Our Strategy
創業以来100年におよぶ歴史の中で、私たち日立グループが大切に受け継いできた企業理念と日立創業の精神。
そして、これからの日立グループのあるべき姿を改めて示した日立グループ・ビジョン。
これらを、日立グループの Mission、Values、Visionとして体系化したものが、日立グループ・アイデンティティです。
私たちは、この日立グループ・アイデンティティのもと、一丸となって社会に貢献し続けます。

6Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

2015中期経営計画の総括

成長の実現と日立の変革
トランスフォーメーション

イノベーション

グローバルサービス事業を強化し社会イノベーション事業を業務のグローバル標準化と変化にイノベーションを実現

グローバルに提供し成長迅速に対応する経営基盤の確立

2015中期経営計画の実績
2012年度

2013年度

2014年度

実績（米国会計基準）

実績（IFRS）

実績（IFRS）

売上収益

9兆410億円（調整後営業利益率）

調整後営業利益 *2

9兆6,664億円

9兆7,749億円

2015年度
実績（IFRS）

当初目標（米国会計基準）*1

10兆343億円（4.7％）（6.3％）（6.6％）（6.3％）

4,220億円

6,047億円

6,413億円

6,348億円（5.5％）（EBIT率）（4.0％）（7.2％）

EBIT*33,580億円

6,912億円

5,340億円

5,310億円

1,753億円

4,138億円

2,174億円

1,721億円

親会社株主に帰属する

当期利益（営業 CFマージン）
製造・サービス等

営業ＣＦ（5.7％）（4.8％）（6.1％）（8.6%）

4,608億円

5,864億円

8,431億円

250億円

731億円

1,372億円

3,244億円

製造・サービス等

7％超（5.3%）

5,034億円

ＦＣＦ

10兆円

7％超
3,500億円超——*1 2013年5月16日時点*2 調整後営業利益＝売上収益－売上原価－販売費及び一般管理費*3 EBIT：Earnings Before Interest and Taxes（受取利息及び支払利息調整後税引前当期利益）

主な成果と今後の課題
成果(1) 収益性の改善(2) キャッシュ創出力の強化• 運転資金手持日数の改善 (製造・サービス等 )： 2014年度末81.8日 ⇒ 2015年度末71.6日(3) 成長戦略の実行• 海外売上収益比率： 2012年度41% ⇒ 2015年度48%• サービス売上収益比率：2012年度30% ⇒ 2015年度38%(4) 事業ポートフォリオ改革の実行
2013－2015年度

2016年5月時点計画

M&A

0.6兆円／年 売上増加
米ペンタホ社、伊アンサルド STS・ブレダ社、米ワウパカ社 等

—

事業再編

0.9兆円／年 売上減少
火力発電システム、空調システム事業での合弁会社設立、日立マクセル再上場

1.1兆円／年 売上減少
物流事業、金融サービス事業 等

課題(1) 市場環境変化への迅速な対応とプロジェクトマネジメントの徹底(2) 事業ポートフォリオ改革の加速72018中期経営計画の概要
日立は「2018 中期経営計画」において、社会や産業を大きく変えるデジタル化の流れを見据え、進化した社会イノベーション事業でお客様やパートナーとの協創を加速していきます。オペレーショナルテクノロジー (OT)、IT、そしてプロダクト・システムの3つをもつ強みを生かして、社会やお客様にイノベーションを提供します。

日立が2018年にめざす姿

IoT時代のイノベーションパートナー
電力・エネルギー

産業・流通・水アーバン

金融・公共・ヘルスケア

注力４事業分野

社会イノベーション事業の加速
日立の技術・ノウハウをフロントがまとめてサービス提供
従来

2016年度～

お客様

お客様

フロント
営業

営業

地域拠点
お客様のセグメント（１２ビジネスユニット）

サービスをお客様の近くで開発・提供

SI*1
EPC*2

プラットフォーム
事業部

事業部

工場

工場

*1 SI: System Integration*2 EPC: Engineering, Procurement and Construction
8

社会イノベーションのコア

プロダクト
産業機器、自動車部品、材料 等

プラットフォームでサービスを迅速＆効率的に提供

プロダクトで価値を提供Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

フロントの強化とそれを支える研究開発体制～日立の技術・ノウハウをフロントがまとめてサービス提供～

フロントの人員を２万人増強・強化
11万人（2015年度）          13万人（2018年度)

研究開発体制
お客様（うち、プラットフォーム + 2,000人）[構成比 34% → 37%]

国内 ：＋3,000人
海外 ：＋17,000人

フロント

社内シフト＋新規雇用* 営業、SE 、コンサル、プラットフォーム開発者の人数

プラットフォーム

•  グローバル人財の雇用拡大•  Ｍ＆Ａで獲得した海外会社のお客様への社会イノベーション事業の展開•  特別研修プログラムによる人財育成

プロダクト• 社会イノベーション協創センタ
各地域のお客様のニーズに合わせたサービス開発
北米 100名 欧州 70名 中国 115名
アジア 65名 日本 200名 【計：550名】• テクノロジーイノベーションセンタ
グローバルＮｏ.１技術の確立【日本： 2,050名】• 基礎研究センタ
将来の社会課題解決【日本：100名】→ 3年間で19,000人（2016年3月より実施中）

社会イノベーションのコア

IoTプラットフォーム Lumada～お客様がデジタル技術によるイノベーションを早く簡単に手に入れる手段～
お客様Lumada の特長

Lumada = illuminate data1

日立のフロント
IoTプラットフォーム Lumada

お客様・パートナーのプラットフォーム

ソリューション機能群
電力・エネルギー

産業・流通・水アーバン

金融・公共・ヘルスケア

Industrial Internet

基本機能群
アナリティクス

人工知能 Hitachi AI Technology/H
IT、OT、IoT

Society 5.0
Industrie 4.0

共生自律分散セキュリティ

中国製造2025
他

Single Platform, Multiple Solution
複数事業分野でソリューションを実現“Cross Domain Business Ecosystem”

2

オープンアーキテクチャーでパートナーも利用可能

3

お客様の資産と簡単に接続段階的拡張が可能 (共生自律分散 )

4

Open

Adaptable

Verified and Secure
社会イノベーションでの経験に基づく
信頼できる技術

プロダクトの強化～デジタル化に対応し、イノベーションを支えるプロダクトを拡大・グローバル競争力のあるプロダクトへ重点投資～
デジタル技術でつながるプロダクトを拡充

通信端末

設備機器

IoT コントローラー

ドライブ・オートメーション

現場へフィードバック
対策立案

ＯＴ×ＩＴ
ノウハウ分析
データ収集・蓄積92018中期経営計画の概要
2018年に向けて（重点施策）① 社会イノベーション事業拡大のため注力分野を重点強化② サービスを開発・提供するフロントが売上・収益の拡大をけん引
35,969億円 2018年度 40,000億円
フロント	売上収益：2015年度
調整後営業利益率：2015年度 5.6% 2018年度 8％

電力・エネルギー

産業・流通・水アーバン

IT を活用した分散電源への移行

産業・流通のバリューチェーンを
IoTプラットフォーム（Lumada）
で最適化

コミュニティのQuality of Life向上

FinTech・マイナンバー

Rail as a Service から
Outcome Delivery（プラットフォーム）• マイクログリッド、地域エネルギー管理
・自然エネルギー

金融・公共・ヘルスケア

ヘルスケアサービス

注力投資

注力投資

注力投資

・グリッド・エンジニアリング強化・エンジニアリング強化

注力投資

・アーバンソリューション開発

・ヘルスケア・Predictive Maintenance

・鉄道事業エリア拡大

・Optimized Factory
売上収益（億円） 調整後営業利益率（％）

売上収益（億円） 調整後営業利益率（％）

2.205,500

2015年度

2018年度プラットフォーム

9

8.7

売上収益（億円） 調整後営業利益率（％）
11

8.1

8,400

7,907

5,195

プロダクト

売上収益（億円） 調整後営業利益率（％）

7.5

7.1

インフォマティックス強化

2015年度

2018年度

10,56514,00012,30213,8002015年度

2018年度

2015年度

2018年度

注力投資：Lumada強化
売上収益：2015年度 2,786億円 2018年度 3,300億円
調整後営業利益率：2015年度 8.4% 2018年度 11％	注力投資：産業機器・材料事業拡大

売上収益：2015年度 73,893億円 2018年度 68,200億円 *調整後営業利益率：2015年度 5.5% 2018年度 7％* 2018年度の数値には、日立物流、日立キャピタルの持分法適用会社化による影響を織込済みです。

③ 社会イノベーション事業のグローバル展開を加速
欧州・鉄道

中国

・原子力・エネルギー
2015年度売上収益

0.95兆円2018年度売上収益

1.15兆円CAGR 6.5％（10.2％）

・昇降機

アジア（中国除く）

・ヘルスケア・金融

・産業機械

・産業・流通2015年度売上収益

1.05兆円2018年度売上収益

1.1兆円

CAGR 1.4％（3.1％）

北米

・エネルギー・ヘルスケア・自動車部品、鋳物
2015年度売上収益

1.05兆円2018年度売上収益

1.22兆円CAGR 4.9％（6.4％）

2015年度売上収益

1.28兆円2018年度売上収益

1.46兆円CAGR 4.5％（5.6％）

海外売上収益比率
2015年度 48％
2018年度 55％超
* CAGR(Compound Annual Growth Rate：年平均成長率 ) の（ ）内は、日立物流および日立キャピタルの売上収益を控除した2015年度売上収益を基準とした数値です。
* 上記以外の地域（日本を含む）： 5.69兆円（2015年度）→ 5.07兆円（2018年度）
10

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

経営基盤の強化
経営のスピードアップによる成長と収益の拡大

キャッシュ創出力強化

日立の経営基盤の改革
経営のスピードアップ

Hitachi Smart Transformation の進化

迅速な意思決定と素早い実行

コスト構造の見直し

経営の階層を削減

目標原価の設計と調達費・固定費の低減
売上収益基準でのコスト指標管理の強化

グローバル事業の伸張

グローバルパートナー・お客様の拡大

運転資本の効率向上

IT活用による生産リードタイム短縮、棚卸資産の圧縮

事業収益性の向上

低収益事業の見極め
Hitachi Smart Transformation の進化

投資・資産効率の向上

工場間での生産設備の共用

成長事業への投資

IoTプラットフォーム Lumada（AI、アナリティクス、IoT）の活用

3年間総額で１兆円の投融資
2013年度 〜 2015年度：5,109億円

投資の方針
プロダクト事業への投資で早期に収益拡大
フロントでの社会イノベーションを加速するために集中投資

お客様フロントへ集中投資（成長投資・買収）

フロント

実績

• 鉄道信号システム• ＡＴＭサービス

自社開発（開発投資・買収）

プラットフォーム

実績• データアナリティクス

重点化して投資（成長投資・買収・資本提携の組合せ）

プロダクト実績• 鋳物事業• 海外空調事業

2018中期経営計画の目標
2015年度 実績

2018年度 目標 *10兆343億円

10兆円

フロントの事業拡大

調整後営業利益率

6.3％

8％超

グローバル事業の拡大

EBIT率

5.3％

8％超

キャッシュ創出力の強化

1,721億円

4,000億円超

売上収益

親会社株主に帰属する当期利益* 前提為替レート：110円／米ドル、120円／ユーロ

2015年度 実績

資産収益性の向上

2018年度 目標

フロント売上収益比率 フロント売上収益比率

36％

40％

海外売上収益比率

海外売上収益比率

営業ＣＦマージン *1

営業ＣＦマージン *1

48％

8.6％

ROA*1,22.6％

55％超
9％超

ROA*1,25％超*1 製造・サービス等*2 ROA（総資産当期利益率）＝非支配持分控除前当期利益÷
総資産 (当年度期首と当年度末の平均 )×100
11

執行役社長兼 CEO インタビュー

執行役社長兼 CEO東原 敏昭

12Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

社会イノベーション事業をさらに進化させて、「IoT時代のイノベーションパートナー」をめざします。

13

執行役社長兼 CEO インタビュー

2015中期経営計画に対する評価についてお聞かせください。
2015中期経営計画（以下、2015中計）では、売上収がその要因です。中国や資源・産油国などで経済成長益は目標である 10 兆円を達成し、キャッシュの創出力が鈍化する中でも、プロジェクト管理や構造改革を徹底も高まるなど、一定の成果を挙げることができました。

していれば、目標達成は決して不可能ではありませんで調整後営業利益率も過去 3 年間は安定して6%台をした。こうした課題への抜本的な対策を断行すると確保し、稼ぐ力は着実に改善しているものの、EBIT率ともに、デジタル技術の活用による進化した社会イノともに目標の7％超には届きませんでした。中東など海外ベーション事業で日立を安定的な成長軌道に乗せていくプラント事業の不採算案件や、通信ネットワーク事業ことが CEOとしての私の責務です。

およびストレージ事業での市場変化への対応遅れなど

14

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

日立は、「IoT時代のイノベーションパートナー」となることをめざしていますが、その背景と対応について教えてください。
日立は、ITと制御・運用技術である Operational

その鍵となるのが、2016年5月に提供を開始したIoT

Technology(OT) を活用し、高度な社会インフラシスプラットフォーム「Lumada」です。IoT で集めたよりテムを提供する「社会イノベーション事業」をグローバ

多くのデータを、より多くのお客様・パートナーと協創ルに展開してきました。

しながら、価値の高いデジタルソリューションへと、より昨 今、IoT やデジタル化の進 展で、人々の嗜 好や迅速に転換する共通のプラットフォームです。特長は、価値観が、モノからコトへ、所有から共有、クローズドからシングルプラットフォームで多様なソリューションのオープンへと変化しています。こうした変化を背景に、提供ができること、また、オープンアーキテクチャーでビジネスの世界でも、製品を開発して供給する「プロダお客様のシステムとの接続が容易であり、段階的なクトアウト」の発想から、お客様の課題をともに見出し、拡張が可能なことです。さらに、社会イノベーション事業

解 決 策や新たな価 値をともに創出する「マーケットで実績があるセキュアで信頼性が高い技術を採用してイン」のアプローチが求められています。

います。

日立は社会イノベーション事業で、まさにこうした潮2016 年 4月よりマーケットドリブンな新体制を始動さ流を先取りしてきました。今後は日立の強みである ITせましたが、お客様の課題を解決し、ソリューションをとOT を最大限に生かしながら、人工知能（AI）やビッ提供する12のビジネスユニットを中心とするフロントが、グデータの解析など、最新のデジタル技術を活用し、注力4 事業分野で「Lumada」を活用し、多くのデジタル進化した社会イノベーション事業で IoT時代をリードソリューションを創出していきます。そのユースケースをすることで、人々のQuality of lifeの向上に貢献してい「Lumada」を介して共有することで、進化した社会イノきたいと考えています。

ベーション事業をグローバルに迅速に展開していきます。

日立の最適な事業ポートフォリオについて考え方をお聞かせください。
2016 年度中に低収益事業の見極めを行い、「近づけ強化していきます。一方、グローバルで一定の規模がる事業」と「遠ざける事業」
を明確にしていきます。また、必要となる事業については、日立物流や日立キャピタル

2018中期経営計画（以下、2018中計）では次の成長ににおける当社保有株式の一部譲渡のケースのように、向けて、デジタル技術を活用した社会イノベーション他社とのパートナーシップも選択肢の一つとして事業事業に注力していきます。例えば、AI やビッグデータの再編を進めます。今後も社会イノベーション事業の強化

解析など、デジタル技術とシナジーがあり、付加価値をに向けた事業ポートフォリオの変革を加速していきます。

創出できる事業は、今後も成長投資やM&Aによって15

執行役社長兼 CEO インタビュー
2018中期経営計画の位置づけと目標についてお聞かせください。
2018中計は、日立が次のステージへ上がるためのマ兆円をめざします。また、成長ドライバーとなるフロン

イルストーンと位置づけており、キャッシュと利益にこトも強化していきます。今後 3 年間でフロントの人員をだわった経営を行っていきます。今回、新たな目標指標2万人増員し、特別研修プログラムによりお客様の課題として、ROA（総資産当期利益率）と営業キャッシュ・フをともに考え、解決できる人財を育成します。これによロー・マージンを掲げました。低収益事業の見極めと成り、2018年度にはフロントの売上収益比率40% をめざ長に向けた事業ポートフォリオの変革で資産効率を高します。コスト構造については、今後、フロント人財の強めるとともに、収益と運転資金の改善によって投資の化や研究開発費の増加で SG&A率が若干上がるもの源泉となるキャッシュを生み出し、成長につなげていきの、プロダクトを中心とした原価低減や低収益事業のます。

見極め、またフロント強化によるサービス事業の拡大

売上収益は、日立物流と日立キャピタルの持分法適などでグロスマージンを改善させ、2018 年度には調整用会社化などにより、2016 年度は 9 兆円からのスター

後営業利益率、EBIT率ともに 8％超、親会社株主に帰トとなりますが、欧州の鉄道事業など、これまで積み上属する当期利益は4,000億円超をめざします。

げてきた受注や M&A などを通じて、2018年度には10キャッシュ創出の取り組みと投融資について考え方をお聞かせください。
2015 中 計 で は、コ スト 構 造 改 革 プ ロ ジ ェ クト

営業キャッシュ・フロー・マージンを高める一方、Hitachi Smart Transformation Projectをさらに深化・事 業 ポ ートフォリオの再 編や資 産 売 却などを通じ、拡充し、キャッシュ創出力の強化に取り組んできまし

投融資の資金を確保していきます。設備投資は成長た。その結果、営業キャッシュ・フロー・マージン * は、事業に厳選するとともに、M&A では、事業のシナジー

2012年度の5.7％から2015年度には8.6％に改善しまや投資リターン、リスクなどの審査をより厳格にし、した。また、カンパニーごとにキャッシュ・コンバー買収後の投資効果のモニタリングも徹底することでジョン・サイクル（CCC）* の改善目標を掲げ、2014年度投資回収を強化していきます。投融資は、今後3年間でから2015年度にかけて10.2日短縮するなど、大幅に改累計1兆円を計画しており、そのうち、約6割を「フロント」善することができました。今後も、コスト構造の見直し「プラットフォーム」、約 4 割を「プロダクト」へ投じます。

や、売掛金の回収期間、買掛金の支払期間、棚卸資産のまず CCC が比較的短く、競争力がある「プロダクト」へ最適化をさらに進めます。こうした取り組みにより、投資することで、短期のキャッシュ創出力を高めなが2018年度には営業キャッシュ・フロー・マージン9％超 *ら、中長期的に収益拡大をリードする「フロント」「プを実現します。

ラットフォーム」へ投資していきます。短期・中長期の収益源をうまく組み合わせ、最適なキャッシュマネジメントを行います。
* 製造・サービス等

16

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

最後にコーポレートガバナンス強化の取り組みや株主還元に関する考え方を教えてください。
2003年に委員会等設置会社に移行して以来、監督機2015 年 6 月に日本で適用された「コーポレートガバ能を継続的に強化しているほか、グローバルで多様なナンス・コード」では、企業に求められる原則にすべて視点を経営へ反映するための仕組みづくりに取り組ん対応するなど、今後もコーポレートガバナンスの強化にでいます。2012 年 6 月からは取締役の過半数を社外取取り組んでいきます。

締役としていますが、2016 年 6 月には外国人の社外取

株主還元については、今は将来に向けた成長投資の締役をさらに1人増員し、取締役13人のうち9人が社外フェーズであり、グローバルの競争に勝つための積極的取締役で、このうち5人は日本以外の国籍となりました。

な投資を継続する必要がありますが、親会社株主に帰

当社の取締役会は CEO経験者をはじめ各分野の第属する当期利益とキャッシュ・フローの拡大によって配一線で活躍しているプロフェッショナルで構成されてい当の安定的な成長を実現するように努めていきます。

ます。取締役会では日立が推し進めるべき戦略や他社また、株式報酬型ストックオプションを導入し、経営優位性のポイント、また、経営者としての考え方や過去陣が株主の皆様と株価変動によるメリットやリスクをの経験に基づく提言など、活発な意見が飛び交ってお共有することで、中長期的な視点に基づく経営を推進り、新たな気付きや刺激となっています。取締役会で共し、企業価値の持続的な向上をめざしていきます。

有された方向性や考え方を、積極的に経営に反映していきます。

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