生産管理システム
小谷 重徳…ll川………………ll……l……‖‖‖‖‖‖＝‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖‖＝‖＝‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖州Il……………州Il…I…………l……l……lt……………l…………lllltll………‖‖‖‖州‖‖‖州Il……t…l…………l川Il④車両の販売台数は季節変動が大きく，販売店の見1．はじめに込みオーダによる生産が中心となっている．

本稿では自動車の量産段階での生産管理システムの全般について述べる．特に，月次の生産準備と販売店から実際にオーダを受注し，生産，納車するまでの一連の流れを中心に，OR的観点からオペレーションが以上のような特徴を持つ自動車生産をどのように行うかが生産管理の課題である．

3．生産方式の種類
自動車工業ではいろいろな生産方式があるが，工程必要な所は，その考え方について解説する．の特性や生産量から次の3種類に大別される．

2．自動車生産の特徴（1）ライン生産方式

自動車の生産は，図1のように販売店から注文を受専用ラインを設置し，製品を連続的に繰り返し生産けた後，ボディラインの先頭に生産指示されて組立てする方式で，車両やエンジンの組立はこの方式の典型が開始される．完成したボディは塗装された後，組立である．この方式では，ラインの各作業工程に対し適ラインで各種部品が組み付けられ，検査されて完成す切な作業配分が重要で，この良否が生産性を左右する．

る．完成した車両は，国内や海外の販売店に出荷されまた，製品をどのような順番で生産するかも重要な項

る．自動車生産の主な特徴は次のようである．

目である．

①自動車は性能，品質，信頼性はもちろん今日特に安全，環境対応などが高度に要求されるとともに，市（2）ロット生産方式製品を一定数量にまとめて，型や治具等を段取替えすることによって生産する方式である．鋳造，鍛造，場における競争が一段と激しくなっている．
②自動車生産には，素材加工から車両の組立まで非プレス，樹脂成形等多くの工程はこの方式である．こ

常に幅の広い範囲の生産技術を必要とするとともに，の方式では，生産のリードタイムの短縮や仕掛け在庫コンピュータやロボットなどのハイテクを利用し，高の削減のために，段取時間を短縮しロットサイズを縮度に自動化やシステム化が進んでいる生産ラインが多小することが重要である．当社のロット工程では，後い．しかし，最終組立ラインについては，現在はまだ工程の部品の引き取りにより部品在庫が減少して発注

労働集約的な作業形態であることや定期的なモデルチ点になったら仕掛けをするという発注点方式で運営しェンジへの対応等の要因で，自動化率は他の工程に比ている．

べて低〈，まだ多数の人手を要する．

（3）個別生産方式③車両の構成部品点数は約2万点あり，また車両のまず製品ごとにその設計図から加工手順や生産日程種類が非常に多く，かつ1つの組立ラインで複数の車が決められ，その後作業指示が行われて生産される．

種を生産するため最終組立■ラインの部品点数は数千点

生産設備，型や治具などの製作工程はこの方式である．にもなっているラインが多い．これらの大半の部品はこの方式では，手順計画や日程計画の正確さ，工程能多数の仕入先より購入している．

力の適正な把握，各工程への負荷の適正な割付け等が重要である．

こたに しげのり トヨタ自動車㈱マーケテイング・情報
E−mail：kotani＠1exus．am．toyota．co．jp
66（10）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ・リサーチ●区11自動車生産工程の概要

運搬したらよいか等が分かる必要がある．したがって，4．かんばん方式

かんばんには①製造ライン名（診品番③品名④荷姿⑤収

当社の各生産ラインの生産指示や部品の引き取り指容数⑥発行枚数⑦後工程と部品置き場⑧前工程と部品示は，かんばんにより行っているので，かんばん方式置き場等が記入されている．収容数とは部品何個当たについて説明する．

りにかんばん1枚をつけるかを示す．通常，部品はパ（1）かんばんレットに入っているので，収容数はパレットに入る部

かんばんにはいくつかの種類があるが，大別すると品数を示す．図2は引き取りかんばんの一種である外2種類になる．すなわち生産工程の仕掛け指示のため

注かんばんの例である．の「仕掛けかんばん」と，前工程に部品を引き取りに（2）かんばん方式

行くための「引き取りかんばん」である．かんばんにかんばん方式の詳しい運営方法については他書［1］

仕掛けや引き取りの機能を持たせるためには，かんば［2］にゆずるとして，ここでは簡単に述べるにとどめんを見れば何を・いつ・どれだけ・どのように造り・る．ある生産工程で部品が使用されると，引き取りかトヨ可自動車機式会：杜F2−12L元町

005 081260 240 500 200 000100 003 010 0（）2

285 603 000 000 006

仕入先81260−24050

市光蓬田

003B
lく…KOH

工場

100 006 506 500 007

品 名マー〃○ラン70

匝二］
図2 外注かんばん© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

1997年2 月号（11）6丁んばんが外される．外された引き取りかんばんがある

すなわち，生産された車両は全国の販売店に輸送され一定量になるか，または定刻になると，外れた引き取るので，生産条件を満足する中で輸送費用ができるだ

りかんばんを持って前工程に部品を引き取りに行〈け少なくなるように組立ライン別生産計画を立案する（引き取り指示，運搬指示）．前工程の部品在庫には仕必要がある．このためには地域別にどの仕様が何台売掛けかんばんがつけられているので，仕掛けかんばんれるかという情報が必要である．ライン別生産計画のを外して，持っていった引き取りかんばんを付け，後問題は一種の輸送問題であり，またこの場合のライン工程に部品を運ぶ．前工程は外れた仕掛けかんばん枚の数はほとんど2なので非常に簡単に解くことができ数分を所定の時間までに補充生産をする（生産指示）．

る．輸送費用をできるだけ少なくするためには，生産以上のようにかんばんにより運搬指示（引き取り指上の制約をできるだけ緩和し，輸送費用の少ないライ示）や生産指示が行われるために自動車産業のようなンで生産できるようにすることと，地域別の販売予測多段階の生産工程においても，予め適切なかんばん枚の精度を高める必要がある．

ライン別生産計画が作られた後，日程別に展開され数を設定しておくと最終工程である車両の組立ラインに生産計画に基づいた生産指示をすれば，そのすべてて月度生産計画がつくられる．車両の日程展開は，日の前工程は引き取りかんばんや仕掛けかんばんにより，当たりの部品所要量がなるべく一定になるように作成

次々と工程を湖って運搬指示や生産指示が行われる．

される．月度生産計画は各種の手配業務のリードタイ
ムから，毎月中旬頃から開始され20日頃にリリーえさ

5．月次生産準備れる．また，計画期間の長さとしては，今後の生産の（1）年度生産計画

傾向を示したり，材料や部品の手配に1，2カ月のリ生産計画は生産活動の基礎となり，その目的に応じードタイムを要するものもあるため，向こう3カ月先て短期から長期までの計画が策定されるので，長期のまでの計画を立案している．

生産計画についても説明しておく．長期生産計画には，（3）部品表数年先までの車種別の生産予測や1，2年先までの年車両生産に必要な情報の1つに，車両を構成する部

度生産計画がある．年度生産計画は，販売部門の市場品情報がある．この車両と構成部品の対応を示した表

予測や経営方針からつくられた車名別の販売計画に基を部品表と呼ぶ．部品表には単に構成部品情報だけでづいて，組立ライン別に生産計画が立案される．また，なく，設計上の技術情報や構成部品の生産工程などもこの計画から主要なユニットや部品の生産計画に展開持ち，会社の基本情報として，全社的に活用されていされる．これらの計画に従って生産設備の能力検討がる．

行われ，設備投資計画が策定される．さらに，材料や（4）部品・材料の手配

部品の購入計画，要員計画の元となる．

月度生産計画ができると，車両生産に必要な部品や（2）月度生産計画材料の手配を行う．月度生産計画と部品表から部品の年度生産計画は，予測に基づいた期待や方針を示す所要量を算出して仕入れ先や社内の各工程に発注や内場合が多いが，これに対し月度生産計画はほぼ確定し示をする．鋳造，鍛造，焼結，プレスなどの工程で使た生産の実行計画で，生産ラインや設備の稼動計画，用する材料は，該当工程で生産すべき部品の生産量が要具の確保，さらに材料や外注部品の発注など月次の確定した後，各部品の生産量と材料の原単位（部品1生産活動のベースとなる．月度生産計画は販売部門の個当たりの材料必要量）データから所要量が算出され月次の販売計画に基づいて，車名別に車両の仕様レベて，仕入れ先に発注される．部品の所要量算出後，かルで月間の生産台数が決められる．このとき，車両やんばん枚数が計算され，現行のかんばん枚数と比較し，部品の生産ラインの能力等による生産制約を十分考慮その増減が指示される．かんばん枚数の変更は，部品して決める．複数の組立ラインで生産される車両は，調達のリードタイムを考慮して行われる．かんばん枚

車名別生産計画から組立ライン別生産計画に展開され数の計算例として，仕掛けかんばん枚数の計算方法をる．この車名別生産計画から組立ライン別に展開する示す［2］持］．

条件は，各組立ラインの稼動レベルをどの程度にする

かんばん枚数三［（平均需要量×仕掛けかんばんののか，生産制約はどうなっているのか等の生産条件をリードタイム＋安全在庫）／収容数］考慮する必要があるが，もう1つ重要な条件がある．

ここで，［x］は実数Ⅹ以上の最小の整数であり，仕68（12）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ・リサーチ●

図3 月次生産準備業務の流れ

掛けかんばんのリードタイムとは引き取りにより仕掛車の販売は在庫販売が多いため，旬オーダは顧客からけかんばんが外されてから生産が行われ所定の場所にの受注分も含まれるが，販売店の見込によるオーダが置かれるまでの時間である．引き取りかんばん枚数の多い．したがって，販売店での車の在庫回転率をよく計算も同様で，かんばんのリードタイムの定義が異なするためには，販売見通し，売れ筋，受注残，発注残，るだけである．

在庫等から適正な旬オーダをすることが要求される．

（5）要員計画

全国の販売店からのオーダを車名ごとに集計し，月度車両や部品の生産量が決まれば，これを達成するた生産計画と比較調整して，当旬で生産するオーダを決めのラインの稼動計画と要員計画を行う．効率の高い定する．複数ラインで生産される車両はライン別の生生産を行うためには，安貞数を常に適正にすることが産計画に展開される．この時考慮する条件は，先ずは重要である．ライン別や工程別の所要人月は，車種や生産の構えが月度生産計画に基づいているので，仕様部品の標準時間を用いて，次式で計算される．

やその台数を月度生産計画にできるだけあわせる必要

所要人月＝月間必要工数／（1人当たりのがある．また，車両の販売店への輸送費用もできるだ

月間稼動時間×能率×出勤率）●

月間必要工数＝∑（月間生産量×標準時間）

け少なくする必要がある．そこで，月度生産計画から許容される窮離のなかで，輸送費用ができるだけ最小所要人月が求まると，新規採用の配属，工程間や工になるようにライン決定をしている［4］．次に，これ場間の応受援，勤務体制の見直し，さらに残業時間調を旬の日程別に展開する．車両の日程展開は部品の日整などが行われて，必要人月が調整確保される．

当たり使用量がなるべ〈一定になることや，車両の優以上が月度生産計画を中心とした月次の生産準備である．図3はその流れを示したものである．

先順位などを考慮して作られる．この車両の生産日程
計画から，注文した車両の生産日や納車日が販売店に連絡される．

6．車両生産指示管理

自動車は在庫販売を基調としているために，販売店月度生産計画は生産の構えをするための計画であり，での車の仕入れのリードタイムを短縮することは非常

実際の生産は販売店から旬ごとに受けたオーダに基づに重要である．そのために，旬オーダという名前であいて行われる．

るが，オーダサイクルを短くし，月4回程度の注文ができるようにしている．

（1）旬間計画

販売店からの車両の注文は，月度の販売計画に基づ（2）デイリー変更

いてつ〈られた注文の枠に従って，旬ごとに旬頭目の版売店が旬オーダで注文した後，顧客の要望や販売7日前に行われる（輸出車両は月単位の注文が多い）．

状況の変化などにより，すでに注文した車両の仕様を1997年2 月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

（13）69一部変更したい場合がよく発生する．このような事態（版売店）（トヨタ）に柔軟に対応するために，旬オーダで注文した車両の仕様変更を生産日の4日前の日まで行える（デイリー変更）ようにしている．しかし，デイリー変更も無制限ではなく，月度生産計画で作成した車名別の生産枠に収まるように処理される．デイリー変更が完了すると，その日（4日先の日）の車名別の生産計画が確定する．
複数ラインで生産される車両は，前述のような考え方でライン別の計画に展開され，ラインごとの生産車両が決まる．
（3）投入順序計画

生産車両が確定すると，車両の組立ラインでどのような順番で車両をつくるかを決める．投入順序の決め方はいろいろあり，組立ラインの運営や生産管理の考え方により異なる．当社では次のような考え方を採用している．組立ラインの各作業工程に注目すると，作業遅れが発生するとラインストップにつながるので，各作業工程での作業遅れがなるべく発生しないように順序づける必要がある．一方，組立ラインで使用される部品に注目すると，部品の生産量や運搬量の変動をできるだけ少なくするためには，組立ラインで使用さ図4 車両のオーダー，生産，配車の流れれる部品の単位時間当たりの量がなるべく一定になるある．この方式では最終組立ラインに車両が投入されように順序づける必要がある．また，生産設備からのてから引き取り指示を出すために，該当部品を生産し投入条件もいくつかあり，投入順序はこれらの条件をている工場や仕入れ先が組立工場に近いことが必要でできるだけ満足するようにつくられる［5］．

ある．この主なものとしては，エンジン，アクスル，（4）組立ライン生産指示管理

タイヤ，シートなどがあり，大物で，かつ種類が多い車両の投入順序計画に従って，ボディラインの先頭部品に適している．に車両着工指示が行われる．車両はボディ，塗装，最③計画方式

終組立の各ラインを通過し，約1．5日のリードタイムで部品の使用量が非常に少ない場合，後補充方式が必つくられる．各工程への生産指示やラインの生産状況ずしも適切でない場合がある．このような時，確定生の把握など全工程を通じて，コンピュータによりオン産計画や生産指示情報から部品の所要量を求め，必要ライン管理されており，常時適切なコントロールが行分だけを発注する方法である．

われる．

（6）配車管理

車両の組付けが完了し，検査工程で合格になった車（5）組立ラインでの部品引き取り方法

部品の前工程や仕入先からの引取りは，基本的には両は配車先が決定されて，あらかじめ決められた輸送かんばんにより行うが，組立ラインではかんばん以外手段やルートで輸送される．車両の輸送は主にトラッの方法もあり，大き〈分けて以下の3通りである．

クや船が利用されている．車両の出荷後も輸送の中継（》後補充方式

基地ごとに車両が把握され，常に車両の現在位置がオ

いわゆるかんばん方式であり，組立ラインでのあるンライン管理されている．

以上説明した，販売店の車両オーダからメーカのオ一定時間の部品の使用量を決められたリードタイム後に補充する方法でる．部品の使用量が比較的多く，安ーダ処理，生産，配車の一連の業務（図4）は，コンピ定している部品には非常に好ましい方法である．

ュータが高度に活用されている．

（∋同期化方式
組立ラインで使用する順番に部品を引き取る方式で川（14）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ・リサーチ

ークにより有機的に統合化され，高度なコンピュータ

7．生産性管理利用が展開されている．その結果，必要な情報のタイ日々の生産活動を評価し，その効率を高めていくこ

ムリーな収集や情報処理のリードタイムの大幅な短縮とは非常に大切である．そのために現場から管理部門が行われ，さらに戦略的な企画の支援にもその威力をに至るまで組織的に改善活動を展開している．

発揮しつつある．

生産管理システムにおいては，より的確な市場動向（1）原価管理

原価低減は，売上げの拡大と同様に利益増大の1つの把握とともにより柔軟な生産対応するために生産のの方法である．原価は管理の単位（部門別，製品別，費構えのタイムリーな変更，より一層フレキシブルな生目別など）ごとに，期または半期の目標原価を設定し，産ライン造り，および生産のリードタイムの短縮など

毎月実際の原価と対比することにより，原価改善の推が重要であり，今後はますます顧客1人ひとりのニー進とその評価を行っている．

ズに的確に対応できる生産管理システムの確立が望まれる．

（2）能率管理適正な人月によって効率的な生産をしているかどう
参考文献かを判断する指標として作業能率（＝標準作業時間／実績作業時間）がある．能率は期または半期ごとに，工［1］門田安弘，「トヨタシステム」，講談社，1985

場別，部門別，製品別などの管理の単位に従って目標［2］′ト谷重徳，「かんばん方式の数理」，オペレーションが設定される．その後，毎月実際の能率から達成率がズ・リサーチ，Vol．32，No．11，1987算出され，能率の改善活動の推進とその評価が行われ［3］′ト谷重徳，「かんばん校数の最適化」，QC・OR・JIMA中部支部3学会共催研究発表会発表要旨集，ている．

1996

8．おわりに［4］小谷重徳，「車両の組立ライン割当問題」，日本OR学

今日自動車市場は大きく変化しており，ユーザの求める商品をいかにタイムリーに開発・生産し供給する会春季研究発表会アブストラクト集，1992［5］小谷重徳，「混合ラインヘの投入順序付けの近似解かが課題となっている．このために，社内はもとより法」，トヨタ技術，Vol．33，No．1，1983，門田安弘編，販売店や仕入先などの関係会社とも情報通信ネットワ「トヨタ生産方式の新展開」，日本能率協会，1983に転載

特集「企業事例−トヨタの生産システム」を掲載するにあたって
今月号の特集はトヨタにおけるORの適用事例を集めました．今までの企業事例は手法あるいは対象をキーワードにしての切り口が中心で，いわばORが主役でした．その事例が企業活動の中でどのような位置を占めることになるのか，ということについてはあまり重点が置かれていなかったように思われます．今回の企画は，この点を補おうとするものです．1つの企業の様々な活動の場面を多角的に眺め，その事例を書いていただくことによー），ORが企業活動全体の中で果たす役割，あるいは果たすべき役割が再認識され，読者の新たなOR研究の刺激剤としていただけるのではないか，という期待が込められています．
このように一つの企業の事例をまとめて報告する企画は今回が初めてですが，できればこの企画を今後とも継続したいと考えております．ご意見，ご感翠を編集委月会宛にお寄せいただければ幸いです．

また，この企画にご協力いただける企業を募集しております．自薦他薦どちらでも構いませんので，ご連絡ください．

1997年2 月号

機関誌編集委員会© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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