マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

MSV 実現に向けた中⻑期経営戦略

Chapterの概要と進捗
P51 中期経営計画（2021-2023 年度）
P54 ——— 当社業績に対する中国マクロデータの影響
P55 若月共同社長が語る、MSV 実現に向けた財務・M&A 戦略
P61 特集①：M&A の成功例
P65 環境戦略
P66 気候変動
P69 資源と汚染
P71 人材戦略
P77 研究開発戦略
P81 労働安全衛生
P82 コミュニティとともに成長
P83 調達P85 アセット別戦略
P85 特集②：中国事業の成長可能性
P91 ウィー共同社長が語る、日本グループの構造改革

企業情報

3

の進展と収益性改善への道筋
P95 ―― 変革を受け入れ、働き方を見直す

49 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 50

マネジメントメッセージ

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MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

中期経営計画（2021-2023 年度）の概要と進捗

2023 年 12 月期 売上収益の想定変化 ※ 1（億円）「アセット・アセンブラー」モデルの強さを再認識
モデル「アセット・アセンブラー 」の強靭さを再認識しました。中計策定時（2021年3月）と比べて当社グループを取り巻く外部環境が大いずれもEPS向上に大きく貢献しています。今後も「アセット・アセンブラー 」
モデルによる成長を追求し、MSVを実現していきます。

オーガニック※4

M&A効果※5

為替影響※414,000CAGR c.+12%

2020
実績※2

きく変化する中、既存事業ではレジリエントな成長を実現し、低利の調達コストを活用したM&Aによって積み上げた優良なアセットは、

c.+200

事業売却※3

2023
予想

2023
予想

（中計策定時）（2023年2月発表）

2023 年 12 月期 営業利益の想定変化 ※ 1（億円）

2021-2023 年 財務計画

為替影響※4

オーガニック※4

1,400

（億円）

2023 予想
※3

実績

2022
実績

2021 年 3 月
※4

発表

発表

※5

2024CAGR 目標
1 桁台後半

売上収益

9,983

13,09011,00014,000

営業利益

876

1,119

1,400

1,400

c.-10
トルコ影響※6

2020
実績※2

1,400

c.-250876

2023 年 2 月

c.+60
M&A効果※5c.+200
事業売却※32021

c.+350
トルコ影響※6

11,0007,726

2022年に「中期経営計画（2021-2023年度）」の2年目を終了し、2023年に最終年度を迎えるに当たり、MSVを追求するための経営

c.+1,200c.+1,700c.-450

2023
予想

2023
予想

（中計策定時）（2023年2月発表）※ 1 数字は全て概数であり、2021 年 3 月当時と異なる現況を加味したもの※ 2 継続事業ベースかつクラウドコンピューティング契約に関わる会計方針変更に伴う※ 4 トルコ除く※ 5 Cromology 、JUB の み※ 6 オーガニック、為替影響、超インフレ会計を含む円ベースの想定差

遡及修正後。2020 年当時の Nippon Paint（ India ）は持分法適用会社※ 3 Nippon Paint（ India ）
を含む

地域別分析
営業利益率

8.8%

8.5%

c.13.0%

10.0%

EBITDA ※1

1,204

1,599

1,750

1,900

EBITDA マージン

12.1%

12.2%

c.16.0%13.6%

親会社の所有者に帰属する※2
当期利益

EPS（円）

地域別では、製品値上げや市場シェア拡大などにより、大部分の地域で中計策定時の計画を上回る売上成長を見込んでいます。特に、
売上成長を
上回る
利益成長

NIPSEA中国ではTUCでの想定以上の市場成長によるシェア拡大が、マレーシアグループ・シンガポールグループ・タイグループでは製品値上げや塗料周辺事業の拡大がそれぞれ貢献しています。新規連結であるCromologyとJUBを除いたDuluxGroupでは、製品値上げや塗料周辺事業でのボルトオン買収（既存事業の補完・強化を目的とする買収）が貢献しています。トルコにおいては、超インフレ
会計の影響があるものの、製品値上げやブランド戦略の奏功によって市場シェアが向上し、計画を上回る見込みです。
一方、営業利益については、ほとんどの地域で中計策定時の計画並みを見込んでいますが、日本と中国においては計画を下回る

676

794

1,050

980

29.41

33.82

45.00

41.73

見込みです。
中計策定時（2021 年 3 月）

2020

売上収益

実績

（億円）

※ 1 EBITDA：営業利益＋減価償却費及び償却費＋減損損失＋負ののれん発生益※ 2 2021 年 3 月発表の親会社の所有者に帰属する当期利益の目標値は、営業利益に想定実効税率を乗じて算出※ 3 継続事業ベース※ 4 為替レート前提 円 / 米ドル：106.0 円 / 人民元：15.7 円 / 豪ドル：75.0 ナフサ価格：40,000 円※ 5 為替レート前提 円 / 米ドル：125.0 円 / 人民元：19.0 円 / 豪ドル：90.0 ナフサ価格：72,000 円（短信ベース）

1,596+5% 前後NIPSEA 中国

2,681+10% 前後885+5-10%

新規連結（インドネシア・インド）※2

2023年の売上収益は、中計策定時の想定と比較して、事業売却によるマイナス影響がある一方、トルコを除くオーガニックの想定以上の成長に加え、円安影響、Cromology 、JUBのM&A効果、超インフレ会計の適用などを含むトルコ影響により、合計で3,000億円上振れし、1兆4,000億円を予想しています。営業利益は、事業売却や原材料価格の高騰などの影響によるオーガニック、トルコ影響による下振れがあるものの、円安影響とM&A効果がそれらを補い、中計策定時と同じ1,400億円を予想しています。
このように、厳しい事業環境下にあっても、想定以上のオーガニック成長を遂げ、M&Aによる積み上げも貢献しており、最終年度である2023年も着実な成長を見込んでいます。

51 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

（現地通貨ベース）

日本

アジア（ NIPSEA 中国以外）

中計策定時（2021年3月）と2023年ガイダンス発表時（2023年2月）の比較分析

2023 年 2 月発表

2021-2023
CAGR 目標

オセアニア
（太平洋
米州

その他
（ Betek Boya ）

）

売上収益

（短信ベース）（実質ベース）

1,740

1,842

+5.8%

+5% 前後

3,791

3,951

+4.2%

+5-10%

1,038

1,195

+15.1%

+0-5%

492

1,236

+151.3%+30% 前後

395

458+15.9%+15% 前後

1,762

1,873

+6.3%

+5-10%

−

− 5

※

−

+5-10%JUB（欧州）

−

−

※5

−

+5-10%

米州

764

831

+8.8%

+0-5%

NIPSEA中国

NIPSEA
中国以外

Betek Boya

（トルコ）

474

+15% 前後

1,483+5% 前後701+5-10%

362+10-15%※ 1 プロフォーマ（非監査）
値※ 2 オーストラリア・ニュージーランド・パプアニューギニア
※ 3 2022 年第 1 四半期よりセグメント区分を変更したことに伴い、遡及修正を実施

2023

YoY

日本

PT Nipsea（インドネシア）

DuluxGroup（連結）

Cromology
（欧州）

実績

2022
実績

（億円）

※4

※1

2021
※3

予想

（現地通貨ベース）※ 4 NIPSEA 中国以外のセグメント合計からBetek BoyaとPT Nipseaを差し引いた数値※ 5 Cromologyは2022 年 1 月より、JUBは2022 年 6 月より新規連結開始のため、2022 年の実質ベースには含まれず

Integrated Report 2023

｜ 52

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MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

中期経営計画（2021-2023 年度）の概要と進捗

当社業績に対する中国マクロデータの影響

中計最終2023年に向けて2023年は市場環境を相応に厳しく見込む中、売上面では、低成長下でも市場シェアの向上を図り、製品値上げの通年寄与なども含めて、各地で着実な成長を追求していきます。利益面は、2022年と比べて円高想定による為替のマイナス影響があるものの、増収効果や製品値上げなどによるマージン改善、中国引当金や特別退職金などの一過性費用などの解消がプラスに寄与する見込みです。
その上で、売上収益は1兆4,000億円、営業利益は1,400億円、当期利益は980億円、EPSは41.73円、年間配当金は13円をそれぞれ見込んでいます。配当性向は、引き続き30%強を維持しており、3年連続の増配を計画しています。

株式市場は当社グル ープの中国汎用塗料事業（TUB・TUC）に関連

米州

するマクロデ ータの動向を注目しており、当社株価は業績結果よりもニュースフローで大きく変動する傾向にあります。
当社グル ープとしては 、TUC・TUB 事業といくつかの不動産デ ータ

DuluxGroup24%には一定の相関性はあるものの 、①当社の優位性や戦略などによりほ収益に占める割合は、TUCが約17％、TUBが約9％であることから、
「中

c.-30

+60

c.+100

-97

+78
+56
+93

+53

為替影響

本社費用

M&A
（新規連結） 一過性要因

2022年
一過性要因戻し

売上増

マージン
改善

対する解説をご紹介しますが 、NIPSEA 中国がベンチマークとしている

+70

補助金等

-118

中国引当金

-22

特別退職金

-16

PPAに伴う棚卸資産のステップアップ費用

-11

M&A費用

TUCは商業・住宅販売取引面積の伸び率を大きく上回って推移

2021（短信ベース）NIPSEA中国のTUCにおける強みの1つは、特級・1～2級

2023
予想

2022
（短信ベース）

速いことが特徴です。こうした背景から、TUCの伸び率は取60.0

宅取引面積が高い割合を占めていることに加え、市場回復も機）
設置台数、高いブランド認知度・品質なども伸び率の高さ

財務状況については、Cromology 、JUB の買収に伴い有利子負債が増加するも、EBITDA が増加したことにより、ネット・デッ
ド/EBITDAは2022 年末にかけて3.4 倍を維持しました。2023 年末のネット・デッド/EBITDAは追加の M&A がない前提で、2.9倍程度まで下がる想定です。資本配分は、3 年間での営業キャッシュ・フローが中計策定時と比較して約 300 億円下振れる一方、設備投資と配当はほぼ想定通りと見込んでいます。
ネット・デッド/EBITDA 推移█ ネット・デッド █ EBITDA

2023予想

（一過性
調整後）

（一過性
調整後）

3.4x

2023年
2月発表

5,744

2.9x

3.4x

2.6x

2021-2023 予想

中計
策定時

（倍）

0

1.6x
（一過性
調整後）

1,273

1,167

2020末

2021末

（一過性
調整後）

1,703

2022末

1,900

2021
-2022

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

2,800
1,750

2.0

1.0

2023末
2023末
（追加のM&A （追加のM&A※1がない前提） がない前提）※ 1 アジア合弁事業 100% 化・インドネシア事業買収に伴う影響を含む※ 2 継続事業ベース

53 ｜2023 年 2 月発表

4.0

4,293
3,092

（億円）

実績

3.0

5,600

2021
-2023

2023
予想

予想

中計策定時

2021
-2023
計画

※2

1,826

1,200

c.3,000～3,300− ）設備投資※3

760

550

c.1,300～1,250− ）配当※4

493

300

c.800

～850

573

350

c.900

～1,2002,934–

c.2,900

負債返済

＋）
営業 CF

合計

−）
M&A

（買収会社の現金ネット）に貢献しています。

なお、今後の「中古住宅時代」の到来や地方都市でのシェ

ア拡大を勘案すると、TUC事業は引き続き競合他社を上回る成長が期待できます。

取引面積 ■ 中国 GDP

80.0

40.0
20.0
0.0
-20.0
-40.0

2020
2021
2022
2023
1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q

TUBは新規着工面積の伸び率を上回って推移

資本配分推移ネット・デッド /EBITDA

TUC 売上収益（%）

また、NIPSEA中国の広範な販売流通網、CCM
（自動調色

財務状況

TUC売上推移（前年同期比）とです。都市部は、3～6級の地方都市と比較して、商業用・住引面積よりも相対的に高い傾向にあります。

2,000

TUB
約9%

NIPSEA中国事業責任者に聞く、TUC・TUBのトレンドの都市部において圧倒的な市場シェアを誇り、No.1であるこ

4,000

17%

約

0.2%

用しています。

1,400

876

6,000

TUC

その他汎用
工業用 約3%
その他 1.8%

指標は1つではなく、複数を多角的に分析してマーケティング施策に活

1,119

8,000

NIPSEA
中国

事業

2021年
一過性要因戻し（億円）

34%

NIPSEA
中国以外

参考として 、NIPSEA 中国事業責任者によるTUC・TUBのトレンドに

為替影響

3.8%

2022

20%

考えています。

c.+210

自動車用

地域別
売上収益構成比億円

国マクロデ ータ＝当社連結業績」というシンプルな構図にはならないと

（億円）

14%

13,090

とんどの期間で不動産データを上回って推移していること、②連結売上

2021-2023 年 営業利益イメージ

日本

8%

M&A

TUBは2020年3月以降、新規着工面積の伸び率を常に上回っています。これは、（1）
財務基盤がより強固な不動産ディベロッパーへのシフト、（2）
医療、産業、
インフラ関連などの不動産ディベロッパー以外の顧客からの売上増加、（3）
室内

装飾会社や建築業者からの売上増加、（4）
下地材や建設化学品（CC）などの塗料周辺分野の拡大・推進、によるものです。

なお、今後の「中古住宅時代」の到来や６つの主要チャネル

事業（ P90参照）の開発に注力することで、今後もTUB事業は安定的に成長していくと見込んでいます。

TUB売上推移（前年同期比）TUB 売上収益（%）

新規着工面積■ 中国 GDP

120.0
100.0
80.0
60.0
40.0
20.0
0.0
-20.0
-40.0
2020
2021
2022
2023
-60.0 1Q 2Q
3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q※ 3 リースによる設備投資は含まず。2021-2022 年実績は短信ベース（継続事業）※ 4 配当金総額（一部支払いが翌年以降となるものも含む）

Integrated Report 2023

｜ 54

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若月共同社長が語る、MSV実現に向けた財務・M&A戦略

P55の 表 の 通り、2019年 以 降に買財務規律としては 、①負債調達を優き良 質で低リスクのM&Aを適 正なバ

収した 主 要 なア セット のROICは 、買先、②レバレッジ余力を維持、金融 機

リュエーションで積み上げていきます。

収以降の利益成長とバランスシート・

関・格付機関との対話の促進、③EPS

M&Aを中 心とした成 長 投 資を最 重

マネジメントが奏功し、年々改善してい増加を前提として資本調達も選択肢、要視する中、株主還元についてはEPSます。Betek BoyaのROICは買収2年の3 点を重 視しています。塗 料・周 辺の増大を通じたTSRの向上に主眼を置目で連結ベースのWACCを上回ってお事業はキャッシュ・フロー創出力が非いています。配当は 、業績動向、投資

り、PT Nipseaは 買 収4年 目 の2024

常に強く、当社としてはM&Aの実現に機会などを総合的に勘案しながらも 、年、DuluxGroup（太 平 洋）もROICが向けた資金を確保するべく、低ファン

配当性向30%を目途に安定的に行う方針です。

徐々に改善し、2024年にスプレッドがディングコストを積極的に活用していプラスになると見込んでいます。

きます。

「アセット・アセンブラー 」
モデルに成長に向けて積極的に実施しています

設備投資については 、将来の持続的取締役 代表執行役共同社長

資する財務戦略若月 雄一郎が、当社事業の売上規模やキャッシュ・
フロー に比 べると設 備 投 資 の 負 担 は

当社の資本政策は 、財務規律を維持

比較的限られています。生産能力の増しつつ 、成 長 投 資を優 先 的に実 施し、強やDX・研究開発の強化などの新規

EPSの持続的増大を通じてTSR（株主

投資は規律を持って各地で実施してい総 利 回り）を向 上させることに主 眼をることから、M&Aこそが 最 も 資 金 需
要の高い投資先となります。
「アセット・

置いています。

アセンブラー 」モデル のもと、引き続当社は「アセット・アセンブラー 」モデルによる中長期経営戦略を推進しています。当ペー ジでは 、取締役 代表執行役共同社長の若月雄一郎が、財務戦略 、M&A 戦略の基本的な考え方や特長 、競争優位性などについてご説明します。

資本政策

財務戦略
▲

MSV 実現に向けた道筋

要 がある一 方、ROICに傾 倒し過 ぎるする方針です。

P5 参照

積 極 的 なM&Aに伴うのれんの 計 上と優良なM&Aの機会損失につながりにより資 本 効 率 はやや 低 下 傾 向 にあかねないため、利益成長とのバランス

りますが、そもそも買収する会社は初が必要と考えています。当社が展開す年 度からのEPS貢 献を見 込 んでおり、る市場のリスク・リターンの優位性に

買 収 後 の 利 益 成 長やキャッシュ・コン

加え 、強固なバランスシートや低ファバージョン・サイクル（CCC）の 短 縮 化

ンディングコストにより、リスクをコンなどを通じて、3～4年でROICがWACC

トロールした上で、EPS 向上を加速さ

当社は「 EPSの最大化」と「 PER 最大（連 結 ベース）を上 回ることを目 指し、せることは十分可能と考えています。

化」を図りながら、ROIC（投 下 資 本 利

資本効率の改善につなげています。

当社の目指すもの

財務規律

EPS増加を市場が許容する範囲内 ＋ 前提としたエクイティ・
での負債
ファイナンスレバレッジ「資本コスト」への意識

益率）
がWACC（加重平均資本コスト：

資本効率の低下は 、リスク増大につ

約6%）を最終的に上回るM&Aを実行

ながるため警戒心を持って注視する必WACC・連結 ROIC・EPS
WACC（左軸）（%）

EPS（右軸）

12.0

（円）
33.82

22.90
7.1

27.38

40.00

29.41

DuluxGroup（太平洋）
Betek Boya

財務規律

▶ 適正なレバレッジによる最適資本構成を志向▶ 戦略重要性の高い M&A において、一時的なレバレッジの上昇は容認

設備投資・M&A▶ 将来の持続的成長に向けて、設備投資・M&A を

株主還元

5.7

5.4

20.00

PT Nipsea

55 ｜

2020

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

2021

2022

0.00

積極的に実施

株主還元▶ 配当性向 30% の維持

配当金・TSR

Year 1※2

Year 2

Year 3

Year 4

1.2%

3.2%

3.9%

5.3%

3.5%

9.4%

11.8%

配当金
（左軸）

（円）

設備投資額
TSR
（右軸）

14.00

8.1%

設備投資額
（左軸）

321.6
9.00

9.00

9.00

10.00

3.7%

5.3%

-

-

（%）

（億円）

370.0

600

売上比率
（右軸）
（%）
5.1

11.00
3.6

353

4.8

495

5.0

6.0

498

368

3.8

181.1
160.7

7.00

※1 ROIC（IFRS）：税引後営業利益（PPAによる無形資産償却後）
÷取得原価（移転対価、
その後の増資などを含む）。いずれも各年度の実績レートによる円換算後※2 DuluxGroup（太平洋）
は4ヵ月分、Betek Boyaは6ヵ月分の業績をもとに算出

2019

M&A

6.8

6.0

0.0

設備投資・

▶ 成長投資・M&A により、TSR を向上

個社ROIC ※1

ROIC（左軸）

財務規律を維持しながら成⻑投資 、M&A を優先的に実施し、EPS の増大を通じて TSR を向上させることに主眼

財務規律

106.7

0.00

2018

2019

2020

2021

185.0
152.5

300

225

0.0

0

2018

2022

3.0

2019

2020

2021

2022

0.0

Integrated Report 2023

｜ 56

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経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

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若月共同社長が語る、MSV 実現に向けた財務・M&A 戦略

財務規律の徹底と最適資本構成の構築によるバランスシート・マネジメント

財務規律の徹底に向けては 、当社は負債調達を優先する一方、低コストの

各パ ートナー会社は各地域・事業で取の れんにつ いては 、「自 律・分 散 型

は 税 引 前 で0.35%と、極 めて 安 定 的

イミングによって負債の返済、または引 条 件を見 直すなどの 短 縮 化を進め経営」
による円滑なPMI の実施や適切な負債構成となっています。今後も新

新たなM&Aに充当していく方針です。

ています。政策保有株式についても 、な バリュエーション で「 良 質 なM&A 」

たな機 会 確 保に向けた十 分な負 債 余

今 後 も 、金 融 機 関 や 格 付 機 関 、株

最近実施した売却などを通じて、継続を積み上げることで、減損リスクを低力を維持するべく、最適な資本構成を

式 投 資 家 の サポ ートや 理 解を得 な がして縮減に取り組んでいます。

減しています。

志向するとともに 、借入金融機関や格ら 、2024 年以降の成長戦略に沿った付機関などからの信頼や信用を獲得しM&Aに積極的に取り組んでいきたいていきます。

考えです。

固定資産（有形固定資産 、無形資産 、

財 務 レバ レッジ としては 、2022 年

余力を維持しています。当社のリスクの れん）はM&A の 実 施 などにより増末 時 点 の ネット・ デット/EBITDA がの 性 質につ いて金 融 機 関や格 付 機 関

加 傾 向にあります。そうした中 、資 産

3.4 倍（一 過 性 調 整 後）
、2023 年 末でからの 適 切 な 理 解 を 獲 得 することが効 率や収 益 性 の 観 点から積 極 的にモは 追 加 の M&A が な い 前 提 で 約 2.9

非常に重要であることから 、積極的なニタリングしており、欧 州 自 動 車 用・倍となる見通しです（

対 話 の 実 施や 開 示 資 料 の 充 実を図っ

インド事業の譲渡や、日本グル ープや（ 2 0 2 1 - 2 0 2 3 年 度 ）の 概 要と進 捗 」参照 ）
。

ています。

船 舶 用 事 業 の 構 造 改 革 をはじめとし

負 債による資 金 調 達 は 基 本 的に全前中計（N-20：2018-2020 年度）

た戦 略 的 なコー ポレート・アクションて円 ベ ースで実 施しており、2022 年の営業キャッシュ・フロー が約 2,400を適宜実施しています。

末時点で平均年限は3.5 年、平均金利

億 円であったのに対して、2021 年にバランスシート・マネジメントとしては、CCCをKPIの1 つに設定しており、▲資金調達を継続するべく、レバレッジ

P5 1「 中 期 経 営 計 画

持続的な成⻑に向けたキャピタル・

アロケーションの考え方

実 施したアジ ア 合 弁 事 業 100% 化 に格付推移（ R&I ）伴い 、利益の社外流出がなくなったこ

負債状況となどにより、現 中 計（2021-2023
年度）のキャッシュ・フロー創出力は向

AAA

-2023

AA+
AA
AAA+

長期負債年限A

上しています。

2026-2030（年）

A-

フローで約3,000 億円を稼ぐ一方、継● 平均年限は 3.5 年

続的な売上・利益成長に向けて連結売● 平均金利は 0.35%

上3-4% 程度を設備投資に振り向ける● 長期格付Ａ（ R&I ）BBB+
BBB
2015 年
7月

2016 年
7月

日本基準2017 年7月

2018 年
8月

2019 年
8月

2021 年
2月
IFRS

資産

負債

「 現金・現金同等物」「営業債務及びその他の債務」（取引条件の見対応した CCC の見直し
直しなど）
● 将来の債権回収リスクを踏まえた対応（中国売上債権に対する貸倒引当金の計上など）「 営業債権及びそ の他の債権」「 社債及び借入金」「そ の他の金融資産（非流動資産）」（非流動資産）」2,426 億円

「営業債権及びそ の他の債権」● コロナ影響や中国不動産市況の悪化に● 政策保有株式について、保有継続の合

理 性を毎 年 検 証（ 2022 年 度 も一 部 株
式を売却）「有形固定資産」「 のれん」「 そ の他の無形資産」●「自律・分散型経営」
で PMIリスクを最

2,568 億円
7,221 億円

3,113 億円

「 そ の他の金融資産261 億円

合計

12,870 億円「 有形固定資産」

3,768 億円

● 事業売却や構造改革を通じて資産効率の向上や収益性改善に取り組む（欧州
自動車用・インド事業の譲渡、日本事業・船舶用事業の構造改革など）

キャピタル・アロケーションの考え方

2022 年 12 月末時点

資産
「現金・現金同等物」

当として株主還元する一方、残りはタ2022 年
6月

バランスシート・マネジメント方針「 の れん」

8,255 億円

資本「 資本金」

2,725 億円

4,001 億円

合計

24,423 億円

6,714 億円

「 利益剰余金」「 そ の他の無形資産」

小 化し、「良 質 な M&A 」の 積 み 上 げによる減損リスクを低減計画です。こうして残った1,700 億円の約半分は配当性向30%を目安に配

2024-2025

2014 年
10 月

現中計の3 年間で、営業キャッシュ・

● 円ベースの安定したファンディングを獲得

合計

11,554 億円

負債キャッシュ・フロー創出

キャピタル・アロケー ション「 社債及び借入金」（ 有利子負債）● 負債調達を優先し、レバレッジ余力を維持（ 2023 年末時点のネット・デット/EBITDA は、追加の M&A がない前提
で約 2.9 倍を予想）● 格付機関からの評価（ R&I 格付「 A 」
を維持）● 円ベースの安定した資金調達（低金利・長期年限）

資本「 資本金」「 利益剰余金」

設備投資③借入返済しな
がらレバレッジ
余力を維持

3,000億円

c.

営業CF

1,916億円

営業CF

2,412億円

1,300 ※

①レバレッジを活用してローリスク・
グッドリターンのM&Aを実施②キャッシュ・

フロー創出力
を高める

c.

設備投資

510

設備投資

945

● M&A などの成長投資に向けて財務基盤を強化（第三者割当増資による資本増強）● EPS が増加する前提に、資本調達も選択肢● M&A において、ROIC が WACC を上回るなど、資本効率も考慮● 配当性向 30% を維持

営業CF

④次の成長
投資
（M&A）
に
充てる

残ったCF

1,406

サバイバルチャレンジⅢ（2015-2017年度）

残ったCF

1,468

N-20
（2018-2020年度）

残ったCF

1,700

c.

成長投資

・既存事業の成長に伴う設備増強（売上収益の約3-4%）
・積極的なM&Aの実施
・M&Aがない場合は借入返済し、次のM&Aに備える
株主還元・配当性向30%を目安に安定配当を継続
・M&Aを中心とした業績成長により、TSRを向上

現中計（2021-2023年度）（2023年2月発表予想）※ リースによる設備投資は含まず

57 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 58

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

若月共同社長が語る、MSV 実現に向けた財務・M&A 戦略

M&A戦略
▲

MSV 実現に向けた道筋

P5 参照

当社の目指すもの「アセット・
アセンブラー」
モデル

当社グループへの参画を希望する買収候補先の誘致
資金調達に係るコスト・リスクの低減と高PERの維持

M&A 基本方針の優位性が高い市場であるためです 。

③初年度からEPSへのプラス貢献が見

塗 料 市 場 の 過 半を占める建 築 用 市 場

込まれ、適切なリスク・リターンが得ら

は 地 産 地 消 のビ ジ ネ スで あり、原 材れること、を重視しています。

M&Aの選定プロセス
M&Aの選定プロセスは右図の通り料の調達や消費者の嗜好 、販売ネット

2014 年以降に当社が買収した主要です。まず 、ター ゲット候 補となる企

ワーク、環境規制に至るまで 、国や市

パ ートナー会社のパフォーマンスは 、業のロングリストを作成した上で 、優場 ごとにビ ジ ネ スモ デ ル が 大 きく異P23「アセット運用報告」にも記載の通先順位を付け 、実現可能性に関して検なります 。また 、塗料は代替製品の脅り、高成長国・成熟国のどちらの市場討しながら、今後どのようなタイミン

威が低いことに加え、特に建築用塗料でも高い成長を遂げています。

グ でどういう提 案 でM&Aを実 現してにお いては地域特性が強いことから、今後もM&A 案件の成功実績（トラッ

いくかなどの具体的な議論を進めます。

①強いブランド力、②充実した流通網、

クレコード）を 数 多く積 み 上 げること

ター ゲット選 定に当 たっては 、「 MSV③現地に精通したオペレーションの確

で 、M&A 対 象 企 業に対して 、当 社 グに資 するかどうか」を唯 一 の 判 断とし

当 社 の M&A の 基 本 的 な 方 針 は 、立、などが成功の鍵となります。したル ー プ傘下に入ることのメリットを幅ており、例えば 、「売上世界No.1にな

P37に記載の通り、「アセット・アセン

がって 、これらをベ ースに市場シェア

広く伝えていく一方、株式市場に対しりたい」などの 規 模だけの 議 論、あるブラー 」
モデルにおける3 つ の優位性

No.1を獲 得すれば 、競 合 他 社によるても 、当社が今後も継続的に高いEPS

いは「社 長として大きな 実 績を作りたである①低ファンディングコストのメ

逆 転は容 易ではなく、No.1 の 会 社は

成 長 が 可 能 な 企 業 であるという期 待い」
といった経営者のエゴや思惑など

リットを十分に活用できる力 、②持株市場シェアをさらに伸ばして収益を享

値を醸成していきます。

が入る余地は一切ありません 。当社に会社の介入によらず 、アセット会社の受できるなど 、好循環サイクルを生みとっては 、仮 に 売 上 世 界No.1になっ

EPS 寄与を維持・拡大する力 、③当社

出すことが可能です。

たとしても 、そこに至るまでの過程でM&A選定プロセス
MSVに資するM&A戦略

で固めれば 、現地の優秀な人材のモチターゲット企業の特定・アプローチ

マネジメントによるオペレーションを

価格提案・価格交渉

売買契約書の締結

株 主 価 値 を 毀 損 するようでは 意 味 がる力 、を駆 使してM&Aを推 進 するこ

ポイントは下図の通りであり、①業態

具体的な検討に当たっては 、魅力的とです 。これらの基本方針のもと、当や地域にとらわれずリスクの低い安定な 案 件 であったとしても 、常 に
「健 全

社 が 現 在 、塗 料・周 辺 分 野でM&Aを収益事業でMSVに資すること、②強いな警戒心」を持ってパ ートナー会社グ

推 進して いるの は 、リスク・リタ ー ン

ブランド・優秀な経営陣を擁すること、

ループ（PCG：地域・事業ごとのPC 群）「アセット・アセンブ ラー 」モデ ル のターゲット② 対象地域：特定せず③ 対象企業：強い企業・製品ブランド、
優秀な経営陣を擁する企業

当社の強み

財務規律

② MSVに資する案件であれば地域は不問。
ただし、物理的に遠距離の地域は慎重に検討③ 3 つの優位性を生かし、継続的にアセットを積み上げ① 財務健全性① 安定したキャッシュ創出力、強固な財務基盤② 日本という安定通貨・安全市場での調達力② 低金利で借入れ、株式市場の安全性・流動性③ 当社グループのプラットフォームのフル活用③ グループ間でノウハウ・製品・技術を共有④ 自律・分散型経営における優秀なマネジメント④ PMIリスクの最小化① EPS への貢献

① 初年度からのプラス貢献を目指す② ROIC※1＞WACC※2② 資本効率性も考慮③ 十分なレバレッジ余力を維持③ 財務健全性の確保、今後の M&A 案件への備え④ 負債調達が優先だが、資本調達も選択肢④ 資本調達においても EPS への貢献は不変

相談できる関係の構築に加え 、成長投資のための日本円ベースの資金調達や「 NIPPON PAINT」ブ ランドの 活 用、
パートナー会社間で自律的に連携可能
もちろん 、重要な子会社に対するガバ
ナンスは共同社長も担った上で 、一定額以上の資本支出や社長クラスの報酬

買収完了・PMI

ないのです。

リスクの低い安定収益事業

本社がすべきことは 、現地の優秀ななプラットフォームを提供しています。

「アセット・アセンブラー 」
モデルにお塗料周辺、さらにその周辺

ベーションが低下しかねません 。

支援することであり、共同社長と直接デューデリジェンスを含む
情報交換・バリュエーション

ける当社グル ープのM&Aの具体的な① 塗料・塗料周辺に代表されるントを派遣すれば 、現地との溝ができ戦略に沿ったロングリストの作成

秀な経営クラスのタレントを惹き付け① 事業領域：塗料（建築用・工業用）、

を採用しています。本社からマネジメ
やすく、上位のマネジメントを日本人の 経 営モデ ルに共 感する世 界 中 の 優

M&A 戦略のポイント

シンプルかつ迅速な意思決定プロセス

や選解任については本社が担います。
当 社 プ ラット フォ ーム の 強 さは 、MSVの実現という共通の目標を目指

既存事業と買収会社の双方に成長をす仲間が 、必要に応じて国境を越えてもたらすプラットフォーム

助け合うだけでなく、成熟国・新興国
での成長施策や 、既存・新規事業からのブランド・ノウハウ、原材料購買など

を 中 心としたPMIや 、さまざまなリス

プラットフォームの 強さは 、買収を実をパートナー会社間で積極的に共有す

ク度合いを多角的に議論した上で判断施した 後に 、既 存 事 業、M&A 対 象 会ることができる一方、本社から押し付しています。
「アセット・アセンブラー 」

社の双方に成長シナジ ー をもたらし、けられることなく、自由に取捨選択でモデルで重要な人的資本に関しては 、

買収以前よりも高い収益成長を実現すきる点です。このように 、信頼と結果

現地マネジメントからのコミットメント

ることにあり、欧米型の単なるコスト・責任を組み合わせることで 、既存事業

やサクセッションプランなど、リスクをカット・シナジーとは一線を画します。

とM&Aの両輪で成長することが可能

極小化する仕組みを取り入れています。

日本 企 業による海 外M&Aでは 、買特に重要なのは 、初年度からEPSに

収 実 施 後 の 数 年 内に減 損を計 上するになっています。
したがって 、成長を志向する現地マプラス貢献することを財務規律の1 つ

事例が少なくない中、当社ではM&A

ネジメントであれば 、自身の経営手腕に据えていることであり、いたずらにを本格化した2019 年度以降、全てのをいかんなく発揮することが可能とな

買収シナジ ー を正当化し、買収3 年後

案 件で想 定 以 上 の 結 果を出していまるため、当社グルー プへの加入に関心にEPSがプラスとなればよしとするよす。これは 、当 社 のプ ラットフォームを持つ企業は増え始めています。

うな楽観的な想定は組んでいません 。

が奏功している証左であり、その要諦

当社が実施する価値計算においては 、をご説明します。

「 PER」や「 EV/EBITDA」な ど だ け で共同社長は現地マネジメントと常にはなく、案件を実行した結果として当コミュニケーションを重ねた上で 、彼社グルー プのバランスシート上での余らの 実 績や 成 長 意 欲を含 めて「信 頼」

裕 をどこまで 求 めるのかなどの 点 をできると判断してから、結果責任とセッ

同時に検討しています。

トで 権 限 を 委 譲し、現 地 決 裁 による※1 投下資本利益率（一過性費用調整後） ※2 加重平均資本コスト

59 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 60

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経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

M&Aの成功例

特 集①

⻑年にわたって好調な業績とレジリエントな利益成⻑を実現

戦略的なM&Aを通じ、欧州でも成⻑を加速
Maison Deco
Cromology
JUB
NPT
Pure & Paint

太平洋市場でリーディングポジションを確立

DuluxGroupは1918 年 の 設 立 以

券 取 引 所「 ASX200（時 価 総 額 の 上 位

主導型のインサイト
（洞察）
や戦略的な

降、1997 年 までは 世 界 の 塗 料 大 手200社）」の上位5％に入っていました。

ブランドマーケティング、イノベ ーショ

ICI World Paintsの子会社、2010～

上場企業時代に利益を２倍以上に伸ばン、顧客サービスなどに関する基礎能2019 年には独立企業として豪州証券した結果、2010 年に約8 億豪ドルだっ力の強化に注力することで、市場を上取引所に上場するなど、経営主体の変た市場評価額は、日本ペイントグループ

回る成長を維持してきました。加えて、遷を経ながら成長を続けてきました。

が買収した2019 年には約40 億豪ドル

「従 業 員 エ ンゲージメント指 数」が 世

上場企業時代には 、毎年確実に利益「Dulux」
ブランドの市場シェア（豪州）

DuluxGroupによるボルトオン買収
Paint Spot

まで跳ね上がりました。

界の優良企業の標準を大きく上回るなと配当を拡大する企業として高い評価

DuluxGroupは 事 業 の 中 核 となる

ど、優れた企業文化が継続して保たれ、を受け、株主総利回り
（TSR）
で豪州証

成熟した太平洋市場において、消費者

DuluxGroupの成功を支えてきました。

DuluxGroup と日本ペイントグループの強固な協力関係

Dryden woodcare
Quikcote
Ezycoat
BIC Canberra
RTP Sydney

50%

Qld Roofing Services
Specialized Const. Products
Admil Sealants
Sealants Australasia
Inspirations franchise

DuluxGroupは日本ペイントグループに入った後もなぜ、より一層の成長を加速できるのか？

することができました。

オセアニア地域のマーケットリーダー

リーダーとしての経営力、リーダーシップ、であるDuluxGroupは 、日本 ペイント

企業文化を日本ペイントグル ープの強中でも 、MSVを追求しながら、日本

グル ープに入る以前から、アジア市場

み（世界規模の事業展開力、「アセット・

ペイントグル ープが有する資金調達力をリードする世界４位の塗料会社としてアセンブラー 」
モデル、豊富な資金力、と国 内 外に広 がるプラットフォームをの日本ペイントグル ープの実績を高く

アジア各地に築いた拠点）と融合する

活用することで、成長を実現する施策

評価していました。特に力強い成長にことで、成長を加速してきました。このや市場をより積極的に検討することが向けたマインドセットは 、DuluxGroup

ように、MSV 実 現に向けて、太 平 洋・

可 能になりました。DuluxGroupはかが志向する成長意欲と見事に合致して欧州市場で成長を推進するための戦略

ねてより市 場をリードするブ ランドをいました。

的な自律型経営、アジア市場で展開す

育 成する力を持っていましたが、大きDuluxGroupは日本ペイントグループ

るNIPSEAグル ープをはじめとする各な変革につながる成長を実現するにはに入った後、自らが培ってきたマーケット

パ ートナー会社と協働する機会を手に規模が小さかったためです。

DuluxGroupは豪州市場でシェアを拡大しながら、着実に成長してきました。日本ペイントグル ープの傘下に入った後もさらに成長を加速し、太平洋市場だけでなく、欧州市場でも積極的に事業展開を進めています。

当ペ ージでは 、DuluxGroupが日本ペイントグル ープのプラットフォームをどのように活用しながら、成長戦略を推し進めているかについてご紹介します。

2010年
Oricaから独立し、豪州証券取引所に上場※

税引後当期利益 （左軸）

（百万豪ドル）

配当金（右軸）175

時価総額：約

成熟市場でシェア拡大し、着実に成長を継続

8 億豪ドル（豪セント）

30

150

25

125

20

100

15

75
10

50

2022年

日本ペイントグループの傘下に

日本ペイントグループの傘下に入った後も成長を加速

株式価値：約37 億 6,000 万豪ドル

買収のポイント

3,149 億円

営業利益：

297 億円+133.4 ％買収時（2019年度）からの成長：・ 成 熟 市 場でも着 実に市 場シェアを拡 大し、安定成長し続ける「信頼性の高さ」
・ 安定成長を実現する「優秀な経営陣」

売上収益：

DuluxGroup
Chairman andChief Executive Officer

パトリック・フーリハン+87.0 ％

買収時（2019年度）からの成長：

市場シェア（豪州）
：

50 ％

+2 pt

買収時（2019年度）からの成長：

5

25
0

2019年

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

0

※ 非経常的項目除外前

61 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 62

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経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

特集①：M&Aの成功例

日本ペイントグループの一員として、M&A を活用した成⻑へシフト
DuluxGroupは 上 場 時 代 の9 年 間の展開を拡充。市場をリードするブました。さらに、イタリアのマーケット

で、既存事業の成長を支える9 件の買ランドに加えて、新たな市場、顧客層、リーダーであり、世界有数の技術と欧州HERO収を手掛けたのに対し、日本ペイント

技術的な専門知識を獲得

におけるサプライチェーン・マネジメン

ZERO

グループに入ってからは 、既に23 件の・Dulux Papua New Guineaの 買 収

ト力を有するNPTの買収（合弁事業）
を戦略的買収を実施し、既存事業の継続

では 、独自の強みと顧客チャネルの通じて、密封剤・接着剤などの塗料周辺的な成長の実現を図っています。

ネット ワーク を 活 用 し、
「 NIPPON

分野で成長を実現するための欧州事業

PAINT」
ブランドの製品を販売基盤を確立する動きも加速しています。

DuluxGroupは 太 平 洋 地 域 にお い

M&A 戦略と太平洋地域での既存事て、以下のような複数のボルトオン買収（既 存 事 業 の 補 完・強 化を目 的とする

DuluxGroupは、ニッチ 市 場 向 け 製業の成長を補完するため、日本ペイン

買収）を通じて、顧客基盤や市場領域を品を展 開 するMaison DecoとCraig &トグル ープ が 有 するグ ローバ ル なプ

拡大し、戦略的なブランドポートフォリ

Roseを通じて、以前から小規模ながら

ラットフォ ーム の1つで ある、パ ート

オを拡充するとともに、技術力とサプも欧州で足掛かりを築いていましたが、

ナー 会 社との 協 働 が 成 長 機 会になる

ライチェーンを強化しながら、リーディ

プレミアムブランド、消 費 者 主 導 型 のと考えています。特に、アジア市 場をングポジションを維持しています。

マーケティング、イノベーション、小売・リードする日本ペイントグル ープの強流通管理に関する専門知識と併せて、みを生かし、NIPSEAグル ープの広範

・Dulux に よ るInspirations Paint

日本ペイントグループの規模とリソースな顧客販売網、現地市場に関する卓越のフランチャイズ網の買収を通じて、を活用することで、建築用塗料事業のした 情 報・専 門 知 識 を 通じて、豪 州・100ヵ所を超えるフランチャイズ店

基盤を強化する機会になると見込んでニュージーランド市場をリードするSAF

や直営店を傘下に収め 、取引先とないました。欧 州 塗 料 市 場をリードする（密封剤、接着剤、充填剤）の主力ブラる 顧 客 チャネ ル（ trade customer

CromologyとJUBを 買 収したことで、

ンド「 Selleys」で 市 場 を 拡 大していまchannel ）を強化

太平洋市場と似た消費者、顧客、競争す。また 、欧州市場においてNPTとの・YatesによるSeasolの買収を通じて、環境を持つ市場で成長するために不可協業関係をさらに強化し、SAF 事業拡

消費者向け・業務用有機肥料市場へ

欠な事業基盤を手に入れることができ大を進めていきます。

SUCCEED IN SECONDS
with Selleys No More Gaps easy-to-use tube

MSV の実現に向けて利益成⻑を追求
DuluxGroupは 、次の3つの戦略的成長の柱に注力することにより、安定した収益成長を実現していきます。

これまで培ってきた成⻑力を成熟した欧州塗料市場で活用

これまで培ってきた成⻑力をグローバルSAF 事業で活用

フランス のCromologyとスロ ベ ニ

DuluxGroupは 、NIPSEAグ ル ープ

1. 太平洋市場（豪州・ニュージーランド・

アのJUBの買収によって、中国に次ぐとの良好な協力関係を引き続き継続しパ プ アニューギ ニ ア）におけるリー世界2 位の規模を持つ欧州の建築用塗ながら、消費者インサイト、マーケティ

ディングポジションのさらなる強化料市場で、DuluxGroupと日本ペイン

ング、製品、技術、サプライチェーンの2. これまで培ってきた成長力を成熟しトグル ープが成長戦略を推進するため専門知識などが蓄積された「 Selleys」に必要な市場ポジションと地域的なスブランドを活用することで、SAF 事業でケールメリットを手に入れることができ

リーディングポジションの構築を進めました。CromologyとJUBはプレミアていきます。

た欧州塗料市場で活用
3. これまで培ってきた成長力をグロー
バルSAF 事業で活用
太平洋市場におけるリーディング

ムブランドをそれぞれ有しており、西欧・さらに、「 Selleys」ブランドの 豪 州・中欧市場におけるリーディングポジショ

ニュージーランド市場での事業経験とポジションのさらなる強化ンを確立しています。両社は優秀な経似たような市場特性を持ちながら、明営陣、現地市場に関するノウハウ、強固らかに有利な競争を展開できる市場でDuluxGroupは 比 較 的 成 熟した 豪

な流通・小売販売網、安定した生産資成長を目指し、グローバルのSAF 事業

州・ニュージーランド市場において、非産、サプライチェーン・マネジメント力

で成長を目指します。

常に体系化された市場セグメントでのを有しています。

直近で実施したNPTの買収により、マーケットリー ダーとしてのポジション

DuluxGroupは 、欧 州 建 築 用 事 業

高評価のブランドと技術的なポートフォと地域的なスケールメリットを活用し、の中長期的な成長を推進するため、自リオに、現地・輸出市場での確立した

安定した収益成長を実現してきました。

社の製品ポートフォリオ、技術、マーケ

地位、最先端の生産体制、経験豊富なブランド、イノベーション、顧客サービ

ティング・イノベ ーション、調達・顧客

経営陣が加わりました。NPTの買収は、スに対する絶え間ない継続的な努力がチャネルに関する管理能力を活用した

DuluxGroupの経営戦略に沿ったもの

既存事業の成長をけん引してきました

成 長 機 会 に 照 準 を 合 わせています。

であり、確立したプレミアムブランド、が、EPSの増大や戦略の具体化につな

EPSの増大や戦略の具体化につながる

現地の状況に応じた製品構成と技術、がるボルトオン買収が今後の既存事業

ボルトオン買収を通じて、既存事業の強力なサプライチェーン・マネジメントの成長を支える機会となる見込みです。

成長を支えていきます。

力、広範囲の流通網、優秀な経営陣、また 、従業員のスキルや能力、人材

SAF 分野での豊富な事業経験を手に入開発への投資を継続し、成長目標の達れる機 会となりました。DuluxGroup

成に向けた積極的・意欲的・献身的なは 、こうした事業基盤から長期的に持従業員の育成に努めていきます。

続可能な成長を実現していきます。

Dulux の R&D チーム（ Dulux’s paints &coating Innovation
Centre in Melbourne,
Australia ）63 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 64

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経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSVを⽀える経営体制

MSV 実現に向けた道筋

当社グル ープにとって、マテリアリティに対処することは 、MSVを実現する上で極めて重要です。環境分野

環境&安全

では 、
「気候変動」と「資源と汚染」に重点を置き、特に▲環境戦略

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

企業情報

気候変動

P5 参照

当社の目指すもの
当社の目指すもの関連する財務情報

低炭素・環境配慮型製品の開発

売上（新製品・新市場開拓に貢献）

労働安全衛生の確保

CF：再エネ、リサイクル設備投資

費用：低炭素原材料費、燃料費、
水道光熱費、廃棄物処理+

廃棄物と水の分野は事業継続に不可欠な要素と判断し気候変動シナリオ分析

グループ方針気候変動は 、当社グル ープの事業や

1.5°C

コミュニティに影響を及ぼしています。
温室効果ガス排出の削減を通じて、気ています。

候関連リスクを管理し、機会を獲得していきます。

MSV 実現に向けた取り組み「環 境& 安 全」チームの 支 援 のもと、
各 パ ートナー 会 社 グル ープ（PCG：地域・事 業 ごとのPC 群）は2022 年、マテリアリティに対する独自の目標や優リスクと機会MSV の実現に向けて、気候変動関連施策や情報開示の拡充に取り組んでい「気候変動」に関連する主なリスクとタスクフォース（ TCFD ）」による提言（最終報告書）への賛同を表明しました 。
ます。

PCGが独自のサステナビリティ戦略や「環 境& 安 全」チーム は 各PCGの 環

ガバナンス

全体の活動進捗を詳細に把握するため、MSVの前提としてのサステナビリティ
取締役会の議論▲

され、マテリアリティに関するグループ

P41

P108

他社比較、ベストプラクティスの共有、共通指標の策定に取り組んでいます。
戦略

MSVの前提としてのサステナビリティ
リスクマネジメント

環境戦略- 目標と改善点
- 実績
P67

▲

指標と目標

▲

れらの指標に関する作業の一環として、

P121

P66

P41

PCG

温室効果ガス
排出量（スコープ 1, 2）

エネルギー消費量

NIPSEA

2025 年：15% 削減
2060 年：ネットゼロ

2025 年：
8% 削減

DuluxGroup

2030 年：50%
2050 年：ネットゼロ

グループ

（太平洋）

DuluxGroup（欧州）

日本グループDunnEdwards

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

性能劣化による製品クレーム、ブランド毀損（極端な気温による影響など）

気候関連のビジネスチャンスを捉えた新製品・サービスの開発目標

解促進を中心に取り組んでいます。

65 ｜操業・サプライチェーンに影響を及ぼす極端
サステナブル製品市場の成長な気象事象（洪水など）、気候への影響（水ス （極端な気温に対応した低炭素製品の普及・製品の性能向上など）
トレスなど）の増加ます。

も取り組み、前年までの一部実績を修の影響やリスク・機会の管理向上、理—とのリスクと機会を右の表に示してい2022 年には収集データの精度向上に正しました。2023年は、マテリアリティ

低炭素社会への移行期における顧客と消費者の期待と行動の変化

各 PCGは2022 年、気候関連の影響やリスクと機会に対する個別目標と改善計画の策定に継続して取り組みました 。各 PCG の

▲

リスク管理

水ストレスの高い地域での取水量・水量などの指標も追加していきます。こ

気候関連のビジネスチャンスを捉えた新製品・サービスの開発

目標と計画の進捗は下記の通りです。

するPCGの範囲を拡大するとともに、消費量、揮発性有機化合物（VOC）
排出

P66

P77

▲

室効果ガス排出量（スコープ3）を開示

気候変動への適応と脱炭素化による調達費用の増加パートナー会社グループ（ PCG ）
ごとの目標

消費量に関する新たな指標を作成するなどの進展がありました。今後は 、温▲研究開発戦略

生可能エネルギー や再生可能電力、水サステナブル製品市場の成長※2（低炭素製品の普及・製品の性能向上など）

目標と改善点環境戦略- 気候変動シナリオ分析▲

共通指標を全てのPCGに導入するには時間を要するものの 、2022年は再炭素価格設定や温室効果ガス排出量削減目
標などの規制の変化とその影響※ 1

な取り組 みを進めており、シナリオご▲

境・安全部門のシニアリー ダーで構成

行動計画の一環として特定した優先的

TCFD 提言に基づく報告

機会※1 IEAのネットゼロシナリオに基づき、当社グループに影響を与える炭素価格は2030年に43億円、2040年に74億円になると試算しています（前提条件：2030年の炭素価格は、先進国が130米ドル、特定の新興国と途上国が90米ドル。2040年は先進国が205米ドル、特定の新興国と途上国が160米ドル。為替レートは2022年実績（1米ドル＝132.1円）
を使用）。
当社グループは、温室効果ガスの排出量削減などの取り組みを通じて、こうした影響を回避する方針です。
※2 日本グループの自動車用事業では、低温焼付製品を含む低炭素製品の売上が2023年から2025年にかけて約3倍に増加すると見込んでいます。

機会は 、P41「 MSVの前提としてのサステ ナビリティ」をご 覧ください 。各

先事項に対応する取り組みを推進しま
した。

4°C

当社グループは 2021 年 9 月、「気候変動に関連する財務情報の開示に関するリスク

2030 年：

再生可能電力消費量 50%2022 年進捗と2023 年計画

・各生産拠点は 2025 年の目標達成に向けた取り組みを継続しており、中国では 8 工場に太陽光発電設備を設置済みで、2023 年にはさらに13 工場に設置する計画を算出
・2023 年に温室効果ガス排出量（スコープ 3）・2030 年の目標達成に向けた行動計画を策定・実施。2023 年も引き続き、各生産拠点のエネルギー効率改善計画、太陽光発電設備の設置、再生可能電力の購入、電気自動車への乗り替えに向けた準備などを実施
・気候変動のリスクと機会の分析を完了し、重要なサプライチェーンに関する事業継続計画
を策定（ BCP ）——

・Cromology は欧州全域で、再生可能電力の 100% 購入を開始
・JUB はセルビア工場で、2023 年の完成を目指した大規模な太陽光発電設備の設置を開始
・2023 年は、炭素・エネルギー報告を導入し、仮目標を策定

2030 年：37% 削減
2050 年：ネットゼロ—

・今後の購入量の拡大を見据えつつ、再生可能電力の購入を開始
を算出
・3 年目となる温室効果ガス排出量（スコープ 3）——に関する報告を導入し、・2023 年に温室効果ガス排出量（スコープ 1, 2）
将来的には削減目標を検討

Integrated Report 2023

｜ 66

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

環境戦略

実績
2022 年は 、温室効果ガス排出量（ス
コープ1, 2）と総エネルギー消費量に温室効果ガス排出量（スコープ 1, 2）

各PCGにおける2022 年実績と前年からの変化、主な要因については下表の通りです。
ごとの実績
パートナー会社グループ（ PCG ）

（kg/ 生産量 t）
60

54.3

55.6
51.1

炭素

48.8

加え、再生可能エネルギーと再生可能
電力の消費量が増加しました。各PCG

PCGの個別の要因に加え、DuluxGroupによる欧 州 のCromologyとJUBの 買 収

30が大きく影響しました。

エネルギー

温室効果ガス
総エネルギー
排出量
消費量（スコープ1, 2）（ GJ/t ）（ kg/ 生産量 t ）温室効果ガス排出量（スコープ1, 2）
は 、生 産 量1トン当 たり14% 増 加し、
55.6キログラムになりました。全体的に排出量が増加したのは、Cromologyの 買 収 に 加 え、これまで 計 上していなかったNIPSEAグ ル ープ の 生 産 拠
点 からの 排 出 量 データ の 報 告 開 始、
DuluxGroup（太平洋）
でロックリー工
場が洪水被害を受けたことに伴う生産量の減少、複数の事業部門での生産構

NIPSEA

0

2019

2020

2021

グループ

2022

DuluxGroup

再生可能電力消費量

（太平洋）

15.0

DuluxGroup

※1
（欧州）

日本グループDunnEdwards

電力消費量に占める再生可能電力の消費 量 の 割 合は 、それぞれ4.1ポイント増加したのは、温室効果ガス排出量（ス
生 可 能エネル ギーと再 生 可 能 電 力 の
消 費 量 が 増 加したのは 、Cromologyと日 本 グル ープによる再 生 可 能 電 力の 購 入 拡 大 に 加 え、NIPSEA 中 国、
DuluxGroup（豪 州）、JUBセルビアによる太陽光発電設備の設置などによる
ものです。

0.0

0.3

0.4

2019

2020

1.0
2021

146
(+4%)

0.99
(+11%)

1.6%(+0.7pp)3.0%(+1.4pp)・ロックリー工場で洪水被害を受けたことに伴う生産量の減少
・太陽光発電設備に関して、Cabotʼs 製品を生産する
ダンデノン工場で設置完了、Duluxトレードセンター
数ヵ所で設置開始
・複数の事業部門での生産構成比の変更

30 ※2

0.80

31.6%

66.2%

・Cromologyによる欧州全域での再生可能電力購入
・JUBセルビアでの太陽光発電設備の設置開始

153
(-7%)

3.31
(-2%)

1.9%
(+1.9pp)7.3%(+7.3pp)・再生可能電力の購入開始
・岡山工場での石油からガスへの変更

—

0.19
(-5%)

—

—

—

※1 2022年買収以前の実績がないため、前年比データはなし※2 JUBを除く

2022

温室効果ガス排出量（スコープ 3）（ t-CO2）

DuluxGroup（太平洋）+ 日本グループ

2022

DuluxGroupにおける温室効果ガス排出量削減に向けた取り組み

1

購入した製品とサービス

2

資本財

129,501

3

燃料・エネルギー関連活動

45,7554

輸送・配送（上流）

55,7175

事業から出る廃棄物

21,824DuluxGroup は 2021 年、太平洋事業（豪州・ニュー

1,742,146

6

出張

4,083

ジーランド・パプアニュー ギニア）
での目標を設定し

7

雇用者の通勤18,258

リース資産（上流）

ました。温室効果ガス排出量（スコープ 1, 2 ）を 20308

09

輸送・配送（下流）

115,72210

販売した製品の加工

011

販売した製品の使用

8,706

12

販売した製品の廃棄

60,763

13

リース資産（下流）

9,487

14

フランチャイズ15

投資

0
16,313

年 までに 50% 削 減、2050 年 までにネットゼ ロ を 実
現するほか、総電力消費量に占める再生可能電力のDuluxGroup ダンデノンサウス工場の屋根に設置した太陽光発電設備

割 合 を 2030 年までに 50% に引 き 上 げることを目 指します。2022 年には 目 標 達 成に向 けて 重 点 計 画 を 策 定しており、生産拠点ごとのエネルギー効率の改善、太陽光発電設備の設置、再生可能電力の購入、電気自動車の導入など、必要な取り組みと実行時期を特定し、2022 年末に取り組みを開始しました。具体的には、豪州メルボルンのダンデノンサウスにある

Cabotʼs 、Fosroc 、Dulux の防食用塗料工場での太陽光発電設備（出力 250kW ）設置などで、2023 年にはさらに複数の生産拠点で太陽光発電設備の設置が完了する予定です。

1,385
合計

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

・中国 8 工場への太陽光発電設備の設置（Cromology、JUBは2022年～）が対象※ 日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroup

その他

67 ｜

2.8%
(+1.6pp)7.5

占める再生可能エネルギー消費量と総コープ1, 2）の増加要因と同じです。再

主な要因

10.3

ン当たり27% 増加し、0.51キログラム

増 の4.6% 、9.3ポ イント増 の10.3%

1.6%(+0.9pp)

総電力消費量に占める割合（%）

総エネルギー消費量は 、生産量1トとなりました。総エネルギー消費量が0.32(+28%)※ 日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroup（Cromologyは2022年～、JUBは除く）
が対象

成比の変更などによるものです。

となりました。総エネルギー消費量に48(+17%)

再生可能エネルギー
再生可能電力消費量の消費量（総エネルギー （総電力消費量
消費量にに占める割合）占める割合）

2,229,660

Integrated Report 2023

｜ 68

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

環境戦略

資源と汚染
グループ方針

有害廃棄物発生量

各PCGにおける2022年実績と前年からの変化、主な要因については下表の通りです。
パートナー会社グループ（ PCG ）
ごとの実績

総廃棄物発生量に占める割合
（%）
50

45

廃棄物

42

持続可能な資源の利用や環境・生物
多様性の保護は、当社グループの事業

33

PCG

やコミュニティにとって不可欠です。製品とサプライチェーンにおけるライフサ

水

37

25

イクルと資源循環の改善に取り組んで

有害廃棄物
廃棄物回収量
発生量
総廃棄物
（総廃棄物
取水量
水消費量
発生量
（総廃棄物
発生量に
（ kl/ 生産量 t ） （ kl/ 生産量 t ）（ kg/ 生産量t ）
発生量に占める割合）
占める割合）

いきます。
リスクと機会「資源と汚染」に関連する主なリスクと機 会は、P41「 MSVの 前 提としてのサステナビリティ」
をご覧ください。当社
グループ全体に共通する課題も存在す
る一方で、各PCGはそれぞれの地域の現状を反映した重点分野や優先項目を

0

2019

2020

2021

NIPSEAグループ■ 廃棄物回収量（左軸）（kg/ 生産量 t）

総廃棄物発生量に占める割合（右軸）DuluxGroup

53
5.0

（太平洋）

6.3
4.5

45

4.5

41

42

DuluxGroup

※
（欧州）

0.0

2019

2020

2021

2022

廃棄物総発生量は生産量1トン当た
一方、総廃棄物に占める有害廃棄物の割合は4ポイント減少し、33%となりま

65.6(+10%)

32.1%(-3.3pp)51.4%(+1.8pp)

0.41(+14%)

0.23(+64%)

・目標：廃棄物の埋め立てを2030 年までに50%削減
・ロックリー工場における洪水被害後の処理による廃棄物・廃水の増加
・埋立廃棄物の削減に向けた 2030 年までの行動計画を策定・実施
・Yates Wyeeにおけるバルクバッグのリサイク
ル開始とトレードセンターにおける廃棄物の分
別・回収の改善

33.5

15.9%

—

0.75

0.47

・Cromology の工場 3ヵ所（フランス、イタリア）に廃水処理施設を設置

50.1(-12%)

14.3%(-3.6pp)

96.5%(+17.1pp)

1.62
(-7%)

0.61
(-24%)

・廃水処理場での汚泥削減
・廃棄物分別の改善
・洗浄水リサイクルの増加

11.1(+1000%)

0%
(0pp)

10.3%
(-44pp)0.57(-17%)

0.52(-23%)—

0※ 日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroup（Cromologyは除く、JUBは2022年～）、
Dunn-Edwards（2020年～）が対象

日本グループいます。
り43% 増加し、15.9キログラムとなる

0.52
(+6%)

50

2022 年は 、廃棄物の総発生量と回JUBを買 収したことが 大きく影 響して

23.9%
(0pp)

100

収量、取水量、水消費量の全てが増加
DuluxGroupが 欧 州 でCromologyと43.2%(-1.7pp)

（%）

10.0

6.0

しました。各PCGの個別の要因に加え、

10.5(+46%)

廃棄物回収量（再利用・再使用量）

抱えています。
改善点と実績

0.38(+8%)

・目標：2025 年までに水強度を8% 低減
・2022 ～2023 年計画の一環として、これまで計上していなかった NIPSEA 中国からの非有害廃棄物データの報告開始に伴う廃棄物の増加
・Betek Boya は、廃水リサイクルや雨水回収、廃水からのポリマー回収を実施を処理
・中国金山に、揮発性有機化合物（ VOC ）するために熱酸化装置を設置

2022（Cromology、、※ 日本グループ、
NIPSEAグループ、DuluxGroupJUBは2022年～）（2020年～）が対象
Dunn-Edwards

水消費量

DunnEdwards（kl/ 生産量 t）
1.00

2022 年の改善要因と優先事項※ 2022年買収以前の実績がないため、前年比データはなし

した。廃 棄 物 の 回 収 量（再 利 用・再 使
用量）
は、生産量1トン当たり43% 増加
し、6.3キログラムとなりました。廃棄物の総発生量に占める割合は、1ポイン

0.50

0.44
0.33

0.36

2020

2021

0.39

ト増 加し、42%となりました。主 な 変化要因は 、CromologyとJUBの買収、これまで計 上していなかったNIPSEA
中 国からの 非 有 害 廃 棄 物データの 報
告 開 始、DuluxGroup（太 平 洋）ロック

0.00

2019

2022

※ 日本グループ、NIPSEAグループ、DuluxGroup（Cromology、JUBは2022年～）、

Dunn-Edwards（2020年～）が対象

リー工場における洪水被害後の処理に伴う廃棄物増加です。
取水量は生産量1トン当たり7%増加
し、0.58キロリットル、水 消 費 量 は 同8% 増 加 の0.39キロリットルとなりました。主な増加要因は 、CromologyとJUBの買収、NIPSEAグル ープの生産
構成比の変更、DuluxGroup（太平洋）ロックリー工場における洪水被害後の処理に伴う増加です。

69 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 70

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSV 実現に向けた道筋

当社グル ープは 、中国・アジアをはじめとする世界

45ヵ国・地域で事業を展開する日本発のグローバル

人とコミュニティ

▲人材戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

MSV実現に不可欠な人材開発

P5 参照

当社の目指すもの関連する財務情報

多様な従業員の確保・育成＋
ステークホルダーからの信頼獲得

売上（新製品・生産性に貢献）
費用：労務費、研修費、雇用費

企業として、ステークホルダー への責務を充足した上で、人的資本の多様性と強みを生かしながら、MSVの実現を目指しています。

る学習機会を利用する、ことを従業員

ア形成を成功に導く多種多様なツールに奨励しています。

やリソースを提供しています。

当社グループの持続的な成長のため

CromologyとJUBについても、新入社内研修プログラムは 、部署ごとにには 、優秀な人材を確保するだけでな

社 員 の 研 修や 法 令・社 内 規 定で義 務作成した新入社員オリエンテーション

く、働きやすく、働きがいのある職 場

付けられている研 修、専 門 能 力 研 修、に加えて、営業や製品性能、小売・事業

環境と企業文化を整備し、一人ひとり

リーダーシップ能力研修など、従業員

管理、労働法、ハラスメント防止、リスの従業員が個性と能力を最大限に発揮のビジネス能力や専門的なスキルを支

ク管理、安全、有害物質（HAZMAT）、

できるように後押しすることが不可欠

援する学習プログラムを実施しています。

ダイバーシティ&インクルージョンなどに関する職種別のプログラムを提供しです。
MSV実現に向けた取り組み
MSVの実現に向けた人材戦略では 、ています。

NIPSEAグル ープは 、組織全体の成

また 、全従業員（正規従業員、非正規を支給し、キャリア形成の機会を提供す

長と成 功には研 修と能 力 開 発 が 重 要従業員）
が利用できる「学費補助プログ

国籍、民族、宗教などを問わずに集結るべく、長期的な視野で人的資本に投した優秀な人材がシナジー効果を生み重点を置いており、業績に応じて報酬資していきます。

出し、当社グル ープの変革のさらなる継続的な力強い成長を可能にする、優「人 とコミュニ ティ」チーム は、「 ダイ

原動力になると確信しています。重要ることで、優秀な人材の確保に取り組であると認識しています。従業員の総ラム」も提供しています。認定教育機関

れた人材による多様で強固な組織を構

バーシティ&インクルージョン
（D&I）
」
と

なのは 、優秀な人材がより大きな役割んでいます。

合的な能力開発を確実にするため、個での学位取得だけでなく、専門資格プ

築することが重要です。

「コミュニティとともに成長」の2つのマを果たし、付加価値を生み出すことが人的資本への投資として、各パート

人 のニ ーズに合 わせた 学 習・能 力 開

ログラムや職業訓練プログラム、教育

人材は事業成長の原動力として、組

テリアリティを中心とした活動を展開しできる環 境を整えることです。このよ

ナー会社が直面する課題に応じて独自発計画を国・地域ごとに策定していま

セミナーも対象になっています。

織の中で重要な役割を果たします。優ています。①女性幹部職の増加、②多様うな環境は業務効率を高め、変革をもに開発した研修体制の拡充を図り、人す。研修のニーズを分析する「トレー ニれた 業 績 を 上 げているパートナー 会

性の尊重、③コミュニティとの関係構築・

たらすとともに、売上収益や当期利益

材の質を高めています。

ン グ・ ニ ーズ・ア ナ リシ ス
（Training

社では 、多様な人材で構成する強力な活性化、を活動の柱に設定し、各国・地に好影響を与え、最終的にはMSVの実チームや優秀なリーダー がけん引する

域で積極的な取り組みを進めています。

現に貢献すると考えています。

なのは 、個人ではなく、チームで目標▲

チームが成功を実現しています。重要P82 の「コミュニティとともに成長」参照

を達成しようとすることです。

日本グループ日本グループでは 、全従業員を対象

研 修 プログ ラム の 拡 充 は 、従 業 員

Needs Analysis）」を毎 年 実 施し、職のスキルアップという直接的な効果に

務レベルごとに必要な能力の向上に焦として期待する役割やキャリアステージ

加え、従業員のモチベーションやエン点を絞りながら、効果的な学習プログに応じた研 修（新 卒・中 途 採 用 者 向け

ゲージメントの向上、新卒・中途採用にラムを策定しています。

オリエンテーション研修、フォローアッ

おける競争優位性の向上、退職率の低

従 業 員 の 学 習 能 力 のさらなる向 上

プ研修、新任幹部職研修、年次研修な下といった効果も期待できるため、人に 向 けては 、2021 年 度 から 学 習 管ど）を 実 施 しています。2022年 度 に材ポートフォリオを強化する上で重要

理 シス テム「ラーニ ン グ・マ ネ ジメン

は 、一部チームのリーダー を対象としな取り組みと考えています。

ト・シス テム（Learning Management

たリーダーシップ研修を新たに開始し長期的に見ると、市場は必ず変化し当社グループは 、EPSの持続的成長ます。その変化に適応するだけでなく、の実現のため、従業員エンゲージメント

その変化をチャンスと捉え、素早く活の向上とそれによる採用コストの低減

用できる人材が必要となります。目標

や生産性の向上を図っています。そのSystem）」
を順次導入しています。同シ

たほか、コミュニケーション・プログラを達成するためにリスクを取って失敗し上で、働きやすく、働きがいのある職

DuluxGroup

ステムは多言語に対応しており、各国・ム（1on1、フィードバック、コーチング）ても 、その経験から学ぶことによって、場環境という、従業員に対する企業とし変化を受け入れてチャンスをつかむこての責務を果たしています。

DuluxGroupは 、向 上 心 と 高 い 技

地 域 でそれぞ れのニ ーズに合 わせたを実 施しました。また 、海 外 のパート

能を持ち 、多様性に富んだ人材こそが学習プログラムを策定することができナー会社や取引先とのやり取りが多います。

従業員に対し、選抜型の英語研修も実とができます。MSVの実現には 、心理研修時間や教育投資をKPIとして研継続的な成功の鍵と認識しています。

的に安全で活気に満ちた企業文化を醸

修制度を拡充することや、女性幹部職

DuluxGroupには 、各 部 署 の 責 任 者

NIPSEAグループの学習プログラム

成することで従業員一人ひとりの挑戦

比率をKPIとして、NIPSEAグループでが、関連する事業や地域、役割に特化には、リーダーシップ 能 力「リーダー

を後 押しすること、そして新たな 価 値

は2025年までに35% 、日本グループ

した学 習プログラムを活 用しながら、シップ・コンピテンシーズ（Leadership

提供やビジネスを実現する創造性を存では2025年までに10%などと設定し継続的に部下の能力を向上させるといCompetencies）（」AGILE）、安全衛生・

分に発揮できるような、働きやすく、働ながら、さまざまな具体策を推進する

う人材開発の文化があります。

環境、情報技術、身体的・精神的健康

きがいのある職場環境を整えることがことは 、強いチームを構築する上で重DuluxGroup（太平洋）では、リーダー重要です。

要な取り組みです（次ページ以降参照）。

シップや基礎から専門的な分野までを当社グループは 、成長を維持できる

こうした取り組みは 、KPIの達成だけ網羅するスキル、製品に関する知識の組織を確立するため、人的資本に適切が目的ではなく、多様な考え方を受け習得を目的とする包括的な研修制度をかつ必要な投資を行っています。技術

入れる、変革に意欲的な組織であると導 入しています。実 施 形 態としては 、系人材に向けても 、革新的で生産性がいう当社グル ープに対する社会の認識

社内プログラムや外部プログラム、オ

高 い 技 術 開 発 のため、技 術 者 のモ チを高める意味もあります。年齢や性別、人的資本に関する指標（2022 年度）

71 ｜NIPSEA グループ

当社グループは従業員の能力開発にベーションを高める人事制度を構築す

NIPSEA グループ

DuluxGroup

Dunn-Edwards

日本グループ

女性従業員比率

25.0%

32.7%

30.0%

22.5%

女性幹部職比率

25.2%

31.5%

34.5%

5.4%

従業員満足度75%

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

80%（2021年度）—

81%

施しています。
2022年度は延べ2万8,000時間の従業員研修を実施しました。

に 関 する研 修 や 基 礎 研 修 などがあります。
2022年 度 は 延 べ162万6,370時
間、従業員研修を実施しました。

Dunn-Edwards

ンラインプログラムのほか、ライブス

Dunn-Edwardsの 研 修 は 、現 在 のトリーム やポッドキャストを 利 用した職務遂行に必要なスキルや知識を提供

研 修 などがあります。3日間にわたるするだけでなく、将来を見据えた専門「ラー ニング・フェスティバル」を毎 年

能力の開発に役立つプログラムを開発・開催し、福利厚生や将来のスキル、自実施することを目指しています。テクノ社事業に関する深い洞察力など 、幅広

ロジー（学習管理システム、対話型プロ

い課題に関する学習を全従業員に提供グラムなど）と従来の研修手法（マイクしています。
「自 分 の 成 長 は自 分 で 決

ロラーニング、実践研修など）
を併用し、

める
（Own your Growth）」、 あら ゆ進化を続ける職場環境においてキャリIntegrated Report 2023

｜ 72

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

人材戦略

多様な人的資本の育成

DuluxGroup

多様な人的資本の育成は、「 アセット・験 がイノベーションを 後 押しし、業 績

国籍、専門性の異なる人材を受け入れ

アセンブラー 」モデルにおける最も重を 向 上 させると 確 信 しています。各る、多様で包括的な人材育成に誇りを要な基盤の1つです。

リーダー は 、全従業員が職場を自分の持って取り組んでいます。事業を展開

MSVの実現には、高いスキルと意欲

居場所と感じ、個人の能力を最大限にする地域で実績を上げるためには 、多を持った多様な人材が不可欠であり、発揮できるような環境を整えることに様性のあるチームを築くことが重要と多様なバックグラウンドを持つ人材の登重点を置いています。

認識しています。
「ダイバーシティ&イン

用に加え、「 ダイバーシティ・エクイティ

DuluxGroupは 、多 様 な 視 点 や 経

NIPSEA グループ

NIPSEAグ ループ は 、性 別、世 代、男女平等の実現に向けては 、採用戦

クルージョン（D&I）
」
活動の一環として、&インクルージョン（DE&I）」に関する教

略、社内の人材管理、人材育成を通じ「人とコミュニティ」の 取り組 みに関す

育と意識の向上を推進しています。職て組織内の全ての職種、特に幹部職にる専門委員会を設置しました。同委員場における人種、性別、宗教などの多おける女性比率を高めてきました。上会は、D&Iに関する方針やプログラムに様性に関連する差別やハラスメント、暴層部200人の女性比率は 、過去10年沿った取り組みを実施する上で重要な力の排除に加えて、誰もが歓迎・尊重さ

間で2倍以上になりました。

役割を果たしています。

れていると感じられる快適な職場環境の構築に取り組んでいます。
各パートナー会社は、それぞれが事キャリア形成の機会やフレックスタイ

NIPSEAグループは 、幹部職と若手ム制度などの魅力ある施策・制度を積リーダー 職 の 双 方で女 性 比 率35%を極的に推進することで、優秀な女性人

目指しています。この目標を達成する業を展開する国・地域に適した取り組み

材を起用・維持するだけでなく、業界ため、メンタープログラムやコーチング、を通じて、人的資本を強化しています。

からジェンダー に対する固定観念を取リーダーシップ育成など、優秀な女性

り除くことを目指しています。

人材を起用・確保・育成することを目

2022年1月に制定した「グローバル
行動規範」
は 、多様性と人権尊重に向けた当社グループの取り組みを明確に示したものです。これに加え、世 界 各 地的とした支援を提供する職場環境を整Dunn-Edwards

ロードマップ

備しています。

2022

NIPSEAグループ

DuluxGroup・従業員の意識向上を目指した
を立ち上げ「 D&Iウィーク」
・「 グローバル CSRフレーム
ワーク」
を導入

・D&Iフレームワーク・戦略について、ジェンダーのみならず、
先住民族や障がい、文化面などの多様性を踏まえて見直し
・多様性に関する取り組みの進捗状況をCEO・経営陣に定期的に報告様性を反映した組織を構築してきたこ

拡大を目指した人材マネジメントを行っとに誇りを持っており、全ての従業員がを制定
・「 D&Iポリシー 」
・幹部職と若手リーダーの両カテゴリーで女性比率35%を目指したロードマップの策定を各国で推進
・従業員エンゲージメント・キャンペーンにD&Iを組
み込み

・従業員にとって魅力ある価値の提案を全従業員に促進。特にサプライチェーンと営業部の女性従業員に促進「ダイバーシ・各戦略事業単位と連携して、独自の（ DI&B ）」ティ・インクルージョン&ビロンギング
戦略と行動計画を策定

~2025
を開始
・
「 NIPSEA 女性メンタープログラム」
・幹部職と若手リーダーの両カテゴリーで女性比率35% 達成を目指したロードマップの運用開始
・目標に向けた進捗のモニタリング

・特にリーダーシップにおいて、ジェンダー・バラン
スへの推進力を維持するための効果的な取り組みを推進
・インクルージョンを促進する社内プログラムの実施

・全従業員を対象とした「 DE&Iカリキュラム」
フェーズ 2 を開始

DunnEdwards

・「 DE&Iトレーニング」
を導入

・「人とコミュニティ」の DE&I 委員会に「 DE&Iカリキュラム」
を共有

・DE&I 憲章の全ての目的を達成するため、方針の継続的な見直しと採用を実施

・ダイバーシティに対する関心を高めるべく、DE&I委員会が 4 月のダイバーシティ・セレブレーション・
イベントに向けて全社的な活動を推進

Dunn-Edwardsは 、北 米 市 場 の 多のパートナー会社では、多様性の維持・2023

日本グループ日本グループは 、女性幹部職比率をています。
「コーポレート・ガバナンス

会社に受け入れられ、評価されている

2025年までに10％へ引き上げる目標

方 針」においても 、当 社グループ が 多と感じ、機会や指導、サポートを平等にを掲げており、次世代女性リーダー候様性を重視することを明記しています。

利用できる包括的で多様な環境を整備

補の育成やキャリアビジョン策定の支しています。

援、幹部職への昇進に関する従業員のこうした 考 えに 基 づ いてDE&I 委 員

意識改革などを進めています。特に注会を設置した2020 年以降に実施した

力する取り組みとしては 、2022年7月

全ての活動や取り組みは、DE&Iに向けに発 足した「 D&I Committee Japan」

た取り組みと現状に関する従業員の感の活動の一環として進めている次世代

想などの調査をもとに作り上げてきま

女性リーダー候補の育成です。この取した。

り組みを通じて、女性従業員にあらゆ

Dunn-Edwardsは 、キャリア形成やる支援と育成機会を提供し、より主体的

キャリアアップに必 要なリソースの 拡にキャリア目標を設定することを奨励

充、全従業員を対象としたDE&I研修のしています。

実施、透明性の向上を目的とした新た

従業員は年に1回実施する自身のキャなイントラネットとコミュニケーション

リア目標の発表と上司との個別面談を戦略の立ち上げに取り組んできました。

通じて、目標の達成に継続的に取り組ん

今後もデータを活用した取り組みを通でいます。この取り組みにより、女性をじて、心地よく協力的な職場環境を整含む全ての従業員が自分でキャリアを備していきます。

築く重要性を認識するようになり、意識

日本グループを・「 D&I Committee Japan 」
発足。女性従業員の成長と活躍を促し、組織の活性化と事業の成長を加速する活動を開始

・2025 年に向けたアクションプランを制定
・女性活躍推進法への対応

・女性幹部職比率 10% の達成
・女性幹部職層のキャリア構築や成長支援を実施。
一般従業員の中から次世代女性リーダー候補者を選抜し、キャリアアップに向けた育成を実施

改革を推し進める効果をもたらしています。年１回発表される幹部職人事で女性が優遇されるわけではありません。
ただ 、優秀な人材として女性が見過ごされないよう、経営も上司も注意深く人選し、適任者を昇格させています。

73 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 74

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

人材戦略

従業員満足度の向上によりDuluxGroupのエ ン ゲージメント・

最も重要なこと、従業員の定着には報期待できる効果

スコアは2021 年度に80%に達し、当酬・退職金制度（401
（k）
）
や幹部職の

社 グル ープ に 入 る前 の72%を8ポ イ

リー ダーシップが重要であることが分

従業員エンゲージメントの向上は、優ント 上 回 りました。DuluxGroupは 、秀な人材が継続的に最大限の力を発揮

日本グループにおけるMSV 実現の足元では 、次世代女性リー ダー候補

なお 、日本グル ープは収益性改善にための人的資本の考え方を育成する取り組みとして、女性の一向けて構造改革に取り組んでいます。

かりました。こうした調査結果を踏まえ、日本グル ープにおける人材戦略は 、標を持てるよう、あらゆるサポートや事 業 分 野ごとのパ ルスサー ベ イや 退

他社よりも魅力的な制度を提供するた事業拡大と利益率向上によるEPSの改育成の機会を提供しています。年に一できる環境の整備につながります。
「ア

職 する従 業 員との 面 談 などのさまざ

めに報酬・退職金制度の方針を定め、善を目標としています。

度、全従業員が自分のキャリア目標をセット・アセンブラー 」モデルのもと、まな手法を通じて、従業員エンゲージ

あらゆるステージでのキャリアアップ

当社グループへ新たに加わったパ ート

メントの評価を実施しています。従業研修を展開・拡充しています。

般従業員が、より積極的にキャリア目

宣言し、上司が1on1セッションを通じ視する指標として、女性幹部職比率なて継続的に支援する機会を設けること

ナー会社の従業員満足度を定期的に調員エンゲージメントを推進する上で鍵日本グル ープでは 、日本ペイント労

どのD&I 指標と従業員満足度などのエで、女性だけでなく全ての従業員が「自査・モニタリングしています。

となるの はリー ダーです。 各 部 署 の働組合が定期的に実施する従業員エン

ンゲージメント指標を設定しています。

分のキャリアを自分で築く」
ことの重要

多様な人材の活躍やチャレンジする性を意識するようになるなど、意識改

リー ダー は 、定期的な意見の聞き取り

ゲージメント調査の結果を経営陣と共や部下との能力開発に関する面談を通有しています。

去のデータを用いて比較・分析し、従じて、チームのエンゲージメントを見直

業員満足度を向上させるために必要なし、従業員エンゲージメントの向上に努措置の検討に活用しています。

めています。

▲

各パートナー会社の調査結果は 、同じ地域の同業他社平均などの指標や過体現した人材・組織を目指し、新卒・中

また 、幹部職登用に関する説明会を途人材の積極的な採用や公平な評価・開催する際には、各事業部のリーダーに報酬・報奨制度の導入などの人的投資

対して、女 性 の 幹 部 職 比 率 の 現 状とDunn-Edwardsでは 、従 業 員 満 足を実施し、持続的な成長に貢献できる

2025年までの目標とのギャップを説

ジメント・スコアは2022年度に75%に度 調 査 に 代 えて、退 職 者 へ のインタ

力強い人材基盤を構築するべく挑戦を明し、KPIとして意識するよう促してい達し、2019年度と比べて5ポイント上

ビュー調査を実施しています。同調査続けています。

ます。

昇したほか、APAC（アジア太平洋地域）で得られた分析データから、入社後の平均を5ポイント上回りました。

2 年間が会社とのつながりを築く上で例えば、NIPSEAグループのエンゲー

しています。
詳細は、P95「 変革を受け入れ、働き方を見直す」
をご覧ください 。

革につなげています。

風土の醸成など、行動指針「 J-LFG」
を

詳細は、P95「 変革を受け入れ、働き方を見直す」
をご覧ください 。

響を注視し、コミュニケーションを強化▲

目標達成に向けては 、人材戦略上重従業員満足度について、変革に伴う影日本グループの人材戦略

EPS 改善日本グループの男女別賃金差異

KPI

日本グループ全体について、賃金は従事する役割や職務の大きさに基づき決定しており、従事する役割や職務が同一の場合、当然のことながら賃金の基準に性別による差はありません。
男女の賃金差異を生じさせている主な要因は 、幹部職に占める女性従業員の割合が低いことと分析しています。幹部職「 J-LFG 」を体現した人材・組織（ OUTPUT ）人的投資（ INPUT ）多様な人材の活躍

積極的な採用（新卒・中途）・若手ポテンシャル人材の安定供給

・2025 年新卒採用の再開

・年齢分布の健全化 / 世代断絶の低減

・戦略的なキャリア採用

チャレンジする風土の醸成

公平な評価・報酬・報奨制度

・従業員の主体的な努力を支援し、働きがいを向上・賞与制度の改訂に占める女性の比率を2025 年までに10%へ引き上げる数値目標のもと、女性従業員やその上司に対する育成などの施策を進めており、今後、女性幹部職比率の向上に伴い男女の賃金差異は縮小すると考えています。

事業拡大

男女別賃金差異（2022 年度）
全従業員

正規従業員

非正規従業員日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）

66.9

75.8

67.3

日本ペイント・インダストリアルコーティングス（NPIU）

77.8

79.8

81.4

日本ペイント（NPTU）

73.6

77.2

76.3

日本ペイントコーポレートソリューションズ（NPCS）

77.4

79.6

77.8

D&I 指標・女性幹部職比率

・従業員の経営参画意識の向上※ 常勤雇用 300 人超を超えるパートナー会社※ 男性の賃金（＝ 100）に対する女性の賃金の割合（参考）
NPACにおける賃金差異分析

NPAC は他のパートナー会社に比べて非正規従業員の人数が多く、非正規従業員における差異が 67.3%となっていることが大きく影響しています。非正規従業員における男女の差異は、労務構成差（定年再雇用者の比率：男性 64% 、女性 2.9% ）によるものと分析しています。

利益率向上

の導入
・
「 J-LFG Awards 」

タレント・マネジメント

自律的な成長とそれを支える仕組み

・タレント・パイプラインの充実化

・OJT の強化

・キーポジションに対する後継者の安定供給

・1on1 の強化
・選抜型・選択型研修の充実化

エンゲージメント・タレント・マネジメント・システムの活用（人材の可視化）・従業員満足度

やりがい・働きがいの向上

働きやすい環境整備

・多様なライフスタイルに合わせた働き方

・ヘルスケアサポートの強化

指標・生産性の高い働き方

・メンタルヘルス教育の強化
・休暇取得の促進
・長時間労働の防止

75 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 76

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSVを⽀える経営体制

MSV 実現に向けた道筋

今日の社会においては 、過去の手法によっては解決が困難な課題が次々と顕在化しています。積極的にパート

イノベーション

▲研究開発戦略MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

企業情報

P5 参照

当社の目指すもの関連する財務指標

サステナブル製品の開発（ NPSI ↗・LCA 把握）

売上（新製品・新市場開拓に貢献）+

化学物質管理費用：研究開発費
資産：商標権などの無形資産

ナーシップを活用し、イノベーション創出力を強化します。

研究開発の枠組みとコア技術

リーに分類しながら、知的財産を管理し当 社 グ ループ の 技 術 系 人 材 はグ

科学、塗料配合、硬化技術、分散技術、で、数 十 年 にわたり科 学 技 術 研 究 庁

ローバルで3,895名、このうち日本で塗装技術、生産技術、レオロジー、耐候・（A*STAR）の 研 究 機 関 と 提 携していは1,141名に上ります。技術系人材は、腐食、計測学、人工知能、サステナビリ

ます。最 近ではA*STARと戦 略 的に提持続的なビジネスの成長を実現する強ティとなります。

携し、自律走行を可能にするスマート・ています。それらは、高分子化学、色彩

成功につながる鍵になります。当社グ
ループは「アセット・アセンブラー 」
モデ

各国の顧客ニーズに対応する中で効果

当社グループの技術的な使命は、塗ルのもと、世界のパートナー会社間でを上げてきました。パートナー会社間料・周辺市場で世界をリードする技術

技術協力、知的財産の共有を行っておでの技術共有や能力向上を目的として、集団を目指すとともに、日本と世界で成り、パートナー会社の技術チームは、各

LSI（Leverage, Share & Integrate）

長を加速し、市場シェアを向上すること

市場や顧客ニーズに効果的に対応する活動を開始し、基盤技術の共有やパートです。イノベーション戦略としては、①ため、高い自律性を維持しています。

ナー会社横断的なプロジェクトの促進を行っています。

と研究能力の有効活用を進めており、

NIPSEAグ ループ はシ ン ガ ポール

研究開発拠点の中核となるチームにサーフェース分野、塗料研究で人工知能

は各分野の専門技術者が従事しており、（AI）を応用する分野で破壊的技術を開

技 術 系 人 材は国 内 外 の 顧 客と消 費

世界で展開する技術開発拠点の技術者

発しています。

者のニーズに対応するため、日本・東と協力しながら、グループ全体の製品

さらに、当 社 グ ループ は 米 国 マ サ

京と大阪、中国・上海、シンガポール、開発を支援しています。当社グループ

チューセッツ工科大学と世界中の企業

豪州・メルボルン、米国・ロサンゼルス

は、世 界 の 大 学 や 学 術 研 究 機 関と、の互恵関係を構築・強化することを目とクリーブランド、フランスなど、世界幅広いオープン・イノベーション・ネット

的とする産学連携プログラム（MIT-ILP）

52ヵ所 の 研 究 開 発・技 術 施 設に従 事

ワークを構築しています。

へ参加しました。

力なイノベーションの原動力であり、競MSV実現に向けた取り組みいます。

争力を生み出す中核的な存在です。

適応可能な組織の構築、②実現力ある

当 社グループは、知 的 財 産 の 付 加

しています。2022年 の 研 究 開 発 費は日本グループは2020年に東京大学

コアテクノロジー の開発、③周辺市場、価値を向上するため、グローバルな技

281億円に達し、新たに169件の特許と戦略的研究に関する提携を結び、共新興市場への進出、の3つの柱で構成

術提携の強化に適応できる体制を構築

を出 願しました。2022年 末 時 点で登同研究を行う枠組みを構築しました。東しています。これは技術的な視点からしました。例えば 、建築用塗料の技術録されている特許権は1,508件に達し

大との提携は、感染症のリスク低減、社MSVを実現するものであり、顧客中心

チームは、グローバルな技術コミュニています。

会コストと環境負荷の抑制、スマート社

新製品売上高指数（NPSI）
は、テクノ

主義と社会的責任、社会との協調を重ティを形成し、共同の技術開発プロジェ

当社グループでは、塗料と塗装に関会の基盤づくりの3分野を対象としておロジー を駆使して生産した製品の生産視する企業集団としての文化が今後のクトを通じてベストプラクティスの共有するコ ア テクノロ ジー を12のカ テ ゴ

り、革新的な塗料技術の創造を目指して

イノベーション創出に向けた取り組み・プログラム

量を測定する指標の1つです。新製品
は、段階的な改良によりグレードアップ

2022

2023

・ NIPSEA グループ：サステナブル製品を再定義
サステナブル
製品

・ NIPSEA グループ、日本グループ：「サステナビリティ・スコアボード
（得点
システム）
」
を開発
・ DuluxGroup：サステナブル製品目標を設定し、ANZ ※ 1 事業向けのロード
マップを策定・ 各パートナー会社が米国環境保護庁（ EPA ）、REACH 規制に対応
化学物質管理研究開発

・ DuluxGroup：高懸念化学物質の 50%
に関するREACHステートメントを作成

・各パートナー会社ごとに、製品のライフ
サイクルアセスメント（ LCA ）
を算定
・ DuluxGroup：温室効果ガス排出量（スコープ 3）削減ロードマップを策定

・ NIPSEA グループ：有害重金属 4 種※ 2の削減を中心に取り組みを実施

・ Dunn-Edwards：受入化学物質管理 /特定化学物質ごとの選択

・ DuluxGroup：高懸念化学物質の 75%
に関するステートメントの作成、欧州の特定化学物質規制対応に向けた体系的なプログラムを策定の策定
・「グリーンデザイン・レビュー」

・ 日本グループや NIPSEA グループ以外
でもサステナブル製品の研究開発を実施（例：DuluxGroup 、Dunn-Edwardsなど）

スチュワードシップ

・ ステークホルダーアンケートを実施
・ DuluxGroup：パッケージのリサイク
ル目標、ANZ 事業のロードマップ策定※ 1 豪州・ニュージーランド

77 ｜※ 2 鉛、クロム酸塩、カドミウム、水銀

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

・ NIPSEA グループ： PS&RA ※3 チームの取り組みを強化・ DuluxGroup：フォーミュレーション
管理、規制対応管理に向けたプロダクト
ビジョンを実施より新たに市場に登場した製品まで、複数の分野に分類されます。NPSIは、技~2027
・ 四半期ごとのサステナビリティ・スコア
ボード（得点システム）の実績を各パートナー会社で管理・より革新的なサステナブル製品の開発を推進
・ DuluxGroup：サステナブル製品、
温室効果ガス排出量（スコープ 3）削減ロードマップを実行

・ 各パートナー会社において特定化学物
質のフェーズアウトプランを検討

・ 質問項目の特定
プロダクトした製品から、破壊的イノベーションに

研究開発組織ロードマップ・フェーズアウト計画に基づくサステナブ
ル製品の開発術チームとビジネス・サプライチェーン
DGL
International
NIPSEA
グループ

日本ペイントグループ（グローバル）

技術系人材 3,895名
研究開発・技術拠点 52ヵ所
研究開発費 281億円
特許登録件数 1,508件

日本
グループ

DunnEdwardsのオペレーションチームが共同で取り

NipponPaint
Automotive
Americas

組んだ実績を反映しており、両者の強い連携により、MSVへのコミットメントを実現しています。
NIPSEAグループと日本グループを日本グループDulux
Group

合 わせたNPSIは2022年 に20%を 達

技術系人材 1,141名
研究開発・技術拠点 9ヵ所

成し、12,000もの新製品を発売しています。

コアテクノロジー
自動車用塗料

・ 国連の SDGs 、カーボンニュートラルに向けたイノベーション推進

建設用塗料

コアテクノロジー・ 質問管理データベースの実行

塗料配合・ 質問対応研修・ DuluxGroup：パッケージリサイクル
ロードマップの実行

耐候・腐食

レオロジー

・ 顧客・取引先向け研修

硬化技術

計測学

建築用
塗料

生産技術
人工知能

工業用
塗料

分散技術

高分子化学、
色彩科学

塗料技術

船底用
塗料

サステナビリティ※ 3 Product Stewardship（プロダクト・スチュワードシップ）、Regulatory Affairs（規制対応）

Integrated Report 2023

｜ 78

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

研究開発戦略

サステナブル製品の創出によって長期視点で事業へ貢献
製品のサステナビリティ

テム）」を開発し、NIPSEA中国と日本グ

有害化学物質規制に適合した製品の市場展開
化学物質管理サステナブル製品事例

ル ープ の N P S Iシステムに導 入しましDulux envirO₂™

当 社グ ル ープ の 製 品 が 社 会に貢 献た。2022年のNIPSEA中国と日本グルし、ビジネスの成功を長期的にもたらー プ を 合 わ せ た 新 製 品 売 上 高 のう

Dulux envirO₂™は、
低臭・低VOCで優す上で、サステナビリティは不 可 欠な

ち、52％が新たに開発したサステナブ要素です。当社は、国連の「持続可能なル製品でした。

ら、当社グル ープはAPE 類を含む界面市場に提供するため、懸念化学物質に活 性 剤 の 段 階 的 な 廃 止を進めていま

関する新規特定、管理、対処に引き続き2021 年、環境や人体への影響を最す。また、残留性有機汚染物質（POPs）

注力しています。2022年の主な取り組

小限に抑える目的で、化学物質管理シとして問題視されている紫外線吸収剤み事例として、Cabotの「アクアデック」、

れた性能を発揮するプレミアムアクリル

ステム「 Green30」を立ち上げました。

（UV-328, UV-327など）の 代 替 も 進「イ ン ターグレイン・ウルトラ デッキ」

塗料です。2 0 2 2 年には同シリーズ のこのシステムは 欧 州REACH 規 制、米めています。現在は2023 年末までに、シリーズ からアル キルフェノールエト

開発目標（SDGs）」の枠組みに従い、製また、「 グリーンデザイン・レビュー」

1 5 L パッケ ージ で 5 0 % のリサ イクル

国TSCA 、日本の化審法などで取り上

欧 州 向け全 製 品での 完 全 廃 止を目指

キシレート類（APE類）を除去し、ニュー品ライフサイクルの原則に基づいてサも 併 せ て 開 発 し 、日 本 グ ル ー プ と率を達成しました。豪州の塗料ブランド

げられる懸念化学物質を管理するためしています。また 、日本グル ープにおジーラ ンド 事 業 においては、製 品 にステナブル製品、技術を定義していま

NIPSEAグループの研究開発プロジェ

で唯一Global GreenTag™認証を獲に作製したものです。該当する化学物

いても同 様に使 用 量 の 削 減 が 進 んで

含 まれるAPE類 を100万 リット ル 分

す。これは、製品ライフサイクルにおけクトの管理システムに導入しています。

得しています。

質のリスクを、ビジネスを実施する国います。さらに、中鎖塩素化パラフィン

除去することに成功しました。加えて、る生産、使用、サービスの3つの主要段

日本グループとNIPSEAグループのプ

や地域の規制に応じて、3 つのカテゴ（MCCP：炭 素 数14～17で 塩 素 化 率「 Selleys」
ブランドからDCM（ジクロロ

階などを網羅する体系的なアプローチ

ロジェクトポートフォリオにおいて、研究リー（ランクA 、ランクB 、ランクC） に

45 重 量% 以 上 のもの）のような 他 のメタン）を含まない塗料剥離剤や、トルであり、各段階において塗料製品の特開発費の47％が「グリーンデザイン・レ

分類しています。このシステムは2021

POPsについての使用量削減も日本グ

エン、環状シロキサン、UV-327を除去

性をS D G sに照らし合わせることで、ビュー」の原則に従ってサステナブルな

年より日本グループで運用を開始し、現ループで進めています。

した製品を複数発売しました。

市場に流通している主力製品よりも当優位性を持つ製品の創出に使用されて

在、日本以外のパートナー会社に導入さ社 製 品 が 優 れて いる点を評 価して いいます。

れつつあります。

※

ます。製品の生産段階では、製造効率
や原材料、物流、包装などが評価の重このシステムで管理している物質の加飾フィルムUV-328使用量（2019年の使用量＝100％）

MCCP使用量（2019年の使用量＝100％）（%）

1001つであるアル キルフェノールエトキ（%）

84 （APE 類）
シレート類
は主に界面活性

（%）

100

100

要なポイントになります。使 用 段 階で当社グループは、持続可能な低炭素は、エネルギーや資材の消費量と化学社会の実現に向けて、太陽光発電シス剤として 使 用 され、ノニ ルフェノール

物質の排出量をともに削減し、化学物

テムやリチウムイオン電池（LIB）向け49
エト キ シ レート（NPEO/NPE）
はそ の質 の 有 害 性 の 低 減による顧 客や消 費の製品開発にも取り組んでいます。

者への支援が評価対象となります。サ

トヨタ自動車株式会社とNPACは、ービスの段階では、製品の耐用年数、太陽電池モジュールにデザインと色のクリーンテクノロジ ー へ の 応 用 、健 康

自由度を提供する太陽電池モジュール

や福祉への寄与、使用後の処理などを用加飾フィルムを共同開発しました。

評価しています。

DuluxGroupは、より安 全 な 製 品 を

100

50

一種です。これらの原料であるノニル

58

39

50

フェノール
（NP）は 、欧州REACHや米0

2019国TSCAにより規
2020
2021制 されていることか
2022

0

2019

2020

組成情報とデータベースを組み合わせて判定

原料審査

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

2019

2020

2021

2022

組成情報とデータベースを組み合わせて判定

100%

組成情報

ランクB
ランクC

採用禁止

（一部例外採用）

・配合情報
・特性情報

（採用判断）

出荷禁止

該非判定NG

該非判定OK

出荷

79 ｜

0

製 品 ＳＤＳ・ラベル

47%

2022

製品事前調査研究開発費に占めるサステナブル製品開発関連比率

2021

製品設計

52%

N P S U は 、パウチ 型リチウムイオン

ランクA

原料登録

新製品売上に占めるサステナブル製品売上比率11

製品規制調査

原料審査

原料ＳＤＳ・仕様書

高密着プライマー

15

物質・法規データベース

ステナビリティ・スコアボード
（得点シス

20%

49

50

化学物質管理フロー原則のもと、新製品の評価に用いる「サ

新製品売上高指数（ NPSI ）84

58

こうしたサ ステナビリティに関 する

サステナブル製品データ

（

100

100

ランクなし

バッテリーのパッケージ用高密着プラ

再審査・置換検討

イマー「サーフコートNR-Z」
を開発しま

新たに規制該当となった場合は廃止、設計の置換を進める。

法規制動向の変化に合わせて登録済み原料の再審査を行い、した 。電 解 質 に 長 時 間 浸 漬した 後 の優れた密着性を実現しています。

※ カテゴリーの定義
ランクA（禁止）：採用禁止
ランクB（新規採用禁止）：一部の例外を除き新規採用禁止
ランクC（新規採用回避）：規制動向、環境影響、事業環境を踏まえ採用可否を判断する
ランクなし：原料採用への影響なし

Integrated Report 2023

｜ 80

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

労働安全衛生

コミュニティとともに成⻑

重大な安全衛生リスクを効果的に管理し、従業員や事業、コミュニティを確実に保護することは、当社グループの重要な責務であり、なコミュニティを構築し、持続可能な事業成長を実現していきます。

MSV実現に向けた取り組み

MSV実現に向けた取り組みとの連携強化などの潜在的な機会をもす。5,314人のデザイナー志望者がこたらし、当社グループのミッションであの権威あるコンペティションから刺激をつとして特定し、MSVの実現に重要な課題と捉えています。
グループ方針改善点と実績

「環境&安全」チームの支援のもと、各当社グループが手掛ける事業には、当社グループの死亡事故は、2021年

全ての人々に豊かな彩りと快適さをるMSVの実現に寄与します。一方で、ス

受け、自分のスキルを活用して社会にプ

PCGは2022年、深刻なリスクと日常的従業員やサプライチェーン、コミュニティにNIPSEAグループで2件（報告された提 供する革 新 的 なソリューションを提テークホルダーに対する責務の充足をラスの変化をもたらしたいと考えるようなリスクなどの労働安全衛生を確保すに影響を及ぼしかねない重大な安全衛3件のうち1件は業務外の通勤途中の供することは、当社グループの創業以軽視した場合はリスクにつながります。

になりました。また、このコンペティショ

るため、それぞれが策定した改善計画

生上のリスクが存在します。これらのリ事故）発生したのに対し、2022年は0件

来の変わらぬ使命です。当社グループ

コミュニティからの信頼を失えば 、優秀ンを通じて、140人を超える業界の専門の実施に取り組みました。

スクを適切に管理し、被害を防止するたでした。

「環境&安全」チームは各PCGの環境・めに、特に深刻度の高いリスクへ重点

安全部門のシニアリーダーで構成され、的に対応していきます。

労働安全衛生に関する重大なリスクのリスクと機会監視状況を強化するための共通指標の策定、他社比較、ベストプラクティスのは持続可能な発展へのコミットメントのな人材や信頼できる取引先を確保・維家が新世代のデザイナーからフレッシュ

従業員と請負業者の記録災害度数率一環として、事業活動を通じたコミュニ

持できなくなり、消費者や顧客のロイヤな気付きを得ることができました。

（20万労働時間当たり）は、前年比1%

ティのより良い生活の実現に向けた支

ルティ、ひいては株主からの信頼の低下

日本グループでは、障がい者を雇用し減の0.90件となった一方で、休業災害

援と推進に努めています。この目標をを招き、MSV実現に悪影響を及ぼしかて運営する「ニッペファン・ファーム」
で度数率（20万労働時間当たり）は同31%達成するため、グローバルCSRの枠組ねません。

増の0.50件となりました。主な変化要み「 Coloring Lives」の もとで、3つ の収穫した無農薬野菜を約3年前から毎月、子ども食堂に寄付しています。この社会貢献活動の成果

活動は社会福祉協議会事業への支援と共有に取り組んでいます。全てのPCG「労働安全衛生」に関連する主なリス

因 は、DuluxGroupによるCromology

重点分野
（3E）
を設定しました。3Eは、に共通指標を導入するには時間を要す

クと機会は、P41「 MSVの前提としてのとJUBの買収であり、他のPCGは前年

将来のステークホルダー育成に重点をるものの 、プロセスの安全性を損なう

サステナビリティ」
をご覧ください。当比で改善または微増しています。

置く「 Education（教 育）」、職 業 訓 練 を当 社グループは2022年 度、世 界 のこうした取り組みは、多様なコミュニ

恐れのある出来事（可燃性溶剤の漏え社グループ全体に共通する課題も存在

各PCGにおける2022年実績と前年通じた社会的弱者の支援と才能ある若約1,065万人の生活に好影響を与えた

ティに大きな変化をもたらす活動に当いなど）や事故につながる可能性の高する一方で、各PCGはそれぞれの地域

からの変化、主な要因については下表

者の発掘に重点を置く「 Empowerment

448件の取り組みに775万米ドルを超社グループが積極的に関わっているこ

い出来事（死亡リスクを伴う重大なニアの現状を反映した重点分野や優先項目の通りです。

（エ ンパ ワメント）」、コ ミュニ ティやス

える資金を投入しました。

とを示しており、持続可能な発展と社会

ミスなど）を含む深刻な被害のリスク管を抱えています。

テークホルダーとの協働に重点を置く

例えば、NIPSEAグループが主催する

理に対する理解向上と監視状況の改善「 Engagement（エ ンゲージメント）」で「 AYDA Awards」
は、アジアで開催されに重 点 的に取り組 んでいます。2023

構成されます。

るインテリアデザインや建築部門のコン

年は、深刻な被害のリスク管理に関するコミュニティへの投資は、コミュニティ

効率改善を活動の中心としています。

の活性化を通じたビジネスチャンスの拡

世界のステークホルダーとの関係を深大、当社グループの従業員エンゲージメ

め、持続可能なデザインの採用を促進しントとコミットメントの向上、コミュニティてデザイナー間の協働を奨励していま

パートナー会社グループ（ PCG ）
ごとの実績

PCG

死亡者数

記録災害度数率

休業災害度数率（20 万労働時間当たり） （20 万労働時間当たり）

2022 年の改善要因と優先事項

0.42（ -4% ）

0.22
（ +5% ）

・交通事故に重点を置いた安全教育や改善活動を実施

DuluxGroup（太平洋）

0
（0）

1.50
（ +3% ）

0.80
（0% ）

・製造工程の安全性を強化した工場 3ヵ所において、新たに導入した危険度に関する定期調査を完了、改善措置を実施

DuluxGroup（欧州）※

0

2.25

1.70

・主要拠点で重大リスクに関する監査を開始し、深刻な被害を引き起こす
災害や死亡事故のリスク回避に重点を置いた取り組みを実施

0
（0）

0.39
（ -33% ）0.08（ -50% ）日本グループ

Dunn-Edwards

0

（0）

4.60

（ -40% ）※ 2022 年買収以前の実績がないため、前年比データはなし

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

2.01

（ -20% ）して地元で高く評価されています。

福祉の向上を促進するという当社のコ
ミットメントを実証しています。

ペティションとして高い評価を得ており、

社会貢献活動への投資と成果・影響（2022年度）
国・地域

39

プロジェクト数

0（ -2）

NIPSEA グループ

81 ｜当社グループは、CSRの枠組みと長期的なコミュニティ・エンゲージメント戦略のもと、全てのステークホルダーを含めた良好

優先的に取り組むべき課題です。特に、当社グループの工場では災害や死亡事故のリスクも想定できることから、マテリアリティの1

448 件超投入リソース・高温・低温物との接触や転倒に重点を置いたリスク評価の見直しと対策を実施

・保有する全ての施設で包括的な安全性評価を実施

成果・影響

活動に費やしたお金

775 万米ドル超

活動に費やした時間

125,000 時間超活動に参加した従業員・ボランティア

33,000 人超

活動に使用した塗料

24 万リットル超影響を与えた方々

1,065 万人超

社会貢献活動の重点分野と活動例
重点分野

Education（教育）

Empowerment（エンパワメント）

Engagement（エンゲージメント）

内容

活動例

将来の顧客や従業員になり得る
子どもや学生を対象とした活動

・NIPSEA グループ：AYDA Awards（建築・インテリアデザイン志望の学生の育成を目的として毎年開催している国際コンペティション）（オーストラリアン・インテリ・DuluxGroup：デザイン・インスティテュート・オブ・オーストラリア
アデザイン・アワードの支援）

社会的弱者の活動支援や職業訓練、
才能ある個人の発掘を行う活動

・日本グループ：ニッペファン・ファーム（障がい者の雇用支援）
・Dunn-Edwards：アルバカーキ・プライドパレードの山車（地元プライドパレードへの塗料寄付）

コミュニティやステークホルダーとの協働、NGOとの協力、災害救援などを行う活動

・日本グループ：東京大学との産学連携活動（未来社会のイノベーション創出に向けた連携）：UNICEF（ウクライナの子どもと家族の支援を目的とする寄付）
・DuluxGroup（ Cromology ）Integrated Report 2023

｜ 82

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSV 実現に向けた道筋

当社グループは、倫理的かつ責任ある事業活動を進めており、

調達

調達プロセスと意思決定にESG 原則を組み込む持続可能な調▲調達

MSVを⽀える経営体制

NIPSEA グループ

P5 参照

当社の目指すもの関連する財務情報

低コストで持続可能な調達＋
環境・人権リスクの抑制

売上（新製品・新市場開拓に貢献）
費用：原材料費、輸送費
資産：棚卸資産達により、MSVの実現を目指しています。
MSV 実現に向けた取り組み

企業情報ルで対処すべき課題を明確に示していています。例えば 、現地調査として実施ます。その上で、既存・新規の取引先する「サプライヤーESG評価」
を通じて、

当社グループは取引先に対し、環境・を対象とした調査を実施し、「 サプライ

サプライチェーン上で改善が必要な分

社会・経済的に責任ある方法で、資材とヤー行動規範」で定めたESG原則に対野の特定に役立てています。

サービスの持続可能な調達を行うようする責務への理解を確認します。

求めています。
「サプライヤー行動規範

当社にとって取引先は、ESG対応を2022」
において、コンプライアンス、環進める上で重要なパートナーであり、取境、社会、ガバナンスの各分野で、当社引先に対して当社の対応方針への整合が取引先に対して期待しているグローバ

を促しながら、取り組みの高度化を求め取引先のリスク評価として高い基準を順守し、持続的な開発に好影響をもたらすよう引き続き注力しています。
「サプライヤー行動規範」

行動規範」に基づいて作成されたアン評価しています。事前に定めた基準をは、新規・既存の取引先に対して求めケート調査を利用し、取引先のリスク評

満たしていない取引先に対しては、説る行動規範を明確に規定し、NIPSEAグ価を実施しています。基準を満たして明責任を果たし、所定の手続きに従うよ

ループと同様の高い基準保持を確保しいないと判断された取引先に対しては、う求めます。直接取引のある取引先がています。また、水や資材、電力管理なエンゲージメント活動を実施し、リスク

非人道的な労働に関わっているというどのさまざまな分野において、環境ア低減を図っています。

信頼性の高い情報を得た場合は、可能

セスメントを実施している各地域の関連な範囲で第三者による非通知監査を実NIPSEA グループと日本グループ施します。

グローバルで調査方法を標準化するた「サプライヤー・サステナビリティ・ます。

NIPSEAグループと日本グループは、

めに、新たに開発した「サプライヤー・

DuluxGroup

サステナビリティ・アンケート」
を2022

DuluxGroupは、事 業を展 開する地

活動

2024

2025

・サプライヤー調査の実施（調達額ベースで上位 75%を対象）
・取引先の評価方法の決定
・持続可能な取り組みと評価方法の決定

・サプライヤー調査の実施（調達額ベースで上位 90%を対象）
・サプライヤー調査（広範なアセス
メントの試験的実施）
・持続可能な事業の追跡調査と評価（試験的実施）・報告指標の改良

2023

・グローバルチームの発足
・地域チームの編成の策定
・「 サプライヤー行動規範」
・取引先への調査票の作成

・サプライヤー調査の実施（調達額ベースで上位 40%を対象）
・持続可能な事業の模索
・指標の設定「サプライヤー行動規範」の主要項目
コンプライアンス・法令順守
・下請業者のコンプライアンス
・「環境・衛生・安全」
に関するコンプライアンス

環境・環境インパクトの最小化
・廃棄物管理原材料調達での温室効果ガス排出量削減への取り組み

社会

ガバナンス

・児童労働
・強制労働
・差別
・労働条件
・紛争鉱物
・製品の安全性とコンプライアンス
・安全教育
・結社の自由・腐敗防止・贈答品・接待
・利益相反
・秘密保持
・記録保持
・公正な競争・国際貿易
・下請業者の ESGコンプライアンス

原材料調達への取り組み

日本グループ

当社グループの事業は、原材料・設規範2022」を反映した「調達ガイドライ

当社グループの温室効果ガス排出量

備・資材・情報サービスなど、多岐にわン」
において、より具体的な内容で、取たる製品・サービスの供給によって成引先と日本グループが順守する事項をる排出が大半を占めています。このた立しています。事業の持続的成長には、明確にし、責任ある調達を推進していまめ、調達における温室効果ガス排出量

取引先との健全な協力関係が不可欠です。社会的側面については、本ガイドラの削減が重要な課題と認識しており、顧あるため、取引先とのコミュニケーショ

インは人権の尊重を含む社会的な取り客の要望に応じてバイオマス原料などンを深め、信頼性を強化し、新たな機会

組みの規範を定めた主な国際的枠組みの使用を検討していきます。

を創出します。

や規範に沿ったものです。環境面については、各国・地域の法令順守とともに、化学物質管理や環境影響の最小化などの取り組むべき重要な課題の理解と実践を深めています。

83 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

アンケート」の結果

当 社 グループ は、取 引 先 のEGSへ

年から採用しています。

の取り組みを調査するため、「 サプライ

あらゆる側面に責任ある企業活動を組

現場で不適合が発覚した場合、取引み込む努力を続けています。原材料の先と是正措置について協議し、一定期

ヤー行動規範2022」
と併せて
「サプラ

調達から包装、最終製品、サービスを含間内の実施を依頼しています。

イヤー・サステナビリティ・アンケート」
を 作 成 しました。2022年10月 にグむ製品・事業が環境や社会に与える影
響を理解・管理しながら、プラスの影響

ループ全体で共通の調査を開始し、こDuluxGroupを与えることを追求しています。このた

DuluxGroupは、「 持続可能な調達プ

れまでに166社を超える企 業 が「サ プ

め、調達の各過程で、環境や安全衛生、ログラム」を通じて、サプライチェーン

ライヤー行動規範」の順守に同意して労働条件、人権への配慮が確実に行わ全体で現代奴隷制のリスクを管理しています。これらの取引先からの調達額れることを目指します。

います。このプログラムは、国際労働機

は、当社グループの総調達額の約22%

関（ILO）の条約、倫理的貿易イニシアチに相当します。また、こうしたグループ

Dunn-Edwards

ブ（ETI）の基本労働規範、ISO14001、共通の調査に先立って、各国・地域が同

Dunn-Edwardsは、サプライチェーン

SEDEXの 行 動 規 範 をはじめとするグ様の調査を実施しており、全ての調査でが強制労働や児童労働、人身売買、奴ローバル・サプライチェーンの規範や得られた回答を合計すると、計481社

隷労働による製品を確実に排除するべ

指針に準拠する内容となっており、現代が行動規範の順守に合意しています。

く、適切な取り組みを行っています。

奴隷制のリスクを特定・対処し、責任あ481社からの調達額は、当社グループ

る透明性の高いサプライチェーンを維の総調達額の約61%に相当し、2023

持することが目的です。取引先やその年の目標として定めた40%を達成しま施設で実施する現地調査を通じて、取

した。

引先が
「持続可能な調達基準」
を満たし

日本グループは、「 サプライヤー行動（スコープ3）において、原 材 料 に 関 わる製品について、強制労働や児童労働、
人身売買、奴隷労働との関連を調査・

域社会の持続可能性を確保し、事業の2022

Dunn-Edwardsは 取 引 先 が 供 給 す

各パートナー会社は、「 サプライヤー

団体から認定を受けるよう推奨していロードマップ

Dunn-Edwards

エンゲージメント

NIPSEAグループは、責任ある企業と当社グループは、総調達額に対するているかどうかを確認し、改善措置が割合を2025年までに90%へ引き上げ必要かどうかを判断します。

ることを目指しています。

「サプライヤー・サステナビリティ・アンケート」の結果 ※行動規範の順守に合意した取引先の数
総調達額に対する割合

NIPSEA グループ

日本グループ

DuluxGroup

Dunn-Edwards

合計

—

—

—

—

481 社

52%

78%

89%

80%

61%

※ Cromology、JUB、NPAAを除く

Integrated Report 2023

｜ 84

マネジメントメッセージ

アセット別戦略

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

中国事業の成長可能性

企業情報

MSV 実現に向けた道筋

▲

特 集②

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」P5 参照

当社の目指すもの市場シェア・
収益性の向上

テクノロジー、
人材の飽くなき追求、ITの集約的な利用
品質向上、コスト低減、設備投資の効率化に向けた積極的な追求

成長余力の高い建築用市場において、
なぜNIPSEAはトップランナーであり続けられるのか？

Ma rket O verview
中国市場の現状
新たな需要・市場が相次いで生まれ、先進国対比で成長余地の大きい中国市場
2023年第1四半期の中国国内総生

NIPSEAは1992年に中国へ進出して以来、変化の激しい中国市場で常にトップランナーとして走り続けてきました。
「中期経営計画（2021-2023年度）」
期間においても、厳しい事業環境の中で、レジリエントな成長を遂げ、日本ペイントグループのけん引役となっています。今後も成長余力の高い中国建築用市場で、NIPSEAがトップランナーであり続けるための競争優位性、成長戦略についてご説明します。

Nippon Paint Chinaはビジネスの成功を重視し、組織の最適化と変革に継続的に取り組んでいます。フロント・ミドル・バッ
クオフィスの構造を基本として、さまざまな事業グル ープと本社機能の合理化と最適化を図っています。
IPMT（統合グループ管理チーム）とPDT（製品開発チーム）を設置し、製品ライフサイク
ルを通じた管理を推進しています。

増加し、市場の予測値4%を上回るとともに、前四半期からは1.6ポイント上昇

（%）

20.00

しました。消費者信頼感も徐々に回復しており、消費財の小売総売上高は3月に前年同月比で10.6%増加しました。

中国で構築したリソース
組織の最適化と変革

産（GDP）成長率は前年同期比で4.5%

GDP 成⻑率（前年同期比）

10.00

2023年第1四半期の固定資産投資
先進的な生産体制
新工場の建設には、「スマート・マニュファクチャリング」と「イン
ダストリー4.0（第4次産業革命）」の原則を導入し、デジタル技術を駆使した環境に優しい工場を目指しています。水性塗料の完全自動化生産ラインでは、材料搬送にクローズド・パイプライン・シス
テムを利用し、完全に自動化・デジタル化した、環境に優しく、安全でクリーンな生 産プロセスを実現しています。
人的作業を大幅に削減
して生 産 効 率を高めることで、インダストリー4.0の要件を満たしています。

（農 村 世 帯 を 除く）は10兆7,000億 人
民元となり、前年同期比で5.1％増と微

0.00

増にとどまりました。インフラ投資は同8.8％増と、1～2月期からは0.2ポイン
ト減少したものの 、市場の予想を上回る高い成長率を維持しました。先端技術関連企業への投資も同15.1％増と高い伸びを維持しており、中でも製造業への投資は16.2％増加しました。
不動産市場を巡っては、2022年の不-10.002020 2020 2020 2020 2021 2021 2021 2021 2022 2022 2022 2022 2023
2Q
4Q
1Q
2Q
3Q
3Q
1Q
1Q
4Q
1Q
2Q
4Q
3Q

出典：中国国家統計局

不動産開発投資■ 不動産開発投資（左軸）（百万人民元）成長率（右軸）（%）

2,000,000

60.00

1,500,000

40.00

1,000,000

20.00

500,000

0.00

動産開発投資が前年比10％減にとどまり、初めて前年を下回りました。2023
年第1四半期は、減少幅こそ縮小したものの 、前年同期比では減少が続いています。商業施設の販売面積は2022年

圧倒的な販売網
TUCでは2023年も引き続き、販売網の拡大や人材の強化、代理店との協力関係、高水準の販売拠点の確保に努めるとともに、既存販売店の水準を引き上げ、サービスの均一化を目指しています。
代理店の数は2023年5月末時点で15万4,000店と、2022年
末 から5万1,000店 増 加
しました。専 売 店 の 数 は
4万2,000店と、2022年
末 から1万 店 増 加しました。コンピュータ調色シス
テム（CCM）の設置店は、1万店を超えています。

85 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

高いブランド力
1992 年に中国へ進出して以降、中国の塗料・コーティング業界で有名なブランドに成長を遂げました。中国ブランド指数をはじめ多数のブランド賞を毎年継続的に獲 得しているのは 消 費 者 からの 信 頼の証であり、引き続きブランド構築・
ブランド力向上へ惜しみなく投資することで、「立 邦」ブ ラ ンドの認知度・評価向上に注力していきます。

1月から16ヵ月連続で、新規着工面積
は2021年7月から22ヵ月連 続でそれぞれ減少しており、市場全体として回復の勢いはまだ十分ではありません。
中国の不動産市場は2022年に低迷

0

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

2022

-20.00

出典：中国国家統計局

したものの 、2023年 以 降は順 調に推移する見通しです。海外の金融機関は
中国の経済成長に大きな期待を示しており、2023年 と2024年 のGDP成 長
率をともに5%と予測しています。

Integrated Report 2023

｜ 86

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

アセット別戦略「中古住宅時代」の到来により、塗り替え市場が急拡大（dividend）が 減 少 することで、不機会となる見込みです。第14次5ヵ

動産部門の急成長の原動力は新築

年計画における都市再開発への投資

住宅開発から既存物件の改修へと額は、年平均3兆6,000億人民元に1）不 動 産 市 場は、需 要 が 旺 盛だった

移行していきます。住宅改修の周期達し、累計で18兆人民元に達する見時期から通常の需給バランスが取を15年と仮 定すると、中 古 住 宅は

通しです。

れた段階
（phase of basic supply-

2030年までに約927万戸に達し、

demand balance）へと 移 行 する

住宅取引全体に占める中古住宅の見通しです。急速な開発を進めてき

割合は2022年比で約28％増となた 時 代 は 終 わり、新 規 住 宅 供 給 はる約49％に達する見通しです。

徐々にピークに達し、「中 古 住 宅 時

2）「中国共産党第20回全国代表大会代」へ 移 行する見 込 みです。第7回（二十大）報告書」では、住宅の位置

国勢調査によると、1人当たりの住

付けを
「投機」
ではなく
「生活の場」と宅戸数は、既に1戸を超えているこ

強調しており、複数の住宅供給機関とが明らかになりました。総人口もや低価格住宅を供給する流通形態を

中国の不動産市場は今後、次のような傾向を示す見込みです。

2022年に前年末比で85万人減と整備し、賃貸物件と購入物件の均衡なり、過 去60年 間で初めて減 少にを目的とした住宅システムの確立に転じました。新規都市居住者数は、

取り組む方針です。賃貸市場は今後、2021年の1,203万人から2022年

徐々に不動産市場の重要な構成要素には646万人へ半減し、過去42年となり、「 購入より先に賃貸する」
とい間で最低水準を記録しました。人口うモデルが一般化していく見通しで

増 加 の 勢 いがピークに 達したといす。優遇措置を盛り込んだ政策のもうことは、「 中古住宅時代」の到来をと、低価格住宅や都市再開発、老朽意味します。不動産投資からの利益化した住宅団地の改修が今後の成長

都市部（州・市別）における 1 人当たり住宅戸数（ 2022 年）する基準の厳格化に伴い 、塗り替えの頻度が高まり、塗り替え需要全体がさに突入しました。中国証券各社の試算らに拡大することが期待されます。

によれば 、2022 年 から2030 年 にかけて、都市部の不動産建設と完成床面

新築向け・塗り替え向け塗料の総消費量
新築向け塗料の総消費量

積が年間で約2％減少する一方、都市（万トン）

部以外での建設が堅調な伸びを維持

1,000

する見 通しであり、塗り替えの 周 期と塗り替え向け塗料の総消費量

846.8

839.8

比率に今後変化がない前提に立てば 、
建築用塗料の総需要は2030 年までに約1,407 万トン（約1,238 億人民元）に達する見込みです。このうち 、新築向

566.9
500

443.1

400.9

けは約840 万トン、塗り替え向けが約567 万トンとなり、塗り替え向けは総需要の約4 割を占め、建築用塗料需要の拡大をけん引する主要な原動力となりつつあります。中国政府による建物の用途や総合的なエネルギー効率に対

0

2020

2021

2022

2023E

2024E

2025E

2026E

2027E

2028E

2029E

2030E

※ 2023E～2030Eは推計
出典：華西証券「建築用塗料特集1：国内建築用塗料市場は1000億人民元超に達し、塗り替え向けが長期的な需要拡大を支える」

Our Strategy

今後もトップランナーであり続けるための成長戦略

TUC (Trade Use Consumer)

住宅・商業用不動産の開発・販売（%）

新築住宅の規模は既にピークに達し、中 国 の 不 動 産 市 場は
「中 古 住 宅 時 代」

高いブランド力を生かし、都市部・地方都市で市場シェア拡大を目指す

完成床面積の伸び率（前年同月比）
販売床面積の伸び率（前年同月比）

120

TUC市場の概要
中国国内の2,000以上の都市でTUCを展開し、さまざまな用途や消費者層に60向けた幅広い製品を提供しています。オ
フライン販売チャネルでは、主に代理店の募集や代理店・専売店の拡大、CCM

0の増設に取り組んでいます。加えて、公共部門と住宅塗装部門での事業拡大を-60 2019
出典：Debang証券「住宅所有時代の到来：向こう10年間の中国の住宅需給」

出典：中国国家統計局

2020

2021

2022

2023

図り、市場シェアを獲得することに重点を置いています。
オンライン販売チャネルでは、「 Tmall（天 猫）」や「 JD.com（京 東 商 城）」、
「 Douyin（抖音）」などの主要電子商取引（EC）プラットフォームでの存在感を維持しています。
2022年のTUCの売上収益は前年比10％増と、2021年からの力強い成長を維持しました。

87 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 88

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

アセット別戦略

特級・1～2級都市の特⻑、競争環境、
NIPSEAのポジショニング

しています。
特級・1～2級都市における市場シェ
ア は50%を 超 えています（2022年 消

特級・1～2級都市は主に、省都や経費者UA調査）。

3～6 級都市においてな役割を果たしています。政府主導の制の影響を受け、不動産の市場規模はプロジェクト事業は、政府との関係に強縮小しています。しかし、商業用と住宅く依存しています。2023年初めに、政3～6級都市は主に、経済水準が比較

用の不動産は依然として市場全体の約

府債務の比率が高まった結果、都市再低価格住宅、産業、インフラ、医療、教育）に関連する事業の開発に注力。

（戦略的
2. 3 つの主要ビジネスグル ープ

済的に豊かな地域に位置しており、複的低い町や県レベルの地域で、現地の50％を占めており、政府は低価格住宅開発の進捗が遅れました。市場競争に数の強力な競合他社が存在します。当塗料メーカー や中小のブランドが競合やインフラ、非不動産部門への投資を関しては、都市再開発ではブランドに強社は特級・1～2級の各都市に少なくと相手となっています。3～6級都市にお拡大しています。TUBの市場規模はわいこだわりがないため、ブランド製 品

も担当者1人を配置し、販売チャネルのける主な戦略は以下の通りです。

ずかに拡大しながら、安定的に推移すの使用にはばらつきがあります。政府

る中、不動産市場は減少傾向、非不動と企業の信頼関係がプロジェクト獲得

販売チャネルの拡大

産市場は増加傾向にあります。

の大きな決定要因となっています。

既存のTUCの製品を統合し、地域に万科企業（Vanke）をはじめとする不合わせたTUB製品を導入することによ

動 産ディベロッパー 上 位100社による最適化や総合的な製品管理を通じて顧客を支 援するとともに、住 宅 塗 装、商業用塗装市場における事業展開を強化

り、製品ラインアップを強化する。

都市部と地方都市の比率■ 特級・1 ～ 2 級都市（%）

組織と人員配置

しています。建設工事の進捗が遅れて倍増することで、包括的な相乗効果をのサイクルが長期化しています。

Pioneer社との協業を促進し、人員を

100
27
43

実現する。

50

人口

GDP 貢献度③コーティングとメンテナンス資材のワ
ンストップ・デリバリー・ソリューション、④低炭素プレハブの統合ソリューション、⑤産業用建築システム・ソリューション、⑥都市再開発・変革のためのワンストッ
プ・コーティング・ソリューション）に基パッケージ、テスト・サービス・アウト
ビジネス・シナリオに注力する。

ルの市場への参入を図る。

宅用の新規着工面積は同20.6％減の

当社業績

TUB 市場の概要と競争環境

ストップ・デリバリー・ソリューション、

改 修 のための 統 合 ソリューション・

全国の不動産開発投資は、2023年

ソーシング・パッケージなどの主要な市況と顧客状況を踏まえながら、新たな需要を取り込み、シェア拡大を図る

ア・ソリューション、②駐車場でのワンいコミュニティ改 修 のための 統 合ソ

リューション・パッケージ、工 業 施 設

5,500億 人 民 元、新 規 着 工 面 積 は 同TUB (Trade Use Business)（①マルチシーン・ヘルシー・インテリ

・エ ンパ ワメント・ツール の 開 発：古1～4月に 前 年 同 期 比6.2 ％ 減 の3兆

出典：当社推計

TUBでは、6つのビジネス・シナリオ

いるため、プロジェクト期間と引き渡し

塗り替え需要の確実な取り込み

町村レベルでの店舗拡大

地方市場の開拓を加速し、町村レベ

73
57

0

土地取得は引き続き減少しています。これに伴い 、新規建設事業も大幅に減少■ 3 ～ 6 級都市

TUBの重点取り組み項目

政府による経済構造調整と不動産規シェア拡大を狙う

21.2 ％ 減 の312万 平 方 メートル、住・チャネル競争力の構築：主要15都市に注力しながら、都市再開発のビジネ

229万平方メートルにとどまりました。

スモデルの開発・推進に取り組み、「住

都市再開発分野では、政策方針の影

みやすい都市（Livability City）」
ブラ

響を大きく受けており、地方財政が重要

ンドを立ち上げる。

（商業施設、住宅、
1. 6 つの主要チャネル

顧客、工業部門の顧客、パ ートナー ）に注力。

3. 都市部における事業体制の地域化に継続的に注力。

1. 6 つの主要チャネル
商業施設・住宅
売上・利益に貢献する優良顧客（国有企 業、トップ 企 業 30 社、優 良 民 間 企業）との関係構築・深化に注力。
低価格住宅
政府との関係強化、主要な住宅関連機関との関係構築、低価格住宅チャネ
ル向け製品の導入、パ ートナーシップ構築を推進。
住宅以外の分野
工業分野のトップ企業 500 社、主要上
場企業、国有企業、都市投資・建設関連 企 業などの 顧 客を対 象とした協 力関係の構築。

2. 3 つの主要ビジネスグループ
戦略的顧客
国有企業との提携率 65 ％ 、不動産トップ 30 社（ハイリスク顧 客を除く）との提携率 86 ％を目指す。
工業分野の顧客トップ企業 500 社を対象とした製品と顧 客 の 関 係 性を分 析した市 場マップに基づき、主要なインフラ事業と教育事業を特定。対象顧客に合わせたブランド統合、共同事業を推進。
パートナー
市 場 マップ と 都 市 部 で の 事 業 目 標に 基 づき、複 数 のチャネ ルとカテゴ
リー にまた がる 立 体 的・ 多 角 的 な
パートナーシップ体制を確立。

TUB分野の概要

3. 都市部における事業体制の地域化

1. 2023 年の TUB 市場規模は推定で 1,071 億人民元。このうち 、住宅・商業用
関係が 539 億人民元、低価格住宅関連が 116 億人民元、工業関連が 188 億
人民元、その他が 232 億人民元。

・詳細な市場調査の実施、市場機会の特定、市場マップの作製、対象を絞った戦略の実施。市場調査の結果に基づ
き、都市・チャネル・製品別に正確で明確な目標を設定。

2. 中心都市 38ヵ所の市場規模は 325 億人民元、準中心都市 91ヵ所は 397 億人
民元、周辺都市 211ヵ所は 353 億人民元。
3. 地域別では、長江デルタと珠江デルタの都市部で進行中の事業数が、江蘇省、浙江省、上海市、広東省などの地域の事業数を上回る。

4. 市場規模、新規建設事業、開発企業の自己資本比率の観点から各地域の将来性を予想すると、南部地域は北部地域よりも 、東部地域は西部地域よりもそれぞれ有望と見込まれる。

・市 場 マップ に 基 づき、都 市・チャネ
ル・ 製 品 別 に 対 象 顧 客 を 特 定 し、
パートナーシップを構築。
・プロジェクト・マーケティング 戦 略と
チャネル・マーケティング戦略を通じて、都市部での事業を推進。

づき、さらなる成長を目指しています。
なお 、TUBの市場は年率約5％で成長しており、市場規模は2022年に1,021
億人民元に達しました。当社の市場シェ
アは8%です。

89 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

｜ 90

マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

アセット別戦略MSV 実現に向けた道筋

市場シェア・
収益性の
向上

P5 参照

つまり、NPCSは 事 業に特 化した 国 内でした。コスト削減や契約更新時以外

構 造 改 革を足 掛かりとしながら2023

当社の目指すものパートナー会社の潜在能力を引き出すのタイミングで販売価格を調整するこ

年 以 降 も 取り組 みを 継 続し、2017-とともに、日本グループの効率性を高とができたことこそが、リー ダー 陣 の2018年当時の営業利益率への回復をめる役割を担っています。

マインドセット変革の明確な現れです。

目指すことにより、持 続 的なEPSの 拡▲

ウィー共同社⻑が語る、
日本グループの構造改革の進展と収益性改善へ の道筋

テクノロジー、
人材の飽くなき追求、ITの集約的な利用
品質向上、コスト低減、設備投資の効率化に向けた積極的な追求

構造改革に伴う組織の再編には 、必日本グループはまだ多くの課題が残然的に職務の大きな変更や廃止が伴いされているものの、2022年に実施した大に貢献していきます。

ます。2022年に実 施した希 望 退 職 制
度「ネクストキャリアプラン」
では 、従業員が公平に扱われるよう特別な早期退職金や次のキャリアへの斡旋などを提供しました。

日本セグメントの業績推移
営業利益率（%）■■ 売上収益（億円）

1,828

1,759

1,826

事業面では 、主要なリーダー陣による各分野のコスト要因を深く分析したこ
取締役 代表執行役共同社長

ウィー・シューキム

17.4

な財務情報に入手可能となったことで、値上げ要請に伴う製品への価格転嫁にウィー・シューキム

対応する覚悟も必要だったことから、この構造改革はまさに絶好のタイミング

6.3 5.5

2020年

2021年 2021年

前後

※3

4.0

2.8
2017年

※1
※2

（旧セグメント ）のコスト削減だけでなく、顧客からの取締役 代表執行役共同社長

4.5

1,861 +5%

12.8

リーダー陣は説明責任への意識を高め、
2022年は原材料価格が高騰し、一層

1,740
1,646

16.2

とに加え、幅広い階層の従業員が適切

数多くの改善点を見出しました。特に

1,596

2018年

（旧セグメント）

2019年（旧セグメント）（旧セグメント）（旧セグメント）

2022年

NPHD（現在のNPCS 含む）
費用を調整に切り出し

NPHD 費用は日本セグメントに含む

2023年

（見通し）

NPCS 費用を日本セグメントに計上※ 1 2017 年度は日本基準の数値（2018 年度以降は IFRS の数値）
※ 2 旧セグメントの船舶用事業は海外を含めず（日本のみ含む）。新セグメントでは海外も含む※ 3 特別退職金約 22 億円を含めず

日本グループの収益性改善に向けた 8 つのタスクフォース
テーマ

1. NPAU Production TF

日本グル ープの収益性の改善は 、最も重要な経営課題の1つであり、共同社長のリー ダーシップの（自動車用）

もと、従来にはない手法や施策で構造改革に取り組んでいます。

当ページでは 、取締役 代表執行役共同社長のウィー・シュー キムが、日本グル ープの構造改革の進展と今後の収益性改善への道筋についてご説明します。

生産・品質

91 ｜

（汎用）

（工業用）

や、機能の重複、煩雑な業務プロセス

アクションプランを実施して最初に判明

向けて、コスト構造改善を推進を招きました。非効率な事業運営や採したことは 、既存のルールに縛られず、算性の悪化によって事業損失が発生し、かつ権限委譲した上で課題解決に取り日本グループの収益性が2017年以

人材育成や老朽化した設備などへの適

組めば 、ほとんどの難題はいずれ解決降に低迷した根本的な原因が2015年

切な投資が十分に行えなくなるというできるというものでした。つまり、上下

に実施した
「分社化」
による弊害である

悪循環に陥りました。

関係に縛られたトップダウンの企業文というのは 、2022年度版の統合報告

根本的な原因への認識が一致した上化が、従業員の潜在能力を発揮する機書でもご説明の通り、日本グループので、現在・将来の顧客ニーズに即応可

会を阻害していたということです。また、経営陣の共通認識です。各市場に特化

能な組織の中核機能を維持しながら、

日本ペイントコーポレートソリューショ

した事業別（自動車用・汎用・工業用・こうした問題に対処するべく、まずは8

ンズ（NPCS）を 新 設 し、サ プ ラ イ

表面処理・船舶・持株会社が統括する

つのタスクフォースを立ち上げ、生産・

チェーン・生産拠点・人材開発・研究開

調達）の組織に分社化するアイディアそ

品質、販管費などのテーマごとに課題

発・財務・監査など、日本グループ全体のものは優れていたものの 、市場競争を抽出し、改善策を検討・実行していまの課題に対して横断的に対応する機能

力を考慮して導入しなかった結果、日す（右表参照）。タスクフォースはあらゆ

部門に位置付けることで、パートナー会

本グループ全体のコスト構造の肥大化

る階層の従業員で構成していますが、社 の 縦 割 り構 造 を 打 破しています。

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

2. NPTU Production TF

3. NPIU Production TF

構造改革の進捗と成果
2017-2018 年当時の利益率水準に

タスクフォース（TF）

4. NPIU & NPMC SG&A TF（工業用・船舶用）

販管費

5. NPAU SG&A TF（自動車用）

6. NPTU SG&A TF
（汎用）

財務

調達

7. BSC TF（原価管理の高度化）

8. NPMJ TF
（調達）

主な成果

・内製工場の稼働率向上と生産性改善によるコスト低減
・物流配送の効率化と保管費の削減
・間接業務の効率化による労務費の削減
・生産系子会社の再編・統合を完了し、管理コストを合理化
・生産・物流プロセスの見直しにより、人的生産性と経費生産性を改善
・次世代生産・物流機能を担うコア人材の教育訓練を開始
・製品別生産工数の分析により、非効率生産品の生産性改善検討を開始
・工場から計上される全経費の自動可視化を完了
・委託生産品の内作化を遂行
・NPIUとNPMC の共同で販管費の合理化を実施
・NPIUとNPMC の営業・管理部門の一部機能共有化による合理化
・NPMC のサプライチェーン・マネジメント費用の合理化
・複数の部門を統合するなど業務の集約や合理化で、人件費率・販管費率を低減
・生産・営業に分離された販売物流機能を統一し、業務プロセスを改善
・技術・人事・総務などの分野で NPCSとの重複業務を見直し
・関連会社の統合・再編に伴う連携強化と管理効率化
・グループ内人員数の適正化と再配置
・販売価格改定による収益確保
・原材料単価の上昇影響を製品ごとに ICTツールで可視化
・予算運営と標準原価管理の紐付けを強化し、各製品に反映（ユーティリティコスト上昇などの経営環境変化に対応）・原材料の調達リスク情報と互換原料情報を可視化し、調達リスクを低減
・他のパートナー会社と製品戦略と調達品種戦略を互いに共有し、実効性の高い施策を遂行。
原価低減活動の加速と収益拡大に寄与

Integrated Report 2023

｜ 92

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MSVを⽀える経営体制

企業情報

アセット別戦略

船舶用・自動車用事業における改革の進展
ル・サ プライチェーンに関しては 、高により、特に重要と位置付ける次世代グローバル企業として成⻑いサービスを顧客に提供するべく、塗カーボン・ニュートラル の 取り組 みに料・コーティング やシーストックの 供

おいて主導権を握っているという点は、非常に喜ばしく感じています。

日本グループの船舶用事業と自動車給網を通じた迅速な供給体制を一から用事業は改革当時、赤字に転落してい構築する必要があり、現在、その体制たため、喫緊に取り組むべき課題でし整備を進めています。

当初から技術面に焦点を絞ったのは、

グローバルな船舶用事業としては 、顧客に対して営業と技術サービスを統ルで事業展開する顧客を持ちながら、

NIPSEA の シ ニ ア・ マー ケ ティン グ

合した全く新しいアプローチが必要でグローバル な 顧 客 サ ポ ート体 制や 事

担 当 者 が日本 の 担 当 者と協 力しながあると認 識したためです。そこで、顧業モデルが構築されていなかったこと

ら、新しいマーケティング資料や販売

客中心主義をさらに徹底し、新しい製です。両事業とも適切な営業拠点を設

ツールを作成し、国際的な海事展に出品設計プロセス（DR+）のもとで、営業置する一方で、日本のコスト構造や非展する準備を進めています。

リー ダー が対象市場におけるコストや製 品 仕 様について説 明 責 任 などを全

効 率な事 業 運 営に対 処する必 要 があ日本以外では 、中国・台湾・シンガ

るものの 、各事業で主とする課題が異ポ ール・ 香 港 における 組 織 合 併 や、なっており、課題解決にはそれぞれでマレーシア・インド・インドネシア の自動車用事業の「生産・品質」と「販取り組んでいます。

NIPSEAへの統合、韓国の規模縮小・管費」のタスクフォースでは 、これまで再構築を実施するなど 、海外の関連会

分散していた事業所やオフィスから効社を矢継ぎ早に再編しました。

率 性を引き出すべく取り組 んでおり、や 人 材 配 置 に 対 応 するため、工 業 用て負う体制としました。

事業との一体運営に舵を切り、両事業

こうした取り組みによって、船舶用事単なる部門・拠点の寄せ集めではなく、の 経 営 資 源 を 結 集しました。日 本 ペ

業全体で2022 年に数年ぶりとなる営全体を1 つの会社として運営できるよ

イント・イン ダ ストリアルコーティン

業黒字を達成したことで、塗料会社にうにしています。また、他の国内パート

グ ス のシ ニ ア リー ダー やNIPSEA の期待される厳しい環境基準を満たした

ナー会社から自動車生産工場に人材を事業リー ダー を招聘し、改革を進めて真にグローバル な 組 織 へ の 確 信を得相互派遣することで、さらなる相乗効います。日本では 、配合コストや価値ることができました。

果を期待しています。

提 案 の 観 点から「新 造 船」と「保 守・修日本の自動車用事業については 、市

日本の自動車用事業の営業損失は 、理船」の比率や顧客ごとの製品ポ ート

場シェアの低下や営業赤字に陥り、コス

2022 年に大きく縮小しました。今後、フォリオを慎 重に見 直しました。営 業

ト構造や技術面などで多くの課題を抱

新たな設備などへの投資や、フィルムのリー ダー陣は 、コスト構造を的確にえていました。技 術 面 では 、NIPSEA

事業のグローバル化に伴う事業コスト把握することで、製品値上げの実行にの自動車用事業のCTOをトップに据えの増加に加え 、事業再編に伴う影響な結 び 付 けています。こうした2022 年て技術部門全体を再編する一方、過去

どはあるものの 、2023 年には黒字転の 取り組 みは 、日 本 の 船 舶 用 事 業 がの慣習に縛られないエネルギッシュな換できる見込みです。

2023 年に黒字化を達成する布石にな

若手日本人リー ダー に多くの権限を委ると確 信しています。一 方、グローバ

譲して、対 応しました。これらの 変 革ており、職場においてあるべき行動を実施した「サバイバルチャレンジ」によ促すことで、全ての従業員が精力的・るコスト削減策とは発想を全く異にす

日本グル ープには長い伝統と輝かし

積極的にビジネスに取り組むことを目るもので、成長投資の要素を強く打ちい歴史があるものの、急速に変化する

的としています。
「 J-LFG 」は 、日本 の出しています。そ の真意とは 、俊敏性

市場環境に対応し、近年の行き詰まり

リー ダー陣や従業員の意見を幅広く取や成長に適した引き締まった身体を想から脱却するためには 、仕事に対するり入れ作成したもので、従業員の成長・起させる「 筋肉質（Leanness）」という取り組み方を変える必要がありました 。

スピード・効率性を巡るマインドセット

要素と相まって、あらゆる階層の従業「 J-LFG（日 本 版 LFG ）」は 企 業 文 化 をの変革を促しています。

員が、成長を続けるために無駄な業務

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

P 9 5「 変 革を受け入れ 、働き方を見 直す」参 照

い成長」を浸透させるべく一丸となっ私は、職場で実践されている「 J-LFG」て取り組んで いきます。こうして創られる他 社にはな い 企 業 文 化を競 争 優のフィードバックや 事 例 から 、多くの

位 性として 市 場 で 発 揮してい きた い

従 業 員 が「 J-LFG 」の 意 義を理 解し始と考えています。

持続的な EPS 成⻑に貢献するリー ダー の育成「脱日本」の柔軟な発想で、勇気を持って行動する

ものの、変化には勇気が必要なのです。

なき追求心が事業の推進力となり、そ日本グル ープのリー ダー陣には勇気

うなれば日本グル ープの成長はもはやを持って行動することを求めており、リ

止まらなくなるはずです。

「 J-LFG」に基づく企業文化のもとでスクを回避しようとする消極的な従業

リー ダー陣は全従業員の手本となる

持続的にEPSを拡大するには 、競合他員の姿勢を改めるべく、合理的かつ戦べき存在であり、競合に打ち勝つ労働社に打ち勝つための斬新かつ魅力的な略的なリスクを取れる環境、心理的安環境を整備する責務があります。多く提案を常に顧客に提供することが必要

全性を常に確保してあげなければなりの従業員がこうした変革が起きているです。日本グル ープは世界中のパ ートません。リー ダー自身が自らの行動でことを確信するには時間を要するもの

ナー会社から、既成概念にとらわれな

マインドセットの変革を示し続け、あらの 、その間に従業員へのトレーニング

い発想やイノベーション、手法をオープ

ゆる階層の従業員の意見に耳を傾けるや教育を強化していきます。将来を担ンマインドで取り入れています。現状をことで、こうした環 境はいずれ定 着 すう人材を育成するための暫定的な措置打破しようとする姿勢や 建設的な異論るはずです。こうして 若 いリー ダー 陣を 講じるため、この1 年 間 でNPCSとを唱えることは 、日本グル ープの従業を育 成することで、狼 のようなハング

パ ートナー会社の人事部門の連携を強員やリー ダー陣、日本社会の行動特性

リー精神を持つ起業家精神（J-LFG）
が化し、複数年にわたる取り組みを推進とは必ずしも一致しないかもしれない

浸透し、全従業員による成長への飽くしています。

「 J-LFG 」の概要

「 J-LFG 」の位置付け
経営上の唯一のミッション

J-LFG (Lean For Growth)
お客様に他社より優れた価値を素早く提供し、株主価値を最大化（MSV）
するため、

VITALS「 J-LFG 」はかつて 日 本 グル ープ で

93 ｜の の 、企 業 の DNAとして「 無 駄 の な

全社員が事業環境が良い時も悪い時も、前向きで無駄のない取り組みを心掛け、変革するための行動指針として導入し顧客へ真の価値を提供

員の活力を引き出すことにあります。

それにより生み出した余力を成長策に振り向ける。

企業文化の変革や従業員の意識改革に向けて「J-LFG」の浸透を通じて、企 業 文 化 の 定 着には時 間を要するも当社が主要な競合他社に出遅れており、た。両事業に共通するのは 、グローバ

船舶用事業では 、日本のコスト構造

めて い ると 実 感して い ます。新 た な▲短期策と⻑期策を織り交ぜながら、を見直し、自分の役割を果たせるようリソースを確保するとともに 、全従業MSV
株主価値最大化〜 LFGを実践するために必要な6つの要素〜

Vigilance

健全な警戒心

視野を広く持ち、警戒し、備え、反応する

Insatiable appetite

飽くなき追求「より良く、より多く」を追求し、大志を持ち、妥協しない

Teamwork

全社的チームワーク

お互いを信頼し、尊重し、協働することで組織を強くし、サイロを作らない

敏捷性

状況を察知し、迅速かつ臨機応変に対応し、競合より常に一歩先を行く

組織の効率性

余分なものをそぎ落とし、筋肉質な組織とする

Agility
Leanness
Stamina

強靭な持続力

期待を上回るための努力を惜しまず、
情熱的かつ粘り強く、やり抜く

J-LFG
わたしたちの存在意義

PurposeBusiness Philosophy

・共存共栄の精神

・力強いパートナーシップ・サイエンス＋イマジネーション

Integrated Report 2023

｜ 94

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企業情報

アセット別戦略

変革を受け入れ、働き方を見直す～EPSを改善し、MSV 実現に貢献するために～業務・組織のあり方を見直し、「 J-LFG」の実践を通じて、事業や組織の成長に貢献したチームや個人を表彰

足度は81％にとどまり、2 年連続で低意識改革を推進

組織の成長に貢献したチームや個人を下しました。こうした結果を踏まえ、従表彰する制度「 J-LFG Awards」
を創設

業員のやる気を引き出す組織の見直し

日本グル ープでは 、生産性の向上にするなど、取り組みや好事例を共有しをより一層進めながら、活躍できる場

よるEPSの改善を通じて、MSV 実現にながら、互いに認め合い 、賞賛し合えを提供し、努力に報いる報酬を設計す

貢献するべく、組織・人材の観点からる文化を創っています（次ページ参照）。

るなどの 取り組 みを実 施しています。

変革を受け入れ、業務や組織のあり方

このほか、高い成長力、効率性・生共 同 社 長 をはじめとした 経 営 陣 からを根本から見直すとともに、従業員一

産性が追求できる組織体制への変革と、の積極的な発信に加え、パ ートナー会

人ひとりの意識改革を進めています。

従業員一人ひとりの新たなキャリア形

社単位で実施する対話の活発化など、
コミュニケーションを強化しています。

具体的には 、NIPSEAグル ープの企成を目的とした希 望 退 職 制 度「ネクス

業 文 化「 LFG（Lean For Growth）」をトキャリアプラン」を実施するなど、業踏まえ、今後の行動指針と意識改革の

務や組織のあり方を見直す各種施策をための「日本版LFG（J-LFG）」
を2021

通じて、EPSの改善に取り組んでいます

年 初に導 入しました。以 降、事 業 所・

（下図参照）。

従業員満足度（日本グループ）※

82

90

83

89

81

工場単位で
「 J-LFG」の理解を深めるた
めの説明会や経営陣との対話を実施しながら、非効率な業務やプロセスを徹底的に見直し、場合によっては潔く排「 J-LFG Awards 2022」概要【目的】「 J-LFG」「 VITALS」の実践を通じて組織や周囲へ貢献した
チームや個人をたたえ、表彰する理部門などのあらゆる部門・職種において、事業や組織の成長に貢献し、活躍したチーム・個人をたたえる表彰制度です。日本グループの孫会社を含めた全ての従業員を対象【スケジュール】
応募期間：2022 年10 月3 日～11月4 日
審査期間：2022 年11月上旬～12 月下旬
結果連絡：チーム賞・・・2022 年12 月上旬頃 一次審査結果連絡2022 年12 月下旬頃 最終審査結果連絡
個人賞・・・ 2022 年12 月上旬頃 選出結果連絡
表彰：2023 年1月5日に、自薦・他薦を問わず応募することができます。
「 J-LFG」「 VITALS」（

P94 参照 ）の体現度合いに基づき、成果だけでなく、取り組み姿勢などのプロセスも重視して各賞を決定しています。

2022年度の表彰結果
2022年度は、初年度にもかかわらず、

（%）

100

「J-LFG Awards」は、生産や営業、研究開発、企画・管▲

また 、「 J-LFG」の実践を通じて事業やチーム賞・個人賞ともに多くの応募があり、積極的な姿勢が見られる中、チーム賞「J-LFG Excellence Award」
6チーム、

変革への影響を注視し、コミュニケーションを強化

50除しています（Lean）。こうした取り組

日本グル ープでは 、変革に伴う影響みによって生まれたリソースは 、顧 客にも目を向けながら、従業員エンゲージ

ニーズを満たす製品開発、サービス向

メントの向上に取り組んでいます。

上、従業員のスキルアップなどの将来

日本ペイント労働組合が2022 年度の 成 長（Growth）に 活 用しています。

末に実施した調査によると、従業員満

表彰式の様子

共同社長賞1チーム、個人賞「Inspiredby you Award」
30名を表彰しました。
こうした「J-LFG」「 VITALS」に 関 する
優れた取り組みを日本グループ全体で0 2018

2019

2020

2021

2022

※ 日本ペイント労働組合調査「 J-LFG Excellence Award 」チーム賞
賞

会社

部署

技術本部 調達技術部

Gold Award

NPIU

Silver Award

NPMC True GSCM

GSCM 本部 プロジェクト

共有し、互いに感化し合うことで、新たBronze Awardな企業文化を創出し、持続的な成長につBronze Award

なげていきます。

Encouragement Award NPCS Life Cycle Assessment

当社国内グループ横断での LCA 算定方法の確立

Encouragement Award NPCS 法務部

PC・部門の壁を乗り越え、現場重視の法務サービスの提供

環境対応型低 VOCクリヤー O-4100 の開発・導入
NPAC クリヤーチーム
NPSU 技術・生産・調達共同チーム 原料採用の最適化によるESG 経営への貢献
国内グループ- Working Group「J-LFG」
や「VITALS」の実践を通じて、事業環境

EPS の改善
生産性の向上MSVへの貢献・「 J-LFG 」の浸透

・成熟市場に対応した事業・コスト構造の構築
・事業運営の効率化（「分社化」
による悪影響の解消）（好事例の共有）

・「 J-LFG 」の導入

組織の見直し・日本ペイントコーポレート
ソリューションズの設立

・組織の統廃合・組織の枠組みを超えた人材登用・兼務

95 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Gold Award受賞
代表者

澤口 彰廣

際にも既存原材料に対する互換品の標準価格やの好不調にかかわらず当社グループの成長・収実勢価格、クリスクロス実績の自動解析によるタ益性を最大化するため、原材料の安定調達や価格

イムリーな収益確保の仕組みが実現しました。今低減のためのICTツールを製作しました。従来、後も「J-LFG」
や「VITALS」の理解をグループ会社

偏在かつ属人的であった原材料・製品関連情報をやパートナー会社と共有しながら、ICTツールを通ICTツールの活用により一元的に統合することで、じた業務プロセスの変革による持続的な成長につ関係する全部門が必要な情報を迅速かつ容易になげていきます。

複眼チェック・合意することが可能になり、有事の・【組織・人材】変革を受け入れ、働き方を見直す・経営陣との対話

サイロの破壊マリンサプライチェーン構造最適化による経費削減

Project X 低 VOC2K

受賞者の声

EPS 改善に向けた施策・取り組み

意識改革

受賞テーマ

原料管理システムを用いた製品の安定供給、安価原料調達

現状認識

業務の見直し・業務の選択と集中（顧客視点に立った業務の洗い出し、無駄な業務の特定・排除）・「ネクストキャリアプラン」の実施

共同社長賞※受賞
ウィー共同社長と従業員との対話

代表者

鈴木 康文

「 J-LFG」の浸透を通じて当社グループの成長・

員の「J-LFG」や「VITALS」への理解が深まり、グ価値向上につなげるためには、NPTUグループのループ最多の応募件数に至ったと振り返っていま

従業員一人ひとりが「J-LFG」とは何かを考え、何す。現在は応募件数だけでなく、テーマ1つ1つのらかの行動を起こすことが最も重要だと考えまし

「質」
と
「多様性」
の拡張を目指し、新たな浸透活動

た。早期浸透に向けては「認知～理解」のフェーズに取り組んでいます。今後も「J-LFG」の浸透と実が重要と考え、ポスター の作製や経営メッセージ

践を通じて、NPTUグループの新たな風土を醸成の発信、全部門長への個別説明などのさまざま

していきます。

な 活 動を実 施しました。その 結 果として、従 業※ NPTUグループ全体の取り組みを評価し、共同社長の意向で特別に設けられた賞

Integrated Report 2023

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