マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

経営上の唯一のミッション「 MSV」

Chapter

P31 経営モデルの構築と成長戦略の進化
P33 価値創造モデル
P35 アセットの積み上げ実績
モデルの基盤
P37 「アセット・アセンブラー 」

MSVを⽀える経営体制

企業情報

2

P39 積み上げてきた経営リソース
P41 MSV の前提としてのサステナビリティ
P45 価値創造の成果（財務・非財務ハイライト）

29 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 30

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経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

長期に目指す姿「 アセット・アセンブラー 」モデルによる飽くな き成長の追求

経営モデルの構築と成長戦略の進化

持続的成長を
確固たるものへP35「アセットの積み上げ実績 」参照▶ア ジア合弁事業 100％化並びにインドネシア事業の買収完了 (2021.1)

コ ー ポ レ ー ト アク ション

日本国内にお ける
コスト構造改革の推進▶ 酒 井健二が代表取締役社長に就任「 サバイバルチャレンジ」の取り組み(2009.4)
 ジア合弁事業の連結化を発表▶ア(2014.2)

成長するアジア市場の取り込み▶ 国 内事業の再編 、事業別に事業会社に分社化
田堂哲志が代表取締役社長に就任(2015.4)▶ 米 国 Dunn-Edwards の買収を発表(2016.12)▶ 持 株会社体制に移行 (2014.10)

中期経営計画2009- 2014（2009年5月公表）

基本戦略▶ コ スト構 造 の 改 革／ 既 存 事 業 の 売 上・利益拡大／新市場の創造▶ アジアでの持続的成長・収益体質強化／北米収益基盤の強化
定量目標・
実績

2014（日本基準）
計画

実績

売上高

2,500 億円

2,606 億円

営業利益

250 億円

334 億円

営業利益率

10.0%

12.8%

成果

▶ 国 内 中 心 に 徹 底 したコ スト 削 減 で、収益性を大きく改善し、目標を達成

課題▶ リーマンショック後 の 緊 急 対 策として、
長期視点の投資も抑制したコスト削減を断 行したため 、現 状 の 設 備 老 朽 化や 人
材高齢化を招く▶ 2 014 年に連結化したアジア合弁事業を通じた中国・アジア地域での成長

安定した地域・
事業ポートフォリオの確立▶欧 州自動車用・インド事業のウットラムグルー プへ の譲渡 (2021.8)▶ウ ットラムグルー プからの株主提案に基づく社外取締役の増員 (2018.1)となる基盤を作る▶事 業構造を大きく変え 、アジアに立脚した事業展開を図り、成長性・収益性の高い汎用塗料の割合を高める
2017（日本基準）
計画

実績

売上高

7,000 億円

6,053 億円

営業利益1,050 億円

750 億円

15.0%

12.4%

営業利益率

成果
 内 事 業を再 編し 、事 業 別に分 社 化 、
▶国
持株会社化

▶ア
 ジア合弁事業の連結化による大幅な
収益成長

課題
▶円
 高に加えて、中 国 の 環 境 規 制 などに伴う原材料費高騰の影響で、計画未達▶ア ジア合弁事業 100% 化による利益の取り込み

希望退職制度「 ネクストキャリアプラン」実施（2022.9）▶ 豪 州 DuluxGroup 、トルコBetek Boya の買収を発表 (2019.4)

サステナビリティ▶ 田 中正明の社長 CEO 就任を発表 (2019.9)▶自 律型サステナビリティ体制の深化 (2022.1)

P41▶気 候関連財務情報開示タスクフォース提言へ の賛同 (2021.9)

2021- 2023

売上収益
営業利益
営業利益率

2017

中長期経営戦略 」参照

▶財
 務戦略

P55

▶M
 ＆A 戦略

M＆Aを含む非連続な成長も視野にP59

塗料市場の成長性やキャッシュ・フロー の安定性を活用し、新たなパートナー の参加を積極的に検討▶サ ステナビリティ戦略

P41

持続的な成長に向けて、ESGを通じて事業機会を拡大

2020
計画

実績

854 億円 1,050 億円
14.0%

869 億円11.1%※ 国際会計基準（ IFRS）に準拠して再計算した数値

成果

将来の持続的な成長のための組織基盤を着実に強化▶M & A（ D u l u x G r o u p 、B e t e k B o y a ）に よる
オセアニア・トルコでの事業拡充▶ア
 ジ ア 合 弁 事 業 1 0 0 % 化 、イ ンド ネ シ ア 事 業
買 収を発 表課題

2021 年 3 月発表
定量目標・実績

2023 年 2 月発表

2022

2023

実績

計画

売上収益

13,090 億円

11,000 億円

14,000 億円

営業利益

1,119 億円

1,400 億円

1,400 億円

8.5%

c.13.0%

10.0%

営業利益率

成果

「アセット・アセンブラー 」
モデルの強さを再認識▶厳 しい事業環境においてもレジリエントな成長を実現▶低 利調達コストにより優良な会社の買収において初年度からEPS 向上」
モデルの強み▶「アセット・アセンブラー
▶金 利上昇局面はさらなる機会に中長期の サステナビリティの向上と収益性の改善▶営
 業 利 益 率 は2018 年 度に13.8%を 達 成 するも 、
2019 年度は減損損失 、2020 年度はコロナ影響などにより目標未達

セグメント別概況（2022 年 ）成長・収益性改善

P23「アセット運用報告」参照▶E
 S G を 通じた 事 業 機 会 の 創 出 や C O 2 排 出 ネット
ゼロへの取り組み▶ 国 内設備の老朽化、従業員の高齢化へ の対応として、DXの活用や優秀な人材獲得「 アセット・アセンブラー 」
モデルの競争優位性
1

低ファンディングコストのメリットを十分に活用できる力2

持株会社の介入によらず、アセット会社のEPS寄与を維持・拡大する力3

当社の経営モデルに共感する世界中の優秀な経営クラスのタレントを惹き付ける力

塗料周辺事業米州

日本

995
DuluxGroup

3,149

24%

8%

1,861
14%

2,578

地域別
売上収益構成比20%

自動車用塗料

その他塗料

682

189

工業用塗料

954

5%

1%
7%

10%

1,638

P 37「「アセット・アセンブラー 」
モデルの基盤」参照

13%

事業別
売上収益構成比2022

13,090 億円 63%%

NIPSEA中国以外

1,351

ファインケミカル

13,090 億円 34

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Inorganic Growth

高いキャッシュ・フロー創出力をもとに、財務基盤を強化し、M&Aや事業投資など成長のための資金を確保

2022

31 ｜

強固な成長基盤をさらに強化

グローバルな成長基盤をさらに強化するとともに、新たな課題に積極的に対応▶成 長する塗料市場において、競合他社を上回る売上
売上収益イメージ（2009～2022年度）

Organic Growth

長期目標に至るまでの「３年後のマイルストーン」
P85▶ア セット別戦略

6,102 億円 7,500 億円 7,811 億円
14.0%P 49「 MSV 実現に向けた（2021年3月公表）

基本戦略
 存セグメントの徹底的な強化▶既▶ポ ートフォリオ拡充の加速▶収 益力の向上▶ “ Global One Team” 運営強化※

中長期経営戦略P51「中期経営計画（2021-2023年度）の概要と進捗」
参照

N-20

実績

2024-

中国自動車用合弁（2021.11）／ NPT（2023.2）

中期経営計画（2021-2023年度）（2018年5月公表）

定量目標・
実績

P59

▶V
 ital Technical（2021.3）／ Cromology（2021.10）／ JUB（2021.10）／

2018- 2020

基本戦略
 重要市場である中国で“Dominant”
▶最

P91

▶日
 本ペイントコー ポレートソリュー ションズ
（ NPCS ）設立（2022.1）／

複数の M&A によるアセット積み上げ（2015年5月公表）

定量目標・
実績

日本事業の収益性改善▶ 田 中正明の代表取締役会長就任を発表(2019.2)

サバイバルチャレンジ Ⅲ

・売上収益CAGR1桁台後半
・売上成長を上回る利益成長▶株
 式の海外売出しを実施 (2022.1)▶ 指 名委員会等設置会社に移行 (2020.3)

2015- 2017

サバイバルチャレンジ Ⅰ,Ⅱ▶若 月雄一郎 、ウィー・シュー キムによる共同社長体制へ移行 (2021.4)

NIPSEA
中国

4,507

汎用塗料

8,275

Integrated Report 2023

｜ 32

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OUTCOME

企業情報

信頼の深化

アセットのさらなる強化

株 主 価 値 最 大 化

価値創造モデル

EPS

取引先

価値創造モデルを支えるのは、①既存事業のEPS向上、②M&Aを活用したEPS向上、③PERの最大化、の3つです。

世界人口・1 人当たりGDP の増加、都市化の進展

技術系人材の育成
研究開発の強化● 生産設備などの維持・増強● サステナブル製品の開発
●

自律性と
結果責任

日本グループ

競争優位性

1
2
3

P37 参照顧客基盤

中国国内の販売店数
104,000 店● 建築用塗料事業におけるNo.1 シェアの国・地域数
13ヵ国・地域●

低ファンディングコストのメリットを十分に活用できる力
持株会社の介入によらず、アセット会社の EPS 寄与を維持・拡大する力
当社の経営モデルに共感する世界中の優秀な経営クラスのタレントを惹き付ける力

ブランド

中国ブランド評価機関のブランド賞
7 年連続で1 位（壁面用塗料部門）● 豪州ブランド表彰
1 位（ DuluxGroup の各種ブランド）
●

●
●
●

中期経営計画（2021-2023 年度）

財務戦略

M&A 戦略P8 5 参 照

サステナビリティ戦略

P41 参照サステナビリティ基本方針

P5 5 参 照

マテリアリティP5 9 参 照

R&I 格付 A

株主総利回り（ TSR ） 152.5%

リスクマネジメント

P 121 参 照

自然・環境
●

●

GHG 排出量（スコープ 1,2、グローバル）

55.6kg/ 生産量 t

GPIF が採用するESG 株式指数

6 つ全てに選定

グローバル行動規範▲

P9 9 参 照▲▲

コーポレート・ガバナンス

ネットD/Eレシオ 0.50 倍

P5 1 参 照▲

アセット別戦略▲

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

技術系人材（グローバル） 3,895 人

東京大学との共同開発
新規抗ウイルス材料● ウットラムグループへ譲渡
欧州自動車用事業・インド事業

P4 9 参 照▲

33 ｜中長期経営戦略▲

価値創造を支える基盤

81%（日本グループ）

女性幹部職比率（グローバル） 24.8%

財務基盤

▲

地球温暖化防止への取り組み● 適切な水利用● 環境配慮型製品などの開発を通じた環境負荷の低減

連結従業員数（海外比率）
33,763 人（89.2% ）● 従業員満足度●

新製品販売指数（ NPSI ） 20%（ NIPSEA グループと日本グループの合計）●●

競合他社との競争激化

Dunn-Edwards

△

○

広告宣伝・
マーケティング活動の推進● 消費者からの認知度向上● 国際コンペティション「 AYDA Awards 」
開催● 社会貢献活動の推進

自然・環境

P22 参照●▲サイエンス+
イマジネーションの力で、わたしたちの世界を豊かに。

NIPSEA グループ

▲

気候変動、
環境意識の
高まり

充足

社外パートナーPurpose●

財務規律の徹底
負債調達を優先、
レバレッジ余力の維持● 金融機関・格付機関との対話促進● グローバルな投資家基盤の構築

ダー へ の 責 務 の

人材・組織

●

□

ブランド

●

ーク
ホル

●

世界各国の消費者への供給を可能にする販売網の構築● 不動産ディベロッパーなどとの戦略的提携の推進● 自動車メーカーなどとの強固な信頼関係の構築

財務基盤

M&Aによる拡大

DuluxGroup

Betek Boya

AI・
デジタル技術の進化

政府技術

Cromology●

地政学リスクの
増加

従業員

金融機関

財務・非財務リソースの蓄積・拡充

●

JUB

●

顧客基盤

塗料のみならず、さらにその周辺領域へ

既存事業の拡大

社外パートナー
世界的なインフレーションの進行

Paint++

自律・分散型経営●

大学・研究機関などとのオープンイノベーションの推進● 自動車メーカーなどとの共同研究の推進● 投資家、
ステークホルダーとの対話の促進● ウットラムグループとのパートナーシップの進化・深化P35 参照「アセット・アセンブラー」
モデル
による飽くなき成長の追求

技術

の最大化

▲

多様な人材が活躍できる職場づくり● 変革を受け入れ、働き方を見直す●「 Purpose「」グローバル行動規範」の浸透● リスクマネジメントの実効性向上●「アセット・アセンブラー」
による中長期経営モデル

PER

の最大化

OUTPUT▲▲P39 参照

人材・組織
外部環境

ス
テ

経営モデル

INPUT
財務・非財務リソース

MSV

顧客

P124 参照

Integrated Report 2023

｜ 34

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企業情報

MSV
株 主 価 値 最 大 化

アセットの積み上げ実績

EPS

の最大化

既存事業では、各地域の優秀な経営陣が自律的な成長を志向すると同時に、グループ間で技術力、販売網、購買力、ノウハウ、ブラ

PER

の最大化

ンドなどを主体的に共有することで、シナジーを生み出しながら拡大していきます。また、良質で低リスクのM&Aを実施することで、業績を押し上げるだけでなく、新たに獲得したブランドや人材を積み上げ、グループ間で活用しながら、さらなる成長につなげています。

積み上げた成果（2022 年）
売上収益：

既存事業 ：

8,636 億円

（2018 年比137.6%）

新規 M&A ：4,454 億円

（2018 年以降に買収した会社の売上収益合計）

主なブランド数 ：40（2018 年比363.6%）

主なパートナー：会社の CEO 数

18 名（2018 年比163.6%）

技術系人材

：

2022

13,090 億円 （2018年比208.6%）

3,895 名JUB（2022）

109 億円※3

Cromology（2022）

975 億円
2021

M&A の

Vital Technical（2021）（2018 年比126.3%）▲

約各アセットの詳細は、P39「積み上げてきた経営リソー ス」参照

積み上げ

34 億円

※2

PT Nipsea（2022）

PT Nipsea

523 億円2019
Betek Boya（2022）

705 億円※1

DuluxGroup（2022）

2,066 億円

既存事業の拡大
既存事業（2022）

8,636 億円®

パートナー会社※ 1 超インフレ会計を適用後の数値

35 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

※ 2 Vital Technical の業績は 9ヵ月分を表示。為替レートは 1MYR=26.61 円を適用

売上収益

ブランド

マネジメント

技術※ 3 7ヵ月分の業績

Integrated Report 2023

｜ 36

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MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報「アセット・アセンブラー 」
モデルの基盤当社の「アセット・アセンブラー 」
モデルというプラットフォームには、次の3つの点において優位性があります。

もちろん 、重要な子会社に対するガを組み合わせた上で、さらなるEPS 寄

一方で、健全な警戒心を持ちながら 、

バナンスは共同社長も担った上で、一与の増幅が可能なプラットフォームは、

EPS 拡 大 を 志 向しています。① 優 良

定 額 以 上 の 資 本 支 出や社 長クラスの多くの優秀な人材を惹き付ける力があな会社を適切なバリュエーションと最報 酬や選 解 任につ いては親 会 社 が 担ります。

適なファンディングで積み上げ続ける

当 社 グル ープ 入りしたCEO 自らが力 、② 買 収 後 の 会 社 の 潜 在 力を開 花

こうして自律性と結果責任の組み合

そ のメリットを実 体 験として伝 播するさせる力 、③優秀な人材を惹き付けてわせを最適化し、子会社の潜在成長力

ことで、新しい買収でも同様の共感を

連邦経営を拡大させる力、を備えた当を引き出す力こそが 当 社 の 優 位 性 の生み出します。

社の「アセット・アセンブラー 」モデル

います。

1

低ファンディング
コストのメリットを十分に活用できる力

1 つと言えます。また 、こうした考え方

その結果、買収後の円滑なエンゲーは世界的にもユニ ークな存在であり、に基づき、優良な会社を相当数積み上ジメントをもたらし、MSV へ のさらな

MSVという唯一のミッションと併せてげていく力を備えていると言えます。

る貢献が可能になります。こうした当投 資 家 の 皆 様 の 期 待に応えるモデル

3 点目は「 経営クラスのタレントを惹社の考え方は 、世界の数多くのトップであると考えています。

き付ける力」です。当社グル ープのも

人材から共感を得ています。

とでMSVに共感し、自律性と結果責任

当 社 はこうした 強 みに 自 負 を 持 つ「アセット・アセンブラー 」
モデルによる持続的成長イメージ

2

持株会社の介入によらず、アセット会社の EPS寄与を維持・拡大する力3

買収対象会社の前提

価値創出の要素分析

・安定的な収益力
・優秀な経営陣

・対象会社のバリュエーション（負債 or 株式）
・当社ファンディングミックス— 円の低金利が前提— 負債調達優先だが、EPS 向上を前提に株式（資本調達）も視野

当社の経営モデルに共感する世界中の優秀な経営クラスのタレントを惹き付ける力

対象会社バリュエーション

EPS

EPS 向上

1 点目の「ファンディングコストの低なく継続的に買収を積み上げることが冒 頭 で2 点 目として 挙 げた
「 EPS 寄さ」はM&Aにお いて 極 めて 重 要 な 要

可 能となります。対 象としてはリスク

与を維 持・拡 大する力」は 、まず 買 収

素です。安定通貨でありながら 、低金の低い安定収益企業であり、そ のよう対 象 会 社 の 魅 力 やリー ダーシップ の利が継続する日本円をベースにするこな対象会社は相当数に上ります。ここ

強さ 、特にCEO の 資 質 が 高 い 会 社にとで、金利がより高くなった欧米企業での 重 要 な 構 成 要 素は 、① 買 収 対 象

対する目利き力に現れます。

に対し、その優位性は拡大しています。

会 社 のバリュエーション（ PER）、② 負

加えて、当社は買収後も対象会社のリスクの 低 い 当 社 資 産 の 集 合 体 は債と株式の最適なファンディングミッ

ブ ランドや 歴 史（ Heritage）に対 する相応にレバレッジをかけることが可能

クス、の 2 つです。右 図で示す例 のよリスペクトを失わず、優秀な人材の モであり、足元の低金利下における買収

うに 、低 い PERで 良 質 な 買 収 をすれ

チ ベ ーションを 高く維 持 することで、では負債調達を優先することで、通常

ば 、そ のミックスによってEPS が相当

本 社 が 管 理・干 渉 をせ ずにスケール

EPSは増大します。しかし、デットキャに増 大します。当 社 のファンディング

メリット などを 提 供 することにより、パシティの 制 約 はいず れ 買 収に限 界コストの 優 位 性は 、低リスク・安 定 収

パ ートナー 会 社 が EPS 寄 与 の 拡 大 ををもたらします。それに対して、当 社

益資産の集合体によるレバレッジ力と、続けられます。

は 株 式による調 達 も 視 野に入 れておMSV の前提条件である金融機関へ の

37 ｜

責 務 の 充 足を両 立させる経 営 力にあ報や 判 断 力にお いて 優 位 であるといPER の 会 社を買 収 すれば 、全 額 株 式

ると言えます。

う考え方はなく、むしろ現地子会社の対 価 であっても 基 本 的にEPSは 増 大

低ファンディング力は多くの日本企

自律的な判断を促す方が意思決定のします。そこに最 適なレバレッジ 水 準

業に共 通するため 、アセットを集める

遅 滞を避 け、競 合 企 業に打 ち 勝 つ 迅で の 負 債 を 組 み 合 わせ れば 、EPS のだけなら 、どの企業でも可能かもしれ

速・適切な判断が可能という考え方が最大化を実現することができます。こません が、当社独自の能力としては次ベ ースにあります。日本から世界全て

れらの手法を繰り返すことにより、デッの2 点となります。

を管理することは不可能であり、意味

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

低
低

高

高
レバレッジ
（負債）

買収マルチプル

and/or（例）
対象会社：当期利益 500 億円
買収マルチプル（ PER ）
：10 ～15 倍
全額負債の場合：EPS は c.+20 円前後※
全額株式の場合：EPS は c.+10 円前後※
負債と株式のミックスの場合：EPS は +15 ～20 円が可能※

EPS※ 金利水準、対象会社の負債水準、無形資産償却、使用自社株式の評価により変動

低高
当社株式 PER（資本）

そこには 、親会社が子会社よりも情り、高いPER 株式を使い相対的に低い

トキャパシティの 制 約を受けず、上 限

当社ファンディングミックスがありません。

・大型買収であっても、低利資金調達と高 PER 株価の組み合わせにより、初年度からの EPS 向上は十分可能
・安定収益企業の買収を合理的なバリュエーション、最適なファンディングミックスで調達することにより、上限のない EPS 向上が可能

・アセットは収益源：「アセット・アセンブラー 」
モデルにおいては、例え低成長であっても、EPS へ即時・持続的に寄与するアセットを獲得（アセットは安定した収益を十分に長く生み出すことが前提）

Integrated Report 2023

｜ 38

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企業情報

積み上げてきた経営リソース「アセット・アセンブラー 」
モデルに必要不可欠な財務・
6 つの資本分類

人的資本

製造資本

社会関係資本

人材・組織

技術

社外パートナー● 地産地消や多様な使途のある塗料● 優 れた 技 術 は、社 会 課 題 や 顧 客● 各国市場に精通したグループ人材● イノベーション創出の担い手である

非財務リソース
知的資本

財務資本

自然資本

顧客基盤

ブランド

財務基盤

自然・環境

● 世 界 中 の 顧 客に質 の 高 い 製 品や● 各地域・事業における顧客との長● 顧客や消費者は製品・サービスに● 持続的成長の実現には、M&Aや新● 塗料・周辺事業を傘下に抱える企● 大学・研究機関などのアカデミアと● 中国建築用事業を支える圧倒的な● 技術力・品質の高さを示す「 NIPPON● 日本という安定通貨・安全市場で● エネ ル ギー の 使 用 量 削 減 などに● 中国不動産トップディベロッパーな●「立邦」
ブランドの高い認知度（中国）● 塗料ビジネスは設備投資負担が軽く、● 先進的な生産体制による自然環境● アジア事業一体化などに伴い、強固● 自 主 基 準に基 づく適 切 な 管 理に

「アセット・アセンブラー 」
モデルに必要不可欠な
財務・非財務リソース「アセット・アセンブラー 」
モデルの観点から見たリソースの重要性

リソースの具体例

市場では、社会課題や顧客ニーズを的確に把握し、ソリューションを迅速に提供できる優秀な経営陣、多様な人材・強い組織力が不可欠（世界 45ヵ国・地域に計 33,763 人、海外従業員比率：89.2% ）● 積極的なダイバーシティ& イン

クルージョン（女性幹部職比率：
24.8% ）

● 高い従業員満足度（日本グループ：

81% ）● 塗装技術、
材料合成分散技術、界面表面技術などのコアテクノロジー● サステナブル製品の開発力（次世代自動車産業・脱炭素社会を見据えた「加飾フィルム」、抗ウイルス・抗菌
塗料、高耐久性道路用遮熱塗料、次世代環境配慮型船底防汚塗料など）● 工場の自動化を促進するなど、世界

有 数 の 先 進 的な生 産 体 制
（中 国、
豪州など）

の積極的なオープンイノベーション
活動（東京大学など）● 自動車塗装技術を応用した自動車メーカーとの共同開発（トヨタ自動車株式会社など）● ステークホルダーに対する責務の充足、株主価値の最大化
P2 2 参 照● ウットラムグループとの 60 年以上にわたるパートナーシップ

期の信頼関係に根差した強固な顧客基盤は、収益や製品供給の安定化において重要な要素であり、製品やサービスの改善にも貢献

販売網（104,000 店）

どとの戦略的提携● 日米欧を代表する自動車メーカー、

自動車部品メーカーとの長期安定
的な関係● 工業用や塗料周辺事業などの BtoB

ビジネスにおいて、国内外で高シェアを可能にする顧客との強固な信頼関係● 独自の企業文化、ノウハウを有し、対する信頼度を重要視しており、信頼の証である企業ブランドや製品
ブランドは世界で幅広く事業展開する上で必要不可欠な資源

ブランド（グローバル）PAINT 」

● インドネシア建 築 用 事 業において“Top of Mind”として高い消費者評価●「 Dulux「」Selleys」など、DuluxGroupが有する各種ブランドの圧倒的な
消費者の認知度（豪州）● 建築やインテリアデザインを学ぶ
学生を対象とした国際コンペティ（ア ジション「 AYDA Awards 」開 催
ア16ヵ国・地域で実施、エントリー
総数 50,000 名超）技術・最先端設備へ継続的に投資可能な潤沢な資金が必要であり、キャッシュ創出力の向上と強固な財務基盤は必要不可欠の調達力を最大限に活用

キャッシュ・フ ロー 創 出 力 が 高 い（営業キャッシュ・フロー：1,124 億円）
な財務基盤を確保（ネットD/Eレシオ：
0.50 倍、資本合計：1 兆1,554 億円）▲

だけでなく、MSVも熟知した優秀な経営陣

グローバル技術系人材（計3,895 人）

サービスを提供し、社会課題を解決するイノベーションを創出するためには、産学協創や投資家との対話をはじめ、社 外 のパートナーとの連携・協働が不可欠▲▲

P47 参照● 各国・地域の市場特性を理解する

ニーズに応えるためのイノベーションを創出するとともに、製品の安定供給を可能にするなど、競争優位性を高めるために必要不可欠

P 46 参 照● 国 内 外 の 各 パートナー 会 社 が 有● 国内外の技術・研究部門、技術者同士の交流を通じた技術共有● 世界最先端の生産技術・ノウハウの共有● 産学協創で生まれた日本発の技術

や 製 品 をグ ループ 間 で 共 有し、
グローバルに展開● ウットラムグループに対して、欧州▲「マテリアリティ」
の詳細は、P41 参照

ブランドの海外展開
PAINT 」

● 高い認知度を誇るブランド製品をグループ間で共有し、グローバル展開（豪 州「 Selleys 」ブ ラ ンド の
アジア展開など）

レスポンシブル・ケア活動の推進（日本など）● 強固な財務基盤や資金調達力を背景に、国内外パートナー会社のM&A
や最 先 端 設 備 への 積 極 的な投 資を可能にし、グローバルでの成長を実現
P 55 参 照● 塗料工場で使用する先端技術・環境

技術のグループ間での共有、社会
課題解決型製品のグループ間共有、
グローバル展開を通じた環境負荷の軽減

P3 1 参 照● 気候変動● 気候変動● 気候変動● 資源と汚染● 気候変動● 気候変動● 労働安全衛生● 資源と汚染● 資源と汚染● 資源と汚染● 労働安全衛生● 資源と汚染● 資源と汚染● 社会課題を解決するイノベーション● 労働安全衛生● 労働安全衛生● コミュニティとともに成長● コミュニティとともに成長● 社会課題を解決するイノベーション● コミュニティとともに成長● コミュニティとともに成長● 社会課題を解決するイノベーション● 社会課題を解決するイノベーション● 社会課題を解決するイノベーション● 社会課題を解決するイノベーション● 大学・研究機関などとのオープン● 世界各国の消費者への供給を可能● 広告宣伝・マーケティング活動の● 財務規律の徹底● 地球温暖化防止への取り組み● 自動車メーカー などとの共同研究● 不動産ディベロッパーなどとの戦略● 消費者からの認知度向上● 負債調達を優先、
レバレッジ余力の● 適切な水利用創出▲「中長期経営戦略」
の詳細は、P49 参照● 技術力・品質の高さを示す「 NIPPON

よる水利用● 化 学 物 質 の 適 切 な 管 理に向けた● ダイバーシティ&インクルージョン創出

中長期経営戦略を通じたリソース強化策

開する顧客情報のグループ間共有
や、顧客へのきめ細かなサポート
により、顧客との関係強化を実現

自動車用事業・インド事業の再建にかかる追加費用・投資を負担してもらうことでリスクを軽減▲

特に関連するマテリアリティ● 自動車メーカー などグローバル展への影響を低減（米国、豪州、中国など）

防汚塗料、遮熱塗料などの開発を通じた環境負荷の低減▲

する成功事例やノウハウの共有により、適切な人材配置や組織構築、経営の高度化を実現（ NIPSEAや
DuluxGroup が 有 する 市 場 シェア
向上策やESG 対応など）

よる地球温暖化防止への取り組み● 競争優位性の高い水性塗料、船底各市場で高いプレゼンスを誇る国
内外のパートナー会社（ NIPSEA 、
DuluxGroupなど）「自律・分散型経営」
によるリソースの活用、自律的シナジーの創出、経営の高度化（事例）

業として、原材料や電力、水などの資源は必要不可欠であり、サステナ
ビリティの観点からも重要● 多様な人材が活躍できる職場づくり● 技術系人材の育成● 変革を受け入れ、働き方を見直す● 研究開発の強化●「 Purpose「」グローバル行動規範」● 生産設備などの維持・増強の浸透● リスクマネジメントの実効性向上● サステナブル製品の開発

イノベーションの推進の推進● 投資家、
ステークホルダーとの対話の促進● ウットラムグループとのパートナー

創出

創出

創出

創出

にする販売網の構築的提携の推進● 自動車メーカーなどとの強固な信頼

関係の構築

推進

● 国際コンペティション「 AYDA Awards 」の開催● 社会貢献活動の推進

維持● 金融機関・格付機関との対話促進● 環境配慮型製品などの開発を通じた環境負荷の低減● グローバルな投資家基盤の構築

シップの進化・深化

39 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 40

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

MSV の前提としてのサステナビリティ

自律型サステナビリティ体制

取締役会

共 同 社 長 のリー ダーシップ のもと、
マテリアリティに対応した「環境&安全」、
マテリアリティに基づくを要諦としています。将来的な法規制て、収益の拡大や期待値の向上（EPS・「人とコミュニティ」、「イノベーション」、

サステナビリティに対処することや、社会が求める具体

PERの 最 大 化）を図り、MSVを実 現し

より横 断 的 な
「ガバ ナンス」、「 調 達」の的な課題の変化へ競合他社に先んじてていきます。

5つのサステ ナビリティ・チームを 組

当社が「EPS・PERの 最 大 化」につな

対応することを通して、費用増加の回がる活動を推進する上で、顧客・取引先・避や事業リスクそのものの抑制などを従業員・社会などへの責務を十分に果見込んでいます。

たすことが大前提であると考えています。

当社は、マテリアリティに関するリスク・2020 年にグローバルの視点で特定機会を中長期的な視野で幅広く把握すしたサステナビリティを巡る重要な課題

る一方、マテリアリティそのものに変化（マテリアリティ）
に関する取り組みは 、がないかを注視しつつ、「アセット・アセ

こうした責務を果たすものです。そして、ンブラー 」
モデルのもとで、成長戦略を

事業機会を見出し、新市場に参入する

支えるイノベ ーション創出などにつななど、当社ビジネスに直結させることげています。こうした 取り組 みを通じ成しています。各パ ートナー会社の自株主価値最大化（ MSV ）経営モデル「アセット・アセンブラー」

サステナビリティ
マテリアリティ（重要課題）

委嘱

報告（随時）

取締役
代表執行役共同社長

律 性 を 重 視した「自 律・分 散 型 経 営」

提案のもとで、各テーマに長けたビジネス
リー ダー を中心にグローバルな取り組
みを進めています。

サステナビリティ部
指名・委嘱

チームリー ダー は 、共同社長に向け

5 つのサステナビリティ・チーム

て進捗や提案をおおよそ四半期に一度の頻度で直接報告し、共同社長は取締
役会に随時報告することで、取締役会
はサステナビリティに関する活動を監

ステークホルダー
外部有識者

対話

環境 &
安全

人と
イノベーション
コミュニティ

ガバナンス

調達

督しています。
▲

マテリアリティの特定プロセス

P 108「 取 締 役 会 の 議 論 」参 照

国内外パートナー会社 、各機能部門

ステークホルダーの意見

社内議論

ミドルリスト作成

社内アンケート

ESG 開示ガイドラインや ESG 評価機関評価、

グローバルリスクなどを反映新 設した ESG 委 員 会（当 時）を 2020 年 4 月

グローバルに発生しているリスクを踏まえ行動規範などの11 のグローバルスタンダードに開催し、マテリアリティ特定プロセスを審るため、化学セクター のリスクシナリオにつを抽出し、ロングリストを作成、統合選択し、員などのアンケート調査を実施。32 のミド

ポートなどを参照し、議論に反映させた。グをもとに、当社が求められている75 の項目

32 のミドルリストにまとめた。

社内議論議した。委 員 25 名とESG 推 進 部（当 時）部
ルリストについての意見を集約した。

いて Vigeo EIRIS 社 のコントラバーシーレ

ローバル化学セクター企業、先進的日系企業全般をピア企業として参考にした。

ステークホルダーの意見

社内議論
ステークホルダーにとっての重要度と当社

承認

マテリアリティの候補について、各種ステーク

2020 年 7 月の ESG 委員会（当時）で審議し、8 月の取締役会で最終承認を得た。

ホルダー や独立社外取締役からの意見をヒ

ティグループ を 候 補として 特 定した。海 外作成した。

アリングした上で、社内議論を経て最終案をサステナビリティの観点で6 つのマテリアリ

パートナー会社との議論と合意を特に重視した。

当社は2023 年3月、取締役会において「サステナビリティ基本方針」
を決議・公表しました。当社グル ープのサステナビリティは 、「アセット・アセンブラー 」
モデルを通じてMSVを追求する前提であり、MSVをゴールとするものであることを改めて認識した上で、パートナー会社の自律性を重視した「自律・分散型経営」のもとで、サステナビリティを推進することを明記しました。

社内議論

ステークホルダー の意見

グループにとっての重要度を踏まえ、事業のサステナビリティ基本方針

サステナビリティ基本方針
日本 ペイントグル ー プ は 、環 境 など自然 資 本 の 保 全・多 様 性 の 確 保 などによる人 的 資 本 の 拡 充・社 会 課 題を解 決するイノベーションの創出などを持続的な成長の機会と捉え、グループを構成するパートナー会社が、サステナビリティ
戦略を自律的に策定し事業活動を行います。そ のうえで 、適切なグル ー プガバナンスの もとマテリアリティに関するリスク・機 会を把 握し、顧 客・取 引 先・従 業 員・社 会などへ の 法 的 、社 会 的 、倫 理 的 責 務を十 分に果たしたうえで 、
経営上の唯一のミッションで ある「 株主価値最大化（ MSV ）」を実現します。

マテリアリティ特定マップ

か な り 高い

最低限の労働基準
税の透明性
生物多様性

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

人権尊重
従業員能力開発
ダイバーシティ&
インクルージョン

クリーンテクノロジー
消費者責任
データセキュリティ プライバシー
フォレンジック会計
労働条件と社会的保護

かなり高い

気候変動

エネルギー、水を含む資源の効率的利用
廃棄物管理
汚染の防止
環境サプライチェーン
プロダクトスチュワードシップ

コミュニティ参画開発
富の創出

高い

41 ｜

資源と汚染

コミュニティとともに成長

高い

ステー クホルダー に とって の重 要 度

非 常 に 高い

腐敗防止

ダイバーシティ& インクルージョン

当社グループにとっての重要度

気候変動

主なポイント（2020 年 8 月 -2023 年 2 月）
ESG ステートメント

労働安全衛生労働安全衛生サステナビリティ基本方針（2023 年 3 月 - ）MSV の位置付け

持続可能性改善計画を推し進めることは、
新たな事業機会や MSV につながると記載

MSV をサステナビリティのゴールとすることを明示

事業モデル

塗料とコーティング事業を前提に策定。
達成するためのアクションに言及「アセット・アセンブラー」
モデル、「自律・分散型経営」
を前提に策定策定手続きを中心に議論し、ESG 委員会（当時）
取締役会で最終承認（2020 年 8 月）

取締役会にて議論し、決議（2023 年 3 月）

コーポレート・ガバナンス

社会課題を解決するイノベーション創出
技術イノベーション
感染症対策

非常に高い

Integrated Report 2023

｜ 42

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

MSVの前提としてのサステナビリティ

チーム

当社の目指すもの

マテリアリティ
気候変動

MSVロジック・ツリー
環境 & 安全低炭素・環境配慮型製品の開発＋

労働安全衛生の確保

MSV

PER

人と

サステナビリティ

コミュニティ

変化やその影響• オペレーションやサプライチェーンに影響を及ぼす
気象事象（洪水など）や気候への影響（水ストレスなど）の増加• 気候変動への適応と脱炭素化による調達費用の増加• 低炭素社会への移行期における顧客・消費者の期待や行動の変化• 性能劣化による製品クレームやブランド毀損（極端な気温による影
響など）

資源と汚染

• 廃棄物処理の制限、処理費用の増加などの規制の変化や影響• 供給の制約や資源不足に伴うコストの増加• コミュニティに被害を及ぼすような重大事故や汚染

持続可能な資源の利用や環境・生物多様性の保護は、当社グループの事業やコミュニティにとって不可欠です。製品とサプライチェーンにおけるライフサイクルと資源循環の改善に取り組んでいきます。

調達（土壌や地下水など）• 循環型経済への移行期における顧客・消費者の期待や行動の変化• 火災などの大規模な災害・事故による資産への被害、サプライ

当社グループが手掛ける事業には、従業員やサプライチェーン、コミュニティに影響を及ぼしかねない重大な安全衛生上のリスクが存在します。これらのリスクを適切に管理し、被害を防止するために、特に深刻度の高いリスクへ重点的に対応していきます。

チェーンの寸断、人的被害、コミュニティへの重大な被害• 工場や工程の新設・改修などの重大な変更による安全管理の有効性の喪失ダイバーシティ&インクルージョン• 多様な人材の拡充を怠れば、従業員エンゲージメントの向上や継当社グループを取り巻く人々を尊重し、多様な価値観を積極的に受け入れることは、持続的な成長にとって重要です。多様な発想、考え方を尊重することで、イノベーションと成長を促進していきます。

続的なイノベーション創出が阻害され、成長戦略に支障• ダイバーシティに関する活動を適切に実行できなければ、パーセプ
ション（認識）
リスクに直面
（従業員に十分に評価されないプログラムやキャンペーンを実施する企業に対し、世界的に厳しい視線が注がれている）

コミュニティとともに成長• コミュニティとつながり、投資する善良な企業市民として認知され• サステナブル製品市場の成長（極端な気温に対応した低炭素製品の普及・製品の性能向上など）• 気候関連のビジネスチャンスを捉えた新製品・サービスの開発• サステナブル製品の市場成長（再生可能製品、リサイクル製品など）• リサイクル技術、資源効率、循環原料の開発・活用による競争力の強化• 世界のベストプラクティスの採用・共有によるリスクの最小化• ブランド評価と従業員エンゲージメントを高め、安全を重視する職場として優秀な人材を獲得• グローバルカンパニーとして多様で優秀な人材を確保• 多様でインクルーシブな組織の構築を通じて、
企業、労働者、コミュニティの豊かさを創出＋

ステークホルダーからの信頼獲得

サステナブル製品の開発（ NPSI ↗・LCA 把握）＋

化学物質管理ガバナンス• 炭素価格設定や温室効果ガス排出量削減目標などの規制の機会多様な従業員の確保・育成※ 詳細は、P5「MSV実現に向けた道筋」
をご覧ください。

イノベーション

リスク

気候変動は、当社グループの事業やコミュニ
ティに影響を及ぼしています。温室効果ガス排出の削減を通じて、気候関連リスクを管理し、機会を獲得していきます。

労働安全衛生EPS

関連するSDGs

バリューチェーンを通じたコミュニティへの投資を通じて、市場の拡大やブランドの強化、コミュニティとの良好な関係を構築し、事業の持続的な成長を実現していきます。

ない場合は、企業ブランドを大きく毀損• コミュニティに配慮した活動が不十分な場合、塗料産業のイメージが低下

社会課題を解決するイノベーション創出• イノベーション創出力が不足した場合、新たな市場への適用が遅れ

今日の社会においては、従来の手法では解決が困難な課題が次々と顕在化しています。当社グループは、パートナーシップを積極的に活用し、イノベーションの創出力を強化していきます。

るなど、将来の企業業績への影響が拡大• バリューチェーンを通じたコミュニティへの投資により、企業ブランドの認知向上• 社会貢献活動によってコミュニティの健全な成長を促進し、当社グループに対するファンが拡大• 気候変動の抑制・適応に寄与する製品市場が拡大• 社会課題を解決する製品やサービスは、長期的に社会貢献や企業業績に大きく寄与

全マテリアリティ※

モデルに適応した自律・分散型の内部統• 「アセット・アセンブラー 」• 社会的責任と関連してコーポレート・ガバナンスの全マテリアリティ※• 調達した原材料がサステナビリティに関する基準に満たない場合、• 取引先に対するサステナビリティ・アンケートを経営の監督制システムが適切に機能しない場合、当社グループに損害＋基準が厳格になる中、将来の課題や社会的要請に先駆けて対応することで、当社グループの存在意
義や競争力が強化

リスクテイクの促進

低コストで持続可能な調達＋

環境・人権リスクの抑制

サプライチェーンが寸断（健全な警戒心のもと、原材料調達に伴う潜在リスクの特定に取り組む）• 紛争鉱物や化学物質管理などに関して責任ある調達を確保できない場合、企業評価に影響を及ぼし、法的な問題に発展

通じて潜在リスクを事前に特定。当社グループのサステナビリティへの取り組みに同調する取引先との協力のもと、より強靭なサプライチェーンの構築やサステナブル製品の開発が可能※ 特定のマテリアリティを対象とするのではなく、全てのマテリアリティにかかわる

43 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 44

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

価値創造の成果（財務・非財務ハイライト）

財務ハイライト
財務基盤

財務基盤

売上収益
2017 年度に米国塗料メーカー、2019 年度に豪州とトル
コの塗料メーカー、2021 年度にインドネシア事業を買収したことに加え、中国を中心としたアジアの建築用事業が大きく成長したことで、売上成長が加速しています。
2022 年度は 、欧州塗料メーカー2 社の買収や製品値上げの浸透、円安が貢献し、6 年連続の増収・過去最高の売上収益を達成しました。

（億円）

15,00013,090
9,983

7,500

0

6,920

6,277

2018

2019

7,726

2020

2021

2022

（億円）

1,500

（%）

13.8

15.0

865

781

40.0

33.82
28.28

11.3
876

1,119
876

8.5

8.8

7.5

750

27.38
22.90

20.0

2018

2019

2019年度は、欧州・インドの自動車用事業における減損
損失の計上により減益となったものの、2020年度以降は3年連続の増益を達成しました。2022年度は、原材料価格の高騰や中国での引当金の追加計上、トルコにおける超インフレ会計適用の影響があったものの、増収効果により、過去最高益となりました。営業利益率については、2019
年度は減損損失の計上により低下し、2021年度以降は原材料費率の上昇などにより8%台で推移しています。

株価収益率（PER）
（倍）

2018

2019

2020

2021

2022

0.0

100.0

921
241
△ 374

0

876

1,124

522

674

△ 354 △ 349△ 528△ 1,024-1,500-4,500

塗料・周辺事業は設備投資の負担が比較的軽く、キャッシュ・フロー を創出しやすいため、プラスで推移する傾向にあります。2019 年度、2021 年度、2022 年度は海外塗料メーカー を買収したことでフリー・キャッシュ・フ
ローはマイナスに転じましたが、営業キャッシュ・フローは毎年安定的に推移しています。

49.3

2018

30.7

18.3

16.7

2019

■ 1 株当たり配当金（左軸）
（円）

2020

TSR（右軸）

15.0

12.9

2021

2022

配当込み TOPIX（ご参考／右軸）
（%）

400.0

321.6
9.0

9.0

11.0

10.0

9.0

181.1

160.7
106.7
84.0

△ 2,607

106.6
120.2

99.2

152.5
117.2

200.0

配当性向30%を目途に安定的かつ継続的な配当を基本方針としています。創業140 周年の記念配当1 円を含めた年間10 円を配当した2021 年度、年間11 円を配当した2022 年度と2 年連続で増配しました。TSRは株価上
昇や増配基調により、2018 年度以降、比較指標である
配当込みTOPIXを上回って推移しています。2022 年度
は増配効果などもあり、152.5%となりました。

△ 3,528

2018

2019

2020

2021

2022

0.0

ROIC

（%）

15.0
11.5
8.8
7.1
7.5

6.8

7.8
6.8

8.8

7.5
5.7

5.4

2018

2019

2020

2021

0.0

2022

※ 2021 年 4 月1 日付で 1：5 の株式分割を実施したため、2018 年 1 月に行われたものと仮定し、算出※※

ネット・デット ／ ネット D/E レシオ

自己資本利益率（ ROE ）／投下資本利益率（ ROIC ）ROE

PERは、当社の将来的な成長期待の表れとして、TOPIX化
学業種平均を上回って推移しています。なお 、2020年度
は、株式市場におけるグロース銘柄の選好や当社におけるM&A実施などの複合要因が重なり、大きく上昇しました。

42.6
32.8

26.6

7.5

△ 1,651-3,000※ 2021 年 4 月1 日付で 1：5 の株式分割を実施したため、2018 年 1 月に行われたものと仮定し、算出

2022

1 株当たり配当金 ※／株主総利回り（ TSR ）■ 営業活動によるキャッシュ・フロー ■ 投資活動によるキャッシュ・フロー（億円）
フリー・キャッシュ・フロー

615

2021

82.8

50.0

0.0

キャッシュ・フロー

1,500

2020

TOPIX 化学業種平均（ご参考）

13.7

0

29.41

株価収益率（ PER ）営業利益率（右軸）

11.3

EPSは 、営業利益などの利益項目の推移に概ね比例しています。2019 年度は減損損失の計上による減益により減少しましたが、2020 年度以降は、増収効果に伴う営業増益により、3 年連続で増加しました。

（円）

0.0

営業利益／営業利益率■ 営業利益（左軸）1 株当たり当期利益（ EPS ）※2019 年 度 のROEは 、減 損 損 失 の 計 上 などによる当 期
利益の減少により前年比で低下したものの 、直近は概ね8%前後の水準で推移しています。ROICは、2019年度、2020 年 度、2021 年 度、2022 年 度に実 施したM&Aや
アジア合弁事業100% 化に伴う有利子負債の増加、株主資本の増加によって投下資本回転率が低下したことで、2019 年度以降低下しています。

■ ネット・デット（左軸）
（億円）

6,000

ネット D/E レシオ（右軸）

5,744

（倍）

0.75

0.56

0.54

4,000
3,109

3,092

4,293

0.50

0.45

2,000

0.50

0.25

塗料・周辺事業は設備投資の負担が比較的軽く、キャッシュ・フローを創出しやすいため、ネット・デットはマイナス推移する傾向にありますが、2019年度以降はM&Aを目的とした金融機関からの資金の借り入れによりプラスに転じています。2022年度のネットD/Eレシオは 、欧州
塗料メーカー2社の買収に伴う有利子負債の増加により、上昇しました。

△893

0.00

0
△0.17

0.0

45 ｜

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

2018

2019

2020

2021

2022

※ ROIC（ IFRS ）：税引後営業利益÷（ネット・デット+ 資本合計）-2,000

2018

2019

2020

2021

2022

-0.25

（社債及び借入金（流動・非流動）※ ネット・デット：有利子負債+
その他の金融負債（流動・非流動））－手元流動性（現金及び現金同等物+
その他の金融資産（流動））

Integrated Report 2023

｜ 46

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

価値創造の成果（財務・非財務ハイライト）

非財務ハイライト
人材・組織

従業員数／海外従業員比率■ 従業員数（左軸）ブランド

海外従業員比率（右軸）

（名）

（%）

40,000

87.8

87.2

87.0

84.2

25,97027,31830,24789.2
100
33,763

20,40220,00050

ブランド評価機関からのブランド賞（中国）

7年連続受賞

2017 年 度に米 国 塗 料メーカー、2019 年 度に豪 州とトルコの 塗 料メーカー、2021 年 度にインドネシア事 業、
2022 年度に欧州塗料メーカー2 社を買収するなど、積極的なM&Aを背景として海外従業員比率は上昇傾向にあり、アジア・オセアニアなどでは 、さらなる成長に向けて人材の増強・増員にも取り組んでいます。海外従業員
比率は2018 年度の84.2%から2022 年度は89.2%へと5.0ポイント上昇しています。

2017

2019

2018
0

2018

2019

2020

2021

2022

※

自然・環境
日本グループの従業員満足度は、2020 年度に過去最高に達したものの、2021 年度、2022 年度と2 年連続で低下しています。収益性改善を目指した変革を進める中で、「労働時間」「 休暇取得」などの項目が改善した一方、希望退 職 制 度を実 施したことで「ビジョンや 方 針 へ の 共 感」
「在籍会社への信頼や安心感」などが低下しました。

（%）

90

83

82

89

81

2018

2019

2020

※

取締役人数 ／社外取締役比率■ 取締役人数（左軸）
（名）

2021

※

55.6

当社グル ープは 、温室効果ガス排出量（スコープ1, 2）を2030 年までに2020 年 度 比37% 削 減する目標をグ
ローバルで掲げており、省エネルギー活動の積極化、再生可能エネルギー の利用開始などの取り組みを順次進めています。2022 年度は 、NIPSEAグル ープの生産構成の変化により増加しました。

2022（Cromologyは2022年～、※ 日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroupが対象
JUBは除く）（kg/ 生産量 t）

100

54.3

51.1

48.8

社外取締役比率（右軸）

（%）

66.7

10

45.5

50.0

2018

2019

72.7
11

11
9

2020

8

2021

50.0

2022

0.0

当社は
「アセット・アセンブラー 」
モデルのもと、中長期的な成長と少数株主利益の保護に向けて、先進的なコーポ
レート・ガバナンスの構築に取り組んでおり、2020 年3月に指名委員会等設置会社へ移行し、2021 年度からは筆頭独立社外取締役が取締役会議長を務めています。
2022 年度は、取締役11 名のうち独立社外取締役が8 名を占めています。

2019

2020

2021

20

13

8

8

8

■ 水使用量（グローバル）

0.50

0.44
0.33

0.36

0.39

0.25

0

2018

2019

2020

2021

47 ｜

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

2018

2019

2020

2021

2022

※ 日本グループ、NIPSEA グループ、DuluxGroup（ Cromology 、JUB は、Dunn-Edwards（2020 年～）が対象
2022 年～）

2022※

建築用塗料事業における水性塗料比率（グローバル）
日本では長期にわたりNo.1シェアを維持するとともに、1967 年以降、ASEAN 事業を積極的に拡大したことで、順次No.1シェアの国・地域数が増加しました。2022 年
度はCromology 、JUBの買収に伴い 、イタリアやクロア
チアなどの欧州5ヵ国が新たに加わりました。

（%）

100.0

83.8

86.7

87.5

89.9

82.2

世界的な環境意識の高まりや環境規制の強化に伴い 、水性塗料の需要が拡大しています。当社の強みである技術力を活用した競争優位性の高い水性塗料製品をグローバ
ルで積極的に開発しており、水性塗料の比率は年々高まっ
ています。

50.0

※ 2018 ～2021 年は水性塗料出荷量
（万トン）
÷総出荷量
（万トン）
で計算。

0.0

率を高める傾向に変化はありません。
日本ペイント（ NPTU ）、NIPSEA（ともに2016 年～）、Dunn-Edwards（2017 年～）
、DuluxGroup（2019 年～）、Cromology 、JUB（ともにの 6 社が対象
2022 年～）

÷総販売量
（トン）
で計算。
2022 年からは水性塗料販売量（トン）2022 年の数値の低下は集計定義を変更したためであり、水性塗料比

50

当社グル ープは 、マテリアリティ「資源と汚染」の1 項目として「水資源の効率的利用」
を掲げ、原料用の水の効率的な使用や製造工程における水使用量の削減、水の再利用などを進めています。2021年度は集計対象拡大（Betek
Boya）
により、2022 年度はCromology 、JUBの買収や洪水被害を受けたDuluxGroup 工場の清掃、NIPSEAグ
ループの生産構成の変化により増加しました。

（kL/ 生産量 t）※ 当期中に開催された定時株主総会終了後に就任した取締役数。
ただし、2021 年度は 2021 年 4 月28 日以降の取締役数

建築用塗料事業における No.1 シェアの国・地域数

10

2018

※

100.0

10

0

水消費量（グローバル）

75.0

顧客基盤

※

温室効果ガス排出量（スコープ 1, 2 ）（グローバル）※ 日本ペイント労働組合調査。その他のパートナー会社における従業員
満足度については、P71「人材戦略」
をご覧ください。

2022

20

0

2022

50

50

0

2020

0

従業員満足度（日本グループ）

100

2023

2021

1992 年に中国に進出後、高品質の「立邦」
ブランド製品の浸透を進め、中国国内トップのブランドを確立しています。中国のブランド評価機関が主催するブランド指数（C-BPI）
において、壁面用塗料部門で7 年連続1 位を獲得しています。

2018

2019

2020

2021

2022

Integrated Report 2023

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