日立 統合報告書 20192019 年 3 月期

Hitachi
SocialInnovation

世界はいま、さまざまな課題に直面しています。
どうすれば、輝く未来への道を切り拓くことができるのでしょうか。
日立は、世界中の人々が望む

良いこと

すなわち

Good

を実現するために、多様なパートナーと全力を注ぎたいと考えています。
すべての力を、より良い未来のために。

目 次
日立グループとは「日立 統合報告書 2019」
編集方針
1

編集方針
2019年版の制作にあたっては 、2018年度(2019年3月期)までの日立グ

日立グループの事業
日立グループ・アイデンティティと社会イノベーション事業

ループの歩みや、施策の成果と課題を振り返るとともに、今後日立がめざす姿

成長の軌跡と、めざす姿を実現するための競争優位性、戦略、基盤をご説明しています。

日立グループの価値創造

10

CEO メッセージ
社外取締役対談
価値創造プロセス
諸資本の活用と価値創出
価値創造ストーリー

日立グループの成長戦略

がお客さまや社会と協創しながら、社会・環境・経済価値の向上を図り、持続可能な社会を実現していく姿を、分かり易く伝えることを重視しました。
なお編集にあたっては 、国際統合報告評議会（IIRC）の「国際統合報告フレームワーク」、経済産業省の「価値協創ガイダンス」などを参考にしています。

29

道システムなど、日立は社会インフラをはじめとする幅広い事業領域において、最新のデジタル技術などを活用
し、人々のQuality of Lifeの向上に貢献していきます。
表紙には、そのような人々の暮らしにつながる日立の事
業例を描いています。

64

リスクと機会への対応
情報セキュリティの推進
労働安全衛生、従業員の健康バリューチェーンにおける責任
コンプライアンス
品質保証
気候変動関連の情報開示
コーポレートガバナンス
マネジメント体制

データセクション
10カ年データ
セグメントハイライト
財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況の分析
連結財政状態計算書
連結損益計算書
連結包括利益計算書
連結持分変動計算書
連結キャッシュ・フロー計算書
5カ年データ（非財務情報）日立グループの事業運営体制
日立の価値創造におけるキーワード
会社情報・株式情報

表紙のご説明ITサービスやエネルギー関連事業、産業システムや鉄経営改革の変遷と中期経営計画
2021中期経営計画の概要
キャピタルアロケーション戦略
財務資本戦略イノベーションの加速
環境ビジョンと脱炭素ビジネス
Lumada の強化
セクター別価値創造ストーリー

持続的成長を支える経営基盤

具体的には、2019年度から始まった2021中期経営計画を中心に、そのビジョンである「社会イノベーション事業のグローバルリーダーになる」
ために、日立

報告対象範囲など
対象期間： 2018 年度
2018 年4 月1日〜2019 年3 月31日
（一部に2019 年4 月以降の活動内容等を含む 。）
対象組織：
（株）
日立製作所および そ の国内外の連結子会社
実績デー タ範囲：
社会： データ範囲を個々に記載
環境： 株式会社日立製作所および連結子会社803 社、計804 社
ただし、事業活動に伴う環境負荷のデ ータについては 、負荷の90％を占める範囲（日立製作所の試算による）。
会計基準： 別途記載がない限り2013年度以前は米国会計基準、2014年度以
降は国際財務報告基準（IFRS）に準拠しています。
統合報告書に関するお問い合わせ87

広報・IR 部：03-3258-1111
株主・投資家向け情報
https://www.hitachi.co.jp/IR/日本語）
https://www.hitachi.com/IR-e/（ 英語）
サステナビリティ
https://www.hitachi.co.jp/sustainability/（ 日本語）https://www.hitachi.com/sustainability/（ 英語）
将来の見通しに関する注意事項
本報告書における当社の今後の計画、見通し、戦略などの将来予想に関する記述は、当社が開示時点で合理的であると判断する一定の前提に基づき作成しており、実際の業績などの結果は見通しと大きく異なることがありえます。
その要因のうち、主なものは本報告書65ページからの「リスクと機会への対応」
をご参照下さい。

IT ソリューション
ベトナム郵便とともに公金給付の電子化サービスを拡大中。2020年より、交付金
受給者600 万人 の利便性向上に貢献

日立グループとは日立グループの事業

2

売上収益
調整後営業利益
地域別売上収益
売上収益・調整後営業利益率・当期利益
Lumada 事業の売上収益
日立グループ・アイデンティティと社会イノベーション事業

4

成長の軌跡

6

Business at a Glance

日立グループの事業
日立は2019年4月より、3カ年の「2021中期経営計画」を発表し、「IT」「エネルギー」「インダストリー」「モビリティ」「ライフ」の5つのセクターを成長分野として位置付け、関連するビジネスユニットを各セクターに配置しました。
日立の強みは、高品質・高信頼のプロダクトに加え、製造現場の機器・システムや鉄道、発電所などの社会インフラを動かす OT (Operational Technology：制御・運用技術 )、最先端の IT を併せ持ち、お客さまや社会の課題を解決す
るデジタル技術を活用したソリューションを提供できることです。この5セクターにおいて、お客さまのデータから価値を生み出し、ソリューション提供の迅速化を支えるプラットフォームの役割を担うのが Lumada です。

売上収益
その他

調整後営業利益率（%）

その他

5.6%

7%

日立建機

IT

5%

日立化成

日立金属

調整後営業利益

売上収益構成比（%）

10%

20%

日立化成

セグメント別
売上収益

エネルギー
4%

9兆4,806億円

10%

9%

日立金属

5.0%

12%

セグメント別調整後営業利益

7,549 億 円

2.3%

11.2%

インダストリー
モビリティ

7.6%

モビリティ

16%

3.9%

9.1%

ライフ

エネルギー

7.5%

（2018 年度 )

日立建機

7%

日立ハイテク
ノロジーズ

10.8%

7.1%

インダストリー（2018 年度 )IT

日立ハイテクノロジーズ

ライフ* 各部門の売上収益は、部門間内部売上収益を含んでいます。

地域別売上収益

売上収益・調整後営業利益率・当期利益

売上収益構成比（%）

アジア
11%

売上収益：
2兆195億円
10%

ASEAN・インド他
売上収益：
1兆97億円

売上収益（億円）

売上収益：
1兆185億円

親会社株主に帰属する当期利益（億円）

北米

97,749中国

調整後営業利益率（%）

100,343
91,622

売上収益：
1兆2,056億円

4 兆6,645億円
海外 4 兆8,160 億円
連結 9 兆4,806 億円

6%（2018 年度 )

2,174
49%

93,686

94,806

7.6
6.6

国内

21%
11%

売上収益：
1兆98億円

13%

欧州

日本

6.3

8.0

6.4
3,629
2,312

2,225

1,721

売上収益：
4兆6,645億円

その他
売上収益：
5,723億円

2

Hitachi Integrated Report 2019

2014年

2015年

2016年

2017年

2018年
（年度）

エネルギーIT
コンサルティング
システム
インテグレーション

IT プロダクツ（ストレージ・サーバー）

クラウドサービス

インダストリーエネルギーソリューション

産業・流通システム

パワーグリッドシステム

水・環境システム

制御システム

産業用機器

ATM

ソフトウェアモビリティ

ライフ

ビルサービス

医療機器（エレベーター・エスカレーター）

生活・エコシステム

鉄道システム（冷蔵庫・洗濯機・ルームエアコン・業務用空調機器）
オートモティブシステム

Lumada 事業の売上収益（パワートレインシステム・シャシーシステム・
先進運転支援システム）

1兆1,270億円（2018年度 )P.48 Lumada の強化

日立ハイテクノロジーズ

日立建機

日立金属

日立化成

議決権に対する所有割合： 51.8%

議決権に対する所有割合： 51.5%

議決権に対する所有割合： 53.5%

議決権に対する所有割合： 51.4%

主な製品・サービス

主な製品・サービス

主な製品・サービス

主な製品・サービス

医用・ライフサイエンス製品

油圧ショベル

特殊鋼製品

機能材料

分析機器

ホイールローダ

素形材製品（電子材料・配線板材料・電子部品）

半導体製造装置

マイニング機械

磁性材料

先端部品・システム

製造・検査装置

保守・サービスパワーエレクトロニクス（モビリティ部材・蓄電デバイス・

先端産業部材

土木施工ソリューション

電線材料

ライフサイエンス関連製品）

鉱山運行管理システム

3

Business at a Glance

日立グループ・アイデンティティと社会イノベーション事業
日立グループ・アイデンティティに基づき、「社会イノベーション事業 *」に注力することで、お客さまの社会価値・環境価値・経済価値を向上させ、持続可能な社会の実現をめざしていきます。

現在の世の中は、将来の予測が立てにくい、VUCA（Volatility、Uncertainty、Complexity、Ambiguity）の時代といわれています。
世界を見渡せば、気候変動や資源不足、高齢化による人口構造の変化、都市化の問題など、人々の生活に影響を及ぼす、さまざまな変化の波が押し寄せています。
日立は創業以来、「 優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する 」を企業理念として、
社会インフラの技術開発などによって、各時代の社会が直面する課題を解決し、人々の Quality of Life（QoL）を向上させるとともに、近年では持続可能な社会の実現に貢献してきました。
創業者 小平浪平が抱き、創業以来大切に受け継いできた企業理念、その実現に向けて先人たちが苦労を積み重ねる中で形づくられた日立創業の精神。
そしてそれらを踏まえ、日立グループの次なる成長に向けて、あるべき姿を示した日立グループ・ビジョン。
これらを、日立グループの MISSION、VALUES、VISION として体系化したものが、
日立グループ・アイデンティティです。

* 社会イノベーション事業とは、社会インフラをはじめとする幅広い領域において、最新のデジタル技術などを活用したお客さまとの協創を加速し、日立グループの多様な事業基盤や日立が長年培ってきた OT(Operational
Technology)、IT、プロダクト、システムを組み合わせたトータルソリューション、「Lumada」をはじめとしたデジタルソリューション、そしてワールドワイドな事業者とのパートナーシップを活用したオープンイノベーションにより、社会やお客さまが直面しているさまざまな課題を解決する事業です。

4

Hitachi Integrated Report 2019

MISSION

企業理念

1910年、日立は茨城県にある鉱山機械の修理小屋で創業しました。日本がまだ外国の製品や技術に頼っていた時代に、小平は、自分たちの技術力を信じ、たゆまぬ努力と尽きることのない情熱でモノづくりに挑戦し続けるチームをつくりました。
チームの原動力は、「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」という小平の高い志です。この志こそが、日立グループの原点であり、「日立グループ・アイデンティティ」の「企業理念」（MISSION）として、最上位に位置づけられるものです。

VALUES

日立創業の精神

和

誠

開拓者
精神

他人の意見を尊重しつつ、偏らな

他者に責任を転嫁せず、常に当事

未知の領域に、独創的に取り組もいオープンな議論をし、一旦決断

者意識を持って誠実にことに当うとすること。常に専門分野で先に至れば、共通の目的に向かってたること。社会から信頼をかち得駆者でありたいと願い、能力を超全員一致協力すること。

るための基本姿勢。

えるような高いレベルの目標に挑戦する意欲のこと。

日立鉱山発電所（1916年撮影）
創業から6年、日立鉱山の発電所に据え付けた発電機と水車の前で誇らしげに胸を張る社員たち。この写真から、彼らの達成感、充実感、未来への希望がひしひしと伝わってきます。
しかし、運転開始からほどなく、部品の不良で発電機が壊れ、鉱山の操業に深刻な影響が及んだため、創業者の小平浪平が「進退伺い」を用意する事態となりました。彼らは、汗みどろになって発電機の復旧と原因の究明に取り組みました。また、この発電機だけではなく、製品をつくるたびに困難な問題に直面しました。その一つひとつに、
ひたむきに、かつ果敢に取り組むことで、「品質」を高め、「技術」を育て、「信頼」をかち得てきました。
その結晶が日立創業の精神であり、今も世界の現場に生きています。

5

Business at a Glance

成長の軌跡
1910

1945
（創業期）

︻主な出来事︼開拓者たちの挑戦
1910年

久原鉱業所日立鉱山付属の修理工場として創業

1920年

株式会社日立製作所として独立

1934年

東京株式取引所に上場、日立研究所創設

経営の変遷

創業期
日立製作所の創業者、小平浪平は、自らの力で電気機械を製作し、日本の機械工業を発展させることで社会に貢献したいとの志を抱き、日立鉱山での発電所建設や鉱山設備の製作指揮を経て、当社を創業しました。
創業当時は製品の数だけ失敗を繰り返しましたが、自主技術にこだわり、試験や研究を強化することで技術力を高めていきました。1918年には技術機関誌を創刊、1921年には特許業務専任者も配置し、1934年に研究所を創設しました。
また小平は、創業時代から原価計算を重視し、工場と営業が見積会議を定期的に行う仕組みをつくって、原価計算をもとに受注活動を行いました。
創業以来多くの失敗や困難を乗り越え、技術の日立としてお客さまの信頼をいただくまでに成長し、1937年に株主は1万人を超えました。当時の主要製品は、発電設備、大型産業機械、鉄道車両、エレベーター、エスカレーター、扇風機、換気扇、井戸ポンプ、電気冷蔵庫、ルームクーラー、ディーゼルバスなど多岐にわたりました。

OT・IT・プロダクト展開

OT・プロダクト展開

1910年
創業期の製品である
5馬力電動機（モーター）

1932年
電気冷蔵庫第1号
1924年
国産初の大型電気機関車
ED15形

1933年
当時世界最大級のミルモーター（圧延用直流電動機）

社会とともに創業とともに始まった学校教育
創業当時、日露戦争後の不況によって、なかなか受注がとれず厳しい環境下にありましたが、有望な人財の獲得に努め、従業員教育を行う「徒弟養成所」を1910年に設立しました。徒弟養成所では全国から人財を募集し、2年教育を行いました。卒業生は、その教育レベルの高さから競合企業に引き抜かれることも少なくありませんでしたが、小平は「有能な技術者、工業人を育てることを目的とすればよい」としました。徒弟養成所は、1928年に日立工業専修学校と改称され、今日に承継。日立グループの「モノづくり」
を担う人財を毎年輩出しています。

6

1942年
国産商用第1号電子顕微鏡

Hitachi Integrated Report 2019

徒弟養成所の授業（1917年）

1946

1960（戦後復興期）

1961

復興への歩み1970（高度成長期）

総合力の醸成1947年 倉田主税が第2代社長に就任

1961年

駒井健一郎が第3代社長に就任

1958年

万国博覧会でグランプリを受賞

1964年

東海道新幹線、東京モノレール車両完成

1959年

HITAC301電子計算機完成

1966年

MOS
（金属酸化膜半導体）
トランジスタ開発

1960年

座席予約システムMARS-1完成

自主技術と技術導入の成果

総合電機メーカーへ躍進

戦災によって日立製作所は生産能力の40％、特に日立工

1961年に社長に就任した駒井健一郎は、国際競争力を強化するため、場は80％の生産能力を失いながらも、第2代社長の倉田

海外で積極的に資金調達を行う一方、財務体質の強化、生産効率の向主税のもと、水力、火力発電などのエネルギー事業をはじ

上や販売・輸出体制の強化、技術開発の促進、教育の強化を重点目標

め、鉄道事業、エレベーター、エスカレーターなどの社会に掲げて取り組みました。事業では、半導体やコンピューターなどのインフラから家電まで成長させていきました。特に「三種エレクトロニクス・情報関連機器分野や、原子力プラント、制御機器なの神器」と呼ばれたテレビ、冷蔵庫、洗濯機では量産体制

ど、成長分野へ大胆に投資し、技術導入にも積極的に取り組むことでと販売網づくりを進め、大手の一角を占めました。

国際競争力を高めました。

1958年の万国博覧会（ベルギー）
で、日立が出品した電子

おりしも「３C（カラーテレビ、クーラー、カー）」ブームの中で、日立の家

顕微鏡はグランプリを、可搬形アナログコンピューターは電品や自動車部品も大きく成長し、日立は総合力をもつ電機メーカー

金賞を受賞し、自主技術の育成と、技術導入による先端技として発展しました。

術のキャッチアップを象徴するものとなりました。

1964年
当時世界初の時速200㎞を実現した新幹線車両

1969年
オールトランジスタ・
カラーテレビを開発・量産化1949年
都市の縦の道となったエスカレーター

1965年
国産コンピューター HITAC 5020システム

1968年
当時国内最高速のエレベーター（霞が関の高層ビル）

世界初の胃集団検診車「日立号」

電機業界の発展のために

1960年に、胃がんの早期発見のための集団検診車「日立創業時から日立は、特許を企業の技術力の指標の一つとして重視してき号」を世界で初めて運行しましましたが、1970年9月、産業界全体の技術向上のために、特許の有償公た。その後、日立の医療機器開に踏み切りました。新聞各紙は「日本最初の特許の全面開放」として

は、超音波診断装置、X 線 CT

報じ、電機業界の技術交流の先駆けとなりました。

装置、MRI（磁気共鳴画像）
装置の開発へと続き、人々の健康増進に役立っています。

世界初の胃集団検診車「日立号」（1960年）7Business at a Glance

成長の軌跡
1971

1985
（転換期）

1986

︻主な出来事︼成長分野への注力
1971年
1974年
1975年
1981年
1982年

グループ
1991年

吉山博吉が第4代社長に就任
新幹線列車運転管理システムCOMTRAC 完成
国産第1号となる中国電力島根原子力発電所運転開始
大型コンピューター HITAC Mシリーズ完成
三田勝茂が第5代社長に就任
ニューヨーク証券取引所に株式を上場

1995年
1999年
2006年

経営の変遷

日立の構造改革

組織再編の取り組み

1970年代は、
ドルショックや完全変動相場制への移行、第1次・第2次オイ

グローバルな競争時代に入ると、貿易摩

ルショックなど、日本経済を揺るがす出来事によって、産業界全体が大きな擦と円高に見舞われた日本経済は、バブ

構造変革を余儀なくされました。1971年に社長に就任した吉山博吉は、

ル経済崩壊の後遺症も加わって、長い低産業構造の変化と低成長時代を見越して「軽量経営」を打ち出し、工場再迷期に入りました。この時期、日立は事業編や間接費削減など経営体質の強化を図る一方、成長分野であるエレクト

構造改革に注力し、1991年に社長に就任

ロニクス関連事業に力を注ぎました。1981年に社長に就任した三田勝茂

した金井務のもと、経営のスピードアップ

はマーケットニーズに基づいた製品企画を推進し、総花主義を排し、将来と開発・製造・販売の一体化を進めるため、のニーズに即した成長製品の拡充を強調しました。この結果、電気・機械

グループ制を導入しました。1999年に社事業とエレクトロニクス事業のバランスがとれた総合電機メーカーとなり長に就任した庄山悦彦は、中期経営計画

ました。

「i.e. HITACHI プラン」、
「i.e. HITACHI
プランⅡ」を策定し、連結経営とグローバ

OT・IT・プロダクト展開

1974年
国産第1号商用炉の島根原子力発電所

1999年
当時世界最高速のスーパーテクニカルサーバー
1972年
新幹線列車運転管理システム COMTRAC 運転開始

1975年
大型コンピューター HITAC M シリーズ

社会とともに

中国の産業、社会生活に貢献

企業市民としての社会貢献

1978年に日中平和友好条約が結ばれ、その一環として上海に製鉄所を日立の社会貢献は、創業者である小平浪

建設するプロジェクトがスタートしました。日立もそのプロジェクトに参加し、平の思いから始まりました。小平は、創業

中国当局との高い信頼関係を築きました。その後も日立はプラントづくりかの地、日立市の発展と従業員のために力ら合弁会社設立まで徐々に協力体制を築き、ビジネスを通じて中国の産業を注ぎ、その社会貢献精神は、歴代経営

育成や技術力向上、生活改善に貢献してきました。

陣にも受け継がれ、国内外に７つの企業財団を設立するに至りました（現在は合併し（公益財団法人）
日立財団）
。

8

Hitachi Integrated Report 2019

2008
（改革期）

2009

経営の強化
金井務が第6代社長に就任
環境本部を設置。日立製作所環境保護行動指針を制定
グループ制を導入
庄山悦彦が第7代社長に就任
古川一夫が第8代社長に就任

2018
（再生期）

世界の日立へ2009年

川村隆が第9代社長に就任
カンパニー制を導入
2010年 中西宏明が第10代社長に就任
2014年 東原敏昭が第11代社長に就任
2016年 ビジネスユニット制を導入
Lumadaを立ち上げ

社会イノベーション事業の進化
ル展開の観点から事業を見直し、M&Aや事業連

世界の経済成長がさらに鈍化する中、2009年に川村隆が会長兼社長に就任し、携にも積極的に取り組みました。それらの改革は、

創業100周年を迎えた２010年には、会長の川村と社長に就任した中西宏明の2006年に社長に就任した古川一夫の「協創と収

もと、日立グループの再生と社会イノベーション事業の進化に向けた取り組み

益の経営」に継承されていきます。日立製作所のが始まりました。組織変革もさらに進め、2012中期経営計画（2010-2012年

連結子会社は、1,000社を超える企業群となり、度）
においてカンパニー制を導入し、責任と権限の明確化を図りました。また、グループ会社は自主独創経営のもと、事業を拡大

2012年より、関連の強い事業を5グループ（後に6グループ）に集約したグルー

しました。しかし、2008年の原油、原材料価格高プ制を開始しました。事業面でも改革を進め、非コア事業の切り離しと事業の

騰や世界金融不安などにより、2008年度に日立

再編を進めました。2018中期経営計画（2016-2018年度）
からは、注力事業

史上、最大の赤字を計上することとなりました。

分野を定め、社会イノベーション事業を軸に「IoT 時代のイノベーションパート
ナー」をめざして、総合デジタルソリューション企業への転換を図っています。

2001年
陽子線がん治療システム（筑波大学附属病院）

2004年
仮想化機能を搭載した世界初のストレージシステム

2017年
英国都市間高速鉄道計画（IEP）向け車両 Class 800

大みか事業所▶ P.51*
One Hitachi で推進する STEM
（ステム）
教育

日立財団では、日立の社会貢献活動を補完する

AI( 人工知能 )やビッグデータを活用した情報技術の急速な発展に伴い、IT 人財

かたちで、科学技術の振興、次世代人財育成、多の育成が大きな課題となっています。このような中、IT 技術をはじめとする最先端

文化共生など幅広い取り組みを行っています。

技術を活用して創造力・表現力・問題解決能力を発揮できる人財の育成を目的とし2002年には、日立は社会貢献活動理念・方針のた STEM 教育が世界的に重要視されていま策定を行い、以来、人づくり・環境・地域貢献の3す。日立は、未来を担う次世代人財を育成する分野を中心に、日立の特長を生かした活動に注力

ため、さまざまなSTEM 教育にかかわる社会貢

しています。

献活動を実施しています。

STEM 教育で学ぶ子どもたち* STEM： Science, Technology, Engineering, Mathematics の略称。科学・技術・工学・数学分野の教育をさす

9日立グループの価値創造
CEO メッセージ11

社外取締役対談

18

価値創造プロセス22

諸資本の活用と価値創出

24

価値創造ストーリー

26

エネルギーソリューション
世界の25% の変電所をマネジメント、

18 億人 に安定したエネルギーを供給

CEO メッセージ

社会イノベーション事業で、グローバルリーダーへ
日立は、時代が求めるイノベーションの実現に向け、スピーディに変革していきます。
2018年度は、調整後営業利益 * が7,549億円と2期連続で過去最高を更新し、その利益率も中期経営計画の目標であった８％を達成。バランスシートの親会社株主持分は当中計期間において約5,000億円増加し、キャッシュ創出力も高まりました。
7,873億円の赤字を計上した2008年度からの V 字回復を達成できた今、日立は新たなステージへと歩みを進めています。
* 調整後営業利益：売上収益から売上原価、販売費及び一般管理費を減算して算出

執行役社長兼 CEO

原点回帰

過去の経験を教訓に、日立の強みを再認識
日立製作所は、その名のとおり、電気機械の製作を業とし、2020年に創立110周年を迎えます。

く毀損しました。
「不沈の巨艦」といわれた日立が、なぜ「沈む巨艦」と揶揄されるほどの厳しい難局に陥ったのか。危機

その109年にわたる歴史の中で、大きな転機となったのが、感の欠如が原因でした。巨額の赤字を計上した後、経営陣は2008年度の経営危機です。当時、日本の製造業で最大の赤事業の大幅な入れ替えやコーポレート・ガバナンス改革など

字を計上し、2〜3兆円規模の株主資本が1兆円程度まで大きを断行し、経営の立て直しと収益回復に努めました。この苦11

日立グループの価値創造

い経験を目の当たりにしながら、私は、事業経営には「平時献する」を企業理念として、人々の暮らしの向上に貢献しの構造改革」と「持続的成長戦略」を同時並行で実行していてきました。5馬力モーターの製造から事業を開始した日

くことが大事だという教訓を得ました。有事になってから対立には、プロダクトをつくる力はもちろんのこと、100年策を講じる有事斬然ではなく、平時にあっても、近い将来「世を超えるモノづくりの歴史の中で培ってきた制御・運用技

界で戦える事業」になれる見込みが低いのであれば、事業の術（OT）と、50年を超える情報技術（IT）の蓄積があります。

縮小や撤退など、次なる手を打っていく。迅速かつ果敢に判この OT、IT、プロダクトのそれぞれが結びついて新たな価断しなければ、この不確実性に満ちた時代を生き抜いていけ値を生み、お客さまや社会のニーズに対応できるソリューない。私の心の中には今もこの教訓が強く根づいています。

ションに結実させる力こそが、日立の強みです。この強み

では、何をもって成長戦略を描いていくのか。厳しい状を存分に発揮できる組織とすることで、社会のさまざまな況に陥ったことで見えた道筋が、「原点回帰」です。日立は課題の解決を推進することができ、ひいては日立の持続的

創業以来、「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢成長につながると考えています。

V字回復の完遂

中期経営計画達成へ̶ 収益性向上のための施策
私は2014年に執行役社長兼 COO に就任し、執行役社長

ソ リ ュ ー シ ョ ン を 提供 し て い く 体制 を 構築 し ま し た。

兼 CEO に就任した2016年度からは「2018中期経営計画」「Lumada」と は、お 客 さ ま の デ ー タ か ら 価値 を 創出 し、がスタートしました。その前の「2015中期経営計画」が利

デジタルイノベーションを加速するための、日立の先進的益率目標未達であったことから、次の中計ではそれを繰りなデジタル技術を活用したソリューション、サービス、テ

返してはならない。最低限、調整後営業利益率８％を達成し、クノロジーの総称です。今では、この「Lumada」関連売上

2桁をめざせる体質にするには、どうすればよいのか。

が1兆円を超える規模にまで成長しています。

そのためにまず、2016年4月に組織を再編成しました。それ

また、上場子会社の売却など事業の入れ替えを進める一までの社内カンパニー制という大きな枠組みを、より小さなビ

方で、北米を中心にグローバルなフットプリントをもつサ

ジネスユニット制へと再編成し、それぞれの事業ごとの課題を

ルエアー社を2017年に買収したほか、2020年前半をめ徹底的に洗い出しました。低収益事業には対策を講じ、それでどに ABB 社のパワーグリッド事業を買収予定とするなど、も改善が見込めない場合には縮小または撤退しました。さらに「Lumada」とのシナジーが見込めるビジネスを積極的にグ全社横断的な固定費の見直しやプロジェクト管理の厳格化をループ内に取り込んでいます。中でも、ABB 社のパワーグリッ

通じて、無駄なコストを削減、キャッシュ・コンバージョン・サド事業買収については、グローバルにチャネルを拡大して革イクル（CCC）を経営指標の一つとすることで、現場における新的なエネルギーソリューションを提供しようという意図

キャッシュ・フローへの意識向上を徹底したのです。組織を再ですが、さらに一歩踏み込んで、グローバルで成功を収めて編成したことで、これまで見えづらかった課題が見え、私自身いる同社のノウハウや哲学を日立に取り込み、ポジティブなも迅速な経営判断ができるようになり、結果が出始めました。

変化を生み出したいと考えています。今回の買収は、成長ス

成長戦略の観点では、日立の知見を凝縮した「Lumada」
を2016年5月 に 立 ち 上 げ、グ ル ー プ 全体 で デ ジ タ ル

12Hitachi Integrated Report 2019

テージに入った日立が、グローバル規模でより大きなバリューを創出していく足がかりになると考えています。

CEO メッセージ

完全復活後に見えてきたこと

何のための事業か「2018中計」を総括すると、最も大きな成果は、全社的や、働きがいの大きな原動力となると思います。

に危機意識が共有され、利益やキャッシュへのこだわりが世界を見渡せば、都市化の問題、高齢化による人口構造醸成できたことです。その結果、調整後営業利益率目標のの変化、気候変動や資源不足など、人々の生活に関わると８％を達成し、社内にも、「グローバル企業として2桁水準

ころにさまざまな変化の波が押し寄せています。そのため、の利益率は当然出していかなければならない」、そして「社

Society 5.0*1に代表されるように、イノベーションを使っ会イノベーション事業におけるグローバルリーダーになる」て SDGs（持続可能な開発目標）の掲げる社会課題を解決しという意識が芽生えてきたと感じています。

ようとする取り組みが、世界中で起きています。
「優れた自V 字回復を果たした今、さらに利益率が10％を超える水主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」という、日立

準へと押し上げていくには何が必要か。私自身、これまでが109年間やり続けてきたことに改めて光を当て、世界30は社員に ｢Show me cash!｣ と言い続けてきましたが、利万人の社員一人ひとりが、社会イノベーション事業を通じ益の先に何があるのかを示す必要があると思っています。

た社会・環境課題の解決にやりがいを感じ、活躍の場を広私には、入社後最初に配属された大みか事業所の工場長が、げていけば、その先に日立のさらなる成長がきっとある。

山本有三の『路傍の石』を引用して言われた言葉が今でも経済価値の向上は大事ですが、同時に社会価値、環境価値

心に刻み込まれています。それは、「たったひとりしかいなの向上を大切にしたい。それを私自身のリーダーシップと、い自分を、たった一度しかない人生を、ほんとうに生かさ

働きがいを見出した社員からのボトムアップで一体運営なかったら、人間、生まれてきたかいがないじゃないか」としていく。そうすれば日立はもっと強くなると確信していいう言葉です。人生の大半の時間を仕事に費やすなら、そます。

れを通じて人々や社会が喜んでいる姿を実感できること。
目の前の仕事を通じて、人々や社会に役立っている。

*1 Society 5.0：日本政府が掲げる新たな社会像であり、その実現に向けた取り組みのこと。AI や IoT、ロボットなどの革新的な科学技術を用いて、社会のさまざまなデータを活用することで、経済の発展と社会課題の解決を両立し、人間中心の豊かな社会をめざす。狩猟社会、農耕社会、工業社会、情報社会に続く5番目の新たな社会として位置付けられている。

すなわち、社会価値、環境価値への貢献が、自分自身の成長

新たな飛躍に向けたビジョン

社会イノベーション事業のグローバルリーダーをめざして
現 代 は、将 来 予 測 の 立 て に く い VUCA（Volatility,

発電機の修理をしていた36歳の創業者・小平浪平は、それ

Uncertainty, Complexity, Ambiguity）の時代といわれらがすべて外国からの輸入品であることから、自分たちでています。だからこそ、私たちが何を大切にして、何を基モノをつくらないと日本の工業は発展しないと一念発起し、準に判断を下していくかが重要です。日立にとってはそれ数名のエンジニアの仲間とともに日立製作所を設立しまが、企業理念、さらには創業の精神「和・誠・開拓者精神」でした。小平をそうした思いに突き動かしたのは、日本を変あることは、言うまでもありません。歴史を紐解けば、現

えたい、社会や国の発展に貢献したいという大義であった

在の茨城県日立市にある銅の鉱山で使用するモーターやと思います。

13

日立グループの価値創造

今の日立も然りです。売上や利益などといった経済価値

献できるのかを考え、日々仕事をしていくことが大切です。

の追求のみではなく、さまざまな課題を抱えている社会に

私自身、社員と直接コミュニケーションを図ることで、こ

対して、イノベーションを起こしてその課題を解決に導いうした社員のマインドセットの変革を推し進めています。

ていく。
「社会イノベーション事業なら日立だよね」と誰か危機感からの働きかけではなく、社会貢献や環境貢献へのらもご指名いただける。そのような存在感をもち、社会イ

意識付けです。

ノベーション事業のグローバルリーダーとして、広く社会「今日もこの地域の人々に安全な水を供給できた」「がんに貢献していきたい。時代は変われど、創業の精神は今も患者さんの治療に貢献できた」など、グローバル30万人の変わらぬ日立の価値観として経営の底流に流れています。

社員が日々向き合っている仕事と社会とのかかわり、社会グローバルリーダーは自らあるべき姿を思い描き、フロや環境への貢献を自覚すること。そのことで社員が意欲的

ントランナーとして歴史をつくっていかねばなりません。

になり、一人ひとりの力が総力となって、より大きな社会

トップダウンで与えられた目標をただ追うのではなく、社

価値、環境価値、そして最終的には経済価値の創出を牽引

員一人ひとりが社会価値、環境価値の向上にどのように貢していくと思います。

成長の道筋−2021中期経営計画が始動

３つの価値の同時実現とその先にめざすもの
2019年4月からスタートした2021中計では、社会価値、
環境価値、経済価値の3つの価値を同時に向上させ、社会イ

その事例の一つが、コペンハーゲンメトロでの取り組み

ノベーションを生み出す事業領域として、IT、エネルギー、です。日立は24時間無人で運転する電車とそのシステム

インダストリー、モビリティ、ライフの5つのセグメントをを納入しています。そこで実証実験中の「ダイナミックヘッ

定めました。これらは、日立が長年携わってきた、社会イ

ドウェイソリューション」では、駅に設置されたセンサー

ンフラの技術開発のノウハウを生かすことができる分野

から駅の混雑度を可視化して乗客数の増減を分析し、そのです。そして、各セグメントで実現をめざすのが、「人々の分析結果に基づいて列車の運行本数を自動で最適化します。

QoL（Quality of Life）の向上」と「顧客企業の価値向上」の人流シミュレーションやダイヤの自動作成、最適な運行管2つであり、これらの目的を達成するための共通のプラッ

理といったソリューションをブロックのように組み合わせ、

トフォームサービスが「Lumada」です。

お客さまの課題を解決しようとしています。都市化がどん

今後の成長には、イノベーションを加速する「Lumada」

どん進んでいる中で、交通渋滞を防いで快適な社会空間をの強化が鍵となり、それぞれの業種・業務で、業種や地域のつくるためにも、このような公共交通機関が必要であり、枠を超えて横断的に課題解決につながる再利用可能なソ

それによって省エネや運行効率の最適化を図る、社会価値、

リューションを数多くつくっていきます。玩具のブロッ

環境価値、経済価値の３つの価値の向上に寄与するプロジェ

クをイメージしていただくと分かりやすいのですが、例えクトです。

ば、エネルギーマネジメント、人流シミュレーション、自動運転といった、さまざまな色・形をしたソリューションを、
ブロックを組み合わせるように、お客さまの課題に応じて

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カスタマイズし、提供していきます。

Hitachi Integrated Report 2019

CEO メッセージ

成長のためのイノベーション加速「Lumada」を中核に「イノベーションエコシステム」を構築「Lumada」をどのように強化・進化させていくのか。こさまやパートナーを招き、日立の研究者やデザイナーとオー

れには、全世界のパートナー、大学・研究機関、お客さまとプンな協創を行い、新たなアイデアを生み出していきます。

の協創を加速する「イノベーションエコシステム」を構築

また、コーポレートベンチャリングファンドを設立し、スすることが重要です。

タートアップ企業のイノベーション創出をパートナーとしすでに、東京大学などの国内大学・研究機関とは、日立東大て支援するなど、世界中のイノベーションの加速に貢献す

ラボに代表されるような社会課題解決に向けた協創が進んでる取り組みも積極的に推進していきます。協創を通じたエいます。これを、海外の大学・研究機関や、お客さまとの協創コシステムを確立し、「Lumada」を、社会イノベーション事

関係の構築にまで拡大させていきます。また2019年4月には、業を加速するための原動力とすることで、お客さまの社会

日立の中央研究所内に「協創の森」を開設し、世界中からお客価値、環境価値、経済価値の向上に寄与していきます。

グローバルで「デリバリー」できる体制へ

日立のDNA を持つ「フロント人財」が鍵
お客さまの課題に対して、ソリューションを考え、その「Lumada」に蓄積された共通のソリューションを組み合フィージビリティ（実現可能性）とバンカビリティ（採算性）

わせながら、世界の各地域でカスタマイズして、お客さまにを検討した上で、「Lumada」の基盤にのせていくというフ

ソリューションをお届けする――。この「イノベーションエ

レームワークは完成しました。
「Lumada」にはすでに約650

コシステム」を実現していくフロント人財を、社内人財の育件ものユースケースが蓄積されており、この共通基盤があれ成に加え、社外からの採用も積極的に行うことで、増強しよば、十分お客さまに納得していただけるソリューションを提うとしています。国や地域によって文化や商慣習は異なりま供することができるでしょう。しかし私は、お客さまにとっすから、世界のそれぞれの地域でフロント人財を育成していて、より付加価値の高いソリューションを提供することのできます。シリコンバレーなどでの経験を積んだ有能な人財がきる「フロント人財」の育成が急務だと感じています。日立

すでに、日立の企業理念や「和・誠・開拓者精神」という DNA

がめざすお客さまとの協創は、どちらかが上下に位置する縦に深く共鳴し入社しています。

の関係ではなく、お客さまと並走しながら社会価値の向上を

私個人の話になりますが、1977年の入社以来29年もの長図っていく形です。常に sense of ownership（当事者意識）い間、茨城県の大みか事業所に勤務していました。そこは、をもって考え、先頭（フロント）に立って議論する。そして万1969年に日立工場と国分工場の制御部門を切り離して合体が一、組織やチームの方向性と異なっていたら、過去の自分させた工場で、配属直後は依然としてどちらの工場の出身かの意見にこだわらずに、「和」の精神で最終決定に合わせて進という話がよく出る雰囲気でした。しかし徐々に、せっかくむ。そして、お客さま、パートナーに対して「誠」の心でやり一体化したのだから、これからは新しい Greater 大みか

ぬく。失敗しても「開拓者精神」でくじけない。こうしたフロをつくっていこうという気風が盛り上がり、ともにその文化

ント人財の確保・育成が鍵だと認識しています。

創生をしていった経験があります。

15

日立グループの価値創造

バックグラウンドは多様であれば多様であるほど良い。
世界中で新しく入ってきた人財も、日立の価値観を共有し、お客さまを巻き込んで社会課題の解決をしていく大きな戦力となる。私には、その期待と自信の両方があります。

総額2.5兆円を成長投資へ

資本コストを意識した積極的な成長機会の獲得
グローバルリーダーになるために、今後3年間（2019年

固定費の削減にも取り組みます。そして、グローバル企業

度〜2021年度）で、M&A も含め、これまで以上に積極的としてふさわしい水準と考える、グロスマージン *230％以な成長投資を行っていきます。具体的には、すでに発表し上、販管費率 *320％以下を目安に、今後も徹底した収益性ている ABB 社のパワーグリッド事業の買収（約1兆円）も向上に取り組んでいきます。

含め、総額2.5兆円規模の投資を行う計画です。成長投資

日立が社会イノベーション事業を加速していくためには、については、IT やインダストリーのセクターを重点分野と社会からの信頼をより高めていくことが不可欠です。そのし、R&D や人財投資などもこれまで以上に強化していきま

ため、安全や品質に対しても「Lumada」を活用し、極力人す。大規模投資を実行するために、財務レバレッジを活用

手を介さない仕組みを増やして安全の徹底、品質保証、コ

し、資本コスト（WACC）の低減や ROE の向上を図ると同ンプライアンスの順守をデジタルで推し進めていきます。

時に、新たな KPI として ROIC
（投下資本利益率：Return on

これらの取り組みの結果、2021年度の業績目標としては、Invested Capital）を導入することで、資本効率を意識し売上収益年成長率がオーガニックで３％超、調整後営業利た経営を行っていきます。

益率10％超、営業キャッシュ・フローは3年間の累計で2.5

また、社会イノベーション事業を加速するために、経営兆円超をめざします。また、ROIC については10％超を、そ基盤の強化も行っていきます。
「Lumada」の社内での活用

して海外売上比率は現状の51％から大幅に拡大し、60％範囲を拡大したデジタルトランスフォーメーションを推進

超をめざしていきます。

し、業務プロセスや生産システムの高度化によるデータに*2 グロスマージン：売上収益に占める、売上総利益の割合｛（売上収益 - 売上原価）
÷売上収益｝x100*3 販管費比率：売上収益に占める、販売費及び一般管理費の割合
販売費及び一般管理費÷売上収益

基づくオペレーション改革のほか、営業・間接業務の効率化、さらにその先の成長をめざして

データ資本主義を生き抜くために―キーワードはスピード感、信頼、透明性、顧客視点

16

プロダクトの時代から、デジタル化の時代に突入したこの情報銀行やナショナルデータベースの整備が進むことがとで、大きなパラダイムシフトが起き、スピーディーな経予測されます。フリートレードでクロスボーダーなデータは、営の重要性はますます高まっています。年初のダボス会

with Trust 、すなわち信頼が伴わなければなりませんが、議や本年6月の G20会議で「信頼のある自由なデータ流通

私はこの Trust（信頼）は Transparency（透明性）がなけ（DFFT：Data Free Flow with Trust）」が議論され、民間

れば、醸成されないと考えます。このデータ資本主義の時

Hitachi Integrated Report 2019

CEO メッセージ

代では、データの収集に不可欠なセンサーと解析技術を持ち、スピリットを胸に、一人ひとりの社員がお客さまや社会か

お客さまにスピーディーにソリューションを提供する日立らの信頼感を醸成する。そして、ともに社会を、世界をよの活躍できる場がますます広がり、社会課題の解決と経済り良くしていきたいと希求する高い志を実現すべく、一生

発展を両輪で実現できるチャンスも増えていくでしょう。

懸命汗をかきながら、お客さま視点でスピーディにソリュー

チャンスは、それを生かすための準備をしている人のもションを導き出す。この積み重ねこそが「社会イノベーショとに訪れて初めてチャンスとなり得ます。
「社会に貢献する」

ン事業でのグローバルリーダー」になるチャンスを呼び込という企業理念と「和・誠・開拓者精神」というベンチャー

むと信じています。

日立の真の価値を理解していただくためにステークホルダーと積極的に対話する
対外的な信頼関係を構築していくためには、コミュニケー

最後に株主還元に関してですが、2018中計では、連結配ションが不可欠です。よく日立の株価や時価総額が安いと当性向20〜30％の範囲で株主配当を実施する方針とし、いわれます。確かに日立は過去の推移を振り返ると、長期一過性の要因で税引後当期利益が低くなった2018年度をでの株主リターンは自慢できる水準にはありません。しか除き、これまで20％台の低い水準で推移してきました。今しだからこそ、資本市場とのコミュニケーションをこれか

後は、これまでの実績を上回る株主配当を実施したいと考らより強化して、信頼関係を深めていくことが必要だと強えています。

く感じています。ステークホルダーの皆さまの中には、日

本年度からのキャンペーンメッセージである「Hitachi

立と聞けば、昔からの先入観でいまだ重電企業のような印

Social Innovation is Powering Good 〜世界を輝かせ象を持たれている方も多いかもしれません。しかし日立は、よう〜」のもと、人々の Quality of Life（QoL）の向上と顧どんどん変わっていますし、これからもその変化のスピー

客企業の価値向上に貢献すべく、社会価値、環境価値、経済ドを加速していきます。セクター別の売上収益・調整後営

価値の3つの価値の提供に努めていきます。これからも引業利益、ROIC の開示など、透明性を高めながらステークホ

き続きご支援いただけますようお願い申し上げます。

ルダーの皆さまとのコミュニケーションの機会を増やし、今の日立、そしてこれからの日立の姿をご理解いただける

2019年9月

よう、継続して努力していきます。

執行役社長兼 CEO

東原 敏昭

17

日立グループの価値創造

社外取締役対談

望月 晴文

吉原 寛章

取締役会議長・指名委員長・報酬委員長

監査委員長

いま、取締役会で行われていること
グローバルリーダーになるために
取締役会
Q：指名委員会等設置会社である日立製作所（以下「日立」）の取締役会は、どのように経営を監督しているのでしょうか。
望月取締役：日立の取締役は、バラエティに富んだバックグラウンの過程で、グローバルリーダー、社会・環境・経済という三つのドを有していますが、「世界に通用するガバナンス」を考える点で価値、キャピタル・アロケーション、資本コストなど、本中計の主は、思いは共通しています。私は、執行側を刀だとすると、取締要項目の議論が深まりました。中計発表当日の取締役会では、役は砥石のような役割だと捉えています。砥石が擦り減るほど

執行役副社長の皆さんにもご出席いただき、本中計を社内・社議論を重ね、その結果、刀が研ぎ澄まされて輝いていく。このよ

外の方々に今後どう伝えていくべきかについても議論しました。

うな姿が大事だと思っています。

18

取締役会での議論は、予算、決算、中期経営計画（以下「中計」）、吉原取締役：ほかにも2018年度は、ABB 社のパワーグリッド事

M&A、ハイリスクを伴う投資案件など重要案件に議題を絞り込

業買収の決定や、英国における原子力発電所建設事業（ホライ

み、集中的に議論していますが、各議題に対して、ほぼ全員が発

ズンプロジェクト）の凍結など、重要案件について、取締役会お言しますので、一つの案件の議論で１時間を超えることもしばしよび監査委員会で活発な議論を重ねた上で、また必要に応じてばあります。また、これは日立特有かもしれませんが、重要事項

執行側から追加の個別説明を受けた上で、会社として経営判断については、事前に監査委員会でも説明を受け、その場で疑問を下しています。その都度、我々取締役は、市場動向、事業戦に感じたことは積極的に質問し、場合によっては取締役会に向け略、買収価格、
ＰＭＩ（ポスト・マージャ―・インテグレーション）
プロ

た準備を執行側に求めることもあります。

セス、潜在リスクなどを、さまざまな視点から分析・議論していま

今年5月に発表した3カ年の2021中計の策定においても、執行す。全体戦略との整合性や経済合理性に関するアカウンタビリ側の提案に対して、最初は方向性の議論からスタートし、そのティが不十分なプロジェクトについては、再考を促したケースも後、骨子、草案と、１年間にわたって5回の議論を重ねました。そあります。

Hitachi Integrated Report 2019

Q： 2018中計の大きなテーマであった収益性の改善や事業機会を減らしているということでもあります。資本市場から評価いポートフォリオの見直しに関して、取締役会はどのようにただく機会を自ら減らすのは非常にもったいないですし、ガバナン

関与したのでしょうか。

スの面からも好ましいことではありません。執行側には、どのよう吉原取締役：2018中計最終年度の2018年度は、調整後営業利な会社になりたいのか、なぜこのような事業を運営するのか、繰り益率８％を達成し、その利益額も過去最高となりました。また、親返し質問し、議論してきました。結果的にここ数年、ポートフォリオ

会社株主に帰属する当期利益およびROAも、ホライズンプロジェの見直しが加速しました。

クト凍結の影響を除けば中計目標を大きく超える結果を出しています。この3年間を振り返ると、 成長のための準備（2016年度）、
成長へのギアチェンジ（2017年度）、そして グローバル企業へ

Q： こうした率直かつ有効な議論ができる仕組み、背景などがあるのでしょうか。

の進化（2018年度）と、各年度で位置付けられた目標を達成して吉原取締役：率直かつ有効な議論ができる背景として、経営陣

おり、大変力強いモメンタムを感じています。

の素晴らしい Tone at the Top（経営トップの姿勢）が挙げら

ただし、これは結果であり、取締役会では、グローバルリーダーとれます。中でも中西会長と東原 CEO の Tone at the Top

いうめざす姿と会社の方向性が同じであるか、めざす姿を達成すは、率直で誠実な議論を促進する環境を提供していると感じまるために何が必要なのか、などの視点で議論をします。短期的なすし、日立社内の情報および人への迅速なアクセスを可能にし業績目標を達成している部門でも、研究開発費などの先行投資てくれています。
「基が減少している場合には、研究開発戦略などの中長期に向けた本と正道」に基づき、あるべき成長戦略がなおざりになっていないか、厳しく見ていま

明るい将来を一緒にす。すでに調整後営業利益率８％や１０％を達成した、日立の中で真摯に築いていきたは比較的業績の良い部門であっても、グローバル競合企業と比いというトップの姿勢

べて見劣りがする場合には、さらに高い努力目標の設定と達成をが、常にそ の 言動に求めています。一方、低収益事業については、収益の改善状況を表れており、そのこと定期的に確認するとともに、改善目標が未達にもかかわらず事業

が、日立 の 良 いガバ

を継続している場合は、その理由と今後の対策を継続的にフォナンスの礎を築き、日ローしています。

立の正しい成功のために支援を惜しまな

望月取締役：計画を立ててそれを計画通りに実行していても、外いという社外取締役

部環境が想定通りに進むことはまずありません。事業環境の変の姿勢を醸成してい化に対して、いかにスピーディに対応し、当初の計画達成に向けると感じています。

て努力していくのか。このスピード、時間軸、そして結果に対す
る評価については、グローバル企業の経営経験のある社外取締

望月取締役：毎年、海外で取締役会を開催することも、グローバ

役を中心に行っており、日立の取締役会には従来の日本企業にルリーダーをめざす日立ならではの仕組みかもしれません。取はない厳しさがありま

締役全員が、グローバル事業上の重要な場所を一緒に訪ね、現すから、業績改善には地における事業の理解を深めると同時に、現地従業員の意識をその影響も大きかった

高めることも目的です。昨年度はサンフランシスコで開催し、日と思います。

立ヴァンタラ社などの幹部とＩ
Ｔに関する海外事業戦略を議論し日立は大規模かつ複ました。また、現地事情に詳しい有識者やＣ４
Ｉ
Ｒ（世界経済フォー

数の事業を運営しておラム第4次産業革命センター）などの講師を招き、最前線の動向

り、結局どのような会を把握する機会なども得ることができました。

社なのか、外部から非

また、毎年、取締役会の活動を振り返る実効性評価について

常に分かりにくい。わも、やりっぱなしではなく、その結果に基づいて社外取締役だ

かりにくいということけで議論する会合を実施し、活動状況の改善を議論していまは、分析に時間がかかす。各取締役は、意見が異なることもありますが、日立に貢献

るということで、日立にしたい、という共通の思いで強くつながっていると感じます。こ関心をもっていただくの一体感も重要な要素だと思います。

19

日立グループの価値創造

社外取締役対談
三委員会
Q： 次に各委員会の活動について教えてください。まず、指名市場動向や他社水準をベースに決めています。

委員会では、取締役候補者の選定について、どのように役員報酬の決定においては、極力、恣意性を排除し、客観的で受け行っているのでしょうか。

取る役員も納得し、日立の価値の最大化に向け頑張ろうという意

望月取締役：まず取締役会の構成について、どのようなかたちが欲につながることが肝要だと考えます。こうした視点で、ここ数年

望ましいかを経営課題を踏まえ徹底的に議論した上で、必要とさ改革を進めてきました。2019年度には、報酬総額に占める変動報

れる個別の候補者像の明確化を図ります。これをもとに外部の酬の割合を増やしました。特徴的なのは短期インセンティブに個

コンサルタント会社に候補者をリスト化してもらい議論を重ねま

人目標に対する評価を反映したことです。また、経営陣が株主と共す。最終的に絞り込んだ各候補者と、現指名委員４名それぞれが通の視座をもち、中長期視点に基づく企業価値の持続的な向上に個別に面談を実施し、その結果をもとに指名委員会で議論し、株対するインセンティブとすることを目的に、執行役に対する報酬と主総会に提案する候補者案を纏めます。それぞれの委員は、日して譲渡制限付株式報酬を導入しました。この中長期インセンティ

立の取締役会に誇りをもち、またあるべき姿を描いており、このブにおいては、TOPIX 成長率に対する当社株式の株主総利回りにため意見が分かれることもありますが、それほど活発にかつ率直

よっては、株式報酬の一部しか受け取れないこともあります。経営に議論しています。

陣に外国人が増えたり、経営課題も変化する中で、最適なシステムをめざし、検討を続けています。

Q：CEO候補者の選定、育成については、いかがでしょうか。
望月取締役：次期 CEO の選定は取締役会の最大の使命ですが、
指名委員会では、後継計画について執行側から報告を受け、審議しています。指名委員会では、CEOに求める資質について共

Q：日立では、監査委員会、内部監査部門、外部の会計監査人の三者が緊密に連携する「三様監査」
を実施していますが、内容をご教示ください。

通認識を持ち、どのタイミングでどういう人財が必要になるかを

吉原取締役：日立のようなグローバルに事業を展開する企業にとっ最初に議論しています。ＣＥＯを含めたリーダー候補者についてて、健全な監査体制の構築・整備は非常に重要です。監査委員会

は、ある程度の人財プールの中からテーマディスカッションや個はグローバルで約800社に上る連結子会社を含めた日立グループ

別コーチングを通して絞り込んでいきますが、固定化せず毎年全体のさまざまなリスクを認識し、それらを評価し対処することを度末に見直しを図って、数年がかりで時間をかけて取り組んでい主たる活動としています。そのために監査委員会、内部監査部門

ます。この過程で、指名委員は候補者を理解し、候補者は指名委

および外部会計監査人の三者が、透明性と緊張感を保ちながら、員から多くを学びます。また、次期のみならず、次々期、あるい信頼に基づいて緊密に連携する「三様監査」を実施しています。

はその先を見据え、Future 50と称する若手従業員を対象に、社

日立はこれから、海外でのさらなる成長をめざしています。グロー

外取締役による講演会などを通じて意識付けを図るなど、中長バルでの成長機会が増えるということは、同時にそれに関わる潜期の視点でも経営者層の育成に努めています。

在的リスクも増えるため、さまざまなリスクに対して従来以上に注
意深く考慮、確認することが必要になります。それゆえ、グローバ

吉原取締役：確かに、指名委員は日立のリーダー育成プログラム

ルスケールで三様監査をより一層深化させていくことが重要になっに深く関与しています。指名委員はリーダー候補と実際の経営問てきます。各監査委員がグローバルリスクをより正確に把握でき題を議論したり、海外赴任や複数の事業部門での実務経験を積るように、関連事業部門からの情報収集や買収企業を含めた国内

む機会づくりなど具体的な育成計画にも関与しています。また、外の重要拠点への往査を積極的に実施するとともに、内部監査部

日立は成長のドライバーとしてダイバーシティを推進しています

門に対して内部監査の重点項目についても指示をしています。

が、特にキャロル取締役が指名委員に就任してからは、彼女の積
極的な取り組みもあり、経営幹部のみならず、管理職についても、
国籍、性別、年齢などのダイバーシティが加速化しています。

Q：往査以外で、どのようにリスクを確認されているのでしょうか。
吉原取締役：リスクが高いと判断される個別の案件についても、監査委員から執行側へ説明を求めています。2018年度は、不祥事

Q：次に報酬委員会の役割についてお聞きします。どのように報酬を決定しているのでしょうか。

20

や、情報セキュリティへの対応の説明を求め、対応・改善状況を確認しました。比較的金額規模の大きな損失が発生した案件につ望月取締役：当社の役員報酬は、基本報酬、短期インセンティブ、いては、原因と再発防止策について説明してもらっています。ま中長期インセンティブの３つで構成され、その水準は、経済環境、た、独自の取り組みとして、コーポレート各部門を対象に監査委

Hitachi Integrated Report 2019

員報告会を開き、間接部門の企業価値向上への取り組み状況をも、ガバナンスへの理解や意識が高く、大変協調的な環境が提供さ確認しています。人事、調達、IT、ブランドなど２０程度の部門のれています。毎年監査委員会は、内部監査部門、財務部門および外責任者から、少なくとも年に一度、執行状況の説明を受け、部門

部会計監査人からのフィードバックを受け、議論を重ね、三様監査の抱える課題の把握や、業務へのアドバイスなどを行っています。

制度・体制のさらなる強化・改善に向けて真摯に取り組んでいます。

Q： 日立の三様監査は、ほかの指名委員会等設置会社の三様

Q： 監査委員会の今後の改善については、どのようにお考え

監査と、どういう違いがあるのでしょうか。

でしょうか。

吉原取締役：他社のことはよく分かりませんが、一般的にいえるの

吉原取締役：監査委員会の監督機能をさらに効果的・効率的に強化

は、素晴らしい組織や体制を構築しても、実行面でのあり方、つまりするために、さまざまな改善に継続して取り組んでいます。例えば、業務遂行に関わる情熱と実行力の高さでその実際の有効性が決まさらなるガバナンス強化のため、今年度からセクターごとに新たにるケースが少なくないということです。日立では、三様監査に関わ任命された監査役員がセクター単位での三様監査体制を構築するる三者が、常により効果的で効率的な監査のあるべき姿をめざし真支援をしています。多くの時間を要する監査業務の効率化に向け

摯に努力を続けています。各者が三様監査チームの一員として、互たデジタル技術の活用も検討しています。さらに継続して日立グいの役割を強く認識し、敬意を払って切磋琢磨し、監査の計画・実行

ループ全体における有能な監査人財の発掘に努めると同時に、グに努めています。また、先ほど、経営トップの Tone at the Topに

ループ全体の監査に関わる人財を対象に、研修会やブレインストー

ついても言及しましたが、経営陣や財務部門など、監査を受ける側

ミングセッションなどを実施し、監査機能の強化を図っています。

今後
Q：最後に日立のガバナンスの要諦をお教えください。また、2021中計の達成に向けた課題や重視していく点についてもお聞かせください。
望月取締役：日立のガバナンスとは何かというと、経営として最高

2021中計の達成に向けての重要な課題としては、グローバルのパフォーマンスを上げるために、経営者である執行役と取締役

リーダーになるために、
１）
グローバルで活躍できる多様な人財が目標を共有して磨き合っていることだと思います。

の採用・育成プロセスのさらなる強化、
２）
Lumadaを中心としたそしてグローバルリーダーとなるために必要なことを常に考え、ガバ

デジタルソリューションビジネスの展開におけるグローバルエコ

ナンスそのものもサステナブルに進化を続けていくことが必要です。

システム構築、３）
日立グループが One Hitachiとしてグローバ

取締役会での最重要課題は、2021中計の達成に向けて、その実行・

ルでシナジーを最大化できるビジネスポートフォリオの継続的な進捗をしっかりとフォローしていくことです。指名委員会では、当社

見直し・進化の加速などが挙げられます。

の経営課題を踏まえ、常に取締役会の構成の見直しを図っていきま

日々激変し、先行き不透明で将来予想が立てにくい VUCA(Volatility、

す。またCEOの後継計画については、各委員が全力で次期 CEOのUncertainty、Complexity、Ambiguity)の時代のもと、いろいろな機会選定という目標に向けて努力していますが、今年から、指名委員でとリスクが混在しています。監査委員会としては、グローバルリスクマネジ

はない取締役も含め、取締役会全体での関与を強めることとしまし

メントのより一層の強化を最重視していきます。例えば、海外買収案件のた。報酬委員会では、新しい報酬体系を導入したばかりですので、真モニタリングを強化することでリスク低減を図ることなどが非常に重要にに実効性が増しているか、グローバルリーダーをめざすことに資すなります。日立が社会に貢献するという創業時からの企業理念に基づきるものか、引き続き、検証していきたいと思っています。

2021中計で掲げた３つの価値向上（社会・環境・経済）という目標を達成し、社会イノベーションのグローバルリーダーになるために、社外取締役とし

吉原取締役：一般的には、ガバナンスというと、コンプライアンス（法令て、継続して経営陣の職務遂行の支援・監督に真摯に努めていきます。

遵守など）面が注目を集めますが、本質的には、ステークホルダーの負託に応え、良い経営を実践し企業価値を高めるためのものです。それ

望月取締役：経営環境がめまぐるしく変わる中、経営課題も刻々ゆえに、日立のガバナンスにおいては、不正常取引や法令違反の防止と変化します。こうした中、日立にとっての最適なガバナンスもなどのコンプライアンス対応などは当然ですが、真のガバナンスの観

常に変化し続ける、経営の永遠の課題だと思います。各委員会

点から、企業価値向上のために重要な意思決定プロセスおよびその実や取締役会の運営、そこで決めたさまざまな制度などについて

行プロセスで適時に取締役が経営陣と議論を重ね、企業を正しい方向

も、試行錯誤を繰り返しながら、今後とも日立がグローバルリーに向かわせる支援および監督を行うことが不可欠と考えています。

ダーになることを支援していきたいと思います。

21

日立グループの価値創造

価値創造プロセス
課題・潮流の把握
社会課題

世界の潮流

気候変動
エネルギー・資源・水問題
人口増加・都市化
インフラ老朽化
サイバーセキュリティ

お客さまの課題例

デジタル化の加速
政治・経済のグローバル化による地政学リスクの顕在化
パラダイムシフト（所有からシェア、モノからコト、クローズドからオープン）

安全・安心
エネルギー消費低減
多様化する消費ニーズへの対応
生産性向上

社会課題・世界の潮流を把握するとともに、
流を把
を把握す
握すると
るとと
とと
インプット

顧客協創手法によってお客さまの課題を抽出
客さま
さまの
さまの

P.24

人的資本
・フロント人財・デジタル人財の強化
・ダイバーシティの推進
・多様な人財の育成に向けた世界統一の評価
基準、人財育成システムの構築
・連結従業員数（うち海外人員）：

29万5千人（13万3千人）
知的資本
・100年超の制御・運用技術（OT）と50年超
の情報技術
（IT）
の蓄積とそのノウハウを集積した IoT プラットフォーム（Lumada）

多様なパートナー

・産学官連携によるオープンイノベーション（オープンイノベーション）

横展開可能な業種・業務ノウハウ

Lumada ユース ケース

・研究開発投資： 3,231億円

製造資本

OT

IT

100年超の実績を誇る制御・運用技術50年超の実績を誇る情報技術

・サプライチェーンマネジメントの高度化を

価値の源泉（競争優位狙ったリードタイム短縮

社会関係資本Lumada プラットフォーム（データを価値に変換する仕組み）

・顧客協創方法論「NEXPERIENCE」の構築
・投資家への開示充実
・サプライヤー CSR 監査
・経営幹部による従業員との対話充実

キャピタルアロケーション戦略

P.34

財務資本戦略P.36

イノベーションの加速

P.38

自然資本
・総エネルギー投入量（原油換算）： 2.27GL

持続的成長のための・原材料投入量： 4,403kt
・水資源投入量： 3,702万 m3

財務資本

リスクと機会への対応

P.65

情報セキュリティの推進

P.68

労働安全衛生、従業員の健康

P.70

2018中期経営計画開始時（2016年4月1日）
・親会社株主持分： 2兆7,350億円
・親会社株主持分比率： 21.8％
・フリー・キャッシュ・フロー： 814億円

22

Hitachi Integrated Report 2019

持続的成長を支えるめざす姿： 人々の QoL と顧客企業の価値を向上し、持続可能な社会を実現する
社会価値

環境価値
健康な生活、
安全・安心な社会、
快適で効率的な社会

経済価値
環境に配慮した質の高いモノづくり

ステークホルダーに対する経済的付加価
値の再配分

バリューチェーンを通じた環境負荷低減

5つのソリューションでお客さまの3つの価値を同時に向上
リューシ
リュ
シ

アウトプット・アウトカム

P.24（2018年度末）

人的資本・役員層の女性比率： 5％・役員層の外国人比率： 8.8％
・女性管理職： 635人（日立製作所）

知的資本
・Lumada ユースケース： 650件超プラットフォームの拡充
製造資本

の抽出

・大型産業用機器の受注〜出荷リードタイム：の蓄積（2016年度比）
20％短縮（国内拠点）

プロダクト

社会関係資本

創業以来の自主技術による製品開発・製造
価値創造ストーリー P.26

・機関投資家・アナリストとのミーティング：

550回

性）

・タウンホールミーティング：20回

常に革新
常に
に革
に革新的な価
革新的な
新的
的な価値
な価値を
価 を
常に革新的な価値を創出する「イノベーションエ「イノベーションエコシステム」

・サプライヤー CSR 監査：24社

多様な業種・
業務ノウハウの蓄積

自然資本
・プロダクツ＆サービスの環境性能の向上による CO2排出削減率（2010年度比）： 34%

環境ビジョンと脱炭素ビジネス

P.46

Lumada の強化・エネルギー使用量原単位改善率（2005年度比）
： 14%

P.48

・水使用量原単位改善率（2005年度比）： 34％
・廃棄物有価物発生量原単位改善率（2005年度比）：16％

戦略
事業戦略で貢献する目標

財務資本バリューチェーンにおける責任P.71

コンプライアンス

P.73

コーポレートガバナンス

P.18

P.78

・親会社株主持分： 3兆2,626億円
・親会社株主持分比率： 33.9％
・フリー・キャッシュ・フロー： 4,471億円

基盤・過去10年間の TSR*： 209.6％

企業活動全体で貢献する目標* Total Shareholder Return（株主総利回り）：一定期間における株式投資で得られた利益。配当 + キャピタルゲイン÷株価で算定。

23

日立グループの価値創造

諸資本の活用と価値創出
人的資本
諸資本の
価値創出へ
の貢献

知的資本

製造資本

多様かつグローバルな人財が一つ

オープンイノベーションを活性化す

これまでに蓄積されたモノづくり力のチームとして協業することによりるエコシステムと、それによって蓄に加え、IoT やビッグデータ、人工社会イノベーション事業のグロー積された最先端技術の融合により知能（AI）などの先進テクノロジー

バル拡大を実現

新たなイノベーションを創出を駆使して、お客さまの生産性や運用効率等の向上に貢献

目標（原則2021年度）

多様な人財の活躍、それを支える職場づくり

協創による新しい技術、
ビジネスモデルの創造① 事業成長を牽引する多様な人財の確保・育成
・フロント人財・デジタル人財の強化
・グローバルトップに向けたマインドセット・ス
キル強化
・ ダイバーシティの推進：2020年度目標 役
員層の女性比率 / 外国人比率10％、女性
管理職800人（日立製作所）① イノベーションの加速・ グローバルでの協創強化
・「協創の森」、コーポレートベンチャリングを活用した、オープンな仕組みによる新たな価値の創造
・ ソリューション発明の強化を通じたイノベー
ション創出② 自らチャンスを掴み取る組織文化の醸成とマインド変革・グローバルでのHitachi Cultureの浸透・能動的キャリア形成支援② No.1技術の創生
・ 5セクターおよびLumadaへの集中投資
・ No.1技術を支える知財の創生③ 雇用環境変化を踏まえた雇用構造改革、組織再編への対応・安全と健康、コンプライアンスの徹底
・「仕事・役割機軸の人財マネジメント」
への転換③ 社会課題解決に向けた研究開発・知財活動の推進
・ オープンイノベーションによる新たな事業機会と破壊的技術の探索
・ 新時代の知的財産戦略「IP for Society」に向けた活動の推進

世界最高の生産効率と品質＜モノづくり＞
・ECM*1/SCM*2システムの高度化によりグロー
バルでのモノづくりオペレーション効率を30％向上*1 Engineering chain management*2 Supply chain management＜品質保証＞
・品質保証体制のさらなる強化・グローバル品質保証オペレーションの強化
・品証デジタル化・ サービス、ソフトウェア、セキュリティ品質
保証強化
・品質保証人財の育成

P.38 イノベーションの加速

2018年度の主な取り組み2018年度結果

24

・「人財マネジメント統合プラットフォーム」の導入推進による人財情報の見える化
https://www.hitachi.co.jp/New/
cnews/month/2017/11/1128.html
・ デジタルトランスフォーメーションを牽引す
る人財を育成する日立アカデミースタート(2019年4月 )https://www.hitachi-ac.co.jp/company/
news/2019/ac20190401.html
・ 経営幹部層のダイバーシティ推進 ( 意思決定層の多様化 )・「Gl obal W omen's Summi t 」他による女性の意欲喚起
https://www.hitachi.co.jp/New/
cnews/month/2018/10/1003.html
・管理職研修のグローバル展開
・安全マネジメント推進本部の設立(2019年4月)

・研究開発投資：3,231億円
・顧客との協創活動やオープン創発活動 (オープンフォーラム、アイデアソン、ハッカソン他 )の推進
・ グローバルにオープンイノベーションの場を拡張
・グローバル特許網の構築
・ 知財活動としての競争戦略 (プロダクト事業 )と協創戦略 (デジタルソリューション事業 ) の推進
・ 産学連携 ( 日立ケンブリッジラボ、日立神戸
ラボ、日立東大ラボ、日立京大ラボ、日立北大ラボ )・国際標準化・ルール形成への参画＜モノづくり＞
・SCM の高度化を狙ったリードタイム短縮（大型産業用機器、他）
・モノづくり人財育成（IE*3）
・エンジニア育成
第45回技能五輪国際大会に3名出場、銀メ
ダル1、銅メダル1、敢闘賞を受賞*3 Industrial Engineering

・女性管理職：635人（日立製作所）・役員層の女性比率：5.0％
・役員層の外国人比率：8.8％
・グローバル経営研修受講者数：3,844人
・従業員平均の教育投資額：127,800円
・死亡災害：0人 *1・グローバルでの休業災害：4.20％ *1、２
*1 2018年 ( 暦年 ) 実績
*2 従業員（直接雇用者）
1,000人当たりの死傷
災害（死亡・休業1日以上）の発生率

・Lumadaユースケース：650件超
・海外特許出願率：58%
・ クラリベイト・アナリティクス社 Top 100
Global Innovators Awardを8年連続受賞
・ ( 公社 ) 発明協会 全国発明表彰 日本弁理士会会長賞受賞：X 線透視撮影システム※2019年度は英国向け高速鉄道車両 (Class
800) の意匠で恩賜発明賞を受賞＜モノづくり＞
・ 大型産業用機器の受注〜出荷リードタイムを20％短縮（2016年度比）( 国内拠点 )・大型産業用機器の製造リードタイムを20％短縮（2016年度比）( 中国拠点 )・IEエンジニア認定制度を立上げ運用開始

Hitachi Integrated Report 2019

＜品質保証＞
・品質保証体制見直し
・組み込み系ソフトウェア品質保証強化
・グローバル品質保証強化
・品質保証人財の育成＜品質保証＞
・品質保証体制見直しによるガバナンス強化・ ソフトウエア品質保証体制強化によるシステ
ム開発技法の日立グループ内展開
・ グローバル品質保証規程の日立グループ内
展開
・品質・信頼性教育の実施

社会関係資本

自然資本

財務資本

お客さまとの協創や産官学の連携など、ス

環境ビジョンのもと、低炭素社会、高度循

盤石な財務基盤と適切な財務戦略によテークホルダーとの強固な関係構築により

環社会、自然共生社会の実現に向け、環境

り機動的 な 事業運営を行 い、社会イノ

グローバルな事業機会を最大化するとと課題の解決に貢献しつつ、価値創造を実現

ベーション事業を中心に成長を実現

環境長期目標「日立環境イノベーション2050」につながる「2021環境行動計画」の達成

価値創造を実現するために必要十分な財務基盤の構築

もに、
リスクを低減ステークホルダーからの信頼① ステークホルダー（政府、投資家、株主、顧客、従業員、地域社会）との対話に基づく経営へのフィードバック② 人権デュー・ディリジェンス（HRDD)、CSR・グリーン調
達の強化
・HRDD の推進
・サプライヤーでの実装強化③ 社会貢献活動の推進
・ STEM 教育（P.9参照）などを通じた将来を担うグロー
バルな若者の育成④ プロアクティブな情報開示とエンゲージメント① 製品・サービスの CO2排出削減、脱炭素ビジネス拡大（2010年度比）
20％超
・CO2排出量削減率② 事業所の CO2排出量削減（再生可能エネルギーの導入、高効率機器の導入）（2010年度比）
9%・CO2排出量原単位改善率① 収益性向上・キャッシュ創出
・ 事業構造改革の推進② 資産効率向上
・低収益資産の整理・売却
・高収益資産の獲得
・資本コストを意識した財務戦略の推進③ 水利用効率の改善
・水使用量原単位改善率（2010年度比）
9%④ 資源利用効率の改善、廃棄物削減、再生利用・ 廃棄物有価物発生量原単位改善率（2010年度比 ）12％＜顧客競争のためのイベント＞
・ 世界各地で社会イノベーション事業の成果や今後の展望などを講演や展示等を通じて発信し、お客さまとの協創の機会を創出するイベントであるHitachi
Social Innovation Forum の開催
・ 株主・機関投資家、アナリスト向けの事業戦略説明会
であるHitachi IR Day の開催
・ 経営幹部と従業員の対話の機会であるタウンホール
ミーティング・HRDD の推進
・サプライヤー訪問監査実施
・ 日立 -DST 南アフリカ技術者育成スカラシップ・プロ
グラム：6名招聘

環境ビジョン・日立環境イノベーション2050でめざす低炭素社会・高度循環社会・自然共生社会の実現への環境
活動の実践
・製品・サービスの CO2排出削減、脱炭素ビジネス拡大（再生可能エネルギーの導入、・事業所のCO2排出量削減
高効率機器の導入）
・ＴＣＦＤ提言に基づく気候変動のリスクと機会の明確化
・事業所の水利用効率の改善
・事業所の資源利用効率の改善、廃棄物削減、再生利用

2018年度目標
・ROA：5％超
・D/Eレシオ：0.5倍未満
・営業キャッシュ・フロー・マージン：9％超
・CCC（Cash Conversion Cycle）：70.0日・Hitachi Social Innovation Forum 2018 TOKYO 他
https://hsiftokyo.hitachi/
・機関投資家・アナリストとのミーティング：550回
・経営幹部によるタウンホールミーティング : 20回
・ BU およびグループ会社において、各事業体の人権リ
スク評価や優先度づけ、中期的な行動計画の検討を実施
・ サプライヤー CSR 監査： 24社 (2012〜2018年度累計130社）
・社会貢献活動費：1,888百万円

・プロダクツ＆サービスの環境性能の向上（2010年度比）34%
CO2排出削減率
・ファクトリー＆オフィスのエネルギー使用量削減
エネルギー使用量原単位改善率（2005年度比）
14%
・廃棄物の発生抑制
廃棄物有価物発生量原単位改善率（2005年度比）16％・水利用の効率化推進
水使用量原単位改善率（2005年度比）34％

親会社株主持分：3兆2,626億円
親会社株主持分比率：33.9％(35.9%)
・ROA：3.3％（6.2％）
・D/Eレシオ：0.23倍（0.21倍）・フリー・キャッシュ・フロー：4,471億円
・営業キャッシュ・フロー・マージン：6.4％
・CCC：69.3日
・ROIC：8.5％（10.1％）* ( ) 内はホライズンプロジェクト連結影響を除いた数値

25

日立グループの価値創造

価値創造ストーリー
日立では、長年にわたり蓄積してきた OT、IT、プロダクトにおける技術力、知見、ノウハウを最大限に活用し、お客さまの社
会価値、環境価値、経済価値の向上に貢献しています。ここでは日立が顧客企業の課題を解決すると同時に3つの価値向上を実現するグローバルな協創プロジェクトをご紹介します。

「AI キャプテン ( 船長）」が燃料コストを抑えながら運航ルートを最適化
欧州最大級の海運会社 Stena Line 社と
燃料効率と運航計画の最適化で協創を実現
日立が海運会社 Stena Line 社とともに取り組む社会イノベーションのフラッグシップ・プロジェクト ― 人工知能（AI）技術の導入による船舶の消費燃料の削減と環境負荷を最小化するための協創プロジェクトをご紹介します。

デジタル技術と日立製品の融合ています。

日立は、100年を超えるモノづくりで培われた制御・運用

燃料は海運会社にとっての最大コストであり、燃料消費の技術（OT）、50年を超える実績をもつ最先端の情報技術（IT）、管理は大きな課題です。また環境負荷低減に直面する海運業

ならびに創業以来の自主技術をもとに開発・製造してきた製界にとって、温室効果ガス排出量削減につながる燃料消費の品という、3つの強みを生かすことで価値を創出してきました。

削減は先端的取り組みであり、燃料効率の向上と海運サービ

日立はこの３つを価値の源泉としてデータを価値化する

スの最適化は、業績に加え環境負荷の改善にもつながります。

Lumada を構築し、最先端の AI 技術の活用により、新しい分

これはまさに Stena Line の「欧州を持続可能な未来につなぐ」

野や業界にさまざまなソリューションを提供しています。

というビジョンにかなうものです。

2018年6月、日立 は ヨ ー ロ ッ パ 最大 の 海運会社 Stena

2017年、日立と Stena Line は、AI と機械学習を進化させLine 社と、海運における AI および機械学習の導入に向けてることによる運航パフォーマンスの改善手法についての議パートナーシップを締結しました。今回のプロジェクトでは論をスタートしました。そしてこの協創プロジェクトには日船舶自体の製造には関わりませんが、エッジ処理能力など必立の3組織がチームで取り組みました。海洋分析に実績のあ要とされる IT 要件をしっかりと理解し、日立の AI や機械学

るデータサイエンティストを擁する社会イノベーション事

習の能力、ならびにモノづくりを通じて開発・蓄積した OT

業推進本部が顧客と議論をスタート。日立コンサルティングの活用で Stena Line 向けの効果的なソリューションを開発

がプロジェクト管理と、データ分析・可視化を担うデータサ

しています。

イエンティストを提供、そして欧州社会イノベーション協創
センタ Automotive and Industry Lab が、AI、ディープラー

顧客協創を通じてグローバルなソリューションを提供
年間760万人の乗客、170万台の自動車、200万個のコン

26

ニング、機械学習および一般的なデータ分析における豊富な経験に基づく AI モデルの開発を担当しました。

テナを輸送する Stena Line は、2021年までに認知技術を活日立のチームは実用的かつ実現可能なソリューションの用した世界トップクラスの海運会社になる、という大きな目

開発に向けたワークショップを何度か繰り返し、顧客と、そ標を掲げて、その達成に向けて燃料効率と運航計画の最適化の潜在的な問題点および運用環境についての理解を深めまに注力しています。船員には、円滑な運航に加え、燃料消費した。そしてチームは機械学習のアルゴリズムで過去の運航の最小化と到着予定時刻（ETA）厳守という課題も課せられデータを分析し、燃料消費を削減する方法を探りながら燃料

Hitachi Integrated Report 2019

効率の良い運航に共通な特性を見極めることでフリート全体の運航効率を改善する方法を推測していきました。

日立がもたらす価値
現代社会は、エネルギーや環境問題、水不足、急速な都市化、

そこでチームが発見したのは、燃料消費は天候条件と船長

高齢化社会、インフラ不足、セキュリティー対策など、大きの舵取りに大きく依存するということ。日立は Stena Lineな変化と多くの課題に直面しています。このような状況におと密接に協創する中で、船長の舵取りを AI に学習させ、低燃

いて、日立は、QoL の改善と持続可能な環境の実現を通じた料消費を実現する運航パラメーターを割り出すことで、次のステークホルダーへの価値提供に取り組んでいます。

航海時に燃料効率の高いオペレーションを推奨する AI 技術の開発を提案しました。
潮流、天候条件、浅瀬、水中速度などの可変条件を、人が同時に判断することは不可能ですが、Stena Line の船長は AI

日立は Stena Line とのプロジェクトにおいて、船舶操舵技術、数理計算、技術を担う部門横断的なチームづくりと AIと機械学習を通じた社会価値、環境価値、経済価値の創出に貢献しました。

の手を借りてこれらを同時に考慮できるようになりました。

運航の最適化により、燃料消費が削減され、CO2、NOx、

システム搭載以降、Stena Line のクルーは、混雑状況によっSOx の排出が抑制されます。AI 技術は船長とクルーに取って船舶を減速させるなど、介入が必要な場合以外は、船と AIて代わるのではなく、彼らの専門知識を広め、より良い意思システムを監視するだけでよいのです。
「AI キャプテン
（船長）」

決定と行動ができるようにすることを目的としています。

と呼ばれるこの技術は、天候、環境条件（風や潮流、波、水深

日立にとって AI キャプテンの成功は、社会や環境価値の創など）、船舶特性（貨物積載状況や船体表面粗さなど）に応じ出に加え、そのコア・ソリューションが産業界に広く展開すた推力と速度で燃料効率の高い運航を提案し、AI モデルの初ることになり経済的価値をもたらします。さらにそのソリュー

期導入は大成功を収めました。現在 Stena Line では、2021

ションは、先端的な AI 技術によって、新たな事業領域におけ

年までにフリート全体への AI 導入をめざしています。

る日立のマーケットプレゼンスを高めることにもなります。
今後も、日立は革新的なソリューションの提供、ならびに社会、環境および経済という３つの価値の創出を続けていきます。

27

日立グループの価値創造

価値創造ストーリー

スマホだけで、電車もバスも乗れるようにイタリアの公共交通機関向けに、
デジタルチケッティングソリューションの実証実験を開始

2019年5月に、鉄道システム事業における子会社であるなどを使用せずに複数の公共交通機関を利用できるようにな

日立レール STS 社が、イタリアの Trentino Trasporti( トレ

るため、シームレスでより快適な移動が可能になります。また、

ンティーノ・トラスポルティ ) 社と、イタリア北部の都市トレ

公共交通機関の事業者は券売機や改札機といった設備を減らントを走る Trento-Malé-Mezzana( トレント‐マレ‐メッ

し、設備への投資やメンテナンスコストを削減することが可ツァーナ ) 鉄道およびバスを含むトレントの公共交通機関に能となります。本実証実験により、複数公共交通機関においおける新たなデジタルチケッティングソリューションの実証てシームレスで快適な移動サービスを提供することで、乗客実験を開始しました。今回実証実験を行うデジタルチケッティの利便性向上と公共交通機関の社会・環境・経済価値の向上を

ングは、スマートフォンをチケットとして活用するソリュー

めざしています。

ションであり、日立グループのこれまでのチケッティングに

なお、このデジタルチケッティングソリューションがトレおける経験とデジタル技術を生かしたソリューションです。

ンティーノ・トラスポルティ社に承認され、正式な認可を受鉄道車両やバスなどの車体や、駅やバス停などに通信端末

け次第、日立レール STS 社は本ソリューションを正式展開し、を設置し、乗客がスマートフォンにインストールしたアプリ

チケット売上の一部を受領するレベニューシェア型のビジネ

ケーションを経由して位置情報のやり取りを行うことで、乗スを展開する予定です。

客がどの公共交通機関を利用したかを把握して、自動で運賃を算出し、キャッシュレスで運賃を徴収することが可能になります。
本ソリューションにより、乗客は紙のチケットや IC カード

28

Hitachi Integrated Report 2019

インダストリーソリューション
上下水道、海水淡水化技術により、世界

日立グループの成長戦略
経営改革の変遷と中期経営計画

30

中 で の べ 7,000 万人 / 日 に 安全・

2021中期経営計画の概要

32

安心な水環境を提供

キャピタルアロケーション戦略

34

財務資本戦略36

イノベーションの加速

38

環境ビジョンと脱炭素ビジネス

46

Lumada の強化

48

セクターの価値創造ストーリー54

日立グループの成長戦略

経営改革の変遷と中期経営計画
2015 中期経営計画
2012 中期経営計画

2013-20152010-2012

成長のための基盤づくり

経営の立て直し事業の入れ替え

リカバリー
施策と成果
① フロント機能の強化により、グローバルで社会イノベーション事業を推進① 責任と権限を明確にした製品別体制を構築
・ カンパニー制で責任と権限を明確化

・ デジタルを活用したサービス事業の拡大

・ 事業を6グループに集約、一体運営で成長分野への集中、経営を迅速化

・ ペンタホ社買収によるデジタル強化② 非コア事業の見直し② 低収益事業の再建・撤退の断行
・ 自動車機器関連事業： 構造改革で再建

・ 火力事業： 三菱重工業との JV 設立

・ 薄型テレビ事業： 自社生産から撤退

・ 空調事業： ジョンソンコントロール社との JV 設立

・ HDD 事業： 再建後売却

・ 電池事業： 日立マクセルの再上場と株式売却③ グローバル化の推進③ コスト競争力強化
・ スマートトランスフォーメーションの開始

・ 鉄道事業本社を英国に移転

・ 集約購買、グローバル調達の拡大

・ グローバル人財活用強化に向けたグローバル・パフォーマンス・マネジメ
ントの導入

・ 生産拠点の最適配置、集約

振り返りと課題振り返り
2012中期経営計画 ( 以下、中計 ) では、2008年度に計上した当社過去最大の赤字からの経営立て直しを進めました。自動車機器関連事業の構造改革や薄型テレビ事業の自社生産からの撤退、HDD 事業の売却などにより、収益性を改善させ、日立の強みを生かす社会イノベーション事業に集中できる体制としました。
また2012年度から、カンパニーをより関連の強い6グループに集約し、一体運営による経営の迅速化に努めました。
中計最終年度の2012年度は、欧州・中国の経済環境の悪化による操業度悪化
や事業構造改革費用の計上、材料価格の大幅下落による評価減実施等により、中計目標の営業利益率5% には届かなかったものの、コスト構造改革「Hitachi
Smart Transformation Project」により、4.7% まで回復しました。また、2008
年度に11.2% まで低下した株主資本比率は、2012年度に21.2% まで回復し、
D/E レシオも0.75倍まで減少し、安定した収益基盤の確立に向けた、財務体質の改善を図りました。

振り返り2015中計では、成長のための基盤づくりを目的とした事業の大幅な入れ替えを進めました。ビッグデータ利活用におけるグローバルバリューチェーンの強化・拡大を目的として、ビッグデータアナリティクスソフトウェアを開発、提供する
ペンタホ社を買収する一方で、火力事業、空調事業、電池事業を非連結化しました。
またグローバル化を推進すべく、鉄道事業の本社を英国に移転し、アリステア・ドー
マー ( 現副社長 ) が鉄道事業のグローバル CEO に就任しました。人事評価制度として、グループ・グローバル共通の役割グレードと成果評価を報酬に直接反映する仕組みであるグローバル・パフォーマンス・マネジメントを導入しました。
中計最終年度の2015年度は、通信ネットワーク事業などの市場環境変化への対
応遅れや、海外大規模プロジェクトの管理不十分による損失計上などにより、中計目標は未達となりました。インフラシステム事業、電力流通事業、建設機械事業
等における市場環境悪化を受けた構造改革を加速したことで、構造改革関連費用等が想定以上に拡大したことも要因の一つです。それでも、営業利益 ( 率 )6,000億円(6%台)を安定的に計上できる体質になり、キャッシュ創出力も高まりました。

課題・ さらなる事業収益性の改善
・ サービス事業の強化
・ グローバルな事業展開と、それを可能にする経営基盤の確立

課題
・ 経営のスピードアップによる市場環境変化への迅速な対応
・ プロジェクトマネジメントの強化
・ 低収益事業への対応

2012中期経営計画

2015中期経営計画

2010

2011

2012

2012
（目標）

2013

2014

2015

2015
（目標）

93,15896,65890,410100,000

95,637

97,749100,343

100,000

43

43

41

̶

45

47

48

50％超

調整後営業利益
（億円）

4,445

4,122

4,220

̶

5,382

6,413

6,348

̶

調整後営業利益率
（%）

4.8

4.3

4.7

5% 超

5.6

6.6

6.3

7％超

4,438

5,732

3,580

̶

5,856

5,340

5,310

̶

4.8

5.9

4.0

̶

6.1

5.5

5.3

7％超

親会社株主に帰属する当期利益（億円）

2,388

3,471

1,753

2,000台

2,649

2,174

1,721

3,500超株主資本比率
（％）

15.7

18.8

21.2

20

24.1

23.7

21.8

30％超 *2

売上収益（億円）
海外売上比率
（％）

EBIT
（億円）
EBIT マージン（％）

総資産利益率（ROA）
（%）

3.3

4.4

2.5

̶

3.5

2.9

2.4

̶

親会社株主持分当期純利益率（ROE）
（%）

17.5

21.6

9.1

̶

11.2

7.8

6.1

̶

D/E レシオ（非支配持分含む）
（倍）

1.03

0.86

0.75

0.8倍以下

0.73

0.83

0.87

̶

営業キャッシュフローマージン
（%）

9.0

4.6

6.5

̶

4.6

4.6

8.1

̶

*1 数値は2013年度まで米国会計基準、2014年度より国際財務報告基準 (IFRS) としています。 *2製造・サービス等

30

Hitachi Integrated Report 20192018 中期経営計画
2016-2018
社会イノベーションでの成長実行

デジタル技術の活用① フロント、プラットフォーム、プロダクトの3層構造へ変革④ 事業の見直しの継続

・ ビジネスユニット制の導入

・ 物流事業： 日立物流の一部株式の売却
・ 金融サービス事業： 日立キャピタルの一部株式売却② グローバルフロントの強化

・ 電動工具事業： 日立工機の売却

・ 買収によるグローバルなフロント強化

・ 半導体製造装置： 日立国際電気の一部株式売却( アンサルド STS 社、サルエアー社 )・ 自動車関連事業： クラリオンの売却③ Lumada によるデジタルソリューション事業の拡大
・ Lumada の立ち上げ
・ デジタルソリューションを提供する日立ヴァンタラ社を設立
・ Lumada 関連売上1兆円規模に成長

振り返り2016年度より、営業やエンジニアリング、コンサルティングなどのフロント

リティクス、セキュリティ、ロボティクス、制御技術などの、高度なソリュー

機能を強化し、お客さまとの「協創」を加速する事業体制を構築すべく、製品ションを提供するために必要不可欠なテクノロジーを、共通のプラット

別カンパニー制から、フロント・プラットフォーム・プロダクトという3層構フォームに集約し、日立グループ全体のリソースを総合的、有機的に生か造へ移行しました。３層構造には、カンパニーをより細分化し、お客さまの近し、迅速かつフレキシブルに、イノベーションを創出する体制へと変革し

くでサービスを開発・提供するビジネスユニット (BU) と上場子会社を含むグました。Lumada による顧客協創の事例は着実に増加し、Lumada 関連の

ループ会社をそれぞれ配置し、経営のスピードアップを図りました。またプ

売上収益は1兆円を超え、計画どおりに進捗しています。

ロジェクトマネジメントの強化を図り、個々の事業の収益性向上に取り組み

さらに、中核事業である社会イノベーション事業と比較的関連性の乏しました。そして、社会イノベーション事業の中核を担うフロントを、グローバ

い上場子会社等を売却するなど、事業ポートフォリオの再編を実施する

ルで強化すべく、アンサルド STS 社、サルエアー社の株式を100% 取得しま

ほか、コスト構造改革も継続して実施し、調整後営業利益率は、中計目標した。アンサルド STS 社は30以上の国と地域に信号装置や制御システムなを達成し、過去最高となりました。

どを提供する会社です。サルエアー社は北米を中心として約4,000社のお客課題

さまに空気圧縮機の製造・販売・サービスを提供する会社です。さらに2018

・ 重点分野への積極的な投資

年12月には、ABB社よりパワーグリッド事業を買収する契約を締結しました。

・ 資本効率の向上

これらはいずれも、グローバルにおける強固な販売網を獲得することで、社・ Lumada をはじめとしたデジタル技術の積極活用と会イノベーション事業を拡大するための施策です。

イノベーションの加速

また2016年5月に Lumada を立ち上げ、社内各部門に分散していた AI、アナ

2018中期経営計画
2016

2017

2018

2018
（目標）

91,622

93,686

94,806

100,000

48

50

51

55% 超

調整後営業利益
（億円）

5,873

7,146

7,549

̶

調整後営業利益率
（%）

6.4

7.6

8.0

8％超

4,751

6,442

5,139

̶

5.2

6.9

5.4

8％超
4,000超

売上収益（億円）
海外売上比率
（％）

EBIT
（億円）
EBIT マージン（％）
親会社株主に帰属する当期利益（億円）

2,312

3,629

2,225

株主資本比率
（％）

30.7

32.4

33.9

̶

総資産利益率（ROA）
（%）

3.0

5.0

3.3

5% 超

親会社株主持分当期純利益率（ROE）
（%）

8.1

11.6

6.8

̶

D/E レシオ（非支配持分含む）
（倍）

0.29

0.23

0.23

0.5倍未満営業キャッシュフローマージン
（%）

6.9

7.8

6.4

9% 超

31

日立グループの成長戦略

2021中期経営計画の概要
日立製作所は、2019年5月に、2019年4月から3年間の中期経営計画を発表しました。

日立がめざす姿と新中計のポイント
日立製作所は、「社会イノベーション事業のグローバルリーダー」

成長を加速するためのポイントは3つです。

をめざし、2021中計では「成長モード」への転換を図ります。

まず、M＆A などの成長のための投資を、前中計期間中の4〜

日立は創業以来、社会課題を解決する社会イノベーション事

5倍の2.0〜2.5兆円へ拡大します。次に、この大規模投資を確実業に注力することで、人々の Quality of Life の向上に貢献してに実行するために、一定の財務規律の範囲内で財務レバレッジを活きました。

用し、新たにROICも経営指標として導入し、従来以上に資本コスト

2021中計では、この社会イノベーション事業をさらに推し進を意識した経営を行っていきます。そして、Lumadaを中心としため、お客さまの社会・環境・経済という3つの価値の向上を重視しデジタルソリューションの提供をグローバルで拡大し、お客さまた経営をしていきます。

との協創によるイノベーションを加速します。

日立がめざす姿
人々の Quality of Life と顧客企業の価値を向上し、持続可能な社会を実現する

社会価値

環境価値

高度な IT でお客さまのイノベーションを加速
安定的・効率的なエネルギーの提供と管理

バリューチェーンを通じた
CO2排出量削減

お客さまの生産、サービス提供の効率化、
安心・安全な上下水道システムの提供

水利用効率の向上

経済価値
ステークホルダーに対する経済的付加価値の再配分
顧客企業の収益改善
従業員に対する報酬

誰もが暮らしやすいまちづくりの実現

資源利用効率の向上

人々に安全、快適な移動サービスを提供

取引先との収益シェア、ほか

5つのソリューションでお客さまの3つの価値を同時に向上
客さ
客さ
IT
ソリューション

エネルギー
ソリューション

インダストリー
ソリューション

モビリティ
ソリューション

ライフ
ソリューション

ソリューション

ソリューション

ソリューション

ソリューション

ソリューション

ユースケースの蓄積（データを価値に変換する仕組み）
データ
タを価
価値に変
変換
変
換する仕
す 仕組み
み）
Lumada プラ
プラットフォーム
ラット
ラッ
トフ
ト
フォーム（デ

OT

IT

プロダクト

価値の源泉
（競争優位性）Lumada によるソリューション提供モデル

32

５つの事業領域に注力

ソリューションコアの提供と蓄積

ソリューションコアの世界展開

3つの価値を同時に向上させること日立が長年蓄積してきた OT、IT、プロダクトの豊富なお客さまとの協創を通じて明確化されたができる「IT」「エネルギー」「インダス

実績を活用し、デジタルとリアルをつないだサイバー

課題・ニーズに応じたソリューションコアトリー」「 モビリティ」「 ライフ」の５

フィジカルシステムとして Lumada がソリューション

を組み合わせ、迅速にソリューションを構

つの分野を注力事業領域として設定。

を提供します。蓄積したユースケースから、全社で活築・提供することで、お客さまの社会価値・用可能なソリューションコアを開発・蓄積します。

環境価値・経済価値を向上します。

Hitachi Integrated Report 2019

資本効率の向上のためにROIC を導入

重点分野への積極投資
今 後 3 年 間 で 2.0 〜
2.5 兆 円 の 成 長 投 資(M&A を含む ) を計画
しています。
（2018中計実績：
0.5兆円/3年間）

2021中期経営計画では、KPI に ROIC を 導入することで、資本効率 を 意識 し た 経営 を行っていきます。
大規模な投資を実行するため、財務レバレッ
ジを活用し、資本コスト (WACC) の 低減 を図っていきます。

ABB 社のパワーグリッド事業買収に加え、ITとインダストリーのセ ク タ ー に 重点投資の予定です。

イノベーションの加速

脱炭素ビジネスの拡大「 協創 の 森 」や 大学、
スタートアップとの連携を通じたオープ
ンイノベーションを
Lumada で加速、支援します。

環境長期目標のもと、脱炭素 ビ ジ ネ ス の 拡大を促進していきます。

Lumada の強化
お客さまとの協創により Lumada を 中心 としたデジタルソリュー
シ ョ ン の 提供 を 拡大します。

2021人財戦略のもと、多様な人財の確保・育成および組織づくりを促進していきます。

上記以外に R&D や人財育成などもこれまで以上に強化していきます。
キャピタルアロケー
ション戦略

P.34

財務資本戦略P.36

イノベーションの加速

P.38

環境ビジョンと脱炭素ビジネスP.46

Lumada の強化

P.48

業績目標（連結）2018年度実績
売上収益

9兆4,806億円

2019年度見通し
9兆円

2021年度目標
CAGR 3% 超

調整後営業利益 *1 ( 調整後営業利益率 )7,549億円 (8.0%)

7,650億円 (8.5%)

10% 超EBIT (EBIT 率 )5,139億円 (5.4%)

7,500億円 (8.3%)

̶

営業 CF（3年累計）

19,667億円

̶

2.5兆円以上

ROIC

8.5%

10.3%

10% 超

ROA

3.3%

̶

̶

海外売上比率

51%

̶

60% 超

2018年度実績

2019年度見通し

2021年度目標

21,216億円

20,600億円

26,000億円

セクター別業績目標
セクター

項目
売上収益

IT

調整後営業利益 ( 調整後営業利益率 )
ROIC
売上収益

エネルギー *1 *3

調整後営業利益 ( 調整後営業利益率 )
ROIC
売上収益

インダストリー *1 *3

調整後営業利益 ( 調整後営業利益率 )
ROIC
売上収益

モビリティ

*1

調整後営業利益 ( 調整後営業利益率 )
ROIC
売上収益

ライフ *22,301億円 (10.8%)

2,200億円 (10.7%)

3,380億円 (13.0%)

19.6%

15.9%

15.0%

4,566億円

3,849億円

17,000億円 超359億円 (7.9%)

249億円 (6.5%)

1,700億円 超 (10% 超 )

5.8%

6.0%

7.5%

8,436億円

8,396億円

10,000億円

582億円 (6.9%)

584億円 (7.0%)

910億円 (9.1%)

9.0%

10.1%

10.8%

12,381億円

11,550億円

12,700億円

1,002億円 (8.1%)

962億円 (8.3%)

1,248億円 (9.8%)

13.6%

11.6%

18,160億円

17,232億円

21,000億円 超

1,190億円 (7%)

2,100億円 超 (10% 超 )調整後営業利益 ( 調整後営業利益率 )934億円 (5%)

ROIC

10.0%

10.0%

13.1%

15% 超

*1 IT セクターに計上されている制御システム事業を含んでいます。 *2 日立ハイテクノロジーズのヘルスケア事業を含んでいます。 *3 2018年度のみ一時費用を除いて算出しています。

33

日立グループの成長戦略

キャピタルアロケーション戦略
2018 中計における成果と課題

2021 中計における施策

収益性改善。さらなる企業価値の成長に向けて

資本コストをより意識した ROIC 経営の推進

2018中期経営計画では、低収益事業の構造改革、プロジェ

当社グループは「2021中期経営計画」において、経営管理

クトマネジメントの強化などによる収益性改善をはじめ、株指標にROIC（Return on Invested Capital、投下資本利益率）

式や投下資本に見合う収益が見込まれていない資産の売却、を導入し、資本効率の向上と収益性の高い事業の成長を経営

CCC(Cash Conversion Cycle) 改善施策の実行などにより、として推進します。ROIC は、事業に投じた資金（投下資本）

財務指標である ROA が6.2％（英国原子力発電所プロジェク

によって生み出されたリターンを評価する指標で、税引後のトの一過性の影響を除く）と、2018年度の目標であった5％

事業利益を投下資本で除すことで算出します。リターンを上を超える水準となりました。また財務規律である D/E レシオ

げるためには ROIC が投下資本の調達コストである WACC

も、目標の0.5倍を大きく下回る水準を維持しています。しか（Weighted Average Cost of Capital、加重平均資本コスト）

し、当社の企業価値を最大化するためには、さらなる課題がを上回る必要があります。

あると認識しています。

今後は ROIC10％超をめざし、収益力の強化と、財務レバ

利益剰余金が増加している一方で、配当性向や労働分配率

レッジの活用を通じた WACC の低減により ROIC と WACC

は横ばいとなっています。また、今後のさらなる成長のために、の差（ROIC スプレッド）を拡大させ、株主価値の向上に取り投資分野への資金を戦略的に配分する必要があります。

組みます。そのためには、調整後営業利益の向上と同時に、事資本効率を高めるには、投下資本に見合う収益が見込まれ

業資産の効率向上に向け、引き続き株式や不動産などの遊休ていない資産をさらに削減し、財務レバレッジを使った外部資産の整理・売却を推進し、課題事業の構造改革や低収益事業

資本市場の活用を進めるとともに、事業環境の変化に応じたへの適切な対応を図っていきます。

リスクの把握に努めるなど、効率とリスク管理のバランスも図っていきます。
また、これまで以上に資本コストを意識した経営を推進し、34

成長分野への積極投資

資本コストのさらなる低減をめざした財務戦略や、β値に代資本コストを意識した経営を推し進める一方で、最適資本表される株式のリスク・リターン指標のモニタリングとその構成をにらんだ財務レバレッジを活用しながら今後3年間で適正化に向けた管理も行っていきます。

約2.0〜2.5兆円の大規模な成長投資を行っていきます。その2018年6月から改訂コーポレートガバナンス・コードも適うち1兆円はすでに発表した ABB パワーグリッド事業に投用され、資本市場との対話のあり方も変化しており、従来のじるほか、IT とインダストリーを重点投資分野と位置づけ、経営手法からの革新が要請されていると認識しています。収Lumada を中心としたデジタルソリューション事業の拡大を益計画や資本政策の基本方針はもちろんのこと、資本コスト図るとともに、ソリューションを提供する上で必要となる、サーを的確に把握した上で、収益力や資本効率などに関する目標

ビス、プロダクト強化などによる成長をめざします。地域戦を提示し、中長期的にいかに資本コストを上回る株主リター

略では北米とアジア・太平洋地域を中心に、必要な投資を行う

ンを創出していくのか、事業ポートフォリオの見直しや経営

ほか、R&D や人財育成などにもこれまで以上に投資をするこ

資源の戦略的な配分など踏み込んだ説明を実施していきます。

とで強化を図ります。

Hitachi Integrated Report 2019

収益性の向上 (NOPAT+ 持分法損益の向上 )ROIC向上ドライバー

主なアクションアイテム例（さらに細分化し各部門に落とし込み）
受注拡大・適切な受注可否判断
顧客ポートフォリオ向上

良質な売上拡大

海外売上拡大Lumada売上拡大

調整後営業利益率の向上

材料費・外注費低減
生産効率向上
業務効率向上
コスト削減

構造改革実行(3改革PJ等)

プロジェクトマネジメントの強化

NOPATの向上

2021中計目標

ロスコスト縮減

調整後営業利益率

不採算事業撤退・入替

10％超

税金コストの低減

適切な税務マネジメント

持分法損益の向上

ジョイントベンチャーアライアンスシナジーの実現

資産効率性の向上 ( 投下資本≒事業資産の効率向上 )ROICの向上

ROIC向上ドライバー

主なアクションアイテム例（さらに細分化し各部門に落とし込み）
売上債権の早期入金

運転資本回転率の向上

棚卸資産の圧縮

CCC改善

買入債務：適切な支払期日の設定
前受金の獲得投資前チェックと投資後モニタリングの充実
事業資産の効率向上（資産回転率の向上）

固定資産回転率の向上

保有不動産見直し、遊休不動産売却
のれんマネジメントの充実
政策保有株式・持分法投資の見直し

手元資金と有利子
負債の両建て圧縮

2018中期経営実績

2021中期経営計画

4.0〜4.5兆円
重点投資キャッシュ・フロー見通し精度の向上
プーリングの拡大

基本的な投資方針
M&A
・デジタルソリューション事業の拡大● セクター・ IT(Lumada含む）
・ エネルギー・ インダストリー● 地域
・ 北米
・ APACと、ソリューションを提供するため

さらなる
成長投資
2〜2.5兆円*

借入金/
資産売却等

に必要となる、サービスやプロダクトの強化、および人財確保
研究開発* ABBパワーグリッド・Cyber Physical System(CPS) 実 現

事業等、既発表案件を含むのために AI( 画像解析、音声認識、機械学習などを含む ) やロボティクス、

成長投資
0.5兆円
設備投資/
株主還元など
1.8兆円規模

設備投資/
株主還元など
1.6兆円

営業
キャッシュ
フロー
2.5兆円以上

電動化、セキュリティを中心に開発を強化
人財投資
・外部からの採用および社内人財の育成
により、デジタルを活用して新たなイ
ノベーションを創出できる人財およ

投資内訳

研究開発投資1.0兆円

拡大

投資内訳

原資

研究開発投資1.2兆円規模

びお客さまに最適なデジタルソリュー
ションを提供できる人財の強化

35

日立グループの成長戦略

財務資本戦略
過去5 年間の財務分析
当社グループの過去5年間の財務分析を行うと以下のように要約されます。
・ CCCを経営指標として採用したことに加え、グループ会社の再編などが戦略的に行われたことで、5年間で総資産のスリム化を実現。
・ 特に有利子負債は2.55兆円減少し、D/E レシオは0.83から0.23まで改善。
・ 累積配当性向は30％を下回ったものの、配当支払総額は増加。営業キャッシュフローの多くは借入金の返済に充当。
単位：億円
2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

売上収益

97,749100,343

91,622

93,686

94,806

調整後営業利益

6,413

6,348

5,873

7,146

7,549

EBIT

5,340

5,310

4,751

6,442

5,139

親会社株主に帰属する当期利益

2,174

1,721

2,312

3,629

2,225

124,337

125,510

96,639101,066

96,265

7,017

6,993

7,652

6,979

8,075

81,37384,25455,66955,94952,12135,57336,044

11,766

10,502

10,04742,963

41,25540,96945,11644,144

非支配持分

13,54013,904

11,29912,336

11,518

親会社株主持分

29,422

27,35029,67032,78032,626

親会社株主持分比率

23.7%

21.8%

30.7%

32.4%

33.9%

0.83

0.87

0.29

0.23

0.23

資産合計
現金及び現金同等物
負債合計
有利子負債
資本合計

D/Eレシオ（非支配持分含む)（ 倍）
設備投資額（完成ベース）

4,312

5,285

3,775

3,749

4,147

減価償却費

3,507

3,665

3,027

2,654

2,716

研究開発費

3,348

3,337

3,239

3,329

3,231

3.4%

3.3%

3.5%

3.6%

3.4%

対売上収益比率
営業活動に関するキャッシュ・フロー

4,518

8,122

6,295

7,271

6,100

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(6,125)(7,307)(3,379)(4,743)(1,628)

フリー・キャッシュ・フロー

(1,607)

814

2,916

2,528

4,471

2,332

(264)

(2,095)(3,214)(3,204)772

財務活動に関するキャッシュ・フロー
親会社株主に対する配当金 *

555

579

579

675

非支配持分に対する配当金 *

325

395

382

343

429

配当金合計

881

974

962

1,019

1,202

*連結持分変動計算書（P.100参照）
における配当金を記載しています。

以上の結果、今後の戦略策定においての課題は① ROIC 管理の徹底によるさらなる収益力の向上と資本効率性の改善、②適切な財務規律の中での適度なレバレッジを使った、WACC の低減、③配当だけでなく自社株買いも考慮し、合理的な株主還元策の実行による資本コストの低減と、TSR の向上、の３点と認識しています。

財務の安定性確保
2021中期経営計画で想定する成長投資（3年間で約2.0〜2.5兆円）と継続的な利益還元を実現するために、財務基盤の安定性を確保することは経営の重要課題と認識しています。そのためには債券格付けA 格の格付会社

長期債格付け

短期債格付けスタンダード&プアーズ
（S&P）

A

A‒1

ムーディーズA3

P‒2

格付投資情報センター
（R&I）

AA-

a‒1+

維持と、D/Eレシオを0.5倍程度に維持していく必要があります。
当社グループのキャッシュ創出力は過去5年間で着実に向上し、財務体質が改善したことから、格付けは、右図のとおり、S&Pは、2018年8月にA- からA へ、A-2からA-1へ格上げ、ムーディーズは A3、P-2を維持、R&I は2019年8月に、A+ からAA- へ、a-1からa-1+ へ格上げになりました。

36

Hitachi Integrated Report 20192019年8月31日現在

今後の財務資本戦略と株主還元
株主還元の考え方

資金調達の考え方
資金調達は、事業に必要な時期、金額など、さまざまな条件を当社は、中長期的な企業価値の向上と継続的な配当の実施を踏まえ、最も適切な手段で実施しています。借り入れにより資金通じて、株主の皆さまへ利益を還元していくことを重要な経営課を調達する場合には、財務規律として、D/Eレシオ0.5倍未満、有題と位置付けています。配当につきましては、投資のために必要

利子負債/EBITDA倍率2.0倍未満を維持する方針としています。

な資金を確保しながら、配当の安定的な成長を図っていく方針

なお、2021年度までの今後の3年間で、約2.0〜2.5兆円の大であり、業績動向、財政状態および配当性向などを総合的に勘案

規模な成長投資を実施する計画ですが、自己資金に加え、借入金して決定しています。自己株式の取得につきましては、資金需要や資産売却により、約4.0〜4.5兆円の資金を確保します。

や経営環境などに応じて、配当を補完して機動的に実施することとしています。内部留保については、中長期的な経営戦略に基づき、グローバル企業として事業の競争力を確保し成長を図る

資本コストの考え方

ため、M&A、研究開発、設備投資などに活用していきます。

個別の投資判断に採用している資本コスト（ハードルレート）は、2021年度までの今後3年間における株主還元の合計金額は、投資先国の金利やカントリーリスク、株式市場の期待リターンな

昨年度までの3年間を超える水準を計画しています。

どを基に、案件ごとに算出しています。

日立製作所過去10 年間の株主総利回り
（TSR)
400
日立株価

350

TOPIX配当込み
TOPIX電気機器配当込み

300
250
200
150
100
50

過去3年

過去5年

TSR

TSR

年率 TSR

日立

-4.6%

44.9%

TOPIX

-5.0%

26.2%

TOPIX
（電気機器）-10.8%

40.9%

3
/0
19
20

3
20
18
/0

3
20

17

/0

03
20
16
/

3

3

/0
15
20

13
20

過去1年

20
14
/0

3
/0

03
20
12
/

3
20

11

/0

3
20
10
/0

20

09

/0

3

0

過去10年

TSR

年率 TSRTSR

年率 TSR

13.2%

3.3%

0.6%

209.6%

12.0%

8.1%

47.1%

8.0%

153.3%

9.7%

12.1%

51.3%

8.6%

170.6%

10.5%* 上記グラフと表は2009年3月末に投資を行った場合の、2019年3月末時点の配当と株価を加味した投資収益率を示しています。日立製作所の株価に配当を加えた投資
パフォーマンスについて、2009年3月末の投資額を100として指数化しています。比較指標である東証株価指数（TOPIX)と、電気機器配当込みのデータを使用し、同様に指数化しています。

配当と株価変動を加味した、当社の株主リターン（Total Shareholders Return：TSR）
は上記の通りです。
過去10年間で見ると、年率で12.0％と市場平均（東証株価指数と東証株価電気機器指数）を上回る収益率となっています。直近の2018年度は市場株価が下落したため、TOPIXとほぼ同じマイナスのリターンになりました。また、過去5年間では2016/3期、2017/3
期と業績が低下したため、株価は調整局面を迎えましたが、その後は業績の回復期待から株価も回復し、過去3年間では市場平均を上回るTSRとなっています。
引き続き、株主資本コストを上回るTSRを実現できるよう経営・財務戦略を考え、株主価値の向上に努めてまいります。

37

日立グループの成長戦略

イノベーションの加速
グローバルな価値創生を加速する研究開発戦略
日立の研究開発は、100年を超える歴史の中で、「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」という企業理念を実践し、その時々の最先端技術開発に取り組みながら、未来につながるイノベーションを創出してきました。2021中期
経営計画においては SDGs、Society 5.0を牽引する『グローバル・イノベーション・リーダー』をめざし、お客さまの社会・環
境・経済価値の向上に貢献すべく、日立グループ全体では3カ年で1.2兆円規模の研究開発費を投じ、イノベーション創生に向けたエコシステムの構築や、Lumada 事業拡大に向けたコア技術の強化に取り組みます。
日立の研究開発の強みは、日立の5つのセクターや日立グループが持つ OT × IT ×プロダクトの技術基盤やノウハウを一元的に保有し、協創から開発、蓄積までの価値創生サイクルを確立していることです。お客さまへの価値を提供するソリュー
ションを具現化するとともに、価値創生サイクルを通じて研究開発効率も継続的に改善しています。
SDGs、Society 5.0を牽引するグローバル・イノベーション・リーダーになる研究開発グループ

人々の QoL の向上 ・ 顧客企業の価値の向上
社会価値の向上

環境価値の向上

価値・
ソリューション

経済価値の向上協創

5つのソリューションでお客さまの3つの価値を同時に上げる
社会課題・
顧客課題
IT
ソリューション

エネルギー
ソリューション

インダストリー
ソリューション

モビリティ
ソリューション

ライフ
ソリューション

プロダクト

プロダクト

プロダクト

プロダクト

プロダクト

広範な
事業領域課題

価値創生
サイクル

蓄積

開発

OT × IT ×プロダクト
技術基盤・ノウハウ

1．イノベーションを加速する協創の進化
イノベーションエコシステムの構築
2021中期経営計画では、人々の QoL の向上と顧客企業の価トを推進することで、スタートアップの破壊的技術やビジネスモ

値向上を通じて、社会価値、環境価値、経済価値の3つの価値をデルの取り込みも進めていきます。

創生していくために、日立の技術基盤やノウハウに、外部の知をステークホルダーとのオープンイノベーションにより協創を進化取り込んで、ともに成長していくオープンイノベーションをさら

オープンイノベーションのさらなる進化に加速させます。そのために、ビジョン創生からサービスにつな
げる日立独自の顧客協創方法論である「NEXPERIENCE」を発「協創の森」新設

展させ、Lumadaソリューションの提供を推進していきます。こ

協創と技術開発の融合

れらは、中央研究所内に新たに開設したオープン協創拠点「協創アイデアソン*1・ハッカソン*2活用

産学官エコシステム構築の森」、また、産学官やスタートアップとの連携の強化により実現

産学官エコシステム

ビジョン創生
ルール形成（WEF-C4IR、大学共同研究室など）

サービス
アイデア創生オープンフォーラム／アイデアソン

ソリューション
開発・検証

ハッカソン／スタートアップ連携

ビジネスモデル／実証

Lumada エコシステム／
ジョイントビジネスプログラム

していきます。
2019年4月には、外部のスタートアップとの連携やプロジェク
トを推進するコーポレートベンチャリング室を新設し、同年6月に協創の森

NEXPERIENCE の進化

はコーポレートベンチャーキャピタルファンドを設立しました。欧
州・米国を中心にスタートアップ企業への投資や協創プロジェク

38

Hitachi Integrated Report 2019*1 アイデアソン：アイデアを生み出すためのイベント*2 ハッカソン：サービスやシステム、アプリケーションなどを開発し、成果を競う開発イベント

産学官連携を通じたビジョン創生
将来の社会課題を起点とする価値創生に向け、2016年に、県などと実証研究を進めています。日立北大ラボでも「地域の東京大学、京都大学、北海道大学との共同ラボを設立しました。

課題」や「食と健康」などをテーマに取り組んでおり、また、

日立東大ラボでは「まちづくり」や「エネルギー」の社会課題

2018年には中国の社会課題解決に向けて清華大とも「未来創をテーマに、オープンフォーラムを開催し、書籍や提言書の発

新連携計画」連携協定を締結しました。

行によるビジョン発信を行うとともに、愛媛県松山市で地域のこれらを通じ、将来の社会課題を洞察しながら、その課題解

課題解決に向けた実証研究を行っています。日立京大ラボでは決と経済発展の両立を実現する新たなビジョンを世界に発信し、「2050年の社会課題」をテーマに政策立案 AI を開発し、長野

イノベーションを創生していきます。

お客さま、パートナーとの協創を加速する「協創の森」を開設
イノベーションエコシステム構築に向け、2019年4月に東京・に向けて、FinTech アプリ、ブロックチェーンアプリなどをテー国分寺の中央研究所に研究開発拠点「協創の森」を開設しまし

マとしたアイデアソン *1やハッカソン *2を国内外で開催し、オーた。これまで赤坂を拠点としていた顧客協創の主要な機能を国

プンイノベーションの加速を図っています。並行して、国内では分寺に集結し、先端研究との融合を深めることで価値創生の迅

国分寺市と連携し地域通貨の社会実証を、北米では海外通信

速化をめざします。

ベンダーと連携し遠隔制御などの5Ｇ応用ソリューション開発も「協創の森」オープニングセレモニーでは、スマートシティの開始しており、今後も、「協創の森」を起点に、オープンイノベー

パネルディスカッションを開催し、スマートシティの取り組みのションをグローバルに拡張していくことで協創を進化させてい意義や価値について、ご臨席いただいたタイ駐日大使やオースきます。

トラリア駐日大使も交えて議論しました。また、アイデアの創生

2．Lumada 事業拡大に向けたコア技術の強化
Lumada を支えるコア技術の強化
協創によるイノベーション創生を進めるとともに、Lumada 事ス、ロジスティクスのスマート化に向けて、現場と経営をシーム

業の拡大に向け、「５つのセクター×Lumada」、Lumada のコア

レスにつなぎ、お客さまの KPI 最大化を実現する取り組みを進

技術、プロダクトの強化に集中投資しています。

めています。特に、産業機器、医療機器の稼働効率向上に向け各セクターへの Lumada 展開では、「IT」セクターにおいて、た故障予兆診断技術を実用化しましたが、OT×IT×プロダクト

金融・社会・公共システムのデータ利活用ソリューションに取り組の典型的な成功例だと考えます。
「モビリティ」セクターにおいんでいます。金融分野では、インド国営金融機関と次世代デジては、実証中の「ダイナミックヘッドウェイ」をさらに進め、列車

タルペイメント基盤、北米では最先端のブロックチェーン技術をだけでなくエレベータなどのビル施設を含めた設備計画の最適活用したソリューションの開発を進めています。
「エネルギー」セ化ソリューションの提供をめざしています。
「ライフ」セクターでクターでは、低炭素・脱炭素社会をめざして再生可能エネルギー

は、スマートセラピー、コネクテッドカー、スマートシティに注力

導入に対応した系統安定化ソリューション、また「インダストリー」

しています。コネクテッドカーに向けては、自動運転、OTA（Over

セクターでは、注力するマニュファクチュアリング、メンテナン

the Air）
によるソフトウェア更新の取り組みを進めています。

39

日立グループの成長戦略

イノベーションの加速

セクター

IT

ソリューション
事例

金融向け
ソリューション
予兆診断
シミュレーション

Lumada(コア技術 )

AI・映像解析
センシング
電動化

プロダクト

ストレージ

エネルギー

インダストリー

モビリティ

系統安定化
配電自動化
エネルギーマネジメント
P2P 電力取引

次世代マニュファクチュ
アリング
次世代メンテナンス
次世代ロジスティクス

ビル施設
ソリューション
スマートチケッティング

ライフ

コネクテッドカー
スマートセラピー
スマートシティサイバー Cyber Space
Data

5G
ロボティクス
セキュリティ

OT for Realリアル Physical Space

高圧送電系統HVDC
遮断器 / 変圧器
大規模集中電源

空気圧縮機
マーキング
3Dプリンティング

グローバル鉄道車両
鉄道車両向けインバータ
高速エレベーター
サービスロボット

EVコンポーネント
診断・治療システム
家電・空調機器

HVDC: High Voltage Direct Current

Lumadaコア技術の強化では、サイバー空間と実空間を連携

品への適用を開始しています。

させるLumada CPS（Cyber Physical System）の実現に注力このような取り組みを加速することにより、OT×IT×プロダ

し、AI・映像音声解析、センシング、電動化、5G、ロボティクス、クトによるLumada 事業のさらなるグローバル拡大に貢献してセキュリティに重点的に取り組みます。

いきます。

日立の AI の強みは、長年にわたり日立グループ内で培った設*1 MEMS : Micro Electro Mechanical Systems

備の制御技術やプロダクト設計・保全技術をもとに開発しているセンシング点です。例えば、産業機器向け故障予兆診断技術では、現実世

大空間 (>100m) の微小な状態変化を計測可能な超高感度振動センサー技術

界での設備運用データから、故障や材料劣化に至る状態と正常状態の差異を AIによって見える化し、産業機器がいつ故障する

デジタル都市モニタリング / 超高感度振動センサー
商業施設

可能性が高いのか診断します。この技術はすでに、日立の医療機器でも実績があり、北米などにも展開しています。

道路

上下水道
制御回路

映像音声解析分野では、駅や施設のカメラ映像をリアルタイ
ムで解析し、特定人物の探索や追跡、人流分析を実現しています。センシングにおいては、中央研究所で培ってきた半導体デバイス技術をもとに、MEMS*1技術を適用することにより、100MEMS・埋設管損傷 ( 漏水検知）
・工事状況
・群集の移動状況
・被災状況把握・世界最高感度※ ・広い検知範囲（15ng/ √ Hz） （＞100m）

データ分析・AI 技術

半導体デバイス技術

メートル超の大空間においても微小な信号を計測できる超高感度の振動センサを実現しました。現在、漏水検知の実証実験を

検出回路

地下空間

※ MEMS タイプのセンサとして進めています。これらの技術は、スマートシティにおける安全・安心の実現に向けたコアになります。

40

破壊的技術の創生

プロダクトについては、世界 No.1技術の実現をめざしていま

社会課題の解決に向けては、破壊的技術の創生も不可欠です。

す。例えば、電動化のコアになるインバータ技術については、鉄

日立は量子コンピュータの分野で、英国ケンブリッジ大学、フ

道車両向けフル SiCインバータにて世界最高クラスの効率を実ランス電子情報技術研究所と共同で、高集積化に優位性のある現し、製品化しました。診断・治療システムでは、世界最小のがシリコン量子ビット *2のシステム動作に世界で初めて成功しましん治療粒子線用加速器を開発し、国内の重粒子施設で稼働してた。近い将来、複雑な社会課題の解決に貢献できると考えていいます。また、
３D プリンティングについては、既存合金では実ます。また、再生医療の実用化をめざして、2017年に神戸産業

現できなかった耐摩耗性・耐腐食性材料を実現し、産業機器部

医療都市に開設した「日立神戸ラボ」では、ヒトiPS 細胞由来の網Hitachi Integrated Report 2019

膜細胞シートの自動培養に世界で初めて成功するなど、健康社

知的財産への取り組み

会の実現につながる技術が生まれています。

国際的にプロパテント化が進む中で、プロダクト、ソリューショグローバルには、Fintech 分野でスタンフォード大学と、スマーンに向けた知的財産活動を強化しています。特に、OT×IT×プ

トマニュファクチュアリング分野を中心にドイツの研究機関と連ロダクトの強みを発揮するために、注力分野を定めた知財マスタ携するなど、各大学の特性を生かした共同研究を推進し、破壊的プランを策定し、特許創生活動を強化しています。その成果が実技術の創生と技術基盤の強化を図っています。

り、鉄道車両や粒子線がん治療装置など全国発明表彰を３年連

このほか、オープンコミュニティにも積極的に参画しています。

続で受彰しております。
「2021中期経営計画」では Lumadaソ

ブロックチェーンやエッジコンピューティングなどの分野で、オーリューションのグローバル展開をさらに進めるため、ソリューショ

プンプロジェクトやコンソーシアムに貢献しています。さらに、

ン発明の創出を加速します。Lumadaを支えるコア技術につい

WEF C4IR*3への参画などを通じて、ルール形成にも積極的にては、Lumada CPSを中心に、他社に先行した知的財産権の取取り組んでいます。

得をめざします。これらに加えて、公共性の高い知的財産につい*2 量子ビット：電子スピンの向きなどに符号化された量子情報の最小単位のこと*3 WEF C4IR：World Economic Forum, Center for the Fourth Industrial Revolutionては積極的にオープン化を進めることで、未来社会のデザイン
や社会規範の維持・進化に貢献し、国際機関などとも連携した、新時代の知的財産戦略「IP for Society」の確立をめざします。

3．研究開発投資、ポートフォリオおよび研究開発体制
日立グループ全体では、売上収益の約4％を研究開発に投資を図っていきます。

して、社会イノベーション事業の中心となる5セクターの競争力

この実現に向けた研究開発体制は、アイデア創生やソリュー強化を図っています。2018中期経営計画では、約1兆円の研究

ション開発を牽引する社会イノベーション協創センタ（CSI)、世界開発投資を実行しましたが、2021中期経営計画では、投資額をNo.1の技術基盤の構築を担うテクノロジーイノベーションセン

1.2兆円に増額し、研究開発の増強を図ります。このうち、コーポ

タ（CTI）、未来の課題解決に取り組む基礎研究センタ
（CER）
が、

レート主導の研究開発については、顧客協創、グローバル No.1

北米、欧州、中国、アジアの海外ラボと連携する形で進めていま

技術、基礎探索への重点投資を行うとともに、成長エンジンであす。2019年度にはCSI の統括本部長に北米の人財を登用し、社

るLumada 事業のグローバル展開を加速します。その実現のた会イノベーション事業のグローバル展開を加速しています。これ

めに、開発をグローバルに効率的に行うためのデジタル共通開らを通じ、社会価値、環境価値、経済価値の3つの価値の同時実発基盤を構築するとともに、海外の研究リソースのさらなる強化

現をめざします。

研究開発費推移
2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度 ( 見通し )研究開発費 ( 億円 )

3,348

3,337

3,239

3,329

3,231

3,350

対売上収益比率 (%)

3.4%

3.3%

3.5%

3.6%

3.4%

3.7%

上場子会社売却などのポートフォリオ再編影響や注力事業への開発費の厳選などにより、研究開発費は横ばい。
今後も Lumada などのデジタルソリューションを中心とした分野へ重点投資していきます。

「卓越した技術・デザインに対する表彰」
グローバル鉄道車両が、安全・快適性を解析評価する技術とデザインの両面で高い評価を受け、全国発明表彰の最高位表彰である恩賜発明賞を受賞しました。また、粒子線がん治療装置の開発で平本和夫が紫綬褒章を授章し、オープンMRI、ストレージ装置、
X 線透視装置、半導体計測装置が著名な賞を受賞するなど、社外から高い評価を頂いています。

41

日立グループの成長戦略

イノベーションの加速
イノベーション創生を支える人財戦略
日立は、グローバル＆デジタル時代においてイノベーションを起こし、新たな価値を創出するために、持続的成長の原動力である多様な人財の確保・育成および組織づくりを行っています。従業員の基本的な権利の尊重や機会均等、労働安全と健康に配慮し、ワーク・ラ
イフ・バランスの取れた職場環境づくりを推進するなど、従業員と企業の良好な関係を構築しています。日立はまた、すべての従業員に対し、処遇やキャリアアップに関する積極的な対話を心掛けています。

人財マネジメントの変革

グローバル人財マネジメントの仕組み

社会イノベーション事業を展開するためには、社会やお客さグループ・グローバル共通の人財マネジメント基盤を構築す

まの課題を探索し、これまでになかった新しいソリューションをるため、日立は2012年度に日立グループの人財情報をデータ

お客さまと協創していくことが求められます。

ベース化した「グローバル人財データベース」を構築し、また「日日立は、グローバルで重要なポジションに最適な人財を配置する「適所適財」を実現するため、人財マネジメントの変革に取立グローバル・グレード」「グローバル・パフォーマンス・マネジメント」などの施策を導入しました。

り組んでいます。それぞれのポジションの役割・責任、レポート

そして、2018年1月からは、これまで取り組んできた施策やラインなどをグローバル共通の考え方により明確にし、共通理プロセスを一元化した「人財マネジメント統合プラットフォーム」

解を持つことによって、グローバルな事業体制の構築を加速すの本格運用を開始しました。このプラットフォームの導入によることができます。また、多様で主体的な個を認め、生かし合っり期待する効果は、次の3点です。

ていく組織文化を醸成することにもつながります。

① 人財の見える化

人財マネジメントの変革の背景

これまでは、それぞれの国・地域・会社に、いかなるスキル、

旧来

進んでいる方向能力を有した人財がいるのかをタイムリーに把握できてい主に日本国内の顧客要求に基づき，良い製品・システムを提供

グローバルな社会・顧客のニーズを探索し，課題を解決するサービスを提供ませんでした。見える化の実現により、適切な業務への配置

・日本人・男性正社員中心，
同質な集団
・同じ場所，
時間を共有した働き方
・日本国内・個社単位

・国籍，
性別などが多様で主体的な集団・場所，
時間にとらわれない働き方
・グループ・グローバル連結

候補の発掘・育成や、マネージャーと従業員のコミュニケー● 長期雇用を前提とした育成・配置のみに頼りがち● 長時間残業を前提とした人財配置● 曖昧な業務分担● 従業員が主体的に自らのキャリ
アを考え，マネージャーによるリテンションが重要になる● 効率的に生き生きと働ける環境づくり● チャレンジ・変革が推奨される②「一人称の文化」の強化

各社・各国ごとの個別最適による人事制度・施策

グループ ・ グローバル共通
人事制度 ・ 施策の導入

や、一人ひとりに即した育成を実現させ、将来の経営リーダー

ションに活用していきます。

このプラットフォームは、自らの経験やスキルを自身で入力することができ、さらに全従業員がいつでもその情報

日 本

F

社

E

社

D

社

日本共通

C

社

B

社

社

A

年金，採用，
旅費 など

グローバル人財マネジメント始動

挑戦する可能性を広げることができるため、一人称で考え、日本以外行動できる人財を育てることが可能となります。
社

E

日 本
日立製作所

D

社

C

社

B

社

社

社

日立製作所

A

日本以外

にアクセス可能となっています。希望する業務に積極的にG③ スピード化と効率化
グローバル共通のデータを活用しているため、例えば、新
A国
共通

B国
共通

グループ・グローバル共通人財マネジ
メント施策
・ グローバル人財データベース
・ 日立グローバル・グレード
・ グローバル・パフォーマンス・マネジメント
・ グローバル・リーダーシップ・ディベロップメントなど

42

Hitachi Integrated Report 2019規プロジェクト発足に際しても、必要な人財をスピーディー
かつ効率よく適所に配置できるなど、タイムリーな立ち上げに寄与しています。

人財マネジメント施策
2012年度グローバル人財データベース

公正な評価・処遇の徹底
ビジネスのグローバル化に伴い、人財を公正に評価・処遇す

目的：人財情報をデータベース化るための仕組みもグローバルに構築する必要性が増していま

グローバル・リーダーシップ・ディベロップメント
目的：グローバルトップタレントをプール・育成

す。日立では、多様な人財が集い、高いエンゲージメントのもとに活躍できるよう、報酬に関しても「市場競争力の確保」「ペ2013年度

日立グローバル・グレード
目的：マネージャー以上のポジションの重さをグループ共通の統一基準で評価し、格付
Hitachi Insights( 従業員サーベイ )目的：従業員エンゲージメントの向上

イ・フォー・パフォーマンス」「 透明性の維持」を原則とする「グローバル報酬フィロソフィー」をグループ共通の基本理念とし、一貫した考え方でマネジメントの仕組みを構築しています。
国や地域それぞれの事業の労働市場に照らして適切かつ競2014年度グローバル・パフォーマンス・マネジメント
目的：事業の目標と個人の目標を連動させ、事業と個人双方の継続的な向上・成長につなげる
2015年度−2018年度「Hitachi University(世界中の日立グループ従業員を対象にした教育
プラットフォーム)」目的：グローバルな事業成長を持続可能にする人財育成
グローバル採用支援システム
目的：事業拡大に伴う優秀な人財の確保、採用業務の効率化、コスト削減
人財マネジメント統合プラットフォーム
目的：人財の見える化、一人称の強化、スピード化・効率化

争力のある報酬体系を整備し、従業員のパフォーマンスを評価した上で、報酬額を決定する仕組みを構築しています。全従業員が毎年パフォーマンスの評価を受け、報酬が決定されるとともに、評価結果は各従業員にフィードバックされ、さらなる成長の糧となります。
報酬の決定にあたっては、各地域での法律を遵守しており、グループ従業員の約半数を占める日本での新卒採用者の初任給は、地域別最低賃金全国加重平均額の約120% 相当としています。

2021人財戦略「人財と組織を通じた事業への貢献」をミッションとする人財部

次世代に向けたリーダーの育成強化

門は、2019年5月に発表した「2021中期経営計画」に基づき、日立は、グループ・グローバル共通のラーニングマネジメント「2021人財戦略」を策定しました。本戦略は、世界中で多様な人システムである「Hitachi University」に加えて、職種やポジショ

財が仕事を通じて成長し、日立で働くことに誇りと幸せを感じなンに応じたさまざまな教育プログラムを備えています。そして、がら、多様な価値観を尊重しあい、安全で活気あふれる職場づく

将来の経営者候補の早期育成を目的に、選抜研修にも注力してりに一人ひとりが貢献していくことをめざすものです。

います。そこでは、日立の成長には何が必要であるかを参加者

日立は、多様な文化的な背景、経験、考え方を持つ人財が活躍同士で議論し、経営層に提言する場を設けることで、一人称で考できる会社づくりを推進していますが、日立グループ・アイデンティ

え、志を持って行動できる次世代のリーダーを育成しています。

ティおよび、その中に位置付けられた日立創業の精神である「和・さらに、日立グループから年齢や性別、国籍を問わず、真に実誠・開拓者精神」を日立の全従業員が共有するべき価値観として力のある従業員を経営層に登用すべく、次世代を見据えたグローバルに浸透させ、世界中の従業員が国・地域や部門を越え、「Future50」人財を50名ほど選出しています。

One Hitachiで社会に貢献していくことをめざしています。また、選出された従業員は、タフアサインメントと呼ばれるそれまで

人財データの見える化による人財最適配置や、従業員相互のコとは異なる業務や社内外研修会への参加を通じて、視野を広げ

ミュニケーション・連携の促進をはじめ、集積されるデータやHRテ

つつ、視座を高めています。当該メンバーには、豊富な経営経クノロジー *1を活用したアナリティクス、業務効率化などの取り組

験やグローバル視点を有する社外取締役などと直接に議論するみを進めています。そして、「Talent」「Culture」「Organization」

機会を提供するなど、将来、重要なポジションを担う上での意識「HR Transformation」という4つのキーワードを柱に、2021年度

改革を図っています。

に向けて以下の主な強化施策を推進していきます。
*1 HR テクノロジー：人事（HR）の分野に、ビッグデータや AI などの新しい IT を適合させ、新たな価値を創出する技術

43

日立グループの成長戦略

イノベーションの加速
フロント人財強化と今後のデジタル人財育成方針

ました。新会社では、デジタルトランスフォーメーションの

日立は社会イノベーション事業を推進するため、2016年4

新たな教育体系を構築し、社会イノベーション事業をグロー

月より、顧客との協創を加速するフロント機能を強化した事業バルで加速するため、OJT（On-the-job Training）と組み体制へと移行しました。日立の技術・ノウハウを、フロントが顧合わせたデジタル人財の育成施策を実施していきます。

客に近いところでまとめてサービスとして開発し、提供することが求められており、社会イノベーション事業を牽引するフロント職務に就くことが期待される人財の強化を行ってきました。

ダイバーシティ＆インクルージョン

また、AI 、IoT やビッグデータ利活用など、デジタル技術を人財のダイバーシティはイノベーションの源泉であり、日立

活用したデジタルトランスフォーメーションがさまざまな企業の成長エンジンです。性別・国籍・人種・宗教・バックグラウンド・で求められる一方、データ分析の専門家であるデータサイエ

年齢・性的指向といった違いを「その人がもつ個性」と捉え、そンティストの不足が世界的な課題となっています。日立は、社

れぞれの個性を尊重し、組織の強みとなるよう生かすことで、個会イノベーション事業の核となる OT（制御・運用技術）とIT の

人と組織の持続的成長につなげることが日立のダイバーシティ

融合によるデジタルソリューションに対応するとともに、デジタ＆インクルージョンです。多様な力を結集し、優れたチームワー

ルトランスフォーメーションを牽引するデジタル人財育成の取クとグローバル市場での豊富な経験によって、お客様の多様なり組みも開始しました。

ニーズに応えていきます。

2021年度までに3,000人を目標に、国内外のグループ会

現在、「ダイバーシティ for NEXT 100」のもと、ダイバーシ社におけるデータサイエンティストを増強することで、お客様

ティマネジメントを重要な経営戦略のひとつに位置付けて推進への支援を一層強化し、グローバルでのデジタルソリューショ

しています。複雑化する社会やお客様の課題を的確に捉えて最ンの拡大を推進していきます。

適なソリューションを提供するためには、多様な価値感を認め合い、意見を出し合うことが重要です。異なる価値観をもつ多種多様な人財が同じチームで共通の目標に向かうために、多様

フロント人財強化と今後のデジタル人財育成体制

な人財の確保・育成だけでなく、それらの人財が最大限に力を日立は、フロント人財の強化に向けて、2016年のフロン発揮できる環境づくりにも取り組んでいます。

ト体制設置に先駆けて2015年より役員や BU の事業責任者

また、日立グループ全体のダイバーシティ推進（多様な人財を含むメンバーで構成された委員会にて議論をスタートさせ、の活躍支援、ワーク・ライフ・マネジメントなど）を加速するため、

今後強化すべきフロントの機能・役割・人財要件についての

主要グループ会社15社と共同で「アドバイザリー・コミッティ」

定義を行いました。これらの議論を基に、社会イノベーショ「日立グループダイバーシティ推進協議会」を設置しています。

ン事業を推進する人財をリーダー層から実務担当者まで段「アドバイザリー・コミッティ」ではダイバーシティマネジメントに階的に育成するため、2016年に4つのフェーズからなる「社関する方針の徹底、「日立グループダイバーシティ推進協議会」

会イノベーション事業フロント強化特別研修」を体系化し、では具体的な活動に関する意見交換やベストプラクティスの共アクションラーニング、集合研修、e ラーニングなどを広く

有などを主な目的とし、それぞれ半年に1度開催しています。併

展開してきました。フェーズ1・2では顧客協創ビジネスを牽せて、グループ各社や各事業所でも女性活躍支援をはじめとす

引するリーダーによる実案件をベースとしたアクションラー

るダイバーシティに関する推進組織やプロジェクトを設置し、各ニングを実施し、その成果を基にフェーズ3・4を経て日立グ

職場の課題に応じた取り組みを推進しています。さらに2018

ループ全体の底上げをめざします。

年度からは、日立グループ全体でのダイバーシティ推進方針の日立では2019年4月、フロント人財を含めたデジタル人
財のさらなる強化・育成に向けて研修機関を統合し、デジタ
ルトランスフォーメーションを牽引する人財を育成する新会社「株式会社日立アカデミー」として、新たにスタートし

44

Hitachi Integrated Report 2019

共有を強化し、世界中のグループ会社も一丸となって、取り組みを加速しています。

多様な人財の活躍と女性のキャリア促進

2020年度までに、2012年度比で2倍の800人にすることをめ日立製作所では、異なるバックグラウンドを持つ人財の経営のざしています。これらは、日立が今まで以上にダイバーシティマ

意思決定への参画推進と、多くの女性従業員が指導的立場に就

ネジメントの強化を図るという社内外へのコミットメントです。

くことができるよう、役員および管理職における女性の登用につ

これらの実現に向けた取り組みの１つとして、世界各国の日立

いて、2つの目標（KPI）を設定しています。役員については、

グ ル ープ 会社から100名以上 の 女性従業員 が 集う「Global

2013年度に「2015年度までに女性社員を役員に登用する」とWomen s Summit」を開催しています。このイベントは、世界中いう目標を掲げ、2015年4月に1人を役員級の理事に登用しまの日立グループの女性従業員を対象に、リーダーシップやキャリした。この取り組みを引き続き推進し、より一層多様な意見・価

アプランニングの意識を深めるとともに、グローバルなネットワー

値観を経営に反映させることをめざし、「役員層における外国人

キングを通じてモチベーションを高めることを目的に、2016年以比率と女性比率を、2020年度までにそれぞれ10%にする」とい

降、世界各地で開催しています。サミット当日は、東原社長も参加

う目標を定め、2017年11月に社外に公表しました。また、これ

して直接メッセージを伝えるほか、多くの経営幹部が参加し、世界まで継続してきた女性を管理職に登用する取り組みについては、

各国の女性従業員との対話による意見交換も行っています。

女性管理職数と比率の推移

（人）

（人）
3,727

3,670

800

635

577
6.4%

600

6.0%

6.8%

6.4%

6.3%

4,000

3,638

3,459

3,365

3,000

509

474
434

4.8%

400

4.1%

4.0%

3.7%

4.2%

2,000

1,000

200
73

0

2000

2014

女性管理職数（日立製作所）*1（左軸）比率（日立製作所）*1

2015

2016

2017

2018

（年度）

0

女性管理職数（日立グルー プ）*2（右軸）比率（日立グルー プ）*2

※課長職以上の人数*1 2017年度以降は在籍者および在籍以外で就業している女性管理職、2016年度以前は正社員として在籍している女性管理職を対象*2 就業している女性管理職を対象

役員層における女性比率と外国人比率（日立製作所）2017年6月

2018年6月

2019年6月

役員層の女性人数（人）

2

2

4

役員層の女性比率
（%)

2.4%

2.6%

5.0%

役員層の外国人数（人 )

3

5

7

役員層の外国人比率（%）

3.7%

6.4%

8.8%

45

日立グループの成長戦略

環境ビジョンと脱炭素ビジネス
環境ビジョンと環境長期目標
気候変動、資源の枯渇、生態系の破壊など、さまざまな環境問題が深刻化する中、企業の環境負荷軽減への要請や期待はますます高まるとともに、企業の果たすべき責任や貢献も大きくなってきています。
そのような中で、日立では、環境負荷低減に対するグロー
バルな要請を踏まえた経営戦略として「環境ビジョン」を策定し、「日立は、ステークホルダーとの協創による社会イノベー
ション事業を通じて、環境課題を解決し、生活の質の向上と持続可能な社会の両立を実現する」と宣言しています。この
環境ビジョンのもと「低炭素社会」「高度循環社会」「自然共生
社会」の実現をめざし、2016年9月に2030年・2050年を見据えた環境長期目標「日立環境イノベーション2050」を策定しました。この環境長期目標の達成に向けて、これまで、3年ごとに「環境行動計画」を定めていますが、2021中計の策定に合わせて「2021環境行動計画（2019-2021年度）」を作成
し、環境活動を強化、推進しています。
日立の環境ビジョン：
https://www.hitachi.co.jp/environment/vision/index.html

低炭素社会の実現に向けた日立の取り組み「日立環境イノベーション2050」では、気候変動問題へのテム・ソリューション全体として脱炭素化に貢献する「脱炭素対応として、世界の気温上昇が２℃未満に収まるシナリオをビジネス」の拡大を促進していきます。

もとに、バリューチェーン全体での CO2排出量を、2010年度

また、「生産」などに伴う CO2排出については、2018年度か比で2030年度までに50%、2050年度までに80% 削減する

ら、日立インターナルカーボンプライシング（HICP）制度を導という CO2削減目標を策定しています。

入し、工場やオフィスにおける生産の高効率化や、省エネル

日立が提供する製品・サービスにかかわる原材料・部品の調ギー化に対する投資へのインセンティブを設けるなど、その達から、生産、輸送、使用、廃棄・リサイクルまでのバリュー削減策を強化して進めています。さらに、さまざまな手段をチェーン全体における CO2排出量を算定すると、販売した製通じて、国内外の事業所への再生可能エネルギーの導入を加品・サービスの「使用」時に発生する CO2排出量が全体の約9

速し、CO2排出量の一層の削減を図っていきます。

割を占めています。このため、バリューチェーン全体の CO2

2018年6月には、気候変動が企業の事業に与える財務的影削減を図る上では、製品・サービスの「使用」段階での排出量

響に対する投資家などからの関心の高まりを背景に、「気候関の削減に注力していくことが重要であると考えています。

連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」の提言への賛同を販売した製品・サービスの「使用」時に発生する CO2排出量

表明し、そのガイドラインに基づいて、気候変動関連の情報開の削減に向けては、個々の製品・サービスの省エネルギー化を示を積極的に進めるとともに、投資家との対話も行っています。

一層推進するとともに、IT などの革新的技術を活用したシス

46

Hitachi Integrated Report 2019

脱炭素ビジネスの拡大を通じた気候変動対応
2021中期経営計画では、社会イノベーション事業を通じて、て、CO2排出量の削減に貢献します。

持続可能な社会の実現に貢献すべく、IT、エネルギー、インダ「インダストリー」セクターでは、高効率産業機器の提供を

ストリー、モビリティ、ライフの5つのセクターのソリューショ

通じてお客さまの工場の省エネルギー化を図るだけでなく、ンでお客さまの３つの価値（社会価値、環境価値、経済価値）

IoT・AI の活用を通じて工場全体の最適なオペレーションをを同時に向上させていくことを目標に掲げています。そして、実現することで、お客さまの CO2排出量の削減に貢献してい2021年度にはバリューチェーンを通じて、2010年度比でます。

20％超の CO2排出量削減に貢献するとしています。

「モビリティ」セクターでは、鉄道車両の軽量化による省

日立は Lumada を活用した協創を通じて、CO2削減に貢献

エネルギー化のみならず、高度な IT 技術を活用した運行シする「脱炭素ビジネス」を拡大し、気候変動の緩和と適応に貢ステムの導入によるシステム全体の効率化に貢献します。

献していきます。

「ライフ」セクターでは、IT によるコネクティビティを高め、「IT」セクターでは、革新的なデジタルソリューションを提安全かつ効率的で、暮らしやすい生活を実現するため、クリー

供し、社会システムや生活のあり方を変革することを通じて、

ンエネルギー自動車、スマート家電などの高効率・省エネルギー

低炭素社会の構築に貢献していきます。

型の製品・サービスを提供します。さらに、これらをつないだ「エネルギー」セクターでは、再生可能エネルギーや原子力

スマートシティやスマートモビリティシステムをお客さまとなどの非化石エネルギーを活用した発電システムの提供や、ともに構築し、脱炭素型の誰もが暮らしやすいまちづくりの送配電の効率化・安定化、および地域内におけるエネルギー需実現に貢献していきます。

要と供給の最適化に貢献するスマートグリッドの実現を通じ日立の注力する脱炭素ビジネスIT
ソリューション

エネルギー
ソリューション

インダストリー
ソリューション

金融・公共向け
ソリューション

グリッドソリューション
送配電の高効率化

スマートなロジスティクス

デジタルソリューション
の普及

データセンター
デ ー タセンタ ー の ス
マート化

エネルギー
マネジメント
電力ピークカットなど
エネルギーマネジメン
トによるスマート化

サーバー / ストレージ

発電

サーバー / ストレージの省エネ化

風力などの非化石エネ
ルギーを活用した発電システムの普及

ロジスティクス全体のスマート化による省エネ化

ファクトリー
オートメーション
生産リードタイム短縮などによるエネルギー
の効率化

水事業
上下水道システムの
高効率化

モビリティ
ソリューション
■鉄道
鉄道
鉄道車両の省エネ化
運行システムの
スマート化

■昇降機
昇降機
エレベーター・エスカ
レーター更新による省エネ化
ビルトータルソリュー
ション に よ る エ ネ ル
ギー使用の効率化

ライフ
ソリューション
スマートシティ
街 区 総 合エネル ギー
管理ソリューションによる CO2 削減

自動車電動化
電動パワートレインシ
ステムによる EV 化

家電
家電の省エネ化
コネクテッド家電の普及

スマートセラピー
産業機器

医療機器の省エネ化

産業機器の高効率化

47

日立グループの成長戦略

Lumada の強化
社会やビジネスが生み出すデータが増え続ける現在、これらのデータから新たな価値を創出し、イノベーションを加速するためのエンジンが日立の Lumada（ルマーダ）です。2016年に開始した Lumada 事業の売上収益は、2016年度の9,000億円から2018年度の1兆1,270億円へと、3年間で急速な成長を遂げました。2021中期経営計画においては、売上収益1兆6,000億円の達成をめざし、事業拡大に向けた施策を推進しています。

Lumada とはお客さまのデータから価値を創出し、デジタルイノベーションを加速する日立のLumada
日立は「人々の Quality of Life の向上」と「顧客企業の価値

みを掛け合わせることで生まれました。IT や IoT（Internet of向上」を実現し、社会課題の解決に貢献する社会イノベーション

Things：モノのインターネット）の発展に伴い、社会やビジネスに事業をグローバルに展開します。5つの事業領域それぞれでのおける活動から生み出されるデータは加速度的に増え続けていイノベーションを加速し、新たな価値を提供するソリューションをます。日立ではこれらのデータを未来の社会における新たな価生み出していきます。Lumadaとは、お客さまのデータから価値値の源泉として注目し、大量のデータを活用して世の中に向けてを創出し、デジタルイノベーションを加速するための、日立の先イノベーションを創出するビジネスとして、2016年にLumada

進的なデジタル技術を活用したソリューション、サービス、テクノ事業を立ち上げました。

ロジーの総称です。Lumadaという名称は、 illuminate（照ら

Lumadaを共通基盤として新たな価値を生み出し、デジタル

す・輝かせる）＋ data
（データ）に由来しています。これは日立

空間とリアル空間（モノ）を高度に、かつリアルタイムに連携するの培った OT（制御・運用技術）にIT（情報技術）、プロダクトの強サイバーフィジカルシステムを実現していきます。

Lumada事業のビジネスモデル
Lumada 事業は、お客さまのビジネス上の課題を分析し、日基づく収益モデルを構築していきます。そのために日立は、立がもつデジタル技術などを組み合わせながら、できるだけOT( 制御・運用技術 )×IT×プロダクトの強みを生かし、さまざ少ないカスタマイズで、お客さまの課題解決という価値を提まな業種・業務に関するノウハウを商材化するとともに、複数供するビジネスです。2018年度の Lumada 事業の売上は、1のお客さまに提供可能なデジタルソリューションへ転換し、

兆1,270億円であり、調整後営業利益率は、日立グループ全

Lumada 事業の拡大を図っていきます。そして、協創を深化

体の8% をすでに超えていますが、プロダクトの売り切りで終させることで、お客さまやパートナーとのエコシステムの構築

わるのではなく、フィー収入などソリューションの提供価値にを実現していきます。

Lumada 売上推移
売上収益 ( 億円 )Lumada 売上( 億円 )対売上比率 (%)

2016年度
91,622
9,000
10%

2017年度
93,686
10,06011%

2018年度
94,806
11,27012%

2019年度（見通し）ー
11,700ー

2021年度（目標）ー
16,000ー*Lumada 売上は、日立連結の売上収益の内数です。 Lumada 売上のセグメント別内訳は、IT セクター ( 約8割 )、インダストリーセクター ( 約2割 ) です。

海外事業体制の強化

48

現在、Lumada 事業の売上収益は、日本国内が9割を占めて海外におけるパートナーとの協創の事例として、2019年1月、イいます。今後、グローバルでの Lumada 事業の拡大を加速すべ

ンド最大の国営商業銀行 State Bank of India（SBI）との共同出資く、北米・アジアを中心に海外事業体制の強化などを推進していにより、次世代電子決済サービス基盤の構築に向けた合弁会社をます。今後も、新規採用にとどまらず、デジタルソリューションを設立しました。インド総人口の3分の1にあたる約4億人もの顧客数

お客さまと協創できるケイパビリティを有する企業のM&AやパーをもつSBIとの協創により、POS（Point of sale system）
やEコマー

トナーへの出資などを通じ、現在約2.3万人の関連海外人員を2ス、交通決済などから得られる膨大な電子決済データを分析・活用

倍規模の4万人レベルまで拡充していくことをめざします。

して、インドでの高付加価値なサービスの提供をめざしています。

Hitachi Integrated Report 2019

Lumada 事業における顧客協創プロセスおよびユースケース
ここでは、Lumada 事業における顧客協創のプロセスや、これまで培ってきたデジタルソリューションをモデル化したユー
スケースなどをご紹介します。
Lumada のコンセプト

お客さま
ソリューション

協創

課題分析

プロトタイピング
と価値検証

仮説構築

お客さまに提供、
運用

お客さまのOTアセット
現場データ

サービス

お客さまのITアセット
ビジネスデータ

お客さま・パートナーとの協創（NEXPERIENCE など）

業種・業務ノウハウ（ソリューション、ユースケース）

P.49「Lumada事業における
顧客協創プロセス
および
ユースケース」

P.53

プラットフォーム製品とテクノロジー 「Lumada の（IoT プラットフォーム）

プラットフォーム」
へ

Lumada エコシステム
お客さま・パートナーとの協創を迅速化する方法論とサービス
潜在的な課題の発見から戦略立案、価値検証までを支援① 顧客協創方法論「NEXPERIENCE」による課題分析・仮説構築

NEXPERIENCE の概要とプロセス

イノベーションを創り出すには、まず潜在する課題の発見が必要です。しかし、社会の多様化やグローバル化に伴い、社会や企

協創
プロセス

お客さまとのビジョン共有新コンセプト創出・
プロト開発およびデモ実
証業の課題は複雑化しています。日立では、Lumada を活用した協環境分析

創を行うにあたり、独自の顧客協創方法論「NEXPERIENCE」を活用し、課題発見・解決案の創生・価値検証に取り組んでいます。

企画立案

企画具体化 事業性評価

サービス
将来事業機会 経営課題の
ビジネス
アイデアの
分析
の発見
モデルの設計創出

NEXPERIENCE は、さまざまな課題を顧客との協創によって解決するため、サービス工学の研究者とデザイナーの視点

顧客分析

サービスの
収益性評価

技法
・
ツール

を融合し、協創の一連のプロセスを支える手法や IT ツールを
事業価値のシミュレーション体系化したものです。具体的には、お客さまやパートナーとのワークショップを通して、経営や業務運営に関する課題の分析、それを解決する新しいサービスやビジネスといった施

協創
空間

策のデザインを行います。

49

日立グループの成長戦略

Lumada の強化② Lumada コンピテンシーセンターによるプロトタイピングと価値検証
NEXPERIENCE によって社会やお客さまが抱える課題と解である、データ統合・分析基盤「Pentaho」やアジャイル開発 *1

決策の仮説を明らかにできれば、それをもとにソリューショを支援する開発・管理ツール環境を提供するサービスのほか、ンのプロトタイプをつくり、実際に目的の結果が得られそう

日立の人工知能「Hitachi AI Technology/H」などのサービ

か、「Lumada コンピテンシーセンター」などを活用して実現スを提供し、仮説立案後の PoC*2で必要となるシステム環境

可能性を検討することができます。

の迅速な立ち上げを支援します。
*1 アジャイル開発： ソフトウェア工学において、迅速かつ適応的にソフトウェア開発を行う軽量な開発手法群。
*2 PoC(Proof of Concept): 概念実証

Lumada コンピテンシーセンターは、データ利活用のプロ
トタイピングや仮説検証を迅速に行うためのシステム検証環
境サービスを提供しています。Lumada の中核ソフトウェア

業種・業務ノウハウの蓄積
豊富に蓄積されたユースケースを活用し、お客さまの経営課題に確かなデジタルソリューションを迅速に提供① ユースケース② バリューチェーン全体をサポートするユースケース群

日立では、多岐にわたる業種・業務のノウハウや知見を、さ2019年3月末時点で、ユースケースは650件超が整備さまざまな分野のお客さまとの協創で迅速に活用するために、れており、順調に拡大を続けています。設備機器の故障予兆

Lumada のユースケースとして蓄積しています。

診断のようにさまざまな業種に共通する取り組みについては、

Lumada のユースケースとは、お客さまとの協創で新たな医療装置向けのものや、発電設備向けのもの、あるいは機械価値の創出を実現したデジタルソリューションをモデル化し設備向けのものなど、幅広い業種のお客さまにご利用いたたものです。それぞれのユースケースには、データからどのだけるユースケースが整備されつつあります。

ように価値を創り出したのか、人工知能やアナリティクスと今後は、再利用の可能なソリューションの品揃えをさらしてどのような技術を適用したのか、といった要素が整理さに強化すべく投資を継続し、経営、販売、企画、設計、調達、れています。

製造、物流、保守といったバリューチェーン全体にわたって、

日立は、お客さまと新たに協創を推進する際に、お客さま

お客さまの課題解決をめざします。

の経営課題に合った Lumada のユースケースや、ノウハウが凝縮された Lumada のソリューションを活用し、お客さまごとに適切な仕組みを構築し、確かな価値を創出するデジタル
ソリューションを迅速に実現します。
ユースケースの例
業種

目的・課題

売上損益シミュレーション

ユースケース

製造業

生産計画・在庫管理

サイバーセキュリティ監視業務の効率化

業種共通

セキュリティ強化

熟練技能のデジタル化

製造業

製品品質向上顧客中心マーケティング

小売業

マーケティング

与信分析の向上

金融業

意思決定支援卸売・小売業、製造業

生産計画・在庫管理

サービス業

マーケティング

農業

生産性向上

在庫適正化
ファン会員情報分析
農作物生育分析
故障予兆診断稼働率向上・故障診断
配送最適化

50

Hitachi Integrated Report 2019

業種共通

予防保守

電気・ガス・熱供給・水道業

設備管理

運輸業

輸配送管理

③ Lumada ユースケースの紹介
CASE❶

多品種少量生産の製造業における生産現場の全体最適化
生産工程における人やモノの各種データを収集・分析し、生産効率の向上を実現

顧客ニーズの多様化や急速なデジタル化の進展、グローバル

た高効率生産モデルを確立し、代表製品の生産リードタイムを競争の激化により、大量生産型のみならず多品種少量生産型の50％短縮することに成功しました。

製造業においても、大量生産並みの生産性を実現するマスカス

Lumada による生産現場の全体最適化

タマイゼーションへの対応が求められています。こうした中、電力、Think

鉄道、上下水道といった社会インフラ向けの多品種少量生産型製進捗・稼働監視システム

品である制御システムを手がける日立の大みか事業所では、生産

作業改善支援
システム

モジュラー
設計

工場
シミュレーター

ボトルネック作業
分析・対策

迅速な設計
フィードバック体系

対策行程立案
場内物流予測（RFID生産監視）

工程の進捗をリアルタイムに把握する必要に迫られていました。

人とモノの動態監視
場内物流可視化

大みか事業所では約8万枚の RFID タグと約450台の RFID
リーダーを導入し、事業所内の人が行う作業の進捗やモノの流MD手法

れをきめ細かく収集しました。さらに工程管理システムや生産
タグ内蔵

管理システムなど、既存システムが蓄積するさまざまな情報もDB蓄積

ボトルネック作業

併せて共有し、生産現場全体の人とモノの動態を分析すること
で、より精度の高い生産計画の立案を実現しました。

Act

大みか事業所 生産ライン

Sense

大みか事業所ではほかにも、設計資産の有効活用による設計
工程の効率向上や工場シミュレーターによる生産計画の精度向上などを実現しました。これらの取り組みによりIoTを活用し

CASE

❷

作業映像

作業映像

作業映像

機械設備の故障予兆診断
機械設備に設置したセンサーから状態データを収集・診断・検知。故障回避、保守コスト低減などを実現

産業・社会インフラを構成する設備の故障や計画外停止は、集される大量のデータを診断・分析し、異常の予兆を検知する

自社の事業はもちろん、社会にも大きな影響を及ぼすため、とともに、設備の稼働状況や変化、異常の予兆などさまざま

継続的な安定稼働が求められます。安定稼働を実現するためな情報を見やすく色分けして画面に「見える化」します。

には、設備の保全・保守と品質管理が必要です。

これにより、設備の状態や製品品質が「いつもと違う」とい

しかし、多くの事業者では、設備の状態を示すデータを収集しう状況を早期に検知できるため、故障や計画外停止を未然にても解析方法が分からず人手で解析しているため、作業負荷が大防ぐことができます。この結果、設備の稼働率向上、交換部品

きく、結果として価値あるデータを活用できていないのが実態です。

の適性確保などによる保守コストの低減が期待できます。
※ P.41「Lumada を支えるコア技術の強化」を参照

このユースケースでは、設備に取り付けたセンサーから収機械設備

予兆診断ソリューション
①自動診断技術で設備の状態を診断（故障予兆検知）
センサーが測定した稼働データを収集

顧客価値
故障を起こす前に対策することで、さまざまな効果が期待できる対策内容を登録（原因確定）③過去事象を活用した原因確定
設備状態表示！ 予兆とは？・・・・・故障前に現れる兆し
運転
状態

センサー数値など

予兆を見つけ、早期に原因調査・対策②診断結果を「見える化」（画面表示）

稼働
（正常）

稼働？

停止

稼働状態が変化（正常と異なる）

影響センサー表示

予兆

故障

時間

センサー状況表示

51

日立グループの成長戦略

Lumada の強化
CASE❸

AI を活用した与信分析精度の向上
AI を用いたデータ分析により、個人向けローン審査の精度を向上

金融機関の根幹業務の一つである個人ローン審査は、お客Case」で分析し、精度の高い審査を実現します。これによって、さまの収入や資産状況を把握した上で、世の中の経済動向なより精緻な審査が可能となり、従来以上に多くのお客さまへのどを踏まえて将来の貸し倒れを予測する必要があり、高度なノ貸し出しを行うことが期待できます。

ウハウが求められます。特に、住宅ローンは取引期間が長期に日立はこのユースケースの発展的な取り組みとして、2019わたるため従来のデータ分析手法では予測が困難でした。

年 5月、住信 SBI ネット銀行株式会社との協創により、人工知

このユースケースでは、金融機関が保有する内部データ（カー

能 を 活 用し た 審 査 サ ー ビ ス を 提 供 す る 合 弁 会 社 Dayta

ドローン、住宅ローンなど）、および外部データ（経済指標、GIS

Consulting 株式会社を設立しました。地域金融機関をはじめ

情報など）
を、日立が独自に開発した稀な事象の発生を予測すとした金融機関に対し、住宅ローンやカードローンなどの審査る人工知能「Hitachi AI Technology/Prediction of Rare

サービスを提供していく予定です。

データ
内部データ
・ カードローン
・ 住宅ローン など

日立の新アルゴリズムを搭載した AI

人工知能を活用し、個人向けローンの与信分析制度を向上
データ編集・
加工

PD（デフォルト率）
推計モデル

顧客価値
・ より精緻なローン審査が可能。

外部データ

・ 従来以上に多くのお客さまへの貸し出しを期待。

・ 経済指標・ GIS 情報 など

GIS:Geographic Information System
PD:Probability of Default

サントリー食品との協創による、AI を活用した生産計画立案システムの開発
近年、飲料メーカーは、消費者ニーズの多様化や天候に起このような状況の中、サントリーと日立は、「人とAI の調和」

因する需要変動に対し、迅速かつ柔軟に対応して商品を供給

をコンセプトに協創を開始し、サントリーの計画立案ノウハウすることが求められています。こうした需要への対応に加え、と日立の AI 技術を組み合わせて、需要の変化や複雑な制約

納期や生産能力、生産・輸送コストなど複雑な制約条件を考条件下で、最適な生産計画を立案できるシステムを開発しま

慮した、最適な生産計画を立案する必要があります。サント

した。本システムをサントリーの実際の製造拠点における生リー食品インターナショナル株式会社 ( 以下「サントリー」) で産計画を立案する業務に適用し、効果を検証したところ、作は、これまで担当者の経験に基づいて生産計画を立案してき業時間を従来の平均毎週約40時間から約1時間に短縮する

ましたが、複雑な制約条件を考慮して計画を立案するためにことが可能となりました。サントリーは、2019年1月より実は高度な能力と膨大な時間を要しているほか、エリア単位で運用を開始し、国内全体での生産計画を最適化し、需要変動

生産計画を立案していることから、エリアごとの個別最適とに即応する商品の安定供給体制の構築と、業務効率改善になっており、生産リソース全体を有効活用した最適案を策定

よる生産性の向上をめざしています。

するまでには至っていませんでした。

52

Hitachi Integrated Report 2019

Lumada のプラットフォーム
オープンでセキュアな IoT プラットフォームを活用し、素早く適切なシステムを構築する① IoT プラットフォームのアーキテクチャー
デジタルソリューションをスピ ーディーに提供するため、技術をフレキシブルに組み合わせるための構造が6つの要素から

Lumadaでは日立グループ内外の先進的な製品やテクノロジー

規定されています。アーキテクチャーの仕様や接続方法などを世を素早く組み合わせることができるオープンでセキュアな IoT プ

界の標準規格や業界標準に合わせることで、オープンでフレキシ

ラットフォームを整備しています。先進のアナリティクス技術やブルなプラットフォームを実現することを可能としています。

アセット管理機能など、さまざまな仕組みをワンストップで提供

これらにより、Lumada の IoT プラットフォームを活用したデでき、適切なデジタルソリューションを迅速に実現することが可

ジタルソリューションでは、①インテリジェント（Intelligent）
、②

能です。

コンポーザブル（Composable）、③セキュア（Secure）、④フレ

アーキテクチャーとしては、お客さまの環境に合わせて必要な

キシブル（Flexible）という特長を実現しています。

Lumada が実現するデジタルソリューションの特長
インテリジェント
Intelligent

コンポーザブル
Composable

セキュア
SecureフレキシブルFlexible

IoT プラットフォームアーキテクチャー

機械学習や人工知能などのアナリティクス技術を利用して、深い洞察や実行につながる気付きを発見できます。
アウトカム
（成果）
の最大化に向けて、実績ある日立のコア技術はもちろん、OSS* やサードパーティの技術も幅広く組み合わせて適用できます。
*Open Source Software

接続する設備・機器が適正かどうかの認証や蓄積データのセキュリティ
管理、アクセス管理などにより高度なセキュリティを確保できます。

Studio

結果を可視化する

Analytics

AI やアナリティクス技術でデータを分析する

Data
Management

データを集めて加工する

Edge

Core

機器データを IoTシステムへ中継する

データレイクを備え、データを蓄積するFoundry

現在稼働中の設備・機器や IT 環境に合わせて、クラウドでもオンプレ
ミス * でも柔軟な形態でソリューションを提供できます。

サーバーやネットワークなど、
IoT システムのインフラを提供する* 自社施設の構内に機器を設置してシステムを導入・運用すること② ソリューションをスピーディーに組み立てるための仕掛け「Lumada Solution Hub」

入しやすい形にパッケージ化して登録し、クラウド基盤上で提

速
加
を
ン 録
登

供する仕組みである Lumada Solution Hub の提供を、2019の デジタルトラン
客さま
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業務
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ソリ
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新 ー
た

Lumada ソリューションやアプリケーション開発環境を導コンサルティング
サービス

アプリケーション
開発環境

年より開始しました。Lumada Solution Hub では、「カタログ」に、再利用しやすい形でパッケージ化された業務ソリューショ
ンやアプリケーション開発環境が登録・蓄積されています。これにより、お客さまとの協創によるソリューションのスピー
ディーな検証から本番環境へのスムーズな移行、さらには海外を含めた複数拠点への効率的な展開などが可能になります。
Lumada Solution Hub は、将来的にパートナーにも開放
し、日立だけではなく、パートナーが開発したソリューション
も登録する予定です。これを活用することにより、デジタルソ

LumadaSolution Hub

運用ツール

パートナーのソリューション

パートナーの
クラウド
サービス

分析ツール
日立の
クラウド
サービス

Center of
Excellence・OT × IT のデジタルに精通した人財を結集

リューションの創生・流通・利用や、Lumada のエコシステム

・ソリューションの利用＆の構築を加速します。

・ソリューションを活用する人財の育成

登録サイクルを促進

53

日立グループの成長戦略

IT セクターの価値創造ストーリー
ト リ
激しい環境変化の中で企業が継続的に企業価値を向上していくためには、向上していくためには、5G や AI、IoT、ロボットなどのデジタル技術
ロボッ
ロボットなどのデジタル技術の活用が不可欠となっており、デジタル技術で企業経営を変革するデジタルトランスフォーメーションへの注目は一層高まっ業経営を変革するデジタルトランスフォーメーションへの注目は一層高まっています。少子高齢化が急速に進む日本では、生産性の向上や働き方改革に不可欠な IT 関連市場は今後も大きく成長することが見込まれます。

実績と目標

主要な製品・サービス

売上収益（億円）/海外売上収益比率（％）

調整後営業利益（億円）/調整後営業利益率（％）

42％

2018年度売上収益

21,216 億円

13.0％

サービス & プラットフォーム

26,000

29％

10.8％

3,380

21,2162,301

35 %

2021年度（目標）EBIT（億円）/EBIT率（％）
12.5％
10.0％

3,250

2,126

2018年度（実績）65%

IoTプラットフォーム

金融システム：銀行・保険・証券向けIT

データアナリティクス

公共システム：官公庁・自治体・文教向け IT

人工知能
クラウドサービス

社会インフラ向けシステム：電力/エ
ネルギー・交通・通信キャリア向けIT

セキュリティ

ディフェンスシステム *ITプロダクツ（ストレージ・サーバー）

全社共通 IT 機能：アプリケーショ
ン開発、エンジニアリング、運用・保守、プロジェクトマネジメント、
品質保証

制御システム2018年度（実績）フロントビジネス

2021年度（目標）* ディフェンスシステムは、会計上はセグメント内消去他に含む

ROIC
グローバルデジタル事業拡大に向けた投資を実施するも、高水準を維持19.6％
15.0％

2018年度（実績）2021年度（目標）2018年度（実績） 2021年度（目標）* 各区分の数値は、セグメント内の内部取引を含んでいます。

2021中計におけるめざす姿と目標
高度な IT でお客さまのイノベーションを加速

2021中計における成長戦略
デジタル技術で企業経営やビジネスモデルの変革を図ろ

IT セクターでは、デジタルの力で国内外のお客さまの期待にうとするデジタルトランスフォーメーションへの注目が高

応え、持続可能な社会を実現するとともに、グローバルトップク

まる中、全世界で人口普及率が100％超となっている携帯電ラスのソリューションプロバイダーをめざします。高度な金融・話網などでは、モバイル決済が人々の生活に溶け込むととも社会分野におけるデジタルソリューション事業を通じて社会価に、日々大量のデータを生み出す巨大インフラと化していま

値の向上を図るとともに、製品・サービスのライフサイクル全般

す。また FinTech や HR Tech など、デジタル技術を活用しにおける環境効率の向上に努め、環境価値の創出も図ります。

てさまざまな分野・業界で新しいサービスを展開し、業界構造そのものを変革する「X-Tech（クロステック）」市場は、今後もあらゆる領域で誕生・拡大すると見込まれ、情報通信技
術関連市場は今後の成長が期待される分野です。

54

Hitachi Integrated Report 2019

そのような中、IT セクターでは、システムインテグレー

グローバル展開の加速ションの事業再編によるフロント力・モノづくり力の強化、

これまで IT セクターでは、2017年の Hitachi Vantara 社

通信ネットワーク機器事業をはじめとした低収益事業の撤の 設立、2018年 の Hitachi Global Digital Holdings 社 の退・収束、プロジェクト管理の徹底・強化によるロスコストの設立に続き、2018年にはクラウド関連サービスを手掛ける

削減などにより着実に収益性を向上させ、成長投資に必要な米 REAN Cloud 社を買収、2019年には米グローバル IT サー

キャッシュを創出してきました。今後は、成長のコアとなるビス企業の Virtusa 社とデジタル分野における協業を開始しLumada 事業をさらに拡大させるとともに、グローバル展開

ました。またインド最大の国営商業銀行である State Bankを加速すべく、2021中計の3年間で1兆円規模の投資を実行of India と合弁会社を設立し、最先端の次世代電子決済サー

していきます。

ビスの基盤構築を進めています。今後はさらなる海外事業の強化を図るべく、2021中計の3年間で約8,300億円を投じ、Lumada 事業の拡大

M&A なども含め、事業拡大を図っていきます。

Lumada 事業は、データを活用しお客さまやパートナーとの協創を通じて新しい価値を創り出す、日立全社の成長エンジンとなるものです。それを実現するためのデジタルツール

セクターにおける価値協創や多岐にわたる業種・業務ノウハウがユースケースとして凝社会価値、環境価値、そして経済価値という3つの価値を提縮され、多くのお客さまにも再利用が可能な形で整理されて供し、社会イノベーションを実現していくための中核としています。

Lumada を位置付けている一方で、SDGs や Society 5.0のLumada のユースケースは、日立がこれまでお客さまに寄実現は日立単独で達成できるものではなく、幅広いお客さま

り添うことで磨き上げてきた「OT × IT ×プロダクト」の 現やパートナーとの協創があって初めて成し遂げられるものと場知 として蓄積されてきました。Lumada を起点にするこ考えています。

とで、カスタマイズを最小化し、スピーディーなデジタルソ

例えば、2017年より、ベトナムの国営企業・ベトナム郵便

リューションの開発・実装が可能となり、モビリティやライフ、が提供する交付金支給業務などの金融サービスに関して、電エネルギーやインダストリーといった幅広い領域に展開でき子化支援を行ってきました。2018年度には社会保障補助金

ることが、日立の大きな差別化要素となっています。

や年金の支給業務など、電子化の範囲を拡大しながら、全国

2018中計 の3年間 で は、2016年 に Lumada を グ ロ ー バ

展開を推し進めています。このプロジェクトでは、ベトナム

ルローンチし、約1,000億円を関連事業の立ち上げに投資す

郵便と協創し、日立の技術を融合させることで、人々の QoLるなど、Lumada を活用したデジタルソリューションの拡大向上を実現させています。2020年以降に、交付金受給者600に努めてきました。現在、お客さまとの協創事例であるユー

万人の利便性向上に寄与することをめざしています。

スケースは650件超（2018年度末時点）まで蓄積されていまお客さまやパートナーとともに、Lumada を中心にノウハす。一方、こうした Lumada のユースケースやそれらを具現

ウやリソース、スキルを共有できるエコシステムを形成し、化したソリューションは、お客さまの経営課題や業務課題が社会イノベーションをさらに加速していきます。

刻々と変化している中では、常に磨き続ける必要があります。
Lumada 事業拡大のため、お客さまやパートナーとの協創を通じて新しいユースケースやソリューションの蓄積にも努めていきます。
2021中計 の3年間 で は、こ の Lumada 事業関連 に1,500億円を継続して投資し、他セクターでの Lumada 活用の拡大や、Lumada 事業の加速に不可欠なデジタル人財の育成・拡充を図り、2021年度にはデジタル人財を3万人規模へと増やしていきます。

55

日立グループの成長戦略

エネルギーセクターの価値創造ストーリー
人口増加や経済成長だけでなく、昨今のデータセンターの規模拡大や EV の普及などの社会イノベーションを背景として、世界のエネルギー需要は拡大し続けています。一方で、途上国での深刻な電力不足や、10億人以上の人々が電力の無い生活を強いられているという現実もあります。また、気候変動への対処を背景に、CO2排出量の削減や脱炭素化への動きが世界的に加速しています。日立は、これらの課題解決に向けて、再生可能エネルギーやパワーグリッドをはじめとした事業分野で、「OT× IT ×プロダクト」の強みを生かしたエネルギーソリューションで応えていきます。

実績と目標

主要な製品・サービス

売上収益（億円）/海外売上収益比率（％）

調整後営業利益（億円）/調整後営業利益率（％）
10％超

80％

17,000 超

2018年度売上収益

エネルギー BU

7.9％

15,200 超

4,566

3,042
1,716
2018年度（実績）62%

パワーグリッド（14％）

38%

変電所、遮断機、変圧器

原子力プラント ABWR

359
1,800 超2021年度（目標）*11,700 超原子力 BU

11％4,566億円

サービス
（24％）

潜水機能付ボート ROV*2

制御システム保守サービス

燃料輸送貯蔵兼用キャスク

2018年度（実績）2021年度（目標）
再生可能エネルギー（16％）

ROIC*3

EBIT（億円）/EBIT率（％）

メガソーラー

1,700 超
他
（8％）

7.5％
5.8％
10％超
2018年度（実績） 2021年度（目標）△ 2,548△55.8％
2018年度（実績）2021年度（目標）

エネルギーBU
原子力BU*1 IT セクターに計上されている制御システム事業を含んでいます。
*2 資源エネルギー庁の廃炉・汚染水対策事業費補助金にて国際廃炉研究開発機構の業務として開発*3 2018年度のみ一時費用を除いて算出しています。

2021中計におけるめざす姿と目標エネルギーの安定供給と効率的な設備管理に貢献する、エネルギーソリューションを提供
エネルギー事業は、社会イノベーション事業の中核をなし、SDGs の達成に貢献するものです。エネルギーセクターでは、原子力発電システム、再生可能エネルギー発電システム、受変電や送配電のパワーグリッドシステム、設備の予兆診断や

中国電力株式会社 島根原子力発電所3号機(建設中)

遠隔監視サービスなど、「OT × IT ×プロダクト」の強みを生かしたエネルギーソリューションの提供により、お客さまのエネルギー安定供給や効率的な設備管理、CO2排出量の削減、さらには低炭素・脱炭素社会の実現に貢献していきます。

超々高電圧ガス絶縁開閉装置:UHV GIS (Ultra High Voltage Gas Insulated
Switchgear)
56

Hitachi Integrated Report 2019

2021中計における成長戦略

していきます。また、再生可能エネルギー事業においても、風力発電機メーカーのドイツ・エネルコン社との提携を強化し、エネルギーセクターではこれまで、エネルギーを取り巻く市場環境の変化に対応して事業ポートフォリオの転換を進め

日立のサービスと組み合わせて安定稼働・保守コスト低減を実現する風力発電システム事業の展開に取り組んでいきます。

るとともに、高付加価値なサービス事業の立ち上げやソリュー
ション事業の強化などを進めてきました。今後、再生可能エ＜パワーグリッド事業＞

ネルギーの普及や分散型電源の拡大などを背景に、送配電市

パワーグリッド事業は、大規模化が進むデータセンターや場は国内に留まらずグローバルで大きな拡大が見込まれるた工場の電動化、EV 関連向けのソリューションなど、産業分野

め、2020年の前半には ABB 社のパワーグリッド事業の買収

向け事業の拡大を推進します。また、高圧直流送電事業では、を実行する計画です。高度なエネルギーマネジメントの実現

洋上風力市場や地域 ･ 国家間の直流送電への積極展開をめざにはデジタル技術が不可欠であり、パワーグリッドは日立のすとともに、直流送電技術とデジタル技術を融合した新たなデジタル技術が最大限に生かせる領域です。日立のエネルギー

ソリューションの開発・展開にも取り組んでいきます。

事業は国内が中心でしたが、グローバル No.1シェアの実績を有する同社パワーグリッド事業のノウハウ、リソースを活

競争優位性のさらなる発揮

用し、グローバル事業の拡大を加速するとともに、Lumada

日立が有する「OT × IT ×プロダクト」の強みを生かし、エネを活用したソリューション・サービス事業の強化・拡大にも注

ルギーの生産・流通・消費に関わるすべてのお客さまに向けて、力していきます。また、原子力事業は安定したエネルギー供発電システムやパワーグリッドシステムをはじめとしたソリュー

給源として今後も取り組み、日立の高い技術力や豊富な知見

ションを提供していきます。また、グローバル No.1シェアの実を生かして、福島第一原子力発電所の廃止措置や、国内原子績をもつ ABB 社のパワーグリッド事業の買収後は、同事業のプ

力発電所の早期再稼働に向けた新規制基準対応工事などを推

ロダクト・ソフトウェアを活用して、日立の Lumada を組み合進していきます。

わせた新たなイノベーションを加速していきます。

Lumada を活用した
ソリューション・サービス事業の強化・拡大

セクターにおける価値協創

エネルギーソリューション事業では、2019年に、Lumadaを活用して点検・保守作業の効率化や運転員の保守能力向上などを実現する、ガスタービン向け高温部品管理プラット
フォームを産業用自家発電設備向けに受注しました。ABB
社のパワーグリッド事業の買収以降は、その顧客基盤やエン
ジニアリング・技術・システムを活用することで、ソリューショ
ンのグローバル展開をめざします。

オープンイノベーションの促進
エネルギーセクターの新たな価値創造に向けて、日立は産学協創を促進しており、2015年に東京大学と立ち上げた日
立東大ラボでは、Society 5.0の実現に向けて新たなビジョ
ンやイノベーションの創生をめざしています。エネルギーセ
クターの取り組みでは、パリ協定の目標達成に向けて日本においてどのように再生可能エネルギーを導入すべきかを評価・＜サービス事業＞
サービス事業では、2017年に、発電システムや統合エネル

検証するため、長期的なエネルギー需給のシミュレーションを行うプラットフォームの構築を進めています。

ギー・設備マネジメントサービスを組み合わせて、省エネ課題

日立は、グリッド・再生可能エネルギーソリューション、エをトータルで解決するソリューションの提供についてお客さ

ネルギーマネジメント、省エネ・脱炭素ソリューションなど、まと契約を締結しました。今後は、Lumada を活用して現場

Lumadaを活用したエネルギーソリューションの提供を拡大し、力とデジタル技術を組み合わせて、点検計画の効率化や故障社会価値、環境価値、経済価値の3つの価値向上に寄与していきの予兆診断、リモートモニタリング、保守の高度化と迅速化ます。そして、世界の変電所の25% をマネジメントし、約18億などを実現するさまざまなサービス・ソリューションを展開

人に向けたエネルギーの安定供給に貢献することをめざします。

57

日立グループの成長戦略

インダストリーセクターの価値創造ストーリー
産業界では、生産年齢人口の減少やグローバル競争の激化に加え、気候変動や資源不足など、市場変化のスピードや複雑さが市場変化
ピードや複雑さがさが増しています。そのような中、さまざまな分野で AI や IoT、ビッグデータ解析など先進のデジタル技術を活用して新たなサーデータ解析など先進のデジタル技術を活用して新たなサーして新たビスやイノベーションを創出することが求められており、世界の IoT
oT 市場は高い成長が見込まれています。
成ます

実績と目標 *1

主要な製品・サービス

売上収益（億円）/海外売上収益比率（％）

30％

22％

8,436
2,518
1,691

調整後営業利益（億円）/調整後営業利益率（％）

10,000
3,480

910
6.9％

582

1,815

4,198

4,705

2018年度（実績）2021年度（目標）

127
127

305

インダストリアル
プロダクツ事業160

量産プロダクト事業
（32％）

451

329
2018年度（実績）

EBIT（億円）/EBIT率（％）

2021年度（目標）

566
94
145
329
2018年度（実績）

860

空気圧縮機
マーキング

50 %

産業・流通 BU

30 %デジタルソリューション事業

ドライブシステム
受変電機器 など

水・環境 BU

非量産プロダクト事業
（18％）

20 %

上下水道・ユーティリティ
ソリューション事業 *2

遠心圧縮機
ドライブシステム
ポンプ
搬送システム など

ROIC

8.6％
6.7％

8,436 億円

2018年度売上収益

9.1％

10.8％

319

9.0％

160

2018年度（実績） 2021年度（目標）393
2021年度（目標）

産業・流通BU
水・環境BU
インダストリアルプロダクツ事業

2021中計におけるめざす姿と目標*1 産業・流通 BU の 大型海外 EPC(Engineering, Procurement, Construction) 案件 の 影響 を 除 く ほ か、
2019年度に産業・流通 BU から移管した、日立プラントサービス ( 水・環境 BU へ ) および日立プラントメ
カニクス ( 日立インダストリアルプロダクツへ ) の数値を遡及修正。各区分の数値は、セクター内の内部取引を含むほか、産業・流通 BU、水・環境 BU およびインダストリーセクター全体には、IT セクターに計上されている制御システム事業を含む。
*2 工場や社会インフラなどの空調・水処理設備事業

解決し、全体最適を実現するトータルシームレスソリューションを提供していきます。その鍵となるのは、インダストリーセクターがプロダクト、「お客さまの生産、サービス提供の効率化」、「安心・安全な水環境の提供」、「CO2 排出量削減」
インダストリーセクターでは、 プロダクト×OT×IT を強みに、産業分野のお客さまに対するベストソリューションパートナー
をめざします。そして、製造・流通分野における生産性・品質向OT、ITの全てを有している事業体であることに加え、デジタルイノベー
ションを加速するLumadaやロボットSIを活用して、経営から現場、さらに調達から製造、物流、販売、サービス、保守に至るバリューチェーン
をつなぐことが可能であるためです。これによって、産業分野のお客さ
まに対するベストソリューションパートナーとなることをめざします。

上に貢献するソリューション提供による「お客さまの生産、サーる世界中で1日当たり7,000万人に対する「安全・安心な水環境の提供」、プロダクトの省エネルギー化による「CO2排出量削減」

経営データ

トータルシームレス
ソリューション

Man
Method Material
Machine

現場4Mデータ

現場4MデータMan
Method Material
MachineグローバルSCM*3
ネットワーク

現場4Mデータ

リアル空間

インダストリーセクターのめざす姿*3 SCM: Supply Chain Management*4 4M: Man( 人 )、Machine( 設備 )、Material( 材料 )、Method( 方法 )現場

現場4M*4データ

Man
Method Material
Machine経営

現場4MデータMan
Method Material
Machine

現場

Hitachi Integrated Report 2019

経営データ

経営

58

経営データ
Man
M
erial
Method MaterialMe
Machine現場

バー空間とリアル空間をデジタル技術でつなぐことで、「際」の課題を

経営データ

経営インダストリーセクターでは、こうした間の課題を「際」として捉え、サイ

経営データ

現場

経営、およびサプライチェーンの間には、さまざまな課題が存在します。

社会価値最大化

サイバー空間現場

世の中の変化やお客さまのニーズが多様化・高度化する中、現場と環境価値最大化

経営

2021中計における成長戦略

お客さまの事業全体の価値向上

経営を通じて、社会価値・環境価値の創出を図ります。

トータルシームレスソリューション

ビス提供の効率化」、上下水道インフラや海水淡水化技術によロボット SI 事業買収による OT 領域強化

セクターにおける価値協創

インダストリーセクターでは、製造業の進化は、従来の 人「際」の課題を解決するトータルシームレスソリューション

と設備によるモノづくり から、今後は 人とロボットを活用

インダストリーセクターは、４つの次世代ソリューション(マニュファ

したモノづくり 、さらにその先は 経営と現場がつながるモ

クチャリング、ロジスティクス、メンテナンス、ユーティリティ)とコ

ノづくり という形になっていくと考えています。こうした中、ネクテッドプロダクトを注力分野としてトータルシームレスソリュー

ロボット活用によるモノづくりの高度化・最適化へのニーズ

ションを展開し、お客さまの事業全体の価値向上に貢献します。

の高まりに加え、現場データが集まるロボット SI 事業に関す

これらを実現するための Lumadaソリューションの一つが、る OT 領域がますます重要になるという判断のもと、2019年

2018年11月から提供を開始した「IoTコンパス」です。これは、に、米国のロボット SI 事業を手掛ける JR オートメーション社

独自のデータモデルを用いて生産現場の OT・IT データをサイと日本のケーイーシーの2社の買収契約を締結しました。

バー空間上で紐付けることで、AI 分析やシミュレーションを容易にし、生産工程全体の最適化を支援します。

産業界では、人手不足や人件費高騰を受けて、さらなる自動化ニーズが高まっており、ロボット SI 市場は高い成長が見業務と4M をデータモデル化、デジタルツインで生産工程最適化

込まれています。インダストリーセクターでは、JR オートメー
ション社やケーイーシー、日立産機システムが有するリソー
スや日立製作所の研究開発力を相互活用することにより、ロボット SI 事業のグローバル展開を図っていきます。
また、インダストリーセクターでは、ロボット SI 市場における2社の技術やノウハウ、顧客基盤の獲得を通じ、お客さまの現場から得られる4M データをベースに、デジタル技術を活用した Lumada ソリューションをグローバルに展開する

部品
生産計画

生産

製品

IoT コンパス概念図

ことで、現場と経営のシームレスな連携により、お客さまの経営および事業全体の価値向上に貢献していきます。

製造現場における Lumada の適用事例の一つが、大手金属加工
機械メーカーであるアマダグループとの協創です。プレス加工機用サーボモーターを納入して以降、2017年にロボティクスを活用した金型 IoT 生産ラインを構築、さらに2019年には IoT 活用による生産現場の高度化に向けて組立ナビゲーションシステムを構築するなど、生産性向上とオペレーション効率化に貢献しています。

ケーイーシーのロボット SI 事業

インダストリーセクターにおけるさらなる成長に向けて
インダストリーセクターでは、今後のさらなる成長に向けて、
アマダ富士宮事業所に構築した組立ナビゲーションシステム

プロダクト×OT×IT の強みを生かしたトータルシームレスソ
リューションの強化・拡大、グローバル展開を加速していきます。

また、インダストリーセクターにおいては、コネクテッドプロダクトが重要であり、2017年に米国の空気圧縮機メーカーであるサルエアー社の買収などにより、グローバルにコネクテッドプロダクトの強化も図っています。

さらに、リカーリング事業 *5の拡大と資本効率の向上によって、高付加価値な事業体をめざしていきます。
*5 交換部品などのアフターマーケットがあり、継続的なリプレース需要が存在する、循環型の事業

59

日立グループの成長戦略

モビリティセクターの価値創造ストーリー
世界人口の増加に加え、急速な都市化も進んでおり、都市人口比率は現在の約55％から2050年には68％に拡大すると予測されています。加えて、気候変動が環境や経済、社会に悪影響を及ぼす中で、モビリティの領域では、より速く、より環境に優しい都市間の移動や、都市部における自動車依存の軽減、高層ビルの人の流れを整流化するスマートソリューション
など、クリーンで効率性の高いモビリティソリューションへの需要が拡大し続けています。

実績と目標

主要な製品・サービス

売上収益（億円）/海外売上収益比率（％）
82％

鉄道

1,248

12,700

1,002

6,165*1

6,500*1

463*1

6,216

6,200

540

630

2018年度（実績）2021年度（目標）2018年度（実績）2021年度（目標）EBIT（億円）/EBIT率（％）

昇降機リニューアル

618*1

2018年度売上収益

ROIC

808

785*1

*1

13.6％

6,165 億円
13.1％

2018年度（実績） 2021年度（目標）2018年度（実績）2021年度（目標）

ビルシステムBU
鉄道BU*1 IT セクターに計上されている制御システム事業を含んでいます。

37.9%

連動装置

TMS*

衛星利用の
列車制御
システム

ETCS*

CBTC*

無人運転
設備管理

日本
・ア
ジ
2

鉄道ビジネス
ユニット

51.1%

超高速車両
新幹線車両
通勤車両
都市間 / 近郊車両
トラム
メトロ
モノレール
コンポーネントフ

641

信号・ターンキー

9.9%
米州

ア

543

車両

ィック
シフ
パ
ア .8%
7

1,426

動く歩道

ビルシステムビジネスユニット

欧 州・中東・

1,351

昇降機保全サービス

エスカレーター

ビル設備管理サービス

11.2％

10.9％

42.3%

57.7%

エレベーター%

12,381

ビルサービス

販売・製造

52.5%

55％

6,216 億円

アジア中東ほか 4.4% 昇降機

日 本 4 3. 1

ビル

9.8％

8.1％

2018年度売上収益

国
中

57％

80％

調整後営業利益（億円）/調整後営業利益率（％）

リ

カ

62.

3%

コンポーネント* CBTC：Communications-Based Train Control
TMS：Traﬃc Management System
ETCS：European Train Control System

サービス / 保守

11.0 %

車両保守
車両改修
信号 Operations &Maintenanceアセットマネジメント

2021中計におけるめざす姿と目標
人々に安全・安心・快適な移動サービスを提供する

2021中計における成長戦略
ビルシステムビジネスユニットにおいては世界最速の分速

モビリティセクターでは、人々に安全・安心・快適な移動サー1,260メートルのエレベーター（日立調べ 2019年9月時点 )ビスや、ビルをはじめとする都市空間における製品・サービスに代表されるような、技術力・競争力に優れた製品・サービスの提供を通じて、社会価値を提供します。同時に、環境負荷のや、IoTや、AIをはじめとするデジタル技術に関する日立グルー

低い移動サービスを実現することによって CO2排出量を削

プ内の強力なリソースを生かし Lumada を活用したソリュー

減するなど、環境価値の創出を図ります。

ションを拡充させていきます。また鉄道ビジネスユニットでは、車両の製造、運行管理、IC チケット、座席予約などのトータル
ソリューションの提供や運行最適化ソリューション、無人自動運転技術、デジタルチケッティングなど、IoT、デジタル技術を活用したソリューションを提供することで、差別化を実現していきます。

60

Hitachi Integrated Report 2019

ビルシステムビジネスユニット

要に応じて最適な運行を実現する「ダイナミックヘッドウェイ」や昇降機関連市場は、今後も安定的な成長が見込まれており、特無人自動運転、位置情報などのデータを活用してスマートフォンでに、世界第2位の市場規模を持つインドを中心とするアジア市場の自動決済を実現するデジタルチケッティングといったサービス・の拡大が期待されています。最大市場の中国では、昇降機の新設

ソリューション技術をさらに強化し、顧客に対する付加価値を高めから保全・リニューアルへと成長期待領域が移行し、日本では昇降るとともに、安全・安心・快適な移動サービスを提供していきます。

機リニューアルの需要が増加しているほか、デジタル技術の活用

2019年1月には、イタリアの鉄道信号大手アンサルド STS

によるビルの就業者やテナントなどに対する新規ソリューション

社（現・日立レール STS 社）
を完全子会社化（同社は上場廃止）
しの期待が高まっています。

ました。信号・ターンキー事業をより一層強固なものにするとそのような中、ビルシステムビジネスユニットでは、世界の昇

ともに、組織の最適化や生産効率化などのシナジーを創出する

降機新設市場の50％超を占める最大市場の中国において2018

ことで、グローバル事業のさらなる拡大をめざしていきます。

年度に受注台数シェアで No.1を獲得 ( 日立調べ ) するなど、その高い製品・技術力を強みに、グローバルに成長してきました。今後
は、昇降機の製造・販売とビルサービスを両輪とした事業成長と収益性向上を実現するべく、デジタル化を中心とした投資を強化します。具体的には、デジタル技術を活用した高度な遠隔監視サー
ビスや、ビルに設置したセンサーにより人流解析を実施し、効率的で快適な移動を実現するなど、先進的なビルサービスの提供基盤となるグローバル管制センターへの投資を加速します。また、
急速に昇降機新設需要が拡大しているアジア・中東市場では、販
売・サービス拠点を拡大しており、中国における工場の生産能力を最大限に活用するとともに、日本で培った高度な保全・リニュー
アルの技術を展開することで、大きく事業を拡大させていきます。

セクターにおける価値協創ビルシステムビジネスユニットでは、グローバル管制センター
において各昇降機・ビル設備の稼働データを収集、分析し、製品・サービスの強化や、高度な遠隔監視・制御、ビルオーナー・管理者向けのデータ提供といった保全サービスの高付加価値化、さらには、
Lumada の活用による新事業の創出に取り組んでいます。グロー
バル管制センターをコアコンピタンスとして、昇降機事業で培った顧客基盤に、Lumada を活用した新規ソリューションを展開することで、昇降機以外のビルサービス事業の拡大と、昇降機専業メー
カーとの差別化を実現し、事業のさらなる拡大を図ります。
鉄道ビジネスユニットでは、デンマークのコペンハーゲンメトロにおいて、

鉄道ビジネスユニット

駅のプラットホームでの待ち人数から需要を把握し、無人自動運転での鉄道は、経済発展に伴い世界各地で需要の拡大が見込まれており、柔軟な運行をめざすなど、輸送力の最大化と混雑緩和、コスト削減の実中でも、車両と信号・制御の需要を中心に、特に欧州と中東・アフリ

現に向けて取り組んでいますが、最もビジネスボリュームが大きい欧州で、カ、米州市場で大きく成長が見込まれています。

こうしたコア製品を軸に都市交通市場での事業拡大を図ります。また旺

鉄道ビジネスユニットでは、2018年度は車両納入・受注・売上収益・盛な需要が見込まれる米州市場でも、既存の製造拠点やサービス・保守の調製後営業利益率が過去最高となるなど、グローバルで強固な事業

マーケットプレゼンスなどを活用して、成長機会を捉えていきます。

基盤を構築しています。今後は、車両、信号およびターンキー事業を

モビリティセクターでは、こうした社会イノベーション事業を引き続きコア事業として推進するとともに、デジタルと IoT への集

通じて、世界中の人々に安全・安心、快適で環境にも配慮した製品・中投資を進め、さらなる競争力の強化をめざします。具体的には、需サービスを提供していきます。

61

日立グループの成長戦略

ライフセクターの価値創造ストーリー
グローバルな経済発展が続く一方で、地球温暖化、交通渋滞や事故、高齢化と介護など、社会の課題も明確になってきました。
解決に向けた技術として、電動化、自動運転、AI、ロボティクス、個別化医療などの開発が進んでおり、多様な事業機会を生み出しつつあります。
生活に関わる IoT ソリューションはスマートシティの中で統合され、都市で暮らす人々の生活を包括的にサポートするようになるでしょう。世界のスマートシティ関連市場は2025年には2兆ドル以上に達すると予測されています。

実績と目標

主要な製品・サービス

売上収益（億円）/海外売上収益比率（％）

調整後営業利益（億円）/調整後営業利益率（％）

60％超

42％

18,1609,710

21,000超2,100超5％

12,00017,000

4,850

5,000超3,600

4,000超2018年度（実績）2021年度（目標）

380
224
330
2018年度（実績）1,455

オートモティブ
システム

20%

53 %

診断システム

パワートレイン治療システムシャシー部品安全システム440 超
2021年度（目標）15％超

生活・エコシステム

27%

生活家電

10.0％

空調機器

1,200超2018年度（実績） 2021年度（目標）

853
295
307
2018年度（実績）

ヘルスケア

1.8 兆円

400 超

ROIC

10％超

2,100超1,200超934

EBIT（億円）/EBIT率（％）
8％

2018年度売上収益

10％超

500 超
440 超
2021年度（目標）

ヘルスケア関連事業
生活・エコシステム事業
オートモティブシステム事業

2021中計におけるめざす姿と目標※ ヘルスケア関連事業には、ヘルスケア BU のほか、
日立ハイテクノロジーズのヘルスケア関連事業の数値を含んでいます。

業と定めました。一方、エネルギーステーション、カーナビゲー
ション、車載用リチウムイオン電池、荷役用資材などについては、

デジタル技術による次の成長に向けた事業構造改革の完遂

ノンコア事業として売却しました。
コア事業製品については、世界シェアを3位以内とする目標でライフセクターではこの数年、空調機器事業の非連結化や、戦略的提携とM&A を実行し、調達や製造におけるスケールメ

カーナビゲーションと自動車電池事業の売却など事業構造改

リットを追求して収益性を向上させます。第一弾として2019年

革を進めてきました。2021中計では、事業の入れ替えとオペ

6月には、シャシー事業と安全システム事業の競争力強化を目的

レーションの改革により収益性を改善し、事業構造改革を完に、シャシー・ブレーキ・インターナショナル社の買収を決定しま遂します。並行して Lumada の事業モデルを確立し、デジタした。電動制御ブレーキへのシフトが進む市場環境を捉え、電ルサービス事業の展開による次なる成長につなげます。

動ステアリングやサスペンションと統合した安全システム事業を拡大します。
オートモティブシステム事業に限らず、業界では電動化や自動2021中計における成長戦略
事業の入れ替えとオペレーション改革を通じた
収益性の大幅な改善＜オートモティブシステム事業＞

62

化技術を適用した製品開発競争が激化しているため、研究開発費の増大が収益性低下の要因となっています。日立は研究開発をコーポレート組織である研究開発グループで共通基盤化することで事業間での重複投資を抑制し効率化しています。

日立オートモティブシステムズ株式会社においては、昨年度

また、マーケティング、設計、調達、生産、品質向上といったオ

Koch CEO が就任し、構造改革を開始しました。コア、ノンコア

ペレーションをデジタル技術を活用して効率化すべく、Lumadaの選別を進め、パワートレイン、シャシー、安全システムをコア事のユースケース適用を進めています。

Hitachi Integrated Report 2019

規模の拡大による事業効率の向上と、研究開発の効率化、なでは研究開発グループと日立ハイテクノロジーズが中心となっらびにLumadaを活用したオペレーションの改善を合わせて目て計測分析技術のポートフォリオを構築しており、ヘルスケア分標である10% 超の調整後営業利益率を達成します。

野もこれを基盤として事業を展開していきます。

＜生活・エコシステム事業＞

ヘルスケア事業で日立が最優先で考えているのは、診断や治

生活者視点での商品開発に長い歴史を有する生活・エコシステ

療における人に対する侵襲性（生体の内部環境の恒常性を乱す

ム事業は、人々のQuality of Lifeの向上をめざすライフセクター

可能性のある刺激全般）をできるだけ小さくすることです。治療の中核事業です。より良い生活の実現方法を先入観なしに発想分野では、侵襲性の低い放射線によるがん治療ソリューションにする「デザイン思考」を駆使して、新たなソリューション事業を生注力しており、2018年6月には三菱電機株式会社の粒子線治療

み出します。

装置事業を統合しました。粒子線治療の普及拡大に向けて、装2019年4月に、家電製品の販売を担当していた日立コンシューマ・マーケティング株式会社と設計製造を担当していた日立アプ
ライアンス株式会社が合併して、日立グローバルライフソリュー
ションズ株式会社が発足し新分野への挑戦を開始しました。
すでに、スマートフォンで制御や管理ができるロボット掃除機
や冷蔵庫など新たなコネクテッド製品群を市場投入しています。
また、単身高齢者向け見守りサービス「ドシテル」や、食にまつわる経験や感動を共有するスマートフォンアプリ
「ペロリッヂ」の提供を開始するなど、ソリューション事業の創生に向けた動きも加速しています。
ソリューション事業の拡大と並んで不可欠なのが事業効率の向上です。2015年10月には、日立の空調事業と米国ジョンソン
コントロールズの空調事業を統合し、ジョンソンコントロールズ
日立空調として非連結化しました。販売チャネルや技術力および研究開発を融合することにより、空調事業のグローバル競争力

置コストを大きく低減する技術の開発など、本事業に関しては今後も投資を継続して強化を図ります。

Lumada 事業モデルの確立
コネクテッドカー、コネクテッド家電、ヘルスケア機器などライフセクターの製品群からはネット経由でマシンデータが集まります。このビッグデータに対して Lumada のアナリティクスや AIを使って、例えば車の自動運転のように、製品の運用を自動化することで新たな経済価値を生み出すことができます。
生活を支える機器が自動化されて多様なライフソリューションが提供されるようになると、次の段階としてスマートシティー
としてそれらが統合されて新たなデータエコノミーを生み出します。ライフセクターでは、都市化が進むアジアのスマートシ
ティー市場を中心に2021中計期間に累計約300億円を投資して、1,000億円規模の Lumada 事業の受注をめざします。

強化を実現しました。白物家電事業についても、柔軟な資本政策のもとで海外戦略パートナーとの協業を推進し、投資効率を重視した事業運営を行います。

セクターにおける価値協創＜ヘルスケア事業＞

ライフセクターは健康、安全、快適をキーワードに、誰もが暮

ヘルスケア事業分野においては充足されていない潜在ニーズ

らしやすい街づくりを実現して、人々の QoL 向上に貢献するこが数多くあり、今後も高成長が続くと見込まれます。一方で従来とで、社会価値、環境価値、経済価値を創出します。粒子線がん型の画像診断機器事業は技術も成熟し、事業規模拡大に向けた治療システムの提供を通じて、人々が普通の生活を送りながら競争へと移行しており、選択と集中が重要になっています。

がん治療を受けられるようにすること、自動運転技術を通じて交

本分野における日立グループの強みは、1942年の中央研究通死亡事故の撲滅に寄与すること、また、電動化とIoT 技術を通所設立当初から続く電子顕微鏡の研究開発を源流とする計測分

じて製品の CO2排出量を削減し、地球温暖化の防止に寄与する析技術です。X 線診断、超音波診断、MRI、CT、質量分析、DNA

ことをめざします。

シーケンサー、生化免疫分析、光トポグラフィなど、これまで開発したヘルスケア主要製品はすべてここから生み出されました。この計測分析技術にAI を融合することで革新的なヘルスケアソ
リューションを生み出すのが基本的な戦略です。日立グループ

63

持続的成長を支える経営基盤
リスクと機会への対応

65

気候変動関連の情報開示76

情報セキュリティの推進

68

コーポレートガバナンス

78

労働安全衛生、従業員の健康70

マネジメント体制

84

バリューチェーンにおける責任71

コンプライアンス

73

品質保証

74

モビリティソリューション
世界中で年間のべ185 億人 の人々に、
安全・安心・快適で環境に配慮した鉄道
サービスを提供リスクと機会への対応
リスクと機会当期からスタートした「2021中期経営計画」では、日立の持つ競争優位性を発揮しながら事業のさらなる拡大に向けた方向へと舵を切り、2018年度までの3年間で0.5兆円程度であった成長投資の金額も、2021年度までの3年間で2.0〜2.5兆円の規模で重点分野への積極投資を行う計画としています。事業成長の「機会」を捕捉し、攻めの経営を遂行していくためには、盤石なリスク管理体制が不可欠です。
日立では、2017年に投資におけるリスク管理の強化に向けて投融資戦略委員会を立ち上げ、「リスク」の把握と適切な対処に努めています。さらに同年、事業と社会・環境課題との関わりについて審議するサステナビリティ戦略会議を立ち上げ、事業機会として取り組むべき課題や事業が社会や環境に及ぼし得るネガティブなインパクトと対策の明確化に取り組んでいます。

リスクマネジメント体制
IoTに代表される情報通信技術などの進化、また地政学リスクなどを伴うグローバルでの複雑な政治・経済情勢の変化により、事業
環境は日々変化しています。日立では、このような事業環境を把握・分析し、社会的課題や当社の競争優位性、経営資源などを踏まえ、日立として備えるべきさまざまな「リスク」とさらなる成長「機会」の両面からリスクマネジメントを実施し、リスクをコントロールしながら収益機会の創生を図っています。
取締役会・社長決裁

経営会議審議意見具申

リスクと機会の把握

当社を取り巻く
主なリスク要因

外部リスク

事業強化のためのリスクマネジメント

政治

サステナビリティのための
リスクマネジメント

産業構造変化
内部リスク・投融資戦略委員会での投融資・大型受注案件審査・リスクアセットの定量的把握と対応
・地政学リスクなどの定性的リス
クの把握と対応

経済・技術革新
・ポートフォリオ
・品質、コンプライアンス
・プロジェクトマネジメント
・人財確保など

事業環境

・サステナビリティ戦略会議、
サ ステナビリティ推 進 委 員
会、エコマネジメント委員会
にて、特に気候変動･人権な
どの環境や社会に影響を与えるリスクの把握と対応

法律

事業継続のためのリスクマネジメント

情報セキュリティ

労働安全衛生

BCP（事業継続計画）

コンプライアンス

品質保証

・情報セキュリティガバナ
ンス*推進・セキュリティエコシステム
構築による協創推進

・安全文化の再構築、安全な職場づくり・労働災害の対策・予防・BCPシステム整備による災害・ハザード対応
P.71 調達BCP

・「日立グローバル・コンプ
ライアンス・プログラム」による重要事業慣行に対する自社規程の周知・徹底・製品の企画・開発から設計・製造・出荷・保守サービス、
すべてのプロセスにおいて「組織・管理」「技術」「人財」の観点から品質保証の強化
活動を実施

P.68

P.70

・日立主要拠点でのBCP策定
サステナビリティレポート2019 P.150参照
http://www.hitachi.co.jp/sustainability/download/
index.html

P.73

P.74

* コーポレートガバナンスと、それを支えるメカニズムである内部統制の仕組みを、情報セキュリティの観点から企業内に構築・運用すること。

65

持続的成長を支える経営基盤

定量的リスクの把握と対応

定量的リスクの査定フロー

定量的リスクに対しては、保有する資産の種類に応じて、統計

経営戦略

的手法を用いて、想定される最大リスク（バリュー・アット・リスク）反映を算出しています。具体的には市場の動きに対して、過去の一定

経営幹部

期間
（観測期間）の変動データに基づき、将来の一定期間（保有期間）に、一定の確率（信頼水準）の範囲内で被る可能性のある最大

定期的に報告想定損失額を算出します。その上で最大想定損失は純資産の範当社グルー プのリスク余力

囲内であるか、成長投資の余力があるかなど、事業会社として健全性・成長性を備えたバランスシートであるかを見える化するこ

リスク許容度と比較とで、成長機会を逃さず、かつリスクが経営体力と比較して過度

当社グルー プのリスク量にアンバランスにならないよう、モニタリングしています。
統計的手法で定量化

また、国別やセクター別のリスク状況や今後の推移見込み等を分析することで、特定国やセクターへのリスクの集中状況等に信用リスク

事業投資リスクカントリーリスク

事業用資産などのリスクついて収益性との対比の上、定量的把握を行っています。
リスクの識別・分析
当社グループ内の財務・非財務データ、社外の専門機関からの情報など

定性的リスクの把握と対応
地政学リスクなどの定性的なリスクに対しては、外部専門機関などを活用しながらグローバルな政治・経済情勢などを定常的にこのように経営環境が大きく変化する中、企業は長期的視点
で持続的成長を果たすための機会と備えるべきリスクを把握し、適切に対処することが求められています。

把握し、日立の事業に及ぼす影響をリスクと機会の両側面から分

日立では、サステナビリティ戦略会議や、関連する委員会を通析するとともに、企業価値の向上につながるアクションを実施しじて、持続性に関わるリスクを把握・対処する一方で、国連で採択ています。また、投融資戦略委員会を通じて、個別の新規投融資

された「持続可能な開発目標（SDGs）」や Society 5.0など、国案件や大型受注案件については、定量的要素に加え、以下のよ

内外の課題解決に事業機会を見出し、持続可能な社会の実現にうな定性的観点を加味し、検討を行っています。

貢献しながら、自らの持続的成長に向けた積極的な取り組みを・関連する技術革新や競合の状況

行っています。

・当該事業における日立の過去の実績

https://www.hitachi.co.jp/sustainability/

・価格やコストなどのマーケット状況やトレンド
・発注者の事業実績や日立との取引履歴ほか各種属性情報事業などのリスク・ 契約上の権利義務関係（各種取引条件、損害賠償・違約金発生

日立は、幅広い事業分野にわたり、世界各地において事業活事由やその内容など）・事業対象国における現地法令や労働慣行などの状況など動を行っています。また、事業を遂行するために高度で専門的な技術を利用しています。そのため、日立の事業活動は、多岐にわたる要因の影響を受けます。その要因の主なものは、次のとお

持続性に関わる「リスク」と「機会」の把握と対応りです。なお、これらは、本報告書発行日現在において合理的で気候変動や資源の枯渇、大規模災害などによる事業活動へのあると判断する一定の前提に基づいています。

影響、格差拡大による社会の不安定化など、社会・環境課題が企
業の価値創造やビジネスモデルに大きな影響を与える時代となっ
ています。

66

Hitachi Integrated Report 2019

これらの他、事業などのリスクの詳細は、第150期有価証券報
告書をご参照ください。
https://www.hitachi.co.jp/IR/library/stock/index.html

主要なリスクと機会
主なリスクファクター
製品需給・為替相場・原材料価格の変動、原材料・部品の不足

急速な技術革新

リスク・機会の内容
リスク• 製品などの価格変動、為替影響、過剰在庫• 原材料および部品などの価格変動、為替影響• 大規模災害などによるサプライチェーンへの影響

リスク• 先端技術の開発または製品・サービスへの適用が予定どおり進展しなかった場合の競争力低下• 技術革新による既存市場の縮小・消滅
機会• 画期的技術開発による成長機会の獲得
人財確保

リスク

• 優秀な人財の採用・確保のための競争激化による、新規採用や雇用継続への影響
機会• 日立グループのビジョンに共感する優秀な人財の採用・確保による成長機会の獲得
労働安全衛生リスク• 従業員が安全かつ健康的・衛生的に働ける職場環境をグ
ローバルに実現できないことによる事業への影響
M&A、新規プロジェクトへの投資などリスク• 社会イノベーション事業強化に向けたM&A、新規プロジェ
クトへの投資、設備投資や研究開発投資、大型受注案件に対するプロジェクトマネジメントの失敗
機会• 新たな経営資源獲得による成長基盤の構築
地政学的なリスク

リスク• グローバルな政治・社会・経済動向による日立グループの海外における事業への影響
法規制の強化リスク• 投資・輸出・関税などに関する法規制の強化
例：欧州の GDPR
（一般データ保護規則）など個人データ保護に関わる新しい法規制の導入による事業活動への影響
コンプライアンスリスク• 贈賄・競争法違反をはじめとした法令違反や社会規範を逸脱した企業行動による信頼の低下と企業価値の毀損
製品の品質と責任

リスク• 製品・サービスの複雑化・高度化、生産拠点・サプライヤーの多様化などによる、製品・サービスの品質低下や欠陥などの発生に起因した、信頼の低下や損害賠償請求

気候変動／
大規模災害など

リスク• エネルギー・資源の枯渇問題や温室効果ガス排出への国際的な規制強化への対応による事業活動への影響• 国内外の主要施設が大規模災害に被災した場合の生産から販売に至る事業活動への影響
機会• 気候変動に対応するソリューションの提供による脱炭素ビジネスが拡大情報セキュリティ

リスク• コンピュータウイルスその他の要因による情報システム機能の支障の発生機会

対応• 複数のサプライヤーとの緊密な関係構築• 製品・サービスの地産地消戦略の推進による各地域における需要変動への適切な対応• 国内および主要海外拠点における事業継続計画
（BCP）
の策定
による事業中断リスクへの対応力強化
P.71 バリューチェーンにおける責任• 産官学によるオープンイノベーション• デジタル人財の強化• Lumada の強化• 上記を通じたイノベーションエコシステムの形成
P.38 イノベーションの加速
P.48 Lumada の強化• グローバル共通の人事制度による優秀なグローバル人財の確保• グループ、グローバル共通のラーニングマネジメントシステム
である「Hitachi University」や、日立アカデミーなどの社内教育プログラムの実践による優秀な人財の確保・育成
P.42 イノベーションの加速• 世界の現場で培った教訓・知見の活用、国際規範の徹底、優良事例の共有など、グローバルな労働安全衛生体制の整備
P.70 労働安全衛生、従業員の健康• ビジネスユニット(BU)でのフェーズゲート管理、投融資戦略委
員会、経営会議、取締役会および監査委員会において、市場動向、戦略、買収価格、PMI（ポスト・マージャー・インテグレーション）
プロセス、潜在リスクなどさまざまな視点からの分析、議論を実施
P.18 社外取締役対談
P.78 コーポレートガバナンス• グローバルな政治・経済情勢などを定常的に把握し事業に及ぼす影響を分析、グループ全体で迅速かつ適切に対応• 個人情報保護方針に基づく個人情報保護マネジメントシステ
ムの運用• GDPRの適用を受ける業務の特定、リスク評価、リスクに応じた
適切な安全管理措置の実行、従業員に対する教育
P.68 情報セキュリティの推進• 行動規範を最上位の価値基盤に据えたコンプライアンス・プロ
グラムのグループワイドでの推進• 贈賄防止、競争法違反防止などへの取り組み強化
P.73 コンプライアンス• 品質保証体制の強化• 事故未然防止活動• 技術法令の遵守活動• リスクアセスメントの徹底• 製品事故発生時の対応• 品質・信頼性教育の実施
P.74 品質保証• 環境長期目標「日立環境イノベーション2050」におけるCO2
排出削減目標の設定と達成に向けた取り組み強化• 気候関連シナリオに基づく日立のリスクと機会の分析とそれに基づく対応• BCP の策定による事業中断リスクへの対応力強化
P.71 バリューチェーンにおける責任
P.46 環境ビジョンと脱炭素ビジネス
P.76 気候変動関連の情報開示（TCFDに基づく開示）• リスクマネジメントと価値創造の両面によるサイバーセキュリ
ティ対策の推進
P.68 情報セキュリティの推進
P.54 ITセクターの価値創造ストーリー• 情報セキュリティ対策への需要増加による収益機会の拡大

67

持続的成長を支える経営基盤

情報セキュリティの推進
情報セキュリティ方針
IoT* の進展により、さまざまなモノがつながることで、新たな価値が生み出されています。その一方で、日々巧妙化するサイバー攻撃の対象も従来のITからモノのインターネットといわれるIoTや、制御・運用技術であるOTの分野にまで広がっています。情報漏えいや操業停止など、事業そのものの継続に支障をきたすリスクを最小化するため、情報セキュリティにかかわるリスクマネジメントは、企業の最重要課題の一つとなっています。
こうした背景のもと、社会イノベーション事業のグローバルリーダーをめざす日立は、価値創造とリスクマネジメントの両面から
サイバーセキュリティ対策に努めることを重要な経営課題の一つと位置付け、情報セキュリティのガバナンスに取り組んでいます。
* IoT：Internet of Things

情報セキュリティ推進体制の構築によるID 管理とアクセス制御、サイバー攻撃への防御策

従来、日立製作所では、経営戦略に沿った情報戦略やIT 投資計の多層化 ( 入口・出口対策 )を行っています。

画の策定などに責任を持つ、情報統括責任者であるCIO*1が情報

また、サプライヤーに対しては、日立が定めた情報セキュリティ

セキュリティおよび個人情報保護の実施・運用に関する責任・権限の要求基準に基づき、調達取引先の状況を確認・審査しています。

役割も担ってきました。しかし、2017年10月からは、日立全体の情報セキュリティガバナンスをさらに強化し、一括して推進するため、個人情報保護

新たにCISO*2を任命しました。CISOは、日立のすべての製品や社

日立製作所は、「個人情報保護方針」に基づいて構築した、日内設備を対象に情報セキュリティを推進する役割を担っています。

立製作所個人情報保護マネジメントシステムを運用しています。

推進にあたっては、CISOを委員長とする「情報セキュリティ委員会」

そして、日立製作所ほか日本国内42事業者* でプライバシーが方針・施策などを決定し、各事業所およびグループ会社に伝達し、マークを取得し、個人情報の保護に努めています。

各組織の情報セキュリティ責任者が職場に徹底しています。
*1 CIO：Chief Information Oﬃcer*2 CISO：Chief Information Security Oﬃcer、情報セキュリティ統括責任者

また、2018年5月に欧州で施行されたGDPR（欧州一般データ
保護規則）など、個人情報の保護に関する法制化が各国で進んでいます。日立では、GDPRに対する取り組みとして、GDPRの適用

情報セキュリティマネジメント
情報セキュリティ管理
国際規格であるISO／IEC 27001に基づく「グローバル情報セ
キュリティ管理規程」を定め、情報セキュリティ管理強化のための継続的な情報セキュリティマネジメントシステムをグローバルに推進しています。また、従来日本の親会社から日本国外のグループ会社に対して各種施策を展開していましたが、2019年度からは、米州、欧州、東南アジア、中国に新たに情報セキュリティエキスパー
トを設置し、グローバルに一層のセキュリティ強化を開始しました。
セキュリティ監視
日立ではサイバー攻撃の早期検知と迅速な対応のために、SOC*1を受ける業務の特定、リスク評価、リスクに応じた適切な安全管理措置の実行、全従業員を対象とした教育などを実施しています。
* 2019年3月末現在

情報セキュリティ監査
日立製作所における情報セキュリティ監査は、執行役社長兼CEO から任命された情報セキュリティ監査責任者が独立した立場で実施しています。日本国内のグループ会社については、日立製作所と同等の監査を実施し、その結果を日立製作所が確認しています。日本国外のグループ会社についてはグローバル共
通のセルフチェックを実施しています。これらは、1年に1回すべての部門およびグループ会社で実施しています。

による24時間365日のセキュリティ監視と、CSIRT*2によるセキュ
リティ関連情報の収集・展開とインシデント対応を行っています。
*1 SOC：Security Operation Center*2 CSIRT：Computer Security Incident Response Team

情報セキュリティ教育
日立では、すべての役員、従業員、派遣社員などを対象に、情報
セキュリティおよび個人情報保護について、eラーニングによる教機密情報漏えいの防止
日立製作所では情報漏えいを防止するために機密情報の取り扱いに細心の注意を払い、事故防止に努めています。
情報漏えい防止の具体的施策として、PC の暗号化、認証基盤

68

Hitachi Integrated Report 2019

育を毎年実施しています。その他にも対象別、目的別に多様な教育プログラムを用意し、情報セキュリティ教育を実施しています。
また、標的型攻撃メールなどのサイバー攻撃への教育として、「標的型攻撃メール模擬訓練」を2012年より実施しています。

サイバーレジリエンス強化に向けた「セキュリティエコシステム」の構築
新たなセキュリティ戦略 「セキュリティエコシステムの構築」
昨今、サイバー攻撃の手口は以前にも増して高度化し、攻撃の量も増加かつ攻撃対象の範囲も拡大の一途をたどっています。
これらに対処するために、日立は新たな戦略を開始しました。それは「セキュリティエコシステムの構築」です。
「エコシステム( 生態系 )」とは、動植物や環境が互いに依存して生態を維持する状態のことです。これをセキュリティの分野に置き換えてみたところ、本来の業務が異なる部門であっても、セキュリティ活動という１つの目標に向かって相互に協力し合うことが、結果的に組織における事業活動の維持・拡大を可能にするという考えに至りました。

セキュリティエコシステムにおける３つの「つながる」
1 モノが「つながる」
日本において、将来的にめざすべき未来社会であるSociety 5.0*1は、さまざまなつながりが新たな付加価値の創出や社会課
題の解決をもたらします。これらを実現するために、IoTに代表される、機器やシステムなどのモノが「つながる」環境になります。
2017年5月、日立はランサムウェア *2であるWannaCryに感染しました。これは「セキュリティ対策の必要性が認識されていなかった」検査機器から発生したもので、国内外のあらゆる現場まで影響が及ぶ事案となりました。このことから、従来の社内 IT
環境に加えて、閉鎖的な環境であった生産・製造現場などを含めたセキュリティ対策の必要性を学びました。
このような背景のもと、日立では、さまざまなモノが「つながる」ことへの対策として、あらゆる環境における網羅的なサイバー
セキュリティ対策（環境ごとの指針・ガイドラインの策定など）
をグローバルで開始しました。
2

人・組織が「つながる」
いままでつながっていなかったモノをつなげ、セキュリティを確保するには、企業内において各事業部門が相互に協力して対策を推進することが必要になります。そのために、統制による対策徹底に加えて、立場、組織の垣根を越えたコミュニティづくりを目的としたセミナーやワークショップなどを開催し、自身の役割を再認識すると同時に、周囲との連携を深めることで、人・組織
が「つながる」活動を推進しています。
3

社会が「つながる」

社会全体でのセキュリティエコシステムの構築

また、つながりは日立の中だけに限ったことではありません。
サイバーセキュリティ対策推進に取り組んでいる国、学校、ほ企業内、異業種間

産・官・学の連携
および協創大学院、大学、高等専門学校など

かの企業との脅威情報や対策実行時の課題共有など、枠組みを超えたコミュニティの形成が必要不可欠になると考えています。各企業や組織が、これらのコミュニティから得られたノ

産

学

ウハウを自分たちのセキュリティマネジメントサイクルにフィードバックし、さらに新たな共有を広げるといった、社会が「つながる」活動も、日立は積極的に開始しています。

官

社会全体でのサイバーレジリエンス強化をめざして
日立では、Society 5.0の実現に向けて、より人々が安全・安

省庁、ISAC、CSIRTコミュニティなど

心に暮らすために、企業内だけでなく産・官・学が連携および協創した社会全体でのセキュリティエコシステムの構築を推進し、
サイバーレジリエンス *3強化をめざして取り組んでいきます。

サイバーレジリエンス強化をめざす*1 Society 5.0：サイバー空間（仮想空間）とフィジカル空間（現実空間）を高度に融合させたシステムにより、経済発展と社会的課題の解決を両立する、人間中心の社会 ( 内閣府ホームページより )*2 ランサムウェア：感染したコンピュータに特定の制限をかけて、その制限と引き換えに金銭などを要求するコンピュータウイルスの一種*3 レジリエンス：複雑かつ変化する環境下における組織の適応能力 ( 一般財団法人日本規格協会 JIS Q 22300より）

69

持続的成長を支える経営基盤

労働安全衛生、従業員の健康安全・安心な職場づくり
グローバルに事業を展開する企業グループとして、従業員が安全かつ健康的に働ける衛生的な職場環境を構築することは、どの事業現場においても実現すべき経営課題です。日立は安全最優先の組織文化が、企業価値創造の重要な基盤であると位置付けて
おり、グローバルな労働安全衛生体制の整備を推進しています。

基本方針と推進体制

象に、当該組織における安全対策の改善や活動強化を促進するために日立は、「安全と健康を守ることは全てに優先する」ことを基本理「日立グループ重点安全管理指定制度」を整備しています。対象となっ念とする「日立グループ安全衛生ポリシー」を世界の全グループ会

た組織は、各所の経営トップをリーダーとして、
トップダウン、ボトムアッ社と共有し、グループ一丸となって災害のない安全・安心で健康なプの両面から具体的な計画を策定し、計画の推進状況を安全担当役

職場づくりに努めています。

員がモニタリングしながら着実な再発防止に取り組んできました。

日立製作所は2019年4月、経営層の直接的な関与のもとで従業員

また、特に作業や環境に不慣れな労働者は罹災リスクが高いことが自発的に安全活動を推進する組織への転換をめざして、安全マネから、従業員や派遣労働者を雇い入れる場合には、作業前に作業手ジメントにおける社長直轄の戦略責任部署として「安全マネジメント

順や危険性などの理解のため安全衛生教育やOJTにおいて個別指推進本部」を設立しました。同本部では毎年、グループ各社の安全衛導を行い災害防止に努めています。同様に、事業再編の機会には、合生担当役員と各部門の責任者が出席する「安全戦略会議」を開催し、併する相互の組織における労働安全衛生の管理体制や取り組み内容

全社の安全戦略に関わる予算・目標を策定するとともに、日立グルーを事前に共有し、相互の安全文化を尊重しながら、継続的に安全性をプの労働安全衛生マネジメントシステムの構築状況をレビューし、経確保した上でのスムーズな事業の立ち上げを実施しています。

営層自らが安全最優先のコミットメントを共有する場となっています。

日本国内では、拠点ごとに事業主、労働組合、従業員が参画し、安全

また、各ビジネスユニットやグループ会社の安全担当部課長が出

衛生委員会を毎月1回開催し、労働災害の要因分析や対策、疾病休務者席する「安全戦略推進会議」を毎月開催し、各部門の安全活動や教の状況を踏まえた安全衛生活動の審議および情報共有を行っています。

育の推進体制、グループ統一の基準制定について検討しています。

これらの取り組みにより、2018年は全世界で労働災害による死亡事

2012年には、日本国内のグループ会社共通の労働安全衛生管理

故ゼロを達成しましたが、災害の撲滅には至っていません。現状を真摯の基盤システムとして、「日立グループ安全衛生ポータルシステム」に受け止め、社外コンサルタントも活用した第三者による客観的な視点を構築し、労働安全衛生管理状況をグループ会社が共有できる環境

も交え、事故原因の究明のための能力向上やリスクアセスメントの見直整備を行いました。日本国内で発生した労働災害のレベルに応じ、要しなど、安全マネジメントシステムの継続的な改善に取り組んでいます。

因の分析結果や対策事例をシステムに登録し、ナレッジベースとして日立グループ グローバル安全統計（発生率 *2）

グループ全体で共有し、そこで得たノウハウをグローバルで活用し

地域

2016年

2017年

2018年

ています。当該システムに集約した災害に関する詳細な情報を多角

北米

27.65

24.33

27.96

的に分析することで、類似災害の発生防止に役立てています。

中南米

2.33

1.62

0.44

ヨーロッパ

10.70

10.82

6.08

労働災害防止への取り組み

インド

2.07

1.44

1.44

日立は、前掲のポリシーのもと、グループ全体の約30万人の従業員

中国

1.59

1.53

1.46

の労働災害を未然に防止するため、グローバル共通施策として、労働災

アジア（インド、中国除く）

5.43

4.41

3.34

害の発生リスクの高い製造拠点を対象に日立グループ独自の基準を設

オセアニア

39.07

24.41

21.94

定・運用し、各社がそれぞれの業務に適した形での安全衛生活動を推進

アフリカ

17.26

9.93

11.76

しています。特に、2019年4月の「安全マネジメント推進本部」設立以降

海外計

7.76

7.42

7.43

は、リスクアセスメント体制の確認・改善や、IT・デジタル技術を災害予防

日本

1.57

1.85

1.64

にも活用し、ソフト・ハード両面での安全対策の向上に取り組んでいます。

グローバル計

3.95

4.22

4.20

これまでも、重大な労働災害が発生したグループ会社や事業所を対70

Hitachi Integrated Report 2019

*2 従業員（直接雇用者）
1,000人当たりの死傷災害（死亡・休業1日以上）の発生率

バリューチェーンにおける責任
持続性のあるバリューチェーンの実現
バリューチェーンが世界規模で拡大する中、日立は、社会インフラ事業に深く関わっており、リスクの発生によって社会に甚大な影響を及ぼすことがないようにしていく責任があります。また、さまざまな国・地域で多様な労働環境や商習慣、取引慣行に直面しており、事業に関わる人々の人権を尊重して事業に取り組む必要性が生じています。さらに、サプライチェーン全体での事業継続
計画（ＢＣＰ）
への取り組みや企業が社会面・環境面を加味した調達先選定を実施するCSR 調達の必要性が高まっています。
日立は、製品 ･ サービスの安定供給の徹底を重視し、事業継続計画（BCP）の充実に取り組んでいます。また、人権を経営上の重要課題と認識し、事業活動を行う国・地域において、従業員をはじめサプライチェーンなどを含むすべてのステークホルダーの人権を尊重すると同時に、各国・地域のサプライヤーから製品・サービスを調達する企業として、CSR 調達の方針をいち早く採用し、グ
ループ各社できめ細かく推進しています。

調達ＢＣＰの方針と推進体制かどうか確認するように求めています。また、環境については

日立製作所のビジネスユニット（ＢＵ）と主要グループ会社の調

特に、サプライヤーから環境負荷の低い部品や材料の調達を達部門では、災害発生時のインパクトを最小限にとどめるため、拡大するために、環境に配慮した部品 ･ 製品調達に関する基本

調達の BCPとして、①徹底した標準化と汎用部品の使いこなし的な考え方やサプライヤーへの要望事項を ｢グリーン調達ガイなどによる調達保全リスクの極小化、②マルチサプライヤー化

ドライン｣ にまとめ、サプライヤーとともにグリーン調達を推進の推進、③製造拠点の複数分散化、④戦略在庫の予算化、⑤代しています。

替品の検討などを策定 ･ 整備しています。
日立では、策定した調達ＢＣＰが機能するかどうかを確認するた

推進体制

め、デスクトップエクササイズ（震災被害を想定し、グループ単位

日立製作所では、社長直属の組織であるバリューチェーン・イ

でなすべき行動を議論する机上演習）などを実施し、さらなる改

ンテグレーション統括本部において CSR サプライチェーンマネ

善を進めています。

ジメントおよびグリーン調達に関する方針や施策を審議していま2018年度には、国内外の製造ラインを有する主要な事業所す。当本部では、役員相当職であるCPO（Chief Procurement

すべて ( 約210サイト) が前年度までに確立した調達ＢＣＰをメン

Officer）
が本部長を務めています。当本部で審議・決定した事項

テナンスする形で強化を図り、グローバルに展開する日立グルーについて、BU および主要グループ会社の調達部門員からなる

プの事業継続に貢献しています。

「日立グループ CSR・BCP 調達委員会」を通じて、日立グループ
全体への徹底を図っています。

ＣＳＲ調達の方針と推進体制
調達方針の策定と共有

CSR モニタリング（自己点検）の実施
日立の CSR サプライチェーンマネジメントに対する考え方が、日立製作所では、国連グローバル・コンパクトの原則に則り、どの程度浸透しているかを確認するため、2007年度よりJEITA

雇用と職業における差別の撤廃、児童労働・強制労働の排除、版の「サプライチェーンCSR 推進ガイドブック」および「チェック環境保全活動を遵守項目に加えた「購買取引行動指針」を調達

シート」を用いて主要サプライヤーにCSR モニタリング（自己点

基本方針として定め、グループ全体で活動しています。また、検）を依頼しています。回収した結果は分析して当該サプライ「日立グループ サプライチェーン CSR 調達ガイドライン」を、ヤーと取引のある事業体にフィードバックし、事業体を通じてサ

BU およびグループ各社のサプライヤー合計約30,000社に配プライヤーに対して課題の改善を促しています。2018年度は国布し周知徹底を図るとともに、内容を理解した旨を書面で入手

内外サプライヤー345社に対しCSR モニタリング（自己点検）をしています。1次サプライヤーに対しては、2次サプライヤーが依頼し、回答を得ました。

本ガイドラインに定めた事項についてその内容を遵守している71

持続的成長を支える経営基盤

CSR 監査の実施

今後も引き続き社外専門家とも協働しながら、サプライヤー

日立製作所では2012年7月より、中国・アジア地区にある自社に、日立グループ調達部門の期待を理解していただけるように

ならびにグループ会社のサプライヤーの製造拠点を訪問して努め、そのために必要なキャパシティビルディングなども同時にCSR 監査を実施しています。

進めていきます。

2018年度は、CSR 監査のインターテック・サーティフィケー
ション *1の支援を受け、中国・アジアのサプライヤー24社に対し児童労働および強制労働リスクに対する取り組みて同監査を実施しました。監査の結果、重大な違反事項は認め

日立は、「日立グループ行動規範」において自社ならびにサプられませんでしたが、細かな部分において是正が必要な事項もライチェーン上における児童労働および強制労働を容認しない散見されました。該当するサプライヤーに対し「改善実施計画

姿勢を明確にしています。さらにサプライヤー向けの CSR 調達表」の提出を義務付け、日立製作所とグループ会社からフォロー

に関するガイドラインにおいても、児童労働や強制労働を行ってとアドバイスを継続しています。

はならない旨を明記し、サプライチェーンでの周知徹底を図って*1 インターテック・サーティフィケーション：世界100カ国以上で、あらゆる産業分野にわたり、幅広い認証サービスを提供する会社います。
2018年度は、国際 NGO「Verité Southeast Asia (VSEA)」の協力のもと、東南アジア7カ国（インドネシア、マレーシア、ミャ

調達部門での人権デュー・ディリジェンスの実施
基本方針
日立は、人権を尊重することはグローバル企業としての責務であり、事業活動上不可欠であるとの考えから、2013年5月に「日立グループ人権方針」を策定しました。この方針では、国際

ンマー、フィリピン、シンガポール、タイ、ベトナム）に所在する日立グループ約100社を対象に、2017年度にRBA* 行動規範の内容を参考に改訂したサプライヤー向け「チェックシート」を用いて強制労働リスクを評価しました。
* RBA：Responsible Business Alliance の略称（旧 EICC）

人権章典および国際労働機関（ILO）の「労働における基本的原則及び権利に関するILO 宣言」に記された人権を最低限のものと理解し、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」に

紛争鉱物への対応

基づく人権デュー・ディリジェンス（HRDD*）
や従業員への適切

日立では、2013年9月に「日立グループの紛争鉱物調達方針」

な教育の実施、国や地域の法令の遵守、国際的に認められたを策定しました。これに基づいて作成した「サプライヤー皆様へ

人権と各国・地域の法令の間に矛盾がある場合の国際的な人のお願い」をWeb サイトに掲載し、取り組み姿勢を明確に表明権の原則を尊重するための方法を追求していくことを明確にしました。

定めています。
* 人権デュー・ディリジェンス（HRDD）：事業上の人権への影響を特定して評価、対応し、負の影響に対して防止・軽減、救済の措置を講じて、その効果を継続的に検証・開示すること

日立は本方針に基づき、ビジネスユニット（ＢＵ）
およびグループ会社ごとに紛争鉱物の使用状況などを調査するとともに、お客さまからの要請に応じて報告しています。

日立グループ行動規範：
https://www.hitachi.co.jp/about/corporate/conduct/index.html

日立グループ人権方針：
https://www.hitachi.co.jp/sustainability/renew/pdf/human̲rights̲policy.pdf

2015年度より日立グループ調達部門では、｢日立グループ人権方針｣ に基づいた人権デュー ･ ディリジェンス（HRDD）を、開始し、2017年度にはその結果をサプライヤー向けの CSR 調達
ガイドラインの改定に反映するとともに、サプライヤーの CSR モ
ニタリング（自己点検）
用のチェックシートで課題をより具体的に把握できるようにしました。

72

Hitachi Integrated Report 2019日立グループの紛争鉱物調達方針：
https://www.hitachi.co.jp/procurement/csr/index.html

コンプライアンス
コンプライアンスの徹底
経済のグローバル化と企業活動のボーダーレス化に伴い、行政や経済の仕組みや取引慣行、価値観が異なる国・地域をまたぐ事
業活動が活発化しています。グローバルで適切に事業を遂行し、事業活動を阻害するあらゆるリスクに備えるためにも、世界の共通指針となるイニシアティブやガイダンスの重要性が増しています。
グローバル化を推進している日立は「基本と正道」にのっとり、贈収賄防止や、公正な競争行為の徹底、税務コンプライアンスといった重要な事業慣行に対して、幅広く認知・賛同されている国際規範に則した自社規程を設け、グループ全体で周知・徹底しています。
いずれの項目も、世界的に議論が継続し、求められる企業行動、規範や法令の解釈が進化し続けていることを踏まえ、随時規程を検証・刷新しながら、社会の要望に適切に対応しています。

基本方針と推進体制

是正措置を行っています。

日立は、グループ共通の行動規範として「日立グループ行動規

また、日立製作所では社外の有識者をメンバーとする「アド範」を制定し、日本語のほか英語、中国語など13言語に翻訳し、バイザリー委員会」を設置してコンプライアンス全般について

世界中の従業員に共有しています。企業倫理やコンプライアン

外部の知見を積極的に取り入れています。

スに関する意識についても、毎年日立グループで実施している従
業員サーベイで調査し、健全な企業文化の醸成を図っています。

コンプライアンス通報制度

また、日立は、2016年に競争法の遵守、反社会的取引防止、

日立は、違法・不適切な行為の防止と早期是正、自浄能力の向贈収賄防止などそれまで個々の分野ごとに制定されていた規則、上を図るため、コンプライアンス担当部門または社外弁護士に直ガイドラインを、日立グループ行動規範を頂点とする規則体系

接通報できる「コンプライアンス（法令遵守）
通報制度」を導入し「日立グローバル・コンプライアンス・プログラム（HGCP）」としてています。この制度は日立グループの従業員だけでなく、派遣社再構築し、日本国内外でシームレスな運用を行っています。

員や、サプライヤー、ディストリビューターなどの取引先も利用することができます。2018年度は国内外グループ全体で462件のグローバルなコンプライアンス体制強化

通報を受け付けました。また、事業所長、執行役など経営幹部に

HGCPを実行するための体制として、グループ全体のリスクマ

よる違法または著しく妥当性を欠く業務執行について、日立製作

ネジメントを統括する管掌役員（日立グループリスクマネジメント

所の全従業員が匿名、実名を問わず直接、取締役に対し通報する

責任者）のもと、BUと主要グループ会社ごとに経営層レベルのリことができる「取締役会の窓」という通報制度も導入しています。

スクマネジメント責任者を置き、それらをメンバーとする「コンプラ
イアンスマネジメント会議」を通じてコンプライアンスに関する基技能実習生をめぐる問題への対応

本方針、情報の共有を図っています。また各リスクマネジメント責2018年に、日立製作所およびグループ会社の計11社が外任者のもとにはコンプライアンス・マネージャーを置き、リスクマネ

国人技能実習機構から「外国人の技能実習の適正な実施及びジメント責任者の職務を実務面で補佐する体制となっています。

技能実習生の保護に関する法律」に関する法令違反があるとし海外については、世界11地域に地域コンプライアンス責任て、実習に関する改善勧告を受けました。また、2019年9月に者を設置し、各地域における教育、情報共有などを実施すると日立製作所は、出入国在留管理庁および厚生労働省から「認定

ともに、社外の専門家（弁護士）への相談窓口を設置するなどし計画に従った適正な技能実習を実施するための体制の構築」にて地域内のグループ会社を側面からサポートしています。

関する改善命令を受けました。改善勧告および改善命令の対

コンプライアンスの状況については、BU や主要グループ会

象となった各社では、既に改善を行っています。今後は、技能実社との個別対話により施策推進における課題を明確化するだけ

習実施にあたってのグループ共通の方針やガイドライン、チェッ

でなく、内部監査部門がグループ全体を対象として定期的にコク体制の構築など、グループ全体で再発防止を徹底し、関係法

ンプライアンス分野の監査を実施し、適正性を確認しています。

令や技能実習制度の趣旨に則った適切な技能実習となるよう監査の結果、改善を要する事項が見られた場合には、速やかに継続的に取り組んでいきます。

73

持続的成長を支える経営基盤

主な取り組み向けにも作成し、実務上の注意点を周知しています。また、贈収賄防止方針

2012年からグループ会社に提供している職場討論用事例集

今日の世界では、事業に絡む腐敗行為の防止は企業にとっての大きな課題となっています。日立では、2008年に HGCP にに、2018年は競争法に関する事例を日本語・英語・中国語の3言語で追加して、従業員の意識向上を図っています。

「贈収賄防止に関する規則」を制定するとともに、接待、進物、寄

日立は、競争法違反行為の撲滅を信頼回復のための重要課題

付などについて具体的な金額の目安を示したガイドラインを作として、今後も再発防止のための取り組みを行っていきます。

成し、遵守に努めてきました。また、2016年には、それまで取り扱いがあいまいだったファシリテーション・ペイメントについて禁止を明文化するとともに、取引先審査手続を明確化するな
どの改定を行っています。

税務コンプライアンスの取り組み
日立は、グローバル化に対応した税務リスク管理を徹底する
ため、グループ全体で遵守すべき税務関連の規定やグループの移転価格管理に関するルールを定めるとともに、OECD 移競争法違反防止の取り組み
日立は、「法と正しい企業倫理に基づいた行動」「公正で自由転価格ガイドラインやグループ各社の所在国・地域の移転価格税制などに基づいた移転価格の管理を実施しています。

な競争」を事業活動の基本に掲げ、HGCP の「競争法遵守に関する規則」および、関連した業務基準、ガイドラインを定め、徹底に努めています。2017年にはこれまで主に日本国内を念頭に置いて作成していた競争者との接触に関連する基準を海外法令違反について2018年度において、贈収賄および競争法にかかる違反や制裁を伴う案件は発生していません。

品質保証
品質保証の徹底
お客さまに安心して製品・サービスをご利用いただくこと、そのためにお客さまが要求する仕様や品質水準を満たすことは、日立グループ行動規範にも掲げた全従業員が大切にしている価値観の一つです。日立は、「品質、信頼性第一」の考えを実行するため、製品の企画 ･ 開発から設計 ･ 製造 ･ 出荷 ･ 保守サービスに至るすべてのプロセスにおいて、｢組織 ･ 管理｣｢技術｣｢人財｣ の観点から品
質保証の強化活動を推進しています。

品質保証活動の取り組み

満足の向上に取り組んでいます。

創業の精神である「和・誠・開拓者精神」を堅持し、企業の根幹として ｢基本と正道｣｢損得より善悪｣という価値観を徹底している日立は、品質保証活動においても製品の信用を得るために、｢誠｣を尽くすことを大切にしています。

74

品質保証体制日立は、品質ガバナンス統制を徹底するため、ビジネスユニッ
ト（BU）
およびグループ会社の品質保証部門を製造部門から分

この ｢誠｣ の精神を実践するため、品質と信頼性の向上をめざ離することで、お客さまの安全と安心を第一に行動できる体制とす｢落穂拾い｣を実践しています。
「落穂拾い」は、失敗を生かし、してきました。2018年度より、こうした体制をさらに強化するた

学ぶことを通して、技術を発展させる日立伝統の「技術の進化方

め、BU・グループ会社の品質保証部門を事業部門から独立させ法」です。経営幹部が中心となって、常にお客さまの立場に立ち、るとともに、本社の品質保証部門へのレポートラインを強化し、製品の技術上の原因のみならず、事故に至ったプロセス･ 組織 ･両者間で密な情報共有を図るための体制を構築しました。加え心理的影響について、徹底的に議論し、製品の信頼性とお客さまて、コーポレートの品質保証本部の権限を強化することで、ガバ

Hitachi Integrated Report 2019

ナンスの強化を図りました。

措置を講じています。

事故未然防止活動

品質・信頼性教育の実施

日立は、「『未然防止』が品質保証の本分」という考えのもと、

モノづくりにかかわる技術者を中心に、分野別技術講座、「応「事故再発防止」にとどまらない「事故未然防止」活動を強化して用」「基礎」などレベル別技術講座を実施しています。各 BUでも、おり、さまざまな事業活動の変化を見据えて、日立全体で品質課

品質保証トレーニングセンタで、製造・品質保証・保全に関する技

題を先取りして、品質活動を進めています。

術の向上を図るなど、専門技術教育を行っています。

こうした活動の一環として、ソリューション部門が持つソフト開発力や信頼性強化ノウハウを、事故の未然防止に活用するため

アジア地域におけるグローバル品質保証人財の育成にプロダクツ系部門（組み込みソフト開発部門）に横展開してい日立では、アジア地域における現地生産の拡大に伴い、グロー

るほか、事業規模拡大の進むサービス事業における品質活動やバルで日立品質を確保するための人財育成を行っています。現

現状課題を共有する仕組みを構築・強化しています。

地生産拠点が多く集まる中国・タイで、「品質保証責任者会議」のさらに、試験 ･ 検査データのデジタル化を進め、検査データの取得、判定、検査報告書作成に人手を介さないプロセス構築を開催や各講座を開設し、モノづくりにおける日立品質への意識向
上や情報の共有化を図っています。

推進しています。

技術法令の遵守活動
日立では、製品の安全性を担保するための各国・地域の法規制および改正の動向、施行日などの情報を社内に周知するとともに、①各製品に関連する法令の明確化（製品法令マップ）、②製
品遵法マネジメントシステムによる法令遵守活動とプロセスの継続的改善の2テーマを含む「技術法令品質システム評価ガイド
ライン」を作成し、日立全体で共有しています。

リスクアセスメントの徹底
製品の開発にあたっては、お客さまの生命・身体・財産の安全を最優先して設計し、開発から生産、販売、保守に至るすべてのプロ
セスで安全性を確認しています。また、関連するBUや研究所とも連携して幅広い見地からリスクアセスメントを行っています。

製品事故発生時の対応
製品事故が発生した場合は、お客さまの立場で万全を尽くす
べく、製品担当部署が中心となって迅速に対応にあたります。特に重大な事故の場合は、法令に基づいて所管官庁に報告し、
Web サイトなどを通じてお客さまに情報を開示するとともに、速やかに経営層に状況を報告し、日立一体となって迅速かつ適切な措置を講じる体制を整えています。
製品に対し遡及して対策を講じる必要があると判断した場合には、新聞広告や Web サイトなどで告知し、修理や交換などの75

持続的成長を支える経営基盤

気候変動関連の情報開示（TCFD に基づく開示）
日立は、2018年6月に「気候関連財務情報開示タスクフォー

気候関連のリスクと機会ス（TCFD）」への賛同を表明しました。金融安定理事会（FSB）に

気候関連のリスクについては、①主に2℃シナリオの途上に起よって設置されたTCFDは、2017年6月に情報開示に関する最こる低炭素経済への移行に関連したリスクと、②世界の CO2排

終報告書を発表しており、その中で、投資家の立場から企業に出量削減失敗を想定した4℃シナリオに至った場合に発生する気

対して、気候関連のリスクと機会やガバナンスの明確化など、企候変動に伴う物理的影響に関連したリスクを、TCFD の分類に

業の気候変動に関する情報開示を求めています。本項目では、沿って検討し、リスクが現れる可能性のある時期を「短期（2019

TCFD の提言に沿って、日立の気候変動関連の重要情報を開示〜2021年度 まで の3カ年 ）「」 中期（2030年度 まで ）「」 長期

しています。

（2050年度まで）」で分類しています。
① 低炭素経済への移行リスク（主に2℃シナリオに至るリスク）
カテゴリー

主なリスク

ガバナンス
政策および
法規制

生産、輸送などのさらなる 効率化、脱炭素・低炭
素エネルギー利用促進などにより、炭素税などの事業 コ ス ト 負担増 を 回
避・軽減

技術

製品・サービスの技
術開発 の 遅 れ に よる、販売機会の逸失

環境長期目標の達成につながる革新的製品・サービスの開発・普及や脱炭素ビジネスの拡大により、CO2排出量の削減に貢献

を経て、大局的な視点から環境経営でめざす姿を規定した「環境ビジョン」のもと、2030年・2050年の CO2排出量削減目標を示した環境長期目標「日立環境イノベーション2050」を策定・公表

主な取り組み炭素税、燃料・エネル
ギー消費への課税、排出権取引などの導 短期〜長期入に伴う事業コスト
負担増

日立は、気候変動を含む環境課題への対応を重要な経営課題の一つと認識しています。2016年9月には、取締役会での議論

リスクが
現れる時期

しました。

中期〜長期

また、2017年4月に、経営戦略、事業戦略に連動したサステナ
ビリティ戦略を審議・決定する最高機関として、執行役社長兼②気候変動の物理的影響に関連したリスク（4℃シナリオに至るリスク）

CEOを議長、経営層をメンバーとする「サステナビリティ戦略会
カテゴリー

主なリスク

急性・慢性

台風や洪水、渇水などの激化（急性リスク）や、海面上昇、長期的な熱波など（慢
性リスク）
、気候変動
の影響と考えられる
気象災害による事業
継続のリスク議」を設置しました。年2回開催される会議では、気候変動への対応を含む環境にかかわる重要な方針や施策について審議・決定するとともに、進捗や成果を共有し、さらなる改善や新たな取り組みにつなげています。
さらに、指名委員会等設置会社である日立では、社外取締役

リスクが
現れる時期

主な取り組み短期〜長期

工場新設時には洪水被害を念頭に置いて立地条件
や設備の配置などを考慮する。今後、現在実施している水リスク評価の結果をもとに、製造拠点ごとの水リスクに応じた対策も強化

によって構成される監査委員会が、年1回、サステナビリティ関連についても業務監査を行っており、気候変動に関する重要事項についても執行役から報告しています。

日立にとっての短・中・長期にわたる事業機会となるのは、日立のバリューチェーン全体の約9割を占める、販売された製品・サービスの「使用」に伴うCO2 排出量の削減です。使用時に戦略

CO2を排出しない、または、なるべく排出しない製品・サービス

日立は、環境長期目標「日立環境イノベーション2050」の中を開発・提供することは、お客さまのニーズに応えるとともに、で、世界全体で求められるCO2削減量を参考に、グローバル企

社会課題の解決につながります。

業に求められる低炭素社会実現への貢献を果たすため、バリューチェーン全体での CO2排出量を2010年度比で2030年

カテゴリー

度までに50%、2050年度までに80% 削減と定めています。

気候変動の緩和および 低炭素社会 の 構築 に 貢献 す る、製適応への貢献が期待で 品・サービス、脱炭素ビジネスの開製品における
きる革新的な製品・サー 発・普及、環境負荷の削減に寄与す
サービス・市場
ビスの提供拡大による、 る革新的なデバイス・材料の研究開
市場価値や収益の増大
発を推進

また2021中期経営計画において「2021年度までにバリュー
チェーンを通じて CO2排出量を2010年度比20％超削減」という目標を掲げています。

76

気候関連の機会Hitachi Integrated Report 2019

主な機会

主な取り組み気候関連シナリオに基づく事業のリスクと機会とその対応
気候変動の影響を受ける可能性が相対的に高い事業を５つ選び、2℃／4℃シナリオ下での事業への影響などを検討しています。
TCFD 提言に基づく日立の事業における2℃／4℃シナリオ下における対応（抜粋）
検討対象とした事業

今後の事業リスクへの対応と事業機会鉄道システム事業

自動車関連事業

2℃／4℃のいずれのシナ
リオ下においても、世界規模で鉄道需要の増大が予想されるため、鉄道事
業を引き続き強化

2℃シナリオ下では、電動車市場などの新市場への対応を強化
4℃シナリオ下では、内燃機関を含む既存技術への対応も強化

日立の社会イノベーション事業は、人々の QoL の向上に貢献

水システム事業

発電・電力
ネットワーク関連事業

2℃／4℃のいずれのシナ
2℃／4℃のいずれのシナ
リオ下においても、世界
リオ下においても、非化規模での経済成長や、都石エネルギーの需要拡大
市化、人口増加を受けたが予想されるため、当該水需要増加 に 対応 し て、市場への対応を引き続き海水淡水化設備などの造強化
水システムの提供を強化

情報システム事業

2℃／4℃のいずれのシナ
リオにおいても、市場拡大が予想されるため、革新的なデジタル技術の開発とともに、新たな価値を生み出すデジタル・サー
ビスソリューションを引き続き強化計画」で3年ごとに更新しています。

し、顧客企業の価値向上に貢献する事業であり、日立の強みで「2021環境行動計画」では、2021中期経営計画に掲げたあるOT・IT やエネルギー技術を活用し、提供した製品・サービ

CO2排出量削減目標「2021年度までにバリューチェーンを通じス利用時の CO2排出削減に貢献することをめざしています。して2010年度比20％超削減」達成に向けた目標を策定していまたがって、2℃または4℃いずれのシナリオ下においても、市場す。各ビジネスユニット・グループ会社においても、「2021環境の動向を注視し、柔軟かつ戦略的に事業を展開していくことで、行動計画」に整合した目標を策定し、グループ全体で CO2排出日立の事業は中 ･ 長期的観点からも気候変動に対して高いレジ量削減率で管理しています。一方、バリューチェーン全体での温リエンスを有していると評価しています。

室 効 果 ガ ス の 総 排 出 量（Scope1、Scope2、Scope3）は、「GHG プロトコルスタンダード」に基づき算定し、2013年度から
日立サステナビリティレポートで公開しています。

リスク管理

CO2総排出量は、事業再編などに伴い大きく変動しますが、日立は多数の事業を有しており、事業ごとにさまざまに異な日立の事業特性上、Scope3の「販売した製品の使用」に伴うるリスクと機会があります。気候関連については、3年ごとに策CO2排出量が全体の約9割を占めていることから、日立の気候定する「環境行動計画」に基づき、ビジネスユニットおよびグ

変動対策では、製品・サービスなどの使用時の CO2排出量削ループ会社ごとに、リスクと機会の影響を評価しています。評

減、つまり、同等の価値を提供するのであれば、よりCO2を排価結果は、日立製作所サステナビリティ推進本部にて集約し、出しない製品・サービスをお客さまや社会に提供していくことにサステナビリティ推進委員会で重要性を確認します。日立グ重点を置いています。併せて、生産に伴うCO2排出量の削減も

ループ全体として特に重要と認識されたリスクと機会についてさらに進めていきます。

は、CEO を議長とするサステナビリティ戦略会議で審議されま
す。

指標と目標

「気候変動関連の情報開示（TCFD に基づく開示）」の項目は、紙面

日立の環境活動は、指標と目標を3年ごとに定めた「環境行の都合上、省略して掲載しています。日立サステナビリティレポー

動計画」によって管理しています。気候関連のリスクおよび機ト2019で、全体を掲載していますので、併せてご参照ください。
https://www.hitachi.co.jp/sustainability/download/index.html

会についての測定・管理に用いる指標と目標も、この「環境行動77持続的成長を支える経営基盤

コーポレートガバナンス
日立製作所は、日本の会社法に規定する指名委員会等設置会社です。当社は2003年6月に機関設計を変更し、経営の監督と執行の分離を徹底することにより、事業を迅速に運営できる執行体制の確立と透明性の高い経営の実現に努めています。

トガバナンスの枠組みや強化の指針としてコーポレートガバナン
スガイドラインを定め、公開しています。
当社は、本コードの適切な実践を通じて持続的な成長と中長期的な企業価値向上のための自律的な対応を図ることにより、2012年6月には、取締役会を構成する13名の取締役のうち、会社、投資家、ひいては経済全体の発展にも寄与するという本

外国人を含む社外取締役を、過半数の7名とし、グローバルで多コードの考え方に賛同し、今後もコーポレートガバナンスのさら様な視点を経営へ反映させるとともに、監督機能の強化を図っ

なる強化に取り組んでいきます。

ています。
2015年6月からは、国内の金融商品取引所に上場する会社を対象とする「コーポレートガバナンス・コード」の適用が開始されました。日立製作所では2012年に、取締役会の役割・構成、取締役の適性、社外取締役の独立性の判断基準など、コーポレー

2019
5つの成長分野による社会イノベーション事業の加速
5セクターに担当副社長を配置
コーポレートガバナンス・コード適用開始
スチュワードシップコード策定

2016

2015

中長期の持続性に関する情報発信強化

2014
統合報告書発行

ガバナンス強化のための指針策定
コーポレートガバナンスガイドライン策定

2012
グローバル経営の加速

会社法施行

2006

2010

外国人取締役を含む社外取締役の増員 /取締役の過半数を社外取締役に

資本市場との対話強化
Hitachi IR Day（部門別事業戦略説明会）スタート●事業部門トップの資本市場へのコミットメント

2003

の明確化

経営の監督と執行の分離
委員会等設置会社（現・指名委員会等設置会社）へ移行●経営のスピード化と透明性向上

1999

客観的視点の導入
経営諮問委員会●国内外有識者からの客観的助言

78

Hitachi Integrated Report 2019

日立のコーポレートガバナンス改革の変遷

コーポレートガバナンス・コードの適切な実践
コーポレートガバナンス・コードのすべての原則を実施しています。詳細についてはコーポレートガバナンス報告書をご参照ください。
https://www.hitachi.co.jp/IR/corporate/governance/governance.pdf

取締役会の実効性に関する分析・評価
当社は、取締役会の機能の維持・向上に継続的に取り組むために、毎年、取締役会全体の実効性を評価することとしています。
2018年度の評価プロセス

１．各取締役による調査票に基づく自己評価の実施（2019年2月〜3月）【評価項目】・ 取締役会の構成：
・ 取締役会の運営：
・ 貢献：
・ 委員会の活動状況：
・ 運営支援体制：

２．社外取締役による議論（2019年3月）

・ 社外取締役による会合において、取締役会の実効性について議論

3．取締役会での議論と総括（2019年5月）

・ 各取締役の自己評価結果および社外取締役による会合での議論に基づき、前年度の評価結果との比較や取り組みへの対応状況も踏まえ、取締役会において、全体としての実効性を分析・評価し、実効性のさらなる向上のための対応方針を確認

構成員の多様性、社外取締役・社内取締役の数・比率等
開催頻度、審議時間、議案の選定、議長の役割等
経営戦略策定等への貢献、取締役の経験・知見の発揮等
構成、責任・役割、取締役会との連携等
取締役会資料をはじめとする情報提供等

評価結果と今後の取り組み
2018年度における全体評価
2018年度における全体評価

当社の取締役会においては、構成の多様性が確保され、中長期的な企業価値の成長に向けて、中期経営計画など経営戦略に関する事項を中心に、各取締役はそれぞれの知見や経験などを生かした発言を行い、活発な議論が行われており、全体としての実効性が確保されていると評価

取締役会の機能の維持・向上

・ 中長期的な会社の戦略的方向性の決定や事業戦略策定へのさらなる貢献
・ 最高経営責任者の後継計画へのさらなる貢献
・ 重要案件についての継続的なモニタリングの徹底

取締役会の運営支援強化

・ 社外取締役によるグループ内拠点の訪問などの情報提供の機会の継続
・ 資料の構成・内容のさらなる工夫と資料の事前提供の徹底

今後の取り組み

コーポレートガバナンス体制図
経営会議
株主総会

報告

執行役社長兼CEO
選任
選任・監督

取締役会

執行役副社長・専務・常務

指名委員会
監査

報酬委員会

監査委員会

監査室
報告

執行役

担当部署

執行役

担当部署

担当部署

担当部署

監査
監査
報告

会計監査人

79

持続的成長を支える経営基盤

コーポレートガバナンス
取締役会

取締役会は、最高経営責任者の後継計画を継続的に監督してサマリーいます。また、最高経営責任者の選解任にあたっては、①人格、・ 取締役会は、11名の取締役のうち8名が社外取締役です。

識見、指導力に優れた者であること、②会社経営の分野における・ 社外取締役が過半数を占める指名、監査、報酬の3つの委員

豊富な経験と実績を有し、当社の企業価値・株主共同の利益の会を設置しています。
・ 社外取締役は、取締役会の監督機能強化に資する、国際的な企業経営や行政分野に豊富な経験と識見を有しています。

継続的な向上を実現するために最適と考えられる者であることを考慮するとともに、指名委員会の提案も踏まえて決定します。
さらに、取締役会の役割・構成、取締役の適性、社外取締役の取締役会は、企業価値・株主共同の利益の継続的な向上のた

独立性の判断基準、他社役員の兼職など、コーポレートガバナン

め、日立グループの経営の基本方針を決定し、執行役および取締スの枠組みを示すコーポレートガバナンスガイドラインを定め、役の職務の執行を監督します。経営の基本方針には、中期経営計

公開しています。

画や年度予算などを含み、取締役会においては、法令、定款または取締役会規則に定める決議事項に加えて、経営の基本方針に関株式会社日立製作所コーポレートガバナンスガイドライン：
https://www.hitachi.co.jp/IR/corporate/governance/guidelines.html

する戦略的な議論にも焦点を当てます。取締役会を構成する11名の取締役のうち、執行役を兼務する取締役は2名です。外国人を含む社外取締役を過半数の8名とし、グローバルで多様な視点

2018年度における社外取締役の取締役会および委員会への出席状況

を経営へ反映させるとともに、監督機能の強化を図っています。
当社の取締役の任期は1年です。
取締役会には、社外取締役が過半数を占める指名、監査、報酬の3つの法定の委員会を設置しています。2018年度の取締役会の開催日数は12日であり、取締役の出席率は96%、各社外
取締役の出席率は右表のとおりでした。なお、取締役会および出席日数／開催日数*
氏名

取締役会

指名委員会

監査委員会

報酬委員会

井原 勝美

100%

̶

100%

100%

シンシア・キャロル

100%

100%

̶

̶

ジョー・ハーラン

100%

̶

̶

̶

ジョージ・バックリー

100%

̶

̶

̶

ルイーズ・ペントランド

100%

̶

̶

̶

各委員会の職務を補助するため、専任の組織を設け、執行役の

望月 晴文

◎100％

◎100%

100%

◎100%

指揮命令に服さない専従のスタッフを置いています。

山本 高稔

100%

̶

100%

100%

吉原 寛章

92%

100%

◎100%

̶

（1）
指名委員会
株主総会に提出する取締役の選任および解任に関する議案の内容を決定する権限などを有する機関であり、社外取締役3名を含む* 在任期間中の取締役会開催日数：12日、ただし井原氏、ハーラン氏は9日
在任期間中の指名委員会会開催日数：9日、ただし吉原氏は7日在任期間中の監査委員会会開催日数：17日、ただし井原氏は11日
在任期間中の報酬委員会会開催日数：6日、ただし井原氏は5日◎印は議長／委員長

取締役4名で構成されています。2018年度の開催日数は、9日です。
（2）
監査委員会

執行役

取締役および執行役の職務の執行の監査ならびに株主総会に執行役は、取締役会の決議により定められた職務の分掌に従提出する会計監査人の選任および解任などに関する議案の内容

い、業務に関する事項の決定を行うとともに、業務を執行します。

を決定する権限などを有する機関であり、社外取締役4名および2019年6月末における執行役は、39名です。

常勤監査委員1名を含む5名の取締役で構成されています。

80

2018年度の開催日数は、17日です。

経営会議

（3）
報酬委員会

経営会議は、当社または日立グループに影響を及ぼす重要事

取締役および執行役の報酬内容決定の方針およびそれに基項について、多面的な検討を経て慎重に決定するための執行役

づく個人別の報酬の内容（報酬の額など）を決定する権限などを社長兼 CEO の諮問機関であり、2019年6月末において、執行有する機関であり、社外取締役3名を含む取締役4名で構成され役社長兼 CEO、執行役副社長6名、執行役専務4名および執行ています。2018年度の開催日数は、6日です。

役常務1名の計12名で構成されています。

Hitachi Integrated Report 2019

取締役および執行役の報酬

報酬体系
（1）
取締役

基本方針

取締役の報酬は、固定報酬である基本報酬のみとし、基グローバルな事業の成長を通じた企業価値向上の実現に準額に対して、常勤・非常勤の別、所属する委員会および必要な人財の確保に資するものとします。

役職、居住地からの移動などを反映した加算を行って決定します。執行役を兼務する取締役には、取締役としての報

取締役および執行役のそれぞれに求められる役割および酬は支給しません。

責任に応じたものとします。

（2）
執行役
取締役の報酬は、経営監督機能の十分な発揮に資するも執行役の報酬は、基本報酬、短期インセンティブ報酬おのとします。

よび中長期インセンティブ報酬から成ります。

執行役の報酬は、業務の執行を通じた企業価値の持続的2019年度の報酬より、各報酬（基準額）の比率は、グローな向上への貢献を促し、短期的な成果と中長期的な成果

バルな事業の成長を通じた企業価値の向上を図るため、主を適切なバランスを考慮して反映するものとします。

要グローバル企業の経営者報酬の構成比を参考に、1：1：1を基準としています。また、総報酬に占める変動報酬の割

経済環境や市場動向に加えて、他社の支給水準を考慮の合は、役位が上位の執行役ほど高くなるよう設定しています。

上、報酬の水準を設定します。

在任期間中の不正行為への関与などが判明した場合に報酬委員会は、報酬などの内容および額の検討にあたり、は、報酬の返還を求めることとしています（クローバック

必要に応じて専門的知見や客観的視点を得るため外部専制度）。

門機関を活用します。
詳細については有価証券報告書 P50-53「役員の報酬等」をご参照ください。
https://www.hitachi.co.jp/IR/library/stock/hit̲sr̲fy2018̲4̲ja.pdf

執行役の報酬体系
（2019年度）
総報酬
変動報酬
短期インセンティブ報酬
固定報酬（基本報酬）

中長期インセンティブ報酬

役位に応じて基準額を定め、業績および担当業務における在任時からの株式保有を通じて経営陣による株主との価値共有

成果に応じて、基準額の0〜200％の範囲内で支給額を決定を一層高めることにより、中長期視点に基づく経営を推進し、企します。

業価値の持続的な向上に対するインセンティブとするため、譲渡制限付株式を付与します。

個人目標
評価連動

業績評価連動
全社業績

譲渡制限付株式部門業績

役位に応じた基準 担当業務を踏まえ 売上収益、調整後 部門ごとの調整後 ・譲渡制限は退任時に解除されます。
額に査定を反映し て設定した各執行 営 業 利 益、EBIT、 営 業 利 益、 営 業 ・譲渡制限付株式の半数は、事後評価により譲渡制限が解除されて決定します。

役の個人目標の達 親会社株主に帰属 キャッシュ・フローなる 株 式 数 が 確 定 し ま す。具 体 的 に は、当 社 株 式 の Total

成度合の評価に基 する当期利益を参 どを参照して、部門

Shareholder Return ( 株主総利回り)とTOPIX 成長率を比較

づいて変動します。 照して、株主・投資 ごとに中期経営計 し、その割合（対 TOPIX 成長率）
によって評価します。対 TOPIX 成
家をはじめとするス 画や年度予算の業

長率が120％以上の場合、すべての株式を譲渡制限の解除の対象

テークホルダーに対 績目標の達成度合とします。対 TOPIX 成長率が80％以上120％未満の場合、一部のして公表した連結 を 測り、評価しま

株式を譲渡制限の解除の対象とします（※）
。対 TOPIX 成長率が

業績予想数値の達 す。

80％未満の場合、すべての株式について譲渡制限は解除されま成度合を測り、評価

せん。譲渡制限が解除されないことが確定した株式は、当社が無します。

償で取得します。
※譲渡制限解除の対象となる株式数＝ 付与された株式数 × {（対 TOPIX 成長率 × 1.25）− 0.5}81

持続的成長を支える経営基盤

コーポレートガバナンス
財務報告に係る内部統制
日立グループ連結ベースでの財務報告の信頼性確保を目的として、財務報告に係る内部統制の整備および運用を実施しています。
その有効性の評価については、一般に公正妥当と認められる財務報告に係る内部統制の評価の基準に準拠して評価を実施しています。
また日立では、財務報告に係る内部統制の実効性向上のため、J-SOX 委員会を設置しています。当委員会では、内部統制の有効性を評価し、統制の改善・強化を図る体制としています。
内部統制評価体制

金融庁

日立製作所執行役社長兼 CEO
CFO
内部統制
報告書

報告

報告

報告

監査委員会

J-SOX 委員会
連携

事務局

会計監査人
監査室

報告

外部監査

ビジネスユニット・主要グルー プ会社
報告

各グルー プ会社

三様監査の連携強化
日立では、企業価値の持続的成長の実現に向け、監査委員会、内部監査部門および外部の会計監査人の三者が連携し、内部統制の実効性をさらに向上させる「三様監査」を強化しています。監査委員会がリーダーとして三者間の綿密なコミュニケーションにより、リスク情報とその対応状況の評価を共有し、透明性と適切な緊張関係を確保し、内部統制の実効性の向上を図っています。
三様監査による内部統制の実効性向上目的

1 監査方法のレベリング
2 リスクアプローチによる効率とリスクアプロー チに基づく監査委員会監査

透明性の向上監査委員会

監査内容の評価

監査内容の評価

内部監査の状況を報告

会計監査の状況を報告

リスク情報と対応状況の評価の共有

監査計画･ 監査報酬･リスク評価等の意見交換

監査委員会監査で判明した課題を内部監査に詳細監査依頼
重要な財務関連の指摘事項を報告

内部監査部門

会計監査人

（監査室）
監査内容の評価

事業所・拠点単位での定期的な内部監査82

Hitachi Integrated Report 2019

内部統制監査での課題抽出と不正リスクの重要性等評価

財務諸表に係る正確性･ 信頼性中心の会計監査

より効果的・効率的な監査体制の構築

態からリスクアプローチにより、監査範囲・方法を決定し、監査計

監査委員会は、リスクアプローチに基づき監査計画を策定し、画を策定し、監査委員会と意見交換をします。この監査計画に基事業連結単位で監査を行います。内部監査部門の監査に先立

づき、本社財務部門に加え、各事業部の情報を効果的・効率的にち、監査委員が各事業部門トップと直接面談します。そして監査把握できるよう、5セクターと、それを構成するビジネスユニット

委員は、持続的成長に向けた事業戦略実行にあたって、内部統ごとに監査を実施します。さらに監査の実効性を高めるため、将制システムの運用の懸念点や課題などについて、内部監査部門

来財務諸表に重要な影響を及ぼす可能性のあるリスクの発生度に確認すべき項目を指示します。その際、従業員の意識調査や合いや、会計監査の過程で、金額的に小さくても質的に影響が事業戦略の徹底状況など、質的にリスクが高い項目についても大きい問題を発見した場合は、その内容や社内関連部署の対策確認します。

状況などについて監査委員会や内部監査部門と情報共有するほ

内部監査部門は、事業所・拠点単位での定期的な内部監査をか、懸念点や改善提案が記載された「マネジメントレター」を経行います。内部監査部門はCEO 直轄であり、監査対象から独立

理部経由で提出し、改善を求めています。また最近では、ITシスした組織です。内部監査部門は過去の監査記録や直近の事業のテムを使って、サンプリングによる試査ではなく、全件調査を行

状況を踏まえ監査計画を策定するとともに、監査委員会の指示

い、数値の正確性の確認を行う効率化も進めています。

を受けて監査を実施しており、監査の有効性を確保しています。
日立の内部監査部門は、経理処理に限らず、生産管理、営業、購買、Ｉ
Ｔシステム、コンプライアンス、人事勤労の各業務について

株主・投資家との対話

適法性・適正性を確認します。それに加え、従業員が経営陣の経日立製作所は、機関投資家・アナリストをはじめとしてステーク

営方針や考え方をよく理解し、それに基づいて業務が実施されているのか、持続的成長のために事業戦略が効率的に実行されているのかなどを、経営陣の代理として確認します。
監査の有効性をさらに高めるため、2019年4月から、IT、エ
ネルギー、インダストリー、モビリティ、ライフの5セクターごとホルダーとの対話を重視した IR 活動を行っています。
2018年度は、四半期ごとの決算説明会や、「2018中期経営計画」進捗に関する説明会に加えて、中期経営計画に則った主要事業の戦略および経営施策について各事業責任者が説明するIR
イベント「Hitachi IR Day」を9年連続で開催しました。

に 監査役員 制度を導入し、５セクターを管掌する各副社長のさらに、価値創造の源泉である研究開発部門の説明会を開催

下に監査役員をトップとした内部統制体制を構築しました。

したほか、経営幹部が北米、欧州、アジアの機関投資家を訪問し、この監査役員は、会社法上の機関ではないものの、各セクター

中長期的な成長を実現するための経営戦略などを説明したのをのガバナンスに責任をもちます。一方、子会社の会社法上の機はじめ、日本国内外で約550件の機関投資家・アナリストとの個関である監査役は、この 監査役員 をレポートラインとし、内部

別ミーティングを行いました。これらの IR 活動を通じて得た意見

統制システムの実効性向上に努めています。

を経営や事業運営に反映させ、企業価値向上に努めています。

業務監査では、ITシステムを使って、内部監査事前提出資料

株主・投資家向け情報 web サイトにおいても、説明会で使用から参照したい内容を効率的に検索するなどの効率改善を図っした資料や動画、業績・株価の推移グラフをタイムリーに掲載しています。現在、2020年度の完成をめどに、Lumada プラットています。また web サイトのレスポンシブ対応（スマートフォンフォームのデータレイクを活用し、会計監査人と内部監査部門がやタブレットなどの端末からの閲覧利便性向上）の改善など、継情報を共有できる仕組みを構築しています。内部監査部門が続的に情報開示の拡充を図っています。

CEOに提出する監査報告書は、何が課題なのか、早急な対応が株主・投資家向け情報：

必要か否かなど、CEO が素早く理解・判断できるものでなけれhttps://www.hitachi.co.jp/IR/index.html

ばなりません。今後も内部監査部門が、透明性と独立性を保ち、ディスクロージャー・ポリシー：

三様監査の一員として監査の実効性向上に取り組みます。

https://www.hitachi.co.jp/IR/corporate/disclosure/index.html

会計監査人は、財務諸表に関する、正確性・信頼性中心の会計監査を行います。まず、会計監査人は、グループ全体の財政状83持続的成長を支える経営基盤

マネジメント体制*

社外取締役 （2019年6月定時株主総会終了時点）

井原 勝美

シンシア・キャロルジョー・ハーラン

所有株式数：300株

所有株式数：1,000株

所有株式数：300株

社外取締役在任期間：1年

社外取締役在任期間：6年

社外取締役在任期間：1年2005 年2009 年1991 年

1999 年

2010 年
2011 年2015 年
2016 年
2018 年

ソニー（株）取締役 代表執行役副社長
同社業務執行役員 副社長
ソニーフィナンシャルホールディングス（株）
代表取締役副社長
同社代表取締役社長
ソニー生命保険（株）代表取締役社長
同社取締役会長（2017 年 6 月退任）
ソニーフィナンシャルホールディングス（株）
取締役会長（2017 年 6 月退任）
当社取締役

1996 年
1998 年
2002 年
2007 年2013 年

Alcan Inc. フォイルプロダクツ
ゼネラルマネージャー
同社オーギニッシュアルミナリミテッド
マネージングディレクター
同社ボーキサイトアルミナアンドスペシャリティケミカルズ プレジデント
同社プライマリーメタルグループ
プレジデント兼 CEO
Anglo American plc. CEO（2013 年 4 月退任）
当社取締役

2001 年
2002 年
2004 年2009 年
2011 年
2012 年
2014 年2015 年
2018 年

ジョージ・バックリー

ルイーズ・ペントランド

望月 晴文

所有株式数：5,300株

所有株式数：700株

所有株式数：2,900株

社外取締役在任期間：7年

社外取締役在任期間：4年

社外取締役在任期間：7年1993 年

1997 年
2001 年

1994 年
1997 年
2000 年
2005 年
2012 年

Emerson Electric Company モーター、
ドライブ＆アプライアンス CTO
同社米国エレクトリカルモーターズ プレジデント
Brunswick Corporation
コーポレートバイスプレジデント兼マーキュリーマリーンディビジョン プレジデント
同社プレジデント兼 COO
同社取締役会長兼 CEO
3M Company 取締役会長兼プレジデント兼 CEO
同社取締役会長（2012 年 5 月退任）
Arle Capital Partners Limited 会長（2015 年 12 月退任）
当社取締役

2007 年2008 年2009 年
2011 年2015 年

2016 年

84

General Electric Company 照明事業
バイスプレジデント兼 CFO
3M Company コーポレートフィナンシャル
プランニングアンドアナリシス バイスプレジデント
住友スリーエム（株）代表取締役
3M Company
エレクトロアンドコミュニケーションズ
ビジネス エグゼクティブバイスプレジデント
同社コンシューマアンドオフィスビジネス
エグゼクティブバイスプレジデント
The Dow Chemical Company パフォーマンス
マテリアルズ エグゼクティブバイスプレジデント
同社ケミカルズ、エナジーアンドパフォーマンス
マテリアルズ エグゼクティブバイスプレジデント
同社マーケットビジネス
チーフコマーシャルオフィサー（CCO）兼バイスチェアマン
同社バイスチェアマン兼 CCO（2017 年 8 月退任）
当社取締役

Hitachi Integrated Report 2019

弁護士登録（英国）Nokia Corporation
ノキアネットワークス シニアリーガルカウンセル
同社バイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー代行兼知的財産法務部門長
同社シニアバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー
弁護士登録（米国ニューヨーク州）
Nokia Corporation エグゼクティブバイスプ
レジデント兼チーフリーガルオフィサー（2014年 5 月退任）
eBay Inc. ペイパル部門ゼネラルカウンセル
当社取締役
PayPal Holdings, Inc.
シニアバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー
同社エグゼクティブバイスプレジデント兼チーフビジネスアフェアーズ &リーガルオフィサー（現職）

取締役会議長
2002 年
2003 年
2006 年2008 年
2010 年
2012 年2013 年

指名委員長

報酬委員長

経済産業省大臣官房商務流通審議官
同省中小企業庁長官
同省資源エネルギー庁長官
経済産業事務次官
内閣官房参与（2011 年 9 月退任）
日本生命保険（相）特別顧問（2013 年 4 月退任）
当社取締役
東京中小企業投資育成（株）代表取締役社長（現職）* 当社の社外取締役は当社および上場金融商品取引所の定める独立性の基準を充たしています。

指名委員
監査委員
報酬委員
代表執行役

山本 高稔

吉原 寛章

所有株式数：7,700株

所有株式数：1,800株

社外取締役在任期間：3年

社外取締役在任期間：5年1995 年
1999 年
2005 年2009 年
2011 年
2016 年

モルガン・スタンレー証券会社
マネージングディレクター
同社東京支店マネージングディレクター兼副会長
UBS 証券会社マネージングディレクター兼副会長
カシオ計算機（株）常務取締役
同社顧問（2012 年 6 月退任）
当社取締役

監査委員長
1978 年
1996 年
1997 年
2003 年
2014 年

ピートマーウィックミッチェル会計事務所入所
KPMG LLP パシフィックリム関連事業部門
マネージングパートナー
同社取締役
KPMG インターナショナル副会長兼
グローバルマネージングパートナー（2007 年 4 月退任）
当社取締役

取締役（2019年6月定時株主総会終了時点）

中西 宏明

中村 豊明

東原 敏昭

所有株式数：70,600株

所有株式数：16,200株

所有株式数：69,900株

1970 年
2003 年
2004 年
2005 年

1975 年
2006 年
2007 年

1977 年
当社入社
2007 年
執行役常務（2008 年３月退任）
2008 年
Hitachi Power Europe GmbH プレジデント2010 年 （株）日立プラントテクノロジー
代表執行役 執行役社長
同社代表取締役 取締役社長
2011 年
当社執行役常務2013 年
当社執行役専務
2014 年
当社代表執行役 執行役社長兼 COO
当社代表執行役 執行役社長兼 COO 兼取締役
2016 年
当社代表執行役 執行役社長兼 CEO 兼取締役

2006 年2009 年
2010 年
2014 年
2016 年
2018 年

当社入社
執行役常務
執行役専務
Hitachi Global Storage Technologies, Inc.
取締役会長兼 CEO（2009 年 3 月 CEO 退任）
当社執行役副社長（2006 年 12 月退任）
当社代表執行役 執行役副社長
Hitachi Global Storage Technologies, Inc.
取締役会長（2010 年 3 月退任）
当社代表執行役 執行役社長
当社代表執行役 執行役社長兼取締役
当社代表執行役 執行役会長兼 CEO 兼取締役
当社取締役会長兼代表執行役
当社取締役会長兼執行役

2009 年
2012 年
2016 年

当社入社
財務一部長
代表執行役 執行役専務
代表執行役 執行役専務兼取締役
代表執行役 執行役専務
代表執行役 執行役副社長（2016 年 3 月退任）
当社取締役

委員会の構成（下線は委員長）
指名委員会： 望月晴文、シンシア・キャロル、吉原寛章、中西宏明
監査委員会： 吉原寛章、井原勝美、望月晴文、山本高稔、中村豊明
報酬委員会： 望月晴文、井原勝美、山本高稔、東原敏昭

85

持続的成長を支える経営基盤

執行役（2019年6月末時点）

執行役社長兼 CEO

執行役副社長東原 敏昭 *

青木 優和 *

小島 啓二 *

塩塚 啓一 *

髙橋 秀明 *

統括

社長補佐
（産業・流通事業、水・環境事業、インダストリアルプロダクツ
事業）社長補佐（生活・エコシステム事業、
オート モ ティブ シ ス テ ム 事 業、
ヘルスケア事業）、生活・エコシステ
ム事業担当

社 長 補 佐（システム＆サ ービ ス事業、ディフェンス事業）、システム＆
サービス事業、社会イノベーション
事業推進担当社長補佐（コスト構造改革、サプライ
チェーンマネジメント）、コスト構造改革、サプライチェーンマネジメント（モノづくり、品質保証）
担当

執行役専務

アリステア・ドー マー *西野 壽一 *

小田 篤

河村 芳彦

小久保 憲一社長補佐（ビルシステム事業、鉄道
事業）

社長補佐
（原子力事業、電力事業）

原子力事業、エネルギー事業担当

経営戦略、投資戦略、次世代事業戦略担当

地域戦略
（中国）
担当

柴原 節男

関 秀明

津田 義孝 *

中畑 英信 *

西山 光秋 *

サービス・プラットフォーム事業担当

ビルシステム事業担当

マーケティング・営業、地域戦略、
社会イノベーション事業推進担当

コーポレートコミュニケーション、
法務、リスクマネジメント、
経営オーディット、人財担当

財務、年金担当

執行役常務
秋野 啓一

阿部 淳

伊藤 仁

浦瀬 賢治

大槻 隆一

マーケティング・営業（金融事業、
公共社会事業、ディフェンス事業）担当

産業・流通事業担当

渉外担当

エネルギー事業担当

投資戦略担当

児玉 康平

鈴木 教洋

竹内 要司

武原 秀俊

德永 俊昭

法務、リスクマネジメント、
経営オーディット担当

研究開発担当マーケティング・営業（産業・流通事業、水・環境事業、ビルシステム事
業、鉄道事業、ヘルスケア事業）
担当

原子力事業担当

サービス・プラットフォーム事業
担当

内藤 理

中北 浩仁

永野 勝也

貫井 清一郎野村 泰嗣

渉外、CSR・環境戦略、
エグゼクティブサポート担当

地域戦略（APAC）
担当

公共社会事業担当

産業・流通事業担当

IT 戦略担当

アンドリュー・バー

正井 健太郎

光冨 眞哉

村山 昌史

森田 守

鉄道事業担当サプライチェーンマネジメント（モノづくり、品質保証）担当

鉄道事業担当サプライチェーンマネジメント（調達）担当

経営戦略担当

山本 二雄

依田 隆

渡部 眞也

金融事業担当マーケティング・営業（原子力事業、
エネルギー事業）担当

情報セキュリティマネジメント、
コスト構造改革担当

執行役
中西 宏明
全般

86

Hitachi Integrated Report 2019

注記：役職ごとに五十音順に記載しています。
* 印を付した執行役は、代表執行役です。

ライフソリューション

データセクション

粒子線がん治療システムの提供を通じ、10カ年データ

88

世界中で累計8 万人 のがん治療に貢献

セグメントハイライト／
セグメントの組み替えについて

90

情報・通信システム91

社会・産業システム91

電子装置・システム

92

建設機械

92

高機能材料

93

オートモティブシステム

93

生活・エコシステム94

財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況の分析

95

連結財政状態計算書
連結損益計算書
連結包括利益計算書
連結持分変動計算書
連結キャッシュ・フロー計算書
5カ年データ（非財務情報）日立グループの事業運営体制
日立の価値創造におけるキーワード
会社情報・株式情報

98
99
99
100
101
102
103
103
104

データセクション

10カ年データ
単位：百万円

米国会計基準会計年度：

2009 年度

2010 年度

2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

売上高

8,968,546

9,315,807

9,665,883

9,041,071

9,563,791

9,761,970

営業利益

202,159444,508

412,280

422,028

538,288

600,479

EBIT

77,815443,812573,218

358,015585,662551,018

当社株主に帰属する当期純利益（損失）(106,961)

238,869

347,179

175,326

264,975

241,301

営業活動に関するキャッシュ・フロー

798,299

841,554447,155

583,508

439,406

447,348

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(530,595)(260,346)(195,584)(553,457)(491,363)(610,255)

フリー・キャッシュ・フロー

267,704

581,208

251,571

30,051(51,957)(162,907)

財務活動に関するキャッシュ・フロー

(502,344)(584,176)(167,838)(180,445)

32,968250,335

̶

36,13336,727

47,69050,711

57,944

設備投資額（完成ベース）

546,326

556,873649,234

742,537

849,877

848,716

減価償却費

441,697382,732

360,358

300,664

329,833

349,614

研究開発費

372,470

395,180

412,514341,310351,426

335,515

総資産8,964,464

9,185,629

9,418,526

9,809,230

11,016,899

12,395,379

有形固定資産2,219,804

2,111,270

2,025,538

2,279,964

2,342,091

2,564,105

株主資本1,284,658

1,439,865

1,771,782

2,082,560

2,651,241

2,930,309

有利子負債

2,367,143

2,521,551

2,396,454

2,370,079

2,823,049

3,354,616

配当金

会計年度末：

単位：円

1 株当たりデータ：
当社株主に帰属する当期純利益（損失）(29.20)

52.89

76.81

37.28

54.86

49.97

潜在株式調整後当社株主に帰属する
当期純利益（損失）(29.20)

49.38

71.86

36.29

54.85

49.93

̶

8.0

8.0

10.0

10.5

12.0

287.13318.73382.26431.13549.02606.87

配当金
株主資本

単位：%

財務指標：
営業利益率

2.3

4.8

4.3

4.7

5.6

6.2

EBIT 率

0.9

4.8

5.9

4.0

6.1

5.6

売上高当期純利益率

‒1.2

2.6

3.6

1.9

2.8

2.5

株主資本当期純利益率（ROE）

‒9.2

17.5

21.6

9.1

11.2

8.6

総資産当期純利益率（ROA）

‒0.9

3.3

4.4

2.5

3.5

3.1

D/Eレシオ（非支配持分含む）
（ 倍）

1.04

1.03

0.86

0.75

0.73

0.78

株主資本比率

14.3

15.7

18.8

21.2

24.1

23.6

注記：1
2
3
4

5

88

営業利益は、他の日本企業との業績比較の有用性のため、日本基準に基づき、売上高から売上原価、販売費及び一般管理費を差し引いて算出しています。米国会計基準においては、
事業構造改善費用、固定資産売却等損益及び減損額は、営業利益に含まれます。
事業構造改善費用は、主に事業の再編・整理に伴う特別退職金です。
EBITは、税引前当期純利益（損失）から、受取利息の額を減算し、支払利息の額を加算して算出した指標です。EBITは、Earnings Before Interest and Taxesの略です。
2014 年度より、ASC205-20「財務諸表の表示−非継続事業」
に従い 、三菱重工業（株）との火力発電システム事業統合の際に三菱日立パワーシステムズ（株）へ承継せず 、当社及び連結子会社自身が運営主体となった火力発電システム事業の一部に関する損益は 、非継続事業として区分掲記しており、これに伴い 、2013 年度の売上高及び営業利益の数値を組替再表示しています。
ROA（総資産当期純利益率）＝非支配持分控除前当期純利益÷総資産（当年度期首と当年度末の平均）
×100

Hitachi Integrated Report 2019

単位：百万円

IFRS
会計年度：

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

売上収益

9,666,446

9,774,930

10,034,305

9,162,264

9,368,614

9,480,619

調整後営業利益

604,798

641,325

634,869

587,309714,630

754,976EBIT

691,230

534,059

531,003475,182644,257

513,906

親会社株主に帰属する当期利益

413,877

217,482

172,155

231,261

362,988

222,546

営業活動に関するキャッシュ・フロー

306,777

451,825

812,226

629,582

727,168

610,025

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(550,179)(612,545)(730,799)(337,955)(474,328)(162,872)

フリー・キャッシュ・フロー

(243,402)(160,720)

81,427

291,627

252,840

447,153

財務活動に関するキャッシュ・フロー

228,840

233,206(26,467)(209,536)(321,454)(320,426)

配当金50,711

57,94457,93962,76472,41786,905

設備投資額（完成ベース）

491,170

431,201

528,551

377,545374,901

414,798

減価償却費

331,228

350,783

366,547

302,757

265,413271,682

研究開発費

354,487

334,814

333,730

323,963

332,920

323,145

総資産

11,098,191

12,433,727

12,551,005

9,663,917

10,106,603

9,626,592

有形固定資産2,258,933

2,472,497

2,500,226

1,998,411

2,124,827

1,956,685

親会社株主持分

2,668,657

2,942,281

2,735,078

2,967,085

3,278,024

3,262,603

有利子負債

3,033,985

3,557,356

3,604,455

1,176,603

1,050,294

1,004,771

会計年度末：

単位：円

1 株当たりデータ：
基本親会社株主に帰属する当期利益

希薄化後親会社株主に帰属する当期利益
配当金
親会社株主持分

85.69
85.66
10.5
552.62

45.04
45.00
12.0
609.35

35.65
35.62
12.0
566.48

47.90
47.88
13.0
614.5675.19
375.93230.4775.12
375.60230.25

15.0
75.0

90.0

679.003,395.00

3,378.81
単位：%

財務指標：
調整後営業利益率

6.3

6.6

6.3

6.4

7.6

8.0

EBIT 率

7.2

5.5

5.3

5.2

6.9

5.4

売上収益当期利益率

4.3

2.2

1.7

2.5

3.9

2.3

親会社株主持分当期利益率（ROE）

17.5

7.8

6.1

8.1

11.6

6.8

総資産当期利益率（ROA）

5.0

2.9

2.4

3.0

5.0

3.3

D/Eレシオ（非支配持分含む）
（ 倍）

0.78

0.83

0.87

0.29

0.23

0.23

親会社株主持分比率

24.0

23.7

21.8

30.7

32.4

33.9

注記：1
2

調整後営業利益は、経営の実態をより適切に表示するため、売上収益から売上原価 、販売費及び一般管理費の額を減算して算出した指標です 。
IFRS 第5 号「売却目的で保有する非流動資産及び非継続事業」
に従い、三菱重工業（株）との火力発電システム事業統合の際に三菱日立パワーシステムズ（株）へ承継せず 、
当社及び連結子会社自身が運営主体となった火力発電システム事業の一部に関する損益は、非継続事業として区分しています 。
3 設備投資額には、2013 年度よりファイナンス・リー スに該当する賃貸資産へ の投資を含めていませ ん 。
4 当社は、2018 年10 月1 日付で、普通株式5 株を1 株の割合で株式併合を行いました 。前連結会計年度の期首に当該株式併合が実施されたと仮定して、基本1 株当たり親会社株主に帰属する当期利益および希薄化後1 株当たり親会社株主に帰属する当期利益を算出しています 。
5 ROA（総資産当期利益率）＝非支配持分控除前当期利益÷総資産（当年度期首と当年度末の平均）
×100

89

データセクション

セグメントハイライト
部門別売上の収益・損益
単位：億円

売上収益

部門

調整後営業利益

EBIT

2017 年度

2018 年度

2017 年度

2018 年度

2017 年度

2018 年度

情報・通信システム

20,08920,659

1,892

2,252

1,392

2,109

社会・産業システム

23,75025,398

1,155

1,513

1,012

△1,519電子装置・システム

10,865

9,512

869

756

888

708

建設機械

9,591

10,337

925

1,157

970

1,045

高機能材料

16,57517,044

1,218

999

986

864

オートモティブシステム

10,010

9,710

495

380

424

853

生活・エコシステム

5,401

4,850

251

224

333

295

その他

5,577

5,344

214

268

218

256

小計

101,861

102,856

7,023

7,553

6,228

4,613

全社及び消去△8,175△8,050

123

△3

214

525

合計

93,686

94,806

7,146

7,549

6,442

5,139

セグメントの組み替えについて
BU=ビジネスユニット■旧報告セグメント構成■新報告セグメント構成（2019 年度〜)
金融BU

情報・通信システム

金融BU

社会BU

社会BU
IT

サービス&プラットフォームBU

サービス&プラットフォームBU

原子力BU

ディフェンスBU

電力BU

原子力BU
エネルギー

産業・流通BU

エネルギーBU*1

水BU

産業・流通BU

社会・産業システム
インダストリアルプロダクツBU

インダストリー

水・環境BU*2
インダストリアルプロダクツ事業 *3

ビルシステムBU

ビルシステムBU

鉄道BU
モビリティ
ディフェンスBU

鉄道BU

ヘルスケアBU

ヘルスケアBU

電子装置・システム
日立ハイテクノロジーズ
建設機械

ライフ

生活・エコシステム事業 *4
オートモティブシステム事業 *5

日立建機
日立金属

日立ハイテクノロジーズ

日立化成

日立建機

日立オートモティブシステムズ

日立金属

クラリオン

日立化成

高機能材料

オートモティブシステム
日立アプライアンス
生活・エコシステム
日立コンシューマ・マーケティング
*1
*2
*3
*4
*5

90

2019 年4月1日付で、電力BUをエネルギーBUへ名称変更しています。
2019 年4月1日付で、水BUを水・環境BUへ名称変更しています。
インダストリアルプロダクツ事業には、インダストリアルプロダクツBUを2019年4月1日付で承継した日立インダストリアルプロダクツおよび日立産機システムが含まれます。
生活・エコシステム事業には、日立アプライアンスおよび日立コンシューマ・マーケティングが2019 年4月1日付で合併し発足した日立グローバルライフソリューションズが含まれます。
オートモティブシステム事業には、日立オートモティブシステムズが含まれます。

Hitachi Integrated Report 2019

情報・通信システム
売上収益構成比率20

海外売上収益比率29％

事業部門別設備投資額

業績推移（完成ベース）

（億円）

342

％

10.9%
9.4%

億円

7.7%
19,828

事業部門別減価償却費456

事業部門別研究開発費

469

億円

20,08910.2%
20,659

6.9%

3.9%

億円
16
売上収益

17

18 （年度）

調整後営業利益率

EBIT 率

主な製品・サービス
システムインテグレーシ ョン、コンサルティング、クラウドサービス、サー バー、ストレージ、ソフトウェア、通信ネットワーク、ＡＴＭ

業績の状況
売上収益は、通信ネットワーク機器子会社の譲渡の影響があったものの、システムインテグレーション事業の増収などにより、前年度に比べて3％増加し、2兆659億円となりました。

年度に比べて360億円増加し、2,252億円となりました。
EBIT は、調整後営業利益の増加に加え、通信ネットワーク機器の旧生産拠点である土地の売却益の計上などにより、前年度調整後営業利益は、システムインテグレーション事業や IT プに比べて716億円増加し、2,109億円となりました。

ラットフォーム＆プロダクツ事業の収益性の改善などにより、前

社会・産業システム
売上収益構成比率25

海外売上収益比率46％

事業部門別設備投資額

業績推移（完成ベース）

（億円）

734

％

23,319億円

300

25,398
6.0%

4.9%
3.3%

事業部門別減価償却費

23,7504.3%

事業部門別研究開発費

億円

557

–0.9%

億円

-6.0%
16
売上収益

17

18 （年度）

調整後営業利益率

EBIT 率

主な製品・サービス
産業用機器・プラント、エレベーター、エスカレ ーター、鉄道システム、火力・原子力・自然エネルギー発電システム、送変電システム

業績の状況
売上収益は、欧州向けを中心とした鉄道システム事業の増収、EBIT は、鉄道システム事業において Agility Trains West

産業・流通分野における海外 EPC 案件の売上計上の影響などに(Holding) Limited 株式の一部売却に伴う売却益を計上したもより、前年度に比べて7％増加し、2兆5,398億円となりました。

のの、英国原子力発電所建設プロジェクトの凍結に伴う減損損調整後営業利益は、鉄道システム事業の増収、産業機器事業失を計上した影響などにより、前年度の1,012億円の利益からの増収および収益性の改善などにより、前年度に比べて357億

2,532億円悪化し、1,519億円の損失となりました。

円増加し、1,513億円となりました。

91

データセクション

電子装置・システム
売上収益構成比率

海外売上収益比率

9

59

％

業績推移
（億円）

215

％

事業部門別減価償却費

124

事業部門別設備投資額（完成ベース）

8.2%
7.0%

億円

5.7%
11,703

事業部門別研究開発費

4 61

億円

8.0%

10,865

7.9%
7.4%

9,512

億円
16
売上収益

17

18 （年度）

調整後営業利益率

EBIT 率

主な製品・サービス
半導体製造装置、計測・分析装置、先端産業部材、医療機器

業績の状況
売上収益は、㈱日立ハイテクノロジーズにおける医用分析装
置および半導体製造装置の販売増加、ヘルスケア事業における放射線治療システムなどの販売増加があったものの、㈱日立国
際電気の再編の影響などにより、前年度に比べて12％減少し、調整後営業利益は、㈱日立国際電気の再編の影響などにより、前年度に比べて113億円減少し、756億円となりました。
EBIT は、調整後営業利益の減少などにより、前年度に比べて180億円減少し、708億円となりました。

9,512億円となりました。

建設機械
売上収益構成比率10

海外売上収益比率80％

事業部門別設備投資額

業績推移（完成ベース）

（億円）

303

％

事業部門別減価償却費

億円

9,591
10.1%
7,539

9.6%

10,337
11.2%
10.1%

事業部門別研究開発費
3.5%

323

億円

247

3.0%

億円
16
売上収益

17

18 （年度）

調整後営業利益率

EBIT 率

主な製品・サービス
油圧ショベル、ホイー ルロー ダ、鉱山機械

業績の状況
売上収益は、北米やアジア・大洋州を中心とした海外市場で増EBIT は、日立建機㈱の中国子会社において過年度過払い増収となったことなどにより、前年度に比べて8％増加し、1兆337

値税の回収懸念に係る処理額を計上したほか、事業構造改革関億円となりました。

連費用が増加したものの、調整後営業利益の増加などにより、前調整後営業利益は、増収の影響などにより、前年度に比べて232億円増加し、1,157億円となりました。

92

Hitachi Integrated Report 2019年度に比べて74億円増加し、1,045億円となりました。

高機能材料
売上収益構成比率

海外売上収益比率

17

59

％

事業部門別設備投資額

業績推移（完成ベース）

（億円）

1,433

％

事業部門別減価償却費

16,575

億円

8.4%
8.2%

事業部門別研究開発費

790

511

億円

17,044

14,646

7.4%
6.0%

5.9%
5.1%

億円
16
売上収益

17

18 （年度）

調整後営業利益率

EBIT 率

主な製品・サービス
半導体・ディスプレイ用材料、配線板・関連材料、自動車部品、蓄電デバイス、特殊鋼製品、磁性材料、素形材製品、電線材料

業績の状況
売上収益は、日立化成㈱および日立金属㈱における企業買収の影響に加え、日立金属㈱における原材料価格高騰に連動した販売価格の上昇などにより、前年度に比べて3％増加し、1兆7,044億円となりました。

日立化成㈱における製品構成の変動などの影響などにより、前年度に比べて218億円減少し、999億円となりました。
EBIT は、日立金属㈱において事業再編等利益を計上したほか、日立化成㈱において競争法など関連費用が減少したものの、調整後営業利益は、日立金属㈱におけるファクトリー・オート
メーション関連材料や半導体・エレクトロニクス材料の需要減少、調整後営業利益の減少などにより、前年度に比べて122億円減
少し、864億円となりました。

オートモティブシステム
売上収益構成比率

海外売上収益比率

9％56

事業部門別設備投資額

業績推移（完成ベース）

（億円）

735

％

9,922

10,010

9,710
8.8%

億円
6.6%

事業部門別減価償却費

事業部門別研究開発費
5.7%

448

億円

641

5.0%
4.2%

3.9%

17

18 （年度）

億円
16
売上収益

調整後営業利益率

EBIT 率

主な製品・サービス
エンジンパワートレインシステム、電動パワートレインシステム、車両統合制御システム

業績の状況
売上収益は、中国および北米における販売減少や車載情報システム事業の減収などにより、前年度に比べて3％減少し、9,710億円となりました。
調整後営業利益は、売上収益の減少に加え、製品構成の変動

や米州などの生産拠点における生産性の悪化などにより、115
億円減少し、380億円となりました。
EBIT は、クラリオン㈱株式などの売却益計上の影響などにより、前年度に比べて429億円増加し、853億円となりました。

93

データセクション

生活・エコシステム
売上収益構成比率

海外売上収益比率

520％

事業部門別設備投資額

業績推移（完成ベース）

（億円）

121

％

事業部門別減価償却費

5,573

5,401
4,850

億円
5.7%

6.2%

6.1%

4.6%

4.6%

17

18 （年度）

事業部門別研究開発費
4.0%

92

億円

79

億円
16
売上収益

調整後営業利益率

EBIT 率

主な製品・サービス
業務用空調機器、ルームエアコン、冷蔵庫、洗濯機

業績の状況
売上収益は、国内・海外ともに家電事業が減収となった影響な

べて26億円減少の224億円となり、EBIT は、調整後営業利益どにより、前年度に比べて10％減少し、4,850億円となりました。

の減少などにより、前年度に比べて37億円減少の295億円と調整後営業利益は、売上収益の減少などにより、前年度に比94

Hitachi Integrated Report 2019

なりました。

財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況の分析
1

2018年度の経営成績

産損益は、前年度に比べて209億円改善し、184億円の利益となりました。減損損失は、電力・エネルギー事業における英国原子力発

概要

電所建設プロジェクトの凍結に伴う減損損失などにより、前年度に単位：億円
2017年度

2018年度

増減比

比べて2,963億円増加し、3,449億円となりました。事業再編等利

売上収益

93,686

94,8061%

益は、㈱日立国際電気株式の売却益に加え、オートモティブシステ

調整後営業利益

7,146

7,549

6%

EBIT

6,442

5,139

-20%

継続事業税引前当期利益

6,386

5,165

-19%

ムセグメントにおいてクラリオン㈱株式の売却益や、社会・産業シス
テムセグメントにおいてAgility Trains West (Holding) Limited
株式の一部売却に伴う売却益を計上したことなどにより、前年度に比べて1,748億円増加し、1,846億円となりました。特別退職金は、前年度に比べて66億円増加し、223億円となりました。競争法等
親会社株主に帰属する当期利益

3,629

2,225

-39%

関連費用は、前年度に比べて125億円減少し、17億円となりました。
金融収益（受取利息を除く）
は、前年度に比べて66億円増加し業績の状況
売上収益は、㈱日立国際電気を持分法適用会社としたことにて136億円となり、金融費用（支払利息を除く）
は、前年度に比べて77億円減少して34億円となりました。

よる減収があったものの、欧州向け鉄道システムが好調であっ持分法による投資損益は、海外の持分法適用会社における為た社会・産業システムセグメント、北米やアジア・大洋州を中心に替差損や持分法適用会社に係る投資の減損などにより、前年度売上が拡大した建設機械セグメント、システムインテグレーショに比べて774億円悪化し、150億円の損失となりました。

ン事業が伸張した情報・通信システムセグメント、日立化成㈱および日立金属㈱が企業買収を行った高機能材料セグメントなどが増収となったことから、前年度に比べて1％増加し、9兆4,806億円となりました。
売上原価は、前年度に比べて1％増加し、6兆9,646億円となり、売上収益に対する比率は、前年度と同水準の73％となりました。売上総利益は、前年度に比べて1％増加し、2兆5,159億円となりました。

これらの結果、EBIT は、前年度に比べて1,303億円減少し、5,139億円となりました。
受取利息は、前年度に比べて81億円増加して231億円となり、支払利息は、前年度と同水準の205億円となりました。
継続事業税引前当期利益は、前年度に比べて1,221億円減少
し、5,165億円となりました。
法人所得税費用は、英国原子力発電所建設プロジェクトの凍結に伴う減損損失の影響などによって継続事業税引前当期利益

販売費および一般管理費は、前年度に比べて1％減少し、1兆は減少したものの、当該減損損失については税務上は損金に算7,610億円となり、売上収益に対する比率は、前年度と同水準の入されず、課税所得は増加したことなどにより、前年度に比べて19％となりました。

546億円増加し、1,863億円となりました。

調整後営業利益は、高機能材料セグメントやオートモティブシ
ステムセグメントなどが減益となったものの、情報・通信システム
セグメント、社会・産業システムセグメント、建設機械セグメントが増収および収益性改善により増益となったことなどにより、前年度に比べて403億円増加し、7,549億円となりました。
その他の収益は、前年度に比べて1,943億円増加して2,063億円となり、その他の費用は、前年度に比べて3,019億円増加して4,426億円となりました。主な内訳は、以下のとおりです。固定資

非継続事業当期損失は、前年度に比べて68億円減少し、91億円となりました。
当期利益は、前年度に比べて1,698億円減少し、3,210億円となりました。
非支配持分に帰属する当期利益は、前年度に比べて294億円
減少し、984億円となりました。
これらの結果、親会社株主に帰属する当期利益は、前年度に比べて1,404億円減少し、2,225億円となりました。

95

データセクション

地域ごとの売上収益の状況（その他の地域）

仕向地別に外部顧客向け売上収益の状況を概観すると次のとおりです。

前年度に比べて14％増加し、5,723億円となりました。産業・流通分野における海外 EPC 案件の売上計上などにより社会・産

単位：億円
2017年度

2018年度

増減比

国内売上収益46,43046,6450%

海外売上収益47,255

48,1602%

アジア

20,811

20,195-3%

北米

11,775

12,056

2%

欧州

9,644

10,185

6%

その他の地域

5,023

5,723

14%

93,686

94,806

1%

合計業システムセグメントが増収となったことなどによるものです。

これらの結果、海外売上収益は、前年度に比べて2％増加し、4
兆8,160億円となり、売上収益に占める比率は、前年度に比べて1％増加し、51％となりました。

2

財政状態などの概要

国内
前年度と同水準の4兆6,645億円となりました。㈱日立国際

流動性と資金の源泉

電気の再編の影響のあった電子装置・システムセグメントや生活・

当社は、現在および将来の事業活動のための適切な水準の流

エコシステムセグメントなどは減収となったものの、情報・通信シ

動性の維持および機動的・効率的な資金の確保を財務活動の重ステムセグメントや高機能材料セグメント、建設機械セグメント

要な方針としています。当社は、運転資金の効率的な管理を通などが増収となったことによるものです。

じて、事業活動における資本効率の最適化を図るとともに、グループ内の資金の管理を当社や海外の金融子会社に集中させ海外ることを推進しており、グループ内の資金管理の効率改善に努（アジア）

めています。当社は、営業活動によるキャッシュ・フローならびに前年度に比べて3％減少し、2兆195億円となりました。中国

現金及び現金同等物を内部的な資金の主な源泉と考えており、においてビルシステム事業が増加した社会・産業システムセグ

短期投資についても、直ちに利用できる財源となりうると考えてメントや建設機械セグメントなどが増収となったものの、㈱日立います。また、資金需要に応じて、国内および海外の資本市場に国際電気の再編の影響のあった電子装置・システムセグメント、

おける債券の発行および株式などの資本性証券の発行ならびにオートモティブシステムセグメントなどが減収となったことによ

金融機関からの借り入れにより資金を調達することが可能です。

るものです。

設備投資のための資金については、主として内部資金により充当することとしており、必要に応じて社債や株式などの発行によ（北米）
前年度に比べて2％増加し、1兆2,056億円となりました。情報・通信システムセグメントやオートモティブシステムセグメント

り資金を調達することとしています。当社は、機動的な資金調達を可能とするため、3,000億円を上限とする社債の発行登録を行っています。

などが減収となったものの、建設機械セグメントや社会・産業シ

当社および一部の子会社は、資金需要に応じた効率的な資

ステムセグメント、高機能材料セグメントなどが増収となったこ

金の調達を確保するため、複数の金融機関との間でコミットメとによるものです。

ントラインを設定しています。当社においては、契約期間１年で期間満了時に更新するコミットメントライン契約と、契約期

（欧州）

96

間３年で2019年７月29日を期限とするコミットメントライン契

前年度に比べて6％増加し、1兆185億円となりました。鉄道約を締結しています。2019年３月31日現在における当社およシステム事業が大きく増加した社会・産業システムセグメントやび子会社のコミットメントライン契約に係る借入未実行残高の建設機械セグメント、情報・通信システムセグメントなどが増収と合計は4,650億円であり、その大部分は当社の借入未実行残なったことによるものです。

高です。

Hitachi Integrated Report 2019

当社は、ムーディーズ・ジャパン㈱（ムーディーズ）、S&Pグロー

た一方、短期借入金の増減が前年度の1,048億円の支出に対しバル・レーティング・ジャパン㈱（S&P）
および㈱格付投資情報センて37億円の収入となったことや、長期借入債務の純支出額（注３）

ター
（R&I）
から債券格付けを取得しています。2019年３月31日

が前年度に比べて676億円減少したことなどにより、財務活動に現在における格付けの状況は、次の通りです。

関するキャッシュ・フローの支出は、前年度に比べて10億円減少

格付会社

長期会社格付け

短期会社格付け

S&P

A

A‒1

ムーディーズ

A3

P‒2

*

a‒1*

R&I

A+

*R&I は2019年8月にA+ からAA‒ へ、a‒1からa‒1+ へ格上げ

当社は、現在の格付け水準のもとで、引き続き、国内および海外の資本市場から必要な資金調達が可能であると考えており、
格付け水準の維持・向上を図っていきます。

し、3,204億円となりました。
（注）
３．長期借入債務による調達から償還を差し引いた額です。

これらの結果、当連結会計年度末の現金及び現金同等物は、前年度末に比べて1,096億円増加し、8,075億円となりました。また、営業活動に関するキャッシュ・フローと投資活動に関するキャッシュ・フローを合わせたいわゆるフリー・キャッシュ・フローは、前年度に比べて1,943億円増加し、4,471億円の収入となりました。

キャッシュ・フロー（営業活動に関するキャッシュ・フロー）

資産、負債および資本買入債務の増減による支出が前年度に比べて1,140億円増加

当連結会計年度末の総資産は、前年度末に比べて4,800億円

し、売上債権及び契約資産の増減（注１）による収入が前年度に比べ減少し、9兆6,265億円となりました。これは主として、英国原子て454億円減少した一方、棚卸資産の増減による支出が前年度

力発電所建設プロジェクトの凍結に伴う関連資産の減損に加え、に比べて317億円減少したことなどにより、営業活動に関する㈱日立国際電気を持分法適用会社としたことやクラリオン㈱をキャッシュ・フローの収入は、前年度に比べて1,171億円減少し、売却したことなどによるものです。当連結会計年度末の現金及6,100億円となりました。

び現金同等物は、前年度末に比べて1,096億円増加し、8,075（注）
１．IFRS 第15号の適用に伴い、当連結会計年度より、「売上債権の増減」は「売上債権及び契約資産の増減」として表示されています。

億円となりました。
当連結会計年度末の有利子負債（短期借入金及び長期債務の合計）
は、借入金の返済が進んだことなどにより、前年度末に（投資活動に関するキャッシュ・フロー）
固定資産関連の純投資額（注２）は前年度に比べて41億円増加して4,106億円の支出となりました。有価証券及びその他の金融資産（子会社及び持分法で会計処理されている投資を含む）の売却による収入はクラリオン㈱株式の売却などにより前年度に比べて1,287億円増加し、有価証券及びその他の金融資産（子会社及び持分法で会計処理されている投資を含む）の取得による
支出は、Sullair 事業の買収費用の支払があった前年度に比べて1,707億円減少しました。これらにより、投資活動に関するキャッシュ・フローの支出は、前年度に比べて3,114億円減少し、1,628億円となりました。
（注）
２．有形固定資産の取得及び無形資産の取得の合計額から、有形固定資産及び無形資産の売却を差し引いた額です。

比べて455億円減少し、1兆47億円となりました。金融機関からの借り入れやコマーシャル・ペーパーなどから成る短期借入金は、前年度末に比べて104億円減少し、1,110億円となりました。償
還期長期債務は、前年度末に比べて680億円増加し、1,852億円となりました。社債および銀行や保険会社からの借り入れなどから成る長期債務（償還期を除く）
は、前年度末に比べて1,031
億円減少し、7,084億円となりました。
当連結会計年度末の親会社株主持分は、前年度末に比べて154億円減少し、3兆2,626億円となりました。この結果、当連結会計年度末の親会社株主持分比率は、前年度末の32.4％に対して、33.9％となりました。
当連結会計年度末の非支配持分は、前年度末に比べて818
億円減少し、1兆1,518億円となりました。

（財務活動に関するキャッシュ・フロー）
Ansaldo STS S.p.A. の株式の追加取得などによって非支配持分株主からの子会社持分取得による支出が1,557億円増加し当連結会計年度末の資本合計は、前年度末に比べて972億円減少し、4兆4,144億円となり、資本合計に対する有利子負債の比率は、前年度末と同水準の0.23倍となりました。

97

データセクション

連結財政状態計算書
2019 年及び2018 年3月31日

単位：百万円

資産の部

2018 年3月期

2019 年3月期

流動資産
現金及び現金同等物
売上債権
売上債権及び契約資産
棚卸資産
有価証券及びその他の金融資産

697,964

807,5932,501,414

̶̶

2,399,933

1,375,232

1,356,762

373,324

284,267

その他の流動資産203,866

187,238

流動資産合計

5,151,800

5,035,793

持分法で会計処理されている投資

743,407724,461

有価証券及びその他の金融資産

716,431568,349

有形固定資産2,124,827

1,956,685

無形資産

1,054,370

960,016

非流動資産

その他の非流動資産

315,768

381,288

非流動資産合計

4,954,803

4,590,799

資産の部合計10,106,603

9,626,592

短期借入金

121,439

111,031

償還期長期債務

117,191

185,250

その他の金融負債

254,735

257,792

買入債務

1,536,983

1,406,012

未払費用

697,185

653,676

前受金

551,182̶̶553,510

負債の部
流動負債

契約負債
その他の流動負債

516,679

438,289

流動負債合計

3,795,394

3,605,560

長期債務

811,664

708,490

退職給付に係る負債

575,156

526,688

その他の非流動負債

412,718

371,451

非流動負債合計

1,799,538

1,606,629

負債の部合計5,594,932

5,212,189

458,790458,790

非流動負債

資本の部
親会社株主持分
資本金
資本剰余金

575,809463,786

利益剰余金

2,105,395

2,287,587

142,167

56,360(4,137)(3,920)その他の包括利益累計額
自己株式
親会社株主持分合計
非支配持分
資本の部合計負債・資本の部合計
注記：1
2

98

3,278,024

3,262,603

1,233,647

1,151,800

4,511,671

4,414,403

10,106,603

9,626,592

当連結会計年度より、一部科目を細分化して表示しています。
IFRS第15 号の適用に伴い 、当連結会計年度より、前連結会計年度まで流動資産に表示していた「売上債権」
を「売上債権及び契約資産」に、流動負債に表示していた
「前受金」
を
「契約
負債」
に表示しています。

Hitachi Integrated Report 2019

連結損益計算書
2019 年及び2018 年3月31日に終了した会計年度

単位：百万円2018 年3月期

2019 年3月期

売上収益

9,368,614

9,480,619

売上原価(6,866,522)(6,964,635)

2,502,092

2,515,984

販売費及び一般管理費

売上総利益(1,787,462)(1,761,008)

調整後営業利益

714,630

754,976

その他の収益12,068206,371

その他の費用(140,686)(442,659)

金融収益

7,005

13,693

金融費用(11,243)(3,459)

持分法による投資損益

62,483(15,016)644,257

513,906

受取利息及び支払利息調整後税引前当期利益（EBIT）
受取利息

14,92823,122

支払利息(20,539)(20,526)

継続事業税引前当期利益

638,646

516,502(131,708)(186,344)

継続事業当期利益506,938

330,158

非継続事業当期損失(16,020)(9,136)490,918

321,022

親会社株主持分

362,988

222,546

非支配持分

127,930

98,476

法人所得税費用

当期利益
当期利益の帰属

単位：円

１株当たり親会社株主に帰属する継続事業当期利益
基本392.52239.93

希薄化後

392.17239.70基本

375.93230.47

希薄化後

375.60230.25

１株当たり親会社株主に帰属する当期利益

注記： 当社は、2018年10月1日付で、普通株式5株を1株の割合で株式併合を行いました。前連結会計年度の期首に当該株式併合が実施されたと仮定して、基本1株当たり親会社株主に帰属する当期利益及び希薄化後1株当たり親会社株主に帰属する当期利益を算出しています。

連結包括利益計算書
2019 年及び2018 年3月31日に終了した会計年度

単位：百万円

当期利益

2018年3月期

2019年3月期

490,918

321,022

その他の包括利益(損失)純損益に組み替えられない項目
その他の包括利益を通じて測定する金融資産の公正価値の純変動額

1,530(45,356)

確定給付制度の再測定

22,753(11,881)

持分法のその他の包括利益（損失）純損益に組み替えられない項目合計

3,302(1,964)

27,585(59,201)

純損益に組み替えられる可能性がある項目
在外営業活動体の換算差額(8,042)(4,175)キャッシュ・フロー・ヘッジの公正価値の純変動額

5,703(6,274)(45)

12,009

持分法のその他の包括利益（損失）純損益に組み替えられる可能性がある項目合計(2,384)1,560

その他の包括利益（損失）合計

25,201(57,641)

516,119

263,381

親会社株主持分382,341

171,140

非支配持分

133,778

92,241

当期包括利益当期包括利益の帰属

99

データセクション

連結持分変動計算書
2019 年及び2018 年3月31日に終了した会計年度

単位：百万円2018 年3月期

資本金

資本剰余金

利益剰余金

その他の包括
利益累計額

親会社株主
持分合計

非支配持分

資本の部合計458,790

577,573

1,793,570

141,068(3,916)

2,967,085

1,129,910

4,096,995

利益剰余金への振替̶̶

16,428(16,428)

̶

̶

̶

̶

当期利益

̶

̶

362,988̶̶362,988

127,930

490,918

その他の包括利益̶̶̶

19,353

̶

19,353

5,848

25,201

親会社株主に対する配当金̶̶

(67,591)̶̶

(67,591)̶

(67,591)

非支配持分に対する配当金

̶

̶

̶

̶

̶

̶

(34,395)(34,395)

自己株式の取得

̶

̶

̶

̶

(292)

(292)

̶

(292)

自己株式の売却

̶

(27)

̶

̶

71

44

̶

44

非支配持分との取引等

̶(1,737)

̶

(1,826)

̶(3,563)

4,354

791

̶

(1,764)

311,825

1,099

(221)

310,939

103,737

414,676

458,790575,809

2,105,395

142,167(4,137)

3,278,024

1,233,647

4,511,671

期首残高

自己株式

変動額

変動額合計
期末残高

単位：百万円2019 年3月期

資本金

資本剰余金

利益剰余金

その他の包括
利益累計額

親会社株主
持分合計

非支配持分

資本の部合計458,790575,809

2,105,395

142,167(4,137)

3,278,024

1,233,647

4,511,671

会計方針の変更による累積的影響額

̶

̶

3,209

̶

̶

3,209

(1,406)1,803

会計方針の変更を反映した
期首残高

458,790575,809

2,108,604

142,167(4,137)

3,281,233

1,232,241

4,513,474

利益剰余金への振替̶̶

33,683(33,683)

̶

̶

̶

̶

当期利益

̶

̶

222,546̶̶

222,546

98,476

321,022

その他の包括損失̶̶̶

(51,406)̶

(51,406)(6,235)(57,641)

親会社株主に対する配当金̶̶

(77,246)̶̶

(77,246)̶

(77,246)

非支配持分に対する配当金

̶

̶

̶

̶

̶

̶

(42,968)(42,968)

自己株式の取得

̶

̶

̶

̶

(231)

(231)

̶

(231)

自己株式の売却

̶

(237)

̶

̶

448

211

̶

211

非支配持分との取引等

̶(111,786)

̶

(718)

̶

(112,504)(129,714)(242,218)̶

(112,023)

178,983(85,807)217(18,630)(80,441)(99,071)458,790

463,786

2,287,587

56,360(3,920)3,262,603

1,151,800

4,414,403

期首残高

自己株式

変動額

変動額合計
期末残高

注記： 当連結会計年度より、一部項目を細分化して表示しています。

100

Hitachi Integrated Report 2019

連結キャッシュ・フロー計算書
2019 年及び2018 年3月31日に終了した会計年度

単位：百万円2018 年3月期

2019 年3月期

490,918

321,022

減価償却費及び無形資産償却費

364,432

368,044

減損損失

48,656344,997

法人所得税費用

131,659

183,699

持分法による投資損益(62,483)

15,016

金融収益及び金融費用(862)(6,387)(9,774)(184,630)

固定資産売却等損益

2,395(18,966)

売上債権の増減

47,216

̶

営業活動に関するキャッシュ・フロー
当期利益
当期利益から営業活動に関するキャッシュ・フローへの調整

事業再編等損益

̶

1,793

棚卸資産の増減

売上債権及び契約資産の増減(181,207)(149,500)

その他の資産の増減(17,321)(13,419)

買入債務の増減

97,923(16,107)

退職給付に係る負債の増減(40,137)(38,461)

その他の負債の増減

44,320(35,257)

その他(7,743)3,925

小計

907,992

775,769

利息の受取

9,767

22,343

配当金の受取17,902

22,710

利息の支払(21,582)(22,530)

法人所得税の支払(186,911)(188,267)

727,168

610,025

営業活動に関するキャッシュ・フロー
投資活動に関するキャッシュ・フロー
有形固定資産の取得(352,047)(382,351)

無形資産の取得(91,528)(89,898)

有形固定資産及び無形資産の売却

37,076

61,623

有価証券及びその他の金融資産(子会社及び持分法で会計処理されている投資を含む)の取得(243,124)(72,422)

有価証券及びその他の金融資産(子会社及び持分法で会計処理されている投資を含む)の売却

178,188306,971

その他
投資活動に関するキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー

(2,893)

13,205(474,328)(162,872)

252,840

447,153(104,819)

3,706

財務活動に関するキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減
長期借入債務による調達

143,354

87,636

長期借入債務の償還(256,944)(133,581)

3,953

5,149

配当金の支払

非支配持分からの払込み(67,568)(77,194)

非支配持分株主への配当金の支払(32,066)(43,375)

(292)

(231)

自己株式の取得
自己株式の売却
非支配持分株主からの子会社持分取得

49

211

(6,982)(162,692)

非支配持分株主への子会社持分一部売却

205

̶

その他

(344)

(55)

(321,454)(320,426)

1,336(17,098)

現金及び現金同等物の増減(67,278)

109,629

現金及び現金同等物の期首残高

765,242

697,964

現金及び現金同等物の期末残高

697,964

807,593

財務活動に関するキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る為替変動による影響

注記：1
2

当連結会計年度より、一部項目を細分化して表示しています。
事業再編等により重要性が変化したため 、表示方法の変更を行っています。別掲していた「有形及び無形賃貸資産の取得」
は、「有形固定資産の取得」
または「無形資産の取得」に、「有形及び無形賃貸資産の売却」
は「有形固定資産及び無形資産の売却」に含めて表示しています。
この表示方法を反映させるため、前連結会計年度の連結キャッシュ・フロー計算書の組替えを行っています。

101

データセクション

5カ年データ（非財務情報）
人財

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

連結

336,670

335,244

303,887

307,275

295,941

単体

31,37537,35335,631

34,92533,490

18.4

18.4

18.6

18.8

19.0

1.4

1.3

1.5

1.5

1.6

16.3

16.5

16.8

17.2

17.8

6.0
(3,670)

6.4(3,727)

6.3(3,365)

6.4(3,459)6.8(3,638)

3.7
(434)

4.0
(474)

4.1
(509)

4.2
(577)

4.8
(635)

北米

̶

̶

27.65

24.33

27.96

中南米

̶

̶

2.33

1.62

0.44

ヨーロッパ

̶

̶

10.70

10.82

6.08

インド

̶

̶

2.07

1.44

1.44

中国

̶

̶

1.59

1.53

1.46

アジア
（インド、中国除く）

̶

̶

5.43

4.41

3.34

オセアニア

̶

̶

39.07

24.41

21.94

アフリカ

̶

̶

17.26

9.93

11.76

海外計

̶

̶

7.76

7.42

7.43

日本

̶

̶

1.57

1.85

1.64

グローバル計

̶

̶

3.95

4.22

4.20

3

4

3

5

0

2017年6月

2018年6月

2019年6月

従業員数（人）*1
平均勤続年数（年）*1*2
離職率（%）

ダイバーシティ＆インクルージョン*1
在籍人員に占める女性比率（%）*3
グローバル女性管理職比率（% ／人）*1*4
女性管理職比率（% ／人）

日立グループ グローバル安全統計（発生率 *5）

労働安全衛生*6
死亡災害件数（件）［指標データ範囲］*1 株式会社日立製作所*2 自己都合退職者のみ対象*3 就業している女性管理職を対象*4 2017 年度は、在籍者および在籍以外で就業している女性管理職。2016 年度以前は正社員の在籍女性管理職を対象とする*5 従業員（直接雇用者）1,000 人当たりの死傷災害（死亡・休業1日以上）の発生率*6 統計の期間は各年1 〜12月

役員層 * における女性比率と外国人比率（日立製作所）
役員層の女性人数（人）22

役員層の女性比率（%）

2.4%

2.6%

役員層の外国人数（人）
役員層の外国人比率（%）

4
5.0%

3

5

7

3.7%

6.4%

8.8%

* 執行役および理事など社内で役員級としている役職

研究開発

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

対売上収益研究開発費（%）

3.4

3.3

3.5

3.6

3.4

海外特許出願率（%）

59

59

57

56

58

［指標データ範囲］
株式会社日立製作所および連結子会社（変動持分事業体を含む）
2014年度 996社／2015年度 1,057社／2016年度 865社／2017年度880社／2018年度803社

バリューチェーンへの責任

CSR調達施策の実施状況

2018年度

累計

345社

1,510 社 *1

CSR 監査24社

130 社 *2

サプライヤー説明会

126社

235 社 *3

2016年度

2017年度

2018年度

35

33

34

CSRモニタリング（自己点検）*1 2011 〜2018 年度の実施状況の累計*2 2012 〜2018 年度の実施状況の累計

環境*3 2015 〜2018年度の実施状況の累計

2014年度

2015年度̶̶

ファクトリー＆オフィスにおけるCO2 排出量（kt-CO2）

4,128

3,895

4,577*2

4,663*2

4,470*2

水使用量（万m3）

4,686

4,391

4,134*2

3,854*2

3,702*2*2*21,384*2*1
製品・サービス使用時CO2 排出削減率（2010年度比）（%）

廃棄物有価物発生量（kt）

692

618

化学物質大気排出量（t）

4,415

3,615

1,336

4,380*2*3

1,356

4,223*2*3

4,392*2*3［指標データ範囲］
株式会社日立製作所および連結子会社
2014年度 996社／2015年度 1,057社／2016年度 865社／2017年度 880社／2018年度 803社
事業活動に伴う環境負荷のデータについては、負荷の90%を占める範囲（日立製作所の試算による）。各年度のデータは当該年度の対象範囲による実績を示す*1 2016 年度に設定した新指標*2 2016 年度から連結対象となった素材系会社分を含む*3 2016年度より管理対象物質を41物質から50物質に範囲を拡大

環境･ 社会データへの第三者保証
当社が開示する情報に信頼性を付与するため 、一部の社会･環境データは 、当社｢サステナビリティレポート2019｣上で 、KPMGあずさサステナビリティ株式会社による第三者保証を受けています。
｢独立した第三者保証報告書｣は｢日立 サステナビリティレポート2019｣ 164ページをご参照ください。
https://www.hitachi.co.jp/sustainability/download/index.html

102

Hitachi Integrated Report 2019

日立グループの事業運営体制

IT

エネルギー

モビリティ

金融ビジネスユニット

子会社

社会ビジネスユニット

子会社

サービス&プラットフォームビジネスユニット

子会社

ディフェンスビジネスユニット

子会社

原子力ビジネスユニット

子会社

エネルギービジネスユニット

子会社

ビルシステムビジネスユニット

子会社

鉄道ビジネスユニット

子会社

産業・流通ビジネスユニット

子会社

水・環境ビジネスユニット

子会社

日立インダストリアルプロダクツ

子会社

日立産機システム

子会社

日立オートモティブシステムズ

子会社

日立グローバルライフソリューションズ

子会社

ヘルスケアビジネスユニット

子会社

日立ハイテクノロジーズ

子会社

日立建機

子会社

日立金属

子会社

日立化成

子会社

地域統括会社

子会社

シェアード会社等

子会社

インダストリー

ライフ

日立製作所

５セクター

ビジネスユニット

上場会社

その他

日立の価値創造におけるキーワード
Society 5.0
日本政府が掲げる新たな社会像であり、その実現に向けた取り組みのこと。AIやIoT 、ロボットなどの革新的な科学技術を用いて、社会のさまざまなデータを活用することで、経済の発展と社会課題の解決を両立し、人間中心の豊かな社会をめざす 。狩猟社会 、農耕社会 、
工業社会、情報社会に続く5 番目の新たな社会として位置付けられている。
社会イノベーション事業
社会インフラをはじめとする幅広い領域において、最新のデジタル技術などを活用したお客さまとの協創を加速し、日立グルー プの多様な事業基盤や日立が長年培ってきたOT(OperationalTechnology)、
IT 、プロダクト、システムを組み合わせたトータルソリューション、「 Lumada」
をはじめとしたデジタルソリューション、そしてワー ルド
ワ イドな 事 業 者 との パ ート ナ ーシップ を 活 用したオー プ ン イノ
ベーションにより、社会やお客さまが直面しているさまざまな課題を解決する事業。

Lumada（ルマーダ）
事業
お客さまのデ ータから価値を創出し、デジタルイノベ ーションを加速するための 、日立の先進的なデジタル技術を活用したソリューション、サ ービス、テクノロジ ー の総称。Lumadaは 、 illuminate（照らす・輝かせる）＋ data（デ ータ）に由来。Lumada 事業における顧客協創のプロセスや、これまで培ってきたデジタルソリューショ
ン をモ デ ル 化したも の をユ ー ス ケ ー ス と 呼 ぶ 。また「 Lumada
Solution Hub」
はLumada ソリューションやアプリケーション開発
環境を導入しやすい形にパッケ ージ化し、クラウド基盤上で提供するサービス 。
NEXPERIENCE（ネクスペリエンス）
日立製作所が提唱する顧客協創方法論。お客さまとのワークショッ
プを通じて 、さまざまな知見を多角的に見える化しながら 、新規ビ
ジネスを創り上げていく。新規ビジネス創出のための「 手法」、手法を支援する「 ITツー ル」、ワークショップでの議論を支援する
「顧客協
創空間」
で構成されている。

日立の強み―OT×IT×プロダクト
100年超の実績を誇る制御・運用技術（OT：Operational Technology）、
50年超の実績を誇る情報技術（IT：Information Technology）、そしてプロダクトの３つを併せ持ち、お客さまや社会の課題を解決するデジタ
ル技術を活用したソリューションを提供すること。

103

データセクション

会社情報・株式情報2019 年3月末時点

商号
株式会社 日立製作所

従業員数
295,941人

URL
https://www.hitachi.co.jp/

東京、名古屋

発行済株式総数（自己株式を含む）
966,692,677株

本社所在地〒100-8280

上場証券取引所EY新日本有限責任監査法人

株主数

連絡先

327,497人

株式会社 日立製作所

東京都千代田区丸の内

ブランド・コミュニケーション本部

一丁目6番6号

創業
1910年（設立1920年）

会計監査人

広報・IR部

株主名簿管理人
東京証券代行株式会社

電話：03-3258-1111〒101-0054

E-mail：ir.info.hq@hitachi.com

東京都千代田区神田錦町
三丁目11番地

資本金458,790百万円

NMF竹橋ビル6階
電話：0120-25-6501（フリーダイヤル）

大株主（上位10名）
所有株式数（株）

日本マスタートラスト信託銀行㈱（信託口）

71,017,400

7.35

日本トラスティ・サービス信託銀行㈱（信託口）

61,402,500

6.36

日立グループ社員持株会

20,694,676

2.14

日本トラスティ・サービス信託銀行㈱（信託口9）

20,016,500

2.07

日本生命保険（相）

18,652,999

1.93

日本トラスティ・サービス信託銀行㈱（信託口5）

17,676,200

1.83

ステート ストリート バンク ウェスト クライアント トリーティー 505234

16,620,287

1.72

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー 505001

15,466,269

1.60

ジェーピー モルガン チェース バンク 385151

15,016,920

1.56

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー 505223

14,728,535

1.53* 持株比率については、自己株式（1,086,667株）を除いて算出しています。

格付情報
格付会社

長期会社格付け

短期会社格付けスタンダード&プアーズ（S&P）

A

A‒1

ムーディーズA3

P‒2

格付投資情報センター（R&I）

A+*

a‒1*

* R&I は2019年8月にA+ からAA‒ へ、a‒1からa‒1+ へ格上げ

104

持株比率（%）

株主名

Hitachi Integrated Report 2019

政府・地方公共団体

株主構成

0.00%
区分

株主数（人）

所有株式数（株）

338

339,660,799

322,738

192,695,071

外国人

1,423

417,931,258

その他の法人

2,993

16,390,237

5

15,312

327,497

966,692,677

金融機関・証券会社
個人・その他

政府・地方公共団体
合計* 自己株式は、「その他の法人」に含めて表記をしています。

その他の法人金融機関・証券会社

1.70%

35.14％

所有株式数

966,692,677株

外国人

個人・その他

43.23％

19.93％「日立 統合報告書 2019」の発行にあたって
このたび、「日立 統合報告書 2019」を発行するにあたり、また当社 CEO が、当社経営陣を代表して、巻頭に署名付

監修責任者としてご挨拶を申し上げます。

きのメッセージを発信しています。

日立製作所では、2016年度より当社グループの中長期的本報告書が、お客さま、株主・投資家等のステークホルダー

な価値創造についてのご理解を深めていただくことを目の皆さまに、当社グループをより一層ご理解いただき、建的として、統合報告書を発行しています。

設的な対話の機会の一つとなれば幸いです。そして、さら4年目となる2019年版の制作にあたっては、2019年5月

なる開示の充実と透明性の向上を図っていきたいと考えに発表しました新しい中期経営計画である「2021中期経ておりますので、忌憚のないご意見をぜひお寄せください。

営計画」で掲げたビジョン・目標と、その達成を通じた企業価値向上ための取り組みについて、ご紹介しています。
2019年9月
代表執行役 執行役専務
法務・リスクマネジメント・コーポレートコミュニケーション責任者
兼 CHRO 兼人財統括本部長兼安全マネジメント推進本部副本部長

中畑 英信

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日立グループについて

株主・投資家向け情報

サステナビリティ

https://www.hitachi.co.jp/about/corporate/（日本語）

https://www.hitachi.co.jp/IR/（日本語）

https://www.hitachi.co.jp/sustainability/（日本語）

https://www.hitachi.com/corporate/about/（英語）https://www.hitachi.com/IR-e/（英語）

https://www.hitachi.com/sustainability/（英語）105