価 値 創 造の基 盤社外取締役対談

シンシア・キャロル
社外取締役

吉原 寛章
社外取締役

ガバナンス、ダイバーシティ、次世代のリーダー育成への取り組み
日立は、デジタル技術を活用した社会イノベーション事業による成長を通じて、お客様をはじめとした幅広いステークホルダーから信頼される「 IoT時代のイノベーションパートナー」になることをめざしています。日立の変革や成長を社外取締役の立場から支えている
シンシア・キャロル氏と吉原寛章氏に、ガバナンスの向上や人財育成などについてお話しいただきました。

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事業の状況と取り組むべき課題

Q：取締役にご就任の際、日立のどのような点に魅力を感じましたか。
吉原：私は、経営陣の強いリーダーへと生まれ変わったのを目の当たり感じたのです。私が社外取締役にシップと、変革を推し進めようというにしました。私が日立の社外取締役就任した当時の日立は 、長期的に熱意に応えたいと思い、4 年前に社への就任を打診された 2013 年は、めざす姿に近づくために、新しい視外取締役に就任しました。

日立でも同様に当時の中西社長と経点や知見を必要としていました。

私は、2008 年からHitachi Global営陣の強いリーダーシップで、会社約 850 の 連 結 子 会 社 を 有 する

Storage Technologies, Inc.（HGST ）全体に大きな変革を推し進めよう

日立は、世界中で広く「 Hitachi 」とが Western Digital Corporation のという空気が満ちあふれていました。

いうブランドで認知されています。

傘下に入る2012 年までの間、同社そして、多種多様な製品やサービスの取締役を務めていました。2009

キャロル：私も日立の経営陣の強いをグローバルに提供している日立は、年3 月まで、同社のCEOであった中リーダーシップに惹かれると同時に、世界でも類をみない強みをもつ企

西さん（現：当社取締役会長）が、強経営陣の掲げるビジョンに感銘を業です。私は、このようなスケールいリーダーシップを発揮し、スピー受けました 。従前の強みを生かしの大きな企業の社外取締役として私ド感をもって再建を推し進めた結ながら、グローバルに事業をさらにの今までの経験や知見を生かせるこ果、業界内で最も厳しい経営状況に拡大して、競合他社に伍していくととに魅力を感じていました。

あったHGSTが、最も高収益な企業いう、経営陣の強い意欲と決意を

Q：日立の強みはどこにあるとお考えですか。また、グローバルで成長する上で、日立が直面している課題にどのように取り組むべきかについてお教えください。

吉原：日立は、優秀な人財や高い技でしょう。彼らは幅広い事業を展開

ポートフォリオの見直しにあたっては、術力をはじめとしたさまざまな競する日立において 、プロフェッショ

日立グループとしてどのようなシナ争優位性を有しています。そして、ナルな経験を積み重ねながら、日立

ジー を生み出すことができるかを

日 立 創 業 の 精 神 である「和・誠・の 成 長にも 貢 献して い ま す 。技常に考慮しなければいけないと思開拓者精神」が創業以来長年にわ術や研究開発部門にも素晴らしいいます。さらに、これからデジタルたり、大切に受け継がれていることも人財が多く、ビジョンをもった若い技術を活用した社会イノベーション

大 き な 強 みと い える でしょう。

エンジニアや 、さまざまな経験を事業をグローバルに拡大していく

高業績なグローバルリーダーをめ積んだベテラン研究者など多様なためには、収集したデータを日立のざし、日立は、戦略的にさまざまな人財がいます。これらの人財が日立もつ知見や洞察力によって分析し施策を実行し続け 、力強い会社にを支える基盤であり、創業以来お客て 、お客様の事業に新たな価値をなってきたと感じています。

様から変わらない信頼を得ている実現するソリューションを提供する理由だと思います。

ことをグループ全体で推進するこキャロル：同感ですね。最近の日立とが求められます。それとともに、には勢いを感じます 。また 、日立

吉原：日立が正しい方向に向かって日立社内においても最新のデータならではの価値を創出することを歩んでいることは疑う余地はありと見識に基づく経営戦略を適時に踏まえて意思決定ができるようにませんが、これからも、適切な事業策定・実行できるシステムおよびなってきています。そして、日立にはポ ートフォリオの構築を含む各施プロセスの構築が肝要です。

勤続年数の長い従業員たちが活躍策を、スピード感をもって継続的にしていることも大きな強みといえる進めることがとても重要です。事業54

い競争に伍していくことが難しくなる可能性もあるでしょう。
これからの日立が挑む挑戦は 、イノベーションの創出と同時にさらなる収益性の改善を両立して実現することではないでしょうか。そのためには、お客様やサプライヤーと協力しながら、日立独自の価値をもつ製品やサ ービスを提供し、市場を開拓しなくてはなりません。このよ
うに 、業界や国境を越えて協創が必要とされている今、日立がグロ ーバルリーダーになり得る環境になっキャロル：グローバル化とデジタルことが必要です。製品のコモディ化という大きな 2 つの潮流の中で、ティ化が加速している現代におい社会の変化に迅速に対応していくては、今までと同じ戦略ではうまくてきていると考えています。

コーポレート・ガバナンス改革：ダイバーシティ、次世代のリー ダー育成、監査の健全性

Q：ダイバーシティの推進により、どのような価値創出が期待できますか。

日立のダイバーシティ強化に向けた取り組みについてお聞かせください 。

キャロル：企業の持続的成長を支バルの人財育成は、女性従業員の成果といえるでしょう。日立製作所

える重要となる要素の一つがダイ活用抜きでは考えることはできなは、2020 年度までに、日本国内でのバーシティであると考えています。

いでしょう。

女 性 管 理 職 数を 800 名に、また 、役員層＊の女性・外国人比率を10%に

多様性に富んだ組織は、さまざまな意見やアイデアを生み出すことが吉原：東原CEOは、真のグローバル引き上げることを目標としています。

でき 、結果的に適切な意思決定や企業になるための成長ドライバ ー

このような意欲的な目標から、ダイソリューションの創出につながるととして 、ダイバ ーシティの推進に

バーシティ推進に対する日立のコミッ考えています。

積極的に取り組み、意欲的な数値目トメントをステークホルダーの皆さん

社会イノベーション事業、つまり、標を掲げていますね。そして、そのに理解してもらえると思います。

日立 の 製 品やサービス、ソリュー

目標達成に向けて着実に歩んでいるションが、絶え間なく変化、進化すると思います。

グローバル社会のニーズに対応し吉原：日立では、ほかにも女性従業員の能力開発と活躍を支える施策を続けるためには 、そのような社会

キャロル：日立グループには、女性の構造を私たちがしっかりと理解す従業員が約 44,000 名おり、これはることが大事です。日立において、全従業員の約 17% に相当します。

キャロル：そうですね。私は、ラスベガ

ダイバーシティが進んでいけば 、

現在、新規採用者における女性比率

スで開催された「 Global Women s

多様な視点をもった組織やチームは約27%で、2000 年度と比べるとSummit 」で従業員に向けて講演しを構築できるでしょう。そしてグロー

ほぼ 2 倍です 。これは素晴らしいたことがあります。

積極的に実施していますね。

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価 値 創 造の基 盤

いかず 、グローバル企業との厳し日立は、そのほかにも、「 World Café

「日立ワーク・ライフ・イノベーショ

吉原：キャロルさんは、世界有数のProgram 」などダイバーシティのン」という包括的な働き方改革の一グローバル企業での CEO 時代をワークショップを開催していますし、環として実施されています。

含 めて、長年にわたりダイバーシワーク・ライフ・バランス推進月間

ダイバーシティに関するさまざまティ＆インクル ージョンの 推 進にも設けています。いずれも素晴らしいな施策を次々と実行、実現している

積 極 的 に 取 り 組 ん できました。

取り組みだと感じています。

ことは賞賛に値するでしょう。私がそして 、キャロルさんご自身 が 、また、働きながら子育てをする女

特に評価していることは、性別や国日立従業員のロールモデルになっ性従業員の支援についても、フレッ籍など関係なく、グローバル規模でていると感じています。

クスタイム制度の導入やテレワーク

ダイバーシティ＆インクルージョンの活用、バーチャル・オフィスの環の企業文化育成に取り組んでいるこ境整備など、常に改善に取り組んでとです。

＊執行役および理事など社内で役員級としている役職います。こうした取り組みはすべて、

Q：日立の次世代リー ダー育成についての取り組みをお聞かせください 。
キャロル：私 た ち は 、これからの

私は、ニューヨークとロンドンに本社育成のために独自の手法を構築し日立の成長をリードすることが期を構える組織に勤務していた時代、ており、複数のグローバル企業の待できる次世代のリー ダー候補者メンター制度の恩恵を受けました。

指名委員会の経験を有する私からと定期的に議論する機会を設けて専 門 分 野 知 識とリー ダ ー シップ

見ても 、日立の育成プログラムはいます。リー ダー候補として選出

スキルの習得についてメンターたち

体系立てられた優れたものといえされた人財たちにさまざまな課題からさまざまなアドバイスを受けるます。例えば、私はリーダー候補者を与え、適切なスキルアップや能力機会を得られたことで 、今の私がと1 対1 の個別面談を行っています。

開発を促す環境を提供しています。

あると 思っています。次 世 代 の仕事で何が起きているか、その課題

例えば 、海外での勤務経験がない

リー ダ ー が 3 年後や 5 年後の理想は何か 、また自身の将来について従業員がいれば、彼らに海外赴任や、像を思い描けるような育成制度がどう描くかなどを議論しています。

複数の事業部門での実務経験を積不可欠であることを私自身の経験

さらに、私たちは社外取締役として、む機会をつくります。

として実感しているからこそ、私たち選抜された若手従業員に対して講

次世代のリーダー育成を目的と取締役は 、日立のリー ダー育成に演したり、個別に彼らの考えを聞いして、従業員に新しい経験を積ま積極的に取り組んでいます。日立

たりなど日立の若い従業員とも接せる人事ローテーションを行えるには次世代のリーダー候補者たちする機会を設けています。こうしたのは 、日立が経営戦略の一環としがビジョンをもって自らのキャリア機会では、彼ら、彼女らが社内で感て人財育成に力を入れているからパスを切り拓いていけるシステム

じる障壁に対処する方法や、長期的です。さらに、日立グループでは、があると感じています。

な視点で問題や課題に取り組む大切さなどを伝えることができます。

「人 財 マ ネ ジ メント統 合 プ ラットフォーム」を構築したことで、グローキャロル：指名委員会のメンバーでこれは 、大規模なグローバル企業

バル規模での人財マネジメントがある取締役が人財育成プログラムには珍しい取り組みですが、とても可能となっています。

やプロセスを主導しており、私自身価値あることだと思います。

も、リーダー候補者のメンターとし
吉原：従業員の能力開発において、メンターの存在はとても大切です。

56てかかわっています。
日立は、人財の能力開発とリーダー

価 値 創 造の基 盤

Q：日立の監査の優れている点はどのようなところでしょうか。
吉原：日立では、監査委員会、内部監 査 室 、外 部 の 会 計 監 査 人 の 三者が、緊密に連携する「三様監査」を実施しています。
監査委員会は、グローバルで約850 社に上る連結子会社を含めた日立グループ全体のさまざまなリスクを認識し、それらを評価し対処することを目的としています。認識されたリスクに関する情報は三者で共有し、必要に応じて更新しています。
私たちは、会計監査と経営業務監査の計画や、進捗アップデート、そして監査報告について、三者が協調して一体となって進めています。

見ても 、継続的にリスクを低減し、などの作業ではなく、判断や評価に

日立は、監査に必要な情報と人へ効果的・効率的に監査を行うという集中できる環境にすることで、監査のアクセスが、スムーズに行われる点において 、日立の三様監査は素の有効性と効率性を向上させるこ体制を整えています。日立の従業晴らしい制度だと思っています。とが狙いです。

員は 、常にオープンな姿勢で監査さらに私たちは、本社やビジネスに臨んでいるため、私たちは必要な

吉原：日立の監査委員会は 、私がユニットあるいは連結子会社にお情報を必要なときに迅速に提供し加わる前から、すでに日本でトップいて 、有能な監査人財を発掘し、てもらえます。

クラスと評価されていましたが 、または育成することにより、監査委そして 、私たち監査委員会の各さらなる監査委員会の監督強化の員会と内部監査の機能強化をめざ

委員は 、委員会でのどのような局効率的な向上をめざし、継続的にしています。

面においても 、常に率直で誠実に監査機能を改善し、より洗練された当然ながら、このような取り組み

議 論 することを 最 優 先 にしていものにしようと取り組んでいます。にはどれも時間がかかります。私ます。また 、各委員はグローバル

継続的な改善の一環として、日立たちは 、予期せぬ事態の発生に備において多くの経験を有しているの財務部門と内部監査室は、毎年、えるために、多くの時間をかけてた め 、各 地 域 の 会 社 や 事 業 所 の外部の会計監査人のパフォーマンス監査をさらに改善させています。

現 地監査への積極的関与も含め 、を評価しています。一方、外部の会監査の過程で通常とは異なり事前日立グループが直面するグローバ

計監査人は、日立の財務部門と内部に回避できないような事象に遭遇

ルリスクについて、より正確に把握監査室のパフォーマンスを評価しした場合、私たちは直ちにリスクをできるように常に努めています。

ます。そして評価のフィードバック評価し対処措置を講じることになりが、監査制度にかかわる全当事者にます。

キャロル：三様監査の制度やプロ改善を促す有益なものとなるよう、年 間 を 通して 、社 内 外 の 監 査

セ ス は 厳 格 ですが 、監 査 のオ ペ

公正でオープンな環境を確保していチームと財務部門と頻繁にコミュレーションは極めてオープンで透ます。

ニケーションを保ち 、種々 の監査明性が高く、お互いを信頼し協力また 、AI などデジタル技術を活して課題に対処できていると感じ用した新たな監査ツー ルの採用もています。これまでに監査委員を継続的に検討しています。監査に何 度 も 務 めた 経 験 が ある私 からかかわる人財リソースを、情報収集指摘事項への対応を緊密に連携協調して実行しています。

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今後の取り組み

Q：日立がグローバルに伍していくリーディングカンパニーとなるために、強化すべき領域はどこでしょうか。

吉原：日立は、グローバルでの「 IoT必要です。また、今後一層のダイ決断ができる人財にならなくてはい時代のイノベーションパートナー 」

バーシティを推進しながら、グローけません。つまり、日立グループのとなるために、事業ごとに注力領域をバルで通用するリーダー たちを育すべての従業員が利益に貢献する定めて、果敢に事業を進めています。

成することも重要です。

役割を担っていますし、キャッシュ

しかしながら、日立グループの売上についても、価値を創造する事業に収益の約半分がまだ日本であるこ

キャロル：技術が目まぐるしく進化投資する原則を遵守すべきです。とを考えると、海外には計り知れする中、ビジネス環境は大きく変化

そして、イノベーションを生み出ないビジネスチャンスがあり、真のしています。私たちは、目の前で起しながら収益性を高めていくことが意味でのグローバル化はこれからこる事実を常に正確に把握して、日立の価値創造の基盤となり、競合でしょう。

必要に応じて戦略を見直し、長期的他社を凌駕する強みとなるでしょう。

日立の持続的な成長には、今後もに付加価値を提供できる事業に特化

日立は OTとIT の両方の技術をもつ事業ポートフォリオの見直しを継続していかなければいけません。変化

ユニークな企業です。これらの最先端的に推進すること、それと同時に、の激しい市場において、企業価値をの 技 術 を 組 み 合 わせたソリュー

従業員のマインドセットを製品志高めていくためには、日立の従業員ションを提供することにより、日立

向 から、よりお 客 様 志 向・ソサ エ

一人ひとりが柔軟で、機敏で、創造のブランド価値をさらに高めることティー志向へとシフトさせることが力豊かで、効率的で、さらに毅然とが可能となるでしょう。

Q：社外取締役として今後は何を重視していきますか。
吉原：私たち、社外取締役の最も取締役会や各委員会において 、横断的なパートナーシップやお客様重要な使命は、日立のすべてのス

多様なメンバー が率直に意見交換との協創などのイノベーションを生テークホルダー の負託に応え企業できる環境も重要なポイントです。

み出す土壌をつくる活動のサポート

価値の継続的な向上を達成するたオープンで率直に議論のできる環も私たちの大切なミッションです。

めに、独立した立場から経営陣が経境があるため、多岐にわたる日立のさらに、これからも、性別に関係営戦略をスピード感豊かに策定・実行

経営に多様な知見を反映してもらうなく若い従業員からリーダー候補のすることを監督していくことです。

ことができます。

有 能 な 人 財 との 交 流 を 通じて 、グ ローバルリーダーとしての心構

企業経営においては、時として困難な意思決定が伴うため、取締役会によ

キャロル：そのとおりです。私たち

えを社内に浸透させることに貢献しる監督の機能が重要なのです。日立

は、株主価値を高めるという究極のていきます。

を取り巻くグローバルな事業環境は目的のために、執行役と議論してい日立は、歴史に裏付けられた理念変動が激しく、不確実性も高いため、ます。意見が異なるときもありまと優れたガバナンスを有する企業

私たち社外取締役は、グローバルリすが、議論を活性化させるように努です。日立が、人財育成を強化しなスクに特に注意を払わなくてはなりめています。そして議論を重ねるこがら、戦略的な経営を行うことで、ません。同時に私たちは、質の高いとで、社外取締役は独立した立場でステークホルダーの皆様にお約束しグローバル成長戦略が実行されるCEO をはじめとした 経 営 陣 をサているIoT時代のイノベーションパート

よう、経営陣の意思決定および実行ポートしています。また、グローバナーになることを期待しています。

プロセスにおいて有意義なサポート

ルでのシナジーやさらなる強みやを提供しなくてはなりません。

優位性を獲得する契機となる、事業58