人事が変われば、社会が変わる。

174
2022. 10 –11

リモートとオフィスの最適解

働く場所を選ぶのは誰か連載
スポーツとビジネスを語ろう

杉崎 健氏 プロサッカーアナリスト
人事変革のバディ

丸井グループ人と組織の活性化を目指すウェルビーイング経営

人事のアカデミア埴輪

野中郁次郎の経営の本質

生活の木

代表取締役社長

重永 忠氏

No.174 Oct–Nov 2022

4

特集
リモートとオフィスの最適解

働く場所を選ぶのは誰か
4		はじめに 2022 年が未来の働き方の出発点になるように

6

Section1

コロナ禍でどう変わった？
人々の働く場所の現在地

6		 オフィス回帰か、リモート継続か。企業の現状
8		 コロナ下の働き方の変化が、個人や組織にもたらしたもの
12		 Column それぞれの社員が働く場を選ぶ米国企業の「今」14

Section2

新しい働く場へと舵を切る企業は何を目指すのか15		 Cace 1 横浜へ本社移転、出社日を設け対面回帰で目指すオフィスのあり方とは／クックパッド
17		 Cace 2 3 万人の社員の「居住地自由」を打ち出す 「選ばれる企業」になるために／ＮＴＴグループ19		 Cace 3 ABW で新たなつながりに挑む コロナ禍を経て起きた変化の兆しとは／日本たばこ産業

222

Section3

私たちが描く、ありたい人と組織の未来と働く場の関係とは 最適解を探る

22		 提案 1

自社の組織文化を見つめ直し、カルチャー変革の機会に24		 提案 2

個人が主体的に働く場を選択できることを重視する

Works No.174 Oct–Nov 2022

28

Section4

最適解を見つけ実行に移すために人事は何をすべきか

28		 Issue 1 脱炭素という制約を前提に、未来の働き方を描く
30		 Issue 2 組織のありようの変化を、制度やマネジメントに反映する
32		 Issue 3 多様な人が働く場に参加できるように選択肢を広げる33		 Issue 4 働く場と住む場の融合を妨げない制度や文化を作る
35		 Issue 5 職住がともにある未来の、オフィスと街を設計する

36

まとめ： 人材の多様化は働く場所の多様化から始まる
浜田敬子（本誌編集長）

連載

38

42

スポーツとビジネスを語ろう

杉崎 健氏
プロサッカーアナリスト
人事変革のバディ

丸井グループ44

58

人と組織の活性化を目指すウェルビーイング経営

極限のリーダーシップ

国際人道支援リーダー 木山啓子氏

46

人事のアカデミア 埴輪

50

人事は映画が教えてくれる『ビリーブ 未来への大逆転』に学ぶ “ 家族で作るキャリア”

52

フェイクニュースにどう向き合うか

53

Withコロナの共創の場づくり

54

野中郁次郎の経営の本質

有効なフェイクニュース対策とは？
都市と郊外に増える“ 職住近接 ”
生活の木

FROM EDITORIAL OFFICE

代表取締役社長

重永 忠氏

本誌に掲載されているデータは 2022 年 9 月16日現在のものです。
© 株式会社リクルート 本誌記事・写真・イラストの無断転載を禁じます。

Works No.174 Oct–Nov 20223

特集

リモートとオフィスの最適解

働く場所を選ぶのは誰かはじめに

2022 年が未来の働き方の出発点になるように

突然に世界に襲いかかったコロナ禍は、2020 年 2月以降、企業は多いものの、実際には“ 何を基準に”“どんな割合で ”

多くの企業をリモートワークに踏み切らせました。それまでのという具体的なルールを決めるのは容易なことではありませ

リモートワークは対象者も日数もあくまで限定的なものにすぎん。本企画はこの2 年半で見えてきたリモートワークの効果なかったため、準備なきままに急に舵を切り、リモート下でや課題をあらためて検証し、働く場のバランスの最適解を模

生産性を下げないようにと試行錯誤が始まりました。

索することを目的とします。

それから約2 年半。コロナ収束の見込みは未だ立たず、企Section1ではまず、コロナ禍は私たちの働く場をどのよう業はリモートワークを継続するのか、原則出社としてオフィスに変えたのか、そこで生じた課題、逆に得た果実とはどのよに回帰するのかという大きな方針を決めあぐねているようにうなものか、調査データをもとに振り返ります。Section2では、見えます。リモートとオフィスの“ハイブリッド”を基本とする

多くの企業が逡巡するなかにあって、明確な方針を決め変化
Photo ＝平山 諭

4Works No.174 Oct–Nov 2022

を先取りする企業3 社の取り組みを見ていきます。これらを年」としようと宣言したのです。本特集の取材を通じて感じた

踏まえて、本企画のテーマであるリモートとオフィスの最適

ことは、2 年半の時を経ても、組織のマネジメントに起因する解をどのように捉えるべきか、Section3で私たちから提案し課題はうまく解消されているとはいえないことです。

たいと思います。そして、最後のSection4はもう少し先の社

そして今、人々の働く場についての最適解を模索すること会を想定した発想と方法論を多角的に検討していきます。

は、それらの課題を見つめ直すことにほかなりません。コロWorks 誌161号（2020 年 8月発行）の特集「オンライン元ナ禍に慣れた、収束にいずれ向かう、また、リモートワーク

年」ではリモートワークで生じる課題を、仕事の成果や進めで多くの課題が生じた、といった理由で安易にオフィス回帰方の曖昧さ、全人格的な一体感を求める意識、階層的な硬直を決めてはならないのではないでしょうか。2022 年こそ、「組した組織などと整理しました。そのうえでこれらの課題はリ

織見直し元年」になるように。ここが未来の再出発の場になる

モートワークが原因であることは少なく、組織のマネジメント

ように。そんな思いを込めて、本特集をスタートします。

そのものに原因があると総括し、2020 年を「マネジメント元

本誌編集／入倉由理子

Works No.174 Oct–Nov 2022

5

1

Section

オフィス回帰か、
リモート継続か。

コロナ禍でどう変わった？

人々の
働く場所の
現在地
コロナ禍によって、人々は“どこ”で働くようになったのか。

リモートワークはどのような人々ができているのか。
働く場が変わることによって生じた課題は何か。
まずは、さまざまな調査の結果からそれらを明らかにしたい。

企業の現状

2020年1月に日本ではじめての感染者が出て以降、全国に広がっていった新型コロナウイルス感染症は、人々の働き方を大きく変えた。同年2月末には先陣を切って全社員のリモートワークを宣言する企業が登場し、その後、4 月に1回目の緊急事態宣言が発出されると、医療・介護従事者、自治
体職員、
販売職、
生産スタッフなどエッセンシャルワーカーを除いた多くの人々が自宅での仕事、あるいは休職という状況に置かれた。
その後、流行の第7波までの間に数度の緊急事態宣言とまん延防止等重点措置が発出された。しかし、ワクチン接種が進んだこと、ウイルス対策の意識と行動が浸透したこと、また、何より終わりが見えないことなどから、企業も徐々に出社のルールを緩め、オフィスに戻る人が増えてきている。
今、「働く場所」はどうなっているのか。あらためてデータで詳しく検証してみたい。

コロナ禍を契機にリモートで働く人が増加
リクルートワークス研究所は2016
Text ＝入倉由理子 Photo ＝今村拓馬（6P）、
本人提供（9P）

6

Works No.174 Oct–Nov 2022

年より、同一個人の就業実態を毎年用者」）は、同様に2020年以降大き追跡する全国就業実態パネル調査（以く増えている（「制度導入あり」のなか

テレワークをしている
人々の特徴

下、JPSED）を実施している。このな

で、「制度導入かつ適用者」以外は、制度導入かつ適用者

かで、テレワーク制度の有無を聞いて制度は導入されているが自身に適用

雇用者全体

15.5%

のない人）
。

正規職員・従業員

21.1%

正規職員・従業員（男性）22.8%

正規職員・従業員（女性）17.6%

非正規の職員・従業員

6.8%いる（下図）。
雇用者全体で見ると、テレワークの制度導入かつ適用者であると回答「 制 度 導 入 あり」と回 答した 人 は、した人たちを雇用形態別、性別で見2018年 に は7.6 ％、2019年 に はてみる（右上図、2021年の就業実績）。

非正規の職員・従業員（男性）

7.9%

9.3 ％ だ っ た の に 対 し、2020年に雇用者全体では15.5％だが、正規職

非正規の職員・従業員（女性）6.2%

29.2％、2021年に30.7％と、2020年

員・従業員では21.1％に増える。一＊ウェイトバック集計
出典：リクルートワークス研究所「JPSED2022」を境に約20ポイントもアップしてい方で、非正規の職員・従業員は6.8％る。そして雇用者の約３割の職場にテと、正規職員・従業員の3分の１程度

レワーク制度が導入されているというにまで減ってしまう。

ことになる。

月に追跡調査を行うことで把握する対象：全国 15 歳以上の男女

また、正規・非正規とも男性のほう

これらを見ると、2020年はじめかJPSED 調査概要
目的：調査前年の就業・非就業の実態とその変化を毎年 1

が女性よりも制度導入かつ適用者が手法：インターネットモニター調査
標本設計：総務省統計局「労働力調査」のデータをもとに、性別、年齢階層別、就業形態別、地域ブロック別、学歴別に割り付け有効回収数：56695 名（JPSED2022）

らのコロナ禍が制度導入の契機になっ多いという結果である。この傾向は、た の は 間 違 い な い だ ろ う。 ま た、コロナ禍以前の2019年の調査でも同2021年が 2020年と比較して1.5ポイ様だ。これらの傾向の背景の１つとしント増加したことから、
コロナ渦をきって、正規・非正規を問わず、多くの時間」が 29.7％、「1〜 4時間」が 5.4％、かけとしたテレワーク制度の導入はゆ女性が接客などテレワークをしにくい「5〜 9時間」が16.3％、「10〜 19時間」

るやかではあるが拡大傾向が続いて職種に就いていることが考えられる。

が13.4％、「20時間以上」が 35.2％とところで、人々は実際にどの程度のなっている。テレワークが適用されてまた、制度導入ありと回答した人の時間をテレワークで過ごしているのだ

いるにもかかわらず、テレワークをなかで自身にテレワーク制度が適用さろうか。2021年のテレワークが適用行っていない人は約３割いる。

れている人（右上図「制度導入かつ適されている雇用者では、週のうち「0いるようだ。

ただし、これを時系列で見ると、コ
ロナ流行前の2019年には「0時間」がコロナ禍はリモートワークにどのように影響したのか

49.1％と約半数を占め、「1〜４時間」

テレワーク制度の有無の人が17.6％、「20時間以上」と回答

（％）

40

した人は8.8％と１割にも満たなかっ

35

29.2

30
25

確実に増えていることもわかる。

15

7.6

9.3

0

3.5

4.2

2018

2019

＊ウェイトバック集計

14.1

15.5

制度導入かつ適用者

5

出典：リクルートワークス研究所「JPSED2019 〜 2022」

た。コロナ流行後は、テレワーク制度を使いオフィス以外で過ごす時間が制度導入あり

20

10

30.7

2020

2020年、2022年の比較ではオフィス回帰の傾向が顕著にでは、コロナの流行をきっかけに増2021 年

えたリモートワークは、その後2年半の間にどのように変化したのだろうか。

Works No.174 Oct–Nov 20227

下の図は、日本生産性本部が実施する

りほぼ毎日出勤という人は倍増してい「働く人の意識調査」の2020年5月調る。このように、この2年半の間に確査（コロナ流行直後）と、直近の2022

かにオフィスへの回帰が起こっている

年7月調査を比較したものである。

のだ。

テレワークの実施率は、2020年5

その一方で、自宅での勤務に対し月の31.5％から2022年7月の16.2％てポジティブな感覚を持つ人は増えと約半減している。2020年5月は最ている。自宅での業務効率が「上がっ初の緊急事態宣言発出時だったといた」「やや上がった」の合計は、2020

う特殊性もあるが、大きく減っている

年5月から2022年7月の間にほぼ倍のは事実だ。従業員1001名以上に限近く増え、満足度も20ポイント近く

定 し て も、2020年5月 に50.0 ％、

上がり75.0％となっている。コロナ収

2022年7月には27.9％と同様の傾向

束後のテレワーク希望者も約10ポイである。年齢別で見て下がり幅が大ント増加した。

コロナ下の働き方の変化が、個人や組織にもたらしたものき い の は20 代 だ。2020年5月 のこれらから見えてきた現状は、リ

34.3％から2022年7月には12.0％と、モートワークの実施状況と人々の意識

今、企業が出社比率を高めたい、

約３分の１にまで減っている。

の乖離だ。リモートワークは減ってい

あるいは出社前提としたいと考えるの同時に、出勤日数も増えている。

るが、人々は効率よく仕事ができるよ

は、リモートワークに対して課題感が2020年5月に週あたりの出勤日数がうになり、満足度も上がっているから大きいからだろう。実際には、コロナ0日だったのは32.1％で、2022年7こそ継続したいと考えている。コロナ

禍によって働く場所にどのような変化

月には16.9％にまで減った。それに対が落ち着いてきたからオフィス回帰、があり、どのような課題が生じている

し、週あたり出勤日数 5日以上、つまと安易に判断してはならないのだ。

のか。
リクルートワークス研究所「人が集まる意味を問いなおす」プロジェクト
では、2021 年 10 月、3 大都市圏の従業員 50 名以上の企業で働くオフィス
ワーカーを対象にした「職場における

コロナ禍後の働き方の変化（2020 年 5 月と 2022 年 7 月の比較）集まる意味の調査」を行った。
「コロナ2020 年 5 月

2022 年 7 月

テレワークの実施率

31.5%

テレワークの実施率（従業員 1,001 名以上）

50.0%

テレワークの実施率（20 代）

34.3%

週あたり出勤日数 0 日

32.1%

週あたり出勤日数 1〜 2 日

37.3%

週あたり出勤日数 3〜 4 日

21.1%

週あたり出勤日数 5 日以上

9.5%

自宅での業務効率「上がった」「やや上がった」の計

33.8%

自宅での勤務に「満足」「どちらかというと満足」の計

57.0%

→
→
→
→
→
→
→
→
→

コロナ収束後もテレワーク希望「そう思う」「どちらかというとそう思う」の計

62.7%

→

＊ 20 歳以上の企業・団体に雇用されている者（雇用者 = 就業者から自営業者、家族従業者等を除いたもの）
出典：日本生産性本部「働く人の意識調査」（2020 年 5 月、2022 年 7 月）

8Works No.174 Oct–Nov 2022

16.2%
27.9%
12.0%

禍において、コミュニケーションのス
タイルは対面から非対面へと確かに変わりました」と話すのは、同プロジェ

16.9%

クトのリーダーであり、リクルートワー

32.6%

クス研究所主任研究員の辰巳哲子だ。

30.3%「対面でのやりとりが『減った』と回答

20.2%
62.1%
75.0%
73.0%

した人は 67.1％。一方、画面に顔を映した Web 会議は 54.9％、音声のみの Web 会議は 44.9％、メールやチャットでのやりとりは 44.8％の人が『増えた』と回答しています」

雑談に関しては 45.1％と半数近くにも目的以外の会話、受け身的な学びの機会が減ったのぼる人が「減った」「やや減った」と回答している。研修やイベント、ラン

その変化は、人々のコミュニケー

チや飲み会など不特定多数の人が集ションのありように少なからず影響をまる場は、6〜 7 割の人が減少を実感与えている。
「情報伝達のための会議している（下の図）。これらは、コミュ

や、意思決定・合意形成のための会

ニケーションの手段が変わったことで議、ブレストや意見交換のための会不足した機会を埋める必要があること

議など、目的が設定された会議は、を示している。

『減った』『やや減った』を合わせても

また、次ページの図は、「職場の他２割以下にとどまります。減った割合

者と関わる機会の変化」を示すデータが大きいのは、目的以外の会話が期だ。他者との仕事の助け合いの機会

待できる場です」

や、自分の仕事にアドバイスや意見を辰巳哲子
リクルートワークス研究所

その１つは、雑談やちょっとした会

もらう機会を「減った」と回答する人話である。会議の前後に発生する会がそれぞれ約３割いるが、「増えた」と「ちょっといいですか」
話では 35.2％、いう人は１割程度にすぎない。

など から始まる会 話については「一方で、顕著に『減った』と回答す32.6％が、また、仕事とは関係のないる人が多いのは、たまたま出会ったり、主任研究員

コロナ禍における集まる場の変化■減った ■やや減った ■変わらない ■やや増えた ■増えた ■コロナ前からそのような場はない

目的が設定された会議
情報伝達のための会議

3.9

意思決定・合意形成のための会議

2.7

ブレストや意見交換のための会議

4.6

経営や事業の方針伝達のための会議

3.7

12.7

56.9

10.8

63.3
15.4

12.1

0

17.9

10

20

30

5.6 3.1

14.9

3.8 4.4

58.4

11.9

3.3 6.4

64.2

11.0

2.5 6.5

40

50

60

70

80

100％

90

目的以外の会話が期待できる場
１対１の打ち合わせ

2.3
9.4

19.1

55.0

9.2

4.9
1.2

会議の前後に発生する会話

13.9「ちょっといいですか」などから始まる会話

21.3

13.0

仕事とは関係のない雑談

52.4

19.6
23.5

46.1

33.6

25.0

ランチや飲み会
0

10

20

30

13.9
40

5.5

50

60

0.6
2.2 3.3

25.3
70

1.3
2.1

0.9
3.4 4.1

33.1

54.7

4.8

1.7
8.3
3.4

54.0

21.6

研修やイベント

6.4

80

90

100％

出典：リクルートワークス研究所「職場における集まる意味の調査」

Works No.174 Oct–Nov 20229

予定していなかった人との情報交換の 15.9 ％）を 分 析 すると、IT リテラ

個人成果より組織成果の低下が顕著にや、他部署や社外の人との新たな出会い、職場で偶然聞こえてきた会話

シーに依存する部分は大きいが、女、6
性（19.6％、対して男性は 14.9％）

や、自然に受け取った情報をもとに仕しかし、辰巳は、「そう判断するの歳以下の子どもがいる人（27.4％）と、事をする経験など、これまで職場では早計」だと警鐘を鳴らす。
「同じ調

家事育児との両立により就業を制限

集まっていたときに自然に行われてき査のなかで、『自宅で問題なく仕事がせざるを得ない人々が成果を出しやた、偶発的・受け身的な学びの機会できている』と回答した人が全体のすくなったと感じていることがうかが

です」
（辰巳）

59.3％います。
『通信やシステムが不、30 代え る。 ま た、20 代（27.3 ％）これらによって、中長期的には右十分なため、自宅では仕事がしにくい』（26.6％）と若手も同様の感覚を抱い

ページの図のように「仕事のノウハウ『家族が自宅にいるため、の 12.1％、ている。多様な人の活躍を促すという、「職場のが継承されない」（29.7％）

自宅では仕事がしにくい』の 7.5％など、視点から見ても、出社前提に舵を切一体感やチームワークが弱くなる」

仕事のしにくさを挙げる人の合計の４るのは拙速な判断だといえる。

（28.9％）を筆頭にさまざまな中長期

割を上回っているのです。リモートででは、どうするのか。ヒントは、コ的な課題を懸念する人は少なくない。

これまで以上に成果を上げる人がいロナ禍における個人の成果と組織の

このような状況のなかにあっては、企るということを、しっかりと受け止め成果の差にありそうだ。
「自分自身の業が「やはり出社してもらうほうがいるべきです」

仕事の成果」が「下がった」と回答する

い」と考えてしまうのは無理のないことなのかもしれない。

リモート環境下で高いパフォーマン「職場の人が 15.6％であるのに対し、

スを上げていると感じている人（全体

業績」「職場の仕事の効率性や生産性」

職場の他者と関わる機会の変化■減った ■変わらない ■増えた共助・フィードバックの機会
部下やメンバーの育成に関わる機会

30.1

61.0

8.9

困ったり悩んだりしている同僚など
他者の仕事を助ける機会

29.4

60.3

10.2

自分の仕事に、アドバイスや意見をもらう機会

29.2

62.7

8.1

自分の仕事を他者に助けてもらう機会

26.8

65.4

7.8

0

10

20

30

40

50

60

70

80

100％

90

ネットワーク拡大の機会
他部署の仕事に関わる機会

30.8

61.0

8.2

たまたま出会ったり、予定していなかった人との情報交換

46.0

48.5

5.5

他部署や社外の人との新たな出会い

48.8

45.9

5.3

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100％

受け身の職場学習
職場で偶然聞こえてきた会話や、自然に受け取った情報をもとに仕事をする経験

44.6

目の前で怒られたり、褒められたりしている先輩をみて、その姿から学びを得る経験

40.0
0

出典：リクルートワークス研究所「職場における集まる意味の調査」

10

Works No.174 Oct–Nov 2022

50.4

10

20

5.0

55.4
30

40

50

60

70

4.6
80

90

100％

中長期の懸念 （複数回答）

仕事のノウハウが継承されない

29.7

職場の一体感やチームワークが弱くなる

28.9

新卒・中途の新入社員の早期離職が増える

11.9

新しい取り組みや新規事業が生まれなくなる

10.8

離職者ややる気のない人が出てくる

22.1

非効率な会議や無駄な出社が続く

16.6

職場全体の仕事の効率や生産性が下がる

16.5

働きすぎて燃え尽き症候群になる人がでる

6.1

あてはまるものが特にない

26.6

0

5

10

15

20

25

35％

30

出典：リクルートワークス研究所「職場における集まる意味の調査」

組織業績と個人業績の変化■下がった ■変わらない ■上がった ■わからない・判断できない

職場の業績

27.9

50.4

15.9

5.9

職場の仕事の効率性や生産性

25.2

54.4

15.9

4.5

自分自身の仕事の成果

15.6
0

10

72.3
20

30

40

50

12.2
60

70

80

90

100％

出典：リクルートワークス研究所「職場における集まる意味の調査」

が「下がった」という人はそれぞれまく対応できていないために、個人の人成果と組織成果の最大化を図るた

27.9％、25.2％いる（上の図）。
「自身成果を組織の成果として結実できてめに、集まり方を見直すことは重要なのパフォーマンスがそこまで変わっていない可能性はあるだろう。
「リモー

方法論です。リモートワークに課題をいなくても、組織のパフォーマンスのトワークによって多くの業務が個別最感じている組織こそ、真摯に向き合っ

悪化を感じ取っています」（辰巳）

適化され、全体最適の視点が抜け落てほしいと思います」

もちろん、組織成果の低下は、コ

ちてしまっている」と、辰巳は指摘す

ロナ禍において事業が打撃を受けたとる。これらの本質的な要因を検討し、いう理由もあるかもしれない。しかし、個人成果と組織成果を両輪で高めて個人の成果と組織の成果に差があるいく方法を見つめ直さない限りは、出とするならば、リモートワークなど働

社とリモートワークの “ハイブリッド”

き方の変化にコミュニケーションがうの最適解は見えてこないはずだ。
「個「職場における集まる意味の調査」調査概要─
リクルートワークス研究所
調査手法：インターネットモニター調査
調査時期：2021年 10 月14 日〜 18日
調査対象：3 大都市圏にある従業員 50 名以上の企業で働くオフィスワーカー、20 〜 69 歳
有効回答数：4202 名 ( 有効回答率 4.7%)

Works No.174 Oct–Nov 202211

Column 米国レポート

コロナ禍を経て、米国企業の働き方、働く場にはどのような変化が起こっているのか。
働く人々が集ってきた街は今、どうなっているのか。
その現在地から未来を読み解く。
ウォール街の中心、ニューヨーク証券取引所前の正午。観光客の姿しかない。

それぞれの社員が働く場を選ぶ
米国企業の「今」津山恵子（ニューヨーク在住ジャーナリスト）

米国では感染者数が比較的抑えら英コンサルティング大手プライス

PwCは、社員一人ひとりが適した

れている2022 年夏になっても、各地

ウォーターハウスクーパース（PwC）

キャリアパスと人生を築くため、向こで社員の姿が見えないガラガラのオの米国法人チェアー&シニアパート

う3 年間、24 億ドルの投資をする。こ

フィスが目立つ。完全リモートワーク

ナー、ティム・ライアン氏は2022 年 8の投資には毎年 7 月、12月に1週間ず

か、あるいは週 2、3日の出勤とリモー

月9日、米紙ワシントン・ポストのオ

つ全オフィスを閉鎖し、有給休暇のトワークを組み合わせるハイブリッド

ンラインイベントでこう語った。

取得率を上げることなども含まれていの勤務体系をとる企業が多いためだ。

同氏によると、PwC 米国法人ではるという。
「週 30時間働きたいのか50

一部の大企業では、コロナ禍を機

2022 年 5月から、約6 万人の社員に時間なのか、始業時間は午前 5時なのに、働く場所や時間だけでなく、個人

対し「マイプラス（My+）」という勤務か11時なのか、自由に選べる。我がのキャリア目標まで社員が自由に選べ

体系と福利厚生を選べるパッケージ社の6 万人の社員は、会社の心臓部る制度を導入した。
「米国流」働き方を提供し始めた。2020 年 3月のロッに匹敵するが、彼らの人生は十人十は、パンデミックをきっかけに、社員

クダウンをきっかけに始めた過去1年

色。過去の雇用形態は、もはや通用にとってより自由で「人間らしい」形への聞き取り調査で、社員らは「どこで、しない」（ライアン氏）と進化しつつある。

いつ、どのように働くのか」に、以前

勤務形態は、2021年夏頃に社員が「米企業におけるビッグトレンドとしに増して関心を寄せていることがわ選べるようにした結果、リモートワーて、社員を1人ずつ異なる“ 人間”とかった。自宅で働くという経験をした

クが 22％で、ハイブリッドが 78％として待遇していけるかどうかが重要に結果、社員の多くがコロナ後もワークいう。

なっている。多くの大企業は、それをライフバランスが保証されることを期

実践している」待したためだ。

ニューヨークでは2022 年 5月上旬
時点で、市内の企業で勤務する社員

Photo ＝津山恵子

12Works No.174 Oct–Nov 2022

の平均出社率は1日あたり38%にとどル駅のグランド・セントラル駅地下の方は今後、定着していくのだろうか。

まった。完全なリモートワークは28％

フードモールでさえ、開いている店舗

パンデミックが始まった直後から勤で、週 5日出社は8％だった（NPO法は半分ほどで活気があるとはいえない。

務体系に関する全国調査をしている

人 の 経 済 団 体 パ ートナ ー・オブ・

米紙ニューヨーク・タイムズによる

WFHリサーチによると、週 5日の出

ニューヨークシティ調べ）。この調査と、ニューヨーク市における食事やク社を義務づけている企業で、実際にでは78％がポスト・コロナの働き方

リーニングなどの1人あたりの年間支出社している社員の割合は49％以下

はハイブリッドが望ましいと回答した。

出額は、パンデミック前の約1万 3700だった。つまり、半数以上の社員はパンデミック前にハイブリッドを希望

ドルから半分以下の6730ドルになる

義務に従わず、リモートワークを選びした社員は、わずか6％だった。

と見込まれている。これは、米主要続けている。

都市の支出額で最大の減少幅だ。オ

かつては従業員に対する待遇の悪

フィスに人が戻らなければ、こうしたさで評 判が立った世界最大の小売ニューヨーク・マンハッタンの中心

スモールビジネスは淘汰され、オフィ

チェーン、米ウォルマートでも、店舗部で、金融機関やニューヨーク州政ス街の景色は今後、かつてとは異な以外の総 務 管 理 部門ではリモート

府事務所が集まるオフィス街、ミッドる姿に変わっていくだろう。

ワークやハイブリッドを積極的に組みオフィス街の商業施設は打撃

タウン・イーストは、東京の大手町・一方、ハイテクの牽引役であるシリ

合わせ、出社は強制していない。米丸の内に当たる。そこでアイリッシュ

コンバレーの経営者は、社員の出勤

誌フォーチュンによると、主にシリコ

バー「ブラック・シープ」を25 年間経を義務づける傾向が高い。

ンバレーにいる約1万人の技術系社員営してきたトム・マクグラス氏は「感電気自動車（EV）大手テスラの最高

は、無期限でリモートワークできるこ

覚とし て、 パ ン デミック 前 の30〜

経営責任者（CEO）、イーロン・マスクとになった。チーフ・ピープル・オ

40％の社員しかオフィスに戻っていな

氏は2022年6月1日、社員に対し、週

フィサー、ドナ・モリス氏は同誌に対い」と証言する。以前 50〜 60 人もい

40時間出社しないのであれば、退社

し「当社は、オフィスに何日出社する

たランチタイムの客は今や10 人程度。

するようにというメールを送ったと報のか、あるいは何時に始業するのかな

夕方 4時のマーケット取引時間を過ぎじられた。報道によると、2017年からどを義務づけることは将来ありませ

ればバーを埋めていた銀行のトレー

2018年にかけてテスラが生産量を増ん」と話している。

ダーたちも、なかなか戻ってこない。

やすのに苦労していた頃、マスク氏自米国ではコロナ後の2021年 4 月かレストランだけではなく、テークア

身が工場に泊まり込んでいたことにもら9カ月連続で毎月約 400万人が退職

ウトのデリ、クリーニング店、靴磨き、

このメールでは言及していたという。

す る「Great Resignation（ 大 退 職 ）」花屋などオフィス街にあるすべてのビ

アップルも週 3日の出社を要請したが続き、さまざまな職場で人手不足のジネスが影響を受けている。ターミナ

ものの、それがきっかけで 56％の社状態が続いている。前出のPwCのラ員が退社を考えていると報じられ（米イアン氏もこう強調した。

誌フォーチュン）、テスラも人事の専「人手不足、人口の高齢化、契約社

門家からは「出社の強要は優秀な人材員の増加にどう対応するのか。雇わの流出につながる」と指摘されているれる社員のほうが売り手市場であると（米オンラインメディア、ビジネスイ

いうパワー・ダイナミックスは、景気

ンサイダー）。

後退になっても変わらない」

リモートを選ぶ働く人々
オフィス街で閉店したレストランの空き店舗が賃貸に出ているが、なかなか借り手がつかない。

米国で広がるフレキシブルな働き

リモートワークは今後、定着し、継続していくと企業側も予測していることがわかる。

Works No.174 Oct–Nov 2022

13

2

Section

新しい働く場へと舵を切る
企業は何を目指すのかさまざまな課題と果実を天秤にかけ、
Section1で見てきたように、
リモート継続とオフィス回帰の間で揺れ続ける企業が多いなか、人々の働く場に関する方針を早々に、かつ明確に示し、それを実践に移す企業3社を取材した。
それぞれのオフィス戦略と、そこに込められた思いに迫る。

Text ＝有馬知子 Photo ＝刑部友康

14

Works No.174 Oct–Nov 2022

横浜へ本社移転、出社日を設け対面回帰で目指す

オフィスのあり方とは

Case

1

クックパッド
福崎康平氏
Japan CEO

料理レシピサービスなどを展開するクックパッドは2021年
5月、東京・恵比寿から横浜・みなとみらいへと本社を移転した。コロナ禍に伴い、他社に先駆けて全社員のリモート勤
務に踏み切った同社。現在は全社員に週 2回の出社日を設け、対面での仕事を増やしている。クックパッド JapanCEOの福崎康平氏に「社員が横浜に集う」ことの意味を聞いた。

新本社はシェアオフィス
フレキシビリティが決め手に「パイナップルがこんなふうに実をつけるなんて、僕も知りませんでした」。そう福崎氏が語り始めたのは、眼下に横浜の海が広がるガラス張りの部屋だ。
「食に関わる会社の社員は、食べものが育つ過程を知るのも大事」との思いから、食用の植物をオフィスのあちこちに配置している。
同社が横浜に移ったのは、コロナ禍の真っ只中でのことだ。
それ以前から、従業員の増加などのため移転を検討していたが、2020 年 2月には全従業員にリモート勤務を導入。
「オフィ
スにいつ、どのくらいの社員が戻れるか、誰もわからない」（福崎氏）状態になってしまった。そんななかで選択したのが、WeWorkのシェアオフィス「WeWorkオーシャンゲートみなとみらい」への入居だった。
「出社規模に合わせてオフィスを縮小・拡大できますし、リモート勤 務 の 期 間 が 長 引く場 合 は、社 員が自宅 近くの
WeWorkの拠点を利用できるよう、契約変更もできる。フレキシビリティの高さが魅力でした」

Works No.174 Oct–Nov 202215

横浜・みなとみらいのオフィスからは、横浜港が見渡せる。近隣にはタワーマンションが林立し、多くの子育て世代が暮らす。
また、横浜駅周辺や桜木町、関内、元町には飲食店も集積する。この地の「テロワール」が、同社にとっては魅力的だった。

ユーザーと生産者が集う横浜という土地に呼ばれた同社が 2014 年、恵比寿ガーデンプレイスに本社を構えた

くへの転居費用として50万円、住宅補助3万円などを支給すのは、都心・駅近というビジネス上の合理性を踏まえた判断る制度を打ち出したが、一定数の退職は避けられなかった。

からだった。会社の規模が拡大するなか、経営陣は「日々の一方で横浜移転を「面白い」と考える入社希望者もいるという。

食生活を楽しくするサービスを、家庭に届ける」という事業に、 「都心のオフィスビルで働きたいという人より、大胆な意思決よりふさわしいオフィスを探すようになった。日常の「食」から定に共感し、それを楽しもうとする人のほうが当社の求める人

遠い都心のオフィス街は、当初から念頭になかった。福崎氏

材にも合致しています」と、福崎氏は語った。

には、恵比寿時代、本社近くに住む社員が近隣の高級スーパーを使いながら、サービスを開発することへの違和感もあった

サービス価値を高めるため対面での表現を駆使という。
「当社の現在のメインユーザーは、子育てをしながらコロナ禍の約2 年半は、同社にとって「どこで働くか」を深週末、作り置きのおかずを準備するような共働き家庭です。

く考えると同時に、「どう働くか」を模索する時期でもあった。

新しい本社は、彼らのリアルな生活を体感できるのと同時に、全社リモートから約1年が経った頃、「出社回帰」を打ち出し

飲食店や生産者ら多様な食の『つくり手』が集う地域が望ました。
「当社の仕事は、生産者やユーザーが使いやすいサービ

い、と考えました」

スを設計・開発すること。その価値を高めるには、社員が手

東京23区の東側や軽井沢、福岡……。いくつかの選択肢

振りや表情、手書きのイラストなどあらゆる表現手段を使っのなかから浮上したのが横浜だ。都心に通勤する共働き家庭て意思疎通し、作り出すものに対する目線をそろえることがのベッドタウンで、中央卸売市場があり食材が集積する。開不可欠です。リモート主体の働き方が1年続けば、リアルに港以来、中華街や外国人居留地が作られ、多様な文化を受け戻ったとき『価値を高める力』を回復するのに1年かかり、3 年

入れる素地もある。背後に東海地方などの大きな商圏も控え

続けば 3 年かかる……と、事態が長期化するほど競争力を取ているという、うってつけの場所だった。

り戻すのが遅れる、という危機感もありました」

福崎氏は横浜移転の決断を「土地に呼ばれた」と表現する。

ただ出社に関するルール設定には、試行錯誤した。当初は「ワインの味を（生産地の土壌や気候などの）テロワールが決め

開発部門が週 5日、管理部門は週1日出社と決めたが「部署間るように、会社の風土を決めるのも経営者や社員ではなく、の不公平感が高まり、ワークしなかった」
（福崎氏）
。このた

土地に染みついたカルチャーだと感じるのです」。かつてITベ

め現在はすべての部署が週２日、曜日を決めて出社している。

ンチャーが渋谷に集まったように、土地の歴史やそこに集まる

部署ごとに出社の曜日を決めたのは、「リモートはつい、相人たちの醸し出す気風が、企業を引きつける。さらに、そこに性のいい人、話が通じやすい人とばかり働こうとしてしまう」

根を下ろした企業のカルチャーをも作っていくというのだ。

（福崎氏）と気づいたからだ。部署の全メンバーがリアルに接とはいえ、社員にとって移転は一大事だ。同社は新本社近16

Works No.174 Oct–Nov 2022

することで、仕事相手の幅を広げる狙いがある。

日本企業では、しばしば「対面での世間話が新しい発想をの姿を考えたかったのです」

生む」という「効用」が語られる。しかし福崎氏は「経営者は、移住してはじめて、郊外に住む人の生活は都市在住者とは社員の偶発的な行動に依存するだけでなく、全社員が同じこ

まったく違うと実感したという。
「当社のユーザー層からは、とに取り組める仕掛けを作るべきではないか」と提案する。一

一次・二次産業の人々が抜け落ちているのではないか」と例として、同社が先日開催した「レシピ投稿祭り」を挙げた。

いった気づきも得られた。

料理の投稿という行動をともにすることで、社員同士が「私も実は、同社の「オフィス探し」は現在進行形だ。まずは横浜

タイ料理が好き」などとコメントし合い、部署を超えてつながという「土地」を定めた。次は「横浜で最高の『物件』を探してるきっかけになったという。

みたい」
（福崎氏）
。一方で、社員が創造力を存分に発揮する移転の旗振り役が甲府へ移住、5 年後を模索
移転の旗振り役を務めた福崎氏だが、2022 年初頭、本社近くのマンション暮らしから一転、山梨県甲府市に移住した。
「社員のなかで会社から最も遠い場所に移り、５年先の当社には「広さ」も必要だと考えている。
「賃料の安い郊外にも職場を作り、クリエイティブな社員に広大な場所を提供してはどうか。優秀な郊外在住者の採用機会も広がります」
福崎氏の「オフィス」の構想は、横浜をも超えて広がっている。

3万人の社員の「居住地自由」
を打ち出す「選ばれる企業」になるためにCase

2NTTグループ
山本恭子氏
執行役員 総務部門長

全国どこからでも、リモートで働けます――。NTTグルー
プは2022 年 7 月、国内の社員約3万人を対象に、リモートワー「リモートは使える」、会社と社員が共通認識

クを前提として社員自ら居住地を選べる「リモートスタンダー

NTTグループではコロナ禍を機に、リモートワークをさらド」制度を導入した。国内19万人の従業員を擁する「巨大戦に推進すべく、それまで定められていた月の利用制限を撤廃

艦」、NTTグループの思い切った決断の裏では、何が起きてし、コアタイムのないスーパーフレックスやリモートワーク手いたのか。持ち株会社であるNTTの執行役員総務部門長、当などを設けるなど、社員がリモートを使いやすくするための山本恭子氏に聞いた。

環境整備も進めた。

Works No.174 Oct–Nov 202217

すると毎年実施している従業員調査で、社員、特に女性たちの「効率的な働き方ができる」「仕事と生活を両立できる」
といった働きやすさに関する満足度が、大幅に上昇した。
「社
員は毎日出社する従来の働き方が、実はバランスのいい時間の使い方ではなかったこと、リモートの活用が自分にとってプラスになることに気づいたのです」
一方、会社側にとってもリモート移行のメリットは大きかった。デジタルツールを使うことで情報の見える化が進み、社員の仕事の進み具合を把握しやすくなった。無駄の洗い出し

オフィスはすべてフリーアドレス化し、開かれた執務スペース、打ち合わせス
ペースのほか、気軽に雑談できる場、１人で集中できる個室など、仕事によって席を自律的に変えられるように設計されている。

や書類の電子化など業務プロセスの効率化も加速し、グループの1社であるNTTコミュニケーションズだけでも年間1600という。
「将来、遠くに住む親の介護や配偶者の転勤が発生

万枚もの紙を節約できた。さらに業務を「データ」として把握しても、居住地を自由に決められるならキャリアも家庭も諦めできるようになり、データをもとに経営判断を下せるようにもずにすむ。社員の大きな安心感につながったと思います」

なった。こうして経営陣と社員の双方に「リモートは使える」という認識が広がっていった。

選ばれる会社になるために居住地自由に踏み切る

7 月には首都圏と大阪で働く単身赴任者も、従来の1500 人
から200 人ほど減少。地方で家族と暮らしながら本社に「異動」するといった働き方が、少しずつ実現していることがうかがえる。
住む場所を選べるようになりウェルビーイングが確保されNTTグループがリモートワークだけでなく「居住地自由」にれば、社員の働く意欲が高まり、パフォーマンスも上がるのまで踏み込んだのは、経営陣が「企業と社員の関係性の変化」

ではないか。地方で多様な経験を積むことで、新たな視座を（山本氏）を感じていたからだという。同グループも含めた日事業に生かしてくれるのではないか。山本氏ら経営陣はこう

本企業はこれまで、会社の都合で社員の働く時間と場所を決期待する。
「社員が存分に力を発揮することこそ、企業競争定してきた。単身赴任は一般化し、転勤が女性の就労継続の力の源泉。企業が成長し、新たな能力開発の機会を提供する

ネックにもなってきた。
「しかし今や、会社と社員はイコールことで社員に還元するという、好循環を生み出せればと思いパートナー。企業の『上から目線』は通用しなくなり、社員はます」

自分が成長できて、幸せな人生を歩める職場でなければ残っ地方在住者に「選ばれる会社」となり、採用機会を拡大するてくれません。
『居住地自由』の導入は、選ばれる会社になる狙いもある。
「地方の高専卒業者などが『地元で働けるなら』ために必要なのです」と入社してくれれば、技術者の確保につながります。将来的さらに山本氏ら経営陣は、情報通信インフラを担う企業として「日本社会のあるべき姿」も見据えている。
「日本社会の
持続可能性を高めるには地方創生を推し進め、東京一極集中から分散型社会に変わるべきだと認識しています。そのためには私たちも、社員がさまざまな地域で働いている、という企業の姿を目指すべきだと結論づけました」

キャリアも家庭も諦めない
採用機会の拡大も期待「居住地自由」に対する社員の反応は、非常にポジティブだ18

Works No.174 Oct–Nov 2022には地方にエンジニアの拠点を作るなど、働く場のバリエー
ションも広がるかもしれません」

リモートには「Tips」が必要
DX で現場仕事もリモート化
ただし山本氏は、リモートで価値を生み出すには「オフィスでの働き方をそのままオンライン上に移すのではなく、コミュ
ニケーションを変える必要があります」とも話す。このため、Web 会議ではカメラをオンにして参加意識を高める、参加者が均等に意見表明するよう議事を進める、グループチャット

を使ってログを残すといった、具体的な「Tips（お作法）」の浸フラ部門やコールセンターなど、「現場」に行かなければ成り透を図っている。こうした取り組みは、遠隔地で勤務してい立たない仕事をいかにリモート化するかだ。
「そのためには、る人に、キャリアや評価でほかの社員と差が出ないという「心デジタルトランスフォーメーション（DX）が不可欠です」

理的安全性」を持ってもらうためにも重要だという。

NTTグループでは、設備点検に画像データや AIなどを取

また、目指すのは「メリハリのあるハイブリッド」だと強調す

り入れ、人が目視しなくても補修部位を抽出できる仕組みをる。議論が必要なときなどはオフィスを活用してもらい、遠導入しようとしている。コールセンター業務も複数の認証シ

隔地に住む人の交通費も会社が負担している。NTTは首都

ステムを組み合わせるなどして、リモートワークでも顧客情圏にあるオフィスを縮小し「集まる場」としてリニューアル。

報のセキュリティを確保できる技術を開発した。

フリーアドレスにして、社員たちが集まれるソファスペースや、「当社は多くの社員を抱えた『巨大戦艦』で、進路を変えるのオンライン会議用の個室を設けた。

は容易ではありません。しかしDXと企業カルチャーの変革

一方で、居住地自由の対象者はまだ、国内グループ会社の社員19万人のうち3万人にすぎない。最も大きな課題はインで、将来的には必ず、19万人全員にリモートワークという選択肢を提供できると考えています」

ABWで新たなつながりに挑む

コロナ禍を経て起きた変化の兆しとはCase3

日本たばこ産業
髙嶋由紀氏
人事部 次長前場雄一氏
人事部 課長日本たばこ産業（以下、JT）は2020 年10 月、本社移転と同時に、社員がそのときどきの仕事内容に合わせて働く場所を自由に選べる「ABW（Activity Based Working）」を導入した。
社員に、社内外の人々とつながれる環境を提供し、新たな発ごたえ」を感じている。

自席と会議室の往復

さまざまな壁、競合に後れ想を生み出してもらうことが狙いだ。導入から約2 年、移転

同社が本社移転のプロジェクトを立ち上げたのは、2019 年

プロジェクトのメンバーである人事部次長の髙嶋由紀氏、同4 月。虎ノ門にあった旧本社 JTビルはフロアが狭く、風通し

課長の前場雄一氏は、社員の働き方が変わり始めたという「手が悪いという問題意識が出発点だった。
「22フロアに各部署

Works No.174 Oct–Nov 202219

執務スペース。エリアは決まっているが役員もフリーアドレスだ。会社が何をしようとしているのかを自然と感じることができる空間
が実現しつつある。
コピー機や文具を集約したエリア、コーヒー

今、どのスペースがどの程度混雑しているのか、を豆から挽くこともできるエリアでは、さま

一目でわかるサイネージが設置されている。

ざまな部署の社員が自然と集まる。
「そっちは今、忙しいの？」などと会話が生まれ、ほかの社員がどう動いているかも見えやすい。

が分かれて配置され、社員は自分の固定席と会議室を行き来しながら仕事をする。他部署の社員が何をしているか見えにくく、組織の風通

数人でひっそり集まれる「たばしが悪化する傾向が見えていました」と、髙嶋氏は語る。社

このないたばこ部屋」。職場とは員が新しいアイデアを思いついても、業務に直接関わる人以には、仕事とは固定席でまじめ

外には相談しづらく、なかなか実現に至らなかった。また社

思えないような秘密めいた空間に取り組むべきだ、という社員の思い込みを覆す効果があった。

外の人と継続的に交流できる場も少なく、社会の変化を感じにくい環境になっていたという。
象徴的だったのが 2014 年、加熱式たばこの分野で他社に後れをとったことだ。前場氏は他社が加熱式たばこを発売し行っているか、自然に認知できるような空間を目指しました」（髙嶋氏）。

た当時、営業現場にいて「これはまずい」と強い危機感を抱い同社が導入した「ABW」は完全フリーアドレスで、5つの機たという。しかし、誰にその思いを訴えればいいのかわから能を備えたエリアが設けられている。会話をシャットアウトしなかった。
「当時の営業現場には、本社から下りてきた戦略をて仕事に集中する「フォーカス」と「セミフォーカス」、会話や遂行すればいいという雰囲気があり、本社や別の部署に相談、電話などもできる、いわゆる一般席の「ソロワーク」、会議や提案を行うのは、心理的にも高い壁がありました」と振り返る。

打ち合わせに使う「コワーキング」、イベントやワークショッ

このままで社会に求められる存在であり続けられるのか。

プを開いて社内外の人と交流する「ソーシャライズ」だ。上の「私たちは変わり続けなければ」というメッセージを強いイン写真のように、社員がその日の業務内容や集中度に合わせて、

パクトで社内外へ伝えるにはどうすればいいか。経営陣が検自由に席を選べるように工夫している。

討して至った結論の1つが本社移転だった。

集中するか、交流するか社員が選べる新ワークプレイスとはいえ、固定席に慣れた社員たちには当初、戸惑いのほうが大きかった。このため髙嶋氏ら人事部メンバーは、社内外の人を結びつけるためのさまざまな「仕掛け」を用意した。
月に1度、新ワークプレイスの狙いや活用法を説明する

新本社は、1フロアの広さが旧本社の約5 倍に上る。実は2「ワークプレイスツアー」を開催。さらに30階にある「ソーシャつ前の本社はフロア面積が広く、社員の意思疎通がしやすライズ」のエリアでは2022 年 2月、北陸新幹線延伸を機に地かったという。異なる部署の社員に同じ空間を共有してもら

域振興を加速させたい福井市と協働して、福井のPRイベン

うことで「社員同士が顔を合わせる機会を増やし、社内でどトも開いた。髙嶋氏は「社内外の人と知り合う機会を増やし、のような取り組みが行われているか、誰がどのような業務を交流のなかから『こんな面白いことができるんじゃないか』と20Works No.174 Oct–Nov 2022

いう未来志向の気づきを得てほしい」と期待する。

出社する「意味」が明確に
コロナ禍が働き方の自立促す

アを生み出す」というABWの目的達成は、まだまだ「道半ば」だと考えている。
「若手は新しい働き方を提示しても比較的早く順応できますが、ミドル・シニア層ほど過去の成功体験があるがゆえに『顔一方、ABWを最初に打ち出したとき、管理職からは「目のを見て仕事をするのがいちばん』という意識から抜け出しづら届く場所にいない部下を管理できるのか」という不安の声がいようです」とも、髙嶋氏は話す。また、前場氏は「ABWを上がった。こうした疑念を解消するため、フリーアドレスを実通じて多様化への『遠心力』をもっと働かせる必要もありま

践する先行企業の見学や、将来の職場のあり方を考えるワーす」と指摘する。

クショップなども実施してきた。最も大きな後押しとなったの

たとえば同社では、新入社員を手厚く育てる気風が強い。

は、コロナ禍だった。全社的な在宅勤務導入によって、管理

リモートワークに移行してからも、ランチ会やメンター制、若職がリモートでの組織運営を迫られ、それがかえって「やれ手社員からの質問・相談専用のチャットルームの立ち上げなばできる」という自信につながったという。

ど、「各現場があらゆる育成の手立てを講じている」（髙嶋氏）コロナ禍以降、出社が前提でなくなったことは、社員の「オほどだ。強力な人材育成機能は会社の大きな強みだが、一方フィス」への向き合い方も変えた。現在の出社率は概ね3 割程

で新人が先輩と同じ価値観を持つようになり、同質的な社員

度だが、社員は「今日は人恋しいから、会社で誰かと話そう」

が育ちやすい面もある。こうした結果、同社にはどちらかと「チームで集まって議論する必要がある」など、オフィスでしいえば、「人と違う発想をし、それを表出させることに慣れてかできないことをするため、意思を持って出社するようになっいない社員が多くなった」（前場氏）。

た。チームビルディングの重要性を、あらためて認識するこ髙嶋氏は「コミュニケーションワードである『ひとのときを、とにもつながったという。
「今日のアウトプットを最大化する想う。
』への共感という共通要素があれば、働き方は多種多様

ために、どこで、どのように働けばいいか」を自分で決めるとなほうがいい」と強調する。同社は2020 年、本社移転と並行

いう自立したマインドが、少しずつ社員に浸透しつつある。

して、多様な働き方ができるよう人事制度を変え、同時に実多様性は道半ば社員が声を上げる職場へ
髙嶋氏は「人との出会いから気づきを得て、新たなアイデ

績だけでなく、新しいことへのチャレンジを加点評価する仕組みも取り入れた。
「社員自身が、どんな仕事をしたいのか考え、『ああしたい』『こうしたい』と声を上げる職場にすることが、次の課題です」（髙嶋氏）

社内外の人々が交流・共創を行えるエリア。カジュアルな
ワークショップから、オンラ
インも活用したカンファレン
スまでさまざまに活用できる。

Works No.174 Oct–Nov 2022

21

3

Section

、
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の
え
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違
も
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。前出
か
何
とは

提案

1

自社の組織文化を見つめ直し、カルチャー変革の機会に

11ページの図「中長期の懸念」をあ意思決定が内部重視か外部重視かをる」の合計が最も多い（65.9％）。続いらためて見てほしい。コロナ禍で人々

とり、「規則文化」「集団文化」「革新て集 団 文 化が 52.8％、革 新 文 化がの働き方が変わったことによる組織課

文化」「競争文化」の４つに分けたも33.8％、競争文化が 25.1％と続く。つ

題を示したものである。
「人が集まるのである。それぞれの特徴は、図のまり、調査対象の人が所属する組織

意味を問いなおす」プロジェクトでは、通りだ。

の多くが規則文化や集団文化の側面

この中長期的な課題に組織文化がどのように影響するかについても分析して い る。 組 織 文 化 の 尺 度 は、を持っていることがわかる。

規則文化の強い組織は人的資源の課題感が強い「危惧すべきことは最も選択率の高
い規則文化を持つ組織で、中長期のCameron & Quinn（1999）によるもの

本調査の回答者に自身が所属する

課題への懸念が強く生じていることでだ（次ページ上図）。縦軸に組織の柔組織文化について聞くと、規則文化

す」と、リクルートワークス研究所主

軟性の度合いを、横軸に戦略などのの特徴が「あてはまる」「ややあてはま

任研究員で、本プロジェクトのリー

Text ＝入倉由理子 Photo ＝今村拓馬（22P）、本人提供（26P）

22

Works No.174 Oct–Nov 2022

ダーである辰巳哲子は指摘する。本
プロジェクトでは働き方の変化におけ組織文化の４類型
柔軟性重視

る中長期的な課題を、「職場の一体感

革新文化

ややる気のない人が出てくる」「新卒・

人的資源の開発や育成などの指標を重視

創造性や成長など
イノベーションや変化を重視

規則文化

競争文化

公的ルールや専門化などの官僚的な手段を重視

市場占有率や目標達成などの指標を重視

中途の新入社員の早期離職が増える」の３つを「人的資源に関する懸念」、「職場全体の仕事の効率や生産性が下がる」「仕事のノウハウが継承されない」「新しい取り組みや新規事業が生まれなくなる」を「組織成果に関する懸念」に分類した（下図）
。すると、

外部重視

集団文化
内部重視

やチームワークが弱くなる」
「離職者

安定性重視
出典：リクルートワークス研究所「人が集まる意味を問いなおす」プロジェクト

規則文化の強い組織では、テレワー
クによって求心力やモチベーションの全体がどちらの方向を向いて働いてンに置き換えようとすることではなく、低下につながり得る人的資源に関すいるかが可視化されやすかったのか

自組織のありたい姿やそれに向けた課る懸念が抱かれやすい傾向にあるこもしれません。そうした組織でリモー

題を捉えたうえで必要なコミュニケーとが見えてきたのだ。

ト環境になると、組織の方向性が見ションのあり方を再検討することです。

「“ 集まる”ということは、組織の関係えなくなってしまうことが人的資源に組織のありたい姿に合った“ 集まり性を可視化することだと考えています。

関する懸念につながるのでしょう」

方 ”を考えることが、拙速に出社に戻可視化された関係のなかで、私たち

しかし、関係性の可視化はリアル

は仲間を信頼したり、その組織に所の場だけでなく、オンラインの場でも多くの日本企業はイノベーションを属する意味を感じたりします。規則文

可能である。
「雑談も、『ちょっといい起こすことが急務だと考えている。そ化では、組織のルールや手続きを重ですか』的な会話も、オンラインでものためには雑談が必要で、だから出視して人々が行動しているために、オ機会を作ることはできます。大切なの社に戻す。そうした論調も耳にする。

フィスというリアルな場があることでは、なくした機会をそのままオンライ「しかし、コロナ以前の出社前提の働すことよりも先決なのです」

き方でイノベーションがさまざまな組

組織文化別織で起きていたかというと、そうでは中長期の懸念.089 *

規則文化まり”ができていたかということを考● 職場の一体感やチームワークが弱くなる.096*● 離職者ややる気のない人が出てくる-.173***-.153**-.215***

集団文化ありません。そもそも、意味ある“ 集-.141*

人的資源

働く場を考えることは組織戦略に直結する● 新卒・中途の新入社員の早期離職が増える● 非効率な会議や無駄な出社が続く

ほかの組織文化の特性を見ると、-.204***

革新文化● 職場全体の仕事の効率や生産性が下がる-.112*-.107*

競争文化-.150*● 仕事のノウハウが継承されない

え直さなければなりません」

に関する懸念組織成果に関する懸念集団文化の強い組織では人的資源に関する懸念が抱かれにくく、また、革新文化が強い、つまり創造性やイノ● 新しい取り組みや新規事業が生まれなくなる
p<.05*, p<.01**, p<.001***

ベーション、変化を重視する組織で

出典：リクルートワークス研究所「人が集まる意味を問いなおす」プロジェクト

Works No.174 Oct–Nov 2022

23

は、テレワークを推進しても、人的資からもたらされる知恵に耳を傾けたほ

その組織にはどんな人に参加してほ源、組織成果双方に関する懸念も小うがいいということだ。そのためにでしいのか。そのためにどのような働くさいことがわかっている。
「革新文化

きることは、１つは多様性を担保し、場を用意して、参加者全員にとって＝イノベーションが生まれる」と直結

その人たちが議論に参加する場を構意味のある“ 集まる場 ”をどのようにするわけではないが、革新文化を持築していくことだろう。ならば、それ設計するのか。リアルか、オンライン

つ組織の先にはモチベーションの低を実現するのはオフィスに戻るというか、という問いではなく、私たちはど

下や、新規事業の生まれにくさといっ

選択肢だけではないはずだ。

ういう組織でありたいのか、どうやった懸念はあまりない。規則文化の強「また、人材の獲得が非常に難しいてパフォーマンスを上げていくのか、い組織がイノベーションを志向するの昨今、働く場の自由度を上げることはというふうに問いを変える。働く場にであれば、あらためて組織の柔軟性

企業の競争優位性を維持するためについて考えることは、カルチャー変革を高め、内部のルールではなく外部のは欠かせません。未来に何を実現すであり、組織戦略に直結することだと市場の環境変化や、社外の多様な人々るために、どんな組織にしたいのか。

捉え直す必要があるでしょう」

提案

2

個人が主体的に働く場を選択できることを重視する

創造的で、イノベーティブな組織を志向するならば、個人が主体的に「勤務場所の自由度」がある人たちはどのような人たちか
雇用者全体

7.9

だ。これが、２つ目の提案である。主正規の職員・従業員

5.1 8.1

14.3

体的に働く場を選択できることは、働正規の職員・従業員（男性）

5.5 8.5

15.8

く人にどのような影響を与えるのか。

正規の職員・従業員（女性）

4.3 7.4

パート・アルバイト

14.2

働く場を選択できることを重視すべき

仕事の満足度や成長実感、幸福度、

9.2

クリエイティビティとの相関に関する契約・嘱託・その他

7.3

調査と研究を紹介したい。

派遣社員

9.4

情報通信業

12.2

１つは、Section1でも紹介したリク
ルートワークス研究所のJPSEDである。働く場所を選ぶことができたかど

飲食店・宿

14.5

12.4
12.0

60.5

12.5

11.4

57.8

11.0

65.9

11.7

15.6

12.4

13.5

8.7

56.0

9.5

13.4

13.1
58.0

12.1

18.5

15.1

13.3

17.8

16.9

45.4

55.6
10.5

43.6

10.8

41.2

うかを示す「勤務場所の自由度」と、従業員 5,000 人以上

10.9

12.6

14.7

11.1

50.6

仕事の満足度や成長実感、幸福度と

サービス職

13.2

10.1

16.6

12.3

47.9

の相関を見てみた。

営業職

6.6

年収 300 万円未満

10.9

年収 1,000 万円以上

12.9

そもそも勤務場所の自由度が高いと考えている人には、どのような人が多いのだろうか。雇用者全体で見ると、7.9％が「あてはまる」、9.2％が「どち0Works No.174 Oct–Nov 2022

16.0

15.0

48.7

9.8

14.9

12.7

51.7

10

19.5
20

14.4
30

40

13.8
50

39.3
60

70

80

90

100％

■あてはまる ■どちらかというとあてはまる ■どちらともいえない ■どちらかというとあてはまらない ■あてはまらない＊ウェイトバック集計

24

13.7

出典：リクルートワークス研究所「JPSED2022」

らかというとあてはまる」と回答している。これらを性別、雇用形態、業種、従業員数、職種、年収でクロス集計し、特徴的なものを抽出したのが、前ページの図である。
Section1でみたようにテレワーク制
度導入かつ適用者には正規の職員・従業員が比較的多かったが、「勤務場
所の自由度」では正規の職員・従業員が低くなっており（「あてはまる」が5.1％）、逆にパート・アルバイトが14.2％と正規の職員・従業員の３倍近くにもなった。コロナ渦によるテレワークは自宅に限定されるため、“自由に選べる”という感覚を抱くのは難しいのだろう。一方、パート・アルバ
イトは、接客業などで出社する店舗を自ら選べることが、「あてはまる」と回答する人の多さにつながっていると考えられる。

勤務場所の自由度×仕事の満足度（正規の職員・従業員）
仕事そのものに満足していた
全体

5.4

勤務場所の自由度高い

10.5

勤務場所の自由度
それ以外

31.0

16.1

40.6

4.7
0

37.6
30.5

29.6
10

12.4

38.7

20

30

40

50

9.9
6.0

16.6
60

70

80

10.5
90

100％

■あてはまる ■どちらかというとあてはまる ■どちらともいえない ■どちらかというとあてはまらない ■あてはまらない

仕事を通じた成長実感を持っていた全体

4.2

勤務場所の自由度高い

8.1

勤務場所の自由度
それ以外

3.6
0

25.3
35.7

35.7

23.7
10

18.0

41.1

14.3

42.0
20

30

40

50

11.4

18.5
60

70

80

6.3
12.1

90

100％

■あてはまる ■どちらかというとあてはまる ■どちらともいえない ■どちらかというとあてはまらない ■あてはまらない

幸福度
全体

8.1

勤務場所の自由度高い

13.0

勤務場所の自由度
それ以外

7.4
0

30.4

42.8
37.5

36.1

29.3
10

20

14.0

10.4 3.0

43.8
30

40

50

60

14.6
70

4.8

80

90

5.0
100％

■ 5 点（とても幸せ） ■ 4 点 ■ 3 点 ■ 2 点 ■ 1 点（とても不幸）＊ウェイトバック集計

出典：リクルートワークス研究所「JPSED2022」

情報通信業が多いのはIT 環境の整備が進んでいる実態を反映しているのだろうし、営業職は客先への訪問を直行直帰で行えることが影響しているのかもしれない。
そのほかは、傾向が２つに分かれるように見える。飲食店・宿、サービ

勤務場所×勤務時間の自由度で満足感より高く「どちらかというとあてはまる」や、「５点（とても幸せ）」「４点」など満足度の高さを示す回答をする人が、かなりでは、「勤務場所の自由度」が高い

上回っていることがわかる。勤務場

人々の仕事への満足度や成長実感、

所の自由度が高いことと、満足度、成幸福度との相関はどうか。

長実感、幸福度には相関があること

ス職、年収 300 万円未満の人々が雇

上の図は、正規の職員・従業員の用者全体と比較して勤務場所の自由なかで勤務場所の自由度があったか

さらに、より自律的に働けるという度が高いと回答しているのは、このカという問いに「あてはまる」
「どちらか

意味で、
「勤務場所の自由度」に加えテゴリの回答者の雇用形態がパート・というとあてはまる」と回答した人（以て、「勤務時間の自由度」が「高い」（あアルバイトに多いことによるものだろ

下、「高い」）と、それ以外の回答をしてはまる、どちらかというとあてはまう。一方で、従業員5000 人以上、年た人（以下、それ以外）の、「仕事そのるの計）と回答する正規の職員・従業収1000 万円以上の人々とは大手企業

ものに満足していた」「仕事を通じた員の仕事の満足度、成長実感、幸福

で働くポジションの高い人々である。

成長実感を持っていた」「幸福度」の度も集計した（次ページ図）。すると、制度的にも恵まれ、仕事の裁量度も３つの設問に対する回答の比較であ「高い」とそれ以外では、仕事の満足高い人々が自由度を高く持っているとる。３つの項目とも、「高い」人のほう

度、成長実感、幸福度を高いと感じ考えられる。

がそれ以外の人よりも、「あてはまる」る人（あてはまる、どちらかというとが浮かび上がってくる。

Works No.174 Oct–Nov 2022

25

あてはまると回答する人）のポイントの差がより広がっている。働く場所に加え、働く時間の自由度が高まること
は、満足度や成長実感、幸福度の高さとの相関がより強くなっているよう
に見える。
ちなみに、
「勤務日の自由度」を加え、３つの自由度を持つ人たちについて見ると、勤務場所・勤務時間の2つの自由度を持つ人と比較して微増、という結果だった。週休 3日制度を導入する企業など、勤務日の自由度を高めていく動きもあるが、まずは働く場所や時間の自由度を高めることが、人々のウェルビーイングにいい影響を与える可能性が示唆されている。

勤務場所×勤務時間の自由度（正規の職員・従業員）
仕事そのものに満足していた
勤務場所・勤務時間の自由度ともに高い
勤務場所・勤務時間の自由度それ以外

4.3

42.9

29.3

28.2

0

10

39.4

20

30

40

50

10.9 5.0
17.1

60

70

11.0

80

100％

90

■あてはまる ■どちらかというとあてはまる ■どちらともいえない ■どちらかというとあてはまらない ■あてはまらない

仕事を通じた成長実感を持っていた勤務場所・勤務時間の自由度ともに高い
勤務場所・勤務時間の自由度それ以外

9.0

37.3

35.6

12.8

5.3

3.3
22.7
0

10

42.4
20

30

40

18.9

50

60

70

12.7

80

90

100％

■あてはまる ■どちらかというとあてはまる ■どちらともいえない ■どちらかというとあてはまらない ■あてはまらない

幸福度

2.6

勤務場所・勤務時間の自由度ともに高い

15.4

勤務場所・勤務時間の自由度それ以外

7.1
0

38.2

35.3

28.3
10

20

8.4

44.3
30

40

50

60

15.0
70

80

90

5.3
100％

■ 5 点（とても幸せ） ■ 4 点 ■ 3 点 ■ 2 点 ■ 1 点（とても不幸）＊ウェイトバック集計

固定の席に縛られるという制約への課題感

12.0

出典：リクルートワークス研究所「JPSED2022」

年、固定席やフリーアドレス、ABW説明する。

次に、働く場を主体的に選択できるなどオフィスのスタイルと働く人々のオフィス形態を、席の自由度と選択

ことと、クリエイティビティとの相関

クリエイティビティの関連についての度という２軸で、次ページの図のようを示す調査を紹介したい。東京大学

調査を行った。ABWとは、JTの取材に「固定席」「単純フリーアドレス」「固

大学院准教授の稲水伸行氏は、慶應で見てきたように、個人が自分の仕事

定席型 ABW」「ABW」の４類型に分

義塾大学教授の島津明人氏、三井デに合わせて働く場所を選択できるワー

けている。自由度はフリーアドレス化

ザインテックとの共同研究で、2018

クプレイスのコンセプトである。

している程度であり、選択度は多様「2000 年代はじめからフリーアドレ

なゾーンから適切な場所を選んで仕スが徐々に一般化し、2010 年代はじ事ができている程度を示す。

稲水伸行氏
東京大学大学院 経済学研究科 准教授

26

Works No.174 Oct–Nov 2022

めにABWが研究者や建築デザイン

調査にあたっては、自席や執務ス

事務所、感度の高い企業で知られる

ペース、会議室のほか、カフェや集ようになりました。私自身は、オフィ

中ブース、社外との交流スペース、ラスの物理的環境そのものというよりは、ボなどさまざまな機能のスペースを選

オフィスの特定の場所に縛られるとい

択肢として挙げ、回答者の企業にあう物理的な制約を外したときに何がるスペースと、１カ月の平均的な利用起こるのかに関心を持っていました。

割合を選択してもらった。クリエイ

その制約を外したマネジメントにこそ、

ティビティについては、「新しい画期

働く人々のクリエイティビティを上げ的なアイデアがよくひらめく」「さまざる可能性があるのではないかと考え

まな問題に対して独創的な解決策をたのです」と、稲水氏は調査の背景をよく思いつく」「新しい仕事のやり方

がよく思い浮かぶ」「チャンスがあれば創造性を発揮している」という４つに対して５件法で回答してもらい、４

自律的な感覚と人を巻き込む
動きがクリエイティビティに高

自由度

つの類型との相関を見たという。

オフィス形態の４類型

単純
フリーアドレス

ABW

固定席型

固定席

「この結果として、自由度と選択度がABW

高い、つまりABWのオフィスで働く人々のクリエイティビティが高い傾向が見てとれました。注視すべきは、自出典：稲水伸行氏作成

選択度

高由度と選択度のどちらがより効いているかという点です。固定席型 ABWでなかで、画期的なアイデアや新しい仕るとは考えにくい。オフィスかリモー

は ABWほどではありませんがクリエ

事のやり方を思いつくことがあるのは、

トワークかが重要なのではなく、成果

イティビティの高さと相関が認められ不思議なことではないと思います」

を出すために自ら働く場をそのときどましたが、選択度が低くて自由度が高

一方、単純フリーアドレスはクリエ

きに選べる、ということが鍵になるのい、つまり単純フリーアドレスはむし

イティビティに影響するのだろうか。

だ。あらためて本特集のタイトル「働ろクリエイティビティが下がる傾向が「この調査では、クリエイティビティ

く場所を選ぶのは誰か」という問いにありました」

以外にも、ストレスの状態も同時に分立ち返ると、より高いパフォーマンス

選択度の高さとクリエイティビティ

析しています。フリーアドレスは常にを出してもらいたいならば、それは「働の高さの相関については、「明確なエ

椅子取りゲームをしているような状態

く人本人」ということになる。そして、ビデンスがあるわけではない」と前置で、自分の居場所がないと感じる人

それが働く人のウェルビーイングを高きしたうえで、稲水氏は２つの側面かが多いとよくいわれます。本調査でもめることにつながるということも示さら説明してくれた。
「自律的な感覚がストレスの高さとの相関が出ており、れている。

内発的な動機づけとなり、クリエイ

ストレスがクリエイティビティの発揮とはいえ、「コロナ禍における強制

ティビティと強く結びつくことは先行を低減させているのではないかと考え的な在宅勤務が悪かったわけではな

研究でも示されています。自由な選られます」

い」と、稲水氏は総括する。
「オフィス

択が自律的な感覚につながっているのではないか、というのが心理的な側面からの説明です」

働く場を選ぶのは働く本人であるべきでしか仕事ができないと固く捉えていた人が、強制的にテレワークに移行して、意外とできるという感覚を得たり、もう１つは、社会的な側面からの説

コロナ渦で半ば強制的に在宅勤務

それを機に働き方を見直したりして、明だという。
「別の調査で、ABWのになった状態は、自由に働く場を選択

自由裁量でできることが増えたと実感

オフィスで選択度高く働いている人々したわけではなく、自分の居場所をする、というようなポジティブな効果

は、社内の多くの人とコミュニケーショ

失った単純フリーアドレスに近いのかは確実にあったと思います」

ンをとっていることがわかりました。

もしれない。それでは自律性が高まらどの企業も、コロナ直後は強制だっ

成果を出すために自部署を超えたコ

ず、また、コミュニケーションの工夫たはずだ。それを自律性の高い働き

ミュニケーションネットワークを張っをしなければ他者との関係性が弱ま方に結びつけることが、未来の組織て、多様な人を巻き込んでいく。そのるために、クリエイティビティが上がづくりの鍵になる。

Works No.174 Oct–Nov 2022

27

Section

4

働く場の最適解は、それぞれの企業の未来のありたい姿によって決めるべきである。個人が主体的に働く場を選択することを重視する。Section 3 での私たちの提案を実現するためには、制約も課題もある。それらを乗り越えるためのヒントを紹介したい。

最適解を見つけ実行に移すために人事は何をすべきか

1 脱炭素という制約を前提に、未来の働き方を描く

Issue

エネルギーや環境の政策分野で用いられていたバックキャスト思考は、今や企業の経営ビジョン策定に欠かせないツールとなっている。コロナ禍や持続可能社会への転換を背景に、企業を取り巻く外部環境が大きく変わるなか、働く場の最適解をどのように描くのか。バックキャスト思考の重要性を提唱する東京都市大学教授、古川柳蔵氏に聞く。

古川柳蔵氏
東京都市大学 環境学部 教授

たが、化石燃料の資源量には限界が

バックキャスト思考で不透明な時代に解決策を探る

あり、近い将来、枯渇に向かうことがバックキャストという思考ツールが資源の枯渇という大きな制約に直はじめて提唱されたのは、1970 年代

面したことで、それまでのフォーキャの英国です。それまで政府は、潤沢

スト思考、つまり現在を起点として将な天然資源があることを前提に右肩来を考える思考法では解を導き出せ

上がりの成長シナリオを描いていまし

ないことに気づいたのです。

わかりました。

Text ＝渡辺裕子（28 〜 33P、35P）、入倉由理子（33 〜 34P）
Photo ＝今村拓馬（28P、31P、32P）、刑部友康（33P）、たかはしじゅんいち（30P）、本人提供（34P、35P）

28

Works No.174 Oct–Nov 2022

では、どうするか。不透明な時代

バックキャスト
思考の基本手順にあって解決策を見つける手法として注目されたのがバックキャスト思考方や働き方を再発見した人が多かったのです。
それから2年経ち、当初は見えなです。まず未来のありたい姿を描き、Step 1

かったメリットやデメリットも明らか

そこから逆算して現在とるべき手段を解決したい問題に関わる「制約」と関になりつつあり、今後の検証が必要で考えるのです。

連する要素をすべて洗い出す

ただ、この「未来のありたい姿」とす。ただ言えることは、出社かリモー
トかといった二元論に走るのではなく、いう言葉は曖昧で誤解を招きやすい

Step 2

来るべき制約のなかで未来を描き、そ表現です。そもそもの未来像が現在「シンプルクエスチョン」を繰り返

こから逆算してワークスペースのありを起点に描かれたものだとしたら、それは従来のフォーキャスト思考と変わし、本質的な「真の制約」を明らかにするらないからです。バックキャスト思考の最大の特徴は、制約を受け入れる
こと。そして制約を前提に、これまでに求められているということです。
Step 3

真の制約を受け入れたうえで、未来像を描くを描くことです。ですからバックキャ義するのです（右図）。

気候変動、物価高騰……
制約をチャンスに変える
制約が心の豊かさにつながるという感覚は、少しわかりづらいかもしれま
せん。現代の人間社会は、制約を排除することで心の豊かさを追い求めて

バックキャスト思考で考える
未来のワークスペース
カーボンニュートラルという制約をの価値観を転換させた心豊かな未来

スト思考では、必ず制約を最初に定方を考えるバックキャスト思考が企業

Step 4
その未来像に対し、現在のままでは考えたとき、企業が生き残るためには、ビジネスもワークスタイルも大きく変発生してしまう問題（解決するべきわる必要があります。気候変動のもた

本質的な問題）を見極める

らす異常気象やエネルギー価格高騰
によって、社会全体が構造的な見直Step 5

しを求められているからです。これまその問題を解決する方法（解）を検でのように手軽に海外旅行に出かけ討するたり、プラスチックやペットボトルの出典：『「バックキャスト思考」で行こう！』（石田秀輝・古川柳蔵共著、ワニブックス PLUS 新書）より抜粋

きたからです。

石油製品を消費したりすることはできなくなっていくでしょう。それどころか食料自給に真剣に向き合う必要性

しかし考えてみれば、我々は最近、

室効果ガス削減目標は、2013 年度比制約を受け入れることで心の豊かさ

でマイナス46% 。ですから、我々はそんな未来社会におけるワークス

を再発見する経験をしたはずです。

コロナ禍をきっかけに2030 年におけペースをバックキャスト思考を使ってそれは、2020 年に起こった新型コロる制約に近い疑似体験をしたといえ考えてみると、どうなるでしょうか。

ナウイルス感染症の流行です。世界ます。

かつて日本では半農半窯という働きがあると考えています。

人口の約半数が外出制限の対象とな

外出自粛が要請された結果、テレ方がありました。畑を耕す傍ら、陶磁る未曾有の事態が起こり、経済活動ワークが急速に普及しました。その後器を焼くワークスタイルです。つまりは停滞しました。この間、世界全体に行った聞き取り調査では、家族と過食料を自給しながら好きなことに取りでは17%、米国や英国では30%の温ごしたり趣味に費やしたりする時間が組み、質を高める。持続可能な社会室効果ガスが削減されました。おそ増えたという回答が多く見られました。

に向けて大きな変革に直面するとき、

らく日本でも同水準であったと考えら

ワークスタイルの転換を余儀なくされこうしたワークスタイルがヒントになれます。日本における2030 年度の温たことで、家庭における心豊かな生きるのではないでしょうか。企業は本社

Works No.174 Oct–Nov 2022

29

を地方に移転し、敷地内に広大な畑

すというものです。極端と思われるかを伴うものであってはなりません。制を持ち、就労時間中に社員が農作業もしれませんが、私たちはそれくらい約を受け入れてなお、心豊かな暮らをする。本社に勤務する必要のないの方向転換を受け入れざるを得ない

し、心豊かな仕事のありようを提示す

社員は別の地域に分散して住み、テところまできているのです。

ることこそが、経営者や人事の仕事とレワークをしながら自宅近くの畑を耕繰り返しになりますが、それは我慢いえるのではないでしょうか。

2 組織のありようの変化を、制度やマネジメントに反映する

Issue

働き方の再定義を各社が進めているなか、それを組織に実装していくために、人事はどのような役割を担う必要があるのか。人材開発・組織開発を専門とする立教大学教授の中原淳氏に聞く。

組織は「ムラ」型から「バザール」型へ
従来の日本の組織はいわば「ムラ」

コロナ禍をきっかけに変わる企業、変わらない企業

ンが押されたのです。

型でした。新卒一括採用と年次管理

それから2 年半が経ち、かつての勤により、メンバーの出入りが少ない固務形態に回帰する「形状記憶合金のよ定化された社会です。ところが近年、

これまで日本の職場では「いつメンうな組織」もあれば、コロナ禍を奇貨

この閉鎖性が徐々に失われ、組織は（いつものメンバー）」が毎日同じ場所

として組織変革を実現した企業も少多様な人が自由に出入りし、能力やスに集まって遅くまで残業するのが当たなからずあります。転勤廃止を決めた

キルを人々が取引できる「バザール」

り前でした。ところがコロナ禍によっ

企業、リモートワーク導入などによっ型へと変わりつつあります。

てリモートワークへの切り替えを余儀て勤務地や居住地を不問とすることそうした状況にあって、ジョブ型雇なくされた。いわば強制リセットボタ

で、地方に住む人材の採用につなげ用やキャリア採用、雇用形態の多様ている企業などが好例です。

化が急速に進んでいます。ジョブ型

中原 淳氏
立教大学 経営学部 教授

30

Works No.174 Oct–Nov 2022

もちろん、出社への回帰が必ずしでは職責や必要とされるスキルが人も悪いというわけではありません。そによって変わるため、給与や待遇ももそも組織の目的は成果を出すことで一律というわけにはいきません。キャあり、リモートか、オフィス回帰かと

リア採用者はもちろん、新卒入社者

いうのはその手段でしかありません。

であっても実力や経験に応じた処遇

成果を出す方法として、どのような働を用意することが求められるようになき方を提示するのが適切なのか、まりました。部署異動や昇進においてずはそれを各社それぞれが明確にすは、その仕事がその人のキャリアのなる必要があります。ただし、出社へのかでどのような意味を持つのか、どの完全なる回帰には、追い風が吹いてような成長が見込めるのかを個別にいるとはいえません。それは、日本企

提示しなければ、離職の要因になり業の組織のありようが、大きく変わっ

かねません。十把一絡げのマネジメているからです。

ントでよかったものが、個別性や自律性を重視した丁寧さが必須となってつまり、オフィス回帰を慣性の法則のきたのです。

ように行う組織や、選択肢を与えなもう１つ担うべき役割は、あらゆるそして、コロナ禍による強制リセッ

い組織は、常に人の問題を抱え、本不公平感の是正です。エッセンシャ

トボタンによって、働き方においても来の目的である成果が出せなくなって

ルワーカーを中心に、どうしてもリ

個別性や自律性を重視せざるを得な

いくかもしれないということです。

モートを選択できない人が出てきます。

くなりました。職種や役割に応じてある人はリモートワークで働き、ある人は出社する。本人に選択肢を提示して、納得感を持って働き方を決めてバザール型組織における人事部門の役割
このように、出入り自由のバザール

るべきことの１つです。

その人たちのモチベーションを維持し、きちんと成果を出してもらうために、適切な処遇で報いる制度設計の検討が急務です。

型組織になったときには、一人ひとり

また、近接性バイアスといわれる、に適切な役割を与え、成果を達成でマネジャーがリモートで働いているメ

きるような働き方をカスタマイズし、ンバーよりも出社しているメンバーを

外部環境を見ると、国内では労働リモートであろうがオフィスにいよう

高く評価してしまう傾向にも向き合う

力人口が減少の一途を辿る一方で、が、成果を出せているかどうかを正し必要があります。丁寧にサーベイを行

AIやロボットへの代替は思うようにく評価しなければなりません。特に優うなどして、どこの部署に不公平感が進まず、人手不足を理由に操業や営秀な人材に対しては、適切な報酬に生じているかを炙り出し、その是正に

業時間の短縮を迫られる企業も少な

加えて、常に成長機会を提供するこ取り組んでいきます。

くありません。同時に、高度な専門性とも必要です。

もらうことが前提となります。
企業と個人の力関係が対等に、あるいは逆転しつつあるのです。

人事の役割は、今も昔も、経営戦や技術を持った人材も不足していま

こうした評価や育成は、多くの場

略のボトルネックになるような組織のす。人材獲得競争は世界的に激化し、合、現場のマネジャーが担います。

課題を発見し、その原因と状態を見特 に エン ジ ニ ア の 採 用 市 場 で は、

一般従業員と管理職の給与差は、ア

える化して、解決手段を選んで実行

GAFAと同じ土俵で戦わなければなり

ジアパシフィックで日本が最下位。マすることに尽きます。昔と異なるのは、ません。

ネジャーの処遇の見直しを行わなけ

雇用の流動化が進み、優秀な人材を給与や待遇はもちろんのこと、働く

れば、マネジャーのなり手もいなく採用しリテンションすることが経営の場や勤務時間など働き方に多様な選なってしまいます。また、管理職に正

競争優位性により直結するようになっ択肢があることが人材の獲得やリテ

しいマネジメントスキルを育む機会をたこと。課題解決型人事、経営に資ンションにつながり、ひいてはそれが豊富に提供しなければなりません。こする人事の重要性が一層増している企業の競争優位性につながります。

れが、人事が責任を負い、すぐにやのではないでしょうか。

Works No.174 Oct–Nov 202231

3 多様な人が働く場に参加できるように選択肢を広げるIssue

メタバースはエンターテインメント領域のみならず、従来、さまざまな制約によって就業しにくかった人々が労働参加できるワークプレイスとしても注目される。メ
タバース上のジョブマッチングサービス「メタジョブ！」もその１つだ。

メタバースだからできる
新しい働き方を提供する

してウェルビーイングに関するものです」と、代表の星野尚広氏は話す。テ
レワークの普及によって雑談や飲み

三井物産グループのイノベーショ

ニケーションが激減した。煩わしさか

ン・ラボ、Moon Creative Labの 社

ら解放される一方、社内コミュニケー

内起業で 2020 年 8月にスタートしたションの減少は、従業員のメンタル不「メタジョブ！」。アバターとして働き

調を引き起こす要因の１つにもなってたい個人が登録することで、バーチャいる。
「そこで企業の従業員を対象に、ル上での就労を可能にする。サイトにアバターを活用したバーチャル・コ

は VR 空間内でのイベントやショップ

ミュニティサービスを企画しています。

などの接客・案内スタッフや VR 課外

会社の愚痴や悩みなど、オンライン

影響している。大学に進学していな

授業のファシリテーターといったさま

会議ではなかなか話せないことも気い友人たちが、能力的に劣っている

ざまな職種が並ぶ。

軽に話せる空間です」

わけではないのに、「学歴」というフィ

星野尚広氏
Moon Creative Lab「メタジョブ！」代表「メタバースの普及に伴って、バー

顔の見えないコミュニケーションはルターで選別されることに強い疑問をチャル空間で新しい仕事が次々に生気楽な一方で、匿名ゆえのリスクも懸抱いていた。メタジョブ！は「好きなまれています。なかでも、AIには難念されるが、バーチャルだからこそ、場所、好きな時、好きな自分で働こう」

しい人間ならではの高度なコミュニ

登録時のアセスメントに力を入れていをキャッチフレーズに掲げ、時間や場

ケーションが求められる領域でサービるという。登録後も稼働実績に基づ所にとらわれない働き方を目指していスを開発しています。たとえば学校のいて、「信用経済の仕組みを取り入れるが、もう１つ目指しているものが、授業や趣味のインストラクション。そて登録者のスコアリングを行い、サー

この「誰もが」という点だ。

ビスを利用する側の安心感を醸成し「アバターは外見を自在に設定できるている」という。

ので、年齢や性別といった制約を受

中京テレビ『24 時間テレビ』のメタバース会場
では、「メタジョブ！」を通じてアバターで、年齢、国、障がいの有無などの違いを超えて多様な人々がともに働いた。

32

Works No.174 Oct–Nov 2022

アバターで 時間や場所、バイアスから自由になる

けにくい。LGBTQ、たとえば身体は男性でも性自認は女性という方が女性のアバターで働くこともできますし、「メタジョブ！」には現在約2000名が身体的な制約もありません。上司と部登録している。年齢層は20 代から40下、男性と女性など固定的な役割か代が主だが、最高齢は70 代という。

ら解放されるのも、メタバースならで星野氏が属性や学歴に関係なく、誰はです」

もが同じ土俵で働ける社会を作りた

採用や人事評価でのアンコンシャ

いと考えたのは、自身の体験が大きく

スバイアスの排除は大きな課題の１つだ。男性比率 95％だったオーケスト

率が飛躍的に高まったという米国のスにとらわれないアバターを使った働ラが楽団員の採用にブラインドオー

事例はあまりにも有名だ。性別や年き方は、組織を大きく変える可能性がディションを導入したところ、女性比

齢、組織における序列といったバイアある。

4 働く場と住む場の融合を妨げない制度や文化を作る

Issue

ハイブリッドワークが進化していくと、人々の働く場と住む場の間にある壁は低く

社会の認識の変化です。私は以前かなり、いずれは溶け合っていくだろう。それによって生じ得るものは何か。企業は

ら金沢工業大学虎ノ門大学院で教え

そこで生まれる新しい価値を生かすことができるだろうか。職住融合を身をもってていますが、京都移住を大学に伝え体感する Slow Innovation 代表取締役 CEO の野村恭彦氏がこの問いに答える。

たところ、「授業はどうするんですか」といった疑問を呈されることもなく、の場づくりをするフューチャーセッ

現在も出張とリモートで授業を続けてションズを設立したのが 2012 年。そいます。この変化は、コロナ禍というの後、特定の組織課題よりも社会課

悲劇がもたらした数少ない果実の１つ

私が京都を会社の主拠点として約題の解決にフォーカスし、地域からだと思います。

２年。2022 年 7 月には京都市内の築の社会変革に貢献したいと考え、経約50 年の一軒家をオフィス兼自宅と営を後 進に譲って、2019 年にSlow

して購入しました。今や、ほぼ職と住Innovationを設立しました。現在は、が融合しています。

地域の行政・企業・NPOをつなげ、歴史をひもとけば、産業革命以前

組織や社会の問題とあるべき未来

課題解決のための市民協働のエコシ

は、人々は近所の畑を耕し、家の軒の姿を接続するための共創的な対話

ステムづくりに取り組んでいます。

先で商売を営む、というように仕事場

京都に拠点を移し
職住融合を実践野村恭彦氏
Slow Innovation 代表取締役 CEO
金沢工業大学 虎ノ門大学院 教授
京都工芸繊維大学 客員教授

個性を育むための“暮らし”を
人は再び取り戻しつつある

なぜ、京都に職と住の拠点を移しは“ 暮らす”ところでもありました。とたのか。１つは、京都では市民が市ころが大企業が生まれ、生産現場や民としての意識を強く持ち、各人がオフィスで働くようになると、1日の地域貢献のリーダーシップを発揮す

ほとんどを工場やオフィスでの仕事と、る土壌があること。もう１つはプライ

その往復である通勤時間に費やすよ

ベートの変化で、関西在住のパート

うになりました。これによって、人々

ナーと家族を作ったことです。現在はが失った最大のものは“ 個性 ”だと私

京都にいながら日本のさまざまな都市は考えます。同じ職場で同じような価の地域活性に携わり、子どものために値観を持つ人々とほとんどの時間を夕食を作る、というように、京都と日過ごしていたら、個性など生まれるは本全国、家族と仕事を“ 往復 ”する暮ずがありません。

らしをしています。

それぞれの地域にはそれぞれの歴

自らの移住によってあらためて実感

史、文化があり、社会課題もそれぞしたことは、リモートワークに対するれです。そこに多様な属性の多様なWorks No.174 Oct–Nov 202233

価値観を持つ人々が集まり、仕事だ
けでなく、育児や遊び、学び、スポー
ツなどさまざまな活動をして暮らしています。その活動そのものも、そこに集まる人々との語り合いも、その人の個性を構成する成分となります。多様な地域で暮らす多様な人々の、その人ならではの視点を通した知恵を集めてこそ、組織にイノベーティブな
発想が生まれる土壌ができます。多様な人を組織に集めようとするならば、まずは人々が多様な暮らしができる
時間を作り、多様な地域に住むことを許容して、副業も含めた多様な活動が可能な柔軟な制度を作っていかな

Slow Innovation の京都オフィ
ス兼自宅。
「自宅を本社にして、家を “ 住み開き”して、コミュ
ニティに開放する」という野村氏の野望に近づきつつある。

ければなりません。

人々の個性に合わせて仕事を生むことが経営者の役割
ここまではよくいわれるダイバーシ

コワーキングスペースとして使っている Garden Lab Kyoto。
町家保存を目的として作られた空間で、伝統美のなかで働くことができる。

ティ＆インクルージョン（D＆I）の“D”の部分ですが、今後は“I”にフォーカスした経営のありようがより求めら

業界で経験を積んできた人がいます。

論しようとする自分に気づくことがあれます。つまり、その人がその人らし日々、目の前の人々を楽しませるには、ります。

い暮らしによって獲得した個性をいか

感動してもらうにはどうすればいいの

しかし、その度に、売り上げのために大切に取り扱うか、ということです。

かと試行錯誤を重ねてきた人と観光の再生産は儲かるけれど、クリエイ

これには経営者のマインドセットの大業のノウハウを 合 わ せて、京 都でティビティにつながらないということ転換が欠かせません。

SDGsを目的としたツーリズム事業をを噛み締めるようにしています。各人

立ち上げようとしています。

のその人にしかない個性を発揮して従来の企業が多かれ少なかれ行ってきたのは、組織全体の目標を決め、このように、さまざまな個性を持つ

もらえば、それは事業のユニークネス

それを達成するためにメンバーに仕人々の能力を仕事で発揮してもらえにつながります。そして、組織をつな事を割り振っていくという経営手法でるようにするのが真のインクルージョ

いでいくのは結局“ 人 ”です。働く人す。それを、組織を構成するメンバーンであり、個性を事業にしてマネタイ

がどう生きたいかに耳を傾けてそれをの個性に合わせて仕事を作り、目標

ズすることがこれからの経営者の役実現する仕事を作り、それぞれのよきを決めていく、いわば逆転した方法に割だと思います。もちろん、そう簡単

人生を後押ししていくことにより、営変えていくことが必要なのです。

なことではありません。私自身、思っむ事業は変わったとしても組織は継実際、私の会社には、芸能界でタたほど売り上げが上がらないというと続します。つまり、組織の持続可能レントとして活動してきた人と、観光

きには、思わず組織全体の目標を議性が高まると思うのです。

34

Works No.174 Oct–Nov 2022

5 職住がともにある未来の、オフィスと街を設計する

Issue

従来、職住分離が前提だったコミュニティを再設計することは、企業と個人、ひいては地域との関係をどのように変える可能性があるだろうか。人々の「くらし」と「はたらく」を自由にデザインできる世界の実現を目指す ACALL 代表取締役の長沼斉
寿氏に聞いた。

リモートワークの可視化が企業と個人の選択肢を増やす

明感を解消し、両者のベクトルを合わせていけると思います」と、長沼氏は話す。
「そもそも、労働力人口が減

2016 年 か ら 自 動 受 付 シ ス テ ム、

少するのと同時にグローバリゼーショ

2019 年から会議室予約・入退館管理

ンへの対応が求められるなか、すべシステムを提供するACALL 。コロナての仕事を同じ場所・時間で行うこ禍をきっかけに顧客ニーズは大きく変とは持続可能な働き方ではありません。

わった。

国内外の、時には時差のあるメンバー

2020 年にリモートワークを支援す

ともチームを組んで非同期で働く体るアプリ「ACALL WORK」をリリー制づくりに取り組むのは必須といえるス。従業員は勤務開始時に「スポット」

でしょう」にチェックインする。スポットとは、オフィスや会議室のほか、自宅やカフェ、コワーキングスペースなど、従働き方の多様化が生む
新たなコラボレーション

よしひさ

長沼斉寿氏
ACALL 代表取締役

都市部では、街全体を１つのオフィスと見立てて複数の企業で共有する。
会議室やカフェ、ジムなどのファシリ
ティをオープンに利用できるようにす

業員が働く場として登録している場

自宅やカフェで仕事することが当たる。広大な敷地を確保できる郊外や所だ。そこにチェックインすることで、り前になると、オフィスや街の役割も地方都市では、キャンパス型のオフィそれぞれが働いている場所・時間な変わる。時間や労力をかけて出社す

ス内にジムや保育園などの施設を取ど就労状況がダッシュボードで可視

るのは、そこにリアルならではの価値り入れる。そこで他社の社員や地域化される。

があるからだ。それは人とのつながりの人々との交流やコラボレーションがだが、それは決して社員を監視・かもしれないし、ウェルビーイングに起こる。これが、長沼氏が見据える管理するという意図ではない。もともつながる活動かもしれない。コロナ禍

未来の姿だ。

と「くらし」と「はたらく」をセットで捉によってオフィスの縮小傾向が進む一「海外ではワークプレイスストラテジ

え、人の幸福感を高めたいというのが方で、オフィスの付加価値を模索す

ストという職 種が登場しています。

創業の理念だ。働き方の可視化を通る経営者も増えているという。
「なか

データに基づき働きやすいオフィスをじて、より社員に自由に働いてもらいには、自社ビルにサウナルームや瞑想作り、コミュニティを活性化する人がたいという思いが根底にあるのだ。
「企

部屋を設ける企業もあります。そうし今後は求められるでしょう」

業は業績を上げたい。個人は自由にた施設をスポットとして登録することオフィスと街、人がシームレスにつ働きたい。この両者は綱引きになりがもできます。生産性やウェルビーイン

ながる時代を前に、会社の壁を越え

ちですが、本来はベクトルの向きは同グの高まる働き方を自分で選べるようて人々が共創するワークプレイス設計

じはずです。テクノロジーの力で不透にしたいのです」

が問われている。

Works No.174 Oct–Nov 2022

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まとめ

人材の多様化は働く場所の多様化から始まる
浜田敬子（本誌編集長）

働く場所を決めるのは、企業・職場側なのか働き手側なのか─この問題意識を持つようになったのは、
2016 年まで編集長を務めていた週刊誌「AERA」編集部時代のことでした。

しかなかった」というくらい追い詰められたうえでの選択でした。

人は主体的に働けると貢献度が上がる

もちろん働きすぎなど労務管理上の問題のほか、コミュニケーションの質や量をどうキープするのか、それぞれの仕事の進捗状況や心身の状態をどう把握するのかなどの課題は都度

編集部員の3分の1はワーキングマ

しかし、結果的に何が起きたのか。

ありました。ですが、人は自分の状態ザーでしたが、当時会社にはリモート

それまで早く帰ることに罪悪感を持っに満足しているとコミュニケーション

ワーク制度はなく、子どもが病気になていたワーキングマザーたちは働く時を積極的にとり、結果的にそれが風れば休まざるを得ない。ギリギリの人間と場所を選択できるようになると、通しのいい組織につながるということ

数で作っていて、ただでさえ負荷が以前よりもっと質の高い記事を量産すも、このときに学びました。

高いのに、さらにほかの部員の負荷るようになりました。人は自身の働き

最初に個人的な体験を書いたのは、が増す。編集長としてとった苦肉の方を主体的に選択できるときに最も高私自身がマネジメントのなかで試行

策は、制度はないけれど、自身の状いパフォーマンスを上げ、組織への錯誤してきたこの「働く場所」問題が、況に合わせて働ける時間に働ける場

貢献度も上がる─そう体感した私コロナ禍において企業や職場にとっ所で仕事をしてもらうというものでしは、その次の職場、ビジネスインサイて最重要課題になったからです。

た。制度がない状態で始めることはダージャパンでは子育てや介護以外

失われた30 年といわれながらも、本来ご法度だと思いますが、限られの理由でも、自身の体調や状況に合日本企業の多くは働き方や労働慣行た人数で、しかも時間的に制約のあわせて働く時間や場所は個人の裁量の根本的な見直しには着手しませんるメンバーが多いなかで、「こうするに任せるようにしました。

でした。それがコロナによってはじめ
Photo ＝今村拓馬

36

Works No.174 Oct–Nov 2022

て本格的なリモートワークを導入した

行していくためのステップにしたいとことで、当初は半ば強制的に働き方いうものでした。NTTという巨大企

脱炭素という地球規模の課題からの見直しが始まりました。リモートで業の社員たちが全国各地で働くよう考えれば、私たちは通勤という行動

働くことの課題はこの2 年半余りで出になれば、地方においても新たな化

でどのくらいのエネルギーを使っていし尽くされ、解決のための試行錯誤

学反応が生まれる可能性があります。

るのかを問い直す時期にきているのかは今もなお続いています。

もとより、これまで辞令ひとつでどこもしれません。また野村氏は、これま

もちろんすべての企業がこの変化にでも転勤してきたという日本独特ので同じ職場で同じような価値観を持を前向きに捉えているわけでなく、立慣習が変わることで、キャリアのため

つ人と時間を過ごしていることが、結教大学経済学部教授の中原淳氏が指に家族を犠牲にするということもなく果的に働き手の個性を失わせたこと摘するように元に戻る力が強い「形状なるでしょう。社員のウェルビーインを指摘してくれました。

記憶合金のような組織」では、全員出

グは高まり、「人生を自分でコントロー

コロナ禍になり2 年半余り。夕方頃社を求め、決まった時間に働き、働ルできている」という充足感が得られに近所のスーパーに買い物に出かけいた時間に応じて評価するというようるのではないでしょうか。

ると、ラフな格好の男性が買い物をしな従来の働き方に戻っている企業も取締役 CEOの野村恭彦氏でした。

クックパッドはコロナ禍のなか都心ている姿を以前より見かけるようになのオフィスを横浜に移していますが、りました。公園には平日昼間でも子ど「自分たちはどんな顧客に向けて、どもと遊ぶ男性の姿も増えています。こんな価値を提供すべきなのだろうか」

れまで職場と自宅の往復だけだったという深い考察の結果、働く場所を日常に「生活」を取り戻すことは、1人

しかし、なかには単なる「働く場所」

大きく変えるという選択に至っていまの人間のなかに多様な価値観を醸成問題からもっと先を見据えて、企業とす。まず「自分たちの企業はどうありしていくことなのだと感じています。

個人の関係性を見直し、企業は社会たいのか」から働く場所を選択してい企業は持続的成長のために多様なにとってどうあるべきかの議論にまでるということが伝わってきました。

価値観を持った人材が必要だというあります。

「働く場所」から問われる企業のあるべき姿

進んでいる企業もあります。

一方、働く場所をもっと高い視座

危機感を強く持つなら、まずは働く場

7 月に従業員19万人中3万人を対で考えることを提言してくれたのが、所を多様にしてみる。そうすることが象に全国居住地自由という方針を打

バックキャスト思考に詳しい東京都市

人材の多様化にもつながると、あらたち出したNTTグループの狙いは、東大学教授の古川柳蔵氏や職住融合をめてその必要性と可能性に気づかせ

京一極集中を見直し分散型社会に移

体 感しているSlow Innovation 代 表てくれた取材でした。

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37

連載

with editor in chief

スポーツと
ビジネスを
語ろう

プロサッカーアナリスト

杉崎 健

氏

Sugizaki Ken 日本大学文理学部情報システム解析
学科卒業後、スポーツ関連のデータ解析会社である
データスタジアムで、サッカーのデータ解析やソフトウェ
アの開発などを担当。同社退社後、2014 年にヴィッ
セル神戸、2016 年にベガルタ仙台の分析担当に就任
し、2017年から2020 年までは横浜 F・マリノスのア
ナリストを務めた。2021年からフリーで活動を開始し、Jリーガーのパーソナルアナリストや東大ア式蹴球部のテクニカルアドバイザーを務めるかたわら、サッカーア
ナリストの養成を目指すオンラインサロン「CiP」の運営を手がける。著書に『サッカーアナリストのすゝめ「テクノロジー」と「分析」
で支える新時代の専門職』（ソル・メディア刊）など。

アナリストにはデータ解析力だけでなくプロと対話し納得させる能力も必要だ

Text ＝白谷輝英
Photo ＝平山 諭（38P、40P）、
杉崎 健氏提供（41P 左）、Grid 提供（41P 右）

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Works No.174 Oct–Nov 2022

ビジネス界からスポーツ界に転身し、活躍している人々を取り上げる本連載。
今回は、スポーツデータ分析会社で経験を積んだ後、3 つの Jクラブでサッカーアナリストとして活躍し、現在はフリーの立場でサッカーアナリストの育成などに携わっている杉崎健氏に話を聞いた。
アナリストには、データの解析能力や、必要なデータを導き出すための思考能力だけでなく、
コミュニケーション能力やプレゼンテーション能力も必要だという。
聞き手＝佐藤邦彦（本誌前編集長）―プロの「サッカーアナリスト」（以

れの選手の特徴や試合の展開がわか下「アナリスト」）として活躍する杉るようになったのです。また、各サッ

崎さんですが、サッカーのプレー経験

カークラブの長所・短所や課題につはあるのですか。

いても、徐々につかめてきました。

―データスタジアムで働いていた

はい。幼稚園からサッカーを始め、―映像確認とデータ入力の積み重

当時、サッカー界ではデータ活用が中学校と高校ではサッカー部に所属

ねが、試合を見る目を養ったのです

どの程度進んでいたのでしょうか。

していました。ただ、プロに進めるね。世の中には地道な習練を嫌う人

海外ではデータを活用するクラブ

レベルではありませんでした。

もいますが、単純作業を通じて地力が増えていましたし、2011 年頃には

― サッカー解 析の仕事を始めたを高めた杉崎さんのやり方は大いに

日本でも、ボールや選手の動きをカ

きっかけは何だったのでしょう。

参考になると思います。

メラで自動 追 尾して解 析する「ト

相手の主観を肯定しつつ
ギャップあるデータを提示

私は大学 2 年生のときから、サッ

さて、杉崎さんは大学卒業後、デーラッキングシステム」の提供が始まカーや野球といったスポーツのデー

タスタジアムの正社員になりましたが、りました。でも、データ活用に積極

タ解析を行う企業であるデータスタ

その後はどのように役割が変わった的な Jクラブはまだ少なく、多くのジアムで、データ入力のアルバイトのでしょうか。

サッカー関係者は、経験に基づいたを始めました。Jリーグの試合映像を入力作業からは卒業し、Jリーグに見ながら、「どの選手がどこからどこ属するクラブ（以下「Jクラブ」）の監おける戦術を決めていました。

に、どの選手に向けどんなパスを出督やスタッフを相手に、データを使っ―杉崎さんは、データ解析の長所したか」というように、すべてのプてチームの現状や課題を説明する仕をどうやってアピールしましたか。

レーを記録する仕事でしたね。サッ事を担当しました。また、途中から心がけたのは、主観とデータとのカ ー で は 90 分 間 に 2000 ～ 2300プ

はその仕事と並行して、データスタ

ギャップを可視化することです。たレーが行われるので、作業量は膨大

ジアムの解析システムが未契約の J

とえば 90 分間の試合中、フリーキッです。最初は1 試合分の入力に 30 時

クラブに営業もするようになりましクやスローインなどで試合が止まっ間くらいかかりました。

た。当時の私は技術者気質が強く、た時間を除いた「実質的なプレー時―大変ですね（笑）
。

自分は営業向きではないと思ってい間」はどのくらいかと聞くと、多く

本当に（笑）。そこで入力速度を速ましたが、データ解析でチームの課の人は 70 ～ 80 分くらいだろうと答くするため、「この戦術なら、この選

題を上手に説明できるのだから、クえます。でも、実際は J1 平 均で 55

手はこういうふうにボールを受けた

ラブ側に解析システムの長所を伝え分間程度しかありません。

後、ここにパスを出すだろう」などとられると説得され、営業にも取り組―そんなに短いのですか。

予測しつつ記録したところ、それぞ

むようになったのです。

主観を頼りに練習メニューや試合にそうなんです。ほとんどのサッカー

Works No.174 Oct–Nov 202239

た。クラブにとっては、選手と監督

それで会社を辞め、ヴィッセル神戸の人件費の確保が最優先。データ解に加わったわけです。

析に多額の予算を割けるJクラブは―当時に比べ、今はデータを積極

限られていたのです。まずは、強化

活用するJクラブが増えています。潮部長などのキーマンに何度も会って目が変わったのはなぜですか。

関係者が一様に驚きます。Jクラブ

親しくなり、監督を紹介してもらっ2014 年の W 杯で優勝したドイツの監督は誰もが鋭い観察眼を持ち合てデータ解析のプレゼンテーション

を、多くのアナリストが支援してい

わせていますが、彼らですら、試合をする。そして、予算内で提供できたと報道されたのが 1 つの転機だっの印象とデータの間にずれが生じる

るサービスから始め、実績を出してたと思います。データを上手に活用ことがあるのです。そのずれを示せ

信頼を獲得し、さらに予算を増やしするチームが華々しい成果を上げた

ば、現場はアナリストの説明に興味てもらって機能が充実したサービス

ことで、Jクラブでもデータ解析に乗を持つようになります。

へのアップグレードを目指す、とい

り出すところが増えました。

―そうなんですね。ところで、プロう流れで進めていました。

―杉崎さんはこれまで 3クラブをサッカー界と関わりがなかった杉崎さ―このあたりの動き方は、一般の経験していますが、求められたことはんに対し、反発する人はいなかった

営業職とまったく同じなのですね。

クラブによって異なりましたか。

のですか。

かなり違いました。また、私はそ

要望の指標を導くため
アルゴリズム的に思考の間に 5 人の監督と仕事をしました

はコミュニケーション能力も大切だ―杉崎さんは2014 年にデータスタ

要望は大きく異なりました。ある監と学びました。データの大切さを説

ジアムを退社し、ヴィッセル神戸の分

督からは国内外の試合で参考になる

こうとしても、対話が成立しなけれ

析担当に就任しましたが、どのようなシーンを編集した映像をよく求めらば受け入れてもらえませんから。

経緯だったのでしょう。

れましたし、別の監督からは試合相反発というか、軽んじられたことはあります。そこで、アナリストにが、監督によってもアナリストへのたとえば監督とよい関係を築きた

ヴィッセル神戸は早い段階でデー手の詳細な情報が欲しいといわれる

いなら、その人のサッカー観を理解

タ解析に取り組んでいたクラブで、私ことが多かった、という具合です。

し、それに合ったデータを提供してもデータスタジアム時代からサポート―監督から自チームの課題を解決

信頼されることが必要です。そのたしていました。そして当時の監督かするためのデータが欲しいと言われために、監督が実現したいコンセプト

ら、データスタジアムからの出向と場合、どのように対処しますか。

を理解する、言動をよく見て人柄をいう形でクラブ専属の分析担当に大学で学んだアルゴリズムの手法

探る、よりよいコミュニケーション

なってほしいと私に声がかかったのに基づき、手順を追って解決法を考方法を模索するなどの工夫をしていです。ただ、出向という立場だと、えます。仮に「ビルドアップ（自陣ました。また、相手の主観を否定す「結果を出せなくても、どうせ会社にからボールを運び攻撃を構築するこることは絶対にしませんでしたね。

戻れるんでしょ？」という目で見らと）の質を高めたい」という課題をデータはプロの仕事を下支えする存れ、自分の言葉に説得力がなくなり与えられたら、解決に何が必要か、

在だと、いつも伝えていました。

ます。また私自身にも、それまでのそのために改善すべき指標は何か、―営業は円滑に進みましたか。

経験がプロの現場で通用するのか試

その指標を導くにはどんなデータをしたいという気持ちがありました。

取り出せばいいのか、とブレークダ

それほど簡単ではありませんでし40

Works No.174 Oct–Nov 2022

杉崎氏は、自身のオンラインサロンや講演会、各種メディアなどを通じ、アナリス

人間の主観とデータとの間には、時に大きなずれが生じる。データをきちんと確トの仕事内容や必要なスキルなどの情報を積極的に発信中。日本におけるアナリ

認することで、主観のゆがみを正し、より客観的な判断を下せるようになるのは、ストの地位を引き上げようとしている。

サッカーでもビジネスでも同じことだ。

ウンしていくのです。そうして現状

1 ～ 3 人程度です。ところが、海外はそうなんです。私がヴィッセル神を示すデータと改善すべき指標がわ

規模が違います。海外リーグのビッ

戸に加わった当時、サッカーの戦術

かったら監督やコーチに伝え、彼ら

グクラブには 5 人以上のアナリスト

について語るブロガーやユーチューが具体的な練習に落とし込みます。

が所属していますし、強豪国の代表

バーはほとんどいませんでしたが、―このあたりは、大学で学んだことなら30 人くらいのアナリスト軍団を今では格段に増えています。そこでが生きているのですね。

抱えているのが普通です。こうした現在の目標は、アナリストに必要な日本代表強化のためアナリスト養成を目指す

国に勝って世界一を目指そうとしたスキルやコミュニケーション法など

ら、私だけではどうにもなりません。

を多くの人に伝え、趣味ではなく仕日本にアナリストを増やさなければ事としてアナリストを続ける道を整―2021年にフリーになった理由はと思い、アナリストを育成する道に備することです。日本サッカーの裾何だったのでしょうか。

進もうと決めました。

野を広げ、代表強化に貢献すること

私には昔から、2 つの夢がありま―アナリスト志望者向けオンライン

が、私の役割だと思っています。

す。1 つは、どんな形でもいいからサロンを作ったり、メディアでアナリ―アナリストという仕事がこれからサッカーに関わること。そしてもう1ストの重要性を話したりされているのの日本でどう広がるのか、とても興味

つが、日本代表を強くしたいというはそういう意図なのですね。

深いですね。

ものでした。アナリストになっ て 1
つ目の夢が叶い、横浜 F・マリノス
では Jリーグ優勝にも貢献できましAfter Interview
杉崎氏のキャリアは、ごく普通の大学生

タを精緻に揃えることが前提となる。杉崎のアルバイトから始まった。データ入力と氏はそのプロセスを単純作業ととらえず、

いう単純かつ地味な仕事にどう取り組んだ

サッカーを俯瞰し、戦術と展開を考慮しなのか、現在のサッカーアナリストとしてのがら丁寧に進めた。このアプローチが、

サッカー協会でアナリストができな

地位をどのように築いてきたのかという話

サッカーアナリストとしてのクリエイティ

いかと模索したのですが、私だけのは大変興味深く、一つひとつ丁寧に話してブな仕事につながり、多くの監督やコーチ

くれるその姿から杉崎氏の仕事に対する真からの信頼をもたらしている。データアナ

摯な姿勢が伝わってきた。

リストという職種を目指す人が増えている

たが、このままクラブに所属し続け
ると、2 つ目の夢が叶えられないと思ったのです。そこでまずは、日本

力では日本代表は大して強くならな
いと考え直しました。
―それはどういうことですか。
Jクラブが抱えているアナリストは

昨今、AI があたかも魔法の杖のようにが、何事にも近道はなく、一つひとつの語られることが多いが、その分析力を活か

データにどう向き合うかが問われているとすためには、その素材となるあらゆるデーいうことだろう。

Works No.174 Oct–Nov 2022

41

連載

変革をドライブする
パートナーシップを探る

人事変革の
バディ 丸井グループ

ミッション実現のパートナー

Ishioka Jiroh

ウェルビーイングの旗振り役

Kojima Reiko

施策実行の頼れる参謀

Sekiguchi Akio
石岡治郎 氏執行役員 人事部長
1997 年、丸井グループに入社。北千住店や有楽町店、博多店の開店を手掛けるほか、本小島玲子 氏取締役 執行役員
C W O（Chief Well-being Officer）
医師。メーカーの専属産業医を約 10 年間務社で販促企画、経営企画を担当。2017 年よ関口明央 氏り人事部に移り、2020 年人事部長、2022年より現職。

ウェルビーイング推進部 チーフリーダー

める傍ら、2006 年北里大学大学院医療系研1986 年、新卒で丸井入社。時計売場ショッ

究科に進学し、2010 年医学博士号を取得。

プ長、紳士部門ショップサポートマネジャー

翌 年 に 丸 井 グ ル ー プ 専 属 産 業 医 と な り、などを経て、2007 年より店舗の総務人事担

2019 年執行役員、2021年より現職。

当とし て 人 材 育 成 や 労 務 管 理 に 携 わ る。
2016 年に健康推進部（現・ウェルビーイン
グ推進部）に異動。

Buddy

人と組織の活性化を目指すウェルビーイング経営
全社戦略としてウェルビーイング
経営を推進する丸井グループ。これを牽引するのが、産業医としてCWOに就任した小島玲子氏だ。人事面で実現に向けて邁進している。

産業医学はもっと人や組織の活性化に貢献できる

実現は、長く産業医として活躍していた小島氏にとって、自らのライフ
ミッションそのものだという。
「働く
現役世代を支援したいという思いか

連携する執行役員人事部長の石岡治

同社の目指すウェルビーイングとら産業医になりましたが、現場で実郎氏、現 場への浸透と運用面をサ

は、「すべての人が今よりももっと活務に携わるうちに、その存在意義にポートするウェルビーイング推進部

力高く、いきいきとしあわせを感じらついて考えるようになりました。単にの関口明央氏とともに、目指す姿のれる状態」（小島氏）のことだ。その病気を予防する、不調に対処するというだけでなく、産業医学は、もっと人や組織の活性化に貢献できるの

私は産業医学の専門家。変革を進めるには、
うまく “専門家 ”の力を生かす時代
小島 氏

ではないかという問題意識が強まっていきました」（小島氏）
メーカーの産業医として働きながText ＝ 瀬戸友子

42

Works No.174 Oct–Nov 2022

Photo ＝刑部友康

ら大学院に進学。博士課程を修了し、ウェルビーイング推進プロジェク

研究の成果を実践する場を模索する

トは、毎年全社からメンバーを公募。

なかで、2011 年、丸井グループの産選ばれたメンバーは自ら何をすべき業医となる。同社にとってはじめてかを考え、企画を実行する。一方のの専属産業医だった。

レジリエンスプログラムは、管理職

人事とウェルビーイングは両輪で動いていくもの。
協働するからこそ
うまくいく
石岡 氏

当初は焦らずに信頼を積み重ねよ以上を対象に、1 年をかけて自身と周うと考えていた小島氏に、思いがけ囲の活力を高める習慣を身につけるずチャンスが早く訪れた。初年度だ研修である。学術的な知見をもとにけで通算 262回も売場を回り、各事

身体、情動、思考、精神性について

業所のデータを分析し、レポートを総合的に学んでいく。草の根の活動提出したのが社長の青井浩氏の目にとトップ層の意識変容という2つが両こうした活動のベースには、同社とまったのだ。青井氏が目指す「す輪となって、組織は徐々に変わってが培ってきた手挙げのカルチャーがべての人が『しあわせ』を感じられいった。
「実際に人々を動かし組織にある。実は同社ではこれに先立つるインクルーシブで豊かな社会へ」

実装していくにあたっては、関口の2015 年、トップが管理職に向けて会という考えと、小島氏の思いとが合存在が非常に心強かったですね。会社の業績などを説明する中期経営推致し、取り組みは一気に加速した。

社の風土や現場の事情に通じ、メン進会議を全社員が参加可能な「手挙活動が本格化するに伴い、体制もバーに寄り添いながら、参加者の学げ方式」に変更。主体的に参加した

強化されていく。2014 年に健康推進びを促すための勘所をしっかり押さい人だけが参加する形にした。人事部（現・ウェルビーイング推進部）

え、また、回を重ねるごとにブラッ

面でも自己申告制度など、個人が自が新設され、当初は医療職だけの組

シュアップしてくれました」（小島氏）

律的に行動できる環境が整えられて織だったが人員も拡充された。その1

当初は戸惑っていた関口氏も、小いる。人事部長の石岡氏は、「ウェル人が 2016 年に異動してきた関口氏

島氏の熱意と専門的な知見にふれる

ビーイング推進部と連携するのは当だった。
「驚きました。店舗での総務

なかで理解と共感を深めていった。

然」と語る。
「実は健康推進部になる

人事経験はありましたが、現場では「意義深い取り組みで、新しいもの

前は人事部の一組織でしたし、人へ

業績が最優先。現場経験が長い私が、を一から作っていくことが非常に楽の投資という点では目指すところは聞いたこともない部門で何をやるのしい。定年前にこのようなチャレン

同じ。リーダー育成のためのプログだろうかと」（関口氏）。だが、関口ジをさせてもらって今はとても感謝

ラム『人の成長会議』では小島に必氏の豊富な現場経験による感覚や人しています」（関口氏）

ず講義してもらうなど、連携して各手挙げのカルチャーを育み
主体的な行動変容を促す

脈が、実際にプロジェクトを運営す

施策を進めています。小島が医師とるうえで大きな力となっていった。

いう専門性を生かし、科学的な根拠

ボトムアップとトップダウンの2つを両輪で回す
現在、活動の2 本柱となっているのが、全社横断のウェルビーイング
推進プロジェクトと、リーダー層向けのレジリエンスプログラムだ。ともに手挙げ式で 2016 年から開始した。

をもって語ることで、パフォーマンス

会社が目指す姿が現場に浸透し具現化していく。
そこに貢献できる
ことがうれしい
関口 氏とウェルビーイングの強い関わりが、説得力を伴い多くの人に伝わっていると思います」（石岡氏）
すべての人が「もっといきいき」する社会へ。熱意と知識と共感と、それぞれの特性を生かして協業する全員の見ているところは1つだ。

Works No.174 Oct–Nov 202243

極限状態。そのとき、極限の現場と人をどう動かすのか

リーダーシップ

国際人道支援 リーダー

連載

紛争最中の 1994 年、現在木山氏が理事・事務局長を務める特定非営
利活動法人ジェンの前身が設立された。ジェンは当時人道支援活動をしていた日本の NGO6 団体の集合体だ。ニューヨーク州の大学院で社会学を学んだ後、ネパールで活動していた木山氏は、いきなりジェンのユーゴスラビアの現場リーダーに任命される。
「リーダー経験など一度もなく、現場経験もネパールでの 3 カ月だけ。
それでも集められた 15 人のなかで一番社会人経験が長いという理由で選ばれたのです」ミッションは半年で現場に 5 カ所の事務所をつくり、40 の支援プログ
ラムを実施すること。リーダーとして手探りの日々が始まった。

迷ったら軸に立ち戻る
まず手掛けたのは、やるべきことの整理とルールづくりだった。
「ネパール時代、何の仕事をするのか説明してもらえず苦労したので、スタッフには自分がした苦労はさせたくなかった。そしてそれぞれ違う
人道支援団体から派遣されているので、ともすれば出身団体の意思を優木山啓子氏 Kiyama Keiko
特定非営利活動法人ジェン（JEN）
理事・事務局長
立教大学卒業。メーカー勤務などを経てニューヨー
ク州立大学で修士号を取得。1994 年、ジェンの前 身である日本 初の連 合 NGO「日本 緊 急 救 援NGOグループ（Japan Emergency NGOs）」の立
ち上げ時から参加。旧ユーゴスラビア地域における緊急救援を行う。以後アフガニスタン、イラク、パキ
スタン、新潟、東北地方など25の国と地域で人道支援活動を展開。紛争や自然災害の被災者に対して「心のケアと自立の支援」をモットーにした活動が注目を集める。
『日経 WOMAN』主催「ウーマン・オブ・ザ・イヤー 2006」大賞受賞。

先しかねない。私たちが一番優先す
今や日本の国際人道支援活動の第べきは、厳しい状況にある人を支え一人者となった木山啓子氏だが、そること。その目的をみんなで共有すのキャリアはいきなり内戦の現場かることに心を砕きました」

ら始まった。1991 年、旧ユーゴスラ

事務所を 1 カ所設置しては 3 人をビア社会主義連邦共和国からのスロ

配置し、次の事務所づくりに向かっベニアとクロアチア独立で始まった

た。つくった事 務 所に「じゃあ頑内戦。民族紛争でもあったこの戦い張って」と置き去りにしていくのでは泥沼化し、10 年にも及んだ。

「置き去りの啓（刑）」と呼ばれた。
Text ＝木原昌子（ハイキックス） Photo ＝今村拓馬

44

Works No.174 Oct–Nov 2022

木山氏は旧ユーゴ時代にリーダー

戦力外通告を受けた経験がある。
「そとして必要なことのほぼすべてを学の経験から『こんな自分でも誰かのんだという。予想もつかない現実が役に立てることがあればそれをやろ

起きてもその場で判断を下すこと、う』と考え、転じて、みんなの話を限られた資源を最大限に活用できる

よく聞き、それぞれの得意分野を活よう工夫すること。そして自分たち

かすにはどうしたらよいかを考えるの活動は何のためにやっているのかようになりました」

を常にメンバーと一緒に考え続けるということだ。

旧ユーゴスラビアでのひとコマ。医薬品不足を補う
ため、薬局を設置して医薬品の無料配布を行った。

ジェンは物資の支援にとどまらず、
心のケアと自立の支援を掲げている。

労度やメンタルの調子を読み取って今のジェンにも通じる、「難民の大切な家族や財産を失い、悲嘆にく気遣う。

人たちが少しでも人間らしい暮らしれる人の心を置き去りにして復興を

現在、木山氏は日本の事務局で組ができるように、与える支援ではな

推し進めることはできない。一人ひ織運営に携わる。取材した 2022 年 9く支える支援をする」という根源的とりの心に寄り添い、生きる気力を

月にはパキスタンの洪水の支援資金

な理念は、そうした対話のなかから取り戻すきっかけとなる要素を取り調達に奔走していた。パキスタンの生まれてきた。

入れた支援を展開するのだ。支援の国土は日本の約 2 倍。その国土の 3

意外かもしれないが適切に実施さやりがいを感じる瞬間もあるが、同分の 1 が洪水で冠水し、甚大な被害れない支援は、被災した人々に悪影

時に被害の大きさの前に、支援が担が出ている。

響を及ぼすこともあるため、細やかえることの小ささも実感する。
「『あ木山氏が向き合うのは紛争や自然な技術と配慮が求められる。決断をりがとう』と言われることが一番つ災害。向き合う相手の大きさは私た

迫られたときは「難民の人たちの生らい。被災された方が失ったもののちの想像を超え、あまりの課題の多活にとって、どちらの選択がいいの

大きさを考えると、私たちにできるさ、問題の根深さに呆然とすることか」という軸にいつも立ち戻った。

ことはほんのわずかだからです。たもあるだろう。
「それでも諦めたら「現場では正解のない問題に迷うこだ、そのわずかな支援をきっかけに終わりですし、できることがあるなとばかりです。そのなかで決断して生活再建への一歩を踏み出す方もいらそれにベストを尽くすだけ」。そう

いくには自分のなかに軸となるものて、手ごたえは感じつつ、被災規模言い聞かせて、次の支援に向き合う。

が必要でした」の大きさとのギャップに悩みます。

大学院修了当初、この仕事に就くだからスタッフのメンタルケアにも予定はなかった。尊敬する友人に細心の注意を払います」「世界で大学まで進める人は 5%しかリーダーとして「こうありたい」というロールモデルがあったわけではない。目の前の被災した人たちや昨年起きたアフガニスタン政権のいないんだから、恵まれた立場を活

一緒に働くスタッフの声に耳を傾け崩壊による混乱時にも、現地で働く

かすべき」と言われたことが、このることで、リーダーとして「どうあスタッフを励まし続けた。オンライ

道に進むきっかけになった。その思るべきか」という答えを導き出してンでスタッフの言葉や表情から、疲いを今も忘れていない。

いった。

とにかく話を聞いて得意分野を活かす

実は木山氏は初任地のネパールに赴任する前、別の国際支援の会社で一人ひとりの得意分野が活きる場所はどこか考え続けて歩んできたWorks No.174 Oct–Nov 2022

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連載

人事の

Navigator

梅崎修氏

アカデミア

了（経済学博士)。専門は労働経済学、人的資源管こんな研究があったのか！
にフォーカスする

キャリア形成に関する数々の調査・研究を行う。

法政大学キャリアデザイン学部教授

Umezaki Osamu 大阪大学大学院博士後期課程修
理論、労働史。これまで人材マネジメントや職業ります。時代的には、少なくとも数

第 16 講百年以上の隔たりがありますね。

埴輪

若狭：作られた目的も異なります。
土偶は女性を表現したものが多く、安産や豊穣を祈願するためのアイテ

埴輪が映す古墳時代の社会からムでした。一方、埴輪は古墳の飾り

国家成立前夜の日本を知るです。初期には筒形の円筒埴輪が、古墳という聖域を守るものとして置かれました。やがて器財や家、動物、

埴輪といえば、素焼きの人形のよ

人などをかたどった形象埴輪が登場

埴輪は古墳の飾り
群像で王の威厳を示す

し、王の政治世界をイメージさせると、素朴な表情やユーモラスなポー

梅崎：まずは埴輪の基礎知識を確認

うになりました。

ズに愛嬌も感じるが、埴輪はただのさせてください。土偶とは何が違う

梅崎：つまり、無造作に置かれていかわいらしいマスコットではない。

のでしょうか。

るわけではないということですね。

人物以外にもさまざまな種類があり、

若狭：時代がまったく違います。土若狭：明確な関係性のもとに配置さ意図を持って古墳に並べられていた

偶が作られたのは、1 万 6000 年かられています。これがわかったのは昭という。当時の人々がどう暮らし、

3000 年前の縄文時代。埴輪は主に古和初期に、群馬県の保渡田古墳群の日本という国家の仕 組みがどう固墳時代で、もっとずっと後です。

発掘に携わった考古学者、福島武雄

まっていったのか。考古学者の若狭梅崎：歴史区分でいうと、縄文時代の功績です。大学で鉱山学を学んだ

徹氏を道案内に、埴輪から見えてくの後、紀元前 10 〜 8世紀頃から弥生

福島は、得意の測量術で非常に精緻る古墳時代の社会に迫る。

時代、3 世紀中頃から古墳時代となに埴輪の配置を記録してくれました。

うなものを思い浮かべる人が多いだろう。現代に生きる私たちから見る

舞台装置として古墳に並べられるよ

ほ

ど

た

福島自身は病で夭折してしまいましたが、これにより埴輪研究が大きく

Guest進みました。

明治大学文学部 専任教授

若狭 徹氏

Wakasa Toru 群馬県出身。明治大学文学部史学地理学科考古学専攻卒業。
国指定史跡保渡田古墳群の調査・整備、かみつけの里博物館の建設・運営に携わる。高崎市教育委員会教育部文化財保護課長を経て現職。
『埴輪は語る』（若狭徹／ちくま新書）埴輪が語る古墳時代の社会を読む。
『東国から読み解く古墳時代』（若狭徹／吉川弘文館）地方から古墳時代

Text ＝ 瀬戸友子

46

Works No.174 Oct–Nov 2022

噴火によって、1500 年前の姿がそのまま丸ごと残されていた。だから普◆人事にすすめたい本を展望。

梅崎：保渡田古墳群には、榛名山の通なら割れ散ってしまう埴輪の位置も把握できたんですね。1990 年代のPhoto = 刑部友康（梅崎氏写真） 平山 諭（若狭氏、集合写真）

出典：取材をもとに編集部作成

再発掘調査には若狭先生も携わられのが古墳時代です。3 世紀中頃から

よって連合が崩壊するのを食い止めたそうですね。

6 世紀の終わり頃にあたります。

るために、前方後円墳をシンボルに

若狭：はい。こうした調査から、埴その前の弥生時代、日本に稲作が地方豪族をまとめようとしたのではな

輪は一体一体でなく、群で置かれて広まり、各地に「クニ」が生まれまいか。そこから大和地方の大王を中いることが明らかになりました。水した。その 1 つが邪馬台国です。弥心とした勢力が頭角を現し、ヤマトを祀ったり、儀礼を行ったり、武威

生時代は戦争の時代でした。小国が王権が生まれたと考えられています。

を示したりと王を主役にした複数の激しく対立するなか、神秘的な卑弥

梅崎：古墳による全国の豪族のネッ場面が表現されており、埴輪群像は、呼のカリスマ性で戦を収め、邪馬台

トワークを構築したのが古墳時代だ

生前の王の業績を示すものだと考え国連合ができたのです。

ということですね。

られます。

梅崎：その卑弥呼の墓といわれるの

若狭：同じ会員証でつながる和平連が箸墓古墳です。

合であり、そのなかを物資が行き交

若狭：箸墓古墳は、3 世紀中頃に築い、経済的なつながりもできてくる。

造された最初の前方後円墳で、300その象徴である前方後円墳を造るの

梅崎：埴輪が置かれていた古墳につメートル近くもある大きな墓です。そには承認が必要でした。ヤマト王権

いて、もう少しおうかがいします。

れ以前の古墳はせいぜい100 メートとのつながりの度合いによって墳形古墳といえば前方後円墳が真っ先にル程度ですから、一気に巨大な墓がが決められ、同じ前方後円墳でも、思い浮かびますが、造られたのはい造られたわけですね。これはおそらく、地域の経済力や政治力に応じて大きつ頃でしょうか。

クニごとに別々の宗教、別々の墓をさが違います。

若狭：まさに前方後円墳が造られた持っていたところを、卑弥呼の死に

梅崎：勝手に造れるわけではなく、前方後円墳でつながる

ヤマト王権連合

Works No.174 Oct–Nov 202247

王権との関係性のなかで決められて隷ではなく、村人あっての王なのでら。既に次の王の墓を造り始めていいた。

す。だからどれだけ大きな古墳でもるので、関心はそちらに向いていた

若狭：江戸時代の「親藩・譜代・外造ることができたのでしょう。

のでしょう。あくまでも王は共同体様」にたとえる研究者もいます。こ梅崎：そして王が亡くなると、古墳の代表にすぎず、特定個人の名を残れにはかなり想像が含まれますが、に埴輪を並べて、生前の業績を示す

す観念はなかったのだと思います。

首長になると、まず大和に行って大わけですね。

梅崎：先生が指摘される通り、古墳

王と同盟関係を結んだのではないか。

若狭：これも想像ですが、埴輪を並は「共同体と首長の関係をもとに構

そこで、大王から「私と同じ前方後べたら次の王が進み出て、人々に語築される社会的な装置」だったわけ

円墳を造るのを許可する。ただし半りかけたのではないか。前の王の偉ですね。単なる墓ではなく、社会シ分のサイズにしなさい」などと古墳大な業績をたたえ、共同体の成り立

ステムのなかに組み込まれている。

造りが認められた。そして自分の治

ちからこの土地の素晴らしさについ

若狭：古墳が造られる場所にも意味

める地域に戻ると、すぐに古墳を造て語る、国褒めのような儀礼があっがあります。静かに祈りを捧げる場

り始めました。

たと考えています。

所というよりも、港湾や街道など交梅崎：生きているうちから造り始め

梅崎：埴輪群像が表す場面の前で、通の要衝や新規開拓地に、ランドるのですか。

あんなことやこんなことがあったとマークとして造られているものが多若狭：そうです。古墳造りといって皆に向かって語りかける。まるで舞くあります。たとえば大仙陵古墳、も、奴隷をムチで打って強制労働さ台のようなドラマティックな空間で

仁徳天皇陵古墳とも呼ばれています

せていたわけではありません。古墳

すね。しかし、それ がイベントのが、大阪湾に面した台地の上にありは共同体のシンボルであり、共同作

ピークとして、その後、埴輪はどうます。これは全長 500 メートル近く

業で造っていたと考えられます。いするのでしょうか。業績を後世までもある日本最大の古墳で、船で港にわば、村の神社のご奉仕に行くよう残したいなら、素焼きではなく、石近づいていくと、その壮大な姿がよなものでしょうか。農作業のない冬で作ったほうがよいと思うのですが。

くわかります。

に、我々の王のための墓を皆で造り、

若狭：基本的に儀礼が終われば、埴王から米が再分配されるようなシス輪が割れても気にしません。保存しテムができあがっていた。村人は奴ようとした形跡は一切ありませんか

発掘されたものから多角的な検証を重ねる
梅崎：古墳時代のイメージががらりと変わってきます。王権のある大和地方だけが開かれていたと考えがちですが、地方でもしっかりとした地
域経営が行われていたんですね。
若狭：火山灰に埋もれた群馬県の榛名山麓の遺跡群の調査から、当時の様子が明らかになってきました。古墳時代といえば竪穴住居に高床倉庫と考えられていましたが、竪穴住居
は冬用の住まいで、3 シーズンは地面を掘り下げない平地式の小屋に住んでいたようです。平地式の小屋も撮影協力：明治大学博物館

48

Works No.174 Oct–Nov 2022

蔵、作業小屋、家畜小屋など機能別に分化しており、複数の建物群を保有していることがわかりました。
梅崎：いくつもの世帯が集まってムラが構成されている様子も、丸ごと残っていたんですよね。
若狭：水源を管理しながら水田の開発をしていました。畑も残っていて、現在と同じような畝が見られます。
近くには群集墳といわれる小さな古墳群があり、古墳時代の後期には王だけでなく、村人も古墳に埋葬されていたことがうかがえます。
梅崎：このように各地の首長が、水利権の管理や農業政策を行い、渡来人を呼んで手工業を起こしたりと、
マルチタスクを担って地域開発に取り組んでいた。その業績が埴輪群像になるのも納得できます。
若狭：ヤマト王権も、連合のメンバー
である地方豪族の支えがなければ成出典：『楽しく学べる歴史図鑑はにわ』（若狭徹監修／スタジオタッククリエイティブ）より抜粋、
一部編集部改変

り立たなかったのです。それでも、6
世紀後半くらいにはパワーバランス

す。彼は首長の責務として、怒れるす。窒素や酸素の同位体の量から当が変わっていきます。ヤマト王権は、

山の神と対決しようとして火砕流に時の食べ物を推定するなど、自然科

氏姓制度の導入や、屯倉という直轄倒れたのではないかと、若狭先生は学的な方法を取り入れたりもします。

地の設置など、徐々に支配を強めて指摘されています。

それでも基本は、フィールドに行っいき、連合システムの象徴だった前

若狭：当時の首長の役割やその場のて遺跡を掘り出して、実際にものを方後円墳も終焉を迎えます。朝鮮半状況、風土記などの資料にもあたっ

見て触って考えること。もの自体は島との緊張関係もあり、危機感を強て、そう解釈しました。

何も語ってくれないので、どういうめた蘇我馬子らによって国家形成が梅崎：あらゆる実証を駆使して、そアプローチでものに対峙していくか

目指され、やがて推古天皇が即位。

のうえで想像力を発揮していくとこの感覚は重要だと思います。

飛鳥時代へと移っていくのです。

ろは、考古学ならではの研究スタイ

梅崎：我々のような専門外の者でも、

梅崎：考古学は、時代を経て残されルだと感じます。

古代の謎にはやはりロマンを感じるたものから当時の生活や社会の姿を若狭：そうですね。何段階もの検証し、研究してわかることが増えるほ

再構成していくわけですよね。著書を行います。埴輪を研究するにも、ど、また新たな謎が想像されます。

にも書かれていましたが、火山灰に埴輪以外の考古遺物や古墳や住居な解が見えない謎を追いかけていく楽

埋もれた村から発掘された、甲冑姿

どの遺構も当然調べますし、古事記

しさを、考古学は私たちに教えてくの首長と思しき男性の話が印象的でや日本書紀などの史料にもあたりまれるような気がします。

みやけWorks No.174 Oct–Nov 2022

49

フィクションのなかに潜む
HRM の本質に学ぶ

一方の頑張り時にはもう一方がサポート。
ギンズバーグ夫妻が先行的に示した
D& I 時代のキャリア形成
Navigator

野田 稔 氏明治大学大学院グローバル・ビジネス研究科 教授

弁護士として長年ジェンダー平等

け悲観的な状況に置かれても、絶対の実現に尽力し、2020 年に87 歳で亡にうまくいくと強く信じる楽観性がくなるまでの27 年間にわたり連邦最

彼女にはあったのです。

高 裁 判 事 を 務 めた 米 国 の 法 律 家、「運」に関する研究に取り組んだ英

ルース・ベイダー・ギンズバーグ。
『ビ

国の心理学者リチャード・ワイズマ

リーブ 未来への大逆転』は、彼女のンは、運のいい人、悪い人というの半生を描いた映画です。

は確かに存在すると言っています。

ルース（フェリシティ・ジョーンズ）しかし、それは運のいい人には高確が若い頃は男女間の不平等が厳然と率でいいことが起こり、運の悪い人

して存在していた時代です。ロースには悪いことばかりが起こるというクールの500 人の学生のうち、女性意味ではありません。

は9 人。ルースは優秀な成績で修了

なぜ違いが生まれるのか。ワイズ

したにもかかわらず、女性というだ

マンは、運の悪い人は不安感が強く、けで法律事務所への就職を断られ続視野狭窄に陥りやすいと指摘していけました。また、ロースクール生時代、ます。その結果、せっかく舞い込ん

夫のマーティン（アーミー・ハマー）だチャンスに気づけなかったり、別が病魔に倒れるなど、彼女のキャリの危機を見逃したりしがちなのだそ

アは最初から苦難の連続でした。

うです。一方、運のいい人は楽観的

しかし、ルースはこの逆風のなかで心が開いているので、舞い込んだでもめげることがありません。闘病

チャンスに気づくことができ、とりあ

中の夫を支え、育児もしながら、ロー

えずつかんでみようとするのだそう

スクール生として自分の授業に加えです。ルースがどちらのタイプかはて夫の授業にも代わりに出席すると言うまでもないでしょう。

『ビリーブ 未来への大逆転』
2019 年 3 月公開
監督：ミミ・レダー
キャスト：フェリシティ・ジョーンズ、アーミー・ハ
マー、ジャスティン・セロー、キャシー・ベイツほか
発売・販売元：ギャガ
価格：Blu-ray 2200円（税込）、
DVD 1257円（税込）©2018 STORYTELLER DISTRIBUTION CO., LLC.

【あらすじ】ルース・ベイダー・ギンズバーグ（フェルースは、夫の病室で医師から夫

ルースのこの努力を支え続けたもの

が生存率 5％の精巣がんであること、の1つは強烈な楽観性です。どれだ

放射線治療という最新の治療を試み

Text ＝伊藤敬太郎
Works No.174 Oct–Nov 2022

リシティ・ジョーンズ）は弁護士となる夢を抱き、
ハーバード法科大学院に進学。しかし、女性だという理由で法律事務所への就職は叶わず、大学の教員として働くことに。法学の教員として「性差いう常人離れした努力を続けました。

50『ビリーブ 未来への大逆転』に学ぶ“家族で作るキャリア”

連載

別と法」について教えるなかで、ジェンダー問題
がライフワークとなっていった。そしてあるとき、男性が介護費用の控除を申請できないことに関する訴訟と出合う。国に法律上の性差別を認めさせるため、ルースは上訴を決意するが……。

Illustration＝信濃八太郎

Photo ＝平山 諭お互いのキャリアを尊重し、支え合うギンズバーグ夫妻。理解ある配偶者に恵まれたこともルースが自分の力で手にした幸運といえるかもしれない。

ることができることを告げられます。

役割を固定せず、どちらかが相手のちに下品な言葉で冷やかされたとき、“ 運の悪い人 ”ならこの宣告の悪い部

ために自分のキャリアを諦めることも「無視するのよ」というルースに逆ら分にとらわれ、絶望するはずです。

ありません。食事の支度は主に料理

い、ジェーンは毅然とした態度で男しかし、ルースは5％の生存率と新しが上手な夫の役割。得意なほうがやたちに言い返します。その娘の行動い治療法に希望を見出し、マーティ

ればいいということですね。これはにルースは時代の変化を感じ取りまンにこう語りかけます。
「絶対に諦め

実は非常に合理的な考え方です。単した。成長した娘も母親のキャリアない。仕事も勉強も。娘もいる。弁

純に収入面を考えただけでも、優秀に影響を与える。まさに「家族でキャ護士になるの。私と一緒に生きるのな妻が夫のためにキャリアを断念す

リアを作っている」といえます。

よ、マーティ」。このセリフにはルーるならば、確実に損ですから。

スの楽観性が集約されています。

また、ギンズバーグ 夫 妻は娘の

このようなギンズバーグ家のあり方は、D&I 時代のキャリア形成の1もう1つ、私がこの映画から学ん

ジェーン（ケイリー・スピーニー）にだことは「家族でキャリアを作る」と真っ直ぐ向き合い、自分たちが真剣いう考え方です。ルースとマーティに働く姿を目の当たりにさせることでンはともに法律家ですが、夫婦トー

子どものキャリア形成にも強い影響

タルでキャリアを考えていました。どを与えます。ジェーンは母親と同じ

ちらかが頑張らなくてはいけないとように男女平等に強い関心を抱くよ

きには一方がサポートに回り、そのうになり、時にルースに反発もしな

立場が時期に応じて臨機応変に入れがら、自分の信じる道を歩み始めまNoda Minoru リクルートワークス研究所特替わるのです。決してジェンダーです。ルースとジェーンが街中で男た

略論、ミーティングマネジメント。

つのモデルになるはずです。

任研究顧問。専門分野は組織論、経営戦

Works No.174 Oct–Nov 2022

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連載

フェイクニュースにどう向き合うか ❸有効なフェイクニュース対策とは？

笹原和俊氏
東京工業大学

環境・社会理工学院
技術経営専門職
学位課程 准教授

これまでの２回の連載では、フェどのテクノロジーを使えば元となる

イクニュースが社会や個人にもたらデータに本物であることを証明するす問題や、拡散の仕組みなどについメタ情報を付加することができます。

て解説してきました。今回は、大量

この方法は研究が進んでおり、改ざ化・高度化が進むフェイクニュース

んや加工の対策には有効です。

に対して、今後私たちがどのような名古屋大学大学院情報学研究科講師などを経て現職。専門は計算社会科学。主著は『フェイクニュースを科学する 拡散するデマ、陰謀論、プ
ロパガンダのしくみ』（化学同人）。

最も基本的なことで同時に難しいこプラットフォーマーでもAI 技術をとでもあるのですが、情報の受け手駆使してフェイクの可能性がある情である個人が情報リテラシーを高め

まずは、ファクトチェッカーなどの報を選別し、アラートを出すなどのるほかはありません。

団体、メディアなどの情報の発信者対策に取り組んでいます。ただし、ポイントの1つはフェイクニュース

側、情報発信の場を提供しているプ

選 別を AIが 行うとしても、人間がの特徴を知ることです。私の研究室

ラットフォーマーなどの動きについて「何がフェイクニュースか」を判断しでは、2021 年、多数の協力者を集めみてみましょう。

て日々 AIにデータを学習させなくてて正しいニュースをフェイクニュー

ファクトチェックという言葉は目にはいけません。この作業がボトルネッ

スに改変してもらう実験を行いまし

したことがある人も多いはずです。

クになり、フェイクの大量化に追いた。その結果を分析したところ、改真偽の怪しい社会的・政治的な情報つかないというのが現状です。

変の際には感情、なかでも怒りに訴対抗策を取り得るかを考えます。

について、一次情報などにあたって

このようにフェイクニュースの拡える傾向があること、よりわかりやす

確認するというもので、この作業は散を防ぐための取り組みは行われてく伝える傾向があることなどが明ら

基本的に人が行い、手間も時間もかおり、一定の効果は上げてはいるもかになりました。つまり、煽情的だっかります。ですから、対象となる情のの、根本的なフェイクニュース対

たり、過度に単純化された情報ほど報は極めて社会的な重要度が高い問策とはなっていません。そうなると、「怪しい」ということです。少しでも題に限 定されます。今は世 界的にそう感じたときは拡散しないよう意

ファクトチェッカーの団体数も増え識すれば、思わぬところで加害者にてきていますが、無数にあるフェイなる事態は避けられるはずです。

クニュースのすべてをカバーするこ

人は100％の真実を求めがちです。

とは不可能ですし、もとよりそれを目しかし、世の中そう単純ではありま指す対策ではありません。

せんし、今すぐ白黒を付けなくては

では、情報の発信者側には何がでいけない問題もそう多くはありませきるでしょうか。最近は、生成系 AIん。
「フェイクの可能性もある」ことの発達で画像や動画などの改ざんもを常に意識し、信じ込むことや拡散

簡単にできるようになっています。こすることを保留するのも大切な情報

れに対しては、ブロックチェーンな

リテラシーだといえるでしょう。
Text ＝伊藤敬太郎 Photo ＝笹原氏提供

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Works No.174 Oct–Nov 2022

吉田和充氏With コロナの共創の場づくり ❾ニューロマジック
アムステルダム

都市と郊外に増える “職住近接”

Co-founder&CEO/
Creative Director

博報堂勤務を経て、2016 年に独立しオランダに拠点を移す。日本企業、オランダ企業向けのウェブディレクションや日欧横断プロジェクトに多数携わる。

るのは、たとえば郊外の森のなかに再生素材を使って建てられた、生態系や景観に配慮したオフィスです。
こうした企業で働く人々は、その近くで自然豊かな環境に囲まれて暮ら
今、オランダの人々の働く場と住支援したり、太陽光エネルギーを活しています。もともとオランダに通む場に大きな変化が起きています。

用し、熱効率の高い設計をするなど、勤ラッシュはありませんが、それが日本と同様、コロナ禍でリモートサステナブルを強く意識したビルをより無縁なものになりつつあります。

ワークが増えたこともありますが、もアムステルダムの中心部に建設し、オフィスと家とがいくら近いからう1 つは移民・難民の受け入れによ話題になりました。しかし、今ではといって、コロナ禍で 獲 得したリ

る人口の増加によるものです。住宅

そのビルは「グリーンウォッシュ（上モートワークの権利を簡単に手放す不足が顕著な社会問題になっている

辺だけの環境配慮）ではないか」とわけではありません。確かに日本とのです。それに近年のインフレが追いう批判を受けています。それほど同様に、クリエイティブなアイデア

い打ちをかけて住宅価格が高騰し、急速に、人々の意識が変わり、都市は会ってこそ生まれるのだから出社

家が買えない人が溢れ、政府は住宅に空きオフィスが増えています。

すべきだ、と考える企業は少なくあを増やすことに躍起になっています。

そうしたなか、現在、2つの“ 職住りません。しかし、その日オフィスとはいえ、日本のようにどんどん高

近接 ”のムーブメントが生まれているに行くのか家で仕事をするのかとい層マンションを新築しよう、というのです。

う選択は、基本的に個人に委ねられのではありません。

1つ目は、都市部のオフィスユース

ているように思います。私の周りの

今、企業のオフィスがどんどん郊だったビルをリノベーションして、住人々も、「今日は楽しそうな集まりが外に脱出しています。都市部にピカ宅ユースと併用するようになったこあるから行こう」「このミーティング

ピカのビルを持っていることが、もとです。オフィスの空室を都市部ではリモートで出れば十分」と、とてはや評判を下げるリスクになり得る

働く人たちの住居として活用し、彼も自由に伸び伸びと働いています。

ことに気づき始めたからです。たとらの職住近接の実現につながってい

自らの判断で自律的・効率的に働えば、2010 年代なかばにある世界的ます。

く場を選ぶことも、生産性の高さとなコンサルティング企業が、センサー

2つ目に、郊外での職住近接の動によって人々のスマートな働き方を

きもあります。今高く評価されてい幸福度の両立につながっているのかもしれません。

Text ＝ 入倉由理子 Photo ＝ 吉田氏提供 Illustration＝ノグチユミコ
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野中郁次郎の連載

経 営の本 質経営においていちばん大切なことは何か。経営とは人間が行ういかなる行為なのか。これらの問いに対し、経営者はおのおの、思索と実践から紡ぎ出された持論を備えているはずだ。今回は、ハーブやアロマテラピーを日本に根付かせたパイオニ
ア、生活の木の重永忠氏を取り上げる。

会社は運命共同体
社員は志事で結びつく
生活の木代表取締役社長

重永 忠氏
Shigenaga Tadashi

1961 年、東京・原宿、表参道生まれ。大学卒業後、大手流通業に入社。3 年間、流通や小売のノウハウを学び、1986 年、父が経営する陶器の製造販売会社に入社。
後に父が米国から持ち帰ったハーブと出合い、新事業として拡

重永氏の趣味は仲間との楽器演奏。ギターとドラムを得意とする。
「経営と大させる。1994 年、会社の経営権をもつ。著書『まかせる経営』

演奏はどちらもチームプレイという点で似ている」と話す。東京・原宿にあ（PHP ビジネス新書）。

る生活の木本社にて。

生活の木は、ハーブとアロマテラピー関連製品の輸入、のを重永自ら選ぶ。支払いは重永のポケットマネーだ。

製造から卸、販売、さらにはハーブやアロマに関する専

なぜそこまでするのか。本人が話す。
「社員は家族だと門家を養成するスクールまで手掛ける日本で唯一の企業

思うからです。経営者対社員ではなく、家族という気持だ。同名の店舗は全国に110、ハーバルライフカレッジとちでお互い付き合いたい。働きぶりだけではなく、趣味いう名称のスクールは同12ある。本社は東京・原宿だ。

や生きがい、キャリア、すべて知っておきたい。家族な

社長、重永忠には重要な日課がある。誕生日を近日にので、当然、誕生日には贈り物をしたいんです」

控えた社員に対し、自作のメッセージを書くことだ。社家族というと、親子という上下関係を想像してしまう

員は約 650 名で、約 9 割が女性。誕生日の夜、帰宅すると、が……。
「うちでは上下関係はなく、フラットです。経営メッセージが添えられたプレゼントが届く粋な仕掛け。

職、管理職、リーダー職、一般職という4 職層はありま

プレゼントの中身も一律ではなく、各自にふさわしいもすが、偉い順ではなく、役割が違うだけ。社内では肩書

Text ＝荻野進介

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Photo ＝勝尾 仁（54P、56P）

野中郁次郎 氏
ではなく名前で呼び合います」
社員は「家族」とまではいかず、「仲間」という会社は多い。
「仲間というと、好き嫌いが入ってしまう。そうで一橋大学名誉教授

Nonaka Ikujiro 1935 年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業。カリフォルニア大学
経営大学院博士課程修了。知識創造理論の提唱者でありナレッジマネジメントの世界はなく、出会いという『縁』を感じ、お互いがお互いの的権威。2008 年米経済紙による「最も影成長にコミットし合う。僕のいう家族にはそういう意味

ジアから唯一選出された。
『失敗の本質』

が込められています」

響力のあるビジネス思想家トップ 20」にア『知識創造企業』など著書多数。

企業は利益を上げなければ存続できない。家族に甘んじ、関係がなあなあになってしまわないだろうか。
「毎期の経常利益の 3 分の 1 を原資とし、業績と連動した年 3 度

ただ、肩書はともかく、「一人前の経営者」になるには曲折があった。

目の賞与を社員に分配しています。会社がよくなれば一重永は父の命により、1986 年、公的機関である中小企

緒に幸せになり、悪くなれば不幸せになる。運命共同体

業大学校が運営する経営後継者研修を受講した。10 カ月という家族なんです」

にわたって経営のイロハを学び、最後、自らの人生設計

江戸時代の商家や農家に代表されるように、近世までも踏まえた今後の事業経営の設計図ともなる論文を書く、の家族はある仕事を完遂するための集団だった。社員はというカリキュラムである。
「ハーブとアロマの世界を広家族という考え方は、歴史的にみると正しいのかもしれ

め、学校をつくり、こんな製品を開発して、店舗も全国ない。

に展開するというように、ここで書いたことが今になり、

重永自身、商家の 3 代目にあたる。戦後、重永の祖父

ほとんど実現しているんです。でも、ビジョンはよくてが写真館を開業。父はそれを継がず、学生時代に陶器店も、当時の僕は未熟でした。社内で 1 人だけ、経営の何「陶光」を創業する。
「いずれ日本にも洋食文化の波がくたるかを勉強した。その知識を振りかざしてしまったんる」と考えたからだ。1967 年に法人化する。
「僕は小遣です。俺はできるんだ、知っているんだと」い稼ぎのため、高校生のときから店でアルバイトしてい新たな施策を実行しようとしても、誰もついてきてくました。父は、米国の外食産業をよく視察に行っており、れない。
「あなたは何でも知っていて、何でもできるんで西海岸を訪れたとき、ヒッピー文化と出合ったんです。

しょう。1 人でやったらどうですか」という雰囲気だった。

彼らはハーブをお茶にして飲んだり、袋に入れて香りを「同じ頃、経営者の先輩と飲んでいたとき、自分はこんな楽しんだりしていた。父が興味をもち、ハーブをサンプ

手を打った、こんな商品を開発したという話をしたこと

ルとしていくつか持ち帰ってきた。これは面白いと直感があったんです。
『お前が全部やったのか』と聞かれたかし、店の片隅にハーブの量り売りコーナーをつくることら、『はい』と答えたら、『それじゃ駄目だ。お前が 1 人にしたんです。1978 年のことです」

でやろうとしているうちは、会社はそれ以上は伸びないよ』と。頭にガツンときました」

経営計画は全社員でつくる

トップだけがいくら頑張っても駄目だ。重永は会社の仕組みづくりに取り掛かる。2000 年からは、毎期の経営ある少女漫画で、ハーブを容器や袋につめて香りを楽計画を全社員でつくることにした。経営ならびに収支計

しむポプリの制作が取り上げられたことで人気に火がつい画の作成を各部門に任せ、全体の経営方針のみ重永自らた。それから徐々にハーブの売り場面積を増やし、いつしが作成する。
「自分で決めた目標ならばやらされ感はあり

か陶器と逆転。1986 年に商号を陶光から生活の木に変更ません。何より達成したときの充実感が違う。仮に未達

し、ハーブとアロマが本業に。1994 年、33 歳のとき、父

成でも会社や上司のせいにできない。次はどうすれば達から譲り受けて重永が会社の経営権をもつことになった。

成できるかを必死で考える。
『しごと』が『自分事』にな

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生活の木の原宿表参道店。この同じ場所に重永氏の父親が創業した

PFC から生まれたヒット商品、アロモア（左）。右がサイズの小さな陶器店「陶光」があった。上の階にはハーバルライフカレッジ原宿表アロモアミニ。真ん中のエッセンシャルオイルを瓶ごと内部に取り

参道校がある。

付けて使用する。

るわけです」

いう自由なアイデアを構想することができる。経営会議

同社では「仕事」のことを「志事」と言い表すようにで了承を得られれば、正式なプロジェクトとして発足すなっている。重永の発案である。
「志や思いが入らなけれる。
「僕は社員との飲み会が大好きで、率先して開いていば、ただの作業にすぎず、自分事にはならない。社内のます。そういう場ではいろいろなアイデアを社員が発し報告書などに『仕事』とあると、訂正しなさいと突き返てくれるんですが、飲み会での話ですから、いつしか消すこともある。努力は夢中に勝てないという言葉が好き

えてしまう。これはもったいないなと」なんです。社員全員が志事の醍醐味を味わってほしい」
同社の社員の多くは生活の木の熱心な顧客であったり、

PFC からはヒット商品も生まれた。2016 年に発売された「アロモア」というディフューザー（香りを室内に拡

スクールの受講生であったりする。しごとを志事にしや散させる芳香機）である。生活の木の主力製品であるア

すい環境であるのは確かだろう。

ロマエッセンシャルオイル（精油）を瓶ごと取り付け、電源ボタンを押すだけで、オイルの微粒子が拡散される。

PDCAではなくDCAP

水を入れ、オイルをたらして、という手間を省いた製品であり、こんなものがあったら、という一社員の発案が重永は社員のアイデアを現実化させるPFC（Project For形になり、これまでに 31 万台を売り上げている。

Challenger）という仕組みもつくった。年 1 回、現在の担しごとが志事になっていると、思わぬ場面で機動力が当業務に関係なく、誰もが「こんな商品をつくりたい」

発揮される。コロナ禍となり、2020 年 4 月に緊急事態宣

「こんな店をつくりたい」「こんな研修はどうだろう」と言が発出され、翌月にかけて全店閉鎖となったときのこと。650 名の社員のうち 7 割が自宅待機となる。重永は雇用は守ること、給与は今まで通り100％支給することを宣言。そのうえでこう伝えた。
「状況がよくなりお店が再開したとき、あるいはこんな状況下でも、お客さまにどうしたら喜んでもらえるか、徹底的に考える時間にしてください」と。
そこで上がってきたのが、花粉症の人向けの、花粉バ
リア機能のあるマスクスプレーの拡販というアイデアだった。ウイルスの侵入防止にも効果があるはずだと、製造ラインをフル稼働させた。自店舗は閉じていたから、

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Works No.174 Oct–Nov 2022

いう意味を含ませたいからだ。

Nonaka’s view

社員と経営者、労働者と使用者が知識創造の本質をとらえた
二項動態経営

いるのではない。そこにいるのは、同じ「家族」……。重永氏を取材し、私の頭に去来したのは、「二項動態経営」という言葉だった。何より、セキ

知識創造理論（SECI モデル）は、

SECI モデルは、正反合というよう

SECI モデルにおける共同化が、職言葉や記号で表現できない暗黙知と、に、矛盾を解消していく弁証法的プ場で実現している。鍵を握るのが新表現可能な形式知の 2 つが相互転換

ロセスと理解されることがあるが、卒内定者向け研修である。昼間は過しながら、組織内で豊かになってい正しくない。正と反だと、2 つは別

酷な課題にチームで取り組み、夜はく過程を理論化したものだ。

物になるが、暗黙知と形式知はそう

胸襟を開いた本音の対話を繰り広げ

このうち、肝になるのが、他者のではない。氷山を思い浮かべてほしる。互いが互いの家族になる瞬間だ。

暗黙知を自分の暗黙知に変換したり、い。海面から出ており目に見える部といっても、楽しいだけの家族では他者と関わり合いながら、ともに暗分が形式知であり、海面下に沈むそない。全体の利益に応じ、各自の取黙知を紡ぐ最初の「共同化」だ。暗の何倍もの塊が暗黙知なのだ。暗黙り分も上下する運命共同体でもある。

黙知は主観的な知であるため、他者知と形式知は互いに対立するものでだからこそ、一人ひとりの社員が目に理解できる具体的な形で表現できはなく、連続体なのである。

の前の「しごと」に「志事」として取ない。そこで、五感を働かせたり、同暗黙知と形式知もそうだが、物事じ場を共有するといった、身体が介を「二項対立」でとらえない。私は在する直接体験の場が重要になる。

それを「二項動態」と表現する。同

それを表す言葉が「縁」だ。経営のしかも、その際には互いに対する強体ではなく動態とするのは、2 つを

本質を縁とみなす重永氏は知識創造

い共感が不可欠となる。

別物と考えず、互いに影響し合うとの本質もよく理解している。

り組むことができる。
人間は関係性のなかで生きている。

まずはオンラインで売り、ドラッグストアにも置かせて入社日までにどんな人間になりたいかを各自に宣言してもらった。
「店舗閉鎖の余波で全社売上高は前年比 30％

もらう。ほとんどの参加者が感極まって涙を流すという。

まで落ち込むと予想していましたが、4 月は1 割、5 月は2「皆、研修初日にはかっこつけていますが、最終日になる

割減にそれぞれとどまり、最悪の事態を免れました。うと、素の自分になっている。やるしかない。この会社に

ち で は PDCA（Plan → Do → Check → Action）で は な く、

自分の人生を賭けてみようとなっているはずです」

DCAP（Do → Check → Action → Plan）を大切にしていま

そんな重永は経営の本質をどうとらえているのだろう

す。まずやってみようと。それで乗り切ることができた」

か。
「一言でいうと縁、です。会社は人の縁で成り立ってさて、社員イコール家族ということになると、新しくいます。社員との縁、お客さまとの縁、社外の協力者と家族となるメンバーの迎え入れには相当の慎重さが必要の縁、いい縁をつないでいけば、会社の運がよくなってになるはずだ。実際、同社は新卒内定者向け教育に力をいく。経営者だけ、自社だけでは何もできませんから」入れる。毎年 8 月に開催される 3 泊 4 日の合宿研修である。

企業には縁を大切にする共同体的性格と、成果と利益

昼間は山中での宝探し、川下り、ロッククライミング

を追い求める機能体的性格のどちらも重要だ。では、どといった過酷なメニューをチームでこなし、夜は互いのちらに比重を置くべきか。重永の実践はその問いに対す

人間性をさらけ出した本音の対話を繰り広げる。最後、る答えを教えてくれる。
（文中敬称略）Works No.174 Oct–Nov 2022

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FROM EDITORIAL OFFICE
No.174 Oct–Nov 2022

読 者 の 声編 集 後 記

前号『Works』173 号（2022.08-09）に寄せられた読者の声です。

10 月号から編集長を務めることになりました。これまで主に「AERA」と「ビジネスイン
サイダージャパン」というニュースメディアで働いてきたので、働き手の側から問題提特集『“ 異業種 ” 進出の人事』に関するご意見、ご感想

起をしてきました。コロナ禍の取材を通じ● 新しいビジネスに取り組んでいる部門で考えるべきポイントがわかり、異なる事業部て、「変わらなければ」と言われつつ、なか門へ異動した際の自身のあり方を考えるヒントになりそうです（鉄鋼）● 今はどの業種でも変革を求められていて、現状の延長線上に未来があるとは思えませ

なか変われなかった日本企業の組織や働き方がやっと変化の緒についている、と感じん。その意味では目指すものに向けて何を残し、何を捨てるのか、ふだんから自己理ています。そんな変革期に、皆さんのお役

解と自己変革を意識して行動しなくてはならないと感じています（コンサルティング）に立てるような、少しでも未来を考えるヒ●「失敗を“許容する”では不十分、失敗を“ 加点にする” 組織へ」という視座は非常に興ントになるような発信をしていきたいと思っています。

味深いです（情報・通信）（浜田）

小学校入学前に、当時は男子のものでしか連載に関するご意見、ご感想● スポーツとビジネスを語ろう：早川氏は失敗をしながらもそれを糧にして成功したタイプです。昔とは違って成功するパターンも多様化してきて、このような事例は、老若男女問わず多くの方へ勇気とやる気をもたらします（コンサルティング）● 野中郁次郎の経営の本質：ほぼ日の変遷とともに、糸井氏の変化とマネジメントの変容を知り、自ら変化を作り出す視座の高さを感じます（鉄鋼）なかった黒のピカピカ光るランドセルが、とても素敵に思えました。でも、女子の私に与えられたのは当然のように赤のランド
セル。それがとても嫌で、1週間くらいで持たなくなったのを覚えています。今回の特集は、働く場所を自律的に選べることの重要性に言及していますが、次号のジェンダーをテーマにした特集でも、やはり人々
が性別にかかわらず自由に自律的に、生き方も仕事も選べる世界への転換を模索していきます。

Next
次号 No.175 のテーマは（入倉）

今号の「人事のアカデミア」では、埴輪が作られた古墳時代のお話をうかがいました。
詳細はぜひお読みいただきたいのですが、

女性活躍推進から、
ジェンダー平等へ（仮題）

古墳の持つ社会的な意義を知り、人々の暮らしの様子を想像するとワクワクしてきます。子供のころ遠足で、さきたま古墳群に行ったことがありますが、当時の印象は「ただの丘」。今思うと、なんとももったいないことでした。次に訪ねたときは、きっと違

2022 年、日本のジェンダーギャップ指数は 116 位。多くの日本企業が女性活躍推進の努

う世界が見えると思います。学びが人生を力はしてきましたが、残念ながらその実りは決して大きいとはいえません。今、世界は女性豊かにしてくれること、年齢を重ねるほどの活躍という一面的な議論を超えて、ジェンダー平等に対する努力へと大きく舵を切ってい強く実感するようになってきました。
（瀬戸）ます。この本質に迫り、世界に後れを取らないために日本企業がすぐに取り組むべきことを提案します。
発行は、2022 年 12 月9日（金）です。

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Works No.174 Oct–Nov 2022

Works 宅配サービスのご案内

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購読料 冊

No.1732022. 08–09“ 異業種 ” 進出の人事

No.1722022. 06–07

想像力と対話力
家族の多様化に向き合う

Works 編集アドバイザー
有沢正人（カゴメ 常務執行役員 CHO〈最高人事責任者〉）
大谷友樹（ヤマトホールディングス 専務執行役員〈ESG、コンプライアンス担当〉）
古寺猛生（レスターホールディングス 執行役員 人事部部長）
曽山哲人（サイバーエージェント 常務執行役員 CHO）
二宮大祐（イオンディライト 執行役員 グループ人事総務 IT 本部長）
※ 50 音順・敬称略

STAFF
発行人／奥本英宏

No.1712022. 04–05

花開け！コーポレートスタッフ

No.1702022. 02–03

若手を辞めさせるな

編集長／浜田敬子
編集／ 入倉由理子、伊藤敬太郎、荻野進介、

木原昌子（ハイキックス）、白谷輝英、
瀬戸友子、佐藤邦彦、金井あかり
執筆／ 有馬知子、津山恵子、渡辺裕子
アートディレクション／八十島博明（Grid）
デザイン／石川幸彦、井上大輔（Grid）
フォト／今村拓馬、刑部友康、勝尾 仁、平山 諭、

  たかはしじゅんいち
イラスト／信濃八太郎、ノグチユミコ
校正／ディクション
印刷／北斗社

No.1692021. 12-2022. 01

御社の部長、ワークしていますか？

No.1682021. 10–11

That’s CHRO!

お問い合わせ先
株式会社リクルート
リクルートワークス研究所
web ／ https://www.works-i.com

No.1672021. 08–09

社員の病と人事No.1662021. 06–07

人事と大学で仕掛ける学び方改革

e-mail ／ works@r.recruit.co.jp
tel ／ 03-6835-9256

Works No.174 Oct–Nov 202259

174 2022.10–11 リモートとオフィスの最適解 働く場所を選ぶのは誰か
第28巻第4号通巻174号2022年10月7日発行（隔月10日発行）
発行人 奥本英宏

編集人 浜田敬子

発行（株）リクルート リクルートワークス研究所〒104 8001 東京都中央区銀座 8 4 17
TEL 03 6835 9256（編集部）
定価 700 円 本体 636円