Introduction
マテリアリティ

2024中期経営計画

Value Creation
成長を支えるコーポレートの取り組み

Transformation
人財戦略

財務戦略

Business Strategies
CFOメッセージ

Governance

Data

Hitachi Integrated Report 2023

セクター別戦略

CFOメッセージ
サステナブル成長を支える、強固な財務基盤とリスクマネジメント
キャッシュを最適配分し、株主還元の強化を実現
2022年度は、CFOである私がCRMO（Chief Risk Management Officer）を兼務する体制となりました。
これにより、財務・非財務のリスクを総合的に把握し、迅速に意思決定を行うことができた、そんな1年でした。
その結果はしっかりと財務成果としてお示しすることができました。

2024中計、さらにはその先の成長に向け、キャッシュ・フロー重視経営をさらに強化するとともに、日立のサステナブル成長のドライバーとなるLumada比率もますます拡大させていきます。

2024中計1年目を終えての成果と課題

2023年度には、継続した為替の変動や金利の上昇懸念、中長期的な地政学リスクの高まりや国際環境の不安定化など、2024中計の初年度である2022年度は、売上収益108,811

事業環境の大きな変化が見込まれます。この厳しい経営環境

億円、Adj. EBITA8,846億円となり、親会社株主に帰属するの中で、資産規模の大きな４事業（日立エナジー、鉄道事業、当期利益は過去最高の 6,491 億円となりました。サプライ

GlobalLogic）を中心に、いかに進捗させていく
日立ハイテク、チェーンの問題に加え、金利や為替の急変など、難しい経営環

か、ということは非常に大きな課題です。特に、日立エナジー

境が続きましたが、年間を通じてほぼ計画どおりに進捗させるや鉄道事業には豊富な受注残があります。適切なタイミングことができました。これは、リスクマネジメントなどが奏功したで売上収益として認識していくとともに、一時的な投資費用成果であると考えています。

への対応や、プライス・コストコントロールなどの収益改善策

営業キャッシュ・フローは過去最高を記録し、コア・フリー・をしっかりとフォローする、2023年度をそのような位置づけとキャッシュ・フローも4,164億円と、2024中計で掲げる目標のすることで、2024中計の目標達成への道筋をきちんと作って1.2兆円（3年累計）に向けて順調な進捗です。創出したキャッいきます。2022年度7.6%だったROICは、将来的な利上げなシュをもとに、2022 年度は2,000 億円の自社株買いを実施

どのリスク要素の影響を勘案した投下資本の最適化と収益性し、年間配当は145円/株と、株主還元への配分拡充も着実に改善によって資産効率を向上することで改善を図ります。

実行しました。

河村 芳彦

執行役副社長 CFO兼CRMO

三菱商事株式会社執行役員、世界銀行エコノミストを経て 2015 年に日立製作所に入社。ハーバード・ビジネス・スクールなどでの経験も生かし、2018年からCSO（最高戦略責任者：Chief Strategy Officer）、2020年4月（最高財務責任者：Chief Financial Officer）として日立の経営改からCFO革をリード。2022年4月より現職。

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2024中期経営計画

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成長を支えるコーポレートの取り組み

2024中計目標達成のためのチャレンジ
2024中計では、年率5〜7％の売上成長率とAdj. EBITA率12％以上の目標を掲げています。収益成長ドライバーであるLumada 事業の成長および、GX需要を取り込んで日立エナジーや鉄道事業などのグリーン関連事業を拡大していくことでトップラインを成長させていきます。

2023 年度からは、経営の戦略重点を、従来の事業ポートフォリオ改革フェーズから安定的な成長フェーズに移行しました。具体的には、今後は、安定したボトムラインの成長を（ Earnings Perめざします。2024 年度に600 円以上の EPSShare）、500円以上のCFPS（Core Free Cash Flow PerShare）達成に向け、低収益事業の継続的な見直しなど、利益率改善に向けた検討を継続します。加えて、投資判断の厳格化とロスコストの最小化によってボトムラインをコントロールし、当期利益÷Adj. EBITAのコンバージョンレートを60％以上に安定化させることも大きなチャレンジです。
キャッシュマネジメントの強化も優先課題の一つです。コスト削減による収益性向上、リスクマネジメントによるロスコスト縮減、運転資本の圧縮、設備投資の厳選・原価低減といった基本動作の徹底によりキャッシュ創出力を強化します。CFPSの成長に向け、2024年度以降には80%以上のコアFCF÷当期利益のコンバージョンレートに改善していきます。

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Hitachi Integrated Report 2023

セクター別戦略キャピタルアロケーション

向上と相関関係があることが分かりました（京大日立共同プロジェクト）。

2024中計では、3年累計で1.2兆円のコアFCF創出を掲げ

今後の開示の拡充に向けては、例えば、CO2排出量削減なています。日立Astemoの一部株式売却などを含めた資産売

どの具体的な社会課題に対して、日立の製品・技術が、いかに却による1.1 兆円と合わせた2.3 兆円の原資は、株主還元にサステナブル社会の実現に向けて貢献できるか、プラスに働0.8〜0.9兆円、成長投資に1.4兆円以上とバランスよく配分（ダイバーシ
くのかを示していくことなどが考えられます。DEIする方針です。株主還元については2022年度に続き、2023

ティ、
エクイティ＆インクルージョン）にも配慮した日立の人的年度には、引き続きの増配をめざすとともに1,000億円を上資本の高度活用も、積極的に発信していく取り組みだと考え限とする自己株式取得を進めています。配当と自己株式取得ます。

を合計した総株主還元は、中長期的な事業計画に基づいてコアFCFの50%と当期利益の50%の双方を還元の目安にしな
がら、事業成長により得られた利益をもとにしっかり株主の皆2024中計以降のチャレンジと、ステークホルダーの皆さまへのメッセージさまに還元していきます。
成長投資に関しては、日立の方向性に合致したM＆A の機

2024 中計以降は、Lumada がより一層日立全体の売上会があった場合には、財務レバレッジをフレキシブルに活用すと利益の成長を牽引していきます。Lumada の拡大に加え、ることも視野に入れています。ただし、今後は1兆円規模の大2024中計以降のさらなる企業価値向上に向けて、6つのアク型買収ではなく、ボルトオン型（ボルトオン：もともとは工場用ション、すなわち、「トップライン成長」「収益性向上」「ボトムラ語で、切ったり溶接したりしないでそのまま使うという意味）のイン安定化」「キャッシュ創出力強化」「株主還元」「非財務的価（Net Present Value、買収を戦略的に検討していきます。NPV

値の創出」を同時並行的に進めています。

正味現在価値）が黒字であることに加え、投下資本の回収期間

まずは、2024 中計の着実な進捗・開示と株主還元の実行やROIC への貢献度などを考慮しながら、意思決定を進めてが、ステークホルダーの皆さまと信頼関係を一層強化する上いきます。

で非常に重要だと認識しています。私自身も株主・投資家の皆さまと直接お会いし、お互いの率直な考えで議論を交わす

非財務資本や環境目標に向けた取り組み
人的資本や知的資本など非財務資本や環境目標達成に向けた取り組みを企業価値として定量評価することはチャレンジングな領域です。先行的な取り組みとして、日立は、京都大学と協力し、人財・環境面の対策が財務にどのような影響があるかを検証しました。その結果、社会価値や環境価値がROICことを優先的に考えています。今後も、市場の皆さまの声を日立の将来や経営戦略などを一緒に議論真摯に受け止めて、していきたいと考えています。

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