Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

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ウィー共同社長に聞く「アセット戦略」
た製品を相次いで開発しました。TUB 事業においてこうした対応可能な市場を広げていくに当たっては、TUC 事業（消費者向け事業、DIY 事業、代理店・販売店経由、EコマースなどBtoCビジネス）が地方の小規模な顧客に向けてアプローチしてきたこれまでの経験を活用しました。また、TUC 事業では、3 ～ 6 級都市に区分される約 4,000もの小規模都市でシェアを拡大するべくリソースを増強するとともに、さまざまな製品「持続的なEPSの積み上げ」に向けて～実利的に課題へ取り組み、オペレーショナル・エクセレンスを目指す～級都市で実現してきた売上成長の高さは、NIPSEA 中国が正しい方向に向かっていることの表れとして、自信を深めています。
このような大都市から地方都市への進出を支えるNIPSEA

パテメーカーに働き掛けることによってパートナーとして取り込み、自社で抱える工場ネットワークを補完するサプライ

ウィー・シューキム

逆風を乗り越え、成長の機会を模索

はまだ初期段階ではあるものの、過去 2 年間にわたって3～6

中国の販売・マーケティング戦略は、多くの現地塗料メーカー、取締役代表執行役共同社長

NIPSEAグループ：を開発・販売し、多くの人材を再配置しました。これらの施策チェーン・イニシアチブを柱としています。こうしたメーカーとのパートナーシップを通じて、NIPSEA 中国は自社ブランドの製品販売をより速く、より大規模に、より遠隔の市場へ拡大すンの課題に直面し、原材料やエネルギーなどの投入コストることが可能となりました。強力な「NIPPON PAINT」
ブランの上昇は業績に影響を及 ぼしました。しかしながら、顧客ドと当社グループのグローバル企業としての優位性は、パートと当社グループへの影響を最小限に留めることができたのナーにとって非常に魅力的であるケースが大半です。2023年「中期経営計画（2021-2023年度）」 の3 年間を振り返る

は、従業員が一丸で取り組んだ努力の賜物です。と、計画策定時には十分に予想できなかった３つの大きな中国不動産市場の苦境は、前例がないほど深刻化、長期化課題が事業環境に影響を与えました。すなわち、長期にわたしました。中国政府によるゼロコロナ政策も長期間に及び、るコロナ影響とサプライチェーンへの影響、中国の不動産市場います。

危機と市場心理への連鎖的な影響、複数の市場で生じた著NIPSEA 中国（Nippon Paint China）はゼロコロナ政策の制約に耐えながら事業を継続しただけでなく、戦略的な転換

今後数年間は新築住宅戸数の減少が予想されるため、「カしいインフレ影響と経済危機です。

を図りました。TUB 事業（Project 顧客や主要建設会社とのラー戦略」を通じて住宅改修や塗り替え需要を喚起していきま

コロナ影響の深刻化は複数の市場で回復の遅れにつながったほか、業務面では部品や材料が不足したり、製品の配送が滞るといった物流上の制約が生じるなど、サプライチェー

は NIPSEA 中国からのパートナーシップの呼び掛けに対して60 社から好 意 的な反 応があり、2024 年にはさらに多くの現地企業をパートナーに迎え入れるべく懸命に取り組んで

BtoBビジネス）では、地域の不動産ディベロッパーや建設業す。卓越したデザインや質感仕上げと環境配慮機能を組み合のみならず、クリーンルームや工場、病院、学校などを対象としモーションキャンペーンを既に開始しているほか、数千色の色者、請負業者にまで顧客基盤を拡大したほか、新築住宅分野わせた革新的な新製品「Magic Paint」の大規模な広告・プロ

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彩に顧客が簡単にアクセスできるよう、自動調色機（CCM）の設置をスピーディーに進めています。CCM は2023 年末までに中国全土で約 19,000 台を設置しました。
P54 中国事業戦略

過去 3 年間にわたって経験した前例のない著しいインフレ影響と経済危機は、当社グループにとって厳しい試練でした。
連 結ベースでは超インフレ会 計の影 響を受ける中、Betek

Boya は基本的な運営規律の徹底や新製品の発売、市場へグループがまいた数々の種は、今後数年間でさらなる成長と会社と日本グループ全体の役割の双方を担うシニアマネジして花開く見通しです。

メントは、事業部門間やグループ間のトレードオフの調整にP51 インドネシア事業戦略常に取り組んでいます。こうした新しい取り組みは時間の経日本グループ：

組織改革と機能統合による「収益プラットフォーム」の強化ました。第 1フェーズでは、工業用事業の塩谷健氏のリーダーたって勤務してきた従業員が会社を去っていくのは、組織に舶用事業の社長を塩谷氏が兼務することで、両事業の経営とって非常に辛い経験でもありました。

リソースと強みを活用することができたほか、海外関連会社別支給や次のキャリアへの斡旋を図ったものの、長期にわアジアを著しい成長地域として見据える態勢を整えました。

こうした取り組みに加えて、これまで実施してきた船舶用の 1つでした。従業員が公平に扱われるよう早期退職金の特生産能力の増強に取り組みました。さらに、カザフスタンのグループに加えたことで、Betek Boya を中心としながら中央織の境界を越えて、共通の価値創造に向けた視点から大胆に考え始めています。
事業の立て直しにより、財務の健全性と成長への段階的な（NCP）」は、最も困難でありながら、丁寧に取り組んだ施策

大手塗料・ドライミックスモルタルメーカーであるAlina を当社な仕事の考え方を受け入れ始め、狭く定義された役割と組

2022 年に実施した希望退職制度「 ネクストキャリアプランの継続的な投資に注力したことで、トルコ市場でのシェアを5ポイント向上させたほか、トルコとエジプトで将来を見据えた過とともに進化しており、既に一部の幹部職と従業員が新たこうした NCP の経験を乗り越えながら、日本で最初に開催取り組みが日本グループにおいても機能することが確信できシップのもと、経営陣の刷新を図りました。工業用事業と船の刷新に向けてグラディス・ゴー氏を副社長に任命するな

P25 Betek Boya に見る、当社プラットフォームを活用したグループ連携事例

した経営会議において、リーダーたちが呼び掛けたメッセージ

ど、日本事業の収益性改善に向けた取り組みを自ら主導しま

当社は2021年 8月、インド事業が積極的な成長路線を歩めが「One NIPPE」です。各市場に特化した事業別（自動車用、汎用、工業用、船舶用、表面処理など）の組織に分ける「分社した。第 1フェーズは、船舶用事業の全部門で黒字を確保し化」
を2015 年に実施して以降、各パートナー会社は改革を加氏が社長に就任し、さらなる成長と拡大の活性化に向けたるよう、大株主であるウットラムグループにインド事業を売却する戦略的な選択を決断しました。急発展する市場で高い成たことから2023 年をもって終了し、2024 年からはグラディス速させてきましたが、「One NIPPE」のもとで新たな統合ア第 2フェーズに取り組んでいます。

長を図り、2 州に限定しながらも、大規模な市場で先行するプローチを推進することで、「 分社化 」のメリットは維持しながらも、あたかも1 つの企業であるかのように運営するべ

高営業責任者）へ新たに就任しており、船舶用事業の再編、て非常に不確実でリスクの高い、大胆かつ大規模な投資がく、必要となる構造的な課題に対処しています。こうした両立

特に販売と収益性を活性化させた実績を踏まえつつ、自動必要であるとの認識のもとで売却を実行しました。
その結果、を図るためには大きなリスクが伴うものの、その過程におい車用や建築用事業を中心とした日本グループ全体で再現し市場シェアの向上で大きな成果を収め、持続可能な収益性をて従業員を一致団結させるためには、実利的なアプローチがてもらいたいと期待しています。

確保するなど、収益性を確保しながら堅調で明るい成長見通必要になります。

「収益プラットフォーム」の強化という目標に向けては、実マーケット・リーダーとの差を縮めるためには、グループとししを見 出すことができたことから、2023 年 8 月にインド事 業

そのアプローチの 1 つとしては、日本グループ の全従業員

塩谷氏は日本グループ全体の営業機能を束ねるCCO（最利的にカスタマイズしたアプローチが有効となりました。例に部門の垣根を越えた連携を促すことでした。リーダーが率えば、自動車用事業では初期の段階において技術部門に焦インドネシア事業についても一貫して高い収益性を確保先して模範を示さなければならないという固い信念のもと、点を置いていたものの、技術的な遅れを取り返し、技術に係し続けていながら、最高クラスと評される新製品を通じた改リーダー自らが複数の役職を兼務することによって、日本グるリーダーシップの団結により、市場勢力図のリセットを図る

革を自ら推進し、新分野に進出し始めています。こうして当社ループの一体感を積極的に体現しようとしており、パートナーような将来に向けたプロジェクトに貴重なリソースを振り向を買い戻す決定に至りました。

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ける必要がありました。こうした課題に対しては、自動車用事分かれながら、それぞれが独立した事業として運営されてき業の経験を持つ NIPSEA グループの CTO（ 最高技術責任ました。唯一のつながりは、取引先のほとんどが日本の顧客外のリソースを活用できるようにしました。そして、主要な技ごとに細分化された状態）された体制は、多くの顧客に魅力ある電気自動車（EV）を中心に輸出へ目を向ける中、グローバルなフットプリントと中国の自動車メーカーへの深い知識者）がグローバル自動車用事業の CTO を兼務することで、海ということでした。こうしたバルカン化（balkanized：地域を持つ日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）

術プロジェクトが順調に進んでいる場合にのみ、CCO が先的な販売提案がしにくい上、共通の目的と方向性が欠如して長できる有利な立場にあります。社内に向けては、中国部門いたことから、技術や人材開発などの面で機能不全に陥るが海外自動車用事業を支援してグローバルに収益を上げた場など、当社グループにとって大きな課題でした。

合には、しっかりとインセンティブが働くような制度を導入し頭に立って営業力の改革に着手しています。

唯一絶対の解決策はなく、実利主義（Pragmatism）が鍵となります。2023 年後半には、 各パートナー会社から集めたさまざまな製品を組み合わせて電動モビリティ市場と3C市 場をそれぞれターゲットとするタスクフォース「Jupiter」

そうした状況下で最初に取り組んだのが、日本グループとNIPSEAグループの技術リソースを迅速に結集し、限られた主要プロジェクトに集約し直すことでした。
日本グループは主は、こうした顧客や業界のパートナーとともにグローバルで成ています。

NPAC の主要顧客は全て世界規模であるため、顧客重視の G K A M（ Global Key Account Manager ）とLKAM「Gemini」を立ち上げ、日本グループ全体での協力関係をさな強みである日系自動車メーカーとの連携を生かしながら、らに強化しました。さまざまな組織のタスクフォースメンバー

日系自動車メーカー向けの製品開発とサポートに対してグ間のコミュニケーションと信頼関係を強化しながら、1つの統ローバルで責任を担う一方、NIPSEAグループと欧州部門は中国と欧州系の自動車メーカーに対する責任を受け持つ体の体制は近年導入・強化したものであり、学ぶべきものはたく感じます。

制としました。これは顧客視点に立った分業体制ですが、日さんあることから、早晩具体的な成果に結び付き、主要なパー本グループとNIPSEAグループの双方を兼務するCTO を設トナーとして当社グループが選ばれることを願っています。

一チームとして主要顧客にアプローチしている姿に心強さを数多くのプロジェクトが進行中ですが、共通するのは、協力関係を促進し、事業の成長と収益の獲得を目指してサイロを（Local Key Account Manager）を配置しながら、主要な自動車メーカーや自動車部品メーカーからの将来にわたる期待に応えられる体制を導入しています。こうした顧客中心置することで、新たに開発した技術を開発国に留めることな打破することです。こうした経営陣の職務改革と従業員の意

く、さまざまな自動車メーカーに向けてグローバルに提供でこのように、当社グループは市場の混乱や投入コストなど識変革により、既に初期的な成功をいくつか得ることができきるようになりました。順調にいけば、2024 年には主要プの課題に直面しながらも「中期経営計画（2021-2023 年度）」組 みの成 功こそが進 歩の唯 一の試 金 石（Winning is the意工夫の賜物であり、数多くの変革に乗り出し、赤字の事

米州では、米国、メキシコ、ブラジルの各事業を統合し、米り組んできた前向きな経験と、まいた種が花開くのを心待ち

国部門とメキシコ部門を自動車用事業の一部として機能させにしながら、2024 年 4月に公表した「中期経営方針」 の実ましたが、今後もこうした改革を継続していきます。
グループ一体で収益性改善を目指す日本事業
P59 組織の壁や枠を乗り越え、自動車用事業：

顧客中心主義でグローバルな協力体制を育む

ログラムでかなりの顧客を獲得できる見通しであり、「取りonly acid test of progress）」であると考えています。

るべく対応しました。現時点では、米州の全部門で収益性を改善することができており、米国部門は新規事業であるフィ

自動車用事業は、当社グループにおいて建築用に次いでルム事業で重要な役割を果たしているほか、世界的な部品2 番目の事業規模を誇るものの、2021 年には競争の激化やメーカーとの密接な関係を生かして自動車部品用事業にも注複数の市場での営業損失の計上、コスト構造の肥大化、技術力しています。

的な課題などに直面しました。自動車用事業はこれまで、日当社グループは、適切なタイミングで自動車用事業の統合本、NIPSEAグループ、欧州、米州といった地域ごとの組織にを図ったと考えています。中国の自動車メーカーが競争力のの目標を達成することができたのは、従業員の粘り強さと創業・部門を立て直すことに取り組んだ結果です。これまで取現に向けて自信を持って前向きに取り組んでいきます。