特集 新製品開発・新規事業創出に向けた取り組み

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3.「ムダ」なことからはじめてみよう
イノベーションはブラブラ歩きから
Start Doing Something Seemingly UselessSimply Strolling Could be a First Step to Innovation

キーワード：イノベーション，共感，観察，偶然の発見，物語，異人Innovation, Empathy, Observation, Serendipity, Story, Stranger

佐々木

1. どこから手をつけたらいいか…わからない！？

仰Takashi SASAKIさを約束してくれるそのヒーターのために，10 万近い出費はやむを得ない…と，いつしか私の頭は「降参」モー「イノベーション」が日本のあらゆるビジネスの現場でドである．最後に炊飯器を買った十数年近く前から，知喧伝されるようになって早数年が過ぎた．大手上場企業らないうちに世の中は大きく変わった，ということなのの発表する中期経営計画から新製品開発の社内資料まかもしれない．そういえば同じ十数年前，初めて iPhoneで，イノベーションの一語を見ずに終わる日は無い．でのユーザーインターフェースを目にして「これは凄い！」

はこの間，日本企業はイノベーションの成果を積み重ねとワクワクしたものだった．しかし炊飯器売り場の賑わて私たちの暮らしを大きく変え，世界での競争力を着実いの中に，イノベーションのきらめきは感じられない．に進歩させただろうか？

答えは残念ながら「ノー」ではないだろうか．なぜだろう？

ヒントを得るため，まずは街に出てみよう．

次に訪ねるのはある家電メーカーの商品企画部門．会
議室ではいままさに，新商品の企画会議が行われている．四方を薄いグレーの壁に囲まれた 6 畳ほどの窓の無向かう先は大手家電量販店．自宅の電気炊飯器が突然い部屋で，数人の男たちが長方形の会議テーブルを囲壊れてしまい，途方に暮れた一人の生活者の視点で，電み，壁にかかった液晶ディスプレイに映し出される資料

気炊飯器の売り場を覗いてみよう．

を前に議論している．各社売れ筋製品の仕様項目ごとのまず目に入るのは，陳列棚の角，一番人目をひく場所

比較一覧が映し出されると，説明役の人が「A 社のは確に華やかに飾られた特定メーカーの「売れ筋」機種．

かにヒーター自体のパフォーマンスは良いんですが，制賑々しいばかりの商品説明ボード，俗にいう店頭 POP御ソフトの出来がイマイチなので，うちはそこを改善しが周囲を埋め尽くす．「米がおどる方が，うまい」「特許ていけば勝てるんじゃないかと…」と語る．おや？さっ

W おどり炊き」「ダイヤモンド竈釜」「史上最強スペック

き店員さんから聞いた話と関係ありそうだな…．の美味しさ」などの文字が踊り，ディスプレイされた内ところで，この部屋にいるのは全員男性．ちょっと気釜を囲む POP は電気仕掛けで赤々と輝くという手の込になるので失礼を承知で訊いてみる．
「あの，お仕事中にみようだ．

すみません．この中で，平日のご家族の夕食の支度をよ畳みかけるような宣伝文句にたじろぎつつ，長い陳列くされているかたって，いらっしゃいますか？」みなさ

棚の列に分け入っていくと，どのメーカーの製品も「加ん苦笑気味に「いや～まったくしないですね」とのお答熱方式」と「内釜の材質」とで自らの優位を声高に謳っえ．
「料理が好きでよく台所に立つ」という方が一人いたているのがわかる．どうやら，電気炊飯器と言う製品領が，それも週末専門，平日はまず無理とのこと．なるほ域において，競争の軸はこの二つにほぼ収斂されている

ど…そんな脱線をしているうちに会議室の予約時間が過ようだ．でも本当にそれだけ？

とりあえず店の人に訊

ぎたらしく，ドアが薄く開いて外から遠慮がちに退室をいてみよう．「これ，本当に美味しく炊けるの？」店員催促する小声が聞こえてくる．一同慌ただしく腰をあ「正直，A 社さんのこの機種に使われているヒーターはレげ，リーダーらしき人が「じゃ，○○君，一応その制御ベルが違います．コメが踊るっていうのもその火力によ系の改善の方向でまずは企画書たたき台作ってみて」とるので，まんざら嘘じゃないですよ．
」「ふ～ん…」よほど指示をだしているのが，最後に耳に入った．の家電マニアでもない限りついていけない，「スペックの家電量販店の店頭と，家電メーカーの会議室．二つの高いモノこそが優れている」と見なされる世界．おいし場所に足を運んだだけでも，今のモノづくりの現場，と

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りわけ大量生産を前提とした工業製品のモノづくりにおいて，イノベーションが起きづらいことの原因が垣間見えたようだ．
一見各社がそれぞれに趣向をこらして目まぐるしく競い合っているように見えて，実はその多くは作り手による自作自演気味の競争と漸進的進歩であり，ひしめき合うプレイヤー個々の収益が逓減していく姿は，世に言うレッドオーシャン以外の何物でもない．
多くの企業にとっては，「今，目の前の」事業が自らの関心ごとであり，競合他社も含めたその事業の「今までの競争軸」に沿って絶え間ない競争を繰り返していくことが，すなわち自分たちの「慣れ親しんだ日常業務」だ．
そんな日々にあって，突然「今までまったく顧みられなかった事業機会を見出し，それに応える製品やサービスを産み出そう＝イノベーションを起こそう！」と言われ

図１

プロジェクトの成果：画面が 360 度回転する，リング綴じノートのようなモバイルパソコン（写真提供パナソニック株式会社）ても，何からどう手をつけたらいいかわからない．わからないことに時間を浪費する余裕もない．組織の規律とがちだ．しかし，一人の人間の実感に根差した，一見ム制約の中で，今までの手順に沿って，割り切って進めてダとも思えるような取り組みからイノベーションが始まいけば効率よく仕事をこなせる．自分自身の今の経済る，その過程を以下にご覧いただきたい．

的・社会的生活も維持できる．であれば，「イノベーションが必要だ！」の切迫した掛け声がなかなか現実の成果

2. 自分が使わないモノをデザイン？に結びつかない状況も納得がいく．大事なのは頭ではわ

冒頭にあげた電気炊飯器の新製品開発．振り返ると，かっている．ただ，やりかたが，その糸口がうまく捉えイノベーションが生まれづらい要因が，大きく三つあげられない．また，やったことのない不慣れな取り組みはられよう．

成果があらかじめ見通せず，どうしてもムダな動きと捉（1）携わる企画者たちが，総じて対象となるプロダクえてしまいがち．そのムダを，自分も周囲も許容できなトを頻繁に使っているとはいえないこと．そのため，自いのだ．

分ごとに引き寄せて「こうしてみたい！」「こうだったらこうした状況に立ち向かいながら，クライアント企業いいな！」という発想が生まれづらい．

がいかに組織の中からイノベーションを生み出すことが（2）すでに競合他社や既存の販売チャネルなど，事業できるか―― 当社の歩みは，その支援の軌跡と言っての枠組みやプレイヤーがあらかた出来上がっているこも過言ではない．そんな中から，本稿ではパナソニックと．前項のように自分ごとになっていない中でこうした株式会社（以下「クライアント」）の PC「レッツノート」の状況があると，どうしても「その枠組みの中で仕事をこ新製品企画プロジェクト（以下「本プロジェクト」）を取なす」モードに，陥ってしまう．

り上げつつ，イノベーションの育みかたを解き明かして（3）開発リソースの効率的かつ説明しやすい運用を優みたい．

先せざるを得ないこと．いわゆる工業化社会の王道「良本プロジェクトは 2011 年春先，クライアントからのいものを最高の品質で大量に安く造る」に組織・文化適支援打診に始まり，12 年末に至るまで，足掛け 2 年あま応した企業ほど，一見もっともらしい「目先の効率」「組りにわたり特定のクライアントチームと継続的に取り組織にとって評価しやすい段取りと成果」の呪縛から逃れんだ新製品企画である．組織管掌として，モバイル端末られない．作り手の思いや勢いなど，主観的な要素を判を企画・開発・製造する IT プロダクツ事業部（呼称は断材料とすることへの忌避感，感性の発露への嫌悪感．

当時のもの，以下同様）の製品開発の中で，製品意匠にそうしたことが相まって，そつなく無難なアイディアをついては当該事業部とは別に独立するデザインセンター営々と再生産してしまう．

が担当．当社はこのデザインセンターから依頼を受け，プロダクトイノベーションを産み出す支援に取り組むこととなった．

本プロジェクトも，実はこうした要因をはらみながらの出発だった．
まず私たちが直面したのが三要因の一つ目「自分ごと確立されたプロセスと規律を備えた組織ほど，ブラブの壁」．レッツノートと言えば，モバイルワーカーの頼ラ歩きのような成果を約束されない取り組みは敬遠されもしい相棒としてブランドを確立し，熱烈なファンも多冷凍 2020 年 1・2 月号第 95 巻第 1107 号

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新製品開発・新規事業創出に向けた取り組み

い．そんなプロダクトを手掛けるデザイナーたちが，実は「モバイルワーク」を日常的には行っていないという事実に，私たちは驚いた．まさに，「ふだんは食事の支度をする機会の無いオジサンたちが炊飯器の企画を考えている」図である．なぜだろう？
当時の社内規定では，社外へのパソコン持ちだしは非常に煩わしい申請を伴う状況にあった．そんな面倒な手続きを踏んでまで，成果の不明な，一見ムダなことに挑戦するより，目前に積みあがったいつもの仕事をテキパキと片づけたい，というのは現場の偽らざる実情であろう．こうして，モバイルワーカーの日々の仕事ぶり，それにまつわる多様な悲喜こもごものディテールについては実感がわかないまま，意匠デザインの対象としてのみ，仕事に取り組まざるを得ない．

図２

現実のモバイルユーザーの暮らしに密着し，その過酷な仕事ぶりを自分の目でしっかり観察（撮影 当社）

この，自分ごとに引き寄せることができない状況が，二つ目の「あらかじめ定められた枠内でのものづくり」

どを訪ねて仕事ぶりを丹念に観察させていただく．きわを助長してしまう．バッテリーの実稼働時間が 4 ～ 5 時

めて基礎的なユーザー観察のフィールドワークからプロ間，というパフォーマンスを知っても，自分の暮らしにジェクトはスタートした．
「ああ，こういうことだったのその 4 ～ 5 時間を引き受けたことが無い人には，それがか！」「こんな工夫をしていたのか！」という驚きの連続．

いったい現実の暮らしの中でどんな価値を持つのかわか「バッテリーの持ち時間」「頑丈さ」といった言葉で大づらない．そうなると，定量調査などで把握できる情報，かみにしか把握できていなかったユーザーの暮らしが，たとえば「バッテリーの持ち時間が大事」「ちょっと落とひとつひとつのディテールの圧倒的なリアリティとともしたくらいでは壊れない頑丈さ」といった単純化されたに押し寄せてくる．それらは，こちらがあらかじめ期待・ニーズだけが絶対視され，それ以上になかなか発想が深心の準備をしている製品開発の枠組みをやすやすと乗りまらない．

越える．乗り越えてしまったこともしかし，自分たちのさらにプロジェクトを通じてじわじわと立ち現れてき既存の引き出しに収まる知見と同様に，いやそれ以上た三つ目の要因が，「そんなことをしていったいどんな成に，大切な発想のきっかけになり得る．そうした一切合果があがるんだろう？」という，新しい・不慣れなプロ切をチーム全員で共有・反芻しているうちに，いつしかセスに対する消極性．チームリーダークラスの人たちでモバイルワークなどしたこともなく，モバイルワーカー

さえ，初めは「こんなことして意味がないんじゃないか」の気持ちなど窺いようも無かったメンバー一人一人の中「ムダなんじゃないか」と，不安なままの進行だったことに，自分ごととしての意識が芽生えていった．と思う．

この意識をさらに深めるため，私たちが企画したのがこの通り，本プロジェクトのチームと言えども，最初メンバー全員による「出張」だ．愛媛県宇和島市への一から「生まれながらのイノベーター」揃いだったわけで泊二日の出張をプロジェクトチーム全員，十数人規模ではない．むしろ，多くの大企業の一部門の例にもれず，敢行．その道中で全員がくまなくモバイルワークをし続組織の規律や習慣，暗黙のルールなどに縛られ，それをけるという体験を通じて，ユーザー観察で得られた知見日常として受け入れる中で仕事をしている人たちだっを自分の体を使ってさらにクッキリ理解しよう，というた．ではそうした状況を，どんな工夫によってイノベー取り組みだった．

ションへとつなげていったのだろうか？

3. 最初はユーザーの暮らしを知ることから大阪から前日深夜発の高速バスで宇和島へ直行する出張ルートを割り当てられた若手デザイナーは，車中でじっくり担当のタスク（先立って実施したユーザー観察とにかく「現場」を知ることから始めよう… これがクでの音声記録をテキストに書き起こす）を遂行すべく，ライアントチームと共同で取り組む第一歩だった．社内揚々バスに乗り込んだ．ところが思いがけないバリアに会議では常に話題になるが，実態をほとんど知らない直面！

「ノート PC を使って，頻繁に社外で仕事をするビジネのサイズや堅牢さでもない．はた目にはスムーズに思えるスパーソン」，その方々数人に協力を仰ぎ，一定期間の深夜の高速道クルーズがもたらす絶え間ない微振動と，活動を日記に書いてもらい，その後に実際にオフィスな

暗い車内での周囲への気兼ねだ．振動で微細に揺れ続け

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それはバッテリーの持ちでも無ければ PC 筐体新製品開発・新規事業創出に向けた取り組み

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る液晶画面を見ながらのタイピングワークは眼への負担が重く，またこうこうと光るディスプレイは，周囲が眠りに落ちてリラックスした車内ではいかにも不釣り合いだ．
こうして彼が夜行バスの車中で思わぬ苦戦を強いられている間にも，チームメートたちが鉄道で，飛行機で，フェリーで，続々と四国を目指していた．それぞれにこのプロジェクトに関わりの深いタスクを担い，しかも出発の直前，チームリーダーからメールで指示が届くそのタスクをノート PC で実行しながらの移動だ．個々に割り当てられたタスクに加え，Google drive 上でチームが共有する単一の「出張報告」ファイルを，各自がリアルタイムで共同編集．「この道中でモバイルワークを体験し，あらためて感じていること」をできるだけ細かく，道中のログとして綴る．

図３

宇和島の旅館での一泊二日缶詰ワークショップ，時間を忘れて徹底的に語り合う一コマ（撮影 当社）

当日正午，目的地の宇和島市内，これから一泊二日のワークショップの舞台となる趣ある日本旅館に集合．液日も，それぞれが大阪からの道中で行ったタスク，その晶プロジェクターをつなぎ，Google drive 上で全員が共過程での喜怒哀楽を語りつくしているうちに，あっとい同編集したスライドファイルを映し出せば，即刻気づきう間に暮れていった．の共有セッションがスタート．まさに，常に気ぜわしく

こうして「あらかじめ定められた発想の枠」をゆるめ，時間に追われながらタスクに取り組むモバイルワーカー

今まで目に入っていなかったことがらが視野に入ってくの暮らしそのものだ．こうして，ユーザーの現実の暮らると，既存の競争軸，たとえば「バッテリーの持ち時間」しをつぶさに観察することから始め，次にその中でとりや「軽いのに頑丈なボディ」といったことがら以外の価わけ特徴的な行為を我が身を通じて体験することによっ

値，よりユーザーの暮らしに根差して語ることのできるて，次第に今まで他人事だったモバイルワーカーの仕事価値が意識されてくる．そんな「枠をゆるめる」→「ユーのしかたが，「自分ごと」としてチーム一人一人の中に鮮ザーの経験に根差してアイディアを発想」の動きを繰り明な像を結んでいった．

返す中で私たちが辿りついたのが，「（手書きする）メモ4. ひたすら語り合う，そしてアイディアを議論帳・ノートブックのような，融通無碍で多少手荒でも自在に使える」という理想のユーザー経験だった．そして，こうして課題が自分ごとになり，意識が温まって来るそれを実現するハードウェアのアイディアとして「まるでのに並行して，チーム全員が一堂に会し，自分が見聞しリング綴じのノートのように液晶画面が 360 度回転し，たこと，体験したことをひたすら他のチーム全員に語る，タブレット PC としても使えるノート PC」へと結実した．

その語りを触媒にして全員が課題について語り合う，そ2012 年にレッツノート CF-AX2 として見事製品化され，んな一見効率の悪い活動に惜しげもなく時間を使った．

以来サイズ変更などいくつかの製品改変を経て，現在はその昔，地域共同体のメンバーは遠方からの旅人を真RZ8 としてクライアントの基幹製品群の一角を支える存

ん中に囲炉裏の火を囲み，旅人の語りを通じて新たな知と出会ったという．その出会いが，やがてゆるやかに共同体の掟や慣習を変質させることもあっただろう．私た在に育っている．

5. 実は一番むずかしい，仕事のしかた改革

ちの徹底した語り合いは写真やビデオを交え，はるかにこうした取り組みの一つ一つが，常にすんなりとクラ写実的で情報量も多いが，その意図するところは炉端のイアントチームの理解を得られたわけではない．むしろ，語り合い＝ story telling と変わりない．特定の価値観と一見何の成果に直結するかわからない，ムダとも思える

身のこなしを共有する，同質的で狭い共同体が，新しいような取り組みを「業務」として組織の中で実行に移す

鮮烈な知見を外から獲得し，それを咀嚼する過程で，今ことが，実はもっともハードルの高い「イノベーションまでの思考や企画の枠組みをゆるめ，あわよくばそこかの壁」であったかもしれない．

ら逸脱して，発想を拡げようという取り組みだ．

本プロジェクトでも，私たちの直接のカウンターパーその語りに整然とした段取りは不要，考察のサマライトであったデザインセンターの一般的な仕事の仕方は，ズもなければ「一人 5 分」の時間割当てもない．まさにビジネスを所管する（PL 上の成果を問われる）事業部門

ブラブラ歩きの体で語り合いは進む．宇和島での合宿初からの委託に対してサービスを提供する，いわゆる委託
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新製品開発・新規事業創出に向けた取り組み→受託モデルで行われる．その関係は宿題を出す→出さ

型を踏まえることの規律が徹底している中では，確かにれた宿題を実行するという関係に近く，「一緒に」同じ宿ことは簡単ではない．ただ，そこで私たちのような外部題に取り組むという基本動作は馴染みが薄い．しかし，パートナーがクライアントの社内事情にやすやすと「寄イノベーションの当事者として何か新しい価値を実現しり添って」しまっては，外部パートナーに高いお金をようとするとき，こうしたスタティックな役割分担は，払って支援を仰ぐ意味がない．むしろ，社内に通りの悪その分担の界面で大きな機会損失を招きかねない．課題

いことは私たちに言わせる，そして「社外パートナーがを自分ごととして引き込み，その知見に触発されてホッ

そこまで言ってるので，今回はだまされたと思ってまずトなアイディアに至ったチームが，別のチームにそれをはやってみます！」的な語りで外圧利用する．クライア引き継ごうとしたときに起こりがちな「それのどこが凄ント担当者とは，それくらいしたたかな二人三脚で組織いの？」チェックである．ある者が驚きと感動，試行錯

風土の壁にチャレンジしていきたい．

誤を重ねながら辿り着いたアイディアも，その軌跡を

ただし，組織風土の改革には，トップ層のリーダーまったくあずかり知らぬ別の者にとっては，単なる評価シップが欠かせないことは付言しておきたい．たとえばと分析の対象になりがちだ．ましてや，工業化社会の勝本プロジェクトのチームが属する社内カンパニーは，私ちパターンに組織全体が適合しきっている日本の多くのたちが支援を始めた当時から，カンパニー社長がハード

大手製造業の現場では，アイディアのダウンサイドリスウェア志向からの脱却，ことづくりを基軸にしたイノクにばかり目が行きがちで，本来計数化などしようもなベーション，社外とのオープンな共創などを事あるごと

いアップサイドポテンシャルは「それ，どのくらい売れに謳ってはいた．しかし，それが開発の現場で，具体的るの？」の一言で葬られかねない．

な変化としてわかりやすい形で立ち現れることはあまりここでの当社の工夫は，クライアント社内の鍵となる無かったという．ところが昨年度，社外から著名なプロステークホルダーをプロジェクトの要所に巻き込むこと経営者をカンパニー社長に招聘したところ，役員室が突に尽きる．本プロジェクトでいえば，商品企画部門のプ然廃されて役員以下全員がフリーアドレスに．名刺のデロジェクトリーダーが，ユーザー観察の現場で一度でもザインを究めて保守的な従来のモノから一新．社内の定一緒にフィールドワークをしてくれれば，その後の意思例会議を見直し，形骸化の甚だしいものは思い切って廃決定にプラスの効果を期待できる．誰しも，小ぎれいに止．多くのミドルマネージャーにとっては負担感の強まとめられたパワーポイント資料には批判的な態度で臨かった「週報」のメール提出も廃止．社内連絡の手段を，めるが，自分の眼前で生身の他人が繰り広げる事態のリメールからより手軽なビジネスチャットに移行．このよ

アリティは否定できないものだ．クライアント側のスうに，一人一人の暮らしに，目に見える・自分の行動にテークホルダーにプロジェクトの鼓動が共振すればする関わる変化が次々と起きた．こうした「自分の暮らしがほど，ダウンサイドリスクに対するネガティブチェック現実に変わる」衝撃を通じてこそ，現場の一人一人が今の隘路から抜け出て，イノベーションへと勝負をかけるまでの仕事の型を躊躇なくふりほどき，やりたいことにチャンスが広がるだろう．

やりたいように邁進する環境が現実に整うのだろう．外また，組織としてのコンフォートゾーンを巧みに逸脱

部パートナーが起こす変化はあくまでプロジェクト単位するプロジェクトの仕立てかたも，工夫のしどころであの限定的なもの，いわばその場限りの勝利に過ぎない．

る．日本の大手製造業の現場が未だに工業化社会の勝ち

おおもとの組織風土を変革し，現場とトップの間でともパターンに抜きがたくそめられているのは度々触れてきすると変化の緩衝材になってしまいがちなミドルをもた通り．そこでは，職種やチームごとに一定の型が出来しっかり変化させるには，やはりトップ層の強力なリー上がっており，その型を淡々とこなしている限りはダーシップが欠かせないのは言うまでもない．当時の「ちゃんと仕事してる」とみなされる（少なくとも「問チームリーダも，「今なら合宿ワークショップ，なんの題」にはならない）が，ひとたびそれを逸脱すると，と苦労も無く実施できます！」とニッコリ笑顔だ．

たんに「あいつら，ムダなことばかりしていて仕事してない」といった否定的な視線を浴びることになる．かく6. 人として当たり前のことをするいう本プロジェクトにおいても，クライアントチームと遥か昔，人類が樹上の安全な住みかを捨てて（または大規模な合宿ワークショップにこぎつけるまでに，当該追われて），おぼつかない二本足の足取りで森をさまよいチームとの優に一年を越す継続的な協働を重ねて信頼関始めた頃，食べ物を探したり獣から逃れたりするために係を築いている．
「やってみたい，でもそこまではムリ」は，動き回ることが常であり，停止・定住は死を意味し「そこまでリソースをつぎこんでどんな成果が期待できるていただろう．一転，現代の大都会，空にそびえたつ超か，明確に上に説明できない」等々，組織全般に仕事の高層ビルの広大なワンフロア．整然と並んだ机で黙々と18

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パソコンに向かって一日中座り続けている人々．そんな風景には，ほんの一つでも歯車が狂うと，とたんに組織全体が立ち行かなくなってしまうような危うさが潜む．
本プロジェクトで私たちが支援した製品イノベーションを例に，大組織でイノベーションに取り組む際のヒントをかみくだいて説明してきた．それらは，（1）課題をできるだけ自分ごととしてわが身に引き込む，（2）自分ごとをバネにして，既存ビジネスの建てつけばかりに囚われていた発想の枠組みを大きく飛び越える，（3）そうした過程で，既存の組織風土との軋轢を克服する工夫を凝らす，そんな三つに集約されたかと思う．言い換えれば「整然と並んだデスクに向かって黙々と自分のルーティンをこなす」，そんなデスクからある日，すっくと立図４

今日もブラブラ歩きにでかけてます．
（撮影 当社）

ちあがり，高層オフィスから地上に降りたって，どこへともなくブラブラと歩いてみる…そんなイメージに凝縮

自分にもできそうじゃないか」と思っていただければ，されるのではないだろうか？

拙稿の役割は十分に果たせたことと思う．

ブラブラ歩きであればこそ，そこで出会うかもしれないすべてのチャンスをあら―― さぁ，楽しいブラブラ歩きにでかけましょう！

かじめネットで検索しつくして事前に把握，優先順位やコンティンジェンシープランを精緻に準備することなど佐々木

不要だ．そんな準備をしているうちにも，定時になって仰Takashi SASAKI

MBA, Kelley School of Business,
Indiana University

オフィスを追い出されかねない昨今だ．ある程度のゲー
ムプランはもちろん大切．けれど，それが成功を保証す㈱インフィールドデザイン
infield design inc.
代表取締役るわけでもない．ましてや初戦から大勝利の連続を狙って力み過ぎる必要もない．肩の力を抜いて，ここで解きほぐした本プロジェクトをもう一度眺めた時，「なんだ，原稿受理2019 年 10 月 1 日

2017 年11月発行〈A５判〉601P 定価 本体 1,455円＋税（会員価 本体 1,362円＋税） 送料 540円 第58次改訂版
高圧ガス保安法は，平成９年４月１日より施行されました．その後も部分的な改正が行われており，本書には平成 29 年７月までの最新法規が掲載されています．冷凍機械責任者試験を受験される方はもちろん，冷凍・空調の実務に携わる方々には避けて通ることのできない法規を理解していただくために，膨大な関係法規の中から冷凍保安に関わる部分をまとめて編集してあります．

高圧ガス保安法，同施行令，手数料令，冷凍保安規則・同関係例示基準，（以上全文）
容器保安規則，一般高圧ガス保安規則，試験規則，関係告示，通牒…等（以上抜粋）（なお法の条文中に関連する主な政・省令の条数を付記し，理解の一助としました）〒103-0011 東京都中央区日本橋大伝馬町13-7 日本橋大富ビル

TEL 03（5623）3223

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