北陸電⼒グループ2030⻑期ビジョン〜北陸と共に発展し，新たな価値を全国・海外へ〜

2019年４⽉
北陸電⼒株式会社Ⓒ2019 |Hokuriku Electric Power Company, All Rights Reserved.

はじめに2

現在，我が国では人口減少やIoT・AI，EV等の新技術による産業構造の変化が進み，今後は，技術革新による既存のビジネスモデルの破壊や新たなビジネスの創出，持続可能な社会への意識の高まり等，更なる変化が想定されています。また，エネルギー業界は，電力小売全面自由化以降の競争激化，地球温暖化に関する環境規制等，非連続な変化に晒されており，この傾向は今後加速していくと見ています。
このような著しい事業環境の変化をビジネス・チャンスに変え持続的に成長して行くためには，当社グループが将来目指すべき姿を描いた上で，事業構造を変革させるべくスピード感を持って諸課題に対応していかなければなりません。そこで，このたび，2030年度までの期間をターゲットとした「北陸電力グループ2030長期ビジョン」のもと，不退転の覚悟で変革に取り組む当社グループの姿勢をお示ししました。
当社のグループ理念「Power ＆ Intelligenceでゆたかな活力あふれる北陸を」に基づき，今後の環境変化を踏まえ， 「北陸と共に発展し，新たな価値を全国・海外へ」を当社グループの将来の「ありたい姿」として掲げました。この「ありたい姿」には，小売全面自由化における厳しい競争を勝ち抜くと同時に新たな価値を創造することによって当社グループの成長を実現し，北陸の持続的な発展や豊かな暮らしの実現に貢献するとともに，更に北陸以外にも羽ばたくという想いを込めています。その実現に向け，「北陸を基盤とした『総合エネルギー事業』の拡大」，「新たな成長事業の開拓」の２つを基本戦略として取り組んでまいります。社会的に責任のある総合エネルギー事業者として事業を展開することで，当社グループの持続的な成長を実現し，財務目標として掲げた連結自己資本比率，連結経常利益，事業ポートフォリオ目標の達成を目指してまいります。
2030年度に向けた具体的な実行計画として「第一次中期経営計画＜2019～2022年度＞」を策定しました。この期間は将来のありたい姿の実現に向けた最重要期間であり，「回復・挑戦期」と位置付けています。グループ一丸となって足もとの諸課題を着実に解決していくとともに，新たな事業領域に挑戦することで，将来の成長に向けた土台を形成してまいります。
大きな変化の中にあっても，低廉で良質なエネルギーを安定的にお届けするという変わらぬ使命のもと，当社グループの創業の原点である北陸地域に根差し，地域の発展に貢献するとともに，未来へ向けた新たな価値を創造し，大きく成長していける企業グループを目指してまいります。
代表取締役社長
社長執行役員金井 豊Ⓒ Hokuriku Electric Power Company, All Rights Reserved.

北陸電⼒グループの原点
1951年

3

北陸電⼒の創⽴

戦中・戦後の⽇本の電⼒供給体制検討の際，北陸を含まない「８社体制」案が政府から提案されましたが，地域の後押しを受け初代社⻑ ⼭⽥昌作が北陸地域の独⾃性を⼒説，８社案を覆し，９社体制による電⼒供給体制がスタートしました。

⽔⼒開発とS＋3Eを踏まえた電源の多様化

北陸地域の豊富な⽔資源を活⽤した⽔⼒開発に加え，エネルギーセキュリティ向上・電源の低炭素化等に向け，志賀原⼦⼒発電所の建設等，電源の多様化を図ってきました。

現在＜1981年＞
有峰第⼀⽔⼒発電所運開＜1995年＞
七尾⼤⽥⽕⼒発電所1号機運開＜1998年＞
七尾⼤⽥⽕⼒発電所2号機運開＜1993年＞
志賀原⼦⼒発電所1号機運開＜2006年＞
志賀原⼦⼒発電所2号機運開＜2018年＞
富⼭新港⽕⼒発電所
LNG1号機運開

当社は，北陸地域の後押しを受けて設⽴された会社であり，創⽴以来，事業活動を通じて，北陸の発展に貢献するという思いを脈々と受け継いでいます。
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将来の事業環境と社会ニーズの想定

4・ ⻑期ビジョンの策定にあたり，将来の事業環境と社会のニーズを次の通り想定しました。
環境意識の⾼まりエネルギー政策の進展

技術の進展

・2050年温室効果ガス80％削減目標も⾒据え，電源の低炭素化やESG投資が加速⇒個々の企業に対する気候変動対応要請が拡大

・安定供給や環境・経済・安全性を念頭に置いたエネルギー政策
は不変
・⾃由化や制度変更に伴う更なる競争の進展

・IoT・AI等の技術革新
・EV等の次世代⾃動⾞普及⇒技術革新による既存ビジネスモデルの破壊，新ビジネスの創出（ex）Society5.0の世界※

社会構造の変化

価値観の多様化

・世界的にはインド・東南アジアを中心に経済・人口は大幅な伸び
・⼀⽅，⽇本（北陸含む）は総人口および⽣産年齢人口が減少し，少⼦⾼齢化進展・経済成⻑鈍化等⇒中⻑期的に⾒て，大幅なエネルギー需要の伸びは⾒込めないか

・社会の持続可能性への意識の⾼まり
・社会構造変化や技術進展，グローバル化による個人の価値観・ライフスタイルの多様化⇒就労希望年齢の上昇，シェアリングサービスの普及 等

社会ニーズの変化※政府が提⾔する最新技術を活⽤してサイバー空間とフィジカル空間が⾼度に融合する社会（経済発展と社会的課題の解決を両⽴する社会）■ 社会構造変化や技術進展，価値観の多様化等も踏まえた新たなエネルギー供給体制（スマートコミュニティ，コンパクトシティ等）や，新たなサービス構築ニーズの拡大■ 個人や企業，国に限らず，世界的な温室効果ガス削減に向けたニーズ（再⽣可能エネルギー拡大，省エネ等）の拡大■ 社会構造変化に伴う地域の課題解決に向けた，企業への参画ニーズの拡大Ⓒ Hokuriku Electric Power Company, All Rights Reserved.

北陸電⼒グループのありたい姿

5・ 北陸電⼒グループ理念に基づき，将来の事業環境や社会ニーズの変化も踏まえ，当社グループのありたい姿を次のように設定しました。

北陸電⼒グループ理念

Power ＆ Intelligenceでゆたかな活⼒あふれる北陸を北陸電⼒グループ 将来のありたい姿

北陸と共に発展し，新たな価値を全国・海外へ＜考え方＞■ 事業環境の変化をビジネス・チャンスとして，新たな価値を創造し，当社グループの持続的な成⻑を目指します。

■ 創⽴の原点である北陸地域を基盤として，地域の持続的な発展や，豊かな暮らしの実現に貢献します。
■ 持続可能な社会を実現する視点でビジネスを展開し，創造した新たな価値を北陸以外へも提供することで，未来へ向けて羽ばたく企業グループを目指します。
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北陸電⼒グループの価値創造

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価値創造プロセス
北陸電⼒グループの将来の「ありたい姿」を実現し，地域の発展や，豊かな暮らしの実現に貢献します。
持続可能な社会を実現する視点で，ビジネスを展開します。

創造する価値

低廉・良質なエネルギ－を安定的にお届けする

お客さまのニーズに応えかなえていく
未来に向けた新たな価値を創造する

人財・組織⼒設備

地域密着
地域からの信頼(北陸電⼒ブランド)

発電
送配電販売

北陸地域の持続的な発展
安心・安全

将来のありたい姿

北陸と共に発展し，新たな価値を全国・海外へ

豊かな暮らしの実現

ステークホルダー

お客さま

株主・投資家

地域社会

ビジネス
パートナー

…

資源

当社グループ

以下の価値を北陸のみならずその他地域へも展開

関連事業，新規事業挑戦と創造中⻑期視点

グループ理念Ⓒ Hokuriku Electric Power Company, All Rights Reserved.

ありたい姿の実現に向けた２つの基本戦略

7・ 北陸を基盤にこれまで展開してきた「総合エネルギー事業」の拡⼤に加え，「新たな成⻑事業」の開拓を基本戦略として取り組んでいきます。
・ また社会的に責任のあるエネルギー事業者として，ESG等の視点も考慮しながら事業を展開していきます。

北陸電⼒グループが取り組む

北陸を基盤とした「総合エネルギー事業」の拡大

２つの基本戦略「新たな成⻑事業」の開拓

環境・社会・ガバナンスの視点[Environment] [Social][Governance]Ⓒ Hokuriku Electric Power Company, All Rights Reserved.

基本戦略①︓北陸を基盤とした総合エネルギー事業の拡大

8・ ありたい姿の実現に向け，2030年度に向けた総合エネルギー事業の⽅向性を次の通り設定しました。
・ 発電部門では設備の安全・安定稼働や低コストと低炭素化の両⽴，販売部門では総合エネルギーサービスや付加価値サービスの積極拡⼤，送配電部門では電⼒・サービス品質や低廉な託送料⾦の維持により，総合エネルギー事業の競争⼒強化と事業領域の拡⼤を目指します。
＜2030年度に向けた各部門別の方向性＞

発電部
門原⼦⼒

■志賀原⼦⼒発電所の安全・安定稼働

⽔⼒・再エネ■再⽣可能エネルギー発電電⼒量の拡大

⽕⼒

販売部門

送配電部門

－⽔⼒発電電⼒量の拡⼤－バイオマス発電電⼒量の拡⼤■経済性・環境面も考慮した設備の再構築－バイオマス混焼による⽯炭⽕⼒の有効活⽤－LNG⽕⼒⽐率の増加－将来の⽕⼒電源再構築

低コストと低炭素化への挑戦■総合エネルギーサービス・付加価値サービスの積極拡大－総販売電⼒量の拡⼤－地域エネルギーマネジメントの実現（参加・協⼒）・展開－LNG販売の拡⼤■社会環境・技術革新への柔軟な対応－電⼒・サービス品質の維持－国内トップ⽔準の低廉な託送料⾦維持Ⓒ Hokuriku Electric Power Company, All Rights Reserved.

基本戦略①︓北陸を基盤とした総合エネルギー事業の拡大

9・ グループ事業では，それぞれに成⻑機会を捉え，新たなサービスの展開や，北陸に留まらない積極的なエリア展開により，事業領域の拡⼤を目指します。
＜2030年度に向けた主なグループ事業の方向性＞

設備保守・建設工事
主 なグ ループ事業

情報通信サービス・不動産■事業エリアの拡大と⾼度な付加価値サービスの展開－北陸で培った技術・ノウハウに加え，アライアンスも活⽤した北陸エリア外での事業拡⼤－先端技術を活⽤した⾼度な付加価値サービスの展開■社会インフラの⾼度化等の機会を捉えた事業領域の拡大－次世代通信規格5Gの整備等に併せた新たな通信サービス・ソリューションの提供－AI等新技術分野における新サービスの展開，北陸エリア外での事業拡⼤■幅広い分野での北陸地域への貢献と事業領域の拡大－福祉・人材や不動産事業における北陸地域への貢献と事業拡⼤－環境関連事業におけるアライアンスも活⽤したソリューション強化Ⓒ Hokuriku Electric Power Company, All Rights Reserved.

基本戦略①︓北陸を基盤とした総合エネルギー事業の拡大

10・ 2030年度に向けた各部門の⽅向性を推進することで，次の目標にチャレンジします。
＜2030年度までの計数目標＞

発電部門■ 再⽣可能エネルギー発電電⼒量＝+20億kWh/年※1（＝再⽣可能エネルギー⽐率3割）■ ⽯炭消費量＝10％削減/年※1（バイオマス混焼増加等による）■ 省エネ法に基づく環境指標の達成－⽕⼒総合発電効率＝44.3％－⽕⼒発電効率の実績値/目標値＝1.00※1 2018年度対⽐

販売部門■ 総販売電⼒量＝400億kWh/年■ ⾼度化法に基づく環境指標の達成－販売電⼒量に占める非化⽯電源⽐率＝44％■ 温室効果ガス排出係数＝0.37kg-CO2/kWh※2■ LNG累計契約量＝20万ｔ※2 「電気事業低炭素社会協議会」（当社を含む電気事業連合会関係各社および新電⼒の⼀部で構成）で目指す目標Ⓒ Hokuriku Electric Power Company, All Rights Reserved.

基本戦略②︓新たな成⻑事業の開拓

11・ 当社グループは，今後の環境変化を⾒通したうえで，保有する経営資源を最⼤限活⽤し，将来の課題解決を目指した，新たな事業領域を創出していきます。
＜新規事業の方向性＞■既存の技術・知⾒・ノウハウを活かした事業エリアの拡⼤（全国・海外へ）■当社の地場優位性を活かした北陸地域での新製品・サービス展開■北陸での成功事業を，域外へも展開※上記については他社とのアライアンスやＭ＆Ａ等も選択肢
製品・サービス軸
既存製品・サービス
既存 エリ ア（北陸中心）新規 エリ ア市場 （お客さま）
軸

現状の北陸電⼒グループの事業領域

・首都圏・全国 エネルギー事業
・海外電⼒事業

新製品・サービス

・地域の課題解決
・保有資源と新技術を融合した
新たなサービス

成功した事業はより大きな市場に展開Ⓒ Hokuriku Electric Power Company, All Rights Reserved.

基本戦略②︓新たな成⻑事業の開拓

集中的に取り組む分野

地域の課題解決

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事業の位置付け地⽅⾃治体等が現状実施しているサービス，これから実施しようとしているサービスについて，⺠間活⼒を活⽤するべく積極的に参⼊します。

保有資源と新技術を融合した新たなサービス

電気事業のインフラや建設・保守で培った技術を応⽤し，IoT・AI等の新技術を組み合わせた新たなサービスを提供します。

海外電⼒事業

今後も経済成⻑が期待できる海外市場へ当社が知⾒を有する電気事業で参⼊します。
また，欧米等の最新技術を習得し，国内に活⽤します。

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⻑期ビジョンで掲げる財務目標（1/2）

13・ 志賀原⼦⼒発電所の早期再稼働，総合エネルギー事業や社会ニーズも踏まえた新規事業の創出・拡⼤を通じ，バランスのとれた事業ポートフォリオの下で着実に利益を積み上げ，3つの目標（1.連結⾃⼰資本⽐率，2.連結経常利益，3.事業ポートフォリオ）を達成します。
30%

1. 連結⾃己資本⽐率

＋10%

25.7%

■2030年度までに

19.9%

30％以上

2010年度実績

2018年度実績

⾃己資本を着実に積上げ2030年度目標

新たな成⻑事業の創出等により利益を底上げ
12年間平均︓350億円以上

356億円

2. 連結経常利益

66億円

・志賀原⼦⼒再稼働・電源の安定稼働
・総合エネルギーサービス拡大
・経営効率化により収支・キャッシュフロー改善

2018年度実績

2019 〜 2030年度平均目標■期間平均(2019〜2030)

350億円以上2010年度実績Ⓒ Hokuriku Electric Power Company, All Rights Reserved.

⻑期ビジョンで掲げる財務目標（2/2）

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3. 事業ポートフォリオ■2030年度頃までに連結経常利益ベースで電気事業２︓電気事業以外１＜2030年度＞

＜震災前＞

15%
2009〜2010年度
平均経常利益⽐－北陸電⼒グループの目指す姿－

ポートフォリオの変革①北陸を基盤とした総合エネルギー事業の拡大②新たな成⻑事業の開拓85%
以下によりキャッシュを創出
・志賀原⼦⼒再稼働・電源の安定稼働
・総合エネルギーサービス拡⼤
・経営効率化 等

︓電気事業

利益の拡大・創出に繋がる施策に2,000億円以上投資

︓電気事業以外事業の多角化
パイの拡大

電気事業２︓電気事業以外１【電気事業以外】＝電気事業以外の新規事業や海外電⼒事業等，戦略的に投資・拡⼤させていく事業⇒将来的には150億円/年程度の利益創出に向けて挑戦Ⓒ Hokuriku Electric Power Company, All Rights Reserved.

投資および株主還元の基本的な考え方

15＜投資の基本的な考え方＞
・ 安定供給に必要な発電・流通設備への投資継続を前提に，
⻑期ビジョンの実現に向け，持続的な成⻑を遂げるために必要な投資を加速します。
中⻑期的なキャッシュ・フロー配分のイメージ［2019-2030期間累計］【キャッシュ・イン】【キャッシュ・アウト】
有利⼦負債削減【期間累計1兆2,000億円以上】
・志賀原⼦⼒発電所の再稼働や電源の安定稼働，総合エネルギー事業の拡⼤によりキャッシュを創出
・将来的には成⻑事業の創出により更に積上げ

連結営業キャッシュ・フロー

・市場環境を踏まえて柔軟に対応

株主還元

・早期の復配・安定配当を基本に最⼤限の還元

成⻑投資【期間累計2,000億円以上】
・新たな成⻑事業
（地域の課題解決，保有する知⾒・資源とIoT・AI等の新技術を組み合わせた新たなサービス，海外電⼒事業）
・電気事業の競争⼒強化（出資・M&A含む）

安定的な事業運営を⾏うための投資【期間累計8,000億円程度】
・発電・流通設備の維持・更新
・志賀原⼦⼒発電所の再稼働に向けた安全対策＜株主還元の基本的な考え方＞
・ 電源の安定稼働，経営効率化による収⽀・キャッシュフローの改善に努め，早期の復配を目指します。
・ 中⻑期的には，総合エネルギー事業の拡⼤や成⻑事業の創出により，財務健全性を確保した上で，安定配当を基本に，株主還元に最⼤限取り組みます。
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グループ全体の⽣産性向上の推進

16・ 当社は継続的に⽣産性向上に取り組み，グループ全体の総合⼒を強化することで，グループ全体の利益拡⼤を図っていきます。
・ そのため，2030年度までに全従業員の１割以上の人員を，成⻑事業へ戦略配置することを目指します。

グループ全体の利益拡大

成⻑事業へ
人員を戦略配置

第3次中計期間

継続的な業務改善活動

第2次中計期間

グループ会社を含めた業務プロセスの⾒直しによる業務最適化

第1次中計期間

RPA※・IoT・ AI
ドローンの活用等による抜本的な業務の廃⽌・効率化※Robotic Process Automationの略語Ⓒ Hokuriku Electric Power Company, All Rights Reserved.