INFORME DE RESULTADOS
報告書 日本語版同封

第7回（２０２２）
日墨次世代交流セミナー

7° SEMINARIO DE LÍDERESDE PRÓXIMA GENERACIÓNMÉXICO – JAPÓN 2022
PRESENTA:
La Fundación Japón en México
La Cámara Japonesa de Comercio e Industria de México, A.C.
Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM
Centro de Relaciones Internacionales
Asociación Mexicana de Exbecarios del Japón, A.C.
Con el auspicio de la Embajada del Japón en México
Fundación Kasuga A.C.

7° SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN
México – Japón 2022
24, 25 y 26 de junio del 2022
Ticumán, Estado de Morelos, México

Temática:
Sincretismo cultural en la colaboración híbrida:
Adaptación al nuevo paradigma❖INTRODUCCIÓN…………………………………………………......1❖ASISTENTES………………………………………………….………...2❖CEREMONIA DE APERTURA………………………….………...4❖REPORTE DE PONENCIAS…………………….………………….6
Embajador Noriteru Fukushima
Dr. Gerardo Traslosheros y Dr. Adolfo Laborde
Dr. Shinji Hirai
Mtra. Laura Kriska
Mtra. Mayra González

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❖REPORTES DE EX LÍDERES………………………………….….24❖LÍDERES DE 2022…………………………………..………………30❖REPORTES DE LÍDERES………………………………….……….31❖INFORME EN JAPONÉS 日本語版……………..…………..
❖INFORMES DE RESULTADOS……………………………………

ÍNDICE
目次

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

INTRODUCCIÓN
El objetivo principal de este seminario es crear un espacio para que jóvenes mexicanos,japoneses, o descendientes de japoneses residentes en México, participen activamente enlas ponencias, discusiones y dinámicas presentadas, para desarrollar líderes que actúen comofacilitadores culturales en el desarrollo de la relación bilateral entre México y Japón.
A continuación se presenta una línea del tiempo con las ediciones pasadas de este seminario:

2015 “Rumbo a una Relación Estratégica entre México y Japón” [10 líderes]2016 “Reducción de la brecha cultural en las compañías japonesas en México:construyendo el entendimiento mutuo” ” [10 líderes]2017 “Reducción de la brecha cultural en las compañías japonesas en México:
Mutuo entendimiento, facilitadores culturales y liderazgo” [9 líderes]2018 “Formación de facilitadores interculturales” [11 líderes]2019 “Comunicación efectiva en un entorno multicultural” [11 líderes]2020 Debido a la pandemia del COVID-19, se realizó una recapitulación de losseminarios anteriores.

2021 “Redefiniendo el liderazgo COVID: rumbo a un nuevo paradigma” [10 líderes]
La trayectoria de este seminario cuenta con más de 60 exalumnos. Las temáticas elegidas sonde diversas áreas, pero cada una relacionada con el objetivo de reducir la brecha intercultural
entre México - Japón, y trabajar para fortalecer los lazos de ambos países. Esta temática estábasada en un aspecto relevante de la actualidad, siendo la de este año: “Sincretismo culturalen la colaboración híbrida: Adaptación al nuevo paradigma”.
.

Esta séptima edición del Seminario de Líderes de Próxima Generación México-Japón 2022,
contó con la participación de 11 líderes. Regresando a la modalidad presencial, que tomó
lugar en Ticumán, Morelos. Más áun, como su nombre lo indica, innovó en el aspecto
híbrido, ya que una parte de las ponencias fue de manera virtual, mientras que la otra fue deforma presencial; superando las barreras físicas y trayendo ponentes de distintas partes delmundo. Por último, en esta séptima edición del seminario, se contó con la colaboración de la“triple hélice” formada por el sector privado, el sector académico y el sector público.

1

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

ASISTENTES
Comité Organizador

Ponentes

Toru Oono

FJMEXMarie Sato

FJMEX

Erik Franco

FJMEX

Takaaki Kuga

CámaraFrancisco Valencia

CámaraKatia Cervantes

CámaraMayumi Kikuchi

CámaraTakashi Kawano

CámaraYuri Kakizawa

CámaraFausto Quintana

UNAM

Virginia Valdivia

UNAM

Vania de la Vega

AMEJ

Citlali López

AMEJ

Kazuko Nagao

Coordinación

Lillián Almazán

Coordinación

Myriam Constantino

Coordinación

Ulises Ordoñez

Ex líderCésar Espinoza

Ex líderKenichi Eguchi

Ex líderAndrea Ávalos

Ex líderAsuza Hirano

Ex líderShihoko Akachi

Fundación
KasugaNoriteru Fukushima

Embajador del Japón en México

Gerardo Traslosheros

Negociador del Acuerdo deAsociación Económica MéxicoJapón

Adolfo Laborde

Ministro, Secretaría deEconomía, Embajada de México
en JapónShinji Hirai

Presidente de la Asociación
MéxicoJaponesa del Noroeste

Laura Kriska

Autora y Consultora en Asuntos“Cross-Cultural”

Mayra González

Directora de Ventas
Internacionales, Nissan Japón

Presentación de Apoyo
Myriam Constantino

NSK Warner, MEKI Instituto
Cultural Japonés

Virginia Valdivia

Ex líder, Centro de Relaciones
Internacionales, UNAM

2

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022LÍDERES GENERACIÓN 2022
1

Rubén Casillas de la Torre

Universidad de Guadalajara

2

Ayleen Coronado Aylett

Bujías NGK de México S. A. de C. V.

3José Cruz Rea García

NMB- MINEBEA de México S. de R.L. de C.V.

4

Leticia Alejandra González delBosqueToyota Tsusho México S.A. de C.V.

5

Santiago Masami Hisaki Itaya

Hikari Educación S.C.

6

Gabriela López Guerrero

Paku Paku Restaurant

7

Michele Muramoto

Ishimitsu Industry México S.A. de C.V.

8

Takeyuki Nakamura Sakai

CBC Primero México S.A de C.V

9Ana Laura Roman Garduño

Moriroku Technology De México

10

Huiyong Son

YKK Mexicana S.A. de C.V.

11

Luis Orlando Zamora de la Cruz

Sociedad Intercultural A.C.

3

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

CEREMONIA DE APERTURA.

La ceremonia de apertura de la séptima edición del Seminario de Líderes de Próxima
Generación México-Japón 2022: “Sincretismo cultural en la colaboración híbrida: Adaptación
al nuevo paradigma”, contó con la participación de las siguientes personalidades:

Toru Oono
Director de la Fundación Japón en México

Takaaki Kuga
Presidente del Comité de Relaciones Públicas de la
Cámara Japonesa de Comercio e Industria de México
Vicepresidente de Toyota Motor Sales

Fausto Quintana
Coordinador del Centro de Relaciones Internacionales
de la UNAM

Vania de la Vega
Presidenta de Asociación Mexicana de Exbecarios delJapón
4

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

CEREMONIA DE APERTURA.

Y en sintonía con la temática de la colaboración híbrida, se contó con un saludo virtual de laembajadora de México en Japón: Melba Pría. Y la presencia de los siguientes invitados
especiales:

Melba Pría
Embajadora de México en Japón

Hajime Tsuboi
Director General de JICA México

Hideo Hayase
Presidente de la Asociación México Japonesa

Emy Kameta
Directora para China, Japón y Sudeste Asiático, enla Dirección General para Asia-Pacífico de la
Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE)

Shihoko Akachi
Fundación Kasuga
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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

REPORTE DE PONENCIAS
Noriteru Fukushima

Embajador del Japón en México

Gerardo Traslosheros

Negociador del Acuerdo de Asociación Económica México-Japón

Adolfo Laborde

Ministro, Secretaría de Economía, Embajada de México en Japón

Shinji Hirai

Presidente de la Asociación MéxicoJaponesa del Noroeste

Laura Kriska

Autora y Consultora en Asuntos “Cross-Cultural”

Mayra González

Directora de Ventas Internacionales, Nissan Japón

6

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022
Para Japón fue el segundo
acuerdo comercial, pero elprimero con un país fuera de Asiay que incluía el sector agrícola.
Mientras que para México, fue elprimer acuerdo comercial con un
país asiático.
Más de mitad de la exportación decarne de puerco de México, sedeben a este acuerdo.

Noriteru Fukushima
Embajador del Japón en México
“Relación bilateral Japón – México”
Larga historia de amistad
México y Japón tienen una larga
historia de amistad, que se remontaa más de 400 años de intercambio
bilateral, y más de 130 años derelaciones diplomáticas.
La Misión Hasekura en 1613, quedio inicio a las relaciones
comerciales.
Posteriormente
comenzaron las diplomáticas en1888 con el “Tratado de Amistad,Comercio, y Navegación entre Japóny México”, el cual, fue el primero de
Japón en términos de igualdad, ysigue siendo muy significativo parala relación de amistad entre Japón yMéxico hoy en día.

En 1897, se hace la primera
migración
organizada
hacia
Latinoamérica. Esta historia deamistad ha continuado con el pasode los años, ya que nos ayudamos
en tiempos difíciles, como en elterremoto de 1985 que con el
apoyo de Japón se crea en México elCentro Nacional de Prevención de
Desastres. Posteriormente en el
2011, México brinda apoyo por elgran terremoto ocurrido en Japón. Y
en el 2017, Japón envía 72
rescatistas a México para apoyar enel terremoto que ocurrió en la
CDMX.
Más tarde en el 2005, se crea el“Acuerdo de Asociación Económica
entre Japón y México”.

Por ultimo en el 2019 se crea el“Tratado Integral y Progresista deAsociación Transpacífico (TIPAT/CPTPP)”, en el cual Japón y México
lideraron la negociación pararedirecciónar el rumbo del TPP,
tras la denuncia de Estados
Unidos.

Relación económica, dinámica yprofunda
La relación económica de México
y Japón se ha fortalecido
significativamente
desdelaentrada en vigor del “Acuerdo deAsociación Económica (EPA)” en el
2005.
Entre los años 2004 y 2021, las
exportaciones e importaciones deMéxico a Japón incrementaron en
un 170%, mientras que en el 2021
incrementaron en un 112%.
En el 2021, el 3.4% de las
importaciones totales de México
provino de Japón, colocándolo en
el 5to lugar como proveedor
mundial.
Mientras que para México, Japón
es el octavo mercado deexportación.
Los
principales
productos de exportación son:carneporcina,
automóviles,
maquinaria y minerales.
Japón es el segundo destino de los
productos
agropecuariosdeMéxico en el mundo, y todo esto
es gracias al acuerdo mencionado
anteriormente.

Antes habían muchos límites para
exportar a Japón, pero este nuevo
tratado multilateral aceleró elcomercio entre ambos países.
Actualmente, Japón es el cuartopaís con mayor inversión en
México, después de Estados
Unidos, España y Canadá.
Industria automotriz
Japón es el segundo productor devehículos ligeros en México. En el
2021, las ensambladoras japonesas
produjeron el 34.8% de la
producción total de estos vehículos
en el país.
Del año 1999 al 2021, la inversión
acumulada de Japón en la cadena
automotriz-autopartes de México
representó el 19% de la inversión
extranjera
directa
total;
colocándolo como el segundo
inversionista.
Nuevas situaciones mundiales
La economía mundial se estaba
recuperando de la crisis del COVID19, cuando llegó la invasión rusa a
Ucrania desde finales de febrero.
Esto
haprovocado
una
preocupación por la desaceleracióndel crecimiento económico en las
expectativas futuras.
A corto y largo plazo se veránafectadas las siguientes áreas:
energía, minerales, alimentos, elcomercio,lacadenadesuministros, las inversiones, lasfinanzas, la ciberseguridad y las
relaciones internacionales.
Pero por esto, México y Japón
deben de seguir trabajando en
fortalecer la relación bilateral yfomentarlacooperacióninternacional en distintas áreas,
desde la económica, hasta el áreaacadémica y científica.

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

Fotografías

Embajador
Noriteru Fukushima“Relación bilateral Japón – México”

Viernes 24 de junio de 2022

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022•aPorque en los negocios internacionales y globales,muchas veces independientes de la buena amistad
entre países, los intereses económicos prevalecen. Porello, debemos de buscar un interés y un beneficio
compartido.
Retos y oportunidades más importantes de la relación
México-Japón.

Dr. Gerardo Traslosheros

Dr. Adolfo Laborde“Reflexiones para la Mejora delAmbiente de Negocios México - Japón”
Relación Bilateral
Experiencias más significativas al negociar con
japoneses. Encuentros y desencuentros ennegociaciones internacionales México – Japón.

Dr. Traslosheros
Tuve la fortuna de haber sido el coordinador de lanegociación del acuerdo México-Japón. Cuando
empezamos las negociaciones el año 2003, lo más
importante para nosotros era abrir el sector
agropecuario japonés; y para ello, estuvimos
dispuestos a darles acceso a mercados en la parteindustrial, que era la parte de mayor interés para losjaponeses.
Cuando empezamos la negociación, fue bastante máscomplicado; Japón insistía en cerrar la negociación,
pero nosotros sentíamos que no estaba lista, por lotanto, fue un desencuentro. Sin embargo, serecompuso al poco tiempo debido a que Japón
recapacitó dando un mayor acceso a mercados. Hoyen día, Japón es nuestro segundo principal mercado
exportador en productos agropecuarios.
Dr. Laborde
Encuentros y desencuentros son muchos en la relación
bilateral México-Japón. Los cuales, van más allá de laesfera pública. México es una parte muy importante ygeoestratégica de las relaciones económicas de Japón.
Además, México fue el primer país que firmó unacuerdo en igualdad de condiciones con Japón en
1888, el cual generó un precedente para la historia deJapón en sus relaciones económicas. Este precedente,actualmente nos da la pauta para tener una muybuena amistad México-Japón.
Ambos tenemos muchas cosas en común, nuestras
culturas son muy fuertes y eso nos lleva a puertos
seguros en los procesos de negociación álgidos, duros
y complicados.

Dr. Traslosheros
Siempre que hay un reto, hay una oportunidad.
Tenemos que seguir trabajando en profundizar larelación y debemos de mejorar nuestro entorno
competitivo para las empresas japonesas.
Dos retos en los que tenemos que trabajar son:1) La seguridad: eso les genera costos muy
importantes para hacer negocios aquí en México.
2) Las restricciones en el sector de energía: lascontrarreformas en materia energética que se están
implementando, tienen muy preocupados a losjaponeses, y afecta, no solamente a sus inversiones enenergías renovables, sino también al ambiente generalde negocios.
Japón le tiene un respeto especial a México debido al
acuerdo de 1888, siendo México el primer país entenderle la mano a Japón y darle trato igualitario. Al
igual que México le tiene un respeto especial a Japón,
debido a que fue el primer país en darnos acceso al
mercado en el sector agropecuario. Es por ello que
realmente necesitamos mejorar en una serie derubros, para facilitarles los negocios en México,empezando con los dos retos mencionados
anteriormente.
Dr. Laborde
Hay muchos retos y muchas oportunidades,
especialmente en esta nueva coyuntura internacional.
El modelo de los negocios está cambiando. Tenemos
muchos retos, especialmente en temas de una
homogeneización de los procesos de desarrollo y delimpulso del desarrollo regional, porque es desigual, notodos los Estados ofrecen las mismas potencialidades oniveles de competitividad.
Detonar esas condiciones de inversión es una
responsabilidad de México; pero la inversión
extranjera se establece debido a las tasas de retorno
que ofrece nuestro país, y también lo que ofrece laplataforma de exportación de la red de tratados delibre comercio que tiene México.
Me parece que la participación de lacorresponsabilidad entre Japón y México debe iravanzando, que la cooperación internacional que estáen el acuerdo debe de ser una constante y eso se tieneque transformar en esquemas de mayor
9
cooperación.

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

Dr. Gerardo Traslosheros
Dr. Adolfo Laborde¿Cómo se pueden alinear esas áreas de mejora o colaboración a este
Seminario de Líderes de Próxima Generación?

“Reflexiones para la Mejora delAmbiente de Negocios
México - Japón”

Dr. Traslosheros
El principal reto que tenemos es prepararnos para lo que viene. Son
muy importantes las cadenas de valor, además de la nueva economía.
Debemos de trabajar en los modelos hacia una economía de energías
limpias, al igual que en el aspecto de la seguridad. Ambas son
preocupaciones muy importantes del lado de los japoneses respecto a
México.
Por último, buscar una economía que brinde mayor respeto a losderechos laborales, porque eso va a ser una exigencia en lo sucesivo
también.

Comité para la Mejora del Ambiente
de Negocios México-Japón
Historia, objetivos y funciones delCIBE
Dr. Traslosheros
Podríamos decir que el CIBE es una
solicitud japonesa muy específica
que actúa como una especie de“ventanilla”, a través de la cual sepuedan atender asuntos que son dela preocupación de las empresas
japonesas y de las mexicanas.
Se busca reforzar nuestro sistemade triple hélice a nivel de losEstados: gobierno estatal, sector
académico y las empresas; para
poder dar las condiciones demanera que la inversión fluya y sepuedan crear nuevas industrias.
Dr. Laborde
Tenemos que ser más proactivos en
Méxicopara
incentivar
laparticipación de más empresas
mexicanas en la relación bilateral, yse está haciendo. Estamos buscando
apoyar más el emprendimiento paraque haya más empresas mexicanasen Japón y que la relación se pueda
emparejar en los próximos años.
Japón es un país conservador, entemas de negociación, los procesosde toma de decisión son muy largos.
Hay una gran oportunidad si somos
facilitadores y tratamos de ayudar;
pero también hay que recordar que
no solamente está en manos de una
persona, sino que hay elementos
que están fuera de las manos de lapolítica pública.
Desde mi punto de vista, se podría
mejorar si se agilizan esos procesosde facilitación comercial.

Dr. Laborde
Hay muy pocas empresas mexicanas en Japón, alrededor de 10
empresas medianas, 2 con inversión y 14 PYMEs constituidas en Japón
que están facturando.
Los intereses del mundo en México son muy amplios, por algo hay
1,300 empresas japonesas en México, a las cuales, México ofrece losincentivos. Somos un país captador de inversión extranjera porquetenemos las condiciones adecuadas; este año llegamos a un récord de
inversión en el primer trimestre de más de 20,000 millones de dólares.
Los invito a que pasemos a la ejecución y que emprendan; que vayan
pensando en una relación comercial México – Japón, porque hay
oportunidades; son difíciles, pero para ello también hay que conocer las
estructuras de negocios en Japón, que con gusto se las podemos
compartir.
Si no generamos una ruta crítica de ejecución, de nada sirve tantoanálisis. Debemos de pasar de ese diagnóstico a una ejecución, y es lo
que estamos haciendo en la agregaduría. Los invito a que tengan ese
espíritu de hacer las cosas, de ver cómo se pueden generar y fortalecerlas relaciones con Japón.
Dr. Gerardo Traslosheros

Dr. Adolfo Labordeo Coordinador de la Maestría yDiplomado en Gobernanza
Global de la UDLAP.
o Miembro fundador y ex
Director Ejecutivo (20202021) del nuevo capítulo
mexicano del PECC México.
o Miembro del Consejo
Mexicano de Asuntos
Internacionales (COMEXI).
o Doctor en Economía
Internacional.

o Ministro representante de la
Secretaría de Economía de
México.
o Más de 13 años deexperiencia como analista
internacional en medios decomunicación nacionales y enel extranjero.
o Ha publicado 18 libros sobretemas internacionales, 32
artículos en revistas
científicas y 12 capítulos en
libros de la misma disciplina.

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

Fotografías

Dr. Gerardo Traslosheros
Dr. Adolfo Laborde“Reflexiones para la Mejora delAmbiente de Negocios
México - Japón”
Viernes 24 de junio de 2022

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

Dr. Shinji Hirai“Los saberes para ser un buen jefe:
El impacto de la llegada y elretorno de kaigai chuzaiin en lasempresas japonesas en México”
Lo que la antropología quiere
lograr,es
profundizarelconocimiento con datos densos.
En mi caso, hice el primer estudiosobre la mentalidad de losmigrantes mexicanos, para que unjaponés pudiera entender lasensibilidad y nostalgia de losmexicanos.
Me gustaría compartir con
ustedeslascaracterísticas
generales de este tipo demigración de expatriados, la cuales temporal. También, explicar
brevemente el proceso deadaptación de los expatriados
japoneses a la sociedad mexicana;
cómo ellos se apropian de lascompetencias
interculturales
durante su estancia, en un largo
camino que requiere tener
habilidades de comprensión ycomunicación intercultural.
La cultura es un conjunto demuchas cosas: conocimiento,
forma de pensar, valores,
creencias, comportamiento, forma
de vestir, normas sociales, forma
de alimentarse, etc. [Edward
Burnett Tylor, 1871)

Lo visible y lo invisible de la cultura

Importancia de los que se quedan

Hay componentes de cultura queson visibles, como la forma devestir, cultura alimentaria y deviviendas. Pero hay muchos
elementos invisibles, como lasensibilidad y el cómo se expresanciertas emociones.

Los Nikkei e inmigrantes que sequedan en el país, al igual que losmexicanos, son mediadores
culturales y facilitadores delintercambio intercultural. Los
cuales,desempeñan
lassiguientes funciones:

Algunos ejemplos de las diferencias
interculturales son: la noción deltiempo y la construcción de laconfianza.

Mediador cultural:• Evita tensiones y conflictos
generados por el choquecultural.
• Reduce el impacto negativodel choque cultural.

La noción japonesa del tiempo es
completamente diferente, casi
opuesta a la noción mexicana deltiempo.
Por otro lado, para los japoneses laconfianza, en un inicio, se gana por
el contexto de la persona, y se va
perdiendo con las acciones al fallar
sus expectativas. Mientras que paralos mexicanos, la confianza empieza
desde cero y se va ganando con
acciones.
Etapas del proceso de adaptaciónintercultural de los jefes japoneses:
1) Encapsulamiento:
Muestranestrés, soledad y enojo. La vidasocial se caracteriza por elaislamiento.
No son jefes queridos.
2) Reajuste: Autocrítica buscando
el cambio y salir de la etapa detanto estrés. La vida social es
más activa; comienzan aaprender español y a valorar laestancia en México.
3) Adaptación: Están satisfechos ytienen la confianza de queentienden al otro y pueden
comunicarseconsuscolaboradores a pesar de labarrera lingüística y la diferencia
cultural. Forman recuerdos
valiosos en México.
Son jefes queridos y carismáticos.

Facilitador cultural:• Apoya el aprendizaje de lacomprensión y comunicaciónintercultural.
• Facilita la comprensión ycomunicación intercultural.
• Orienta al personal local para
propiciar el entendimiento
mutuo con tolerancia ypaciencia.
Sugerencias para los jefes✓ Analizar el estado de laempresa cuando todo está enorden.
✓ Programa de capacitación
antes y después de la llegada a
México.
✓ Valorar a los chuuzaiin
retornados y aprender de sus
conocimientos.
Dr. Shinji Hirario Antropólogo.
o Profesor investigador.
o Centro de investigaciones yestudios superiores enantropología social (CIESAS)
Unidad Noroeste.
o Presidente de la Asociación
México Japonesa delNoroeste, A.C.
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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

Fotografías

Dr. Shinji Hirai“Los saberes para ser un buen
jefe: El impacto de la llegada y elretorno de kaigai chuzaiin en lasempresas japonesas en México.”
Sábado 25 de junio de 2022

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022
We-BuildingEselprocesode reducir
activamente las brechas culturales
entre cualquier dinámica de“nosotros” versus “ellos”, paraestablecer un entorno de trabajo
más inclusivo y productivo.
Después de la pandemia, con el“We-Building”
podemos
crear
oportunidades.

Mtra. Laura Kriska“WE-building in a
Post-Covid World”
Actualmente,elmercadointernacionalseencuentrainterconectado; aspectos como las
redessociales,elcambioclimático,loscambios
demográficos y la pandemia del
COVID-19, nos corroboraron esta
interconexión global. Y además,
nos mostraron que el mundo es
muy diverso.
El COVID-19 incrementó esta
brecha presente en las distintas
compañías, una brecha que yo lellamo “US versus THEM”.
Algunos ejemplos de “US versus
THEM” son los siguientes:▪ Japón vs. México
▪ Operarios vs. Oficinistas▪ Ingenieros vs. Trabajadores▪ Mujeres vs. Hombres
Estas brechas de “US versus
THEM” pueden estar relacionadas
a las funciones laborales, o a laidentidad de las personas. Pero sin
importar la naturaleza de esta
brecha, ahora más que nunca,
debemos de trabajar juntos paraencontrar diferentes soluciones.
Así que yo sugiero el método
llamado “We-Building”.

US versus THEM
Cuenta con
categorías:

lassiguientes

31) Inconsecuente: No es losuficientementesignificativocomo para causar un resultado
negativo medible.
Los recursos no se ven
afectados. Existe incomodidad
temporal.
2) Consecuente: Es posible un
resultado cuantitativo negativo.
Malestar continuo que impacta
negativamenteenlasrelaciones, el trabajo en equipo,lacomunicaciónylaproductividad.
3) Game-changing: Es posible un
resultado negativo significativo
a largo plazo.
Conciencia constante de ser el"otro“,locual
impactanegativamente en las relaciones,el trabajo en equipo, lacomunicación y la productividad.
Lo que busco con mi trabajo es
aportar soluciones para que lasúltimas dos categorías del “USversus THEM” (consecuente y gamechanging), sean reducidas o incluso
eliminadas.
Y para ello, algo que debemos detomar encuenta es el proceso paraconstruir la confianza. El cual cuenta
con 4 etapas.

Etapas de la construcción deconfianza
1)Desconocido:No
seconocen, no hay interacción.
2)Conocido:
Conocenlainformación básica superficial
de esa persona.
3)Colega:
Conocenlainformación relevante de lapersona.
4)Colega de confianza: Se
conocen y comprenden
basados en experiencias
compartidas. Establecen una
conexión a pesar de losdesacuerdos y diferencias
culturales y de identidad.
En 30 años, trabajando en 4
continentes, con miles deprofesionales;
lo
que
he
descubierto es que la mayoría delas personas pasa rápidamente
por las primeras 3 etapas. Sin
embargo, cuando se encuentran
con alguna diferencia cultural,
racial o de identidad, eso les
impide pasar a la cuarta etapa de“colega de confianza”.
En un siglo XXI cada vez más
globalmente
diversoeinterconectado, todos debemos
tener relaciones de confianza,
especialmente con personas que
son diferentes a nosotros. Y deeso se trata el “We-Building”.
Pero para ello, primero debemosde definir la cultura.
CulturaLa cultura se podría definir comotener una idea compartida yespecífica de lo que se considera"correcto" y "apropiado" para
situaciones específicas.
Y además, está relacionada con laidentidad de la persona.
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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022
Pasos para ser un “We-Builder”

Mtra. Laura Kriska“WE-building in a
Post-Covid World”

Elementos de la Identidad
La identidad se conforma dediferentes elementos. Existen
algunos externos o visibles, tales
como la raza, la edad, la etnia, la
identidad
degénero,lanacionalidad, el tipo de cuerpo, laorientación sexual, entre otros.
Sin embargo, hay muchos otros
elementos que son invisibles, tales
como las experiencias de vida, laestructura familiar, la religión, laneurodiversidad, la educación, lospasatiempos, entre otros.
Todos los factores anteriores
pueden formar parte de la culturade una persona, y por ende, deuna brecha cultural.

Recordando que el “We-Building” no solamente es para las diferencias
entre países, sino en cualquier brecha “US versus THEM”.
1) Fomentar la conciencia sobre la brecha: Elegir nuestro “target
group” o público potencial. Puede ser tan amplio como un país, otan pequeño como una sola persona.
2) Autoevaluación cultural: Responder la encuesta de autoevaluaciónde “US versus THEM”, la cual se puede descargar gratuitamente enmi página: www.laurakriska.com
Esta encuesta nos permite conocer nuestro nivel de experiencia
con nuestro público potencial.
3) Plan de acción para cerrar la brecha: Tomar acción. Por ejemplo:
aprender un idioma, leer de la cultura, interactuar con las personas,
comer juntos, etc.
Continuidad Intercultural
Intrascendencia Intercultural

Excelencia Intercultural

Impacto Cultural Negativo
GameChanging
Resultado
negativo
significativo
a largoplazo.

Consecuente
Resultado
negativo
medible.

Impacto Cultural Positivo

Inconsecuente

Inconsecuente

No es losuficientementesignificativo comopara causar un
resultado negativo
medible.

No es losuficientementesignificativo comopara causar un
resultado positivo
medible.

Consecuente
Resultado
positivo
medible.

GameChanging
Resultado
positivo
significativo
a largoplazo.

Por lo cual, es importante tomar
en cuenta, no solamente losfactores visibles de la identidad deuna persona, sino también
aprender de los factores invisibles
que conforman a cada persona ycultura.

Para ser un “We-Builder” se deben de tomar acciones que nos lleven a
un impacto cultural positivo. Es importante que sean acciones positivas
consecuentes o incluso “game-changing” para que realmente cree una
diferencia en los demás.

¿Cómo ser un “We-Builder”?

Y con esto, no solamente quisieraque eviten problemas y daños
causados por la brecha cultura. Lo
que esperamos de ustedes comolíderes interculturales, es que
busquenlograrmejorarlacomunicaciónyestablecer
relaciones de confianza y la buena
voluntad. Hasta lograr una excelente
comunicación y trabajo en equipo
en un grupo culturalmente diverso.

Los líderes deben de ser “WeBuilders”. Y ahora más que nunca,
después de la pandemia, debido aque se están
estableciendonuevas normas de convivencia, es
una gran oportunidad paraconvertirse en líderes que
trabajen para reducir la brecha
cultural que existe entre laspersonas.

Ser un “We-Builder” implica incrementar nuestro conocimiento
intercultural para estar cada vez más a la derecha en la gráfica superior.
Haciendo acciones “consecuentes” y “game-chanching”.
Mtra. Laura Kriska
o Experta en relaciones
interculturales.
o Más de 30 años deexperiencia cerrando
brechas en diversos lugaresde trabajo.
o Ha trabajado con empresasde cuatro continents
ayudando a generar
relaciones de confianza.
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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

Fotografías

Mtra. Laura Kriska“WE-building in a
Post-Covid World”
Sábado 25 de junio de 2022

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

Mapa Cultural:
1) La ComunicaciónMtra. Mayra González“De México a Japón”

La comunicación en Japón es sumamente sofisticada. Se debe de leer
mucho entre líneas porque hay poca expresión. También, las jerarquías
juegan un papel importante en toda esta comunicación y a veces no se
expresa plenamente lo que se quiere comunicar, por eso debemos deaprender a leer a la gente.

2) El Manejo del Desacuerdo

Estoy muy contenta de poderestar aquí con ustedes y a 11,000
km de distancia, 14 horas
adelante. Es un gusto compartirles
un poco de mi experiencia.
A esta presentación me gusta
llamarle “De México a Japón”,
porque yo creo que ustedes están
muy familiarizados también con lacultura japonesa, y también hay
muchísimas cosas que uno mismo
va descubriendo todos los días. Yo
ya tengo 3 años viviendo aquí en
Japón.
Japón es un país completamentediferente, tanto en el idioma
como en la cultura y las
costumbres, pero pienso que dealguna forma, a pesar de estar tan
lejos de México, ambos países soncomplementarios.
Utilizo bastante este mapa culturaldel autor Erin Meyer, ya que nos
explica de qué manera somos
culturalmente. Cada cultura tiene
una base distinta, y nos ayuda acomprender lo que debemos
entender para que, a pesar deesta distancia entre un país y otro,
podamos llegar a un buen
entendimiento.

Al japonés no les gusta el conflicto, cree que eso es parte de lo quepuede dañar la relación; ellos prefieren tener procesos como el“nemawashi”, que consiste en platicar y convencer a los demás paraevitar que pierdas el tiempo en otras cosas y evitar la confrontación.
Yo creo que debemos de estar en el medio, porque a veces sí senecesita hablar del desacuerdo y resolverlo. Es mejor tener una malajunta y una buena vida, que una buena junta y una mala vida.
3) Liderazgo

El liderazgo es sumamente interesante en Japón y en la sociedad
japonesa, la cual tiene muchas jerarquías.
Una de las cosas que me gusta mucho de Japón, es el respeto hacia la
gente mayor, porque representan la sabiduría, la experiencia, el
conocimiento; y por eso se respeta, no sólo en la parte jerárquica,
también en los padres, los abuelos, los ancianos. Japón tiene toda una
jerarquía social muy fuerte.

La gente que trabaja en mi equipo es muy diferente, porque ellos sonlibres de decir y de hacer. Yo creo que la empatía es la base de lacultura laboral.

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

Mtra. Mayra González“De México a Japón.”
Cultura Laboral
En mi experiencia, los japoneses
son muy jerárquicos, respetan aljefe y esperan instrucciones. Y una
vez que entienden la causa yrazón de las cosas, no paran hasta
conseguirlo,sonbastante
perfeccionistas.
Además, trabajan todos en equipo
y por el bien común, pero
necesitan saber el porqué y “paraqué” de las cosas.
Se preguntan “por qué” 3 veces, yal hacer eso, vas llegando al fondode las cosas, a la causa real. Yo heaprendido muchísimos conceptos
de ellos, pero me gustaría
compartirles 3:
1) Pensamiento Shinkansen“Tren bala”
Esta es una historia fascinante. En
1958 el gobierno japonés leencarga a los ingenieros de JR untren que vaya a 100 km/h, para
conectar las ciudades de Tokio y
Osaka.
En ese año, era algo impensable,
pero los ingenieros se fueron a
trabajar, y regresaron con un planpara hacer un tren que fuera, no a
100 km/h, sino a 200 km/h.
En un principio parecería algo
imposible, pero comentaron que
era posible, solo que para lograrlo
habría que cambiarlo todo. Desdela forma de entrar, la forma de lasmontañas, las vías, habría que
utilizar una tecnología diferente;
en fin, habría que cambiar
absolutamente todo.

Aquello parecía un escándalo, pero
se dieron cuenta de que para lograr
resultados extraordinarios, tienes
que estar dispuesto a cambiarlo
todo, y ellos lo hicieron.
En 1964 inauguraron el Hikari, el
primer tren bala, y lo más fascinantees que ellos hicieron un plansostenible para los siguientes 100
años.
En el 2027, ellos van a lanzar elúltimo que irá 647 km/h, también
será un tren diferente, con víasdiferentes. Y les aseguro que de laspersonas de 1958, muchos no van aver el tren del 2027, pero eso es unplan para que el otro lo siguiera.
En un plan, tienes que pensar en lasustentabilidad de las cosas de tu
gestión, de tus ideas, de tus
proyectos, para que otros los sigan.
Para mí, el shinkansen es un
ejemplo perfecto, ellos crearon algoque se pensaba para 10 años, en 1
año; pero lo hicieron en un 1 año,
con un plan para 100 años. Ese es elpensamiento del shinkansen.
2) Senpai – Kouhai

Es la importancia de los mentores yde aprender. La capacidad deaprender; cuando los chicos salen
de la universidad y entran al trabajo,
se les asigna un senpai, el cual no es
un jefe, es su maestro.
El kouhai tiene que tener lacapacidad de:Observar→ Escuchar→ Preguntar
Siempre en ese orden.
Es impresionante cómo aprenden,
se vuelven grandes expertos, ydespués, ellos se convierten en lossenpai de otros.

Siemprehayqueseguiraprendiendo, no importa en qué
puesto estés, o cuál sea tu
actividad, siempre debes deprocurar
unentornodeaprendizaje

3) Nemawashi
Es un proceso, bastante informal,que consiste en socializar una
idea; es como tener el punto devista de cada uno de los miembrosdel equipo, integrarlos, y después
quitar lo no importante para
centrarse en lo que realmente seva a discutir, o lo que se tiene que
resolver.
Esto fomenta la democracia,
porque busca evitar el conflicto,
como se comentó en el punto
anterior del mapa de cultura.
Además, acelera la etapa de tomade decisiones cuando ya se va a
tomar la decisión final. Yo creoque es bueno tener nemawari
para ciertas decisiones, no para
todas; pero puede ayudar un pocoa generar esta buena democracia
y entorno laboral, para que todos
estén en armonía. Personalmentecreo que debe de reinar laempatía.

Mtra. Mayra González
o Divisional General Manager
Global Sales de una de lasfirmas automotrices
japonesas más importantesdel mundo, basada en
Yokohama, Japón.
o Cuenta con más de 20 años
de experiencia en la industria.
o Fue la primera mujer
miembro del comité directivode la empresa en México.

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

Fotografías

Mtra. Mayra González“De México a Japón”
Sábado 25 de junio de 2022

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

PRESENTACIÓN DE APOYO
Myriam Constantino

NSK Warner, MEKI Instituto Cultural Japonés

Virginia Valdivia

Ex líder, Centro de Relaciones Internacionales, UNAM

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022
La Cultura

Mtra. Myriam Constantino“Buenas prácticas de lacolaboración híbrida y el futurode ésta en ambientes
Organizacionales”

La cultura es aprendida, y cuenta
con aspectos más evidentes que
son visibles, tales como la raza, lanacionalidad, las tradiciones, lascostumbres y el lenguaje. Peroademás, cuenta con varios
aspectos invisibles, tales como las
actitudes, los juicios, los valores, elsistemadecreencias,
lasnecesidades, los deseos, laidentidad,laopinión,lascostumbres, la forma de demostrar
afecto, entre otros.

Así que el día de hoy trataremos
las diferencias de las culturas y
subculturas entre japoneses y
mexicanos.

El objetivo es crear un ambiente decomprensión
ycomunicación
efectiva para desarrollar esta
cultura híbrida.
Esa labor parecía imposible, pero
en esta séptima edición delseminario,
vemos
que
los
problemas que enfrentan ahorasonmuydiferentes a laproblemática que enfrentábamos
en ediciones pasadas, lo cual nos
muestra que sí ha habido unavanceenesta
relaciónintercultural híbrida.
Existe un contraste entre las 2
culturas, la mexicana y la japonesa.
Desde la forma de saludar, lasfestividades, la concepción de lalimpieza, entre otros. Y a veces,
estas diferencias generan una
posición de defensa, llevándonos a
preferir lo que conocemos e incluso
crear estereotipos o percepciones
erróneas de lo desconocido.

3) Individualismo y colectivismo
En Japón, la sociedad está
enfocada en el colectivismo, sereconocen como parte de un
grupo y todos trabajan por el bien
común. Mientras que en México,
estamos más enfocados en el
individualismo, donde se busca
resaltar el “yo”.
4) Jerarquía e igualdad

Las 9 Dimensiones Culturales
Nosotros somos encargados dehacer la labor de facilitadores
culturales, y después, nos tocatransmitir ese conocimiento a otras
personas.

Cuando vemos la diferencia,
podemos entender a la otra
persona y comprender ambas
perspectivas.

Las siguientes nueve dimensiones
que conforman el espejo cultural,nos permiten conocer sobre un
país y su comportamiento social enestos distintos aspectos:
1) Comunicación: Alto y bajo
contextoEs la primera dimensión que nos va
a ser de mucha utilidad. Las
culturas de bajo contexto manejan
una comunicación clara y explícita,
mientras que las de alto contexto,
posee una parte que no es
explícita, aquello que no se dicecon palabras. Tanto mexicanoscomo japoneses, tendemos amanejar una comunicación de alto
contexto, sin embargo, ambos
entendemos cosas diferentes.

Japón es una sociedad jerárquica
en donde los niveles de respeto seencuentran realmente marcados.
Mientras que México, es una
sociedad de liderazgo compartido,
en donde las relaciones tienden aser más abiertas.
5) Armonía y control
Los japoneses poseen una cultura
que evita el conflicto, además deque tienden a sentir culpa con
más facilidad que otras culturas,
como la mexicana. Para evitar el
conflicto, los japoneses hacen lo
que la mayoría de la sociedad
haga, y esto genera una granpresión social al igual que uncompromiso con la misma.
6) Relaciones y tareas

2)
Percepcióndeltiempo:Monocrónico y policrónico
En Japón se maneja la concepción
monocrónica del tiempo, una cosaa la vez hasta concluirla. Mientras
que en México, se maneja laconcepción policrónica, en donde
se planean varias cosas y se vancambiando de actividades.

Algunas culturas están más
enfocadas en las relaciones
humanas, mientras que otras
hacen énfasis en la realización detareas. Japón es un país muy
enfocado a las relaciones.

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022
El espejo cultura entre México (verde) y Japón (rojo) se ve de la siguiente
manera:Mtra. Myriam Constantino“Buenas prácticas de lacolaboración híbrida y el futurode ésta en ambientes
Organizacionales”
7) Femenino y masculino
No solamente se refiere al rolde género, sino al énfasis en elvalor del trabajo, control ypoder; o en los valores como lafamilia, la calidad de vida y lacolaboración.
8) Vergüenza y culpa
Algunas culturas tienden más ala vergüenza mientras otras
tienden a la culpa. Una
analogía es que si en un cuarto
pusiéramos desnudos a unjaponés y a un mexicano; eljaponés se taparía los ojos
porque sentiría culpa deincomodar, mientras que elmexicano se taparía porquesentiría vergüenza de ser visto.
9) Religioso y laico
Tanto México como Japón son
países religiosos, aunque en
México se tiene una influencia
bastante mayor de la religión
en la cultura. Un ejemplo deesto es el día 12 de diciembre(día de la Virgen de
Guadalupe), que muchas
empresas lo dan como día
feriado. Mientras que en
Japón, tal vez las personas
faltarán al trabajo algún día
por un funeral, pero la religión
no impacta de la mismamanera en el aspecto social ylaboral.

En donde principalmente podríamos tener problemas, es en el manejo detiempo debido a esta diferencia de la percepción del mismo, que muchas
veces genera malentendidos o inconformidades en cuanto a la puntualidad.
También en el colectivismo e individualismo, ya que un japonés piensa en elbien común, mientras que los mexicanos tienen una mentalidad más
individualista. Y por último, en la comunicación, ya que los japoneses
manejan una comunicación en donde el contexto cultural es de altísima
importancia.
Pero lo que necesitamos a través de esto, es lograr una sinergia cultural, es
decir, que los aspectos que son las fortalezas de una cultura o de la otra,
hagan que al final los objetivos los podamos cumplir juntos.
Debemos de tener un agradecimiento a la diversidad humana, la cual debe
de ser la causa de amor y armonía, como lo es en la música, donde muchas
notas diferentes se combinan en la creación de acordes perfectos. Este es elverdadero sentido de entender otra cultura, más allá de ser una “barrera”.
Al conocer diferentes estilos detrabajo entre México y Japón,
podemos establecer la identidad dela empresa, una identidad de una
cultura híbrida. Es por esto quesomos los responsables de tenereste espíritu de aprendizaje mutuo
y de crear un ambiente decomprensión .

Mtra. Myriam Constantinoo Nsk-Warner México.
o Traductora.
o MEKI, profesora de idioma
japonés.

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

Fotografías

Mtra. Myriam Constantino“Buenas prácticas de lacolaboración híbrida y el futurode ésta en ambientes
Organizacionales”
Sábado 25 de junio de 2022

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REPORTES DE LOS EX LÍDERES DEL SEMINARIO
EX LÍDERES
Andrea Ávalos

Toyota Tsusho Nexty Electronics México

Kenichi Eguchi

Nissin Foods de México S.A. de C.V.

Ulises Ordoñez

LG Chem24

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

Ulises Ordoñez

2° Generación de Líderes México – Japón (2021)

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

Kenichi Eguchi

5° Generación de Líderes México – Japón (2019)26

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

Kenichi Eguchi

5° Generación de Líderes México – Japón (2019)27

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

Andrea Ávalos

6° Generación de Líderes México – Japón (2021)

28

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

Andrea Ávalos

6° Generación de Líderes México – Japón (2021)

29

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022LÍDERES DE 2022

Rubén Casillas de la Torre
Universidad de Guadalajara

Leticia Alejandra González del Bosque
Toyota Tsusho México S.A. de C.V.

Michele Muramoto
Ishimitsu Industry México
S.A. de C.V.

Ayleen Coronado Aylett
Bujías NGK de MéxicoS. A. de C. V.

José Cruz Rea García
NMB- MINEBEA de México
S. de R.L. de C.V.

Santiago Masami Hisaki Itaya
Hikari Educación S.C.

Gabriela López Guerrero
Paku Paku Restaurant

Takeyuki Nakamura Sakai
CBC Primero México
S.A de C.V

Huiyong Son
YKK Mexicana S.A. de C.V.

Ana Laura Roman Garduño
Moriroku Technology de México

Luis Orlando Zamora de la Cruz
Sociedad Intercultural, A.C.

30

REPORTE DE RESULTADOS DEL SEMINARIO DELÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MEXICO - JAPÓN
Sincretismo cultural en la colaboración híbrida:
Adaptación al nuevo paradigmaLÍDERES
Rubén Casillas de la Torre

Michele Muramoto

Ayleen Coronado Aylett

Takeyuki Nakamura

José Cruz Rea García

Ana Laura Roman Garduño

Leticia Alejandra González del Bosque

Huiyong Son

Santiago Masami Hisaki Itaya

Luis Orlando Zamora de la Cruz

Gabriela López Guerrero31第7回（２０２２）日墨次世代交流セミナー

はじめに
このセミナーの主な目的は、メキシコ在住の若者、日本人、または日系人が、プレゼンテーション、討論、およびディナミクスに積極的に参加し、メキシコと日本の間の二国間関係の文化的な架け橋となるリーダーを育成するための場を提供することです。
以下は、過去のセミナーのタイムラインです：• 2015年「メキシコと日本の戦略的な関係への道」[10人のリーダー]• 2016年「メキシコの日本企業における文化的ギャップの縮小：相互理解の構築」[10人のリーダー]• 2017年「メキシコの日本企業における文化的ギャップの縮小：相互理
解、文化のファシリテーター、リーダーシップ」[9人のリーダー]• 2018年「異文化ファシリテーターの育成」[11人のリーダー]• 2019年「多文化環境での効果的なコミュニケーション」[11人のリー
ダー]• 2020年 COVID-19パンデミックのため、過去のセミナーのまとめが行われました。
• 2021年「COVIDにおけるリーダーシップの再定義：新たなパラダイムへの道」[10人のリーダー]
このセミナーの軌跡には60人以上の卒業生がいます。選ばれるテーマはさま
ざまな分野をカバーしていますが、すべてメキシコと日本の間の異文化間のギャップを縮小し、両国の絆を強化することを目指しています。テーマは現在の状況の重要な側面に基づいており、今年のテーマは「ハイブリッドコラボ
レーションにおける文化的融合：新たなパラダイムへの適応」です。
第7回次世代メキシコ・日本リーダーセミナー2022には、11人のリーダーが参加しました。対面形式に戻り、モレロス州のティクマンで開催されました。さらに、名前が示すように、一部のプレゼンテーションはオンラインで行われ、他の一部は対面で行われました。物理的な障壁を乗り越え、世界各地から講演者を招くことで、ハイブリッドなアプローチを取りました。最後に、このセミナーの第7回目では、民間営利セクター、学術セクター、公共セクターからなる「トリプルヘリックス」の協力が行われました。

1

第7回（２０２２）日墨次世代交流セミナー

講演者
福島教輝、メキシコ駐日本大使
ジェラルド・トラスロセロス、メキシコ-日本経済パートナーシップ協定の交渉者
アドルフォ・ラボルデ、経済省職員、メキシコ駐日本大使館
平井信治、メキシコ北部日墨協会会長
ローラ・クリスカ、著者および異文化コンサルタント
マイラ・ゴンザレス、日産自動車日本国内営業担当ディレクター

6

第7回（２０２２）日墨次世代交流セミナー

Noriteru Fukushima
メキシコ駐日本大使“日墨二国間関係”

メキシコと日本は、400年以上の交流と130年以上の外交関係を持
つ長い友好の歴史がある。1613年の長崎の使節団による貿易関係の始まりから、1888年の「日墨友好通商航海条約」による外交関係の確立まで、両国は対等な関係を築いてきた。

両国は困難な時にお互いに支援し合い、1985年のメキシコ地震や2011年の日本地震などで協力を行った。また、2005年の日墨経済連携協定や2019年の包括的で進歩的な太平洋連携戦略的
経済連携協定（CPTPP）など、経済関係を強化するための貿易協定も締結された。
2005年以降、メキシコと日本の経済関係は著しく強化されている。輸出入は増加し、日本はメキシコにとって8番
目の輸出市場となっている。
特に自動車産業は重要な分野であり、日本はメキシコで軽自動車の生産量の34.8％を占めている。

世界の状況が新たな展開を迎える中でも、メキシコと日本は両国間の関係を強化し、経済や学術、科学など多様な分野で国際協力を進める必要がある。
要するに、メキシコと日本の友好関係は長い歴史に基づいており、文化的な交流や経済的な協力によって築かれてきた。両国は現在と将来の課題に対処するために協力し、相互に利益を追求している。

7第7回（２０２２）日墨次世代交流セミナー•aDr. Gerardo Traslosheros

Dr. Adolfo Laborde「メキシコ - 日本のビジネス環境改善に向けた考察」

メキシコと日本の二国間関係 日本
人と交渉する際の最も重要な経験。
メキシコと日本の国際交渉における出会いとすれ違い。
交渉の調整者であるトラスロスエロ
ス博士は、最初は困難やすれ違いがあったと述べており、日本はメキシコが準備が整う前に交渉を終了したかったようである。しかし、日本が考え直し、市場へのより大きなアクセスを提供したことで状況は好転した。現在、日本はメキシコの農産物の第2の重要な輸出市場となっている。

メキシコと日本の関係における重要な
課題と機会：
トラスロスエロス博士は、安全性とエネ
ルギーセクターの制約という2つの重要な課題を強調している。これらの課題は、日本企業にとって重要なビジネスコストを生み出し、エネルギー改革に関する懸念を抱かせている。しかし、1888年の合意による相互の尊重や農畜産業セクターの開放など、メキシコと日本は互いに特別な敬意を持っている。これらの側面を改善することは、メキシコにおけるビジネスを容易にするだろう。
ラボルデ博士は、現在の国際的な状況において、多くの課題と機会が存在すると指摘している。地域の開発プロセスの均質化や地域開発の促進という課題が特に重要である。メキシコへの外国投資は収益率とメキシコの自由貿易協定
ネットワークに基づいています。日本とメキシコの間の相互責任と国際協力の重要性が強調されており、関係の発展につながる必要がある。

一方、ラボルデ博士は、メキシコと日本の二国間関係が公共の範囲を超えていると指摘している。メキシコ
は日本の経済関係において戦略的な存在である。また、1888年に平等な条件で締結された協定は、日本の経済関係の歴史において重要な前例を作り、両国の強固な友情に貢献している。商業交渉には困難が存在するが、共有された強い文化を持つことで障壁を乗り越え、国際ビジ
ネスにおいて共通の利益を追求することができる。
9第7回（２０２２）日墨次世代交流セミナー

Dr. Gerardo Traslosheros
Dr. Adolfo Laborde

次世代リーダーのセミナーにおいて、これらの改善
領域や協力領域をどのように調整することができるだろうか。

「メキシコ - 日本のビジネス環

トラスロセロス博士は、将来に備えるための最大の課題は、バリューチェーンと新しい経済に取り組むことだと述べている。また、清潔なエネルギー経済や安全上の懸念も、日本側から見てメキシコにとって非常に重要な問題である。さらに、労働者の権利をより尊重する経済を追求することも今後の要求となるだろう。

境改善に向けた考察」

メキシコ・日本ビジネス環境改善委員会（CIBE）は、日本からの具体的な要望であり、日本企業とメキシコ企業の懸念事項に対応する「窓口」として機能している。
トラスロセロス博士によれ
ば、CIBEは州レベルでのトリ
プルヘリックスシステムを強化し、投資と新産業の創出を促進することを目指している。

一方、ラボルデ博士は、現在、日本にはメキシコ企業が非常に少ないことを指摘し、日本において活動している中堅企業が10社、投資を行っている企業が2社、日本で営業している中小企業が14社程度しかないことを述べている。メキシコは多岐にわたる国々の関心を集めており、1,300社もの日本企業がメキシ
コに進出している。メキシコは適切な条件を提供しており、今年の第1四半期には200億ドル以上の投資記録を達成した。

一方、ラボルデ博士は、双方の関係におけるメキシコ
企業の参加を奨励し、商取引の円滑化を図ることの重要性を強調し、日本の保守的な交渉スタイルを考慮している。

Dr. Gerardo Traslosheros:• UDLAPのグローバルガバナンス修士およびダイプロマのコーディネーター。
• PECCメキシコの創設メンバーであり、新しいメキシコチャプターのエグゼクティブディ
レクター（2020年-2021年）を務め.
• メキシコ国際問題評議会（COMEXI）のメンバー。
• 国際経済学の博士号を取得し.

Dr. Adolfo Laborde:•••

メキシコ経済省代表の大臣。
国内外のメディアで国際アナリスト
として13年以上の経験者。
国際関係のテーマについて18冊の書籍、科学雑誌の記事32本、同分
野の書籍の章12本を発表。

10

第7回（２０２２）日墨次世代交流セミナー

メキシコに残る人の重要性：
文化の仲介者：
文化的な衝突による緊張や紛争を回避し、そのマイナスの影響を軽減する。
文化のファシリテーター：

Dr. Shinji Hirai「知られるべき優れたリーダーの能力：日本
企業における海外出張員の到着と帰国の影
響」

文化の見えるものと見えないもの••••

文化の見えるもの: 服装、食事、住居など
文化の見えないもの: 感受性や感情表現など異文化間の違い: 時間の概念と信頼の構築日本人上司の異文化適応の過程の段階:• 閉じこもり: ストレス、孤独、怒り。社交的な生活は孤立している。
• 再調整: 自己批判、変化を求める、より活発な社
交生活。
• 適応: 満足感、他者を理解しコミュニケーションが取れる信頼感、メキシコでの貴重な思い出の形成。その結果、愛される
カリスマ的な上司。

異文化理解とコミュニケーションの学習を支援し、相互理解を促進します。また、
忍耐と寛容を持って現地のスタッフに指導を行う。
上司への提案：•••

企業の状態を整えるための分析を行う。
メキシコ到着前および到着後の研修プログラムを実施する。
帰国した中途採用者の価値を評価し、彼らの知識から学ぶ。

Dr. Shinji Hirari• 人類学者。
• 研究教授。
• 社会人類学研究所（CIESAS）北西ユニット。
• 北西メキシコ日本協会（A.C.）の会
長。
12

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

信頼構築の段階：
1.
2.
3.
M. Laura Kriska「コロナ後の世界におけるWE-building」

ウィービルディングは、私たちと他者との文化的なギャップを縮小し、包括的かつ生産的な職場環境を築く
プロセスである。
パンデミック後には、ウィービル
ディングを通じて新たな機会を創出することができる。

4.

未知: 相手との交流や知識がない状態。
知人: 表面的な基本情報を知っている状態。
同僚: 相手に関する重要な情報を知っている状態。
信頼できる同僚: 共有した経験に基づいてつながりがあり、文化的・アイデンティティ上の違いを超える状態。

グローバルに多様な世界で、自身と異なる人々と信頼関係を築くことが重要である。それが「We-Building（我々の共同構築）」の一環である。

文化
文化は特定の状況で「正しい」と「適切」とされる共有の概念であり、個人のアイ
デンティティに関連している。

WE-buildersとは
私の目標は、「私たち対彼ら」の関連とゲームチェンジングという2つのカテゴリーを減少させるための解決策を提供することである。信頼構築のプロセスは、4つの段階から成り立っている。

14

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2022

「We-Builder」となるための手順「コロナ後の世界におけるWEbuilding」

1.隔たりに対する意識を高める：「ターゲットグループ」または潜在的な対象を選ぶ。広範囲な国や個々の人になるかもしれない。
2.文化的自己評価：「US versus THEM」の自己評価調査に回答する。
無料でダウンロードできます。ウェブサイト：
www.laurakriska.com
3.隔たりを埋めるための行動計画：
言語の学習、文化に関する読書、人々との交流、共食いなどの行動をとる。

アイデンティティの要素
インターカルチュラルな継続性
アイデンティティは、人種、Intrascendencia Intercultural
Excelencia Intercultural
年齢、民族、性自認、国籍、
Impacto Cultural Negativo
Impacto Cultural Positivo
体型、性的指向などの見える要素で構成される。まGameGameConsecuente
Inconsecuente
Inconsecuente
Consecuente
Changing
Changing
た、人生の経験、家族の
長期的構造、宗教、神経の多様計測可能な負計測可能な正
長期的に
に 見 て
計測可能
計測可能
の結果を引きの結果を引き見て有意性、教育、趣味などの見え 有 意 な な 負 の 結な正の結起こすほど重起こすほど重な正の結果ない要素も存在する。これ 負 の 結 果
要ではない
要ではない
果
果
らの要素は、個人の文化「We-Builder」となるためには、文化的なポジティブな影と文化の隔たりに寄与する。個人と文化の両方を理 響をもたらす行動を取ることが重要である。これらの行解するために、見える要素 動は一貫していることや、他者に本当の差をもたらすことが求められる。自分自身を「We-Builder」とするたと見えない要素の両方を考慮することが重要である。 めには、インターカルチャルな知識を増やし、上記のグ
ラフで右に進むことが必要である。一貫性のある行動「ウィービルダー」としてと変革的な行動をとることで、実際の差を生み出すことができる。
リーダーは「ウィービル
ダー」となるべきであり、特にパンデミック後は、共存
Mt. Laura Kriskaの新たな規範を確立する•異文化間関係の専門家。
ことで人々との文化的な隔•さまざまな職場での隔たりの縮小に30年以上の経験を持つ。
たりを縮める機会を活か•信頼関係を築くために、4つの大すべきである。
陸の企業と協力してきた。

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1. 日本におけるコミュニケーション：
日本のコミュニケーションは洗練されており、直接的な表現が少ないため、言外の意味を読む必要がある。また、組織内の階層が重要である。

M． Mayra González「メキシコから日本まで」

2. 意見の相違の取り扱い：
日本では、対立を避け、他者を説得するための「根回し」のプロセスが使われる。

3. リーダーシップ：
日本では、年長者への敬意が重んじられ、階層意識が強いである。対照的に、コメントをしている人のチームでは、自由な表現と労働文化における共感が重要である。

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Mtra. Mayra González“De México a Japón.”

日本の労働文化:•強い階層意識と上司への尊敬•目標達成に向けた忍耐力と完璧主義•共通の目的を持ち、チームでの働き方•行動の意義や目的を理解することの重要性•"なぜ"を3回繰り返す質問法による真の原因の追求
1. 新幹線の思考：
1958年、日本政府はJRのエンジニアに、東京と大阪を結ぶ速度100 km/hの列車の開発を依頼した。しかし、エンジニアたちは
200 km/hに到達する列車の計画を持ち帰った。
それを実現するために、入り口から山の地形、線路、使用される技術まで、あらゆる面で大胆な変更を行う必要があった。不可能と思われたかもしれま
せんが、驚異的な成果を得るためには、全てを変える覚悟が必要であることを理解した。

1964年、最初の新幹線である「ひかり」が開業し、次の100年のための持続可能な計画が立てられた。2027
年には、異なる線路や特徴を持つ647 km/hの別の列車が導入される。1958年に関わった多くの人々が2027年の列車を見ることはできないかもしれないが、これは他の人がそれに続くための計画の一部である。

彼らがどのように学び、専門家になり、その後他の人の先輩になるかは素晴らしい。私たちは常に学び続ける必要がある。役職
や活動に関係なく、学びの環境を作るものである。

3. 根回しは、アイデアの社会化やチームメンバーの異なる視点を得るための非公式なプロセスである。紛争を避け、意思決定を迅速化し、民主的で新幹線の思考は、10年の計画をわずか1年で実現し、 調和の取れた労働環境を
その後100年の計画を持つ 促進する。このプロセスでは共感が重要である。
ことに基づいています。私たちの行動やアイデア、プ
ロジェクトの持続可能性を考えることが重要であり、他の人がそれを継続できるようにする良い例である。
2. 先輩 - 後輩:
メンターと学びの重要性である。新卒者は職場に入ると、先輩に割り当てられま
すが、先輩は上司ではなく、教師である。
後輩は以下の能力を持つ必要がある：

1. 観察すること
2. 聞くこと
3. 質問すること
常にこの順序で。

M. Mayra González
o 横浜、日本を拠点とする世界有数の日本自動車メー
カーのグローバルセールス
部門のゼネラルマネージャー
o 業界で20年以上の経験を持ちo メキシコの企業の執行役員
会の最初の女性メンバー。

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7º Seminario de Líderes de Próxima Generación México-Japón 2022
1º Informe de Resultados
México e El día 14 de febrero de 2023, en el Auditorio Pablo González Casanova de la Facultad deCiencias Políticas y Sociales de la UNAM, se llevó a cabo el informe de resultados de la 7ªgeneración del Seminario de Líderes de Próxima Generación México-Japón con la temática
“Sincretismo Cultural en la Colaboración Híbrida: Adaptación al Nuevo Paradigma”.
Los líderes Takeyuki Nakamura, José Cruz Rea García, Luis Orlando Zamora de la Cruz, Santiago
Masami Hisaki Itaya, Rubén Casillas de la Torre, y Ana Laura Román Garduño, presentaron losavances en el desarrollo de sus proyectos a representantes del comité organizador, miembros dela industria japonesa en México, y la comunidad académica de la Facultad de Ciencias Políticas ySociales de la UNAM (FCPyS).
Por primera vez, la Universidad Nacional Autónoma de México acogió el evento de presentaciónde resultados del seminario, y se contó con el apoyo y las facilidades necesarias para la realización
en un formato híbrido; lo que permitió llegar a una mayor audiencia a través de las redes sociales
de la facultad y del Centro de Relaciones Internacionales (CRI) de la UNAM, así como lainteracción por dichos medios digitales con el público vía remota.
Las reflexiones iniciales respecto a la trascendencia del seminario fueron dadas por el Dr. AdánArenas Becerril - Jefe de la División de Estudios Profesionales de la FCPyS, así como por el Dr.
Fausto Quintana Solórzano, Coordinador del CRI de la FCPyS, el Sr. Toru Oono - Director de laFundación Japón en México, el Sr. Takaaki Kuga – Presidente de la Cámara Japonesa de Comerio e
Industria de México, y la Mtra. Vania de la Vega Shiota – Presidenta de la Asociación Mexicana deExbecarios del Japón. Asimismo, se contó con la participación del Sr. Hajime Tsuboi – Director
General de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón en México (JICA), quien también
compartió un mensaje con los líderes y demás asistentes.
Como parte de los resultados, Takeyuki Nakamura presentó una investigación detallada sobre lasdiferencias culturales en los estilos de liderazgo mexicano y japonés. Por su parte, José Rea realizó
un taller en su empresa sobre las diferencia culturales, laborales y empresariales entre México yJapón cuyo objetivo fue la sensibilización y comprensión cultural mutua. Orlando Zamora
compartió su experiencia al impartir cursos de introducción cultural para el personal japonés
temporalmente asignado en México por su empresa.
La líder Ana Laura Román desarrolló un sitio web llamado “Survivor Tips”, con recomendaciones
para una mejor comprensión de la cultura mexicana y de seguridad para los japoneses con planespara venir a México por cuestiones laborales. Santiago Hisaki propuso un proyecto de desarrollo alargo plazo para generar una cultura colaborativa en las empresas mediante el estudio de lalengua japonesa. Finalmente, Rubén Casillas, líder que participa desde del sector académico,
expuso la manera en que los aportes del seminario contribuyen en sus actividades para eldesarrollo de mejores relaciones institucionales con universidades y empresas japonesas, lascuales realiza como profesor y coordinador de carrera en la Universidad de Guadalajara.
Los proyectos presentados mostraron el aprendizaje y enriquecimiento obtenidos por los líderes
durante su participación en el seminario, evidenciando esfuerzos para lograr una mejora en lacomunicación y el fortalecimiento en la relación intercultural al interior de las empresas japonesas
e instituciones en México.

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7º Seminario de Líderes de Próxima Generación México-Japón 2022
1º Informe de Resultados

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7º Seminario de Líderes de Próxima Generación México-Japón 2022
1º Informe de Resultados

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7º Seminario de Líderes de Próxima Generación México-Japón 2022
2º Informe de Resultados
El día 25 de febrero de 2023, en las instalaciones de Mazda México en Salamanca, Guanajuato, sellevó a cabo la segunda sesión de informe de resultados del seminario. En esta ocasión, Gabriela
López, Huiyong Son, Alejandra González, Michele Muramoto y José Rea presentaron el avance desus proyectos a representantes del comité organizador, miembros de la industria japonesa en
Japón, participantes y exparticipantes del seminario, así como familiares y amigos. Es la segunda
ocasión en la que Mazda facilita sus instalaciones para llevar a cabo el informe de resultados; ynuevamente se contó con un formato híbrido, permitiendo que tanto expositores como oyentes
pudieran interactuar de manera digital en tiempo real con el evento presencial.
Se contó con las palabras de reflexión del Sr. Goshi Tsukamoto, Cónsul general adjunto delConsulado de Japón en León; Sr. Masahiko Takamura, Executive Vicepresident de Recursos
Humanos de Mazda Motors de México; Sr. Toru Oono, Director de Fundación Japón en México, y
Presidente del Comité Organizador; Dr. Fausto Quintana Solórzano, coordinador del Centro deRelaciones Internacionales de la facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM; Mtra. Vania dela Vega Shiota, Presidenta de la Asociación Mexicana Exbecarios del Japón en México A.C. (AMEJ);
Sr. Takaaki Kuga, Presidente del Comité de Relaciones Públicas de la Cámara Japonesa de Comercio
e Industria de México, A.C., Executive Vicepresident Administration de Toyota Motors de Mexico; ydel Sr. Takuji Iwashita, Presidente de Mazda México. De forma unánime, los miembros del comité yautoridades presentes acordaron en la importancia de programas como éste para mejorar larelación México-Japón. Así mismo invitan a los líderes a continuar con esta labor, ya que esta
relación, que se extiende a los ámbitos comercial, académica, cultural y de mutuo respeto, tiene unenorme potencial para ambas partes.
En los proyectos de los líderes se observaron diferentes acercamientos para la mejora de la relaciónintercultural. Por un lado, Gabriela presenta como en su restaurante se han organizado distintas
actividades culturales con la comunidad mexicana interesada en conocer más de Japón. Micheletambién se enfocó en dar a conocer más de la cultura japonesa dentro de su lugar de trabajo,
aprovechando las plataformas digitales de la empresa. Por su parte, tanto Alejandra como José seencuentran implementando proyectos en sus respectivas empresas que involucran entrevistar tanto
al personal mexicano como japonés, para entender su nivel de conocimiento de la otra cultura, y su
experiencia en una cultural laboral híbrida. Una vez que se tenga un mejor entendimiento, estos
proyectos buscan implementar medidas para facilitar la interacción entre las diferentes culturas que
coexisten en el ambiente laboral e invitarlos a mejorar su experiencia a nivel personal. Finalmente,
Huiyong implementó el uso de plataformas digitales para la mejora del proceso de ventas y
atracción de clientes en México, tanto para empresas mexicanas, como japonesas y de otros países.
En todos los proyectos se pudo apreciar el aprendizaje obtenido durante las sesiones del seminario,
observándose la implementación de los conceptos manejados en dichas participaciones.

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7º Seminario de Líderes de Próxima Generación México-Japón 2022
2º Informe de Resultados

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7º Seminario de Líderes de Próxima Generación México-Japón 2022
2º Informe de Resultados

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CRÉDITOS
Seminario organizado por:
La Cámara Japonesa de Comercio e Industria de México, A.C.
La Fundación Japón en México
Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM
Centro de Relaciones Internacionales
Asociación Mexicana de Exbecarios del Japón, A.C.
Con el auspicio de la Embajada del Japón en México
Fundación Kasuga A.C.

Textos
Especificados en cada sección

Coordinación editorial
Hikari Educación S.C.
Santiago Hisaki Itaya
Kyomi Kawasaki Salvador

Diseño editorial y diseño gráfico
Hikari Educación S.C.
Santiago Hisaki Itaya
Kyomi Kawasaki Salvador

INFORME DE RESULTADOSSEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN
México-Japón 2022