INFORME DE RESULTADOS
第５回報告書 日本語ダイジェスト版同封

日墨次世代 交流セミナー

SEMINARIO DELÍDERES DEPRÓXIMA GENERACIÓN
México-Japón 2019
PRESENTA:
La Cámara Japonesa de Comercio e Industria de México, A.C.
La Fundación Japón en México
El Instituto Tecnológico Autónomo de México, A.C.
Asociación Mexicana de Exbecarios del Japón, A.C.
Con el auspicio de la Embajada del Japón en MéxicoSEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN
México-Japón 201914, 15, 16 de junio 2019
Ticumán, Estado de Morelos, México

Temática:
Reducción de la brecha cultural en lascompañías japonesas en México:

Formación y capacitación de Facilitadores Interculturales.

ÍNDICE / 目次

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019Índice - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - P04
Lista de asistencia - - - - - - - - - - - - - - - P06
Resumen de ponencias - - - - - - - - - - - - - P08

4ÍNDICE

Reporte de líderes - - - - - - - - - - - - - - - - P16
Informe en versión japonés - - - - - - - - - - - - P42
第5回報告書 日本語ダイジェスト版 - -- - - - - - - P42

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019

LISTA DE ASISTENCIA

Lista de Asistencia

PonenteEquipo organizador▶▶Ryosuke Kuwana

Ministro, Embajada del Japón en México

▶▶Naoko Sugimoto

Fundación Japón en México

▶▶Carlos Almada López

Ex embajador, Embajador de México ante Japón▶▶Yoshiyuki Matsuda

La Cámara Japonesa de Comercio e Industria de México, A.C. Organizador▶▶Ulises Granados

ITAM (Instituto Tecnológico Autónomo de México, A.C.)▶▶Takashi Kawano

La Cámara Japonesa de Comercio e Industria de México, A.C. Organizador▶▶Kazuko Nagao

Escuela Nacional de Lenguas, Lingüística y Traducción de la UNAM (ENALLT-UNAM)▶▶Shuhei Yoshimura

Fundación Japón en México

▶▶Mayumi Kikuchi

La Cámara Japonesa de Comercio e Industria de México, A.C. Organizador

Líder generación 2019

Organizador

Organizador▶▶César Nhaim Espinoza Cruz

Mitsubishi de Mexico▶▶Francisco Javier Valencia Willis

AMEJ

Organizador/Ex-Líder15▶▶David Eduardo Rodríguez Salazar

Piolax Mexicana▶▶Jose Taro Zorrilla Takeda

Taller de Arte y Arquitectura México-Japón

Organizador / 2015-2019▶▶Elzier David González Lira

Hanwa Mexicana▶▶Equipo de Fundación Japón en México

Organizador▶▶Eriko Susana Hirata Tashiro

KPMG▶▶Equipo de La Cámara Japonesa de Comercio e Industria de México, A.C.

Organizador▶▶Keiko Shimokawa

Mazda de Mexico▶▶Kenichi Eguchi

Nissin Foods de Mexico▶▶Lorena Cruz Martinez

Mitsubishi Hitachi Power Systems de Mexico▶▶Omar Alonso López Garcia

Mizuho Bank▶▶Sara María Sánchez de Tagle

Keyence Mexico▶▶Shinya Aoyama

JICA▶Yazmin▶
Manzarrón Tóbon

Maruka Mexico

Proceso de seminario
EN EL SEMINARIO

Ponencias delíderes actuales

Taller /Coaching:intercambio de opiniones

Propuestas individuales delos líderes / Plan de acción.

Report / reflexión

Acción sobre el plan
generado / Coaching,seguimeiento por
WebinerPresentación deresultados

SEGUIMIENTO

EX-Líderes▶▶Kohinor Hernández

Ex-Líder16 / Mazda Motor Manufacturing de México, S.A. de C.V.

▶▶Citlali Rodriguez

Ex-Líder17 / E&H Precisión de Mexico▶▶Katia Cervantes

Ex-Líder18 / Kinugawa Mexico▶▶Virginia Valdivia

Ex-Líder17 / Facultad de Ciencias Políticas y Sociales, UNAM/ALADAA

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RESUMEN DE PONENCIASSEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019

Ryosuke KUWANA Ministro, Embajada del Japón en México
Carlos ALMADA LÓPEZ

Ex embajador, Embajador de México ante Japón

Ulises GRANADOS ITAM (Instituto Tecnológico Autónomo de México, A.C.)
Kazuko NAGAO

8

Escuela Nacional de Lenguas, Lingüística y Traducción de la UNAM (ENALLT-UNAM)

9SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019Los 5 pasos

RESUMEN DE PONENCIASde entrenamiento para loslíderes-facilitadores

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019

RESUMEN DE PONENCIAS“México y Japón, a 130 años de relaciones
diplomáticas” Carlos Almada / Ex Embajador de México en Japón
La historia a través de la empatía generada entre personajes
claves de ambas naciones; creadores del resultado bilateral
actual, entre México y Japón.
1.Ámbito político, diplomático.

- Tratado de 1888 (Munemitsu Mutsu y Matias Romero)- Golpe de estado de 1913 (Horiguchi Kumaichi y Francisco Madero)

1. Relación diplomática actual de México-Japón
2. Relación histórica México-Japón / Historia de la
migración
3. Aclarar la identidad del FACILITADOR
4. Estudio de caso de cada FACILITADOR
5. Coaching de plan de acción según cada caso

El estado actual de la diplomacia entre
México y Japón.

Ryosuke Kuwana / Embajada del Japón en México

Pilares de la relación bi-nacional：(Argentina, 2018-)

3 Iniciativas para fomentar la conectividad
entre México y Japón.
1. Fomentarla conectividad económica
- Reforzar el sistema económico libre y abierto.
（Tratado de paz・EPA・AOD）- Impulsar medidas de los tratados de inversión.

2. Fomentar la conectividad de valores- Gozar orden internacional como la libertad, la democracia y elestado de derecho.（Tratado de Amistad, Comercio y Navegación・CPTPP）

3. Fomentarla conectividad dela sabiduría- Colaborar en temas de los Objetivos del Desarrollo Sostenible(SDGs), como el medio ambiente, la pobreza, la seguridad, lasalud o el envejecimiento de la población. (JMPP［JICA+AMEXID］）

Indispensable trabajar con personal
capacitado en la "Traducción Cultural".
10

2.Ámbito cultural, académico.

- Comisión Astronómica Mexicana (1847)- Tamiji Kitagawa, Octavio Paz, Taro Okamoto, Todo Ito, etc.

3.Ámbito privado, cooperación mutua- Inmigración japonesa (1904-1912)- Intercambio académico
- Cooperación mutuo en caso de terremoto(Gran terremoto de Kantō 1923, Terremoto de México 1985,
Terremoto de México 2017, etc.)“México y Japón, a 130 años de relaciones
diplomáticas” Carlos Almada / Ex Embajador de México en Japón
Mensaje a los LÍDERES FACILITADORES
1.La llave de la amistad entre naciones, es el
cuidado mutuo, "uno cuida al otro y
viceversa".

- La llave de la amistad entre naciones, es el cuidado
mutuo, "uno cuida al otro y viceversa".

2.Respetar las culturas es la "piedra angular" yreconocer mutuamente su cultura es una
habilidad.
- ¿Cómo obtener esta habilidad?
- Para ello la historia y los actores culturales son fuente desabiduría de como respetar.

“Siempre se ha logrado encontrar solución entre México yJapón; nunca fue imposible, a lo largo de 400 años de amistad.”11

RESUMEN DE PONENCIASSEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019

Programa de coaching para reforzar a losLÍDERES-FACILITADORES

1. Identidad del FACILITADOR• “Mapa Cultural”• “Modelo de desarrollo de sensibilidad intercultural”
2. Análisis de los casos particulares de los FACILITADORES• Misión del facilitador• Estudios de caso para comparar problemáticas de cada uno.
• Aclarando la problemática mediante “Los seis sombreros para
pensar"
3. De la aclaración de la problemática a crear su plan de acción
con metas.
• A corto, mediano y largo plazo.
4. Realización de plan de acción.
• Seguimiento por Webinar y apoyo mutuo.
• Limitando el tiempo para ser presentado en el informe deresultados.

Aclarando la identidad del FACILITADOR
Mtra. Kazuko Nagao/

UNAM ENALLT

Ser consciente dela propia identidad decada facilitador.
➡ Mapa Cultural de Erin Meyer
Tener claro los pasos que debe detomar el "acercamiento cultural", medirla distancia entre uno y otro.
➡ Modelo de desarrollo desensibilidad intercultural de
Milton Bennett
12

Tener claro la identidad del facilitador para
prevenir el crisis de identidad personal.

RESUMEN DE PONENCIASSEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019

Mapa Cultural MX+JP

Mtra. Kazuko Nagao / UNAM ENALLT

https://hbr.org/web/assessment/2014/08/whats-your-cultural-proﬁleCasode éxito del líder facilitador

ERIN MEYER, INSEAD 2015

ElKohinor
actualHernandez
y el futurode labrechageneración
cultural/ líder
segunda
Mtra.
KazukoNagao de/ CELE- ENALLT
MX+JP. Mazda
Motor
Manufacturing
México.
S.A. de C.V.
Modelo de Desarrollo de Sensibilidad Intercultural

Programa de intercambio y capacitación en Japón
Pasos de laintegración
cultural

Problema
Punto de vistadel japonés
y el mexicano

MiltonBennett
Punto
de vistadel mexicano

Developmental model of intercultural

sensitivity / 長尾和子氏のプレゼンテーションより

Etapa: Aceptación:
1 año y respeto hacia el otro (punto de vista propio).
Comprensión

Dirigido
exclusivamente a trabajadores:
Etapa:
Adaptación:
Cambiar la modalidad de uno mismo, para incorporarse a otra
Año 2017 / 33 ensamblaje / 14 pintura automotriz
cultura.

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019

Misión del facilitador

RESUMEN DE PONENCIAS

Dr. Ulises Granados / ITAMSEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019

RESUMEN DE PONENCIAS

Taller / workshop

De la aclaración de la problemática a crear
planes de acción con metas a corto,
mediano y largo plazo.
Logros conceptuales yprocedimentales.

Meta en común
Aumentar la cultura organizacional.
Crear una cultura empresarial que satisface las motivaciones
laborales de ambas culturas.
¿Como lograr sensibilizar los jefes japoneses?
Valorar y trabajar en equipo con jefes (Mexicano y/o Japones) que
pueda apoyar la integración.

•Autores: Javier Muñoz Orozco, Roberto
Hernandez Sampieri•Fuente: Mario González Valdés (ed.),Retos de las Ciencias AdministraFvas
desde las Economías Emergentes:
Evolución de Sociedades, ITESM, 2012.

Taller / workshop

Aclarando la problemática mediante“Los seis sombreros para pensar".

Seguimiento de plan de acción por Webinar

Francisco Valencia / Líder 1era generación.

Usando el pensamientoparalelo (Six Thinking Hats)
de de Edward de Bono,
acercarse a la problemática yla ruta crítica para encontrar
la solución.

14

15

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019

		 REPORTE DE LÍDERES

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César Nhaim Espinoza CruzDavid Eduardo Rodríguez Salazar
Elzier David González Lira
Eriko Susana Hirata Tashiro
Keiko Shimokawa

Kenichi Eguchi
Lorena Cruz Martinez
Omar Alonso López Garcia
Sara María Sánchez de Tagle
Shinya Aoyama
Yazmin Manzarrón Tóbon
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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019

Reporte de líders

Mitsubishi de Mexico
Licenciado en Relaciones Comerciales Internacionales por la Universidad
Intercontinental.
Es Maestro en Administración de Negocios Internacionales (MBA) por la
Universidad La Salle, y ha cursado estudios económicos en la Universidad
Nacional Autónoma de México.
Desde 2006 se desempeña en la representación en México de Mitsubishi
Corporation, y ha trabajado en el desarrollo de proyectos de infraestructura en nuestro país, particularmente para el sector energético (petróleo,gas y electricidad) en su modalidad “llave en mano” (EPC) y de productor
independiente (IPP).
Actualmente ocupa la posición de gerente en la Dirección de Desarrollo de
Negocios.

César Nhaim Espinoza Cruz

Trabajando juntos para una meta común.
Mi participación en el seminario ha sido algo muy
enriquecedor ya que, además de recibir valiosas herramientas para mejorar las relaciones laborales en un
ambiente intercultural, me ha permitido escuchar laexperiencia de otros mexicanos que comparten el retoy la satisfacción de trabajar en empresas japonesas quetienen inversiones productivas en nuestro país o que
trabajan para organismos de cooperación en la intensa
relación bilateral Japón - México.

Si bien el hablar el idioma de nuestra contraparte,ya sea el japonés o el español, es de suma utilidad, eso
no hace necesariamente que podamos entender al otro.
La comunicación efectiva y eficiente requiere que seamos sensibles a la manera en que piensa otra cultura,en identificar cómo estructura sus ideas y prioridades,
así como una familiarización paulatina con las formas
no verbales de expresión que cada una de nuestras culturas tiene.

Asimismo, el intercambiar puntos de vista con diplomáticos de Japón y de México en un ambiente abierto, profundizando en la historia de las relaciones entre
nuestros países y en todo aquello que tenemos en común,
nos hace ser conscientes de la relevancia que ésta larga
amistad tiene en el contexto de las relaciones globales
y del comercio internacional.

El proceso no es sencillo. La paciencia será algo
imprescindible, especialmente si queremos generar confianza y mantener relaciones laborales y comerciales delargo plazo.

Durante éstos días, las palabras más mencionadas
han sido “comunicación” y “confianza”; buscar la mejor
manera de compartir la información importante paralograr nuestro objetivo como empresas en un mercado distinto.
18

En efecto, las reflexiones hechas durante el seminario nos invitan como mexicanos a explorar siempre
nuevas vías de interacción con nuestros compañeros
japoneses, no solo aquellos que físicamente están en
México sino también con nuestros colegas al otro ladodel mar. Asimismo, buscar el consejo continuo de nuestros superiores expatriados y de las personas con más
experiencia; japoneses o mexicanos, de manera que

podamos llegar a ser verdaderos facilitadores en ese
proceso continuo de intercambio cultural al interior denuestras empresas y que fructifique en nuevas oportunidades para Japón en México.
Como resultado de las actividades del seminario,
he propuesto un plan de acción ambicioso para el retode lograr una comunicación intercultural efectiva en latoma decisiones. Primeramente, llevándolo a cabo deforma personal y después intentando invitar al resto demi equipo de trabajo:
1) Mejorar el proceso de comunicación con nuestras oficinas en Japón;
2) Buscar que la información que presentamos anuestros colegas en Japón genere un grado de confianza mayor en nuestra contraparte;

Parte del proceso requerirá identificar y entenderlos puntos críticos que interesan sobre asuntos particulares a nuestras contrapartes, la sensibilización al estilo
de presentar la información que sea más sencillo de entender, minimizar la posible generación de dudas por
inconsistencias en la información presentada, ser más
proactivos para coordinar la comunicación entre nuestros distintos equipos, y buscar continuamente espacios
de mejora en el apoyo que localmente se presta a nuestros colegas en Japón.
Ciertamente, el proceso de mejora en la comunicación y de fortalecimiento en la relación intercultural
al interior de las empresas japonesas en México es algocontinuo y permanente, pero que tiene resultados trascendentes y benéficos a nivel empresarial, profesionaly personal.

3) Desarrollar una mayor identificación con losdistintos equipos de trabajo con los que colaboramos
en Japón.

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019

Reporte de líders

Piolax Mexicana, S.A. de C.V.
Ingeniero mecánico con experiencia internacional y laboral en
producción y manejo de proyectos en la industria automotriz.
Actualmente certificado como auditor debajo de los estándares de
ISO/IATF y con conocimiento usando metodologías de manufacturacomo Kaizen, 5S y Core Tools.
Engineering Assistant Manager, Piolax Mexicana, S.A. de C.V., 2017 –Fecha actual
Production Assistant Manager, Piolax Mexicana, S.A. de C.V., 2015
- 2017
Ingeniero de PCB, Nippon Seiki Japan, 2014-2015

David Eduardo Rodríguez Salazar

Pasantía de Ingeniería, dSPACE Japan, 2011-2012

Inclusión en todos los niveles
Primero quisiera agradecer a todos lo que hicieron posible se llevara a cabo el 5to Seminario de Líderes Próxima
Generación México-Japón. Nos llevamos los participantes
un gran aprendizaje durante las pláticas y talleres realizados durante estos tres días. Las exposiciones abarcaron un
gran rango de información entre México y Japón; desdepláticas sobre la historia de cómo se empezaron las relaciones de amistad entre ambos países hasta la estructura organizacional actual de las empresas japonesas en México.
Particularmente me gustó aprender sobre las 8 escalas dediferencias culturales que propone Erin Meyer (2014) en su
libro “The Culture Map”; si no se tiene noción del método
de trabajo de una cultura distinta a la de uno mismo, la generación de conflictos en el ambiente laboral puede llegar
a ser prácticamente inevitable. El saber si la comunicaciónde una cultura requiere alto contexto o si las decisiones setoman de forma consensual, ayudan a definir cómo abordar alguna situación en particular. Como nuevos líderes, lo
que aprendimos en las pláticas y lo que practicamos en lostalleres que se realizaron son herramientas que nos corresponde utilizar para tomar acciones que mejoren el ámbito
laboral (e incluso personal) no sólo entre mexicanos y japoneses, sino de personas de cualquier cultura.
Aunque yo tenía experiencia trabajando con japoneses
dentro y fuera de México, fue a través de las discusiones que
se llevaron a cabo durante el seminario que pude observar
diferentes situaciones que otros participantes habían vivido y soluciones que no había considerado con anterioridad.

20

Dentro del taller de solución de problemas trabajamos enequipo utilizando el sistema Six Thinking Hats (de BonoE., 1985) y definimos estrategias que se pueden o pudieron
haber tomado para resolver algunos de estos conflictos de
una manera efectiva. Y aunque dentro de las experiencias
que se compartieron hay muchas situaciones que se pudieron haber evitado con tener un conocimiento básico de lacultura ajena, existen otras que se quedaron sin una propuesta concreta para solucionarla. Será para nosotros un
esfuerzo continuo ver cómo resolver conflictos que se nospresenten a futuro.
Dentro de las 7 variables de estudio descritas en “La
cultura organizacional en empresas japonesas establecidas
en México” (Muñoz J. et al., s.f.) los autores mencionan quela ‘inclusión’ es una de las variables que tuvo una baja calificación dentro de las empresas japonesas en México. Agreganque el sentir la ‘inclusión’ está fuertemente relacionada con
características como el nivel de delegación y empoderamiento del empleado, así como el tener un grado de colectividad dentro de la empresa. A mi experiencia yo también
coincido que esta variable es un área de oportunidad en laque se puede trabajar en muchas empresas. Es común que
el operador trabaje y realmente no conozca ni quiénes son
los japoneses o el porqué de las actividades de cultura japonesa (5S, Kaizen, etc.) que se les fomenta. y es debido a eso
que decidí enfocarme en esta variable para mi proyecto yplan de acción.

Sin embargo, consideré que sería más adecuado primer
desarrollar el conocimiento mutuo entre la cultura japonesa
y mexicana como acción a corto plazo; se requiere algo deentendimiento previo sobre la cultura ajena para mejorar larelación entre ambas partes al reducir riesgos de malentendidos o conflictos. Para llegar a esto una simple acción es
incorporar una breve introducción a la cultura japonesa en
el material de entrenamiento inicial de la compañía al ingresar a la misma. Es un proceso por el que pasan todos losempleados y no representa cambios al sistema actual más
que la adición de algunas diapositivas extras en el materialpresentado. De igual manera, japoneses que sean mandadosa México desde otro país, podrían recibir un documento que
explique las diferencias más claras y/o problemáticas pasadas (por empleados anteriores) que pudieran de alguna manera prepararlos para las diferencias básicas en la forma detrabajo. Con el apoyo de recursos humanos, esta sería una
actividad relativamente fácil de implementar.
Como segunda parte (plan a mediano plazo) se agregarán actividades que permitirán a los japoneses y mexicanos trabajar de manera que les sea posible tener algún tipo
de contacto o comunicación más directa, particularmente
con el personal operativo. Se va a buscar implementar una
actividad de 5S en genba que permita a los japoneses enseñarles de primera mano al staff operativo aquellas áreas enque se puede implementar esta metodología. Esto puede
ayudar a que el personal operativo, además de poder conocer al personal japonés de manera más cercana, realice acciones que ellos mismos vean tengan un impacto en su áreade trabajo. Incluso el staff japonés podría ser acompañado
por personal administrativo mexicano para que éstos funjan como mediadores y también refuercen sus conocimientos en la implementación de la metodología 5S. Con estas
auditorías de 5S se le dará seguimiento a las actividades (teniendo al personal operativo como responsable) y a su implementación, dándoles a los operadores oportunidad decontribuir directamente a la empresa fuera de su actividad
laboral previamente definida. Por otra parte, les permitiráa los japoneses ver de primera mano cómo se implementan
estas metodologías japonesas y se involucren en el desarrollo del personal directamente.
Otra actividad a mediano plazo es la aplicación de encuestas sobre ‘comportamiento cultural’ que pueda permitira ambas partes ver la percepción que se tiene de ellos desdeuna cultura distinta. A través de esta información se podrían recibir comentarios que pudieran aclarar los motivosdel comportamiento de una cultura ajena. Sin embargo, untipo de actividad así podría causar conflicto si la gente toma
este tipo de retroalimentación como algo personal o negativo,
por lo que se va a evaluar su implementación hasta entonces.
Como última parte se busca poder mejorar el involucramiento del staff mexicano en la toma de decisiones internasde la empresa las cuales generalmente son tomada por losdirectivos japoneses. Aunque en ocasiones las decisiones nopueden ser realizadas por alguien de un nivel inferior dentro
de la jerarquía organizacional o por cuestiones de confidencialidad, existen casos en los que, aunque no hay realmente
un impedimento, la toma de una decisión no considera alstaff mexicano y la información se comparte ya que la decisión está tomada. Como primera etapa, se buscará enseñara los mexicanos los métodos o consideraciones a tomar una
toma de decisión de ese nivel (en caso de haberla). La segunda
etapa sería incluir a mexicanos (con puestos clave dentro dela empresa) en juntas junto con los directivos japoneses enlas que se vean decisiones ‘de alto nivel’ o con mucho pesopara la empresa. Se buscará funja primero con un papel deoyente para que pueda observar la metodología tomada enla toma de la decisión, después podría dar retroalimentación
en el tema manejado. Esto permitirá al mexicano sentirse
como un miembro en la toma de la decisión, lo cuál eventualmente abriría la posibilidad de que la toma de decisión
se lleve a cabo sin un japonés presente. Esto permitiría quelos cambios mayores de la empresa se llevan a cabo debido
al esfuerzo, discusiones, y decisiones por ambos grupos culturales, permitiendo una mejor integración en la compañía.
Aunque hay muchas maneras de poder abordar la solución de problemas culturales dentro de una empresa, espero que con estos simples pasos se pueda reducir este gap
cultural cuanto sea un poco. Somos dos países diferentes
con mucha historia de trasfondo. Tenemos que mejorar enla sinergia laboral para que, en lugar de tener choques culturales, podamos conocer la forma de trabajo del otro y usar
aquellos elementos de cualquiera de las culturas que mejor
funcionen con alguna situación o problema dado laboral opersonalmente.

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019

Reporte de líders

laboral armónico.
HANWA MEXICANA, S.A. DE C.V
GERENTE COMERCIALDavid Lira nació el 22 de diciembre de 1989 en la Ciudad de México.
Su formación académica es en el área de Química, por la Universidad Nacional
Autónoma de México.
Desde 2013 es parte de la transnacional Hanwa Co., LTD., donde actualmente funge
como gerente comercial de su filial en México. Dentro de sus responsabilidades
se encuentra el desarrollo comercial en el área siderúrgica entre México y Japón,
habiendo logrado con éxito la construcción de relaciones entre compañías dela talla de Nippon Steel & Sumikin Metal Corp., Kobe Steel, LTD., JFE Steel Corp.,
Tokyo Steel Co., LTD., entre otras; y consumidores dentro del mercado mexicano.
Desde abril de 2019 asumió la presidencia de la Asociación Mexicana de Exbecarios
del Japón, A.C.

[PLAN DE ACCIÓN]Elzier David González Lira

Reporte de resultados[TRASFONDO]El seminario se llevó a cabo del 14 al 16 de junio delaño en curso en las instalaciones de la Fundación Kazuga
en Ticumán, Morelos. Éste fue posible gracias al apoyo deFundación Kazuga, Fundación Japón, la Cámara de Comercio
Japonesa, la Embajada del Japón en México y al apoyo de
AMEJ.
El objetivo principal giró en torno de dar visibilidad
a la brecha cultural que nace de empresas de capital japonés posicionándose en México, así como los problemas decomunicación y entendimiento que surgen inherentes a lainteracción de dos culturas distintas. De igual forma, se conocen los impactos que negativos que pueden tener dichas
fricciones y se busca cómo identificar, abordar y solucionar
estos problemas.
[CAUSAS]Se hace hincapié en el punto ‘no existe una cultura
mejor que la otra, o una correcta e incorrecta’. A partir de esta
premisa, se intentan identificar los componentes de la estela
llamada cultura con la finalidad de poder tener un acercamiento analítico y visual a la brecha cultural que existe para

22

Finalmente, se delimitan las áreas de impacto en laque el futuro líder tiene injerencia en su empresa, y éste se
impone a sí mismo una agenda en tres pasos: metas a corto,
mediano y largo plazo. Esta agenda está conformada de una
serie de acciones que tienen como objetivo reducir esta brecha entre personal mexicano y japonés con la finalidad decrear un ambiente de trabajo próspero para ambos, eliminando así los innecesarios malentendidos generados por la
innata brecha cultural.

poder idear un plan de acción racional. Para esto, se utilizan principalmente las aproximaciones de Meyer, E. (2014)y M. J. Bennett (2004).
[ANÁLISIS]
Por medio de la participación de ambos, mexicanos
y japoneses, se cuentan experiencias de cada uno desde un
punto de vista general probando así la certeza de los modelos a utilizar y la forma de aplicarlos.
Se importan los recursos arriba mencionados a nuestro contexto laboral y se aplican a un ejemplo en donde el
futuro líder haya percibido un problema que tenga su origen en un choque de culturas. Se lleva a cabo una discusión
en células de 3 o 4 futuros líderes junto con el apoyo de líderes pasados para entender la aproximación que debe dehacerse al problema.
Posteriormente, se hace acopio del método de ‘los 6sombreros’ (De Bono, E. (1985)), por medio del cual se adquiere una herramienta nueva para hacer una propuesta desolución de problemas. Ésta, apoyada de todo el trasfondo
factual que se analizó a priori respecto de las diferencias
culturales y sus impactos en el desarrollo de un ambiente

El plan de acción (adjunto) está diseñado de tal manera que sea factible implementarse en el año en curso. De
igual forma, se harán actualizaciones por medio de avances
en dos sesiones web y una sesión presencial.
En breve, el plan de acción tiene como objetivo acercar a ambas facciones a la parte medular que requieren comprender de la cultura opuesta. Se hará de la siguiente manera:- Facción mexicana: Se busca una aproximación a lacultura japonesa en general, así como al particular de la cultura laboral. Esto se hará a través de enrolar a los empleados,en primera instancia, en clases del idioma japonés, lo cualtiene como objetivo el acercamiento primario a la cultura
a través del idioma. Posteriormente, dentro de la empresa
se hará la propuesta de hacer participar a empleados, previamente seleccionados por su perfil, en el programa de desarrollo gerencial que lleva a cabo el corporativo en Tokio,
Japón. Finalmente, se hará la propuesta formal para enviar alos empleados seleccionados a dicha capacitación con la finalidad de que aprendan y vean en acción de primera manolas prácticas laborales japonesas, entiendan el pensamiento
laboral japonés y perciban los resultados de éste. Una vez devuelta, a través de reportes y grupos de estudio, se permeará el conocimiento al resto de la plantilla, con miras a que
eventualmente un mayor número de empleados pueda participar directamente de este beneficio. Por otro lado, se llevará un seguimiento en los avances en el idioma, intentando

promover una mayor interacción con el personal japonés ala par de sus avances.
- Facción japonesa: La preocupación principal es lafalta de interés en la estructura legal mexicana, en especial
en los derechos y obligaciones del trabajador. Así como el
funcionamiento de organismos vitales y directamente relacionados con la cultura laboral, como lo son el Instituto
Mexicano de Seguridad Social (IMSS). Dada la poca practicidad de pretender enseñar Derecho Laboral a la plantillajaponesa, se revisarán con un especialista los puntos esenciales que el upper management debe de tener en cuenta
para tomar decisiones certeras y puedan formar mejor sus
expectativas respecto del desempeño laboral de la plantillamexicana. Estos puntos serán, en primera instancia, presentados dentro de la empresa por medio de materiales que
serán creados por el ahora facilitador (futuro líder) y, finalmente se llevarán a cabo una serie de consultas directas con
especialistas en la materia para cerrar con cualquier punto
pendiente. Sobre esto, se creará un material introductorio
con el que se capacitarán los actuale s y futuros empleadosde la plantilla japonesa.
[CONCLUSIONES PRINCIPALES]
Por medio del racionalizar de manera gráfica las diferencias culturales que existen entre los sujetos del estudio,
así como discernir un problema generados por éstas, comoes el etnocentrismo, se pudo llegar a hacer un análisis comprehensivo de causas, consecuencias y, finalmente, un plande acción que tiene por objetivo atacar la brecha culturalque existe en el micro-universo en el que se desenvuelve elfenómeno de interacción de estas dos culturas.
Asimismo, a través de las ponencias por parte de los académicos especializados, el futuro líder pudo comprender deforma más extensiva las causas y dimensiones del problema,siéndole posible no únicamente ser un espectador de dicho
fenómeno, sino realizar una introspección y encontrar este
tipo de actitudes en sí mismo. A través de esta reflexión esque él podrá volverse un agente de cambio y darse a la tareade hacer una diferencia en su micro-universo.

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019

KPMG México
Director de Impuestos
Experiancia laboral• KPMG (2002 a la fecha)• CETYS Universidad (Docente de 2014 a 2015)
Estudios• Maestría en Impuestos (2014)• Licenciatura en Contador Público (2002)
Certificaciones/Instituciones• Certificación Profesional de los Contadores Públicos (2015)• Certificación Profesional para ejercer la Disciplina en Fiscal (2011) • Miembro delInstituto Mexicano de Contadores.
• Miembro del Colegio de Contadores Públicos de Baja California

Eriko Susana Hirata Tashiro

5to. Seminario de Líderes de Próxima Generación México-Japón.

Primero que nada quisiera agradecer al comité organizador, a la Cámara Japonesa de Comercio e Industria
en México, A.C. y a la Fundación Japón en México, A.C.,
por la oportunidad que me brindaron de participar enel 5to. Seminario de Líderes de Próxima Generación
México-Japón. Fue una gran experiencia a nivel profesional y sobre todo personal que me dio la oportunidad
de conocer a personas con las cuales compartí cosas en
común pero de las que pude aprender bastante.
Antes de llegar a este evento desconocía la dinámica, actividades a realizar y a los integrantes del mismo,
tanto expositores como participantes. Pero desde el inicio hubo un buen ambiente que permitió que nos integráramos de una forma fácil y rápida.
Las pláticas del Ministro Kuwana, así como delexembajador Dr. Carlos Almada, además de interesantes
fueron muy enriquecedoras, ya que nos compartieron
anécdotas, experiencias personales que no podemos
encontrar en un libro y que nos ayudaron a comprender que la relación entre México y Japón no inicio hace24

unos años con la llegada de industria automotriz, ya que
esta relación tiene bastantes años y más allá de consistir
solamente en una relación comercial, es una relación enla que hay bases culturales, históricas, artísticas, y sobre
todo un lazo fuerte de amistad y solidaridad. Que si supiéramos estos datos o los recordáramos en nuestra vida
diaria, creo que nos ayudaría a mejorar la relación que
actualmente tenemos en nuestras relaciones de trabajo.
De igual forma, las pláticas y talleres de trabajo
que tuvimos por parte de la Mtra. Kazuko Nagao, el
Dr. Ulises Granados, y exalumnos líderes de otras generaciones, fueron muy dinámicas e interesantes, lo que
nos permitió reflexionar sobre las diferencias culturales y de cómo nuestra apertura a estas influye o afecta
en diferentes rasgos, como lo es por ejemplo, la comunicación efectiva.
Definitivamente hay más temas que surgieron yotros que no mencionamos por cuestiones de tiempo, pero lo que nos permite este tipo de seminarios, es
reconocer las áreas de oportunidad que tenemos. Al

Reporte de líders

reconocer que hay algo que podemos adecuar, es dar
el primer paso para tratar de buscar que alternativas
tenemos para mejorar nuestras relaciones de trabajo
tomando en consideración las diferencias culturales
existentes y el grado de aceptación que hay en nuestro
ambiente laboral.
En base a los diferentes dinámicas que realizamos
en grupo, me pareció interesante que como denominador común en la mayoría de los casos las situaciones que
presentamos se referían a falta de comunicación, diferentes perspectivas/interpretaciones, malos entendidos,
entre otros. Es por ello, que me gustaría llevar a cabo
con mis compañeros directos de trabajo (tanto mexicanos como japoneses) una serie de pláticas o encuestas que me permitan conocer cuáles son las principales
diferencias que se presentan actualmente en nuestro
ambiente de trabajo. Lo anterior para poder mejorar lacomunicación entre estos dos equipos y por ende hacer
más ameno nuestro trabajo, pero sobre todo cumplir
con las necesidades y satisfacción de nuestros clientes,
que es nuestro objetivo común como integrantes de lamisma empresa.
Como lo mencioné, la idea es llevar a cabo estas
pláticas para conocer las diferentes necesidades, inquietudes, sugerencias, peticiones, lo que nos permita llegar a un punto medio de negociación u adaptación. Es
decir llevar a cabo un dialogo amistoso para conocer
cuáles son las principales necesidades de las dos partes
y de cómo llegar a un punto en donde se pueda tratar
de satisfacer a ambas partes. Donde tal vez, este diálogo

nos lleve a la conclusión de que en algunos casos, sólo
se trata de una falta de entendimiento de que es lo quela otra parte necesita y no sea tan complicado como eltener una barrera de idioma o de cultura, pero que actualmente una barrera ideológica nos impide conocerlo.
Una vez concluidas estas conversaciones, mismas
que se llevaran a cabo de manera individual, la idea
es recopilar los datos, concentrarlos y resumirlos para
poder transmitirlos mediante una junta impartida acada grupo en la que se puedan conocer los resultados
obtenidos, así como también dar como antecedente algunos de los temas o dinámicas que se llevaron a cabo
en este seminario, para que de este forma los resultados obtenidos se puedan comprender de una manera
más sencilla.
Posteriormente, mediante el trabajo diario o los
propios comentarios de los clientes, nos llevarían a determinar si dichas conversaciones y juntas ayudaron amejorar la comunicación entre estos dos grupos, queen caso de no obtener el resultado deseado, lo ideal
sería analizar e investigar qué fue lo que no funcionó
para tratar de hacer las adecuaciones necesarias e implementar nuevamente el plan de acción. Pero en caso
de obtener resultados positivos, lo ideal sería mantenery mejorar dicha comunicación y a medida de lo posible
permearlo con otras áreas de trabajo, para mejorar demanera general la comunicación intercultural.

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Reporte de líders

Mazda de México Vehicle Operation S.A. de C.V.
EXPERIENCIA LABORAL
Mazda de México Vehicle Operation S.A. de C.V. como intérorete deespañol y japonés (Gto. México, hasta hoy)
F&P MFG de Mexico S.A. de C.V. como intérprete de español y japonés(Gto. México, hasta septiembre de 2017)
JAPAN PLACEMENT CENTER CO., LTD. como traductor de ingres a japonés(Tokio, Japón, hasta septiembre de 2016)
FORMACIÓN ACADÉMICA
Universidad de Soka (California, EEUU. licenciada en Artes Liberales)Intercambio a la Universidad Veracruzana, Xalapa(Ver. México, hasta
enero de 2011)

Keiko Shimokawa¿Cómo podría facilitar la comunicación entre mexicanos y japoneses?

Durante el seminario, aprendí:
Llegué al seminario con la pregunta: “¿cómo podría facilitar comunicación entre mexicanos y japonesescomo una interprete?”. En mi trabajo, los jefes japoneses
vienen a entrenar y delegar su trabajo a los mexicanospara que los mexicanos tengan autonomía. Con la intención de darles libertad de pensar por sí mismos, losjefes japoneses a veces no dan instrucciones claras. Sin
embargo, los subordinados mexicanos no comprenden
el punto del jefe. Como resultado, se quedan frustrados
en las juntas. Como interprete, siento la responsabilidad
de transmitir el mensaje del locutor e interlocutor. Perono sabia en qué puedo mejorar yo y con qué puedo facilitar la comunicación. El seminario me ayudó entenderel vínculo histórico entre México y Japón, la metodología para promover el entendimiento mutuo y una metodología diferente para resolver un problema. Con lalección aprendida, quisiera organizar un seminario deinterculturalidad a los candidatos mexicanos de futuras
gerencias y los gerentes japoneses.

261) Históricamente, los japoneses y los mexicanos
hemos tenido un vínculo. Fue la primera vez de haberconocido sobre tantos japoneses que se han enamorado
y han dejado su legado en México. La mayoría de japoneses que llega por primera vez a México, no conoce lahistoria que se ha construido por ambos países. Quiero
que la comunidad japonesa que esté desarrollando enel Bajío sepa que están creando historia juntos.
2) Con el ejercicio del caso de Miguel y de testimonios de participantes de seminario, aprendí a ponerme en los zapato de la contraparte. Creo que otros
intérpretes de la compañía tendrán mas casos concretos.
Analizando los casos conjunto con 8 escalas de Culture
Map, podría ver exactamente dónde tenemos conflictos
y qué nos hace falta para mejorar.

3) Con ejercicio de 6 sombreros, me dio entenderque hay que enfocar a un punto de vista a la vez. Es
común mezclar hechos, hipótesis, riesgos etc. cuando
un subordinado reporta un problema al jefe. Yo conocía
solo un método de análisis de cinco por qué, para detectar la causa raíz y poner medidas temporales y permanentes. Sin embargo, este ideología de 6 sombreros
me ayudara, mientras interpreto, identificar qué sombrero está usando cada vez y hacer una interpretación
más explícita. Por ser sector automotriz, es común usar
análisis de cinco por qué para resolver los problemas.
Con el conocimiento que el seminario me ha brindado, tengo el siguiente plan de acción:
Con el fin de aumentar lideres mexicanos y japoneses que comprenden cultura de contraparte, me
gustaría organizar un seminario de interculturalidad alos candidatos de líderes mexicanos y a gerente general y vicepresidente de la compañía. También, quiero
aumentar el sentido de pertenencia como facilitador

entre intérpretes. Para lograr el objetivo, voy a trabajar en corto, mediano y largo plazo. En el corto plazo,
estaré haciendo encuesta a mexicanos y japoneses deproblemas culturales con el motivo de saber la condición actual. También, cuando interpreto a mi jefe diariamente, tomaré en cuenta cuáles son sus puntos de vista
para cuestiones como control de presupuesto, tiempode entrega etc. para poder transmitir sus mensajes correctamente. Cuando tenga la información recolectada,en el mediano plazo pediré ayuda de otros intérpretespara analizar el problema con el método que usamos
con el caso de Miguel. Dependiendo de frecuencia delproblema, definiré prioridades y efectos esperados. En
el largo plazo, armaré un seminario de prueba para seguir puliendo las ideas.
Por lo último, quiero agradecer el comité organizador por haber brindarme la oportunidad de aprender los ideas y de conocer a futuros lideres de diferente
sectores de compañías.

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Reporte de líders

Nissin Foods de México, S.A. de C.V.
EXPERIENCIA LABORAL
Nissin Foods de México, S.A. de C.V. (Traductor, Coordinador de Administracióny Asuntos Legales)
Contratado por agencias de viajes (Traductor de español - japonés)Asistente en Servicio Comunitario (Oficina del Municipio de Hino, Tokio)
FORMACIÓN ACADÉMICA
Licenciatura en Ciencia y Recursos Naturales (Universidad Nihon)

Kenichi Eguchi¿Por qué queremos un entendimiento mutuo entre las diferencias de culturas
tan diferentes como las de Japón y México?
Desde que mi anterior superior dejase la empresaen 2017 se me asignaron bastantes trabajos enfocadosa la central japonesa como la gestión de certificados ysolicitudes de aprobación, así como las políticas y regulaciones de la empresa, los progresos en las reuniones
de la Junta Directiva o la contratación de empleados
japoneses allí. En los cuatro años que compartí con mi
antiguo superior no sólo adquirí conocimientos sobre
las empresas japonesas establecidas en Méjico sino también de intérprete, así como una serie de aspectos referentes a las leyes y costumbres mejicanas.
El motivo por el que pude dejar Japón y encontrar
un trabajo en Méjico es porque hace seis años envié micurrículo a mi antiguo superior, que lo leyó y me contrató tras pasar la entrevista.
En lo tocante a la comunicación entre mi antiguo
superior y yo, en la mayoría de casos se conseguía enContextos Amplios. En referencia a este tipo de relación, cabría pensar que “mi superior confía en mí, así28

fenómeno de la fricción cultural es: ¿por qué queremos
un entendimiento mutuo entre diferencias culturales depaíses diferentes como Méjico y Japón? Éste es el temaque se me quedó en la mente esta vez en el V Seminariopara Líderes de la Próxima Generación México-Japón,
donde pude conocer a compañeros maravillosos.
Las palabras que quedaron grabadas en mi pecho
con cruces y bambú gracias al seminario celebrado en la
noble y tranquila residencia Carlos Kasuga en Ticumán,
en el Estado de Morelos, se convirtieron en el punto departida de mi plan de acción de ahora en adelante.

que no dice mucho y tampoco me da instrucciones detalladas”, aunque se podría interpretar como “a mi superior le es indiferente y prácticamente no se acerca a mí”.
Mi impresión es que este tipo de comunicación con mi
antiguo superior era agradable. Por supuesto, no hacefalta decir que para mantener esa confianza había que
ser consistente en informar, contactar y consultar. Es
importante que antes de que los superiores vengan apreguntar sobre cómo van los progresos vaya a comunicárselo a ellos.

En el discurso inaugural del seminario, Yoshiyuki
Matsuda dijo que una de las cosas que las empresas japonesas en México consideran todos los días y uno desus esfuerzos es “mejorar la eficiencia en el área de producción “. Fue dicho. No hace falta decir que los planes de negocios difieren de una compañía a otra, pero
el tema de mejorar la eficiencia es un punto importante no solo para las compañías japonesas sino también
para muchas compañías que vienen a Méjico desde varios países.

A día de hoy como gerente me pregunto si es posible crear el mismo tipo de relación que existía entre mi
antiguo superior y yo con el personal mejicano del departamento. La respuesta es que puede ser posible, pero
también puede no serlo. Una de las razones principalespara tal ambigüedad es el sempiterno choque cultural
entre el país referente de los tacos y el del sushi, aunqueen grados diferentes.

Por el contrario, los empleados mejicanos que trabajan en aproximadamente 1200 empresas japonesas
en el país (desde 2018) deben entender por qué trabajan para las empresas japonesas y lograr un entendimiento mutuo entre diferencias que surgen entre ellos
y los japoneses. Sin entender este punto (lo que quiere
la parte japonesa y lo que quiere la parte mejicana), es
posible entender diferencias como las de nacionalidad,
generación, ciudad natal, etnia, cultura, género, educación o aficiones. De igual forma considero imposible

Lo que me querría cuestionar en referencia a este

que ambas partes se acerquen paso a paso haciéndose
entender. Los mejicanos de sangre japonesa, los japoneses y los mexicanos que trabajan como empleados
locales, incluido yo, desempeñan sus funciones, hacen
propuestas a la organización y toman medidas, pero me
pregunto si esto será lo que lleve al fortalecimiento dela cooperación bilateral.
En primer lugar, yo mismo, como facilitador, quiero seguir aprendiendo sin dejar de comprender las posiciones de los dos países, sin comprometer a los demás,
respetando la independencia y ayudando en acciones
de carácter activo. Creo que todos y cada uno de losempleados que poseen la marca y contribuyen a la prosperidad de la empresa, al mismo tiempo que llevan a lafelicidad de cada individuo y sus familias.
Si quiere que alguien le salude, dígale algo usted.
Si necesita informes de sus subordinados, comparta usted mismo su información con ellos.
Si quiere comprenderse a sí mismo, intente primero comprender a los demás.
Pienso que la comprensión mutua de las diferencias
entre las diferentes culturas no comienza hablando sólo
sobre una amplia gama de países, sino respetando lasrelaciones entre ellos con familiares, amigos, colegas ycónyuges con quienes seguramente compartirán tiempo.
Todo comenzará entonces cuando se empiece por
moverse uno mismo.
Vamos al aula de salsa.
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Reporte de líders

Mitsubishi power systems de México S.A de C.V.
EXPERIENCIA LABORAL
Noviembre 2017 – Actual Job Services al servicio de Mitsubishi power systemsde México S.A de C.V. Analista de Recursos Humanos Funciones relacionadasa administración de personal, incidencias, nomina, cálculo de cuotas obreropatronales, seguimiento FONACOT, SGMM entre otros.
FORMACIÓN ACADÉMICA
2017 - 2018 UNAM Centro de educación continua Diplomado “Administración
Estratégica de Recursos Humanos”

Lorena Cruz Martinez

Interculturalidad

La historia de la relación entre México y Japón se diceque es de alrededor de 130 años, aunque hay quien afirma
que dicha relación data de más 400 años atrás, la extensa información histórica que se compartió durante el seminario
nos lleva a pensar que realmente la cantidad de años no importa ya que una amistad se demuestra con los hechos que
han quedado plasmados en el tiempo.
Durante este seminario fue de gran valor conocer todos
los caminos donde nos hemos cruzado con Japón, las personalidades que a través del tiempo nos abrieron las puertas deeste gran país, puertas que en la actualidad siguen abiertas
y por las cuales contamos con grandes proyectos a futuro.
Las ponencias de personajes tan importantes que han
estado inmersos en la relación de México y Japón me parecieron de suma importancia ya que nos proporcionaron una
visión global de como se ve Japón y México en el extranjero.
Los materiales de trabajo proporcionados fueron de gran utilidad, no solo para su aplicación dentro del seminario, si nopara el ambiente laboral y personal, aprendí nuevas técnicas
para la toma de decisiones, el trabajo en equipo fue una gran30

herramienta para conocer la realidad de otras empresas y conocer las etapas por las que una persona debe pasar cuando
llega a otro país, fue fundamental para comprender más alas personas que laboran dentro de mi empresa.
Con toda la información y testimonios de mis compañeros logré entender un poco más de la cultura japonesa,
formas de actuar y de pensar, pude derribar ciertas barreras
que me ayudaran a tener una mejor comunicación con loslíderes japoneses dentro de mi empresa. Considero de suma
importancia transmitir todo esto a mis compañeros de trabajo para que también derriben todos aquellos pensamientos que no los dejan tener una comunicación abierta con el
personal extranjero.
En conclusión, me llevo mucho trabajo a realizar dentro
de mi empresa, una gran satisfacción de poder haber participado dentro de este seminario y una gran responsabilidad
de dar el resultado esperado dentro de mi plan de acción,
por lo que me gustaría terminar con la siguiente frase quepara me marco en este seminario ”Amigos en la adversidad,
cuates de verdad”

Plan de acción
Curso de inducción (Diferencias culturales que pueden
confundir a los japoneses en su llegada a México.
Hay ciertas maneras de actuar y comportamientos que
pueden llegar a confundir a un japones al llegar a vivir a
México, la forma de saludar, gestos, mirar directamente a losojos al hablar, la forma de vestir, entre muchas más.
El objetivo del curso de inducción que propongo es
hacer un compendio de algunas situaciones relevantes deldía a día que puedan generar angustia y desconcierto al japones durante su estancia en México.
El primer paso es recolectar testimonios de japoneses
que viven en México, se estima la recolección de al menos 3
o 4 testimonios de personal de la empresa que comparten las
mismas características; preguntar sobre las dificultades que
encontraron al llegar al país, como las resolvieron y que situaciones aun no terminan de comprender. Adicional llevarea cabo una investigación sobre la cultura japonesa, respecto

a comportamientos del día a día muy enfocado en las respuestas obtenidas en los testimonios.
El siguiente paso será sintetizar la información recabada, cabe destacar que dicha información va enfocada al día a
día de un japones en la ciudad, situaciones por las que puede
atravesar, sin dejar de lado algunos otros aspectos legales con
los que debe cumplir, siendo estos últimos un poco menos
detallados, ya que para esto contamos con el apoyo de otra
persona que los asesora durante su ingreso al país; elaboraré
un tríptico y una presentación.
El punto final será hacerles llegar toda esta información al personal japones que labora en la empresa, lo cualdeberá llevarse a cabo en la ciudad de México en un cursopresencial y para los japoneses que están fuera de la ciudadde manera remota.

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Reporte de líders

Mizuho Bank
Egresado de la Universidad Nacional Autónoma de México con una licenciatura en
Administración. Maestría en Negocios internacionales y Estudios de Desarrollo por
Sophia University en Tokio. Fundador de la entonces empresa MxActive Ltd. con sede en
Tokio, Japón.
Fui Consejero de la empresa Mexico Consulting Co., Ltd. en Tokio y de la oficina en Japón
para la Inversión y el Comercio del Estado de Jalisco.
Fui Analista de inversión para la Secretaría de Economía de México en Japón, con las mismas funciones de promover la inversión extranjera en México y el comercio entre ambospaíses.

Omar Alonso López Garcia

Actualmente trabajo para Mizuho Bank, en sus oficinas de México, estableciendo la imagen del banco en el mercado Mexicano así como promoviendo el financiamiento y otros
servicios financieros principalmente a empresas japonesas.

Seminario de líderes de próxima generación Mexico-Japon.
Plan de acción:
Reflexión del seminario:
Este seminario engloba en gran parte el tema de“Tacleo de las barreras culturales” principalmente dentro de la empresa. Escuchando de varios ponentes con
sus experiencias desde perspectivas políticas-económicas, académicas y empresariales.
Retomar desde los origines de la relación entre
México Japón de hace mas de 400 años y de 130 de lasrelaciones diplomáticas de ambos países, ayudo a ampliar la perspectiva de como se ha desarrollado la relación bilateral y que desde el principio ambos países
hemos tenido un trato bueno y amigable.
Que aprendí: Que varios de mis compañeros seencuentran en situaciones similares a la mía, dentro desus respectivas empresas, con problemas muy parecidos.
Otros con mayores avances dentro de su organización yotros que apenas están empezando su curva de aprendizaje o de integración.

32

Aprendí que acciones están tomando varios de ellos
para resolver sus barreras interculturales o como le están
haciendo para continuar con ese estado de armonía.
Aprendí el uso algunas herramientas para poderfacilitar la comunicación y el trabajo en equipo para
poder solucionar problemas juntos (creo yo ya sea entre
puros japoneses, o mixtos).
Que voy a compartir con los compañeros de miempresa: Bono 6 hats system y algunos otros de los documentos del seminario.
Tendré platicas con el departamento de recursos
humanos, para compartir lo que pueda de los conocimientos y experiencias de este seminario para juntos
analizar que partes nos pueden ser útiles para organización y pensar de que manera se puede aplicar.

A) Problemática a trabajar dentro de los próximos
meses: Las problemas que quiero trabajar dentro de lospróximos meses es la falta de comunicación interdepartamental en la organización y los malentendidos dentro
de mi area y con otras áreas.
B) La meta a alcanzar: Primeramente quisiera entender mi situación con respecto a la cultura japonesa(desde un aspecto de interculturalidad), para posteriormente mejorar la comunicación dentro del equipopara finalmente mejorar la comunicación interdepartamental para eficientar algunos de los procesos dentro de la compañíaC) Procedimiento a seguir para llegar a la meta yque recursos necesitare: Dentro de los procesos que hasta
el momento se han pensado para llegar a las metas establecidas es identificar en que etapa de la interculturalidad me encuentro para posteriormente dirigirme a una
etapa de adaptación y alcanzar la etapa de adaptación.

Posteriormente entablare con mi equipo la estrategia de 6 hats de Buono, con mi equipo para resolver
problemas o casos que se van suscitando. Esperando
con esto mejorar la comunicación dentro de mi area.
De obtenerse un resultado deseado del plan de acción antes mencionado, proseguir con compartir con
heads/ y directores ejecutivos de otros equipos algunade la información de este seminario y posteriormente
realizar una junta para comentar puntos de mejora enla organización y ver la disponibilidad de ellos por mejorar la operación de la misma.
De los recursos que necesitaré para lograr las metas
será principalmente tiempo, tanto el tiempo que yo usarepara identificar y mejorar mis etapas de interculturalidad, el tiempo de mi equipo para intentar otras estrategias para resolver problemas y finalmente el tiempode otros heads y directores para discutir algunos de lospuntos comentados durante el seminario y pensar cuales nos podría ser útil en la organización.

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Reporte de líders

KEYENCE
Experiencia
Keyence mexico |desarrollo de negocios, apoyo a expatriados & atención
a cuentas japonesas | desde febrero de 2018 a la actualidad
Nukabe mexicana (sector automotriz) | traductor y asistente administrativo de dirección | desde enero de 2017 hasta diciembre de 2017
Honeywell | becaria de compras | desde agosto de 2016 hasta diciembrede 2016

Sara María Sánchez de Tagle

Educación
Especialización en idioma y cultura japonesa |año académico octubre
de 2014 a septiembre de 2015 | universidad doshisha en kioto, japón;
otorgamiento de beca monbukagakusho por el gobierno japonés

Reflexión del seminario: Quinto Seminario de líderes de la próxima generación México-Japón.
Antes que nada, me gustaría agradecer profundamente a todo el comité de organizadores del 5to
Seminario de Líderes de Próxima Generación MéxicoJapón por haberme dado la oportunidad de participar
y por todos sus esfuerzos para que este seminario sepueda llevar a cabo.
Nuestra estancia fue muy placentera & el contenido del seminario de primera.
Creo que es muy valioso que junten a personasque de alguna u otra manera fungen como puente delas relaciones México-Japón en el ámbito empresarial.
A pesar de que el contenido de nuestros trabajos es diferente, a todos nos une una lista de experiencias muy
similares generadas por el contexto multicultural en elque nos desarrollamos normalmente. Me atrevo a decir
que además todos tenemos un gran amor por México yJapón. Creo que esta es la principal razón de que todos
coincidamos aquí en este punto de nuestras vidas y trayectorias profesionales.
El primer día del seminario, recibimos una plática del ministro de la embajada de Japón, el Sr. Kuwana,34

donde nos compartió mucha información que resalta
la fuerte relación que tienen México-Japón en la actualidad. Me sorprendió gratamente todas las actividades
que se realizan en conjunto. Aprendí que, para Japón,
México es modelo de éxito de las relaciones bilaterales
con países de este hemisferio. Fue muy enfatizado que
México y Japón son buenos y muy viejos amigos.

Un agradecimiento especial al Sr. Matsuda por regalarnos una copia del libro del Dr. Almada; “México yJapón: a 130 años de relaciones diplomáticas”.
El contenido del seminario preparado por la
maestra Nagao, el Dr. Granados & el Exlíder Francisco
Valencia fue muy valioso para que los líderes podamos
influir significativamente en nuestras empresas.
Solucionando metódicamente conflictos presentados en un ambiente multicultural.
En todas las dinámicas, fue muy interesante escuchar las problemáticas que surgen en otras empresas
compartidas por mis compañeros líderes. Además deescuchar todos sus consejos y sugerencias para solucionar los míos.

Como se mencionó en el 2017, “amigos en la adversidad cuates de verdad”.

Me llevo muchas ideas para implementar en mi
empresa con ayuda de los directivos.

Después, el Dr. Carlos Almada, Exembajador de
México en Japón, nos sorprendió con los resultados desu investigación mientras era Embajador. Aprendí larelevancia que tiene Kumaichi Horiguchi en la historia
de nuestras relaciones bilaterales.

Como proyecto derivado de este seminario, voy a
trabajar activamente en mejorar la comunicación intercultural dentro del personal de Keyence. Identificando,
comprendiendo & retroalimentando situaciones claveque están generando malentendidos entre el staff local& expatriados japoneses.

Descubrí que Japón ha estado muy íntimamente
involucrado en hechos históricos muy relevantes en lahistoria de México como es la Decena Trágica. Además
de que autores mexicanos y japoneses de gran renombre
fueron influencia mutua para generar sus obras o mantuvieron una relación muy cercana. Como Tsuguharu
Fujita y Diego Rivera o Isamu Noguchi con Frida Kahlo.

Culminando en un manual que contenga esta información, para que pueda ser utilizado por nuevos ingresos & futuros expatriados.
Keyence es una empresa que tiene muy fuertemente arraigados los valores y filosofía japonesa en su

política corporativa que está permeada en el día a día
de todos los empleados.
Personalmente, creo que esto es una ventaja y lavuelve una muy buena empresa para trabajar.
Me interesa ayudar a que las personas trabajando
en Keyence vean las cosas desde mi perspectiva y valoren la empresa. Fomentando el entendimiento de losvalores y filosofía que tienen los japoneses.
Creo que esto puede tener un impacto directo en
reducir la rotación del personal.
Con el paso del tiempo, espero tener cada vez más
oportunidades para aplicar lo aprendido en el seminario para ayudar a mi empresa.
Espero que este seminario se siga realizando por
muchos años ya que considero es de gran valor para
todas las personas que nos desarrollamos en este contexto de empresas japonesas con sede en México o en
contacto con la interculturalidad de México-Japón.
Por último, me gustaría mencionar que me siento
honrada de compartir generación con mis compañeros
líderes seleccionados este año. Todos son grandes profesionistas que admiro mucho. Disfruté mucho compartir
esta experiencia con ustedes & espero que este fin desemana en el que tuvimos la oportunidad de conocernos sea sólo el inicio de una larga relación de amistad.
Estaré al pendiente de aprender también de todo lo que
ustedes logran en sus empresas. Ánimo.
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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019

Reporte de líders

JICA
Formación académica:
Licenciatura en Relaciones Internacionales Departamento de Relaciones
Internacionales, Facultad de Relaciones Internacionales Universidad de Asia

Shinya Aoyama

Experiencia técnica y profesional:- Noviembre 2017 – Mayo 2019 Agencia de cooperación Internacional delJapón-JICA en México: Estoy trabajando como encargado de seguridad yadministración. Obtengo información sobre la seguridad de México de losreportes de UNDSS, que es una parte de la ONU, así como de la Embajada
de Japón. Y cuando vienen diversos funcionarios de JICA y de otros países,les explico y los guion sobre cómo tener éxito en sus misiones sin que
tengan ningún inconveniente.

Lo que aprendí en 5 Seminario de Lideres de Proxima Generación Japón y México

Se pude entender “¿Por qué surgen los problemas?”
Y “¿Como se puede resolverlos?” al participar en este
seminario y recibir cada discurso sobre cómo enfrentar
los problemas causados por el intercambio interculturalque solo se entendió vagamente a través de experiencias pasadas. Podía aprender sistemáticamente el proceso de pensamiento para la resolución de problemas,
la cultura de las empresas japonesas en México. Y debido al discursos del Ministro Kuwana de la Embajada
de Japón en México y Ex embajador Dr. Carlos Almada
de la Embajada de México en Japón, aprendí las relaciones históricas, económicas de ambos países. Y ellospresentaron sobre proyectos de JMPP y TUNAMI realizados por JICA, y el equipo de rescatista de emergencia
de 2017. Además, discursos de “Mapa de la cultura” y“Becoming Interculturally Competent” me dieron impresiones mucho.

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En el curso del mapa de la cultural, aprendío sobrelas diferencias que no se pueden evitar cuando las personas con diferentes antecedentes trabajan en la misma
oficina, como las diferencias en el contexto, los métodos de toma de decisiones y las diferencias en el sentido del tiempo, en ocho elementos. Era posible aprendí
que entendía las diferencias entre cada cultura y respetaba a la otra persona y si era posible lograr el objetivo
si podía actuar o no.

negativa. Sin embargo, al explicar a Japón y Japones, gradualmente pudieron entender que hay otra cultura. Y
al acumular ceremoniales importantes y comunicación
diaria durante dos años, lleguaron a sentir que existen
culturas, costumbres y patrones de comportamiento similares a los de mí, que es japonés. Fue posible aclarar
en qué clase de escenario nos encontramos los isleños
y yo en este discurso que entendieron vagamente a través de la experiencia.

Posteriormente, hubo seis etapas en la adaptaciónintercultural, y aprendimos qué acciones debería tomar
en cada etapa y qué soluciones estarían disponibles.
Por ejemplo yo fui a una isla local en Guatemala comovoluntario de JICA. Se consideraba que “Chino” eraun habitantes que apenas interactúa con los extranjeros, y que la existencia de otras culturas se consideraba

Finalmente, no solo utilizaré lo que hemos aprendido en este seminario para entendernos mutuamente yen el campo del intercambio internacional, sino también
difundiéndolo y compartiéndolo con los voluntarios yexpertos de JICA para contribuir buenos relaciones entere México y Japón.

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Reporte de lídersMARUKA MEXICO S.A. DE C.V.
Yazmín Manzarrón Tobón es Licenciada en Lenguas Modernas por la Universidad
Autónoma de Puebla (BUAP).
ES traductora/intérprete de los idiomas japonés, inglés y español en la compañía MARUKA MEXICO S.A. DE C.V., además es Asistente de Dirección. Se
ha desarrollado profesionalmente como enlace comunicativo y humano con
personal japonés y local durante el trabajo con maquinaria diversa e ingeniería;
así como en la resolución de problemas, mediación, coordinación de trabajo
y mejoras dentro de los departamentos Administrativos, Contables, Legales,
de Recursos Humanos y Asuntos Generales. Recientemente coordina diversas
actividades en el área de Ventas y se desempeña como enlace humano en laslabores requeridas en el ramo automotriz.

Yazmin Manzarrón Tóbon

Sentar bases para un mejoramiento en la comunicación: la comunicación como un elemento esencial

Durante este 5to. Seminario de Líderes de Próxima
Generación he podido compartir no solamente experiencias con los demás participantes, si no que he conocido a gente que ha pudiera haber tenido los mismo
sentimientos y deseos para mejorar la comunicación
entre mexicanos y japoneses.
También pude darme cuenta de que, si bien, mexicanos y japoneses somos muy distintos en cuestión deculturas, lenguas y formas de pensar, compartimos unanhelo en común, que es el de lograr una relación más
estrecha, de que como seres humanos y eso nos llama
para poder alcanzar un objetivo en común.
Creo que desde siempre el hombre ha tenido contacto con diferentes personas alrededor del mundo y eso
es algo que nunca podremos evitar. Con ello debemos
darnos cuenta de que si bien no seguimos una misma
concepción de este mundo podemos involucramos enla de otros (y viceversa) sin que nuestro propósito sea elde perjudicar, sino verlo desde un punto de vista comouna “necesidad” (yo necesito de ti y tú de mi).
38

Creo que a partir de este seminario pude reflexionar
más sobre la cuestión de interculturalidad y sus efectos,
que en mi posición puedo aportar aún más, y que, incluso, si está en mis manos poder prevenir o remediar
alguna situación puedo creer en que puedo hacerlo.
Considero que somos mediadores entre dos culturas que
comprendemos y que por ende llevamos una responsabilidad inherente que puede generar un bien común.
Por lo expuesto anteriormente y, siendo que vengo
de la rama de las ciencias humanas, es que centralizo
mi caso de estudio hacia la comunicación como un elemento esencial para poder comprendernos. Sin embargo,creo, que esto no se pude limitar sólo a la habilidad dedominar un idioma, sino de perder el temor a lo nuevo
o desconocido y acercarse para hacer exponer una idea,
un sentimiento o un deseo.
Mi plan de acción se basará en sentar un acercamiento entre el staff local y los directivos japoneses,
siendo este significativo y que marque una diferencia,
con el propósito de que sentar ‘buenas bases’ para elmejoramiento de la comunicación interna de la empresa entre las distintas áreas. En primera instancia,
sí quiero aclararlo, mi propósito sí es la de desinhibir
al staff local frente a los japoneses, ya que los japoneses en mi empresa teniendo bastantes años en México
(algunos de ellos ya más de 7 años) y comprenden deuna forma más clara el comportamiento de nosotros;
por otro lado la rotación de staff local ha sido mucho
mayor y su contacto con la cultura de negocios de Japón
escasa o nula. Las áreas a las que involucro son Ventas,
Servicio y Administración. Con ‘sentar buenas’ basesme refiero a esa pérdida del temor entre ambas partes
para aclarar dudas en el aspecto de comportamiento
o forma de trabajar específicamente de los directivos
hacia el staff mexicano.
Primeramente coordinaré una actividad en la cuallos gerentes de cada área deberán tener un acercamiento con la gente que tienen a cargo para reunir preguntas, experiencias, inquietudes; posteriormente estaré alcargo para recibirlas ya sea en papel o vía correo electrónico (buzón) y en español. Básicamente esta será mimeta a Corto Plazo.
Después de la recepción total de las “cartas” y como
Meta a Mediano Plazo, organizaré una sesión de preguntas y respuestas donde los participantes serán el
Presidente de la compañía, el Director, los Gerentes

de cada sección y una servidora como moderadora, en
conjunto. Se leerán las cartas en ese momento y se discutirán las respuestas en conjunto con las ideas de laparte mexicana.
La Meta a Largo Plazo quisiera enfocarla en una
aproximación, ahora, por parte de la parte japonesa
hacia los mexicanos, en donde ellos puedan viajar a lasoficinas donde sólo hay mexicanos, no sólo con el propósito de dar seguimiento a algún proyecto, sino a un
acercamiento más del desarrollo de la relación entre
ambas partes. Estos acercamientos podrían ser en primera instancia mensualmente y de forma remota (video
llamadas), posteriormente contemplar la posibilidad
de viajar y presencialmente llevar a cabo las reuniones.
Espero que con estas medias se pueda reducir considerablemente esa brecha que hay entre ambas partes,en su mayoría, por el desconocimiento de cómo es lacultura de negocios para los japoneses. Si bien, el contexto está desarrollado en México y la mayoría de losempleados también son mexicanos, estamos regidos
bajo japoneses y de acuerdo a su filosofía. No obstante, se pueden lograr ese equilibrio y sintonizarnos paralograr, como exponía arriba, hacia un mismo objetivo,
sin perder de vista que tanto una parte como la otra es
indispensable.

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 201940

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第5回（2019年）

SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019

日墨次世代リーダーズセミナー要約
日本語ダイジェスト版

42▶▶Photo © Shuhei Yoshimura 43

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日本語ダイジェスト

第5回・日墨次世代リーダーズセミナー 報告

共催：

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協力：在メキシコ日本国大使館 / Fundación Kasuga

45第５回・日墨次世代リーダーズセミナー 報告

日本語ダイジェスト

第５回・日墨次世代リーダーズセミナー 報告

日本語ダイジェスト

第５回・日墨次世代リーダーズセミナーについて

セミナー概要

参加者について

４点

CDMX (7)

写真：長尾和子

1. 環境

2. 参加者

3. 講演者

4. 構成
Fundación Kasuga, A.C.
カルロス・春日様ティクマ
ン・モレロス

日程 2019年6月14〜16日（３日間）

参加者• Mitsubishi de Mexico• Piolax Mexicana• Hanwa Mexicana• KPMG• Mazda de Mexico• Nissin Foods de Mexico

NL(1)• Mitsubishi Hitachi Power
Systems de Mexico• Mizuho Bank
• Keyence Mexico• JICA• Maruca Mexico

11名について
日系企業/団体(10)メキシコ人(7)++

多国籍企業(１)

日本人(3)+

日系人(1)

参加者
1. 日系企業/団体所属
2. 人事部門・中間管理職を優先 （ファシリテーター・ターゲット）
3. （日本人）スペイン語堪能であること
4. （メキシコ人）日本人上司や顧客に日常的に対応していること
5. 男女比の平等

日系企業のニーズに適応
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Bajío (3)

開会挨拶
笹山正男

メキシコ日本商工会議所

杉本直子

国際交流基金メキシコ日本文化センター

イルダ・フロレス

講演者

桑名良輔

［ 敬称略・登壇順・セミナー当時現職 ］

所長（日・文化）

AMEJ （日/墨・文化）

在メキシコ大使館 公使（日・官）カルロス・アルマダ
長尾和子

副会頭（日・財）

前在日本国メキシコ大使館 大使（墨・官）UNAM 外国語研究センター 准教授（日/墨・学）

ウリセス・グラナドス

メキシコ自治工科大学(ITAM)教授（墨・学）47

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日本語ダイジェスト

ファシリテーターの養成
５ステップ

第５回・日墨次世代リーダーズセミナー 報告

日本語ダイジェスト

両国関係を（歴史上の人物で）紐解く

カルロス・アルマダ / 前・在日本国メキシコ大使館 大使

日墨130年の外交史を振り返って

両国親善の立役者=相互共感した人物の歴史を追って
1.外交官・両国政府を通して- 日墨修好通商条約（陸奥宗三とマティアス・ロメロ）、1913
年軍事クーデター（堀口九萬一とフランシスコ・マデロ）

1. 日墨近現代外交史
2. 日墨史 / 移民史/

日本国政府の外交指針

3. ファシリテーターのアイデンティティーの明確化
4. ファシリテーションのケーススタディー
5. 各々の業務（ケース）内容からアクションプランへ

日墨外交の現在

桑名良輔 / 在メキシコ大使館 公使

外交指針：「連結性強化構想」(2018-)
1.「経済の連結」- 自由貿易と投資の促進（日系企業の投資・進展）（日墨EPA・AOD・CPTPP）

2.「価値の連結」- 自由・民主主義を愛しルールベースの国際秩序を支える（日墨修好通商条約・CPTPP）

3.「知恵の連結」- 環境や社会問題等の人類共通の課題に立ち向かうために(JMPP［JICA+AMEXID］・
災害研究/協力・保健・衛生・他）

文化翻訳 (Traducción Cultural)ができる人材の重要性
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2.文化人・研究者を通して- メキシコ金星観測団（1847）、キタガワ・タミジ/オクタビ
オ・パス/岡本太郎/伊東豊雄・等

3.民間交流-国際協力を通して- 日系移民（1904-1912）、民間交流（在墨日本人）、震災
時相互協力（関東大震災1923、メキシコ大地震1985、2017年メキシコ地震・等）両国関係を（歴史上の人物で）紐解く

カルロス・アルマダ / 前・在日本国メキシコ大使館 大使

日墨130年の外交史を振り返って

ファシリテーターへのメッセージ
1.（国家間）の友情とは、お互いを気遣い相互に約束を守ること。

- ファシリテーターが両国関係の壮大な分野の一部分を守ることによって、日墨間の架け橋となる。

2.お互いの「文化」を尊重すること。

- ファシリテーターとして、如何に尊重するか？
- その為に歴史上の「立役者」から両国関係を再度理解する。

日墨は400年間、文化の違いを尊重した上で 両国間の問題を解決してきた。
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日本語ダイジェスト

ファシリテーターの養成ワークショップ
コーチングの実践

第５回・日墨次世代リーダーズセミナー 報告

カルチャー・マップ MX+JP

日本語ダイジェスト
長尾和子 / UNAM 外国語
研究センター 准教授

1. ファシリテーターのアイデンティティー• 「カルチャー・マップ」• 「異文化感受性発達モデル」

2. ファシリテーションのケーススタディー• ファシリテーターの心掛け• 一般例より自分のケースをあぶり出す• シックス・ハット法からの解決ビジョン

Japan Society for Multicultural Relations

3. 各自のケースの発見からアクションプランへ• 短期・中期・長期プランニング
4. アクションプランの実施• ウェビナーによる相互フォロー• 発表を期限にアクションの実施
https://hbr.org/web/assessment/2014/08/whats-your-cultural-proﬁleファシリテーターのアイデンティティー

ファシリテーターのアイデンティティー

/

/

長尾和子

UNAM 外国語研究センター 准教授

長尾和子

ERIN MEYER, INSEAD 2015

UNAM 外国語研究センター 准教授“モノサシは自分”“自分だけではないモノサシ”

個人を理解し個人に近づく➡ 「カルチャー・マップ」

関係の深化

異文化との距離を図るモノサシ➡ 異文化感受性発達モデル

ファシリテーターのアイデンティティーを客観視して確立する

異文化感受性発達モデルで見る

MX+JPの未来
違いの受容 Acceptance
違いを認識し、尊重できる［相手視点の欠如］
違いへの適応 Adaptation

異文化に合わせることができる［自身の行動上の枠組み・習慣を転換できる］
Milton Bennett

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Developmental model of intercultural sensitivity / 長尾和子氏のプレゼンテーションより51

第５回・日墨次世代リーダーズセミナー 報告

日本語ダイジェスト

ファシリテーターの心掛け

ウリセス・グラナドス / メキシコ自治工科大学(ITAM)教授

第５回・日墨次世代リーダーズセミナー 報告

日本語ダイジェスト

各自のケースの発見からアクションプランへ
短期・中期・長期プランニング

日系企業におけるメキシコ人のモチベーションの維持について。
1. 現在の弱点- メキシコ人が持つ「承認欲求」を日本人が扱えていない。

2. ファシリテーターの心掛け- 文化的違いに適応できる日本人を増やすこと- 日本人と「共通言語」を話せるメキシコ人を増やすこと•Autores: Javier Muñoz Orozco, Roberto
Hernandez Sampieri•Fuente: Mario González Valdés (ed.),Retos de las Ciencias AdministraFvas
desde las Economías Emergentes:
Evolución de Sociedades, ITESM, 2012.

シックス・ハット法からの解決ビジョン
フランシスコ・バレンシア / リーダーズ

セミナー

１期生

ウェビナーによるフォローアップ

水平思考（シックス・ハット法）を用いて各自のケースの解決法を探り出す。

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SEMINARIO DE LÍDERES DE PRÓXIMA GENERACIÓN MÉXICO-JAPÓN 2019

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CRÉDITOS
Seminario organizado por
La Cámara Japonesa de Comercio e Industria de México, A.C.
La Fundación Japón en México
El Instituto Tecnológico Autónomo de México, A.C.
Asociación Mexicana de Exbecarios del Japón, A.C.
Con el auspicio de la Embajada del Japón en México
Textos
Especificados en cada sección
Coordinación editorial
Jose Taro Zorrilla Takeda
Diseño editorial y diseño gráfico[TALLA] Taller de Arte y Arquitectura, México-Japón
Av. Revolución 121-C, Col. Escandón-Tacubaya,
Del. Miguel Hidalgo, México D.F. C.P. 11870
tallamj@gmail.com

Diciembre 2019
México CDMXINFORME DE RESULTADOSSEMINARIO DE LÍDERES DEPRÓXIMA GENERACIÓN México-Japón 2019