HP掲載版
HP_JCMG_2022.1115_V1

Ｊリーグ クラブ経営ガイド 2022
Ｊ. LEAGUE CLUB MANAGEMENT GUIDE 2022

公益社団法人日本プロサッカーリーグ
2022年11月15日

本資料（付属資料の用語集・経営チェックリスト含む）の著作権はＪリーグに帰属するものです。Ｊクラブ関係者以外で転載、複製、改変、広範囲に及ぶ引用をご希望される場合は、Ｊリーグ公式ホームページ内の問合せフォームよりご連絡下さい。尚、引用される際は著作権法に則り出所等の明記をお願い致します
🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグ クラブ経営ガイド策定にあたって
平素よりＪリーグの運営に多大なるご尽力を賜り、誠にありがとうございます。
依然としてコロナ禍で社会全体が甚大なダメージを受け続ける中、クラブ経営に携わる皆様とスタッフの方々、そして株主・自治体・パート
ナー企業、ファン・サポーター等、様々なステークホルダーの皆様の懸命なご尽力のもと、広く社会にサッカーという「作品」を届けられている事に改めて感謝申し上げます。
不確実性が高まる環境の中でこれまで以上に魅力的な作品を届け続けるためには、Ｊリーグ・Ｊクラブ共に更なる挑戦が不可欠です。
私たちが目指している “トップレベルのクラブが世界でより輝く事” や “全てのクラブがホームタウンでより愛される事” のいずれを達成するためにもクラブの経営力の向上は必須です。
Ｊリーグはこの「Ｊリーグ クラブ経営ガイド」をベースに主役たるＪクラブの支援を更に強化します。それぞれのクラブが、クラブ経営のバイブルといえるこのガイドを参考にしていただき、原理原則や網羅的に体系化された経営領域、そして各クラブの好事例を経営の実践に活かしていただきたいと考えています。各クラブが経営の基礎力を高め、地域性や歴史等に応じた独自の成長・発展を成し遂げる事を強く願い、信じています。
また、Ｊリーグは、クラブ関係者のみならず、Ｊリーグの理念に賛同いただき、リーグやクラブの発展を通じて地域やこの国のスポーツ文化をより豊かにしたいと願う全ての方々にとって、開かれた存在でありたいと考えています。「Ｊリーグクラブ経営ガイド」は主にクラブ経営者向けの内容ですが、2022年改訂版の発行と共にＪリーグ公式ホームページにて公開します。より多くの方にアクセスいただく事で、皆様の手によってさらに磨かれ、より有益なものへと育っていく事を願っています。
そうしたクラブが日本全国で活動する事によって、磨き上げられた「作品」が多くの方々に届き、日本を元気にできると確信しています。このガイドを起点に、スポーツでもっと豊かな国になるように、共に進んでいきましょう。

Ｊリーグチェアマン

野々村

芳和
2

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

目次

 イントロダクション3

 クラブ経営の基礎知識

11

 クラブ経営における原理原則

39

 経営領域別ガイドライン

53

 付属資料145

3

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved初版からの改訂内容
 初版からの主な改訂内容は以下の通り– 原理原則・領域別ガイドラインの更新– 事例・データの追加– 直近データの反映– 経営チェックリスト・用語集のアップデート等
直近データ– クラブ経営のの反映
基礎知識

クラブ経営における原理原則

経営領域別
ガイドライン

付属資料

 クラブ経営情報等の直近データ反映
 Ｊリーグの制度や体制等に関する最新状況に応じた修正
 9項目から5項目へのスリム化
 補足資料の追加
 経営領域の改廃－プロモーションの追加等、領域数30→32
 領域別ガイドラインの追加・更新
 補足資料の追加・更新ー多数のクラブ事例の追加等
 データ集（世界と日本）ー海外クラブ・リーグとの比較データの追加 経営チェックリスト・用語集－本編更新内容に応じたアップデート
4

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved本ガイドの概要

目的 クラブ経営力のベースを高めるための手引きとして、クラブ経営における原則や重要な取り組み等を共有する事により、各クラブの経営強化を支援する

対象 原則、全クラブの経営者

活用法

 クラブ
– 経営の手引き、現状把握・自己評価のガイド– 株主等によるクラブ役員選考時の参考資料– クラブによるステークホルダーへの説明・プレゼン資料
 Ｊリーグ– クラブ経営ワークショップ、クラブ支援時のツール– 新任実行委員導入サポートの資料– 新入会クラブ・百年構想クラブ向け研修テキスト
 その他– 公益財団法人スポーツヒューマンキャピタル（SHC）の教材・副読本– 教育機関等の教材– 外部サーベイ設計時の参考資料
5

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved本ガイドの構成
イントロダクション 目的、対象や内容のポイント等、本ガイドを活用する上で知っておく事が望ましい事項

クラブ経営の基礎知識

 クラブ経営にあたって基本的に理解しておくべきＪリーグの全体像や、クラブ経営に関する基礎事項

クラブ経営の原理原則

 クラブ経営者が、Ｊクラブを経営するに際して認識しておくべき基本的かつ共通的な原理原則

領域別
ガイドライン Ｊリーグ中期計画における経営領域の枠組みに沿った32の個別領域に関するガイドライン（指針）及びその根拠や重要な取り組み等

付属資料

 参考となるデータ集・用語集、及び本ガイドの内容を自クラブが実践できているかをチェックし改善につなげるための経営チェックリスト
6

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved本ガイドのポイント

ポイント①

 原理原則にフォーカス– 唯一無二の回答がないクラブ経営において、経営者が自ら考え意思決定する上での拠り所– 詳細なオペレーションマニュアルではなく、クラブ経営力のベースを高めるための手引き

ポイント②

 クラブ経営者が認識すべき経営領域を網羅的に体系化– 理想だけでなくクラブの実態を踏まえた内容– Ｊリーグを取り巻く直近の環境変化も反映

ポイント③

 全編を前から順に熟読しなくても活用可能– 特に気になるパートから確認していく事も可能な構成– 経営チェックリストを活用する事により、すぐに実践可能

ポイント④

 発行後も、状況に応じて継続的にアップデート– 大きな枠組み・方針・基本ルールが変更された場合にアップデート– 1年に1回、11月を目途に発行する事を基本にしておく– 継続して活用していただけるガイド・チェックリストとしての工夫を検討
7

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved本ガイドの位置付け
 Ｊリーグが策定するルール、ノウハウ・ガイド、情報の全体像における位置付けは以下の通りである
内容
ルール

経営層

対象

ク
ラ
ブ

ノウハウ・ガイド

情報

Ｊリーグ
クラブ経営ガイド
新任実行委員導入
サポート資料

各オフィサー研修資料

実務層

各講座資料

次頁詳細

外部

注1：PUB Report 「誰もが気軽に参加し、知り、共につくる」オープンなリーグとなる事を目指し、情報開示を目的として発行されているＪリーグの報告書
注2：Ｊ.LEAGUE PROFILE 外部ステークホルダー等へ向けて、Ｊリーグの組織概要や歴史等を紹介するための冊子（現在はPDF形式）
8🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedクラブライセンスとの補完関係
 クラブライセンス（CL）は5つの基準により経営を評価する事で与えられるリーグ（競技会）への参加資格である。Ｊリーグ クラブ経営ガイドは経営者が理解しておくべき基本的な指針という、それぞれの位置付けの違いがあるものの、内容（カバーする領域と求める要件）としては補完関係にある【関係性の概念図】

カバーする領域広狭Ｊ リ ー グいいク ラ ブ 経 営 ガ イ ド

求める要件

高
い
低
い

クラブライセンス
CL基準外の領域（ホームタウン活動、シャレン！、ファンエンゲージメント、
有料視聴者獲得 等）

クラ

クラブライセンス（CL）の領域
競技基準

ブ

経

施設基準

営

人事/
組織基準

ガ

法務基準

イ

財務基準

ド

の

CL基準外の領域（スポンサー営業、商品化事
業、海外戦略、計画管理、クライシスマネジメント 等）

領域
9🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved活用ルール
 本資料（付属資料の用語集・経営チェックリスト含む）の著作権はＪリーグに帰属するものです。Ｊクラブ関係者以外で転載、複製、改変、広範囲に及ぶ引用をご希望される場合は、Ｊリーグ公式ホーム
ページ内の問合せフォームよりご連絡下さい。尚、引用される際は著作権法に則り出所等の明記をお願い致します

Ｊリーグ クラブ経営ガイドのクラブ・リーグにおける活用ルール
 Ｊリーグ クラブ経営ガイド– クラブ・リーグ内においては、自由に展開・共有が可能です– クラブ・リーグ関係者が社外向けに会議・研修・講演の目的等で活用する場合は、Ｊリーグ担当部門へ事前相談・報告のもとご利用いただけます 用語集・経営チェックリスト（別ファイル）– 全ての方が自由にご活用いただけます10

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

目次

 イントロダクション3

 クラブ経営の基礎知識

11

 クラブ経営における原理原則

39

 経営領域別ガイドライン

53

 付属資料145

11

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedクラブ経営の基礎知識の構成
Ｊリーグの存在 Ｊリーグ理念・Ｊリーグ百年構想
 3つの使命（ミッション）とダンゴ構造
 Ｊリーグ経営のビジネスモデル（経営領域）

Ｊリーグの沿革

 Ｊリーグの歴史
 Ｊクラブ数の推移
 Ｊリーグ事業規模の推移
 Ｊリーグ入場者の推移
 競技力の成長

Ｊリーグの位置付け

 世界のサッカー組織とＪリーグ
 世界のサッカーカレンダー
 Ｊリーグと地域社会 地域におけるＪクラブの存在

Ｊリーグの統制構造

 Ｊリーグのガバナンス体制
 重要な規約・規程・ルール
 Ｊリーグクラブライセンス制度（概要） サッカー界の選手契約ルール
 育成に関する制度・ルール

Ｊクラブの活動

Ｊクラブの経済構造

 Ｊクラブの年間活動（主なスケジュール） Ｊクラブの競技成績とチーム人件費 Ｊクラブ及びＪリーグの収支構造
 Ｊクラブの営業収益
 Ｊクラブの営業収益構造
 Ｊクラブの営業収益詳細
 Ｊクラブの営業費用
 Ｊクラブの営業費用構造
 Ｊクラブの営業費用詳細

12

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグの存在

Ｊリーグ理念・Ｊリーグ百年構想

 これらは全てのＪリーグ関係者にとって最も重要で基本原則となる考え方であり、クラブ経営においても常に念頭に置いておく必要がある

Ｊリーグ理念一、 日本サッカーの水準向上及びサッカーの普及促進
一、 豊かなスポーツ文化の振興及び国民の心身の健全な発達への寄与
一、 国際社会における交流及び親善への貢献

Ｊリーグ百年構想〜スポーツで、もっと、幸せな国へ。〜● あなたの町に、緑の芝生におおわれた広場やスポーツ施設をつくること。
● サッカーに限らず、あなたがやりたい競技を楽しめるスポーツクラブをつくること。
● 「観る」「する」「参加する」。スポーツを通じて世代を超えた触れ合いの輪を広げること。

13

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグの存在

3つの使命（ミッション）とダンゴ構造

 理念・百年構想の具現のため、Ｊリーグは競技的・事業的・社会的な3つの使命（ミッション）を担う
 ビジョン2030、中期計画2022の策定にあたっては、個々の目標や施策の解像度を上げ、より効果的な取り組みへとつなげるために、普遍的な3つの使命（ミッション）を再構成し、ダンゴ図として5つの主要な経営領域の相関構造として定義した

社会連携
社会的
ミッション
フットボール

理念
百年構想

競技的
ミッション

事業的
ミッション

toC
事業強化

施設整備

出所：Ｊリーグ中期計画2022に基づきクラブ経営本部作成

経営基盤

14

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグの存在

Ｊリーグ経営のビジネスモデル（経営領域）

 Ｊリーグでは、「フットボール」、「社会連携」、「to C」、「事業強化」、「経営基盤」という5つの経営領域を定め、それぞれの領域の価値の最大化と各領域を連携させてＪリーグ全体の更なる成長を目指している
豊かな地域社会文化形成• 地域の色• 地域、住民のアイデンティティ

社会連携• ブランディング• 広報• プロモーション

社会・産業・スポーツ
連携、課題解決

公共財化・資源提供• ブランド• 地元の選手、指導者• 運営ノウハウ、知見• 活動場所、機会• スタジアム• シャレン！PF• 産学ス連携（OI）

地域社会
・
理念共感者

スポーツクラブ育成• 地域の色• クラブ哲学、個性、経営スタイル

施設整備• スタジアム• TR施設• 芝生

選手・指導者・環境
育成

フットボール• ブランディング• 広報• プロモーション

フットボール
普及• サッカー人口• 地域FA、学校連携• プレー場所、機会• 審判、指導ボランティア• ブランディング• 広報• プロモーション• ブランディング• 広報• プロモーション

ファンベース拡大

サッカー界（国内・海外）競技水準
向上• チームデベロップメント• リーグ構造、ルール• 代表・ACL成績• 海外移籍・流入• ストーリー、語り、映像、画像、音声• 認知、関心、興味

to C

事業強化
経営基盤

• タレント育成• 指導者育成• TR環境、教育環境

一般社会（国内・海外）

入場者・視聴者
市場拡大
組織・ヒト・インフラ開発投資• 組織開発• 人材育成• ノウハウ蓄積• デジタルインフラ• 入場料、グッズ収入• DAZN、放映視聴数• メディアタッチ数

事業強化• 放映権（国内・海外）• スポンサー（toB）• ライツ、ゲーム

産業界
経営人材

財務基盤強化• 計数、資金管理• 投資対効果測定• 資源配分

※ 5つの経営領域に加え、横断的な領域として「施設整備」を設定
出所：Ｊリーグ中期計画2022に基づきクラブ経営本部作成

15

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグの沿革

Ｊリーグの歴史 1993年の開幕から、様々な課題や環境の変化を乗り越えつつ着実な成長を遂げてきた

Ｊリーグ百年構想発表
1993年
10クラブ
1993年
Ｊリーグ
開幕

1996年
16クラブ
日本に合ったサッカー文化の醸成

Ｊ２開幕

DAZN配信開始

1999年

2017年

26クラブ
クラブ数増加と共に、プロリーグ・プロクラブ運営上の課題への対応

54クラブ
グローバル化・デジタル化への対応• リーグ運営事務局の設立• 参入基準・クラブライセンス制度の確立• 海外戦略の策定• リーグ運営の規約整備• リーグ構成の整備（Ｊ2・Ｊ3制度・入替戦）• デジタル化の推進• リーグのブランド構築• マーケティング共通基盤の確立• コンテンツの戦略活用

企業チームから地域に密着したチームへ• チーム名に企業名を含めず、「地域名＋愛称」に統一• 大企業頼みの経営からの脱却

新しいスポーツ文化の醸成• サッカーだけでなく、あらゆるスポーツを誰もがする、観る、語る、応援するといった、生活に根付いたスポーツのかかわりの推進

社会連携を強化
2022年
共創プラットフォームへ

58クラブ• パートナーとの協働、新たなパートナーシップのあり方• 社会連携本部「シャレン！」の設立、「Ｊリーグをつかおう！」プロジェクトの開始

国内のみならずアジアサッカーへの貢献• アジア全体のサッカーレベル強化・市場拡大に向けてＪリーグのノウハウを無償提供、
アジア各国と強固なパートナーシップの構築

全試合デジタル配信サービス開始• 国内スポーツの先駆けとして世界にＪリーグ全試合のデジタル配信

16

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグの沿革

Ｊクラブ数の推移

 10クラブからスタートしたＪリーグは、日本全国に活動を広げており、2022年現在、Ｊ1からＪ3までの計58クラブが40都道府県をホームタウンとして活動している

2022年

1993年

Ｊ１：18クラブ
Ｊ２：22クラブ
Ｊ３：18クラブ
計58クラブ・40都道府県

10クラブ
・8府県

ガンバ大阪
サンフレッチェ広島

北海道コンサドーレ札幌
ブラウブリッツ秋田
モンテディオ山形
アルビレックス新潟

ヴァンラーレ八戸

ヴァンフォーレ甲府

いわてグルージャ盛岡
ベガルタ仙台福島ユナイテッドFC
いわきFC
ザスパクサツ群馬
栃木SC
水戸ホーリーホック
鹿島アントラーズ
大宮アルディージャ
浦和レッズ

AC長野パルセイロ
京都サンガF.C.
ガンバ大阪
松本山雅FC
セレッソ大阪カターレ富山鹿島アントラーズ
浦和レッズ

ヴィッセル神戸

ジェフユナイテッド市原

ツエーゲン金沢

ガイナーレ鳥取
ファジアーノ岡山

ヴェルディ川崎
横浜マリノス名古屋グランパス
横浜フリューゲルス
清水エスパルス

サンフレッチェ広島

柏レイソル

レノファ山口FC

アビスパ福岡 ギラヴァンツ北九州
アスルクラロ沼津

V・ファーレン長崎
サガン鳥栖
大分トリニータ
ロアッソ熊本鹿児島ユナイテッドFC
FC琉球

出所：クラブ経営本部作成

清水エスパルス藤枝MYFC

徳島ヴォルティス
ジュビロ磐田カマタマーレ讃岐
FC今治
名古屋グランパス
愛媛FC
FC岐阜
テゲバジャーロ宮崎

ジェフユナイテッド千葉
FC東京
東京ヴェルディFC町田ゼルビア
川崎フロンターレ
横浜F・マリノス
横浜FC
Y.S.C.C横浜
SC相模原
湘南ベルマーレ
17

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグの沿革

Ｊリーグ事業規模の推移

 足元ではコロナの影響を受けつつも、配分金の原資でもあるリーグ収益は公衆送信権料増により2017
年以降大きく伸びており、クラブ収益もスポンサー収入の伸び等を背景に2013年以降増収傾向にある
Ｊリーグの収益推移※2011年は決算期変更のため9ヶ月間で表示（単位：億円）DAZNとの契約に伴う公衆送信権料の増加

Ｊクラブの収益推移 （クラブ別の個別経営情報が開示された2005年～）（単位：億円）

出所：Ｊリーグ中期計画2022、Ｊリーグ開示資料に基づきクラブ経営本部作成

コロナ禍の影響による減収

18

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグ入場者数の推移

Ｊリーグの沿革

 2020年以降はコロナ禍の影響を大きく受けているものの、年間総入場者数は2015年以降1,000万人を超え、2019年には史上初のＪ１平均2万人及びリーグ全体では長年の目標であった「イレブンミリ
オン」を達成した（千人）

年間総入場者数推移

12,000その他（リーグカップ戦他）
Ｊ３リーグ戦
Ｊ２リーグ戦
Ｊ１リーグ戦

10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0

（人）

25,0001993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

平均入場者数推移（リーグ戦）
Ｊ１リーグ戦

Ｊ２リーグ戦コロナ禍の影響コロナ禍の影響
による減収
による減少

Ｊ３リーグ戦

20,00015,00010,0005,000

01993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

出所：Ｊリーグ中期計画2022に基づきクラブ経営本部作成

19🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグの沿革

競技力の成長 Ｊリーグは日本サッカーの水準向上に大きく貢献してきたが、より高いレベルを目指す上では、各クラブにおける強化・育成への取り組みが重要となる開催年

2002-03

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

大会

第1回

第2回

第3回

第4回

第5回

第6回

第7回

第8回

第9回

第10回

第11回

第12回

第13回

第14回

第15回

第16回

第17回

第18回

第19回

出場枠

2

2

2

2

2

2+1

4

4

4

4

4

4

3+1

3+1

3+1

3+1

2+2

2+2

3+1

3位

3位

4位

5位

3位

準優勝

5位

4位

FCWC成績

開催なし 開催なし 出場なし 出場なし

出場なし 出場なし

ACL成績
優勝

出場なし 出場なし

出場なし 出場なし 出場なし

2大会連続で優勝

準優勝
ベスト4
ベスト8
ベスト16
ｸﾞﾙｰﾌﾟｽﾃｰｼﾞ
プレーオフ

出所：Ｊリーグ中期計画2022等に基づきクラブ経営本部作成

20

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグの位置付け

世界のサッカー組織とＪリーグ

 Ｊリーグ及びＪクラブは地域に密着していると共に、世界のサッカー組織とも密接につながっている

日本女子プロサッカーリーグ(WEリーグ)

出所：Ｊリーグ公式HP（https://www.jleague.jp/corporate/aboutj/）に基づきクラブ経営本部作成

21

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグの位置付け

世界のサッカーカレンダー

 2030年までのサッカーカレンダーは以下の通り。AFCチャンピオンズリーグ（ACL）は2023年シーズンから秋春制に移行し、春秋制のＪリーグとシーズンのずれが生じる事となった
2022
FIFAワールドカップ

2023

2024

2025

2026

2027

2028

カナダ/メキシコ/アメリカ共催

カタール

2029

2030
開催国未定
（2024年決定）

FIFA女子ワールドカップ

オーストラリア/ニュージーランド共催

開催国未定（2024年決定）

オリンピックパリ

AFCアジアカップ

カタール

ロサンゼルス

開催国未定（2023年2月決定：インドまたはサウジアラビア）

EAFF E-1サッカー選手権

日本

FIFAクラブワールドカップ

開催地未定

AFCチャンピオンズリーグ（秋春制移行）Ｊリーグ
22

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグの位置付け

Ｊリーグと地域社会 Ｊリーグはクラブによって構成され、JFAや各FAと共に日本のフットボール界を構成しているが、そのクラブやFAも、ファン・サポーターをはじめとする地域社会・市民によって支えられ、存在できている
地域社会・市民
ファン・
サポーター

スポンサー・
パートナー

NPO
ボランティア等

選手・監督
・コーチ

株主

メディア

J
1

Ｊクラブ

J
2

ＪクラブはJFAの株主的存在（=評議員）

FAはJFAの株主的存在（=評議員）

JFA• リーグ&大会運営機能（試合運営、ルール、強化、育成、普及）• プラットフォーマー機能（権利集約、資金配分、全体価値向上、ク
ラブ指導/サポート、リスク管理/ガバナンス、対外折衝/発信等）• スポーツ文化振興、社会貢献機能
事業会社

他

９地域FA

Ｊリーグ

WLF¹

行政

関連団体各種連盟

Ｊクラブは公益Ｊの株主的存在
（=社員）

他スポーツ

サプライヤー

47FA

J
3

他国リーグ

従業員

• 日本代表チーム編成機能（各カテゴリー代表等）• 競技会開催機能（各種全国大会、地域大会等）• 指導普及機能（指導者養成、審判養成、選手強化・育成、グラスルーツ、登録普及等）• スポーツ文化振興、社会貢献・国際貢献機能

FIFA
AFC
各MA²

中央官庁

外部収益獲得機能

注1：WLF World Leagues Forumの略。プロサッカーリーグを世界レベルで代表し、政治やスポーツ団体と協力関係を築く事をミッションに作られた組織
注2：MA Member Associationの略。上部組織（FIFAやAFC等）に加盟する各国のサッカー協会
23
出所：Ｊリーグ中期計画2022に基づきクラブ経営本部作成
🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグの位置付け

地域におけるＪクラブの存在
 Ｊクラブは試合日以外でも街と関わり、地域を活性化できる存在である

様々な
ビジネスチャンスの創出による事業の成長
広告宣伝効果大
営業接点増
実証実験
人材育成
SDGs実践

街への貢献実感・誇り

活気にあふれ、
住みよいまちづくりの実現

人としても尊敬され、世界で活躍するサッカー選手になる
夢の実現

家族や仲間との共通
体験

家族や仲間との時間の共有

サッカーに触れ夢を抱く
サッカーを通じて人として成長する

感動やストレス発散
海外進出

Ｊリーグ・Ｊクラブの主な活動例❶ スクール事業❺ 集客・プロモーション・広報・マーケティング等❷ アカデミー（育成）事業/学校連携❻ 映像制作・配信❸ トップチーム運営（強化）❼ イベント❹ 試合運営❽ グッズ❾ スポンサー・パートナー営業権利/
アクティビティ管理⓬ 後援会運営・ボランティア運営⓭ 施設運営❿ 海外事業⓫ホームタウン活動・シャレン！

24

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグの統制構造

Ｊリーグのガバナンス体制

 社員総会、理事会、経営会議と3つの会議体があり、クラブ、社外理事、外部監査人等により、牽制機能が維持されている
JFA
不服申立委員会

社員総会（クラブ）
選任・解任

裁定委員会

理事長
(チェアマン）
処分の決定

処分の決定

付議・報告

連携

連携・報告

決議・承認

報酬委員会

上申可

答申

規律委員会

答申

諮問

理事会

役員候補者選考
委員会

諮問

監督

選任・解任・監督

監事（常勤+非常勤）

理事の選任・解任【経営会議】
外部監査

会計監査

理事長
(チェアマン）

連携実行委員会（クラブ）

連携

報告

内部監査部

違反行為者

相談

執行役員

クラブ

指揮・伝達

連携

監査・改善要望

各部門

相談・報告
相談

コンプライアンス部

連携

ホットライン（外部弁護士）25

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグの統制構造

重要な規約・規程・ルール

 Ｊリーグには、遵守すべき重要な規約・規程・ルールが存在し、クラブは経営において注意する事項を含めて、充分に認識しておく必要がある

重要な規約・規程・ルール
 定款– Ｊリーグ設立にあたって作成が義務付けられている 「憲法」 にあたるもの– 記載項目：名称、所在地、目的、会員、総会、役員・特任理事、理事会、実行委員会、事業年度、公告方法等

 Ｊリーグ規約– 定款に基づき、Ｊリーグの組織及び運営に関する基本原則を定めたもの– 記載項目：組織、Ｊクラブ、競技、選手、登録及び移籍、監督・コーチ
及びアカデミーダイレクター、審判員、付随事業、紛争解決、懲罰 各種規程・要項・規則– Ｊリーグ規約に基づき、各事項に関するルールを定めたもの– 主な規程：理事会規程、実行委員会規程、Ｊリーグ配分金規程、リーグ戦安定開催融資規程、大規模災害時補填規程、
Ｊ1・Ｊ2・Ｊ3リーグ戦試合実施要項、旅費規程、ユニフォーム要項、
Ｊリーグスタジアム基準Ｊ3クラブライセンス交付規則、懲罰規程

 Ｊリーグクラブライセンス交付規則・交付規則運用細則

経営において注意する事項
 組織関連– 新規大口株主発生– 「関連する会社等」変更– 実行委員変更– 登録資格者変更– オフィサー変更

 危機発生– 選手事案– 職員事案– 労務問題– コンプライアンス事案– サポーター関連事案– 株主事案– 不祥事案件– 災害・事故

 運営関連– 試合実施要項– 入場者数カウント– 商標・名称変更– ホームタウン変更– 入場制限– コロナ対応

 財務関連– 債務超過・赤字（財務基準）– 未払い給与– 融資制度– 情報開示– 業界税務（補填・外国籍選手）

26

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグの統制構造

Ｊリーグクラブライセンス制度（概要） 制度の目的は以下の通り。クラブライセンスは3種類で、Ｊ１クラブライセンスは第三者機関により判定される。また、審査基準は5つあり、Ｊ１クラブライセンスでは、それぞれの規則が3つの等級に分かれている
制度の目的
 日本サッカーのさらなる水準の向上
 クラブの経営のさらなる安定化及び組織運営体制の充実
 JFA及びＪリーグの諸規程の他、各種法令、諸規則の遵守
 安全で充実した機能を備え、サービスの行き届いた観戦環境及びトレーニング環境の整備
 シーズンを通じた国内及び国際的な競技会の継続性の維持
 競技会における財務上のフェアプレーの監視
クラブライセンスの種類

内 容

判定者

Ｊ１クラブライセンス

Ｊ１～Ｊ３全リーグに参加できる資格

FIB（クラブライセンス第一審機関）及びAB（上訴機関）※Ｊリーグとは独立した第三者機関

Ｊ２クラブライセンス

Ｊ２、Ｊ３リーグに参加できる資格

Ｊ３クラブライセンス

Ｊ３リーグに参加できる資格

Ｊリーグ理事会基準

等級（Ｊ１クラブライセンス）

競技基準
施設基準

A等級：充足する事が必須

人事体制・組織運営基準

B等級：充足する事が望ましい（充足できない場合は制裁が科され得る）

法務基準

C等級：充足する事が望ましい（充足できない場合も制裁が科されない）

財務基準
注：AFCライセンスは、競技面でACL出場資格を満たしたクラブに対して別途審査が行われる

27

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedＪリーグの統制構造

サッカー界の選手契約ルール

 契約ができる期間（ウインドー）：FIFA及びJFAの規則に基づき、Ｊクラブへの選手の登録（移籍）は、一部の例外を除き、原則として登録期間（ウインドー）の期間中においてのみ可能であり、通常は
年2回、1月2日以降の第1金曜日から12週間と7月の第3金曜日から4週間となる 契約– 対象：満16歳以上の選手– 期間：2月1日より翌年1月31日までの1年間。最長は5年間（18歳以下は3年間）
選手種類
人数制限
契約締結条件報酬
トレーニングコンペンセーション– 種類：登録
区分
プ
ロ
Ａ
選
手

プ

統
一
契
約
選
手

プ
ロ
Ｂ
選
手
プ
ロ
Ｃ
選
手

ロ

右記の契約締結
条件を満たし、クラブとプロA契約を締結
した選手

25名以内

規定試合出場または
プロC契約を3年経過

基本報酬460万円/年以上
ただし、A契約初締結時は670万円/年以下とする
変動報酬
制限なし

プロA契約提示時：算出基準による
プロB契約、または、現報酬の50%未満のA契約提示時：30万円×在籍年数

プロA契約締結条件を満たしたが、プロA契約を締結しない
プロ契約選手プロA契約締結条件を満たしていない
プロ契約選手

制限なし

同上

基本報酬
460万円/年以下クラブに契約更新する意思がない場合：無し
変動報酬
制限なし
ただし、出場プレミアムを設定する
場合は47,620円/試合以下とする

現基本報酬を下回らないC契約、またはA契約提示時：算出基準による
基本報酬460万円/年以下
現基本報酬を下回るC契約、またはB契約提示時：
変動報酬30万円×在籍年数
出場プレミアム（47,620円/試合以下）・勝利プレミアムのみ可クラブに契約更新する意思がなかった場合：無し

制限なし

なし

統一契約以外の契約を締結
した外国籍選手

プロA選手
として扱う

なし

－

法人と雇用契約のみを締結
した選手（社員選手）

制限なし

－

－

30万円×在籍年数

アマ アマチュア 報酬または利益を目的とする
チュア
選手
ことなくプレーする選手

制限なし

－

－

※トレーニング費用

その他－

出所： 『サッカー選手の登録と移籍等に関する規則』、『プロサッカー選手の契約、登録および移籍に関する規則』（JFA）

28

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

育成に関する制度・ルール

Ｊリーグの統制構造

 育成に関する補償制度、国内移籍及び国際移籍に関するルールは以下の通りである
 趣旨– 優れた選手を育てたクラブに対し、利益を還元し分配する– 若い選手を育てるクラブに「やる気」を与え、「育てる」事を奨励する– 、国内移籍（JFA規則）
JFAトレーニング費用：アマチュア選手が初めてプロ契約したときに発生し、12歳から22歳の時の所属クラブに支払われる（費用発生上限年齢25歳）
比較的低額であり、獲得クラブのディヴィジョンにより金額を段階的に設定されている
JFAトレーニングコンペンセーション：プロ選手がプロとして移籍したときに発生し、21歳までの所属クラブに支払われる（費用発生上限年齢23歳）
比較的高額であり、移籍先のディヴィジョンにより金額が設定されている国際移籍（FIFA規則）
トレーニング補償金：１．最初にプロ選手として国際移籍した場合は、12歳から21歳の時の所属クラブへ
支払う
２．プロ選手として2回目以降の国際移籍（23歳以下）の場合は、直前の所属クラブのみに支払う
連帯貢献金：国際移籍及び異なる協会に加盟するクラブが育成した選手の国内移籍が対象で、移籍補償金（合意額）の５％を控除し、12 歳～23歳時の所属クラブへ決められた割合で分配される。移籍時の年齢は関係ない
出所： 『サッカー選手の登録と移籍等に関する規則』、『プロサッカー選手の契約、登録および移籍に関する規則』 （JFA）『Regulations on the Status and Transfer of Players』（FIFA）

29

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

Ｊクラブの活動

Ｊクラブの年間活動（主なスケジュール）
経営領域
競技運営

フットボール

強化

1月

２月

3月

4月

to C 事業強化

商品化事業

経営基盤

計画管理
財務

（１月決算を想定）

組織人事

社会連携

ホームタウン
シャレン！

7月

8月

9月

10月

11月

12月

翌1月

リーグ戦
リーグカップまたはACL
天皇杯★新体制発表会★スーパーカップ★ACL決勝(前シーズン分）
移籍ウインドー

移籍ウインドー

移籍ウインドー

キャンプ

中間編成検討選手・スタッフ契約更新

来期編成検討★クラブユース選手権（U-18/U-15）

各年代リーグ戦＊来期昇格選手内定★各年代PO・全国大会
コーチ契約更新

当年度分募集

次年度分募集コーチ契約更新

ホームゲーム開幕戦
集客・チケット 年間集客計画確定
ファン対応
シーズンチケット販売(前年から）スポンサー営業

6月★試合日程発表

育成

スクール

5月

GW

夏休み

ホームゲーム最終戦

試合毎予実管理（PDCA)

シーズンチケット販売★ファン感謝デー

終了報告・お礼 新年挨拶
新規開拓・既存対応

契約更新

次年度分交渉新シーズンユニ受注

契約更新・新規契約

次年度分企画立案・サプライヤー交渉★棚卸チェック★棚卸チェック
決算業務
月次予実管理（PDCA)★株主総会、決算公告★クラブ経営情報開示★次年度ライセンス申請

次年度予算策定・各部ヒアリング★次年度ライセンス交付★異動

次年度採用計画
目標設定・面談

中間面談
各種ホームタウン活動／シャレン！

人事考課・面談

目標設定・面談

終了報告・お礼 新年挨拶

30

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

Ｊクラブの活動

Ｊクラブの競技成績とチーム人件費 ここ10年程度のデータに基づくと、競技成績とチーム人件費の水準に相応の相関関係が見受けられ、特にＪ１・Ｊ２についてはその傾向が明確である
競技成績とチーム人件費の相関分析（平均年間順位 vs 平均チーム人件費順位1)

Ｊ1

Ｊ2(2012-2021)

Ｊ3(2012-2021)

高(2014-2021)

高高平均年間順位

平均年間順位

平均年間順位

低低

低低平均チーム人件費順位

相関係数＝0.82

高低平均チーム人件費順位

相関係数＝0.85

高低平均チーム人件費順位

高

相関係数＝0.52

相関係数とは２つのデータの相関の強さを示す指標であり、絶対値が１に近いほど相関が強い
注1：同一カテゴリ・同一年度におけるチーム人件費の順位についての分析期間における平均
出所：Ｊリーグ内部データに基づき、クラブ経営本部作成

31

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

Ｊクラブ及びＪリーグの収支構造

Ｊクラブの経済構造

 Ｊクラブは、リーグ配分金の他、スポンサー収入や入場料・物販収入、スクール・アカデミー等の収益を得て、試合運営、チーム強化、アカデミー運営、管理等に使用している
 Ｊリーグは、各クラブから入会費や年会費を集める他、公衆送信権料や、協賛金収入等を得ている

32

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

Ｊクラブの経済構造

Ｊクラブの営業収益

 21年度の営業収益は、入場料収入の増加等により回復基調にあるものの、Ｊ３を除き新型コロナ前を下回る水準に留まっている
（百万円）

5,000

Ｊクラブの営業収益（2019～21年度、カテゴリー別平均）
4,950
4,159

4,000

3,836

3,000
2,000

1,655

1,504

1,508

1,000
0

2019

2020

2021

2019

2020

Ｊ1
スポンサー収入

2021

464

463

506

2019

2020

2021

Ｊ2
入場料収入

Ｊリーグ配分金アカデミー関連収入

出所：クラブ経営情報開示（2019年度、2020年度、2021年度）に基づきクラブ経営本部作成

Ｊ3
物販収入

その他収入
33

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

Ｊクラブの経済構造

Ｊクラブの営業収益構造
 新型コロナ以前以後を問わず、スポンサー収入への依存比率が高い
Ｊクラブの収益構造（ 2019～21年度、カテゴリー別、平均、構成比）
100%
80%
60%
40%
20%
0%

45%

51%

47%

2019

2020

2021

56%

58%

56%

2019

2020

2021

Ｊ1
スポンサー収入

54%

61%

60%

2019

2020

2021

Ｊ2
入場料収入

Ｊリーグ配分金アカデミー関連収入

出所：クラブ経営情報開示（2019年度、2020年度、2021年度）に基づきクラブ経営本部作成

Ｊ3
物販収入

その他収入
34

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

Ｊクラブの経済構造

Ｊクラブの営業収益詳細

 クラブの経済構造を理解するにあたっては、各科目の内容について充分理解しておく必要がある
大科目

内容

Ｊ1平均

Ｊ2平均

（百万円）

Ｊ3平均

2019

2020

2021

2019

2020

2021

2019

2020

2021

2,213

1,956

1,962

928

879

846

252

281

303

926

305

399

199

119

153

35

21

23

スポンサー
収入

①トップチームユニフォームに掲示
する協賛金②その他協賛金（練習着、看板、その他宣材、活動理念）

入場料収入①シーズンチケット②その他（単券、優待券等）

Ｊリーグ
配分金

①クラブ支援費（アカデミー支援、事業協力、ACL参加補助、降格救済等）②公衆送信権料③商品化権料

524

515

489

157

159

160

40

39

29

アカデミー
関連収入

①スクール収入②その他アカデミー関連収入（単発クリニック、大会関連
等）

163

123

126

87

66

72

38

21

27

物販収入

①グッズ販売収入、委託手数料、
ロイヤリティ等

436

368

364

97

95

108

25

24

32

その他収入

①賞金
②移籍金収入③サプライヤー契約収入④ファンクラブ・後援会収入⑤イベント出演料
⑥その他

688

569

819

187

186

169

74

77

92

4,951

3,836

4,159

1,655

1,500

1,509

464

463

528

収入合計

出所：クラブ経営情報開示（2019年度、2020年度、2021年度）に基づきクラブ経営本部作成

35

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

Ｊクラブの経済構造

Ｊクラブの営業費用

 21年度は、収益が持ち直し基調にあるにも関わらず、Ｊ１・Ｊ２の総営業費用は前年比減、及びＪ３も費用増を収益増の範囲内に収められており、費用管理が機能していると言える

（百万円）

5,000

Ｊクラブの費用構造（2019～21年度、カテゴリー別平均）
5,000
4,459

4,409

4,000
3,000
2,000

1,701

1,610

1,555

1,000
0

2019

2020

2021

2019

Ｊ1
チーム人件費

試合関連経費

2020

2021

475

500

526

2019

2020

2021

Ｊ2
トップチーム運営経費

アカデミー運営経費

Ｊ3
女子チーム運営経費

出所：クラブ経営情報開示（2019年度、2020年度、2021年度）に基づきクラブ経営本部作成

物販関連費

販売費および一般管理費
36

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

Ｊクラブの経済構造

Ｊクラブの営業費用構造

 カテゴリーによる高低差はあるものの、全体としてトップチームに関わる費用が大きな割合を占めており、新型コロナの影響を受けてもその傾向に変化は無い
Ｊクラブの費用構造（ 2019～21年度、カテゴリー別、平均、構成比）
100%
80%
60%

8%
7%

8%

8%

4%

5%

12%

11%

7%

7%

40%

11%
14%

8%

7%
50%

53%

55%

64%

20%

13%

13%

8%

7%

62%

45%

45%

43%

2019

2020

2021

57%

36%

37%

37%

2019

2020

2021

0%
2019

チーム人件費

2020

Ｊ1

2021

試合関連経費Ｊ2
トップチーム運営経費

アカデミー運営経費

女子チーム運営経費

出所：クラブ経営情報開示（2019年度、2020年度、2021年度）に基づきクラブ経営本部作成

物販関連費

Ｊ3

販売費および一般管理費
37

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

Ｊクラブの経済構造

Ｊクラブの営業費用詳細

 クラブの経済構造を理解するにあたっては、各科目の内容について充分理解しておく必要がある （百万円）
大科目

内容

チーム人件費

Ｊ1平均

Ｊ2平均

Ｊ3平均

2019

2020

2021

2019

2020

2021

2019

2020

2021

①選手報酬(基本給） ②選
手報酬（成果給） ③監督・
スタッフ報酬 ④移籍金償却費⑤支度金 ⑥その他

2,500

2,431

2,340

765

728

663

169

186

195

試合関連
経費

①スタジアム使用料 ②ホーム
ゲーム警備・運営委託費③その他ホームゲーム運営費

353

198

224

127

119

121

33

39

36

トップチーム運営経費①移動旅費 ②合宿・キャンプ
費 ③練習場・クラブハウス等賃借料及び関連経費 ④その他
トップチーム運営経費

381

370

372

203

180

166

67

66

70

アカデミー
運営経費

①試合関連経費 ②練習場・ク
ラブハウス等賃借料及び関連経費 ③その他経費

126

90

94

69

50

54

23

13

17

女子チーム
運営経費

①試合関連経費 ②練習場・ク
ラブハウス等賃借料及び関連経費 ③その他経費

12

10

11

7

7

10

3

2

3

物販関連費

①グッズ原価、販売手数料、
委託手数料

309

263

257

73

74

84

18

20

22

販売費及び
一般管理費

①販売費（広告宣伝費、ファン
クラブ・後援会関連費用、入場券販売関連費他②一般管理費(人件費、オフィ
ス・施設賃借料、Ｊリーグ年会
費、JFA納付金等）③減価償却費

1,319

1,096

1,109

457

452

458

163

175

183

費用合計

5,000

4,459

4,409

1,701

1,610

1,555

475

500

526

出所：クラブ経営情報開示（2019年度、2020年度、2021年度）に基づきクラブ経営本部作成

38

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

目次

 イントロダクション3

 クラブ経営の基礎知識

11

 クラブ経営における原理原則

39

 経営領域別ガイドライン

53

 付属資料145

39

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedクラブ経営における原理原則の内容
 “公共財”としての自覚と振舞いを徹底する
 競技力と財政規模の関係を意識し、サッカーと事業の両輪を回す
 長期存続を担保する財政基盤を確立する
 クラブフィロソフィーと一貫性を持った中間・短期計画を策定し、PDCAを徹底する
 組織の経営の根幹ととらえ、組織設計・人材強化・経営監督の仕組み確立に取り組む

原理原則と変化への適応

40

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedクラブ経営における原理原則 1/２
 “公共財”としての自覚と振舞いを徹底する– Ｊクラブは、ファン・サポーターをはじめ地域のステークホルダーからの幅広い理解と協力が無くては成長
しえない、いわば“公共財“– 従って、地域に根差した活動と社会課題解決への貢献は存在の根幹– 加えて高いインテグリティと説明責任が求められ、コンプライアンス・不祥事案件は多大なダメージを被るので、経営者は最大限の傾注が必要
 競技力と財政規模の関係を意識し、サッカーと事業の両輪を回す– 競技成績とチーム人件費には相関があり、強くなるためには財政規模拡大が必須– 競技力は財政拡大の重要ファクターだが、不確実性の高いチーム投資に依存した拡大路線は経営的にリスクが高い– 従って中長期目線に立ってチーム強化・育成に取り組むと共に、スポンサー営業やファン開拓等の事
業活動への注力が必須
 長期存続を担保する財務基盤を確立する– Ｊクラブは長期存続が大前提の存在– クラブに限らず資金が回らなくなると法人は破綻するが、Ｊクラブは一般的にリスクに弱い損益構造を持ち、機動的な資金調達が難しいケースも多い– 従って、一定のリスクに耐えうる財務基盤確立が経営の必要条件であると共に、利益追求目的だけに囚われない強化・toCへの継続的投資等を可能とする事も重要
41

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

“公共財”としての対応（ステークホルダーとＪクラブ）
 Ｊクラブのステークホルダーは、期待値はそれぞれ異なるものの、クラブ理念に基づいた一貫性のある対応
方針が求められる
地域社会・市民

ステーク
ホルダー

ファン・
サポーター

クラブへ
の期待値

スポンサー・
パートナー

NPO
ボランティア等

選手・監督
・コーチ

感動
夢
感情移入

宣伝力
理念共有

ブランド力
貢献の場
働き甲斐

契約
活動場所
自己実現

ニュース
バリュー

クラブ価値
理念具現

クラブへの
提供

競技応援
入場料
商品購入

協賛金
協業

クラブ支援
社会活動協働

競技・戦績
移籍金

報道・宣伝

クラブから
の提供

試合興行
サービス
商品・サポミ戦績
スポンサーメリット
アクティベーション
クラブ価値訴求

社会貢献活動活動機会提供フィロソフィー
編成
報酬

クラブの
対応方針

顧客重視
公正公平
の確保

宣材価値
の提案

帰属意識
の醸成

FBフィロ
ソフィー
の体現

各集団・個々人の期待値は無限であり、対抗・迎合する事なく、適切な距離感・タイミングと一貫性ある行動・姿勢で、クラブの運営・サービスを正しく理解してもらい、長期的支援者に育て上げる取り組みが重要となる。オピニオンリーダーとの関係性構築も効果的

サプライヤー

行政

他

雇用機会
働き甲斐

ビジネス

地域
活性化
社会課題
解決

その他

資本
企業理念

職務貢献
労働力

製品
サービス

行政支援

その他

クラブ情報

戦績
名声
ブランド
経営情報

事業遂行
給与
人事ポリシー

発注
対価

ホームタウン
活動
シャレン！

その他

正しく
伝える

コミットメント
の必達

経営理念
計画の具現

機能
コスト重視
の優先

一市民とし
ての協力

ミッション＆
バリュー
の共有

メディア

株主

クラブフィロソフィー

従業員

行政の課題解決への積極的な協力を通じ、行政に愛され、必要とされ、信頼される団体になる事で、金銭的価値を超えた支援を優先的・継続的に受益できるよう、常日頃から専業窓口だけでなく、首長や議長（与野党の接点）、政治家等とも密な関係性を構築していく。
また警察・消防ともクラブ・選手の安全確保・事案解決のためにも日頃の連携が大切
42
🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedクラブ経営における原理原則 1/２
 “公共財”としての自覚と振舞いを徹底する– Ｊクラブは、ファン・サポーターをはじめ地域のステークホルダーからの幅広い理解と協力が無くては成長
しえない、いわば“公共財“– 従って、地域に根差した活動と社会課題解決への貢献は存在の根幹– 加えて高いインテグリティと説明責任が求められ、コンプライアンス・不祥事案件は多大なダメージを被るので、経営者は最大限の傾注が必要
 競技力と財政規模の関係を意識し、サッカーと事業の両輪を回す– 競技成績とチーム人件費には相関があり、強くなるためには財政規模拡大が必須– 競技力は財政拡大の重要ファクターだが、不確実性の高いチーム投資に依存した拡大路線は経営的にリスクが高い– 従って中長期目線に立ってチーム強化・育成に取り組むと共に、スポンサー営業やファン開拓等の事
業活動への注力が必須
 長期存続を担保する財務基盤を確立する– Ｊクラブは長期存続が大前提の存在– クラブに限らず資金が回らなくなると法人は破綻するが、Ｊクラブは一般的にリスクに弱い損益構造を持ち、機動的な資金調達が難しいケースも多い– 従って、一定のリスクに耐えうる財務基盤確立が経営の必要条件であると共に、利益追求目的だけに囚われない強化・toCへの継続的投資等を可能とする事も重要
43

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved競技力と財政規模の関係（Ｊクラブの競技成績とチーム人件費）
 ここ10年程度のデータに基づくと、競技成績とチーム人件費の水準に相応の相関関係が見受けられ、特にＪ１・Ｊ２についてはその傾向が明確である
競技成績とチーム人件費の相関分析（平均年間順位 vs 平均チーム人件費順位1)

Ｊ1

Ｊ2(2012-2021)

Ｊ3(2012-2021)

高(2014-2021)

高高平均年間順位

平均年間順位

平均年間順位

低低

低低平均チーム人件費順位

相関係数＝0.82

高低平均チーム人件費順位

相関係数＝0.85

高低平均チーム人件費順位

高

相関係数＝0.52

相関係数とは２つのデータの相関の強さを示す指標であり、絶対値が１に近いほど相関が強い
注1：同一カテゴリ・同一年度におけるチーム人件費の順位についての分析期間における平均
出所：Ｊリーグ内部データに基づき、クラブ経営本部作成

44

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedクラブ経営における原理原則 1/２
 “公共財”としての自覚と振舞いを徹底する– Ｊクラブは、ファン・サポーターをはじめ地域のステークホルダーからの幅広い理解と協力が無くては成長
しえない、いわば“公共財“– 従って、地域に根差した活動と社会課題解決への貢献は存在の根幹– 加えて高いインテグリティと説明責任が求められ、コンプライアンス・不祥事案件は多大なダメージを被るので、経営者は最大限の傾注が必要
 競技力と財政規模の関係を意識し、サッカーと事業の両輪を回す– 競技成績とチーム人件費には相関があり、強くなるためには財政規模拡大が必須– 競技力は財政拡大の重要ファクターだが、不確実性の高いチーム投資に依存した拡大路線は経営的にリスクが高い– 従って中長期目線に立ってチーム強化・育成に取り組むと共に、スポンサー営業やファン開拓等の事
業活動への注力が必須
 長期存続を担保する財務基盤を確立する– Ｊクラブは長期存続が大前提の存在– クラブに限らず資金が回らなくなると法人は破綻するが、Ｊクラブは一般的にリスクに弱い損益構造を持ち、機動的な資金調達が難しいケースも多い– 従って、一定のリスクに耐えうる財務基盤確立が経営の必要条件であると共に、利益追求目的だけに囚われない強化・toCへの継続的投資等を可能とする事も重要
45

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

Ｊクラブの損益構造（営業収益）
 新型コロナ以前以後を問わず、スポンサー収入への依存比率が高い
Ｊクラブの収益構造（ 2019～21年度、カテゴリー別、平均、構成比）
100%
80%
60%
40%
20%
0%

45%

51%

47%

2019

2020

2021

56%

58%

56%

2019

2020

2021

Ｊ1
スポンサー収入

54%

61%

60%

2019

2020

2021

Ｊ2
入場料収入

Ｊリーグ配分金アカデミー関連収入

出所：クラブ経営情報開示（2019年度、2020年度、2021年度）に基づきクラブ経営本部作成

Ｊ3
物販収入

その他収入
46

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

Ｊクラブの損益構造（営業費用）
 カテゴリーによる高低差はあるものの、全体としてトップチームに関わる費用が大きな割合を占めており、新型コロナの影響を受けてもその傾向に変化は無い
Ｊクラブの費用構造（ 2019～21年度、カテゴリー別、平均、構成比）
100%
80%
60%

8%
7%

8%

8%

4%

5%

12%

11%

7%

7%

40%

11%
14%

8%

7%
50%

53%

55%

64%

20%

13%

13%

8%

7%

62%

45%

45%

43%

2019

2020

2021

57%

36%

37%

37%

2019

2020

2021

0%
2019

チーム人件費

2020

Ｊ1

2021

試合関連経費Ｊ2
トップチーム運営経費

アカデミー運営経費

女子チーム運営経費

出所：クラブ経営情報開示（2019年度、2020年度、2021年度）に基づきクラブ経営本部作成

物販関連費

Ｊ3

販売費および一般管理費
47

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedクラブ経営における原理原則 2/２
 クラブフィロソフィーと一貫性を持った中期・短期計画を策定し、PDCAを徹底する– 経営にブレが生じないよう、原則変化しない理念・ミッション・バリュー等から構成されるクラブフィロソ
フィーを経営の軸として明確化し、クラブ内外に浸透させる必要がある– 目先の状況に囚われず中長期視点から経営を行うためには、クラブフィロソフィーと一貫性を持った中期及び単年計画を策定する事がカギとなる– 計画を策定しただけでは意味が無いため、クラブの全階層において実行状況のこまめなチェックとその結果に応じた対応、すなわちPDCAを徹底する必要がある
 組織を経営の根幹ととらえ、組織設計・人材強化・経営監督の仕組み確立に取り組む– 組織設計は経営に大きな影響を及ぼすため、目標・方針と一貫性を持った株主構成や法人・組織
設計、適材適所の人材配置等が必要– サービス業であるＪクラブにおいて人材は経営の根幹であり、クラブ経営者は成果に直結するGMや事業責任者等の重要ポジションを中心に、最優先課題として人材強化に注力すべきである– Ｊクラブの組織規模においては、究極的には経営者の力量が成果に大きく反映されるため、マインド・スキル併せ持つ経営者を選任し、適切に監督する仕組みを自律的に確立できるかが重要となる

48

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

クラブフィロソフィー～計画～PDCAの流れ クラブフィロソフィー・ビジョンが全ての起点となり、目指す姿と自クラブの現状のギャップを把握した上で、目標・戦略、計画から施策・アクションまで落とし込む。中期・短期でPDCAを継続的に回す
主に理念・ミッション・バリュー等を指す
PDCA

クラブ
フィロソフィー
明確化

ビジョン策定

目指す姿とのギャップの
把握

中期目標
設定

戦略策定

PDCA

中期・単年
計画策定

 クラブが持つ独自  長期（例：10  目指す姿（ビ  ギャップを踏まえ、  ギャップを埋める  戦略の、施策・の哲学、行動や年程度）におけ
人員・組織・数ジョン）と自ククラブフィロソフィー・ ための課題設定
考え方の拠り所
る具体的目標値等を含む計ラブの現状のビジョンと一貫性を と、目標達成のとなる指針の明や目指す姿を画の策定ため、その課題
ギャップを把握持つ3～5年程度
確化、もしくは再定義を解く方針としての具体的な目標認識の戦略の策定
を設定

具体的な
施策と
アクション

 策定した計画に基づく具体的な施策とアクションへの落とし込み

49

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedクラブ経営における原理原則 2/２
 クラブフィロソフィーと一貫性を持った中期・短期計画を策定し、PDCAを徹底する– 経営にブレが生じないよう、原則変化しない理念・ミッション・バリュー等から構成されるクラブフィロソ
フィーを経営の軸として明確化し、クラブ内外に浸透させる必要がある– 目先の状況に囚われず中長期視点から経営を行うためには、クラブフィロソフィーと一貫性を持った中期及び単年計画を策定する事がカギとなる– 計画を策定しただけでは意味が無いため、クラブの全階層において実行状況のこまめなチェックとその結果に応じた対応、すなわちPDCAを徹底する必要がある
 組織を経営の根幹ととらえ、組織設計・人材強化・経営監督の仕組み確立に取り組む– 組織設計は経営に大きな影響を及ぼすため、目標・方針と一貫性を持った株主構成や法人・組織
設計、適材適所の人材配置等が必要– サービス業であるＪクラブにおいて人材は経営の根幹であり、クラブ経営者は成果に直結するGMや事業責任者等の重要ポジションを中心に、最優先課題として人材強化に注力すべきである– Ｊクラブの組織規模においては、究極的には経営者の力量が成果に大きく反映されるため、マインド・スキル併せ持つ経営者を選任し、適切に監督する仕組みを自律的に確立できるかが重要となる

50

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

組織設計・人材強化（Ｊクラブ組織図の一例）
トップチーム

トップ監督
スタッフ

強化

GM
SD

フットボール部門

育成
スクール事業
オペレーションオフィサー

競技運営

セキュリティオフィサー

経営企画室

運営部門

メディアオフィサー

社長

取締役会

株主総会

施設

アカデミーダイレクター
ヘッドオブコーチング
各年代アカデミーコーチ

U21

U18

U15

U12

スクールコーチ

集客・チケット

マーケティング部門
マーケティングオフィサー

監査役

広報

トップ選手

内部監査室
コンプライアンスオフィサー

事業部門
事業オフィサーデジタル
イベント・プロモーション
スポンサー営業
商品化事業
労務人事

ヒューマンオフィサー

管理部門

総務
財務・経理
ファイナンスオフィサー

社会連携部門
注：クラブライセンス交付規則に定めるオフィサー

ホームタウンオフィサー

情報システム
法務

51

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

原理原則と変化への適応
 これらの原理原則は重要だが、時流や環境の変化への柔軟な適応も経営者としては重要となる
天災

降格（地震・疫病・・・）

ルール
変更

技術変化

不祥事

内部環境

た

外部環境

経済危機

変化への適応
クラブ
経営者

原理原則
52

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

目次

 イントロダクション3

 クラブ経営の基礎知識

11

 クラブ経営における原理原則

39

 経営領域別ガイドライン

53

 付属資料145

53

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

経営領域別ガイドライン 内容

経営領域・ガイドラインの構成

経営領域別ガイドライン

54

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

経営領域 概要
社会連携

◆ホームタウン活動やシャレン！等、地域社会との連携に関わる領域

フットボール◆（トップチーム）強化や育成等、フットボールに
関わる領域

to C

◆集客・チケット販売、有料視聴者獲得等のファン・サポーターの拡大、及びステークホルダーへの対応に関わる領域

事業強化◆スポンサー営業や商品化事業等、クラブのアセットのマネタイズに
関わる領域

経営基盤

◆ガバナンス、財務、人事労務等、クラブ経営の土台となる経営管理の仕組みに関わる領域

施設整備◆スタジアムとトレーニング施設の整備と運用に関わる領域
55

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

経営領域 詳細
社会連携

ホームタウン活動

スポンサー営業

シャレン！

商品化事業

事業強化

強化

フットボール

育成

海外戦略

スクール

経営監督（ガバナンス）

競技運営

意思決定（ガバナンス）

ファンエンゲージメント

内部統制（ガバナンス）

集客・チケット販売

資本政策

イベント運営

計画管理

経営基盤

デジタル基盤整備

to C

新規事業

組織設計

有料視聴者獲得

人事労務

プロモーション

財務

広報

法務

ステークホルダー対応

コンプライアンス

ブランドマネジメント

クライシスマネジメント

施設整備
スタジアム

トレーニング施設

56

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

経営領域 構造
ホームタウン活動

社会連携

シャレン！

スクール
育成

フットボール
施設整備

強化

競技運営
イベント運営
ファンエンゲージメント

to C

コンプライアンス
内部統制(ガバナンス)

経営基盤
意思決定(ガバナンス)

デジタル基盤整備

集客・チケット販売

人事労務

計画管理

組織設計

法務

スポンサー営業

経営監督(ガバナンス)

資本政策

商品化事業

クライシスマネジメント

財務

有料視聴者獲得
海外戦略

事業強化

新規事業
57

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

経営領域別ガイドラインの構成

ガイドライン

目指すべき
状態

根拠

重要な
取り組み

本経営領域について経営者が認識しておくべきガイドライン（指針）

本経営領域に関してガイドラインの実践を通じて目指すべき状態

ガイドライン及び目指すべき状態についての根拠

ガイドラインの実践にあたり経営者視点から重要となる具体的な取り組み

58

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

経営領域別ガイドライン 内容

経営領域・ガイドラインの構成

経営領域別ガイドライン

59

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会連携

経営領域 詳細
社会連携

経営
基盤

施設
整備

スポンサー営業

シャレン！

商品化事業

事業強化

新規事業

育成

海外戦略

スクール

経営監督（ガバナンス）

競技運営

意思決定（ガバナンス）

ファンエンゲージメント

内部統制（ガバナンス）

集客・チケット販売

資本政策

イベント運営

計画管理

経営基盤

デジタル基盤整備

to C

事業
強化

to C

ホームタウン活動

強化

フットボール

フット
ボール

組織設計

有料視聴者獲得

人事労務

プロモーション

財務

広報

法務

ステークホルダー対応

コンプライアンス

ブランドマネジメント

クライシスマネジメント

施設整備
スタジアム

トレーニング施設
60

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedホームタウン活動

社会
連携

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン Ｊリーグの理念とホームタウンに対してクラブが担うべき機能・役割を踏まえ、クラブの規模・環境・ステージに応じて、チーム含めたクラブ一体でホームタウン活動に継続的に取り組む

目指すべき
状態

 百年構想に掲げる理想や姿に即したホームタウン活動の取り組みを通じて、クラブが地域の‘”公共財”として認識され、地域社会に愛される存在となっており、主要ステークホルダーとの関係も構築できている ホームタウン活動は、Ｊリーグの理念に即して地域で行っていく事が必須であると共に、ステークホルダーとの関係構築や市民とつながる事のできる重要な活動であるため、チームも含めたクラブ一体で取り組むべき根拠 一方で成果や収益的な効果がすぐに出るものでないため、クラブのフィロソフィー・ポリシーやリソースの状況に即して継続的に取り組む事が肝要 ファンベース構築の基礎的活動やクラブの社会的価値向上による収益事業とも関連付ける事ができる
 百年構想やホームタウン活動の持つ特徴と特性の理解

重要な
取り組み

 年間活動計画の策定
 社内が円滑に参画するためのクラブとしてのポリシーとルール作り（受託基準、チーム関与のルール等）
 費用対効果・活動成果を可視化する活動管理ツールの整備
 ホームタウン活動における公益性（無償性）と事業性のバランスの実現
61

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedホームタウン活動

ホームタウン活動とシャレン！の位置付け

 クラブが行うホームタウン活動は課題・テーマや協働者の数(二者間・三者以上等)により様々な活動に分類され、シャレン！(社会連携活動）はホームタウン活動の一つに位置付けられる

ホームタウン活動※社会貢献、シャレン！には、被災地の復興支援活動等、ホームタウン外での活動もある

社会・地域の課題

社会貢献
地域貢献
クラブが社会や地域に対して行う活動

シャレン！
（社会連携活動）三者以上の協働者と共に、社会・地域にある課
題解決等、共通価値を創る活動

二者間

三者以上

地域イベント
サッカー教室等

クラブがサッカーの普及に加え、ファン・サポー
ターの獲得や集客目的で実施する活動

スポンサーアクティベーション
行政イベントクラブが行政やスポンサー企業とのエンゲージメ
ントを高めるための活動

クラブ固有のテーマ（集客、ファン獲得、サッカーの普及・推進等）
62

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

クラブの取り組み：ホームタウン活動

ホームタウン活動 Ｊクラブは、毎年多くのホームタウン活動に取り組んでいる
2021年57クラブ全体ホームタウン活動集計

出所：Ｊリーグホームタウン活動調査報告書2021年度版

63

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会
連携

シャレン！

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン SDGs・ESG投資等の視点も踏まえて、地域における社会課
題を理解し、ステークホルダーとの協働により、その課題解決に向けた社会連携活動＝シャレン！に中長期目線で取り組む

目指すべき
状態

 地域社会（ホームタウン）の一員として、地域の社会課題を解決する上で、クラブが自治体や企業、地域住民等のステークホルダーにとって欠かせない存在となっている シャレン！はホームタウン活動のなかの重要な取り組みの一つでであり、Ｊクラブが成長するためには、これまで以上に地域のステークホルダーとの関係強化が不可欠である根拠

 従来型のホームタウン活動だけでは、リソース制約の面からもその効果に限界があるため、クラブを含めた三者以上の連携による地域課題の解決に重点を置くシャレン！に積極的に取り組む必要がある
 極めて重要でありながらもすぐ効果が見えるものではないため、中長期目線に立ち、企業や自治体との協働を中心としたSDGsの取り組みを含めた適切な企画を立案して実施する事が重要である
 三者以上の連携による地域課題解決の重要性についての理解

重要な
取り組み

 中長期的（持続可能）な取り組み方針と計画への落とし込み（SDGs・ESGの理解と地域課題把握）
 クラブフィロソフィー・目標とシャレン！の整合性担保
 費用対効果・活動成果を可視化する活動管理ツールの整備 シャレン！における公益性（無償性）と事業性のバランスの実現
64

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedシャレン！

SDGs協働の取り組み

 自治体や企業等、地域のステークホルダーにとって、SDGsが益々求められる環境にある。クラブのシャレン！を通して社会課題の解決に協働で取り組み、共通の価値・共感を生み出す事により、地域の持続可能性を向上する事ができる

自治体

 自治体のメリット– 社会的テーマが多く、共生社会を実現– 共助のための担い手になる当事者増加– クラブは資金力や人手に限りがあるが、コミュニティ形成や発信力、
ワクワク感の醸成が得意– 自治体単独で実施するよりも発信力・リーチ力がUP– 街の誇り・ブランド価値の向上
 企業のメリット– ブランド・評判の向上– 顧客（候補）のタッチポイント・エンゲージメント拡大– 自社の強みの発見と発信– 関わる従業員の成長と幸福度UP、ロイヤルティ向上– 自治体や協働企業・団体との関係性構築・向上

 参考となる企業の取り組み（明治安田生命）

出所：明治安田生命 https://www.meijiyasuda.co.jp/profile/sustainability/index.html

65

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedシャレン！

クラブ参考事例：様々なシャレン！の取り組み

 掲載したシャレン！の活動は、2022年Ｊリーグシャレン！アウォーズにて受賞したクラブ事例である
ソーシャルチャレンジャー賞

いわてグルージャ盛岡
ゴミで繋ぐ未来へのパス、グルージャごみゼロプロジェクト「スタジアムから出るごみを少しでも削減したい」という思いからスタート。
ゴミを堆肥化。堆肥肥料をグルージャ米プロジェクトで活用し、出来た
お米を子ども食堂へ活用。地域スポーツを応援する事をきっかけとしたゴミ問題解決と社会連携を目指した循環型のプロジェクト
ソーシャルチャレンジャー賞

パブリック賞

ヴィッセル神戸神戸市新型コロナワクチン接種会場の運営協力活動
ノエビアスタジアム神戸をワクチン接種会場として提供する事を打診し、産学官計19者連携、約７か月間にわたり安心安全な会場運営を実施。累計367,135回、約18万人の市民がノエスタに来場。有事にスタジアムを最大限活用し、試合運営で培ってきたノウハウを接種
会場に落とし込んだ
メディア賞

FC琉球

カターレ富山FC琉球県産品&子ども応援プロジェクト

Be supporters！サポーターになろう！

FC琉球の選手やスタッフが、コロナ禍の影響を受ける県産品（農水産品）の流通促進や、同じくコロナ過の影響を受ける沖縄県内の子ども達の食糧支援や自立支援を行ったプロジェクト

高齢者・認知症の方等普段は周囲に「支えられる人」が「支える人」となるプロジェクト。誰かを推す応援する事で施設にワクワクとトキメキが溢れ、誰も予想しなかった数々の「つながり」と「幸せな物語」が生まれ、高齢者に起きた変化には医学の専門家も注目しているパブリック賞

メディア賞

松本山雅FC

ガイナーレ鳥取

スタジアムトイレに生理用品の設置と生理への理解
子どもたちの生理の貧困・生理に対する知識が浅いという課題に着目し取り組んだ活動。フェムケアに関する講習（Feminine（女性の）とケア（Care）をかけ合わせた用語）を行い、試合の有無に関わらず、スタジアムトイレに整理用品を設置

サッカーだけじゃない、地域で共創する夜のスタジアム
試合がない日でも地域の方々に使っていただけるスタジアムがあっても良い。そんな思いから生まれた新しいスタジアムの活用方法。行政と地域の元気な企業との共創による新たなスタジアムの使い方が「夜宴スタジアム」

各クラブの取り組みはこちら：https://www.jleague.jp/sharen/awards2022/

66

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会連携

経営領域 詳細
社会連携

経営
基盤

施設
整備

スポンサー営業

シャレン！

商品化事業

事業強化

新規事業

育成

海外戦略

スクール

経営監督（ガバナンス）

競技運営

意思決定（ガバナンス）

ファンエンゲージメント

内部統制（ガバナンス）

集客・チケット販売

資本政策

イベント運営

計画管理

経営基盤

デジタル基盤整備

to C

事業
強化

to C

ホームタウン活動

強化

フットボール

フット
ボール

組織設計

有料視聴者獲得

人事労務

プロモーション

財務

広報

法務

ステークホルダー対応

コンプライアンス

ブランドマネジメント

クライシスマネジメント

施設整備
スタジアム

トレーニング施設
67

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会
連携

強化

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン クラブのフットボールフィロソフィーを明確化した上で、中期強化計画や各種基準等に落とし込み、それらに基づいた編成により中長期的にトップチームの強化を図る

目指すべき
状態

 クラブのフットボールフィロソフィーに沿ったサッカーが実現できており、経営と強化において活動方針の共有・理解がなされ、予算水準に応じた（またはそれ以上の）トップチームの競技力及び成績が達成できている－ クラブの方針によっては、アカデミー出身選手のトップ登録・活躍や、移籍金収入の獲得ができている チーム強化は中長期的に取り組む事が必要であり、目先の結果に囚われた場当たり的な強化は避けるべきである

根拠

 そのためには、まず“拠り所”となるクラブのフットボールフィロソフィーに沿ったトップチームのフィロソフィーが明確になっている事が重要である
 編成等の活動は直感や経験に頼りがちであるが、クラブのフットボールフィロソフィーや強化方針と一貫性を持たせるためには、強化計画や選手の採用・評価基準等を明確にする事が重要である
 「黄金の一貫性」の構築＝クラブに関わる全員（特に経営・強化・育成）の活動方針の共有・理解 最適な強化部門（特にSD・GM）の編成と技術委員会（経営・強化・育成の3者が定期的に協議する
場）の設置

重要な
取り組み

 クラブのフットボールフィロソフィーとトップチームのフィロソフィーの明確化、及びそれを踏まえた中長期強化計画の立案、進捗管理、見直し 中長期強化計画とチーム成長のフェーズに基づく選手・スタッフの評価・採用基準具体化、及びそれができる
人材の育成、採用
 編成における直感や経験・成り行きの排除、仲介人対応指針の設定、プロセスの透明化、及び経営者との
リスク共有

68

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

強化

黄金の一貫性 Ｊクラブに関わる全員（特に経営・強化・育成）の活動方針の共有・理解＝「黄金の一貫性」の構築が鍵となる。クラブのフットボールフィロソフィー、優先順位、目標を設け、リーダー同士がそれを共有する事が重要であり、結果としてクラブの選手・スタッフを一致団結させ活動のベクトルを合わせる事が可能となる【各人のミッション】

経営者（社長） クラブの存在意義の確立
 ステークホルダーへの還元 経営の安定と成長
 FBフィロソフィーのレビュー
 SDの目標設定と選解任

SD
 クラブ全体の競技力の成長
 ROIの向上
 FBフィロソフィーの作成・
護持浸透 強化部門のスタッフ採用・育成

出所：Project DNA – to the FUTUREに基づきクラブ経営本部で作成

トップチーム監督
 チームの成果
 競技力の発揮
 FBフィロソフィーの体現

アカデミーダイレクター
 発掘・成長・輩出
 FBフィロソフィーの教育

69

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

強化

フットボールフィロソフィー Ｊリーグの理念のもと、日本ではクラブの存在意義・理念・フィロソフィー等はフットボールに特化せず活動
領域全体や地域との関わり方等が記されている。クラブの中心的産物であるフットボールを軸に、個性的に解像したクラブのフットボールフィロソフィー（CFP）を策定し、方向性を定める事が重要である

クラブをどのように運営管理するかの「説明書」になる
クラブのアイデンティティ「DNA」
クラブの歴史とともに定着した独自の 価値観
や活動文化で形成される
CFPはクラブの上層部によって定められ、ファンによって受け入れられる
CFPはクラブのフットボールのビジョンを説明する
もので、すべての関係者が取り組む共通の目標
を作り、全員に明確で 有意義な目的を与える

クラブのプレーイング／コーチングフィロ
ソフィー
クラブが、保有するチームにどのようなスタイルを強く望んでいるかを示す 例：攻撃的、テクニ
カル、刺激的、ポゼッションベース、ハイインテン
シティ、プレッシング、カウンター中心等
チームがどのようにプレーし、クラブを代表する事が期待されているのか、ピッチ内外での強いイ
メージを与えるクラブの選手やスタッフの育成／獲得方針

スタッフを適材適所に配置するには、スタッフに求められる要素が明確になっていなければならない。明確な要素によるリクルートが進めばクラブのDNAにフィットするスタッフや選手を採用する事ができ、CFPの推進が可能となる。CFPはその要素を明確にする
CFPは、ホームグロウン選手の重要性を 強調
し、クラブのリクルートやスカッド管理¹の戦略に影響を与える

CFPがどれだけ確立され、固定化されているかはクラブによって大きく異なる
チームのあり方、選手獲得戦略、選手育成、アカデミー選手の登用について明確なビジョンを持っているクラブもあれば、これらを確立してリードするために、採用した監督やスタッフに多くを託すクラブもある。
クラブが置かれている状況は、降格の危機、新しいオーナー、財政、クラブの進歩等、方向転換の要因となる事もある

注1：支配下登録選手の編成管理
出所： Project DNA – to the FUTUREに基づきクラブ経営本部で作成

70

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

クラブ参考事例：今治・山口のフットボールフィロソフィー

強化 日本では、各クラブに理念・ミッション・ビジョン・バリュー等は掲げられているが、経営領域全部を対象とした表現が多い。プレースタイルやコーチメソッド等フットボールに解像したフィロソフィーを策定しているクラブ
は一定数あるが、主戦場での戦術の開示につながるため詳細まで公開しているクラブは少ない
FC今治

2025年に目指す姿を会社・フットボール・ビジネスの領域で策定¹（https://www.fcimabari.com/club/view_of_2025.html）【フットボール】

 OKADA METHODを用いた今治全体での長期一貫指導により日本一質の高いピラミッド（今治モデル）が構築されている
 トップチームは常時J1で優勝争いをすると共にACL優勝を狙う
 地域の人たちに愛され、常に満員のサポーターに応援される 今治モデルから毎年トップ選手が輩出される

レノファ山口「レノファの流儀」として ①フットボール、②コーチ、③クラブマネジメントに分類（https://www.renofa.com/renofa_club/）【レノファの流儀】
クラブが創出した共通指針RENOFA PLAY MODEL に基づき、アカデミーからの選手育成、トップチームの編成及び強化をするため、全カテゴ
リー指導者の意思統一を重視し、クラブ独自の方法で強化を進めていく。それがレノファの流儀である
 同じ能力、同じレベル、同じコンディションであれば、一歳でも若い選手を 起用し、経験値向上で成長を促し、選手の価値を上げる
 チームのために働いてくれる、選手に好影響を与えるベテラン選手は、1年でも長く選手生活を続けられるように成長を促す
 スタッフは、選手全員を成長させる事を常に考えて行動する【海外の事例：参考書籍 『フットボールクラブ哲学図鑑』（西部謙司著、株式会社カンゼン）】
クラブ事例は国内同様で非公開傾向であるが、本書では、歴史も長く、受け継ぐDNAも洗練され、クラブとファンで積み上げてきたものとしての一般的に認知されている状況を、記者の眼でまとめた著名20クラブの事例が紹介されている（例：バイエルン「ゴールは中央にある」、ユベントス「1-0主義」、ビルバオ「バスク純血主義」、
セルティック「ケルト文化の象徴」等）
注1：2018年から2019年にかけて「2025年に目指す姿」を策定、2022年末から2023年初旬にかけて「2030年の目指す姿」を策定予定
71
🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会
連携

育成

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン 育成をクラブの主要活動の一つとして位置付け、トップチームと一貫性を持つ育成方針（アカデミーのフィロソフィー）に基づき、技術面のみならず人格的にも優れた選手を育成する

目指すべき
状態

 リーグが進めるProject DNAと戦略の枠組みを共有しながら、クラブとしての一貫性のある方針を持って取り組み、継続的にアカデミーから一定数以上のプロ選手が輩出されており、プロフィットセンターとしてもクラブの財政基盤に一定以上寄与している 育成はＪリーグのコアとなる活動であると共に、ホームグロウン制度への対応、また地域に愛されるチーム作り
や移籍金収入の獲得という観点から、全クラブが重視して取り組むべき活動である根拠 強化と同様に、環境整備を含めて中長期的な取り組みが必須であるため、長期的に立ち戻る場所である
アカデミーのフィロソフィーと戦略・計画を明確にして、PDCAを回しながら取り組んでいく必要がある アカデミーに属する選手は、サッカーの技術だけでなくライフスキルを備えて社会的責任を果たせる人間に成長し、将来的に社会に貢献する必要がある 「黄金の一貫性」の構築＝クラブに関わる全員（特に経営・強化・育成）の活動方針の共有・理解

重要な
取り組み

 最適な育成部門（特にアカデミー組織）の編成と技術委員会（ 経営・強化・育成の3者が定期的に協議する場）の設置
 アカデミーのフィロソフィーの明確化、及びアカデミーマネジメント人材の職務明細とコンピテンシーフレームワー
クの作成、競技面だけではない人間性の向上を促せるコーチ陣の確保・教育
 育成のスカウトにおける理論的な意思決定 セーフガーディング（活動に関わる全ての人たちの安全確保）の推進

72

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

Project DNA

育成

 Ｊリーグは、選手や指導者の資質を見出し育てて将来につなげ、ワールドクラスの選手を輩出する事を最大の目標として、育成重点施策「Project DNA」を立ち上げて、活動を推進している。クラブと戦略の枠組みを共有しながら、Project DNAのビジョンと戦略を実行する事が重要となる

注1：ALT Academy Leadership Teamの略、Project DNAの最も重要となる戦略に方向性を示し、主要施策の決定及び推進を促す機関
73
🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

育成

Project DNA

人材育成プロジェクト：日本サッカー全体の継続的な発展 – 学び、一貫性、そしてサポート
選手、Ｊクラブ、そして日本サッカー界の発展に寄与する事を目的とするＪリーグリーダーズインフットボール（JLiF）「シニアリーダー（実行委員、強化の責任者等）の学び」

Ｊリーグヘッドオブコーチング育成(JHoC)
Ｊリーグアカデミーマネージメント人材育成(JAM)
Ｊリーグヘッドオブエデュケーション育成(JHoE)「アカデミーマネジメントチームの学び」
Ｊリーグアカデミーコーチ育成(JAC)「より良いコーチがより良い選手を育てるための学び」

2022 - 2024

スクール／普及活動
グラスルーツサッカー「サッカー界の仲間たちへの貢献」

地域／コミュニティ
「社会への貢献」「クラブ内での目線合わせ」と「知識のアップデートの機会提供」
74

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

育成

Project DNA 人材育成プロジェクトの上位のレイヤーには、黄金の一貫性の推進のための重点項目を学習プログラムとして設計し、実践の役割を担うべきシニアリーダー（実行委員、強化の責任者等）向けにも学びの機会を提供している

Ｊリーグリーダーズインフットボール
全コース内容クラブのフットボール
フィロソフィー
- 黄金の一貫性- ビジョン（クラブ、アカデ
ミー、トップチーム）- クラブの活動文化- クラブのプレーイング
フィロソフィー

パフォーマンスプラン- パフォーマンスプランの考え方- 目標設定と戦略的なプラン- マルチディシプリナリチーム¹の設立と運営- セカンドカーブについて‐将来への布石

リーダーシップ- リーダーシップとは- リーダーシップスタイル- 職務明細書- コンピテンシーフレームワーク- 関係性マップ- 活動文化の構築- 新しい取り組みの導入

選手のパスウェイの構築

自分と他者の成長‐継続的な専門性の向上（CPD）- スカッド管理- 技術委員会- 理想のゲームプログラム- ROI（投資利益）とアカデ
ミーの役割- 個別育成プラン（IDP）- スタッフのCPD‐クラブ内の人材を育成する- スタッフの資質能力- スタッフのメンタリングとレビュー

エリート選手フットボールビジネス- ポジション別デプスチャート

タレント発掘と獲得- タレント発掘- タレント発掘のための分析- 10年後のフットボール予測-

エリート選手の育成
選手の発掘と選手の継続保有
選手に求められる要素
選手用IDPと包括的な選手育成
トップチームへのトランジション（移行）

注1：選手・チームを総合的に成長・機能させるための多分野の専門家で組成したチーム

-

契約形態
契約交渉
仲介人への対応
クラブの財務構造と予算

75

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会
連携

スクール

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン スクールの位置付けを明確にし、地域社会や街クラブ、学校
等と強いつながりを築きながら、アカデミーのフィロソフィーに基づいたプログラムを提供する

目指すべき
状態

 スクールの位置付けに応じた高い継続率と有望選手の継続的な獲保・育成、更には地域社会とのつながりが構築できている スクールは多様な位置付けを取りうるため、まずは経営における位置付け（普及と採算性の兼ね合い）や
法人スキーム・形態・規模等の考え方を明確にしておく必要がある

根拠

 状況に応じて競合にもパートナーにもなる地域の登録チームと良好な関係を築いておく事や、サッカー人口や観戦者数の増加につながる普及事業としての活動も重要となる
 サッカーの普及促進やホームグロウン選手の輩出にも念頭に置き、アカデミーのフィロソフィーに基づいたプログ
ラムの提供が必要条件と言える
 経営・事業における位置付けや法人スキーム・形態・規模等の考え方の明確化

重要な
取り組み

 指導の質向上（指導実践のマニュアル化、属人的指導の排除等）、及びセーフガーディング（活動に関わる全ての人たちの安全確保）の推進
 地域の街クラブ・学校（2種・3種・4種の登録チーム）との関係構築
 事務スタッフ等の運営体制整備
 位置付けに応じた適切な事業評価と拠点別の採算性管理
76

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

チャート位置
スクール
微修正

スクール運営形態

 Ｊクラブ運営会社とは別団体のNPO法人を作り、スクール事業やスポーツ教室事業を運営しているクラ
ブが25クラブ存在する。NPO法人により、公共施設が借りやすくなるメリットがある一方、別団体の管理
運営コストが発生するデメリットがある
Ｊクラブの関連会社（法人）一覧
クラブ名関連する会社等

クラブ名

主要な業務内容

一般社団法人コンサドーレ北海道スポーツクラブ スクール、女子チーム運営

ツエーゲン金沢関連する会社等

主要な業務内容

一般社団法人石川ツエーゲンスポーツクラブ スクール運営

北海道コンサドーレ札幌

株式会社エゾデン

J1

電力小売業

ファジアーノ岡山

特定非営利活動法人岡山ヒューマンスポーツクラブ スポーツイベント企画

鹿島アントラーズ

一般社団法人アントラーズホームタウンＤＭＯ スポーツを軸とした観光振興

浦和レッズ

一般社団法人レッズランド

スポーツ施設管理、スクール運営

レノファ山口FC

特定非営利活動法人レノファ山口スポーツクラブ アカデミー、スクール運営

横浜F・マリノス

一般社団法人Ｆ・マリノススポーツクラブ

アカデミー事業、スクール事業、ふれあい事業

徳島ヴォルティス

特定非営利活動法人徳島スポーツビレッジ スポーツ施設（練習場）管理

湘南ベルマーレ

特定非営利活動法人湘南ベルマーレスポーツクラブ アカデミー、他スポーツチーム運営

ロアッソ熊本一般社団法人ロアッソ熊本スポーツクラブ アカデミー運営

セレッソ大阪一般社団法人セレッソ大阪スポーツクラブ アカデミー、スクール運営

ヴァンラーレ八戸

特定非営利活動法人クローバーズ・ネット アカデミー、スクール運営

ヴィッセル神戸一般社団法人ヴィッセル神戸スポーツクラブ スポーツ教室

福島ユナイテッドFC 特定非営利活動法人福島ユナイテッドスポーツクラブ スクール活動、イベント活動

J2

ブラウブリッツ秋田 特定非営利活動法人ブラウブリッツ秋田スポーツネットワーク スクール運営
モンテディオ山形

公益社団法人山形県スポーツ振興21世紀協会 アカデミー、スクール運営

水戸ホーリーホック 一般社団法人水戸ホーリーホックIBARAKIクラブ スポーツクラブの運営等
ザスパクサツ群馬
J2 東京ヴェルディ

特定非営利活動法人ザスパスポーツクラブ アカデミー、スクール運営
一般社団法人東京ヴェルディクラブ

スポーツ及び文化の振興事業

一般社団法人ファジアーノ岡山スポーツクラブ スポーツ・健康教室に関する事業

Y.S.C.C.横浜

特定非営利活動法人横浜スポーツ＆カルチャークラブ

SC相模原

特定非営利活動法人スポーツクラブ相模原 アカデミー、スクール運営

松本山雅FCアカデミー、スクール

特定非営利活動法人松本山雅スポーツクラブ アカデミー、スクール運営

一般社団法人松本山雅SC南信

スクール活動、地域貢献活動

アスルクラロ沼津

一般社団法人アスルクラロスポーツクラブ

アカデミー、スクール運営、スポーツ教室

J3

FC町田ゼルビア

特定非営利活動法人アスレチッククラブ町田 アカデミー、スクール運営

カマタマーレ讃岐

特定非営利活動法人カマタマーレスポーツクラブ スポーツ教室

横浜FC

一般社団法人横浜ＦＣスポーツクラブ

FC今治

株式会社今治.夢ビレッジ

スクール、女子チーム運営、施設管理

ヴァンフォーレ甲府 一般社団法人ヴァンフォーレスポーツクラブ スクール、他スポーツイベント運営
アルビレックス新潟 株式会社アルビレックス新潟レディース

女子チーム運営

鹿児島ユナイテッドFC

スタジアム建設一般社団法人鹿児島プロスポーツプロジェクト アカデミー運営

株式会社KMP

クラブ専用練習場の整備・運営

77

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会
連携

競技運営

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン 相手チーム、審判へのリスペクトを持って共に試合を作り、フェアで安心安全な試合運営を行う事で、サッカーという作品で最も重要な要素である競技を来場者や視聴者に届ける

目指すべき
状態

 「試合実施時におけるＪリーグ安全理念」を念頭に、選手に最高の舞台を、来場者・視聴者に最高の体験を提供できている 競技運営はフットボールビジネスの価値の源泉であり、Ｊリーグ理念の実現のために欠かせないものである根拠 スタジアムでの試合は、チーム・選手にとって唯一無二の舞台である
 来場者や視聴者にとっては試合が最大のコンテンツであり、クラブへのロイヤルティを高めるためにも、安全を最優先とした円滑な競技運営を前提に、最高の体験を提供する事を目指すべきである
 試合運営に関わる重要事項（八百長防止、スタジアム確保、日程・キックオフ時刻決定、入場者数測定、試合の中止・中断における手順、エントリー資格等）への理解

重要な
取り組み

 セキュリティに関する重要事項（予測入場者数、サポーター動向・不当行為、対戦相手との連携協力を含
むサポーターコントロール、SNS等の誹謗中傷、天候等）への理解とそのリスクを踏まえた警備体制の整備
 運営マニュアルの作成や、ステークホルダーとの情報共有及び連携する事による万全な準備
 毎試合後の振返りと改善につなげるプロセスの定着
 ファン・サポーター、行政、VIPやスポンサー等へのクラブの代表者としての対応

78

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会連携

経営領域 詳細
社会連携

経営
基盤

施設
整備

スポンサー営業

シャレン！

商品化事業

事業強化

新規事業

育成

海外戦略

スクール

経営監督（ガバナンス）

競技運営

意思決定（ガバナンス）

ファンエンゲージメント

内部統制（ガバナンス）

集客・チケット販売

資本政策

イベント運営

計画管理

経営基盤

デジタル基盤整備

to C

事業
強化

to C

ホームタウン活動

強化

フットボール

フット
ボール

組織設計

有料視聴者獲得

人事労務

プロモーション

財務

広報

法務

ステークホルダー対応

コンプライアンス

ブランドマネジメント

クライシスマネジメント

施設整備
スタジアム

トレーニング施設
79

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedファンエンゲージメント

社会
連携

フット
ボール

事業
強化

to C

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン 顧客重視の精神を徹底した上で、経済的価値や特徴に応じたサービス提供と誘導施策で顧客満足度を高め、ファンベース
拡大と上位購買層への誘導を図る

目指すべき
状態

 ファンベースの各カテゴリーの特性と顧客購買プロセスを正しく把握し、市場規模に応じたファンべースの拡大と、その中の上位購買層が占める割合の最大化ができている
 入場料収入やスポンサーに対する価値に大きな影響があるため、ファンベース及びその中でより大きな経済的インパクトをもたらす上位購買層をできるだけ増加させる事を目指すべきである

根拠 まずはファンベースの裾野からの拡大がクラブを支えている事、更には顧客を最終形態の「推奨者」まで誘導する事が重要事項であるという意識を高め、顧客重視の精神をクラブ内に徹底すべきである ファンベースのカテゴリーはクラブに対する支出や期待する要素等によって幾つかに分類されるため、それぞれの特徴及びカテゴリー間の（経済的）公平性等に留意して顧客満足度を高める事が鍵となる
 顧客データや市場調査等を活用した市場・顧客の見える化

重要な
取り組み

 クラブにとっての収入ポテンシャルや期待等の軸に基づくファンベースのカテゴリーの整理・分類
 顧客の特性や経済的公平性等を考慮した行動指針のクラブ横断的整理・策定
 クラブの中期計画・単年計画、及び商品サービス企画や誘導施策を含めた具体的業務への落とし込み
 ファンベース拡大・上位購買層への誘導についてのKPI設定（Ｊリーグファン指標含む）とPDCA管理
80

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedファンエンゲージメント

ファンリレーションマネジメント戦略

 クラブによって経済的位置付けは様々であるが、カテゴリーとしては、ファン・サポーターに加え、広くスクール生やスポンサーまでをファンベースとして捉え、横断的にファンリレーション戦略を策定する
大

クラブ収入（１単位の消費額）
小
カテゴリー

特性

期待値

継続・
拡大の方策

ファン予備軍SNSフォロワー

単券単品顧客ファンクラブ後援会

スクール生

シーズンチケット顧客

スポンサー

まだファンとしての消費なし、
今後の期待

興味関心を
持ち行動し、
時間を消費

単券観戦、商品購入客、
年パスまでは購入なし

有料で入会、
参加するも
観戦は限定
的

観戦に加え、クラブに共感、経済的支援

スクールとしてクラブを選択、将来的なコアファンの卵

年間を通して常に観戦を事前約束してくれる顧客

金額に応じてグループ(Tier)分類される支援者

インタレスト
関心、認知、好意、好感、
興味

シェア
クラブ・コミュニ
ティとの時空の共有

バリュー
競技、選手、
物品、イベン
ト、便益

ラブ
選手との接
触、親近感

ペアレンツ
クラブ・選手
の成長、同
郷同学等の
親和性

ファミリー
技術習得、
スポーツ機会、トップの成功パッション
試合観戦、戦績、応援、
一体感

リターン
露出・宣伝
材、企業理
念の親和性、
経済原理

新たな接点・
発見の提供

話題喚起、コンテンツ拡
大、発信手
段多様化

魅力的な試
合、ID管理、商品化企画

選手交流会、関連グッズ（オリジナル
アイテム）

クラブの発展、名誉・貢献、記念品（非売）

トップ・ユース
戦績、家族
優待券、お
誘い券

戦績、魅力
的価格設定、優遇企画

計画以上の露出、新たな
ビジネス機会提供※上記はファンベースのカテゴリーの一例で、各カテゴリー内にもサブカテゴリーがあり、またカテゴリー間の重複形態もある。
これらは、クラブの活動や発信に共感し、様々な形で関わり合い、帰属感・同胞感を満足させる事が生活の一部になっている応援者であり、広義のファンとして捉える事ができる。
81

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedファンエンゲージメント

ファンデベロップメント戦略
 Ｊリーグが特定するマーケティング業務と顧客購買プロセスは以下の通りとなる

AIDMA¹等の顧客購買プロセスにＪリーグ観戦特有のプロセスを取り入れたものをＪリーグの顧客購買プロセス「PC-FSPモデル²」として定義しました。特徴的な行動として、招待・誘われ：初めてスタジアム観戦するきっかけの多くが「家族・友人から誘われる」と「招待で観戦する」である
事、応援：観戦だけでなく贔屓クラブとして毎試合のように来場し「サポーター」としてクラブに声援を送る事、推奨・勧誘：スタジアム観戦に新規顧客を誘ってくれる事、加えています。マーケティング観点では、顧客の最終形態を「推奨者」と考えています。プロセスに沿って、「顧客の状態」も配置しました。このモデルをベースにして、Ｊリーグが特定するマーケティング業務の配置例を示すと下図の通りになります。

見込顧客

認知

ファン

顧客

Prospect

Fan

Customer

興味
関心

招待
誘われ

購入
来場

サポーター
Supporter

推奨者
Promoter

推奨
勧誘

応援
ＳＮＳ

広報・ＰＲ・ＳＮＳ
ホームタウン担当
Web（広告）チケット担当ファンクラブ担当
Web、イベント（運営）、ＭＤ・EC

注1：AIDMA 消費者の購買行動プロセス（認知段階の「注意」、感情段階の「関心、欲求、記憶」、行動段階の「行動」）を説明する代表的モデルの一つ
注2：PC-FSPモデル 見込顧客（Prospect）、顧客（Customer）、ファン（Fan）、サポーター（Supporter）、推奨者（Promoter）の頭文字からなる略称
82
出所：Ｊリーグマーケティングオフィサー研修資料
🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedファンエンゲージメント

クラブの状況：ファンデータ

 2021年度のＪリーグID実績では、観戦者の男女比は約7:3であり、年齢構成は男女共に40代が多い
観戦者の属性（2021年）

Ｊリーグ年間総入場者数（2021年）※リーグ戦のみ

474

性別 [％]
2019年は万人超

1,100万人超

女性

明治安田生命Ｊリーグ2021 Ｊ1平均入場者数

6,661

31.4%

2019年は人

男性

20,000人超

68.6%

明治安田生命Ｊリーグ2021 Ｊ1満員試合数¹

214

試合

男性 [％]

ＪリーグID登録者数（2022年8月）

272
配信国数（2022年）

60

年齢構成

9.3%

女性 [％]

6.9%

11.1%

9.1%
万人

4.9%

6.0%
10.9%

18.3%

19.9%

11.2%

19.5%
以上の国と地域

18.1%
27.1%

0-15才

注1：コロナ禍による入場制限がある中での満員試合数

27.7%

16-22才23-29才30-39才40-49才50-59才

60才以上
83

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

クラブ参考事例：

ファンエンゲージメント

名古屋のファンデベロップメント戦略

 デジタルマーケティング導入により、2016年以降右肩上がりの入場者数を実現、Ｊ2降格でも前年比を＋とした。ファンデベロップメント戦略の成功は、周到な計画と体制強化、全社的取り組みの産物である問題意識（2010～2014年）
 優勝（2010）しても、入場者数伸び悩み。埋まらない観客席、勝つ雰囲気が生まれない 明確な狙いのないチケット販売戦略、縦割り業務による部署間の非効率
 クラブ愛着率最下位（2014Ｊリーグ調査）
 対策に着手しようにも、顧客情報（属性、タイプ、観戦スタイル、来場回数等）が不充分（「顧客の顔が見えない」）
デジタルマーケティングの強化

ライト層への注力

ファンデべロップメントの重点方針

お客様視点で「顔が見える」サービス

対策(2015～2017）
 チケッティングのプロフェッショナル化（デジタルマーケティング専門家、戦略企画プロ、クリエイター、運用・連携、外部知見の積極利用）
 顧客データベースの構築着手（戦略的情報入手策と緻密な分析による顧客属性・行動様式の可視化・定義付け） 顧客セグメント別に最適な価格（招待含む）設定・プロモーション・コミュニケーション戦略を立案・実行 （「１to１マーケティング」）
 Ｊリーグチケットへの誘導設計による顧客データ収集（Ｊチケ率2015年11％→2019年80％） 事後アンケートによるPDCA、御礼発信による種まきで継続的にファン層をきめ細かく掴む「どういうお客様に、どういうタイミングで、どの座席に来場いただきたいか」を主体的に仕掛けられる仕組みの完成
成果

(万人）

Ｊリーグチケット会員（ＪリーグID）数推移
171,422人

193,422人

2015

初のＪ2
降格

初のリーグ
タイトル

①「集客したければ魅了せよ
ー偶然には起らない」

40

69,490人
10,308人

60
50

116,970人【参考】
クラブ担当者インタビュー記事

年度別入場者数

リーグ２位

31,241人

https://www.footballista.jp/fe
ature/79295

30②「集めたファンの声と行動に答えがある」

20
10

2016

2017

2018

2019

2020

0

2007 08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

https://www.synergymarketing.co.jp/showcase/nagoya-grampus/

84

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved集客・チケット販売

社会
連携

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン マーケティングの４P視点に基づいたチケット設計を行った上で、“招待”“お誘い”を軸に新規層獲得に注力すると共に、デジタルの活用により既存層にも効率的なアプローチを行う

目指すべき
状態

 成績に大きな影響を受ける事なくスタジアム収容率が高い水準で維持されており、入場料収入が収入源の一つとしてクラブの財政安定化に寄与している
 安定的な入場料収入はクラブの財政安定化につながると共に、入場者数もスポンサー・有料視聴者に対する価値訴求の観点から重要である

根拠

 まずは、マーケティング視点に基づいて、チケットの券種と価格設定を合理的に設計する事が基本であり、ダイ
ナミックプライシングを含めた多様な売り方等の戦略的な設計が重要となる
 新規層には招待チケットの活用や“お誘い”の促進、既存層にはデジタルを活用して顧客の属性に応じたコミュニケーション等、来場頻度等に応じた適切なアプローチを取る事が集客の要点
 基礎的事項（自クラブの入場者・チケット状況、ホームタウン等）の理解

重要な
取り組み

 シーズンチケット・高額席等の券種間の価格バランス及び多様な売り方を組み合わせた戦略的チケット設計
 対戦カードや気候等を考慮したホームゲームごとの集客計画策定とPDCA
 招待チケットの適切な活用や、“お誘い”の促進による新規層の取り込み
 ＪリーグID等を活用して蓄積した顧客データに基づく、既存層に対する効率的なコミュニケーション
85

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved集客・チケット販売

チケット販売(DXで多様化する販売方法）
指定席化

予め決められた席番を販売する事で、当日は分散
来場、席間隔の確保が可能。更に席番選択でき
れば◎,ダイナミックプライシング導入には必須
座席間隔コントロール

WEB化

利用登録後の販売で、誰がどの席を購入しているか
データ自動収集可能。顧客の可視化、CRM活動
推進に必須
Ｊチケ比率リーグ平均23(’19)⇒64%(‘20)

来場者情報事前把握

QRチケット化

店舗発券不要、スマホで購入から入場まで完結
着券（来場）データ取得可 非接触※リーダー設置必須、ワンタッチパスとセット
導入効果大
Ｊチケ内QR比率リーグ平均61%(’19)⇒83%(’20)

非接触

来場把握

ワンタッチパス

ICカード化したシーズンチケットの認証入場やファンクラブ会員証の来場記録をカバー※リーダー設置必須 QRチケットとセットで導入
効果大
非接触

一般販売に先駆けた会員優待
ファンクラブ等の代表的な特典

来場把握

ダイナミックプライシング

過去実績・販売状況・在庫数等のデータからAIが適正価格を決定する価格変動販売。自然と人気
カードは高価格となる傾向からシーズンチケットの価値、保有の優位性を上げる効果もある
認証入場と着券（来場）データ取得可（チケット
ぴあネットワークからの発券に限る）※リーダー設置必須
ワンタッチパスやQRチケットとセットで導入効果大ダイナミックプライシング導入クラブ
札幌、仙台、浦和、川崎、湘南、清水、名古屋、C大阪、
G大阪、福岡等

興行収益最大化

会員先行/割引販売

適正価格提示席変更

会員サービス

紙チケットバーコード認証

QRチケット同様に認証入場と着券（来場）デー
タ取得可（チケットぴあネットワークからの発券に限る）※リーダー設置必須
ワンタッチパスやQRチケットとセットで導入効果大

非接触

来場把握

特定興行入場券
としての販売公式リセール「購入後に1名追加して違う席番・席種を連番で買い直したい」、「雨天予報なので屋根のある席に移動したい」等に応える機能

不正転売禁止法（2019年6月施行）適用により不正転売者の取り締まりが可能
販路をWEBに絞り、公式リセールを導入している事が必須

ユーザー利便性

ユーザー利便性

高額不正転売対策「購入後に都合が悪くなった」「同一グループ内で多く取れてしまった」等に応え売買可能な公式二次流通。不正転売の抑制

86

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

クラブ参考事例：

集客・チケット販売

横浜F・マリノスのダイナミックプライシング

 横浜F・マリノスは、DXで多様化するチケット販売方法としてダイナミックプライシングを導入した。結論として、設計の工夫・改善でさらなる効果が期待できるようになった①課題解決の解析

販売数量（観客動員）増施策

席種・席割・価格設定の改定

販売単価向上・無料券削減

ダイナミックプライシングの導入

課題：入場料収入の最大化②構造と試行設計・結果分析
機会損失
もっと高くても買う人
チケット単価時間の経過に合わせ需給バランスからAIに
より動的に価格を変動させ総収入を拡大

販売数量(観客)増！総収入増！
機会損失
もっと安ければ買う人
一方で安くても有料来場の認識を持たせる事につながる

販売収入
販売数量

０
チケット単価(円)– AIを利用して需給のタイムリー
な反映による機会損失の削減– 総収入UPの効果を期待【導入時の工夫】- 全席を対象にする（効果の最大化）- 上限下限価格の設定（シーズンチケット・FC会員への配慮）- 中間的優待価格廃止（ある程度の変動幅＝動機必要）【課題】- 逆転現象→席種概念再考、席種細分化- 販売チャネルによる価格差→導入可能チャネルに絞る- 告知がライト層に届かない→手段・タイミング等を再検討

2018年(コロナ前）の試行結果※横軸は時間軸

チケット単価(円)※横軸は時間軸

日産スタジアム（72千席）では、満席の可能性は低く
席種によっては逆転現象も起きる＜価格逆転現象＞
定価はSB席4,100円・SA席3,800円だが、一時SB席4,600円・SA席が4,700円になった

ニッパツ三ッ沢（15千席）は満席枯渇感が高く
ダイナミックプライシング本来の狙いである高額化が発揮しやすい

87

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会連携

イベント運営

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン 試合結果に関わらずホームゲーム来場者が満足度を得られる
ように、試合前後のコミュニケーションを起点として、飲食やイベントも含めた質の高い観戦経験を提供する

目指すべき
状態

 オンザピッチのパフォーマンスだけでなく、ファン・サポーターの熱量やステークホルダーとの協働等、クラブに関わる全ての人のエンゲージメントの集大成をサッカーという“作品”として捉えると、イベントもその一部を構成する
重要な要素であり、試合結果に関わらず“また来たい！”と感じるような満足度を与える事ができている
 試合の結果は不確実であるため、試合結果に関わらず来場者に一定以上の満足度を与える事がファン・サポーターや入場者増加のポイントとなる根拠

 そのためには、試合前のチケット購入等に関するコミュニケーションから試合日の飲食やイベントと言った、試合そのもの以外の部分においても質の高い経験を提供する事が必要
 事前のプランニング等と共に、来場者に接する全てのクラブ関係者におけるホスピタリティ意識の徹底が重要
 ホームゲームにおける顧客への提供価値についての明確化（例：勝利／非日常体験）

重要な
取り組み

 対戦カードや気候等を考慮したホームゲームごとのイベント計画策定
 各ホームゲームごとの余裕ある準備計画立案と実行
 試合ごとの振返りと継続的な改善
 クラブスタッフ・ボランティア・外部パートナー等におけるホスピタリティ意識の徹底
88

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

イベント運営

クラブ参考事例：清水・名古屋のイベント
清水『国立6万人チャレンジ』 オリテン国立決戦

名古屋『鯱の大祭典』 街ぐるみド派手にシャチほこれクラブ創設30周年記念試合イベントとして、国立競技場にてホームゲーム開催、
事前準備・告知方法に工夫を凝らし、相手横浜FMのクラブ・サポーターとも連携協力して企画をすすめた。当日も華やかな出演者、多彩な演出・イベントを実施、オレンジのベースボールシャツを35千枚配布し、スタジアムはオレンジに染まった。敗戦ながらスコアは３対５とスペクタクルな展開に、顧客満足度も8.2/10点と高かった。
クラブYOUTUBE動画： https://www.youtube.com/watch?v=kl8mBFDyJD0&t=485s

グランパスの価値＝グランパスでひとつになる幸せを実現するために、街ぐるみでのお祭りを企画。プロ野球ホークスの鷹の祭典に学び、名古屋・愛知全域での一体感・つながりを創生した。特別ユニフォームの事前配布で街を染め、街中
各所で露出を高め、記者発表で盛り上げる。ホームタウン各自治体・団体と街中での連動イベントやBEAMS JAPANとのコラボ企画「大名古屋展」で相乗効果を生み、祭典グッズ・盆踊りまで話題性と動員・認知定着に効果あり。
クラブ公式HP：https://nagoyagrampus.jp/campaign/shachi2022/
駅員も特別ユニで駅員も特別ユニで←街中の宣伝↓←街中の宣伝↓試合会場の金鯱
試合会場の金鯱
サポがコレオで盛上げ

名古屋能楽堂で記者発表
名古屋能楽堂で記者発表

コレオで染まるオレンジギャラクシー

鯱の大祭典グッズ

名古屋城で盆踊り

相手サポもコレオを準備

⑭9/14

⑬8/27

⑪8/6

⑫8/19

⑩7/10

⑨6/26

⑧5/25

⑥5/3

イベント満足度・顧客ロイヤルティ↗

⑦5/14

–

– グッズ収入↗
– 試合会場収入単価↗
– 協賛収入増↗

④4/6

⑫7/31

⑪7/16

⑨6/18

⑧5/25

⑥5/7

⑦5/21

⑤4/29

④4/10

③3/19

0

⑤4/10

10000

観客動員↗
入場料単価↗
入場料収入↗

②3/6

20000

–
–
–

③3/20

30000

2022観客動員推移

40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
①2/19

40000

⑩7/2国立(22/７末時点でＪ１トップ）

 成果

50000

②3/12

静岡県34％、神奈川17％、他首都圏43％)– Ｊリーグ１万人招待企画併用(13万人応募 同落選者優待購入4千)– 2022ＪリーグID新規取得数 9.4万件

2022観客動員推移

60000

①2/19

 成果
– クラブ史上最多(56,131人）、シーズ
ンリーグ最多(内、シーズン初観戦者 57％

89

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

有料視聴者獲得

ガイドライン

目指すべき
状態

社会
連携

フット
ボール

事業
強化

to C

経営
基盤

施設
整備

 有料視聴者のベースとなるファン拡大を追求し、今後その重要要素の一つとなる視聴体験につき、チーム・選手とも連携しながら、観戦方法とコンテンツの強化に取り組む
 設定された加入者目標以上に、自クラブのファンが有料放送継続加入し、リーグ全体としても高い放映価値が見込める有料視聴者数に達している
 配分金原資の大きな割合を放映権料が占めるため、有料視聴者獲得はリーグだけでなくクラブにとっても最優先課題の一つ

根拠 有料視聴者増のキーファクターはつきつめればファンの増加であるため、Ｊリーグのファン指標も念頭に置きながらこれまで以上にファン拡大を追求するべき With コロナにおけるファン拡大に重要性を増す視聴体験強化においては、視聴方法のイノベーションと共にコンテンツの魅力が大きく影響するためチーム・選手とも連携した取り組みが重要となる
 Ｊリーグ全体の成長目線に即した有料視聴者獲得の意義の理解 ファン指標の重要KPIとしての設定

重要な
取り組み

 チーム編成へのファン目線の反映等、視聴体験強化に向けた強化部門との連携
 視聴体験強化に向けた観戦方法改善策の検討と視聴パスの販促強化（シーズンチケット・ファンクラブ入会連動商品、EC販促キャンペーン等）
 クラブ横断的な有料視聴者（DAZN）、獲得基本施策の推進（試合日程調整、コンテンツ開発・制作、クラブ公式サイトのバナー掲出、SNSでの発信、勧誘・紹介）※上記に加え、ローカルTV放送やラジオ放送等は、クラブによる放映権の販売事業からの収入・露出拡大の観点においても重要な業務となる 90
🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会連携

プロモーション

フット
ボール

事業
強化

to C

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン マーケットを理解した上で、チームと協働して既存メディアとデジタルツールを積極活用し、魅力あるコンテンツの提供により、クラブの人気や価値を高める

目指すべき
状態

 クラブのフィロソフィーや戦略に沿ったターゲットに対して、その特性や目的に応じたコンテンツを継続的に提供し、クラブへの興味・ロイヤルティの向上を図り、人気や価値を高める事ができている

 クラブの人気や価値を高め、入場者数やスポンサー収入を伸ばすためには露出が鍵であり、そのためにはプロモーションが重要となる

根拠 効果的なプロモーションを行うためには、まずは充分にマーケットを理解した上で、地上波TV等の既存メディアに加え、普及度やコストの低いデジタルツールを積極的に活用するべきである サッカークラブの最大のコンテンツであるチーム・選手との協働が効果的なプロモーションの鍵となる マーケットリサーチの活用による市場・顧客理解 ターゲティングと、ターゲットの特性に応じたプロモーション戦略及び年間計画の立案

重要な
取り組み

 ローカルTV放送・ラジオ放送等の活用、及びデジタルツールの整備（HP・SNS公式アカウント等のオウンド
メディア、メール配信システム等）
 選手・スタッフのプロモーションへの積極関与に向けた、クラブ内の合意形成と仕組み整備
 計画的な実行とデータに基づく効果検証の継続的実施
91

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedプロモーション

ローカル露出の取り組み

 各地域での「サッカー」「各クラブ」の露出を圧倒的に増やす事で関心を高め、それによってサッカーの普及促進につなげ、Ｊリーグ及び各クラブの価値向上を目指す
＜全体像＞
サッカー

地域での露出増加

地域での クラブ 関心増加

3年かけて投資・注力する事で、地域の中でのクラブの存在を確立させ、3年間の後も継続的に成長できる土台をつくる。

③ 露出で終わらせないための施策支援 【機能横断的チーム】① クラブ選択メニュー

サッカー番組
新設

入場料収入
スポンサー収入 増加

ロングハイライト
番組

既存番組
格上げ

デジタル施策
（ＪリーグID・
アプリ活用）

キャンペーン
連携

調査等の
データ支援

ローカル放送大幅増加

報道・情報番組
コーナー化

集客支援

イベント演出支援

各種ルールの見直しTV
コマーシャルWEB
コマーシャル✖

etc.

② リーグスタッフによるクラブ個別支援 【クラブ担当チーム】
戦略設計のお手伝い

TV局等とのコミュニケーション

その他のクラブ支援※具体的なメニューや施策は変更の可能性あり

取り組みにおけるポイント
 各エリアでサッカー番組を立ち上げ ※大都市エリアでも実施チャレンジ サッカー番組をフックに、試合中継本数やニュース報道番組等をクラブ露出も増やし、テレビ全体での露出拡大を行う
 露出拡大によって、サッカー並びにクラブの関心を高め、クラブの集客と収益を増加させる
92

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

広報

社会
連携

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン クラブの認知度・ブランドの向上に向け、経営者自らの発信も含め、報道・宣伝・組織リスク等の観点で、クラブの理念、価値・情報、及びチームの魅力や活動を正しく広く社会に伝える

目指すべき
状態

 マスメディアとオウンド（SNS等）メディアでの発信のバランスが取れ、勝敗のみならず経営情報やクラブの活動やチームの魅力がホームタウンにおいて関心を持たれるよう周知され、リスクマネジメントを行いながら、認知度・ブランド価値向上に寄与できている
 経営者自身がホームタウンにおけるクラブの象徴、シンボリックな存在として理念を体現する存在であり、常にメディア、ファン等外部とのコミュニケーションの場に晒されており、認知度も高く影響力が大きい

根拠 広報にかけられる社内リソースに制約があり、複数部門（集客、プロモーション等）、異なる業務趣旨（攻め/守り、マスメディア/オウンド等）を少ない担当者が横断的、兼務的に担わなくてはいけない事が多い
 強化部門の意向が優先され聖域化される事で効果的な発信が制限される傾向がある
 常に冷静で誠実な対応と、理念・価値の経営者自らの言葉での発信（経営者はクラブを象徴する存在）
 各メディアの先にファン・サポーター、パートナー、自治体をはじめ多くのステークホルダーがいる事の認識

重要な
取り組み

 有事の際の専門家との協力体制構築とメディアとの適切な距離感（情報提供、コミュニケーション等）、ク
ラブとしてのオープンな発信スタンスの維持と常日頃からのリスクマネジメント
 経営・強化・広報の発する対外的なメッセージが常にワンボイスでブレがない体制
 最大のコンテンツである試合におけるメディアオペレーションの確実・円滑な運営、ならびにマスとオウンド双方のバランスを維持したメディア発信（媒体特性に合った頻度・内容・スケジュール）による露出最大化

93

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedデジタル基盤整備

社会
連携

フット
ボール

事業
強化

to C

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン デジタル基盤の活用方針に基づき、Ｊリーグとも連携しながら顧客データベースをオンライン・オフライン両面から拡充すると共に、有効活用するための体制を整える

目指すべき
状態

 基盤となるデータベースが整備され、データ分析とその分析結果を集客施策等に活用できる人材がクラブ内に一定数存在している＝デジタルデータが重要な経営資産として活用されている
 経営規模や環境を背景とした制約が前提としてあり、全て自前整備は困難であり、内外の資源を活用していく事が求められる

根拠 集客やプロモーションにおいては、データベースに基づき顧客の特性に応じた施策を打つ事が効率的であるため、各クラブがデータベースの拡充を軸としたデジタル基盤整備を進め、CRMに取り組む必要がある
 顧客データを集めても、分析して打ち手へとつなげる事の出来る人材や組織体制がなければ機能しないため、基盤整備の重要項目として、環境とステージに応じた人材が存在している事が重要となる
 経営上の重要ミッションとしてのデジタル基盤整備の位置付けと方針の明確化

重要な
取り組み

 クラブの実態に即した適切な外部リソース活用方針の明示と基盤整備計画の策定
 デジタルデータ資産活用の体制構築と司令塔となる人材の配置（採用・育成含む）
 オンライン、オフライン双方の顧客接点におけるデータベースの拡充（ＪリーグIDの収集含む）
 Ｊリーグのデジタル基盤推進チームの有効活用と連携・協力・支援
94

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedデジタル基礎整備

ＪリーグID活用のプラットフォームの構図

 ＪリーグＩＤから見える購入・来場・観戦の履歴を、集客・視聴施策等のCRM活動に活用している

プライベートDMP¹

マーケティング
データベース(MKDB)BI²

MA³

OTT⁵利用促進

FXM⁴
支援ツール

注1：DMP Data Management Platformの略。顧客の購買行動や部門等の自社保有データと外部データを蓄積・管理するプラットフォーム
注2：BI Business Intelligenceの略。企業内に蓄積された膨大なデータをユーザーの必要に応じて統合・分析・可視化する機能や画面を持つダッシュボードを構成するためのシステムやツール
注3：MA Marketing Automationの略。マーケティング活動の自動化・効率化及び効率化を実現するためのソフトウエア（ツール）
注4：FXM Fan Experience Marketingの略。体験や行動様式を売る事でファンに仕立て上げてロイヤルティの高い顧客創造をめざすマーケティング手法
注5：OTT Over The Topの略。従来のインフラ(通信・放送業者やプロバイダ等）を「飛び越えた」インターネットを介した動画配信サービス（YouTube、DAZN、Netflix等）
95
出所：2021年度Ｊリーグ事業オフィサー研修資料

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedステークホルダー対応

社会
連携

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン クラブに関係する様々なステークホルダーを特定し、体系的に把握、歪みのないバランスを考慮し、ステークホルダー全体の価値の総和を上げる視点を持って関係者と協働する

目指すべき
状態

 各ステークホルダーの期待値と対応方針が整理され、組織として体系的に過不足なく対応ができており、
ステークホルダー全体の価値の総和があがっている クラブは、ファン・サポーターをはじめとする地域社会・市民等様々なステークホルダーに支えられて存在できているが、体系的に把握する必要がある

根拠 全ての仕事に多岐にわたるステークホルダーが存在するため、対応に歪みやばらつきが生じたり、属人的になりやすい 各ステークホルダーの満足度が、クラブ経営の各目標値に並列する重要な指標であり、ステークホルダー全体の価値の総和をあげていくという視点を持って取り組む事が重要となる
 クラブの各機能部署のステークホルダーの特定と体系的に可視化された把握

重要な
取り組み

 各ステークホルダーの期待値の可視化、公正な各対応方針の策定
 体系的な行動計画（各機能部署の経営目標設定とステークホルダー満足度の並列）とPDCA管理
 対応策の部門横断的なチェック（ステークホルダー間の歪み等）と修正
 重要ステークホルダーとの関係構築と状況に応じて経営者自身が前面に立った適切な対応
96

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedステークホルダー対応

ステークホルダーとＪクラブ

 Ｊクラブのステークホルダーは、期待値はそれぞれ異なるものの、クラブ理念に基づいた一貫性のある対応
方針が求められる
地域社会・市民

ステーク
ホルダー

ファン・
サポーター

クラブへ
の期待値

スポンサー・
パートナー

NPO
ボランティア等

選手・監督
・コーチ

感動
夢
感情移入

宣伝力
理念共有

ブランド力
貢献の場
働き甲斐

契約
活動場所
自己実現

ニュース
バリュー

クラブ価値
理念具現

クラブへの
提供

競技応援
入場料
商品購入

協賛金
協業

クラブ支援
社会活動協働

競技・戦績
移籍金

報道・宣伝

クラブから
の提供

試合興行
サービス
商品・サポミ戦績
スポンサーメリット
アクティベーション
クラブ価値訴求

社会貢献活動活動機会提供フィロソフィー
編成
報酬

クラブの
対応方針

顧客重視
公正公平
の確保

宣材価値
の提案

帰属意識
の醸成

FBフィロ
ソフィー
の体現

各集団・個々人の期待値は無限であり、対抗・迎合する事なく、適切な距離感・タイミングと一貫性ある行動・姿勢で、クラブの運営・サービスを正しく理解してもらい、長期的支援者に育て上げる取り組みが重要となる。オピニオンリーダーとの関係性構築も効果的

サプライヤー

行政

他

雇用機会
働き甲斐

ビジネス

地域
活性化
社会課題
解決

その他

資本
企業理念

職務貢献
労働力

製品
サービス

行政支援

その他

クラブ情報

戦績
名声
ブランド
経営情報

事業遂行
給与
人事ポリシー

発注
対価

ホームタウン
活動
シャレン！

その他

正しく
伝える

コミットメント
の必達

経営理念
計画の具現

機能
コスト重視
の優先

一市民とし
ての協力

ミッション＆
バリュー
の共有

メディア

株主

クラブフィロソフィー

従業員

行政の課題解決への積極的な協力を通じ、行政に愛され、必要とされ、信頼される団体になる事で、金銭的価値を超えた支援を優先的・継続的に受益できるよう、常日頃から専業窓口だけでなく、首長や議長（与野党の接点）、政治家等とも密な関係性を構築していく。
また警察・消防ともクラブ・選手の安全確保・事案解決のためにも日頃の連携が大切
97
🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

ブランドマネジメント

社会
連携

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン クラブ横断的にブランド価値の重要性を理解・浸透させ、一貫した戦略を持って、認知度・愛着度等を高める仕組みを
構築する

目指すべき
状態

 クラブブランドが広く世の中に認知され、ステークホルダーに強い愛着を持たれている、すなわちブランド価値が高い状態を実現できている ブランドは、集客・有料視聴者、グッズ販売等の財政面に加えて、ステークホルダーとの関係性においても影響を及ぼす重要な経営資源であるため、多様な価値の総和となるブランド価値を高い状態に保持すべき根拠

 クラブのあらゆる活動が、ブランド価値向上（もしくは低下）に影響を与えるため、まずはクラブ横断的にその重要性を理解・浸透させる事が重要となる
 その上で、一貫したブランド戦略に基づき、クラブの知的財産（プロパティ）の整理や開発・商品化を含めた認知・愛着を高める仕組みの構築に至るまでの幅広いマネジメントが必要 ブランド価値の重要性についての理解

重要な
取り組み

 ブランドの重要性等に関するクラブ内への浸透を目的とした社内コミュニケーション（行動指針の策定）
 定期的な調査結果を踏まえた自クラブのブランドの現状評価に基づく、目指すべきブランド価値の定義
 中期計画の一環として各活動にブランドの観点から一貫性を持たせるブランド戦略の策定
 商品化・商標管理（チーム名・呼称・エンブレム・ロゴ・マスコット・フラッグ等）に関わる仕組みの構築
98

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

クラブ参考事例：清水・東京V・G大阪のリブランディング

ブランドマネジメント

清水エスパルス

東京ヴェルディガンバ大阪

 ブランド指針を 「OUR ORANGE, OUR
SYMBOL」 と定め、クラブカラーである 「エスパルスオレンジ」 を、改めてコミュニティのシンボルとして掲げる

 クラブ創立50周年を機に、リブランディングを実施。パイオニアを意味する始祖鳥をシンプルでありながらクリエイティブにエンブレムとして表現、形状が連動するVマークを展開。サッカーに加えて、野球やバスケットボール等複数競技チームを持つ総合クラブ化と、ブランドビジネスを推進。デザイナーには、イギリス出身の大御所ネヴィル・ブロ
ディ氏を起用した

 30周年を迎え、スタッフや選手等クラブ内だけでなく、パートナーやホームタウン、サポーター等多くのステークホルダーへインタビューを実施し、新たなブランドコンセプトを設定。ブランドの核となるテーマは「BE THE HEAT, BE THE HEART」。
ミニマルな表現で近代的にデザインされたGのエン
ブレム、青・黒のチームカラーと、オリジナルフォントを使用した、大胆なタイポグラフィによるシンプル
かつ力強いビジュアルシステムを作成。日本を代表するスポーツエクスペリエンスブランドとなる事を目指す

 取り組みの中では、ファン・サポーター・後援会、パートナー、エスパルスの選手・スタッフ、OB選手
及び関係者等60名を超える方々へのインタ
ビューを皮切りに、詳細な検討作業を重ねた。
2018年10月と2019年1月には、エンブレムのアップデート案を公式ウェブサイト上で公開し、ファン・サポーターから大変多くの声が寄せられ、コメントの総数は2,000件を超えた ファナティクス・ジャパンと戦略的マーチャンダイジン
グパートナーシップ契約を締結し、新しいブランド
イメージを展開している

 総合クラブとして取り組んできたブランディングで、2020年度グッドデザイン賞を受賞。ブランドビジネスと総合クラブ化、展開性のあるアイデンティ
ティーの刷新、スポーツ人口拡大へ向けた複数競技の運営、ブランドカラーで全社が統一したユ
ニフォームデザイン等、スポーツのビジネスモデルを拡張する一連のプロジェクトが評価された

 新たなブランドコンセプトを体現し、ファン・サポー
ターの日常に寄り添うアイテムを充実させるべく、
パナソニック（株）や㈱ユナイテッドアローズ等とコラボレーションしたアイテムを展開している
 ブランディングの取り組みで、ドイツの国際デザイン賞「iFデザインアワード2022」（コミュニケーショ
ン分野、カンパニーブランディング）を受賞した
99

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会連携

経営領域 詳細
社会連携

経営
基盤

スポンサー営業

シャレン！

商品化事業

事業強化

施設
整備

新規事業

育成

海外戦略

スクール

経営監督（ガバナンス）

競技運営

意思決定（ガバナンス）

ファンエンゲージメント

内部統制（ガバナンス）

集客・チケット販売

資本政策

イベント運営

計画管理

経営基盤

デジタル基盤整備

to C

事業
強化

to C

ホームタウン活動

強化

フットボール

フット
ボール

組織設計

有料視聴者獲得

人事労務

プロモーション

財務

広報

法務

ステークホルダー対応

コンプライアンス

ブランドマネジメント

クライシスマネジメント

施設整備
スタジアム

トレーニング施設
100

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会連携スポンサー営業

フット
ボール

事業
強化

to C

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン 企業ニーズや市場を踏まえた目標及びその達成方針を定め、スポンサーと強い関係性を構築しながら、勝敗に留まらない活動価値の提案を行い、契約を着実に履行する

目指すべき
状態

 スポンサーのニーズ（SDGsも含めた）に応えながら、スポンサー収入を安定的に伸ばせており、クラブの状況に応じたスポンサー構成やスポンサー数についての目標も達成できている スポンサー収入は、クラブの収入比率が最も高い重要な収入源であるため、社会におけるSDGs重視の流れや企業等の変化を見据えた上で市場を理解し、目標達成方針とターゲットを明確にする必要がある

根拠

 コロナによる観戦者数減が見込まれる中で、チームの勝ち負けや単なる露出に留まる事なく、試合日以外も含めた365日の活動価値も訴求する事が肝要であり、相手の状況やニーズに応じた提案をする必要がある
 経済情勢等により短期的な契約終了や減額の可能性があるため、共に価値を高めるパートナーとしての関係構築を心がけ、その上でアクティベーションやスポンサーベネフィット等について着実に遂行する事が不可欠
 市場理解（SDGs重視の流れや企業等の変化を含む）に基づく目標達成方針とターゲットの明確化

重要な
取り組み

 目標・ターゲットに応じた営業体制（人員）と、営業管理プロセス・ツールの整備 スポンサー（候補）との相互理解と関係構築
 チームの勝ち負けや露出に留まらない試合日以外の活動価値の訴求とスポンサーのニーズに即した提案
 費用対効果を考慮したアクティベーション等の設定と契約事項の着実な遂行
101

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved参考事例：

川崎のSDGsを活用したパートナー獲得（概要）スポンサー営業 フロンターレは、露出価値や物語性ないアクティビティだけではスポンサー収入増加に限界があると認識し、近年企業が強い興味を持つSDGsを軸としたパートナー獲得及びスポンサー収入増加に取り組んでいる
活動概要

取り組み背景取り組み内容 露出価値やアクティビティだけでは企業がスポン
サー料を出して下さる理由を作る事が難しい中で、近年企業が強い興味を示しているSDGsに着目 フロンターレの実践する（特定の）地域社会
貢献・SDGs活動への協賛パートナーを募集
 企業がSDGsを実践する上でのパートナー、プ
ラットフォームとしてのフロンターレの価値を訴求
 多様な契約形態あるものの、商材の一つとして“川崎フロンターレSDGs協賛パートナー”（概要右）を設定し、見込み顧客に提案中

取り組み体制 商品企画：企画部門SDGs担当マネージャーを中心に企画
 営業：営業チームによる営業に加えて上記担当マネージャーも参画

今後の取り組み方針 活動（商品力）のベースとなる、フロンターレのSDGsに関するイメージ強化
 対象活動に関するアカウンタビリティの向上。対
象活動の内容や創出された価値について、パートナーがより見える様にする

SDGs協賛パートナー概要

 商品名– 川崎フロンターレSDGs協賛パートナー
 協賛金– 300万円～（税別） 特典① 川崎フロンターレSDGsロゴ使用権② 「・・・はフロンターレを通じてSDGsに取り組んでいます」のSDGsパートナーステートメント使
用権③ 川崎フロンターレエンブレム・ロゴ・マスコットキャ
ラクター使用権（販売商品への使用を除く）④ クラブ公式サイトSDGsページ、パートナーペー
ジ、インタビューパネルに企業ロゴ掲出⑤ 川崎フロンターレSDGs活動紹介チラシに掲載⑥ 選手団体肖像使用権

102

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved参考事例：

川崎のSDGsを活用したパートナー獲得（事例紹介）

スポンサー営業 企業側のSDGsに対する興味に対して、フロンターレの強みである社会・地域貢献活動を活かした提案をタイムリーに行う事により成約に至っている
事例１：就労体験プロジェクトのパートナー

パートナー
概要

 業種：金融 2005年来の長期にわたるパートナー

契約内容

 現行スポンサー料への上乗せ フロンターレが実施する就労体験プロジェ
クトにパートナー企業の社員が参加
 フロンターレの各種資料に本プロジェクトのパートナーとして掲出

営業
プロセス

 年次の契約交渉の中で、（広告だけでは増額難しいが）SDGs等と関連させられれば増額可能との話あり
 企画と営業が協働テーマ候補を複数提案し、就労体験プロジェクトで合意

成約の
ポイント

 パートナー企業のSDGsへの注力姿勢、
効果的な実施方法に関するお悩み パートナー企業のフロンターレの地域・社会貢献の実行力対する信頼 フロンターレの時期を逸しない適切な提案

事例２：陸前高田プロジェクトのパートナー

パートナー
概要

 業種：IT/ソリューションプロバイダー
 フロンターレの顧客向けシステム構築及び運用に関してもパートナー的存在

契約内容

 陸前高田プロジェクトを対象としたSDGs
協賛パートナーとしての契約 配布物への社名掲載以外にもSDGs協
賛パートナーの各種ベネフィットを提供
 パートナーの社員による参画も検討中

営業
プロセス

 業務上のやり取りの中で、パートナー企業の社長が岩手出身で本プロジェクトに強く共感しているという話あり
 SDGs協賛パートナーの枠組みを具体化した上で、先方担当者を介して提案

成約の
ポイント

 パートナー企業トップの陸前高田プロジェ
クトに対する強い共感 フロンターレによる、長期的な陸前高田の復興支援活動の実績
 フロンターレサイドの社会貢献活動を軸とした新商材・提案の導入意欲

103

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

商品化事業

社会
連携

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン 経営方針に沿った商品化事業の位置付けを明確にし、商品化戦略（商品化の形態）の設計から商品企画、グッズ販売に至るまでを計画的に実行する

目指すべき
状態

 利益追求の事業として位置付けるかどうかの方針を明確にした上で、クラブブランド向上の一環として計画的な事業運営がなされ、方針と合致した目標が達成できている 商品化事業は、グッズ販売により利益を稼ぐための収益事業という面と、サポーターの満足度を高めるためのツール提供という二つの側面を持つ

根拠

 どちらの面を重視するかや、商品化の形態（自ら商品化・ライセンスによる商品化）により、事業運営のアプ
ローチも変わるため、クラブとしてグッズ販売を含めた商品化事業をどう位置付けるか明確にする必要がある
 その位置付けに沿った目標を着実に達成するために、一般的な商品化事業・物販事業と同様の視点を持って計画的に事業運営を行う事が肝要となる
 商品化戦略（内製化・委託・ライセンスビジネス等）に対しての経営方針の明確化
 商品企画やグッズ販売に関するプロセスの透明化とPDCAの視点での評価

重要な
取り組み

 設定された目標（獲得売上目標等）に対しての適切な進捗及び採算管理 自ら商品化を行う場合：適切な粗利率・販売価格・販売チャネル等の設定、商品管理/在庫管理を適切に行うための社内体制の整備（不良在庫処分、棚卸チェック徹底） ライセンスによって商品化を行う場合：戦略目的に応じた契約条件（ロイヤリティ、販売条件等）の設定
104

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商品化事業

商品化事業（販路別収支考察）

 商品化事業では、経営者はその戦略（内製化・委託・ライセンスビジネス等）と方針を明確化する必要がある。以下は、それぞれの販路別収支を比較考察したものである
形態

収入/
費用

スタジアム販売収入

クラブショップＥＣ

備考

サイト制作・運営費
物流費（保管料、入出荷
手数料、運賃他）

販管費を除いた粗利の最大化を図る事ができるが、社内リソース確保が前提となる。商品企画、生産管理、在庫管理業務負担も小さくない。

商品売上（上代）
商品原価

内
製

費用

スタジアム手数料
保管料（スタジアム外）
アルバイト人件費

店舗家賃
店舗スタッフ人件費
社員人件費（Max）

在庫
リスク
収入

有り
商品売上（上代）商品売上（下代）

商品売上（上代）

商品原価
外
部
委
託

費用

－

委託販売手数料

スタジアム手数料ーー

社員人件費（Mid）
在庫
リスク

ラ
ビ
イ
ジ
セ
ネ
ン
ス
ス

委託販売手数料有り有り/無し※

収入

ロイヤリティ収入

費用

社員人件費（Min）

在庫
リスク

無し

有り

「内製」よりも粗利は減少するが、社員人件費を抑える事が可能。
商品企画、生産管理、在庫管理業務負担あり。
※店舗への販売形態（買取or委託）により異なる。

「内製」や「外部委託」よりも収入は大幅減となるが、社内リソースは最低限となる。商品企画、生産管
理、在庫管理業務負担無し。一部監修業務あり。
105

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社会
連携

新規事業

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン クラブの収益・価値向上の観点から、必然性と成長性が見込
める新規事業については、撤退基準の明確化を含めた適切なリスク管理を行いながら積極的に取り組む

目指すべき
状態

 既存の収益構造の検証を行った上で、新規事業の目標（収益、その他）が設定・達成され、クラブの計画達成に貢献している
 コロナの影響により既存事業の冷え込みが見込まれ、既存事業のみで目標が達成できない状況下においては、クラブの収益構造そのものを検証し、既存概念に囚われない新規事業も計画する必要が生じている

根拠 デジタル技術の高度化等により事業機会は拡大しつつあるものの、一方で新規事業はリスクも高いため、経営視点から必然性や成長性が見込めない事業への参入は避けるべき 撤退基準の明確化といった適切なリスク管理ができていると、むしろ積極的なリソース配分やチャレンジが可能となる側面がある
 既存の収益構造の検証と長期目標・中期計画等を踏まえた対象事業の必然性や成長性の確認

重要な
取り組み

 事業の成長性を踏まえた参入（着手）意思決定
 社内主担当者にプロフェッショナル人材の採用・配属、及び外部リソースも活用した取り組み体制の整備
 撤退基準の明確化、及び事業化・投資に関する判断基準の事前定義
 採算チェックを軸とした綿密なモニタリング
106

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クラブ参考事例：

名古屋の新規事業

社会
連携

フット
ボール

事業
強化

to C

経営
基盤

施設
整備

 各種新規事業に取り組みながら、運用・コスト・他サービスとの棲み分けの観点から各事業を検証し、推進・撤退等を実行している
マーケティング外販

グランパスのマーケティングノウハウを他スポーツのクラブや協会に提供。顧客のセグメント別けやチケット施策、ファン向け施策、集客計画サポート等

クラウドファンディング

推進中

目的を変えながら実施（目的：
入場料の代替収入の確保、行政への貢献、ファンと一体となった街の盛り上げ、SDGs 活動）。足もとは、ファンとともに街の盛り上げを目的とした企画で実施地域ポイント

地元の飲食店を応援する地域活性化プロジェクト「名古屋ごはんパス」をスタート

リモートプロダクション

着手・検討段階

5G を活用する事で中継車と配線が不要な未来型の中継制作。
本機能を活用したビジネスを検討中

映像ビジネス

専属の監督兼カメラマンがチームの裏側を撮影し、短編映像とドキュメンタリー
映像を配信・上映収益を出すために、映画館上映/DVD ・ Blu ray 販売
有料オウンドメディアで配信

グランパス公式アプリ：
抽選 / モバイルオーダー等

スタジアムで楽しめる機能と、収益につながる機能を展開。来場ス
タンプ、パートナー商品抽選、モバイルオーダー等

オークション

従来は使用後に放置していたユニ
フォーム、ボールを現役選手やOB選手のサインを入れて出品

デジタル施策： NFT/メタバース/Web3.0

DAZN にて NFT を手掛けている中、クラブ主導でのデジタルを活用した事業展開の可能性を検討中

グランパス公式アプリ:動画コンテンツ

動画での有料化の可能性を検討。足もとはアクセス向上を図って
いる

検討停止・
事業撤退

ファントークン、ギフティング / 投げ銭、マルチアングル配信
107

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海外戦略

ガイドライン

目指すべき
状態

社会
連携

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

 国内外の多様なファンベースを増加させ、自治体・スポンサー等が抱える課題や要望に対しての解決手段となる事業も含め、
グローバルな視点を備えた事業を推進する
 国内のみならず、海外のファン・サポーターからも注目を集めるクラブとなり、その存在価値を活用して地域や企業の国際事業・社会課題の解決に貢献できており、またその活動により、事業収入が獲得できている 海外のスポンサーやサポーター獲得は、ホームタウンの人口や経済の伸びに依存しない成長機会の一つとして検討の余地がある根拠

 サッカーというグローバルコンテンツを活かす事により、自治体やスポンサー等が抱える課題の解決支援を提案
できれば、それらステークホルダーとの関係の構築や強化につながる
 外国籍選手の活躍は、競技力の向上だけでなく、その選手の母国マーケットへのリーチも可能となる側面があり、ファンベースの多様化が期待できる 外部と内部の環境把握及び分析に基づいた事業方針の明確化（特にチーム編成との共通理解）
 対象国・地域の法律、経済構造、消費者行動、慣習に対しての充分な理解

重要な
取り組み

 上記分析に基づいた適切な戦略と施策の策定（例：①知名度向上、②クラブ経営ノウハウの提供、③国際貢献・交流による助成金獲得、④責任企業・スポンサーへの貢献、⑤海外クラブとの提携）
 いつどこでリソースを集中し、収益を上げるのかといったマネタイズへの意識
 想定どおり進まない場合がある事も考慮し、迅速な撤退等が可能となる体制の構築
108

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クラブ参考事例：

C大阪のアジア戦略

海外戦略

 セレッソ大阪は、タイクラブとの提携協定を皮切りに、アジア事業を推進。クラブの収益に加え、アジアに目を向けるパートナー企業の事業貢献に結び付いている＜タイにおける取り組み＞
 2012年にタイのバンコクグラスFC（2019年からはBGパトゥム・ユナイテッドFC）と提携協定を締結
 現地での主な活動– トレーニングキャンプ実施– 試合開催– アカデミーコーチ派遣– サッカークリニック開設– バンコクグラスFCのアカデミー選手選考会(セレッソのアカデミー指導者が選考)– ヤマオカ・ハナサカ・アカデミー（YHA）の設立。練習場と選手寮を整備⇒ミャンマー、ベトナム、マレーシアにおいても、試合開催や選手選考会等を実施＜セレッソ大阪への移籍選手＞
 タイ：チャウワット選手、ポンラヴィチュ選手、タワン選手
 ベトナム：ダン・バン・ラム選手

 ヤンマー（株主、トップパートナー）– 資源循環型の持続可能な社会を目指す企業理念の実現– 農業器具を製造、販売するヤンマー
にとって重要な市場であるアジアにおいて、認知度やブランド力が向上– 現地で働く者の誇り、モチベーションに影響。採用やエンゲージメントにプラス セレッソ大阪
 ナカバヤシ（パートナー企業）– シンハビールとトップパートナー契約– タイでの育成支援事業をきっかけに、（ユニフォームに社名ロゴを掲出）
バンコクグラス傘下のBGフロートガラ– ダン・バン・ラム選手の移籍を機にマスと業務提携。同社が生産する調ンダムとEmpower Asia パートナー
光ガラスの、自社ブランドとしての日契約。同社はアジアに勇気と元気を
本販売が実現届けるプロジェクトを支援するアンバ
サダーにダン・バン・ラム選手を起用
109

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クラブ参考事例：札幌・川崎・富山のアジア戦略

海外戦略

コンサドーレ札幌

川崎フロンターレ

カターレ富山 2017年にタイ代表のチャナティップ選手（現・川崎フロンターレ）を獲得。クラブの練習場には多くのタイ人観光客が詰めかけて地域に経済効果をもたらした。また、「ガリガリ君」等の商品で知られる赤城
乳業とアジアプロモーションパートナー契約を締結し、チャナティップ選手を広告塔に起用してタイにおける販促活動を展開。「Ｊリーグのパートナーの新しい事業機会創出」というアジア戦略の目的のひとつを達成

 2013年にベトナムのビンズン省で行われた 「東急ビンズンガーデンシティカップ2013」にトップチームが招待され、親善試合を実施。その後 、子どもたち向けのサッカー教室、川崎フロンターレU13の遠征、アカデミーへの指導者派遣等、ベトナムでの活動を継続実施。2018年からは日本とベトナムのジュニ
アチームが参加する「ベトナム日本国際ユースカップ
U13」をベトナムで開催し、大会を企画・運営

 2022年5月に「カターレ富山サッカー教室 inベトナ
ム ホーチミン市」を開催。富山県では製造業を中心としたベトナム籍技能実習生の積極的な受け入れ等を背景に、県内のベトナム籍住民数は中国を抜いて第１位。また、県内企業も同国に多数進出している。日越国交樹立50周年を1年後に控え、富山とベトナムのさらなる交流深化に向けて、ベトナム国内で人気が高いサッカーの普及活動を現地にて開催 2022年5月には、タイのスポーツ・観光省と「ユース
エリート・デベロップメントプログラム」を調印。クラブが海外の官庁との提携を結ぶのは初めてのケース。
タイにおけるクラブの知名度が高いなか、アカデミー
交流も促進 コーチやアカデミー選手による孤児院訪問等の社会貢献活動を実施。2021年12月より、東急株
式会社の子会社であるベカメックス東急との連携事
業として子ども達向けのサッカースクールをスタート。
現在180名近いベトナムを中心とした子ども達にサッカーやカラダを動かす楽しさを伝えている
 日越外交関係樹立50周年記念「川崎フロンター
レ＆ビンズンFC特別親善試合」を2022年11月2日に開催。日越サッカー事業の発展、日越相互サッカー観戦意欲促進、日越友好促進に向けて各種取り組み

 また、当該事業を通じて、スクール・アカデミーの遠征、トップチームの強化キャンプ等新たな可能性を調査
 2022年7月には、『カターレ富山史上初！海外
開催！パブリックビューイングinベトナム』を開催。
『カターレ富山ベトナムフェス』も開催し、ベトナムの方の無料招待や、ベトナム料理の出店等を実施

110

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社会連携

経営領域 詳細
社会連携

経営
基盤

スポンサー営業

シャレン！

商品化事業

事業強化

施設
整備

新規事業

育成

海外戦略

スクール

経営監督（ガバナンス）

競技運営

意思決定（ガバナンス）

ファンエンゲージメント

内部統制（ガバナンス）

集客・チケット販売

資本政策

イベント運営

計画管理

経営基盤

デジタル基盤整備

to C

事業
強化

to C

ホームタウン活動

強化

フットボール

フット
ボール

組織設計

有料視聴者獲得

人事労務

プロモーション

財務

広報

法務

ステークホルダー対応

コンプライアンス

ブランドマネジメント

クライシスマネジメント

施設整備
スタジアム

トレーニング施設
111

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

経営監督（ガバナンス）

社会
連携

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン 経営者及び経営陣が自らを律する必要性を充分認識し、クラブ価値向上の視点から経営に対する監督や必要に応じた選・解任が適切になされる体制及びプロセスを整備する

目指すべき
状態

 経営陣の個人的利害や独断によらず、クラブ価値向上に沿った経営者の監督や選・解任が可能となる機関設計やプロセスが整備されており、その状態の定期的な評価・見直しもされている

 大方のＪクラブは中小規模である事もあり、経営における経営者・経営陣の影響が非常に大きいという特徴がある

根拠

 それがゆえに適切な経営者の選・解任や、経営の個人的利害に基づく暴走を牽制できる仕組みが必須
 そのためには、クラブ価値向上における経営監督の必要性を経営陣を認識した上で、独立性の高い取締役体制が整備され、取締役会等が適切な判断ができる事が重要となる

 自ら経営を律する体制を整備する事の必要性に対する理解と意識の醸成

重要な
取り組み

 ステークホルダーの視点も考慮しつつ、経営陣から高い独立性を持った機関設計
 経営者の選・解任プロセス等の必要なプロセス・体制の定義
 取締役等による適切な監督や判断を可能とする充分なコミュニケーション（情報提供含む）
 定期的かつ第三者視点に基づく自社経営監督体制に関する評価の実施（及び公表）
112

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

意思決定（ガバナンス）

社会
連携

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン 経営に関する主要な意思決定に関して、会社法も踏まえて明確に定義した意思決定権限とプロセスに従い、ファクトに基づき適切な人材の意見も反映して意思決定を行う

目指すべき
状態

 経営の主要意思決定事項に関して、意思決定の所在が明確であると共に、個人の独断や思い込みによらない客観的な根拠に基づき、クラブ価値向上に向けた意思決定が定常的に行われている 株式会社の経営は意思決定の集合体であり、主要な意思決定事項の質は経営に大きな影響を与える

根拠 クラブ価値向上に向けた質の高い意思決定を実現するためには、客観的な情報を収集した上で、適切な人材の意見や考えも幅広く踏まえた上で、その意思決定に責任を持つ機関が実行する事が望ましい 上記を継続的・組織的に実現するためには、会社法も踏まえた上で意思決定権限と意思決定プロセスを明確にし、そのプロセスを遵守及び実効性高く運営する体制も併せて整備する必要がある 主要意思決定事項の棚卸し

重要な
取り組み

 主要意思決定事項に関する権限（決裁権限）の明確化
 主要意思決定事項に関する意思決定プロセスの設計
 意思決定プロセスに関する主要会議体の設計（経営会議等）
 意思決定プロセスの運営に係る事務局体制（人材、ツール等）の整備
113

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedガバナンス

クラブにおける望ましいガバナンス体制

 重要な意思決定事項は、会社法も踏まえつつ、明確なプロセスに則り適切な機関で決定する

株主総会
取締役

総会議案

※Ｊリーグは、各クラブが取締役会 の選任・解任 の上程設置会社である事を求めている
取締役会決議事項
1. 重要な財産の処分及び譲り受け
2. 多額の借財
3. 支配人その他の重要な使用人の選任及び解任
4. 支店その他の重要な組織の設置、変更及び廃止
5. 募集社債の金額、社債を引き受ける者の募集に関する重要な事項6. 内部統制システムの構築に関する決定
7. 定款の定めに基づく取締役、会計参与、監査役、執行役または会計監査人の会
社に対する責任の免除

決議・
承認

取締役会
監督
選任・解任

代表取締役
監督・
決議事項 決議・
報告 の上程承認
指示

経営会議（業務執行役員）
指示

報告

各部門

クラブ

選任・解任
選任・解任
監査

監査役

会計監査

会計監査人

※ 監査役・監査役会、会計監
査人は設置義務対象でない
場合、設置は任意

株主総会決議事項（普通・特別のみ、一部略）
1. 役員の報酬
2. 剰余金の配当
3. 自己株式の取得
4. 取締役・会計参与・監査役の選任・解任5. 譲渡制限株式の買取り、指定買取人の指定
6. 全部取得条項付種類株式の取得
7. 相続人等に対する売渡しの請求
8. 株式の併合
9. 募集株式の募集事項の決定、募集事項の決定の取締役会への委任、他
10.譲渡制限株式の割り当て
11.募集新株予約権の募集事
項の決定、募集事項の決定の取締役への委任、他
12.資本金の額の減少
13.定款の変更
14.事業の全部・重要な一部の譲渡、事業の全部の譲り受け・賃貸・事後設立、解散
15.組織変更、合併、会社分
割、株式交換、株式移転
114

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

内部統制（ガバナンス）

社会
連携

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン 業務における不正やミスを防ぐために、経営陣のインテグリティを前提として、業務上の規則・プロセス・チェック体制を確立した上で内部監査や人事ローテーションにも取り組む

目指すべき
状態

 クラブ及びリーグ全体の価値に悪影響を与えるような業務上における不正やミスの発生を防止できる制度
設計と風土ができており、万が一発覚した場合でもそのダメージを最小限に抑制できている
 クラブ経営への悪影響という観点に加えて、クラブは地域の協力によって成り立ち、かつ社会的に注目される存在のため、横領といった不正や大きな業務上のミスは一般企業以上に注意が必要である

根拠

 従業員数が少なく業務が属人的になりやすい環境を踏まえると、権限規程や標準化・透明化された業務プロセス、チェック体制といった仕組みを整備するのがその基本であり、経営者が全責任を負う
 加えて、業務の属人化・タコツボ化を防ぐ人事ローテーションや、内部監査の定期的な実施が更なる内部統制強化に寄与する
 各種規程整備（就業規則・賃金規程・経理規程・決裁権限規程・業務分掌規程等）と、金銭管理等の詳細なルール設定（現金・送金・接待・捺印・印紙・カード・金庫鍵・社用車管理等）

重要な
取り組み

 契約（選手契約・仲介人契約含む）・購買等の業務プロセス標準化・透明化
 チェックプロセスの整備（自部門・管理部門における多段階チェックプロセス、残高チェックの定期実施）
 人事と連携した人事ローテーションの計画的な実施
 外部専門家等も活用した内部監査の実施
115

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会
連携

資本政策

ガイドライン

目指すべき
状態

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

 クラブのステークホルダーや類型を踏まえて、あるべき株主構成を明確化した上で、必要資金や経営安定性への影響等を考慮しながら、その実現に向けた資本政策を行う
 望ましい株主構成となっていると共に、クラブ価値に応じた資金を調達できているー 望ましい株主構成ー安定株主の存在、適切な株主数、主要ステークホルダーの参画等
 株主構成はクラブ経営に大きな影響を与えるため、資本政策においては望ましい株主構成の実現が重要な
目標となる

根拠

 クラブによって望ましい株主構成は異なるため、ステークホルダーや自クラブの類型を分析した上で、あるべき株主構成を明確にする事がまずは重要 増資や株式異動は条件によっては経営安定性に大きな影響を与える場合もあるため、資本政策の実施においては事前にその影響等についての充分な考慮が必須である
 各株主（自治体等も含め）の参画の意義・意味合いの明確化と望ましい株主構成の具現

重要な
取り組み

 必要資金も踏まえた資本政策の実施可否・内容の検討
 クラブフィロソフィーへの賛同度合や反社チェック踏まえた増資（異動）先の選定
 望ましい議決権構成、経営安定性への影響も考慮した諸条件の決定
 Ｊリーグ規約に則った議決権比率に応じた報告もしくは承認の取得
116

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

資本政策

Ｊクラブの株主構成パターン
責任企業型

オーナー・有力企業型

責任
企業

地元有力
企業

地元
企業

グループ
企業

地元
企業

地元
企業
地元
企業

市民クラブ
地元
企業

地元
企業

地元
企業

地元
企業

自治体

個人

Ｊクラブ

Ｊクラブ

Ｊクラブ

 日本を代表するナショナルカンパニーが、親会社である
パターン

 地元の有力企業が中核的な立場として株主となり、その他
地元企業も支援するパターン

 特定の有力企業を持たず、地元の企業・個人・自治体が株主となっているパターン

構成比

34％

(Ｊ１:65%、Ｊ２:30％、Ｊ３:5％)

28％(Ｊ１:31%、Ｊ２:19％、Ｊ３:50％)

38%(Ｊ１:0%、Ｊ２:59％、Ｊ３:41％)

 近年入会しているクラブの多くは市民クラブ型。但し、持ち株比率は低くても、金融機関、マスコミ系等の地元を代表する企業や自治体の出資があるケースが多い 既存のＪクラブの中で、自治体が出資しているクラブは相当数になる。金銭的支援というよりは、ガバナンス強化、連携強化が主な目的である
 株主数は様々であるが、100名を超えるケースも少なくない

117

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

資本政策

クラブ株式の上場解禁

 Ｊリーグでは、2022年3月に、これまでは実質的に不可能であったクラブ株式の上場を解禁しており、クラブの資本政策における選択肢として活用可能になっている

2022年3月 クラブ株式の上場解禁–

それ以前はＪリーグの規約上、実質的に上場不可①クラブへの投資呼込み②資金調達の
選択肢拡大

③クラブの
公益性向上

④クラブの
経営管理
体制整備

⑤オーナーチェ
ンジの促進

クラブ株式の流動性向上による投資の呼び込み

公募増資を含めたクラブの資金調達
選択肢の拡大上場によるクラブの
公益性、認知、信頼性向上

上場企業として必要な経営管理体制の整備推進

クラブのステージに応じたオーナーチェン
ジの可能性向上上場クラブ及びリーグ全体の成長
出所 : “Ｊリーグクラブの株式上場について（https://aboutj.jleague.jp/corporate/management/stocklisting/）”118

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会
連携

計画管理

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン クラブフィロソフィー・ビジョンに基づき、目指す姿と現状とのギャップを踏まえた中期目標と戦略を策定した上で、中期・単年計画と具体的な施策に落とし込み、PDCAを徹底する

目指すべき
状態

 中期・単年計画のPDCAが継続的に回っており、結果としてクラブフィロソフィー・ビジョンが具現化し、中長期目標が達成されている
 クラブの活動において短期的に成果が出るものは多くないため、クラブフィロソフィーの具現化・中長期目標の達成には、明確な中期・単年計画に基づき継続的にPDCAが回っている状態を実現する必要あり根拠 中期・単年計画の策定では、目指す姿と現状のギャップを把握し、クラブフィロソフィー・ビジョンとの一貫性を保ち、ヒト・モノ・カネの点での整合性にも留意する事がその後の実行可能性の観点から重要である
 計画を作っただけでは目標は達成されないため、単年計画を具体的な施策までしっかり落とし込んだ上で継続的かつ綿密なPDCAを徹底する事が必須である
 クラブフィロソフィー・ビジョンの明確化とクラブ内の共有・浸透

重要な
取り組み

 目指す姿と現状とのギャップの把握とクラブフィロソフィー・ビジョンを踏まえた長期・中期目標の明確化
 クラブフィロソフィー・ビジョン、目標・戦略と整合性を持った中期計画策定
 中期計画と一貫性を持ち、ヒト・モノ・カネの整合性が取れた単年計画と具体的な施策への落とし込み
 綿密な進捗管理と必要に応じた計画見直しによるPDCAの継続的な徹底
119

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

クラブ参考事例：

名古屋の中期計画策定

計画管理 2025年までの経営の軸として中期計画を策定し、実行展開に向けた取り組みを進めている
計画概要

策定及び実行展開

新中期計画（2023年～2025年）① 中計の骨子② 「100億グランパス」で目指す姿③ 部署方針：アクションプラ
ン／KPI／足元の着手事項④ 数値計画:2023年～2025年⑤ 投資計画／組織・人員計画

背景

策定体制







経営トップの中長期的な方針管理（策定）に対する重要性認識
前中計期間（2019年～2022年）の終了に伴う新中計策定の必要性

 経営トップの中期計画に対する強い重要性認識が取り組みの土台

リーダー：小西社長及び経営陣
事務局：経営サポート部副部長をリーダーに推進
メンバー：グループリーダー以上を中心にクラブ内のメンバーが幅広く関与

 長期的ビジョンから遡って、クラブ内関係者を幅広く巻き込んで策定

策定期間は2021年9月～2022年8月
部長クラス以上で長期コンセプトを議論した
上で骨子を整理し、骨子を踏まえたアクション
プランや予算を部署単位で検討し取りまとめ→詳細次ページ

アクション
への
落とし込み



全体会議や合宿を通じて中計内容をチーム含めたクラブ関係者へコミュニケーション
中期計画の予算及び人事評価制度への
反映を実施

進捗管理と
軌道修正



策定
プロセス





ポイント

期中においては、重要なKPIや実行項目については社内会議等で随時進捗確認
年度単位ごとの振返りを実施

 部署での検討における、
長期・経営目線とのギャップを、経営陣からのフィードバックや事務局のサポートにより解消 “画餅”化を避けるために、
社内浸透を図った上で、予算や評価制度等の経営管理の仕組みへの反映を徹底

120

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

クラブ参考事例：

名古屋の中期計画策定プロセス

計画管理

 部長クラス以上で長期コンセプトを議論した上で骨子を整理し、骨子を踏まえたアクションプランや予算を部署単位で検討し取りまとめている

長期目線のキーワード

部署提出フォーマット：
3か年の重要KPIとアクションプラン

新中期計画（2023～2025）の骨子

新中期計画（2023～2025）の骨子

121

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

計画管理

中期計画策定の上で理解しておくべき点

 中期計画の内容や策定方法に決まったものはなく、各クラブの状況に応じて検討されるべきものであるが、最低限以下の点は理解しておく事が望ましい
4

1
中期計画
はなぜ必要
なのか？

 クラブの長期的成長に必須となる
中長期的な取り組みのPDCAを着実に回すため良い中期計画の条件とは何か？

 ステークホルダーに対して、クラブの中長期的な方向性を伝えるため

2








論理的で、首尾一貫している
施策等に具体性がある
達成可能性が見込める
分かりやすい・伝えやすい
責任者がコミットしている関わる人が“我が事”としている

5
中期計画でどんな問いに答えるべきか？



目標は何か？
どうやって目標を達成するか？
必要なリソースは何か？
いつまでに何をするのか？
誰が何に責任を持つのか？

中期計画の一般的構成は？










計画の前提
環境分析
クラブフィロソフィー・ビジョン
中期目標
戦略
施策、アクション、スケジュール
人員体制、組織
数値計画、、、

3

中期計画を作る
上でのポイント
は何か？

6
どのような
プロセスや体制で作るべきか？

 充分な内部・外部環境理解
 目標から“逆算”して作る
 目標とのギャップを埋めるための“課題“を見極める 、、、

 策定の前提を明確にする
 骨子から策定し、徐々に詳細化
 行きつ戻りつの３Kプロセス（仮説→検証→改善）を意識
 責任者は経営トップ
 実行を見据えて、現場を積極的に巻き込む事が望ましい
122

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会
連携

組織設計

ガイドライン

目指すべき
状態

フット
ボール

事業
強化

to C

経営
基盤

施設
整備

 クラブの目標及び方針と一貫性を持って、法人スキームを含む組織設計を行い、特に責任ポジションにおける適材配置、権限・責任の明確化等に注意を払う

 法人スキーム、人材配置、権限・責任、指揮命令系統がクラブの目標や戦略等と整合性が取れている クラブの目標及び方針と整合性が取れている事が、組織が機能する上での第一条件である

根拠

 従って、クラブ目標及び方針を踏まえて、“人に合わせすぎず”組織を設計する事が肝要
 検討要素は、法人スキーム、部門、権限・責任、指揮命令系統等多岐にわたるが、特に責任ポジションへの適材配置や、権限・責任の明確化は組織の機能に大きな影響を与えるため特に注意が必要
 組織設計の前提整理（クラブ目標、組織変更の目的、必要機能、各種制約条件等）

重要な
取り組み

 クラブ目標及び方針と一貫性を持った組織設計方針の策定（法人スキーム含む）
 各ポジション、特に責任ポジションにおける適材配置
 責任・権限、指揮命令系統の明確化
 目的の達成度合いに関するレビューと状況に応じた組織見直し
123

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

組織設計

Ｊクラブ組織図の一例
トップチーム

トップ監督
スタッフ

強化

GM
SD

フットボール部門

育成
スクール事業
オペレーションオフィサー

競技運営

セキュリティオフィサー

経営企画室

運営部門

メディアオフィサー

社長

取締役会

株主総会

施設

アカデミーダイレクター
ヘッドオブコーチング
各年代アカデミーコーチ

U21

U18

U15

U12

スクールコーチ

集客・チケット

マーケティング部門
マーケティングオフィサー

監査役

広報

トップ選手

内部監査室
コンプライアンスオフィサー

事業部門
事業オフィサーデジタル
イベント・プロモーション
スポンサー営業
商品化事業
労務人事

ヒューマンオフィサー

管理部門

総務
財務・経理
ファイナンスオフィサー

社会連携部門
注：クラブライセンス交付規則に定めるオフィサー

ホームタウンオフィサー

情報システム法務

124

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

人事労務

社会
連携

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン 人材は経営の根幹であるという認識を持ち、安心安全な労働環境の整備と共に、人事フィロソフィーに基づいた一貫性のある採用方針や評価制度等の人事制度を設計・運用する

目指すべき
状態

 クラブで働く人材が将来に不安を持つ事なく意欲を持って働き続けられる環境が整備されており、適所においてその能力を最大限発揮している 固定資産や特定技術によらないサッカークラブにおいて人材は経営の根幹であり、有能な人材が能力を発揮をしている事と、その成長が経営成果に大きな影響を与える

根拠 ただし、最低限安心して働き続けられる労働環境が整っていなければ人材強化以前の問題
 また属人的・場当たり的な採用や評価では人材の強化につながらないため、人材要件の明確化やフェアな評価制度等の整備を進め、責任ポジションを中心とした人材強化に取り組むべきである 人事フィロソフィー・人事ポリシー及びビジョンに向けた中長期計画の策定と一貫性ある制度設計・運用

重要な
取り組み

 人事労務責任者としてのヒューマンオフィサーの責任権限明確化
 労働法制を遵守し、安心して働き続けられる労務管理体制の整備
 クラブフィロソフィー等と整合したフェアな評価と、成果と対応した報酬体系を軸とした人事制度整備
 明確な人材要件に基づく、業界経験や雇用形態（副業・兼業も含む）に囚われない採用と流動化
125

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

人事労務

人事マネジメントの構造

 人事フィロソフィーに沿った人事ポリシー及び設定したビジョンに向けた中長期計画の策定と一貫性ある制度を設計・運用していく
人事ビジョン
教育プログラム
目標設定プロセス

キャリア開発評価制度運用

人材配置

人材マネジメント

採用計画・実施
従業員エンゲージメント

人材要件管理契約・規程管理コンプライアンス対策

メンタル管理労務管理

労働法制・社会対応

異動・代謝計画・・・・・・・・

従業員エクスペリエンス

労働法制対応タレントマネジメント¹

安全衛生・・・・・・・・

健康管理
福利厚生

制度管理

行動規範・人材像
働き甲斐創生

人事企画

等級制度

評価制度

組織開発

報酬体系
人材ポートフォリオ
人員計画

人事中計

組織・制度設計
ジョブレーティング²

業務分掌

コンピテンシー辞書³

人事フィロソフィー
注1：タレントマネジメント 従業員が持つ能力、資質、経験値等の情報を重要な経営資源と捉え、組織横断的に戦略的な人事配置や人材開発に活用する事
注2：ジョブレーティング 業務内容や範囲、難易度、必要なスキル等の項目によって社内の職務内容を比較し、その職務の価値を相対的に測定する手法
注3：コンピテンシー辞書 職務ごとに必要とされるコンピテンシー（特定の組織や職務領域において高い業績・成果を発揮する人の行動特性）を記載した辞書 126
🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved人事労務

クラブにおける副業・兼業の概要

 労働市場の多様化に伴い副業・兼業の活用が進んでおり、クラブにおいても職種・契約形態によってはメリットが充分見込まれるため、導入を検討する事が推奨されるパターンA（直接契約）

パターンB（間接契約）
業務委託契約 (間接）

クラブ

主な
契約形態

クラブ
人材紹介会社の役割
 マッチング 環境整備（面談、業務切り出し、交渉、契約）

業務委託契約等

–
–
–
–
–
–
–

クラブ・働き手のメリット

副業・兼業に
適した職種






高度知見・先端技術の部分的活用
低コスト・低リスクで機動的な人材活用
時間・コスト・リソースの効果的運用
現行人事制度は変更不要(業務委託）
内部人材への刺激・育成
ファン層の拡大・エンゲージメント享受
域外労働力の活用、域外収入の期待

業務委託（準委任）契約

副業・兼業労働者

副業・兼業労働者

 クラブのメリット

人材紹介会社 働き手のメリット– 高度知見・先端技術の切り売り– 時間の有効活用と収入補填– 本業維持、低リスクでのキャリア形成– やりがい、帰属意識・エンゲージメント発揮

スポンサー営業（域外営業、大口営業伴走、地縁営業）
IT関連、DX推進、広報（SNS、オウンドメディア）
マーケティング（WEB、SNS、データ分析)、宣伝クリエイティブ
人事制度整備、教育プログラム設計・・・
127

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

公益財団法人スポーツヒューマンキャピタル（SHC）

人事労務

 2015年、Ｊリーグクラブ経営者の輩出プロジェクトとして始まった「Ｊリーグヒューマンキャピタル（JHC）」
は、2016年には、より開かれたスポーツ界への人材輩出機関として法人化。2022年、第15期を迎え、受講者は456名、SHCを通じた国内外スポーツ組織への輩出・転出実績は延べ112名となっている
公益財団法人スポーツヒューマンキャピタル （SHC）
設立
2016年9月
代表理事
本間 浩輔
無料職業紹介事業 許可番号 13-ム-300098
VISION

豊かなスポーツライフ実現の原動力となる

MISSION

発掘する

スポーツ組織の経営に貢献できる人材を見出す

磨く

スポーツ現場発のコースを設計・提供

輩出する

スポーツ組織に貢献する人材を供給し続ける築く

国内最高のスポーツ人材ネットワーク構築

CONCEPT

スポーツ経営者としての意志決定に関する基軸を獲得
一生涯続く、スポーツ人材ネットワークの提供と交流

コースの特徴特定のスポーツクラブを対象として、クラブ経営の実像に迫り、更にリアルな現実を深堀していく事で、クラブ経営の実態を個人またはグループで広く、深く学んでいきます実績

受講者 456名 スポーツ界への輩出・転出実績 延べ112名 ※2022年9月時点
128

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会
連携

財務

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン 会計・資金両面における堅実な予実管理と、必要に応じた資金調達により、計画に則った投資が実行でき、かつ一定のリスクにも耐えうる財務基盤を確立する

目指すべき
状態

 クラブライセンスの財務基準達成は最低条件として、会計・資金両面において一定のリスクに耐えうる財務健全性を保ちつつ、計画に則った投資が実行できる状態
 クラブは必ずしも機動的な資金調達ができる訳ではないため、一定のリスクに耐えうる財務健全性が維持できている事が重要だが、成長に向けては計画に基づいた投資が実行できる状態になっている事も必要である

根拠

 まずは、内部での財務基盤を強化するために、非現実的でない予算組みと、期中での挽回機会が少ない
サッカークラブの特性も踏まえ綿密に予実管理を行う事が重要となる
 しかしながら大幅な内部留保がステークホルダーとの関係上難しい面もある事から、状況によっては必要資金の不足を埋めるための適切な資金調達策の実行も必要である
 サッカークラブ特有の会計・税務ルール及び財務特性の理解

重要な
取り組み

 中期計画を踏まえた、達成可能性が見込める予算組み
 財務管理体制（経理システム、経理組織、顧問会計士・税理士等）の整備
 月次をベースとした綿密な予実管理・資金繰り（進捗管理、着地見通し検討、挽回策検討、見直し等）
 資本政策面も考慮した増資・借入等の資金調達策の実行
129

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会
連携

法務

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン 選手契約等の法律が関わる事項につき、弁護士等の専門家を活用しながら、最新法令への準拠を担保すると共に、交渉
等に法的知見を積極的に活用する

目指すべき
状態

 組織の法的リスクを的確に把握し、企業としての対策方法を意思決定できるよう、体制とプロセスが明確に機能している クラブ経営において、法律が関係する分野は多岐にわたるため、法令遵守はもちろん、想定される法的リスクを正しく認識しておく事が、経営判断には欠かせない

根拠 契約交渉や訴訟対応はクラブ経営に大きな影響を与えるため、クラブに不利な結果を招かぬような対応プロ
セスと過去事例のチェック等の法的知見の蓄積が重要である
 クラブが弁護士資格保有者を確保する事は難しいため、弁護士を中心とした外部専門家との契約を前提とした体制作りが必要となる

重要な
取り組み

 企業取引の法的リスクに関しては、各業務部署が取引主体である事の共通認識（契約は法務部や弁護士の業務ではない） 業務部署による過去事例等法的知見の蓄積と啓発プログラムの継続
 充分なリードタイムを設定したリーガルチェックの意思決定プロセスへの組み込み（法的リスクの明示）
 最新の法規制がタイムリーに更新反映されるプロセスの確立
 充分な知見を持った外部専門家（弁護士）から定常的にアドバイスを受けられる体制の確立
130

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedコンプライアンス

社会
連携

フット
ボール

事業
強化

to C

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン インテグリティを実現するための重要要素と認識し、予防措置を徹底した上で、事案が発生した場合は迅速にＪリーグに報告すると共に対外的にも適切な対応を取る

目指すべき
状態

 コンプライアンス事案がクラブ内外において原則発生せず、発生した場合もそのダメージが最小化できているー コンプライアンス事案例ー各種ハラスメント、差別、不正・横領、交通違反（飲酒運転）、反社交流

根拠 コンプライアンス事案はクラブのみならずリーグ全体にもダメージを与える（価値の毀損にもつながる）ため、まずは発生させない事を目指すべきであり、万が一発生してもそのダメージを最小化する必要がある
 発生させない事が最優先であるためコンプライアンス教育等の予防措置を徹底する事が重要である
 万が一コンプライアンス事案が発生した場合は、迅速に適切な対応を取る事が重要である

 選手を含むクラブ内でのコンプライアンス教育と啓発活動の実施

重要な
取り組み

 外部（サポーター等）に対するコンプライアンス知識の啓発と周知徹底 通報窓口（第三者機関が望ましい）の設置等を含めた組織・監督体制の整備
 コンプライアンス事案が発生した際のＪリーグへの迅速な報告と対外的に適切な情報開示のプロトコル徹底 Ｊリーグや顧問弁護士と連携しての迅速な事後対応と恒久対策の策定・内外への周知
131

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedコンプライアンス

Ｊリーグのコンプライアンス体制

 Ｊクラブにおいてコンプライアンス事案が発生した場合は、迅速にＪリーグに報告・共有すると共に、対外的にも適切な対応を取る必要がある事から、Ｊリーグにおいてコンプライアンス対応の体制を整えている

報告・共有・対応策の協議【懲罰事案】

諮問チェアマン【懲罰事案】

裁定委員会

答申

Ｊリーグ役員懲罰

正・副
コンプライアンス・オフィサー
相談

事案発生

Ｊクラブ

コンプライアンス部
助言・指導等

助言

コンプライアンス
顧問弁護士
132

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedクライシスマネジメント

社会
連携

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン 平時に対応方針を決めておくと共に、危機発生時には経営トップが陣頭に立ち、Ｊリーグを含めた関係各所と緊密に連携しながら迅速な意思決定と対応を行う

目指すべき
状態

 BCPを踏まえたシミュレーションがイメージできており、危機発生時に、悪影響が最小限に留まると共に迅速なリカバリーがなされている
 天変地異や経済破綻等の発生自体は避けられないため、悪影響を最小限に留め、可能な限り早く危機
発生前の状態へ回復させる事が目標となる

根拠 実際の危機発生時には、時間をかけて何かを検討する事が困難であるため、平時から発生事案のタイプごとに対応方針や役割分担等を決めておく事が望ましい
 危機発生時には不確実性が高い中で迅速な決断が求められるため、経営トップが陣頭に立って迅速な意思決定と対応を行う必要がある
 危機発生時の事案想定と対応方針の事前策定

重要な
取り組み

 経営トップをリーダーとする“緊急事態下”体制への移行
 Ｊリーグや自治体等との緊密な情報共有 トップダウンの迅速な意思決定と対応
 可能な限り早期のリカバリー策検討着手
133

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedホームタウンに災害が発生した場合のリーグ対応フロー

クライシスマネジメント

 クラブのホームタウン及び関係地域に大規模な災害が発生した場合は、Ｊリーグ担当部署が各クラブの状況を把握した上でリーグ内へ共有し、リーグ経営陣の指示により必要に応じて具体的なサポートを行う

チェアマン
執行役員
対応指示

集約被害情報報告

Ｊリーグ 担当部署＋各部署に寄せられた情報
必要な対応・サポート

確認フォーム＆個別状況確認リーグ内にて情報共有

被害状況報告Ｊクラブ

出所 :Ｊリーグ内部資料

134

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

社会連携

経営領域 詳細
社会連携

経営
基盤

スポンサー営業

シャレン！

商品化事業

事業強化

施設
整備

新規事業

育成

海外戦略

スクール

経営監督（ガバナンス）

競技運営

意思決定（ガバナンス）

ファンエンゲージメント

内部統制（ガバナンス）

集客・チケット販売

資本政策

イベント運営

計画管理

経営基盤

デジタル基盤整備

to C

事業
強化

to C

ホームタウン活動

強化

フットボール

フット
ボール

組織設計

有料視聴者獲得

人事労務

プロモーション

財務

広報

法務

ステークホルダー対応

コンプライアンス

ブランドマネジメント

クライシスマネジメント

施設整備
スタジアム

トレーニング施設
135

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedスタジアム

社会
連携

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン 目指すべきスタジアム要件や整備方針を検討し、ステークホル
ダーに対して整備の必要性を訴求しながら取り組みを進める

目指すべき
状態

 Ｊリーグが掲げる「安全性」 と「理想のスタジアム」要件を満たすスタジアムがあり、クラブの経営資源としての利活用がなされている
 スタジアムは、地域文化の象徴として、サッカーの魅力向上、観客の快適性向上が求められるビジネス環境であり、地域に応じた多様性や時代の要請を踏まえた環境・持続可能性といった視点も重要である

根拠

 その投資規模から、自治体による公共施設投資として新設・整備される場合が多く、その実現においては、関連主体に充分配慮しながら、最終的にスタジアム整備に向けた世論をどう形成するかがポイントとなる スタジアムは出来たら終わりでなく、維持管理・利活用を視野に入れて、指定管理を含めた最適な運用スキームを選択し、スタジアムビジネスにおける収益事業とそれに応じたクラブ内外の体制を整える必要がある
 現状のスタジアムにおける課題整理と中長期的に求められる要件(「理想のスタジアム」や「スタジアムの未来」等)の検討

重要な取り組み 上記及び地域情勢等も考慮し、時代の要請（多様性、持続可能性等）も踏まえた整備方針の立案
 世論形成に向けた市民や主要ステークホルダーへの整備必要性の訴求
 整備主体及び各ステークホルダー（行政・株主・スポンサー）に対する日ごろからの渉外活動
 維持管理・利活用に向けた最適な運用スキームの選択(指定管理を含む)とクラブ内外の体制構築
136

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved「理想のスタジアム」と「スタジアムの未来」

スタジアム Ｊリーグ規約では「理想のスタジアム」の4要件を記載しており（理想のスタジアム推進のための補助金
制度あり）、冊子 「スタジアムの未来」ではスタジアムに求められる8つの哲学を整理している。
尚、Ｊリーグは時代の要請を踏まえた環境・持続可能性等のスタジアムのあり方・将来像も検討している「理想のスタジアム」の4要件
1.アクセス性に優れている※
2.全ての観客席が屋根で覆われている
3.複数のビジネスラウンジやスカイボックス、大容量高速通信設備（高密度Wi-Fi等）を備えている
4.フットボールスタジアムである※「アクセス性に優れている」とは、以下のいずれかを充足している事①ホームタウンの中心市街地より概ね20分以内で、スタジアムから徒歩圏内にある電車の駅、バス（臨時運行を除く）の停留所または大型駐車場のいずれかに到達可能または近い将来に到達可能となる具体的計画がある事②交流人口の多い施設（大型商業施設等）に隣接している事③上記の他、観客の観点からアクセス性に優れていると認められる事「スタジアムの未来」8つの哲学
1.文化として 【サッカースタジアム】

もっとピッチに近く！陸上競技のトラックはもう要らない

2.シンボルとして 【ホームスタジアム】

スタジアムは、街の誇り。設計思想は、一貫して「ホームのために」

3.コミュニティーができる 【ファミリースタジアム】

性別、年齢、ハンディを超えて、誰もが安心して楽しめる空間。
交通アクセス、屋根のある個席、夜間照明、バリアフリー

4.ホスピタリティー 【社交スタジアム】「ホーム」の感情を共有し、他者とつながる社交場

5.街の集客装置 【まちなかスタジアム】
中心市街地活性化の新たな求心力

6.環境にやさしい 【グリーンスタジアム】
経済成長と環境政策の両立を実現

7.多機能複合型 【スタジアム・ビジネス】
365日、試合のない日も人を呼ぶ

8.防災拠点 【ライフスタジアム】

災害時の大規模ベースキャンプや住民の避難場所として「まちなかスタジアム」が活躍する

137

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

クラブ参考事例：京都・G大阪・鹿島のスタジアム整備と活用

スタジアム

 下記は「理想のスタジアム」の4要件を満たしたホームスタジアムや指定管理者としてスタジアムに親和性のある施設の整備とその活用に取り組むクラブ等の事例紹介である

京都サンガF.C.

ガンバ大阪

鹿島アントラーズ

サンガスタジアム by KYOCERA

パナソニック スタジアム 吹田

茨城県立カシマサッカースタジアム 2020年1月に完成した最新のスタジアム。JR「亀岡駅」に直結しアクセスに優れており、全ての観客席が屋根に覆われている等、理想のスタジアムの4要件も満たしている スタジアム建設募金団体を設立し、地域の方々、民間企業等からの寄付により建設され、完成したスタジ
アムを吹田市へ寄贈。クラブが指定管理者を受託

 2006年よりクラブが指定管理者として運営管理を行っており、スタジアムと親和性のあるスポーツクラブ「カシマウエルネスプラザ」を同年に開業した。
2015年には「アントラーズスポーツクリニック」を誘致している。クラブはクリニックから名義代と区画の賃料を受け取っている スタジアムの屋根には太陽光発電設備が設置されている他、外周部にはフルカラーのLEDを用いた街路灯、スタジアム南壁面にはリチウムイオン蓄電設備が配置されている
 スタジアム内にクライミング施設、保育園施設がある サッカー以外の活用事例：
第17回亀岡市ラグビー祭、脱出×ナイトツアー
Made in 京都フェスタ IN KAMEOKA Ⅱ
パラスポーツ体験イベント（2021年）（eスポーツゾーン）ロボマスタープログラミング教室
3×3 WEST 2022 KYOTO ROUND
第1回キッズチェイスタグ日本選手権（2022年）（スポーツクライミング）国体近畿ブロック大会

 大阪モノレール「万博記念公園駅」から徒歩圏内、複数のビジネスラウンジ整備、フットボールスタジアム
等の「理想のスタジアム」の4要件を満たしたスタジア
ムである スタジアム内にクラブハウスがあり、スタジアムに併設してトレーニング施設が整備されている
 サッカー以外の活用事例：
成人祭、パナスタワーク利用
ガンバ大阪防災キャンプ in パナスタ
吹田スタジアムピッチ体験事業（2021年）
biima Sportsパナソニックスタジアム吹田校開校
JUNIOR SPORTS FESTIVAL
吹田スタジアムフェスタ2022
Fujii Kaze
「LOVE ALLSERVE ALL STADIUM LIVE』（2022年）

 2011年に指定管理者として長期延長されてからもスタジアムの利活用促進を積極化し、スタジアム事業において収益拡大に努めると共に維持管理費の削減にも取り組んでいる
 サッカー以外の活用事例：
スタジアムビアガーデン（2009～19年）
カシマトレジャーカップ（2017年）
カシマゾンビスタジアム（2017～18年）
アントラーズスタジアムキャンプ（2018～19年）
SÓCIO FESTA(2021年）
IBARAKI SAUNA FES Vol.1（2022年）

138

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedスタジアム施設の所有状況と指定管理 1/2

 各スタジアム・トレーニング施設は、自治体所有がほとんどである。また、幾つかのクラブは、スタジアムの指定管理を受託している
スタジアム・トレーニング施設の所有状況
トレーニング施設
クラブ・民間トレーニング施設
自治体

スタジアム
クラブ・民間スタジアム
自治体

敷地：クラブ・民間

2クラブ

3%

０クラブ

0%

敷地：クラブ・民間

19クラブ

33%

０クラブ

0%

敷地：自治体

1クラブ

2%

55クラブ

95%

敷地：自治体

7クラブ

12%

32クラブ

55%

スタジアムの指定管理を受託しているクラブ
対象施設

所有者

管理形態

指定管理者

代表法人・構成員

八戸市多賀多目的運動場

八戸市

指定管理

八戸スポーツ・ 地域振興グループ

代表法人：株式会社ヴァンラーレ八戸
構 成 員 ：NPO法人八戸市サッカー協会
構 成 員 ：テルウェル東日本株式会社

山形県総合運動公園

山形県

指定管理

株式会社モンテディオ山形

株式会社モンテディオ山形

茨城県立カシマサッカースタジアム

茨城県

指定管理

株式会社鹿島アントラーズ・エフ・シー

株式会社鹿島アントラーズ・エフ・シー

埼玉スタジアム2002公園

埼玉県

指定管理

埼玉スタジアム2002公園マネジメントネットワーク

代表法人：公益財団法人埼玉県公園緑地協会
構 成 員 ：浦和レッドダイヤモンズ株式会社
構 成 員 ：埼玉ビルメンテナンス協同組合
構 成 員 ：一般社団法人埼玉県造園業協会

千葉市蘇我スポーツ公園

千葉市

指定管理

SSP UNITED

代表法人：株式会社千葉マリンスタジアム
構 成 員 ：ジェフユナイテッド株式会社
構 成 員 ：日本メックス株式会社
構 成 員 ：日本体育施設株式会社

南長野スポーツマネジメント共同事業体

代表法人：シンコースポーツ株式会社
構 成 員 ：株式会社長野県民球団
構 成 員 ：株式会社長野パルセイロ・アスレチッククラブ
構 成 員 ：株式会社NTTファシリティーズ

南長野運動公園（運動場、市民プール、犀南、安茂里）3施設）

長野市

指定管理

139

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedスタジアム施設の所有状況と指定管理 2/2
対象施設

所有者

管理

指定管理者

代表法人・構成員

新潟県立鳥屋野潟公園(新潟県スポーツ公園)
及び清五郎ワールドカップ広場

新潟県

指定管理

アルビレックス新潟・都市緑花センターグループ

代表法人：株式会社アルビレックス新潟
構成員：公益財団法人新潟県都市緑花センター

清水日本平運動公園球技場及び庭球場(静岡市清水ナショナルトレーニングセンター、
清水日本平運動公園（球技場・庭球場）)、
静岡市清水蛇塚スポーツグラウンド、
静岡市清水庵原球場)

静岡市

指定管理

静岡スポーツスクエア共同事業体

代表法人：公益財団法人静岡市まちづくり公社
構 成 員 ：株式会社エスパルス

京都府立京都スタジアム

京都府

指定管理

合同会社ビバ＆サンガ

代表法人：株式会社ビバ
構 成 員 ：株式会社京都パープルサンガ

市立吹田サッカースタジアム

吹田市

指定管理

株式会社ガンバ大阪

株式会社ガンバ大阪

長居公園、長居陸上競技場、長居第2陸上競技場、
長居球技場、長居運動場、長居庭球場、長居相撲場、
長居植物園、大阪市立長居公園地下駐車場

大阪市

指定管理

長居わくわくパークプロジェクトチーム

代表法人：わくわくパーククリエイト株式会社※ヤンマーホールディングス100％子会社
構 成 員 ：セイレイ興産株式会社
構 成 員 ：ヤンマーホールディングス株式会社
構 成 員 ：一般財団法人大阪スポーツみどり財団
構 成 員 ：タイムズ２４株式会社
構 成 員 ：公益財団法人大阪ユースホステル協会

御崎公園球技場

神戸市

指定管理楽天ヴィッセル神戸株式会社

楽天ヴィッセル神戸株式会社

ユニリーバスタジアム新富

宮崎県新富町

指定管理

株式会社ライチパーク

株式会社ライチパーク

ヤマハスタジアム¹

ヤマハ発動機㈱管理株式会社ジュビロ

株式会社ジュビロ

ありがとうサービス. 夢スタジアム¹

ありがとうサービス(株)管理株式会社今治．夢スポーツ

株式会社今治．夢スポーツ

三協フロンテア柏スタジアム²(株)日立柏レイソル

所有

チュウブＹＡＪＩＮスタジアム²(株)SC鳥取所有

注1：民間所有でクラブが管理しているスタジアム
注2：クラブが所有しているスタジアム

140

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reservedトレーニング施設

社会
連携

フット
ボール

to C

事業
強化

経営
基盤

施設
整備

ガイドライン 強化・育成のみならず、ファンサービスやメディア対応等も考慮に入れた上で、整備主体と中長期的に折衝を進め、施設整備
及び充分な維持管理体制を実現する

目指すべき
状態

 トップチームのみならずアカデミーが年間を通じて常時使用できるトレーニング施設（クラブハウス含む）の確保ができており、地域のファン・メディアとの接点としての機能も果たしながら、適切な維持管理がなされている
 質の高い練習による選手育成や有力選手獲得における訴求等の観点で重要なインフラであり、スクール活動等にも使用できる施設は、クラブ及びホームタウン活動の拠点として、クラブ経営における肝の一つと言える

根拠 その投資規模から、自治体による公共施設投資として新設・整備される場合が多く、その実現においては、整備主体及び関係者に充分配慮しながら中長期視点で折衝する必要がある
 維持管理・利活用（民間利用含む）を視野に入れて、指定管理を含めた最適な運用スキームを選択し、それに応じたクラブ内外の体制を整える必要がある
 現状のトレーニング施設における課題整理と中長期的に求められる要件検討

重要な
取り組み

 上記及び地域情勢等も考慮し、時代の要請（多様性、持続可能性等）も踏まえた整備方針の立案
 世論形成に向けた市民や主要ステークホルダーへの整備必要性の訴求
 整備主体及び各ステークホルダー（行政・株主・スポンサー）に対する日ごろからの渉外活動
 維持管理・利活用に向けた最適な運用スキームの選択(指定管理を含む)とクラブ内外の体制構築
141

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

クラブ参考事例：水戸・大宮・新潟の充実したトレーニング施設

トレーニング施設

 下記は自治体・地域との良好な関係が構築されているクラブやトップチームからアカデミーまで全てのカテゴ
リーのトレーニング施設が充実しているクラブの事例紹介である

水戸ホーリーホック

大宮アルディージャ

アルビレックス新潟

Ｊリーグ初となる廃校を利用したトレーニング施設

ホームタウンさいたま市内の拠点としてチームとファン・サポーター、クラブと地域の方との交流の場

トップチームからアカデミーまでが同一練習場でトレーニングできる環境が整っている施設

城里町七会町民センター「アツマーレ」

 クラブのトレーニング施設(クラブハウス、1面の天然
芝練習場等）をはじめ城里町役場の支所、公民館も併設した複合施設。学校のテニスコートであった場所がBBQ施設となった
 城里町が3億2800万円をかけて整備、2018年2月に供用開始となった。他にインドアでフットサルができる規模の体育館、プールもあり、ロッカールー
ム、マシンルーム等必要な機能が全て揃っている「オレンジキューブ」「新潟聖龍スポーツセンターアルビレッジ」

 1.5面の天然芝の練習場、トレーニングルーム等充実した施設に加え、クラブハウス1階にはファン・サポーターが選手と触れ合う事ができる「ふれあいゾーン」、2階にはグラウンドを一望できる「ビューテラス」、地域の方の会合に利用できる「会議室」があり、ファン・サポーター、地域の方との交流の場となっている 天然芝3面と人工芝3面の練習場を備え、トップチームからアカデミーまで一貫したトレーニングが同一の練習場で可能。他にアルビレックス新潟レディースや大学、専門学校等の練習場として使用している

 選手、ファン・サポーター、地域の方との交流イベン
トとして、「クラブハウスオープンデー」も開催されている 新潟県、新潟市、聖龍町、株式会社アルビレック
ス新潟からの補助金と日本サッカー協会の助成金を受けて建設された施設である。現在、新潟県
サッカー協会のフットボールセンターとして多くの大会が開催されている

142

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

クラブ参考事例：

トレーニング施設

川崎のアカデミー施設

 フロンタウン生田の構想
 人工芝グラウンド2面
 体育館
 テニスコート6面（屋内3面・屋外3面）
 公園・多目的グラウンド
 病院
 保育園
 カフェ
 コインランドリー

施設コンセプト アカデミーの拠点
⁻ U-12、U-15、U-18が共に練習できるグラウンドを整備
⁻ 練習後すぐに暖かい食事を取る事のできる環境を整る
 市民にも喜ばれるスポーツ活動拠点
⁻ 子どもから高齢者まで、世代や障がいの種類・程度に関わらず、誰もがスポーツに気軽に触れられる場とコンテンツを提供
⁻ 豊かなスポーツ文化の振興及び市民の心身の健全な発展に寄与 企業・団体と連携しビジネス・理念等を発展する場
⁻ スポーツ学童保育・スポーツ保育園を誘致し、スポーツ施設と連携し、子供の運動能低下問題の改善を図る
⁻ 施設内に整形外科を開設、地域スポーツ医療の拠点として高齢者の介護予防事業等によって社会保障問題の解決の一助になるスキーム作りを行う
⁻ Bリーグ「川崎ブレイブサンダース」のアカデミーにも施設を提供する事で、日本初の「Ｊリーグ」「Bリーグ」協働の育成拠点を目指す
 災害時の一時避難場所への活用
⁻ 隣接するふれあい広場・多目的広場を中心に、市民の安全・安心を守る
一時避難場所や災害対応業務のための活動拠点として活用する

テナント連携地域連携

入居者同士の連携強化で価値向上と経営安定をサポート

官民学連携で
地域課題の解決を行う

コンテンツ提供

地域防災

サッカー
バスケットボールテニス 等

明治大学・地域消防団

スポーツ×幼児教育

コミュニティ創成
多摩区役所
地域自治会
子育て支援組織

地域医療
管理栄養士によるサポート

整形外科
デイケア・デイサービス
143

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

クラブ参考事例：

川崎の拠点を活かしたフロンタウン化構想

トレーニング施設

 拠点経営ビジョン「フロンタウン化構想」として、スタジアム以外の拠点を活用し、市民との交流を図る。そこからブランドと経済圏の浸透させ、市内全域をフロンターレカラーへ

フロンタウン生田
麻生グラウンド

溝口スクール
フロンタウンさぎぬま
FRONTIERS Field

富士通スタジアム

20日間から365日間のビジネスへ

フロンタウンさぎぬま

フロカフェ

富士見公園
144

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

目次

 イントロダクション3

 クラブ経営の基礎知識

11

 クラブ経営における原理原則

39

 経営領域別ガイドライン

53

 付属資料145

145

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

付属資料 内容

データ集（世界と日本）
用語集（別ファイル）経営チェックリスト（別ファイル）

146

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

データ集（世界と日本）の構成
 海外クラブの事業収入規模
 欧州クラブの事業収入構造
 欧州クラブの事業収入構造：UEFA放映権料
 放映権料のリーグ別比較
 平均入場者数の比較：リーグ
 平均入場者数の比較：クラブ
 SNSフォロワーの比較：リーグ
 SNSフォロワーの比較：クラブ
 平均選手年俸の比較：リーグ
 平均選手年俸の比較：クラブ 収入規模別クラブ分析（20-21シーズン）

147

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

海外クラブの事業収入規模
 30位のクラブでも日本のトップクラブの3倍以上の規模であり、世界との差は大きい
0
マンチェスター・シティ
レアル・マドリード
バイエルン・ミュンヘン
FCバルセロナ★ パリ・サンジェルマンFC★ マンチェスター・ユナイテッド
リヴァプール★
チェルシー★
ユベントスFC★
トッテナム・ホットスパー
RBライプツィヒ
アーセナル★ アトレティコ・マドリード
FCインテル・ミラノ★
ボルシア・ドルトムント
レスター・シティ
ACミラン
ウエストハム・ユナイテッド
ウルヴァ―ハンプトン
エヴァートンFC
アストン・ヴィラ
リーズ・ユナイテッド
ASローマ
サウサンプトン
SSCナポリブライトン
セビージャFC
アタランタBC
SSラツィオ
ニューカッスル・ユナイテッド
川崎Ｆ
浦和
鹿島
神戸
名古屋

海外クラブの事業収入（20-21シーズン、海外上位30クラブ＋Ｊリーグ上位５クラブ、百万円)
25,00050,00075,000

★
★
★

6,982
6,891
6,603
6,389
6,173

36,59432,986
31,33831,05730,90429,182
27,54827,00825,577
24,745
24,66524,337
23,68323,35822,43261,803
57,66752,71351,92549,59349,291
48,871

注1：欧州クラブの事業収入には移籍収入を含んでいない。Jクラブの営業収益には移籍金収入は含まれている
注2：日本円換算の為替レートは１€=141.84円（2022年9月30日付終値）
注3：★は21-22シーズンの欧州チャンピオンズリーグにおけるベスト16進出チーム
出所：Football Benchmark 、Ｊリーグ決算情報（2021年度）に基づきＪリーグ作成

70,176

100,000 （百万円）

91,37990,852
86,72682,36380,806
79,062
77,982

1〜10位
・平均779億円
・UCL16常連圏内

11〜20位
・平均415億円
・欧州5大リーグ所属クラブのみ

21〜30位
・平均 253億円
・欧州5大リーグ所属クラブのみ

Ｊクラブ営業収益
1位～5位(21年度)
・平均 66億円
148

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

欧州クラブの事業収入構造
 全体としてUEFA含む放映権の占める割合が高いが、トップ層より一段規模が小さいクラブにおいては、
コロナの影響もあり、その割合が極めて高くなっている
海外クラブの事業収入構造（20-21シーズン、事業収入上位30クラブ、百万円）（百万円）

100,000 91,379

90,852
86,72682,36380,806
79,062 77,982

75,00070,17661,803
57,66752,71349,291
51,92548,87149,59350,00036,59432,986

31,05731,33825,00027,54825,57730,904
24,66523,68329,18227,00824,74524,33723,35822,4320

放映権（自国）放映権（UEFA）

マッチデー

コマーシャル

その他

注1：日本円換算にかかる為替レートは１€=141.84円（2022年9月30日付終値）
注2：各収入項目の定義は以下の通り。放映権ー国内・国際大会の放映権。賞金を含む。マッチデーーチケット・飲食含む試合日関連収入。コマーシャルースポンサー及び物販収入・その他
注3：RBライプツィヒは放映権（UEFA）以外の構成が公開されていないため、白色の部分は不明
149
出所：Football Benchmarkからのデータに基づきクラブ経営本部作成

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

欧州クラブの事業収入構造：UEFA放映権料
 欧州主要クラブにおいては、UEFA配分金への依存度が高い
UEFA大会からの放映権収入及び事業収入に占める比率（20-21シーズン、UEFA配分金上位30クラブ、百万円・％）（百万円）

18,00060%

15,00050%

12,000

40%

9,000

30%

6,000

20%

3,000

10%

0

0%

UCL放映権（左軸）UEL放映権（左軸）事業収入に占める比率（右軸）注1：日本円換算にかかる為替レートは１€=141.84円（2022年9月30日付終値）
注2：UCL放映権ーUEFAチャンピオンズリーグに関する放映権賞、UEL放映権ーUEFAヨーロッパリーグに関する放映権料
出所：Football Benchmarkからのデータに基づきクラブ経営本部作成

150

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved

放映権料のリーグ別比較 Ｊリーグは、欧州主要リーグには大きく差をつけられている
リーグ・大会の年間放映権料（上位15リーグ、百万円）
0

200,000

400,000

600,000
578,739

プレミアリーグ（イ）288,219

UEFAチャンピオンズリーグ（欧）ラ・リーガ（ス）267,652
184,392

ブンデスリーガ（ド）160,555

セリエA（イ）
リーグ１（フ）104,536

UEFAヨーロッパリーグ（欧）国際放映権

65,956

UEFAカンファレンスリーグ（欧）33,332

プリメイラ・リーガ（ポ）26,950

Ｊリーグ

20,215

イングリッシュ・フットボールリーグ（イ）19,814

スュペル・リグ（ト）17,885プロリーグ（ベ）14,610ロシアプレミアリーグ（ロ）

11,944

エールディビジ（オ）11,347

国内放映権

注1：為替は1€＝141.84円（22年9月30日終値）
注2：国・地域名表記：(ス）＝スペイン、（イ）＝イングランド、（イタ）＝イタリア、（ド）＝ドイツ、（フ）＝フランス、（オ）＝オランダ、（ポ）＝ポルトガル、（ベ）＝ベルギー、（ト）＝トルコ、（ロ）＝ロシア、（欧）＝欧州
注3：UEFAチャンピオンズリーグ・ヨーロッパリーグ・カンファレンスリーグはクラブへの配分される金額
注4：Ｊリーグについては、下記出所のユーロベースを注１の為替で換算した金額になっている
出所：Football Benchmarkのデータに基づきクラブ経営本部作成

151

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved平均入場者数の比較：リーグ
 Ｊ1リーグは、ブンデスリーガやプレミアリーグの約半分だが、リーグ１に迫る水準にある
リーグ別の1試合当たり平均入場者数（欧州5大リーグ＋Ｊ1リーグ、2019-2020シーズン *J1リーグは2019シーズン）
0

10,00020,00030,000

ブンデスリーガ（ド）人

39,366

ラ・リーガ（ス）29,136

セリエA（イタ）

Ｊ1リーグ

50,00040,963

プレミアリーグ（イ）リーグ１（フ）40,00027,19522,55520,751

注1：国名表記：(ス）＝スペイン、（イ）＝イングランド、（イタ）＝イタリア、（ド）＝ドイツ、（フ）＝フランス
出所：Football Benchmark

152

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved平均入場者数の比較：クラブ
 Ｊリーグの上位クラブでも、欧州トップクラブとはかなりの差がある
クラブの1試合当たり平均入場者数（欧州5大リーグ上位20クラブ＋Ｊクラブ上位5クラブ、2019-2020シーズン *Jリーグは2019シーズン）
0

10,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,000

ボルシア・ドルトムント
75,000FCバルセロナ

73,588マンチェスター・ユナイテッド

72,710

レアル・マドリード

66,875

FCインテル・ミラノ

65,800

シャルケ0461,044アーセナル

60,279ウェストハム・ユナイテッド

59,925

トッテナム・ホットスパー

59,384

アトレティコ・マドリード

57,314マンチェスター・シティ

54,219ACミラン

53,957

リヴァプール53,143

オリンピック・マルセイユ

52,805

ボルシア・メンヒェングラートバッハ

51,123

アイントラハト・フランクフルト

50,158

1. FCケルン

49,717

ヘルタBSC49,286

レアル・ベティス

48,819浦和レッズ

34,18431,540

ガンバ大阪

27,708名古屋グランパス

27,612

横浜Fマリノス

27,010

出所：Football Benchmarkのデータに基づきクラブ経営本部作成

人

81,171バイエルン・ミュンヘン

FC東京

90,000

国内上位
5クラブ
153

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedSNSフォロワーの比較：リーグ
 Ｊリーグは、欧州5大リーグに大きく差をつけられ、オランダ、ポルトガルよりも下回る水準に留まる
リーグ所属クラブのSNSフォロワー合計（欧州・アジアの主要リーグ、22年10月1日時点、千フォロワー）0

300,000

600,000

900,000
864,867

プレミアリーグ（イ）ラ・リーガ（ス）796,794

セリエA（イタ）

302,945
241,946

リーグ１（フ）ブンデスリーガ（ド）209,576

サウジ・プロフェッショナルリーグ（サ）35,067

エールディビジ（オ）32,068

プリメーラ・リーガ（ポ）26,171

J1リーグ

8,422

プロ・リーグ（ベ）8,162Facebook
Instagram
Twitter
YoutubeTikTokWeibo

注1：国名表記：(ス）＝スペイン、（イ）＝イングランド、（イタ）＝イタリア、（ド）＝ドイツ、（フ）＝フランス、（オ）＝オランダ、（ポ）＝ポルトガル、（ベ）＝ベルギー、（サ）＝サウジ
154
出所：Football Benchmark

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights ReservedSNSフォロワーの国際比較：クラブ
 SNSフォロワーに関するＪリーグの上位クラブでも、世界とは圧倒的な差がある
クラブのSNSフォロワー数（世界上位20クラブ＋Ｊクラブ上位5クラブ、22年10月1日時点、千フォロワー）0
レアル・マドリード
FCバルセロナ
マンチェスター・ユナイテッド
パリ・サンジェルマンFC
チェルシー
ユベントスFC
リヴァプールマンチェスター・シティ
バイエルン・ミュンヘン
アーセナル
トッテナム・ホットスパー
ACミラン
FCインテル・ミラノ
ボルシア・ドルトムント
フラメンゴ
アトレティコ・マドリード
アル・アハリガラタサライコリンチャンス
フェネルバフチェ
セレッソ大阪川崎フロンターレ
横浜Fマリノス
鹿島アントラーズ
浦和レッズ

100,000

200,000

300,000

400,000
360,187
339,376

206,074
165,917
136,882
126,536
123,567
118,957
113,751
91,462
71,15559,81054,33350,52942,66540,99740,619Facebook
Instagram
Twitter
YoutubeTikTokWeibo

38,73630,342
1,436
1,045
776
774

27,416

国内上位
5クラブ

712

出所：Football Benchmarkのデータに基づきクラブ経営本部作成

155

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved平均選手年俸の比較：クラブ
 平均選手年俸においても世界との差は大きい
平均選手年俸の比較（欧州1位～20位）
0
FCバルセロナ

500

1,000

平均選手年俸の比較（欧州21位～30位＋Ｊクラブ上位）
0

1,500

（百万円）

1,000

1,500
（百万円）

ACミラン

レアル・マドリード

バイエル・レバークーゼン

ユベントスFC

バレンシア

パリ・サンジェルマンFC

サウサンプトンマンチェスター・シティ

ASモナコ

バイエルン・ミュンヘン

ウルヴァ―ハンプトン

マンチェスター・ユナイテッド

ニューカッスル・ユナイテッド

アトレティコ・マドリード

ワトフォードリヴァプール

セビージャ

アーセナル

アストン・ヴィラ

チェルシー

神戸

エバートン

浦和

ボルシア・ドルトムント

鳥栖

トッテナム・ホットスパー

川崎F

ASローマ

名古屋

レスター・シティ

鹿島

FCインテル・ミラノ

C大阪

SSCナポリFC東京

ウエストハム・ユナイテッド

清水クリスタル・パレス

磐田

注1：トップチームの平均年俸
注2：欧州リーグについては2019-2020シーズン。CSL、MLS、Ｊリーグ、NPBは2019シーズン
注3：USD=109.99円（2021年9月1日付終値）にて日本円に換算
出所：GLOBAL SPORTS SALARIES SURVEY 2019 Sports intelligence500

欧州21位～30位

Ｊリーグ上位10クラブ

156

🄫🄫2022 J.LEAGUE All Rights Reserved平均選手年俸の比較：リーグ
 平均選手年俸においても世界との差は大きい
主要リーグの平均選手年俸の比較

（百万円）

500

436.3

400

平均年俸

280.2

300

245.5

217.7

200

142.8

132.8
96.3

100
45.2

0

プレミアリーグ

ㇻ・リーガ

セリエA

ブンデスリーガ

リーグ１

中国サッカー・ メジャーリーグ
スーパーリーグ

サッカー

35.9

Jリーグ

日本野球機構
（参考）

チーム数

20

20

20

18

20

16

24

18

12

選手数

496

492

547

493

531

486

702

524

360

注1：トップチームの平均年俸
注2：欧州リーグについては2019-2020シーズン。CSL、MLS、Ｊリーグ、NPBは2019シーズン
注3：USD=109.99円（2021年9月1日付終値）にて日本円に換算
出所：GLOBAL SPORTS SALARIES SURVEY 2019 Sports intelligence

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収入規模別クラブ分析（20-21シーズン）（単位：特記あるものを除き百万円）

事業収入
50億円以下

事業収入上位
5クラブ

所属選手例（22年9月時点

市場価値上位5名）• フルミネンセFC• AZ アルクマール• RCランス• FCロリアン• アンジェSCO• イヴァン・トニー• タイウォ・アウォニイ• ダビド・ラヤ• ブライアン・ムベウモ• モーガン・ギブス＝ホワイト

50億円～100億円

100億円～200億円

200億円～500億円

500億円～1,000億円• カリアリ・カルチョ• セルティック FC• ヘタフェ CF• アトレチコ・ミネイロ• OGCニース• オリンピック・リヨン• シェフィールド・ユナイテッドFC• フィオレンティーナ• フルハムFC• バーンリーFC• アトレティコ・マドリード• FCインテル・ミラノ• マンチェスター・シティ• レアル・マドリード• バイエルン・ミュンヘン• FCバルセロナ• パリ・サンジェルマンFC• ブノワ・バディアシル• オルクン･コクチュ• イスマイラ・サール• ペドロ・ポロ• パウ・トーレス• コーディ・ガクポ
• アルノー・ダンジュマ• アミーヌ・グイリ• ミケル・オヤルサバル• ペドロ・ゴンサウヴェス• ボルシア・ドルトムント• レスター・シティ• ACミラン• ジュード・べリンガム• ラウタロ・マルティネス• デクラン・ライス• ラファエル・レオン• ニコロ・バレッロ• キリアン・エムバぺ• アーリング・ハーランド• フィル・フォーデン• ヴィニシウス• トレント・アレクサンダー・アーノルド

指標（平均）

事業収入

2,361

7,681

14,522

29,86373,621

放映権2

1,377

4,979

10,174

22,17238,016

マッチデー2

232

557

355

145

1,156

コマーシャル2

919

2,199

4,054

7,546

36,350

事業費用

3,396

9,269

15,776

29,76069,752

人件費

2,272
(96%)

6,520
(85%)

11,031(77%)

22,751(76%)

50,694
(68%)

213

627

-1,631-7,065-17,908（人）

11,99522,493

32,95142,061

56,982

SNSフォロワー4（千フォロワー）

1,100

4,655

7,449

17,855

157,248（事業収入比）

移籍損益

入場者数3

注1：為替は1€＝141.84円（22年9月30日終値）
注2：各収入項目の定義は以下の通り。放映権ー国内・国際大会の放映権。賞金を含む。マッチデーーチケット・飲食含む試合日関連収入。コマーシャルースポンサー及び物販収入・その他
注3：入場者数は19－20シーズン、リーグ戦のみ
注4：2022年10月1日時点のフォロワー数。主要プラットフォーム(Facebook, Instagram, Twitter, Youtube, Tiktok, Weibo)の合計
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出所：Football Benchmarkからのデータに基づきクラブ経営本部作成

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付属資料 内容

データ集（世界と日本）
用語集（別ファイル）経営チェックリスト（別ファイル）※ 用語集は、本ガイドに掲載されている用語の中で、特に説明が必要とされるものを抽出し、以下の項目を記載したデータベースとなっています
– 用語
– 解説

– 掲載ページ

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付属資料 内容

データ集（世界と日本）
用語集（別ファイル）経営チェックリスト（別ファイル）※ 経営チェックリストは、本ガイドの内容を自クラブが実践できているかをチェックし改善につなげるためのもので、以下の活用用途を目的としています– 経営者によるクラブ経営の現状把握・課題認識を自己評価として随時活用– クラブ内の各部門による相互チェックを360度評価として活用– ステークホルダーによる評価をサーベイとして活用– 外部有識者との議論によるクラブ経営の改善や成長に活用

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制作・協力

制作：公益社団法人日本プロサッカーリーグ



資料提供協力クラブ– コンサドーレ札幌– 鹿島アントラーズ– 川崎フロンターレ– 横浜Ｆ・マリノス– 清水エスパルス– 名古屋グランパス– 京都サンガF.C.
– ガンバ大阪– セレッソ大阪– 水戸ホーリーホック– 大宮アルディージャ– 東京ヴェルディ
– アルビレックス新潟– レノファ山口– カターレ富山– ＦＣ今治

内容協力団体：公益財団法人スポーツヒューマンキャピタル（SHC）（掲載ページ：P110）（掲載ページ：P138）（掲載ページ：P102,P103,P110,P143,P144）（掲載ページ：P87）（掲載ページ：P89,P99）（掲載ページ：P84,P89,P107,P120,P121）（掲載ページ：P138）（掲載ページ：P99,P138）（掲載ページ：P109）（掲載ページ：P142）（掲載ページ：P142）（掲載ページ：P99）（掲載ページ：P142）（掲載ページ：P71）（掲載ページ：P110）（掲載ページ：P71）

本資料（付属資料の用語集・経営チェックリスト含む）の著作権はＪリーグに帰属するものです。Ｊクラブ関係者以外で転載、複製、改変、広範囲に及ぶ引用をご希望される場合は、Ｊリーグ公式ホームページ内の問合せフォームよりご連絡下さい。尚、引用される際は著作161権法に則り出所等の明記をお願い致します
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