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決定理論

経営組織論の中のゲーム理論・

高橋・伸夫…‖‖‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖＝＝‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖＝＝‖‖‖‖‖‖‖‖＝‖川＝l川‖l川＝l川＝ll………ll…＝‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖＝‖川‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖＝州冊l………lll＝＝‖‖＝川PERTは実際には何の役にも立たないと結論づける
1． はじめに

格好の材料になってしまう．

1982年に出版されてベスト・セラーとなったTer−

これと同様のことが，経営学の世界にもある．そのrence E．DealとAllen A．KennedyのCo坤Orate

うち最もミステリアスなものは，多くの経営学者が経C払紘佑作（邦訳『シンボリック・マネジャー』）は経営

営学，経営管理論，経営学原理といった科目を大学での分野では有名な本だが，その中に，こんなくだりが講義する際に，拠り所の一つにしている近代組織論が，ある（pp．69−70）．長いので，要約して紹介しよう．

実はゲーム理論や決定理論の強い影響を直接的に受けながら生成されたという事実がほとんど理解されてい米国海軍は1950年代にPERTを含む斬新な管理手ないということである．近代組織論の大立て者でノー法を使ってポラリス潜水艦の建造に取りかかった．こベル経済学黄やチエーリング黄までも受賞しているの潜水艦の初期の成功はこれらの手法がもたらしたと

Herbert A．Simonは，近代組織論構築の際に，近代考えられていたが，しかし，内部の人間は，PERT

経済学や統計的決定理論への批判をしている．そのたがポラリスのプロジェクトを実際に進める上で，何のめに，統計的決定理論が何であるかも知らない経営学役にも立たないことを知っていた．PERTの真の価者の多くは，近代組織論が統計的決定理論を「全否値は，外部の世界にこのプロジェクトは重要であると定」して生まれたと理解しているのである．しかし，確信させた所にある．実際，プロジェクトを視察に来

実際には全否定したのではなく，一部を批判して，残た外部の人間は，PERTのさまざまな図式や専門用りの多くを取り込むことで，組戯論を発展させたと理語に幻惑させられ，全くの素人でさえ感心して帰って解すべきなのである．

いった。ある部内者は，後年こう語っている．「これらの手法は，任務の重要性を宣伝するのに役立ちました．それ以上に大きな効果は，PERTの図式やそのほかの専門用語が，海軍の他の部門を締め出す防壁に

2．組織の中の決定理論
決定理論の限界

そもそも期待効用理論は，無限定に誰にでもいつでなり，プロジェクト管理の最高責任者は私たちであるも適用可能なものだったわけではない．

ということを関係者全員に納得させたことです．」

言えば，ある一組の仮定を満たして意思決定が行われるときに初めて，くじの効用関数が存在し，それが賞

もちろん，ORに限らず，どんな手法であっても，金の期待効用の形になることを証明することが可能に

ただそれを駆使しただけで実際の経営を根底から革新なるのである．また主観確率も，それにさらにいくつすることが出来るなどという幻想には，私自身が懐疑かの追加的仮定を満たしたとき，はじめて存在が証明的である．しかし，曲がりなりにもORの教育を受けできる（高橋，1993，Ch．3）．これら一連の仮定を要た人間がこの話を読むと驚くに違いない．もしこの話件として満たしたときに，はじめて一般の意思決定にが本当ならば，PERTはまさに瓢箪から駒，嘘から期待効用理論が適用可能になるのである．

出た真ということになる．しかし，PERTが一体ど

こうした仮定は，一つ一つを個別に見れば，それぞんな手法なのかも知らない多くの読者にとっては，れに納得のできるものではあるが，しかしこれらすべ

たかはし のぶお 東京大学 大学院経済学研究科

生身の人間にとっては容易なことではない．その意味〒113−0033文京区本郷7−3−1

では，決定理論においては，現実の生身の人間よりは，ての仮定を常時満たしていることは，われわれ現実の2000年1月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

（5）5

かなり条件の整った「人間」が想定されていると考え

NeumannとOskar Morgensternの）『ゲームの理論』

なくてはいけない。

が出版される以前に完成され，また後者の前者に対す

実は，それほどまでに条件を整えることは組織の中る含意については，1947年版で簡単に示すことがでにおいてのみ可能になることなのだが，しかし実際にきたにすぎない」（Simon，1957，p。ⅩⅩix）とある。

は，それまでゲーム理論。決定理論では，組織の存在

これは，基本的なアイデアはゲーム理論とは独立に考を仮定せず，孤立した人間のものとして「合理的」選

えられて1945年版が書かれたが，同時に，1947年版

択のモデルが作られてきたゎ その結果，人間の能力には1945年版をゲーム理論の分野での進歩を取り入れ

過大な期待をかける全知的に合理的な人間モテリレを想るために，改訂したものであることを示唆している。

定せざるをえなくなってしまったのである。これは経

実際，1947年版の第4章「管理行動における合理済人（economic mam）モデルと呼ばれ，次のように性」の意思決定理論の部分は「ここに示されている理特徴づけられる（Simon，1957，pp。ⅩⅩⅤ−ⅩⅩVi；

論は著者が1941年に完成した。現在のものはJohn

March＆Simon，1958，p。140）。

von NeumamnとOskar Morgemsternのすぐれた業！●′J∫‥‥こ・‥J′．．・㌔．．、l、′・．，・．．● 十‥．いJJけ・ノ●・′、・ミ・ハイ＝里∵（a）混雑したままの「現実の世界」を扱う。

第2章の影響を大きく受けて再構成されている。」（b）最適基準による選択を行う。すなわち，すべ（Simon，1947，p。67注4）と書かれており，事実そての可能な代替案がわかっていて，それらすべての代替案を比較できる諸基準の集合が存の第4章と9 引き続く第5章にその影響が認められる。

そして，Simonはこうした議論の延長線上に，よ在しているということを前提として，その上り現実的なフレームワークとして近代組織論を位置づで，ある代替案がそれらの諸基準からみて，けたのである。例えばこんな風に，

他のすべての代替案よりも良いのであれば，われわれ人間には，経済人モデルが求めているような

その代替案を選択する。

高度な問題解決能力は備わっていないし，だいいち利

しかしSimon（1947，Ch。5，p。81）は，実際の人用可能な労力や時間にだって制約があるのです。実際

間の行動は全知的り客観的合理性に少なくとも次の3にわれわれが解けるような問題は，代替案の数がごく点で遠く及ばないこと，つまり限界があることを指摘

限られているか，あるいは，各代替案の結果やその価している。

値，効用が簡単な形をしているものばかりでしょう？
だから組織が必要なんですよ……と。

① 選択に際して，可能なすべての代替案（多くの場合，無数の代替案）のうち，ほんの2，3の限定された合理性と組織

そこでSimonが唱えたのが，次のような特徴をも代替案しか考慮しない。
② 各代替案によって引き起こされる諸結果についった「経営人」（administrativeman）の人間モデルだての知識は不完全で部分的なものにしかすぎなったのである（Simon，1957，pp．XXVrXXVi；

しヽMarch＆Simon，1958，P．140）。

③ 起こりうる結果に対する価値づけ，もしくは効（a）経済人が混雑したままの「現実の世界」をそ用序列は不完全である。

のまま扱うのに対し，経営人は「現実の世界
こうした記述がゲーム理論の理解をベースにしていを思い切って単純化したモデル」を扱う。こることは明らかであろう。実は，Simon（1947）の初のことで，かなり合理性を節約することが出

版には，この他に1945年版があり，1945年版が入手来る。

困難なために（米国国会図書館でも紛失している），（b）経済人の最適基準に対して経営人は満足基準

実質上，この1947年版を初版扱いすることが多い。

による選択を行う。つまり，満足できるぎり

しかし，第3版（1976年版）では削除されてしまっ

ぎりの代替案をはっきりさせる諸水準の集合た第2版（1957年版）のIntroductionの注8にはが存在していて，ある代替案がこれらすべて「私の』d椚玩壷わ矧坑膠」軌痛 戒ルの草案は（John vonの諸水準に合致するか，もしくはそれを超え酪（6）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ。リサーチているならば，それを選択するのである．こ過作用を日常的に果たしてくれている．そのおかげで，うすると，満足な代替案が一つでも見つかれ

われわれは日々手頃で簡単な決定問題に取り組むことば十分であり，すべての代替案を検討する必ができているのである（March＆Simon，1958，pp．

要はなくなるので，最適基準による選択に比154−155）．このことによって，合理性に限界のある人

べて，はるかに選択に要する時間，労力，能間が，はじめて合理的に意思決定をすることができる

力が少なくて済む．

のである．

Simon（1947）およびMarch＆Simon（1958）にそして，経営人たる人間が，なんらかの意味で合理的

よって精緻化された近代組織論は，実はこうした発想に意思決定できるとしたら，前述の合理性の限界につに支えられている．ただし近代組織論では，ゲーム理いての指摘の裏返しで，次のことが，意思決定に先立論や決定理論のように決定問題やモデルを解くことでってあらかじめ定められ，与えられているときに限らはなく，その決定問題が組織的状況の中でいかに形成れると考えたのである．

されるのかということに関心がある．そして，こうして「因数分解」されて手頃の大きさになった決定問題① 考慮すべき少数の代替案の知識．

（正確には意思決定過程）の連鎖として組織をとらえ，② 代替案によって起こる結果の知識．

それを分析の出発点としているのである．
実際，経営学ではケース・メソッドに代表されるよ③ 代替案によって起こる結果もしくは代替案それ自体を選考に基づき順序づける関数．

うに，意思決定プロセスの最後の瞬間である「決定」にだけ注意を向けるのではなく，それに先行する長々

さらにリスクのケースでは，④将来起こりうる事象まとした組織的プロセス，すなわち個人の決定問題が組▲たはその事象の生起する確率分布についての知識，も織の中で形成されてくるプロセス自体に重大な関心がしくは仮定も必要となってくる．この四つの状況の特払われる．この組織的意思決定プロセスを分析するこ性があらかじめ定められ，与えられているときにのみ，とで，行動の予測も可能になる．例えば，Simon

人間は合理的に行動できる（March＆Simon，1958，（1957，pp．XVii−ⅩViii）は，販売部長，生産計画部長，

pp．150−151）．ということは，仮に合理的意思決定者

工場長，製品デザイン担当技師の4人の架空の会話をがいるとすると，その合理的意思決定者の直面してい設定して，る状況のこの四つの特性は，何らかのプロセスを通して，意思決定の日舜間までには，あらかじめお膳立てが整えられているにちがいないということになる．

実際，人間が一人でポッンと孤立して意思決定して① 販売部長は低佃格，迅速な納期，製品の品質に対する顧客の希望に関心をもち，② 生産計画部長は販売の予想可能性を望み，いる例は存在しない．経済学者がよく引き合いに出す③ 工場長はより長いリード・タイムと顧客に無謀

あのロビンソン・クルーソーでさえ，無人島に漂着しな約束をしないことを望み，た後も西洋社会の一員として暮らし続けた．彼は西洋④ 製品デザイン技師はデザイン改良に対して工場的なカレンダーと曜日の感覚を持って生活し，だから側の融通がきかないことに不平を言う．

こそ，金曜日に出会ったという理由で，従僕に「フライデー」と命名できたのである．人間は何らかの意味などと予想する．この予想はどこの会社でもほぼ当てで常に組織に所属して意思決定を行っているのである．

はまるという．なぜなら，例えば販売部長の決定問題

その理由を近代組織論は人間の「限定された合理

は，どこの会社でも販売部長特有の類似した組織的プ性」（bounded rationality）に要約してみせたのであ

ロセスを経て形成されるからである．その結果，どうった．人は全知全能で無限定に合理的な存在というわ

しても販売部長の決定問題自体が似てしまう．さまざ

けではないが，だからといって本質的に不合理でハチ

まな組戯の中で，さまざまなパーソナリティーをもっャメチャな存在でもない．限られた範囲内の決定問題た人が販売部長のポストについていながら，直面してであれば合理的な選択を行うこともできる．われわれいる問題が似ているために，そこから導き出される行は気がついていないだけで，実際には，組織が現実の動もまた似てくることが予想されるというわけである．

状況にふるいをかけ，決定問題を単純化するという濾
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（7）7

れてしまうこともあれば，問題をやり過ごしているう．こ ・．．こ・：√・・t・‥−・、∴、こ‥

ちに，問題の方が選択機会から出ていってしまうこと

ゴミ箱モデルの登場で決定に至ることもある。実はコンピュータQシミュ

こうして，人間は，限られているとはいえ合理的に

レーションでは，むしろこうした「見過ごし」や「や意思決定を行うことができ，それを可能にしてきたのり過ごし」といった決定スタイルの方が普通に見られが組織という装置だったのだという展開になる。

るのである中ゲーム理論。決定理論の延長線上に近代組織論の考え方を位置づけると，こんな感じになるのだが（高橋，

やり過ごし現象1993）9 しかし，人間は合理性に閉じこもって生きて

それでは，現実の組織でも「やり過ごし」現象は見いるわけではないし，また生きられるわけでもない。

られるのであろうか。企業でアンケート調査をしてみ組織の中にあってさえ9 大きな問題にぶつかって立ちると「指示が出されても，やり過ごしているうちに，往生したり9 チャレンジしたりを繰り返していく。

立ち消えになることがある」と答える人は，私が近代組織論では，組織メンバーの限定された合理性

1991〜1998年に調べた50数社7千数百人のホワイトが，組織的意思決定プロセスの中でいかに克服されてカラーのデータでは，その約55％にものぼっている。

いくのかを解明してみせたわけだが，それでもまだ理現象自体は確かに存在するのである（高橋，1997）。

論と現実との蔀離が埋められたわけではなかったので

実際，例えば，慢性的なオーバー

ロード状況に置かある。なぜなら，数学の試験問題を解くようにして決れた部下にとっては，上司の指示命令のすべてに応え

定問題が解決されること自体が，実はスペシャル。ケることは不可能である。部下は，自ら優先順位をつけ，ースだったからである。

上司の指示命令を上手にやり過ごすことで，時間と労例えば，解答を見てから，初めて其の問題が何であ力を節約し業務をこなさねばならない。それができな

ったかに気がついたという経験はないだろうか。先入い部下は「言われたことをやるだけで，自分の仕事を観にとらわれずに，過去の問題解決の事例を振り返っ管理する能力がない」「上からの指示のプライオリティてみると，問題よりも先に解答の方が見つかっていたづけができない」という評価をされることになる。

というケースは多いはずである。こうして，Cohen，

また人事異動が頻繁に行われる会社では，着任からMarch＆01sen（1972）は，素朴な意思決定論には馴

口の浅い管理者が必然的に増えるわけだが，こうした染まない現実の意思決定状況を説明するための分析枠

管理者は自分の所掌業務に関しての専門知識を十分に組みとしてゴミ箱モデル（garbagecanmodel）を提は持ち合わせていない。むしろ部下の方が当該業務に唱した。自らが示されるべき選択機会を捜し求めてい精通していることが多い。こうした場合，反論するのる「問題」，自らがその答えになるかも知れない問題

もばかばかしい指示が時としてなされるが，面と向かを捜し求めている「解答」，そして，仕事を捜し求めって上司の指示がいかにナンセンスなものであるかをている意思決定者たるべき「参加者」，こういったも部下が立証しても，それを受け入れる度量の広さを上のの単なる集まりとして組織を見たのである。そして，

司が持ち合わせていない場合，職場の人間関係はぎく

まるでゴミ箱にゴミを投げ入れるように9 各参加者がしゃくするだけなので，的外れな指示は部下のやり過

選択機会に対して9 問題，解答，エネルギーを独立にごしによって濾過され，上司に恥をかかせずに，正当

投げ込み，その選択機会に投げ込まれた問題の解決にな指示に対する業務だけがラインに流れることになる。

必要となる一定量までエネルギーがたまったとき，あ管理者が気まぐれな指示を出したがる場合にも，同様

たかも満杯になったゴミ箱が片付けられるように，当に部下は指示をやり過ごす。こうすることで，リーダ該選択機会も完結し，「決定」が行われたものとしてーの異質性。低伝来劉生の表出を抑えることになり，組片付けられると考えた。

織行動の安定化をもたらすことになる。

こうして考え出されたゴミ箱モデルでは，決定の多

ここまでくると，ORや経済学にはない経営学らしくが，選択機会，問題，解答，参加者のタイミングのい組織論の特徴が現れてくる。モテルを使っていても，産物ということになる。数学の試験問題を解くように目的関数も最適化もない（もちろん例外もあり，例えして「問題解決」が行われることももちろんある。しばTakahashi，1987；1988）。その代わりリアルな切かし，解決すべき問題を見過ごしたままで決定が行わ

りi］が追求されるのである．例えば，経済学的な発想感（8）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ。リサーチからすると，やり過ごしは単なるコントロール・ロス

しかし他方で，この方式のOJTは，教育する側の（統制上の損失）やコストに過ぎない．確かに優秀な係長にもストレスを引き起こし，そのストレスは自ら上司の指示にすべてきちんと従った方が，効率的だろの選別プロセスの中で加圧される．こうしたストレスう．しかし，この発想には決定的な見落としがある．

に耐えられることも良い管理職になるための必須条件

今日の部下は10年後には何らかの形で上司をやらなとされていて，はっきり「ストレス耐性」を資格要件

くてはいけないという点である．今，上司の指示をたとする企業まである．とはいえ，こうしたストレスにだ忠実に，やり過ごすこともなく黙々とこなすだけの

半永久的にさらされるのでは，とても身が持たない．

部下が，果たして10年後に良い上司となりえるだろ

したがって，一般的に，大卒従業員の場合には，係長

うか。

クラスにはある程度限定された滞留期間が設定されて実際の企業では，トレーニング的な意味合いでわざいる．それも，多少なりとも無理のきく30歳代に設と上司が部下に，こなしきれないほどの量の仕事を与定されている．ある滞留期間を経て，課長等に抜けてえ，やり過ごしを誘発させている側面もある．そんな行くという見通しがあってこそ，はじめて，人はスト

とき部下は，自分で仕事に優先順位を付け，優先順位

レスに耐えていられるのである．

の低い仕事をやり過ごしながら，自分で仕事を管理することを期待されている．うまくやり過ごしができな

4．協調行動の進化と未来傾斜

ければ優秀な上司にはなれない．さらにこの時，上司見通しがあってこそストレスに耐えられる．既存のが部下の個々の仕事に対する優先順位の付け方や，や研究には現れていなかったこの「見通し」という変数

り過ごしの判断の仕方をチェックして部下の力量を推で，少なくとも日本企業では，職務満足も車云職階望も，し量っているというケースも報告されている．やり過

ほぼ完璧に説明できてしまうことがわかってきた．そごしを選別の方法に組▲み込んで利用しているわけであしてこのことは理論的にも興味深い発見であった．想る．

像してみればわかるように，「未来の重さ」（正確には上司の指示をやり過ごしてしまうことは確かにコス

未来が実現する確率）が大きい場合には，その未来のトには違いない．しかしそれは正確に言えば，単なる実現に寄り掛かり傾斜した格好で現在を凌いで行こう

無駄ではなく，将来の管理者や経営者を育てるためのという行垂加こつながる．これを「未来傾斜原理」に則トレーニング・コストあるいは選別コストなのである．

った行動と呼んでいる（高橋，1996；1997）．わかり

そのために，長期雇用を前提としている実際の日本企

やすく言えば，過去の実績や現在の損得勘定よりも，業においては，やり過ごしの現象を必ずしも「悪い」

未来への期待に寄り掛かる形で意思決定を行うという現象として決めつけないという現実がある．

意思決定原理である．見通しも，この未来の重さの一しかし，部下のやり過ごしを許容したとして，それ種であった．囚人のジレンマ・ゲームをベースにしてが不首尾に終わったときには一体どうしたら良いのだ

政治学の分野で生まれた協調行動の進化モデル

ろうか．これについての妙案はない．はっきりしてい（Axelrod，1984）によると，未来の重さが存在してるのは，誰かが尻ぬぐいをしなければならないといういる所では，敵対する者同士の間でも協調行動が自然ことである．

発生することもわかっている．

実際，企業を調べてみると，尻ぬぐい的な仕事に従

実は，やり過ごしや尻ぬぐいに代表されるように，事している中心人物の多くは，いまや公式名称として日本型組戯とそこで働く多くの人々は，ごく当たり前

は企業で姿を消しつつある「係長」に相当する職場リのように，この未来傾斜原理に則って行動しているこーダー達であった．意思決定を部下に任せてみるといとが観察できる．日本企業のもつ強い成長志向，よりう場面だけではない．自分で片付けた方が速くて正確

正確に言えば，今は多少我慢してでも利益をあげ，賃であるようなルーチンに近い仕事についても，とりあ

金や株主への配当を抑え，何に使うかはっきりしていえずは部下に任せてやらせてみて，仕事を覚えてもらない場合でさえ，とりあえずこつこつと内部留保の形う．それで結果的にうまくいかなかった場合には，覚で，将来の拡大投資のために貯えることは，未来傾斜悟を決めて自分が尻ぬぐいに回るのである．こうした原理の典型的な発露である．さらに年功制の賃金も，尻ぬぐい的行動のおかげで，組織的行動やシステムが会社側にとっては従業員の将来の能力への期待，従業破綻をきたさずに済んでいる．

員側にとっては将来の収入・処遇への期待に寄り掛か

2000年1月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.
（9）9

って，現時点での給料。処遇を決定するシステムであで続いている。接近したり遠ざかったり，紆余曲折をる。年俸制が過去の実績によって給料￠処遇を決定す経ながら，経営学。経営組織論は，ゲーム理論や決定る賃金システムであることと対比するとその違いがよ

理論を理論的あるいは概念的なアイデアの源泉の一つ

くわかる。

とし，それをさまざまな実証データで肉付けしていっ

他面では，未来傾斜原理は，田本経済の長期不況下

たり，あるいは切り口として使いながら，現実の組織

では，ただやみくもに「今を凌ぐ」行動につながった現象のリアリティーに立ち向かってきたのである。

ことも否定できない。不良債権処理に代表される問題
参考文献の先延ばし等は決して誉められたものではな圧 しかし，バブル崩壊後の不況がこれほど長期で深刻なものになった原因は別の所にある。政府の経済政策も批判されるべきであるが，もっと肝心なことは，バブル経済で踊った人々，特に金融機関の行動は，明らかに未来傾斜原理ではない別の剃那主義的な原理に則っていたという事実である。ろくに事業計画の審査もせずに，その時の担保価値さえあれば融資するといった行勤は，バブル経済時に突出した特異な行重力様式だったのであAxelrod，Robert（1984）77ze Euolution〆Coqi）e772tion．
Basic Books，New York．（松田裕之訳『つきあい方の科学』HBJ出版鼠1987．ミネルヴァ書房21世紀ライブ
ラリー版，1998）
Cohen，MichaelD．，James G．March，＆Johan P．01sen（1972） A garbage can modelof organizational
Choice， 』d∽g和才sわⅥfZ〃g ScZe抑Cg O〝αγ才gγか，17，ト25．

Deal，TerrenceE．＆AllenA∴Kennedy（1982）CoゆOmte（1，／／／…−・ヾ．・〃／．・／〟／l−∫ 川（／〟／／胴／∫ −リ￣（、−りプ）棚／ん−／一軒．

る。今や淘汰され，多くの人々は忘れかけているが，AddisonrWesley，Reading，Mass．（城山三郎訳『シンボ学者，マスコミを含めて，誰が何をし，何を主張してリック飴マネジャ山

いたのか，あの時の記憶と教訓をわれわれは決して消波書店同時代ライブラリー晩1997）』新潮社，1983．新潮文庫版，1987．岩

March，James G．＆Herbert A．Simon（1958；1993）

し去ってはならない。

実は，Axelrodのシミュレーション研究では，長期的パフォーマンスの点で，他のシステムは淘汰され，やがて未来傾斜原理に則ったシステムが繁栄するようになるという結論が得られている。しかし考えてみると9 これはシミュレーションをするまでもなく，当たり前のことである。剃那主義的に現在の利益と快楽を

07ganizations．JohnWiley＆Sons，NewYork．2nded，Blackwe拭Cambridge∴Mass．（初版の訳：土屋守章訳『オーガニゼーションズ』ダイヤモンド社，1977）

Simon，壬まerbert A．（1947；1957；1976；1997）Adminis−／＝／／J、（、／〜 ／／√ノ／ゾtり∴．・lJ／／／小 一リ■J） ・（、／∫／り〃1．1山行哩■㍗什情−∫−SeSin Administ7tltiue O7ganization．Macmi11an，New

追求するシステムと，今は我慢して凌いででも未来をYork．3rdand4theds．FreePress，NewYork．（松田武彦。高柳暁。二村敏子訳『経常行動』ダイヤモンド社，

残そうとする未来傾斜型システムが競争した場合，バ第2版の訳1965；第3版の訳1989）

ブル時のように，短期的には剃那主義型システムが羽Takahashi，Nobuo（1987）Design dAd＠tive O7ganiza−

振りをきかせる時期があったとしても，10年後，20tions：Models and勒iricalResea7Th．Springer一Ver−

年後，あるいはもっと未来に勝ち残っているのは，未

1ag，BeriirlHeidelberg New York．

来傾斜型システムに違いないからである。このことは，紀元前から伝えられるイソップの「アリとキリギリス」の寓話そのものではないか。そして，これまで観察してきた事実は，この理論的予想が日本企業において実現されつつあることを示しているにすぎないのでTakahashi，Nobuo（1988） Sequentialanalysisoforga−
nization design：A modeland a case ofJapanese
負rms， 丘滋71坤eα乃ノ0以クⅥαJ〆（神官用∠ゐ乃α′斤eseα汀ゐ，36，
297−310山

高橋伸夫（ユ993）『組織のq−の決定理論』朝倉書店．
高橋伸夫（編著）（1996）『未来傾斜原理一協調的な経営行ある。
このように，経営学￠経営組織論とゲーム理論。決定理論とのつながりは近代組織論の誕生以来，今凋ま

層田（10）

動の進化】』白桃書房．

高橋伸夫（1997）『日本企業の意思決定原理』東京大学出版会．

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オペレーションズ。リサーチ