畢蛤部ものづくりの漂流、1＼

世界のベストセラー車

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l面から続く

完ロムフ﹂を造り続けてきたトヨタ自動車の高岡工場︵愛知県鼻母市︸は二〇一︑三年夏︑最新の生産技術をつぎ込み改修
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部品箱を組み立てライン脇に届ける潜麿裾︑かつてベ
ルトコンベヤー式だった︒ベルトを動かすモ十ターや箱・﹁佐吉さんの織機があった﹂と報告すると︑トヨタの各工場から技儒者がバスで豊田織機を敵れるようになる︒∴
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だぞ︒おまえらもやってみろ↑︒若手技術者はハツパを

一現在の静岡県湖西市に生まれ育った佐吉は︑痘親が布を織る様子を日が暴れるまで眺めていた⁝どうしたらもっと母が楽に織れるのか︒小学校しか也ていない佐吉

は︑現物をじっと観察し︑考えをめぐらせて小た︒

人生を織機の改良にささげ︑大人になっても︑いつでもどこでもじっと考え込んだ︒祖父母が佐吉の織機試作を手伝っていたという山本宗義つハ缶用名古の向きを変える機器が十五個︑安全センサ法貨忘葛

かない︒名のプラット社なくした生産方式の構想を膨らませていく︒︵敬称略︶はない﹂とも強調︒欧米にも前例のない︑無駄を徹底的に﹁日の頭と腕で国産庫違造りたい﹂と志した書﹁郎は感ま魔だけで先進国を凌駕しょうともているわけで業︵現トヨタ自動車︶創業へとつなげる︒

を得る︒これを元手に︑長男の喜一郎がトヨタ自動車工に儲められ︑﹁特許権詠渡で十万吟︵現佐吉が考見抜いたG型織機の性能は手をバツとはらったことが何度かあユたとい号■1

尾は︑織機の試運転をしながらへ思考に没覿する佐土呂

古屋市の佐吉宅に住み込みで働いて宮愚の姐母︑海たばこが燃え尽き︑火が指に迫ってもは︑たばこをくゆらせながら思索にふける鞄阻王の警付いていた︒これをかきりと重力膚早宮斜雫

伝え聞いている︒

管し︑生産調査室もそのありかを知らなかった︒佐藤が機を初めて目にした︒当時は豊田織橡などが非公開で保俊＝愛知県岡崎市町は︑蓮先の畳嘗動鴬でG型織

それから約半世紀たっ七七六年︑・カイゼン︵改善︶を指揮するトヨタ生産調査室にいた山番三十六歳の佐藤光組みを発明した︒

充し︑糸が切れると感知して瞬時に止まるからくりの仕電気センサーがない時代に︑糸がな意漂白軌的に補三︶年︑当時世界最先端のG型自夕のたちは﹁生産車種が替わって
ぐに工場のレイアウト変更ができる﹂と機動性にトヨタグループ創始者︑豊田佐土居二九二四六大正十しかもからくりの機械は軽く尋押しで移動できる︒トヨ装置は社内で手作カし︑修理も維持着電簡単で安い︒

箱を滑り下ろして届ける仕組みに造り替彗今は装置全体でモーターこうしか阻っていない︒￣￣▲＼ヽ疇←←▲▲t■一一l一・■一一←．1−

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式典に臨んだ︒発足したてのトヨタ自動車工業︵現トヨHJ㌧新調もた作業服に身を包んだ社貞たちが︑会議室でのく示した厚さ十増もの什ンフレットを作るが︑をのころ

喜一郎は流れ作業を定着させようと︑作業内層を細か工場操業開始の翌年の三九年︑自動車用農相の配給制いた︒

が始まる︒必要なものが必要なと眉に入らなくなり︑↓ジャストリイン・タイム﹂どころでなくなる∵四四年

え失いかけ︑宮城県の松島の寺まで−人︑座禅を組みに．
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一月︑トヨタは軍需会社に指定され︑由五年六月には挙母工場は﹁護国第二十工場﹂と命名され︑名前まで奪わ四五年八月︑終戦を迎える彗書一部はほどなく幹瓢だった︒だが︑戦中同様︑曹琶材料む罫つ4っ芯調達

動車産業は成り立たんぞ﹂︒米自動車大手が∵敗戦で打六敬称略︶できない︒理憩とした流れ作業は進まず︑部品は工場のちのめされた日本に輸出攻勢をかけてくるという危機感まった︒﹁そっ′ちで引き取ってくれ﹂ ﹁いや︑こっちでな部品を蒐つ鷲と放り出んた︒
とこ萄現乗は理想通りには進まない︒実際に倉庫がなくなってし等を︑部品や材料の一時的な置き場もな義孝現場同士恐部品の押し付け合いが始まってしあちこちに積まれたままだった︒の豊田英二は︑変速隙などの生産責任者だった︒﹁何し機会長︶が後の社内調査に証言している︒
書蒜から直囁︑生産方式の指導を受けていたいとこ／は取れん﹂︒言い争いが工場内のあちこちで起きていたった岩岡次郎︵故人︑元アイシン構

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﹁三年でアメリカに追いつけ︒そう．でないと日本の自生産方式は︑すべてこわれてしまった﹂と︑英二欄自筆﹁決断﹂七記している︒書議は日掛諷生産への意欲さ﹁喜一郎が従業員を洗脳してまで定着させようとしたれてしまう︒

しようと︑自分でくまなく工場を回り︑余分濫無駄あるべからず﹂
一九三八︵昭和十三︶年十一月︑喜一郎の手でトヨタ
初の自動車工場となる挙母工場︵現本社工場︶膚起動するスイ憎夢が入った︒﹁ジャスト・イン・タイム﹂と銘打蟄工場から倉庫や部品の在庫をなくそうとする新たな生産方式の出発でもあった︒竜一郎の想定では︑部品がそれぞれの生産工程に︑必要な数がちょうどいいタイ
ミングで漁れていけば︑倉庫はいらなくなる︒軍部は二束のピンむその働きは国家につながる︑各自の業務

トヨタ創業者で副社長の豊田善一郎が神壇に誓う︒には日中戦争が泥沼化し︑戦時色が日に日に濃くなノって二は社長時代の七七年︑社内報の座談会で会長の斎藤尚一︵故人︶と当時を振り返った︒

ろ倉庫を造らせてくれなかったことがつらかった﹂一︒英丁締」

タ自動車︶に初の専用工場が完成し︑工場にはまだ生産設備が運び込まれたばかり︒打出を祝う式典は︑身内だ

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自慢しぎっていた︒それを﹃無駄だ﹄と怒鳴られ︑シュンとなった↑

邑ストンを捨てても︑右の後のエンジン組み付け作業

かないと︑作業が途切れてしまう﹂と思い込んでいたが︑は支障なく流れたヶ工貞たちは﹁部品を作りだめしておは一変した︒小野田にとって﹁必要な時に必要な分だけ作ればいいのだと︑身をもって感心た﹂瞬間だった︒
ノ大野は特需に沸く工場を冷徹に見詰めていた︒労働争

キ色の作業服を着た口ひげの男がふらりと姿を見せた︒に張り付いている﹂とこぼしている︒

議で多くの工員が去り︑作業効率を上げるには﹂人に層数の機械を扱ってもらう必要があった︒大野は四三年に豊田紡織︵現トヨタ紡織︶からトヨタに移っているが︑職人かたぎの工員が幅を利かせる新興の自動車工場にあきれるー︒﹁紡織工場では十五︑六歳の女性が一人で二︑三台の機械を動かすが︑トヨタでは昂一人が﹂・つの機械

ピストンの山を見つけた男の表情はみるみる険しくな

号﹁こいつを全部︑外の池に捨ててこい﹂︒その怒声に工場の空気が張甘詰めた︒∵声の主は機械工場長の大野耐一︵故人︶︒当時︑四十歳になろうとしていた明沿生まれだが︑身長はこのころの平均を大きく超える右六塞あった︒﹁工場から倉庫をなくすことを邑指し︑余分な在庫を罪悪視した喜一郎の理想実現を︑当時常務の豊田英二かーセに代表される﹁トヨタ生産方式﹂を体系化した人物とし託されていたり後に﹁かんぽん﹂ ﹁カイゼン︵改善︶﹂て﹂知られることになる︒部品を﹁捨てろ﹂と命じられたピストン製造の組長は木箱萱二台の台車に載せ︑しょげた様子で建屋の外にあった防火用の池に流し込んだ︒・
工場の別工程で組長だった小野田章頂も＝愛知県豊田市≠は︑．大野がピストンを捨てさせる始終を目の当たりにしている︒﹁当時︑工貞たちは部品をたくさん作って何かを感じていた﹂ーパーマーケットに注目し始める︒喜一郎の理想に近い︵敬称略︶

もの機械を一人で操ってみせると︑熟練工も指示に従うようになった︒
大野と鈴村は現場で試行錯誤を重ねな限り︑米国のス

後︑喜久男は一人で工場に残り工作機械の習熟に励むよ
うになった︒ある日︑指示を拒否する工員の前でいくつ村の長男で自らもトヨタ社鼻だった掛久争帯豊田市＝は父から当時の苦労を聞いている︒土貞たちが帰っした

戯抱やっセくれ﹂．と指示すると︑旋盤工は﹁偉そうに︑できるもんなら自分でやってみろ﹂と拒否するのだ︒鈴

当時二十代半ばで後に大野の右腕となる鈴村書久男︵故人︶は︑工員が複数の機械を扱えるよう指導で奮闘していた︒新聞を広げ作業待ちをする旋盤工に﹁別の機海気が雇った挙母工場︵現本社工場︶のラインにカー戦争が勃発すると︑トヨタは特層で息を吹き返す︒

を辞任した︒だがl九五〇ノ︵昭和二十五︶年六月に朝鮮議で倒産寸前に追小込まれ︑創業者の豊田喜一郎が社長

トヨタ自動車工業は終戦後周もなく︑大規模な労働争

ずたかく積まれていく︒箱の中では真新しい円形部品のピストンが組み付けを待っている︒J

ジン部品を作る生産ラインの脇には︑数十もの木箱がう．工場は米軍向けのトラック生産に追われていた︒エン

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第3部ものづくりの鳶流＼5＼

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一九五五年ごろ開かれた名古屋高等工業学校︵現名古屋工業大︶のクラス会でトヨタ挙母工場の機械工場長︑
大野耐一︵故人︶．は︑同級生が米国で撮影したスライドに見入った︒目を見張ったのはスーパーマーケットの写真︒日本では個人商店で店員と対面して売り買いをしていた時代に米国のスーパーは店員がまばらにいるだけ︒

客は必要なものを取っ■てレジに行く︒﹁経費がかから●わんか﹂︒儲村の長男︑尚久つハ一帯麿知県豊田市＝は︑ん︒合理的な考えの国だ﹂と感心する︒

スライドを見せたのは名古屋商工会議所の商工相談課長︑山口義彦︵故人︶︒五五年八月から二カ月間︑日本生産性本部の訪米団に加わり︑米国企業を視落してき引退した父親が由来を語ったのを覚えてい官・では商品棚雀見ればどの商品が売れたのか上目瞭然だが﹂生産現場では難しい︒そこで大野や部下の鈴村喜久
男︵故人︶らは︑どの部品がどれだけ必要かを各工場や工粗に分かりやすく伝える方法を編み出していく︒まず受注した完成車の分だけ︑暫胃雀産指示を出すようにした︒それまで生産部画に沿っ．て指示が出ていた登新方式では逆にし指示が生産ラインの下流から上流にさかのぼっていく︒当時としては異例の仕組みだつた︒
指示は長方形の紙に印寧され︑必要な部品の種類や数量などの情潮を載せた︒トヨタはこれを﹁かんぽん﹂と哀付けた︒哀生産現場は﹁かんぽん﹂が来ない偲り︑壷
対に部品を造ってはいけないのが鉄則となるソ﹁なんであんな紙切れを﹃かんぽん﹄って呼ぶか︑お㈲しいと思

写真でスーパーの√メージを膨らませていく︒客が取っ薫だが大野が関心を見せたのは．スーパー︒山口の話ともともとトヨタではそれの部散箱の許にバス停の時刻表のように立て看板を置き︑厚紙に部品番号や数量

妄手書藩で記し哲理していた∵そのきち厚紙を直接︑箱大野は五六年︑自ら米国を訪れるが﹁イメージが崩れた商品だけ棚に補充ご﹂れを自動車産業に応用すると﹁造った分を売る﹂のでなく﹁亮れた分だけ造る﹂とい
郎の理想を↓うまくいったら実現できる﹂感触があった︒

る﹂とあえてスーパーの視察を避けた︒トヨ．夕の新生産方式も﹁スーパーマーケット方式﹂七して始まったが︑に付けるようになったが﹁かんぽん﹂の名は残った？
当時は大量により速く造るのが生産効率だと信じられていた︒だがトヨタ顧問・技監の弛渕浩介勺もは︑大野ぅ発想になる︒﹁在庫をなくせ﹂と腐り返した豊田喜一

からこう教わったのを覚えている︒﹁高閣に十個造っで︑米大手などのライバルにまねされて追いつかれない盲の後﹁かんぽん方式﹂と改める︒嘉野は後年の講演

よう︑あえて﹁アメリカでイメージ嘗ん碁つな名前ていたのを十扁造って﹃能率が壷上がった﹄と考えるのはアメリカ流だ︒増えた高が売れなければ︑在庫に変えた﹂と明かしている︒︵敬称略︶．

費用がかかりコストアップになる﹂弛渕は↓売れないむのは追ってはいかんという考え方
がはっき灯していた﹂と振り返る︒終戦直後のトヨタの′経営危機も在庫を抱えすぎたのが発端だった︒スーパー†牌

アンドンの奥深

一■まい動汁ト■リtJ一一転流の牒
車体工場に呼び集められた十人ほどの若手技術者たち

は︑固唾をのんで初めて見る本社工場長の訪問を待っていたJ無駄を徹底的になくそうとする大野耐一の﹁七しき﹂は︑トヨタ中に鳴り響いていた︒

元労働組合委員長で︑五〇年代半ばの高度成長期に本と説明している︒

社工場の機械保全を担当していた鈴鹿三郎ヨ︶＝愛知県

豊田市＝は︑﹁品質と作業者の安全を両立させるアンドンの役割は重要だった﹂と評価する︒増産に追われていた当時︑食事時を除闇ば休憩時闇はなかった︒工員たちは午前中︑四博聞立ち続けで作業に励む︒ただ現場にっは吸えよ﹂︒拍子抜けするほど柔らかな口調に︑弛測が放った第三戸は︑﹁自分もたばこを吸う︒吸いたいやった池渕浩介＝トヨタ自動車顧問・技監＝はその場にい聖人︒緊張で体をこわばらせる弛渕らに︑現れた大野

ド電流れを嘗瞥のは亮矛盾している︒専門家

ト・イン・タイ告恐賞の流れ作業を追求しながら︑アン

業遅れを知らせるた働濫使われるようになる虻 ﹁ジャスアンドンはトイレ悪口図以外にも︑機械の不具合や作は︑価静が優れない時はアンドンをつけるよう指示が出は﹁緊張感がふわーっと取れた﹂▲と記憶している︒大野は﹁斗ヨタは早晩へ・つぶれる﹂と痛烈に批判した︒張は一九六二︵昭和三十七︶年︑入社二年後の二十五歳だ

はラインでも﹁くわえたばこで仕事をしてもいい︒それ﹁大学の先生とはずいぶん︑けんかした﹂と振り返る︒

教えに︑張はアンドンの奥深さを感じている︒︵敬称略︶を絞ることになり︑ラインをもっと改善できる︒大野のラインが止まれば大騒ぎになるが︑現場も必死に知恵動で止まる豊田佐吉の織機に通じる︒

なる﹂と力を込める︒その理念は︑糸一1本が切れても自ば︑不具合は二度と起きず︑不良品雇出さない仕組みに・張は﹁ラインを止めて原因を見つけ︑徹底的に直せださい﹂と反論し︑口論になっ七いる︒

かげている﹂と言われた︒﹁少し現場を見て勉強してくた一人のためにラインを止め︑三百人を遊ばせるとはば

雑誌が企画した座談会では︑対談相手の教授に﹁たってい管実贋堰フィンは鈴鹿の目の前で何度か止まった︒

が理想だろ﹂と言う︒むろん︑今はできないが︑池渕は﹁現場で働く人のことをいろいろと考えている﹂と大野への印象を変えていく︒生産効率を求めた大野だが︑部︑下だった張富士夫勺も＝トヨタ名誉会長＝が耳にした口癖の一つは﹁人間性の尊重﹂︒トヨタ生産方式の柱の一っで︑ライン作業の異常を監督者や周囲龍知らせる電光表示﹁アンドン﹂も︑大野に言わせれば﹁始まりは作業
貞がトイレに行くための合図﹂だった︒﹀
アンドンは労働争議があった五〇年︑エンジン組み立てラインで導入された︒土貞は一人で多くの機職を扱うようになり︑トイレに行きたくても代わりの人を探す暇もなかった︒■周艶に助けを求めたければ︑ボタンを押してアンドンをつける︒大野は新聞のインタビューで﹁アンドンをつけて二分たっても組長が来なければ﹂機械が止まっていいからトイレに行きなさい︑と決めてある﹂「完こもbr㌔1．−1」欄口説′∵一二一【
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「内と外」区 叫なし
第3部ものづくりの源流〈17〉馳登

三陸流頼脂野ている︒
トヨタでは社内で作る部品が三割︑外注が七割だ︒社内だけでうまくやっても︑原価は下がらず品質も上がらんなんじゃない︒繭工程と後工程だ﹂と︑このとき合点ない︒﹁ぼくら﹃外注メーカー﹄■とか言っていたが︑そ
車内の気まずい雰囲気に気おされそうになりながら︑がいった︒曹mメーカトを含めて一本の生産ラインと考え︑内外の分け隔てなく︑改善を進める︒帰りの車中に向け右腕としてきた鈴村喜久男をトップの主査に据え

大野は︑終戦後から﹁ジャス七・イン・タイム﹂実現

導して改善を徹底する専門チームだ︒

電話で報告を受けるだけでなく︑積極的に現場に乗り込んで調査し︑﹁こうすればできるじゃないか﹂と虐接指ていたことが︑今回お供してようやく分かり象したよ﹂
それから間もない七〇年二月︑大野は生産管理部の中に﹁生産調査室﹂萱止ち上げる︒・現場からの情報を紙やで︑張はいつしか多弁になっていた︒﹁さんざん怒られ

若手社貞は大儀に打けてハンドルを撞っ七いた︒由の助
手席には︑トヨタで﹁かんぽん﹂方式を進めていた常務の大野耐Tが座っている︒
一九六八︵昭和四十三︶年ごろ︑大野はトユタと業務提携したばかりのダイハツ工業を視察する︒その運転手役彗三十歳の生産管理部係長だった張富士夫︵トヨタ自動車名誉会長︶が選ばれた︒部長から﹁張がl番︑常務にしかられているから勉強してこい﹂と︑四日間の視察同行を命じられたのだ︒
当時の張は︑どの部品を社内で作り︑どの部品を外注するかを決める担当だった︒現場の意見に耳を傾けると1 ﹁手間がかかる部品は外注で﹂という結論になる︒

ダイハツ視察で︑張は大野がいかに現場に通じている

査室の活動範囲は︑社外にも及ぶ︒張は大野の指示で︑自に︑事務屋も技術屋もないだろ﹂とはねつけた︒生産調

その通りにしさっとすると︑大野は理由も言わず﹁おまかを思い知る︒⊥生産ラインで︑ある部品萱二人がかりで社工場と取引先を合わせ百以上の工場．に出向いていく︒
だがそのころには大野の厳しい指導は﹁労働強化﹂とません﹂と断ろうとすると︑大野は﹁無駄を見つけるの作っているのを見て︑大野は﹁トヨタではこの晶を二人で作っているが﹂と瞬時に指摘する℃張は↓すっげえ

社外でも有名になっており︑﹁トヨタ帝国主義帰れ！﹂

るとともに︑﹁張も入れておけ﹂と命じた︒張は東大法学部卒の事務系︒上司が﹁彼は機械も材質もまったく分かりな︑どうして常務がそんなこと知ってるんだ﹂と恐れ入という貼り紙をする工場む出てきた︒それでも大野や部

えらは現場にだまされとる﹂と怒鳴った︒

るしかなかった︒大野と張は︑ダイハツの老舗部品メー

下たちは現場に乗り込んでいく︒︵敬称略︶

カーにも赴くが︑ここでも大野の容赦ない指摘は続く︒﹁無駄な在庫が無駄を呼び︑借金をするりここにいる
人は︑銀行のために働いているようなものですよ﹂

張は︑はたと気付いた︒大野の指導は完成車メーカーと部品メーカーを区別することなく︑同じ厳しさを求め「■ 占ト

「大野方式」に逆風
第3部ものづくりの源流く8〉

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しいア壬アアを試す︒うまくいかないと︑ラインは止まる︒﹁なんでラインを止めてばかりいるんだ﹂と社内か

楠は技術系から﹁コンピューターが発達してきでいる

ら苦情が相次ぐが︑大野はそれでも﹁やれ﹂と命じた︒

のに︑なんで﹃かんぽん﹄みたいな子どもじみたことを﹁一時間もラインを止めるなんて冗談じゃない﹂と花

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井が怒鳴れば︑大野は二日や二日止まっても︑将来強くなればいい﹂と譲らない︒花井は後に﹁二十年間︑箭しても議論がまとまったことがない﹂とこぼした︒
大野の門下生だった張富士呆︵トヨタ各誉会長︶や池渕らは↓大野一派﹂と呼ばれるようになる︒七八年に生産調査室に加わった好川純一．勺も＝トヨタ紡織隙別顧問＝はr会社のために−生懸命やっているのに︑なぜ異端児扱いされるのか﹂と気落ちした︒↓大野が﹁生産性向上﹂と言えば言うほど︑労働組合は﹁労働強化﹂と憤り︑取引先には﹁トヨタは勝手なこと言って︑在庫を部品メーカーに押しっけている﹂との悪評が立った︒
二労働強化﹂ ﹁下請けいじめ﹂血判欄世間に広まり︑トヨタは中小企業庁から呼び出しを受けるようになる√︒
やがて国会でも問題視される︒雫に 鳴って教えをたって使うと凶
たき込んでいた大野も﹁器になる︒正しく爛り返すようになる︒

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トヨタを代表する大衆車﹁カローラ﹂専用の工場としやるんだ﹂となじられる︒さして取締役会でも︑経理畑

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当取締役の楠兼敬の席でほぼ毎朝︑︒
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言いだし︑工場で新を交わす場面が目立つようになる︒て完六六︵若四十こ年︑層工場︵愛知県層市︶

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現場に指令を出環一︶＝元トヨ当の大野は個室を持たん中に自分の机かった﹂と振り返る︒﹁大野さんが現場をダーンとしかってくれて︑ようやく動きがあった﹂と話す︒︵豊田市︶．に出向いたが∴﹁何も言うことを聞いてくれな

等8＝トヨタ紡織相談役＝は︑クラウンを造る元町工場

克手法として﹁大野方式﹂とやゆされていた︒
二十六歳で発足したての生産調査室入りした箕浦輝草

はいっば 心﹂いた﹂と思い出す︒
このころ︑宣ヨタ生産方式﹂はおろか︑﹁かんぽん方式﹂という名も定着していなかった︒大野個人の独特﹃大野が何をぐずぐず言うんだ﹄と反感を持っている人

顧問・技監＝は︑﹁戦争帰りの人美ちが多かっ美博隼

当時︑大野の部下だった弛渕浩介つも＝トヨタ自動庫

野への警戒感は強まるばかりだった︒

室を発足させていたが︑﹁現状を層定せよ﹂と教える大本社工場で新生産方式を打ち立て︑社内外に普及させようとしていた専務の大野耐一︒七〇年には↓かんぽん■方式﹂を本格的に徹底させようと︑夷勃部隊の生産調査が長い花井正八人故人︑後のトヨタ会長︶と大野が激論．

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が完成︒その最先端の工場で︑部長級の幹部が﹁大野なんか門の中に壷も入れてはいかん﹂と息巻いていた︒−士士｛「白日1▲＿′l一■■け￣■￣「≒−土亡日日△鵬、士■一丁一ぺ■▲■−亡士F・±■■r■RRl・亡ココtF■■【■≠・・−ll一一▼．▲＿モ集．一一・■■■■日日■I・・

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1■■■の不破哲三が︵故人︶に詰め寄った︒′﹁トヨタは艶審庸督持亀ずに称益を上げでい■．

怒号内幕を描いた潜入ルポ﹁自動車絶望工場﹂が完七
義軍︑発表されるキ ■﹁かんぽん方式﹂・は﹁非人間的﹂㌦轡すら繰り返甚経る︒蔽家隠鎌田窯が瞥夕期間きl︑

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に﹁日本発のビジ寄ハンド社は︑七三年の第一次石油ショックを乗り切ったか

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只巳︒・七七年秋から三カ月間に本出版垂と持ち掛ける駕副社長に鬼っ莞大野は快諾︒大野のゴース恕芽常温になったのはダイヤモン
ド社記者だっ

需把泊まり込んだ︒﹁かんぽん重責葉だけで理解す桑は難しいでしょう︒
させます﹂︒

大野彗若等の張とその部下の佐藤光俊を案内役に心一た︒三戸は張らの運転するトl写クで工場や部品メ甘患

丑を固牒た︒
当初のタイ下ル案は1トヨタ式﹂にした︒／

命という言葉は強すぎる﹂と難色萱不転世界を席巻した﹁フォードトシステム﹂庭査患い﹂﹁トヨ

本は国会でトヨタ批判が続出していた七凡年五用に出版︒嘉着きで大層は主の方式を曲解もての此判に対して弁明・釈明は一切しません︒すべて

穣信レます﹂竜と記した︒後書きで﹁三房節雄さんの手をわずらわせることになった﹂とゴーストライターの名前を明かした︒︵敬称略︶

この年九月︑大野は副社長を退き相瞥とな蔦
自身が﹁かんぽん﹂を世に問うた本は︑累計四十五万部超となるロングセラ﹂となり︑英︑仏︑中など七功国語に翻訳される︒米マイクロソフトのビル・ゲイツ予米アップルのスティーブ・ジョブズ︵故人︶も愛読者となっ
ていく︒

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∵
∴
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流の■肇■■■﹁下請けいじめ﹂批判を浴びたトヨタの﹁かんぽん方式﹂だが︑一九七三年の第一次石油ショックで赤字に陥った企業は︑その知恵に救いを求めてきた︒トヨタ副社長の大野耐一は︑そんな企業に若手の部下を惜しみなく改善の実戦部隊︑トヨタ生産調査室にいた箕浦輝幸

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派遣した︒

．竃8＝トヨタ紡織相談役＝は七六年︑大野に﹁黒字になるまで帰ってくるな﹂と言い渡され︑取引先タイヤメー

カーの住友ゴム工業名古屋工場︵愛知県豊田市︶に送り工場に足を踏み入れた瞬間の薄暗さが印象に残ってい出されている︒
る︒ベルトコンペヤトは設新のまずさで複雑に工場内をうねり︑夷井近くにまで登る構造で︑工場に差し込む日の光を遮るほどだった︒直ちに天井近くのコンベヤーを﹁外せ﹂と命じる︒タイヤの在庫は工場内にあふれ︑さらに販売店にも押し込まれ︑それでも余ったタイヤは渾送会社から借りた倉庫にしまい込まれていた︒
倉庫を調べると︑そこは売りものに蔓りない不良品をためる場であることが分かった︒中のタイヤを捨て姶め．

だ﹂と泣きついてきたが﹂ ﹁捨てないと︑うみは出ない

ると︑住友ゴム役貞は﹁それでも帳簿上では資産なん
ぞ
﹂
と
は
ね
つ
け
た
︒

タイヤの作り方でも﹁お客の都合より︑作る側の勝手を考えて小る﹂と直感した︒ゴムを一度に大量に練り︑しかも生産品を切り替える作業に二時間もかけていた︒
切り替え作業は︑ゴムの形を整えたり︑蒸して加熱したりする機器を取り換えた上で︑試運転も必要だ︒箕浦は切り替えで﹁十分を切るように﹂左大幅な短縮を命じる︒一回の生産規模を小さくし︑機器取り換えや試運転の手間を一気に減らした︒

鐘友ゴム本社から﹁本当にそんな短縮ができるのか﹂と幹部が視察に来たが︑目の前で十分未満で切り替えてみせ︑﹁すげえ﹂と仰天させた︒

箕浦は﹁改善には︑非常に高い目標を与えろ﹂という大野の教えを実践していた︒﹁低い目標なら︑／怖い管理

ら︑必死になって本質的な無駄を見つけて︑よそでやっ者を連れてきて労働強化すれば達成できる︒高い目標なていないことをやらざるを得ない﹂︒今でも耳に響く大野の言葉だ︒常駐指導から一年︒生産の切り替え時間を短くした住友ゴムでは︑いつも返品の山を抱えていた冬用タイヤの作り方が変わる︒夏場にまとめて生産していたが︑冬季に雪の量に応じてこまめに作れるようにな

り︑在庫はみるみる減った︒

カーなど四十社を集め﹁トヨタ生産方式自主研究会﹂を大野がトヨタを去った後の八二年︑四十三歳だった生
産調査室の好川純一︵トヨタ紡織特別顧問︶は部品メー始めた︒今も続くこの会は入会条件に﹁﹃生産性を上げる﹄と社の方針に明記する﹂ことを掲げる︒

好川にとって最も大事なのは﹁経営トップのやる気﹂だ︒﹁トヨタ社内でも反発があり︑一気に進んだわけでない﹂︒大野が持っていた意志の強さが広がることを願
っている︒
︵敬称略︶
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米の労働者も共感

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自動車の都︑米デトロイトでは労働者がカローラをハンマーで賢き壊し︑日本人と聞達をれた中国人は殴■L r r ヽ ■

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り殺された︒⊥九八〇琵初め︑増え続ける日本の輸入の﹂という考えで凝り固ま．っている8NUMMIの労働者側は﹁意義は分かるが︑UAWの全国大会では否決される﹂と及び腰だ︒

そこで合意文書には﹁現場もkai指nする﹂と︑日本語のまま忍び込ませた︒NUMMI設立準備に携わっていた当時ト音夕副社長玖紫雛空は﹁UAW大会で意弛渕は︑GMでは上からの指示に従うだけだった現場

味が分からないようにした﹂と明かすバる気を促した︒NUMMIの現場リーダー二百五十七人に︑二者たちが壷良いと思う方法でやってくれ﹂とや︑由十代後半のトヨタ高岡工場主査だ素地渕浩介︵ト小型車に米国の反発は強まるばかりだった︒

蔓自動嘉間・．技監︶はこのころ︑トヨタ初の米国でが車を造るペースを自ら決め︑作業内容を文書にした︒︳

たと︑池渕は強く手応えを感じているっ︵敬称略︶てくれたのを思い出す︒トヨタのものづくりの心が通じ

池渕が完八七年にNUMMIを去るとき︑従業貞た
ちが﹁われわれはトヨタが本当に好きなんです﹂と言っ言を送り出し︑明日はもう工場は動かないのに機械を油で拭いて︑整然と仕事を終えて帰っていっ蕎て︑胸にこみあげるものがあった︒従業貞たちは最後の生産最後の日となる﹁〇年四月古︒弛渕は工場に招待されていたが︑﹁街で暴動がありそうだ﹂と言われ︑出席を思いとどまった︒後日︑現地からの報告を聞い

あきらめ︑合弁会社は二十六年の歴史に幕を下ろす︒

Wは雇用確保を求めたが︑トヨタは単独での事業継続を

二〇〇九年六月に経営破綻し︑合弁から手を引く︒UANUMMIは日米協業の象徴となっていくが︑GMはを九回に分けて高岡工場に送や込む︒このリJダーたち▲ ■ 一 ．

現場の改善活動も︑米国人は﹁改善は経営側がやるも類萱二つにしてもらう︒

タはGMと弁護士も交えてUAWと協議し︑百二十の分系暑なる︒﹁これでは効率化などで貴いトと︑トヨ

溶接だけ︑検査工には検査だけしかやらせない︒賃金体′会社設立の準備段階から︑組合対策の壁は高かった︒
UAWは百二十にもわた爵場分革を定め︑溶接工にはう訓練するのか﹂

もに引き継ぐ︒﹁工場を閉鎖して設備毒す人たちをど

UMMIはカリフォルニア州の旧GM工場を︑組合貞と葦の最大の不安は︑苔動車大手を相手にストライ喜連発する全米自動車労働組合︵UAW︶だった︒N

ける場として︑初の現地生産を決断した︒

擦を沈静化させようと︑GMが苦手な小型車づくりを助L ヽ l t 一

ェ場は︑トヨタと米ゼネラル・モーターズ︵GM︶が﹂八四年二だ折半出資で立ち上げる合弁生巌会社﹁NU
MMI︵ヌーミー︶﹂︒トヨタ会長だった苦英二が摩次の任地は異国で︑貿易摩擦の薫っただ中だ︒

石学として︑その教えを社内に根付かせてきたが︑の工場長に選ばれた︒﹁かんぽん方式﹂を進めた大野耐

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いのか﹂と問い儲める日本人幹部に︑米国人幹部は冷静に反論した1 ﹁ここで働く人たちは三度も四度も会社を変わっている︒ラインを止めたら即︑クビになると体に染み付いているんだ﹂

張は︑トップの自分が毎日︑現場で訴え続けるしかな

米ゼネラル・モーターズ︵GM︶との合弁会社﹁NU
MMI︵ヌーミー︶﹂に続き︑トヨタは一九八六年︑米手を握って﹁サンキユ上と言い続けた︒従業員はあっ間もなく張は︑がんを患っていた大野が﹁三度目の入院をし巷との連絡を︑大野の妻良久︵故人︶から受け九〇年五月に一時帰国する︒親族以外の面会を断っていー触った︒﹁改善︑無駄という言葉は︑そのまま英語になりました︒トヨタ方式は相当やれそうだというひそかな邑信が湧いてきています﹂

そのころ張が大野に送った手紙を本紙記者は見せてもけにとられたが︑・﹁アンドン﹂は定着していった︒

いと決意する︒ラインを止めた従業員に自ら走り寄り︑南部ケンタッキーに米国初の単独生産拠点を構える︒初代工場長となる張富士夫︵トヨタ名誉会長︶は現地に出発する直前︑現役を退いていた元上司の大野耐一を訪ね︒
た∵﹁トヨタ生産方式をやるのに一番︑難しいのは何でしょう﹂と尋ねる張に大野は答えた︒﹁アメリカ人は生産

トヨタではライン作業で異常があれば︑作業者は手元ラインを止められるだろうか﹂のひもを引っ張り︑﹁アンドン﹂という電光掲示で周囲に知らせる︒不具合はその場で直し︑場合によってはラインを止める︒これが不良品を出さない改善の肝となっている︒沃野は︑いかに作業者に気軽にラインを止めてもらうかに心を砕いた︒∴ケンタッキー工場は︑GMの旧工場を引き催いだカリ
フォルニア州のNUMMIと違い︑未経験者ばかりを雇う︒戦闘的な全米自動車労働組合︵UAW︶の影響は及んでいない︒最初に﹁こうやるんだ﹂と教えたら︑その通りにやってくれた︒
張は︑大野に﹁島国根性を捨て︑アメリカのためになることをしなさい﹂と教えられた通り︑日本人駐在貞六した︒

食入をばらばらに住まわせ︑地元に溶け込ませるように
前向きに取り組んでくれる従業貞だが﹂rアンドン﹂だけは全く使おうとしない︒﹁アメリカ人は意気地がな■￣1￣⊥i−1．一一．＿1」L」む■濫大野は張を病室に迎え入れる︒﹁もう気力も無く克っ■L【￣たなぁ﹂と弱気な言葉︒張は﹁頑張ってください﹂と返すしかなかった︒その六日後︑大野は七十八歳で息を引■一●・・▲の実力が︑正面から世界で論じられていく︒︵敬称略︶

ムが︑トヨタ生産方式を﹁リーン︵ぜい肉のない︶方式﹂と名付けて世界に紹介したため管報告書は﹁低い賃金で長時間労働させている﹂との日本批判を否定︒トヨタ

多くの研究者たちがやってきたか九〇年︑マサチューセ
ッツ工科大教授のジェームズ・ウォマックらの研究チー

大野がケンタッキー工場を訪れることはなかったが︑

ぎ取る︒

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高精度を誇る千七百台もの半導体製造の設備が︑柱と折り重なるようにして倒れていた︒ちり；許されない復旧を第一にしよう﹂と呼び掛けた︒自動車各社が﹁オールジャパン﹂で支援することが決まっていく︒＼現場リーダーに選ばれた林は大野から直接︑指導を受けた最後の世代︒﹁自分の頭で考えろ﹂とたたき込まれて︑最大二千五百人の混成部隊で臨む︒現場では︑半導ている︒完九五年の阪神大震災後の部品メーカ﹂復旧で陣頭指揮を執った︒今度題下ヨタ以外の技術者も束ねクリーンルームは原塾が崩れ︑外気にさらされている︒
半導体大手ルネサスエレクトロニクスの中核生産拠点で体技術者から﹁クルマ屋さんが来てもねえ﹂と冷ややかを引き締めた︒ルネサスは自動車向け半導体で世界シエ﹁日本の︑いや世界のものづくりの危機だ﹂′と林は気﹁私が責任を取ります︒思った通りにやってください﹂

現場にはトヨタ社長の豊田がヘルメット姿で訪れ︑成部隊の一体感を高めるため︑対策本部の壁に﹁救え日本のものづく里とのスローガンを張り出した︒

二十四時間三交代制で︑同偏並行で作業を進める︒混インフラ復旧を﹁十日でやろきとげきを飛ばした︒′

する︒まず︑二カ月半かける予定だった電気︑水道巻ぅ見通しも出た︒林は﹁とんでもない﹂と見直しを指示な声も聞こえてきた︒復旧には年内いっぱいかかるといある那珂工場︵茨城県ひたちなか市︸が︑二〇 年三月十百の素月本大層災で被災した︒トヨタ自動車顧問の林南八写︶偲四月．首昔呆自動庫工業会の支援チー
ムリーダーとじてエ僧に足を踏み入れた︒・ルネサスがク
リーンルームの空気轟定すると︑基準の一千万倍のほこりにまみれていた1トヨタの国内十七工場の全ライン

テ四軌の最大手︒家電向軒も生産する︒十円玉大の小さと林を激励した︒自動車業界以外でも︑キヤノンやlヨが止まった︒

な部品だが︑ごれがないと現代の自動車は動かない︒トンがライバル関係を乗り越えて︑支援を申し出るようにを大幅に超える支援要員が各メーカーから注ぎ込まれ︑ヨタだけでなく︑日米の自動車産業がまひ︒マスコミは︑長が︑当のトヨタはコ号ンは止まるのではなく︑止ル︑ネサスは当初見通しより半年早い六月には生産が再開なった︒四月十日にはインフラ復旧にこぎつけた︒予定
めるのだ﹂と反静してきた︒二かんぽん方式﹂を唱えたされた︒自動車産業もほぼ平常に戻った︒﹁在庫を持たぬトヨタ生産方式の弱点﹂と言い滋てた︒

元副社長︑大野耐一は︑﹁異常があればラインを止め︑﹂曹mメーカトの再起に日本の製造業が一丸となったこ﹁業界を超え﹂会社を超え︑きずなができた﹂︒林は長の豊田幸男竃むは復旧を最優先し︑東北地方の二次︑とに︑ものづくりに関わる誇りを感じたり ︵敬称略︶∵

すぐに不具合を直せ﹂と教えている︒この露災でも︑・社
三次下請け二百社に支援を申し出た︒当時︑豊田はノ﹁ルネサスにわずかに残った半導体の在庫を目がけ︑世界の自動車メーカーが奪い合いを始めた﹂のを覚えている︒

直ちに自動車各社のトップに﹁部品の取り合いでなく︑

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戦時下のトヨタ挙母工場︵現本社工場︶に昼休みを告げるサイレンが鳴り響く︒﹁おーい︑メシだぞ﹂と現場リーダーの組長が呼び掛けると︑自動車の下から男が出てきた︒白いつなぎは油にまみれている︒その顔を見た

組長は袈きの声を上げた︒﹁あっ︑社長さんですか﹂︒
トヨタ創業者の豊田喜一郎だった︒

・その様子を見ていた技能者養成所︵現トヨタ工業学園︶の一期生︑板倉鉦二つむは︑﹁自分の目で確かめない鳶宋潮済まない人だった﹂と︑現場を重視した人柄を思い出す︒

終戦直後も︑乗用車の量産開始に意気込む喜一郎はたびたび工場に姿を現す︒﹁トヨタ生産方式﹂を大野耐一とと忠広莞トヨタ自警元理長︑く賓空は︑トップ自身が同期の新入社員を現場で叱噂する姿を懐かしく思い出す︒

大卒の技術者と見るや呼び止めて︑﹁手を見せてみろ﹂と命ぶる︒手のひらに油の黒い筋が残っていないと︑その手をパ﹂ンとはたいた︒﹁本なんか読んでちゃいか薫現場に出て︑ものに触れろ﹂
戦後︑カネも設備もないトヨタが︑世界に追いつこう

として行き着いた答えは︑﹁ムリ︑ムダ︑ムラ︵無理︑・無駄︑むら︶﹂を徹底的に洗い出し︑改善することだった︒そのために現場観察を徹底する︒トヨタはこれを﹁現地現物﹂と呼び︑ものづくりの基礎としていく︒

喜一郎の現場主義は︑．改善の実践部隊として大野が立
葛 幣 を 蕪 辞 m 賢 臣 等 登

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芽 室 ≡

ち上げた生産調査室に受け継がれた︒調査室の初代主査となった鈴村喜久男は工場の見回り中︑ふと足を止め︑一緒にいた三十代前半の部下︑佐藤光俊＝愛知県岡崎市＝にこう言った︒﹁このラインに問題があるぞ﹂

すると鈴村は︑ポケットから白いチョークを取り出し︑床に直径五十痩ほどの円を書き︑佐藤に命じた︒﹁ここで立って見ていろ﹂︒答えは教えず︑部下を円の中に立たせ︑ひたすら現場観察させるのは︑大野直伝の指導法だうた︒佐藤は︑ベルトコンベヤー上で部品箱が詰まりやすい不具合が分かるまで︑三日︑立ち続けた︒

一九七〇年に六人で発足した生産調査室は︑現在約七十人︒その三分の這︑トヨタから学ぼうとする製菓業など異業種から受け入れている人たちだ︒指導の厳しさ

こそ変わってきているが︑無駄を見つけて改善する本質

は︑業種を超えて受け継がれ︑応用されている︒

現社長の豊田幸男︵五むも九〇年から二年間︑志願して在籍し︑﹁トップとしての決断や行動の根っこは︑この二年の経験で形づくられた﹂と語っている︒
トヨタ名誉会長の張富士夫には⁚若手だった時分に︑上司の大野から言われた忘れられない言葉がある︒﹁トヨタの生産性は終戦直後から三十倍になりました﹂と報告すると︑大野はにこりともせず言った︒﹁張︑今まで﹁改善に終わりなし﹂︒大野の信念は世界中の現場にのことは全部忘れろ︒また新しく改善するんだ﹂

生き続け︑進化を続けている︒︵敬称略︶＝第三部終わレ

ム阿部仲裁︑後藤隆行︑太田鉄弥︑池内琢が担当しま
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