マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

若月共同社長が語る、MSV実現に向けた財務・M&A戦略

P55の 表 の 通り、2019年 以 降に買財務規律としては 、①負債調達を優き良 質で低リスクのM&Aを適 正なバ

収した 主 要 なア セット のROICは 、買先、②レバレッジ余力を維持、金融 機リュエーションで積み上げていきます。

収以降の利益成長とバランスシート・関・格付機関との対話の促進、③EPSM&Aを中 心とした成 長 投 資を最 重マネジメントが奏功し、年々改善してい増加を前提として資本調達も選択肢、要視する中、株主還元についてはEPSます。Betek BoyaのROICは買収2年の3 点を重 視しています。塗 料・周 辺の増大を通じたTSRの向上に主眼を置目で連結ベースのWACCを上回ってお事業はキャッシュ・フロー創出力が非いています。配当は 、業績動向、投資り、PT Nipseaは 買 収4年 目 の2024

常に強く、当社としてはM&Aの実現に機会などを総合的に勘案しながらも 、年、DuluxGroup（太 平 洋）もROICが向けた資金を確保するべく、低ファン配当性向30%を目途に安定的に行う方針です。

徐々に改善し、2024年にスプレッドがディングコストを積極的に活用していプラスになると見込んでいます。

きます。

「アセット・アセンブラー 」
モデルに成長に向けて積極的に実施しています

設備投資については 、将来の持続的取締役 代表執行役共同社長資する財務戦略

若月 雄一郎が、当社事業の売上規模やキャッシュ・フロー に比 べると設 備 投 資 の 負 担 は

当社の資本政策は 、財務規律を維持比較的限られています。生産能力の増しつつ 、成 長 投 資を優 先 的に実 施し、強やDX・研究開発の強化などの新規EPSの持続的増大を通じてTSR（株主

投資は規律を持って各地で実施してい総 利 回り）を向 上させることに主 眼をることから、M&Aこそが 最 も 資 金 需
要の高い投資先となります。
「アセット・置いています。

アセンブラー 」モデル のもと、引き続当社は「アセット・アセンブラー 」モデルによる中長期経営戦略を推進しています。当ペー ジでは 、取締役 代表執行役共同社長の若月雄一郎が、財務戦略 、M&A 戦略の基本的な考え方や特長 、競争優位性などについてご説明します。

資本政策

財務戦略
▲

MSV 実現に向けた道筋

要 がある一 方、ROICに傾 倒し過 ぎるする方針です。

P5 参照

積 極 的 なM&Aに伴うのれんの 計 上と優良なM&Aの機会損失につながりにより資 本 効 率 はやや 低 下 傾 向 にあかねないため、利益成長とのバランスりますが、そもそも買収する会社は初が必要と考えています。当社が展開す年 度からのEPS貢 献を見 込 んでおり、る市場のリスク・リターンの優位性に

買 収 後 の 利 益 成 長やキャッシュ・コン加え 、強固なバランスシートや低ファバージョン・サイクル（CCC）の 短 縮 化

ンディングコストにより、リスクをコンなどを通じて、3～4年でROICがWACC

トロールした上で、EPS 向上を加速さ

当社は「 EPSの最大化」と「 PER 最大（連 結 ベース）を上 回ることを目 指し、せることは十分可能と考えています。

化」を図りながら、ROIC（投 下 資 本 利

資本効率の改善につなげています。

当社の目指すもの

財務規律

EPS増加を市場が許容する範囲内 ＋ 前提としたエクイティ・での負債ファイナンス
レバレッジ「資本コスト」への意識

益率）
がWACC（加重平均資本コスト：資本効率の低下は 、リスク増大につ約6%）を最終的に上回るM&Aを実行

ながるため警戒心を持って注視する必WACC・連結 ROIC・EPS
WACC（左軸）（%）

EPS（右軸）

12.0

（円）
33.82

22.90
7.127.38

40.00

29.41

DuluxGroup（太平洋）
Betek Boya

財務規律

▶ 適正なレバレッジによる最適資本構成を志向▶ 戦略重要性の高い M&A において、一時的なレバレッジの上昇は容認

設備投資・M&A▶ 将来の持続的成長に向けて、設備投資・M&A を株主還元

5.7

5.4

20.00

PT Nipsea

55 ｜

2020

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

2021

2022

0.00

積極的に実施

株主還元▶ 配当性向 30% の維持

配当金・TSR

Year 1※2

Year 2

Year 3

Year 4

1.2%

3.2%

3.9%

5.3%

3.5%

9.4%

11.8%

配当金
（左軸）

（円）

設備投資額
TSR
（右軸）

14.00

8.1%

設備投資額
（左軸）

321.6
9.00

9.00

9.00

10.00

3.7%

5.3%

--（%）

（億円）

370.0600

売上比率
（右軸）
（%）
5.1

11.00
3.63534.8495

5.0

6.0498

368

3.8

181.1
160.77.00※1 ROIC（IFRS）：税引後営業利益（PPAによる無形資産償却後）
÷取得原価（移転対価、その後の増資などを含む）。いずれも各年度の実績レートによる円換算後※2 DuluxGroup（太平洋）
は4ヵ月分、Betek Boyaは6ヵ月分の業績をもとに算出

2019

M&A

6.8

6.00.0

設備投資・▶ 成長投資・M&A により、TSR を向上

個社ROIC ※1

ROIC（左軸）

財務規律を維持しながら成⻑投資 、M&A を優先的に実施し、EPS の増大を通じて TSR を向上させることに主眼

財務規律

106.70.00

2018

2019

2020

2021

185.0
152.5

300

2250.002018

2022

3.02019

2020

2021

2022

0.0Integrated Report 2023

｜ 56

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

若月共同社長が語る、MSV 実現に向けた財務・M&A 戦略

財務規律の徹底と最適資本構成の構築によるバランスシート・マネジメント

財務規律の徹底に向けては 、当社は負債調達を優先する一方、低コストの各パ ートナー会社は各地域・事業で取の れんにつ いては 、「自 律・分 散 型は 税 引 前 で0.35%と、極 めて 安 定 的イミングによって負債の返済 、または引 条 件を見 直すなどの 短 縮 化を進め経営」
による円滑なPMI の実施や適切な負債構成となっています。今後も新新たなM&Aに充当していく方針です。ています。政策保有株式についても 、な バリュエーション で「 良 質 なM&A」

たな機 会 確 保に向けた十 分な負 債 余

今 後 も 、金 融 機 関 や 格 付 機 関 、株最近実施した売却などを通じて、継続を積み上げることで、減損リスクを低力を維持するべく、最適な資本構成を式 投 資 家 の サポ ートや 理 解を得 な がして縮減に取り組んでいます。

減しています。

志向するとともに 、借入金融機関や格ら 、2024 年以降の成長戦略に沿った付機関などからの信頼や信用を獲得しM&Aに積極的に取り組んでいきたいていきます。

考えです。

固定資産（有形固定資産 、無形資産 、財 務 レバ レッジ としては 、2022 年余力を維持しています。当社のリスクの れん）はM&A の 実 施 などにより増末 時 点 の ネット・ デット/EBITDA がの 性 質につ いて金 融 機 関や格 付 機 関

加 傾 向にあります。そうした中、資 産

3.4 倍（一 過 性 調 整 後）
、2023 年 末でからの 適 切 な 理 解 を 獲 得 することが効 率や収 益 性 の 観 点から積 極 的にモは 追 加 の M&A が な い 前 提 で 約 2.9非常に重要であることから 、積極的なニタリングしており、欧 州 自 動 車 用・倍となる見通しです（対 話 の 実 施や 開 示 資 料 の 充 実を図っ

インド事業の譲渡や、日本グル ープや（ 2 0 2 1 - 2 0 2 3 年 度 ）の 概 要と進 捗 」参 照 ）。ています。

船 舶 用 事 業 の 構 造 改 革 をはじめとし負 債による資 金 調 達 は 基 本 的に全前中計（N-20：2018-2020 年度）

た戦 略 的 なコー ポレート・アクションて円 ベ ースで実 施しており、2022 年の営業キャッシュ・フロー が約 2,400を適宜実施しています。

末時点で平均年限は3.5 年 、平均金利億 円であったのに対して、2021 年にバランスシート・マネジメントとしては、CCCをKPIの1 つに設定しており、▲資金調達を継続するべく、レバレッジ

P5 1「 中 期 経 営 計 画

持続的な成長に向けたキャピタル・アロケーションの考え方

実 施したアジ ア 合 弁 事 業 100% 化 に格付推移（ R&I ）伴い 、利益の社外流出がなくなったこ

負債状況となどにより、現 中 計（2021-2023年度）のキャッシュ・フロー創出力は向AAA

-2023

AA+
AAAAA+

長期負債年限A上しています。

2026-2030（年）

A-フローで約3,000 億円を稼ぐ一方、継● 平均年限は 3.5 年

続 的 な 売 上・利 益 成 長に向 けて連 結● 平均金利は 0.35%

売上 3% 程度を設備投資に振り向ける● 長期格付Ａ（ R&I ）

BBB+BBB2015 年
7月

2016 年
7月

日本基準2017 年7月

2018 年
8月

2019 年
8月

2021 年
2月
IFRS

資産

負債

「 現金・現金同等物」「営業債務及びその他の債務」（取引条件の見対応した CCC の見直し直しなど）● 将来の債権回収リスクを踏まえた対応（中国売上債権に対する貸倒引当金の計上など）「 営業債権及びそ の他の債権」「 社債及び借入金」「そ の他の金融資産（非流動資産）」（非流動資産）」2,426 億円

「営業債権及びそ の他の債権」● コロナ影響や中国不動産市況の悪化に● 政策保有株式について、保有継続の合

理 性を毎 年 検 証（ 2022 年 度 も一 部 株式を売却）「有形固定資産」「 のれん」「 そ の他の無形資産」●「自律・分散型経営」
で PMIリスクを最

2,568 億円
7,221 億円

3,113 億円

「 そ の他の金融資産261 億円

合計

12,870 億円「 有形固定資産」

3,768 億円

● 事業売却や構造改革を通じて資産効率の向上や収益性改善に取り組む（欧州自動車用・インド事業の譲渡、日本事業・船舶用事業の構造改革など）

キャピタル・アロケーションの考え方

2022 年 12 月末時点

資産
「現金・現金同等物」

当として株主還元する一方 、残りはタ2022 年
6月

バランスシート・マネジメント方針「 の れん」

8,255 億円

資本「 資本金」

2,725 億円

4,001 億円

合計

24,423 億円

6,714 億円

「 利益剰余金」「 そ の他の無形資産」

小 化し、「良 質 な M&A 」の 積 み 上 げによる減損リスクを低減計画です。こうして残った1,700 億円の約半分は配当性向 30%を目安に配

2024-2025

2014 年
10 月

現中計の3 年間で、営業キャッシュ・

● 円ベースの安定したファンディングを獲得

合計

11,554 億円

負債キャッシュ・フロー創出

キャピタル・アロケー ション「 社債及び借入金」（ 有利子負債）● 負債調達を優先し、レバレッジ余力を維持（ 2023 年末時点のネット・デット/EBITDA は、追加の M&A がない前提で約 2.9 倍を予想）● 格付機関からの評価（ R&I 格付「 A 」を維持）● 円ベースの安定した資金調達（低金利・長期年限）

資本「 資本金」「 利益剰余金」

設備投資③借入返済しながらレバレッジ余力を維持

3,000億円

c.

営業CF

1,916億円

営業CF

2,412億円

1,300 ※

①レバレッジを活用してローリスク・グッドリターンのM&Aを実施②キャッシュ・フロー創出力を高める

c.

設備投資

510

設備投資

945

● M&A などの成長投資に向けて財務基盤を強化（第三者割当増資による資本増強）● EPS が増加する前提に、資本調達も選択肢● M&A において、ROIC が WACC を上回るなど、資本効率も考慮● 配当性向 30% を維持

営業CF④次の成長投資（M&A）に充てる

残ったCF

1,406

サバイバルチャレンジⅢ（2015-2017年度）

残ったCF

1,468

N-20
（2018-2020年度）

残ったCF

1,700c.

成長投資

・既存事業の成長に伴う設備増強（売上収益の約5%）・積極的なM&Aの実施
・M&Aがない場合は借入返済し、次のM&Aに備える
株主還元・配当性向30%を目安に安定配当を継続
・M&Aを中心とした業績成長により、TSRを向上

現中計（2021-2023年度）（2023年2月発表予想）※ リースによる設備投資は含まず

57 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 58

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経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

若月共同社長が語る、MSV 実現に向けた財務・M&A 戦略

M&A戦略
▲

MSV 実現に向けた道筋P5 参照

当社の目指すもの「アセット・アセンブラー」
モデル

当社グループへの参画を希望する買収候補先の誘致
資金調達に係るコスト・リスクの低減と高PERの維持

M &A 基本方針の優位性が高い市場であるためです 。

③初年度からEPSへのプラス貢献が見

塗 料 市 場 の 過 半を占める建 築 用 市 場

込まれ、適切なリスク・リターンが得ら

は 地 産 地 消 のビ ジ ネ スで あり、原 材れること、を重視しています。

M&Aの選定プロセス
M&Aの選定プロセスは右図の通り料の調達や消費者の嗜好 、販売ネット

2014 年以降に当社が買収した主要です。まず 、ター ゲット候 補となる企

ワーク、環境規制に至るまで 、国や市

パ ートナー会社のパフォーマンスは 、業のロングリストを作成した上で 、優場 ごとにビ ジ ネ スモ デ ル が 大 きく異P23「アセット運用報告」にも記載の通先順位を付け 、実現可能性に関して検なります 。また 、塗料は代替製品の脅り、高成長国・成熟国のどちらの市場討しながら、今後どのようなタイミン威が低いことに加え、特に建築用塗料でも高い成長を遂げています。

グ でどういう提 案 でM&Aを実 現してにお いては地域特性が強いことから、今後もM&A 案件の成功実績（トラッいくかなどの具体的な議論を進めます。

①強いブランド力、②充実した流通網、クレコード）を 数 多く積 み 上 げること

ター ゲット選 定に当 たっては 、「 MSV③現地に精通したオペレーションの確で 、M&A 対 象 企 業に対して 、当 社 グに資 するかどうか」を唯 一 の 判 断とし

当 社 の M&A の 基 本 的 な 方 針 は 、立、などが成功の鍵となります。したル ー プ傘下に入ることのメリットを幅ており、例えば 、「売上世界No.1になP37に記載の通り、「アセット・アセン

がって 、これらをベ ースに市場シェア広く伝えていく一方、株式市場に対しりたい」などの 規 模だけの 議 論、あるブラー 」
モデルにおける3 つ の優位性

No.1を獲 得すれば 、競 合 他 社によるても 、当社が今後も継続的に高いEPS

いは「社 長として大きな 実 績を作りたである①低ファンディングコストのメ

逆 転は容 易ではなく、No.1 の 会 社は成 長 が 可 能 な 企 業 であるという期 待い」といった経営者のエゴや思惑などリットを十分に活用できる力 、②持株市場シェアをさらに伸ばして収益を享値を醸成していきます。

が入る余地は一切ありません 。当社に会社の介入によらず 、アセット会社の受できるなど 、好循環サイクルを生みとっては 、仮 に 売 上 世 界No.1になっEPS 寄与を維持・拡大する力 、③当社出すことが可能です。

たとしても 、そこに至るまでの過程でM&A選定プロセス
MSVに資するM&A戦略

で固めれば 、現地の優秀な人材のモチターゲット企業の特定・アプローチ

マネジメントによるオペレーションを価格提案・価格交渉

売買契約書の締結

株 主 価 値 を 毀 損 するようでは 意 味 がる力 、を駆 使してM&Aを推 進 するこ

ポイントは下図の通りであり、①業態具体的な検討に当たっては 、魅力的とです 。これらの基本方針のもと、当や地域にとらわれずリスクの低い安定な 案 件 であったとしても 、常 に
「健 全社 が 現 在 、塗 料・周 辺 分 野でM&Aを収益事業でMSVに資すること、②強いな警戒心」を持ってパ ートナー会社グ

推 進して いるの は 、リスク・リタ ー ン

ブランド・優秀な経営陣を擁すること、

ループ（PCG：地域・事業ごとのPC 群）「アセット・アセンブ ラー 」モデ ル のターゲット② 対象地域：特定せず③ 対象企業：強い企業・製品ブランド、優秀な経営陣を擁する企業

当社の強み

財務規律

② MSVに資する案件であれば地域は不問。
ただし、物理的に遠距離の地域は慎重に検討③ 3 つの優位性を生かし、継続的にアセットを積み上げ① 財務健全性① 安定したキャッシュ創出力、強固な財務基盤② 日本という安定通貨・安全市場での調達力② 低金利で借入れ、株式市場の安全性・流動性③ 当社グループのプラットフォームのフル活用③ グループ間でノウハウ・製品・技術を共有④ 自律・分散型経営における優秀なマネジメント④ PMIリスクの最小化① EPS への貢献

① 初年度からのプラス貢献を目指す② ROIC※1＞WACC※2② 資本効率性も考慮③ 十分なレバレッジ余力を維持③ 財務健全性の確保、今後の M&A 案件への備え④ 負債調達が優先だが、資本調達も選択肢④ 資本調達においても EPS への貢献は不変

相談できる関係の構築に加え 、成長投資のための日本円ベースの資金調達や「 NIPPON PAINT」ブ ランドの 活 用、パートナー会社間で自律的に連携可能
もちろん 、重要な子会社に対するガバ
ナンスは共同社長も担った上で 、一定額以上の資本支出や社長クラスの報酬買収完了・PMIないのです。

リスクの低い安定収益事業

本社がすべきことは 、現地の優秀ななプラットフォームを提供しています。

「アセット・アセンブラー 」
モデルにお塗料周辺、さらにその周辺ベーションが低下しかねません 。

支援することであり、共同社長と直接デューデリジェンスを含む情報交換・バリュエーション

ける当社グル ープのM&Aの具体的な① 塗料・塗料周辺に代表されるントを派遣すれば 、現地との溝ができ戦略に沿ったロングリストの作成

秀な経営クラスのタレントを惹き付け① 事業領域：塗料（建築用・工業用）、を採用しています。本社からマネジメやすく、上位のマネジメントを日本人の 経 営モデ ルに共 感する世 界 中 の 優

M&A 戦略のポイント

シンプルかつ迅速な意思決定プロセスや選解任については本社が担います。
当 社 プ ラット フォ ーム の 強 さは 、MSVの実現という共通の目標を目指

既存事業と買収会社の双方に成長をす仲間が 、必要に応じて国境を越えてもたらすプラットフォーム助け合うだけでなく、成熟国・新興国での成長施策や 、既存・新規事業からのブランド・ノウハウ、原材料購買などを 中 心としたPMIや 、さまざまなリスプラットフォームの 強さは 、買 収を実をパートナー会社間で積極的に共有すク度合いを多角的に議論した上で判断施した 後に 、既 存 事 業、M&A 対 象 会ることができる一方、本社から押し付しています。
「アセット・アセンブラー 」

社の双方に成長シナジ ー をもたらし、けられることなく、自由に取捨選択でモデルで重要な人的資本に関しては 、買収以前よりも高い収益成長を実現すきる点です。このように 、信頼と結果現地マネジメントからのコミットメントることにあり、欧米型の単なるコスト・責任を組み合わせることで 、既存事業やサクセッションプランなど、リスクをカット・シナジーとは一線を画します。とM&Aの両輪で成長することが可能極小化する仕組みを取り入れています。

日本 企 業による海 外M&Aでは 、買特に重要なのは 、初年度からEPSに収 実 施 後 の 数 年 内に減 損を計 上するになっています。
したがって 、成長を志向する現地マプラス貢献することを財務規律の1 つ事例が少なくない中、当社ではM&Aネジメントであれば 、自身の経営手腕に据えていることであり、いたずらにを本格化した2019 年度以降、全てのをいかんなく発揮することが可能とな

買収シナジ ー を正当化し、買収3 年後

案 件で想 定 以 上 の 結 果を出していまるため、当社グルー プへの加入に関心にEPSがプラスとなればよしとするよす。これは 、当 社 のプ ラットフォームを持つ企業は増え始めています。

うな楽観的な想定は組んでいません 。

が奏功している証左であり、その要諦当社が実施する価値計算においては 、をご説明します。

「 PER」や「 EV/EBITDA」な ど だ け で共同社長は現地マネジメントと常にはなく、案件を実行した結果として当コミュニケーションを重ねた上で 、彼社グルー プのバランスシート上での余らの 実 績や 成 長 意 欲を含 めて「信 頼」

裕 をどこまで 求 めるのかなどの 点 をできると判断してから、結果責任とセッ同時に検討しています。

トで 権 限 を 委 譲し、現 地 決 裁 による※1 投下資本利益率（一過性費用調整後） ※2 加重平均資本コスト

59 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

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