日立 統合報告書 2023
2023年 3月期

創業者
小平浪平

創業の原点

1910年

創業小屋

企業理念

優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する
社会に貢献する
日立創業の精神

和・誠・開拓者精神

日立グループ・アイデンティティ

日立グループの変遷

2020年 現・日立エナジーの獲得
2017年

英国に高速鉄道車両を納入

2021年 GlobalLogicの獲得
1915年 1万馬力水車の製作
1975年

2004年

大型コンピューターの開発・提供

ストレージ仮想化技術の開発

2019年 JRオートメーションの獲得

創業

1910 年

1949年

都市のインフラ整備

5馬力誘導電動機

2018年

TCFDの提言に賛同を表明
2024年

（目標）

CO2排出削減貢献量1億トン/年

事業所（ファクトリー、オフィス）におけるカーボンニュートラルの達成

2030年

Environment

（目標）

2050年

（目標）

2011年

サステナブル経営の推進

グローバル人財マネジメントの導入

2013年

Social日立グループ人権方針の策定
2024年

（目標）

役員層の女性比率15%、外国人比率20%+
2030年

（目標）

2003年

Governanceバリューチェーンを通じた
カーボンニュートラルの達成

役員層の女性・外国人比率 各30%

現・指名委員会等設置会社へ移行

2012年

外国人取締役を含む社外取締役を増員
役員報酬体系の改訂
2023年

Contents

日立の価値創造プロセス
日立は、以下の4要素による価値創造サイクルを回すことにより、サステナブルに成長していきます。

Introduction
4
5

社会イノベーション事業でサステナブルに成長

編集方針/Our Reporting Universe

日立グループの事業

Value Creation
6
10
13

CEOメッセージ

副社長メッセージ

価値創造プロセス

Transformation
企業価値向上ガバナンス進化社会イノベーション事業で経済価値、環境価値、社会価値を生んで企業価値を向上

14

社会イノベーション事業で成長するために、
ガバナンスを進化させる

15

Business Strategies
19
21
23
23

テクノロジーと
ビジネスモデルの革新

テクノロジーと
ビジネスモデルの革新で他社にない社会イノベーション事業の強みを創る

ポートフォリオ
強化

マテリアリティ

2024中期経営計画

成長を支えるコーポレートの取り組み
デジタル戦略24

グリーン戦略25

イノベーション戦略

26

グローバルマーケティング＆セールス戦略

27

社会イノベーション事業のグローバルリーダーをめざして
ポートフォリオを継続的に強化する

経営改革と今後の成長

ガバナンスの進化（社外取締役メッセージ）

29
31
33

人財戦略
財務戦略

CFOメッセージ

セクター別戦略（DSS、GEM、CI）

Governance37
39

リスクと機会への対応

コーポレートガバナンス

Data
48
49
50
51

過去中期経営計画の振り返り

10カ年財務データ
5カ年非財務データ

会社情報・株式情報

Introduction

Value Creation

編集方針/Our Reporting Universe

Transformation

Business Strategies

Governance

Hitachi Integrated Report 2023

Data

日立グループの事業

編集方針/Our Reporting Universe
編集方針

日立の統合報告書は、
ステークホルダーの皆さまに日立のビジネスモデルへのご理解を深めていただくとともに、対話を通じ、さらなる企業価値の向上と価値協創への好循環につ
日立の価値創造プロセスを刷新し、サステナブルな成長を実現する経営戦略・施策について要点を絞りご説明しています。
なげていくことを目的に制作しています。2023年版では、「国際統合フレームワーク」、経済産業省の「価値協創ガイダンス」などを参考にしています。
なお、編集にあたっては、IFRS財団が推奨する

制作体制

Our Reporting Universe
取締役会
執行役社長兼CEO

評価・
フィードバック

統合報告書

それぞれ内容（定量
告書の3媒体を公開しており、サステナビリティレポート

特に、同日公開している統合報告書とサステナ
企画・
コンテンツ制作

ビリティレポートは、併せてお読みいただくこと• コーポレートガバナンス報告書• 事業報告で、経営戦略に加えESGの取り組み進捗・データ
をご確認いただけます。その他、補完情報となる

有価証券報告書

当社の各種Webサイトもぜひご覧ください。

関連部門• 決算短信

担当執行役
グループ・コーポレート
研究開発グループ
取締役会室

事業部門

• デジタルシステム＆サービス• グリーンエナジー＆モビリティ•コネクティブインダストリーズ

コンテンツ制作・
サポート

報告対象範囲など
対象期間：2022年度（2022年4月1日〜2023年3月31日）※2023年4月以降の活動内容などを含む。

統合報告書

サステナビリティレポート

想定読者
機関投資家を中心とした
ステークホルダーの皆さま

想定読者

ESG投資家を中心とした

ステークホルダーの皆さま

定量情報

有価証券報告書

想定読者
株主・投資家の皆さま

対象組織：株式会社日立製作所および連結子会社
会計基準：別途記載がない限り2013年度以前は米国会計基準、に準拠しています。
2014年度以降は国際財務報告基準（IFRS）
将来の見通しに関する注意事項
本報告書における当社の今後の計画、見通し、戦略などの将来予想に関する記述は、当社が開示時点で合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の業績などの結果は見通しと大きく異なることがありえます。

Webサイト

経営戦略（中期経営計画）

事業報告

ESG関連方針・ガイドライン等

決算情報

コーポレートガバナンス報告書

マルチステークホルダー方針

Hitachi Investor Day

情報セキュリティ報告書

日立グループについて

ITパフォーマンスレポート

中長期視点• 経営戦略説明資料

実績

で開示を棲み分けています。

情報開示レポート企画・制作チーム

インベスター・リレーションズ本部、
サステナビリティ推進本部、法務本部

合報告書、
サステナビリティレポート、有価証券報情報〜戦略情報）と時間軸（実績〜中長期視点）

情報開示ワーキンググループ

統括責任者：河村芳彦（執行役副社長 CFO）

統合報告書、サステナビリティレポート、有価証券報告書

価値創造戦略

日立は、コーポレートレポーティングとして、統4

Introduction

Value Creation

Transformation

Business Strategies

Governance

Hitachi Integrated Report 2023

Data

5

日立グループの事業

編集方針/Our Reporting Universe

日立グループの事業
日立は、社会イノベーション事業のグローバルリーダーをめざしてポートフォリオを継続的に強化してきました。現在のビジネスセクターは、社会と産業を変革する「デジタル」「グリーン」「コネク
コネクティブインダストリーズの3つで構成しています。
ティブ」という3つの潮流と親和性の高いアセットをグルーピングし、デジタルシステム&サービス、グリーンエナジー&モビリティ、
これら3つのビジネスセクターがLumadaの顧客協創フレームワークを活用し、One Hitachiでお客さまとともに社会課題を解決することで、サステナブルな成長を実現します。

日立の事業構成 * 1

業績 * 1
デジタルシステム＆
サービス

その他

5%

29%

コネクティブインダストリーズ

36%

その他

2%

デジタルシステム＆
サービス

39%

コネクティブインダストリーズ41%

2022年度
売上収益

76,382億円
グリーンエナジー＆
モビリティ

30%

デジタルシステム＆サービス（DSS）• クラウドサービス
プラットフォームBU• デジタルエンジニアリングBU• 金融BU• 社会BU• 日立システムズ• 日立ソリューションズ

グリーンエナジー＆モビリティ
（GEM）• 原子力BU• パワーグリッドBU• 日立パワーソリューションズ• 鉄道BU

2022年度
Adj. EBITA

Adj. EBITA/率

76,382億円

7,248億円

6,417億円

Lumada事業

Lumada事業
Adj. EBITA率*2

EPS*3

14%

676円

19,600億円

グリーンエナジー＆
モビリティ

18%

コネクティブインダストリーズ（CI）• ビルシステムBU• 日立グローバルライフ
ソリューションズ

• 日立ハイテク• インダストリアルデジタルBU• 水・環境BU• 日立インダストリアルプロダクツ• 日立産機システム*1 2022年度に非連結化した日立金属、日立建機および2023年度に非連結化予定の日立Astemoを除いた今後の連結事業（3セクター）で示しています。なお、本ページに記載の業績はいずれも2022年度実績です
BU：ビジネスユニット*2 Lumada事業のAdj. EBITAは日立建機の持分法損益を含めています*3 EPSの算定上の基礎となる株式数は、948,247,986株です（親会社株主帰属）

/9.5%

売上収益

7,248億円

当期利益

売上収益

約

地域別売上収益 * 1■ デジタルシステム＆サービス■ グリーンエナジー＆モビリティ■ コネクティブインダストリーズ

■ その他

北米

欧州

売上収益

10,445 億円
構成比

中国

売上収益

売上収益

12,529億円

14%

構成比

ASEAN・
インド

売上収益

7,177 億円
構成比

9%9,538億円

16%

構成比

13%

日本

売上収益

32,286億円
構成比

42%

その他地域：売上収益 4,407億円、構成比 6%

Introduction
CEOメッセージ

副社長メッセージ

Value Creation

Transformation

Business Strategies

価値創造プロセス

CEOメッセージ

サステナブル成長にモードチェンジ
人とテクノロジーで、日立は常に変わり続ける

執行役社長兼CEO

小島 啓二

Governance

Data

Hitachi Integrated Report 2023

6

Introduction
CEOメッセージ

副社長メッセージ

Value Creation

Transformation

Business Strategies

Governance

Data

Hitachi Integrated Report 2023

価値創造プロセス

2024中期経営計画進捗

2022年度の位置づけと成果：10年に及ぶ構造改革の総仕上げ
成長モードへの移行を宣言した2022年度は、10年超に及ぶ構造改革の仕上げの年でした。これまでの改革で築いてきたグローバル基盤の上日立が成長し続ける道筋を創るための、大切な転換点です。
に、次の10年、
日立は、「社会イノベーション事業」
をシングルパーパス（日立の唯一の存在価値）と定め、データとテクノロジーでサステナブルな社会をめざす、
そのための事業ポートフォリオ改革を継続してきました。
自動車部品事業を担う日立Astemoは、2023年度に非連結化します。こうしてコア
かつて20社以上あった上場子会社は2022年度にゼロとなり、事業にポートフォリオを集中させる一方、社会イノベーション事業のグローバル成長のための資産獲得にも注力しました。
「グリーン」「デジタル」「コ
日立ハイテ
ネクティブ」という社会と産業を変革する3つの潮流に対応し、事業成長していくため、ABBのパワーグリッド事業やGlobalLogicを買収、クを完全子会社化するなど、グローバルでのアセット獲得を進め、海外アセットが日立全体の7割を占めるまでになりました。
社会イノベーション事業をシングルパーパスとして、One Hitachiで推進するアセットがそろったのが現在地です。3つの事業がいかに一つになって仕事をしていくのか、そういった発想の切り替えが新たな日立の文化を創っていきます。今後も、日立のトランスフォーメーションジャーニーは続
きますが、
オーガニックでのサステナブル成長フェーズに移行する、それが大きな変化です。このモードチェンジのマインドセットを、
日立グループ
全体で醸成していくことが、今の日立CEOに求められている役割だと認識しています。

これからの10年：サステナブル成長の実現と実感
成長を実現するために、次の4つの要素をサイクルとして回しながら、さらに高みをめざしていきます。一つ目は「ガバナンスの進化」、二つ目は「ポートフォリオ強化の継続」、三つ目は「テクノロジーとビジネスモデルの革新」、四つ目は「たゆまぬ企業価値向上の努力」
です。
社会イノベーション事業で成長し、サステナブル成長モードにシフトする上で、「ガバナンスの進化」
はすべての出発点です。日立は、グローバル（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）
を維持・発展させてきましトップクラスのボードと、M&Aで獲得したグローバル人財を生かすDEI
た。実際、グローバル企業のトップ経験者も迎えた強力なボードメンバーと、透明性と実効性のあるガバナンス体制は、
日立の構造改革でも大きな役割を果たしました。また、DEIは、ABBのパワーグリッド事業やGlobalLogicの買収を通じて獲得したグローバル人財を生かすために非常に重要でデジタル人財の育成・獲得、
エンゲージメント向上にも取り組みます。
す。人的資本の活性化のため、DEIのほか、2023年度は、役員報酬制度を改定の転換を後押しするため、報酬体系の導入・浸透にも注力し、サステナブルな成長マインドへしました。

さらに高いレ
成長をめざすこれからの10年に向け、改めて、私はガバナンスの重要性を実感しています。One Hitachiのマインドが高揚するよう、ベルをめざします。
「ポートフォリオ強化」
は、成長を加速するため今後も継続していきます。大きな資金が流入する「グリーン」「デジタル」「コネクティブ」という3つの潮流は、日立に大きな成長機会をもたらすものです。日立の事業セグメントは、それぞれの潮流と親和性の高い日立のアセットをグルーピングしてInvestor Day（CEO Remarks）

7

Introduction
CEOメッセージ

副社長メッセージ

Value Creation

Transformation

Business Strategies

価値創造プロセス

構成する、それが基本コンセプトです。グリーンなエナジーとモビリティを集めてGEMセクター
クター

Governance、
そしてつながる、
つまりコネクティブなインダストリーズを集めてCIセクター、
デジタルなシステムとサービスを集めてDSSセです。
この3つのセクターを、市場成長を駆動する技術潮各アセットを強化するためのボル流にマッチさせて、豊かな成長性を確保します。M&Aで獲得したグローバルアセットのシナジー最大化はもちろん、トオン型の投資も継続することで、さらに強化していきます。加えて、
低収益なアセットの整理も定常的に実施し成長投資の効率を向上させます。
次に「テクノロジーとビジネスモデルの革新」
です。私の追求しているテーマは、
どうしたら他社にない社会イノベーション事業の強みを作れるのか、にあります。日立の社会イノベーション事業のメインとなるビジネスコンセプトは顧客協創です。日立の多様なIT×OT×プロダクトを組み合わせ、他社より魅力的なソリューションを生み出すためには、Lumadaによる顧客協創フレームワークと、それを支える仕掛けが非常に重要です。

日立の多様な人財が、日立ならではのユニークな
グローバルトップ企業と戦える強い事業の一つひとつにLumadaのフレームワークを掛け合わせ、価値を提供していきます。
また、バックキャスト型のコーポレートR&D 機能とスタートアップ投資

で、他社に先行して顧客課題を先取りし、その課題をもとに次のLumadaソリューションの仕込みを進めていきます。

日立は人とテクノロジーの会社
人とテクノロジーでイノベーションを実現できる、日立は、他社にない強みを有しています。私は今一度「技術の日立」を強調し、今までになかった
テクノロジーやイノベーションをインスパイアしていきたいと考えています。
私自身は研究者としての長いキャリアを有していますが、特に昨今の AIの進化は目覚ましく、今まさにエポックメイキングな瞬間に立ち会っていると感じています。日立はこれまで、ロボットなどの制御系AIや、故障予兆の診断など統計データを扱う分析系AI、画像認識・判断するAIなどを

Lumadaソリューションの中で提供してきました。いよいよ、
これらのCognitive AIの次に生成AI（Generative AI）
が出てきました。この生成AIが一番活躍できるのは、いわゆる人間の知的活動をある程度置き換えることであり、私たちにとって最も有望な領域がシステムインテグレーションやデジ
タルエンジニアリングへの適用だと考えています。

AIにおける競争領域は、企業が蓄積している
「行動」
や
「体験」
の記録といった有形資産です。例えば、日立には、創業時代から続く「落穂拾い」という失敗から学ぶための文化があります。事故や不具合が起きれば、
とにかく徹底して原因究明、再発防止策を議論する、そして二度と再び似たような事故は起こさないように記録する。こうして100年以上にわたり蓄積された普遍知識となる文書データがあります。
（LLM）とパートナーシップを組み、こうした我々固有のコンテンツをマージすれば、似たよう世界の主要なIT企業が作る大規模ランゲージモデル
な過去の記録を参照し、事故や不具合を予測しアラートを出すことができます。プログラミング領域でも、こうした活用が可能だと考えています。
蓄積された有形資産を活用し、より特徴のあるLLMを作り上げ展開することで、労働生産性は、飛躍的に向上できます。ただ、いくらAIが進化しても、先に行くのはやはり人間だと考えています。行動と体験で進化してきた人間が、今後は、言語的知識を補完するために生成AIを活用する。人間がやるべきことは、新しい行動を起こし、いろいろなチャレンジをしていくことだと考えます。

Data

Hitachi Integrated Report 2023

8

Value Creation

Introduction
CEOメッセージ

副社長メッセージ

Transformation

Business Strategies

Governance

価値創造プロセス

たゆまぬ企業価値向上の努力
サステナブル成長モードに入った日立にとって「Powering Good」
は、
日立のスローガン「Inspire the Next」と両輪の、大切にしたい行動指針です。
する際に、良き判断であるかを常に問いながら、
日立はたゆまぬ努力を続け企業価値を向新たなチャレンジで社会をインスパイア（Inspire the Next）
上させます。

Lumada事業比率の拡大です。これにより、サステナブルに、
トップラインの成長と高収益化を実現します。
日立の企業価値向上にとって重要なのは、
Lumadaは、15〜20%の売上成長を続け、将来的には日立全社売上の過半を占めることになるでしょう。また、ボトムラインの安定化、キャッシュ創出力（１株当たり純利益）
600円以上、CFPS（1株当たりのコア・フリー・キャッシュ・フロー）は500円以上の強化にも取り組み、
まず、2024年度にはEPSをめざします。
気候変動への対応

としては、
年1億トンのCO2排出量削減に貢献することを目標に掲げており、
すでに2024中計期間における3年平均での削1億2,610万トン/年に達する見込みとなりました。2030年度の自社におけるカーボンニュートラル達成に向けては、2024中計の目標で減貢献量は、
2024年度に64％まで削減が進むと見込んでいます。
あるCO2排出量削減50%を大きく上回るペースで進捗しており、結果をもって、ステークホルダーからの期待に応える
社会イノベーション事業を推進する日立は、お客さまをはじめ、政府・自治体、学術団体・研究機関など多様なステークホルダーとの対話・協創を大切にしています。サステナブル成長へとモードチェンジし、結果をもって、ステークホルダーの皆さまの期待に応えます。
成長モードへの移行を宣言した2022年度は、引き続き難しい経営のかじ取りが求められた1年でした。為替や地政学リスクといったグローバル環
境の不透明さに加え、半導体不足や部材価格高騰への対応も継続する大きな課題でした。日立は、そのような環境下でも、デジタルとグリーンを中
オーガニック成長で心に業績を順調に拡大し、コア事業である3セクターのAdj. EBITA率は9.5%、当期利益は過去最高水準となりました。今後も、安定的にキャッシュを創出し、それをサステナブル成長のための投資と、安定配当および自己株式取得の両方で、株主還元として配分していきます。
今、日立は、次の10年に向けた成長の姿を描いています。お客さまの多くが社会課題の解決にチャレンジされており、社会イノベーション事業を協創していく環境へとますます変化が加速していることに勇気づけられています。
これからも、
株主をはじめとするステークホルダーの皆さまと対話しながら、その内容を振り返り、経営に反映し、たゆみなく企業価値を高めていきます。そしてOne Hitachiで、サステナブル社会の実現に貢献するとともに、皆さまとその成長の果実を共有していきます。

2023年度は成長に向けて、非常に重要な年となります。2024中計を達成できるか、生成AIという技術革新を成長に生かせるか、あらゆる施策を
しっかりと実行できるかが問われる１年だと考えています。まずは2024中計をやりきることで、いつも真剣な議論で経営にインプットをくださる株主の皆さまから、確実な信頼を得ていきたいと思います。

Data

Hitachi Integrated Report 2023

9

Introduction
CEOメッセージ

副社長メッセージ

Value Creation

Transformation

Business Strategies

Governance

Data

Hitachi Integrated Report 2023

価値創造プロセス

副社長メッセージ

Investor Day（デジタル戦略）

デジタルでサステナブルな社会の実現に貢献するめざす姿・ビジョン
日立のデジタル戦略を牽引するDSSセクターは、
お客さまの事業や社会が抱えるさまざまな課題をデジタルの力で解決し、サステナブルな社会の実現に貢献します。DSSセクター自らがデジタルの価値を提供するとともに、GEMセクターやCIセクターと連携してグリーン×デジタル、コ
ネクティブ×デジタルによるシナジーを創出し、社会・経済の持続的な発展や人々のQoL（Quality of Life）
向上をめざします。

事業戦略（Lumada事業展開）
デジタル戦略の中核となるLumada事業は、DSSセクターがお客さまの課題を直接解決する「Digital Centric」と、OTセクターと一体となりお客さまの課題を解決する「One Hitachi」
を両輪として推進します。日立が有するIT×OT×プロダクトの優位性を最大限に発揮できる市場領域（エネルギー、交通・物流、金融、政府・地方自治体、通信・メディア、製造）に注力し、お客さまの事業成長に向けた変革を継続的に支援していきます。

Lumada事業のさらなる成長に向けては、デジタルエンジニアリングやクラウド上でのシステムインテグレーション・運用をはじめとするデジタ
ルケイパビリティの強化を進めていきます。成長エンジンであるGlobalLogicは、強固な採用・育成スキームやボルトオン型M＆Aによるデジタル
人財やデリバリー拠点の拡充を継続し、高い事業成長の維持と活動地域や業種の拡大を図っています。また、GlobalLogicの実績あるデジタルエ
ンジニアリング力や顧客協創スキームを、GEMセクターやCIセクターにも展開し、OTセクターでのデジタル活用やOTとデジタル双方の知見をもつ人財の育成を図るなど、One Hitachiでの事業推進を加速します。
グローバル事業拡大のため、高信頼・高効率なデータ管理、柔軟なデータ利活用を可能とするサービス提供基盤の強化も進めています。高信德永 俊昭

執行役副社長デジタルシステム&サービス統括本部長

頼・高効率のクラウドネイティブなシステム運用を実現するHARC（Hitachi Application Reliability Centers）
サービスの展開やハイパースケー
ラーとのアライアンス拡大など、グローバルなサービス提供を支えるクラウドソリューションの強化・拡充も図っています。
また、成長を支えるデジタルテクノロジーの強化に向けた投資も積極的に行っていきます。革新的イノベーションである生成AIの安全・有効な利活用を推進する「Generative AIセンター」

を2023年5月に新設しました。加速度的に進化する生成AIをいち早く活用し、Lumada事業によるお客さまへの価値提供の最大化と日立グループ全社の生産性向上の実現に取り組んでいます。

価値協創ストーリー（事例）マテリアルズ・インフォマティクスを加速し、材料開発の高度化を支援するソリューションは、
すでに50
社、100件を超える実績があります。積水化学との協創においては、
日立ハイテクの計測・分析装置

メーカーならではのノウハウと、GlobalLogicのデジタルエンジニアリングを融合し、実験環境を自動化
して材料開発をスピードアップする「ラボ・オートメーション」に取り組んでいます。材料開発で使用する実験・計測装置と解析環境をシームレスに連携し、データ収集から分析までを自動化し、研究開発期間の短縮をめざしています。

材料開発の研究風景

10Introduction
CEOメッセージ

副社長メッセージ

Value Creation

Transformation

Business Strategies

Governance

Data

Hitachi Integrated Report 2023

価値創造プロセス

副社長メッセージ

Investor Day（グリーン戦略）

サステナブルでグリーンな未来の実現を通して、人々の幸福に貢献めざす姿・ビジョン
グリーン社会への移行は、おそらく産業革命以来最大のグローバル規模での変革です。この変革を日立はチャンスと捉え、過去に例を見ない
スピードと規模での事業再編により、グリーン社会の実現に貢献できる事業ポートフォリオを構築しました。アンサルド*の買収に続き、パワーグ
リッド事業への大型投資を行うとともに、非中核事業を整理してきました。さらに、買収したGlobalLogicのデジタル技術で強化されたDX/GXアプ
ローチにより、
日立のグリーン戦略の実行を加速させます。

例えば、今後数年間でモビリティの電動化に大きなチャンスが生まれると考えています。電気自動車は、
より環境に優しい交通手段になるだけではなく、
エネルギーの輸送・貯蔵機能の役割も果たします。再生可能エネルギーの拡大に向けて、二次利用バッテリーやエネル
ギーマネジメントシステムなどの組み合わせによりEVエコシステムを構築し、系統安定化に貢献することが可能となります。このようなモ
ビリティ、エネルギー、
デジタルを融合させたソリューション提供は日立だからできることです。日立は、サステナブルでグリーンな未来の実現を通して、人々の幸福に貢献できると信じています。
* 2015年と2019年にそれぞれ完全子会社化した鉄道システム2社

事業戦略（Lumada事業展開）
グリーン社会への移行は、世界的な重要課題であり、米国のインフレ抑制法や欧州の REPowerEU などにより、官民の投資が加速しています。
この世界的な変化に対して、日立独自のソリューションを提供していきます。
グリーンエナジー＆モビリティセクターにおける目下の戦略は、製品・システム（HVDCや鉄道システムなど）の提供を通じて、お客さまのニーズに応えていくことです。過去数年間の受注残の伸長は記録的で、これら受注の確実な実行により、主力事業の収益性を向上します。さらに、過去に納めた世界中のインストールベースを活用するために、
日立デジタルと緊密に連携しています。日立独自の強みは、①多様な業種における「OTとプロダクト」の知識と経験、②顧客課題解決のための最先端のITと専門知識、③さまざまなお客さまに対応した「IT×OT×プロダクト」
を組み合わせたソリューションを有することです。グリーン分野において、製品・システムのライフサイクル全体（設計から廃棄まで）で、持続可能なデジタルソ
リューションを提供し、事業を拡大していきます。

価値協創ストーリー（事例）イタリア・ジェノバのスマートモビリティの事例

では、
Lumada Intelligent Smart Mobility Management

が市内すべての交通ネットワークに接続しています。また、「360Pass」
アプリにより、
公共交通機関とカーシェア
リングのハンズフリー決済サービスを提供しています。
これらのソリューションを活用することで、市内の交通網全体のデジタル・ツインを構築し、人流や交通デー
タをリアルタイムで把握することが可能になります。今後、
日立デジタルやGlobalLogicとの連携を強化することで、競争力をさらに強化していくとともに、社会と産業の変革に貢献します。そして、グリーン社会への移行の大きなチャンスを捉えることで、事業を拡大していきます。

「360Pass」
イタリア・ジェノバ

アリステア・ドーマー

執行役副社長グリーンエナジー&モビリティ戦略企画本部長

11

Introduction
CEOメッセージ

副社長メッセージ

Value Creation

Transformation

Business Strategies

Governance

Hitachi Integrated Report 2023

Data

価値創造プロセス

副社長メッセージ

Investor Day（コネクティブ戦略）

競争力のあるプロダクトを集結、「際」
をシームレスにつなぐソリューションを提供めざす姿・ビジョン「伝統に支えられたプロダクト事業に安住してはいけない、変化を恐れてはならない」という強い想いで立ち上げたCIセクター。“ コネクティブ ”
で新たな価値を創ることをめざし、「つないでいく。データを、価値を、産業を、そして社会を。」
をパーパスとして掲げました。日立が誇る競争力のあるプロダクトを集結させ、現場と経営、企業と企業、人々と産業の間の
「際
（きわ）
」
をシームレスにつなぐソリューションが産業を、社会を変え、
サ
ステナブルな価値を生み出します。
近年、社会課題がより複雑化する中で、分野単独では解決できない課題が増加しており、分野を超えた「際」の課題解決が重要になっています。
こうした中、CIセクターでは、プロダクト、
ＯＴ、ＩＴを併せもつ強みと、日立の独自技術と豊富な経験知を生かした「顧客協創型ドメインSI」
により、「際」の課題を解決するトータルシームレスソリューションを産業分野からアーバン、ヘルスケア分野に拡大させるとともに、リカーリングビジネスを強化することで、さらなるグローバルな成長をめざしています。その実現に向けて、
これまでDSSセクターとともに「デジタル」
を軸に事業を展
開してきましたが、今後さらにGEMセクターとともに「グリーン」を軸とした領域にも発展させていきます。

事業戦略（Lumada事業展開）
成長戦略の一つ目が、「Lumadaの顧客協創フレームワークによるトータルシームレスソリューションの進化・拡大」
です。注目の集まるAI活用の事例では、
すでに多数の成果が出ています。例えば、販売現場では、AIによる需要予測ソリューション

で発注を最適化し、お客さまの課題であった発注作業時間の大幅な短縮と欠品抑制を実現しました。食品・衣料分野などで実績を重ね、今後、
さらに多様な業種に向けて拡大するとともに、課題に応じた最適化を実現することでグリーンへも貢献していきます。また、EVを軸としたカーボンニュートラルへのソリューション事例

青木 優和

執行役副社長コネクティブインダストリーズ事業統括本部長

として、高圧受電・超急速・多点切替機能をもったEVチャージャーから、ビルのレジリエンスを高めるV2X*1システム、EVバッテリーLCM*2ソリュー
ションまで、
EVバリューチェーン全体での事業展開を図っています。
成長戦略の二つ目が、「リカーリングビジネスの強化」
です。
トータルシームレスソリューションをもとに、継続的にお客さまに価値を提供し続けることにより、CIセクターの事業基盤を強化していきます。
成長戦略の三つ目が、「グローバル成長の加速」
です。特に北米を注力地域として、M&A戦略も組み合わせて事業を強化しています。
*1 V2X：Vehicle to X（自動車とさまざまなモノとの接続や相互連携を行う技術の総称）*2 LCM：Life Cycle Management

価値協創ストーリー（事例）

最近のトピックスとして、EVスクールバスを製造する北米EVメーカーのLion Electricとの協創事例を紹介します。Lion Electricは、
ゼロエミッションなど環境負荷低減に向けて急激に増加するEV需要に対し、EVバッテリーの増産体制を短期間で確立することが喫緊の課題であり、高度なロボティクスSI技術をもつ日立の米国子会社であるJRオートメーションをメインコントラクターとして選定しました。プロジェク
ト全体を統括し、EVバッテリーの製品試作・量産ラインの開発を並行して行い、時間的な制約がある中、両社の協創により、安全・高効率・高性能な製造ラインを短期間で立ち上げることに成功しました。

EVバッテリー製造ライン

12

Value Creation

Introduction

Business Strategies

価値創造プロセス

社会イノベーション事業でサステナブルに成長

多様な人財が活躍できるDEI推進

ビジネスセクター
３つの企業価値向上成長マインドを支える報酬体系

グローバルトップクラスのボード

デジ タ ル シ

潮流にマッチした3つのビジネスセクター

4つの共通戦略機能

グローバルマーケットを捉える海外地域本社

グリーン

70%

ー

次のLumadaソリューションを仕込む
バックキャスト型のR&D

スタートアップ投資ビ

テクノロジーと
ビジネスモデルの革新

3,162 億円
合計 300M$

デジタル

イノベーション

サ＆ム

イノベーション創出力

４つの
共通戦略
機能

テ
ク
ネ
コ

ス

プラネタリー
バウンダリー
地球を守る
社会を維持するSociety

マーケティング&セールス

ステグローバルアセット比率*2

ガバナンス進化ナジー＆モビ
ンエ
リテ
ー
ィ
リ
グ

59%
11%
20%
83,000人
69.5

技術潮流を捉えたグローバルアセット

スタートアップへの投資

データとテクノロジーでサステナブルな社会を実現して人々の幸せを支える

1

グローバルで多様な組織・人財

R&D投資

PeopleCO2排出量削減への貢献
1億 2,610 万トン/年*3
DX/GXに貢献するLumadaがポートフォリオ
強化

成長を牽引

Lumadaの顧客協創フレームワーク

グローバル顧客へのアプローチを実現する
One Hitachiの仕組み
ソリューション

Lumada Innovation Hub Tokyo

15,000 人
75 件
アライアンスプログラムパートナー 62社
訪問者数
協創実績

売上収益成長（YoY）*4+14%

Adj. EBITA率*4

9.5%

Lumada 売上収益比率

26%

Adj. EBITA率

約14%

EPS*4

1,330 件
202件

CFPS

マテリアリティ
環境

レジリエンス

安全安心

レジリエントな組織の実現

企業理念

幸せな生活

コーポレートガバナンス

誠実な経営
リスクマネジメント

優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する

ウェル
ビーイング

一人一人が快適で活躍できる社会

他社にないビジネスモデル

Lumada ユースケース

13

創出価値

ストリーズ

価値の源泉 *

デジタル人財エンゲージメントスコア

Hitachi Integrated Report 2023

Data

価値創造プロセス

副社長メッセージ

海外従業員比率
役員における女性比率
外国人比率

Governance

ィ
ブ
イ
ンダ

CEOメッセージ

Transformation

DEI

株主総利回り676円
439 円
142.7%（過去3年）*1 記載した数値は2022年度の実績です*2 2021年度*3 2024中計期間中における3年平均値（見通し）*4 上場子会社、日立Astemoを除く今後の連結事業（3セクター）

Introduction
経営改革と今後の成長

Transformation

Value Creation

Business Strategies

Governance

Hitachi Integrated Report 2023

Data

ガバナンスの進化（社外取締役メッセージ）

経営改革と今後の成長

過去中期経営計画の振り返り

業績推移
売上収益

今後の連結事業（3セクター）
親会社株主に帰属する当期利益

1997〜

金融危機

営業キャッシュ・フロー率

2000〜
ITバブル崩壊

2008

リーマン
ショック

調整後営業利益率

売上収益

2020〜

2011

東日本大震災新型（%）
コロナウイルス
12
感染症

（億円）

120,000

112,267

108,811

10

8

7.6
6.9 6

80,000

親会社株主に帰属する当期利益

Adj. EBITA率

社会イノベーション事業でサステナブルに成長

売上成長率

9.5%
76,382

10.2%

CAGR 5〜7%*1

78,4006,417

キャッシュ創出
コアFCF÷当期利益

4,960

80%以上

0

0

1995

2000
△3,276

2005

2010

2015

2020

2022

12%以上

60%以上

6,491
2

Adj. EBITA率

ボトムライン安定化
当期利益*2÷Adj. EBITA

4

8,000

5〜9%

12%

2022

2023

2024

2024年度以降△4,838△7,873

日立の事業構造改革（2009〜2022年度）

2009年度 売上収益

6%

17%
47%

デジタルシステム&サービス

コア事業

53%

29%
10%

26%

グリーンエナジー&モビリティ

コネクティブインダストリーズ
その他

2022年度 売上収益*4上場子会社数： 22社*3

36%

コア事業

94%
30%

上場子会社数： 0社*1 2021〜2024年度 CAGR
*2 一過性影響を除く*3 2009年3月時点の上場子会社数*4 2022年度に非連結化した日立金属、日立建機および2023年度に非連結化予定の日立Astemoを除いた今後の連結事業（3セクター）で示しています*5 2019〜2021年度

EPS成長
2021中計*5 3年平均

2024年度

404 円

600円以上CFPS成長
2021中計*5 3年平均

291円

2024年度500円以上（年度）

14Introduction
経営改革と今後の成長

Value Creation

Transformation

Business Strategies

Governance

Data

Hitachi Integrated Report 2023

ガバナンスの進化（社外取締役メッセージ）

ガバナンスの進化（社外取締役メッセージ）
取締役会・指名委員会
取締役会・指名委員会の役割

グローバルトップクラスで構成する取締役会の有効性を維持・向上、将来のCEO候補者を手厚く育成
多様なボードメンバーの確保とCEO候補者の育成が重要

日立は指名委員会等設置会社で、社外取締役が、取締役会議長や三委員会の委員長を務めるなど、重責を担っています。現在の取締役構成は、
スキルマップや出身地の地域的分布
（日本、米
国、欧州、
インド）
、ダイバーシティなどの観点から見ても非常にバランスがとれた、
かつグローバルトップクラスのメンバーで構成されています。

井原 勝美

取締役会議長 指名委員長

2022年度も指名委員は、次のリーダー候補の育成に多くの時間を費やしました。次期、次々

取締役会は、ガバナンスを主務とし、会社の経営にあたる執行役との機能分担がされていま

またさらなる成長を促す
期CEO候補者と１on１の面談を重ねリーダーとしての成長を確認し、す。その運営は、CEOが冒頭に会社の現状、優先課題、対応方針などについてレポートし、活発なチャレンジについて議論を重ねています。こうした活動を継続的に行うことによって、対象者の意見交換で始まります。また、中期経営計画や単年度事業計画、大型M＆A案件など、会社の重要

時系列的な成長を把握することが可能となります。また、
もう一段若手からなる将来の幹部候補案件については相当深く議論し、計画の質を高めています。一人一人が忖度なしに活発に意見の育成にもかかわっており、面談や講演の場を通じて、
リーダーシップの強化、グ
生、「Future50」

交換し、議論を活性化させることで取締役会が有効に機能しており、例えば、執行側から提案さローバルな視点や戦略性などを磨いています。このように将来のCEO候補者のパイプラインをれるM＆A案件などは、議論の末、否決される場合もあります。

整備し、質的充実を図ることが将来の日立にとってとても重要なことだと考えています。

一方、指名委員会には３つの役割があります。一つ目は取締役候補者の選定、二つ目はCEOのサクセッションプランの作成と提案、三つ目は将来のCEO候補者の育成です。日立の指名委

2023年度の課題・展望

員会は、選抜のみならず、育成に多大なエネルギーを費やしている点に特徴があります。指名委

2023年度、優先度を上げて取り組む課題の一つ目は、次世代の取締役メンバーとCEOのサ員は、次期、次々期CEO候補者のみならずその先の若手候補者に対しても面談や講演を通じてクセッションプランの検討継続です。
しっかりとしたプロセスで人選をしていきたいと思います。

育成にかかわっています。

2022年度の取り組み・評価

二つ目は、2024中計をステークホルダーの期待に応えられるよう結果を出していくことです。

より実効性のある取締役会に向けた最適なメンバー選定

2022年度は、新型コロナウイルス感染症も収束を見せ、取締役の活動も活発になり、事業所への訪問や会議外での執行役との意見交換などを通じて積極的な意思疎通が図られました。また、毎年、取締役会が適切に機能し成果を上げているか、会社の成長にどのように貢献しているかなどを取締役へのアンケートやインタビューによって評価・検証しており、2021年度に引き続いて高い実効性が確保されていることを確認しました。
このような取締役会の実効性を維持・向上していくためには、適切な取締役メンバーを迎え入れることが肝要です。これは簡単なことではありません。日立では、全世界の可能性のある候補者リストを作成し、定期的に見直しアップデートしています。日立の多様な事業特性や注力しているデジタル領域を考慮に入れて、今はグローバル企業の経営経験やIT分野に知見のある候補者に優先順位をつけています。

日立カルチャーを継承し、成長に寄与するボードへ

2022年度は業績面で良い結果を出すことができましたが、2023年度も、種々のリスク要因に
しっかり対応し、2024年度の中計達成につなげていき、それによって約束した株主還元を実現したいと思います。三つ目は、大きなポートフォリオの改革が一段落した今、これからはオーガニッ
クな成長モードにシフトしていく時期を迎えています。そのためには、日立の多くのビジネスを
グローバルに戦えるビジネスに転換していく必要があります。すでにそうなっている事業といまだこれからのビジネスが混在していますが、このtransformationに道筋をつけることが2023、2024年度の重要な課題だと認識しています。
日立がサステナブルな成長モードへと移行した今、透明性、実効性のあるガバナンスの進化が引き続き求められます。日立の取締役と執行役とは、健全な緊張と共助を併せもつ関係性を維持し、うまく機能できており、それがこれまでの日立の変革や成長に大きく寄与してきました。
私は取締役会議長および指名委員長として、今後メンバーが替わってもこうしたカルチャーを継承する取締役チームを作り上げ、継続的な日立の企業価値の向上を実現していきます。

15

Introduction
経営改革と今後の成長

Value Creation

Transformation

Business Strategies

Governance

Data

Hitachi Integrated Report 2023

ガバナンスの進化（社外取締役メッセージ）

ガバナンスの進化（社外取締役メッセージ）
報酬委員会
報酬委員会の役割

報酬は企業成長のエンジン、新たな報酬体系で企業価値成長力・グローバル競争力を高める
客観性・透明性・公平性の確保が鍵を握る

日立の中長期でありたい姿に対して望ましい取締役・執行役の報酬制度を検討し作り上げ、実行に移すことが報酬委員会の役割です。具体的には、取締役・執行役の報酬内容決定方針および、方針に基づく個人別の報酬内容を決定します。特に重要なことは、報酬決定プロセスに客観

山本 高稔

報酬委員長

性・透明性・公平性を確保することです。これが説明責任と開示力を高めることになります。
私は2022年6月に委員長を拝命しました。日立がさらにグローバル企業として成長するためサステナブル経営を掲げる企業として、サステナビリティ目標も評価項目として導入していまの報酬制度を再確認し、必要な改定を進めることが、報酬委員会の重要な役割の一つだと考えす。私自身は、サステナブル経営を標榜できない、実践できない会社はグローバルでは通用せており、委員会メンバー、事務局の皆とともに、しっかり果たせるよう日々尽力しています。

ず、企業価値も高められないと考えています。資本市場と目線を合わせ、日立の成長を評価いた

2022年度の取り組み・評価

新たな報酬体系を徹底議論し改定へ

報酬は、企業が成長するための大事なエンジンです。One Hitachiでグローバルな成長を実現するためには、優秀な人財の確保とリテンションが不可欠で、そのためにはグローバル市場に「成長へのモーおいて日立の報酬の競争力を高める必要があります。日立が2024中計に掲げる

つまりサステナブル経営を基盤とした中長期での企業価値を反映しだくには、3〜5年のスパン、ていく必要があります。今回の議論で形作った、企業価値成長との連動性、
グローバル企業との競争力という観点は、今後誰が報酬委員となっても共通のマインドをもって臨めるよう、基本的な考え方として、また文化として根づかせていきたいと思います。
まだ、日本においては、グローバルに通用する報酬体系を整えている会社は少ないと考えま

ドチェンジ」を実現し、今後の10年も成長し続けるための役員報酬制度はどうあるべきか、具体す。今回の改定内容は、日立がグローバル企業として報酬体系をリードしていると受け止めてい

的には、現在の報酬水準は適切か、報酬が企業価値の成長に連動するものとなっているか、そし

ただけるのではないかと考えています。

て、欧米のグローバル企業と比較して競争力があるかの3つの観点を問題意識として調査し、徹底して議論しました。

2023年度の課題・展望

グローバル企業としての報酬制度の設計・運用を深化

振り返ってみれば、東原取締役会長がCEOに就任した2016年から現在まで、日立のCEOの2023年度は、改定した報酬制度の社内理解を進め、浸透・実践していきます。全社業績や部門

報酬はCAGR15%で増加しています。この報酬が会社の成長や市場に見合ったものなのかは業績など、個別評価に適用する際には、外部の環境変化も踏まえた評価をどのように実践してい常に意識していく必要があると考えています。実はこの間、TOPIX成長がCAGR6%であったの

くのか、
シミュレーションした個別論点を整理・運用していくことになります。外国人執行役を含

グ
に対し、日立の株価はCAGR16%、時価総額では同17%で成長を続けていました。市場対比、

めて、
しっかりとコミュニケーションをしていきます。

ローバル競合対比での検証は非常に重要です。
こうした調査結果をもとに、2022年度は、あるべき報酬制度についてより多くの時間をかけ議論を重ねました。そして2023年4月から、その内容を反映した報酬体系へ改定しました。
改定に際しては、成長やイノベーションへの貢献に報いるPay-for-Performanceの徹底や、
サ

また、日立の取締役は、12人のうち９人が社外取締役で構成されています。監督機能として企業経営の一角を担う社外取締役の報酬水準についても体系見直しの議論が必要だと考えています。日立がグローバル企業として成長を加速し時代の変化にも対応していくために、客観性・透明性・公平性を絶えず高いレベルで保持しながら、報酬委員長として、報酬制度の設計・運用

ステナブル経営の強化を通じた企業価値の向上に寄与する施策となることも重視しました。まさらなる次の成長を支え、企業価値創出シナに努めていきます。2024中計期間だけではない、

た、株主をはじめとしたステークホルダーと視座を合わせる余地のある制度設計、ストレッチのリオのベースになる、それが成長エンジンである報酬体系のあるべき姿と考えています。

効いた予算制度としていくことも改定の目的の一つでした。

16

Introduction
経営改革と今後の成長

Value Creation

Transformation

Business Strategies

Governance

Data

Hitachi Integrated Report 2023

ガバナンスの進化（社外取締役メッセージ）

ガバナンスの進化（社外取締役メッセージ）
監査委員会
監査委員会の役割

めざす成長と経営課題克服に貢献する監査を通じ、企業価値を向上
経営陣と切磋琢磨し、ステークホルダーの負託に応える

監査委員会の役割は、取締役および執行役の職務執行に関する適法性・妥当性監査と会計監査を行うことで、
ステークホルダーの負託に応えることです。日立は2009年3月期の大赤字に直面

吉原 寛章

つ
して以降、
歴代経営陣がガバナンスの強化を進めてきました。その特徴としてTone at the Top、監査委員長

まり経営陣が健全な成長のためにガバナンスが重要であることを強く認識していることがあります。それが率直で誠実な議論を促進しています。私は、監査委員長として、
日立のめざす成長と経営課題の克服に貢献するために何ができるのかを、いつも肝に銘じて仕事をしています。
日立のめざす「成長」
は、短期的な売上・利益の成長だけを意味するのでなく、人財、組織カル
チャー、環境価値など非財務的な要素を包含した中長期的に継続できるとても高いクオリティの健全な成長を意味しています。監査委員会が、経営陣と建設的な緊張感をもち、また、お互いのこうした優先事項がある一方、常に注視すべきこととして、安全衛生、品質保証、
コンプライアンス、そしてそれらを徹底するカルチャーの醸成が挙げられます。日立はこれらにかかわる問題に対して、真摯に向き合って原因分析を行い、ガイドラインの見直し・周知など、正しい方向に努力を重ねています。監査委員会としても、これらの問題を継続して評価・支援していきます。

役割への理解と敬意を保ちながら、切磋琢磨していくことがバランスのとれた企業価値向上の2023年度の課題・展望ために必要なことだと考えています。日立の三様監査*1と三角錐型監視体制*2を活用し、適切な例年実施している監査項目のより一層の改善に加え、日立の事業ポートフォリオが One

緊張関係を確保しながらも、透明性と内部統制の実効性向上を図り、また相互にパフォーマンス

Hitachiとしてシナジーを最大化できるよう、監査委員会としても貢献していきます。日立は多様を評価し改善の努力を続けています。

2022年度の取り組み・評価

グローバルで実効性ある監査を優先度高く実行

AIリスクの評価およびオペレーション効率化に優先度なビジネスに携わっている大企業ですから、効率化による改善機会は広範にわたり、特にグローバルオペレーションの効率化は、喫緊の課題として取り組んでいます。
昨今の重要テーマであるAIについては、すでに提供が進んでいる日立の制御や分析系のAI

2022年度は、最近の大きな買収案件であったスイス・日立エナジーやイタリア・日立レールなに、今後は生成AIを活用し、さらに新しいソリューションを提供しようとしています。日立の社内おどに足を運び、環境事業成長戦略などについて、直接現地の経営陣と意見交換を重ね、方向性やよびクライアントのために提供するAI活用システムにかかわるリスクマネジメントがとても重要

懸念事項の確認をしました。ほかにも、CIセクターの北米における買収会社３社とその持株会社になってきています。グローバルな法制化の流れも見極めながら、監査委員会もしっかりとモニを訪問し、PMIまたOne Hitachiイニシアティブの進捗状況の確認をするなど、監査委員である

タリングをします。

我々もグローバル展開におけるリスクの評価を現地で実践しています。
ここ数年で、日立の大きな構造改革は一段落しましたが、事業ポートフォリオ変革を含む構造

今後も日立が健全な成長を続け、社会イノベーション事業のグローバルリーダーになるために、監査委員会は経営陣の職務執行の支援・監督を真摯に努めていきます。

改革は、到達点のない、経営環境とともに刻々と進化するあるべき姿をめざすプロセスであり、企業にとって永続する命題と言えます。それが故に低収益事業への継続的な対応やより高レベ
また、DXやGXへの投資効果評価は、今後もルでのキャッシュ・フローおよびROICへのこだわり、重要であり続けます。特に、日立エナジーや鉄道事業の長期大規模受注プロジェクトにかかわる収益性確保・改善進捗のモニタリングも重要な役目の一つとして取り組んでいます。

*1 監査委員会、内部監査部門、会計監査人の三者の連携と綿密なコミュニケーションのもとに進められる監査体制*2 監査の体制・機能強化として、現行の三様監査体制に加え、本社管理部門とも協働しながら重要リスク・課題を認識・評価し、解決に向けて監督・支援を行う、監査委員会を頂点とした監視体制

17

Business Strategies

社会イノベーションの取り組みをはじめ、最新のテクノロジーやビ

ジネストレンドなどをオウンドメディア「社会イノベーション」

ご紹介しています。

でまた、日立グループの多様な人財が、事業を通して社会課題の解決に取り組む姿を紹介する「日立の人」

もぜひご覧ください。

Introduction
マテリアリティ

2024中期経営計画

Value Creation
成長を支えるコーポレートの取り組み

Business Strategies

Transformation
人財戦略

財務戦略

CFOメッセージ

Governance

Hitachi Integrated Report 2023

Data

セクター別戦略マテリアリティ
サステナブルな社会の実現に向けて──日立のマテリアリティ
日立は、サステナビリティを事業戦略の中核に据えた「サステナブル経営」を実践しており、社会イノベー
ション事業を通じたサステナブルな社会の実現に向けて取り組んできました。

2024中期経営計画においては、「データとテクノロジーでサステナブルな社会を実現して人々の幸せを支える」
ことをめざす姿として掲げています。プラネタリーバウンダリーの9つの領域のうち、すでにいくつかは限界点を超えている中、日立はそれぞれの限界点を意識し、地球を守り、社会を維持する経営を行います。
地球を守ることと、一人一人のウェルビーイングが両立する未来を実現するための社会課題の解決を日立はめざしています。

マテリアリティ環境

脱炭素と資源循環への貢献

レジリエンス社会インフラの維持と迅速な回復に寄与

マテリアリティ分析のプロセス

日立は、社会課題の網羅的な把握を出発点とし、サステナビリティの観点でのリスクと機会の分析を行うとともに、ステークホルダーからのフィードバックを踏まえて、
６つのマテリアリティとそれらを構成する15のサブ・マテリアリティを明確化しました。

安全安心

安全安心な
社会づくりに貢献

日立は、このマテリアリティをもとに、サステナビリティ施策の管理を行い、経営会議や取締役会において各
幸せな生活

マテリアリティの進捗状況や新たな取り組みを議論しています。

STEP

STEP

STEP

STEP

1
2
3
4

心身ともに健康で豊かな人生に貢献

社会課題の網羅的な把握• SDGs、GRIスタンダード、SASBスタンダード、ESG社外評価項目などから社会課題をピックアップ
日立にとっての重要度の観点から課題を優先付け

誠実な経営• 2050年からのバックキャストによる日立が貢献すべきイノベーション領域を特定• リスクと機会の分析

企業倫理および
人権尊重の徹底ステークホルダーにとっての重要度の観点から課題を優先付け• 投資家、NGO、ESG評価機関からの評価やコメントなどに基づき重要性を評価• 投資家、NGO、サステナビリティの有識者とのダイアログを通じた評価

サステナビリティ戦略推進体制

日立は、Chief Sustainability Officerであるロレーナ・デッラジョヴァンナ執行役専務の指揮のもと、サステナビリティへの取り組みをグループ全体で推進しています。詳細は、サステナビリティレポートP.15

をご参照ください。

日立は、気候変動領域のイノベーターとして、優れたグリーン
テクノロジーで、すべての事業セグメントのお客さまへ価値を提供し、
カーボンニュートラルな社会の実現に貢献していきます。また、サーキュラーエコノミーへの移行に向けて資源循環を推進します。
日立は、
自然災害、パンデミック、サイバー攻撃などのリスクに即応できるシステム・ソリューションの提供を通じて、サプライチェーンの迅速な回復や社会インフラの維持に貢献し、人々の安心な暮らしを守ります。
日立は、安全安心な暮らしを支える都市づくりを担う、
ビル、モ
ビリティ、
セキュリティ分野などのソリューション提供を通じて、
人々の快適で活動的な生活の実現に貢献します。
日立は、より多くの人々が絆を育み、健康で豊かな生活を実現できるように、
我々のヘルスケアおよびデジタルテクノロジーで支援します。また、従業員の幸せとウェルビーイングこそが日立の未来をより大きく花開かせる大地であるという思いから、従業員の幸せとウェルビーイングの実現を追求し続けます。
日立は、世界各地の社会インフラを担う企業として、社会から信頼される高い倫理観をもって経営を行い、人権を尊重し、安全な職場環境を提供していきます。誠実な経営を徹底するための仕組みを事業活動および意思決定の基準に反映し、従業員のみならず、協創パートナー、
コミュニティとともにサプライチェーン全体で取り組みます。

日立には、バックグラウンド、年齢、性別、セクシャリティ、家族構
成、障がい、人種、国籍、民族、宗教を問わずすべての人のための居場所があります。
日立は、従業員を公平に扱い、それぞれの「違い」
を認めることにより、すべての人が能力を最大限発揮できるように引き出します。
すべての人が生き生きと活躍できる お互いを尊重し、あらゆる違いに価値を置くことを通じて、市場を深く理解し、より良いアイデアを生み、イノベーションを社会への貢献起こしていきます。

ダイバーシティ、
エクイティ＆
インクルージョン（DEI）

マテリアリティの特定

めざす姿

19

Introduction
マテリアリティ

Value Creation

2024中期経営計画

Business Strategies

Transformation

成長を支えるコーポレートの取り組み

人財戦略

財務戦略

CFOメッセージ

Governance

Hitachi Integrated Report 2023

Data

セクター別戦略マテリアリティを構成する15のサブ・マテリアリティと目標
マテリアリティサブ・マテリアリティ

脱炭素

環境

脱炭素と
資源循環への貢献

レジリエンス

資源循環

安全安心な社会づくりに貢献

幸せな生活

心身ともに健康で豊かな人生に貢献

誠実な経営

企業倫理および
人権尊重の徹底ダイバーシティ、
エクイティ＆
インクルージョン（DEI）

FY2022進捗

バリューチェーンにおけるカーボンニュートラル

• FY2030：事業所（ファクトリー・オフィス）のカーボンニュートラル
• FY2050：バリューチェーン全体のカーボンニュートラル

ファクトリー・オフィスにおけるCO2総量削減率（FY2010比）
40%

事業を通じたCO2削減貢献• FY2024：CO2排出削減貢献量1億トン

CO2排出削減貢献量
1億2,610万トン/年*1

サーキュラーエコノミーへの移行• FY2024：新規開発製品のエコデザイン全面適用• FY2030：製造拠点からの廃棄物埋立率*2ゼロ*3357製品をエコデザイン適用対象
として特定埋立廃棄物ゼロ達成事業所数
199事業所（58%達成）

水の効率的な使用• 水使用量原単位改善率（FY2010比）FY2024：24%、FY2050：50% 水使用量原単位改善率27%
サステナビリティレポート2023 P.55〜57

自然共生

自然資本へのインパクト最小化

サプライチェーンの強靭化

災害やリスクに対応できる柔軟なサプライチェーンの構築

社会インフラの維持と社会インフラの維持
迅速な回復に寄与

安全安心

目標/KPI

社会インフラのDXを通じた強靭化と保守高度化

事例• 変電所マネジメントによる安定したエネルギー供給への貢献 約19億人*4

安全安心な都市環境

安全で快適な移動

事例• 鉄道サービスの貢献人数 年間のべ約150億人*4

サイバーセキュリティの確保

社会インフラ、業務システムのサイバーセキュリティの確保

つながりのある豊かな社会

健康寿命の延伸事例

サステナビリティレポート2023
P.22〜24• 血液検査等の体外診断：200億検査/年*4

周りとのつながりおよび信頼関係の構築• ハピネスサービス利用者数 FY2024：9万人

ハピネスサービス利用者数
1.0万人

従業員の幸せより柔軟な働き方でエンゲージメント向上• 従業員エンゲージメント（肯定的回答率）FY2024：71.0%*5

従業員エンゲージメント
69.5%（肯定的回答率）

企業倫理とコンプライアンス

従業員一人一人が倫理的に行動できる環境づくり• 倫理文化・倫理観に関するアセスメント結果を初年度であるFY2023*6に基準
スコア60以上（100点満点）を達成し、毎年スコアを向上

スコア76.5達成（2023年6月実施）

人権の尊重

人権デュー・ディリジェンス推進、人権を含む責任ある調達に向けた調達パートナーのモニタリング強化• FY2023：全BU（10BU）および主要グループ会社の人権リスク評価の実施 一部グループ会社の• FY2024：人権リスクへの対応
人権リスク評価の実施

労働安全

事故のない安全な職場の構築• 死亡災害ゼロ

死亡災害件数 5件
サステナビリティレポート2023
P.115〜117

製品・サービスの安全性

お客さま第一で製品・サービスの安全性徹底

イノベーションを生む
多様な組織

経営のダイバーシティ強化• 役員層の女性および外国人比率 FY2030：それぞれ30%

女性役員比率11%
外国人役員比率 20%*7

デジタル人財の獲得・育成• デジタル人財 FY2024：97,000人*8

デジタル人財 83,000人

すべての人が生き生きと活躍できる 多様で公平な社会への貢献
社会への貢献社会のDEIへの貢献• 次世代人財の育成とエンパワーメント*1 2024中期経営計画期間3年平均*2 各地域の規制や条件に適合している場合*3 0.5%未満*4 FY2022実績値*5 当初の目標/KPIを前倒しで達成したため、目標を引き上げました*7 2023年4月1日付け人事異動分を含む*8 日立Astemoを除いた数値へ変更しました*9 1996年からの累計値*10 1990年からの累計値

Hitachi Young Leaders Initiative
参加人数 30人 累計405人*9

日立ハイテクの理科教育支援活動
参加人数 62,487人
累計367,362人*10*6 基準年はFY2022からFY2023へ変更しています

貢献するSDGs

20

Introduction
マテリアリティ

2024中期経営計画

Value Creation
成長を支えるコーポレートの取り組み

Business Strategies

Transformation
人財戦略

財務戦略

CFOメッセージ

Governance

Hitachi Integrated Report 2023

Data

セクター別戦略2024中期経営計画

2024中期経営計画進捗

日立は、経営の主軸をサステナブルな成長へと切り替えていきます。2024中計は、事業ポートフォリオ改革からオーガニックな成長へとモードチェンジし、One Hitachiで企業価値向上を加速させるための重要な転換点です。

データとテクノロジーでサステナブルな社会を実現して人々の幸せを支える

2024中期経営計画でめざす姿

Growthプラネタリー
バウンダリー

それぞれの限界点を意識し、地球環境を守りつつ、社会の一人一人が快適で活躍できる

地球を守る
社会を維持する

ウェルビーイングが保たれた、
サステナブルな社会の実現に貢献します。

n for So
eatio
cie
Cr
t
o-

y

て、
グローバルな成長をめざしています。この中計のもと、プラネタリーバウンダリーのC

2024中計では、「デジタル」「グリーン」「イノベーション」の3つを成長ドライバーとし

グリーン

デジタル

一人一人が快適で活躍できる社会イノベーション

PeopleSociety

業績目標（2024年度）*1

業績推移とセクター別目標

2024中計では、
トップライン、
ボトムラインの成長に加え、成長と還元に向けたキャッシュの創出に注力しています。これにより、EPSとCFPSの成長を実現します。

売上成長率

今後の連結事業

EPS*3成長（3セクター）2021〜2024年度 CAGR

5% 〜 7%12 %10% 〜 14%

デジタルシステム&

コアFCF*4*5

ROIC

EPS

グリーンエナジー&

1.2 兆円

10 %600

株主還元 0.8〜0.9兆円

2021〜2024年度 CAGR

以上

CFPS
円

500
以上

サービス

モビリティ

円

*1 2021〜2024年度実績/計画から、上場子会社と日立Astemoの売上、利益、キャッシュ・フローを減算、非連結化後の持分法利益を加算*2 調整後営業利益から買収に伴う無形資産等の償却費を足し戻し、持分法損益を加算して算出した指標*3 2021年度の当期利益は一過性影響を除く*4 コアFCF＝営業CF−設備投資*5 上場子会社と日立Astemoの非連結化に伴い、2023年4月に目標をアップデート

コネクティブインダストリーズ

2024年度計画*7
CAGR 5%〜7%（78,000〜82,000）

2021年度

2022年度
実績

2023年度
見通し*6

売上収益66,992

76,38278,400Adj. EBITA率*8

9.9%

9.5%

10.2%

12%

実績

単位：億円

Adj. EBITA率*2（3年累計）

ウェル
ビーイング

売上収益

21,53623,89024,500CAGR 7%（26,000）

Adj. EBITA率

13.1%

12.3%

12.6%

14%

売上収益

20,51024,69925,800CAGR 13%（29,000）

Adj. EBITA率

4.5%

6.6%

6.7%

9%

売上収益

27,52829,75230,000CAGR 4%（31,000）

Adj. EBITA率

9.4%

10.5%

11.0%

12%

*6 前提為替レート：ドル130 円、ユーロ140 円。前提為替レートから1円円安となった場合の日立連結における為替感応度は、ドルが売上収益+135億円、Adj. EBITA+15億円、ユーロが売上収益+70 億円、Adj. EBITA+5億円です（2023年 4月時点）*7 括弧内は、CAGRから計算した売上収益*8 Adj. EBITAの増減分析（2022〜2024年度）
は、Investor Day（CFOセッション）
P.4

を参照

21

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成長を支えるコーポレートの取り組み

Transformation
人財戦略

財務戦略

Business Strategies
CFOメッセージ

Governance

Hitachi Integrated Report 2023

Data

セクター別戦略

Lumada事業がドライブする売上収益と利益の成長
Lumada事業による売上収益および利益拡大が日立全社の成長を牽引します。2024年度には、日立全体の売上収益の1/3、Adj. EBITAの4割強を占めるまでにLumada事業を拡大させ

売上収益（兆円）*1

Lumada以外

Lumadaます（2022年度：売上収益1兆9,600億円、Adj. EBITA率14%、2024年度：売上収益2兆6,500
億円、Adj. EBITA率16%）。Lumadaの顧客協創フレームワークから、多くのユースケースとソリューションが生まれており、これらのユースケースやソリューションの再利用を進めることで、利益率を向上させます。加えて、M&Aで獲得した大型資産も活用しながらサービス・リカーリン

21%
6.7

Adj. EBITA（兆円）*1
Lumada比率 *

26%

29%

7.6

7.8

2

LumadaLumada以外
38%

33%

41%

Lumada比率 *2
44%

26%

8.0

0.66

0.96
0.72

0.80

グ比率の向上にも取り組んでいます。
デジタル戦略の詳細については、P.23

をご参照ください。

1.38

2021年度

1.96

2.28

2.65

2022年度

2023年度

2024年度（見通し） （中計目標）

0.17

2021年度

0.27

0.33

0.42

2022年度

2023年度

2024年度（見通し） （中計目標）*1 2021〜2024年度実績/計画から、上場子会社と日立Astemoの売上、利益を減算、非連結化後の持分法利益を加算*2 日立建機の持分法利益はLumadaに、日立Astemoの持分法利益はLumada以外に分類

キャピタルアロケーションポリシー創出したキャッシュを成長投資と株主還元にバランス良く分配し、サステナブルに成長していきます。成長投資については、デジタル、グリーン、
イノベーションにフォーカスし、財務判断

キャッシュ創出キャピタルアロケーション

従来のD/Eレシオ0.5倍水準に加え、Net Debt/EBITDA倍率1〜2倍も併せて、
財務レバレッジをフレキシブルに活用基準を厳格に運用して実施します。魅力ある成長投資機会がある際には、D/Eレシオ0.5 倍水
準に加え、Net Debt/EBITDA 倍率 1〜2 倍を目安にしながら、財務レバレッジをフレキシブルに活用します。
株主還元は、コアFCF の 50%と当期利益の 50% の双方を考慮して、実施していく方針です。日立は、中長期な事業計画に基づいた株主還元の実施、適正な株価の形成を通じた株主

2.3兆円
資産売却

1.1兆円

総利回りの向上を重要な経営課題として位置づけています。今後も方針に基づき、継続的な配当・自己株式取得の実施を検討し、事業成長により得られた利益を株主の皆さまに還元していきます。
財務戦略の詳細については、P.29

コアFCF

1.2 兆円をご参照ください。

成長投資

1.4 兆円
以上

株主還元

0.8〜0.9
兆円

2024中計（3年累計）

投資判断基準• 収益性：Adj. EBITA12%超• 資産効率：ROIC10%超
コアFCFの50%と当期利益の50%の双方を考慮し株主に還元• 配当：事業成長に基づき安定的に実施• 自己株式取得：資金需要や経営環境などを鑑み機動的に実施

22

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人財戦略

成長を支えるコーポレートの取り組み

財務戦略

Business Strategies
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Data

セクター別戦略

デジタル戦略

日立はIT×OT×プロダクトを活用してお客さまとともに社会課題を解決する事業「社会イノベーション事業」
を推進しています。その社会イノベーション事業を、デジタルを活用して推進するための仕掛け・仕組みが Lumadaです。日立は、Lumadaを活用した顧客協創を通じて、お客さまの DXを迅速に実現し、新たな価値を創出していきます。2024 中計において、日立全体でのLumada事業の売上収益を2兆6,500億円にまで拡大することを目標に据え、デジタル人財の育成・強化、また成長領域である北米でのアセット獲得なども実行しながら、Lumada事業の成長に取り組みます。

Lumadaの顧客協創フレームワーク
Lumada 事業のさらなる加速に向け、顧客協創フレームワークをベースに、グローバル
各地域において複数のセクター /BU が One Hitachi で協働し、競争優位性を高めていきま

MAINTAIN

マネージドサービス

デジタルエンジニアリング
顧客の経営課題を理解から始まり、
す。Lumada の顧客協創フレームワークは、顧客課題の理解（ PLAN：右上象限）

IT×OT×プロダクトを組み合わせたソリューションの創出・実装（ BUILD：右下象限）、運用というサイクルをデータとテクノロ（ OPERATE：左下象限）、保守（ MAINTAIN：左上象限）
ジーを活用して継続的に回しながらお客さまへの提供価値を高めていく循環型ビジネスの運用・保守して次の課題へ）。

AIツール / メソドロジー /ユースケース / ソリューション
遠隔化・自動化

考やデジタルエンジニアリング力を有するGlobalLogic が加わったことで、日立が有する事
業フットプリントにおいて、4 象限のサイクルを継続的かつ迅速に回し、成長を加速しています

デザイン思考予兆診断

実現手法です。お客さまや社会の課題を捉え、アジャイルに解決策に落とし込むデザイン思（Lumada協創事例はこちら

PLAN

OPERATE

解決方法を実装

コネクテッドプロダクト

IT・OT・プロダクトで解決方法を創出

デジタルツイン化

システムインテグレーション

BUILD

Lumada事業をグローバルで牽引する日立デジタル
グローバルにLumada の展開を加速するための司令塔として、2022 年 4 月、米国シリコン
バレーに日立デジタルを設立しました。日立デジタルは、Lumada 事業をグローバルで拡大するためのデジタル戦略の策定・実行をリードしています。設立初年度となる2022年度には、BU の垣根を越え、IT×OT×プロダクトの融合を加速するさまざまな活動を行いました。その代表的な取り組みの一つが、2022 年 6 月に設置したDecision ＆ Advisory Boardです。本Boardは、日立エナジー、日立レール、GlobalLogic 、日立ヴァンタラの各社 CEOとDSSセク
ターのBU長などで構成しています。日立グループ横断でのデジタル戦略の策定と実行をリードすることを目的に、デジタル戦略を定期的に議論する場として機能し、すでに約 20 件のプロが立ち上がっています。もう一つが、2022 年 10 月に初めて開催しジェクト（ 2023 年 2 月時点）です。One Hitachiでの顧客協創を加速するため、国内外
た「Hitachi Digital Summit 2022 」の日立グループ幹部・リーダー 127 人が米国に集い、活発な意見交換や議論を行いました。
さらに、日立デジタル谷口 CEOをヘッドとし、それぞれの事業分野に設置したChief Lumada

Business Officer（CLBO）が各事業分野におけるLumada 事業に責任をもちながら、相互に連携することで、2022 年度は当初計画を上回る約 2 兆円のLumada売上収益を実現しました。
日立デジタルがグループ全体を横断したシナ
ジー創出を主導することにより、2022 年度だけで13 件の新規事業を立ち上げており、One Hitachi

左から、
日立ヴァンタラ カンディアCEO、

でのLumada事業の拡大は着実に進んでいます。 GlobalLogic バンガCEO、日立デジタル 谷口CEO

23

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Transformation
人財戦略

成長を支えるコーポレートの取り組み

財務戦略

CFOメッセージ

Governance

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セクター別戦略グリーン戦略グリーン戦略（サステナビリティレポート）

サステナブルな成長を実現するグリーン戦略
日立は、Climate Change Innovatorになることをめざし、2つの柱 “ GX for CORE ” と “ GX for GROWTH ” からなるグリーン戦略を策定しています。

GX for COREとGX for GROWTHを両輪で進めることによって技術やノウハウの深化を加速し、日立が提供する環境価値を継続的に向上させていきます。
このグリーン戦略の着実な遂行により、社内のGXを加速し、各セクターのお客さまと社会のGXへの貢献を支えます。

GX for CORE

GX for GROWTH

日立グループのグリーントランスフォーメーションの加速

グリーン戦略の実行における主要KPI
カーボンニュートラル

事象所（ファクトリー、オフィス）（2030年度まで）
バリューチェーン全体（2050年度まで）

エコデザイン

すべての新規開発製品への適用（2024年度まで）

資源循環

2 2030年度まで）
製造拠点からの廃棄物埋立率*1ゼロ*（*1 各地域の規制や条件に適合している場合*2 0.5%未満

脱炭素• 製造ラインへの省エネルギー設備の導入や再生可能エネルギーの導入・調達などを実施します。これに（50％）
を超え、2024年度に64%削減の見通しです（2010年度比）。
より、CO2排出削減は2024中計目標• 2022年度からは、調達パートナーに第三者評価プラットフォームEcoVadis*を導入し、調達パート
ナーとのさらなるエンゲージメント強化に取り組んでいます。

* 包括的な企業の社会的責任評価サービスプラットフォーム。環境、労働慣行と人権、倫理、持続可能な資材調達の影響を含む評価を実施

資源循環/自然共生

自然環境への影響を最小化するための活動を進めています。
• 357製品をエコデザイン適用対象として特定（2022年度）。
• 199事業所にて埋立廃棄物ゼロを達成（2022年度時点）。

日立レール工場での太陽光発電の活用（ティト・スカロ工場、イタリア）
工場で利用する総エネルギーの50〜60%を占める
年間700MWｈ以上を、敷地内の太陽光パネルにて発電しています。これにより年間 325トンの CO 2排出量を削減できました。

お客さまと社会のグリーントランスフォーメーションへの貢献

グリーン戦略の実行における主要KPI

CO2排出削減貢献量

年間1億トン（2024年度）

脱炭素• エネルギー転換、電化・自動化、デジタルの活用により、お客さまと社会のCO2排出量削減に貢献しま
2022〜2024年度（中計期間）の3年平均で1億2,610万トン/年に達する見通しです。
す。現時点では、資源循環• 空気圧縮機のリマニュファクチャリングや再生プラスチックを適用した掃除機などの代表例とともに、直近ではセブン-イレブン・ジャパンとの実証実験に参画し、中古EVバッテリーの活用を検証しています。

セブン-イレブン・ジャパンとの環境負荷低減店舗の実証実験（三郷彦成２丁目店）
店舗に設置した太陽光パネルによる発電を有効活用するために、中古EVバッテリーを利用した可動式蓄電池（バッテリキューブ）を開発しました。店舗内に導入する省エネルギー設備や空調設備と組み合わせたエネルギーマネジメントにより、2013年度比で購入電力量約60%低減、CO2排出量約70%低減の見込みです。

24

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Transformation
人財戦略

財務戦略

CFOメッセージ

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Data

セクター別戦略

成長を支えるコーポレートの取り組み イノベーション戦略

研究開発・知財戦略説明会

イネーブリングテクノロジーの開発によるサステナブルな成長の実現「社会の本質的課題を捉えたイノベーション」と「顧客体験を革新するイノベーション」
を実現するイネー
ブリングテクノロジーの開発により、各セクターのOne Hitachiによる顧客協創力の発揮を強力にサポートすることで、サステナブルな事業成長を実現します。
具体的には、技術潮流を見据えた「バックキャスト型」の研究開発により将来のLumadaソリューションを
日立独自の顧客協創方法論「NEXPERIENCE」

によって各セクターとお客さまの協創

非連結化事業（日立Astemo・日立建機・日立金属の合計）

3,162億円を支援します。また、Hitachi Ventures のスタートアップ投資により、生成 AIをはじめとする先端技術や将来の技術を日立の成長に取り込むことで、社会やお客さまの課題を解決

2,210億円 売上比率
+0.4% 売上比率
3.3%
売上比率

加えて、お客さまの求める価値に基づく「価値起点」の知財ポートフォリオを技術潮流や競合他社の特許分析を踏まえて戦略的に構築し、イ

2.9%

ネーブリングテクノロジーの保護につなげます。また、お客さまや関連分野へのLumadaソリューションの展開に必要な特許の取得により各セ
クターのLumada事業の拡大をグローバルにサポートします。

3,000億円

2,560億円します。

800

今後の連結事業

2022年度

2023年度

累計ファンド規模︵億円︶

開発します。

コーポレートベンチャリング投資の強化

イネーブリングテクノロジーへの開発投資強化（研究開発費）

HV
Fund 3600
HV
Fund 2

400

200

0

HV
Fund 12019年度

2021年度

2023年度

オープンイノベーション拠点「協創の森」

社会の本質課題を捉えたイノベーション

顧客体験を革新するイノベーション

イノベーションを支える知的財産戦略

社会の課題・変化を捉え、バックキャストによりLumadaソ

お客さまの次の経営課題の解決に向けて、お客さまと各価値起点でグローバルな知財戦略・ポートフォリオを立リューションを提供すべき市場・事業におけるイノベーショ

セクターのイノベーションの協創を支援することで、事業成案・実行し、事業の成長戦略を支援します。Chief Intellectualンを創生します。2050 年に向けて解決すべき社会課題と捉長をサポートします。日立のデザイナーと研究者が培ってきProperty Officerのもと、買収企業を含めた海外グループ会「デジタルと人・社会
えた「環境中立社会」「 現役 100 年社会」

を社会課題にもたノウハウを体系化した「NEXPERIENCE」

社との連携を強化し、日立グループ内での知財ポートフォリの共通化」
について、スタートアップ企業への投資や先進的用いることで、社会・お客さまの変化の「きざし」を捉えて、おオの利用を推進することで Lumada 事業の拡大を支えるとな研究機関・大学との共同研究により、お客さまの将来の経

客さまの次なる成長の姿をともに描きます。各セクターとも

ともに、各地での知財活動の知見をグローバルに共有し、イ

営課題解決につなげます。例えば「デジタルと人・社会との連携のもと、顧客体験を革新するデジタルサービスを開発

ノベーションにつなげます。

共進化」に向けて、人間の知的活動を生成 AIで支援し、活動します。また、オープンイノベーション拠点である「 Lumadaの効率を上げていくイノベーション創生に取り組んでおり、

Innovation Hub Tokyo」の第 3号ファンドも設立しています。
「 HV Fund 」

ローバルな顧客協創を通じてLumada 事業の拡大を支援しの研究開発による将来の Lumadaソリューションでは、適切ていきます。

な知財ポートフォリオ構築のため、戦略的に特許をグローバ

や「協創の森」

を活用し、グ

また、事業部門と連携し、グループ戦略に基づいて、知財
ポートフォリオを構築しています。例えば、バックキャスト型

ルに出願するほか、機密情報や技術を保護するための施策を実施しています。

25

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Transformation
人財戦略

成長を支えるコーポレートの取り組み

財務戦略

Business Strategies
CFOメッセージ

Governance

Data

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セクター別戦略グローバルマーケティング＆セールス戦略

グローバルマーケティング＆セールス部門では、
日立グループの総合力を結集し、日立の社会イノベーション事業をグローバルで成長させるための活動をリードしています。グローバルマーケットへのアプローチを2024中計期間中に成果としていくため、日立の海外地域本社やBUと密に連携し、7つの重点領域におけるマーケティング・セールス改革、6つの優先する成長セグメントへの重点アプローチ、戦略顧客とのパートナーシッ
プ構築に注力しています。また、将来の顧客需要を先取りできるよう、
カスタマーセントリックな成長戦略の実行に重点を置いています。
Co-creation Account Management

Regions

グローバルマーケティング＆セールス

日本

Americas

EMEA

長谷川 雅彦執行役専務 CMO

長谷川 雅彦執行役専務 CMO

Hicham Abdessamad,
Chairman & CEO of
Hitachi America

Brice Koch,
Chairman of the Boardof Hitachi Europe

John Fyfe,
CMO in charge of Global
M&S Transformation

グローバルマーケティング＆セールスがリードする2つの日立成長モデル
モデル 1• 社会イノベーション事業が実現でき、かつ日立グループ全体へ

7つの重点領域におけるマーケティング・セールス改革
1

市場セグメント戦略・ドメインエキスパティズのビジネスチャンスがある戦略グローバルアカウントを選定• 戦略的パートナーシップの構築とLumadaでの協創機会を創出するアカウントマネジメントを計画・実行
モデル 2

Andrew Barr,

執行役常務
地域戦略担当[EMEA]

Case study

中国

APAC

明田 篤弥
執行役常務
中国総代表

中北 浩仁
執行役常務
地域戦略担当[APAC]

持続可能なスマートシティの構築支援

日立は、サウジアラビアのギガプロジェクトである「サウジ・ビジョン2030 」の重要な一翼を担うNEOM（ネオム）
において、再生可能エネルギーを活用した世界初の持続可能となるスマー
トシティの実現をめざしています。日立エナジーは、
クリーンエ

2

ソリューション/Go to Market• 市場セグメントの優先順位付けおよび、セグメントに特化したソ3

カスタマーエクスペリエンス

6つの優先する成長セグメント

4

アカウントマネジメント

リューション開発により、新たなビジネスチャンスを発掘・追求

Tech

Financial and Insurance

5

M&S 人財マネジメント

Facility Management andSmart Spaces

Mobility

6

パフォーマンスマネジメント(New) Energy

Mining

7

CRMと関連ツール

ネルギーの供給を支援するため、NEOMにおけるエネルギー・
水事業者 ENOWA（エノワ）
およびサウジアラビア電力公社と、合計9GW、3つのHVDCプロジェクトを提供することに合意しました。

日立は、エネルギーの領域だけではなくモビリティや製造など、NEOMの開発に関する幅広いニーズに対応したプロ
ダクトを提供するとともに、アプリケーションと社会サービスのシームレスな連携を実現するために、日立のデジタル技術を活用した協業も拡大していきます。

26

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Value Creation

Business Strategies

Transformation

成長を支えるコーポレートの取り組み

人財戦略

財務戦略

CFOメッセージ

Governance

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Data

セクター別戦略

人財戦略

人財戦略（サステナビリティレポート）

日立は、人的資本、すなわち人こそが価値の源泉であると考えており、従業員の力を結集することでお客さまと社会に価値を提供し、サステナブルな社会の実現に貢献します。2024中計では、経営戦略に連動したKPIを設定

し、各施策を実施しています。具体的には、
デジタル人財の確保・育成、役員層における女性比率と外国人比率の向上、従業員エンゲージメントの向上の3つの目標

を人的資本の主要KPIとして掲げています。

デジタル人財国内

役員層における女性比率と外国人比率（日立製作所）

海外

女性

（人）

100,000

83,00060,00040,00067,00041,00015

59,00010

38,0005

20,00029,00042,00038,0002022年度

2024年度

20.3

20

97,000*1

80,000

外国人

（%）

0

16人

12.9
11.4
8人

20+

15

デジタル人財強化は、順調に進捗しています。

80

海外

9人

83.3

82.3
80.0

70

71.0

69.5
61.2

60

62.7

56.2

9人

2022年度*2

合計

65.0
10

*2 2023年4月1日付け人事異動分を含む

デジタル人財の確保・育成強化

15

（%）

11.4

2021年度*1 日立Astemoを除く

国内
（人）

20

0
2021年度

従業員エンゲージメント（肯定的回答率）

2024年度*3*3 2025年4月1日付け人事異動分を含む

5

50

0

0
2021年度

2022年度

2024年度*4*4 2022年度に目標を前倒しで達成したため、2024年度目標を引き上げました

従業員エンゲージメントの向上
海外で従業員サーベイにおける従業員エンゲージメントの設問に対する肯定的回答率は、2022年度時点で目標を前倒しで達成することがでは、GlobalLogicや日立ヴァンタラを中心に強化しており、特きました。サーベイの結果を数値として見える化することで、従業員の声を反映できるよう職場ごとに改善に取り組んでいます。また、日立エに、GlobalLogicでは、短期集中型の研修による若手層の育ナジーやGlobalLogicとのPMI推進を通じてOne Hitachiでの成長マインド醸成を加速し、さらに高いエンゲージメントレベルをめざします。

成のほか、多数のデジタル人財を有するインドなどでの採用、M&Aによる人財獲得強化に取り組んでいます。
日本では、内部人財の育成を中心に、デジタル人財を強化しています。例えば、
日立アカデミーでは、基礎的な知識を身にデジタル事業のつけるデジタルリテラシーのeラーニングや、プロジェクトメンバーとして活躍できる人財を育成するDX研
修など、
スキル別・レベル別に約130講座を提供しています。まパワーグリッドBUの取り組み

ABBから買収した日立エナジーと既存の国内電力流通事業部のシナジー創出加速のため、双方のキーパーソンの交流や、各国・地域のリーダー候補とエネルギー部門各BU CEOとのラウンドテーブルを開催し、事業を超えた人財交流を図っています。
国内においては、業務改革を推進するプロジェクトチームを発足し、主体的に提案・活動できる場を創出しています。

鉄道BUの取り組み

世界約40カ国、約80の国籍の多様な1.5万人が所属する鉄道BUでは、英語を母国語とする従業員も含め、シンプルな英語を奨励した、GlobalLogicとのエンジニアの相互派遣のほか、同社の教ています。また、
グローバル共通のオンボーディングプログラムやインクルーシブなカルチャーの醸成に向けたeラーニングなどのプ育手法を導入したプログラムなどの提供も開始しています。

ログラムの提供を行っています。

27

Introduction
マテリアリティ

2024中期経営計画

Value Creation
成長を支えるコーポレートの取り組み

グローバルでの日立カルチャーの浸透
DEI の推進により、グローバル M&Aで獲得したタレントの活躍が進んでいます。多様な人財のインクルージョンで、グ
ローバルのお客さまの課題を理解し、イノベーション強化につなげています。
近年の複数の M&Aにより新たに加わった約 10 万人の従（創業の精神）を共有すること
業員と日立のMission・Values

Transformation
人財戦略

財務戦略

Business Strategies
CFOメッセージ

Governance

Hitachi Integrated Report 2023

Data

セクター別戦略

GlobalLogicとのコラボレーション

ノジマとの協創活動

GlobalLogicのデザイン主導のデジタルエンジニアリングノウハウを日立にも導入してデジタル人財の育成を加速するため、GlobalLogic社員との人財交流を進めています。
日本国内においては、協創拠点「 Lumada Innovation Hub Tokyo 」内にGlobalLogic
Japanのオフィスを構え、GlobalLogicとLumadaのケイパビリティの融合を促進しています。
その事例の一つが、株式会社ノジマとの協創活動です。お客さま一人一人の好みに合わせた商品を提案するノジマの「コンサルティングセールス」のさらなる進化をめざします。

ノジマとの協創プロジェクト

GlobalLogicと「Lumada Innovation Hub Tokyo」
からそれぞれ「デザイナー」「ストラテジスト」
といった同じ役割を担うスペ

で、One Hitachiとしてのカルチャー醸成に取り組んでいま

シャリストがペアとなり、
2 in the boxという体制でチームを組みます。GlobalLogicのメンバーに対して、日本のメンバーが自身す。カルチャー醸成に向けて、2022年度は国内・海外でCEOのノジマでの購買体験を例に、ノジマが大事にしている接客の仕方をストーリーテリングすることから共同作業が始まりました。

を含めた幹部層が計277回のタウンホールミーティングを実店舗の視察やノジマ社員へのインタビュー調査では、日本のメンバーがGlobalLogicのメンバーに対し、日本の商習慣、店施、従業員と対話しました。

舗や周辺地域の特徴をインプットし、GlobalLogicのメンバーが本質的な気づきを提供するサポートを行いました。また、ある社内アイデアコンテストMake a Difference！

ます。本プロジェクトはすでに実店舗での検証が始まっています。

一人称のマインドセット強化のため、2015年度より従業員提案型のアイデアコンテストを開催しています。グループ・グロー
バルで拡大している応募者には、
日立エナジーやGlobalLogicからの参加者も多数います。

2022年度は、日立エナジーのメンバーが、「グリーン」をテーマとした新規事業提案で、最高賞のGold Ticketを受賞しました。

べきビジネスモデルやプロセスをデジタルで創出する「アーキテクト」
も参画することで、短期間での価値提供を可能にしていGlobalLogic社員インタビュー
日立とのコラボレーションでは、驚くほど多くの学びがありました。プロジェクトがスタートした当初は新型コロナウイルス感染症によるコミュニケーションの問題もあり、互いの企業文化を理解することや、言葉のギャップを埋めるのは非常に困難でした。
しかし、日本のチームとも頻繁に話し合い、交流を重ねることで、日立の文化を学び、仕事のスタイルを理解し、これらの課題を克服していきました。
例えば、短期で柔軟にシステムを開発していく、
アジャイル開発型プロジェクトであっても、日本の商習慣に合うように事前に綿密な計画を立てることが重要でした。何度も議論を重ねることで、計画性と柔軟性を合わせた「ハイブリッド・アジャイル・モデル」
を開発し、お客さまのニーズに柔軟に対応していきました。
これらのプロジェクトがうまく進んだのも、何度も議論を重ねることで、強力な信頼関係を築けたからだと考えています。
これからも、日立と世界中でコラボレーションし、新たな付加価値をお客さまと社会に提供していくことを楽しみにしています。

Kathirvel
Palaniswamy
シニア・マネージャー

従業員報酬制度について
会社・部門の組織目標と個人目標の連動を確保する評価の仕組みとして、2014年度に「グローバルパフォーマンスマネジ
メント
（GPM）
」
を導入しています。2024中計で掲げる経営目標に基づき、組織および個人の賞与評価指標を設定することで、授賞式の様子パフォーマンスを報酬に反映しています。

28

Introduction
マテリアリティ

Value Creation

2024中期経営計画

Business Strategies

Transformation

成長を支えるコーポレートの取り組み

人財戦略

財務戦略

CFOメッセージ

Governance

Hitachi Integrated Report 2023

Data

セクター別戦略財務戦略2024 中計では、サステナブル成長へとモードチェンジし、オーガニックな事業成長により売上収益および収益性の向上を実現していくとともに、キャッシュ創出力のさらなる向上を図ります。
財務資本戦略を通じた日立の成長実現に向け、 ①キャッシュ創出力のさらなる強化とROIC 経営の深化、 ②適切な財務規律の範囲の中での適度なレバレッジを活用した WACC の低減、の向上、の 3 つを重点課題として継続的に取り組みます。
③配当・自社株買いといった株主還元策の実行による株主総利回り（ Total Shareholder Return：TSR ）キャッシュマネジメントの強化

ROIC経営の進捗

2024中計では、キャッシュ創出力の強化に向けた取り組みを

日立は、2019年度より経営管理指標としてROIC（Return on Invested Capital、投下資本利益率）
を導入し、投下資本の調達コストである

推進します。業務プロセスの見直しによって、さらなる事業の成

WACC（Weighted Average Cost of Capital、加重平均資本コスト）を上回るリターンを持続的に創出することをめざし、資本効率の向上を

長やコスト削減による収益性向上、
リスクマネジメントによるロ重視する経営を加速しています。2022年度のROIC実績は7.6%でした。2024中計の目標であるROIC10%の達成に向け、ROICツリーを活

スコスト縮減を実現していくとともに、売掛金回収の早期化や用し、各事業の社内KPIへの展開や事業戦略の策定・見直しなど、現場レベルでの具体的なアクションにつなげることで、ROIC経営のさらな棚卸資産の適正水準の把握など、運転資本のモニタリングをる深化を図ります。日立は、グループ全体で資本コストを意識した経営を推進することで、より一層の企業価値向上をめざします。
収益性の向上強化し、キャッシュマネジメントを徹底していきます。
キャッシュ創出には、営業キャッシュ・フローの最大化に加ROIC向上ドライバー

主なアクションアイテム例（さらに細分化し各部門に落とし込み）
受注拡大・適切な受注可否判断

え、設備投資の厳選・原価低減が重要となります。設備投資に良質な売上拡大

ついては、一つひとつの案件を精査し厳選していきます。また、ITシステムの活用によるサプライチェーン全体の可視化
これらの徹底によりキャッシュ創出力を向上し、コンバー

70〜80% 水準、1 株当たりコア・フリー・キャッシュ・フロー

営業キャッシュ・フロー率
（%）

6.4％
6,100

6.4％

コア・フリー・キャッシュ・フロー
（億円）

9.1％

7,931

7.1％

5,609
4,198
2,900

1,360

2018

4,164

1,354

2019

2020

2021

ROIC*2の向上

2022 （年度末）

構造改革実行
ロスコスト縮減

税金コストの低減

適切な税務マネジメント

持分法損益の向上

ジョイントベンチャーアライアンスシナジーの実現

資産効率性の向上（投下資本≒事業資産の効率向上）
ROIC向上ドライバー

主なアクションアイテム例（さらに細分化し各部門に落とし込み）
売上債権の早期入金

運転資本回転率の
向上

7.6％
8,270

7,299

業務効率向上

不採算事業撤退・入替*1 コア・フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー ー CAPEX

営業キャッシュ・フロー
（億円）

生産効率向上プロジェクトマネジメントの強化

500円以上の達成をめざします。
（CFPS）
キャッシュ・フロー推移

材料費・外注費低減

コスト削減

税引後の
事業利益の向上ジョンレート（コア・フリー・キャッシュ・フロー * 1÷当期利益）

海外売上拡大Lumada売上拡大

調整後営業利益率の向上など、
キャッシュマネジメントのデジタル化も進めていきます。

顧客ポートフォリオ向上*2 R O I C は 、「 R O I C =（ 税 引 後 の 調 整
後 営 業 利 益 + 持 分 法 損 益 ）÷投 下
資 本× 1 0 0 」により算 出しています。
なお、
税引後の調整後営業利益=調整後
、
投下資本
営業利益×
（1 – 税金負担率）=有利子負債 + 資本の部合計です*3 CCC（Cash Conversion Cycle：運転資
金手持日数）

事業資産の効率向上（資産回転率の向上）

固定資産回転率の向上
手元資金と有利子
負債の両建て圧縮

CCC*3改善

棚卸資産の圧縮
買入債務：適切な支払期日の設定
前受金の獲得投資前チェックと投資後モニタリングの充実
保有不動産見直し、遊休不動産売却
のれんマネジメントの充実
政策保有株式・持分法投資の見直し
キャッシュ・フロー見通し精度の向上
プーリングの拡大

29

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マテリアリティ

Value Creation

2024中期経営計画

Business Strategies

Transformation

成長を支えるコーポレートの取り組み

人財戦略

財務戦略

CFOメッセージ

Data

Hitachi Integrated Report 2023

格付会社

長期債格付け

短期債格付けS&P グローバル・レーティングA

A–1

ムーディーズA3

P–2

格付投資情報センター
（R&I）

AA–

a–1+

Governance

セクター別戦略

資金調達と資本コスト

財務の安定性確保

資金調達は、事業に必要な時期、金額など、さまざまな条件を踏まえ、
自己資金、
借入、
資産の売却

財務基盤の安定性を確保するため、など、最も適切と考えられる手段で実施しています。借入などの負債により資金を調達する場合に適切な財務規律により発行体格付け

D/Eレシオ0.5倍水準、Net Debt/EBITDA倍率1.0〜2.0倍水準を目安にする方針
は、財務規律として、A 格の維持をめざします。キャッシュとしています。
また個別の投資判断に採用している資本コスト（ハードルレート）については、
投資先国

創出力は着実に向上しており、格付けの金利やカントリーリスク、期待収益などをベースに、個別の案件ごとに算出し、判断しています。

は、右記のとおりとなっています。

2023年8月現在

株主総利回り（Total Shareholder Return：TSR）

政策保有株に関する方針

配当と株価変動を加味した、当社のTSRは下記のとおりです。

当社は、取引や事業上必要である場合を除き、他社の株式を取得・保有しないことを基本方針

引き続き、収益性の向上と安定的な配当の実施を継続するとともに、株主資本コストを上回る

TSRを実現できるよう経営・財務戦略を考え、株価を意識した経営に取り組むことで、株主価値の向上に努めていきます。

350
300

しています。当該検証においては、保有目的、保有に伴う便益が目標とする資本効率性にかかわる水準に見合っているかなどを銘柄ごとに精査しています。検証の結果、保有意義や合理性が認

日立株価
TOPIX配当込み
TOPIX電気機器配当込み

められないと判断した株式については、売却を進めています。2022年度においては、上場株式9銘柄の保有株式数を減らしました（売却合計額84,017百万円）。なお、
2022年度末時点の純資産

250
200

（連結）
に占める政策保有株（貸借対照表計上額の合計額）の割合は4.4%です。

150
100

政策保有株式の保有状況

50
0
2013/
03

めていきます。
当社では、毎年、取締役会において、保有する全銘柄を対象として保有の適否を検証することと

450
400

とします。すでに保有している株式については、保有意義や合理性が認められない限り、
売却を進

2014/
03

2015/
03

2016/
03

過去1年

2017/
03

2018/
03

2019/
03

過去3年

2020/
03

過去5年

2021/
03

2023/
03

2022/
03

（銘柄数）
*

500

400 401

過去10年

TSR

TSR

年率TSR

TSR

年率TSR

TSR

年率TSR

300

日立

20.0%

142.7%

34.4%

102.7%

15.2%

199.2%

11.6%

200

TOPIX（配当込み）

5.8%

53.4%

15.3%

31.8%

5.7%

142.1%

9.2%

100

TOPIX（電気機器）

1.6%

77.6%

21.1%

56.4%

9.4%

254.5%

13.5%

注記：グラフと表は 2013 年 3 月末に投資を行った場合の、2023 年 3 月末時点の配当と株価を加味した投資収益率を示しています。
日立製作所の株価に配当を加えた投資パフォーマンスについて、2013年3月末の投資額を100として指数化しています。比較指標である東証株価指数（TOPIX）と、電気機器配当込みのデータを使用し、同様に指数化しています

375

332

309

288

272

233

217

198

177

2019

2020

2021

2022（年度）

0
2013

2014

2015

2016

2017

2018

貸借対照表計上額の合計額*（百万円）

353,957 334,617 239,993 324,323 270,336 179,668 141,859 201,055 274,470 234,785* 上場株式および非上場株式の合計

30

Introduction
マテリアリティ

2024中期経営計画

Value Creation
成長を支えるコーポレートの取り組み

Transformation
人財戦略

財務戦略

Business Strategies
CFOメッセージ

Governance

Data

Hitachi Integrated Report 2023

セクター別戦略

CFOメッセージ
サステナブル成長を支える、強固な財務基盤とリスクマネジメント
キャッシュを最適配分し、株主還元の強化を実現
2022年度は、CFOである私がCRMO（Chief Risk Management Officer）を兼務する体制となりました。
これにより、財務・非財務のリスクを総合的に把握し、迅速に意思決定を行うことができた、そんな1年でした。
その結果はしっかりと財務成果としてお示しすることができました。

2024中計、さらにはその先の成長に向け、キャッシュ・フロー重視経営をさらに強化するとともに、日立のサステナブル成長のドライバーとなるLumada比率もますます拡大させていきます。

2024中計1年目を終えての成果と課題

2023年度には、継続した為替の変動や金利の上昇懸念、中
長期的な地政学リスクの高まりや国際環境の不安定化など、

2024中計の初年度である2022年度は、売上収益108,811

事業環境の大きな変化が見込まれます。この厳しい経営環境

億円、Adj. EBITA8,846億円となり、親会社株主に帰属するの中で、資産規模の大きな４事業（日立エナジー、鉄道事業、当期利益は過去最高の 6,491 億円となりました。サプライ

GlobalLogic）
を中心に、いかに進捗させていく
日立ハイテク、

チェーンの問題に加え、金利や為替の急変など、難しい経営環

か、ということは非常に大きな課題です。特に、日立エナジー

境が続きましたが、年間を通じてほぼ計画どおりに進捗させるや鉄道事業には豊富な受注残があります。適切なタイミング

ことができました。これは、リスクマネジメントなどが奏功したで売上収益として認識していくとともに、一時的な投資費用成果であると考えています。

への対応や、プライス・コストコントロールなどの収益改善策

営業キャッシュ・フローは過去最高を記録し、コア・フリー・をしっかりとフォローする、2023年度をそのような位置づけとキャッシュ・フローも4,164億円と、2024中計で掲げる目標のすることで、2024中計の目標達成への道筋をきちんと作って1.2兆円（3年累計）に向けて順調な進捗です。創出したキャッいきます。2022年度7.6%だったROICは、将来的な利上げなシュをもとに、2022 年度は2,000 億円の自社株買いを実施

どのリスク要素の影響を勘案した投下資本の最適化と収益性し、年間配当は145円/株と、株主還元への配分拡充も着実に改善によって資産効率を向上することで改善を図ります。

実行しました。

河村 芳彦

執行役副社長 CFO兼CRMO

三菱商事株式会社執行役員、世界銀行エコノミストを経て 2015 年に日立製作所に入社。ハーバード・ビジネス・スクールなどでの経験も生かし、
2018年からCSO（最高戦略責任者：Chief Strategy Officer）、2020年4月（最高財務責任者：Chief Financial Officer）
として日立の経営改
からCFO
革をリード。2022年4月より現職。

31

Introduction
マテリアリティ

2024中期経営計画

Value Creation
成長を支えるコーポレートの取り組み

2024中計目標達成のためのチャレンジ
2024中計では、年率5〜7％の売上成長率とAdj. EBITA率
12％以上の目標を掲げています。収益成長ドライバーである
Lumada 事業の成長および、GX需要を取り込んで日立エナ
ジーや鉄道事業などのグリーン関連事業を拡大していくこと
でトップラインを成長させていきます。

2023 年度からは、経営の戦略重点を、従来の事業ポート
フォリオ改革フェーズから安定的な成長フェーズに移行しました。具体的には、今後は、安定したボトムラインの成長を（ Earnings Per
めざします。2024 年度に600 円以上の EPS

Share）、500円以上のCFPS（Core Free Cash Flow Per
Share）達成に向け、低収益事業の継続的な見直しなど、利益率改善に向けた検討を継続します。加えて、投資判断の厳格化とロスコストの最小化によってボトムラインをコントロール
し、当期利益÷Adj. EBITAのコンバージョンレートを60％以上に安定化させることも大きなチャレンジです。
キャッシュマネジメントの強化も優先課題の一つです。コスト削減による収益性向上、
リスクマネジメントによるロスコス
ト縮減、運転資本の圧縮、設備投資の厳選・原価低減といった基本動作の徹底によりキャッシュ創出力を強化します。CFPSの成長に向け、2024年度以降には80%以上のコアFCF÷当期利益のコンバージョンレートに改善していきます。

Transformation
人財戦略

財務戦略

Business Strategies
CFOメッセージ

Governance

Data

Hitachi Integrated Report 2023

セクター別戦略キャピタルアロケーション

向上と相関関係があることが分かりました（京大日立共同プ
ロジェクト）。

2024中計では、3年累計で1.2兆円のコアFCF創出を掲げ

今後の開示の拡充に向けては、例えば、CO2排出量削減なています。日立Astemoの一部株式売却などを含めた資産売

どの具体的な社会課題に対して、日立の製品・技術が、いかに却による1.1 兆円と合わせた2.3 兆円の原資は、株主還元に

サステナブル社会の実現に向けて貢献できるか、プラスに働

0.8〜0.9兆円、成長投資に1.4兆円以上とバランスよく配分（ダイバーシ
くのかを示していくことなどが考えられます。DEIする方針です。株主還元については2022年度に続き、2023

ティ、
エクイティ＆インクルージョン）にも配慮した日立の人的年度には、引き続きの増配をめざすとともに1,000億円を上

資本の高度活用も、積極的に発信していく取り組みだと考え限とする自己株式取得を進めています。配当と自己株式取得ます。

を合計した総株主還元は、中長期的な事業計画に基づいてコ
アFCFの50%と当期利益の50%の双方を還元の目安にしな
がら、事業成長により得られた利益をもとにしっかり株主の皆2024中計以降のチャレンジと、
ステークホルダーの皆さまへのメッセージ

さまに還元していきます。
成長投資に関しては、日立の方向性に合致したM＆A の機

2024 中計以降は、Lumada がより一層日立全体の売上会があった場合には、財務レバレッジをフレキシブルに活用すと利益の成長を牽引していきます。Lumada の拡大に加え、ることも視野に入れています。ただし、今後は1兆円規模の大2024中計以降のさらなる企業価値向上に向けて、6つのアク型買収ではなく、ボルトオン型（ボルトオン：もともとは工場用ション、すなわち、「トップライン成長」「収益性向上」「ボトムラ

語で、切ったり溶接したりしないでそのまま使うという意味）のイン安定化」「キャッシュ創出力強化」「株主還元」「非財務的価（Net Present Value、買収を戦略的に検討していきます。NPV

値の創出」
を同時並行的に進めています。

正味現在価値）が黒字であることに加え、投下資本の回収期間

まずは、2024 中計の着実な進捗・開示と株主還元の実行

やROIC への貢献度などを考慮しながら、意思決定を進めてが、ステークホルダーの皆さまと信頼関係を一層強化する上いきます。

で非常に重要だと認識しています。私自身も株主・投資家の皆さまと直接お会いし、お互いの率直な考えで議論を交わす

非財務資本や環境目標に向けた取り組み
人的資本や知的資本など非財務資本や環境目標達成に向けた取り組みを企業価値として定量評価することはチャレン
ジングな領域です。先行的な取り組みとして、日立は、京都大学と協力し、人財・環境面の対策が財務にどのような影響があるかを検証しました。その結果、社会価値や環境価値がROICことを優先的に考えています。今後も、市場の皆さまの声を
日立の将来や経営戦略などを一緒に議論
真摯に受け止めて、していきたいと考えています。

32

Introduction
マテリアリティ

Value Creation

2024中期経営計画

Business Strategies

Transformation

成長を支えるコーポレートの取り組み

人財戦略

財務戦略

CFOメッセージ

Data

Hitachi Integrated Report 2023

セクター別戦略

デジタルシステム＆サービス

セクター別戦略
事業構成

市場環境

サービス&プラットフォーム
9,500億円 34%

フロントビジネス
9,825億円 35%

サービス＆プラットフォーム

Lumadaを牽引する

2022年度

AIやアナリティクスなど
デジタル技術の開発

23,890億円

デジタルエンジニアリングとクラウド関連サービスの提供

複雑さを増す経営課題の解決や新たなビジネスの創出をめざして、DX需要は今後もさらに高まる見通しです。2022 年から2024 年のグローバル DX 市場

は年平均成長率17%に拡大すると予測されています。
クラウドやデジタル
また、国内でもビジネスの成長に向けたDXの取り組みがさまざまな分野で拡大し、技術の活用・浸透が一層加速すると期待されています。

売上収益

ITサービス
8,865億円 31%

デジタルエンジニアリングBU：
エクスペリエンスデザイン、
デジタルエンジニアリング●

クラウドサービスプラットフォームBU：
クラウドサービス、
セキュリティ、ITプロダクツ（ストレージ・サーバー）

強み

DSSセクターは、長年にわたり金融や公共、電力、交通分野などミッションクリ
ティカルな領域で高信頼なシステム構築・運用力を培ってきました。また、DXを実現するためのソリューション、サービス、テクノロジーと、それらを支える数多くのIT・デジタル人財を国●内外に有していることが強みです。

ITサービス

フロントビジネス

IT/デジタルソリューションの開発・運用

ミッションクリティカル領域のIT/デジタルシステムの構築・運用●●

日立システムズ：システム運用・監視・保守およびITライフサイクル全域をカバーするワンストップサービス
日立ソリューションズ：パッケージ、サービスを組み合わせた、生産性向上や新事業創出のためのソリューション

●金融BU：銀行・保険・証券向け基幹システム構築・運用、
金融ソリューション

社会BU：官公庁・防衛・自治体・電力・交通分野など
社会インフラ向けシステム、制御システムの構築・運用、
デジタルソリューション

●Lumada事業の拡大を加速するため、GlobalLogicのデザイン、デジタルエンジニアリング力で創出した革新的なデジタルソリューションを、高信頼・高効率なクラウド環境で実現するグローバルサービス提供体制を整えてきました。今後は、Lumada 事業の成長を支えるデジタルのリソースやケイパビリティを一層強化するとともに、事業基盤である基幹システムの開発・運用やプロダクト事業といった従来のコア事業のさらなる収益性向上に取り組みます。

業績推移 単位：億円
Adj. EBITA率

Governance

12.3%

12.6%

14%
CAGR 7%*2（26,000）*3

成長戦略

Lumadaの顧客協創フレームワークのもと、デジタルエンジニアリングを起点に、システムインテグレーション、マネージドサービスまで End-to-End でサービスを提供し、お客さまや社会の課題解決を図ります。業務の効率向上やコスト削減に留まらず、カ

24,500向上やビジネスモデルの変革など、お客さまの事業成長を実現する新たスタマーエクスペリエンス（CX）
な価値を提供します。

23,890

さらなる成長に向けて、GlobalLogicの優れた採用・育成スキームの国内外での適用やボルトオン型M＆Aなどによる人財の拡充のほか、ハイパースケーラ―とのアライアンス拡大、日立が得意とするストレー
ジの仮想化や運用自動化、データガバナンス高度化などによる高効率・高信頼なハイブリッドクラウドソ

売上収益

リューションの提供など、事業基盤を継続的に強化していきます。

12,000
Lumada売上収益

ROIC

8,590
2022年度（実績）8.3%

10,000コア事業では、強固なお客さま基盤と大規模・高難易度案件に対応できる技術力により、基幹システムの刷新やモダナイゼーションに対応していきます。サービス型（リカーリング）
へのビジネスモデルの転換やローコード/ノーコードや生成AI活用などによる開発効率の向上

2023年度（見通し）*1

8.2%

2024年度（目標）*1 2023年7月28日公表 *2 2021〜2024年度 CAGR *3 括弧内は、CAGRから計算した売上収益に取り組みます。

も強力に推進し、さらなる高収益化

33

Introduction
マテリアリティ

Value Creation

2024中期経営計画

Business Strategies

Transformation

成長を支えるコーポレートの取り組み

人財戦略

財務戦略

CFOメッセージ

事業構成

原子力BU
1,715億円

7%

鉄道BU
7,360億円

日立パワーソリューションズ
1,108億円

4%

2022年度

30%

売上収益

Hitachi Integrated Report 2023

セクター別戦略59%

パワーグリッドBU症の拡大や地政学的要因によるエネルギーセキュリティに対する意識の高まりなどにより、需要拡大基調が継続しています。また、ビジネスモデルの長期化も進んでおり、日立エナジーは、エネルギー転換の加速に向けて、お客さまの長期間での発電容量の拡大を支援しています。

グリーンモビリティ市場では、
ＤＸやＧＸによりデータ中心の新たな市場への変革が進んでいます。特に、スマートモビリティ、エネル

日立は、“ グリーンエネルギー＆モビリティ ” への投資を継続することで、ダイナミックに変化する市場環境において事業を拡大していきます。

日立パワーソリューションズ
風力発電ソリューション
分散電源ソリューション
●エネルギー＆ファシリティマネジメントサービス●エンジニアリングおよびサービス事業

●

●

●

●

●

●

業績推移 単位：億円
6.6%

グリーンモビリティの市場は拡大しています。さらに、新型コロナウイルス感染

2.7兆ドルに達することが見込まれます。

原子力BU
原子力プラント ABWR
●燃料デブリ取り出し技術●原子燃料サイクル●

オートメーションシステム
HVDC（高圧直流送電）●GIS（ガス絶縁開閉装置）●変圧器

世界的な重要課題であるネット・ゼロの実現を背景に、クリーンエネルギーとグリーンエネルギーへの転換は2030 年までに最大 1.5 兆ドル、グリーンモビリティへの移行では最大

パワーグリッドBU
14,387億円
鉄道BU

市場環境

ギーマネジメントなどの新たな市場が急速に拡大しています。

24,699億円

鉄道車両
信号・制御
保守・運営
●ターンキーソリューション

Data

グリーンエナジー＆モビリティ

セクター別戦略●

Governance

6.7%

Adj. EBITA率9%
CAGR 13%*2（29,000）*3

強み

ターゲット市場でのグローバル競争力の強化に向けて、最適なポートフォリオを実現するための事業再編を着実に実行してきました。特に、鉄道と送配電事業

では、技術力と導入実績で世界をリードしています。グローバルなフットプリントを活用し、製品・システムのライフサイクル全体を通して、お客さまのニーズに応え、課題解決に貢献します。

Lumadaを活用したDXが成功の鍵であり、日立デジタルなど、日立グループ内の連携を加速させることで、高度なドメイン知識・経験をデジタルでつなぎ、お客さまの課題解決を実現します。

25,80024,699成長戦略

グリーンエナジー＆モビリティセクターの基本戦略は “トランスフォーメーション ” と“ サステナビリティ ” です。受注残は過去最高に達しており、今後数年間

は、受注の確実な実行に注力すると同時に、サービスとデジタルソリューションの強化を中核としたサステ
ナブルなビジネスモデルへの変革の取り組みも始めています。

売上収益

また、日立グループ内の GXにおいては、デジタルシステム&サービスセクターとの連携により、エネル

Lumada売上収益
ROIC

3,180

3,700

2022年度（実績）2023年度（見通し）*1

4.3%

3.6%

4,400
2024年度（目標）*1 2023年7月28日公表 *2 2021〜2024年度 CAGR *3 括弧内は、CAGRから計算した売上収益

ギー、アセット、
リソースの利活用を推進し、社内で蓄積したノウハウをお客さまにも提供していきます。

GlobalLogicとの連携など、日立グループ内のシナジーを最大化することで、日立独自のお客さまへのシームレスなアプローチと価値提案を戦略的に展開していきます。

34

Introduction
マテリアリティ

Value Creation

2024中期経営計画

成長を支えるコーポレートの取り組み

人財戦略

財務戦略

事業構成

ビルシステムBU
8,910億円 30%

2022年度水・環境BU
1,865億円 6%

売上収益

日立グローバルライフ
ソリューションズ
3,923億円 13%

インダストリーGr.

アドバンスト
テクノロジーGr.

産業・流通ソリューション、
ロボティクスSI●

上下水道・ユーティリティソリューション

●非量産プロダクト（プロセス圧縮機、小型無人搬送ロボット、
ドライブシステムなど）

日立ハイテク

ヘルスケア（生化学免疫分析装置、細胞自動培養装置、粒子線治療システムなど）●

量産プロダクト（空気圧縮機、マーキング、
受変電機器など）

トップクラスの競争力のあるプロダクトを集結させ、それらをデジタルでつなぐことで、現場と経営、サプライチェーン、異業種の間で発生する
「際
（きわ）
」
の課題を解決するトー
タルシームレスソリューションを提供します。急激に複雑化する社会では、現場と経営をつなぎ、全体レ
による課題解決
イヤーで日立独自のテクノロジーや豊富な経験知を生かした「顧客協創型ドメインSI」

計測・分析（半導体計測評価装置、電子顕微鏡など）●

成長戦略①Lumada顧客協創フレームワークによるトータルシームレスソリューションの進化・拡大
プロダクト×OT×ITを有する強みを生かし、Lumada顧客協創フレームワークによりトータルシー

6,742億円 23%

アドバンストテクノロジーGr.

●

昇降機、
家電・空調機器、計測・分析装置、医療機器、
産業機器などの業界がさらに重要となり、つなげて違いを作ることで、差別化した価値を提供します。

29,752億円

インダストリーGr.

ムレスソリューションの進化・拡大
アーバンGr.

昇降機・ビルサービス（エレベーター・エスカレーターなど）●

家電・空調システム●を図ります。産業分野からアーバン、ヘルスケア分野などへと展開し、さらにはグリーン領域へも拡大することで、Lumada売上収益を2024年度に向けてCAGR

28%*2で伸長させる計画です。
※ トータルシームレスソリューションの事例：物流・配送オペレーション改革・進化
小売業サプライチェーンのカーボンニュートラル化

業績推移 単位：億円
Adj. EBITA率

10.5%

11.0%

12%
CAGR 4%*2（31,000）*3

30,000② リカーリングビジネスの強化
事業間のリカーリングノウハウの横展開・相互活用によりリカーリング事業を強化「プロダクト提供型」
から、
ソす。ビジネスモデルを、90万台のコネクテッドプロダクトをベースにした※ リカーリングビジネスの事例：スマートビルソリューション

7,830

9,100

2022年度（実績）2023年度（見通し）*1

10.8%

11.3%

11,0002024年度（目標）*1 2023年7月28日公表 *2 2021〜2024年度 CAGR *3 括弧内は、CAGRから計算した売上収益

市場環境

していきま

2024年度のリカーリング事業の売上収益8,800億円・CAGR8%*2の成長をめざします。
化させ、

売上収益

ROIC

ヘルスケア分野の取り組み

水素・アンモニアサプライチェーンの取り組み

リューションの継続的な発展によりお客さまの新たなニーズを解決する「ソリューション深耕型」に進29,752

Lumada売上収益

Hitachi Integrated Report 2023

Data

セクター別戦略

強み

アーバンGr.

インダストリアルデジタルBU
3,615億円 12%●

CFOメッセージ

Governance

コネクティブインダストリーズ

セクター別戦略インダストリアル
プロダクツ事業
4,511億円 15%

Business Strategies

Transformation

医用ソリューションサービスプラットフォーム③ グローバル成長の加速
海外売上比率を2021年度の47%から2024年度には52%まで伸長させる計画です。特に北米

は投資を含めた注力事業強化によりCAGR15%*2の成長を狙います。
グローバル事業の拡大に向けて、北米の産業分野では、M&Aにより基盤を構築した日立グローの空気圧縮機やJRオートメーションのロボティクスSIとデジタルの融合強バルエアパワー（旧Sullair）

業界トップクラスの強いプロダクトをベースにグローバルに事業を展開

化に加え、2022年に買収したTelesis TechnologiesのマーキングシステムやFlexware Innovationのを捉えて事業を拡大していきます。社会課題が各分野強みであるMES/SCADA*4を生かし、北米でのトータルシームレスソリューションの展開をさらに加速

し、各成長市場にまたがり、
より複合化・複雑化する中、産業分野では、産業DXやオートメーション投資が加速するとさせていきます。また、半導体分野では、
グローバル顧客近傍拠点を活用した顧客協創の深化と、半導ともに、半導体市場も中長期的に成長を見込んでいます。また、ヘルスケア分野では、最先端分野の体製造・計測装置とデジタルとの組み合わせを強化し、ヘルスケア分野では、北米中心に分子診断事

診断や治療装置市場が着実に伸長するとともに、アーバン分野では、昇降機市場の堅調な推移に加業と粒子線治療システムの事業展開を強化していきます。

え、
スマートビル市場も中長期的に大きく拡大する見通しです。

*4 MES：Manufacturing Execution System

SCADA：Supervisory Control And Data Acquisition35

Governance社会イノベーションの取り組みをはじめ、最新のテクノロジーやビ

ジネストレンドなどをオウンドメディア「社会イノベーション」

ご紹介しています。

でまた、日立グループの多様な人財が、事業を通して社会課題の解決に取り組む姿を紹介する「日立の人」

もぜひご覧ください。

Introduction
リスクと機会への対応

Value Creation

Transformation

Business Strategies

Governance

Data

Hitachi Integrated Report 2023

コーポレートガバナンス

リスクと機会への対応
急速なデジタル化の進展やグローバルでの複雑な政治・経済情勢の変化により、事業環境は日々変化しています。日立では、執行役社長を議長、CRMO（Chief Risk Management Officer）
を副議長とした「リスクマネジメント会議」
において、このような事業環境を定量面・定性面から把握・分析し、社会的問題や競争優位性、経営資源などを踏まえ、日立として備えるべき
「リスク」
への対
応とさらなる成長「機会」の両面からリスクマネジメントを実施し、リスクをコントロールしながら収益機会を創出していきます。また、リスク事象の性質、想定期間や発生の可能性、発生時深刻度の観点から日立の事業に大きな影響を及ぼす可能性のある重大リスクを絞り込み、対応策を検討・実施しています。グローバルに事業を展開する日立の多様なリスクを捉え、成長戦略と連携した盤石な経営基盤の実現に取り組んでいます。

CRMO（2022年度より河村がCFOと兼務）による2022年度活動の振り返り
日立では、日々変化する事業環境に対して、経営に影響を及ぼしうるリスクと機会を把握し、優先リスクを迅速に見極め、意思決定するリスクマネジメント体制を整えています。財務・非財務を総合的に管理・把握するリスクマネジメント体制へと強化することで、グローバル経営で直面するさまざまなリスクに包括的に対処しています。

2022 年度は、バランスシート上で保有するリスク資産に加え、大規模かつ長期的なプロジェクトなどの受注残リスクについても、バリュー・アット・リスクなどの統計的手法でリスクを定量化し、仮に大きな損失が同時多発で発生してもバランスシートで吸収できることを最優先するリスク管理を行っています。また、為替やコンプライアンスといったさまざまな課題
金利などのマクロ経営環境の変化や首都直下型地震などの自然災害発生時の安全・BCP対策、サイバーセキュリティ、に対し、議論を重ねてきました。さらに、買収した企業も含めた日立グループ全体で、グローバルに社会イノベーション事業を加速するため、グループガバナンスポ
リシーの検討・策定を進め、2023年4月より本ポリシーの適用を開始しています。

2023年度においても、特に資産規模の大きいグローバルアセットである、日立エナジー、鉄道事業、日立ハイテク、GlobalLogicの成長の実現に向けて、為替や金利動向など目まぐるしいマクロ経営環境の変化にもしっかりと対応するリスクマネジメントをさらに強化していきます。

日立のリスクマネジメント体制

執行役副社長 CFO兼CRMO

グループガバナンスに関する取り組み
2023年4月、新たにグループガバナンスポリシーを制定しました。本ポリシーは、日立グ

取締役会
経営会議

•リスクマネジメント会議のもとに、リスクに応じた 5 つのワーキン
ググループ（ WG ）を設置

リスクマネジメント会議• 各 WG では関連するグループコーポレート機能を活用しながら、それぞれ適切なリスク管理を実施

CRMO

ループのグループガバナンスの在り方を明確にし、グローバル企業として各組織の責任・役割を明示することを目的としています。
社会イノベーション事業のグローバル展開により持続可能な成長を遂げるためには、
グループ共通の目的のもとにグローバルな視点と多様な価値観を経営に反映し、経営資源を効率的に配分する、
全体最適経営が必要です。本ポリシーに基づき、日立グループは「グ
ループ内シナジーの追求に向けたグループ戦略の立案・遂行」「共通の規律・ルールの制リスク分野 / WG
投融資等リスク

河村 芳彦

事業リスク

クライシス
マネジメント定による経営基盤の強化」「グローバルオペレーションの共通化による経営の効率化」
を実
コンプライアンス

グループガバナンス

現するグループ一体経営により、経営の透明性・公平性を確保し、
日立ブランドの価値を守るとともに、社会イノベーション事業の推進とグローバルでの成長加速をめざします。

37

Introduction
リスクと機会への対応

Value Creation

Transformation

Business Strategies

Governance

Data

Hitachi Integrated Report 2023

コーポレートガバナンス

クライシスマネジメントに関する取り組み

投融資等リスクへの取り組み

クライシスマネジメントでは危機発生時の迅速しています。このため重大リスクテーマごとに平時

深刻度な対応をはじめとしたレジリエンスの高度化をめざ

リスクへの対応を図り成長機会を確保するため、投融資等（M&A・売却、受注など）の各局面において適切な意思決定の枠組み

危機の発生

BUの３階層での審議体制の中で、規模や内容に応じて権限委譲を行い、適切かつ機動的な意思から準備体制を構築し、有事の際の態勢や対応の潜在的なリスク整備を推進しています。2022年度は国内大規模自重大リスク管理決定を行っています。重要案件は、コーポレート部門の委員で構成される諮問機関としての投融資
さまざまなリスク

然災害やサイバーセキュリティなどに関するコーポ

クライシスマネジメントWG

レート施策の強化・見直しを行い、主要システムの危機発生時の対応

重大リスク以外のリスクへの対応•「対策本部」設置• 情報集約・一元化• 初動対応、鎮静化対策実施• 継続モニタリング• 重大リスクへの組み入れ検討

クラウド移行や情報インフラの二重化などを図りました。2023年度はBUやグループ会社への施策展
開や図上訓練などを強化し、グループ・グローバル
でのさらなるレジリエンス強化を図ります。

を設けています。投融資等実行時は、取締役会、経営会議、平時からの準備• 危機シナリオに沿った対応・運用手順作成• 訓練、手順見直し・課題への対応• 事業継続計画の再確認

コンプライアンスに関する取り組み
2022 年度、コンプライアンスにかかわる横断的な取り組みとして、「 企業倫理・法令遵守」、「環境コンプライアンス」「、品質コンプライアンス」「、安全衛生コンプライアンス」のコンプラ

戦略委員会が多面的にリスクを審査し、執行役社長を含む経営会議へ答申（賛否含む）を行っています。実行後は、計画の達成状況を定期的にモニタリングし、計画どおり進捗していない案件では撤退を含む継続の是非を判断する枠組みを設け、資本効率の向上を図っています。
経済・金融・地政学・顧客などの経営環境（リスクと機会）の変化に対応して、投融資等案件の実などについて継続的に強化を行い、中期経営
行判断基準および実行後のモニタリング（PMI含む）計画やキャピタルアロケーション計画の達成に向けて取り組んでいます。

リスクの定量的把握
日立は、グループ連結ベースのバランスシート上で保有する資産の種類に応じて、統計的手法により想定される最大リスク（バリュー・アット・リスク）を算出しています。また2022年度より、増大している長納期品の受注残についても、同様にリスクを定量化しています。

イアンスにかかわる重大リスクに対して、各部門が実施している平時の施策（規則制定、教育、

連結純資産合計なども踏まえ、成長投資の余力などを見える化することで、成長機会を逃さ

モニタリング、監査など）や有事の対応方法（重大リスクが顕在化した際の経営陣を含む内外

ず、かつリスクが日立連結の経営体力と比較して過度にアンバランスとならないよう、モニタリのステークホルダーとのコミュニケーションなど）
について、4つの関連部署が相互に連携・情ングを行い、
リスクマネジメント会議で議論しています。

報共有を行い、異なるリスク分野のマネジメント手法に関して連携強化を図ることで、各分野

また、
地域・セクター別のリスクや収益性の状況についても定量的に分析・把握を行っています。

のリスクマネジメントのレベルアップ、
リスク低減を図ってきました。2023 年度は、日立グループのコンプライアンスに関するリスクの低減を目的とし、Speak Up（声を上げる）文化の醸成、法令・社内規則違反を抑止する組織風土の確立に向けた活動を推進していきます。

気候変動によるリスクと機会への対応
日立は2018年6月に金融安定理事会（FSB「）気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」についの提言に賛同を表明しました。気候変動による財務関連情報開示（TCFDに基づく開示）ては、
サステナビリティレポートP.43

にて詳細を開示しています。

これらのほか、事業等のリスクの詳細については、
第154期有価証券報告書P.28
ください。

をご参照

38

Introduction
リスクと機会への対応

Value Creation

Transformation

GovernanceBusiness Strategies

Hitachi Integrated Report 2023

Data

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス
日立は、株主・投資家の長期的かつ総合的な利益の拡大を重要な経営目標と位置づけています。また、
日立および日立グループの多岐にわたるステークホルダーとの良好な関係が当社の企業価値の重要な一部を形成するものと認識し、建設的な対話を促進する施策の実施など、企業価値を向上させる体制の整備に取り組んでいます。コーポレートガバナンスにおいては、
これらの効果的な推進に向け、経営の監督と執行の分離の徹底、事業の迅速な執行体制の確立、透明性の高い経営の実現に取り組んでいます。

日立のガバナンス改革の変遷

日立のコーポレートガバナンス体制と特長（2023年6月時点）
株主総会
選任

2

執行

2名

報告

取締役会

指名・報酬・監査委員会の 3 委員会を設置しており、委員長

は社外取締役、委員の過半数が社外取締役で構成されています。また、経営の監督と執行を分離し、監督機能を十分に発揮できる体制としている一方、3委員会での議論や報告を適切に10名（うち女性2名）

非執行実施できる体制としています。

執行役副社長・専務・常務

POINT 2 取締役会の独立性

1

1

指名委員会

報酬委員会

監査委員会

取締役

取締役

取締役

4名

2003年に現・指名委員会等設置会社へ移行

執行役社長

選任・監督

1

4名

POINT 1 経営の透明性

経営会議

5名*

*常勤監査委員1名

2012年より外国人取締役を含む社外取締役を増員
取締役12名は、社外取締役9名、執行役兼務の取締役2名、
非

3 監査

監査室
3 報告

3 監査

執行役
担当部署

執行役
担当部署

担当部署

3 監査

社内

社外

担当部署

締役が務めています。加えて、経営の監督と執行を分離することで、監督機能を十分に発揮できる体制としています。

POINT 3 三様監査の連携強化
3 監査

3 報告

執行の取締役1名で構成されており、取締役会議長は、社外取会計監査人

監査委員会、内部監査部門および外部の会計監査人の三者が連携し、内部統制の実効性をさらに向上させる「三様監査」

を強化しています。

39

Introduction
リスクと機会への対応

Value Creation

Transformation

GovernanceBusiness Strategies

Data

Hitachi Integrated Report 2023

コーポレートガバナンス

経験豊富な取締役（サステナビリティレポート）

取締役が備えるべき経験・知見・能力など
当社の取締役は、社会イノベーション事業をグローバルに拡大する日立の経営をリードするのにふさわしい、
グローバルかつさまざまな分野における経験・知見、優れた人格、経営に関する幅広い経験・知見などの資質をもち合わせている必要があります。
当社取締役に特に必要と考える経験・知見・能力などは以下のとおりです。
コアスキル

専門スキル

該当する

取締役の人数経営の監督機能と意思決定機能の実効性を確保するための中核的資質

該当する取締役の人数社会イノベーション事業を推進する上で、より議論を深めるための専門的知見と経験

企業経営

企業経営に関する経験および知見

12名

政府・
国際機関

法規制や社会課題の把握・対応に向けた政府・関連機関、国際機関、
または経済団体でのリーダーシップ経験、教育機関での実務経験

4名

グローバル
ビジネス

日本国外でのビジネス経験、またはグローバルに事業を展開する会社のマネジメント経験

12名

法務

グローバル事業や新事業の展開などに不可欠な法務に関する専門的知見および実務経験1名

リスクマネジメント

企業が持続するために必要なリスクアセスメントや
マネジメントに関する知見

12名

研究開発・
知的財産

技術の利活用、新技術の取り込みを可能とする研究開発または知的財産に関する専門的知見および実務経験

2名

12名

デジタル

財務/会計

財務的視点から、企業の中長期の価値創造に必要な財務会計に関する知見および経営的実務経験

社会イノベーション事業におけるDX を推進する上で重要な産業分野における実務経験

4名

取締役の構成（2023年6月時点）
独立性（社外取締役比率）

多様性（外国人・女性比率）

多様性（出身国）
ドイツ
英国

社外取締役
9名

75%

1名

外国人取締役
5名

米国

41.7%

2名
うち女性2名（全体の16.7％）

インド

1名

1名

産業分野
日本

7名

金融

小売

エネルギー資源

素材・化学

運輸・物流
電気・ガス
情報通信・
サービス

機械
電機・精密

40

Introduction

Value Creation

Transformation

Business Strategies

Governance

Data

Hitachi Integrated Report 2023

コーポレートガバナンス

リスクと機会への対応

3委員会の活動内容（サステナビリティレポート）

内部統制（監査体制など）

取締役会の運営状況

社外取締役への情報提供

取締役会は、企業価値・株主共同の利益の継続的な向上のため、日立グループの経営の基本

取締役会では、取締役会の実効性向上のために個別ミーティングや現場訪問などを実施し、情方針を決定し、執行役および取締役の職務の執行を監督します。経営の基本方針には、中期経営

報共有機会の充実を図っています。新型コロナウイルス感染症の水際対策緩和に伴い、2022年

計画や年度予算などを含み、取締役会においては、法令、定款または取締役会規則に定める決議（米国）
で取締役会を開催するとともに現地有識者による講演会や現地子会社
度は3年ぶりに海外事項に加えて、経営の基本方針に関する戦略的な議論にも焦点を当てます。

Hitachi Social Innovation Forum、事業化発表会、研究所で開催され訪問を実施しました。また、2022年度は、小島CEOより2024中期経営計画の進捗報告において、全体の重点事項や各セクターの進捗を報告し、中期経営計画との整合性を確認しました。経営戦略の実行を進めるにある研究発表会へのオンラインも含めた出席、
日立オリジンパークの視察などを通じ、事業への理解を深めるとともに、経営幹部や現場の従業員との対話の機会を設けました。

たっては、四半期ごとの決算報告や事業戦略などの議題において、説明時間以上に議論・審議に経営会議で議論した執行側の重時間を費やしています。また、取締役会において、
小島CEOより、執行側との認識を共有しています。
要Topicを報告し議論することにより、2022年度の取締役会開催状況
2022年度取締役会実績
開催日数

9日

平均議題数

7.6議題/回

1日あたり平均開催時間

3.1時間（最長5.3時間）
2022年12月13日 米国で開催した取締役会

主要テーマの議論状況
説明時間

議論・審議時間

CEOレポート
中計関連
決算
リスクマネジメント
事業戦略
0

100

200

300

400

年間合計所要時間（分）

2023年１月18日 監査委員による日立エナジー訪問（スイス）

2022年10月27日 日立オリジンパーク視察

41

Introduction
リスクと機会への対応

Value Creation

Transformation

Business Strategies

Governance

Data

Hitachi Integrated Report 2023

コーポレートガバナンス

取締役会の実効性に関する分析・評価
当社は、取締役会の機能の維持・向上に継続的に取り組むために、毎年、取締役会全体の実効性を評価することとしています。

2022年度の評価プロセス

評価結果と今後の取り組み
評価項目

評価結果

• 取締役会の構成：構成員の多様性、社外取締役・社内取締役の数・比率等• 取締役会の責任及び期待される役割の明確化• 取締役会の運営：開催頻度、審議時間、議案の選定、議論内容、議長の役割等
1．各取締役による調査票に基づく自己評価の実施（2023年2月〜3月）• 貢献：経営戦略策定や企業風土変革への貢献、建設的な議論の展開への貢献、2022年度における全体評価

取締役の経験・知見・幅広い視点や洞察の発揮、最高経営責任者の後継計画への貢献等• 当社の取締役会においては、構成の多様性が確保され、中長期的な企業価値の成長に向けて、中期経営計画等経営戦略に関する事項を中心に、各取締役
はそれぞれの知見や経験等を生かした発言を行い活発な議論が行われており、全体としての実効性が確保されていると評価
今後の取り組み• 会社に対する理解：グループアイデンティティ、
リスク要因、将来の課題・機会• 委員会の活動状況：構成、責任・役割、取締役会との連携等• 運営支援体制：取締役会資料をはじめとする情報提供等

2．社外取締役による議論（2023年3月）

3．取締役会での議論と総括（2023年5月）• 社外取締役による会合において、上記１の各評価項目における取締役会のコーポレートガバナンスの更なる強化

活動実績を参照しながら、取締役会の実効性について議論• 各取締役の自己評価結果及び社外取締役による会合での議論に基づき前年度の評価結果との比較や取り組みへの対応状況も踏まえ、取締役会において、全体としての実効性を分析・評価し、実効性の更なる向上のための対応方
針を確認

取締役会に関する
運営支援強化、実務面の改善• 取締役会での議論のフィードバックや今後の対応事項の確認等、取締役会と執行側の認識共有の更なる促進• 投資家からの対話の要請に対する可能な限りの対応• ビジネスユニットCEO等との面談、社外取締役のグループ内拠点訪問の更なる拡充• 資料の構成・内容及び事前提供の更なる改善

最高経営責任者の選任・解任と後継計画
当社では、執行役の選解任については、指名委員会に事前報告した上で、経営における最適な最高経営責任者の後継者計画については経営環境の変化のスピードが加速する中で、グ業務執行体制を構築すべく取締役会が決定します。最高経営責任者は当社コーポレートガバナ

ループ・グローバルに事業をリードし、成長戦略を具現化するために必要な経営人財を適時・適ンスガイドラインに定められているとおり、会社経営の分野における豊富な経験と実績を有し、切に確保、育成する仕組みの構築をめざしており、将来の経営者候補の早期育成を目的に、選抜当社の企業価値・株主共同の利益の継続的な向上を実現するために最適と考えられる者である

研修にも注力しています。そこでは、日立の成長には何が必要であるかを参加者同士で議論し、ことを基本方針とし、指名委員会での事前協議と提案を踏まえて、取締役会が決定します。

経営層に提言する場を設けることで、一人称で考え、志をもって行動できる次世代のリーダーを育成しています。

42

Introduction
リスクと機会への対応

Value Creation

Transformation

Business Strategies

Governance

Hitachi Integrated Report 2023

Data

コーポレートガバナンス

役員報酬評価へのサステナビリティ目標の反映（サステナビリティレポート）

取締役および執行役の報酬
報酬体系

2023年度 役員報酬制度改定

当社では、2024中計における成長へのモードチェンジを通じて次の10年も成長し続けるた（1）取締役

取締役の報酬は、固定報酬である基本報酬のみとし、基準額に対して、常勤・非常勤の別、所属する委員会及び役職、居住

めに、報酬委員会において役員報酬制度について議論し、①グローバル企業群に対する競争

地からの移動等を反映した加算を行って決定します。執行役を兼務する取締役には、取締役としての報酬は支給しません。

優位性を確保できる制度とすること、②成長やイノベーションへの貢献に報いるためPay-for-

Performanceを徹底すること、また、③サステナブル経営の強化を通じて企業価値を向上させることを目的に、役員（執行役）の報酬制度を改定しました。基本的な考え方（方針）
は、以下の図（2）執行役

執行役の報酬は、固定報酬である基本報酬及び変動報酬である短期インセンティブ報酬・中長期インセンティブ報酬のとおりです。また、具体的な内容は、次ページをご覧ください。

からなります。各報酬の基準額の比率は、グローバルな事業の成長を通じた企業価値の向上を図るため、欧米企業を含

なお、当社は、従業員の報酬についても、個人の目標を会社の目標と連動させ、その達成度

めた主要グローバル企業の経営者報酬の構成比を参考に、執行役社長兼CEOについては、
これまで1：1：1であった各報に応じて報酬を決定する仕組みを導入しており、2024中計に掲げる経営目標を従業員個人の

酬比率を1：1.2：2とし、その他役員についてもこの比率を基本型として報酬比率を設定します。

報酬決定に際しての評価指標として用いています。今後も日立は、役員および従業員双方におなお、在任期間中の不正行為への関与などが判明した場合には、報酬の返還を求めることとしています（クローバック

いて、企業価値の向上と報酬を連動させて成長へのマインドを醸成し、One Hitachiでグロー

制度）。

バルな成長を実現していきます。

報酬等の額など詳細は、有価証券報告書P.87「役員の報酬等」
で開示しています。

新役員報酬制度（基本方針）
「成長」
「収益性」
「キャッシュ創出」
をめざす

インセンティブ制度の基本方針

サステナブル経営の強化を促進する

株主価値との連動を重視する

事業・報酬両面でのグローバル競争力を確保する

1 中期経営計画との連動
中長期的な企業価値の成長・業績との連動● Pay-for-Performanceの徹底による企業価値の伸長の実現●

2024中計との連動+ 中計の先を見据えた中長期的成長●短期インセンティブ報酬及び中長期インセンティブ報酬において、中期経営計画で掲げる重要指標を評価指標（KPI）として採用し、その達成に向けた意欲を喚起します。

2 成長マインドの醸成に資する報酬体系と業績評価体系の確立●「成長」「収益性向上」「キャッシュ創出」
について短期的な成果と中長期的な成果の最適バランスを追求し、短期の成果と中長期的な企業価値の向上の両立をめざします。
●ストレッチした目標を設定するとともに、それに見合う報酬水準を設定し、達成した成果に大きく報いる報酬体系を確立します。

3 サステナブル経営を促進する指標設定●

サステナビリティ戦略のもと、「環境」「誠実な経営」「幸せな生活」などに関する具体的指標・目標を設定し、その実行を促します。

4 中長期的な企業価値の向上に報いる株式報酬の拡大●

中長期的な企業価値と報酬の連動性を高めるべく、株式報酬を拡大します。

5 グローバル視点を意識した競争力のある報酬水準
優秀な人財の確保・リテンション●

地域・出身にとらわれず、グローバル経営をリードする優秀な経営人財を確保するため、グローバル市場で競争力のある報酬水準を確保します。

6 客観性・透明性を確保した報酬ベンチマーキング

日本市場ベンチマークに加え、米国・欧州市場ベンチマークを参照し、多面的な検証と水準設定につなげます。

●

制度運用における透明性・公平性・客観性の確保

7 充実した報酬開示や投資家との対話を通じた透明性・客観性の担保

グローバルを意識した報酬制度に関する十分な開示と投資家との継続的な対話を通じ、投資家による理解と賛同を得られるよう努めるとともに、対話を通じて得られた気付きをもとに制度の継続的な改善に取り組みます。

●

43

Introduction

Value Creation

Transformation

GovernanceBusiness Strategies

Hitachi Integrated Report 2023

Data

コーポレートガバナンス

リスクと機会への対応

執行役の報酬体系（2023年度）
改定前

改定後

基本報酬 ： 短期インセンティブ ： 中長期インセンティブ ＝ １：１：１

基本報酬 ： 短期インセンティブ ： 中長期インセンティブ ＝ １：１.2：2*

固定報酬

変動報酬

基本報酬

短期インセンティブ

固定報酬

中長期インセンティブ

変動報酬

1

2

3

基本報酬

短期インセンティブ

中長期インセンティブ* 執行役社長兼CEOの場合

1 基本報酬

役位に応じた基準額に査定を反映して決定します。

2 短期インセンティブ

3 中長期インセンティブ
短期インセンティブ（STI）
全社業績

社長
コーポレート担当
事業担当

個人

70%

10%

全社業績

個人

40%

40%

全社業績

部門業績

30%

1

30%

1

• 売上収益• Adj. EBITA率• コアFCF

中長期インセンティブ（LTI）• Lumada売上収益• EPS• 売上収益• Adj. EBITA率• コアFCF個人

20%

サステナビリティ

20%

3

サステナビリティ

20%

3

サステナビリティ

3

20%

在任条件付報酬30%

3• Lumada売上収益• サステナビリティ戦略に基づく

株価条件付報酬

70%中計目標達成時
最大 +20%2

1

TSR成長率TOPIX比較

グローバル競合比較 2

ROIC
+10%

マテリアリティ「環境」「誠実な経営」「幸せな生活」

改定のポイント
1 2024中計との連動強化• 2024中計で掲げる重要指標をKPIとして採用（STI）• 中計達成インセンティブの導入（LTI）

2 企業価値向上との連動強化• 株価条件付報酬の比率を拡大（LTI）• グローバル競合比較の新設（LTI）

3 サステナブル経営のさらなる進化• サステナビリティ評価を独立させ、割合を20%に設定（STI）• サステナビリティ戦略に基づくマテリアリティ「環境」「誠実な経営」「幸せな生活」に基づく評価を新設
（STI）

サステナ
ビリティ

+10%

44

Introduction
リスクと機会への対応

Value Creation

Transformation

Business Strategies

Governance

Data

Hitachi Integrated Report 2023

ルイーズ・ペントランド（51歳）

コーポレートガバナンス

マネジメント体制（2023年6月21日時点）
社外取締役*

井原 勝美（72歳）

ラヴィ・ヴェンカテイサン（60歳）

シンシア・キャロル（66歳）

菅原 郁郎（66歳）

ジョー・ハーラン（64歳）

所有株式数： 1,300株
社外取締役在任期間： 5年

所有株式数： 500株
社外取締役在任期間： 3年

所有株式数： 1,600株
社外取締役在任期間： 10年

所有株式数： 400株
社外取締役在任期間： 1年

所有株式数： 1,300株
社外取締役在任期間： 5年

所有株式数： 1,200株
社外取締役在任期間： 8年

2005年 ソニー㈱取締役 代表執行役副社長

1999年 Cummins India Ltd. 取締役会長（2004年3月退任）

1991年 Alcan Inc. フォイルプロダクツ

2010年 経済産業省 産業技術環境局長

1999年 General Electric Company 照明事業
バイスプレジデント兼CFO

1997年 弁護士登録（英国）

2004年 Microsoft India Pvt. Ltd. 会長（2011年9月退任）

1996年 同社オーギニッシュアルミナリミテッド

2011年 Infosys Ltd. 独立取締役（2018年5月退任、2017年4月〜8月共同会長）

1998年 同社ボーキサイトアルミナアンド

2009年 同社業務執行役員 副社長

ソニーフィナンシャルホールディングス㈱代表取締役副社長

2010年 同社代表取締役社長
2011年 ソニー生命保険㈱代表取締役社長
2015年 同社取締役会長（2017年6月退任）
2016年 ソニーフィナンシャルホールディングス㈱取締役会長（2017年6月退任）
2018年 当社取締役

2013年 Unitus Ventures LLC.

ベンチャーパートナー（現職）

2015年 Bank of Baroda 非業務執行取締役会長（2018年8月退任）
2018年 UNICEF スペシャルリプリゼンタティブ・

ゼネラルマネージャー

マネージングディレクター

スペシャリティケミカルズ プレジデント

2002年 同社プライマリーメタルグループ
プレジデント兼CEO
2007年 Anglo American plc. CEO（2013年4月退任）
2013年 当社取締役

フォー・ヤングピープル＆イノベーション（2022年9月退任）

2020年 当社取締役

2012年 同省 製造産業局長

2001年 3M Company

2013年 同省 経済産業政策局長
2015年 経済産業事務次官
2017年 内閣官房参与（2018年6月退任）
2022年 当社取締役

コーポレートフィナンシャル
プランニングアンドアナリシス
バイスプレジデント

2002年 住友スリーエム㈱代表取締役
2004年 3M Company

エレクトロアンドコミュニケーションズ
ビジネス エグゼクティブ
バイスプレジデント

2009年 同社コンシューマアンドオフィスビジネス
エグゼクティブバイスプレジデント

2011年 The Dow Chemical Company

パフォーマンスマテリアルズ
エグゼクティブバイスプレジデント

2012年 同社ケミカルズ、エナジーアンドパフォーマンスマテリアルズ
エグゼクティブバイスプレジデント

2014年 同社マーケットビジネス

指名委員

監査委員

報酬委員

委員会の構成（下線は委員長）

チーフコマーシャルオフィサー（CCO）
兼
バイスチェアマン

2015年 同社バイスチェアマン兼CCO（2017年8月退任）
2018年 当社取締役

2001年 Nokia Corporation

ノキアネットワークス
シニアリーガルカウンセル

2007年 同社バイスプレジデント兼

チーフリーガルオフィサー代行兼知的財産法務部門長

2008年 同社シニアバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー

2009年 弁護士登録（米国ニューヨーク州）
2011年 Nokia Corporation エグゼクティブ
バイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー（2014年5月退任）

2015年 eBay Inc.ペイパル部門
ゼネラルカウンセル
当社取締役

PayPal Holdings, Inc.
シニアバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー

2016年 同社エグゼクティブバイスプレジデント兼チーフビジネスアフェアーズ&
リーガルオフィサー

2022年 同社エグゼクティブバイスプレジデント兼
シニアアドバイザー（2022年7月退任）

指名委員会：井原勝美、シンシア・キャロル、吉原寛章、東原敏昭
監査委員会： 吉原寛章、井原勝美、菅原郁郎、ヘルムート・ルートヴィッヒ、西山光秋
報酬委員会：山本高稔、井原勝美、ジョー・ハーラン、小島啓二* 当社の社外取締役は当社および上場金融商品取引所の定める独立性の基準を満たしています45

Introduction
リスクと機会への対応

Value Creation

Transformation

Business Strategies

Governance

Data

Hitachi Integrated Report 2023

コーポレートガバナンス取締役

山本 高稔（70歳）

吉原 寛章（66歳）

ヘルムート・ルートヴィッヒ（60歳）

小島 啓二（66歳）

西山 光秋（66歳）

東原 敏昭（68歳）

所有株式数： 14,100株
社外取締役在任期間： 7年

所有株式数： 3,400株
社外取締役在任期間： 9年

所有株式数： 4,400株
社外取締役在任期間： 3年

所有株式数： 113,600株

所有株式数： 26,660株

所有株式数： 207,900株

1995年 モルガン・スタンレー証券会社

1978年 ピートマーウィックミッチェル会計事務所

2001年 Siemens AG ソフトウェア&システムハウス

1982年 当社入社

1979年 当社入社

1977年 当社入社

2011年 研究開発本部日立研究所長

2008年 財務一部長

2007年 執行役常務（2008年３月退任）

2002年 同社オートメーション＆ドライブスグループ

2012年 執行役常務

2011年 日立電線㈱執行役

2008年 Hitachi Power Europe GmbH2016年 執行役専務

2012年 同社取締役兼執行役

2018年 代表執行役 執行役副社長

2013年 同社取締役兼執行役常務

マネージングディレクター

1999年 同社東京支店マネージングディレクター
兼副会長

2005年 UBS証券会社マネージングディレクター
兼副会長

2009年 カシオ計算機
（株）
常務取締役
2011年 同社顧問
（2012年6月退任）
2016年 当社取締役入所

1996年 KPMG LLPパシフィックリム
関連事業部門マネージングパートナー

1997年 同社取締役
2003年 KPMGインターナショナル副会長兼
グローバルマネージングパートナー（2007年4月退任）

2014年 当社取締役

ディビジョン プレジデント

システムズエンジニアリングディビジョン
プレジデント

2007年 Siemens PLM Software, Inc.
プレジデント2010年 Siemens Corp.インダストリー

オートメーション グローバルヘッドオブ
コミュニケーションズ

2011年 Siemens Industry, Inc. 北米インダスト
リーセクター プレジデント兼CEO
2014年 Siemens Corp. プロダクトライフサイクル
マネジメント デジタルファクトリー
ディビジョンエグゼクティブバイス
プレジデント兼チーフデジタルオフィサー

2016年 Siemens AG チーフインフォメーション
オフィサー（2019年12月退任）
2020年 サザン・メソジスト大学

コックススクールオブビジネス 実務家教授（ストラテジー＆アントレプレナーシップ）
（現職）
当社取締役

2021年 代表執行役 執行役社長兼COO兼

取締役
2022年 代表執行役 執行役社長兼CEO兼取締役

日立金属㈱（現㈱プロテリアル）
取締役兼
執行役常務

2014年 同社執行役常務（2015年３月退任）
2015年 当社執行役常務
2016年 当社代表執行役 執行役専務
2020年 日立金属㈱ 代表執行役 執行役会長兼CEO
同社代表執行役 執行役会長兼執行役社長兼CEO
同社代表執行役 執行役会長兼執行役社長兼CEO兼取締役

2023年 ㈱プロテリアル 代表取締役 会長執行役員（2023年3月退任）
当社嘱託
当社取締役

プレジデント2010年 ㈱日立プラントテクノロジー

代表執行役 執行役社長
同社代表取締役 取締役社長

2011年 当社執行役常務
2013年 当社執行役専務
2014年 当社代表執行役 執行役社長兼COO
当社代表執行役 執行役社長兼COO兼取締役

2016年 当社代表執行役 執行役社長兼CEO兼取締役

2021年 当社代表執行役 執行役会長兼執行役社
長兼CEO兼取締役
当社代表執行役 執行役会長兼CEO兼取締役

2022年 当社取締役会長兼代表執行役

46

Introduction
リスクと機会への対応

Value Creation

Transformation

Business Strategies

Governance

Hitachi Integrated Report 2023

Data

コーポレートガバナンス

執行役
執行役社長兼CEO

執行役副社長

執行役常務
明田 篤弥

網谷 憲晴

飯泉 孝

伊藤 仁

稲田 康徳

植田 達郎

浦瀬 賢治

加藤 知巳

久米 正

児玉 康平

斎藤 隆

田中 憲一

谷口 潤

中北 浩仁

中津 英司

西澤 格

貫井 清一郎アンドリュー・バー

地域戦略
（中国）

ヘルスケア事業、計測・分析システム事業

小島 啓二*

青木 優和*

河村 芳彦*

統括

社長補佐（インダストリアルデジタル
事業、
水・環境事業、インダストリアル
プロダクツ事業、産業機器システム
事業、
ビルシステム事業、生活・エコ
システム事業、計測・分析システム
事業、ヘルスケア事業）

社長補佐（財務戦略、
年金、投資戦略、 社長補佐
（鉄道事業、
原子力事業、
エＩＲ戦略、コスト構造改革、
リスクマ ネルギー事業、
パワーグリッド事業）
ネジメント、経営オーディット、輸出
管理）

執行役専務

アリステア・ドーマー*

德永 俊昭*
社長補佐（クラウドサービスプラット
フォーム事業、デジタルエンジニア
リング事業、金融事業、公共社会事
業、ディフェンス事業、社会イノベー
ション事業推進、
デジタル戦略）

原子力事業

エネルギー事業

サプライチェーンマネジメント（モノづくり戦略、品質保証戦略）、環境戦略、安全衛生
マーケティング・営業戦略（コネクティブ
インダストリーズ）
デジタル戦略、デジタルエンジニアリング事業

阿部 淳

ロレーナ・デッラジョヴァンナ

クラウドサービスプラットフォーム
事業

サステナビリティ戦略、環境戦略、 公共社会事業、ディフェンス事業
ダイバーシティ・エクイティ＆インク
ルージョン戦略永野 勝也

中畑 英信*

長谷川 雅彦*人財戦略、ダイバーシティ・エクイ マーケティング・営業戦略、地域戦略
ティ＆インクルージョン戦略、コー
ポレートコミュニケーション戦略、
安全衛生

執行役

水・環境事業

IT戦略

細矢 良智

クラウドサービスプラットフォーム事業

光冨 眞哉

アーバン事業戦略、
ビルシステム事業

クラウディオ・ファキン

ジュゼッペ・マリノ

森田 守

東原 敏昭*

パワーグリッド事業

鉄道事業

経営戦略

全般

森田 和信

インダストリアルデジタル事業

鉄道事業

渉外

金融事業

財務戦略、年金法務、
リスクマネジメント、
経営オーディット

人財戦略

地域戦略
（APAC）

研究開発

地域戦略（EMEA）

馬島 知恵

マーケティング・営業戦略（デジタルシステム＆サービス）、社会イノベーション事業推進村山 昌史

コスト構造改革、情報セキュリティ戦略

依田 隆

マーケティング・営業戦略（エネルギー）

注記：役職ごとに五十音順に記載しています。 *印を付した執行役は、代表執行役です47

Introduction
過去中期経営計画の振り返り

Value Creation
10カ年財務データ

Transformation

5カ年非財務データ

Business Strategies

Hitachi Integrated Report 2023

Data

Governance

会社情報・株式情報

過去中期経営計画の振り返り
2012中期経営計画（2010〜2012年度）
経営の立て直し

成果

リカバリー

経営戦略

2015中期経営計画（2013〜2015年度）
成長のための基盤づくり① 責任と権限を明確にした製品別体制を構築• カンパニー制で責任と権限を明確化• 事業を6グループに集約、一体運営で成長分野への集中、経営を迅速化② 低収益事業の再建・撤退の断行• 自動車機器関連事業：構造改革で再建• 薄型テレビ事業：自社生産から撤退• HDD 事業：売却③ コスト競争力強化• コスト構造改革｢ Hitachi Smart Transformation Project ｣の開始• 集約購買、グローバル調達の拡大• 生産拠点の最適配置、集約

2018中期経営計画（2016〜2018年度）

事業の入れ替え社会イノベーション事業の強化

デジタル技術の活用

チャレンジ• さらなる事業収益性の改善• 社会イノベーションをコアとした事業強化• グローバルでの事業展開

チャレンジ• 経営のスピードアップによる市場環境変化への迅速な対応• デジタル成長に向けた基盤立ち上げ• 低収益事業への対応による収益改善

成果

成果① フロント機能の強化により、グローバルで社会イノベーション事業を推進• デジタルを活用したサービス事業の拡大• ペンタホ社買収によるデジタル強化① 製品別カンパニー制からフロント、プラットフォーム、プロダクトの3層構造へ変革• ビジネスユニット制の導入による意思決定の迅速化② 非コア事業の見直し• 火力事業：三菱重工業との JV 設立• 空調事業：ジョンソンコントロールズ社との JV 設立• 電池事業：日立マクセルの再上場と株式売却③ グローバル化の推進• 鉄道事業本社を英国に移転• グローバル人財活用強化に向けたグローバル・
パフォーマンス・マネジメントの導入② グローバルフロントの強化• 買収によるグローバルなフロント強化（アンサルド STS（現・日立レール STS）、サルエアー（現・日立グローバルエアパワー））③ Lumada によるデジタルソリューション事業の拡大• Lumada の立ち上げ• デジタルソリューションを提供する日立ヴァンタラを設立• Lumada 関連売上1兆円規模に成長④ 事業の継続見直し実行• 上場子会社の売却、非連結化（日立工機、クラリオンの売却・日立物流、日立キャピタル、日立国際電気の一部株式売却）• 情報通信機器事業、海外 EPC 事業などの低収益事業を縮小・撤退

2021中期経営計画（2019〜2021年度）
デジタルによる社会イノベーション実現

2021中計目標

チャレンジ• Lumadaをコアとした協創拡大による事業成長• 事業ポートフォリオの見直しの完了• 資本効率の向上

業績目標と結果

2020年に発生した新型コロナウイルス感染症の影響により2019年度当初に掲げた目標は見直し（2021年4月開示時点）

売上収益

9兆5,000億円

10兆 2,646 億円

調整後営業利益（率）

7,400億円（7.8%）

7,382億円（7.2%）

親会社株主に帰属する当期利益営業キャッシュ・フロー
を行ったものの、売上収益の拡大、収益性の維持、 （2019〜2021年度累計）
営業キャッシュ・フローの創出に加え、親会社株主に帰属する当期利益は過去最高を記録しました。

2021年度実績

ROIC

5,500億円

5,834億円

2.1兆円超約2.1兆円

8.3%

7.7%

グローバル成長の基盤構築
成果① デジタル事業の基盤立ち上げと成長• Lumada Solution Hub、
Lumada アラインアンスプログラムの立ち上げ• Lumada 事業売上を1.1兆円→1.6兆円に拡大② デジタル・環境の成長に向けた取り組み強化• 2019年 JR オートメーション買収• 2020年 日立ハイテク完全子会社化
日立 ABB パワーグリッド（現・日立エナジー）設立• 2021年 日立 Astemo 設立
GlobalLogic 買収
画像診断関連事業の譲渡
COP26にプリンシパル・パートナーとして協賛③ 経営課題の解決による基盤強化と向上• 上場子会社の資本政策見直しにめど• 日立化成、日立金属 * の売却• 日立建機、日立物流 * の一部株式売却• 経営課題への対応• 南アフリカプロジェクトの三菱重工業との和解• 英国原子力発電所建設プロジェクト事業運営

から撤退• ダイバーシティ推進、デジタル人財の拡大とリスクマネジメント強化* 2022年度完了

48

Introduction
過去中期経営計画の振り返り

Value Creation
10カ年財務データ

Transformation

5カ年非財務データ

Business Strategies

会社情報・株式情報

10カ年財務データ

有価証券報告書2013年度

会計年度

Hitachi Integrated Report 2023

Data

Governance2014年度

株主・投資家向け情報（業績・財務情報）
単位：百万円

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

米国会計基準（2013年度以前） IFRS
（2014年度以降）

売上収益

9,563,791

9,774,930

10,034,305

9,162,264

9,368,614

9,480,619

8,767,263

8,729,196

10,264,602

10,881,150

調整後営業利益

538,288641,325

634,869

587,309714,630

754,976

661,883

495,180738,236

748,144

Adjusted EBITA

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

609,107855,380

884,606

585,662534,059

531,003475,182644,257

513,906

183,614850,287

850,951845,632

ー

ー

ー

ー

ー

885,318

619,001

1,343,067

1,392,840

1,373,468

264,975

217,482

172,155

231,261

362,988

222,546

87,596501,613583,470649,124

54.86

45.04

35.65

47.90

375.93230.4790.71

519.29603.75684.55

営業活動に関するキャッシュ・フロー

439,406

451,825

812,226

629,582

727,168

610,025

560,920

793,128

729,943827,045

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(491,363)(612,545)(730,799)(337,955)(474,328)(162,872)(525,826)(458,840)(1,048,866)

151,063EBIT
EBITDA
親会社株主に帰属する当期利益
基本1株当たり親会社株主に帰属する当期利益（EPS（）円）

財務活動に関するキャッシュ・フロー

32,968233,206(26,467)(209,536)(321,454)(320,426)

2,837(184,838)

202,739(1,142,966)(186,042)(176,448)

113,371

100,215

283,593

136,079

135,441

419,848

290,082

416,460(38.52)(36.54)

23.48

20.76

293.70140.92140.25434.64300.16439.19

設備投資額（受入ベース）849,877

431,201

528,551

377,545374,901

414,798

399,643

359,897388,747

349,756

減価償却費

329,833

350,783

366,547

302,757

265,413271,682

342,450

345,201

382,922

358,412

研究開発費

351,426

334,814

333,730

323,963

332,920

323,145

293,799

293,571

317,383

316,280

総資産

11,016,899

12,433,727

12,551,005

9,663,917

10,106,603

9,626,592

9,930,081

11,852,853

13,887,502

12,501,414

有形固定資産2,342,091

2,472,497

2,500,226

1,998,411

2,124,827

1,956,685

2,165,311

2,408,887

2,478,901

1,700,471

親会社株主持分

2,651,241

2,942,281

2,735,078

2,967,085

3,278,024

3,262,603

3,159,986

3,525,502

4,341,836

4,942,854

有利子負債

2,823,049

3,557,356

3,604,455

1,176,603

1,050,294

1,004,771

1,485,042

2,397,356

3,126,712

2,213,348

コア・フリー・キャッシュ・フロー
基本1株当たりコア・フリー・キャッシュ・フロー
（CFPS（）円）

単位：%

Adjusted EBITA率

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

7.0

8.3

8.1

投下資本利益率（ROIC）

ー

ー

ー

ー

ー

8.5

9.4

6.4

7.7

7.6

親会社株主持分当期利益率
（ROE）

11.2

7.8

6.1

8.1

11.6

6.8

2.7

15.0

14.8

14.0

総資産当期利益率
（ROA）

3.5

2.9

2.4

3.0

5.0

3.3

1.3

4.8

5.2

5.3

（倍）
D/Eレシオ（非支配持分含む）

0.73

0.83

0.87

0.29

0.23

0.23

0.35

0.54

0.58

0.41

親会社株主持分比率

24.1

23.7

21.8

30.7

32.4

33.9

31.8

29.7

31.3

39.5

50,71057,94457,93962,76472,41686,90591,792

101,517

120,905

336,593

0

0

0

0

0

0

0

0

0

199,999

株主還元総額（百万円）
うち、自己株式取得額（百万円）

1株当たり配当金（円）

10.5

12.0

12.0

13.0

75.0

90.0

95.0

105

125

145

配当性向

19.1

26.6

33.7

27.1

20.0

39.1

104.8

20.2

20.7

21.0

注記： 1 米国会計基準とIFRSで用語が異なる項目は、以下のとおりです（米国会計基準/IFRS）• 売上高/売上収益• 営業利益/調整後営業利益• 当社株主に帰属する当期純利益/親会社株主に帰属する当期利益• 1株当たり当社株主に帰属する当期純利益/基本1株当たり親会社株主に帰属する当期利益• 株主資本/親会社株主持分

2 調整後営業利益は、売上収益から売上原価、販売費及び一般管理費の額を減算して算出した指標です
3 Adjusted EBITA（Adjusted Earnings before interest, taxes and amortization）
は、調整後営業利益に、企業結合により認識した無形資産等の償却費を足し戻した上で、持分法による投資損益を加算して算出しています

4 コア・フリー・キャッシュ・フローは、営業活動に関するキャッシュ・フローから設備投資を除いたキャッシュ・フローです
5 当社は、2018年10月1日付で、普通株式5株を1株の割合で株式併合を行いました。前連結会計年度の期首に当該株式併合が実施されたと仮定して、基本1株当たり親会社株主に帰属する当期利益、基本1株当たりコア・フリー・キャッシュ・フローおよび1株当たり配当金を算出しています
6 ROA（総資産当期利益率）＝非支配持分控除前当期利益÷総資産（当年度期首と当年度末の平均）
×100

49

Introduction
過去中期経営計画の振り返り

Value Creation
10カ年財務データ

Transformation

5カ年非財務データ

Business Strategies

Hitachi Integrated Report 2023

Data

Governance

会社情報・株式情報

5カ年非財務データ
人財

サステナビリティレポート

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

日立グループ

295,941

301,056

350,864

368,247

322,525

日立製作所

33,49031,442

29,85029,48528,672

平均勤続年数（年）*1

日立グループ

15.1

15.0

13.6

13.5

12.6

離職率
（%）
*1*2*3

日立グループ

6.3

5.2

4.3

7.5

8.5

従業員数
（人）

従業員エンゲージメントの設問に対する4
肯定的回答率*（日立グループ）
グローバル平均
（%）
地域別
（%）

60

60

62

65

69.5

日本

̶

̶

̶

56

61.2

海外

̶

̶

̶

80

82.3

5
デジタル人財数*（日立グループ）

グローバル
（万人）
地域別

̶

3.0

3.5

6.7

8.3

日本

̶

1.9

2.3

2.9

4.2

海外

̶

1.1

1.2

3.8

4.1

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン
在籍人員に占める
女性比率
（%）
*1*2

日立グループ

18.8

19.4

19.1

20.2

22.3

女性管理職比率*1*2*6*7（%/人）

日立グループ

8.3(3,975)8.9(4,302)

9.5(4,641)

9.8(4,762)13.0(8,461)

女性管理職比率（%/人）*6*8

日立製作所

4.8
(635)

5.5
(700)

6.5
(768)

6.8
(785)

7.4
(826)

役員層*における女性比率と外国人比率（日立製作所）

2019年6月 2020年7月 2021年6月 2022年6月 2023年6月

役員層の女性人数
（人）

4

5

7

9

9

役員層の女性比率
（%）

5.0

7.1

10.1

12.2

11.4

役員層の外国人数
（人）

7

6

8

13

16

役員層の外国人比率
（%）

8.8

8.6

11.6

17.6

20.3
* 執行役、理事［指標データ範囲］*1 人員データベースに未登録の一部直接員（製造ワーカー）約2万人、一部新規連結対象会社従業員約0.8万人は含まない*2 日立から他社への出向者および休職者を含め、他社から日立への出向者を除いた在籍人員数（3月末時点）に基づく*3 自己都合退職者のみ対象*4 例年、設問の一部変更あり。上記は設問の変更を加味しない推移。2022年度の従業員エンゲージメントは、「自社で働くことへの誇り」「働きがいのある職場であるか」「仕事へのやりがい・達成感」「当面自社で勤務する勤続意欲」の4点で測定*5 2019年度より開示。デジタル事業に必要な「デザインシンキング」「データサイエンス」「セキュリティ」など12種類のケイパビリティのいずれかを有する人財を「デジタル人財」と定義。
デジタル人財数はケイパビリティごとの人財数の合計数（のべ人数：千人単位）*6 女性管理職の数および経年増加には、人財データベースのカバー率向上および連結対象会社の変動によるものも含む*7 一部グレード（役職）
未登録者がいる子会社分を含まない*8 日立から他社への出向者および休職者のほか、他社から日立への出向者を含んだ従業員数（3月末時点）に基づく。ただし、2021年度は他社から日立への出向者を含まない

総災害発生率（TRIFR*9*10）（日立グループ）

2018年

2019年

2020年

2021年

2021年度

2022年度グローバル計

̶

0.37

0.29

0.28

0.27

0.26

日本

̶

0.17

0.14

0.12

0.12

0.14

アジア
（日本を除く）

̶

0.30

0.17

0.12

0.11

0.09

北中南米

̶

1.66

1.54

1.36

1.20

1.10

欧州

̶

0.53

0.45

0.38

0.45

0.39

0

5

3

2

2

5

労働安全衛生（日立グループ*11）
死亡災害件数*10［指標データ範囲］*9 TRIFR：Total Recordable Injury Frequency Rate（20万労働時間当たりの死傷者）*10 統計の期間は従来各年1〜12月であったが、2024中期経営計画における安全目標設定に伴い、総災害発生率（TRIFR）および死亡災害件数については、2021年度より4〜翌年3月に変更*11 コントラクターを含む

サステナブル調達施策（日立グループ） 2018年度
サステナビリティ評価
（社）

345

2019年度

2020年度

291

2022年度

2021年度［人権］
2,524*12
271［環境］
708*12

1,374*13

サステナビリティ監査
（社）

24

19

27

25

128*14

サステナブル調達説明会
（社）

126

59

450

359

520

*12 2021年度のサステナビリティ評価は、
「人権」
「環境」
のリスクアセスメントを中心に実施*13 2022年度のサステナビリティ評価は「環境」「労働・人権」「持続可能な調達」「倫理」
を対象に実施*14 2022年度より日立エナジーの監査社数を含む

環境（日立グループ）
事業所（ファクトリー・オフィス）におけるCO2排出量（kt-CO2）

4,973

4,374

3,296

3,384

1,538

廃棄物有価物発生量
（kt）

1,384

1,302

1,061

1,111

356

水使用量
（Mm3）

37.02

36.41

26.35

26.03

14.56

化学物質大気排出量
（kt）

4.35

3.88

2.37

2.50

1.09

製品・サービスのCO2排出削減貢献量：目標
1億トン/年（2024年度）
見通し 1億2,610万トン/年** 2024中期経営計画期間3年平均［指標データ範囲］「環境（日立グループ）」については、
環境負荷が大きいA区分事業所*を対象としています* 日立の定める「環境管理区分判定基準」に基づき、日立グループ全事業所をA・B・Cの3区分に分類して、区分ごとの環境リスクに応じた最適な管理をして）います（サステナビリティレポート2023 P.2参照

50

Introduction
過去中期経営計画の振り返り

Value Creation
10カ年財務データ

5カ年非財務データ

Transformation

Business Strategies

Hitachi Integrated Report 2023

Data

Governance

会社情報・株式情報

会社情報・株式情報 2023年3月末時点
商号

株式会社 日立製作所

大株主（上位10名）

株主構成
所有株式数
（株） 持株比率
（%）
*2

株主名

区分

株主数
（人）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

170,613,800

18.20

政府および地方公共団体

https://www.hitachi.co.jp/

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

62,533,350

6.67

本社所在地
〒100-8280

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー 505223

24,766,482

GOVERNMENT OF NORWAY

URL

東京都千代田区丸の内一丁目6番6号

創業
1910年（設立1920年）
資本金462,817百万円
連結従業員数
322,525人
発行済株式総数（自己株式を含む）
938,083,077株
株主数
276,429名
株主名簿管理人

東京証券代行株式会社〒101-0054
東京都千代田区神田錦町三丁目11番地
電話：0120-25-6501（フリーダイヤル）

上場証券取引所

東京、名古屋会計監査人
EY新日本有限責任監査法人
連絡先株式会社 日立製作所
電話：03-3258-1111

所有株式数
（単元）

3

110

金融機関

179

3,186,976

2.64

金融商品取引業者

66

250,814

24,582,891

2.62

その他の法人2,234

117,951

日本生命保険相互会社

20,000,099

2.13

1,139

4,324,784

日立グループ社員持株会

19,674,086

2.10

151

1,570

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

19,566,283

2.09

213,906

1,476,105

ナッツ クムコ*1

17,331,942

1.85

合計

217,678

9,358,310

ステート ストリート バンク ウェスト クライアントトリーティー 505234

17,147,487

1.83

単元未満株式の状況（株）―2,252,077

ジェーピー モルガン チェース バンク 385632

14,748,517

1.57* 自己株式510,830株のうち、5,108単元は「個人その他」欄に、30株は「単元未満*1 ナッツ クムコは、当社ADR（米国預託証券）の預託銀行であるシティバンク, エヌ・エイの株式名義人です*2 持株比率については、自己株式（510,830株）
を除いて算出しています

格付情報

2023年8月現在
格付会社

長期債格付け

短期債格付け（S&P）
スタンダード&プアーズ

A

A–1

ムーディーズA3

P–2

格付投資情報センター
（R&I）

AA–

a –1+

個人以外

外国法人等

個人

個人その他

株式の状況」
欄にそれぞれ含まれています

個人その他

政府および地方公共団体

0.00%

15.77%
外国法人等
（個人）

0.02%

金融機関

34.06%

所有株式数

9,358,310単元
外国法人等（個人以外）

金融商品取引業者

2.68%

46.21%

保証

その他の法人1.26%

当社は、開示情報に信頼性を付与するため、経営陣による保証と外部による保証の複合的な保証モデルを採用しています。統括責任者は、執行役副社長 CFOの河村芳彦です。制作体制は、
こちらをご覧ください。

また、一部の環境・社会・ガバナンスデータは、「日立 サステナビリティ

レポート 2023」
上で、KPMGあずさサステナビリティ（株）による第三者保証を受けています。
第三者保証の対象となる指標
日立グループ日立製作所

女性管理職比率および人数、事業所におけるCO2排出量

役員層の外国人比率、役員層の女性比率、女性管理職比率および人数

統合報告書に関するお問い合わせ

日立製作所 インベスター・リレーションズ本部

03-3258-1111

51

世界中の日立の仲間が登場するHitachi Brand Channel動画をぜひご覧ください