日立 統合報告書 20172017 年 3 月期

将来の見通しに関するリスク情報

本資料における当社の今後の計画、見通し、戦略等の将来予想に関する記述は、当社が現時点で合理的であると判断する
一定の前提に基づいており、実際の業績等の結果は見通しと大きく異なることがありえます。
その要因のうち、主なものは以下の通りです。
における• 主要市場（特に日本、アジア、米国および欧州）

経済状況および需要の急激な変動• 為替相場変動• 資金調達環境• 株式相場変動• 原材料・部品の不足および価格の変動• 長期契約におけるコストの変動および契約の解除• 信用供与を行った取引先の財政状態• 製品需給の変動• 製品需給、為替相場および原材料価格の変動並びに原材
料・部品の不足に対応する当社および子会社の能力• 新技術を用いた製品の開発、タイムリー な市場投入、低コスト生産を実現する当社および子会社の能力• 価格競争の激化• 人材の確保• 社会イノベーション事業強化に係る戦略• 企業買収、事業の合弁および戦略的提携の実施並びにこれらに関連する費用の発生

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

• 事業再構築のための施策の実施• 持分法適用会社への投資に係る損失• 主要市場・事業拠点（特に日本、アジア、米国および欧州）における社会状況および貿易規制等各種規制• コスト構造改革施策の実施• 自社の知的財産の保護および他社の知的財産の利用の確保• 当社、子会社または持分法適用会社に対する訴訟その他の法的手続• 製品やサービスに関する欠陥・瑕疵等• 地震・津波等の自然災害 、感染症の流行およびテロ・紛争等による政治的・社会的混乱• 情報システムへの依存および機密情報の管理• 退職給付に係る負債の算定における見積り

Contents
02-03 変革の歴史
04-07 OUR BUSINESS MODEL
08-13 CEO MESSAGE
14-17 STRATEGIC FOCUS― 2018 中期経営計画の進捗
18-27 VALUE CREATION
case 01 Lumada
case 02 ロボティクス
case 03 水ビジネス
28-45 MANAGEMENT & GOVERNANCE

社外取締役／取締役／執行役／コー ポレートガバナンス／
リスクマネジメント／コンプライアンス／社外取締役メッセージ

46-79 PERFORMANCE
財務
環境
社会

80-81 会社情報／株式情報

case 01case 02case 03

Lumadaロボティクス

水ビジネス

Hitachi, Ltd. Integrated Report 20171

変革の歴史（2007 年度〜 ）2009 年度以前

2012 中期経営計画

世界金融危機
過去最大の赤字を計上

安定的経営基盤の確立• 上場子会社 5 社＊を完全子会社化• 液晶パネル事業、ハードディスクドライブ＊ 日立情報システムズ、日立ソフトウェアエンジニアリング、
日立システムアンドサービス、日立プラントテクノロジー、
日立マクセル• コンシューマ PC 事業から撤退• 公募増資• カンパニー制導入事業などを譲渡• 薄型テレビの自社生産を終了• コスト構造改革プロジェクト「 Hitachi Smart Transformation Project 」
開始• 外国人取締役を増員、社外取締役が
過半数に

（億円）
10,000（調整後）営業利益（左軸）1EBIT＊（左軸）2
EPS＊（右軸）

20.6%

親会社株主持分比率

18.8%

8,000

14.3%

15.7%

11.2%
6,000

4,000

2,000

0

–2,000–4,000

2007

2008

2009

2010

2011

＊1 EBITは、継続事業税引前当期利益（損失）から、受取利息の額を減算し、支払利息の額を加算して算出した指標です。EBITは、Earnings Before Interest and Taxes の略です。
╱ IFRS：基本 1 株当たり親会社株主に帰属する当期利益＊2 米国会計基準：1 株当たり当社株主に帰属する当期純利益（損失）＊3 数値は 2012 年度まで米国会計基準、2013 年度より国際財務報告基準（ IFRS ）としています。

2

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

2018 中期経営計画

2015 中期経営計画
成長の実現と変革• 調整後営業利益、EBIT で過去最高益を更新

IoT 時代のイノベーションパートナーへ
1 社会イノベーション事業の加速• 注力 4 事業分野を重点強化• 営業キャッシュ・フロー・マージン（製造・サービス等）
で過去最高値を更新• IoTプラットフォームLumadaを立ち上げ、社内体制を整備と火力発電システム• 三菱重工業（株）• サルエアー社買収で獲得した北米販売チャネルを生かして、• フロント体制の強化

事業の合弁会社を設立• 日立データシステムズがビッグデータ
アナリティクスソフトウェア事業会社
ペンタホ社を買収

プロダクト事業およびデジタルソリューション事業を拡大

2 経営基盤の強化（ BU ）
制導入による意思決定迅速化• ビジネスユニット• 低収益事業の縮小・撤退• ジョンソンコントロー ルズ社と• グループ会社（日立物流、日立キャピタル、日立工機）の空調システム事業の合弁会社を設立

資本政策の見直しなどを実行• フィンメカニカ社（現レオナルド社）の信号・車両部門を買収

30.7%

24.0%

23.7%

21.2%

（円）
150

21.8%
120

90

60

30

0

–210

–240

2012

2013

2014

2015

2016

（年度）

IFRS＊3

Hitachi, Ltd. Integrated Report 20173

OUR BUSINESS MODELOUR FOUNDATION

日立を支える基盤

時代を超えた経営理念の共有と、事業を支えるステ ークホルダ ー との確か な協創関係が日立の事業を支えて います 。
46–79

PERFORMANCE

協創の基盤
売上収益＊1

9 1,622
兆

研究開発費＊1

3,239

親会社株主に帰属する当期利益＊1

2,312

億円
特許保有件数＊3億円

従業員数＊2

303,88768

9 6,639億円

93,992

所在国・地域数＊5
人

総資産＊2

兆

オープンイノベーション＊4 案件数
研究機関と連携カ国・地域＊1 2016 年度＊3 2016 年 12 月末時点における、日本、米国、中国、
ドイツ、韓国の特許保有件数の合算件数＊4 新技術・新製品の開発に際して、組織の枠組みを越え、広く知識・技術の結集を図ること。数値は2016 年度の研究開発における産学連携数＊5 日立製作所および連結子会社所在国・地域数（2017 年 3 月末時点）

日立グループ・アイデンティティ
創業以来 100 年におよぶ歴史の中で、私たち日立グルー プが大切に受け継いできた企業理念と日立創業の精神。
そして、これからの日立グルー プのあるべき姿を改めて示した日立グルー プ・ビジョン 。
これらを、日立グルー プの Mission 、Values 、Vision として体系化したもの が 、日立グルー プ・アイデンティティです 。
私たちは、この日立グルー プ・アイデンティティのもと、一丸となって社会に貢献し続けます 。

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

海外 65
国内 243

日立グループ・アイデンティティ浸透度＊2 2017 年 3 月末時点

4

億円

78.8

%

OUR STRATEGY

日立がめざす姿

IoT 時代のイノベーションパートナー
日立は「 2018 中期経営計画」
において、社会や産業を大きく変えるデジタル化の流れを見据え、進化した社会イノベーション事業でお客様やパートナーとの協創を加速していきます。創業以来積み重ねてきたOperational Technology（ OT 、制御・運用技術）、IT 、そしてプロダクト・システムの 3 つをもつ強みを生かして、社会やお客様にイノベーションを提供します。

14–17

STRATEGIC FOCUS

注力４事業分野

注力分野ごとに成長戦略と投資を検討
フロント
電力・エネルギー

産業・流通・水原子力

産業 ･ 流通電力

水エネルギーソリューション

アー バン

金融・公共・ヘルスケア

ビルシステム

金融

鉄道

公共社会

アー バンソリューション

ヘルスケア

ディフェンスプラットフォー ム

IoT プラットフォーム

プロダクト
社会・産業システム
インダストリアルプロダクツ

オートモティブシステム
日立オートモティブシステムズ

日立アプライアンス

クラリオン

日立コンシュー マ・マー ケティング

電子装置・システム
日立ハイテクノロジー ズ
日立国際電気5

生活・エコシステム

建設機械
日立建機

高機能材料
日立金属
日立化成

OUR VALUE CREATION
社会に貢献する事業「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」という企業理念に基づいた価値創造が、
日立の 100 年におよぶ事業の持続的発展を支えてきました。日立は研究開発に積極的に取り組み、社会課題の解決につながる製品やサービスを提供していきます。

18–27

VALUE CREATION

社会課題の解決に貢献する日立の事業セグメント

情報・通信システム

金融をはじめとした幅広い事業分野で得た豊富なノウハウと先進の IT を融合することで、コンサル
ティングからシステム構築、運用・保守・サポ ートまでのシステムライフサイクル全体を通じて 、
お客様の多様なニーズに対応する IT サービスを提供しています。

社会やお客様の課題解決に貢献するため 、デ ータ利活用を支える IT ソリューションを 、全世界で提供しています 。
ストレージシステム

社会・産業システム

事業展開

100

超の国と地域人々 の生活を支える鉄道車両・運行管理システム、発電システム・送変電システムに加え、昇降機（エレベーター・エスカレーター）
や水ソリューションのほか、製造現場を高度化する産業ソリューション
や機器を提供し、高い信頼性による豊富な実績を積み重ねてきました 。デジタル技術を活用し、お客様の課題や多様化するニ ー ズに合わ せ た最適なソリュー ションをグロ ー バルに提供してい きます 。
日立は OT×IT により、海水淡水化設備、水処理プラントの設計、施工、監視・制御システムや運転・保守まで総合的な水ソリューションをグローバルに提供しています。

海水淡水化装置

電子装置・システム

水ソリューション納入

1,800

サイト

最先端技術を活用し、情報社会を支える半導体製造装置、計測・分析装置や放送・映像システム、無線通信システム、人々の健康な生活をサポートするヘルスケアソリューションを提供しています。

粒子線治療は身体へ の負担が少なく生活の質を維持した治療が可能で 、特に体力的な負担が大きい小児がん治療での活用が期待されています 。信頼性の高い日立の粒子線治療システムは世界シェアを伸ばしています 。
北海道大学病院 粒子線がん治療装置

稼働中の粒子線治療施設数

日本

3

施設、米国

4

施設（2017 年 6 月末時点）

6

建設機械

これまで培ってきた技術力とノウハウを生かし、土木・建築、ビルなどの解体、鉱山採掘など、お客様の幅広いニーズに応え、油圧ショベルをはじめとする建設機械の販売からサービス・メンテナンスまでを一貫したソリューションとしてグローバルに提供しています。

油圧ショベルやホイールロー ダ、ダンプトラックなど、日立建機の建設機械が世界中の建設現場や鉱山で活躍しています。
日立建機の鉱山用超大型油圧ショベルとダンプトラック

高機能材料

2016 年度の鉱山用油圧ショベル世界シェア

約

30

％

これまで蓄積した技術力とノウハウを生かし、半導体・ディスプレイ材料、合成樹脂加工品、特殊鋼、磁性材料 、素形材 、電線・ケ ー ブルなど 、幅広い材料・部品を手掛け 、自動車や IT・家電 、産業・社会インフラ関連分野などにおける各種製品の高度な機能を支えています。アジア、北米、欧州などで事業を展開しています。

日立化成の樹脂製バックドアモジュー ルは 、従来の スチ ー ル製と比べ て大幅な軽量化を実現します 。バックドアモジュー ルの樹脂化は国内初（日立化成調べ）
で 、樹脂の優れた造形性を生かし、剛性 、強度を確保しな がらスチー ルでは得られな い デザインが可能になりました 。
日立化成の樹脂製バックドアモジュー ル

オートモティブシステム

樹脂製バックドアモジュー ル30％軽量化（スチー ル製比）

「 人・クルマ・社会」に新たな価値を創造し、豊かな社会の実現に貢献するため、環境や安全分野の領域における技術開発を加速 、日立グル ー プの情報・安全技術や社会インフラ・サ ービスを統合した「 先進車両制御システム」を進化させ 、「 環境保全」「 事故撲滅」「 渋滞解消」などの社会ニー ズ対応に取り組んでいます 。
日立オートモティブシステムズのエアフローセンサーは、国内外の自動車メーカーに広く採用され、グロー バルでトップシェアを獲得しました 。エンジンへの吸入空気の流量と温度を正確に測定し、エンジンの効率化に貢献しています。

日立オートモティブシステムズのエアフローセンサー

生活・エコシステム

エアフローセンサー世界シェア

約40％（ 2016 年 3 月末時点）

キッチン・家事製品、照明・住宅設備機器、冷凍・空調機器を通じて 、社会と皆様の生活に新しい価値とイノベーションをグロー バルに提供しています。また、製品の省エネ性能の向上を継続的
かつ徹底的に追求し、環境負荷の低減にも貢献します。

日立アプライアンスは、120 を超える国や地域にさまざまな家電製品を提供しています。それぞれの国・地域に合わせた家電製品を提供することで、人々の生活の質の向上に貢献し続けています。

日立アプライアンスのロボットクリーナー「 minimaru（ミニマル）」

家電製品展開120

超の国と地域

注記：上記 7 セグメントに「その他」
セグメントを加えた合計 8 セグメントにわたって、製品の開発、生産、販売、サービスに至る幅広い事業活動を展開。

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

7

CEO
MESSAGE
執行役社長兼 CEO

東原 敏昭

2017 年度は飛躍へ の ギアチェンジを 。
日立は デジタル技術を活用した社会イノベ ー ション事業でグロ ー バルに新た な価値を創造しま す 。

｢ 10 年後の日立はどのような会社になっていますか？」
日ごろ、投資家や株主の皆様にお会いすると、よく問われます。これに対する私の想いは明確で、「『 イノベーションといえば日立 』といわれる会社になる」とお答えしています 。
「日立は、社会が直面する課題にイノベーションで応えます。優れたチームワークとグローバル
市場での豊富な経験によって、活気あふれる世界をめざします」
これは 、日立がグローバルに掲げるVision です。私たちは 、この Vision を実効あるものにすべく、自らの事業を通じて、グループ全体で持続可能な社会の構築に取り組んでいきます。

8

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

Our Business Model

飛躍へ の ギアチェンジを現在、日立は 2018 年度をターゲットとした 3 カ年の中期経営計画（｢ 2018 中期経営計画｣、
以下、2018 中計）を推進しています 。その初年度となる 2016 年度は、今後の成長に向けた強固な基盤構築の 1 年と位置づけ、さまざまな改革に着手しました 。その結果、個々の事業のオーガニックな成長もあり、売上収益、調整後営業利益、EBIT 、親会社株主に帰属する当期

CEO Message

利益のすべてにおいて 、期初計画を上回り、かつ 、ROA＊やフリー・キャッシュ・フロー なども改善、マー ケットの皆様とのお約束を果たすことができました 。
2016 年度の業績と2017 年度の計画
2017 年度（計画）

9 兆 1,622 億円

9 兆 500 億円

調整後営業利益率

5,873 億円
6.4%

6,300 億円
7.0%

EBIT
EBIT 率4,751 億円
5.2%

5,800 億円
6.4%

親会社株主に帰属する当期利益

2,312 億円

3,000 億円

売上収益
調整後営業利益

Strategic Focus

2016 年度

社内改革においては、事業の選択と集中を推し進め、上場子会社3 社（日立物流、日立キャピタル、
Value Creation日立工機）の非連結化や低収益事業における構造改革などを断行しました 。また 、組織を
プロダクトアウトからマーケットドリブンの体制に移行、さらに、新たな価値創出を可能とする

IoT プラットフォーム Lumada の立ち上げにもまい進しました 。
現在日立は、その Lumadaを軸に、ビジネスモデルの変革を進めています。コンサルティング
や製品、システムインテグレーション（ SI ）などを個々 に提供する企業は 、グローバルに数多く存在します 。しかし、お客様の課題発掘から実際のシステム構築、さらには、メンテナンスにManagement & Governance

至るまでのトータルソリューションを End-to-End でデリバリー できる企業は日立のみと自負しています。株主の皆様からも、当社の強みと変革のあり方をご理解いただいており、「 日立の掲げる方向性は正しい。その実現に向けて、スピード感をもって取り組んでほしい」とのお声を頂戴しています。私たちは 、そのご期待に応えるべく、2017 年度を飛躍へのギアチェンジの1 年と捉え、成長に向けたさまざまな取り組みをグローバルに加速させていきます。

Hitachi, Ltd. Integrated Report 20179

Performance＊ ROA（総資産当期利益率）＝非支配持分控除前当期利益÷総資産（当年度期首と当年度末の平均）×100最適な事業ポートフォリオ構築とバランスシートの再設計を促進
さて 、前回の統合報告書において 、私は「近づける事業」と「遠ざける事業」
を明確に位置づけ 、デジタル技術を活用した社会イノベ ーション事業に注力することをお約束しました 。
そこで昨年度は、そのお約束を果たすべく、上場子会社の再編など、距離を置く事業の整理を行いました 。そして 、2017 年度。これからは 、飛躍へ の ギアチェンジを図る中で 、日立グループ内のシナジーを意識、中長期的な視野を有しつつ、企業価値の向上に貢献するM&Aにも果敢に取り組んでいきます。この 2018 中計では 、前回の中計と比較し、投融資のための金額としてほぼ倍増となる1 兆円を掲げています。日立は、現時点においても、優秀な人財や技術を有しているとの自負はあります。一方で 、いまだに十分には攻め切れていない地域におけるビジネスチャンスの拡大やデジタル化に向けたリソース強化、保守・メンテナンス事業の拡大などは喫緊の課題であり、これらを今後の戦略的 M&A のポイントと位置づけています。

2017 年 7 月に買収した米国の空気圧縮機メー カ ー で あ るサ ルエア ー社は 、まさに日立
グル ー プ内のシナジ ー を生かすことの できる好例です 。サルエア ー社が有する既存顧客
は 約 4 , 0 0 0 社 。そ こに日 立 の 製 品 群 は もとより、新 た に L u m a d a を活 用した デジタル
ソリューションの提供が可能となるのです。また、英国の昇降機の販売・据付・保守サービスなどを行うテンプル社の買収も 、これまで中国 、日本が中心で あった昇降機事業における英国ならびに欧州への本格参入 、世界展開の一環であります 。
一方で、各ビジネスユニットやグループ各社が個別に利益を追求、M&A などに取り組むのみ
では、日立グルー プ全体のバランスシートの効率化には直結しません 。そこで、日立全体の最適な資産配分を実現し、資産収益性の最大化を図るべく、2017 年 4 月、CEO 直轄の投融資戦略本部を設立しました 。同本部は全社的な戦略のもと、投資案件の精査、優先順位の策定などに取り組みます 。
不確実性が高いこの時代にお い て 、日立は 、地政学リスクや環境問題を考慮した エネ
ルギーミックスなど、グロー バルなトレンドに対応したリスクマネジメントの徹底を図りつつ、継続的な事業ポ ートフォリオの見直しなどを通じて 、バランスシートの再設計にも注力していきます 。
10

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

Our Business Model

日立グルー プ一丸となり、キャッシュ創出力を強化
また、ここまでに掲げたような最適な事業ポートフォリオの構築、バランスシートの再設計など
日立グル ープ全体としての取り組みに加えて 、私は 、社員一人ひとりのコストやキャッシュに対するマインドセットが継続的な成長を加速させるものと考えています 。日立は 、歴史的にモノづくりのマインドが社内全体に浸透しているため 、工場単位で製造原価を下げるという

CEO Message

コスト意識は比較的に高い も の が あります 。一方で 、グロ ー バル企業として 、競合他社に伍していくためには、稼ぐこと、キャッシュを創出することが重要です 。しかしながら、社内にお いて 、そ れらに対する意識はまだまだ足りな いと考えていました 。そこで 、国内外の拠点を訪問、私の想いをダイレクトに伝えるべく、社員を対象としたタウンホールミーティングなどを繰り返しました。その結果、社長就任から3 年を経たいま、私の想いは確かに浸透し、デジタル技術を活用した社会イノベーション事業へのシフトを図る中で 、社員におけるコストやキャッシュに対する意識 、改善に向けた気概が大きく変わってきたという手応えを感じています 。

Strategic Focus

私たちは 、現在 、グロ ー バルの競合他社をベンチマ ークに 、事業ごとにあるべきコスト
構造の目標を掲げて、グロスマージンの最大化とSG&A＊1 の最適化を図り、キャッシュ・コン
バージョン・サイクル（ CCC＊2）の改善にも取り組んでいます 。今後は、日立グルー プとして、

Lumada によるデジタル技術の活用で、業務プロセスの見える化や最適化を進め、さらなるコスト構造の変革、キャッシュ創出をめざします 。

経営基盤強化による業績改善策

売上収益 SG&A＊1 比率

2016 年度

2018 年度

2016 年度

2018 年度

2016 年度

2018 年度

72.2 日

70 日

26.0%

28% 超

19.6%

20%

フロントと製造部門の受注情報共有化

設計・開発からの原価設計によるフロント強化によるＳＧ＆Ａ増加をによるリードタイム短縮

購入品費低減業務標準化などにより抑制

C/F 改善Management & Governanceグロスマージン

CCC＊2

Value Creation

Hitachi Smart Transformation ProjectP/L 改善＊1 SG&A: Selling, General and Administrative expenses（販売費及び一般管理費）

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201711

Performance＊2 CCC: Cash Conversion Cycle（製造・サービス等）

ガバナンス強化と株主還元の あり方
日立において、キャッシュ創出などへの意識が格段に高まった要因の一つに、取締役会の体制強化が あ げられます 。昨今 、取締役会による経営の監視・監督やそ の実効性 、経営の透明性など、ガバナンスに対する株主の皆様の関心がより高くなっています 。日立は 、国内
にてコーポレートガバナンス・コードが策定される 3 年前の 2012 年に 、他社に先駆けて 、
コーポレートガバナンスガイドラインを策定しました 。さらに 2016 年には、取締役の任務にCEO の解任や後継者の選出を追加するなど、真のガバナンス向上を図っています 。そして、国籍も多岐にわたり、かつさまざまな分野の第一線で活躍する社外取締役は、当然のごとく、
私たち日立にグローバルスタンダードの利益水準、戦略実行を求めているのです。
「利益水準の低い事業においては、その対策をもっと速やかに実行すべき」など、グローバルで勝ち抜く
ための明確な方針が示され、取締役会における議論では 、毎回、多くの気づきがあります 。
現在、取締役会の考え方を私たち執行役で共有、具体的な取り組みをもって経営に反映していくという、ポジティブなサイクルを確立しつつあるものと実感しています 。
さらに、株主還元においては、2018 中計期間中、将来に向けた成長投資と株主還元の双方を追求していきます 。2018 中計にお いて 、私たちは当期利益 4,000 億円の必達を掲げており、その着実な拡大に加えて、キャッシュ・フロー改善による1 株当たりの配当の安定的な拡大を、株主還元の軸としています。2016 年度からは、株式報酬型ストックオプションも導入、
私たち経営陣が株主の皆様と株価変動によるメリット、リスクをより一層共有できるようになっています 。日立は 、今後も中長期的な視点で 、企業および株主価値の持続的な向上をめざします 。

日立の サステナビリティ経営
さて、企業として収益を向上させて、株主の皆様や社会に還元すること。これは企業の使命であります 。一方で 、現在では 、社会との共生 、つまりサステナビリティ経営も求められています。2015 年、国連において、世界が直面する最も差し迫った課題として、「 17 の持続可能な＊開発目標（ SDGs ）」が掲げられ、2016 年には気候変動に対する世界的な対応強化を目的としたパリ協定が発効されました 。このように 、地球規模の課題に対して 、企業が事業活動を通じて果たすべき役割は、以前よりも大きくなっているのです 。
日立の社会イノベーション事業は、まさに事業活動を通じたサステナビリティ経営そのものであり、人々 の生活や地球環境を長期的な視点で見つめ 、持続可能な社会と人々 の Qualityof Life の向上をめざすものです。日立はこれからも社会イノベーション事業を通じて、社会が直面する課題に率先して応え、SDGs などの国際的な目標達成に貢献していきます。
＊ 2015 年 9 月に国連が採択した 17 の目標と169 のターゲットからなる持続可能な開発目標

12

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

Our Business Model

THE FUTURE IS OPEN TO SUGGESTIONS「社会イノベーション事業とは何ですか？」
私たちが日立の強みであるOT・IT・プロダクトを掛け合わせた社会イノベーション事 業にフォーカスすると宣言してから 、幾度となく、お客様や株主の皆様から頂戴してきた質問です 。それから 7 年。私たちは社会イノベ ーション事業において 、着実な成果、実績を重ねてCEO Message

きました 。そして現在、デジタル技術とイノベ ーションとの組み合わせが 、ビジネスや産業構造を変革しつつある IoT 時代を迎え 、日立の社会イノベ ー ション事業の存在がクローズアップされています。日立の創業以来の強みであるOTと50 年以上にわたって培ったITに、ビッ
グデ ータ分析や AI をはじめとしたデジタル技術を融合させた社会イノベ ーション事業に 、マーケットの皆様から多くの期待が寄せられているのです 。日立のこれまでの実績と未来に向けた取り組みがグロー バルに根づきはじめたと考えています 。
そして 2017 年 4 月、社会イノベーション事業の中長期における基盤づくりの一環として、
未来投資本部を設立しました 。これは 、日立として 、企業価値をいかに向上させるか 、どのStrategic Focus

ように今後をリードする人財を育てるべきかを意識した際、次世代テクノロジーの潮流や世の中の変化を捉えた中長期的な強化分野の検討が必須であり、そのプロジェクトを統括する組織が必要という結論に至ったものです 。未来投資本部では、先端ロボティクス･ AI をはじめとした複数のプロジェクトにおいて、各々 のリー ダー がプロジェクトメンバーとともに、日立の創業の精神の一つである「開拓者精神」
を抱きつつ、次世代の日立をけん引するイノベーション、
ビジネスの創出に挑戦しています 。
日立は、さまざまな経験、知識、技術、アイデアを兼ね揃えたプロフェッショナル集団であり、世の中に貢献する数多くのValue Creation

事業、製品群などを有する企業です。私は 、日立の CEOとして 、それらの強みを「 One Hitachi 」
として生かすことで 、
プラスアルファの価値を創造する企業へと成長させます。
現 在 、世 界 中 で 展 開 するグ ロ ー バ ル ブ ランドキャン
ペ ーンの キャッチコピ ー「 THE FUTURE IS OPEN TO

SUGGESTIONS（未来は、オープンだ。アイデアで変えらManagement & Governanceれる。）」には 、顧客協創によるオ ー プンなイノベ ーション
を通じて、未来づくりに貢献していく私たちの決意が込められています 。
飛躍に向けてギアチェンジを図る日立にご期待ください 。

2017 年 8 月

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201713

Performance

執行役社長兼 CEO

STRATEGIC
FOCUS― 2018 中期経営計画の進捗

1

2016 年度の実績ハイライト

2 数値目標の進捗
32018 年度に向けた注力 4 事業分野における戦略

4 フロント体制強化
5

Lumada のさらなる強化

6 グロー バルでの事業拡大
7 社会イノベーション事業の深化に向けて

2016 年度は売上収益、調整後営業利益、EBIT 、親会社株主に帰属する当期利益のいずれも期初計画＊1 を上回り、成長に向けた基盤を構築できました。
「 IoT 時代のイノベーション
2016 年度に実施した施策をベースに、社会イノベーション事業をさらに進化させて、パートナー 」をめざします。

1 2016 年度の実績ハイライト
成長事業の強化を推進
注力分野

電力・エネルギー

IoT プラットフォーム Lumada を立ち上げ、社内体制を整備。
注力 4 事業分野を重点強化。
事業

電力

鉄道

アーバン
ビルシステム

金融・公共・ヘルスケア

金融

事業セグメント

洋上向け５. ２ＭＷ風力発電システムを開発し、試運転開始
国内・アジア市場へ風力事業展開を加速
日立レー ルイタリアの統合とアンサルドSTS との連携は順調
鉄道事業は今後グロー バルに年率１０％超で成長
アジア・中東向け標準型エレベーター の開発完了
アジア・中東・欧州で販売・保守拠点を強化し、事業拡大
アジア市場にブロックチェーンなどの新技術を活用
国内Ｓ
Ｉ事業は安定成長

社会・産業システム

社会・産業システム

情報・通信システム

事業の選択と集中

グル ープ会社（日立物流、日立キャピタル、日立工機）の資本政策の見直し

事業構造改革

低収益事業（情報・通信機器、海外プラントEPC＊2 ほか）の縮小・撤退などのなどを実行。

事業構造改革を実行（2015 年度比で、調整後営業利益約 400 億円改善）。

＊1 期初計画 : 2016 年 5 月時点＊2 EPC: Engineering, Procurement and Construction（設計・調達・建設）

14

社会・産業システム

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

売上収益調整後営業利益率

EBIT 率

（兆円）

10.0

9.1

親会社株主に帰属する当期利益

（%）

10.0

Our Business Model

2 数値目標の進捗
（%）

8.0 超

（億円）

8.0 超

4,000 超

6.4

6.3

5.3

5.2

2,312
1,721

2018 （年度）
（目標）

2016

フロントの事業拡大

2015

2018 （年度）
（目標）

2016

グロー バル事業の拡大（フロント売上収益比率）

（%）

38

36

55 超
48

2016

2018 （年度）（目標）

キャッシュ創出力の強化（海外売上収益比率）

40

2015

（%）

9.0 超

8.6

2016

2018 （年度）（目標）

資産収益性の向上＊1（営業 CF マージン）

48

2015

CEO Message

2015

＊1、2
（ ROA ）

（%）

5.0 超

（%）

7.1
3.3
2.6

2018 （年度）
（目標）

2016

2015

2018 （年度）
（目標）

2016

2015

2016

2018 （年度）
（目標）

2015

2018 （年度）（目標）

2018（見通し）（年度）

2015

2016

米ドル ：

120 円

108 円

110 円

ユーロ：

133 円

119 円

120 円

為替レート
（平均）

2016

Strategic Focus

2015＊1 製造・サービス等＊2 ROA（総資産当期利益率）＝非支配持分控除前当期利益÷総資産（当年度期首と当年度末の平均）
×100

40,000 億円

8%（ 2018 年度目標）（ 2018 年度目標）

電力・エネルギー

産業・流通・水

アー バン

売上収益
（億円）

売上収益
（億円）

売上収益
（億円）

金融・公共・ヘルスケア
売上収益
（億円）

13,2002016

5,9002018 （年度）（目標）

電力自由化や発送電分離などの国内電力改革へ の対応 、分散電源 、再生可能エネ
ルギー分野に注力する。

プラットフォーム・
プロダクト

7,030

2016

7,700

2018 （年度）

売上収益（ 2016 年度実績）

2016

（目標）

デジタル技術による工場内の最適化、サプ
ライチェーンの再構築に取り組む。

67,145 億円

14,60012,386

10,838
4,957Management & Governance

35,213 億円（ 2016 年度実績）

調整後営業利益率

2018 （年度）

デジタル技術を活用し、便利・快適・エコな
生活コミュニティを実現すること（ Qualityをめざす。
of Life の向上）

71,600 億円（ 2018 年度目標）

2016

（目標）

2018 （年度）（目標）

FinTechや、マイナンバー対応などにより成長をめざす。

調整後営業利益率

8%（ 2018 年度目標）

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201715

Performance

売上収益

フロント

Value Creation

3 2018 年度に向けた注力 4 事業分野における戦略

4 フロント体制強化
社会イノベーション事業のグロー バル展開を加速するために、お客様に価値を提供できる、フロントの体制を強化しています 。
グローバルフロントの設置
社会イノベーション事業のグローバル展開を加速させる統括組織グローバルフロントを設置（2017 年 4 月）

人財の増強
コンサル・ＳＥ・保守サービスなどの人財を採用（ 2016 年度実績：国内 1,000 人、海外 1,000 人）

人財の育成
グローバルな認定基準を設定し、フロント人財への転換を加速

Ｍ＆Ａによるフロント機能の強化
フロント機能をＭ＆Ａで強化し、事業を成長
対象：顧客チャネル・保守拠点・プロダクト事業など
フロント強化のための買収実績
アンサルドＳＴＳ社（ 2015 年 11 月）

ターンキー事業参入とグローバルでの事業拡大

トルコ

クルト アンド クルト社

（ 2017 年 4 月）

欧州・中東での医療機器の拡販

米国

サルエアー社（ 2017 年 7 月）

米国の顧客チャネル獲得と事業拡大

英国

テンプル社

（ 2017 年 4 月）

欧州での昇降機事業への参入

イタリア

5 Lumada のさらなる強化
日立は 、制御・運用技術である Operational Technology（ OT ）とIT を活用し、高度な社会インフラシステムを提供する社会イノベーション事業をグロー バルに展開しています。

2016 年 5 月、社会イノベーション事業をけん引する IoT プラットフォーム Lumada の提供を開始しました。

デジタル・Ｌｕｍａｄａのさらなる強化提案からデリバリーまで一貫提供

グローバルでのフロント強化

注力４事業分野の成長戦略

オープン・エコシステム

グロー バルフロント
米州

電力・エネルギー

EMEA・CIS

産業・流通・水

APAC

中国

アーバン

日本

金融・公共・ヘルスケア

Lumada は、日立が長年蓄積してきた OT とIT の豊富なソリューションの実績を凝縮させたものです 。
お客様との協創により、経営課題の分析から仮説構築、価値検証、機器・システムの導入、そして運用・保守まで、お客様に一貫したソリューションを提供します。
また 、お客様・パ ートナー企業との協創事例や社内事例を、活用可能なユー スケー スとして蓄積することで 、お客様への価値提供のスピード向上を実現していきます 。

16

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

北米

欧州

0.97 兆円

オートモティブ
システム
産業プロダクト
アー バン
モビリティ

中国
昇降機
ヘルスケア
建設機械

2018 年度売上1.15 兆円

2016 年度売上0.93 兆円

アジア
金融（ＦｉｎＴｅｃｈ）
産業プロダクト2018 年度売上

2016 年度売上1.14 兆円

2018 年度売上1.46 兆円

1.1 兆円2016 年度売上0.93 兆円

CEO Message

鉄道システム
原子力
エネルギー
ソリュー ション2016 年度売上

Our Business Model

6 グロー バルでの事業拡大

2018 年度売上1.22 兆円

海外売上収益比率
2016 年度売上55％超（目標）
Strategic Focus

48％（実績）2018 年度売上

7 社会イノベーション事業の深化に向けて
社会イノベーション事業を通じた SDGs＊達成へ の貢献
日立は 、2016 年 1 月に発効された国連の「持続可能な開発目標（ SDGs ）」を踏まえ、グローバル共通の社会
Value Creation

課題への視点を広げ 、それぞれの課題を深く認識した上で、社会イノベーション事業の推進によって、SDGs達成に貢献していきます。
そのために、SDGsへの理解促進を目的としたワー ク
ショップをビジネスユニットで実施するなど、取り組み
Value Creation Case 03: 水ビジネス

Management & Governance

日立は 、さまざまな事業を展開していることから 、SDGs の達成に幅広く貢献できると考えており、今後、
具体的な検討に取りかかる予定です 。
＊ 2015 年 9 月に国連が採択した 17 の目標と169 のターゲットからなる持続可能な開発目標

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201717

Performanceも始まって います 。 26–27

VALUE
CREATION

CASE 01

OUR INSIGHT AND STRATEGY
日立は「 2018 中 期 経 営 計 画」において「 IoT 時 代 のイノベーションパートナー 」となることをめざしています。
顧客協創による新たな価値創出を、IoT プラットフォーム Lumada で支えます。

顧客協創による価値創出

合わせ可能なコンポ ー ザビリティが強みです 。ほかの IoT

今日、北米、欧州、中国など世界各地でデジタル技術を活用

プラットフォームやシステムとの連携も容易で 、幅広い業種

してイノベ ーションを創出する取り組みが加速しています。

や利 用目的に対 応 可 能で す 。また 、す でに検 証・実 用 化を提唱し、デジタル化による日本でも、政府が「 Society 5.0 」

さ れた信頼性の高い技術で構成されていることも特長のサ ービスやビジネスの変革 、産業構造の変化をリードして一つです。Lumadaの技術には、多種多様なデータを統合し、いく方針が明確に示されました。こうした中で、日立は「協創」

さまざまな観点で分析するためのデ ータ統合・分析ソフトと「 つ なぐ」
をキ ー ワ ードとして掲げ 、社会イノベ ー ション

ウェア で ある「 Pentaho 」、多 目 的 人 工 知 能「 Hitachi AI

事業を通じた価値創出をめざし、2 0 1 6 年 5 月 、お客様のTechnology/H 」などが あります 。

＊1

バリューチェーンをつなぎ経営課題を解決するIoT プラット
フォーム Lumada＊2 の提供を開始しました。

＊1 Society 5.0: サイバー空間とフィジカル空間が高度に融合することによって、社会のさまざまなニ ー ズに効率的に 、かつきめ細かく対応する「超スマ ート

Lumada は 、日立が長年蓄積してきた OT（ Operational

社会」の実現に向けた一連の取り組み 。狩猟社会、農耕社会 、工業社会、情報社会に続くような新たな社会を生み出す変革を 、科学技術イノベ ーションがとIT の豊富なソリューションの実績を凝縮させTechnology ）たもので、フレキシブル、インテリジェント、コンポーザブル、セキュアである点が特長です 。中でも 、お客様にはすでに先導していくという意味が込められている。

＊2 Lumada: お客様のたくさんのデータに光を当て、データ間の隠れた関係を解明していくことで、お客様の事業に役立つ知見（ insight ）を得ることをめざすという思いを込め、illuminate（照らす・輝かせる）とdata（データ）を組み合わせた導入・稼働しているシステムをできる限り生かしたいという造語

要望が あるため 、Lumada と既存のシステムを柔軟に組み
IoT プラットフォーム Lumada
フレキシブルインテリジェント

OT アセット
マシンデータEdge

即時分析「 HSDP 」
＊3

デバイス
制御

Analytics

Studio「 Pentaho 」

ダッシュボード作成

人工知能「 AT/H＊4」

セキュア

IT アセット

IoT プラットフォー ム Lumada

データ収集

ヒュー マンデータ

コンポー ザブル

ワークフロー記述Core

ビジネスデータ

アセットアバター（アセットのデジタルツイン＊5）
データレイク「 HCP＊6」
Foundry
実行管理基盤「 HAF/EDC＊7」＊3 HSDP: Hitachi Streaming Data Platform ＊4 AT/H: Hitachi AI Technology/H ＊5 デジタルツイン : 製品に関するデジタル情報を用いて 、その製品の複製（双子）をサイバー空間上に構築するコンセプト。NASA（米国航空宇宙局）
が次世代航空機開発において提唱 ＊6 HCP: Hitachi Content Platform ＊7 HAF/EDC: Hitachi Application

Framework/Event Driven Computing

18

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

Our Business Model

Lumada 事業の成長モデル

I
Lumada SI 事業
顧客データ利活用
基盤の構築

グループ内ユースケースのお客様への展開

Lumada 事業
2016 年度（実績）

ユースケースの拡大

10,500 億円

スマート化

Lumada のグルー プ内活用

Lumada 事業の成長モデル
日立がお客様との協創により新たな価値創出をめざす上で

Lumada は最高のツー ルであると考えています。

グロー バルにスケー ル拡大

Lumada 推進体制
Lumada 事業は、日立製作所、日立データシステムズなど
日立グループの OT・IT の各部門から構成された精鋭チーム

Lumada 事業は、3 つの異なる収益化モデルを連動させてであるHitachi Insight Group がその中核を担っています。

成長していくことをめざしています。まず 、「 Lumada SI 事

2016 年 5 月に米国カリフォルニア州サンタクララを本拠地と業」
を通じてお客様に個別のシステムを提供し、これらの経験・して活動を開始して以降、シリコンバレーの主力企業におけるノウハウから得られたユ ー スケ ー スをもとに 、さまざまな要職経験者を中心に、世界トップクラスの人財を数百名規模

お客様に展開が可能なソリューションコア
（ひな型）
を創出し、

で採用しています。2017 年 4 月には 、研究チーム Insights

最先端のデジタルソリューションを提供する「 Lumada コア

Laboratory も設置しました。さまざまな専門分野の研究者、事業」
を拡大します。さらに、こうした取り組みを日立グループ

デザイナー、データサイエンティスト、ソリューションアーキ

内で活用することで、経営指標を改善させていきます。

テクトが集結し、アイデアの創出からシステム設計、コンセプトとは、お客様の個別の要望
具体的には、「 Lumada SI 事業」に沿ってデータ基盤構築などの開発・納入を請け負い、その対Value Creation

生産現場のLumada コア事業

や価値の実証などにお客様とともに取り組むことで、革新的な協創を加速していきます。

事業です。次に価をいただくシステムインテグレーション（ SI ）

また、フロントでの顧客協創を推進するため、2017 年2 月、は、お客様のデータを人工知能やアナリ「 Lumadaコア事業」

を指名
各ビジネスユニットに Chief Lumada Officer（ CLO ）ティクスを活用することにより価値に変換し、お客様の経営指しました。CLO は、社内のさまざまな業務プロセスの効率化

標の改善や 、課題解決を図るサ ービス事業です。
「 Lumadaなどの改革を Lumada を活用して推進する責任者であり、

コア事業」
は、
「 Lumada SI 事業」のユ ースケースを汎用化

また 、先行するLumada 事業のさまざまな現場の情報を各したソリューションコアによって 、多くの業種でグロー バル

CLO が共有し、新たなビジネスモデルを日立グル ープ内にかつスピーディに展開できるため、飛躍的な事業拡大を期待展開する役割を担っています。Hitachi Insight Groupとのできます。最後に 、日立グル ー プ内で Lumada を活用する

連携を深め、日立グループ内におけるソリューション事業のことで、生産現場のスマート化を促進するなど、Lumada を拡大とユースケースの創出を推進します。

Management & Governance

経営指標改善II

Strategic Focus

2018 年度（目標）III

CEO Message

9,000 億円

バリューチェーンに幅広く展開し、製造コストや在庫の最適化などを図ります。
全体で 1 兆円超の売上収益をめざしています。

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201719

Performance

これら3 つのモデルを合わせて、2018 年度にLumada 事業

Lumada の展開事例
Lumadaは、産業分野を中心に203 件（2017 年 3 月末時点）

最適化を行い 、サプライチェーンを End-to-End で効率化しています。

のユースケースを収集・公開し、お客様との協創を実現してきこの取り組みには、2017 年 3 月末時点で日立製作所、日立ました。日立では、お客様が求める価値を、「 売上向上」「コスト

化成、日立金属などグループ会社 23 社が参加しており、工場最適化」「リスク低減」「 コストの見える化」の 4 つに分類してなどで実データを用いた価値検証を実施しています。

いますが 、2016 年 度 はコストの 見 える化 のためのユース「見える化」
は Lumada
ケースが 92 件と約半数を占めました。

ユースケースの内訳（ 2017 年 3 月末時点）

活用の入口としてとても重要で、「 見える化」
によってお客様がLumadaの価値を実感できると、より大きな成果獲得に向け、
さらなるLumada の活用につながります。
日立コンサルティングが担当した大手飲料メーカーのお客様は、水質によって一部製品に臭いが残り、大きなロスコストを抱えていました。日立は Lumada 上で、お客様の取水からリスク低減 27 件

売上向上 41 件

リスクの評価
品質改善

行動分析
組織活性化

コストの見える化 92 件

計 203 件コスト最適化 43 件

ロスコストの可視化
リアルタイムアラート

計画最適化
生産性向上
保守改善

排水までのすべての水に関するデータを収集・管理し、水質維持とそのコストを見える化した上で 、新たな浄化システムとその設備の運用方法を提案しました。
日立では、このユースケースから得られたソリューションを、代表的なユースケース
売上向上

顧客属性や行動履歴から
プロモーションを最適化

顧客数 10% 超向上

飲料メーカー に限らず 、水質管理を事業課題とするほかのプロ野球球団などで採用企業に提案したところ、水道、食品、製紙など複数の業種の従業員の業務活動を分析し改善施策へ反映

お客様から受注することができました。
このプロジェクトは、お客様に最初に接するフロントが協創を主導することで、お客様の課題解決に貢献するだけでなく、コスト最適化

ソリューションの展開につながりました。今後もフロント主導

医療機器（超電導 MRI ）の
故障予兆診断サービス

事業を拡大していきます。

ますが、そこでもLumadaを大いに活用しています。Lumadaの日立グループ専用ワークプレイスを設置し、アナリティクス
や人工知能をフルに活用して 、業務プロセスの見える化や
20

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

運転効率 20% 向上

ダウンタイム 16% 削減

超電導 MRI 購入顧客 約 9 割で導入

また 、日立グループ内においても Lumada の活用を積極ます。日立は過去から継続してコスト構造の改革を行ってい

大型空気圧縮機の故障予兆
診断サービス

国内約 250 、海外約 20 設備を監視で顧客協創を推進し、ユースケースの獲得からLumadaコア的に進め、経営指標を改善し、企業価値向上へとつなげてい

受注率 27% 向上

コー ルセンター や金融機関で採用

リスク低減

製造設備の稼働状態を分析し製品の不良兆候を検知

仕損費 75% 低減

電子部品製造メーカー へ適用

Our Business Model

小島専務インタビュー

新しい価値を顧客との協創によって生み出していく

CEO Message

小島 啓二
執行役専務
サービス＆プラットフォームビジネスユニットCEOことで、日立の戦略に対する大きな手応えを感じています。

組織と市場を変革する
世界トップクラスの人財「顧客協創」というコンセプトが、特に海外のお客様に「非常

Hitachi Insight Group の本拠地である米国サンタクララにユニークだ」と高く評価されています。日立の Lumada は、には 、世界の IT をリードしてきたシリコンバレー を代表する日立が長年取り組んできたSI 事業がベースになっているため、俊英が集まっています。米国では「ロックスター人財」と呼ば

常に顧客ニーズの詳細なヒアリングが業務の基本です。単にれるタレントたちです。

IoT プ ラットフォーム そ のものを 普 及 させるのではなく、シリコンバレー のロックスター たちもまた、純粋な IT ベン

Lumadaを活用してお客様と一緒に課題を解決したい、という「モノ」
への知識という
ダーとしての IoTソリューションでは、

アプローチで働きかけることが 、多くのお客様からの高い面で限界を感じたようです。彼らの創造性が十分に発揮され、期待につながっていると感じています。

ブレークスル ー を起こせる場所が Hitachi Insight GroupIoT 社会においてお客様が求めているのは製品ではなく、です 。

自社の事業課題を解決することです。すなわち、日立は成果

ロックスターたちのダイナミズムには目を見張ります。入社

ベースのビジネスモデルへの転換をめざしており、その中心

後すぐに「日本の生産現場を見たい。あの人の話を聞きたい」にあるのが Lumada です。

と世界を飛び回り、新しい提案が次々に上がってきます。

急拡大する IoT 市場における日立のポジショニング
IoT 市場にお い て 、多くの製品（プロダクト）をも ち 、ITソリューションに関しても長年の実績をもつ日立は、有利な立場にあると考えています。日立は、工場の生産設備、鉄道、Strategic Focus

以来 、日本国内外の さまざまな お客様との対話を重ねる

Value Creation（ 主催・Informa ）にて Lumada を発表してThings World 」の成長につながると考えています。

日立が求めたのは 、スピ ードであり、そ れを可能にする
文化・環境です。新たなメンバーがつくり出す職場環境や仕事の進め方に、既存の社員も大きな影響を受けており、組織をManagement & Governance「 Internet of2016 年 5 月、IoT 分野で北米最大のイベントを狙える市場を選択することが重要で、それが Lumada 事業

変え、市場を変えるメンバー の力を実感しています。

今後の課題

海外展開

建設機械などさまざまな「 モノ」に精通し、列車の運行管理

Lumada の今後の課題は 、グローバルでのサ ービス部門など 、OT の進化の過程に裏付けられた経験・知識が豊富の強化です。日本国内では、グループのサービス部門が充実

です 。この強みは、IT 専業ベンダーにはないものです 。

しており、ソリューション立ち上げ後の保守も含めて、完全に

世の中に
「モノ」
がなくならない限り、常に企業は資産をいかEnd-to-End で提供する日立のソリューションがお客様からに効率的に管理するのか、またいかに管理コストを低減させる

大きな評価を得て います 。今後は海外にお い ても国内とのかという経営上の課題に迫られることになるため、Lumada

同様のサービスを提供できるよう、デリバリーチャネルの強化が貢献できる市場は業種を越えて急速に拡大しています 。

に取り組んでいきます。Lumada にそのピースが加わると、こうした中、日立にとって、よりスピーディに、より大きな成果

海外でも国内と同様の急拡大が期待できます。
Hitachi, Ltd. Integrated Report 201721

Performance

海外でこそ競争力を発揮する「顧客協創」OUR ACHIEVEMENT

そうした中、大みか事業所は、日立が2011 年からグループ全体で進めてきたコスト構造改革「 Hitachi Smart Transformation

日立製作所 大みか事業所

Project 」の一環として 、IoT を最大限活用した設計・生産改革に取り組んできました。生産工程全体の見える化によるムダ

Lumada 事業の拡大には、お客様のユースケースやの排除や生産計画の最適化を進めるため 、「進捗・稼働監視

日立グループ導入事例を蓄積し、類似した課題を抱えるシステム」「 作業改善支援システム」「 モジュラー設計システム」

お客様に提供する「 Lumadaコア事業」の幅広い展開が「工場シミュレータ―」という4 つのシステムを連携させた高効必要です。その一つが日立製作所大みか事業所が確立

率生産モデルを実現するとともに、人・モノ・設備の情報をしたIoTを活用した高効率生産モデルです。生産工程の」 「分析（ think ）」 「対策（ act ）」と循環「見える化（ sense ）リードタイムの 大幅な短縮を実現した同モデルは、させることで 、大みか事業所は代表的な製品＊1 の生産リード

Lumada のソリューションコアとして、大きく注目されタイムを 50％短縮することができました。

ています。

＊1 代表的な製品: 大みか事業所で製造している製品の約20%を占める電力や社会・
産業分野向けの制御装置

IoT を活用した高効率生産モデル
大みか事業所は、電力発電システムや鉄道、水道など社会基盤を支える制御システムを約 50 年にわたり提供してきました 。大みか事業所の特徴は、高い信頼性が要求される社会生産進捗と設備稼働を一元的に分析・可視化

進捗・稼働監視システム

することで 、生産リソー スの最適配置や納期遅延へのタイムリー な対策・改善を促進

インフラシステムをソフトウェア、ハードウェアの開発から、
保守・サービスまで、一貫してお客様の要望にきめ細かく対応することです。そのため、生産される製品は、お客様ごとに実際の作業時間と目標作業時間の差分をもとに改善が必要な作業の映像と指示図を自動で作業改善支援システム

抽出し、作業改善を容易にし、作業改善サイ

クルを短縮

仕様が異なるカスタムメイドであり、多品種少量生産という特徴があります。

従来の一品一様の個別設計から、共通部分を一般に大量生産工場においては 、製品仕様や製造工程が標準化されており、機械化による効率改善などが比較的容易

機能別にモジュールとして設計システムに標準モジュラー設計
システム

化することで 、個別に設計する部分を減らし、設計リードタイムを短縮といわれています。それに対して 、大みか事業所のような工場では、仕様がオーダーごとに異なる上にその仕様や納期が頻繁に変更され、また熟練者に依存する作業が多い傾向に

受注量や納期変動などの生産計画の変更に
工場シミュレータ―

対して、生産能力を考慮した最適な生産計画を自動的に立案するとともに、部品調達を自動的に変更あり、生産工程の最適化や機械化による効率改善は難しいと考えられてきました。
大みか事業所の高効率生産モデル

Think
進捗・稼働監視システム

1 （ＲＦＩＤ＊2 生産監視）

作業改善支援システム

2

人とモノの動態監視

3

モジュラー設計システム
迅速な設計
フィードバック体系

ボトルネック作業分析・対策

タグ内蔵

ボトルネック
作業

工場シミュレー ター
対策工程立案
場内物流予測MD＊3 手法

場内物流可視化

ＤＢ＊4 蓄積

Sense
大みか事業所
生産ライン

4

Act

ＲＦＩＤ

ＲＦＩＤ

作業映像

ＲＦＩＤ

作業映像

作業映像

＊2 RFID: Radio Frequency Identification 。ICと小型アンテナが組み込まれたタグやカード状の媒体から、電波を介して情報を読み取る非接触型の自動認識技術＊3 MD: Modular Design ＊4 DB: Database

22

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

製造は、受注からエンジニアリング（設計）、調達、生産、品質

オークマの新工場 Dream Site2 において実証モデルを立ち

保証、保守にわたる一連のシステムであり、各個別システムの上げました 。工作機械はお客様の要望が多種多様で 、数千改善だけではなく全体最適のアプローチが重要です 。全体から数万におよぶ部品の加工・組み立てが必要な典型的な最適を実現するため、各システムの関係性を理解し、「 人・モノ・

多品種少量生産製品です 。こうした中 、両社の モノづくり

設備」のそれぞれに起きている課題に対して的確に対応するノウハウを融合し 、「 生産の見える化 」と「 工場制御周期のノウハウが大みか事業所のもつ OT です。長年蓄積した OT でをテーマとした協創を通じて、新世代ファクトリーの高速化＊2」

確立した生産モデルをベースに、製造業向けのソリューション

構築をめざします。

コアを開発・提供していきます。

日立の IoT を大みかから世界へ

近年、製造業においては、急速なデジタル化の進展による顧客ニーズの多様化に伴い、多様なニーズに即応できる生産システムの構築が求められています。また 、いかに現有の日立では 、この大みか事業所の IoT を活用した実績を広く「 人・モノ・設備 」を最大限に活用し 、生産性を高めるか がお客様の経営改革に役立ててもらうため、2017 年 7 月、さま課題となっています 。日立はお客様との協創を通じて経営

ざまな製造現場に適用できるように汎用性を高めた「進捗・

課題を発見し、End-to-End の視点でサプライチェーンと稼働監視システム」と「作業改善支援システム」
を Lumada の生産活動をデジタル化、お客様に経営指標を改善するための産業分野向けソリューションコアとして提供を開始しました。

ソリューションを提供していきます。

を中心に、日立との協創による生産改革が進んでいます。

＊1 多品種少量生産においても、大量生産並みの生産性を実現すること＊2 認識タグを活用した工程管理システムを導入し、生産進捗の把握精度を向上させ、正確なボトルネックの特定と迅速な対策を可能とすること

Value Creationのお客様が参加しています。多品種少量生産に取り組む企業

Management & Governance

現在、大みか事業所の IoT 適用事例を紹介する研修には、多く

Our Business Model

ション＊1 対応の先進生産モデル確立に向けた協創を開始し、CEO Message

製造現場のノウハウです。

大みか事業所での実績をベースとした、マスカスタマイゼー

Strategic Focus

これらのシステムを最大限活用するために重要となるのが（株）と、
2017 年 5 月には、工作機械メーカー のオークマ

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201723

Performance

OT の蓄積が成果を生む

VALUE CREATION

ロボティクスCASE 02

OUR INSIGHT AND STRATEGY
日立は「 IoT 時代のイノベーションパートナー」
として、ロボティクスの研究・開発においてもお客様と未来を共有し、理想とする社会の将来像から活用のビジョンを描き、人とロボットが共生する快適で心豊かな世界をめざします。

IoT 時代のロボティクスソリューション
ロボットは産業分野のみならず 、生活により密着し、人が1990 年代はより実用化に重きを置き、公共分野、医療・福祉

困難な作業や、人手不足を補うことで、生活の質や効率性、分野で活用するための開発を進めてきました。2000 年代に安全性の向上に貢献しています。今後は、ロボット同士をつなをはじめ人入り、ヒューマノイドロボットEMIEW（エミュー ）いで、必要な情報を集め、自ら学習し、ますます多くの分野で間との共生をめざした新たなロボットの開発を進めていま

活躍することが期待されます。

す。

日立は 、1970 年、計算機制御による人工知能ロボットの日立はこれまでに培ったロボティクスの 技 術と経 験を公開・展示以来、技術開発・研究成果をさまざまな日立製品

生かし、IoTプラットフォームLumadaを多様な分野で活用し、に応用、展開しています。1980 年代は産業ロボットの普及

人とロボットが共生する新しいビジネス・社会・生活をお客様

および国家プロジェクト主導による先行技術開発を進め 、と協創していきます。

EMIEW3 とロボットIT 基盤の全体構成
ロボット（現場動作）

ロボットＩ
Ｔ基盤（知能・分析・運用）

会話
広域
ネットワーク

ロボ動作アプリ

緊急時操作

行動計画

ナレッジ提供データ収集／分析

知能処理
連携

自律移動
業務システム

センシング

商品情報

接客マニュアル

人員配置

監視カメラ

地図

左図は公共施設や店舗などの現場、右図はコンピューター の計算環境を示しています。
ロボットの知能処理と動作制御を行う「ロボットIT 基盤」（ 右図上）
が、「業務システム」（ 右図下）と連携し、ネットワークで接続された現場に設置された複数の EMIEW3 をコントロールします。EMIEW3 は「ロボットIT 基盤」
から指令を受け 、現場で接客や案内などのさまざまなサービスを行います。EMIEW3 が視覚・知覚を通じて認識した情報は、「ロボットIT 基盤」に送付・蓄積され、EMIEW3 の動作の精度向上に生かされます。

24

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

OUR ACHIEVEMENT
Our Business Model

社会をサポートし、人との共生をめざす日立の最新ロボティクスを紹介します。

ヒューマノイドロボットEMIEW3
日立は豊かなコミュニケーション能力をもち、人と安全にの複雑なサービスを取り扱う銀行や商業施設などの業務での共存できるロボットサービスの実現をめざし、「人と共生する

活用をめざしています 。空港、駅、商業施設などでの実証ロボット」の開発を推進してきました。

実験を通じて 、お客様とともに実用化へ の取り組みを推進

2016 年 4 月に発表した EMIEW3 は 、日立が蓄積してきたしています。

知見を結集し、より高度な知能処理や自律性を実現したロボットです。ロボットの知能処理と動作制御を行う部分を、ロボット

EMIEWとは 、Excellent Mobility and Interactive Existence「すばやく動けて話のできる仕事仲間」の意味で、
as Workmate の略。

IT 基盤としてクラウド上に置き、ロボット本体とリアルタイム

CEO Message

日立がめざす「人と共生するロボット」
をそのまま名前としたものです。

に連携させることで、接客や案内といったサービス分野での2007 年 11 月に発表した EMIEW2 では、人の早足と同じくらいの速度で移動する自律走行機能や 、雑音の中で人の声を聞き分ける機能、イン

高度な支援を実現しました。例えば、サポートを必要とする

ターネット上のデータを利用してモノを識別する機能、屋内に設置された

お客様を見つけて自ら接客行動を開始したり、複数のロボット

複数のネットワークカメラを 目 としてモノを探し出す機能など、接客や間で情報共有や サ ー ビスの引き継ぎ を行ったり、さらに、

案内サービスに必要とされる機能を開発し、実証してきました。そして、

EMIEW2 のさまざまな機能を継承しつつ、新たな機能を追加した現在の「人と共生するロボット」の実現に向けて、
EMIEW3 を2016 年4 月に発表、万が一転倒しても自ら起き上がる機能を備えています。

EMIEW3 は 、さまざまな言語対応や自律移動が求めら

日々進化させています。

れる空港、駅などの施設内での案内業務、一つの店舗で複数

Strategic Focus

原子炉格納容器内部調査用ロボット PMORPH2」が、福島第一原子力発電所1 号機のPCV 内の燃料デブリ
フ2）（溶け落ちた核燃料）の状況を調査するため現場に投入されました。PMORPH2 は 、直径約 10cmと狭い配管内を通り、PCV 内部を安定走行するため、細長い形状からコの字型に形状を変化させるというユニークな特徴があり、日立グループが開発した技術を基盤にしています。

第一原子力発電所の廃止措置に向けた取り組みを行ってい今回の調査では、5 日間で 5 カ所 10 回の計測・撮影を行います。2013 年、前例の無い困難な廃炉作業に必要な技術のました。PCV 内の堆積物の影響などにより、燃料デブリの開発を目的として設立された技術研究組合 国際廃炉研究開発

撮影には至らなかったものの 、さまざまなデ ータを取得でに参加し、廃炉に向けた研究開発を進めてきま機構（ IRID ）きました。取得したデ ータは 、今後、燃料デブリの取り出しした 。

方針の検討に活用される予定です。

内部調査用ロボット「 PMORPH2
（ピーモル
格納容器
（ PCV ）＊ 資源エネルギー庁の廃炉・汚染水対策事業費補助金にて、IRID の業務として開発

Management & Governance2017 年3 月、日立GEがIRIDの一員として開発＊した、原子炉

Value Creation

は、東京電力福島
日立GEニュークリア・エナジー（日立GE ）日立 GE ニュークリア・エナジー
原子力生産本部 原子力設計部 主任技師

岡田 聡

放射線量が高い場所では電子機器の使用が制限されるため、PCV 内のロボット
調査は、操作担当者の技能も重要な要素となります。ゆえに人間とロボットの協調が調査のカギを握っています。廃炉までの道のりは険しいですが、今回の調査により、廃炉へ向けて一歩前進しました。日立 GE では、開発者同士が切磋琢磨する

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201725

Performanceだけでなく、世界中から情報を集めて、新たな技術の開発に取り組んでいきます。

VALUE CREATION

水ビジネス

CASE 03

OUR INSIGHT AND STRATEGY
日立は、水事業を社会イノベーション事業の注力事業の一つと位置づけ、市場やお客様のニーズに応える「水総合
サービスプロバイダー」をめざしています。浄水・造水システムや下水処理システムを中心とする水処理プラントの設計・施工のほか、監視・制御システムの構築、運用・保守など総合的な水ソリューションをグローバルに提供し、水についてのあらゆる課題解決をめざします。

水ビジネス市場の変化とSDGs
水資源の需要は 、人口増加、経済規模の拡大や都市化の進展に伴い、急速に高まりつつあります。経済協力開発機構

課題の北米などを注力エリアとしてグローバル展開を進めています。

の報告では 、製造業 、火力発電 、生活用水などの（ OECD ）」の「目標 6：
また 、国連の「持続可能な開発目標（ SDGs ）拡大により、世界の水需要は2050 年までに55％程度の増加が安全な水とトイレを世界中に」「 目標 14：海の豊かさを守ろう」

見込まれています。特に、海水淡水化設備の市場規模は 、で提唱されているように、水にかかわる課題はグローバルに2020 年度までに現在の 2 倍になると予測されています。

共通するものです。日立は自らの技術によって 、世界中の日立は、これまで世界40カ国・地域、200 サイト以上で水に人々への安全で安価な飲料水の提供、下水処理をはじめとかかわる製品・システムを提供してきました。現在は 、人口する衛生施設の整備、効率的な水利用を可能にするシステム

増などで市場の伸びが大きい ASEAN 諸国やインドのほか 、の構築などを実現するとともに、海洋汚染の防止にも努め 、飲料水確保のニ ー ズが高い中東・アフリカ、干ばつ対策がSDGs の目標達成に貢献していきます。

地域のニー ズに応じた事業展開
海水淡水化・高度下水処理プロジェクト（実績および注力地域）

取り組み

政府開発援助（ ODA ）プロジェクト（実績）

エンジニアリング拠点

開発途上国・新興国

海水淡水化・高度下水処理分野
での事業拡大北米

都市化、人口増

干ばつ（西部・南部）

大規模インフラ整備

高度下水処理（窒素処理）

財政難、商習慣（技術的優位性でニーズへ対応）

大型案件の着実な推進・拡大（高度な独自技術を活用したＯＤＡプロジェクト、
パートナー連携）

フロントエンジニアリング強化による地域密着型事業展開（シンガポー ル、米国）

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

インド
パラオ

モルディブ
シンガポール南アフリカ

26

サウジアラビア

米国

日本

イラク

島しょ国、リゾート

ツバル
ナウル
バヌアツ

ブラジル

船上プラント小型・コンパクト

小型・コンパクト

景観水、プー ルなどパッケージ提案

耐環境性能（振動 、塩害）

Our Business Model

OUR ACHIEVEMENT
日立は地域に根ざした水総合サービスプロバイダーとして、社会課題視点から市場・顧客ニーズを考え、技術を提供するだけでなく、現地での事業参画や人財育成なども含めた幅広い取り組みを進めています。

南アフリカの若手エンジニア育成

日立は2016 年、国立研究開発法人新エネルギー・産業技術

日立は、SDGsなど社会課題の解決には、技術提供に加えてから委託を受け、南アフリカ共和国の総合開発機構（ NEDO ）

地域に根ざした人財育成が不可欠と考えています。日立はダー バン市において、「海水淡水化・水再利用統合システムと共2009 年から 、南アフリカ共和国の科学技術省（ DST ）実証事業」
を開始しました。

同で 、若手エンジニアの育成支援を目的とする「日立 -DST

インド洋に面する人口約 360 万人の同市では、都市部への南アフリカ技 術 者 育 成スカラシップ・プログラム」を実 施

人口集中や降水量の不足による水不足への対策として、海水して います。2015 年度からは、水処理分野の技術者を毎年約淡水化を検討していました。しかし、現在普及しているシス

5 人ずつ日本に招き、日立の工場や関連施設での技術研修や 、

テムは 、海水を RO 膜 でろ過する際に必要な高圧ポンプの日本の最先端の高度水処理設備の視察など約 2 カ月の研修

消費電力が大きいことが 、近年 、電気料金が高騰しているを実施し、南アフリカの若手人財育成に貢献しています。

＊

同国ではハードルとなっていました。

CEO Message

南アフリカ共和国での海水淡水化の取り組み

2016 年度の研修にダーバン市から参加したホープ・ジョゼフ

一方、日立は、水循環ソリューションの国際展開に向けた事さんは「ウォーター プラザ北九州で実際に RemixWater の業運営管理ノウハウの開発および蓄積を目的として、東レ（株）

設備を見て、環境負荷の低さや省エネルギー性能に感心するなどとともに「海外水循環ソリューション技術研究組合」
をとともに、エンジニアには技術だけでなくプロジェクトを完遂

2010 年に設立、NEDO の委託事業のもと北九州市などのするための組織力も必要だと学びました」と述べ、帰国後は協力を得て「ウォータープラザ北九州」を開設し、日立が開発同僚などに日本で学んだことを伝えるプレゼンテーションをした省エネルギー型造水プラントRemixWater の実証実験を行っています。同国では、企業の人財育成に関する取り組み

進めてきました。東南アジアを中心に官民連携による水ビジに関心が高く、日立の取り組みは高く評価されています 。

Strategic Focus

地域の自律化をめざした日立の取り組み

ネスの実績をも つ北九州市で 、海外からの研修や視察を積極的に受け入れる中で、ダーバン市がRemixWaterに強い関心を示し、今回の実証事業がスタートしました。

RemixWater は 、下水処理水で海水を希釈することで、脱Value Creation

塩工程のポンプ圧力を低下させることができ、システム全体
として約 30％の省エネルギーが可能となります。また、最終的に海に放出される放流水も海水とほぼ同じ濃度で環境負
荷 も 低 減 できます。日 立 は 、今 回 の 実 証 事 業において 、
ダ ー バン市の既設下水処理場内に 、人口約 2 万 5,000 人分に相当する造水量 6,250m 3 ／日の RemixWater 設備を新設＊ RO 膜：逆浸透膜（ Reverse Osmosis ）北九州市長を表敬訪問した研修生（写真右から 5 人目がホー プさん）

Management & Governanceします。実証期間は 2020 年 11 月までの予定です。

水ビジネスユニットにおける SDGs ワークショップ
日立は市場ニーズの流れをSDGsの視点から理解するため、
水ビジネスユニットの技術者が社外有識者を交え「 SDGs を通じて社会課題視点からニーズを捉え、ビジネスの可能性を広 げる」をテー マに 社 内 ワークショップ を 実 施しました。
ワークショップでは、南アフリカ共和国の海水淡水化を題材に、製品・サ ービスを取り巻く地域の社会課題解決を見据えた事業スキームを検討しました。
日立は SDGsに対する意識をさらに高め、社会課題の解決に貢献する水ビジネスを展開していきます。

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201727

Performance「 RemixWater 」の実証事業を行う計画となっているダー バン市の既設下水処理場

MANAGEMENT &社外取締役 （2017 年 6 月末時点）＊

01 ババ・カリヤニ

02 シンシア・キャロル

03 榊原 定征1972 年 Bharat Forge Limited 入社
1983 年 同社ジョイントマネージングディレクター
1994 年 同社マネージングディレクター
1997 年 同社取締役会長兼マネージングディレクター（現職）2016 年 当社取締役

1991 年 Alcan Inc. フォイルプロダクツ（株）代表取締役社長
2002 年 東レ2010 年 同社代表取締役取締役会長
2013 年 当社取締役
（株）
取締役会長
2014 年 東レ
2015 年 同社相談役最高顧問
2017 年 同社相談役（現職）

ゼネラルマネージャー

1996 年 同社オーギニッシュアルミナリミテッド
マネージングディレクター

1998 年 同社ボーキサイトアルミナアンドスペシャリティケミカルズ プレジデント
2002 年 同社プライマリーメタルグループ
プレジデント兼 CEO
2007 年 Anglo American plc. CEO（2013 年 4 月退任）
2013 年 当社取締役

04 ジョージ・バックリー

05 ルイー ズ・ペントランド

1993 年 Emerson Electric Company モーター、
ドライブ＆アプライアンス CTO
1994 年 同社米国エレクトリカルモーターズ プレジデント
1997 年 Brunswick Corporation

1997 年 弁護士登録（英国）2001 年 Nokia Corporation

指名委員長

報酬委員長

ノキアネットワークス シニアリーガルカウンセル
2007 年 同社バイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー代行兼知的財産法務部門長
2008 年 同社シニアバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー
2009 年 弁護士登録（米国ニューヨーク州）
2011 年 Nokia Corporation エグゼクティブバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー（2014 年 5 月退任）
2015 年 eBay Inc. ペイパル部門ゼネラルカウンセル
当社取締役
PayPal Holdings, Inc. シニアバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー
2016 年 同社エグゼクティブバイスプレジデント兼チーフビジネスアフェアーズ &リーガルオフィサー（現職）2002 年 経済産業省大臣官房商務流通審議官
2003 年 同省中小企業庁長官
2006 年 同省資源エネルギー庁長官
2008 年 経済産業事務次官
2010 年 内閣官房参与（2011 年 9 月退任）
日本生命保険（相）特別顧問（2013 年 4 月退任）
2012 年 当社取締役
2013 年 東京中小企業投資育成（株）代表取締役社長（現職）

07 山本 高稔

08 フィリップ・ヨー

09 吉原 寛章

1995 年 モルガン・スタンレー証券会社

1970 年 シンガポール国防省入省
1979 年 シンガポール国防次官
1986 年 シンガポール経済開発庁長官
2001 年 シンガポール科学技術研究庁長官
2007 年 シンガポール通商産業省科学技術
シニアアドバイザー（2008 年 9 月退任）

1978 年 Peat Marwick Mitchell & Co. 入所
1996 年 KPMG LLP パシフィックリム関連事業部門

コーポレートバイスプレジデント兼マーキュリーマリーンディビジョン プレジデント

2000 年 同社プレジデント兼 COO
同社取締役会長兼 CEO
2005 年 3M Company 取締役会長兼プレジデント兼 CEO
2012 年 同社取締役会長（2012 年 5 月退任）
Arle Capital Partners Limited 会長（2015 年 12 月退任）
当社取締役

マネージングディレクター

1999 年 同社東京支店マネージングディレクター兼副会長
2005 年 UBS 証券会社マネージングディレクター兼副会長
2009 年 カシオ計算機（株）常務取締役
2011 年 同社顧問（2012 年 6 月退任）
2016 年 当社取締役

シンガポール首相府経済開発
スペシャルアドバイザー（2011 年 8 月退任）
SPRING Singapore 会長（現職）2012 年 当社取締役＊ 当社の社外取締役は当社および上場金融商品取引所の定める独立性の基準を充たしています。

28

06 望月 晴文

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

監査委員長
マネージングパートナー

1997 年 同社取締役
2003 年 KPMG インターナショナル副会長兼
グローバルマネージングパートナー（2007 年 4 月退任）
2014 年 当社取締役

Our Business Model
CEO Message
06
05

01
09

04
03

07

10
02

12

Strategic Focus

GOVERNANCE

08

13
11

取締役（2017 年 6 月末時点）
11 中西 宏明
1970 年 当社入社
2003 年 執行役常務
2004 年 執行役専務
2005 年 Hitachi Global Storage Technologies, Inc.
取締役会長兼 CEO
2006 年 当社執行役副社長（2006 年 12 月退任）
2009 年 当社代表執行役 執行役副社長
2010 年 当社代表執行役 執行役社長

代表執行役

当社代表執行役 執行役社長兼取締役

13 東原 敏昭
1977 年 当社入社
2007 年 執行役常務（2008 年３月退任）
2008 年 Hitachi Power Europe GmbH プレジデント2010 年（株）日立プラントテクノロジー

Management & Governance12 中村 豊明

代表執行役 執行役専務兼取締役

報酬委員

2014 年 当社代表執行役 執行役会長兼 CEO 兼取締役
2016 年 当社取締役会長兼代表執行役

1975 年 当社入社
2006 年 財務一部長
2007 年 代表執行役 執行役専務

2009 年 代表執行役 執行役専務
2012 年 代表執行役 執行役副社長（2016 年 3 月退任）
2016 年 当社取締役

監査委員

代表執行役 執行役社長
同社代表取締役 取締役社長

2011 年 当社執行役常務
2013 年 当社執行役専務
2014 年 当社代表執行役 執行役社長兼 COO
当社代表執行役 執行役社長兼 COO 兼取締役
2016 年 当社代表執行役 執行役社長兼 CEO 兼取締役

委員会の構成（下線は委員長）
指名委員会： 望月晴文、シンシア・キャロル、榊原定征、
中西宏明
監査委員会： 吉原寛章、望月晴文、山本高稔、田中一行、
中村豊明
報酬委員会： 望月晴文、榊原定征、山本高稔、東原敏昭

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201729

Performance

同社代表取締役 取締役社長
2008 年 日立化成工業（株）執行役常務
2009 年 同社代表執行役 執行役社長
同社取締役兼代表執行役 執行役社長
2016 年 同社取締役会長（現職）
当社取締役

指名委員

Value Creation

10 田中 一行
（ 現日立化成（株））
入社
1977 年 日立化成工業（株）
2005 年 同社執行役
2006 年（株）日立メディアエレクトロニクス専務取締役

執行役
2017 年 6 月末時点

執行役社長兼 CEO

執行役副社長東原 敏昭＊

青木 優和＊

北山 隆一＊

齊藤 裕＊

塩塚 啓一＊

統括

社長補佐、インダストリアル
プロダクツ事業担当

社長補佐、マーケティング・営業、
社会イノベーション事業推進担当

社長補佐、IoT 担当

社長補佐、
システム& サービス事業担当

執行役専務

田中 幸二＊

西野 壽一＊

大森 紳一郎葛 岡 利明＊

小島 啓二

社長補佐、原子力事業担当

社長補佐、経営戦略担当

コスト構造改革、IT 戦略、サプライチェーンマネジメント（モノづくり、品質保証）担当

コーポレートコミュニケーション・
CSR 、法務、リスクマネジメント、
経営オー ディット担当

サ ービス・プラットフォーム事 業
担当

佐藤 寛

田辺 靖雄

津田 義孝

アリステア・ドー マー

西山 光秋＊

ビルシステム事業担当

渉外担当

マーケティング・営業、
社会イノベーション事業推進担当

鉄道事業担当財務、年金担当

執行役常務
宇川 祐行

浦瀬 賢治

大槻 隆一

小田 篤

河村 芳彦

産業・流通事業担当

水事業担当

サービス・プラットフォーム事業担当

電力事業担当投資戦略、次世代事業戦略担当

小久保 憲一

小林 圭三

柴原 節男

清水 章

鈴木 教洋

地域戦略（中国）
担当

アーバンソリューション事業担当

システム & サービス事業担当

渉外担当

研究開発担当

永野 勝也

中畑 英信

名村 忠

成川 功

野本 正明

公共社会事業担当

人財担当

マーケティング・営業（金融事業、
公共社会事業、ヘルスケア事業、
ディフェンス事業）担当

マーケティング・営業（原子力事業、電力事業、エネルギーソリューション事業）担当

エネルギーソリューション事業担当

正井 健太郎

真鍋 靖

森田 守

山本 二雄

渡部 眞也

鉄道事業担当マーケティング・営業（産業・流通事業、水事業、ビルシステム事業、
鉄道事業、アーバンソリューション
事業）担当

経営戦略担当金融事業担当ヘルスケア事業担当

代表執行役
中西 宏明＊
全般

注記：役職ごとに五十音順に記載しています。
＊印を付した執行役は、代表執行役です。

30

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

日立製作所と上場子会社は、日本の会社法に規定する指名2015 年 6 月からは、国内の金融商品取引所に上場する会社

委員会等設置会社です 。経営の監督と執行の分離を徹底を対象とする「コ ー ポレートガバナンス・コ ード」の適用がすることにより、事業を迅速に運営できる執行体制の確立

開始されました 。当社は 、本コードの適切な実践を通じてと透明性の高い経営の実現に努めています 。

そ れ ぞ れ の 会 社 が 持 続 的 な 成 長と中 長 期 的 な 企 業 価値

また、日立グルー プの総合力発揮をめざした経営戦略を向上のための自律的な対応を図ることにより、会社、投資家 、

立案・実行するとともに、当社の取締役や執行役がグル ー プ

ひ い ては経済全体の発展にも寄与するという本コ ードの会社の役員を兼務するなど、相互連携の強化とグループ会社

考え方に賛同し、今後もコーポレートガバナンスのさらなるへ の監督機能の充実を図ることにより、企業価値の向上に強化に取り組ん で いきます 。

Our Business Modelコー ポレートガバナンス

CEO Message

取り組んでいます 。

1 迅速で透明性の高い経営の実現

2 グロー バル経営の加速・監督機能の強化

委員会等設置会社（現 指名委員会等設置会社 ）へ移行（ 2003 年 6 月〜 ）外国人取締役を含む社外取締役を増員し、取締役の過半数を社外取締役に（2012 年 6 月〜 ）

主な狙い

主な狙い

経営の監督と執行の分離を徹底することで、透明性の高い

グロ ー バルで多様な視点を経営に反映させるとともに 、経営を実現する。

監督機能のさらなる強化を図る。

取締役会の構成

指名委員会：取締役候補者の決定

社外取締役

4名

9名

監査委員会：役員の職務執行の監査

社内の取締役
（非執行）

7名

2名

報酬委員会：役員報酬の決定

社内の取締役（執行役兼務）

2名

2名

委員長（社外取締役）

社外取締役

社内取締役

外国人取締役

Value Creation2017 年 6 月（13 名選任）

Management & Governance2011 年 6 月（13 名選任）

女性取締役

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201731

Performance

委員会の構成（ 2017 年 6 月）

Strategic Focus

コー ポレートガバナンス強化に向け た取り組み

3 コー ポレートガバナンス・コードの適切な実践

コー ポレートガバナンス・コードの す べ て の原則を実施
取締役会の実効性に関する分析・評価

戦略に関する事項を中心に、各取締役はそれぞれの知見や2016 年度の取締役会の実効性評価にあたっては、取締役会経験などを生かした発言を行い活発な議論が行われており、を構成するすべての取締役に対し、調査票を配布し、取締役会

全体としての実効性が確保されていると評価しています。

の構成 、意思決定プロセス、貢献 、運営・支援体制などに

また、取締役会の機能の維持・向上に向けた各取締役から関する各取締役の自己評価を実施しました。この評価結果をの提言を踏まえ、取締役会における経営戦略に関する議論や、

もとに、前年度の評価結果との比較も踏まえつつ、取締役会で取締役の貢献をさらに高めるための情報提供の方法などに審議し、全体としての実効性を分析・評価しました。

ついて、より効果的なものとするために取り組んでいきます。

当社の取締役会においては 、構成の多様性が確保され 、中長期的な企業価値の向上に向けて、中期経営計画など経営

コー ポレートガバナンス体制図
会計監査人

報告

監査

株主総会

経営会議
報告

執行役社長兼 CEO

選任

選任・監督

取締役会

執行役副社長・専務

指名委員会
監査

監査室

報酬委員会

執行役
担当部署

監査委員会

執行役
担当部署

報告

監査

32

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

担当部署

担当部署

Our Business Model

取締役会

社外取締役の選任および独立性に関する考え方

取締役会は、企業価値・株主共同の利益の継続的な向上の当社の指名委員会は 、社外取締役の選任に関し、以下にため、日立グループの経営の基本方針を決定し、執行役および記載する独立性の判断基準に加え、社外取締役が人格、識見

取締役の職務の執行を監督します。経営の基本方針には、中期に優れた者であることおよび会社経営、法曹、行政、会計、

経営計画や年度予算などを含み、取締役会においては、法令、教育などの分野で指導的役割を務めた者または政策決定

定款または取締役会規則に定める決議事項に加えて、経営のレベルでの経験を有する者であることを考慮することとして基本方針に関する戦略的な議論にも焦点を当てます。2017 年

います。
場合、独立性があると判断しています。

取締役を過半数の 9 名とし、グローバルで多様な視点を経営

当該社外取締役の 2 親等以内の近親者が 、現在または過去へ反映させるとともに 、監督機能の強化を図っています 。

3 年において 、当社または子会社の取締役または執行役と当社の取締役の任期は 1 年です。

して在職していた場合

取締役会には 、社外取締役が過半数を占める指名、監査、

当該社外取締役が 、現在、業務執行取締役、執行役または報酬の 3 つの法定の委員会を設置しています。2016 年度の従業員として在職している会社が 、製品や役務の提供の取締役会の開催日数は8 日であり、取締役の出席率は99% 、対価として当社から支払いを受け 、または当社に対して各社外取締役の出席率は下表の通りでした。なお 、取締役会

支払いを行っている場合に、その取引金額が 、過去 3 事業

および各委員会の職務を補助するため、専任の組織を設け、年度のうちいずれかの 1 事業年度当たり、いずれかの会社

執行役の指揮命令に服さない専従のスタッフを置いています。

の連結売上高の 2% を超える場合

CEO Message

うち、執行役を兼務する取締役は2 名です。外国人を含む社外

社外取締役の独立性に関しては、以下の事項に該当しない

Strategic Focus

6 月21 日現在において、取締役会を構成する13 名の取締役の

当 該 社 外 取 締 役 が 、過 去 3 事 業 年 度 のうち い ず れ か の各社外取締役の 2016 年度における取締役会への出席日数

1 事業年度当たり、法律、会計もしくは税務の専門家または

氏名＊

出席日数／開催日数

出席率

コンサルタントとして、当社から直接的に1,000 万円を超え

ババ・カリヤニ

6 日／ 7 日

86%

る報酬（当社取締役としての報酬を除く）
を受けている場合

シンシア・キャロル

8 日／ 8 日

100%

当該社外取締役が 、業務を執行する役員を務めている非営

榊原 定征

8 日／ 8 日

100%

利団体に対する当社からの寄付金が、過去3 事業年度のうちジョージ・バックリー

8 日／ 8 日

100%

いずれかの 1 事業年度当たり、1,000 万円を超えかつ当該

ルイー ズ・ペントランド

8 日／ 8 日

100%

望月 晴文

8 日／ 8 日

100%

山本 高稔

7 日／ 7 日

100%

フィリップ・ヨー

8 日／ 8 日

100%

取締役会に出席するために必要な時間を確保するため、当社

吉原 寛章

8 日／ 8 日

100%（取締役、監査役またはのほかに4 社を超える上場会社の役員

Value Creation

取締役の他社役員の兼職に関する考え方
取締役が当社の事業等を理解し、事前準備を行った上で執行役）を兼職しないことが望ましい旨を定めています 。

Management & Governance＊ 在任期間中の開催日数

団体の総収入または経常収益の 2% を超える場合

さらに、取締役会の役割・構成、取締役の適性、社外取締役の独立性の判断基準 、他社役員の兼職など 、コーポレート
ガバナンスの枠組みを示すコー ポレートガバナンスガイド
ラインを定め、公開しています 。
株式会社日立製作所
コー ポレートガバナンスガイドライン：

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201733

Performance

http://www.hitachi.co.jp/IR/corporate/governance/guidelines.html

社外取締役と選任理由
氏名

選任理由

ババ・カリヤニ

国際的な大企業の経営者としての豊富な経験と識見をもとに、グロー バルな視点を当社取締役会に反映させるとともに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため 。

シンシア・キャロル

国際的な大企業の経営者としての豊富な経験と識見をもとに、グロー バルな視点を当社取締役会に反映させるとともに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため 。

榊原 定征

国際的な大企業の経営者としての豊富な経験と識見をもとに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督する
ことにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため 。

ジョージ・バックリー

国際的な大企業の経営者としての豊富な経験と識見をもとに、グロー バルな視点を当社取締役会に反映させるとともに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため 。

ルイーズ・ペントランド

国際的な大企業の法務担当役員としての豊富な経験を通じて培った企業法務やコーポレートガバナンスの分野における高い識見をもとに 、グロー バルな視点を当社取締役会に反映させるとともに 、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため 。

望月 晴文

行政分野などにおける豊富な経験と識見をもとに 、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、
当社取締役会の機能強化が期待されるため 。

山本 高稔

企業分析および国際的な企業経営の分野における経験を通じて培った事業や経営に関する広範な識見をもとに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため。

フィリップ・ヨー

行政分野などにおける幅広い経験と識見をもとに 、グロー バルな視点を当社取締役会に反映させるとともに 、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため 。

吉原 寛章

国際的な企業経営および会計の分野における豊富な経験と識見をもとに、グローバルな視点を当社取締役会に反映させるとともに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため。

（ 1 ）指名委員会

取締役会および各委員会の構成（ 2017 年 6 月 21 日時点）

株主総会に提出する取締役の選任および解任に関する議案の内容を決定する権限などを有する機関であり、社外取締役

社外取締役

社内取締役

議長または
委員長

3 名を含む取締役 4 名で構成されています。

取締役会

13 名

9名

4名

取締役

2016 年度の開催日数は、10 日です。

指名委員会

4名

3名

1名

社外取締役

監査委員会

5名

3名

2名

社外取締役

報酬委員会

4名

3名

1名

社外取締役

（ 2 ）監査委員会
取締役および執行役の職務の執行の監査ならびに株主総会に提出する会計監査人の選任および解任などに関する議案のおよび常勤監査委員 1 名を含む 5 名の取締役で構成されています。

2016 年度の開催日数は、16 日です。

（ 3 ）報酬委員会
取締役および執行役の報酬内容決定の方針およびそれに基づく個人別の報酬の内容（報酬の額等）を決定する権限などを有する機関であり、社外取締役 3 名を含む取締役 4 名で構成されています。

2016 年度の開催日数は、4 日です。

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017＊

＊ 各社外取締役について、上場している国内の各証券取引所に対し、全員を独立役員として届け出ています。

内容を決定する権限などを有する機関であり、社外取締役3 名

34

人数

委員

指名委員会

望月 晴文（委員長）、シンシア・キャロル、
榊原 定征、中西 宏明

監査委員会

吉原 寛章（委員長）、望月 晴文、山本 高稔、
田中 一行、中村 豊明

報酬委員会、榊原 定征、山本 高稔、
望月 晴文（委員長）
東原 敏昭

従い、業務に関する事項の決定を行うとともに、業務を執行

取締役の報酬は、基本報酬および期末手当からなります。

します。2017 年6 月21 日時点における執行役は、36 名です。

基本報酬は、基準額に対して、常勤・非常勤の別、所属する委員会および役職、居住地からの移動などを反映した加算を行って決定します。

経営会議は、当社または日立グループに影響を及ぼす重要

期末手当は、基本報酬の概ね20% の水準で予め定められた事項について 、多面的な検討を経て慎重に決定するための額を支払うものとしますが、会社の業績により減額すること

執 行 役 社 長 の 諮 問 機 関で あり、2017 年 6 月 21 日時 点にがあります。

おいて、執行役社長、執行役副社長6 名および執行役専務3 名

なお 、執行役を兼務する取締役には 、取締役としての報酬の計 10 名で構成されています。

は支給しません。

取締役および執行役の報酬（ ii ）執行役

当社では、会社法の規定に従い、社外取締役が過半数を占め執行役の報酬は 、基本報酬、業績連動報酬および中長期る報酬委員会が取締役および執行役の報酬内容決定の方針

インセンティブ報酬からなります。総報酬に占める変動報酬

ならびにそれに基づく個人別の報酬の内容（報酬の額等）
を（ 固 定 報 酬で あ る基 本 報 酬を除 い た業 績 連 動 報 酬および決定しています。

中長期インセンティブ報酬の合計）の割合は、役位が上位の

CEO Message

経営会議

Our Business Model（ i ）取締役

Strategic Focus

執行役は、取締役会の決議により定められた職務の分掌に報酬体系

執行役ほど高くなるよう設定することとしています。

定めます。

します 。
業績連動報酬は 、総報酬に占める割合が概ね 25 〜 35% の

グロー バルな事業の成長を通じた企業価値向上の実現に範囲内となるよう役位に応じて基準額を定め 、業績および必要な人材の確保に資するものとします。

担当業務における成果に応じて 、基準額の 0 〜 200% の取締役および執行役のそれぞれに求められる役割および範囲内で支給額を決定します。

責任に応じたものとします。

中長期インセンティブ報酬は 、株価などを用いた事後評価

取締役の報酬は、経営監督機能の十分な発揮に資するもの

を行使条件として付した株式報酬型ストックオプション
（行使

とします。

とし、総報酬に占める割合
価格 1 株当たり1 円の新株予約権）

執行役の報酬は、業務の執行を通じた企業価値の持続的なが概ね 10 〜 40% の範囲内となるよう役位に応じて付与

向上へ の貢献を促し、短期的な成果と中長期的な成果を個数を決定します。行使可能な新株予約権の個数は、行使適切なバランスを考慮して反映するものとします。

条件に従い、付与個数の 0 〜 100% の範囲内で確定します。

経済環境や市場動向に加えて 、他社の支給水準を考慮の

なお 、海外居住者につ いては 、同様の条件を付した株価

上、報酬の水準を設定します。

連動型の現金報酬とします。

Value Creation

取締役および執行役の報酬等は、以下の基本方針に従って

基本報酬は 、役位に応じた基準額に査定を反映して決定Management & Governance

基本方針

報酬委員会は 、報酬等の内容および額の検討にあ たり、
必要に応じて専門的知見や客観的視点を得るため外部専門機関を活用します。

（ iii ）そ の他の事項

2008 年度に係る報酬より、取締役および執行役の報酬体系を見直し、退職金を廃止しています 。

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201735

Performance執行役

2016 年度における報酬等の額は、次のとおりです。

役員報酬
報酬等の種類別の総額（百万円）
役員区分

報酬等の総額（百万円）

基本報酬

期末手当・業績連動報酬

中長期インセンティブ報酬対象となる役員の員数（名）取締役（社外取締役を除く。）

75＊1

69＊1

6

−

4＊3

社外取締役

308＊2

290＊2

17

−

10

執行役

2,569

1,386

982

200

33

合計

2,953

1,747

1,005

200

47

＊1
＊2
＊3

取締役（社外取締役を除く。）の報酬等の金額には、2016 年 6 月 22 日開催の当社第 147 回定時株主総会の終結の時をもって退任した取締役 2 名の 4 月から退任時までに支給した基本報酬を含みます。
社外取締役の報酬等の金額には 、2016 年 6 月 22 日開催の当社第 147 回定時株主総会の終結の時をもって退任した社外取締役 1 名の 4 月から退任時までに支給した基本報酬を含みます。
取締役の員数には、執行役を兼務する取締役 2 名を含みません。

なお、連結報酬等の総額が 1 億円以上の役員およびその報酬等の額は、次のとおりです。
（単位 : 百万円）
報酬等の種類別の総額
インセンティブ
氏名

会社名

役員区分

報酬等の総額

基本報酬

短期＊4

中長期＊5

期末手当

東原 敏昭

日立製作所
（当社）

執行役

209

102

70

37

−

日立製作所
（当社）

執行役

57

40

10

−

1

−

−

−

北山 隆一

取締役

110

7
日立キャピタル＊（連結子会社）

取締役

1

−

−

−

日立製作所
（当社）

執行役

49

39

10

−

日立国際電気（連結子会社）

取締役

7

−

−

1

日立建機
（連結子会社）

取締役

5

−

−

1

日立製作所
（当社）

執行役

57

40

10

−

日立化成
（連結子会社）

取締役

3

−

−

0

西野 壽一

日立製作所
（当社）

執行役

113

61

41

10

−

アリステア・ドーマー＊8＊9Hitachi Rail Europe（連結子会社）

146

67

40

38

−

中西 宏明

日立製作所
（当社）

189

97

67

24

−

齊藤 裕

田中 幸二

＊4
＊5
＊6
＊7
＊8
＊9

36

日立ハイテクノロジーズ（連結子会社）

＊6

取締役会長
兼 CEO
執行役＊6

113

112

短期的な業績や成果に応じて支給される当社および連結子会社からの報酬を総称しています。
当社執行役に対する中長期インセンティブ報酬は、株式報酬型ストックオプションです。
2016 年度において取締役を兼務していましたが、取締役としての報酬等は受けていません。
2016 年度において日立キャピタルが当社の連結子会社であった期間に係る報酬です。
2016 年度において当社執行役を兼務していましたが、当社執行役としての報酬等は受けていません。
ポンドでの支払い分について、基本報酬については、2016 年度の四半期ごとの平均為替レート、インセンティブ報酬については、2016 年度の平均為替レートで円換算しています。

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

Our Business Model

財務報告に係る内部統制
日立グループでは 、グループ全体の財務報告の信頼性をグルー プ会社で、客観的評価を実施する体制構築を進めて確保するために、J-SOX 委員会による方針決定のもと、全社

おり、J-SOX 委員会事務局で各社の評価結果を取りまとめる

的統制から業務の統制活動までを文書化しています。評価にことによる、グルー プ連結ベー スでの内部統制の有効性を関しては 、日立製作所内の各ビジネスユニットおよび主要確認する体制としています。

内部統制評価体制（ 2017 年 4 月 1 日時点）

内部統制
報告書

報告

報告

J-SOX 委員会

監査委員会

報告

連携

事務局

監査室

報告

CEO Message

日立製作所執行役社長
最高財務責任者

金融庁

会計監査人
外部監査

ビジネスユニット・主要グルー プ会社
報告

Strategic Focus

各グルー プ会社「 三様監査 」の連携強化の推進状況
日立では、監査委員会、監査室などの内部監査部門および外部の会計監査人の三者が連携し、内部統制システムの実効性をさらに向上させる「三様監査」
を強化しています。すなわち、三者間のコミュニケーションにより、リスク情報とその対応状況の評価を共有し、透明性を確保し、内部統制システムの実効性の向上を図っています。
三様監査による内部統制システムの実効性向上

内部監査の状況を報告

監査委員会

内部監査部門（監査室）

監査委員会監査で判明した課題を内部監査に詳細監査依頼

リスクアプロー チに基づく監査委員会監査

監査時間･監査報酬･リスク評価等の意見交換

Value Creation

2 リスクアプローチによる効率と透明性の向上

重要な財務関連の指摘事項を報告

事業所・拠点単位での定期的な内部監査

Management & Governance

1 監査方法のレベリング

リスクの共有会計監査の状況を報告

内部統制監査での課題抽出と不正リスクの重要性等評価

会計監査人
財務諸表に係る正確性 ･ 信頼性中心の会計監査

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201737

Performance

目的

説明責任
日立は 、ディスクロ ー ジャー・ポリシ ー に基づ き 、公正

株主・投資家向け情報 Web サイトにおいても 、説明会にかつ適切に経営戦略や財務情報などの情報を開示しているて使用した資料や業績・株価の推移グラフをタイムリー にほか、株主・投資家との面談や IR イベント、株主総会などを掲 載して い ま す 。ま た W e b サ イトのレスポ ンシブ 対 応

通じて積極的な対話を行っています 。

（ スマ ートフォンやタブレットなどの端末からの閲覧利便性

2016 年度には、四半期ごとの決算説明会のほか、新中期に関する説明会を実施
経営計画である「 2018 中期経営計画」
しました。また、中期経営計画に則った主要事業の戦略および経 営 施 策 につ い て 各 事 業 責 任 者 が 説 明 する IR イ ベ ント
を7 年連続で開催し、機関投資家・アナリ「 Hitachi IR Day 」「 事 業トップ がストから「 IR イベントとして定 着して い る」
戦略等につき資本市場に直接説明するため、事業への理解が深まる大事な機会であり、今後も継続してほしい」
といった評価を受けました 。
また 、新たに構築した IoT プラットフォー ム Lumada に関する説明会を実施したほか、毎年2 回、経営層が北米、欧州 、
アジアの機関投資家を訪問し、経営方針や事業動向などを説明するなど、日本国内外で約 700 件の機関投資家・アナリ
ストとの個別ミーティングを行いました。加えて、個人投資家の皆様に日立への理解を深めてもらうため、個人投資家向け
会社説明会も実施しました 。これらの IR 活動を通じて寄せられた意見を経営層にフィードバックし、経営や事業運営に反映させるよう努めています 。

38

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017向上）など、継続的に情報開示の拡充を図って い ます 。
株主・投資家向け情報：

http://www.hitachi.co.jp/IR/

主な情報開示発行物
決算短信・四半期決算短信
有価証券報告書・四半期報告書
事業報告書・中間報告書
日立グルー プ サステナビリティレポート

日立で は 、昨 今 の 複 雑 化するグロ ー バ ルリスクに対 応

日立の事業は社会インフラに深くかかわっているため 、するため、グルー プ全体でリスクマネジメント体制の強化に事業の共同運営者であるサプライヤーが大規模地震などの取り組んでいます 。

自然災害の発生によって被災した場合、日立やサプライヤー のグル ー プ全体のリスクマネジメントを統括する管掌役員

事業活動だけではなく、社会に大きなインパクトを与える（日立グルー プリスクマネジメント責任者）のもと、各事業体

可 能 性 が ありま す 。日本 国 内 の ビジネスユニットと主 要に経営層レベルのリスクマネジメントの責任者を設置し 、グ ルー プ会社の調達部門では、災害発生時のインパクトをコンプライアンス、輸出管理、危機管理を中心に対応し、相互

最 小 限にとどめるた め 、調 達 の BCP として 、① 徹 底したに連携を図る体制をとっています 。今後は、企業を取り巻く

標 準 化と汎 用 部 品 の 使 いこなしによる調 達 保 全リスクのさまざまなリスクを客観的に評価する基準・システムを確立

極小化、②マルチサプライヤー化の推進、③製造拠点の複数するとともに 、包括的なリスクマネジメント体制を構築して分散化、④戦略在庫の予算化、⑤代替品の検討などを策定・いきます 。

整備しました 。また策定した調達 BCP が機能するかどうか

安定的な製品・サービスの提供
日本国内外主要拠点で の BCP 策定

CEO Message

調達 BCP の策定を確認するた め 、デスクトップエクササイズ（ 震災被害を想定し、グループ単位でなすべき行動を議論する机上演習）も実施して、さらなる改善を進めました 。

社会インフラに深くかかわる日立では 、リスクの発生に2016 年度には国内外の製造ラインを有する主要な事業所のよって事業が中断し、社会に甚大な影響を及ぼすことのないが前年度までに確立した調達 BCP を
すべて（約 200 サイト）

よう、基幹業務を早期に復旧し、継続して遂行するための計画

メンテナンスする形で強化を図り、グローバルに展開する日立である事業継続計画（ BCP ）の充実に取り組んでいます 。

グループの事業継続に貢献しています。

Strategic Focus

リスクマネジメント体制の強化

Our Business Model

リスクマネジメント

2006 年 12 月に「 日立グ ル ー プ BCP 策 定 の ため のガイド

大規模災害などのリスクに備えてきました 。

2013 年 1 月に発生したアルジェリア人質事件＊を受けて、2013 年 2 月、紛争やテロなどのリスクが高い地域に従業員

2011 年 3 月に発生した東日本大震災では、BCPに基づいてを派遣する場合は 、事前に社内外の専門家による現地調査

初期対応や意思決定を迅速に行うことができました。一方で、を実施して、派遣する従業員の安全に万全を期すことを社長

二次 、三次のサプライヤーの把握、生産情報のクラウド化・方針として再徹底しました。また、現地派遣後も半年に一度、多重化 、代替輸送手段・燃料の確保などの課題が浮かび現地調査を実施し、安全対策の有効性を確認しています 。また

上 がりました 。大 震 災 から 得 たこれらの 教 訓 を 踏 まえ 、2016 年度は世界各地に拡散するテロの脅威に対し、迅速に2011 年 10 月に「 日立グ ル ー プ BCP 策 定 の ため のガイド

従業員へ注意喚起情報を提供するなど、グロー バルに活動を作成・配布し、BCP のさらライン（部門別のBCP 策定編）」を展開する従業員の安全確保に努めています 。

なる充実を図りました 。

さらに日立製作所は外務省主催の海外安全官民協力会議

日本 国 内で は 、2011 年 度 末までに そ れ ぞ れ の 事 業にへの参加や、2014 年以降 、テロ誘拐対策官民合同実地訓練

応じて大規模地震および新型インフルエンザに備えた BCPに参加するなど 、官民の連携を深めつつ 、日本企業の海外を策定しています 。

安全対策に寄与する活動を行っています 。

また日本国内の主要拠点では 、大規模地震を想定した
地震対策シミュレーション訓練を 1998 年度から毎年実施しています 。2017 年 3 月には日立化成にお いて 、本社対策

Value Creationと中国語に翻訳して日本国内外のグル ー プ各社に提供し、危険地域へ の従業員派遣時の安全対策強化

Management & Governance

ライン
（導入編）
」
を作成し、2010 年度にはガイドラインを英語＊ アルジェリア人質事件：2013 年 1 月にアルジェリアの天然ガス精製プラントが武装テロ集団に襲撃され、日本人 10 人を含む 30 人以上が犠牲となった事件

本部長の指揮の もと 、本社および名張事業所を連動させ各部署の責任者・担当者が BCP に基づ いて緊急時の危機
管理スキル向上とBCP の改善課題の把握に取り組みました 。
主要海外拠点では、2013 年度にリスク対策担当責任者を配置し、約 300 社が BCP の策定に取り組みました 。これにの 事 業リスクへ の 対 応 力 は 強 化 されています 。今 後 も 、BCP の策定を拡大していきます 。

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201739

Performanceより大規模災害や新型インフルエンザ、政変・騒乱・テロなど

情報セキュリティの推進

情報資産保護の基本的な考え方

情報セキュリティの徹底

日立では、執行役社長がISMS＊1 の実施および運用に関する責任および権限をもつ情報セキュリティ統括責任者として守るべき資産の明確化
情報資産の洗い出しおよびリスク分析

CIO＊2 を任命しており、2016 年度は執行役専務が務めています。情報セキュリティ統括責任者を委員長とする「情報セキュリティ委員会」
が、情報セキュリティと個人情報保護に関する取り組み方針、各種施策を決定しています。決定事項

利用者リテラシー の向上
セキュリティ教材の整備
管理者・従業員に対する
教育

守るべき
情報資産

施策の整備
管理的施策の徹底
技術的施策の導入

は「情報セキュリティ推進会議」などを通じて各事業所およびグル ー プ会社に伝達し、情報セキュリティ責任者が職場に徹底しています。
日立では、情報セキュリティと個人情報保護の取り組みに
おいて、特に次の 2 点を重視しています 。

情報セキュリティ体制の確立
規則体系（セキュリティポリシー ）の整備
管理体制の整備
監査・フォロー体制の確立
予防プロセスと事故対応プロセスにおける PDCA
サイクル拡充によるフィードバックの徹底

1. 予防体制の整備と事故発生時の迅速な対応
守るべき情報資産を明確にし、脆弱性評価とリスク分析に基づいて情報漏えい防止施策を実施しています。事故は「起きるかもしれない」という考え方を一歩進めて、「必ず起きるものだ」という前提に立って、緊急時のマニュアルを作成し、対応しています。

2. 従業員の倫理観とセキュリティ意識の向上
担当者向け 、管理者向けなど階層別にカリキュラムを用意し、

e ラーニングによる全員教育などを通じて倫理観とセキュリティ
意識の向上を図っています。また 、監査を通じて問題点の早期発見と改善にも取り組んでいます。

情報セキュリティ教育の実施
情報セキュリティを維持していくためには、一人ひとりが日々 の情報を取り扱う際に必要とされる知識を身につけ 、
高い意識をもつことが重要です 。日立では、すべての役員 、従業員 、派遣社員などを対象に 、情報セキュリティおよび個人情報保護について、e ラーニングによる教育を毎年実施
しています。日立製作所では約 4 万人が受講し、受講率はほぼ100%に達しています。そのほかにも、新入社員、新任管理職や 情 報システム管 理 者 などを対 象とした座 学 教 育 など 、情報セキュリティの担当役員からのメッセー ジ 、第三者
評 価・認 証など の 、より詳 細な内 容は「 情 報セキュリティに記載して います 。
報告書 2016 」＊1 ISMS（ Information Security Management System ）：情報セキュリティ
マネジメントシステム＊2 CIO（ Chief Information Officer ）：情報セキュリティ統括責任者

情報セキュリティ報告書 2016
http://www.hitachi.co.jp/csr/download/pdf/securityreport.pdf

40

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

対 象 別 、目 的 別に多 様 な 教 育 プログラムを用 意し 、情 報
セキュリティ教育を実施しています。また、最近増加している
標的型攻撃メールなどのサイバー攻撃への教育として、実際に攻撃メー ルを装った模擬メー ルを従業員に送付し、受信体験を通してセキュリティ感度を高める「標的型攻撃メー ル
模擬訓練」
を 2012 年より実施しています 。
日立製作所の教育コンテンツは日本国内外の グル ー プ
会社に公開しており、日立全体として情報セキュリティ・個人
情報保護教育に積極的に取り組んでいます 。

日立製作所では情報漏えいを防止するために「 機密情報日本国外のグル ー プ会社については 、国際規格であるを定め、機密情報の取り扱いに細心の注意
漏えい防止 3 原則」

ISO ／ IEC 27001 に則った「グロー バル情報セキュリティ

を払い、事故防止に努めています。また万が一、事故が発生

管理規程」
を定め、情報セキュリティ管理の強化に努めていした場合は、迅速にお客様に連絡し、監督官庁に届け出るとます 。日本の親会社から日本国外のグルー プ会社に対してともに、事故の原因究明と再発防止対策に取り組み 、被害をビジネスチャネルによる展開を行うとともに 、米州 、欧州、

最小限にとどめるよう努めています 。

東南アジア、中国、インドなどの地域統括会社によるサポート

アなパソコン、電子ドキュメントのアクセス制御／失効処理とセキュリティシェアドサービスの利用を積極的に推進することで、セキュリティ対策の徹底を図っています 。

CEO Message

情報漏えい防止の具体的施策として、暗号化ソフト、セキュ

Our Business Model

情報セキュリティ管理をグロー バルに展開

ソフト、認証基盤の構築によるID 管理とアクセス制御、メール

情報セキュリティ監査・点検の徹底して実施しています。昨今多発している標的型メールなどの

日立 の 情 報セキュリティは 、日立 製 作 所 が 定め た情 報

サイバ ー攻撃に対しては 、官民連携による情報共有の取り

セキュリティマネジメントシステムの PDCA サイクルにより組みに加え、IT 施策においても防御策を多層化（入口・出口

推進しています 。日立では、すべてのグルー プ会社および対策）
して対策を強化しています。

部門で 1 年に 1 回情報セキュリティおよび個人情報保護の監 査を実 施して い ます 。

ため、機密情報を取り扱う業務を委託する際には、あらかじめ

日立製作所における監査は 、執行役社長から任命された日立が定めた情報セキュリティ要求基準に基づき、調達取引監査責任者が独立した立場で実施。監査員は自らが所属する先の情報セキュリティ対策状況を確認・審査して います 。

部署を監査してはならないと定め 、監査の公平性・独立性

さらに、サプライヤーからの情報漏えいを防止するために、を確保するようにしています 。

サプライヤーに対して、情報機器内の業務情報点検ツー ルについては、日立製作所
日本国内のグループ会社（222 社）とセキュリティ教材を提供し、個人所有の情報機器に対してと同等の監査を実施し、そ の結果を日立製作所が確認して業務情報の点検・削除を要請しています。なお、2017 年 5 月、

います 。日本国外の グルー プ会社につ い てはグロー バル

ワーム型ランサムウェアにより一部の社内システムに不具合

共通のセルフチェックを実施し、日立全体として監査・点検が生じ、メー ル送受信などに一時影響が出ました が 、情報に取り組んでいます 。また、職場での自主点検として、全部漏えいは確認されず、お客様や社外への被害拡大はありません

門が「個人情報保護・情報セキュリティ運用の確認」
を1 年に

でした 。

1 回実施しています 。併せて重要な個人情報を取り扱う業務

Strategic Focus

また、サプライヤーと連携して情報セキュリティを確保する

Value Creation

や Web サイトのフィルタリングシステムなどを IT 共通施策とについては「個人情報保護運用の確認」
を 1 カ月（654 業務＊）
機密情報漏えい防止 3 原則に1 回実施し、安全管理措置や運用の状況を定期的に確認して

原則 1 機密情報については、原則、社外へ持ち出してはならない。

います 。

必ず情報資産管理者の承認を得なければならない。

＊ 2017 年 3 月時点の登録業務数

Management & Governance

原則 2 業務の必要性により、機密情報を社外へ持ち出す場合は 、
原則 3 業務の必要性により、機密情報を社外へ持ち出す場合は 、必要かつ適切な情報漏えい対策を施さなければならない。

ランサムウェアによる被害および復旧状況について
http://www.hitachi.co.jp/New/cnews/month/2017/05/0517a.html

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201741

Performance

情報漏えい の防止

コンプライアンス

法令遵守はもとより、社会的責任を果たす企業行動を徹底する上で 、日立全体の従業員への規範意識の浸透は企業経営の基盤となる課題です 。また、経済活動のボー ダレス化を受け、贈収賄・汚職をはじめとする不法行為の撲滅に、各国・地域の特性も踏まえつつ取り組む必要性も高まっています 。
日立は、グローバル企業として、グループ全体で一貫したコンプライアンス体制の拡充を推進しています。

コンプライアンス体制の強化
日立では 、日立グル ー プ行動規範を踏まえ 、コンプライ

日立製作所は、違法・不適切な行為の防止と早期是正、自浄

アンスの徹底のために、日立グローバル・コンプライアンス・

能力の向上を図るため 、コンプライアンス担当部門または

を制定
プログラム
（ Hitachi Global Compliance Program ）社外弁護士に直接通報できる「 全社コンプライアンス通報

しています。

制度」
を導入しています。この制度は日立製作所の社員だけでこの プログラムに基づき 、グル ー プ全体のリスクマネジ

なく、グループ各社の社員、派遣社員、サプライヤーも利用でメントを統括する管掌役員（日立グループリスクマネジメント

きます。グループ会社の社員は、自社の通報窓口を利用する

責任者 ）の もと 、日立製作所内のビジネスユニットと主要こともできます。

グル ー プ会社ごとにも経営層レベルのリスクマネジメント
責 任 者 および そ の 職 務を補 佐 するコンプライアンス・マ

また、社員が匿名で直接、取締役に通報できる「取締役会の窓」という通報制度も導入しています。

ネージャーを設置して、コンプライアンス体制の強化を図ってすべての通報について調査を実施し、事実を確認した上で、います 。また、世界 11 地域に地域コンプライアンス責任者

記名のあった通報者には調査結果を回答するとともに、必要を設 置し、地 域 内 の グ ル ー プ 会 社をサポ ートする体 制をに応じた是正措置をとるなど適切に対応しています。

とっています 。
こうした体制のもと、日立製作所内のビジネスユニットと輸出管理の徹底主要グループ会社のリスクマネジメント責任者をメンバーと日立製作所は「企業行動基準」の「貿易関連法規の遵守をする「コンプライアンスマネジメント会議」を開催し、コンプラ

通じ広く国際的な平和及び安全の維持に貢献する」という条項

イアンスに対する方針と対応施策についての共有を図ってを輸出管理の基本方針としています。この基本方針に則っています。また、コンプライアンス・マネージャーをメンバーと「安全保障輸出管理規則」
を1987 年度に制定し、すべての輸出を開催し、コンプする「日立グループ コンプライアンス会議」

貨物・技術について 、輸出先の国と地域、顧客、用途を審査

ライアンスに関する具体的な実施事項の徹底に努めています。

した上で、法令に基づいて厳格な輸出管理を行っています 。

一方 、社外の有識者をメンバーとする「アドバイザリー委

また日本国内外のグループ会社もこの方針に則って輸出管理員会」を設置し、コンプライアンスの取り組みや状況についてを行うよう、規則制定や体制整備の指導をするとともに、教育

定期的に意見交換を行い 、委員からの助言を具体的な施策になどによりその活動を支援しています。

反映しています。

現在、国内および海外グル ー プ会社向けの教育として 、

コンプライアンスに対するチェックについては、内部監査

輸出管理に関する講座を開催しているほか 、日本語 、英語 、部門がグループ全体を対象として定期的にコンプライアンス

中国語での e ラーニングを毎年実施し、日立グループ全体に

分 野 の 監 査を実 施し 、適 正 性を確 認して い ます 。改 善をおいて輸出管理が徹底されるよう取り組みを継続しています。

要する事項が見られた場合には、速やかに是正措置を行って
います 。

42

コンプライアンス通報制度の導入

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

日立では、日立グローバル・コンプライアンス・プログラムのもと、贈収賄防止の徹底に取り組んでいます。

Our Business Model

贈収賄防止の取り組み

税務コンプライアンスの徹底
日立の事業活動のグローバル化に伴う、各国税務当局からの指摘や税務訴訟などの税務リスクに対応するため、グループ

グローバルな贈賄リスクに対応するため2013 年度より米国全体での適切な税務ガバナンスの構築が必要となっています。

などを参考に、想定の「海外腐敗行為防止法＊リソースガイド」

日立では、2016 年1 月にグループ全体で遵守すべき税務関連される贈賄リスクのシナリオを作成し、贈賄リスクに関するの規程を制定しました 。さらに事業のグロー バル化に対応に調査を日本国外のほぼすべてのグループ会社（約 600 社）

した税務リスク管理を実施し、下記事項を徹底していきます。

関連性の高さなど 、リスクシナリオに該当する会社を「 特定

1. グ ル ー プ 各 社 は 、OECD＊1 移 転 価 格 ガ イド ラ イ ン、リスクを有する会社」
として抽出しました。その割合は全体のBEPS＊2 行動計画などの税務の国際基準を十分に斟酌し、1 割に相当し、重点的に監査 、教育などを実施することで 、事業活動にかかわるすべての法令を遵守して、税務管理

グローバルにおける贈賄リスクの軽減を図っています。日立を遂行する

また、2016 年に贈収賄防止に関する規則を改訂し、ファシリ
テーション・ペイメントの禁止や取引先審査手続の明確化などを図っています。
（グローバル編）をさらに贈収賄防止に関するe ラーニング

2. グルー プ各社は、社会的に責任ある組織として効率的、継続的、積極的に税務管理し、日立ブランドの価値を守り、株主価値を最大化することに努める

3. グループ各社は、事業活動地域における税務当局と誠実で良好な協力関係を構築し、維持、発展させることに努める

Strategic Focus

では、こうしたリスク評価を定期的に実施していきます。

CEO Message

対して行いました。その結果をもとに、政府などとの取引の日本語・英語・中国語のほか 6 言語で作成・展開し、日本国内

2016 年度において、贈収賄にかかる違反や制裁を伴う案件は発生していません。
＊ 海外腐敗行為防止法（ FCPA：Foreign Corrupt Practices Act ）：外国の公務員に対する贈賄を禁止する条項と、証券取引所法に基づく会計の透明性を要求する条項の 2 つから構成されています 。贈賄禁止条項は、外国の公務員への贈賄を禁止する内容で、米国司法省が所管。会計処理条項は、

また、2017 年 4 月には、グループの移転価格管理に関するル ー ルを制 定し 、日立は OECD 移 転 価 格ガイドラインや
グ ループ各社の所在地国の移転価格税制等に基づいた移転
価格の管理を実施しています。
なお、税務コンプライアンスについては、各国・地域の拠点でそれぞれの法規制に従って対応しており、2016 年度は大き取引を正確かつ公正に会計書類に反映し、会計に関する適切な内部統制をな影響を与える法規制への違反に対する罰金および罰金以外維持するという内容で、米国証券取引委員会が所管しています 。

の制裁措置は受けていません。

競争法違反防止の取り組み
日立は「法と正しい企業倫理に基づいた行動」「 公正で秩序

Value Creation

外の日立グループ会社で活用しています。

＊1 OECD（ Organisation for Economic Co-operation and Development ）：経済協力開発機構＊2 BEPS（ Base Erosion and Profit Shifting ）：税源浸食と利益移転ある競争」
を基本理念に掲げています。こうした理念に基づき、日立グローバル・コンプライアンス・プログラムにより、競争2016 年度は、米国において、カルテル行為についての司法取引案件が 2 件、国内において談合の排除措置命令案件 1 件が発生しました。
日立では、こうした事態を重く受け止め、競争法違反行為の撲滅に向けて 、さらなる教育の徹底と体制の強化を図っていきます。

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201743

Performance

Management & Governance

法遵守の徹底に取り組んでいます。

社外取締役メッセージ
日立への貢献

さて、私は、次の3 つの理由から、今後日立が進むべき道の日立は、こうした状況にもしっかりと

私は、日立の取締役会の大きな強み対処できるものと確信しています。

は、時代の変化だけでなく、将来のリスク

まず 、日 立 は 素 晴らしい 製 品 やソなどに対しても、徹底的に議論を深める

私は 、かねてから国や企業が繁栄、リューションを生み出す高い技術力をところであろうと考えています。想定

成長する過程を学ぶことを、経営者かつ有しています。例えば 、日立の優れたされるリスクをさまざまな角度から分析

ビジネスパーソンとしての自らの成長の技術やソリューションなどの集合体ですることで 、その先の展望が見えてき

糧としてきました。中でも、日本の企業

あるIoT プラットフォームLumada は、ます。日立の多様な事業をすべて理解がグロー バル企業へと成長を遂げる

IoT 時代を勝ち抜く上で、他社の追随をすることは容易ではありませんが、取締過程は尊敬に値するものであり、従前許さない大きな強みと捉えています。

役会で広範囲にわたる議論を重ねるから高い関心を有してきました。現在、2 点目は 、強固なマネジメント体制

ことで、ビジネス環境を包括的に理解し、その日本を代表する企業である日立のを構築していることです 。日立には 、

正しい方向性を見出すことができるもの

取締役として、私自身がインドや欧州、

多様な考え方や意見を受け入れる土壌と信じています。

北米などで培ってきた経験、知見を生かがあり、取締役会では、執行役とともに、日立では 、海 外ビジネスを展 開す

し、その成長に貢献できることに大きな固定概念に捉われることなく、オープン

る中で 、そ の統括をおもに日本人の誇りと喜びを感じています。

な姿勢で活発な議論を展開しています。

マネージャーが担っていた時代もあり

複数の女性および日本以外の国籍をました。しかし、今では 、現地社員を有する社外取締役で構成された取締役トップに据えるなど、現地主導への権限

会は 、優れたコーポレートガバナンス

委譲が進んでいます。各地において 、を体現しているといえるでしょう。

社員一人ひとりが そ れぞ れの文化や激動の時代に立ち向かう
日立の強み
近年、デジタル技術の台頭で 、あらゆるビジネスの仕組みが劇的に変化し最後に、日立は世界の変化を敏感に風習を尊重し合うオープンなマインド

つつあります。さらに、複数の国や地域

察知し、いち早く布石を打とうというセットも重要で、そうした姿勢もしっかりで生じているトラブル 、リスク事象が姿勢、気概を有していることです。変化

と浸透しつつあります。日立は、グローバ

グロー バルに波及し、日立をはじめとへの対応が後手に回る企業も見受けらルにおける成長に向けて、正しい方向にしたさまざまな企 業 のビジネスにもれますが、日立は違います。英国の EU

着実に進んでいるものと確信しています。

大きく影響しています。このような状況

離脱や米国大統領選挙などについても、において 、日立は自らが思い描く未来

ビジネスへのインパクト、今後の対応の実現に向けて 、明確な戦略を定め 、策などをタイムリー に俎上に載せて 、そ の実行にまい進する強固な組織を議論を尽くしました。

構築する必要があるでしょう。
日立は幅広い事業領域を有しており、事業ごとに取り巻く環境や課題なども異なります 。例えば 、オートモティブシステムや建 設 機 械 事 業は 、比 較 的
リスクが低いと捉えていますが 、今後のマーケット動向、技術トレンドなどによっては、業界全体が大きく変貌を遂げる可能性もあり得ます。一方で 、長期
プロジェクトとなる原子力や鉄道事業
は 、各国の政策が事業運営に影響を与えることが多く、将来の姿を詳細に予測することは容易ではありません。
つまり、事業ごとに最適なマネジメントが必要ということです。さらに、適切な人財配置、ガバナンスの構築、リスクに対する十 分な分 析とヘッジも重 要と
なります。
44

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

ババ・カリヤニ2 つ目は、取締役会での議論が執行
Our Business Model

役の業務執行においてどのように反映
され 、成果が出て いるかを検証することです 。取締役会の議論が実際の事業にどのように影響を与え、変革できたのか、取締役会が自らフォローアップ、
検証することで、取締役会の実効性を担 保 で きるの で は な い でしょうか 。
つまり、私たち社外取締役は 、より優れた検証の仕組みを構築していく必要

真のグローバルメジャー
プレーヤーとしての今後の道筋

日立の直面する課題と日立のコー ポレート

応えるグローバルメジャープレ−ヤーと自身のミッション

ガバナンスのさらなる強化なり、日立の企業価値のさらなる向上を

私は、アナリスト時代を含めて、通算

日立 のコ ー ポレ ートガバ ナンスに図るため 、私は次の 5 点が重要と考え

30 年以上にわたり、日立の経営を見てついては高く評価をしています。2016

事業ポートフォリオの継続
ています。
（1）

きました。日立は業績が厳しい時期も年にはコーポレートガバナンスガイド

的な見直しを含む、大胆かつスピ ード

ありましたが 、現在は
「 IoT 時代のイノラインに、取締役会の任務として、CEO

資本と感ある経営判断とその実行、（ 2）

ベ ーションパ ートナ ー 」
として 、真のの解任や後継者選出を明記するなど、グローバル水準
資産の効率の向上、（3）

グローバルメジャープレーヤーをめざ

経営の透明性をさらに強化しています。

の利益率の実現、（4）
M&A や大型案件

すステ ージを迎えています 。日本をその一方で 、この 1 年間、社外取締役

多様における優れた統括･管理力、（5）

代表する企業である日立ですが、収益および監査委員として 、日立を監督、でグローバルな人財を活用した経営と面では、まだエクセレントカンパニーと監査する中で、強化すべきことが見えて

将来の経営陣の育成。

はいえません 。グローバルメジャープ

きました。

Strategic Focus

幅広いステークホルダ ー の期待にレーヤーとして競合他社と伍していく

１つ目は 、海 外 売 上 収 益 比 率 が 約

重要なマイルストーンですが 、これもためには 、稼ぐ力 の 強 化による企 業

50% で 、かつ 、M&A を通じて新たに長期的な成長の上では通過点に過ぎ

価値の持続的な成長を実現すること連結子会社となった企業を含めて 900ません。現在の日立は、真のグローバルが重要です。CEO をはじめ、執行役は社近いグループ会社を有する巨大企業

メジャープレーヤーとなれるか否かの、

ESG の観点も含めた企業価値とは何かを、効率的かつ適切に監査する体制のまさに分岐点にあります。私は取締役とを理 解し 、常に現 在 の 価 値と目 標をさらなる強化です。日立の監査委員会、

して 、しっかりと日立を監視・監督し、冷静に試算、評価して経営の舵取りを

社内の監査室、会計監査人で構成される

その実現と企業価値の向上に貢献して行う必要があります。社外取締役としていわゆる三様監査の体制は、日本最高

いきます 。

の私のミッションは、資本市場におけるレベルですが 、海外法人も含めた日立

長年の企業分析の経験などを生かしグループ全体を適切に統括する体制をて、日立グループの持続的な企業価値構築し、監査を実行していくため、2017とコーポレートガバナンスの向上に貢献

年度からグループ会社別の三様監査のすることです。

確立を進めています。さまざまなリスク

Value Creation2018 中 期 経 営 計 画 の目標 達 成はManagement & Governance山本 高稔

CEO Messageがあるのです。

の防止をめざし、今後も監査体制の強化

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201745

Performanceに継続して取り組んでいきます。

PERFORMANCE

48 財務
48

セグメント情報50

財務・非財務ハイライト

52

10 カ年データ

54

財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況の分析

60

連結財政状態計算書

62

連結損益計算書63

連結包括利益計算書

64

連結持分変動計算書

65

連結キャッシュ・フロー計算書

・「金融サービス」
別
66 「製造・サービス等」
要約連結財政状態計算書
・「金融サービス」
別
67 「製造・サービス等」
要約連結損益計算書
・「金融サービス」
別
67 「製造・サービス等」
要約連結キャッシュ・フロー計算書

46

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

Our Business Model

低炭素社会の実現
高度循環社会の実現

73

自然共生社会

Value Creation

Strategic Focus

72

74

サプライチェーンマネジメント

76

労働慣行

79

CSR 活動の発信と重要な報告テーマ
Management & Governance

74 社会

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201747

Performance

69

CEO Message

68 環境

セグメント情報
売上収益

情報・通信システム

主な製品・サービス

業績推移

システムインテグレーション（億円）

コンサルティング

調整後営業利益率

EBIT 率

売上収益構成比率
7.7%

クラウドサービス

6.6%

6.7%

サー バ

20,34021,093

ストレージ

5.2%

5.2%

ソフトウェア

19,828

3.9%

通信ネットワークストレージシステム14

主な製品・サービス

業績推移

産業用機器・プラント（億円）

エレベーター
エスカレーター
鉄道システム15

16 （年度）

2016 年度
23,31920,662
5.3%

原子力発電システム

4.3%

3.5%

3.3%

自然エネルギー発電システム
電力流通システム

1.2%

向け車両
英国都市間高速鉄道計画（ IEP ）Class800

電子装置・システム14

主な製品・サービス

業績推移

半導体製造装置（億円）

計測・分析装置
医療機器

5.6%
11,316

30

％

15

–0.9%

23

％

海外売上収益比率
2016 年度

16 （年度）

39％

売上収益構成比率2016 年度

6.4%

先端産業部材％

売上収益構成比率
23,331

火力発電システム20

海外売上収益比率
2016 年度

ATM

社会・産業システム

2016 年度

7.0%
5.9%
5.7%
11,276

5.7%
11,703

12％

海外売上収益比率
2016 年度
北海道大学病院 粒子線がん治療装置

建設機械

14

主な製品・サービス
油圧ショベル

ホイー ルロー ダ
鉱山機械

48

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201716 （年度）

業績推移

売上収益構成比率（億円）

2016 年度
8,157

7,583

7,539

7.4%
7.3%

日立建機の鉱山用超大型油圧ショベルとダンプトラック

15

14

3.4%
3.5%

海外売上収益比率

3.0%

3.0%

2016 年度

15

16 （年度）

60
7
70

％

％

％

（億円）

配線板・関連材料

売上収益構成比率2016 年度

15,294

自動車部品（樹脂成形品等）

15,64014,6469.8%

蓄電デバイス

8.1%

高級特殊鋼

7.9%

磁性材料・部品

8.4%
8.1%

オートモティブシステム

2016 年度

主な製品・サービス

業績推移

エンジンマネジメントシステム（億円）

エレクトリックパワートレインシステム

15

16 （年度）

車載情報システム

10,011

6.2%
5.1%

9,922
6.6%
5.7%

5.4%

生活・エコシステム

14

売上収益構成比率

冷蔵庫

（億円）

2016 年度
7,542
6,810

ルームエアコン6.2%

業務用空調機器

その他＊1

3.8%

3.5%

14

15

％

5,573
5.7%

57
6

％

％

4.0%

海外売上収益比率
2016 年度

16 （年度）

20

％

業績推移

売上収益構成比率

業績推移

2016 年度（億円）

12,527

4.0%
4.2%

3.4%

3.2%

3.2%
6,537

16 （年度）％
10.9%

海外売上収益比率
2016 年度

15

6

売上収益構成比率2016 年度

3,562

3,653
12.8%

12.7%

12.4%

11.9%
1,792

9.9%

26

14

15

2

％

海外売上収益比率
2016 年度％

Management & Governance

金融サービス＊2

（億円）

14

10

4.6%

日立アプライアンスのロボットクリーナー「 minimaru（ミニマル）」

3.3%

16 （年度）

業績推移

掃除機

12,74215

主な製品・サービス
洗濯機％

海外売上収益比率
2016 年度

3.7%
日立オートモティブシステムズのハイブリッド車用モーター

57

売上収益構成比率2016 年度

9,369

走行制御システム％

海外売上収益比率

電線材料

14

14

8.2%

高級鋳物部品

日立金属のネオジム・鉄・ボロン系焼結磁石「 NEOMAX® 」

Our Business Model

業績推移

半導体・ディスプレイ用材料

CEO Message

主な製品・サービス

EBIT 率Value Creation

高機能材料

調整後営業利益率

Strategic Focus

売上収益

16 （年度）36％＊2 2016 年 10 月 3 日付で日立キャピタルを持分法適用会社としたことにより、「金融サービス」に属する会社はなくなったため、2016 年度は、第 2 四半期累計期間の実績のみを計上しています 。

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201749

Performance＊1 2016 年 5 月 19 日付で日立物流を持分法適用会社としたため、2016 年度より
「その他（物流・サービス他）」の名称を「その他」に変更しています 。

財務・非財務ハイライト
営業利益（調整後営業利益）／営業利益（調整後営業利益）率／
EBIT ／ EBIT 率

売上高（売上収益）／海外売上高（売上収益）比率
（億円）

（%）

（億円）

（%）

120,000

60

8,000

8

100,000

50

6,000

6

80,000

40

4,000

4

60,000

30

2,000

2

40,00020

0

020,00010–2,000–2

16 （年度） 0–4,0000

07

08

09 10 11 12米国会計基準アジア
売上高（売上収益）（ 国内
海外売上高（売上収益 ）比率（右軸）

13

14

13

14

15

IFRS
北米

欧州

その他の地域 ）
（ 左軸）

07

08

09 10 11 12米国会計基準営業利益（調整後営業利益）（ 左軸）
営業利益（調整後営業利益）率（右軸）／
株主資本当期純利益率（親会社株主持分当期利益率）（ ROE ）
総資産当期純利益率（総資産当期利益率）（ ROA ）

キャッシュ・フロー

（%）

（億円）

13

14

13

14

15

IFRS

16（年度） –4

EBIT（左軸 ）EBIT 率（右軸 ）

9,000

30
20

4,500

10
0

0

–10
–20

–4,500

–30
–40
–50

07

08

09 10 11 12米国会計基準

13

14

13

14

15

IFRS

16 （年度）

株主資本当期純利益率（親会社株主持分当期利益率）（ ROE ）
総資産当期純利益率（総資産当期利益率 ）（ ROA ）

0708

09 10 11 12米国会計基準

営業活動に関するキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー

13

14

13

14

15

IFRS

16（年度）

投資活動に関するキャッシュ・フロー

設備投資額＊1 ／減価償却費

研究開発費／売上高（売上収益）
研究開発費比率

（億円）

（億円）

（%）

10,000

5,000

5

8,000

4,000

4

6,000

3,000

3

4,000

2,000

2

2,000

1,000

1

0

07

設備投資額

50

–9,00008

09 10 11 12米国会計基準
減価償却費

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

13

14

13

14

15

IFRS

16 （年度）

0

07

08

09 10 11 12米国会計基準研究開発費（左軸）

13

14

13

14

15

IFRS

売上高（売上収益）研究開発費比率（右軸 ）

16（年度） 0

ファクトリー & オフィスにおける CO 2 排出量＊3（%）（ kt-CO 2）

50

Our Business Model

製品・サービス使用時 CO 2 排出削減率＊2

4,000

40

3,000

30
2,000

1,000

12

13

14

15

16 （年度）

0

12

13

14

15

16 （年度）

従業員数＊4 ＊5

グローバル女性管理職／女性管理職比率＊6

（人）

（人）

（%）

40,0004,000

830,0003,000

620,0002,000

410,000

1,000

2

男性

女性

13

14

15

16 （年度）0

女性管理職数（左軸）

労働災害度数率／調査対象社数（国内）
（社）

（件）

0.30

300

15,0000.20

200

10,000

0.10

100

5,000

16 （年度） 00

12

労働災害度数率（左軸 ）1314
調査対象社数（右軸）

13

14

15

16 （年度） 0

15

16

女性管理職比率（右軸）特許登録件数（%）

0

12

Value Creation

12

15

Management & Governance0Strategic Focus

100

CEO Message

2012

国内特許登録件数

13

14

（年）

海外特許登録件数＊7＊1 IFRS による設備投資額には、ファイナンス・リー スに該当する賃貸資産への投資を含めていません 。 ＊2 2016 年度に設定した新指標で 2010 年度比。

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201751

Performance＊3 2016 年度から連結対象となった素材系会社分を含む 。 ＊4 就業人員 ＊5 日立製作所 ＊6 2012 年度のデータはありません 。
＊7 米国 、欧州 、中国の特許登録件数の合算。ただし、欧州は欧州特許出願（ EPC 出願）に基づく欧州登録件数。

10 カ年デー タ
米国会計基準会計年度：
売上高2007 年度

2008 年度

2009 年度

2010 年度

2011 年度

2012 年度

2013 年度

11,226,735

10,000,369

8,968,546

9,315,807

9,665,883

9,041,071

9,563,791

営業利益

345,516

127,146

202,159444,508

412,280

422,028

538,288

EBIT

335,729(275,239)

77,815443,812573,218

358,015585,662

当社株主に帰属する当期純利益（損失）(58,125)(787,337)(106,961)

238,869

347,179

175,326

264,975

営業活動に関するキャッシュ・フロー

791,837

558,947

798,299

841,554447,155

583,508

439,406

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(637,618)(550,008)(530,595)(260,346)(195,584)(553,457)(491,363)

フリー・キャッシュ・フロー

154,219

8,939

267,704

581,208

251,571

30,051(51,957)

財務活動に関するキャッシュ・フロー

(185,556)

284,388(502,344)(584,176)(167,838)(180,445)

32,968

配当金

19,9479,971

̶

36,13336,727

47,69050,711

設備投資額（完成ベース）

969,087

788,466

546,326

556,873649,234

742,537

849,877

減価償却費

541,470

478,759441,697382,732

360,358

300,664

329,833

研究開発費

428,171416,517372,470

395,180

412,514341,310351,426

総資産

10,530,847

9,403,709

8,964,464

9,185,629

9,418,526

9,809,230

11,016,899

有形固定資産2,653,918

2,393,946

2,219,804

2,111,270

2,025,538

2,279,964

2,342,091

株主資本2,170,612

1,049,951

1,284,658

1,439,865

1,771,782

2,082,560

2,651,241

有利子負債

2,531,506

2,820,109

2,367,143

2,521,551

2,396,454

2,370,079

2,823,049

347,810

361,796359,746

361,745

323,540

326,240

320,725(17.48)(236.86)(29.20)

52.89

76.81

37.28

54.86

(17.77)(236.87)(29.20)

49.38

71.86

36.29

54.85

6.0

3.0

̶

8.0

8.0

10.0

10.5

652.95315.86287.13318.73382.26431.13549.02

営業利益率

3.1

1.3

2.3

4.8

4.3

4.7

5.6

EBIT 率

3.0

‒2.8

0.9

4.8

5.9

4.0

6.1

会計年度末：

従業員数（人）1 株当たりデータ：
当社株主に帰属する当期純利益（損失）
潜在株式調整後当社株主に帰属する
当期純利益（損失）
配当金
株主資本

財務指標：

売上高当期純利益率

‒0.5

‒7.9

‒1.2

2.6

3.6

1.9

2.8

株主資本当期純利益率（ ROE ）

‒2.5

‒48.9

‒9.2

17.5

21.6

9.1

11.2

総資産当期純利益率（ ROA ）

0.5

‒8.0

‒0.9

3.3

4.4

2.5

3.5

（非支配持分含む）（ 倍）
D/Eレシオ

0.76

1.29

1.04

1.03

0.86

0.75

0.73

株主資本比率

20.6

11.2

14.3

15.7

18.8

21.2

24.1

注記： 1 営業利益は、他の日本企業との業績比較の有用性のため、日本基準に基づき、売上高から売上原価、販売費及び一般管理費を差し引いて算出しています 。米国会計基準においては、事業構造改善費用 、固定資産売却等損益及び減損額は、営業利益に含まれます 。
2 事業構造改善費用は、主に事業の再編・整理に伴う特別退職金です 。
3 EBIT は、税引前当期純利益（損失）から、受取利息の額を減算し、支払利息の額を加算して算出した指標です 。EBIT は、Earnings Before Interest and Taxes の略です 。
4 従業員数は、2009 年度から臨時員を除くベー スで表示しており、過去の数値についても新ベー スに合わせて表示しています 。
との火力発電システム事業統合の際に三菱日立パワーシステムズ（株）へ承継せず 、当社
5 2014 年度より、ASC205-20「 財務諸表の表示−非継続事業」に従い 、三菱重工業（株）
及び連結子会社自身が運営主体となった火力発電システム事業の一部に関する損益は、非継続事業として区分掲記しており、これに伴い 、2013 年度の売上高及び営業利益の数値を組替再表示しています 。
＝非支配持分控除前当期純利益÷総資産（当年度期首と当年度末の平均）
×100
6 ROA（総資産当期純利益率）

52

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

Our Business Model

単位：百万円IFRS

2014 年度

会計年度：

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

9,761,970

売上収益

9,666,446

9,774,930

10,034,305

9,162,264

600,479

調整後営業利益

604,798

641,325

634,869

587,309551,018

EBIT

691,230

534,059

531,003475,182

241,301

親会社株主に帰属する当期利益

413,877

217,482

172,155

231,261

447,348

営業活動に関するキャッシュ・フロー

306,777

451,825

812,226

629,582(610,255)

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(550,179)(612,545)(730,799)(337,955)(162,907)

フリー・キャッシュ・フロー

(243,402)(160,720)

81,427

291,627

250,335

財務活動に関するキャッシュ・フロー

228,840

233,206(26,467)(209,536)

57,944

配当金50,711

57,94457,93962,764

848,716

設備投資額（完成ベース）

491,170

431,201

528,551

377,545

349,614

減価償却費

331,228

350,783

366,547

302,757

335,515

研究開発費

354,487

334,814

333,730

323,963

CEO Message

単位：百万円

12,395,379

総資産

11,098,191

12,433,727

12,551,005

9,663,917

2,564,105

有形固定資産2,258,933

2,472,497

2,500,226

1,998,411

2,930,309

親会社株主持分

2,668,657

2,942,281

2,735,078

2,967,085

3,354,616

有利子負債

3,033,985

3,557,356

3,604,455

1,176,603

323,919

336,670

335,244

303,887

333,150

従業員数（人）

単位：円

Strategic Focus

会計年度末：

単位：円

1 株当たりデータ：
49.97

基本親会社株主に帰属する当期利益

85.69

45.04

35.65

47.90

当期利益

85.66

45.00

35.62

47.88

12.0

配当金

10.5

12.0

12.0

13.0

552.62609.35566.48614.56606.87

親会社株主持分単位：%

Value Creation

希薄化後親会社株主に帰属する

49.93

単位：%

調整後営業利益率

6.3

6.6

6.3

6.4

5.6

EBIT 率

7.2

5.5

5.3

5.2

2.5

売上収益当期利益率

4.3

2.2

1.7

2.5

8.6

親会社株主持分当期利益率（ ROE ）

17.5

7.8

6.1

8.1

3.1

総資産当期利益率（ ROA ）

5.0

2.9

2.4

3.0

0.78

（非支配持分含む）（ 倍）
D/Eレシオ

0.78

0.83

0.87

0.29

23.6

親会社株主持分比率

24.0

23.7

21.8

30.7

Management & Governance

財務指標：

6.2

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201753

Performance

注記： 1 調整後営業利益は、経営の実態をより適切に表示するため、売上収益から売上原価 、販売費及び一般管理費の額を減算して算出した指標です 。
との火力発電システム事業統合
2 IFRS 第 5 号「 売却目的で保有する非流動資産及び非継続事業」に従い 、三菱重工業（株）の際に三菱日立パワーシステムズ（株）へ承継せず 、当社及び連結子会社自身が運営主体となった火力発電システム事業の一部に関する損益は、非継続事業として区分しています 。
3 設備投資額には、2013 年度よりファイナンス・リー スに該当する賃貸資産へ の投資を含めていませ ん 。
＝非支配持分控除前当期利益÷総資産（当年度期首と当年度末の平均）
×100
4 ROA（総資産当期利益率）

財政状態 、経営成績およびキャッシュ・フロー の状況の分析（ 1 ）2016 年度の経営成績

そ の 他 の 収 益 は 、前 年 度に比 べて 432 億 円 増 加して1,007 億円となり、そ の他の費用は 、前年度に比べて 46

当社は、2016 年度の期首から、「その他（物流・サービス他）」
セグメントの名称を「 そ の他」に変更しています 。

億円増加して 1,465 億円となりました 。
主な内訳は、以下のとおりです 。固定資産損益は、前年度に比べて195 億円改善し、150 億円の利益となりました 。

概要

減損損失は、前年度に比べて 238 億円増加し、685 億円と単位：億円なりました 。主な内容は、情報・通信システムセグメントに2015 年度

2016 年度

増減比100,343

91,622–9%おいて計上した市場販売ソフトウェアおよびその他の無形

EBIT

5,310

4,751

–11%

資産など の減損損失で す 。事業再編等利益は 、そ の他

継続事業税引前当期利益

5,170

4,690

–9%

セグメントにおける日立物流株式の一部売却や電子装置・親会社株主に帰属する当期利益

1,721

2,312

34%

システムセグメントにおける日立工機株式の売却などに売上収益

より、前年度に比べ て 261 億円増加し 、813 億円となり業績の状況
売上収益は 、前年度に比べて 9％減少し、9 兆 1,622 億円となりました 。電子装置・システムセグメントが増収と246 億円となりました 。競争法等関連費用は 、前年度に比べて 155 億円減少し、67 億円となりました 。

なったもの の 、情報・通信システムセグメント、高機能材

金融収益（受取利息を除く）
は、前年度に比べて 35 億円

料セグメント、生活・エコシステムセグメント、その他セグは、減少して 70 億円となり、金融費用（支払利息を除く）

メントおよび金融サービスセグメントなどが減収となった

前年度に比べて 40 億円減少して 262 億円となりました 。

ことによるものです 。

持分法による投資損益は、社会・産業システムセグメント

売上原価は、前年度に比べて9％減少し、6 兆7,826 億円において 、米国の持分法適用会社が取り組むウラン濃縮となり、売上収益に対する比率は、前年度と同水準の 74％

事業に関する減損損失を計上したことなどにより、前年度となりました 。売上総利益は、前年度に比べて 8％減少し、に比べて 473 億円悪化して 471 億円の損失となりました 。

2 兆 3,795 億円となりました 。
販売費及び一般管理費は 、前年度に比べて 1,480 億円
減少し、1 兆 7,922 億円となり、売上収益に対する比率は、
前年度の 19％に対して、20％となりました 。

54

ました 。特別退職金は、前年度に比べて 208 億円減少し、

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

これらの結果、EBITは、前年度に比べて558 億円減少し、4,751 億円となりました 。

なり、支払利息は 、前年度に比べて 69 億円減少して 190
億円となりました 。
継続事業税引前当期利益は 、前年度に比べて 479 億円
減少し、4,690 億円となりました 。

Our Business Model

受取利息は、前年度に比べて 8 億円増加して 129 億円とセグメントごとの業績の状況
セグメントごとに業績の状況を概観すると次のとおり
です 。各セグメントの売上収益は 、セグメント間内部売上収益を含ん で います 。また 、各セグメントの セグメント
損益は、EBIT で表示しています 。

法 人 所 得 税 費 用 は 、前 年 度 に 日 立 物 流 お よ び 日 立

非継続事業当期損失は、前年度に比べて511 億円減少し、59 億円となりました 。
当期利益は、前年度に比べて432 億円増加し、3,380 億円となりました 。
非 支 配 持 分に帰 属する当 期 利 益は 、前 年 度に比 べて

158 億円減少し、1,067 億円となりました 。
これらの結果 、親会社株主に帰属する当期利益は、前年

CEO Message

1,251 億円となりました 。

売上収益は、前年度に比べて6％減少し、1 兆9,828 億円となりました 。これは主として、為替換算影響により海外子会社の売上が減少したことに加え 、海外向け ATM の販売が減少したことなどによるものです 。
セグメント利 益は 、前 年 度に比 べて 326 億 円 減 少し、

764 億円となりました 。これは主として、通信ネットワーク
事業を中心とした事業構造改革の効果や社会インフラ分野
向けシステムの 収 益 性 改 善などは あった も の の 、事 業
構造改革関連費用を計上したことなどによるものです 。
Strategic Focus

いたことなどにより、前 年 度に比 べて 400 億 円 減 少し、（情報・通信システム）度に比べて 591 億円増加し、2,312 億円となりました 。
（社会・産業システム）
売上収益は、前年度と同水準の 2 兆 3,319 億円となりました 。これは主として 、イタリアのアンサルドブレダ社の事業（一部を除く）
およびアンサルドSTS 社の買収や英国向け売上の拡大などによって鉄道システム事業が大幅な増収となったものの、為替換算影響を受けた昇降機事業や前年度に大型案件の計上があった電力・エネルギー事業など

Value Creation

が減収となったことなどによるものです 。
セグメント損 益は 、前 年 度に比 べて 491 億 円 悪 化し、199 億円の損失となりました。これは主として、米国の持分法適用会社におけるウラン濃縮事業に関する減損損失を計上したことや昇降機事業が為替換算影響などにより減益

Management & Governanceとなったことなどによるものです 。

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201755

Performance

キャピタルの株式の一部売却に伴う税金費用を計上して

（電子装置・システム）（オートモティブシステム）

売上収益は、前年度に比べて 4％増加し、1 兆 1,703 億円

売上収益は 、前年度に比べて 1％減少し、9,922 億円ととなりました。これは主として、日立国際電気が国内の通信なりました 。これは主として、自動車需要が堅調な北米や機器や映像監視システムの販売減少などにより減収となった

中国向けを中心に販売が伸長したもの の 、為替換算影響

ものの 、日立工機がドイツのメタボ社の買収により増収とが あったことなどによるものです 。

なったことなどによるものです 。

セグメント利 益は 、前 年 度に比 べて 118 億 円 増 加し、セグメント利益は、前年度に比べて 24 億円増加し、667

658 億円となりました 。これは主として、売上収益は減少

億円となりました 。これは主として、日立国際電気は売上

した も の の 、固 定 資 産 利 益を計 上したことなどによる収益の減少や事業構造改革関連費用の計上などによっても のです 。

減益となったものの、日立ハイテクノロジーズが半導体製造装置の販売が堅調に推移したことなどにより増益となった
ほか、日立工機も売上収益の増加などに伴い増益となったことなどによるものです 。

（生活・エコシステム）
売上収益は、前年度に比べて18％減少し、5,573 億円となりました 。これは主として、ジョンソンコントロー ルズ社との合弁会社である持分法適用会社との間で空調システム（建設機械）

事業の再編を行った影響などによるものです 。

売上収益は 、前年度に比べて 1％減少し、7,539 億円とセグメント利 益は 、前 年 度に比 べて 101 億 円 減 少し、なりました 。これは主として 、中国やインドにおける油圧

318 億円となりました 。これは主として 、空調システム

ショベル需要は持ち直したものの、円高による為替影響を事業再編による売上収益の減少の影響や前年度に空調大きく受けたことなどによるものです 。

システム事業再編に伴う事業再編等利益を計上していた

セグメント利益は、前年度に比べて 31 億円減少し、227ことなどによるものです 。

億円となりました 。これは主として、事業構造改革効果や事業構造改革関連費用の減少、為替差損益の改善などは（そ の他）

あったものの、前年度にユニキャリアホー ルディングスの売上収益は、前年度に比べて48％減少し、6,537 億円と株式売却に伴う事業再編等利益を計上していたことなどになり、セグメント利益は、前年度に比べて199 億円減少し、よるものです 。

206 億円となりました 。これは主として 、2016 年５月に
日立 物 流を持 分 法 適 用 会 社としたことなどによるも の（高機能材料）です 。

売上収益は、前年度に比べて 6％減少し、1 兆 4,646 億円となりました 。これは主として、日立金属が為替換算影響
による海外子会社の売上減少や中国およびアジアをはじめ

2016 年 10 月に日立キャピタルを持分法適用会社としたとする新興国の経済成長の減速に伴う需要減少などによりことにより、当セグメントに属する会社はなくなったため、減収となったことなどによるものです 。

同社が連結子会社で あった期間の実績の み を計上してセグメント利 益は 、前 年 度に比 べて 302 億 円 減 少し、いることから、売上収益は 、前年度に比べて 51％減少し、

1,233 億円となりました。これは主として、売上収益の減少

1,792 億 円となり、セグメント利 益は 、前 年 度に比 べてに加え、前年度に日立金属による日立ツールの持分譲渡に238 億円減少し、228 億円となりました 。

伴う事業再編等利益を計上していたことなどによるもの
です 。

56

（金融サービス）

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

（北米）

仕向地別に外部顧客向け売上収益の状況を概観すると前年度に比べて11％減少し、1 兆1,440 億円となりました 。
社 会・産 業システムセグメントは増 収となった も の の 、

次のとおりです 。

情 報・通 信システムセグメント、高 機 能 材 料セグメント
お よび そ の他セグメントなどが減収となったことによる2015 年度

2016 年度

増減比

国内売上収益52,31547,576–9%

海外売上収益48,02744,045–8%

アジア

21,12318,607–12%

北米

12,803

11,440–11%

前年度に比べて 2％増加し、9,726 億円となりました 。

欧州

9,511

9,726

2%

その他の地域

そ の他セグメントや金融サ ー ビスセグメントなどが減収

4,590

4,271

–7%

100,343

91,622–9%となっ た も の の 、鉄 道システム事 業 が 大きく増 加した

前年度に比べて9％減少し、4 兆7,576 億円となりました。
日立物流を持分法適用会社としたその他セグメントや日立
キャピタルを持分法適用会社とした金融サービスセグメントをはじめとして 、すべてのセグメントが減収となったことによるものです 。
海外（アジア）
前年度に比べて12％減少し、1 兆8,607 億円となりました 。
電子装置・システムセグメントおよび建設機械セグメントは増収となったもの の 、中国を中心に昇降機事業が減収となった社会・産業システムセグメントや日立物流を持分法適用会社とした そ の他セグメント、空調システム事業を

CEO Message（欧州）

社会・産業システムセグメントや 、日立工機がメタボ社の買収に伴い増収となった電子装置・システムセグメントなどが増収となったことによるものです 。
（そ の他の地域）
Strategic Focus

国内ものです 。

前年度に比べて 7％減少し、4,271 億円となりました 。
鉄 道システム事 業 が 増 収となっ た 社 会・産 業システム
セグメントや日立ハイテクノロジーズが増収となった電子装置・システムセグメントが増収となったものの 、生活・
エコシステムセグメントやそ の他セグメントなどが減収となったことによるものです 。
これらの結果 、海外売上収益は 、前年度に比べ て 8％減少し、4 兆 4,045 億円となり、売上収益に占める比率は、Value Creation

単位：億円

合計

Our Business Model

地域ごとの売上収益の状況

前年度と同水準の 48％となりました 。

再編した生活・エコシステムセグメントなどが減収となった

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201757

Performance

Management & Governance

ことによるものです 。

（ 2 ）財政状態などの概要
流動性と資金の源泉
当社は、現在および将来の事業活動のための適切な水準の流動性の維持および機動的・効率的な資金の確保を

当社は 、ムー ディー ズ・ジャパン（株）（ ムー ディー ズ）、
ス タ ン ダ ード＆プ アー ズ・レー ティン グ・ジャパ ン（株）および（株）格付投資情報センター（ R&I ）から債券（ S&P ）
格付けを取得して います 。2017 年３月末時点における格付けの状況は、次のとおりです 。

財務活動の重要な方針としています 。当社は 、運転資金の効率的な管理を通じて 、事業活動における資本効率の最適化を図るとともに 、グル ー プ内の資金の管理を当社
や海外の金融子会社に集中させることを推進しており、格付会社

長期会社格付け

短期会社格付けムーディーズ

A3

P–2

S&P

A–

A–2

R&I

A+

a–1

グループ内の資金管理の効率改善に努めています。当社は、営業活動によるキャッシュ・フロー ならびに現金及び現金同等物を内部的な資金の主な源泉と考えており、短期投資につ いても 、直ちに利用できる財源となりうると考えています 。また、資金需要に応じて、国内および海外の資本

当社は 、現在の格付け水準の もとで 、引き続き 、国内
および海外の資本市場から必要な資金調達が可能であると考えており、格付け水準の維持・向上を図っていきます 。

市場における債券の発行および株式などの資本性証券の発行ならびに金融機関からの借入により資金を調達することが可能です。設備投資のための資金については、主とキャッシュ・フロー

して内部資金により充当することとしており、必要に応じて社債や株式などの発行により資金を調達することとしています 。当社は 、機動的な資金調達を可能とするため 、

3,000 億円を上限とする社債の発行登録を行っています 。
当社および一部の子会社は 、資金需要に応じた効率的な資金の調達を確保するため 、複数の金融機関との間でコミットメントラインを設定しています 。当社においては、
契約期間１年で期間満了時に更新するコミットメントライン
契約と 、契約期間 3 年で 2019 年 7 月 29 日を期限とする
コミットメントライン契約を締結しています 。2017 年 3 月
末時点における当社および子会社のコミットメントライン
契約に係る借入未実行残高の合計は 5,990 億円であり、このうち当社は 4,000 億円です 。

単位：億円

2015 年度

2016 年度

営業活動に関するキャッシュ・フロー

8,122

6,295

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(7,307)(3,379)

財務活動に関するキャッシュ・フロー

(264)(2,095)

現金及び現金同等物に係る為替変動
による影響

(573)

(161)

現金及び現金同等物の増減

(23)

659

現金及び現金同等物の期首残高

7,017

6,993

現金及び現金同等物の期末残高

6,993

7,652

（営業活動に関するキャッシュ・フロー ）当期利益が前年度に比べて432 億円増加したことに加え、買入債務が前年度の 16 億円の減少に対して、1,115 億円の増加となったものの、売上債権の増減によって1,437 億円 、棚卸資産の増減によって670 億円前年度と比べてそれぞれ減少したことなどにより、営業活動に関するキャッシュ・
フローは、前年度に比べて1,826 億円減少し、6,295 億円の収入となりました 。

58

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

減少し、4,626 億円となったことに加えて 、有価証券及び億円減少し、9 兆 6,639 億円となりました。これは主として、その他の金融資産（子会社及び持分法で会計処理されて日立キャピタルおよび日立物流を持分法適用会社としたいる投資を含む）の売却による収入が、日立物流および日立

ことや日立工機の売却などによるものです。2016 年度末

キャピタル株式の一部売却や日立工機株式の全部売却にの現金及び現金同等物は 、前年度末に比べ て 659 億円

伴い 、前年度に比べて 1,111 億円増加し、有価証券及び増加し、7,652 億円となりました 。

そ の他の金融資産（子会社及び持分法で会計処理されて2016 年度末の有利子負債（短期借入金および長期債務のいる投資を含む）の取得による支出が、アンサルドブレダ社

合計）
は、日立キャピタルを持分法適用会社としたことなどの 事 業（一 部を除く）および アンサ ルド STS 社 の 買 収やにより、前年度末に比べて2 兆 4,278 億円減少し、1 兆 1,766

ペンタホ社 の 買 収を実 施した前 年 度に比 べ て 193 億 円億円となりました。金融機関からの借入やコマーシャル・

減少し、1,773 億円となったことなどにより、投資活動にペーパー などからなる短期借入金は、前年度末に比べて関するキャッシュ・フローの支出は、前年度に比べて 3,928

6,750 億円減少し、1,963 億円となりました。償還期長期億円減少し、3,379 億円となりました 。

債務は 、前年度末に比べて 4,612 億円減少し、1,902 億円＊1 有形固定資産の取得および無形資産の取得ならびに有形及び無形賃貸となりました。社債および銀行や保険会社からの借入など

無形賃貸資産の売却ならびにリース債権の回収の合計額を差し引いた額。

（財務活動に関するキャッシュ・フロー ）短期借入金の増減による支出が、前年度に比べて 1,640
億円増加したほか 、長期借入債務の純収入額＊2 が前年度に比べ て 651 億円減少し、1,155 億円となったことなど
により、財務活動に関するキャッシュ・フロー の支出は 、前年度に比べて1,830 億円増加し、2,095 億円となりました 。
＊2 長期借入債務による調達から償還を差し引いた額｡からなる長期債務（償還期を除く）
は 、前年度末に比べてStrategic Focus

資産の取得の合計額から、有形固定資産及び無形資産の売却、有形及びOur Business Model2016 年度末の総資産は、前年度末に比べて 2 兆 8,870

CEO Message

資産 、負債及び資本固定資産関連の純投資額 が前年度に比べて1,897 億円＊1

1 兆 2,915 億円減少し、7,900 億円となりました 。
2016 年度末の親会社株主持分は 、前年度末に比べて
2,320 億 円 増 加し、2 兆 9,670 億 円となりました 。日 立
キャピ タ ル を 持 分 法 適 用 会 社としたことによる影 響 はあったものの、親会社株主に帰属する当期利益を計上したことなどによるものです。この結果、2016 年度末の親会社
株主持分比率は 、前年度末の 21.8％に対して 、30.7％となりました 。

これらの結果 、2016 年度末の現金及び現金同等物は、前年度末に比べて659 億円増加し、7,652 億円となりました 。
また 、営業活動に関するキャッシュ・フロ ー と投資活動に関するキャッシュ・フローを合わせた、いわゆるフリー・キャッシュ・フローは、前年度に比べて 2,102 億円増加し、Value Creation

2016 年度末の非支配持分は、前年度末に比べて2,605
億円減少し、1 兆 1,299 億円となりました 。

2016 年度末の資本合計は、前年度末に比べて285 億円
減少し、4 兆 969 億円となり、資本合計に対する有利子負債の比率は 、前年度末の 0.87 倍に対して 、0.29 倍となりました 。

Management & Governance

2,916 億円の収入となりました 。

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201759

Performance（投資活動に関するキャッシュ・フロー ）連結財政状態計算書
2017 年及び 2016 年 3 月 31 日

単位：百万円

資産の部

2016 年 3 月期

2017 年 3 月期

699,315765,2422,992,770

2,433,149

流動資産
現金及び現金同等物
売上債権
リース債権

338,758

42,365

棚卸資産

1,299,855

1,225,907

その他の流動資産541,857

535,943

流動資産合計5,872,555

5,002,606

持分法で会計処理されている投資676,960

691,251

有価証券及びその他の金融資産

非流動資産

60

1,329,974

719,704

リース債権

727,485

38,646有形固定資産2,500,226

1,998,411

無形資産

1,070,403

919,201

その他の非流動資産

373,402

294,098

非流動資産合計

6,678,450

4,661,311

資産の部合計12,551,005

9,663,917

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

Our Business Model

単位：百万円2016 年 3 月期

2017 年 3 月期

短期借入金

871,417

196,357

償還期長期債務

651,518

190,233

その他の金融負債

280,048274,270

買入債務

1,451,918

1,402,233

その他の流動負債

1,739,315

1,657,766

流動負債合計

4,994,216

3,720,859

CEO Message

流動負債

長期債務

2,081,520

790,013

その他の金融負債

115,155

53,422

退職給付に係る負債

783,670

635,684

その他の非流動負債

450,874

366,944

非流動負債合計

3,431,219

1,846,063

負債の部合計8,425,435

5,566,922

資本金458,790458,790

資本剰余金586,790

577,573

利益剰余金

1,609,761

1,793,570

その他の包括利益累計額

83,543141,068

自己株式(3,806)(3,916)

2,735,078

2,967,085

1,390,492

1,129,910

4,125,570

4,096,995

12,551,005

9,663,917

Strategic Focus

非流動負債

資本の部

非支配持分
資本の部合計負債・資本の部合計Management & Governance

親会社株主持分合計

Value Creation

親会社株主持分

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201761

Performance

負債の部

連結損益計算書
2017 年及び 2016 年 3 月 31 日に終了した会計年度

単位：百万円2016 年 3 月期

2017 年 3 月期

売上収益10,034,305

9,162,264

売上原価(7,459,073)(6,782,677)

2,575,232

2,379,587

販売費及び一般管理費(1,940,363)(1,792,278)

調整後営業利益

634,869

587,309

その他の収益57,539100,742

その他の費用(141,881)(146,568)

金融収益

10,615

7,091

金融費用

(30,295)(26,206)

売上総利益

持分法による投資損益

156(47,186)

531,003475,182

受取利息

12,02812,923

支払利息(25,991)(19,014)517,040

469,091

受取利息及び支払利息調整後税引前当期利益（ EBIT ）

継続事業税引前当期利益
法人所得税費用(165,206)(125,112)

継続事業当期利益

351,834

343,979

非継続事業当期損失(57,081)(5,950)294,753

338,029

親会社株主持分

172,155

231,261

非支配持分

122,598

106,768

当期利益
当期利益の帰属62

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

連結包括利益計算書
Our Business Model2017 年及び 2016 年 3 月 31 日に終了した会計年度

単位：百万円

当期利益

2016 年 3 月期

2017 年 3 月期

294,753

338,029

その他の包括利益（損失）その他の包括利益を通じて測定する金融資産の公正価値の純変動額(50,323)59,934

確定給付制度の再測定(140,844)

46,086(4,275)(1,887)(195,442)

104,133

純損益に組み替えられない項目合計

在外営業活動体の換算差額(190,099)(64,761)

キャッシュ・フロー・ヘッジの公正価値の純変動額

32,78521,303

持分法のその他の包括利益（損失）(26,239)

1,166

純損益に組み替えられる可能性がある項目合計(183,553)(42,292)

その他の包括利益（損失）合計(378,995)

61,841(84,242)

399,870(127,557)

299,397

43,315

100,473

当期包括利益（損失）Strategic Focus

純損益に組み替えられる可能性がある項目

非支配持分Management & Governance

親会社株主持分

Value Creation

当期包括利益（損失）の帰属

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201763

Performance

持分法のその他の包括損失

CEO Message

純損益に組み替えられない項目

連結持分変動計算書
2017 年及び 2016 年 3 月 31 日に終了した会計年度

単位：百万円2016 年 3 月期
資本剰余金

利益剰余金

その他の包括
利益累計額

458,790

608,416

1,477,517

401,100̶̶

18,030(18,030)

資本金

期首残高
利益剰余金への振替

親会社株主
持分合計

非支配持分

資本の部合計(3,542)

2,942,281

1,354,061

4,296,342

̶

̶

̶

̶

自己株式

当期利益

̶

̶

172,155̶̶172,155

122,598

294,753

その他の包括損失̶̶̶(299,712)̶(299,712)(79,283)(378,995)

配当金

̶

̶

(57,941)̶̶

(57,941)(39,502)(97,443)

自己株式の増減

̶

(4)

̶

̶

(264)

(268)

̶

(268)

資本取引及びその他̶(21,622)

̶

185

̶

(21,437)

32,618

11,181

変動額合計
期末残高

̶

(21,626)

132,244(317,557)(264)(207,203)

36,431(170,772)

458,790586,790

1,609,761

83,543(3,806)

2,735,078

1,390,492

4,125,570

単位：百万円2017 年 3 月期
資本金

期首残高

利益剰余金

その他の包括
利益累計額

自己株式

親会社株主
持分合計

非支配持分

資本の部合計458,790586,790

1,609,761

83,543(3,806)

2,735,078

1,390,492

4,125,570

利益剰余金への振替̶̶

10,486(10,486)

̶

̶

̶

̶

当期利益

̶

̶

231,261̶̶231,261

106,768

338,029

その他の包括利益（損失）

̶

̶

̶

68,136

̶68,136(6,295)61,841

配当金

̶̶

(57,938)̶̶

(57,938)(38,283)(96,221)

自己株式の増減

̶

(15)

̶

̶

(110)

(125)

̶

(125)

資本取引及びその他̶(9,202)

̶

(125)

̶

(9,327)(322,772)(332,099)

̶

(9,217)

183,80957,525(110)

232,007(260,582)(28,575)

458,790

577,573

1,793,570

141,068(3,916)

2,967,085

1,129,910

4,096,995

変動額合計
期末残高

64

資本剰余金

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

連結キャッシュ・フロー計算書
Our Business Model2017 年及び 2016 年 3 月 31 日に終了した会計年度

単位：百万円2016 年 3 月期

2017 年 3 月期

294,753

338,029

営業活動に関するキャッシュ・フロー
当期利益
減価償却費及び無形資産償却費

507,790415,183

売上債権の増減(53,092)(196,824)

棚卸資産の増減

44,342(22,731)

買入債務の増減(1,602)

111,589

その他

20,035(15,664)

812,226

629,582

有形固定資産の取得(369,494)(316,116)

無形資産の取得(116,438)(101,034)

有形及び無形賃貸資産の取得(539,420)(292,943)

22,632

52,208

営業活動に関するキャッシュ・フロー

CEO Message

当期利益から営業活動に関するキャッシュ・フロー への調整

有形固定資産及び無形資産の売却
有形及び無形賃貸資産の売却

23,834

14,539

リース債権の回収

326,497

180,726

有価証券及びその他の金融資産（子会社及び持分法で会計処理されている投資を含む）の取得及び売却(58,756)

71,653

その他(19,654)

53,012(730,799)(337,955)

81,427

291,627

社債及び借入金の調達及び償還

110,821(118,314)

配当金の支払(57,907)(57,935)

非支配持分株主への配当金の支払(41,671)(36,508)

その他(37,710)3,221(26,467)(209,536)

現金及び現金同等物に係る為替変動による影響(57,348)(16,164)

現金及び現金同等物の増減(2,388)65,927

現金及び現金同等物の期首残高

701,703699,315

現金及び現金同等物の期末残高

699,315765,242

投資活動に関するキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー

Strategic Focus

投資活動に関するキャッシュ・フロー

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017Management & Governance65

Performance

財務活動に関するキャッシュ・フロー

Value Creation

財務活動に関するキャッシュ・フロー

「製造・サービス等」
・「金融サービス」別 要約連結財政状態計算書
2017 年及び 2016 年 3 月 31 日

単位：億円

2017 年 3 月期

2016 年 3 月期
製造・
サービス等

金融
サービス

連結合計

製造・
サービス等

金融
サービス

連結合計

49,956

12,56858,72550,026

̶

50,026

現金及び現金同等物

6,609

1,570

6,993

7,652

̶

7,652

売上債権

24,7207,107

29,927

24,331

̶

24,331

456

3,119

3,387

423

̶

423

棚卸資産

12,91537

12,99812,259̶

12,259その他の流動資産

5,253

733

5,418

5,359

̶

5,359

49,223

18,346

66,784

46,613

̶

46,613

6,763

204

6,769

6,912

̶

6,912
7,197

資産の部
流動資産

リース債権

非流動資産
持分法で会計処理されている投資

6,816

6,759

13,299

7,197

̶

382

7,298

7,274

386

̶

386

有形固定資産21,936

3,075

25,002

19,984

̶

19,984

無形資産

10,077626

10,704

9,192

̶

9,192

その他の非流動資産

3,246

381

3,734

2,940

̶

2,940

資産の部合計99,17930,914

125,510

96,639̶

96,63940,955

13,232

49,942

37,208

̶

37,208

短期借入金

5,298

4,976

8,714

1,963

̶

1,963

償還期長期債務

2,349

4,856

6,515

1,902

̶

1,902

有価証券及びその他の金融資産
リース債権

負債・資本の部
流動負債

その他の金融負債

2,655

401

2,800

2,742

̶

2,742

買入債務

13,7902,289

14,51914,022

̶

14,022

その他の流動負債

16,861708

17,393

16,577

̶

16,577

非流動負債

20,38014,211

34,312

18,460̶

18,460

長期債務

7,503

13,562

20,815

7,900

̶

7,900

850

287

1,151

534

̶

534

その他の金融負債
退職給付に係る負債

7,741

95

7,836

6,356

̶

6,356

その他の非流動負債

4,285

266

4,508

3,669

̶

3,669

負債の部合計61,33527,44484,25455,669̶

55,669

親会社株主持分

25,4082,013

27,35029,670̶

29,670

非支配持分

12,435

1,457

13,904

11,299̶

11,29937,843

3,470

41,25540,969̶

40,96996,639資本の部合計99,17930,914

125,510

96,639̶

15,15023,39536,044

11,766

̶

11,766

親会社株主持分比率（ % ）

25.6

6.5

21.8

30.7

̶

30.7

（非支配持分含む）（ 倍）
D/Eレシオ

0.40

6.74

0.87

0.29

̶

0.29

負債・資本の部合計
有利子負債

66

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

「 製造・サービス等」
・「金融サービス」別 要約連結損益計算書
Our Business Model2017 年及び 2016 年 3 月 31 日に終了した会計年度

単位：億円

製造・
サービス等

金融
サービス

連結合計

製造・
サービス等

金融
サービス

連結合計

売上収益

98,3393,653

100,343

90,533

1,792

91,622

調整後営業利益

5,868

452

6,348

5,668

213

5,873

受取利息及び支払利息調整後
税引前当期利益（ EBIT ）

4,902

466

5,310

4,581

228

4,751

継続事業税引前当期利益

4,769

466

5,170

4,524

228

4,690

親会社株主に帰属する当期利益

1,521

197

1,721

2,278

97

2,312

CEO Message

2017 年 3 月期

2016 年 3 月期

「製造・サービス等」
・「 金融サービス」別要約連結キャッシュ・フロー計算書
2017 年及び 2016 年 3 月 31 日に終了した会計年度
単位：億円

連結合計

製造・
サービス等

金融
サービス

連結合計

営業活動に関するキャッシュ・フロー

8,431

(74)

8,122

6,387

22

6,295

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(5,187)(2,188)(7,307)(1,532)(2,746)(3,379)フリー・キャッシュ・フロー

3,244(2,262)

814

4,855

(2,724)2,916

財務活動に関するキャッシュ・フロー

(2,627)

2,654

(264)

(3,671)

1,175(2,095)

現金及び現金同等物に係る為替変動による影響

(555)

(18)

(573)

(140)

(21)

(161)

現金及び現金同等物の増減

61

373

(23)

1,043

(1,570)659

現金及び現金同等物の期首残高

6,547

1,197

7,017

6,609

1,570

6,993

現金及び現金同等物の期末残高

6,609

1,570

6,993

7,652

̶

7,652

コア・フリー・キャッシュ・フロー

3,635(2,648)

1,133

2,138

(1,092)

1,002

Value Creation

金融
サービス

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017Management & Governance

注記： 1 「製造・サービス等」
・「金融サービス」別 要約連結財務諸表は、当社の任意の手続きによって作成した参考数値です 。
2 連結合計の数値は、内部取引相殺消去後の数値です 。
3 2016 年 10 月 3 日付で日立キャピタルを持分法適用会社としたことにより、金融サービスに属する会社はなくなりました 。
そ のため、金融サービスの 2017 年 3 月末時点における要約連結財政状態計算書の資産、負債及び資本の残高はありません 。
また 、金融サ ービスの要約連結損益計算書には 2017 年 3 月期第 2 四半期累計期間の実績のみ 、要約連結キャッシュ・フロー計算
書には 2017 年 3 月期第 2 四半期累計期間の実績 、ならびに、持分法適用会社とした時点で同社が保有していた現金及び現金同等物が減少した影響の みを計上しています 。
4 コア・フリー・キャッシュ・フロー は、営業活動に関するキャッシュ・フロー から有形固定資産 、無形資産及び賃貸資産の取得額を減算し、リー ス債権の回収額を加算して算出した指標です 。

67

Performance

製造・
サービス等

Strategic Focus

2017 年 3 月期

2016 年 3 月期

PERFORMANCE

環境

世界の人口は、2015 年の 73 億人から2050 年に 97 億人、2100 年には 112 億人に達する＊と見込まれ、世界全体の GDP も拡大を続けています。こうした経済の発展に伴って、エネルギー消費の増大に起因するCO2 の排出増による地球温暖化、各種資源の需要増加による資源の枯渇、生態系の破壊など、さまざまな環境問題が深刻化しています。豊かな地球を次世代へ引き継ぐため、環境負荷の低い社会の仕組みづくりが世界規模で模索されています。
日立は「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」という企業理念のもと、重要な社会課題である
環境問題の解決に事業を通じて貢献していくことで、持続可能な社会の実現をめざしています。
＊ 国連「 World Population Prospects: The 2015 Revision 」
による

環境ビジョンと2050 年に向けた環境長期目標「日立環境イノベーション2050 」
地球温暖化、資源の枯渇、生態系の破壊など、さまざまな環境課題が深刻化する中、企業の環境負荷軽減へ の要請や期待はますます高まっています 。
「気候変動に関する政府間パネル（ IPCC：Intergovernmental Panel on Climate「工業化以前の水準に対する
Change ）」では、
気温上昇を2℃以内に抑えるためには、2010
年から2050 年までに全世界の温室効果ガス排と報告して出量を40 〜 70％減少させるべき」います。また、2015 年12 月に行われた国連気（ COP21）
候変動枠組条約第21 回締約国会議
では、世界共通の長期目標として温暖化を2℃未満に抑える目標と1.5℃に抑える努力の追求など、意欲的な内容を盛り込んだ「パリ協定」
が採 択 され、2016 年 11 月 に 発 効 しました。

2015 年に国連で採択された「持続可能な開発「持のための 2030 アジェンダ」の中核をなす」
でも、「目標 13：
続可能な開発目標（ SDGs ）気候変動に具体的な対策を」などに環境課題についての目標が設定されています。
このような世界の動向と自らの経営方針を踏まえ、日立は「環境ビジョン」を策定し、長期視点から日立のめざす社会の姿を明確にしました。さらに、「環境ビジョン」がめざす社会を構成する「低炭素社会」「 高度循環社会」「自然共生社会」
を実現していくために、環境を
長期目標「日立環境イノベ ーション 2050」
策定しています。

68

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

日立環境イノベーション 2050

http://www.hitachi.co.jp/environment/vision/innovation2050.html

Our Business Model

低炭素社会の実現
日立は、IPCC 第5 次評価報告書で必要とされた温室効果ガス排出量の削減を高いレベルで実現するために、CO2 排出量をするという目標を策定しました。日立はバリューチェーン全体を通じて、この目標を2050 年度までに80％削減（2010 年度比）
達成していきます。まず、バリューチェーン全体の中で多くを占める製品やソリューションの「使用」
段階での排出量を削減します。製品の高効率化や、低炭素エネルギー の供給を実現するほか、革新的技術・ソリューションを生み出し、お客様や社会へ貢献していきます。併せて、自社の事業活動における「生産」
段階での CO2 排出量も削減していきます。

「 使用」段階での CO 2 排出量の削減

性能の向上に取り組んでいます。製品・サービスの 機能向上と 環境負荷の低減 の両立を図るため、製品・サービスの機能
当たりの 、使用時 CO2 排出量およびライフサイクル資源使用量の削減率を指標としています。環境課題の解決に高い貢献度を有 する製 品 群を対 象に 、2010 年 度 製 品を基 準として2018 年 度には CO 2 排 出 削 減 率 40% を達 成する計 画です。
2016 年度は 、製品・サ ービスの設計開発における環境配慮設計の推進と省エネルギー性能の高い製品・サービスの販売拡大によりCO 2 排出削減率は 35％に達しました。
CO2 排出削減率
2010 年度（基準年度）
CO 2 排出量
機能量＊

2016 年度

基準年度比100％ 35 ％改善＝

CO 2 排出量
機能量

65％

＝

Strategic Focus

日立は、環境価値の高い製品・サービスを開発し普及させる
ことで環境課題の解決に貢献するため、製品・サービスの環境

CEO Message

日立の製品・サービスの環境性能向上＊ CO2 排出と相関がある製品の主要な性能

環境配慮設計アセスメント
環境配慮設計のプロセスを 、既存のマネジメントシステムに配慮して設計・開発するために、「 環境配慮設計アセスメント」
を組み込み推進しています。さらに、主力・重点製品を中心として適用しています。このアセスメントにより、製品ライフサイクルを行い、鉱物資源消費、化石
ライフサイクルアセスメント（ LCA ）の各段階において気候変動、資源枯渇、環境汚染（生態系劣化）

燃料消費、水資源消費、地球温暖化、大気汚染などの地球環境に影響を与える計 30 の環境側面を評価して、環境に与える負荷への影響の主要因となる負荷を定量的に評価しています。LCA低減を図っています 。また 、IEC62430 で規定された環境

結果は、ステークホルダーへの情報開示や、次世代製品の設計

配慮設計の要件を満たすために、環境配慮設計アセスメントの改善に活用しています。

＊

実施のほか、環境規制や環境に関するステークホルダーニーズの把握と設計・開発へ の取り込みなど 、設計・開発におけるValue Creation

日立は 、設計行為を伴うすべての製品・サ ービスを環境に＊ IEC62430：国際電気標準会議（ IEC：International Electrotechnical Commission ）の規格「電気・電子製品の環境配慮設計」

低炭素社会の実現に貢献する製品・ソリュー ション
Management & Governance

省エネルギーによる CO2 排出量削減
アモルファス変圧器発電所でつくられた高い電圧の電気をより安全に使える低い電圧に変換する変圧器は、いつでも電気が使えるように電気が流れるコイルに電圧を加えておくため、電気を使わない間も電力を損失する無負荷損失（待機電力）の発生が避けられません。

24 時間 365 日稼働し、平均寿命が約 25 年と長期間使われる
油入アモルファス変圧器（左）とモー ルドアモルファス変圧器（右）を生み出します。
日立産機システムはコイルが巻かれた鉄心部分に磁気特性に優れたアモルファス合金を用いることで 、従来のケイ素鋼鈑
変圧器と比較して＊無負荷損失を年間約 1/5 に削減、使用時の負荷損失も含めた全損失で年間26MWhの削減を実現しました。

省エネルギー効果

26

MWh ／年削減＊ 容量 3000kVA 50Hz 22kV/6.6kV 負荷率 40％でのケイ素鋼板変圧器とアモル
ファス変圧器の損失比較（当社比）

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201769

Performance

変圧器の無負荷損失を抑制できれば、大きな省エネルギー効果

再生可能エネルギー による CO 2 排出量削減
ダウンウインド型風力発電システム
日 立 の 風 力 発 電システムは 、国 内に 162 基 の 導 入 実 績があり、さらに事業を積極的に展開する（ 2017 年 2 月末時点）
ことで、再生可能エネルギーの導入拡大に貢献します 。日立
独自のダウンウインド方式は、ローターをタワー の風下側に配置しており、風見鶏効果により暴風停電時でもローターが横風を受けない向きに回転し、風荷重を低減できる特長を備え、高い安全性を発揮します 。また 、山岳、丘陵で吹き上げ風を捉えて効率良く発電することができます 。
三重県の青山高原に立地する新青山高原風力発電所では、

5MW 浮体式洋上風力発電設備（提供：福島洋上風力コンソーシアム）

CO 2 排出抑制量

日立が納入した 40 基のダウンウインド型風力発電システムが発電を行っています 。そ の出力 80MW は日本最大＊1 を誇ります 。また 、経済産業省資源エネルギ ー庁からの委託事業「 福島浮体式洋上ウインドファーム実証研究事業」に参画し、福島沖で風力発電システムの実証研究を行っています 。

輸送エネルギー の削減による CO 2 排出量削減
鉄道システム33

万 t-CO 2 ／年＊2

（日立の導入した風力発電 162 基分）＊1 NEDO「日本における風力発電設備・導入実績の一覧表」（ 2016 年 3 月末時点）
による

http://www.nedo.go.jp/library/fuuryoku/reference.html＊2 LNG 火力発電で賄った場合との比較。
（財）
電力中央研究所「日本の発電技術の（2010.7）
掲載の各種電源別のライフサイクル
ライフサイクル CO2 排出量評価」
CO2 排出量から算出

ともに 、車両の軽量化に貢献することで 、省エネルギ ー化を実現しています 。

鉄道は、移動手段の中でもCO 2 排出量が少ない乗り物です。
日立は、鉄道総合システムインテグレーターとして、車両シス
テムの み ならず 、信 号や 運 行 管 理 など の 輸 送システムを
グロー バルに提供しており、さらに効率化し環境に配慮した
鉄道総合システムの納入を進めて います 。
ステンレス車両に比べて軽量なため、省エネルギーで高速
は 、英国工場でも製造が運転が可能なアルミ車両「 A-train 」
開始されています 。英国では 、英国南西部の路線に向けた「 AT-300 」63 両を追加受注し、2015 年 7 月の受注と合わせてになりました 。
計 236 両（ 36 編成）
を用
また 、鉄道車両用インバ ータでは 、SiC（炭化ケイ素）
いることで 、駆動時の電気損失を低減するとともに 、質量・体積を 40％低減しました 。使用する電力エネルギーの低減と英国向け鉄道車両「 AT-３００」

輸送量当たりの CO2 排出量（旅客）

鉄道は自家用車の約

1
7

＊

による
＊ 国土交通省「運輸部門における二酸化炭素排出量」

自動車の燃費改善による CO 2 排出量削減
リチウムイオン電池パック
自動車の CO 2 排出量削減が環境課題として注目される中、さまざまな技術による燃費の改善が進められています。
日立オートモティブシステムズがマイルド・ハイブリッド車両
向けに開発した 48Vリチウムイオン電池パックは 、正極、負極それぞれの材料組成を改良し、単位重量当たりに蓄えられるリチウム量を増加させることで従来製品の 1.5 倍の出力密度を実現しました。これにより、モーターの加速アシストにおけるトルク性能を強化するだけでなく、急減速時の大きな回生エネ

マイルド・ハイブリッド車両向け 48Vリチウムイオン電池パック

ルギーも回収可能となり、エネルギーの損失も低減しました。
日立は 、蓄電池の提供をはじめとする省エネに効果のある
自動車部品の提供により、自動車の燃費改善を通じて CO 2
排出量の削減に貢献しています。

70

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

48Vリチウムイオン電池パックのエネルギー密度

従来製品比

1.5

倍

日立建機は 、日本国内の主要 4 工場を中心に国内外ネット
ワークを活用し、建設機械とその主要部品を生産しています 。

Our Business ModelIoT を活用した高効率化による CO 2 排出量削減
Lumada が実現したエコファクトリー

これにより茨城県内にある主要工場での電力使用量原単位は2010 年度比で 32％削減となり、電力コストの削減にも大きく貢献しました 。

製 品 の 電 動 化、ハイブリッド化による製 品 使 用 時 のエネル
ギー削減を進めるとともに、製造段階におけるエネルギー削減にもグルー プ全体で取り組んでいます 。
日立建機グル ー プ全体では 、省エネルギ ー対策として各工場やオフィスの照明、空調機の高効率化を継続的に推進しており、またいくつかの拠点では IoT 技術の導入による省エネ
ルギー化や生産性向上を図っています 。具体的には、日立のCEO Message

IoT プラットフォー ム Lumada で提供する統合エネルギ ー・を導入することで、各工場
設備マネジメントサービス「 EMilia 」
土浦工場東館と機械遺産認定の油圧ショベル UH03の設備から収集した使用電力データを効率良く一括で分析・管理することが可能になりました 。また 、工場で使用される

電力使用量原単位

工作機械、ロボットなどの生産設備のエネルギー利用量もきめ2010 年度比で細かく管理することで、待機電力の削減やエネルギー効率化

32

％削減

を進めました 。

再生可能エネルギー の導入

原単位の改善に取り組んでおり、個々 の拠点にお いて LED

日立では、太陽光や風力などの再生可能エネルギーの活用

照明やインバータ空調など高効率機器の導入を進めるなど、を進めています。2016 年度は、2,925MWh ／年の再生可能

照明や設備個々 の効率を計画的に改善して います 。2016

エネルギーを発電して使用しました。また、日立コンピュータ

年 度 は 、エネ ル ギー 使 用 量 原 単 位 改 善 率 15 ％（基 準 年 度

プロダクツ
（米国）
では 、8,769MWh ／年の再生可能エネル

2005 年）の目標に対して 12％となりました 。目標に届かな

ギーを購入して、工場での動力として活用しました。日本では、かった理由は 、エネルギー使用量の多い事業部部門における

日 本 自 然 エ ネ ル ギ ー（株）を 通じて 1,000MWh ／ 年 の グ

売上高の減少により、これを分母とするエネルギ ー使用量

リーン電力発電を委託し、オフィスやショー ルーム、展示会で原単位が悪化したためです 。

の電力に使用しました。

Value Creation

日立は 、エネルギ ー効率の指標であるエネルギ ー使用量

Strategic Focus「 生産」段階での CO 2 排出量の削減

CO2 排出量総量は、2016 年度に米州の素材系会社が新たに連結対象になったため増加していますが、米州以外の地域ではCO2 排出量の推移

概ね減少しています。

（ kt-CO2 ／年）
5,000

省エネルギー対策に積極的に活用し効率的なエネルギー使用を進めていきます。

4,000

3,845
3,453

3,355

3,311

3,085

Management & Governance

引き続き、自社の強みである制御、IT 技術を工場やオフィスの

＊

3,000

エネルギー使用量原単位
2,000

使用量

1.75GL＊1
活動量＊2

基準年度比

100 12＝％

2016 年度
使用量％改善

1.95GL
活動量

88％

1,000

＝

＊1 組織内外両方（ Scope1、2）で使用されたエネルギー量と密接な関係＊2 事業活動に伴うエネルギー使用量などの原単位分子（環境負荷量）をもつ値（例：生産数量、生産高、建物床面積、従業員数など）

0
日本

2012
アジア

中国

2013
米州

2014

2015

2016

（年度）

欧州

＊ 2016 年度から連結対象となった素材系会社分 958kt ／年を含む※ CO2 排出量の算出に使用した CO2 電力換算係数は 、CO2 EMISSIONS FROMFUEL COMBUSTION（2010 年度版：国際エネルギー機関（ IEA ））の 、2005 年の国別換算係数を使用※ エ ネ ル ギ ー 由 来 の CO 2 排 出 量 は 、Scope1 で 1,296kt-CO 2 、Scope2 で2,549kt-CO 2
Hitachi, Ltd. Integrated Report 201771

Performance2005 年度（基準年度）

高度循環社会の実現
日立は、お客様や社会とともに、事業を通じて、水・資源循環型社会の構築に最大限貢献します。海水淡水化を含む、造水から下水に至る一連の水処理技術のさらなる進化により、水の循環利用を拡大していきます。
また、日立が使用する水・資源の利用効率を2050 年度までに2010 年度比で 50％改善します。この目標の達成に向けて、
長寿命・省資源のモノづくり、製品の回収やリサイクルの徹底、生産工程での水使用量の削減・浄化・再利用などを進めていきます。

水・資源の利用効率の向上に向けた取り組み
水の有効利用
日立は、製品の洗浄・冷却や塗装などの生産プロセスで水を使用しています。それらの水を有効に利用するために、流量計の設置箇所を増やして管理レベルの強化を図るほか 、廃水処
理設備を設置して循環水の利用率向上や 、事業所内の給水設
備の更新などの施策により水使用量の削減を推進しています。

水使用量原単位2005 年度（基準年度）
使用量5,662 万 m3
活動量

基準年度比

100％ 27％改善＝2016 年度
使用量

4,134 万 m3
活動量

73％

＝

水問題の深刻度は国や地域によって違いがあるため 、地域の水リスクに応じてそれぞれ対策を講じており、中国、インド、
フィリピンの事業所では 、漏水対策を強化するなど水使用量削減に努めています。

廃棄物発生量の削減
2016 年度は 、廃棄物有価物発生量原単位を基準年度比で12％改善するという目標を掲げ、改善率 13％と目標を達成することができました。
各事業所では 、製造工程で発生した副産物や端材の事業所内再利用や輸送にかかわる梱包材の使用抑制により廃棄物の廃棄物有価物発生量原単位
2005 年度（基準年度）
発生量1,518kt
活動量

基準年度比100％ 13 ％改善＝

2016 年度
発生量

1,336kt
活動量

＝

87％

発生量削減に努めました。また埋め立て処分量を限りなくゼロに近づける「ゼロエミッション」活動により、2016 年度は 98
事業所がゼロエミッション達成＊事業所となりました。

＊ ゼロエミッション達成：日立グループでは、当該年度最終処分率（埋め立て処分量／
廃棄物有価物発生量）0.5％未満と定義
ゼロエミッション達成事業所一覧

http://www.hitachi.co.jp/environment/activities/data/zeroemission.html

高度循環社会の実現に貢献する事業
グロー バルに水資源を守る水ソリューション
地球上の表面の約 70％が水におおわれているにもかかわらず 、人間が飲める状態の水は 、わずか 0.01％程度にすぎません 。一 方で 、水 への 需 要は世 界 的に高まる傾 向にあり、2050 年には世界人口の 40％以上が深刻な水不足に直面すると予測されています。水総合サービスプロバイダーをめざす
日立は、これまでに日本国内では浄水場約 700 カ所、下水処理場約900 カ所、海外では世界約 40 カ国・地域で200 サイト以上
への豊富な納入実績があります。こうした実績のもと、さま
ざまな水インフラをグロー バルに提供しています。
現在は、上下水道システム、海水淡水化プラントをはじめIoTを活用した水道事業の最適化・高効率化ソリューションの提供を進めています。例えば 、省エネ型海水淡水化プラントでは、

72

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

下水処理水を海水淡水化の希釈水に使用することで海水塩分濃度を下げ、脱塩工程に必要なポンプ圧力を抑制することで、
約 30％の省エネルギーを達成しています。

Our Business Model

自然共生社会
自然から生じる恵みを人類に与えてくれる「自然資本」に日立が与える影響をできる限り減らすために、日立は、バリューチェーンの各ステージにおいて 、生態系に与える影響を評価し、負荷を最小限にするための施策を推進しています。そのために、
大気や水の浄化システムや、自然モニタリングシステムなどの製品・サービスを提供し、さらに工場やオフィスにおける環境負荷も最小化するなど生態系の保全に努めています。

日立では、生態系の保全を促進する具体的な活動内容を明示保全する製品・サービスの提供（正のインパクト）を通じて、自然した「生態系保全活動メニュー 」
を 2016 年度に新たに作成し、資本へのインパクトを最小化し、自然共生社会を実現すること各事業所での取り組みを推進しています。この活動メニューは、をめざしています。

2010 年から取り組んできた従来のアセスメント項目に社外のインパクト評価などを含む生態系保全の評価方法については、企業や団体で実施している先進的な活動項目を加えたもので、

グルー プ内で検討するとともに、電機・電子 4 団体＊の生物多バリューチェーンを含む企業活動全体におよぶ 116 項目から様性ワーキンググループや一般社団法人企業と生物多様性イ構成されています。メニュー から、事業所ごとに活動を開始など社外での活動にも参加し、検討を進
ニシアティブ（ JBIB ）する項目を選択し、合計件数を生態系保全活動の目標としてめています。

対して実績 144 件でした。
また、長期的には、事業活動による生態系への負荷（負のイン＊ 電機･電子4 団体：一般社団法人日本電機工業会（ JEMA ）、一般社団法人電子情報、一般社団法人情報通信ネットワーク産業協会（ CIAJ ）、技術産業協会（ JEITA ）一般社団法人ビジネス機械・情報システム産業協会（ JBMIA ）Strategic Focus

設定しています 。2016 年度の新規活動件数は目標 30 件にCEO Message

生態系アセスメントとそ の活用

パクト）の最小化と自然保護に関する社会貢献活動や生態系を

自然共生社会の実現に貢献する取り組み
日立グルー プの森づくり活動
日立グル ープでは 、林野庁の「法人の森林」制度を利用し、複数の箇所で従業員および従業員の家族とともに森林保護活動を行っています。茨城県にある「悠々の森林｣では、2007
Value Creation

年から従業員とその家族が植林活動を行っています。植樹、下刈り、枝打ちなどの森林整備活動のほか、環境教育や間伐材を利用した工作教室などを実施しています。また 、「日立ハイ
テクやさとの森｣では、2005 年から60 年計画で育林活動に取り組んでいます 。森を育てるために行う枝打ちや除伐などの悠々の森林（ゆうゆうのもり）（日立パワーソリューションズ）

日立ハイテクやさとの森（日立ハイテクノロジーズ）

Management & Governance

作業に、従業員とそ の家族が参加しています 。

化学物質の適正な管理

一元管理システム」
により、サプライヤーおよびお客様と協働製品含有化学物質一元管理システム
サプライヤー

してサプライチェーン全体にわたる製品含有化学物質に関する

環境情報

情報の収集・伝達を推進しています 。2017 年 3 月末時点 、「製品含有化学物質一元管理システム」に化学物質の含有情報が登録されている部品と製品は 131 万件を超えています 。
また 2016 年度は、製品含有化学物質の情報伝達共通スキームに対応するため 、システムの改修を行い（ chemSHERPA ）
ました 。

調査／登録

製品含有化学物質一元管理システム
登録データベー ス

素材・部品ごとの特定化学物質の含有量を管理

集計データベー ス

製品・事業分野ごとの特定化学物質の
総量を管理
伝達

お客様・社会
環境情報の開示
Hitachi, Ltd. Integrated Report 201773

Performance「 製品含有化学物質
日立は 、2005 年度から運用している

社会

PERFORMANCE

企業は自社のみではなくサプライチェーン全体で CSR を推進するという視点で、事業の仕組みを構築するべきという考えが広がっています。
日立はバリューチェーン全体での社会的責任を果たし続けることをめざし、ビジネスパートナーの皆様とともに、常に遵法・倫理的かつ公正であることを徹底しています。また、従業員に対しても、その能力を最大限に生かす仕組みを構築することが企業の持続的成長の原動力になると考え、すべての従業員にとって、安全で働きがいのある企業となることをめざしています。

サプライチェーンマネジメント
日立は、世界各国・地域のサプライヤーから製品・サービスを調達する企業として、自社の CSR 調査はもちろん、調達先の CSR 監査、協力関係の構築などに努めています。さらに紛争当事国における人権侵害を抑止するため原材料の産出国を吟味する「紛争鉱物」
問題への対応も推進しています。世界の潮流を踏まえつつ、サプライチェーン全体で社会に対する責任を果たす姿勢をグループ全体へと浸透し、強化していきます。

調達方針の策定と共有
日立製作所では、国連グローバル・コンパクトの原則に則り、CSR 調 達 ガ イド ラ イ ン」として 全 面 改 訂しました。EICC

雇用と職業における差別の撤廃、児童労働・強制労働の排除、（ Electronic Industry Citizenship Coalition ）が 2016 年 1 月

環境保全活動を遵守項目に加えた「購買取引行動指針」
を調達の内容を参考にに改訂した「 Code of Conduct Version 5.1」

基本方針として定めています。サプライヤーとの新規取引に「日立グル ープ行動規範」の内容を加味しています。本ガイド

あたっては、この指針に基づいた選定を徹底しています。

ラインは、ビジネスユニット、およびグループ各社のサプライ「日立サプライチェーン CSR 推進ガイド
また 、2016 年度はを「日立グループ サプライチェーン
ブック」（2009 年度改定）

ヤー約 30,000 社に配布し、内容の理解と遵守について確認を求めています。

CSR サプライチェー ンマネジメントの推進体制
日立製作所では、社長直属の組織であるバリューチェーン・
インテグレーション統括本部においてCSR サプライチェーンマ
ネジメントおよびグリーン調達に関する方針や施策を審議しており、役員相当職であるCPO（ Chief Procurement Officer ）が本部長を務めています。当本部で審議・決定した事項はビジ
ネスユニットおよび主要グループ会社の CSR・グリーン調達を委員からなる「日立グル ー プ CSR・グリーン調達委員会」
通じて、日立グループ全体への徹底を図っています。

パートナー CSR・グリーン調達説明会を深圳で開催し、32 社

45 人が出席しました。
サプライチェーンマネジメント組織体制
日立製作所

バリュー チェーン・インテグレーション
統括本部
調達窓口向け会議

でまた、2011 年度に世界 4 地域（中国・アジア・欧州・米州）の調達活動を統括する「地域調達責任者」を設置し、新興国におけるサ プライヤー の 開 拓を推 進するとともに、サ プライ
チェーンがグローバルに拡大する中で発生が懸念されるCSR社長

CSR 調達・グリーン調達に関する方針策定

調達責任者向け会議

CPO 協議会

地域調達会議日立グルー プ

（ 1 回 / 隔月）（中国･アジア･インド 2 回 /年、欧州･ 米州 1 回 / 年）

委員会（ 2 回 / 年）

グルー プ調達戦略会議（ 2 回 / 年）

目標価格会議（ 2 回 / 年）

CSR・グリーン調達

関連のリスクへの対応を強化しています。

2015 年度からは対面式でサプライヤーに直接情報を伝える
取り組みを進めています。2017 年 1 月には日立グループ中国

74

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

調達メンバー全員に徹底・実行
ビジネスユニット調達メンバー

主要グルー プ会社調達メンバー

日立の CSR サプライチェーンマネジメントに対する考え方
が 、どの程度浸透しているかを確認するため 、2007 年度より

Our Business Model

CSR モニタリング（自己点検）の実施
項目を全面的に見直しました 。2017 年度以降の CSR モニタ
リング（自己点検）に使用していきます。

JEITA 版の「サプライチェーン CSR 推進ガイドブック」および（自己点検）
を依頼しています。2016 年度は国内外のサプライ
ヤー 316 社からチェックシートを回収しました。
回収した結果は分析して当該サプライヤ ー と取引の ある事業体にフィードバックし、事業体を通じてサプライヤ ー に対して課題の改善を促しています。
また 、「日立グル ー プ サプライチェーン CSR 調達ガイドライン」の改訂に合わせて、サプライヤー各社が抱える課題を
より具体的に把握できるように従来のチェックシートの質問

サプライヤー の CSR モニタリング（自己点検）回収状況
年度

日本国内の
サプライヤー（社）

海外
サプライヤー（社）

合計（社）

2012

57

41

98

2013

55

45

100

2014

0

200

200

2015

0

218

218

2016

198

118

316

累計

310

724

1,034

＊

CEO Message「チェックシート」
を用いて主要サプライヤーにCSRモニタリング＊ 累計には 2011 年度の調査結果も含む

日立グル ープ調達部門では 2012 年 7 月より、中国・アジアを実施したところ、重大な違反事項は認められませんでしたが、地区にあるサプライヤ ー の製造拠点を訪問して CSR 監査を、機械設備の法定残業時間を超えた就業（ 20 社のうち 19 社）

実 施 しています。監 査 では 米 国 の CSR 評 価 機 関 である、危険廃棄物の管理不十分
定期点検未実施（20 社のうち 6 社）

「ソーシャル・アカウンタビリティ・インター ナショナル」の就労など細かな部分において是正が必要な事項（20 社のうち 9 社）に基づき 、EICC 公認の監査
環境評価の国際規格「 SA8000 」も散見されました。該当するサプライヤ ー に対しては｢改善員が「労働・人権」「 安全衛生」「 環境」「 倫理」
を中心とした観点

実施計画表｣の提出を義務づけ 、その計画に基づいた改善がからサプライヤーにおけるCSR 施策取り組み状況を点検して完了するまでフォローとアドバイスを継続しています。

Strategic Focus

CSR 監査の実施

います。2016 年度は中国・アジアのサプライヤー 20 社に監査「日立グループ2015 年度より日立グループ調達部門では、2016 年度は 、2015 年度の活動から導き出された結果や 、人権方針」に基づいた人権デュー・ディリジェンスに取り組んで、そして社外の専門家などさま
Hitachi Europe 、日立（中国）にコンサルティングを依頼し、日立製作所
います。NPO「 Shift 」

ざまな国や立場の人の意見を採り入れ、「日立グル ープ サプ

コーポレート部門の調達部門および CSR 部門を中心に、社内の改訂に反映しました。
ライチェーン CSR 調達ガイドライン」

Value Creation

人権デュー・ディリジェンスの実施

カンパニー 2 社、グル ープ会社 4 社の調達部門および CSR 部門、日立アジアの CSR 部門でワーキンググル ープをつくり、Management & Governance

サプライチェーンにおける人権リスクの評価 、優先度づけ 、
リスク軽減のための対策を検討しました。

紛争鉱物へ の対応

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201775

Performance

紛争鉱物方針に基づいて日立グループ各社にて、お客様のご要望を勘案しながら、調査対応しています。

労働慣行
日立は、
「ディーセント・ワーク（働き甲斐のある人間らしい仕事）」の概念を重視し、人事戦略を構築しています。すべての従業員の基本的な権利およびキャリアアップに関し積極的な対話を心がけ、多様な窓口を設置するとともに、万が一の場合に備えてコンプライアンス通報制度も整備するなど、きめ細かい対応を徹底しています。また、ビジネスのグローバル化を反映すべく人財の多様性を生かすダイバーシティ＆インクルージョンの推進、公正な評価・処遇のグローバルな実践など、多様な施策を講じています。

グロー バルな人財育成
グロー バル人財マネジメントの推進
日立は、人財と組織のパフォーマンスを最大化するため、日立を実施しています。2016 年度は世界各地から選抜された 23

全体でグロー バル人財マネジメント戦略を展開しています。

人が 3 カ月にわたる研修に参加しました。また、2012 年度より

日本国外の工場作業員を除く日立のグループ従業員を対象と海外現地法人でリーダーとしての活躍が期待されるローカルする「グローバル人財データベース」を構築し、日本国内外の人財を主な対象とする研修「 Global Advanced Program for

人財を可視化しました 。また「日立グロー バル・グレード」
をを、毎年シンガポールでLeadership Development（ GAP-L ）」

導入し、日本国内外のグループ会社の課長相当職以上の全職務

開催しています。2016 年度は世界各地から24 人のリーダーがの価値を統一基準で評価し、グループ共通の格付けを行って参加しました。

います。
グローバル人財マネジメント戦略と連動した人財育成プログ
ラムについては、2015 年度より選抜者向けの研修内容を大きくさらに、2014 年度より一般管理職や新任管理職を対象とする研修を世界同一内容で展開しており、これまでに延べ約 7,200人が受講しました。

見直し、将来の経営者候補の早期育成を目的とした選抜研修」「 Global Advanced Program for Key Positions（ GAP-K ）グロー バル従業員サー ベイの実施
日立では、従業員エンゲージメント＊の状況を把握するため 、「 チ ー ムワ ー ク」へ の 評 価 が 高 い 一 方で 、「リソー スおよび「 Hitachi Insights 」
2013 年度よりグローバル従業員サーベイサポート」
は 2015 年度に続き低い評価となりました。人手やを毎年実施しています 。2016 年 9 月、第 4 回の サ ー ベイを必要な情報、ツー ルなどは必ずしも十分でないと感じている

グローバルで約 21 万人を対象に14カ国語で実施し、約 18 万人

従業員が多いことが想定され、働き方改革や各種ツールの導入、から回答を得ました。2018 中期経営計画の浸透度・理解度や、

コミュニケーションの深化などの施策を継続して進めていき

会社の文化に対する従業員の捉え方も調査したところ、前年度ます。

と比較して 、中期経営計画の指標を含めた 14 カテゴリー のすべてにおいて評価が向上しました。特に「会社への誇り」と＊ 従業員エンゲージメント：従業員が会社の戦略や施策を理解して、それぞれ仕事にやりがいを感じ、成果を出すために自律的に取り組もうとする意欲

キャリア開発の取り組み
日立ではキャリア開発の原点は職場における
「仕事」
の中に

主任・研究員クラスを中心に、国内の日立グループ全社施策としあると考えています。日常の業務の中で目標を設定し、目標達」て展開している「日立キャリア開発ワークショップ（ H-CDW ）成に向けて業務を遂行し、その結果を評価・確認し、次の目標にが参加しました。
にはこれまで約9,700 人（2017 年3 月末時点）

つなげることを繰り返す中で、従業員一人ひとりが成長していく2016 年 1 月の直近の受講者を対象にした調査では 、主任層

サ イクル を
「日 立 グ ローバ ル パフォーマンスマ ネジメント

422 人の約 8 割、課長層 277 人の約 7 割が「 H-CDW が自身の」として制度化して実施しています。
（ GPM ）

キャリア開発や仕事に役立った」と考えて いることが分かりこうした職場におけるキャリア開発と同時に 、従業員一人「部下のマネジメント」
ました。特に、課長層の回答者の約 6 割がひとりのキャリア開発を直接的にサポートする「キャリア開発に受講の経験が生かされているとの結果が得られました 。

プログラム」も実施しています。2002 年度から、30 代の技師・

76

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

Our Business Model

ダイバー シティ＆インクルー ジョン
ダイバーシティ＆インクルージョンの推進
ダイバーシティはイノベーションの源泉であり、日立の成長

環境づくりを推進しています。2016 年 10 月には、仕事と育児エンジンです。性別・国籍・職歴・年齢・性的指向・価値観との両立支援策として新たに「 育児・仕事両立支援金」制度をいった違いを「その人がもつ個性」と捉え、それぞれの個性を導入しました。

持続的成長につなげていきます。
日立では1990 年代以降、仕事と育児・介護との両立支援制度を整備するなど、社会の動きに先駆けて、女性をはじめとする「ダイバーシティ
日立は 、2006 年度に発足した社長直轄の「ダイバーシティ推進プロジェクト」
を前身として、2009 年度に推進センタ」
を設置しました。現在は日立製作所人財統括本部の直轄組織として、活動を推進しています。

多様な人財の活躍支援に取り組んできました。現在はフェーズ

また 、日立全体のダイバ ーシティ推進（多様な人財の活躍「 ダイバーシティ for NEXT 100」というスローガンの3 に入り、支援、ワーク・ライフ・マネジメントなど）を加速するため、主要

もと、ダイバーシティマネジメントを経営戦略と位置づけて推進「アドバイザリー・コミッティ」「 日立
グループ会社 17 社と共同でしています 。具体的には、女性をはじめとする多様な人財が、グループダイバーシティ推進協議会」を設置しています。

CEO Message

尊重し、組織の強みとなるよう生かすことで 、個人と組織の経営や事業をマネジメントする立場で最大限に力を発揮できる

日立製作所では、より多くの女性従業員が指導的立場に就き、を策定し、経営の意思決定に参画できるよう、2 つの目標（ KPI ）2013 年度に社外に公表しました。各種セミナー などを通じた
女性の意欲喚起と併せて 、管理職および男性従業員を含めた職場全体の意識改革・風土醸成にも取り組んでいます。従業員の報酬については、一人ひとりの役割・成果などによって決定しており、性別・年齢による区別・差のない制度としています。

また 、2016 年 11 月に英国において 、日立グループの女性を実施、従業員を対象とした第 1 回「グローバル女性サミット」
欧州内外の25 社の日立グループ会社より120 人以上の従業員が出席し、社外からの スピ ーカー による基調講演や職場にStrategic Focus

女性の キャリア促進

おける無意識の偏見や自身のキャリア開発といったさまざまなテーマのワークショップに参加したほか、参加者同士で自身のキャリアや職場の課題についての情報を共有しました。

日立製作所の目標（ KPI ）2015 年度までに女性社員を役員に登用する（ 2015 年 4 月 1 日付で CSR・環境戦略本部長を役員級の理事に登用）
2020 年度までに日本国内の女性管理職を 1,000 人とする（ 2012 年度比 2.5 倍）

Value Creation

女性人財の活用促進に向けた日立の取り組みと目標について

http://www.hitachi.co.jp/New/cnews/month/2013/05/0520a.html

トップのグロー バル CEO には 、当時英国のグル ー プ会社の人財の登用を進めています。2014 年から鉄道事業の主要拠点社長を務めていた現地の人財を登用するとともに、上級管理職

を英国のロンドンに移し、日立製作所と関連するグループ会社の約 40％が欧州出身者となる組織形態をとりました。その後、によるグローバルなオペレーション体制を構築する上で、同社

同グローバル CEO は日立製作所の執行役に就任しました。

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201777

Performance

日立は 、重要な事業の一つである鉄道事業において 、現地Management & Governance

欧州における人財登用の取り組み

労働安全衛生
労働安全衛生の基本理念
日立では「安全と健康を守ることは全てに優先する」
ことを基本理念とする「日立グループ安全衛生ポリシー」
を世界の全グループ
会社に展開し、グループ一丸となって災害のない安全・安心な職場づくりに努めています。

日立グループ安全衛生ポリシー
基本理念

安全と健康を守ることは全てに優先する

基本方針

日立グループは「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」という創業以来の企業理念に基づき、全ての事業活動において『 安全と健康を守ることは全てに優先する』との不変の基本理念の下、安全・健康な
職場づくりに取り組んでいきます。

1. 安全衛生を経営の最重要課題の一つと位置付け 、グループ一体となって常に一段高いレベルをめざした安全衛生活動に取り組んでいきます。

2. 関係法令並びに各社（所）の自主管理基準を遵守し、基本に忠実な安全衛生活動を実行していきます。
3. 一人ひとりが積極的に安全衛生活動に取り組み、全員一丸となって、快適な職場づくりと安全文化の醸成に努めます。
4. 関係会社等との連携強化に努め、事業活動に関わる全ての人の安全と健康の確保に取り組んでいきます。
5.「安全・健康」を最優先とした基本理念に基づく全ての事業活動を通じて、安心・快適な社会の実現に貢献していきます。
（2013 年 11 月改訂）

労働安全衛生の推進体制
日立が事業を推進していく上で、労働安全衛生は重要な前提

また、日本国内のグループ会社共通の安全衛生管理システム

条件の一つであると考えています。特に災害発生リスクが大き「日立グループ安全衛生ポータルシステム」
として、2012 年にいのが製造、保守、メンテナンスなどの作業工程であり、日本を構築し、安全衛生管理状況をグル ー プ会社が共有できる

国内で携わっている従業員は約 3 万 6,000 人です。グループ

環境整備を行いました。すべての労働災害情報をこのシステム一丸となって、従業員のけがといった労働災害を未然に防止に登録することにより、発生した災害事例の原因や対策をするため 、製造拠点を対象に日立独自の最低限遵守する基準

グループ会社が共有しています。また 、災害の型別統計など

を設定・運用するとともに各社の実情に応じた取り組みを実施も提供しており、類似災害の発生防止に努めています。さらにするなど、グローバル共通施策の一環として各種安全衛生活2014 年からは日本国外のグループ会社の災害件数を取得し、動に取り組んでいます。万が一、災害が発生した場合は即時結果をフィードバックするなど、グロー バルでの災害の発生対応するとともに、事例をもとに安全衛生の管理水準向上に状況に関する情報共有に取り組んでいます。

向けてさまざまな改善施策を講じています。
なお、日本では法令に従い、拠点ごとに労働組合、従業員と安全衛生委員会を毎月 1 回開催し、労働災害の原因や対策、
疾病休業者の状況や注意事項などの審議および情報共有を行っています。2016 年は労働災害による死亡事故が日本国内
で 1 件、アジアで 2 件発生しました。

78

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

Our Business Model

CSR 活動の発信と重要な報告テーマ
事業をとりまく多様なステークホルダーとの良好な関係の構築は、持続可能な社会の実現はもちろん、日立の持続的な成長に貢献する重要な経営課題です。
日立は、ステークホルダーとの協働（エンゲージメント）を核とした CSR をめざし、CSR マネジメントフレームワークに即した活動を継続的に展開しています 。サステナビリティレポートなどを通じてそ の成果を発信すると同時にステーク
ホルダー の声に耳を傾け、社会と日立とのより良い関係の構築を模索しています。

主題

重要な報告テーマ

GRI スタンダードにおけるマテリアルな項目

サステナブル＆イノベーティブな経営の実現

GRI 203 間接的な経済インパクト

CEO Message

サステナビリティレポートの構成
1. 社会的責任の認識
対話を通じた課題把握およびイニシアティブ参画

2. 組織統治
経営の効率性と透明性の追求
規範・価値観のグループ共有

GRI 205 腐敗防止
GRI 419 社会経済面のコンプライアンス

多面的なリスクマネジメントの推進
バリューチェーンを通じた人権尊重

GRI 412 人権アセスメント
GRI 408 児童労働
GRI 409 強制労働
GRI 410 保安慣行
GRI 411 先住民族の権利
GRI 414 サプライヤー の社会面のアセスメント

労働者の権利の尊重

GRI 402 労使関係
GRI 406 非差別
GRI 407 結社の自由と団体交渉

4. 労働慣行

Strategic Focus

3. 人権

GRI 401 雇用
公正・公平な職場環境の実現

GRI 402 労使関係
GRI 202 地域経済での存在感

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

GRI 405 ダイバーシティと機会均等

労働安全衛生の推進

GRI 403 労働安全衛生

ともに成長するグローバル人財戦略

GRI 404 研修と教育

環境経営の推進

GRI 201 経済パフォーマンス

環境マネジメントの継続的強化

GRI 302 エネルギー
GRI 305 大気への排出
GRI 306 排水および廃棄物
GRI 307 環境コンプライアンス
GRI 308 サプライヤー の環境面のアセスメント
GRI 404 研修と教育

環境リスク・機会への対応

GRI 201 経済パフォーマンス

低炭素社会の実現

GRI 301 原材料
GRI 302 エネルギー
GRI 305 大気への排出

高度循環社会の実現

GRI 303 水GRI 306 排水および廃棄物

自然共生社会の実現

GRI 304 生物多様性

Management & Governance

6. 公正な事業慣行

Value Creation

5. 環境

GRI 419 社会経済面のコンプライアンス
国際規範に則った事業慣行の推進

GRI 205 腐敗防止
GRI 206 反競争的行為
GRI 415 公共政策

責任ある調達の推進

GRI 204 調達慣行
GRI 414 サプライヤー の社会面のアセスメント
GRI 308 サプライヤー の環境面のアセスメント

顧客満足の追求GRI 417 マーケティングとラベリング

製品・サービスへのアクセシビリティ追求

GRI 417 マーケティングとラベリング

品質・安全管理の徹底

GRI 416 顧客の安全衛生
GRI 418 顧客プライバシー
GRI 419 社会経済面のコンプライアンス

継続的なコミュニティ参画・開発活動の推進

GRI 413 地域コミュニティ

7. お客様のために（消費者課題）

9 . CSR 活動の確認と改善
CSR マネジメントの継続的強化

Hitachi, Ltd. Integrated Report 201779

Performance

8. コミュニティへの参画およびコミュニティの発展

会社情報／株式情報2017 年 3 月末時点

商号

従業員数

上場証券取引所株式会社 日立製作所

303,887 人

東京、名古屋

URL

発行済株式総数（自己株式を含む）

会計監査人

http://www.hitachi.co.jp/

4,833,463,387 株

新日本有限責任監査法人

本社所在地

株主数

連絡先

〒100-8280

381,374 人株式会社 日立製作所

東京都千代田区丸の内

ブランド・コミュニケーション本部
株主名簿管理人

広報・IR 部

東京証券代行株式会社

電話：03-3258-1111

創業〒101-0054

E-mail：ir.info.hq@hitachi.com

1910 年（設立 1920 年）

東京都千代田区神田錦町

一丁目 6 番 6 号

三丁目 11 番地
資本金

NMF 竹橋ビル 6 階458,790 百万円

電話：0120-25-6501（フリーダイヤル）

大株主（上位 10 名）
株主名

所有株式数（株）

持株比率（%）

日本マスタートラスト信託銀行
（株）
（信託口）

284,898,000

5.89

日本トラスティ・サービス信託銀行
（株）
（信託口）

252,038,415

5.21

日立グループ社員持株会

105,779,384

2.19

日本生命保険（相）

93,264,995

1.93

日本トラスティ・サービス信託銀行（株）（信託口 5）88,220,000

1.83

日本トラスティ・サービス信託銀行（株）（信託口 9）84,599,000

1.75

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー 505225

75,789,192

1.57

ステート ストリート バンク ウェスト クライアント トリーティー 505234

75,205,327

1.56＊
第一生命保険（株）

71,361,222

1.48

日本トラスティ・サービス信託銀行（株）（信託口 7）

67,992,000

1.41＊ 第一生命保険（株）の所有株式数には、同社が退職給付信託に拠出している6,560,000 株を含めています（当該株式の株主名簿上の名義は、「みずほ信託銀行（株）
退職給付信託第一生命保険口」です）
。

格付情報
格付会社

80

長期会社格付け

短期会社格付けムーディーズA3

P–2

スタンダード& プアーズ
（ S&P ）A–

A–2

格付投資情報センター（ R&I ）

A+

a–1

Hitachi, Ltd. Integrated Report 2017

株主構成

政府・地方公共団体

区分

株主数（人）

所有株式数（株）

363

1,538,194,797

376,172

1,156,524,302

外国人

1,357

2,042,857,017

その他の法人

3,478

95,840,703

4

46,568381,374

4,833,463,387

金融機関・証券会社
個人・その他

政府・地方公共団体
合計＊ 自己株式は、「その他の法人」に含めて表記しています。

0.00%

その他の法人金融機関・証券会社

1.98%

31.82%

所有株式数

4,833,463,387 株
外国人

個人・その他

42.27%

23.93%

株価および出来高の 10 年推移
日立製作所株価

日経平均株価

出来高（千株）150

2,400,000

125

2,000,000

100

1,600,000

75

1,200,000

50

800,000

25

400,000

002008 年
3 月期

2009 年
3 月期

2010 年
3 月期

2011 年
3 月期

2012 年
3 月期

2013 年
3 月期

2014 年
3 月期

2015 年
3 月期

2016 年
3 月期

2017 年
3 月期

高値（円）

947

843

404

523

547

578

877

939.9

858

679.5

安値（円）

569

230

227

313

360

401

508

660

431

400

期末株価（円）

591

266

349

433

531

543

762

823.2

526.6

602.5

＊ 日立製作所と日経平均株価は、2007 年 3 月の終値データを 100 として指数化しています。

ウェブサイトのご案内
当社の詳細については、ウェブサイトをご覧ください。
日立グループについて

株主・投資家向け情報

CSR への取り組み

http://www.hitachi.co.jp/about/corporate/（日本語）

http://www.hitachi.co.jp/IR/（日本語）

http://www.hitachi.co.jp/csr/（日本語）

http://www.hitachi.com/corporate/about/（英語）

http://www.hitachi.com/IR-e/（英語）

http://www.hitachi.com/csr/（英語）Hitachi, Ltd. Integrated Report 201781

Printed in Japan