日立 統合報告書 20182018 年 3 月期

Hitachi Group
Identity
創業以来、100 年を超える日立の歴史は、創業者小平浪平の｢優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する｣という企業理念の上に築かれています 。独自の技術を磨き続け、いつの時代でも社会が直面する課題を解決するプロダクト・サ ー ビスの提供を通じて 、日立は社会へ の使命を果た
してきました 。
日立の企業理念は社会に貢献する、あるいは社会課題の解決に取り組むという点で、国連が採択した
持続可能な開発目標（ SDGs ）や、日本政府が提唱する Society 5.0＊が掲げる理念と共有し得るもの
です 。現在そしてこれからも、日立は幅広い事業活動を通じて、お客様や社会の課題解決に貢献し、活気あふれる世界の構築をめざします 。
＊Society 5.0：日本政府が掲げる新たな社会像であり、その実現に向けた取り組みのこと。AIや IoT 、ロボットなどの革新的な科学技術を用いて、社会のさまざまなデータを活用することで、経済の発展と社会課題の解決を両立し、人間中心の豊かな社会をめざす。狩猟社会、農耕社会、工業社会、情報社会に続く5 番目の新たな社会として位置づけられている。

日立製作所創業者

小平 浪平

創業時の修理小屋

日立鉱山発電所（1916 年撮影）

日立グルー プ・アイデンティティ
創業者小平浪平が抱き 、創業以来大切に受け継い で き た企業理念 、そ の実現に向け て先人た ち が苦労を積み重ねる中で形づくられた日立創業の精神。そしてそれらを踏まえ、日立グループの次なる成長に向けて、あるべき姿を示した日立グルー プ・ビジョン 。これらを日立グルー プの MISSION 、VALUES 、VISIONとして体系化したものが 、
日立グルー プ・アイデンティティです 。

MISSION

VALUES1910 年、日立は茨城県にある鉱山機械の修理小屋で

和

企業理念

創業しました 。
日本がまだ外国の製品や技術に頼って い た時代に 、小平は、自分たちの技術力を信じ、たゆまぬ努力と尽きることの な い情熱で モノづくりに挑戦し続けるチ ー ムをつくりました 。

チームの原動力は、「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」という小平の高い志です 。この志こそが、日立グルー プの原点であり、「日立グルー プ・として、最上アイデンティティ」の「企業理念」（ MISSION ）位に位置づけられるものです。

日立創業の精神他人の意見を尊重しつつ、偏らないオープンな議論をし、一旦決断に至れば 、共通の目標に向かって全員一致協力すること。

誠
他者に責任を転嫁せず、常に当事者意識を持って誠実にことに当たること。
社会から信頼をかち得るための基本姿勢。

開拓者精神
未知の領域に、独創的に取り組もうとすること。
常に専門分野で先駆者でありたいと願い、能力を超える
ような高いレベルの目標に挑戦する意欲のこと。
1

Our Innovation
History
日立はいつの時代も、経済・社会・環境の変化に合わせて、社会が直面する課題にイノベーションで応えてきました。自主技術によるプロダクトの開発・製造から始まり、モノづくりの過程で製造現場の機器やシステムを動かす Operational Technology（ OT：制御・運用技術）を磨いてきました。高度成長期には、インフラを支える大規模なシステム構築を手掛け、Information Technology（ IT：情報技術）の開発にも積極的に取り組んできたことで 、高度な制御・運用技術や生産技術 、最先端の IT 、そして高品質・高信頼のプロダクトを有する、世界的にもユニークな企業へと変化してきました。
デジタル技術が世の中の仕組みを変革しつつある今、日立は、OT・IT・プロダクトの 3 つを併せもつ
強みを生かし、高度な社会インフラシステムを提供する社会イノベーション事業を通じて、今日社会が直面する課題に応え 、人々 の Quality of Life を向上させるとともに 、持続可能な社会の実現に貢献
していきます。

1910 年代〜

自主技術により日本の産業基盤を支えたモノづくり

1960 年代〜

高度成長期の社会インフラを支えた制御技術と情報システム
新幹線を支えた鉄道総合技術

1959 年、世界初となる時速 200km での運転をめざす東海道新幹線の建設が着工されました 。
日立は 1962 年に新幹線の試作車両を製作し、モ1910
5 馬力電動機（モーター）（第 1 号製品）

1933「32年間無事故」を達成した製鉄用ミルモーター
1933 年、官営八幡製鐵所に納めた7,000kW 圧

デル線区に投入された実績を生かして 0 系新幹線車両を製作。1970 年までに212 両を納入しました。
また、新幹線の安全運行を支える各種制御装置の開発・設計も担当しました 。旅客サービス面でも日本初のオンラインシステムとなる座席予約シス
テム MARS-1 の 開 発を日本 国 有 鉄 道と共 同で
進め 、1960 年に首都圏で運用を開始しました 。

延用イルグナセットとミルモーター（圧延用直流1964 年には本格的なオンラインシステムとして電動機）
は当時世界最大級のものであり、納入設「みどりの窓口」
MARS-101 を開発し、1965 年に

備は32 年間にわたって無事故運転を記録しました。

2

サービスが始まりました。

2010 年代〜

持続可能な社会の実現に貢献するIoT（ Internet of Things：
モノのインターネット）
・AI（人工知能）を活用したデジタルソリューション
1974

大規模情報システムを担った
大型コンピューター HITAC M シリーズ

OTとIT が融合する大みか事業所

1970 年代、座席予約システムや銀行オンライン

創業期から電動機制御装置や配電盤などのOTのシステムなど当時の社会的要請に合わせ高性能の開発を開始し、鉄鋼分野をはじめ、お客様とともにコンピューターを開発・提供。1974 年に発表した

OTを磨いてきました。高度経済成長期の 1969 年

M-180 はIBM 互換機で採用した技術を生かし、高には 、制御システム事業の専用工場として大みか

性能・高機能化を図り、社会的要請に適したトータ工場（現：大みか事業所）
を設立。IT の発展に伴い、ルシステム構成が高く評価されました。

長年培ってきた高度なOTとITを融合させ、鉄道や電力など社会インフラを支える情報制御システム事業へと進化を遂げてきました。近年では、IoTを活用した工場の生産改革にも取り組み、そこで得たノウハウをデジタルソリューションとして製造業を中心とするお客様へ提供しています。

2004

インターネット時代を支える
ストレージ仮想化技術
インターネットが広く社会に普及し、世の中に流通するデータ量が急激に増加する中、大量のデータを 安 全 かつ 効 率 的に保 存 する技 術 へのニーズが高まってきました。日立は、独自に開発した世界初の仮想化技術により、複数のストレージ（データ記憶装置）をあたかも一つのストレージであるかのように利用可能とし、運用・管理効率の大幅な改善を実現しました。

3

目次「日立 統合報告書 2018」
編集方針

価値創造の戦略

5

日立の価値創造モデル

6

CEOメッセージ

82018 中期経営計画の進捗

14

Lumada によるデジタルソリューションの

提供拡大

18

編集方針

2018 年版の作成にあたっては 、日立がお客様や社会の課題に応えながら、企業価値を高めていく姿を「価値
創造モデル」
として提示した上で、その考え方や背景について、取締役や執行役のメッセージなどにより、分かりやすく伝える点を重視しました。また、国連の「持続可能な開発目標（ SDGs ）」については、企業活動全体で貢献する 6つの目標と、事業戦略を通じて達成に貢献する5 つの目標

特集：注力 4 事業分野

21

電力・エネルギー分野

22

産業・流通・水分野

24

アー バン分野

26

金融・社会・ヘルスケア分野

28を特定し、SDGs 達成に貢献していく取り組みについて開示しています。
なお、編集にあたっては国際統合報告評議会（ IIRC ）の「国際統合報告フレームワーク」
を参考にしています。

表紙のご説明SDGs 全 17 目標のうち、日立が事業戦略を通じて達成に大きく貢献できると考える5
つの目標のイメージカラーと、日立の注力

価値創造の基盤30

CHROメッセージ

31

人づくり

33

CTOメッセージ

35

バリューチェーンへの責任

37

環境

39

報告対象範囲など

リスクマネジメント

41

対象期間：2017 年 4 月 1 日〜 2018 年 3 月 31 日

コンプライアンス48

マネジメント体制

50

社外取締役対談

53

新任社外取締役メッセージ59

コーポレートガバナンス

61

事業を組み合わせてデザインしています。

（一部に 2018 年 4 月以降の活動内容などを含む）
対象組織：株式会社日立製作所および そ の国内外の連結子会社
実績デー タ範囲：
社会：データ範囲を個々に記載
環境：株式会社日立製作所および連結子会社879 社、計 880 社
ただし、事業活動に伴う環境負荷のデ ータについては 、負荷の 90％を占める範囲（日立製作所の試算による）。
会計基準： 別途記載がない限り2013 年度以前は米国会計基準、2014
年度以降は国際財務報告基準（ IFRS ）に準拠しています。

価値創造の成果

68

セグメント情報69

統合報告書に関するお問い合わせ

財務・非財務情報76

広報・IR 部：03-3258-1111

会社情報・株式情報

88

株主・投資家向け情報

http://www.hitachi.co.jp/IR/（ 日本語）
http://www.hitachi.com/IR-e/（ 英語）
サステナビリティ

http://www.hitachi.co.jp/sustainability/（ 日本語）
http://www.hitachi.com/sustainability/（ 英語）

将来の見通しに関する注意事項
本報告書における当社の今後の計画、見通し、戦略などの将来予想に関する記述は 、当社が開示時点で合理的であると判断する一定の前提に基づき作成しており、実際の業績などの結果は見通しと大きく異なることがありえます。
その要因のうち、主なものは本報告書 41 ページ「事業等のリスク」
をご参照ください 。

4

価値創造の戦略
日立の価値創造モデル

p.6

CEO メッセージ

p.8

2018 中期経営計画の進捗

p.14

Lumada によるデジタルソリューションの提供拡大

p.18

5

日立の価値創造モデル
日立は、社会イノベーション事業を通じて、さまざまな社会課題に応えることで、経済・社会・環境価値を創出し、持続可能な社会の実現に貢献します 。

お客電力・エネルギー

産業・流通・水

再生可能エネルギー
高効率なエネルギー管理

安全な水環境の提供
持続可能な産業への支援

世界の潮流

事業戦略で

デジタル化の加速
不確実性の時代
パラダイムシフト
モノ

コト

所有

シェア

クローズド

オープン

個別最適

全体最適

社会イノベーション事業でさまざまな
フロ
プラット
プロ

社会課題
エネルギー・環境問題
水不足
急速な都市化
高齢化
インフラ不足企業活動全体で
人財・知財

サプライチェーンマネジメント

人財投資・教育・知財
人権／ ダイバーシティ
ブランド戦略

持続可能な調達

セキュリティ

創業以来大切に受け継いで日立グルー プ・アイデンティティ、＊ グルー プのすべての役員 、従業員が共有し、自らの行動や判断の指針としている規範（ 2018 年 4 月改訂）
Web サイト：http://www.hitachi.co.jp/about/corporate/conduct/index.html

6

様
アーバン

金融・社会・ヘルスケア

安心して住み続けられる
まちづくり
快適、環境配慮、モビリティ

高度な金融・社会サービス
支援
健康な生活の支援

社会に貢献

経済価値 （2017 年度実績）
売上収益

9 兆 3,686 億円
調整後営業利益

7,146 億円
課題に応えるとともに、社会に貢献ント

社会価値
安全・安心、事故ゼロ、

フォー ム

提供価値・製品の信頼、働き が いと経済成長 、ダクト

健康で豊かな生活

社会に貢献
環境保全

協創

コンプライアンスなど「日立環境
イノベーション2050」

多様なパートナー
シップの促進ステークホルダーとの協創による
研究開発

リスクマネジメント
適正な取引
品質保証
情報セキュリティ

きた企業理念に基づく、日立グルー プ行動規範＊

環境価値 （2017 年度実績）
CO 2 排出削減率33％（ 2010 年度比）

水使用量原単位改善率32％（ 2005 年度比）

7

価 値 創 造の戦 略

持続可能な社会の実現と企業価値の増大

CEO メッセージ

持続可能な社会づくりに貢献する
真のグロー バル企業に「『 IoT 時代のイノベーションパートナー 』
として、さらなも進展、海外売上収益比率は50%まで伸長しました。さらる飛躍に向けたギアチェンジを図る日立にご期待ください」に、KPIとして掲げたROA（ Return on Assets：総資産当

昨年の統合報告書において、私は日立の CEOとして、ス

期利益率）、CCC（ Cash Conversion Cycle：運転資金手持

テークホルダー の皆様に、今後の成長をお約束いたしまし日数）なども｢ 2018 中期経営計画｣の目標を1 年前倒しで達た。そして、この一年間、私たちは、その実現に向けて、低成、マーケットの皆様のご期待に応えることができたもの

収益事業の縮小･撤退や事業ポートフォリオの見直しなどにと考えております。

取り組むとともに、当社の強みを結集した「 Lumada 」
による

しかしながら、グローバルの競合企業に伍していくため

デジタル技術を駆使した社会イノベーション事業をグローには、これらの数値も決して満足できるものではありまバルに展開、お客様との協創を加速させてまいりました。

せ ん 。そこで 、2018 年度を｢真のグロー バル企業へ のその結果、2017 年度の業績面では、調整後営業利益や進化の一年｣と位置づけ、｢ IoT 時代のイノベーションパート

EBIT 、親会社株主に帰属する当期利益などの主要利益

ナ ー ｣として確固たる地位を確立すべく、収益性の向上

項目において、過去最高益を達成。また、グロー バル化

ならびに経営基盤の強化などに取り組んでまいります。

業績（ 2016 年度 、2017 年度）
売上収益

9.2 兆円（8.8 兆円＊1）

調整後営業利益率（金額）9.4 兆円EBIT 率（金額）

7.6 %

6.4 %

ROA

CCC

6.9 %

（7,146 億円）（6,442 億円）

5.0 %

72.2 日 22017 年度

2016 年度＊

69.7 日5.2 %（5,873 億円）（4,751 億円）

3.3 % 2＊

2016 年度

2017 年度

106 %2016 年度

2017 年度+1.2 %（ 122% ）2016 年度

2017 年度+1.7 %（ 136% ）2016 年度+1.7 %

2017 年度

2.5 日減＊1 2016 年度売上収益は、再編した事業の業績を控除した値（日立物流、日立キャピタル、日立工機（現 工機ホー ルディングス））。前年度比伸び率は、左記事業控除後で算定。
＊2 製造・サービス等

8価 値 創 造の戦 略

あらたな潮流に真正面からチャレンジ
さて、現在 、世界では大きな変化が生じていることを、今後の人類の発展に向けた世界の大きな変化で あり、多くの皆様が実感されていることと思います 。たとえば、日立はこの あらたな潮流を次の飛躍のチャンスと捉え

デジタル化が加速し、われわれの生活がより便利で豊かにて、真正面からその達成や実現に取り組んでまいりたいなる一方で、サイバー攻撃や情報セキュリティなどの脅威と考えています 。なぜならば 、SDGs や Society 5.0 がが高まりつつあります。また、政治･経済のグローバル化

めざす 、より豊かで 、持続可能な社会づくりは 、日立がが進むなか、地政学リスクも顕在化、政治や経済面におけ

創業以来 、実践してきた｢優れた自主技術･製品の開発をる不確実性も高まっています。さらに、現在、われわれが直通じて社会に貢献する｣という企業理念と共有し得るもの

面する地球規模の環境破壊や気候変動、先進国の高齢化、であるからです。不確実性が高まる時代であるからこそ 、途上国における急激な都市化などの社会的課題もそれ

お客様や社会に寄り添い 、技術でそれらの課題を解決 、ぞ れに複雑化 、深刻化するなど 、いま世界は あらた な社会の発展に貢献するという日立の原点がますます意味

局面を迎えているのです 。

をもつものと考えています 。

このような世界の変化を背景に、国連がSDGsを掲げ、さらには 、日本政府も Society 5.0 を提唱することは 、日立の強みを生かした社会イノベーション事業
日立の原点に立脚しつつ、私たちの強み、特長を生かし、さらに、日立には、50 年以上にわたって手掛けてきた事業の成長と持続可能な社会の実現を両立させるものが、IT のノウハウや知見もあります 。そして、この 50 年以上

社会イノベーション事業です 。私たちの強みの一つは 、の知見に基づき、さまざまなデータを解析し、AI などの100 年以上にわたって多種多様な「モノづくり」に磨きをデジタル技術をもって最適なソリューションを創出する、かけ続けてきたことです。これは、幅広い製品群に加えて、それが私たちの「 Lumada 」です。デジタル技術が大きく日立のさまざまな製品が、多様な現場でどのように運用

花開きつつあるいまこそ 、OT ･ IT ･ プロダクトを有する

され、保守が行われているのかといったOT の知見も豊富

日立は、リアルな世界のさまざまな課題をデジタルの力に有しているということです。現在では、お客様のご要望で解決できる大変に優位なポジションにあり、お客様にも単なる製品の購入から、たとえば日本の熟練技能者がとっての｢ IoT 時代のイノベ ーションパ ートナ ー ｣となり有するノウハウの グロ ー バル展開 、多品種少量生産の得るのです 。このような日立の強みを生かしつつ、プロ製造現場における効率向上など 、より高度化、複雑化しダクトのコモディティ化という脅威を回避し、より収益性ています 。このような経営課題を解決する付加価値のの高いソリューション型、および安定した収益が期待で高いソリューションの開発には、さまざまな現場で起こる

きるサービス型ビジネスを拡大する、これらが私たち日立

事象や課題をパートナーとして深く理解する必要があり、のめざすものであります 。

そ の際、日立の OT の知見が大いに役立つのです 。

進化するサステナビリティ経営
日立は 、世界の潮流を的確に捉え 、ビジネスに反映すグロ ー バルな社会課題を解決することで 、持続可能なべく、2017 年4 月、日立グループのサステナビリティ経営

社会を実現し、人々の Quality of Life の向上を図るもの

を議論 、決定する機関として 、｢ サステナビリティ戦略

です 。このような考えのもと、本会議では 、グロー バル会議｣を発足させました 。本会議においては 、私自身が市場にお ける社会イノベ ー ション事業の機会の創出や議長を務め、経営幹部や各ビジネスユニット長など、経営･伸長、さらには、事業リスクの明確化、その対策について事業の責任者がメンバーとなっています 。日立が掲げる

活発に議論を行っています 。

社 会 イノベ ー ション 事 業 は 、S D G s な ど で 示 さ れ る

9サステナビリティ戦略推進体制
議長：執行役社長兼 CEO

サステナビリティ戦略会議

メンバー：経営会議メンバー、ビジネスユニットの CEO 、本社部門長
内容：経営・事業責任レベルでサステナビリティ戦略を議論・決定

事務局：サステナビリティ推進本部
海外 CSR・環境担当者

サステナビリティ推進委員会

エコマネジメント委員会

そして 、本会議では 、本年 4 月、SDGs の 17 目標中、地域が低炭素社会の実現に向かうなか、日立は、2016 年に日立が注力す べ きテ ー マとして 、自らの事業を通じて策定した2050 年をゴールとする｢日立環境イノベーション

達成に大きく貢献する 5 つの目標 、さらには 、私たちが2050 ｣ の な か で 、CO 2 排 出 量 の 中 期 的 な 削 減 目 標を企業活動全体を通じて達成に貢献する6 つの目標を特定定量的に掲げています。サステナビリティ戦略会議では 、しました 。多岐にわたる事業分野を有する日立であるか

自社の企業活動において発生する CO 2、さらには、当社

らこそ 、SDGs の達成にも大きく貢献できるものであり、が納入した製品から生じる CO 2 という双方の観点から、自ら掲げた11 目標の実現に向けて、具体的な取り組みを

そ の目標達成に向けた議論を深めています 。
このように 、日立では 、SDGs などを意識したサステ

加速しています 。
たとえば、企業活動全体を通じて貢献する目標の一つに掲げた｢ 気候変動｣。パリ協定の発効を受けて、多くの国、ナビリティ経営を通じて 、世界規模でより豊かな社会 、

Quality of Life の向上に貢献していきます 。

企業活動全体で貢献する目標

事業戦略で貢献する目標

日立は SDGs のすべての目標の達成に対して
直接的もしくは間接的に貢献

日立環境イノベーション2050
低炭素社会をめざすために

高度循環社会をめざすために

自然共生社会をめざすためにバリューチェーンを通じてCO2排出量

お客様や社会とともに
水・資源循環型社会を構築

自然資本へのインパクトの2050年度削減

2030年度
削減（2010年度比）

水・資源利用効率
2050年度改善（日立グループ内 2010年度比）

長期目標を実現するために、3 年ごとに環境活動項目と目標を設定

10価 値 創 造の戦 略

机上は、人に寄り添い、生活者の Quality of Life を向上するコミュニケーションロボット。日立が思い描く未来の一例です。

より一層の競争力の強化
日立は、創業当時から従業員が技術を習得するためのとともに 、グロー バルなネットワー キングを通じてモチ教育機関を社内に設置するなど 、人財こそ が競争力のベーションを高めることを目的に、2016 年以降、世界各地

源泉との認識のもと、人財育成に力を注いできました 。

で開催しています 。私自身 、世界各国の女性従業員とのそして、真のグロー バル企業へと進化を図る現在、人財対話を通じて、今後のグロー バル化やダイバーシティのマネジメントにおいて注力しているのがダイバーシティ推進について、多くの気づきや刺激を受けています 。

の促進です 。グロー バル化を推進するうえでは 、各国 、

また、多 様 性に富 んだチームを率 いる次 世 代 のリー

各市場の産業構造や商習慣に精通した人財が不可欠で

ダ ー の選抜 ･ 育成プログラムも進め て い ます 。将来 、あり、さらに 、イノベ ー ションを創造するには 、異なる

日立の経営を担う人財を選抜 、執行役はもちろんのこと、価値観を有する多種多様な人財が共通の目標に向かって

社外取締役にも積極的に関与いただき 、全社をあ げて取り組むことが必要と考えています 。

リー ダー層の育成に取り組んでいます 。

そこで、ダイバーシティ推進への私自身の強い決意のもと、日立製作所の役員の女性比率や外国人比率 、女性

もう一つの日立の重要な競争力の源泉は、研究開発力です 。

管理職の人数など、定量的な目標を設定、2017 年 11 月に

日立は 、企 業 理 念に｢ 優れた自主 技 術 ｣と謳うほど 、社内外に公表しました。そして 、これらの実現に向けて 、

創業当初から研究開発にも力を注いでおり、本年は研究

私自身が参加して い る取り組み の一つに 、グローバル

開発部門発足から100 年を迎えるに至っています。そして、に日 立 グ ル ープ から 100 名 規 模 の 女 性 従 業 員 が 集う

現在 、グロー バルにて 、社会イノベ ーション事業を推進｢ Global Women s Summit ｣があります 。このイベンするなか、事業を支える世界 No.1 技術の創生、ならびに 、トは 、世 界 中 の日立グ ル ー プ の 女 性 従 業 員を対 象に 、

世界中のお客様との協創を起点としたイノベーションのリー ダーシップやキャリアプランニングの意識を深める

創出に取り組んでいます。そこで、世界中のお客様との協創を図るた め 、｢ 社 会イノベ ー ション協 創センタ｣と称

日立製作所の ダイバーシティ目標数値（ 2020 年度）

役員層＊

する協創拠点を 、北米 、欧州 、中国 、APAC の各地域で2017 年度末（実績）2020 年度（目標）

女性比率

2.5%

10%

のソリューションにおいても 、積極的に研究開発部門が

外国人比率

6.4%

10%

関与するなど、日立の成長のドライバーであるデジタル

577 人

800 人

ソリューション拡充へ の貢献も高まりつつあります 。

女性管理職人数

開設、その加速を図っています。また、後述する「 Lumada 」＊ 執行役および理事など社内で役員級としている役職

11

また 、世界 No.1 技術の創生として 、プロダクトの強社会の実現という視点で見直す必要があります。そこで 、化も図っており、昨年には 、中国 ･ 広州に納入する超高2018 年 4 月には 、｢ 日立グル ー プ行動規範｣を改訂し、

速 エレ ベ ー タ ー で 世 界 最 速 を 計 測しました 。本 エレ

日立グ ル ー プ の す べ て の 役 員 、従 業 員 が グロ ー バ ル

ベーターにおいては、日立が培ってきた高速鉄道車両に社会の一員としての責任を果たし、より高い志をもっておける流体解析技術が生かされており、これらの技術に事業を遂行していくことを明文化しました 。この規範のより、世界最高レベルの速度と騒音の少ない乗り心地をもと、安全･ 品質の確保、人権･ 環境などに配慮した責任

実現しています 。このように 、私たちは 、グル ー プとしあるサプライチェーンの構築、コンプライアンスの徹底てのシナジーを生かしつつ、｢モノづくり｣の技術を磨き、などさまざまな企業活動において 、各種ル ー ルの策定

世界に誇れるプロダクトの開発･ 提供を行っていきます 。

や徹底 、社内教育などに取り組んでいます 。

さらに 、世界各地の大学や研究機関、スタートアップとの協力も積極的に推進しています 。

さらに、本年度からは 、ソニー にてさまざまな成果をあ げられた井原勝美氏、ダウ･ケミカルや日本での経験

なかでも、日本では、Society 5.0 の実現に向けた社会課を有するジョー ･ ハ ー ラン氏が社外取締役に加わった 、

題の解決ビジョンづくりなどを 、東京大学や京都大学、取締役の多様な経験や知見に基づく、示唆に富んだアド

北海道大学と推進するなど 、オー プンイノベ ーションをバイスもしっかりと踏まえ、経営に反映させ 、そ の成長加速させています 。

を確実なものとしてまいります 。

一方で、私たちがグロー バルにサステナビリティ経営を徹底するうえでは 、あらゆる企業活動を持続可能なデジタルソリューションを柱にグローバルに成長を
昨今、政府関係者やお客様などとの会話から、｢ 2018

アブデサマドが務めます。この新体制では、米州を中心に

中 期 経 営 計 画｣にて 掲 げた｢ IoT 時 代 のイノベーション

開発を進めている先端技術やこれまでに培ってきたデジパートナー｣になるという目標の実現に、大いなる手応えをタルソリューションの知見を 、グロー バルにおける社会

覚えています。そこで、その手応えを確信に変えるべく、イノベーション事業の拡大に生かすなど、「 Lumada 」
をまずは、グローバルにおける社会イノベーション事業強化活用したデジタルソリューションの強化に向けた戦略のの最前線を担う、フロント人財やデータサイエンティスト

策定･実行をリードしていきます。そして 、これらの体制の育成に注力しています。デジタルソリューションの拡大を整えることで、日立のビジネスモデルをプロダクト中心

においては、お客様との折衝、交渉を図るフロント人財とから、デジタル技術を活用したソリューション、サービス

して、｢コンサルティング｣｢フロントエンジニアリング･SE ｣との融合スタイルに移行しつつ、グローバルに加速させる｢契約･プロジェクトファイナンス｣などのエキスパートをことが可能と考えています。

育成するとともに、グローバルに、データサイエンティスト

ここで 、「 Lumada 」を活用したデジタルソリューション

を育成･強化します。具体的には、育成プログラムの整備、の拡大についてご紹介しましょう。
「 Lumada 」
は 、2016

さらには 、研究者や各分野の実務者を集めた｢プロフェッ

年のサービス開始以来、多くのお客様にご活用いただき、

ショナル･コミュニティ｣を立ち上げ、日立グループとして、2017 年度の「 Lumada 」事業の売上収益は1 兆円を超える

2021 年度までにデ ータサイエンティストを 3,000 名になど 、日立のビジネスの柱へと着実に成長しています 。

すべく取り組んでいます。

産業機器メーカー などの修理 ･ サ ービスをトー タルに

さらに、各国にて蓄積したソリューションをグローバル

サポートする｢メンテナンス&リペアサービス｣がその一例に提供するため 、2018 年 4 月にあらたな体制を構築しまです。海 外 企 業との 協 創 からスタートし、さまざまなした 。システム & サ ービスビジネスを統括する塩塚啓一

データを分析することで、最適な修理作業を自動提案する

執行役副社長がデジタル技術を活用した社会イノベ ーシステムを開発するに至りました 。今後 、「 Lumada 」のション事業の統括責任者に就任、また 、日立ヴァンタラ社

ソリュー ションの一つとして 、グロ ー バルに大きく展開

および日立コンサルティング社を傘下においた日立グロー

してまいります。

バルデジタルホー ルディングス社の CEO をヒッシャム･12ソリューションの展開を ASEAN で加速させるため、本セタイ王国に｢ Lumada Center Southeast Asia ｣を開設

ンタ ー を基点に 、お客様や パ ートナ ー との協創を推進しました。本センター はタイ政府が掲げる、高度な経済基

していきます 。

盤の確立とさらなる経済発展をめざすビジョン｢ Thailand

現在、これらの取り組み が奏功し、お客様との協創を4.0 ｣に沿った取り組み で 、ASEAN にお けるデジタル

通じたデジタルソリューションも着実に増加しつつあり、

ソリューション展開に向けた協創推進の拠点として設置

今後の日立における事業拡大のドライバーとして大いにしました 。今後、日立は、「 Lumada 」を活用したデジタル

期待しています 。

真のグローバル企業に向けた経営基盤の強化
さて、｢ 2018 中期経営計画｣では、収益性向上やキャッ

さらに、私たちは、日立の事業をけん引する成長分野へ

シュ創出力を強化する姿勢も明確に打ち出しました。昨年の重点投資や資産効率を高めるアセットアロケ ーション

度は 、調整後営業利益率 5% 未満の低収益事業の縮小 ･の実行など、メリハリのある経営も継続してまいります 。

撤退を継続するとともに、事業ポートフォリオの見直しでは、

具体的には 、上場子会社の株式売却、CCC 改善などの

日立国際電気の一部事業の売却と残存事業の非連結化、施策の実行で、バランスシートなどは着実に改善している

さらには 、アラクサラネットワークスや鍛造ロー ル事業

ものの、今後は、いま一度 、キャッシュ創出力のさらなるなどの売却を断行しました 。

強化、最適なアセットマネジメント、成長への集中投資を

本年度においても、事業構造改革を継続しつつ、間接推進します 。各事業において、グロー バル市場での成長

業務改革 、会社数の削減、経営情報の集約ならびに一元

性と ROA を軸に精査を実施。市場の成長性や収益性の化などによる経営の見える化などを通じたデジタルトラ

高い事業への投資を進めるとともに、低収益資産の見直し、ンスフォーメーションを推進、より高効率な経営基盤の圧縮を行います 。そして 、バランスシートを強固なもの確立を図ってまいります 。

とし、投資の自由度を確保したうえで、社会イノベーション
事業へ の投下を加速していきます 。

日立グループ 30 万人が一丸となって真のグロー バル企業へ の進化、さらには 、10% 超の

海外を中心に数多く存在します 。このような あらた な

調整後営業利益率を達成することは決して容易なことで仲間をみるに 、日立の理念や文化がグロ ー バルに通用はありません 。しかしながら 、その実現に向けて 、私たするものであることを実感します。私自身も世界各地の

ちはさまざまなアクションを加速 、着実に前進していき従業員を対象としたタウンホー ルミーティングを通じて、ます 。

日立のめざす姿、私の想いを従業員にダイレクトに伝えてそのなかで、私が何よりも頼もしく思うのは、日立の成長います。30 万人の多様性あふれる個性が、一つ の チー ム

を支える従業員の変化です 。ここ数年で、日立の従業員として目標に向かうことで 、より大きな力を発揮できるの意識 、業務に対する姿勢に大きな変化があらわれてきものと確信しています 。

たと感じます 。私が CEO に就任以来 、実施してきたさま

日立は皆様の パ ートナ ー として 、持続可能な社会のざまな施策、たとえば 、ビジネスユニット制の導入によ実現に向けて 、これからも着実に成長してまいります 。

り、自部門の 業 績や キャッシュに対する従 業 員 の 意 識

今後とも、ぜひ私たち日立にご期待ください 。

が高まり、さらに、業績改善という結果がともなってきたことから、一人ひとりが自信をもって行動するようになっ2018 年 9 月てきました 。また 、｢ 社会に貢献する｣という日立の理念 、ならびに、持続可能な社会づくりと事業の成長を両立する

執行役社長兼 CEO

社会イノベーション事業に共感し、日立に入社する従業員が13

価 値 創 造の戦 略

また、グロー バル体制強化の観点では、2018 年 9 月、2018 中期経営計画の進捗
2017 年度、日立は、調整後営業利益、EBIT 、親会社株主に帰属する当期利益において過去最高益を達成＊しました。

2018 年度は、グローバルでの事業拡大などにより、調整後営業利益率およびEBIT 率については8% 超、当期利益については 4,000 億円超の達成をめざします。
＊ 現行の対象範囲と同等の連結決算を開始した 1987 年 3 月期以降

2018 中期経営計画の取り組み
日立は、「 2018 中期経営計画」の 2 年目にあたる 2017 年度を、「成長へのギアチェンジ」の年と位置づけ、M&A などによりグローバルに事業を拡大するとともに、お客様との協創の拡大などによるLumada 事業の強化に取り組みました。また、低収益
事業の収益改善・縮小・撤退など、事業構造改革を継続して実施しました。さらに、2016 年度から2017 年度の 2 年間で 、上場

子会社を中心として、売上収益で約 1.5 兆円規模の事業再編を実行しました。その結果、調整後営業利益、EBIT 、親会社株主に帰属する当期利益はそれぞれ、前年度比で 1,273 億円、1,690 億円、1,317 億円改善しました。また、営業キャッシュ・フロー・

マージンは 7.8% 、ROA は 5.0%となり、キャッシュ創出力、資産収益性についても向上しました。

「 2018 中期経営計画」の最終年度です 。
「中期経営計画達成とグロー バル企業への進化」の年と位置づけ、2018 年度は、目標達成とさらなる成長のための施策に取り組んでいきます。

2016 年度

成長のための準備2017 年度

2018 年度

成長へのギアチェンジ

中期経営計画の達成とグローバル企業への進化

3 層構造

M&Aなどでグローバル事業（フロント、プラットフォーム、プロダクト）

拡大

ビジネスユニット制の導入

Lumada 強化、顧客協創

Lumada 立ち上げ

グローバル事業拡大

Lumadaによるデジタル事業拡大

拡大

事業構造改革の継続
1

構造改革

2

事業の選択と集中

低収益事業の収益改善・縮小・撤退により、2016 〜 2017 年度において、売上収益で約 1.5 兆円

2017 年度調整後営業利益 380 億円改善［前年度比］

規模の事業再編を決定・実行

大型産業プラントEPC 事業 からの撤退＊

2017 年度の構造改革効果：150 億円［前年度比］

2016 年度

2017 年度

物流サービス

半導体製造装置他（日立物流）（日立国際電気）

金融サービス

旅客運輸事業（日立キャピタル）（日立電鉄交通サービス）

電動工具機器ネットワーク機器） （アラクサラネットワークス）（日立工機（現 工機ホールディングス）＊ Engineering Procurement Construction（設計・調達・工事）

14

液晶パネル製造装置他

鍛造ロール事業価 値 創 造の戦 略

数値目標の進捗
調整後営業利益率

売上収益＊1
10.0

9.4

9.2

EBIT 率

親会社株主に帰属する当期利益

（%）

（兆円）

9.4

8.0 超

7.6

（%）

8.0
6.9

6.4

8.0 超

（億円）

8.0

3,629

5.2

2016

2018（年度）
2018（目標） （見通し）2017

グロー バル事業の拡大（海外売上収益比率）
48

2017

2018
2018（年度）（目標） （見通し）キャッシュ創出力の強化＊2（営業 CF マージン）
（%）

55 超

50

2016

2017

2018
2018（年度）（目標） （見通し）

2016

2017

2018
2018（年度）（目標） （見通し）

資産収益性の向上＊2 、3（ ROA ）CCC

（ Cash Conversion Cycle ）

（%）

（日）

7.8

72.2

4,000

2,312

（%）

9.0 超
7.1

2016

4,000 超

5.0
69.7

5.0 超

70.0
3.3

2016

2018

2017

（年度）

（目標）

2016

2017

2018

（目標）

為替レート
（平均）

2016

（年度）

2017

2018

（目標）

2016

（年度）

2016

2017

米ドル ：

108 円

111 円

105 円

ユーロ：

119 円

130 円

130 円

2017

2018

（目標）

（年度）

2018（見通し）（年度）＊1 千億円未満を四捨五入＊2 製造・サービス等＊3 ROA（総資産当期利益率）＝非支配持分控除前当期利益÷総資産（当年度期首と当年度末の平均）
×100

グローバル事業拡大

113％

2017 年度海外売上収益（合計） 前年度比：

113 %

114 %

前年度比：

108 %

前年度比：

前年度比：

2016 年度売上＊2017 年度売上

2016 年度売上＊2017 年度売上

2016 年度売上＊2017 年度売上0.85 兆円

0.96 兆円

0.91 兆円

1.04 兆円

1.09 兆円

1.18 兆円

エレベーター・エスカレーター

欧州

自動車機器

中国

北米

建設機械

高機能材料

鉄道

鉄道

建設機械

産業機器・ソリューション

高機能材料

IT プロダクト

アジア

建設機械

高機能材料

114 %

前年度比：

上記以外の地域（日本を含む）：

2016 年度売上＊2017 年度売上

2016 年度売上2017 年度売上0.91 兆円

1.04 兆円

5.04 兆円

5.15 兆円＊

エレベーター・エスカレーター＊2016 年度売上収益は再編した事業の業績を控除した値（日立物流、日立キャピタル、日立工機）

自動車機器

建設機械

15

成長に向けた将来像
日立の将来像として、フロント・プラットフォーム部門では、お客様の変化・ニーズに合わせてプロダクトを選び 、サービスとともに提供していきます。
プロダクト部門は、グローバル競争力のあるプロダクトを提供していきます。
電力・
エネルギー

お客様

産業・
流通・水

金融・社会・
ヘルスケア

アー バン
プラットフォー ムを直接提供

お客様に合わせて
プロダクトを集めサービスで提供

フロント
コンサルティング

プレエンジニアリング

SI

エンジニアリング

Ｌｕｍａｄａの社内活用

プラットフォー ム
プロダクト

競争力の あるプロダクト提供

電力機器

エレベーター
エスカレーター

鉄道

自動車機器

家電

産業機器

情報機器

プロダクトを直接提供

他社品

成長のための施策
重点事業領域への投資
日立は投資の目的を「グローバル事業の拡大」「 デジタルサービス事業の拡大」「 持続的社会への対応」とし、注力 4 事業分野ごとに重点事業領域を定め、北米・アジア・中国・欧州の各地域において実行していきます。

投資の方向性グロー バル事業の拡大 ：グロー バル各地域においては販売チャネルの獲得ほか
デジタルサービス事業の拡大： 金融決済システム、ｅガバメントほか
持続的社会へ の対応： 脱炭素（再生エネルギー、系統安定化、電気自動車など）
ほか
電力・
エネルギー

産業・
流通・水

金融・社会・
ヘルスケア

アー バン

今 後の投 資 分 野

再生可能エネルギー

製造ソリューション

鉄道

国内・海外

分散型電源ソリューション

産業機器（北米・アジア）

ターンキー・信号

金融決済システム（アジア）

エレベーター・エスカレーター

ｅガバメント（アジア）

新設・保守（中国・アジア）
自動車
電動パワートレイン・
自動運転関連部品

Mobility as a Service

資産収益性の向上
日立は 2017 年 4 月に設立した投融資戦略本部を中心として、市場の成長性および収益性（ ROA ）が高い事業への重点投資や、低収益資産の削減および保有株式の売却による既存資産の削減・入れ替えにより、資産収益性の向上に取り組んでいます。
さらに、外部資本を活用した資金調達など、資金の有効活用についても取り組んでいきます。

16

価 値 創 造の戦 略

資産保有の考え方
高収益
資産の拡大

高

（重点投資）

既存資産の削減
ROA

低収益資産の削減
情報・通信機器関連、海外プラントEPC 事業など
保有株式の売却
マクセルホー ルディングス株式（２０１７年１２月）など

資産規模維持中投資の重点化市場の成長性が高く、収益性（ＲＯＡ）が高い事業に重点投資
鉄道ターンキー・信号事業、産業機器 など（キャッシュ・フロー
範囲内での投資）資金の有効活用

資産削減
低外部資本を活用した資金調達
投融資に関する高度専門人財の獲得
低中
グロー バル市場の成長性

高デジタル技術を活用した社会イノベーション事業の拡大

日立は、デジタル技術を用いて高度な社会インフラをグローバルに提供し、人々 のより良い暮らしを実現することをめざしています。2017 年度は、Lumada などのデジタル技術を活用した事業を拡大する基盤を整備しました 。具体的には、グロー バ

ルでの推進体制の構築やフロント人財の強化、迅速かつ容易なシステムの立ち上げを実現するLumadaソフトウェア群の整備などに取り組みました。2018 年度は、4 月に立ち上げた日立グローバルデジタルホールディングス社を通じて、ソリューションの提供をグローバルに加速していきます。

詳細は、P.18「 Lumadaによるデジタルソリューションの提供拡大」
をご覧ください。

成長に向けた人財強化

日立はデジタルによる成長、そしてグローバルでの成長を実現するために、人財強化に取り組んでいます。具体的にはビジ

ネスユニットおよびグループ会社のトップに、グローバルタレントを3 名配置したほか、北米・欧州・アジアのChief Commercial

Officerとして専任のエキスパートを4 名採用しています。また、グローバルのIoT 企業などから各事業領域のトップエキスパート

を約 30 名採用しています。また、多様な人財の登用によりイノベーション力を強化していきます。具体的には、2018 年 4 月1 日

現在、日立製作所における役員層＊の女性比率は2.5% 、外国人比率は6.4%ですが、2020 年度にはそれぞれ10%に拡大することを目標としています。
＊執行役および理事など社内で役員級としている役職

詳細は、P.31「 CHROメッセージ」
をご覧ください。

技術開発、新事業創出
日立は No.1 プロダクト・サービスの創生に向け、技術開発や新事業の創出にも注力していきます。ブロックチェーンや自動運転、スマートマニュファクチャリング、AI 、ロボティクスなどを注力分野とし、技術開発への投資を拡大します。また、2018 年
3 月にベンチャー・キャピタルであるGeodesic Capital が募集するファンドに出資するなど、オープンイノベーションによる破壊的技術の創生に向けた取り組みも推進していきます。

詳細は、P.35「 CTOメッセージ」
をご覧ください。

経営のスピードアップ、業務効率向上

日立は、さらなる収益力向上に向けた経営基盤強化と業務プロセス改革のための施策として、①間接業務の効率化、②子会社数の削減、③経営データの見える化によるデジタルトランスフォーメーションを推進し、2021 年度までに累計 1,000 億円超のコスト削減をめざします。
経営課題

改善テー マ改革プロジェクト
間接業務の効率化

子会社数の削減

経営デー タの見える化

組織構造の簡素化
スピードアップ

制度・ルー ルの見直し
業務プロセス見直し

業務効率向上コンプライアンス強化
経営情報の集約と一元化

17

Lumada によるデジタルソリューションの提供拡大

日立は、お客様との協創を通じ、デジタル技術を活用したソリューションの提供を拡大することで、社会イノベー ション事業をグロー バルに推進し、持続可能な社会の実現に貢献していきます 。

1. デジタルソリューションの提供におけるこれまでの取り組み
日立は、2018 中期経営計画において、社会や産業を大きく

デジタルソリューションをつくり、これらをLumada のユース

変えるデジタル化の流れを見据え、｢ IoT 時代のイノベーショケースとして蓄積します。そして、蓄積したユースケースを「フロン
ンパートナー ｣となることをめざし、2016 年 4 月より

もとに、さまざまなお客様への展開が可能となるように汎用ト」「 プラットフォーム」「 プロダクト」の 3 階層の組織体制としま性を高めることで、Lumadaを活用したデジタルソリューショ

した。従来のプロダクト・アウトからマーケット・インへ「お客ンの提供を、グローバルでスピーディーに進めます。

様」
起点のビジネスモデルに転換すべく、「フロント」
はお客様

また、お客様の近くに研究者を配置し協創を拡大、マーケの課題を把握し、その課題に対するソリューションを効率的にットニーズに応える革新技術を創生するイノベーション力を「プラットフォーム」の整備提供できるよう、OT・ITを駆使した強化するため 、2015 年度にグロー バルにおける研究開発

を進め 、「 プロダクト」
は競争力の高い製品を提供することを体制を刷新し、新たに社会イノベーション協創センタ（ CSI ）

めざしています。

を設立しました 。CSI は、研究者やデザイナー が、お客様とそして2016 年 5 月に、お客様のバリューチェーンをつなぎともにデジタルソリューションを開発する顧客協創の拠点での提経営課題を解決するデジタルソリューション
「 Lumada 」

あり、現在、東京、北米、中国、欧州、APAC の5 極に配置され供を開始しました。Lumada は日立が長年蓄積してきた OTています。これらの拠点では、お客様やパートナーといったとIT の豊富なソリューションを凝縮したものであり、お客様

ステークホルダーのさまざまな知見を多角的に見える化しにデジタル技術によるイノベーションをスピーディーかつ効協創を円滑に行うための手法や 、IT ツー ル 、空間を体系化

率的に提供する手段です。具体的には 、お客様との協創や 、した顧 客 協 創 方 法 論「 NEXPERIENCE 」に基 づく協 創を日立グル ー プ内で Lumada を活用することから生まれる

進めています 。

多種多様なデータを、AIやビッグデータによる解析を用いて2016 年度（実績）（億円）

2017 年度（実績）
当初計画

2018 年度（見通し）
当初計画

＊1

＊1

Lumada 事業売上収益

9,000

9,500

10,06010,50010,700

Lumadaコア事業＊2

1,200

1,900

2,300

2,900

3,100

Lumada SI 事業＊3

7,800

7,600

7,760

7,600

7,600

＊1 2017 年 6 月「 Hitachi IR Day 2017」公表値＊2 顧客データを AI・アナリティクス活用により価値に変換し、顧客の経営指標改善、課題解決を図るサービス事業＊3 Lumadaコア事業がけん引する、IoT 分野の SI 事業（産業・社会インフラ系）

18

価 値 創 造の戦 略

2. グローバルでの取り組み
日立は、社会イノベーション事業の進化に向け、グローバルな視点で、市場や地域に応じた社会課題に着目し、デジタルソリューションの提供を拡大していきます 。

北米
北米では、産業、鉄道などのアーバン、金融分野に注力して
います 。

欧州
欧州では 、鉄道などのアー バン分野に注力しています 。
車両や信号などの製品・システム事業から、鉄道向けデジ

産業分野については 、2017 年 7 月に米国の空気圧縮機

タルソリューション事業へと拡大を図っています 。例えば 、メーカーのサルエアー社を買収し、産業機器事業の強化だけ

ダイナミックヘッドウェイソリューションは、人流解析をもとでなく製造業やモビリティ向けのデジタルソリューションのに乗客数を予測し、旅客の移動需要に応じて車両の運行本数拡大を図っています。例えば、日立が培ってきた産業機械のを最適化するものです。現在、デンマークで運行されていると、製造・メンテナンスに関する豊富な実績・ノウハウ（ OT ）

無人運転地下鉄であるコペンハーゲンメトロで実証を進めてを組み合わせ 、産業機械のAI など先進のデジタル技術（ IT ）います 。

最適な修理作業を自動提案するシステムを開発しました。このとして、さまざま
システムを「メンテナンス&リペアサービス」
な産業機械メーカー向けに販売拡大する計画です。

中国
中国では、アー バン分野に注力しています 。

アー バン分野については、マイアミメトロプロジェクトやエレベ ーター をはじめとするビル設備の 24 時間 365 日

ボルチモア地下鉄プロジェクトをはじめとし、鉄道車両からの遠隔監視や、稼働データを活用した故障の予兆検知など、

信号システムまで幅広い鉄道システムソリューションを提供

日本で行っているデータを活用したビルサービス事業を中国して います 。今後は 、鉄道システムの提供に加えて 、現地で展開する計画です 。

工事なども一括で請け負うターンキープロジェクトの受注をめざすとともに、Lumadaを活用したデジタルソリューション
を提供し、北米事業を拡大していきます 。

アジア
アジアでは、産業、社会分野に注力しています 。

金融分野については 、2016 年に米国カリフォルニア州産 業 分 野 では 、2018 年 9 月にタイに Lumada Center

サンタクララに金融イノベ ーションラボを設立し、ブロックSoutheast Asia を開設し、これを基点としてASEAN 地域へ

チェー ン技 術をはじめとした FinTech 分 野 の 研 究 開 発をのデジタルソリューションの展開をめざします 。

行っています。現在、ここを起点に、スタンフォード大学との社会分野では、タイ郵便との協創により、郵便ネットワーク

共同研究や 、Linux Foundation が主催するプロジェクトを活用した新しい情報提供サービスの実現に向け、公共機関

で あるHyperledger への参画を通じて、与信分析などの先端からの通知をパソコンやスマ ートフォンで受け取り可能に

アナリティクス技術を活用した実証実験や、ブロックチェーン

する電子化支援の実証実験を行いました 。またインドでは、のコミュニティ開発への貢献とアプリケーション開発を進めて2018 年 4 月、インドで IT サ ービスを手掛けるMGRM Net 社

います。

の株式を取得し、Hitachi MGRM Net 社を発足しました 。
や「 e-Education 」などの同社を中心に、「 e-Governance 」
行政サ ービスのデジタル化といった 、インド政府が掲げる「デジタル・インディア」政策に貢献します 。

19

3. グローバルでの拡大を支える体制面での整備
日立は 、これまで培ってきたデジタルソリュー ションのこれらの取り組みを通じて 、国内外の日立グルー プ会社に知見を 、先端技術と組み合わ せ幅広い分野で活用するとおけるデ ー タサイエンティストを現在の 700 名から 2021

ともに、2018 年 4 月に立ち上げた日立グローバルデジタル

年度までに 3,000 名にすることを目標に増強し、デジタル

ホ ー ル ディング ス社 を 通じて 、ソリュー ションの 提 供 をソリューションのさらなる拡大をめざします。

拡 大していきます。
デジタルソリュー ションを グローバルに拡大していくた
めには、LumadaがさまざまなシステムやIoTプラットフォーム＊1 2017 年 11 月 29 日、エッジコンピューティング領域での企業・産業の枠を超えた新たな付加価値の創出をめざし、製造業の IoT 化および内閣府が

＊2
＊3
提唱する
「 Society 5.0」と経済産業省が推進する「 Connected Industries 」の活動に寄与すべく設立されたものとオープンにつながることが重要です 。日立は Edgecross＊2 内閣府「科学技術基本計画 第５期科学技術基本計画」で示された、サイコンソー シアム へ加入するなど 、他企業や大学・研究機

バー空間とフィジカル空間（実社会）が高度に融合した「超スマート社会」
を＊1

関などを含めたさまざまなステークホルダーとの協創を積極的に進めていきます。

未来の姿として共有し、そ の実現に向けた一連の取り組み＊3 経済産業省が 2017 年 3 月に発表した日本の産業がめざすべき姿（コンセプト）

さらに 、デジタルソリューションの展開を担う人財育成の一環として、データサイエンティストのスキル要件と育成プロ

日 立 はIoT 時 代 のイノベーションパートナーをめざして、グラムを整備するとともに、トップクラスの研究者や各分野のサ ービス事業の充実に努め 、グロー バルで End-to-End の実務者が集う「プロフェッショナル・コミュニティ」
を立ち上げ、

ソリューションを提供できるよう、さらなる進化をめざします。

知見の共有や新しい知の創造を行うための環境を整備します。

コペンハーゲンメトロの取り組み
日立は 、デンマークのコペンハー ゲンメトロのインフラ保有会社である Metroselskabet 社とダイナミックヘッド
ウェイソリューションの実証実験を行っています 。同ソリューションは 、日立の鉄道システム事業における子会社であるアンサルドSTS 社の列車制御技術と日立のデジタルおよび IoT 技術を融合させたものです。
コペンハーゲンメトロでは、時間帯や周辺施設の状況による需要変動が大きく、加えて、2019 年には新路線が開業する予定であり、既存路線の乗客数の大幅な増加も予測されるため、車内混雑の解消が大きな課題でした。

Metroselskabet 社は、日立グループの車両や信号システムを長年採用するなど、日立とは長期的なパートナーシップ関係にあります。これまでも 24 時間無人運行など、日立は先進的なサービスを提供しています。
駅に設置されたセンサ ー から駅の混雑度を可視化して乗客数の増減を分析し、その分析結果に基づいて列車の運行
本数を自動で最適化します。これにより、乗客に対しては 、混雑を緩和してより快適な交通移動を提供するとともに 、事業者に対しては 、列車運行をリアルタイムな需要に追従させることで 、省エネや運行効率の向上などによるコスト削減を実現します。

20

HitachiSocial Innovation
Business

特集：注力 4 事業分野

ＩｏＴ時代のイノベーションパートナー

進化した社会イノベーション事業でお客様との協創を加速
注力４事業分野

電力・エネルギー

産業・流通・水アー バン

金融・社会・ヘルスケア

主な製品・サービス

主な製品・サービス

主な製品・サービス

主な製品・サービス

原子力発電システム

製造業・流通業向けシステム

エレベーター・エスカレーター

金融機関向けシステム

再生可能エネルギー
発電システム

水処理システム

鉄道システム

産業用機器

自動車部品

社会インフラ事業者（電力、交通など）
向けITシステム

送変電システム

業務用空調機器、家電

公共機関向けシステム
医療機器・システム21

電力・エネルギー分野
電力・エネルギー分野では、日立が有する「 OT×IT×プロダクト」の強みを生かし、発電システムや送変電システム
をはじめ 、エネルギー の生産・流通・消費にかかわるバリュー チェー ンを構成するす べ て の お客様に向けた
ソリューションを提供しています。変化を続けるエネルギー市場の課題に、日立の豊富な知見と先進技術で応えることで、社会にイノベーションを起こしていきます。

株式会社ウィンド・パワー・い ばらき

ウィンド・パワー か み す第 1 洋上風力発電所

今後の成長ドライバ ー
風力発電システム
風力発電システムは、資源の枯渇や地球温暖化の解決につながる再生可能エネ
ルギーの切り札として、循環型社会の実現に向けた電源の地産地消といった社会のニー ズにも応えるシステムです 。日立は、台風など厳しい自然環境に対応し、吹き上げる風を効率的に捉え、暴風などによる停電時には自然に風を受け流して風荷重を低減できる安全性の高いダウンウィンド型風力発電システムを中心に、日本国内にて実績を積み重ねてきました 。そ の経験を生かし、2018 年には台湾でも洋上
風力発電システムを受注しました 。今後も、風力発電で発電した電力を送るための系統連系技術や 、IoT（ Internet of Things ）を活用した高付加価値保守サ ービスなどと合わ せ たトー タルソリュー ションで 、お客様の ニー ズに応えて いきます 。

日立ウィンドパワー株式会社
鹿島港深芝風力発電所

原子力プラント（改良型沸騰水型軽水炉 ABWR＊）
原子力発電システムは 、地球温暖化の大きな要因となっている二酸化炭素（ CO 2）の排出量が化石燃料による発電に比べて大幅に少ないなど、環境負荷が小さく、限られた資源で大量の電力を安定して生み出すことができるという大きなメリットを有します。日立は、純国産商用機の第 1 号で、1974 年に運転を開始した中国電力株式会社島根原子力発電所 1 号機において、主契約メーカーとして建設に携わったほか、世界有数の原子力機器メーカー として 、現在、日本における再稼働に向けた新規制基準対応や福島県での廃止措置対応、英国での新規プラント建設プロジェクトなどに取り組んでいます。日立は、原子力技術の維持、成長を図りつつ、安全･安心で持続可能な社会の実現に幅広く貢献していきます。
＊ ABWR：Advanced Boiling Water Reactor

22

中国電力株式会社

島根原子力発電所 3 号機（建設中 ）特集

副社長メッセージ

注力

市場に対する課題認識

事業分野

4

世界の電力・エネルギー市場は、持続可能な社会の実現に向けて、3 つのD［De-carbonization（脱炭素化）、

Decentralization（分散化）、Digitalization（デジタ
ル化）］による大きな変革の時期を迎えています。風力発
電をはじめとした主力電源となる再生可能エネルギーのさらなる普及には、厳しい自然環境に適応することが求められると同時に、発電した電力を家庭や企業に効率よく安定的に送り届ける強靭な送配電系統の整備も重要となっています 。また、原子力発電は、環境負荷が執行役副社長西野 壽一

小さく、天候などに左右されずに一定量の電力を安定供給できるため、安全面をさらに重視した上で、今後も株式会社 福島第一原子力発電所の廃止措置対応に多くの地域でエネルギ ー供給を支える主要なベ ー ス

取り組みます。海外では、現在、英国において推進中のロード電源として活用されると考えています 。

原子力発電所の新規建設プロジェクトについて、民間

さらに、昨今では、先進のデジタル技術を活用して電力システムの保守管理の高度化を図る取り組みや、企業として 、経済合理性の観点で精査しつつ 、検討 ･協議を進めていきます 。

地域の特長を生かして、資源の有効活用や循環型社会をめざす 、分散型電源によるエネルギ ー の地産地消も進展しています 。

今後のミッションや果たすべき役割
高度に都市化が進んだ現代社会において 、人々 が安全かつ安心して日常生活を送るためには、電力が途めざす姿

切れることなく安定的に供給されることが必須です 。

日立は 、創業以来 100 年以上の歴史で培った世界

日立は、エネルギーバリューチェーンを支えるさまざま

トップレベルのプロダクト・サ ービス・ソリューション

な お客様との協創を進め 、安全・安心で 、環境にもを生かし、発電時にCO 2 が発生しないエネルギーシス

優しい安定的なエネルギーの供給に貢献するとともに、テムの提供を通じて、産業発展や持続可能な社会の実現

デジタル技術の活用を通じて新たな付加価値を提供に貢献していきます。そのためにノンカーボン（非炭素）

していきます 。

エネルギーソリューション事業を中心とした成長分野に積極的な投資を行い 、市場をリードする高収益な事業体へと飛躍していきます 。

社会価値の創出に向けて現代社会に欠かすことのできないエネルギ ー を 、再生可能エネルギー分野では、風力発電システム事業

環境への負荷を最小限に抑えつつ安定的かつ効率的にをグロー バルに拡大していくとともに、基幹系統から供給することが、より豊かで持続可能な未来をつくる上

需要家に近いグリッドエッジまで 、安定した電力供給で重要と考えています。再生可能エネルギーをはじめとを実現するためのトータルソリューションを展開してする発電時にCO2 が発生しないエネルギーシステムと、いきます 。また、IoT やデータアナリティクスといったエネルギーが必要なときに効率的に供給されるようなデジタル技術を活用し、次世代電力システムを支える

革新的なソリューションの提供を通じて 、産業の発展

バ ー チャルパワー プラント や 、大規模系統と分散型

や持続可能な社会の実現に貢献していきます 。

＊

システムの共存を実現するソリューション、設備保守の高度化を実現する新たなシステムの開発・提供にも取り組んでいきます 。
原子力分野では、原子力機器メーカーとしての社会的＊家庭･工場の発電システムや蓄電池など分散型のエネルギーリソースを、IoTを活用したエネルギーマネジメント技術で束ねて、遠隔・統合制御して、電力の需給バランス調整に活用する技術で 、あたかも一つ の発電所のように機能する仕組み。

注力する SDGs

責任を果たすことを第一に 、日本国内では 、東日本
大震災の教訓を生かして 、原子力発電所の再稼働に向けた新規制基準対応や、東京電力ホー ルディングス
23

産業・流通・水分野
産業・流通・水分野で は 、主に社会・産業システムセグメントに含ま れる 、産業・流通ソリュー ション 、水ソリューション、産業機器などの製品・サービスを開発・提供しています。この分野は 1910 年の創業以来、108 年
にわたるモノづくりの歴史を誇り、製造現場で使われるプロダクトから、設備を動かす制御システム、経営管理を行うITシステムまでを一括提供することで、世界中の産業系のお客様に対してのベストソリューションパートナーとなることをめざしています。

今後の成長ドライバ ースマートマニュファクチャリングを実現するソリューション群
生産の効率化や自動化 、品質の安定化や技能伝承など 、さまざまな課題に直面する製造業の お客様に、Lumada を活用したスマートマニュ
ファクチャリング・ソリュー ションで応えています 。日立の大みか事業所で確立した高効率生産モデルや 、お客様との協創を通じて開発したシス
テムを基盤として 、生産現場の見える化から 、設備不具合の予兆検知 、
ボトルネック作業の改善支援、最適な生産計画の策定まで、多岐にわたる
ソリュー ションを提供して い ます 。製造現場をデジタル技術で変革し、お客様の競争力強化に貢献して います 。

工作機械メーカー のオークマ株式会社との協創により開発した進捗・稼働状況の監視システム

買収したサルエアー社とのシナジー創出

2017 年に、北米や中国などで空気圧縮機事業を展開するサルエアー社を買収し、空気圧縮機事業をグローバルで展開する体制を強化しました 。
空気圧縮機は 、さまざまな工場設備・機器の動力源となる重要な製品であり、今後も市場の拡大が見込まれています 。サルエアー社が有する販売ネットワークと日立の高い技術力による製品を掛け合わせ、空気圧縮機事業をグロー バルに拡大していきます 。また 、サルエアー社のお客様に対し、空気圧縮機のみならず 、マーキングシステムをはじめとする産業
機器や 、デジタル技術を活用したソリューションを提供することで 、産業・
流通・水分野全体のビジネスを、グロー バルに拡大して いきます 。
24

サルエアー社米国工場で のタウンホー ル
ミー ティング特集

市場に対する課題認識4

注力

副社長メッセージ

事業分野

私が担当する産業・流通・水分野では 、製造業を中心に、小売業や運輸業なども含めた幅広いお客様に、製品やシステム、サ ービスを提供して います 。
現在、日本を含めた世界各地の生産現場では、生産
年齢人口の減少や労働力の多様化、サプライチェーンの グロ ー バル化などに対応するため 、生産・運用の効 率 化・省 力 化 や 、技 術 伝 承 などが 喫 緊 の 課 題となっています 。また、気候変動や水不足など、環境に配慮した事業活動へのニーズも高まっています 。こうした産業構造の変化や社会課題を背景として、お客様から求められるものは 、個々 の製品（モノ）だけではなく、お客様の事業に対する付加価値（コト）へと変化してきました。

めざす姿

執行役副社長青木 優和

産業・流通・水分野には 、製造現場に欠か せ な い
産業機器（プロダクト）から、設備を動かす制御システム

ぞ れが提供しているシステム・プロダクトを起点として、（ OT ）、経営管理を行うIT システム
（ IT ）
まで揃っており、生産の効率化や運用の高度化など、日立グループ一体

これらプロダクト・OT・IT のすべてを一括提供できるとなってトータルにソリューションやサービスを提案す

強 みを生かし、日立 が お客 様 の ベストソリューション

ることで 、事業拡大につなげます。また、2017 年に空パートナーとなることをめざしています。

気圧縮機事業を展開するサルエアー社を買収し、北米や株式会社ダイセルやオークマ株式会社、ダイキン工業

中国に顧客をもつ同社の販売チャネルを獲得しました 。

株式会社など、お客様との協創を通じて、生産の効率化

産業分野のお客様が抱える課題は、グローバルに共通や技術伝承などの製造業における課題を解決するシスです。日本での導入実績や、プロダクト（モノづくり・生テムを開発し、Lumada を活用することでスマートマ

産技術 ）・OT（制御・運用技術）
・IT（データ分析・処理

ニュファクチャリングを実現するソリューションとして技術）を兼ね備える日立の強みを武器に、世界中の幅提供開始しました。また、世界最高クラスの効率のアモ

広い お客様にアプローチし、デジタル技術を活用した

ルファスモーター を活用した、オンリーワンな製品の社会イノベーション事業を展開していきます。

開発など、プロダクトの強化も進めてきました。100 年
以上にわたるモノづくりで培ってきた経験をもとにお客

社会価値の創出に向けて様の課題を理解し、磨き上げてきたプロダクト・OT・IT

お客様の課題を解決することは、SDGs の目標達成を掛け合わせることで、お客様に最適なソリューション

にもつながります 。環境負荷の低いシステムや省エネを提供していくことが、私たちのめざす姿です 。

ルギーな製品の提供などを通じて、世界中のあらゆる
人 が 生き生きと快 適に暮ら せ る持 続 可 能 な 社 会 の今後のミッションや果たすべき役割
私が担当する部門間の連携をさらに密にすることで、ビジネスを大きくスケ ー ルアップさせたいと考えて実現に貢献していきます 。
注力する SDGs

います。産業・流通・水分野は、グループ会社も含めて 、さまざまな業種・規模の顧客基盤を有しています。それ25

アー バン分野
アーバン分野は、社会・産業システムセグメントのビルシステム（エレベーターやエスカレーター）と鉄道システムに加え、オートモティブシステム（自動車機器や車載情報システム）、生活・エコシステム（生活家電や空調機器）の
主に 4 つの事業から成ります。この分野では 、日々 の暮らしに欠かすことのできない製品・サ ービスの提供を通じて、世界中の人々の Quality of Life 向上をめざしています。

今後の成長ドライバ ー
人々 の生活を支えるビルサービス
日立は 、24 時 間 365 日、エレベ ー タ ー をはじめとするビ ル 設 備 の 遠 隔 監 視を行っています 。集めた稼 働
データを活用し、保守要員に頼らずに故障の予兆を捉えたり、部品交換などのメンテナンス計画を策定するなど、IoTを活用した高度なサービスを提供しています。今後は、長年にわたって培ってきた高品質なメンテナンスサービスのグロー バル展開を加速するとともに 、ビル設備の稼働状況に加えて 、建物内の人の流れなど 、さま
ざまなデ ー タを Lumada に集約し活用することで 、サ ービスロボットを用いた施設内の案内業務支援や、来場者分析による施設価値向上など、
きめ細かなビルサービスに取り組んでいきます 。
ビル設備の遠隔監視を行う管制センター

高品質・高信頼の鉄道システムソリューション
日立は 、鉄道車両や運行管理システムの提供 、さらには 、プロジェクト管理までを行う総合ソリュー ション
プロバイダーとして、高品質・高信頼の鉄道システムソリューションをグローバルに展開しています。現在、英国
都市間高速鉄道計画向け車両において、IoT を活用した高度なメンテナンスサービスに取り組むとともに、コペン
ハーゲンメトロでは、駅構内の混雑度合いに応じて列車の運行本数を自動で最適化する「ダイナミックヘッドウェイ
ソリューション」の実証実験を行っています 。今後も、Lumada を活用し、お客様に新たな付加価値を提供する
鉄道システムソリューションを展開していきます 。

副社長メッセージ
市場に対する課題認識

一 方 、都 市 化 の 進 行に伴 い 、高 齢 化 や エネ ル ギ ー

私が担当するアー バン分野では 、エレベ ーター や供給問題 、災害・犯罪からの安全確保など、私たちが鉄道、自動車、家電など、われわれが日々生活する中積極的に取り組む べき課題も顕在化して います 。

で身近にある製品にかかわる事業をグロー バルに展

アー バン分野の代表的な 4 つの製品群であるエレ

開しています 。生活者の目から見て 、まさに日立のベ ー タ ー や エスカレ ー タ ー、鉄道システム 、自動車

「顔」となる事業領域です 。

機器、生活家電には「 CASE＊」という共通のトレンドが現在、アジアを中心として世界中で都市化が進行しており、アーバン分野の市場は成長が続くとみています。
26あります 。まず 、製品の所有から利用 、シェアリング
という大き な流れ が あります 。

特集

省エネかつ低炭素で製品を動かすかという電動化も大

4

事業分野

動運転・自律走行の流れは加速していますし、いかに注力

また 、自動車だけではなく、多くの製品において自変重要になっています。さらに、これらの製品がデジタル技術でつ な がることで 、お客様の課題を解決する新しいソリューションも生まれ始めています 。私たちはこのトレンドにしっかりと向き合いながら、お客様との協創によって 、都市生活にお けるさまざまな課
題解決に取り組んでいきます。
＊ CASE：Connected（接続）、Autonomous（自律）、Shared（共有）、Electric（電動化）の頭文字をとった造語。

めざす姿
社会イノベーション事業でお客様の課題を解決する

執行役副社長小島 啓二には、AIや IoTといったデジタル技術がカギになるのはいうまでもありません。同時に、コスト競争力をつけて今後のミッションや果たすべき役割

グローバルに事業を拡大させるには、設計や保守などの

私はアー バン分野を日立創業の精神の一つである業務もデジタル技術を活用して効率化する必要があり

開拓者精神にあふれ、新技術に果敢に挑戦するテクノます。したがって、デジタル技術こそがアーバン分野に

ロジーリーダーとしてグローバルに認知される、そのおける最も重要な成長ドライバーになると考えています。

ような事業体にしたいと考えています。海外売上収益

お客様が困っている事象をリアルタイムにモニタリング

比率が高く、事業のリーダーもグローバル人財が多い

して適切なソリューションを提供するには、常にデジタル

アーバン分野は、日立のグローバル化を先導する存在

技術でつながることが必要です。また 、モニタリングであると自負しています。私のミッションは、Lumada

したデータを蓄積、分析することで、製品・システムのどを中心にデジタル技術を活用し、各製品群を革新してこに課題があり、どのように改善すべきかを知ることも競争力を強化するとともに、都市化で拡大する世界市場できます。例えば 、エレベーター をはじめとするビル

をさらに開拓していくことです。また 、アー バン分野

設 備では 、2 4 時 間 3 6 5 日の 遠 隔 監 視を行って稼 働

における投資の全体最適を図り、日立全体のシナジ ー

データを収集しています。集めたデータの分析結果を、を創出するため の タイムリー な投資を行うことも 、

メンテナンスはもちろん、ビルの電力消費の最適化など重要なミッションの一つです。

お客様の要望に合わせたサービスへと展開しています。
また 、日立はプロダクトの設計・製造やシステムの

社会価値の創出に向けて運用・制御だけではなく、IT システムの構築も行って日立は創業以来、｢優れた自主技術・製品の開発をいますので 、ワンストップでお客様の課題を解決する

通じて社会に貢献する｣ことを企業理念としており、ことが可能です 。例えば 、鉄道では 、車両の製造から

財務目標のみならず、社会貢献も一貫して追求する企業

運行管理・信号システムの構築、保守サ ービス、座席です。アーバン分野としては、デジタル技術を切り口に、

予約システムの構築まで、統合されたシステムを日立の次世代の都市化のビジョンを考え 、「 住み続けられるみで提供することができます。これはお客様にとって、まちづくりを」というSDGs の目標の達成に貢献して複数のサプライヤーをまとめる複雑なシステム構築プロ

いきます。

セスを、単純化して効率化することが可能となるため 、
大きなメリットになります 。このように OT・IT・プロ

注力する SDGs

ダクトを兼ね備え 、お客様とデジタル技術でつながる
ことで、今までになかったソリューションを協創できる
ことが、「 IoT 時代のイノベーションパートナー 」
として日立が提供できる新しい価値です。
27

金融・社会・ヘルスケア分野
金融・社会分野では、金融や電力、交通などの社会インフラ、さらには、官公庁・自治体など多岐にわたる分野のお客様に向けて、コンサルティングからシステム構築、運用・保守・サポートまで、幅広い IT サービスを開発・提供
しています。また、ヘルスケア分野においても、日立の強みであるデジタル技術を生かしつつ、画像診断装置や粒子線がん治療システムなどの「診断・臨床」、分析装置などの「検査・試薬」、医療ビッグデータの利活用による「インフォマティクス」という3 つのコア事業を中心に展開、医療機関や医療関係者などのお客様の成長はもとより、人々の健康で豊かな暮らしの実現に貢献しています。
一方で、本分野は、日立がフロント事業を横断的に支えるプラットフォームの開発・活用促進を図る上で、中心的な役割も担っており、Lumadaを基盤とした日立全体のデジタルソリューション事業の成長をけん引していきます。

今後の成長ドライバ ー

AI やビッグデー タ解析など最先端のデジタル技術を活用したソリューション群
これまでに蓄積した実業における豊富な実績やノウハウに、AI やビッグデー タ解析などの最先端のデジタル技術を組み合わ せ 、さまざまな分野の お客様に Lumada を活用したソリュー ションを提供して います 。
金融分野では 、不正取引の可能性のある取引デー タを AI を用いて抽出することで 、株式の売買審査業務の高度化や審査効率の向上を支援して います 。また 、日立の医療費予測技術で培った分析ノウハウを活用して
医療ビッグデータを解析し、生活習慣病に起因する入院の可能性とその日数を予測する定量評価モデルを開発することで 、生命保険会社の お客様の加入範囲拡大の見直しに寄与して います 。
社会インフラ分野では 、監視カメラ画像を活用した人流分析技術により駅構内の混雑状況をタイムリー に視覚化し、そ の画像を配信するサ ービスの開発を支援したほか 、交通量や輸送需要を分析・可視化し、需要に応じた運行計画の最適化を行うなど 、利用者・乗客向け サ ー ビスを向上するソリュー ションの提供を行ってい ます 。また 、AI を活用して 、電力の需要傾向や取引価格を分析・予測する電力小売事業の市場分析手法の高度化を支援するなど、安全・安心・快適な都市インフラの整備・構築に取り組ん で います 。
日立は今後もさまざまなステークホルダーとの協創を通じて 、Lumada を活 用した 革 新 的 なデジタルソ
リューションを提供し、社会イノベーション事業のさらなる進化を図ることで 、世界中の人々 が安全・安心・
快適に暮らすことのできる社会の実現に貢献していき
ます。

28

特集

副社長メッセージ

注力

商品の開発のほか 、渋滞緩和や物流の効率化につながるソリューション、医療の質向上や業務効率化を図る
サ ー ビスの 開 発といっ た お 客 様 の 取り組 み を支 援します。また、ブロックチェーン技術を基盤として、決済システムをさまざまな商流や物流と連携させ 、契約や取引のスマート化を図るなど、デジタル技術を活用
して、業種を超えた新しい価値の創出をめざします。
技術革新の著しい今日では 、課題発見から解決策の仮説設定、検証というサイクルをすばやく回しながら、お客様とともにソリューションを磨いていくことが必要です。日 立 は、さまざまな 分 野 におけるLumada のユースケースを汎用化し、日立全体で活用して、迅速な執行役副社長塩塚 啓一

市場に対する課題認識

ソリューション開発と提供を図り、お客様の競争力強化
や、豊かな社会の実現に貢献していきます。

今後のミッションや果たすべき役割

金融・社会・ヘルスケア分野は 、金融におけるデジ

私の役割は 、最先端のデジタル技術を活用できる

タルペイメントやヘルスケアでのインフォマティクス

仕掛けを日立グループ全体へ展開し、日立の社会イノなど、日立の強みであるデジタル技術を最大限に活用

ベ ーション事業を主導・けん引し、グローバル市場ですることで、さまざまな社会課題に革新的なソリューの成長を実現させることです 。私に課せられたミッションを提供しています 。また、当分野は IoT プラット

ションは、
「 OT×IT×プロダクト」
で付加価値の高いデジフォームの開発も行っており、このような「デジタルセタルソリューションを創出し、いち早くマーケットへと

ントリックな事業体」
として、事業領域を越えてLumada

お届けする 、そ のためのデジタル人財のリソー スをの活用を促進し、日立全体のデジタルソリューション

ダイナミックに最適配置し、グローバルにデリバリー力

事業の拡大を推進する中心的な役割も担います 。

を強化していくことと認識しています。

現在、あらゆるモノがインター ネットにつながり、
膨大なデータの分析・解析により得られた知見を活用

社会価値の創出に向けてすることで、社会やビジネスに新しい価値を生み出す

デジタル技術が進歩する昨今でも、アイデアを生み

デジタライゼーションの波が押し寄せています 。この出し、価値を創り上げるのは「人」
です 。技術はあくま

ような中、日立には 、その強みであるデジタル技術をでも 道 具 であり、そこに暮らす「人」を中 心に捉 え 、活用した新たなビジネスモデルやサ ービスモデルの

人々 の Quality of Life 向上を追求することが日立の創出、飛躍的な生産性向上の支援などが求められてめざ す事業の あり方であり、われわれが掲げる社会います。

イノベーション事業です。日立は、社会イノベーション事業の展開を通じて、先進国の成長だけでなく、安全めざす姿

な水や食糧、医療へのアクセスさえ困難な国や地域の日立が長年 IT サ ービスを提供してきた金融と社会発展にも貢献し、世界全体をデジタル技術を用いてよりインフラの両分野に加えて、ヘルスケア分野でもデジ良くするためのソリューションを創出していきます 。

タル技術を活用する事業領域を広げ、それらをビジネスユニットの枠を超えてつないでいくことで、さまざまな注力する SDGs

お客様のデジタルトランスフォーメーションを支援してい きます 。

29

4

事業分野

AI やビッグデータ利活用による、新しい金融・保険

価値創造の基盤
CHRO メッセージ

p.31

人づくり

p.33

CTO メッセージ

p.35

バリュー チェーンへ の責任

p.37

環境

p.39

リスクマネジメント

p.41

コンプライアンス

p.48

マネジメント体制

p.50

社外取締役対談

p.53

新任社外取締役メッセージp.59

コー ポレートガバナンス

p.61

30

価 値 創 造の基 盤

CHROメッセージ
日立は、経営戦略としてのダイバーシティ＆インク
ルージョンのもと、社会イノベーション事業の成長に向けた人財戦略を推進しています。また、新たに「人財
マネジメント統合プラットフォー ム」を構築するなど、真 の グロ ー バ ル 企 業を め ざし 、経 営 基 盤 の 強 化を図ります 。

執行役専務 CHRO

中畑 英信

人財こそ、最も重要な資産の一つ
創業者の小平浪平が 、1910 年の日立創業と同時に 、によって、サステナブルな成長を実現します」と回答する「徒弟養成所」という教育機関を設立したことに象徴されるでしょう。デジタル技術を活用した社会イノベ ー ション

とおり、人財は私たちにとって、最も重要な資産の一つです。

事業をグローバルに展開するという経営戦略を加速させる

日立は 、さまざまなグローバル企業の人財戦略や施策を上では、お客様や社会の課題を的確に捉えることができる

ベンチマークとしており、私は、それらの企業の CHROと、

人財 、そして 、異なる価値観をも つ多種多様な人財が直接に意見交換を行っています。その中で、日立の人財戦

同じチ ー ムとして共 通 の目標に向かうこと 、そ れらが略や人財マネジメントの仕組みは、グローバルメジャー

何よりも大切です 。だからこそ 、私はダイバ ーシティ＆プレーヤーの水準に近づいてきたという手応えを感じて

インクルージョンを軸に、次世代のリー ダーを含む人財います。

育成に力を注い で います 。そして 、そ のような人財の「コモディティ化が加速する社会において、日立は何を活躍を支えるためのグロー バル共通の人財マネジメント

強みに成長して いくの か」と問わ れた場合 、私は 、迷うの構築に取り組んできました 。

ことなく、「 新たな価値やイノベーションを生み出す『人財 』

ダイバーシティ＆インクルージョンの実現に向けた取り組み
ダイバーシティ＆インクルージョンをイノベーションのいます 。日立ワーク･ライフ･イノベ ーションの目的は 、源泉と捉えている日立では、世界共通の基準にて、各ポジ

単に労働時間を短縮することではなく、多様な個人を尊重

ションの役割やパフォー マンスを評価する制度を設けてした柔軟な働き方を実現することです 。従業員のさまいます。また、鉄道事業ではビジネスユニットCEOにアリ

ざ まな価 値 観や異なるライフスタイルを尊 重しつ つ 、

ステア・ドーマー、さらに、日立オートモティブシステムズ

在 宅勤務、サテライトオフィス勤務といった個人の能力ではブリス・コッホが社長執行役員&CEOに就任するなど、を最大限に発揮できる環境を整備していきます 。

多様な視点を経営の意思決定に反映する体制となっています。複雑化する社会やお客様の課題を的確に捉えて 、

日立製作所の ダイバーシティ目標数値（ 2020 年度）

最適なソリューションを提供するためには、多様な価値観を認め合い 、意見を出し合うことが重要であり、経営層
でもダイバーシティを進めているのです 。
さらに、日本の働き方改革も含めて 、日立はグル ープ
全体で「日立ワーク・ライフ・イノベーション」に取り組んで役員層＊

2017 年度末（実績）2020 年度（目標）

女性比率

2.5%

10%

外国人比率

6.4%

10%

577 人

800 人

女性管理職人数＊ 執行役および理事など社内で役員級としている役職

31

サステナブルな成長をめざした次世代に向けたリー ダー の育成強化
日立は、グルー プ・グロー バル共通のラー ニングマネ

真に実力のある従業員を経営層に登用すべく、次世代をジメントシステムである「 Hitachi University 」
に加えて、

担う
「 Future 50 」人財を50 名ほど選出しています 。選出

職種やポジションに応じたさまざまな教育プログラムをさ れ た従 業 員は 、タフアサインメントと呼ば れるそ れ

備えています 。そして、将来の経営者候補の早期育成を

ま でとは 異 な る業 務 や 社 内 外 研 修 会 へ の 参 加 を 通じ目的に 、選抜研修にも注力しています 。そこでは 、日立て 、視 野を広 げ つ つ 、視 座を高め て い ます 。当該メンの成長には何が必要で あるかを参加者同士で議論し 、バーには、豊富な経営経験やグローバル視点を有する社外経営層に提言する場を設けることで、一人称で考え、志を取締役などと直接に議論する機会を提供するなど、将来、もって行動できる次世代のリー ダーを育成しています 。

重要なポジションを担う上での意識改革を図っています 。

さらに 、日立グル ー プから年齢や性別、国籍を問わず 、

人財マネジメント統合プラットフォー ムの構築
日立はグロー バルで、重要なポジションに最適な人財

国や地域 、会社にいかなるスキル 、能力を有した人財がを配置する「 適所適財」を実現するため 、2012 年度から

いるの かをタイムリー に把握できて いませ ん でした 。

「グローバル人財データベース」の構築や「日立グローバル・

見える化の実現により、適切な業務への配置や一人ひとり

グレード」「 グロー バル・パフォー マンス・マネジメント」に即した育成など、人財マネジメント施策をより一層充実の導入などを行ってきました。また、グローバルで従業員させることができると考えています。二つ目は、一人称のが生き生きと活躍できる環境づくりをめざし、2013 年

文化をさらに強化することです。このプラットフォームは 、からは、毎年、グローバル従業員調査「 Hitachi Insights 」

自らの経験やスキルを自身で入力することができ、さらに、を実施しています 。80% 以上と高い回答率の調査で得全従業員が い つでもそ の情報にアクセス可能となってた結果を事業責任者やマネージャーにフィードバックし、います 。希望する業務に積極的に挑戦する可能性を広げ

人 財 マネジメントにも 反 映 することで 、従 業 員 のエンることができるため 、一人称で考え 、行動できる人財をゲージメントの向上を図っています 。

育てることに直結するものです 。そして、最後の一つが、そして 、2018 年 1 月からは 、これまでに取り組ん で

スピ ード化と効率化の実現です 。グロー バルで共通のきた施策やプロセスを一元化した「 人財マネジメント統合

データを活用しているため、例えば、新規プロジェクト発

プラットフォーム」の本格運用を開始しました 。私は 、こ足に際しても、必要な人財をスピー ディー かつ効率よくのプラットフォーム導入で、次の 3 点を期待しています 。

適所に配置できるなど、タイムリー な立ち上げに寄与して一つ目は人財の見える化です 。これまでは、それぞれのいます 。

Society 5.0 の実現 、および SDGs 達成へ の貢献につながる人財戦略
日立が創業以来掲げてきた「優れた自主技術・製品の注力する SDGs

開発を通じて社会に貢献する」という日立の企業理念は、SDGs がめざす価値を体現したものです 。
日 立 の 人 財 戦 略 は 、社 会 課 題 を 解 決 する社 会 イノ
ベーション事業に即しているため、現在の戦略の推進は、Society 5.0 の実現はもとより、SDGs 達成への大きな

日立は 、このように 、人財マネジメント基盤や制度の貢献につながるものと考えています 。また、人財育成 、改革・整備、ならびに、それらを有効に活用できる環境を

ダイバーシティ＆インクルージョンを推進していく中で、整えることで 、多様な人財によるサステナブルな成長を

特に SDGs にて掲げられた目標 4 、目標 5 、目標 8 の達成実現するとともに、Society 5.0 の実現 、および SDGsに向けて、鋭意取り組んでいきます 。

達成に貢献していきます。

32

価 値 創 造の基 盤

人づくり
ダイバーシティ＆インクルージョン
イノベーションの源泉としての人財の活用を推進し、ダイバーシティマネジメントの強化を

ダイバーシティ＆インクルージョン

図るという社内外へ のコミットメントです 。

ダイバ ーシティはイノベ ーションの源泉であり、日立の成長エンジンです。性別・国籍・職歴・年齢・性的指向・＊1 執行役および理事など社内で役員級としている役職「役員層の外国人比率を 10% にする」という目標も設定＊2 女性登用と併せて価値観といった違いを「その人がもつ個性」と捉え、それ注力する SDGs

ぞれの個性を尊重し、組織の強みとなるよう生かすことで、個人と組織の持続的成長につなげることが日立の ダイ
バーシティ＆インクルージョンです 。
現在、「ダイバ ーシティ for NEXT 100 」のもと、ダイ
バ ーシティマネジメントを経営戦略と位置づけて推進しています 。具体的には、女性をはじめとする多様な人財が 、経営や事業をマネジメントする立場で最大限に力を多様化、複雑化が進むお客様や社会の課題を解決するためには、
多様な価値観を有する人財が結集することが必要であり、日立
はさまざまな人財が力を発揮できる就業環境の整備に取り組んでいます 。

発揮できる環境づくりを推進しています。また、日立全体のダイバーシティ推進（多様な人財の活躍支援 、ワーク・
ライフ・マネジメントなど）を加速するため、主要グル ー プ
会社 17 社と共同で「アドバイザリー・コミッティ」「 日立

女性管理職数と比率の推移
（人）

（人）

3,727

800

グループダイバーシティ推進協議会」を設置しています。
474
400

日立製作所は、より多くの女性従業員が指導的立場に就いたり、経営の意思決定に参画したりできるよう、2 つ

3,459

6.3%

577 6.4%

6.4%

600

女性のキャリア促進

3,365

4.0%

509

4.1%

4,000

3,000

4.2%

2,000

200

1,000

の目標（ KPI ）を策定しています 。役員については、2013年度に「 2015 年度までに女性社員を役員に登用する」という目標を掲げ、2015 年4 月に1 人を役員級の理事に登用しました。また、より一層多様な意見・価値観を経営に反映させることをめざし、｢役員層＊1 の女性比率を、2020 年

0

2015

2016

（年度）

2017

0

＊1
＊2
女性管理職数（日立製作所）（左軸）
女性管理職数（日立グルー プ）
（右軸）
＊1
＊2
比率（日立製作所）
比率（日立グルー プ）※課長職以上の人数＊1 2017 年度は在籍者および在籍以外で就業している女性管理職、2016 年度以前は正社員として在籍している女性管理職を対象＊2 就業している女性管理職を対象。データを見直した結果、2016 年度の数値を修正

度までに 10% にする｣＊2 という目標を定め 、2017 年度に社外に公表しました。これまで継続してきた女性管理職の役員層における女性比率と外国人比率（日立製作所）

登用については、2020 年度までに2012 年度比で 2 倍の800 人にすることをめざしています 。
また、従来の施策を強化するとともに、取り組みの進捗
度や課題を事業部門ごとに「見える化」
する「日立グル ー プ
女性活用度調査」の導入、事業部門ごとの数値目標の設定などを行っています。これらは、日立が今まで以上に女性

2017 年 6 月 2018 年 6 月

役員層の女性人数（人）

2

2

役員層の女性比率
（%）

2.4%

2.6%

役員層の外国人数
（人）

3

5

3.7%

6.4%

役員層の外国人比率（%）

グロー バル人財育成と次世代の人づくり
グロー バル人財マネジメントの推進

築し、日本国内外のグルー プ全体の人財を可視化するこ「 IoT 時代のイノベーションパートナー」
をめざす日立は、とで 、人的リソー ス配分などのマクロ経営に関する数値

人財と組織のパフォーマンスを最大化するため、日立全体を把握しています 。また、「日立グローバル・グレード」
をでグロー バル人財マネジメント戦略を展開しています 。

導入し、日本国内外のグルー プ会社における課長相当職

その一環として、「グローバル人財データベース」
を構

以上の全職務の価値を統一基準で評価し、グループ共通
33

の格付けを行っています 。さらに、事業の目標と個人の次世代の人づくり

目標を連動させ 、事業と個人双方の継続的な向上・成長

日立グル ー プおよび日立財団は 、科学技術を応用し、につなげていく「グローバル・パフォーマンス・マネジメン

これからの社会課題に挑む力をもった次世代人財を育成

ト」を、日 立 製 作 所 を はじめ 海 外 を 含 め た 一 部 の グするため、STEM＊教育を地域コミュニティの課題に応じて、

ル ー プ会社に導入し対象会社を拡大しています 。

グロー バルで実施しています 。

そのほかにも、2015 年度よりグループ・グローバル共通のラーニングマネジメントシステム「 Hitachi University 」＊ STEM：Science, Technology, Engineering, Mathematics の略称。科学
技術・工学・数学分野の教育を指すを導入するなど、グローバルな事業成長を目的とした人財注力する SDGs

育成の仕組みにも力を入れています。
なお 、日 立 が 毎 年 実 施 するグ ロー バ ル 従 業 員 調 査「 Hitachi Insights 」
において、2017 年 9 月の第５回調査
では約 20 万人を対象に実施し約 17 万人から回答を得ることが でき 、総 合 評 価は 4 年 連 続で改 善という結 果になりました 。

日立にとって従業員は、会社の未来を支える重要な存在であると同時に 、ＳＤＧｓ達成に貢献して社会変革を実現するための推進力でもあります。

労働安全衛生労働安全衛生の推進体制

タルヘルス不調の未然防止と職場の活性化に取り組んで

日立は 、「 安全と健康を守ることは全てに優先する」
をいます。これらの取り組みが評価され、「 健康経営優良法人

基本理念とする「日立グループ安全衛生ポリシー 」
を世界2018（ホワイト500 ）」に日立製作所が認定されました 。

の全グルー プ会社に展開し、グルー プ一丸となって災害のない安全・安心な職場づくりに努めています 。
日立が事業を推進していく上で 、特に災害発生リスク

日立グルー プ安全衛生ポリシー：

http://www.hitachi.co.jp/sustainability/labor/health_safety/index.
html#occupational_health_and_safetyが大きい の が製造・保守・メンテナンスなどの作業工程注力する SDGs

であり、日本国内では約 3 万 4,000 人が携わっています 。
グル ー プ一丸となって 、従業員の け が など労働災害を未然に防止するため、グローバル共通施策の一環として、製造拠点を対象に日立独自の最低限遵守すべき基準を日立グル ー プで働く人た ち が心身の健康に不安なく安全に働ける環境を整備することが事業運営上、必要不可欠なものと認識し、取り組んでいます。

設定・運用しています。
また、日本では拠点ごとに労働組合、従業員と安全衛生委員会を毎月 1 回開催するとともに、重大な労働災害が発生したグループ会社や事業所を重点安全管理会社･事業所に指定し、事故原因の究明をはじめ、リスクアセスメントの見直しによる災害ポテンシャルの低減、第三者による労働災害度数率の推移
2.0

1.61

安全診断などを行う「日立グループ重点安全管理指定制度」を導入しています。2017 年度は労働災害による死亡事故がアジアで 5 件発生しました（日本国内は 0 件）
。

1.5

1.06

0.5

0.54

0.51

0.22

0.18

2015

2016

未満の事業場にお い ても積極的に実施し、従業員自身のストレスへの気付きを促すとともに 、検査の集団分析
結果も活用し、職場安全衛生委員、産業保健スタッフ、人事勤労部門が各職場の環境改善活動を実施するなど、メン
34

1.15

1.02

1.0

労働安全法の改正に伴い2015 年12 月から義務化されたストレスチェック制度については、努力義務である 50 人

1.66

1.63

0

0.45
0.25

2017

全産業
製造業
電機
日立グルー プ＊2015 年度は日立グルー プ国内 240 社（日立製作所を含む）
2016 年度は日立グルー プ国内 200 社（日立製作所を含む）
2017 年度は日立グルー プ国内 201 社（日立製作所を含む）＊（年度）

価 値 創 造の基 盤

CTOメッセージ
研究開発部門は 、2018 年に設立から 100 周年を迎えました 。企業理念や日立創業の精神を継承し 、
日 立 が めざ す 姿 で ある
「 IoT 時 代 のイノベ ーション
パートナー 」を研究開発で支えるとともに、社会課題の解決を通じて将来の成長をけん引していきます 。

執行役常務 CTO

鈴木 教洋

社会イノベーション事業の拡大に向けた研究開発の取り組み
お客様との協創を起点とする研究開発をグローバルに推進を活用したデジタルソリューションの拡充に貢献しています。

するため、2015 年度に、東京、北米、中国、欧州、APACに社

お客様の課題解決を通じて、日立の中核技術が強化され、会イノベーション協創センタ（ CSI: Global Center for Social

ユースケースの蓄積により新規事業につながる知見を得らを設立しました。顧客協創方法論を体系化した
Innovation ）れるポジティブなサイクルが生まれていると実感しています。

「 NEXPERIENCE 」
を活用して、研究者が直接お客様とビジョ

これらの取り組みをグローバルに拡大するため、産官学エコシンの共有、課題の発掘から解決策の検証・ビジネスモデルのステムの構築などオープンイノベーションを強化しています。

具現化を行うことで、新たな価値を創出するとともに、Lumada

効率性を追求した研究開発への投資
日立は 、研究開発に売上収益の約 4% を投資して 、社会イ

お客様と一緒になって、課題を解決する製品・サービスの技

ノベーション事業の中心となる注力 4 事業分野やオープンイ

術開発が可能となり、研究開発効率が向上しています。また、

ノベ ーション の 強 化 を 図っています。特 にオー プ ン イノ

研究者自身が AI などデジタル技術をフル活用することで開発

ベーションについて、2018 年度は2015 年度比で1.6 倍強の期間を短縮するなど、さらなる効率化を進めていきます。

投資を行っています。CSI を設立したことで 、研究段階から2018 年度研究開発方針「グロー バル企業へ の進化」に向けてグロー バルイノベーションリー ダー をめざす
目標

社会イノベーション事業拡大に向けたマネタイズ力強化方針

グローバルソリューション協創の強化

個別ソリューションからConnected Industries へ
成長領域・地域へのフォーカス

世界 No.1 製品・サービスの拡大

世界 No.1 技術の創生と集中

社会イノベーションを支える世界 No.1 技術の創生

オープンイノベーションのさらなる加速
世界のコミュニティへの参画と発信

社会課題解決型基礎研究の推進
破壊的技術創生の加速

Society 5.0 を先導するビジョン創生

35

グローバルソリューション協創の強化
お客様との協創のさらなる進化に向けて、お客様への個別の受発注情報をブロックチェー ン基盤で デジタル化する

ソリューションから、業種が異なる複数のお客様に提供することで 、調達・在庫管理の業務効率を向上させるとともに、ソリューション をつな ぎ 、より大 きな 価 値 を 提 供 できる

金融機関はリアルタイムでの決済・融資などの意思決定をConnected Industriesソリューションへの展開を図ってい迅速化することができます。また、グローバル地域におけるきます。具体的な一例としては、産業分野における中小規模の成長領域や社会課題へフォーカスすることにより、社会イノ

お客様と金融機関がグローバル・サプライチェーン情報を管ベーション事業の協創拡大に貢献していきます。

理・共有する取り組みがあります。お客様からサプライヤーへ

世界 No.1 技術の創生と集中研究開発グループは、社会イノベーション事業を支える世界を集めた「プロフェッショナル・コミュニティ」
を立ち上げましNo.1 技術の創生にも積極的に取り組んでいます。例えば、鉄た。研究開発グループは、このコミュニティにおいて、中核道の安全性、快適性、利便性を追求した高速車両や運行管理シ技術の開発や価値創出のさらなる進化をけん引する大きな役

ステムを開発し、欧州での事業拡大に貢献しています。エレ

割を担っています。

ベーターでは、高速鉄道車両で培った流体解析技術をかごの

また 、社内の人財増強に加えて 、日本国内外の研究機関、設計に応用し、世界最高速を計測しています。産業分野でも、大学、オープンコミュニティ、およびスタートアップ企業と連小型で省エネに対応したアモルファスモータ 一体型 オイルフ

携し、オープンな研究開発環境の整備により技術基盤の拡充

リースクロール圧縮機を世界で初めて開発、製品化していまを 図って います。オープ ン コ ミュニ ティでは 、ブ ロック

す。今後は、ブロックチェーン、自動運転、スマート製造、AI 、

チェーンやエッジコンピューティングといった分野で 、オー

ロボティクス分野で世界 No.1 技術を育成していきます。

プンプロジェクトやコンソーシアムに積極的に参画しており、世界No.1 技術を創生するためには、デジタル技術を活用し、Linux Foundationが主催するプロジェクトであるHyperledger

日立のもつ OT・IT・プロダクトそれぞれの価値を向上させてや Edgecross コンソーシアムにも加入しています 。また 、いくことが不可欠で あり、そ の ため の人財の増強が重要

日 立 が 出 資 しているベ ン チャ ー・キャピ タ ル Geodesic

で す。日立は 2021 年 度までにデ ータサイエンティストをCapital を活用し、スタートアップ企業とのコラボレーション

3,000 人に増強することをめざしており、育成プログラムをを推進します。これらの活動や取り組みを通じて、世界 No.1

整備するとともに、トップクラスの研究者や各分野の実務者

技術の創生を加速しています。

社会課題解決型基礎研究の推進
社会課題を解決するためには、将来ビジョンの発信や破壊

私たちは、これらの研究開発を通して、日立のさらなる成長、的技術の創生が欠かせません。日立は、東京大学、京都大学、に貢献
SDGs「 目標 17：パートナーシップで目標を達成しよう」

北海道大学に共同研究拠点を設置し、Society 5.0 に向けたできると確信しています。

ビジョンを創生しています。日立東大ラボでは「まちづくり」

注力する SDGs「エネルギー 」、日立京大ラボでは「 2050 年の社会課題」、日立
北大ラボでは「地域の課題」「 食と健康」に取り組むとともに、世界に向けた発信を進めています。そして、取り組みの中から
具体的な研究課題を見出し、さらにその研究成果を大きなビジネスの源流となるよう推進していきます。また、破壊的技術の創生に向けては 、英国ケンブリッジ大学と量子コン
ピューティング、神戸医療産業都市にて再生医療などに取り組んでいます。これらは 、将来の日立の新規事業への布石

研究開発費の実績と見通し
（億円）
5,000

4,500

になると考えています。
また 、知的財産活動に関しては 、プロダクト事業強化に向けた特許活動に加えて 、AI やアナリティクスなどを基盤とするデジタルソリューション事業加速に向け 、デ ータなどの情報財を知的財産活動に取り込み、エコシステム構築を意識した新たな知的財産活動を進めています。

3.4%

3.3%

3,348

3,337

2014

2015

3.6%

3.7%

4,000

3,500

3,500
3,239

3,329

3,000

0

研究開発費

36

3.5%

2016

対売上収益研究開発費

2017

2018

（見通し）

（年度）

日立は、バリューチェーン全体での社会的責任を果たし続けることをめざし、ビジネスパートナー の皆様とともに、常に遵法 ･ 倫理的かつ公正であることを徹底しています 。

CSR 調達の推進

調達方針の策定と共有
日立製作所は、国連グローバル・コンパクトの原則に則り、サプライヤ ー合計約 3 万社に配布し周知徹底を図るととも雇用と職業における差別の撤廃、児童労働・強制労働の排除 、に、内容を理解した旨を書面で入手しています。1 次サプラ

環境保全活動を遵守項目に加えた「 購買取引行動指針」を

イヤ ー に対して は 、2 次サプライヤ ー に対して本ガイドラ

調達基本方針として定めています。サプライチェーンにおけるインに定めた事項についてその内容を遵守しているか確認

グロー バルな課題をグルー プ各社と共有しながら調達活動するよう求めています。

を行い、グルー プ各社もこの指針に則って活動しています 。

本ガイドラインは今後も定期的に更新し、企業のサプライ

サプライヤーとの新規取引にあたっては、「 購買取引行動指針」

チェーンマネジメントに対する国際社会からの要望を常にに基づいた選定を徹底しています 。

取り入れていきます。

また、2016 年度は「日立グループ サプライチェーン CSR
調達ガイドライン」
として全面改訂しました。本改訂では 、日立製作所購買取引行動指針：

Responsible Business Alliance（ RBA：旧 EICC ）が 2016

http://www.hitachi.co.jp/procurement/statement/policy/__icsFiles/
afieldfile/2018/06/07/koubai_1.pdf

年 1 月に改訂した「 Code of Conduct Version 5.1 」の内容

ＣＳＲ･グリーン調達への取り組み：

を参考に「日立グループ行動規範」の内容を加味しています。

http://www.hitachi.co.jp/procurement/csr/index.html

本ガイドラインは、ビジネスユニットおよびグルー プ各社のCSR モニタリング、監査の実施
日立のCSRサプライチェーンマネジメントに対する考え方がの CSR 評価機関である「ソーシャル・アカウンタビリティ・

どの程度浸透しているかを確認するため、2007 年度よりJEITA

インターナショナル」の就労環境評価の国際規格「 SA8000 」

版の「サプライチェーンCSR 推進ガイドブック」
および
「チェック

に基づき 、RBA 公認の監査員が「労働・人権」「 安全衛生」シート」
を用いて主要サプライヤーにCSR モニタリング
（自己

「環境」
「 倫理」
を中心とした観点からサプライヤーの CSR 施策

点検）を依頼しています 。回収した結果は分析して当該サプ

取り組み状況を点検しています。2017 年度は、監査の結果 、ライヤーと取引のある事業体にフィードバックし、事業体を

当該 18 社に重大な違反事項は認められませんでしたが、法定通じてサプライヤーに対して課題の改善を促しています 。

残業時間を超えた就業（18 社のうち 14 社）、機械設備の定期

2017 年 度は 、国 内 外サ プライヤ ー 131 社に対し CSR

点検未実施（ 18 社のうち 12 社）、危険廃棄物の管理不十分

モニタリング（自己点検）
を依頼し、回答を得ました。2017 年度（18 社のうち7 社）など細かな部分において是正が必要な事項からは「 日立グル ー プ サプライチェー ン CSR 調達ガイドも散見されました 。該当するサプライヤーに対しては｢改善ライン」の改訂に合わせて、従来のチェックシートの質問項目を実施計画表｣の提出を義務づけ 、そ の計画に基づ いた改善

全面的に見直した改訂版のチェックシートを用いています 。

が完了するまで、日立製作所とグループ会社からフォローと回答を集計した結果、労働項目に問題がある傾向が判明した

アドバイスを継続しています 。

ため、これに留意して今後の対策を進めていきます 。
また、2012 年 7 月より、中国・アジア地区にある日立ならびバリュー チェーンにおける社会課題の解決が 、社会全体の消費傾向や生産形態を持続可能にしていくことにも貢献すると考え、取り組みを進めています。

にグループ会社のサプライヤー の製造拠点を訪問してCSR監査を実施しています 。2017 年度も、中国・アジアのサプ
ライヤー 18 社に対して同監査を実施しました。監査では米国
CSR 監査実施数
2015 年度

20

社

2016 年度

20

社

2017 年度

18

社（ 2012 年度〜累積数

106 社）

37

価 値 創 造の基 盤

バリューチェーンへの責任人権の尊重

人権デュー･ディリジェンスの実施
日立は「日立グル ープ人権方針」
において 、人権デュー・

現場アセスメントとして 、人事部門・製造部門の管理者や人

ディリジェンス（ Human Rights Due Diligence, HRDD ）の材派遣業者、移民労働者本人へのインタビューを行うととも仕組みを開発し継続的に実施していくことを宣言しています。

に、工場や寮などを視察しました。

本方針のもと、2014 年度に特定の事業体とASEAN6 カ国でまた、2016 年度は、労働時間や処遇、安全衛生など、その実施したパイロットプログラムの結果を踏まえ 、米国 NPO

業務の多くが従業員の人権に関連する人財部門においても＊「 Shift 」と協働し、HRDD を実施するためのガイダンス文書

HRDD を開始し、従業員に対する人権リスクの評価、優先度を作成しました。

づけ 、リスク軽減策の検討を行いました。また苦情処理メカ2015 年度からは、サプライチェーンにおいて労働者や地域ニズムに関しても、既存の仕組みを整理し、その改善案を検討

コミュニティの人権に影響を与えるリスクがある調達部門にしました。今後は、各ビジネスユニット、グループ会社におけおいて HRDD を開 始し、2017 年 度には 、サ プライヤー のるHRDD を推進していきます。

（自己点検）
用のチェックシートについても
CSR モニタリング「世界人権デー」に執行役社長兼 CEO
2014 年度から毎年、従来の質問項目を全面改訂し、サプライヤ ー各社における東原敏昭による人権メッセージを配信し、2017 年度は日立製

労働者の権利をはじめ、安全衛生、環境などに関する課題を作所およびグル ープ会社の国内外の役員および従業員により具体的に把握できるようにしました。また、米国の NPO

メー ルを配信しています。

とマレーシアBSR（ Business for Social Responsibility ）のサプライヤーを訪問し、社会的に弱い立場にあり債務労働などのリスクが高いといわれている移民労働者について 、＊ 国連事務総長特別代表（当時）
ジョン・ラギー博士を代表とする国連「ビジネスと人権に関する指導原則」の執筆チームで構成された NPO

日立グルー プ人権方針：

http://www.hitachi.co.jp/sustainability/renew/pdf/human_rights_policy.pdf

紛争鉱物への対応
日立は 、紛争鉱物を含んだ部材を調達することによって報告書）を活用し、鉱物の原産国およびサプライチェーンに

コンゴ民主共和国およびその周辺国の武装集団の活動を助関する調査を継続していくとともに、CFS＊（ Conflict Free

長することがないように、責任あ る調達活動に取り組ん でからの調達も要請していきます 。
Smelter ）いくことを方針として掲げ て います 。同時に
「 OECD 紛争
地 域および 高リスク地 域からの 鉱 物 の 責 任 あるサ プライ＊ 紛 争 鉱 物 問 題に取り組 む 団 体である RBA/GeSI が 設 立した組 織である

Responsible Minerals Initiative（ RMI ）が｢同地域での紛争にかかわってチェーンのためのデューディリジェンスガイダンス」を尊重いない｣と認定した製錬業者のこと

し 、そ の内容に基づ い てより詳細な調査にも取り組んでい日立グルー プの紛争鉱物調達方針：

ます。そしてサプライヤー各社に対しては、RBA/GeSI が開発したConflict Minerals Reporting Template（紛争鉱物

http://www.hitachi.co.jp/procurement/csr/__icsFiles/
afieldfile/2018/06/07/CM_PP_RE_J.pdf

人権の尊重は､ SDGs の 17 目標のすべての根底にあるものです 。SDGs 達成に向けて、バリューチェーン全体を通じて、人権に対して事業活動が及ぼす負のイン
パクトを低減することが重要になっています 。

CEO からの人権メッセージ配信者数
2015 年度

約38

14 8,000
万2016 年度

人

約

15 6,000
万2017 年度

人

約

17 8,000
万人

日立は、｢ 環境ビジョン｣の実現に向け、グループ全体で環境負荷の低減に取り組んでいます 。また、バリュー チェー ン全体で の CO 2 排出量を削減するた め 、生産時は もとより、CO 2 排出量の大半を占める販売した製品やサ ービスの使用に伴うCO 2 排出量を、低炭素ビジネスを推進することで削減
していきます 。
環境ビジョンと2050 年に向けた環境長期目標｢日立環境イノベーション 2050｣
気候変動、資源の枯渇 、生態系の破壊など 、さまざまな環境課題が深刻化する中 、企業の環境負荷軽減への要請や期待はますます高まっています。2016 年に発効したパリ協定
では、気候変動に関する政府間パネル（ IPCC＊）
第 5 次報告書

日立が環境経営でめざす姿を踏まえて 、世界共通の長期目標として温暖化を 2℃未満に抑えるという目標や 1.5 ℃に抑える努力の追求など、意欲的な内容が盛り込まれています。2015 年に国連で採択された「持続可能な開発のための2030アジェンダ」の中核をなす「持続可能な開発目標（ SDGs ）」でも、「 目標13：気候変動に具体的な対策を」などに環境課題についての目標が設定されています。
日立は、このようなグローバルな要請と自らの経営方針を踏まえ、「 環境ビジョン」を策定し、生活の質（ Quality of Life ）の向上と持続可能な社会の両立を長期的に実現していくことを宣言するとともに 、環境経営を推進して「低炭素社会」「高度循環社会」「 自然共生社会」の実現をめざしていくことを明確にしました 。さらに 、「 環 境ビジョン」が めざ す 3 つの 社 会を実 現していくため 、2030 年・2050 年を見据えた日立の決意を示す環境長期目標「日立環境イノベ ーション

2050 」を策定しています。
環境ビジョンおよび環境長期目標を軸とする日立の環境戦略は、執行役社長兼CEOを議長とするサステナビリティ戦略会議で審議し、日立全体で推進していきます。
＊ IPCC：Intergovernmental Panel on Climate Change の略称

低炭素社会の実現
日立は 、バリューチェーン全体での CO2 排出量を 2010 年

併せて、日立グループからの直接排出である、生産に伴う度比で 2030 年度までに 50% 、2050 年度までに 80% 削減

CO2 排出量は、ファクトリー &オフィスにおける生産の高効率するという目標を策定しました。

化や 、省エネルギー化の推進、再生可能エネルギー の導入

日立 のバリューチェーン全 体 の 中では 、販 売した製 品・などにより削減していきます。

サ ービスが使用される際に排出されるCO2 排出量が多くを

詳細はサステナビリティレポート2018 をご参照ください。

占めます 。これを削減するため、次項で説明する、
「低炭素
ビジネス」
の拡大を通じた気候変動対策を進めていきます。
また、環境価値の高い製品・サービスを開発し普及させる
ことで環境課題の解決に貢献するため、日立グループ全体の日立のバリュー チェーン各ステージでの CO 2 排出量の割合
生産
輸送

製品・サ ービスの環境性能向上に取り組んでいます。この

使用指標として、製品・サービスの機能当たりの使用時 CO2 排出量削減率を設定しており、製品・サービスの設計開発における環境配慮設計を継続して推進しています。

廃棄・リサイクル

原材料・部品の調達

39

価 値 創 造の基 盤

環境「低炭素ビジネス」の拡大を通じた気候変動への対応
日立は 、Lumada を基盤とするデジタルソリューションにスマートマニュファクチャリングによる工 場 での 省 エネ ル

よってビジネスユニット、グルー プ会社の強みを統合するとギー化などを推進していきます。また、モビリティの低炭素化

ともに、お客様やパートナーとの協創を通じて「低炭素ビジでは 、鉄道システムの効率化や 、自動車用の電動パワートレネス」を拡大していくことで 、気候変動問題の解決に貢献しインなどのさらなる普及によって、高効率な移動手段を提供ていきます。

していきます。低炭素プロダクツにおける効率化・省エネル

エネルギー の低炭素化では 、風力発電システムのようなギー化も実現しており、アモルファス変圧器など、CO2 排出量

非化石エネルギーシステムの提供や、送配電の効率化によるの少ない機器のさらなる普及によって、低炭素社会の実現に

スマートグリッド化を進めていきます 。空間の低炭素化では、貢献するとともに、気候変動への対応を進めていきます。

ビルトー タルソリューションによる建物全体の高効率化や日立の注力する低炭素ビジネス
エネルギー の低炭素化

空間の低炭素化

非化石エネルギーシステム
・風力発電システム
スマートグリッド

モビリティの低炭素化

オフィス

鉄道

産業機器

・ビルトータルソリューション

・運行管理・鉄道情報システム

・アモルファス変圧器

・エレベーター

・鉄道車両

・空気圧縮機・エスカレーター

・分散電源ソリューション
・エネルギーマネジメント

低炭素プロダクツ

・モーター

自動車

ファクトリー・電動パワートレインシステム

高機能材料

・スマートマニュファクチャリング（蓄電池、モーター、

・電力変圧器用アモルファス

インバーターほか）

生活・エコシステム

金属材料

・自動車機器・スマートライフ事業

・希土類磁石・生活家電

風力発電システム

エレベーター

鉄道車両

エスカレーターアモルファス変圧器

Lumada を基盤とするデジタルソリューション

注力する SDGs

日立は 、気候変動をはじめとする環境関連のリスクを最小化し、課題解決に貢献する取り組みを進めています 。

製品･サービス使用時の CO2 排出削減率（日立グループ）

ファクトリー＆オフィスにおけるエネルギー使用量原単位（日立グループ）

基準年度比

基準年度比

33

14

% 改善

2010 年度（基準年度）

2017 年度

CO 2 排出量

CO 2 排出量

機能量＊

100

%

＊ CO 2 排出と相関がある製品の主要な性能

40

機能量

2005 年度（基準年度）67%

使用量 2.06GL
活動量＊2

＊1

100

% 改善
2017 年度
使用量 2.00GL

%

活動量

86

%

＊1 組織内外両方（ Scope1 、2 ）で使用されたエネルギー量＊2 事業所ごとにエネルギ ー使用量と密接な関係をもつ値（例：生産数量 、
生産高 、建物床面積 、従業員数など）

価 値 創 造の基 盤

リスクマネジメント
多面的なリスクマネジメントの推進

事業等のリスク

経済のグローバル化 、情報・通信技術の進化・普及といっ日立は、幅広い事業分野にわたり、世界各地において事業た事業環境の変化は、日立の事業機会を広げるとともに、日活動を行っています。また、事業を遂行するために高度で専門立が対処すべき事業リスクの多面化にもつながっています 。

的な技術を利用しています。そのため、日立の事業活動は、

日立は、変化を続ける経済・社会情勢を的確に捉えた上で多岐にわたる要因の影響を受けます。その要因の主なものは、

リスク分析を実施し、問題を未然に回避する施策を講じ、同次のとおりです 。なお 、これらは 、本報告書発行日現在に時に「万が一のとき」にも迅速に対応し得る多面的なリスクマ

おいて合理的であると判断する一定の前提に基づいています。

ネジメント体制を構築しています。特に近年は 、各国・地域の社会インフラ構築に深くかかわる企業として 、世界経済• 経済の動向フォーラムなどでの国際的なリスクに関する議論を踏まえ• 為替相場の変動て、続発するテロや激甚化する異常気象、世界規模での気候• 資金調達環境

変動、サイバー攻撃の大規模化・巧妙化などを新たなリスク• 株式等の価格の下落

要因として考慮しています。さらに、製品・サービスの安定• 原材料・部品の調達供給の徹底と事業活動に深刻な影響を及ぼすネットワーク• 長期契約に係る見積り、コストの変動および契約の解除の 脅 威 へ の 対 応 強 化を重 視し、事 業 継 続 計 画（ Business• 取引先の信用リスクの充実と情報セキュリティの継続的
Continuity Plan：BCP ）• 需要と供給のバランス強化にも取り組んでいます。引き続き 、リスクマネジメント• 急速な技術革新の対応強化をグループ全体で推進し、事業リスクが社会に及• 人材確保

ぼす影響の最小化を徹底しています。

• 競争の激化

リスクマネジメント体制の強化
日立では、昨今の複雑化するグローバルリスクに対応する• 社会イノベーション事業強化に係る戦略• 企業買収、合弁事業および戦略的提携• 事業再構築

ため 、グル ープ全体でリスクマネジメント体制の強化に取り• 持分法適用会社の業績の悪化

組んでいます 。グル ー プ全体のリスクマネジメントを統括• 海外における事業活動する担当役員（リスクマネジメント責任者）のもと、各事業体• コスト構造改革への取り組みに経営層レベルのリスクマネジメントの責任者を設置し、コン• 知的財産プライアンス、輸出管理、危機管理を中心に対応し、相互に• 訴訟その他の法的手続き連携を図る体制をとって います 。今後は 、企業を取り巻く• 製品の品質と責任

さまざまなリスクを客観的に評価する基準・システムを確立• 大規模災害等するとともに 、包括的なリスクマネジメント体制を構築して• 情報システムへの依存いきます。

• 機密情報の管理• 退職給付に係る負債• 株式の追加発行に伴う希薄化
詳細な事業等のリスクは、第149 期有価証券報告書をご参照ください。
http://www.hitachi.co.jp/IR/library/stock/index.html

41安定的な製品・サービスの提供
日本国内外主要拠点で の BCP 策定

調達 BCP の策定
日立の事業は社会インフラに深くかかわっているため 、

社会インフラに深くかかわる日立では 、リスクの発生に事業の共同運営者であるサプライヤー が大規模地震などのよって事業が中断し、社会に甚大な影響を及ぼすことのない

自然災害の発生によって被災した場合、日立やサプライヤーのよう、BCP の 充 実に取り組 ん で います 。2006 年 12 月に事業活動だけではなく、社会に大きなインパクトを与える

（導入編）
」
を
「日立グループ BCP 策定のためのガイドライン

可能性があります。日本国内のビジネスユニットと主要グ作成。2010 年度にはガイドラインを英語と中国語に翻訳して

ル ー プ会社の調達部門では 、災害発生時のインパクトを最日本国内外のグループ各社に提供し、大規模災害などのリスク

小 限にとどめるた め 、調 達 業 務 の BCP として 、① 徹 底しに備えてきました。

た標 準 化と汎 用 部 品 の 使 いこなしによる調 達 保 全リスク

2011 年3 月に発生した東日本大震災では、BCPに基づいての極小化、②マルチサプライヤー化の推進、③製造拠点の複初期対応や意思決定を迅速に行うことができました。一方で、数分散化、④戦略在庫の予算化、⑤代替品の検討などを策2 次 、3 次の サプライヤ ー の把握 、生産情報のクラウド化・定・整備しました。また策定した調達 BCP が機能するかどう

多重化、代替輸送手段・燃料の確保などの課題が浮かび上がり

かを確 認するた め 、デスクトップエクサ サイズ（震災被害ました。大震災から得たこれらの教訓を踏まえ、2011 年10 月を想定し、グループ単位でなすべき行動を議論する机上演習）（部門別のに「日立グループ BCP 策定のためのガイドラインも実施して、さらなる改善を進めました。

BCP 策定編）」を作成・配布し、BCP のさらなる充実を図りました。
日本国内では、2011 年度末までにそれぞれの事業に応じて大規模地震および新型インフルエンザに備えた BCP を策定

2017 年度には、国内外の製造ラインを有する主要な事業所
が前年度までに確立した調達BCPをのすべて（約 208 サイト）
メンテナンスする形で強化を図り、グロ ー バルに展開する
日立グループの事業継続に貢献しています。

しています。
また日本国内の主要拠点では、大規模地震を想定した地震

危険地域へ の従業員派遣時の安全対策強化

対策シミュレー ション訓練を 1998 年度から毎年実施して2013 年 1 月に発生したアルジェリア人質事件＊を受けて 、います。2018 年 3 月には日立製作所本社において、本社対策

2013 年 2 月、紛争やテロなどのリスクが高い地域に従業員を本部長の指揮のもと、首都近郊での大規模地震を想定した派遣する場合は 、事前に社内外の専門家による現地調査を

初動訓練を行い、本社各部門の役割の理解促進と連携強化に実施して 、派遣する従業員の安全に万全を期すことを社長

取り組みました。

方針として再徹底しました。また、現地派遣後も半年に一度、なお、2017 年 12 月に、大規模地震により本社機能が一時

現地調査を実施し、安全対策の有効性を確認しています 。

的に停止した際の関西地区での代替本部立ち上げを前提としまた 2017 年度は世界各地に拡散するテロの脅威や現地でた行動基準を策定するなど、首都直下地震を想定した対策に流行している感染症に対し、迅速に従業員へ注意喚起情報をも取り組んでいます。

提供するなど 、グロー バルに活動を展開する従業員の安全

主要海外拠点では 、2013 年度にリスク対策担当責任者を確保に努めています。

配置し、約300 社がBCP の策定に取り組みました。これによりさらに日立製作所は外務省主催の海外安全官民協力会議

大規模災害や新型インフルエンザ、政変・騒乱・テロなどのへの参加や 、2014 年以降、テロ誘拐対策官民合同実地訓練

事業リスクへの対応力は強化されています。今後も、BCP のに参加するなど 、官民の連携を深めつつ 、日本企業の海外策定を拡大していきます。

安全対策に寄与する活動を行っています。
＊ アルジェリア人質事件：2013 年 1 月にアルジェリアの天然ガス精製プラントが武装テロ集団に襲撃され、日本人 10 人を含む 30 人以上が犠牲となった事件

42

価 値 創 造の基 盤

情報セキュリティの推進
情報セキュリティ方針

情報セキュリティと個人情報保護に関する取り組み方針、IoT の進展により、さまざまな モノが つ な がることで 、

各種施策は 、情報セキュリティ統括責任者を委員長とする

新たな価値が生み出されています。その一方で、日々巧妙化「情報セキュリティ委員会」
が決定します。決定事項は各事業所

するサイバー攻撃の対象も従来の IT から IoT・OT の分野におよびグループ会社に伝達され、各組織の情報セキュリティまで広がっています。情報漏えいや操業停止など、事業その責任者が職場に徹底しています。

もの の継続に支障をきたすリスクを最小化するため 、情報
セキュリティにかかわるリスク管理は 、企業の最重要の課題の一つとなっています。
こうした背景のもと、社会イノベ ーション事業を展開する
日立は 、情報セキュリティガバナンスを最も重要な経営課題＊1 CIO：Chief Information Officer＊2 CISO：Chief Information Security Officer

情報セキュリティマネジメント
情報セキュリティ管理の一つと位置づけています 。2018 年 3 月に日本経済団体

日 立 は 、国 際 規 格 で あ る I S O / I E C 27001 に 基 づく連合会が発表した「経団連サイバーセキュリティ経営宣言」に「グローバル情報セキュリティ管理規程」
を定め 、情報セキュ

おいても 、価値創造とリスクマネジメントの両面からサイ

リティ管理の強化に努めています。グロー バルには日本のバーセキュリティ対策に努めることが経営の重要課題である

親会社から日本国外のグル ー プ会社に対して展開を行うとと述べられており、日立は同じ理念で情報セキュリティのガバ

ともに 、米州 、欧州 、東南アジア、中国 、インドなどの地域

ナンスに取り組んでいます。

統括会社によるサポートとセキュリティシェアドサ ービスの利用を積極的に推進しています。

情報セキュリティ推進体制
日立製作所では、情報セキュリティおよび個人情報保護の実施・運用に関する責任・権限をもつ情報セキュリティ統括
責任者を執行役社長兼 CEO が任命します。
従来は 、CIO＊1 が情報セキュリティ統括責任者の役割も担

セキュリティ監視
日立ではサイバー攻撃の早期検知と迅速な対応のために、

SOC＊1 による24 時間 365 日のセキュリティ監視と、IRT＊2 によるセキュリティ関連情報の収集・展開とインシデント対応を

い、情報セキュリティ対策、管理を行ってきました。2017 年

行っています。

10 月より、日立全体の情報セキュリティガバナンスをさらに＊1 SOC：Security Operation Center

強化し、一括して推進するため、新たに CISO＊2 を任命しまし＊2 IRT：Incident Response Teamた。CISO は、情報セキュリティ統括責任者として、日立のすべての製品や社内設備を対象に情報セキュリティを推進する役割を担い、2017 年度は執行役副社長が務めました。
情報セキュリティ推進体制図

執行役社長兼 CEO

情報セキュリティ
監査責任者

情報セキュリティ
統括責任者

2017 年 9 月以前 CIO が就任
2017 年 10 月以降 CISO が就任

情報セキュリティ
委員会

43

機密情報漏えい の防止

情報セキュリティ監査

日立製作所では情報漏えいを防止するために「機密情報

日立の情報セキュリティは、日立製作所が定めた情報セキュを定め、機密情報の取り扱いに細心の注意
漏えい防止3 原則」

リティマネジメントシステムの PDCA サイクルにより推進してを払い、事故防止に努めています。

おり、すべてのグル ープ会社および部門に対し、1 年に 1 回
情報セキュリティおよび個人情報保護の監査を実施しています。

機密情報漏えい防止 3 原則
原則 1 機密情報については、原則、社外へ持ち出してはならない。

日立製作所における情報セキュリティ監査は、執行役社長

原則 2 業務の必要性により、機密情報を社外へ持ち出す場合は、兼 CEO から任命された情報セキュリティ監査責任者が独立

必ず情報資産管理者の承認を得なければならない。
原則 3 業務の必要性により、機密情報を社外へ持ち出す場合は、必要かつ適切な情報漏えい対策を施さなければならない。

した立場で実施しています。221 社の日本国内のグルー プ
会社については、日立製作所と同等の監査を実施し、その結果を日立製作所が確認しています。日本国外のグルー プ会
社についてはグロー バル共通のセルフチェックを実施して情報漏えい防止の具体的施策として、暗号化ソフト、セキュいます。

アなパソコン、電子ドキュメントのアクセス制御・失効処理

個人情報保護については 、1 年に 1 回、全部門が職場でのソフト、認証基盤の構築によるID 管理とアクセス制御、メール

自主点検として 、「個人情報保護・情報セキュリティ運用のや Web サイトのフィルタリングシステムなどを IT 共通施策と確認」
を実施しています。併せて重要な個人情報を取り扱う

して実施しています 。サイバ ー攻撃に対しては 、防御策をについては「 個人情報保護運用の確認」
を業務（ 693 業務＊）

多層化（入口・出口対策）
して対策を強化しています。

1 カ月に 1 回実施し、安全管理措置や運用の状況を定期的に

また 、サプライヤー に対しては 、日立が定めた情報セキュ
リティ要求基準に基づき 、調達取引先の状況を確認・審査
しています。

確認しています。
＊ 2018 年 3 月時点の登録業務数

情報セキュリティ教育の実施

個人情報保護日立製作所は、「個人情報保護方針」に基づいて構築した、日立では、すべての役員、従業員、派遣社員などを対象に、

日立製作所個人情報保護マネジメントシステムを運用して情報セキュリティおよび個人情報保護について、eラーニング

います。また、日立製作所ほか日本国内 44 事業者 がプライによる教育を毎年実施しています。日立製作所では約 4 万人

バシーマークを取得しています。

が受講し、受講率はほぼ 100% に達しており、そのほかにも＊

なお 、2017 年度、顧客プライバシー の侵害および顧客

対象別、目的別に多様な教育プログラムを用意し、情報セキュ

データの紛失に関して、個人情報の取り扱いに関する苦情・

リティ教育を実施しています。また 、標的型攻撃メー ルなど

申し立てなどはありませんでした。

のサイバー攻撃への教育として、実際に攻撃メールを装った

また 、2018 年 5 月に欧州で施行された GDPR（欧州一般

模擬メールを従業員に送付し、受信体験を通してセキュリティ

デ ー タ保護規則）など 、個人情報の保護に関する法制化が感度を高める「標的型攻撃メー ル模擬訓練」
を 2012 年より各国で進んでおり、日立はその動向を注視しながら適切な実施しています。

取り組みを進めています。
＊ 2018 年 5 月末現在

44

価 値 創 造の基 盤

サイバー セキュリティは経営課題へ2017 年 5 月にランサムウェア＊1 である「 WannaCry 」に感染し、一部のシステムで障害などが発生しました 。日立
は 、この事案からの学びを踏まえ、経営課題としてサイバー セキュリティ対策のさらなる強化に取り組んでいます 。

ランサムウェア感染に対する初動対応
始まりは 2017 年 5 月 12 日の 22 時ごろ、データセンター内のシステムの動作が不安定となる事象でした。この時点ではウィルス感染であることは分かっておらず 、システムの障害を疑って原因調査を進めていました 。1 時間後、ランに報告され、攻撃
サムウェアへの感染が確認されたため、その情報が速やかに社内の Incident Response Team（ IRT ）および被害状況の把握を開始しました。
「 WannaCry 」への感染によるものである
翌 13 日深夜 1 時過ぎ、IRT は把握した情報から今回の事案がランサムウェアと判断、経営幹部に報告し、被害拡大防止の初動対応に着手しました。同日の 5 時過ぎに日立グループ全社への緊急対策指示を展開、9 時に本社に緊急対策本部を設置して 、被害状況の把握と、復旧に向けた対策および感染ルートの分析を開始しました。

事案を通して学ん だこと
ランサムウェア感染事案への対策を通して学んだことが４点あります。

1 点目は 、ネットワーク内で一気に拡散するサイバ ー攻撃の脅威です 。社内のネットワークに接続される機器は 、パソコンやサ ーバ ー など OA 機器だけでなく、現場の開発・生産用設備などの OT 機器にまで広がっています。今回の事案では、セキュリティパッチ＊2 が自動適用されていない OA 機器や 、そもそも適用が慣習化されていない OT 機器など、セキュリティが弱い箇所からウィルスに感染し、ネットワーク内で一気に拡散して被害の拡大につながりました。

2 点目は 、サ ーバ ー など OA 機器のセキュリティ対策徹底の重要性です。業務システムが稼働している場合、業務の調整ができずシステムを止められないといった理由から、タイムリー なセキュリティパッチの適用ができていなかった機器が感染の被害を受けました。

3 点目は、OT 機器のセキュリティ対策の困難さです。これらの機器にはそもそもセキュリティパッチの適用が想定されていないものも多く、また導入後にシステムをアップデートする必要性を意識していない、という実状がありました。
強化の必要性です。
「絶対の安全はない。有事の際には影響を
４点目は、サイバー攻撃を想定した BCP（事業継続計画）
限定し、いかに早く元に戻すか」という考えのもと、ランサムウェアなどのサイバ ー攻撃についても 、災害などと同様に日ごろから最悪のシナリオを想定して手順書の整備やトレーニングを行い、現場力を向上しておくことが必要です。
このような課題への対応には、技術的な側面に加えて、事業の継続性を観点とする経営視点での総合的なリスク分析と対策の判断が必要となります。
昨今のサイバー攻撃の高度化に加えて、ヒューマンエラー、内部不正、環境変化など情報セキュリティを取り巻く脅威は年々増加し、事案の発生による経営インパクトは大きくなっています。日立は、今後も重要な経営課題の一つとして、組織・運用・システムのバランスを考慮したサイバーセキュリティ対策の強化と耐性の向上に取り組んでいきます。
＊1：感染したコンピューターに特定の制限をかけて、その制限の解除と引き換えに金銭などを要求するコンピューターウィルスの一種＊2：コンピューターのプログラムに不具合や脆弱性が発見された際に、それらの問題を修正するために提供されるプログラム45

気候関連のリスクと機会への取り組み
日立は 、気候変動に関する「リスク」と「機会」を重要な経営課題と認識しています 。
「リスク」
と
「機会」を

検討するためのガバナンスとしては、気候変動にかかわるグロー バルな法規制や政策動向を踏まえ、気候変動のリスクを最小化し、機会を生かす事業戦略を立案するために、執行役社長兼 CEO を議長、経営層をメンバーとする「サステナビリティ戦略会議」を設置しています 。

2017 年には 、G20 財務大臣・中央銀行総裁会議の要請を受けて 、金融安定理事会（ FSB ）により設置
により、企業のリスクと機会についての情報開示をされた気候関連財務情報開示タスクフォー ス（ TCFD ）求める提言が公開されました 。日立は、2018 年 6 月に TCFD への賛同を表明し、TCFD の要請に基づいた情報開示を進めています 。日立では、環境関連のリスクと機会の認識について、グロー バルでの新たな要請で あ る TCFD の分類に合わ せ て 、気候関連のリスクを①低炭素経済へ の移行に関連したリスク、②気候変動の物理的影響に関連したリスクに分類し、検討を進めています 。機会については、日立の提供する製品・サービスの省エネルギー化により低炭素社会の構築に貢献していくことが大きな機会であると位置づけ、今後もそ の拡大に向けた議論を進めていきます 。

低炭素経済へ の移行リスク
政策および法規制

市場・評判
気候変動問題への企業の取り組み姿勢に対するステーク

炭素税や燃料・エネルギー消費への課税、排出権取引など

ホルダ ー からの評価や 、気候変動対策を重要視するなどのについては 、各国・地域の制度・規制の遵守に加え、今後も市場の価値観の変化は、お客様の製品・サービス選択の意思

新設や強化が進む可能性があり、経営コストに直結するリスク決定に影響し、事業継続のリスクになる可能性があります。

と想定しています。

日立はバリューチェーンにおけるCO2 排出量を 2010 年度比

日立はこれらのリスクに対して 、生産の効率化や省エネ

で2030 年度に50% 、2050 年度に 80% 削減する環境長期

ルギー化を進めることにより、コスト負担の軽減や最小化を目標を掲げ 、省エネルギー投資による高効率設備・機器への図っており、2017 年度は約 54 億円の省エネルギ ー投資を更新、デジタライゼーションによる生産の効率化を進めてい行いました 。また、製品のエネルギー効率の基準や規制は、ます。

基準値を満たしていない場合、市場での販売機会を失うリスクになるため 、既存の規制や基準の遵守を徹底するとともに、
常に法規制動向の把握に努め、政策立案の機会などにも参画しています。

気候変動の物理的影響に関連したリスク
急性・慢性

気候変動による物理的リスクには、台風や洪水などの激化
による急性リスク、海面上昇や長期的な熱波の原因になり得る

技術

気候パターンによる慢性リスクが あります 。グロー バルに

日立のバリューチェーン全体の中で多くを占める、販売した事業拠点を置いている日立にとって、台風の大型化や降水量

製品・サービスの使用に伴うCO2 排出量を削減していくには、の増加など 、気候変動の影響と考えられる気象現象による製品・サービスのさらなる省エネルギー化を実現する技術が災害は事業継続のリスクになると考えています。

必須です。

これらのリスクに対しては、工場新設時に洪水被害を念頭

そのため 、日立では 、製品・サ ービスの設計・開発段階にに置いて立地条件や設備の配置などを考慮するほか 、災害

おいて「環境配慮設計アセスメント」を適用することで、ライフ発生時の対策を取り決めた「日立グループBCP 策定のためのサイクルの各段階におけるさまざまな環境側面を評価し、ガイドライン」
を活用し、リスクの軽減に努めています。

環境に与える負荷の低減を図っています。さらに、長年取り組んできた幅広い社会インフラの技術をOT（制御・運用技術）
や ITと組み合わせることで、最適なソリューションを提供し、事業機会の創出につなげています。

46

資源の利用効率

価 値 創 造の基 盤

気候関連の機会製品および サ ー ビス・市場
気候変動の緩和および適応への貢献が期待できる革新的な

日立は 、廃棄物の発生抑制や再生利用などにより資源の省エネルギー技術を有する製品・サービスの提供を拡大する

効率的な利用を推進しています。また、天然資源の効率的でことは、市場価値や収益増大の機会を創出することにつなが

持続可能な利用を図るため、省資源設計や生産プロセスでのると考えています。エネルギーを使う製品を多く扱う日立に改善などにより、天然資源投入量の最小化に向けた取り組み

とって 、気候変動問題の解決へ の貢献は 、製品・サ ービスも推進しています。

の効率向上による低炭素化が重要になります。そのため日立
は、高効率プロダクツや低炭素エネルギーの開発・普及、環エネルギー源

境負荷の削減に寄与する革新的なデバイス・材料の開発を推

日立は、工場やオフィスにおいて、再生可能エネルギー を積極的に活用しています。工場では 、生産ラインのエネル

進しています。2017 年度は、研究開発全体で 3,329 億円の投資を行っています。

ギー使用状況を把握・管理し、蓄電池を活用することで、発電

また、気候変動問題への企業の取り組み姿勢は、ステーク量の変動が大きい太陽光発電設備から供給される電力を有効ホルダーからの評価や、お客様の製品・サービス選択の意思に利用しています。また、再エネクレジットの導入を推進する

決定に影響するため、製品のエネルギー効率の基準や規制をとともに、インターナルカーボンプライシングや、自家消費型

満たすだけでなく、基準値を上回る省エネルギー性能の製品・

太陽光発電の導入拡大を進めています。オフィスにおいても、

サ ービスのさらなる開発・提供により、お客様に選ば れる

照明や空調設備の高効率化を進めるとともに、エネルギーの機会を増やすことをめざしていきます。

見える化や BEMS による建屋全体のエネルギー使用量の最＊適化を行っています。事業においては、風力発電などによる再生可能エネルギーなどを積極的に提供することで、事業機レジリエンス
日立の主要な工場においては、停電発生時などでも再生会の創出につなげています。

可能エネルギーや蓄電池の活用によって重要な機能を維持で＊ BEMS: Building and Energy Management System（ビル・エネルギー管理

きるように対策を講じています。

システム）のことで 、ビルの室内環境とエネルギ ー性能の最適化を図るためのシステム事業においては 、各国・地域において増加する自然災害対策の ため 、防災ソリュー ションを提供することで貢献して います 。日立は 、長年培ってきた高度な IT を活用して 、生活情報や天候などの自然情報や、社会インフラシステムの稼働情報などを分析・評価する、気候変動への適応に資する
さらなるソリュー ションの提供を推進して いきます 。

47

コンプライアンス

法令遵守はもとより、社会的責任を果たす企業行動を徹底する上で 、日立全体の従業員への規範意識の浸透は企業経営の基盤となる課題です 。また、経済活動のボー ダーレス化を受け、贈収賄・汚職をはじめとする不法行為の撲滅に、各国・地域の特性も踏まえつつ取り組む必要性も高まっています 。

日立は、グローバル企業として、グループ全体で一貫したコンプライアンス体制の拡充を推進しています。

行動規範・コンプライアンスのグルー プ共有

日立グルー プ行動規範の周知徹底

日立製作所では、他社に先駆け1983 年に「日立製作所企業

また 、日立では社外の有識者をメンバ ー とする「 アドバ
イザリー委員会」を設置してコンプライアンス全般について
外部の知見を積極的に取り入れて います 。

行動基準」
を制定するとともに、2010 年にはグループ共通の行動規範として「日立グル ー プ行動規範」を制定し、遵守にコンプライアンス通報制度の導入ついて誓約しています。この行動規範は、21 言語に翻訳され日立では、コンプライアンス担当部門または社外弁護士にており、世界中の日立グループ従業員に共有されています。

直接通報できる「全社コンプライアンス通報制度」
を導入して

また 、行動規範の周知徹底を図るために、e ラーニング教材

います。この制度は派遣社員や取引先も利用することができを日本語のほか英語、中国語など10 言語で作成しています。

ます。2017 年度はグループ全体で360 件の通報を受け付け2018 年 4 月には 、企業活動には持続可能な社会の実現、ました 。すべての通報について調査を実施し、通報者には人権や働き方、各種の危機管理などに関して、SDGsをはじめ

調査結果を回答するとともに、是正措置をとるなどの対応をとする時代の要請を常に取り込む必要があるとの考えから、行っています。今後も通報者の保護を第一に、適切な制度運「日立グループ行動規範」の改訂を行いました。

用の維持、見直しを図ります。

日立グルー プ行動規範

http://www.hitachi.co.jp/about/corporate/conduct/

また 、経営幹部による違法または著しく妥当性を欠く業務執行について 、従業員が直接、取締役に対し通報することができる「取締役会の窓」という通報制度も導入しています。

コンプライアンス体制の強化
日立グル ー プでは 、競争法の遵守 、反社会的取引防止、

反社会的取引の防止

贈収賄防止などそれまで個々 の分野ごとに制定されていた

日立では 、暴力団などの反社会的勢力との一切の関係を規則、ガイドラインを、日立グル ープ行動規範を頂点とする

遮断するため 、決して反社会的取引を行わないことを「日立

規則体系「日立グローバル・コンプライアンス・プログラム」とグル ープ行動規範」に明記しています。また 、取引先についして 2016 年に再構築しました。

ても取引契約書に暴力団排除条項を盛り込み 、定期的に審このプログラムを実行するための体制として 、グル ー プ

査を行うなどの対策を行っています。さらに、警察などの外全体のリスクマネジメントを統括する担当役員（日立グループ

部専門機関と連携しながら、反社会的勢力による接近の排除

リスクマネジメント責任者）のもと、ビジネスユニットと主要に努めています。

グループ会社ごとに経営層レベルのリスクマネジメント責任者を置き 、それらをメンバ ー とする「コンプライアンスマネジ

輸出管理の徹底メント会議」
を通じてコンプライアンスに関する基本方針、情報

日立製作所は「日立グループ行動規範」
に基づき
「国際的な

の共有を図っています。また各リスクマネジメント責任者の平和及び安全の維持のため 、日本国内外の輸出入に関する

下にはコンプライアンス・マネージャーを置き、リスクマネジ

法令を遵守し、内部規程に従って適切な管理を行う」
ことを

メント責任者の職務を実務面で補佐する体制となっています。

輸出管理の基本方針としています。この基本方針に則って

海外では 、世界 11 地域に地域コンプライアンス責任者を「安全保障輸出管理規則」を制定し、日本国内および海外の設置し、各地域における教育 、情報共有などを実施するとグル ー プ会社を含め 、法令に基づ いた厳格な輸出管理を

ともに、社外の専門家（弁護士）への相談窓口を設置するなど行っています。

して地域内のグループ会社を側面からサポートしています。

現在、国内外のグループ会社向けに輸出管理に関する講座

コンプライアンスの 状 況につ い て は 、内 部 監 査 部 門 がを開催しているほか、日本語・英語・中国語での eラーニング

グル ー プ全体を対象として定期的にコンプライアンス分野の監査を実施しています。
48

を毎年実施しています。

価 値 創 造の基 盤

贈収賄防止の取り組み

品質保証活動の取り組み

日立では 、2008 年に日立グローバル・コンプライアンス・

日立は「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献プログラムに「贈収賄防止に関する規則」
を制定するとともに、する」という企業理念のもと、「品質、信頼性を第一」にモノ

接待、進物、寄付などについて具体的な金額の目安を示したづくりに取り組んでいます 。それを実行するため 、製品のガイドラインを作成し、遵守に努めてきました。2016 年には、企画・開発から設計・製造・出荷・保守サービスに至るすべて

ファシリテーション・ペイメントについて禁止を明文化するとのプロセスにおいて、「組織・管理」
「 技術」
「 人財」
の観点から

ともに 、取引先審査手続を明確化するなどの改定を行って品質保証の強化活動を推進しています。

います 。こうした方針や規則の周知徹底のために 、贈収賄達成に向け、2016 年度からは品質面「 2018 中期経営計画」（グローバル編）
を日本語・英語・防止に関するe ラーニング

におけるサービス品質・製品信頼性の強化、品質マネジメント

中国語のほか 6 言語で作成・展開し、国内外の日立グループ向上によるロスコスト低減を着実に進めています。

会社で活用しています。
贈収賄のリスクは 、事業の内容、属する業界、事業を展開

リスクアセスメントの徹底する地域、事業環境、取引の相手方などにより異なることから、

日立は 、安全な製品とサ ービスを提供することを責務と

日立では想定される贈賄リスクのシナリオに基づいた調査を、しています。製品開発から生産、販売、保守に至るすべてのを2013 年度より海外グル ープ会社（2017 年度は約 500 社）

プロセスで安全性を確認するとともに 、関連するビジネス対象に実施しています。

ユニットや研究所とも連携して幅広い見地からリスクアセス

2017 年度にお いて 、贈収賄に係る違反や制裁を伴う案

メントを行っています。

件は発生していませ ん 。

競争法違反防止の取り組み

製品事故発生時の対応
製品事故が発生した場合は、製品担当部署が中心となって日立は、「 法と正しい企業倫理に基づいた行動」「 公正で自由迅速に対応にあたります。重大な事故の場合は、法令に基づな競争」
を事業活動の基本に掲げています。日立グローバル・

いて所管官庁に報告し、Web サイトなどを通じてお客様にコンプライアンス・プログラムでは、「 競争法遵守に関する規則」

情報を開示するとともに、日立グループ一体となって迅速かに加え 、関連した業務基準、ガイドラインを定めています 。

つ適切な措置を講じる体制を整えています。

また 、2017 年には 、これまで主に日本国内を念頭に置いて作成していた競争者との接触に関連する基準を海外向けにも作成しました。

アジア地域におけるグロー バル品質保証人財の育成
日立では 、グローバル品質を確保するための人財育成を2017 年度は、欧州委員会から当社のグループ会社が制裁行っています。現地生産拠点が多く集まる中国・タイでは 、金の支払いを科されるという事案が発生しました。本件は品 質 管 理 技 術 の 向 上を目 的とした講 座を開 設するほか 、2016 年までに日本および米国の当局にて競争法違反の事実「 品質保証責任者会議」を開催し、モノづくりにおける日立が確認されたコンデンサ事業に係るカルテル行為と共通の案

品質への意識向上や情報の共有化を図っています。

件であり、当該グル ー プ会社では 、すでに再発防止策に取り組み、組織ごとの責任者の選任、参加業界団体の定期的な見直し、内外の違反事案情報の共有による啓発などの対策を行っています。
日立は 、競争法違反行為の撲滅を信頼回復のための重要課題として、再発防止の取り組みを今後も行っていきます。

49マネジメント体制

03

09

05

07

04

01

06

社外取締役 （2018 年 6 月末時点）＊

01 井原 勝美

02 シンシア・キャロル

03 ジョー・ハー ラン

2005 年 ソニー（株）取締役 代表執行役副社長
2009 年 同社業務執行役員 副社長

1991 年 Alcan Inc. フォイルプロダクツ

1999 年 General Electric Company 照明事業 バイスプレジデント兼CFO
2001 年 3M Company コーポレートフィナンシャルプランニングアンド

ソニーフィナンシャルホールディングス（株）代表取締役副社長

2010 年 同社代表取締役社長
2011 年 ソニー生命保険（株）代表取締役社長
2015 年 同社取締役会長（2017 年 6 月退任）
（株）
取締役会長
2016 年 ソニーフィナンシャルホールディングス（2017 年 6 月退任）
2018 年 当社取締役

ゼネラルマネージャー

1996 年 同社オーギニッシュアルミナリミテッド
マネージングディレクター

1998 年 同社ボーキサイトアルミナアンドスペシャリティケミカルズ プレジデント
2002 年 同社プライマリーメタルグループ
プレジデント兼 CEO
2007 年 Anglo American plc. CEO（2013 年 4 月退任）
2013 年 当社取締役

アナリシス バイスプレジデント

（株）
代表取締役
2002 年 住友スリーエム
2004 年 3M Company エレクトロアンドコミュニケーションズ
ビジネス エグゼクティブバイスプレジデント

2009 年 同社コンシューマアンドオフィスビジネス
エグゼクティブバイスプレジデント

2011 年 The Dow Chemical Company パフォーマンスマテリアルズ
エグゼクティブバイスプレジデント2012 年 同社ケミカルズ、エナジーアンドパフォーマンスマテリアルズ
エグゼクティブバイスプレジデント兼2014 年 同社マーケットビジネス チーフコマーシャルオフィサー（CCO）
バイスチェアマン

2015 年 同社バイスチェアマン兼 CCO（2017 年 8 月退任）
2018 年 当社取締役

04 ジョージ・バックリー

05 ルイー ズ・ペントランド

1993 年 Emerson Electric Company モーター、
ドライブ＆アプライアンス CTO
1994 年 同社米国エレクトリカルモーターズ プレジデント
1997 年 Brunswick Corporation

1997 年 弁護士登録（英国）2001 年 Nokia Corporation

コーポレートバイスプレジデント兼マーキュリーマリーンディビジョン プレジデント

2000 年 同社プレジデント兼 COO
同社取締役会長兼 CEO
2005 年 3M Company 取締役会長兼プレジデント兼 CEO
2012 年 同社取締役会長（2012 年 5 月退任）
Arle Capital Partners Limited 会長（2015 年 12 月退任）
当社取締役

07 山本 高稔
1995 年 モルガン・スタンレー証券会社
マネージングディレクター

1999 年 同社東京支店マネージングディレクター兼副会長
2005 年 UBS 証券会社マネージングディレクター兼副会長
2009 年 カシオ計算機（株）常務取締役
2011 年 同社顧問（2012 年 6 月退任）
2016 年 当社取締役

ノキアネットワークス シニアリーガルカウンセル
2007 年 同社バイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー代行兼知的財産法務部門長
2008 年 同社シニアバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー
2009 年 弁護士登録（米国ニューヨーク州）
2011 年 Nokia Corporation エグゼクティブバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー（2014 年 5 月退任）
2015 年 eBay Inc. ペイパル部門ゼネラルカウンセル
当社取締役
PayPal Holdings, Inc. シニアバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー
2016 年 同社エグゼクティブバイスプレジデント兼チーフビジネスアフェアーズ &リーガルオフィサー（現職）

指名委員長

報酬委員長

2002 年 経済産業省大臣官房商務流通審議官
2003 年 同省中小企業庁長官
2006 年 同省資源エネルギー庁長官
2008 年 経済産業事務次官
2010 年 内閣官房参与（2011 年 9 月退任）
日本生命保険（相）特別顧問（2013 年 4 月退任）
2012 年 当社取締役
2013 年 東京中小企業投資育成（株）代表取締役社長（現職）

08 吉原 寛章
監査委員長
1978 年 Peat Marwick Mitchell & Co. 入所
1996 年 KPMG LLP パシフィックリム関連事業部門
マネージングパートナー

1997 年 同社取締役
2003 年 KPMG インターナショナル副会長兼
グローバルマネージングパートナー（2007 年 4 月退任）
2014 年 当社取締役

50

06 望月 晴文

＊ 当社の社外取締役は当社および上場金融商品取引所の定める独立性の基準を充たしています。

価 値 創 造の基 盤

11

08

02

12

10

取締役（2018 年 6 月末時点）
09 田中 一行

10 中西 宏明

指名委員

（ 現日立化成（株））
入社
1977 年 日立化成工業（株）
2005 年 同社執行役
2006 年（株）日立メディアエレクトロニクス専務取締役

1970 年 当社入社
2003 年 執行役常務
2004 年 執行役専務
2005 年 Hitachi Global Storage Technologies, Inc.
取締役会長兼 CEO（2009 年 3 月 CEO 退任）
2006 年 当社執行役副社長（2006 年 12 月退任）
2009 年 当社代表執行役 執行役副社長
Hitachi Global Storage Technologies, Inc.
取締役会長（2010 年 3 月退任）
2010 年 当社代表執行役 執行役社長

監査委員

同社代表取締役 取締役社長
2008 年 日立化成工業（株）執行役常務
2009 年 同社代表執行役 執行役社長
同社取締役兼代表執行役 執行役社長
2016 年 同社取締役会長（現職）
当社取締役

報酬委員
代表執行役

当社代表執行役 執行役社長兼取締役

2014 年 当社代表執行役 執行役会長兼 CEO 兼取締役
2016 年 当社取締役会長兼代表執行役
2018 年 当社取締役会長兼執行役

11 中村 豊明

12 東原 敏昭

委員会の構成（下線は委員長）

1975 年 当社入社
2006 年 財務一部長
2007 年 代表執行役 執行役専務

1977 年 当社入社
2007 年 執行役常務（2008 年３月退任）
2008 年 Hitachi Power Europe GmbH プレジデント2010 年（株）日立プラントテクノロジー

指名委員会： 望月晴文、シンシア・キャロル、吉原寛章、代表執行役 執行役専務兼取締役
2009 年 代表執行役 執行役専務
2012 年 代表執行役 執行役副社長（2016 年 3 月退任）
2016 年 当社取締役

代表執行役 執行役社長
同社代表取締役 取締役社長

2011 年 当社執行役常務
2013 年 当社執行役専務
2014 年 当社代表執行役 執行役社長兼 COO
当社代表執行役 執行役社長兼 COO 兼取締役
2016 年 当社代表執行役 執行役社長兼 CEO 兼取締役

中西宏明
監査委員会： 吉原寛章、井原勝美、望月晴文、山本高稔、
田中一行、中村豊明
報酬委員会： 望月晴文、井原勝美、山本高稔、東原敏昭

51

執行役
2018 年 6 月末時点

執行役社長兼 CEO

執行役副社長東原 敏昭＊

青木 優和＊

小島 啓二＊

塩塚 啓一＊

髙橋 秀明＊

統括

社長補佐（産業・流通事業、水事業、
インダストリアルプロダクツ事業）社長補佐（ビルシステム事業、
鉄道事業、生活・エコシステム事業、
オートモティブシステム事業）、
情報セキュリティマネジメント担当

社長補佐（システム＆サービス事業、ヘルスケア事業、ディフェンス事業）、
システム＆サービス事業、
社会イノベーション事業推進担当

社長補佐（コスト構造改革、
サプライチェーンマネジメント）、
コスト構造改革、
サプライチェーンマネジメント（モノづくり、品質保証）
担当

執行役専務

西野 壽一＊

大森 紳一郎

河村 芳彦

小久保 憲一柴原 節男

社長補佐（原子力事業、電力事業）

コスト構造改革、IT 戦略担当

経営戦略、投資戦略、次世代事業戦略担当

地域戦略
（中国）
担当

サービス・プラットフォーム事業
担当

関 秀明

津田 義孝＊

アリステア・ドー マー

中畑 英信＊

西山 光秋＊

ビルシステム事業担当

マーケティング・営業、地域戦略、
社会イノベーション事業推進担当

鉄道事業担当コーポレートコミュニケーション、
法務、リスクマネジメント、
経営オーディット、人財担当

財務、年金担当

執行役常務
秋野 啓一

阿部 淳

伊藤 仁

浦瀬 賢治

大槻 隆一

マーケティング・営業（金融事業、
公共社会事業、ヘルスケア事業、
ディフェンス事業）担当

産業・流通事業担当

渉外担当

水事業担当

地域戦略担当

小田 篤

児玉 康平

小林 圭三

鈴木 教洋

武原 秀俊

電力事業担当法務、リスクマネジメント、
経営オーディット担当

インダストリアルプロダクツ事業担当

研究開発担当原子力事業担当

内藤 理

永野 勝也

成川 功

正井 健太郎渉外、CSR・環境戦略、
エグゼクティブサポート担当

公共社会事業担当

マーケティング・営業（原子力事業、 サプライチェーンマネジメント
電力事業）担当（モノづくり、品質保証）
担当

光冨 眞哉

森田 守

山本 二雄

渡部 眞也

鉄道事業担当経営戦略担当金融事業担当ヘルスケア事業担当

執行役
中西 宏明
全般

注記：役職ごとに五十音順に記載しています。
＊印を付した執行役は、代表執行役です。

52

真鍋 靖
マーケティング・営業（産業・流通事業、水事業、ビルシステム事業、
鉄道事業）
担当

価 値 創 造の基 盤社外取締役対談

シンシア・キャロル
社外取締役

吉原 寛章
社外取締役

ガバナンス、ダイバーシティ、
次世代のリーダー育成への取り組み
日立は、デジタル技術を活用した社会イノベーション事業による成長を通じて、お客様をはじめとした幅広いステークホルダーから信頼される「 IoT時代のイノベーションパートナー」になることをめざしています。日立の変革や成長を社外取締役の立場から支えている
シンシア・キャロル氏と吉原寛章氏に、ガバナンスの向上や人財育成などについてお話し
いただきました。

53

事業の状況と取り組むべき課題

Q：取締役にご就任の際、日立のどのような点に魅力を感じましたか。
吉原：私は、経営陣の強いリーダー

へと生まれ変わったのを目の当たり感じたのです。私が社外取締役に

シップと、変革を推し進めようというにしました。私が日立の社外取締役就任した当時の日立は 、長期的に熱意に応えたいと思い、4 年前に社への就任を打診された 2013 年は、めざす姿に近づくために、新しい視外取締役に就任しました。

日立でも同様に当時の中西社長と経点や知見を必要としていました。

私は、2008 年からHitachi Global

営陣の強いリーダーシップで、会社

約 850 の 連 結 子 会 社 を 有 する

Storage Technologies, Inc.（HGST ）全体に大きな変革を推し進めよう

日立は、世界中で広く「 Hitachi 」とが Western Digital Corporation のという空気が満ちあふれていました。

いうブランドで認知されています。

傘下に入る2012 年までの間、同社

そして、多種多様な製品やサービスの取締役を務めていました。2009

キャロル：私も日立の経営陣の強いをグローバルに提供している日立は、

年3 月まで、同社のCEOであった中リーダーシップに惹かれると同時に、世界でも類をみない強みをもつ企

西さん（現：当社取締役会長）
が、強経営陣の掲げるビジョンに感銘を業です。私は、このようなスケール

いリーダーシップを発揮し、スピー受けました 。従前の強みを生かしの大きな企業の社外取締役として私

ド感をもって再建を推し進めた結ながら、グローバルに事業をさらにの今までの経験や知見を生かせるこ果、業界内で最も厳しい経営状況に拡大して、競合他社に伍していくととに魅力を感じていました。

あったHGSTが、最も高収益な企業

いう、経営陣の強い意欲と決意を

Q：日立の強みはどこにあるとお考えですか。また、グローバルで成長する上で、日立が直面している課題にどのように取り組むべきかについてお教えください。

吉原：日立は、優秀な人財や高い技でしょう。彼らは幅広い事業を展開

ポートフォリオの見直しにあたっては、術力をはじめとしたさまざまな競する日立において 、プロフェッショ

日立グループとしてどのようなシナ争優位性を有しています。そして、ナルな経験を積み重ねながら、日立

ジー を生み出すことができるかを

日 立 創 業 の 精 神 である「和・誠・の 成 長にも 貢 献して い ま す 。技

常に考慮しなければいけないと思

開拓者精神」が創業以来長年にわ術や研究開発部門にも素晴らしいいます。さらに、これからデジタル

たり、大切に受け継がれていることも人財が多く、ビジョンをもった若い技術を活用した社会イノベーション

大 き な 強 みと い える でしょう。

エンジニアや 、さまざまな経験を事業をグローバルに拡大していく

高業績なグローバルリーダーをめ

積んだベテラン研究者など多様なためには、収集したデータを日立のざし、日立は、戦略的にさまざまな人財がいます。これらの人財が日立もつ知見や洞察力によって分析し施策を実行し続け 、力強い会社にを支える基盤であり、創業以来お客て 、お客様の事業に新たな価値をなってきたと感じています。

様から変わらない信頼を得ている

実現するソリューションを提供する理由だと思います。

ことをグループ全体で推進するこキャロル：同感ですね。最近の日立とが求められます。それとともに、には勢いを感じます 。また 、日立

吉原：日立が正しい方向に向かって

日立社内においても最新のデータ

ならではの価値を創出することを歩んでいることは疑う余地はありと見識に基づく経営戦略を適時に踏まえて意思決定ができるようにませんが、これからも、適切な事業策定・実行できるシステムおよびなってきています。そして、日立にはポ ートフォリオの構築を含む各施プロセスの構築が肝要です。

勤続年数の長い従業員たちが活躍

策を、スピード感をもって継続的にしていることも大きな強みといえる

進めることがとても重要です。事業54

い競争に伍していくことが難しくなる可能性もあるでしょう。
これからの日立が挑む挑戦は 、イノベーションの創出と同時にさらなる収益性の改善を両立して実現することではないでしょうか。そのためには、お客様やサプライヤーと協力しながら、日立独自の価値をもつ製品やサ ービスを提供し、市場を開拓しなくてはなりません。このよ
うに 、業界や国境を越えて協創が必要とされている今、日立がグロ ー
バルリーダーになり得る環境になっキャロル：グローバル化とデジタルことが必要です。製品のコモディ化という大きな 2 つの潮流の中で、ティ化が加速している現代におい社会の変化に迅速に対応していくては、今までと同じ戦略ではうまくてきていると考えています。

コーポレート・ガバナンス改革：ダイバーシティ、次世代のリー ダー育成、監査の健全性

Q：ダイバーシティの推進により、どのような価値創出が期待できますか。

日立のダイバーシティ強化に向けた取り組みについてお聞かせください 。

キャロル：企業の持続的成長を支バルの人財育成は、女性従業員の成果といえるでしょう。日立製作所

える重要となる要素の一つがダイ活用抜きでは考えることはできな

は、2020 年度までに、日本国内での

バーシティであると考えています。

いでしょう。

女 性 管 理 職 数を 800 名に、また 、
役員層＊の女性・外国人比率を10%に

多様性に富んだ組織は、さまざまな意見やアイデアを生み出すことが吉原：東原CEOは、真のグローバル

引き上げることを目標としています。

でき 、結果的に適切な意思決定や企業になるための成長ドライバ ー

このような意欲的な目標から、ダイ

ソリューションの創出につながるととして 、ダイバ ーシティの推進に

バーシティ推進に対する日立のコミッ

考えています。

積極的に取り組み、意欲的な数値目

トメントをステークホルダーの皆さん

社会イノベーション事業、つまり、標を掲げていますね。そして、そのに理解してもらえると思います。

日立 の 製 品やサービス、ソリュー

目標達成に向けて着実に歩んでいるションが、絶え間なく変化、進化すると思います。

グローバル社会のニーズに対応し吉原：日立では、ほかにも女性従業員の能力開発と活躍を支える施策を続けるためには 、そのような社会

キャロル：日立グループには、女性の構造を私たちがしっかりと理解す

従業員が約 44,000 名おり、これはることが大事です。日立において、全従業員の約 17% に相当します。

キャロル：そうですね。私は、ラスベガ

ダイバーシティが進んでいけば 、

現在、新規採用者における女性比率

スで開催された「 Global Women s

多様な視点をもった組織やチーム

は約27%で、2000 年度と比べるとSummit 」で従業員に向けて講演しを構築できるでしょう。そしてグロー

ほぼ 2 倍です 。これは素晴らしいたことがあります。

積極的に実施していますね。

55

価 値 創 造の基 盤

いかず 、グローバル企業との厳し日立は、そのほかにも、「 World Café

「日立ワーク・ライフ・イノベーショ

吉原：キャロルさんは、世界有数のProgram 」などダイバーシティのン」という包括的な働き方改革の一グローバル企業での CEO 時代を

ワークショップを開催していますし、環として実施されています。

含 めて、長年にわたりダイバーシ

ワーク・ライフ・バランス推進月間

ダイバーシティに関するさまざま

ティ＆インクル ージョンの 推 進にも設けています。いずれも素晴らしいな施策を次々と実行、実現している

積 極 的 に 取 り 組 ん できました。

取り組みだと感じています。

ことは賞賛に値するでしょう。私がそして 、キャロルさんご自身 が 、また、働きながら子育てをする女

特に評価していることは、性別や国

日立従業員のロールモデルになっ性従業員の支援についても、フレッ

籍など関係なく、グローバル規模でていると感じています。

クスタイム制度の導入やテレワーク

ダイバーシティ＆インクルージョンの活用、バーチャル・オフィスの環の企業文化育成に取り組んでいるこ

境整備など、常に改善に取り組んでとです。

＊執行役および理事など社内で役員級としている役職います。こうした取り組みはすべて、

Q：日立の次世代リー ダー育成についての取り組みをお聞かせください 。
キャロル：私 た ち は 、これからの

私は、ニューヨークとロンドンに本社育成のために独自の手法を構築し日立の成長をリードすることが期を構える組織に勤務していた時代、ており、複数のグローバル企業の待できる次世代のリー ダー候補者

メンター制度の恩恵を受けました。

指名委員会の経験を有する私からと定期的に議論する機会を設けて

専 門 分 野 知 識とリー ダ ー シップ

見ても 、日立の育成プログラムはいます。リー ダー候補として選出

スキルの習得についてメンターたち

体系立てられた優れたものといえされた人財たちにさまざまな課題

からさまざまなアドバイスを受けるます。例えば、私はリーダー候補者を与え、適切なスキルアップや能力機会を得られたことで 、今の私がと1 対1 の個別面談を行っています。

開発を促す環境を提供しています。

あると 思っています。次 世 代 の仕事で何が起きているか、その課題

例えば 、海外での勤務経験がない

リー ダ ー が 3 年後や 5 年後の理想は何か 、また自身の将来について

従業員がいれば、彼らに海外赴任や、像を思い描けるような育成制度がどう描くかなどを議論しています。

複数の事業部門での実務経験を積不可欠であることを私自身の経験

さらに、私たちは社外取締役として、む機会をつくります。

として実感しているからこそ、私たち選抜された若手従業員に対して講

次世代のリーダー育成を目的と取締役は 、日立のリー ダー育成に演したり、個別に彼らの考えを聞いして、従業員に新しい経験を積ま積極的に取り組んでいます。日立

たりなど日立の若い従業員とも接せる人事ローテーションを行えるには次世代のリーダー候補者たちする機会を設けています。こうしたのは 、日立が経営戦略の一環としがビジョンをもって自らのキャリア機会では、彼ら、彼女らが社内で感て人財育成に力を入れているからパスを切り拓いていけるシステム

じる障壁に対処する方法や、長期的です。さらに、日立グループでは、があると感じています。

な視点で問題や課題に取り組む大切さなどを伝えることができます。

「人 財 マ ネ ジ メント統 合 プ ラットフォーム」を構築したことで、グローキャロル：指名委員会のメンバーでこれは 、大規模なグローバル企業

バル規模での人財マネジメントがある取締役が人財育成プログラムには珍しい取り組みですが、とても可能となっています。

やプロセスを主導しており、私自身

価値あることだと思います。

も、リーダー候補者のメンターとし
吉原：従業員の能力開発において、メンターの存在はとても大切です。

56てかかわっています。
日立は、人財の能力開発とリーダー

価 値 創 造の基 盤

Q：日立の監査の優れている点はどのようなところでしょうか。
吉原：日立では、監査委員会、内部
監 査 室 、外 部 の 会 計 監 査 人 の 三者が、緊密に連携する「三様監査」
を実施しています。
監査委員会は、グローバルで約850 社に上る連結子会社を含めた日立グループ全体のさまざまなリスクを認識し、それらを評価し対処することを目的としています。認識されたリスクに関する情報は三者で共有し、必要に応じて更新しています。
私たちは、会計監査と経営業務監査の計画や、進捗アップデート、そして監査報告について、三者が協調して一体となって進めています。

見ても 、継続的にリスクを低減し、などの作業ではなく、判断や評価に

日立は、監査に必要な情報と人へ効果的・効率的に監査を行うという集中できる環境にすることで、監査のアクセスが、スムーズに行われる点において 、日立の三様監査は素の有効性と効率性を向上させるこ体制を整えています。日立の従業晴らしい制度だと思っています。

とが狙いです。

員は 、常にオープンな姿勢で監査さらに私たちは、本社やビジネスに臨んでいるため、私たちは必要な

吉原：日立の監査委員会は 、私がユニットあるいは連結子会社にお情報を必要なときに迅速に提供し加わる前から、すでに日本でトップ

いて 、有能な監査人財を発掘し、てもらえます。

クラスと評価されていましたが 、または育成することにより、監査委

そして 、私たち監査委員会の各さらなる監査委員会の監督強化の員会と内部監査の機能強化をめざ

委員は 、委員会でのどのような局効率的な向上をめざし、継続的にしています。

面においても 、常に率直で誠実に監査機能を改善し、より洗練された

当然ながら、このような取り組み

議 論 することを 最 優 先 にしていものにしようと取り組んでいます。

にはどれも時間がかかります。私ます。また 、各委員はグローバル

継続的な改善の一環として、日立

たちは 、予期せぬ事態の発生に備において多くの経験を有しているの財務部門と内部監査室は、毎年、えるために、多くの時間をかけてた め 、各 地 域 の 会 社 や 事 業 所 の外部の会計監査人のパフォーマンス

監査をさらに改善させています。

現 地監査への積極的関与も含め 、を評価しています。一方、外部の会

監査の過程で通常とは異なり事前

日立グループが直面するグローバ

計監査人は、日立の財務部門と内部に回避できないような事象に遭遇

ルリスクについて、より正確に把握

監査室のパフォーマンスを評価しした場合、私たちは直ちにリスクをできるように常に努めています。

ます。そして評価のフィードバック

評価し対処措置を講じることになりが、監査制度にかかわる全当事者にます。

キャロル：三様監査の制度やプロ改善を促す有益なものとなるよう、

年 間 を 通して 、社 内 外 の 監 査

セ ス は 厳 格 ですが 、監 査 のオ ペ

公正でオープンな環境を確保していチームと財務部門と頻繁にコミュ

レーションは極めてオープンで透ます。

ニケーションを保ち 、種々 の監査

明性が高く、お互いを信頼し協力

また 、AI などデジタル技術を活して課題に対処できていると感じ用した新たな監査ツー ルの採用もています。これまでに監査委員を継続的に検討しています。監査に何 度 も 務 めた 経 験 が ある私 からかかわる人財リソースを、情報収集

指摘事項への対応を緊密に連携協調して実行しています。

57

今後の取り組み

Q：日立がグローバルに伍していくリーディングカンパニーとなるために、強化すべき領域はどこでしょうか。

吉原：日立は、グローバルでの「 IoT必要です。また、今後一層のダイ

決断ができる人財にならなくてはい

時代のイノベーションパートナー 」

バーシティを推進しながら、グロー

けません。つまり、日立グループのとなるために、事業ごとに注力領域をバルで通用するリーダー たちを育すべての従業員が利益に貢献する

定めて、果敢に事業を進めています。

成することも重要です。

役割を担っていますし、キャッシュ

しかしながら、日立グループの売上についても、価値を創造する事業に収益の約半分がまだ日本であるこ

キャロル：技術が目まぐるしく進化

投資する原則を遵守すべきです。

とを考えると、海外には計り知れする中、ビジネス環境は大きく変化

そして、イノベーションを生み出ないビジネスチャンスがあり、真のしています。私たちは、目の前で起しながら収益性を高めていくことが意味でのグローバル化はこれからこる事実を常に正確に把握して、日立の価値創造の基盤となり、競合でしょう。

必要に応じて戦略を見直し、長期的他社を凌駕する強みとなるでしょう。

日立の持続的な成長には、今後もに付加価値を提供できる事業に特化

日立は OTとIT の両方の技術をもつ事業ポートフォリオの見直しを継続

していかなければいけません。変化

ユニークな企業です。これらの最先端的に推進すること、それと同時に、の激しい市場において、企業価値をの 技 術 を 組 み 合 わせたソリュー

従業員のマインドセットを製品志高めていくためには、日立の従業員

ションを提供することにより、日立

向 から、よりお 客 様 志 向・ソサ エ

一人ひとりが柔軟で、機敏で、創造のブランド価値をさらに高めること

ティー志向へとシフトさせることが力豊かで、効率的で、さらに毅然とが可能となるでしょう。

Q：社外取締役として今後は何を重視していきますか。
吉原：私たち、社外取締役の最も取締役会や各委員会において 、

横断的なパートナーシップやお客様

重要な使命は、日立のすべてのス

多様なメンバー が率直に意見交換との協創などのイノベーションを生

テークホルダー の負託に応え企業できる環境も重要なポイントです。

み出す土壌をつくる活動のサポート

価値の継続的な向上を達成するたオープンで率直に議論のできる環

も私たちの大切なミッションです。

めに、独立した立場から経営陣が経境があるため、多岐にわたる日立のさらに、これからも、性別に関係

営戦略をスピード感豊かに策定・実行

経営に多様な知見を反映してもらうなく若い従業員からリーダー候補のすることを監督していくことです。

ことができます。

有 能 な 人 財 との 交 流 を 通じて 、グ ローバルリーダーとしての心構

企業経営においては、時として困難な意思決定が伴うため、取締役会によ

キャロル：そのとおりです。私たち

えを社内に浸透させることに貢献しる監督の機能が重要なのです。日立

は、株主価値を高めるという究極のていきます。

を取り巻くグローバルな事業環境は目的のために、執行役と議論してい日立は、歴史に裏付けられた理念

変動が激しく、不確実性も高いため、ます。意見が異なるときもありまと優れたガバナンスを有する企業

私たち社外取締役は、グローバルリ

すが、議論を活性化させるように努です。日立が、人財育成を強化しなスクに特に注意を払わなくてはなり

めています。そして議論を重ねるこ

がら、戦略的な経営を行うことで、ません。同時に私たちは、質の高いとで、社外取締役は独立した立場でステークホルダーの皆様にお約束しグローバル成長戦略が実行されるCEO をはじめとした 経 営 陣 をサているIoT時代のイノベーションパート

よう、経営陣の意思決定および実行

ポートしています。また、グローバ

ナーになることを期待しています。

プロセスにおいて有意義なサポート

ルでのシナジーやさらなる強みやを提供しなくてはなりません。

優位性を獲得する契機となる、事業58

価 値 創 造の基 盤

新任社外取締役メッセージ
日立に対する貢献
まず 、私の経歴についてご紹介します。私は 、世界のグローバル市場で多様な事業を展開する企業、ソニーにて、
約 40 年間にわたり、キャリアを積み重ねてきました。その中で 、主に携わった事業は民生用エレクトロニクス事業と金融事業ですが、特に民生用エレクトロニクスの市場は変化が激しく、そこで多様な経験を蓄積してきました 。例
えば、携帯電話事業では、欧州の大手通信機器メーカー

井原 勝美と事業統合を行い、合弁会社の統合プロセスを直接に指揮しました。また、テレビ事業では、ブラウン管から液晶への技術転換期に、世界各地に分散していたアセットを短期間ざまな課題を、日立のもつテクノロジーやイノベーションに入れ替える構造改革も行いました。このような経験をによって解決していくビジョンに大きな共感を覚えます 。

通じて 、時代や技術の変化を先取りしつつ 、経営の優先

日立は今、グローバル市場におけるメジャープレーヤーに順位をつけること、さらには、変革期の企業に求められる

なるべく、さらなる改革を推し進めているところです 。

タイムリー かつスピーディー な経営判断の重要性などを

私は 、これまでの経験、知見を生かして 、グロー バルに学び、実践してきました。

成長をめざす日立の経営に対して有益なアドバイスを提供

このたび、日本を代表する企業である日立の社外取締役していきたいと思います。

に就任する機会を得て、大変に嬉しく思います。社会のさま

新たな価値を提供する企業に｢ IoT 時代のイノベーションパートナー」
をめざす日立は 、の実行が必要とされます。事業ポートフォリオの継続的な

OT 、IT 、プロダクトの強みをグループ内に有し、これらを見直し、海外事業の強化、それらを通じてグローバルカン

統合したデジタルソリュー ションを提供できる世界でもパニ ー にふさわしい利益の創出がなお求められている

ユニークな企業です。そして、幅広い分野の事業をグローと思います。

バルに展開して 、さまざまな社会の要請や企業の経営

併せて、日立は大変に幅広い事業を展開しているため 、

課題の解決を支援し 、世の中に多くの価値を提供する

グループに非常に多くの連結子会社を有しています。そことが期待されて います 。

れゆえ 、日立の全体像を理解することは容易なことでこれまで、トップの強いリーダーシップのもと、日立ははありません 。したがって 、日立の企業理念やビジネス

さまざまな事業のトランスフォーメーションに取り組み、一戦略をさまざまなステークホルダー にこれまで以上に定の成果を収めてきました。2018 中期経営計画の目標も分かりやすく説明し、理解と共感を得ることが重要と考全社を挙げて達成すべく取り組んでいますが 、これは通えます 。グロー バルな環境で、さまざまなステークホル

過点にすぎません。世界のグローバルカンパニーに伍しダーとのコミュニケーションを積み重ねることが、日立のていくためには、さらに継続的なトランスフォーメーション

企業価値をなお一層高めていく一助になると思います 。

取締役としての抱負
日立には 、世界を代表するエクセレントカンパニ ー と果たすことが求められています。私は、監査委員ならびになるポテンシャルが十分にあります。2021 年度に向けた報酬委員としての責務も担うため、取締役会以外におい

次期中期経営計画は 、日立がエクセレントカンパニー にても、自らの経験を生かしつつ、さまざまな意見、提言をなるための プランであり、そ の議論が本格化するこの行って い きた いと思います 。多様性に富ん だ 、多くの時期に取締役に加わったことを大変に嬉しく思います 。

知見を有する取締役会の一員として、日立のさらなる成長、

日立のさらなる成長の実現に向けて、私たち取締役会

ならびに企業価値の向上に貢献して いきた いと考えては執行役を支援し 、監督する立場から 、大き な役割を

います 。

59

グローバルな経験・知見で日立に貢献
長年にわたり多くの成果を成し遂げ、日本企業の代表である日立の社外取締役に就任する機会を得たことを大変嬉しく思います。今回のお話をいただいたとき、次の 3 つの理由から迷うことなくお受けしました。
まず、以前より日立に対して深い尊敬の念を抱いていたからです。私は、General Electric Companyや住友スリーエム（現：スリーエムジャパン株式会社）のマネジメントとしジョー・ハー ランて日本で勤務した経験があります。日立をはじめとした日
本企業が優れた組織力などを強みに、さまざまな業界で、世界のデファクトスタンダードとなる高い品質を実現し、現在、コーポレートガバナンスへの取り組みが進んで革新的な製品やサービスを生み出すことで、日本が世界有いる中、日立は 、独立性の強い取締役会を有していると数の経済大国になっていく姿を目の当たりにしました。

高く評価されています。そのような素晴らしいガバナンス

次に、欧州やアジアを中心に、ファイナンスと事業の両部門で培った私の経験や知見が、日立の今後のグローバルなをつくり上げている取締役の一員として日立の成長に貢献したいと思ったのが最後の理由です。

成長の役に立つと思ったからです。

イノベーションとブランド価値向上が、グローバル No.1 への条件
企業が厳しい競争環境の中で、株主へしっかりと還元を分野では、車両のみならず、駆動システム、運行管理シスしながら存続するためには 、成長が不可欠です。成長をテム、信号システム、予約・発券システムなども含めて、続けてこそ、より多くのビジネスチャンスが増え、さらなる

End-to-End のソリュー ションを提供できるような会社

研究開発への投資が可能となり、結果としてより素晴らしいはあまりないでしょう。日立はこのようなソリューションを

製品・サービスやソリューションを生むことができるのです。

エネルギー、水、金融、ヘルスケアなどさまざまな分野に成長のカギは、コア事業をサステナブルに維持しながら、展開することができます。この素晴らしい日立の強みや価その強みを応用した新領域でイノベ ーションを創出する

値は、研究開発やマーケティングに支えられながら、長い年ことです。日立は創業以来、他社では実現のできない優位性

月をかけて築き上げてきたものであり、株主、投資家、をもった製品・サービス、ソリューションの提供を通じて、

お客様 、従業員といったステークホルダ ー にしっかりと

常にお客様の成功や発展に貢献してきました。これからは、伝えて理解、共感してもらうこともまた、継続的な成長に日立のもつ現場での知見やデータを Lumadaと組み合わとって重要な要素です。
「優れた自主技術・製品の開発をせることで 、グローバルでの「 IoT 時代のイノベーション

通じて社会に貢献する」という日立の企業理念に、世界中

パートナー 」になり得ると考えています。

の人々 から共感してもらうことで 、日立ブランドの価値

日立グ ル ー プは お客 様にトー タルソリュー ションを向上を一層図るべきです。

提供できることも優位性の一つといえます。例えば、鉄道

社外の多様な視点で日立の成長を加速させる
成長とは絶え間ない挑戦の連続であり、組織に変化や日立に期待を寄せています。日立がこれらの強みを生か

変革を促すものです。私たち社外取締役の異なる多様な

して 、お客様との協創の推進や 、競争力ある事業分野が視点を執行役が経営に反映することで 、建設的な変化やさらに成長できるよう、社外取締役としての私の知見を変革の風土が醸成され、最終的にステークホルダーにとって最大限に提供していきます。

も良い結果をもたらすでしょう。経験上 、変革が成果に日立が真に競争力のあるトータルソリューションをお客様

つながることを理解している私は、OT・IT・プロダクトのに提供し、大きく成長していく過程に 、取締役会の一員

強みを生かして、社会イノベーション事業を成長させていくとして貢献できることを、誇りに感じています。

60

価 値 創 造の基 盤

コーポレートガバナンス

日立製作所と上場子会社は、日本の会社法に規定する指名2015 年 6 月からは、国内の金融商品取引所に上場する会社

委員会等設置会社です 。経営の監督と執行の分離を徹底を対象とする「コ ー ポレートガバナンス・コ ード」の適用がすることにより、事業を迅速に運営できる執行体制の確立

開始されました 。当社は 、本コードの適切な実践を通じてと透明性の高い経営の実現に努めています 。

そ れ ぞ れ の 会 社 が 持 続 的 な 成 長と中 長 期 的 な 企 業 価値

また、日立グルー プの総合力発揮をめざした経営戦略を向上のための自律的な対応を図ることにより、会社、投資家 、

立案・実行するとともに、当社の取締役や執行役がグル ー プ

ひ い ては経済全体の発展にも寄与するという本コ ードの会社の役員を兼務するなど、相互連携の強化とグループ会社

考え方に賛同し、今後もコーポレートガバナンスのさらなるへ の監督機能の充実を図ることにより、企業価値の向上に強化に取り組ん で いきます 。

取り組んでいます 。

コー ポレートガバナンス強化に向け た取り組み
1 迅速で透明性の高い経営の実現

2 グロー バル経営の加速・監督機能の強化

委員会等設置会社（現 指名委員会等設置会社 ）へ移行（ 2003 年 6 月〜 ）外国人取締役を含む社外取締役を増員し、取締役の過半数を社外取締役に（2012 年 6 月〜 ）

主な狙い

主な狙い

経営の監督と執行の分離を徹底することで、透明性の高い

グロ ー バルで多様な視点を経営に反映させるとともに 、経営を実現する。

委員会の構成（ 2018 年 6 月）

監督機能のさらなる強化を図る。

取締役会の構成
2011 年 6 月（13 名選任）

2018 年 6 月（12 名選任）

指名委員会：取締役候補者の決定

社外取締役

4名

8名

監査委員会：役員の職務執行の監査

社内の取締役
（非執行）

7名

2名

報酬委員会：役員報酬の決定

社内の取締役（執行役兼務）

2名

2名

委員長（社外取締役）

社外取締役

社内取締役

外国人取締役

女性取締役

3 コー ポレートガバナンス・コードの適切な実践

コー ポレートガバナンス・コードの す べ て の原則を実施（ 2018 年 6 月の改訂前のコー ポレートガバナンス・コードに基づく）
取締役会の実効性に関する分析・評価【 評価プロセス】

当社は、取締役会の機能の維持・向上に継続的に取り組む

2017 年度の取締役会の実効性評価にあたっては 、取締ために、毎年、取締役会全体の実効性を評価することとして役会を構成するすべての取締役に対し、調査票を配布し、います。

取 締 役 会 の 構 成 、取 締 役 会 の 運 営 、貢 献 、委 員 会 の 活 動
状況 、運営支援体制などに関する各取締役の自己評価を61

実施しました 。加えて 、社外取締役による会合にお い て 、【 評価結果 、今後の取り組み】

取締役会の実効性につ い て議論しました 。調査票による当社の取締役会においては 、構成の多様性が確保され 、

評価結果および社外取締役による会合での議論をもとに、中長期的な企業価値の成長に向けて 、中期経営計画など

前年度の評価結果との比較や取り組みへの対応状況も踏ま経営戦略に関する事項を中心に 、各取締役は そ れぞ れの

えつ つ 、取締役会で審議し、全体として の実効性を分析・

知見や経験などを生かした発言を行うなど 、活発な議論が評価するとともに 、実効性の さらなる向上の ため の対応

行わ れて おり、全 体として の 実 効 性 が 確 保さ れて い ると方針を確認しました 。

評価しています 。
また 、取締役会の機能の維持・向上に向け 、取締役会として 中 長 期 の 戦 略 的 方 向 性 の 決 定 や 最 高 経 営 責 任 者 の後継計画などへのさらなる貢献に取り組むことを確認すると
ともに 、取締役会の議論をさらに充実さ せるため の情報
提供の工夫など運営支援強化を図っていきます 。

コー ポレートガバナンス体制図
会計監査人

報告

監査

株主総会

経営会議
報告

執行役社長兼 CEO

選任

選任・監督

取締役会

執行役副社長・専務・常務

指名委員会
監査

監査室

報酬委員会

執行役
担当部署

監査委員会

執行役
担当部署

担当部署

担当部署

報告

監査

取締役会
サマリー
取締役会は、12 名の取締役のうち 8 名が社外取締役です。
社外取締役が過半数を占める指名、監査、報酬の 3 つの委員会を設置しています。
社外取締役は、取締役会の監督機能強化に資する、国際的な企業経営や行政分野に豊富な経験と識見を有しています。

取締役会は、企業価値・株主共同の利益の継続的な向上の経営計画や年度予算などを含み、取締役会においては、法令、ため、日立グループの経営の基本方針を決定し、執行役および定款または取締役会規則に定める決議事項に加えて、経営の取締役の職務の執行を監督します。経営の基本方針には、中期基本方針に関する戦略的な議論にも焦点を当てます。2018 年

62価 値 創 造の基 盤

6 月29 日現在において、取締役会を構成する12 名の取締役の社外取締役の選任および独立性に関する考え方

うち、執行役を兼務する取締役は2 名です。外国人を含む社外

当社の指名委員会は 、社外取締役の選任に関し、以下に取締役を過半数の 8 名とし、グローバルで多様な視点を経営記載する独立性の判断基準に加え、社外取締役が人格、識見へ反映させるとともに 、監督機能の強化を図っています 。

に優れた者であることおよび会社経営、法曹、行政、会計、当社の取締役の任期は 1 年です。

教育などの分野で指導的役割を務めた者または政策決定

取締役会には 、社外取締役が過半数を占める指名、監査、報酬の 3 つの法定の委員会を設置しています。2017 年度の取締役会の開催日数は9 日であり、取締役の出席率は97% 、各社外取締役の出席率は下表のとおりでした。なお、取締役レベルでの経験を有する者であることを考慮することとしています。
社外取締役の独立性に関しては、以下の事項に該当しない
場合、独立性があると判断しています。

会および各委員会の職務を補助するため 、専任の組織を設

当該社外取締役の 2 親等以内の近親者が 、現在または過去

け、執行役の指揮命令に服さない専従のスタッフを置いて3 年において 、当社または子会社の取締役または執行役といます 。

して在職していた場合

取締役会は 、最高経営責任者の後継計画を継続的に監督当該社外取締役が 、現在、業務執行取締役、執行役またはしています。また、最高経営責任者の選解任にあたっては、従業員として在職している会社が 、製品や役務の提供の①人格、識見、指導力に優れた者であること、②会社経営の対価として当社から支払いを受け 、または当社に対して支分野における豊富な経験と実績を有し、当社の企業価値・払いを行っている場合に、その取引金額が 、過去 3 事業年

株主共同の利益の継続的な向上を実現するために最適と度のうちいずれかの 1 事業年度当たり、いずれかの会社の考えられる者であることを考慮するとともに、指名委員会の連結売上高の 2% を超える場合提案も踏まえて決定します。

当 該 社 外 取 締 役 が 、過 去 3 事 業 年 度 のうち い ず れ か の

1 事業年度当たり、法律、会計もしくは税務の専門家または2017 年度における社外取締役の取締役会へ の出席状況

コンサルタントとして、当社から直接的に1,000 万円を超え

氏名＊

出席日数／開催日数

出席率

る報酬（当社取締役としての報酬を除く）
を受けている場合

ババ・カリヤニ

7 日／ 9 日

78%

当該社外取締役が 、業務を執行する役員を務めている非営

シンシア・キャロル

9 日／ 9 日

100%

利団体に対する当社からの寄付金が、過去3 事業年度のうち

榊原 定征

8 日／ 9 日

89%

ジョージ・バックリー

9 日／ 9 日

100%

ルイー ズ・ペントランド

9 日／ 9 日

100%

望月 晴文

9 日／ 9 日

100%

山本 高稔

9 日／ 9 日

100%

フィリップ・ヨー

9 日／ 9 日

100%

吉原 寛章

9 日／ 9 日

100%＊ 在任期間中の開催日数いずれかの 1 事業年度当たり、1,000 万円を超えかつ当該団体の総収入または経常収益の 2% を超える場合取締役の他社役員の兼職に関する考え方
取締役が当社の事業などを理解し、事前準備を行った上で取締役会に出席するために必要な時間を確保するため、当社（取締役、監査役またはのほかに4 社を超える上場会社の役員執行役）を兼職しないことが望ましい旨を定めています 。

（ 1 ）指名委員会
株主総会に提出する取締役の選任および解任に関する議案

さらに、取締役会の役割・構成、取締役の適性、社外取締役の独立性の判断基準 、他社役員の兼職など 、コーポレート
ガバナンスの枠組みを示すコー ポレートガバナンスガイドの内容を決定する権限などを有する機関であり、社外取締役

3 名を含む取締役 4 名で構成されています。
2017 年度の開催日数は、8 日です。

ラインを定め、公開しています 。
株式会社日立製作所
コー ポレートガバナンスガイドライン：

http://www.hitachi.co.jp/IR/corporate/governance/guidelines.html

63

（ 2 ）監査委員会

取締役会および各委員会の構成（ 2018 年 6 月 29 日時点）

取締役および執行役の職務の執行の監査ならびに株主総会に提出する会計監査人の選任および解任などに関する議案の

人数

社外取締役

社内取締役

議長または
委員長

内容を決定する権限などを有する機関であり、社外取締役4 名

取締役会

12 名

8 名＊

4名

社外取締役

および常勤監査委員 1 名を含む 6 名の取締役で構成されて

指名委員会

4名

3名

1名

社外取締役

監査委員会

6名

4名

2名

社外取締役

報酬委員会

4名

3名

1名

社外取締役

います。

2017 年度の開催日数は、14 日です。

（ 3 ）報酬委員会
取締役および執行役の報酬内容決定の方針およびそれに基づく個人別の報酬の内容（報酬の額等）を決定する権限などを有する機関であり、社外取締役 3 名を含む取締役 4 名で構成されています。

2017 年度の開催日数は、4 日です。

＊ 各社外取締役について、上場している国内の各証券取引所に対し、全員を独立役員として届け出ています。

委員

指名委員会

望月 晴文（委員長）、シンシア・キャロル、
吉原 寛章、中西 宏明

監査委員会

吉原 寛章（委員長）、井原 勝美 、望月 晴文、
山本 高稔、田中 一行、中村 豊明

報酬委員会

望月 晴文（委員長）、井原 勝美、山本 高稔、
東原 敏昭

執行役

経営会議

執行役は、取締役会の決議により定められた職務の分掌に

経営会議は、当社または日立グループに影響を及ぼす重要

従い、業務に関する事項の決定を行うとともに、業務を執行

事項について 、多面的な検討を経て慎重に決定するためのします。2018 年6 月29 日時点における執行役は、35 名です。

執行役社長兼 CEO の諮問機関で あり、2018 年 6 月 29 日時点において 、執行役社長兼 CEO 、執行役副社長 5 名 、執行役専務 5 名および執行役常務 1 名の計 12 名で構成されています 。

取締役および執行役の報酬
基本方針
グローバルな事業の成長を通じた企業価値向上の実現に必要な人財の確保に資するものとします。
取締役および執行役のそれぞれに求められる役割および責任に応じたものとします。
取締役の報酬は、経営監督機能の十分な発揮に資するものとします。
執行役の報酬は 、業務の執行を通じた企業価値の持続的な向上への貢献を促し、短期的な成果と中長期的な成果を適切なバランスを考慮して反映するものとします。
経済環境や市場動向に加えて、他社の支給水準を考慮の上、報酬の水準を設定します。
報酬委員会は、報酬等の内容および額の検討にあたり、必要に応じて専門的知見や客観的視点を得るため外部専門機関を活用します。

当社では 、会社法の規定に従い 、社外取締役が過半数を占める報酬委員会が 、取締役および執行役の報酬内容決定の方針ならびにそれに基づく個人別の報酬の内容（報酬の額等）を決定しています。

64

なお 、2008 年度に係る報酬より、取締役および執行役の報酬体系を見直し、退職金を廃止しています。

価 値 創 造の基 盤

報酬体系（1）取締役
取締役の報酬は、基本報酬および期末手当からなります。
① 基本報酬
基準額に対して、常勤・非常勤の別、所属する委員会および役職、居住地からの移動などを反映した加算を行って決定します。
② 期末手当
基本報酬の概ね 20% の水準で予め定められた額を支払うものとしますが、会社の業績により減額することがあります。
なお、執行役を兼務する取締役には、取締役としての報酬は支給しません 。

（2）執行役
執行役の報酬は、基本報酬、業績連動報酬および中長期インセンティブ報酬からなります。総報酬に占める変動報酬の割合は、役位が上位の執行役ほど高くなるよう設定することとしています。
固定報酬
①基本報酬

+

変動報酬（基準額）②業績連動報酬＋ ③中長期インセンティブ報酬

総報酬の25 〜35%=

総報酬

総報酬の 10 〜 40%① 基本報酬
役位に応じた基準額に査定を反映して決定します。
② 業績連動報酬
総報酬に占める割合が概ね 25 〜 35% の範囲内となるよう役位に応じて基準額を定め 、業績および担当業務にお ける
成果に応じて 、基 準額 の 0 〜 200% の範囲内で支給額を決定します 。
役位別（基準額） ×

評価 0 〜 200%
業績評価

担当業務成果= 業績連動報酬（支給額）③ 中長期インセンティブ報酬
株価などを用いた事後評価を行使条件として付した株式報酬型ストックオプション（行使価格 1 株当たり1 円の新株予約権）とし、総報酬に占める割合が概ね10 〜 40% の範囲内となるよう役位に応じて付与個数を決定します。行使可能な新株予約権の個数は、行使条件に従い、付与個数の 0 〜 100% の範囲内で確定します。
＊1の割合によって決まります。対TOPIX（TSR）
0 〜100%の評価の割合は、TOPIX 成長率に対する、当社株式の株主総利回り

成長率 120% 以上の場合はすべてを、80% 以上〜 120% の場合は一部を行使でき、80% 未満の場合はすべてを行使できません。
役位別付与個数（基準数） ×

評価 0 〜 100%

TSR の対 TOPIX 成長割合

＊2
= 行使可能個数（確定数）＊1 TSR（ Total Shareholder Return ）：キャピタルゲイン（株価変動）とインカムゲイン（配当）に基づく株主にとっての総合投資利回りを表します。
＊2 在任期間中に不正行為への関与等があった場合、行使は認められません。また、行使後に在任期間中の不正行為への関与等が判明した場合、行使によって得た経済的利益の返還が求められます（クローバック制度）。

65

財務報告に係る内部統制
サマリー

J-SOX 委員会による方針決定のもと、全社的統制から業務の統制活動までを文書化しています。
各ビジネスユニットおよび主要グループ会社で、客観的評価を実施する体制構築を推進しています。

日立グループでは 、グループ全体の財務報告の信頼性をグルー プ会社で、客観的評価を実施する体制構築を進めて確保するために、J-SOX 委員会による方針決定のもと、全社

おり、J-SOX 委員会事務局で各社の評価結果を取りまとめる

的統制から業務の統制活動までを文書化しています。評価にことによる、グルー プ連結ベー スでの内部統制の有効性を関しては 、日立製作所内の各ビジネスユニットおよび主要確認する体制としています。

内部統制評価体制
日立製作所執行役社長兼 CEO

金融庁

CFO

内部統制
報告書

報告

報告

監査委員会

J-SOX 委員会

報告

連携

事務局

会計監査人

監査室

報告

外部監査

ビジネスユニット・主要グルー プ会社
報告

各グルー プ会社「 三様監査 」の連携強化の推進状況
サマリー
監査委員会、内部監査部門、会計監査人が連携し「三様監査」
を強化しています。

日立では、監査委員会、監査室などの内部監査部門および

すなわち、三者間のコミュニケーションにより、リスク情報と外部の会計監査人の三者が連携し 、内部統制システムのその対応状況の評価を共有し、透明性と適切な緊張関係を

実効性をさらに向上させる「 三様監査 」を強化しています 。

確保し、内部統制システムの実効性の向上を図っています。

三様監査による内部統制システムの実効性向上目的

1 監査方法のレベリング
2 リスクアプローチによる効率とリスクアプロー チに基づく監査委員会監査

透明性の向上監査委員会

監査内容の評価

内部監査の状況を報告（監査室）
事業所・拠点単位での定期的な内部監査66

会計監査の状況を報告

リスクの共有監査委員会監査で判明した課題を内部監査に詳細監査依頼

内部監査部門

監査内容の評価

監査計画･監査報酬･リスク評価等の意見交換

重要な財務関連の指摘事項を報告

監査内容の評価

内部統制監査での課題抽出と不正リスクの重要性等評価

会計監査人
財務諸表に係る正確性･ 信頼性中心の会計監査

価 値 創 造の基 盤

説明責任
サマリー
「 Hitachi IR Day 」
を 8 年連続で開催しました。
IR イベント
日本国内外で約 600 件の機関投資家・アナリストとの個別ミーティングを実施しました。

日立は 、ディスクロ ー ジャー・ポリシ ー に基づ き 、公正かつ適切に経営戦略や財務情報などの情報を開示している
ほか、株主・投資家との面談や IR イベント、株主総会などを通じて積極的な対話を行っています 。

の IR 活動を通じて寄せられた意見を経営や事業運営に反映
させ 、企業価値向上に努めています 。
株主・投資家向け情報 Web サイトにおいても 、説明会にて使用した資料や業績・株価の推移グラフをタイムリー に「 2018 中期
2017 年度は 、四半期ごとの決算説明会や 、掲 載して い ま す 。ま た W e b サ イトのレスポ ンシブ 対 応

経営計画」進捗に関する説明会に加えて 、中期経営計画に（ スマ ートフォンやタブレットなどの端末からの閲覧利便性

則った主要事業の戦略および経営施策について各事業責任向上）など、継続的に情報開示の拡充を図って い ます 。

「 Hitachi IR Day 」
を8 年連続で開催者が説明するIRイベント
しました 。
さらに、価値創造の源泉である研究開発部門の説明会やLumada 事業へ の理解促進を目的とした大みか事業所の株主・投資家向け情報：

http://www.hitachi.co.jp/IR/

ディスクロージャー・ポリシー：

http://www.hitachi.co.jp/IR/corporate/disclosure/index.html

見学会を開催したほか 、経営幹部が北米 、欧州 、アジアの主な情報開示発行物

機関投資家を訪問し、中長期的な成長を実現するための経営

決算短信・四半期決算短信戦略などを説明したのをはじめ、日本国内外で約 600 件の有価証券報告書・四半期報告書

機関投資家・アナリストとの個別ミーティングを行いました。

事業報告書・中間報告書

加えて、個人投資家の皆様に日立への理解を深めてもらう
ため 、個人投資家向け会社説明会も実施しました 。これら

日立 統合報告書
日立 サステナビリティレポート

67

価値創造の成果
セグメント情報p.69

情報・通信システム

p.69

社会・産業システム

p.70

電子装置・システム

p.71

建設機械

p.72

高機能材料

p.73

オートモティブシステム

p.74

生活・エコシステム

p.75

財務・非財務情報p.76

10 カ年データ

p.76（非財務情報）5 カ年データ

p.78

財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況の分析

p.79

連結財政状態計算書

p.82

連結損益計算書

p.84

連結包括利益計算書

p.85

連結持分変動計算書

p.86

連結キャッシュ・フロー計算書

p.87

会社情報・株式情報

p.88

68

価 値 創 造の成 果

情報・通信システム
金融をはじめとした幅広い事業分野で得た豊富なノウハウと先進のITを融合することで、コンサルティングからシステム構築、運用・保守・サポ ートまでのシステムライフサイ
クル全体を通じて、お客様の多様なニー ズに対応する IT サービスを提供しています 。
フラッシュストレージ

売上収益構成比率20

海外売上収益比率％30

事業部門別設備投資額

355

業績推移

（完成ベース）％

事業部門別減価償却費

（億円）
9.4%
7.7%

億円

21,093

事業部門別研究開発費

447

億円

480

19,82820,089
6.9%

6.7%
5.2%
3.9%

億円

15
売上収益

16

17 （年度）

調整後営業利益率

EBIT 率

主な製品・サービス

システムインテグレーション、コンサルティング、クラウドサービス、サー バ、ストレージ、ソフトウェア、通信ネットワーク、ATM

業績の状況
売上収益は、国内システムインテグレーション事業の増収や為替換算影響などにより、前年度に比べ て 1% 増加し 、

2 兆 89 億円となりました 。
調整後営業利益は、国内システムインテグレーション事業の収益性の改善や IT プラットフォー ム & プロダクツ事業のデジタル
ソリューション
事例

事業構造改革の効果などにより、前年度に比べて 362 億円
増加し、1,892 億円となりました 。

EBITは、調整後営業利益の増加に加え、事業構造改革関連
費用の減少などにより、前年度に比べて 628 億円増加し、

1,392 億円となりました 。

監視カメラ画像を活用した人流可視化ソリューション

日立は、東京急行電鉄株式会社との協創により、Lumada

運行支障発生時に 、駅の混雑状況などを東急線の利用者を活用し、駅構内の混雑状況を視覚的、かつタイムリー にに情報提供することで 、乗車の見合わせや迂回ル ートの把握できる駅構内カメラ画像配信サ ービス「駅視 -vision

選択など行動判断の一助とし、利用者の負担感の軽減や＊（エキシビジョン）」の開発を支援しました。2018 年 7 月末

東 急 線 の さらな る安 全 性 向 上を図ることを目的として時点、東急線 74 駅で提供しており、2018 年度中に東急線

い ます 。

全駅（こどもの国線、世田谷線を除く）に拡大予定です。

＊ 駅視 -vision は東京急行電鉄株式会社の登録商標です 。

本サ ービスは 、駅構内に設置されたカメラの画像について、日立の「人流分析技術」
により動いている人・止まっている人を自動的に解析します。解析結果に基づき人型アイ
コン画像を生成し、スマートフォン向け「東急線アプリ」
や
ケーブルテレビに1 分ごとに配信します 。大幅な遅延を伴う

通常ラッシュ時

運行異常時

69社会・産業システム
人々の生活を支える鉄道車両・運行管理システム、発電システム・送変電システムに加え、エレベーター・エスカレーターや水ソリューションのほか、製造現場を高度化す
る産業ソリューションや機器を提供し、高い信頼性による豊富な実績を積み重ねてきました。デジタル技術を活用し、お客様の課題や多様化するニーズに合わせた最適なソ

英国都市間高速鉄道計画（ IEP ）向け車両

リューションをグロー バルに提供していきます 。
売上収益構成比率

23

Class 800

海外売上収益比率43％

事業部門別設備投資額％

事業部門別減価償却費

300

799

業績推移

（完成ベース）（億円）
23,331

23,319

3.5%

3.3%

億円

4.9%
4.3%

事業部門別研究開発費

億円

561

23,750

1.2%
–0.9%

億円

15
売上収益

16

17 （年度）

調整後営業利益率

EBIT 率

主な製品・サービス
製造業・流通業向けシステム、水処理システム、産業用機器、エレベーター、エスカレーター、鉄道システム、原子力発電システム、再生可能エネルギー発電システム、送変電システム

業績の状況
売上収益は 、電力・エネルギー事業が減収となり、産業・ギー事業、産業機器事業の収益性が改善したことなどにより、流通分野において低収益事業からの撤退を進めた一方で 、前年度に比べて 385 億円増加し、1,155 億円となりました。

鉄道システム事業が英国向けの売上の拡大などにより増収

EBIT は、調整後営業利益の増加に加え、前年度に計上したとなったことに加え、産業機器事業がサルエアーブランドの米国の持分法適用会社におけるウラン濃縮事業に関する減損

空気圧縮機事業の買収に伴い増収となったことなどにより、損失がなくなった影響などにより、前年度の 199 億円の損失

前年度に比べて 2% 増加し、2 兆 3,750 億円となりました 。

から 1,212 億円改善し、1,012 億円の利益となりました 。

調 整 後 営 業 利 益 は、中 国 でのエ レ ベーター・エ ス カ
レーター事業において平均売価の下落や資材費の高騰の影響があったものの、産業・流通分野向けの事業や電力・エネル

デジタル
ソリューション
事例

スマートマニュファクチャリングを実現する製造業向けソリューション

近 年 、グロ ー バ ル 競 争 の 激 化 や ユ ー ザ ー ニ ー ズ の多様化 、デジタル化の進展など、製造業を取り巻く環境は最適な生産計画のシミュレーター導入により、製造現場の生産性向上に貢献しています 。

急速に変化しており、競争力強化に向けた対応が求められ

また 、お客様との協創を通じたソリューション開発もて い ま す 。日立は 、この ような 大き な 変 化に直 面する行っており、画像解析を用いて、製造現場での人の動作や製 造業の お客様に対して 、Lumada を活用したスマ ート

設備の異常を検知するシステムを構築し、品質の強化に

マニュファクチャリング・ソリューションを提供しています。

取り組んでいます 。また 、技能伝承に力を入れるお客様

具体的には、日立の大みか事業所で確立した高効率生産とは、カメラやセンサーを用いて熟練技術者のノウハウを

モデルを、Lumada のソリューションとして提供を開始してデジタル化するシステムを構築し、人財育成や品質安定化

います。IoTを活用した製造現場・作業進捗の見える化や、につなげています 。

70

価 値 創 造の成 果

電子装置・システム
最先端技術を活用し、情報社会を支える半導体製造装置、計測・分析装置や放送・映像
システム、無線通信システム、人々の健康な生活をサポートするヘルスケアソリューション
を提供しています。
粒子線治療システム

売上収益構成比率11％

海外売上収益比率59

事業部門別設備投資額

194

業績推移

（完成ベース）％

事業部門別減価償却費

（億円）

億円

事業部門別研究開発費

147

億円

8.2%
7.0%

521

億円

5.9%
5.7%
11,276

15
売上収益

5.7%
11,70316

8.0%

10,86517 （年度）

調整後営業利益率

EBIT 率

主な製品・サービス
半導体製造装置、計測・分析装置、先端産業部材、医療機器

業績の状況
売上収益は、日立国際電気および日立ハイテクノロジーズ

53 億円増加し、869 億円となりました 。

が半導体製造装置の販売増加により増収となったもの の 、EBIT は、調整後営業利益の増加に加え、日立国際電気に

前年度に日立工機（現 工機ホー ルディングス）が連結対象

おいて事業構造改革関連費用が減少したことなどにより、から外れたことにより、前年度に比べて 7% 減少し、1 兆 865

前年度に比べて 220 億円増加し、888 億円となりました 。

億円となりました 。
調整後営業利益は 、半導体製造装置の販売増加により
日立国際電気が増益となったことなどにより、前年度に比べてデジタル
ソリューション
事例

故障予兆診断サービス（超電導 MRI 装置向け）

磁石の力を使って、脳など身体の内部を撮影する超電導

MRI 装置が使用できない時間を短縮し、病院の検査業務

MRI 装置は、これまで突発的な故障により、予定していたの効率を改善させるとともに、患者が安心して検査を受け検査ができなかったり、緊急修理による保全コストが増加られる環境を提供します。今後は、予兆診断の対象を拡大し、するといった課題が ありました 。そこで日立は 、超電導

デジタルデータの利活用を進めることで、さらなる稼働率

MRI 装置の膨大なセンサ ー デ ータを AI を用いて分析し、の向上や、病院経営の改善に貢献していきます 。

装置が故障する数カ月前に予兆を検知することを可能にしました 。壊れる前に修理する「予知保守」
により、超電導※ 日立国際電気は 、2018 年 5 月 31 日に当社が保有する株式の全部を譲渡し、そ の後 、同年 6 月 4 日に当社が同社株式の一部を再取得したことにより、当社の持分法適用会社となりました 。

71

建設機械
これまで培ってきた技術力とノウハウを生かし、土木・建築 、ビルなどの解体 、鉱山採掘など、お客様の幅広いニーズに応え、油圧ショベルをはじめとする建設機械の販売
からサービス・メンテナンスまでを一貫したソリューションとしてグロー バルに提供しています 。

売上収益構成比率

日立建機の鉱山用超大型油圧ショベルとダンプトラック

9

海外売上収益比率80％

事業部門別設備投資額

185

業績推移

（完成ベース）％

事業部門別減価償却費

事業部門別研究開発費

322

240

億円

（億円）

9,591
10.1%

億円

7,583

3.4%
3.0%

億円

15
売上収益

7,539

9.6%

3.5%
3.0%

16

17 （年度）

調整後営業利益率

EBIT 率

主な製品・サービス
油圧ショベル、ホイー ルロー ダ、マイニング機械

業績の状況
売上収益は 、中国をはじめとする海外市場での建設機械の販売増加に加え、前年度に日立建機がオー ストラリアや米国で企業買収を行った影響や為替影響などにより、前年度に比べて 27% 増加し、9,591 億円となりました 。
調整後営業利益は 、建設機械の販売増加に伴う増収やデジタル
ソリューション
事例

前年度に企業買収を行った影響などにより、前年度に比べて662 億円増加し、925 億円となりました 。
EBIT は 、調整後営業利益の増加に加え 、持分法利益の増加などにより、前年度に比べて 743 億円増加し、970 億円となりました 。

エネルギー・設備情報を一元管理する統合マネジメントサービス「 EMilia（エミリア）」
を導入

建設機械セグメントでは、油圧ショベルやホイールロー ダ

合・分析し、機種別や工程・ライン別の製品生産に必要ななどを製造して いる国内 5 工場にお い て 、エネルギ ー・エネルギー量、製造原価 、突発故障の発生などをリアルタ

設備情報を一元管理する統合マネジメントサービス「 EMilia

イムに把握することで、省エネのみならず生産リードタイ（エミリア）」を導入して い ます 。
「 EMilia 」は 、多拠点にムの短縮や、設備故障の予兆検知などを実現するスマート

わ たるエネルギ ー デ ータや設備などを統合的に管理し、ファクトリーをめざします 。

省エネや業務効率の向上 、さらには BCP などを実現する＊BCP：Business Continuity Plan（事業継続計画）＊

Lumada のソリューションです。日立建機では、各工場に点在する約 1,000 台の設備に設置されている、監視点数約

14,000 点に上る分電盤（ブレーカー ）から得られる電力
データを「 EMilia 」
によって収集・可視化しています 。これにより、設備単位の電力情報を分析・管理し、ピーク電力を抑えるために電力消費を制御するピ ークカットや待機電力の削減を実現しています 。将来的には 、製品の製造履歴や設備保全といった生産管理データを「 EMilia 」に統72を導入している土浦工場「 EMilia 」

価 値 創 造の成 果

高機能材料
これまで蓄積した技術力とノウハウを生かし、半導体・ディスプレイ用材料、合成樹脂
加工品 、特殊鋼、磁性材料、素形材 、電線・ケーブルなど、幅広い材料・部品を手掛け、自動車や IT・家電、産業・社会インフラ関連分野などにおける各種製品の高度な機能を支えています。アジア、北米、欧州などで事業を展開しています。

売上収益構成比率16

海外売上収益比率％59

日立金属のネオジム・鉄・ボロン系焼結磁石「 NEOMAX® 」

事業部門別設備投資額

1,313

業績推移

（完成ベース）％

事業部門別減価償却費（億円）
15,640

億円

727

億円

485

9.8%
8.4%
8.1%

事業部門別研究開発費

16,575
14,646

8.2%

7.4%
6.0%

億円

15
売上収益

16

17 （年度）

調整後営業利益率

EBIT 率

主な製品・サービス
半導体・ディスプレイ用材料、配線板・関連材料、自動車部品、蓄電デバイス、特殊鋼製品、磁性材料、素形材部品、電線材料

業績の状況
売上収益は 、日立金属および日立化成の両社において 、エレクトロニクスおよび自動車関連製品の販売が増加したの影響があったものの 、売上収益の増加に伴い 、前年度に比べて 19 億円増加し、1,218 億円となりました 。

ことに加え 、日立化成がイタリアなどで企業買収を行った

EBIT は、日立金属においてアルミホイー ル事業の収益性影響や日立金属における原材料価格高騰に連動した販売価格低下に伴う減損損失を計上したことや前年度に事業再編等の上昇などにより、前年度に比べて 13% 増加し、1 兆 6,575

利益を計上していたことに加え 、日立化成において競争法億円となりました 。

等関連費用を計上したことなどにより、前年度に比べて 246

調整後営業利益は、日立金属において原材料価格の上昇

億円減少し、986 億円となりました 。

や耐熱鋳造部品事業 、アルミホイー ル事業の収益性の低下

デジタル
ソリューション
事例

短納期・季節変動型ビジネスにおける在庫切れ防止のための情報可視化ソリューション

日立化成では 、短納期かつ季節性の需要変動の激しいいます 。さらに、オフィス内にダッシュボードを常時表示

ビジネス環境における製品の在庫切れを防止するため、する監視モニターを設置し、情報を完全にオープン化する

2017 年10 月に情報可視化ソリューションを構築し、Lumada

ことで、欠品につながるリスクの早期対策を促進しています 。

ユースケースへ登録されました。本ソリューションは、全拠

これにより適正な生産計画・在庫管理を行い 、欠品ゼロを点から受 注・在 庫・出 荷 数をリアルタイムに収 集し、BI達成しています 。

ツー ル を用いて各種数量の変動状況をダッシュボードで＊BI（ Business Intelligence ）ツール：企業内に蓄積された膨大なデータを集計し、分析・加工するツー ル＊

可視化することにより、全拠点の情報の一元化を図って73

オートモティブシステム「 人・クルマ・社会」に新たな価値を創造し、豊かな社会の実現に貢献するため、環境や安全分野の領域にお ける技術開発を加速 、日立グル ー プの情報・安全技術や社会
インフラ・サービスを統合した「先進車両制御システム」を進化させ、「環境保全」「 事故撲滅」「 渋滞解消」などの社会ニー ズ対応に取り組んでいます 。

売上収益構成比率10

海外売上収益比率58％

日立オートモティブシステムズのハイブリッド車用モーター

事業部門別設備投資額

業績推移

661

（完成ベース）％（億円）
10,011億円

事業部門別減価償却費

事業部門別研究開発費

436

692

億円

6.2%
5.4%

9,922

10,010

6.6%
5.7%

5.0%
4.2%

億円

15
売上収益

16

17 （年度）

調整後営業利益率

EBIT 率

主な製品・サービス
エンジンマネジメントシステム、エレクトリックパワートレインシステム、走行制御システム、車載情報システム

業績の状況
売上収益は 、車載情報システム事業における販売低迷や調整後営業利益は、クラリオンにおける車載情報システム

北米で の自動車部品需要の減退の影響が あったも の の 、事業の収益性の低下や北米における販売減少などにより、

中国向け の自動車部品の販売が伸長したことや為替換算

67 億円減少し、495 億円となりました 。

影響などにより、前年度に比べて 1% 増加し、1 兆 10 億円とEBITは、調整後営業利益の減少に加え、前年度に固定資産利益を計上していたことなどにより、前年度に比べて 234なりました。

億円減少し、424 億円となりました 。

デジタル
ソリューション
事例

無線を活用した自動車ソフトウェア更新ソリューション

近年 、自動車のエレクトロニクス化に伴いソフトウェア

更新デ ー タは車両側の無線通信機器で受信し 、OTA の比率が増加しています 。こうした中、今後はセキュリティ

ソフトウェア更新制御機能やセキュリティ機能を実装した対策の ため のソフトウェアの更新や 、インフラ機能拡張

ゲ ートウェイを介し、更新対象の ECU に送信され、ソフトなどと連動した自動車への新機能の追加など、車両を制御

ウェアを更新します 。今回開発した OTAソフトウェア更新

するECU のソフトウェアを、自動車の製造後もタイムリーに

ソリューションにとどまらず 、今後も自動運転車両やコネク

更新していくことが必要となります。そこで日立グループは、

ティッドカー の実用化に貢献する機器やソリューションの無線を活用した OTA

開発・提供に積極的に取り組んでいきます 。

＊1＊2

によってソフトウェアを更新する

ソリューションを提供しています 。
本ソリューションは、OTAセンターと呼ばれるデータセン
ターから自動車にソフトウェアの更新データが配信され、

74＊1 ECU（ Electronic Control Unit ）：電子制御ユニット：無線経由＊2 OTA（ Over The Air ）価 値 創 造の成 果

生活・エコシステム
社会と皆様の生活課題の解決をめざして、キッチン・家事製品、照明・住宅設備機器、
冷凍・空調機器を通じたソリューション･サービスを提供しています。また、製品の省エネ
ルギー性能の向上や環境負荷の低減など、社会課題の解決にも貢献します。
日立アプライアンスの大容量冷蔵庫「真空チルド」HW シリーズ

売上収益構成比率

5

海外売上収益比率19％

事業部門別設備投資額（完成ベース）％

事業部門別減価償却費

85

業績推移
（億円）

億円

6,810
6.2%

5,573
5.7%

事業部門別研究開発費

87

72

億円

3.5%

億円

4.0%

15
売上収益

16

5,401
6.2%
4.6%

17 （年度）

調整後営業利益率

EBIT 率

主な製品・サービス
冷蔵庫、洗濯機、掃除機、ルームエアコン、業務用空調機器

業績の状況
売上収益は、前年度に比べて3% 減少し、5,401 億円となりました 。

EBITは、前年度に計上していた固定資産利益がなくなった
もの の 、調整後営業利益の増加や空調システム事業に係る調整後営業利益は 、売上収益が減少したもの の 、コスト低減の効果や事業構造改革の効果などにより、26 億円増加

持分法利益の増加などにより、前年度に比べて15 億円増加し、333 億円となりました 。

の 251 億円となりました 。
デジタル
ソリューション
事例

空調 IoT ソリューション
「 Exiida（エクシー ダ）遠隔監視サービス」のご紹介

2018 年4 月より、空調・冷熱システムとさまざまなデータ

冷熱システムの予期せぬ停止によるお客様の事業機会損失やノウハウを掛け合わせて活用することで、空調の可能性をを抑制することを目的としており、局所部分空間法（ LSC＊2）

広げ、新しい価値を創造していくサービス事業「 Exiida＊1を使った日立の特許保有技術を用いてデータ解析を行い、（エクシー ダ）」を展開しています 。本サービスは、冷凍機・

これまでの機器メンテナンスの知見を活用しています 。

チラーユニット（ビル・工場空調などに使用する冷温水を生＊1 Exiida：接頭語のEx（ 拡張）＋Internet（インターネット）＋Individuality（個性）＋Data（データ）を組み合わせた造語。日立の空調・冷熱システム
をインター ネットにつなぎ 、新しい価値の創造にチャレンジするコン
セプトを表しています 。
＊2 LSC：Local Sub-space Classifier

成する機器）を対象として、機器から収集する正常な運転
デ ータを一定期間学習し、故障につながる変化（予兆）を検出して的確に予防保全する遠隔監視サービスです。空調・（予兆診断機能あり）の構成イメージ
Exiida 遠隔監視サービス
お客様機器
対象機器

Exiida 遠隔監視サービス
遠隔監視システム「予兆診断」
機能（オプション）
学習用データ

冷凍機

チラーユニット

お客様・設備管理元

運転データ

データ解析
評価用データ

故障発生（通知）

予兆検出（通知）75

10 カ年データ
米国会計基準
会計年度：

単位：百万円2008 年度

2009 年度

2010 年度

2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

10,000,369

8,968,546

9,315,807

9,665,883

9,041,071

9,563,791

9,761,970

営業利益

127,146

202,159444,508

412,280

422,028

538,288

600,479

EBIT(275,239)

77,815443,812573,218

358,015585,662551,018

当社株主に帰属する当期純利益（損失）(787,337)(106,961)

238,869

347,179

175,326

264,975

241,301

営業活動に関するキャッシュ・フロー

558,947

798,299

841,554447,155

583,508

439,406

447,348

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(550,008)(530,595)(260,346)(195,584)(553,457)(491,363)(610,255)

8,939

267,704

581,208

251,571

30,051(51,957)(162,907)

284,388(502,344)(584,176)(167,838)(180,445)

32,968250,335

9,971

̶

36,13336,727

47,69050,711

57,944

設備投資額（完成ベース）

788,466

546,326

556,873649,234

742,537

849,877

848,716

減価償却費

478,759441,697382,732

360,358

300,664

329,833

349,614

研究開発費

416,517372,470

395,180

412,514341,310351,426

335,515

売上高

フリー・キャッシュ・フロー
財務活動に関するキャッシュ・フロー

配当金

会計年度末：
総資産9,403,709

8,964,464

9,185,629

9,418,526

9,809,230

11,016,899

12,395,379

有形固定資産2,393,946

2,219,804

2,111,270

2,025,538

2,279,964

2,342,091

2,564,105

株主資本1,049,951

1,284,658

1,439,865

1,771,782

2,082,560

2,651,241

2,930,309

有利子負債

2,820,109

2,367,143

2,521,551

2,396,454

2,370,079

2,823,049

3,354,616
単位：円

1 株当たりデータ：
当社株主に帰属する当期純利益（損失）
潜在株式調整後当社株主に帰属する
当期純利益（損失）配当金
株主資本(236.86)(29.20)

52.89

76.81

37.28

54.86

49.97

(236.87)(29.20)

49.38

71.86

36.29

54.85

49.93

3.0

̶

8.0

8.0

10.0

10.5

12.0

315.86287.13318.73382.26431.13549.02606.87
単位：%

財務指標：
営業利益率

1.3

2.3

4.8

4.3

4.7

5.6

6.2

EBIT 率

‒2.8

0.9

4.8

5.9

4.0

6.1

5.6

売上高当期純利益率

‒7.9

‒1.2

2.6

3.6

1.9

2.8

2.5

株主資本当期純利益率（ ROE ）

‒48.9

‒9.2

17.5

21.6

9.1

11.2

8.6

総資産当期純利益率（ ROA ）

‒8.0

‒0.9

3.3

4.4

2.5

3.5

3.1

（非支配持分含む）（ 倍）
D/Eレシオ

1.29

1.04

1.03

0.86

0.75

0.73

0.78

株主資本比率

11.2

14.3

15.7

18.8

21.2

24.1

23.6

注記： 1 営業利益は、他の日本企業との業績比較の有用性のため、日本基準に基づき、売上高から売上原価、販売費及び一般管理費を差し引いて算出しています 。米国会計基準においては、事業構造改善費用 、固定資産売却等損益及び減損額は、営業利益に含まれます 。
2 事業構造改善費用は、主に事業の再編・整理に伴う特別退職金です 。
3 EBIT は、税引前当期純利益（損失）から、受取利息の額を減算し、支払利息の額を加算して算出した指標です 。EBIT は、Earnings Before Interest and Taxes の略です 。
との火力発電システム事業統合の際に三菱日立パワーシステムズ（株）へ承継せず 、当社
4 2014 年度より、ASC205-20「 財務諸表の表示−非継続事業」に従い 、三菱重工業（株）
及び連結子会社自身が運営主体となった火力発電システム事業の一部に関する損益は、非継続事業として区分掲記しており、これに伴い 、2013 年度の売上高及び営業利益の数値を組替再表示しています 。
＝非支配持分控除前当期純利益÷総資産（当年度期首と当年度末の平均）
×100
5 ROA（総資産当期純利益率）

76

価 値 創 造の成 果

単位：百万円

IFRS
会計年度：

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

売上収益

9,666,446

9,774,930

10,034,305

9,162,264

9,368,614

調整後営業利益

604,798

641,325

634,869

587,309714,630

EBIT

691,230

534,059

531,003475,182644,257

親会社株主に帰属する当期利益

413,877

217,482

172,155

231,261

362,988

営業活動に関するキャッシュ・フロー

306,777

451,825

812,226

629,582

727,168

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(550,179)(612,545)(730,799)(337,955)(474,328)

フリー・キャッシュ・フロー

(243,402)(160,720)

81,427

291,627

252,840

財務活動に関するキャッシュ・フロー

228,840

233,206(26,467)(209,536)(321,454)

配当金50,711

57,94457,93962,76472,417

設備投資額（完成ベース）

491,170

431,201

528,551

377,545374,901

減価償却費

331,228

350,783

366,547

302,757

265,413

研究開発費

354,487

334,814

333,730

323,963

332,920

会計年度末：
総資産

11,098,191

12,433,727

12,551,005

9,663,917

10,106,603

有形固定資産2,258,933

2,472,497

2,500,226

1,998,411

2,124,827

親会社株主持分

2,668,657

2,942,281

2,735,078

2,967,085

3,278,024

有利子負債

3,033,985

3,557,356

3,604,455

1,176,603

1,050,294
単位：円

1 株当たりデータ：
85.69

45.04

35.65

47.90

75.19

当期利益

85.66

45.00

35.62

47.88

75.12

配当金

10.5

12.0

12.0

13.0

15.0

552.62609.35566.48614.56679.00

基本親会社株主に帰属する当期利益
希薄化後親会社株主に帰属する

親会社株主持分

単位：%

財務指標：
調整後営業利益率

6.3

6.6

6.3

6.4

7.6

EBIT 率

7.2

5.5

5.3

5.2

6.9

売上収益当期利益率

4.3

2.2

1.7

2.5

3.9

親会社株主持分当期利益率（ ROE ）

17.5

7.8

6.1

8.1

11.6

総資産当期利益率（ ROA ）

5.0

2.9

2.4

3.0

5.0

（非支配持分含む）（ 倍）
D/Eレシオ

0.78

0.83

0.87

0.29

0.23

親会社株主持分比率

24.0

23.7

21.8

30.7

32.4

注記： 1 調整後営業利益は、経営の実態をより適切に表示するため、売上収益から売上原価 、販売費及び一般管理費の額を減算して算出した指標です 。
との火力発電システム事業統合の際に三菱日立パワーシステムズ（株）へ承継せず、
2 IFRS 第 5 号「売却目的で保有する非流動資産及び非継続事業」に従い、三菱重工業（株）
当社及び連結子会社自身が運営主体となった火力発電システム事業の一部に関する損益は、非継続事業として区分しています。
3 設備投資額には、2013 年度よりファイナンス・リー スに該当する賃貸資産へ の投資を含めていませ ん 。
＝非支配持分控除前当期利益÷総資産（当年度期首と当年度末の平均）
×100
4 ROA（総資産当期利益率）

77

（非財務情報）5 カ年データ

人財2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

連結323,919

336,670

335,244

303,887

307,275

単体

33,50031,37537,35335,631

34,925

18.3

18.4

18.4

18.6

18.8

1.4

1.4

1.3

1.5

1.5

16.6

16.3

16.5

16.8

17.2

5.6
(3,415)

6.0(3,670)

6.4(3,727)

6.3(3,365)

6.4(3,459)＊4
女性管理職比率（ % ／人）

3.8
(418)

3.7
(434)

4.0
(474)

4.1
(509)

4.2
(577)

＊5
障がい者雇用率（ % ）

2.02

2.03

2.08

2.11

2.15

＊1
有給休暇取得率（ % ）

64.7

64.3

65.3

68.1

72.0

＊1
平均残業時間（時間／月）

13.5

12.2

11.9

12.8

10.9

340

446

509

638

708

従業員数（人）＊1
平均勤続年数（年）＊1＊2
離職率（ % ）ダイバーシティ＆インクルージョン＊1
在籍人員に占める女性比率（ % ）＊3グローバル女性管理職比率（ % ／人）グローバル人財＊6
外国人雇用者数（人）

労働安全衛生＊7

1

1

2

1

0

労働災害度数率＊1

0.10

0.09

0.07

0.18

0.17

労働災害度数率＊8

0.14

0.27

0.22

0.18

0.25

＊1
死亡災害件数（件）［ 指標データ範囲］＊1 株式会社日立製作所＊2 自己都合退職者のみ対象＊3 就業している女性管理職を対象＊4 2017 年度は、在籍者および在籍以外で就業している女性管理職。2016 年度以前は正社員の在籍女性管理職を対象とする＊5 株式会社日立製作所 特例子会社およびグルー プ適用会社 17 社を含む 。各年度 6 月 1 日現在のデータ（ 2018 年度は 2.23 ）＊6 株式会社日立製作所 各年度末日時点在籍人員＊7 統計の期間は各年 1 〜 12 月
＊8 2013 年度は日立グルー プ国内 195 社／ 2014 年度は日立グルー プ国内 251 社／ 2015 年度は日立グルー プ国内 240 社／ 2016 年度は日立グルー プ国内 200 社／ 2017 年度は日立
グルー プ国内 201 社（各年度において日立製作所を含む）

研究開発

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

対売上収益研究開発費（ % ）

3.7

3.4

3.3

3.5

3.6

海外特許出願率（ % ）

59

59

59

57

56

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

16

20

20

20

18

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

̶̶̶

ファクトリー＆オフィスにおけるCO2 排出量（ kt-CO2）

4,165

4,128

水使用量（万 m3）［指標データ範囲］
株式会社日立製作所および連結子会社（変動持分事業体を含む）
2013 年度 948 社／ 2014 年度 996 社／ 2015 年度 1,057 社／ 2016 年度 865 社／ 2017 年度 880 社

バリューチェーンへの責任
外部監査機関の支援を受けた監査実施件数（件）

環境＊1
製品・サービス使用時 CO2 排出削減率（2010 年度比）
（%）

35

33

3,895

4,577＊2

4,663＊2
3,854＊2

4,955

4,686

4,391

4,134＊2

廃棄物有価物発生量（ kt ）

677

692

618

1,336＊2

1,356＊2

化学物質大気排出量（ t ）

4,216

4,415

3,615

4,380＊2＊3

4,223＊2＊3［指標データ範囲］
株式会社日立製作所および連結子会社
2013 年度 948 社／ 2014 年度 996 社／ 2015 年度 1,057 社／ 2016 年度 865 社／ 2017 年度 880 社
事業活動に伴う環境負荷のデータについては、負荷の 90% を占める範囲（日立製作所の試算による）各年度のデータは当該年度の対象範囲による実績を示す＊1 2016 年度に設定した新指標＊2 2016 年度から連結対象となった素材系会社分を含む＊3 2016 年度より管理対象物質を 41 物質から 50 物質に範囲を拡大

環境･ 社会データへの第三者保証

当社が開示する情報に信頼性を付与するため、一部の社会･ 環境データは、当社｢サステナビリティレポート2018 ｣上で、KPMG あずさサステナビリティ株式会社による第三者保証を受けています 。

｢独立した第三者保証報告書｣は｢日立 サステナビリティレポート2018 ｣ 133 ページをご参照ください 。
http://www.hitachi.co.jp/sustainability/download/index.html

78

価 値 創 造の成 果

財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況の分析（ 1 ）2017 年度の経営成績

715 億円減少し、97 億円となりました。特別退職金は、前年度に比べて 89 億円減少し、157 億円となりました 。競争法等

概要

関連費用は 、前年度に比べ て 75 億円増加し 、142 億円となりました 。

単位：億円

金融収益（受取利息を除く）
は、前年度と同水準の 70 億円

2016 年度

2017 年度

増減比

売上収益

91,622

93,686

2%

EBIT

4,751

6,442

36%

継続事業税引前当期利益

4,690

6,386

36%

持分法による投資損益は、社会・産業システムセグメント

親会社株主に帰属する当期利益

2,312

3,629

57%

において米国の持分法適用会社が取り組むウラン濃縮事業となり、金融費用（支払利息を除く）
は、前年度に比べて 149
億円減少して 112 億円となりました 。

に関する減損損失に伴って471 億円の損失を計上した前年度に対して 1,096 億円改善し、624 億円の利益となりました 。

業績の状況
売上収益は 、前年度に日立キャピタルおよび日立物流を

これらの結果、EBITは、前年度に比べて1,690 億円増加し、6,442 億円となりました 。

持分法適用会社とし、日立工機（現 工機ホー ルディングス）受取利息は、前年度に比べて 20 億円増加して 149 億円とを連結対象外とするなどの事業ポ ートフォリオの見直しをなり、支払利息は、前年度に比べて15 億円増加して205 億円

進めた影響があったものの 、中国を中心に海外市場での販となりました 。

売が増加した建設機械セグメントやエレクトロニクスおよび自動車関連製品の販売が増加した高機能材料セグメントが増収となったことなどにより、前年度に比べて 2% 増加し、

9 兆 3,686 億円となりました 。
売上原価は、前年度に比べて 1% 増加し、6 兆 8,665 億円となり、売上収益に対する比率は、前年度に比べて1% 減少し、73% となりました 。売 上 総 利 益は 、前 年 度に比 べ て 5%増加し、2 兆 5,020 億円となりました 。
販売費及び一般管理費は 、前年度と同水準の 1 兆 7,874億円となり、売上収益に対する比率は 、前年度の 20% に対して、19% となりました 。
調 整 後 営 業 利 益は 、建 設 機 械セグメントが 増 収に伴 い増益となったこと、社会・産業システムセグメントにおいて継続事業税引前当期利益は、前年度に比べて 1,695 億円
増加し、6,386 億円となりました 。
法人所得税費用は、継続事業税引前当期利益の増加などにより、前年度に比べて 65 億円増加し、1,317 億円となりました 。
非継続事業当期損失は、前年度に比べて100 億円増加し、160 億円となりました 。
当期利益は 、前年度に比べて 1,528 億円増加し、4,909億円となりました 。
非支配持分に帰属する当期利益は 、前年度に比べて 211
億円増加し、1,279 億円となりました 。
これらの結果、親会社株主に帰属する当期利益は、前年度に比べて 1,317 億円増加し、3,629 億円となりました 。

産業・流通分野 、電力・エネルギ ー事業 、産業機器事業の収益性が改善したこと 、情報・通信システムセグメントが前年度に実施した事業構造改革の効果や国内システムインテ
グレーション事業の収益性改善により増益となったことなど
から、前年度に比べて 1,273 億円増加し、7,146 億円となり地域ごとの売上収益の状況
仕向地別に外部顧客向け売上収益の状況を概観すると次のとおりです 。

ました 。

単位：億円

そ の他の収益は 、前年度に比べて 886 億円減少して 120
億円となり、その他の費用は、前年度に比べて 58 億円減少
して 1,406 億円となりました 。主な内訳は 、以下のとおりです 。固定資産損益は 、前年度に比べて 176 億円悪化し、25 億円の損失となりました 。減損損失は、前年度に比べて2016 年度

2017 年度

増減比

国内売上収益47,57646,430–2%

海外売上収益44,04547,2557%

アジア

18,607

20,811

12%

北米

11,44011,775

3%

199 億円減少し、486 億円となりました。主な内容は、情報・

欧州

9,726

9,644

–1%

通信システムセグメントにおいて計上した無形資産などのその他の地域

4,271

5,023

18%

91,622

93,6862%

減損損失です 。事業再編等利益は 、日立物流株式の一部

合計

売却や日立工機株式の売却などを実施した前年度に比べて79

国内（ 2 ）財政状態などの概要

前年度に比べて2% 減少し、4 兆 6,430 億円となりました 。
高機能材料セグメントが増収となったも の の 、社会・産業

流動性と資金の源泉

システムセグメントなどが減収となったことや前年度に日立

当社は、現在および将来の事業活動のための適切な水準

物 流および日立キャピタルを持 分 法 適 用 会 社としたことの流動性の維持および機動的・効率的な資金の確保を財務などによるものです 。

活動の重要な方針としています 。当社は 、運転資金の効率的な管理を通じて 、事業活動における資本効率の最適化を海外図るとともに、グループ内の資金の管理を当社や海外の金融（アジア）

子会社に集中させることを推進しており、グループ内の資金

前年度に比べて 12% 増加し、2 兆 811 億円となりました 。

管理の効率改善に努めています 。当社は 、営業活動による

日立物流および日立キャピタルを持分法適用会社とした

キャッシュ・フローならびに現金及び現金同等物を内部的なことに伴う減収が あったも の の 、電子装置・システムセグ

資金の主な源泉と考えており、短期投資についても 、直ち

メント、建設機械セグメント、高機能材料セグメントなどがに利用できる財源となり得ると考えています。また、資金需要増収となったことによるものです 。

に応じて 、国内および海外の資本市場における債券の発行
および株式などの資本性証券の発行ならびに金融機関から（北米）の借入により資金を調達することが可能です 。設備投資の前年度に比べて3% 増加し、1 兆 1,775 億円となりました 。

ための資金については 、主として内部資金により充当する

日立工機が連結対象から外れた電子装置・システムセグメント

こととしており、必要に応じて社債や株式などの発行によりが減収となったも の の 、産業機器事業が企業買収により資金を調達することとしています 。当社は 、機動的な資金増加した社会・産業システムセグメントや建設機械セグメント調達を可能とするため、3,000 億円を上限とする社債の発行が増収となったことによるものです 。

登録を行っています 。
当社および一部の子会社は 、資金需要に応じた効率的な（欧州）資金の調達を確保するため、複数の金融機関との間でコミット

前 年 度に比 べ て 1% 減 少し 、9,644 億 円となりました 。

メントラインを設定しています 。当社においては、契約期間

鉄道システム事業が大きく増加した社会・産業システムセグ

1 年で期間満了時に更新するコミットメントライン契約と、メントや高機能材料セグメントが企業買収などにより増収と契約期間 3 年で 2019 年 7 月 29 日を期限とするコミットメントなったもの の 、日立工機が連結対象から外れたことや日立

ライン契 約を締 結して い ます 。2018 年 3 月 31 日現 在にキャピタルを持分法適用会社としたことに伴う減収などにおける当社および子会社のコミットメントライン契約に係るよるものです 。

借入未実行残高の合計は 5,032 億円であり、このうち当社は4,000 億円です 。
（そ の他の地域）

当社は 、ムー ディー ズ・ジャパン（ムー ディー ズ）、スタン

前年度に比べて 18% 増加し、5,023 億円となりました 。

（ S&P ）および
ダ ード & プア ー ズ・レー ティング・ジャパン

建設機械セグメントが企業買収などにより増収となったこと

格付投資情報センタ ー（ R&I ）から債券格付けを取得してなどによるものです 。

います 。2018 年 3 月 31 日現在における格付けの状況は 、次のとおりです 。

これらの結果、海外売上収益は、前年度に比べて7% 増加し、

4 兆 7,255 億円となり、売上収益に占める比率は、前年度に比べて 2% 増加し、50% となりました 。

長期会社格付け

短期会社格付けムーディーズ

格付会社

A3

P–2

S&P

A–

A–2

R&I

A+

a–1

当社は、現在の格付け水準のもとで、引き続き、国内および海外の資本市場から必要な資金調達が可能であると考えており、格付け水準の維持・向上を図っていきます 。
80

価 値 創 造の成 果

キャッシュ・フロー

これらの結果 、2017 年度末の現金及び現金同等物は 、
単位：億円

前年度末に比べて672 億円減少し、6,979 億円となりました。
また 、営業活動に関するキャッシュ・フロ ー と投資活動に2016 年度

2017 年度

営業活動に関するキャッシュ・フロー

6,295

7,271

関 するキャッシュ・フ ロ ー を 合 わ せ た い わ ゆ るフ リー・

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(3,379)(4,743)キャッシュ・フロー は 、前 年 度に比 べて 387 億 円 減 少し、

財務活動に関するキャッシュ・フロー

(2,095)(3,214)

2,528 億円の収入となりました 。

現金及び現金同等物に係る為替変動
による影響

(161)

13

現金及び現金同等物の増減

659

(672)

現金及び現金同等物の期首残高

6,993

7,652

現金及び現金同等物の期末残高

7,652

6,979

資産 、負債及び資本2017 年度末の総資産は 、前年度末に比べて 4,426 億円
増加し、10 兆 1,066 億円となりました 。これは主として 、
社会・産業システムにおけるサルエアー事業買収や高機能（営業活動に関するキャッシュ・フロー ）材料セグメントにおける日立化成による企業買収などによ当期利益が前年度に比べて1,528 億円増加しました。棚卸

るものです。2017 年度末の現金及び現金同等物は 、前年資産の増減による支出が前年度に比べて1,584 億円増加し、度末に比べて 672 億円減少し、6,979 億円となりました 。

買入債務の増減に伴う収支が 136 億円悪化した一方、売上2017 年度末の有利子負債（短期借入金および長期債務

債権の増減に伴う資金収支が 2,440 億円改善した結果、運転の合計）は 、社債の償還および借入金の返済などにより、資本の増減による支出は減少しました 。営業活動に関する

前年度末に比べて 1,263 億円減少し、1 兆 502 億円となりまキャッシュ・フロー は 、前 年 度に比 べて 975 億 円 増 加し、した 。金融機関からの借入やコマーシャル・ペ ー パ ー など

7,271 億円の収入となりました 。

からなる短期借入金は、前年度末に比べて 749 億円減少し、

1,214 億円となりました 。償還期長期債務は 、前年度末に（投資活動に関するキャッシュ・フロー ）比べて730 億円減少し、1,171 億円となりました。社債および固定資産関連の純投資額＊1 が前年度に比べて 561 億円

銀行や保険会社からの借入などからなる長期債務（償還期

減少し、4,064 億円となったことに加えて 、有価証券及びを除く）
は 、前年度末に比べて 216 億円増加し、8,116 億円

そ の他の金融資産（ 子会社及び持分法で会計処理されてとなりました 。

いる投資を含む）の売却による収入が 、日立物流および日立

2017 年 度 末 の 親 会 社 株 主 持 分は 、前 年 度 末に比 べてキャピタル株式の一部売却や日立工機株式の全部売却を

3,109 億円増加し、3 兆 2,780 億円となりました。親会社株主実施した前 年 度に比 べ て 707 億 円 減 少し 、有 価 証 券 及びに帰属する当期利益を計上したことなどによるものです 。

その他の金融資産（子会社及び持分法で会計処理されている

この結果 、2017 年度末の親会社株主持分比率は、前年度末

投資を含む）の取得による支出が 、サルエアー事業の買収費の 30.7% に対して、32.4% となりました 。

用の支払い などにより658 億円増加したことなどにより、投資活動に関するキャッシュ・フロ ー の支出は 、前年度に比べて 1,363 億円増加し、4,743 億円となりました 。
＊1 有形固定資産の取得および無形資産の取得ならびに有形及び無形賃貸資産の取得の合計額から、有形固定資産及び無形資産の売却、有形及び無形賃貸資産の売却ならびにリース債権の回収の合計額を差し引いた額。

2017 年度末の非支配持分は 、前年度末に比べて 1,037
億円増加し、1 兆 2,336 億円となりました 。

2017 年度末の資本合計は 、前年度末に比べて 4,146 億円増加し、4 兆 5,116 億円となり、資本合計に対する有利子負債の比率は、前年度末の 0.29 倍に対して、0.23 倍となりました 。

（財務活動に関するキャッシュ・フロー ）短期借入金の増減による支出が 、前年度に比べて 1,289
億円減少したほか、長期借入債務の純収入額＊2 が前年度の1,155 億円の収入に対して、1,135 億円の支出となったことなどにより、財務活動に関するキャッシュ・フロー の支出は、前年度に比べて1,119 億円増加し、3,214 億円となりました。
＊2 長期借入債務による調達から償還を差し引いた額。

81

連結財政状態計算書
2018 年及び 2017 年 3 月 31 日

単位：百万円

資産の部

2017 年 3 月期

2018 年 3 月期

765,242

697,964

売上債権

2,433,149

2,501,414

棚卸資産

流動資産
現金及び現金同等物

1,225,907

1,375,232

有価証券及びその他の金融資産

388,792

373,324

その他の流動資産

189,516

203,866

流動資産合計

5,002,606

5,151,800

691,251

743,407

非流動資産
持分法で会計処理されている投資

758,350

716,431

1,998,411

2,124,827

無形資産

919,201

1,054,370

その他の非流動資産

294,098

315,768

非流動資産合計

4,661,311

4,954,803

資産の部合計9,663,917

10,106,603

有価証券及びその他の金融資産
有形固定資産注記：事業再編等により重要性が変化したため 、当期より、表示方法の変更を行っています。前期末まで「その他の流動資産」に含めていた「有価証券及びその他の金融資産」
を別掲しています。また、流動資産及び非流動資産に表示していた「リース債権」
は、流動資産及び非流動資産の「有価証券及びその他の金融資産」に、非流動負債に表示していた「その他の金融負債」
は「その他の非流動負債」に含めて表示しています。

この表示方法の変更を反映させるため、前期末の連結財政状態計算書の組み替えを行っています。

82

価 値 創 造の成 果

単位：百万円

負債の部

2017 年 3 月期

2018 年 3 月期

短期借入金

196,357

121,439

償還期長期債務

190,233

117,191

流動負債

274,270

254,735

買入債務

1,402,233

1,536,983

その他の流動負債

1,657,766

1,765,046

流動負債合計3,720,859

3,795,394

長期債務

790,013811,664

退職給付に係る負債

635,684

575,156

その他の非流動負債

420,366

412,718

非流動負債合計

1,846,063

1,799,538

負債の部合計5,566,922

5,594,932

資本金458,790458,790

資本剰余金577,573575,809

利益剰余金

1,793,570

2,105,395

141,068

142,167(3,916)(4,137)

2,967,085

3,278,024

1,129,910

1,233,647

4,096,995

4,511,671

9,663,917

10,106,603

その他の金融負債

非流動負債

資本の部
親会社株主持分

その他の包括利益累計額
自己株式
親会社株主持分合計
非支配持分
資本の部合計負債・資本の部合計

83

連結損益計算書

2018 年及び 2017 年 3 月 31 日に終了した会計年度

単位：百万円2017 年 3 月期

2018 年 3 月期

売上収益9,162,264

9,368,614

売上原価(6,782,677)(6,866,522)

2,379,587

2,502,092

販売費及び一般管理費(1,792,278)(1,787,462)

調整後営業利益

587,309714,630

その他の収益100,742

12,068

その他の費用

(146,568)(140,686)

金融収益

7,091

7,005

金融費用

(26,206)(11,243)

売上総利益(47,186)

62,483475,182644,257

受取利息

12,923

14,928

支払利息(19,014)(20,539)

469,091

638,646

持分法による投資損益
受取利息及び支払利息調整後税引前当期利益（ EBIT ）

継続事業税引前当期利益(125,112)(131,708)

継続事業当期利益

343,979

506,938

非継続事業当期損失(5,950)(16,020)

338,029

490,918

親会社株主持分

231,261

362,988

非支配持分106,768

127,930

法人所得税費用

当期利益
当期利益の帰属84

価 値 創 造の成 果

連結包括利益計算書

2018 年及び 2017 年 3 月 31 日に終了した会計年度

単位：百万円

当期利益2017 年 3 月期

2018 年 3 月期

338,029

490,918

その他の包括利益
純損益に組み替えられない項目
その他の包括利益を通じて測定する金融資産の公正価値の純変動額

59,934

1,530

確定給付制度の再測定

46,08622,753

持分法のその他の包括利益（損失）(1,887)

3,302

104,133

27,585

純損益に組み替えられない項目合計
純損益に組み替えられる可能性がある項目
在外営業活動体の換算差額(64,761)(8,042)キャッシュ・フロー・ヘッジの公正価値の純変動額

21,3035,703

持分法のその他の包括利益（損失）

1,166

(45)

純損益に組み替えられる可能性がある項目合計(42,292)(2,384)

その他の包括利益合計

61,841

25,201

399,870

516,119

親会社株主持分

299,397382,341

非支配持分

100,473

133,778

当期包括利益当期包括利益の帰属85

連結持分変動計算書

2018 年及び 2017 年 3 月 31 日に終了した会計年度

単位：百万円2017 年 3 月期
資本金

資本剰余金

利益剰余金

その他の包括
利益累計額

自己株式

親会社株主
持分合計

非支配持分

資本の部合計458,790586,790

1,609,761

83,543(3,806)

2,735,078

1,390,492

4,125,570

利益剰余金への振替̶̶

10,486(10,486)

̶

̶

̶

̶

当期利益

̶

̶

231,261̶̶231,261

106,768

338,029

その他の包括利益（損失）

̶

̶

̶

68,136

̶68,136(6,295)61,841

期首残高

配当金

̶

̶

(57,938)̶̶

(57,938)(38,283)(96,221)

自己株式の増減

̶

(15)

̶

̶

(110)

(125)

̶

(125)

資本取引及びその他̶(9,202)

̶

(125)

̶

(9,327)(322,772)(332,099)

̶

(9,217)

183,80957,525(110)

232,007(260,582)(28,575)

458,790

577,573

1,793,570

141,068(3,916)

2,967,085

1,129,910

4,096,995

変動額合計
期末残高

単位：百万円2018 年 3 月期
資本金

期首残高

利益剰余金

その他の包括
利益累計額

自己株式

親会社株主
持分合計

非支配持分

資本の部合計458,790

577,573

1,793,570

141,068(3,916)

2,967,085

1,129,910

4,096,995

利益剰余金への振替̶̶

16,428(16,428)

̶

̶

̶

̶

当期利益

̶

̶

362,988̶̶362,988

127,930

490,918

その他の包括利益̶̶̶

19,353

̶

19,353

5,848

25,201

配当金

̶̶

(67,591)̶̶

(67,591)(34,395)(101,986)

自己株式の増減

̶

(27)

̶

̶

(221)

(248)

̶

(248)

資本取引及びその他̶(1,737)

̶

(1,826)

̶(3,563)

4,354

791

̶

(1,764)

311,825

1,099

(221)

310,939

103,737

414,676

458,790575,809

2,105,395

142,167(4,137)

3,278,024

1,233,647

4,511,671

変動額合計
期末残高

86

資本剰余金

価 値 創 造の成 果

連結キャッシュ・フロー計算書
2018 年及び 2017 年 3 月 31 日に終了した会計年度

単位：百万円2017 年 3 月期

2018 年 3 月期

338,029

490,918

減価償却費及び無形資産償却費

415,183

364,432

売上債権の増減(196,824)

47,216

棚卸資産の増減(22,731)(181,207)

買入債務の増減

111,589

97,923

その他(15,664)(92,114)629,582

727,168

有形固定資産の取得(316,116)(349,388)

無形資産の取得(101,034)(90,924)

有形及び無形賃貸資産の取得(292,943)(3,263)

営業活動に関するキャッシュ・フロー
当期利益
当期利益から営業活動に関するキャッシュ・フロー への調整

営業活動に関するキャッシュ・フロー
投資活動に関するキャッシュ・フロー

52,20827,448

有形及び無形賃貸資産の売却

14,5399,628

リース債権の回収

180,726

̶

有価証券及びその他の金融資産（子会社及び持分法で会計処理されている投資を含む）の取得及び売却

71,653(64,936)

その他

53,012(2,893)(337,955)(474,328)

291,627

252,840

社債及び借入金の調達及び償還(118,314)(218,409)

配当金の支払(57,935)(67,568)

非支配持分株主への配当金の支払(36,508)(32,066)

3,221(3,411)(209,536)(321,454)

現金及び現金同等物に係る為替変動による影響(16,164)1,336

現金及び現金同等物の増減

65,927(67,278)

現金及び現金同等物の期首残高

699,315765,242

現金及び現金同等物の期末残高

765,242

697,964

有形固定資産及び無形資産の売却

投資活動に関するキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
財務活動に関するキャッシュ・フロー

その他
財務活動に関するキャッシュ・フロー

87

会社情報・株式情報2018 年 3 月末時点

商号

従業員数

上場証券取引所株式会社 日立製作所

307,275 人

東京、名古屋

URL

発行済株式総数（自己株式を含む）

会計監査人

http://www.hitachi.co.jp/

4,833,463,387 株

新日本有限責任監査法人

本社所在地

株主数

連絡先

〒100-8280

335,411 人

株式会社 日立製作所

東京都千代田区丸の内

ブランド・コミュニケーション本部

一丁目 6 番 6 号

株主名簿管理人

広報・IR 部

東京証券代行株式会社

電話：03-3258-1111

創業〒101-0054

1910 年（設立 1920 年）

東京都千代田区神田錦町

E-mail：ir.info.hq@hitachi.com

三丁目 11 番地
資本金

NMF 竹橋ビル 6 階458,790 百万円

電話：0120-25-6501（フリーダイヤル）

大株主（上位 10 名）
株主名

所有株式数（株）

持株比率（ % ）日本マスタートラスト信託銀行
（株）
（信託口）

315,175,000

6.53

日本トラスティ・サービス信託銀行
（株）
（信託口）

289,061,315

5.99

日立グループ社員持株会

99,765,384

2.07

日本生命保険（相）

93,264,995

1.93

日本トラスティ・サービス信託銀行（株）（信託口 9）92,858,000

1.92

ステート ストリート バンク ウェスト クライアント トリーティー 505234

92,679,162

1.92

日本トラスティ・サービス信託銀行（株）（信託口 5）91,756,000

1.90＊
第一生命保険（株）

71,361,222

1.48

日本トラスティ・サービス信託銀行（株）（信託口 7）70,797,000

1.47

日本トラスティ・サービス信託銀行（株）（信託口 1）

68,201,000

1.41＊ 第一生命保険（株）の所有株式数には、同社が退職給付信託に拠出している 6,560,000 株を含めて記載しています（当該株式の株主名簿上の名義は、「みずほ信託銀行（株）退職給付信託第一生命保険口」です）
。

格付情報
格付会社

長期会社格付け

短期会社格付けムーディーズA3

P–2＊
スタンダード& プアーズ
（ S&P ）A–

A–2

格付投資情報センター（ R&I ）

A+

a–1

＊ S&P は 2018 年 8 月 7 日、長期会社格付けを「 A 」に、短期会社格付けを「 A–1 」にそれぞれ 1 ノッチ（段階）引き上げました。

88

価 値 創 造の成 果

株主構成

政府・地方公共団体

区分

株主数（人）

所有株式数（株）

363

1,613,562,519

330,471

971,762,712

外国人

1,474

2,166,160,307

その他の法人3,099

81,931,281

4

46,568335,411

4,833,463,387

金融機関・証券会社
個人・その他

政府・地方公共団体
合計＊ 自己株式は、「その他の法人」に含めて表記をしています。

0.00%

その他の法人金融機関・証券会社

1.70%

33.38%

所有株式数

4,833,463,387 株
外国人

個人・その他

44.82%

20.10%

株価および出来高の 10 年推移
日立製作所株価

日経平均株価

出来高（千株）200

2,400,000

150

1,800,000

100

1,200,000

50

600,000

002009 年
3 月期

2010 年
3 月期

2011 年
3 月期

2012 年
3 月期

2013 年
3 月期

2014 年
3 月期

2015 年
3 月期

2016 年
3 月期

2017 年
3 月期

2018 年
3 月期

高値（円）

843

404

523

547

578

877

939.9

858

679.5

944.2

安値（円）

230

227

313

360

401

508

660

431

400

566.3

期末株価（円）

266

349

433

531

543

762

823.2

526.6

602.5

770.8

＊1 日立製作所と日経平均株価は、2008 年 3 月の終値データを 100 として指数化しています。
＊2 当社は 2018 年 10 月 1 日付で普通株式 5 株を 1 株とする株式併合を行いました。本報告書の株式情報は株式併合前のデータを記載しています。

Web サイトのご案内
当社の詳細については、Web サイトをご覧ください。
日立グループについて

株主・投資家向け情報

サステナビリティ

http://www.hitachi.co.jp/about/corporate/（日本語）

http://www.hitachi.co.jp/IR/（日本語）

http://www.hitachi.co.jp/sustainability/（日本語）

http://www.hitachi.com/corporate/about/（英語）

http://www.hitachi.com/IR-e/（英語）

http://www.hitachi.com/sustainability/（英語）89