IHI 統合報告書

2023

経営理念

「技術をもって社会の発展に貢献する」「人材こそが最大かつ唯一の財産である」
将来のありたい姿「自然と技術が調和する社会を創る」“工業を振興し技術の力で国を発展させる”
平野富二は，
この志を遂げることに，生涯をかけました。
富二の志は，IHIグループが大切にする
変わらぬ価値観として，経営理念の中に時代を超えて今も息づいています。

平野 富二
石川島平野造船所（現IHI）
創立者

01 IHI 統合報告書 2023

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

目次
経営理念，将来のありたい姿

01

編集方針

02

統合報告書2023の注目ポイント03

変革に向けた責任者メッセージ
CEOメッセージ

05

価値創造プロセス

11

財務担当役員メッセージ

17

人事担当役員メッセージ21

技術担当役員メッセージ

23

DX担当役員メッセージ25

重要課題への取組み

27

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

成長の軌跡

29

社外取締役と機関投資家の対話

57

事業ポートフォリオの変遷

31

ESG経営とサステナビリティの変遷

62

財務・非財務ハイライト

33

サステナビリティ・ガバナンス

63

業績の振り返り35

ステークホルダー・エンゲージメント

65「グループ経営方針2023」

39

コーポレート・ガバナンス

67

役員紹介

75

事業の変革と事業ポートフォリオへの変革
成長事業

41

育成事業

43

中核事業

45

財務データ

79

非財務データ

81

人財戦略

49

グローバルネットワーク

86

DX戦略

51

会社概要と株価・株式関連情報

87

環境変化への対応，企業体質の変革

事業開発統括本部長メッセージ

編集方針
本報告書は，IHIグループの方針や戦略と事業を支える基盤の取組みについて特に重要な情報をお伝えするコミュニケーションツールとして発行しています。
より詳細な情報につきましては，下記のウェブサイ
トをご覧ください。

［ 財 務 ］https://www.ihi.co.jp/ir/［非財務］https://www.ihi.co.jp/sustainable/

IHI 統合報告書 2023について
対象範囲
株式会社IHIおよび主要なグループ会社
対象期間2022年度（2022年4月1日〜2023年3月31日）。
ただし，一部には2021
年度以前や2023年度以降の活動や情報も含まれています。
参考にしたガイドライン
IFRS財団 国際統合報告フレームワーク
GRI（ Global Reporting Initiative）「サステナビリティ・レポーティング・スタンダード」

データ集

53

見通しに関する注意事項
本報告書にはIHIグループの過去と現在の事実だけでなく，発行日時点における計画や見通し，経営計画・経営方針に基づいた将来予測が含まれています。
この将来予測は，記述した時点で入手できた
情報に基づいた仮定ないし判断であり，諸条件の変化によって，将来の事業活動の結果や事象が予測とは異なったものとなる可能性があります。読者の皆さまには，以上をご了承いただきますようお願い申しあげます。
お問い合わせ先
IHIウェブサイトよりお問い合わせください。
〈CSR活動に関するお問い合わせ〉※HP参照 https://www.ihi.co.jp/ihi/contact/form/form̲ihi̲10707.html

情報体系図
主なサステナビリティ情報開示の体系
IHIグループは，
ステークホルダーの皆さまのご要望にお応えし，複数の媒体で情報を開示しています。
主な内容

年次報告書

Sustainability
Data Book

非財務「過去の延長線上にない変革の舞台となった
豊洲。再び大きな変革を成し遂げようとする
この時に，過去に想いを馳せながら，新たな変革の姿を豊洲の海に視る。」という思いをもって表現しました。
［中トビラ］

コーポレート・
ガバナンスに関する報告書●

統合報告書の表紙と中トビラについて
本年は、新たな中期経営計画「グループ経営方針2023」のスタートの節目にあたります。
ダイナミックにスピード感をもって変革する
姿 勢を，「光 の 軌 跡」と「明るい 色 調」で 表 現
しました。
［表紙］

最新の情報

IHI 統合報告書

2023

IHI 統合報告書

2023

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

ウェブサイト「サステナビリティ」
https://www.ihi.co.jp/
sustainable/

https://www.ihi.co.jp/
ir/library/governance/

統合報告書

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

財務

変革に向けた
責任者メッセージ
CEOメッセージ

05

価値創造プロセス

11

財務担当役員メッセージ

17

人事担当役員メッセージ21

技術担当役員メッセージ

23

DX担当役員メッセージ25

重要課題への取組み

27

I HI 統合報告書 2 0 23

有価証券
報告書

●

ウェブサイト「株主・投資家情報」
https://www.ihi.co.jp/ir/04

IHI 統合報告書 2023

02

統合報告書2023の注目ポイント
IHI統合報告書2023は，「変革」をテーマに構成しました。中期経営計画「グループ経営方針2023」では，ありたい姿に向かうために，持続的な高成長を実現する事業変革と，破壊的な環境変化へ対応可能な企業体質への変革を加速させます。
これらの変革の実行性と確度を，株主，投資家をはじめとするすべてのステークホルダーの皆様にご理解いただける内容としました。
5つの注目ポイント

株主・投資家から寄せられた主な意見に対する対応

IHIグループのありたい姿に向かうための経営について社長自らの言葉でCEOメッセージ

語っています。社会とIHIの持続可能な成長を両立できる企業に変革するために，経営トップとしての役目と自身の強みをいかした経営に言及しています。

IHIグループの価値創造プロセス図とその詳細をまとめています。
IHIが取り組
価値創造プロセス

む大きな社会課題を解決するための6つの資本，
ビジネスモデル，
その結果創出される社会価値とIHIグループの得る価値などをプロセスとして整理しています。

財務，人財，技術，DXを担当する各役員が自らの言葉で語っています。
中期経責任者メッセージ「グループ経営方針2023」の成長事業，育成事業，中核事業の具体的な戦略とそれらを支えるDX戦略および人財戦略をまとめています。育成事業ではアンモニアバリューチェーンの事業規模などに言及しました。

サステナビリティ
マネジメント03 IHI 統合報告書 2023

長期目線でのIHIの価値創造ストーリーについて社長自らの言葉で聞きたいP05❷

2022年度の事業領域の総括を知りたい

P35❸「グループ経営方針2023」の目標を達成するための財務戦略について詳しく知りたい

P17❹

人財の変革と人財戦略について知りたい

P21，P49❺

IHIグループ全般の技術戦略について
知りたい

P23

❻

DX戦略と取組みについて知りたい

P25，P51❼「グループ経営方針2023」の概要について知りたいP39❽

LCBの深化と進化について詳しく知り
たい

P45

❾

成長事業，育成事業，中核事業について詳しく知りたいP41❿

アンモニアバリューチェーンのことについて詳しく知りたいP43⓫

育 成 事 業 の 事 業 規 模や戦 略について
知りたい

P53

⓬

社外取締役の役割や考え方を聞きたい

P57

営計画「グループ経営方針2023」を実行するための経営層の役目と，さらにその先のありたい姿を実現するための方針および戦略について言及しています。

実行戦略

❶

ESG経営を推進するためのガバナンスについて整理しています。
ズヘール・
カーン氏（UBPインベストメンツ）と社外取締役の対話では，社外取締役がとらえるIHIのガバナンスの現状と課題について議論しました。

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

変革に向けた
責任者メッセージ
CEOメッセージ

05

価値創造プロセス

11

財務担当役員メッセージ

17

人事担当役員メッセージ21

技術担当役員メッセージ

23

DX担当役員メッセージ25

重要課題への取組み

27

IHI 統合報告書 202304

変革に向けた責任者メッセージ

CEOメッセージ

脱・固定観念によって新しいIHIグループを創り「スケール感」「スピード感」を持って社会課題の解決に挑みます2022年度で「プロジェクトChange」
が終わり，2023年度から中期経営計画「グループ経営方針2023」が始まりました。
今までの延長線上にない新しい取組みに我々は挑戦します。

代表取締役社長
最高経営責任者

05 IHI 統合報告書 2023

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

CEOメッセージ

経営理念と企業文化の強み「将来，IHIグループでどのような仕事をしたいですか？」

インドネシアを訪問しました。政府機関へアンモニア燃焼やメタネーションなどIHIグルー

今年度の新入社員に尋ねたところ，「社会課題の解決」という答えでほぼ共通していました。
配プのカーボンソリューション事業を紹介し，意見交換をしました。その後，昨年10月には，属された職場や各々が持っているバックグラウンドによらず，
このような答えが返ってきました。

インドネシアのグレシック発電所でアンモニアの燃焼を実施しました。IHIグループは，

2021年11月に「IHIグループのESG経営」
を発表するまでのさまざまな議論においても，

インドネシアにおいて，
このほかにも燃料アンモニアの協業やパームヤシ廃棄物の燃料有

ほとんどの役員，社員の意見は「ESG経営とは社会課題の解決そのもの」ということで一致し

効活用，合成メタンの日本からの輸出MoU（基本合意書）締結，森林管理事業の早期事ていました。議論の結果，「事業活動を通じて，社会課題の解決を果たし持続可能な社会を実業化など，さまざまなアクションをすすめています。経営理念に基づいた日頃のステーク

現すること」
が，「IHIグループのESG経営」
としてまとまりました。

ホルダーの方々との密な対話が，このような結果に結びついているのだと感じています。

このようにIHIグループは，誰もが「社会課題を解決する」という同じ志を持っています。
これが企業文化として根付いていることが我々の強みととらえています。
IHIグループの経営理念は「技術をもって社会の発展に貢献する」と「人材こそが最大かつ唯一の財産である」
です。
ひとつめの経営理念にある
「技術」
は，
個
（社員）
が持つ技術
（スキル，
タレント）の集合体です。個（社員）とは，もうひとつの経営理念にある「人財（人材）」のことです。IHIグループの技術は技術そのものが単独で存在しているわけではなく，
すべて人財に結びついています。
これら二つの経営理念をひとつのものとして，技術をもつ人財の力を最大限引き出すことができるのです。
この強みを生かし，我々は社会の大きな課題解決に挑戦
してまいります。
カーボンニュートラルなどの社会課題は，極めて大きな問題です。
カーボンニュートラルを実現するための事業の実現は，国や社会がどう変わるかに影響され，各国の政策やビジョンと一体化しなければビジネスとして展開できません。
私自身も含めて，
役員と社員全員があらゆるステークホルダーの方々と対話し働きかけることが，今まで以上に重要になっています。
昨年9月に，現在カーボンニュートラル達成に向けてプロアクティブに取り組んでいる

エネルギー鉱物資源省での意見交換の様子「プロジェクトChange」から「グループ経営方針2023」へ
中期経営計画は「プロジェクトChange」が2023年3月期で終わり，今期から「グループ
経営方針2023」が始まりました。

せたことが，
最も大きな成果と言えます。
航空・宇宙・防衛事業を除いた3事業のライフサイク
ルビジネスの2022年度の売上収益は「2019年度比で30％増」という計画に対して，35％増「プロジェクトChange」
は環境変化に即した事業変革への準備および移行期間という位を達成しました。
これは，サービスや現場の方々をはじめとして，
社員それぞれの強い思いが置付けで，「成長軌道への回帰」「環境変化に打ち勝つ事業体質」，「財務戦略」，「成長事業の創，あったからこそ達成できたことです。
社員の仕事に対する価値観の変化が，お客さまに提供す出」の４つに力点を置いて取り組みました。
製品・サービスを提供するだけでなく，ライフサイる価値を高め，IHIグループの利益を増やすことにも貢献しました。
一方で，営業キャッシュ・

クルを通じて価値を提供するビジネスに重点的に取り組み，
ライフサイクルビジネスを成長さ

フローの創出に課題が残りました。営業キャッシュ・フローは2021年度に1,141億円と過去
IHI 統合報告書 202306

変革に向けた責任者メッセージ

CEOメッセージ
最高となりましたが，2022年度はこの半分にも届きませんでした。
今後，投資の原資となる営のです。
これまでは，
お客さまの省エネや省人化について単体で考えることが多く，製品を業キャッシュ・フローを創出するためには，事業間を有機的に結びつけて，グループとしての総含むシステム全体，すなわち「エコシステム」という観点が含まれていませんでしたが，そ合力を高められるような体制を整える必要があります。
そしてコーポレート部門もさまざまなの観点が重要であると考えました。

戦略を遂行するための強い基盤とならなければなりません。

「グループ経営方針2023」
では，お客さま・産業・社会が抱える課題の解決を目指し，
IHIグ

このような課題はあるものの，「プロジェクトChange」を経て，事業変革の準備は整い

ループの技術と叡智を活用しながら，
ライフサイクルを通じた価値提供と，バリューチェーン

つつあります。一方で，社会環境は非常に不安定であり，それが常態化しています。
このよ全体の構築や価値向上に多角的に取り組むことで事業を変革します。
この変革を実行するた

うな状況を踏まえ，新しい中期経営計画「グループ経営方針2023」を策定するにあたり，めに，人財の獲得と育成およびデジタル基盤の高度化を進めます。
この考え方に基づき，事業

IHIグループが取り組むべき課題を見直して，「カーボンニュートラル社会の実現」「気候，を成長事業（航空エンジン・ロケット分野），育成事業（アンモニアなどのクリーンエネルギー

変動に強い地球エコシステムの実現」「産業エコシステムの構築
，
・向上」
「経済
，
・国家・エ

分野），
中核事業（資源・エネルギー・環境，社会基盤，産業システム・汎用機械分野）の３つに

ネルギー安全保障」の4つにしました。
「産業エコシステムの構築・向上」は新たに加えたも区分しています。
ライフサイクルビジネスやバリューチェーン視点，
流動性を重視し，今までの「グループ経営方針2023」〜持続的な高成長を実現する事業の変革

グループの経営戦略
取り組む社会課題
脱炭素

エコシステム●レジリエンス

産業界のカーボン
ニュートラルの実現

産業エコシステムの構築・向上「グループ経営方針2023」の要点
成長領域への大胆な経営資源のシフトを通じ，持続的な高成長企業へと飛躍

気候変動に強い地球
エコシステムの実現

安全保障

成長事業

経済・国家・エネルギーの安全保障

航空エンジン・ロケット分野

育成事業

クリーンエネルギー分野

経営資源（キャッシュ・人財）を配分

変革
事業

中核事業

ライフサイクルを通じた価値提供

資源・エネルギー・環境，社会基盤，
産業システム・汎用機械分野

バリューチェーン
全体の構築や価値向上●

変革を実現しうる企業体質

変革人財の育成・獲得
技術

07 IHI 統合報告書 2023

叡智

デジタル基盤の高度化

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

CEOメッセージ

ような「資源・エネルギー・環境」「社会基盤」，「，産業システム･汎用機械」「，航空・宇宙・防衛」

イクルビジネスの深化と進化を軸とした成長戦略に加え，事業構造改革の徹底を通じたという4つの事業領域で事業を「縦割り」に分類する考え方を改め，中核事業から成長・育成

キャッシュ創出に重点を置き，成長・育成事業へ投下する経営資源も捻出してまいります。

事業と位置付ける事業分野へ経営資源を大胆にシフトしています。例えば，現在IHIグルー

繰り返しにはなりますが，いずれの事業においても「ライフサイクル」と「バリューチェーン」

プが進めているアンモニアバリューチェーン事業を実現するためには，４つの事業領域の垣という視 点 が 重 要です。
特 にエネルギ ー 事 業 において，IHIグル ープ はこれまでEPC根を超えた適材適所の技術配置や，
キャッシュと人財の投入が必要となります。

（Engineering：設計，Procurement：機材調達，Construction：建設工事）の一部を担う成長事業，育成事業，中核事業のうち，育成事業であるクリーンエネルギー分野は，これだけでした。
ここに「バリューチェーン」の視点を持つことで，新たなビジネスチャンスを見出からもっとも伸ばさなければいけないと考えています。
ただし，育成事業にかかる事業がどすことができます。
例えばアンモニアバリューチェーン事業では，
アンモニアをボイラの燃料のように育つか不確実となる要素が多いため，IHIグループのより確実な成長を牽引するとして利用する燃焼技術から始めましたが，燃料としてのアンモニアに関するライフサイクル

ために，航空エンジン・ロケット分野を成長事業と位置付けています。航空エンジン分野でと，燃料の製造，貯蔵・運搬，利活用といったバリューチェーン全体としてとらえることで，ビは，既存の航空エンジンの成長に加え，航空機のカーボンニュートラルのための取組みでジネスの考え方が大幅に変わりました。
バリューチェーンの各プロセスに解決すべき課題がある，持続可能な航空燃料（SAF）
や水素燃料，軽量化や電動化などにも長期的に取り組ん

存在し，その解決に必要な技術を我々が保有していることがわかってきたのです。

でまいります。現在の防衛関連事業を含めて，航空事業は利益を生み出すとみています。中核事業である資源・エネルギー・環境，社会基盤，産業システム・汎用機械分野は，
ライフサ

アンモニアバリューチェーンに限らず，すべての事業でライフサイクルを通じた価値提供とバリューチェーン構築の視点で，持続的な高成長を実現する事業への変革を進めます。

ESG経営の実践とステークホルダーとの対話
社会課題に向き合い，
これまで以上に自然環境や社会に配慮し，
ステークホルダーからの信得たフィードバックを経営方針や事業戦略に生かしていくといった好循環を繰り返すこと頼を獲得できるような経営―つまり，
ESG
（環境，
社会，
ガバナンス）
経営が必要と考え，2021年があるべき姿だと考えます。例えば，昨年度からNGO（非政府組織）
やNPO（民間非営利組

11月に「IHIグループのESG経営」
をスタートさせました。
今後，
不安定さが常態化する新たな織）との対話・エンゲージメントを始めました。市民社会の声に耳を傾けて理解し，時には反社会環境へ適応しながら，自社の持続的な高成長と，社会の持続的な成長を両立する新しい論し，一緒に何ができるかを議論しています。

IHIグループを創るためには，
ESG経営を実践することが今まで以上に重要となっています。
ESG経営をより浸透させるためには，
まずは全社的にESGへの理解を深め，役員と社員全
員が自分ごと化する必要があります。
例えば，
「S
（社会）
」
においては，
同じ職場の人の人権を尊重することや，多様性を受け入れることをきちんと理解し，自分ごととしてとらえ，行動できるようにしなければなりません。
この行動を後押しするのが，私の役割だと考えています。
ESG経営における特に重要な課題は「気候変動への対策」「人権の尊重」，「多様な人財の，マテリアリティで一番重要なことは「多様な人財の活躍」
です活躍」「ステークホルダーからの信頼の獲得」，の４つであり，
これは，「グループ経営方針
2023」
においても変わりません。
「IHIグループのESG経営」の根底には社会課題の解決があります。
社会と企業のサステナビリティを両立させて，中長期の価値創造につなげること
は，
IHIグループの経営のあり方そのものです。
中長期の価値創造をするために大事なものとは，社内のESGへの意識改革や重要課題にもつながる，
ステークホルダーとの密な対話です。
対話するステークホルダーの幅を広げ，IHI 統合報告書 202308

変革に向けた責任者メッセージ

CEOメッセージ
ESG経営を実践する上で，潜在的なステークホルダーへ働きかける「この指とまれ」戦略へと，IHIの姿勢も変化しています。今までは，開発中の技術については，一定の規へアピールすることにしました。
「 結果」
だけでなく，
その「過程」
についても積極的に発信・共有していきたいと考えています。

模まで実証できなければ外部に情報を発信してきませんでした。例えば，小型ガスター

今，私たちが直面している課題は極めて複雑で，時代の流れを見ても，ひとつの国やビンによるアンモニアの専焼に成功したことも，今までならば発信をしていませんでし

ひとつの企業グループで解決できることではありません。持続可能なより良い社会の創た。
しかし，
これは私たちが10年以上も培ってきた，世界初の技術であったため，
２MW造に，より大きく貢献するために，広範なステークホルダーと課題を共有し，新たなパーという小型ガスタービンであっても早く事実を発信することが必要であると考え，外部

トナーシップを築き，一緒に走りながら社会課題を解決したいと考えています。

IHIに求められる「変革人財」とは最優先課題である組織的な「変革人財の獲得」については，本年度人財戦略として方針を示しました。
これまでは事業部門ごとに人財を抱えて，その中で動いているケースがグループで働くことの意義を見出すことができる，人財を惹きつける制度を「テーラーメイド」で作りあげるべく，議論を重ねています。

ほとんどでした。
しかし，「グループ経営方針2023」を実行するにあたり，4つの領域単位
で事業を分類する従来の考え方から，組織の垣根を超えて，機動的に人財を配置できる
ような考え方にシフトするべきと考えました。事業部門という枠の中に限定して人財を配置するのではなく，人財を柔軟に動かして専門性を生かす機会を作ることが，事業の変革を進めるために必要です。
IHIグループにとっての「変革人財」とは何か，全貌が見えているわけではありませんが，少なくとも今までの延長線上でない新しいことに挑戦する人財です。事業部門の中には，既存の事業に従事しながらも，枠にとらわれず新しいことに挑戦する意思や能力を持つ人財がいます。そういった人財を見つけ出し，事業の垣根を超えて流動的に配置するためには人財の見える化と仕組みが必要です。
IHIグループは，「多様な人財の活躍」を重要課題のひとつとしています。私は，社員が自分の成長を実感できるところで働いてほしいと強く考えています。社員の専門性を生かし，能力に見合う評価や処遇のあり方を現在経営陣で徹底的に議論しています。IHI

CEOの井手（右）と社員の対話会の様子「脱・固定観念」に向けて
私は以前より「脱・固定観念」を掲げて，「一人ひとりの個性や経験を生かせる社内風しました。さらに，この4月から本社における服装の制約をなくしました。今では，スーツ土を構築し，
新しいIHIグループを創っていきましょう」と社員に訴えてきました。
しかし，のままの社員もいれば，Tシャツやジーンズで出社する社員，フ―ディーで経営会議にそれを伝えただけでは変わりません。そのため，固定観念から脱するための一つの方策参加する役員もいます。他社の経営トップからは「本気ですか？あのIHIが？」と言われとして，呼称を「さん」付けとすることにしました。当初は，役職ではなく「さん」付けとす

ましたが，服装を自分で選択し，自分ごとになったことで，「脱・固定観念」に一役買ったることに抵抗感のある社員もいたようですが，実際は私の想像以上に早く社内に浸透と実感しています。

09 IHI 統合報告書 2023

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

CEOメッセージ

固定観念は誰もが持つものですが，固定観念を壊すような連鎖が起きれば変わると思っています。
「さん」付けも最初の頃は規律が保てないと社内で言われました。
これに対して私は，「あなたは役職で仕事をしているのですか？」
と問い返
しました。
まずは年功序列で作られている人工的なヒエラルキーを壊さない限り，
IHIグループは新しい発想も生まれず，成長できなくなると思います。何を壊して，何を残すのかを明確にしなければなりません。
これは社長である私にしかできないことだと考えて，仕組みを変える引き金を引きました。
私たちが2007年に石川島播磨重工業からIHIへと社名を変えたときは，社名から「重工業」を外しました。
これは非常に大きな転換といえることです。IHIグループは，
この転換を受け入れられる，変わることに抵抗感がない企業風土を持っています。私が「どうする，やりますか？」と役員に聞けば，「いいですね！」と返事が返ってくる，そのような柔軟な考え方がベースにあるのかもしれません。

自由に発想し，声が出せる職場風土を築くことが新しいIHIグループを創るためには必要です

新しいIHIグループを創るために
IHIグループの将来のありたい姿である「自然と技術が調和する社会」を創ることは，
これまでできなかったことへの挑戦です。IHIグループは今年で170周年を迎えますが，各時代において多くの困難や問題に遭遇し，それらに正面から向き合い，常に答えを求めて真摯に取り組んできました。一方，その過程において，経済合理性が優先されることで，自然環境に対する配慮が十分でないこともありました。ただ，そのことに対する反省やそこで鍛えられたIHIグループのバッ
クボーンは，
これからのより良い社会を実現するために大きく役立つものだと，私は考えます。
「自然と技術が調和する社会」を実現するために，「スケール感」「スピード感」を持ち，トップ主導で実行に移してまいります。
トップ主導といっても，価値を生み出していく原動力の中心を担うのは，多様な人財で，
これはIHIグループの社員全員を意味します。日本では国籍や性別が多様性の例として扱われることが多いのですが，一人ひとりの個性や経験も多様性と言えます。多様性を拒んでいるのは誰もが持っている固定観念であり，違うと思っても口に出せない風土です。従来の固定観念の枠を飛び越えて自由に発想し，声が出せる職場風土を築くことが，新しいIHIグループを創るために必要です。

ここで私自身が先頭に立ち，ありたい姿を目指すための変革をすすめてまいります。変革を遂げ，社会課題の解決に事業機会を見いだすことにより，中長期的な社会価値の創出と企業価値の向上につなげること―これは，経営者としての役割であり，
ステークホルダーの皆さまへの責任と考えています。
IHI 統合報告書 202310

変革に向けた責任者メッセージ

価値創造プロセス
IHIグループは，中期経営計画「グループ経営方針2023」を策定するにあたり，社会環境を認識し，4つの取り組むべき課題を設定しました。
事業を通じて社会課題を解決し，持続可能な社会と企業としての持続的な成長を実現してまいります。
（2020年度〜22年度）「プロジェクトChange」

環境認識と課題
不安定さが常態化する社会環境

事業ポートフォリオ最適化の完成

インプット

ビジネスプロセス

人的資本

社会課

28,486 名（連結）教育時間
14.3 時間／人（単体）
従業員数

特許保有数

脱炭素

研究開発費

7,807 件
340 億円

財務資本19,419 億円
4,562 億円
有利子負債 5,194 億円

題の認 識

題・
の課
さま 発 見
客
の
お 価値

知的資本
CO2

産業界の
カーボンニュートラルの実現（2023年度〜25年度）「グループ経営方針2023」

環境変化に即した事業変革への準備・移行期間

ステークホ
ルダ
資 本へ
の還 ーと
元

価値創造プロセスの時間軸

IHIグループの
ESG経営

総資産

産業エコシステムの構築・向上

国内製造拠点

マ
ー
開
ケ
拓 ットの

611 億円
14 ヵ所

社会・関係資本社会貢献活動費

に
よ
る
解

ー

製造資本
設備投資

エコシステムタフア

レジリエンス
気候変動に強い
地球エコシステムの実現

決

資本489 百万円

ビ
サー
・
品
製

ス

ESG経営における重要課題

E 気候変動への対策 S

人権の尊重

多様な人財の活躍

G ステークホルダーからの信頼の獲得

自然資本
安全保障
経済・国家・
エネルギーの安全保障

11 IHI 統合報告書 2023

エネルギー
消費量
取水量

2,294 TJ
4,037 千m3

経営理念
「技術をもって社会の発展に貢献する」「人材こそが最大かつ唯一の財産である」

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

価値創造プロセス

イノベーションを通じた持続的成長（2026年度〜）「IHIカーボンニュートラル2050」

社会課題の解決に常に新たな事業機会を探索

アウトカム

製品・サービス
資源・エネルギー・環境
原動機（陸用・舶用）
カーボンソリューション
（ボイラ，貯蔵設備）● 原子力機器●●

社会基盤・海洋
橋梁・水門● 交通システム● シールドシステム● コンクリート建材● 都市開発●産業システム・汎用機械
車両過給機
パーキング
● 熱・表面処理● 運搬機械
● 回転機械
● 物流・産業システム●●

ライフサイクルを通じた価値
提 供，バリューチェーン全 体の構築や価値向上

航空エンジン● ロケットシステム・宇宙利用● 防衛機器システム

人的資本
脱炭素社会

女性管理職比率

エネルギートランジション● エネルギートランス
フォーメーション●

女性役員比率

成長事業
航空エンジン・ロケット分野（2022年度）

循環型社会
●

6.1 ％
6.3 ％
120 日

営業利益率

育成事業

●

保全・防災・減災の実現

ROIC
CCC

自然資本

クリーンエネルギー分野
環境負荷の少ない輸送・移動手段●

環境にやさしいモビリティ

GHG排出量(Scope1+Scope2）

排水量

中核事業
資源・エネルギー・環境，
社会基盤，
産業システム・汎用機械分野

608 件

財務資本

カーボンソリューション

自然災害による被害の最小化

4.7 ％
18 ％

知的資本
特許取得件数

航空・宇宙・防衛●

IHIが得る価値

社会に提供する価値●

社会課題の解決に貢献する技術と人財●

イノベーションを起こす企業風土●

新たな事業機会を通じた価値創造

215,753 t-CO e
3,181 千m
2

3

自 然と 技 術 が 調 和する 社 会を 創る

アウトプット

ありたい姿

IHI 統合報告書 202312

変革に向けた責任者メッセージ

価値創造プロセス

重要課題の特定プロセスと特に重要なESG課題への取組み
I H Iグル ープ は ，持 続 可 能 な 社 会 を 実 現 し 企 業とに 取り組 むこと，事 業 を 通 じて 関 わる 人 々の 人 権 をして持 続 的に成 長するために，優 先 的に取り組むべき尊重すること，価値創造の原動力となる多様な人財がことを 重 要 課 題 として 特 定 してい ま す。E S G 経 営 に活 躍すること，そして誠 実な 企 業 経 営 によってステー

おいては ，地 球 規 模 の 課 題である気 候 変 動 へ の 対 策●課題であると考えています。
関連するページ
P27 重要課題への取組み
P63‑64 サステナビリティ・ガバナンス

クホルダーからの信 頼を獲 得することが，特に重 要な

重要課題の特定プロセス●

将来のありたい姿から重要課題を特定

重要課題に対する主な取組み
重要課題
気候変動への対策

国内外で認識されている課題を網羅的に抽出しました。

Step 1
課題の抽出

Step 2
方針との整合性確認

サステナビリティ情報開示のガイドライン（GRI Standardsなど）● SDGs● ESG評価機関の評価基準（FTSE，MSCI，DJSI）● Society 5.0
（経団連）
●

主な取組み
製品・サービスによる気候変動への対策
カーボンニュートラルを実現する技術の開発と社会実装
自然災害に強く，経済的なインフラの提供
事業活動によるGHG排出量の低減
エネルギーの効率的な使用より低炭素なエネルギーの使用

●

環境

●

E

●

●

人権の尊重

Step1で抽出した課題と社内方針などとの整合性を確認しました。

人権デュー・ディリジェンスの推進
人権リスクの評価と対策，モニタリング
お取引先に対するCSR調達モニタリング●●「グループ経営方針2019」「プロジェクトChange」
IHIグループ基本行動指針など社内の各種方針● グループリスク情報
●
●

社会

S

多様な人財の活躍

人財マネジメント・人財育成
変革への挑戦を評価する制度改革と風土醸成の推進
従業員意識調査の実施，エンゲージメントの向上
多様な人財が成長・活躍できる教育プログラムの整備
ダイバーシティ，エクイティ＆インクルージョン
多様な人財（女性，障がいのある従業員など）の活躍
社外での兼業，社内での副業
●

●

●

●

Step 3
重要課題の特定●

Step1およびStep2を踏まえて，
16の重要課題を特定しました。

ステーク
ホルダーからの信頼の獲得

コーポレート・ガバナンスの強化
取締役会の実効性評価と結果の反映
コンプライアンスの徹底
コンプライアンス・ホットラインの運用
リスク管理の徹底
取締役会によるリスク管理活動のレビュー
イノベーション・マネジメント
注力する分野への研究費・人的リソースの集中情報セキュリティの強化
情報セキュリティのリスクに，
ルール・ツール・教育の３つの側面から対策
適時・適切な情報開示
決算説明会，個別ミーティングなどによるステークホルダーとの対話●●

16の重要課題の中から，ESG経営において特に重要な4つの項目を抽出しました。

ガバナンス

G

Step 4
特に重要な課題の抽出

13 IHI 統合報告書 2023●●

気候変動への対策

人権の尊重

多様な人財の活躍

ステーク
ホルダーからの
信頼の獲得

●

●

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

価値創造プロセス

リスクと事業機会
IHIグループは，経営環境の変化による「リスク」と(2)2023年度のリスク管理活動②事業シナリオの実行を妨げるリスクへの対応「機 会」の適 切な把 握をグループ全 体の課 題として2023年度の「IHIグループリスク管理活動重点方針」
では，

IHIグループを取り巻く事業環境が大きく変化している

とらえ，環境変化の中で従来事業の枠を超えた事業

重点テーマとして，次の事項について注力することとしています。

ことをとらえた上で，4つの事業領域がそれぞれの戦略を変革を進める際に潜むリスクの識別と，重要なリスク①強固な事業運営基盤の確保を妨げるリスクへの対応

遂行するにあたって阻害要因となるリスクに迅速・的確にの特 定・分 析，および 機 動 的なリスク管 理の推 進に●取り組んでいます。

企業活動の根幹を成すものとして，グループ全体でコンコンプライアンス

プライアンス意識の向上を図っています。

（1）
リスク管 理に関するIHIグループの基 本 方 針とリスク管理体制
IHIグル ープでは，リスク管 理を最 重 要 課 題 の 一つ

●

品質保証

「IHIグループ品質宣言」に基づき，従業員の意識改革，

対応するべく，重点的な管理を進めています。
また，事業計画に潜むリスクを網羅的に確認するため，多岐にわたる事業関連リスクについて，対応計画と実施状
況を継続的に評価・確認し，必要に応じてリスク評価を含めた対応計画の見直しを進めています。

働きやすい職場の実現などを通して，品質保証体制のとしてとらえ，グループ全体で強化に取り組んでいます。

強化に取り組んでいます。

リスク管理の目的は事業の継続，役員ならびに従業員と●経済安全保障その家族の安全確保，経営資源の保全，社会的信用の変化に対して迅速かつ的確に対応できる体制の構築を確保です。
リスク管理の行動指針は次の7つです。

目指し，
リスクの把 握と対 応，従 業員の意 識 醸成，安全①IHIグループの事業継続を図ること

保障貿易管理の徹底に取り組んでいます。

②IHIグループの社会的評価を高めること●

情報セキュリティ③IHIグループの経営資源保全を図ること

サイバー攻撃の脅威が増大している状況を踏まえ，被害④ステークホルダーの利益を損なわないことを最低限にするための対策，未然に防止するための対⑤被害が生じた場合には，速やかに回復を図ること

策を実施しています。

⑥事態が発生した場合には，責任ある行動をとること●⑦リスクに関する社会的要請を反映すること

人権を尊重する企業文化の醸成と事業活動全般にわたる

人権の尊重(3)事業などのリスク
IHIグル ープの業 績，財 政 状 態に悪 影 響をおよぼす
可能性のあるリスクには以下のようなものがあります。
① 社会的責任
A．法令・規制

A．人財確保（コンプライアンス）

B．為替動向

B．品質保証C．金利動向

C．環境保全

D．資金調達・格付

D．人権

E．保証債務等

E．安全衛生F．税務
G．与信管理リスク管理全般にかかわる重要事項を検討する機関と人権尊重の取組みを推進するとともに，すべての従業員② 外部環境変化への備えして，CEOを議長とするリスク管理委員会を設置し，取りが活き活きと活躍できる職場環境を構築するため，ハラ

A．競争環境と事業戦略組み方針や年次計画，是正措置などの重要事項を検討しスメント撲滅に取り組んでいます。

ています。重点的に取り組むべきリスクを「IHIグループ●

リスク管理活動重点方針」
として定め，IHIの各部門およ事業活動に必要な人財の獲得，人財流出防止，
リソース

び 海 外を含む関 連 会 社はこの 方 針に沿って，主 体 的・シフトのための動機づけとリスキリングなどに取り組ん

自律的リスク管理活動を進めています。

でいます。

人財リスク

③ 経営リソース・企業活動

H．
情報セキュリティ
I．研究開発B．他社との連携・M&A

J．知的財産管理

C．
カントリーリスク

K．技術契約D．経済安全保障

L．プロジェクト管理E．
自然災害・疾病・紛争テロ

M．
調達・物流
N．生産・製造

IHI 統合報告書 202314

変革に向けた責任者メッセージ

価値創造プロセス

6つの資本
基本方針

人的資本

知的（技術）資本

財務資本「グループ経営方針2023」に連動した「グループ人財戦略2023」を新たに策定しました。事業の変革と企業体質の変革を実現する
ために，「良い＋強い」会社と従業員個人の「成長＋幸せ」の両立を目指し，人財戦略を実行します。
社会とお客さまの課題解決を目指し，新しい価値を継続的に提供していく技術開発に取り組みます。中核事業の競争力強化，成長事
業の拡大，育成事業での事業創出を目指して，多様なパートナーと連携して，基礎研究から実用化までを実施します。
キャッシュ創出力の強化を進め，財務基盤の拡充と株主還元のバ
ランスを取りながら，持続的な高成長を実現する事業変革に向けた投資を積極的に進めます。株主還元に関しては，安定配当を基本方
針とし，連結配当性向30％を目指します。

製造資本

製品・サービスを通じて，社会課題の解決と安全・安心で豊かな社会の実現を目指します。製品・サービスの安全および品質を最優先として，環境への負荷を最小限とし，従業員の安全に十分配慮した製造拠点を目指します。

社会関係資本2021年度にESG経営推進会議を設置し，サステナビリティ推進体
制を強化しています。重要課題に，人権の尊重，お客さまとの関係強化，
サプライチェーン・マネジメントの強化，地域社会との共存共栄などを掲げ，社会関係資本とのエンゲージメントを強化しています。

自然資本

ESG関連事項担当役員を委員長とする環境委員会を設置し，工場や事業所における気候変動への対策，資源の循環や地球環境の保全について，審議・決定しています。主要な生産拠点に環境マネジメント
システムを確立し，環境管理レベルの向上に努めています。

資本

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

連結社員数 28,486名（国内 21,266名，海外 7,220名）（連結）※1
女性管理職比率 4.7％，女性役員 比率 18％（単体）
教育研修費用額 23,512円/人，教育時間 14.3時間/人（単体）

研究開発費 340億円（2022年度実績），
400億円（2023年度見通し）
特許保有件数 国内 3,989件，海外 3,818件（2022年度）
年間特許取得件数 608件（2022年度実績）

総資産 19,419億円
資本 4,562億円
有利子負債 5,194億円●●

営業利益率 6.1％
税引後ROIC 6.3％
CCC 120日

設備投資 611億円（2022年度実績），
840億円（2023年度見通し）
国内製造拠点数 14ヵ所（IHI 6ヵ所，子会社 8ヵ所）

海外事業開発拠点 21ヵ所（2023年4月1日現在）
社会貢献活動費 489百万円（2022年度実績）

エネルギー消費量 2,294TJ（2022年度実績）
3
取水量 4,037千m（2022年度実績）
GHG排出量（Scope1＋Scope2）215,753t-CO2e（2022年度実績）
3
排水量 3,181千m（2022年度実績）※1 取締役および監査役

15 IHI 統合報告書 2023●

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

価値創造プロセス「グループ経営方針2023」の実現に向けた戦略

創出する社会的価値

持続的な高成長と変革を実現しうる企業体質への変革に向けて，①変革人
財の獲得と定着，知識の内部化，②大胆かつ恒常的な人財リソースシフト，③
人財戦略の評価・行動基準の再考を行い，ESGを軸とした組織文化の醸成を重点的に進めます。
お客さま事業のライフサイクルを通じた価値の提供と，バリューチェーン全体を構築することによる価値の向上に多角的に取り組み，事業の変革を進めます。
成長事業，育成事業，中核事業それぞれが目指す姿の達成に向けて，研究費や人的リソースを集中して技術開発を加速させます。
LCB（ライフサイクルビジネス）の拡大，収益基盤の強化などを通じ，営業利益率7.5％，CCC100日を目指します。継続的に1,000億円以上の営業キャッシュ・
フローを創出し，総投資枠5,000億円の約半分を成長・育成事業に積極的に投資することで，持続的な高成長企業へ飛躍します。
各事業ともにLCBの深化と進化の実現に加え，DXを活用した生産・業務改革を加速させる設備投資を実施します。同時に，カーボンニュートラルの実現に向けて，CO 2排出量のモニタリングと抑制を可能とする製造設備へ移行してまいります。
社会およびお客さまが抱える課題解決を通じた持 続 的な高 成 長の実 現に向けて，お客さま，社員，サプライチェーン，地域社会などのステークホルダーとの対話を進めます。この対話を通じて，IHIグループが進める「変革」に耐えうる深い信頼関係と環境変化への対応力の構築に努めます。

社会に提供する価値
脱炭素社会●

エネルギートランジション●

エネルギートランスフォーメーション

循環型社会
●

カーボンソリューション

自然災害による被害の最小化●

保全・防災・減災の実現

IHIグループが得る価値●

社会課題の解決に貢献する技術と人財●

イノベーションを起こす企業風土●

新たな事業機会

自然資本を持続的に利用できるように，工場・事業所の環境保全および環境負荷低減を進めると同時に，環境に配慮した製品の開発・販売を拡大します。
製品・サービスのライフサイクルにおける省エネ・環境負荷低減を目指した事業展開を強化することで，低炭素・脱炭素に向けた事業機会の創出を目指します。

IHI 統合報告書 202316

変革に向けた責任者メッセージ

財務担当役員メッセージ変 革 に向けた収 益 基 盤 が 整 備された今 ，持続的な高成長企業へと飛躍するため，
これまでにない規模での成長投資を実行してまいります「プロジェクトChange」の評価
2023年3月 期 で 終 了した「プ ロジェクトChange」
では，事 業 ポ ートフォリオ最 適 化 に向 けた 準 備・移 行
期 間として，①製 品・サービス事 業からライフサイクル
での 価 値 提 供（ライフサイクルビジネス；LCB）へのビ
ジネスモデルの変革（成長軌道への回帰），②アンモニ
アバリューチェーン，航空輸送システム，保全・防災・減災といった新たなビジネスモデルの構 築（成 長 事 業の創出）に取り組みました。
「プロジェクトChange」期 間中は新 型コロナウイル
取締役
執行役員
財務部長

福本 保明

スの感 染 拡 大やロシアによるウクライナ侵 攻，半 導 体
不 足や資 機 材 価 格 の 高 騰など厳しい経 営 環 境にありました。特に民間航空エンジン事業の業績が落ち込みましたが，それ以前から進めていた長期大規模工事のプロジェクト管理手法の高度化により収益力が強化された陸上3領域の増益でカバーすることができました。
その結果，2021年度に営業キャッシュ・フロー（以下，CF）は1,141億 円 と 初 め て1,000億 円 を 超 え，2022
年度の営業利益は過去最高水準の819億円を計上，ライフサイクルビジネス（LCB）の売 上 収 益は2019年 度
比で35%増を達 成することができました。着 実に収 益基盤の強化が進み，事業変革に向けた準備が加速したと評価しています。

17 IHI 統合報告書 2023

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

財務担当役員メッセージ「グループ経営方針2023」の財務・資本戦略と今後の取組み定しています。その結果，経営目標（営業利益率；7.5％，

ような定量的な指標だけで判断すると新たな事業機会

ROIC；8％以上 ，CCC；100日）
は「プロジェクトChange」

や成長機会を逃しかねないので，
ビジネスプランやストー

2023年5月に公 表した「グループ 経 営 方 針2023」での目標を若干下回りますが，「グループ経営方針2023」

リーを重視しつつ，長期目線での回収可能性を議論しては，持続的な高成長を実現する企業へと躍進すべく，
ビジ

期間中は短期目線での利益追求ではなく中長期的な目います。投資判断において財務責任者は，さまざまなリスネスモデルの変革を進めてまいります。それを支えるの線で成長投資を優先すべきと判断しました。

クを考慮し，ブレーキ（＝守り）をかけることが多いのでは「プロジェクトChange」期間を通じて強化したキャッこのような判断に至った背景には，業績評価・投資判

すが，「グループ経営方針2023」の期間中は経営トップやシュ創出力です。
「グループ経営方針2023」では対象期断の基準が短期的な「経済的価値」だけでなく，「社会的事業領域に対し背中を押すアクセル（＝攻め）の役割も果間3年 間 の 総 投 資 枠として5,000億 円を設 定しました

価値」も重視するようになったことが挙げられます。
「社

たしていかなければならないと考えています。

が，投資原資は事業活動を通じて創出したキャッシュで会的価値」は事業を通じた社会課題の解決によってもた投資の原資は事業活動を通じて獲得したキャッシュす。投資枠の半分以上を成長事業および育成事業へのらされるものですが，ある程度の期間（20〜30年）を経を基本としますが，常にキャッシュリッチな状態にある投資に充て，残りの半分程度を中核事業の競争力維持て，経済的価値に置き換わり，当社の企業価値向上に貢わけではありません。機動的な投資を実行するため，サのために充てます。それ以外にも変革を実現するための献するものでなければなりません。クリーンエネルギー

ステナブル・ファイナンスも活用してまいります。ESGを費用（研 究 開 発 費および人 財への投 資の増 額，構 造 改分野は当社の事業戦略上，重要なものであるだけでなく，経営の軸とする当社において，事業活動とサステナブル・

革 費 用）として毎 期300億 円 程 度（＝3年 間 累 計900億

IHIグループとして夢を語ることができる分野だと考え

ファイナンスは一体であるととらえていますし，使途が円）を織り込むなど，これまでにない規模での投資を予ています。そのような事業への投資については，従来の明確であることは資金調達の質の向上にもつながります。

●

売上収益と営業利益率，ROIC

売上収益（左軸）

営業利益率（右軸）ROIC（右軸）（億円）
20,000

（%）
10.0

●

営業CFとCCC

営業CF（左軸）

（億円）
1,200

（日）
160

1,141

17,0008.0
15,00012,631
11,12910,00014,500

6.9
6.4

6.1

6.4

7.5

900

120
112

6.2

100

600

5,000

2.5

300

0
（年度）

0

80

541
424

11,729

120

124

92

13,529
2.5

1,000

124

5.0

4.1
3.8

6.3

7.5

CCC
（右軸）

363
40

2.2

0

2019

2020

2021

2022 2023（見通し）

2025（目標）

2019

2020

2021

2022 2023（見通し）

2025（目標）

0（年度）

IHI 統合報告書 202318

変革に向けた責任者メッセージ

財務担当役員メッセージ
ROIC8％の達成には中核事業の変革，

りやすい運 転 資 本をいかにコントロールし，効 率 性をません 。改 善 はできても，定 着 するためには “改革”が成長事業での資本効率の向上がカギ

高めていくかが 重 要です。在 庫 管 理や生 産 管 理のＤＸ必要なのです。

2025年 度ROIC目標（8％以 上）の達 成 成 否は，中核を進めてモノの動きを可 視 化することで，事 業の拡 大事 業 に お い てL C B の 深 化 と 進 化 をど れ だ け 進 め ら

期 においても運 転 資 本を適 正レベルに維 持する仕 組

れ るか，そして成 長 事 業の収 益 性・資 本 効 率 性の向 上

みづくりを進めてまいります。

がカギを握ります。

株主還元の考え方
変 革に向けた積 極 的な投 資を進めていくにあたり，経営目標を達成するためには社員一人ひとりの意識

リスクバッファとしての株主資本の充実，すなわち財務

LCBは 投 下 資 本 が 少 ない 上，安 定 的 に高 い 収 益 力

改革が必要です。具体的な施策を示し，落とし込んでいく

健 全 性についても意 識していなければなりません。併が 期 待できることから，中核 事 業においてはLCBの拡ことも大切ですが，それでは十分とは言えません，経営

せて，株主還元の充実も図ってまいります。株主還元に大を進めてまいります。

陣が「目標達成にこだわっている」ことを訴え続けなけ

関しては安定配当を基本方針として，連結配当性向30％

航空エンジン・ロケット分野といった成長事業は，当れば社員の意識は変わりません。壁となる課題を見極

程 度を目指します。自社 株買いも選 択 肢の一つではあ社の成 長をけん引する役 割が 期 待されますが，重くなめて，これを打ち破らなければ真の“改革”にはつながり

りますが，「グループ経営方針2023」期間中は創出した●

営業利益増減要因（2022年度〜2025年度）

これらの投資織込み前の営業利益水準（億円）
1,400

人への投資や研究開発投資，構造改革費用などを積極的に織込み

1,275

1,200

1,000

800

900
819

600

400

200

0

2022年度
実績

19 IHI 統合報告書 2023

為替および資産売却の反動

後発事象の
反動

事業環境の
変化

ライフサイクル
ビジネスの
拡大

収益基盤
強化

成長に向けた
研究投資等

構造改革
費用

2023年度見通し

ライフサイクル
ビジネスの
拡大

収益基盤
強化

2025年度目標

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

財務担当役員メッセージキャッシュは優先的に成長投資に配分してまいります。
そ「自然と技術が調和した社会」を創るためには持続的なの取組みが資本市場に評価いただければ中長期的に株価高成長を実現する企業体を目指さなければなりません。

は上昇し，株主の皆さまへの還元につながると考えます。

今後3年間に実施する大規模な成長投資はそのために必要なものであることを，資本市場やステークホルダー

ステークホルダーからの信頼の獲得の皆さまにご理解いただくために，建設的な対話を実施

今までのIHIグループの情報開示は，どちらかというとしてまいります。

過去の実績に関する情報が中心で，中長期にわたる成長

このような対話の充実は，ESG経営におけるG（ガバストーリーを十分に示せているとはいえませんでした。

ナンス）「ステークホルダーからの信頼の獲得」，の実現に

2022年度の有価証券報告書からサステナビリティ情報

つながるだけでなく，資 本コストを低 減し，ROICスプの開示が義務付けられたことを，財務価値と非財務価値

レッド（ROIC−WACC（資本コスト））の拡大が期待できるを統合した価値創造ストーリーの発信を強化するきっかものです。
ステークホルダーからの信頼度の高いIR活動をけにしたいと考えています。当社のありたい姿，すなわち推進することで，企業価値の向上につなげてまいります。

●

主要な経営指標の推移
IFRS基準2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度（見通し）

受注高12,800億円

10,970億円

12,612億円

13,661億円

15,000億円

売上収益

12,631億円

11,129億円

11,729億円

13,529億円

14,500億円

営業利益

478億円

279億円

814億円

819億円

900億円

親会社の所有者に帰属する当期利益

82億円

130億円

660億円

445億円

500億円

営業キャッシュ・フロー

424億円

363億円

1,141億円

541億円

1,000億円

投資キャッシュ・フロー

△ 855億円△ 404億円

279億円△ 523億円△ 1,000億円

フリー・キャッシュ・フロー

△ 430億円△ 41億円

1,420億円

17億円

0億円

50円／株
（中間30円，期末20円）

0円／株

70円／株
（中間30円，期末40円）

90円／株（中間40円，期末50円）

100円／株（中間50円，期末50円）

ROIC

4.1%

2.2%

6.4%

6.3%

6.4%

営業利益率

3.8%

2.5%

6.9%

6.1%

6.2%

CCC

92日

124日

112日

120日

124日

2.00倍

1.85倍

1.24倍

1.14倍

1.13倍

配当

D／Eレシオ
ROE

2.8%

4.5%

19.3%

11.0%

11.0%

親会社所有者帰属持分比率

15.0%

16.4%

20.3%

22.2%

23.2%

ROIC：税引後（営業利益＋受取利息・配当金）／（親会社の所有者に帰属する持分+有利子負債）
CCC：運転資本／売上収益 365日
D／Eレシオ：有利子負債／資本合計

ROE：親会社の所有者に帰属する当期利益／親会社の所有者に帰属する持分
親会社所有者帰属持分比率：親会社の所有者に帰属する持分／負債・資本合計

IHI 統合報告書 2023

20

変革に向けた責任者メッセージ

人事担当役員メッセージ

IHIの変革完遂に向けた人財戦略「理想の会社」とはなにか

社員一人ひとりが答えるか―「どんな会社で働きたいですか？」と聞かれたら，何と本年度公表した「グループ人財戦略2023」において，目指す人生を実現するための「場づくり」

私はこの問いを社員に直接聞いてみました。
自由で柔軟な発想ができ，能動的な社員がリスペクトされる会社
プロジェクト型組織のように，その状況に応じて人が入れ替わる，流動性のある会社
プライベートを充実することができ，かつ仕事の質も上げられるような，バランスのとれた生活を送ることができる会社と，さまざまな回答が返ってきました。
このような声を聞いていると，今の時代の流れに沿うように，社員の考え方も多様化している傾向が読み取れます。共通しているのは，多くの社員は，それぞれの人生

取締役
常務執行役員人事部長

瀬尾 明洋

を充実させるための「場」として，会社をとらえていることです。それが実現できる「場」とするには，会社自体が変わらなければなりません。その「場づくり」において大切なことは何でしょうか？従来のように，雇用や給与が確保されるなど，つまり会社に何かを長期的に保証してもらうことは，もはや必要条件でなくなっていて，社員のあらゆる属性を俯瞰して考慮する必要があります。
さらに言えば，「誰と仕事をしたか」「どんな仕事を任されたか」において，人のパフォーマンスは大きく変わります。
つまり，属性にとらわれずに社員をいかに多角的に見られるかという，複数のレイヤーで考えること―私は，このような要素を加味することが，重要であると考えます。

21 IHI 統合報告書 2023

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

人事担当役員メッセージ

人財戦略の根幹：「良い・強い」会社と個人の「成長・幸せ」の両立

会社方針と融合した，自律的な働き方
社員へのヒアリングの中で，「社員全員が共有できる

最大かつ唯一の財産である「人財」が生み出すバリュー

当 社グル ープ は，今 年 度 から，新しい 人 財 戦 略をス

思想・目的のある会社＝理想の会社」という回答もあり

自分自身の仕事から何かしらのバリュー（価値）を生みタートさせました。冒 頭 で 申し上 げ た，社 員 の 属 性 のました。まさにそのとおりで，社員が経営理念や会社方出したい，という思いが確実に存在するということを実感

多 様 化 や，会 社 が 多 様 な 社 員の 主 体 的 な 選 択 の 幅を針を正しく理解することなしに，個人と会社が互いを尊しています。社員によって違いはありますが，その思いをいかに広げられるかが重要になります。私たちは，起こ重し，双方の成長に貢献し合う関係性は実現できません。

実現するために男性社員の育児休暇等，生活をする上でりうる複 雑な社 会 課 題を解 決してその発 展に貢 献し，社員の本音が置き去りになっている会社方針では，社員の働き方の選択肢の幅を広げる制度を充実させています。

暮らしの豊かさを実現することを目指しています。そこでが共感する持続可能なものとはいえません。

ただ，それだけでなく，仕事上での新しい発見や面白さ

最も大 切な 資 本は 社 員です。会 社こそが，多 様な 個 性

IHIグループでは現在，新しい経営方針と人財戦略をなど，自身のキャリアへの良いスパイスとなる，いわゆると能力を持つ社員一人ひとりの成長や幸せに結びつける

社員に伝えるワークショップを実施しています。今年5月「きっかけを提 供するような制 度づくり」にも注力して「場」であり，それが責務であると考えます。このようなには，新入社員向けに，会社方針の理解を促進し，自身います。自部 門の業 務だけでは身につきにくい多 様な会社と個人の関係性が実現できてはじめて，世の中のものキャリアの指針につなげる「1st STEP Conference」

経験や視点などの獲得を目的とした，社内副業制度や目まぐるしい変化に対応できる柔軟な発想が生み出さ実施しました。
こちらには，CEOの井手と，私も参加し，セカンドジョブ制度の導入や，デジタルトランスフォー

れ，それが最 終 的には多 様なステークホルダーとの新経営方針や戦略を自らの言葉で社員に伝え，社員の声をメーション（DX）による経 営 改 革を担える人 財 育 成をたな 連 携 や 協 働 につな がります。
「 良い・強 い」会 社と直接聞きました。
このような対話の機会を設ける目的は，目指した「IHIアカデミー」の新設は，その一環になります。

個 人の「成 長・幸せ」の両 立 ―これが，新しい人 財 戦 略

何のために自らの仕 事に取り組むかを明 確にし，社員

会社方針をしっかり理解した上で，自律した働き方をの根幹となります。
人財戦略 P49-50参照

一 人ひとりのモチベ ーションを向 上させることです。

するというのは，自分自身の仕事の中でバリューを生みさらに，自らの意思で考え，
プロアクティブに仕事を進める

出すことに，密接に関連しています。
自らチャンスをつかような自律した働き方につながると考えます。

みに行く社員にどれだけの多様な機会（刺激）を与えられるかも，制度づくりにおいて，重要な要素です。

CHROとしてのミッション
急速な変化を続ける事業環境下において，社会や人の価値観も多様化しています。こうすれば大丈夫だろう，という答えは容易に見つかりません。
それでも答えを求め進んでいくために，会社は，価値を創造する真の原動力である社員の個の強みを引き出し，束ねていかなければいけません。社員一人ひとりの可能性を最大限に引き出し，それを開 花できるような「場」を創りだすことが，私 のミッションであると考えています。
今年5月に実施した新入社員向けの1 st STEP Conference。スクリーンの左から：井手CEO，瀬尾CHROIHI 統合報告書 2023

22

変革に向けた責任者メッセージ

技術担当役員メッセージ

2050年に向けた技術ロードマップを描き，「グループ経営方針2023」の達成とIHIグループの目指す社会の実現に貢献します

中長期的なカーボンニュートラルに向けて大きな成果が得られました「プロジェクトChange」
では，
カーボンソリューション，
航 空 輸 送システム，保 全・防 災・減 災に力点を置いて，
社 会 課 題 の 解 決を通じた成 長 事 業 の 創 出を目指してきました。まず，カー ボンソリューションの 成 果では，
アンモニアとメタネーションにおいて，社 会 実 装 に向けた大きな 一 歩 が 踏み出せました。具 体 的 には，ガスタービンによる液体アンモニアの100％専焼を世界で初めて実現しました。また，（株）JERAの碧南火力発電所において，大型商用火力発電設備では世界初となる大規模なアンモニア燃 焼（熱 量比20％）を当初 計 画から
1年前倒しの2023年度末から開始します。さらに，工 場などから排 出される二 酸 化 炭 素と水 素を触 媒で 反 応させることで，燃 料 である合 成 メタン（e-methane）
を製造するメタネーション装置の販売を開始しました。

常務執行役員
グループ技術全般担当

久保田 伸彦これには，世 界トップレベルの長 寿 命を誇る自社 開 発の触媒を採用しています。メタネーションは既存の都市
ガスインフラを活用できることから，カーボンニュート
ラルに向けたキーテクノロジーの一つとして考えています。また，航空輸送システムでは，電動化関連の技術
開 発に加えて，生 産リードタイムの短 縮 化などの生 産
プロセス改 革に取り組み，収益性改善への貢献を目指しています。保全・防災・減災では，人 工 衛 星データを活用した熱 帯 泥 炭 地での適 切な 森 林 管 理を行 なうコン
サルティングサービスを住 友 林 業（株）と開 始し，世 界の気候変動に貢献する一歩を踏み出しました。

23 IHI 統合報告書 2023

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集技術担当役員メッセージ「グループ経営方針2023」では持続的な高成長企業への飛躍に向けて，バリューチェーンの構築に取り組みます進 化 の 実 現 に 向 けて，I H I が 納 入した 製 品 の 上 流と下 流 ，さらには 周 辺 機 器 へ の LC B 展 開 を 技 術 面 から中長期的な技術ロードマップに沿った研究開発を進めます
IHIグループを取り巻く課題を考えると，中長期的な支えます。

「グループ経営方針2023」で成長事業に位置付けた

カーボンニュートラルの実現，サーキュラーエコノミーへ活 用した生 産 効 率 の 向 上 に取り組みます。また，次 世

研究開発費の半分を注力分野へ投資し，「グループ経営方針2023」の実現性を高めますに，注力する研究開発分野に関しては，社会課題の解決

代航空機への取組みとして，FRP（繊維強化プラスチッ「グループ経営方針2023」で設定した成長事業，育成

を通じてIHIグループの継続的な成長につながる分野

ク）やセラミックスなどの新しい材料開発に引き続き注

事業，中核事業に対しては，研究開発のリソースを集中であり，2050年までの技術ロードマップを描き，事業化

航空エンジン・ロケット分野では，デジタル技術などをの貢献，生物多様性への取組みなどが挙げられます。特力してまいります。育成事業と位置付けたクリーンエネ

し，研 究 開 発のスピードを加 速させます。2022年からに向けた研究開発を進めています。ロードマップの作成

ルギー分野では，
クリーン燃料分野における技術開発を考

技 術 開 発 本 部では研 究 開 発 費の予 算 配 分を見 直しまには，社会の変化や技術革新などの潮流を正しく理解えています。
アンモニアバリューチェーンの各分野におけるした。従来は研究者から提起されたボトムアップの研究し，取り入れる必要があります。そのためにも対象分野

事業化に向けた技術開発では，特に，バリューチェーン

分野へ予算配分を多くしていましたが，「グループ経営方における世界のエコシステム※に参加し，世界最先端の上 流 への 参 入を目指した 取 組 みを行 います。加えて，

針2023」の実効性向上を目指し，研究開発費の半分を研究開発に参画したいと考えています。社会課題の解決

カーボンリサイクルのクリーン燃料としては，合成メタン

トップダウンで設定した注力分野へ投資します。残りのによる社会貢献につなげるために，中核事業における価（e-methane）やSAF（Sustainable Aviation Fuel）

研究開発費のうち30％は各事業領域と一緒に強みを有

値創造と中長期的な視野にたった成長事業，育成事業の製造技術開発に取り組んでいます。これらは，中長期する基盤技術，20％は将来に向けた自由な発想を起点への価値創出をバランス良く進めます。
※エコシステムとは，ある分野で共通の目標を持った企業，研究機関，
大学などのさまざまなプレーヤーが集合，連携することで共存共栄
し，先端技術の成長や経済成長の好循環を生み出すビジネス環境
を自然環境の生態系になぞらえたものです。

的な社 会 貢 献と市 場 規 模の拡 大が 見 込まれる分 野でとした研究開発に配分しています。新事業に関係する本あり，優先的に技術開発を行います。中核事業に関して

社部門や各事業領域と開発の方向性や開発期間などをは，各 領 域 のライフサイクルビジネス（LCB）の 深 化と議論して，IHIグループ一丸となって取り組んでいます。

●

IHIが保有する基盤技術とそれを用いた社会貢献の関連図

技術ロード
マップに
沿った
研究開発

数学・物理
情報科学
化学

基盤技術の進化生物
機械

開発プロセスの高度化

航空・船舶
電気・通信
初の
社会実装

社会貢献
事業化

土木・建築

パートナーとの連携

新エネルギー
製造・利用
AI/IoT
新素材
先進生産
技術

キ ーテクノロジーの 創 出

将来の
社会課題

調査
・
分析

成長事業

育成事業

材料
IHIが保有する基盤技術

注力する研究開発分野

中核事業

航空エンジン・ロケット分野クリーンエネルギー分野

資源・エネルギー・環境，
社会基盤，
産業システム・
汎用機械分野IHI 統合報告書 202324

変革に向けた責任者メッセージ

DX担当役員メッセージ

危機意識を伴うデジタル基盤の高度化を進め， IHIグループではDX指針3箇条を策定し，各領域の特性に応じたDXの現場浸透を図ります
大規模な経営資源のシフトを通じた持続的な高成長の実現を目指します

IHIが 考 え るDX（Digital transformation）は，
デジタル技術を活用して，業務プロセス改革を通じた効率化，リードタイム削減等と社会課題解決を目的としたビジネスモデルの改革を目指すものであり，広義のDXと定義することができます。一方，IHIは，
さまざまな機械製品を扱っており，量産品（航空部品，車両過給機など）と準量産品（産業機械など），
インデント（橋梁やプラントなど）の3つのカテゴリーに大別されますが，それぞれの業務プロセスの特性と課題も理解して，DXを進めなければなりません。
まず，IHIグループのDXを拒む3つの壁（勘と経験に基づくアナログ 志 向，モノ売りの発 想，事 業ユニット
業務プロセスの独立性が強いサイロ型組織構造）を現場レベルで取り除くべく，「DX指針3箇条」を策定し，企業文化の改革を始めました。また，その実現に向けては，
各 領 域およびコーポレートと連 携し，デジタル知 識がなくても，改 革マインドを有する40歳 前 後の中堅 社員
約180名をDXリーダーとして指名し，現場レベルでのデジタルを活用した事業変革を目指しています。

常務執行役員
高度情報マネジメント
統括本部長

小宮 義則

DX指針3箇条

1. 社会課題とお客さま価値を意識する
2. ソト／ヨコ／タテとつながり，対話する
3. データに基づき，改革を貫徹する

プロジェクトChangeでは，LCB拡大と業務プロセス改革を中心に，一定の成果が得られました
プロジェクトChangeは，環境変化に即した事業変革への準備・移行期間としてスタートし，デジタルを活用した業務プロセス改革に着手しました。
25 IHI 統合報告書 2023

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集DX担当役員メッセージ

まず，LCB（ライフサイクルビジネス）の拡大について

具体的には，成長事業（航空エンジン・ロケット分野），

保全を効率的に行なうシステムの確立を目指します。
こは，お客さまへのソリューション提案などの「コト」売りへ

育 成 事 業（クリーンエネルギ ー 分 野），中 核 事 業（既 存のように，デジタルを活用して，LCBの深化と進化を強の転換を目指し，複数の取組みを行いました。
さまざまな事業のLCBの深化と進化）の3事業のそれぞれでDXを力に推し進めます。

物流・産業機械システムを対象に，納入製品の稼働状況・進めます。

保守情報やお客さまの声などを見える化したカスタマー

まず，成長事業では，新たにトランスフォーメーション

サクセスダッシュボードを開発し，SBUを超えた営業改革

センターを設立し，DXと工場改革を一体的に進めること

DX・デジタル人財の育成と社外との協働によってDXを強力に推進しますを進 めています。また，老 朽 化した橋 梁 の 維 持 管 理 のにより生産効率改革と業務構造改革を進め，世界トップ

IHIアカデミーは、将 来の経 営 幹 部 候 補と専 門 技 術

支援を目的に，橋梁の点検・保守情報を入力するアプリ

クラスの生産性の実現などを目指します。育成事業では，人財の育成を目的としています。
このうち，経営幹部候（BMSS：Bridge Management Support System）をグリーン 水 素 から 製 造 され たグリーンアンモ ニアを補は，DX人財として，経営とデジタルを理解し両者を結開発し，いわば橋梁のカルテを作成することにより必要

ブロックチェーンで認証することにより，アンモニアバ

合して事業化する能力を習得してもらいます。専門技術

な補修工事を効率的に行なうこととしました。

リューチェーン全体の価値向上を模索しています。中核

人財のうち，デジタル人財については、データ分析人財、事業では，例えば，
プラント，工場，工業団地などを対象に，

ICTシステム人財、情報セキュリティ人財を社内で育成

業務プロセス改革については，デジタルを活用して，
航空エンジン事業の整備拠点でのボトルネック解消に

他社製品も含めた運転・保守支援システムをベースに，しつつ、必要に応じて外部採用を行います。また、重要情よる効 率 化，物 流・産 業 機 械システムの 各 事 業 の 固 変

データを駆使して省人化／効率化のみならずCO 2 削減

報を保護しながら，お客さまやビジネスパートナーと安全

分 離によるリードタイム短 縮，橋 梁 事 業の設 計・制 作・

ニーズにも対応することを検討中です。また，地方公共に協働できるゼロトラストネットワークを構築すること

建設プロセスの直結による下振れ防止と全体最適化を

団 体 を 対 象 に，デ ー タを 活 用 して 橋 梁 など の 建 設・で、DXと情報セキュリティの両立を図ります。

それぞれ進めています。
さらに，カーボンソリューションに向けた貢献としては，納入した機械ごとの二酸化炭素の排出量をモニタリングし，クレジットを発生・流通させる基盤構築に取り組んでいます。

「グループ経営方針2023」
では，危機感を伴った
デジタル基盤の高度化を加速させます「グループ経営方針2023」
では「デジタル基盤の高度化」
が事業変革に不可欠な重点施策として掲げられました。
一方，欧米の製造業各社においては，すべてのプロセス
が デ ー タで つな がった自 動 化 が 進 むなどIndustrial
4.0の具現化／ DXが一層加速しています。IHIグループは，危機感を伴ったDX戦略を実行・加速させることで，新たなビジネスモデルの構築を通じ，「グループ経営方針2023」
およびありたい姿の実現を目指します。

データ分析人財育成のために開催されたIHIグループ全体の社内コンテストの様子

IHI 統合報告書 202326

変革に向けた責任者メッセージ

重要課題への取組み
2020年に策定した「プロジェクトChange」の中で，近未「重要脱CO2，防災・減災，暮らしの豊かさの実現のために来に創りあげたい社会を「自然と技術が調和する社会」となことは何か」という観点で，重要課題を特定し直しました。

し，IHIグループが取り組むべき社会課題や提供できる価値を明確にしました。
そして，取り組むべき社会課題とした，

重要課題の特定プロセス（P13）参照

重要課題

考え方・方針気候変動への対策

気候変動は，社会や経済に与える影響が非常に大きく，企業の持続可能性が問われる社会課題である。
気候変動への対策は，IHIグループが取り組むべき社会課題と考え，気候変動の緩和と適応に取り組む

E 資源循環型社会の形成

持続可能な社会の実現に向けて，廃棄物や水資源を適切に管理し，資源効率の向上と環境負荷の低減に取り組む

地球環境の保全

環境法令の遵守と環境事故発生防止を最優先課題と位置付けている

人権の尊重

人権を尊重する企業文化の醸成と事業活動全般にわたる人権尊重の取組みを推進することで，あらゆる人々に対する人権尊重の責任を果たす

労働安全衛生水準の向上

安全と健康の確保は，事業活動の基盤であり，重要な経営課題のひとつと考えている

多様な人財の活躍

複雑化する社会課題を解決するには，多様なステークホルダーと連携・協同することが必要不可
欠であり，そのための土壌として，
ダイバーシティ，
エクイティ＆インクルージョンを推進する

S 働き方改革，
業務プロセスの改革

働くことに対する価値観が多様化している現在において，さまざまな価値観に対応した魅力ある職場を提供することが企業にとって重要であると考えている

お客さまとの関係強化

安全に十分配慮して，「お客さまから満足と信頼の得られる社会的に有用な製品・サービスを提供し，社会の発展に貢献すること」を基本とする

サプライチェーン・
マネジメントの強化

公平・公正な取引，お取引先との相互繁栄，法令の遵守と社会的責任への対応を３つの柱とする「IHIグループ調達基本方針」を基に調達活動を行なう

地域社会との共存共栄

社会の期待に応えることを企業の社会的責任と考え，社会貢献活動に取り組んでいる

コーポレート・
ガバナンスの強化

コーポレート・ガバナンスを，IHIが本来有する力を最大限に発揮するように経営の効率性を高め，持続的成長と企業価値の最大化を担保するシステムと定義して,業務の適正を確保している。

コンプライアンスの徹底

コンプライアンスは，社会の中で企業が活動を行なうための基盤となるものであり，法令や社内規定などのルールを守り，企業人として公正かつ責任ある行動をとる

リスク管理の徹底

リスク管理を経営の最重要課題のひとつととらえ，「IHIグループ基本行動指針」
に基づき，
リスク
管理を行なっている

G イノベーション・
マネジメント

自然と技術が調和した社会を目指し，新しい価値を継続的に提供していく技術開発に挑戦する

情報セキュリティの強化

お客さまやお取引先の機密情報，会社の経営情報や技術情報などを確実に保護するために，情報の適正な管理と情報セキュリティの維持・向上に取り組む

適時・適切な情報開示企 業 活 動をする上で影 響の大きい，お客さま，お取引先，株 主・投 資 家，行 政，地 域 社 会，
従業員，NPO・NGOを主要なステークホルダーととらえ，積極的に対話する※SDB：IHI Sustainability Data Book 2023

27 IHI 統合報告書 2023

このように特 定された16個 の 重 要 課 題 についての主な取組みは，下表のとおりです。
「IHI Sustainability Data Book 2023」参照

SDB※
掲載ページ

主な取組み
製品・サービスによる気候変動への対策（緩和，適応）事業活動によるGHG排出量の低減

P92

廃棄物排出量の削減
水資源の適正な管理（水リスクの調査，取水量の削減）

P99

水質汚濁の防止（排水の水質監視，排水設備の保全）
土壌汚染の防止（有害物質使用区域の特定） ● 生物多様性

P102

人権デュー・ディリジェンスの推進（人権リスク評価と対策）
お取引先に対するCSR調達モニタリング

P49「安全五原則」に基づく労働災害の撲滅
心とからだの両面からの健康管理

P55

変革への挑戦を評価する制度改革と風土醸成の推進
従業員意識調査の実施，エンゲージメントの向上

P62

働きやすい職場を実現するための仕組み，制度の導入
新たな価値やイノベーションを生み出すためのコミュニティの設置

P77

製品開発時のリスクアセスメントによる製品安全の確保
顧客満足度調査の実施，分析，改善活動

P78

サプライチェーンの強靭化「IHIグループ取引先行動指針」の策定とCSR調達モニタリング

P80

次世代人財の育成のための出前授業，SDGs教育
事業所隣接地域の環境保全

P82

取締役会の実効性評価と結果の反映
社外取締役・社外監査役の実効性向上のためのバックアップ

P15

コンプライアンス・ホットラインの運用 ● 税務コンプライアンス
競争法・贈賄禁止法の遵守 ● 安全保障貿易管理

P27

取締役会によるリスク管理活動のレビュー ● プロジェクトリスクマネジメント
事業継続計画（BCP）の策定，継続的な見直しP35

注力する分野への研究費・人的リソースの集中
知的財産の事業活動への活用・保護

P40

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官民連携，
産学連携の推進

情報セキュリティのリスクに，ルール・ツール・教育の側面から対策
情報セキュリティ対策レベルの定量的評価

P45

決算説明会，個別ミーティングなどによるステークホルダーとの対話「統合報告書」による情報開示と対話ツールとしての活用

P18, P79●●●●

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

変革を成し遂げるための
実行戦略
成長の軌跡

29

事業ポートフォリオの変遷

31

財務・非財務ハイライト

33

業績の振り返り35「グループ経営方針2023」

39

事業の変革と事業ポートフォリオへの変革
成長事業

41

育成事業

43

中核事業

45

環境変化への対応，企業体質の変革
人財戦略

49

DX戦略

51

事業開発統括本部長メッセージ

53

IHI 統合報告書 2023

28

変革を成し遂げるための実行戦略

成長の軌跡〜技術・製品の変革〜
IHIグループは，造船事業で培った各種の卓越した技術力と総合エンジニアリング力を基盤に，時代の変化に応じた数多くの世界初となる製品を世に送り出し，変革を遂げてきました。
今後は，ありたい姿の実現に向けて，技術と変革を通じて社会課題を解決することで，持続的な高成長企業への飛躍を目指します。

IHIのものづくり系譜

船舶技術
エネルギー系

燃焼技術

各種
プラント

火力発電
ボイラ

舶用
ボイラ

溶接・構造物
加工技術
回転機械系

水門

1880

29 IHI 統合報告書 2023

1900

SAF
グリーンアンモニア製造

電動化
ロケット
推進系

タワー
パーキング
ガスタンク

クレーン

1920

アンローダ

1940

1960

アンモニア燃焼ガス
タービン

アンモニア貯蔵・輸送

橋梁

運搬技術

メタネー
ション
原子炉
圧力容器

ジェット
エンジン

過給機

鋳造・熱処理・
表面加工技術構造物系

ターボ
チャージャー

蒸気
タービン

ファン・
ポンプ

機械加工・
回転技術

核燃料
再処理
施設

LNG
タンク

シールド
マシン

1980

高度化されたインフラ

2000

2022（年）

ガスタービン

橋梁

タンク

ジェットエンジン

世界初，液体アンモニア
100％ 燃 焼 によるガ ス
タービンでCO2フリー発電を実現

世界最長の吊り橋「明石海 峡 大 橋」，
トルコ
「第2ボスポラス橋」などの建設実績を有する

世 界 初 のメンブレン式
LNG地 下タンクを実 用化し，大型アンモニアタンクの開発に着手

自衛 隊 機および民 間 機
向 けジ ェットエンジン
メー カーにおいて国 内
トップの座を維持

ボイラ

シールドマシンターボチャージャーロケット

世 界トップ の 超々臨 界
圧 高 効 率ボイラを手 掛け，
アンモニアの大規模燃焼実証も順調に進捗

東京湾アクアラインの建設で世界初の大口径全自動セグメント組立シー
ルドマシンが活躍

世界トップクラスの技術を有し，燃料電池車向け
電動ターボチャージャー
を実用化

固 体 燃 料 ロケットを製造，打ち上 げ。液 体 燃 料ロケットの心臓部となるターボポンプも担当

写真提供：GE変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

成長の軌跡

経営方針および組織改革と業績数値
事 業および 組 織 改 革を通じた最 適ポートフォリオへの変 革を通じ，「グループ経 営

持 続 的な高 成 長 企 業への飛 躍と「IHIカーボンニュートラル2050」の実 現へ向けて方針2023」で掲げた経営目標の達成を目指すとともに，新たな収益事業の創出を進め，

2007
●

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

成長・育成事業へ積極的な投資を行なってまいります。

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2025
2050（年）（見通し）（見通し）

2023

経営方針
■
「グループ経営方針2016（収益基盤の強化）」■「グループ経営方針2007」■「グループ経営方針2010」■「グループ経営方針2013（成長）」■「グループ経営方針2023」

■IHI
カーボン
ニュートラル2050■「グループ経営方針2019（事業変革の本格化）」■「プロジェクトChange（事業変革への準備・移行）」●

組織改革■事業組織を改訂■2つの事業本部を5つのセクターへ再編■（株）
IHIへ社名変更■事業領域SBU制へ移行■「IHIグループのESG経営」
を発表■新コーポレートメッセージ
Realize your dreamを策定■IHIグループビジョンを策定■事業
ポートフォリオの最適化■事業開発統括本部を設立■注力3事業（成長，育成，
中核）
に分類

●

業績数値

売上高／売上収益（左軸）（億円）
18,000

営業利益（左軸）

営業利益率（右軸）（%）
1212,000

8

6,000

4

0

0

-3,000

-2

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

（見通し）

2025 （年度）（目標）＊ 2020年度から国際財務報告基準（IFRS）
を適用しています。

IHI 統合報告書 2023

30

変革を成し遂げるための実行戦略

事業ポートフォリオの変遷
IHIグループは，現在の延長線上の成長だけでは，自社の持続的な高成長が難しい時期にきたと認識しています。
創業以来，各時代の困難な社会課題を解決しながら自社の発展を遂げるために，主力事業を大きく変えてきました。
この実績と経験を糧に，今後も複数の柱を持つ最適な事業ポートフォリオを構築してまいります。

製紙機械部門を分社化，
アイ・エイチ・アイ フォイト
ペーパーテクノロジー設立

ポンプ設備事業を荏原製作所へ営業譲渡

設立

譲渡

カワサキプラントシステムズ
株式会社

株式会社IHI
ポールワース
譲渡

高炉事業分野の製鉄機械事業設立

セメントプラント事業

12
20
10
20
09
20
08
20
07
20
2000 2001 2003 2004 2006
経営方針2004「成長基盤の整備」「収益性の向上」

設立

2010年4月1日〜

2007年4月1日〜

2004年4月1日〜

日産自動車の宇宙航空事業を継承し，
アイ・エイチ・アイ・
エアロスペース設立

グループ経営方針2010「成長軌道の確立」

グループ経営方針2007

新潟鐵工所の原動機事業を継承し，新潟原動機を設立。

株式会社IHI機械システム
設立

真空熱処理炉・ホットプレスなどの設計・製造・販売

株式会社IHIターボ
車両過給機の製造・販売

株式会社IHI回転機械
回 転 機 械 の 製 造・販 売・
サービス

重要な
出来事

2000年 日産自動車の宇宙航空事業を継承
日産自動車とルノーが1999年3月に資本提携し「日

2003年 新潟鐵工所の原動機事業を継承
2019年 IHI原動機に原動機事業を統合

事業
再編

事業
再編

株式会社IHI
インフラシステム
橋梁・水門および
その他鋼構造物事業

ジャパントンネルシステムズ
株式会社

設立

設立

シールド掘進機事業
事業再編

2009年 栗本鐵工所，松尾橋梁の橋梁・水門事業を継承
国内の橋梁や水門事業は，公共事業の減少で受注

産リバイバル・プラン」が発表されました。自動車事業

2003年 新 潟 鐵 工 所の原 動 機 事 業を継 承し，新 潟競争の激しい状況下にありました。橋梁は栗本鐵工に経営資源を集中させるため，
ノンコア事業である宇原動機を設立。新潟鐵工所は，日本で初めて船舶用の所と松尾橋梁，水門は栗本鐵工所の事業がIHIに譲

宙航空事業が石川島播磨重工業（現IHI）に事業譲渡

ディーゼルエンジンを開発・製造した会社であり，現在渡されて，IHIインフラシステム（IIS）となりました。

され，2000年7月1日にアイ・エイチ・アイ・エアロスペーの原動機事業の礎となっています。

松 尾 橋 梁の大 阪 府 堺 市に隣 接する工 場と栗 本 鐵 工ス（現IHIエアロスペース）として営業を開始しました。

2019年には，IHIの原動機事業とディーゼルユナ

IHIエアロスペース（IA）はIHIグループの宇宙開発のイテッドを新潟原動機に統合し，IHI原動機を設立し拠点となっています。

ました。

31 IHI 統合報告書 2023

所とは現在も活用されています。

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集事業ポートフォリオの変遷

三井E＆S
ホールディングス譲渡

舶用大型エンジン事業

ジャパンマリンユナイテッド株式会社

JIMテクノロジー株式会社
設立

造船事業

三菱日立製鉄機械株式会社
圧延機事業

2013
グループ経営方針2013「成長の実現」2013年8月〜

シールド掘進機株式会社加藤製作所
継承

建設機械事業設立

明星電気株式会社
米国キャタピラー社

譲渡

小型原動機事業

通信・電子・電気計測，
情報処理などの機器・装置の製造・販売

譲渡

子会
社化

23
20
22
20
21
20
20
20
19
20
2016 2017 2018
グループ経営方針2019「事業変革の本格化」

グループ経営方針2016「収益基盤の強化」

2019年4月1日〜

2016年4月1日〜

株式会社相浦機械
舶用機械事業譲渡

3月31日

株式会社神鋼環境
ソリューション

譲渡

設立

設立

ボイラ設備，
風力・太陽光発電設備・貯蔵・環境プラントなど

株式会社IHI原動機
原動機事業

日揮株式会社
医薬品製造プラント事業

PEO建機教育センタ

株式会社IHIプラント

株式会社IHIアグリテック
農作業機械，芝草・芝生管理機器などの製造・販売

2020年11月10日〜2023年

産業廃棄物処理施設関連事業

株式会社IHI
回転機械エンジニアリング
圧縮機，大型過給機，
分離装置，
舶用機器，
歯車装置，
給油装置の設計・製造

プロジェクトChange「事業変革への準備・移行」

設立

技術教習所事業

譲渡

譲渡

設立

2009年 ジャパントンネルシステムズ設立

2013年 IHIMUとユニバーサル造船（JFEHD傘下）が2023年 IHI原動機の舶用大型エンジン事業を2016年にはJIMテクノロジーを設立

統合，ジャパンマリンユナイテッドに

三井E&Sホールディングスに譲渡

シールド掘進機業界は，縮小した市場規模に比べて企業

IHIの船舶海洋事業は2002年に分社化されて，
マリン

IHI原 動 機が 手 掛ける大 型 船 向けエンジン部 門を，数が多く，各社は生き残りをかけて，生産体制を再構築して

ユナイテッド（IHIの船舶部門と住友重機械工業の艦艇

船舶エンジンを主力事業とする三井E&SHDに譲渡しいました。
このような背景のもと，
IHIとJFEエンジニアリン部門が統合）と統合し，アイ・エイチ・アイ・マリンユナイ

ました。
この譲渡により，IHIは原動機事業のポートフォ

グは両社のシールド掘進機事業の競争力強化を目的として，

テッド(IHIMU)となりました。さらにIHIMUは2013

リオの再編を加速させています。

2009年に事業統合し，
ジャパントンネルシステムズを設立

年1月にユニバーサル造船（日立造船と日本鋼管の船舶しました。
2016年10月には三菱重工業のトンネル掘削機部門が統合）と経営統合し，「ジャパン マリンユナイテッド」

事業を統合し，
現在の「JIMテクノロジー」が発足しました。

となりました。
IHI 統合報告書 2023

32

変革を成し遂げるための実行戦略

財務・非財務ハイライト
地域別売上収益

事業概況

航空・宇宙・防衛事業

3,641億円
27%
その他

その他 101億円 1%（2022年度）（2022年度）

その他・調整額

資源・エネルギー・環境事業

98億円

3,713億円

1%

27%

中南米 164億円 1%

北米 2,444億円 18%

海外

カーボンソリューション 12%

12%

欧州 765億円 6%49%

13,529億円

国内6,926億円
51%

中国 1,097億円 8%
アジア 2,030億円 15%

原動機 6%

民間向け
航空エンジン 15%

原子力 5%

売上収益

受注高

99億円 1%（2022年度）

3,934億円（2022年度）

その他

2%

13,529

その他 5%

億円

27%

3%

熱・表面処理

4%

回転機械

4%

パーキング

3%

車両過給機

14%

産業システム・汎用機械事業

4,365億円
32%

橋梁・水門 8%シールドシステム 1%
都市開発 1%
その他 2%

1,340億円

4,559億円

10%

33%

受注残高

（2022年度）

208億円 2%

5,657億円

2,934億円
社会基盤・海洋事業

1,710億円
13%■資源・エネルギー・環境事業 ■社会基盤・海洋事業 ■産業システム・汎用機械事業■航空・宇宙・防衛事業 ■その他・調整額※ 各項目の金額は億円未満を切り捨てているため，各セグメントの合計が100％にならない場合があります。

33 IHI 統合報告書 2023

13,661億円

物流・産業システム 2%
運搬機械

29%

3,727億円

23%

2,010億円

12,994億円

15%

2,184億円
17%44%変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

財務・非財務ハイライト

財務

売上収益,営業利益率,税引後ROIC
売上収益

13,529

営業利益率

億円

（億円）
15,00010,000

5,000

売上収益
12,631

％

営業利益率
6.9

11,129

4.1
2.5

3.8

6.1
6.4
11,729財務

税引後ROIC

6.3
6.1

財務

541

％

税引後ROIC（%）
7.5
6.3

営業キャッシュ・フローCCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）

120

億円

日

（億円）
1,500

（日）
150

124

1,141

5.0

1,000

2.5

500

0
（年度）

0

92

100

13,529
424

363

2019

2020

541

120

112

50

2.2
0

2019

2020

2021

2022

2022年 度 の 売 上 収 益は 前 年 度比15.3％増 の1兆3,529億 円，営 業 利 益は同0.6％増の819億円，営業利益率6.1％となりました。前年度に実施した保有資
産売却の影響があったものの，民間向け航空エンジンでのスペアパーツ販売増加，新製エンジンの原価低減や性能改善に伴うプログラム関連費用の負担減少に加え，為替が円安に推移したことにより増益でした。
これらの結 果，税引後
ROICは6.3％となり当初見通し6.0%を上回りました。

財務

LCB（ライフサイクルビジネス）指数化
売上収益の推移2019

113

200,000

117

100,000

2020

2021

2022

（年度）

2022年度の航空・宇宙・防衛事業領域を除くLCB売上収益は，取組みを始めた
2019年度対比で35％増となりました。
これは「プロジェクトChange」の目標である30％増を上回り，人財をはじめとするリソースシフトやDX推進，LCBのグローバル展開への取組みが成果となって現れました。今後は，「グループ経営方針2023」で掲げるLCBの深化と進化により，さらなる成長を目指します。

0

20.2

2022

（年度）

166,549

女性新卒採用者比率
女性管理職比率
女性役員比率
（％）
30

（名）
150
124

18.8
15.9

189,5031002021

女性新卒採用者数
女性管理職数
女性役員数（t-CO2 ／億円）
30
18.3

2020

CCCは年初予想値99日を達成できず120日となりました。資源・エネルギー・
環境事業領域を中心にLCB中心の事業体を目指すことによる影響が要因のひとつととらえています。また，航空・宇宙・防衛事業領域において，当面の間の増産がほぼ確実となり，仕入先行の時期に入ったことに加えて，材料などの供給難への対応から一時的に棚卸資産が増加したことも要因ととらえています。今後はあらゆる運転資本改善策を実行してCCCの改善に努めます。

非財務 女性活躍推進（t-CO2）300,000

135

2019

0

CO2排出量 Scope1
CO2排出量 Scope2（マーケット基準）
CO2排出量原単位

（％）
150

75

（年度）

非財務 CO 2 排出量

％

100

2022

営業活動によるキャッシュ・フローは541億円の収入超過（前年度は1,141億円の収入超過）となり，目標値の1,300億円を下回りました。営業CFが前年度比−600億円となった主な要因は前受金減少による契約負債の減少，売上収益増加による営業債権の増加，棚卸資産および前払金の増加，法人税支払額などのマイナス要因を有形固定資産や投資不動産売却益減少のプラス要因でカバーできなかったことによります。

135
125

2021

155,868

154,284

64,72458,51764,27061,469

2019

2020

2021

2022

20

19.6

100

18.8
10

0
（年度）

IHIグループは工 場・事 務 所などにおけるCO 2 排出量（Scope1，2）について，2023年4月に経済産業省のGXリーグに参画して2030年に半減（2019年度比）とし，2 0 5 0 年 のカーボンニュートラル 実 現 に向 かって削 減を目指しています。2022年度のCO 2 排出原単位は15.9t-CO 2 /億円となり，2019年度の実績
18.3t-CO 2 /億円に対して13％低減することができました。2030年の目標に向かって，引き続き低減を進めてまいります。

50

0

83
30

3.0
3

2019

20.2

17.6
16.5
92
32

3.4
3

2020

17.6

17.6
107
22

3.9
3

2021

20

14.3
10
14

4.7
3
2022

0
（年度）

IHIグループは経営戦略の一環としてダイバーシティ＆インクルージョンの推進に取り組んでいます。社会課題解決のためにイノベーションを生み出し，新たなIHI
グループを創ることを目的に，経営幹部候補の多様化などの取組みを進めています。2022年度に女性新卒採用者数比率は14.3％に減少しましたが，23年度
卒採用では各種対策の成果によって20％台に回復する見込みです。

IHI 統合報告書 2023

34

変革を成し遂げるための実行戦略

業績の振り返りカーボンニュートラル社会に向けて，事業ポートフォリオの大胆な変革が必要です。
足元では，LCBの深化と進化による安定収入の資源・エネルギー・環境事業

事業ポートフォリオの変革を進めつつ，確保と事業構造改革によるキャッシュ創出に注力します

2022年度の業績実績●

主要製品売上収益構成比（2022年度）

育成事業へのリソースシフトを促進します
受注高は東南アジアでの大型プロジェクトの獲得で，その他 623億円
16.8％

前 年 度 比5％増 の3,934億 円，売 上 収 益 はカーボンソ

原動機 818億円
22.0％

リューション（CS）や原子力事業の増収などから，同8％
増の3,713億円となりました。営業利益は原子力事業の工事進捗やCS事業の採算改善などで，同14％増の262億

原子力 710億円
19.1％

売上収益

3,713億円

円（営業利益率7％）を確保，
コロナ前の利益水準を上回り
事業領域長

武田 孝治

ました。
カーボンソリューション 1,562億円
42.1％

プロジェクトChangeの振り返り●

強みと創出する社会価値

原子力をはじめとするLCBの拡大が奏功し，社内営業
利益目標を達成しました。
アンモニアの利 活用，CO 2を資源・エネルギー・環境事業は，超々臨界圧石炭焚ボ原料としたメタネーション装置の販売，商業用大型火力

イラが 国 内シェア約40％，舶用 原 動 機（Zペラ）は国 内発電設備でのアンモニア燃料代替など，
カーボンソリュー

シェア90％を誇ります。
また，
シンガポールの連結子会社

ションに関わる新たな成長・育成事業の創出においてJEL（ジュロン・エンジニアリング）は，東南アジア，中近

成果が得られました。

東市場において競合他社製を含むガス火力発電設備の備付業務などで圧倒的なシェアを有します。
豊富な実績とカーボンソリューションに関する独自技術を活用することで，地球にやさしいエネルギーの供給設備とサービスをライフサイクルにわたって提供します。
35 IHI 統合報告書 2023

主な事業内容■原動機（陸用原動機プラント/舶用原動機）■カーボンソリューション（バイオマス/アンモニア利活用など）■原子力（原子力機器）

受注高，売上収益，営業利益，営業利益率

（億円）
5,000

受注高

売上収益

営業利益

営業利益率（右軸）（%）
15

4,000

12

3,000

9

2,000

6

1,000

3

0

2019

2020

2021

2022

0
2023 （年度）（見通し）変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

業績の振り返り

橋梁・水門や交通，シールド，建材におけるオン
リーワン技術のさらなる強化と設計・生産・施工の改革（DX，省人化），LCBの強化を通じたキャッ

社会基盤・海洋事業

強い既存事業を基盤とした新たな価値創造に

シュ創出力の向上を図りつつ，安全・安心な社会
インフラの実現を目指します

2022年度の業績実績●

主要製品売上収益構成比（2022年度）

加え，安全・安心な社会構築に貢献します

その他 103億円
6.0％

受注高は橋梁・シールドの大型案件が低調であったことの の，売 上 収 益は前 期までの受 注を背 景に同2％増の
1,710億円となりました。営業利益は増収効果と海外橋梁

交通システム 221億円
12.9％

案件の採算改善などから同11％増の170億円
（営業利益
率10％）
を確保，コロナ前の利益水準を上回りました。
事業領域長

川上 剛司

リードタイムの大幅な短縮による生産改革の推進や，子会社間の事業統合など，LCBを重視した改革を進め，新設・保全を一気

社会基盤事業は，橋梁・水門，交通，シールドや建材に通貫で取り組むための基盤を構築しました。また，橋梁の効率

おいて国内トップクラスの市場シェアを有しています。

的な維持管理業務を支援するBMSS(ブリッジマネジメントサ

橋梁は高難度工事を得意とし，設計から建設まで一気ポートシステム)や水門のリモート維持管理ツールGBRAINを通貫でのエンジニアリング力を強みに，
トルコやアジア

投入し，予防保全事業への業容拡大に注力しています。さら各国で吊橋など多数の長大橋の建設実績を有する随一に，DX推進による利水・治水の遠隔化・広域管理や，セメントの日本企業であり，水門は流域の水管理まで手掛ける数を使わない脱CO2コンクリートの開発などにも着手しています。

少ない企業のひとつです。
これらの事業を通じて，お客さまの課題を解決し，保全・防災・減災の視点で，安全・安心
な社会インフラの構築と実装に貢献します。

売上収益

1,710億円

シールドシステム 180億円
10.5％

プロジェクトChangeの振り返り
社内数値目標は概ね達成しました。橋梁・水門事業では，生産強みと創出する社会価値

橋梁・水門 1,031億円
60.4％

都市開発 175億円
10.2％などから前年度比26％減の1,340億円にとどまったも●

受注高，売上収益，営業利益，営業利益率

（億円）
2,500

受注高

売上収益

営業利益

営業利益率（右軸）（%）
15

2,000

12

1,500

9

1,000

6

500

3

主な事業内容■橋梁・水門■交通システム■シールドシステム■コンクリート建材■都市開発（不動産販売・賃貸）

0

2019

2020

2021

2022

0
2023 （年度）（見通し）

IHI 統合報告書 2023

36

変革を成し遂げるための実行戦略

業績の振り返り脱炭素および自動化・省人化を2つの大きな社会課題ととらえ，課題解決に結びつく最適ポート
フォリオの構築を模索しつつ，個人・組織・事業

産業システム・汎用機械事業

環境負荷低減の課題解決とグローバルなの壁 を 乗り越え，キャッシュ創 出力の 強 化とLCBの深化と進化を目指します

2022年度の業績実績

多様性を生かした事業成長を実現します
受注高は車両過給機を中心に，前年度比19％増の4,559
億円，売上収益は車両過給機や熱・表面処理などがけん引，●

その他 266億円
6.1％
物流・産業システム 336億円
7.7％
運搬機械 339億円
7.9％

同16％増の4,365億円となりました。営業利益は材料費高騰の影響を価格改定などで吸収，同40％増の180億円（営業利益率4％）となり，コロナ前の収益性を確保しました。

事業領域長

茂垣 康弘

グローバル自動車生産の下振れを背景に，車両過給機
から，社内数値目標を一部下回りました。一方，サービス
工事準備期間の短縮化や見積効率化などが奏功，工事

産業システム・汎用機械事業は，車両用ターボチャージャー

リードタイムの30％短縮などを実現しました。LCBでは，が世界シェア20％，超低温LNG BOGレシプロ圧縮機は世界

名 古 屋と仙 台のサービス拠 点の統 合やSBU相 互 技 術

シェア60％，
ジブクライミングクレーンは国内シェア50％，エレ

研修やインセンティブ制度など，SBUの壁を越えたサー

ベータパーキングは同40％を誇るなど，国内外において高い

ビス基盤の構築を行なっています。

シェアを誇る製品群を有します。多様な製品群を基盤とした幅広いお客さまとそれをつなぐ営業・サービスネットワークを抱えることが，当事業の強みと考えています。
この強みを生かし，IHI独自の複合的なソリューション提案を通じて，脱炭素，
自動化・省人化を実現し，お客さまの価値創造に貢献します。
37 IHI 統合報告書 2023

売上収益

回転機械 589億円
13.5％

●

車両過給機 1,895億円
43.4％

4,365億円

熱・表面処理 477億円
10.9％

プロジェクトChangeの振り返りの需要低迷が長期化した上，各種資材価格の高騰など

強みと創出する社会価値

主要製品売上収益構成比（2022年度）

パーキング 463億円
10.6％

受注高，売上収益，営業利益，営業利益率

（億円）
6,000

受注高

売上収益

営業利益

営業利益率（右軸）（%）
6

4,000

4

2,000

2

主な事業内容■車両過給機■パーキング■回転機械（圧縮機/分離機/舶用過給機）■熱・表面処理■物流・産業システム（物流システム/産業機械） ■運搬機械

0

2019

2020

2021

2022

0
2023 （年度）（見通し）変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

業績の振り返り新設したXセンターによる生産効率・業務構造改革を強力に推し進めます。世界トップレベルの生産性の確立とともに，利益成長と営業キャッ

航空・宇宙・防衛事業

シュ・フローの安定的創出を実現し，成長事業に向けた取組みを強化します
写真提供：GE

既存事業の生産効率・業務構造改革を実行し，2022年度の業績実績●

主要製品売上収益構成比（2022年度）

新たな成長市場の創出を目指します
受注高は民間航空エンジンなどが伸長，前年度比22％増の3,727億円，
売上収益は民間航空エンジン本体とスペアパーツの販売増などから，同37％増の3,641億円となりまその他
1,627億円44.7％した。
営業利益はスペアパーツの増収，
PW1100Gエンジンの原価低減や各種費用負担減などから361億円（営業利

民間航空エンジン
2,014億円
55.3％

売上収益

3,641億円

益率10％）
へ黒字転換し，コロナ前の収益性を確保しました。
事業領域長

盛田 英夫

プロジェクトChangeの振り返り
生産・品質管理体制の強化と需要回復を背景に，業績

強みと創出する社会価値

V字回復を実現し，社内数値目標を達成しましたが，増収に伴う運転資本の増加などから営業キャッシュ・フロー

IHIグル ープ は，日 本 の 航 空 機 用ジェットエンジンに課 題が 残りました。世 界トップレベルの生 産 効 率の生産の60〜70％を占めるリーディングカンパニーです。

実現に向けて，構造改革を断行するトランスフォーメー

民間航空エンジン用ロングシャフトは，世界シェア50％

ションセンター（Xセンター）を設立，今後の増産局面にを有し，防衛装備庁に納入済みの戦闘機用XF9-1エン

おいて最小の増員で最大の利益創出を目指します。

ジンは，第5世 代 戦 闘 機F-22搭 載エンジン並みの推力を誇ります。また，ロケットエンジン用ターボポンプなどの生産・開発に加え，固定燃料ロケットの打ち上げサー
ビスも手掛けています。航空機の軽量化，脱炭素化を進めることで，安全でクリーンな空の移動を提供します。

主な事業内容■航空エンジン■ロケットシステム・宇宙利用■防衛機器システム●

受注高，売上収益，営業利益，営業利益率

（億円）
5,000

受注高

売上収益

営業利益

営業利益率（右軸）（%）
18

4,000

12

3,000

6

2,000

0

1,000

-6

0

-12

-1,000

2019

2020

2021

2022

-18
2023 （年度）（見通し）

IHI 統合報告書 2023

38

変革を成し遂げるための実行戦略「グループ経営方針2023」「プロジェクトChange」で事業変革の準備は整いつつある

成長領域への大胆な経営資源のシフトを通じ，持続的な高成長企業へと飛躍

中核事業
IHIグループを支える経営資源（キャッシュ，人財）の創出を強化します「プロジェクトChange」
では，製品・サービス事業から「グループ経営方針2023」（2023〜2025年度）は，持続的ライフサイクルでの価値提供事業（LCB）へのビジネスな高成長を実現する事業変革を本格化するとともに，破壊的中核事業と位置付ける資源・エネルギー・環境，社会モデルの転換や，コスト構造強化により，過去最高水準のな環境変化へ対応可能な企業体質への変革も加速します。

基 盤，産 業システム・汎 用 機 械 分 野では，LCB（ライフ

営業キャッシュ・フロー（2021年度）や営業利益（2022年

お客さま・産業・社会が抱える課題の解決を目指し、IHI

サイクルビジネス）の 深 化と進 化を軸とした成 長 戦 略度）を達成しました。
さらに新たなビジネスモデルとしてグループの技術と叡智を活用しながら、
ライフサイクルをに加え，構 造 改 革によるキャッシュ創出力強 化に重 点

アンモニアバリューチェーン事業への取組みを本格化する

通じた価値提供、バリューチェーン全体の構築や価値向を置き，成 長・育 成 事 業へ投 下する経 営 資 源を捻出しなど「事業変革の準備」
は整いつつあります。一方で，不安上に多角的に取り組むことなどで各事業を変革するとてまいります。

定さが常態化する新たな社会環境へ対応すべく，企業

同 時 に、成長・育 成 事 業 へ 経 営 資 源 の大胆 なシフトに体質の一段の強化の必要性も生じています。

よる事業ポートフォリオの変革も進めます。

「プロジェクトChange」の施策と成果

環境認識

●

事業変革の準備・移行期間●

航空エンジンと双璧をなす新たな事業の柱を創出

成長軌道への回帰●●

製 品・サ ービス 事 業 からライフサイクルでの価値提供（LCB）
への
ビジネスモデル転換
コスト構造強化

過去最高水準の営業キャッシュ・フロー
(2021年度)，
営業利益(2022年度)

成長事業の創出
●

不安定さが
常態化する
社会環境

●

企業体質を
一段と強化する
必要性

グループの経営戦略

顧 客・産 業・社 会 が 抱 える
課題※の解決を目指し，IHI
グル ープ の 技 術と 叡 智 を活用しながら，「ライフサイクルを通じた価値提供」「グループ経営方針2023」の位置付け「バリューチェーン全体の構築や価値向上」

持続的な高成長を実現する
事業変革をより本格化に多角的に取り組むことで事業を変革

新たなビジネスモデルとしてアンモニアバリューチェーン事業への取組みを本格化

事業変革の準備は整いつつある

39 IHI 統合報告書 2023

破壊的環境変化へ対応可能な企業体質への変革を加速※ 1：各種産業のカーボンニュートラル社会の実現
2：気候変動から地球エコシステムを守る
3：各種産業のエコシステムの構築・向上
4：経済・国家・エネルギー安全保障 など

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集「グループ経営方針2023」

成長事業
世界トップレベルの生産効率の実現と新事業を創出します

育成事業
航空エンジン事業の双璧となる事業に育成します

環境変化への対応，変革を実現しうる企業体質への変革

将来的に航空エンジン・ロケット分野と双璧をなすべく，

IHIグル ープは，改めてESGを軸とする経 営を徹 底成長事業と位置付ける航空エンジン・ロケット分野でアンモニアなどのクリーンエネルギー分野を育成事業とするとともに，事 業 変 革のために不 可 欠なデジタル基は，民間航空エンジン，防衛分野の強化・拡大に加え，事します。世界をリードするアンモニア燃焼技術を活用し盤の高度化，そして企業体質の変革を成し遂げる上で業変革を断行し，IHIグループの成長をけん引してまいたガスタービン等発電機器や，トップクラスの実績を誇

最も重要である変革人財の育成・獲得を積極的に進めてります。また，ライフサイクルやバリューチェーン視点でる貯蔵・受入基地などを起点としたバリューチェーン全

まいります。

の新たな事業領域の創出にも取り組んでまいります。

体の構築・価値向上に取り組み，燃料製造プロジェクトへの投資も視野に，IHIグループの持つ高いエンジニア
リング能力で新たなビジネスモデルを構築します。

2025年度経営目標「グループ経営方針2023」の要点●

成長領域への大胆な経営資源のシフトを通じ，持続的な高成長企業へと飛躍

成長事業

育成事業

航空エンジン・ロケット分野

クリーンエネルギー分野

営業利益率

7.5％

（営業利益1,275億円）

経営資源（キャッシュ・人財）を配分

中核事業

税引後ROIC

8％以上

CCC

100日

資源・エネルギー・環境，社会基盤，産業システム・汎用機械分野●

環境変化へ対応し，事業変革を実現しうる企業体質への変革

変革人財の育成・獲得

デジタル基盤の高度化

IHI 統合報告書 2023

40

変革を成し遂げるための実行戦略「グループ経営方針2023」

事業の変革と事業ポートフォリオへの変革

成長事業

標の実現と国際競争力の強化を目指します。
IHIグループは，民間航空エンジンの主要パーツ事業で培った実績とバリューチェーンを強みとして維持しつ

成長事業と位置付ける航空エンジン・ロケット分野では，民間航空エンジン，

つ，生 産 効 率ならびに業 務 構 造 改 革を推し進め，成 長

防衛分野の強化・拡大に加え，事業変革を断行し，IHIグループの成長をけん引してまいります。

市場における供給責任を果たします。

また，ライフサイクルやバリューチェーン視点での新たな事業領域の創出にも取り組んでまいります。

中期目標

2050年の航空機カーボンニュートラルも見据えながら，2030年代の次世代航空機の技術開発を進めます。

高度な差別化技術を生かし，環境に優しく，経済的な航空機のカーボンニュートラルに貢献します

るカーボンニュートラルの実現を目指します。

「グループ経営方針2023」では，航空エンジン・ロケッ

短期目標

レードへの炭素繊維強化複合材料（CFRP）
やタービン翼ト分野を成長事業と位置付け，持続的な高成長企業へ

これまでの実績とバリューチェーンを強みとして維持しつつ，生産効率ならびに業務構造改革を推し進め，CO２排出を削減しつつ，中計数値
目標の実現と国際競争力の強化を目指します。

へのセラミックス基複合材料（CMC）などの適用による航加え，SAF合成燃料の開発と事業化に向けた取組みを強化することで，環境に優しく，経済的な航空機におけ

航空エンジン・ロケット分野では，2035年頃までをト
ランジション（移行）期間と位置付けています。
ファンブの 飛 躍 に向けたけん引役として期 待しています。航 空
業 界 で は，環 境 に配 慮した 航 空 輸 送 の 実 現 に向 けた
CO 2 排出量の削減が課題となっています。国際民間航空 機 関(ICAO)は，2022年 の 総 会で，2050年 に航 空

空機部品の軽量化，高耐熱化を通じて，経済性を保ちつ
つ，GHG排出削減に向けて環境性能を大幅に高めた技
術・製品開発を強化します。
また，
カーボンニュートラルな社会の実現に向けて，航空機内のエンジン内蔵型電動機

機 のCO 2 排 出 量 を 実 質 ゼ ロとする目 標 を 採 択しましIATA発表の世界の航空需要は，新型コロナウイルス

た。国土交通省は，「航空機運航分野におけるCO 2 削減

感 染 症の世 界 的な蔓 延に伴い，2020年，2021年と大に関する検 討 会」を設 置し，航 空 機 運 航 分 野における幅に減少しました。2022年以降は海外を中心に回復傾

2035年 以 降は，水 素やSAFなどの 代 替 燃 料に適用

脱炭素化に関わる工程表を策定しています。改善目標

向が強まり，2023年4月時点ではコロナ前水準の91％

した技術の製品化を目指します。脱炭素に向けた次世としては，2030年時点で国内エアラインによる燃料使に回 復しています。今 後 20 年 間に納 入される航 空 機

代航空機の開発に向けた原資を航空エンジン用スペア

用量の10%をSAF（持続可能な航空燃料：Sustainable

需 要に関しては，コロナ前の予 測 値に対して数 年 遅れ

パーツなどの安 定 収 益で創出し，リスクを最 小 化しな

Aviation Fuel）に 置き換 えるとともに，運 航 方 式 のますが，年平均3.4％の安定成長が見込まれます（出所：

がらカーボンニュートラルな航空機向け技術開発を推改 善を通じて，10％程 度 のCO 2 削 減を目指します。国IATA23年6月見通し）。

し進めます。その際，新しい技術における十分な安全性

や空調廃熱回収システムなどの航空機・エンジンシステムの電動化などの新たな技術開発にも注力します。

土 交 通 省 が 掲 げる今 後 の 取 組 みは 以 下 の３点 です：

仕事量が増加する中，トランスフォーメーションセンを証 明しながら国 際 的な技 術 基 準を定めて製 品 化す

①新技術
（電動化，
水素航空機等），②運航方式の改善，

ター（以下，Xセンター）を設立し，生産効率および業務る必 要があります。IHIは技 術 基 準の策 定 段 階から規③SAFの導入促進。

構 造 改 革を実 施します。世 界トップレベルの生 産 効 率

制当局やOEM企業とともに，新たなロードマップの策

これを受けて，
ＩＨＩグループでは，差別化された独自を有する組織へと変革を進め，今後の増産局面を最小定にも積極的に関与しつつ，次世代航空機の開発に取の軽量化技術，電動化技術の開発や水素燃料の適用に限の増員で対応し，CO 2 排出を削減しつつ，中計数値目り組む方針です。

41 IHI 統合報告書 2023

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集「グループ経営方針2023」

ロケット事業の強化や宇宙・地上・海中データ
利活用の取組みを加速します

つ，中小型衛星の打上げサービス事業の確立を目指し

技術を組み合わせて熱帯泥炭地を適切に管理するコンます。
宇宙・地上・海中データ利活用の取組みについては，

サルティング事業を実施します。

すでに船舶自動識別装置（AIS）から発信されるデータ

また，軌道上物体の探知・識別で世界をリードするノー

世界の宇宙産業市場は，衛星サービス分野を中心にを衛星でモニタリングすることにより，陸上局から検知

スロップ・グラマン社と連携し，宇宙状況監視等に求めら拡大し，2040年の市場規模は現在の約3倍となる100

できない全海域のビッグデータを高精度に把握し，リアれる衛星の提供を目指します。

兆円超が見込まれます。IHIグループでは，固体ロケット

ルタイムで提供するサービスを始めています。さらに，住今年度から宇宙システム事業準備室を新設しました。
こ（イプシロン）の競争力強化に加え，多様な打上げニー

友林業と合弁会社を設立し，同社の持つ森林管理技術

うしたデータ利活用やパートナーとの協業の取組みをさズに対 応できるロケットラインナップの確 立を進めつ

やデータとＩＨＩグループの持つ気象情報モニタリング

らに加速させ，豊かで安全な社会の実現に貢献します。

豊かで安全な社会，そしてカーボンニュートラルの実現へ
新市場への進出

ライフサイクル・バリューチェーン視点で事業を拡大

次世代航空機に向けた取組み
●

●

●

●

既存事業の強化

事業環境:
コロナ不況を脱し成長回帰

航空エンジン事業の強化
●

●

●

●

●

●

宇宙・地上・海中データ
利活用の取組み機体構造への複合材適用
電動化システムの開発
水素利用システムの開発
ＳＡＦ／合成燃料への適合

ガスタービンの高性能化
次期戦闘機用エンジンの開発
次世代エンジンへの独自技術の適用
新整備拠点の構築
防衛装備移転の推進
素形材事業の拡大

防衛分野の需要拡大●●

監視・防衛システム
船舶監視・森林管理等，
衛星活用を行なうパートナーと連携

デジタルを活用した
ドラスティックな生産改革による
収益性・資産効率の大幅な改善

ロケット事業の強化●●●

防衛需要拡大に対応した増産体制の実現
固体ロケットの競争力強化
打上げサービス事業確立©JAXA

IHI 統合報告書 2023

42

変革を成し遂げるための実行戦略「グループ経営方針2023」

事業の変革と事業ポートフォリオへの変革

育成事業

クリーンエネルギー分野

将来的に航空エンジン・ロケット分野と双璧をなすべく，
アンモニアなどのクリーンエネルギー分野を育成事業とします。世界をリードするアンモニア燃焼技術を活用したガスタービン等発電機器や，トップクラスの実績を誇る貯蔵・受入基地などを起点としたバリューチェーン全体の構築・

アンモニアの国内導入を2030年に300万トン，2050年に3,000万トンとする目標を掲げています。IHIグループ
は，経済産業省目標の一定割合を担う重要な事業に成長させる考えです。上流部分を含むアンモニアバリュー
チェーン全体の売上収益としては，2040〜2050年辺りに9,000億円程 度を目標としています。また，アンモニア

価値向上に取り組み，燃料製造プロジェクトへの投資も視野に，は水 素のキャリアとしても有望ですし，肥料として流通

IHIグループの持つ高いエンジニアリング能力で新たなビジネスモデルを構築します。

しているアンモニアのグリーンアンモニアへの 転 換も視野に入れた事業展開を進めます。

育成事業では，アンモニアバリューチェーンの構 築を中心に，多 種 多 様な社 会 課 題の解 決を通じ，新たな収益事業の創出を目指します

IHIグループは，アンモニアバリューチェーンの構築だけでなく，IHI独自の世界トップクラスの技術を生かし，メタネーションやパームエコシステム，SAFといった新しい事業にも取り組みます。各地域やお客さまが抱える

IHIグル ープ は，脱 炭 素 社 会 の 実 現 に 向 けて，アン
モニアバリューチェーンの 構 築 に取り組んでいます。

多種多様な社会課題の解決を通じて，新たな収益事業の創出を目指します。

アンモニアは 燃 やしてもCO 2を排 出しません。この 点に 着 目し，10年 以 上 にわたりアンモニア 燃 焼 技 術 の開発に取り組んできました。アンモニアの技術開発は，
すでに社会実装の段階に入っており，キラーコンテンツである独 自 技 術 を 生 かし，電 力 分 野 や 産 業 分 野 で の過去の経験を生かしつつ，リスクの規模とリターン，回収の時間軸やリスク分散を含む対応を実施します
世界各国において気候変動に対する対応が加速しており，脱炭素社会の実現に向けた議論が活発になって2040〜2050年には燃料を含む
アンモニアバリューチェーン全体で航空エンジン・ロケット分野と双璧をなす
事業規模を目指します

貢 献 を目指します。具 体 的には，株 式 会 社JERAと進めいます。このような中，アンモニアの 燃 焼 技 術 により，
電 力 分 野 ，産 業 分 野 へ の 事 業 機 会 が 見 込 ま れ ます。
しかし，上流部分への投資や機器開発には一定のリスクが伴います。リスク管理に関しては，過去の経験を生かした対 応を実 施します。具 体 的 には ，案 件ごとに社 内ている火力発電所でのアンモニア適用や米国GE社とのクリーンエネルギー 分 野の中心となるアンモニアバ

有 識 者 で 議 論 し，リスクの 特 定 ，そ の 対 応 策 を 検 討

アンモニア専 焼 大 型ガスタービンの開 発，船 舶用アン

リューチェーンの構築は，日本や東南アジア等，火力発します。特 に 投 資 案 件 につ い ては ，リスクと 収 益 性 ，モニア燃 料エンジンの開 発など，さまざまな取 組みが電所が多く存在する地域の脱炭素化に有効な解決策で

回 収 の 時 間 軸 のバランスを 加 味しつつ，実 行します。

進行しています。

す。IHIグループは，世界をリードするアンモニア燃焼技

IHIグル ープが 進めるアンモニアバリューチェーンのまた，インドや中東，豪州において，グリーンアンモニ術を活用したボイラやガスタービン，ガスエンジンなど

構 築 においては，燃料アンモニア製造事業がひとつのアのバリューチェーン上流部分への参画も検討していの機器供給や，
トップクラスの実績を誇る貯蔵・受入れ

柱となります。電 力 分 野 ，産 業 分 野 において燃 料 利 用

ます。現在流通しているアンモニアのほとんどは化石燃基地などを起点としたバリューチェーン全体の構築・価のアンモニアが 想 定よりも伸 び ない 場 合 や 燃 料アン料から製造されており，製造過程においてCO 2を排出し値向上に取り組むとともに，グリーンアンモニアの上流

モニア供 給 の 市 場シェアを想 定 量 獲 得できない 場 合ています。再 生 可 能エネルギ ーから製 造したグリーン

部分への投資も視野に入れ，アンモニアバリューチェーンのリスクについても検 討しています。現 在 流 通していアンモニアを供給することで，バリューチェーン全体の全体で事業展開を進めます。

る肥料を中心としたアンモニア市場へのグリーンアン

CO 2 排出量の削減を目指します。
43 IHI 統合報告書 2023

日本では，経済産業省が石炭や天然ガスに代わる燃料

モニアの 供 給や水 素のキャリアとしてのアンモニアの変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集「グループ経営方針2023」

活用など，幅広く柔軟に事業開発を進めることで，リスク事業を育成することです。事業戦略としては，製造時にまでに開 発を終了し，電力分 野での活用を目標として分散を強化します。

CO 2を排出しない再生可能エネルギーから製造したグいます。今 後はグリーンアンモニアの供 給 事 業への参リーンアンモニアの燃料供給に加え，バリューチェーン

画などを通じ，2020年代後半にはバリューチェーン全の視点で，アンモニア専焼ガスタービンをはじめとする体での具体的な事業化を実現します。加えて，メタネー

機器供給を通じ，脱炭素社会の実現を目指します。

ションやパ ームエコシステム，SAFといった 新しい 事

アンモニアバリューチェーンの構築を中心に，脱炭素社会の実現を目指します。

現在，アンモニアバリューチェーン事業は，事業化に業 領 域の開 発を進めることで，リスク分 散と新たなビ育成事業における中長期目標は，アンモニアバリュー

向 けた 開 発 段 階 にありますが，自 社 製 の2,000kW級

ジネスモデルを構築します。収益性に関しては，開発やチェーンの構築を中心としたクリーンエネルギー分野にアンモニア専焼ガスタービンは開発の最終段階を迎え

投 融 資が 先 行するため，2030年 代中盤からの収 益 貢

おいて，航空エンジン・ロケット分野と双璧をなす収益ています。アンモニア専焼大型ガスタービンは2030年

献を目指します。

アンモニア専焼GTの開発に成功。
本技術の大型GTへの適用をGEと共同で開発

アンモニア製造

天然ガス

再生可能
エネルギー

ブルー
アンモニア

グリーン
アンモニア

貯蔵・輸送

利活用

アンモニア認証
プラットフォーム

ボイラ

ＧＴ

発電利用

パッケージ
ボイラ

発電用
エンジン

産業利用

CCS/EOR

アンモニア
合成
水電解装置

NH 3

NH 3

NH 3

出荷
ターミナル

海上輸送

受入
ターミナル

安全運用のための規格基準整備

NH 3

舶用エンジン舶用利用

アンモニア受入タンク，浮体式貯蔵・再ガス化設備開発

燃料製造プロジェクトへの投資に参画

都市ガス・産業利用
産業プロセスから
CO 2回収メタン合成・合成燃料等製造

SAF・化学品利用

IHI 統合報告書 2023

44

変革を成し遂げるための実行戦略「グループ経営方針2023」

事業の変革と事業ポートフォリオへの変革

中核事業「グループ経営方針2023」では
LCBの深化と進化を目指します

中核事業と位置付ける資源・エネルギー・環境，社会基盤，産業システム・汎用機械分野では，「グループ経営方針2023」
では，
ライフサイクル全体にLCB（ライフサイクルビジネス）の深化と進化を軸とした成長戦略に加え，わたる包括的なサービス提供の範囲を，IHIグループが構造改革によるキャッシュ創出力強化に重点を置き，納入した機器・システムにとどまらず，お客さまが保有する

成長・育成事業へ投下する経営資源を捻出してまいります。

施設・資産のバリューチェーン領域へ拡大するとともに，他社が納入した機器に対しても対応を行ないます。
燃料転換やエネルギーの見える化など電力・産業のお客ライフサイクルビジネス（LCB）による
お客さま価値の最大化「プロジェクトChange」ではLCBの売上収益目標を達成

具 体 的 な 事 例としては，お 客さまのオペレーション

さまのカーボンニュートラルを促進するための取組み，人・における安 全 性・長 寿 命 化のための大 規 模・高 難 度なモノの稼働データを分析してオペレーションを最適化する

改修工事（橋梁，原子力，電力等）に加え，デジタルを活用ことにより省人化を推進する取組み，
インフラの予防保全

してお客さまの設備・プラント状況の常時モニタリングをや河川水系の上下流にわたる設備の維持補修など，お客行い，オペレーションへの助言，点検・診断に基づく設備

さま価値最大化のための取組みを行います（深化）。

「プ ロジェクトChange」期 間 中 においては，ライフ改修提案や工期短縮化の取組みをエネルギー，社会基サイクルビジネス（以下，LCB）を「お客さま価値最大化

盤，産業の全部門で行ないました。

のための，ライフサイクル 全 体にわたる包 括 的なサー
ビス提供」と定義し，LCBの強化・拡大を進めました。

これらのお客さま価値最大化のためのサービス提供の取組みから，新たな技術・サービスを産み出し（進化），

この結 果，2022年 度のLCB売 上 収 益は，2019年 度
対比35％増（目標30％増）を確保しました。

バリューチェーン全 体 の 構 築 や 価 値 向 上 に取り組 む
ことによって次の成長事業につなげてまいります。

ライフサイクルビジネス（LCB）の深化と進化を軸とした成長戦略●ライフサイクルビジネス（LCB）売上収益の推移※航空・宇宙・防衛事業領域を除く●

LCBの深化

LCB増加率（19年度比）

LCB売上収益

対象バリューチェーン拡大／お客さま社会・環境価値向上に向けて競合他社のお客さまへの参入「プロジェクトChange」の目標（2019年度比30%以上増加）を達成

お客さま周辺機器・システムへの拡大

上流（素材・
エネルギー）「プロジェクトChange」での取組み
予防保全
常時モニタリング
保守点検

モニタリング・
オペレーション最適化
機器・
システムメンテナンス

お客さまバリューチェーン
45 IHI 統合報告書 2023

＋35%

エンド
ユーザー
フィードバック＋17%＋13%

LCBの進化

2019

2020

2021

2022 （年度）変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集「グループ経営方針2023」

資源・エネルギー・環境分野

LCB収益確保に向けて，中長期の事業戦略：

領域一体で事業推進を行います

カーボンニュートラル社会の構築を実現します

市場環境の変化：「グル ープ 経 営 方 針 2 0 2 3 」期 間 中 の LC B 事 業 は ，2030年までのトランジション期間では，既存設備を脱炭素に向けた新たな需要が顕在化へ

非 効 率 石 炭 火力発 電の休 廃 止などに伴う定 期 点 検や

有 効 利用し，高 効 率に設 備を運用する最 適 化 運 転や，

今 後の市 場 環 境は，カーボンニュートラル化の動き

補修工事の減少，原子力再稼働工事や原子力燃料サイ

バイオマスやアンモニアなどへの燃 料 転 換などによるが 本 格 化 する中，石 炭 火 力ボイラの 新 設 など一 部 のクル関連工事の一段落を背景に，端境期を迎えるため，火力発電の段階的な低CO 2化とそれに応じたインフラ

既 存 事 業は 縮 小 傾 向ですが ，発 電 設 備 の 高 効 率 設 備

これまでのLC Bの施 策だけでは，売 上 収 益・営 業 利益

整備を行なってまいります。原子力分野では，原子力発の 運 用 維 持 やカー ボンニュートラル 化 転 換 など既 存ともに縮小することが見込まれます。カーボンソリュー

電の最大活用に向けた再稼働への貢献で，CO 2排出削設 備の有 効 活用に向けた新たな需 要 拡 大が 期 待されション（ C S ）事 業 で は ，海 外 案 件 を 含 む 他 社 製 ボ イ

減を支えます。また，2050年カーボンニュートラル化にます。また，世界のエネルギー需要は拡大傾向にあり，

ラの LC B 獲 得 ，プラント運 転デ ータ活用によるメンテ

向けて必要な技術の確立を加速します。

東南アジア市場におけるガス火力発電所の新設や北米

ナンス の 最 適 提 案 などにより，売 上 収 益 の 獲 得 を目

2030年以降のトランスフォーメーション期間では，

で の 再 生 可 能 エネル ギ ー 関 連 事 業 は 需 要 拡 大 が 見

指 しま す。石 油 化 学 分 野 で は ，お 客 さま の 事 業 戦 略アンモニア専焼発電をはじめとしたアンモニア利活用

込まれます。原子力事業は，停止していた原子力発電所に 合 わ せて製 造 品 目 変 更 が 見 込 まれるため ，それ にの推進や，CO 2を系外に排出しないCO 2回収・有価転化の 再 稼 働 の 加 速や福 島 第 一 原 発 の 除 染・廃 炉 が 本 格伴ったプロセス変 更 に対 応します。原 子 力事 業では ，技術によるCCUS，船舶の電動化，小型原子炉による安化 することで，中 長 期 的 には 堅 調 な 市 場 拡 大 が 期 待

今 後 の 原 子 力 活 用 の 最 大 化 を 見 据 えた 案 件 の 獲 得

全安心な原子力活用の推進など新たな技術の社会実装されます。

を進めます。

を通じてカーボンニュートラル化を促進してまいります。

事業構造改革を通じ，安定的な利益創出が可能な事業体へと変革を進めます東 南アジアのE P C 事 業 や北 米 のエネルギ ーマネジ

パイプラインメントサ ー ビ ス 事 業 にお いて，複 数 の 大 型 案 件 を 受
注 しており，本 体 事 業 の 売 上 収 益（ LC Bを 除く売 上
収 益 ）は 堅 調な推 移 が 見 込まれます。これら大 型プロ
ジェクトを中心に，各 拠 点および 本 社 部 門でのリスク
管 理 に 加 え，領 域 主 導 でリスク管 理 を 行 なう三 段 階
管 理 体 制 により，プロジェクト原 価 の 悪 化 を抑 制し，
収 益 性 の 確 保 に努 めます。また，原 動 機 事 業 は，事 業の 選 択と集 中やコスト構 造 の 見 直しなどを 通じた 事

実証試験ユニット（4号機）

業 構 造 改 革 を 確 実 に実 施 することで，収 益 性 の 強 化を図ります。

タンク、気化器設置エリア

碧南火力発電所アンモニア燃焼実証事業
出典：株式会社JERA

IHI 統合報告書 2023

46

変革を成し遂げるための実行戦略「グループ経営方針2023」

事業の変革と事業ポートフォリオへの変革

社会基盤分野進化を軸とした新たなビジネスの展開により，収益基盤

インフラの 損 傷 分 析や長 寿 命 化 計 画 の 策 定 支 援などのさらなる強化を図ってまいります。

を行なってまいります。

社会基盤事業領域を取り巻く市場環境は，国内では事後保全から予防保全・包括維持管理への中長期の事業戦略：

政府による防災・減災，国土強靭化の推進により，激甚移行などを通じ，LCB収益の強化を進めます

安全・安心な社会基盤の構築を支えます

市場環境の変化：国内外のインフラ事業の現状化する自然災害への対策や，インフラ長寿命化に向けた

国内の社会インフラ分野では，既存インフラの老朽化

当事業領域では，交通インフラ，防災・水管理の両面

予防保全への転換など，
インフラシステムのメンテナンスが進む一方，その維持管理に必要な予算・人員の不足にから安全・安心な社会を支えることを目指す姿としてい需要の拡大・高度化が進んでいます。海外においては，対処するために，インフラの長寿命化を目的とした事後ます。既存事業である5つの事業（橋梁・水門，交通，シー

欧米諸国で吊橋など長大橋の新規建設や大規模修繕と保全から予防保全への転換と，包括維持管理の民間委

ルド，建材，都市開発）をベースに事業基盤をより強化し，

いった高度な技術を要する工事の需要が一定水準で推託が進みつつあります。

事業のさらなる成長を目指して，受注を拡大してまいり

移している一方，新興国においては依然インフラの新設

当事業領域もそれに対応した事業検討を進めており，ます。
そのために，DXのクロス展開と生産・施工の改革

需要は旺盛ですが，円安によるコスト増により海外企業

BIM/CIMの利用推進により設計から維持管理までのを進めることで強 靭な事 業 構 造を創り，お客さまからとの競争が激化しています。

各 工 程 にお けるデ ー タの 連 携 を 容 易 にすることで ，頼られる存在へ自らを変革してまいります。さらに，近年

このような状況下で，国内では少子高齢化により熟練

橋梁の診断・劣化情報などをデータとして蓄積し，それ頻発する自然災害の激甚化に対応した，流域利水・治水

技術者の高齢化が進み，将来的な人財確保と技術伝承らを活用した補 修 時 期 の 提 案などの 予 防 保 全 事 業になどの防災・減災事業も新たな事業の柱としていくことが大きな課題となっています。また，インフラ管理者にお取り組んでまいります。具体的には，IHIグループが開発

で，社会課題の解決を図ってまいります。

いても技術者やオペレーターの不足から，DXによる業した「橋梁マネジメントサポ ートシステム（BMSS）」を

それらの成長戦略によって事業の付加価値を高めて務の標準化・効率化と省人化が喫緊の課題となってい広く展 開しながら，自治 体や道 路 管 理 者などに向けたいくことで，事業構造のさらなる強化を図ってまいります。

るなど，当事業領域もそれらの課題にあわせた事業変革の過渡期を迎えています。
環境変化に対応できる強靭な事業構造を構築し，目指す姿

交通インフラ事業者

防災・水道管理事業者

レジリエントなインフラをグローバルに建設し，地域インフラの維持管理を支える

防災・減災をビルトインした地域インフラを他領域とも連携しながら開発。効果的な維持管理・運用サービスを提供

安定したキャッシュ創出を目指します
当事業領域では，「既存事業の受注力強化」と「社会課
題解決型ビジネスの創出」を柱に，キャッシュ創出力の強化を図っています。
橋梁・水門，
シールドなどの各事業においては，既存の社会課題解決型のビジネスを創出，成長を生み出す
設計・生産・
施工力の強化

人財の確保・育成
意識改革

力をさらに磨き，変 化するお客さまのニーズを的 確に

国 内へフィードバック

見極めながら，総力戦で受注拡大に挑んでまいります。
齢化」
といった社会課題の解決に向けて，LCBの深化と
47 IHI 統合報告書 2023

海 外へ発 展

国内事業
競争力強化
（受注力強化）

高難度工事や海外案件などで培った技術力・マネジメント

また，「インフラの老朽化」「自然災害の激甚化」「少子高

保全・防災・減災の技術・事業開発と実装
持続可能なインフラづくり

技術力の
強化

DXの
クロス展開

海外拠点で自律的にビジネス展開，
人的リソースの国内回帰により国内事業基盤をさらに強化

海外事業の強化
社会課題を解決する
ビジネス展開利水・治水ソリューション
事後保全

予防保全

シールド
（後続設備・モニタリング）

変革を成し遂げるための実行戦略

変革に向けた責任者メッセージ

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集「グループ経営方針2023」

産業システム・汎用機械分野

LCBの深化と進化を軸とした成長ストーリーを描き，中長期的な事業戦略：

事業構造を強化します

課題解決型の高収益事業体を目指します

市場環境の変化：
脱炭素，
自動化・省人化のニーズが拡大へ

LCBの 深 化 で は，お 客 さまの 事 業 活 動 全 体 に目を「産業界の脱炭素」
「省人化
，
・自動化」
「グローバル」，
を

向 け，自 社 製 品 を 核として周 辺 機 器・他 社 製 品・工 場

成 長のキーワードとして掲げ，複 数の産 業 機 器 事 業を

車両過給機市場では，乗用車の電気自動車（EV）化の全体を対象とした脱炭素，自動化・省人化の課題に取り持つメリットを最大限に生かし，課題解決型かつ高収益影響は見られますが，内燃機関の高効率化，水素や代替組みます。
また，従来の機器やシステム納入の枠を超えて，な事業体へと構造変革を進めます。また，領域内のヒト，

燃 料 の 活 用，さらには 燃 料 電 池システムの 導 入 など，

オペレーション事 業に参 入するなど，これまでにない

モノ，カネ，情 報 を 柔 軟 に活 用できるよう，リソースのターボチャージャーへの新たな需要が生まれています。

新たな収益モデルを構築します。さらに本体販売事業の共 有 化と再 配 置に取り組み，総 合力を発 揮することがまた，IHIグループでは乗用車向け以外に，商用・汎用・

グローバル展開に合わせて，各地域のお客さまのニーズできる最適体制の構築を進めます。すでに情報共有の取マリン向けなど幅広い用途のエンジン向けターボチャーに根差したきめ細かなサービスを展開し，海外における組みとして，お客さまと製品のライフサイクルにわたる

ジャーを納入しており，当面は一定程度の事業規模がサービス事業の拡大も進めます。一方，LCBの進化についすべての情報をカスタマーサクセスダッシュボード（CSD）

継続する見通しです。一方，産業システム市場では，気候ては，脱 炭 素，自動 化・省 人 化 に資 する取 組 みとして，にデジタル基盤として構築し，すべての事業で徹底的に変動や人口減少などの社会課題に対応するため，脱炭素

既存事業の垣根を越えたソリューション提供，さらには活用しています。個別の製品の枠にとらわれずにさまざまや自動化・省人化へのニーズが高まっています。機器の燃 料 電 池システム向 け 電 動ター ボ（ETC）をはじめとな角度からお客さまの抱える課題に向き合い解決する本体販売だけではなく，お客さまの工場全体の省エネやする新たな事業開発や価値創造を行ないます。

ことで，お客さまに新たな価値を提供してまいります。

製造工程全体の生産効率向上など，
ソリューション提供に関するビジネス拡大が期待されます。
安定したキャッシュ創出を継続し，成長・育成事業を支えます
車両過給機事業では，グローバルでの自動車生産が正常化しつつある中，販価改善活動を強力に推し進めるとともに，VA/VE※活動等によって材料費高騰の影響を段階的に軽減させ，さらに固定費の最適化による持続的な収益性の改善を目指します。産業システム事業では，
電気部品をはじめとする資機材の供給不足・長納期化の影響が継続しています。
その対策として，納期情報のタイム
リーな把握・反映のプロセス構築や，需要予測に基づく
適正な在庫確保と確実な工事遂行に取り組みます。
※VA / V Eは 価 値 分 析（Val u e An al ysis），価 値 工 学（ValueEngineering）とよばれ，既存の製品のコストや機能を分析することで，製品の設計や製造方法等を見直し，品質を維持しながらコストを低減する活動のこと。

●

LCBの深化と進化
LCBの ”深化”

LCBの ”進化”ー活動範囲を広げるー

ー新たな価値を生み出すー

未開拓グローバル展開

脱炭素，自動化・省人化
カーボンニュートラル圧縮機

前後・周辺設備・他社製品の取込み(水素・アンモニア・CO 2 等)

製品A

製品B

サービスメニュー拡大

産業カーボンソリューション

（他の領域との協業）

物流バリューチェーン

オペレーション事業への参入(自動化・標準化・最適化)

製品C(他領域)

他社製品D

カスタマーサクセスダッシュボード
デジタル基盤の徹底的な利活用
ーお客さまと製品のライフサイクルにわたるすべての情報ー

IHI 統合報告書 2023

48

変革を成し遂げるための実行戦略「グループ経営方針2023」
環境変化への対応，企業体質の変革

人財戦略「グループ経営方針2023」の2つの目標である「持続的な高成長を実現する事業の変革と事業ポートフォリオの変革」および「環境変化への対応，変革を実現しうる企業体質への変革」の達成に向けて「グループ人財戦略2023」を策定し，実行しています。

グループ人財戦略2023の基本コンセプト
将来の目指す姿●

人財戦略：目指す姿“「良い＋強い」会社”

両立“個人の「成長＋幸せ」”

事業の変革と企業体質の変革を実現するためには，「良い＋強い」会社と個人の「成長＋幸せ」
を両立させることが重要だと考えています。IHIグループは，新しいリーダー
シップと素早い自己変革能力を併せ持ち目標達成にコミッ

人財

新たなリーダーシップ
Leadership

従業員の成功／幸せ
Employee Success

トするとともに，従業員の成功や幸せと新たなパートナー「グローバルに通用する経 営 人 財・専 門 人

シップを通じて人間尊重を大切にすることで顧客・産業・

財」
が，組織・プロジェクトにリーダーシップを成長できる自己現実の場として集い，健康発揮するとともに，他の各人も自身をリードな生活を送りながら，自然に組織貢献意欲

できるようレベルアップ

も増大

社会の課題を解決できる組織と人財づくりを推進します。
重点課題と重点施策
将来の目指す姿の実現に向けて，2023年度を評価軸，時間軸，関係性の転換点と位置付け，3つの重点課題と変革への挑戦を評価する制度改革と風土醸成

目標達成

11の重点施策に取り組み，すべての従業員に行動変容を促し，変革を達成できる組織文化の醸成を図ります。
＜変革達成に向けた組織文化への転換＞
評価軸：従来のやり方の延長線での改善が中心→変革への挑戦を奨励
時間軸：時間をかけてでも完璧を追求することが優先→スピード重視
関係性：自部門や社内の閉じたネットワーク内が主→新たな関係構築

49 IHI 統合報告書 2023

多様で自律的な人財が，互いに尊重・共感・

素早い自己変革能力
Agile

人間尊重

評価軸
時間軸
関係性の
転換

新たなパートナーシップ
Partnership

戦略に基づいた人財ニーズと現状とのギャッ

常に全グループ社員の一人ひとりまで丁寧

プを常に把握し，機動的・継続的なリソース

かつ確 実に戦 略や方 針が展 開・共 有・浸 透

獲 得・配 置を実 現するために，各 組 織 のマされ，個人と組織が対等な関係の元，
お互いネージャー・人 事 関 連 部 門 における人 財・
組織マネジメントをレベルアップ

組織の成長に貢献し合うとともに，多様なステー
クホルダーとも連携・協働

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集「グループ経営方針2023」●

人財戦略：目指す姿と重点課題

●

重点課題

2023年度は転換期の始まり
評価軸：変革への挑戦を奨励
時間軸：スピード重視
関係性：新たな関係構築

以下の目指す姿が実現

以下の重点課題に取り組み

Ⅰ. 変革人財の獲得・定着，知識の内部化Ⅱ. 大胆かつ恒常的なリソースシフトⅢ. 評価・行動基準，
組織文化の変革

新たなリーダーシップ
Leadership
素早い自己変革能力
Agile
従業員の成功／幸せ
Employee Success新たなパートナーシップ
Partnership

2020〜2022
プロジェクトChange
2022
ESG 経営人財戦略：重点課題と重点施策

2023〜2025「グループ経営方針2023」

2026〜2031

IHIアカデミーの機能と役割

2032〜

重点施策

ポイント

Ⅰ. 変革人財の
1)組織的な変革人財の獲得
獲得・定着，
2）変 革 人 財 の 育 成・配 置（IHI
知識のアカデミー）
内部化

・IHIグループの知見が不足している分野に散発的ではなく組織的に外部から変革人財を獲得し，定着させ，さらにその知識の内部化を図る。
・採用は，労働市場に合わせた対応体制・活動に変更する。
・外部からの変革人財は，職務定義，指揮命令系統などの面で，通常と異なるマネジメントを行なう。

Ⅱ. 大胆かつ
恒常的な
リソース
シフト

3）組織的なリソースシフトのプロ
セス確立
4）組織的なリスキリングの仕組み
5）自律的なキャリア形成の促進

・緊急性・重要性の高い「中核事業の特定のLCB部門」
や「特定事業」「本社系部門」，などの人財要件を把握し，集中的にリソースシフトする。
・リソースシフトのプロセスを早急に確立し恒常的なものとして運用していく。
・自律的なキャリア形成とリスキリングを組織的に進めていく。

Ⅲ. 評価・行動
基準，
組織文化の
変革

6）評価・処遇のあり方変更
7）「管理職」の人財マネジメント力向上
8）従業員エンゲージメントの向上
9）ESG・ウェルビーイングを軸とする組織文化の醸成
10)多様な人財の活躍（DE&I）
11）人権の尊重・「挑戦の奨励」「お客さまへの迅速な対応」，など統一的な行動基準・評価項目を整理し，評価と育成・処遇との結びつきについて改めて制度の見直しを行なう。
・ESG・ウェルビーイングを軸とする評価基準を各種の施策に織り込み，組織文化として醸成を図る。

人事部門のケイパビリティ強化

新設し，グローバル統合型のHRプラットホームの構築と運営を進めています。

人財ポートフォリオ転換の取組みとして，変革リード

グループ経営戦略に連動した人財戦略を完遂させる

新設された人財開発グループでは，従業員のキャリア

人財を特定し，徹底して磨くことを目的として，CEO直属

ために，人事部門と事業部門との連携をより緊密にする

開発・能力開発の推進，
リスキリング・人財育成関連施の組織としてIHIアカデミーを新設しています。IHIアカ

ため，2023年4月に人事部の組織改編を行ない，その機策の立案および事業部門が実施する人財育成教育を支

デミーでは，2025年度までの今後3年間で600人の変革

能を大幅に拡充しています。

援しています。IHIを離職した人財とグループ内人財のリード人財を発掘・育成し，選抜された人財はプログラム

人財戦略の全社的な遂行と進捗確認のため，人事部の終了を待たずにグループ内外の社長など高難度ミッ内に組織開発グループを新設し，事業部門との連携をションにチャレンジします。
IHIグループが求める変革リード

強化するとともに，経営戦略や人財戦略の目指す姿や

ダイバ ー シティ・エクイティ＆インクル ー ジョンを

人財は，
トランスフォーメーションを起こせる経営幹部人

重 点 課 題 の 浸 透 活 動 の 企 画・立 案・実 施 に加えてIHI

包 括 的 に推 進 するため，DE&Iグル ープ を 新 設，「IHI

財および事業変革（事業変革 LCBの深化と進化，成長事

グループの組 織 活 性 化，従 業員エンゲージメント向 上

グル ープ 人 権 方 針」に基 づく人 権 啓 発 推 進，ダイバ ー

業の創出）
を技術面でリードする高度な専門家（従来領域：

施策・制度の策定を担っています。

設計・生産・品質のプロフェッショナル / デジタル領域：AI

IHIグル ープにおける人 事 領 域 のデジタルトランス

スペシャリスト，
データサイエンティスト）と定義しています。

フォーメー ションを 推 進 するためHRDXグル ープ を交流を目的としたIHIアルムナイネットワークの運営も行います。

シ ティ 推 進 の た め の 人 事 施 策 の 立 案・実 施 お よ び
ウェルビー イング 向 上 の ため の 施 策 の 立 案・実 施 を担います。
IHI 統合報告書 2023

50

変革を成し遂げるための実行戦略「グループ経営方針2023」
環境変化への対応，企業体質の変革

DX戦略

事業別のDX戦略①成長事業：航空エンジン・ロケット分野
航空エンジン分野では，Fit to Standardアプローチの「グループ経営方針2023」に基づき，「持続的な高成長を実現する事業の変革」の実現に向けて，下でデジタル基盤を強靭化し，生産効率改革，開発プロ「その変革に不可欠となるデジタル基盤の高度化」を実効ある形で強力に推し進めることで，

セス改革，業務構造改革，およびカーボンニュートラルをIHIグループのデジタルトランスフォーメーションを加速させます。

同時並行で進めます。
これらのデータを一気通貫でつなぐ
デジタルスレッドを完成させ，世界トップクラスの効率を実現し，“世界に追いつき，追い越す”ことを達成します。
②育成事業：クリーンエネルギー分野

IHIグループにおけるDX戦略
DX推進における原則に分解・整理して，②データによる業務プロセスの見えライフサイクルやバリューチェーンの視点で，新たなる化を行ない，③まず共通化・標準化すべきものを決定

事業創出を積極的に展開します。例えば，アンモニアバ

し，カスタマイゼーションを最小化する「固変分離」の考

リューチェーンの構築においては，
アンモニア製造（上流）

IHIグループでは，デジタライゼーションを含めて「広え方に基づいて業務プロセスの設計／再設計を行ないから燃焼・利用（下流）にかけて，他社とも協業しつつ，義のDX」と定義します。
これまでにないスピード感と規ます。
この際，人手によるデータ加工の排除と業務プロ

ブロックチェーンなどのデジタル技術を活用し，グリーン

模感でこのDXを実現するため，
まずデジタイゼーション

セスの共通化に努めます。
これにより初めて④システム

アンモニアの価値を高め，用途の拡大を図ります。併せを徹 底します。具 体 的 には，①業 務プロセスを徹 底 的を導入し，⑤データに基づく検証と修正を行ないます。

て，デジタル技術を活用し，効率的なアンモニア製造方法の確立を目指します。
③中核事業：エネ・産汎・社基分野
LCBの深化と進化に向けて，デジタル技術を活用して，広義のDX

カスタマーサクセスと業務プロセス改革を同時に追求

これから目指すべき段階します。具体的には，お客さま・パートナーとのデータ連携によって，他社製も含めたお客さまが保有する設備の狭義のDX実現しつつある段階

Digitalization
Digitization

業務プロセスのデジタル化

情報のデジタル化

迅速・効率的に業務を行なうためのデジタル技術を活用した業務プロ
セス改革

デジタル化されていない業務情報を
デジタルデータ化する

DigitalTransformation(DX)デジタルによるビジネス改革
お客さまや社会課題を解決するためのビジネスモデル改革稼 働 状 況・運 用 計 画 などを 収 集し，ライフサイクル を通じたお客さまの課題解決を実現します。また，これと連 携して，業 務プロセス改 革を進め，製 品・サービスの開発・供給スピードの向上を実現します。
本社機能におけるDX戦略「グループ経営方針2023」の目標達成に向けて，各事業におけるDXだけでなく，変革を実現しうる企業体質の構築を目指し，財務，人事などの本社機能においてデジタル技術を活用したドラスティックな業務プロセス改革を進めます。

51 IHI 統合報告書 2023

変革を成し遂げるための実行戦略

変革に向けた責任者メッセージ

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集「グループ経営方針2023」①財務DX
データをもとに迅速に判断できる経営の実現に向けて，徹底的な業務の効率化と高度化を目指します。
そのために全社員に対して，職務に応じた教育を実施します。また，
外部採用も積極的に行なう方針です。

(3)システムと情報セキュリティ
これまでは各SBUやサブユニットが個別にシステム(2)データマネジメント基盤の構築

投 資を行なってきましたが，今 後はグル ープ 全 体でシ必要なデータを定義し，IHIグループ全体で財務・業績に

データガバナンスを確立した上で，SBUや事業領域の関わる業務プロセスを再構築して，効果的なデータ収集・

枠を超えた全 社 共 通で 利 用 可 能なデ ータやツールを

ナンスを確 立します。また，DXを進めるためには，IHI

蓄積・活用に至る仕組みづくりを行ないます。
また，それに束ねたデータマネジメント基盤を構築し，さらなる高度化

グループ 以 外の企 業やお客さま・パートナーとのデ ー

よって標準化された業務プロセスの集約・自動化等を通じを図ります。財務，人事，業務プロセスから発生するイン

タ・情 報 の 連 携と共 有 が 必 要となる一 方で，きめ 細 かて，管理・間接業務の削減とリソースの最適化を図ります。

ターナルのデータ，お客さまの当社／他社設備データなな情報セキュリティ対策が求められます。こうした利便②人事DX

どのエクスターナルのデータ，各現場のアプリケーション

性と安 全 性を両 立させるため，ゼロトラストの 考えにツール等を収集・蓄積して再利用可能とします。

基づいたネットワーク基盤を構築します。

事業・企業体質の変革を成し遂げるため，変革人財のステム投資と費用の最適化を目的としたシステムガバ

育成・獲得を進めるとともに，人財リソースをアジャイル
かつ適切に配置する必要があります。事業戦略の実現

グループDX戦略2023の全体像●に向けて必要な能力要件などの情報に加え，スキル・資
格・評価・経歴・ワークエンゲージメントなどの人財情報を見える化・管理する仕組み（タレントマネジメントシス
テム）を構築することで，人財育成・獲得および配置の最適化を図ります。
事業変革に不可欠なデジタル基盤の高度化

DX推進

成長事業のDX育成事業のDX

中核事業のDX

航空エンジン・ロケット分野クリーンエネルギー分野

資源・エネルギー・環境，
社会基盤，
産業システム・汎用機械分野「グループ経営方針2023」で掲げた，①グローバルレ

本社機能のDX

DX推進における原則

ベルの競争力を有する新たなビジネスモデル構築のためのデジタル基 盤，②ドラスティックな生 産・業 務プロ
セス改革のためのデジタル基盤の実現に向けて，以下のお客さま価値向上と事業価値の最大化を図る

施策を実施します。
(1)DXおよびデジタル人財の育成・強化
社会課題やお客さま価値を理解し，ビジネスモデルやDX・デジタル人財

業務プロセスそのものを，デジタル技術を駆使して変革するためには，DXを理解して変革できる人財（DX人財）とそれをAI/ データ分析や情報セキュリティ，ICTなどのデジタル技術で支える人財（デジタル人財）が不可欠です。DX人 財の育 成としては，IHIアカデミーの経 営・デジタル基盤の高度化

データマネジメント基盤
システムと情報セキュリティ

専門人財育成プログラムと連動しながら，IHIグループ
IHI 統合報告書 2023

52

変革を成し遂げるための実行戦略

事業開発統括本部長メッセージ

新エネルギーのバリューチェーンにおけるQ

事業開発統括本部が担う役割について教えてください事業化を加速し，
航空エンジン・ロケット分野とA

2022年4月，従来のソリューション統括本部の機能を強化して，事業開発統括本部が誕生しました。我々に課せられたミッションは，「変革」を双璧をなす事業創出を目指します

促し，新たな事業を創出することです。解決すべき
世界の社会課題を特定し，IHIの技術が種となる
キラーコンテンツに地域戦略，事業戦略を組み合わせ，マーケットインの視点で新たな成長事業を育成します。ビジネスモデルとしては，ライフ
サイクルビジネスの拡大に加えて，新エネルギーにおけるバリューチェーン視 点で事 業 機 会を
創 出し，将 来に向けて航 空エンジン・ロケット分野と双璧をなす新たな収益事業の創出を目指します。現在，約350名の陣容で，当社初となる外国籍執行役員のバルケ（Bahlke）
を副本部長に任命し，燃料アンモニアの普及に向けたグロー
バルパートナーの絞り込みを進めています。

取締役
常務執行役員事業開発統括本部長

小林 淳

53 IHI 統合報告書 2023

地域戦略

社会課題の抽出問題・解決方策の特定

事業戦略

ライフサイクル価値提供
バリューチェーン視点

キラーコンテンツ

技術のキラーコンテンツ事業のキラーコンテンツ

Q

アンモニアバリューチェーンの構築を通じたIHIグループの目指す社会貢献は
どのようなものでしょうかA

IHIグル ープ は，約10年 前 から石 炭 の 代 替燃料としてアンモニアを燃焼させ，ボイラ事業に

変革を成し遂げるための実行戦略

変革に向けた責任者メッセージ

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集事業開発統括本部長メッセージ

おけるカーボンニュートラルを実現したいとのスフォーメーション」に向けて，
アンモニアバリュー

一方，発電分野では，IHI製2,000ｋW級ガス

思いから，燃料アンモニアの事業化に取り組ん

チェーンの上流部分とアンモニアを燃料とする

タービンを用いて，世界初となる液体アンモニできました。当時は，燃 料 転 換に伴う燃 焼バー

大型ガスタービンに注力します。
「グループ経営

アの100％燃焼によるCO 2フリー発電を実現しナーの交換需要が生まれると考えていましたが，

方 針2023」の 期 間で，上 流 部 分 への 投 融 資をています。今後は小型アンモニアガスタービン

これは，あくまでもプロダクトアウトの発想です。

実現し，2025から2027年辺りにグリーンアンモの実機販売を通じて，燃料アンモニアの需要促

燃焼時にCO2を排出せず，取り扱いが容易である

ニアの供 給を本 格 化させます。2030年 以 降は進を図ります。また，2030年辺りにはGEと共同

アンモニアを普 及させるためには，マーケット

アンモニアの生産量の拡大と同時に，グリーン

開発中の大型ガスタービンの商業化を目指し

インの視点が欠かせません。
アンモニアは，肥料

アンモニアの 価 値を高 める必 要 がでてくるとます。GEは，
当初水素ガスタービンの開発を進めなどの用途で，長きにわたり世界中で広く利用考えます。富士通株式会社様と進めているブロッていましたが，アンモニアガスタービンが経済されているため，流通を含むインフラはある程

クチェーンを活用した認証証明を行なうことで，的かつ技術的な優位性を持つというIHIの考え

度整っています。
しかし，今後アンモニアバリュー

グリーンアンモニアの価値向上を目指します。

に賛同し，共同開発がスタートしました。

チェーン実現のために必要となる大量のアンモニアを許容できる輸送・貯蔵技術の確立など，●世界各国との燃料アンモニア製造，輸送・貯蔵網整備の協議状況

まだまだ課題があります。
このような課題を解決するために，IHIグルー

日本

プが保有する他社に先行した差別化技術を活用

欧州

してまいります。同 時 に，海 外 拠 点 を 中 心 に，●

現 地 の 視 点で 海 外 各 地 域 の 社 会 課 題 や 事 業●

燃料アンモニア利用への認知度向上取組み

機会も把握しつつ，事業化を進めます。

●

米国

アンモニア混焼率引き上げ・
実証スケジュール前倒し
浮体式アンモニア貯蔵
再ガス化設備搭載バージ（日本郵船他と共同）●●

GEとアンモニア専焼
大型ガスタービン共同開発
アンモニア製造の米スタートアップに投資

このように，アンモニアのバリューチェーン
全 体 の 構 築に向けて取 組みをリードすること
で，脱 炭 素 化されたサステナブルな 社 会 の 構築が可能となります。

Q
A

アンモニアバリューチェーンの構築に向けた優先分野と時間軸をお話しいただけますか

UAE●

現在，株式会社JERA様の碧南火力発電所で燃料アンモニアの燃焼実証が進んでいますが，あくまでも燃料の一部転換による移行期，
つまり「トランジション」です。IHIグループはカーボン
ニュートラル社会に変革した状態である，「トラン

シンガポール

グリーンアンモニア
製 造・販 売 の 事 業 性を検討（ENOCと共同）●●

ACMEと グ リ ー ン
アンモ ニア 製 造 について協議

インドネシア

マレーシア

インド
●

グリーンアンモニア製造・
販 売 事 業 の 検 討を開 始（PETRONAS子会社と共同）

グリーンアンモニアのバリューチェーン構築（Sembcorpと共同）●

オーストラリア●「コーガン水素実証
プロジェクト」のデモプラント
建設工事を受注

ASEAN初となる事業用発電設備での燃料アンモニアの
小規模混焼を実施（PLNと共同）

IHI 統合報告書 2023

54

変革を成し遂げるための実行戦略

事業開発統括本部長メッセージ

Q
A

注力される地域はどの辺りになりますか東南アジア，南アジア地域を中心に，注力してまいります。
それら地域は，IHIグループが有するSPC（特別目的会社）を設立し，EPC（設計・調達・にとって最大の機会損失と認識しています。一定

建 設）コントラクターを選 定して，事 業を立ち程 度 の 失 敗 やリスクを 織り込んだ 上で，貢 献上げます。なお，肥料および船舶用燃料アンモできる事 業 機 会を探し，事 業 化を目指します。

ニアにも注力してまいります。

時には意思決定の機敏性が求められます。そこ

既存事業との親和性が高く，競争優位性の維持がアンモニア上流事業の規模について，日本国

で，新たな意思決定の場を設け，計画段階から

可能です。
また，
中東やオーストラリアなどでアン内のアンモニア需 要は，2030年に300万トン，

リスク・リターンを議論し，財務部門や経営企画，

モニアバリューチェーンのロールモデルを実際に2050年に3,000万トンという日本政府の見解

技術開発本部に加え，第三者の意見を取り入れ構築することで，普及に弾みを付ける考えです。

よりも多いと私たちは考えています。
これは，燃料つつ，積極的かつ大胆に投資機会を模索します。

アンモニア貯蔵タンクに関しては，
アンモニアのアンモニアを活用したいというお客さまが想定以供給基地の候補地であるシンガポールやオランダ

上に多く，より多くの需要が見込まれること，
およ（ロッテルダム），米国東海岸などで新たな需要

び燃料アンモニアとしての需要に加えて，水素の創出が期待されます。技術面ではベンチャー企業

キャリアとしてもアンモニアが活用されるであろうへの投融資を含め，欧米市場を投資対象に考えてということを考えているためです。
また，
日本だけ

います。特に，欧州は脱炭素分野に関するルール

でなくアジアを中心とした市場でも積極的に事業メーカーです。
グリーンアンモニアは認められて化を進めることで事業規模を拡大してまいります。

目指しています。欧州地域では水素のキャリアとされています。
アンモニア利用に関する理解を深める意味でも欧州拠点の強化を検討しています。

Q
A

アンモニアバリューチェーンの事業規模や収益貢献などに関してお話しいただけますか

世界ではアンモニアではなく，水素が今後の代替燃料の主流になる風潮があります。
しかし，
水素は取り扱いが難しく，
また既存のインフラもQ懸念される事業化リスクとリスク管理を
どのようにお考えですかに向けたタイムラインにも課題が残ります。IHIA

資 源 エネ ル ギ ー 庁 は，2050年 の カ ー ボ ン

グループは，運搬が容易でコストが安価であり，ニュートラルの実現に向けて，2030年の電源構

水素のキャリアとしても利用可能なアンモニアに成を水素・アンモニアで1％程度，原子力を20〜

注力し，課題である燃焼時に発生するNOx（窒素

22％（21年度7％），再生エネルギーを36〜38％

酸化物）
を技術で抑制することで，アンモニアバ（同20％）へ引き上げる一方，天然ガスを20％

リューチェーンの構築を通じた安心，安全で経程 度（同34％），石炭を19％程度（同31％），石油

済性の高い脱炭素社会の構築を目指します。

アンモニアバリューチェーンの構築を通じたを2％程度（同7％）へ引き下げる見通しです。原子

新たな事業は，航空エンジン・ロケット分野と双璧

力発電が再評価され，構成比率が見通し以上にをなす事業規模にしたいと考えており，売上収益引き上げられる場合，燃料アンモニアに対するとしては，2040から2050年に9,000億円程度を事業リスクとなります。
リスクの最小化として，目標としています。
この目標には，
アンモニア上流

産 業 用や 肥 料，船 舶 用 燃 料アンモニアなどへ事業およびアンモニアを燃料とする大型ガスター

幅広く事業展開を進めます。

ビンやボイラ，エンジン 等 の 機 器 が 含 まれてまた，
ビジネスリスクとしては，社会課題の解決

います。
アンモニアの上流事業は，IHIグループがを通じた成長機会を逸することがIHIグループ

55 IHI 統合報告書 2023

A

最後にIHIグループがアンモニアに着目する優位性についてお話しいただけますか

整っていないため，巨大なインフラ設備や投資額いますが，水素を中心とした脱炭素社会の構築をしてのアンモニアの需要が生まれる可能性も残Qが求められ，
カーボンニュートラルな社会の実現

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

変革を支える
サステナビリティマネジメント
社外取締役と機関投資家の対話

57

ESG経営とサステナビリティの変遷

62

サステナビリティ・ガバナンス

63

ステークホルダー・エンゲージメント

65

コーポレート・ガバナンス

67

役員紹介

75

IHI 統合報告書 2023

56

変革を支えるサステナビリティマネジメント

社外取締役と機関投資家の対話

IHIグループの持続的な高成長を支える
コーポレート・ガバナンス

2023-2025年度 中期経営計画「グループ経営方針2023」
ズヘール・カーン氏（以下，カーン）：UBPインベストメンツ
は，日本企業のガバナンスに着目して株式運用を行なっ

中期経営計画「グループ経営方針2023」を進めるには，ており，ガバナンスの要は取締役会だと考えています。

コーポレート・ガバナンスにおける社外取締役の役割は極めて重要です。

IHIの社外取締役は，豊富なバックグラウンドの方々でIHIグループのコーポレート・ガバナンスの現状・課題などについて，
機関投資家であるズヘール・カーン氏をファシリテーターに迎えて，社外取締役4名が意見を交換しました。
（実施日：2023年7月，実施場所：IHIクラブホール）構成されています。本日は皆さまの多様なご経験をベースにして議論していきたいと思います。
まずは，「グループ経営方針2023」についてお聞きします。
この「グループ経営方針2023」
では，IHIグループの事業を成長事業（航空エンジン・ロケット分野），育成事業（アンモニアなどのクリーンエネルギー分野），中核事業（資源・エネルギー・環境，社会基盤，産業システム・汎用機械分野）の３つに区分して，
ライフサイクルとバリューチェーン
を強く意識して取り組むことにしています。
ここで進めようとしている事業変革には積極的な投資が必要なことは理解できますが，投資回収の目処や収益化の時間軸についてどのような議論をされているのでしょうか。
碓井：収益化に向けての時間軸についての議論はまだ十分ではありませんが，育成事業と位置付けているアンモニアなどのクリーンエネルギー分野については，2030年までにはしっかりとしたビジネスモデルを確立しなければなりません。
この分野では，IHIグループは燃料の製造，貯蔵・輸送から利用までのサプライチェーン全体において中心的な役割を果たすことを目指していますが，各国のエネル
ギー政策にも左右されるので，
このようなビジネスモデ
ルの確立には一定の時間が必要です。
成長事業と位置付けている航空エンジン分野は，グロー
バルなサプライチェーンの中でも非常に良好なポジションに あり，今 後 も 成 長 が 期 待 さ れ る 分 野 で す。成 長 の

57 IHI 統合報告書 2023

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

社外取締役と機関投資家の対話ためには，生産技術を含めた事業基盤をさらに強化し，

松田：成長，育成，中核事業を定義して，事業ポートフォリ

会 社も含めて，グローバルで勝負できるところに経 営

プレゼンスを向 上させていく必 要 があります。航 空 機オが明確になったことで，今後の投資に関する議論の土台

資源を集中していくべきだと思います。売上規模の大きは部品点数が多く複雑なシステムです。さらに，加速すが完成したと認識しています。先の中期経営計画である「プ

い中核事業の採算性を向上させて投資原資を確保する

る省燃費化のためにより高度な技術を取り入れた上でロジェクトChange」
を経て，取締役会としての事業ポートことで，育成事業や成長事業に積極的な投資が可能に

厳しい認 証を取 得する必 要 があります。このような理フォリオに関する共通の概念を共有できてきたので，資産なります。
このように原資を確保し投資することについて

由により，研究開発への投資から製品を実用化して利売却も含めた効率的な資本の使い方が少しずつ議論できも，市場からの理解を得られるのではないでしょうか。

益を得るまでに時間を要します。

るようになっています。事業や投資の優先順位に関する議

中核事業と位置付けた分野においては，育成事業や成論は，事業機会を逃さないためにも，
これから取締役会と長事業への投資原資を捻出するためにも，構造改革をして議論する中心的なテーマになってくると思っています。

カーン：ライフサイクルビジネスの収益性を高めるために，DXによる事業変革は必ず達成しなければならない

断行し，収益性を高めていかなければなりません。

と思います。DX戦略やDX人財の確保は，どのように評碓井：中核事業の中には多くの事業が混在しています。

カーン：コアとなる事 業である育 成 事 業や成 長 事 業へ価されていますか。

そうした事業の中にもIHIグループにとって重要な技術の投資原資を確保するために，資産やノンコア事業のが存在しますが，その事業が競争力を有しているかと言え碓井：IHIグループはハードウェアに強みを持つ会社です。

売 却も必 要だと思います。そのような 議 論は 深まってば必ずしもそうでないと感じています。
コアとなる人財，

この強みを生かし，事業に対してDXソリューションを導いるのでしょうか。

技術，顧客基盤を集約してよりシナジー効果を得られる

入して，生産性と競争力を高めていくべきです。他社とのように事業構造を変えていく必要があるでしょう。関係

協働も含めてオープンな対応が必要になると思います。

日本 企 業のガバナンスにフォーカスした
株 式 運用 戦 略の責 任 者として2019年に
UBPインベストメンツに入社。
それ以前は，
米国系証券会社で日本株リサーチヘッド
兼ストラテジストとして従事。日本企業のコーポレート・ガバナンスを調査・分析したプロダクトは世界中の機関投資家から高い評価を得ている。

報酬諮問委員会委員長
指名諮問委員会委員

指名諮問委員会委員

報酬諮問委員会委員
指名諮問委員会委員

報酬諮問委員会委員
指名諮問委員会委員

中西 義之

松田 千恵子

碓井 稔

内山 俊弘

UBPインベストメンツ
株式会社

ズヘール・カーン

UBPインベストメンツ：スイス・ジュネーブに本拠を置く資産運用会社Union Bancaire
Privée（ユニオンバンケールプリヴェ）の日本拠点。

（Zuhair Khan）

IHI 統合報告書 2023

58

変革を支えるサステナビリティマネジメント

社外取締役と機関投資家の対話
松田：I H Iには 優 秀 な 人 財も技 術もたくさんあります

中西：育成事業のクリーンエネルギー分野は夢のある事

碓 井：IHIの 取 締 役 は12名 おり，他 社と比 べると多 いが ，改 善 すべき 課 題 が 3つ ほどあるように 思 い ます。

業です。思い切った投資によってアンモニアのバリューほうです。ただし，議 論 の 中 心 は 代 表 権を持つ 社 内 の1つ目は全 体 最 適を考えるということが 少し苦 手なとチェーンを構築し，メインプレーヤーとして存在感を示

取 締 役と社 外 取 締 役，社 外 監 査 役，そして財 務 担当取

ころで す。2つ目は「ビジネスデ ザイン」をする力 が 不すことができれば，収益性の向上にも寄与すると考えます。

締役であり，私が取締役会の議長を務めるセイコーエ

足していることです。つまり個々のパーツのデザインはプソン株 式 会 社（以 降，セイコーエプソン）と実 質 的に優 れている，これ は 良 いことな の で す が，よりビ ジネ碓 井：2030年までは 成 長 事 業 が 収 益 力 向 上 のドライは違いはないと感じています。今後はよりスリム化してス 全 体として市 場 や 競 合 を 見 てデ ザインすることがバーとなることを期待しています。中核事業も安定的にも問題ないと思います。

必 要です。3つ目はスピード感 が 足りないところです。

2桁の利益率を達成することが可能です。
さらに，そこかこのような 点 を 何とかしなくてはという問 題 意 識 のら得られたキャッシュを育 成 事 業 に投 資することで，

内山：日本精工株式会社（以降，NSK）では，取締役会のもと，変 革をテーマにした「グル ープ 経 営 方 針 2023」

2030年以降にIHIグループの事業のゲームチェンジャー

人 数を12名から9名に減らし，さらに社 外 取 締 役を過が 策 定されました。DXによる事 業 変 革を進 めるために成り得るクリーンエネルギー分野の成長を大きく加速

半数に増やしました。社内の取締役の人数を減らしたには，先に述べた3つの 課 題を改 善することが 重 要とさせることができます。
このように高成長かつ高収益企業

理由は，全員が積極的に議論できる取締役会にするたなるの で ，意 識 改 革 に 加 えて 行 動 変 容 を 促してまいになれる実力はあるので，
しっかりフォローします。

めです。社内の業 務 執 行 取 締 役は，自分の責 任 分 野 以ります。

外の議 論には参 加しづらく，自分の案 件に賛 成しても内山：育成事業であるクリーンエネルギー分野に関連すらうためには他の案件には反対や批判はしないというる新しい動きが世界中のメディアで毎日のように伝えら心理が働くこともあるため，
どうしても発言が少なくなりれていますが，非常にワクワクする事業だと思います。営ます。取 締 役 会 の 人 数 を 減らした 上 で，代 表 取 締 役，

業利益率についても少なくとも2桁を目指していきたいと社外取締役，そして監査委員である取締役を中心に議ころです。そのために目指すべき企業をベンチマークとし論を行ない，必要に応じて業務執行を担う執行役からて設定するのもひとつの方法です。適切なベンチマーク

説明をしてもらうことで，議論の深さと中立性を保てるがあれば，現実的な目標を設定できるように思います。

ようになりました。私自身，社長としての任期中は議案が 通るかどうか 不 安もありましたが，緊 張 感を持って臨めたのは確かです。

カーン：事 業 変 革 に 伴う収 益 力 の 改 善 余 地 は 大 きいように感じます。中長期での事業変革が着実に実 行さ

事業の土台を担う
コーポレート・ガバナンスの強化：体制れたときの収 益 性インパクトはどのように期 待されま
すか。

カーン：IHIでは，取締役会の議長と指名諮問委員会の委員長は社内の取締役が務められています。社外取締役

カーン：私たちは，ガバナンスを評 価する際には，取 締がこれらのポジションに就かれることに対してのメリッ

役会の人数に注目しています。取締役会の構成人数がト，デメリットについてどのようにお考えでしょうか。

松田：変革が実現できれば，収益性は例えば現状の2倍多すぎる場合，ガバナンスが機能していないケースが見くらいにでも拡大できるのではと期待しています。一方

受けられます。IHIでは取締役12名および監査役5名の

松田：投資家の評価という点を考えれば，社外取締役がで，その実現のために乗り越えないといけないハードル

17名の体制となっていますが，ガバナンスの実効性と務めるほうがメリットは多いと思います。投資家はまず，も見えているので，今が踏ん張りどころでもあります。

適正な規模についてどのようにお考えでしょうか。

ガバナンスの有効性を外形的な要素で判断する傾向が

59 IHI 統合報告書 2023

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

社外取締役と機関投資家の対話

事業の土台を担う
コーポレート・ガバナンスの強化：報酬

あるので，投資家から評価されやすくなるという利点は

碓 井：IHIグル ープ は 事 業 構 造 が 複 雑 なので，社 外 取あると思います。加えて，社外の視点がより反映されるこ締 役が 取 締 役 会の議 長を務めるのはなかなか 難しい

ともメリットとしてあげられます。一方で，取締役会の議

のではと感じています。一 方で，次 期 社 長 の 後 継 者 の長や各種委員会の委員長を社内の取締役が務めると機

指 名 に は 客 観 性と 透 明 性 を 担 保 する 観 点 か ら 社 外

カーン：欧米企業の場合は，社外取締役の報酬の基準とし能しなくなるということではありません。議長や委員長

取 締 役 の 関 与 が 求められていることも事 実です。したて，基本報酬が10万ドルで委員会メンバーに5万ドルのと社外取締役の間に相互信頼と十分な意思疎通がある

がって，指名諮問委員会の委員長については社外取締

加算，委員長にはさらに5万ドル追加と任務内容の負荷にことで，実効性が担保されていることが何より重要だと役が務めるほうがステークホルダーの皆さまへの説得

よって手厚くなります。
報酬の約半分は譲渡制限付株式の考えています。

力は高まると思います。

付与となっており，株主と目線が一致しやすい報酬制度に

内山：業務執行には関与しない社内の取締役を取締役

カーン：社内と社外の取締役の意思疎通をより良くする会の議長に任命する，という選択肢もあります。実際にために，筆頭社外取締役を設けるという選択肢もあるとNSKでは業務執行に関与しない社内の取締役が議長思います。

セイコーエプソンで
碓井：株式報酬を増やすことは賛成です。

立 性の担 保という点でメリットはあります。一 方で，市碓井：筆頭社外取締役を任命すれば，社外取締役の間ています。
株式報酬の導入により，役員が率先して自社株式を保場環境の変化や技術のトレンドに対する議長や委員長

でのコミュニケーションは取りやすくなると思います。

有するという意識が醸成され，社外取締役も役員持株会を通じの理解が十分でないと，議論が噛み合わないことも起

現 在 の 取 締 役 会 の 議 論では，社 外 取 締 役 同 士で 事 前て自主的にそれなりの数の株式を取得しています。
株式を保有に意見を交換する機会はありません。取締役会の場ですることで，
社外取締役がより株主の皆さまと同じ目線に立ち，それぞれの考えを述べるので，社外取締役の総意がど

良い議論ができる下地が形成できてきたように感じています。

なっていることが多いです。
こうした工夫は，日本企業でもは，
社内の役員については報酬の一部として株式報酬を導入しを務めています。社外取締役が議長を務めるほうが，独

こりえます。

取り入れる余地があるように感じます。

こにあるのか見えにくいという実情があります。筆頭社
外取締役が社外取締役の意見を取りまとめることで，取締役会での議論をさらに深めることができそうです。
セイコーエプソンでは，社外取締役に限定した話し合いの場を設けています。IHIでも検討してみる価値はあると思います。
中西：私が社外取締役を務めている別の会社では，筆頭
中西：DIC株式会社においても取締役会の議長は，代表社外取締役を任命しており，案件によっては事前の意見権のない，業務執行に関与しない会長が努めています。

集約が図られています。社外取締役の総意として社長に

カーン：IHIの役員報酬における業績連動部分の主なKPI

投資家は，社外の取締役が議長を務めることを評価する

報告されるので，社内の取締役から見ると論点が明確

は，連 結 当 期 利 益，連 結 営 業 キャッシュ・フロ ー，連 結のかもしれません。
しかし，議長が社外か社内かの選択になると感じています。一方で，筆頭社外取締役は，
とりま

ROICおよび役員ごとのミッションに応じた個別評価指標

は，取締役会の運営面を考えると簡単には判断できないとめ役としての負荷が生じるため，報酬面も含めて制度等です。報酬諮問委員会では，インセンティブ報酬の評価というのが実情ではないでしょうか。

設計を見直す必要があると思います。

軸についてどのような議論をされているのでしょうか。
IHI 統合報告書 2023

60

変革を支えるサステナビリティマネジメント

社外取締役と機関投資家の対話
中西：現 在 の 経 営 にお いては ，連 結 営 業 キャッシュ・

いますが，株式報酬の比率や水準を引き上げても良いにも問題があると思いますので，日本企業の役員報酬のフローを重視しており，インセンティブ報酬の評価軸とのではないでしょうか。

あり方については投資家の立場からもより声を上げてなっています。ただ ，目 標 値 は 相 当 高 めに設 定されており，前期は過去最高水準の利益を達成したにもかかいただきたいです。
中西：報酬制度については，IHIとしての独自の考え方

わらず，業績に連動した報酬はそれほど高くなく，ややに基づいてダイナミックに判断するということがあって

カーン：中長期の評価指標が妥当であれば，業績連動型

バランスを欠いている印象を持っています。また，前年も良いと思います。グローバルな事業活動を意識する中の株式報酬の拡大には大賛成です。私の分析では，社内

比 の 改 善 値 や 成 長 値 ，非 財 務 的 な 視 点を指 標 に取りで，そこは変えていく必要があると考えています。

の取締役の自社株式保有額と企業価値の向上には正の入れていないので，改 善に向けた議 論を行なっているところです。

相関があり，特に自社株を1億円以上保有している社内
碓井：構造改革を断行しているときは足下の業績も厳しの取締役が複数名在籍している企業においてはその相いので株価は低迷する傾向があります。ただ，私の経験

関は顕著に現れます。投資家としては，業務執行を担うを申し上げると，セイコーエプソンでは「将来必ず業績

社内の取締役には株式報酬により一定以上の株式保有を改善する」という思いを持ち，また株主の皆さまと利をお願いしたいと考えています。

益を共有するために，株主株式報酬や役員持株制度を利用してできるだけ自社株を付与するよう心がけました。
IHIグループでも，構造改革を断行して企業体質が強くなれば株価に反映されるので，株式報酬を思い切って増やしても良いと思います。自身の取組みが将来の株価に反映されることにより，経営に対するインセンティブ
碓井：IHIは非常に厳しい時代があったので，
キャッシュ・

も上がりますし，退任後の充足感も高まるように感じまフロ ー を 改 善しようとする強 い 意 気 込 み の 中でインす。また，経営者の覚悟を株主の皆さまに示すことにもセンティブ報酬の評価軸が決まったものと推測します。

なります。

一方で，現状では課題もあります。例えば，事業環境などあらゆる外 的 要 因や，営 業 成 績にすぐに結びつかな

内山：株 価を意 識することは経 営 者として必 要 不 可 欠

い長期的な開発や構造改革の進捗といった観点をよりです。したがって，役員の報酬体系を考える上で株式報評価に組み込むべきと思います。IHIグループの重要な

酬は重要な要素であることは間違いありません。
カーン：本日の議論を通じてIHIグループのガバナンス方針であるESG経営の観点から上昇する株価の恩恵を受ける仕組みを構築することが，これからの我々が進む

松田：株式報酬の比率の議論もありますが，それ以前のと長期的な企業価値について理解を深めることができべき方向ではないかと思います。これらの課題に関する問題として日本企業の経営者の報酬額の水準は低すぎました。日本企業は海外企業と比較すると，IRに対する議論はすでに取締役会で始まっています。

ます。今の水準のままで株式報酬比率だけを引き上げ

投資が足りない傾向があり，欧米やアジアの企業に比べると，目 の 前 の 生 活 の た め の 現 金 が 不 足 するというて情報量が少ないと感じています。IHIグループの成長

カーン：海外企業の経営陣の報酬の大半は株式で付与ことも，笑い話では なく起こり得 る 話 で す。有 価 証 券

ストーリーを世界中の投資家に積極的に発信されるこされています。IHIでは，全体の2割が株式報酬となって

報 告 書 における報酬の開示基準が1億円以上ということとを期待しています。

61 IHI 統合報告書 2023

変革に向けた責任者メッセージ

変革を支えるサステナビリティマネジメント

変革を成し遂げるための実行戦略

データ集

ESG経営とサステナビリティの変遷

ESG経営とサステナビリティの変遷
IHIグループは，社会の発展のために，困難な社会課題に果敢に挑戦し，技術の力で解決してきました。

これまでも，
これからも，ESGを価値観の軸として，持続可能な社会の実現と企業としての持続的な成長を目指します。

3

200

7

200

0

201

創業150周年 （株）IHIに社名を変更

3

201

5

201

6

201

8

201

「グループ経営方針
2007」

202

1

202

2

202

創業160周年

3

202

（年度）

創業170周年「グループ経営方針2019（事業変革の本格化）」「グループ経営方針2010」

経営
方針

0

9

201

「グループ経営方針
2013（成長）」「グループ経営方針2016（収益基盤の強化）」「グループ経営方針2023」「プロジェクトChange（事業変革への準備・移行）」「IHIグループ基本行動指針」
を策定
統合報告書，発行開始（以降，毎年）●●

総合
CSR推進部（2010年度〜2017年度）

●

CSRから
サステナビリティへ（組織再編）

●

●

環境

E

「IHIグループのESG経営」発表「国連グローバルコンパクト」
に参加

●
●

気候関連財務情報開示（TCFD）
提言に賛同し，署名「カーボンニュートラル2050」を発表：2050年までにバリューチェーン全体でカーボンニュートラルを実現する「IHIグループ環境l基本方針」
を策定

●

●

「IHIグループ調達基本方針」
を策定「IHIグループ人財マネジメント方針」
を策定

●

S

●

「IHIグループ
人権方針」
を策定

●

●

ガバナンス

G

「IHIグループ取引先行動指針」
を策定

●

社会

●

経営機構改革：取締役会改革，執行役員制度導入「グループ人財戦略2023」を策定「IHIアカデミー」
を設立

●
●

取締役の3分の１が社外取締役にコーポレート・ガバナンスに関する基本的考え方の改定と基本方針の策定●「IHIグループリスク管理基本規程」
を策定●「IHIグループコンプライアンス基本規程」
を策定● 取締役会評価の実施（以降，毎年）●

2030年度GHG削減目標を設定●

経団連の「2030年30%」に賛同し，「2030年までに役員に占める女性比率を30%以上」を目指す●

IHI 統合報告書 2023

62

変革を支えるサステナビリティマネジメント

サステナビリティ・ガバナンス
IHIグループのESG経営とサステナビリティ課題

います。
そのために，IHIグループが取り組むべき社会課

れる温 室 効 果ガス（Scope１・2）だけでなく，私たちのI H Iグ ル ープ は「 技 術 をもって 社 会 の 発 展 に 貢 献「防災，・減災の実現」「暮らしの豊か，
題を「脱CO2の実現」

上流および下流のプロセスで排出される温室効果ガスする」「 人材こそが最大かつ唯一の財産である」を経営さの実現」としました。地球規模で問題となっている気候（Scope３）の削減に取り組み，カーボンニュートラルを理念に掲げ，1853年の創業以来，時代時代における社

変動への対策として，温室効果ガスの排出量を減らす「緩目指します。具体的には，既存技術を活用した「トランジ会課題の解決に貢献してきました。持続可能な社会の和」と，その影響に備えて被害を軽減する「適応」に取り組ション」と，新しい技術による「トランスフォーメーション」

実 現と企 業として持 続 的に成 長することを目指し，変み，暮らしの豊かさを実現してまいります。

の2段階で取り組んでまいります。

わりゆく社会課題に向き合い，従前以上に自然環境やこれらの社 会 課 題に取り組む上で，「人 権の尊 重」やまた，自然 災 害に強く経 済 的なインフラ整 備および社会に配慮しながら，その解決に事業機会を見出すこ「多様な人財の活躍」が重要であり，ESG経営を通じて

人的被害ゼロを実現する災害・被害予測とインフラを統とを「IHIグ ル ープ のESG経 営」として，2021年11年「ステークホルダーからの信頼の獲得」に優先的に取り合するシステムの構築により，安心・安全で暮らしやすに表明しました。

組むべきと考えています。

いコミュニティの実現を目指します。橋梁を中心とした◎気候変動への対策

高度保全の知見を強みとして，センシング技術・モニタ

IHIグループでは，地球環境とそこに暮らす人びとが持続可能であるために，未来世代も含めたあらゆる人

IHIグル ープ は，2050年 まで に，バリュー チェーン

リング 技 術を活用し，予 防 診 断 技 術 の高 度 化を進め，びとが，豊かに安心して暮らすことができる社会―「自然全体で，カーボンニュートラルを実現することを宣言し適時適切なインフラの保全事業を拡大展開し，非常時と技術が調和する社会」を創ることをありたい姿としてています。自社の事業活動によって直接・間接に排出さには強く，平時には快適な，デュアルユースとなるインフラを備えたコミュニティの実 現に取り組んでまいり●ます。

IHIグループのESG経営
将来のありたい姿

自然と技術が調和する社会を創る◎人権の尊重IHIグループは，「IHIグループ基本行動指針」において，地球的課題を意識し，あらゆるステークホルダーの暮らしの豊かさの実現
社会課題の
解決

脱CO2の
実現

防災・
減災の実現

期待に応えるために私たちがなすべきことを定めています。この 指 針 に 基 づ き，2020年12月 に「IHIグル ー
プ 人 権 方 針」を定めました。国 際 規 範に基づく人 権 啓
発活動を通じて，人権を尊重する企業文化と事業活動全般にわたる人権尊重の取組みを推進することで，あらゆる人びとに対する人 権 尊 重 の 責 任を積 極 的に果たしてまいります。また，サプライチェーンにおいても，取引先と協働して社会的責任を果たしていくCSR調達

人権の尊重

多様な人財の活躍

ステークホルダーからの信頼の獲得
経営理念

63 IHI 統合報告書 2023

「技術をもって社会の発展に貢献する」 「人材こそが最大かつ唯一の財産である」に取り組 むことを，「IHIグル ープ 調 達 基 本 方 針」に定めています。バリューチェーンを通じて，事業活動によるステークホルダー・ライツホルダーに対する負の 影
響を予 防・低 減し，すべての 人 の 豊 かな生 活を実 現す
るために取り組みます。

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

サステナビリティ・ガバナンス◎多様な人財の活躍

グループは，会社と社員が，お互いの成長に貢献し合う

持続可能な社会を実現するには，多様性を受け入れ，

関係性を保ちながら，個人と組織のベクトルを合わせて行なう必要があると考えています。
この「ESG経営」
において重要と考える事項を重要課題

環境の変化を的確に把握し対応することが必要です。

いくことが重要であると考えています。

として特定し，取組み方針，推進体制および実行計画にIHIグループは，人財の多様性を尊重し受け入れる「ダイ◎ステークホルダーからの信頼の獲得

ついて協議・決定する場として，ESG経営推進会議を設置

バーシティ，エクイティ＆インクルージョン」を重要な価

IHIグループは事業を通じて社会課題を解決し，企業値観とし，多様なバックグラウンド・多様な経験・異なる

価 値を高めるためには，グループが本 来 有する力を最視点を持った多様な人財が活躍できる環境を整備して大 限に発 揮できるよう基 盤を築くこと，また，あらゆる環境，人権やコンプライアンスなど，全社にまたがる

まいります。社員一人ひとりがより幅広い視野・経験をステークホルダーとの積極的な対話を行なうことが重課 題については，適 宜，全 社 委員会を設 置することで，身に着けるための制度の拡充や，さまざまな機会提供を要であると考えています。

行なってまいります。

しています。ESG経営推進会議はCEOが議長を務め，原則
年2回開催しています。

委員会で審議・決定した方針が各部門の具体的な施策に反映される体制にしています。

また，多様な人財の活躍のためには，社会の発展に貢献

サステナビリティ推進体制

これら会議や委員会における議論のうち，経営上の重IHIグループは，持続可能な社会を実現するために，

要な意思決定に関わるものについては，経営執行におけという将来のありたい姿を，社員一人ひとりが理解し，環境と社会に対する貢献と責任，それらを実現するためる意思決定機関である経営会議での審議を経て，取締企 業 としての 使 命 を 自 覚 す ること が 必 要 で す。I H Iのガバナンスに関して，明 確な価 値 観を示した経 営を役会に付議しています。

するという経営理念や自然と技術が調和した社会を創る◎ESG経営推進会議の活動状況
サステナビリティ推進体制図●

2022年度に協議された主なテーマ

取締役会

１．ESG 経営における【議長】取締役会長
報告

2022年度の取組み実績と課題

権限委譲

最高経営責任者（CEO）

経営会議【議長】最高経営責任者（CEO）

ESG経営推進会議【議長】最高経営責任者（CEO）［全社委員会］

環境委員会

IHIグループ安全衛生委員会【委員長】ESG担当役員

安全保障貿易管理委員会

IHIグループ人権啓発推進委員会

DX推進委員会
グループ生産拠点戦略委員会
IHIグループ品質委員会【委員長】人事・労働担当役員

リスク管理会議【議長】最高経営責任者（CEO）

コンプライアンス委員会【委員長】
グループコンプライアンス担当役員

２．E：「気候変動への対策」に関する活動状況
３．S：「人 権 の 尊 重」
「 多 様 な 人 財 の 活 躍」に関する活動状況
４．G：「ステークホルダーからの信頼の獲得」に関わる活動状況

2023年度の主な取組み
2023年 度は，
トップダウンとボトムアップの両 輪で「IHIグループのESG経営」
を進めることで，グループ全体への浸透を図ります。具体的には，「ESG経営」の進捗をグループ従業員に分かりやすく伝えることで，一人ひとりが自分事としてとらえられるような活動を進めると同時に経 営 幹 部が 大局的な観 点で「ESG経 営」の進 捗を確認できる施策を講じます。
IHI 統合報告書 2023

64

変革を支えるサステナビリティマネジメント

ステークホルダー・エンゲージメント
ステークホルダーとの対話ています。対 話のためのツールとして，「統 合 報 告 書」に加えて「Sustainability Data

IHIグループは，企業活動を継続する上で影響の大きい，お客さま，お取引先，従業員，Book」の発行や自社ホームページにおけるESG関連サイトの充実を図り，IHIグループ

株 主・投 資 家，行 政，地 域 社 会，NPO/NGOを主 要なステークホルダーととらえていが考えるESG経営の詳細について発信しています。なお，重要と考えられる対話内容にます。そうした考えに基づいて，ステークホルダーとの対話をさまざまな方法で実施しついては経営会議や取締役会に報告し，経営戦略に反映しています。

ステークホルダーとの主な対話実績
ステークホルダー

お客さま

お取引先

対話の主な目的
社会とお客さまの課題解決への貢献● 製品安全
●●●公平・公正な取引
お取引先との相互繁栄

適時・適切な情報開示● 信頼関係の強化● 企業価値の向上●

株主・投資家

行政

●

地域社会

●

官民連携

●

社会の一員であることの自覚
社会課題の解決への貢献

従業員●

最も重要な経営資源である人財の育成・確保

NPO/NGO●

事業機会につながる社会課題の深掘

2022年度に実施した対話の一例

頻度●

日ごろの営業活動

適時●

顧客満足度調査の実施

適時●

製品安全情報の提供

随時「IHIグループ調達先行動指針」の周知

適時●

CSR調達モニタリング

適時●

株主総会の開催

年1回●

決算説明会，テレフォン・カンファレンスの開催

年4回●

個別ミーティングの実施

随時●

情報提供サービス

随時●

政策審議会への参加

適時●

官民共同開発・プロジェクト参画

適時

地域社会向けイベントの開催
出前授業の実施

適時●

従業員意識調査の実施

年1回●

コンプライアンス・ホットライン

都度●

経営幹部との対話

適時

●

●
●

SDB※掲載ページ

P78

P80

https://www.ihi.co.jp/ir/

P40
P82
P27，P62P12※SDB：IHI Sustainability Data Book 2023

国連機関，NPOとの対話実績（2022年度）
国連機関（2023年2月，
リモート形式）NPO（2023年3月，
リモート形式）

対話テーマ

気候変動への適応と公正な移行

鉱物サプライチェーンと公正な移行

対話の相手

国連開発計画 大司 雄介 氏

NPO法人 アジア太平洋資料センター 田中 滋 氏

IHI参加者

ESG担当役員，社会基盤・海洋事業領域長

ESG担当役員，調達企画本部長

災害に脆弱な国や地域において事業を通じて防災・減災に貢献するには今後需要がますます高まるニッケルの採掘現地における人権課題について

概要

65 IHI 統合報告書 2023

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

ステークホルダー・エンゲージメント

外部からの評価
IHIグループのサステナビリティへの取組みには、国内外の各種機関から評価をいただいています。
S&P/JPX
カーボン・
エフィシェント
指数

IHIグル ープ は，「S&P/JPXカ ー ボン・エフィシェント
指数」の構成銘柄に選定されました。この指数は，環境情報の開示状況や炭素効率性（売上高あたり炭素排出量）の水 準に着目して構 成 銘 柄のウエイトを決 定するものです。

くるみん認定IHIは，2007年，2011年，2015年，2020年に「子育てサポート企業」
として厚生労働大臣から認定され，「くるみんマーク」を取 得しました。
「くるみん 認 定」とは，次 世 代 育 成 支 援 対 策
推 進 法に基づき，行 動 計 画を策 定した企 業 のうち，目標を達成し，一定の要件を満たした企業を認定する制度です。

FTSE Blossom
Japan Sector
Relative Index

IHIは，ESG投 資 の た め の 株 価 指 数「FTSE Blossom
Japan Sector Relative Index」の 構 成 銘 柄 に 選 定されました。グ ロ ー バ ルインデックスプロバイダーであるFTSE Russellにより構築された「FTSE Blossom
Japan Sector Relative Index」は，各 セ ク タ ー において相対的に，環境，社会，ガバナンス（ESG）の対応に優 れ た日 本 企 業 の パフォーマンスを 反 映 するインデックスで，セクター・ニュートラルとなるよう設 計されています。

えるぼし認定IHIは，2017年に厚生労働大臣から「えるぼし（2段階目）」の認定を受けました。
「えるぼし認定」とは，「女性活躍推進法」に基づき，一定基準を満たし，女性の活躍促進に関する状況などが優良な企業を認定する制度です。

健康経営
優良法人2023（ホワイト500）

IHIグル ープ19社※は，健 康 経 営 優 良 法 人2023（ホワイト500）の認定を受けました。
「健康経営優良法人」認定制度は，経済産業省が日本健康会議と共同で開始したもので，社員の健康管理を経営的な視点で考え，健康の保持・増進につながる取組みを戦略的に実践する法人を顕彰する制度です。

EcoVadis
シルバーメダル

IHIグループは，フランスのEcoVadis（ エコバディス）社のサステナビリティ評 価において「シルバーメダル」
を取 得しました。EcoVadis社 は，クラウドベ ースのプ
ラットフォームを介して，企業のサステナビリティへの取 組みに関する評 価デ ータを提 供しています。サステ
ナビリティ評価は「環境」「 労働と人権」「 倫理」「 持続可能な資 材 調 達」の4分 野で包 括 的に行なわれます。
「 シル
バ ーメダル」は，評 価を受けた企 業 のうち上 位25％の中に位置することを示します。

CDP気候変動

IHIグループは，CDPの気候変動に関する質問書に毎年回答しており，2022年度の評価はB（マネジメントレベル）でした。CDPは，世 界の大 手 投 資 家が 共同で設 立した
非 営 利 団 体 で ，企 業 や自 治 体 などに 対して質 問 状 を送付し，回答を評価・公表することで，気候変動問題への取組みを促しています。

デジタルトランス
フォーメーション
銘柄2023

IHIは，「デジタルトランスフォーメーション銘 柄（DX銘柄）2023」に選定されました。DX銘柄とは，経済産業省が東京証券取引所と共同で，東京証券取引所に上場している企業の中から，企業価値の向上につながるDXを推進するための仕組みを社内に構築し，優れたデジタル活用の実績が現れている企業を選定するものです。

※IHI，IHIエスキューブ，IHIプラント，IHI原動機，
ニコ精密機器，
IHIインフラシステム，IHIエアロスペース，IHIファイナンス
サポート，高嶋技研，ジャパンマリンユナイテッド，IHIキャス
ティングス，IHI回転機械エンジニアリング，IHI物流システム，
IHIターボ，IHIインフラ建設，IHIビジネスサポート，IHIアグ
リテック，IHIポールワース，セントラルコンベヤー

PRIDE指標
2022ゴールド賞

IHIは，PRIDE指 標2022に お い て，5年 連 続 で 最 高 位 のゴールドを受賞しました。LGBTQ+に関わる人事制度や，相談窓口の設置，
アライ活動の展開，理解促進教育などが評価され，ゴールドの 受 賞 につながりました。PRIDE指 標とは，workwith Prideが策定した，LGBTQ+などの性的少数者の働きや
すい職場づくりを目指す指標です。行動宣言，当事者コミュニティ，啓発活動，人事制度・プログラム，社会貢献・渉外活動のカテゴリーで企業の取組みを評価しています。

レジリエンス
認証

IHIグループは，社会インフラを支える企業としてさらなる事業
継続力の向上を図るため，2016年にレジリエンス認証を取得
し，これを更新しています。
レジリエンス認証とは，「一般社団法人レジリエンスジャパン推進協議会」
が，「国土強靭化貢献団体の認証に関するガイドライン」に基づき，国土強靭化の趣旨に賛同し事業継続に積極的に取り組んでいる事業者に対して「国土強靭化貢献団体認証（レジリエンス認証）」を与える制度です。

IHI 統合報告書 2023

66

変革を支えるサステナビリティマネジメント

コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方

目的に，独立社外取締役4名，代表取締役社長の計5名

取締役会は，取締役12名（うち独立社外取締役4名）
でIHIグループは，コーポレート・ガバナンスを，IHIが構成され，当社経営上の重要事項及びグループ経営上で構成し，委員長を代表取締役社長としています。

本来有する力を最大限に発揮するように経営の効率性をの重要事項に関する意思決定を行なうとともに，取締役◎業務執行体制

高め，持続的成長と企業価値の最大化を担保するシステムの業務執行について監督を行なっています。なお，独立

取締役会の意思決定機能と監督機能の強化および業と定義しています。
この実現のため，経営監視監督機能と社外取締役は，経営者としての豊富な経験と幅広い見識

務執行の効率化を図るため執行役員制度を導入してい業務執行機能を明確に区分して企業内意思決定の効率を有する者及び高度な専門知識と多面的な経験を有すます。執行役員は，取締役会の決議をもって任命されて化と適正化を図るとともに，関連諸規定の整備やそれをる者を選任しており，業務執行を行なう経営陣から独立います（24名，うち取締役兼務者7名）。最高経営責任者

運 用する体 制を構 築して，IHIグル ープ 全 体 におけるした立場にて，取締役会の意思決定に参加するとともに，（CEO）は執行役員の職務を統括し，指揮監督するもの

業務の適正を確保しています。

当社経営に対して助言・提言を行なっています。取締役とし，執行役員はこれに従い，担当職務を執行します。
最高経営責任者（CEO）の意思決定および業務執行会の議長は代表取締役会長が務めています。
IHIコーポレート・ガバナンス基本方針●

株主の権利を尊重し，平等性を確保します。

●

株主をはじめとするステークホルダーとの適切な協働に努めます。
●

会社に関する情報を適切かつ積極的に開示し，ステークホルダーへの説明責任を果たすとともに，透明性を確保します。
●

取締役会，監査役および監査役会が経営監視監督機能を充分に果たせるよう，それぞれの役
割・責務を明確化します。

◎報酬諮問委員会・指名諮問委員会の設置をサポートする機関として「経営会議」があり，最高経営

任意の委員会として，「報酬諮問委員会」および「指名責 任 者（CEO）の指 名する者により構 成されています。

諮問委員会」を設置しています。
「 報酬諮問委員会」は，また，最高経営責任者が自ら議長を務める機関として，

役員報酬の妥当性と客観性を確保するため，独立社外

ESG経営の基本方針や具体的施策を検討するとともに，取締役3名，独立社外監査役1名，人事担当取締役，財務実施状況を評価・改善することを目的とした「ESG経営担当取締役の計6名で構成し，委員長を独立社外取締推進会議」，IHIグループのリスク管理を統括し，リスク役としています。
「指名諮問委員会」は，代表取締役による管理全般に関わる重要事項について協議・承認を行なう

役 員 指 名 の 適 切 な 行 使を監 督し助 言 することなどを「リスク管理会議」を設置しています。

●

経営機構図

中長期的な株主の利益と合致する投資方針を有●諮問する株主との間で建設的な対話を行ないます。
委任

IHIは，経営の効率性を確保しつつ，経営全般に対する監査・監督を十分に果たすことができる機能を有する企

株主総会

企業統治体制を監査するため監査役5名（うち，独立社外監査役3名）
を選任しています。
67 IHI 統合報告書 2023

答申

報酬諮問委員会
指名諮問委員会

業務執行機能委任業統治体制を選択しています。
IHIは，監査役会設置会社であり，取締役の職務の執行

取締役会
（取締役）

監視監督機能

委任

監査役会
（監査役）
会計
監査人

報告

監査
報告
監査

内部
監査部

報告
報告
監査

権限委譲
最高経営責任者（CEO）
指揮
執行役員
会社職制・グループ会社

経営会議
ESG経営推進会議
リスク管理会議

変革に向けた責任者メッセージ

変革を支えるサステナビリティマネジメント

変革を成し遂げるための実行戦略

データ集

コーポレート・ガバナンス

企業統治強化の歩み
2003年度

各機関の役割と構成

取締役会の改革および執行役員制度を導入

機関

取締役会

議長・委員長

監査役会

指名諮問委員会

報酬諮問委員会

社内1

社内2

社外監査役を2名から3名に増員
2007年度

報酬諮問委員会の設置

2008年度社外取締役を1名から2名に増員
取締役の任期を2年から1年に短縮

2013年度東京証券取引所にすべての社外取締役と社外監査役を独立役員として届出

2015年度

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方の改定と基本方針の策定

構成
社内8

社外取締役を2名から3名に増員
社外役員比率

指名諮問委員会の設置
報酬諮問委員会の過半数を社外役員にコーポレートガバナンス・コードの対応について，取締役会で決定
取締役会評価の開始（以降，毎年実施）
2016年度

取締役総数を15名から13名に

2017年度社外取締役を3名から4名に増員

2022年
開催実績

社外4

社内2

社外3

社外4

社外4

33％

60％

80％

67%

議長は
代表取締役会長

議長は
社内監査役

委員長は
代表取締役社長

委員長は
社外取締役

18回

13回

5回

4回

新指標による業績連動賞与および業績連動型株式報酬制度の導入
2018年度

取締役総数を12名とし，3分の1が社外取締役に

2021年度ESG経営推進会議を設置

役員人事に関する方針
当社取締役会は，「役員に求める人財像」
および「社外役員独立性判断基準」に従って，IHIグループの持続的な成長と中長期的な企業価値向上のために最適な役員人事を行なうことを基本方針とします。

取締役会における独立社外取締役比率の推移
（人）
35
29％

30
25

20％

社内取締役

独立社外取締役33％33％

独立比率（右軸）（％）
35
33％

33％

25

27％

20％

20
15
10

IHIは，心身ともに健康であり，以下の各項目を満たす者から当社役員を選任します。
●

IHIグループの経営理念・ビジョンに対して，深い理解と共感を有すること●

IHIグループのビジョンに従って社会的課題を解決し，もってIHIグループの持続的●卓越した先見性と，深い洞察力を有し，IHIグループの経営に関し適切な意思決定を●高い倫理観を有する人格者であること●

豊 富な経 営 者としての経 験もしくは高 度な専 門 知 識を有し，かつグローバルで成長と中長期的な企業価値の向上に資すること

20
15
12

15
12

14
10

12
8

5
0

30

［役員に求める人財像］

11
8

12
8

12
8

12
8

15
10
5

3

3

4

4

3

4

4

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

4

行なえること幅広い視野と見識を兼ね備えること

02022 （年度）

IHI 統合報告書 2023

68

変革を支えるサステナビリティマネジメント

コーポレート・ガバナンス
役員一覧 男性 14名 女性 3名（役員の内女性の比率 17.65%）
氏名

役職名

出席状況
（2022年度）
取締役会(監査役会)

取締役
（監査役）
就任時期

所有株式数

諮問機関の委員就任状況
主な専門性と経験（スキル）
財務
法務
営業
ICT
人事
報酬諮問 指名諮問
会計
マーケ
コンプライアンス
DX
人財育成
委員会
委員会
ファイナンス リスク管理
ティング

グローバル
技術
企業経営
研究開発 ビジネス

○

○

独立社外
独立社外

満岡 次郎

代表取締役会長

18回/18回

2014年6月

17,100株○

井手 博

代表取締役社長
最高経営責任者

18回/18回

2020年6月

3,700株

○

池山 正隆

代表取締役
副社長執行役員14回/14回

2022年6月

4,800株

○

土田 剛

代表取締役
副社長執行役員ー2023年6月

2,700株

○

盛田 英夫

取締役
常務執行役員

18回/18回

2021年6月

3,200株

瀬尾 明洋

取締役
常務執行役員

14回/14回

2022年6月

800株

小林 淳

取締役
常務執行役員ー

2023年6月

600株

福本 保明

取締役
執行役員

ー

2023年6月

600株

中西 義之

取締役

18回/18回

2020年6月

600株

松田 千恵子取締役

17回/18回

2020年6月

1,500株碓井 稔

取締役

18回/18回

2021年6月

2,100株

○

内山 俊弘

取締役

14回/14回

2022年6月

300株

○

新村 高志

常勤監査役

18回/18回（13回/13回）

2020年6月

3,200株

丸山 誠司

常勤監査役

18回/18回（13回/13回）

2021年6月

2,200株

○

関根 愛子

監査役

18回/18回（13回/13回）

2020年6月

0株○

早稲田 祐美子

監査役

17回/18回（13回/13回）

2021年6月

0株

武藤 和博

監査役

ー

2023年6月

0株

○

○

委員長
○

○
○

○

○
○
○

○

○
○

○

○

委員

○

委員長
○

○

○

○

○
○

委員

○
○

委員
委員

委員

委員

委員

委員

○

○
○

○

○

委員

スキル

企業経営

技術・研究開発

グローバルビジネス

営業・マーケティング

ICT・DX

人事・人財育成

財務・会計・ファイナンス

法務・コンプライアンス・リスク管理

専門性と経験をもとに期待される能力

持 続 的な企 業 価 値の 向 上 を 実 現 する
ため の 経 営 戦 略 の立案と実行

社会課題の解決に資する技術開発および研究開発の推進

グローバルな視点
での 社 会 課 題 の 解
決 に 資 する事 業 戦略の立案と実行お客さま視点からの社
会課題の解決に資する
営 業・マ ー ケ ティン グ
戦略の立案と実行

ICTお よ びDXを 活 用 し た
新たなビジネスモデルなら
びに働き方 の 立 案と実 行，
ITリスク対応の推進

従業員の能力を最 大 限に引き出す人財戦略の立案と実行

持続的な企業価値の向上を実現するための財務戦略の立案と実行

透 明・公 正 か つ 効 率 的 な
ガバナンス体制およびリスク管理体制の構築

69 IHI 統合報告書 2023

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

コーポレート・ガバナンス

社外役員の選任理由と期待する役割

中西 義之

松田 千恵子
社外取締役
碓井 稔

内山 俊弘

関根 愛子

DIC株式会社で製品およびサービスの販売に関する経験を経て，同社の重要事業の運営に携わった後，経営トップとして事業環境の変化に対応したさまざまな施策を推進するなど，企業経営全般に関する豊富な経験と実績および幅広い見識を有しています。
その経験と知見を当社の経営に反映していただくとともに，独立した立場
から経営の監視・監督機能を発揮していただくべく，社外取締役としています。
金融・資本市場業務および経営コンサルティング業務を通じた豊富な経験と知見，
また，企業戦略・財務戦略に関する研究者としての非常に高い専門性を有している
ほか，複数社の社外役員として幅広い見識を有しています。
これらの経験や見識を
当社の経営に反映していただくとともに，独立した立場から経営の監視・監督機能を発揮していただくべく，社外取締役としています。
セイコーエプソン株式会社で技術開発分野の責任者等を経た後に，経営トップとして事業環境の変化に対応したさまざまな施策を推進するなど，企業経営全般に関する豊富な経験と実績および幅広い見識を有しています。それらを当社の経営に反映していただくとともに，独立した立場から経営の監視・監督機能を発揮していただくべく，社外取締役としています。
日本精工株式会社で製品やサービスの販売，海外現地法人での生産改革などに取り組んだ後に，経営トップとして事業環境の変化に対応したさまざまな施策を推進するなど，企業経営全般に関する豊富な経験と幅広い見識を有しています。
それらを当社の経営に反映していただくとともに，独立した立場から経営の監視・監督機能を発揮していただくべく，社外取締役としています。

PwCあらた有限責任監査法人の代表社員であることに加え，日本公認会計士協会
会長としての豊富な経験と見識を有しており，それらを独立した立場から当社の経営監査業務に反映していただくべく，社外監査役としています。

執行役員 男性 22名 女性 2名（執行役員のうち女性比率 8.33％）
役位

氏名

主要担当業務

○ 最高経営責任者 井手 博
○ 副社長執行役員 池山 正隆

グループ経済安全保障担当，グループ品質保証・設計プロセス担当，（兼）
ものづくりシステム戦略本部長○ 副社長執行役員 土田 剛

グループ調達担当，グループDX担当，経営企画部関連事項担当

常務執行役員川上 剛司

社会基盤事業領域長

常務執行役員小宮 義則

高度情報マネジメント統括本部長

常務執行役員

茂垣 康弘

産業システム・汎用機械事業領域長○ 常務執行役員

盛田 英夫

航空・宇宙・防衛事業領域長

常務執行役員武田 孝治

資源・エネルギー・環境事業領域長○ 常務執行役員

瀬尾 明洋

グループ人財・人事・総務担当，
グループ安全・衛生担当，グループESG担当，人事部長

常務執行役員久保田 伸彦グループ技術担当，技術開発本部長

常務執行役員森岡 典子

戦略技術統括本部長○ 常務執行役員

小林 淳

事業開発統括本部長

執行役員

二瓶 清

グループ営業担当，営業統括本部長

執行役員

鬼束 和宏

産業システム・汎用機械事業領域 副事業領域長

執行役員

小澤 幸久

資源・エネルギー・環境事業領域 副事業領域長

執行役員

前田 剛

プロジェクトリスクマネジメント部長

執行役員

田畑 正太朗産業システム・汎用機械事業領域 副事業領域長

執行役員

浜田 義一

株主総会・取締役会関連事項担当，
グループ法務担当，社外監査役

グループコンプライアンス担当，法務部長
早稲田 祐美子

武藤 和博

弁護士としての豊富な経験および見識，特に知的財産法について極めて高い専門性を有しており，社外監査役としての豊富な経験も有しています。
このような経験と見識を，独立した立場から当社の経営監査に反映していただくべく，社外監査役
としています。

日本アイ・ビー・エム株式会社日本法人の経営幹部として，海外事業を含め，事業環境の変化に対応したさまざまな施策を推進するなど，企業経営全般に関する豊富な経験と実績および幅広い見識を有しています。
このような経験と見識を，独立した立場から当社の経営監査に反映していただくべく，社外監査役としています。

○ 執行役員福本 保明

グループ財務担当，財務部長

執行役員

福岡 千枝

技術開発本部 副本部長

執行役員

佐藤 篤

航空・宇宙・防衛事業領域 副事業領域長

執行役員

田中 孝夫

資源・エネルギー・環境事業領域 副事業領域長

執行役員

上田 和哉

社会基盤事業領域 副事業領域長，
株式会社IHIインフラシステム代表取締役社長

執行役員

Bernd Bahlke

事業開発統括本部 副本部長

（注）○印は取締役を示しています。

IHI 統合報告書 2023

70

変革を支えるサステナビリティマネジメント

コーポレート・ガバナンス
任意の委員会の活動状況

取締役の報酬に関する方針◎報酬諮問委員会◎指名諮問委員会

取締役会の任意の諮問機関として報酬諮問委員会を●

IHIおよびIHIグループの持続的な成長と中長期的な取締役会の任意の諮問機関として指名諮問委員会を設置しています。2022年度は4回開催しており，取締役

企業価値の向上を目的として，経営理念・グループビ

設 置しています。2022年 度 は5回 開 催しており，役 員

および 執 行 役員が 受ける報 酬の方 針や報 酬の内 容にジョンならびにグループ経営方針に則した職務の遂行

人事案や後継者育成計画等について審議しました。

ついて審議しました。

を最大限に促し，また具体的な経営目標の達成を力強くCEO候 補 の 選 定プ ロセスやその 育 成 計 画 は，持 続

2023年５月の取締役会において，役員報酬の決定に動機付けるものとします。

的 成 長と中長 期 的な企 業 価 値 向 上に不 可 欠なものと関する方針の改定について決議しています。当該取締役

して特に重視しています。2022年度はCEOの人財要件会の決議に際しては，あらかじめその内容について報酬

ティブ（業績連動賞与），
および広くステークホルダーとについて議論を深めました。

諮問委員会へ諮問し，審議・答申を経ています。

価値観を共有することを目的とした中長期的な業績や●固定の基本報酬，年度の業績と連動する年次インセン

企業価値と連動する中長期インセンティブ（業績連動
地位

氏名委員会出席状況

地位

氏名

社外取締役

中西 義之

型株式報酬）の割合を適切に設定することにより，健全委員会出席状況な企業家精神の発揮に資するものとします。
代表取締役社長

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

井手 博

中西 義之

松田 千恵子

碓井 稔

内山 俊弘

委員長

委員

委員

委員

委員

100％
（5回/5回）

委長長

100％（4回/4回）「人材こそが最大かつ唯一の財産である」との経営理念●のもと，IHIの経営環境およびIHIが担う社会的役割や責任等を勘案した，当社役員に相応しい処遇とします。

代表取締役

山田 剛志

委員

100％
（4回/4回）

取締役

瀬尾 明洋

委員

100％
（4回/4回）◎報酬構成割合

社外取締役

碓井 稔

委員

100％
（4回/4回）

業績連動型
株式報酬
20%

社外取締役

内山 俊弘

委員

100％
（4回/4回）

社外監査役

岩本 敏男

委員

100％
（4回/4回）

100％（5回/5回）

100％（5回/5回）
業績連動型
株式報酬
20%

固定の
基本報酬
55%

100％
（5回/5回）

100％（5回/5回）代表取締役会長
および代表取締役社長

業績連動賞与30%

71 IHI 統合報告書 2023

固定の
基本報酬
50%

その他の
取締役（社内）業績連動賞与25%

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

コーポレート・ガバナンス

2022年度を評価対象とする年次インセンティブ（業績連動賞与）の評価指標●

業績評価指標社外取締役の報酬は，その職責に鑑み，基本報酬のみとします。監査役の報酬は，IHI
評価割合

業績評価支給率
変動幅

目標

実績

業績評価
支給率

256億円

33.7％

444億円

０％

親会社の所有者に帰属する当期利益50％

0〜200％

上限：581億円
目標：371億円
下限：161億円

連結営業キャッシュ・フロー50％

0〜200％

上限：1,800億円
目標：1,300億円
下限：800億円●

社外取締役および監査役の報酬

代表取締役

グループ全体の職務執行に対する監査の職責を負うことから基本報酬のみとし，監査役の協議により決定します。社外取締役および監査役の基本報酬は，各役員が担う役割・責任等を考慮して，適切な水準に設定します。
また，外部専門機関による客観的な報酬市場調
査データを定期的に測定し，検証します。

2022年度における報酬等
役員の報酬等の総額および員数

●

役員区分
（員数）

代表取締役以外の社内取締役
業績評価指標評価割合

親会社の所有者に帰属する当期利益40％

連結営業キャッシュ・フロー40％

個人の業績評価20％

業績評価支給率変動幅

目標

0〜200％

上限：581億円
目標：371億円
下限：161億円

256億円

0〜200％

上限：1,800億円
目標：1,300億円
下限：800億円

444億円

0〜150％

個 別に設 定し，代 表 取 締 役
社 長が 評 価を起 案，取 締 役
会で決定しています。

実績

業績評価
支給率
26.9％

０％

社内取締役
（10名）
取締役
（15名）
社外取締役
（5名）

監査役
（5名）

最大値：15％
最小値：7.5％

報酬等の種類別の総額
報酬等の総額

362

55

55

社内監査役
（2名）

72

72

社外監査役
（3名）

41

41

782

531

業績連動報酬等
業績連動型株式報酬
業績連動賞与
141

110

141

110

※業績連動型株式報酬の総額は，当事業年度に計上した付与ポイントに対する株式取得費用の引当金の額であり，実際の支給総額とは異なります。

報酬等の総額が1億円以上の役員の報酬等●

業績評価期間は将来の3事業年度とし，業績評価期間開始事業年度において業績評価
期間最終事業年度の業績目標を設定します。業績評価指標は，
グループ経営方針（中期経株式等支給率
変動幅

目標

0〜150％

上限：15％
目標：12％
下限：５％

実績

6.3％

業績評価
支給率
25％

報酬等の種類別の総額（百万円）

氏名

役員区分

報酬等の総額
（百万円）

基本報酬

業績連動型
株式報酬

業績連動
賞与

満岡 次郎

取締役

115

66

27

22

井手 博

取締役

125

72

29

24

営計画）
で重視する業績指標である連結ROICとしています。

連結ROIC

基本報酬613

合計（20名）2022年度を業績評価期間終了年度とする
中長期インセンティブ（業績連動型株式報酬）

業績評価指標（単位：百万円）※業績連動型株式報酬および業績連動賞与の総額は，当事業年度に計上した引当金の額であり，実際の支給総額とは異なります。

IHI 統合報告書 2023

72

変革を支えるサステナビリティマネジメント

コーポレート・ガバナンス
取締役会実効性向上の取組み◎2022年度の取締役会運営

取締役会の実効性を高める取組みとして，2015年度から取締役会の実効性評価を

前年度の実効性評価において，特に優先度が高い課題として，中長期戦略の審議・モニタリングやリスクマネジメントに関する議論のさらなる充実，取締役会運営のさら毎年実施しています。

なる改善が必要であると認められたため，これを受けて 2022年度の取締役会は次の◎取締役会実効性評価プロセス

事項に取り組みました。

取締役，監査役全員を対象としたアンケート●

取締役会の構成・運営●

リスクマネジメント●

ボードカルチャー「IHI グル ープ のESG経 営」および「プロジェクト Change」●などに基づく施 策 の 進 捗や，新しい中期 経 営 計 画「グル ープ 経 営
方針2023」の策定に関する議論●

取 締 役 会において指 摘された事 項の取 締 役 会への定 期 的なフィードバックの実施●

アンケート結果の集計・分析

取締役会以外での役員間のコミュニケーション機会の充実◎2022年度の実効性評価と新たに識別された課題
2022年度に実施した実効性評価においては，引き続き当社取締役会の実効性は確保
対象役員全員へのインタビューされていると自己評価いたしました。また，取締役会の実効性をさらに高めるために，次の事項を改善に向けた課題として認識しました。
評価結果●

実効性は確保されている評価結果を受けた取組み
2023年度の取締役会運営
年間を通して議論をする最重要テーマとして，「グループ経営方針2023」に掲げる「事業ポートフォリオの変革」を設定● その他の重要な全社的施策の計画的な議論● 社外役員と執行役員との対話の拡充● 報告事項の充実のための取締役会付議基準の見直し● 社 外 役 員 へ のより一 層 の 情 報 提 供 やコミュニケーションの機会のさらなる充実（事業所視察，意見交換会など）●

取締役会の自己評価としてとりまとめ

改善すべき課題の抽出

73 IHI 統合報告書 2023

〈 抽出された課題 〉● 具体的な経営戦略や重要なモニタリング
事項に関する議論および報告のさらなる充実● 後継者計画の観点を踏まえた，
指名諮問委員である社外取締役と執行役員との接点の拡充● 議論の深化の基盤としての，社外役員への情報提供や役員同士のコミュニケー
ションのさらなる改善変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

コーポレート・ガバナンス

監査役会の機能と役割

構築・運用状況を把握するため，本社部門および事業領域との定例会ならびIHIは監 査 役 会 設 置 会 社であり，取 締 役の職 務の執 行を監 査するため監 査 役5名（うち社外監査役3名）を選任しています。なお，監査役の職務執行を補佐するため「監査に事業拠点および国内外関係会社への往査
４）内部監査部から内部監査および内部統制評価の実施状況について報告を受け，グループにおける内部統制システムの状況およびその高度化に向けた役事務局」（専任4名）を置いています。

意見交換

2022年度における監査役会の開催状況
区分氏名５）重要 受注 工事の損 益管 理をモニタリングするプロジェクトリスクマネジ
監査役会出席状況

常勤監査役

新村 高志

全13回中13回（100％)

常勤監査役

丸山 誠司

全13回中13回（100％)

社外監査役

岩本 敏男

全13回中13回（100％)

社外監査役

関根 愛子

全13回中13回（100％)

社外監査役

早稲田 祐美子

全13回中13回（100％)

メント部およびコンプライアンス・ホットラインを主管する法務部と定例会を行ない，特定のリスク領域における課題認識等についての意見交換
６）事業報告および連結計算書類・計算書類の監査，また，取締役の競業取引，
利益相反取引および無償の利益供与の有無についての確認
７）会計監査人から監査計画および四半期決算ごとに会計監査の状況について報告を受け，会計監査人の監査相当性の監視・検証

2022年度の重点監査項目
内部監査の状況
１）内部統制システムの構築・運用状況と重要法令の遵守状況

内 部 監 査 部 がIHIおよびグル ープ 各 社に対して内 部 監 査を実 施しています。内 部

２）
リスク対応状況

監査部は，社内組織上独立しており，所属するスタッフ30名（2023年３月31日現在)は，

３）構造改革の推進と事業戦略の実行状況

他部門や他の職制を兼務していません。

４）経営課題やリスク認識に基づき選定した関係会社の事業の状況

内部監査部は，本社部門が専門的見地に基づいて行なう自主点検・地域統括会社が５）労働災害の撲滅及び働き方改革・ダイバーシティ推進に向けた取組状況

統括地域内のグループ会社に対して行なう監査やモニタリング・グループ会社自身が行６）組織風土改革に向けた取組状況

なう内部監査についても確認や助言を行ない，グループ全体の内部統制の整備・維持・向上を図っています。
すべての監査結果および各社各部門に対する指導・確認の内容は,内部監査部長から監査役の主な活動状況
常勤監査役が日常的な監査を行ない，監査役会にて概要を常勤監査役から社外監査役へ随時報告し，監査状況に関する情報を監査役全員で共有しています。

最高経営責任者（CEO）に報告されます。
また，内部監査部長は，それら報告を取りまとめ整理した上で定期的に経営会議，取締役会および監査役会に報告しています。財務報告に関わる内部統制については，金融商品取引法に基づく内部統制報告制度に従って，
内部監査部が独立した部門としてグループ全体の内部統制の評価を取りまとめ，最終１）取締役による意思決定に至るプロセスおよび取締役の職務遂行の状況を把握す

的に内部統制評価報告書として経営会議・取締役会および監査役会に報告しています。

るため，取締役会等の重要会議および委員会への出席と必要に応じた意見表明

内部監査部の諸活動は，月報によって社内関係部門に公開されており，監査役および２）監査役と取締役との相互理解とコーポレート・ガバナンスへの取組みを深化さ会 計 監 査 人とは定 例の情 報 交 換 会で必 要な情 報を共 有しています。また，IIA（内 部せるため，監査役会の場で，代表取締役や事業領域長，本社部門長との意見交換

監 査 人 協 会）が 定める国 際 基 準の求めに準じて諸 活 動の自己評 価を行ない，それら

３）企業集団におけるグループ重点施策への取組み状況や，内部統制システムの評価は年次の活動報告にまとめ，経営会議，取締役会および監査役会に報告しています。
IHI 統合報告書 2023

74

変革を支えるサステナビリティマネジメント

役員紹介
取締役

満岡 次郎

井手 博

池山 正隆

1954年10月13日生

1961年2月16日生

1960年1月4日生

1980年4月 当社入社
2010年4月 当社執行役員 航空宇宙事業本部副本部長
2013年4月 当社常務執行役員 航空宇宙事業本部長
2014年6月 当社取締役 常務執行役員 航空宇宙事業本部長
2016年4月 当社代表取締役社長 最高執行責任者
2017年4月 当社代表取締役社長 最高経営責任者
2020年4月 当社代表取締役会長兼社長 最高経営責任者
2020年6月 当社代表取締役会長 最高経営責任者
2021年4月 当社代表取締役会長（現任）〈重要な兼職の状況〉
一般財団法人日本航空機エンジン協会 代表理事
UBE株式会社 社外取締役

土田 剛

盛田 英夫

1961年1月5日生

1961年10月20日生

1984年4月 当社入社
2010年4月 当社ロジスティックスセクター副セクター長
2015年6月 株式会社IHI物流産業システム 代表取締役社長
2020年4月 当社産業システム・汎用機械事業領域副事業領域長
2021年4月 当社執行役員
産業システム・汎用機械事業領域副事業領域長
2022年4月 当社常務執行役員 経営企画部長
2023年4月 当社副社長執行役員
2023年6月 当社代表取締役 副社長執行役員（現任）

75 IHI 統合報告書 2023

1983年4月 当社入社
2013年4月 Jurong Engineering Limited 社長
2017年4月 当社執行役員
資源・エネルギー・環境事業領域副事業領域長
2019年4月 当社常務執行役員
資源・エネルギー・環境事業領域長
2020年4月 当社最高執行責任者(兼)資源・エネルギー・環境事業領域長
2020年6月 当社代表取締役社長 最高執行責任者
2021年4月 当社代表取締役社長 最高経営責任者(兼)戦略技術統括本部長
2023年4月 当社代表取締役社長 最高経営責任者(現任)1986年4月 当社入社
2017年4月 当社航空・宇宙・防衛事業領域
民間エンジン事業部長
2018年4月 当社執行役員
航空・宇宙・防衛事業領域副事業領域長
2021年4月 当社常務執行役員
航空・宇宙・防衛事業領域長
2021年6月 当社取締役 常務執行役員
航空・宇宙・防衛事業領域長(現任)

1984年4月 当社入社
2013年4月 当社航空宇宙事業本部 防衛システム事業部長
2016年4月 当社執行役員 航空宇宙事業本部副本部長
2017年4月 当社執行役員
航空・宇宙・防衛事業領域副事業領域長
2019年6月 明星電気株式会社代表取締役社長 最高経営責任者
2021年8月 当社常務執行役員 明星電気プロジェクト室長
2022年4月 当社副社長執行役員(兼)明星電気プロジェクト室長
2022年6月 当社代表取締役 副社長執行役員(兼)明星電気プロジェクト室長
2023年4月 当社代表取締役 副社長執行役員
2023年7月 当社代表取締役 副社長執行役員（兼）ものづくりシステム戦略本部長（現任）瀬尾 明洋
1963年10月21日生
1987年4月 当社入社
2007年12月 ALPHA Automotive Technologies LLC 社長
2013年4月 当社グローバルビジネス統括本部企画管理部長
2017年4月 当社新事業推進部長
2018年4月 当社経営企画部長
2021年4月 当社執行役員 経営企画部長
2022年4月 当社常務執行役員 人事部長
2022年6月 当社取締役 常務執行役員 人事部長(現任)変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

役員紹介

小林 淳

福本 保明

中西 義之

1964年5月23日生

1966年9月8日生

1954年11月3日生

1988年4月 当社入社
2013年4月 当社ソリューション統括本部 ソリューション営業部長
2018年9月 当社ソリューション・新事業統括本部 本部長補佐（兼）
グローバル・営業統括本部ローマ事務所長
2019年4月 当社社会基盤・海洋事業領域事業推進部
グローバルビジネスグループ担当部長（兼）ソリューション・新事業統括本部本部長補佐（兼）
グローバル・営業統括本部ローマ事務所長
2020年4月 当社社会基盤・海洋事業領域副事業領域長（兼）グローバル・営業統括本部ローマ事務所長
2021年4月 当社執行役員 ソリューション統括本部長
2023年4月 当社常務執行役員 事業開発統括本部長
2023年6月 当社取締役 常務執行役員 事業開発統括本部長（現任）

1990年4月 当社入社
2014年4月 当社財務部財務決算グループ担当部長
2018年6月 当社経営企画部グループ戦略グループ主幹
2020年4月 当社財務部財務決算グループ担当部長
2021年4月 当社財務部長
2022年4月 当社執行役員 財務部長
2023年6月 当社取締役 執行役員 財務部長
（現任）

〈重要な兼職の状況〉
株式会社日本製鋼所 社外取締役
株式会社島津製作所 社外取締役

松田 千恵子

碓井 稔

1964年11月18日生

1955年4月22日生

1987年4月 株式会社日本長期信用銀行入行
1998年10月 ムーディーズジャパン株式会社入社
2001年9月 株式会社コーポレイトディレクション パートナー
2006年5月 マトリックス株式会社 代表取締役
2006年10月 ブーズ・アンド・カンパニー株式会社
ヴァイスプレジデント(パートナー )2011年4月 東京都立大学 経済経営学部 教授(現任)
同大学院 経営学研究科 教授(現任)
2020年6月 当社取締役(現任)〈重要な兼職の状況〉
東京都立大学 経済経営学部 教授，同大学院 経営学研究科 教授
キリンホールディングス株式会社 社外取締役
旭化成株式会社 社外取締役
豊田通商株式会社 社外取締役

1978年4月 大日本インキ化学工業株式会社(現DIC株式会社)入社
2010年4月 同社執行役員 経営戦略部門，川村記念美術館担当
2011年6月 同社取締役 執行役員 経営戦略部門，DIC川村記念美術館担当
2012年4月 同社代表取締役 社長執行役員
2018年1月 同社取締役会長
2020年6月 当社取締役(現任)
2021年1月 DIC株式会社 取締役
2021年3月 同社相談役

内山 俊弘
1958年11月28日生

1979年11月 信州精器株式会社(現セイコーエプソン株式会社)入社
2002年6月 同社取締役 情報画像事業本部副事業本部長
2004年11月 同社取締役 研究開発本部副本部長(兼)情報画像事業本部副事業本部長
2005年11月 同社取締役 生産技術開発本部長
2007年7月 同社取締役 研究開発本部長(兼)生産技術開発本部長
2007年10月 同社常務取締役 研究開発本部長(兼)生産技術開発本部長
2008年6月 同社代表取締役社長
2020年4月 同社取締役会長(現任)
2021年6月 当社取締役(現任)1981年4月 日本精工株式会社入社
2008年6月 同社執行役 経営企画本部副本部長
2009年6月 同社執行役 経営企画本部長
2010年6月 同社執行役常務 経営企画本部長
2012年6月 同社取締役 執行役常務 経営企画本部長
2013年6月 同社取締役 代表執行役専務 コーポレート経営本部長
2015年6月 同社取締役 代表執行役社長
2017年6月 同社取締役 代表執行役社長 最高経営責任者
2021年4月 同社取締役会長
2022年6月 当社取締役(現任)
2023年6月 日本精工株式会社 相談役〈重要な兼職の状況〉
セイコーエプソン株式会社 取締役会長〈重要な兼職の状況〉
日本精工株式会社 相談役
サッポロホールディングス株式会社 社外取締役(注) 同氏はセイコーエプソン株式会社の業務執行者ではありません。

住友ファーマ株式会社 社外取締役

IHI 統合報告書 2023

76

変革を支えるサステナビリティマネジメント

役員紹介
監査役

新村 高志

丸山 誠司

関根 愛子

1960年8月6日生

1962年8月4日生

1958年5月13日生

1983年4月 当社入社
2010年4月 当社営業・グローバル戦略本部業務部長
2012年4月 当社営業・グローバル戦略本部総合営業部長
2013年4月 当社営業本部中部支社長
2016年4月 当社執行役員 営業本部副本部長(兼)総合営業部長
2017年4月 当社執行役員 産業システム・汎用機械事業領域
副事業領域長(兼)営業本部副本部長
2018年4月 当社執行役員 産業システム・汎用機械事業領域
副事業領域長(兼)グローバル・営業統括本部副本部長
2019年4月 当社執行役員 グローバル・営業統括本部長
2020年4月 当社顧問
2020年6月 当社常勤監査役（現任）

早稲田 祐美子
1960年１月29日生
1985年4月 弁護士登録，
マックス法律事務所(現森・濱田・松本法律事務所）
入所
2004年4月 第二東京弁護士会副会長
2005年4月 日本弁護士連合会常務理事
2013年4月 東京六本木法律特許事務所 パートナー（現任）
2016年4月 第二東京弁護士会会長，
日本弁護士連合会副会長
2020年8月 公益財団法人日弁連法務研究財団専務理事（現任）（現任）
2021年6月 当社監査役〈重要な兼職の状況〉
弁護士，
中外製薬株式会社 社外監査役，
SCSK株式会社 社外取締役
公益財団法人日弁連法務研究財団 専務理事

77 IHI 統合報告書 2023

1985年4月 当社入社
2008年12月 当社内部統制室長
2010年4月 当社内部監査部長
2012年4月 当社回転機械セクター管理部長
2014年4月 当社財務部税務・海外経理グループ担当部長
2018年4月 当社財務部次長
2019年4月 当社財務部長
2021年4月 当社財務部フェロー
2021年6月 当社常勤監査役（現任）

1981年4月 シティバンク エヌ・エイ東京支店入行
1985年10月 青山監査法人入所
1989年3月 公認会計士登録
2006年9月 あらた監査法人（現PｗCあらた有限責任監査法人）代表社員
2007年7月 日本公認会計士協会 常務理事
2008年1月 国際会計士連盟 国際会計士倫理基準審議会メンバー
2010年7月 日本公認会計士協会 副会長
2016年7月 同協会会長
2019年1月 国際会計士連盟指名委員会委員（現任）
2019年7月 日本公認会計士協会相談役
2020年6月 当社監査役（現任）〈重要な兼職の状況〉
公認会計士，
日本公認会計士協会 相談役，
早稲田大学商学学術院 教授
オリックス株式会社 社外取締役，
住友理工株式会社 社外監査役

武藤 和博
1963年2月14日生
1985年4月 日本アイ・ビー・エム株式会社 入社
2009年1月 同社執行役員 金融第二事業部長
2014年1月 同社常務執行役員 金融第二事業部長
2014年8月 同社常務執行役員 システム製品事業本部長
2015年2月 同社常務執行役員
ＩＢＭシステムズ・ハードウェア事業本部長
2016年7月 同社専務執行役員
ＩＢＭシステムズ・ハードウェア事業本部長
2018年9月 同社専務執行役員
パナソニック・エンタープライズ事業部長
2023年1月 同社顧問（現任）
2023年6月 当社監査役（現任）〈重要な兼職の状況〉
日本アイ・ビー・エム株式会社 顧問

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集

データ集
財務データ

79

非財務データ81

グローバルネットワーク

86

会社概要と株価・株式関連情報

87

IHI 統合報告書 2023

78

データ集

財務データ
株式会社IHIおよび連結子会社／ 3月31日に終了した各会計年度

2020年度から国際財務報告基準（IFRS）
を適用しています。

年度

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

基準

日本基準

日本基準

日本基準

日本基準

日本基準

日本基準

日本基準

2019
日本基準

IFRS

2020

2021

IFRS

IFRS

主要財務サマリー

2022
IFRS
（億円）

受注高

12,256

14,58916,643

16,053

13,89815,05013,992

13,73912,80010,97012,612

13,661

売上高／売上収益

12,56013,04014,55815,393

14,863

15,903

14,834

13,865

12,631

11,12911,72913,529

営業利益

421

532

632

220

473

722

824

607

478

279

814

819

持分法投資損益／持分法による投資損益

43

53

△ 17

11

△ 35

△ 330

41

△ 129

△ 123

△ 19

11

△ 83

営業外損益（純額）

△ 59

0

△ 67

△ 123

△ 253

△ 508

△ 167

△ 285

ー

─

─

─

経常利益／税引前利益

362

532

565

97

220

214

657

322

291

276

876

648

親会社株主に帰属する当期純利益／親会社の所有者に帰属する当期利益

333

331

90

15

52

82

398

128

82

130

660

445

研究開発費

302

335

370

416

355

386

365

381

400

268

298

340

設備投資額

550

545

639

508

527

592

673

806

899

483

433

611

減価償却費

417

404

432

467

466

448

429

538

663

698

675

629

3,538

3,578

4,106

3,745

3,719

3,222

3,550

4,881

6,127

6,059

5,055

5,194

有利子負債残高
純資産／資本合計

2,992

3,625

3,595

3,333

3,376

3,502

3,816

3,537

3,060

3,277

4,070

4,562

従業員数（人）26,61827,56228,53329,49429,65929,70629,28628,96429,32829,14928,801

28,486228.14225.13

58.84

9.90

33.98

53.71

258.53

84.21

53.93

88.13

439.77294.481,970.77

2,236.81

2,240.31

2,061.63

2,060.33

2,103.22

2,263.12

2,195.96 1,885.13

2,025.18

2,526.33

2,850.48

50.00

60.00

60.00

30.00

0.00

60.00

70.00

50.00

50.00

0.00

70.00

90.00

受注高

2,901

4,946

5,827

5,327

3,528

3,780

2,855

3,169

3,169

2,747

3,738

3,934

受注残高

3,401

5,352

7,604

8,434

7,523

6,485

5,231

5,212

5,170

4,823

5,275

5,657

売上収益

3,215

3,440

4,153

4,524

4,273

4,904

3,770

3,277

3,248

3,176

3,444

3,713

営業利益

162

116

240

-22

-106

-148

33

37

39

191

229

262

受注高

970

1,755

1,787

1,285

1,501

1,639

1,244

1,969

1,969

1,661

1,810

1,340

受注残高

1,852

2,352

2,319

1,943

1,961

2,061

1,916

2,296

2,293

2,264

2,500

2,184

売上収益

1,178

1,503

1,886

1,681

1,577

1,545

1,431

1,528

1,487

1,579

1,673

1,710

営業利益

15

23

-32

-489

-120

139

142

134

130

171

153

170

受注高

3,436

3,706

4,150

4,218

4,205

4,740

4,589

4,201

4,201

3,652

3,845

4,559

受注残高

1,623

1,087

1,210

1,380

1,484

1,610

1,803

1,908

1,898

1,753

1,807

2,010

売上収益

3,825

3,978

4,117

4,047

4,116

4,590

4,410

4,064

4,045

3,742

3,769

4,365

営業利益

136

151

102

126

175

189

231

114

129

114

128

180

受注高

3,448

4,069

4,680

5,156

4,515

4,638

4,943

4,201

3,215

2,689

3,047

3,727

受注残高

3,935

4,403

5,107

5,410

5,110

5,330

5,626

4,936

4,917

2,485

2,838

2,934

売上収益

3,384

4,060

4,348

5,002

4,719

4,637

4,922

4,808

3,697

2,446

2,652

3,641

営業利益

154

367

395

584

530

601

464

403

208

△ 404

△ 93

361

1株当たりデータ（円）

1株当たり親会社株主に帰属する当期純利益／基本的1株当たり当期利益※1
1株当たり純資産／ 1株当たり親会社所有者帰属持分※2
1株当たり年間配当金

事業領域情報資源・エネルギー・環境

社会基盤・海洋産業システム・汎用機械

航空・宇宙・防衛

79 IHI 統合報告書 2023（億円）

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集
財務データ

年度

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

基準

日本基準

日本基準

日本基準

日本基準

日本基準

日本基準

日本基準

日本基準

海外売上高比率/海外売上収益率

38.7

47.4

52.1

51.8

50.9

50.8

48.1

47.8

営業利益率

3.4

4.1

4.3

1.4

3.2

4.5

5.6

ROIC※3

4.5

5.3

5.8

2.3

5.0

7.7

ROA※4

2.5

2.3

0.6

0.1

0.3

ROE※5

12.4

10.5

2.6

0.5

※6
D/Eレシオ
（倍）

1.18

0.99

1.14

自己資本比率／親会社所有者帰属持分比率

21.1

23.1

20.5

─

─

8,147

9,012

2020

2021

2022

IFRS

IFRS

IFRS

43.6

37.2

42.2

48.8

4.4

3.8

2.5

6.9

6.1

8.7

5.7

4.1

2.2

6.4

6.3

0.5

2.4

0.8

0.4

0.7

3.5

2.3

1.6

2.6

11.8

3.8

2.8

4.5

19.3

11.0

1.12

1.10

0.92

0.93

1.38

2.00

1.85

1.24

1.14

18.6

18.8

19.9

21.0

18.7

15.0

16.4

20.3

22.2

─

─

87

83

97

120

92

124

112

120

10,537

11,005

10,738

9,934

9,878

10,760

9,576

9,466

10,23910,857

2019
IFRS

財務指標

CCC（日）（%）

貸借対照表関連情報
流動資産

（億円）

固定資産／非流動資産

5,494

5,951

6,371

6,145

6,189

6,400

6,766

6,647

9,113

8,862

8,556

8,562

資産合計

13,642

14,963

16,90817,15016,92816,334

16,645

17,407

18,69018,32818,796

19,419

流動負債

6,654

7,262

7,959

8,827

8,762

8,116

8,231

9,090

9,165

7,647

7,736

8,316

404

438

653

975

852

809

691

626

319

264

223

216

固定負債／非流動負債

3,995

4,075

5,353

4,989

4,789

4,716

4,597

4,780

6,464

7,403

6,989

6,541

負債合計

10,64911,33813,312

13,816

13,552

12,832

12,82813,87015,62915,051

14,726

14,857

株主資本／親会社の所有者に帰属する持分合計

2,827

3,322

3,135

3,058

3,099

3,132

3,434

3,292

2,801

3,007

3,821

4,312

純資産合計／資本合計

2,992

3,625

3,595

3,333

3,376

3,502

3,816

3,537

3,060

3,277

4,070

4,562

負債純資産合計／負債及び資本合計

13,642

14,963

16,90817,15016,92816,334

16,645

17,407

18,69018,32818,796

19,419

営業活動によるキャッシュ・フロー

743

392

635

953

653

990

464

145

424

363

1,141

541

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 610

△ 622

△ 746

△ 355

△ 289

△ 479

△ 792

△ 758

△ 855

△ 404

279

△ 523

財務活動によるキャッシュ・フロー

保証工事引当金，受注工事損失引当金

キャッシュ・フロー計算書関連情報

（億円）

△ 31

113

334

△ 475

△ 219

△ 573

164

1,152

968

△ 237

△ 1,214△ 240

有利子負債の増減

86

40

528

△ 361

△ 26

△ 497

328

1,330

△ 1,190△ 67△ 1,003139

フリー・キャッシュ・フロー※7

133

△ 230

△ 110

598

364

510

△ 328

△ 613

△ 430

△ 41

1,420

17

IHI 統合報告書 2023

80

※1 日本基準：親会社株主に帰属する当期純利益／期中平均株式数，IFRS：親会社の所有者に帰属する当期利益／期中平均株式数※2 日本基準：純資産／発行済株式総数，IFRS：資本／発行済株式総数※3 日本基準：税引後（営業利益＋受取利息・配当金）／（自己資本＋有利子負債），IFRS：税引後（営業利益＋受取利息・配当金）／（親会社の所有者に帰属する持分＋有利子負債）※4 日本基準：親会社株主に帰属する当期純利益／（前期末・当期末平均

総資産），IFRS：親会社の所有者に帰属する当期利益／（前期末・当期末平均※5 日本基準：親会社株主に帰属する当期純利益／（前期末・当期末平均

自己資本），IFRS：親会社の所有者に帰属する当期利益／（前期末・当期末平均

資産合計）
親会社の所有者に帰属する持分）※6 日本基準：有利子負債残高／純資産，IFRS：有利子負債／資本※7 営業活動によるキャッシュ・フロー＋投資活動によるキャッシュ・フロー

データ集

非財務データ

重要課題

テーマ

データの対象範囲

指標

実績
2019年度

2020年度

2021年度

2022年度99

ガバナンス ―誠実な企業経営―
コーポレート・ガバナンスの強化
コンプライアンスの徹底

企業統治

法令遵守

社外取締役の平均出席率

取締役会（％）

IHI

98

97

100

社外監査役の平均出席率

取締役会（％）

IHI

100

100

98

98

監査役会（％）

IHI

100

100

100

100

競争法（件）

IHIおよび連結子会社

0

0

0

0

贈賄防止法（件）

IHIおよび連結子会社

0

0

0

0

広告宣伝活動に関する法令（件）

IHIおよび連結子会社

0

0

0

0

政治団体（百万円）

IHI

10

10

10

10

経済団体（百万円）

IHI

56

57

52

55

その他主な業界団体（百万円）

IHI

120

122

119

122

法令違反件数団体への支出額

IHIおよび関係会社

239

202

263

286

役員研修（名）IHIおよび国内子会社

─

─

─

─

ライン管理者向け研修（名）IHIおよび国内子会社

72

─

─

─

品質・コンプライアンス研修（国内）（名）

IHIおよび国内子会社

27,86624,08526,24325,870

品質・コンプライアンス研修（海外）
（名）

海外子会社

1,774

3,261

4,938

5,334

※1
e-ラーニング（国内）（名）

IHIおよび国内子会社

18,164

20,16921,65921,635e-ラーニング
（海外）
（名）

海外子会社

1,214

─

─

─

国内特許（件）

IHI

4,150

3,867

3,866

3,989

外国特許（件）

IHI

3,502

3,808

3,936

3,818

3.2

3.4

3.7

3.7

コンプライアンス・ホットライン通報件数（件）
コンプライアンス教育受講者数

イノベーション・マネジメント

知的財産の保護

地域別特許保有件数

情報セキュリティの強化

情報セキュリティ対策

情報セキュリティ対策レベル評価（5点満点）（点）※1 2020年度以降は品質・コンプライアンス研修で実施

81 IHI 統合報告書 2023

IHIおよび連結子会社

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変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集
非財務データ

重要課題

テーマ

データの対象範囲

指標

実績
2019年度

2020年度

2021年度

2022年度社会 ―豊かな社会の実現―
労働安全衛生水準の向上

労働安全衛生

健康診断受診率（％）

IHIおよび関係会社35社

─

─

97

96

健康診断有所見率（％）

IHIおよび関係会社35社

71

72

71

72

ストレスチェック受検率（％）

IHIおよび関係会社35社

94

95

95

97

高ストレス者率（%）

IHIおよび関係会社35社

─

─

9

9

アブセンティズム
（3ヵ所以上の休業者率）（％）

IHIおよび関係会社35社

1.0

0.8

0.7

1.3

プレゼンティズム
（就業制限者率）（％）

IHIおよび関係会社35社

1.6

2.1

1.8

1.7

喫煙率（％）

IHIおよび関係会社35社

27

27

28

25

職業性疾病度数率※2

IHIおよび関係会社31社

0.165

0.15

0.118

0.098

全災害度数率※3

IHIおよび関係会社31社

1.49

0.87

1.23

1.37

休業災害度数率※4

IHIおよび関係会社31社

0.40

0.28

0.38

0.39

IHIおよび関係会社31社

71（0）

38（0）

52（1）

56（0）

従業員
（件）

IHIおよび関係会社31社

42（0）

18（0）

31（1）

25（0）

派遣社員
（件）

IHIおよび関係会社31社

4（0）

1（0）

3（0）

4（0）

※5
労働災害件数（件）

協力員（件）
多様な人財の活躍

従業員数

IHIおよび関係会社31社

25（0）

19（0）

18（0）

27（0）

IHIおよび連結子会社

28,964

29,14928,801

28,486

IHI

7,741

7,796

7,779

7,768

IHI

6,730

6,766

6,727

6,695

女性（名）

IHI

1,011

1,030

1,052

1,073

女性比率（%）

IHI

13.1

13.2

13.5

13.8

IHI

15.8

15.1

16.3

16.7

男性従業員
（年）

IHI

16.0

15.3

16.5

16.9

女性従業員
（年）

IHI

14.5

14.2

15.5

15.8

総離職率（%）

IHI

3.5

2.9

3.1

2.7

自己都合離職率（%）

IHI

2.0

1.1

1.6

1.5

IHI

6.8

4.3

3.4

5.5

連結従業員数（名）
単体従業員数（名）男性（名）

平均勤続年数

離職率

全従業員
（年）

入社3年目以内の離職率（%）※2 100万のべ労働時間あたりの職業性疾病者数※3 100万のべ労働時間あたりの労働災害による死傷者数※4 100万のべ労働時間あたりの労働災害による死傷者数（不休災害を除く）※5 労働災害による死傷者数，カッコ内は死亡災害の内数

IHI 統合報告書 2023

82

データ集

非財務データ重要課題
多様な人財の活躍

テーマ
採用・雇用

活躍推進

指標

83 IHI 統合報告書 2023

2020年度

2021年度

2022年度

IHI，
大卒

153

194

109

98

IHI，
大卒

123

162

87

84

女性（名）

IHI，
大卒

30

32

22

14

女性採用比率（％）

IHI，
大卒

19.6

16.5

20.2

14.3

キャリア採用者数（名）

IHI

77

55

85

91

外国籍従業員数（名）

IHI

81

82

74

66

障がい者雇用率（％）

IHI

2.39

2.35

2.39

2.55

定年後再雇用率（％）

IHI

81

81

78

100

※6
役員数（名）

IHI

16

17

17

17

男性役員数（名）

IHI

13

14

14

14

女性役員数（名）

IHI

3

3

3

3

女性役員比率（％）

IHI

19

18

18

18

IHI

2,767

2,732

2,776

2,643

男性管理職数（名）

IHI

2,684

2,640

2,669

2,519

女性管理職数（名）

IHI

83

92

107

124

部長級（名）

IHI

23

23

31

38

課長級（名）

IHI

60

69

76

86

IHI

3.0

3.4

3.9

4.7

部長級の比率（％）

IHI

0.8

0.8

1.1

1.4

課長級の比率（％）

IHI

2.2

2.5

2.7

3.3

※7
海外現地採用管理職数（名）中国，
シンガポール，
アメリカ

23

22

25

26

※7
キャリア採用入社者の管理職数（名）

IHI

220

234

230

253

※7
女性管理職比率（％）※7 各年4月1日時点

実績
2019年度男性（名）新卒採用者数（名）※7
管理職数（名）※6 各年7月1日時点の取締役および監査役の数

データの対象範囲

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

変革を支えるサステナビリティマネジメント

データ集
非財務データ重要課題
多様な人財の活躍

テーマ
ワークライフバランス

指標
短時間勤務制度の適用者数（名）チャイルドケア休暇の取得者数（名）実績
2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

IHI

161

139

158

140

IHI

779

768

935

1,010

IHI

131

137

128

198

男性（名）

IHI

21

31

60

78

女性（名）

育児休業の取得者数（名）

IHI

110

106

68

120

育児休業取得後の復職率（％）

IHI

99.2

100

100

99.6

介護休業の取得者数（名）

IHI

7

2

6

3

年次休暇平均取得日数（日）

IHI

19.40

18.73

17.37

18.65

月平均時間外労働時間（時間）

IHI

21.10

13.00

18.90

21.60

受講者数（名）IHIおよび国内関係会社

3,276

1,882

672

795

受講時間
（時間）

IHIおよび国内関係会社

106,208

34,672

24,02825,960

受講者数（名）IHIおよび国内関係会社

3,343

1,948

17,43037,057

受講時間（時間）

IHIおよび国内関係会社

25,073

16,35849,64888,822

従業員1人あたりの研修時間（時間）IHIおよび国内関係会社

19.8

13.3

12.1

14.3

従業員1人あたりの教育研修費用（円）

IHIおよび国内関係会社

─

─

─

23,512

匠制度・高度技能者認定制度認定者数（名）

IHI

41

39

41

41

労使のパートナーシップ

労働組合への加入率（％）

IHIおよび国内関係会社

58

58

59

60

エンゲージメント

労働に関する苦情受付件数（件）

IHI

0

0

0

0

従業員意識調査の回答率（％）

IHIおよび関係会社

91.4

88.0

88.0

84.0

社会貢献活動費（百万円）

IHIおよび連結子会社

519

215

260

489

人財育成

職位別研修※8

選択型講座※8

地域社会との共存共栄

データの対象範囲

社会貢献活動※8 2020年度は新型コロナウイルス感染症の影響で，集合型研修をオンライン研修に変更し下期から実施したため受講者数や受講時間が前年度に比較し減少しています。
2021年度はグループ人財育成プログラムの見直しがあったため各教育の受講者数や受講時間が例年に比較して変動しています。

IHI 統合報告書 2023

84

データ集

非財務データ

重要課題

指標

データの対象範囲※9
GHG排出量（Scope1＋Scope2）（t-CO2e）

IHIおよび連結子会社

テーマ

実績
2019年度

2020年度

2021年度

2022年度254,227

225,066

220,138

215,753

環境 ―環境負荷の低減―
気候変動への対策

GHG

エネルギー

社外からの評価

資源循環型社会の形成

廃棄物

水

Scope1（t-CO2e）

IHIおよび連結子会社

64,72458,51764,27061,469

Scope2（マーケット基準）（t-CO2）

IHIおよび連結子会社

189,503

166,549

155,868

154,284※10
GHG排出原単位（t-CO2e/億円）

IHIおよび連結子会社

18.3

20.2

18.8

15.9

※9, ※11
エネルギー消費量（TJ）

IHIおよび連結子会社

2,468

2,283

2,348

2,294

燃料消費量（TJ）

IHIおよび連結子会社

1,044

974

1,084

1,019

電力消費量（TJ）

IHIおよび連結子会社

1,398

1,276

1,229

1,230

熱消費量（TJ）

IHIおよび連結子会社

─

7

5

0

蒸気消費量（TJ）

IHIおよび連結子会社

0

0

0

0

再生可能エネルギー使用量（TJ）

IHIおよび連結子会社

26

26

31

45

※10
エネルギー消費原単位（TJ/百億円）

IHIおよび連結子会社

17.8

20.5

20.0

17.0

CDP気候変動の評価

IHIおよび連結子会社

環境法令遵守環境負荷低減コスト

B‑

B（マネジメント）（マネジメント）

IHIおよび連結子会社

27,564

20,912

23,63323,044

有害廃棄物排出量（トン）

IHIおよび連結子会社

164

182

255

156

※12
リサイクル量（有価物）（トン）

IHIおよび連結子会社

61,79915,067

16,164

17,869※9, ※13取水量（千m3）

IHIおよび連結子会社

4,251

4,008

4,195

4,037

上水（千m ）

IHIおよび連結子会社

750

651

664

670

工業用水（千m3）

IHIおよび連結子会社

868

799

792

737

地下水（千m3）

IHIおよび連結子会社

1,948

1,731

1,691

1,451

雨水，河川，湖など（千m3）

IHIおよび連結子会社

685

827

1,047

1,180

排水量（千m3）

IHIおよび連結子会社

─

3,373

3,265

3,181

重大な環境事故の発生件数（件）

IHIおよび連結子会社

0

0

0

0

重大な環境法令違反の発生件数（件）

IHIおよび連結子会社

0

0

0

0

罰金・違約金などを支払った件数（件）

IHIおよび連結子会社

0

0

0

0

投資額（百万円）

IHI

652

334

357

563

費用額（百万円）

IHI

78

23

92

151

※ 9 各項目を四捨五入して合計しているため，内訳の合計値と一致しない場合があります。
※10 原単位の分母は売上収益です。
※11 2019年度よりエネルギー消費量の算定方法を変更しました。
※12 有価物化した廃棄物。
※13 2019年度より水資源使用量から取水量へと名称を改めました。

85 IHI 統合報告書 2023

B‑
（マネジメント）

廃棄物排出量（トン）3

地球環境の保全B（マネジメント）変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

データ集

変革を支えるサステナビリティマネジメント

グローバルネットワーク

グローバルネットワーク

海外拠点

国内拠点
❽

❶
❷
❹
❸

❻
❺
❼

❽

⓴

⓯ ⓲
⓮⓰
⓬ ⓱
❾
❿
⓫
⓭

❿
❾

⓭

海外事業開発拠点❶ 英国❷ フランス❸ アルジェリア
❹ イタリア❺ トルコ❻ ロシア❼ アラブ首長国連邦
❽ インド
❾ タイ
❿ マレーシア⓫ シンガポール⓬ ベトナム⓭ インドネシア
⓮ 香港
⓯ 北京
⓰ 上海
⓱ 台湾
⓲ 韓国
⓳ オーストラリア
⓴ 米国
ブラジル

⓫

⓬

⓳

⓴

⓳❺

❹

⓲

⓮
⓯
⓱ ⓰

❷ ❶
❸❼
❻

欧州・中東・アフリカ
1,912名米州
1,406名
アジア・
オセアニア
3,902名地域統括・拠点会社

地域別従業員数（2022年度）

欧州・中東・アフリカ
IHI Europe Ltd.
アジア・大洋州
IHI ASIA PACIFIC PTE.LTD.
IHI Taiwan Corporation
IHI ENGINEERING AUSTRALIA PTY.LTD.
中国
IHI(Shanghai)Management Co., Ltd.
IHI(HK)Ltd.
米国
IHI Americas Inc.
IHI(CANADA)LTD.
IHI do Brasil Representações Ltda.

国内事務所・研究所

国内支社・オフィス❶ 本社❷ 昭島事務所❸ 横浜エンジニアリングセンター（1・2号館）❹ 相生総合事務所❺ 呉総合事務所❻ 技術開発本部❼ 日本事業開発拠点❽ 北海道支社❾ 東北支社❿ 秋田オフィス⓫ 福島オフィス⓬ 新潟オフィス⓭ 北陸支社⓮ 中部支社⓯ 静岡オフィス

日本
21,266名

国内主要工場⓰ 浜松オフィス⓱ 豊田オフィス⓲ 関西支社⓳ 中国支社⓴ 山口オフィス
四国支社
九州支社
沖縄オフィス

相馬第一工場
相馬第二工場
鶴ヶ島工場
瑞穂工場
横浜工場
相生工場
呉第二工場

IHI 統合報告書 2023

86

データ集

会社概要と株価・株式関連情報
社名

株式会社IHI

資本金

本社所在地

〒135-8710
東京都江東区豊洲三丁目1番1号
豊洲IHIビル03-6204-7800（代表）

連結従業員数

28,486名（単体7,768名）

工場

７工場

支社・オフィス

16ヵ所

海外事業開発拠点

21ヵ所（2023年4月1日現在）

グループ会社

連結子会社145社
国内関係会社61社（子会社43社，関連会社18社）
海外関係会社138社（子会社116社，関連会社22社）

代表者

井手 博

創業

1853年12月5日

設立

1889年1月17日

事業領域別売上収益（百万円）

調整前セグメント利益
（百万円）

●

●

その他
28,597

航空・宇宙・防衛
360,272

合計

資源・エネルギー・環境
369,721

1,352,940百万円
産業システム・汎用機械
428,195

セグメント資産（百万円）
その他
193,996

合計

資源・エネルギー・環境
26,264

98,875百万円
社会基盤・海洋17,089産業システム・汎用機械
18,018

事業領域別従業員数
（人）

●

調整額
12,591
資源・エネルギー・環境
352,349
合計

航空・宇宙・防衛
744,051

航空・宇宙・防衛36,171

その他
1,333

社会基盤・海洋
166,155※外部顧客へのセグメント別売上収益（調整前）●

1,071億円

1,941,964百万円

社会基盤・海洋
298,835

産業システム・汎用機械
340,142

その他
1,802

航空・宇宙・防衛
7,010

全社（共通）
1,059
資源・エネルギー・環境
6,626
合計

28,486名

社会基盤・海洋2,344
産業システム・汎用機械
9,645※従業員数は就業人員数（IHIグループからグループ外への出向者を除き，グループ外から当社グループへの出向者を含む）であり，臨時従業員数については，従業員数の100分の10未満であるため記載していません。

87 IHI 統合報告書 2023

変革に向けた責任者メッセージ

変革を成し遂げるための実行戦略

データ集

変革を支えるサステナビリティマネジメント

会社概要と株価・株式関連情報

大株主

銘柄コード

7013

上場証券取引所（市場区分）

東京証券取引所（プライム）

持株数（千株）

持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

21,952

14.45

単元株式数

100株

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

12,3398.12

発行可能株式総数

300,000,000株

みずほ信託銀行株式会社 退職給付信託 みずほ銀行口

発行済株式数

151,880,647株（自己株式2,799,307株を除く）

3,218

2.11

株主数

97,089名

STATES STREET BANK AND TRUST COMPANY 505001

3,124

2.05

事業年度

毎年4月1日から翌年3月31日まで

IHI共栄会

2,774

1.82

定時株主総会

毎年6月

第一生命保険株式会社

2,703

1.77

期末配当支払株主確定日

毎年3月31日

IHI従業員持株会

2,600

1.71

住友生命保険相互会社

2,284

1.50

中間配当支払株主確定日

毎年9月30日

JPモルガン証券株式会社

1,845

1.21

株主名簿管理人・特別口座の口座管理機関〒100-8233
東京都千代田区丸の内一丁目4番1号
三井住友信託銀行株式会社

三菱UFJモルガン・スタンレー証券株式会社

1,696

1.11

金融機関

個人その他

株主名

再信託受託者 株式会社日本カストディ銀行〒168-0063
東京都杉並区和泉二丁目8番4号
三井住友信託銀行株式会社
証券代行部※持株比率は自己株式（2,799,307株）を控除して計算しています。
※自己株式は上記大株主からは除外しています。
●●

株価パフォーマンス比較（TSR：株主総利回り）
投資期間

1年間

3年間

（%）

5年間

所有者別の株主構成比の推移

（％）

100

10年間

80

2022年3月〜2023年3月末 2020年3月〜2023年3月末 2018年3月〜2023年3月末 2013年3月〜2023年3月末

IHI

15.5

175.7

8.9

33.2

60

TOPIX

5.8

53.3

31.8

142.0

40

機械指数

8.6

67.1

29.3

152.6

20

※上記のリターンは1年前，3年前，5年前，10年前時点で投資した場合の累計配当を考慮したリターンを示しています。

●

0

金融商品取引業者

外国人

その他国内法人

3.8

3.6

1.5

31.9

27.5

3.6
40.8

26.5

3.7

41.4

42.7

3.9

27.0

4.5
3.6

41.1

29.5

5.6
3.8

34.6

19.9

23.8

25.3

23.8

26.6

2019/32020/32021/32022/32023/3

株価・出来高推移

（円）
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
（千株）
75,00050,00025,0000
2013/4

当社株価（円：左軸）

出来高（千株：左軸）

TOPIX（右軸）

2,100
1,800
1,500
1,200
900
600
300
0

2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/32022/32023/3※当社は，2017年10月1日に10株を1株とする株式併合を実施しました。当該株式併合以前のデータは株式併合を行なったと仮定して，株価，出来高を算出しています。

IHI 統合報告書 2023

88

お問い合わせ先

コーポレートコミュニケーション部〒135-8710 東京都江東区豊洲三丁目1番1号 豊洲IHIビル
TEL :（03）6204-7800（代表） FAX :（03）6204-8612
ホームページアドレス : https://www.ihi.co.jp/