Part3

コーポレート・ガバナンス

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社外取締役

小林 洋一

社外取締役座談会

社外取締役（取締役会議長）

社外取締役（指名報酬委員会委員長）

菅田 史朗

得能 摩利子

取締役会・指名報酬委員会の実効性
重要事項に焦点を絞り、適切な議論が展開される取締役会

事業構造改革による中長期的な企業価値の向上を目指して
当社は持続的な成長と中長期的な企業価値向上を実現するための事業構造改革および、それを支え社外取締役

チャールズ・イン

久我 宣之

協議事項と分類され、充実した議論が可能になっています。

社員との対話を通じて、経営戦略の実行状況や課題を感じ取締役会当日の審議において、さらに深い議論が必要と議ながら、取締役会において実践的な議論を展開しています。

長が判断した場合は、別の機会に包括的な説明や報告を物流業界は近年、パンデミックや燃料費の高騰など、国執行側に求めるなど、積極的な運営がなされています。

際的な逆風にさらされてきました。しかし、これは当社に当社の取締役会は、社外取締役の比率を高めるとまた、九州地域の現場視察に赴いた際には、営業所の集とって好機でもあります。物流やビジネスモデルを大胆にともに、社外取締役である私が議長を務めるなど、ガバナン約・大型化やターミナルの機能分離など、事業構造改革の刷新することで、競争力を向上させることができると考えてス体制を継続的に変革してきました。また、年間の計画的重要課題である拠点戦略について、これからのあるべきオいます。今後、日本を代表する物流企業として、グローバルな議案設定や事前説明の実施に加え、現場視察の再開なペレーションの姿を包括的に理解することができました。

企業の経営手法やスピード感覚を積極的に取り入れることど、取締役会の実効性を高める取組みも進化しています。

現場の担当者との対話に加えて、本社から同行した担当執により、世界で勝てる企業になれると信じており、私自身もこれらを踏まえ、実際の取締役会における審議の状況に行役員の補足説明などを受け、さらに理解が深まりました。

これらに積極的に取り組んでいきます。

菅田

ついて、皆さんの所感をお聞かせください。

このような取組みを踏まえ、取締役会では重要事項に焦点を絞り、適切な議論ができているものと認識しています。

るコーポレート・ガバナンスの強化に取り組んでいます。当社のコーポレート・ガバナンスの現状と、社外取締役Part3

小林社外取締役が取締役会の過半数を占め、社外取締
近年、地政学的なリスクなどによる不確実性や数値をベースに、合理性・客観性が保たれた審議

2022年3月期より継続して開催してきた機関投資

中長期的な企業価値向上を実現するための課題に役が取締役会議長を務めるなど、当社のガバナンス体制はチャールズ

ついて、5名の独立社外取締役による活発な議論が日本企業の中でも先進的であると思います。議長を社外取

事業環境の急速な変化に対応するため、コーポレート・ガ家とのスモールミーティングでも、取締役会の実効性につ展開されました。

締役が務めることで、取締役会で議論すべき適切な議案がバナンスの強化が求められており、当社は時代の変化に合いて高い関心が寄せられています。社外取締役の指摘、選定されています。また、案件ごとに決議事項、報告事項、わせたガバナンス体制を構築しています。現場視察での提言が執行側の活動に反映され、議論や意思決定の質、菅田

スピードが向上した事例があればお聞かせください。
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事業構造改革による中長期的な企業価値の向上を目指して

取締役会の実効性とは、言い換えれば企業価値のつ強靭な物流ネットワークの構築に向けて、海外から3 機向上にいかに寄与していくか、そして執行の正当性をモニの機体を購入し、改造するという大きな投資案件であり、役全員が参画し、社内取締役1名、社外取締役5名の構成全体の構造改革を積極的に推進しています。時間を要していタリングできるかということです。企業価値の向上という点為替や燃料調達のリスクもありました。業績への大きなインになりました。委員長は社外取締役である私が務めていまるものの、現在の取組み方針は正しい方向であり、その実行

では、折に触れ、より具体的に、定量的な説明を執行側にパクトがありうるという認識のもと、私たち社外取締役は自す。月1回の頻度で開催し、社外取締役の皆さんが様々な力を高く評価しています。

要望してきたことで、数値をベースにした議論、審議がなさ身の経験に照らして、協議案件として執行側へ多くのアドバックグラウンドからの知見に基づいて活発に意見を述べ収益性の向上策については、短期的には営業利益率の向れるようになってきています。その意味で合理性、客観性がバイスをしてきました。そうした話し合いの中で、当案件にる、とても充実した指名報酬委員会であると評価しています。

上がポイントです。そのためには、コストをいかに削減するか、担保された上での議論、審議になっていると考えています。

ついてリスクを適切に考慮した上での執行につながったと具体的な議論の一つである、次期経営者のサクセッション

また、事業損失や他の損失をどう抑制するか、ということに尽考えています。

プランについては、単に誰を後継者にするかということだけきます。私は、当社にとっての収益性向上策とは、最も強い宅久我

数字で示すべきという、私たち社外取締役の基本

得能

指名報酬委員会は、2022 年 6月から、社外取締

小林

長尾社長の経営体制になって以降、当社はグループでなく、次の次のレイヤーまでを含めて、会社の中枢を担う急便をさらに強化し、かつ他社との差別化を図る一方、弱点人事戦略のあり方についても、私を含め社外取締経営人材を発掘・育成していくことに紐付けて考えていまについてはできるだけ縮小する、もしくは撤退することだと考し、それに応えられるようになった結果、実効性が向上して役の提言で変わってきたと考えています。当社には、労務す。指名報酬委員会は、人事戦略まで理解している必要がえています。それはまさに現在進行中の構造改革を実行するいると考えています。よって、取締役会だけで実効性を上げ管理はあっても、経営戦略と連動した人事戦略が不足してあり、それらとの関連を含めた議論をしています。

ことで間違いありません。改革の柱の一つは、拠点戦略です。ているというより、取締役会に提示する執行側のパフォーいるということを取締役就任以来、感じていました。私自マンスも上がっていると評価しています。

身、機会があるごとにその課題について議論を促してきた得能的なメッセージに対し、執行側が提示する戦略が精緻化得能ことで、適切な変化が生まれてきたと実感しています。
小林

ビジョンがあって、戦略があって、定量的な目標はどうなのか。そして、定量目標に対する結果と進捗はどうなのかが重要だと繰り返し述べてきました。この点は改善が社外取締役を中心に活発な議論を行う指名報酬委員会

営業所の集約・大型化、機能別ターミナルの設置により、サー久我

現在、当社では非常に大きな変革を進めています。

その変革に伴い、人事制度や報酬制度に関する議論、サクビス提供に必要な拠点数へと最適化を進めることで、固定的なコストが大幅に削減され、収益性が向上します。

セッションプランの立案、そしてフォローアップを行うこと

一方、中長期的な成長戦略としては、得意とする宅急便にが、これから指名報酬委員会が果たすべき重要な役割にな並ぶ新たな収益基盤の確立が必要です。これは、少子高齢ると考えています。

化の進む日本のマーケットだけではなく、やはりアジア諸国な続いて指名報酬委員会の実効性について、指名報酬ど、グローバルビジネスに参入することが一つの道筋ではな

個別の案件を取り上げますと、2022 年のフレイター導委員会における活動状況あるいは具体的な議論の内容、今いかと考えています。その際、外国企業等の M&A も方策の入決定に際して、社外取締役は様々な意見を執行側と交わ後、議論を深めていきたい内容、課題についてお聞きします。

進んでいると私も考えています。

しました。物流業界の2024年問題等を踏まえ、持続的か菅田

中長期的な企業価値向上を実現するための課題一つではないかと考えています。
久我グローバル展開や法人領域の拡大については、当社はフォロワーの立場であり、付加価値、差別化要素が必構造改革の確実な実行と要です。時間軸を考えると、外部との協業、連携も視野に成長戦略の推進による収益性の向上入れて進めるべきであり、一方で宅急便などの強みをさら菅田

2023年3月期の決算説明で、2027年3月期までの中長期戦略のロードマップを示しました。今後も様々な環境に磨くことも重要です。これらの視点での議論は、執行側に多方面からの検討を求めていきたいと考えています。

変化が生じることが予想される中、当社が中長期的な企業価値向上を実現していく上で、どのような課題が特に重要と考えていますか。

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事業構造改革による中長期的な企業価値の向上を目指して

チャールズ

もともと宅急便は CtoC からスタートしました

得能

企業が成長するためには、まず経営基盤を強化し、が、今日ではその取扱数量全体に占める法人の割合が約次に新しい分野に挑戦していくことが重要です。この2つに9割です。この法人向け事業の利益率を向上させることがバランスよく取り組むことが、企業の長期的な発展につな喫緊の課題と認識しています。法人向けマーケティングのがります。現在、当社は経営基盤強化のために構造改革に領域では、日本企業は欧米のグローバル企業に十余年の取り組んでいますが、この基盤においては「人材」が非常に遅れをとっているという指摘があります。グローバルな大きな意味を持っています。

時代において、法人向けソリューションを提供するために現在、当社はセールスドライバーの業務の細分化を図る

は、世界標準のマーケティング戦略やビジネスインテリなど、職務定義の明確化、いわゆる「ジョブ型」の仕組みづジェンスの活用に加え、その規模に見合った組織の構築がくりを進めています。職務定義に基づく人事評価制度の整必要です。

備に伴い、会社は適所に適性ある人材を配置していきます。

当社グループにおいては、法人顧客に対して、アップセル

この取組みは拠点戦略の推進と連動しており、「ハード面」やクロスセルを実施し、より付加価値の高い提案を実現すでの拠点の集約・大型化にとどまらず、「ソフト面」での人ることが重要な課題です。例えば、リードロジスティクス

材配置の最適化を同時に進めることが、拠点戦略の実効のような高付加価値ソリューションを、スパートナー（LLP）性を高めるポイントになると考えています。

強化に向けて、ポテンシャルのある内部人材のリスキリング

マトグループのフルモデルチェンジと言える計画ですが、始動

ピーディーにスケールアウトし、同時に新規開拓にも戦略新たな成長分野の開拓については、内部人材だけでは難も並行して行うべきです。もちろん、「ヤマトは我なり」といしてしばらくは、私自身に改革の実感はありませんでした。し的、積極的に取り組むことが必要です。また、取組みの推しいため、知見を持った外部の人材がリーダーとして社内う意識を社員一人ひとりが持ち続けられる会社であること

かしそれが、2023年3月期から2024年3月期にかけて、進め進には KPI の設定も欠かせません。現在の当社の経営陣に入り、内部人材を育成しながら推進していくことが重要がとても重要です。会社がどこに向かっているのか分からている変革が目に見えて分かるようになりました。その代表は、それらの重要性を認識しており、組織内での変化も見です。なお、育成には一定の時間を要するため、外部人材ないと社員は離れていきます。会社の方向性を伝えきるた例が、全国に約3,500拠点あった営業所の1,800拠点へのられますが、時間軸を考えるとオーガニックな成長と、戦略の獲得により、スピードを上げる必要があります。知見をめの手を尽くすことが、これからの人事戦略を推進する上集約・大型化です。さらに、従来の宅急便ネットワークを、対的なアプローチ、M&A を両輪で進めていくべきです。

持った外部人材の獲得は、ともすれば内部人材との軋轢をでの前提と考えています。

象分野のニーズに特化した専用ネットワークと併用する取組みも進んでいます。これは、2022年3月期より本格的に開始生みますが、会社の方向性を全ての社員と丁寧に共有し、納得と共感を得て進めるべきです。一方で、基盤領域の資本効率に注目すると、先般、東京証券取引所からした EC 専用ネットワークに加え、保冷専用ネットワーク、そ「資本コストと株価を意識した経営の実現に向けた対応」して法人専用のネットワークという、大きく3つの新しいネッに関する要請が上場企業に通知されました。コーポレート

トワークを構築するものです。加えて、2024年3月期に入っガバナンス・コードでも資本コストの概念が導入されていてからは投函サービスである「クロネコ DM 便」と「ネコポス」る中、当社では ROE の目標を設定していますが、資本コスを日本郵便に委託する大改革も進めています。

久我トを踏まえて、事業の収益性・成長力の向上施策に加え、次々と実施されるこうした大きな変革の成果を測るために、成長投資や株主還元のあり方を含む資本構成の最適化な今後は適切なモニタリング指標が必要と考えています。また、ど、企業価値の最大化に向けて具体的に何を実践していく

最終的な評価となるのは、中長期的な株価の上昇であり、そのか、議論をより深めていくことが重要と考えています。のベースになる収益性の向上、そして企業価値の向上です。
これらを実現するための適切な議論や意思決定をさらに後押菅田

2021年3月期以降、中長期の経営のグランドデザインである「YAMATO NEXT100」および「One ヤマトしすべく、社外取締役として、また取締役会議長として引き続き自身の役割を全うしていく所存です。

2023」という中期経営計画を推進してきました。これらはヤCO., LTD.
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