2009-27
多国籍企業の対日投資とマスマーケテイングの展開―高度成長期のゼネラル・フーヅー
桑原哲也

20090628
多国籍企業の対日投資とマスマーケテイングの展開―高度成長期のゼネ
ラル・フーヅー
桑原哲也（神戸大学

大学院経営学研究科）

課題と視角
19 世紀以降の世界経済の発展の中で、多国籍企業は中心的な役割を果たしてきた。多国籍企業は、各地域で経済発展のエンジンであった。日本の近代経済発展において、それらは産業の生成と発展の触媒として決定的に重要な役割を果たした。（注 1）1930 年には、世界の大規模鉱工業企業 500 社（資産額基準）のうち、日本企業 23 社を除く外国企業 477 社のうちの 29 社が日本へ直接投資をしており、その数は太平洋戦争直前にかけてやや増加する。
戦時中は、同盟国および中立国の多国籍企業を除いて、対日事業を一時的に中断せざるを得なかった。しかし多国籍企業の対日進出は敗戦直後再開され、以後増加の趨勢をたどったのである。高度成長期にはすでに、多数の多国籍企業が日本で活動をしていた。外資輸入自由化の直前の 1967 年時点で、世界の鉱工業大企業 500 社（売上基準）における外国企業 457 社のうち、133
社が日本で事業活動を行っている。2002 年には、世界の鉱工業大企業 500
社（資産額基準）に入る外国企業 398 社のうち、176 社が日本へ直接投資をしている。（注 2）
これ等の多国籍企業の在日経営の成果は多様であった。ビッグビジネスへと成長した企業もあるし、低迷を続けた企業もあるし、撤退した企業もある。
従来の研究の大半は、進出初期の好成績を経験した後、やがて不振となり撤退したものが多いことに注目し、そうした原因を、日本の閉鎖性によるものであるという説明をするものが多かったのである。（注 3）しかし、外資企業の経営の実態の解明は、依然として、残された課題である。いったい、多国籍企にとって、母国と同じほど経営がしやすい外国は、存在するのであろうか。こうした観点に多大な共感を覚えながら、本稿は多国籍企業の対日進
出と日本におけるそれらの経営を解明する。
本稿は、第 2 次大戦後の時代において、日本で活動した多国籍企業を取り上げる。第二次大戦後の日本における特徴は、経済社会的には、製造業の各
1

産業分野において先進工業国へのキャッチアップを完成し、それらを凌駕していった点である。そのプロセスで高度経済成長が実現され、大衆消費社会が実現した。こうした大衆消費社会の形成に大きな役割を果たしたのが、食品多国籍企業である。1967 年時点で、日本へ直接投資をしていた上述の 133社のうち、14 社が食品企業であった。本稿はそうした企業の日本におけるマ
スマーケテイング技術の導入プロセスを、国際人的資源管理の関連に注目して説明する。事例として、インスタントコーヒー市場に先発企業として参入した、ゼネラルフーヅ（General Foods Corporation、以下 GFC と略記）をとりあげる。同社は、当時アメリカにおける最大級の加工食品企業であり、世界の鉱工業の第 52 位（売上高基準）を占めた。
ところで、多国籍企業が進出先国で要請される組織能力の内容は、具体的にはどのようなものであったのであろうか。本社が開発した、製品技術やマーケテイングのノウハウなどの経営資源を移転して、現地国で優位性を作り出すには、母国での方法を押し付けることは出来ない。現地国の制度的慣行に適応する経営制度を作ることによって、そうした本社の技術やノウハウははじめて成果をもたらす。そのプロセスにおいて、創造的適応が必要である。
その実現の成否は、多国籍企業の国際経営人材の開発、蓄積に大きく規程される。そうした国際人的資源管理の発展水準は、多国籍企業のトップマネジ
メントの持つ視野のグローバル性に、例えば企業全体における海外事業の位置づけに規定される。
用いられる資料は、内外でおこなった経営当事者のインタビュー記録（筆者所蔵）と、その際に閲覧を許された一次資料（筆者所蔵）及び２次資料を中心としている。インタビューイは、ＧＦＣの本社の 3 名、日本の子会社ゼ
ネラルフーヅ株式会社（General Foods Limited, 以下 GFL と略記)の１２名、ゼネラル食品販売株式会社（以下、GSH と略記）の１名、味の素㈱の 4 名、
ボストン・コンサルテイング･グループ日本支社の 2 名、博報堂の１名、ネスレ 5 名など合計 31 名である。多くのインタビューイには複数回の聞き取りを行った。（注 4）
第１節、ＧＦＣの国際化と対日進出
1985 年設立されたポスタム会社（Postum Company）は、シリアルとオートミールのメーカーとして成長を続ける中、1920 年代後半にはいると合併
買収により加工食品のフルライン化を進め、1928 年、ゼネラルフーヅとして社名変更をした。（ 注 5）その後も買収と多角化を推進し、戦前にすでにア2

メリカにおける最大の加工食品会社としての地位を確立していた。フルライ
ン化のプロセスで、ＧＦＣはしばらくは集権的職能別組織を取り、単一の販売部門の元で多様な商品を販売したが、1940 年代に入ってから、製品別事業部制を採用しはじめ、1946 年には 16 の事業部が作られていた。
第 2 次大戦後の GFC は、従来の買収による製品の多角化の一方で、海外直接投資を積極的に拡大し始めた。同社は、第 2 次世界大戦前には、外国では、カナダとフィリッピンに生産基地を持っているに過ぎなかったが、戦後は地理的拡大の戦略は大きなうねりとなって進んでいっ。とりわけ 1954 年
社長に就任した、チャールズ・モーテイマー（Charles

Mortimer）は、Ｇ

ＦＣの加工食品を全世界に供給する使命感をもって、海外投資を積極的に進めた。 やがて 1967 年 3 月時点では、17 カ国で生産基地を持っていた。
（注
６)
輸出も含めて、海外事業の売り上げは GFC 全社の 13％（カナダ 6％をのぞく）を占めていた。もっとも、いまだ海外事業の利益率は低く、全社利益の7.5％（カナダを除く）を占めるに過ぎなかった。
第２節、対日進出と製品多角化
１、GF の設立とバヤリースオレンジジュースの生産
ＧＦＣの日本への直接投資は、１９５3 年に行われた。もっとも GFC の日本での活動はこれが最初ではない。バヤリースオレンジを、すでに敗戦直後から軍需物資として米軍へ供給し、1950 年民間市場におけるその販売が許可されるとともに、その原液の対日輸出を開始していた。（注７）バヤリー
スオレンジの原液は、兵庫県宝塚市のウイルキンソン炭酸鉱泉飲料会社でボトリングされ、アサヒビールの販売店系列で全国で売られた。バヤリースオ
レンジは、果汁飲料としては、わが国で初めての商品であった。そレに追従して、ジュースと名の付く飲料が多数登場した。
１９５３年、日本政府はみかん農家の保護のために、オレンジジュースの原液の輸入を禁止することを決定した。そこで、GFC は、ゼネラルフーヅ株
式会社（General Foods Limited,

以下 GFL と略記）を資本金4600 万円、100％出資の子会社として、兵庫県伊丹市に設立した。（注８）これは円会社法のもとづく外資会社であり、元本と利益を本国へ送金できなかった。 ＧＦＣは技術者を社長として派遣してきた。また、日本人技術者 2 名が採用され、かれらは工場の建設と操業の主たる担い手となった。原料のみかんは、
和歌山、愛媛、静岡などのみかん産地から調達された。みかんの収穫シーズ
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ンになると、季節労働者を約１００名雇用し、原液を生産した。生産した原液はドラム缶につめられ、ウイルキンソン炭酸鉱泉飲料会社へ送られて瓶詰めされた。そしてそのジュースの販売を、アサヒビールが担当した。「バヤリース・オレンジジュース」は、果汁飲料のトップブランドとしての地位を確立した。1957 年時点で、全国のジュース類の需要の合計 320 函のうち、
バヤリースオレンジジュースは 180 万函(56％)を占めた。（注９）２インスタントコーヒーへの進出
日本の高度成長の始まり、幾分外貨事情が好転する中で、グリーン・コー

ヒー（原料のコーヒー豆）の輸入自由化が１９６０年おこなわれた。同年グリーンコーヒーの輸入の量は、1937 年の戦前のピーク水準を凌駕した。焙煎
コーヒーの大量の需要が、これを機会に起こってきた全国の都市に喫茶店が続々と設立された。翌年１９６１年のインスタントコーヒーの輸入が自由化された。これをきっかけにインスタントコーヒーの需要は急増した。（表１）
インスタントコーヒーの需要は、１９６５年には 19860 トンとなり、同年の焙煎コーヒーの需要量 17927 トンを凌駕した。その後 1988 年までインスタ
ントコーヒー市場は拡大していく。
グリーンコーヒーの輸入自由化にあわせて、GFC はインスタントコーヒ
ー・プラントの建設を計画した。ＧＦＣから派遣されてきたプラント技術者のもとで、従来のバヤリースオレンジ生産を管理する 2 名の日本人技術者に加えて、1960 年 4 月採用されたもう 1 名の日本人技術者が、プラント建設にたずさわった。（注１０）１９６０年１１月、伊丹工場に、インスタント
コーヒーのプラント１系列（日産 25 トン)が竣工し、試運転に取り掛かった。
コーヒー豆が工程途中で黒焦げの炭状となるなど、試行錯誤を繰り返し、やがて品質は安定してきた。翌月１２月に、インスタントコーヒーの本格的な操業が始まった。１２月 5 日、東京品川の倉庫から、初出荷をした。翌年、
伊丹工場内にさらに従来と同規模のプラント 1 系列を建設し、生産力は倍増した。
当時、すでに同年１９６０年９月、森永製菓が生産を三島工場で開始していたので、ＧＦＣは国内の生産者としては２番目の生産者であった。なお第3 のメーカーは、1962 年 8 月生産開始の明治製菓である。
（ 注 1１）この間、
その輸入自由化とともに、ネスレをはじめとするおびただしい数の海外メー
カーがいっせいに、日本市場へ輸出戦略で参入してきた。その数は 1962 年
時点で、ブランド数にして 7０とも 80 とも言われた。
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第３節、マス･マーケテイングの展開
１、プロダクトマネージャー制度の移転
ＧＦＣは、製品技術とマーケテイングマネジメントを駆使して、日本での優位性を築こうとした。消費者調査に基づいてその嗜好を確かめ、コーヒーの品質を高めていった。それとともに、同社の持つフルラインの加工食品群を、次々と日本市場へ導入しようと企てた。１９６３年プデイングの「プデｲ」、
１９６６年粉末のソースミックス「ルーミック」を導入し、サラダドレッシ
ングの開発を手掛けた。（注１２）
196１年、GFC はウイットカム（J. Whitcomb）を派遣し、マスマーケテ
イングの移転を企てた。かれのもとで日本人のマス・マーケテイング要員をリクルートし、かれらをプロダクトマネージャーとして養成した。そうした人材として、高学歴で英語に堪能な人が、次々とリクルートされた。世界最大級の食品会社であることが、入社の決断の動機になった人が多い。朝日テレビの番組編成部長を広告担当者として採用し（注１３）、昭和石油会社から採用した人を「マックスウエル」のプロダクト・マネージャーとし、広告会社の博報堂で｢マックスウエル」を担当していた人物を新製品「プデｲ」のプロダクト・マネージャーとした。
プロダクトマネージャーは、担当製品について市場における需要者の嗜好、売れ行き、競争者の動きなどの項目について、継続的に調査した。データ入手のために調査会社をもさかんに活用した。こうした科学的な調査に基づいて、消費者の嗜好に合わせた製品規格をつくり、広告宣伝、販促を実施した。
そして、担当するプロダクト事業を、計画数値と調査結果を付き合わせコン
トロールした。（注１４）プロダクトマネージャー制度は、日本では革新的なマーケテイング技術であり、そうした人材を育成するＧＦＬは「ＧＦスクール」と呼ばれた。
ＧＦL のマーケテイング部門は、｢マックスウエル」のイメージを高めるために、たとえば、1963 年ジャーの形状を変え、ラベルの色を赤色からこげ茶色に変えた。また 1965 年から 1968 年にかけては俳優の三橋達也をキャラクターとした広告を打って、イメージの向上に努めた。その広告費は、ネスレに比べて少ないものの、1968 年度には 4 億円に達した。 （ 注１５）
２、営業の試行錯誤
ところで、食品の流通制度は、日本の社会に歴史的に形成されたいわゆる5埋め込まれた制度として機能していた。これを適切に利用することができな
ければ、全国で百万軒を超える小売店の店頭には置いてもらえない。こうした要請のもとで、GFL のインスタントコーヒーの販売を担当する会社、ゼネ
ラル食品販売（ＧＳＨ）が 1961 年 12 月、資本金２５００万円で設立された。
（注 1６）同社は、アサヒビールとウイルキンソン炭酸鉱泉飲料会社の折半出資で作られた。両者とも、「バヤリースオレンジ」事業を通じて、GFL と連携してきた経験があった。ＧＦＬはＧＳＨを総発売元として、製造したインスタントコーヒーすべてを引き渡したのである。これにより、GFL は営業の負担から逃れることができた。
GSH は、伝統的な営業のやり方としての問屋営業に終始した。小売店に対する営業は、各地の地場の問屋に一任した。しかし小売店の売り場支配において、そうした伝統的な問屋営業は、ネスレが全国展開している小売店営業にたいしてただちに劣勢に立たされた。小売店の陳列棚を GSH に先んじて、ネスレが獲得した。小売店では、ひとつのブランドが陳列されると他のブランドを置くスペースはなかった。「マックスウエル」よりも「ネスカフェ」のほうが、多数の小売店に陳列される結果となった。たとえ店頭に「マックスウエル」が置かれても、目立たない場所へ押しやられ、陳列のスペースは小さかった。小売店段階における「マックスウエル」の荷動きは鈍く、問屋は「マックスウエル」を積極的には取り扱わなかった。
その間、ジャーの中のインスタントコーヒーが凝固するという問題が発生した。それは発売から 1 年半ほどして、全国の小売店にインスタントコーヒ
ーが常置される時期に問題化した。1962 年の夏を越すころ、各地の小売店に置かれたインスタントコーヒーが凝固しているというクレームが発生した。
（注１７）日本の夏は湿度が高く、ジャーの内蓋を通して湿気がはいり、インスタントコーヒーが凝固した。それはすべてのメーカーに共通して起こった。GFL はこれに対処して、凝固を防ぐシールをすみやかに開発した。しかし、小売店の陳列台の凝固した「マックスウエル」の回収は遅れた。その回
収は、ネスレよりも大きくおくれた。このことは、「マックスウエル」の品
質イメージにたいして悪い影響を与えることになった。（注１８）
その数 70~80 ともいわれるインスタントコーヒーのブランド間の激しい競争の下で、「マックスウエル」のシェは急速に落ち込んだ。「マックスウエル」のマーケットシェアは 1961 年春には 42％であったが、1964 年には 10.7％に落ち込んだ。（表 2)

その間ドミナントシェアを獲得したのは、ネスレであった。
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新製品であるインスタントコーヒーは、従来の問屋依存の営業政策では売れなかった。

これに対してネスレの迅速、大規模、きめ細かい小売店営業の成果は著しいかった。（注１９)ＧＦＬの小売店営業への進出は、ネスレとの競争において不可欠な施策となった。1964 年４月、ＧＦＬは自ら小売店営業を開始した。ＧＦＬの小売店営業部隊は、カスタマーサービスと呼ばれ、1964 年 10 月時点で、東京 20 名、名古屋 4 名、大阪 13 名が配置された。
（注
２０）

そうした小売店営業部隊の規模は決して大きいものではなく、機動的に重点地域へ移動して集中的に小売店営業を展開することに主眼を置いた。
目的地では、従来マックスウエルを店頭に置いていない小売店を取引先として開拓した。
1965 年 10 月、GFL は、GSH の従業員約 130 名を継承し、全国の営業所、車両、商権などを、総額 3 億円で買収した。この全国営業網を管理するために、東京の本社に営業本部が設置された。（注２１）こうした資金需要にこたえて、GFL は、1966 年 11 月 5.76977 億円を増資し、その資本金は 6.22697
億円となった。
３、国際経営要員の不足
第 2 次大戦後、GFC は積極的に海外直接投資をつづけたが、ＧＦＣにおいて海外事業は周辺的な位置づけを与えられたにすぎない。国際事業部は、国内製品別事業部の周辺に位置する部門として考えられていた。

(注 22)

これを反映して、GFC の国際人的資源管理は発達しなかった。GFC の社内人事において、国際事業部へ異動することは、キャリアの行き止まり（carrier
dead end） を意味すると言われていた。（注２３）事実、海外勤務は、昇進の終わりを意味する次のような証拠がある。 1960-64 年の間に、GFC において、海外駐在を終えた 23 名を追跡調査すると、退社した社員は 16 名(70%)におよんだ。そして帰社した人はわずかに 7 名であり、そのうち海外駐在前にいた職位よりも上昇した人はわずかに 5 名(22%)に過ぎなかったのである。帰社したものの、海外駐在前と比べて地位が上昇しなかった社員が2 名存在した。こうしたキャリア開発の慣行の下で、海外駐在は忌避された。
そうした人的資源開発管理のもとで、海外要員の育成、蓄積は進まなかったのである。
日本に駐在した GFC 社員のキャリアも、上に示した事実を色濃く反映していた。日本においてインスタントコーヒーの立ち上げから展開の時期の1960-72 年の駐在員を見ると、合計 13 名(1 年以上駐在の人)を数える。その7

うち 2 年以下の駐在が 5 名（総数 13 名の 38％)、3 年が 4 名（31％)で 3 年以内の駐在の人が 69％を占めた。4 年間の駐在者が 3 名、6 年が 1 名であった。ほとんどが、3 年以下の勤務であった。（表 3）日本での駐在中 1 名が死亡、残りの 12 名のうち駐在が終わるとともに 5 名（１２名の 42%)が退社した。これは、GFL の経営者への就任が、決して GFC での将来を約束された 地 位 で は な か っ た こ と を 示 し て い る 。 な か に は 、 フ ァ ー マ ン （ E.
Fuhrman）のようにＧＦＣへ帰社しトップマネジメントへの昇進の路をたどった人もあるが、かれは例外と考えられる。 また、ウイットカム（Ｊ．Ｈ．
Whitcomb ）のように日本駐在後、昇進をつづけた人もあった。（注 2４）かれは、1959 年 GFC へ入社し、2 年間の国内勤務の後、1961 年日本へ派遣された。３年間、日本でマーケテイングを担当した後、1964 年オーストラリアの子会社 Parsons へ転勤した。その後、1967 年イギリスの Alfred

Birds and Sons 社のマーケテイング担当者となり、1970 年前半にアントワープ（ベルギー）のＧＦヨーロッパの副社長へ就任し、1980 年時点では、ラテンアメリカ地域の責任者となっていた。かれも、GFC のトップマネジメン
トへのキャリアパスである国内事業部へは戻ることなく、一貫して国際事業部内にとどまった。国際事業部は、GFC 内においてあたかも飛び地のように位置づけられていた。
こうした GFC の人的資源管理の下で、長期の日本駐在は嫌われ、GFL に
おいて、日本におけるマスマーケットの拡大、大衆の食品の消費行動、家庭における食生活、日常のライフスタイルを理解できる人、日本の問屋流通を理解できる人を育てることは出来なかった。

ＧＦＣ本社にも日本事業を理解できる人はおらなかった。ＧＦＣのトップマネジメントのグローバルな発想の欠如と国際人的資源管理の未発達は、ＧＦＪの国際展開を著しく難しいものにした。
上述したようにＧＦＬは１９６４年から１９６５年にかけて、営業を内部化し、流通チャネル企業に対する働きかけをすることになった。しかし、こうした GFL の活動を理解し担当できる人材は、ＧＦＣの中にはおらなかった。そこでＧＦＣは、外部企業から適任と思われる人材をリクルートせざ
るをえなかった。そして、シカゴ本社の大手食品企業のゲッツ・ブラザーズ（Getz Brothers）の香港子会社で営業を担当していた、ポール・シュロア（Paul Schroer）を採用した。かれは営業を専門として、香港で顕著な成績を上げていた。 かれの営業手腕に GFC のトップマネジメントは注目した。
かれを、極東における流通の問題を解決できる人物として評価した。かれは8

1964 年春にＧＦＬへ着任し営業関係の仕事を担当、翌年 1965 年にＧＦＬ社
長に就任した。
第４節、流通チャネル政策の失敗
１、問屋営業への傾斜
急激に拡大していく市場のもとで GFL は販売の量的拡大とシェアの回復に全力を挙げた。

商社営業を得意とするシュロア社長は、問屋との間の価格交渉において、高率のリベートを提供し手販売量の拡大を企てた。また販促手段として、増量されたジャーなどを例とするプロモーションパックの積
極的な投入に力がそそがれるようになった。こうした営業努力は、宣伝広告といったマーケテイング活動と相まって一時的にではあるが、成果を挙げたようにみえる。ＧＦＬのシェアは、1969 年には 24％に上昇した。（表 4)

しかしこのときの過度な拡販は、「マックスウエル」のブランド価値を下げる
リスクをはらんでいた。
日本のインスタントコーヒー業界は、1960 年代後半に入ると、ほぼ 2 社がメジャープレイヤーとしての地位を得ていた。そのなかで、GFL は、ドミ
ナントポジションを持つネスレに対して、大きく引き離されたセカンドポジ
ションに位置していた。GFL は、規模の経済性を実現する点において、ネス
レよりも不利であった。ネスレの３分の１の生産規模で生産されるＧＦＬのインスタントコーヒーは、ネスレよりも一単位当たりのコストは高い。こうした条件を背負いつつ、ＧＦＬは価格競争に訴えて、販売量の拡大を企てたのである。しかもリベートをつけて、問屋に引き取ってもらったインスタン
トコーヒーの多くが、流通在庫として蓄積されていった。在庫を抱える問屋の中には「マックスウエル」を越境販売するものも出たと推測される。問屋の間で乱売競争がおこなわれ、小売価格は下落した。当時の営業の問題は次のように述べられている。「マックスウｴルの店頭価格は、伝統的にネスカフ
ェよりも安い。安く売られるということは、トップブランドよりも値引きの援助金がより多く支払われるということを意味する。営業は、常に『今日の売り上げのため』に販促原資を要求し、トップもそれに動かされた。」（注２５)
当時、小売店売り上げに占めるスーパーマーケットのシェアの拡大が始まっていた。インスタントコーヒーの場合は、スーパーマーケットで販売される割合は特に大きかった。1966 年には、インスタントコーヒーの 63％はスーパーマーケットで売られていた。（注２６）「マックスウエル」はそうした
9スーパーマーケットの特売品として利用されるようになった。事実、「マックスウエル」の売り上げに占めるスーパーマーケットのシェアは特段に高かった。（注２７）「歴史的に継続するコーヒーの乱売は、メーカーや消費者の意思というより、流通企業の拡販手段として展開されることが多かった。」（注２８）「マックスウエル」の値乱れを防ぐために、特約店を整理しなけ
ればならなくなった。販売力がない問屋を特約店からはずしたのである。
1968 年には特約店は約 100 社から 71 社へ、1969 年 1 月には 71 社から 42
社へ、1971 年 1 月には 42 社から 17 社へ減らした。（注２９）
過度な廉価販売の結果、期末に利益が目標に達しないことがわかると、問屋への押し込み販売をおこない、架空の売り上げを立てて帳簿上の利益 EWS（Earnings

without

sales） を捻出せざるを得なかった。これは業界で期末の決算対策として広く行われていたとはいえ、GFL はそれを過度に行うようになった。年度初めにＧＦＣ本社によって承認された利益計画は、厳格に履行することが要求された。売上目標、利益目標が達成できない場合、GFLは期末に「決算対策」を過度に行わざるを得なかった。シュロア社長は、GFC
本社のトップマネジメントに人脈がなかった。そうしたこともあって、本社に向かって日本における厳しい事態を説明しても、理解してもらうことが難しかったと考えられる。そして、彼は業績を数値のみで説明しなければならなかった。このことも、過度な「決算対策」を行う原因となった。
２、ブランド地位の低下と不振
末端小売店で特売、安売りが行われると、GFL のインスタントコーヒーの売上単価は低下した。すると粗利益が減少し、広告宣伝費は断続的に減らされていった。1970 年半ば、当時、最高の視聴率を誇っていた TBS 系の「夜のヒットスタジオ」のスポンサーを降りなければならなくなった。こうした中で、比較的安い費用で実施でき、即効性があるプロモーションパックが連続的に出されるようになった。当時の営業担当者は、ある地方都市の小売店の店頭に、数種類ものマックスウエルのプロモーションパックが陳列されているのを見て愕然としたという。（注３０）こうして、プロモーションパッ
クをださないと売れないという事態が生じた。
市場におけるＧＦＬの苦戦は、その生産性からも裏付けられる。ＧＦＬの生産性は低かった。19６9-72 年時点で、一人当たり売上高（1969 年から 1971
年の年間平均売上高を 1970 年の従業員数でわった数値）をみると、GFL は10、446 千円にたいして、ネスレは 30、841 千円であった。（注３1）GFL
10

のそれは、ネスレの１/3 であった。これは、製造原価が高いとともに、低価格での販売が行われていたことを示唆している。

1970 年 1 月、シュロア

社長は次のように述べている。「人的、物的での拡張に比べて会社の収益率は低下しているというのが、この 2,3 年の状態であります。」（注３２） 売
上高利益率は、1968 年度（1968 年 4 月～1969 年 3 月)

7.3％であったもの

が、1970 年度（1970 年 4 月～1971 年 3 月)には、2.6％へ下がった。1969
年のマーケットシェアは、上述したように 24％のピークに達したが、翌年1970 年 22％に、71 年 19％、72 年 17％へと低落していった。1972 年 3 月
期末には売り上げは、前年度の 78 億円から 54 億円へ急落し、14 億円の赤字を計上した。なおこの赤字は、それまでのインスタントコーヒーの純利益の累計とほぼ同じ金額であったという。（注３３）

第５節、部分的撤退と合弁会社への改組
1970 年 10 月、ＧＦＣからＥ．ファーマンが派遣され、ＧＦＬの社長に就任した。かれの前任は、マックスウエルハウス事業部のマーケテイング担当
副社長であった。国内製品事業部で昇進を続けている若手の管理者が、海外駐在することは異例のことであった。かれは、２年間の予定で、日本へ駐在することを、ＧＦインターナショナル社長のブレムザー(G.Bremser)に打診された。（注３４）「将来、経営者となるために、全く新しい経験を積む良
い機会となるであろう」といわれた。かれの日本駐在を、彼の知人,友人はこぞって危ぶみ、反対した。そこで、かれは GFC 社長に次の条件を提示し、それは受け入れられた。「2 年後に日本駐在を終えるが、その時、本社のしかるべきポストが彼に用意されていること。」かれは、GFC の中枢に位置す
る生え抜きの経営者として、GFL へ派遣された、最初の人物であった。ファーマンを迎えて、ＧＦＬの日本人従業員は、GFC が日本事業に本腰を入れ始めたことを感じて意気が上がったという。（注 3５）
ファーマンは、着任して間もなく、問屋への「押し込み販売」の実態と、流通在庫が大量に存在することに気づいた。そして、それまでの過度なリベートをつけた販売活動や、期末のＥＷＳを禁止した。それとともに流通段階の在庫を処分して、乱売の防止に努めた。さらに、有望な新規事業へ多角化を企てた。１９７０年１１月、顆粒状のインスタントコーヒーが完成したばかりの鈴鹿工場で生産され、市場導入された。それは、従来の「マックスウ
エル」よりも高級感を訴求できる商品として、またネスレのフリーズドライ・
11インスタントコーヒーへの対抗商品としてもみなされた。もっともその売れ行きは期待されたようには伸びなかった。また、セカンドブランドのコーヒ
ーからはなれて、一番手企業としての地位を築く可能性があるドッグフード「ゲインズ・ミール」の生産を開始し、レストランチェーン「バーガーシェ
フ」の展開を始めた。ファーマン社長をサポートして、１９７１年８月、Ｇ
ＦＣはＧＦＬに 36 億円の増資を認めた。
しかし、ＧＦＬは 1972 年の 3 月期には上に述べたような多額の赤字を計上した。

これが動機となって、ＧＦＣは日本での事業からの部分撤退を決定した。（

注３６）そして、GFL を日本の有力企業との合弁会社とすることを企てた。1972 年 4 月から 9 月にかけて、GFC 国際事業部のアジア太平洋
地域担当者が東京へ駐在し、合弁パートナーを探し始めた。こうしたＧＦＣの日本事業の再建策は、ボストンコンサルテイング･グループのコンサルテイ
ングを受けて進められた。合弁交渉は当初は、武田薬品とおこなわれたが、まとまらなかった。次いで味の素との交渉を開始した。（注３７）1972

年 9 月、味の素との交渉が妥結した。ＧＦＣはＧＦＬの株式の５０%を味の素に売却すること、そして味の素が営業、マーケテイングを担当し、総発売元となるとともに社長を味の素から派遣すること、一方で GFC は製品技術および生産技術を担当すること、という取り決めが成立した。１年間の準備期間が置かれた。その間 1973 年 1 月には 10％にあたる 65 人の人員整理が行われた。（注３８）1973 年 8 月 1 日、ＧＦＬは、ＧＦＣ５０％，味の素 50％の合弁会社へ改組された。（注 3９）なお、資本金は以前と変化なく３８億円のままである。
新社名は、味の素ゼネラルフーズ（ＡjinomotoＧeneral Ｆoods, AGF）とされた。味の素から社長武田清（味の素取締役で、前の東京支店長)が就任し、専務取締役 1 名と取締役 2 名を味の素の出身者が占め、ＧＦＣを代表して副社長にウｲデポール（P. Wedepohl,

前 GFC ベネズエラ子会社社長)、常務

取締役 1 名と、および技術担当取締役へ 2 名が就任した。ＧＦＣは、こうしてＧＦＬを合弁会社とし、そのパートナーに技術面をのぞくあらゆる職能と経営権を委譲した。日本における GFC の機会は、配当の確保と技術供与料金の取得に限られるようになっていった。これは事実上、日本での事業活動から撤退することを意味すると考えられる。こうした海外事業の不振は、日本でのみならず、多くの海外投資先国で顕在化していた。（注 40）
結12

以上の事例研究に基づいて、次のような事実発見と意味付けをおこなう。
第 1、ＧＦＣは、日本への投資において、その新製品技術と、ブランドマ
ネジメントを中心とするマス・まーケテイング技術を、移転すれば、日本の市場における地位を確立できると考えた。そして、日本における多段階の歴史的に形成された流通チャネルへの対応、すなわち営業は、外部化することができると考えていた。事実、そうした方法で、バヤリースオレンジ事業で成果をあげた経験があった。しかし、1960 年開始したインスタントコーヒー
事業への参入は、期待されたようには進まなかった。急成長するインスタン
トコーヒー市場において、ＧＦＣはわずかなマーケットシェアを得たにすぎなかった。支配的地位を速やかに確立したネスレに比べて、大きく格差があるセカンド企業の地位に甘んじなければならなかった。
第 2、同時期に日本のインスタントコーヒー市場に参入し、小売店営業を自ら進めると同時に伝統的な流通チャネル企業との連携を強化するネスレに比べて、ＧＦＣは、あきらかに営業に弱点があった。そこで、営業活動を内部化し、小売店営業を開始するなど、流通チャネルへ働きかけを開始した。
こうして、ＧＦＣの日本子会社ＧＦＬは、マーケテイング、生産、営業のフル職能を持つ統合企業として拡大された。しかしＧＦＬの経営の適任者を、ＧＦＣの中に見いだすことは困難であった。たとえ可能性がある人物がいたとしても、海外駐在を組織におけるキャリア・デッド・エンドとみなされているＧＦＣにおいて、かれに日本駐在を要請することは困難であった。そこ
で次善の策として、アメリカの食品企業の香港駐在員で、営業で成果を上げている人物を、スカウトし、日本子会社の社長に据えた。
第 3、新体制の下で、ＧＦＬは、問屋に対しては大幅な値引を行い、小売店の店頭には「マクスウエル」の増量のジャーを置くなど、販売促進に力を注いだ。急速に市場拡大が続くインスタントコーヒー市場で、ＧＦＬは販売量を伸ばし、マーケットシェアは向上した。しかしその間、流通段階で中間在庫が増加し、値崩れが生じていた。また、連続的で過度なプロモーション
パックの投入によって、肝心のスタンダード品の売れ行きが伸びなかった。
それは、小売店における安売り商品として利用されることになった。そして、
ＧＦＬは巨額の赤字を計上するにいたった。
第 4、こうした不振な成績に直面して、ＧＦＣは、日本からの部分的撤退を決定した。そして、1973 年、日本企業へ株式の半分を譲渡し、経営権をパートナーへ事実上譲渡した。新会社「味の素ゼネラルフーヅ」において、日
本側パートナーは、マーケテイング、生産、営業、人事労務を担当する一方
13

で、合弁会社に対するＧＦＣの貢献は、技術面のみに限られた。
第 5、日本におけるＧＦＣのインスタントコーヒー事業は、当初の期待に反する経過をたどった。ＧＦＣとりわけ営業面で競争者のネスレに対する劣位に立たされた。それは、ＧＦＣの経営陣の視野、すなわち「海外事業をも営むアメリカ国内企業」としての視野、すなわち自国中心的な視野のもとに、
国際人的資源管理は発達せず、そうしたもとでは解決が困難であった。ＧＦ
Ｃの海外子会社は日本でのみならず、多くの海外投資先国で不振に陥っていた。そうした国際経営の不振と、多角化の失敗により、やがて 1986 年ＧＦ
Ｃみずからが、買収され消滅した。
[2009.6.30 931]

注 1、拙稿「戦前における外国企業の対日直接」京都産業大学『経済経営論叢』, 第 26 巻第 2 号、1991 年 9 月。Mira Wilkins, ” American-Japanese
Direct Investment Relationships,1930-1950”, Business History Review,
vol.56, winter, 1982. Mira Wilkins, “The Contribution of Foreign
Enterprises to Japanese Economic Development”, Takeshi Yuzawa andMasaru Udagawa ed., Foreign Business In Japan before the WWII, 1993,
Tokyo

University

Pre3ss,1992.

MasaruManagement and Foreign-AggiliatedUdagawa,“Business

Companies in Japan Before

World War II, Yuzawa and Udagawa ed., op. cit, 1993.
注 2、拙稿「第二次世界大戦後の多国籍企業の対日直接投資過程」、『国民経済雑誌』, 第 196 巻第 1 号、2007 年 7 月。
注 3 、 Mark Mason, American Multinationals and Japan, Harvard
University Press, 1993
注 4、拙稿「多国籍企業の対日進出と組織能力の形成―ゼネラルフーヅの流通チャネル政策を中心としてー」『国民経済雑誌』第 192 巻第 4 号、2005
年 10 月。

注 5、 ＧＦＣ，
９３１．Ｊａｍｅｓ

ＡｎｎｕａｌＲｅｐｏｒｔ，１９２９．ｉｂｉｄ．１

Ｆｅｒｇｕｓｏｎ，

Ｇｅｎｅｒａｌｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ：Ａ Ｃｈｒｏｎicle ｏｆｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ， Ｔｈｅ
the ＵｎｉｔｅｄＳtates，

Ｆｏｏｄ

Ｃｏｎｓｕｍｅｒ

ＮｅｗｃｏｍｅｎＣ
ＳａＳｏｃｉｅｔｙof1985．

注６、GFC 、 Annual report,

Fiscal 1967

注７、津久浦一郎氏談、（２００４年３月４日、東京）。津久浦一郎氏文書。米内貞弘氏談（２００３年６月２４日、東京。２００３年７月１８日、14

東京。２００３年８月２０日、東京）。アサヒビール株式会社、『アサヒ１００』、 1990 年８月、３８頁。
注８、高沖信夫氏談, ２００３年１０月２４日、東京。 高沖信夫「マックスウエルに歴史あり

No.4」AGF,『AGF ニュースーAGF 10 年の歩みー 』

1983 年 8 月。
注９、アサヒビール株式会社、『アサヒ１００』、 1990 年８月。
注１０、高沖信夫「マックスウエルに歴史あり

No5 」、 『AGF ニュース』1984 年

注 1１、その後 1972 年明治製菓はインスタントコーヒーから撤退した。
また森永は、1977 年時点では、菓子の原料としてインスタントコーヒーを製造するにとどまっていた。
注１２、有馬哲生氏談、２００２年１１月２日、宮崎。
注１３、榎本宏氏談、２００２年１１月３０日、２００３年４月１９日、２００３年８月１８日。
注１４、もっとも、そうした調査を重視する手法が度の程度成果に結びついたのかは疑問である。数値の背後にある現実を派遣管理者は読めなかった
きらいがあった。また、あたえられた数値が不適切であったから、良い結果が出せなかったなどといったいいのがれに数値を使われることもあったという。
注１５、米内貞弘「広告に恋してーネッスルと戦う男ー』『ブレーン』1990
年 11 月号。
注 1６、津久浦一郎氏談、2004 年 3 月 4 日、東京。津久浦氏文書。
注１７、有馬哲生氏談、２００２年１１月２日、宮崎市。高沖信夫氏談、
２００３年１月２４日、東京。
注１８、とはいえ、この問題は一過性の問題として考えられるべきであろう。高沖信夫氏談、２００３年１月２４日、東京。
注１９、田中良平氏談、重松丞二氏談、副田健吾氏談、以上、2002 年 1
月 16 日、神戸大学。
注２０、岸哲司「マックスウエルに歴史あり, No.3」, AGF,『AGF ニュー
スーAGF 10 年の歩みー 』1983 年。岸哲司「マックスウエルに歴史あり,
No.4」AGF,『AGF ニュースーAGF 10 年の歩みー 』1983 年。
注２１、榎本宏氏談、2003 年 4 月 19 日、東京、20048 年 8 月 18 日、東京。津久浦氏談、2003 年 3 月 4 日、東京。津久浦氏文書。
注 22、 Adolf Clausi 氏談、2003 年 3 月 8,20 日、 Stamford, Connecticut.
15

JamesStone 氏談、2003 年 3 月 20~22 日、Sarasota, Frolida。海外事業

は、GFC にとって、hobby のようなものであったと、ストーン氏は言っている。
注２３、Harvard

Business

School，“General

Foods Corporation-

International Division(J1):Problems in Executive Manpower”, Case
Services,

9-3-1-218,1965.

注 2４、 General Foods Limited, Britain, Dec., 1972, p.56~57
注２５、米内貞弘「広告に恋して」、『ブレーン』1990 年 11 月、105 頁。
注２６、日刊経済通信社『酒類食品統計年報』１９６７年版。なお小売店
総売り上げにしめるスーパｰマーケットのシェアは 6％であった。

通産省『流通環境に関する中期展望』。
注２７、岸哲司「マックスウエルに歴史あり、No.3」, AGF,『AGF ニュース』1983 年。
注２８、米内貞弘「コーヒーのビジネスと広告ー1950 年以降ー」、日本
コーヒー協会 『コーヒー文化研究』No.1 。
注２９、榎本宏氏談話、2003 年 4 月 19 日、および 8 月 18 日、いずれも東京。
注３０、岸哲司｢マックスウエルに歴史あり、No.4」AGF 『AGF ニュース』1983 年。
注３1、売上高については、松村忠雄氏談、2003 年 7 月 17 日、東京
注３２、ポール･シュロア「従業員のみなさんへ、1970 年々の念頭に際して」『GF ニュース』No.8, 1970 年 1 月。
注３３、松村忠雄氏談、2003 年 7 月 17 日、東京。
注３４、 E.Fuhrman

氏談、2003 年 3 月 9 日、Stamford, Cnnecticut。

注 3５、科野松蔵氏談、2004 年 5 月 15 日、東京。同氏談、2004 年 12 月
19 日、横浜。
注３６、これには、GFC 本社の不振も関係していたと考えられる。1972
年 3 月期の年次報告書には次のように述べられている。「それまで 20 年間続いてきた利益の毎年の増加は、この 20 年間出始めて低落したのである。
イタリア、オーストラリア、日本は損失を計上した。そして海外事業の利益は 1971 年の８．１百万ドルから、1972 年 3 月期には 3.5 百万ドルに下がった。」これはレストランチェーンなどの多角化事業の失敗によるが、海外事業の不振も一因であった。「3 つの海外事業、悪い成績に終わった。」これは日本、オーストラリア、イタリアの事業であると考えられる。GFC, Annual
16

Report, Fiscal 1972。
注３７、松村忠雄氏談、2003 年 5 月 29 日、東京。
注３８、「産経新聞」1973 年 1 月 26 日。
注 3９、『食品新聞』1973 年 8 月 1 日。
注 40、GFC の海外事業の不振は、日本のほかの多くの外国でも見られ、米国における多角化戦略の不振と相まって、GFC の存続を困難にした。1986
年 GFC は、Phillip Morris に買収され消滅した。

17

年

表1、インスタントコーヒー市場の拡大
単位、トン
輸入
生産
供給合計

1956
1957 n.a1958 n.a1959 n.a
1960
1961
1962
1963
1964
1965
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
資料

24

28
1,515
2,745
2,845
3,168
3,512
1,620
799
1,456
2,279
2,970
2,679
1,834
1,205
3,745
4,108
3,959
4,913
3,521
8,373
6,333
6,785
7,291
7,163
7,361
6,038
6,794
6,705
8,019

0
0 n.a
0 n.a
0 n.a
150
1,100
1,100
1,200
1,200
1,500
5,000
7,300
7,869
8,472
9,592
12,812
14,196
13,784
21,40821,38722,894
19,707
19,16926,91725,08926,472
29,34530,06932,22433,00534,63935,60336,727

24

178
2,615
3,845
4,045
4,368
5,012
6,620
8,099
9,325
10,751
12,562
15,491
16,03014,98925,15325,49526,85324,62022,69035,29031,42233,257
36,63637,23239,58539,04341,43342,30844,746

日本インスタントコーヒー協会『日本インスタントコーヒー略史』1995年。

表2

年度

家庭用インスタントコーヒーのマーケットシェア(1961-73年)
年度・・・・1963-73年度は、GFLの会計年度（例、1963会計年度は、1962年4月ー1963年3月）
ネスレ
GFL
他
合計
Nescafe
Nescafe
合計
Maxwell Yuban Maxim 合計
Gold
％
％
％
％
％
％
％
％
％

1960
1961春
6
42
1962秋
45
20
1963
45.2
45.2
13.0
13.0
41.8
1964
58.2
58.2
10.7
10.7
31.1
1965
64.8
64.8
14.2
14.2
21
1966
69
69
14
14
17
1967
70.3
70.3
19.5
19.5
10.2
1968
69.1
1
70.1
22.8
22.8
7.1
1969
67.3
3.2
70.5
23.8
0.3
24.1
5.4
1970
66.8
6
72.8
21.7
0.7
22.4
4.8
1971
64.3
11.5
75.8
18.6
0.6
0.3
19.5
4.7
1972
61.6
15.8
77.4
16.6
0.3
0.4
17.3
5.3
1973
58.6
20.6
79.2
15.2
0.5
0.3
16
4.8
資料
１、1961-62年は，日刊経済通信社『酒類食品の生産･販売シェア』1981年。
2、1963-73年度は，伊藤泰敬氏（元GFL, 元AGF)提供資料（筆者所蔵）。

100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%

表3、GFLへ派遣された、GFC社員（駐在期間1年以上）（1960-72年）
氏名

GFLにおける最高
位

駐在期間

国籍
来日

離日

GFL勤務後

GFL勤務前

1 Moore, Roland
2 McGee

アメリカ人
アメリカ人

1958年 8月 1961年
1961年 7月 1962年

3年
1年

社長
社長

3 Winkles、S

アメリカ人

1962年

1965年

3年

社長

4 Whitcomb

アメリカ人

1961年頃

1964年

3年

マーケテイング担GF Australia 社長
当取締役

GFC

5 Barｒet

アメリカ人

1964年頃

1966年頃2年

マーケテイング担
退社し、他社へ入社
当取締役

GFC

6 Shroer, Paulアメリカ人

1964年 3月

7 Hernandes、L. アメリカ人

1964年頃

備考

駐在期間 職名

1970年9月 2005年6月 社長
1967年10月

３年

GFC

退社し、Geo Hormeｌへ入社

新製品・市場調査
死亡
部長

GFC

Getz Brothersの香港子会社
GFC

技術者
経理専門家
マーケテイング専門家
Whitcomb の後任
営業専門家。
マーケット・リサーチ専門家。

アメリカ系、調 調査専門家.Hernandes の後任。
退社し、オーストラリアの大 査会社マープラ
市場調査部長ン社からGF
学へ
Japan へ。
マーケテイング専門家。 Barｒet
マーケテイング担 退社し、Warner-Lambert
GFC
の後任。
当取締役
へ入社

8 Boesen, M. E.

オーストラリア1967年頃

1970年頃

3年

9 Foulks, R. S.

カナダ人

1967年

1971年

4年

10 Martus, Mike

アメリカ人

1969年

1971年

2年

11 Fuhrman, E..J.

アメリカ人

1970年 10月 1973年 7月

2年 9月

12 Roemer, P.

アメリカ人

1970年頃

1974年頃

4年

新製品開発部長

13 Halleran, T. A.

アメリカ人

1972年

1973年月2年

マーケテイング担
退社し、他社へ入社。
当取締役

鈴鹿工場建設の、技術部門責任者 GFCへ帰社(長期出張扱い)
GFCへ帰社。Director of社長
Grocery Group Div., V.Pof GFC.(1975)
GFCへ帰社。

技術者
GFC

GFC

GFC
GFC

マーケテイング専門家..1977
President of Gaines Div.(petFoods)
Food Tchnologist。Boesenの後任。GFCの後、MGM配給会社のCOEへ。
マーケテイング専門家

資料１、GFL『GFニュース』No.6,1969,4月、6頁。

２、科野松蔵氏談、2003年4月19日、6月25日、2004年5月15日、東京。同氏談、2004年12月19日、横浜。および同氏よりの私信。
榎本宏氏談、2002年11月30日、2003年4月19日、8月18日、東京。および同氏よりの私信。池谷正美氏談、2002年11月15日、2003年5月28日、東京。および同氏よりの私信。
伊藤泰敬氏談話、2003年8月18日、東京。