リスキリングする組織
デジタル社会を生き抜く企業と個人をつくるデジタルの時代にも、人が価値を生み続けるためにデジタル化の波は、日々、私たちの生活や仕事に変化をもたらしている。今この時点で存在している
仕事が、来年もそのままの形で行われるかどうかはわからない。それがどのような仕事であったとしても、である。モノづくりや事務系はもとより、営業や接客、調理の仕事、研究開発、農作業、介護や看護といったケア関連の仕事にいたるまで、何かしらデジ
タルの影響を受け、その形を変えていくことは必定だ。
今こそ、人々が「デジタルな」仕事の進め方、「デジタルな」価値の生み方をあらためて学び、仕事を進化させるときだ。このような、デジタル時代に向けたスキルの再習得／再構築が「リスキリング」である。本書では、企業が働く人々のリスキリングをどのように進めるのか、その具体的な手法を詳らかにしたい。

2021年3月
リクルートワークス研究所「DX 時代のリスキリング」プロジェクトメンバー一同

2

Contents

リスキリングする組織
デジタル社会を生き抜く企業と個人をつくる

4

Introduction

6

Part_1

リスキリング
8
10
12
14

16

Column18

Part_2DX 時代に必須の人材投資としての「リスキリング」

4のステップ

Step_ 1：スキルを可視化する
2：学習プログラムをそろえる
3：学習に伴走する[Column] 米国発・学習歴や職務経験をスキルで記録する試み

4：スキルを実践させるプラットフォーマーのサービスで理解するリスキリング

リスキリング
20
22

8のキーファクター

Key Factor_1：トップがトランスフォーメーションの方向を示す[Column] 日本企業の DX とリスキリングを阻むもの

2：人事がビジネスパートナーとして人材戦略を描く
3：スキル獲得後の職務と仕事がどう変わるか

具体的に示す24[Column] ジョブ型とリスキリング

36

26

4：スキルの実践性を確かなものにする

28

5：人々の学習を促進するしかけを埋め込む

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6：学習のために時間と資金を投下する腹をくくる

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7：ラーニングカルチャーを醸成する

34

8：変化に応じて青写真を何度でも描き直す

リスキリング

Part_3
36

42

3 の事例

Case_1：日立製作所

38

2：大阪ガス

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3：Obeikan Investment Group

Conclusion

リスキリングの、その先に拓ける未来

3

DX時代に必須の人材投資としての「リスキリング」

Introduction

リスキリングとは、「新しい職業に就くために、あるいは、今の職業で求められるスキルの大幅な変化に適応するために、必要なスキルを獲得する／させること」を指す。とりわけ近年では、デジタル化とともに生まれる
新しい職業や、仕事の進め方が大幅に変わる職業に就くためのスキル習得を指すことが増えている。

デジタル技術はアナログ情報として遍在していた事象
や個人の選択をデータとして蓄積可能にしたが、そのデー

リスキリングという言葉は、日本ではまだなじみがな

タに再度デジタル技術を掛け合わせることによって、複い人も多いかもしれない。だが、2020年9月に私たちプ

雑な分析、シミュレーション、仮説検証が可能になった。

ロジェクトチームがまとめた提言書「リスキリング〜デジ

加えて、モノやサービスの生成もしくは提供のプロセス

タル時代の人材戦略〜」で指摘したように、日本企業がもまた、デジタル技術の利用により大きく変化した結いよいよ本格的にデジタルトランスフォーメーション（DX）

果、社会のなかに新しいつながりやネットワークが生まに取り組み始めるなか、それにともなう必須の人材投資れ、それらを駆使すればこれまでとまったく異なる新製として、リスキリングの必要性が高まっている。

品や新サービスを提供できるようになった。つまり、ど一般的に、企業のDXを担う人材としてイメージされんな資源を使ってどんな価値を顧客に提供するのかといるのは、事業の各プロセスをデジタルなシステムに置きう、企業のビジネスモデルや事業戦略そのものを変化さ換えられるエンジニアや、顧客、市場、製品などの情せることに、DXの本質があるのである。

報データを解析して戦略に反映できるデータアナリスト

そのような劇的な変化のなかでは、企業が求める人などの専門人材、デジタルとビジネスの両方を理解し、材も大きく変化する。それは、DXによってビジネスプロ

既存の事業やこれから手掛ける事業にいかに“デジタル”

セスやバリューチェーン上のあらゆる仕事も変化するためだ。

を組み込むかを企画し、付加価値向上のシナリオを描

たとえば、ネット上で製品を売買する仕組みの構築、そける人材であろう。しかし、企業が本格的な DXを展こへ集客するための検索エンジン最適化の実施、顧客開しようとするならば、これらの人材の確保だけでは到の動線を決めるWEBデザイン、顧客のもとに出かける

底たりない。リスキリングは、すべての従業員に、職場ことなしに商品やサービスをアピールするための営業手法、で必要なデジタル技術を習得してもらうための取り組み

注文発生後に自動的に商品のデリバリーを開始できるであり、DXを成功させようとするならば避けては通れ

プロセスの構築、アフターサービスやフォローを受け付ない道なのである。

ける窓口の設置と問い合わせに自動で回答するチャット

それはなぜだろうか。

4

DXで変わる
ビジネスモデルと人材像

ボットの導入、発生し得るデジタル・非デジタルなトラブ

ルに対処する部隊の確保など、ひとたび DXでビジネスを変えるとなると、価値創造のすべてのプロセスに変化が及ぶ。

理するためのインフラの構築が模索されている。
このほか、AT&T やAmazon、Walmartをはじめ、企業が従業員のデジタルスキル習得を大規模に支援す

そのとき、現場の第一線で働くさまざまな職種の人が、るケースも目立つ。そこでは、これから自社が必要とす変化した新しい仕事に必要なスキルを持っていなければ、るスキルを明確にした上で、社内外の学習コンテンツを事業戦略の実現はあやうい。事業戦略を描く人や基幹一元的に提供したり、学びの進捗の管理や社内のキャシステムを構築する人だけが、高度なデジタルスキルを持っリアとの紐づけを行うことで学習を促進したりするなど、ていればいいというわけではなく、すべての従業員を念

単なる講座の提供に終わらない多面的な取り組みが行頭に、必要なリスキリングを進めていくことが求められる。

われていることが多い。

DXがもたらす変化を見据え取り組みを加速させる海外

日本企業のリスキリングはこれまでとは異なる方法が必要

海外では、企業のDX が加速していることに加え、デ一方、日本企業にはOJT、すなわち数年ごとの配置ジタル技術がさまざまな仕事の自動化を推し進め、大量転換と実践を通じて、時間をかけて人材を育成していくの失業が発生するのではないかという懸念から、リス伝統がある。しかしDXでは「今はまだない事業・業務・キリングへの取り組みが多方面で進展している。たとえ職務のために必要なスキル」を「大量かつ急速に」獲得

ば世界経済フォーラムは、社会全体でリスキリングに取してもらうことが必要になるため、これまでの方法論にり組む必要性を2018年から訴えており、2020年1月には頼ることはできなくなる。つまり、リスキリングにあたって、「Reskilling Revolution（リスキリング革命）」と名づ

日本企業は新たな人材育成戦略とそのための具体的なけたデジタルスキルを提供するプラットフォームを立ち上方法を獲得しなければならないのだ。

げた。2021年1月には、取り組みの成果として5000万人

そのような新たな人材開発の方法とはどのようなものか。

のリスキリングを行ったことや、新たな取り組みとしてス

本書では、海外事例の研究や海外のリスキリングサー

キルに関する共通定義を作り上げる活動を始めることを

ビス提供事業者との対話、国内企業との議論を通じて発表した。また、米国ではトランプ政権時代からリスキ

明らかになった、リスキリングを設計する上で欠かすこリングのための国家的対応が進められてきており、近年は、とのできない４つのステップと、その成功のために必要

個人のスキルの保有・習得の状況をデジタルに一元管な8つの要件を説明する。

5

リスキリング
4のステップ

Part_1

企業が従業員に対してリスキリングのプログラムを提供するにあたって、絶対に備えるべき要素を 4 つのステップにわけて説明する。
このページで全体像を示し、次のページからは、各ステップを詳細に解説する。

Step_1

Step_2

スキルを可視化する

学習プログラムをそろえる企業が社内で働く人々のためにリスキリングを提供す

本企業においては、職務について「この職務を担う人はるとなれば、そのリスキリングプログラムには以下の4つ

どんなスキルを持っているか（持つべきか）」を正確に把の要素がなくてはならない。

握できていないことは珍しくないが、人々のスキルを可

Step_1

視化することは、リスキリングにおけるはじめの一歩となる。

リスキリングは、事業戦略の変化にともなって新しく

6

Step_2

生まれる職務や、仕事の進め方が大幅に変わる職務で先に触れたとおり、リスキリングでは、先輩や熟達者必要とされるスキルを人々に獲得してもらうものだ。となの仕事の進め方を見ながら学ぶというOJTスタイルでれば、まず大事なのは、新しく必要なスキルとは何かを学習することは難しい。必要になるスキルは、社内に今明確にすることだ。さらに、その新しく必要なスキルとはまだないか、もしくは、社内にそれを持っている人が人々が現在持っているスキルの間のギャップを可視化す

極めて少ない可能性が高いからだ。したがって、座学ることも必要である。ギャップが見えていなければ、目か実践的なものかにかかわらず、あらためて学習プログ

的を達成するのにかかるコストも時間も算定できないため、ラムを構築し提供する必要がある。学習プログラムを自リスキリングを効率的に行うことが難しくなるだろう。日社で開発できる企業ばかりではないが、デジタルスキル

Step_3

Step_4

学習に伴走するスキルを実践させるは世界共通であり、「我が社流」である必要がないこと

ルを身につけてもらうことが何より重要だ。学習し、ス

は朗報といえる。さまざまな外部のコンテンツも有効にキルを獲得した人に対してはそれを証明するデジタルバッ

活用して、学習の効率を高めたい。

ジなどを付与することなども求められる。

Step_3

Step_4

人々が学習プログラムに沿って学びを効果的に継続

リスキリングで新たなスキルを獲得してもらう目的は、できるように、さまざまな形で伴走することが求められる。

新しく生まれる仕事ややり方の変わる仕事でも、引き続

昨今はさまざまなタレントマネジメントのツールに、学き価値創出をしてもらうことだ。だとすればリスキリング

習管 理システム（Learning Management System、のプログラムの仕上げには、学習したことを実践する場

LMS）が組み込まれている。これらのツールと連携をを提供することが必要なのは言うまでもない。学習はし図って、進捗、費やされている時間、理解度や習熟度

たが、業務は以前のまま、デジタルスキルを使うこともなどを観測し、一人ひとりが離脱することなく学習を進ない、というのでは本末転倒である。異動、社内インター

められるようなサポートを提供したい。リスキリングは、ン、特命プロジェクトへの参加などさまざまな手でスキル

戦略に基づいたスキル再構築施策なので、確実にスキを実際に使う場を提供するまでがリスキリングだといえる。

7

Step_1

スキルを可視化する

リスキリングでは、その言葉のとおり「スキル」に注目

昇進昇格などの際にも「このポジションに必要とされるする。新しく発生する職務や新しい方法を使う業務にスキルを持っているかどうか」が厳密な要件になってい

おいて、どんなスキルが必要になるのかを見定め、そない会社のほうが多い。これが悪いことだというつもり

れを必要な人に獲得させるのがリスキリングだ。したがっはまったくない。日本企業はこれまで、この部分のあいて、まずすべきは、新しい業務で必要になるスキルを

まいさを逆に柔軟性という強みに変えて、自由自在に役特定すること、となる。

割定義を変更しながら人材の異動を実現してきたというスキルの可視化を苦手とする
日本企業
残念ながら、多くの日本企業では、システム関連やモノづくりの現場などの一部を除いたほとんどの職種で、「A という仕事をするには、XとYとZのスキルが必要である」という形での「職務とスキルの対応」
を定義しきれていない。スキルデータベースやスキルマップと呼ば8経緯がある。
とはいえ、こうした理由によりリスキリングの第 1ステッ
プである「スキルの可視化」が日本企業にとって高い壁となるのは間違いない。ここにいかなる創意工夫を持ち込めるかが、リスキリングの成否にかかわってくる。

新しく生まれる
職務のスキルの明確化れるものを社内で構築する試みはこれまでにも多くの会

スキルの明確化の順序は、本来的には①現在、人々社で何度も行われてきたが、その多くが「形骸化していが持っているスキルを明確化する、②これから生まれるる」「作って数年経過したので、今では時代遅れになっ職種や職務において必要なスキルを特定する、③両者ている」といわれており、概して「うまくいっていない」とのギャップを明快にする、ということになるが、まさに認識されているのだ。また、実際の異動や配置転換、①が日本企業の苦手なステップである。ここで手間取

るなら②を先に実施するほうがいいだろう。ここでもま署や職種や役職より一段深いレベルで記述してもらう（たずは②について考えてみよう。

とえば、「○○年〇月から〇カ月、新サービスXを既存

冒頭にも記したとおり、ここで重要なのは「スキルで」サービスに付加するプロジェクトでサービスコンセプトの新しい職種や職務を語ることである。新しい職務を任せ取りまとめとマーケティング戦略を考案」というレベル）。

る人を考える際、我々は得てして性質や能力、コンピテ

それぞれの経験で具体的にどんなプロセスを踏み、どンシーのレイヤーで「人物像」を描きがちだが、全人格的んなスキルを身につけたかを明らかにするのは、最初はにその職務に合っているかを検討するのは、ここでの目

時間がかかるかもしれないが、蓄積されれば類似の職的ではない。必要なのはあくまでも、デジタルがもたら務や経験への応用が可能になり、かかる手間が減ってす新しい概念や新しい方法を、理解し、操作し、結果いくだろう。また、こうしたスキルディクショナリーともいを出せるスキルである。このときに抽出するスキルが具

うべきものの構築にこそ、AIによる自動化ができないか

体的であればあるほど、効率のよいリスキリングになるのを検討してみるべきだ。

は言うまでもない。具体的とは、たとえば「A社の提供

もう１つは、個人による自己申告でスキルを明らかにするクラウドサービスに、既存のCRMシステムを移管すする仕組みだ。自己申告には客観性に欠けるというリスるのに必要な3つのスキル」というレベルを指している。

クがつきものだが、「〇〇が得意だ」「実は、〇〇の経新しい職務に必要とされる具体的なスキルを特定する

験が10年以上ある」「学生時代に〇〇で段位を取っていには、社内ではなく、社外に目を向けてみるとよい。さる」「実家の商売を手伝っているので〇〇には詳しい」と

まざまなデジタルサービスやインフラを提供するベンダー

いうようなことは本人に申告してもらうのが最も手っ取り

たちは、多くの場合、豊富な具体例を公開している。こ早い。大事なのは、自己申告が面倒だと思われないた

れらを分析すれば、あるツールやシステムの導入、入れめのインセンティブを準備することだ。申告が簡単にで替えといったときに、具体的にどんなスキルを必要とする

きることも重要だが、申告することにメリットがあると感かが見えてくるだろう。また、外部労働市場にも情報がじてもらうことが肝要だ。たとえば、申告すれば、似たある。たとえば「API 連携技術者」の求人や求職の情報

ようなスキルや趣向を持つ人々の社内グループに招待さを見れば、どんな経験をした人や、どのツールやサービ

れる、申告数が多くなると特典つきのポイントがもらえる、スの活用実績がある人が求められているかがわかるだろう。

などの要素を入れることもできるだろう。

現在の保有スキルの明確化
後回しにした①、「現在、人々が持っているスキルを人々の現有スキルと、新しい職務で必要なスキルの両者が明確になれば、最も早くスキルを習得できそうなのはどの人たちか、時間がかかりそうなのはどの人たち
かということがわかり、戦略的なリスキリングの優先順
位づけと人材配置ができるようになるだろう。

明確化する」のは、どうすればうまくいくだろうか。ここ

スキルの可視化で重要なのは、スキルマップの類はで有用な仕組みは2つ考えられる。1つは、これまでの静的なものではなく、どんどん変化していくダイナミック

経験や職務内容から、そこで「得ているはずのスキル」なものだと理解しておくことである。精緻な作り込みよりを抽出する仕組みである。過去に経験した仕事を、部

は、リアリティに即した実用性を重視したい。

9

Step_2

学習プログラムをそろえる必要なスキルの可視化ができたら、次のステップとして実際にそのスキルを獲得してもらうための学習プログがないと考えるべきだ。

ラムを取りそろえる必要がある。企業の内外にはさまざ専門家やベンダーの力を借りて自社向けの独自コンテ

まなスキル獲得のためのコンテンツがあるが、膨大なコンツを開発することも一案だが、そもそもデジタルの特ンテンツのなかから、どれが本当に有用なものかを個人

徴は標準化・汎用化されていることである。デジタルスが見極めるには大変な労力がかかる。さまざまな情報

キルについては、社外に存在するさまざまなリソースをそを駆使して効果の高いものや直接仕事に役に立つもののまま用いて獲得することを真剣に考えてみるべきだろう。

を選別し、組み合わせたパッケージの形で働く人々に

たとえば、デジタルインフラの主要な提供者である

提供できるのは、組織的にリスキリングプログラムを展

Microsoft、Amazon Web Services、Google などの開する上でのメリットの1つだといえるだろう。

各社は、サーバーやプラットフォーム、アプリケーショ

学習コンテンツは内製すべきか10

学習プログラムの内製化にこだわることにはあまり意味ンを提供するだけでなく、それらをユーザーが使いこなすための学習コンテンツを豊富に準備しているし、オン
ラインセミナーなども頻繁に開催している。その多くが無料で提供されている。

日本企業では、社内における研修などのプログラム

1つの例に、Googleが世界的に展開するGrow withの内製化へのこだわりが強く、自社の実情に即した「自Googleというイニシアティブがある。個人や中小企業、社ならでは」のプログラムが重視される傾向がある。だベンチャー企業など、誰もが無料で、Googleを活用しが、DXなどの大きな戦略転換にともなうリスキリングでは、たWEBマーケティングや顧客分析のためのスキルを獲必然的に、獲得すべきスキルを保有している人は社内に得することができるよう、さまざまな講座がオンライン上

いないか、いてもごく少数ということになる。したがって、で展開されている。

ベンダーやデジタルサービス事業者が提供するものだする。それを追いかけるのではなく、より息の長い一段けではない。汎用的なデジタルスキル、たとえばプログ

高いレイヤー、すなわち“スキル”ではなく“能力＝ケイ

ラミング言語のPythonやデジタルマーケティング、デー

パビリティ”を磨いておくほうがいい」というものだ。まタ分析、データビジュアライゼーションといったスキルのた、「デジタルのツールを操作するようなレベルの仕事は、ためのプログラムは、Udemy、Coursera、LinkedIn

まさにデジタル技術によってそのうち自動化される。そラーニング、Salesforceが展開するTrailheadなどさまのようなスキルを獲得しても、結局デジタル時代に必要

ざまな学習コンテンツプロバイダーが、有料・無料にかとされる人材として生き残れない」という主張もある。

かわらず多様なものを提供している。

だが、ここではこの議論にあえて反論しておきたい。

海外の企業では、リスキリングの仕組みを構築する

第1に、ビジネスプランニングや顧客理解の能力は、デにあたって、これらのコンテンツプロバイダー1社またはジタル化の進展の如何にかかわらず、ビジネスパーソン

複数社と法人契約を結び、従業員に提供できる学習コには必須のスキルである。
「デジタル時代に必要なスキ

ンテンツをパッケージでそろえることも珍しくない。今はルを獲得する」という趣旨のリスキリングにこれらを組み

まだ、日本語で学べるデジタルスキルにかかわるコンテ

込んでしまうと、リスキリングの目的やどのビジネスのたンツは英語のコンテンツに比べ少ないのだが、すぐに日めにどんなスキルを何人の人に獲得してもらいたいのか、

本語のプログラムを多数そろえたコンテンツプロバイダー

といったリアルな焦点がぼやけてしまうだろう。
「学んだが現れるだろう。こうした「外部のコンテンツ提供者」とスキルを実践すべき場がない」といった悩みも、こうしたうまく連携し、いいプログラムを提供していきたい。

リアリティの欠如から生まれているといえる。

スキルかケイパビリティか論争に終止符を第2に、たとえどんなにデジタルスキルの栄枯盛衰のスピードが速かろうと、そのときそのときに主流となるデジタルツール、デジタルサービスを実践で使いこなすスキルを持つ人がいなければ、自社のDX 戦略は絵に描

どんな学習コンテンツをリスキリングプログラムに含む

いた餅にならざるを得ない、ということがある。世の中べきかを検討するときに、デジタルデータを操作するスを席捲しているIaaS、PaaS、SaaSといったデジタル

キルやプログラミングのスキルを超えたさまざまな能力も世界のありようを目指すにも、実際にプロバイダーが提獲得すべきだ、という議論がしばしば起きる。たとえ供するインフラやプラットフォーム、サービスの活かし方

ば新たなビジネスモデルを構想するビジネスプランニンや動かし方を知る人材が自社にいなければ、多大な費

グ、顧客起点で顧客の求めるソリューションを定義する

用をかけてその運用を他社に依頼することになる。

デザインシンキング、果ては、論理的思考力や他者を巻厳しいことを言えば、デジタルスキルのことはわから

き込む力、目標をぶれずに提示する力などのリーダーシッ

ない「偉い」人よりも、現場で、日々デジタルツールを活

プコンピテンシーまでもが、「デジタル時代に必要だ」と用して生産性を上げたり、顧客体験を改善したりできる

いう話になりやすいのだ。

人材のほうが、企業に価値をもたらすのがDX後の世界だ。

こうした主張を補強する論拠の1つが、「デジタルの進化は速く、一つひとつのスキルは思いのほか早く陳腐化

リスキリングに何もかもを詰め込むのではなく、デジタル
スキルから焦点を逸らさないことが重要だ。

11

Step_3

学習コンテンツを取りそろえた後は、各人が順調にススであっても、個人ごと、部門ごとなどに学習の進捗を記

キルを習得できるようにさまざまな形で伴走することが録する。また、各学習コンテンツへの満足度や選択され求められる。企業内部の人材である以上、基本的にどやすさなどの、個人側からのコンテンツの評価も記録する。

の人も何かしらの任務や業務を抱えているのだから、新学習の主体である個人や、チームの人材の育成責任しいスキルを習得するための学習時間の確保は簡単なこを負うマネジャーたちは、LMSが提供するダッシュボーとではない。リスキリングを提供する側としては、人々

ドを見ながら、自身、またはチームの学習の進捗や先の学びが滞らないように支援することが必要だ。

の予定を確認することができる。また、能力開発や育学習の進捗と効果を可視化する学習管理システム

成を担う部門も、個人ごと、組織ごとの学習の進捗などをデータで追っていくことができる。ほかにもコース修了者の数、学習を継続している従業員の数、学習が滞っているのは誰か、月間の学習時間やリピート受講者の本書で考えるリスキリングならずとも、企業が計画的数といったさまざまなデータを確認することが可能だ。

に人々のスキルや能力を高めようとするならば、誰が何LMSの多くはコンテンツプロバイダーと提携するか自をいつまでに学ぶかという全体としての学習計画を策定

社が提供するコンテンツを内蔵するかしており、パソコ

すること、各人が個人別の学習計画を策定するのをサンやモバイルツール上で、学習サイトと管理画面をシーポートすることから始まって、各人の学習の進捗と理解

ムレスに行き来できるようになっている。それだけでな度や到達度の確認、学習歴の記録などを含む一連の「学

く、キャリア管理機能を内蔵していることもある。キャ習管理」が必要だ。近年では、こういった機能を提供

リア管理機能とは、個人の経験やスキル、キャリア観なするテクノロジー、学習管理システム（LMS）の活用がどのデータをもとに、その人が転換しやすい職種や職務進んでいる。

を提示したり、そのために習得すべきスキルや能力、受LMSのサービスはさまざまに存在するが、どのサービ

12

学習に伴走する

講すべきコースをリコメンドしたりするものだ。

社が提供するビジネスアプリケーションのTeamsをこの学習しやすさを担保する工夫領域のハブにする計画で、他社のLMS やコンテンツを簡単にTeamsと接続できるようにするという。
さまざまな学習テクノロジー（EdTech）を活用するこ

現在、海外の企業で注目を浴びているのは、「Learningとで、個人がこれまでにどのような学習をしてきたか、そin the Flow of Work（業務の流れのなかでの学習）」の結果としてどのようなスキルを持っているとみなせるかという手法だ。LMS だけでなく、日常業務で活用するを記録し、表出させることが容易になる。1つの学習コー

ビジネスツール（たとえばOﬃce 365やMicrosoft 365、スを修了するたびにデジタル認定証を付与し、LMS や

Salesforce や Google Workplace、Slackなど）のなか

社内システム、果ては LinkedInなど個人向けのSNSプに学習コンテンツへの入口を作り、業務と学習の間の溝

ロフィールに、コースの修了を意味する「バッジ」
を表示

を埋めようとするものだ。業務中にわからないことが出させることなどが考えられる。バッジのコレクションはそてきたときや隙間時間を見つけたときに、わざわざ学習のまま個人が保有するスキルの可視化となり、個人の学

ツールを立ち上げてログインするステップを省略し、1クリッ

習のインセンティブにもなるだろう。また、学習歴や学習

クで学習コンテンツに移行できる。瑣末なことに見えるによる獲得スキルが可視化できれば、社内における適材かもしれないが、学習に取りかかる心理的なハードルをの探索にも有用だ。自社の基幹システムとの相性も含め、下げることにつながると目されている。Microsoftは同

使い勝手のいいLMSを選出し、個人の学習を促進したい。

Column

米国発・学習歴や職務経験をスキルで記録する試み
近年、米国を中心に、個人の学習試みの1つが、米国政府が手掛けるを持つ人には、関連職種の空席の通歴や経験を「スキル」のレイヤーで記

Learning and Employment Records

知がいったり、より高いスキルを習録しようという試みが複数生まれてい（以下 LER）という仕組みだ。学習得するために必要な学習プログラム

る。ある職種の呼称やそこで使う能歴と職務経 歴をスキルのレイヤーでが提示されたりするサービスも展開す

力の名称が産業や企業ごとに異なる

一元的に記録しようとするもので、る。また個人は、自身の LERを匿名としても、スキルのレイヤーまで分解

参画企業の1社である IBM はこの仕で公開し、企業からのスカウトを待すれば共通言語になり、産業をまた組みを用いて、労働市場におけるサつこともできる。

いだ人材の往来も活性化すると考え

イバーセキュリティ関連職のスキル保

米国では上記のような試験的プロられるからだ。また、学習や職務に有者の可視化を推進しようとしている。

ジェクトが、さまざまな業界を巻き込

よって個人が獲得したスキルを、ブロッIBM はまず、同領域で必要とされんで、現在20件以上進んでいるとい

クチェーンなどのテクノロジーを用いる全スキルのフレームワークを構築。

われる。LER はリスキリングばかりでて「改ざんできない形」で証明できれ人々が、学習したり経験したりした内なく、採用や企業内の人事異動にもば、そのスキルは個人の資産となり

容をLER に記録した場合に、このフ活用できると目されており、その実装得るという期待もある。

レームワークに合致するようなスキルに期待がかかっている。

13

Step_4

スキルを実践させる

リスキリングは、あくまでも事業変革の先を見据えて、今はないが、今後必要となるスキルを獲得してもらう活

それは、リスキリングでは、あくまでも事業の変革にと動である。となれば、リスキリングの仕上げには、学習もなって必要なスキルを獲得してもらっているはずだか

によって獲得したスキルを、実際に職場で実践してもららである。使う予定がないスキルの獲得は、リスキリン

うというプロセスが欠かせない。

グのスコープの範囲外にあるはずなのだ。

通常の研修や教育プログラムを企業内で展開する場

これまでにも述べてきたとおり、リスキリングで獲得

合にも、そもそも座学で学んだ内容は実践で役に立つするスキルは社内に「今ない」スキルである可能性が高く、のかという疑問が、常に私たちの胸中にある。デジタル

人々に必要なスキルを獲得してもらうことと、そのスキスキルも同じことで、真の意味で「スキルが身についた」

ルを用いた新たなビジネスや新たな方法論を導入する業といえるためには、座学で理論として理解した内容、演務が発生することは、追いつ追われつで動いていくはずだ。

習で実施した作業を、リアルの場で試してみて、実際に両者の間には、タイムラグが多少なりとも発生し得るし、役立てられるということを本人も周囲も確認する必要が始まるはずだった新しい試みが何かの理由で頓挫するこあるだろう。

ともあるため、リスキリングを実施したもののそのスキル

小さいスタートでもただちに実践を
ここで、よくいわれる「研修などでスキルや知識を獲得しても実践の場がない」ということは、本来的にはリ

14

スキリングでは起こり得ない、ということを指摘しておく。

を発揮する場面がどこにもない、ということは起こり得る。
だが、それはあくまでも例外であり、基本は、変革の計画があり、そのためにスキルを習得してもらったのだから、スキル習得後はできる限り早くその計画に人材を投入すべきだと心したい。
スキルを獲得した人がもとの業務に戻り、そのうちそのスキルのことを忘れてしまうということが起きないようから兼務や異動に切り替えていくことも検討できるだろう。

にしたい。新しいビジネスやプロジェクトが大々的にスター

リスキリングと新しいスキルを用いた変革の推進は、トするわけではないとしても、トライアルやフィージビリティ

いわば自転車操業的にスタートすることになる。少し早スタディのような小さいスタートを切れることが望ましい。

くそのスキルを獲得した人が、後から来た人を教えながら、

これらは、リスキリングを統括する部署だけでどうに

全員で試行錯誤を繰り返してスキルを高めつつ、DXをかできる話ではないので、その意味でもリスキリング統

前進させていくのが現実的だ。実践の経験のない人材

括のセクションとDX 推進のセクションは、日ごろからを迎えるチームや組織の人たちには、新しくやってきた

密な連携を図っておく必要がある。

個人が本当にスキルを獲得しているか、肝心なところで社内副業や社内インターン、
小さな実践の形を模索せよ
現実には、リスキリングで人々がスキルを習得するたびに、都合よく人事異動のタイミングが訪れるわけではない。そこで、より柔軟なジョブ・アサインメントの方法を模索しておく必要がある。
有効な手立てになり得るものの 1つが、「社内副業」や「社内インターンシップ」の制度だ。近年の副業解禁のムーブメントは勤務先以外の場で副業することだけでな
く、企業内でも、本人が希望する「別の部署の仕事」に一定時間を割くことを許容する社内副業という流れも生間違った理解をしていたり、すっぽり抜け落ちている大事な要素があったりはしないかを、自らの来た道を振り返りつつ確認してもらう必要がある。そして、理論であり座学でしかなかったスキルを、血の通ったもの、現実のなかで通用する実践的なものに高めるためのコツを伝授してもらいたい。
こうした試行錯誤やPDCAのサイクルを高速で回せるようなチームを作ることも、DXとリスキリングの成功のための重要なテーマになる。

あくまでもパフォーマンス
発揮にこだわるんでいる。通常の社内副業では、人材を欲する部門が繰り返しになるが、リスキリングは「いつかのため公募を出すか、これはと思う人に声をかけ、かけられたの準備」ではなく、「すぐに起きる変化への対応」であ側が自身の興味と合致すれば手を挙げてマッチングの成る。したがって、スキルが身についたかの確認は、学立、ということになる。リスキリング後の実践として社

習コンテンツを修了したかどうかだけで語ることができず、内副業を考える際には、単に個人の希望が尊重される実践の場でどのように使えたのかを確認する必要がある。

ことよりも、目的に合致する戦略的なアサインメントとして、

たとえば、新サービスのモックアップを作れた、実際に（本人も納得していることは重要だが）目的にあった部運用されているWEBサイトでABテストを実行できた、署やプロジェクトで副業してもらう必要があるだろう。副

プログラミングを用いてECサイトの機能を変えた、デー

業に費やしていい時間は所定労働時間の15％や20％とタ解析によって顧客をセグメントする新たな属性を抽出する企業が多いが、リスキリング後の社内副業でも、こできた、というようなリアルなパフォーマンスの発揮をれくらいからスタートしてみてもいい。もちろん、新たな求めていくことが重要であり、それらをもって初めてス

部署で通用するとなったら副業やインターンの位置づけ

キルが身についたと評価されるべきである。

15

Column

プラットフォーマーのサービスで理解するリスキリング

リスキリングへの意識が高まっている欧米では、リスるか、それらを持っていない人が直接経歴を入力する

キリングにまつわるさまざまなサービスが生まれている。

かすれば、それを読み解き、過去に習得してきたであろ

学習管理に特化したもの、コンテンツ提供に特化したもうスキルを抽出します。この抽出には、オンライン上にの以外に、リスキリングを実践する上で必要なすべての存在する世界中の求人・求職情報をクローリングして職プロセスをワンストップで提供するプラットフォームサー

業や職務とスキルの関係を探索し続けているAI が活躍

ビスも登場している。そのうちの1社、カナダに本社をします。自分がどんなスキルを持っているか言語化でき構えるSkyHiveのCEO、ショーン・ヒントン氏に、プラッない人々に対しては、AI が職歴や役職から自動的に該

トフォーマーと呼ばれるこうした事業者がどのようなサー当するスキル候補を提示してくれます」（ヒントン氏）

ビスで企業のリスキリングを支えているのかを聞いた。

AIを活用して最新のスキル動向を把握

このAI が常に最新のスキル情報を収集し続けている
おかげで、SkyHiveは、人事担当者やマネジャー向けに、組織におけるスキル需給の予測やこれから必要となるスキルの詳細な要件を提示することもできる。
「常に最新のスキル動向を把握できていることが重要です。

「SkyHiveは、AIを用いて顧客企業のリスキリング計

この“スキルファースト”のアプローチにより、効率的に画と人員計画、個人の学習を総合的にサポートします」

スキルギャップの解消を計画し、実施できるようになりとヒントン氏は言う。リスキリングでまず必要な「スキルます。回り道をしなくてよくなるため、企業のトレーニンの可視化」の局面では、AIを活用して、従業員が現在

グ予算が 7 0% 削減されたという例もあります」（ヒント

保有しているスキルを迅速に特定する。
「従業員が、自ン氏）

身の履歴書や職務経歴書をSkyHiveにアップロードすSkyHiveは、学習コンテンツの提供の時点では、さまざまな学習コンテンツを集約し、一元的に提供するマッチメーカーの役割を果たす。また、習得すべきスキルをすでに持っている社内の上級者を特定し、学習者のメンターになってもらえるよう依頼を送ることや学習者がショーン・ヒントン氏
SkyHiveCEO

16

その人に一定期間弟子入りするアプレンティスシップ（見習い）制度を展開することも可能だ。学習が遅れたり、学習意欲が低下したりする従業員を取り残さないよう、

■ SkyHiveが提供するダッシュボードの一例（保有スキルの一覧）
目指す仕事で必要なスキルをどの程度獲得したかを数値で示す

既に保有している
スキル

学習中の
スキル

スキルの左側の青ブロックの個数で、保有しているスキルのレベル、もしくは、習得すべきスキルのレベルを示す

これから
習得すべき
スキル

個人の持つスキル、学習中のスキル、これから学習してもらう予定のスキルが一覧でき、これから目指す仕事との適合度が表示される。学習者
本人も、上司や人事もこれを見て、この後のスキル習得計画や人材の充足度を知ることができる。
出所：SkyHive 提供の画面キャプチャにリクルートワークス研究所が加筆

学習の進捗状況を本人と上司に自動で通知する機能

参加資格を得られたりできるように、キャリア開発につや、学習に伴走し、キャリア展望を見えやすくする外部

なげることも可能だ。
「新しい職務やプロジェクトに従事のコーチを紹介する機能もあり、個人のリスキリングをして、スキルを実践すれば、獲得したスキルが一段習成功に導く仕組みをさまざまに提供している。

熟します。SkyHive 上の個人のスキルプロフィールにはそして、経営者や人事に対しては、「SkyHiveが、企スキルのレベルも記録できるので、経験を積めばスキル

業として必要なスキルを質的・量的にどれくらいの期間

プロフィールが充実し、それがさらに新しい機会につなで充足できるのか、ロードマップを作成して見せます。

がるという好循環が生まれるのです」（ヒントン氏）その後は、リスキリングの進捗状況や予算の費消状況、

SkyHiveは、こうした個別の企業向けのリスキリング

あるいは、リスキリングではなく外部から人材を調達す

プラットフォームを提供するだけでなく、さまざまな社会ることが可能かどうかという労働市場の動向まで、必要課題解決にも乗り出している。
「1つは、世界経済フォーな情報をワンストップで提供します」（ヒントン氏）という。

ラム、Accenture、Unilever、Walmartと組んで立ち獲得したスキルを実践し、スキルのレベルアップを
従業員がトレーニングコースを修了し、新たなスキルを獲得したと認定されると、そのスキルを個人のプロフィー

上げたリスキリングコンソーシアムです。コロナで打撃を受けている消費財業界の従業員を対象に、リスキリン
グのパイロットプログラムを実践しています。店舗や工場の閉鎖などで仕事がなくなった人々にリスキリングを提供し、成長部門への配置転換を実現しようという試みです」（ヒントン氏）ルに追加することができる。SkyHive が全社的に導入

SkyHiveをはじめとするプラットフォーマーは、リスされている企業ならば、新しいスキルを得た人が、企キリング自体をもデジタルの力でより生産性高く、効果

業内での人材募集に応募したり特定のプロジェクトへの的に実施すべきであることを教えてくれている。

17

Part_2

リスキリング8のキーファクター
前提

リスキリングを展開するにあたっては、Part1で説明した4つのステップの要素を持つリスキリングプログラムを作り込むだけでなく、周辺の環境や条件を整える必要がある。これを8のキーファクターとしてまとめた。詳細は20ページから解説するが、ここでは全体像を示したい。

前提
繰り返してきたとおり、現代のリスキリングは DXとい

1_ Lead​
トップがトランスフォ
ーメーションの方向を示す​

う大きな戦略転換にともなってその重要性を増してきたものである。リスキリングの方向性を決める前に、まずは DXの方向性が示されていることが重要だ。DXの方向性を決めるのはトップである。経営陣が、デジタルで何ができるのかを知り、デジタルで自社をどう変えたいのかを示すことが必要だ（Lead）。大きな方向性が決まれば、それを受けて人材戦略も決まる。これを描くのは、
経営戦略を人的資源の面から支える人事部の役割であ

2_ Design
人事がビジネスパー
トナーとして人材戦略を描く

る（Design）。

リスキリングプログラム内
リスキリングプログラムでは、個人が職を失う不安を感じることなく前向きにスキルの転換に臨んでくれることが重要だ。そのためにはまず、新たなスキルを獲得したらどんな職務や仕事が待っているのかを示し、個人のキャリア展望を開いてあげることが大事だ（Show）。また、リスキリングが DXで新しく生まれる仕事に必要なプログラムの外側にも準備しておくことが必要だ。新しスキルの充足という明確な目的を持っている以上、新しいスキルを獲得することのメリットを理解し、学習を継いスキルを獲得した人が、新しい仕事で成果を生めるま続しやすくなる環境を制度面でも心理面でも拡充させたで、実際の人事と接続することが重要だ（Deploy）。

い（Accelerate）。また、DXは重要だとわかっていても、

リスキリングプログラムの外側

いまだ DX が儲かるビジネスの中心ではない状況下では、個人がリスキリングに積極的に臨むためのしかけを、

18

そのための人材投資に時間も費用もかけるのをためらう
気持ちが発生し得る。時に、現在の収益を生み出す責リスキリングを展開するにあたって整えるべき社内の環境や条件を整理し、８つのキーファクターとしてまとめた。
リスキリングを成功させる鍵を理解していこう。

リスキリングプログラム内

組織文化

3_ Show

4_ Deploy​

7_ Shift

スキル獲得後の職務

スキルの実践性を確

ラーニングカルチャーと仕事がどう変わる

かなものにする​を醸成する

5_ Accelerate​

6_ Invest​

8_ Be Agile

人々の学習を促進す

学習のために時間と変化に応じて青写真

るしかけを埋め込む​

資金を投下する腹をを何度でも描き直す

か具体的に示す​

くくる​

リスキリングプログラムの外側
出所：リクルートワークス研究所が作成務を負う現場からの反発も起こる可能性がある。リスキ

をも変えていける。まずは、環境や戦略の変化に応じリングは近未来に対する不退転の投資であると全社でて、新しいスキルを学び直すということを組織の習慣としっかり腹をくくることも大事だ（Invest）。

して獲得し、学習する組織というカルチャーを構築した

組織文化

い（Shift）。またデジタル領域の進化のスピードは速い

リスキリングはいってみれば戦略転換にともなう人事戦略でしかないが、着実に実行することで、組織文化ため、計画を何度も描き直すことになるだろう。これをポジティブに捉え、変化に素早く適応できるしなやかな組織になることも目指したい（Be Agile）。

19

トップが
トランスフォーメーションの方向を示す

Key Factor_1

Part1で繰り返してきたとおり、リスキリングでは、こ総務省の「令和元年版情報通信白書」では、日米のれからどんな新しい職務が発生するかという議論が先にICT 投資額の推移を比較している。日本のICT 投資額あり、その職務を実行するのに必要なスキルは何か、（名目値）は1989年に14.3兆円。1997年の20.0兆円がそれを誰にどのように身につけてもらうか、という順序

ピークであり、その後は横ばいか微減となり、2017年

で考えることになる。スタート地点の「これからどんな時点で16.3兆円にとどまっている。これに対し米国は、

新しい職務が発生するか」がわかるということは、すな

1989年が1476億ドル。その後は、2002年と2009年の

わち、DXの方向性が見えているということだ。デジタル

景気低迷期に２度の落ち込みがあるもののおおむね増を用いて自社が「どう変わるか」を描くのは、現場ではな

加傾向を続け、2017年には6551億ドルと30年間で4倍

く経営サイドの役割だ。トップが、デジタルで何ができ以上増加した。2017年の日米の投資額自体には約4倍るのかを知り、デジタルで自社をどう変えたいのかといの差があり、企業におけるICT、あるいはデジタルへのう大きな絵を提示することが欠かせない。

根本的な認識の違いがあることを痛感させられる。

デジタルに対する日米の認識の違い

20

その認識の違いとは、日本においては ICT・デジタ
ルはいまだに「守り」であり、米国では「攻め」であるということに尽きる。守りのICT・デジタルとはすなわち、「ICT・デジタルは、バックヤード業務であり、効率化

だが、トップがトランスフォーメーションの大きな絵をによりコスト最小化を目指すもの」といったところだ。一

示すのは、簡単なことではない。まず課題になるのが、方の攻めが意味するのは「ICT・デジタルは顧客価値を日本企業では社長や経営陣などトップがデジタルを本質創造するフロント業務であり、投資によって、収益増加

的に理解しているか、という点だ。

を目指すもの」ということだ。

この認識が変わらないために日本企業の「デジタル観」

れを解決するデジタルの使い方を構想する力の両方が必

は狭小なものにとどまってしまっている可能性がある。

要だが、それぞれに長けた人はいても、その両方を備たとえば DXという言葉の指すところを見ても、日本企

えた人材は少ない。これもまた、日本では ICT 部門が業では「業務プロセスのデジタル化」
もDXの一形態とあくまでもコストセンターであり、プロフィットセンター側

みなされる。本来的には DXは「デジタルを用いた新価の顧客を知る人たちが ICT 部門に配属されることもなけ

値創造」という意味に限定して使われるべきだろう。

れば、両者が交わる質の高い場も少なかったためだ。

このようなデジタル観のままでは、「デジタルを用いて、CDO人材の不足はそのままDX 戦略の推進にエンジ

我が社とそのビジネスをどう変えるか」という絵をおもし

ンがかからないことを意味する。社内のフロントライン

ろく描くのは難しい。社長をはじめとする経営陣が、デの多数の人材をリスキリングするのとはまた別の課題としジタルの可能性と脅威について、謙虚に学習、研究すて、どうやって日本全体にCDOクラスの人材を増やする必要があるだろう。

かという課題があることを忘れてはならない。当面は内外で DXを体験した人の誘致合戦が続くことになるかも

DX推進のハブになる
CDO人材も必要しれないが、それらを経て「実戦」を経験した CDO人
材が増えることを期待したい。
これらの課題を乗り越えて、トップがデジタルで何をもう1つ問題になるのが、トップが描いたビジョンを戦実現するか、自社をどのように変えるかという意思を表略に落とし込むプロフェッショナルの不在だ。近年では明してはじめて、どんなリソースが必要か、それをいかChief Digital Oﬃcer（以下CDO）というポジションをに入手するか、という話を始められる。リソースの代表

置き、DXを戦略的に進めるハブの役割を担ってもらうが、現場の人材だ。人材戦略には、リスキリングによという動きも生まれているが、上記と同じ理由で CDO

る既存人材の能力再開発のほかにも、必要な人材を外を務められる人材も日本には多くない。

部から採用すること、テック系ベンチャーなどのM&A

CDOには顧客やマーケットの課題を見抜く力と、そによってスキルや能力を獲得することも含まれるだろう。

Column

日本企業の DXとリスキリングを阻むもの
日本の大手企業の IT化は、大手シ本社を置く金融機関などの伝統的なた人材と対話し、デジタルの脅威とステムインテグレーター（ベンダー）

事 業 会 社が、FinTech などを用いた可能性をしっかりと腹落ちさせているへの外注、常駐するベンダースタッフ

DXを進めるために、ICT人材を大量経営者がいないからだ。

による現場での保守運用という形でに採用しているためだ。

一方のベンダー企業も、受託案件進んできた。情報処理推進機構の「IT

ひるがえって日本では、いまだにシを丁寧に回すビジネスモデルに慣れ人材白書2017」によれば、日本では

ステム開 発は「コスト削減の手段」

過ぎ、事業会 社の DX 戦略を描く組

ICT人材の72.3% がベンダー企業でであり、「儲ける手段」
として捉えられ織能力を持っていないという。ただし、働いているが、米国やドイツではベンておらず、多くの事業会社では自社内

一部のベンダーは、事業会 社の DX

ダー企業で働くICT人材は全体の3分に ICT人材を拡充することを後回しに推進のパートナーになるべく、「顧客の1程度、残りは事業会社で働いていしてきた。こうした事態は日本企業のの事業課題の深い理解」ができる人材るという。米国では、エンジニアが最DXをさらに遅れさせている。自社内の育成をスタートさせている。日本企も多い地域はニューヨーク周辺になっに最新テクノロジーを理解し、デジタ業が DXとリスキリングを成功させる

たという調査結果もある（ブルックス

ルを活用した新規事業をローンチでき現実的な方法は、ベンダーとのパート

研 究 所、2017年）。ニューヨークにる人材がいないばかりでなく、そうし

ナーシップによる共創なのかもしれない。

21

人事が
ビジネスパートナーとして人材戦略を描くKey Factor_2

デジタルで何を変えるか、どう変わるのかという大きな方向性が決まれば、それを受けて人材戦略を決める

あり、CEOらとともに経営執行の任を負う。

ことになる。人材戦略を作り込むのは、経営戦略を人

では、人事のトップとしての人事部長とCHRO の違的資源の面から支える人事部の役割である。これがでいはなんだろうか。ある外資系企業のCHROは、そのきる人事であるためには、まず人事トップが経営ボード違いを以下のように説明してくれた。曰く、「一般にCxOの一員として、社長の視界を共有していることが重要だ。

と呼ばれる役割は、もともとはすべてCEOの仕事に含

また、実際の現場の人材のスキルを把握しておき、将まれるもの。小さな会社ならCEO が1人ですべてを見ら

来のビジネス戦略を見据えてどんなスキルが必要かを割れるが、企業が成長していくと1人で全体を把握するこ

り出すこと、それを獲得するのにどの人材グループからリとが難しくなるため、COOを置き、次は CFOを置き、スキリングを始めるかの優先順位をつけることなどの具人事領域に関してはCHROに任せるということになる。

体的なリスキリング計画を立てるためには、事業の現場

つまり、CxOは、上からのディレクションに従う中間管を担当する人事、すなわちHRビジネスパートナー（以下

理職ではなく、ディレクションを作る側、経営者なのだ」。

HRBP ）の役割が重要になってくる。

社長と同じ目線で人材戦略を描くCHRO
近年、人事トップを「Chief Human Resource Oﬃcer（以下CHRO）」と名づける企業が増えてきている。

22

CHROはCOO、CFOなどのいわゆる「CxO」の一角で

この感覚の違いは大きい。DXとリスキリングの文脈でいえば、社長がデジタルの力で何を実現したいかを描いたら直ちに、人材面ではどんな打ち手を講じるべ
きかを、社長と同じ目線で描くのが CHRO 的な動き方、
社長に「人材面での課題と解決策を見つけてほしい」と指示されてから何をすべきか考えるのが人事部長的な動き方、ということだ。

当然ながら、ここでは、人事トップが CHRO 的に動化を志向しているのか、そのときに必要となる人材、ス

くこと、すなわち、社長が描くDX 戦略を実現するには、キルは何か。これらがわかっていなければ具体的なリス

人材と組織の面で何が必要か、何を行っていくのかを

キリングのプランは描けない。また、誰にどのスキルが同時的に描くことが期待されている。それができるためあるのか、どの人材が新しいスキルを早く習得できそうには、人事トップもまた、デジタルとは何か、その脅威

で、どの人材が手厚いトレーニングを必要としそうかをと可能性とはどんなもので、自社のビジネスがデジタル

現場のマネジャーとともに考える必要がある。まさにパーでどう変わり得るかといったことを深く理解していなけれ

トナーとして、HRBP が事業部門のトップおよび現場マばならないということでもある。

ネジャーからの信頼を得ていなければ、DXの成功に向事業トップとシンクロする
HRBPも必要
具体的にそれぞれの事業をどう変えるのか、その際どけた人材変革や組織改革はおぼつかないのだ。

CHRO、HRBPの育成は急務の人材のどのスキルが不要になってきて、どの人材にどの日本企業では、CHRO、HRBPの概念が経営や事スキルを獲得してもらうべきかを考えるのは、各事業の業部門にも、人事自体にも十分に浸透しておらず、その責任者と、その責任者を助ける事業部人事、部門人事機能を十全に果たせていないとしばしば指摘されてきた。

だ。このとき、事業部人事や部門人事といわれる人たち

だが、経営や事業とのパートナーシップを持ち、それぞには、あらためてHRBPとしての役割意識を持ってもられのトップと同じ視界でビジネスの成長を考えられる人

うことが重要だ。HRBPとはその名のとおり、事業部門

事でなければ、リスキリングのように戦略転換の土台とのトップのパートナーとしてその部門の人材・組織に関わなる施策を講じることが難しいのは自明だ。

る諸課題をクリアし、事業の成長を導く人事プロフェッショ

HRBPとして活躍できる人事はどうすれば育つのか。

ナルを指す。HRBPは事業部門トップの「御用聞き」でそのためにまず考えられることは、人事の人たちが事業も、本社人事からの「お目付け役」
でもなく、事業部門トッ

やビジネスを理解していくことだが、逆に、事業に精通

プとともに、事業の成長を実現するためにさまざまな支した人を人事にしていくことも検討すべきだろう。事業

援と課題解決を行う。つまり、社長にとっての CHRO

構造を理解し、ビジネスの未来を想像できる人が、人と事業部門トップにとってのHRBPは相似形である。

材や組織に関する専門的な理解を深めていき、HRBP

したがって HRBPも、人事や人材に関する知識だけになっていくというパターンだ。HRBPとして経験を積でなく、事業に対する深い理解を持ち、事業成長の勘んだ人が、未来のCHRO 候補になっていく。こうなっどころをわかっている必要がある。リスキリングの場合て初めて「経営と事業のパートナーとしての人事」、といを考えても同じことがいえる。担当する事業部門の成長

うものが形になっていくだろう。リスキリングに関してだの源泉は何だったのか、それはデジタルを投入すること

けでなく、こういう人事がこれからの企業の戦略実現にでどう変わるのか、事業部門トップはどんな方向への変は欠かせなくなるはずだ。

23

スキル獲得後の職務と仕事がどう変わるか
具体的に示すKey Factor_3

リスキリングには痛みがともなう。なぜならば、リス
キリングでは「なくなる職務」や「価値が低下する職務」

従業員にリスキリングプログラムに参加してもらうというが露わになるからだ。リスキリングプログラムを従業員

ことは、基本的にはその手前の段階であるDXの方向性、に提供するにあたっては必然的に「あなたの今持ってい社内のどんな業務プロセスがどのように変化するか、あるるスキルの重要性は今後低下するから、こちらの新しい

いは、どんな新しいビジネスが発生するかについての方スキルを身につけてください」というやり取りが（実際に向性は固まっているということである。なので、プログラム

言葉としては交わされないとしても）発生することになる。

に参加する人々が現在従事している職務がこの先どうな

これは個人にとってはつらいことである。これまでの経るのか（自動化されるのか、なくなるのか）、一人ひとりの験や貢献を否定されたと感じたり、将来の可能性を閉

新しい仕事は何になるのかは、すでに計画ができている

ざされたように感じたりする人も少なくないだろう。

はずだ。これを隠すことなく本人に伝えることが望ましい。

学習後の変化を示すのはリスキリングならでは

24

これが第3のキーファクターだ。

実は、これまで企業が個人に提供する研修などの学
習プログラムでは、そのプログラムを受けた後に、どのように職務が変わるかが明示されないことも多かった（「新任管理職向け研修」などの例外もある）。これはだからこそ、従業員にリスキリングに前向きに取り組当然で、ある学習をしたら異動が叶う、異なる職務にんでもらうためには、なぜ新たなスキルを獲得してもらう

就けるなどといったことを約束することは、人事管理上のか、そのスキルを用いて、一人ひとりの仕事がどう変化し、のリスクとなるからである。また、特に近年では「個人あるいは、どんな職務に就くことになるのかという、スが自分の意思で学びを選択する」カフェテリア型の研修を、キル獲得後の変化を具体的に説明することが重要になる。

学びの基本スタイルとする企業も増えてきた。そうすると、

ますます学びとその後の職務の連動性は低下することに在、一つひとつの機械のそばで、その動作やパフォーマなる。リスキリングは、学びと学び後の職務の関係が明

ンスの確認と保守メンテナンスを行っている人々の仕事

快なことが前提になっている、珍しい例なのである。

は大幅に減少することになる。そこで、それぞれの機械の特性がどのようにデータとして蓄積されるのか、そのデー変化の先が見えれば意欲的になれる

タをどのように分析すれば機械のパフォーマンスを最適に保てるのかを理解し、機械の周辺の環境を保全するのが今後のあなたの主たる仕事になる。ついては、デーだが考えてみれば、学習した後にどのような変化が自身に訪れるのか、学習が何の役に立つのかがわかっているほうが本人の意欲を高めるにも、学習の効率を上げ

タ分析のスキルと、コンピュータの操作方法の学習を1カ月で行ってほしい」
この説明からもわかるとおり、一人ひとりのリスキリン
グ参加者に、職務と仕事がどう変化するかを伝える人は、るにもプラスなはずだ。
企業の将来に関する青写真をオープンにして、本人の現在の現場では職務がどう進められているかをわかって現在の仕事がこの先どうなっていくのか、これからやっおり、また、将来の変化に対して想像力が及ばなくてはてほしいことは何なのか、そのために何のスキルを身にならない。実際には、現場を統括し、人々の実務スキつけてもらいたいと思っているのかを、すべて、わかりルを伸ばしてきた中間管理職の人たちの力を大いに借りやすく説明することが大切だ。どこかを省略してしまうと、ることになるだろう。これはつまり、中間管理職の人々

個人のなかに不安や不信感が生まれかねない。これでは、には、より早く、企業のDXの方向性を伝える必要があ

リスキリングの成果は減衰してしまう。

り、願わくは、彼らに、その未来をポジティブに受け止

わかりやすい説明とは、たとえばこのようなものだ。
「我が社の工場は大規模なオートメーション化が進み、すべ

めてもらっておく必要があるということでもある。
世の中には、自発的な学びを重視する流れがあるが、ての機械がコンピュータ上でつながり、中央管理室か

リスキリングは必ずしも個人の自発性に基づくとはいえな

ら機械の状況を確認できるようになる。したがって、現い学びだ。そのぶん丁寧なビジョン共有が必要なのだ。

Columnジョブ型とリスキリング
リスキリングをするためには、「ジョていない人に対して、解雇という選びに人材を調達するとなるとその取引

ブ型」の雇用システムでなければなら択肢が浮上するのだ（ただし解雇のしコストは膨大になる。これが、ジョブないのではないか、という質問を受やすさは国や企業によって異なる）。

型を基本とするはずの企業がリスキリ

けることがある。ここではジョブ型と「人々を育成する」という行為は本来

ングをともなう人材の再配置に舵をリスキリングについて考えてみたい。

的にジョブ型雇用「的」ではない。だ

切る理由である。

まず指摘したいのは、ジョブ型はから、ジョブに基づく雇用システムのこのとおりリスキリングには「今い本来リスキリングと相性が悪いはず、発達した米国や欧州の一部国家でリる人材でなんとかする」という発想がということだ。ジョブ型雇用のもとでスキリングが流行するのは、一見不付随する。この発想は、実は「メンバー

は企業内に必要な全ジョブ（ポジショ

思議なことに見える。

シップ型」との親和性がとても高い。

ン、ポスト）からなる組 織図が先にだが、デジタル技術がさまざまなジョブ型雇用を基本とする国や企業あり、そのジョブを完遂できる人を調

変化を速めている現代のように、ジョがメンバーシップ型的な行動を取る一達して配置する。この基本原則ゆえ

ブの消滅と生成が激しい世界では、

方で、一部の日本企業がジョブ型へに、ジョブが消滅したとき、あるいは「ジョブを基本に組織図を作る」
ことの移行を熱心に模索するのは、あるジョブを完遂する能力やスキルを持っ自体に無理が生じる。また、そのた意味皮肉なことにも思える。

25

Key Factor_4

スキルの実践性を確かなものにする

デジタル時代のリスキリングには、DXで新しく生まれ

このモデルによる効果測定方法のレベル1はリアクショ

る仕事に必要なスキルを充足すること、という明確な目

ンの測定、すなわち、受講者の研修への満足度を測定

的がある。したがって、何らかの学習プログラムを提供することだ。レベル2はラーニングで、学習した内容のし、受講してもらったら終わり、ということには決してな

習熟度を測定するもの、レベル3はビヘイビアで、受講らない。新しいスキルを獲得した人が、新しい仕事で者の受講後の行動変容を測定するもの、と続く。レベ

成果を生めるようになるところまでがリスキリングだ、と

ル4はリザルトであり、結果、すなわち収益の変化や生いうのは14ページでも説明したとおりだ。

産性の向上など職場や業績上のパフォーマンスの変化

この、「リスキリングプログラムに参加した人が、新しい仕事で成果を生めるかどうか」
は、そのままリスキリン
グプログラムの効果を検証するプロセスにもなる。

学習効果測定のカークパトリックモデル
人々の育成投資を行う企業では、研修などの学習機を測定することである＊。
一見してわかるとおり、レベルが上がるほどデータの取得が難しくなるので、効果測定コストが増加する。そのためもあって、ほとんどの研修の効果測定を、多くの企業が、
レベル 1の満足度とレベル 2の習熟度を測るだけで終えている。レベル1は受講後アンケートなどで取得できるし、レベル2は理解度のテストを研修などの最後に実施すればよいので、比較的簡単に効果測定ができるのだ。

会の提供に対して、その効果をどのように測定すればいリスキリングの場合は、上述のとおり、そもそもプロ

いのかということについて、前々から議論がなされてきた。

グラム受講後に新しい職務で成果を出せる人材になるこ

学習の効果測定の方法論を4つのレベルで提示しているとが目的だ。新しい職務へのアサイン（社内副業や社のがカークパトリックモデルである。

内インターンのような仮の形を含む）が行われ、そこで＊Donald Kirkpatrick & James Kirkpatrick,“Evaluating Training Programs: The Four Levels”(2006, Third edition).

26

の結果を観察することはプログラムの一環といえる。つど）であるならば、作業プロセス自体をデータとして記まり、レベル4の効果測定が、リスキリングには自動的録できるため、プロセスの観察をテクノロジーによってに組み込まれているのだ。

効率化することもできるだろう。

新しい職務でのスキルの実践とはこうした「スキルの実践≒リスキリングプログラムの効果検証」を、数週間から1カ月のうちに実施したい。リス
キリングプログラムに参加してから日が経ち過ぎていれば、プログラムの内容の良し悪しよりも記憶力や定着力の問

では、リスキリングに参加した人が新しい職務で成果題になってしまうし、トライアル的な実践の期間が長くを出したかどうかというときの「成果」を、どのように観なり過ぎると、リスキリングプログラム自体による能力向察すればよいだろうか。

上とその他の成長要因との境目があいまいになる。

まず大切なのは、正式な異動であるにせよ、社内副業、
社内インターンなどへの「お試し」的な参加や、プロジェ
クトへの参画などであるにせよ、獲得したスキルを用いて生み出すべき「具体的なアウトプット」
を先に決めてア

あくまでもプログラムの評価をサインすることだ。たとえば「日々、各営業店から送付

ここで誤解してほしくないのだが、リスキリングの効されてくる収益データを自動的に1つに集約し、比較分果測定といったとき、リスキリングプログラムを受けた

析を自動で行うプログラムを書くこと。分析結果から売個人の能力や有用性を評価することが目的なのではな

上に最も寄与する項目を5つ特定すること」
といったもの、い、ということだ。ここで知りたいのはあくまでも、プロ「自社製品のECサイト上で、製品 PR 動画に送客したい。

グラム自体が人々のスキル変容を実現する内容であった

ABテストを実施して、WEBサイト上の動線を20%改善

か、それが実際の職務で通用するレベルであったかどすること」
といったものが考えられる。これに「いつまでに」うか、である。個人の能力評価は、また別の時間軸で、や「何人日で」といった条件を付加してもよいだろう。

別の観点から行われる必要がある。

加えて、そのタスクをどのように進めたかのプロセスを

以上のような形で、レベル4の効果測定のデータが蓄確認することが重要になる。プロセスの観察には、周積されると、どんなプログラムをどんな人々が受けた場合

囲の同僚や上司の協力を得る必要がある。リスキリングにいい効果が生まれるのか、それはどんな条件がそろっプログラムで習得したスキルを、迷いなく使うことができたからかなどがわかるようになる。これに基づきプログラ

たのか、そもそも自分に課されたタスクとプログラムで習ムの内容や学習手法に変更を加え、リスキリングの精度得した内容の関係性を理解できていたのか、かけるべを向上させていきたい。また、外部コンテンツを活用してき時間以上の時間を無為に使っていないか、適切なといる場合、効果測定結果をコンテンツ提供側にフィード

ころで周囲からのチェックや確認を受けたのか、こうしバックすることも重要だ。国全体でのデジタルスキルの底たことを業務日誌的に記述してもらうのがよいだろう。パ

上げが必要なこの時代に、学習コンテンツを制作する側

ソコン上の作業（プログラミングやWEBサイトの構築なと利用する側、双方が同時的に進化できるのが理想的だ。

27

Key Factor_5

人々の学習を促進するしかけを埋め込む

リスキリングを成功させるには、従業員の学習が促進

ジーに関連する学習を中心とすることからも、多くの人され、学習効果が最大化するようなしかけをさまざまに材に効率のよい学習機会を提供する観点からも、オン構築することが重要だ。これが第5のキーファクターとなる。

ラインによる学習機会が増えることが想定される。だか

学習を１人で完了させるのは難しい

らこそ、途中で挫折させないしかけの重要性が増す。
日本特有の問題もある。日本では働く人の多くが学びの必要性を認識しておらず、仕事に関わる学びを行っている人が少ないという実態があるのだ。リクルートワー

学習促進のしかけが必要となる理由の1つは、リスキクス研究所の分析によれば、自ら進んで仕事に関わる

リングに関する多くの学習コンテンツがオンラインで提知識や技術の向上のための取り組み（自己学習）をし供されるだろうと考えられるからだ。オンラインの学習プ

た人は就労者の約3割にとどまり、OJTや Oﬀ-JT など

ログラムは日夜増えており優れたコンテンツも少なくない会社が提供する学びを含めても、5割以上が1年の間にが、実はオンラインでの自由意思に基づく学習では、

まったく学習を行っていなかった。また、学ばない理由

それを最後まで修了するのは想像以上に難しいことがは必ずしも「時間がないから」ということではなく、時間知られている。ハーバード大学は、MOOCs（インターネッ

的余裕があっても自己学習が増えるわけではない、とい

トを通じた大学講義のオープン受講システム）は大いに

うこともわかっている（リクルートワークス研究所「どう注目を集めているが、受講完了率が非常に低いというすれば人は学ぶのか ──『社会人の学び』を解析する＊

調査結果を発表している 。リスキリングでは、テクノロ──」）。

＊https://news.harvard.edu/gazette/story/2020/07/in-intervention-study-moocs-dont-make-the-grade/28つまり、日本のビジネスパーソンには学びの習慣がな
く、リスキリングプログラムを提供しても、自分で完走できる人ばかりではない、ということだ。この点からも、学びを促進するしかけの重要性は高いといえる。

リスキリングの成果を
社内キャリアに結合させる

学びの成果を社外でも通用するものとする
特に学習コンテンツを社内で開発する場合には、修了によって取得できる認定や資格も、企業独自のものになりやすい。社内資格の制度は、企業内での人材配置や序列づけをやりやすくするが、従業員からすれば、自人々の学習を促す1 つの方法は、リスキリングの成果

身の学習が社外に通用するかわかりにくいというデメリッ

を社内におけるキャリアに結合させることだ。米国でリトがある。これを解消するには、内製の講座を外部のスキリングの先駆者として知られるAT&Tは、従業員のものに切り替えることや、内製の講座修了認定や資格

リスキリングに際して、リスキリングの結果はキャリアにが、社外におけるどの講座の認定や資格と同等なのか結びつくということを大いに強調した。社内の各ジョブを明示すること、社内資格を外部の資格発行母体に認やポストに必要なスキルを明示することと、スキルをベー定させることなどを通じて、学習が社内キャリアだけでスにした評価や賃金の制度を導入することを通じて、重なく、社外を視野に入れた中長期キャリアの形成にも資要性の高い分野のスキルを持つとキャリア展望が開けるすることを従業員に知らしめることが大切だ。

ことを印象づけたのである。また、「Future Ready」と最後に、学びそのものの魅力を高めることも必要だ。

名づけたキャリア開発プラットフォームを構築し、従業たとえば、オンラインコースだけでなく、グループ学習に員が今後望むキャリアに進むために必要なスキル、自よるインタラクティブな要素を取り入れることや、学習単

身の現状のスキルとのギャップを理解でき、希望するキャ

位を小さく分解し学びの進捗を実感しやすくすることは、リアの想定報酬や需給予測も閲覧できるようにした。

学びの意欲を高めるのに有効だ。このほかにも、学習日本企業がリスキリングを展開するにあたっても、学にゲーミフィケーションやVR（仮想現実）、AR（拡張習とスキル獲得が、社内におけるキャリア形成とセット現実）などの技術的要素を取り入れることが、集中力になるというメッセージは有効なはずだ。講座の受講やを高め学びの効率を上げるという研究結果もある。世界

スキルの取得が今後キャリアの面でどのように報われる最大の小売りチェーンWalmartは、VRを用いた学習のかを、これまで以上に明確にすることが必要だろう。

プログラムを活用して発生頻度の少ないイベントや緊急

そしてもう1つのしかけが、学びの成果を社外でも通事態の際の動き方を学習させている。学びの領域でも用するものにすることである。

進むテクノロジーの進化を、リスキリングでも取り入れたい。

29

学習のために
時間と資金を投下する
腹をくくる

Key Factor_6

リスキリングには一定のコストがかかる。目の前のコスに関わるスキルを獲得するためには、新たな学習環境

トにひるむと、リスキリングを積極的に推進する意欲はを構築すること、講座を開発するか購入すること、スピー低下してしまう。リスキリングの果実を獲得するためには、

ディな学習を支援するための学習管理プラットフォーム

時間的・資金的な投資を行うと、経営陣がしっかり意を導入することなど、新たなコストが発生する。これを思決定することが重要になる。

必要な投資だと認識することが、まずは大事である。

リスキリングプログラム構築自体にかかるコスト

リスキリングには機会費用も発生する

リスキリングに必要な投資には２種類ある。１つ目は、

30

2つ目は、講座受講中の生産性低下に関わるコスト、

新たな学習環境の整備に関わる投資である。これまで

いわゆる機会費用を受容する、という意味での投資での日本型の人材育成は、現行の経営戦略・事業戦略をある。これからDXに取り組む企業の多くは、収益源続ける前提のもと、既存の事業・業務・職務のやり方である既存事業を遂行しながらDXを進めることになる。

を、OJTを通じて習得するのが基本であった。そのため、

特に現在の収益の柱となっている事業に携わる人材を、配置転換と新たな業務への着任それ自体が人材育成の

将来のDXのためのリスキリングプログラムに参加させる場づくりという機能を持ち、特段の学習機会やその管理場合には、その人材が一定の時間、現在の職務から離のためのプログラムを提供する必要はなかった。

れることによる生産性の低下が懸念されるのである。

リスキリングでは既存のやり方を OJT で学ぶわけにしかし、彼らの現在の業務負荷を維持したままリスキはいかない。社内にまだ存在しない事業・業務・職務

リングを推進してしまうと、リスキリングに投下できる時間

が制限されるため、新たな戦略に必要なスキルセットと「Employee Experience」という言葉の流行からもわか

現在のスキルセットのギャップを短期間で一気に埋める

るとおり、個人は「その企業は、私にどのような体験をさことは難しくなる。このジレンマに多くの企業が苦しむこせてくれるのか」を重視するようになっている。テクノロジーとになるだろうが、世界的な競争に劣後しないスピード感とそれを駆使するスキルがどんどん進化する現代においでDXを推進したいのであれば、それを支える人材基盤ては、職場が労働市場で競争力のあるスキル習得を支を作るリスキリングの優先順位を上げるしかない。社員が援してくれることは、魅力的なEmployee Experienceと順に業務時間の一定割合をリスキリングに振り向けること、いえる。その企業への就職を検討する外部の人材だけそのことが既存事業の生産性を多少下げることを、経営陣、でなく、現時点でそこに所属している従業員のエンゲージ

現場のマネジャーが腹をくくって受容することが必要だ。

メントを高める上でも、大きな強みとなるだろう。

リスキリング投資へのリターンとは何か

日本企業に特有の、
リスキリングを行わないコスト

コストだけに着目すれば、リスキリングは決してたや各々のポストに人を配置するいわゆる「ジョブ型」のすい投資とはいえない。それでも海外で多くの企業がリ

雇用システムのもとでは、DXにより組織の求めるスキル

スキリングに巨額の費用を投入しているのは、それがが変化したときに、既存の社員が職務遂行に必要なス

DXを推進する上で不可欠であるからと同時に、相応のキルを保有していなければ、最終的には解雇という手段

リターンを期待できるからだ。

を取ることができる。一方、「メンバーシップ型」
で雇用

リスキリングの最大のリターンは、リスキリングによる契約に職務の記述がない多くの日本企業では、会社がデジタルスキルの獲得が、ほかの手段と比べて相対的従業員に求めるスキル要件が変わり、そのスキルを従に安価でスピーディだという点にある。必要なスキルを業員が保有していない場合でも、解雇回避のための最持つ人材を社外からの採用でカバーしようとすれば求人大限の努力が求められる。つまり日本企業がリスキリン

広告費や人材紹介会社への紹介料などの直接的な採用

グを行わない場合には、DXのもとで価値を生めない社

費以外にも、候補者のハード、ソフトのスキルの見極め員が大量に発生し、なお、その雇用を守る負担を企業にかかるコスト、初期の定着支援により発生するコストが負うという場面が生じ得る。また、この負担は短期が企業に重くのしかかる。また、一部の人に辞めてもら

的には解消されないため、リスキリングを渋る日本企業は、うことになれば、アウトプレースメントサービスの利用な

結果的に大きなコストを負担することになるだろう。

どの退職マネジメントコストも発生する。加えて、これ

リスキリングには一定のコストがかかるが、それ以上にらのプロセスには時間がかかるため、DX 推進に必要な広範なベネフィットが存在する。目先のコストだけではなく体制を構築するまでの期間が長大化すると考えられる。

将来にわたるコストを見極め、直接的なベネフィットだけ

リスキリングへの積極的な姿勢は、人材獲得競争でではなく、企業ブランドなどへの波及的なベネフィットも理のアピールポイントになるという意味でも投資効果がある。

解し、投資としてのリスキリングの価値を正しく見積もりたい。

31

ラーニングカルチャーを醸成する

Key Factor_7

DX が、数年経てば終わるという性質のものではないということは誰もが感じていることだろう。テクノロジー
はこれからもほぼ無限に進化していくと予想されるので、企業は、これまでもそうしてきたように、技術の進化に応じて何度もトランスフォーメーションを繰り返すことにリスキリングを通じて、組織のなかにいる個人はまず「アなるはずだ。
「変化し続けることが常態」というのがこれ

ンラーニング」する力を獲得するはずだ。学習棄却、学からのビジネスの世界になるのだ。

びほぐしともいわれるアンラーニングは、新しいことを学

そういう未来社会に向けて、現代のこの時点で全従業員のリスキリングを敢行した企業は、そうでない企業に比べて生き残るための組織能力で一歩先んじること

32

新しい知識のための余白を生むアンラーニング

ぶ前に古い前提や価値観を自ら捨て、新しい知識や概念が定着する「余白」を生む行為だ。
アンラーニングは、現在の職務で成果を出している人、ができるはずだ。それはリスキリングを通じてその企業は、

現在、功績が認められたり評価されたりして高い地位に「学習し続ける文化」を獲得することができるからだ。

ある人ほど難しいといわれる。自分が保有する知識や常なる変化を前提にしたとき、それに対峙する最も賢能力が現在の自分を形成してくれていると感じられていいやり方は、自分も常に変化することだろう。これは企る人ほど、それを捨てることによる心細さを感じるからだ。

業にも個人にもあてはまる。学習こそは変化であるため、だが、リスキリングプログラムがうまく作られていれば、人々学習を厭わない組織は変化できる組織であるといえる。

は、学習を通じて新しいジョブで活躍するためのスキル

ここで、リスキリングを通じて学習し続ける文化を獲を獲得したことで新しい力を得たと実感できる。この経得するとは、具体的にはどんな能力を組織内に蓄積す験は、個人の、古いスキルや知識をアンラーニングするることなのかをあらためて考えてみたい。

ことへの抵抗感を弱めることになるはずだ。

変化を受け入れ自らも変わる
アダプタビリティ
リスキリングによって蓄積される能力には、変化に直ラーニングとアダプタビリティが備わっていることがわかる。

アカウンタビリティを強めるリスキリング

面したときに、柔軟に自ら変わろうとする意志や能力でリスキリングを通じて組織に蓄積される能力の3つ目に、ある「アダプタビリティ」もあるだろう。アダプタビリティ「アカウンタビリティ」がある。この言葉の和訳としては、は変化対応力と訳されることもあるが、この言葉には、「あ説明責任より、「役割に対する責任意識」というほうがぴっ

きらめて受け入れる」のではなく、より前向きに環境をたりくる。繰り返し述べてきたとおり、リスキリングは今観察して自らを変化させ、その環境とのフィットを図っての職務や職種がなくなっても、新しい職務において引きいこうとする「意欲」が含まれていることに留意したい。

続き価値創造を担ってもらうために従業員に提供される

リスキリングでは、DXの先にある新しい職務で必要ものだ。人々は、瞬間的には不安や不信感を持つかもなスキルを学習してもらうわけだが、これを会社からのしれないが、その企業のなかで働き続けられるよう機会

押し付けと感じながら渋々学習するのでは、学習の効を提供されたことに徐々に気づくだろう。機会をもらって果は限定的なものになるし、最終的に変化のなかで取いる自分自身が、新しい職務で期待される役割を全うしり残されることにもなりかねない。どうせ新しいスキル

ようと気持ちが切り替わるときが、アカウンタビリティをを学習するのならば、好奇心と意欲を持ってそれに向獲得する瞬間だ。この感覚を持つ人が組織内に増えれかえる人のほうが、理解度も高く、学習スピードも速い

ば、企業自体の変化対応力が大幅に向上する。以上のであろうことは想像に難くない。上手に作られたリスキ

ような3つの力が組織内に蓄積されることで、組織が徐々リングプログラムのもとでは、プログラムに参加した人がにラーニングカルチャーを獲得することになるのだ。

新しいスキルを活用しながら新しい職務でも活躍できるし、その姿を周囲の人も観察できる。それが人々に「変化が訪れても、前向きに対処し、それに合わせて自分を変えていける」という確信、つまりアダプタビリティという力をもたらすことになるだろう。

人生のステージを自由に行き来するためにも学習を
個人の人生戦略の観点からもラーニングカルチャーは少し話が変わるが、今、学習や成長のスピードが最重要だ。人生100年時代といわれ、個人が働く期間はも速い組織では、フィードバックのループが高速で回っ長くなった。また、教育、仕事、引退という3つのステーているということがさかんにいわれている。他者からのリジを単純に片道切符で移行するのが人生では、もはやアルタイムでのフィードバックを受け止めたり、それに基なくなっている。教育（学習）のステージは、人生のな

づいて自分の行動をすぐに変容させたりできるのは、ア

かで何度も出現する。リスキリングの経験が、多くの人に、

ンラーニングする力やアダプタビリティを持っているからだ。

パーソナルな面でも学習を厭わない姿勢を授けることもこのことからも、変化や進化を得意とする組織にはアン期待したい。

33

Key Factor_8

変化に応じて青写真を何度でも描き直す

ここまで、リスキリングプログラムを作るには、まずおいて、トライ&エラーは織り込み済みである。違うと思っDX 戦略を明らかにしよう、その上で今後必要になるス

たら即座に手を打ち、高速でPDCAを回すほうがよほどキルを明確化しよう、さらにそのスキルを獲得すべき人

全体のコストを引き下げ、成功への道を切り拓くはずだ。

と学習コンテンツを特定しよう、とさまざまなものを「明想定と異なる現実に早く気づくための行動様式も備えらかに」し、すべてを「計画的に」進めようということを、ておきたい。それは、プログラムに参加している人やそ繰り返し述べてきた。

の上司たちの反応や声、労働市場の動向や技術市場のここで真逆のことを言おう。

ニュース、自社製品やサービスを利用するクライアントか

計画は、ほどほどにしておいたほうがいい。

らの意見や営業部門が伝える数字など、すべてのものが修正や方向転換をためらわない勇気を計画はあくまでも計画でしかない。計画を立てるにあたって参考にした外部環境も前提も、過去の一時点に立脚したスタティックなものでしかない。一方で、現実の状況とは常に変化するダイナミックなものだ。すべてのものごとが「計画どおり」にいくことのほうが稀だともいえる。だから、全社的なリスキリングの「計画を作る」
人たちには、ぜひ「計画に縛られない」でいてほしいのだ。
必要なのは、「思っていたのと違った」「想定していたように運ばない」など、計画と現実の間の「ズレ」を感じたときに、即座に修正や方向転換を実施する勇気だ。
計画を練り、膨大なドキュメントを作り、役員会で決裁をもらった以上、これを変更するわけにはいかないなどといった固執が、「うまくいっていないプログラム」
によるコストを積み上げていく。この時代、すべてのものごとに34発しているフィードバックを、五感を開いて受け止めることだ。
さらには、何がどう変化したのかについての仮説を立てる力、次のアクションを起こす行動力も必要になるだろう。

アジャイル開発の発想で設計図を描き直すシステムやソフトウェアの開発には、「アジャイル開発」

という手法がある。大きくて堅牢なシステムを作るときするなかで、彼らは以下のような価値観こそが大切であの標準的な開発手法「ウォーターフォール開発」に対しるとの確信を得た。それは、「プロセスやツールよりも個て、より速く、機動的な開発手法として用いられている。

人と対話を」、「包括的なドキュメントよりも動くソフトウェ

ウォーターフォールというのは文字通り上流から下流までアを」、「契約交渉よりも顧客との協調を」、「計画に従うの流れを重視するもので、要件定義に始まり設計、開発、

ことよりも変化への対応を」、より重視するというものでテスト、運用までを垂直に実行していくやり方だ。これある（対比で書かれている手前のことがらを否定するもに対してアジャイル開発では、要件定義や設計の段階のではないことも強調されている）。

で「作り込み過ぎない」ことを重視するという。途中でのもちろんそのままではリスキリングプログラムのケース

変更や機能追加を前提に、おおよその仕様を決めて素に適用できない内容もあるが、何らかの他者が利用す早く開発に取りかかる。また、開発にあたっても、製品

るサービスを作り出そうとしている人が、共通して持つの機能ごとに分割して要件定義、設計、開発、テスト

べきマインドセットが、ここには書かれている。リスキリを繰り返す。ウォーターフォール型の開発では、全体がングプログラムを設計し運用する人も例外ではない。

完成するまで顧客はその製品を使ってみることはできな

このマニフェストには、さらに詳細な思想を記した「12いが、アジャイル開発では完成した機能から先に顧客の原則」のページが続く。各国語に翻訳され、現代もなに使い始めてもらうことも可能である。

お、アジャイル開発の基本的な精神を表すものとして世

リスキリングプログラムを作り展開するときにも、アジャイル開発の発想を取り入れる必要がある。なにしろ、
学ぶ対象はデジタルテクノロジーである。途中でテクノロジーが進化したり、必要とされていたスキルが不要になったりという変化が起こることは想像に難くない。最
初に作り込み過ぎずに、途中で何度も設計図を描き直すつもりでいることが大事なのだ。

アジャイル開発の背景にある思想とは界中のエンジニアに読まれているという＊。

完成形すらもかりそめ、かもしれないもう1つ重要な点がある。それは、リスキリングプログ
ラムを企画し、アジャイルに修正を加えて効果的なものに仕上げられたとしても、その完成版すらおそらく次の年には変革を加える必要があるということだ。一度完成したら終わりではなく、絶え間ない改善を施すことで、変化するデジタルテクノロジーにキャッチアップし続けな

アジャイル開発の起源は2001年、米国に集まった17

ければならないだろう。そもそも「完成形」があるという人の技術者やシステム開発者によって記された「アジャ考え方自体が間違っているのかもしれない。デジタルがイルソフトウェア開発宣言（アジャイル・マニフェスト）」

もたらす変化を捕まえるには、自分たち自身も変化し続にあるといわれる。よりよい開発手法を見つけ出そうとけることを覚悟するほかはない。
＊アジャイルソフトウェア開発宣言の日本語公式版は次の WEB サイトで確認できる｡
https://agilemanifesto.org/iso/ja/manifesto.html

35

リスキリング3の事例

Part_3

最後に、デジタル時代のスキル再開発と呼ぶにふさわしい
国内外の 3 つのケースを紹介する。リスキリング推進の参考にしてほしい。

Case_1

日立製作所

全員を、「デジタルで何ができるか」がわかる人へ
日立製作所では、「デジタル対応力を持つ人材の強まったく違い、デジタルの力を使って業務や組織を変化」
を重点課題の1つとしている。日立製作所グループの革することなのです。ですから、どんな業務に携わる人

人材育成を総合的に担う日立アカデミーでは、これを受であっても、“自分の業務領域ではデジタルで何ができけて、さまざまなデジタルスキル向上のためのプログラムるか ”を構想できるようになる必要があると考えました。

を開発してきた。デジタル関連の学習プログラムは2019

プロとして DXに携わるエキスパートが学習をスタートす

年度末時点で約100コースあり、データサイエンティスト、るベーシックプログラムの、その手前に位置づけたこの

セキュリティスペシャリストなどのエキスパートが、その研修に、学習者がつまずきがちなポイントを乗り越え

なかから必要な講座を受講し、スキルレベルを高めている。

るための工夫を凝らし、学習者が楽しみながらステップ

その日立アカデミーが日立製作所と連携し、2020年

アップしていけるようにしました。そのイメージを“エク度に開発・提供したのが、「デジタルリテラシーエクサ
サイズ」という基礎教育プログラムだ。日立アカデミー
取締役社長である迫田雷蔵氏は言う。
「2020年の重点項目として、全体のデジタルスキルの底上げを掲げていました。DXは単にデジタル化やIT化を進めることとは

ササイズ ”と名づけました」

登山口までを目指す
エクササイズ
実際、グループ内の広報に使われたポスターでは山登りのメタファーが使われている（右ページの図参照）。
ベーシックプログラムからが登山だが、その登山道への入口までの丘陵を、ハイキングでのぼっていくのがこの

迫田雷蔵氏
日立アカデミー
取締役社長

36

デジタルリテラシーエクササイズ、というわけだ。
エクササイズは4つのステップからなる。ステップ１でデジタルとは、DXとは何かを学ぶ。ステップ 2は課題

■日立のデジタルリテラシーエクササイズ
ベーシック
レベルへの道
リテラシーレベル登頂

実行するプロセス遂行力を身につけよう（進め方のプロセスをイメージし、実行スキルを獲得する）

実行計画を立てよう（ワークシートを使って、着想を実行計画に落とし込む）

やりたいこと、やるべきことを見つけよう（DXで解決すべき課題を定義する）

そもそもDXとは何か、
なぜ必要か知ろう（頭のなかにDXの地図を作る）

出所：日立製作所・日立アカデミーが作成した資料をもとにリクルートワークス研究所が作成

発見のトレーニングだ。Excelで作成されたフォーマッ

ショナルや、デジタルに関するナレッジを持った講師がトに従って自部門の課題を発見する演習を行い、課題多数そろっているため、日立グループ関係者とも連携し発見の型の習得を目指す。第3のステップではデータ分ながらこのエクササイズをすべて日立グループ内で開発

析を用いて課題解決する方法を学ぶ。ここでもワークできたという。

シートと事例演習を用いて、課題を解決する手順を割あらためてこのプログラムの目的を尋ねたところ、「仕り出す。多変量解析などもここで学ぶ。ステップ4は実

事は、変えていけるんだ、という実感を持ってもらいた

際にデジタルを使った問題解決の実行力を身につけるいのです」と迫田氏は答えた。
「自分の仕事でもお客さ段階となっている。

まの仕事でも、何か困りごとがあったとき、これはデジ

対象は国内のグループ
全従業員
このエクササイズは、国内の日立グループの全従業員16万人が受講できるというからスケールが大きい。

タルで解決できるかの勘どころをつかんでほしい。お客さまの課題が何なのかを見つけるのは、データサイエ
ンティストの仕事ではなく、それぞれのお客さまのビジネスをよく知っている担当者の仕事です。デジタルリテ
ラシーエクササイズを通じて、彼らが、“ 課題を設定できる人”になってくれることを期待しています」（迫田氏）

各ステップは2時間ほどのコースに仕立てられている

迫田氏は、企業の人材育成について次のように語が、演習などをどの程度難しく感じるかには個人差がある。
「日本企業の人材育成投資は全然増えていません。

り、学習時間も変わってくる。また、「本来はワークショッ

OJT が中心だと言ってきましたが、その OJTももはやプ形式がフィットすると考えたものの、多くの人に速や機能していないのです。ここで再び、戦略実現のため

かに受講してもらうために、すべてオンラインで提供すの人材育成投資は企業の責任だと自覚して、やるべきることにしました」（迫田氏）という。また、日立アカ

ことをやっていきたいと思います」。リスキリングは、企

デミーには研修や学習コンテンツを作り込むプロフェッ

業の責任なのだ。

37

Case_2

大阪ガス

誰もがデータを正しく活用できるようになるための実践的スキル開発

DX 時代には、データはますます重要な資産になる。

外れ値の処理方法などの“条件”、注目する指標、分データを経営に活かしていくことのできる人材が大量に類する軸などの“方法”を選び取っていくのですが、各必要になるだろう。したがって、少数のデータサイエンティ

プロセスでどんな選択をしたかによってまったく異なる結ストのみがデータを扱えるというのではなく、誰もがデー

果が示され得る。同じデータを分析しても、導かれる結タを正しく活用できるデータリテラシーを身につけておく

果が真逆になるリスクがあるのです」

必要がある。
「誰もがデータを正しく活用できるように」それゆえ、データ分析講習では、データ分析の各プロという前提のもと、大阪ガスでは、かねてより社員に対セスに注目している（右ページ図参照）。講習には、社

して、データに関する実践的な能力開発に取り組んできた。

員のデータにかかわるスキルレベルに合わせた初級、中級、大阪ガスがどのようなプログラムを展開し、社員のデー

上級の各コースがある。
「初級コースではデータ分析の手

タ力を高めているのかを見ていきたい。

順とデータの正しい見方を学びます。データを前にすると、グループで1900名が受講した「データ分析講習」

すぐに分析に入りたくなるものですが、実際には、“分析実行前”に踏むべき手順があります。こうした基本を怠らないということを習慣にしてほしいのです」（河村氏）
初級コースの終了を条件に受講できる中級コースでは、大阪ガスは、「データから誤った意思決定を下さな

逆に、“分析実行後”の注意点を中心に学ぶ。
「分析結果

い」
ことと「他者の分析結果の報告を鵜呑みにしない」の評価や解釈の仕方と、分析結果の表現が重要になります。

ことを目標において、社員のデータ分析力を高めるため

思い込みを避けて分析結果を正しく検証することができるの「データ分析講習」を2011年にスタートさせた。日置か、他者に対して、誤解を生じさせないようなグラフを作孝一氏（元神戸大学講師。現在は Photon. 所属）ととり説明できるか、ということが問われています。結果を正しもに講習を開発し、社内で展開しているのは同社の情く相手に伝えられるように丸1日かけて学びます」（河村氏）

報通信部だ。同部で全社的な社員教育に取り組んでい講習は、講師による講義だけでなく、個人演習やケーる河村真一氏は言う。
「データ分析では、分析する期間、スを使ったグループ演習もあり、実際にその場でデータに触れながら進むという。
「中級コースまで修了し、もっと学びたい人は、必要に応じて、上級コースを受けることも可能です。上級コースでは相関分析や回帰分析、決定木分析などの手法を河村真一氏学ぶことができます。2011年からの累計で、3講座を受大阪ガス講したグループ社員の数は約1900人になりました」
（河

情報通信部
次世代 IT 基盤構築プロジェクト室

38

村氏、2019年時点の延べ人数）

■大阪ガスの「データ分析講習」 初級・中級コースの内容

データ分析の
設計

データの事前チェック

分析方法の
選択

生データを
吟味する
（信頼性、傾向等）

分析のロジックを見える化する（何を考慮するか等）

分析
実行

分析結果の
評価・解釈

分析結果の
表現

結果の確からしさを検証する
思い込みを避ける

分析目的とデータの傾向に応じて、
適切に選ぶ

初級コース

誤解を招かない
グラフや説明を書く

中級コース

データ分析のプロセスに沿って、初級コースではデータ分析の手順とデータの正しい見方を、中級コースでは分析結果の評価と解釈の仕方、伝え方を習得し、基礎的なデータ分析を正しく行えるようになることを目指す
出所：大阪ガス作成の資料をもとにリクルートワークス研究所が作成知識だけでなく実践が大事に決まっており、その業務に必要なスキルを学び、学んだ後には直ちに業務のなかでそのスキルを実践的に活用する、というプロセスを想定している。だが、現実には、直ちに業務が変わらないとしても、先々で必要になること

大阪ガスが目標にしているのは、実践で使えるスキルがわかっている新しいスキルを多くの人に獲得しておいてを身につけることだ。
「全員が、受講後速やかに、日々

もらう、ということは起こりうる。身につけたスキルをすぐの業務のなかでデータ分析を実践する機会があるかといに業務で活用することが難しいのであれば、河村氏が指うと、そうではない人も少なくありません。あくまでも日々摘するように、自ら気になるテーマや日常のシーンでそのの業務が大事ですから、講習で学習したからといって、スキルを使ってみることを推奨すべきだ。いずれにしても、そのスキルを発揮できないことがあるのは致し方ない面も獲得したスキルを実践により鍛える、ということが重要だ。

あります。ただし、たとえばプライベートでの意思決定や、また、新しいスキルを習得した部下に対して、そのス気になるテーマで思考実験する程度でもいいから、講習

キルを活かせるように業務をアサインできるかどうかはで習得したスキルを使ってみればより定着しやすくなる、

現場のマネジャーにかかっている。マネジャーには、もと思っています。実践の機会がなければ、データ分析講

ちろん現在の業務、現在やるべきことをやりきるという習で何かを学んでもいずれ忘れてしまいますから（」河村氏）

使命がある。その上で、将来に向けて業務がどう変わ業務でスキルを使えないとしてもリスキリングでは、これからどんな業務を行うかが先り進化するのかを想定し、部下のスキルをどう変えていくか、新しいスキルをどのタイミングで習得させるか、ス
キルを習得した部下にどんな実践機会を与えるか、ということを考えることも求められるようになるだろう。人事部門がこういうマネジャーを支援することも重要になる。

39

Case_3

Obeikan Investment Group

従業員の仕事内容とビジネスが
リスキリングで完全に変化した

1982年 創 業の Obeikan Investment Group（以下リングが促されました」と話すのは、OIG のWorkplace

OIG）は包装資材の製造と印刷業を主力としてきたサウInnovation Directorであるトニー・クーパー氏だ。

ジアラビアの企業だ。2018年、CEOのアブダラ・オベ
イカン氏は、現在の主力事業は将来にわたってサステナ
ブルとはいえないと判断し、デジタル分野へと事業構造を転換すると決意した。

デジタルとは何か
CEOらが進んで学ぶ

デジタルアカデミーの設立とリスキリングの開始
2019年にはOIGは社内教育機関としてデジタルアカ
デミーを設立し、まず約300名の全マネジャーを対象に、ビッグデータ、AI、仮想通貨などの最新テクノロジーに関する知識と活用法、データ分析手法などを体系的に以降、CEO自ら世界中の顧客、サプライヤー、パー

学べるオンライン教育を開始した。
「マネジャー向けのプトナーなどに積極的に会いに行き、デジタル化やデジタ

ログラムは、6カ月のコースで、最終テストに合格すればルビジネスについてのヒアリングを実施した。同行させ修了証明書が発行されます。オンライン講義のほかに2たシニアマネジメントチームのメンバーとともに、多くのカ月に1度全受講生が集まるワークショップが開かれます。

企業の実例を学んだ後、彼らは自社の各部門の業務プ

ワークショップでは、お互いがどんなことを学んでおり、ロセスのデジタル化に着手した。

その結果としてチームの仕事内容がどのように変化した「このとき、それらの業務プロセスの変革をIT 部門のかなどを話し合ってもらいます」（クーパー氏）スタッフに任せるのではなく、各部門のスタッフが自らマネジャーたちの、デジタル化に対する反応はどうだっの責任でデジタル化を進めました。高度なスキルを持ちたのか。
「大半のマネジャーは現状に満足しており、変テクノロジーに詳しい専門職に任せることもできたので化を好まないタイプでした。一方で、少数ながら、すぐすが、そうせず、各部門の人々が自らデジタルを学び、にこれが自分たちの新しい道だと気づき、どんどん外部導入し、使っていくプロセスを経たことで、人々のリスキに学びに行く人たちもいました。もちろん、デジタル化を進める一方で、既存事業も維持しなくてはいけなかったため、古い考え方をする人たちも同時に必要でした。
当社では現在も包装材製造事業や印刷事業を維持していますが、それらの事業でもロボティクスやAIの活用を

トニー・クーパー氏
Obeikan Investment Group
Workplace Innovation Director

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進め、生産性の向上を実現してきました。デジタル化を好まなかったマネジャーたちも、それを目の当たりにして、徐々に変化してきたのです」（クーパー氏）リスキリングにより新しい職務へ

スキルをベースにした
職務と評価へまたこの3年、OIGでは一般の従業員たちにもさまざ

クーパー氏は言う。
「10年前には、当社でも従業員のまなリスキリングのプログラムを提供してきた。その結果、持つスキルのことなどまったく理解していませんでした。

彼らが今やまったく異なるスキルを用いてまったく異なる製造現場においては、スキルより“ヘッドカウント（人数）”

職務を担当しているという。

が重視されていたものです。当時は事業を成長させるに「一般の従業員の仕事内容は、以前のような労働集約

は従業員数を5000人から7000人に増やす必要があると的なものから、モニターを監視し、データを読み取り、考えていましたが、デジタル化による生産性の向上によっそれを分析してアクションを取るというものへと変化してて、ヘッドカウントは逆に減らせることになりました」。7

いきました」とクーパー氏は振り返る。
「生産現場を例に年ほど前には、類似した職務を集約して約20のジョブファ

挙げれば、そこで働いている人たちは、以前はペンと紙

ミリーを形成、それぞれに必要なスキルを明確化したとを持って工場内を歩きまわり、数字を書き留めていましいう。
「当時は従業員の評価も古く客観性に欠けており、た。ほとんどの人はパソコン操作も苦手で、別のスタッ『彼はいいやつだ』といった主観的な評価がかなり交ざっ

フに数値やメモを入力してもらっていました。パワーポイていたことは否めません。4年ほどの時間をかけて、徐々ントでレポートを作成し、上層部に報告するのも誰か別に客観的にスキルと業績を重視する評価方法を定着さの人だったのです」（クーパー氏）

せていきました」（クーパー氏）だが、リスキリングとデジタル化の結果、彼らは現在、コネクティビティ・エキスパートやビジネスアナリストと呼ばれる職種になったという。
「すべての工場のマシンをネッ
トワークで接続し、数百万に及ぶデータポイントの管理

リスキリングは終わらない旅を行うのが彼らの仕事です。マシンがデータをリアルタ

現在の OIG は、デジタルテクノロジーを製造工程なイムで収集してくれるので、スタッフは手元のデバイスにどで活用する専門家集団である。同社の最大の成長事届くそれらのデータを読み取り、データに従って必要な業は、Obeikan Digital Solutionsというデジタルコン

アクションを取るのです。現在では、このノウハウを他

サルティング部門だ。現在もDXとリスキリングは進行社に販売し、導入コンサルティングをするビジネスも始ま中で、「今後２、3年で全従業員のスキルセットを入れ替りました。それを行っているのも、もともとは工場労働える」（クーパー氏）という。
「リスキリングはネバーエンディ

者だった人たちです」（クーパー氏）

ングプロセス」（クーパー氏）なのだ。

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Conclusion
リスキリングの、その先に拓ける未来

本書を制作する過程で、我々プロジェクトチームでは最終的に本書のメインタイトルは「リスキリングする組

本書のことを「教科書」と呼んでいた。2020年9月に刊織」にした。ピーター・センゲの手になる名著『学習す行した「リスキリング～デジタル時代の人材戦略～」は、る組織 ──システム思考で未来を創造する』（2011年、

リスキリングとは何か、なぜ今リスキリングが大切なのか

英治出版）へのオマージュの意を込めた。センゲは同を説く「提言書」、このたび作るのは、リスキリングでは書によって、変化し続ける環境に対して、自らが学習に具体的に何をする必要があるのか、どうすればうまくいよって変化し続け、進化し続けることで生存を確かなもくのかを考える人のための「教科書」、というすみ分けをのにするという新しい組織と経営のありようを鮮やかに想定していたのだ。本書の内容が教科書と呼ぶにふさ提言し、その構築法を私たちに教えてくれた。

わしいかは読者諸氏の判断にお任せする以外にないが、リスキリングする組織もまた、止むことのないデジタル

リスキリングの重要性を感じ取り、自社内でなんとかこの波を受けつつ、自らが変化と進化を続けることによっれを展開しようとする人々に、多少なりとも役に立つ本て生き残ることを目指す組織だ。リスキリングの先に、になることを目指した。

日本企業の未来を拓くのは、読者諸氏である。

ブロックチェーンに5G、FemTechやTransTechといった新領域との融合など、今後もテクノロジーの進化が止むことはなさそうだ。そしてそのスピードは倍々ゲームで高速化していくと予想される。どの企業も、またどの個人も、こうしたテクノロジーの進化と無縁のままでいることはできないと、あらためて心すべきだ。本書でたびた

202 1年3月

び繰り返したとおり、変化に対処するには、自らも変化リクルートワークス研究所

するのが手っ取り早い。

42「DX 時代のリスキリング」プロジェクトメンバー一同リスキリングする組織
デジタル社会を生き抜く企業と個人をつくる

リクルートワークス研究所〒 104-8001
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執筆／
リクルートワークス研究所「DX 時代のリスキリング」プロジェクト
石川ルチア（アソシエイト）◎石原直子（主幹研究員）

大嶋寧子（主任研究員）後藤宗明（特任リサーチャー）

孫亜文（研究員／アナリスト）

千野翔平

（研究員）

森千恵子

（アソシエイト）（◎＝プロジェクトリーダー）
編集／入倉由理子
イラストレーション／武曽宏幸
デザイン／小林正樹
印刷／北斗社
2021 年 3 月発行
本誌掲載記事の無断転載を禁じます。
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