2020年6月5日に発表した中期戦略 「Accelerate 2025」 では、その策定時点で新型コロナウイルスの感染拡大の渦中にあったことから、その対応を優先することとし、経営目標の詳細については、情況の推移を見極めながら、改めて策定することとしておりました。
その間、コロナ禍への対応とともに、「Accelerate 2025」に掲げた施策にも着実に取り組みながら、さらに議論を深め、「Accelerate 2025-Ⅱ」 として取りまとめました。

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当社の具体的な計画及び戦略についてお話をする前に、当社が歩んできた歴史からの学びについて少し触れたいと思います。
当社は2019年9月に100周年を迎え、2020年6月に第4次長期ビジョンを策定しました。
その考えに沿って策定した中期戦略「Accelerate 2025」及び本日ご説明する「Accelerate 2025-Ⅱ」において、今後5年間、会社が進むべき道を明らかにさせていただきます。

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過去100年の歴史を振り返った時、ダイセルの強みが発揮されたエピソードには、必ずそこに社会やパートナーの強いニーズがあったという当たり前のことを再認識いたしました。
社会のニーズに応えるということは、企業の原点であり、基本的な姿勢であると考えています。
しかし、この考えが製販研の中で等しく重視されてきたのかを見直す必要があると感じています。
この自己認識を大切にしたいと思います。

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次に、過去から見えてくる学びです。
1989年に策定した第一次長期計画から当社が変わらず取り組んできたことは、新事業の創出です。そのためにさまざまな方策や組織を考えて挑戦してまいりました。
しかし、その中には今後の教訓としなければいけないことも見出しております。
要は自社の系譜にないものを落下傘的にお金をかけて取り組んでもうまくいかないということです。
自社の製品や技術の系譜につながるものの中でしか、当社としては新事業として成功しておりません。
他方、ダイセルから遠心力をもって独立採算制とした会社は、その大半がうまくいっております。
その事業化に至る思い・覚悟が一方ならないということは想像にかたくありません。
その成功には、ターゲットとするマーケットが絞り込まれていること、新しい事業にふさわしい企画や評価技術を同時に起こしていることなど、単なる研究開発だけではなく、会社を挙げたビジネスモデルの構築が重要であると再認識しました。
こうした振り返りからの学びが、これからの戦略を考える「羅針盤」となります。

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この歴史の振り返りから見えてきた・企業の原点である「社会ニーズに応える力」
・過去からの学びを元にした羅針盤。
これらを踏まえた中期戦略としてクロスバリューチェーンの構築による成長戦略を策定しています。
そして、昨年の中期戦略の発表時に、開始を1年遅らせたのはコロナ禍の状況を鑑みて足元で必要な取り組みを優先するためでした。
その間にポリプラスチックスの完全子会社化も行いました。
この2つのアクションを盛り込んで、中期戦略の精度向上に取り組んでまいりました。
そこで、この一年間に取り組んできたことを少しレビューさせていただきます。

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まずは足元を固めるための筋肉質化です。
・徹底したコストダウン
・不採算事業からの撤退
・不採算拠点の統廃合
・働き方改革次に、コロナ社会を見据え、最優先されるべきニーズへの対応です。
新型コロナウイルス対策への貢献として、ワクチン投与デバイス（アクトランザ）の治験提供。
そして、コロナ禍が発生する前から AI や IoT の進歩に伴うサプライチェーンの劇的変動を踏まえた以下の組織変更を企画しておりました。
・コーポレート機能の強化
・カンパニー制からマーケットイン、カスタマーインに焦点を当てたSBU制への移行
これらについてはコロナ収束後の新秩序においても必要な施策と判断し、その定着に取り組んでおります。さらには・課題発掘型企業への取り組み
・自律型生産システムの開発
・ポリプラスチックス完全子会社化による効果の最大化
・産産学学連携の取り組み強化といった取り組みをウィズコロナの備えとして行ってまいりました。
これらの取り組みの中で、特にコストダウンの取り組みについて説明いたします。

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当社のコストダウンは、過去には原料高や単価ダウンのマイナス要因を受けて相殺されていました。今回は、従来にも増して低稼働・高稼働に対応したコストダウンの確保と製法転換などによる技術革新の成果を組み合わせました。
この取り組みに加え、単価ダウンに対して需給バランスの適正化、高付加価値製品の開発・上市と合わせて、コストダウン効果の顕在化に努めています。
また生産効率化の取り組みとして、防衛産業の撤退に代表される不採算事業の抜本的見直し、インフレータ事業における生産拠点の集約にまず取り組みました。
さらに、ガス発生剤の製法転換に目途をつけ、ガス発生剤のハーフコストラインを実現します。
また、インフレータやイニシエータの品種統合による部品点数の大幅削減、モジュール設計の徹底によるEOP（End of Production）時のラインリサイクル率の向上などを含めたインフレータのハーフコストラインも計画しています。

8ここまで、歴史から得た学びを踏まえ、事業環境変化に対応しながら、やるべきことをしっかりと見据え取り組みを進めている現状をお伝えしました。
これからご説明申し上げます中期戦略の位置づけを明確にするために、サステナブル経営方針や長期ビジョンも含めた当社の経営方針の全体像について少し触れたいと思います。

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こちらが、私たちダイセルの経営方針です。
最上位にあるのが基本理念です。

「価値共創によって人々を幸せにする会社」
当社が変わらずに持ち続ける基本理念です。
そして、SDGs実現のために「サステナブル経営方針」を基本理念の直下に位置付けました。
このサステナブル経営方針をProduct , Process , Peopleの３つの要素で実現します。
そして、それを実現するための戦略が2020年6月にお示しした長期ビジョンと中期戦略になります。

10それでは、新しく定めたサステナブル経営方針と長期ビジョン・中期戦略との関係性をお示ししたいと思います。
やや極端な表現にはなりますが、これまでの大量消費型社会はこのように言い表せるのではないかと思います。
・自社のみの利益のために、・生産不能な資源をベースにした経済活動で、・二酸化炭素の排出を増加させながらエネルギーを大量消費し、・そこから生まれるプロダクトで未来を無視した社会が形成されていました。

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しかしこれでは、「サステナブルな社会の実現」と「サステナブルな事業の拡大」は両立できません。

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そこで私たちは、長期ビジョン・中期戦略の最終的なゴールを「循環型社会構築に貢献する」ことといたしました。

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循環型社会を構築するためには、これまでの社会の作り方を大きく変えていく必要があります。
そのために、「４つのシフト」を実現していきます。

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まずは、「新企業集団の形成」です。
新しい社会を構築することは、自社だけでできることではありません。そして、自社の利益のみを求めていては、それを成し遂げることは不可能です。
部署の壁はもちろんのこと会社や業界の壁も超えて、共に志し、社会や地球 のために思考し、創造する。そのような新たな共同体を実現します。
次に、バイオマスプロダクトツリーの実現です。
生産不可能な資源に依存するのではなく、日本に眠る森資源や、従来は不可能だった森資源を再生可能な資源にする必要があります。
そこで培った再生を可能とする技術は、食品廃棄物や第一次産業（農林水産業）における廃棄物の再利用にも活用していく必要があると思います。
長年にわたり、セルロース事業を営んできた当社だからこそ目指すことができる、目指さないといけないことだと思います。
次に、「カーボンオフセット、エネルギーオフセットの実現」です。
当社は素材産業としてその製品開発だけではなく、そのプロセスもサステナブルでなければなりません。とりわけセルロース事業のプロセスはエネルギー消費量が多いという問題点がありました。私たちは率先してカーボンニュートラルに向けて、まずはカーボンオフセット・エネルギーオフセットから取り組み、持続可能な社会の実現に向けて大きな役割を果たしたいと思います。
そして、「健康・安心安全・便利快適・環境といった４つのトリガーによる幸せの提供」です。社会課題を解決し、人々に幸せをもたらし続ける製品やサービスを提供していきます。

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私たちダイセルは、これらを通じて循環型社会の構築に貢献していきます。

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ここまでお伝えしてきたことを最終的なゴールに据え、そこに到達するための道のりをお示ししたのがこちらの図です。
まず、ダイセル自体が社会ニーズを的確に把握し、それに対する事業創造力を強化する必要があります。そのためにカンパニー制からマーケットイン・カスタマーインを目的としたSBU制への転換を図りました。
次に、ダイセルグループ内にその思想を浸透させなければなりません。ダイセル
100%子会社のみならず、長年の信頼関係を築いてきたパートナー企業との合弁会社も含めて共通のベクトルを持てるかどうかが肝心です。ダイセルグループにおける合弁会社についてはすべてのパートナー企業と今回の方向性について確認し、その結果に基づき今後の関係を大幅に見直したものがポリプラスチックスの完全子会社化です。
最終段階で産業価値を転換します。
具体的にはクロスバリューチェーンのうち、まず垂直統合方向のバリューチェーンを実現し、共にその共通顧客に対しての価値創造の取り組み、バリューチェーンによる効果を実感することから始め、最後に他社との共創スキームを確立させます。
いまお話しした３つのステップ（まずは自社→グループに広げ→社外のパートナーへと広げていく）により共創体を構築し、その共創体を核として循環型社会を構築するためには、より広い範囲に対して共感を得るビジョン提示が必要です。
このような循環型社会にむけた1つの提言が、「バイオマスバリューチェーン」

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なのです。
そして、これこそが2020年６月の中期戦略でお示した３つのオペレーションになります。

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さらには循環型社会に貢献するために、サステナブル経営方針で掲げたProduct , Process , People の３つの構成要素が必要です。

そしてこの３つのサステナブルを実現するためのOP-Ⅰ , OP-Ⅱ , OP-Ⅲにおけるアクションを全社戦略・事業戦略・機能別戦略に区分して表しました。

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それがこちらのマップになります。
たくさんの要素がありますがOP-Ⅰ ⇒ OP-Ⅱ ⇒ OP-Ⅲ の各段階でProduct・Process・Peopleという切り口で整理したものが第4次長期ビジョンであり、それに基づいて、全社戦略・事業戦略・機能別戦略にブレイクダウンしたものが中期戦略「Accelerate 2025」なのです。

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打ち手の全体像の中で、主に「Sustainable Product」を実現するための取り組みがこちらになります。

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「Sustainable Product」に関連する戦略をまとめました。
2020年4月に移行したSBU制では、3つのマーケットイン型事業と、2つのプロダクトアウト型事業に区分しました。
本来ならば全てをマーケットイン型にすべきかもしれませんが、素材産業としてニーズ志向の重要性を認識しつつ、自社の系譜に立脚するというシーズ志向の側面も否定してはいけないと考えました。
この観点で現在の取り組み事例をご紹介します。
・カスタマーインによる新事業開発の試行事例
・マーケットニーズを捉え、既存商品の潜在機能を新たに発掘、つまり機能を意訳することで新たな活路を見出した事例

20まずカスタマーインによる新事業開発の試行事例である、ダイキン工業様との協業です。
従来のカンパニー制においてはお客様に対面したカンパニーの資源を中心にお客様の課題解決を行っておりました。
ダイキン工業様との協業では、窓口はセルロースでしたが、その課題解決にあたって、有機・フイルム・評価解析などダイセルの必要な全部門でその解決にあたり、短期間でダイキン工業様のニーズに沿った新商品の開発が行えました。
この図はダイキン工業様との取り組みの2つの新商品開発の事例です。
1社で解決するより、お客様とサプライヤーである当社の2社で協業したことにより、問題解決の選択肢も増え、投下する資源もミニマライズできました。
このことが、私どもが一社だけではなく、サプライチェーンでつながっている他社と一緒になって社会ニーズに対応していくことで、さらなる価値提供ができると考えた一例です。

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次にマーケットのニーズを捉え既存商品の潜在機能を新たに発掘した事例です。
これは自動車のエアバック用に製造しているインフレータに関する技術を活用した事例です。
このインフレータを実現した技術を「安全、確実、瞬時に、一度だけ最適なエネルギーを生み出せるシステム」と捉え直し、これを「ワンタイムエネルギー」と表現します。
インフレータはこの「ワンタイムエネルギー」を、「クッション」という機能で商品化した製品でした。
また緊急脱出装置は「タイムコントロール」という機能で商品化した製品といえます。
この「ワンタイムエネルギー」という定義から応用できる市場分野を想定すると、新たに「エマージェンシー」「シャットダウン」という機能拡大や、「デリバリー」という機能拡大が想定されます。
実例では「エマージェンシー」「シャットダウン」という機能を活用して、電気自動車に搭載する電流遮断装置が生まれました。
また「デリバリー」という機能を付加することで、新型コロナワクチンへの投与デバイス「アクトランザ」の開発を進めております。
これらは従来の市場における機能を意訳することで新しい機能（価値）を創造するものです。これが自社の系譜に基づいた新事業創造と位置付けているものです。
先ほどご紹介したダイキン工業様の事例もこの既存製品の機能に着目し、その拡大（意訳）を図ったことが早期実現につながったといえます。

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次に、打ち手の全体像の中で、主に「Sustainable Process」を実現するための取り組みがこちらになります。

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OP-Ⅰ , OP-Ⅱ , OP-Ⅲを通じて、地球や人に優しいプロセスを目指した進化を実現します。
まずは、自社内でアセットライト化、リードタイム短縮の取り組みを進めます。
さらに自社グループ内におけるエネルギー・物流・在庫の圧縮を図ります。
しかし、同じグループ内とはいえサプライチェーンでつながっていなければ、それらの最適化は困難です。
なぜなら同じグループ内でもモノの流れがつながってなければ、物流や在庫削減といった取り組みが成立しにくいからです。ましてやエネルギーの最適化はもっと困難でしょう。
敢えて申し上げると、自社グループの中でモノの流れがつながっていない隣接する部門より、モノの流れがつながっている他社の部門の方が一緒に物流・在庫削減・エネルギー最適化が容易かもしれません。
エネルギーオフセット、カーボンオフセットのオフセットとは、発生源と使用先を合わせなければなりません。
授受の組み合わせの可能性を考えればできるだけ広い範囲で最適解を求めるのがベストです。
OP-Ⅰ・OP-Ⅱ・OP-Ⅲで実現してきたクロスバリューチェーン（新企業集団）で持続可能な社会貢献をする一つの提案として、バイオマスバリューチェーンの構築を提案します。
バイオマスバリューチェーンとは、その前段に私たち化学産業が作り上げることのできる「バイオマスプロダクトツリー」をベースとし、それらの取り組みが束となって、さらには一次産業と二次産業を連関、共創、循環させることで24

永続的な産業生態系を実現する仕組みです。

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私たちが考える「バイオマスプロダクトツリー」の概念図がこちらとなります。
従来の石油化学プロダクトツリーは非常に効率的で多岐にわたる製品を生み出してきました。しかし限りある資源やエネルギーの多消費、二酸化炭素の多量排出などの課題があります。
それに対してこれまでに取り組んできたバイオマスプロダクトツリーでは、天然由来原料を元にし、生分解性を実現しておりますが、エネルギー消費・コスト・機能面で石油化学製品にかないません。
そこで私たちは、天然資源である木材の成分を余すことなく使え、さらにはそれをマイルドに溶解するプロセスを確立し、石油化学製品や金属製品に劣らない機能を実現する新バイオマスプロダクトツリーの実現を目指しています。
さらには、廃棄物の活用や、CO2からCOへの逆反応を用いた再利用などの技術開発に目途を付け、カーボンオフセットによる循環型製品サイクルの実現を目指します。

25次にこの考えを昇華させて、「バイオマスバリューチェーン」という概念を提唱したいと考えております。
まず二次産業である素材産業が、自社の技術でバイオマスプロダクトツリーを実現します。
その際のプロセスは木を丸ごと活用し、ダイレクトに反応・化合ができるエネルギーレスプロセスを目指します。
このプロセスにより森林資源を丸ごと活用するだけでなく、古紙や廃棄物などリサイクルして活用できるようにします。
その技術は林業の歩留まり率を上げるだけではなく、農業・水産業の廃棄物活用も実現できれば、第一次産業と第二次産業の共創循環型プロセスができるはずです。
そこで生じた新たな農林水産業の付加価値を高めることになれば、山・森林の再生費用の捻出、農水産業の競争力強化、ひいては日本の自然環境の復活に貢献することにならないでしょうか？
荒廃した森林が復活することで山の保水力が回復し、渇水期も一定の川の水位を保ち、栄養価のある河川水が常態的に海に流れ込むことで、治水力の向上だけでなく海の資源再生にもつながるのではないでしょうか？
私たちはそんな産業系と生態系が循環社会という名の下で共存できる社会を作りたいと思っています。

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最後に、主に「Sustainable People」を実現するための取り組みがこちらになります。

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私たちは、多様性を容認し、その中で一人一人がやりがいを実現できる環境を整備していきます。
まずは、共通の共感できるビジョンが必要です。それが長期ビジョン・中期戦略です。
その上でそのやり方は千差万別です。ビジネスの性格や地域性によって変えてもいいのです。
当社はマーケットインの組織に変えたことによって、それぞれのSBUが自ら考え、主体的に動ける大幅な権限委譲された自立自走型の組織へ移行しました。
日本がマザーであり各国の拠点がローカルという言い方もやめなければなりません。
どのような方でも皆がイキイキ働けるDiversity＆Inclusion。
専門性を磨き得意領域で輝くCareer。
失敗を恐れず挑戦できるChallenge＆Rewards。
これらのキーワードをもとに、社会と直接つながることができる自立自走型の組織と働き方の改革を実行し、公平かつ納得性の高いシンプルな評価システムを新たに築きます。

28292025年度の業績ターゲットと、各年度の見通しについては御覧の通り。
兵庫県姫路市の当社網干工場にて建設を進めていたCO（酢酸原料）プラントおよび1,3BG（化粧品原料）プラントの稼働に伴い、2021～2022年度は減価償却費の増加などによって営業利益が低下しますが、EBITDAの推移の通りキャッシュ創出力は徐々に高まります。

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主な営業利益の増減要因は記載の通りです。
各事業部門で販売数量を伸ばす一方、そのための増産投資による減価償却費などが増加しますが、アセットライトの方針の下で投資額を極力抑制するとともに、生産性の向上などコストダウンの徹底により利益を確保していきます。

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主要な経営指標と株主還元の方針は記載の通りです。

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続きましてバランスシートがこちらとなります。

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続きましてキャッシュフローがこちらとなります。
株主還元は総還元性向40%以上とし、自己株式取得も視野に柔軟に対応してまいります。

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続きまして資源配分です。
こちらのグラフのように、今後ポートフォリオ分類における「次世代育成」事業、「成長牽引」事業へ、資源をより多く配分していく方針としております。

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この業績計画におけるポートフォリオの変化となります。
右図のように「次世代育成」事業、「成長牽引」事業のシェアを高めてまいります。

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続きまして昨年10月に完全子会社化しましたポリプラスチックス社とのシナジー効果についてまとめました。

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今回のポリプラスチックス社を完全子会社化した意義はこちらとなります。

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シナジー効果です。
EBITDAを用いて算出したシナジーは2025年までに200億円を創出致します。
各種シナジー効果（金額）は上記の通りになります。
グローバル展開の加速には、投資計画にあるようにデボトル・増産投資を実施し、また、欧米市場への拡販を進めます。​​
また、コストダウンシナジーはダイセル式生産革新の展開を加速し、本社間接部門においても人財ローテーションや一元化を実施することで効率化を図ります。
その他R&Dを含んだグループシナジーも追求します。

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前頁のシナジー200億円を企業価値に算出しました。
「JV形態でのオーガニック成長ベースの企業価値」＝ 「EBITDA2025年度目標」 × EV/EBITDA 10倍≒ 2,500億円「100％化シナジーによる企業価値」＝ 「JV形態でのオーガニック成長ベースの企業価値」 ＋ 100％化シナジー ×
EV/EBITDA 10倍≒ 4,500億円「追加株式取得時の企業価値（2020年7月20日発表ベース）」＝ 株式価値:1,685億円 ÷ 45% ＋ 有利子負債・非事業資産等≒ 4,200億円
ポリプラスチックスを核とする事業再編、2026年度以降のシナジー創出に取り組むことで企業価値向上に努めます。

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セグメントごとの業績目標、事業戦略は以下のシートに記載の通りです。

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今後の新しいSBU構想をご説明します。
メディカルヘルスケア領域は現時点では事業として集約できていません。新たにプラットフォームとなる事業を獲得することで、既存の技術や商材を集約し、メディカルヘルスケア事業として大きく伸ばしていきたいと考えております。

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ここからは各機能別戦略のうち、重点的に取り組むものをご紹介いたします。

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まずプロダクション戦略です。
現在、国内には７つの工場がありますが、これらの工場の特性を生かしつつ、それぞれのSBUとの連携を強化して、大きく2つの軸でプロダクション戦略を進めます。
まず素材提供型の事業との結びつきの強い工場は、生産革新のさらなる進展やデジタル技術の活用によって、世界最高水準の生産性を目指します。
次に価値提供型の事業との結びつきの強い工場においては、顧客ニーズの変化に対して即応できるフレキシブルな生産を実現します。
これらの取り組みとして、これまでとは大きく異なるダウンサイジングしたプラントや生産体制を構築等を進めます。

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デジタルアーキテクチャ構築です。
自社のアーキテクチャの統一を図り、さらにはそれらをグループ内、パートナーへと拡大していくためのバーチャルカンパニーの実現を図ります。
この実現と合わせて、AIを活用した各種取り組みを加速し、組織の壁を越えて「効率化」と「即応化/市場創造」を両立できる次世代型のデジタルアーキテクチャを実現します。

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