報告書

第２回
日墨次世代交流セミナー
主催
メキシコ日本商工会議所
国際交流基金メキシコ自治工科大学（ITAM）
メキシコ国立自治大学 (UNAM)
後援

在メキシコ日本国大使館

第２回 日墨次世代交流セミナー（２０１６）
2016年 7月 1・2・3日
メキシコ合衆国・モレロス州・ティクマンにて＜テーマ＞
日墨両国関係の相乗作用を目指して：『在メキシコ日系企業内における文化差の縮小』

第２回 日墨次世代交流セミナー

ÍNDICE

目次

主催者挨拶 - - - - - - - - - - - - - - - セミナー構成及び日程 - - - - - - - - - 参加者一覧 - - - - - - - - - - - - - - - 4

P06
P10
P12

レクチャーレポート - - - - - - - - - - - - 参加者レポート - - - - - - - - - - - - - セミナーのまとめとして『異文化摩擦とファシリテーターの可能性』- -

P14
P28
P52

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第２回 日墨次世代交流セミナー

主催者挨拶

主催者挨拶

主旨

概要

400年に亘る日墨両国の友好関係は近年富に2016年7月1日から3日までの日程で、さまざ加速化し、経済面では近年の自動車産業を中心と まな場で活躍する30代前後のメキシコ人、日系人、した多くの日系企業の進出に、文化面ではアニメ、 在住日本人の男女10名が、モレロス州ティクマン
日本食、JPOPなどジャパンクールへの関心の急 のカルロス春日別邸での2泊3日の合宿に参加した。
激な増加に結びついている。このような傾向が続 山田大使をはじめとする官学財界のトップリーダ
くことが予想されるなかで、21世紀中盤から後半 ー達を講師に迎えて講義と討論をおこない、さらの日墨関係のさらなる発展と相互理解のためには、 にワークショップをとおしてその議論を深め、参次の世代を担う両国の若者たちの交流とイニシア 加書による提言を作成した。その結果は2016年
チブが不可欠である。本次世代リーダーズ研修は、 10月20日にはバヒオ地区に位置するイベロアメ
若者たちが各界の現代のリーダーの話に耳を傾け、
リカ大学レオンキャンパスにて、また2016年11
お互いの社会や習慣、リーダーシップ、企業文化
月24日にはITAM大学での公開プレゼンテーショの違いなどを真剣に議論し、交流を深めることにンが行われた。
よって、理解しあい、将来にむけての彼ら自身の提言を作成することを目的としている。

日墨次世代リーダー交流セミナー
第二回日墨次世代リーダー交流セミナーの開催に際し、ご挨拶させていただきます。

開会の挨拶

キシコの日系企業が多数参加頂き、日系企業に就職を希望するメキシコ人の方々も多数参加いただいたことにより、大成功の就職セミナーとなりました。

最初に昨年に続き今回も研修会場を提供いただいたカルロス春日様に心より御礼を申し上げます。又カマラ渉外委員会及びセミナー開催
今回第二回の次世代リーダー交流セミナーとにご尽力いただいた方々に御礼申し上げます。 なりますが、今回のテーマは異文化交流に関するもので大変重要且つ、難しい課題と思います。
又、参加者の皆様に御礼と共にお祝い申し上げます。
しかし、この課題を克服することでメキシ
コに進出している日系企業の事業成功可能性が日墨次世リーダー交流セミナーは昨年3月に 飛躍的に向上することは確実であり、両国にと第一回目が開催され際成功を収めました。
ってWin-Winとなるものです。
講師の方々の興味深い講義と共に参加者の方々の活発な意見交換がなされ、日墨交流の課
題や今後の更なる可能性が見えてきました。

カマラとして本交流セミナーを継続していく方針ですが、10年、20年後には文化の違いを克服された両国のリーダーが何百人、何千人と輩出されることになるわけで、日墨関係がより強
前回のセミナーで出された課題の一つに、日 固になり、両国の政治、経済、文化の発展に寄本に留学経験のある方々のメキシコにおける日 与する中心的な役割を果たされるだろうと大き本企業への就職機会が少ない、日本語や日本で な期待を持っています。
学んだことをメキシコで生かす機会が少ないという現状が話し合われました。
3日間の研修を有意義なものにされんことを期待してご挨拶とさせていただきます。
この討議で出てきた課題を解決方策の一つとしての実現したのがカマラ渉外委員会主催で昨年10月に開かれた就職セミナーです。在メ
メキシコ日本商工会議所会頭
橋本 祐吾

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第２回 日墨次世代交流セミナー

主催者挨拶「第2回日墨次世代リーダーズセミナーに向けて」

日墨次世代リーダーズセミナー2016に寄せて

私は第2回日墨次世代リーダーズセミナーは で触媒となれる人材と理解しました。職場の一員
第1回以上にもまして大きな成果をあげることが としてそのような機能をもつ次世代リーダーがいできたと信じています。
たらどんなに素晴らしいでしょう。しかしまだ具体的にはどのような役割と能力が必要なのかあい
その一つは第1回の参加者達が自主的に会合を まいです。これまでの参加者と将来の参加者の間もって、第1回の結果を振り返り、第2回の方向性 でより精密な議論がおこなわれ、やがてはファシリについて話あってくれたことです。まさに次世代 テーターが誕生することを願っています。
のリーダーとして相応しいイニシアチブといえるでしょう。私が内心恐れていたことはセミナーの私事で恐縮ですがこのテキストを書き終わる
終了と同時に参加者達がばらばらになってしまう と同時に私はメキシコでの勤務を終えて日本に帰ことでした。しかしそれはまったくの杞憂でした。 国します。日本メキシコ商工会議所の松田氏をは
参加者達は忙しい仕事の合間をぬって議論をつづ じめこのプロジェクトの実現のためにともに仕事けていたのです。そのおかげで第2回セミナーの企 をさせていただいた皆さん、力強いバックアップ
画や運営はとても統一のとれたものになりました。 をいただいた山田大使、カルロス・春日氏、そし加えて第1回参加者が第2回セミナーに参加したこ て何よりも参加者の皆様のイニシアチブとご尽力とで世代間の繋がりがでました。第3回に向けて第 に感謝いたします。日墨次世代リーダーズセミナ
1回と第2回の参加者のさらなるイニシアチブに期 ーは少なくとも10年は続けたいと願って始めまし待したいと思います。
た。次世代リーダーである参加者の皆さんにとって将来の大きな財産になることを願ってやみません。
成果の二つ目は日本人とメキシコ人の文化の違いからコンフリクトについてより具体的な議論
2017年の第3回次世代リーダーズセミナーのができたことではないでしょうか。さまざまなテ 成功を期待しております。
ーマがとりあげられその解決方法が提示されまし
た。UNAMの長尾先生に理論的にまとめをしてい
ただいたことで議論にしっかりとした枠組みができ、議論が拡散することなく進んだことも良かったと思います。

独立法人国際交流基金、メキシコ日本商工会
本セミナーで貴重だったのは、本セミナーの議所、在メキシコ日本大使館、ITAM大学、アジア 考案者から、今回の主催者、次世代リーダー達へ
研究セミナー（SUEA）の皆様、2016年7月1日 と連綿と続く引継ぎの精神と様々な世代間の対話～3日、モレロス州ティクマンにて行われました、 です。また、2016年10月のイベロアメリカ大学
日墨次世代リーダーズセミナーのご考案ならびに レオンキャンパスや、11月のメキシコシティーの実施においてご尽力いただき、成功裏に行われま ITAM大学でも、次世代リーダー達や若きオブザーしたことを、メキシコ国立自治大学国立言語言語 バー達が協力して、バヒオ地区・メキシコシティ
学翻訳学校より心から御礼申し上げます。
ーのプロジェクトの成果や日墨の異文化摩擦の課
題についての発表を、本テーマについて広く伝え
2015年の第1回日墨次世代リーダーズセミナてくださることに興味を持っている当局や新聞社・ーにおいて、１つの懸案事項としてメキシコ人社
学生に対して行ったことは特筆すべきことです。
員の離職の多さに対する対策をとるべきだという声があがりました。この離職率が高いという傾向
第2回セミナーでの提案よってメキシコ日本
は日墨での働き方の違いが原因となっている可能 企業における異文化摩擦の解消をするためのモデ性があります。そのため、「メキシコ日系企業に ルができ、異文化間を取り持つファシリテーター
おける異文化間摩擦の軽減：相互理解を目指して」 というコンセプトや役割を全国に広めるためにも、というテーマを巡って第2回セミナーが開催されま 引き続き第3回セミナーでも又このテーマが取り上した。
げられることは喜ばしいことです。

さて今回セミナーでの議論や意見交換の結果のひとつとしてファシリテーターという概念が浮上しました。私は日墨両方の文化に精通し、日系企業の職場など日本人とメキシコ人が協働する場面
国際交流基金メキシコ日本文化センター
前所長

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洲崎 勝

今回の若きリーダー達は、現実に直面する社
会的行動者として、深い洞察と経験に基づいた数々の講演や、労働環境での異文化摩擦についての不安などを分かち合ったワークショップなどを通して、今回のテーマに近づき、摩擦の原因を探り、ともに可能な限りの解決策について話し合いました。

最後に、国際交流基金の洲崎勝様、メキシコ
日本商工会議所の松田佳行様に、このようなセミナーを主導権と持続性をもって成功に導かれた事を深く感謝いたします。また、Vania De la Vega
Shiota González様,  Francisco Javier Valencia
Wills様, Jose Taro Zorilla Takeda様、セミナーへのご招待とご指導、様々な段階でのお心遣いをありがとうございました。最後に、快い滞在と率
個人で作成した短期・中期・長期の行動計画
直な意見交換ができるような場を提供していただ
を全体に共有した後、メキシコシティーとバヒオ
いた春日家の皆様に、心から感謝の意を表します。
地区の２つのワーキンググループに分かれ、本報告書に詳しく記載されている本セミナーで得られた成果を、産政学のご協力を得て、各企業内、まメキシコ国立自治大学 (UNAM)
た、メキシコ共和国全土に広く伝えるための話し
国立言語言語学翻訳学校 (ENALLT-UNAM)
合いが行われました。
ティクマンでは、予定された時間外の交流の際にも、参加者による話し合いや意見交換が続きました。

応用言語学修士
長尾 和子

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第２回 日墨次世代交流セミナー

セミナー構成及び日程

セミナーの構成

2016/07/02
9:00 - 10:30(土曜日)
第3セッション

カルロス・ウスカンガ「メキシコと日本：二国間関係における忘れられた事実の回顧」

意識を共有する第一人者による教示

ワークショップや議論

レポート作成自己の考えをまとめる

レポートに基づき議論し結論(課題)を共有する

(金曜日)

10:00

日墨協会にて集合

13:00

カルロス春日邸到着(モレロス州・ティクマン)13:30 - 13:45
13:45 - 14:00
14:00 - 15:00
15:30 - 17:00

開会セレモニー・主催者挨拶

第1セッション

「職場環境におけるカルチャーギャップの要因」
17:30 - 19:00

第2セッション

「メキシコ日本会議所とメキシコ進出日本企業の抱える問題」
19:30 - 21:00

10

ネットワーキング兼夕食

ネットワーキング

13:30 - 14:30

昼食兼自己紹介

自己紹介、
日々の職務紹介、特に興味を持った「日墨間の課題」とその理由の共有

ワークショップ 1

第１〜第４セッションを振り返りながら、個々人の興
味や意識を共有することをゴールとしたディベート

16:30 - 16:45

休憩

16:45 - 18:45

第5セッション

橋本 祐吾(カマラ) / 洲崎 勝(基金)
9:00 - 10:00「日本とメキシコの職場環境における体験談」(日曜日)
第6セッション
整頓と清掃という価値観を通して改善を促進する
業務改善手法：『KI WO TSUKAU』

10:00 - 10:15

休憩

10:15 - 13:00

ワークショップ 2

語学翻訳学校(ENALLT-UNAM)准教授

13:00 - 14:00

ネットワーキング

ラウル・ゴンサレス・ベルムデス

日本貿易振興機構（JETRO）

14:00 17:00

ホアキン・ルースエレクトロニカ・クラリオン株式会社会長

ネットワーキング兼夕食会

バニア・デ・ラ・ベガ
長尾 和子

メキシコ国立自治大学(UNAM) 国立言語言在メキシコ日本国特命全権大使

12:15 - 13:30

2016/07/03

フランシスコ・バレンシア山田 彰

を築くベース」

19:00 - 22:00

日程説明及び自己紹介
セミナー・イントロダクション

第4セッション

「相互理解：緊密で奥行のあるパートナーシップ

14:30 - 16:30

セミナー スケジュール

2016/07/01

10:45 - 12:15

関係センター（FCPyS-UNAM）教授

休憩

10:30 - 10:45
現役世代のメキシコ国立自治大学（UNAM）政治社会学部・国際

アレハンドロ・春日・サカイ

プエブラヤクルト株式会社社長

レポート作成及びまとめ

昼食会
各自カルロス春日氏宅出発

11第２回 日墨次世代交流セミナー

参加者一覧

傍聴者

所属

▶▶ アドルフォ・ロドルフォ・ガルシア・ゴンザレス

Kasai Mexicana, S.A de C.V.

▶▶ アルマ・アリシア・セルバンテス・カストロ

Seminario Universitario de Estudios Asiáticos所属▶▶ クリスティアン・アメリア・メサ・ヴァルデス

Ryobi RDCM, S. de R.L. de C.V.

▶▶ 山田 彰Embajada de Japón en México

▶▶ エドゥナ・コンスタンサ・アグイレ・エルナンデス

Instituto Tecnológico Autónomo de México

▶▶ アレハンドロ・カルロス・ウスカンガ・プリエト

Centro de Relaciones Internacionales de la Facultad de Ciencias Políticas ySociales de la UNAM (FCPyS-UNAM)▶▶ カティア・セルバンテス・バロン

Asociación Mexicana de Exbecarios del Japón, A.C.

▶▶ 笠原 敬太KB Foam de Mexico, S.A. de C.V.

▶▶ オルガ・ナタシャ・エルナンデス・ヴィジャ

Seminario Universitario de Estudios Asiáticos▶▶ 丸山 征太郎

Mancera, S.C. (Ernst & Young)▶▶ 尾崎 祐輔

Isuzu Motors de Mexico, S.de R.L.

講演者▶▶ アレハンドロ・春日・サカイ

Yakult de Puebla S.A. DE C.V.

▶▶ ホアキン・ルース・ドエター

Electrónica Clarion, S.A. de C.V.

▶▶ 長尾 和子

ESCUELA NACIONAL DE LENGUAS, LINGÜÍSTICA Y TRADUCCIÓN
DE LA UNAM (ENALLT-UNAM)▶▶ ラウル・ゴンサレス・ベルムデス

Japan External Trade Organization (JETRO)

参加者

特別招待

所属

所属

▶▶ パオラ・セレネ・ベラ・マルティネス▶▶ 井堂 彰人

Nissin Manufactura de México, S.A de C.V.

▶▶ イツェル・アンタラ・メンドサ・デ・ラ・ベガ Facultad de Contaduría y Administración, UNAM▶▶ 松川 恵理子

Sojitz Mexicana, S.A. de C.V.

▶▶ウリセス・オルドネス

Koyo Joint México, S.A de C.V.

▶▶ ガブリエル・ニエト・エンリケ

Grupo Planeta / ALAS Asia▶▶コヒノル・エルナンデス・エルナンデス

Mazda Motor Manufacturing de México. S.A. de C.V.

▶▶ 柏木 博（ヒロ・カシワギ・ヤマグチ）

Shorai Solutions, S. de R.L. de C.V.

▶▶フアナ・キンタナ・フエンテス

Asociación de Exbecarios de México en Japón, A.C▶▶ ウリセス・グラナドス

ITAM (Instituto Tecnológico Autónomo de México, A.C.)▶▶ 納多 美佳

Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C. (Deloitte)▶▶ フランシスコ・バレンシア・ウイリス

2015年度リーダー

コーディネーター及び補助▶▶ミリアム・コンスタンティノ

Universidad Iberoamericana, Campus León▶▶ バニア・デ・ラ・ベガ・シオタ・ゴンサレス 2015年度リーダー

コーディネーター及び補助▶▶ラウル・ルセロ

Mitsui de México, S. de R.L. de C.V.

▶▶ タロウ・ソリジャ

コーディネーター、補助及び記録

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企画・運営・補助▶▶ 洲崎 勝

Profesor de Tiempo Completo, Asociado C de la UNAM所属
Fundación Japón en México

▶▶ 及び 国際交流基金メキシコ事務所 担当者チーム▶▶ 松田 佳行

La Cámara Japonesa de Comercio e Industria de México, A.C.

▶▶ 及び メキシコ日本商工会議所 担当者チーム

2015年度よりコーディネーター

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レクチャーレポート
第２回 日墨次世代交流セミナー

山田 彰					カルロス・ウスカンガ		

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在メキシコ日本国特命全権大使
メキシコ国立自治大学政治社会学部・国際関係センター 教授

アレハンドロ・春日
ホアキン・ルースプエブラヤクルト株式会社社長
エレクトロニカ・クラリオン株式会社会長

長尾 和子

メキシコ国立自治大学国立言語言語学翻訳学校 准教授

ラウル・ゴンサレス

日本貿易振興機構（JETRO）

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第２回 日墨次世代交流セミナー

3. 世代の変化
私の提言は、『ハイブリッド文化』を創り出す可能性にある。

長尾 和子
職場環境におけるカルチャーギャップの要因
カルチャーギャップの要因を理解するためのコンセプトは、 2. アイスバーグ・モデル2
以下の通りである。
多文化理解促進の為には、それぞれこのモデルは、認知及び感情的な行動に特徴づのコンセプトにそって、当事国の視点に立ちながら分析すけられる。

ることが有用である。

1. カレイドスコープ1

ȧȧ 個人は、個性と異文化から成り、メキシコ人あるいは日本人を超えるものである。
ȧȧ 信頼でき、コンセプトや意見交換に適した職場環境を作るために、開かれた誠実な視点から始める。

ȧȧメキシコには、多くのメキシコがあり、それぞれに独自かつローカルなアイデンティティーがある。それを合わせると一つの集合体になる。サッカーの観戦時
は、全員がメキシコ人である。

1

ȧȧ 各々は家庭、学校、職場で身につけた考え方に基づいて、「文化」を定義づけ、他者との関係やコミュニ
ティでどのようにアイデンティティーを定めるかに役立つものである。

16

様々な異なるものの集合体。万華鏡（まんげきよう）。
（訳注）

ȧȧ 水面にある氷山の一角にある知識や技能は、すぐに見えるものである。知識及び技術は、人間の能力の20パーセントを表しており、定義づけるのは比較的容易である。
ȧȧ 社会的な役割、個人のイメージ、性格、モチベーシ
ョンは、水面下にある氷山の部分にあり、人間には見えないものである。これが、人間の能力の80パーセントを示しており、技能や知識よりも評価が難し
いものである。
ȧȧ 氷山の見える部分：言動や体格など
ȧȧ 氷山の見えない部分：考え方、価値観、感情、信条など
2
海の表面に現れている極地から分離した浮く氷の大きな塊。
氷山。
（訳注）

ȧȧ 職場におけるカルチャーギャップは、時代の変遷に伴う「世代の変化」による考え方や手順の違いに起因する。
ȧȧ 日本の場合：ベビーブーム、しらけ世代、バブル
世代、団塊ジュニア、ロストジェネレーション世
代、ゆとり世代ȧȧメキシコの場合：ベビーブーマー、X世代、ミレ
ニアル世代、Z世
ȧȧ 実社会で、私たちは、『モザイク世代』を生きている。

4. 生きるために働くのか、働くために生きるのか。

ȧȧモチベーションは個々人の自信に影響を与える。モ
チベーションが高い人はより生産的である。各々のモチベーションに理解を示すことは、他者の生産性を上げることにつながる。
長尾 和子
メキシコ国立自治大学(UNAM)
国立言語言語学翻訳学校(ENALLT-UNAM)准教授
東京外国語大学日本語学科卒業
UNAM応用言語学修士課程修了

5. 内発的動機づけと外発的動機づけ

ȧȧ 自立心、有能であること、別の土地に行ってみたいという願望、所属意識など、動機の起因はそれぞれ異なる。

6.「バーバル」
・「ノン バーバル」
コミュニケーショ
ン及び「高」
・「低」文脈文化が生むギャップ

日本の挑戦：日本人が試みるべきことは、
日本社会
は高文脈文化であり、メキシコ社会は低文脈文化であることを理解すること。
メキシコの法律、言語、文化を理解した上で、各々の会社のビジョンを明確に説明して、
「文化」
の共有や、
日本人と仕事をする上でのコミュニケーション方法を伝えるべきである。
メキシコの挑戦：メキシコ人にとっては、継続性を伴う業務を日常的に熟るようにすること。
また、
それによって、どのように会社に貢献しているかを理解することが境目となる。理解することができれば、個人のモチベーションとなり、日本的な計画性、「バーバル」
・「ノン バーバル」
コミュニケ
ーションに対して自発的に学んでいくことが出来る。
1991年よりメキシコ国立自治大学（UNAM）の日本語講師となり、
学習アドバイザーも務める。
2005年より2009年まで、
同大学外国語教育センターのロシア・アジア・現代ギリシャ語科の語科長を務める。
メキシコ日本語教師会の研修やUNAM外国語教育センターの教師養成コースを通じて、
メキシコでの日本語教師研修を行う。
現在、「日本人とメキシコ人の働き方の違いに関する語りに現れる主観的立
ち位置と社会的表象」というテーマで、
UNAM言語学博士課程論文に取り組んでいる。
2012年より、ジャパン・インターカルチュラル・コ
ンサルティング社のコンサルタントを務め、職場環境における異文化理解を促進する研修を行っている。

第２回 日墨次世代交流セミナー

レクチャー

加している。
日本からメキシコへのこのような輸入は、自動車と自動車部品産業で行われている。
部品を輸入し、製品に組み入れ、付加価値がついて再度輸出される。
メキシコにおける日本の計画性の成果「日本文化では、現在の出来事と将来の方向性を明確に伝えることを重視する。」
メキシコのバヒオ地区に日系企業が進出したときに、この地区の経済成長への期待が高まった。
そして、
バヒオ地区は、日本以外で成長できなかった企業にもチャンスを生んだ。
多くの日系企業の進出が予定されており、雇用のチャンスも広がることが期待されている。
ラウル・ゴンサレス・ベルムデス

メキシコ日本会議所とメキシコ進出日本企業の抱える問題

日本貿易振興機構（JETRO）の始まり
日本貿易振興機構（JETRO）
は、1958年に日本で設立された独立行政法人であり、同年にメキシコにも事務所が開設された。JETROは、主にビジネス推進、新興国の経済分析、投資、日本の貿易促進に関する活動などの一連の業務を行い、今日、世界経済と成長の糧となる各国と日本の距離を縮める
取組みを行っている。
ビジネスにおける日本のビジョン「日本人は貯蓄家であり、決められたルールで物事を行い、愛国心がある。」
18

日本人は、
まず、
プロジェクト実施に関する決定を分析し、
失敗あるいは成功の可能性を検討する。
失敗の可能性が高い場合、そのプロジェクトを実施することはない。逆に、成功の可能性が高いのであれば、計画を策定する。
このやり方は、西洋、特にメキシコ人にとっては不可解な考え方かもしれない。
メキシコ人は、大半の場合、あるいは多くの人々が、あまり考えることなく物事を受け入れるからである。
メキシコは、
日本が自由貿易協定を締結するために選んだ二番目の国であり、ここで重要なポイン
トは、
日本とメキシコの二国間技術協力である。
技
術協力が二国間関係の特徴であり、重要な点である。
メキシコの労働力を使って加工するために輸入し、その後、輸出される製品が、貿易収支の上で増日系企業にとって、知識と計画性、会社を深く理解し、仕事の意義、
職場環境、
雰囲気、
従業員が
非常に重要になってくる。
現在、メキシコには957社の進出が登録されており、日系企業の投資のうち98パーセントが製造業で、そのうちの80パーセントが自動車部門になっている1。

レポート

日本の会社事業への対処
メキシコにおいて、電子産業に従事する企業の最盛期は、1985年から2000年であった。
日系企業
は、生産拠点としてメキシコを選んだが、メキシコは、
これらの企業を維持するための産業計画の戦略に欠けていた。
日系企業は、
オーディオ・ビデオの電子部門から自動車電子部品部門へと移行していった。
チャンス拡大のための日本の戦略
労働習慣の変革、時間厳守、整理整頓。
日本人
は、外国人従業員が、期待に応えるよう肯定的な反応を望んでいる。外国人の日本人への期待もある。
日本人の経営者は、いずれかの時点で帰任す
るため、メキシコの作業チーム、現地従業員、
長期にわたって継続できる確立した労働モデルに業務
を委ねる。
日本は、
外国資本と提携して、国際化に取組み、存続のために外国企業との戦略提携をしなければならなかった。
現在は、外資系企業で働く機会を求める者の関心を引くような取組みを行っている。

1
2016年日墨次世代リーダーズセミナーにおいて、山田彰大使が提供したデータより。

ラウル・ゴンサレス・ベルムデス
日本貿易振興機構（JETRO）
ビジネス推進課・課長補佐(Director Adjunto del Departamento de Promoción Comercial)

メキシコと日本の貿易推進に向けた業務を担当するビジネス推進課の課長補佐を務める。JETROを通じて、34年以上前から公営企業やメキシコに進出した民間企業の様々なプロジェクトを支援し、職業人として成長してきた。
日本文化や社会生活についても詳しい。

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第２回 日墨次世代交流セミナー

レクチャー

レポート

めた情勢の中で、フランシスコ・レオン・デ・ラ・バーラメ 日墨関係史において可能性を広げた条約（結論として）キシコの臨時大統領が日本を訪問している。
世界は単方向に動くわけではないことから、歴史を振り返ったときに、最初の印象にとらわれてはならな
キーパーソンとなったマウリシオ・ウォルマイム
い。1888年に締結された日墨修好通商条約は、二国
プロイセン出身で、
日本において外交官として認め 間の主権的行為として取上げられている。太平洋戦争られたウォルマイムは、
日本への商品輸出のために、
日 で、
アメリカは、
対日貿易戦略として経済封鎖を導入し、本の市場分析やアドバイスを行った。1924年に条約 日本はそれに対抗する以外になかった。
が改定、廃止された。1888年には、日本に有利であった条約が、1924年には、様々な理由で代償を払うこと
2005年、交流の可能性を促進する日本メキシコになった。
メキシコは、1917年に公布された新憲法に 経済連携協定が調印され、メキシコが投資のための重よって、通商条約や協約を更新する必要があった。東京 要な拠点となった。
では、工業化を目指して、必要な資源の確保を模索しており、
ラテンアメリカは、その要所であった。

アレハンドロ・カルロス・ウスカンガ・プリエト
メキシコと日本：二国間関係における忘れられた事実の回顧
忘れられた事実や明かされていないテーマに関する研究の経緯
二国間関係について先入観がある一方で、忘れられたあるいは明かされていない事実が存在する。
日
本とメキシコの歴史を紐解くと、歴史的に触れられていない時代があることに気づく。
1942年、
メキシコと日本の国交断絶、
1962年、
アドルフォ・ロペス・マ
テオス大統領が日本とアジア諸国を訪問、その後の明仁皇太子の来墨が挙げられる。
歴史では、
二国間
ルートの方向がどのようなものであり、メキシコと日本の間で、1988年に締結された日墨修好通商条約
以降、どのような交渉があったかが把握できる。
この条約は、日本が調印した初の平等条約と言われているが、研究によると、最初ではなく、二つ目の平等条約であり、初めての平等条約は、
日本が中国と締結したものであった。
20

メキシコと日本の二国間の歴史における日本人とメキシコ人の行動
マデロ大統領一族を公邸に庇護した堀口公使の人道的な対応1は、日本がウエルタ将軍を支持していたことから、政治とはかけ離れた堀口代理公使の個人的な行動であった。安達公使は、メキシコが日本人移民制限の紳士協定の条項を外れる代わりに、ウエルタ
将軍を支持していた。
これについて、
日本人移民制限とそれに付随する緊張というアメリカと日本の張りつ
1
アレハンドロ・カルロス・ウスカンガ・プリエト 1913年2月9日、「悲劇の10日」として知られる歴史的な事件が起こった。当時のフランシスコ・I・マデロ大統領の夫人と両親、20人余りの一族のメンバーは、在メキシコ日本公使館に駆け込み、一家と懇意にしていた堀口九萬一代理公使に庇護を求めた。ウエルタ将軍が率いる
反乱軍が公使館を攻撃するという噂があったにもかかわらず、堀口
代理公使は、
マデロ一族を保護した。この事件の後、政府側のメン
バーと大統領が死亡したにもかかわらず、
マデロ一族は、日本公使館から無事撤去した。出典：: http://www.mx.emb-japan.go.jp/
sp/reconocimiento2015sp.html

歴史上 忘れられた人物
第二次世界大戦後、日本とメキシコの政府は敵対関係にあった。戦後になって、両国は、友好関係を復活させた。1941年、
ホセ・ルイス・アメスクア将軍が訪日し、アメリカと日本の緊迫した状況について所感を報告している。
その後、上海領事を務めたり、諜報業務を担当したが、日本の外交史では忘れられた謎の人物である日本代理公使・ムラ・ヨシアキが、メキシコに派遣された。抑留者交換によってアメリカに送られた後、日本に帰国して辞職、歴史に消えた人物である。

アレハンドロ・カルロス・ウスカンガ・プリエト
メキシコ国立自治大学（UNAM）
政治社会学部・国際関係センター（FCPyS-UNAM）
教授
メキシコ国立自治大学（UNAM）国際関係学士、千葉大学
国際政治学修士課程、名古屋大学国際協力博士課程。政治

社会学部国際関係学カンファレンスセンター教授。経済関係強化のための日墨共同研究会、経済省メキシコ韓国経済連携強化のための専門家グループのメンバーを務める。全国研究員システムのメンバー。2002年、ラカイシャ財団の奨学金、2004年、NovoSpain財団の奨学金を受ける。愛知県立大学、南山大学、上智大学、青山学院大学、スエーデン、アメリカで客員研究員。スペイン・サラマンカ大学客員教授。メキシコと日本の経済・外交関係を専門とする。

21

第２回 日墨次世代交流セミナー

レクチャー

レポート

日系人コミュニティは、文化学術交流、中南米とメキシコに進出する日系企業の関係向上のために寄与してきた。
製造業において、日本人は、作業の改善に取組むだけでなく、全てのレベルの従業員に常日頃からより
3．三つの指導理念
良い業務環境を普及させようとする。メキシコをはじめとする中南米と日本のビジネスモデルは、投資を行 『発展を共に、主導力を共に、そして啓発を共に』1
い、コミュニテ、地元や中央政府との長期的な関係を構築して、その国に根づくだけでなく、人材と社員教
これは、安倍晋三内閣総理大臣が、メキシコを育を優先するものである。
はじめとする中南米との協力を深めるために提唱した指導理念であり、中南米制作の基礎である。
B） 技術を伴う投資：技術移転と雇用創出
D） 明るい未来に向けて
技術は、日本で導入されているものと全く同じであり、メキシコ人従業員への過小評価はない。また、メキシコ人を対象とする奨学金の枠は、非常に二次レベルの技術を提供するのではなく最先端の技
限られたものである。しかし、メキシコに進出する日術の共有と共に、日系企業は、地域の学術向上や地系企業は、
日本の大学で学ぶ外国人留学生を必要
域の自然環境のために努力をするものである。
としている。インフラ整備、中小企業の発展、災害対策などについて、太平洋同盟を通じた協力を深めるC） 協力と相乗効果のための（３本の）支柱
ために、具体的なプロジェクトや提案が進行している。
1．二国間の関係：EPAとTPP
日本政府は、メキシコ及び海外に進出している「両国の相乗効果と発展に向けた協力に期待」
日系企業の現地就労者に対して、新たなチャンスを提供するため、現地での日本語習得のために更なる最初の経済連携協定は、シンガポールと調印さ資源を投入すべきである。
れたが、シンガポールは小さな都市であり、提携次
項も全ての分野はカバーされなかった。メキシコと今後の明るい未来に向けて、みなさんの力が必の場合は、農業部門も含まれる協定で、2004年に締要とされている。
結、2005年に発効した。TPPは、過去30年間において最も広範で、野心的な自由貿易協定である。EPAは、
メキシコとのビジネス環境整備委員会が導入された
1『Juntos!! 日本・中南米協力に限りない深化を――対中
南米外交・三つの指導理念』 日本国総理大臣 安倍晋三 中南最初の協定であり、意義深い。
A）

山田 彰
相互理解：緊密で奥行のあるパートナーシップを目指して
イントロダクションとして 日本について

ア） 伝統と近代の繋がり

私たちは、常に「超近代的なもの」を求めるが、近代的なものと同様に伝統にも同じ価値を見出しており、それが日本の長所になっている。日本文化は、共生、伝統、近代化に特徴づけられる。

展示品ではなく、日常生活の一部である。
イ）

自然

常に人間は、「自然制覇」を考えてきた。自然を制覇した者が、最強の優れた人間であると判断された。しかし、日本人は、自然を敬い、保護することを大切にし、自然が人間を育むと考えている。

ウ) 調和と価値観
例えば、建築では、斬新な建物がある一方で、6日本人は、調和や平和を重視し、対立はできるだ
世紀から7世紀に建立された日本最古の木造建築寺
け避けようとする。誠実さ、時間厳守、清潔さは、人々院である法隆寺のような伝統建築が存在する。京都や奈良だけでなく、多くの都市にあるこれらの寺院は、 の生活の一部を成している。
廃墟ではなく、現在も機能している建造物である。もう一つの例としては、和服が挙げられる。和服は、日
本編 日本とメキシコの相互理解を目指して本の伝統的な衣服であり、正月などの特別な日以外は、着用されない。しかしながら、和服は博物館の
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2．日系人コミュニティの努力により、親日的で良好なイメージ
山田 彰
特命全権大使 メキシコ国駐箚■■ 昭和56.1 外務省入省■■ 平成 9.4 経済協力局政策課企画官■■ 平成 10.2 経済局国際機関第一課サービス貿易室長■■ 平成 11.3 中南米局中南米第二課長■■ 平成 13.4 内閣府 情報公開審査会事務局審査官■■ 平成 15.4 外務省 経済協力局無償資金協力課長■■ 平成 16.8 在イラク日本国大使館 参事官

米政策スピーチ参照
日本語版：
http://www.ve.emb-japan.go.jp/palabras_del_primer_ministro_shinzo_abe_espanol.pdf
西語版：
http://www.mofa.go.jp/files/000047650.pdf■■ 平成 17.1 在イラク日本国大使館 公使■■ 平成 18.4 在スペイン日本国大使館 公使■■ 平成 20.9 大臣官房参事官兼国際協力局、中東アフリカ局(アフリカ審議 官組織)■■ 平成 22.8 大臣官房参事官兼国際協力局(地球規模課題担当)■■ 平成 23.8 大臣官房審議官兼国際協力局(地球規模課題担当)■■ 平成 24.1 中南米局長 大使■■ 平成 26.8 大臣官房■■ 平成 26.10 特命全権大使 メキシコ国駐箚

23第２回 日墨次世代交流セミナー

レクチャー

メキシコと日本の文化の違いのルーツ

メキシコ文化は、300年にわたるスペインの征服によって変異を遂げてきた。
日本は、大国によって征服されなかった国家である。
敗戦したが、
他国の文化の支配下にあったというわけではない。

ホアキン・ルース
日本とメキシコの職場環境における体験談
メリカ大陸において三つの異なる文化と関わっている。6330名の従業員のうち、4800名がメキシコ、残卒業論文を書き終わるまで、
私は、
クラリオンでアメリカ大陸におけるグルー
半日勤務をしていた。
当時は、クラリオンのカーオー りがアメリカの従業員で、金属機械部門だけでなく、
高ディオをメキシコに輸入するライセンスを持つメキシ プのプレゼンスは高い。
度な電子部門の技術が導入された自動車部品の生コ人株主が経営する「アウディオ・エレクトロニカ・デ・産を行っており、私は、
メキシコ日立オートモティブシ
メヒコ」という社名であった。1985年、日本側の出資にステムズの副会長を任されている。
新規開拓の発注
より、「エレクトロニカ・クラリオン」という社名に変更を獲得しようとする場合、メキシコ人、ブラジル人、
アされた。
その後、日本の大手企業・日立グループが、
日メリカ人を理解するのは大変である。
西洋とは異なり、本のクラリオンを買収したことにより、
日立オートモテ
日本人は、給与を超えた忠誠心で仕事をする。
それィブシステムズグループの傘下となった。
私は、
メキシ
が、
キーマンの確保に制限をもたらしている。
日立グコにおいてクラリオンだけでなく、日立の自動車部門
ループは、会社を国際化し、外国人の雇用を拡大しの責任者も務めている。
ていくことが重要である。
それは、全世界における日
立グループの64パーセントの売上が、海外での販売
日立グループでの国籍の違いによる労働上の相違点
メキシコの日立オートモティブシステムズは、ア となっているためである。
クラリオンと日立でのスタート

24

レポート

二つの文化の類似点は、勤勉さである。
日本人は働くことに意義を見出し、メキシコ人が一生懸命に仕事をするのは、優秀でありたいと思うからである。
日本
人は、職場での共生を図るために、全ての努力に対して感謝の気持ちを抱くのである。

企業への解決策
誠実さが、
日本文化の基本的な価値観である。他会社が機能し、二つの文化の共生を推進するた人への尊重は、国民の中に根づいており、不正直な日
相手を理解するだけでなく、自分を理解しな本人に出会うのは難しいことである。
メキシコ人である めには、ければならない。
メキシコに進出した日系企業の大
私たちは、自分の利益を守ってくれる人々や実の兄弟
メキシコ文化を理解し、操業をそれに合は信頼するが、組織に対する信頼は全くないと言って きな課題は、わせていくことである。言語は、既に障壁の一つであり、もよい。
規律に関するルールに忠実に従い、当局を尊万事が異なる日本語であることから、日本の企業は、
メ
重するのが日本人である。
メキシコ人は、政府への信用が薄く、政府自体も国民の利益を必ずしも守るわけ キシコのような外国文化に容易に順応できないので私は、組織を英語で運営するという改革を考えではない。長年にわたり、政府は国民を痛め、踏みつけ、 ある。
ている。競争力を高め、国際市場での成長を目指すの無視、排除してきたのである。
であれば、達成しなければならない挑戦である。
各自
日本人とメキシコ人の価値観の相違の考え方や行動の指針を変えていかなければならなすべてに対する尊重の念、態度、誠実さが、
日本人
日本人は、
お互いに協力し、最悪の悲劇から立ち い。
直ったことで知られている。
メキシコも連帯がなけれ を日本人としているのである。
ば、
この激動の世の中で生き残っていけないことから、同じような状況であると私は考えている。
時間厳守は、一種の美徳であり、習慣、価値観、信条でもある。質素であることは、困難な時期に備えるためで、必要最低限のものだけあればよいのである。
調和は、日本人の尊い価値観である。
自然との調
和は、
日本人特有のものである。
また、人としてのそれ
ぞれの行動を認めている。

ホアキン・ルース・ドエター
エレクトロニカ・クラリオン株式会社会長
メキシコ国シナロア州ロス・モチス出身。
イベロアメリカ大学（IBERO）
で電子電気工学を専攻。1984年、エレクトロニカ・クラリオン社で、エンジニアリング現地調達を担当する。以降、営業やマーケティングなどの部署で勤務。90年代にメキシコ、ブラジル、
チリ市場を開拓・開発した。
1999年、
メキシコクラリオン社CEO社長に就任し、中南米全域の責任者となる。
2011年全国自動車部品産業界
（INA）
の会長を務
める。
2013年、
日本のクラリオン株式会社の取締役に就任。
メキシコ
日立オートモティブシステムズのワークメンバー。
現在、
エレクトロニカ・クラリオン株式会社の会長兼社長、サンフアンデルリオ・日立オートモティブシステムズ株式会社の会長兼社長、メキシコ日立オートモ
ティブシステムズ株式会社の副会長を務める。

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第２回 日墨次世代交流セミナー

レクチャー

日本の考え方を理解するために日本は島国であるという地理的な特色から、長年にわたり独立を維持し、その結果、非常に均質な国となっている。そのため、「言葉のない」コミュニケ
3ーション が非常に容易である。

レポート

私は、常にメキシコ人の仕事に対する考え方を起点とし、自身の経験及び私的生活と企業活動における理念を反映させながら、『KI WO TSUKAU』（
スペイン語訳は、「他者に対して配慮する」“Preocuparse por los demás”）という業務改善手法の開発に取組んだ。

企業内調和を目指して、メキシコ人に対し「あな
日本人は、気候風土から、先取りする力があり、たのエネルギーが他者に影響を与える、私たちの行貯蓄をし、用心深いだけでなく、規律正しく、連帯動が他人に影響を及ぼす」という文化を推進してきた。
感を持つ国民である。メキシコには、「生き残る]とい
なおメキシコ人は、周囲の環境に起因し、創造力のポ
う切迫感がないことから、このような考え方はない。
テンシャルがあるため、この良い部分を盛り込んだ。

アレハンドロ・春日・サカイ

整頓と清掃という価値観を通して改善を促進する業務改善手法：『KI WO TSUKAU』
業務改善手法：『KI WO TSUKAU』
日本人の「気を遣う」精神とメキシコ文化の「創造力」を組合せて、7年前に開発した業務改善手法である。最初に導入した企業は、「アフリカンサファリ1」であった。社内に改善の環境を作り出すために、この手法の推進が重要であった。私は、このような講演会
を14か国で行ってきただけでなく、20カ所以上の大学で研修コースやワークショップを行い、改善の環境を作り出すことは、私の社会的責任であると思っている。
メキシコ全土にこの手法を定着させ、日本のように公共心のある規律正しい国になることを期待している。
組織と業務改善手法
ゲイリー・コート博士2が一般的な業務改善手法
1 https://www.africamsafari.com/
2 略歴 http://www.cpd-ca.com/exxeos/bioGaryCort.aspx

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を批判している理由は、計算式や統計が中心になっているためで、本来、全ての組織において最も重要なのは、人的要因である。
『KI WO TSUKAU』は、プエ
ブラで開発された100パーセント、メキシコの業務改善手法であり、現在ではISOグループに認定を受けた国際基準になっている。
組織とは、ラテン語で「オルガヌム（Organum）」であり、「器官」を意味している。そして、周囲の変化に合わせて順応していく生物を示すものである。器官が適切に機能するためには、全ての細胞が、同じ目的をもって機能しなければならない。器官の細胞が「似ている」ほど、良好な機能が期待される。また、癌細胞が一つでもあれば、器官の機能は、抑制されてしまう。

終身雇用が、日本文化の決定的な要素であり、会社が子供を養子に取るようなものである。日本の会
社は、将来にわたって従業員の面倒をみるという考え方である。また、会社全体の業務が理解できるよ
うに、ジョブローテーションが行われる。現在のような変化の激しい社会では、最終決定を取るためには全体を見渡せる必要がり、また、業務を遂行するためには、専門性を必要とする。日本の企業は、現地社員を採用する前に、訓練を受けた日本人社員をメキシコに出向させる。

『KI WO TSUKAU』による予防手段の定着
コダックは、大手メーカーであったが、三年前に連邦倒産法の適用申請を行った。ブラックベリー
は、2007年にiPhoneが発売される前まで、メキシコ
市場の68.6パーセントの売上を占めていた。わずか9年間で、市場シェア70パーセントが、現在の2.8 パー
セントになった。両社ともに、優秀なエンジニア、コン
サルタント、戦略担当者を登用していたが、社内で効果的な対応力・決断力に欠けていた。社会環境のあまりにも素早い変化に対応出来ず、多くの企業と同じよ
うに消滅の危機をたどることとなった。
3『ノン・バーバル』長尾和子レクチャー参照

メキシコで改善を目指して、『KI WO TSUKAU』の導入
残念ながら、メキシコには社会階級主義的なところがある。それでも、人々は非常に創造力が豊かである。会社の成長のために、各自がアイディアを出し合うのがこの手法である。
私たちは、『KI WO TSUKAU』を用いた教育を通じて、国際化を行っている。試験を受ければ、文部省の認定書が発行される。組織を向上させ、多くの会社の職場環境を変えることが目的である。そのため、私は、整頓と清掃という価値観を促進する『KIWO TSUKAU』を認証することを考えた。この手法の教育研修は、人的要素が影響する全ての分野に関わる人々に対して、無料で行われる。この教育を従業員やその家族に無料で行い、このような日本文化に起因する手法があらゆる教育現場、職場、家庭に根付
いていくことを目指している。日本という公共心のある国を伝えていくことが重要であり、メキシコでもそれが実現できると確信している。

本稿17頁

アレハンドロ・春日・サカイ
プエブラヤクルト株式会社社長
日本メキシコ学院卒業。
アメリカ・カリフォルニア大学バークレー校で企業経営学を専攻。

ISO会長の顧問、UPAEP大学、UMAD大学の学術顧問。
メキシコ・プ
エブラ州の全国製造業会議所（CANACINTRA）、
赤十字の役員。
日
本のヤクルト本社、
デロイト、
プエブラヤクルトに勤務。
2002年にプ
エブラヤクルトの社長に就任し、2007年に全国品質賞、2009年ヌエボレオン競争力賞、2009年イベロアメリカ品質賞を受賞。
『KI WOTSUKAU』業務改善手法の考案者。

27

参加者レポート

第２回 日墨次世代交流セミナー

井堂 彰人
松川 恵理子
ウリセス・オルドネス
ガブリエル・ニエト・エンリケ
コヒノル・エルナンデス・エルナンデス28

柏木 博（ヒロ・カシワギ・ヤマグチ）
フアナ・キンタナ・フエンテス
納多 美佳
ミリアム・コンスタンティノ
ラウル・ルセロ29

第２回 日墨次世代交流セミナー

参加者

レポート

井堂 彰人
Akihito Ido
サンルイスポトシ州サンルイスポトシ市・メキシコ日進製作所
総務課長。
法務、
渉外、
CSR推進、通訳部門の人事管理業務等に携わる。
同志社大学政策学部卒業。
学部在学中にプエブラ・ラスアメリカス大学(UDLAP)へ派遣留学。
上智大学大学院グローバル・スタディーズ研究科地域研究専攻博士前期課程修了。
日本学術振興会特別研究員（2011-2013）、
ユカタン自治大学人類学部での研究滞在（2011-2013）。

井堂 彰人

在墨日系企業における文化衝突とその解消

第2回日墨次世代リーダーズセミナーの成果

ハイブリッド文化醸成の必要性

今回の日墨次世代リーダーズセミナーの意見交流を通して、私たちは一つの認識を共にした。それは、在メキシコの日系企業において文化の差異に起因する衝突は、程度の差こそあれ、どこにも共通しているということである。

今日のメキシコにおいて、日系企業の進出は社会現象といえるだろう。文化間の接触は職場に限らず、メキシコ人の日常生活にまで影響を与えている。このような前提のもと、本セミナーの中で議論されてきた具体的課題を克服するには、会社単位の文化を変えようとするのではなく、メキシコに
メキシコ進出後の年数や会社の規模に限らず、 拠点を置く日本コミュニティが協力し、日系企業文有効な手立てを見出すことが出来ないまま、多くの化全体にアプローチする必要がある。報告者は、メ企業が抱え続けるという事実は私にとって驚きであキシコと日本のハイブリッド文化を醸成させ、労働った。なぜなら報告者が勤務する企業で日々抱える環境における文化衝突を軽減することを提案する。
問題が、日本本社の社風、地域性、学歴、アジア諸
以下ではその具体的な取り組み案を紹介してゆく。
国での進出経験、コミュニケーションスタイルに起因するからと考えていたからだ。これは、報告者にビ
1. 産・官・学の協力
ジネス環境における文化衝突の問題について、新たメキシコへ進出する日系企業には、文化の差な視座を与えると共に、個としてではなく、集団とし異・衝突への関心やそれを解決するためのノウハて日系企業が取り組んでゆく必要性を認識させた。 ウが少ない。もちろん、会社のものづくり企業にとって、文化交流はその存在理由ではなく、経営陣からの関心も得ることは難しい。さらに、KPIと呼ばれる重要業績指標でその因果関係を表すこと

30が困難な文化テーマは会社の重要課題として掲げることもあまり期待できない。文化と名のつくテー
マはそのビジネスプランから自然と遠ざけられることとなるのだ。

メキシコ日本商工会議所など、日系企業を取りまとめる団体が行うのが望ましい。

文化という実態のつかみにくいプロジェクトではあっても、到達目標を設定する必要がある。その為に報告者が提案するのは「企業の文化的責任」
認証制度の創設である。この認証制度は、異文化に対する適応力とその成熟度を測定するための方法論ともいえよう。企業にとって付加価値となるのはもちろんのこと認証ステップそのものがハイブリッド文化の導入と普及の手順書となる。認証機関はハイブリッド文化の形成を達成することは難しい。
しかし、その活躍の妨げとなっているのが、彼らを繋ぐネットワークの不在である。現にメキシコ中の日系企業には留学経験を持ち、日墨の文化的な造詣をもつ若手日本人が多く就職していることは想像に難くないが、その能力を活かすための場や交流が欠けている。

本プロジェクト推進には報告者が「文化ファシ
リテータ」と呼ぶ、日墨の文化的知識・経験を持つ人
これまで個人的にも、文化的な差異に起因す材を積極的に登用することが望ましい。それは多くるメキシコ人、日本人従業員間の衝突を数々目にの場合通訳として勤務していることが多く、そうでなしてきた。最悪のケースは、メキシコ人従業員の離くとも日墨での生活経験を持つ人たちである。少な職である。こういった問題の軽減に、報告者は在メ くともどこの企業にも、日墨の文化間を取り持つ役
キシコ日本大使館や、国際交流基金、カマラなどパ割を果たしている人物がいるはずである。彼らの知
ブリック・セクター（官）の介入を期待したい。つまり、 識や経験を活かすためには、人材を発掘し、エンパ
業績指標重視の構造上、社内で日の目の見ることのワーメントすることが期待される。
ないテーマについて、社外から企業の経営陣に対し
本セミナーが大学研究機関などアカデミック・て働きかけることが有効な手立てだと考えられる。
セクターとメキシコ日本商工会議所の協力のもと
しかし、このテーマをパブリック・セクターの実現したように、学・官の協力を通して、個々のフみに委ねるのではなく、産・官・学が連携すること ァシリテータが持つ文化的経験・知識を体系化す
で、多文化企業におけるその文化的モデル、異文化ることで、次代の人材育成に活用できる。また、認問題解決の方法論を発展させ、日系企業に普及さ証制度の枠組みで彼らを公認文化ファシリテータ
せるべきである。はじめは単なる方法論に過ぎなとすることで、各企業内で様々な活動やプロジェク
かったものが実践、反復を通じて、やがては企業
トをするための環境を整備できるだろう。
の習慣・文化として浸透するだろう。
3. ネットワークの形成と若手のエンパワーメント
2. 企業の文化的責任制度と文化ファシリテータ
現状に変化をもたらす主役は若手世代の文化の育成
ファシリテータである。彼らの協力なくして企業の31

第２回 日墨次世代交流セミナー

参加者

サンルイスポトシに限って言えば、大使館やその他日系の機関があるわけではなく、潜在的な文化ファシリテータが交流できる物理的な場所がない。あるのは、日本本社から期限付きで駐在する駐在者ネットワークのみだ。短期的にみて実現可能性があるのは、インターネットを利用したネッ
トワーク形成だろう。意外なことかもしれないが、カマラや日本大使館、その他の機関が発信する情報が日本人コミュニティ全体に届くことは少ない。まず、情報伝達のネットワーク形成を通してメキシコ
における日系共同体意識を構築することができる。

海外に散らばった日本人ではなく、はっきりとした帰属意識の形成が重要な役割を果たすのではないだろうか。一度ネットワークが形成されれば、文化ファシリテータの育成が容易になるだけでなく、文化衝突の解消に向けた産・官・学の協同体制を加速できるだろう。
紙幅の都合上、詳細や更なる議論は省略する
が、次の通り、産・官・学それぞれの協力体制を概念図としてまとめ、第２回日墨リーダーズセミナーの報告および提案書を締めくくることとする。

レポート

松川 恵理子Eriko Matsukawa
Koyo Joint México株式会社・総務係長兼通訳
東京外国語大学スペイン語学科卒業。在学中にグアナファト大学にてメキシコ史を一年間学ぶ。東京大学総合文化研究科修士課程中南米専攻修了。修士論文のテーマは、「ファミリービジネスの多国籍企業化の過程：メキシコ企業の事例」。
メキシコ・ジェイテクト・オートモ
ーティブ株式会社で勤務後、現在光洋ジョイントメキシコ株式会社に勤務。

松川 恵理子セミナーレポート
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5. :Q?wuL@Jsb'
6. 8|¥u¥¥'

レポートの執筆にあたり、各自の考え、知識、意見を共有してくれたセミナーの参加者全員（講演者、リーダー、聴講者、サポーター、春日一家の方々）に感謝の意を表します。また、このセミナーに参加できたことをとても嬉しく思っています。セミナーで学んだことを、現在勤務している会社に取入れていくことが重要であり、できるだけ早く実践したいと思っています。私は、自分の仕事で葛藤、フラストレーション、問題を感じたことが多々あり、それは、私自身だけではなく、同僚のメキシコ人や日本人との間でも発生しています。
総評
昨年のリーダーズセミナーと比べると、今回の第2回目のセミナーは、産業界、特にバヒオ地区に焦点が当てられていたように感じます。昨年の第1回目のセミナー後、日系企業への就職の関心を高めるために、就職セミナーが開催されました。メキ
シコで事業を立ち上げるために、日系企業が進出してから相当な年月が経ちましたが、いまだに日本とメキシコとの文化的差異が存在します。これは、様々な場面で見受けられますが、その差異に対して、具体的な措置が取られていない、あるいは差異を把握する手段に欠けていました。先述の通り、今回のセミナーは、産業界に焦点が置かれましたが、学術界と産業界のコミュニティの構築が不足しているように思われます。今回のセミナーに参加した学術界、産業界、政府関係の講師の方々から、非常に興味深いお話や発表を聞くことができました。その中で、私に生まれた疑問は、各自に豊かな経験と知識があるのであれば、なぜ三者間の協力がないのかということです。三者の意見をまとめて、共有化したら、素晴らしい成果が達成できるはずです。そのためにも、学術界、産業界、政府（州政府）が一丸となって取り組んでいくことが必要です。
現状
私の現状について、少しお話ししたいと思います。
私は、現在、サンルイスポトシ州にある日系自動車関連の会社に勤務しています。サンルイスポトシ州は、
歴史的、また地理的にも、外資系企業にとって多くの利点がある州です。近年、州内において、操業を33

第２回 日墨次世代交流セミナー

開始する日系企業の進出が始まりました。それによって、日系企業や地場企業だけでなく、他の外資系企業の間でも競争が激しくなってきました。
「従業員は企業にどんな魅力を見出すのか。ど
うしたら、従業員を定着させることができるのか。」
私たちは日々、このような危機的な問題に直面して
います。

参加者

持させるだけなく、会社がそのことを考慮していることを本人に伝えるようなプランを策定することです。現在の給与や福利厚生に関わらず、社員が今の仕事に満足していれば、転職の可能性も低くなります。組織を構成する社員に対して、会社が期待することを明確な指針で打ち出し、もし、期待通りでない場合は、本人にフィードバックすることが重要です。

日本とメキシコの文化は異なりますが、会社
本題に戻りますが、雇用市場の競争で生き残るは人、個人、組織の価値観で構成されていることにためには、企業自体が魅力的でなければなりません。 変わりはありません。日本の文化は、サンルイスポ
しかし、魅力というのは、単に給与が高いということ
トシ州の企業にとっては比較的新しいものであるこ
ではありません（より高い給与は、候補者を引き付けとから、日系企業のリーダーは、意思決定をする場
る最初の要因でしかありません）。長尾和子先生の合や現地の法律、現地の従業員への扱い方についレクチャーにあったように、高い給与で仕事をするて、周囲の人々の意見を聞くような開かれた姿勢をということは、外発的な要因です。人々にとって企業持つことが重要です。私たちの文化の特徴の一つに、が魅力的であるためには、内発的な要因を確立する 「公正」という価値観があります。これは、日系企業
必要があります。これまでの私の仕事での経験によのリーダーが、リーダーとして組織の全レベルに対ると、管理部門のメキシコ人社員が、給与が理由でして、公正かつ倫理的で、根拠のある決定を取るこ
転職することはありません。原因として職場の雰囲とが大事であるということを指しています。
気・環境がよくなかったり、モチベーションの低下のために転職をするのです。会社によっては、メキシコ
提言
人や現地採用の日本人に対して、成長や次のステップを明確にしないために、本人が将来に対して大きな不安を抱きがちです。上司が、社内や個人の成長プラ
日本とメキシコの文化的差異を軽減するためにンを明確にすることで、社員は上司と一緒に仕事をすは、
次のような点が重要になってきます。
る意欲が生まれ、上司のサポートだけでなく、業績の確保や会社への忠誠心といった使命感を感じる
1．政府機関、学術分野、組織間の関係を構築。
のです。そうでない場合、結果的に成長のチャンスがある別の会社に転職してしまうのです。
2．コミュニケーション（二国の言語が違っていても、共生や時間を共有することで、二つの文化に先に述べたように、国籍を問わず、企業は社員
興味が持てるようになり、知る機会になる。メキシに焦点を当て、モチベーションを上げるための内発コの現地サプライヤーと日系企業とのコミュニケー
的な要因を把握することが重要です。これは、会社
ションも重要な点である）。
が社員との距離を縮めるだけでなく、社員が会社で勤務する動機を正確に知ることによって実現できる
3．社員の入社後や就業している期間に、二つものです。社員の入社動機を把握したら、それを維の文化についての教育・研修を実施。
34

レポート

4．相手を認めること（仕事の成果に感謝すること）。

対応するためには、教育機関のカリキュラム変更の必要があるだけではなく、会社に勤務する従業員の個人の成長や社員を定着させるために、魅力的な改善に
5．公正さ（給与、福利厚生、倫理綱領、法令）。 関わる教育を行うことが不可欠です。

多くの外資系企業の進出により、日系企業は、社
もう一つ考慮しなければならない点としては、サ員や一般の人々にとって魅力的であるためにはどうし ンルイスポトシ州は、他のバヒオ地区と比べてこうい
たらいいかを模索していかなければなりません。メキ った成長が遅れており、民間部門が日々必要としていシコ人とその文化の特色を生かして、求められる会社 る要求事項、優秀な人材、語学のニーズやインフラなになることです。例えば、日本人の規律とメキシコ人の どについて、民間団体が、政府や学術部門にプレッシ
創造力を組合せたら、会社は、市場の中で独特な形 ャーをかけることが必要です。このような団体は、団で他社より秀でることと思います。これは一例ですが、 体レベルだけでなく、会社レベルでも役立つものと両国の文化には様々な長所があり、短所は、相手側 なります。例えば、他社での実践の事例などの情報の長所を取入れてカバーできるものです。新しい仕 を共有し、別の会社でそれを取り入れていくこともで事のやり方に対して開かれた姿勢で取り組み、社員 きるからです。
が話を聞いてもらえる職場で、知識や経験を共有できるということは、会社だけでなく、個人にとってもか
アレハンドロ・春日氏のレクチャーであった通り、
けがえのない経験となります。しかしながら、多くの日 『メキシコ人は、様々なアイディアを持っており、それ本人は、自分の仕事のやり方をメキシコ人に強要した が、メキシコだけでなく、世界の人々にも魅力的なこり、従業員が日本式の仕事のやり方に合わせるように ともあります。』
することをよく見かけます。これでは、組織が話を聞いてくれず、改善のない会社であり、確実に成功する
結論
かどうかわからないという結果になってしまうのです。
州内における企業の投資を察知するのは、州
私たちは、文化的差異の軽減に関する討議をす政府であり、州政府が進出企業に対して、明確に人材、治安、経済、法令、文化について説明することが るために、幸いにも二つの文化を知るという機会に恵必要となります。投資推進のために、州の長所を前 まれました。同時に、私たちの役割には責任も生まれ面に出すことは理解できます。ただ会社が設立され てきます。二つの文化を理解している私たちは、相違てから、先の長所について想定外だったということに 点をできるだけ縮め、問題を解決していく道しるべのはならないように、企業にきちんと説明し、経営陣が 役割を果たすことになります。セミナーで出された様
現地の状況について把握することが大切です。また、 々な意見、アイディア、提言が変化をもたらし、産業界
全社会レベルにおいて、日本の文化と州に関する組 の中で今後の取組みとして採用され、企業だけでなく、織を普及させるような文化プログラムを政府が策定 そこで働く社員にとっても有益な文化の融合をもたらすことを期待します。
することも重要です。
同様に学術分野では、別の視点から投資家へア
プローチをするべきだと思います。産業界のニーズに35

第２回 日墨次世代交流セミナー

参加者

レポート

ウリセス・オルドネス
Ulises Ordonez
メキシコ双日株式会社化学品部門の副部門長・新ビジネス開発業務に従事
メキシコ州立自治大学卒業、化学工学士。LANXESS社の中米地域営業マーケティング担当、
中南米基準業務担当、
レルマ工場の環境保全調整員。
「2013年Latin American Coating
Show」の講演者。ISO9001とISO14001の監査員。英語が堪能で、ドイツ語は上級レベル。
ユニセフ、Children International、World Visionなど子供に関わる慈善活動に寄与する。

ウリセス・オルドネス

メキシコと日本
職場におけるカルチャーギャップの軽減：アクションプラン

それには、日本人社員と一緒に食事をしたり、日本とメキシコの文化について日常的に話したり、博物館や公園などで文化に親しむ、娯楽のための活動を推進する、私が勤務している会社の人事部や経営者に働きかけをすることがあげられます。これらは、恒常的な課題として取り組んでいかなければなりません。

「献身と協力」

中期計画「献身と協力」とは、セミナー中に、若者に対するアドバイスを尋ねたときのカルロス・春日氏の回答でした。メキシコと日本のカルチャーギャップの軽減をテーマにした今回のセミナーで、全員が提起した目標に対して、本文を通じて何らかの協力ができればと思っています。

メキシコと日本の文化やその相違点、職場における日本とメキシコの習慣など、新入社員が手軽に閲覧できる手引きの作成を提案します。この手引きは、社員が一読し、理解した上で、日常業務でも参考にできるものです。

本題に入る前に、重要な概念として、寛容さ、二国の異文化の尊重、両国には長所と短所があることを明確にしなければなりません。その中で、協調性をもって仕事に取り組み、組織を成長させるためには、二つの文化の共通点を見つけ、その重要性や優先事項の認識をしていくことが大切です。

長期計画

また、この課題を進めていくためには、二つの文化が、お互いに先入観や普遍化することを止めなけ
れば、目標の達成はありません。つまり、日本文化とメキシコ文化を理想化することが重要なのです。
短期計画
メキシコと日本のカルチャーギャップを軽減していくためには、二つの文化の知識を習得し、理解するような活動を推進するとともに、それがメキシコ人と日本人にとって、重要なテーマであるという意識を育むことです。

36

カルチャーギャップを軽減するために、日本語やスペイン語の習得を推進することが挙げられます。私、個人として、この目標に寄与するためにも、今回のセミナーが終わったら、日本語の勉強を再開しようと思っています。会社幹部にメキシコ人を採用したり、スタッフのローテーションには、必ずしも日本人でなくとも、メキシコ人も候補になれるように会社に提言します。
このような措置の具体的な成果は、社員の退職率軽減に反映されると思います。アレハンドロ・春日氏の発表にあったように、社員に所属意識が芽生えるからです。どのレベルにあっても、人間は、自分の話を聞いてもらえると感じることが重要です。そのため、メキシコ文化や日本文化の理解者が、社員に所属意識を育んでいくことが大切です。

37

第２回 日墨次世代交流セミナー

参加者

ガブリエル・ニエト・エンリケ
Gabriel Nieto Enrique
Grupo Planeta出版社 / ALAS Asia社
パンアメリカン大学(グアダラハラ市)卒業、経営貿易学士、立命館アジア太平洋大学（別府市）
修士課程を修了。
在日本国メキシコ大使館・経済省駐日代表部のアナリスト。
アジア諸国と中南米の中小企業をサポートするALAS Asia社の創設者。Grupo Planeta出版社の中南米向け著作権エージェント（LATAMエージェント）を統括。
中南米20各国以上での交渉を成立させる。
日本の文部科学省・国費外国人留学生。元国費留学生の会（ASEMEJA）
・
経済委員会の委員長。

ガブリエル・ニエト・エンリケ

第2回日墨次世代リーダーズセミナーの報告
相互理解によるメキシコ日系企業におけるカルチャーギャップの軽減
相互文化理解に向けた提言• メキシコ進出プロジェクトの一環として、人材テーマを取入れる重要性や（法律以外の）市場での実践と競争について、メキシコに進出予定の日系企業向けのマニュアルあるいは手引書を作成する。
• メキシコ人従業員への動機づけ、会社への定着、所属意識を高めるための人材育成の経験や実践について、メキシコに新たに進出する日系企業と連携する。
• メキシコに新たに進出する日系企業と進出して間もない企業との間で、経験を共有したり、アドバ
イスや参考となるツールを提供できるような交流ワークショップを開催する。
• 社内における従業員の積極的なイニシアチブに対して、大勢の前でそれが認められ、日本人がメキ
シコ人従業員から学んだことや覚えたことを普及する。
• ハイブリッド文化を促進するため、幹部社員や取締役などの役職に、メキシコ人を登用する重要性を広める。
• コース、イベント、文化週間、夏季講習などを通じて日本文化を普及するため、地元の大学との繋がりを構築する。

38

レポート• イベントなどを通じて日本人社会と地元コミュニティとの関係を推進するだけでなく、文化や相互理解の活動を促進する。
• 交流イベントの実施やネットワークを構築することで、各種プログラムに参加した元留学生と日系企業の組織間の繋がりを深める。
• メキシコに進出している日系企業、諸機関、二か国間の関係強化に携わる団体に対して、日本に留学する学生や社会人に資金援助をする合同基金を提案する。
• 太平洋同盟をはじめとする日本と関連するラテンアメリカの他の商工会議所や協会とのつながりを強化し、現地コミュニティとの交流について、各国の経験や実践、具体的な事例を普及する。
個人レベルにおいて• 在メキシコ日本国大使館の協力によって、元国費留学生の会（ASEMEJA）を通じて、二国間でビジネスを行ってきた経験を共有するため、7月6日（水曜日）に開催される「第1回日墨中小企業フォーラム」の調整役を務める。
• 文学を交流や相互理解のツールとして、文化の普及を目指し、ラテンアメリカ作家の著書を翻訳・出版することに関心を抱く日本の出版社やエージェントとの関係を強化・構築するため、2016年8月末に東京への出張を予定している。
• メキシコで、私が経営する会社を通じて行っている日本の文房具の販売促進とブランドの位置づけ
を継続的に行う。日本商品のコンセプト、配慮、品質が反映される活動であり、日常生活のコミュニケーシ
ョンへのツールとしても活用できる。

今回のセミナーは、私にとって貴重な体験となっただけでなく、各団体や他の都市で働く日本人やメキシコ人と知り合う機会となった。また、二国の文化を理解するためにも有意義なものであった。
主催者の方々だけでなく、このセミナーに参加するチャンスを与えてくれたことに感謝するとともに、これが、素晴らしいイニシアチブであることは間違いありません。

39

第２回 日墨次世代交流セミナー

参加者

レポート

コイノル・エルナンデス・エルナンデス
Kohinor Hernández Hernández
メキシコ・マツダ自動車株式会社・製造管理部門
沖縄県で臨床心理学修士課程を修了。現在、九州大学に在学し、動作法療法を学ぶ。6年間の研究を通して、メキシコで展開される日本企業の投資動向を海外から注視しつつ、メキシ
コの工業化に向けて積極的に進出する多数の日本企業に寄与する。現在、二人の対話というメディアだけでなく、研修・教育・育成プロモーターとして、
ビジョン、理念、価値観を通して、日本文化の真の概念をチームで浸透させることに取組んでいる。

コヒノル・エルナンデス・ エルナンデス

日墨次世代交流セミナーに関する最終レポート
今回のセミナーの参加者と主催者は、メキシコ人と日本人との間に存在するカルチャーギャップについて、十分承知しており、その認識もあります。
セミナー中に長時間にわたって討議がされた内容が、参加者の頭の中を駆け巡っていたことと思います。このようなテーマについて、皆で集まって討議することにより、意見を聞き、共有化できただけでな
く、形にして整理し、具体的なものとする機会になりました。
セミナーでは、メキシコと日本が地理的には遠い国であり、文化的にも対比する点がありますが、異文化の隔たりの仲介者である私たちは、別の惑星の人たちと仕事をしているわけではなく、これまでに適切に理解がされていない二か国間の人々の関係を和らげる役割を担っています。
三日間のセミナーで、明確に理解し、私の理想をより高くしたのは、メキシコと日本の文化の長所を融合するハイブリッド文化を構築する必要性です。これまで、日本文化のよい点だけが崇められ、メキシコ側の長所が取り上げられなかったと言っても過言ではありません。
お互いの融和に達するためには、相互理解を促進していくことが不可欠です。これまでにそれが行われていないのは、日本人経営者の開かれた姿勢の欠如や当事者の都合、あるいは意識不足によるものと思います。また、この国の全てのポテンシャルを見せるチャンスが、国民に巡ってきていないとも言えます。

これを具現化するためには、次のようなことが考えられます。
メキシコ人には、勤務している会社への所属意識を育む必要があります。残念ながら、勤務している会社への所属意識を感じないことから、日本人の前で不適切な行動をするメキシコ人もいます。それが、お互いの距離を発生させるだけでなく、作業員（労働者）と日本人幹部とのコミュニケーション不足を引き起
こしています。
セミナーの参加者全員には、二か国のギャップを軽減するために取組んでいくポテンシャルと協力をしていく姿勢があります。しかしながら、日系企業でこの目標や使命に向かって、アドバイス、助言、フォローアップ、意識改革をしていくためには、メキシコ日本商工会議所のように、コミュニティで信望のある機関の協力が必要になってきます。
この三日間で、多くの企業にメキシコ人と日本人の意識改革をするために、役立つであろう貴重な情報があることを把握しました。この情報の受け手が、それを必要としている場所で使えるようにすることが足りないのです。
そのため、メキシコ各地において、この教育資源が確保され、適所に送られ、活用されるような連携を取っていくことを提言します。
日本人がメキシコの長所を発見し、魅力を感じるように、日本人が参加できるような地元の文化イベントを紹介する定期刊行物を出版したり、スペイン語の実践的なレッスンを行うことを提案します。これにより、（日本人）訪問者の滞在がさらに快適なものとなると思いますが、そのためには、企業と学術部門の繋がりがなくてはならないものです。
各企業とも、これまでは生産優先のため、人間的な側面を放置してきたことが、ホストとビジターの間で誤解を招いているのだと思います。

40

41

第２回 日墨次世代交流セミナー

参加者

レポート

ヒロ・カシワギ・ヤマグチ
Hiro Kashiwagui Yamaguchi
Shorai Solutions有限責任会社・総務責任者
メキシコ市パンアメリカン大学で経営財務学を学ぶ。
持続可能な事業を中心とする金融会社に勤務。
会社を起業し、総務責任者を務める。
Shorai Solution 有限責任会社は、
一
般家庭や企業向けの発電や水、他の液体を加熱するための太陽エネルギー事業を中心に行っている。
メキシコ日系青年グループ（OJN）の会長を2期にわたって務める。
日系青年リーダー国際交流会「ビブラ・ホベン」の統括責任者。
カンクンで開催された第16回パンアメ
リカン日系人大会（COPANI）の実行委員長を務める。
パンアメリカン日系協会の第1副会
長と第2副会長を務める。

柏木 博（ヒロ・カシワギ・ヤマグチ）

第二回次世代交流セミナー
まず、成果のあった日墨次世代リーダーズセミナーを主催した在メキシコ日本国大使館、メキシコ日本商工会議所、国際交流基金、メキシコ自治工科大学（ITAM）、メキシコ国立自治大学（UNAM）の関係者の方々に感謝の意を表します。

このようなセミナーは、現在、メキシコと日本の文化の間に存在するカルチャーギャップを限りなく狭めていくことに寄与するものと思います。今回のセミナーを通じて、日系企業の進出と日本人の数が増えるという喜ばしい状況下にあるメキシコにおいて、業務上、私たちが抱える問題点や懸念が何であるかを把握することができました。会社の成功と目標達成を可能にする人材の交流を通じて、両国がそれぞれのポテンシャルを高め、成果を得るためは、情報交換によってメキシコ人と日本人の繋がりを活性化し、自分の所属する組織で取り組み、反省をしていくことです。

今回のセミナーの結論となる提案としては、日本人のトップマネジメントが、メキシコ人社員の会社への所属意識を考え、それを優先させることです。一般的に、トップマネジメントは、本社が要求する業績達成のために時間を使い、注力しています。そのため、メキシコ人の人材が会社に定着することには配慮が届
かず、優先事項としては、二次的なものになっているのです。メキシコ人社員が会社に溶け込むことをトップ
マネジメントが優先したら、会社の離職率や生産性などの重点指標が改善されることは間違いありません。
また、メキシコ人社員が、日本人経営者の態度の理由を知らず、理解しないことが、不満を招き、日系企業の否定的なイメージや信望に影響してしていくのです。なぜなら、メキシコ人社員が、自分の周りにいる知人や友人に対して日系企業での不快で、否定的な体験を広めているからです。私は、この点を重視しなけ
ればならないと思います。メキシコにおける日本のイメージは、好意的であり、日本の文化、価値観、考え方に対して、尊敬や賞賛の念を抱き、褒めたたえられていますが、メキシコ人社員をうまく会社に溶け込ませることに配慮せず、それを優先しなかったことにより、私たちの祖先の努力、苦労、犠牲、時間を費やして作り上げてきたイメージに傷がつくことにもなりかねません。

それが、日本人の信望とイメージ向上にもつながると考えます。残念ながら、メキシコ人の知識不足により、日本人経営者の行動が無礼だと判断されることもあります。実際には、その行動や仕事上の理由を知らなかったことによる誤解や捉え方の問題であることがあります。

そのため、メキシコにおける日系企業の架け橋であり、企業の意見を聞いて対応する日本大使館やメキ
シコ日本商工会議所など、組織の協力が肝心になってきます。今回のテーマについて、戦略を策定し、問題に取組み、解決策を実施するためには、よく考えて、討議を重ねていくことが、最大の目標となっています。

さらに、このセミナーに参加するチャンスに恵まれたリーダーである私たちは、プロジェクトやイニシ
アチブを実践するために、近い将来、組織で成長していくにつれ、お互いに力を合わせて、改革と協力のための要員となっていく人材です。組織のために効率的な改善を考えるとともに、今回の討議で最も重要であるという結論に達した人的要因を考慮していかなければなりません。

今回のセミナーの開催にあたり、実行委員会の皆さんのご尽力に改めて感謝します。このようなセミナーや交流によって、貴重な話を聞き、新たな発見ができるとから、ぜひこれからも継続してほしいと思います。組織内での決定や肯定的な改革を行うためのアクションプランの中に、今回、提案された意見が反映されていくことを確信しています。

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43

第２回 日墨次世代交流セミナー

参加者

レポート

フアナ・キンタナ・フエンテス
Ing. Juana Quintana Fuentes
元国費留学生の会（ASEMEJA）
石川県野々市市にある石川県立大学食品科学科卒業。食品加熱処理の新技術・オーム
加熱を専攻。
2009年、チアパス州工科大学卒業、
アグリビジネス工学士。
連邦政府機関・地域開発エージェンシーで食品産業品質コーディネーターを務める。
食品衛生管
理システム
（HACCP）の教育管理。
製造、
化学物質流出の監視・管理、
前提条件プログ
ラム、
アレルゲン物質管理、
食品衛生管理、５Sによる改善活動の指導。
元国費留学生の会（ASEMEJA）のメンバー、
中南米とカリブ諸国の連携役を務める。
メキシコ市内にある大学やフォーラムで、JICA研修制度の普及と研修生への指導。

フアナ・キンタナ・フエンテス

メキシコにおける日系企業モデル
メキシコにおける日系企業が直面する問題点
まず、メキシコに進出している日系企業が直面
4．
それぞれの国の慣習・習慣や相手に期待しする問題点を起点にすることが不可欠になります。 ていることを伝えようという姿勢の欠如。日系企
今回のセミナーに参加して、メキシコにある日系企業が（従業員を）認める、メキシコ人が所属意識業の問題点には、類似性があることに気づきました。 を持つことが不足。
1．両者ともに相手の文化を知らず、それを知ろうという姿勢が不足。日本人もメキシコ人も、お互いに交流し、コミュニケーションをして、理解することを阻む先入観や固定観念の存在。

5．相違点を受け入れ、お互いの仕事のやり方に合わせること。
マニュアルがあっても、カルチャーギ
ャップ軽減の成果には繋がっていないこと。

お互いに知識や理解を補っていくことが重要に
2．言葉の障壁：お互いに相手側の言葉を学ぶ
なってきます。日系企業は、それを構成するメディア
姿勢の欠如。
として、技術的な側面だけでなく、人材も重視する
一方で、メキシコ人は、日系企業の従業員となるこ
3．日系企業のトップは、生産と販売を優先し、 とを決めた時点で、組織文化に関する知識や理解
カルチャーギャップの軽減を重視することなく、まを深めていかなければなりません。
た、日本人とメキシコ人の相互理解が達成された
ときの成果を考えていないこと。
そのためには、（以下の）二つの方法で共同作業を行うことが重要になってきます。

44

1. マクロ的な方法

ること、日本人の仕事の仕方、そのような方法で仕事をすることで得られる成果について、ビデオ、ワ
ークショック、研修などで説明すること。

政府機関や商工会議所が、日系企業の人材に
メキシコ人社員の優れた仕事の成果に対して、関する情報や理解をサポートすることが必要です。
日系企業がそれを認めること。
さらに、メキシコに進出する前に、当地での投資あるいは政府の支援を受けるルールの中に支援条件
日系企業の仕事のやり方を進出国の状況に合の一つとして、このテーマを伝えていくことが望まし
わせ、順応させていくこと。
いと言えます。メキシコ進出前に、投資家やトップマ
ネジメントに対して、レクチャー、ワークショップ、講
社内での相互理解を深める活動、会社への所座を実施することも考えられます。
属意識や交流、食事をいっしょにしたり、ピクニック、
スポーツトーナメントの実施。
相互理解を深めるために、組織の設立、イベン
トやパネルディスカッションを行うことにより、政府、
前述のような措置を導入する前と後で、社員
企業、教育機関が協力していくことも重要です。そのの定着率やコスト削減など、数値上のデータを把ような活動を通じて、三者が力を合わせて、経験や握することが重要です。また、日系企業のトップマ
ノウハウを共有することで、相互理解が深まっていネジメントを納得させるような措置導入の結果やくのです。そのような組織、イベント、パネルディス
カッションから、データベース、情報、体験談、ワー 成果を測定できる数字での情報を確保することがクショップ、レクチャーが生まれ、メキシコにおけるす 不可欠になります。
べての日系企業のフォローアップが可能になります。
最後に、私は日本の投資が少ない州の出身で2. ミクロ的な方法（社内において）日系企業の仕事のやり方、価値観、各場面での仕事の実践について紹介したり、社員に期待す

すが、日本の作業モデルが政府機関や民間企業に採用され、日本文化と相互理解、仕事の仕方や価値観を推進するプロモーターになりたい思っています。それによって、日本文化普及に寄与するだけ
でなく、出身地の州との絆や繋がりをさらに緊密なものにしていきたいと思っています。

45

第２回 日墨次世代交流セミナー

参加者

納多 美佳
Mika Noda
Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza(デロイト)会計事務所
東京にある中央大学の交換留学生として留学。
商業貿易学を専攻。
第二外国語としてス
ペイン語を学ぶ。
交換留学生としてスペインへ留学。
日本で開催されたスペイン語弁論大会で一位を受賞。
東京のクレジットカード会社JCB（Japan Credit Bureau）に勤務。
海
外でのJCBカードの普及と受入れのため、
メキシコ、
コロンビア、
インドネシア、香港、
ベトナ
ムのプロジェクトを担当する。
現在、メキシコ・デロイト事務所レオン支所に勤務。
デロイト会計事務所の業務サービスについて、
日本語、
英語、
スペイン語の語学力を生かして、日系企業の顧客に対応する。

日本からメキシコという観点では、メキシコに進出する前に十分な情報を収集することが非常に重要です。メキシコ日本商工会議所、国際交流基金、JETRO、JICAなどメキシコにある団体は、様々な情報を確保しています。それらの団体は、多くの日系企業がメキシコで直面している問題やそれをどのように解決あるいは防止しているかなど、日本人あるいは日系企業が必要とする重要な情報を提供することが肝心です。
最後に、二国の観点からすると、諸団体が主催する講習会、セミナー、講演会、ワークショップなど
を通じて、他の文化に接して仕事をしたことのある人の体験談を聞いたり、それを知るような機会があればよいと思います。
▶▶

目標

納多 美佳

短期目標

メキシコと日本の豊かな将来を目指して
私は、東京にある日本企業とメキシコにあるグローバル企業に勤務した経験があるだけでなく、メキ
シコに住み、その文化を理解していることから、二か国の相違点を感じたことはありません。また、カルチャーギャップがあっても、自分をそれに合わせていくことは、それほど難しいことではありません。しかし、仕事でバヒオ地区の企業を訪問すると、時間厳守、誠実さ、規律、忠誠心などについて、日常的にカルチャー
ギャップを感じているという話を聞きます。
メキシコと日本の関係は、400年以上にわたる長い歴史によって育まれ、両国は文化を共有してきました。現在は、インターネットでお互いの文化を知ることができても、多くの人々がメキシコと日本の文化の壁に直面しているのです。
このカルチャーギャップを軽減するためには、次項のようなプランで、各機関や企業においてそのギャップを埋めていく取組みを行うことが大切です。
各自あるいは各社で、次項の表にあるような提案を日常的に導入するだけでなく、カルチャーギャップ
を防ぎ、軽減していくためには、日本人とメキシコ人に関与する組織の支援が必要となってきます。
メキシコから日本という視点では、多くの会社で離職率が高いという問題を抱えているため、従業員採用のために日系団体や企業がお互いに協力することが必要になります。メキシコ人（特に学生）が、日本に留学し、日本の会社で一定期間、働くことができるような奨学生プログラムを策定することも一つの手段と考えます。そのような奨学生を採用する条件を定めることも必要になりますが、このようなプログ
ラムを通じて、メキシコ人が少しでも日本文化に触れ、自分の体験や知識をメキシコ人の同僚と共有化していくことが有効になります。

46

レポート

項目
理解
先入観

手順

例

お互いの「文化」を単純に定
いつ、どこででも、確認ができる。例え義づけるのではなく、まず、最初 ば、メキシコ人と日本人が一緒に食事に行くのステップとして、多くの人と知り 時間を作ったり、毎週月曜日に短時間で朝合い、特徴を把握すること。
礼を行い、新しい出来事について話し合う。

開かれた姿勢
それぞれの文化の長所を見お互いの意見やアイディアを共有する出すこと。仕事をしながら、それ こと。例えば、数ヵ月1回、人事部が社員の尊重
ぞれの文化の長所を見つけるこ 意見をまとめ、お互いの文化の長所を紹介とは難しく、どちらかというと、短 する。
所の方が目立つものである。しかしながら、短所の裏には、必ず長所がある。
会社や仕事のルールとして
例えば、残業をしないことは、日本人
長期目標 モチベーション
長所を取り入れ、活用するだけ にとって難しいことだが、メキシコ人は、自でなく、各社でハイブリッド文化 分の仕事には、柔軟性をもって対応する。メを形成する。
キシコ文化の長所を取り入れて、日本人がメキシコでの生活を楽しめるように、1週間に1回、残業のない日を定める。

中期目標* メキシコに進出した日系企業は、日本文化を全面的に導入するのではなく、メキシコ文化を理解し、それに合わせていくことが必要である。

47

第２回 日墨次世代交流セミナー

参加者

レポート

ミリアン・コンスタンティノ・カスティージョ
Myriam Constantino Castillo
メキシコ・グアナファト州、
イベロアメリカ大学レオンキャンパス
グアナファト州レオン市出身。
東京にある駒澤大学人文科学研究科仏教学修士課程修了。
メキシコ国立自治大学哲学部卒業。
メキシコ大学院大学アジア・アフリカ研究センター・日
本専攻において修士課程修了。
メキシコ国立自治大学にて外国人向けスペイン語教員コース修了。
タラウマラ山脈にて義務教育のボランティア活動を行う。
アメリカ合衆国ミシガン
州アウグスタ市のシェルマン・レイクYMCAに勤務。
異文化間の関係、
倫理と美学の相互関連、
日本の禅宗の研究に携わる。
現在は、イベロアメリカ大学レオンキャンパスの教員であり、留学交流プログラムを担当。

ミリアム・コンスタンティノ

第2回日墨次世代リーダーズセミナー
相手のことをよく知り、緊密な繋がりを保つた
めのベースとなる相互理解は、人から始まります。
私たちの所属する会社や機関は人で成り立っています。日本とメキシコの関係は、歴史的背景がありますが、異文化理解においては、学際的に検討することが基本になります。
人材育成は、教育機関からスタートします。学術部門と日系企業が協力するという選択肢には、二つの利点があります。日本語や日本文化のプログラ
ムが増えることにより、日本文化への関心が高まると同時に、メキシコ国内の経営者が、企業展開の基本的事項を把握し、日本人がメキシコに順応するために必要な特徴を持つサービスの提供が可
能になります。
二つ目の方法としては、各社で講演会、ワークシ
ョップ、セミナーなどの異なるメディアを使って社員教育を行うことです。ここでのポイントは、コミュニ
ティ全体の意識改革と開かれた態度です。自分の48

仕事を理解し、適切な生活環境にある人間は、長期的に効率を向上できるものです。個人差があっても、メキシコ人の性格としては、柔軟性があり、驚くべき問題解決策を見つけることが挙げられます。会社の問題を自分のものとして受け止めることにより、解決に向けて問題に深く関与することになります。
文化の違いは、私たちの豊かさであり、仕事、個人の生活、対人関係を向上するために、それぞれの文化の長所を取り入れていくことが重要です。
文化は、他者との相互作用の成果であり、信条、態度、シンボル、言語、宗教などの集合体との常なる対話でもあります。この違いの世界こそが、私たちの生活に意義を持たせるものです。ここでの生活とは、個人レベルではなく、集団の生活を指しています。すなわち、違いに対して尊重の念を持ち、他者や周囲に対して責任を負うということです。
世の中には、見えるものとそうでないものがありますが、理解の基本は、コミュニケーションです。
そのため、様々な場面で、アンケート、フィードバッ

クのためのワークショップ、討論会などを開催することが重要です。企業と団体のコミュニケーション
が相互理解のプロジェクトを成功に導くキーポイン
トとなります。今回、取上げられた問題点として、生活と仕事のバランスがありました。仕事のために生きるのか、生きるために仕事をするのかという問い
かけは、相手を理解するにあたって、譲歩できない点です。日本人は、仕事に全てを捧げますが、メキシ
コ人は、家族との時間を大切にすることから、定時に退勤することを望みます。これが、解決がされていない問題点の一つであるのなら、まず取決めをして、合意や決定した内容を守ることが大切です。
メキシコに進出する日系企業が、このように順応できることを期待します。それが、お互いの力を合わせる唯一かつ貴重なチャンスだからです。私たちが直面しているこの歴史的挑戦とも呼べる「順応」が速やかに進んでいくように、最善を尽くしたいと思います。2005年4月1日に調印された経済連携協定によって、交流、ビジネス、投資、協力の可能性が広がりました。そのため、良好な関係、人材やリーダーの育成を推進することがよいと理解され、そのためには、投資が必要かつ恒常的なものとなります。会社の経営者をバヒオ地区にあるメキシコの大学に招聘したり、学生を日系企業に派遣するだ
けでなく、日本人学生も日系企業で職業実習ができる仕組みを提案します。現在、私の大学では、日本
人コミュニティがメキシコの生活に溶け込めるように、メキシコ文化とスペイン語の社会人教育の準備を進めています。
今回のセミナーのイニシアチブに対する感謝の気持ちは、私たちの今後の活動で示されるものです。
そのため、このような協力をしていく私たちの日常的な活動は、努力の積み重ねになります。仕事での動機づけには、統合的、道具的、内発的あるいは外発的なものがあります。これらの概念は、社員とどのよう向き合い、仕事における新たな期待や展望をどのように形成していくかを検討するツールとなります。
今回のセミナーの主催者、協賛者、スタッフ、春日一家、メキシコ日本商工会議所、国際交流基金、UNAM、貴重なレクチャーを共有してくれた
講師の皆さんに心からお礼申し上げます。ありがとうございました。

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第２回 日墨次世代交流セミナー

参加者

レポート

ラウル・ルセロRAÚL LUCERO
メキシコ三井物産有限会社
メキシコ三井物産有限会社の人事管理部長として勤務。
メキシコ国立工科大学会計学部卒業。公認会計士。
メキシコ自治工科大学及びバルセロナ・ビジネススクール大学で修士課程。管理、税務、基準、特に自動車産業における経験がある。
メキシコ三井物産有限会社に入社する前は、
メキシコいすゞ自動車で総務・財務部長を4年以上にわたって務める。2004
年から2008年にかけて、
メキシコとスペインのルノー社で総務・人事課長を務める。
メキシ
コ人事管理協会の会員であり、メキシコ三井物産有限会社の社会的責任委員会のリーダー。

ラウル・ルセロ

メキシコにおける日系企業のモデル
この三日間、日本とメキシコの文化や仕事のやり方の相違点について、活発な討議に参加することができました。伝統ある日系企業のメキシコ人従業員である私には、従業員と経営陣の二つのグループの代表になるという大きな目標があります。

日系企業、メキシコ人、在メキシコ日本人が、それぞれのルーツを融合していくための根幹は、相互理解にあります。普段接している文化の特色を理解することにより、ポテンシャルが最大限に発揮され、相手の文化の長所から、自分の短所を改善していくことも可能になります。どちらの文化がよく、どちらの文化が悪いというのではなく、単に違うのです。それを受け入れることで、良好な共生ができるのです。

人事部とは、仲介役になって、社内の様々な社員のニーズを的確に把握するとともに、外部と接触するという重大な責任を任される部署です。多文化
企業では、人間同士の理解不足が生産性や従業員の定着に大きく影響を及ぼします。近年の調査によ新世代リーダーとの協働は、非常に有意義な1
ると 、従業員の大半が、企業に定着するための大ものでした。全員が、同じような問題に直面しており、きな要因として報酬をあげていますが、良好な環境
今後は、それを攻略し、単にメキシコに住む日本人や相互理解も報酬に近い形で、従業員に評価されに関する現在の問題を解決するだけでなく、二方向る点です。仕事でモチベーションを感じない社員は、 で未来の世代に向けたコミュニケーションの窓口と業務効率も悪く、的確な判断力にも欠けるものです。 なるネットワーク構築に取り組んでいけるからです。
そのため、メキシコで古い伝統のある会社だ
けでなく、新規進出の会社にとっても、能力を開発し、それを引き留めること、調和のとれた職場、会社に共存する文化の長所を最大限に活用するにはどうしたらよいかが大きな課題になります。
1
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Stay@Work study 2016, Willis Towers Watson

そのために、以下を提案します。
1．学術関係者や諸機関の代表者も含めて、セミナーの参加者全員が経験や情報を提供する正式な文書の作成。その中で、相互理解を深め、カ
ルチャーギャップによる問題の防止と解決策に向けた実践的な提案も含め、二つの文化の特色に関する研究を展開すること。

2．既にメキシコに進出している企業と進出を検討している企業に対して、意思決定の参考として、前述の文書を配布するようにメキシコ日本商工会
議所の資源をベースとして活用すること。
3．関係者全員で作成する文書の内容を浸透させるため、視聴覚資材を作成したり、双方向の活動を実施すること。例えば、関係諸機関のホームペー
ジや独自にホームページを立上げてビデオを公開したり、商工会議所の全会員に配布すること。これは、情報へのアクセスに有効な手段ですが、多くの場合、既存の情報が魅力的でなかったり、理論が中心になっている場合があります。
4．文書内容を討議するため、在メキシコ日本
人や日系企業に勤務するメキシコ人（特に新入社員）を対象として、資料普及のためにワークショッ
プや講演会を開催すること。それにより、資料の浸透が可能になります。また、当事者の家族が希望する場合は、家族も呼んで、家族の一員が普段接している文化への理解を促すことができます。

留学生の雇用計画を策定するためにも、企業と教育交流に携わる諸機関との対話が必要となってきます。大手企業になると、仕事のベースとして英語を使用する傾向にありますが、そのようなインフラを持たない客先や取引先に対応するためには、日本語が不可欠となります。
結論として、メキシコに進出している日系企業には、現地の文化の長所とメキシコ人スタッフの能力を最大限に活用するという大きな課題があります。その実現のためには、工業会や団体のリーダーである私たちが強い使命感をもって、現在のコミュ
ニケーションチャネルを確立していき、次世代のためにハイブリッド文化を構築する道を切り開いていくことが大切です。

5．雇用フェアを継続的に開催し、学術機関やできるだけ多くの企業に参加を呼びかけること。フェアのプログラムの中で、前述の資料を使って希望者を教育すること。
メキシコに進出している日系企業にとって、合理的に文化を従業員に理解させることや社員に日本語を話させるのは至難の業であり、その意味で、

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第２回 日墨次世代交流セミナー

セミナーのまとめとして『異文化摩擦とファシリテーターの可能性』
長尾和子

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～異文化摩擦とファシリテーターの可能性～

第２回 日墨次世代交流セミナー

このワークショップでは、特に、相互文化についてのテーマに慣れるという目的があり、次のワークシ
ョップ2で実際に行動計画を作成し、現実の問題をどのように解決するかを第2回次世代リーダーズセミ
ナー参加者として共同で提案するということを目指した。
例として最初の講演会で紹介された次のようないくつかの異文化摩擦の例が出された。
ȧȧ言語・非言語コミュニケーション
最後にȧȧ仕事分担『異文化摩擦とファシリテーターの可能性』
長尾和子

ある文化では常識だとされること（どのように行動し、考えるべきか）ということも他の文化の人には
単に見えないということもある。
最初の講演会で文化の氷山モデル（French & Bell, 1979）について述べられたように、取るべき行
動はそれを支える価値観に裏打ちされているのである。
ワークショップで語られた内容は次のとおりである。

セミナーの間、専門家の講演会で得た概念を若手リーダーの経験に根差したものにしていくために、講演会とワークショップは交互に行われた。私たちは、内省をし、自己の異文化摩擦の体験を語ることにより、講演者より提案された概念を自分のものにしていくことが重要であると考えた。
3回目のワークショップでは、本セミナー報告書でも読めますが、参加者個人で最終レポートを作成した。
次にどのようにワークショップが行われたかを詳しくご報告する。

2日目

ワークショップ１

ワークショップ１の目的は参加者が自分自身の異文化摩擦体験について語り、内省することにあった。
▶▶何が起こったか▶▶どのように感じたか

どのような感情が沸き起こったか▶▶そのエピソードの中の異文化間摩擦の原因は何であると考えられるか▶▶その問題はどのようにして解決できると思うか
まず、個人で内省し、その後、各グループで話し合った。
最後に、各グループは労働環境における日本とメキシコの違いが端的に表れている状況を演じた。
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ケース１ 会議での質問「日本人は会議で質問しないようにするか、時間を節約するために会議の後で質問する
コ人はその場で疑問を解決しようとし、それが興味や積極性を表す。」

が、メキシ

この問題は学習環境でも職場環境でも見られる。質問をするタイミングやその方法などを知り、他の参加者と同じような質問をしないことが重要である。
「これが良いとか悪いとかという方法はなく、2つのスタイルがあるということを知ることが大切である。
」というコメントはBennett（2004）が言うところの相対性を表しており、相互文化能力のスケールでも相対的な異文化能力の方向に位置している。

ケース２ 時間の正確さ「日本人上司はメキシコ人部下が8時に仕事をはじめられる状況ではなく、8時10分に着いたことに腹を立てている。日本人翻訳者（女性）は社員としては8時には既にパソコンを立ち上げ、働いていなければならないので、もう２度とこのようなことがないようにと説明した。」
時間の概念はもう１つの重要なテーマである。私達が時間をコントロールするのか、時間が私達をコントロールするのか。この時間概念の違いを調整するためによく行われる方策は国籍によって集合時間を変えるということである。メキシコ人に早めの時間を伝え、日本人に少し遅めの時間を伝える。
大切なのは各文化における時間のメカニズムを知り、ステレオタイプに陥らないことである。メキシコ
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～異文化摩擦とファシリテーターの可能性～

第２回 日墨次世代交流セミナー

人が早めに着いて、日本人が遅れることもありうる。
このエピソードで、日本人の通訳が「日本人の行動をよりよく理解できるときもあれば、メキシコ人の行動に共感するときもある、それにより、ストレスも生じる」と述べた。
通訳は2つの言語や文化に精通しているので、調整者・ファシリテーターとして重要な役割を担う。もちろん、個人としての傾向はあるだろうが、両者がより分かり合えるようにする可能性を秘めている。
ケース３ ライフワークバランス「他の国の企業で働いた経験によると、終業時間は正確でした。私が決まった時間に帰ろうとした時、なぜ私の日本人上司の機嫌が悪かったのかがわかりませんでした。」
日本人上司はメキシコ人社員には決まった終業時間があるとわかっていても、心の奥ではメキシコ人が残業しないのは「仕事に対する責任感が足りない」と感じている。
これは「仕事のために生きているか」「生きるために仕事をしているか」の違いである。近年、ライフワ
ークバランスについては、政府からの問いかけも含め、論争がおこっている。この議論の要は、働きすぎずにいかに今までの生産性を維持するかと言うところにある。
もう１つの概念は責任感と言う概念である。仕事の進捗状況を把握し、残業するということが「責任感」の概念と結びついている。ここには、プロジェクトが終わるまで働くのか、就業時間に基づいて働くのかという違いが現れている。このことに関しては、更に内省が必要となってくる。
参加者は様々な角度からこのテーマに関して分析した。グローバル社会で働くと言うことは他国との様々な時間帯の会議に出なくてはならない、責任感があるということも仕事を終えることも大事である、「
日本人は全ての仕事をその日のうちに終えようとする、それがさらに仕事を増やしている」「みんな残っているなら、連帯するために残らなければならない」（集団と個人の概念）
その会社が業務を行っている国の法律を参照することの大切さや、個人の行動は必ずしも文化によって規定されているものではないということが指摘された。
ケース４ 解釈「午前中の会議で自分がプレゼンをしている時、日本人上司が寝てしまったり、注意を払わないことに失望を感じる」「仕事の仕方の違いを説明したらいいのではないか。他の文化での行動の仕方は我々の文化の見方か
らは理解しにくい。」というコメントがあった。

一人で仕事を終わらせなければならなかったのではないか。だから、朝の会議で眠くなったのではないだ
ろうか。」
発表の仕方にも言及できるであろう。言語能力の不足が誤解を生み、相互理解を妨げるので、発表は簡潔に図表を使うようにする。
ケース５ 愛社（車？）精神「全てのデータに関する確認は完璧にできているようだった。その自動車会社を訪問する際に乗っていく車のメーカー以外は。」
このエピソードについて発表したグループによると、日系企業に対して気をつけるべきエチケットコー
ドには枚挙に暇がなく、常に学ぶことがあるという。最終的には先方にとって、失礼にならない程度のメーカーの車に乗っていくことで事なきを得たそうだ。
ワークショップ１の最後に、一人ひとりフォーマットに異文化労働環境の改善の余地のある分野についての行動計画を記入した。その用紙に、自分の周りや機関を巻き込んだアクションがとれるように、短期・中期・長期における目標、概念や過程のストラテジーを定めた。
3日目

ワークショップ２

3日目のワークショップ２では、参加者が自分たちが作成した行動計画を発表し、その後、各地区の行動計画を作成するため、メキシコシティーとバヒオ地区の２つのグループに分かれた。
日系企業における異文化摩擦がメキシコ人社員の離職率に影響を及ぼしており、それを解決するた
めには各企業内部での取り組み（マイクロレベル）のほか、他の会社や政財産学界との協力（マクロレベ
ル）が不可欠であるという見解で一致した。
異文化摩擦に関する主眼は、在メキシコ日系企業におけるハイブリッド企業文化モデルを構築することである。ハイブッリド文化を形成するには互いの文化や働き方を知り、良い点を認め、各文化において大切とされることに関して交渉し、双方の労働関係を改善するために、共にマイクロレベル・マクロレベルにおける行動計画を立てていくことである。
参加者により以下のような方法が提案された。

他の人に何が起こっているかを理解し、「他の人の立場になってみる」という思いやりが大切なのではないか。
次のようにも解釈ができる。
「この上司は部下を早く帰らせて、自分が遅くまで残って仕事をしていて、
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～異文化摩擦とファシリテーターの可能性～

第２回 日墨次世代交流セミナー

マイクロレベルでの各企業内での取り組みに関する提案
短期的目標▶▶他のスタイルを知り、理解する▷▷態度：相手を尊重し、個人的にコミュニケーションをする
ȧȧ 例えば、相手の文化をこうだと決め付けるのではなく、廊下ですれ違った時に言葉を交わしたり、
昼休みの食事の時間に一緒に過ごす。

▶▶学ぶ能力：違いに対して心を開く▷今ある異文化摩擦を評価する▷▷日本人▷
・メキシコ人社員に互いの働き方の違いについて伝えるȧȧ 日系企業入社やメキシコ赴任前にその違いについて研修を行う▶▶

▶▶ 駐在員・出張者用のマニュアルやガイドを作成する▷メキシコの労働法▷▷メキシコ人の人間関係重視の働き方を理解する▷ȧȧ 挨拶をする、ユーモアを持って接する、
ȧȧ 仕事の成果を認める、誕生日など記念日を祝う、家族の大切さ▷明確な指示と仕事に関するフィードバックの大切さ▷▷仕事と自分の専攻▷
・専門分野との関連性の重視と出世（昇給）▷ライフワークバランス▷▶▶メキシコ人社員・業者用のマニュアルを作成する▷５Ｓ、▷改善、ものづくりなどのコンセプトについて知る▷仕事の計画の立て方▷（長期・中期目標）・進捗管理のしかた▷▷納期・効率・生産性▷主体性、▷
報連相、報告は視覚的に簡潔に▷信頼はどのように構築されるか▷▷温情主義的な部分や善良さについて▷▶▶コミュニケーションの改善▷コミュニケーションの仕方の違いについて認識する▷：言語/非言語▷言葉で伝えるか、▷
態度や雰囲気から相手の意図を汲み取るか▷コミュニケーションの手段を培う▷▷倫理的なことや互いの国にとって重要なことを伝える▷▷研究▷
・説明・ＯＪＴ（実地訓練）などを織り交ぜて行う▷仕事における効率の指標を設定する▷

中期的目標▶▶行動することと持続可能な仕組みを作ること▷行う能力▷：適応する・良い点をやってみる▷相手の良いところを自分のいる場所で取り入れてみる▷▷▷例えば、効率、人間性、想像力、▷ライフワークバランス▷（1週間に1日のノー残業デー）
個人的な説明、同僚に聞くなどして、テーマについてのフォローアップ▷メルマガやパンフレット、▷を行う▷良い結果が出たら、▷表彰する▷社員が互いに打ち解けあうための活動を行う▷（スポーツ大会など）▷各文化の代表的な行事を行う▷（ダンスのあるクリスマスパーティー・餅つきなど）

長期的目標▶▶ハイブッリドカルチャーに向けて▷このような取り組みを各社の他の国の支社にも地球規模で伝え、▷結果を公表し、成果を認める▷自社の組織文化を定め、▷開発する▷それぞれの会社が自主性をもって、▷日墨の労働概念の利点を活かす▷互いの文化の良い点を基調とした労働文化の内省と構築を目指す▷▷企業の一員となる▷
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～異文化摩擦とファシリテーターの可能性～

第２回 日墨次世代交流セミナー

マクロレベルの提案

メキシコシティー（CDMX）グループの提案ȧȧ 教材やマニュアル、方針などを共同で作成する（視聴覚教材、ビデオ、双方向のものなど、実践的で魅力的なものにする。）

離職率の高さから、在メキシコ日系企業のモデルを創り、全国的にそれを普及させるということが最も重要だと指摘された。そのためには、アンケートを作成し、コースを行い、異文化摩擦の原因となる文化的な要素を見つけることが肝要である。

ȧȧワークショップやトークなどを通じて普及させる

この領域では、学術・私企業・公的機関の部門が協働し、そのモデルを両文化の視点から見直すことの重要性が再度確認された。

ȧȧ 商工会議所・様々な協会、国際交流基金メキシコ事務所などを通し、このテーマは必要不可欠なものであるという前提で管理職レベルに普及する

そのため、本セミナーに参加した機関が次のような可能性について言及された。
▶▶メキシコ商工会議所に登録することを義務または参加資格とする▶▶教育のための共同基金を創設する▶▶各地域の業界ごとの日本企業と他国企業の給与の調査をする
産学の結びつきとしては、日本とメキシコの学生のインターンシップのプログラムを確立し、元留学生が企業と接触しやすいように、在メキシコ日本企業への復職プログラムとその方針を作るという提案がなされた。
異文化の違いを理解するための環境を整えるためには、研修を長期に渡って行う必要があり、人事部門を社員を成長させる研修の中心と位置づけ、通訳業務を行う際の通訳や異文化コースを行うことができるアドバイザーなど、ファシリテーターによる文化間の調整をすることや両国の言語、日本語やスペイン語を学ぶということが提案された。
マイクロレベル▶▶社内

マクロレベル

▶▶組織

▷人事部
▷
ȧȧ 個人の繋がり
ȧȧ 同僚
ȧȧ 内部のグループ
ȧȧ 生産ラインȧȧ 在メキシコ日本大使館、国際交流基金、メキシコ日本商工会議所、弁護士会など▶▶教育関係
ȧȧ 大学、中高等教育、日本語教育

ȧȧ上司と部下の関係

最後に、各地域の2つのグループは話し合いをし、それぞれの地域の状況に合った提案の総括を行った。
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ȧȧ 就職フェアなど既存の場を利用する

ȧȧ日本人の着任前研修を企画する
ȧȧ日系企業の名声を維持する
バヒオ地区グループの提案ȧȧ 集まる場所がなく、情報が届かないȧȧ 地域から主体的に行動し、集まりや定期的な普及を行う
ȧȧ 興味のある人同士のつながりを作り、視覚的なものだけでなく、
ȧȧ 実際に会うようにする
ȧȧ日本商工会議所の本セミナーへの援助と普及
ȧȧ 商工会議所や大使館から企業に直接説明する
ȧȧ 通訳などのファシリテーターの重要性ȧȧ 違いを伝えることのできるファシリテーターの養成
ȧȧ社内での総務などのファシリテーター（調整者）同士の連携の重要性
ȧȧ
調整者・ファシリテーターの役割
調整者やファシリテーターという言葉は、例えば、医療分野・保健所と先住民のコミュニティーの間におこる健康の問題解決方法の違いを調整する際や、スペインにやってくる移民をめぐり、もともとの住民と外来者、例えば、
スペイン人とアラブ系の人々との間に起こる諍いを解決するために使われてきた。最も重要な役割はコミュニケーションを容易にし、違う文化の2人または異文化グループ間の諍いを未然に防いだり、解決したりすることである（Aguirre, 2006）。
異文化調整のガイドブック(Acemm & DGII, 2009)によると、異文化間の調整者はコンフリクトを防ぐための事前の調整を行い、コンフリクトを解決するための事後の調整を、
また、新しい規準を設けるための創造的な調整を行うという。
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～異文化摩擦とファシリテーターの可能性～

第２回 日墨次世代交流セミナー

Laghrich(2009)は異文化間の調整者を次のように定義している。
橋の渡り始めの端と渡り終わりの端を結びつけるように二つの文化の懸け橋となるべく、調整役はその二つを良く知っており、その役割は、旅程が正しくかつ慎重に行われるように、両国の間を結び付け、近づき、緊張を和らげ、実際の意思疎通がおこなわれるようにするという目標に向かうことである。
状況に応じて調整役になった自然発生的な調整者と専門家としての調整者が存在する。
また、翻訳や通訳の異文化間調整者としての役割も指摘されているが、それは実践的に無意識にそうなってきたということが多い。
日墨協働の労働環境では２重に原住民と外来者の役割を担っている。
3～5年メキシコに滞在する
日本人駐在員はメキシコの働き方を知らないので外来者で、その場合、メキシコ人社員が原住民となる。
一方、日系企業内で長く働いた経験がないメキシコ人は外来者で、日本人で長くメキシコにいる人々は原住民であると言える。

学での発表などで、実際に再度リーダーたちが集まる機会も設けられた。
そこでは、参加者たちが、オブザーバーたちともに、
異文化摩擦のカテゴリーリストなどを作成し、提案について発表した。
今後、セミナーの3日間で得られた成果がマニュアルや出版、コースや漫画などになり、魅力的な方法
で労働環境における異文化間摩擦を軽減し、相互理解が深まっていくことを願っている。
最後に、2016年10月にイベロアメリカーナ大学レオン大学で発表させていただいた内容、
ファシリテ
ーターを通じて、働き方の差について考えていく指針のまとめの表をここに添付する。
カテゴリー
動機
仕事の哲学

この場合、
調整者は長く働いてきた人のほうが適任で、メキシコに長く住んでいる現地採用の日本人
社員や日本へ留学をしたことのあるメキシコ人、日系企業である程度の年数働いている人、日系人、両親が日本人とメキシコ人の人、など、両文化に精通し、両言語を使いこなせる人が考えられる。本セミナーでも何度も言われたように、
このような人々はファシリテーターの役割をこなせる可能性がある。
もし、ある社員がその役割を担うのであれば、しかるべき研修を受け、態度や学ぶ力、行動する力などを付ける必要がある。

第2回セミナー主催者の1人であり、第1回セミナーのリーダーの１人であった、Vania De la Vega
Shiota González氏の最後のまとめでの言葉に「単純化された還元主義というのは危険で、マニュアルのようなテクストがある事だけが重要なのではなく、実際の状況にいるということが最も重要なのです。」とある。
労働環境の中で感受性を持ち、相互文化的な要素の他に、私たちの個人としての側面、文化内での差という要素、地域差、世代間の違い、などにも注意を払うことが肝要である。
既に、第2回セミナーの若きリーダーたちのFacebookなどのSNS（ソーシャルネットワーキングサー
ビス）のページが第1回セミナーのリーダー達によって立ち上げられています。
また、2016年の10月バヒオ
地区のイベロアメリカーナ大学レオン地区での成果発表やメキシコ地区における2016年11月のITAM大
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メキシコ人

働くために生きるものづくり

生きるために働く「メキシコ人は同胞のためなら何でもやる」

お客様に対する責任とものづくり

人間関係重視安全性、質、効率専攻との関連分野での活躍

共同作業

ライフワークバランス
個人作業

内発的動機付け

外発的動機付けお客様のために生産ラインを最適化すること
有言実行

組織

社内での配置転換「次の工程がお客様」

時間の概念

時間を守る

アレハンドロ春日

納期を守る

未来志向

上司と部下の関係

前もって行う水平全体的な指示とフィードバックの少なさ

挨拶をする ユーモア

専攻や職務により仕事を限定
職務記述書

現在志向

問題が起こってから対処する

垂直

明確な指示, 管理

部下は自主的に仕事を進める

プラスのフィードバック

様子や雰囲気で察する言葉で伝える

進捗の自己管理と頻繁な上司への報告
皆の前で注意する

ホアキン・ルース

転職して、より待遇の良い会社に入る

５Sや改善の導入

そのためにも、
教材・コース・文化摩擦を防ぐ仕組みなどを作り出すため、各界の協力と若いリーダー
達の主体性が、ファシリテーターの仕事を助け、各企業内での変化を促すものであると思われる。
最後に

日本人

部下は上司の指示を待つ

個人的に注意する63第２回 日墨次世代交流セミナー～異文化摩擦とファシリテーターの可能性～

参考文献
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第２回 日墨次世代交流セミナー

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奥付
主催
メキシコ日本商工会議所
国際交流基金メキシコ自治工科大学（ITAM）
メキシコ国立自治大学 (UNAM)
後援
在メキシコ日本国大使館
原本
INFORME DE RESULTADOS: SEMINARIOPARA LÍDERES DE LA PRÓXIMA
GENERACIÓN México-Japón 2016からの日本語訳版
記録
タロウ・ソリジャ
デザイン[TALLA] Taller de Arte y Arquitectura, México-Japón
Av. Revolución 121-C, Col. Escandón-Tacubaya,
Del. Miguel Hidalgo, México D.F. C.P. 11870
tallamj@gmail.com

2016年6月3日
メキシコ市・メキシコ合衆国

報告書

第2回 日墨次世代交流セミナー