Integrated Report 2024

日本ペイントとは「持続可能なEPSの積み上げ」
を目指すアセット戦略（1）共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

51

企業情報

インドネシア事業戦略～ブランド・チャネル・人材の強化により、建築用塗料市場No. 1シェアの確立へ～

PT Nipsea（インドネシア）
取締役社長

タイ・リム・ヘンMSV 実現に向けた道筋

建築用塗料市場の概況
インドネシアの経済成長率は2023 年に5.05 ％となり、世界経済

P3-4

EPS の最大化

入することで、競合他社との差別化を図っています。また、信頼性やが停滞局面にある中でも比較的力強い成長を遂げました。中でも評判の高い日本のブランドとして、競争の激しいプレミアム市場で中間所得層が急速に拡大しており、世界銀行のデータによると、経卓越した顧客サービスを提供しています。

済的安定を確保したインドネシア国民は少なくとも人口の 5 分の 1

このように、PT Nipsea は低価格・中価格・高価格の全価格帯

市場シェア・収益性の向上に相当する5,200 万人に達しています。新首都ヌサンタラ（IKN）のの製品を戦略的に展開することで、インドネシア市場でトップクラス

インドネシア事業戦略
事業環境開発を含む国家戦略プロジェクト（PSN）
が複数進行中であることもの地位を維持・強化しています。他社製品との差別化やターゲット

踏まえれば、インドネシア市場は政府によるインフラ・ 建設投資に別のブランド・ポジショニングを図ることで、インドネシア市場の成後押しされて今後も引き続き成長していく見通しです。

長機会を最大限に取り込んでいます。

エコノミー市場は競争環境が極めて激しく、国内外の企業が市場シェアを拡大するべく競い合っています。エコノミー市場は価格感

インドネシアの GDP 成長率

応度が重要な要素であることから、PT Nipsea は広範な販売網と（%）

重視の消費者に対しては、主力である中価格帯製品と製品保証に6

加えて、低価格帯製品も併せて提供することで、品質と購入しやす

4

市場成長予測（2024-2026年）
建築用：
数量ベース：+3% / 金額ベース：+6%

さを両立しています。

2

当社中期成長予想（現地通貨ベース）

成長ドライバー
1. ブランド力 2. 販売チャネル 3. 人材

売上収益 CAGR… +10%前後
2026 年営業利益率… 32.9%前後（2023 年実績）高いブランド認知度を生かし、強固な地位を確立しています。予算8

一方で、可処分所得の拡大を背景に、高価格帯製品の販売も好0調に推移しています。プレミアム市場の消費者は、洗練された美観-2や機能性、環境への配慮を求めているため、海外の有名ブランドや-4

ブランド認知度の高いローカルブランドが大きな存在感を示してい-6

ます。PT Nipsea は、
グローバルで高い評価を得ているイノベーショ

ン力を生かし、最高水準の品質を備えた製品をプレミアム市場に導

7.1

3.0

5.0

5.0

4Q

1Q

5.5

5.7

5.0

5.0

5.2

4.9

5.0

4Q

1Q

2023
2Q 3Q

4Q

3.5

-0.7
-2.2
-3.5
-5.3
1Q

2020
2Q 3Q

4Q

1Q

2021
2Q 3Q

2022
2Q 3Q

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「攻め」
「守り」
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企業情報

インドネシア事業戦略

成長ドライバーの活用によるEPS 積み上げ戦略
ブランド力の包括的な強化

こうした包括的なアプローチにより、マーケットリーダーとしての地位をさらに強化していきます。

PT Nipsea は1969 年以降、インドネシア市場で強固なブランドを確立してきました。
ニールセンのブランド調査（Brand

エコノミー市場でドミナンスを確立

プレミアム市場をけん引

PT Nipsea は、グロ ー バルでの高い評価や国内 No.1のブランド力を生かし、ステークホルダーの期待を上回る最高水準の機能性（優れた隠蔽力、鮮やかな発色、滑らかさ、飛散の少なさ、環境への配慮 ）を有する高価格帯製品を提供

Health Check）によると、「NIPPON PAINT」ブランドのスコアは26％に達し、市場Top of Mind（第一想起ブランド）

た戦略的アプローチを展開し、エコノミー市場でのドミナンス

しています。ターゲットを絞ったマーケティング・キャンペーをけん引するブランドリーダーとして揺るぎない地位を確保確立に取り組んでいます。エコノミー市場では「価格」が重要ンを通じて、生活空間を変える力を持っていることを訴求ししています。PT Nipsea は、低価格帯から機能性の高い高な要素であるため、主力の中価格帯製品に加えて低価格帯

価格帯までさまざまな製品を展開することで、包括的な塗料製品を展開してきました。こうしたアプローチにより、品質にる鍵になることを伝えるため、高級志向の消費者向けメディ

ソリューションを提供しています。

妥協することなく低価格の選択肢を消費者に提供すること

ア・チャネルを活用し、消費者の購買力を刺激するデザイが可能となり、Top of Mind の No.1 獲得につながっていまン・プロジェクトを中心に展開しています。また、プレミアム

また、PT Nipsea はバリューチェーン全体でロイヤリティを確立するべく、以下のような多角的なマーケティング戦略を展開しています。

（1）当社製品を顧客に対して効果的に訴求するべく、研修やマーケ
ティング活動での連携、販売奨励金を通じて特約店の販売力を強化（2）塗装業者に対する研修プログラムを通じて、当社製品全般に関する知識と効果的なサービス提供に役立つ販売促進ツールを提供することで、塗装品質の向上やブランド価値を強化（3）Top of Mind のさらなる強化に向けて、さまざまなメディア・チャネルを通じて住宅所有者にターゲットを絞った広告を展開。
販売促進やロイヤリティ・プログラムを通じて消費者の購買意欲をさらに高め、ブランドとの親和性を強化
Top of Mind スコア
（%）

26

30
25

23

20
15

10

9

10

7

6

5

N

O
PP

I

N

IN

T

PA

A

す。また、PT Nipsea はインドネシア全土で製品を販売するています。PT Nipsea の製品が理想的な生活空間を実現す

市場ではキー・オピニオン・リーダー（KOL）やデザイナーのことができる広範な販売網を有していることから、消費者は影響力が大きいことから、インフルエンサーや専門家とパート

当社製品の代替品を探す必要がありません。PT Nipsea はナーシップを構築し、彼らの専門知識を活用しながら、高級志各地の現地販売店と協業することで、販売店の市場知識や向のプロジェクト向けとして高価格帯製品を展開しています。

ビジネスパートナーとの関係性を活用してきました。販売店とこうした取り組みはブランドの認しては、独占的な契約やリベート、セット販売、販売奨励金な知度を高めるだけでなく、高価格

どを活用しながら、PT Nipsea の低価格帯製品を顧客に対帯製品への信頼感を高め、価値提証などのターゲットを絞ったプロモーション活動を通じて、

また、PT Nipsea は高級志向の案の強化にもつながります。

して積極的に訴求することができます。また、割引や製品保コスト意識の高い消費者の購買意欲をさらに高めています。

顧客ニーズを理解した上で、製品

こうしたアプローチによって、販売を促進するだけでなく、の販売にとどまらず、個別相談や低価格帯製品の価値提案を強化しています。

色・製品に関する専門知識、購入
直後から利用できるアフターサー

PT Nipsea は、ブランド力や製品の入手しやすさ、ビジネ

150

PT Nipsea は、長年培ってきた強力なブランド力を生かし

Vinilex シリーズ

B

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ン
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ラ
ラ
ラ
ラ
ラ
ブ
ブ
ブ
ブ
ブ
ブ

出典：2023 Nielsen Indonesia Brand Health Check-H1 2023 (4,940 homeowners, 52 cities)

スパートナーとの提携、ターゲットを絞ったプロモーション活ビスなどの卓越した顧客サービス

動、製品保証などを組み合わせた多面的な戦略を通じた魅を提供しています。こうした包括的

力的な価値提案を行うことで、コスト意識の高い全国の消費アプローチによって、製品の価値者の共感を得ていきます。

に見合った最高の体験を顧客に届けています。
ラマダン・カラー・トレンド・キャン
ペーンにおける4 人のデザイナー

Integrated Report 2024

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「攻め」
「守り」
を支える経営体制

企業情報

53

インドネシア事業戦略

圧倒的な販売力PT Nipsea の６つの戦略
1. インドネシア全域への販売拠点の拡大
2. 自動調色機（CCM）の設置拡大と全価格帯での製品普及
3. ビジネスパートナーを通じた販売チャネルの新規開拓
4. 売上の大きい代理店を対象とした重要顧客管理（KAM）
5. 自動車業界の補修・塗装ニーズに対応する
ビジネスパートナー向け「Nippe スター・アウトレット」

6. 小規模な地方市場や特定のスプレー塗料に特化したビジネスパートナー向け「Pylox スター・アウトレット」

PT Nipsea は、ブランドの強みを最大限に活用した6つの戦略（ 上記 ）を実行することで、インドネシア事業のさらなる成長を追求しています。 競合他社を圧倒する当社の販売力は、広範な販売網と戦略的パートナーシップという2つのアプ層の厚い人材構造

置拡大に重点を置いています。
価格重視の消費者にとっては低価格帯の色の中から調色できる

PT Nipsea は、経営陣と現場スタッフの双方で層の厚い

一方、高級志向の消費者にとっ人材構造を作り上げています。

ては膨大な色の選択肢の中か優れた経営陣： 当社の経営陣は、競争の激しいさまざまら唯 一 の 色を作り出 すことが可能となり、カスタマイズが特に重 視されるプレミアム市 場におCCM 設置店舗

いて PT Nipsea の競争力強化に寄与しています。各店舗はな分野で数多くの経験を積んでおり、この多様性が革新的なアプローチの礎になっています。例えば、LFG（Lean For

Growth： 無駄のない成長）アワードを受賞した「販売促進CCM を導入することで、売上増加や在庫コストの削減につスタッフの活用」「廃棄物の再利用」プロジェクトでは、分野

なげるなど、さまざまな可能性を広げることができるほか、横断的な専門知識を生かし、顕著な実績を上げる経営陣のワンストップ店 舗としての展開が可能となります。これは、能力を明確に示すものです。人材の確保を通じた次世代経PT N i p s e a と店舗の双方に利益をもたらすウィンウィン
（win-win）の戦略と言えます。

営陣の育成にも力を入れています。後継者候補の育成は着ビジネスパートナーとの協業を拡大

PT Nipsea は、既存の販売店とともにこれまで生み出して実に進んでおり、やがて担うことになる大きな任務に向け、さまざまな経験を積んでいます。

優秀な現場スタッフ： 顧客体験を支えているのは、現場で働く従業員です。PT Nipsea は、深い製品知識や塗装技術、優れた顧客サービス・スキルの習得に必要な総合的な研ローチを通じて維持しており、販売拠点を全国に拡大しながきた成功事例に基づき、新たなビジネスパートナーの選定を修プログラムを提供するなど、現場スタッフの育成に多額のら、当社製品に対する消費者アクセスを向上させています。

戦略的に実施しています。PT Nipseaと提携した販売店は、投資を行っています。こうした投資は、販売促進スタッフを製品・カラーコンサルタントに登用する制度にも表れています。

ています。こうした取り組みを補完するために取り組んでい

定評ある「NIPPON PAINT」
ブランド、
包括的な研修プログラ

ム、厳選された製品ポートフォリオ、特別な技術サービスを利研修プログラムを通じて能力を向上させた現場スタッフが十るのが、調色機能も含めた当社の全製品ラインアップをビジ用することが可能となるため、極めて優れた顧客サービスを分な知識や技術を得た上で、 顧客の塗料や色の選択をサ

また、CCM の設置拡大と全価格帯での製品普及にも注力しネスパートナーが顧客に提供可能な新たなパートナーシップ

提供し、多様な消費者ニーズに応えることができるようになポートすることによって、顧客のブランド・ロイヤリティと信頼の構築です。このような包括的な戦略の推進によって、PTります。新たなビジネスパートナーは、既存の提携販売店とを醸成しています。

Nipsea はインドネシアで最も利用しやすく、汎用性の高い塗料ブランドとしての地位を確立しています。

同様の成功体験を得ることになる一方、PT Nipseaとしては色と製品の選択肢を大幅刷新

定評あるビジネスパートナーの営陣を構築する一方で、現場スタッフの継続的な育成に投専門知識を活用することで市資することで、インドネシアで成功を加速させる優秀な人材場拡大を円滑に進め、マーケッを確保しています。

トリーダーとしての地位をさらに強固にしていきます。

PT Nipsea は、低価格帯と高価格帯の双方にわたる顧客へ
大きなメリットをもたらす独自の取り組みとして、CCM の設
ビジネスパートナー

PT Nipsea は、多様な業界経歴を持ち、適応力のある経Integrated Report 2024

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を目指すアセット戦略（2）共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

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企業情報

中国事業戦略～「ブランド力」の多面的な活用で、圧倒的No. 1シェアの確立へ～
建築用塗料市場の概況

Nippon Paint China（NIPSEA 中国）
最高経営責任者（CEO）

エリック・チュン

TUC 市場を押し上げる住宅改修需要
中国経済において不動産市場は引き続き重要な位置を占めており、政府の金融引き締め政策の緩和が進むにつれ、不動産市場
では所得の増加を背景に快適な生活空間を求める動きが高まる見MSV 実現に向けた道筋通しです。新たな成長分野として期待できるのは、既存住宅の改修、
P3-4

EPS の最大化
市場シェア・収益性の向上
中国事業戦略
事業環境

成長ドライバー
1. ブランド力 2. 販売チャネル 3. 人材市場成長予測（2024-2026年）
TUC：数量ベース：+3% / 金額ベース：+1%
TUB：数量ベース：+1% / 金額ベース：+2%

当社中期成長予想（現地通貨ベース）

再改修、一部改修となっています。2023 年 11 月時点で、住宅塗装

分野の約 40% を占める既存住宅の総面積は 134 億平方メートルに上り、年 5～6 ％で拡大を続けているため、塗り替え需要のさらなる増加が期待できます。

済発展が進んでいない町・県レベルの地域）に居住しています。こうした地方都市では現在、都市化が進展し、個人消費が拡大しているため、特に十分なサービスが浸透していない 5～6 級都市には多くの成長機会が広がっています。3～6 級都市では、Nippon Paint

Chinaと大手メーカー1 社、小規模な地元メーカーの数社が競争関係にある中、大手メーカーは積極的な販売促進活動と店舗拡大に多額の投資を行う一方、小規模な地元メーカーは地方市場の顧客に対象を絞って低価格帯製品を販売し、顧客との密接な関係を構築
しています。
大都市と地方都市の割合（2024 年予想）

カラーバリュエーションとカスタマイズ需要が高まる1～2級都市
1～2 級都市

2023 年に住宅塗装を行った消費者の 72.6% は、経済的に豊かな1～2 級の大都市に集中していました。経済成長が著しい大都市の消費者は 1990～1995 年以降に生まれた比較的若い世代が中心であり、カラーバリュエーションやカスタマイズに関する需要が高まっています。1～2 級都市では Nippon Paint Chinaと大手ブラン

GDP（100 万人民元）
459,216（47%）

3～6 級都市

61,942（45%）

282,978（29%）

全国

138,034（100%）

974,975（100%）

中国建築用市場の成長率

都市別の消費者割合■ 市場規模（億人民元）
成長率（％）（%）

ド1 社、美術用ブランドの数社が競争関係にある中、認知度の高い

6.5

大手ブランドは若い消費者をターゲットとした戦略的マーケティングを展開する一方、美術用ブランドは革新的な製品と価格競争力のある製品に重点を置いて市場シェアの獲得を狙っています。

人口（万人）

58,161（42%）

21,871 23,284

12.4

7.9

26,163 28,227

7.8

30,4297.7

32,772

7.5
35,230

7.4

23.6

23.4

特級
都市

1級
都市

25.6

27.4

37,802

売上収益 CAGR…

+10～15%、TUB：+5%前後

TUC：

2026 年営業利益率（NIPSEA 中国）…

12.5%前後（2023年実績）

市場シェアの拡大余地が大きい 3～6 級都市
2018

2023 年に住宅改修を行った消費者の約 27％は、3～6 級都市（経

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

（予想） （予想）

2級都市

出典：iResearch 2023 China Home Decoration New Trend Insight Report

3〜6級
都市

Integrated Report 2024

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企業情報

中国事業戦略

成長ドライバーの活用によるEPS 積み上げ戦略
Top of Mind 首位のブランド力の活用と「BaiduNippon Paint Chinaの「Magic Paint」は2023年、塗装業者へのトレーニング

来、
中国塗料業界で圧倒的なブランドを他社に先駆けて構築
してきました。ブランド認知度は常に首位を維持しており、消費者の Top of Mind
（第一想起ブランド）スコアは50 ％超を獲得しています。
Top of Mind スコア

40

22

20

通じて
「Magic Paint」を購入しています。こうして得られた

CCM を通じた「カラー戦略」の強化

ント・クルー・センター（digital intelligent clue center）
を

1. TUC が進める「カラー戦略」
では、自動調色機（CCM）市場ス（ライブ動画とEC を組み合わせた新しい販売手法）などを
顧客情報は、Nippon Paint China のデジタル・インテリジェ

17
10

9

4

1

1

4

1

3

2

I
A
D
F
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E
C
G
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都 ラ ブラ
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2 級 国ブ外中海

0

出典：UA Report 2023, NP China

49,036

した初の外資系企業として、内壁・外壁を手掛ける塗装業者

教授と協力し、毎年トレンドカラーを発表しているほか、に研修を実施し、専門レベルの技術習得者を認定していま「Xiaohongshu（小紅書）」のコミュニティをはじめとするす。研修や認定を受けたり、ポイントを獲得できる「Nippon
Paint Club」の会員数は現在、140 万人を超えています。
加えて、Nippon Paint China は過去 2 年間、テレビ番組「ドリーム・ホーム・メイクオーバー（Dream Home Makeover）」、
スター（ Future Star ）」、上海と広州のデザイン・ウィーク

46,062ています。

2. Nippon Paint China は 2020 年以降、中国流通市場において CCM への投資や 1,988 色のカラーカードなどへ

若いデザイナーを対象としたコンペティション「フューチャー・

シェア・オブ・ボイス（Share of voice）

におけるシェア拡大と顧客の色彩心理の把握に重点を置い

研修・認定センターを通じて、過去 14 年間で 40 万人を越える塗装業者を養成してきました。
「私立学校運営許可」
を取得

10

50,000

努めています。

また、Nippon Paint China は中国全土に保有する16 の

50

（件数）

塗装を求める高級志向の消費者に向けた影響力の拡大にて、国内のデザイナーとの関係強化を続けており、高品質のランドとなりました。毎月7,000 人超の消費者がライブコマー

アフターサービスによる事業機会の拡大につなげています。

51

30

ント
（texture paint）
カテゴリーにおいて、検索順位 1 位のブ

通じて自動的に最寄りの代理店に送られ、フォローアップや

（%）

60

ンダ ーランド（Light and Shadow Wonderland）
」を通じ

（小紅書）
」などの主要 EC サイトにおけるテクスチャー・ペイ

Nippon Paint China は中国市場に参入した1992 年以の展示ブース「光と影のワ
期間中に設置した「Magic Paint」（百度）」
や「Tmall（天猫）」「、Douyin（抖音）」「、Xiaohongshuの投資を拡大してきました。また、中国美術学院の宋建民

主要 SNS を活用しながら、Nippon Paint China が推薦する人気カラーを発信しています。

3. Nippon Paint China は2024年以降、毎年8,000～1万台の CCM を増設する計画を進めており、一定の売上を達成

した販売店には、無償で CCM を提供しています。

40,00027,28930,00020,000

9,325

10,000
0

ON T
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ド
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出典：All Media, China

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9,092

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ブ

A

ブランドの影響力（Nippon Paint China の展示ブース）

Nippon Paint China のライフスタイル・ストア

CCM

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企業情報

中国事業戦略

人材戦略「アセット・ライト戦略」の成功

Nippon Paint China は素早く市場を占有しながら競争

3. 従業員に対しては、「どう対処し、どう教育するか（how to fight, how to train）」に重 点を置 いた 育 成を進 めています。

1. Nippon Paint China の経営陣は、①結果を重視し、成長各市場における具体的な対処方法につえば、鉱物資源が豊富な地域では、資源の調達力に強みをへの意欲を有する、④全てにおいて協力的である―と持ち、十分な生産能力と流通網を保有するメーカーと提携しいう特長を持っています。今後の成長に欠かせない 4つ

Paint China の実際の競争シナリオを組

力をさらに強化するべく、現地メーカーに製品製造を委託する「OEM（相手先ブランドによる生産）」を活用しています。例ています。こうした戦略を採用することにより、自社で資産を保有せずして生産能力を迅速に拡大することが可能となります。実際にドライモルタル製品の生産コストの大幅な削を優先する、②状況を分析・洞察する、③リーダーシップの重要な役職者（TUB 地域ディレクター、TUC 地域ディレ

クター・スーパーバイザー、工場長、PDT マネージャー）
は、
業務遂行能力、チームを率いるリーダーシップ、自己管理減に成功しており、急速な成長と市場占有に向けた基盤を能力など、それぞれのポジションで必要な能力を備えてい固めることができました。Nippon Paint China は 2023 年ます。

いては、従業員の職務基準と N i p p o n

み合わせた研修システムを構築しています。店頭で販売を担当する新入社員には、「シューティング研修（Shooting Training）」
や「セイル・パワー（Sail Power）」など、各事業グループのニーズに合わせてテーマを明確に絞っ た専門的な研修を実施しています。業界に関する深い洞察力や商品

末時点で、24 省にある県レベルの都市 58ヵ所で、現地メー

2. 幹部職については、それぞれの能力に基づいて配属を決定する方針としており、その後任も各ポジションに最適な知識、販売スキルなどのさまざまな観点

95ヵ所の工場（うち33ヵ所は自社工場）を通じて強固な原材

人材の「選任と定着」を図っています。また、潜在能力の高から新入社員の専門能力を高め、能力向料サプライチェーンと生産網を構築しており、近年の目覚ましい有望な人材の発掘を目的とした全ての人材評価を毎年上を図っています。現場で活躍している

い成果につながっています。

実施しているほか、組織的なエンパワーメント研修の実施

従業員や技術者、特に創色や調色に携わる職種では、有ドライモルタル製品の生産能力（Nippon Paint China）

や各幹部職の能力に応じた配置転換を行いながら、次世資格者の雇用を増やすだけでなく、創色コンペティション

代人材の成長を後押ししています。

などを継続的に開催し、全従業員の専門能力を継続的に

カ ー62 社と提携しました。 このように中国全土に確保した+58%

現場で活躍する人材の育成

向上しています。

+68%
+60%

2022

2023

2024（予想）

2025（予想）

カテゴリー別生産量（2023 年実績）
粉体パテ

石膏プラスター

1位

NIPPON PAINTNIPPON PAINT

ブランドD

2位

ブランドA

ブランドC

ブランドE

3位

ブランドB

ブランドB

NIPPON PAINT※ 当社推計タイル用グラウト

TUC の人材育成

実務レベルの人材育成

TUB の人材育成

Integrated Report 2024

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57

企業情報「中国マクロデータ＝当社業績」
ではないと考える4つの理由
当社株価は、
実際の業績結果よりも中国のニュースフローなどに大きく左右される傾向にあり、株式市場は中国経済に関するマクロデータの動向を注目し過ぎているのではないかと分析しています。
当社としては、
当社業績と中国経済のマクロデータの動向に一定の相関性は認めるものの、
以下の4つの理由から、
それが全てではないと考えています。

理由

TUCは「商業・住宅販売取引面積」の伸び率を1 大きく上回って推移

TUC が圧倒的 No.1シェアを誇る特級・1～2 級都市は、3～6 級都市に比べて商業・住宅販売取引面積の割合が高く、また市場回復が速いという特徴を持つことから、TUC の伸び率は取引面積に関する全国データよりも相対的に高い傾向にあります。加えて、中国全土に広がる広範な流通網、自動調色機（CCM）設置台数、高いブランド認知度、製品の品質に加え、「中古住宅時代」の到来や 3～6 級都市でのシェア拡大なども、マクロデータ全般を上回る伸び率に貢献しています。

TUC 売上推移（前年同期比）
TUC 売上収益

（%）

80.0
60.0
40.0
20.0
0.0
-20.0
-40.0

理由

2

TUB は「新規着工面積」の伸び率を継続して上回って推移

TUB は2020 年 3月以降、新規着工面積の伸び率を常に上回っています。これは、（2（） 不動産ディベロッ（1）財務基盤が強固な不動産ディベロッパーへのシフト、パー以外の）医療、産業、インフラ関連などの顧客や、室内装飾会社、建築業者からの売上増加、（3）下地材や建設化学品（CC）などの塗料周辺分野の拡大・推進、によるものです。
「中古住宅時代」の到来や主要チャネルへの注力により、TUB は
今後も安定的な成長が可能と見込んでいます。

商業・住宅販売取引面積 ■ 中国 GDP

1Q

2020
2Q
3Q

4Q

1Q

2Q

2021
3Q

4Q

1Q

2Q

4Q

1Q

2Q

2022
3Q

4Q

1Q

2023
2Q
3Q

4Q

1Q

2Q

4Q

TUB 売上推移（前年同期比）
TUB 売上収益（%）

新規着工面積 ■ 中国 GDP

120.0
100.0
80.0
60.0
40.0
20.0
0.0
-20.0
-40.0
-60.0

1Q

2Q

2020

3Q

4Q

1Q

2Q

2021
3Q

2022

3Q

2023

3Q

4Q

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

58

企業情報「中国マクロデータ＝当社業績」
ではないと考える4つの理由

理由

3

中国の持続的成長とマージンを支える
TUC の優位性や事業構成比の高さ

NIPSEA 中国 2023 年実績

2023 年の NIPSEA 中国の売上成長率はやや伸び悩みましたが、 中国経済や不動産市場の見通しの弱さによるTUB や自動車用の軟調が要因であり、TUC は

売上成長率（YoY）

市場や競合他社を上回る成長を果たしました。営業利益率は、厳しい事業環境にも関わらず、中国全体で競合他社よりも高いマージンを維持しています。これは、高い成長力をもつ TUC の売上収益が中国汎用事業の約 70% を占め、また収益性が非常に高いためです。

TUC が高収益性を維持できる背景には、BtoC のブランドビジネスであることに加えて、（1）長年築き上げてきた高いブランド力を背景とした価格コントロール力、

連結ベース※1+7.1%

自動車用※1+0.6%

TUC ※2+13%

TUB ※2-7%

営業利益率（連結ベース）※1

12.5%

中国建築用売上に占めるTUC の割合※2

約 70%※ 1 短信ベース※ 2 現地通貨ベース「アセット・ライト戦略」
、
（4）当社
（2）
CCM による需要創出やマージン改善、（3）グループの規模を生かした調達力やマーケティング力などの優位性があるためです。TUC の中期成長予想は引き続き市場を上回って推移する計画であり、今後も収益性の維持と持続的な成長の両立を追求していきます。
P41 中期経営方針（2024 年 4月公表）
P54 中国事業戦略理由

4

中国に依存しない地域・事業ポートフォリオ
当社は「アセット・アセンブラー」
として、広範な地域・事業ポートフォリオ

NIPSEA 中国 vsNIPSEA 中国以外 2023 年実績（短信ベース）

を構

NIPSEA 中国

NIPSEA 中国以外

売上収益

33%

20%

営業利益

36%

30%

成しています。中国は重要なアセットの 1つであるものの、連結売上収益に占める連結業績に占める割合

くありません。また、中国以外のアジアでは、中国事業を上回る売上成長や収益性

売上成長率（YoY）+7.1%+12.0%

営業利益率

12.5%

17.4%

割合は33% にとどまり、中国市場に特化した現地競合他社と比べると依存度は高を確保しています。

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

59

企業情報

特 集

組織の壁や枠を乗り越え、グループ一体で収益性改善を目指す日本事業
日本グループでは、共同社長のリーダーシップのもと、かつてない手法や施策で近年進めてきた構造改革などが奏功し、収益性の改善が着実に進展しつつあります。

2017～2018 年当時の利益水準への回帰に向けては、依然として道半
しかしながら、事業領域の重複や空白を解消し、組織の壁や枠を越えた協調や連携を実現

日本グループでは、
2015 年に実施した「分社化」以降、各事業の自律性やアカウンタビリティが向上したものの、コスト構造の肥大化や機能の重複、煩雑な業務プロセス、組織のサイロ化、人材配置の硬直化など、時間の経過とともにさまざまな課題が顕在化してきました。
こうした課題に対処するべく、（１）
タスクフォースを通じた課題の抽出や改善策の検討・実行、に向けて、各パートナー会社
ばの状況です。こうした中、「持続的な EPS の積み上げ」（２）日本ペイントコーポレートソリューションズ（NPCS）の設立を通じたグループ支援機能の集速しています。

用事業の立て直し、（５）「J-LFG」の浸透を通じた企業文化の変革や従業員の意識改革、などののシニアマネジメントのリーダーシップのもとで組織の壁や枠を越えた協調や連携が加当ページでは、日本グループ一体で進めるプロジェクトや取り組みをご紹介しながら、さらなる収益性改善に向けた道筋をご説明します。

「アセット戦略」
P48 ウィー共同社長に聞く

約と高度化、（３）希望退職制度「ネクストキャリアプラン
（NCP）
」
の実施、
（４）自動車用事業と船舶施策に取り組んできました。

そして今、「One NIPPE」の旗印のもと、事業領域の重複や空白を解消し、組織の壁や枠を越えた協調や連携を進展させ、日本グループの5つの事業会社があたかも1つの事業体であるかのよ

うな一体的な取り組みを進めています。シニアマネジメントのリーダーシップのもと、自らが率先し「One NIPPE」に向けてて複数のポジションを兼務し、各パートナー会社が有する経営資源を相互に有効活用しながら、個MSV別最適から全体最適化への意識転換を図るとともに、コスト競争力の基盤を確固たるものにしています。

（ EPS の最大化×PER の最大化）「変革を受け入れ、働き方を見直す」組織・人材アプローチ
EPS の改善

市場シェア・収益性の向上、市場の期待値向上
目指 すもの生産性の向上事業領域の重複や空白を解消し、組織の壁や枠を越えた協調や連携を実現

日本グループ
NPAC

NPTU

NPIU

意識改革

NPSU

NPMC

営業活動の一体化（担当：NPIU 社長） P60

・「J-LFG」の浸透（好事例の共有）P60

管理間接機能（ NPCS ）の集約・高度化（担当：NPCS 副社長） P61
デジタル技術を活用した業務の見直し・高度化（担当：NPCS 常務執行役員） P61

・成熟市場に対応した事業・コスト構造の構築
・事業運営の効率化（「分社化」
による悪影響の解消）

・「J-LFG」の導入
・経営陣との対話

組織の見直し樹脂生産の一体化（担当：NPAC 社長） P60
生産・物流機能の統合（担当：NPTU 社長）

MSV への貢献

サイロの破壊・日本ペイントコーポレート
ソリューションズ
（NPCS）の設立
・組織の統廃合・組織の枠組みを越えた人材登用・兼務

・【組織・人材】変革を受け入れ、働き方を見直す
現状認識

業務の見直し・業務の選択と集中（顧客視点に立った業務の洗い出し、無駄な業務の特定・排除）
・「ネクストキャリアプラン
（NCP）
」
の実施

「J-LFG」の浸透などの詳細については、
当社ウェブサイト「MSV 実現に向けた人材開発」 をご覧ください。

2024 年 5-7月に開催した「コミュニケーションフォーラム」の様子

Integrated Report 2024

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モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

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企業情報

特集 組織の壁や枠を乗り越え、グループ一体で収益性改善を目指す日本事業

営業機能

生産・物流機能グループを横断したマーケティング・販売体制の構築による持続的成長ドライバーの確立

生産・物流機能の再構築とサプライチェーンの高度化・効率化

日本グループが今後さらなる成長を実現していくためには、強靭な2015 年の「分社化」以降、経営資源の分散や組

マーケティング・販売機能が必要不可欠です。とりわけ、電気自動車

織のサイロ化は生産・物流部門においても散見さ（EV）や自動運転などの新市場・ 分野では、既存の事業セグメント

れ、生産性や効率性が低下するなどの影響が発生していました。こうした生産・物流部門の課題を解や組織の枠を越えて、 グループを横断した相乗的かつ効率的でス

日本ペイント・インダストリアル
コーティングス（NPIU）
代表取締役社長

ピーディーな対応が求められています。
こうした課題意識に基づいて2024 年 1月に新設した役職が、日本グループ CCO（最高営業責任者）です。日本グループ全体の営業機

塩谷 健

能を束ねる総責任者として、日本ペイント・インダストリアルコーティ

ングス（NPIU）の塩谷社長が就任し、各パートナー会社の経営陣や営業責任者をつなぎながら、縦横無尽に施策を実行する役割を担っています。既存の市場や顧客にフォーカスした従来の事業体制に加え、営業機能をグループ横串で統括することにより、急速に変化する市場を的確に捉え、マーケティング・販売活動を柔軟に推進できる体制整備を進めています。
こうして営業機能の視点から日本市場や日本グループの各事業を俯瞰的に分析・ 共有し、マーケティング・販売機能を横断的に強化することで、各パートナー会社の収益性を向上させ

日本ペイント（NPTU）

日本ペイント・オートモーティブ
コーティングス（NPAC）

代表取締役社長

代表取締役社長

喜田 益夫

西村 智志

消して、日本グループ全体の基盤である生産力の向上を図る「生産物流統合プロジェクト」を2023 年から推進しています。

の喜田社長が就任し、まずは NPTUと日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）

を対象とする一体運営に着手しました。2024 年は「生産物流統合委員会」を発足させるとともに、NPTU とNPAC のさらなる連 携 強 化や活動範囲の拡大、人材の育成を通じて生産と物流の横串機能の強化を図り、 一体運営の確立・定着を目指しています。また、NPAC

るとともに、新たな事業機会の創出による持続的成長と持続的成長ドライバーの確立を目指しての西村社長を責任者として新設した
「樹脂セ

いきます。

ンター」では、コア技術の 1 つである樹脂に生産・物流機能の一体化推進
2023 年

高

新たな
トレンド
潜在成長力

問題児

花形

（2023年-2024年1月）

NPTU/NPAC
一体運営 STEP

負け犬

金のなる木

他のパートナー会社を含めた一体化拡大 STEP
（2024年下期 -2025年12月）

こうした生産・物流機能の再構築やサプラ
イチェーンの高度化・ 効率化を追求すること
プ全体を一体と捉えた全体最適化に貢献していきます。

日本事業
NPAC/NPIU/
NPTU/NPSU/
NPMC
事業価値

（2024年1-12月）

チェーンの全体最適を図っています。

で、組織の壁やサイロを乗り越え、
日本グルー

2025 年

NPTU/NPACながら、日本グループの樹脂製造やサプライ

持続的成長ドライバーの確立

2024 年

生産性強化 STEP

係る開発・量産化・生産技術の集約を進め

営業機能の強化を通じた持続的成長ドライバーの確立

低プロジェクトの責任者には日本ペイント（NPTU）

参画組織

NPTU/NPAC「生産物流統合委員会」発足

NPCS/NPMJNPIU/NPSU/
高

樹脂センター など

Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

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企業情報

特集 組織の壁や枠を乗り越え、グループ一体で収益性改善を目指す日本事業

管理間接機能IT/DX

管理間接機能の見直しと経営資源の最適配分

新たな価値創造と経営判断の高度化・迅速化に向けたDX戦略の推進

日本グループは、2022 年に設立した N P C S を通じて、サプライ

日本グループは、情報セキュリティの強化や基幹業務・システムのチェーンや生産、人材開発、研究開発、財務、監査、情報システムなど

日本ペイントコーポレート
ソリューションズ
（NPCS）
代表取締役副社長

齋藤 真一

刷新などを含む「デジタル基盤の強化」と生成 AI・市民開発などを通の分野で、日本グループ共通の課題に対して横断的に対応することじた「従業員のデジタルリテラシー向上」
をベースに、①プロセス改革、で、パートナー会社の縦割り構造の打破に取り組んできました。

②価値創造変革、③データ活用変革の 3つの柱からなるDX 戦略を

NPCS は現在、日本グループへのさらなる効率的な支援のため、

齋藤副社長（日本ペイントマテリアルズ社長）のリーダーシップのもと、管理間接機能の見直しと経営資源の最適配分を目指す「ビジネスプロセス改革（ BPR）」に取り組んでいます。BPR は 5 部門（ 財務

日本ペイントコーポレート
ソリューションズ
（NPCS）
常務執行役員

石野 普之

推進しています。

①プロセス改革では、海外のパートナー会社が先行して進めてきたシステム導入実績や成功事例に学びながら、日本グループ全社横
断の「標準プロセスとそれを支えるERP システム」の導入を順次進め

経理・コーポレートサービス・人事・IT&ソリューション・オペレーショナルエクセレンス）を対ており、徹底的な業務のシンプル化と標準化の実現を目指しています。②価値創造変革では、生生み出された余力を人が関わることによって価値が高まる分野へと振り向けることで、支援や質の向上を図っています。RPA やローコードツールなどと併せて、従業員一人ひとりが「市民

象に2023 年下期から着手しており、非効率な業務やプロセスを組織横断で特定・ 効率化し、機能会社としての運営効率化を追求しています。

BPR ではデジタル技術の積極的な活用による業務効率化（次テーマ参照）にも主眼を置いていることも特徴の 1つで、生成 AI や RPA のような IT ツールを業務プロセスへと組み込むこと

成 AI を利用した日本グループ専用の AI ツール「NP ASSISTANT」の展開を通じた業務の効率開発者（Citizen Developer）」として組織・ 事業の成長に貢献しながら、従来にない手法で新たな価値創造に取り組で、従業員のデジタルリテラシーを高めつつ、従業員、組織がともに成果を享受できる好循環

んでいます。③データ活用変革では、「標の創出を目指しています。

準プロセスとそれを支えるERPシステム」

BPR の全体像（ 上述 ）の導入とプロセス改革を通じた「データドリブン経営」を早期に実現する管理間接機能の見直しと経営資源の最適配分

BPR 実施のステップ

意思決定プロセスの強化、 迅速な経営
分析

設計

実施

目的・対象範囲の設定

課題の把握

変更の方針・
プロセスの決定

変更の実施

デジタル技術を活用した業務効率化

モニタリング・
評価
業務のモニタリング
達成度の評価判断などを可能にしていきます。

市場シェア・収益性の向上、市場の期待値向上

目指すもの
業務の
見直し・効率化

経営判断の高度化・迅速化

がら、新たな事業機会の創出につなげ、の実現を目指していきます。

（データドリブン経営）

②
価値創造
変革

と変わりゆく経営環境に柔軟に対応しな

高付加価値
の創出

③
データ
活用変革

DX 施策
（3つの柱）

こうした DX 戦略の推進によって、刻々

日本事業の収益改善、ひいては
「MSV」

MSV

（EPS の最大化×PER の最大化）ことによって、経営環境の変化に素早く対応し、 経営資源の最適な割り当てや検討

日本グループの DX 戦略

①
プロセス
改革

DX 基盤
デジタル基盤の強化（情報セキュリティなど）詳 細は、当社ウェブサイト
「日本グループの DX 戦略」 をご覧ください。

従業員のデジタルリテラシー向上（生成AI・市民開発など）