どこから来て、どこをめざすのかCEO メッセージ

変化を続ける日立が、インフラへと変革し、提供することを意味しています。

世界のパートナーとのイノベーションエコシステムのそして、社会インフラのデジタルトランスフォーメー構築と、日立の世界主要拠点におけるデジタル基盤の構

COVID -19禍でもション（DX）をリードする会社として、日立は、世界中築を図っています。2019年4月には、イノベーションの人々の生活の質（Quality of Life：QoL）の向上、グ創生拠点となる「協創の森」を中央研究所内に開設し社会イノベーション事業をローバルに広がる顧客企業の価値向上に寄与していきました。また2020年1月には、グローバルでのデジタたいと考えています。

ルソリューションの展開をリードする新会社として加速する

社会イノベーション事業の核となるのは、デジタル技Hitachi Vantara 社を発足しました。

術です。日立はこのデジタル技術を強化するために、全世界で戦える事業ポートフォリオを構築「2021中期経営計画」では、社会価値・環境価値・経トップクラスのシェアを獲れるようになるとともに、済価値の３つの価値を同時に向上させるため、社会イ環境価値の創出にもつながります。ほかにも2019年

ノベーション事業を生み出す領域として、IT、エネル

度は、米国ロボット SI（Systems Integration）事業の心よりお見舞い申し上げるとともに、お亡くなりになられた方々に謹んで哀悼の意

ギー、インダストリー、モビリティ、ライフの5つのセリーディングカンパニーである JR オートメーションを表します。また、感染拡大防止や社会機能維持のためにご尽力されている皆さまには、クターを定め、世界で戦える事業ポートフォリオの構社を買収するなど、北米事業を強化したほか、画像診深く感謝申し上げます。

築を進めています。世界で戦えること、すなわち、リー断関連事業の富士フイルム（株）への譲渡を決定するなディングシェアを獲れる事業かどうかで判断していど、世界で戦える事業ポートフォリオの構築を進めまます。その大きな動きの一つが、日立オートモティブした。また、こうした攻めの経営を今後さらに加速してシステムズ（株）と本田技研工業（株）系列の（株）ケー

いく上でも、2019年12月に、長年の経営課題であったヒン、（株）ショーワ、日信工業（株）の3社との経営統合

三菱日立パワーシステムズ（株）（ 現 : 三菱パワー（株））です。自動車業界が、グローバルな環境規制の強化にが取り組む南アフリカのボイラー建設プロジェクトの対応していく中で、カギとなるのは「電動化」です。今承継について三菱重工業（株）との和解が成立したこと回の経営統合により、電動化のコア部品でグローバルは、非常に大きな意義があります。

新型コロナウイルス感染症に罹患された皆さまとそのご家族・関係者の皆さまに執行役社長兼 CEO「2021中期経営計画」初年度の進捗
日立の2019年度の業績は、新型コロナウイルス感染日立が自ら変化し続けることで、2008年度からの V 字症（COVID-19）の影響を受けたものの、調整後営業利益回復を達成し、COVID-19禍でも揺らぐことない盤石率は7.5％を確保しました。これは、「2018中期経営計な収益基盤が構築されていることに、強い自信と誇りを画」で進めてきた収益性向上施策の成果によるものです。

抱いています。

全世界のお客さまやパートナーとの「協創」がデジタル基盤を強化

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グループ会社の資本政策を見直すグループ会社の資本政策においても、それぞれの子ついては2020年5月に完全子会社化しました。日立ハ会社がグローバルで戦える形をどう作っていくかとい

イテクの計測・分析の技術は、私は世界 No.1だと思っう視点で見直しを進めました。日立と一緒にやれば世ています。ロシュ社と提携して進めている生化学・免疫界で戦える、と判断すればグループ内にとどめ、そうで自動分析装置事業も高い競争力があるほか、半導体製昨年の統合報告書で、日立は「2021中期経営計画」

ションという言葉は日立の造語ですが、これは、鉄道なければ独自の成長をめざしてもよい。そうした検討

造のデータも保有しており、日立ハイテクを完全子会を通して、社会イノベーション事業でグローバルリーやエネルギー、水などの社会・産業インフラを、デジタを重ねた結果、2020年4月に日立化成（株）を昭和電工社化することで、５つのセクターとのシナジーがさらダーをめざしていくとお伝えしました。社会イノベー

ル技術を用いて、より高度でインテリジェントな社会（株）へ譲渡しました。その一方で、（株）日立ハイテクにに発揮できると期待しています。

Hitachi Integrated Report 202011

どこから来て、どこをめざすのか

CEO メッセージ

COVID-19禍で考えたこと―社員のこと、これからの経営社員への深い感謝

COVID-19禍で見えた、社員の高い社会貢献意識「働きがい改革」が、COVID-19の感染者数が拡大した当初、働く社員の安皆さまの健康を最優先にした体制をとりました。私の悩全をいかにして守るか、ということで2020年1月27日に

みは、病院で医療の最前線に立っている社員、現場でシス対策本部を設置したのが日立の最初のアクションでした。

テムサポートや保守を担う社員、さらには経費処理や給また中国での感染封じ込めのために、診察の迅速化に寄与等の支払いなど管理機能維持のため出勤している社員

与しようとコンピューター断層撮影装置（CT）の寄贈も行など、在宅勤務への移行が難しい社員の安全です。いずれいました。２月には日本でも可能な限り在宅勤務に切りも日々の感染予防対策を徹底しながら業務に従事し続け替えるなど、社員とその家族およびお客さまや取引先のてくれていることに深く感謝しています。

日立を大きく変えていく
ところで、そうした変化もチャンスも、人から与えられるのではなく、主体的に取り組むことで初めて絶大な効果を発揮すると思います。そしてこうした危機の時こそ、社員と頻繁に対話することが重要と考え、３月以降、ほぼ毎週社員にメッセージを発信してきました。
それに対して社員からも積極的にコメントが国内外から返って来ました。それらの多くは、「こんな時だからこそ、何か世の中に役に立てることがしたい」「 こうい

変化対応力が会社を強くするう時だからこそ、いろいろなアイデアが生まれるはず」

話連絡で輸送管理業務を行う線区が多い時代でした。

いまこそキャッシュポジティブ経営を生かし、ニューノーマルへ舵を切るといった、前向きなメッセージでした。社内アイデアコ

こうした輸送管理業務の効率化やリアルタイムでの運ンテスト「Make a Difference!」のプラットフォーム

転状況を提供することで乗客へのサービス向上を図ろ

COVID-19の拡大は、格差や潜在的な差別意識など化」がキーワードとして注目を集めています。これらはを使った「Challenge to COVID-19」でも、さまざまうというのが ATOS 導入の主たる目的でした。私は中の社会課題や、会社自身の課題を浮き彫りにしました。

COVID-19がもたらす課題を解決するヒントを与えるな素晴らしいアイデアが世界各地から出て、即実行で央本線の甲府駅から東京駅までの区間を数年担当して企業の事業運営についても、最低限のキャッシュが回っものです。日立はこれまで社会イノベーション事業をきるものは実行し、ビジョナリーなアイデアについていたのですが、立ち上げ当初はトラブルの連続でした。ていれば良しとするこれまでとは異なり、有事には、あ推進する中で課題を明確にし、解決策を作る手順を確立も実用化に向けて順番に検討を進めています。今だかテレビで電車の運行遅延やトラブルのニュースが流れる程度余力を持った企業が強みを発揮しています。短してきました。この手順を用いて COVID-19によってらこそ社会イノベーションで課題を解決し、社会に貢ると、家族は「お父さんは今日は帰らないね」と話して期的には何があっても揺るがない盤石なキャッシュマ

不自由な生活を強いられてきた人々が、今までとは違う献したいと、非常に多くの社員が私と同じ目線に立っいたそうです。ATOS はいまや、1日およそ1,400万人ネジメント体制にしておくことが肝要で、日立では1兆方法で、生き生きとした生活を取り戻すことができるとて考えている。そして、社会とのつながり、社会への貢に及ぶ乗客を輸送する大規模鉄道網の、安全かつ安定3,000億円の手元流動性を確保しました。キャッシュポ

思います。私は COVID-19が、社会イノベーション事業献を意識した社員のアイデアが、日立全体を動かしてした列車運行を支援するシステムとして、多くの人々

ジティブ経営に対する私のこだわりは、COVID-19禍

を加速していく推進力となるものと確信しています。

いる。私はこの姿を目の当たりにして、胸が熱くなりまのスムーズな移動を支えています。自分の仕事がどのだからということではありません。さまざまな変化に日立はこれまでも変化を続けてきましたが、昨今の世した。

ように社会に貢献しているかを、私だけでなく家族も迅速に対応できるよう、キャッシュマネジメントを今後の中の変化を受け、さらにもう一段、日立自身を変化さ日立が本物のグローバルリーダーになるためには、一緒になって理解をしてくれていたことが、私にとっも強化していきます。

せていきます。新常態（ニューノーマル）に即した事業体

社員一人 ひ と り が、自分自身 と 社会 と の つ な が り やては大きなモチベーション、働きがいになっていました。

COVID-19によって人々の生活スタイルは大きく変制の推進です。社員の働き方を再構築し、その中で引き社会価値・環境価値を意識し、課題を自分事としてと経営において、経済価値は非常に重要ですが、トップダ容しました。一度パンデミックを経験すると、世の中は続き生産性も向上させていく。そのための手段がリモーらえられるようになることが不可欠です。
「働き方改

ウンで利益目標の追求を押し出しすぎると、社員にや元のようには戻らないと思います。しかし、これはネガトワークであり、ジョブ型人財マネジメントへの転換です。

革」ではなく、「働きがい改革」です。私自身の話をしらされ感を与えかねません。
「Make a Difference!」のティブな側面だけではありません。変化は時に困難を伴グローバルなメンバーも増えた日立には今、多様な人財ますと、1977年に入社した私は、1995年から東日本

ようなボトムアップと、トップダウンとがうまく絡み合っうものの、変化によって、今までできなかったことがでとともに仕事を進めていくうえでも、個々のジョブディ

旅客鉄道（株）が導入を進める東京圏輸送管理システて、バランスを保ちながらグローバルに社会価値・環境きるようにもなります。変化はチャンスでもあります。

スクリプションやミッションを明確にすることが求め

ム「ATOS（Autonomous decentralized Transport

価値につながる事業を広げていくこと。このムーブメ

COVID-19拡大 に よ り、「リモート」、「 非接触 」、そられており、2021年4月をめどに、ジョブ型人財マネジ

Operation control System）」の仕事に携わりました。

ントが日立グループをさらに強靭にすることにつながメントへの転換を図る予定です。

当時はまだ、指令員や駅務員の手動での信号扱いや電ると思っています。

れから、人間が介在することなく進めていける「自動12Hitachi Integrated Report 202013どこから来て、どこをめざすのか

CEO メッセージ

COVID-19禍でも、投資計画は変更しない課題に対処しながら、社会イノベーション事業を加速する

メンテナンスを施す、あるいは水の安定供給や再利用ライフといった５セクターで、ソリューションを提供を支援する。ビジターの待ち人数の把握やソーシャルしていますが、これらを組み合わせるとスマートシティディスタンスの確保などをビデオで解析する。こうし

COVID-19禍での経営でも、従来と変えない部分もあ2011年の東日本大震災やタイでの洪水を機にサプラの構築に寄与できると考えています。例えば、アミューたソリューションを、すべてプラットフォーム化してります。投資をはじめとする基本的な資本配分の方針でイチェーンを見直し、国境をまたぐ生産プロセスは少な

ズメントパークを一種のスマートシティととらえれば、提供することで、価値を生み出すことができると考えす。2021中期経営計画期間で予定している4～4.5兆円

く、製造ラインのバックアップ体制も構築されていま次のようなソリューション提供の可能性があります。

ます。5セクターで、全世界にお客さまが満足いただけの原資のうち、成長投資に2～2.5兆円を充て、残る２兆す。しかしまだ完璧ではなく、米中間の貿易摩擦やブレパークの運営に不可欠な安定したエネルギーやモビリる価値を提供できるよう、ソリューションをプラット

円は株主還元と設備投資に充当する方針は変更しません。

グジット（Brexit）による関税の影響などの地政学的なティサービスを提供する。アトラクションに組み込んフォーム化するというのが、一つの大きな構想です。

成長投資のうち、すでに1.8兆円はABB 社のパワーグリッ

リスクもにらみながら、日立グループ全体最適の視点かだセンサーからデータを集めて、故障の予兆を診断しド事業の買収など使途が決まっていますが、残りの7,000ら、フレキシブルな対応も可能なサプライチェーン体制

億円は、M&A を軸に、特に IT セクターのフロントチーの構築を進めていく必要があると考えます。

ムの強化に重点的に投資していく計画です。株主還元に急速に変化する生活環境の中で、日立が同時実現をめ

ついては、2016年に CEO に就任して以来、増配を続けざす社会価値・環境価値・経済価値の3つの価値への貢てきました。今後も安定的な配当性向の水準を保ちなが献をより発揮できる機会が加速度的に増加しています。

ら、自社株買いについても検討していきます。

COVID-19を一つの大きなトリガーに、社会イノベー

COVID-19禍 で 見 え た 課題 も 多 く あ り ま す。日立

ション事業をさらに加速していきます。

では工場のオペレーションリスクが顕在化しました。

社会イノベーション事業の推進「IT × OT ×プロダクト」が生み出す数多のソリューションをプラットフォーム化してグローバルに横展開する

重要なのは、倫理にかなった「人間中心」のイノベーション
先ほど、COVID-19禍では「リモート」、「非接触」、「自間が意思決定をして、それぞれの時代の中で生活パター動化」の３つのキーワードが新たなニーズとして注目をンを決めているのです。換言すれば、テクノロジー先行浴びていると述べました。人間が不便・不自由を感じる

で、AI にすべてを代替させ、AI が人間をコントロールす部分を、デジタル技術で解決するようなイノベーションるようなことは絶対にあってはならないということでは、今後さらに加速するでしょう。そこで重要なのが、す。AI そのものはプログラミングですから、アルゴリズ「人間中心」の社会づくりです。スマートフォンやインム等を構築するエンジニアへの倫理教育、さらには法制ターネットなど、テクノロジーが私たちの生活を変えま面での整備が重要になってきます。

した。今後は AI がイノベーションを推進していく役割AI がもたらすイノベーションを考える中で、忘れてはを担うと考えられています。しかし COVID-19でよくならない重要な方向性が、「人間中心」であり、日立がニューわかったことは、こうした世の中の変化の中心にあるのノーマルで進めていく社会イノベーション事業のぶれなは、テクノロジーではなく、人間だということです。人い軸です。

日立では、2016年以降 Lumada をお客さまに価値をお客さま側での使われ方、すなわち「OT」（制御・運用技提供するためのデジタル基盤として、個々のソリュー術）のノウハウを蓄積してきました。1960年以降は、こションをプラットフォーム化するフレームワークを構

こに銀行系、産業用などの「IT」のノウハウも加わり、こ人財育成・マインド変革築してきました。今では1,000件を超えるユースケースの「IT × OT ×プロダクト」を一つのグループ内にあわが蓄積されています。例えば米国では、トラック車両のせ持つことが、他社にはない日立の強みとなって、さま創業のベンチャー精神と「利他」のマインドが日立グループの原動力稼働効率向上を実現する協創を進めています。これはざまな課題の解決につながっているのです。鉄道事業

日立グループ全体での国内・海外従業員比率は、ABB

多様なバックグラウンドを持つ人財が、それぞれの意見

Lumada を使って、トラックに組み込んだセンサーかでも、コペンハーゲンメトロに対してはもともと車両と社パワーグリッド事業の買収などを経て逆転し、よりグを出し合って議論を重ね、ひとたび方針が決まれば一丸とら自動車部品等のデータを集め、故障予兆を診断してド無人運転の運行管理システムを納めていたのですが、こローバルな経営基盤体制となっています。これまで企なってベクトルを合わせて進む。こうしたプロセスを徹底し、ライバーにメンテナンスを促す仕組みです。実はこうれをさらに便利にするために、駅のプラットフォームに業の持つ価値は、財務指標、例えば ROE のように定量的One Hitachi となっていくには、先行き不透明な時代だかしたソリューションは、モノの壊れ方を知り尽くした日センサーを設置して、駅での待ち人数から自動でダイヤな側面が評価の中心でした。しかし、社会イノベーショらこそ、日立の企業理念、創業の精神への回帰が重要だと立だからこそ実現できると考えます。日立は110年間を調整するシステムの実証実験を行っています。

ン事業を実現させていくうえでは、目には見えにくい価考えます。真にOne Hitachiとなるためには、1910年に創値、特に人財の価値が非常に重要だと考えています。

業者・小平浪平が数名のエンジニアとともにつくった日立

モノづくりを行い、「プロダクト」納品後の運用の中で、
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日立は、IT、エネルギー、インダストリー、モビリティ、Hitachi Integrated Report 202015

どこから来て、どこをめざすのかCEO メッセージのベンチャー企業の魂に共感し、その創業の精神の共有とで課題を共有すると、それは共感力に昇華します。すな

その実践を前提に、融合を図っていかなければなりません。

わち、相手の気持ちがわかる共感力を持つことで、そこ日立には約30万人の社員がいます。私は、一人ひとに Win-Win のマインドが醸成されるのです。私はこれりの人財が、自分の利害のみを考えるのではなく、他人こそが、社会イノベーション事業を推進するフロントチーやお客さま、社会課題も自分事としてとらえられるようムが持つべき心だと考えます。幸せは、他人とシェアすになると、人財価値は大きく向上すると考えます。人間ると減るのではなくむしろ大きく膨らむものです。社はわがままな生き物です。自分を戒める意味も込めて、

会課題を自分事としてとらえ、そのうえで、パッション

私は「忘己利他」と言っています。自分を律し、自利と利をもって周囲を巻き込み、ともに目標を達成しようとす他とのバランスをとれる人財がお客さまとの会話の中るマインドを持てる人財の育成に力を入れていきます。

日立の活躍の場は、ますます広がっていく

社会イノベーション事業を通じた社会・環境価値の創出
日立が同時実現をめざす社会価値・環境価値・経済価められています。加えて日本全体で、公的インフラのデジ値の中で、社会価値や環境価値の考え方については、投タル化が非常に遅れていることも COVID-19で顕在化し資家の方々にも納得感を得られるようになってきたとました。私たち産業界は、政府と一緒になってデータアー感じています。特に昨今の気候変動は、人類にとって非キテクチャの議論を進めています。こうした課題の解決に常に大きな喫緊の課題です。

向けて、社会インフラの DX 化を推進する日立だからこそ日立では環境価値の向上に向けて、自社の生産におけ対応できるソリューションが多くあると思っています。

るカーボンニュートラルを2030年度までに達成するこ活躍の場は、当然、日本だけに限定されません。北米とを宣言しています。2020年1月には、我々の大みかにおいてもパワーグリッドや鉄道などの社会インフラ事業所が、世界経済フォーラム（WEF）より世界の先進は老朽化が進んでおり、総点検する必要があります。ま工場「Lighthouse」に日本企業として初めて選出されまた欧州では、環境対策の観点からインフラの総点検が求した。特に製造段階における我々の CO2削減の取り組められています。

みについては、お客さまに「見せる化」することで、その後の環境ソリューションにもつなげていきます。環境日立は今、グローバルの社員一人ひとりが、社会課題価値をリードする会社に変革し、「環境への取り組みとを自分事としてとらえることで、社会イノベーション事言えば日立だ」とどなたにも言っていただけるような会業の推進に尽力しています。これからも変化し続ける社へ一日も早く進化したいと強く思います。

日立が、人々の QoL 向上、顧客企業の価値向上を実現す

気候変動によって大規模な自然災害が世界各地で頻発べく、世界のいたるところで力を注いでいます。皆さましています。日本も例外ではなく、想定外の異常気象が今におかれましては、引き続きご支援をいただけますよう、年もまた多発しています。そのような中で急務となっていよろしくお願い申し上げます。

るのが、老朽化した社会インフラの整備です。昨今の自然災害の発生状況を踏まえた形で、そもそものインフラ・設備の安全基準を更新し、その強度を見直していくことが求
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Hitachi Integrated Report 20202020年9月
執行役社長兼 CEO

東原 敏昭