マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

アセット別戦略MSV 実現に向けた道筋

市場シェア・
収益性の
向上

P5 参照

つまり、NPCSは 事 業に特 化した 国 内でした。コスト削減や契約更新時以外

構 造 改 革を足 掛かりとしながら2023

当社の目指すものパートナー会社の潜在能力を引き出すのタイミングで販売価格を調整するこ

年 以 降 も 取り組 みを 継 続し、2017-とともに、日本グループの効率性を高とができたことこそが、リー ダー 陣 の2018年当時の営業利益率への回復をめる役割を担っています。

マインドセット変革の明確な現れです。

目指すことにより、持 続 的なEPSの 拡▲

ウィー共同社長が語る、
日本グループの構造改革の進展と収益性改善へ の道筋

テクノロジー、
人材の飽くなき追求、ITの集約的な利用
品質向上、コスト低減、設備投資の効率化に向けた積極的な追求

構造改革に伴う組織の再編には 、必日本グループはまだ多くの課題が残然的に職務の大きな変更や廃止が伴いされているものの、2022年に実施した大に貢献していきます。

ます。2022年に実 施した希 望 退 職 制
度「ネクストキャリアプラン」
では 、従業員が公平に扱われるよう特別な早期退職金や次のキャリアへの斡旋などを提供しました。

日本セグメントの業績推移
営業利益率（%）■■ 売上収益（億円）

1,828

1,759

1,826

事業面では 、主要なリーダー陣による各分野のコスト要因を深く分析したこ
取締役 代表執行役共同社長

ウィー・シューキム

17.4

な財務情報に入手可能となったことで、値上げ要請に伴う製品への価格転嫁にウィー・シューキム

対応する覚悟も必要だったことから、この構造改革はまさに絶好のタイミング

6.3 5.5

2020年

2021年 2021年

前後

※3

4.0

2.8
2017年

※1
※2

（旧セグメント ）のコスト削減だけでなく、顧客からの取締役 代表執行役共同社長

4.5

1,861 +5%

12.8

リーダー陣は説明責任への意識を高め、
2022年は原材料価格が高騰し、一層

1,740
1,646

16.2

とに加え、幅広い階層の従業員が適切

数多くの改善点を見出しました。特に

1,596

2018年

（旧セグメント）

2019年（旧セグメント）（旧セグメント）（旧セグメント）

2022年

NPHD（現在のNPCS 含む）
費用を調整に切り出し

NPHD 費用は日本セグメントに含む

2023年

（見通し）

NPCS 費用を日本セグメントに計上※ 1 2017 年度は日本基準の数値（2018 年度以降は IFRS の数値）
※ 2 旧セグメントの船舶用事業は海外を含めず（日本のみ含む）。新セグメントでは海外も含む※ 3 特別退職金約 22 億円を含めず

日本グループの収益性改善に向けた 8 つのタスクフォース
テーマ

1. NPAU Production TF

日本グル ープの収益性の改善は 、最も重要な経営課題の1つであり、共同社長のリー ダーシップの（自動車用）

もと、従来にはない手法や施策で構造改革に取り組んでいます。

当ページでは 、取締役 代表執行役共同社長のウィー・シュー キムが、日本グル ープの構造改革の進展と今後の収益性改善への道筋についてご説明します。

生産・品質

91 ｜

（汎用）

（工業用）

や、機能の重複、煩雑な業務プロセス

アクションプランを実施して最初に判明

向けて、コスト構造改善を推進を招きました。非効率な事業運営や採したことは 、既存のルールに縛られず、算性の悪化によって事業損失が発生し、かつ権限委譲した上で課題解決に取り日本グループの収益性が2017年以

人材育成や老朽化した設備などへの適

組めば 、ほとんどの難題はいずれ解決降に低迷した根本的な原因が2015年

切な投資が十分に行えなくなるというできるというものでした。つまり、上下

に実施した
「分社化」
による弊害である

悪循環に陥りました。

関係に縛られたトップダウンの企業文というのは 、2022年度版の統合報告

根本的な原因への認識が一致した上化が、従業員の潜在能力を発揮する機書でもご説明の通り、日本グループので、現在・将来の顧客ニーズに即応可

会を阻害していたということです。また、経営陣の共通認識です。各市場に特化

能な組織の中核機能を維持しながら、

日本ペイントコーポレートソリューショ

した事業別（自動車用・汎用・工業用・こうした問題に対処するべく、まずは8

ンズ（NPCS）を 新 設 し、サ プ ラ イ

表面処理・船舶・持株会社が統括する

つのタスクフォースを立ち上げ、生産・

チェーン・生産拠点・人材開発・研究開

調達）の組織に分社化するアイディアそ

品質、販管費などのテーマごとに課題

発・財務・監査など、日本グループ全体のものは優れていたものの 、市場競争を抽出し、改善策を検討・実行していまの課題に対して横断的に対応する機能

力を考慮して導入しなかった結果、日す（右表参照）。タスクフォースはあらゆ

部門に位置付けることで、パートナー会

本グループ全体のコスト構造の肥大化

る階層の従業員で構成していますが、社 の 縦 割 り構 造 を 打 破しています。

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

2. NPTU Production TF

3. NPIU Production TF

構造改革の進捗と成果
2017-2018 年当時の利益率水準に

タスクフォース（TF）

4. NPIU & NPMC SG&A TF（工業用・船舶用）

販管費

5. NPAU SG&A TF（自動車用）

6. NPTU SG&A TF
（汎用）

財務

調達

7. BSC TF（原価管理の高度化）

8. NPMJ TF
（調達）

主な成果

・内製工場の稼働率向上と生産性改善によるコスト低減
・物流配送の効率化と保管費の削減
・間接業務の効率化による労務費の削減
・生産系子会社の再編・統合を完了し、管理コストを合理化
・生産・物流プロセスの見直しにより、人的生産性と経費生産性を改善
・次世代生産・物流機能を担うコア人材の教育訓練を開始
・製品別生産工数の分析により、非効率生産品の生産性改善検討を開始
・工場から計上される全経費の自動可視化を完了
・委託生産品の内作化を遂行
・NPIUとNPMC の共同で販管費の合理化を実施
・NPIUとNPMC の営業・管理部門の一部機能共有化による合理化
・NPMC のサプライチェーン・マネジメント費用の合理化
・複数の部門を統合するなど業務の集約や合理化で、人件費率・販管費率を低減
・生産・営業に分離された販売物流機能を統一し、業務プロセスを改善
・技術・人事・総務などの分野で NPCSとの重複業務を見直し
・関連会社の統合・再編に伴う連携強化と管理効率化
・グループ内人員数の適正化と再配置
・販売価格改定による収益確保
・原材料単価の上昇影響を製品ごとに ICTツールで可視化
・予算運営と標準原価管理の紐付けを強化し、各製品に反映（ユーティリティコスト上昇などの経営環境変化に対応）・原材料の調達リスク情報と互換原料情報を可視化し、調達リスクを低減
・他のパートナー会社と製品戦略と調達品種戦略を互いに共有し、実効性の高い施策を遂行。
原価低減活動の加速と収益拡大に寄与

Integrated Report 2023

｜ 92

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アセット別戦略

船舶用・自動車用事業における改革の進展により、特に重要と位置付ける次世代グローバル企業として成長

いサービスを顧客に提供するべく、塗カーボン・ニュートラル の 取り組 みに料・コーティング やシーストックの 供

おいて主導権を握っているという点は、非常に喜ばしく感じています。

日本グループの船舶用事業と自動車給網を通じた迅速な供給体制を一から用事業は改革当時、赤字に転落してい構築する必要があり、現在、その体制たため、喫緊に取り組むべき課題でし整備を進めています。

当初から技術面に焦点を絞ったのは、

グローバルな船舶用事業としては 、顧客に対して営業と技術サービスを統ルで事業展開する顧客を持ちながら、

NIPSEA の シ ニ ア・ マー ケ ティン グ

合した全く新しいアプローチが必要でグローバル な 顧 客 サ ポ ート体 制や 事

担 当 者 が日本 の 担 当 者と協 力しながあると認 識したためです。そこで、顧業モデルが構築されていなかったこと

ら、新しいマーケティング資料や販売

客中心主義をさらに徹底し、新しい製です。両事業とも適切な営業拠点を設

ツールを作成し、国際的な海事展に出品設計プロセス（DR+）のもとで、営業置する一方で、日本のコスト構造や非展する準備を進めています。

リー ダー が対象市場におけるコストや製 品 仕 様について説 明 責 任 などを全

効 率な事 業 運 営に対 処する必 要 があ日本以外では 、中国・台湾・シンガ

るものの 、各事業で主とする課題が異ポ ール・ 香 港 における 組 織 合 併 や、なっており、課題解決にはそれぞれでマレーシア・インド・インドネシア の自動車用事業の「生産・品質」と「販取り組んでいます。

NIPSEAへの統合、韓国の規模縮小・管費」のタスクフォースでは 、これまで再構築を実施するなど 、海外の関連会

分散していた事業所やオフィスから効社を矢継ぎ早に再編しました。

率 性を引き出すべく取り組 んでおり、や 人 材 配 置 に 対 応 するため、工 業 用て負う体制としました。

事業との一体運営に舵を切り、両事業

こうした取り組みによって、船舶用事単なる部門・拠点の寄せ集めではなく、の 経 営 資 源 を 結 集しました。日 本 ペ

業全体で2022 年に数年ぶりとなる営全体を1 つの会社として運営できるよ

イント・イン ダ ストリアルコーティン

業黒字を達成したことで、塗料会社にうにしています。また、他の国内パート

グ ス のシ ニ ア リー ダー やNIPSEA の期待される厳しい環境基準を満たした

ナー会社から自動車生産工場に人材を事業リー ダー を招聘し、改革を進めて真にグローバル な 組 織 へ の 確 信を得相互派遣することで、さらなる相乗効います。日本では 、配合コストや価値ることができました。

果を期待しています。

提 案 の 観 点から「新 造 船」と「保 守・修日本の自動車用事業については 、市

日本の自動車用事業の営業損失は 、理船」の比率や顧客ごとの製品ポ ート

場シェアの低下や営業赤字に陥り、コス

2022 年に大きく縮小しました。今後、フォリオを慎 重に見 直しました。営 業

ト構造や技術面などで多くの課題を抱

新たな設備などへの投資や、フィルムのリー ダー陣は 、コスト構造を的確にえていました。技 術 面 では 、NIPSEA

事業のグローバル化に伴う事業コスト把握することで、製品値上げの実行にの自動車用事業のCTOをトップに据えの増加に加え 、事業再編に伴う影響な結 び 付 けています。こうした2022 年て技術部門全体を再編する一方、過去

どはあるものの 、2023 年には黒字転の 取り組 みは 、日 本 の 船 舶 用 事 業 がの慣習に縛られないエネルギッシュな換できる見込みです。

2023 年に黒字化を達成する布石にな

若手日本人リー ダー に多くの権限を委ると確 信しています。一 方、グローバ

譲して、対 応しました。これらの 変 革ており、職場においてあるべき行動を実施した「サバイバルチャレンジ」によ促すことで、全ての従業員が精力的・るコスト削減策とは発想を全く異にす

日本グル ープには長い伝統と輝かし

積極的にビジネスに取り組むことを目るもので、成長投資の要素を強く打ちい歴史があるものの、急速に変化する

的としています。
「 J-LFG 」は 、日本 の出しています。そ の真意とは 、俊敏性

市場環境に対応し、近年の行き詰まり

リー ダー陣や従業員の意見を幅広く取や成長に適した引き締まった身体を想から脱却するためには 、仕事に対するり入れ作成したもので、従業員の成長・起させる「 筋肉質（Leanness）」という取り組み方を変える必要がありました 。

スピード・効率性を巡るマインドセット

要素と相まって、あらゆる階層の従業「 J-LFG（日 本 版 LFG ）」は 企 業 文 化 をの変革を促しています。

員が、成長を続けるために無駄な業務

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

い成長」を浸透させるべく一丸となっ私は、職場で実践されている「 J-LFG」て取り組んで いきます。こうして創られる他 社にはな い 企 業 文 化を競 争 優のフィードバックや 事 例 から 、多くの

位 性として 市 場 で 発 揮してい きた い

従 業 員 が「 J-LFG 」の 意 義を理 解し始と考えています。

持続的な EPS 成⻑に貢献するリー ダー の育成「脱日本」の柔軟な発想で、勇気を持って行動する

ものの、変化には勇気が必要なのです。

なき追求心が事業の推進力となり、そ日本グル ープのリー ダー陣には勇気

うなれば日本グル ープの成長はもはやを持って行動することを求めており、リ

止まらなくなるはずです。

「 J-LFG」に基づく企業文化のもとでスクを回避しようとする消極的な従業

リー ダー陣は全従業員の手本となる

持続的にEPSを拡大するには 、競合他員の姿勢を改めるべく、合理的かつ戦べき存在であり、競合に打ち勝つ労働社に打ち勝つための斬新かつ魅力的な略的なリスクを取れる環境、心理的安環境を整備する責務があります。多く提案を常に顧客に提供することが必要

全性を常に確保してあげなければなりの従業員がこうした変革が起きているです。日本グル ープは世界中のパ ートません。リー ダー自身が自らの行動でことを確信するには時間を要するもの

ナー会社から、既成概念にとらわれな

マインドセットの変革を示し続け、あらの 、その間に従業員へのトレーニング

い発想やイノベーション、手法をオープ

ゆる階層の従業員の意見に耳を傾けるや教育を強化していきます。将来を担ンマインドで取り入れています。現状をことで、こうした環 境はいずれ定 着 すう人材を育成するための暫定的な措置打破しようとする姿勢や 建設的な異論るはずです。こうして 若 いリー ダー 陣を 講じるため、この1 年 間 でNPCSとを唱えることは 、日本グル ープの従業を育 成することで、狼 のようなハング

パ ートナー会社の人事部門の連携を強員やリー ダー陣、日本社会の行動特性

リー精神を持つ起業家精神（J-LFG）
が化し、複数年にわたる取り組みを推進とは必ずしも一致しないかもしれない

浸透し、全従業員による成長への飽くしています。

「 J-LFG 」の概要

「 J-LFG 」の位置付け
経営上の唯一のミッション

J-LFG (Lean For Growth)
お客様に他社より優れた価値を素早く提供し、株主価値を最大化（MSV）
するため、

VITALS「 J-LFG 」はかつて 日 本 グル ープ で93 ｜P 9 5「 変 革を受け入れ 、働き方を見 直す」参 照

全社員が事業環境が良い時も悪い時も、前向きで無駄のない取り組みを心掛け、変革するための行動指針として導入し顧客へ真の価値を提供の の 、企 業 の DNAとして「 無 駄 の な

それにより生み出した余力を成長策に振り向ける。

企業文化の変革や従業員の意識改革に向けて「J-LFG」の浸透を通じて、員の活力を引き出すことにあります。

当社が主要な競合他社に出遅れており、た。両事業に共通するのは 、グローバ

船舶用事業では 、日本のコスト構造

企 業 文 化 の 定 着には時 間を要するも

ル・サ プライチェーンに関しては 、高めて い ると 実 感して い ます。新 た な▲短期策と長期策を織り交ぜながら、を見直し、自分の役割を果たせるようリソースを確保するとともに 、全従業

株主価値最大化〜 LFGを実践するために必要な6つの要素〜

Vigilance

健全な警戒心

視野を広く持ち、警戒し、備え、反応する

Insatiable appetite

飽くなき追求「より良く、より多く」を追求し、大志を持ち、妥協しない

Teamwork

全社的チームワーク

お互いを信頼し、尊重し、協働することで組織を強くし、サイロを作らない

敏捷性

状況を察知し、迅速かつ臨機応変に対応し、競合より常に一歩先を行く

組織の効率性

余分なものをそぎ落とし、筋肉質な組織とする

Agility
Leanness
Stamina

強靭な持続力MSV

期待を上回るための努力を惜しまず、
情熱的かつ粘り強く、やり抜く

J-LFG
わたしたちの存在意義

PurposeBusiness Philosophy

・共存共栄の精神

・力強いパートナーシップ・サイエンス＋イマジネーション

Integrated Report 2023

｜ 94

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変革を受け入れ、働き方を見直す～EPSを改善し、MSV 実現に貢献するために～業務・組織のあり方を見直し、「 J-LFG」の実践を通じて、事業や組織の成長に貢献したチームや個人を表彰

足度は81％にとどまり、2 年連続で低意識改革を推進

組織の成長に貢献したチームや個人を下しました。こうした結果を踏まえ、従表彰する制度「 J-LFG Awards」
を創設

業員のやる気を引き出す組織の見直し

日本グル ープでは 、生産性の向上にするなど、取り組みや好事例を共有しをより一層進めながら、活躍できる場

よるEPSの改善を通じて、MSV 実現にながら、互いに認め合い 、賞賛し合えを提供し、努力に報いる報酬を設計す

貢献するべく、組織・人材の観点からる文化を創っています（次ページ参照）。

るなどの 取り組 みを実 施しています。

変革を受け入れ、業務や組織のあり方

このほか、高い成長力、効率性・生共 同 社 長 をはじめとした 経 営 陣 からを根本から見直すとともに、従業員一

産性が追求できる組織体制への変革と、の積極的な発信に加え、パ ートナー会

人ひとりの意識改革を進めています。

従業員一人ひとりの新たなキャリア形

社単位で実施する対話の活発化など、
コミュニケーションを強化しています。

具体的には 、NIPSEAグル ープの企成を目的とした希 望 退 職 制 度「ネクス

業 文 化「 LFG（Lean For Growth）」をトキャリアプラン」を実施するなど、業踏まえ、今後の行動指針と意識改革の

務や組織のあり方を見直す各種施策をための「日本版LFG（J-LFG）」
を2021

通じて、EPSの改善に取り組んでいます

年 初に導 入しました。以 降、事 業 所・

（下図参照）。

従業員満足度（日本グループ）※

82

90

83

89

81

工場単位で
「 J-LFG」の理解を深めるた
めの説明会や経営陣との対話を実施しながら、非効率な業務やプロセスを徹底的に見直し、場合によっては潔く排「 J-LFG Awards 2022」概要【目的】「 J-LFG」「 VITALS」の実践を通じて組織や周囲へ貢献した
チームや個人をたたえ、表彰する理部門などのあらゆる部門・職種において、事業や組織の成長に貢献し、活躍したチーム・個人をたたえる表彰制度です。日本グループの孫会社を含めた全ての従業員を対象【スケジュール】
応募期間：2022 年10 月3 日～11月4 日
審査期間：2022 年11月上旬～12 月下旬
結果連絡：チーム賞・・・2022 年12 月上旬頃 一次審査結果連絡2022 年12 月下旬頃 最終審査結果連絡
個人賞・・・ 2022 年12 月上旬頃 選出結果連絡
表彰：2023 年1月5日に、自薦・他薦を問わず応募することができます。
「 J-LFG」「 VITALS」（

P94 参照 ）の体現度合いに基づき、成果だけでなく、取り組み姿勢などのプロセスも重視して各賞を決定しています。

2022年度の表彰結果
2022年度は、初年度にもかかわらず、

（%）

100

「J-LFG Awards」は、生産や営業、研究開発、企画・管▲

また 、「 J-LFG」の実践を通じて事業やチーム賞・個人賞ともに多くの応募があり、積極的な姿勢が見られる中、チーム賞「J-LFG Excellence Award」
6チーム、

変革への影響を注視し、コミュニケーションを強化

50除しています（Lean）。こうした取り組

日本グル ープでは 、変革に伴う影響みによって生まれたリソースは 、顧 客にも目を向けながら、従業員エンゲージ

ニーズを満たす製品開発、サービス向

メントの向上に取り組んでいます。

上、従業員のスキルアップなどの将来

日本ペイント労働組合が2022 年度の 成 長（Growth）に 活 用しています。

末に実施した調査によると、従業員満

表彰式の様子

共同社長賞1チーム、個人賞「Inspiredby you Award」
30名を表彰しました。
こうした「J-LFG」「 VITALS」に 関 する
優れた取り組みを日本グループ全体で0 2018

2019

2020

2021

2022

※ 日本ペイント労働組合調査「 J-LFG Excellence Award 」チーム賞
賞

会社

部署

技術本部 調達技術部

Gold Award

NPIU

Silver Award

NPMC True GSCM

GSCM 本部 プロジェクト

共有し、互いに感化し合うことで、新たBronze Awardな企業文化を創出し、持続的な成長につBronze Award

なげていきます。

Encouragement Award NPCS Life Cycle Assessment

当社国内グループ横断での LCA 算定方法の確立

Encouragement Award NPCS 法務部

PC・部門の壁を乗り越え、現場重視の法務サービスの提供

環境対応型低 VOCクリヤー O-4100 の開発・導入
NPAC クリヤーチーム
NPSU 技術・生産・調達共同チーム 原料採用の最適化によるESG 経営への貢献
国内グループ- Working Group「J-LFG」
や「VITALS」の実践を通じて、事業環境

EPS の改善
生産性の向上MSVへの貢献・「 J-LFG 」の浸透

・成熟市場に対応した事業・コスト構造の構築
・事業運営の効率化（「分社化」
による悪影響の解消）（好事例の共有）

・「 J-LFG 」の導入

組織の見直し・日本ペイントコーポレート
ソリューションズの設立

・組織の統廃合・組織の枠組みを超えた人材登用・兼務

95 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Gold Award受賞
代表者

澤口 彰廣

際にも既存原材料に対する互換品の標準価格やの好不調にかかわらず当社グループの成⾧・収実勢価格、クリスクロス実績の自動解析によるタ益性を最大化するため、原材料の安定調達や価格

イムリーな収益確保の仕組みが実現しました。今低減のためのICTツールを製作しました。従来、後も「J-LFG」
や「VITALS」の理解をグループ会社

偏在かつ属人的であった原材料・製品関連情報をやパートナー会社と共有しながら、ICTツールを通ICTツールの活用により一元的に統合することで、じた業務プロセスの変革による持続的な成長につ関係する全部門が必要な情報を迅速かつ容易になげていきます。

複眼チェック・合意することが可能になり、有事の・【組織・人材】変革を受け入れ、働き方を見直す・経営陣との対話

サイロの破壊マリンサプライチェーン構造最適化による経費削減

Project X 低 VOC2K

受賞者の声

EPS 改善に向けた施策・取り組み

意識改革

受賞テーマ

原料管理システムを用いた製品の安定供給、安価原料調達

現状認識

業務の見直し・業務の選択と集中（顧客視点に立った業務の洗い出し、無駄な業務の特定・排除）・「ネクストキャリアプラン」の実施

共同社長賞※受賞
ウィー共同社長と従業員との対話

代表者

鈴木 康文

「 J-LFG」の浸透を通じて当社グループの成長・

員の「J-LFG」や「VITALS」への理解が深まり、グ価値向上につなげるためには、NPTUグループのループ最多の応募件数に至ったと振り返っていま

従業員一人ひとりが「J-LFG」とは何かを考え、何す。現在は応募件数だけでなく、テーマ1つ1つのらかの行動を起こすことが最も重要だと考えまし

「質」
と
「多様性」
の拡張を目指し、新たな浸透活動

た。早期浸透に向けては「認知～理解」のフェーズに取り組んでいます。今後も「J-LFG」の浸透と実が重要と考え、ポスター の作製や経営メッセージ

践を通じて、NPTUグループの新たな風土を醸成の発信、全部門長への個別説明などのさまざま

していきます。

な 活 動を実 施しました。その 結 果として、従 業※ NPTUグループ全体の取り組みを評価し、共同社長の意向で特別に設けられた賞

Integrated Report 2023

｜ 96