Hitachi Integrated Report 2022

CEOメッセージ

Introduction

ステークホルダーとの価値協創ストーリー

Whatʼs Hitachi
マテリアリティ

価値創造プロセス

Value Creation
2024中期経営計画

Business Strategies
人財戦略

財務戦略

Sustainability

Corporate Governance

Data49

CFOメッセージ

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2024中期経営計画では「成長」が最大の経営目標になっています。

オーガニックな事業成長によって創出されたキャッシュをさらに将来の成長に向けて最適配分し、併せて、株主還元を強化していきます
私は2021 中期経営計画の 2 年目にあたる2020 年 4月にCFOに就任しました。この 2021 中計期間中は、事業ポートフォリオの再編、低収益事業の見直し、資本効率を引き上げるためのROIC 経営の浸透などさまざまな施策を通して、安定的に収益を上げることのできる事業構造へと変革してきました。
当社は、10 兆円規模の資産がベースになって不断に事業を成長をさせ、利益・キャッシュを創出することが生業でありますところ、収益に貢献する資産の内容は時代によって大きく変遷します。激変する経営環境の中で利益・キャッシュを最大化する資産構成をどのように考えるか、今まさに経営の「時代認識と資源配分」が問われています。引き続きそれを支えるための財務基盤の構築に取り組みます。

2021中期経営計画の成果
2021 中計期間中は、新型コロナウイルスのパンデミック、国際環境の不安定化、半導体不足や部材価格高騰など現在も続く厳しい経営環境の中で、2021 中計の数値目標は修正を余儀なくされました。このような厳しい環境下の経営ではまず経営の基本に立ち返ることが重要と認識し、手元流動性を厚くするなど外生的なインパクトへの耐性を優先的に高めて来

河村 芳彦

ました。
執行役副社長 CFO兼CRMO

三菱商事株式会社執行役員、世界銀行エコノミストを経て 2015 年に日立製作所に入社。ハーバード・ビジネス・スクール等での経験も生かし、2018年からCSO（最高戦略責任者：Chief Strategy Officer）、2020 年 4 月からCFO（最高財務責任者: Chief Financial Officer）
として日立の経営改革をリード。2022年4月より現職。

一方で、これまでの経営課題にも着実に取り組み、上場子会社の非連結化、デジタルおよび環境事業を中心とした事業ポートフォリオへの入れ替えなどを相当に思い切って進めまし（現、日立エナジー）の買収がその典型です。
た。GlobalLogicやABB 社のパワーグリッド事業
こうした取り組みと並行し、全社で営業利益率 10% の水準を実現するため、営業利益率 5%（目標の半分）を基準に全事業をチェックし、事業統合や合理化を進め低収益事業を見直しまHitachi Integrated Report 2022

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Data50

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した。比較的余裕のあるバランスシートを活用し、大規模なバージョン・マネジメントの強化、キャッシュ・フローの見えるアドバイスを得ることも多く、バイラテラルな対話は非常に成長投資を実行できるようにも対応しました。

化、損益計算書上の利益からキャッシュ・フロー重視への社有意義です。2024 中計で掲げた業績目標の達成に向けて内意識改革です。の取り組みの説明と、自己株式取得を含めた株主還元の着

これらの結果、2021 年度は、調整後営業利益率は 7.2%となり、親会社株主に帰属する当期利益は 5,834 億円とい

資産効率向上のため、ROICもKPIとして引き続き取り組

実な実行は、資本市場との信頼関係構築に向けて重要だとう過去最高の水準となりました。加えて、3 年間累計の営業んでいきます。すでにROICツリーを用いながら社内への理キャッシュ・フローは2.1 兆円となるなど、厳しい環境下でも解を浸透させることにより、各現場での草の根のアクション

今後さらに検討が必要となるのは、人財や知的資産といっ変革を続けることで成果につなげられたと考えています。につながっています。資本コストをカバーできない事業は企た無形資産が、どう企業価値の向上に貢献しているか、非財業価値を棄損しているのだという理解も深まりました。

務 KPI を財務価値と紐づけることだと考えています。最終

2024中計のチャレンジ
今後は、グローバルなリーディング・カンパニーをめざす考えています。

財・サービスの価値（付加価値）にどのような生産要素が影

リスクマネジメントの強化響しているのか、経済学でいうところのファクター・エンダウ
メントの考え方（付加価値の創出に対して資本や労働等のため、①収益性を一層向上させること、②キャッシュ創出力

ウクライナ危機などグローバルな情勢が不透明さを増す

投入資源の貢献度合いをモデルで示すもの）の応用を検討を強化すること、また、2021 中計からの継続課題である③

なかで、日立は今年度から、CFOである私が CRMO（ Chiefするなど、資本市場との共通言語が形作れるようにリードし資本効率の向上に継続して取り組んでいきます。

Risk Management Officer）も兼務し、財務・非財務両面のていきたいと考えています。

収益性向上の柱となるのは Lumadaによる成長です。デ

リスクを総合的に把握する体制を整備しました。これまでもジタル・環境事業を軸にして入れ替えた資産をベースに、各取り組んできた投融資リスクをバリュー・アット・リスクといセクターにおける保守・メンテナンスやリカーリングなどのう統計的手法で定量化する取り組みや、800 社を超えるグサービス系の事業比率を高めることで収益性を向上させてループ会社を傘下に抱えることの「連結経営リスク」
や、国際いきます。継続的に低収益事業の見直しも実行して、収益性展開による「地域リスク」について、経営全体の観点から見直を改善できると考えています。

し中です。品質保証・コンプライアンスおよび自然災害が発キャッシュ創出力の強化は、大型 M&Aや資産売却が一巡した当社にとって大きな課題です。これからは、オーガニッ

生した際の安全・BCP 対策など、非財務面のリスクもバランスよく検討していきます。

クで生み出した利益をしっかりとキャッシュ創出につなげるための施策に注力していく必要があります。コーポレートおよび事業部門共同でキャッシュ・フロー改革プロジェクトを資本市場との対話による企業価値向上動かしています。損益計算書で認識した収益をキャッシュへ私自身、資本市場との対話を重視しています。出資いただ

転換するときの効率を一層向上させることで、2024 中計にいている株主様に対しては、どのように経営をしているのかおけるコアFCF 1.4 兆円（ 3 年累計）の目標を実現していき説明責任が伴いますし、また、適切なリターンとしての株主ます。その主な施策は、資金の限界効率を意識した経営、事還元も示していく必要があります。資本市場との対話を通し業を超えてのベスト・プラクティスの導入、キャッシュ・コンて、他社比較、資本市場からの視点・指摘、その他もろもろの