日 本 ペイント ホ ー ル ディングス
統合報告書 2023

INTEGRATED REPORT

2023
統合報告書2023
2022年12月期

Purp o s e わたしたちの存 在 意 義
当社グル ープは 、各パートナー会社 ※におけるそれぞれのミッション、ビジョン、バリューに
基 づく自 律 的 な 経 営 を 尊 重 する一 方 、グル ー プ 全 体 を 貫く存 在 意 義 を 示 す も のとして共存共栄の精神「 Purpose 」を位置付け、そ の 共通 の 価値観 の もとで世界各地 の 多様性豊か な構 成 員 が強い絆で協働し、「 株主価値最大化（ MSV ）」の実現に向けて取り組んで い きます。
※ 日本ペイントホー ルディングス（ NPHD ）の連結子会社の呼称

わたしたちは常に誠実で公正であることを旨とし、消費者、お客様、地域社会、従業員、取引先、政府など、あらゆるステークホルダーへの責務を充足し、ともに繁栄することを約束します。

サイエンス＋
イマジネーションの力で、わたしたちの
世界を豊かに。

1｜

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

サイエンス＋
イマジネーション

力強いパートナーシップ

わたしたちは科学や想像のもつ信任、責任が、わたしたちの礎です。

無限の力により、この世界を守り、そこから生まれる力強いより豊かにする、画期的な技術とパートナーシップが、イノベーションとイノベーションを生んでいきます。

成長のもととなります。

ともに働く人々への尊敬、信頼、Integrated Report 2023｜

2

経営 上の唯 一のミッション「 株 主 価 値 最 大化（ MS V ）」下図の通り、P/L( 損益計算書 ) 項目をステークホルダー との関係で対比させると、まず は全てのステークホルダーに対する責務を充足することが大前提となります。
「 責務の充足」には法的な契約だけで なく、社会的 、倫理的責務も含まれており、「 サステナビリティ」の概念も包含されています。
そして、全 ての ステ ークホル ダー へ の 責 務 を 果 たした 上 で 、残 存 する価 値 を 最 大 化し 、
株 主に報 い ることが「 MSV 」で す。各 ステ ー クホル ダー へ の 責 務 は 上 限 が あります が 、残存する株主価値には上限が ありませ ん 。

MSV=M（EPS） M（PER）
株価は「 EPS（1 株当たり当期利益 ）×PER（株価収益率 ）」で算出することができるため、当社は「 EPS・PER 両方の最大化 」を追求しています。

EPS の最大化
P/L

ステークホルダー
売上収益

顧客
製造・販売費

再投資

人件費
金利

従業員

当社はなぜ、当期利益ではなく「 EPS」の最大化を追求

PERは基本的に、EPS 向上に対する資本市場からのするのでしょうか？それは、EPSの希薄化につながるよ

期待値の反映です。当社は 、積極的なIR 活動や最適

うな新株発行を伴えば 、利益の拡大はEPSの減少につな財務戦略、サステナビリティ対応などと併せて、「良

ながりかねないためです。

質なM&A」
実績を積み上げることで、EPS 向上への

「 EPSの最大化」に向けては、

期待を高め、「 PERの最大化」を目指していきます。

１． オーガニックな成長

何よりもまず、

ステークホルダーに対する
責務の充足

その後・
・
・

２． アセットの積み上げの2軸で取り組んでおり、既存事業の成長に加え、最適な資金調達と財務規律の維持によるM&Aを通じて、「 EPSの最大化」を目指していきます。

金融機関

税金
当期利益

取引先

PER の最大化

政府

配当

株主

残余価値

最大化

3

｜

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023｜

4

MSV 実 現に向けた道 筋
株主価値は 、正確には「 EPS×PER+ 配当金 」で算出されます が、当社は株主が受け取る
配 当よりも はるかに高 いリタ ーンを獲 得する力 が あ ると考えており、総 株 主 価 値に占める配当の割合は相対的に小さくなります。そ の ため、当社にお いて株主価値は 、おおよそ「 EPS×PER 」で表現しています。
MSVロジック・ツリー
MSV実現に向けた日々の取り組みを下図のロジック・ツリーで示しています。

サステナビリティ

・環境& 安全・人とコミュニティ
・イノベーション・ガバナンス
・調達

環境戦略

P65

労働安全衛生P81

ウィー共同社長メッセージ
人材戦略

P17
P71

コミュニティとともに成長

P82

研究開発戦略P77

コー ポレート・ガバナンス

P99

リスクマネジメント

P121

調達

P83

テクノロジー、人材の飽くなき追求、ITの集約的な利用

ウィー共同社長メッセージ
アセット別戦略P17
P85

品質向上、コスト低減、設備投資の効率化に向けた積極的な追求

積み上げ てきた経営リソー ス
アセット別戦略P39
P85

当社グループへの参画を希望する
買収候補先の誘致

若月共同社長メッセージ
M&A 戦略P13
P59

資金調達に係るコスト・リスクの低減と高PERの維持

アセットの積み上げ実績
M&A戦略

P35
P59

財務戦略

P55

投資家との対話P22

低炭素・環境配慮型
製品の開発＋ 労働安全衛生の確保

多様な従業員の確保・育成＋

サステナブル製品の開発（NPSI ・LCA把握）＋ 化学物質管理

経営の監督
低コストで持続可能な調達

EPS

オーガニック（既存事業）

中長期経営戦略の推進と確固たるグループ体制の構築

当社の目指すもの

ステークホルダーからの信頼獲得＋ リスクテイクの促進＋ 環境・人権リスクの抑制

市場シェア・
収益性の向上MSV
インオーガニック（M&A）

「アセット・アセンブラー」
モデル

PER

5

｜

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

バランスシート・
マネジメント

財務規律

資本市場とのコミュニケーション

市場期待の醸成

市場が許容する範囲内
での負債レバレッジ

エクイティ・
ストーリーの浸透

EPS増加を前提とした＋ エクイティ・ファイナンス＋ 対話の拡充 ＋

開示資料の
充実

Integrated Report 2023｜

6

統合報告書 2023 で伝えたいこと（ 編集方針 ）目次
イントロダクション
Purpose わたしたちの存在意義 ………………………………1

目次 …………………………………………………………… 7

経営上の唯一のミッション「株主価値最大化（MSV）」…… 3

統合報告書2023で伝えたいこと（編集方針）……………… 8

MSV 実現に向けた道筋 …………………………………… 5

情報開示体系 ………………………………………………… 9

Chapter 1 マネジメントメッセ ー ジ

Chapter 2 経 営 上 の 唯 一 の ミッション「 M S V 」「統合報告書2023」の発行に当たって …………………… 11
若月共同社長
メッセージ

ウィー共同社長
メッセージ

経営モデルの構築と成長戦略の進化 …………………… 31

統合報告書 2023 は、良質なM&Aによるアセットの積み上げと、
既存アセットの価値向上を通じた株主価値最大化へ の道筋についてお伝えします。
編集に当たっては、IFRS 財団の「 統合報告フレームワーク」、経済産業省の「 価値協創ガイダンス」、「 SASB スタンダード」などを参照しています。
なお、本統合報告書は監査法人による監査を受けておりません。

価値創造モデル …………………………………………… 33
アセットの積み上げ実績 ………………………………… 35「アセット・アセンブラー 」
モデルの基盤 ………………… 37

13

17

「 株価」
を意識した経営 …………………………………… 21

積み上げ てきた経営リソース …………………………… 39
MSVの前提としてのサステナビリティ …………………… 41
価値創造の成果（財務・非財務ハイライト）……………… 45

アセット運 用 報 告 ………………………………………… 23

中長期経営戦略の推進と確固たるグループ体制の構築

Chapter 3 M SV 実 現に向け た中 長 期 経 営 戦 略
中期経営計画（2021-2023 年度）の概要と進捗 ……… 51

コーポレート・ガバナンス………………………………… 99—— 当社業績に対する中国マクロデー タの影響 …… 54

取締役会議長メッセー ジ …………………………… 102

若月共同社長が語る、MSV 実現に向けた取締役会長メッセー ジ ……………………………… 104

財務・M&A戦略…………………………………………… 55

取締役会の議論 ……………………………………… 108

特集①：M&Aの成功例 …………………………………… 61

指名委員会報告 ……………………………………… 109

環境戦略 …………………………………………………… 65

報酬委員会報告 ……………………………………… 111

気候変動 ………………………………………………… 66

監査委員会報告 ……………………………………… 113

資源と汚染 ……………………………………………… 69

ガバナンス対談 ………………………………………… 115

人材戦略 …………………………………………………… 71

リスクマ ネジメント …………………………………… 121

研究開発戦略……………………………………………… 77

取締役・執行役 ………………………………………… 125

労働安全衛生……………………………………………… 81
コミュニティとともに成長………………………………… 82
調達 ………………………………………………………… 83
アセット別 戦 略 …………………………………………… 85
特集②：中国事業の成長可能性 ……………………… 85
ウィー共同社長が語る、日本グループの構造改革の進展と収益性改善へ の道筋 …………………………… 91—— 変革を受け入れ、働き方を見直す……………… 95

7｜

Chapter 4 M S V を支える経 営 体 制

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Chapter 5 企 業 情 報
11 年間の主要財務デー タ …………………………… 127
11 年間のセグメント別データ ………………………… 129
主要非財務データ ……………………………………… 131
インデックスへ の組み入れ状況・外部評価 ………… 132
企業・株式・格付・株価情報 ………………………… 133

Integrated Report 2023｜8

情報開示体系
株主・投資家情報（IR）

報告対象範囲など「統合報告書2023」の制作プロセス
統合報告書の制作プロセス
実行

サステナビリティ

評価

Check

企画
立案

Plan

改善

主なコンテンツ

主なコンテンツ

・経営方針
・IRライブラリ（有価証券報告書、決算短信など）
・株式・債券情報
・業績・財務・ESGデータ
・個人投資家の皆様へ

・サステナビリティへの取り組み
・イノベーション・環境・社会・ガバナンス
・調達・ESGライブラリ

Do

制作

実行

Act

「統合報告書2022」の発行（2022 年 8 月末）「統合報告書2022」の発行（2022年8月末）
機関投資家
19 社、
40 人と面談し、意見・評価機関投資家19社、40人と面談し、意見・評価をヒアリング（2022年10月）
をヒアリング（2022 年 10 月）
機関投資家の意見・評価を社内・経営へ報告
機関投資家の意見・評価を社内・経営へ報告するとともに、「統合報告書2023」
を企画立案するとともに、「統合報告書2023」
を企画立案（2022年10月–2023年3月）（2022
年 10 月‒2023 年 3 月）
2023
年 4 月 に 実 施 「中期経営計画
し た「中 期 経（2021–
営計画
2023年4月に実施した
2023年度）進捗説明会」「統合報告書2023」（2021‒
2023
年 度）進や捗
説 明 会」
や「統 合 報企画案などをもとに、機関投資家22社、37人
告書2023」企画案などをもとに、機関投資家との面談を実施（2023年4月）
22
社、37 人との面談を実施（2023 年 4 月）
インベスターリ
レーション部、サステナビリティ部、インベスターリレーション部、サステナビリコーポレートガバナンス部が中心となり、経営陣
ティ部、コーポレートガバナンス部が中心とや国内外のパートナー会社へインタビュー、ヒア
なり、経営陣や国内外のパートナー会社へイリン
グ などを
実 施し な が ら、
「統 合 報 告 書
ンタビュー、
ヒアリングなどを実施しながら、「統合報告書2023」
を制作（2023年4–9月）
2023」
を制作（2023
年 4‒8月）

CreateDo「統合報告書2023」の発行（2023年9月末）「統合報告書
2023」の発行（2023 年 8 月末）

極的に参画しています。特に、取締役 代表執行役共同社長のhttps://www.nipponpaintholdings.com/sustainability/（一部に2023年1月以降の活動内容なども含む。）

対象組織：日本ペイントホールディングス株式会社および国内外の連結子会社

会計基準：別途記載がない限り、2017年度以前は日本基準、2018年度以降は国際会計基準（IFRS）に準拠。

参考としたガイドライン

・IFRS財団（旧Value Reporting Foundation）の「統合報告フレームワーク」

・経済産業省の「価値協創ガイダンス」
・SASBスタンダードなど

統合報告書に関するお問い合わせインベスターリレーション部
TEL：050-3131-7419

E-mail：ir_kouhou@nipponpaint.jp
発行時期

2023年9月発行（年に1度発行）
将来の見通しに関する注意事項

経営陣の参画・関与

上記の制作プロセスのうち、「企画立案」「制作」で経営陣が積https://www.nipponpaintholdings.com/ir/

対象期間：2022年1月1日～2022年12月31日

本資料は、作成時点で入手可能な情報に基づき当社で判断したものであり、リスクや不確実性を含んでいます。実際の業績な

若月雄一郎とウィー・シューキム、筆頭独立社外取締役の中村

どは、これらと異なる可能性があります。万一この情報に基づ

ンツ、デザインなどについて議論を重ね、制作に関与しています。

者は一切責任を負わないことをご承知おきください。

昌義は、複数回のミーティングを通じ、企画コンセプトやコンテいて被ったいかなる損害につきましても、当社および情報提供

主な掲載コンテンツ
（例）

M&A

①
統合報告書

①
「統合報告書2023」

・若月共同社長が語る、MSV 実現に向けた
財務・M&A 戦略
P55
・特集①：M&A の成功例
P61

当社グループをハイレベルで

人的資本・MSV の前提としてのサステナビリティ
P41
・人材戦略
P71
・ウィー共同社長が語る、
日本グループの構造改革の進展と収益性改善への道筋
・変革を受け入れ、働き方を見直す
P95

P91

理解するための基本的な考え方、
方針、戦略ストーリーで構成②
ウェブサイト
当社グループを深く理解する上で必要な情報・データ
https://www.
nipponpaint-holdings.
com/ir/library/investors/②
ウェブサイトや各地域・市場での事例などで詳細かつ網羅的に構成③
インベスターブック
当社グループを初めてリサーチするに当たって有用な基礎的な情報・データで構成③
インベスター
ブック

・M&A 戦略
内容：M&A 戦略の基本方針やトラックレコード（主要な M&A の実施年、地域、事業内容、市場シェア、売上成長推移などの一覧）
・M&A 情報内容：買収会社ごとのプレスリリース、説明会
資料、説明要旨、質疑応答要旨、オンデマンド
動画・買収会社データ①対象：中国、シンガポール、マレーシア、
インドネシア、
トルコ、太平洋・欧州、米州、日本②内容：会社概要、業績推移、売上構成比、市場シェア、SWOT 分析

・人材マネジメント
内容：基本的な考え方、推進体制、人的資本、人材登用・経営人材育成、
キャリアマネジメント、労働慣行、従業員エンゲージメント
・ダイバーシティ＆インクルージョン
内容：基本方針、推進体制、多様性の確保・拡充、ワークライフバランス、
在宅勤務制度の整備状況、男性育児休暇取得
・人権
内容：基本的な考え方、推進体制、人権デューデリジェンス、ハラスメントデスク
・取り組み：MSV 実現に向けた人材開発
内容：意識改革に向けて、J-LFG Awards 、受賞者の声
・独立社外取締役の視点
内容：個々の社外取締役が当社の魅力や課題についての考え方を説明―

・主要ブランド一覧

9｜

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 10

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報「統合報告書2023」の発行に当たって

M S V M ( E PS ) M ( PER )Chapter「自律・分散型経営」のもと、「アセット・アセンブラー」
モデルによる「株主価値最大化（MSV）」実現へ

取締役 代表執行役共同社長

取締役 代表執行役共同社長

1

2021年度にスタートした「中期経営計画（2021-2023年度）」

私たち共同社 長は、強固なパートナーシップ のもと、それぞは、最終年度の1年を残すばかりとなりました。これまでの2年間

れが主に担当する役割を果たしつつも経営判断は共同で行い、を振り返れば 、コロナ影響の拡大・長期化やロシアによるウクライ

MSVに資するコーポレート・アクションを実行しています。今後も、ナ侵攻などの影響により、サプライチェーンの混乱や急激なイングループ全体を貫く存在意義を示すPurpose「 サイエンス＋イマフレによる原材料価格の高騰、金利上昇など、当社グループを取

ジネーションの力で、わたしたちの世界を豊かに。」のもと、国内り巻く経営環境は大きく様変わりしました。しかしながら、各地で外のパートナー会社を率いる経営陣の能力を最大限に引き出す「自のシェア向上や継続的な製品値上げ、Cromology 、JUBのM&A

律・分散型経営」を推進していきます。また、各パートナー会社の効果などもあり、2022年度の売上収益は過去最高を達成するこ

経営陣は、当社グループのスケールメリットを活用した上で、相互とができました。営業利益についても、中国引当金などの一過性に連携・協働しながら、自律的な成長を追求していきます。さらに、費用の計上、
トルコにおける超インフレ会計の適用があったものの、「アセット・アセンブラー 」
として、良質で低いリスクの買収を継続

増収効果や継続的なコスト抑制策などにより、過去最高を達成しして積み重ねていきます。

ています。為替影響などの一過性要因を除いた実質ベースでも増収増益を確保しており、既存事業と新規M&Aの両輪で成長を

投資家の皆様には、今後ともご理解、ご指導を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます。

加速する「アセット・アセンブラー 」
モデルの強靭さを強く実感する
結果となりました。中計目標として掲げる2023年度の営業利益

2023年9月30日

1,400億円を超える水準の達成に向けて、シェア向上とマージン改善にグループ一丸で取り組んでいきます。
当社は既に、次期中期経営計画に向けた準備に着手しています。
次期中計では、現中計で達成できたこと、未達に終わったことを整理しながら、より一層の成長を図っていく方針です。

11 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

取締役 代表執行役共同社長

取締役 代表執行役共同社長

若月 雄一郎ウィー・シューキム

Integrated Report 2023

｜ 12

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

MSV

若月共同社長メッセージ

M(EPS)
ら向き合ってくれます。こうした信頼でこのように、MSVという共通言語とア

買収は中計のためやスケールメリット

きる取締役メンバーからの期待を受けクティブなコミュニケーションが、競争を追求したものではなく、株主価値に止めながら、オープンで活発にコミュニ相手が複数いる中でも一連の買収を成資するか否かの観点に立って、「健全なケーションしているのが当社の特長で功に導いた主因であり、今後のMSV実

警戒心」を持ちながら判断しました。

す。まさに、私が経営者として大事にし現にも大きく寄与すると私は考えていている「 Integrity」（誠実）が随所に現れます。

て一致団結しています。

上限なき成長をもたらす「アセット・

アセンブラー 」
モデルの優位性P31「 経営モデルの構築と成長戦略の進化」参照

私 は 、当 社 の「ア セット・ア セ ン ブ“Integrityある経営集団”として、迅速な経営判断がもたらした

2つの大きな成果

株主価値を上限なく追求「中計」を通過点とした

アスピレーショナルな視点こそが当社の経営スタイル「中期経営計画（2021-2023年度）」

ラー 」
モデルというプラットフォームには大きく3つの優位性があると考えています。すなわち、①低ファンディング
コストのメリットを十 分に活 用 できるがスタートした2021年以降、そうした

ここまでの中計の進捗を振り返ると、力、②持株会社の介入によらず、アセッ

密なコミュニケーションを核にして成し

新型コロナウイルスの影響やサプライ

ト会社のEPS寄与を維持・拡大する力、遂げた成果を2つ挙げたいと思います。

チェーンの問題に直面し、工業用市場③当社の経営モデルに共感する世界中

まず、2022年1月に実施した株式の海は相応に苦戦した一方、建築用市場はの優秀な経営クラスのタレントを惹き付ける力、です。

外売出しです。国内金融機関を中心とし根強い成長が見られました。こうした中、た伝統的で安定的な株主構造から、長当社グループ全体としては原材料価格

1点目の「ファンディングコストの 低

取締役 代表執行役共同社長

期視点で当社の成長戦略に理解を示すの高騰やインフレに見舞われながらも、さ」は、M&Aにおいて極めて重要な要グローバルな投資家層を新たに構築す

不断のコスト抑制策や製品値上げの着素 です。低 金 利 が 継 続 する日 本 円 を若月 雄一郎るという強い決意のもと、経営課題の1

実な実施による収益成長によって、各ベースにすることで、金 利 が 上 昇したつとして捉えていた市場流動性の向上

地域で市場シェアを維持・拡大しまし

欧米企業に対し、その優位性は拡大しと潜在的な追加売却懸念に対して、当た。また 、塗 料 周 辺 分 野 において、ています。足元の低金利下における買社としてプロアクティブに対処しました。

DuluxGroupの「 Selleys」
ブランドの伸収では負債調達を優先することで、通当社の経営モデルである「アセット・ア

長 や、Vital Technicalの 買 収、ETICS常EPSは増大しますが、負債にのみ依に社内プロセスを踏むのではなく、実センブラー 」
を対外的に初めて打ち出し（断熱材）に強みを持つJUBの買収など存すればいずれデットキャパシティの限質的な議論を相当に高いレベルで交わある経営集団”であることの強み

たのもこのタイミングであり、海外資が寄与し、売上収益は想定以上の成果界に直面します。それに対して、当社はしており、コミュニケーションの頻度や本市場の優良な機関投資家をターゲッ

を 出しています。オーガニック成 長と株 式による調 達も視 野に入れており、要点を絞った議論などが、迅速かつ高トとして、当社独自の成長ストーリー を

M&Aによる積み上げが足元でしっかり

高 いPER株 式 を 使って 相 対 的 に 低 い

2021年4月に共同社長へ就任して以度な意思決定に結び付いています。経

理解してもらいながら、当社に対してア

実 現 できており、「 アセット・アセンブ

PERの会社を買収すれば 、全額株式を降、MSVの実現に向けた施策を果敢に営の判断軸がMSVという共通言語で統クティブに評価してくれる投資家基盤をラー 」
モデルの強さを改めて認識してい使ったとしても基 本 的にEPSは増 大し実行できているポイントは3つあります。

一され、それが深いレベルで浸透して経営の意思としてグローバルに構築でます。

ます。EPSの 最 大 化は最 適なレバレッ

きたのは大きな成果でした。

1つ目は、ウィー氏とのパートナーシッいることがこれらを可能にしています。

プ、つまり、ウィー氏が持つ事業経験とそして、3つ目のポイントは、根本的

2つ目は、欧州におけるCromology 、

私の資本市場の経験が互いに補完し合に人間として「信頼」できる経営者の集JUB 、NPTの買収です。共同社長同士うことで、共同社長体制が効果的に機能団 であることです。例 えば 、私と議 長の活発な議論もさることながら、買収▲

良質なアセットを持つ企業連邦として、MSVで一致団結した“Integrity

P51「 中期経営計画（2021-2023 年度）の概要と進捗」参照ジ水準の負債と株式を組み合わせることにより達成でき、これらの手法を繰り返せば 、デットキャパシティの制約を受現中計で掲げる数値目標は 、次期中

けず、上限なく継続的に買収を積み上し、スピード感のあるコーポレート・アの中村氏は、同じ投資銀行出身者としのリード役 であるDuluxGroupのパト計も見 据えたマイルストーンの1つとげることが可能となります。対象としてクションを可能にしている点です。

て、議論の詰め方や考え方から、軽重

リック・フーリハンCEO率 いるチーム

して私は意識しているものの 、中計達はリスクの低い安定収益企業であり、そのような対象会社は相当数に上ります。

2つ目は、取締役会議長の中村氏をはの付け方に至るまで思考に共通項が多や取締役メンバーとも要所を押さえた成そのものが目的ではありません。当じめとする取締役メンバーとのコミュニ

く、執行の意思を尊重した上で、リスク議論を積み重ねながら、スピード感を社 が 目 指 すべき目 的 はあくまでMSV

ケーションが密であることです。形式的判断を含めて壁打ちや議論に真正面か持って経営判断することができました。

の実現であり、例えば 、Cromologyの▲Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

▲ており、“Integrityある 経 営 集 団”とし

13 ｜M(PER)

P37「「アセット・アセンブラー 」
モデルの基盤」
参照

Integrated Report 2023

｜ 14

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

若月共同社長メッセー ジ

当社のファンディングコストの優位性

適化することで、パートナー 会 社 の 潜ンと最適なファンディングで積み上げ

は、低リスク・安定収益資産の集合体に在成長力を引き出し、相当数の優良な続ける力、②買収後の会社の潜在力をよるレバレッジ力と、MSVの前提条件

会社を積み上げることができる力こそ開花させる力、③優秀な人材を惹き付である金融機関への責務の充足を両立が、当社の強みの1つです。

け、連邦経営を拡大させる力、を備えさせる経営力にあります。しかし、低ファ

3点目は「経営クラスのタレントを惹た当社の「アセット・アセンブラー 」
モデ

ンディング力は当社だけではありませ

き付ける力」です。当 社 グループ のも

ルは世界でもユニークな存在であり、ん。次の2点目、3点目と組み合わせると、MSVに共感し、自律性と結果責任

MSVという唯一のミッションと併せてことで、当社独自の優位性が生じます。

を組み合わせた上で、さらなる成長が

投資家の皆様の期待に応えるモデルで2点 目 の「 EPS寄 与 の 最 大 化を引き可能なプラットフォームは 、多くの優秀あると確信しています。

出す力」
は、まず買収対象会社の魅力やな人材を惹き付ける力があり、今後のサステナビリティがMSV実現のリーダーシップの強さ、特にCEOの資

M&Aにおいても非常に有効です。当社

質が高い会社に対する目利き力に現れグループ入りしたCEO自らがそのメリッます。加えて、当社は買収後も対象会

トを実体験として伝播することで、新し社のブランドや歴史に対するリスペクト

い買収でも同様の共感を生み出し、買MSVの実現には、顧客や取引先、従を失わず、優秀な人材のモチベーショ

収後の円滑なエンゲージメントをもた業員、社会などへの責務を充足するこンを高く維持することで、本社が管理・らします。ここに至って、当社の考え方とが大前提になります。サステナビリティ

干 渉 をせずにスケールメリットなどをは、世界中の数多くのトップ人材から共は、ステークホルダー に対する責務の提供することにより、パートナー会社が感を得ています。

充足の一環として取り組むものであり、前提であることを明確化

私たちは、こうした強みに自負を持つ

MSVの前提条件の1つという位置付け

そこには 、現地子会社の自律的な判

一方で、M&Aのようなリスクあるアクです。この考え方は取締役会で繰り返し断を促す方が意思決定の遅滞を避け、ションに対して常に「健全な警戒心」を議論されており、当社の共通認識として、競合に打ち勝つ迅速・適切な判断が可持ちながら、EPSの継続的な拡大を志グループ全体で徹底しています。

能という考え方がベースにあります。

向しています。

自律性と結果責任の組み合わせを最①優良な会社を適切なバリュエーショ

▲EPS寄与の拡大を続けられるのです。

P41「 MSVの前提としてのサステナビリティ」、
P108「取締役会の議論」
参照

P E R
「 良質なM& A 」の実績を積み上げ 、将来の成長期待を高める

一方、社会が企業に求めるサステナ
ビリティの具体的な要求事項は常に変化しています。これらの変化はEPSや

EPSの継続的拡大に対するビジネスチャンスに期待・信頼を資本市場から引き出す

PERの両方に影響する内容も含まれて

CO2 排 出 量（ス コープ1,2）の 削 減

資本市場との有意義な対話は欠かすおり、常にアンテナを高く張る必要がに向 けては 、千 篇 一 律 な 基 準 を 世 界ことができず、レバレッジを高めた中であると認 識しています。例えば 、取 引共通で設けるのではなく、各地域・市も負債の返済が可能であることや、適先 からの 原 材 料 の 調 達において児 童

場 の 実 情に合わせた適 切 な 取り組 み

切 なリスクを 取りながらも 持 続 的 な労働などの問題に適切に対処しなけれを 進 めていきます。当 社 は 大 手 化 学

EPSの 積 み 上 げ が 可 能 であること、

ば 、顧客が製品購入を控える、投資家

メーカーと比較して排出量は少ないもオーガニック・インオーガニックな成長が投資判断から除外するなど、売上ののの 、代替エネルギー開発などの取りを志向していることへの期待・信頼の減少や株価の下落に直結しかねません。

組みを着実に進め、排出量を削減して醸成が重要です。
「 PERの最大化」に向これらのリスクを回 避するには 、実 際いきます。全てのサプライチェーンにけて、継続的なEPS向上への自信に裏のサステナビリティ活動において、日本

おけるCO 2 排出量（スコープ3）につい打ちされた積極的なIR活動や最適な財に位置する本社が中央集権的に指示すても徐々 に対応を開始しています。製務戦略、サステナビリティの推進を進めるのではなく、「自律・分散型経営」の品面では、塗装回数を減らす、早く乾燥てまいります。当社グループは引き続させるなど、ビジネスにつながる機会

きMSVの実現を図っていきますので、が拡大しており、顧客ニーズの変化を今後ともぜひご期待ください。

ントを高めることが最も効果的なアプ

イノベ ーションのチャンスと捉え、高付ローチになります。

加価値な製品を現地需要に合わせて開サステナビリティにかかる責務の充ト」に代わる「サステナビリティ基 本 方

足に向けては 、2022 年度に
「調達」の

針」
です。サステナビリティを当社の事

新チームを発足・追加しました。既存

業活動と強く結び付けた上で、サステチームとの多少の重複はあるものの 、

ナビリティがMSV 実現の大前提である

各チームで抱える課題も増加する中、ことを明記しています。

大きく3 つの優 位 性がありますP55「 若月共同社長が語る、MSV 実現に向けた
財務・M&A 戦略」参照

発していきます。

成したのが、従来の「 ESGステートメン

アセンブラー 」モデルには、▲

もと、各地域・市場のニーズを熟知する各パ ートナー会社とのエンゲージメ

こうした考え方を整理して新たに作

当社の「アセット・

顧客・取引先・社会の要請を新チームの設立がボトムアップで上がっ

上場企業である当社において、サスてきたことを契機としており、新チーム

テナビリティ自体を目的にすることはを通じて人権問題を含む倫理的調達をありません。一方、ステークホルダーが巡る課題を「見える化」することを狙い要求する水準や範囲は日々変化する中、としています。当社グル ープの持続的当社はこうしたステークホルダー からな成長には取引先との健全な協力関係の期待に応えた上で、MSVを追求してが不可欠であり、調達における当社グまいります。

ループの基本的な考え方を改めて開示するなど、持続可能な調達の確保と取取締役 代表執行役共同社長

引 先との 関 係 性 の 強 化につなげてい
きます。

15 ｜

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 16

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

MSV

ウィー共同社長メッセージ

M(EPS)
で、成長の機会を追求しています。また、挑 戦を後 押しする人 材 基 盤の構 築を通じて、持 続 的なE PS
成 長を果たす

事業ポートフォリオの合理的な運営に当たっては、事業売却も選択肢の1つで優れた強みを持っています。特に、アジが見つかれば 、当社グループは周辺分す。欧州の自動車用事業とインド事業

アNo.1ブランドとして、アジア・太平洋

野の企業もパートナーとして積極的には、コロナ影響による需要低下とサプラ地域で非常に強いプレゼンスを有して迎え入れ、より幅広い分野で競争力のイチェーンの混乱継続によって高まった

おり、今後もこれらの全ての強みを活用

あるアセットを積み上げていく方針です。

市場の不確実性に直面しました。こうししながら世界各国・地域で成長を続け

例えば 、2019年に当 社 グループ へた状況を勘案し、当社グループは2021ていきます。MSVの実現に向けて、単加わったDuluxGroupは、当社グループ

年、これらの事業に買い戻しの条件を純に規模ばかりを追い求めるのではなの豊富な資金力を生かして成長を加速付けてウットラムグループへ売却する経く、収益性を確保しながら成長を追い求し、連結業績に貢献している好事例です。

営判断を下しました。こうした手法の活

めていきます。

この4年 間 で 中 核 事 業 である 塗 料・用により、市場環境が好転した場合、欧収益性の改善が課題の日本グループ

コーティングのみならず、SAF（密封剤、州の自動車市場やインド市場に再参入

では、特に自動車用と船舶用に焦点を接着剤、充填剤）
やガーデニング用塗料する機会を確保しています。

当てながら構造改革に取り組んでおり、分野での買収を繰り返し、太平洋地域

一方、新しいパートナー会社を迎え入2022年に船舶用事業で早くも黒字化

での存在感を高めてきました。欧州地れるだけでなく、既存事業における力を達成するなど、既に成果が現れ始め域においては、2021年までの 複 数 の強い売上成長と収益性の改善を追求しています。国内のパートナー会社は、各

買 収 に 加 え、2022年 にフ ラ ン ス のており、MSV実現に向けて、今後も全事 業 領 域に特 化した独 立 組 織で構 成

Cromology 、スロベニアのJUBへ戦略

社一丸となって取り組んでいきます。

さ れ て い ま す が 、国 内 機 能 会 社としはイタリアのNPTを買収するなどにより、がスタートした2021 年 以 降、当 社 グ

収益に恩恵をもたらすと考えています。

な製品ラインアップを活用しながら、持コーティング市場は、グローバルで約続的な価値を創造しています。加えて、

2,000億米ドルに上る市場規模と推定

DuluxGroup以外のパートナー会社も、され、人口増加や経済発展に伴って持続的な成長が見込める魅力的な産業でています。

入れることで、収益を拡大することが可す。収益性が非常に高く、安定したキャッ能です。

シュ・フローを生み出すビジネスでもあたシナジー を発揮し、国内各社の事業
P 91「 ウィー 共同社長が語る、日本グル ー プの構 造 改 革 の進展と収益性改善へ の道筋 」参照

革新的な技術と柔軟な行動変容により、中国市場で成長を加速

また、DuluxGroupを買収したことで、ることから、競合他社や異業種からのNIPSEAグループ はDuluxGroupの 保

注目を集めています。最近では、防水剤

中国事業は 、当社グル ープの業績にと進 捗 」参 照

たものの 、当社グル ープはこうした難当社グループは、「 アセット・アセンブ

有する「 Selleys」
ブランド製品を既存のや接着剤、セメントなどのメーカーから占める割合が大きいため、常に注目を局を冷静な対応で乗り越え、2022 年

ラー 」
モデルを着実に実行し、引き続き販売網を通じて積極的に販売するとと参入が相次ぎ、競争が激化しています。

集めています。現中計期間中に中国市は売上収益・営業利益ともに過去最高

堅調な成長を維持しています。
「アセッ

もに、マレーシアのVital Technicalや当社はこうした非伝統的なプレーヤーと場で多くの逆風に見舞われました。中

を達成することができました。世界がト・アセンブラー 」
モデルのもと、それ

CMIを買収したことと併せて、SAF事業のゲームにも打ち勝っていかなければでも 、コロナ影響に伴う長引く景気低

どのように変 化しようとも 、資 本 市 場

ぞれが非常に強固な事業基盤を持つ、に自信を持って参入することができましなりません。

にコミットした売上収益や営業利益な

自 律 的 な 事 業 グループ であるパート

た。このように、各パートナー会社は当

激しい競争環境の中であっても、適パ ー に対する過剰な借り入れ抑制策のどの計画を、当社は必ず達成していきナー会社が、当社グループの豊富な資社グループの資金力やリソースの活用

切な取り組みを続けることで、当社グ導入によって、TUB（Project 顧客や主ます。今後さまざまな困難に直面した

金力を活用しながら、飽くなき成長をによって着実な成長を遂げています。

ループが展開する各市場で支配権を獲

要建設会社とのBtoBビジネス）市場のとしても 、高い能力を持つ意欲的な仲目指しています。各パートナー会社は、得するという方針に変更はありません。

成長が大きく鈍化しました。こうした状間たちとともに、新たに挑 戦していく

中核事業の成長だけでなく、中長期的当社グループは、ブランド、販売網、テ況下、当社グル ープはこれまで取り組

風土を醸成し続けることが、将来の当に周辺分野へ事業領域を拡大することクノロジー、サプライチェーン、市場に関んでいた大手不動産ディベロッパ ー に▲Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

当社グループが中核事業とする塗料・これら買収先企業の技術や製品を取りル ープを取り巻く環境は大きく変化し

17 ｜門知識やノウハウ・経験、技術力、豊富

社グル ープの成功につながると確信し
P5 1「 中 期 経 営 計 画（ 2 0 2 1 - 2 0 2 3 年 度 ）の 概 要

ソリューションズ
（NPCS）の運営が軌道に乗れば 、日本グループ全体を網羅しらの買収先企業は、DuluxGroupの専▲「中期経営計画（2021-2023 年度）」

競争に打ち勝ち、塗料・コーティング▲

逆風下でも堅調な成長を実現て誕生した日本ペイントコーポレート
分野で市場支配権の獲得へ

事業基盤を大幅に拡大しています。これ

ウィー・シューキム

する知識・ノウハウ、優秀な人材などで塗料周辺分野でも魅力的な買収候補先的なM&Aを実施したほか、2023年に取締役 代表執行役共同社長

M(PER)

P 61「 特 集 ①： M & A の 成 功 例 」参 照

迷 や、政 府 による 不 動 産 ディベ ロッIntegrated Report 2023

｜ 18

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

ウィー共同社長メッセー ジ

焦点を当てた市場シェアの拡大から、越した高意匠性と環境配慮を両立した

先 述 の 通り、DuluxGroupが 有 するより広範に顧客基盤の多様化を進める

消費者向けの革新的な新製品「 Magic「 Selleys」ブ ラ ンド は 、豪 州・ニュー

方向に舵を切っています。多様な顧客

Paint」
を中心とした拡販にも注力してジーランドで高い認知度を誇っており、へ働き掛ける一方、既存顧客に対しています。顧客に対して新たな付加価値

NIPSEAグル ープが展開する市場に持付加価値の高い製品を継続的に提供すを提供することで、差別化要因を革新

ち込み、流通力を生かして拡販したとることで、重要顧客を慎重にサポート

性・性能・審美性・付加価値にシフトさころ、良 好 な 成 果 を 上 げています。

していきます。近 いうちに、緩 やかな

せたい考えです。NIPSEA 中国は企業

NIPSEAグループ各社では、「 Selleys」

がらも着実な市場回復を受けて、TUB

文 化として俊 敏 性を有しており、顧 客

ブランド製品の売上拡大だけでなく、事 業は回 復に転じると見 込 んでおり、の期待に対して機敏に対応し、市場シェ

家庭用品やホームケア製品などのブラ

併 せて「中 古 住 宅・エコノミー 住 宅 時

アをさらに獲得することが可能です。

ンド化も推し進め、金物店や大型量販▲代」の到来などによる新たな事業機会も踏まえると、今後も継続的な発展・P85「 特集②：中国事業の成長可能性」参照

PAINT」ブランドと「 Selleys」ブランドのクロスプロモーションを展開するこ
強みを生かして、塗料周辺分野でとで、顧客認知度が向上し、市場での新たな成長

存在感が増しています。

ス）
市場は 、先述の通り、非伝統的なプ

SAF・工具・フロアコーティング・建

成長分野の1つとして注目しています。

レーヤー も含めた競争が激化していま

設 化 学 品・防 水 材 などの 塗 料 周 辺 分2019 年に当社グル ープ入りし、トルコ

すが、TUC 事業は私たちが熟知してい野は 、新たな成長領域として存在感がのETICS市場をけん引するBetek Boya

る分野であり、さらなる市場地位の確高まっています。当社グル ープは 、塗立に向けて取り組みを強化しています。

料・コーティング 分 野で培ってきた市

売店経由、EコマースなどBtoCビジネ

欧州においても 、ETICS（断熱材）
を
正しいリー ダー のもとで、挑戦をを受け、業績に連動したインセンティブ

やコミットメントを充足した上で、残存す後押しする人材・組織基盤を構築

や報酬制度を補完する幹部職・専門職

る株主価値の最大化の実現に向けて全のキャリアアップ制度を抜本的に見直力で取り組むことが必要です。MSVのとともに 、欧州のCromologyやJUB 、

私は 、組 織は人によって作られるもし、日本グル ープ全体に適用していき実現に向けては、その重要な指標である

NPTは、個社単独で生み出す価値以上のと確信しています。人が鍵であり、人ます。近い将来、成長が緩やかな成熟「 EPS」
を持続的に拡大していきます。

NIPSEA 中国では 、TUC 事業でのさら場へのリーチ力、ブランド構築力などのシナジー効果を創出するべく、互いこそが事業成長の原動力です。当社グ市場である日本においても 、高いモチ

先行きは依然として楽観視できないなる成長余地を見出しており、圧倒的を活用しながら、周辺分野へ事業を拡に成長を支援し合える協力体制の構築

ル ープで持続的な成長を果たしている

ベ ーションを持ってトレー ニングを受

ものの 、当社グループは「アセット・アな 市 場シェアを持 つ 特 級・1〜2 級 の大 しています。現 時 点 では 、多 くのを進めています。

パ ートナー会社には 、強力なリー ダー

けた従業員がより高い業績を達成してセンブ ラー 」モ デル のもと、各 パート

大 都 市でのさらなる成 長に加えて、3パ ートナー会社において、周辺分野の当社グル ープの各国・地域の経営陣

シップを持つ優秀なリーダーがいます。

くれると確信しています。

ナー会社の独自の企業文化を堅持しな〜6 級の地方都市でさらなる市場浸透

売 上 規 模は大きくないものの 、「無駄

は 、塗料周辺分野の拡大に向けて意欲「アセット・アセンブラー 」
モデルを追求当社グル ープのグローバルなサステ

がら、従業員・顧客を重視し続けることを強力に推し進めています。小規模都のない成長（LFG：Lean For Growth）」

的に取り組んでおり、その取り組みはする中で買収対象となり得るのも 、優ナビリティへの取り組みは 、若月共同

で、今後も持続的な成長を遂げていき

まだ第一歩を踏み出したばかりです。

れた実行力を持つ強力な経営陣を擁す

社長が陣頭指揮を執り、「環境& 安全」、

ます。

る企業になります。

「人とコミュニティ」、「イノベーション」、

市では 、専門チームを組成し、強力なを志向する各パートナー会社は、現中ブランド力や販売網などを活用しなが計期間において大きな成果を生み出しら急成長を目指しています。加えて、卓てくれると確信しています。

E P S
高い能 力を持つ意 欲 的な仲 間たちとともに、新たに挑戦していく風 土を醸 成し続ける

19 ｜

原動力です

店での販売スペ ースの確保に取り組ん

成長が期待できる市場であると認識しTUB市場が縮小したことで、TUC（消人こそが事業成長のでいます。一部の地域では、「 NIPPONています。
費 者 向け事 業、DIY 事 業、代 理 店・販

人が鍵であり、

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

当社グル ープは2022 年度も引き続「ガバ ナンス」、「調 達」のサステナビリ

き、グル ープ全体で組織開発に向けた

ティチームが推進しています。
「人とコ

取り組みを強化しています。日本では、

ミュニティ」
チームでは、ダイバーシティ「 J-LFG」を通じた企業文化の変革に加&インクル ージョンと社外コミュニティ

え、上級幹部職や中間幹部職の能力開とのエンゲージメントに特に注力してい発にも取り組んでいます。最終的には、ます。 当社グループはサステナビリティ

全経営陣を動員し、幅広い階層の従業推進の一環として、従業員の福利厚生

員を参画させることで、これまでの慣と能力開発のあらゆる側面で徹底した習に束縛されることなく、潜在的な能取り組みを実施しています。

力を発揮し、現時点で後塵を拝するようなセグメントでも競争に打ち勝って欲しいと考えています。その出発点となるのが、リー ダー や従業員のトレーニ

MSV 実現の重要な指標である「 EPS」
を持続的に拡大

ングとエンゲージメントであり、あらゆ

当社グループのミッションはMSVのる階層の従業員が、新しい未来に向け実現です。私は、世界各国のリーダー陣

た大胆な一歩を踏み出せる環境を構築

やそのチームがMSV実 現に向 けて一

していきます。技術者を対象とした試

致団結していると強く信じています。ま験的な報酬制度の導入が成功したことずは全てのステークホルダー への責務

取締役 代表執行役共同社長

Integrated Report 2023

｜ 20

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報「株価」を意識した経営投資家との対話
当社は 、国内外の投資家に対する公平な情報開示の徹底、継続的な対話などの資本市場とのコミュニケーションにより、投資家の理解を促し、当社への期待を高めるとともに、情報の非対称性を解消し、資本コストを抑えることで、「 PERの最大化」につなげ、MSVの実現を目指しています。

「 EPS・PERの最大化」で、「 株価」に反映

2022 年度は 、IR 活動をさらに強化し、IR 面談を695 社（前年比33.9% 増）実施しました。IRイベントとしては 、「中期経営計画

当社は 、「 EPS」と「 PER」の最大化を通じて、経営上の唯一のミッションである「 MSV」を追求しており、その帰結となる「株価」
を意識した経営を実践しています。
過去10 年間の株価・EPS・PERを見ると、いずれもTOPIX 化学業種平均や競合他社（中央値）
を上回って推移しています（下図（2021-2023 年度）
進捗説明会」、共同社長2 名による
「 NIPSEA 事業説明会」、取締役会議長である中村筆頭独立社外取締役による「ガバナンス・スモールミーティング」などを開催しました。また 、個人投資家説明会を積極的に開催するなど、幅広い投資家層に訴求しています。併せて、統合報告書やIRサイトを強化・拡充するなど、積極的な情報開示についても引き続き注力しています。

参照）。今後も、持続的なEPS 成長や資本市場からの期待を高めていくことで、MSVの実現を目指していきます。
▲「資本コスト」を意識した経営については、P55「 若月共同社長が語る、MSV 実現に向けた財務・M&A 戦略」
をご覧ください 。

IR 面談社数
当社株価の推移
当社

競合他社平均（中央値）

TOPIX 化学業種平均

1,200

IR 実施イベント
2020

2021

2022

2020

国内投資家面談

136 社

232 社

311 社

決算説明会

4回

4回

4回

海外投資家面談

210 社

287 社

384 社

機関投資家向け説明会

1回

4回

4回

うち ESG 投資家面談
（国内外）

9社

30 社

49 社

M&A 説明会

1回

2回

0回

個人投資家向け説明会

1回

5回

6回

合計

346 社

519 社

695 社

7回

15 回

14 回

合計

2021

2022

800

当社

ステークホルダーへの責務の充足

+409%

400

TOPIX

化学業種平均+132%

競合他社平均
（中央値）

+100%

0

2013/7

2014/7

2015/7

2016/72017/7

2018/7

2019/72020/72021/72022/72023/6/30※1 出所： FactSet（2023年6月30日時点）、Bloomberg※2 2013年7月1日の株価を100として指数化※3 競合他社には、Sherwin-Williams、BASF、Asian Paints、PPG Industries、Akzo Nobel、Berger Paints India、Axalta、SKSHU Paint、Kansai Paint、TOA Paint、Asia Cuanonを採用※4 Axalta、SKSHU Paint、TOA Paint、Asia Cuanonについては、上場日の指数化されたSherwin-Williamsの株価で指数化

当社

TOPIX 化学業種平均当社

主なステークホルダー「責務の充足」例
1. 社会課題解決に向けた共同開発（加飾フィルム、自動運転支援ターゲットラインペイントなどの新世代技術）
2. 定期的な製造現場への見学案内、顧客満足度調査の実施（技術・営業分野など）
3. 健康と安全に配慮した高品質製品の提供

顧客

詳細は、P77「研究開発戦略」をご覧ください。

4. 業界トレンドや技術共有などを目的とした各種イベントへの出展・参加（SURCAR（自動車）、
国際オートアフターマーケット EXPO（自動車補修用）、高機能塗料展などでの講演、各種執筆活動）

競合他社平均（中央値）

5. 顧客要請に応じて CDP（国際的な NGO）などの調査に回答

TOPIX 化学業種平均

（倍）

80

5.00

当社

競合他社平均
（中央値）

24.4x

（+11.1x）

40

TOPIX

化学業種平均

当社

19.0x

$0.34
（+180%）
2019/72021/72023/6/30

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

（+0.7x）

0

2013/7

2015/72017/7

2019/72021/7

1. 労働組合のアンケートや外部調査などを通じた従業員満足度の把握、対話の実施

2023/6/30（2023年6月30日時点）、Bloomberg※1 出所： FactSet※2 PER（今後12ヵ月間のPER）
は、各日の株価/各日のEPS（今後12ヵ月間のEPS）
で算出※3 競合他社には、Sherwin-Williams、BASF、Asian Paints、PPG Industries、Akzo Nobel、Berger Paints India、Axalta、SKSHU Paint、Kansai Paint、
TOA Paint、Asia Cuanonを採用

従業員

2. 製品や事業などに関する知識・スキルの習得に向けた研修制度の設計・実施
3. 不利益を受けることなく通報・相談できる内部通報制度の構築▲（2023年6月30日時点）、Bloomberg※1 出所： FactSet※2 競合他社には、Sherwin-Williams 、BASF 、Asian Paints 、PPG Industries 、Akzo Nobel 、Berger Paints India 、Axalta 、SKSHU Paint 、Kansai Paint 、
TOA Paint 、Asia Cuanonを採用※3 EPS（今後12ヵ月間のEPS）の為替計算について、2023年6月30日時点の数値を使用（USD/EUR=1.091000、USD/INR=0.012190、USD/CNY=0.137664、USD/
JPY=0.006919、USD/THB=0.028205）

詳 細は、 P 83「 調 達 」をご 覧ください 。

（+2.0x）$1.04（+124%）

2017/7

2. 人権侵害に加担した組織や人権侵害のもとで製造された原材料の排除

19.4x

化学業種平均2015/7

1. 資材とサービスの持続可能な調達に向けたアンケート調査の実施

競合他社平均
（中央値）

TOPIX

2013/7

取引先

▲

$1.12
（-62%）

2.50

21 ｜

責務を果たした上で、残存する「株主価値」の最大化に尽力していきます。

当社 PER の推移

競合他社平均（中央値）

（米ドル）

0.00

ルダーとの対話を通じた信頼関係は、「アセット・アセンブラー 」
モデルに必要不可欠なアセットです。今後も、ステークホルダー への▲当社 EPS の推移

MSVの実現に当たっては 、何よりもまず、顧客・取引先・従業員・社会などへの責務を充足することが大前提であり、ステークホ

詳細は、P71「人材戦略」、P121「リスクマネジメント」をご覧ください。

Integrated Report 2023

｜ 22

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

アセット運用報告
欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムグループへの譲渡（2021 年8月10日発表）に伴い非継続事業へ分類したこと、2021年第4四半期よりクラウドコンピューティング契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020年度、2021年度の遡及修正を実施

アセット

財務成果

2022年度実績

NIPSEAグループ（アジア）

売上収益は、自動車用では、半導体供給不足などの影響を受けたものの、自動車生産台数が前期を上回ったことなどにより、増収となりました。汎用では、中国において都市封鎖などの影響を受けるも、既存住宅向け内装需要が引き続き堅調に推移したことや、中国、インドネシア、
トルコなどの主要地域において積極的な製品値上げが奏功した結果、増アジ ア を 中 心とした 2 2 ヵ
国・地域で展開し、5ヵ国の建築用市場でシェアNo.1を獲得するなど、当社グループの成長をけん引

買収時と現在では、会計基準が異なる場合、市場シェア算出に係る各種前提条件が異なる場合があり、買収時比の値は概算値
市場シェアは全てNPHD 推計

収となりました。これらにより、売上収益は前期比 24.0% 増の7,085億円となりました。

営業利益は、原材料価格高騰の影響や、中国での貸倒引

当金の計上などがあったものの、増収効果や製品値上げの浸透により、前期比5.6%増の727億円となりました。

買収時（2014年）からの成長

売上収益／営業利益（前期比／買収時比）

2 0 1 4 年 の 連 結 子 会 社 化 以 降 、① 圧 倒 的 な ブ ランド
力、②企業文化「 LFG（ Lean For Growth：無駄のない成7,085億円（+24.0%／+199.6%）／
727億円（+5.6%／+213.5%）長）」によって培われた優秀な人材、③強力な生産拠点網と販売網、④高い技術力などを強みとして、市場や競合他社を大きく上回る成長を果たし、当社グループの業績をけん引しています。

また、買収したBetek BoyaやPT Nipseaに対して、過去（中国）

1992 年 の 設 立 以 来、中国

塗料業界のリーディングカ

ンパニーとして成長。中国の急速な経済・社会の発展とともに、中国全土で事業を着実に拡大

売上収益は、自動車用では、半導体供給不足などの影響を2014年の連結子会社化以降、LFGスピリットを持つ優秀なマネジメントを筆頭に、①高い認知度・信頼度を持つ「立

いて、製品値上げの浸透や3〜6 級都市での販売好調によりに拡大する幅広い事業領域や製品群、③製造、販売、ステー

邦」
ブランド、②高まる顧客ニーズに即応するために、継続的となった一方、TUBにおいては、
10%増収（現地通貨ベース）
軟調な不動産市場の影響を受けて14%減収（現地通貨ベークホルダーとの強固なネットワークをベースとした効率的な全事業がコロナ影響を受けて販売不振となり、減収となりま級・1〜2 級都市に加えて、3〜6 級都市へ積極的に展開するス）となりました。工業用では、コイル向け塗料をはじめとしたした。これらにより、売上収益は、前期比18.9%増の4,507億円となりました。

営業利益は、増収効果や製品値上げの浸透があったものの、貸倒引当金の計上により、前期比 2.5% 減の 349 億生産体制など、高い信頼性と総合力を強みとして、毎年高い成長を維持しています。TUC では高い市場シェアを持つ特
一方、TUBでは顧客基盤の多様化を進めています。

232
0

2014

■ 営業利益
（左軸）

営業利益率
（右軸）

14.5

15.4

3,743

3,907

7,085
5,716
12.0

20

2019

727

688

602
2020

2021※12022※1、※2■ 売上収益（左軸）■ 営業利益（左軸）■自然・環境0（トルコ）

売上収益は、
リラ安やインフレの影響を受けたものの、製

5,000
10.4
2,500

0

品値上げの浸透に加え、販売代理店の拡充や販売店での取グ活動などへ積極的に投資可能となりました。また、NIPSEA

営業利益は、増収効果も、超インフレ会計の適用やリラ安「NIPPON PAINT」
ブランドの活用によるプレミアムブランドのの影響、原材料費率の悪化により、前期比 18.3% 減の 61 億

塗料・ETICSメーカーとして、プレミアムから低 価 格

帯まで幅広いブランドを展開し、変化の激しい市場を借入を全額返済した結果、創出したキャッシュをマーケティン

り扱いシェアの向上、ブランド戦略の奏功により、前期比

43.3%増の705億円となりました。

高成長国トルコを代表する

当社グループの低コストでの資金調達力を生かし、高金利円となりました。なお、為替影響を除いた現地通貨ベースでは、前期比33.1%増と引き続き高い成長を維持しています。
市場シェアは、
インフレ影響により販売数量の成長が限定的となる中 、前 年 並 み の 34% を維 持し、引き続きシェア

グループからの新興市場における成長ノウハウの共有や、立ち上げなどにより、買収前を大きく上回る収益成長や市場シェア向上を実現しています。

■顧客基盤

・建築用事業を支える圧倒的な販売網の構築―店舗数：約104,000店（前年比+80%）、

CCM設置店数：約11,000ヵ所（前年比+65%）

・中国不動産ディベロッパーなどとの戦略的提携

15.6

16.4

2,575

2,681

4,507
3,791

2014

20

439

359

2020

2021

10

2022

・再生可能エネルギーの利用推進
023 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

―
「Filli Ustam」
プログラムを利用する塗装業者：約2,500人

営業利益率
（右軸）

15.2

20
705

■ブランド

・マーケットリーダーとしての地位の強化―建築用塗料において、約20年にわたりシェアNo.1を維持

492
500

No.1となりました。

※1 2022 年第 1四半期より、セグメント区分を変更。2021 年度、2022 年度は新セグメントベースの数値であり、船舶用海外事業を除く※2 IAS 第 29 号に従い、
トルコ子会社に対する超インフレ会計を2022 年第2 四半期より適用開始。2022 年度は適用後の数値※3 TUC・TUB の市場シェアの買収時比の値は、2020 年度との比較

13.6■社外パートナー―「新世代ディーラー」
プログラムによる店舗：約350店

（%）

11.5

2022年度実績「Filli Ustam」
による、ディーラーや塗装業者との関係強化（億円）

これらの結果、買収時と比較して、売上収益は 144.7%―ソーラーパネル設置工場：8ヵ所（前年比+300%）

・「新世代ディーラー」
プログラムやロイヤリティプログラム■ 営業利益（左軸）

1,000―自動化工場：15ヵ所（前年比+36%）■自然・環境

349

705億円（+43.3%／+144.7%）／
61億円（-18.3%／+85.1%）／
34%（+0pt／+7pt）■ 売上収益（左軸）■技術

・工場の自動化を促進するなど、世界有数の先進的な生産体制の整備

7.8

2019

（%）

9.5

1,931
401

12年連続1位を獲得

売上収益※4／営業利益※4／市場シェア（建築用）（前期比／買収時比）

増、営業利益は85.1%増となりました。

けん引―水使用量：前年比6.4%削減

2022年度実績

果、1pt減少しました。

Betek Boya

・自主基準に基づく適切な管理による水使用

営業利益率
（右軸）

（億円）

202

買収時（2019年）からの成長

トップ10」に2年連続で選出―「中国の不動産開発企業トップ500が選ぶ塗料ブランド」
で市場シェアは、TUCで前期比1pt向上した一方、TUBでは2022年度実績■ブランド―ブランドファイナンスの「世界で最も価値のある塗料ブランド

10.3
10

541

―従業員満足度：75.0%

・「NIPPON PAINT」
ブランドの認知度・信頼度の向上

4,507億円（+18.9%／+133.5%）／
349億円（-2.5%／+73.3%）／
TUC：24 %（+1pt／+5pt）TUB：8 %（-1pt／+0pt）

円となりました。

リスクのある顧客との取引を絞るなどの施策を進めた結―女性幹部職比率：25.2%（前年比+0.1pt）

・従業員エンゲージメントの向上

売上収益／営業利益／市場シェア（前期比／買収時比※3）

これらの結果、買収時と比較して、売上収益は133.5%増、営業利益は73.3%増となりました。

―女性従業員比率：25.0%（前年比+0.1pt）

2,365

ています。

受けたものの、自動車生産台数の前年からの反動増や、製品値上げの浸透により、増収となりました。汎用では、TUCにお

9.8
4,000

Technicalの買収などにより、塗料周辺事業を着実に拡大し買収時（2014年）からの成長■人材・組織・ジェンダー比率改善への積極的な取り組み

（%）

8,000

により、買収前よりも高い成長を実現することに貢献しているほか、DuluxGroup の「 Selleys 」
ブランドの導入や Vital

増、営業利益は213.5%増となりました。

NIPSEA中国■ 売上収益（左軸）

2022 年度実績（億円）

60 年にわたって蓄積した幅広い知見や技術を共有することこれらの結果、買収時と比較して、売上収益は 199.6%

2022年度実績

非財務成果

0

362

288

8.7

33

49

75

61

2019

2020

2021

2022※2

10

0※4 セグメントベース（内部取引消去後、PPA 反映後）

Integrated Report 2023

｜ 24

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

アセット運用報告

欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムグループへの譲渡（ 2021 年8月10日発表）に伴い非継続事業へ分類したこと、買収時と現在では、会計基準が異なる場合、市場シェア算出に係る各種前提条件が異なる場合があり、買収時比の値は概算値
市場シェアは全てNPHD 推計

2021年第4四半期よりクラウドコンピューティング契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020年度、2021年度の遡及修正を実施

アセット

財務成果

2022年度実績

PT Nipsea（インドネシア）

売上収益は、製品値上げや販売網の拡大、販売代理店のいて、自動車用分野で圧倒的な存在感を誇り、建築用
分 野でも市 場をリード。当NIPSEA スタイルの優秀な経営陣のもと、①インドネシ

拡充、コンピュータ調色システム（ CCM ）の普及拡大などに

ア全土を網羅し、拡大を続ける生産拠点と販売網、②高いました。

ュータ調色システム（ CCM ）供給体制、④グローバル OEM

上げや広告宣伝費の抑制、製造・販管費の節約に向けた事して、買収前を大きく上回る収益成長や市場シェア向上を

よる力強い成長により、前期比 32.5% 増の 523 億円となり営業利益は、原材料価格高騰の影響を受けるも、製品値

高成長国インドネシアにお買収時（2021年）からの成長

業効率化の奏功により、前期比 42.1% 増の 167 億円となりました。

建築用の市場シェアは、前年比 1pt 向上の 18%となり、シェアNo.2の地位を維持しています。

認知度を誇る汎用塗料ブランド、③国内最大規模のコンピメーカーとの協業で培った強いサポート体制などを強みと実現しています。

非財務成果

売上収益※1／営業利益※1／市場シェア（前期比／買収時比）■ 売上収益（左軸）600

営業利益は63.7%増となりました。

（米国）

買収時（2017年）からの成長
米国南西部を中心として、他社にはない独自の顧客サー

ビスと高品質で多彩な製品を組み合わせるとともに、当社

底堅い住宅需要や好天などが影響し、前期比 26.8% 増の品の供給による販売網の活用を進めた結果、売上収益は657億円となりました。

市場シェアは、前年並みの2.5%を維持しました。

グループが有するノウハウを生かしながら、新規出店や新製売上収益は、自動車用では、半導体供給不足などの影響

2022年度実績■人材・組織・積極的なダイバーシティ＆インクルージョンの推進―女性従業員比率：30.0%（前年比+0.4pt）―女性幹部職比率：34.5%（前年比+4.4pt）■自然・環境■ 売上収益―カリフォルニア州における再生可能エネルギー
活用比率：34%以上

657
454

465

2019

2020

・廃棄物削減に向けて余った塗料の回収・リサイクルを実施する

517

ペイントケア（Paint Care）
に参加

2017

2021

2022

売上収益／営業利益（前期比）

2022年度実績■技術1,861億円（+6.9%）／53億円（-44.5%）・サステナブル製品の開発による競争優位性の向上を受け、自動車生産台数が通年で前期並みにとどまったこ―高耐久性道路用遮熱塗料：「2020年環境技術賞」
受賞とで、前期並みとなりました。汎用では、コロナ影響の再拡や拡販に向けたプロモーションが奏功し、増収となりました。工業用では、コロナ影響や市況の回復遅延の影響があ

をリード

0

2022

400

大や原材料価格の高騰の影響を受けたものの、製品値上げを手掛け、日本の塗料市場

2021

20

・米国各州の再生可能エネルギーを活用

374

2022年度実績

船 舶 用 などの 幅 広 い 事 業―建築用において、“Top of Mind”として高い消費者評価を657億円（+26.8%／+47.2%）／
2.5%（+0.0pt／+0.1pt）

0

工業用、ファインケミカル、

167

800

プロ向け塗料業界へ提供■ブランド

・ブランド地位向上への継続的な投資
維持118

2020※1

ヤ ーとして、充 実した 製 品

高い技術力とブランド力を

31.9

395

売上収益／市場シェア（前期比／買収時比※2）

ラインアップとサービスをもとに、自 動 車 用 や 汎 用 、

29.7

40

（億円）

を 代 表 する塗 料 サ プ ライ

（日本）

523

2018 年度と比較して47.2% 増と順調に成長しています。

1925 年創業の米国南西部

日本グループ

関係強化

営業利益率
（右軸）

300

などによって販売数量が伸び悩むも、原材料価格の高騰に対応した複数回にわたる製品値上げの奏功や、上期までの通じた顧客サービスの向上

・船舶補修用塗料の試用提供による漁師コミュニティとの

（%）

33.8

303

0

売上収益は、米国経済の減速や金利上昇、インフレ影響

・国内最大規模のコンピュータ調色システム
（CCM）
設置を

（億円）

社グループ随一の高い収益

Dunn-Edwards■ 営業利益（左軸）

102

2022年度実績■顧客基盤

523億円（+32.5%／+72.7%）／
167億円（+42.1%／+63.7%）／
18%（+1pt／+1pt）

これらの結果、買収時と比較して、売上収益は72.7% 増、性を誇る

2022年度実績

るも、原材料価格の高騰に対する価格転嫁が進展し、増収―次世代環境配慮型船底防汚塗料：「アクアテラス」
が環境賞■ 売上収益
（左軸）
（億円）

2,000

■ 営業利益（左軸）1,759 17.4 1,826となりました。これらにより、売上収益は前期比 6.9% 増の

推進

1,000

0

10

5.5
306

（ NPCS ））にかかる費用や特別退職金の計上により、前期

2017

234
2019

■社外パートナー・東京大学などとの産学協創によるオープンイノベーションの・トヨタ自動車株式会社などとの、自動車塗装技術を応用した

9.9

内機能会社（日本ペイントコーポレートソリューションズ

比44.5%減の53億円となりました。

20

12.8

1,861億円となりました。

営業利益は、製品値上げや販管費の抑制を進めるも、国

（%）

1,861

1,740

1,620

「GREEN4SEA TECHNOLOGY AWARD」
を受賞

営業利益率
（右軸）

161
2020

95
2021

※3

2.8

■自然・環境

53
2022

※3

共同開発

0

・再生可能エネルギーの活用拡大―使用電力の約7%相当を再生エネルギー化※1 セグメントベース（内部取引消去後、PPA 反映後）
※2 Dunn-Edwards の2017 年度業績は、2017 年 3月の買収完了後の10ヵ月分を記載。買収時比の値は、2018 年度の業績を用いて算出※ 3 2022 年第 1四半期より、セグメント区分を変更。2021 年度と2022 年度は新セグメントベースの数値であり、船舶用海外事業を含む

25 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 26

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

アセット運用報告

欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムグループへの譲渡（2021 年8月10日発表）に伴い非継続事業へ分類したこと、2021年第4四半期よりクラウドコンピューティング契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020年度、2021年度の遡及修正を実施

アセット

DuluxGroup（連結）（太平洋・欧州）財務成果

2022年度実績
売上収益は、Cromology 、JUB の新規連結効果に加え、汎用において太平洋で製品値上げが奏功し、増収となりました。塗料周辺事業においても、全ての事業で製品値上げが奏功したことに加え、欧州においてETICS（断熱材）の販

成熟した太平洋（豪州・ニュージーランド・パプアニュー

ギニア）
・欧州市場の22ヵ国に展開し、豪州を含む 4ヵ国の 建 築 用 市 場 で シェア

買収時と現在では、会計基準が異なる場合、市場シェア算出に係る各種前提条件が異なる場合があり、買収時比の値は概算値
市場シェアは全てNPHD 推計

売が好調だったことから、増収となりました。これらにより、売上収益は前期比78.7% 増の3,149 億円となりました。

営業利益は、新規連結効果や増収効果に加え、原材料が高騰する中でマージン・コスト管理を徹底したことにより、
前期比 55.8% 増の297 億円となりました。

買収時（2019年）からの成長
優秀な経営陣のもと、①太平洋市場におけるリーディン

グポジションの構築、②培ってきた成長力を成熟した欧州市場で活用、③培ってきた成長力をグローバル SAF（密封剤・接着剤・充填剤）事業で活用、の 3 つを戦略の柱に据え、高い収益成長を実現しています。

これらの結果、買収時と比較して、売上収益は 133.4%

増、営業利益は 87.0% 増となりました。また、オーガニック

非財務成果

売上収益※1／営業利益※1（前期比／買収時比）■ 売上収益
（左軸）

0

（太平洋）

売上収益は、汎用では原材料高騰に対応した製品値上げ

最も信頼できる塗料ブランドとして選ばれており、成熟プレミアムブランド製品への継続的な投資、消費者主導

が、販売数量の減少を相殺し、増収となりました。塗料周辺型のインサイト（洞察）、イノベーション、マーケティング、小上げの奏功により、増収となりました。これらにより、売上収市場の成長を上回る成長を継続しています。また、複数の事業では、プロ向け市場における販売数量の増加と製品値

売・プロ向け顧客サービスなどに重点的に取り組むことで、益は、前期比17.2%増の2,066億円となりました。

ボルトオン買収（既存事業の補完・強化を目的とする買収）による増収効果に加え、原材料価格が高騰する中でマージます。

255億円となりました。

増、営業利益は 60.6% 増となりました。

営業利益は、塗料周辺事業におけるプロ向け販売の好調

Dulux ブランドの認知度は
約 80%（ 2 位 のブランドの約 2 倍）に達するなど、常に買収時（2019年）からの成長

ン・コスト管理を徹底したことにより、前期比 33.9% 増の豪州の建築用市場におけるシェアは、数量・金額ベースとを実施することで継続的なオーガニック成長を補完していこれらの結果、買収時と比較して、売上収益は 53.2%

20

3,149
10.4
1,483

1,349

154

159

2022年度実績

営業利益率
（右軸）
（%）

11.8
2,000

けん引

―女性幹部職比率：31.5%

4,000

得 。毎 年 着 実 な 成 長 を 遂

DuluxGroup■ 営業利益（左軸）―女性従業員比率：32.7%（億円）

成長に加え、2019 年の買収以降、太平洋・欧州市場で20 件げ、当社グループの成長を■人材・組織

3,149億円（+78.7%／+133.4%）／
297億円（+55.8%／+87.0%）

以上の M&Aを実行しました。

No.1 、6ヵ国でトップ 3 を獲2022年度実績

2019※2

2020

10.8

9.4
10

1,762
190
2021

297
0

2022

売上収益※1／営業利益※1／市場シェア※3（前期比／買収時比）

2022年度実績■人材・組織2,066億円（+17.2%／+53.2%）／
255億円（+33.9%／+60.6%）／
50%（+0pt／+2pt）

・階層別に女性比率向上施策を展開―女性従業員比率：35.9%（前年比+0.5pt）―女性幹部職比率：33.3%（前年比+1.1pt）

・従業員エンゲージメント向上への投資―従業員満足度（2021年度）：80%（2017年比+8pt）■ 売上収益（左軸）■ 営業利益
（左軸）

営業利益率
（右軸）

（億円）

（%）

4,000

20
11.8

10.4

もにNo.1を維持しています。

2,000

1,483

1,349

1,762

2,066

10

した豪州市場のマーケット
リーダー

154

159
0

2022 年度実績（ 2022 年買収）

DuluxGroup（欧州）

売上収益は、フランスを中心に軟調な市況環境が継続したことで、販売数量は前期並みにとどまるも、原材料価格の高騰に対応した製品値上げが奏功し、前期比 7.6% 増の 1,173 億円となりました。
欧州建築用塗料市場 No.4の Cromology 、建 築 内 装

用 と E T I C S 市 場 でリー

ディングポジションに位 置

するJ U B などを 有し、DuluxGroup の経営ノウハ

ウを生かして成長を拡大

営業利益は、Cromology では、製品値上げやコスト管理を進めるも、主にフランスでの消費者需要の減少による市況の悪化や原材料価格の高騰の影響を受け、減益とな

2020

2021

255
2022

―エネルギー消費量を原単位で3.0%削減（前年比+1.6pt）

0

2022年度実績■人材・組織

1,173億円（+7.6%／+7.6%）／
51億円（-46.9%／-46.9%）■ 売上収益（左軸）■ 営業利益（左軸）―女性従業員比率：29.1%―女性幹部職比率：29.2%■自然・環境

営業利益率
（右軸）

（億円）

（%）

2,000

20
1,091

ト管理の徹底により、原材料価格や人件費、エネルギーコ

1,000■自然・環境・エネルギー使用量削減などへの取り組み

売上収益※4／営業利益※4（前期比／買収時比）

りました。JUB では、製品ミックスの改善や価格統制、コスストの増加を吸収し、増益となりました。これらにより、営

2019

※2

190

―豪州ブランド表彰にて、DuluxGroupの各種ブランドが1位
を獲得

12.3

10.8

■ブランド

・ブランド認知度の強化

・再生可能エネルギーの利用促進―再生エネルギー活用比率：31.6%―再生可能電力活用比率：66.2%

1,173
8.9

業利益は前期比 46.9% 減の 51 億円（ PPAに伴うステップ

10
4.4

アップ費用などの一過性要因を含む）となりました。

097

51

2021※42022※40※1 セグメントベース（内部取引消去後、PPA 反映後）
※2 プロフォーマ値※3 数量ベース※4 2021 年度はプロフォーマ値。2022 年度のJUB の業績は、12ヵ月分を表示（プロフォーマ値）。為替レートは1EUR=138.5 円を適用

27 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 28

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

経営上の唯一のミッション「 MSV」

Chapter

P31 経営モデルの構築と成長戦略の進化
P33 価値創造モデル
P35 アセットの積み上げ実績
モデルの基盤
P37 「アセット・アセンブラー 」

MSVを⽀える経営体制

企業情報

2

P39 積み上げてきた経営リソース
P41 MSV の前提としてのサステナビリティ
P45 価値創造の成果（財務・非財務ハイライト）

29 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 30

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

長期に目指す姿「 アセット・アセンブラー 」モデルによる飽くな き成長の追求

経営モデルの構築と成長戦略の進化

持続的成長を
確固たるものへP35「アセットの積み上げ実績 」参照▶ アジア合弁事業 100％化並びにインドネシア事業の買収完了 (2021.1)

コ ー ポ レ ー ト アク ション

日本国内にお ける
コスト構造改革の推進▶ 酒井健二が代表取締役社長に就任「 サバイバルチャレンジ」の取り組み(2009.4)▶ アジア合弁事業の連結化を発表(2014.2)

成長するアジア市場の取り込み▶ 国内事業の再編 、事業別に事業会社に分社化
田堂哲志が代表取締役社長に就任(2015.4)▶ 米国 Dunn-Edwards の買収を発表(2016.12)▶ 持株会社体制に移行 (2014.10)

中期経営計画2009- 2014（2009年5月公表）

基本戦略▶ コスト構 造 の 改 革／ 既 存 事 業 の 売 上・利益拡大／新市場の創造▶ アジアでの持続的成長・収益体質強化／北米収益基盤の強化
定量目標・
実績

2014（日本基準）
計画

実績

売上高

2,500 億円

2,606 億円

営業利益

250 億円

334 億円

営業利益率

10.0%

12.8%

成果

▶ 国 内 中 心 に 徹 底 したコ スト 削 減 で、収益性を大きく改善し、目標を達成

課題▶ リーマンショック後 の 緊 急 対 策として、
長期視点の投資も抑制したコスト削減を断 行したため 、現 状 の 設 備 老 朽 化や 人
材高齢化を招く▶ 2014 年に連結化したアジア合弁事業を通じた中国・アジア地域での成長

安定した地域・
事業ポートフォリオの確立▶ 欧州自動車用・インド事業のウットラムグルー プへ の譲渡 (2021.8)▶ ウットラムグルー プからの株主提案に基づく社外取締役の増員 (2018.1)となる基盤を作る▶ 事業構造を大きく変え 、アジアに立脚した事業展開を図り、成長性・収益性の高い汎用塗料の割合を高める
2017（日本基準）
計画

実績

売上高

7,000 億円

6,053 億円

営業利益1,050 億円

750 億円

15.0%

12.4%

営業利益率

成果
▶ 国 内 事 業を再 編し 、事 業 別に分 社 化 、
持株会社化▶ アジア合弁事業の連結化による大幅な収益成長

課題▶ 円 高に加えて、中 国 の 環 境 規 制 などに伴う原材料費高騰の影響で、計画未達▶ アジア合弁事業 100% 化による利益の取り込み

希望退職制度「 ネクストキャリアプラン」実施（2022.9）▶ 豪州 DuluxGroup 、トルコBetek Boya の買収を発表 (2019.4)

サステナビリティ▶ 田中正明の社長 CEO 就任を発表 (2019.9)▶ 自律型サステナビリティ体制の深化 (2022.1)

P41▶ 気候関連財務情報開示タスクフォース提言へ の賛同 (2021.9)

2021- 2023

売上収益
営業利益
営業利益率

2017

中長期経営戦略 」参照▶ 財務戦略P55▶ M＆A 戦略

M＆Aを含む非連続な成長も視野にP59

塗料市場の成長性やキャッシュ・フロー の安定性を活用し、新たなパートナー の参加を積極的に検討▶ サステナビリティ戦略

P41

持続的な成長に向けて、ESGを通じて事業機会を拡大

2020
計画

実績

854 億円 1,050 億円
14.0%

869 億円11.1%※ 国際会計基準（ IFRS）に準拠して再計算した数値

成果

将来の持続的な成長のための組織基盤を着実に強化▶ M & A（ D u l u x G r o u p 、B e t e k B o y a ）に よる
オセアニア・トルコでの事業拡充▶ ア ジ ア 合 弁 事 業 1 0 0 % 化 、イ ンド ネ シ ア 事 業
買 収を発 表課題

2021 年 3 月発表
定量目標・実績

2023 年 2 月発表

2022

2023

実績

計画

売上収益

13,090 億円

11,000 億円

14,000 億円

営業利益

1,119 億円

1,400 億円

1,400 億円

8.5%

c.13.0%

10.0%

営業利益率

成果

「アセット・アセンブラー 」
モデルの強さを再認識▶ 厳しい事業環境においてもレジリエントな成長を実現▶ 低利調達コストにより優良な会社の買収において初年度からEPS 向上▶「アセット・アセンブラー 」モデルの強み▶ 金利上昇局面はさらなる機会に中長期の サステナビリティの向上と収益性の改善▶ 営 業 利 益 率 は2018 年 度に13.8%を 達 成 するも 、
2019 年度は減損損失 、2020 年度はコロナ影響などにより目標未達

セグメント別概況（2022 年 ）成長・収益性改善

P23「アセット運用報告」参照▶ E S G を 通じた 事 業 機 会 の 創 出 や C O 2 排 出 ネット
ゼロへの取り組み▶ 国内設備の老朽化、従業員の高齢化へ の対応として、DXの活用や優秀な人材獲得「 アセット・アセンブラー 」
モデルの競争優位性
1

低ファンディングコストのメリットを十分に活用できる力2

持株会社の介入によらず、アセット会社のEPS寄与を維持・拡大する力3

当社の経営モデルに共感する世界中の優秀な経営クラスのタレントを惹き付ける力

塗料周辺事業米州

日本

995
DuluxGroup

3,149

24%

8%

1,861
14%

2,578

地域別
売上収益構成比20%

自動車用塗料

その他塗料

682

189

工業用塗料

954

5%

1%
7%

10%

1,638

P37「「アセット・アセンブラー 」
モデルの基盤」参照

13%

事業別
売上収益構成比2022

13,090 億円 63%%

NIPSEA中国以外

1,351

ファインケミカル

13,090 億円 34

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Inorganic Growth

高いキャッシュ・フロー創出力をもとに、財務基盤を強化し、M&Aや事業投資など成長のための資金を確保

2022

31 ｜

強固な成長基盤をさらに強化

グローバルな成長基盤をさらに強化するとともに、新たな課題に積極的に対応▶ 成長する塗料市場において、競合他社を上回る売上
売上収益イメージ（2009～2022年度）

Organic Growth

長期目標に至るまでの「３年後のマイルストーン」P85▶ アセット別戦略

6,102 億円 7,500 億円 7,811 億円
14.0%

P49「 MSV 実現に向けた（2021年3月公表）

基本戦略▶ 既存セグメントの徹底的な強化▶ ポートフォリオ拡充の加速▶ 収益力の向上▶ “Global One Team” 運営強化※

中長期経営戦略P51「中期経営計画（2021-2023年度）の概要と進捗」
参照

N-20

実績

2024-

中国自動車用合弁（2021.11）／ NPT（2023.2）

中期経営計画（2021-2023年度）（2018年5月公表）

定量目標・
実績

P59

▶ Vital Technical（2021.3）／ Cromology（2021.10）／ JUB（2021.10）／

2018- 2020

基本戦略
▶ 最重要市場である中国で“Dominant”

P91▶ 日本ペイントコー ポレートソリュー ションズ
（ NPCS ）設立（2022.1）／

複数の M&A によるアセット積み上げ（2015年5月公表）

定量目標・
実績

日本事業の収益性改善▶ 田中正明の代表取締役会長就任を発表(2019.2)

サバイバルチャレンジ Ⅲ

・売上収益CAGR1桁台後半
・売上成長を上回る利益成長▶ 株式の海外売出しを実施 (2022.1)▶ 指名委員会等設置会社に移行 (2020.3)

2015- 2017

サバイバルチャレンジ Ⅰ,Ⅱ▶ 若月雄一郎 、ウィー・シュー キムによる共同社長体制へ移行 (2021.4)

NIPSEA
中国

4,507

汎用塗料

8,275

Integrated Report 2023

｜ 32

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

OUTCOME

企業情報

信頼の深化

アセットのさらなる強化

株 主 価 値 最 大 化

価値創造モデル

EPS

取引先

価値創造モデルを支えるのは、①既存事業のEPS向上、②M&Aを活用したEPS向上、③PERの最大化、の3つです。

世界人口・1 人当たりGDP の増加、都市化の進展

技術系人材の育成
研究開発の強化● 生産設備などの維持・増強● サステナブル製品の開発
●

自律性と
結果責任

日本グループ

競争優位性

1
2
3

P37 参照技術系人材（グローバル） 3,895 人

顧客基盤

中国国内の販売店数
104,000 店● 建築用塗料事業におけるNo.1 シェアの国・地域数
13ヵ国・地域●

低ファンディングコストのメリットを十分に活用できる力
持株会社の介入によらず、アセット会社の EPS 寄与を維持・拡大する力
当社の経営モデルに共感する世界中の優秀な経営クラスのタレントを惹き付ける力

ブランド

中国ブランド評価機関のブランド賞
7 年連続で1 位（壁面用塗料部門）● 豪州ブランド表彰
1 位（ DuluxGroup の各種ブランド）
●

●
●
●

中期経営計画（2021-2023 年度）

財務戦略

M&A 戦略P8 5 参 照

サステナビリティ戦略

P41 参照サステナビリティ基本方針

P5 5 参 照

マテリアリティP5 9 参 照

R&I 格付 A

株主総利回り（ TSR ） 152.5%

リスクマネジメント

P 121 参 照

自然・環境
●

●

GHG 排出量（スコープ 1,2、グローバル）

55.6kg/ 生産量 t

GPIF が採用するESG 株式指数

6 つ全てに選定

グローバル行動規範▲

P9 9 参 照▲▲

コーポレート・ガバナンス

ネットD/Eレシオ 0.50 倍

P5 1 参 照▲

アセット別戦略▲

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

女性幹部職比率（グローバル） 24.8%

東京大学との共同開発
新規抗ウイルス材料● ウットラムグループへ譲渡
欧州自動車用事業・インド事業

P4 9 参 照▲

33 ｜中長期経営戦略▲

価値創造を支える基盤

81%（日本グループ）

財務基盤

▲

地球温暖化防止への取り組み● 適切な水利用● 環境配慮型製品などの開発を通じた環境負荷の低減

連結従業員数（海外比率）
33,763 人（89.2% ）● 従業員満足度●

新製品販売指数（ NPSI ） 20%（ NIPSEA グループと日本グループの合計）●●

競合他社との競争激化

Dunn-Edwards

△

○

広告宣伝・
マーケティング活動の推進● 消費者からの認知度向上● 国際コンペティション「 AYDA Awards 」
開催● 社会貢献活動の推進

自然・環境

P22 参照●▲サイエンス+
イマジネーションの力で、わたしたちの世界を豊かに。

NIPSEA グループ

▲

気候変動、
環境意識の
高まり

充足

社外パートナーPurpose●

財務規律の徹底
負債調達を優先、
レバレッジ余力の維持● 金融機関・格付機関との対話促進● グローバルな投資家基盤の構築

ダー へ の 責 務 の

人材・組織

●

□

ブランド

●

ーク
ホル

●

世界各国の消費者への供給を可能にする販売網の構築● 不動産ディベロッパーなどとの戦略的提携の推進● 自動車メーカーなどとの強固な信頼関係の構築

財務基盤

M&Aによる拡大

DuluxGroup

Betek Boya

AI・
デジタル技術の進化

政府技術

Cromology●

地政学リスクの
増加

従業員

金融機関

財務・非財務リソースの蓄積・拡充

●

JUB

●

顧客基盤

塗料のみならず、さらにその周辺領域へ

既存事業の拡大

社外パートナー
世界的なインフレーションの進行

Paint++

自律・分散型経営●

大学・研究機関などとのオープンイノベーションの推進● 自動車メーカーなどとの共同研究の推進● 投資家、
ステークホルダーとの対話の促進● ウットラムグループとのパートナーシップの進化・深化P35 参照「アセット・アセンブラー」
モデル
による飽くなき成長の追求

技術

の最大化

▲

多様な人材が活躍できる職場づくり● 変革を受け入れ、働き方を見直す●「 Purpose「」グローバル行動規範」の浸透● リスクマネジメントの実効性向上●「アセット・アセンブラー」
による中長期経営モデル

PER

の最大化

OUTPUT▲▲P39 参照

人材・組織
外部環境

ス
テ

経営モデル

INPUT
財務・非財務リソース

MSV

顧客

P124 参照

Integrated Report 2023

｜ 34

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

MSV
株 主 価 値 最 大 化

アセットの積み上げ実績

EPS

の最大化

既存事業では、各地域の優秀な経営陣が自律的な成長を志向すると同時に、グループ間で技術力、販売網、購買力、ノウハウ、ブラ

PER

の最大化

ンドなどを主体的に共有することで、シナジーを生み出しながら拡大していきます。また、良質で低リスクのM&Aを実施することで、業績を押し上げるだけでなく、新たに獲得したブランドや人材を積み上げ、グループ間で活用しながら、さらなる成長につなげています。

積み上げた成果（2022 年）
売上収益：

既存事業 ：

8,636 億円

（2018 年比137.6%）

新規 M&A ：4,454 億円

（2018 年以降に買収した会社の売上収益合計）

主なブランド数 ：40（2018 年比363.6%）

主なパートナー：会社の CEO 数

18 名（2018 年比163.6%）

技術系人材

：

2022

13,090 億円 （2018年比208.6%）

3,895 名JUB（2022）

109 億円※3

Cromology（2022）

975 億円
2021

M&A の

Vital Technical（2021）（2018 年比126.3%）▲

約各アセットの詳細は、P39「積み上げてきた経営リソー ス」参照

積み上げ

34 億円

※2

PT Nipsea（2022）

PT Nipsea

523 億円2019
Betek Boya（2022）

705 億円※1

DuluxGroup（2022）

2,066 億円

既存事業の拡大
既存事業（2022）

8,636 億円®

パートナー会社※ 1 超インフレ会計を適用後の数値

35 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

※ 2 Vital Technical の業績は 9ヵ月分を表示。為替レートは 1MYR=26.61 円を適用

売上収益

ブランド

マネジメント

技術※ 3 7ヵ月分の業績

Integrated Report 2023

｜ 36

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報「アセット・アセンブラー 」
モデルの基盤当社の「アセット・アセンブラー 」
モデルというプラットフォームには、次の3つの点において優位性があります。

もちろん 、重要な子会社に対するガを組み合わせた上で、さらなるEPS 寄

一方で、健全な警戒心を持ちながら 、

バナンスは共同社長も担った上で、一与の増幅が可能なプラットフォームは、

EPS 拡 大 を 志 向しています。① 優 良

定 額 以 上 の 資 本 支 出や社 長クラスの多くの優秀な人材を惹き付ける力があな会社を適切なバリュエーションと最報 酬や選 解 任につ いては親 会 社 が 担ります。

適なファンディングで積み上げ続ける

当 社 グル ープ 入りしたCEO 自らが力 、② 買 収 後 の 会 社 の 潜 在 力を開 花

こうして自律性と結果責任の組み合

そ のメリットを実 体 験として伝 播するさせる力 、③優秀な人材を惹き付けてわせを最適化し、子会社の潜在成長力

ことで、新しい買収でも同様の共感を

連邦経営を拡大させる力、を備えた当を引き出す力こそが 当 社 の 優 位 性 の生み出します。

社の「アセット・アセンブラー 」モデル

います。

1

低ファンディング
コストのメリットを十分に活用できる力

1 つと言えます。また 、こうした考え方

その結果、買収後の円滑なエンゲーは世界的にもユニ ークな存在であり、に基づき、優良な会社を相当数積み上ジメントをもたらし、MSV へ のさらな

MSVという唯一のミッションと併せてげていく力を備えていると言えます。

る貢献が可能になります。こうした当投 資 家 の 皆 様 の 期 待に応えるモデル

3 点目は「 経営クラスのタレントを惹社の考え方は 、世界の数多くのトップであると考えています。

き付ける力」です。当社グル ープのも

人材から共感を得ています。

とでMSVに共感し、自律性と結果責任

当 社 はこうした 強 みに 自 負 を 持 つ「アセット・アセンブラー 」
モデルによる持続的成長イメージ

2

持株会社の介入によらず、アセット会社の EPS寄与を維持・拡大する力3

買収対象会社の前提

価値創出の要素分析

・安定的な収益力
・優秀な経営陣

・対象会社のバリュエーション（負債 or 株式）
・当社ファンディングミックス— 円の低金利が前提— 負債調達優先だが、EPS 向上を前提に株式（資本調達）も視野

当社の経営モデルに共感する世界中の優秀な経営クラスのタレントを惹き付ける力

対象会社バリュエーション

EPS

EPS 向上

1 点目の「ファンディングコストの低なく継続的に買収を積み上げることが冒 頭 で2 点 目として 挙 げた
「 EPS 寄さ」はM&Aにお いて 極 めて 重 要 な 要

可 能となります。対 象としてはリスク

与を維 持・拡 大する力」は 、まず 買 収

素です。安定通貨でありながら 、低金の低い安定収益企業であり、そ のよう対 象 会 社 の 魅 力 やリー ダーシップ の利が継続する日本円をベースにするこな対象会社は相当数に上ります。ここ

強さ 、特にCEO の 資 質 が 高 い 会 社にとで、金利がより高くなった欧米企業での 重 要 な 構 成 要 素は 、① 買 収 対 象

対する目利き力に現れます。

に対し、その優位性は拡大しています。

会 社 のバリュエーション（ PER）、② 負

加えて、当社は買収後も対象会社のリスクの 低 い 当 社 資 産 の 集 合 体 は債と株式の最適なファンディングミッ

ブ ランドや 歴 史（ Heritage）に対 する相応にレバレッジをかけることが可能

クス、の 2 つです。右 図で示す例 のよリスペクトを失わず、優秀な人材の モであり、足元の低金利下における買収

うに 、低 い PERで 良 質 な 買 収 をすれ

チ ベ ーションを 高く維 持 することで、では負債調達を優先することで、通常

ば 、そ のミックスによってEPS が相当

本 社 が 管 理・干 渉 をせ ずにスケール

EPSは増大します。しかし、デットキャに増 大します。当 社 のファンディング

メリット などを 提 供 することにより、パシティの 制 約 はいず れ 買 収に限 界コストの 優 位 性は 、低リスク・安 定 収

パ ートナー 会 社 が EPS 寄 与 の 拡 大 ををもたらします。それに対して、当 社

益資産の集合体によるレバレッジ力と、続けられます。

は 株 式による調 達 も 視 野に入 れておMSV の前提条件である金融機関へ の

37 ｜

責 務 の 充 足を両 立させる経 営 力にあ報や 判 断 力にお いて 優 位 であるといPER の 会 社を買 収 すれば 、全 額 株 式

ると言えます。

う考え方はなく、むしろ現地子会社の対 価 であっても 基 本 的にEPSは 増 大

低ファンディング力は多くの日本企

自律的な判断を促す方が意思決定のします。そこに最 適なレバレッジ 水 準

業に共 通するため 、アセットを集める

遅 滞を避 け、競 合 企 業に打 ち 勝 つ 迅で の 負 債 を 組 み 合 わせ れば 、EPS のだけなら 、どの企業でも可能かもしれ

速・適切な判断が可能という考え方が最大化を実現することができます。こません が、当社独自の能力としては次ベ ースにあります。日本から世界全て

れらの手法を繰り返すことにより、デッの2 点となります。

を管理することは不可能であり、意味

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

低
低

高

高
レバレッジ
（負債）

買収マルチプル

and/or（例）
対象会社：当期利益 500 億円
買収マルチプル（ PER ）
：10 ～15 倍
全額負債の場合：EPS は c.+20 円前後※
全額株式の場合：EPS は c.+10 円前後※
負債と株式のミックスの場合：EPS は +15 ～20 円が可能※

EPS※ 金利水準、対象会社の負債水準、無形資産償却、使用自社株式の評価により変動

低高
当社株式 PER（資本）

そこには 、親会社が子会社よりも情り、高いPER 株式を使い相対的に低い

トキャパシティの 制 約を受けず、上 限

当社ファンディングミックスがありません。

・大型買収であっても、低利資金調達と高 PER 株価の組み合わせにより、初年度からの EPS 向上は十分可能
・安定収益企業の買収を合理的なバリュエーション、最適なファンディングミックスで調達することにより、上限のない EPS 向上が可能

・アセットは収益源：「アセット・アセンブラー 」
モデルにおいては、例え低成長であっても、EPS へ即時・持続的に寄与するアセットを獲得（アセットは安定した収益を十分に長く生み出すことが前提）

Integrated Report 2023

｜ 38

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

積み上げてきた経営リソース「アセット・アセンブラー 」
モデルに必要不可欠な財務・
6 つの資本分類

人的資本

製造資本

社会関係資本

人材・組織

技術

社外パートナー● 地産地消や多様な使途のある塗料● 優 れた 技 術 は、社 会 課 題 や 顧 客● 各国市場に精通したグループ人材● イノベーション創出の担い手である

非財務リソース
知的資本

財務資本

自然資本

顧客基盤

ブランド

財務基盤

自然・環境

● 世 界 中 の 顧 客に質 の 高 い 製 品や● 各地域・事業における顧客との長● 顧客や消費者は製品・サービスに● 持続的成長の実現には、M&Aや新● 塗料・周辺事業を傘下に抱える企● 大学・研究機関などのアカデミアと● 中国建築用事業を支える圧倒的な● 技術力・品質の高さを示す「 NIPPON● 日本という安定通貨・安全市場で● エネ ル ギー の 使 用 量 削 減 などに● 中国不動産トップディベロッパーな●「立邦」
ブランドの高い認知度（中国）● 塗料ビジネスは設備投資負担が軽く、● 先進的な生産体制による自然環境● アジア事業一体化などに伴い、強固● 自 主 基 準に基 づく適 切 な 管 理に

「アセット・アセンブラー 」
モデルに必要不可欠な
財務・非財務リソース「アセット・アセンブラー 」
モデルの観点から見たリソースの重要性

リソースの具体例

市場では、社会課題や顧客ニーズを的確に把握し、ソリューションを迅速に提供できる優秀な経営陣、多様な人材・強い組織力が不可欠（世界 45ヵ国・地域に計 33,763 人、海外従業員比率：89.2% ）● 積極的なダイバーシティ& イン

クルージョン（女性幹部職比率：
24.8% ）

● 高い従業員満足度（日本グループ：

81% ）● 塗装技術、
材料合成分散技術、界面表面技術などのコアテクノロジー● サステナブル製品の開発力（次世代自動車産業・脱炭素社会を見据えた「加飾フィルム」、抗ウイルス・抗菌
塗料、高耐久性道路用遮熱塗料、次世代環境配慮型船底防汚塗料など）● 工場の自動化を促進するなど、世界

有 数 の 先 進 的な生 産 体 制
（中 国、
豪州など）

の積極的なオープンイノベーション
活動（東京大学など）● 自動車塗装技術を応用した自動車メーカーとの共同開発（トヨタ自動車株式会社など）● ステークホルダーに対する責務の充足、株主価値の最大化
P2 2 参 照● ウットラムグループとの 60 年以上にわたるパートナーシップ

期の信頼関係に根差した強固な顧客基盤は、収益や製品供給の安定化において重要な要素であり、製品やサービスの改善にも貢献

販売網（104,000 店）

どとの戦略的提携● 日米欧を代表する自動車メーカー、

自動車部品メーカーとの長期安定
的な関係● 工業用や塗料周辺事業などの BtoB

ビジネスにおいて、国内外で高シェアを可能にする顧客との強固な信頼関係● 独自の企業文化、ノウハウを有し、対する信頼度を重要視しており、信頼の証である企業ブランドや製品
ブランドは世界で幅広く事業展開する上で必要不可欠な資源

ブランド（グローバル）PAINT 」

● インドネシア建 築 用 事 業において“Top of Mind”として高い消費者評価●「 Dulux「」Selleys」など、DuluxGroupが有する各種ブランドの圧倒的な
消費者の認知度（豪州）● 建築やインテリアデザインを学ぶ
学生を対象とした国際コンペティ（ア ジション「 AYDA Awards 」開 催
ア16ヵ国・地域で実施、エントリー
総数 50,000 名超）技術・最先端設備へ継続的に投資可能な潤沢な資金が必要であり、キャッシュ創出力の向上と強固な財務基盤は必要不可欠の調達力を最大限に活用

キャッシュ・フ ロー 創 出 力 が 高 い（営業キャッシュ・フロー：1,124 億円）
な財務基盤を確保（ネットD/Eレシオ：
0.50 倍、資本合計：1 兆1,554 億円）▲

だけでなく、MSVも熟知した優秀な経営陣

グローバル技術系人材（計3,895 人）

サービスを提供し、社会課題を解決するイノベーションを創出するためには、産学協創や投資家との対話をはじめ、社 外 のパートナーとの連携・協働が不可欠▲▲

P47 参照● 各国・地域の市場特性を理解する

ニーズに応えるためのイノベーションを創出するとともに、製品の安定供給を可能にするなど、競争優位性を高めるために必要不可欠

P 46 参 照● 国 内 外 の 各 パートナー 会 社 が 有● 国内外の技術・研究部門、技術者同士の交流を通じた技術共有● 世界最先端の生産技術・ノウハウの共有● 産学協創で生まれた日本発の技術

や 製 品 をグ ループ 間 で 共 有し、
グローバルに展開● ウットラムグループに対して、欧州▲「マテリアリティ」の詳細は、P41 参照

ブランドの海外展開
PAINT 」

● 高い認知度を誇るブランド製品をグループ間で共有し、グローバル展開（豪 州「 Selleys 」ブ ラ ンド の
アジア展開など）

レスポンシブル・ケア活動の推進（日本など）● 強固な財務基盤や資金調達力を背景に、国内外パートナー会社のM&A
や最 先 端 設 備 への 積 極 的な投 資を可能にし、グローバルでの成長を実現
P 55 参 照● 塗料工場で使用する先端技術・環境

技術のグループ間での共有、社会
課題解決型製品のグループ間共有、
グローバル展開を通じた環境負荷の軽減

P3 1 参 照● 気候変動● 気候変動● 気候変動● 資源と汚染● 気候変動● 気候変動● 労働安全衛生● 資源と汚染● 資源と汚染● 資源と汚染● 労働安全衛生● 資源と汚染● 資源と汚染● 社会課題を解決するイノベーション● 労働安全衛生● 労働安全衛生● コミュニティとともに成長● コミュニティとともに成長● 社会課題を解決するイノベーション● コミュニティとともに成長● コミュニティとともに成長● 社会課題を解決するイノベーション● 社会課題を解決するイノベーション● 社会課題を解決するイノベーション● 社会課題を解決するイノベーション● 大学・研究機関などとのオープン● 世界各国の消費者への供給を可能● 広告宣伝・マーケティング活動の● 財務規律の徹底● 地球温暖化防止への取り組み● 自動車メーカー などとの共同研究● 不動産ディベロッパーなどとの戦略● 消費者からの認知度向上● 負債調達を優先、
レバレッジ余力の● 適切な水利用創出▲「中長期経営戦略」の詳細は、P49 参照● 技術力・品質の高さを示す「 NIPPON

よる水利用● 化 学 物 質 の 適 切 な 管 理に向けた● ダイバーシティ&インクルージョン創出

中長期経営戦略を通じたリソース強化策

開する顧客情報のグループ間共有
や、顧客へのきめ細かなサポート
により、顧客との関係強化を実現

自動車用事業・インド事業の再建にかかる追加費用・投資を負担してもらうことでリスクを軽減▲

特に関連するマテリアリティ● 自動車メーカー などグローバル展への影響を低減（米国、豪州、中国など）

防汚塗料、遮熱塗料などの開発を通じた環境負荷の低減▲

する成功事例やノウハウの共有により、適切な人材配置や組織構築、経営の高度化を実現（ NIPSEAや
DuluxGroup が 有 する 市 場 シェア
向上策やESG 対応など）

よる地球温暖化防止への取り組み● 競争優位性の高い水性塗料、船底各市場で高いプレゼンスを誇る国
内外のパートナー会社（ NIPSEA 、
DuluxGroupなど）「自律・分散型経営」
によるリソースの活用、自律的シナジーの創出、経営の高度化（事例）

業として、原材料や電力、水などの資源は必要不可欠であり、サステナ
ビリティの観点からも重要● 多様な人材が活躍できる職場づくり● 技術系人材の育成● 変革を受け入れ、働き方を見直す● 研究開発の強化●「 Purpose「」グローバル行動規範」● 生産設備などの維持・増強の浸透● リスクマネジメントの実効性向上● サステナブル製品の開発

イノベーションの推進の推進● 投資家、
ステークホルダーとの対話の促進● ウットラムグループとのパートナー

創出

創出

創出

創出

にする販売網の構築的提携の推進● 自動車メーカーなどとの強固な信頼

関係の構築

推進

● 国際コンペティション「 AYDA Awards 」の開催● 社会貢献活動の推進

維持● 金融機関・格付機関との対話促進● 環境配慮型製品などの開発を通じた環境負荷の低減● グローバルな投資家基盤の構築

シップの進化・深化

39 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 40

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

MSV の前提としてのサステナビリティ

自律型サステナビリティ体制

取締役会

共 同 社 長 のリー ダーシップ のもと、
マテリアリティに対応した「環境&安全」、
マテリアリティに基づくを要諦としています。将来的な法規制て、収益の拡大や期待値の向上（EPS・「人とコミュニティ」、「イノベーション」、

サステナビリティに対処することや、社会が求める具体

PERの 最 大 化）を図り、MSVを実 現し

より横 断 的 な
「ガバ ナンス」、「 調 達」の的な課題の変化へ競合他社に先んじてていきます。

5つのサステ ナビリティ・チームを 組

当社が「EPS・PERの 最 大 化」につな

対応することを通して、費用増加の回がる活動を推進する上で、顧客・取引先・避や事業リスクそのものの抑制などを従業員・社会などへの責務を十分に果見込んでいます。

たすことが大前提であると考えています。

当社は、マテリアリティに関するリスク・2020 年にグローバルの視点で特定機会を中長期的な視野で幅広く把握すしたサステナビリティを巡る重要な課題

る一方、マテリアリティそのものに変化（マテリアリティ）
に関する取り組みは 、がないかを注視しつつ、「アセット・アセ

こうした責務を果たすものです。そして、ンブラー 」
モデルのもとで、成長戦略を

事業機会を見出し、新市場に参入する

支えるイノベ ーション創出などにつななど、当社ビジネスに直結させることげています。こうした 取り組 みを通じ成しています。各パ ートナー会社の自株主価値最大化（ MSV ）経営モデル「アセット・アセンブラー」

サステナビリティ
マテリアリティ（重要課題）

委嘱

報告（随時）

取締役
代表執行役共同社長

律 性 を 重 視した「自 律・分 散 型 経 営」

提案のもとで、各テーマに長けたビジネス
リー ダー を中心にグローバルな取り組
みを進めています。

サステナビリティ部
指名・委嘱

チームリー ダー は 、共同社長に向け

5 つのサステナビリティ・チーム

て進捗や提案をおおよそ四半期に一度の頻度で直接報告し、共同社長は取締
役会に随時報告することで、取締役会
はサステナビリティに関する活動を監

ステークホルダー
外部有識者

対話

環境 &
安全

人と
イノベーション
コミュニティ

ガバナンス

調達

督しています。
▲

マテリアリティの特定プロセス

P 108「 取 締 役 会 の 議 論 」参 照

国内外パートナー会社 、各機能部門

ステークホルダーの意見

社内議論

ミドルリスト作成

社内アンケート

ESG 開示ガイドラインや ESG 評価機関評価、

グローバルリスクなどを反映新 設した ESG 委 員 会（当 時）を 2020 年 4 月

グローバルに発生しているリスクを踏まえ行動規範などの11 のグローバルスタンダードに開催し、マテリアリティ特定プロセスを審るため、化学セクター のリスクシナリオにつを抽出し、ロングリストを作成、統合選択し、員などのアンケート調査を実施。32 のミド

ポートなどを参照し、議論に反映させた。グをもとに、当社が求められている75 の項目

32 のミドルリストにまとめた。

社内議論議した。委 員 25 名とESG 推 進 部（当 時）部
ルリストについての意見を集約した。

いて Vigeo EIRIS 社 のコントラバーシーレ

ローバル化学セクター企業、先進的日系企業全般をピア企業として参考にした。

ステークホルダーの意見

社内議論
ステークホルダーにとっての重要度と当社

承認

マテリアリティの候補について、各種ステーク

2020 年 7 月の ESG 委員会（当時）で審議し、8 月の取締役会で最終承認を得た。

ホルダー や独立社外取締役からの意見をヒ

ティグループ を 候 補として 特 定した。海 外作成した。

アリングした上で、社内議論を経て最終案をサステナビリティの観点で6 つのマテリアリ

パートナー会社との議論と合意を特に重視した。

当社は2023 年3月、取締役会において「サステナビリティ基本方針」
を決議・公表しました。当社グル ープのサステナビリティは 、「アセット・アセンブラー 」
モデルを通じてMSVを追求する前提であり、MSVをゴールとするものであることを改めて認識した上で、パートナー会社の自律性を重視した「自律・分散型経営」のもとで、サステナビリティを推進することを明記しました。

社内議論

ステークホルダー の意見

グループにとっての重要度を踏まえ、事業のサステナビリティ基本方針

サステナビリティ基本方針
日本 ペイントグル ー プ は 、環 境 など自然 資 本 の 保 全・多 様 性 の 確 保 などによる人 的 資 本 の 拡 充・社 会 課 題を解 決するイノベーションの創出などを持続的な成長の機会と捉え、グループを構成するパートナー会社が、サステナビリティ
戦略を自律的に策定し事業活動を行います。そ のうえで 、適切なグル ー プガバナンスの もとマテリアリティに関するリスク・機 会を把 握し、顧 客・取 引 先・従 業 員・社 会などへ の 法 的 、社 会 的 、倫 理 的 責 務を十 分に果たしたうえで 、
経営上の唯一のミッションで ある「 株主価値最大化（ MSV ）」を実現します。

マテリアリティ特定マップ
非 常 に 高いか な り 高い

最低限の労働基準
税の透明性
生物多様性

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

人権尊重
従業員能力開発
ダイバーシティ&
インクルージョン

クリーンテクノロジー
消費者責任
データセキュリティ プライバシー
フォレンジック会計
労働条件と社会的保護

かなり高い

気候変動

エネルギー、水を含む資源の効率的利用
廃棄物管理
汚染の防止
環境サプライチェーン
プロダクトスチュワードシップ

コミュニティ参画開発
富の創出

高い

41 ｜

資源と汚染

コミュニティとともに成長

高い

ステー クホルダー に とって の重 要 度

腐敗防止

ダイバーシティ& インクルージョン

当社グループにとっての重要度

気候変動

主なポイント（2020 年 8 月 -2023 年 2 月）
ESG ステートメント

労働安全衛生労働安全衛生サステナビリティ基本方針（2023 年 3 月 - ）MSV の位置付け

持続可能性改善計画を推し進めることは、
新たな事業機会や MSV につながると記載

MSV をサステナビリティのゴールとすることを明示

事業モデル

塗料とコーティング事業を前提に策定。
達成するためのアクションに言及「アセット・アセンブラー」
モデル、「自律・分散型経営」
を前提に策定策定手続きを中心に議論し、ESG 委員会（当時）
取締役会で最終承認（2020 年 8 月）

取締役会にて議論し、決議（2023 年 3 月）

コーポレート・ガバナンス

社会課題を解決するイノベーション創出
技術イノベーション
感染症対策

非常に高い

Integrated Report 2023

｜ 42

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

MSVの前提としてのサステナビリティ

チーム

当社の目指すもの

マテリアリティ
気候変動

MSVロジック・ツリー
環境 & 安全低炭素・環境配慮型製品の開発＋

労働安全衛生の確保

MSV

PER

人と

サステナビリティ

コミュニティ

変化やその影響• オペレーションやサプライチェーンに影響を及ぼす
気象事象（洪水など）や気候への影響（水ストレスなど）の増加• 気候変動への適応と脱炭素化による調達費用の増加• 低炭素社会への移行期における顧客・消費者の期待や行動の変化• 性能劣化による製品クレームやブランド毀損（極端な気温による影
響など）

資源と汚染

• 廃棄物処理の制限、処理費用の増加などの規制の変化や影響• 供給の制約や資源不足に伴うコストの増加• コミュニティに被害を及ぼすような重大事故や汚染

持続可能な資源の利用や環境・生物多様性の保護は、当社グループの事業やコミュニティにとって不可欠です。製品とサプライチェーンにおけるライフサイクルと資源循環の改善に取り組んでいきます。

調達（土壌や地下水など）• 循環型経済への移行期における顧客・消費者の期待や行動の変化• 火災などの大規模な災害・事故による資産への被害、サプライ

当社グループが手掛ける事業には、従業員やサプライチェーン、コミュニティに影響を及ぼしかねない重大な安全衛生上のリスクが存在します。これらのリスクを適切に管理し、被害を防止するために、特に深刻度の高いリスクへ重点的に対応していきます。

チェーンの寸断、人的被害、コミュニティへの重大な被害• 工場や工程の新設・改修などの重大な変更による安全管理の有効性の喪失ダイバーシティ&インクルージョン• 多様な人材の拡充を怠れば、従業員エンゲージメントの向上や継当社グループを取り巻く人々を尊重し、多様な価値観を積極的に受け入れることは、持続的な成長にとって重要です。多様な発想、考え方を尊重することで、イノベーションと成長を促進していきます。

続的なイノベーション創出が阻害され、成長戦略に支障• ダイバーシティに関する活動を適切に実行できなければ、パーセプ
ション（認識）
リスクに直面
（従業員に十分に評価されないプログラムやキャンペーンを実施する企業に対し、世界的に厳しい視線が注がれている）

コミュニティとともに成長• コミュニティとつながり、投資する善良な企業市民として認知され• サステナブル製品市場の成長（極端な気温に対応した低炭素製品の普及・製品の性能向上など）• 気候関連のビジネスチャンスを捉えた新製品・サービスの開発• サステナブル製品の市場成長（再生可能製品、リサイクル製品など）• リサイクル技術、資源効率、循環原料の開発・活用による競争力の強化• 世界のベストプラクティスの採用・共有によるリスクの最小化• ブランド評価と従業員エンゲージメントを高め、安全を重視する職場として優秀な人材を獲得• グローバルカンパニーとして多様で優秀な人材を確保• 多様でインクルーシブな組織の構築を通じて、
企業、労働者、コミュニティの豊かさを創出＋

ステークホルダーからの信頼獲得

サステナブル製品の開発（ NPSI ↗・LCA 把握）＋

化学物質管理ガバナンス• 炭素価格設定や温室効果ガス排出量削減目標などの規制の機会多様な従業員の確保・育成※ 詳細は、P5「MSV実現に向けた道筋」
をご覧ください。

イノベーション

リスク

気候変動は、当社グループの事業やコミュニ
ティに影響を及ぼしています。温室効果ガス排出の削減を通じて、気候関連リスクを管理し、機会を獲得していきます。

労働安全衛生EPS

関連するSDGs

バリューチェーンを通じたコミュニティへの投資を通じて、市場の拡大やブランドの強化、コミュニティとの良好な関係を構築し、事業の持続的な成長を実現していきます。

ない場合は、企業ブランドを大きく毀損• コミュニティに配慮した活動が不十分な場合、塗料産業のイメージが低下

社会課題を解決するイノベーション創出• イノベーション創出力が不足した場合、新たな市場への適用が遅れ

今日の社会においては、従来の手法では解決が困難な課題が次々と顕在化しています。当社グループは、パートナーシップを積極的に活用し、イノベーションの創出力を強化していきます。

るなど、将来の企業業績への影響が拡大• バリューチェーンを通じたコミュニティへの投資により、企業ブランドの認知向上• 社会貢献活動によってコミュニティの健全な成長を促進し、当社グループに対するファンが拡大• 気候変動の抑制・適応に寄与する製品市場が拡大• 社会課題を解決する製品やサービスは、長期的に社会貢献や企業業績に大きく寄与

全マテリアリティ※

モデルに適応した自律・分散型の内部統• 「アセット・アセンブラー 」• 社会的責任と関連してコーポレート・ガバナンスの全マテリアリティ※• 調達した原材料がサステナビリティに関する基準に満たない場合、• 取引先に対するサステナビリティ・アンケートを経営の監督制システムが適切に機能しない場合、当社グループに損害＋基準が厳格になる中、将来の課題や社会的要請に先駆けて対応することで、当社グループの存在意
義や競争力が強化

リスクテイクの促進

低コストで持続可能な調達＋

環境・人権リスクの抑制

サプライチェーンが寸断（健全な警戒心のもと、原材料調達に伴う潜在リスクの特定に取り組む）• 紛争鉱物や化学物質管理などに関して責任ある調達を確保できない場合、企業評価に影響を及ぼし、法的な問題に発展

通じて潜在リスクを事前に特定。当社グループのサステナビリティへの取り組みに同調する取引先との協力のもと、より強靭なサプライチェーンの構築やサステナブル製品の開発が可能※ 特定のマテリアリティを対象とするのではなく、全てのマテリアリティにかかわる

43 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 44

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

価値創造の成果（財務・非財務ハイライト）

財務ハイライト
財務基盤

財務基盤

売上収益
2017 年度に米国塗料メーカー、2019 年度に豪州とトル
コの塗料メーカー、2021 年度にインドネシア事業を買収したことに加え、中国を中心としたアジアの建築用事業が大きく成長したことで、売上成長が加速しています。
2022 年度は 、欧州塗料メーカー2 社の買収や製品値上げの浸透、円安が貢献し、6 年連続の増収・過去最高の売上収益を達成しました。

（億円）

15,00013,090
9,983

7,500

0

6,920

6,277

2018

2019

7,726

2020

2021

2022

（億円）

1,500

（%）

13.8

15.0

865

781

40.0

33.82
28.28

11.3
876

1,119
876

8.5

8.8

7.5

750

27.38
22.90

20.0

2018

2019

2019年度は、欧州・インドの自動車用事業における減損
損失の計上により減益となったものの、2020年度以降は3年連続の増益を達成しました。2022年度は、原材料価格の高騰や中国での引当金の追加計上、トルコにおける超インフレ会計適用の影響があったものの、増収効果により、過去最高益となりました。営業利益率については、2019
年度は減損損失の計上により低下し、2021年度以降は原材料費率の上昇などにより8%台で推移しています。

株価収益率（PER）
（倍）

2018

2019

2020

2021

2022

0.0

100.0

921
241
△ 374

0

876

1,124

522

674

△ 354 △ 349△ 528△ 1,024-1,500-4,500

塗料・周辺事業は設備投資の負担が比較的軽く、キャッシュ・フロー を創出しやすいため、プラスで推移する傾向にあります。2019 年度、2021 年度、2022 年度は海外塗料メーカー を買収したことでフリー・キャッシュ・フ
ローはマイナスに転じましたが、営業キャッシュ・フローは毎年安定的に推移しています。

49.3

2018

30.7

18.3

16.7

2019

■ 1 株当たり配当金（左軸）
（円）

2020

TSR（右軸）

15.0

12.9

2021

2022

配当込み TOPIX（ご参考／右軸）
（%）

400.0

321.6
9.0

9.0

11.0

10.0

9.0

181.1

160.7
106.7
84.0

△ 2,607

106.6
120.2

99.2

152.5
117.2

200.0

配当性向30%を目途に安定的かつ継続的な配当を基本方針としています。創業140 周年の記念配当1 円を含めた年間10 円を配当した2021 年度、年間11 円を配当した2022 年度と2 年連続で増配しました。TSRは株価上
昇や増配基調により、2018 年度以降、比較指標である
配当込みTOPIXを上回って推移しています。2022 年度
は増配効果などもあり、152.5%となりました。

△ 3,528

2018

2019

2020

2021

2022

0.0

ROIC

（%）

15.0
11.5
8.8
7.1
7.5

6.8

7.8
6.8

8.8

7.5
5.7

5.4

2018

2019

2020

2021

0.0

2022

※ 2021 年 4 月1 日付で 1：5 の株式分割を実施したため、2018 年 1 月に行われたものと仮定し、算出※※

ネット・デット ／ ネット D/E レシオ

自己資本利益率（ ROE ）／投下資本利益率（ ROIC ）ROE

PERは、当社の将来的な成長期待の表れとして、TOPIX化
学業種平均を上回って推移しています。なお 、2020年度
は、株式市場におけるグロース銘柄の選好や当社におけるM&A実施などの複合要因が重なり、大きく上昇しました。

42.6
32.8

26.6

7.5

△ 1,651-3,000※ 2021 年 4 月1 日付で 1：5 の株式分割を実施したため、2018 年 1 月に行われたものと仮定し、算出

2022

1 株当たり配当金 ※／株主総利回り（ TSR ）■ 営業活動によるキャッシュ・フロー ■ 投資活動によるキャッシュ・フロー（億円）
フリー・キャッシュ・フロー

615

2021

82.8

50.0

0.0

キャッシュ・フロー

1,500

2020

TOPIX 化学業種平均（ご参考）

13.7

0

29.41

株価収益率（ PER ）営業利益率（右軸）

11.3

EPSは 、営業利益などの利益項目の推移に概ね比例しています。2019 年度は減損損失の計上による減益により減少しましたが、2020 年度以降は、増収効果に伴う営業増益により、3 年連続で増加しました。

（円）

0.0

営業利益／営業利益率■ 営業利益（左軸）1 株当たり当期利益（ EPS ）※2019 年 度 のROEは 、減 損 損 失 の 計 上 などによる当 期
利益の減少により前年比で低下したものの 、直近は概ね8%前後の水準で推移しています。ROICは、2019年度、2020 年 度、2021 年 度、2022 年 度に実 施したM&Aや
アジア合弁事業100% 化に伴う有利子負債の増加、株主資本の増加によって投下資本回転率が低下したことで、2019 年度以降低下しています。

■ ネット・デット（左軸）
（億円）

6,000

ネット D/E レシオ（右軸）

5,744

（倍）

0.75

0.56

0.54

4,000
3,109

3,092

4,293

0.50

0.45

2,000

0.50

0.25

塗料・周辺事業は設備投資の負担が比較的軽く、キャッシュ・フローを創出しやすいため、ネット・デットはマイナス推移する傾向にありますが、2019年度以降はM&Aを目的とした金融機関からの資金の借り入れによりプラスに転じています。2022年度のネットD/Eレシオは 、欧州
塗料メーカー2社の買収に伴う有利子負債の増加により、上昇しました。

△893

0.00

0
△0.17

0.0

45 ｜

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

2018

2019

2020

2021

2022

※ ROIC（ IFRS ）：税引後営業利益÷（ネット・デット+ 資本合計）-2,000

2018

2019

2020

2021

2022

-0.25

（社債及び借入金（流動・非流動）※ ネット・デット：有利子負債+
その他の金融負債（流動・非流動））－手元流動性（現金及び現金同等物+
その他の金融資産（流動））

Integrated Report 2023

｜ 46

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

価値創造の成果（財務・非財務ハイライト）

非財務ハイライト
人材・組織

従業員数／海外従業員比率■ 従業員数（左軸）ブランド

海外従業員比率（右軸）

（名）

（%）

40,000

87.8

87.2

87.0

84.2

25,97027,31830,24789.2
100
33,763

20,40220,00050

ブランド評価機関からのブランド賞（中国）

7年連続受賞

2017 年 度に米 国 塗 料メーカー、2019 年 度に豪 州とトルコの 塗 料メーカー、2021 年 度にインドネシア事 業、
2022 年度に欧州塗料メーカー2 社を買収するなど、積極的なM&Aを背景として海外従業員比率は上昇傾向にあり、アジア・オセアニアなどでは 、さらなる成長に向けて人材の増強・増員にも取り組んでいます。海外従業員
比率は2018 年度の84.2%から2022 年度は89.2%へと5.0ポイント上昇しています。

2017

2019

2018
0

2018

2019

2020

2021

2022

※

自然・環境
日本グループの従業員満足度は、2020 年度に過去最高に達したものの、2021 年度、2022 年度と2 年連続で低下しています。収益性改善を目指した変革を進める中で、「労働時間」「 休暇取得」などの項目が改善した一方、希望退 職 制 度を実 施したことで「ビジョンや 方 針 へ の 共 感」
「在籍会社への信頼や安心感」などが低下しました。

（%）

90

83

82

89

81

2018

2019

2020

※

取締役人数 ／社外取締役比率■ 取締役人数（左軸）
（名）

2021

※

55.6

当社グル ープは 、温室効果ガス排出量（スコープ1, 2）を2030 年までに2020 年 度 比37% 削 減する目標をグ
ローバルで掲げており、省エネルギー活動の積極化、再生可能エネルギー の利用開始などの取り組みを順次進めています。2022 年度は 、NIPSEAグル ープの生産構成の変化により増加しました。

2022（Cromologyは2022年～、※ 日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroupが対象
JUBは除く）（kg/ 生産量 t）

100

54.3

51.1

48.8

社外取締役比率（右軸）

（%）

66.7

10

45.5

50.0

2018

2019

72.7
11

11
9

2020

8

2021

50.0

2022

0.0

当社は
「アセット・アセンブラー 」
モデルのもと、中長期的な成長と少数株主利益の保護に向けて、先進的なコーポ
レート・ガバナンスの構築に取り組んでおり、2020 年3月に指名委員会等設置会社へ移行し、2021 年度からは筆頭独立社外取締役が取締役会議長を務めています。
2022 年度は、取締役11 名のうち独立社外取締役が8 名を占めています。

2019

2020

2021

20

13

8

8

8

■ 水使用量（グローバル）

0.50

0.44
0.33

0.36

0.39

0.25

0

2018

2019

2020

2021

47 ｜

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

2018

2019

2020

2021

2022

※ 日本グループ、NIPSEA グループ、DuluxGroup（ Cromology 、JUB は、Dunn-Edwards（2020 年～）が対象
2022 年～）

2022※

建築用塗料事業における水性塗料比率（グローバル）
日本では長期にわたりNo.1シェアを維持するとともに、1967 年以降、ASEAN 事業を積極的に拡大したことで、順次No.1シェアの国・地域数が増加しました。2022 年
度はCromology 、JUBの買収に伴い 、イタリアやクロア
チアなどの欧州5ヵ国が新たに加わりました。

（%）

100.0

83.8

86.7

87.5

89.9

82.2

世界的な環境意識の高まりや環境規制の強化に伴い 、水性塗料の需要が拡大しています。当社の強みである技術力を活用した競争優位性の高い水性塗料製品をグローバ
ルで積極的に開発しており、水性塗料の比率は年々高まっ
ています。

50.0

※ 2018 ～2021 年は水性塗料出荷量
（万トン）
÷総出荷量
（万トン）
で計算。

0.0

率を高める傾向に変化はありません。
日本ペイント（ NPTU ）、NIPSEA（ともに2016 年～）、Dunn-Edwards（2017 年～）
、DuluxGroup（2019 年～）、Cromology 、JUB（ともにの 6 社が対象
2022 年～）

÷総販売量
（トン）
で計算。
2022 年からは水性塗料販売量（トン）2022 年の数値の低下は集計定義を変更したためであり、水性塗料比

50

当社グル ープは 、マテリアリティ「資源と汚染」の1 項目として「水資源の効率的利用」
を掲げ、原料用の水の効率的な使用や製造工程における水使用量の削減、水の再利用などを進めています。2021年度は集計対象拡大（Betek
Boya）
により、2022 年度はCromology 、JUBの買収や洪水被害を受けたDuluxGroup 工場の清掃、NIPSEAグ
ループの生産構成の変化により増加しました。

（kL/ 生産量 t）※ 当期中に開催された定時株主総会終了後に就任した取締役数。
ただし、2021 年度は 2021 年 4 月28 日以降の取締役数

建築用塗料事業における No.1 シェアの国・地域数

10

2018

※

100.0

10

0

水消費量（グローバル）

75.0

顧客基盤

※

温室効果ガス排出量（スコープ 1, 2 ）（グローバル）※ 日本ペイント労働組合調査。その他のパートナー会社における従業員
満足度については、P71「人材戦略」
をご覧ください。

2022

20

0

2022

50

50

0

2020

0

従業員満足度（日本グループ）

100

2023

2021

1992 年に中国に進出後、高品質の「立邦」
ブランド製品の浸透を進め、中国国内トップのブランドを確立しています。中国のブランド評価機関が主催するブランド指数（C-BPI）
において、壁面用塗料部門で7 年連続1 位を獲得しています。

2018

2019

2020

2021

2022

Integrated Report 2023

｜ 48

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

MSV 実現に向けた中⻑期経営戦略

Chapterの概要と進捗
P51 中期経営計画（2021-2023 年度）
P54 ——— 当社業績に対する中国マクロデータの影響
P55 若月共同社長が語る、MSV 実現に向けた財務・M&A 戦略
P61 特集①：M&A の成功例
P65 環境戦略
P66 気候変動
P69 資源と汚染
P71 人材戦略
P77 研究開発戦略
P81 労働安全衛生
P82 コミュニティとともに成長
P83 調達P85 アセット別戦略
P85 特集②：中国事業の成長可能性
P91 ウィー共同社長が語る、日本グループの構造改革

企業情報

3

の進展と収益性改善への道筋
P95 ―― 変革を受け入れ、働き方を見直す

49 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 50

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

中期経営計画（2021-2023 年度）の概要と進捗

2023 年 12 月期 売上収益の想定変化 ※ 1（億円）「アセット・アセンブラー」モデルの強さを再認識
モデル「アセット・アセンブラー 」の強靭さを再認識しました。中計策定時（2021年3月）と比べて当社グループを取り巻く外部環境が大いずれもEPS向上に大きく貢献しています。今後も「アセット・アセンブラー 」
モデルによる成長を追求し、MSVを実現していきます。

オーガニック※4

M&A効果※5

為替影響※414,000CAGR c.+12%

2020
実績※2

きく変化する中、既存事業ではレジリエントな成長を実現し、低利の調達コストを活用したM&Aによって積み上げた優良なアセットは、

c.+200

事業売却※3

2023
予想

2023
予想

（中計策定時）（2023年2月発表）

2023 年 12 月期 営業利益の想定変化 ※ 1（億円）

2021-2023 年 財務計画

為替影響※4

オーガニック※4

1,400

（億円）

2023 予想
※3

実績

2022
実績

2021 年 3 月
※4

発表

発表

※5

2024CAGR 目標
1 桁台後半

売上収益

9,983

13,09011,00014,000

営業利益

876

1,119

1,400

1,400

c.-10
トルコ影響※6

2020
実績※2

1,400

c.-250876

2023 年 2 月

c.+60
M&A効果※5c.+200
事業売却※32021

c.+350
トルコ影響※6

11,0007,726

2022年に「中期経営計画（2021-2023年度）」の2年目を終了し、2023年に最終年度を迎えるに当たり、MSVを追求するための経営

c.+1,200c.+1,700c.-450

2023
予想

2023
予想

（中計策定時）（2023年2月発表）※ 1 数字は全て概数であり、2021 年 3 月当時と異なる現況を加味したもの※ 2 継続事業ベースかつクラウドコンピューティング契約に関わる会計方針変更に伴う※ 4 トルコ除く※ 5 Cromology 、JUB の み※ 6 オーガニック、為替影響、超インフレ会計を含む円ベースの想定差

遡及修正後。2020 年当時の Nippon Paint（ India ）は持分法適用会社※ 3 Nippon Paint（ India ）
を含む

地域別分析
営業利益率

8.8%

8.5%

c.13.0%

10.0%

EBITDA ※1

1,204

1,599

1,750

1,900

EBITDA マージン

12.1%

12.2%

c.16.0%13.6%

親会社の所有者に帰属する※2
当期利益

EPS（円）

地域別では、製品値上げや市場シェア拡大などにより、大部分の地域で中計策定時の計画を上回る売上成長を見込んでいます。特に、
売上成長を
上回る
利益成長

NIPSEA中国ではTUCでの想定以上の市場成長によるシェア拡大が、マレーシアグループ・シンガポールグループ・タイグループでは製品値上げや塗料周辺事業の拡大がそれぞれ貢献しています。新規連結であるCromologyとJUBを除いたDuluxGroupでは、製品値上げや塗料周辺事業でのボルトオン買収（既存事業の補完・強化を目的とする買収）が貢献しています。トルコにおいては、超インフレ
会計の影響があるものの、製品値上げやブランド戦略の奏功によって市場シェアが向上し、計画を上回る見込みです。
一方、営業利益については、ほとんどの地域で中計策定時の計画並みを見込んでいますが、日本と中国においては計画を下回る

676

794

1,050

980

29.41

33.82

45.00

41.73

見込みです。
中計策定時（2021 年 3 月）

2020

売上収益

実績

（億円）

※ 1 EBITDA：営業利益＋減価償却費及び償却費＋減損損失＋負ののれん発生益※ 2 2021 年 3 月発表の親会社の所有者に帰属する当期利益の目標値は、営業利益に想定実効税率を乗じて算出※ 3 継続事業ベース※ 4 為替レート前提 円 / 米ドル：106.0 円 / 人民元：15.7 円 / 豪ドル：75.0 ナフサ価格：40,000 円※ 5 為替レート前提 円 / 米ドル：125.0 円 / 人民元：19.0 円 / 豪ドル：90.0 ナフサ価格：72,000 円（短信ベース）

1,596+5% 前後NIPSEA 中国

2,681+10% 前後885+5-10%

新規連結（インドネシア・インド）※2

2023年の売上収益は、中計策定時の想定と比較して、事業売却によるマイナス影響がある一方、トルコを除くオーガニックの想定以上の成長に加え、円安影響、Cromology 、JUBのM&A効果、超インフレ会計の適用などを含むトルコ影響により、合計で3,000億円上振れし、1兆4,000億円を予想しています。営業利益は、事業売却や原材料価格の高騰などの影響によるオーガニック、トルコ影響による下振れがあるものの、円安影響とM&A効果がそれらを補い、中計策定時と同じ1,400億円を予想しています。
このように、厳しい事業環境下にあっても、想定以上のオーガニック成長を遂げ、M&Aによる積み上げも貢献しており、最終年度である2023年も着実な成長を見込んでいます。

51 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

（現地通貨ベース）

日本

アジア（ NIPSEA 中国以外）

中計策定時（2021年3月）と2023年ガイダンス発表時（2023年2月）の比較分析

2023 年 2 月発表

2021-2023
CAGR 目標

オセアニア
（太平洋
米州

その他
（ Betek Boya ）

）

売上収益

（短信ベース）（実質ベース）

1,740

1,842

+5.8%

+5% 前後

3,791

3,951

+4.2%

+5-10%

1,038

1,195

+15.1%

+0-5%

492

1,236

+151.3%+30% 前後

395

458+15.9%+15% 前後

1,762

1,873

+6.3%

+5-10%

−

− 5

※

−

+5-10%JUB（欧州）

−

−

※5

−

+5-10%

米州

764

831

+8.8%

+0-5%

NIPSEA中国

NIPSEA
中国以外

Betek Boya

（トルコ）

474

+15% 前後

1,483+5% 前後701+5-10%

362+10-15%※ 1 プロフォーマ（非監査）
値※ 2 オーストラリア・ニュージーランド・パプアニューギニア
※ 3 2022 年第 1 四半期よりセグメント区分を変更したことに伴い、遡及修正を実施

2023

YoY

日本

PT Nipsea（インドネシア）

DuluxGroup（連結）

Cromology
（欧州）

実績

2022
実績

（億円）

※4

※1

2021
※3

予想

（現地通貨ベース）※ 4 NIPSEA 中国以外のセグメント合計からBetek BoyaとPT Nipseaを差し引いた数値※ 5 Cromologyは2022 年 1 月より、JUBは2022 年 6 月より新規連結開始のため、2022 年の実質ベースには含まれず

Integrated Report 2023

｜ 52

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経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

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中期経営計画（2021-2023 年度）の概要と進捗

当社業績に対する中国マクロデータの影響

中計最終2023年に向けて2023年は市場環境を相応に厳しく見込む中、売上面では、低成長下でも市場シェアの向上を図り、製品値上げの通年寄与なども含めて、各地で着実な成長を追求していきます。利益面は、2022年と比べて円高想定による為替のマイナス影響があるものの、増収効果や製品値上げなどによるマージン改善、中国引当金や特別退職金などの一過性費用などの解消がプラスに寄与する見込みです。
その上で、売上収益は1兆4,000億円、営業利益は1,400億円、当期利益は980億円、EPSは41.73円、年間配当金は13円をそれぞれ見込んでいます。配当性向は、引き続き30%強を維持しており、3年連続の増配を計画しています。

株式市場は当社グル ープの中国汎用塗料事業（TUB・TUC）に関連

米州

するマクロデ ータの動向を注目しており、当社株価は業績結果よりもニュースフローで大きく変動する傾向にあります。
当社グル ープとしては 、TUC・TUB 事業といくつかの不動産デ ータ

DuluxGroup24%には一定の相関性はあるものの 、①当社の優位性や戦略などによりほ収益に占める割合は、TUCが約17％、TUBが約9％であることから、
「中

c.-30

+60

c.+100

-97

+78
+56
+93

+53

為替影響

本社費用

M&A
（新規連結） 一過性要因

2022年
一過性要因戻し

売上増

マージン
改善

対する解説をご紹介しますが 、NIPSEA 中国がベンチマークとしている

+70

補助金等

-118

中国引当金

-22

特別退職金

-16

PPAに伴う棚卸資産のステップアップ費用

-11

M&A費用

TUCは商業・住宅販売取引面積の伸び率を大きく上回って推移

2021（短信ベース）NIPSEA中国のTUCにおける強みの1つは、特級・1～2級

2023
予想

2022
（短信ベース）

速いことが特徴です。こうした背景から、TUCの伸び率は取60.0

宅取引面積が高い割合を占めていることに加え、市場回復も機）
設置台数、高いブランド認知度・品質なども伸び率の高さ

財務状況については、Cromology 、JUB の買収に伴い有利子負債が増加するも、EBITDA が増加したことにより、ネット・デッ
ド/EBITDAは2022 年末にかけて3.4 倍を維持しました。2023 年末のネット・デッド/EBITDAは追加の M&A がない前提で、2.9倍程度まで下がる想定です。資本配分は、3 年間での営業キャッシュ・フローが中計策定時と比較して約 300 億円下振れる一方、設備投資と配当はほぼ想定通りと見込んでいます。
ネット・デッド/EBITDA 推移█ ネット・デッド █ EBITDA

2023予想

（一過性
調整後）

（一過性
調整後）

3.4x

2023年
2月発表

5,744

2.9x

3.4x

2.6x

2021-2023 予想

中計
策定時

（倍）

0

1.6x
（一過性
調整後）

1,273

1,167

2020末

2021末

（一過性
調整後）

1,703

2022末

1,900

2021
-2022

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

2,800
1,750

2.0

1.0

2023末
2023末
（追加のM&A （追加のM&A※1がない前提） がない前提）※ 1 アジア合弁事業 100% 化・インドネシア事業買収に伴う影響を含む※ 2 継続事業ベース

53 ｜2023 年 2 月発表

4.0

4,293
3,092

（億円）

実績

3.0

5,600

2021
-2023

2023
予想

予想

中計策定時

2021
-2023
計画

※2

1,826

1,200

c.3,000～3,300− ）設備投資※3

760

550

c.1,300～1,250− ）配当※4

493

300

c.800

～850

573

350

c.900

～1,2002,934–

c.2,900

負債返済

＋）
営業 CF

合計

−）
M&A

（買収会社の現金ネット）に貢献しています。

なお、今後の「中古住宅時代」の到来や地方都市でのシェ

ア拡大を勘案すると、TUC事業は引き続き競合他社を上回る成長が期待できます。

取引面積 ■ 中国 GDP

80.0

40.0
20.0
0.0
-20.0
-40.0

2020
2021
2022
2023
1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q

TUBは新規着工面積の伸び率を上回って推移

資本配分推移ネット・デッド /EBITDA

TUC 売上収益（%）

また、NIPSEA中国の広範な販売流通網、CCM
（自動調色

財務状況

TUC売上推移（前年同期比）とです。都市部は、3～6級の地方都市と比較して、商業用・住引面積よりも相対的に高い傾向にあります。

2,000

TUB
約9%

NIPSEA中国事業責任者に聞く、TUC・TUBのトレンドの都市部において圧倒的な市場シェアを誇り、No.1であるこ

4,000

17%

約

0.2%

用しています。

1,400

876

6,000

TUC

その他汎用
工業用 約3%
その他 1.8%

指標は1つではなく、複数を多角的に分析してマーケティング施策に活

1,119

8,000

NIPSEA
中国

事業

2021年
一過性要因戻し（億円）

34%

NIPSEA
中国以外

参考として 、NIPSEA 中国事業責任者によるTUC・TUBのトレンドに

為替影響

3.8%

2022

20%

考えています。

c.+210

自動車用

地域別
売上収益構成比億円

国マクロデ ータ＝当社連結業績」というシンプルな構図にはならないと

（億円）

14%

13,090

とんどの期間で不動産データを上回って推移していること、②連結売上

2021-2023 年 営業利益イメージ

日本

8%

M&A

TUBは2020年3月以降、新規着工面積の伸び率を常に上回っています。これは、（1）
財務基盤がより強固な不動産ディベロッパーへのシフト、（2）
医療、産業、
インフラ関連などの不動産ディベロッパー以外の顧客からの売上増加、（3）
室内

装飾会社や建築業者からの売上増加、（4）
下地材や建設化学品（CC）などの塗料周辺分野の拡大・推進、によるものです。

なお、今後の「中古住宅時代」の到来や６つの主要チャネル

事業（ P90参照）の開発に注力することで、今後もTUB事業は安定的に成長していくと見込んでいます。

TUB売上推移（前年同期比）TUB 売上収益（%）

新規着工面積■ 中国 GDP

120.0
100.0
80.0
60.0
40.0
20.0
0.0
-20.0
-40.0
2020
2021
2022
2023
-60.0 1Q 2Q
3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q※ 3 リースによる設備投資は含まず。2021-2022 年実績は短信ベース（継続事業）※ 4 配当金総額（一部支払いが翌年以降となるものも含む）

Integrated Report 2023

｜ 54

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若月共同社長が語る、MSV実現に向けた財務・M&A戦略

P55の 表 の 通り、2019年 以 降に買財務規律としては 、①負債調達を優き良 質で低リスクのM&Aを適 正なバ

収した 主 要 なア セット のROICは 、買先、②レバレッジ余力を維持、金融 機

リュエーションで積み上げていきます。

収以降の利益成長とバランスシート・

関・格付機関との対話の促進、③EPS

M&Aを中 心とした成 長 投 資を最 重

マネジメントが奏功し、年々改善してい増加を前提として資本調達も選択肢、要視する中、株主還元についてはEPSます。Betek BoyaのROICは買収2年の3 点を重 視しています。塗 料・周 辺の増大を通じたTSRの向上に主眼を置目で連結ベースのWACCを上回ってお事業はキャッシュ・フロー創出力が非いています。配当は 、業績動向、投資

り、PT Nipseaは 買 収4年 目 の2024

常に強く、当社としてはM&Aの実現に機会などを総合的に勘案しながらも 、年、DuluxGroup（太 平 洋）もROICが向けた資金を確保するべく、低ファン

配当性向30%を目途に安定的に行う方針です。

徐々に改善し、2024年にスプレッドがディングコストを積極的に活用していプラスになると見込んでいます。

きます。

「アセット・アセンブラー 」
モデルに成長に向けて積極的に実施しています

設備投資については 、将来の持続的取締役 代表執行役共同社長

資する財務戦略若月 雄一郎が、当社事業の売上規模やキャッシュ・
フロー に比 べると設 備 投 資 の 負 担 は

当社の資本政策は 、財務規律を維持

比較的限られています。生産能力の増しつつ 、成 長 投 資を優 先 的に実 施し、強やDX・研究開発の強化などの新規

EPSの持続的増大を通じてTSR（株主

投資は規律を持って各地で実施してい総 利 回り）を向 上させることに主 眼をることから、M&Aこそが 最 も 資 金 需
要の高い投資先となります。
「アセット・

置いています。

アセンブラー 」モデル のもと、引き続当社は「アセット・アセンブラー 」モデルによる中長期経営戦略を推進しています。当ペー ジでは 、取締役 代表執行役共同社長の若月雄一郎が、財務戦略 、M&A 戦略の基本的な考え方や特長 、競争優位性などについてご説明します。

資本政策

財務戦略
▲

MSV 実現に向けた道筋

要 がある一 方、ROICに傾 倒し過 ぎるする方針です。

P5 参照

積 極 的 なM&Aに伴うのれんの 計 上と優良なM&Aの機会損失につながりにより資 本 効 率 はやや 低 下 傾 向 にあかねないため、利益成長とのバランス

りますが、そもそも買収する会社は初が必要と考えています。当社が展開す年 度からのEPS貢 献を見 込 んでおり、る市場のリスク・リターンの優位性に

買 収 後 の 利 益 成 長やキャッシュ・コン

加え 、強固なバランスシートや低ファバージョン・サイクル（CCC）の 短 縮 化

ンディングコストにより、リスクをコンなどを通じて、3～4年でROICがWACC

トロールした上で、EPS 向上を加速さ

当社は「 EPSの最大化」と「 PER 最大（連 結 ベース）を上 回ることを目 指し、せることは十分可能と考えています。

化」を図りながら、ROIC（投 下 資 本 利

資本効率の改善につなげています。

当社の目指すもの

財務規律

EPS増加を市場が許容する範囲内 ＋ 前提としたエクイティ・
での負債
ファイナンスレバレッジ「資本コスト」への意識

益率）
がWACC（加重平均資本コスト：

資本効率の低下は 、リスク増大につ

約6%）を最終的に上回るM&Aを実行

ながるため警戒心を持って注視する必WACC・連結 ROIC・EPS
WACC（左軸）（%）

EPS（右軸）

12.0

（円）
33.82

22.90
7.1

27.38

40.00

29.41

DuluxGroup（太平洋）
Betek Boya

財務規律

▶ 適正なレバレッジによる最適資本構成を志向▶ 戦略重要性の高い M&A において、一時的なレバレッジの上昇は容認

設備投資・M&A▶ 将来の持続的成長に向けて、設備投資・M&A を

株主還元

5.7

5.4

20.00

PT Nipsea

55 ｜

2020

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

2021

2022

0.00

積極的に実施

株主還元▶ 配当性向 30% の維持

配当金・TSR

Year 1※2

Year 2

Year 3

Year 4

1.2%

3.2%

3.9%

5.3%

3.5%

9.4%

11.8%

配当金
（左軸）

（円）

設備投資額
TSR
（右軸）

14.00

8.1%

設備投資額
（左軸）

321.6
9.00

9.00

9.00

10.00

3.7%

5.3%

-

-

（%）

（億円）

370.0

600

売上比率
（右軸）
（%）
5.1

11.00
3.6

353

4.8

495

5.0

6.0

498

368

3.8

181.1
160.7

7.00

※1 ROIC（IFRS）：税引後営業利益（PPAによる無形資産償却後）
÷取得原価（移転対価、
その後の増資などを含む）。いずれも各年度の実績レートによる円換算後※2 DuluxGroup（太平洋）
は4ヵ月分、Betek Boyaは6ヵ月分の業績をもとに算出

2019

M&A

6.8

6.0

0.0

設備投資・

▶ 成長投資・M&A により、TSR を向上

個社ROIC ※1

ROIC（左軸）

財務規律を維持しながら成⻑投資 、M&A を優先的に実施し、EPS の増大を通じて TSR を向上させることに主眼

財務規律

106.7

0.00

2018

2019

2020

2021

185.0
152.5

300

225

0.0

0

2018

2022

3.0

2019

2020

2021

2022

0.0

Integrated Report 2023

｜ 56

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MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

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若月共同社長が語る、MSV 実現に向けた財務・M&A 戦略

財務規律の徹底と最適資本構成の構築によるバランスシート・マネジメント

財務規律の徹底に向けては 、当社は負債調達を優先する一方、低コストの

各パ ートナー会社は各地域・事業で取の れんにつ いては 、「自 律・分 散 型

は 税 引 前 で0.35%と、極 めて 安 定 的

イミングによって負債の返済、または引 条 件を見 直すなどの 短 縮 化を進め経営」
による円滑なPMI の実施や適切な負債構成となっています。今後も新

新たなM&Aに充当していく方針です。

ています。政策保有株式についても 、な バリュエーション で「 良 質 なM&A 」

たな機 会 確 保に向けた十 分な負 債 余

今 後 も 、金 融 機 関 や 格 付 機 関 、株

最近実施した売却などを通じて、継続を積み上げることで、減損リスクを低力を維持するべく、最適な資本構成を

式 投 資 家 の サポ ートや 理 解を得 な がして縮減に取り組んでいます。

減しています。

志向するとともに 、借入金融機関や格ら 、2024 年以降の成長戦略に沿った付機関などからの信頼や信用を獲得しM&Aに積極的に取り組んでいきたいていきます。

考えです。

固定資産（有形固定資産 、無形資産 、

財 務 レバ レッジ としては 、2022 年

余力を維持しています。当社のリスクの れん）はM&A の 実 施 などにより増末 時 点 の ネット・ デット/EBITDA がの 性 質につ いて金 融 機 関や格 付 機 関

加 傾 向にあります。そうした中 、資 産

3.4 倍（一 過 性 調 整 後）
、2023 年 末でからの 適 切 な 理 解 を 獲 得 することが効 率や収 益 性 の 観 点から積 極 的にモは 追 加 の M&A が な い 前 提 で 約 2.9

非常に重要であることから 、積極的なニタリングしており、欧 州 自 動 車 用・倍となる見通しです（

対 話 の 実 施や 開 示 資 料 の 充 実を図っ

インド事業の譲渡や、日本グル ープや（ 2 0 2 1 - 2 0 2 3 年 度 ）の 概 要と進 捗 」参照 ）
。

ています。

船 舶 用 事 業 の 構 造 改 革 をはじめとし

負 債による資 金 調 達 は 基 本 的に全前中計（N-20：2018-2020 年度）

た戦 略 的 なコー ポレート・アクションて円 ベ ースで実 施しており、2022 年の営業キャッシュ・フロー が約 2,400を適宜実施しています。

末時点で平均年限は3.5 年、平均金利

億 円であったのに対して、2021 年にバランスシート・マネジメントとしては、CCCをKPIの1 つに設定しており、▲資金調達を継続するべく、レバレッジ

P5 1「 中 期 経 営 計 画

持続的な成⻑に向けたキャピタル・

アロケーションの考え方

実 施したアジ ア 合 弁 事 業 100% 化 に格付推移（ R&I ）伴い 、利益の社外流出がなくなったこ

負債状況となどにより、現 中 計（2021-2023
年度）のキャッシュ・フロー創出力は向

AAA

-2023

AA+
AA
AAA+

長期負債年限A

上しています。

2026-2030（年）

A-

フローで約3,000 億円を稼ぐ一方、継● 平均年限は 3.5 年

続的な売上・利益成長に向けて連結売● 平均金利は 0.35%

上3-4% 程度を設備投資に振り向ける● 長期格付Ａ（ R&I ）BBB+
BBB
2015 年
7月

2016 年
7月

日本基準2017 年7月

2018 年
8月

2019 年
8月

2021 年
2月
IFRS

資産

負債

「 現金・現金同等物」「営業債務及びその他の債務」（取引条件の見対応した CCC の見直し
直しなど）
● 将来の債権回収リスクを踏まえた対応（中国売上債権に対する貸倒引当金の計上など）「 営業債権及びそ の他の債権」「 社債及び借入金」「そ の他の金融資産（非流動資産）」（非流動資産）」2,426 億円

「営業債権及びそ の他の債権」● コロナ影響や中国不動産市況の悪化に● 政策保有株式について、保有継続の合

理 性を毎 年 検 証（ 2022 年 度 も一 部 株
式を売却）「有形固定資産」「 のれん」「 そ の他の無形資産」●「自律・分散型経営」
で PMIリスクを最

2,568 億円
7,221 億円

3,113 億円

「 そ の他の金融資産261 億円

合計

12,870 億円「 有形固定資産」

3,768 億円

● 事業売却や構造改革を通じて資産効率の向上や収益性改善に取り組む（欧州
自動車用・インド事業の譲渡、日本事業・船舶用事業の構造改革など）

キャピタル・アロケーションの考え方

2022 年 12 月末時点

資産
「現金・現金同等物」

当として株主還元する一方、残りはタ2022 年
6月

バランスシート・マネジメント方針「 の れん」

8,255 億円

資本「 資本金」

2,725 億円

4,001 億円

合計

24,423 億円

6,714 億円

「 利益剰余金」「 そ の他の無形資産」

小 化し、「良 質 な M&A 」の 積 み 上 げによる減損リスクを低減計画です。こうして残った1,700 億円の約半分は配当性向30%を目安に配

2024-2025

2014 年
10 月

現中計の3 年間で、営業キャッシュ・

● 円ベースの安定したファンディングを獲得

合計

11,554 億円

負債キャッシュ・フロー創出

キャピタル・アロケー ション「 社債及び借入金」（ 有利子負債）● 負債調達を優先し、レバレッジ余力を維持（ 2023 年末時点のネット・デット/EBITDA は、追加の M&A がない前提
で約 2.9 倍を予想）● 格付機関からの評価（ R&I 格付「 A 」
を維持）● 円ベースの安定した資金調達（低金利・長期年限）

資本「 資本金」「 利益剰余金」

設備投資③借入返済しな
がらレバレッジ
余力を維持

3,000億円

c.

営業CF

1,916億円

営業CF

2,412億円

1,300 ※

①レバレッジを活用してローリスク・
グッドリターンのM&Aを実施②キャッシュ・

フロー創出力
を高める

c.

設備投資

510

設備投資

945

● M&A などの成長投資に向けて財務基盤を強化（第三者割当増資による資本増強）● EPS が増加する前提に、資本調達も選択肢● M&A において、ROIC が WACC を上回るなど、資本効率も考慮● 配当性向 30% を維持

営業CF

④次の成長
投資
（M&A）
に
充てる

残ったCF

1,406

サバイバルチャレンジⅢ（2015-2017年度）

残ったCF

1,468

N-20
（2018-2020年度）

残ったCF

1,700

c.

成長投資

・既存事業の成長に伴う設備増強（売上収益の約3-4%）
・積極的なM&Aの実施
・M&Aがない場合は借入返済し、次のM&Aに備える
株主還元・配当性向30%を目安に安定配当を継続
・M&Aを中心とした業績成長により、TSRを向上

現中計（2021-2023年度）（2023年2月発表予想）※ リースによる設備投資は含まず

57 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 58

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

若月共同社長が語る、MSV 実現に向けた財務・M&A 戦略

M&A戦略
▲

MSV 実現に向けた道筋

P5 参照

当社の目指すもの「アセット・
アセンブラー」
モデル

当社グループへの参画を希望する買収候補先の誘致
資金調達に係るコスト・リスクの低減と高PERの維持

M&A 基本方針の優位性が高い市場であるためです 。

③初年度からEPSへのプラス貢献が見

塗 料 市 場 の 過 半を占める建 築 用 市 場

込まれ、適切なリスク・リターンが得ら

は 地 産 地 消 のビ ジ ネ スで あり、原 材れること、を重視しています。

M&Aの選定プロセス
M&Aの選定プロセスは右図の通り料の調達や消費者の嗜好 、販売ネット

2014 年以降に当社が買収した主要です。まず 、ター ゲット候 補となる企

ワーク、環境規制に至るまで 、国や市

パ ートナー会社のパフォーマンスは 、業のロングリストを作成した上で 、優場 ごとにビ ジ ネ スモ デ ル が 大 きく異P23「アセット運用報告」にも記載の通先順位を付け 、実現可能性に関して検なります 。また 、塗料は代替製品の脅り、高成長国・成熟国のどちらの市場討しながら、今後どのようなタイミン

威が低いことに加え、特に建築用塗料でも高い成長を遂げています。

グ でどういう提 案 でM&Aを実 現してにお いては地域特性が強いことから、今後もM&A 案件の成功実績（トラッ

いくかなどの具体的な議論を進めます。

①強いブランド力、②充実した流通網、

クレコード）を 数 多く積 み 上 げること

ター ゲット選 定に当 たっては 、「 MSV③現地に精通したオペレーションの確

で 、M&A 対 象 企 業に対して 、当 社 グに資 するかどうか」を唯 一 の 判 断とし

当 社 の M&A の 基 本 的 な 方 針 は 、立、などが成功の鍵となります。したル ー プ傘下に入ることのメリットを幅ており、例えば 、「売上世界No.1にな

P37に記載の通り、「アセット・アセン

がって 、これらをベ ースに市場シェア

広く伝えていく一方、株式市場に対しりたい」などの 規 模だけの 議 論、あるブラー 」
モデルにおける3 つ の優位性

No.1を獲 得すれば 、競 合 他 社によるても 、当社が今後も継続的に高いEPS

いは「社 長として大きな 実 績を作りたである①低ファンディングコストのメ

逆 転は容 易ではなく、No.1 の 会 社は

成 長 が 可 能 な 企 業 であるという期 待い」
といった経営者のエゴや思惑など

リットを十分に活用できる力 、②持株市場シェアをさらに伸ばして収益を享

値を醸成していきます。

が入る余地は一切ありません 。当社に会社の介入によらず 、アセット会社の受できるなど 、好循環サイクルを生みとっては 、仮 に 売 上 世 界No.1になっ

EPS 寄与を維持・拡大する力 、③当社

出すことが可能です。

たとしても 、そこに至るまでの過程でM&A選定プロセス
MSVに資するM&A戦略

で固めれば 、現地の優秀な人材のモチターゲット企業の特定・アプローチ

マネジメントによるオペレーションを

価格提案・価格交渉

売買契約書の締結

株 主 価 値 を 毀 損 するようでは 意 味 がる力 、を駆 使してM&Aを推 進 するこ

ポイントは下図の通りであり、①業態

具体的な検討に当たっては 、魅力的とです 。これらの基本方針のもと、当や地域にとらわれずリスクの低い安定な 案 件 であったとしても 、常 に
「健 全

社 が 現 在 、塗 料・周 辺 分 野でM&Aを収益事業でMSVに資すること、②強いな警戒心」を持ってパ ートナー会社グ

推 進して いるの は 、リスク・リタ ー ン

ブランド・優秀な経営陣を擁すること、

ループ（PCG：地域・事業ごとのPC 群）「アセット・アセンブ ラー 」モデ ル のターゲット② 対象地域：特定せず③ 対象企業：強い企業・製品ブランド、
優秀な経営陣を擁する企業

当社の強み

財務規律

② MSVに資する案件であれば地域は不問。
ただし、物理的に遠距離の地域は慎重に検討③ 3 つの優位性を生かし、継続的にアセットを積み上げ① 財務健全性① 安定したキャッシュ創出力、強固な財務基盤② 日本という安定通貨・安全市場での調達力② 低金利で借入れ、株式市場の安全性・流動性③ 当社グループのプラットフォームのフル活用③ グループ間でノウハウ・製品・技術を共有④ 自律・分散型経営における優秀なマネジメント④ PMIリスクの最小化① EPS への貢献

① 初年度からのプラス貢献を目指す② ROIC※1＞WACC※2② 資本効率性も考慮③ 十分なレバレッジ余力を維持③ 財務健全性の確保、今後の M&A 案件への備え④ 負債調達が優先だが、資本調達も選択肢④ 資本調達においても EPS への貢献は不変

相談できる関係の構築に加え 、成長投資のための日本円ベースの資金調達や「 NIPPON PAINT」ブ ランドの 活 用、
パートナー会社間で自律的に連携可能
もちろん 、重要な子会社に対するガバ
ナンスは共同社長も担った上で 、一定額以上の資本支出や社長クラスの報酬

買収完了・PMI

ないのです。

リスクの低い安定収益事業

本社がすべきことは 、現地の優秀ななプラットフォームを提供しています。

「アセット・アセンブラー 」
モデルにお塗料周辺、さらにその周辺

ベーションが低下しかねません 。

支援することであり、共同社長と直接デューデリジェンスを含む
情報交換・バリュエーション

ける当社グル ープのM&Aの具体的な① 塗料・塗料周辺に代表されるントを派遣すれば 、現地との溝ができ戦略に沿ったロングリストの作成

秀な経営クラスのタレントを惹き付け① 事業領域：塗料（建築用・工業用）、

を採用しています。本社からマネジメ
やすく、上位のマネジメントを日本人の 経 営モデ ルに共 感する世 界 中 の 優

M&A 戦略のポイント

シンプルかつ迅速な意思決定プロセス

や選解任については本社が担います。
当 社 プ ラット フォ ーム の 強 さは 、MSVの実現という共通の目標を目指

既存事業と買収会社の双方に成長をす仲間が 、必要に応じて国境を越えてもたらすプラットフォーム

助け合うだけでなく、成熟国・新興国
での成長施策や 、既存・新規事業からのブランド・ノウハウ、原材料購買など

を 中 心としたPMIや 、さまざまなリス

プラットフォームの 強さは 、買収を実をパートナー会社間で積極的に共有す

ク度合いを多角的に議論した上で判断施した 後に 、既 存 事 業、M&A 対 象 会ることができる一方、本社から押し付しています。
「アセット・アセンブラー 」

社の双方に成長シナジ ー をもたらし、けられることなく、自由に取捨選択でモデルで重要な人的資本に関しては 、

買収以前よりも高い収益成長を実現すきる点です。このように 、信頼と結果

現地マネジメントからのコミットメント

ることにあり、欧米型の単なるコスト・責任を組み合わせることで 、既存事業

やサクセッションプランなど、リスクをカット・シナジーとは一線を画します。

とM&Aの両輪で成長することが可能

極小化する仕組みを取り入れています。

日本 企 業による海 外M&Aでは 、買特に重要なのは 、初年度からEPSに

収 実 施 後 の 数 年 内に減 損を計 上するになっています。
したがって 、成長を志向する現地マプラス貢献することを財務規律の1 つ

事例が少なくない中、当社ではM&A

ネジメントであれば 、自身の経営手腕に据えていることであり、いたずらにを本格化した2019 年度以降、全てのをいかんなく発揮することが可能とな

買収シナジ ー を正当化し、買収3 年後

案 件で想 定 以 上 の 結 果を出していまるため、当社グルー プへの加入に関心にEPSがプラスとなればよしとするよす。これは 、当 社 のプ ラットフォームを持つ企業は増え始めています。

うな楽観的な想定は組んでいません 。

が奏功している証左であり、その要諦

当社が実施する価値計算においては 、をご説明します。

「 PER」や「 EV/EBITDA」な ど だ け で共同社長は現地マネジメントと常にはなく、案件を実行した結果として当コミュニケーションを重ねた上で 、彼社グルー プのバランスシート上での余らの 実 績や 成 長 意 欲を含 めて「信 頼」

裕 をどこまで 求 めるのかなどの 点 をできると判断してから、結果責任とセッ

同時に検討しています。

トで 権 限 を 委 譲し、現 地 決 裁 による※1 投下資本利益率（一過性費用調整後） ※2 加重平均資本コスト

59 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 60

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経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

M&Aの成功例

特 集①

⻑年にわたって好調な業績とレジリエントな利益成⻑を実現

戦略的なM&Aを通じ、欧州でも成⻑を加速
Maison Deco
Cromology
JUB
NPT
Pure & Paint

太平洋市場でリーディングポジションを確立

DuluxGroupは1918 年 の 設 立 以

券 取 引 所「 ASX200（時 価 総 額 の 上 位

主導型のインサイト
（洞察）
や戦略的な

降、1997 年 までは 世 界 の 塗 料 大 手200社）」の上位5％に入っていました。

ブランドマーケティング、イノベ ーショ

ICI World Paintsの子会社、2010～

上場企業時代に利益を２倍以上に伸ばン、顧客サービスなどに関する基礎能2019 年には独立企業として豪州証券した結果、2010 年に約8 億豪ドルだっ力の強化に注力することで、市場を上取引所に上場するなど、経営主体の変た市場評価額は、日本ペイントグループ

回る成長を維持してきました。加えて、遷を経ながら成長を続けてきました。

が買収した2019 年には約40 億豪ドル

「従 業 員 エ ンゲージメント指 数」が 世

上場企業時代には 、毎年確実に利益「Dulux」
ブランドの市場シェア（豪州）

DuluxGroupによるボルトオン買収
Paint Spot

まで跳ね上がりました。

界の優良企業の標準を大きく上回るなと配当を拡大する企業として高い評価

DuluxGroupは 事 業 の 中 核 となる

ど、優れた企業文化が継続して保たれ、を受け、株主総利回り
（TSR）
で豪州証

成熟した太平洋市場において、消費者

DuluxGroupの成功を支えてきました。

DuluxGroup と日本ペイントグループの強固な協力関係

Dryden woodcare
Quikcote
Ezycoat
BIC Canberra
RTP Sydney

50%

Qld Roofing Services
Specialized Const. Products
Admil Sealants
Sealants Australasia
Inspirations franchise

DuluxGroupは日本ペイントグループに入った後もなぜ、より一層の成長を加速できるのか？

することができました。

オセアニア地域のマーケットリーダー

リーダーとしての経営力、リーダーシップ、であるDuluxGroupは 、日本 ペイント

企業文化を日本ペイントグル ープの強中でも 、MSVを追求しながら、日本

グル ープに入る以前から、アジア市場

み（世界規模の事業展開力、「アセット・

ペイントグル ープが有する資金調達力をリードする世界４位の塗料会社としてアセンブラー 」
モデル、豊富な資金力、と国 内 外に広 がるプラットフォームをの日本ペイントグル ープの実績を高く

アジア各地に築いた拠点）と融合する

活用することで、成長を実現する施策

評価していました。特に力強い成長にことで、成長を加速してきました。このや市場をより積極的に検討することが向けたマインドセットは 、DuluxGroup

ように、MSV 実 現に向けて、太 平 洋・

可 能になりました。DuluxGroupはかが志向する成長意欲と見事に合致して欧州市場で成長を推進するための戦略

ねてより市 場をリードするブ ランドをいました。

的な自律型経営、アジア市場で展開す

育 成する力を持っていましたが、大きDuluxGroupは日本ペイントグループ

るNIPSEAグル ープをはじめとする各な変革につながる成長を実現するにはに入った後、自らが培ってきたマーケット

パ ートナー会社と協働する機会を手に規模が小さかったためです。

DuluxGroupは豪州市場でシェアを拡大しながら、着実に成長してきました。日本ペイントグル ープの傘下に入った後もさらに成長を加速し、太平洋市場だけでなく、欧州市場でも積極的に事業展開を進めています。

当ペ ージでは 、DuluxGroupが日本ペイントグル ープのプラットフォームをどのように活用しながら、成長戦略を推し進めているかについてご紹介します。

2010年
Oricaから独立し、豪州証券取引所に上場※

税引後当期利益 （左軸）

（百万豪ドル）

配当金（右軸）175

時価総額：約

成熟市場でシェア拡大し、着実に成長を継続

8 億豪ドル（豪セント）

30

150

25

125

20

100

15

75
10

50

2022年

日本ペイントグループの傘下に

日本ペイントグループの傘下に入った後も成長を加速

株式価値：約37 億 6,000 万豪ドル

買収のポイント

3,149 億円

営業利益：

297 億円+133.4 ％買収時（2019年度）からの成長：・ 成 熟 市 場でも着 実に市 場シェアを拡 大し、安定成長し続ける「信頼性の高さ」
・ 安定成長を実現する「優秀な経営陣」

売上収益：

DuluxGroup
Chairman andChief Executive Officer

パトリック・フーリハン+87.0 ％

買収時（2019年度）からの成長：

市場シェア（豪州）
：

50 ％

+2 pt

買収時（2019年度）からの成長：

5

25
0

2019年

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

0

※ 非経常的項目除外前

61 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 62

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経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

特集①：M&Aの成功例

日本ペイントグループの一員として、M&A を活用した成⻑へシフト
DuluxGroupは 上 場 時 代 の9 年 間の展開を拡充。市場をリードするブました。さらに、イタリアのマーケット

で、既存事業の成長を支える9 件の買ランドに加えて、新たな市場、顧客層、リーダーであり、世界有数の技術と欧州HERO収を手掛けたのに対し、日本ペイント

技術的な専門知識を獲得

におけるサプライチェーン・マネジメン

ZERO

グループに入ってからは 、既に23 件の・Dulux Papua New Guineaの 買 収

ト力を有するNPTの買収（合弁事業）
を戦略的買収を実施し、既存事業の継続

では 、独自の強みと顧客チャネルの通じて、密封剤・接着剤などの塗料周辺的な成長の実現を図っています。

ネット ワーク を 活 用 し、
「 NIPPON

分野で成長を実現するための欧州事業

PAINT」
ブランドの製品を販売基盤を確立する動きも加速しています。

DuluxGroupは 太 平 洋 地 域 にお い

M&A 戦略と太平洋地域での既存事て、以下のような複数のボルトオン買収（既 存 事 業 の 補 完・強 化を目 的とする

DuluxGroupは、ニッチ 市 場 向 け 製業の成長を補完するため、日本ペイン

買収）を通じて、顧客基盤や市場領域を品を展 開 するMaison DecoとCraig &トグル ープ が 有 するグ ローバ ル なプ

拡大し、戦略的なブランドポートフォリ

Roseを通じて、以前から小規模ながら

ラットフォ ーム の1つで ある、パ ート

オを拡充するとともに、技術力とサプも欧州で足掛かりを築いていましたが、

ナー 会 社との 協 働 が 成 長 機 会になる

ライチェーンを強化しながら、リーディ

プレミアムブランド、消 費 者 主 導 型 のと考えています。特に、アジア市 場をングポジションを維持しています。

マーケティング、イノベーション、小売・リードする日本ペイントグル ープの強流通管理に関する専門知識と併せて、みを生かし、NIPSEAグル ープの広範

・Dulux に よ るInspirations Paint

日本ペイントグループの規模とリソースな顧客販売網、現地市場に関する卓越のフランチャイズ網の買収を通じて、を活用することで、建築用塗料事業のした 情 報・専 門 知 識 を 通じて、豪 州・100ヵ所を超えるフランチャイズ店

基盤を強化する機会になると見込んでニュージーランド市場をリードするSAF

や直営店を傘下に収め 、取引先とないました。欧 州 塗 料 市 場をリードする（密封剤、接着剤、充填剤）の主力ブラる 顧 客 チャネ ル（ trade customer

CromologyとJUBを 買 収したことで、

ンド「 Selleys」で 市 場 を 拡 大していまchannel ）を強化

太平洋市場と似た消費者、顧客、競争す。また 、欧州市場においてNPTとの・YatesによるSeasolの買収を通じて、環境を持つ市場で成長するために不可協業関係をさらに強化し、SAF 事業拡

消費者向け・業務用有機肥料市場へ

欠な事業基盤を手に入れることができ大を進めていきます。

SUCCEED IN SECONDS
with Selleys No More Gaps easy-to-use tube

MSV の実現に向けて利益成⻑を追求
DuluxGroupは 、次の3つの戦略的成長の柱に注力することにより、安定した収益成長を実現していきます。

これまで培ってきた成⻑力を成熟した欧州塗料市場で活用

これまで培ってきた成⻑力をグローバルSAF 事業で活用

フランス のCromologyとスロ ベ ニ

DuluxGroupは 、NIPSEAグ ル ープ

1. 太平洋市場（豪州・ニュージーランド・

アのJUBの買収によって、中国に次ぐとの良好な協力関係を引き続き継続しパ プ アニューギ ニ ア）におけるリー世界2 位の規模を持つ欧州の建築用塗ながら、消費者インサイト、マーケティ

ディングポジションのさらなる強化料市場で、DuluxGroupと日本ペイン

ング、製品、技術、サプライチェーンの2. これまで培ってきた成長力を成熟しトグル ープが成長戦略を推進するため専門知識などが蓄積された「 Selleys」に必要な市場ポジションと地域的なスブランドを活用することで、SAF 事業でケールメリットを手に入れることができ

リーディングポジションの構築を進めました。CromologyとJUBはプレミアていきます。

た欧州塗料市場で活用
3. これまで培ってきた成長力をグロー
バルSAF 事業で活用
太平洋市場におけるリーディング

ムブランドをそれぞれ有しており、西欧・さらに、「 Selleys」ブランドの 豪 州・中欧市場におけるリーディングポジショ

ニュージーランド市場での事業経験とポジションのさらなる強化ンを確立しています。両社は優秀な経似たような市場特性を持ちながら、明営陣、現地市場に関するノウハウ、強固らかに有利な競争を展開できる市場でDuluxGroupは 比 較 的 成 熟した 豪

な流通・小売販売網、安定した生産資成長を目指し、グローバルのSAF 事業

州・ニュージーランド市場において、非産、サプライチェーン・マネジメント力

で成長を目指します。

常に体系化された市場セグメントでのを有しています。

直近で実施したNPTの買収により、マーケットリー ダーとしてのポジション

DuluxGroupは 、欧 州 建 築 用 事 業

高評価のブランドと技術的なポートフォと地域的なスケールメリットを活用し、の中長期的な成長を推進するため、自リオに、現地・輸出市場での確立した

安定した収益成長を実現してきました。

社の製品ポートフォリオ、技術、マーケ

地位、最先端の生産体制、経験豊富なブランド、イノベーション、顧客サービ

ティング・イノベ ーション、調達・顧客

経営陣が加わりました。NPTの買収は、スに対する絶え間ない継続的な努力がチャネルに関する管理能力を活用した

DuluxGroupの経営戦略に沿ったもの

既存事業の成長をけん引してきました

成 長 機 会 に 照 準 を 合 わせています。

であり、確立したプレミアムブランド、が、EPSの増大や戦略の具体化につな

EPSの増大や戦略の具体化につながる

現地の状況に応じた製品構成と技術、がるボルトオン買収が今後の既存事業

ボルトオン買収を通じて、既存事業の強力なサプライチェーン・マネジメントの成長を支える機会となる見込みです。

成長を支えていきます。

力、広範囲の流通網、優秀な経営陣、また 、従業員のスキルや能力、人材

SAF 分野での豊富な事業経験を手に入開発への投資を継続し、成長目標の達れる機 会となりました。DuluxGroup

成に向けた積極的・意欲的・献身的なは 、こうした事業基盤から長期的に持従業員の育成に努めていきます。

続可能な成長を実現していきます。

Dulux の R&D チーム（ Dulux’s paints &coating Innovation
Centre in Melbourne,
Australia ）63 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 64

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSVを⽀える経営体制

MSV 実現に向けた道筋

当社グル ープにとって、マテリアリティに対処することは 、MSVを実現する上で極めて重要です。環境分野

環境&安全

では 、
「気候変動」と「資源と汚染」に重点を置き、特に▲環境戦略

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

企業情報

気候変動

P5 参照

当社の目指すもの
当社の目指すもの関連する財務情報

低炭素・環境配慮型製品の開発

売上（新製品・新市場開拓に貢献）

労働安全衛生の確保

CF：再エネ、リサイクル設備投資

費用：低炭素原材料費、燃料費、
水道光熱費、廃棄物処理+

廃棄物と水の分野は事業継続に不可欠な要素と判断し気候変動シナリオ分析

グループ方針気候変動は 、当社グル ープの事業や

1.5°C

コミュニティに影響を及ぼしています。
温室効果ガス排出の削減を通じて、気ています。

候関連リスクを管理し、機会を獲得していきます。

MSV 実現に向けた取り組み「環 境& 安 全」チームの 支 援 のもと、
各 パ ートナー 会 社 グル ープ（PCG：地域・事 業 ごとのPC 群）は2022 年、マテリアリティに対する独自の目標や優リスクと機会MSV の実現に向けて、気候変動関連施策や情報開示の拡充に取り組んでい「気候変動」に関連する主なリスクとタスクフォース（ TCFD ）」による提言（最終報告書）への賛同を表明しました 。
ます。

PCGが独自のサステナビリティ戦略や「環 境& 安 全」チーム は 各PCGの 環

ガバナンス

全体の活動進捗を詳細に把握するため、MSVの前提としてのサステナビリティ
取締役会の議論▲

され、マテリアリティに関するグループ

P41

P108

他社比較、ベストプラクティスの共有、共通指標の策定に取り組んでいます。
戦略

MSVの前提としてのサステナビリティ
リスクマネジメント

環境戦略- 目標と改善点
- 実績
P67

▲

指標と目標

▲

れらの指標に関する作業の一環として、

P121

P66

P41

PCG

温室効果ガス
排出量（スコープ 1, 2）

エネルギー消費量

NIPSEA

2025 年：15% 削減
2060 年：ネットゼロ

2025 年：
8% 削減

DuluxGroup

2030 年：50%
2050 年：ネットゼロ

グループ

（太平洋）

DuluxGroup（欧州）

日本グループDunnEdwards

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

性能劣化による製品クレーム、ブランド毀損（極端な気温による影響など）

気候関連のビジネスチャンスを捉えた新製品・サービスの開発目標

解促進を中心に取り組んでいます。

65 ｜操業・サプライチェーンに影響を及ぼす極端
サステナブル製品市場の成長な気象事象（洪水など）、気候への影響（水ス （極端な気温に対応した低炭素製品の普及・製品の性能向上など）
トレスなど）の増加ます。

も取り組み、前年までの一部実績を修の影響やリスク・機会の管理向上、理—とのリスクと機会を右の表に示してい2022 年には収集データの精度向上に正しました。2023年は、マテリアリティ

低炭素社会への移行期における顧客と消費者の期待と行動の変化

各 PCGは2022 年、気候関連の影響やリスクと機会に対する個別目標と改善計画の策定に継続して取り組みました 。各 PCG の

▲

リスク管理

水ストレスの高い地域での取水量・水量などの指標も追加していきます。こ

気候関連のビジネスチャンスを捉えた新製品・サービスの開発

目標と計画の進捗は下記の通りです。

するPCGの範囲を拡大するとともに、消費量、揮発性有機化合物（VOC）
排出

P66

P77

▲

室効果ガス排出量（スコープ3）を開示

気候変動への適応と脱炭素化による調達費用の増加パートナー会社グループ（ PCG ）
ごとの目標

消費量に関する新たな指標を作成するなどの進展がありました。今後は 、温▲研究開発戦略

生可能エネルギー や再生可能電力、水サステナブル製品市場の成長※2（低炭素製品の普及・製品の性能向上など）

目標と改善点環境戦略- 気候変動シナリオ分析▲

共通指標を全てのPCGに導入するには時間を要するものの 、2022年は再炭素価格設定や温室効果ガス排出量削減目
標などの規制の変化とその影響※ 1

な取り組 みを進めており、シナリオご▲

境・安全部門のシニアリー ダーで構成

行動計画の一環として特定した優先的

TCFD 提言に基づく報告

機会※1 IEAのネットゼロシナリオに基づき、当社グループに影響を与える炭素価格は2030年に43億円、2040年に74億円になると試算しています（前提条件：2030年の炭素価格は、先進国が130米ドル、特定の新興国と途上国が90米ドル。2040年は先進国が205米ドル、特定の新興国と途上国が160米ドル。為替レートは2022年実績（1米ドル＝132.1円）
を使用）。
当社グループは、温室効果ガスの排出量削減などの取り組みを通じて、こうした影響を回避する方針です。
※2 日本グループの自動車用事業では、低温焼付製品を含む低炭素製品の売上が2023年から2025年にかけて約3倍に増加すると見込んでいます。

機会は 、P41「 MSVの前提としてのサステ ナビリティ」をご 覧ください 。各

先事項に対応する取り組みを推進しま
した。

4°C

当社グループは 2021 年 9 月、「気候変動に関連する財務情報の開示に関するリスク

2030 年：

再生可能電力消費量 50%2022 年進捗と2023 年計画

・各生産拠点は 2025 年の目標達成に向けた取り組みを継続しており、中国では 8 工場に太陽光発電設備を設置済みで、2023 年にはさらに13 工場に設置する計画を算出
・2023 年に温室効果ガス排出量（スコープ 3）・2030 年の目標達成に向けた行動計画を策定・実施。2023 年も引き続き、各生産拠点のエネルギー効率改善計画、太陽光発電設備の設置、再生可能電力の購入、電気自動車への乗り替えに向けた準備などを実施
・気候変動のリスクと機会の分析を完了し、重要なサプライチェーンに関する事業継続計画
を策定（ BCP ）——

・Cromology は欧州全域で、再生可能電力の 100% 購入を開始
・JUB はセルビア工場で、2023 年の完成を目指した大規模な太陽光発電設備の設置を開始
・2023 年は、炭素・エネルギー報告を導入し、仮目標を策定

2030 年：37% 削減
2050 年：ネットゼロ—

・今後の購入量の拡大を見据えつつ、再生可能電力の購入を開始
を算出
・3 年目となる温室効果ガス排出量（スコープ 3）——に関する報告を導入し、・2023 年に温室効果ガス排出量（スコープ 1, 2）
将来的には削減目標を検討

Integrated Report 2023

｜ 66

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

環境戦略

実績
2022 年は 、温室効果ガス排出量（ス
コープ1, 2）と総エネルギー消費量に温室効果ガス排出量（スコープ 1, 2）

各PCGにおける2022 年実績と前年からの変化、主な要因については下表の通りです。
ごとの実績
パートナー会社グループ（ PCG ）

（kg/ 生産量 t）
60

54.3

55.6
51.1

炭素

48.8

加え、再生可能エネルギーと再生可能
電力の消費量が増加しました。各PCG

PCGの個別の要因に加え、DuluxGroupによる欧 州 のCromologyとJUBの 買 収

30が大きく影響しました。

エネルギー

温室効果ガス
総エネルギー
排出量
消費量（スコープ1, 2）（ GJ/t ）（ kg/ 生産量 t ）温室効果ガス排出量（スコープ1, 2）
は 、生 産 量1トン当 たり14% 増 加し、
55.6キログラムになりました。全体的に排出量が増加したのは、Cromologyの 買 収 に 加 え、これまで 計 上していなかったNIPSEAグ ル ープ の 生 産 拠
点 からの 排 出 量 データ の 報 告 開 始、
DuluxGroup（太平洋）
でロックリー工
場が洪水被害を受けたことに伴う生産量の減少、複数の事業部門での生産構

NIPSEA

0

2019

2020

2021

グループ

2022

DuluxGroup

再生可能電力消費量

（太平洋）

15.0

DuluxGroup

※1
（欧州）

日本グループDunnEdwards

電力消費量に占める再生可能電力の消費 量 の 割 合は 、それぞれ4.1ポイント増加したのは、温室効果ガス排出量（ス
生 可 能エネル ギーと再 生 可 能 電 力 の
消 費 量 が 増 加したのは 、Cromologyと日 本 グル ープによる再 生 可 能 電 力の 購 入 拡 大 に 加 え、NIPSEA 中 国、
DuluxGroup（豪 州）、JUBセルビアによる太陽光発電設備の設置などによる
ものです。

0.0

0.3

0.4

2019

2020

1.0
2021

146
(+4%)

0.99
(+11%)

1.6%(+0.7pp)3.0%(+1.4pp)・ロックリー工場で洪水被害を受けたことに伴う生産量の減少
・太陽光発電設備に関して、Cabotʼs 製品を生産する
ダンデノン工場で設置完了、Duluxトレードセンター
数ヵ所で設置開始
・複数の事業部門での生産構成比の変更

30 ※2

0.80

31.6%

66.2%

・Cromologyによる欧州全域での再生可能電力購入
・JUBセルビアでの太陽光発電設備の設置開始

153
(-7%)

3.31
(-2%)

1.9%
(+1.9pp)7.3%(+7.3pp)・再生可能電力の購入開始
・岡山工場での石油からガスへの変更

—

0.19
(-5%)

—

—

—

※1 2022年買収以前の実績がないため、前年比データはなし※2 JUBを除く

2022

温室効果ガス排出量（スコープ 3）（ t-CO2）

DuluxGroup（太平洋）+ 日本グループ

2022

DuluxGroupにおける温室効果ガス排出量削減に向けた取り組み

1

購入した製品とサービス

2

資本財

129,501

3

燃料・エネルギー関連活動

45,7554

輸送・配送（上流）

55,7175

事業から出る廃棄物

21,824DuluxGroup は 2021 年、太平洋事業（豪州・ニュー

1,742,146

6

出張

4,083

ジーランド・パプアニュー ギニア）
での目標を設定し

7

雇用者の通勤18,258

リース資産（上流）

ました。温室効果ガス排出量（スコープ 1, 2 ）を 20308

09

輸送・配送（下流）

115,72210

販売した製品の加工

011

販売した製品の使用

8,706

12

販売した製品の廃棄

60,763

13

リース資産（下流）

9,487

14

フランチャイズ15

投資

0
16,313

年 までに 50% 削 減、2050 年 までにネットゼ ロ を 実
現するほか、総電力消費量に占める再生可能電力のDuluxGroup ダンデノンサウス工場の屋根に設置した太陽光発電設備

割 合 を 2030 年までに 50% に引 き 上 げることを目 指します。2022 年には 目 標 達 成に向 けて 重 点 計 画 を 策 定しており、生産拠点ごとのエネルギー効率の改善、太陽光発電設備の設置、再生可能電力の購入、電気自動車の導入など、必要な取り組みと実行時期を特定し、2022 年末に取り組みを開始しました。具体的には、豪州メルボルンのダンデノンサウスにある

Cabotʼs 、Fosroc 、Dulux の防食用塗料工場での太陽光発電設備（出力 250kW ）設置などで、2023 年にはさらに複数の生産拠点で太陽光発電設備の設置が完了する予定です。

1,385
合計

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

・中国 8 工場への太陽光発電設備の設置（Cromology、JUBは2022年～）が対象※ 日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroup

その他

67 ｜

2.8%
(+1.6pp)7.5

占める再生可能エネルギー消費量と総コープ1, 2）の増加要因と同じです。再

主な要因

10.3

ン当たり27% 増加し、0.51キログラム

増 の4.6% 、9.3ポ イント増 の10.3%

1.6%(+0.9pp)

総電力消費量に占める割合（%）

総エネルギー消費量は 、生産量1トとなりました。総エネルギー消費量が0.32(+28%)※ 日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroup（Cromologyは2022年～、JUBは除く）
が対象

成比の変更などによるものです。

となりました。総エネルギー消費量に48(+17%)

再生可能エネルギー
再生可能電力消費量の消費量（総エネルギー （総電力消費量
消費量にに占める割合）占める割合）

2,229,660

Integrated Report 2023

｜ 68

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

環境戦略

資源と汚染
グループ方針

有害廃棄物発生量

各PCGにおける2022年実績と前年からの変化、主な要因については下表の通りです。
パートナー会社グループ（ PCG ）
ごとの実績

総廃棄物発生量に占める割合
（%）
50

45

廃棄物

42

持続可能な資源の利用や環境・生物
多様性の保護は、当社グループの事業

33

PCG

やコミュニティにとって不可欠です。製品とサプライチェーンにおけるライフサ

水

37

25

イクルと資源循環の改善に取り組んで

有害廃棄物
廃棄物回収量
発生量
総廃棄物
（総廃棄物
取水量
水消費量
発生量
（総廃棄物
発生量に
（ kl/ 生産量 t ） （ kl/ 生産量 t ）（ kg/ 生産量t ）
発生量に占める割合）
占める割合）

いきます。
リスクと機会「資源と汚染」に関連する主なリスクと機 会は、P41「 MSVの 前 提としてのサステナビリティ」
をご覧ください。当社
グループ全体に共通する課題も存在す
る一方で、各PCGはそれぞれの地域の現状を反映した重点分野や優先項目を

0

2019

2020

2021

NIPSEAグループ■ 廃棄物回収量（左軸）（kg/ 生産量 t）

総廃棄物発生量に占める割合（右軸）DuluxGroup

53
5.0

（太平洋）

6.3
4.5

45

4.5

41

42

DuluxGroup

※
（欧州）

0.0

2019

2020

2021

2022

廃棄物総発生量は生産量1トン当た
一方、総廃棄物に占める有害廃棄物の割合は4ポイント減少し、33%となりま

65.6(+10%)

32.1%(-3.3pp)51.4%(+1.8pp)

0.41(+14%)

0.23(+64%)

・目標：廃棄物の埋め立てを2030 年までに50%削減
・ロックリー工場における洪水被害後の処理による廃棄物・廃水の増加
・埋立廃棄物の削減に向けた 2030 年までの行動計画を策定・実施
・Yates Wyeeにおけるバルクバッグのリサイク
ル開始とトレードセンターにおける廃棄物の分
別・回収の改善

33.5

15.9%

—

0.75

0.47

・Cromology の工場 3ヵ所（フランス、イタリア）に廃水処理施設を設置

50.1(-12%)

14.3%(-3.6pp)

96.5%(+17.1pp)

1.62
(-7%)

0.61
(-24%)

・廃水処理場での汚泥削減
・廃棄物分別の改善
・洗浄水リサイクルの増加

11.1(+1000%)

0%
(0pp)

10.3%
(-44pp)0.57(-17%)

0.52(-23%)—

0※ 日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroup（Cromologyは除く、JUBは2022年～）、
Dunn-Edwards（2020年～）が対象

日本グループいます。
り43% 増加し、15.9キログラムとなる

0.52
(+6%)

50

2022 年は 、廃棄物の総発生量と回JUBを買 収したことが 大きく影 響して

23.9%
(0pp)

100

収量、取水量、水消費量の全てが増加
DuluxGroupが 欧 州 でCromologyと43.2%(-1.7pp)

（%）

10.0

6.0

しました。各PCGの個別の要因に加え、

10.5(+46%)

廃棄物回収量（再利用・再使用量）

抱えています。
改善点と実績

0.38(+8%)

・目標：2025 年までに水強度を8% 低減
・2022 ～2023 年計画の一環として、これまで計上していなかった NIPSEA 中国からの非有害廃棄物データの報告開始に伴う廃棄物の増加
・Betek Boya は、廃水リサイクルや雨水回収、廃水からのポリマー回収を実施を処理
・中国金山に、揮発性有機化合物（ VOC ）するために熱酸化装置を設置

2022（Cromology、、※ 日本グループ、
NIPSEAグループ、DuluxGroupJUBは2022年～）（2020年～）が対象
Dunn-Edwards

水消費量

DunnEdwards（kl/ 生産量 t）
1.00

2022 年の改善要因と優先事項※ 2022年買収以前の実績がないため、前年比データはなし

した。廃 棄 物 の 回 収 量（再 利 用・再 使
用量）
は、生産量1トン当たり43% 増加
し、6.3キログラムとなりました。廃棄物の総発生量に占める割合は、1ポイン

0.50

0.44
0.33

0.36

2020

2021

0.39

ト増 加し、42%となりました。主 な 変化要因は 、CromologyとJUBの買収、これまで計 上していなかったNIPSEA
中 国からの 非 有 害 廃 棄 物データの 報
告 開 始、DuluxGroup（太 平 洋）ロック

0.00

2019

2022

※ 日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroup（Cromology、JUBは2022年～）、

Dunn-Edwards（2020年～）が対象

リー工場における洪水被害後の処理に伴う廃棄物増加です。
取水量は生産量1トン当たり7%増加
し、0.58キロリットル、水 消 費 量 は 同8% 増 加 の0.39キロリットルとなりました。主な増加要因は 、CromologyとJUBの買収、NIPSEAグル ープの生産
構成比の変更、DuluxGroup（太平洋）ロックリー工場における洪水被害後の処理に伴う増加です。

69 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 70

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSV 実現に向けた道筋

当社グル ープは 、中国・アジアをはじめとする世界

45ヵ国・地域で事業を展開する日本発のグローバル

人とコミュニティ

▲人材戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

MSV実現に不可欠な人材開発

P5 参照

当社の目指すもの関連する財務情報

多様な従業員の確保・育成＋
ステークホルダーからの信頼獲得

売上（新製品・生産性に貢献）
費用：労務費、研修費、雇用費

企業として、ステークホルダー への責務を充足した上で、人的資本の多様性と強みを生かしながら、MSVの実現を目指しています。

る学習機会を利用する、ことを従業員

ア形成を成功に導く多種多様なツールに奨励しています。

やリソースを提供しています。

当社グループの持続的な成長のため

CromologyとJUBについても、新入社内研修プログラムは 、部署ごとにには 、優秀な人材を確保するだけでな

社 員 の 研 修や 法 令・社 内 規 定で義 務作成した新入社員オリエンテーション

く、働きやすく、働きがいのある職 場

付けられている研 修、専 門 能 力 研 修、に加えて、営業や製品性能、小売・事業

環境と企業文化を整備し、一人ひとり

リーダーシップ能力研修など、従業員

管理、労働法、ハラスメント防止、リスの従業員が個性と能力を最大限に発揮のビジネス能力や専門的なスキルを支

ク管理、安全、有害物質（HAZMAT）、

できるように後押しすることが不可欠

援する学習プログラムを実施しています。

ダイバーシティ&インクルージョンなどに関する職種別のプログラムを提供しです。
MSV実現に向けた取り組み
MSVの実現に向けた人材戦略では 、ています。

NIPSEAグル ープは 、組織全体の成

また 、全従業員（正規従業員、非正規を支給し、キャリア形成の機会を提供す

長と成 功には研 修と能 力 開 発 が 重 要従業員）
が利用できる「学費補助プログ

国籍、民族、宗教などを問わずに集結るべく、長期的な視野で人的資本に投した優秀な人材がシナジー効果を生み重点を置いており、業績に応じて報酬資していきます。

出し、当社グル ープの変革のさらなる継続的な力強い成長を可能にする、優「人 とコミュニ ティ」チーム は、「 ダイ

原動力になると確信しています。重要ることで、優秀な人材の確保に取り組であると認識しています。従業員の総ラム」も提供しています。認定教育機関

れた人材による多様で強固な組織を構

バーシティ&インクルージョン
（D&I）
」
と

なのは 、優秀な人材がより大きな役割んでいます。

合的な能力開発を確実にするため、個での学位取得だけでなく、専門資格プ

築することが重要です。

「コミュニティとともに成長」の2つのマを果たし、付加価値を生み出すことが人的資本への投資として、各パート

人 のニ ーズに合 わせた 学 習・能 力 開

ログラムや職業訓練プログラム、教育

人材は事業成長の原動力として、組

テリアリティを中心とした活動を展開しできる環 境を整えることです。このよ

ナー会社が直面する課題に応じて独自発計画を国・地域ごとに策定していま

セミナーも対象になっています。

織の中で重要な役割を果たします。優ています。①女性幹部職の増加、②多様うな環境は業務効率を高め、変革をもに開発した研修体制の拡充を図り、人す。研修のニーズを分析する「トレー ニれた 業 績 を 上 げているパートナー 会

性の尊重、③コミュニティとの関係構築・

たらすとともに、売上収益や当期利益

材の質を高めています。

ン グ・ ニ ーズ・ア ナ リシ ス
（Training

社では 、多様な人材で構成する強力な活性化、を活動の柱に設定し、各国・地に好影響を与え、最終的にはMSVの実チームや優秀なリーダー がけん引する

域で積極的な取り組みを進めています。

現に貢献すると考えています。

なのは 、個人ではなく、チームで目標▲

チームが成功を実現しています。重要P82 の「コミュニティとともに成長」参照

を達成しようとすることです。

日本グループ日本グループでは 、全従業員を対象

研 修 プログ ラム の 拡 充 は 、従 業 員

Needs Analysis）」を毎 年 実 施し、職のスキルアップという直接的な効果に

務レベルごとに必要な能力の向上に焦として期待する役割やキャリアステージ

加え、従業員のモチベーションやエン点を絞りながら、効果的な学習プログに応じた研 修（新 卒・中 途 採 用 者 向け

ゲージメントの向上、新卒・中途採用にラムを策定しています。

オリエンテーション研修、フォローアッ

おける競争優位性の向上、退職率の低

従 業 員 の 学 習 能 力 のさらなる向 上

プ研修、新任幹部職研修、年次研修な下といった効果も期待できるため、人に 向 けては 、2021 年 度 から 学 習 管ど）を 実 施 しています。2022年 度 に材ポートフォリオを強化する上で重要

理 シス テム「ラーニ ン グ・マ ネ ジメン

は 、一部チームのリーダー を対象としな取り組みと考えています。

ト・シス テム（Learning Management

たリーダーシップ研修を新たに開始し長期的に見ると、市場は必ず変化し当社グループは 、EPSの持続的成長ます。その変化に適応するだけでなく、の実現のため、従業員エンゲージメント

その変化をチャンスと捉え、素早く活の向上とそれによる採用コストの低減

用できる人材が必要となります。目標

や生産性の向上を図っています。そのSystem）」
を順次導入しています。同シ

たほか、コミュニケーション・プログラを達成するためにリスクを取って失敗し上で、働きやすく、働きがいのある職

DuluxGroup

ステムは多言語に対応しており、各国・ム（1on1、フィードバック、コーチング）ても 、その経験から学ぶことによって、場環境という、従業員に対する企業とし変化を受け入れてチャンスをつかむこての責務を果たしています。

DuluxGroupは 、向 上 心 と 高 い 技

地 域 でそれぞ れのニ ーズに合 わせたを実 施しました。また 、海 外 のパート

能を持ち 、多様性に富んだ人材こそが学習プログラムを策定することができナー会社や取引先とのやり取りが多います。

従業員に対し、選抜型の英語研修も実とができます。MSVの実現には 、心理研修時間や教育投資をKPIとして研継続的な成功の鍵と認識しています。

的に安全で活気に満ちた企業文化を醸

修制度を拡充することや、女性幹部職

DuluxGroupには 、各 部 署 の 責 任 者

NIPSEAグループの学習プログラム

成することで従業員一人ひとりの挑戦

比率をKPIとして、NIPSEAグループでが、関連する事業や地域、役割に特化には、リーダーシップ 能 力「リーダー

を後 押しすること、そして新たな 価 値

は2025年までに35% 、日本グループ

した学 習プログラムを活 用しながら、シップ・コンピテンシーズ（Leadership

提供やビジネスを実現する創造性を存では2025年までに10%などと設定し継続的に部下の能力を向上させるといCompetencies）（」AGILE）、安全衛生・

分に発揮できるような、働きやすく、働ながら、さまざまな具体策を推進する

う人材開発の文化があります。

環境、情報技術、身体的・精神的健康

きがいのある職場環境を整えることがことは 、強いチームを構築する上で重DuluxGroup（太平洋）では、リーダー重要です。

要な取り組みです（次ページ以降参照）。

シップや基礎から専門的な分野までを当社グループは 、成長を維持できる

こうした取り組みは 、KPIの達成だけ網羅するスキル、製品に関する知識の組織を確立するため、人的資本に適切が目的ではなく、多様な考え方を受け習得を目的とする包括的な研修制度をかつ必要な投資を行っています。技術

入れる、変革に意欲的な組織であると導 入しています。実 施 形 態としては 、系人材に向けても 、革新的で生産性がいう当社グル ープに対する社会の認識

社内プログラムや外部プログラム、オ

高 い 技 術 開 発 のため、技 術 者 のモ チを高める意味もあります。年齢や性別、人的資本に関する指標（2022 年度）

71 ｜NIPSEA グループ

当社グループは従業員の能力開発にベーションを高める人事制度を構築す

NIPSEA グループ

DuluxGroup

Dunn-Edwards

日本グループ

女性従業員比率

25.0%

32.7%

30.0%

22.5%

女性幹部職比率

25.2%

31.5%

34.5%

5.4%

従業員満足度75%

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

80%（2021年度）—

81%

施しています。
2022年度は延べ2万8,000時間の従業員研修を実施しました。

に 関 する研 修 や 基 礎 研 修 などがあります。
2022年 度 は 延 べ162万6,370時
間、従業員研修を実施しました。

Dunn-Edwards

ンラインプログラムのほか、ライブス

Dunn-Edwardsの 研 修 は 、現 在 のトリーム やポッドキャストを 利 用した職務遂行に必要なスキルや知識を提供

研 修 などがあります。3日間にわたるするだけでなく、将来を見据えた専門「ラー ニング・フェスティバル」を毎 年

能力の開発に役立つプログラムを開発・開催し、福利厚生や将来のスキル、自実施することを目指しています。テクノ社事業に関する深い洞察力など 、幅広

ロジー（学習管理システム、対話型プロ

い課題に関する学習を全従業員に提供グラムなど）と従来の研修手法（マイクしています。
「自 分 の 成 長 は自 分 で 決

ロラーニング、実践研修など）
を併用し、

める
（Own your Growth）」、 あら ゆ進化を続ける職場環境においてキャリIntegrated Report 2023

｜ 72

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

人材戦略

多様な人的資本の育成

DuluxGroup

多様な人的資本の育成は、「 アセット・験 がイノベーションを 後 押しし、業 績

国籍、専門性の異なる人材を受け入れ

アセンブラー 」モデルにおける最も重を 向 上 させると 確 信 しています。各る、多様で包括的な人材育成に誇りを要な基盤の1つです。

リーダー は 、全従業員が職場を自分の持って取り組んでいます。事業を展開

MSVの実現には、高いスキルと意欲

居場所と感じ、個人の能力を最大限にする地域で実績を上げるためには 、多を持った多様な人材が不可欠であり、発揮できるような環境を整えることに様性のあるチームを築くことが重要と多様なバックグラウンドを持つ人材の登重点を置いています。

認識しています。
「ダイバーシティ&イン

用に加え、「 ダイバーシティ・エクイティ

DuluxGroupは 、多 様 な 視 点 や 経

NIPSEA グループ

NIPSEAグ ループ は 、性 別、世 代、男女平等の実現に向けては 、採用戦

クルージョン（D&I）
」
活動の一環として、&インクルージョン（DE&I）」に関する教

略、社内の人材管理、人材育成を通じ「人とコミュニティ」の 取り組 みに関す

育と意識の向上を推進しています。職て組織内の全ての職種、特に幹部職にる専門委員会を設置しました。同委員場における人種、性別、宗教などの多おける女性比率を高めてきました。上会は、D&Iに関する方針やプログラムに様性に関連する差別やハラスメント、暴層部200人の女性比率は 、過去10年沿った取り組みを実施する上で重要な力の排除に加えて、誰もが歓迎・尊重さ

間で2倍以上になりました。

役割を果たしています。

れていると感じられる快適な職場環境の構築に取り組んでいます。
各パートナー会社は、それぞれが事キャリア形成の機会やフレックスタイ

NIPSEAグループは 、幹部職と若手ム制度などの魅力ある施策・制度を積リーダー 職 の 双 方で女 性 比 率35%を極的に推進することで、優秀な女性人

目指しています。この目標を達成する業を展開する国・地域に適した取り組み

材を起用・維持するだけでなく、業界ため、メンタープログラムやコーチング、を通じて、人的資本を強化しています。

からジェンダー に対する固定観念を取リーダーシップ育成など、優秀な女性

り除くことを目指しています。

人材を起用・確保・育成することを目

2022年1月に制定した「グローバル
行動規範」
は 、多様性と人権尊重に向けた当社グループの取り組みを明確に示したものです。これに加え、世 界 各 地的とした支援を提供する職場環境を整Dunn-Edwards

ロードマップ

備しています。

2022

NIPSEAグループ

DuluxGroup・従業員の意識向上を目指した
を立ち上げ「 D&Iウィーク」
・「 グローバル CSRフレーム
ワーク」
を導入

・D&Iフレームワーク・戦略について、ジェンダーのみならず、
先住民族や障がい、文化面などの多様性を踏まえて見直し
・多様性に関する取り組みの進捗状況をCEO・経営陣に定期的に報告様性を反映した組織を構築してきたこ

拡大を目指した人材マネジメントを行っとに誇りを持っており、全ての従業員がを制定
・「 D&Iポリシー 」
・幹部職と若手リーダーの両カテゴリーで女性比率35%を目指したロードマップの策定を各国で推進
・従業員エンゲージメント・キャンペーンにD&Iを組
み込み

・従業員にとって魅力ある価値の提案を全従業員に促進。特にサプライチェーンと営業部の女性従業員に促進「ダイバーシ・各戦略事業単位と連携して、独自の（ DI&B ）」ティ・インクルージョン&ビロンギング
戦略と行動計画を策定

~2025
を開始
・
「 NIPSEA 女性メンタープログラム」
・幹部職と若手リーダーの両カテゴリーで女性比率35% 達成を目指したロードマップの運用開始
・目標に向けた進捗のモニタリング

・特にリーダーシップにおいて、ジェンダー・バラン
スへの推進力を維持するための効果的な取り組みを推進
・インクルージョンを促進する社内プログラムの実施

・全従業員を対象とした「 DE&Iカリキュラム」
フェーズ 2 を開始

DunnEdwards

・「 DE&Iトレーニング」
を導入

・「人とコミュニティ」の DE&I 委員会に「 DE&Iカリキュラム」
を共有

・DE&I 憲章の全ての目的を達成するため、方針の継続的な見直しと採用を実施

・ダイバーシティに対する関心を高めるべく、DE&I委員会が 4 月のダイバーシティ・セレブレーション・
イベントに向けて全社的な活動を推進

Dunn-Edwardsは 、北 米 市 場 の 多のパートナー会社では、多様性の維持・2023

日本グループ日本グループは 、女性幹部職比率をています。
「コーポレート・ガバナンス

会社に受け入れられ、評価されている

2025年までに10％へ引き上げる目標

方 針」においても 、当 社グループ が 多と感じ、機会や指導、サポートを平等にを掲げており、次世代女性リーダー候様性を重視することを明記しています。

利用できる包括的で多様な環境を整備

補の育成やキャリアビジョン策定の支しています。

援、幹部職への昇進に関する従業員のこうした 考 えに 基 づ いてDE&I 委 員

意識改革などを進めています。特に注会を設置した2020 年以降に実施した

力する取り組みとしては 、2022年7月

全ての活動や取り組みは、DE&Iに向けに発 足した「 D&I Committee Japan」

た取り組みと現状に関する従業員の感の活動の一環として進めている次世代

想などの調査をもとに作り上げてきま

女性リーダー候補の育成です。この取した。

り組みを通じて、女性従業員にあらゆ

Dunn-Edwardsは 、キャリア形成やる支援と育成機会を提供し、より主体的

キャリアアップに必 要なリソースの 拡にキャリア目標を設定することを奨励

充、全従業員を対象としたDE&I研修のしています。

実施、透明性の向上を目的とした新た

従業員は年に1回実施する自身のキャなイントラネットとコミュニケーション

リア目標の発表と上司との個別面談を戦略の立ち上げに取り組んできました。

通じて、目標の達成に継続的に取り組ん

今後もデータを活用した取り組みを通でいます。この取り組みにより、女性をじて、心地よく協力的な職場環境を整含む全ての従業員が自分でキャリアを備していきます。

築く重要性を認識するようになり、意識

日本グループを・「 D&I Committee Japan 」
発足。女性従業員の成長と活躍を促し、組織の活性化と事業の成長を加速する活動を開始

・2025 年に向けたアクションプランを制定
・女性活躍推進法への対応

・女性幹部職比率 10% の達成
・女性幹部職層のキャリア構築や成長支援を実施。
一般従業員の中から次世代女性リーダー候補者を選抜し、キャリアアップに向けた育成を実施

改革を推し進める効果をもたらしています。年１回発表される幹部職人事で女性が優遇されるわけではありません。
ただ 、優秀な人材として女性が見過ごされないよう、経営も上司も注意深く人選し、適任者を昇格させています。

73 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 74

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

人材戦略

従業員満足度の向上によりDuluxGroupのエ ン ゲージメント・

最も重要なこと、従業員の定着には報期待できる効果

スコアは2021 年度に80%に達し、当酬・退職金制度（401
（k）
）
や幹部職の

社 グル ープ に 入 る前 の72%を8ポ イ

リー ダーシップが重要であることが分

従業員エンゲージメントの向上は、優ント 上 回 りました。DuluxGroupは 、秀な人材が継続的に最大限の力を発揮

日本グループにおけるMSV 実現の足元では 、次世代女性リー ダー候補

なお 、日本グル ープは収益性改善にための人的資本の考え方を育成する取り組みとして、女性の一向けて構造改革に取り組んでいます。

かりました。こうした調査結果を踏まえ、日本グル ープにおける人材戦略は 、標を持てるよう、あらゆるサポートや事 業 分 野ごとのパ ルスサー ベ イや 退

他社よりも魅力的な制度を提供するた事業拡大と利益率向上によるEPSの改育成の機会を提供しています。年に一できる環境の整備につながります。
「ア

職 する従 業 員との 面 談 などのさまざ

めに報酬・退職金制度の方針を定め、善を目標としています。

度、全従業員が自分のキャリア目標をセット・アセンブラー 」モデルのもと、まな手法を通じて、従業員エンゲージ

あらゆるステージでのキャリアアップ

当社グループへ新たに加わったパ ート

メントの評価を実施しています。従業研修を展開・拡充しています。

般従業員が、より積極的にキャリア目

宣言し、上司が1on1セッションを通じ視する指標として、女性幹部職比率なて継続的に支援する機会を設けること

ナー会社の従業員満足度を定期的に調員エンゲージメントを推進する上で鍵日本グル ープでは 、日本ペイント労

どのD&I 指標と従業員満足度などのエで、女性だけでなく全ての従業員が「自査・モニタリングしています。

となるの はリー ダーです。 各 部 署 の働組合が定期的に実施する従業員エン

ンゲージメント指標を設定しています。

分のキャリアを自分で築く」
ことの重要

多様な人材の活躍やチャレンジする性を意識するようになるなど、意識改

リー ダー は 、定期的な意見の聞き取り

ゲージメント調査の結果を経営陣と共や部下との能力開発に関する面談を通有しています。

去のデータを用いて比較・分析し、従じて、チームのエンゲージメントを見直

業員満足度を向上させるために必要なし、従業員エンゲージメントの向上に努措置の検討に活用しています。

めています。

▲

各パートナー会社の調査結果は 、同じ地域の同業他社平均などの指標や過体現した人材・組織を目指し、新卒・中

また 、幹部職登用に関する説明会を途人材の積極的な採用や公平な評価・開催する際には、各事業部のリーダーに報酬・報奨制度の導入などの人的投資

対して、女 性 の 幹 部 職 比 率 の 現 状とDunn-Edwardsでは 、従 業 員 満 足を実施し、持続的な成長に貢献できる

2025年までの目標とのギャップを説

ジメント・スコアは2022年度に75%に度 調 査 に 代 えて、退 職 者 へ のインタ

力強い人材基盤を構築するべく挑戦を明し、KPIとして意識するよう促してい達し、2019年度と比べて5ポイント上

ビュー調査を実施しています。同調査続けています。

ます。

昇したほか、APAC（アジア太平洋地域）で得られた分析データから、入社後の平均を5ポイント上回りました。

2 年間が会社とのつながりを築く上で例えば、NIPSEAグループのエンゲー

しています。
詳細は、P95「 変革を受け入れ、働き方を見直す」
をご覧ください 。

革につなげています。

風土の醸成など、行動指針「 J-LFG」
を

詳細は、P95「 変革を受け入れ、働き方を見直す」
をご覧ください 。

響を注視し、コミュニケーションを強化▲

目標達成に向けては 、人材戦略上重従業員満足度について、変革に伴う影日本グループの人材戦略

EPS 改善日本グループの男女別賃金差異

KPI

日本グループ全体について、賃金は従事する役割や職務の大きさに基づき決定しており、従事する役割や職務が同一の場合、当然のことながら賃金の基準に性別による差はありません。
男女の賃金差異を生じさせている主な要因は 、幹部職に占める女性従業員の割合が低いことと分析しています。幹部職「 J-LFG 」を体現した人材・組織（ OUTPUT ）人的投資（ INPUT ）多様な人材の活躍

積極的な採用（新卒・中途）・若手ポテンシャル人材の安定供給

・2025 年新卒採用の再開

・年齢分布の健全化 / 世代断絶の低減

・戦略的なキャリア採用

チャレンジする風土の醸成

公平な評価・報酬・報奨制度

・従業員の主体的な努力を支援し、働きがいを向上・賞与制度の改訂に占める女性の比率を2025 年までに10%へ引き上げる数値目標のもと、女性従業員やその上司に対する育成などの施策を進めており、今後、女性幹部職比率の向上に伴い男女の賃金差異は縮小すると考えています。

事業拡大

男女別賃金差異（2022 年度）
全従業員

正規従業員

非正規従業員日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）

66.9

75.8

67.3

日本ペイント・インダストリアルコーティングス（NPIU）

77.8

79.8

81.4

日本ペイント（NPTU）

73.6

77.2

76.3

日本ペイントコーポレートソリューションズ（NPCS）

77.4

79.6

77.8

D&I 指標・女性幹部職比率

・従業員の経営参画意識の向上※ 常勤雇用 300 人超を超えるパートナー会社※ 男性の賃金（＝ 100）に対する女性の賃金の割合（参考）
NPACにおける賃金差異分析

NPAC は他のパートナー会社に比べて非正規従業員の人数が多く、非正規従業員における差異が 67.3%となっていることが大きく影響しています。非正規従業員における男女の差異は、労務構成差（定年再雇用者の比率：男性 64% 、女性 2.9% ）によるものと分析しています。

利益率向上

の導入
・
「 J-LFG Awards 」

タレント・マネジメント

自律的な成長とそれを支える仕組み

・タレント・パイプラインの充実化

・OJT の強化

・キーポジションに対する後継者の安定供給

・1on1 の強化
・選抜型・選択型研修の充実化

エンゲージメント・タレント・マネジメント・システムの活用（人材の可視化）・従業員満足度

やりがい・働きがいの向上

働きやすい環境整備

・多様なライフスタイルに合わせた働き方

・ヘルスケアサポートの強化

指標・生産性の高い働き方

・メンタルヘルス教育の強化
・休暇取得の促進
・長時間労働の防止

75 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 76

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSVを⽀える経営体制

MSV 実現に向けた道筋

今日の社会においては 、過去の手法によっては解決が困難な課題が次々と顕在化しています。積極的にパート

イノベーション

▲研究開発戦略MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

企業情報

P5 参照

当社の目指すもの関連する財務指標

サステナブル製品の開発（ NPSI ↗・LCA 把握）

売上（新製品・新市場開拓に貢献）+

化学物質管理費用：研究開発費
資産：商標権などの無形資産

ナーシップを活用し、イノベーション創出力を強化します。

研究開発の枠組みとコア技術

リーに分類しながら、知的財産を管理し当 社 グ ループ の 技 術 系 人 材 はグ

科学、塗料配合、硬化技術、分散技術、で、数 十 年 にわたり科 学 技 術 研 究 庁

ローバルで3,895名、このうち日本で塗装技術、生産技術、レオロジー、耐候・（A*STAR）の 研 究 機 関 と 提 携していは1,141名に上ります。技術系人材は、腐食、計測学、人工知能、サステナビリ

ます。最 近ではA*STARと戦 略 的に提持続的なビジネスの成長を実現する強ティとなります。

携し、自律走行を可能にするスマート・ています。それらは、高分子化学、色彩

成功につながる鍵になります。当社グ
ループは「アセット・アセンブラー 」
モデ

各国の顧客ニーズに対応する中で効果

当社グループの技術的な使命は、塗ルのもと、世界のパートナー会社間でを上げてきました。パートナー会社間料・周辺市場で世界をリードする技術

技術協力、知的財産の共有を行っておでの技術共有や能力向上を目的として、集団を目指すとともに、日本と世界で成り、パートナー会社の技術チームは、各

LSI（Leverage, Share & Integrate）

長を加速し、市場シェアを向上すること

市場や顧客ニーズに効果的に対応する活動を開始し、基盤技術の共有やパートです。イノベーション戦略としては、①ため、高い自律性を維持しています。

ナー会社横断的なプロジェクトの促進を行っています。

と研究能力の有効活用を進めており、

NIPSEAグ ループ はシ ン ガ ポール

研究開発拠点の中核となるチームにサーフェース分野、塗料研究で人工知能

は各分野の専門技術者が従事しており、（AI）を応用する分野で破壊的技術を開

技 術 系 人 材は国 内 外 の 顧 客と消 費

世界で展開する技術開発拠点の技術者

発しています。

者のニーズに対応するため、日本・東と協力しながら、グループ全体の製品

さらに、当 社 グ ループ は 米 国 マ サ

京と大阪、中国・上海、シンガポール、開発を支援しています。当社グループ

チューセッツ工科大学と世界中の企業

豪州・メルボルン、米国・ロサンゼルス

は、世 界 の 大 学 や 学 術 研 究 機 関と、の互恵関係を構築・強化することを目とクリーブランド、フランスなど、世界幅広いオープン・イノベーション・ネット

的とする産学連携プログラム（MIT-ILP）

52ヵ所 の 研 究 開 発・技 術 施 設に従 事

ワークを構築しています。

へ参加しました。

力なイノベーションの原動力であり、競MSV実現に向けた取り組みいます。

争力を生み出す中核的な存在です。

適応可能な組織の構築、②実現力ある

当 社グループは、知 的 財 産 の 付 加

しています。2022年 の 研 究 開 発 費は日本グループは2020年に東京大学

コアテクノロジー の開発、③周辺市場、価値を向上するため、グローバルな技

281億円に達し、新たに169件の特許と戦略的研究に関する提携を結び、共新興市場への進出、の3つの柱で構成

術提携の強化に適応できる体制を構築

を出 願しました。2022年 末 時 点で登同研究を行う枠組みを構築しました。東しています。これは技術的な視点からしました。例えば 、建築用塗料の技術録されている特許権は1,508件に達し

大との提携は、感染症のリスク低減、社MSVを実現するものであり、顧客中心

チームは、グローバルな技術コミュニています。

会コストと環境負荷の抑制、スマート社

新製品売上高指数（NPSI）
は、テクノ

主義と社会的責任、社会との協調を重ティを形成し、共同の技術開発プロジェ

当社グループでは、塗料と塗装に関会の基盤づくりの3分野を対象としておロジー を駆使して生産した製品の生産視する企業集団としての文化が今後のクトを通じてベストプラクティスの共有するコ ア テクノロ ジー を12のカ テ ゴ

り、革新的な塗料技術の創造を目指して

イノベーション創出に向けた取り組み・プログラム

量を測定する指標の1つです。新製品
は、段階的な改良によりグレードアップ

2022

2023

・ NIPSEA グループ：サステナブル製品を再定義
サステナブル
製品

・ NIPSEA グループ、日本グループ：「サステナビリティ・スコアボード
（得点
システム）
」
を開発
・ DuluxGroup：サステナブル製品目標を設定し、ANZ ※ 1 事業向けのロード
マップを策定・ 各パートナー会社が米国環境保護庁（ EPA ）、REACH 規制に対応
化学物質管理研究開発

・ DuluxGroup：高懸念化学物質の 50%
に関するREACHステートメントを作成

・各パートナー会社ごとに、製品のライフ
サイクルアセスメント（ LCA ）
を算定
・ DuluxGroup：温室効果ガス排出量（スコープ 3）削減ロードマップを策定

・ NIPSEA グループ：有害重金属 4 種※ 2の削減を中心に取り組みを実施

・ Dunn-Edwards：受入化学物質管理 /特定化学物質ごとの選択

・ DuluxGroup：高懸念化学物質の 75%
に関するステートメントの作成、欧州の特定化学物質規制対応に向けた体系的なプログラムを策定の策定
・「グリーンデザイン・レビュー」

・ 日本グループや NIPSEA グループ以外
でもサステナブル製品の研究開発を実施（例：DuluxGroup 、Dunn-Edwardsなど）

スチュワードシップ

・ ステークホルダーアンケートを実施
・ DuluxGroup：パッケージのリサイク
ル目標、ANZ 事業のロードマップ策定※ 1 豪州・ニュージーランド

77 ｜※ 2 鉛、クロム酸塩、カドミウム、水銀

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

・ NIPSEA グループ： PS&RA ※3 チームの取り組みを強化・ DuluxGroup：フォーミュレーション
管理、規制対応管理に向けたプロダクト
ビジョンを実施より新たに市場に登場した製品まで、複数の分野に分類されます。NPSIは、技~2027
・ 四半期ごとのサステナビリティ・スコア
ボード（得点システム）の実績を各パートナー会社で管理・より革新的なサステナブル製品の開発を推進
・ DuluxGroup：サステナブル製品、
温室効果ガス排出量（スコープ 3）削減ロードマップを実行

・ 各パートナー会社において特定化学物
質のフェーズアウトプランを検討

・ 質問項目の特定
プロダクトした製品から、破壊的イノベーションに

研究開発組織ロードマップ・フェーズアウト計画に基づくサステナブ
ル製品の開発術チームとビジネス・サプライチェーン
DGL
International
NIPSEA
グループ

日本ペイントグループ（グローバル）

技術系人材 3,895名
研究開発・技術拠点 52ヵ所
研究開発費 281億円
特許登録件数 1,508件

日本
グループ

DunnEdwardsのオペレーションチームが共同で取り

NipponPaint
Automotive
Americas

組んだ実績を反映しており、両者の強い連携により、MSVへのコミットメントを実現しています。
NIPSEAグループと日本グループを日本グループDulux
Group

合 わせたNPSIは2022年 に20%を 達

技術系人材 1,141名
研究開発・技術拠点 9ヵ所

成し、12,000もの新製品を発売しています。

コアテクノロジー
自動車用塗料

・ 国連の SDGs 、カーボンニュートラルに向けたイノベーション推進

建設用塗料

コアテクノロジー・ 質問管理データベースの実行

塗料配合・ 質問対応研修・ DuluxGroup：パッケージリサイクル
ロードマップの実行

耐候・腐食

レオロジー

・ 顧客・取引先向け研修

硬化技術

計測学

建築用
塗料

生産技術
人工知能

工業用
塗料

分散技術

高分子化学、
色彩科学

塗料技術

船底用
塗料

サステナビリティ※ 3 Product Stewardship（プロダクト・スチュワードシップ）、Regulatory Affairs（規制対応）

Integrated Report 2023

｜ 78

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

研究開発戦略

サステナブル製品の創出によって長期視点で事業へ貢献
製品のサステナビリティ

テム）」を開発し、NIPSEA中国と日本グ

有害化学物質規制に適合した製品の市場展開
化学物質管理サステナブル製品事例

ル ープ の N P S Iシステムに導 入しましDulux envirO₂™

当 社グ ル ープ の 製 品 が 社 会に貢 献た。2022年のNIPSEA中国と日本グルし、ビジネスの成功を長期的にもたらー プ を 合 わ せ た 新 製 品 売 上 高 のう

Dulux envirO₂™は、
低臭・低VOCで優す上で、サステナビリティは不 可 欠な

ち、52％が新たに開発したサステナブ要素です。当社は、国連の「持続可能なル製品でした。

ら、当社グル ープはAPE 類を含む界面市場に提供するため、懸念化学物質に活 性 剤 の 段 階 的 な 廃 止を進めていま

関する新規特定、管理、対処に引き続き2021 年、環境や人体への影響を最す。また、残留性有機汚染物質（POPs）

注力しています。2022年の主な取り組

小限に抑える目的で、化学物質管理シとして問題視されている紫外線吸収剤み事例として、Cabotの「アクアデック」、

れた性能を発揮するプレミアムアクリル

ステム「 Green30」を立ち上げました。

（UV-328, UV-327など）の 代 替 も 進「イ ン ターグレイン・ウルトラ デッキ」

塗料です。2 0 2 2 年には同シリーズ のこのシステムは 欧 州REACH 規 制、米めています。現在は2023 年末までに、シリーズ からアル キルフェノールエト

開発目標（SDGs）」の枠組みに従い、製また、「 グリーンデザイン・レビュー」

1 5 L パッケ ージ で 5 0 % のリサ イクル

国TSCA 、日本の化審法などで取り上

欧 州 向け全 製 品での 完 全 廃 止を目指

キシレート類（APE類）を除去し、ニュー品ライフサイクルの原則に基づいてサも 併 せ て 開 発 し 、日 本 グ ル ー プ と率を達成しました。豪州の塗料ブランド

げられる懸念化学物質を管理するためしています。また 、日本グル ープにおジーラ ンド 事 業 においては、製 品 にステナブル製品、技術を定義していま

NIPSEAグループの研究開発プロジェ

で唯一Global GreenTag™認証を獲に作製したものです。該当する化学物

いても同 様に使 用 量 の 削 減 が 進 んで

含 まれるAPE類 を100万 リット ル 分

す。これは、製品ライフサイクルにおけクトの管理システムに導入しています。

得しています。

質のリスクを、ビジネスを実施する国います。さらに、中鎖塩素化パラフィン

除去することに成功しました。加えて、る生産、使用、サービスの3つの主要段

日本グループとNIPSEAグループのプ

や地域の規制に応じて、3 つのカテゴ（MCCP：炭 素 数14～17で 塩 素 化 率「 Selleys」
ブランドからDCM（ジクロロ

階などを網羅する体系的なアプローチ

ロジェクトポートフォリオにおいて、研究リー（ランクA 、ランクB 、ランクC） に

45 重 量% 以 上 のもの）のような 他 のメタン）を含まない塗料剥離剤や、トルであり、各段階において塗料製品の特開発費の47％が「グリーンデザイン・レ

分類しています。このシステムは2021

POPsについての使用量削減も日本グ

エン、環状シロキサン、UV-327を除去

性をS D G sに照らし合わせることで、ビュー」の原則に従ってサステナブルな

年より日本グループで運用を開始し、現ループで進めています。

した製品を複数発売しました。

市場に流通している主力製品よりも当優位性を持つ製品の創出に使用されて

在、日本以外のパートナー会社に導入さ社 製 品 が 優 れて いる点を評 価して いいます。

れつつあります。

※

ます。製品の生産段階では、製造効率
や原材料、物流、包装などが評価の重このシステムで管理している物質の加飾フィルムUV-328使用量（2019年の使用量＝100％）

MCCP使用量（2019年の使用量＝100％）（%）

1001つであるアル キルフェノールエトキ（%）

84 （APE 類）
シレート類
は主に界面活性

（%）

100

100

要なポイントになります。使 用 段 階で当社グループは、持続可能な低炭素は、エネルギーや資材の消費量と化学社会の実現に向けて、太陽光発電シス剤として 使 用 され、ノニ ルフェノール

物質の排出量をともに削減し、化学物

テムやリチウムイオン電池（LIB）向け49
エト キ シ レート（NPEO/NPE）
はそ の質 の 有 害 性 の 低 減による顧 客や消 費の製品開発にも取り組んでいます。

者への支援が評価対象となります。サ

トヨタ自動車株式会社とNPACは、ービスの段階では、製品の耐用年数、太陽電池モジュールにデザインと色のクリーンテクノロジ ー へ の 応 用 、健 康

自由度を提供する太陽電池モジュール

や福祉への寄与、使用後の処理などを用加飾フィルムを共同開発しました。

評価しています。

DuluxGroupは、より安 全 な 製 品 を

100

50

一種です。これらの原料であるノニル

58

39

50

フェノール
（NP）は 、欧州REACHや米0

2019国TSCAにより規
2020
2021制 されていることか
2022

0

2019

2020

組成情報とデータベースを組み合わせて判定

原料審査

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

2019

2020

2021

2022

組成情報とデータベースを組み合わせて判定

100%

組成情報

ランクB
ランクC

採用禁止

（一部例外採用）

・配合情報
・特性情報

（採用判断）

出荷禁止

該非判定NG

該非判定OK

出荷

79 ｜

0

製 品 ＳＤＳ・ラベル

47%

2022

製品事前調査研究開発費に占めるサステナブル製品開発関連比率

2021

製品設計

52%

N P S U は 、パウチ 型リチウムイオン

ランクA

原料登録

新製品売上に占めるサステナブル製品売上比率11

製品規制調査

原料審査

原料ＳＤＳ・仕様書

高密着プライマー

15

物質・法規データベース

ステナビリティ・スコアボード
（得点シス

20%

49

50

化学物質管理フロー原則のもと、新製品の評価に用いる「サ

新製品売上高指数（ NPSI ）84

58

こうしたサ ステナビリティに関 する

サステナブル製品データ

（

100

100

ランクなし

バッテリーのパッケージ用高密着プラ

再審査・置換検討

イマー「サーフコートNR-Z」
を開発しま

新たに規制該当となった場合は廃止、設計の置換を進める。

法規制動向の変化に合わせて登録済み原料の再審査を行い、した 。電 解 質 に 長 時 間 浸 漬した 後 の優れた密着性を実現しています。

※ カテゴリーの定義
ランクA（禁止）：採用禁止
ランクB（新規採用禁止）：一部の例外を除き新規採用禁止
ランクC（新規採用回避）：規制動向、環境影響、事業環境を踏まえ採用可否を判断する
ランクなし：原料採用への影響なし

Integrated Report 2023

｜ 80

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

労働安全衛生

コミュニティとともに成⻑

重大な安全衛生リスクを効果的に管理し、従業員や事業、コミュニティを確実に保護することは、当社グループの重要な責務であり、なコミュニティを構築し、持続可能な事業成長を実現していきます。

MSV実現に向けた取り組み

MSV実現に向けた取り組みとの連携強化などの潜在的な機会をもす。5,314人のデザイナー志望者がこたらし、当社グループのミッションであの権威あるコンペティションから刺激をつとして特定し、MSVの実現に重要な課題と捉えています。
グループ方針改善点と実績

「環境&安全」チームの支援のもと、各当社グループが手掛ける事業には、当社グループの死亡事故は、2021年

全ての人々に豊かな彩りと快適さをるMSVの実現に寄与します。一方で、ス

受け、自分のスキルを活用して社会にプ

PCGは2022年、深刻なリスクと日常的従業員やサプライチェーン、コミュニティにNIPSEAグループで2件（報告された提 供する革 新 的 なソリューションを提テークホルダーに対する責務の充足をラスの変化をもたらしたいと考えるようなリスクなどの労働安全衛生を確保すに影響を及ぼしかねない重大な安全衛3件のうち1件は業務外の通勤途中の供することは、当社グループの創業以軽視した場合はリスクにつながります。

になりました。また、このコンペティショ

るため、それぞれが策定した改善計画

生上のリスクが存在します。これらのリ事故）発生したのに対し、2022年は0件

来の変わらぬ使命です。当社グループ

コミュニティからの信頼を失えば 、優秀ンを通じて、140人を超える業界の専門の実施に取り組みました。

スクを適切に管理し、被害を防止するたでした。

「環境&安全」チームは各PCGの環境・めに、特に深刻度の高いリスクへ重点

安全部門のシニアリーダーで構成され、的に対応していきます。

労働安全衛生に関する重大なリスクのリスクと機会監視状況を強化するための共通指標の策定、他社比較、ベストプラクティスのは持続可能な発展へのコミットメントのな人材や信頼できる取引先を確保・維家が新世代のデザイナーからフレッシュ

従業員と請負業者の記録災害度数率一環として、事業活動を通じたコミュニ

持できなくなり、消費者や顧客のロイヤな気付きを得ることができました。

（20万労働時間当たり）は、前年比1%

ティのより良い生活の実現に向けた支

ルティ、ひいては株主からの信頼の低下

日本グループでは、障がい者を雇用し減の0.90件となった一方で、休業災害

援と推進に努めています。この目標をを招き、MSV実現に悪影響を及ぼしかて運営する「ニッペファン・ファーム」
で度数率（20万労働時間当たり）は同31%達成するため、グローバルCSRの枠組ねません。

増の0.50件となりました。主な変化要み「 Coloring Lives」の もとで、3つ の収穫した無農薬野菜を約3年前から毎月、子ども食堂に寄付しています。この社会貢献活動の成果

活動は社会福祉協議会事業への支援と共有に取り組んでいます。全てのPCG「労働安全衛生」に関連する主なリス

因 は、DuluxGroupによるCromology

重点分野
（3E）
を設定しました。3Eは、に共通指標を導入するには時間を要す

クと機会は、P41「 MSVの前提としてのとJUBの買収であり、他のPCGは前年

将来のステークホルダー育成に重点をるものの 、プロセスの安全性を損なう

サステナビリティ」
をご覧ください。当比で改善または微増しています。

置く「 Education（教 育）」、職 業 訓 練 を当 社グループは2022年 度、世 界 のこうした取り組みは、多様なコミュニ

恐れのある出来事（可燃性溶剤の漏え社グループ全体に共通する課題も存在

各PCGにおける2022年実績と前年通じた社会的弱者の支援と才能ある若約1,065万人の生活に好影響を与えた

ティに大きな変化をもたらす活動に当いなど）や事故につながる可能性の高する一方で、各PCGはそれぞれの地域

からの変化、主な要因については下表

者の発掘に重点を置く「 Empowerment

448件の取り組みに775万米ドルを超社グループが積極的に関わっているこ

い出来事（死亡リスクを伴う重大なニアの現状を反映した重点分野や優先項目の通りです。

（エ ンパ ワメント）」、コ ミュニ ティやス

える資金を投入しました。

とを示しており、持続可能な発展と社会

ミスなど）を含む深刻な被害のリスク管を抱えています。

テークホルダーとの協働に重点を置く

例えば、NIPSEAグループが主催する

理に対する理解向上と監視状況の改善「 Engagement（エ ンゲージメント）」で「 AYDA Awards」
は、アジアで開催されに重 点 的に取り組 んでいます。2023

構成されます。

るインテリアデザインや建築部門のコン

年は、深刻な被害のリスク管理に関するコミュニティへの投資は、コミュニティ

効率改善を活動の中心としています。

の活性化を通じたビジネスチャンスの拡

世界のステークホルダーとの関係を深大、当社グループの従業員エンゲージメ

め、持続可能なデザインの採用を促進しントとコミットメントの向上、コミュニティてデザイナー間の協働を奨励していま

パートナー会社グループ（ PCG ）
ごとの実績

PCG

死亡者数

記録災害度数率

休業災害度数率（20 万労働時間当たり） （20 万労働時間当たり）

2022 年の改善要因と優先事項

0.42（ -4% ）

0.22
（ +5% ）

・交通事故に重点を置いた安全教育や改善活動を実施

DuluxGroup（太平洋）

0
（0）

1.50
（ +3% ）

0.80
（0% ）

・製造工程の安全性を強化した工場 3ヵ所において、新たに導入した危険度に関する定期調査を完了、改善措置を実施

DuluxGroup（欧州）※

0

2.25

1.70

・主要拠点で重大リスクに関する監査を開始し、深刻な被害を引き起こす
災害や死亡事故のリスク回避に重点を置いた取り組みを実施

0
（0）

0.39
（ -33% ）0.08（ -50% ）日本グループ

Dunn-Edwards

0

（0）

4.60

（ -40% ）※ 2022 年買収以前の実績がないため、前年比データはなし

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

2.01

（ -20% ）して地元で高く評価されています。

福祉の向上を促進するという当社のコ
ミットメントを実証しています。

ペティションとして高い評価を得ており、

社会貢献活動への投資と成果・影響（2022年度）
国・地域

39

プロジェクト数

0（ -2）

NIPSEA グループ

81 ｜当社グループは、CSRの枠組みと長期的なコミュニティ・エンゲージメント戦略のもと、全てのステークホルダーを含めた良好

優先的に取り組むべき課題です。特に、当社グループの工場では災害や死亡事故のリスクも想定できることから、マテリアリティの1

448 件超投入リソース・高温・低温物との接触や転倒に重点を置いたリスク評価の見直しと対策を実施

・保有する全ての施設で包括的な安全性評価を実施

成果・影響

活動に費やしたお金

775 万米ドル超

活動に費やした時間

125,000 時間超活動に参加した従業員・ボランティア

33,000 人超

活動に使用した塗料

24 万リットル超影響を与えた方々

1,065 万人超

社会貢献活動の重点分野と活動例
重点分野

Education（教育）

Empowerment（エンパワメント）

Engagement（エンゲージメント）

内容

活動例

将来の顧客や従業員になり得る
子どもや学生を対象とした活動

・NIPSEA グループ：AYDA Awards（建築・インテリアデザイン志望の学生の育成を目的として毎年開催している国際コンペティション）（オーストラリアン・インテリ・DuluxGroup：デザイン・インスティテュート・オブ・オーストラリア
アデザイン・アワードの支援）

社会的弱者の活動支援や職業訓練、
才能ある個人の発掘を行う活動

・日本グループ：ニッペファン・ファーム（障がい者の雇用支援）
・Dunn-Edwards：アルバカーキ・プライドパレードの山車（地元プライドパレードへの塗料寄付）

コミュニティやステークホルダーとの協働、NGOとの協力、災害救援などを行う活動

・日本グループ：東京大学との産学連携活動（未来社会のイノベーション創出に向けた連携）：UNICEF（ウクライナの子どもと家族の支援を目的とする寄付）
・DuluxGroup（ Cromology ）Integrated Report 2023

｜ 82

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSV 実現に向けた道筋

当社グループは、倫理的かつ責任ある事業活動を進めており、

調達

調達プロセスと意思決定にESG 原則を組み込む持続可能な調▲調達

MSVを⽀える経営体制

NIPSEA グループ

P5 参照

当社の目指すもの関連する財務情報

低コストで持続可能な調達＋
環境・人権リスクの抑制

売上（新製品・新市場開拓に貢献）
費用：原材料費、輸送費
資産：棚卸資産達により、MSVの実現を目指しています。
MSV 実現に向けた取り組み

企業情報ルで対処すべき課題を明確に示していています。例えば 、現地調査として実施ます。その上で、既存・新規の取引先する「サプライヤーESG評価」
を通じて、

当社グループは取引先に対し、環境・を対象とした調査を実施し、「 サプライ

サプライチェーン上で改善が必要な分

社会・経済的に責任ある方法で、資材とヤー行動規範」で定めたESG原則に対野の特定に役立てています。

サービスの持続可能な調達を行うようする責務への理解を確認します。

求めています。
「サプライヤー行動規範

当社にとって取引先は、ESG対応を2022」
において、コンプライアンス、環進める上で重要なパートナーであり、取境、社会、ガバナンスの各分野で、当社引先に対して当社の対応方針への整合が取引先に対して期待しているグローバ

を促しながら、取り組みの高度化を求め取引先のリスク評価として高い基準を順守し、持続的な開発に好影響をもたらすよう引き続き注力しています。
「サプライヤー行動規範」

行動規範」に基づいて作成されたアン評価しています。事前に定めた基準をは、新規・既存の取引先に対して求めケート調査を利用し、取引先のリスク評

満たしていない取引先に対しては、説る行動規範を明確に規定し、NIPSEAグ価を実施しています。基準を満たして明責任を果たし、所定の手続きに従うよ

ループと同様の高い基準保持を確保しいないと判断された取引先に対しては、う求めます。直接取引のある取引先がています。また、水や資材、電力管理なエンゲージメント活動を実施し、リスク

非人道的な労働に関わっているというどのさまざまな分野において、環境ア低減を図っています。

信頼性の高い情報を得た場合は、可能

セスメントを実施している各地域の関連な範囲で第三者による非通知監査を実NIPSEA グループと日本グループ施します。

グローバルで調査方法を標準化するた「サプライヤー・サステナビリティ・ます。

NIPSEAグループと日本グループは、

めに、新たに開発した「サプライヤー・

DuluxGroup

サステナビリティ・アンケート」
を2022

DuluxGroupは、事 業を展 開する地

活動

2024

2025

・サプライヤー調査の実施（調達額ベースで上位 75%を対象）
・取引先の評価方法の決定
・持続可能な取り組みと評価方法の決定

・サプライヤー調査の実施（調達額ベースで上位 90%を対象）
・サプライヤー調査（広範なアセス
メントの試験的実施）
・持続可能な事業の追跡調査と評価（試験的実施）・報告指標の改良

2023

・グローバルチームの発足
・地域チームの編成の策定
・「 サプライヤー行動規範」
・取引先への調査票の作成

・サプライヤー調査の実施（調達額ベースで上位 40%を対象）
・持続可能な事業の模索
・指標の設定「サプライヤー行動規範」の主要項目
コンプライアンス・法令順守
・下請業者のコンプライアンス
・「環境・衛生・安全」
に関するコンプライアンス

環境・環境インパクトの最小化
・廃棄物管理原材料調達での温室効果ガス排出量削減への取り組み

社会

ガバナンス

・児童労働
・強制労働
・差別
・労働条件
・紛争鉱物
・製品の安全性とコンプライアンス
・安全教育
・結社の自由・腐敗防止・贈答品・接待
・利益相反
・秘密保持
・記録保持
・公正な競争・国際貿易
・下請業者の ESGコンプライアンス

原材料調達への取り組み

日本グループ

当社グループの事業は、原材料・設規範2022」を反映した「調達ガイドライ

当社グループの温室効果ガス排出量

備・資材・情報サービスなど、多岐にわン」
において、より具体的な内容で、取たる製品・サービスの供給によって成引先と日本グループが順守する事項をる排出が大半を占めています。このた立しています。事業の持続的成長には、明確にし、責任ある調達を推進していまめ、調達における温室効果ガス排出量

取引先との健全な協力関係が不可欠です。社会的側面については、本ガイドラの削減が重要な課題と認識しており、顧あるため、取引先とのコミュニケーショ

インは人権の尊重を含む社会的な取り客の要望に応じてバイオマス原料などンを深め、信頼性を強化し、新たな機会

組みの規範を定めた主な国際的枠組みの使用を検討していきます。

を創出します。

や規範に沿ったものです。環境面については、各国・地域の法令順守とともに、化学物質管理や環境影響の最小化などの取り組むべき重要な課題の理解と実践を深めています。

83 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

アンケート」の結果

当 社 グループ は、取 引 先 のEGSへ

年から採用しています。

の取り組みを調査するため、「 サプライ

あらゆる側面に責任ある企業活動を組

現場で不適合が発覚した場合、取引み込む努力を続けています。原材料の先と是正措置について協議し、一定期

ヤー行動規範2022」
と併せて
「サプラ

調達から包装、最終製品、サービスを含間内の実施を依頼しています。

イヤー・サステナビリティ・アンケート」
を 作 成 しました。2022年10月 にグむ製品・事業が環境や社会に与える影
響を理解・管理しながら、プラスの影響

ループ全体で共通の調査を開始し、こDuluxGroupを与えることを追求しています。このた

DuluxGroupは、「 持続可能な調達プ

れまでに166社を超える企 業 が「サ プ

め、調達の各過程で、環境や安全衛生、ログラム」を通じて、サプライチェーン

ライヤー行動規範」の順守に同意して労働条件、人権への配慮が確実に行わ全体で現代奴隷制のリスクを管理しています。これらの取引先からの調達額れることを目指します。

います。このプログラムは、国際労働機

は、当社グループの総調達額の約22%

関（ILO）の条約、倫理的貿易イニシアチに相当します。また、こうしたグループ

Dunn-Edwards

ブ（ETI）の基本労働規範、ISO14001、共通の調査に先立って、各国・地域が同

Dunn-Edwardsは、サプライチェーン

SEDEXの 行 動 規 範 をはじめとするグ様の調査を実施しており、全ての調査でが強制労働や児童労働、人身売買、奴ローバル・サプライチェーンの規範や得られた回答を合計すると、計481社

隷労働による製品を確実に排除するべ

指針に準拠する内容となっており、現代が行動規範の順守に合意しています。

く、適切な取り組みを行っています。

奴隷制のリスクを特定・対処し、責任あ481社からの調達額は、当社グループ

る透明性の高いサプライチェーンを維の総調達額の約61%に相当し、2023

持することが目的です。取引先やその年の目標として定めた40%を達成しま施設で実施する現地調査を通じて、取

した。

引先が
「持続可能な調達基準」
を満たし

日本グループは、「 サプライヤー行動（スコープ3）において、原 材 料 に 関 わる製品について、強制労働や児童労働、
人身売買、奴隷労働との関連を調査・

域社会の持続可能性を確保し、事業の2022

Dunn-Edwardsは 取 引 先 が 供 給 す

各パートナー会社は、「 サプライヤー

団体から認定を受けるよう推奨していロードマップ

Dunn-Edwards

エンゲージメント

NIPSEAグループは、責任ある企業と当社グループは、総調達額に対するているかどうかを確認し、改善措置が割合を2025年までに90%へ引き上げ必要かどうかを判断します。

ることを目指しています。

「サプライヤー・サステナビリティ・アンケート」の結果 ※行動規範の順守に合意した取引先の数
総調達額に対する割合

NIPSEA グループ

日本グループ

DuluxGroup

Dunn-Edwards

合計

—

—

—

—

481 社

52%

78%

89%

80%

61%

※ Cromology、JUB、NPAAを除く

Integrated Report 2023

｜ 84

マネジメントメッセージ

アセット別戦略

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

中国事業の成長可能性

企業情報

MSV 実現に向けた道筋

▲

特 集②

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」P5 参照

当社の目指すもの市場シェア・
収益性の向上

テクノロジー、
人材の飽くなき追求、ITの集約的な利用
品質向上、コスト低減、設備投資の効率化に向けた積極的な追求

成長余力の高い建築用市場において、
なぜNIPSEAはトップランナーであり続けられるのか？

Ma rket O verview
中国市場の現状
新たな需要・市場が相次いで生まれ、先進国対比で成長余地の大きい中国市場
2023年第1四半期の中国国内総生

NIPSEAは1992年に中国へ進出して以来、変化の激しい中国市場で常にトップランナーとして走り続けてきました。
「中期経営計画（2021-2023年度）」
期間においても、厳しい事業環境の中で、レジリエントな成長を遂げ、日本ペイントグループのけん引役となっています。今後も成長余力の高い中国建築用市場で、NIPSEAがトップランナーであり続けるための競争優位性、成長戦略についてご説明します。

Nippon Paint Chinaはビジネスの成功を重視し、組織の最適化と変革に継続的に取り組んでいます。フロント・ミドル・バッ
クオフィスの構造を基本として、さまざまな事業グル ープと本社機能の合理化と最適化を図っています。
IPMT（統合グループ管理チーム）とPDT（製品開発チーム）を設置し、製品ライフサイク
ルを通じた管理を推進しています。

増加し、市場の予測値4%を上回るとともに、前四半期からは1.6ポイント上昇

（%）

20.00

しました。消費者信頼感も徐々に回復しており、消費財の小売総売上高は3月に前年同月比で10.6%増加しました。

中国で構築したリソース
組織の最適化と変革

産（GDP）成長率は前年同期比で4.5%

GDP 成⻑率（前年同期比）

10.00

2023年第1四半期の固定資産投資
先進的な生産体制
新工場の建設には、「スマート・マニュファクチャリング」と「イン
ダストリー4.0（第4次産業革命）」の原則を導入し、デジタル技術を駆使した環境に優しい工場を目指しています。水性塗料の完全自動化生産ラインでは、材料搬送にクローズド・パイプライン・シス
テムを利用し、完全に自動化・デジタル化した、環境に優しく、安全でクリーンな生 産プロセスを実現しています。
人的作業を大幅に削減
して生 産 効 率を高めることで、インダストリー4.0の要件を満たしています。

（農 村 世 帯 を 除く）は10兆7,000億 人
民元となり、前年同期比で5.1％増と微

0.00

増にとどまりました。インフラ投資は同8.8％増と、1～2月期からは0.2ポイン
ト減少したものの 、市場の予想を上回る高い成長率を維持しました。先端技術関連企業への投資も同15.1％増と高い伸びを維持しており、中でも製造業への投資は16.2％増加しました。
不動産市場を巡っては、2022年の不-10.002020 2020 2020 2020 2021 2021 2021 2021 2022 2022 2022 2022 2023
2Q
4Q
1Q
2Q
3Q
3Q
1Q
1Q
4Q
1Q
2Q
4Q
3Q

出典：中国国家統計局

不動産開発投資■ 不動産開発投資（左軸）（百万人民元）成長率（右軸）（%）

2,000,000

60.00

1,500,000

40.00

1,000,000

20.00

500,000

0.00

動産開発投資が前年比10％減にとどまり、初めて前年を下回りました。2023
年第1四半期は、減少幅こそ縮小したものの 、前年同期比では減少が続いています。商業施設の販売面積は2022年

圧倒的な販売網
TUCでは2023年も引き続き、販売網の拡大や人材の強化、代理店との協力関係、高水準の販売拠点の確保に努めるとともに、既存販売店の水準を引き上げ、サービスの均一化を目指しています。
代理店の数は2023年5月末時点で15万4,000店と、2022年
末 から5万1,000店 増 加
しました。専 売 店 の 数 は
4万2,000店と、2022年
末 から1万 店 増 加しました。コンピュータ調色シス
テム（CCM）の設置店は、1万店を超えています。

85 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

高いブランド力
1992 年に中国へ進出して以降、中国の塗料・コーティング業界で有名なブランドに成長を遂げました。中国ブランド指数をはじめ多数のブランド賞を毎年継続的に獲 得しているのは 消 費 者 からの 信 頼の証であり、引き続きブランド構築・
ブランド力向上へ惜しみなく投資することで、「立 邦」ブ ラ ンドの認知度・評価向上に注力していきます。

1月から16ヵ月連続で、新規着工面積
は2021年7月から22ヵ月連 続でそれぞれ減少しており、市場全体として回復の勢いはまだ十分ではありません。
中国の不動産市場は2022年に低迷

0

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

2022

-20.00

出典：中国国家統計局

したものの 、2023年 以 降は順 調に推移する見通しです。海外の金融機関は
中国の経済成長に大きな期待を示しており、2023年 と2024年 のGDP成 長
率をともに5%と予測しています。

Integrated Report 2023

｜ 86

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

アセット別戦略「中古住宅時代」の到来により、塗り替え市場が急拡大（dividend）が 減 少 することで、不機会となる見込みです。第14次5ヵ

動産部門の急成長の原動力は新築

年計画における都市再開発への投資

住宅開発から既存物件の改修へと額は、年平均3兆6,000億人民元に1）不 動 産 市 場は、需 要 が 旺 盛だった

移行していきます。住宅改修の周期達し、累計で18兆人民元に達する見時期から通常の需給バランスが取を15年と仮 定すると、中 古 住 宅は

通しです。

れた段階
（phase of basic supply-

2030年までに約927万戸に達し、

demand balance）へと 移 行 する

住宅取引全体に占める中古住宅の見通しです。急速な開発を進めてき

割合は2022年比で約28％増となた 時 代 は 終 わり、新 規 住 宅 供 給 はる約49％に達する見通しです。

徐々にピークに達し、「中 古 住 宅 時

2）「中国共産党第20回全国代表大会代」へ 移 行する見 込 みです。第7回（二十大）報告書」では、住宅の位置

国勢調査によると、1人当たりの住

付けを
「投機」
ではなく
「生活の場」と宅戸数は、既に1戸を超えているこ

強調しており、複数の住宅供給機関とが明らかになりました。総人口もや低価格住宅を供給する流通形態を

中国の不動産市場は今後、次のような傾向を示す見込みです。

2022年に前年末比で85万人減と整備し、賃貸物件と購入物件の均衡なり、過 去60年 間で初めて減 少にを目的とした住宅システムの確立に転じました。新規都市居住者数は、

取り組む方針です。賃貸市場は今後、2021年の1,203万人から2022年

徐々に不動産市場の重要な構成要素には646万人へ半減し、過去42年となり、「 購入より先に賃貸する」
とい間で最低水準を記録しました。人口うモデルが一般化していく見通しで

増 加 の 勢 いがピークに 達したといす。優遇措置を盛り込んだ政策のもうことは、「 中古住宅時代」の到来をと、低価格住宅や都市再開発、老朽意味します。不動産投資からの利益化した住宅団地の改修が今後の成長

都市部（州・市別）における 1 人当たり住宅戸数（ 2022 年）する基準の厳格化に伴い 、塗り替えの頻度が高まり、塗り替え需要全体がさに突入しました。中国証券各社の試算らに拡大することが期待されます。

によれば 、2022 年 から2030 年 にかけて、都市部の不動産建設と完成床面

新築向け・塗り替え向け塗料の総消費量
新築向け塗料の総消費量

積が年間で約2％減少する一方、都市（万トン）

部以外での建設が堅調な伸びを維持

1,000

する見 通しであり、塗り替えの 周 期と塗り替え向け塗料の総消費量

846.8

839.8

比率に今後変化がない前提に立てば 、
建築用塗料の総需要は2030 年までに約1,407 万トン（約1,238 億人民元）に達する見込みです。このうち 、新築向

566.9
500

443.1

400.9

けは約840 万トン、塗り替え向けが約567 万トンとなり、塗り替え向けは総需要の約4 割を占め、建築用塗料需要の拡大をけん引する主要な原動力となりつつあります。中国政府による建物の用途や総合的なエネルギー効率に対

0

2020

2021

2022

2023E

2024E

2025E

2026E

2027E

2028E

2029E

2030E

※ 2023E～2030Eは推計
出典：華西証券「建築用塗料特集1：国内建築用塗料市場は1000億人民元超に達し、塗り替え向けが長期的な需要拡大を支える」

Our Strategy

今後もトップランナーであり続けるための成長戦略

TUC (Trade Use Consumer)

住宅・商業用不動産の開発・販売（%）

新築住宅の規模は既にピークに達し、中 国 の 不 動 産 市 場は
「中 古 住 宅 時 代」

高いブランド力を生かし、都市部・地方都市で市場シェア拡大を目指す

完成床面積の伸び率（前年同月比）
販売床面積の伸び率（前年同月比）

120

TUC市場の概要
中国国内の2,000以上の都市でTUCを展開し、さまざまな用途や消費者層に60向けた幅広い製品を提供しています。オ
フライン販売チャネルでは、主に代理店の募集や代理店・専売店の拡大、CCM

0の増設に取り組んでいます。加えて、公共部門と住宅塗装部門での事業拡大を-60 2019
出典：Debang証券「住宅所有時代の到来：向こう10年間の中国の住宅需給」

出典：中国国家統計局

2020

2021

2022

2023

図り、市場シェアを獲得することに重点を置いています。
オンライン販売チャネルでは、「 Tmall（天 猫）」や「 JD.com（京 東 商 城）」、
「 Douyin（抖音）」などの主要電子商取引（EC）プラットフォームでの存在感を維持しています。
2022年のTUCの売上収益は前年比10％増と、2021年からの力強い成長を維持しました。

87 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 88

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

アセット別戦略

特級・1～2級都市の特⻑、競争環境、
NIPSEAのポジショニング

しています。
特級・1～2級都市における市場シェ
ア は50%を 超 えています（2022年 消

特級・1～2級都市は主に、省都や経費者UA調査）。

3～6 級都市においてな役割を果たしています。政府主導の制の影響を受け、不動産の市場規模はプロジェクト事業は、政府との関係に強縮小しています。しかし、商業用と住宅く依存しています。2023年初めに、政3～6級都市は主に、経済水準が比較

用の不動産は依然として市場全体の約

府債務の比率が高まった結果、都市再低価格住宅、産業、インフラ、医療、教育）に関連する事業の開発に注力。

（戦略的
2. 3 つの主要ビジネスグル ープ

済的に豊かな地域に位置しており、複的低い町や県レベルの地域で、現地の50％を占めており、政府は低価格住宅開発の進捗が遅れました。市場競争に数の強力な競合他社が存在します。当塗料メーカー や中小のブランドが競合やインフラ、非不動産部門への投資を関しては、都市再開発ではブランドに強社は特級・1～2級の各都市に少なくと相手となっています。3～6級都市にお拡大しています。TUBの市場規模はわいこだわりがないため、ブランド製 品

も担当者1人を配置し、販売チャネルのける主な戦略は以下の通りです。

ずかに拡大しながら、安定的に推移すの使用にはばらつきがあります。政府

る中、不動産市場は減少傾向、非不動と企業の信頼関係がプロジェクト獲得

販売チャネルの拡大

産市場は増加傾向にあります。

の大きな決定要因となっています。

既存のTUCの製品を統合し、地域に万科企業（Vanke）をはじめとする不合わせたTUB製品を導入することによ

動 産ディベロッパー 上 位100社による最適化や総合的な製品管理を通じて顧客を支 援するとともに、住 宅 塗 装、商業用塗装市場における事業展開を強化

り、製品ラインアップを強化する。

都市部と地方都市の比率■ 特級・1 ～ 2 級都市（%）

組織と人員配置

しています。建設工事の進捗が遅れて倍増することで、包括的な相乗効果をのサイクルが長期化しています。

Pioneer社との協業を促進し、人員を

100
27
43

実現する。

50

人口

GDP 貢献度③コーティングとメンテナンス資材のワ
ンストップ・デリバリー・ソリューション、④低炭素プレハブの統合ソリューション、⑤産業用建築システム・ソリューション、⑥都市再開発・変革のためのワンストッ
プ・コーティング・ソリューション）に基パッケージ、テスト・サービス・アウト
ビジネス・シナリオに注力する。

ルの市場への参入を図る。

宅用の新規着工面積は同20.6％減の

当社業績

TUB 市場の概要と競争環境

ストップ・デリバリー・ソリューション、

改 修 のための 統 合 ソリューション・

全国の不動産開発投資は、2023年

ソーシング・パッケージなどの主要な市況と顧客状況を踏まえながら、新たな需要を取り込み、シェア拡大を図る

ア・ソリューション、②駐車場でのワンいコミュニティ改 修 のための 統 合ソ

リューション・パッケージ、工 業 施 設

5,500億 人 民 元、新 規 着 工 面 積 は 同TUB (Trade Use Business)（①マルチシーン・ヘルシー・インテリ

・エ ンパ ワメント・ツール の 開 発：古1～4月に 前 年 同 期 比6.2 ％ 減 の3兆

出典：当社推計

TUBでは、6つのビジネス・シナリオ

いるため、プロジェクト期間と引き渡し

塗り替え需要の確実な取り込み

町村レベルでの店舗拡大

地方市場の開拓を加速し、町村レベ

73
57

0

土地取得は引き続き減少しています。これに伴い 、新規建設事業も大幅に減少■ 3 ～ 6 級都市

TUBの重点取り組み項目

政府による経済構造調整と不動産規シェア拡大を狙う

21.2 ％ 減 の312万 平 方 メートル、住・チャネル競争力の構築：主要15都市に注力しながら、都市再開発のビジネ

229万平方メートルにとどまりました。

スモデルの開発・推進に取り組み、「住

都市再開発分野では、政策方針の影

みやすい都市（Livability City）」
ブラ

響を大きく受けており、地方財政が重要

ンドを立ち上げる。

（商業施設、住宅、
1. 6 つの主要チャネル

顧客、工業部門の顧客、パ ートナー ）に注力。

3. 都市部における事業体制の地域化に継続的に注力。

1. 6 つの主要チャネル
商業施設・住宅
売上・利益に貢献する優良顧客（国有企 業、トップ 企 業 30 社、優 良 民 間 企業）との関係構築・深化に注力。
低価格住宅
政府との関係強化、主要な住宅関連機関との関係構築、低価格住宅チャネ
ル向け製品の導入、パ ートナーシップ構築を推進。
住宅以外の分野
工業分野のトップ企業 500 社、主要上
場企業、国有企業、都市投資・建設関連 企 業などの 顧 客を対 象とした協 力関係の構築。

2. 3 つの主要ビジネスグループ
戦略的顧客
国有企業との提携率 65 ％ 、不動産トップ 30 社（ハイリスク顧 客を除く）との提携率 86 ％を目指す。
工業分野の顧客トップ企業 500 社を対象とした製品と顧 客 の 関 係 性を分 析した市 場マップに基づき、主要なインフラ事業と教育事業を特定。対象顧客に合わせたブランド統合、共同事業を推進。
パートナー
市 場 マップ と 都 市 部 で の 事 業 目 標に 基 づき、複 数 のチャネ ルとカテゴ
リー にまた がる 立 体 的・ 多 角 的 な
パートナーシップ体制を確立。

TUB分野の概要

3. 都市部における事業体制の地域化

1. 2023 年の TUB 市場規模は推定で 1,071 億人民元。このうち 、住宅・商業用
関係が 539 億人民元、低価格住宅関連が 116 億人民元、工業関連が 188 億
人民元、その他が 232 億人民元。

・詳細な市場調査の実施、市場機会の特定、市場マップの作製、対象を絞った戦略の実施。市場調査の結果に基づ
き、都市・チャネル・製品別に正確で明確な目標を設定。

2. 中心都市 38ヵ所の市場規模は 325 億人民元、準中心都市 91ヵ所は 397 億人
民元、周辺都市 211ヵ所は 353 億人民元。
3. 地域別では、長江デルタと珠江デルタの都市部で進行中の事業数が、江蘇省、浙江省、上海市、広東省などの地域の事業数を上回る。

4. 市場規模、新規建設事業、開発企業の自己資本比率の観点から各地域の将来性を予想すると、南部地域は北部地域よりも 、東部地域は西部地域よりもそれぞれ有望と見込まれる。

・市 場 マップ に 基 づき、都 市・チャネ
ル・ 製 品 別 に 対 象 顧 客 を 特 定 し、
パートナーシップを構築。
・プロジェクト・マーケティング 戦 略と
チャネル・マーケティング戦略を通じて、都市部での事業を推進。

づき、さらなる成長を目指しています。
なお 、TUBの市場は年率約5％で成長しており、市場規模は2022年に1,021
億人民元に達しました。当社の市場シェ
アは8%です。

89 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 90

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

アセット別戦略MSV 実現に向けた道筋

市場シェア・
収益性の
向上

P5 参照

つまり、NPCSは 事 業に特 化した 国 内でした。コスト削減や契約更新時以外

構 造 改 革を足 掛かりとしながら2023

当社の目指すものパートナー会社の潜在能力を引き出すのタイミングで販売価格を調整するこ

年 以 降 も 取り組 みを 継 続し、2017-とともに、日本グループの効率性を高とができたことこそが、リー ダー 陣 の2018年当時の営業利益率への回復をめる役割を担っています。

マインドセット変革の明確な現れです。

目指すことにより、持 続 的なEPSの 拡▲

ウィー共同社⻑が語る、
日本グループの構造改革の進展と収益性改善へ の道筋

テクノロジー、
人材の飽くなき追求、ITの集約的な利用
品質向上、コスト低減、設備投資の効率化に向けた積極的な追求

構造改革に伴う組織の再編には 、必日本グループはまだ多くの課題が残然的に職務の大きな変更や廃止が伴いされているものの、2022年に実施した大に貢献していきます。

ます。2022年に実 施した希 望 退 職 制
度「ネクストキャリアプラン」
では 、従業員が公平に扱われるよう特別な早期退職金や次のキャリアへの斡旋などを提供しました。

日本セグメントの業績推移
営業利益率（%）■■ 売上収益（億円）

1,828

1,759

1,826

事業面では 、主要なリーダー陣による各分野のコスト要因を深く分析したこ
取締役 代表執行役共同社長

ウィー・シューキム

17.4

な財務情報に入手可能となったことで、値上げ要請に伴う製品への価格転嫁にウィー・シューキム

対応する覚悟も必要だったことから、この構造改革はまさに絶好のタイミング

6.3 5.5

2020年

2021年 2021年

前後

※3

4.0

2.8
2017年

※1
※2

（旧セグメント ）のコスト削減だけでなく、顧客からの取締役 代表執行役共同社長

4.5

1,861 +5%

12.8

リーダー陣は説明責任への意識を高め、
2022年は原材料価格が高騰し、一層

1,740
1,646

16.2

とに加え、幅広い階層の従業員が適切

数多くの改善点を見出しました。特に

1,596

2018年

（旧セグメント）

2019年（旧セグメント）（旧セグメント）（旧セグメント）

2022年

NPHD（現在のNPCS 含む）
費用を調整に切り出し

NPHD 費用は日本セグメントに含む

2023年

（見通し）

NPCS 費用を日本セグメントに計上※ 1 2017 年度は日本基準の数値（2018 年度以降は IFRS の数値）
※ 2 旧セグメントの船舶用事業は海外を含めず（日本のみ含む）。新セグメントでは海外も含む※ 3 特別退職金約 22 億円を含めず

日本グループの収益性改善に向けた 8 つのタスクフォース
テーマ

1. NPAU Production TF

日本グル ープの収益性の改善は 、最も重要な経営課題の1つであり、共同社長のリー ダーシップの（自動車用）

もと、従来にはない手法や施策で構造改革に取り組んでいます。

当ページでは 、取締役 代表執行役共同社長のウィー・シュー キムが、日本グル ープの構造改革の進展と今後の収益性改善への道筋についてご説明します。

生産・品質

91 ｜

（汎用）

（工業用）

や、機能の重複、煩雑な業務プロセス

アクションプランを実施して最初に判明

向けて、コスト構造改善を推進を招きました。非効率な事業運営や採したことは 、既存のルールに縛られず、算性の悪化によって事業損失が発生し、かつ権限委譲した上で課題解決に取り日本グループの収益性が2017年以

人材育成や老朽化した設備などへの適

組めば 、ほとんどの難題はいずれ解決降に低迷した根本的な原因が2015年

切な投資が十分に行えなくなるというできるというものでした。つまり、上下

に実施した
「分社化」
による弊害である

悪循環に陥りました。

関係に縛られたトップダウンの企業文というのは 、2022年度版の統合報告

根本的な原因への認識が一致した上化が、従業員の潜在能力を発揮する機書でもご説明の通り、日本グループので、現在・将来の顧客ニーズに即応可

会を阻害していたということです。また、経営陣の共通認識です。各市場に特化

能な組織の中核機能を維持しながら、

日本ペイントコーポレートソリューショ

した事業別（自動車用・汎用・工業用・こうした問題に対処するべく、まずは8

ンズ（NPCS）を 新 設 し、サ プ ラ イ

表面処理・船舶・持株会社が統括する

つのタスクフォースを立ち上げ、生産・

チェーン・生産拠点・人材開発・研究開

調達）の組織に分社化するアイディアそ

品質、販管費などのテーマごとに課題

発・財務・監査など、日本グループ全体のものは優れていたものの 、市場競争を抽出し、改善策を検討・実行していまの課題に対して横断的に対応する機能

力を考慮して導入しなかった結果、日す（右表参照）。タスクフォースはあらゆ

部門に位置付けることで、パートナー会

本グループ全体のコスト構造の肥大化

る階層の従業員で構成していますが、社 の 縦 割 り構 造 を 打 破しています。

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

2. NPTU Production TF

3. NPIU Production TF

構造改革の進捗と成果
2017-2018 年当時の利益率水準に

タスクフォース（TF）

4. NPIU & NPMC SG&A TF（工業用・船舶用）

販管費

5. NPAU SG&A TF（自動車用）

6. NPTU SG&A TF
（汎用）

財務

調達

7. BSC TF（原価管理の高度化）

8. NPMJ TF
（調達）

主な成果

・内製工場の稼働率向上と生産性改善によるコスト低減
・物流配送の効率化と保管費の削減
・間接業務の効率化による労務費の削減
・生産系子会社の再編・統合を完了し、管理コストを合理化
・生産・物流プロセスの見直しにより、人的生産性と経費生産性を改善
・次世代生産・物流機能を担うコア人材の教育訓練を開始
・製品別生産工数の分析により、非効率生産品の生産性改善検討を開始
・工場から計上される全経費の自動可視化を完了
・委託生産品の内作化を遂行
・NPIUとNPMC の共同で販管費の合理化を実施
・NPIUとNPMC の営業・管理部門の一部機能共有化による合理化
・NPMC のサプライチェーン・マネジメント費用の合理化
・複数の部門を統合するなど業務の集約や合理化で、人件費率・販管費率を低減
・生産・営業に分離された販売物流機能を統一し、業務プロセスを改善
・技術・人事・総務などの分野で NPCSとの重複業務を見直し
・関連会社の統合・再編に伴う連携強化と管理効率化
・グループ内人員数の適正化と再配置
・販売価格改定による収益確保
・原材料単価の上昇影響を製品ごとに ICTツールで可視化
・予算運営と標準原価管理の紐付けを強化し、各製品に反映（ユーティリティコスト上昇などの経営環境変化に対応）・原材料の調達リスク情報と互換原料情報を可視化し、調達リスクを低減
・他のパートナー会社と製品戦略と調達品種戦略を互いに共有し、実効性の高い施策を遂行。
原価低減活動の加速と収益拡大に寄与

Integrated Report 2023

｜ 92

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MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

アセット別戦略

船舶用・自動車用事業における改革の進展
ル・サ プライチェーンに関しては 、高により、特に重要と位置付ける次世代グローバル企業として成⻑いサービスを顧客に提供するべく、塗カーボン・ニュートラル の 取り組 みに料・コーティング やシーストックの 供

おいて主導権を握っているという点は、非常に喜ばしく感じています。

日本グループの船舶用事業と自動車給網を通じた迅速な供給体制を一から用事業は改革当時、赤字に転落してい構築する必要があり、現在、その体制たため、喫緊に取り組むべき課題でし整備を進めています。

当初から技術面に焦点を絞ったのは、

グローバルな船舶用事業としては 、顧客に対して営業と技術サービスを統ルで事業展開する顧客を持ちながら、

NIPSEA の シ ニ ア・ マー ケ ティン グ

合した全く新しいアプローチが必要でグローバル な 顧 客 サ ポ ート体 制や 事

担 当 者 が日本 の 担 当 者と協 力しながあると認 識したためです。そこで、顧業モデルが構築されていなかったこと

ら、新しいマーケティング資料や販売

客中心主義をさらに徹底し、新しい製です。両事業とも適切な営業拠点を設

ツールを作成し、国際的な海事展に出品設計プロセス（DR+）のもとで、営業置する一方で、日本のコスト構造や非展する準備を進めています。

リー ダー が対象市場におけるコストや製 品 仕 様について説 明 責 任 などを全

効 率な事 業 運 営に対 処する必 要 があ日本以外では 、中国・台湾・シンガ

るものの 、各事業で主とする課題が異ポ ール・ 香 港 における 組 織 合 併 や、なっており、課題解決にはそれぞれでマレーシア・インド・インドネシア の自動車用事業の「生産・品質」と「販取り組んでいます。

NIPSEAへの統合、韓国の規模縮小・管費」のタスクフォースでは 、これまで再構築を実施するなど 、海外の関連会

分散していた事業所やオフィスから効社を矢継ぎ早に再編しました。

率 性を引き出すべく取り組 んでおり、や 人 材 配 置 に 対 応 するため、工 業 用て負う体制としました。

事業との一体運営に舵を切り、両事業

こうした取り組みによって、船舶用事単なる部門・拠点の寄せ集めではなく、の 経 営 資 源 を 結 集しました。日 本 ペ

業全体で2022 年に数年ぶりとなる営全体を1 つの会社として運営できるよ

イント・イン ダ ストリアルコーティン

業黒字を達成したことで、塗料会社にうにしています。また、他の国内パート

グ ス のシ ニ ア リー ダー やNIPSEA の期待される厳しい環境基準を満たした

ナー会社から自動車生産工場に人材を事業リー ダー を招聘し、改革を進めて真にグローバル な 組 織 へ の 確 信を得相互派遣することで、さらなる相乗効います。日本では 、配合コストや価値ることができました。

果を期待しています。

提 案 の 観 点から「新 造 船」と「保 守・修日本の自動車用事業については 、市

日本の自動車用事業の営業損失は 、理船」の比率や顧客ごとの製品ポ ート

場シェアの低下や営業赤字に陥り、コス

2022 年に大きく縮小しました。今後、フォリオを慎 重に見 直しました。営 業

ト構造や技術面などで多くの課題を抱

新たな設備などへの投資や、フィルムのリー ダー陣は 、コスト構造を的確にえていました。技 術 面 では 、NIPSEA

事業のグローバル化に伴う事業コスト把握することで、製品値上げの実行にの自動車用事業のCTOをトップに据えの増加に加え 、事業再編に伴う影響な結 び 付 けています。こうした2022 年て技術部門全体を再編する一方、過去

どはあるものの 、2023 年には黒字転の 取り組 みは 、日 本 の 船 舶 用 事 業 がの慣習に縛られないエネルギッシュな換できる見込みです。

2023 年に黒字化を達成する布石にな

若手日本人リー ダー に多くの権限を委ると確 信しています。一 方、グローバ

譲して、対 応しました。これらの 変 革ており、職場においてあるべき行動を実施した「サバイバルチャレンジ」によ促すことで、全ての従業員が精力的・るコスト削減策とは発想を全く異にす

日本グル ープには長い伝統と輝かし

積極的にビジネスに取り組むことを目るもので、成長投資の要素を強く打ちい歴史があるものの、急速に変化する

的としています。
「 J-LFG 」は 、日本 の出しています。そ の真意とは 、俊敏性

市場環境に対応し、近年の行き詰まり

リー ダー陣や従業員の意見を幅広く取や成長に適した引き締まった身体を想から脱却するためには 、仕事に対するり入れ作成したもので、従業員の成長・起させる「 筋肉質（Leanness）」という取り組み方を変える必要がありました 。

スピード・効率性を巡るマインドセット

要素と相まって、あらゆる階層の従業「 J-LFG（日 本 版 LFG ）」は 企 業 文 化 をの変革を促しています。

員が、成長を続けるために無駄な業務

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

P 9 5「 変 革を受け入れ 、働き方を見 直す」参 照

い成長」を浸透させるべく一丸となっ私は、職場で実践されている「 J-LFG」て取り組んで いきます。こうして創られる他 社にはな い 企 業 文 化を競 争 優のフィードバックや 事 例 から 、多くの

位 性として 市 場 で 発 揮してい きた い

従 業 員 が「 J-LFG 」の 意 義を理 解し始と考えています。

持続的な EPS 成⻑に貢献するリー ダー の育成「脱日本」の柔軟な発想で、勇気を持って行動する

ものの、変化には勇気が必要なのです。

なき追求心が事業の推進力となり、そ日本グル ープのリー ダー陣には勇気

うなれば日本グル ープの成長はもはやを持って行動することを求めており、リ

止まらなくなるはずです。

「 J-LFG」に基づく企業文化のもとでスクを回避しようとする消極的な従業

リー ダー陣は全従業員の手本となる

持続的にEPSを拡大するには 、競合他員の姿勢を改めるべく、合理的かつ戦べき存在であり、競合に打ち勝つ労働社に打ち勝つための斬新かつ魅力的な略的なリスクを取れる環境、心理的安環境を整備する責務があります。多く提案を常に顧客に提供することが必要

全性を常に確保してあげなければなりの従業員がこうした変革が起きているです。日本グル ープは世界中のパ ートません。リー ダー自身が自らの行動でことを確信するには時間を要するもの

ナー会社から、既成概念にとらわれな

マインドセットの変革を示し続け、あらの 、その間に従業員へのトレーニング

い発想やイノベーション、手法をオープ

ゆる階層の従業員の意見に耳を傾けるや教育を強化していきます。将来を担ンマインドで取り入れています。現状をことで、こうした環 境はいずれ定 着 すう人材を育成するための暫定的な措置打破しようとする姿勢や 建設的な異論るはずです。こうして 若 いリー ダー 陣を 講じるため、この1 年 間 でNPCSとを唱えることは 、日本グル ープの従業を育 成することで、狼 のようなハング

パ ートナー会社の人事部門の連携を強員やリー ダー陣、日本社会の行動特性

リー精神を持つ起業家精神（J-LFG）
が化し、複数年にわたる取り組みを推進とは必ずしも一致しないかもしれない

浸透し、全従業員による成長への飽くしています。

「 J-LFG 」の概要

「 J-LFG 」の位置付け
経営上の唯一のミッション

J-LFG (Lean For Growth)
お客様に他社より優れた価値を素早く提供し、株主価値を最大化（MSV）
するため、

VITALS「 J-LFG 」はかつて 日 本 グル ープ で

93 ｜の の 、企 業 の DNAとして「 無 駄 の な

全社員が事業環境が良い時も悪い時も、前向きで無駄のない取り組みを心掛け、変革するための行動指針として導入し顧客へ真の価値を提供

員の活力を引き出すことにあります。

それにより生み出した余力を成長策に振り向ける。

企業文化の変革や従業員の意識改革に向けて「J-LFG」の浸透を通じて、企 業 文 化 の 定 着には時 間を要するも当社が主要な競合他社に出遅れており、た。両事業に共通するのは 、グローバ

船舶用事業では 、日本のコスト構造

めて い ると 実 感して い ます。新 た な▲短期策と⻑期策を織り交ぜながら、を見直し、自分の役割を果たせるようリソースを確保するとともに 、全従業MSV
株主価値最大化〜 LFGを実践するために必要な6つの要素〜

Vigilance

健全な警戒心

視野を広く持ち、警戒し、備え、反応する

Insatiable appetite

飽くなき追求「より良く、より多く」を追求し、大志を持ち、妥協しない

Teamwork

全社的チームワーク

お互いを信頼し、尊重し、協働することで組織を強くし、サイロを作らない

敏捷性

状況を察知し、迅速かつ臨機応変に対応し、競合より常に一歩先を行く

組織の効率性

余分なものをそぎ落とし、筋肉質な組織とする

Agility
Leanness
Stamina

強靭な持続力

期待を上回るための努力を惜しまず、
情熱的かつ粘り強く、やり抜く

J-LFG
わたしたちの存在意義

PurposeBusiness Philosophy

・共存共栄の精神

・力強いパートナーシップ・サイエンス＋イマジネーション

Integrated Report 2023

｜ 94

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経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

アセット別戦略

変革を受け入れ、働き方を見直す～EPSを改善し、MSV 実現に貢献するために～業務・組織のあり方を見直し、「 J-LFG」の実践を通じて、事業や組織の成長に貢献したチームや個人を表彰

足度は81％にとどまり、2 年連続で低意識改革を推進

組織の成長に貢献したチームや個人を下しました。こうした結果を踏まえ、従表彰する制度「 J-LFG Awards」
を創設

業員のやる気を引き出す組織の見直し

日本グル ープでは 、生産性の向上にするなど、取り組みや好事例を共有しをより一層進めながら、活躍できる場

よるEPSの改善を通じて、MSV 実現にながら、互いに認め合い 、賞賛し合えを提供し、努力に報いる報酬を設計す

貢献するべく、組織・人材の観点からる文化を創っています（次ページ参照）。

るなどの 取り組 みを実 施しています。

変革を受け入れ、業務や組織のあり方

このほか、高い成長力、効率性・生共 同 社 長 をはじめとした 経 営 陣 からを根本から見直すとともに、従業員一

産性が追求できる組織体制への変革と、の積極的な発信に加え、パ ートナー会

人ひとりの意識改革を進めています。

従業員一人ひとりの新たなキャリア形

社単位で実施する対話の活発化など、
コミュニケーションを強化しています。

具体的には 、NIPSEAグル ープの企成を目的とした希 望 退 職 制 度「ネクス

業 文 化「 LFG（Lean For Growth）」をトキャリアプラン」を実施するなど、業踏まえ、今後の行動指針と意識改革の

務や組織のあり方を見直す各種施策をための「日本版LFG（J-LFG）」
を2021

通じて、EPSの改善に取り組んでいます

年 初に導 入しました。以 降、事 業 所・

（下図参照）。

従業員満足度（日本グループ）※

82

90

83

89

81

工場単位で
「 J-LFG」の理解を深めるた
めの説明会や経営陣との対話を実施しながら、非効率な業務やプロセスを徹底的に見直し、場合によっては潔く排「 J-LFG Awards 2022」概要【目的】「 J-LFG」「 VITALS」の実践を通じて組織や周囲へ貢献した
チームや個人をたたえ、表彰する理部門などのあらゆる部門・職種において、事業や組織の成長に貢献し、活躍したチーム・個人をたたえる表彰制度です。日本グループの孫会社を含めた全ての従業員を対象【スケジュール】
応募期間：2022 年10 月3 日～11月4 日
審査期間：2022 年11月上旬～12 月下旬
結果連絡：チーム賞・・・2022 年12 月上旬頃 一次審査結果連絡2022 年12 月下旬頃 最終審査結果連絡
個人賞・・・ 2022 年12 月上旬頃 選出結果連絡
表彰：2023 年1月5日に、自薦・他薦を問わず応募することができます。
「 J-LFG」「 VITALS」（

P94 参照 ）の体現度合いに基づき、成果だけでなく、取り組み姿勢などのプロセスも重視して各賞を決定しています。

2022年度の表彰結果
2022年度は、初年度にもかかわらず、

（%）

100

「J-LFG Awards」は、生産や営業、研究開発、企画・管▲

また 、「 J-LFG」の実践を通じて事業やチーム賞・個人賞ともに多くの応募があり、積極的な姿勢が見られる中、チーム賞「J-LFG Excellence Award」
6チーム、

変革への影響を注視し、コミュニケーションを強化

50除しています（Lean）。こうした取り組

日本グル ープでは 、変革に伴う影響みによって生まれたリソースは 、顧 客にも目を向けながら、従業員エンゲージ

ニーズを満たす製品開発、サービス向

メントの向上に取り組んでいます。

上、従業員のスキルアップなどの将来

日本ペイント労働組合が2022 年度の 成 長（Growth）に 活 用しています。

末に実施した調査によると、従業員満

表彰式の様子

共同社長賞1チーム、個人賞「Inspiredby you Award」
30名を表彰しました。
こうした「J-LFG」「 VITALS」に 関 する
優れた取り組みを日本グループ全体で0 2018

2019

2020

2021

2022

※ 日本ペイント労働組合調査「 J-LFG Excellence Award 」チーム賞
賞

会社

部署

技術本部 調達技術部

Gold Award

NPIU

Silver Award

NPMC True GSCM

GSCM 本部 プロジェクト

共有し、互いに感化し合うことで、新たBronze Awardな企業文化を創出し、持続的な成長につBronze Award

なげていきます。

Encouragement Award NPCS Life Cycle Assessment

当社国内グループ横断での LCA 算定方法の確立

Encouragement Award NPCS 法務部

PC・部門の壁を乗り越え、現場重視の法務サービスの提供

環境対応型低 VOCクリヤー O-4100 の開発・導入
NPAC クリヤーチーム
NPSU 技術・生産・調達共同チーム 原料採用の最適化によるESG 経営への貢献
国内グループ- Working Group「J-LFG」
や「VITALS」の実践を通じて、事業環境

EPS の改善
生産性の向上MSVへの貢献・「 J-LFG 」の浸透

・成熟市場に対応した事業・コスト構造の構築
・事業運営の効率化（「分社化」
による悪影響の解消）（好事例の共有）

・「 J-LFG 」の導入

組織の見直し・日本ペイントコーポレート
ソリューションズの設立

・組織の統廃合・組織の枠組みを超えた人材登用・兼務

95 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Gold Award受賞
代表者

澤口 彰廣

際にも既存原材料に対する互換品の標準価格やの好不調にかかわらず当社グループの成長・収実勢価格、クリスクロス実績の自動解析によるタ益性を最大化するため、原材料の安定調達や価格

イムリーな収益確保の仕組みが実現しました。今低減のためのICTツールを製作しました。従来、後も「J-LFG」
や「VITALS」の理解をグループ会社

偏在かつ属人的であった原材料・製品関連情報をやパートナー会社と共有しながら、ICTツールを通ICTツールの活用により一元的に統合することで、じた業務プロセスの変革による持続的な成長につ関係する全部門が必要な情報を迅速かつ容易になげていきます。

複眼チェック・合意することが可能になり、有事の・【組織・人材】変革を受け入れ、働き方を見直す・経営陣との対話

サイロの破壊マリンサプライチェーン構造最適化による経費削減

Project X 低 VOC2K

受賞者の声

EPS 改善に向けた施策・取り組み

意識改革

受賞テーマ

原料管理システムを用いた製品の安定供給、安価原料調達

現状認識

業務の見直し・業務の選択と集中（顧客視点に立った業務の洗い出し、無駄な業務の特定・排除）・「ネクストキャリアプラン」の実施

共同社長賞※受賞
ウィー共同社長と従業員との対話

代表者

鈴木 康文

「 J-LFG」の浸透を通じて当社グループの成長・

員の「J-LFG」や「VITALS」への理解が深まり、グ価値向上につなげるためには、NPTUグループのループ最多の応募件数に至ったと振り返っていま

従業員一人ひとりが「J-LFG」とは何かを考え、何す。現在は応募件数だけでなく、テーマ1つ1つのらかの行動を起こすことが最も重要だと考えまし

「質」
と
「多様性」
の拡張を目指し、新たな浸透活動

た。早期浸透に向けては「認知～理解」のフェーズに取り組んでいます。今後も「J-LFG」の浸透と実が重要と考え、ポスター の作製や経営メッセージ

践を通じて、NPTUグループの新たな風土を醸成の発信、全部門長への個別説明などのさまざま

していきます。

な 活 動を実 施しました。その 結 果として、従 業※ NPTUグループ全体の取り組みを評価し、共同社長の意向で特別に設けられた賞

Integrated Report 2023

｜ 96

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

Chapter

P99

コーポレート・ガバナンス

P102 取締役会議長メッセージ
P104 取締役会長メッセージ
P108 取締役会の議論
P109 指名委員会報告

MSVを⽀える経営体制

企業情報

4

P111 報酬委員会報告
P113 監査委員会報告
P115 ガバナンス対談
P121 リスクマネジメント
P125 取締役・執行役

97 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 98

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

コー ポレート・ガバナンス

ロードマップ～ 20262023

MSVを追求するための経営モデル「アセット・アセンブラー 」において、先進的なガバナンスは当社ならではの競争優位性の1つです。指名委員会等設置会社として、取締役会は独立社外取締役が過半数を占めており、大株主とともにMSVの実現という共通の価値観、判断軸を有し、少数株主利益の保護を徹底しています。本セクションでは当社ガバナンスの特徴やポイントをご説明します。

取締役会

・取締役会運営のさらなる効率化
・独立社外取締役のさらなる貢献
・後継者計画の充実

執行側

・グローバル・リスクマネジメント基本方針に基づく、 ・各パ ートナー会社による自主リスク点検を通じたリスクマネジメント体制
各パートナー会社による自主リスク点検を通じたリの実効性検証・ブラッシュアップ
スクマネジメントの実効性向上
・各パートナー会社の内部通報窓口制度の実効性検証・ブラッシュアップ
・各パートナー会社の内部通報窓口制度の運用定着・ ・社会の要請の変化に即応するガバナンス体制（コンプライアンス、リスク
実効性向上
マネジメント含む）
へのアップデート

ガバナンス

ガバナンス

・取締役による成長戦略議論のさらなる高度化
・後継者計画の充実・実行

ガバナンス改革の歴史と MSV 実現に向けたガバナンス強化
・買収防衛策を廃止
・独立社外取締役 1 名→ 2 名・報酬諮問委員会を指名・報酬諮問委員会に名称変更し、取締役・監査役の候補者指名の審議を開始

・独立社外取締役
1 名選任

2014

2015

2016

2017

・コーポレート・ガバナンス方針を制定
・「 取締役会実効性評価」開始

当社ガバナンスの 5 つの特長
大株主と MSV を共有
1. しながら、
少数株主利益の保護を徹底

2.

2018

2019

氏名

若月 雄一郎1966 年 8 月 28 日生
所有株式数：180,110 株
1960 年 8 月 19 日生
所有株式数：100,000 株

ゴー・ハップジン
1953 年 4 月 6 日生

役職

・監査役会設置会社から指名委員会等設置会社へ移行
・取締役の 9 名中 6 名が独立社外取締役（独立社外取締役比率 67 ％）

2020

所属委員会
指名
委員会

報酬
委員会

監査
委員会

・取締役の 11 名中 8 名が独立社外取締役（独立社外取締役比率 73% ）2021

・ガバナンス諮問委員会
を設置

・指名・報酬諮問委員会委員 4 名のうち 2 名を独立社外取締役に変更
・同委員会委員長を独立社外取締役に変更

ウィー・シューキム

独立社外取締役主導による取締役会実効性の向上

・独立社外取締役 2 名→ 5 名（独立社外取締役比率 50% ）・指名・報酬諮問委員会を指名諮問委員会と報酬諮問委員会に分離
・M&A 諮問委員会を設置

2022

2023
・取締役の 9 名中 6 名が独立社外取締役（独立社外取締役比率 67 ％）・取締役の 9 名中 6 名が独立社外取締役（独立社外取締役比率 67 ％）・筆頭独立社外取締役を取締役会議長に選定

在任年数2022 年度における取締役会・委員会への出席状況

保有する経験・スキル（出席回数／開催回数）

取締役会

指名委員会 報酬委員会 監査委員会

事業会社
経営経験

グローバル
経験

M&A
経験

ファイ
ナンス

法務

〇

取締役
代表執行役共同社長

１年

11 回 /11 回

―

―

―

〇

◎

◎

◎

取締役
代表執行役共同社長

１年

11 回 /11 回

―

―

―

◎

◎

◎

〇

８年

16 回 /16 回

12 回 /12 回 12 回 /12 回

―

◎

◎

〇

〇

５年

16 回 /16 回

12 回 /12 回

―

―

◎

◎

◎

１年

11 回 /11 回

―

―

―

◎

◎

◎

〇

１年

11 回 /11 回

―

―

―

〇

◎

◎

◎

〇

３年

16 回 /16 回――

14 回 /14 回

〇

◎

◎

◎

〇

５年

16 回 /16 回

12 回 /12 回―

14 回 /14 回

◎

◎

〇

５年

16 回 /16 回

12 回 /12 回 12 回 /12 回

―

〇

◎

◎

取締役会長

〇

〇

2026

IT ／
デジタル

製造／技術
／研究開発

〇

〇

〇

◎

〇

〇

所有株式数：―

3．

形式主義にとらわれず、実質を重視した
サクセッションプラン

MSV の実現を真に
4．サポートする報酬設計原壽1947 年 7 月 3 日生
所有株式数：100,215 株

ピーター・カービー
1947 年 8 月 2 日生
所有株式数：36,800 株

リム・フィーホア

1959 年 2 月 26 日生
所有株式数：36,800 株

三橋 優隆

加速するグローバル化に5. 対応した監査体制

1957 年 9 月 30 日生
所有株式数：63,089 株

諸星 俊男

1953 年 8 月 24 日生
所有株式数：83,089 株中村 昌義

1954 年 11 月 10 日生
所有株式数：96,296 株

99 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

独立社外取締役〇（委員長）

独立社外取締役〇

独立社外取締役〇（委員長）

独立社外取締役（委員長）

独立社外取締役〇

筆頭独立社外取締役
取締役会議長

〇

〇

◎

〇

〇

◎

〇

◎

Integrated Report 2023

｜100

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

コーポレート・ガバナンス

取締役会議長メッセージ

2022 年度の主な取り組み

タイムリーかつ取締役会のさらなる実効性の向上に向けて、2022 年度は以下の 4 つの取り組みを強化しました 。

１. 成長戦略議論の充実

２. 取締役会運営の効率化

３. 独立社外取締役のさらなる貢献

適切なリスクを

４. 取締役会事務局機能の強化

これらの取り組みにより、執行と監督の分離が進み 、モニタリング・モデルが深化するとともに 、MSVを追求する
当社取締役会の役割についての共通理解が浸透し、議論の高度化が進みました。
▲

P1 0 5「 取 締 役 会 の 実 効 性に関する分 析・評 価 」参 照執行が果敢に取り続けるために

コー ポレート・ガバナンス体制図
株主総会
選解任

筆頭独立社外取締役
取締役会議長

報告

（監督）

指名委員会

取締役会

独立社外取締役会議

取締役会長

筆頭独立社外取締役

会計監査人

報酬委員会

取締役会議長

連携

監査委員会

監督・選解任

報告

監査

（執行）
指示

代表執行役共同社長
指示

業務執行（執行役・各部門・国内/ 海外パートナー会社）

独立社外取締役（議長 / 委員長）

独立社外取締役

内部監査

非業務執行取締役

中村 昌義

選解任

報告

報告

内部監査部門

執行役兼務取締役（代表執行役共同社長）

2021年 4 月に共同社長体制が発足してから2 年が経過し報酬委員会は 、執行が激 変する事業環境に都度 左右されました 。そ の間に 、新型コロナウイルスの影響やロシアによることなく、安心してリスクを取り、同時に株主の皆 様とのるウクライナ侵攻に端を発するサプライチェーンの激変にも価値共有を可能とする報酬のあり方を模索しています。

耐え得る、より筋肉質な組織を構築することが で きました 。

執行が 積極的にこれらをリスクテイクする上で、既存ビジ

次 なる大きな 飛 躍に向 け た「アセット・アセンブ ラ ー」モデ

ネス・アセットが 内 包するリスクをしっかりと把 握し 、しかルの基盤は 、より強固に整いつつあります。

る べき対処を可能とする 、相互信 頼に基づく内部 統 制シス

MSVの 追 求には さらなるリスクテイクが 不 可欠で す。当テムは当社の 最 重 要な経営基 盤で す。監 査 委員 会は 、相互社の取り得る べ きリスクは 、既存のビジネス・アセットの価

信 頼のバックボーンである内 部 統 制プ ロセスを「 Audit on

値向上に向け た施 策に伴うリスク、新たなビジネス・アセッ

Audit」の 手法を駆使し 、常時生き生きと保つことに注 力しトの 積み上げ に伴うリスク、資 本 市 場から の 資 金 調 達を含ています。

む バ ラン ス シ ート・マ ネジメント に 関 わ るリス クの3 つ に

筆頭独立社外取締役、取締役会議長として、私たち9 名の集 約さ れましょう。監 督 側であ る取 締役 会は 、当社の将 来

知見と経験を取締役会の議論と決定に導くことで、一人ひとの 姿 を 執行とともに作り上げ ていく使 命 が ありま す。そ のりが取締役会に対して成し得る貢献を最大化していきます。

ために 、現 状 の 課 題 解 決 もさることな がら 、よりサステナ「アセット・アセンブラ ー」モデルを駆使した当社の飽くなきブルな 飛 躍に向 け た 成 長 戦 略 議 論 へ と取 締 役 会 は傾 注し

価値の創造と、少数 株主利益の確保に向け た責 務を果たしてきていま す。長 期 的 な ロ ードマップ に関するブレインスてまいります。

ト ーミング、そ の実現のため の施 策の選 択 肢を検 討するオ
フサイトミー ティング な ど 、執 行との 意 見 の 擦り合わ せを

取締役構成の特長
独立社外取締役比率

繰り返し行い 、彼らにタイムリーで 適切なリスクテイクを促
外国人取締役比率

女性取締役比率

非業務執行比率

しています。
取締役会は株主の皆様の負託に応え 、MSVに向け たリス
クテイクを実現するべく、事業会社経営、グローバル、M& Aの経 験およびバックグラウンドを持つ 9 名（うち6 名が独 立

独立社外取締役

外国人取締役

女性取締役

非業務執行取締役

67%

44%

11%

78%

6名

4名

1名

7名

社外取締役 ）により構成されています。
指 名 委 員 会 は 、執 行 が 提 案 する施 策 のリスクを 正 確 に
理 解し 、同 時に当社のリスク許 容度を柔 軟に測 定し助 言 する取 締役 会とする べく、常に メンバ ー の 構 成を検 証して い
ま す。

101 ｜

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜102

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

コーポレート・ガバナンス

ガバナンスの基本的な考え方▲

MSV 実現に向けた道筋

P5 参照

当社の目指すもの

ガバナンス

ガバナンス改革の歴史

経営の監督+
リスクテイクの促進

当社は 、経営の透明性・客観性・公大株主との関係と当社は2014 年以降 、業務執行機能と経 営 の 監 督 の 分 離・強 化を図るべ

当 社 は 、60 年 以 上 にわたって 事 業

く、独立社外取締役の増員や取締役会

上のパ ートナーシップを育成してきたから執 行 部 門 へ の 権 限 委 譲を進めて歴史を持つ大株主ウットラムグル ープ

きましたが、そ の流れをさらに加速さとの間で、MSVという理念を共有し、せるため 、2020 年 3 月、指 名 委 員 会

少 数 株 主 の 利 益を適 正に保 護する措等設置会社へ移行しました 。
2021 年 4 月の体制変更に伴い 、筆ジア合弁事業 100% 化・インドネシア

督の分離・強化を図るため 、指名委員

頭独立社外取締役が取締役会議長を事業の買収により、資本関係は一本化

会等設置会社を選択しています。

務めています。

され 、大株主と少数株主の利害が完全

当 社グル ープ 共 通 の 存 在 意 義を示▲

ガバナンスの充実・強化に継続的に取り組 み、サステナビリティに関する責

当社の取締役会は現在 、独立社外取締役が過半数を占めています。
に向けたガバナンス強化」参照

務も含めて、顧 客・取 引 先・従 業 員・社会などへ の責務を果たした上で、残詳細は、P99「ガバナンス改革の歴史とMSV 実現に一致したことで、少数株主の利益を確保し、MSVを目指す経営体制となり外取締役が取締役会議長を務め、独立

独立社外取締役

社 外 取 締 役 が 過 半 数を占める取 締 役

2020 年度

9名

67%

会において承認を得るなど 、独立社外

MSVを追求する当社は、共同社長と2021 年度

9名

67%

取締役による適切な関与 、監督を行っの相互信頼に基づくパートナー会社の2022 年度

11 名

73%

ています。

自律性を尊重する「自律・分散型経営」

2023 年度

9名

67%

社がそのポテンシャルを最大限に発揮
し、飽くなき成長を追求する「アセット・

今後のガバナンス改革に向けた考え方（ロードマップ）

アセンブ ラー 」としてのガバ ナンスを志向しています。また 、監督機能である取締役会は 、この執行側からの提案に対し、スピードを減 速させることな
く、タイムリー かつ適切なリスクテイクを促しています。
加えて、当社グル ープ全社がグロー
バルに共有し、順守すべきコンプライ
アンス、倫理 、サステナビリティに関する「日本ペイントグル ープ グローバル
行動規範」を基盤とし、「自律・分散型経営」を支える「グローバル・リスクマ
ネジメント基本方針」「 内部通報窓口グローバル基本方針」
を含む内部統制シ
ステムを構築しています。

▲

取締役会においては、運営の効率化
や 独 立 社 外 取 締 役 のさらなる貢 献により、成長戦略議論の拡充と高度化へつなげています。また 、サステナブル
なMSV 追 求を確 保 するべく、指 名 委
員会を中心として、取締役会のさらなる実 効 性 向 上に資 する取 締 役 構 成とそ のサクセッションに関する審議を重ねています。
執行側のガバナンスについては 、グローバル・リスクマネジメント基 本 方針に基づく各パ ートナー会社の自主リ
スク点 検 、内 部 通 報 制 度 の 運 用 定 着を図ることで、当社のガバナンスの基盤をさらに強固にし、各社の ベストプ
ラクティスの共有や体制のブラッシュ
アップを継続することで、実効性を高めています。
▲

詳細は、当社ウェブサイト
「サステナビリティ」
掲載の「コーポレート・ガバナンス方針」（別紙に「社外取締役の独立性判断基準」）、「コーポ
レート・ガバナンスに関する報告書」
をご覧ください。
・コーポレート・ガバナンス方針
・コーポレート・ガバナンスに関する報告書
https://www.nipponpaint-holdings.com/
sustainability/governance/cg/

ゴー・ハップジン

少数株主利益の保護に向けては 、大構成人数

を基本としています。各パ ートナー会

取締役会長

ました 。

年度

尽力し、富の創出を図っています。

としての優位性について

株主と取引を行う際には 、筆頭独立社

取締役会の構成（2020～2023年度）

存する「株主価値」の最大化（MSV）に「アセット・アセンブラー」

置 をとっています。2021 年 1 月 のア

正性の向上、業務執行機能と経営の監す「 Purpose」のもと、コーポレート・

取締役会長メッセージ

少数株主利益の保護

詳 細は 、P105「取 締 役 会 の 実 効 性に関する分 析・評価」、P109「指名委員会報告」、P121「リスクマネ
ジメント」
参照

また、関連当事者間の一定以上の額となる重要な取引（会社と大株主との重要な取引 、会社と取締役・執行役との競業取引 、自己取引 、利益相反取引など）については 、取締役会に報告し、「 株 主 総 会 招 集 通 知」や「有 価 証 券 報告書」
で開示しています。
さらに 、関連当事者間取引を行う際には 、当 該 取 引 が 当 社や 少 数 株 主 の利益を害することがないよう、取引条
件や利益・コスト水準をはじめ 、当該取引を行う合理性などを総合的に判断し、しかるべき決裁権限者の承認を得ることとしています。

日本ペイントは 、経営の唯一のミッションを「株主価値

買収時のファンディングの優位性については 、MSVを最 大 化（MSV）」にしています。昨 年 もお 伝 えした 通り、

EPSの最大化とPERの最大化とに分解する考え方に基づ

MSVはまずはステークホルダー への法的・社会的・倫理くと理解しやすいと思っています。まずEPSにおいては 、的責務を十分に果たしたうえで、残存する株主価値を最

例えば相対的に低いPERの会社を買収対象とすれば 、仮大化することであり、株主の優先順位は法律上も実務上に全額株式による買収であっても基本的にEPSは増大すも一番下位であることを前提にした考え方です。その上るわけですが、そこに低利の負債を最適なレバレッジレ

で、「企業価値の向上」と「株主価値最大化」の違いであっベルで組み込むことにより、さらなるEPSの増加、すなわ

たり、如何に「ステークホルダー資本主義」という言い方ちEPSの最大化を図ることが可能となります。また、高成が可笑しいか、といったことも十分に考慮した上で、私達長でなくてもリスクの低い安定的な業績を有する対象会

はMSVが特に上場している企業の唯一のミッションであ社を低いPERでM&Aを通じて繰り返し積み上げていくこるべきだと確信しています。ステークホルダー価値最大とにより、当社EPS 増大は継続的に遂げることができ、そ化という偽善的な理論が流行している今日の社会に逆行

うした積み上げに基づくEPS 向上力に対する市場からのしているかもしれません が、繰り返しこの 考え方は世に信任がすなわちPERの最大化に資することになります。

問い続けたいと思います。現在、当社では取締役会をは

このように株式と負債を効果的に組み合わせ続けることで、じめオペレーションの意思決定者に至るまで、このMSV

当社の成長力にかかるポテンシャルは負債比率などの制をベ ースに議 論・判 断 するようになっており、若 月氏や約を取り払うことができ、ある意味上限はありません。そウィー氏も常にMSVを軸に執行の判断をしており、であの過程でEPSが継続的に最大化されるのであれば 、ウッ

ればこそ共同社長という世界でも稀な体制が、二人の相

トラムの議決権が低下することは全く問題なく、そういう互補完的なバックグラウンドと併せて極めて有効に機能し意味でも 、改めてウットラムの利害は少数株主と全く一致ていると見ています。

していると言えるのです。

そのミッションに到達する手段としての「アセット・アセ「アセット・アセンブラー 」モデルに基づきM&Aを継続

ンブラー 」
モデルは、共同社長メッセージで説明の通り、極的に実施することは当然リスクも伴います。そのリスクにめて優位性の高いプラットフォームであり、株主価値の最対する感応度・健全な警戒心はしっかりもちながら、私は大化に邁進できる体制が整ったものと感じています。そ大株主として現在の経営の方向性を全面的に支持し、取の優位性の源泉は三点あり、一に低いファンディングコス

締役会長として日本ペイントグル ープのMSVの実現にあト、二には買収した子会社に干渉することなく、強くEPS

らゆる面で貢献していく所存です。

に寄与させる当社の能力、そして、三にそうした経営への共感を通じて世界中の経営クラスのタレントを惹きつける力、が挙げられると思います。こうした私たちの「連邦経営」の有効性については、買収した各社の社長とのエンゲージ
メントが深化し、買収後各々 の会社が業績の拡大を加速させている中、私自身確信を深めています。

103 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜104

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性に関する分析・評価

取締役会の議題・成長戦略議論の変遷

2020 年度

2021 年度の取締役会実効性評価に基づく課題と、それに対する 2022 年度の主な取り組み
2022 年度に取り組みを強化すべき課題

2022 年度の主な取り組み① 成長戦略議論の充実

取締役会における成長戦略議論について、既存事業の拡大戦略に加えてポートフォ
リオ拡充などの、より俯瞰的な中長期経営戦略の議論の強化に努めました。また、ブレインストーミングやオフサイトミーティングなどの成長戦略議論に集中できる環境。
を整備・拡充しました（ P1 0 6「 取 締 役 会 の 議 題・成 長 戦 略 議 論 の 変 遷 」参 照 ）② 取締役会運営の効率化「アセット・アセンブラー 」
モデルの深化に伴い 、共同社長を中心とした執行からの審議・報告議案の高度化が進み、モニタリングモデルに基づく取締役会運営を徹底しました。また 、グループ経営体制・モデルの革新に伴う体制整備が一定程度進んだことで、取締役会の綿密なアジェンダビルディングや年間計画の策定の早期化、付議基準の見直しなどを進め、取締役会運営の効率化に努めました。

＜グループ経営体制・モデル＞

定例の議案報告などに費やす時間を極小化し、真に MSV の実現に資する議論へ③ 独立社外取締役のさらなる貢献

多様な経験や専門性の高いスキルを有する2 名の外国人独立社外取締役からの新たな視点を加え、これまで以上に多角的な議論を図ることで、取締役会での適切な監督・助言に貢献しました。また 、定期的な独立社外取締役会議の開催や IT を活用した会
議体以外での緊密なコミュニケーションを通じて、多様な知見を有する社外取締役間の円滑な情報共有や意見交換を図り、取締役会での MSV の追求に資する質の高い議論・意思決定に努めました。

各取締役が執行に対してより建設的にチャレンジする問いを投げ掛け、貢献の向上へ④ 取締役会事務局機能の強化

資料や議事録の日英対応を徹底し、情報伝達の効率性と正確性を向上させるとともに、議題の論点がより明確に把握できる資料構成への刷新、起案部門との連携強化
による資料配布の早期化を図ることで、取締役会での議論の質向上に努めました。
また、取締役会運営におけるDX 化を拡充し、セキュアな環境での適時適切な情報共有を実現しました。

戦略議論をさらに拡充するための取締役へのサポート
機能の充実、グローバル化に応える事務局機能へ評価結果の概要

対象者
2022 年度の全取締役（11 名）
常務執行役 GC（1 名）

BAJによる下記の評価、それを受けた取締役会での議論に基づき、当社取締役会
は 2022 年度の取締役会の実効性は概ね確保されていると評価しました。

実施方法
取締役の構成が変わったこともあ
り、継続性を重視し、第三者機関である株式会社ボードアドバイザーズ
を起用し、アンケートと個別（ BAJ ）
インタビューを実施

BAJ による評価総括

質問内容① 2021 年度の取締役会実効性評
価で指摘された課題解決状況

取締役会議題（議題数）

175

125

73

取締役会（開催回数）

16

23

12

・2020 年度に指名委員会等設置会社へ移行し、2021 年 1 月にアジア合弁事業 100% 化ならびにインドネシア事業の買収を完了。同年 4 月には共同社
長体制へ移行しました。この2 年間は、グループ経営体制・モデルの革新に伴う体制整備が急務であり、取締役会の議題数が一時的に増加しました。
・2021 年度には、複数の M&A 案件などに係る臨時取締役会の開催により、取締役会の開催回数が増加しました。
・2022 年度には、体制変革が進み、取締役会の回数、議題数は平常化に向かいました。

＜成長戦略議論の推移＞
取締役会における成長戦略の種類

既存事業
戦略 13%

M&A
32%（議題数の割合）

既存事業
戦略
57%

中長期
経営戦略
11%

取締役会、独立社外取締役会議、オフサイト等の会議体割合

独立社外
取締役会議
33%

（開催回数の割合）

オフサイト・
勉強会等
5%

独立社外
取締役会議
9%

取締役会
62%

役会構成となっている

既存事業
戦略 10%

中長期
経営戦略
9%

M&A
78%

オフサイト・
勉強会等
10%

M&A
50%

オフサイト・
勉強会等
22%
独立社外
取締役会議
34%

取締役会
81%

・取締役会の役割について共通理解があり、MSVを目指す方針が共有されている

中長期
経営戦略
40%

取締役会
44%

■既存事業の拡大戦略に注力■ M&A 等の重要議案の議論に特化「中期経営計画（2021-2023 年度）」「自律・分散型経営」
への移行を契機

オフサイトミーティングなどを充実さの策定に向け、既存事業の拡大戦略に、各 PCG（地域・事業ごとの会社せるとともに、取締役会におけるよりを中心に取締役会で審議群）を主体とした M&A 案件が増加

俯瞰的な中長期経営戦略議論を強化

次年度への主な課題

次年度への主な課題

次年度への課題

M&A などの「重要議案の議論拡充」

中長期戦略議論の機会をさらに増や・取締役会運営の高度化による成長戦略の実践

し、取締役会による「成長戦略議論の・独立社外取締役の貢献充実」

・後継者計画の充実

・議長の議事進行のもと、中長期の経営戦略などの重要な審議事項について、概ね議論されている・各取締役が異なる知見を生かし、執行を後押しする観点から活発な議論に臨んでいる■成長戦略議論を充実▲

P 105「 2023 年 度に取り組み を強化す べ き課題 」参照

2023 年度に取り組みを強化すべき課題① 取締役会運営の高度化

効率的な運営により戦略議案の比率を高め、取締役会の議論の質向上を図る

取締役会の主な活動（以下のほかに、執行・3 委員会への報告や M&A 案件などを実施）
役員人事関連② 独立社外取締役の貢献

統合報告書、株主総会関連

リスクマネジメント
決算

各独立社外取締役はより感度を高め、執行がより建設的なチャレンジができるよ③後継者計画の充実

今後の執行体制、独立社外取締役のサクセッションに計画的に取り組みつつ、併せて最適な取締役会構成について、検討する

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

「自律・分散型経営」＜取締役会運営状況＞

・独立社外取締役が過半数を占め、執行に対して客観的な立場から監督する取締うな問いを投げ掛けることによって、さらなる貢献へつなげる

105 ｜中村取締役会議長「アセット・アセンブラー 」
モデルの深化② 取締役構成変化後の取締役会、各委員会の課題
評価プロセス
Step1：各取締役へのアンケート
配布
Step2：アンケートに基づく各取締役への個別インタビュー
Step3：アンケート、個 別 インタ
ビューのまとめ・分析
Step4：取締役会にて実効性評価の報告・審議（2022 年 4 月～2023 年 3 月）

若月・ウィー代表執行役共同社長「蜘蛛の巣型経営」

2022 年度の評価と 2023 年度の課題
評価実施の要領

2022 年度（2021 年 4 月～2022 年 3 月）

田中 代表執行役社長 兼 取締役会議長▲

戦略議論の機会をさらに増やし、取締役会をより成長議論の場へ

2021 年度（2020 年 4 月～2021 年 3 月）

取締役会実効性評価、取締役会構成
次年度執行体制決算

決算、株主総会関連

決算

役員人事関連、中期経営計画

2022

3

2023

4

ブレインストーミング
議題：成長戦略議論（中長期経営戦略）

5

6

7

ブレインストーミング
議題：成長戦略議論（中長期経営戦略）

8

9

10

11

オフサイトミー ティング
@ シンガポール
議題：成長戦略議論（中長期経営戦略）

12

1

2

3

4

5

6

勉強会
内容：外部専門家を招聘し、成長戦略における資本政策の集中審議

取締役会以外の主な活動

Integrated Report 2023

｜106

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

コーポレート・ガバナンス「独立社外取締役会議」の開催「取締役会事務局」機能の高度化

取締役会の議論

政策保有株式の方針

当 社は 、筆 頭 独 立 社 外 取 締 役 を 議

取 締 役 会 事 務 局で は 、独 立 社 外 取

当社は政策保有株式について、以下長とし 、独 立 社 外 取 締 役 の みで 構 成

締役 が当社の執行状 況を 迅 速 かつ正の方 針に基づ いて取 締 役 会で 毎年保する「独 立 社 外 取 締 役 会 議 」を2022

確 に 把 握 で きるよう、財 務 経 理 部 、有 継 続 の可 否 判 断を行 い 、合 理 性 が

年度に10 回 開 催しました 。取 締 役 会

インベ スターリレ ーション 部 な どの

認 められないと判 断した 株 式 についや指名・報酬・監査委員会で の議案の各 部門からの定 期的な情 報の提 供をては処分・縮減を行います。

みならず、中長期的な当社の方向性に行っています。加えて、共同社長から関する議 論や 執行 側 の 事 案に関する

直 接 資本 市場 の声や業務執行に関わ

包 括 的 な 背景 の 共 有、意 見 交 換 を行

るさまざ ま な 情 報を 共 有し 、当 社事

当社方針

い 、取 締 役 会 や 各 委 員 会で の 決 議に

業 へ のさらなる理 解 の 深 化を 促してつながる議論を行っています。また 、います。そして、執行の会議などへ の取 引 先との 関 係 の 維 持 強 化

筆 頭 独 立 社 外 取 締 役は 、必 要に応じ

出席調整、国内外の工場・拠点視察をて独 立社 外取締役 会議で の意 見を集実施しています。

約し 、取締役 会長、共同社 長、執行役に伝え、協議をしています。

ま た 、取 締 役 会 に お いてIT ツール
を積極的に活用し 、取締役会の DX化を推進しています。

サステナビリティの議論は 、当社グル ープのビジネスが長い期間にわたって生き残るために重要である ――2023 年3 月に実施した「サステナビリティ基本方針」の政策保有株式に関する見直しを契機に、取締役会で改めてサステナビリティのあり方について議論しました。
当ページでは、その議論の一部をご紹介します。

等、事業活動上の必要性や発ターゲット設定などに関する問題提起

行会社の動向、資本コストに◆ 取締役

対するリターンの状況等を勘

私は、グループ 統 一のビジョンや目標

案し、合 理 性 があると認めら設定の是非を確認したい。気候変動をはれる場合に限り、当社は、上場じめとしたサステナビリティの取り組み

株式を政策的に保有する。

2022 年度の議題に対して、連結の観点をどのように反映す2022 年12月に当社が保有する全て● 取締役会のフォローアップの上場株式について、取締役会で保有財務戦略やリスクの確認の合理性を検証した結果、複数の株式重要案件に関する事前共有

について売却が妥当と判断し、一部の● 3 委員会のフォローアップ

株式については売却を完了しました 。

役員報酬についての意見交換

また 、上記の方針を踏まえ、社内基● 2022 年度の取締役会実効性

準に基づ いて政 策保 有の相手先 企 業

評価の振り返り、2023 年度のの中長 期 的な企 業価 値の最 大化や当検討

社 グル ープへ の 影 響 など を 総 合 的 に● オフサイトミーティングの判断し、議決権を行使します。

事前打ち合わせ「アセット・アセンブラー 」
モデルに適合するサステナビリティの推進

るべきか？
◇ チームリーダー

当社グループの特徴の1つは、各パート
ナー会社がビジネス構造と成熟度が大きく異なるそれぞれの市場で事業を推進していることです。例えば、地 域が 異なれ
ば、特にエネルギー源、発電における炭素排出に差が生じます。各パートナー会社にとって、こうしたエネルギー源は気候変動に関する取り組みに制約を与えることから、各地域・事業で、サステナビリティに関する目標を考慮するのは非常に適切です。
私たちは、パートナー会社ごとに、各分● 現場視察関連野で改善すべき目標を掲げています。それらはパートナー会社グループが 事業を進める市場の成熟度とレベルを反映した

純投資目的以外の目的で保有する株式の銘柄数・貸借対照表計上額

2020
銘柄数
うち上場株式の銘柄数
貸借対照表計上額の合計額（百万円）
うち上場株式の合計額（百万円）

2021
24
6
23,64522,704

上で設定しています。例えば、再生可能エ

2022
22
6
30,191
29,268

ネルギー を利用しやすい地域と、これか18ら再生可能エネルギーが普及する地域では、温室効果ガス排出に関して異なる目

2

標を設定することは合理的です。パート

5,831

2050年にネットゼロを目指すのか、それ4,834という政策目標や将来的な政策変更の可ナー会社が 事業を展開する国において、とも2060年にネットゼロを目指すのか、
能 性、これらを踏まえた 顧客の動 向は、パートナー 会 社 の目 標 設 定 上の重 要な要素です。
目標達成に向けた実績と具体的な活動については、現時点では各パートナー会
社における事業の重要度に応じて把握しています。顧客や投 資家をはじめとした
ステークホル ダー の関 心 が 高い 情 報を開示することや、今後義務的開示となり得る情報を連結ベースで準備することは
必須です。

107 ｜

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

◆ 取締役

私たちがどこに向かっているのか、社
会や投資家が何を望んでいるのか、という視点は欠かせない。当社は、より多くのアセットを積み上げることを追求しているので、サステ ナビリティに関してどのような目標を設定すべきか、情報開示がいかにあるべきかを考える際に、当社の野心とのバランスが取れていることが重要である。
ステークホルダーが求めるある種の指標を統合して開示することも十分にあり得る。当社はアンテナを高く張りながら、ス テーク ホ ル ダー の 要 請 をフォローする必要がある。状況は変化するという前提に立ち、当社がこうしたアプローチを採ることは賢明である。
◆ 取締役

私も、本末転倒なことは避けるべきだと考える。連 結 ベースでの 開 示 やトップ
ダウンで設定する目標がビジネスに悪影響を与える可能性には十分に配慮する必要がある。外部からのさまざまな要求を本社が中央集権的にパートナー会社に押し付けるべきではない。一方で、グローバ
ルな 競 合 他 社 の 動 向 を 注 視 するなど、警戒を怠らないことも重要である。
調達に関する問題提起①◆ 取締役

当 社 グ ループ のサ プ ライヤー 基 盤 は十 分な厚みがあるのか？例えば、原材料生産時における児童労働との関連、紛争
鉱物などの問題について、当社グループの調達に支障を来すリスクはないのか？
◇ チームリーダー

当社グループが主に懸念する紛争鉱物
は「マイカ」のような原料です。自動車やバイクなどの塗装において、キラキラした明
るい色を出すための原料としてよく用いられるものです。これを代替原料に切り替えるには製品開発段階から取り組む必要があるため、「 イノベーション」
チームと協力する必要があります。
代 替 原 料 という 観 点 では、例 えば、
顧 客 からバイオ原 料 の 問 い 合 わせやサプ ライヤーからの 提 案 が 増 加しています。製品のライフサイクルの観点が 重要視されていることが 背景にあり、「 調 達」
チームと「 イノベーション」
チームのコラボ
レーションが重要と考えています。
児 童 労 働 については、当 社 グ ループのサプライヤーが 関連しているリスクは極めて低いと認識しています。
調達に関する問題提起②◆ 取締役

代替原料の活用も含めて、国境をまたぐ調達に伴うリスクはどのような手法で回避しているのか？
◇ チームリーダー

原材料の調達に支障を来す場合、私たちは通常の取引の範囲内で代替原料の利用可否を調べます。サプライヤーのリスト
は常に更新していますが、新型コロナウイ
ルスのパンデミック（世界的大流行）時には、通常とは異なる地域からの調達、例えば、中国から調達できなくなった原材料をインドなどの別の地域から調達することを検討しました。
その他の議論（一部抜粋）

・ダイバーシティに関しては、日本ではジェンダーバランスに関する議 論 が 多い。
「LGBTQ」のような広範囲に捉える地域、
文化的背景を踏まえて慎重に取り組む
地域など、地域の特性に応じて検討する必要がある。
・化学物質管理について、製品の特定と段階的な廃 止を進めているが、市場の需要なども考慮し、廃止の時期と度合いは慎重に決める観点も重要だ。
・ガバナンスに関して、腐敗防止などの重要コミットメントの充実やガバナンスを評価できる指標の導入に向けて、引き続き課題として取り組む。
・サステナビリティ・チームは各地域の特徴 を 十 分 に考 慮・尊 重しながら、ビジ
ネスニーズに応え、「 アセット・アセンブ
ラー」
モデルに適合するよう柔軟に取り組んでいる。
・サステナビリティ・チームによるサステ
ナビリティの推 進は、私たち取締役 会にとって 非 常 に 励 みになり、各パート
ナー会社、従業員、投資家の間のさらなるコミュニケーションの手段にもなる。

Integrated Report 2023

｜108

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MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

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企業情報

コーポレート・ガバナンス

指名委員会報告

取締役の経験・スキル、多様性や計画にとらわれることなく、今後の成長や方向性を踏まえ、的確な助言を与えることができる候補者を選定する

取締役会の実効性を確保し、MSVの実現に貢献

ことや、最大限のパフォーマンスが発揮される多様性のある構成とすることが、
私たち指名委員会に求められています。
私たちはこれらを実現するため、毎年実施している取締役会の実効性を評価する過程において、現状と課題の把握に努めるとともに、各取締役の資質や貢献について総合的に評価しています。その上で、人のつながりやコミュニケーショ
ンを通じて社内外から候補者を選定し、独立社外取締役
指名委員長

最適な構成について取締役間で継続的原 壽に共有し、認識を合わせています。
今後も指名委員会は取締役会の実効

共 同 社 長 体 制 移 行 後、共 同 社 長 は思決定スピードを阻害することなく、適MSV追 求 に 向 けたさまざまなコーポ

切かつ果断なリスクテイクをサポートでレート・アクションを実行し、激変する環

きるよう、さまざまな施策に対して、そ境下においても着実な成果を上げるとれによってもたらされる成果や起こりう

ともに、今後の飛躍に向けた施策の準備るリスクの所在、重大性を正確に分析し、を着々と進めています。

適切な監督・助言を行える体制を維持す性の確保に努め、執行側に適切かつ果断なリスクテイクを促す取締役会を構成することで、MSVの 実 現に貢 献していきます。

のある取締役体制を保持しています。

社 長は各PCG 責 任 者との 継 続 的なコ

当社は 、変化し続ける経営環境にお2023 年度においても、取締役9 名中、

ミュニケーションを通じて、グループ人

いて監督機能を持続的に発揮するため、独立社外取締役6 名（67%）
、外国籍・的資本の状況についてモニタリング・

取締役会、指名・報酬・監査の各委員

海外在住の取締役5 名（56%）
、女性の評価するとともに、定期的に報酬・指会を適切なバックグラウンドを有する

取締役1名（11%）の構成となっており、名委員会に報告を行い 、グル ープ人的取締役で構成しています。指名委員会

取締役のダイバーシティに基づく多彩資本の強化に努めています。

は 、取締役に求められる経験・スキルな助言を通じ、MSV 実現へ向けて多角として7 項目（下表）を特定しています。

的な監督機能を確保しています。

報告を通じて、グル ープ人的資本の状

将来の経営人材の発掘・成長環境のするとともに、他の委員会や独立社外の役割に応じた高い専門性を考慮の上、取締役会へ答申を行い 、取締役会にて適切に選定しています。

主な活動内容1 ● 非業務執行取締役● 独立社外取締役

株 主 総 会に提 出する 2023 年 度 の 取 締 役 の 選 任・解 任に関する議案を決議したほか、2023 年度の執行役体制を審議・答申しました 。

役が「事 業 会 社 経 営 経 験」に加え、「グ化が重要な経営課題であると認識してローバル経験」、「 M&A 経験」を有しています。

の執行役などの選定・解職、後継者計画などの答申

当 社 は 、将 来 の 経 営 人 材 について

正当な評価を通じて、MSVの実現に向けた将来の然るべき経営人材の検討を

業成長を率いた「事業会社経営経験」
は共同社長と各パ ートナー会社グル ープ

行い 、取締役会からの諮問に応じた答とりわけ重要であり、その実績に裏打（PCG：地 域・事 業 ごとのPC 群）の 責申を決定することで、適切な選解任へちされた専門的なスキルに基づく具体

任者との相互信頼に基づき、各PCGの導いています。

的かつ適切な監督・助言がMSVの実
人的資本の強化・選解任プロセス
指名委員会における指名方針・ ●次期・中長期に向けた指名方針、モニタリングモデルの検討
モニタリングモデルの審議●指名プロセスの年間計画の策定
現場を主体とした
人的資本の強化・育成● 各 PCGの自律性や現場を主体とした人材発掘、成長環境の整備・構築● M&Aを通じた優秀な経営人材の獲得、外部への人的ネットワーク拡大

モニタリング・評価
将来の経営人材の把握●共同社長はグループ人的資本の強化・育成状況をモニタリング・評価し、指名委員会に主要な経営陣に対する考え方や評価について報告●指名委員会は他の委員会や独立社外取締役、主要な経営陣と緊密なコミュニケーションを図るとともに、優秀な外部人材との人的ネット
ワークを構築

指名委員会における審議・答申決定●上記活動を踏まえ、共同社長からの執行体制に関する報告・提案を審議し、代表執行役を含む執行役、取締役会が定める重要な子会社の最高経営責任者の選解任に関する取締役会への答申を決定

年3月の株主総会において9 名の体制を提案し、可決されました。指名委員
会は 、毎年実施している取締役会の実効性評価などを参考にしながら、取締役個人の貢献や相互信頼をベ ースとしの実現に資する最適な候補者、構成について常に検討しています。これによ2020 年度以降、新陳代謝に伴う人数

2023 年度取締役の選任に関する株主総会議案に関する決議

2023 年度取締役候補者に関する審議これらに基づく共同社長を含む執行役などのパフォーマンスの多面的かつ画 一 的 な 確 保・育 成 は 行 いません。

り、指名委員会等設置会社へ移行した

指名委員会の主な活動に図っています。

いることを特に重視しています。ESG

ンスについて 継 続 的 に 確 認し、MSV委員会の役割 株主総会に提出する取締役の選解任に関する議案の内容の決定、取締役会の諮問に基づく取締役の後継者計画、代表執行役社長そ の他のコミュニケーション、優秀な外部人材などの概念も踏まえサステナブルな事たチームとしての総合的なパフォーマ

3との人的ネットワークの強化を継続的

当社は 、グローバル化、経営環境の激変に際し、グル ープの人的資本の強極め、買収後のパートナー会社の成長を

11 回
2回

取締役会議との連携、主要な経営陣と「アセット・アセンブ ラー 」モ デル を

中長期的な視点でより良いアセットを見2022 年度（ 2022 年 3 月下旬～ 2023 年 3 月中旬）
2023 年度（ 2023 年 3 月下旬～ 2023 年 6 月末）

整備（人的資本の強化、選解任）

通じてMSVを 追 求 する当 社 は 、取 締

取締役会の構成については 、2023
開催回数

また 、指名委員会は共同社長からの況や主要な経営陣に対する評価を把握

各委員会の構成については 、それぞれさらに促進する上で必要不可欠です。

原 壽（独立社外取締役）

委員会の構成成長環境の整備を進めています。共同

験」、「 M&A 経 験」は 、グローバルかつ

指名委員会の概要と 1 年間の主な活動
委員長

自律性の尊重を基本とした人材の発掘・が 取 締 役 会 の 過 半 数を占め、実 効 性

現に資すると考えます。
「グローバル経

る必要があります。すなわち、形式的な監督側である取締役会は執行側の意

増 減 はありつつも 、独 立 社 外 取 締 役

取締役会の構成に関する考え方

取締役会における
審議・決議● 取締役会からの諮問に応じた指名委員会からの答申に基づき、代表執行役を含む執行役、取締役会が定める重要な子会社の最高経営責任者の選解任 ※について、取締役会で審議・決議※ 選解任の方針・手続については、当社ウェブサイト
「サステナビリティ」
掲載の「コーポ
レート・ガバナンス方針」
第 31 条（執行役の選解任の方針・手続）をご覧ください。

https://www.nipponpaint-holdings.com/sustainability/governance/cg/

2023 年度各委員会構成に関する答申
2023 年度執行体制に関する審議グループの主要な経営人材の評価・報酬に関する共同社長報告

指名 / 報酬合同
2022 共同社長招聘

3

4

5

6

7

8

9

2023 年度執行体制に関する答申指名 / 報酬合同
共同社長招聘

10

グループの主要な
経営人材の評価・報酬に関する共同社長報告

2023

11

12

2023 年度執行体制に関する答申決議報告取締役会へ の主な報告

109 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

1

2

指名 / 報酬合同
共同社長招聘

3

次期・中長期に向けた取締役、
執行役の指名方針に関する審議

452023 年度各委員会構成に関する答申決議報告2023 年度取締役の選任に関する株主総会議案決議報告6

求められる経験・スキル1 事業会社経営経験

事業戦略策定から実行にわたる経営全般に関する幅広い事柄について監督・助言できる

2 グローバル経験

世界中の多様なビジネス環境、経済条件や文化を念頭に、グローバルに展開される当社の事業について監督・助言できる

3 M&A 経験

当社が行おうとする M&A の妥当性や PMI の過程について監督・助言できる

4 ファイナンス

キャピタルアロケーションをはじめとした NPHD の財務活動について監督・助言できる

5 法務

事業にかかる規制 、GRC（ガバナンス、リスク管理 、コンプライアンス）
や、内部統制について監督・助言できる

6 IT ／ デジタル

IT や DX を通じたオペレーションの改善や新たなビジネスモデルの創出について監督・助言できる

7 製造／技術／研究開発

製造オペレーションや当社の事業に関連した技術の知見があり、研究開発を通じた新技術の創出について監督・助言できる

Integrated Report 2023

｜110

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MSVを⽀える経営体制

企業情報

コーポレート・ガバナンス

報酬委員会報告を持つことが重要であるからです。
また、市場競争力のある報酬でなければなりません。年功的な変動要素があっ優秀な人材を惹き付け、育成するためにたとしても、
パフォーマンスに連動し、公正な評価を行うことで従業員が常にベストを尽くすよう動機付ける必要があります。そのためには、
主要な業績目標を毎年設定し、責任を持たせることが重要です。適切な長期インセンティブは会社の長期的な利益と一方で、適切な報酬制度を設けるだけでは不十分です。技術革新や市場動向にに加えて、地政学的な影響の把握に努める

リム・フィーホア

ことも重要です。

株主価値の最大化を追求する当社は、報酬委員会は、経営人材のサクセッショに対する説明責任に応えるべく幅広い審

他の多国籍企業と同様に人材の採用と定ンについて指名委員会と緊密に連携し、積議を行っています。

極的かつ責任感の強い優秀な人材の育成

優秀な人材を惹き付けるためには、会着が重要であり、
適切な報酬制度を構築することは必要不可欠です。

に努めます。

社のビジョン、使命、戦略を明確に伝える

当社の報酬委員会では、報酬フィロソ

必要があります。従業員がビジョンを実現

フィーにおいて目標の設定や業績に対すする責任を持ち、戦略を洗練させていくこ

とともに、MSVの 実 現に向けたさらな大化が保持されていると判断し、前年度

る飛躍へのモチベーションが働く報酬決と同額とし、全額現金報酬としました。

ともに、共同社長からの報告を通じて定に努めています。

報酬額の決定状況を監督しています。具体的な水準や報酬構成は、社会情勢や代表執行役共同社長の報酬は、報酬委員会が前年度の共同社長のパフォーマ

た「報酬フィロソフィー」「 代表執行役共ンスを総合的に評価し、次年度の総報酬

同社長報酬の設計方針」に基づき、公正・額を決定した後、現金・株式報酬の割合

透明に審議を行い、決定しています。

などの構成を決定することとしています。

詳細は、当社ウェブサイト
「取締役および執行役の報酬等について」
をご覧ください 。
https://www.nipponpaint-holdings.com/
sustainability/governance/board/reward/

主な活動内容取締役・執行役の個人別の報酬などの決定方針（報酬フィロソフィー、代表執行役共同社長報酬の設計方針）に基づ
く個人別の報酬の内容を決議しました 。

● 独立社外取締役

2
委員会の役割 取締役・執行役の個人別の報酬などの決定方針 、個人別の報酬などの内容の決定

外国籍取締役へ の譲渡制限付株式報酬に関する審議

2022 年度執行役
評価・2023 年度

執行役報酬制度に関する審議

指名 / 報酬合同

2022 共同社長招聘

5

6

7

8

9

指名 / 報酬合同
共同社長招聘

10

社長報酬実態も踏まえ、2022年度のパフォーマンスとして対競合他社比較での売上収益、当期利益成長率、および、

少数株主利益の保護を前提とした

MSV指標（EPS、PER）の優位性などのMSVの実現に資する報酬委員会

財務面に加え、さらなるMSVの実現に

当社の報酬委員会は、独立社外取締

務面を総合的に評価・決定しました。具

取締役報酬制度に関する審議

2023

11

12

1

2

3

報酬の概ね半分を株式報酬とし、株主との一層の価値共有を図る
独立社外取締役
少数株主利益の保護を前提とした独立社外取締役が委員長や過半数を占める報酬委員会体制
MSV追求を中心とした厳格な評価に基づく、MSVの実現に資する代表執行役共同社長報酬の決定

向けた体制整備や取り組みなどの非財共同社長パフォーマンス評価

益の保護を前提に、代表執行役共同社

競合他社比較※1（主要財務項目）

項目

2022
実績

成長率※2

2021 年度比成長率※22020 年度比

売上収益

13,090 億円

31.1 %（ 10.8% ）29.5 %（ 12.9% ）親会社に帰属する
当期利益

794 億円

17.5%（ -3.2% ）33.4%（2.7% ）EPS

33.82 円

15.0%（ -2.8% ）10.2%（3.9% ）PER ※ 3

倍率

LTM（ Last Twelve Months ）NTM（ Next Twelve Months ）32.1x（28.1x ）24.6x（19.0x ）※ 1 当社を含めたグローバル塗料売上高上位 6 社（当社は 6 社中 4 位）における比較
※ 2 各社の表示通貨をもとに算出した年平均成長率、（）
内は中央値※ 3 出所：FactSet（2022 年 12 月30 日時点）
、
（）
内は中央値

役員報酬の構成
取締役報酬
執行役を兼務しない取締役（独立社外取締役）

固定報酬

LTI

BS

1

1

● 職責給（ BS ）社会情勢や他社比較、市場水準などを考慮の上、グローバルに拡大する当社グループの経営を監督するに相応しい優秀な人材を招聘、維持し得る支給額を決定● 委員などの役割に対する手当
指名・報酬・監査委員会 、特別委員会の委員長 、委員、筆頭独立社外取締役などの役割に対する手当を支給

変動報酬

グループの主要な経営人材の評価・報酬に関する共同社長報告

指名 / 報酬合同
共同社長招聘

少数株主利益の保護を前提とした代表執行役共同社長報酬の決定

役が過半数を占めるとともに委員長を取締役の個人別報酬
内容に関する決議

制度に関する決議

制度に関する報告

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

代表執行役共同社長報酬制度に関する決議

2022 年度執行役評価・2023 年度執行役報酬

2022 年度執行役評価・2023 年度執行役報酬

取締役会へ の主な報告ては、競合他社、国内主要企業における基本構成のイメージ

代表執行役共同社長評価・報酬制度に関する審議グループの主要な経営
人材の評価・報酬に関する共同社長報告

2023年度の共同社長の報酬についとを目的とし、報酬の概ね半分を譲渡制

11 回
2回

の増額、全額現金報酬としました。

報収集・分析を行い、報酬委員会で定め追求と株主との一層の価値共有を図るこ

2022 年度（ 2022 年 3 月下旬～ 2023 年 3 月中旬）
2023 年度（ 2023 年 3 月下旬～ 2023 年 6 月末）

ンセンティブとして前年度比で約13％

他社比較、市場水準などの客観的な情

このように、報酬委員会は少数株主利

1 ● 非業務執行取締役

報酬委員会の主な活動

代表執行役共同社長の評価と報酬

た、独立社外取締役の報酬は、MSVの開催回数

若月共同社長については共同社長間のバランスも考慮し、さらなる飛躍へのイ

パートナー会社の主要経営陣における限付株式報酬で構成しています。

リム・フィーホア（独立社外取締役）

委員会の構成111 ｜

報酬委員会は、取締役・執行役の報
酬総額の水準や報酬構成を決定すると執行からの独立性を確保しています。ま

報酬委員会の概要と 1 年間の主な活動

4

MSV実現に向けたモチベーションの最務め、非業務執行取締役のみで構成し、とを通じて、事業戦略に対して当事者意識るインセンティブ、そして最終的に全株主

3

体的には、ウィー共同社長については

みと成果を中心とし、厳格な評価を行う

関する研修や再教育を含むキャリア開発

独立社外取締役
報酬委員長

委員長

長の報酬をMSVの追求に向けた取り組▲

連動させる良い役割を果たすでしょう。

役員報酬の決定方針● 長期インセンティブ給（ LTI ）グループ経営に対する監督のみならず、株主から負託された経営資源の配分に関する
重要な意思決定に係わる役割とリスクを負っていることに鑑み、MSV を図るインセン
ティブを与え、株主との一層の価値共有を進めることを目的に譲渡制限付株式を付与。
中長期的な健全性の観点も踏まえ、マルス・クローバック条項を整備

代表執行役共同社長報酬

4

5

取締役の個人別報酬
内容に関する報告
代表執行役共同社長
報酬制度に関する報告

6

基本構成のイメージ
若月
2022
共同社長 2023
ウィー
2022
共同社長 2023

報酬総額
全体が
変動報酬

● 出身国の水準や報酬構成 、既往の報酬との連続性 、他社ベンチマー キング結果などを鑑みた上 、共同社長との対話やパートナー会社の主要経営陣との継続的なコミュ
ニケーションなどを通じて、パフォーマンスを財務・非財務視点で総合的に評価し、次年度の報酬総額をゼロベースで毎期定め直し、そ の現金・株式報酬の割合などの報酬構成も都度見直す

Integrated Report 2023

｜112

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

コーポレート・ガバナンス

監査委員会報告

監査部による

会計監査人や現地監査法人、監査役との連携

社会計監査人とのコミュニケーション

監査委員会の活動を支援する監査部

監査委員会は 、会計監査人が独立の把握と現地監査法人の職務執行状況のグループ内部監査活動の統括を対面形式で初めて行い、各PCGのリ
スク評価結果や「 Audit on Audit」
アプ
ローチの確認に加え、PCGが共通に直Audit on Auditの実効性向上によりMSVに貢献面しているサイバーセキュリティーや買収したグループ内企業のリスクプロファ
イルを踏まえた内部監査の課題について議論を交わしました。グループ内でベストプラクティスを共有する中で、彼らの抱える課題をオープンに議論できたことは大変有意義であり、関係者が一堂に会したことによりコミュニケーション強化にもつながりました。今 後も相 互 の信頼関係を継続的に強化し、「アセット・

独立社外取締役
監査委員長

アセンブラー 」
モデルにおいてMSVに三橋 優隆

貢献できる監査体制の整備に邁進してまいります。

監査委員会では毎年、実効性の自主果に基づき、各パートナー会社グループ評価を行い、その結果や強化すべき課（PCG）の内部監査、外部監査に基づく

題への取り組み状況を取締役会に定期「 Audit on Audit」
によるグループ 監 査的に報告する一方、監査委員以外の取体制（次ページ参照）の強化に継続的に締役とも情報共有や意見交換を行うこと取り組んでいます。3月には、グループ

で、実効性評価の客観性を高めています。

の内部監査部門の責任者を集めて開催

2023年 度 は、2022年 度 の 評 価 結する「Group Audit Committee（ GAC）」

2023年度からカービー取締役が 監
査委員に就任しました。彼のグローバル● 独立社外取締役

しているか、引き続き監視・検証を行っ

日本地域においては 、パ ートナー会

ることによって、執 行からの 独 立 性をています。監査部、会計監査人が出席

社の監査役と定期的に会合を行い 、監確保しています。具体的には 、監査部

する
「三様監査会議」
を定期的に開催し、査を通じて認識した問題点などについはJ-SOX 評価を行うほか、PCGの内部監査計画や期中の監査の状況、リスクて情報共有、意見交換を行うなど、さま監査部門が実施する監査活動を統括すへの対応などについて相互に情報共有、

ざまな活動を通じて、監査委員会活動

る中で定期的に監査の状況を確認し、意見交換を行っています（右図参照）。

のさらなる実効性向上に努めています。

監査委員会に報告しています。

特に「監 査 上 の 主 要 な 検 討 事 項（Key

年2 回開催するGACでは、各PCGがAudit Matters：KAM）」については 、有する内部監査のベストプラクティス

会計上の見積もりを含む経営者の重要をグループ内で共有しています。また、な判断を伴う項目のほか、貸倒引当金

各PCGが認識する重要リスクに関するの見積もりや買収に伴い計上したのれ

監査部による分析結果をグル ープ内でん評価の合理性など、財務諸表に大き還元することによって、グループ全体とく影響を及ぼすと考えられる項目を中

してのリスク認識を共有するとともに、心に会計監査人と協議を行うなど、緊その結果を各PCGの内部監査計画へ

密に連携しています。

反映させることによってグル ープ内監

また 、主要な海外パ ートナー会社の査の実効性向上につなげています。

会計監査を担当する各地の現地監査法
人に対しても 、監査委員会として直接

塗料業界における知見や専門性、経営

インタビュー を行い 、担当するパ ート

経験が、「 Audit on Audit」のさらなる実2022 年度（ 2022 年 3 月下旬～ 2023 年 3 月中旬）
2023 年度（ 2023 年 3 月下旬～ 2023 年 6 月末）

主な活動内容執行役・取締役の職務執行状況の監査結果などに基づく
監査報告書の作成、株主総会に提出する会計監査人の選解任・不信任に関する議案内容の決議、決算・定時株主総（監査事例、
会に係る監査、GACにおけるベストプラクティス
発 見 事 項、リスク管 理）の 共 有やテーマディスカッションなどを行いました。
（ J-SOX 評価、Audit on Audit の強化）

第 5 回 GAC 開催

中国のデータ関連法、日本の経済安全保障推進法などに関する論点について審議

監査報告書、会計監査人の選解任などに関する議案内容、2022 年度実効性評価結果などの決議

Audit on Audit 、
グループガバナンス視点における
GAC 目的の再定義について審議

2023 年度監査計画、監査手続きなどの決議、

2022

3

13 回
2回

選解任

5

6

7

2022 年度監査計画に対する第 1 四半期クリティークの報告

8

113 ｜

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

102022 年度監査計画に対する第 2 四半期クリティークの報告

2022 年度監査計画の報告 、
グローバル IT ガバナンスの必要性について意見交換

取締役会へ の主な報告

9

監査計画、監査結果、連携

監査上の懸念事項、リスク情報の共有、

内部監査
部門
（監査部）

意見交換など
相互に連携

会計監査人

連携

11

12

1

指名委員会

海外 PCG の内部監査体制について意見交換

2022 年度監査計画に対する第 3 四半期クリティークの報告

報酬委員会

3

4

2023 年度
監査計画の報告2022 年度監査委員会活動の実効性
評価結果の報告562023 年度監査計画に対する第 1 四半期クリティークの報告

監査委員会
選解任

報告

代表執行役共同社長
指示

指示

報告

報告

会計監査人

監査部
日本

2

報告

取締役会

新任委員へ のオリエンテーション、
第 6 回 GAC 開催

2023

4

連携

「 Audit on Audit 」によるグループ監査体制

監査委員会の主な活動

重大インシデント発生時における監査委員会の対応フローについて審議

監査委員会

ています。

委員会の役割 執行役・取締役の職務執行の監査、監査報告書の作成 、株主総会に提出する会計監査人の選解任・不信任に関する議案内容の決定など

内部統制システムの強化に関する審議（グローバルITガバナンスのあり方）

三様監査体制：
効率的、効果的な監査の推進

ナー会社における監査上の発見事項、効性向上に貢献してくれることを期待し

開催回数

3

2022 年度監査計画 、監査手続きなどの決議確認を行っています。

立場を保持しつつ、適正な監査を実施

へのデュアルレポートラインを設定す

株主総会

三橋 優隆（独立社外取締役）

委員会の構成状況などの議論により、リスク要素のは 、監査委員会と代表執行役共同社長

監査委員会の概要と 1 年間の主な活動
委員長

財務・税務上のリスク、現地経営層・当連携

NIPSEA Group連携

DuluxGroup

連携

米州

連携

外部監査
財務諸表の監査監査部は 、監査委員会の監査活

内部監査部門

内部監査部門

内部監査部門

内部監査部門

監査

監査

監査

監査

各パートナー会社

各パートナー会社

各パートナー会社

各パートナー会社

動 の 支 援 および J-SOX 評 価 を行うほか、各地域の内部監査部門が実施する監査活動の統括により、グル ープ 内 部 監 査 体 制 の確立を担当する。

Integrated Report 2023

｜114

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

ガバナンス対談

独立社外取締役 監査委員長

筆頭独立社外取締役 取締役会議長

三橋 優隆

中村 昌義

「アセット・アセンブラー」モデルにおける株主価値最大化（MSV）
を追求する
グループ監査のあり方
グローバルにビジネス展開する当社グループが目指す、「パートナー会社（ PC：当社の連結子会社）の自律性尊重」
が支える「実効的かつ効率的なグループ監査の実践」とは？―― 独立社外取締役である中村昌義（取締役会議長）と三橋優隆（監査委員長）
が、取締役会と監査委員会が重ねてきた当社のグループ監査の手法に関する議論とその実践のための体制構築の変遷を振り返り、

MSV の実現に資するグループ監査のあり方、その実現に向けた課題についてご説明します。
1. 監査役会から監査委員会へとって、世 界 45 の 国・地 域 に 展 開 す

年には 、トルコの Betek Boya 、豪州

るグル ー プ 経 営 のしかるべ き透 明 性の DuluxGroup の 買 収 が 完 了し、当

中 村・当 社 の 機 関 設 計を従 来 の 監 査を保持し、執行のタイムリー かつ適切社グルー プのポートフォリオは一層グ

役会設置会社から指名委員会等設置なリスクテイクをサポ ートすることはロ ーバ ル に 拡 充して い ました 。当 社

会社へ変革してから3 年が経過しまし

最 も 重 要 な テ ーマ で あり、グル ー プの MSV 実 現 へ の 次 なる 大 き な 一 歩

た 。この移行に向けて、当時私たち が監査体制の強化や実効性の確保はまとして、アジ ア 合 弁 事 業 の 100% 化

掲げた目的のうち の 1 つ が「 グローバ

すます重要な課題となっています。

を 見 据 えてい た 私 たち 取 締 役 は 、執ル監査体制の強化」でした 。

本 日 は「『アセット・アセンブ ラ ー 』

行と監 督 の 分 離 、それぞ れ の さらな

現 在 、当 社 は 共 同 社 長 の 推 進 する

モ デ ル に お けるMSV を 追 求 するグる機 能 強 化に加 え 、グ ロ ーバ ル な 視「ア セット・ア セ ン ブ ラ ー 」モ デ ル の

ル ー プ監査の あり方」を巡って、指名点 からより理 解 されや す い ガバ ナ ン

もと 、良質なアセットの積み上げによ委員会等設置会社へ の移行時から監ス体 制を実 現 する必 要 が あると考 え

るサステナブルな成 長を通じて MSV

査 委 員 長 を 務 めておられる三 橋 さんていました 。監 査 役 会 は日 本 固 有 のを 追 求してい ます。この 経 営 モ デ ルと 、これまで の足跡を振り返るととも

機 関 設 計 で あり、監 査 役 は 取 締 役 会

は 、共 同 社 長 が 各 パ ートナー 会 社 グに 、現 状 の 課 題 や 今 後 の あり方につで の 議 決 権を持 た な い ため 、コ ー ポ

ループ（ PCG：地 域・事 業 ごとの PC

いて議論を進めた いと思います。

レート・ガバナンスの観点で海外投資

まず 初めに 、三 橋さん が 2020 年 3

家からは経営へ の牽制機能が不十分

業 務 執 行 の 権 限と内 部 統 制に関する

月に監 査 委 員 長に就 任された当 時にに見える面があります。そ の点 、指名責任を各 PCGに委ねることによって、ついてお伺いすることから始めましょ

委 員 会 等 設 置 会 社では 、経 営を監 視群）の責任者との相互信頼に基づき 、115 ｜各 PCG の自律的成長の最大化を目指う。従来の監査役会から監査委員会へする立 場にある監 査 委 員 会 の 過 半 数

すも のです。共 同 社 長 以 下 の 経 営 陣の移行をどのように捉えていますか？

を 社 外 取 締 役 が 構 成し、株 主 からのに対 する監 督 機 能を担う取 締 役 会に

三 橋・監 査 委 員 会 設 立 前 年 の 2019

負 託を受ける取 締 役 会 の 場で監 査 委

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

員 が 議 決 権を通じて経 営 の 意 思 決 定

2014年12月 のアジ ア 合 弁 事 業 の 連

特に日 本 の PCにお いては 、先 ほどに参 画 するため 、経 営 の 透 明 性 向 上

結化（当 社 持 分 比 率 が40%から51%

言 及した 品 質 管 理 の 不 備に関 する報につ な がります。グ ロ ーバ ル にビ ジへ）の 完 了 以 降、2019年 度 までの 数

告遅延の問題などが生じており、リスネス展 開する当 社 が 指 名 委 員 会 等 設

年 来 の 期 間 に 志 向 していた
「Worldク評価・対策や報告が適切に実施され

置 会 社 へ 移 行したことは自 然 な 流 れ

Headquarters（ WHQ ）/Regionalておらず、また 、監査で指摘された事で あったと言えるでしょう。

Headquarters（ RHQ）
」モ デ ル の ス

象 をそ の 後どのように 改 善 につ な げ

中 村・当 時 、当 社 が グル ー プ 監 査 のテージ。その 後、2020年3月 の 指 名るかという視点も不十分に見えました 。

強 化 を 急 務とした 背 景 につ いてさら委員会等設置会社移行を機に打ち出し

一方で、既にグローバルにビジネスに深掘りしておきた いと思います。こた「蜘蛛の巣型経営」。続いて、2021年

展開していた当社グルー プの中には 、の 点 につ いて、どのような 課 題 認 識

1月のアジア合弁事業100%化・インド

参考とすべき事例も ありました 。1 つがあった のでしょうか？

ネシア事業の買収完了を経て、共同社長

は 、現 地 の 会 計 事 務 所に内 部 監 査を

三 橋・2017 年 末 頃 からわ が 国 の 製体制へ移行した後から現在に至る「自律・

委託し、先進的なリスクベ ースの手法

造業における品質不正問題が多発し、分散型経営」
をベースとした「アセット・を 実 践してい た 豪 州 の DuluxGroup日本 企 業 の 内 部 統 制 、内 部 監 査 の 建

アセンブラー 」
モデルのステージです。

で す。DuluxGroupで は 、事 象 が 発て直しが耳目を集めていました 。これ「 WHQ /RHQ 」モ デル にお いては 、生 する可 能 性と発 生した 場 合 の 影 響

は当社にとっても対岸の火事とすべき

日 本 本 社 をWHQとして 中 央 集 権 的

度 の 双 方を見 極めた上での 重 要 性 判

ものではなく、実際 、当社の国内主要な グル ー プ 統 制 機 能を強 化 するとと定・リスク管理の みならず、機会 損 失

子 会 社にお いても 、品 質 管 理 の 不 備

もに 、WHQ からRHQ へ 役 員 を 派 遣の 視 点 からの提言などを実践し、年にに 起 因 するクレームに 関 する当 社 へ

しな がら 権 限 を 委 譲し、地 域 統 括 を

3 回開催するAudit Risk Committeeの 報 告 が 遅 れる事 案 など が 生じてお行うことによって、地 域・事 業 環 境にを通じて 経 営 層との 間 でリスク認 識

り、組織慣習・ル ールの弛みや歪みを密 着した 成 長 を 促 そうとして い ましの 共 有 を 図って い ました 。もう1 つ

正す組 織 風 土 改 革 が 切 望されていまた 。私の監査委員長としての起点は 、は 、アジア地域を中心とするNIPSEAした 。組織的な対応として、グル ープ「 WHQ /RHQ 」モ デ ル から 、当 社 をで す。NIPSEA で は 少 人 数 体 制 の も

内 の 業 務 プロセスを社 外 取 締 役からWHQとして グル ー プ 統 制 機 能 の 中とで の オペレー ション に 焦 点 を 当 てなる監 査 委 員 会 の 客 観 的な目で再 確

心としつ つ 、PC の 自 律 性 をさらに 重

な がら 、伝 統 的 な 問 題 指 摘 型 よりも認することが、従来の慣れ合いを断ち視した「 蜘 蛛 の 巣 型 経 営」へ 一 歩 踏 みCorporate Assurance Review と切る契機にもなり得ると考えました 。

出す時期に当たります。そこで 、設立

称するレビュー によってビジネス上のそ のため、監査委員会設立を機に 、当当 初 の 監 査 委 員 会にお いて、既に整課 題につ いて 解 決 策 を 提 示し、組 織社の内部監査部門である監査部を社

備 が 進 んで い た RHQ 構 造を生 かし、

価 値 の 向 上につ な げるという手 法を長と監査委員会へ のデュアルレポート

国 内 外 で 地 域ごとに自 律 的に実 施さ

採っていました 。

としました 。これによって、執 行 側 のれて い る 監 査 を 有 効 利 用 するべく、

内 部 監 査と監 査 委 員 会による監 査 の

当社の内部監査部門が各地の監査結

中村・三橋監査委員長としては 、各地の監査結果を参照・活用する「 Audit連 携 強 化に向けた体 制 整 備を進める

果を参照・活用しつ つ 、直接往査する

on Audit 」による グ ル ー プ 監 査 のことができたと考えます。

ことによりグル ー プ 全 体 の 監 査 の 実

実 効 性 向 上 の ためには 、各 地 の 監 査

中 村・この デュアルレポ ートに加え 、

効 性 を 高 める
「 Audit on Audit 」の

情 報 の 信 頼 性 向 上 が 前 提 で あり、グ

三 橋さん は 、監 査 委 員 会 設 立 当 初かコンセプトを打 ち 出しました 。また 、

ル ー プ 監 査を通じて全 体 の 質 向 上にらグ ル ー プ 監 査 体 制 として「 Audit

当時は監査委員会の立ち上げ期でもつ な げるためには 、当 社 の 内 部 監 査

on Audit 」のコンセプトを打ち出してあり、監 査 委 員 会 の 客 観 的 な 目 で 各

機 能 のレベ ルアップ が 必 要と当 時 考いました 。このコンセプトの狙い はど

地 の 現 状 を 確 認 するべく、当 社 の 監

えられたわけですね 。

のような も のでしたか？また 、どのよ

査 部 の み ならず 監 査 委 員も積 極 的にうにしてこのコンセプトに至った ので

現地往査を行うこととしていました 。

三橋・そ の通りです。監査委員会としては 、これらグ ル ー プ 内 の ベ ストプ

しょうか？

中村・
「 Audit on Audit」
によるグループラクティスを吸収し、グル ー プ内で展監査の実効性向上を目指すに際し、どの開することによって、グル ー プ全体との 経 営 体 制・経 営 モデル の 一 翼を担ような課題があったのでしょうか？

して 監 査 の 質 を 向 上 させることが 肝

うも のです。
「 Audit on Audit 」のコ

三橋・当時の「 Audit on Audit 」は 、要と考 えました 。監 査 委 員 会 発 足 に

当 社 の 監 査 部 が、各 地 の 監 査 結 果を際し、10 年 後 の 2030 年 にお けるグ

きな変 化を遂 げ てきた当 社グル ー プ

参 照・活 用しつ つ 現 地 へ 直 接 往 査 す

ロ ーバルな当社グル ー プ監査体制のの経営体制・モデルの変遷を振り返っることを主軸としていました ので 、解あるべき姿を展望し、「 株主価値の最ておきましょう。

決すべき課題として、当社の監査部の大化に向け、リスクベ ースで客観的な人 材 確 保と往 査 時 の 監 査ノウハウ強保証 、保全 、助言および洞察を提供す化が必須と考えていました 。

る」ことをミッションとして 掲 げる
「監

三橋・グループ監査体制は 、グループンセプトをご説明する前に 、近年 、大この 変 遷 を 大 別 すると、3つ のス
テージ にまとめられます。すなわち、Integrated Report 2023

｜116

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

ガバナンス対談

グループ経営体制・モデルとグループ監査体制の設計思想の推移
2019 年度

2020 年度

2021 年度

監査役会設置会社

機関設計
グループ経営体制

経営モデル

2022 年度

2023 年度

蜘蛛の巣型経営

自律・分散型経営

グループ監査体制「WHQ/RHQ」
モデルに基づき、監査役会と内部監査部門の連携によるグローバル監査体制を志向「蜘蛛の巣型経営」への転換に並行し、「 Audit on Audit」
を志向「自律・分散型経営」としての「アセット・アセンブラー 」モデルに基づく「 Audit on Audit」
へ進化

当社の主要な M&A・グループ再編 、財務・非財務デー タの推移
2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

2023 年度

・2020年3月 指名委員会等設置会社への移行完了

当社・日本・2021年1月 アジア合弁事業100%化・インドネシア事業の買収完了
・2021年4月 共同社長体制へ移行
・2022年1月 純粋持株会社化と国内機能会社への再整備完了
・2019年7月 Betek Boyaの買収完了

・2021年3月 Vital Technicalの買収完了
・2021年8月 欧州自動車用事業・インド事業のウットラムへの譲渡完了
・2022年5月 中国自動車用連結子会社の100%化完了

・2019年8月 DuluxGroupの買収完了

DuluxGroup

統 制システム基 本 方 針」を改 定し、こ化 させ、グル ー プ 監 査 の 実 効 性 をさモニタ ー するアプロ ー チの方が効率れに伴 い「 グロ ーバル・リスクマネジ

らに向上していくことが、このミッショ的 で は な い か？という課 題 認 識 を 抱

メント基本方針」、各 PCG の内部通報

ン を 果 たすことにつ な がると 考 えていていました 。

窓口の設置・運営につ いて定めた「 内・2022年1月 Cromologyの買収完了
・2022年6月 JUBの買収完了
・2023年2月 NPTの買収
決定

改 定 を そ れぞ れ 行 い ました 。これら

コストを考え合わせ た場合 、当社が直は 、共同社長のイニシアティブによっアセンブラー 」モデルへ の移行

接 監 査 するよりも 、各 PCG が 行う監てグル ー プ 内 部 統 制 の 枠 組 みとして査 の 結 果に依 拠したグル ー プ 監 査を

各 PCGに徹 底されており、各 PCG の中 村・指 名 委 員 会 等 設 置 会 社 へ 移行うア プロ ー チ の 方 が、実 効 性と効監 査 機 能 はこの 運 営 状 況を監 査して行 する直 前 で あった 2019 年 度 実 績

率性をバランス良く保てると考えましいます。現在の「 Audit on Audit 」にと2023 年 度 計 画 を 比 較 すると 、グた 。2020 年3 月に打ち上げた「 Audit

お いて 監 査 委 員 会 は 、これらの 枠 組

ル ー プの連結売上収益は 6,920 億円

on Audit 」は 、
「ア セット・ ア セ ン ブ

みが機能しているか、適切に運営されから1.4 兆 円 へ 倍 増 、従 業 員 数 は 約

ラ ー 」モデルの もと 、進化を始めていているかを監督する立場にあります。

2.6 万人から約 3.4 万人 、連結子会社

きます。

数は 197 社から240 社 強 へと成 長し

中 村・PCG が 行う監 査 に 依 拠した 監ました 。そ の間の 2021 年 1 月にはア

また 、
「 グ ロ ーバ ル・リスクマ ネ ジ
ス ク の 所 在 を 明 確 に する 手 段 とし

ジ ア 合 弁 事 業 100% 化・インドネ シべき課題もあったと思います。
「 Auditて、2022 年 度 からPCG へ のリ ス ク

ア 事 業 買 収 が 完 了し、当 社 グル ー プ

o n A u d i t 」を 進 化 さ せ る た め に 、

ア セ ス メ ン ト 調 査（ Control Self-

はさらなる一体化を成し遂げました 。

具 体 的 にどのように 道 筋 をつ けられ

Assessment（ CSA ））を 行って い ま

さらに 、同 年 4 月 には 共 同 社 長 体 制た のでしょうか？

す。各 PCG 責 任 者は 、経 営 上 の 潜 在

三橋・「 Audit on Audit 」の枠組みに

ト・アセンブ ラ ー 」モデル の もとで 当

お いてグル ー プ 監 査 体 制を充 実させ的 なリスクを 網 羅 するCSAに記 載 のリスク項 目 につ いて 自 己 点 検・評 価社のガバナンス体制も大きく変貌しま

るためには 、どこにリスクがあるかをするの み ならず、自らが認識する5 大した 。ガバ ナンス の 重 要 な 構 成 要 素

明 確 にすること 、PCG の 監 査 能 力・

リスクを挙 げるとともに 、リスク削 減

で あり、「 Audit on Audit 」を標榜す

スキ ル を 向 上 することの 2 つ が 必 要

策を共 同 社 長に提 示 することが 求 め

るグル ー プ 監 査 体 制 は 、この 過 程 で不可欠でした 。

られます。CSA の 結 果 は 監 査 委 員 会

どのように変化してきたのでしょうか？

そ も そ も「 Audit on Audit 」が 成にも 報 告 され 、各 PCGにお ける内 部

三 橋・当 社 グル ー プ の 経 営 体 制・モ

立 するためには 、PCG が 自 律 的に実監査にお いてどこに焦点を当て、どのデル が、「 蜘 蛛 の 巣 型 経 営」から 、「自施 する内 部 統 制 が グル ー プとして 有ような観点から掘り下げるべきか、と

律・分 散 型 経 営」を ベ ースとした「ア効で あることが大前提となります。

い った ロ ード マップ を 示 すことにもセット・アセンブ ラ ー 」モ デル へと進

そ の た め 、2021 年 度 に 私 たち 取生かされています。さらに、当社の監化していく中 で 、監 査 委 員 会 で は グ

締役会は共同社長とともに「 グローバ査 委 員 会 が 中 心となり監 査 部 が 事 務

ル ー プ監査体制の あり方を
「 実効性」

取締役会と「 効 率 性」の 2 つ の 観 点 から 検 討し監査委員会ていました 。
ル ー プ 統 制 機 能を強 化する方 針に則り、在 日 本 の 当 社 の 監 査 部に各 地 の

海外売上収益・海外営業利益の比率
海外売上収益比率

連結子会社数・連結従業員数

海外営業利益比率

連結子会社数（左軸）

共同社長

担 当 者 を 擁し 、往 査 に 基 づく監 査 を実施していました 。しかしな がら 、例グローバル・

えば 、インドネシアの監査を行う場合 、

連結従業員数
（右軸）

（%）

（社）

（名）

こうした日本からの往査よりも 、ビジ

90

250

35,000ネス の 実 態 を 把 握し 、現 地 の 法 制・

デュアルレポート

商 慣 習や 労 働 慣 行を適 切に理 解した70

30,000200

現 地 の 内 部 監 査 部 門を活 用した方 が実効的な監査につ な がるのでは な い

2019

2020

2021

※ 2022 年度より報告セグメントを変更

2022

150

2019

2020

2021

※ 2022 年度より報告セグメントを変更

2022

25,000か？当 社 に 多くの 内 部 監 査 担 当 者 を配 置して 中 央 集 権 的 に 管 理 するよりも 、各 PCG が 自 律 的にガバ ナンスや117 ｜メ ント 基 本 方 針」の 整 備 に 従 い 、リ

査体制を志向するためには 、取り組む

それまでは 、当社を WHQとしてグ

米州

50

部 通 報 窓 口 グ ロ ーバ ル 基 本 方 針」の

監 査 体 制 の 構 築 に 必 要 とな るリ
ソース の 質と規 模 、そ の 実 装 に 係 る

へ 移 行し、共 同 社 長 の 進める「アセッ

主要なM&A・グループ再編

NIPSEAル 行 動 規 範」の 策 定 に 加 えて、「内部

運 営し 、当 社 は 少 人 数 で そ の 状 況を

2. 共同社長体制による「 アセット・World Headquarters（WHQ）/「アセット・アセンブラー」モデル
Regional Headquarters（RHQ）」モデルの設計思想

リスクコントロ ー ルの仕組み を整備・います。

指名委員会等設置会社

中央集権型経営

査 委 員 会 監 査 方 針」を策 定しました 。
「 Audit on Audit 」体 制 を 構 築・ 進

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

日本ペイントグループ
グローバル行動規範

内部

リスクマネジメント基本方針

監査部

統制

シス
テム

内部通報窓口グローバル基本方針

Integrated Report 2023

｜118

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

ガバナンス対談

監督手法の実効性・効率性を向上させ、局を行うGroup Audit Committee

多 の M&A 取 引 を 成 功 裏 に 収 めた 経

互 信 頼に基づき情 報 共 有 の 質を向 上（ GAC ）を通じて、各 PCG へ グル ー プ

験を通じてリスクアセットの評価とマすることが 欠 か せ ませ ん 。例 えば 、内の ベストプラクティスを共有するこネジメントに秀でた若月氏。この卓越当社は中国における不動産ディベロッとにより、各 PCG の 監 査 能 力・ス キ

したコ ミュニ ケー ション ス キ ル を 持

パ ー向け の売上債権に関して、2021

ル の 底 上 げ につ な がってい ます。こち 合 わ せ た 両 氏 を 、アジ ア 合 弁 事 業

年 12 月期に36 億円 、2022 年第 2 四のような仕組みにより、グルー プ監査

100% 化を経て共 同 社 長に迎えるこ

半期に130 億円の貸倒引当金を計上のさらなる実効性の向上が可能になっとが で き たことは 、特 筆 すべ き 契 機しました が、この事案につ いては 、早ています。

となりました 。先ほど述べ た通り、各期 から 、監 査 委 員 会 は もちろん 、取PCG が 自 律 的 に 実 施 する 内 部 統 制

締役会にお いても中国不動産市場のが グル ー プ 全 体として 有 効 で あ るこ

状況を積極的にモニタリングし、リスとを 確 保 するべく、私 たち 取 締 役 はクコントロ ー ルに注 力してきました 。

グル ー プ内部統制の仕組み を共同社

ここでも 、共 同 社 長と中 国 現 地 の 経

3. 信頼関係に基づく「 Audit on Audit 」の深化

中 村・
「 Audit on Audit 」にお いて、

長 ととも に 刷 新しました 。こ の 運 営

営 陣との 相 互 信 頼 に 基 づくコミュニ

各 PCG の自律 的な経 営 が、実 効 的かの 成 否 は 、共 同 社 長 のリー ダー シッ

ケー ションが、事案の全体像を正確につ効 率 的な グル ー プ 監 査につ な がる

プ に 懸 かって い ま す。共 同 社 長との理解し、適切な対応を審議する上で極ことが改めて認識できました 。

相互信頼に裏打ち された緊密か つ実めて有益で あったと評価しています。

質 的 な コ ミュニ ケー ション が 何 より

また 、監 査 委 員 会と当 社 監 査 部 は

他 方 、この 枠 組 み が 有 効に 機 能 するためには 、当 社 グル ー プ 経 営 の 重

各 PCG から 定 期 的 な 報 告 を 受 けるも重要で す。

要な概念で ある「 信頼」が重要な役割

加 えて、各 PCG 責 任 者 をはじめととともに 、現 地 の 経 営 陣 、外 部 監 査を果たしていると思います。これまで、する現 地 主 要メンバ ー との 信 頼 関 係

人 から 、経 営 上 の 問 題 意 識 や 潜 在

各 PCG のメンバ ー などとど のようにもとても 大 切 な 要 素 で す。先 ほど 述的 なリ ス ク に つ い て 定 期 的 に 聴 取「 信 頼」を 構 築 、また 維 持・向 上して

べ た通り、私たち のアプロ ー チでは 、し、「 Audit on Audit 」の 稼 働 状 況

きた のでしょうか？

各 PCG の内部監査部門が現地のビジを チェックして い ま す。各 PCG の 自

三橋・そうですね 。共同社長 、各 PCG

ネス の あり方 や 法 律 、労 働 慣 行 など

律 的 か つ 実 効 的 な 監 査 と 、相 互 信

責 任 者 をはじめとする 現 地 主 要メンも念頭に置き 、リスクの所在を意識し頼 に 基 づ き 緊 密 に 行 わ れるコミュニ

バーに加え、各地の外部監査機関とのな がらポ イントを 押 さえた 監 査 を 自

ケー ション、複 眼 的 な 情 報 提 供 を 通

信 頼 関 係 が、
「 Audit on Audit」体 制

律 的 に 実 践 することを ベ ースとしてじて得られる私たち の十全な理解が、の礎です。

おり、当社の監査部が現地に出張して「 Audit on Audit 」を 効 率 的 に 運 営

最 初に 、共 同 社 長との 信 頼 関 係 が予め準備したチェック項目を確認する

する鍵となっています。

全 ての 根 幹に なります。現 在 の 共 同のでは ありません 。しかし、グル ー プ

監 査 委 員 会 では 、PCG 経 営 陣との社 長 体 制 に な る 以 前 で は 、信 頼 を

全 体 で そ の 結 果 やノウハウを共 有 す

信頼関係の構築に向け、積極的に対話

ベ ース にした「 Audit on Audit 」体るためには 、監 査 委 員 会 や 当 社 監 査の機会を持ってきました 。監査委員会

制 へ の 進 化に踏 み 切ることは できま

部と現 地メンバ ー との 緊 密 な 意 思 疎が設置された2020 年以降 、新型コロ

せ んでした 。NIPSEA グル ー プ を 連

通 が 必 要 不 可 欠 で す。また 、監 査 委

ナウイルスの影響による制約はあった

結 売 上 収 益 の 約 5 割 、営 業 利 益 の 6

員会は 、各 PCG の内部監査部門が期も の の 、可 能 な 限り直 接 的 な 対 話に

割 強を占 める中 核 事 業 へと押し上 げ

待 されている監 査 を 適 正に実 施して努め 、累計で約 40 回の対話を実施した立役者であり、グロー バルな塗料・

い るかを 確 認 する 必 要 も あります。

ました 。抽出されたリスク項目 、そ の周 辺 事 業 の マ ネジメントに 精 通した

これらを全うするためには 、円滑なコ

解 決 策 につ いて、経 営 戦 略 にまで 踏

ウィー氏。資本市場に造詣が深く、数ミュニケー ションル ートを確 保し、相み込んだフラットかつ双方向のコミュ“共同社長、各PCG責任者をはじめとする
現地主要メンバーとの信頼関係が、”「Audit on Audit」体制の礎です。
119｜

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

“

監査の質向上に貢献することを通じて
MSVを追求します。

”

ニケーションを重ね 、現在の信頼関係

未来に移しな がら 、当社の「 グル ー プ

スク認識がよりタイムリー に当社と共が構築されてきたと思います。

監査体制」
に関する長期的な課題につ有 可 能 に な るととも に 、「 Audit on

監 査 委 員 会 設 立 当 初 に 設 置した
GAC は 2023 年 3 月に第 6 回を迎え 、いて、監査委員会で審議していること

Audit 」に基づくグル ー プ監査にお いに触れておきた いと思います。

ても 、アセットで ある各 PCG のリスク

国内外の各 PCG の主要メンバ ー が東私たち監査委員会は 、「 人的な対応の 詳 細 、グル ー プ 全 体 の 状 況 をより

京で初めて顔を合わせました 。このよの限界」
を課題として認識しています。

効 率 的 にモ ニ タ ー することが できる

うなコミュニケー ションを通じた信頼

経 営 デー タ の デジタル 化に伴 い 、デでしょう。

関係の構築により、これからの「 Audit

ジタル 上 の 情 報を効 果 的に活 用 する

中 村・現 地 の 経 営 情 報 、監 査 手 法 が

on Audit 」体 制 はさらに 深 化していデジタル ベ ースで の 監 査 委 員 会 活 動

デジタル 化 された 後 、監 査 委 員 会 はくでしょう。

を 視 野 に 入 れる 必 要 が あります。私

どのように関わり、どのような役割をたち が 行う監 査 にお いてもデ ジタル

果たしていくことになるのでしょうか？

デー タを 念 頭 に 置 い た 視 点 を 持 ち 、

三 橋・監 査 委 員 会としては 、各 PCG

4. MSV 実現へ の さらなる貢献に向けて中 村・これまで の お 話 を 伺って、当デジタルツ ー ル を 活 用した 監 査 へ 移行することは避けて通れませ ん 。

が デジタル 化された経 営デー タや 分

析結果をどのように活用しているか、

具体的には 、リスク度合いを念頭にという目 線 で 監 督 することになりま社 の 監 査 体 制 が 現 在 の「 Audit on

置 い た適 切 な 監 査を実 施するためにす。した がって、各 PCG の自律的な経

Audit 」に至る背景が理解できました 。

は 、各分野に内在する固有リスクを把営を尊重する点は変わらな い一方で、ここからは 、MSVに資する「 グル ー プ

握し、そ のリスクが適切に管理されて私 たちとしては デ ジ タル 化 された 経

監 査 体 制 」の 将 来 像 につ いてお 伺 い

いるかという観点から 、残存するリス

営目線で何らかの助言はできないか、します。また 、今後につ いてはどのよ

クを正確に認識する必要があります。

という視点で活動していくことになりうな 課 題 を 認 識 されて いて、ど のよ

全 ての 主 要 なリスクエリアにつ いてます。

うに取り組もうとされているのでしょこのように残存リスクを認識すること

グル ー プ全体として、人的な対応かうか？

によって、各 PCGにお いてど の 分 野らAI などを 活 用した デ ジタル なガバ

三 橋・監 査 委 員 会 では 、実 効 性 評 価のリスクが高い の か、どのように監査

ナンスやリスクコントロ ー ルへと変化

を 毎 年 実 施し、当 年 度 の 活 動 を 振り

資 源を配 分するべ きかを客 観 的に判する中で、監査委員会としても監督手

返 るとともに 、次 年 度 の 注 力 テ ーマ

断 することが 可 能 になります。現 状

法 の 実 効 性・効 率 性 を 向 上 させ、監を 抽 出 して い ま す。これに 基 づ き 、でもグル ー プ 内にはデジタル ベ ース

査 の 質 向 上 に 貢 献 することを 通じて

2022 年度の活動のトピックスとしての手法を実践して監査計画を策定し、MSVを追求することになるでしょう。
中 村・当 社グル ー プ の 経 営 体 制 の 進

は、「 ESG・SDGsへの対応の有効性」

効 率 的かつ客 観 的に監 査 資 源を配 分や「 ITガバ ナンス・情 報システム体 制

して い るPCG が あります。将 来 的 にの 有 効 性」などを 取り上 げ、2023 年はこのような 手 法 をグル ー プ 内 で 展

てき た「 Audit on Audit 」体 制 の 経

度 につ いては 、「リスクマ ネ ジメント

開して、グル ー プ全体として監査の質

緯 、MSVに 資 する
「グル ープ 監 査 体

体制監視の有効性」や「 内部監査の監と効率を向上させる必要があります。

制」の将来像につ いてお話を伺うこと

視 、監 査 委 員 会 監 査との 連 携 の 有 効

これ が 可 能 になると 、前 年 度 比 較 にが できて、とても有意義でした 。本日性」などにつ いてさらに踏み込んでいよって残存するリスクの変化を把握では ありがとうござ いました 。

く予定です。ここではもう少し目線をきるなど 、各 PCG の 経 営 陣 によるリ化とともに、監査委員会が考え実践しIntegrated Report 2023

｜120

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経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

リスクマネジメント

内部統制システム基本方針における3 つの核
内部統制システム
基本方針「アセット・アセンブラー」モデルに基づく内部統制～ガバナンス、リスクマネジメント、コンプライアンス（ GRC）の考え方～

グローバル・リスクマネジメント基本方針

・「アセット・アセンブラー 」
モデルに基づく実効的なリスクマネジメント実践のための各社の役割・責任分担などを規定

事業活動に潜在し、MSV 実現の脅威になり得るリスクにどのように対応するか？―― 当社は各パートナー会社グループ（ PCG：

地域・事業ごとの PC 群）との「相互信頼」に基づく「アセット・アセンブラー」として、各 PCG が自律的に運営する内部統制シス

内部通報窓口グローバル基本方針

テムを基本とするリスクマネジメントを実践しています。

・各社による内部通報窓口の運用方針を規定

MSV実現に向けた考え方

らの各種報告を受けながら、PCG責任

らの運用を通じて、グループ全体のガ者の評価・選解任を行うことなどを通バナンス、リスクマネジメント、コンプ

各PCGによる自律的かつサステナブ

じて、グループ 運営を統括することとライアンスに関する実効的なモニタリ

しています。

ングや必要な指示を行っています。

ルな成長の最 大化が当社のMSV追求

当社はこのような「アセット・アセン

この 自 律・分 散 型 の 内 部 統 制 体 制各PCGが展開する塗料・周辺分野は、ブラー」としてのリスクマネジメントをに 加 え 、気 候 変 動 をはじめとする 地

比較的地域性が強く、地産地消型の自強 化 するべく、2022年1月に「内 部 統

球 規 模 の 課 題や将 来に向け て行 動す

律的な事業展開が適しており、各PCG

制システム基本方針」※1 を改定・運用しべ き社 会 課 題 など 、PCG 横 断 で取りは自らの事業展開する地域・市場に潜ています。本 方針において、共同社 長

組むべき課題に対しては、共同 社 長 の在するリスクに精通しています。

によって率いられる執行側のガバナン

リー ダーシップ の もと、5 つ のサステ

当社はこうした事業特性に鑑み、各スの3つの核を「日本ペイントグループ

ナビリティ・チームを組成し、グローバ

PCG責任者に業務執行の 権 限と内部

グ ローバ ル 行 動 規 範」、「 グ ローバ ル・

ルな取り組みを推進し て い ます。それ

統制システムの運用責任を委ねること

リスクマネジメント基本方針」、「 内部通

ぞれのテーマは、「環境＆安全」、「人とコを基本とし、共同社長がPCG責任者か報窓口グローバル基本方針」とし、これ

ミュニティ」、「イノベーション」
、
「ガバナ

の鍵です。

ンス」
、
「調達」
であり、各テーマに長けたビジ ネスリー ダー を中 心に活 動を

内部統制体制▲進 めて い ま す（こうしたグループ 内部統制システム

報告による 各地 域 での 事 業 に 根 差したリ

取締役会
指名委員会

報酬委員会

選解任・権限委譲・監督

スクマネジメントと、各サステナビリ

監査委員会

報告

代表執行役共同社長
選解任・権限委譲・指示P41「 M S V の 前 提として のサステナビリティ」
参照 ）
。

株主総会
選解任

報告

指示

指示

報告
監査部

報告 監査については、

P114「「 Audit on Audit」

ティ・チームによる将 来 課 題や社 会 的要 請に関 するグ ローバル活 動 の 枠 組
みは 、共同社 長の指 揮、Group Audit
Committee（GAC)※2 における情 報 共によるグループ監査体制」
をご覧ください。

有 などを 通じて各PCGに共 有 されて

日本

NIPSEA Group

DuluxGroup

米州

います。そして、これらの枠組みを通じ各PCG 責任者

各PCG 責任者

各PCG責任者

各PCG責任者

センブラー」
モデルを支える「相互信頼」

内部統制体制の運用

内部統制体制の運用

内部統制体制の運用

内部統制体制の運用

各パートナー会社

各パートナー会社

各パートナー会社

内部統制システム基本方針における「グループ運営体制」の骨子

各パートナー会社

たコミュニケーションが「アセット・ア

新を行います。

PCG 責任者の選解任

財務的要素に加え、内部統制に関する責務の達成度など、非財務要素も勘案して評価・決定
重要な PCに関しては、その重要会議体に共同社長、その他の執行役が参加「 Audit on Audit 」
によるグループ監査https://www.nipponpaint-holdings.com/
sustainability/governance/internal/※ 2 各 PCG の内部監査部門の責任者、当社の監査委
員会・監査部により年 2 回開催される会議体

情報共有を行い、共同社長が必要に応

また、共同社長は当社グル ープ全体のリスクを俯瞰し、PCG 横断で対処すから「グロ ーバル・リスクマネジメント

べき共 通リスクが 認 識 された場 合に基本方針」
を運用しています。

は、「 リスクマネジメント委員 会」を招本方針において、共同社長をリスクマネジメントに関する当社グル ープ全

じてグル ープ 横 断で の 対 応 を指 揮 する体制としています。

集し、対 策を審 議・決 定することとしています。

体 の 最 高 責 任 者、各PCG責 任 者を自こうしたリスク分析の結果は 、共同らの展開する事業における第一線とし社長から監査委員会・取締役会へ報告て、それぞれの役割を定義しています。

されるとともに 、各PCGのリスクマネ

各PCG責 任 者 はリスクベース ア プ

ジメント・内部監査の責任者が一堂にロー チを 用 いた 自 主 点 検・自 己 評 価

会 するGACにおいて 協 議 され 、対 応（Control Self-Assessment (CSA））

策に関するベストプラクティスの共有を行い 、対処すべきリスクを 特 定し、などが行われています。
加えて、上記とは別に 、既 定のレベ

管 理 計 画の 策 定や改 善を実 行する責ルを 超 える影 響 度 を有 するインシデ

任を負います。
共 同 社 長はこのCSAの 結 果 報 告をント の 発 生やリスクの 発 覚 などの グ

受け、グループリスクを地域・事業ごと

ループ全体に影響を及ぼ すような危機に把握・分析した上で、各PCGの重要（災害や 環 境 汚 染、製 造 物 責 任、品 質

な経営 会 議 体へ の直 接 参加などを通問題、不正行為など）が 発 生した場合

グループリスクマネジメント・プロセス
取締役会
指名委員会

報酬委員会
監督

指示

監査委員会
情報共有
情報共有

報告

代表執行役共同社長

会情勢やステークホルダー のニーズを※1 詳細は、当社ウェブサイト
「サステナビリティ」
掲載の「内部統制」
をご覧ください。

は 、適 時 または即 時に共 同 社 長 へ のスク対応を指示しています。

「内部統制システム基本方針」の刷新

求の前提であり、当社は 、変化する社
注視し、内部統制システムのあるべき

じて、実効的なモニタリング、必要なリに伴 い 、当 社グル ープは2022 年1月

適切なリスクマネジメントはMSV追PCG に対する経営管理

重要案件の事前承認制 、重要なリスクの適時報告体制など

リスクマネジメント体制の基盤となっています。

体制・仕組みを適時見直し、適切な更共同社長の PC 重要会議への直接参加

日本ペイントグループ グローバル行動規範

・当社グループ全社がグローバルに共有し、順守すべきコンプライアンス、倫理、サステナビリティに関する行動規範

Group Audit
Committee
（GAC）
情報共有

報告

情報共有

各PCG責任者による自律的リスクマネジメント・プロセス
リスク自主点検・自己評価の実施

Control Self-Assessment（ CSA ）
による自主点検・自己評価（年 1回）
を実施

リスク対策計画の立案

計画実行

CSAで認識された各リスクの分析に基づき、リスク対策計

画（低減、移転、回避、保有の判断、低減目標と改善までのリードタイム）を立案・実行当社監査部と各 PCG の内部監査部門の連携による監視

121 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜122

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経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

リスクマネジメント

グループにおける高リスク感受項目（高リスク項目）へ の対応

グローバル行動規範

当社は、毎年度実施するPCG 責任者によるCSA 結果から、当該年度において自社内 、社会動向などを踏まえリスク感受度が高

当社グル ー プは 2022 年 1 月、グル ー プ全社が共有し、順守すべきコンプライアンス、倫理 、サステナビリティに関する「 日本

く評価された項目を「 高リスク」項目として抽出・分析しており、2022 年度の概況については以下の通りです。ここで認識された

ペ イントグル ー プ グロ ー バル 行 動 規 範 」を施 行しました 。こ の 行 動 規 範は 、各 P CG に お い て各 地 の ビジネス環 境に応じた

リスクについては、各 PCG が下表に示す必要な対策を実施しています。

詳 細 化 ※ 3 が行われるなど、共同社長のリー ダーシップのもとで各国・地域へ幅広く受け入れられています。
※ 3 DuluxGroup Code of Conduct

https://www.duluxgroup.com.au/media/wfffcpd4/duluxgroup-code-of-conduct-2022.pdf● 高リスクとして感受された項目は 、いたが、2022 年度はより中長期的ノウハウの 連 携 深 化 が生じたこと2021年度から大きく変化していなな 原 材 料 価 格 の 高 騰 などの「事 業などに伴う「国際税務などに係るリ

いも の の 、項 目ごとにはリス ク 感

継続計画（BCP）対応に係るリスク」

スク」については 、今後も各国法規

受度が増減

や、ロジ スティクスなどの「サプラ制の改 正を注 視しつつ適 正な仕 組

イチェーンに係るリスク」の 感 受 度

み 確保 が必 要であるもの の 、PCGが増大傾向

間で の連携検討などが行われてお● 新 型コロナウイルスの 影 響 や政 情
不安が 緊迫していた2021年度は 、原材 料 の 調 達 が 途 絶するなど、短● M&Aによるポートフォリオ拡 充に

期 的かつ重 大 なリスクを 懸 念して伴い、グループ間のブランド・技術・

リスク感受度の高リスクとして感受された項目（高リスク項目）変化傾向（2021年度対比）

リスク内容と主な対策

やや増大

誠実な行動

協働

コミュニティおよび環境への貢献

私 た ち は、公 正 か つ 誠 実に事 業 を 行うことにより、信頼を維持します。

私たちは、すべてのステークホルダーの安全と幸福を目指し、ひとつのチームとして働きます。

私たちは、私たちが活動するコミュニティおよび地球環境を尊重し、豊かにします。

公正な競争を行います

共に働く人々を大切にします

社会的および環境に対する責任を果たします

責任あるマーケティング活動を行います

チーム一体となって働きます

倫理に基づき事業を行います

多様性を大事にします

人権を尊重し、強制労働や児童労働を排除する
あらゆる取り組みを支持します

法令規制を遵守し、正確な記録を保持します

お互いに、またステークホルダーに対しても、公正に接します賄賂や腐敗行為を許しません
利益相反をしません。贈答、接待は良識の範囲内でのみ行います■ グループ経営陣のサクセッションなど

人的資本に係るリスク“Global Code of Conduct”は、私たちが“Purpose”に沿って行動し、
ステークホルダーが私たちの活動を明確に理解するための行動規範です。

り、リスク感受度としては減少傾向

リスクヒートマップ

2022 年度においてNippon Paint Group Global Code of Conduct（日本ペイントグループ グローバル行動規範）（対策）

・ PCG ごとに将来の事業計画に基づく後継者計画を立案・実行

・ 各 PCG の主要経営陣の後継者計画は、重要な経営課題としてその状況を共同社長が監督しており、共同社長から指名・報酬委員会へも共有

インサイダー取引を禁止します
品質と安全性に妥協しません
会社の資産と秘密情報を守ります
技術とイノベーションでより豊かな社会を
実現します

やや増大

IT セキュリティを含む BCP 対応など

（対策）

■ 社会的にリスク増大している情報漏えい、従業員不祥事など（対策）

・ 当社グル ープ全社がグローバルに共有し、順守すべきコンプライアンス、倫理、サステナビ

増大

リティに関する「日本ペイントグル ープ グローバル行動規範」を制定し、リスクマネジメント
活動の一環として、各 PCG が自律的に実施するリスク自己点検・評価などを通じて行動規範の順守状況をモニター

・ 各 PCG の内部通報制度においてもコンプライアンスに係る通報の事例があり、当該 PCG
によって適切な対策と研修などを実施■ 在庫管理・ロジスティクスの効率化や与信管理など（対策）

サプライチェーンに
係るリスク

大きく増大

・ 原材料価格の高騰やサプライチェーンの変動による製品供給リスクに対して、各 PCG が現場において、使用原材料、プロダクトミックス変更、価格転嫁、ロジスティクス効率化などを敏捷かつ適切に対応

・ 各プロセスにおける回避・影響緩和策を講じ、サプライチェーンの最適化を図り、リスクを機会に転化

国際税務などに係るリスク

123 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

大きく減少

会社の最善の利益のために行動します
よりよい価値創造のためにパートナー会社と協働します
この“Global Code of Conduct”に従って行動し、声を挙げた人を守ります〈従業員による内部通報の受付窓口は、通報者に対する不当な扱いや報復の恐れなく通報できるよう、各国ごとにその手続きを定めています。
〉

・ 各 PCG にて自然災害、世界情勢、為替影響、ITリスクなどのさまざまな脅威に対して即時機動的に対応するべく、BCP の策定や更新、訓練、従業員への教育などを実施

コンプライアンスに係るリスク

持続可能な社会に向けて着実に歩み(footprint)を進めます“Global Code of Conduct”に基づいて行動すること、また違反の恐れがあった場合には声を挙げ、かつ声を挙げた人を守ることは、日本ペイントグループで働く皆さんの責務です。

■ 世界的な原材料価格の高騰や為替影響、政情不安、新型コロナウイルスの影響、自然災害、事業継続計画対応に係るリスクハラスメントや差別のない、安全で健康的な職場環境を整備します

私たちの活動が環境に与える影響の軽減に尽力します■ グループ間のブランド・技術などの連携深化に伴う国際税務など（対策）

・ 各国の法規制などに基づいた適正な国際取引の仕組みの再構築を開始

内部通報制度

加えて、これとは別に 、重 大な法令件ありました 。通報のあった事案につ違反、不祥事、PCG 経営陣による法令

いては 、内 容 に 応じて 各PCGの 適 切「内部統制システム基本方針」の刷新

違反、非行やその具体的可能性の通報な部 門が 調 査・分析・対応を行い 、体に伴 い 、当 社 グ ル ープ は2022 年1月

は 、適 時 または即 時に共 同 社 長 へ の制整備や従業員教育など、不正・違反

より「内部通報窓口グローバル基本方

情報共有を行い、共同社長が必要な対行為の未然防止につなげ ています。

針」を運用しています。

応を指揮する体制としています。

当 社 は「日 本 ペ イント グ ル ープ グ

2022 年 度にはグル ープ全社で、内ローバル行動規範」と本方針において、部調査を実施した通報件数が合計62

秘密保持、通報者の不利益扱いの禁止を定めており、当社グル ープ では 、各2022 年度 内部通報実績

件数を自律的に整備し、利用者に周知の上、労働環境（労災、ハラスメント、差別）40

適切に運用しています。

資産・情報の漏えい、流失（利益相反、横領、データの不正利用など）

8

不正会計

2

法令違反
（競争法違反、インサイダー取引、わいろ、業法違反など）

7

その他

5

PCGが 本 方 針に基づく内部通報制 度

各PCG責 任 者 は 本 方 針 に 基づ き、各PCGにおける内部通報 窓口の運 用
状況について、定 期的（年1回）に当社の 担 当 部 門 である内 部 統 制 部 門、内部監査部門へ報告を行っています。これらの 運 用 状 況 については 、監 査 委
員会、取締役会にも報告されます。

合計

62
Integrated Report 2023

｜124

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報■ 指名委員会

取締役・執行役■ 報酬委員会■ 監査委員会

2023 年 6 月30 日現在■ 略歴の詳細は、当社ウェブサイト
「役員紹介」
をご覧ください。

ピー ター・カービー

リム・フィーホア

独立社外取締役

独立社外取締役■■（委員長）

1947 年 8 月 2 日生

1959 年 2 月 26 日生

所有株式数：36,800 株

所有株式数：36,800 株

https://www.nipponpaint-holdings.com/company/officer/■ 独 立 社 外 取 締 役 の 選 任 理 由 の 詳 細は、当 社ウェブサイト
「独立社外取締役の選任理由」
をご覧ください。

https://www.nipponpaint-holdings.com/sustainability/
governance/board_01/

取締役

若月 雄一郎ウィー・シュー キム

取締役

取締役

代表執行役共同社長

代表執行役共同社長

1966 年 8 月 28 日生

1960 年 8 月 19 日生

所有株式数：180,110 株

所有株式数：100,000 株

日本興業銀行
（現みずほ銀行）、シュローダー証券を経て、2000 年

航空宇宙・防衛エンジニアリング企業であるSingapore Technologiesにメリルリンチ日本証券（現 BofA 証券）に入社。同社の M&A 部門

ICI Paints Worldwide の Chairman and CEOなど、グローバルなシンガポール国会議員に当選以降、政府の複数の要職、大臣職を塗料事業会社での経験を経て、DuluxGroup（当時 Orica 子会社、務める。入閣前は、政府系の投資会社でManaging Directorとし現当社子会社）の Independent Director, Board Chairmanとしてて投資先企業の取締役に就任し、リストラクチャリングや海外企業

経営陣を支援した経験を有する。米国や豪州の事業会社や投資銀で戦略提携を実現。現在は、Kohlberg Kravis Roberts などでプ行においても、Independent Directorを歴任。

ライベートエクイティに関する活動に従事。

三橋 優隆

諸星 俊男

独立社外取締役

独立社外取締役■（委員長）■EngineeringでDeputy CEOとして経営を担う。2001年から2010 年

1957 年 9 月 30 日生

1953 年 8 月 24 日生

所有株式数：63,089 株

所有株式数：83,089 株■の責任者を経て、取締役、投資銀行部門副会長を歴任し、長年にわまで、シンガポール政府の国会議員の経験を有する。2009 年からたり顧客企業の M&A 戦略や資金調達に関するアドバイザリー業務

現在に至るまでNIPSEAグループの最高経営責任者
（CEO）
を務め、

などを担う。2019 年に当社入 社。専 務執 行 役 員、CFOを務め、

当社グループの中核事業へと成長させる。2021年以降は代表執行公認 会計士として監査法人 PwC Japan グループで会計監査、

グローバルエレクトロニクス企業である富士通株式会社の経営に

2021 年以降は代表執行役共同社長として執行をリード。

役共同社長として執行をリード。

M&A 関連業務に長年携わり、多様な経験を積む。コンサルティング・

参画し、複数のグローバル IT 企業、日本の上場企業において代表

ファームの代表取締役として、ESG・サステナビリティ・リスクマネジ取締役社長を歴任。20 年以上にわたる国内外の豊富な経営経験

メントの観点から企業の長期価値創造に関する専門的かつ国際的に基づく、ビジネスモデル、プロセス、
カルチャー の変革と国際事業な知見・経験を有する。

に関する知見を有する。

ゴー・ハップジン

原 壽

取締役会長

独立社外取締役■■（委員長）

中村 昌義

1953 年 4 月 6 日生

1947 年 7 月 3 日生

筆頭独立社外取締役

所有株式数：―

所有株式数：100,215 株■

取締役会議長■■執行役
取締役 代表執行役共同社長

若月 雄一郎

当社の親会社であるWuthelam Holdings の Managing Director

40年以上の弁護士としてのキャリアを有し、多くのクロスボーダーのを務める。同氏のもとで1992 年に他の主要塗料メーカーに先駆

M&A取引に関与するとともに、さまざまな企業法務案件を手掛ける。

けて現地に進出した中国事業は、当社グループの主力事業に成長。

2011 年にはChambers and PartnersよりChambers Asia-Pacific

同氏の卓越した経営手腕により、他のアジア各国でも日本ペイント

Lifetime Achievement Awardを受賞するなど、クロスボーダー のLehman Brothers 、Morgan Stanley などの米国大手投資銀行、常務執行役 GC

ブランドは建築用塗料領域を中心に高い認知度を獲得しており、各

M&A 取引に携わる弁護士として高く評価される。

三菱 UFJ 証券（現三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券）
において、

井上 由理

国市場に深く浸透。

1954 年 11 月 10 日生
所有株式数：96,296 株

M&Aアドバイザリー業務や資本市場からの資金調達の専門家とし取締役 代表執行役共同社長

ウィー・シュー キムて30 年 以 上 の 豊 富 な 実 務 経 験を 有 する。多 数 の 大 型クロス
ボーダー M&A 取引を成立に導いてきた経験・実績を有する。

125 ｜

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜126

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

11 年間 の 主 要財務デー タ
日本ペイントホールディングス株式会社および連結子会社
当社は、2016 年12月期より決算期を3月31日から12月31日に変更しており、2016 年12月期は2016 年4月1日～12月31日の9ヵ月間を連結対象期間としています。
当社は、2018 年12月期の年間決算より国際財務報告基準（IFRS）
を適用しており、IFRSに準拠した数値を記載しています。

詳細は、P51「中期経営計画（2021-2023 年度）の概要と進捗」をご覧ください。

日本基準

財務指標

IFRS

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/3

2016/12

会計年度（百万円）

2018/122019/122020/12※1

2021/12※22022/12

会計年度（百万円）

売上高

222,256

売上総利益
営業利益
当社株主に帰属する当期純利益※3

EBITDA

233,380

260,578

260,590535,746

470,161

605,252

売上収益

627,670692,009772,560

998,276

1,309,021

73,32982,03893,64092,550223,343

204,875

245,196

売上総利益

242,164

275,649

321,224

378,323

487,534

16,32325,86033,38733,751

71,352

72,48974,957

営業利益

86,542

78,06087,59487,615

111,882

12,31220,01832,156

181,477

30,02034,78837,123

親会社の所有者に帰属する当期利益

24,62633,09340,43840,722

97,885

95,38245,351

36,71743,921

67,56979,418104,405※3

EBITDA

104,965

115,145

117,312120,421

159,863

設備投資額

3,553

5,107

5,980

5,130

19,03421,01924,814

設備投資額

22,45335,26336,76749,51349,820

減価償却費

8,302

7,233

7,051

6,970

26,53322,89229,447

減価償却費

18,39025,76929,44633,88947,116

研究開発費

6,573

6,018

5,915

5,987

15,177

12,037

14,814

研究開発費

16,997

17,416

17,462

24,251

28,106キャッシュ・フロー（百万円）

キャッシュ・フロー（百万円）

営業活動によるキャッシュ・フロー

22,48331,84826,92034,41963,101

77,916

79,265

営業活動によるキャッシュ・フロー

61,53392,076

87,63367,428112,351

投資活動によるキャッシュ・フロー

△3,713△6,918△7,173△86,966△5,308△42,697△100,680

投資活動によるキャッシュ・フロー

△37,439△352,769△35,440△102,355△165,107

財務活動によるキャッシュ・フロー

△11,942△18,744△21,034

85,298△24,699△8,583△11,434

財務活動によるキャッシュ・フロー

6,228

254,018

60,869△62,309145,767

18,76924,92919,746△52,547

57,79335,218△21,414

フリー・キャッシュ・フロー

24,093△260,693

52,192△34,927△52,756

フリー・キャッシュ・フロー
会計年度末（百万円）

会計年度末（百万円）

資産合計

274,105

287,992

324,028

810,727

791,459

827,996920,591

資産合計

953,988

1,478,646

1,614,580

1,955,083

2,442,340

負債合計

128,723

115,967

116,312220,804

223,710242,238

291,182

負債合計

306,370790,667

915,578

986,388

1,286,982

当社株主資本

149,784

166,881

188,782

465,513474,989

496,944521,040

親会社の所有者に帰属する持分

520,047

552,922567,594

959,518

1,148,824

647,618

687,979

699,002

968,694

1,155,358△89,335

310,890309,162429,287

574,386

1株当たり親会社の所有者に帰属する当期利益（EPS）※6

28.28

22.90

27.38

29.41

33.82

1株当たり純資産（BPS）

324.31344.75353.80408.61

489.19

9.00

9.00

9.00

10.00

11.00

純資産合計
ネット・デット※4

145,382

172,024

207,715589,923567,748585,757

629,408

資本合計

4,898

△18,582△30,844△105,959△102,442△140,895△72,866

ネット・デット※4

1株当たり情報（円）

1株当たり情報（円）※5

1株当たり当社株主に帰属する
当期純利益（EPS）※6

46.51

75.62

122.47650.04

93.61

108.48115.76

1株当たり純資産（BPS）

514.45609.20746.25

1,496.16

1,464.06

1,475.93

1,572.60

9.00

14.00

20.00

22.00

35.00

40.00

42.00

1株当たり年間配当金
財務指標

1株当たり年間配当金
財務指標

営業利益率（％）

7.3

11.1

12.8

13.0

13.3

15.4

12.4

営業利益率（％）

13.8

11.3

11.3

8.8

8.5

EBITDAマージン（％）

11.1

14.2

15.5

15.6

18.3

20.3

17.2

EBITDAマージン（％）

16.7

16.6

15.2

12.1

12.2

自己資本利益率（ROE）（％）

9.3

13.5

18.1

53.8

6.3

7.4

7.6

自己資本利益率（ROE）（％）

8.8

6.8

7.8

8.8

7.5

総資産利益率（ROA）（％）

4.6

7.1

10.5

32.0

3.8

4.3

4.3

総資産利益率（ROA）（％）

4.8

3.0

2.8

3.8

3.6

投下資本利益率（ROIC）（％）※7

6.9

11.3

15.2

9.5

10.3

11.7

11.5

投下資本利益率（ROIC）（％）※7

11.5

7.1

6.8

5.7

5.4

D/Eレシオ（倍）

0.30

0.16

0.09

0.06

0.09

0.10

0.14

D/Eレシオ（倍）

0.19

0.90

1.07

0.63

0.73

ネットD/Eレシオ（倍）

0.04

△0.12

△0.16

△0.22

△0.22

△0.30

△0.14

△0.17

0.56

0.54

0.45

0.50

配当性向（％）※8

—

—

—

—

27.8

29.1

27.6

配当性向（％）※8

31.8

39.3

32.9

34.0

32.5

株主総利回り（TSR）（％）

—

—

—

—

—

—

113.2

株主総利回り（TSR）（％）

106.7

160.7

321.6

181.1

152.5

13.5

12.4

12.8

6.8

26.7

29.4

30.8

株価収益率（PER）（倍）

26.6

49.3

82.8

42.6

30.7

株価純資産倍率（PBR）（倍）

2.3

3.3

6.4

3.1

2.1

△0.9

2.7

2.6

3.6

3.6

株価収益率（PER）（倍）株価純資産倍率（PBR）（倍）

1.2

1.5

2.1

2.9

1.7

2.2

2.3

ネット・デット/EBITDA

0.2

△0.6

△0.8

△2.6

△1.1

△1.5

△0.7

※9

※1 欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムグループへの譲渡（2021年8月10日発表）に伴い非継続事業へ分類したこと、2021年第4四半期よりクラウドコンピューティング
契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020年度・2021年度の遡及修正を実施※2 2022年第2四半期より、IAS第29号に従いトルコ子会社に対する超インフレ会計を適用開始。2022年度は適用後の数値※3 EBITDA：営業利益＋減価償却費及び償却費＋減損損失+負ののれん発生益※4 ネット・デット：有利子負債（社債及び借入金（流動・非流動）＋その他の金融負債（流動・非流動））－手元流動性（現金及び現金同等物＋その他の金融資産（流動））※5 2021年3月31日を基準日および2021年4月1日を効力発生日として、普通株式1株につき5株の割合で株式分割を実施。
1株当たり情報（EPS, BPS）は2018年度期首に当該株式分割が行われたと仮定して算定。2020年度の1株当たり年間配当金は株式分割前の実績

127 ｜

※1

2017/12

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

ネットD/Eレシオ（倍）※9ネット・デット/EBITDA※6 1株当たり当社株主に帰属する当期純利益（EPS）、1株当たり親会社の所有者に帰属する当期利益（EPS）は、発行済株式総数から自己株式数を控除して計算※7 ROIC（日本基準）：税引後営業利益÷（ネット・デット＋純資産合計） ROIC（IFRS）：税引後営業利益÷（ネット・デット＋資本合計）※8 2017年度の配当性向は、日本基準数値にのれん償却額を調整し、算定※9 PBR：株価÷1株当たり純資産（BPS）

Integrated Report 2023

｜128

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

11 年間 の セグメント別デー タ
日本ペイントホールディングス株式会社および連結子会社
当社は、2016 年12月期より決算期を3月31日から12月31日に変更しており、2016 年12月期は2016 年4月1日～12月31日の9ヵ月間を連結対象期間としています。

当社は、2018 年12月期の年間決算より国際財務報告基準（IFRS）
を適用しており、IFRSに準拠した数値を記載しています。
当社は、2022 年12月期より経営管理単位または地域別のセグメント区分に変更しています。

旧セグメント旧セグメント
日本基準

地域別

新セグメントIFRS

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/3

2016/12※1

2017/122018/12日本※1

2019/12※2

2020/12

※2

IFRS

※2

2021/12日本

日本

2021/122022/12※3

売上高（億円）

1,723

1,745

1,875

1,872

1,743

1,279

1,759

売上収益（億円）

1,828

1,826

1,620

1,646

売上収益（億円）

1,740

1,861

営業利益（億円）

153

224

270

264

292

243

306

営業利益（億円）

296

234

161

103

営業利益（億円）

95

53

従業員数（名）

3,139

3,074

2,983

2,886

2,935

3,005

3,013

従業員数（名）

3,223

3,373

3,510

3,294

従業員数（名）

―

3,612

アジア

アジア

NIPSEA※4

売上高（億円）

324

371

457

439

3,174

2,975

3,470

売上収益（億円）

3,557

3,592

3,545

5,302

売上収益（億円）

5,716

7,085

営業利益（億円）

14

24

43

45

377

433

408

営業利益（億円）

524

508

553

609

営業利益（億円）

688

727

2,057

2,173

2,214

12,282

12,617

12,793

14,44914,287

14,303

15,354

18,253

従業員数（名）―

19,819

売上高（億円）

—

—

—

—

—

—

—

売上収益（億円）

2,517

2,575

2,681

3,791

売上収益（億円）

3,791

4,507

営業利益（億円）

—

—

—

—

—

—

—

営業利益（億円）

384

401

439

359

営業利益（億円）

359

349

従業員数（名）NIPSEA中国

従業員数（名）NIPSEA中国NIPSEA中国以外

NIPSEA中国NIPSEA中国以外

NIPSEA中国以外※4

売上高（億円）

—

—

—

—

—

—

—

売上収益（億円）

1,041

1,017

864

1,511

売上収益（億円）

1,925

2,578

営業利益（億円）

—

—

—

—

—

—

—

営業利益（億円）

140

107

114

250

営業利益（億円）

330

378

オセアニア

オセアニア

DuluxGroup

売上高（億円）

—

—

—

—

—

—

—

売上収益（億円）

—

476

1,483

1,762

売上収益（億円）

1,762

3,149

営業利益（億円）

—

—

—

—

—

—

—

営業利益（億円）

—

59

154

190

営業利益（億円）

190

297

従業員数（名）

—

—

—

—

—

—

—

従業員数（名）

—

3,735

3,826

3,927

従業員数（名）

―

7,851

米州

米州

売上高（億円）151

営業利益（億円）△3

従業員数（名）

510

191
9
585

236
20
502

258
27
525

332
52
536

322
51
627

米州

682

売上収益（億円）

32

営業利益（億円）

2,407

その他

従業員数（名）

752
50

746
50

701
45

764

売上収益（億円）

764

995

36

営業利益（億円）

36

81

従業員数（名）

―

2,430

—

51

2,492

2,640

2,581

2,576

その他

売上高（億円）

25

27

38

37

109

126

141

売上収益（億円）

139

280

376

508

営業利益（億円）

△0

△1

1

1

△9

△4

2

営業利益（億円）

△5

△70

54

71

従業員数（名）

56

56

56

87

410

447

388

従業員数（名）

400

1,919

2,047

1,793

全社（共通）

全社（共通）※5※5

従業員数（名）事業別2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/3

2016/122017/12

売上高（億円）—2018/12—2019/12

—

404

※2

※2

2020/12

従業員数（名）※2

2021/12

売上収益（億円）
塗料・コーティング事業

2021/122022/12

8,993

11,740

売上収益（億円）

6,277

6,665

6,959

8,993

塗料・コーティング事業

自動車用事業

724

813

925

934

1,388

1,290

1,484

自動車用事業

1,602

1,496

1,135

1,327

自動車用事業

1,327

1,638

汎用（建築・重防食）事業

398

438

501

458

2,534

2,262

3,088

汎用（建築・重防食）事業

3,225

3,707

4,409

6,071

汎用（建築・重防食）事業

6,071

8,275

工業用事業

421

436

476

464

683

584

730

工業用事業

688

702

691

848

工業用事業

848

954

ファインケミカル事業

134

130

146

155

174

156

189

ファインケミカル事業

194

189

156

164

ファインケミカル事業

164

189

その他（船舶・自動車補修等）事業

545

517

558

595

580

409

560

その他（船舶・自動車補修等）事業

568

570

567

583

その他（船舶・自動車補修等）事業

583

682

—

255

767

990

990

1,351

塗料周辺事業※1 日本セグメントの営業利益は、海外グループ会社からの受取配当金を控除※2 欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムグループへの譲渡（2021年8月10日発表）に伴い非継続事業へ分類したこと、2021年第4四半期よりクラウドコンピューティング契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020年度・2021年度の遡及修正を実施※3 新セグメント区分での日本セグメントには、船舶用の海外事業を含む

129 ｜

詳細は、P51「中期経営計画（2021-2023 年度）の概要と進捗」をご覧ください。

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

塗料周辺事業※4 2022年第2四半期より、IAS第29号に従いトルコ子会社に対する超インフレ会計を適用開始。2022年度は適用後の数値※5 日本ペイントホールディングス（NPHD）の従業員数は2021年度より、従来の日本セグメントから「全社（共通）」に変更。
なお、持株会社と国内機能会社の分社化に伴い、NPHDの従業員が日本ペイントコーポレートソリューションズ（NPCS）に転籍。
2022年度より、NPCSの従業員数は日本セグメントに組み入れ

Integrated Report 2023

｜130

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

主 要非財務デー タ

インデックスへ の 組 み 入れ状 況・外 部 評 価

非財務指標

2018/122019/122020/122021/122022/12

人材・組織（人的資本）
※1
取締役人数
（名）

「MSCIジャパンESGセレクト･リーダーズ指数」のトヨタホーム株式会社の「品質管理特別優秀賞」
を構成銘柄に2年連続で選定（2023年6月）

12年連続で受賞（2023年5月）

10

11

9

8

11

50.0

45.5

66.7

75.0

72.7

連結従業員数（名）

20,402

25,97027,31830,24733,763

海外従業員比率
（%）

84.2

87.0

87.2

87.8

89.2

女性従業員比率（グローバル）
（%）

—

—

24.0

25.9

26.6

女性幹部職比率（グローバル）
（%）

—

—

23.8

23.0

24.8

4.1

4.3

4.9

6.2

5.4

—

—

6.8

16.0

51.4

「FTSE Blossom Japan Sector Relative Index」の構成銘柄に2年連続で選定（2023年6月）※1
社外取締役比率（%）※2
女性幹部職比率（日本グループ）（%）

男性育児休業取得比率（日本グループ）（％）
従業員・請負業者の休業災害度数※3（グローバル）（20万労働時間当たり）

総合

社外
パートナー

「FTSE4Good Index Series」「中国の不動産開発企業トップ500が選ぶ塗料「FTSE Blossom Japan Index」のブランド」
で12年連続1位を獲得（2023年3月）

構成銘柄に2年連続で選定（2023年6月）

—

0.51

0.39

0.38

0.50

記録災害度数率（グローバル）（20万労働時間当たり）

—

1.29

1.08

0.91

0.90

死亡災害件数（グローバル）
（件）

0

0

0

2

0

従業員満足度（日本グループ）
（%）

82

83

90

89

81

—

—

—

21.1

20.0

「SOMPOサステナビリ

3,085

3,545

3,873

3,421

3,895

ティ・インデックス」
の

1,508

構成銘柄に12年連続で選定

※3

※3

顧客基盤

あるブランド」に選定（2022年12月）

ブランドファイナンスの「世界で最も価値のある塗料
ブランドトップ10」に「Nippon Paint」
ブランドが技術（製造資本）

2年連続で選出（2023年6月）

新製品売上高指数（NPSI）（NIPSEA中国と日本グループの合計）
（%）
技術系人材
（グローバル）（名）
特許登録件数（グローバル）
（件）

—

—

—

1,000

顧客基盤（社会関係資本）
建築用塗料事業におけるNo.1シェアの国・地域数

5

8

8

8

13

ブランド
（知的資本）
社会貢献活動に費やしたお金（グローバル）（百万米ドル）——「中国ブランド指数（C-BPI）」
で壁面用塗料が7年連続1位、木部用塗料が11年連続1位を獲得（2023年6月）（2023年4月）「Morningstar Japan ex-REIT Gender Diversity

豪州ブランド表彰にてDuluxGroupの各種ブランドが

14.60

7.08

7.75

1位を獲得
（2023年4月）（2023年6月）
人材・組織「中国ブランド指数（C-NPS）」
で※4
温室効果ガス排出量（スコープ1, 2（）グローバル）（kg/ 生産量t）

—

54.3

51.1

48.8

55.6

「MSCI 日本株女性活躍指数
（WIN）
」
の

※5
再生可能エネルギー比率
（%）

—

0.1

0.2

0.5

4.6

構成銘柄に4年連続で選定（2023年6月）※5
再生可能電力比率
（%）

—

0.3

0.4

1.0

10.3

温室効果ガス排出量（スコープ1, 2（）日本グループ）（ t-CO2）

36,43045,71442,37443,016

41,513

温室効果ガス排出量（スコープ3（）日本グループ）（百万t-CO2）

—

—

1.0

1.3

1.2

温室効果ガス排出量（スコープ3（）DuluxGroup
（太平洋）
（百万
）
t-CO2）

—

1.0

1.0

1.0

1.0

※3
総エネルギー消費量（グローバル）（GJ/t）

—

0.47

0.45

0.40

0.51

環境色彩コンペティション「第25回グッド・ペインティ
ング・カラー（GPC）」の改修部門と内装部門で廃棄物等の発生量（グローバル）（kg/t）

—

11.3

10.1

11.1

15.9

再資源化
（リサイクル・再利用）
された廃棄物等の回収量※7（グローバル）（kg/t）

—

6.0

4.5

4.5

6.3

※7
リサイクル比率（グローバル）
（%）

—

53

45

41

42

※6
有害廃棄物比率（グローバル）
（%）

—

45

42

37

33

取水量
（グローバル）（kL/ 生産量t）

—

0.69

0.56

0.54

0.58

—

0.44

0.33

0.36

0.39

83.8

86.7

87.5

89.9

82.2

※6

※3

※6
水消費量
（グローバル）（kL/ 生産量t）

建築用塗料事業における水性塗料割合（グローバル）（%）※8※1 当期中に開催された定時株主総会終了後に就任した取締役数。ただし、2021年度は2021年4月28日以降の取締役数※2 日本ペイントホールディングス（NPHD）
を含む※3 日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroup（Cromology、JUBは2022年～）、Dunn-Edwardsが対象※4 日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroup（Cromologyは2022年～、JUBは除く）
が対象※5 日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroup（Cromology、JUBは2022年～）が対象※6 日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroup（Cromology、JUBは2022年～）、Dunn-Edwards（2020年～）が対象※7 日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroup（Cromologyは除く、JUBは2022年～）、Dunn-Edwards（2020年～）が対象※8 2018～2021年は水性塗料出荷量
（万トン）
÷総出荷量
（万トン）
で計算。2022年からは水性塗料販売量
（トン）
÷総販売量
（トン）
で計算。日本ペイント（NPTU）、NIPSEAグループ、
Dunn-Edwards、DuluxGroup（2019年～）、Cromology、JUB（ともに2022年～）が対象

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

ブランド

Tilt Index」の構成銘柄に初選定

自然・環境（自然資本）

131 ｜「2022年全国消費会議」
で「全国消費・影響力の壁用塗料と木部用塗料が1位を獲得（2023年1月）「JPX日経インデックス400」の構成銘柄に9年連続で選定（2023年8月）
財務基盤

「特別賞」
を受賞
（2023年1月）「JPXプライム150指数」の構成銘柄に選定

技術（2023年5月）「高耐久性道路用遮熱塗料」の開発技術で「2020年環境技術賞」を受賞（2021年5月）「S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数」に

船底防汚塗料「アクアテラス」
が'環境賞

6年連続で選定（2023年6月）「GREEN4SEA TECHNOLOGY AWARD」
を受賞（2021年4月）

自然・環境

Integrated Report 2023

｜132

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

Pick up!

企 業・株式・格付・株価情報 （2022年12月31日現在）

当社ウェブサイトのご紹介

企 業 情報商号

日本ペイントホールディングス株式会社

創業

1881年3月14日

本社

東京本社
〒104-0031 東京都中央区京橋1-7-2
ミュージアムタワー京橋 14階
TEL：03-6433-0711

資本金6,714億3千2百万円

従業員数

連結：33,763人

大阪本社〒531-8511 大阪府大阪市北区大淀北2-1-2
TEL：06-6458-1111

事業年度

独立社外
取締役への

1月1日から12月31日

一番の問題 、課題は何か？

続けられるか」にあります。
大株主の状況

5,000,000,000株

発行済株式総数（一問一答）

取締役会の議長として、ガバナンス上の当社グループのガバナンス上の最大の課題は、「 株主価値最大化（MSV）に向けてタイムリーかつ適切なリスクを執行が果敢に取り

株式情報 （2022 年12月31日現在）
発行可能株式総数

質問

ガバナンス上の問題 、課題

2,370,512,215株

株主名

持株数（千株）

持株比率（％）

Nipsea International Limited

現在共同社長が推進する「アセット・アセンブラー 」
モデルは 、以前当社が志向した「蜘蛛の巣型経営」の進化形であり、グル ープ内の相互信頼に基づく「自律・分散型経営」
をベ ースにMSVを追求するものです。当社はこの経営モデルに基づき、既存ビジネスのさ

1,293,030

55.05

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

134,787

5.73

Fraser (HK) Limited

85,0003.61

所有者別分布状況 （株式数比率）

CLEARSTREAM BANKING S. A.

84,478

3.59

HSBC BANK PLC A/C CLIENTS 3

76,244

3.24● 外国法人等

日本生命保険相互会社

51,381

2.18

ぞれの経営陣が敏速に事業を推進しています。私たち取締役会は、この執行からの求めに対し、そのスピードを減速することがなき

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

43,827

1.86

ように十分にその真意を理解し、適切な監督・サポートを続けなければなりません。また 、新たなアセットを積み上げる機会を見逃

株主数

16,109名

79.69%
12.91%
3.79%
2.91%
0.70%

● 金融機関● 個人・その他● その他の法人● 金融商品取引業者

合計

2,370,512,215株※ 自己株式 22,036,217 株は「個人・その他」に含めています。

GIC PRIVATE LIMITED - C

41,942

1.78

日本マスタートラスト信託銀行株式会社トヨタ自動車口

25,547

1.08

GOLDMAN SACHS INTERNATIONAL

20,9730.89

らなる成長に加え、買収による将来の成長機会を求め、優れた経営陣によってけん引される優良なアセットをさらに積み上げていきます。
当社の既存のアセットである各パートナー会社では、共同社長のリー ダーシップのもと、昨今の厳しい外部環境下においてもそれさぬよう、買収戦略について常に執行と意見を交換し、方向性を共有しておくことが不可欠です。既存のアセットの価値向上、新しいアセットの積み上げに向けては、いずれも財務規律を守った上で、資本市場からの理解を醸成することがMSV 追求の道であります。

※1 持株比率は自己株式22,036,217株を除いて算出しています。
※2 Nipsea International Limitedは、当社取締役ゴー・ハップジン氏がManaging Directorを務める
Wuthelam Holdings Ltd.の100%子会社です。
※3 Fraser（HK）
Limitedは当社取締役ゴー・ハップジン氏が議決権の過半数を自己の計算において所有している会社（W（BVI）Holdings Limited）の子会社であり、関連当事者に該当します。

この実現のためには 、取締役会における監督と執行の間の信頼関係が最も重要です。指名委員会等設置会社である当社は 、大幅に執行へ権限を委譲しており、その前提は自信を持って執行を信頼することにあります。取締役が執行を信頼できなければ 、取締役
として、監督の責務を果たすためにリスクを細部にわたって把握し対処せざるを得ず、執行への過干渉になり、判断を遅らせ、ひいては成長機会を逃すことにつながります。

格付情報 （2023 年6月30日現在）
格付機関名

格付

格付の方向性

格付投資情報センター（R&I）

A

安定的

株価情報
株価 （円）
3,000

出来高 （株）1,200,000,000

2,000

900,000,000

1,000

600,000,000

0300,000,000
02011/122012/122013/12

2014/122015/122016/122017/122018/122019/122020/122021/122022/122023/6「 独立社外取締役へ の質問（一問一答）」をご覧ください 。
https://www.nipponpaint-holdings.com/sustainability/governance/q-and-a/

主なテーマ「アセット・アセンブ
ラー 」
モデル

株価・出来高推移

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

共同社長体制2022

12 月末株価（円）

350

704

592

637

713

752

1,128

2,266

1,254

1,039

年間最高値
（円）

353

764

972

745

904

1,046

1,270

2,796

2,292

1,314

年間最安値
（円）

150

260

407

402

619

668

687

906

1,078

843

年間出来高
（株）

1,569,575,000

1,430,850,000

1,094,497,000

1,066,649,000

774,400,000

701,485,000

493,972,000

604,362,500

601,920,600

1,040,218,600※ 2021年4月1日付で 1:5 の株式分割を実施したため、2011年1月に行われたものと仮定し、株価・出来高を算出しています。

133 ｜続きは、当社ウェブサイト

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

独立社外取締役の役割、貢献

内容
モデルに関して、持株会社は各社に対する健全な牽制とモニタリング機能を担うとの説明だが、健全な牽制・「 アセット・アセンブラー 」
機能を発揮するために必要と考えられるものは何か？また、今のリスクマネジメントで見落としているリスクはないのか？

・共同社長体制を選択した背景や理由、現体制の強みや優れている点についての所感を伺いたい 。共同社長体制に移行し、迅速な意思決定は実現できているのか？

・株主の考えを確認することなく「株主の代理人」を務めることは困難であることから、常日頃、どのように株主の意見を汲み上げて独立社外取締役としての活動に反映しているのか？

・執行側が自律型体制への移行によって遠心力を強めて事業展開のスピードアップを目指しているのに対し、独立社外取締役としてどのように戦略や情報を共有しながら、グループ各社の経営をチェックしているのか？

Integrated Report 2023

｜134