「 個 と 組 織 を 生 か す 」を 探 求 す る

特集1

ワーク・
エンゲージメント
を高める
▼

レビ ュー

ワーク・エンゲイジメントの
理論的背景▼〜そのメカニズムと応用のポイント～
視点

島津明人 氏関西福祉科学大学 島井哲志 氏
同志社大学 久保真人 氏▼

慶應義塾大学事例▼

みずほフィナンシャルグループ
コンカー
調査報告

一般社員 624 名に聞く、
ワーク・エンゲージメントの実態
特集2

認知的共感と強み・可能性着眼で組織を動かす

▼

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人の弱さを乗り越える
組織変革アプローチ

20 20 .02

事例 東電設計

Message from Top
WAmazing代表取締役社長 /CEO加藤史子氏

CONTENTS
2 0 2 0 .0 2

特 集１

ワーク・エンゲージメント
を高める
PART

1

07

レビュー

ワーク・エンゲイジメントの理論的背景〜そのメカニズムと応用のポイント～

PART

2

11

視点

ワーク・エンゲイジメントを高める4 つの手法を開発
島津明人氏 慶應義塾大学 総合政策学部 教授

13

自ら「やる」と決めることがワーク・エンゲージメントを高める
島井哲志氏 関西福祉科学大学 心理科学部心理科学科 教授

16

軽いバーンアウトは職務の習熟にむしろ必要なものだ
久保真人氏 同志社大学 政策学部政策学科 教授

PART

3

19

事例

みずほフィナンシャルグループ「やりたい仕事」「なりたい自分」を支援する場を作る

21

コンカー
国内 IT 企業で最も働きがいのある企業になる

PART

4

23

調査報告

一般社員 624 名に聞く、ワーク・エンゲージメントの実態
総括

31

ワーク・エンゲージメントを高める2 つのデザイン

特 集２

43

事例

認知的共感と強み・可能性着眼で組織を動かす
会社の未来を描く経営陣の一枚岩化と対話による組織変革
東電設計

連 載
01

Message from Top 社会を変えるリーダー

外国人旅行者と観光業者との幸せな出会いを演出したい
WAmazing 株式会社代表取締役社長 /CEO 加藤史子 氏
33

可能性を拓く「マネジメント発明会議」［連載・第 3 回］

“ Why” から構築するデザイン組織

土屋尚史氏 株式会社グッドパッチ 代表取締役社長 /CEO45

データサイエンスで「個」と「組織」を生かす［連載・第 10 回］

創造性を科学し社会価値創造のエコシステムを作る
松本 勝氏 VISITS Technologies 株式会社 Founder/CEO
47

Information||

人の弱さを乗り越える
組織変革アプローチ||

37

MESSAGE
FROM TOP

社会 を 変 えるリーダー

外国人旅行者と観光業者との幸せな出会いを演出したい

WAmazing 株式会社代表取締役社長／CEO

加藤史子 氏vol .57 2020.02

01

オリンピック・イヤーを迎え、活性化が予想されるインバウンド（訪日外国人旅行）マーケット。
人口減少による国内経済の縮小のなかにあって、貴重な有望市場として、昨今、大きな注目が集まる。
その拡大にあたっては、旅行者と国内の事業者を結びつける役割が欠かせない。
訪日観光のプラットフォーマーを目指すオンライン旅行代理店、
WAmazing の創業社長に話を聞いた。
text : 荻野進介

photo : 山㟢祥和

同社の顧客は訪日外国人旅行者のなかでも中他の側面もある。訪日外国人の旅費の半分程度は国、香港、台湾といったアジア系が中心で、創業以買い物代金が占めている。同社は免税価格での購来、約 3 年半で、会員数は約 30 万人に達した。その入を代行し、各旅行者が出国する空港に品物を届

集客法が面白い。関所のようなやり方なのだ。

けるサービスを行っている。これは旅行業という具体的には自販機のような専用マシンが、成田や羽田をはじめとした国内 22 の国際空港（ 1 月現より小売業になる。また、SIM カードの提供という意味では電気通信業ともいえる。

在）に設置されており、外国人旅行者がスマホをか加藤氏が続ける。
「日本の小売事業者は、増え続

ざすと、15 日間だけ、しかも一定容量のみ、無料でける外国人旅行者に物やサービスをうまく提供し使える SIM カードが出てくる。

たい。けれど、365 日のうちの数日しか日本にいな

これをスマホに挿せば、滞在中は無料でデータ

い外国人旅行者たちが、普段はどこに住んでいる通信ができるのだが、その前に同社のアプリをスのか、どんな生活をしているのか、どんな媒体に接マホにダウンロードし、個人情報を登録する必要触しているのか、さっぱり分からない。砂漠に水をがある。そのアプリを使えば宿泊施設などの予約

まくようなもので、マーケティングが難しいと、みができ、物販やレジャーの案内情報が閲覧できる。

なさん言うんです。そこに、入国から出国まで、彼

外国人旅行者がそうした施設を、アプリを通じてらに寄り添っているわれわれの存在価値がある。

利用すれば、施設の事業者から一定の手数料が同事業者側は、外国人旅行者にピンポイントにリー社に入ってくる仕組みだ。

チできる存在になりたいわけですから」

WAmazing は日本を表す「WA ＝和」と、「驚く

加藤氏は新卒でリクルートに入社している。

べき」「素晴らしい」という意味の「Amazing」を合1998 年のことだ。
「他の学生のように目指す業界をわせた造語だ。同社社長の加藤史子氏が話す。
「日

決められずにいたときに、出会ったのがリクルート

本の観光資源は本当に素晴らしい。それらと、外国です。業界研究本を読んでいたら、広告業界本にも人旅行者を幸せな形でマッチングさせるプラット

出版業界本にも情報通信業界本にも掲載され、しフォーマーになりたい。取り扱うのは、交通、宿泊、かも事業規模が大きい。面白そうだと思って。新聞

飲食、買い物、アクティビティの 5 領域で、すべて社やテレビ局に内定をもらっていたのですが、そをスマホ上で完結できるワンストップサービスをこで働くイメージが湧かなかった。だったら、わけ構築中です」の分からないところに行ってみようと」

自分の価値は自分で決める
オンライン上の旅行代理店という位置付けだが、実は、同じようなことを大学の入学時にも経験している。入学を決めたのは、創設間もない慶應義塾大学環境情報学部（SFC）だった。

vol.57 2020.02

02

MESSAGE
FROM TOP
社会 を 変 えるリーダー

私は文学、私は法律と、18 歳の時点で何を学ぶ

葉はありませんでしたが、今でいうプラットフォー

かが明確な同級生を見て、自分は決められないとマーの力の強さを実感しました。一方で、小さな事思った。そうだとしたら、分類不能だけれど、面白業者がプラットフォーマーに依存せざるを得なくそうなところに行った方がいい。
「友人や親からは、なっていくことに、課題も感じていました」

環境何とか学部なんて、ホエールウォッチングでもその後、同じように、フリーペーパーの『ホットするのって真顔で聞かれました。
あなたは何屋だと、ペッパー』と結婚情報誌『ゼクシィ』といった情報

既存の分類を押し付けられるのが嫌で、自分の価値

誌のネット化に携わった後、加藤氏のキャリアはは自分で決めるという志向が強いのだと思います」

転機を迎える。

プラットフォーマーの強さを実感

うに強いプラットフォーマー側でネットビジネス

クリエイティブな仕事がしたくて制作職を希望の最前線を走るんじゃなくて、今までの知見を生し、配属されたのは紙媒体の広告制作だった。仕かして地域活性とか、未来の日本が良くなるよう事は面白かったが、そのうち、気づく。
「リクルーにとかいうことができないかなと思ったんです。頭トにとって紙媒体は目的ではなく手段にすぎない。

の片隅にあったのが、実家があるふるさと、横須賀

最もクリエイティブなのはビジネスの構造そのものこと。過疎化が進み、人口減少ナンバーワン自治のを作ることではないか」体という不名誉な称号ももらってしまった。観光

ちょうどその頃、本人が自己申告で希望部署に立国推進基本法ができた年でもあり、観光が地域異動できる制度がスタートしていた。国内旅行情活性化の起爆剤になることを知って、これだと思報誌『じゃらん』をネット化するプロジェクトがメいました」

ンバーを募集しており、迷わず応募し、異動する。

1999 年のことだ。
異動は大正解だった。人に恵まれ、環境に恵まれ03

きっかけは第一子の出産だった。
「これまでのよ

育児休暇明けの 2008 年、じゃらんリサーチセン
ターという国内観光に関する調査研究や振興策を考える社内シンクタンクに移る。

た。周囲は「ネットビジネスはよく分からないから、ここで取り組んだのが、19 歳に限り、スキー場

お前に任せる」という先輩ばかり。しかも、ネットのリフト代を無料にするという「雪マジ！ 19」プロ

人口も右肩上がりで増えていく。広大な未開拓地

ジェクトだ。スキー客の激減に悩む長野県庁からが目の前に広がるような環境で思う存分、腕を振の依頼で考えた案だったが、「スキー場から補助金るった。

を出せと言われかねない」と受け入れてくれない。

ネットならではの仕掛けも用意した。クチコミ

そこで、各スキー場を相手にリクルートの事業との掲載だ。宿泊施設の掲載にあたっては広告枠をして 2011 年から展開したところ、大当たり。現在売る一方、同じ施設に対する悪いクチコミも掲載

も約 180 カ所のスキー場で継続されている。

するなんて納得がいかない。そう言われたが、こ一方、新たな観光客として外国人がクローズアッ

れがネットの世界ですから、と了承してもらった。

プされ始めていた。2013 年には訪日客がとうとう「旅行業は旅館に代表されるように、小さな事業者

1000 万人を突破する。加藤氏の頭に、外国人旅行がひしめき合っています。部屋在庫は保管できな者と日本の観光施設とのオンライン・マッチング

いから、お客様が来なければ値引きしてでも、とにを図る日本発のプラットフォームという新しいビ

かく枠を埋めざるを得ない。その際、われわれのよ

ジネススキームが描かれるまでに時間はかからな

うなネットが有効な武器になる。当時そういう言かった。

vol .57 2020.02

起業の効率を優先しお金と人に恵まれた大企業を出ることに

加藤史子（かとうふみこ）
1988年、慶應義塾大学環境情報学部卒業後、リクルートに入社する。ネットの新規事業開発を担当した後、じゃらんリサーチセンターに異動。スノーレジャーの再興を目指し「雪マジ！19」を立ち上げる。2016年7月、WAmazingを創業する。

日本の事情を知り尽くす
リクルートの新規事業としても受け入れられる余地はあっただろうが、加藤氏はそうしなかった。

ところです」
ライバルである外資系グローバル・プラット
フォーマーに対しての勝算はある。日本の事情を知り尽くしているからだ。

起業にはお金と人が必要だ。それを社外と社内、

例えば、日本では旅館は 1 泊 2 食の料金設定が標どちらで調達した方が効率的かを考えたのだ。
「昨

準だが、国際的に見ると異例で、泊食分離が基本

今はリスクマネーが潤沢で、ベンチャーに資金が流だ。そうしたサイトでは安いという理由で、外国人れやすい構造になっています。それに対し、社内では素泊まりを選択する。夕食は外で食べるからい調達するとなると、いろいろと面倒な手続きを踏まいというわけだ。

なければなりません。また、リクルートには、優秀

ところが、都会ならいざ知らず、旅館があるようで魅力的な人材がいましたが、そういう人材を多数な地域では飲食施設の数が少なく、ましてや夜は引っ張るには手間と時間がかかります。それならば営業していない。足を棒にした外国人に、旅館のお会社を辞めて起業した方が効率的だと考えました」

かみが余ったご飯でお握りを作ることになる。

共同創業者には、リクルートの旧知の 4 人に加「われわれのサイトは違います。旅館は食事付きがわってもらった。まったく性質の違う複数の消費標準だと説明し、食事の中身まで選べるようにし領域を扱うため、それぞれのトップを務められるてあります。旅館はトラブルなく外国人を受け入人物が必要だと判断したからだ。2016 年 7 月に創れることができるし、外国人も暗い道を出歩かな業するが、すぐに危機が訪れる。
「目標が大きすぎくて済む。両者がハッピーならば私たちも嬉しい。

たのです。訪日向けのワンストップ観光サービス

いわば三方良しを実現する、心あるプラットフォーを目指したのですが、ハードルが高すぎて挫折しマーを目指します」

ました。そこで、スキー場のリフトチケットの販売

加藤氏に「今、何合目あたりですか」と尋ねると、という小さなことから始めて実績を積み重ね、よ「 5 合目くらいです」という答えが返ってきた。政府

うやく数万人のユーザーを動かせるようになった。

は外国人旅行者の目標数として、10 年後の 2030

そこから、交通、宿泊、買い物領域を一斉に立ち上年に現在の約 2 倍、6000 万人を掲げる。登りがいげ、プラットフォーマーとしての体裁を整えているのある山になりそうだ。

vol.57 2020.02

04

特集1

ワーク・エンゲー
ワーク・エンゲージメントという概念が、改めて企業の人事・組織マネジメントにおいて注目を集めている。組織や役割というより仕事そのものに対して、肯定的で充実した感情を抱いている状態のことをいう。
自らの仕事に意義や誇りや面白さを感じ、情熱をもって取り組むことは、組織のパフォーマンスを高めるだけでなく、個人の幸
せにもつながると考えられる。それは、高い要望に応えようと仕事に没頭し生活を犠牲にするような働き方とは異なり、より自己決定的で健康的なものだ。もしそんなふうに働ける組織があれば、優秀な人材は自然と集まってくるだろう。
どのようにすればワーク・エンゲージメントを高めることができるのか、ワーク・
エンゲージメントの高い人に選ばれる組織になれるのか。さまざまな角度から検討されてきているこのテーマだが、改めて先行研究を押さえつつ、企業事例や意識調査も踏まえて、私たちなりに検討してみたい。

05

vol .57 2020.02（編集部 佐藤裕子）

ジメントを 高める

vol.57 2020.02

06

PART 1 レビュー

ワーク・エンゲイジメントの理論的背景～そのメカニズムと応用のポイント～
仕事に携わるなか、人はさまざまな心理状態に置かれる。
そして、その心理状態が、さまざまな認知や行動に影響を及ぼしている。
ここでは、そのような心理状態の1つとして最近注目されている「ワーク・エンゲイジメント」の概念や、実務での応用の観点について紹介する。

ワーク・エンゲイジメントとはの定義によると、「ワーク・エンゲイジ

個人と仕事全般との関係性

メントは、仕事に関連するポジティブ

一時的な経験として変動する面もで充実した心理状態であり、活力、熱

あるが、基本的には持続的かつ安＊1

意、没頭によって特徴づけられる 。そ

定的な状態

ワーク・エンゲイジメントは、ネガのエンゲイジメントは、特定の対象、出を示す概念であることである。後に示

ティブな要因に焦点が当たりがちだっ来事、個人、行動などに向けられた一すとおり、個人および組織、両者に対た心理学および産業保健心理学におい時的な状態ではなく、仕事に向けられして肯定的な影響を及ぼす中核的な概て、ポジティブな要因にも光を当てよ

た持続的かつ全般的な感情と認知であ念であり、近年、学界のみならず、ビジ

うという、近年のポジティブ心理学のる」とされる。

ネス界においても注目を集めている。

トレンドのなかで提唱された概念の 1

ポイントは、

例えば、厚生労働省の「労働経済のつである。
よく用いられるシャウフェリら（2002）

図表 1

個人の仕事への肯定的な態度・認知分析」において、平成 30 年版ではコラ

活動水準が高い状態

ムとして、令和元年版では「第Ⅱ部 第 3

ワーク・エンゲイジメントと関連概念
概念

提唱者

定義

ワーク・エンゲイジメントとの差異

Kahn（1990 年）

組織構成員の自己と仕事上の役割と Kahn が定義したエンゲイジメントは、｢仕事上の役割｣の結びつきの度合い。エンゲイジして に着目しているが、ワーク・エンゲイジメントは、｢仕事いる人は、身体的、認知的、感情的、 全般｣ に着目している。
精神的に自分の役割に関わっている。

組織コミットメント

Mawday et al.

（Organizational（1979 年）

特定の組織に対する個人の一体感と関与の相対的な強さ

組織コミットメントは、個人と ｢組織｣ との結びつきの強さを示している一方で、ワーク・エンゲイジメントは、個人と ｢仕事全般｣ との結びつきの強さを示している。

目標に向けて行動を方向づけ、活性化し、そして維持する心理的プロセス※３ Mitchell（1997）における定義を引用。

ワーク・モチベーションは、ある行動に駆り立てる構造や過程に関連する概念である一方で、ワーク・エンゲイ
ジメントは、行動を起こす主体である個人が、動機付けられた結果として経験する ｢感情｣ や ｢認知」に関連する概念を示している。

人が自分の仕事と心理的にどれほど一体化しているか、もしくは、ある人の総合的な自己イメージにおいて、仕事がどれほどの重要性を占めるかの度合い

ジョブ・インボルブメント（仕事への関与）は、ワーク・
エンゲイジメントと密接に関連するが、仕事への態度・認知に関しては織り込んでいない。

取り組んでいる活動に完全にのめり込んだ没頭状態を指し、心と体が一体化して、時間も忘れて内発的な喜びが得られることを特徴とする状態

ポジティブな感情や ｢没頭｣ していることが、ワーク・
エンゲイジメントと共通するが、フローは、

パーソナル・
エンゲイジメント（Personal
Engagement）

Commitment）
ワーク・
モチベーション
（Work
Motivation）

Frederick Taylor（1911 年）※１ テイラーの科学的管理法では、ワーク・モチベーションという概念は存在しなかったものの、経営者が労働者の意欲を引き出すことが課題であった。
※２ ｢ワーク・モチベーション｣ という言葉は、
Viteles（1953）
で初めて用いられた〈Kanfer, Frese & Johnson（2017）
〉
。

ジョブ・
インボルブメント

Lodahl et al.（1965 年）（Job Involvement）

フロー（Flow）

Csikszentmihalyi M（1990 年）

一方、ワーク・エンゲイジメントは、仕事に関連するポジティブで充実した心理状態を示しており、仕事への態
度・認知に関する着眼の有無といった点で差異がある。

●

仕 事に限定されない概念であること●

短 期的・一時的な体験であること●

多 数の複雑な側面が備わった状態を指し、

非常に限定的な心理状態であることから、個人と ｢仕事全般｣ との結びつきの強さや、持続的かつ安定的な状態を示すワーク・エンゲイジメントとは差異がある。
出所：厚生労働省 (2019) 労働経済の分析 ― 人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について―07

vol .57 2020.02

特集 1 ワーク・エンゲージメントを高める

図表 2

ワーク・エンゲイジメントに関する、仕事の要求度ｰ資源モデル（JD-R モデル）
仕事の要求度（Job-demand）

ポジティブなアウトカム

例えば、

例えば、

例えば、

●

●

●

●

●

●

裁量性、コントロール
仕事のパフォーマンスに対するフィードバック
上司によるコーチング
社会的な支援正当な評価
キャリア開発の機会

●

●

●

●

仕事のプレッシャー
対人業務における情緒的負担
精神的負担
肉体的負担

●

●

●

●

●

●

個人の資源

組織コミットメントの向上
仕事のパフォーマンスの向上
仕事の革新性・創造性の向上
自発性の向上離職率の低下、定着率の向上
健康増進

ワーク・エンゲイジメント（心理的資本）（活力、熱意、没頭）

例えば、
●

●

●

●

自己効力感
楽観性
レジリエンス（屈せず、立直り、乗り越えること）
希望（目標に向かって、粘り強く取り組むこと）

例えば、自発性の高まった従業員が、職場環境の改善を提案し、経時的に資源が増加していくなど、｢資源とワーク・エンゲイジメントとの獲得のスパイラル｣ があることが指摘されている。
出所：厚生労働省 (2019) 労働経済の分析 ― 人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について―章『働きがい』をもって働くことのできている。その他、肯定的な感情としてよ「仕事の資源」と「個人の資源」は、る環境の実現に向けて」として詳細にく用いられる「職務満足感」
については、

それぞれ、また相互に関わり合い

取り上げられていることは、その証左

ワーク・エンゲイジメントのように仕ながらワーク・エンゲイジメント

事を「している」ときの感情や認知ではを高める

なお、測定のための尺度として代表なく、かつ仕事に没頭しているわけで仕事の要求度とコントロールのバ的なものはユトレヒト・ワーク・エン

はないため活動水準が低い状態である

ランスがとれない場合、従業員がゲイジメント尺度であり、17 項目版、9ことから、異なる概念とされている。

ストレスを感じたり、資源の活用＊2といえる 。

項目版、3 項目版がある。シャウフェリ

その他、図表1のとおり、さまざまなができなくなったりするため、ワー「活力：ら（2018）による 3 項目版では、類似概念があるが、それらと重複する

ク・エンゲイジメントを低下させる

仕事をしていると、活力がみなぎるよ部分もありつつ、固有の概念となってワーク・エンゲイジメントは、個人、

うに感じる」「熱意：仕事に熱心である」

いるため、着目すべき有用な概念と考および組織のポジティブなアウト「没頭：仕事をしていると、時間が経つえられる。

カムにつながる＊3のが早い」が用いられている 。

ワーク・エンゲイジメントと類似概念の整理

Why & What：ワーク・
エンゲイジメントは何により高まり、何を高めるのかというものである。
なお、「仕事の要求度」とは、「仕事の特徴であり、従業員に身体的努力や心理的努力を要求する程度」である。一では、ワーク・エンゲイジメントは、

種のストレッサーであるが、コントロー

まず、類似した用語に「従業員エンゲ

一体何を高めるのだろうか。また、何ルができる範囲であれば個人にとってイジメント（エンプロイー・エンゲイジ

によって高められるのだろうか。この挑戦をもたらす要因となるものもある。

メント）」があるが、こちらは組織に対ような認知・感情を取り巻く要因構造「仕事の資源」は、「仕事において、ストするコミットメントや貢献意欲、すなについては、さまざまなモデルが提唱

レッサーやそれに起因する身体的・心

わち愛社精神のようなものを示すことされているが、ワーク・エンゲイジメ

理的コストを低減し、目標の達成を促が多く、ワーク・エンゲイジメントとはントとの関係でよく示されるものは、

進し、個人の成長や発達を促進する機異なる概念とされている。

図表2の「仕事の要求度 資源モデル能を有する物理的・社会的・組織的要（JD-Rモデル：Job Demands-Resource

因」である。また、「個人の資源」は、「自」である。
model）

身を取り巻く環境を上手にコントロー

また、ある行動に駆り立てる構造や過程に関連する概念である「ワーク・モ
チベーション」とも異なる概念とされ大きな枠組みとしては、ルできる能力やレジリエンスと関連しvol.57 2020.02

08

レビュー ワ ー ク・エン ゲ イ ジ メン トの 理 論 的 背 景

仕事の資源

図表 3

ワーク・エンゲイジメント向上のための介入方法に関するメタ分析
各種サンプル数

介入方法
のスタイル

ものもある。また、個人の認知や行動の

研究数

介入群の
サンプル
数

健康増進策

4

806

815

0.14

0.02

0.36

0.03

仕事の資源の拡充

2

88

173

0.40

-0.04

0.84

0.08

リーダーシップ
開発トレーニング

4

371

337

0.14

-0.01

0.30

0.07

例えば、向江（ 2018）で紹介されて個人の資源の拡充

4

493

609

1.00

-0.20

2.20

0.10

いるナイトら（ 2017）のメタ分析（図表

集団

8

828

797

0.51

0.12

0.90

0.01

3）＊5 によると、個人に対する介入の研

集団と個人

3

536

479

0.07

-0.05

0.20

0.26

究数が 1 つであるため比較は難しいが、

個人

1

38

97

0.63

0.25

1.01

0.00

個人への介入と共に集団への介入におオンラインと個人

2

356

561

0.17

-0.05

0.38

0.14

いても一定の効果（Hedges g = 0.51）

介入効果を検証する観点

介入方法
の種類

として変化を起こさなくてはならない

効果の大きさ対照群の95% 信頼 95% 信頼
区間のサンプル Hedges’ g 区間の数
下限
上限なく、その周囲の人々、あるいは仕組み

p値

変化を起こす際にも、個人ではなく、集団で取り組むことで成果が期待できる

注：介入群と対照群の間に差があることの確からしさは有意確率 p 値、差の大きさは Hedges’ gというd 族の効果量で示している。Hedges’ g は、プラスの場合は介入群の方でワーク・エンゲイジメントが高いことを示す。また、Hedges’ gの絶対値が大きいほど、大きな差があることを示す。
なお、図表 3 におけるp 値とHedges’ g は、メタ分析における複数研究を統合した際の値。また、Hedges’ g の信頼区間
は、95% 信頼区間上限値および下限値で示している。
出所：Knight, C., Patterson, M. & Dawson, J.（ 2017 ）Building work engagement: A systematic review andmeta‐analysis investigating the effectiveness of work engagement interventions. Journal of Organizational
Behavior, 38（6）, 792-812をもとに編集部にて加工・翻訳。

こともある。よって、組織など集団を対象としたアプローチも重要になる。

があることが示されている。
また、集団レベルの介入の方法としては、マインドフルネス・トレーニング、技能訓練、休憩スペースの設置など、多様なアプローチがあり、それらがワーク・エンゲイジメントを高め得ることた肯定的な自己評価」である。

つがある。

が示されている。

このモデルにおける各要素の関係性

個人を対象としたものの 1 つに、臨

いくつかの研究を紹介したが、このについては、さまざまな研究において床心理学や精神医学的なアプローチと他にも、仕事の要求度のコントロール、実証されているものである。よって、して、認知行動療法を応用したものが個人の資源や仕事の資源を高めるこ

ワーク・エンゲイジメントに着目し、そある。これらは主に、メンタルヘルスと、そのためのアプローチはさまざま

れを高めることにどのような意義があに問題を抱えている対象と類似する、あると考えられるため、それらがこれるか、また何を高めることでワーク・エ

ワーク・エンゲイジメントが低い対象から試され、その効果検証が行われる

ンゲイジメントが高まるかを検討するに対する効果があることなどが示されことが期待される。

際の示唆となるものである。

ているが、高い対象に対しての適用可

How：どうすれば、
ワーク・エンゲイジメントが高まるか能性も模索されている。
この他、個人を対象としたアプロー

働く環境の変化と
ワーク・エンゲイジメント

チとして、「従業員一人ひとりが仕事の捉え方や業務上の行動を修正すること

JD-R モデルや介入方法の例のようでは、ワーク・エンゲイジメントを高で、現在のやらされ感のある仕事を働に、組織・人材マネジメントの巧拙にめるためにはどのような手法・施策がきがいのあるものに変容させる」取り

より、ワーク・エンゲイジメントが向上あるのだろうか。このような介入方法に組みである、ジョブ・クラフティングをしたり、低下したりする。

関する研究も、近年蓄積されつつある。

取り入れたものもある。メカニズムとでは、より川上の要因である、働く環

ここでは、ワーク・エンゲイジメント向

しては、ジョブ・クラフティングにより、境の変化は、どのようにワーク・エンゲ

上に関する展望論文である向江（ 2018）

仕事の要求度や仕事の資源に関する認イジメントに影響を与えるのだろうか。

知が変容し、ワーク・エンゲイジメント

それについては、例えば近年の AI などが高まるというものである。

新しい情報技術の利用がワーク・エン＊4をもとに、その内容をご紹介する 。
まず、ワーク・エンゲイジメント向上のアプローチとして、「個人を対象とし

しかし、先述の JD-R モデルの「仕事ゲイジメントを含むウェルビーイング

たもの」と「組織を対象としたもの」の 2の資源」に表れているとおり、個人ではに及ぼす影響について山本ら（ 2019）09

vol .57 2020.02

特集 1 ワーク・エンゲージメントを高める

健康寿命の伸長、年金支給時期の後が悪いという結論を導くものではない。

ろ倒しなどの要因により、私たちがこ研究のなかでは、新しい情報技術の一方で、新しい技術および新しい働き

れからより「長い期間」働くことになる

導入状況別に、メンタルヘルス指標、方については、複数の施策の組み合わと、1 つの仕事や企業にとどまることな

ストレス指標、パフォーマンス指標、せの効果について慎重に検討すべきとく、仕事が変わったり、企業を移ったり

ワーク・エンゲイジメント指標の有無いう観点を与えてくれる研究である。

する機会は多くなると想定される。

＊6

れている 。

が確認されている。そのうち、ワーク・
エンゲイジメント指標については、新
しい情報技術が導入されている、ある

そのようななか、個人が健康に、か他のウェルビーイングや
メンタルヘルス指標にも留意

いは導入の計画・検討がなされている企業の従業員では、それ以外と比較しつやりがいをもって仕事に取り組むことにつながるワーク・エンゲイジメン
トは、ますます重視される概念となる

最後に、実務で応用する際の留意点だろう。

を述べておきたい。ワーク・エンゲイジ

また、従業員のパフォーマンスやコ

新しい情報技術の導入により、仕事

メントと他の認知・心理状態に正の相関

ミットメントの向上につながるというの仕方が変わることで、仕事の要求度

や因果の関係があったとしても、それら点で、組織側としても大切にすべき概が高まり、ワーク・エンゲイジメント

は「相関係数＝1」のように完全に他を念になるだろう。

が低下するとも考えられる。しかし、こ決定するものではない。よって、先述の厚生労働省（ 2019）にあるとおり、の研究によると、対象者の年齢や携わとおり、ワーク・エンゲイジメントが高

ワーク・エンゲイジメントが高い人は、る仕事の特性による差は見られるもの

まっても、ストレスが高まることもある。

副業・兼業に伴う疲労感をコントローの、概して新技術の導入・活用は、仕事

また、仕事への没頭という点でワー

ルし、本業にもポジティブな影響を及の要求度を高めるというよりは、仕事

ク・エンゲイジメントと重複する部分

ぼす効果が示されるなど、新たな働きの資源として労働者を支援する効果ののあるワーカホリズムについて、厚生方を進める上でも着目すべきものであ方が強いようだ。この点に関しては、さ労働省（ 2019）では正の相関が確認さる＊2。一方、定型業務に携わる人や、不らなる研究の蓄積により、今後より実れている＊2。

本意な理由で非正規雇用となっているて高いことが示されている。

態が明らかになることが期待される。

よって、ワーク・エンゲイジメントの人において、ワーク・エンゲイジメント

なお、興味深い点として、テレワーク

みでなく、他のウェルビーイングやメが低いことも示されている。このようや在宅勤務を実施している企業においンタルヘルスの状態を示す指標（例えな点を考えると、ワーク・エンゲイジメては、新技術の導入によりワーク・エン

ば、ワーカホリズム、バーンアウト、職

ントの高低による二分化のリスクが起ゲイジメントは高まるものの、ストレス

務満足感など：本誌 p11 参照）についてきないよう、社会としてワーク・エンゲなどが悪化し得るという結果が示されあわせて確認することで、予期せぬ副イジメントを高めるための施策を検討ている。調査の性質を鑑み、テレワーク

作用などが起きていないか、確認するしなくてはならない。

を利用している人が「仕事時間が不規則＊7必要もあると考えられる 。

のために、ワーク・エンゲイジメントとになる」ことや「余暇と仕事の切り分けが曖昧になる」こと、利用していない人
において「仕事上の支障が生じている」

これからの「個と組織」の健全な成長

これからの「個と組織」とワーク・エンゲイジメント

こと、両者の可能性が示唆されている。

＊1 S
 chaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V. & Bakker, A. B.（2002）The
measurement and engagement and burnout: A two sample confirmatory factor
analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.
 生労働省 (2019) 労働経済の分析―人手不足の下での
＊2 厚
「働き方」
をめぐる課題について―＊3 S chaufeli, W. B. (2018) Work engagement in Europe: Relations with national
economy, governance and culture. Organizational Dynamics,47, 99-106.
 江亮 (2018) ワーク・エンゲイジメント向上の実践的取組に向けた知見の整理と今後＊4 向の展望 . 産業・組織心理学研究 , 32, 55-78.

どのように向かい合うか、本稿がその一助となれば幸いである。
（HAT Lab 所長 入江 崇介）＊5 K night, C., Patterson, M. & Dawson, J.（2017）Building work engagement: A
systematic review and meta‐analysis investigating the effectiveness of work
engagement interventions. Journal of Organizational Behavior, 38（6）, 792-812.
＊6 山 本勲・黒田祥子（2019）AIなどの新しい情報技術の利用と労働者のウェルビーイン
グ：パネルデータを用いた検証 . RIETI highlight, 76, 25-28．
 津明人（2014）『ワーク・エンゲイジメント―ポジティブメンタルヘルスで活力ある毎
＊7 島
日を―』
（労働調査会）

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10

レビュー ワ ー ク・エン ゲ イ ジ メン トの 理 論 的 背 景

このことは、テレワークや在宅勤務によってデータをもとにした検証がさPART 2 視点

ワーク・エンゲージメントの理解を深める3つの視点

1

ワーク・エンゲイジメントとメンタルヘルス

視点

ワーク・エンゲイジメント
を高める
4 つの手法を開発
島津明人氏

慶應義塾大学 総合政策学部 教授

text : 米川青馬 photo : 平山 諭

ワーク・エンゲイジメントは、ユトレヒト大学での注目を集めました。その主な要因は、ワーク・エ

ウィルマー・B・シャウフェリが提唱した概念だ。

ンゲイジメントが高まると、従業員のメンタルヘ

そのシャウフェリに学び、日本でいち早くワー

ルスに良い影響があるだけでなく、パフォーマン

ク・エンゲイジメント研究を始めた島津明人氏

スと生産性も高まるからです。この 2 つのキーワーに、日本人の特徴やワーク・エンゲイジメントをドを打ち出せたことで、経営の関心を高めること高める手法などについて伺った。

ができました。

私はもともと臨床心理学の観点から、働く人のメンタル不調を研究していました。そのなかでワー

ワーク・エンゲイジメントとは
熱意・没頭・活力が揃った状態

ク・エンゲイジメントに出合い、2005 年から 1 年
間ユトレヒト大学でシャウフェリ教授に直接学ん

ワーク・エンゲイジメントとは、「仕事に誇りやで、帰国後は日本の職場のワーク・エンゲイジメン

やりがいを感じている」（熱意）、「仕事に熱心に取トとメンタルヘルスを研究しています。

り組んでいる」（没頭）、「仕事から活力を得ていき

ワーク・エンゲイジメントは早くから日本企業

いきとしている」（活力）の 3 つが揃った状態を指します。なお、没頭はチクセントミハイの「フロー」

図表 1

ワーク・エンゲイジメントと関連する概念
活動水準
（＋）

働きがい
ワーカホリズム
仕事への
態度・認知
（不快）

ワーク・
エンゲイジメント

バーンアウト

職務満足感

仕事への
態度・認知
（快）

から来ていますが、フローが短時間の没入を意味するのに対し、この没頭は継続性を重視します。
日々没頭していることが大切なのです。
また、ワーク・エンゲイジメントと関連する概念には、ワーカホリズム、バーンアウト、職務満足感
があります
（図表1）
。これらは活動水準と仕事への態度・認知の違いで分かれます。ワーク・エンゲイ
ジメントは活動水準が高く（仕事に多くのエネル

活動水準
（−）

11

vol .57 2020.02

特集 1 ワーク・エンゲージメントを高める

それに対して、活動水準は高いが、仕事への態

ジティブ感情だけでなく、ネガティブ感情も伝染

1

ワ ー ク・エン ゲ イ ジ メン ト と メン タルヘルス

しく働いている）状態です。

ただし、スピルオーバーもクロスオーバーも、ポ視点

ギーを注ぎ）、仕事への態度・認知が快である（楽するので注意が必要です。

度・認知が不快な（強迫的に働いている）のが「ワー一方で、ワーク・エンゲイジメントは国や文化にカホリズム」で、楽しく働いているけれども、活動よって異なる特徴もあります。なかでも日本はか水準が高くないのが「職務満足感」です。そして、なり特異的です。というのも、ユトレヒト・ワーク・

働くのが楽しくなく、仕事にエネルギーを注げな

エンゲイジメント尺度に則って測定すると、日本い状態が「バーンアウト」です。

人の得点は海外より低く出ます。それも、シャウ「働きがい」はワーク・エンゲイジメントと似ていフェリ教授が「データの入れ間違いではないか」とますが、学問的に正確に分類すると、単に仕事への疑ったほど、圧倒的に低いのです。

態度・認知が快である状態を指します。活動水準

その原因はある程度分かっています。簡単に言の高低は関係なく、ワーク・エンゲイジメントと職

えば、日本人は「自己批判バイアス」が強い傾向に

務満足感を含む広い概念です。

あり、自分を厳しく捉えがちなのです。反対に欧米人の多くは「自己高揚バイアス」が高く、自分はで

ワーク・エンゲイジメントには
国民性が表れる

きると自らに言い聞かせて、気分を高める傾向があります。そのため、欧米の得点には、本当にワー
ク・エンゲイジメントが高い人と、ワーク・エンゲ

ワーク・エンゲイジメントには、世界的に共通する特徴がいくつかあります。
例えば、一般的には年齢が上がるほど、ワーク・
エンゲイジメントは高まります。これはエンゲイジ

イジメントが高いと自分・周囲に見せかけている
人が混在します。日本人はそうした見せかけの率が低く、むしろ自分の状態を批判的に見るので、得点が低く出るというわけです。

メントを高める組織資源（裁量権や信頼関係など）

加えて日本人は、周囲との関係のなかで自己をと個人資源（自己効力感やレジリエンスなど）の両定義する「相互協調的自己」をもつため、周囲に忖方が、キャリアを経るほど蓄積されるからです。た度して、自分がいきいきと働いていると見せないだし、高齢者に関しては研究途上です。

ようにする力も働いていると考えられます。その証

また、スピルオーバーとクロスオーバーという拠に、うつ状態の測定尺度では、ネガティブな内容現象があります。
「スピルオーバー」は、個人のラを尋ねる項目は日米の得点がほぼ同等ですが、ポイフからワークへ、ワークからライフへ良い感情

ジティブな内容を尋ねる項目は日本が米国より著がうつることで、ワークライフバランスはワーク・

しく低いのです。つまり、日本人には「自分がポジライフの双方に良い影響があると考えられます。

ティブな状態にいることを否定したがる性質」があ「クロスオーバー」は、誰かの高いワーク・エンゲ

るようなのです。

イジメントが周囲にうつることです。特に上司がまとめると、日本人の得点の低さの背景には自いきいきしていると、部下もいきいきしてくる傾向

己批判バイアスや相互協調的自己があり、得点ががあります。そこには 3 つの背景があります。第 1

低いから、ただちに日本のワーク・エンゲイジメンに、部下が上司の視点を学習し、自らエンゲイジメ

トが低いといえるわけではありません。それを考ントを高めるケースがあります。第 2 に、エンゲイ

慮して、施策を考える必要があります。

ジメントの高い上司は前向きな言動をする傾向が強く、それが部下に良い影響を及ぼします。第 3 に、
職場そのものにエンゲイジメントを高める要因がジョブ・アサインメントを工夫することも重要だ

ある可能性もあります。

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12

職場のワーク・エンゲイジメントを高める方法

がるので、適切な「ジョブ・アサインメント」も重としては、4 つの方法を推奨します。これは私たち要です。組織としては、ジョブ・アサインメントをが「労働生産性の向上に寄与する健康増進手法の工夫した上で、個人にジョブ・クラフティングを促開発に関する研究」で開発したもので、私の研究室

すのが順番だろうと思います。

の WEB サ イト（ https://hp3.jp/project/php）

最後に 1 つ注意点を。それは、日本人では、ワーにガイドラインとマニュアルを載せています。参ク・エンゲイジメントとワーカホリズムに多少の考にしてください。

相関関係があることです。つまり、仕事に没頭する

1 つ目は、職場メンバーで「参加型討議」を行っ

あまり、心身の健康を損ねたり、ワーカホリックにて職場活性化の取り組みを検討・企画・実施する

なったりする可能性があるのです。没頭だけでな方法です。2 つ目は職場内でお互いに尊重し合える

く、気持ちを切り替える工夫も大切です。

人間関係を築くための対話を積み重ねる「 CREW
プログラム」で、3 つ目は個人が自らやりがいのあ

島津明人（しまずあきひと）

る働き方を工夫する「ジョブ・クラフティング」の2000年早稲田大学大学院文学研究科博士後研修プログラム、4 つ目は職場の「思いやり行動」

期課程修了。ユトレヒト大学客員研究員、東京大学大学院准教授、北里大学教授などを経て、を増やすプログラムです。いずれにも一定の効果

2019年より現職。
『ワーク・エンゲイジメント』（単があると考えられます。

著・労働調査会）、『職場のポジティブメンタル
ヘルス』（編著・誠信書房）など著書多数。第28

仕事において、裁量権や自己効力感が高いこと

回日本産業ストレス学会大会長（https://hp3.

は、ワーク・エンゲイジメントを高めることにつな

jp/jajsr2020/）。

2

ポジティブ心理学とエンゲージメント

視点

自ら「やる」と決めることがワーク・エンゲージメントを
高める
島井哲志氏

関西福祉科学大学 心理科学部心理科学科 教授

text : 米川青馬 photo : 角田貴美

13

ワーク・エンゲージメントは、ポジティブ心理学

尺度」「幸せの尺度」などの日本語版を作成してと深く関係している。そこで、ポジティブ心理

きた島井哲志氏に、ポジティブ心理学から見た学の創始者・セリグマンに直接学び、「強みのワーク・エンゲージメントについて伺った。

vol .57 2020.02

特集 1 ワーク・エンゲージメントを高める

しまうケースがどうしても多くなること。しかし、視点福）」を研究する学問です。その創始者であるマー

やらされ感をもっている限り、ワーク・エンゲージ2

ティン・セリグマンたちは、ウェルビーイングの 5

メントは決して高まりません。

要素を「 PERMA」と呼んでいます。
【 P：ポジティ

もし職場のワーク・エンゲージメントを高めた【E：エンゲージメント】【R：関係性】【M：ブ感情】

いなら、社員一人ひとりの意志を尊重し、この仕事【 A：達成】の 5 つです。これらが個人
意味・意義】

は自分で選んだのだ、自分がやりたいからやっての幸せを左右する。つまり、エンゲージメントの高いるのだという実感をもちやすい職場環境を用意

低は幸せに直接影響します。

することです。それができれば、ワーク・エンゲー

私たちのほとんどは、多くの時間を仕事に割いジメントは自然と向上するはずです。

ています。ですから、仕事が充実していなくてポジ

では、どうしたらそうした環境を作れるのか。確ティブな感情をもてなかったり、仕事に意味・意義

実に言えるのは、「上司・先輩・同僚の姿勢」が影響（やりがいや生きがい）を見いだせなかったり、何するということです。私はスクール・エンゲージメも達成できなかったり、ワーク・エンゲージメント

ント（学校が好きで、学業や行事を楽しむこと）をが低かったりする状態では、幸せな人生を送るの調査してきたのですが、先生のスクール・エンゲーは難しいでしょう。

ジメントが高くない限り、生徒のエンゲージメン

このように、ワーク・エンゲージメントは、私たちの幸せに大きく関わっています。

ポ ジ ティブ 心 理 学 とエン ゲ ー ジ メン ト

ポジティブ心理学とは、「ウェルビーイング（幸トは高まりません。先生が生徒たちのモデルとして率先して学校に誇りをもち、教えることを楽しまない限り、多くの生徒は学校に誇りをもったり、学

上司のエンゲージメントがメンバーに強い影響を及ぼすびを楽しんだりしないのです。
この法則は、職場にもあてはまることが分かるでしょう。尊敬できる上司や先輩、同僚のエンゲー

私の考えでは、ワーク・エンゲージメントと関係が深いのは「自己決定理論」です。

ジメントの高さが、社員のエンゲージメントを左右します。特に上司の影響が強いのです。

自己決定理論とは、取り組むことを自ら選び、自分の意志でやっているのだという実感をもつことが、内発的なモチベーションを高めるという理論

自己決定は「やり抜く力」の源泉にもなるです。何ごとも、自己決定しているかどうかでその後のやる気が大きく変わるのです。
例えば、ポジティブ心理学のエクササイズに「 3Good Things」というものがあります。毎日寝る

自己決定理論は、ワーク・エンゲージメントだけ
でなく、もう 1 つの重要な力にもつながります。それは「グリット（やり抜く力）」です。

前に、今日うまくいったことを 3 つ書き出して、そグリットとは情熱と粘り強さのこと、挫折してもれらがどうしてうまくいったのかを書いてみるエ

絶対に諦めない姿勢のことです。最終的に成功をクササイズで、これを続けるだけで幸福感が高まおさめるには、才能以上にグリットが必要だといります。私は、これを実験として多くの方に取り組

われています。実際、歴史上大きなことを成し遂げんでいただいたのですが、結局長く続いたのは、毎たのは、ほぼ全員がやり抜いた人たちです。

日楽しんで取り組んだ方でした。

このグリットの根底にも、自己決定理論があり

3 Good Things は無償ですから、やりたい人でます。取り組むことを自分で選び、自分の意志でなければ続かないのは、ある意味当たり前のことやっているのだという実感をもつことが、情熱のです。問題は、仕事には報酬という外発的動機づけ源泉になります。つまり、自己決定はワーク・エン

があり、報酬を得るために「やらされ感」でやってゲージメントを高めるだけでなく、一方でやり抜く

vol.57 2020.02

14

力を高め、最終的に大きな成果と成功をつかむ可診断ツールを開発しています。この 24 の強みは、能性を高めるというわけです。

従来は世界的に共通して「人徳」と考えられてきた

なお、グリットを提唱したアンジェラ・ダック
ワースはセリグマンの弟子で、グリットはポジティ

もので、そのほとんどが幸せと正の相関関係にあります。これらの強みは幸せを呼ぶのです。

ブ心理学の強み研究とつながっています。ダック

VIA-IS を受けると、自分がもつ強みが何かが分

ワースの研究では、グリットが高いほど幸福感がかります。これらは個々のワーク・エンゲージメン

高く、健康状態も良いことが分かっています（ダットや幸せに強く関わっており、深いところで個人

クワース『やり抜く力』ダイヤモンド社）。

のパフォーマンスや成果を左右しています。当然ながら、強みの組み合わせは一人ひとりまったく違います。職場には、多様な強みの個性をもったメ

24 の強みや非認知能力も成功と幸せを左右するンバーが集まっているはずです。
以上を踏まえると、その会社のミッション・ビ

グリットは、
最近話題になっている「非認知能力」

ジョンや仕事内容を自ら選んだ（自己決定した）メの 1 つです。非認知能力とは、IQ などと違って認ンバーが集い、互いの強みを生かし合える職場を知的に測れない能力のことで、粘り強さ・誠実さ・

作れたら、個人の幸せとビジネス成長の両方を一

自制心・楽観主義など、これまでは性格上の特性と挙に実現できるはずです。ただ、そのためには、マ

見られてきたものです。実は最近、
こうした特性が、ネジャーが自らのワーク・エンゲージメントを高

人生の成功や幸せを左右する能力と捉えられるよ

め、一人ひとりの強みを見抜き、個人の意志を尊重

うになってきました。

するマネジメントを行うことが欠かせません。その」が流行しましたが、以前、「 EQ（心の知能指数）
これも非認知能力とつながっています。ポジティブ

最後に 2 つのことをお伝えします。1 つは、非認び増えています。非認知能力や情動知能の重要性

知能力は、年をとるほど高まる傾向があることでは、今後ますます理解が深まるはずです。

す。情動知能を例に挙げると、
私たちは以前、「EQS

ポジティブ心理学は、実は早期から非認知的な（情動知能尺度）（」実務教育出版）を開発しました側面に注目してきました。クリストファー・ピー

（図表2）。自己対応・対人対応・状況対応の 3 側面

ターソンが中心になって、PERMA のベースになから情動知能を測るツールです。そのうち「対人対、「 VIA-IS」というる「 24 の強み」を定め（図表1）応」の EQ、周囲や次世代のために役立とうとした

24 の強み

独創性

好奇心

図表 2
判断力

向学心

見通し

正直

熱意

親密性

親切心

社会的
知能

忠誠心

公平性

リーダー
シップ

寛容性

謙虚

思慮深さ

感謝心

希望

審美心

vol .57 2020.02

ユーモア

EQS の 3 つの対応領域

勇気

勤勉性

15

なるのではないでしょうか。

心理学周辺では、EQ（情動知能）に関する研究が再

図表 1

自己制御

意味で、マネジャーの役割は今後ますます重要に

精神性Intra-Personal
自己対応Inter-Personal
対人対応

Situational
状況対応

特集 1 ワーク・エンゲージメントを高める

ついて。面白いことに、米国人の多くは若い頃に人視点れます。また、看護師はスキルが上昇するほど、全生の意味を探し、1 つの意味を見つけたら確定とい3体を見ながら優先順位をつける「状況対応」EQ がう人生を送っているのですが、日本人には、人生の上がることが分かっています。企業のマネジャーな意味を一度見つけた後、人生の後半になっても意ども、同様に状況対応 EQ が高まっているはずです。

味を探し続ける傾向があるのです。つまり、どうや

こうして、私たちの強みや非認知能力は経験を

ら日本には、いつまでも人生の意味を考えたり、深通じて高められるのです。そう考えると、学校だけめたりしようとする人が多いのです。こうした点にでなく企業にも、ウェルビーイングを教える「ポジも文化の違いが表れているようです。

職 場 に お け る バーン ア ウ トの 心 理 学

りする能力は、年齢が上になるほど高まると考えら

ティブ教育」が必要なのかもしれません。企業でポジティブ教育を実践すれば、個人が自らの強みを島井哲志（しまいさとし）自覚して非認知能力を強化し、ワーク・エンゲージ

関西学院大学大学院文学研究科博士課程単位

メントを高めてより幸せになると共に、ビジネス成などを経て現職。専門はポジティブ心理学、健長にもつながる可能性があります。
「 PERMA」の【 M：意味・意義】に
もう 1 つは、

3取得満期退学。日本赤十字豊田看護大学教授
康心理学・行動医学、公衆衛生学。
『幸福
（しあ
わせ）
の構造』
（有斐閣）
『ポジテ
、
ィブ心理学入門』（星和書店）など、著書・共著書多数。

職場における
バーンアウトの心理学

視点

軽いバーンアウトは職務の習熟にむしろ必要なものだ
久保真人氏

同志社大学 政策学部政策学科 教授

text : 米川青馬 photo : 角田貴美

ワーク・エンゲージメントの対義語に、「バーン

米国でバーンアウトという現象が注目され始めアウト（燃え尽き症候 群）」がある。日本ではたのは、1970 年代中期以降のことです。日本では、

1980 年代から徐々に広まってきた概念だが、1983 年にフロイデンバーガー『バーン・アウトシン

まだ十分に知られていない部分も大きい。そこドローム』が翻訳されたことで知られるようになり

で、日本でバーンアウトの心理学を研究してきましたが、それ以降もしばらく大きな話題にはなりた久保真人氏に詳しくお話を伺った。

ませんでした。

vol.57 2020.02

16

私は 1990 年代の初めに、田尾雅夫先生と共に看バーンアウトしやすいといえるでしょう。

護師の集団離職とバーンアウトの関係を研究して以来、バーンアウトを研究テーマの 1 つにしてきました。その頃から、看護師や教員のバーンアウトがバーンアウトによって仕事と適切な距離をとれるようになる

少しずつ注目を集めだしました。
私が調べた限りでは、ヒューマンサービス業に

バーンアウトは失恋によく似ている

関わる限り、多くの人がバーンアウトないしはそれに近い経験をしているのではないかと思います。
私の考えでは、軽いバーンアウトは、職務の習熟

バーンアウトの定義は実は難しいのですが、私にむしろ必要なものです。なぜなら、バーンアウト

自身は、「バーンアウトは失恋によく似ている」とを経験することで、仕事と適切な距離をとれるよ

説明するようにしています。

うになり、仕事と良い関係を結べるようになってい

つまり、「自分はこれだけ頑張っているのに、これだけ尽くしているのに、なぜ相手にはそれが通具体例を挙げましょう。看護師のバーンアウト

じないのだ、なぜ成果が上がらないのだ」という思研究で、私は 1 人の看護師長さんに出会いました。

いが募った結果、何かの引き金によって燃え尽き

彼女はこうおっしゃいました。
「久保先生のバーンてしまって、突然休職したり、重い場合には離職しアウト尺度にあてはめると、私は完全に燃え尽きたり、うつ病になってしまったりする。それがバーています。まっ黒焦げです」。この方は優れた看護

ンアウトです。個人的には、この説明が一番理解し師長として活躍されていたのですが、実は過去にていただきやすいだろうと思います。これは人間

何度もバーンアウトを経験していたのです。

を相手にするヒューマンサービス業に多く起こり
得ます。

17

くからです。

彼女は当時、白血病の患者さんたちが入院する病棟に勤めていましたが、患者さんが亡くなった

なお、引退するスポーツ選手などが「燃え尽きま

ときは、その担当だった看護師さんに「全力を尽くした」と語ることがありますが、それは満足感や達したね。よく頑張って役目を果たしたね」と必ず声成感を含むケースが多く、ここで言うバーンアウ

をかけるとおっしゃっていました。なぜなら、看護トとは意味合いが少々異なります。

師というのは「患者さんが亡くなったのは自分の力

当然ながら、バーンアウトにはストレスが強く不足のせいではないか」と考えてしまいがちな職業影響します。看護師・教員などに多いのも、勤務時だからです。特に、白血病は幼い患者さんが多く、間が長くストレスが多い職種だからです。ただ、「もっと何かしてあげられたのではないか」という

バーンアウトは単なるストレスだけで起こること気持ちになるケースが多いといいます。

ではありません。自分の頑張りが報われないといそうした思いを引きずってしまうことが、看護師う経験が積み重なった結果、何かのきっかけで閾

さんのバーンアウトの大きな要因です。看護師長

値を超え燃え尽きてしまう。これがバーンアウト

さん自身も、そのようなことを数多く経験してきたに特有のプロセスです。

そうです。その結果、彼女は「患者さんが亡くなっ

ワーク・エンゲージメント（仕事が好きで楽しん

たとしても、きちんと役目を果たせばそれは仕事をでいる状態）とバーンアウトは対義語であり、ワー全うしたことになり、仕方がないこと」という境地

ク・エンゲージメントの高い人はストレスも少なに達していたのです。そして、周りの看護師さんのく、
バーンアウトしにくいと考えられます。一方で、バーンアウトを防いだり、軽くしたりするために、仕事と生活を自分の意思で切り離せない状況に「全力を尽くしたね。よく頑張って役目を果たした

陥っているワーカホリックの人はストレスが多く、ね」と声がけするようになったというわけです。

vol .57 2020.02

特集 1 ワーク・エンゲージメントを高める

事一辺倒にならずに、家族との時間をとったり、趣視点離をとれるようになる」というのは、例えばこうい

味や家事の時間をもったりすることが、仕事と適3うことです。これは「突き放した関心」という言葉

切な距離を保つ上で役に立つのです。

でも説明できます。ヒューマンサービス業を安定

第 2 に、組織の場合には、マネジャーがメンバー的に続けていくには、突き放した関心、つまり「自の軽いバーンアウトやバーンアウトしそうな状態

分がサービスを提供できる範囲で関心をもち、そをいち早く察知し、フォローすることが大切です。

れ以上は関与しないようにする」という心がまえを

具体的には、自分自身や仕事との関係を見つめ直もつ必要があるのです。優れたサービスを提供しす機会を提供するとよいでしょう。

ている人たちは、軽いバーンアウトによってそのバーンアウトの前には、それまで誠実な仕事ぶことに気づきながら、自分の仕事に習熟していくりだったのに、急に誠実さが失われてしまうといっのです。

たことが起こりがちです。私はこれを「バーニング

職 場 に お け る バーン ア ウ トの 心 理 学「バーンアウトを経験することで、仕事と適切な距アウト」と呼んでいますが、専門的には「脱人格化」

無駄なバーンアウトを減らし重症化を防ぐことは大切だと言い、これ以上消耗することを避けるためにクライエントとの間に壁を作ってしまう状態です。
ヒューマンサービス業のマネジャーには、
メンバー

問題は、バーンアウトが重症化したときです。軽
いバーンアウトであれば、一定期間で回復して再がバーニングアウトしていないかどうかを注意深く観察することが求められています。

び高いモチベーションで職場に復帰できますが、第 3 に、現場メンバーの雑務を減らして、プロと重症化した場合には、離職して違う仕事に移った

してコア業務に向き合える環境を用意することもり、うつ病になってしまったりします。

大切です。分かりやすい例を挙げれば、教員の時重症化するかどうかは、個人の特性や状況など

間外労働を減らすだけで、教員のバーンアウト問が大きく影響します。また、40 代以降のバーンア

題は軽減する可能性が高いでしょう。また、いわゆ

ウトには深刻なケースが多いようです。事実、私のる「モンスターペアレント」などにも個人ではなく研究では、小学校の先生をいきなり辞めてしまっ

組織として対応することが現場のストレスを軽減た中高年の方がいらっしゃいました。時代が変わする上で効果があるはずです。

り子供も変わっているのに、これまでのやり方をしここまで述べたとおり、バーンアウトはヒューていたときに、「先生の話は面白くない」の一言で、マンサービス業では避けられず、軽いバーンアウ

突然自分がずれていることに気づいたのです。あトはその後の成長を考えればむしろポジティブなる程度自分のスタイルが完成しているキャリア中経験と捉えるべきかもしれません。ただ一方で、期以降の人のバーンアウトは、より回復が難しく組織が適切な対応をとり、無駄なバーンアウトをなると考えられます。

減らしたり、重症化を防いだりするのも大切なこ

それから、バーンアウト後のモチベーションがとです。その点で、人事の方々にもぜひバーンア

あまり回復しないケースもあります。
「真剣に取りウトの心理学の知見を参考にしていただけたらと組むと傷つくから、適当にやろう」と、やる気を失っ思います。

たまま働き続けてしまうのです。これもまた難しい問題です。
こうしたバーンアウトおよびバーンアウトの重久保真人（くぼまこと）
1998年京都大学大学院文学研究科博士号取得。2007年より現職。研究テーマはバーンアウト

症化を防ぐには、第 1 に「ストレス対策」が重要で（燃え尽き症候群）、ヒューマンサービス組織。

す。特に、仕事以外に、仕事がうまくいかないとき『バーンアウトの心理学』（単著・サイエンス社）、の逃げ道を作っておくと効果があるでしょう。仕『よくわかる看護組織論』（編著・ミネルヴァ書房）など著書・共著書多数。

vol.57 2020.02

18

PART 3 事例

ワーク・エンゲージメントを高める施策

1
事例

みずほ
フィナンシャルグループ「やりたい仕事」「なりたい自分」を支援する場を作る
日置健太氏（写真左）株式会社みずほフィナンシャルグループ グローバル人事業務部
企画チーム次長

久保田祥一氏（写真右）株式会社みずほ銀行 グローバル人事業務部 企画チーム参事役

金融業界の構造的変化が急速に進むなか、み融へと転換していくことが強く求められている。

ずほフィナンシャルグループは５カ年計画に基もう１つは、働く側の意識の変化だ。グローバル人

づき人事戦略を大きく変えた。社員のやりがい・

事業務部企画チーム次長の日置健太氏が説明する。

モチベーションの向上と会社の発展の好循環「〈みずほ〉では、これまで社内での成功を重視すを形成することを「エンゲージメント」と位置付るモデルで人材育成をしてきました。しかし今、そけ、人事施策の見直しを進めている。

のような人材育成モデルが時代にそぐわなくなってきています。
『就社』から『就職』へといわれるよ

みずほフィナンシャルグループが人事戦略を見うに、自分自身の成長や仕事のやりがいを重視す直した背景には、大きく２つの要因がある。
１つはる考え方が強くなってきていて、従来型の人材育

金融業界を巡る外部環境の変化。技術革新により

成では、入社して３〜５年で成長を実感したいと預金や貸出、決済などの参入障壁が崩れ、「オープいう若い世代の要求に応えられません。少子高齢

ン＆コネクト」を軸に、他業態と連携した次世代金化に伴う人生 100 年時代のキャリアデザインという意味でも、合わなくなってきています」

熱意と専門性をキーワードに
自主・自律・挑戦を促す
そうしたなか、新人事戦略で打ち出しているのが「熱意＆専門性」というキーワードだ。社内の閉
じた競争原理に基づく人事戦略を改め、会社は「やりたい仕事」「なりたい自分」を実現する場へ。社員の価値観・熱意に根差しながら、会社は社員が自
主的かつ自律的に挑戦し、社内外で通用する専門19

vol .57 2020.02

text : 曲沼美恵

photo : 平山 諭

特集 1 ワーク・エンゲージメントを高める

タスだ。年齢層は 30 代から 50 代が中心。また、最事例

で、社員と会社、双方の成長を促す好循環が形成

長２年間休職して「学び」に専念する「自分磨き休

1

される状態を目指している。

職」も認めており、実際に、この制度を活用し、広2019 年 11 月に発表した新人事戦略は、早くも報担当者が米国の大学でコミュニケーションデザ

反響を呼んでいる。例えば部署が求人を立て、グインを学ぶなどといったケースが生まれている。

み ず ほ フィナンシャルグルー プ

性を高めていくための支援をする。そうすること

ループ内の社員がそれに応募する「ジョブ公募」。
その 2019 年度応募者数は 820 人と、前年度対比で1.5 倍以上に増えた。背景には、国内の支店でこれ社員同士が学び合う
プラットフォームづくりへ

まで事務を担ってきた人材が多く手を挙げて、新しい仕事に挑戦していることなどがある。

社員一人ひとりのキャリアデザインを実現する「最近では取引先から出向の要請があった社外ポ

ため、人事は「デジタルラーニングプラットフォー

ストも、公募の対象としています。出向先はスターム」の実現にも取り組む。研修等は、指名型から、トアップ企業やメーカー、コンサルティング会社

基本的に本人の意欲に基づく手挙げ方式へ。社員など。なかでもスタートアップ企業から、管理、財同士のお薦めによって研修を選択できたり、SNS

務の分かる人材を派遣してほしいという要請は増機能を使って先輩に質問できたり、社員が自分でえています」と日置氏は語る。加えて、プロジェク

動画などをアップできたりする学び合いの仕組み

トに応じた臨時の公募も実施しており、過去に実も構築中。
「異業種交流やアルムナイなど外部との施した LINE グループとのジョイントベンチャー

つながり機能ももたせ、先の兼業や副業などの仕や「 J-Coin Pay」にかかる公募では、20 代から 50

組みも活用しながら、このプラットフォーム上で起代まで、約 250 人もの社員が手を挙げたという。

業できるようになるのが理想」（日置氏）だ。

応募して、そのときは異動が実現しなかった場「人事が旗を振っても社員が付いてきてくれない合のアフターフォローも重要だ。
「他に挑戦できるのではないかという懸念もありましたが、実際には機会を見つけ、手を挙げた人に優先的に声をかけ惚れ惚れするような申ていくなど、決してそのままにはしない」と日置氏。

請案件が上がってきて社員一人ひとりの挑戦意欲を大切にする姿勢を徹います。社員一人ひと底している。

りの内に秘められた興

また、
従来からある「出向」の仕組みを活用し、〈み

味関心や意欲、熱意をずほ〉と社外の会社を兼業できる制度も新設した。

改めて実感しており、社員自らが兼業先を持ち込み、提案できる点がポ

そういう思いを十二分イントだ。
〈みずほ〉の外で週何日か勤務することに引き出してあげられ

で、事業も個人も成長していく糧とするのがねらるような人事制度であい。申請中の案件には、20 代の若手がベンチャー

りたい」と、みずほ銀行

企業に週２日出向し、IPO 準備や海外のジョイン

グローバル人事業務部

トベンチャー立ち上げなどに従事するケースや、企画チーム参事役、久セカンドキャリアも展望し、シニアが人事コンサ

保田祥一氏は語る。

ルタント会社に出向するといったケースもある。

「変わらなければ新たな価値創造はできないといさらに、土日などのプライベートな時間を使い、うメッセージを伝えるツールとして、人事制度は大自分で業を営む形での副業も認めている。コンサ

きな意味をもつ」と日置氏。今後は数カ月間かけてルタントや講師、士業などすでに 100 件を超える

全国に約 400 ある支店を回り、新人事戦略の説明

7 割が承認済み、3 割が審査中のステー申請があり、をしながら、さらなる浸透に取り組んでいく。

vol.57 2020.02

20

2

事例

コンカー

国内 IT 企業で最も働きがいのある
企業になる

三村真宗氏

株式会社コンカー 代表取締役社長

Great Place To Work Institute Japan が社員が疲弊してしまう。そこでそれとは対照的な発表する「働きがいのある会社」ランキングで、内的かつ定性的な夢も必要だと考えました」

従業員 100〜999 人部門において２年連続１

働きがいを高めるドライバーは「夢や志、大義と位に選出されたコンカー。働く個人が仕事に能の一体感」「視座の高さと裁量の大きさ」「成果や失動的に取り組み、楽しみ、没頭する背景にはど敗を通じた成長の実感」の３つであり、それぞれののような仕組みや考え方があるのだろうか。

要因は関連し合っているとも、三村氏は説明する。
「まず大事なのは、日々の仕事を積み重ねた先にクラウドによる出張・経理管理ソリューション

会社が目指している夢や志、大義があり、それに自を提供しているコンカー。本社のコンカー・テクノ

らが貢献し、それがお客様の幸福につながっていロジーズは米国のシアトル郊外にあり、その日本るかどうかを実感できること。視座が低くて裁量法人であるコンカーは 2010 年に設立された。設立が小さいと言われたことしかできませんし、サイロ

後、2011 年 10 月に代表取締役社長に就任し、現在化も起きやすい。成果や失敗を通じて成長を実感に至るまで日本法人を率いているのが三村真宗氏するためには、各自の裁量が大きいことが欠かせだ。三村氏は、「働きがいを高めるのは事業成長のないと思います」
具体的な施策を回す上では、「社員の声が原点」

ため」と言い切る。

「徹底的な仕組み化」「社員による主体的な活動」の働きがいを高める
３つのドライバー

３つを心がけている。例えば、年に１度の「コンストラクティブフィードバック」。ここでは、全社員
から会社全体、他部門、上司のそれぞれに対して始まりは 2013 年１月の「オフサイトミーティン「強み」と「要改善点」を吸い上げて聞く。加えて重グ（合宿）」。このとき、三村氏は５年後の夢として、要視しているのが、四半期に 1 度の「パルスチェッ「全世界のコンカーのなかで米国に次ぐナンバー２

ク」だ。これは脈拍を測定するように全社員の状況の事業規模になる」と共に「国内 IT 企業で最も働を定期的に把握しようとする試みで、具体的には

きがいのある企業になる」を掲げた。

４つの軸から成る８つの質問に答えてもらう。

「前者は外的かつ定量的な夢だが、それだけでは

21

vol .57 2020.02

text : 曲沼美恵

photo : 平山 諭

１つは仕事軸（仕事量が適切か、仕事の優先度や

特集 1 ワーク・エンゲージメントを高める

による自発的な活動も活発になっている。なかで事例

２つ目は組織軸（自分の部門の雰囲気、上司との関もユニークなのは、社員有志で会社の横断的な課

2

係性はどうか）、３つ目が心身軸（心と体の調子はど

題解決に取り組む「タスクフォース」の存在だ。

うか）、
４つ目がやりがい軸（過去３カ月間の充実感

コンカーには、社内イベントを通じて社内の文とこれから３カ月間のワクワク感）。仕事量が課題化づくりを行う「文化部」と呼ばれるタスクフォー

でも優先順位を自分でコントロールできている人

スの他、社員同士のコミュニケーションを促進すはそれほど大きな問題が起こらず、体が極端に疲るタスクフォース「ハ部」などがある。
「ハ部」は、

れていても、過去３カ月間の充実感が高い人は自インサイドセールス（電話による営業職）の若手社

発的に頑張っているなど、わずか８つの質問でも員が、社員数の増加と共にコミュニケーションが社員がどのような状況にあるかを把握できる。

希薄化することに危機感をもち、「こんな活動をしパルスチェックで気になる結果が出た場合、三たい」と三村氏にメールで訴えてきたことから立ち

村氏と本部長との間でその一人ひとりに関して話上がった。従業員入口のモニターに流すための社

し合い、対策を練っている。場合によっては、カウ員の顔写真と名前、プロフィールをまとめたスラ

ンセリングが得意な人事担当者が介入することもイドを作成するなど、社員同士がコミュニケーショ

ある。長期的に定点観測した結果、転職しそうな人ンを始めるちょっとしたきっかけとなるような活を事前に予測できるようになり、手を尽くしても結動をしている。

果が改善されない場合、仕事内容や上司との相性

コンカーにはこのような草の根のタスクフォー

を見ながら異動を打診するなどの対策を講じられスが複数あり、メンバーは業務時間の５％未満をるようにもなった。

その活動に充てている。それぞれのタスクフォース

コン カ ー

順番を自分の裁量でコントロールできているか）、

１年経つと自分たちで後継者の人数は約 10 人で、部門間の連携調査で小さなほころびを発見を募集し、自主的に代替わりしている。さらに、コンカーの文化醸成に取り組む「CCO（チーフ・カル
チャー・オフィサー）」がタスクフォースの活動を支2018 年から、部門間の連携調査も開始した。
「全

えており、こちらも本業との兼務で、業務時間の 20％

社員にどの部門と働いているかを聞き、その連携

を CCO として社内の文化づくりに充てている。

しやすさを４段階で評価してもらっています。連このようにトップダウンではなく、ボトムアップ

携しにくいという結果が出るのは数千パターンのの取り組みでコミュニケーションを活性化させてうちのわずか数パーセントですが、そうした小さいることも、働きがいを高める重要な要素になっなほころびを放置しないことが社員の働きがいをている。

高める上では重要だと思います」と、三村氏は言う。
ほころびが見えた場合、連携している部門のマネジャー同士が話し合い、課題は何か、原因は何か、打ち手は何かを明らかにして、全社員の前で発表してもらう。
三村氏から全社員に対しては、四半期に 1 度の「オールハンズミーティング」で戦略や事業状況、課題などを説明している。社員を大切なステーク
ホルダーと位置付けて説明責任を果たすことは、社員の視座を高める上でも欠かせない取り組みだ。
このような取り組みの結果、コンカーでは社員

vol.57 2020.02

22

PART 4 調査報告

一般社員624 名に聞く、ワーク・エンゲージメントの実態
日本の企業で働く人は、仕事に対してどのくらい積極的に向かい、活力を得ているのだろうか。
また、ワーク・エンゲージメントが高い状態を生み出すには、どのような組織的サポートが有効だろうか。
正社員として勤務する20 代～40 代の一般社員を対象に実態調査を行った。

佐 藤 裕 子 リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 研究員
本調査は、300 名以上の企業に正社

ントの測定には、いくつかのよく使わメントのスコアは 2.62（活力 2.35、熱意員として勤務する 20 代〜40 代の一般れる尺度があるが、今回はユトレヒト・

2.92、没頭 2.57）で、令和元年版「労働社員が対象で、管理職は含まれない。

ワーク・エンゲイジメント尺度の 9 項

経済の分析」掲載の国際比較データと性別、年齢層、職務系統がそれぞれ均目版を使用し、活力、熱意、没頭の各要

同様、他国の結果と比べて低い＊1。性等になるように回収した。有効回答数「最近 1 年くら素 3 項目ずつについて、

別、年代、職種ごとの平均点に有意な。
は 624 名である（図表1）

いにおいて、どのくらいの頻度で感じ差は見られなかったが、この 3 属性をているか」を、0：まったくない〜6：い

かけ合わせた 24 群別に見ると、スコアつも感じる、の 7 段階で聞いた。結果が、が高いのは営業職の 20 代男性（ 3.05）

図表2上段である。約 4 割が 1 週間に 1

40 代女性（3.03）、低いのはサービス職

回以上の頻度で「仕事に熱心である」、、40 代女性（ 2.33）の 30 代女性（ 1.98）

ワーク・エンゲージメントは、「仕事

3 割強が「仕事に誇りを感じる」「仕事をであり、小さくない差が見られた（図表から活力を得ていきいきとしている」

しているとつい夢中になってしまう」と

3左列）
。

（活力）
、
「仕事に誇りややりがいを感じ答えた。一方、「活力がみなぎるように

では、具体的にどのような仕事場面

ている」
（熱意）
、
「仕事に熱心に取り組感じる」「さあ仕事へ行こう、という気で、ワーク・エンゲージメントが高まる

んでいる」（没頭）の 3 要素が揃った状になる」は約 2 割だった。

だろうか。
「仕事が楽しくて知らないう

約 4 割が仕事に熱意
仕事から活力を得ている
約2割態とされている。ワーク・エンゲージメ

9 項目を平均したワーク・エンゲージ

ちに時間が過ぎているように感じたり、仕事に喜びを感じたりするのは、どの

図表 1

ワーク・エンゲージメントに関する実態調査

調査概要

ようなときか」に関する自由記述を見ると、多いのは「仕事が前に進むとき」

調査対象「役に立っていると思ったとき」「集中し会社勤務の正社員※勤務先の従業員規模は 300 名以上、管理職・役員・経営者は除く、勤務先企業での在籍期間は 1
年以上※性別、年齢層（ 20 代／30 代／40 代）、職務系統（営業／サービス／事務／技術）がそれぞれ均等になるように回収ているとき」「成果が出たとき」「良いものを目指して工夫しているとき」などだった（図表4）。貢献や達成といった調査内容

場面に加え、仕事が段取りどおりに進

どの程度仕事に熱中したり喜びを感じたりするか、またそれはどのようなときか、どの程度仕事が面白くない、意味がないと感じるか、またそれはどのようなときか、仕事や職場・上司の状況、適応感など

む、作業に集中している、といった日常

調査方法

インターネット調査

情につながっていることが分かる。

実施時期

2019年11月

有効回答数

624 名

一方、
「仕事が面白くない、仕事がく
だらない、意味がない仕事だ、と感じるのは、どのようなときか」の自由記述で回答者の属性製造業 25.6％、非製造業 73.7％、その他・不明 0.6%
従業員規模：300 名以上 1000 名未満 30.4%、1000 名以上 3000 名未満 20.5%、3000 名以上 5000
名未満 9.0%、5000 名以上 10000 名未満 12.5%、10000 名以上 27.6%
勤務先企業での在籍期間：1 年以上 3 年未満 16.2%、3 年以上 5 年未満 17.1%、5 年以上 10 年未満
28.5%、10 年以上 38.1%
未婚 50.5%、既婚 49.5%

23

的な場面が、仕事へのポジティブな感

vol .57 2020.02

は、「誰のためにもならないと感じるとき」「誰でもできる仕事だと感じるとき」「上司からの理不尽な扱い」などが見られた（図表5）。

特集 1 ワーク・エンゲージメントを高める

ワーク・エンゲージメント、バーンアウトの実態

調 査 報 告 一般 社 員 624 名 に 聞 く 、ワ ー ク・エン ゲ ー ジ メン トの 実 態

図表 2

最近 1 年くらいのあなたについてお答えください。あなたは、次のことをどのくらいの頻度で感じていますか。
〈0：まったくない～6：いつも感じる/ 単一回答 /n=624〉【ワーク・エンゲージメント】
仕事をしていると、活力がみなぎるように感じる

活力

職場では元気が出て精力的になるように感じる
朝に目が覚めると、さあ仕事へ行こう、という気になる

3.0
8.0
3.7
8.3
2.9
6.7

自分の仕事に誇りを感じる 5.9

10.7

26.0

13.1
21.0
16.8

熱意

仕事に没頭しているとき、幸せだと感じる

没頭

私は仕事にのめり込んでいる

12.3
21.5
4.3
12.0
15.9
3.5
6.7
12.7
23.9
3.7
7.5
15.1
24.4

仕事をしているとつい夢中になってしまう 5.6

12.5

16.5

21.6

9.9

17.6

24.2

12.7

30.4

仕事に熱心である 5.6
自分の仕事に意義や価値を大いに感じる

12.5

25.6

11.7

11.1

23.2

17.5

26.8
32.4
21.2

20.8

17.5

7.4

10.9

14.3

7.9

11.7

15.9

8.7

10.9

12.0

20.7
30.8

20.0

11.5

17.1

13.8

7.9

12.0

16.7

12.2

8.0

【バーンアウト】「こんな仕事、もうやめたい」と思うことがある

13.1

8.3

12.3

29.3

仕事のために心にゆとりがなくなったと感じることがある

12.0

13.0

17.1

31.4

13.3

心身ともに疲れ果てたと思うことがある

13.0

12.7

17.8

30.4

14.3

6：いつも感じる(毎日)

5：とてもよく感じる(1週間に数回)

4：よく感じる(1週間に1回)

3：時々感じる(1カ月に数回)

2：めったに感じない(1カ月に1回以下)

1：ほとんど感じない(1年に数回以下)

8.3 4.8
3.8
8.0

0：まったくないがなくなった」「心身ともに疲れ果てた」

さ、仕事の負荷に対する報酬の不足が、と 1 週間に 1 回以上の頻度で感じてい疲弊感を引き起こすと考えられる。今。まる人は約 4 割だった（図表2下段）

回の対象者のなかには、バーンアウト

た、5 項目の平均スコアは 3.26 で、ワー高群のうち、ワーク・エンゲージメント

ここまで、ワーク・エンゲージメント

ク・エンゲージメントのスコアよりも高群も一定数存在した。バーンアウトの実態を見てきたが、仕事に熱心に取高い。バーンアウトは特にヒューマン高群のうちワーク・エンゲージメント

り組みすぎるあまりに心身が疲弊してサービス従事者に多く見られるとされ「仕事そのもも高群である 51 名では、しまうことへの懸念もあるだろう。そるが、本調査でも職種別に差が見られ、のの面白さ」や「昇進の見込み」の不足

こで、本調査では、バーンアウトの実

サービス職でバーンアウトのスコアがを選ぶ人は少なく、仕事や処遇に対す態についても尋ねることとした。

高く、技術職、事務職では低かった（図る満足度は低くないが、「仕事の責任・

表3右列）。

権限の重さ」の選択率が高かった。仕約 4 割が心身が疲れ果てている日本版バーンアウト尺度で使われる項目のうち情緒的消耗感に関する 3 項

バーンアウトの理由を選択肢で尋事のやりがいにつながる側面もある責目を用い、ワーク・エンゲージメントとねたところ、バーンアウト高群（上位

任や権限の重さも、許容範囲を超える同様に最近 1 年間の状況を 0：まったく33％）で多かったのは、「賃金の低さ」とバーンアウトにつながり得ることがない〜6：いつも感じる、の 7 段階で尋「突発的な業務の多さ」「顧客応対の大示唆される。

ねたところ、「仕事のために心にゆとり変さ」だった（図表6）。仕事の裁量の低vol.57 2020.02

24

図表 3

ワーク・エンゲージメント、バーンアウト：属性別スコア

最近 1 年くらいのあなたについてお答えください。あなたは、次のことをどのくらいの頻度で感じていますか。
〈0：まったくない～6：いつも感じる/ 単一回答〉〈9 項目の平均〉【ワーク・エンゲージメント】〈5 項目の平均〉【バーンアウト】

全体（n=624）

2.62

全体（n=624）

男（n=312）

2.67

男（n=312）2.56

女（n=312）

2.40

サービス
（n=156）3.18

営業（n=156）

3.22

2.70

技術（n=156）

3.63

サービス
（n=156）

2.60

事務（n=156）

3.41

40 代（n=208）

2.76

営業（n=156）

3.19

30 代（n=208）

2.65

40 代（n=208）

3.42

20 代（n=208）

2.55

30 代（n=208）

3.10

女（n=312）2.64

20 代（n=208）

3.26

事務（n=156）

3.10

技術（n=156）

3.09

属性グループ別ランキング（24 群中）属性グループ別ランキング（24 群中）

上位３グループ

下位3グループ

上位３グループ

下位3グループ［営業］ 男性_20代 …… 3.05

［サービス］ 女性_30代 …… 1.98

［サービス］ 女性_30代 …… 4.37

［技術］ 男性_40代 …… 2.72

［営業］ 女性_40代 …… 3.03

［サービス］ 女性_40代 …… 2.33

［サービス］ 女性_40代 …… 3.78

［営業］ 男性_20代 …… 2.76

［技術］ 男性_20代 …… 2.99

［営業］

女性_20代 …… 2.37

［サービス］ 女性_20代 …… 3.76

［技術］ 女性_40代 …… 2.76

ワーク・エンゲージメントのプラスの効果が見られ、ワーク・エンゲージメントが目的に対するコミットメントと強い関係

個人と組織の両者に良い影響を与えるがあるといえそうだ。規範的コミットメ

ことが見てとれる。

ント（社会規範的なニュアンスを含むコ

ワーク・エンゲージメントは組織コ

ミットメント）、功利存続的コミットメン

次にワーク・エンゲージメントの効

ミットメントを高めるともいわれていト（損失を回避／利益を重視するコミッ

果に関する結果を見ていく。ワーク・エる。そこで、2015 年に弊誌（ vol.38）でトメント）は、ワーク・エンゲージメント

ンゲージメントは、心身の健康、仕事掲載した「組織コミットメント実態調

高低群で有意な差が見られなかった。

＊2や組織に対する態度、仕事のパフォー査報告」 で確認された組織コミット

マンスなどにプラスの影響を及ぼすとメントの 4 因子とワーク・エンゲージメ

されている。そこで、個人の幸福感（「毎ントの関係を検証した（図表8）。結果

日の活動を楽しんでいる」「有意義な生は、目的的コミットメント（
「この会社

、組織や
活を送っている」など 8 項目）の理念や目的を実現したい」など、組織

では、ワーク・エンゲージメントを高仕事への適応感（「高い業績をあげていの理念や目的へのコミットメント）、功

めるにはどうしたらよいだろうか。個る」「他社でも通用する専門性が身につ利愛着的コミットメント（「この会社を人と職務・職場の特徴とワーク・エン、離職意向（「今いている」など 8 項目）

選んでよかった」など、愛着感情に功利

ゲージメントとの関係を見た（図表9）。

の職場をやめたい」など 2 項目）の 3 つ的なニュアンスを含むコミットメント）

ワーク・エンゲージメントを高める要とワーク・エンゲージメントとの関係について、ワーク・エンゲージメント高因の 1 つと考えられるものに、自己や仕を確認した（図表7）。結果は、いずれ群と低群間に有意な差が見られ、特に事に関する本人の肯定的な態度や仕事もワーク・エンゲージメント高群（上位

目的的コミットメントで差が大きかっのスキルがある。本調査では、ジョブ・33％）と低群（下位 34％）間に有意な差た。ワーク・エンゲージメントは組織のクラフティングやキャリア適応への認

25

vol .57 2020.02

ワーク・エンゲージメントを高める要因

特集 1 ワーク・エンゲージメントを高める

ワーク・エンゲージメントが上がる場面

仕事が楽しくて知らないうちに時間が過ぎているように感じたり、仕事に喜びを感じたりするのは、どのようなときですか。
〈自由記述 / 任意回答〉
案件を整理して 1 つずつ片づいていくとき【営業】

男性 _20 代

営業先にて自分が想像していたとおりに、事が進み採用につながったとき【営業】

男性 _30 代

忙しい仕事を乗り切ったとき【サービス】 男性 _30 代

お客様に対して、四苦八苦した交渉がうまくいったとき【サービス】 男性 _40 代

朝から仕事が段取りどおりに進んでいるとき【事務】

女性 _20 代

現場のトラブルや顧客の無理な要求にスムーズに対応できたとき【事務】

女性 _40 代

実験で自分の予想していたとおりの結果が出たとき【技術】

女性 _20 代

開発業務で課題が発生した際、解決法を計画、実行し、計画どおりに順調に進み、解決できたとき【技術】

男性 _30 代

すべてのことがうまくいっている（想定どおりに進んでいる）とき【技術】

男性 _40 代

回復したとき、元気になっていく姿を見たとき【サービス】 女性 _20 代

お悩みをおもちのお客様を接客し、自分の提案したことでお客様に喜ばれたとき【サービス】 男性 _30 代

得意先に評価されたり、人のために働いていると実感できたとき【営業】

女性 _30 代

お客様の重要な局面で自分の提案とアイディアでそれを成功に導くことができたとき【営業】

男性 _40 代

自分で考えた施策が他の人の行動を変えたとき【営業】

女性 _30 代

人手が足らず、自身が多めに仕事を引き受けたときに、チームから必要とされていると感じ、喜びにつながる【技術】

男性 _20 代

職場の人と笑って話しているとき、社内報楽しみにしてるよと言われたとき、助かったと言われたとき【事務】

女性 _20 代

営業支援をしているが、営業担当者の助けになったと感じたり、担当者から言われたりしたとき【事務】

男性 _30 代

営業活動の頑張りが、数字などの結果として出たとき【営業】

女性 _30 代

設計した装置が稼働するとき【技術】

男性 _20 代

結果が多くの人に受け入れられたり、他方、自分で納得のいくものが仕上がったとき【技術】

男性 _30 代

担当する仕事やプロジェクトが進行し、大詰めを迎え、現実的になって形になり始めたとき【事務】

女性 _20 代

今までにやっていない仕事を任されて、その結果がうまくいったとき【事務】

女性 _30 代

施策の準備など自主的に動いているとき【サービス】 女性 _30 代

商品の展開を考え、売り場を作成しているとき、その売り場からお客様が商品を買ってくれたとき【サービス】 男性 _20 代

問題点を解決しようといろいろ悩んでいるとき【技術】

男性 _20 代

新しい業務に取り組んでいるとき、どのようにクリアするかを考え達成できたとき【事務】

女性 _40 代

難しいがもう少しでできそう、答えが見えそうな仕事に没頭しているとき【事務】

男性 _20 代

設計に集中しているとき【技術】

女性 _40 代

実験結果を集中して見ているとき【技術】

男性 _40 代

入力作業や情報収集、編集などをしていて、気がついたら昼を過ぎているとき【事務】

女性 _40 代

良いコミュニケーションがとれたときみんなで協力して作業をこなすとき【技術】

女性 _20 代

忙しくとも職場の仲間と円滑にコミュニケーションをとり仕事を進めているとき。ピンチの局面を乗り切った経験から仕事【技術】
が一層楽しくなった

男性 _20 代

得意なことをしているとき自分の得意分野の仕事をしているとき【技術】

男性 _20 代

重要で時間が迫っているが、他の人に任せられない仕事をしているとき【技術】

男性 _40 代

新しいアイディアが得られたとき案件に対して、各担当の専門性を出し合い試行錯誤しながら、これだと思える解にたどり着いたとき【技術】

女性 _40 代

誰もやったことがない構造を思いついたとき【技術】

男性 _30 代

仕事が前に
進むとき

役に立っていると思ったとき成果が出たとき良いものを目指して工夫しているとき

集中しているとき

知に関する 6 項目について尋ねている。

ていくことはワーク・エンゲージメント

心理的安全性・成果志向などの職場風

いずれもワーク・エンゲージメント高群を高めることにつながるといえよう。

土 6 項目、意味づけ・個別配慮などの部が低群に対して有意に高く、
特に、「先々

一方、職務のアサインの仕方や上司・下に対する上司支援 5 項目について確やってみたいことを具体的にイメージ

同僚の支援、制度・仕組みといった物認した。いずれの項目も、ワーク・エン

できる」「環境変化にストレスを感じる

理的・組織的環境のあり方も、ワーク・

ゲージメントの高低群で有意な差が見よりも、それを楽しんでしまう方だ」でエンゲージメントを左右する。本調られ、特に上司による仕事の意味づけ

差が大きかった。個人がキャリアの見査では、ハックマン＝オルダムのモチ（「担当する仕事の意味や意義に関する通しをもち、仕事の捉え方を変化させベーションを高める職務特性の 5 側面、話をする」「職場や会社の将来に関する

vol.57 2020.02

26

調 査 報 告 一般 社 員 624 名 に 聞 く 、ワ ー ク・エン ゲ ー ジ メン トの 実 態

図表 4

図表 5

ワーク・エンゲージメントが下がる場面〈自由記述 / 任意回答〉
仕事が面白くない、仕事がくだらない、意味がない仕事だ、と感じるのは、どのようなときですか。

誰のためにもならないと感じるとき

誰でもできる
仕事だと
感じるとき

上司からの
理不尽な扱い結果が出ないとき

図表 6

上から押し付けられた商品を販売しないといけないとき【営業】

女性 _20 代

個人の心情的にあまり褒められない商売をしている顧客がいるため、虚しくなる【サービス】 女性 _30 代

ノルマに追われて自分が良いと思えない商品を販売しなければならないとき【サービス】 女性 _40 代

利用者様が、介助サービスを望んでいない際、これを行っているとき【サービス】 男性 _30 代

誰も活用しない資料のルーチンワークをしているとき【事務】

女性 _20 代

理不尽な内容で上司に怒られたり、納得いかない仕事をこなさないといけないとき【事務】

女性 _20 代

ただの社内調整【事務】

男性 _20 代

上司から振られた雑用【事務】

男性 _30 代

やっても周りに迷惑がかかると分かっている仕事をするとき【事務】

男性 _40 代

やる前から結果がダメだと想像できるときで、それでもやらないといけないとき【技術】

男性 _40 代

機械ができそうな仕事、自分じゃなくても誰でもできる仕事をしていると仕事をする意味が分からなくなる【営業】

男性 _30 代

誰でもできる仕事をずっと一人でやっているので自分の存在意義がよく分からないし、私がやっている仕事を誰も把握して【事務】
いないので「普段何やってるの？」とよく聞かれてつらい。やりたくてやっているわけじゃないのに

女性 _20 代

誰でもできるような書類仕事をやっているとき【事務】

男性 _20 代

誰でもできる業務だと上司に言われる【技術】

女性 _30 代

自分の仕事が来た仕事をただ横に流すだけの仕事だと感じるとき【営業】

男性 _40 代

上司から無駄に詰められるとき【営業】

男性 _20 代

ノルマが厳しすぎると感じたとき、パワハラ上司を見たとき【営業】

男性 _30 代
男性 _40 代

役員から一方的に否定されるとき【事務】

結果が出せないとき、プロセスを再度考えたが結論が出ないとき【サービス】 男性 _40 代

自身の作った商品がまったく売れないとき【事務】

男性 _20 代

バーンアウトの理由〈複数回答 /％〉
もうやめたい、心にゆとりがなくなった、疲れ果てた、と感じた理由として、あてはまるものをすべて選んでください。

裁量の低さ

39.9
39.2

突発的な業務の多さ

34.0

自分のペースでできない仕事

27.5

プレッシャーの
高さ

仕事

37.4

顧客応対の大変さ

27.5
32.5

仕事の責任・権限の重さ

39.2
36.5

達成すべきノルマ・目標の高さ

面白さ
の不足

31.4
33.5

仕事そのものの面白さの不足

13.7

人間関係の
悪さ

職場

33.5

職場の人間関係

27.5
30.5

上司との人間関係

23.5

処遇の不足

報酬

43.8

賃金の低さ

33.3
26.6

昇進の見込みのなさ

15.7
バーンアウト高群（n=203)27

vol .57 2020.02

バーンアウト高かつワーク・エンゲージメント高群（n=51)

特集 1 ワーク・エンゲージメントを高める

幸福感、適応感、離職意向とワーク・エンゲージメント〈１：まったくあてはまらない～６：とてもあてはまる/ 単一回答〉
次のことは、あなたにどのくらいあてはまりますか。

3.78

幸福感

4.25

適応感

3.04

組織適応：
「高い業績をあげている」「 他社でも通用する専門性が身についている」など8項目の平均
離職意向：「今の職場をやめたい」など2項目の平均

ワーク・エンゲージメント高群(n=204)

3.12

離職意向

図表 8

幸福感：
「毎日の活動を楽しんでいる」「 有意義な生活を送っている」など8項目の平均

2.79

3.97

ワーク・エンゲージメント低群(n=214)

組織コミットメントとワーク・エンゲージメント〈１：まったくあてはまらない～６：とてもあてはまる/ 単一回答〉
次のことは、現在、あなたが勤めている会社について、どのくらいあてはまりますか。
目的的コミットメント

4.08

目的的コミットメント：「この会社の理念や目的を実現したい」など、組織の理念や目的へのコミットメント

2.63

功利愛着的コミットメント

規範的コミットメント

存続的コミットメント

4.42
3.25

功利愛着的コミットメント：「この会社を選んでよかった」など、愛着
感情に功利的なニュアンスを含むコミットメント
規範的コミットメント：「この会社を辞めると人に何と言われるか分
からない」
など、
社会規範的なニュアンスを含むコミットメント
功利存続的コミットメント：「この会社にいるのは、他に良い働き場
所がないからだ」など、損失を回避／利益を重視するコミットメント

3.07
2.89
3.98
3.98

ワーク・エンゲージメント高群(n=204)
ワーク・エンゲージメント低群(n=214)

意見交換をする」）や、職場における質高群と低群で導入度の差が大きかっ

最後に、働き方改革の観点からの調の高い成果を志向する風土（「質の高い

たのは、経営とのコミュニケーション

査結果を概観したい。働き方改革は、仕事をしようとする」「互いに切磋琢磨

に関する「経営の重要な情報の従業員

当初の働きやすさの改善という目的をしている」）は差が大きかった。

への開示」「朝礼や社員全体会議を通じある程度達成し、働きがいの向上を目た会社のビジョンの共有」や、職場で指すものになりつつある。働き方改革の「仕事上の成功事例を共有する機会」の進展とワーク・エンゲージメントので、経営や仕事に関する情報の共有に関係はどうだろうか。図表11のとお関するものであった。

り、労働時間削減、生産性向上、働き制度・仕組みとワーク・エンゲージメント
組織の制度や仕組みとワーク・エン

また、導入ありと回答したもののう

方（時間・場所）の柔軟化のいずれも、ゲージメントの関係も確認した。各制

ち「あなたの仕事のやりがいや意欲をワーク・エンゲージメント高群が低群

度や仕組みの導入度と役立ち度を集計高めると思うもの」を選んでもらったとに比べて進展している。働き方改革は、したのが図表10である。ワーク・エン

ころ、「お互いの良いところやお互いへ

ワーク・エンゲージメントの向上にプ

ゲージメント高群で導入が多かったのの感謝を伝え合う仕組み」「自分の希望ラスの影響を与えているといえそうでは、処遇・配置に関する「自己申告、社に応じ、特定のスキルや知識を学べるある。なかでも、両群の差が大きいの

内公募など、本人の希望ができるだけ研修」「従業員が幅広いスキルを獲得では働き方の柔軟化であった。働く時間尊重される配置を実現する制度や仕きるようなジョブローテーションの機や場所の選択肢が広がることで、職務組み」「評価結果とその理由の本人への会」と、自信やスキルといった個人の資のコントロール感が高まったり、意味

フィードバックと説明」、次いで人材育源向上につながるものが上位に並んだ。

がないと感じる会議や移動を最小化し成の「自分の希望に応じ、特定のスキルや知識を学べる研修」だった。これらはワーク・エンゲージメント低群においても導入が多い。

たりでき、それがワーク・エンゲージ

働き方改革とワーク・エンゲージメント

メントを高める方向に影響すると推測できる。
バーンアウトせずに高いワーク・エ

vol.57 2020.02

28

調 査 報 告 一般 社 員 624 名 に 聞 く 、ワ ー ク・エン ゲ ー ジ メン トの 実 態

図表 7

図表 9

キャリアに対する態度、職務特性、職場風土、上司支援とワーク・エンゲージメント〈１：まったくあてはまらない～６：とてもあてはまる/ 単一回答〉
次のことは、あなた、あなたの仕事、職場、上司に、どのくらいあてはまりますか。

キャリアに対する態度

JC：タスク構築

新しい経験を積める環境、成長できる環境を求めて行動している

3.06

JC：意味構築

自分の担当する仕事が、自分の人生にどんな目的を与えてくれるか、捉え直すことがよくある

3.05

キャリア適応：統制

職業生活の送り方には、自分で責任をもちたい

キャリア適応：自信

キャリアの岐路に立っても意思決定する
自信がある

キャリア適応：関心

先々やってみたいことを具体的にイメージできる

キャリア適応：好奇心

環境変化にストレスを感じるよりも、それを楽しんでしまう方だ

自律性

仕事を行う上で、自分で主体的に判断ができる機会が多い

職務特性

技能多様性

多様な能力や幅広いスキルが求められるタスク完結性

自分が関わっている仕事の全体像を把握できる

タスク重要性

顧客満足や組織業績の向上に影響力をもっている

フィードバック

仕事の成果が見えやすい

心理的安全性

互いの技術や才能を認め活用している

心理的安全性

どのメンバーの発言も真摯に受け止めている

職場風土

成果志向

親身になって、相談にのってくれたり気にかけてくれたりする人がいる

評価的支援

職場では、成果や成長に気づいて、声をかけたり褒めたりしてくれる人がいる

4.21
4.01

2.78
3.69

2.48

4.42

3.25

4.49

3.60

4.44

3.43

4.29

3.01

4.18

2.91

4.33

3.04

4.29

3.16

4.32

2.92
4.14

2.76

4.41

3.26
4.21

2.98

上司支援

意味づけ

上司と、私の担当する仕事の意味や意義に関する話をする

2.74

意味づけ

上司と、職場や会社の将来に関する意見交換をする

2.70

個別配慮

上司と、仕事の問題点や解決策を相談する

個別配慮

上司は、私の強み・指向・価値観を把握しようとしている

2.81

個別配慮

上司は、私のやりがいや満足の状況を気にかけている2.78

JC：ジョブ・クラフティングの略

4.58

3.20

互いに切磋琢磨している

情緒的支援

4.06
3.56

質の高い仕事をしようとする意欲が高い

成果志向

4.07

4.26
4.18
4.42

3.15
4.19
4.16

ワーク・エンゲージメント高群(n=204)

ワーク・エンゲージメント低群(n=214)

ンゲージメントを保つには、仕事と私のがある」など 3 項目）とワーク・エン

ゲージメントの現状は必ずしも良好で生活のバランスをとり、仕事のみに没

ゲージメントとは正の相関を示していはないが、ワーク・エンゲージメントを頭しすぎないことが留意点の 1 つだとる。こうした観点からも、さらなる働き向上させるためのヒントは多くあった。

いわれている。また、私生活の充実に方改革がワーク・エンゲージメントの

個人と組織の両方にプラスの結果をもよる快感情は仕事に良い影響を与える＊4向上に寄与する可能性はあるだろう 。

＊3

ことも知られており 、本調査でも私生活の充実（「仕事以外に打ち込めるも29

vol .57 2020.02

たらすために、人事部門が主導して取り組めることは何か、検討される際の以上見てきたように、ワーク・エン

参考となれば幸いである。

特集 1 ワーク・エンゲージメントを高める

制度・仕組みとワーク・エンゲージメント

調 査 報 告 一般 社 員 624 名 に 聞 く 、ワ ー ク・エン ゲ ー ジ メン トの 実 態

図表 10

あなたのお勤めの会社で行われている制度や仕組みをすべてお選びください。
〈複数回答 /％〉
また、そのなかで、あなたの仕事のやりがいや意欲を高めると思うものをすべてお選びください。

人材育成

自分の希望に応じ、特定のスキルや知識を学べる研修
本人の中長期的なキャリアを考慮した、能力開発の機会

49.8
37.4

20.6

上司以外の決められた先輩担当者（メンター）による相談

43.0
30.8

16.7

キャリア支援上司と部下の間の、評価面談
以外の1on1ミーティング

32.3
26.6

18.1

副業や多様な長期休職（ボランティア、留学など）、
個人の自律的なキャリア形成を支援する仕組み

38.4
24.3

12.3

47.2

職場の
学び合い

36.0

17.2

仕事上の成功事例を共有する機会
お互いの良いところやお互いへの感謝を伝え合う仕組み

41.7
27.1

13.7

処遇・配置

自己申告、社内公募など、本人の希望ができるだけ尊重される配置を実現する制度や仕組み
評価結果とその理由の本人へのフィードバックと説明

41.2

経営とのコミュニケーション

23.5
13.2

経営幹部と現場社員が対話する機会

人事とのコミュその他
ニケーション

現場からの新規事業・業務改革の提案を奨励する仕組みや仕掛け

28.0
30.4

35.8
26.2

従業員満足度サーベイ、アンケートなど、従業員のやりがいや満足を定期的に把握する仕組み

39.3
41.1

27.9
25.1
28.0

12.3

39.9

14.0

あてはまるものはない

49.1

34.0
30.4

14.2

従業員のやりがいや満足の状況に対する、経営や人事からの働きかけ

24.8

導入度：ワーク・エンゲージメント低群(n=214)

役立ち度（制度・仕組みあり回答における選択率）

働き方改革とワーク・エンゲージメント

現在お勤めの会社では、この 2〜3 年で、あなたに次のような変化はどのくらいありましたか。
〈１：まったくあてはまらない～６：とてもあてはまる/ 単一回答〉仕事に使う時間（労働時間）が減った

2.66

業務負荷が軽減し、生産性の高い業務に使う時間が増えた

2.32

状況に応じて、働く場所や勤務時間を、より柔軟に変えられるようになった

2.24

46.4

41.1

10.8

経営の重要な情報の従業員への開示

56.5

39.7

27.0

朝礼や社員全体会議を通じた会社のビジョンの共有

導入度：ワーク・エンゲージメント高群(n=204)

54.3
57.0

40.7
44.7

従業員が幅広いスキルを獲得できるようなジョブローテーションの機会

図表 11

48.6

30.9

3.43
3.28
3.44

ワーク・エンゲージ
メント高群(n=204)
ワーク・エンゲージ
メント低群(n=214)＊1	厚生労働省 (2019) 労働経済の分析―人手不足の下での「働き方」
をめぐる課題について―＊2	リクルートマネジメントソ
リューションズ（2015）組織
コミットメント実態調査報
告 ,RMS Message vol.38＊3	同（2018）ワーク・ライフのポジティブな関係性 ,RMS
Message vol.51＊4	働き方改革に関する実態調査については近日公開予定

vol.57 2020.02

30

総括

ワーク・エンゲージメントを高める2 つのデザイン
ワーク・エンゲージメントを高めたいという話を聞く機会が増えた。
それはITベンチャー企業経営者の場合もあれば、超大手企業人事の場合もある。
昔から従業員のやる気を高めたいという話はあったが、単にやる気を高めるというよりも、熱意をもって働いてほしいという意味で、ワーク・エンゲージメントという言葉が使われている。
その背景には何があるのか、どうすれば高められるのか、考えてみたい。

古野庸一
リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 所長

ワーク・エンゲージメントは注目されている
近年、ワーク・エンゲージメント（以も辞める。もっと面白そうな仕事が社る。まさに、みずほフィナンシャルグ

外にはあり、ネットを通じて、容易に知ループが置かれている環境である。

ることができる。SNS 上で自分の知り3 つ目の理由は、WE を高める手法

合いがいきいきと働いている様子は、が確立されてきたことである。WE の辞めるきっかけになる。

コアは、島井氏が言うように、自己決定

下 WE）は、注目されている。わくわく

2 つ目の理由は、人の生かし方の問題にある。自分の意志で決めているといしながら、我を忘れて、やりがいをもっである。国内人口が増加していき、ビジ

う感覚をもつことがやる気を促進する。

て働くこと自体は、大変喜ばしい。ゆえ

ネスモデルが堅固であれば、大多数の

しかしながら、経営は、やる気を促すたに、昔から、もっと注目されてもおかし

従業員は、言われたことをきちんと行

めに、金銭的な報酬や昇進昇格などのくなかった。しかし、不思議なことに、う人でよかった。つまり、かつては、

ツールに依存しがちである。そのよう注目され始めたのは、最近である。今まWE をそんなに意識しなくても経営がなツールは一定の効果はあるものの、で注目されていなくて、ここにきて注目成り立っていた。しかし、国内人口が多用することで、社員は操作されていを集めているのには、いくつかの理由

減っていき、DX 時代に突入するなかるように感じ、自己決定感を失うことがある。

で、新たなビジネスモデルを作らないにつながる。そういう意味で、WE を高1 つ目の理由は、リテンションであといけない。そういう時代において、自めることは容易ではなかった。しかしる。わくわくするような仕事がなけれ

発的にやりがいのある仕事、意味のあながら、近年、コンカーのような IT ベ

ば、優秀な人が辞めるからである。優秀

る仕事を見いだし、熱意をもって取りンチャー企業が社員の WE を高め、業な人には、周囲も期待をして、面白そう組む人材が必要であり、そういう人材

績を上げている事例が増えており、自な仕事を提供しているのだが、それでを生かすような環境が必要になってく社でも取り入れていくことが現実的に

31

vol .57 2020.02

特集 1 ワーク・エンゲージメントを高めるる。自律度が低そうに見える仕事も、個い会社が増えているので、自社でも取まると考えられる。ただし、ジョブ・ア

人が主体的に考えていくことで、よりり入れなければ、優秀な人材が辞める

サインは組織から提供される部分もあやりがいのある仕事に変えることがでということに直面している。1 つ目の理るが、多くは、マネジャーに依存していきる。

由につながる話である。

る。つまり、マネジャーは、担当するグWE を高める、もう 1 つのデザイン

ループの目標は組織から決められていは「コミュニケーションのデザイン」でるが、グループのなかの仕事は、それぞある。経営や上司や同僚とのコミュニれのメンバーに応じて決められる権限

ケーションをうまくとることで、居場所をもっていることが多い。ゆえに、メン感を高め、仕事そのものを楽しくさせ、バーのジョブ・アサインは、マネジャー

仕事の意味づけを喚起することができの大事な仕事の 1 つである。

る。実際、弊誌調査（ P23〜30）を概観

ワーク・エンゲージメントを高めるために前述したように、経営が WE を高めることは容易でなく、工夫が必要である。しかし、島津氏が示しているように、

単にジョブ・アサインを行うだけですると、経営や上司や同僚とのコミュ高める方法はさまざま存在する。ここはなく、本人がもっている力量がどのニケーションは、WE を高めることにでは、過去の研究や事例を俯瞰した上くらいで、今回のジョブは、どのくらい役に立っていることが分かる。経営者

で、2 つのデザインの観点から、WE をの力量が必要になるのかということをがビジョンを語り、社員と対話するこ高める方法を提案したい。

伝えたり、提供する仕事の意味を説いとによって、自分の仕事と会社全体が1 つ目のデザインは「仕事のデザイ

たり、フィードバックを行うこともマネ行っていることを結びつけることがでン」である。熱意・没頭・活力を促進す

ジャーの大事な役割になる。さらには、

きる。そして、それは仕事の意味づけにる「仕事のデザイン」への配慮が必要に

バーンアウトにならないように、マネ

つながる。上司とのコミュニケーショ

なってくる。そのためには、仕事で挑戦

ジャーは適切なタイミングで適切な言ンも重要である。
１on １ミーティング

できることや創意工夫ができること、そ葉をかけていく必要がある。久保氏がの機会で、仕事の意味づけを行い、仕して意味があると感じられることが重看護師の事例を挙げていたが、思った事のフィードバックを行うことは、仕要となる。ハックマンとオルダムが考ような結果にならなかったとしても、事の熱意や活力に接続すると考えられ案した職務特性モデルに通じると考え「あなたはよくやった。過度に責任を感る。さらに、お互いの良いところやお互「技能多様性」
られる 。同モデルは、じる必要はない」と言うこともマネいへの感謝を伝え合う場も意味づけの「タスク完結性」「タスク重要性」「自律

ジャーに求められる。

強化になるし、仕事の活力の促進につ＊1「フィードバック」の５つの要素か性」

個人としては、仕事は与えられるだ

ながるだろう。

けではなく、自分のやる気が高まるよ「仕事のデザイン」も「コミュニケー

５つの要素は、従業員に対する仕事

うに、自分で作っていくことができる。

ションのデザイン」も、WE を高めるた（ジョブ）の提供の仕方に依存する。いいわゆるジョブ・クラフティングの概

めの環境づくりである。そのやり方は、

わゆるジョブ・アサインである。本人が念である。通常、仕事は複数のタスク

まだまだ工夫の余地があり、より良いもっている技量に対して、簡単すぎず、から成り立っており、タスクの量や質方法を模索していくことは、これから難しすぎない程度の仕事であるか（技ややり方は、マネジャーと相談しながの経営施策のコアになっていくと考え

能多様性）。意味のある単位での仕事から、自分がやりやすいように変更できられる。

（タスク完結性）。意味がある仕事か（タる。また、仕事を進めるにあたって、他

スク重要性）。自分で仕事の仕方をコン者との関係性を変えることができる。

トロールできたり、創意工夫ができた

つまり、自分が心がけることで、同僚やりするか（自律性）。行った仕事の結果

顧客とのコミュニケーションの量や質がすぐに分かるか（フィードバック）。

は変えられる。さらには、自分なりに、

以上のような観点で、ジョブ・アサイ

自分の仕事を意味づけすることができ

ら成り立っている。

＊1 H
 ackman, J. R. & Oldham, G. R. (1976) Motivation
through the design of work: Test of a theory.
Organizational behavior and human performance,
16, 250-279.

vol.57 2020.02

32

2

つの デ ザ インンができれば、本人の内発的動機が高総 括 ワ ー ク・エン ゲ ー ジ メン ト を 高 め る

なってきたこともある。逆に、WE が高可 能 性 を拓く

連載 ／ 第3回

経営学や心理学において古典とされるマネジメント理論は、今日の事業環境においても有効なのだろうか。
本連載は、創業から歴史が浅いながらも大きな成長を遂げる企業に、シ
リーズでインタビューしていく。それら「若い」企業は、現代の人と事業に最適なマネジメント理論を生み出すポテンシャルを秘める。古典の理“Why” から構築する
デザイン組織論を温めつつ、これから急成長に向かう企業から第 2、第 3 の創業を志す大企業まで広く参考となるような、最新知見を「発明」していきたい。
「デザイン組織」を掲げるグッドパッチ代表取締役社長の土屋尚史氏に、「 Why」を軸に対等なチームを作ると土屋尚史氏 ( 写真左 )インタビュアー／荒井理江 ( 写真右 )株式会社グッドパッチ 代表取締役社長 /CEO

（リクルートマネジメントソリューションズ HRテクノロジー事業開発部）

いう発明について伺った。

今 回 の テ ーマ

「 自己決定理論 」

意味・価値を自ら言葉にできているこのではないでしょうか。
この段階を進めていくために重要なとが重要です。この「“なぜ”その仕事やる気に関わる理論枠組みで有名なのが、「自己決定感」、つまり自分自身でをやる意味があるのか？」という問いのは「内発的動機づけ」と「外発的動機

決めたという感覚をもつことです。やを社員にも、顧客にも問いかけ、仕事づけ」ではないでしょうか。内発的動機

らされているからではなく、自らそのの意義・目的から内発的なエネルギーづけとは、課題それ自体に喜びや満足

仕事を遂行することを選び取っているを生み出し、組織を蘇生させたのが、をもって取り組んでいる状態を指し、と思えるかどうか。それには、仕事の今回ご紹介するグッドパッチです。

仕事や学習のパフォーマンスが向上す（Ryan & Deci, 2000；櫻井, 2012をもとに作成）
自 己 決 定 理 論 外 発 的 動 機 づ け の 4 段 階（図表 1）

ることが知られています。一方、外発的動機づけは、罰・報酬などによって突き動かされるような心理状態を指し

自己
決定度

低

ます。
Ryan＆Deciが提唱した「自己決定

動機づけ動機づけがない

外発的
動機づけ

報酬・罰があるから「やらないと叱られるから」「命令されたから」理論」は、この外発的動機づけと、内発じています（図表１）。人は任された仕事に対して、一足飛びに「好きだ」「やりたい」（内発的動機づけ）と思えるとは的動機づけ）で取り掛かることも多い

33

vol .57 2020.02

１. 外的調整

２. 取り入れ的 義務感があるから調整「やることが義務だと思うから」「やらないことで馬鹿にされたくないから」しました。具体的には、5つの段階で論たは何らかの罰を避けたい思い（外発概要

非動機づけ なし的動機づけに、連続性があることを示

限りません。むしろ最初は、義務的ま

自己調整の
段階

高

内発的
動機づけ

３. 同一化的調整必要性があるから「自分にとって必要だから」「将来のために・達成のために必要だから」

４. 統合的調整

目的や価値観と合うから「意味があると思うから」「自分の価値観と合うから」

５. 内発的調整

やりがい・楽しさがあるから「やること自体が楽しいから」「好きだから」

櫻井茂男 (2012) 夢や目標をもって生きよう！－自己決定理論－, 鹿毛雅治 ( 編 )『モティベーションをまなぶ 12 の理論－ゼロからわかる「やる気の心理学」入門！』（金剛出版）45-72.
Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000) Intrinsic and extrinsic motivations:Classic definitions and new directions. Contemporary Educational Psychology, 25, 54-67.

text : 外山武史

photo : 平山 諭

荒井 経済産業省・特許庁が「デザイン経営」を宣言するなど、今、社会からデザインの力が求められています。そのようななか、グッドパッチでは「デザイン
組織構築支援」を行っていると聞きました。そもそも「デザイン組織」とはどんな組織ですか。

土屋尚史（つちやなおふみ）
サンフランシスコのbtrax Inc.にてスタートアップの海外進出支援などを経験し、2011年にグッドパッチを設立。UIデザインを強みとするプロダクト開発でスター

土屋 いわゆるデザイナー集団ではなく、「デザイン

トアップから大手まで数々の企業の本質」を理解し、実践する集団です。絵を描くこと

リに進出し、日本とヨーロッパでが好き、作品制作が好きで、モノやコトだけに関心を向け、ヒトに関わらない。そういう人はアーティストを支援。ベルリン、ミュンヘン、パ
170人のデザイナーを抱えている。

であって、デザイナーとはいえません。デザインとは
本来、企業と人の本質を見つけてつなげていくためのもの。プロダクトやサービスの先にいる相手を想像して、「こういうことをしたら喜ぶよね」とか、相手デザインの力に気づいた人は多いがの体験や感情と向き合って、それを良くするためにその本質を取り入れた組織は少ない

考えてやっているんです。
荒井 相手ありきのデザインを、グッドパッチでは

土屋 Airbnb や Uber、Instagram、そして瀕死

当たり前にやられているんですね。

の状態から 20 年で時価総額世界一まで上り詰めた

土屋 そうです。だからデザインに取り組む前に、クApple も根底にあるのはデザインの力です。今、世ライアントの存在意義やビジョン、哲学のような本界的に「デザインが重要だ」といわれていますが、そ質を明確にします。それと同時に、ユーザーのコアの本質をつかんでいる人は少ない気がしますね。

ニーズを掘り下げる。だからグッドパッチは「 Why荒井 確かに「デザインが大事らしいぞ」で止まってから考える」をコアバリューにしています。
「 Why」

しまっているかもしれません。

のなかには、本質や大義、「なぜやるのか」というス

土屋 単純に職種としてのデザイナーを集めるのでトーリーが詰まっている。だから必ずみんな「なぜやはなく、「本質まで掘り下げる」「人の感情に向き合う」

らないといけないのか」という「 Why」からスタートなど根底の価値観を揃え、デザイナーのマインドセッするんですよ。

トを組織に入れることが重要だと思いますね。

荒井 上が決めたからやらなきゃ、ではないと。

荒井 グッドパッチのマインドセットはどうやって

土屋 上司に対しても「なぜそれをやるのか？」と、浸透させたのでしょうか。

仕事の意味を必ず問います。仕事に取り掛かるまで

土屋 「 Why から考える」は 6 年ほど前からしていた

時間がかかって、面倒なコミュニケーションに見えんですが、自分で考えない「Why 待ち」的なメンバー

るかもしれません。けれど、「 Why」が腹落ちしたらって自分で取りが増えた時期もありました。
「 Why」

120％やる。相手の期待を超えてやり遂げます。

に行くことが前提なので待ちじゃダメなんですよ。そ荒井 言われたからやるのと「 Why」が分かった上の一方で、マネジメント層がメンバーの感情に向きでやるのとでは全然違うわけですね。

合っていなかったこともありました。その結果、組織

土屋 仕事の意義が腹落ちしていない状態で、「とが崩壊してマネジャーも役員も全員いなくなってしにかくやれ」と言われても、力が湧いてきませんよ

まったんです。だから、改めて「Why から考える」こね。それにもかかわらず、世の中にはマネジャーがとに向き合える人たちと組織を再構築したんですよ。

「 Why」を伝えない組織が多い。それではデザイナー

それが組織として強くなるきっかけになりました。仕はもちろん、若者は動かないですよ。

事を任せられる人が増えたので、私自身は、オペレー

荒井 もはや「Why」なしに若者は動かないですか。

ション的な仕事はしていないですし、マネジャーた土屋 できる若者ほど社会的意義や目的に共感しな

ちのマネジメントにもタッチしていません。任せて自いと動かないと思います。

由にやらせた方が伸びる人、ある程度細かなフィーvol.57 2020.02

34

す。グッドパッチにおいてクライアントワークは人を育てる装置なんですよ。
荒井 「言ったことだけやればいい」というクライア
ントはいませんか。
土屋 そういう依頼は基本的にお断りしています。
僕らがパフォーマンスを出すことができて、企画や戦略から関われる仕事を選んでいます。だから、グッドパッチでクライアントワークをしているデザイ
ナーは、WEB やデザイン系の業界のなかで、最も誇り高く働いていると思いますよ。
荒井 大企業と対等なパートナーシップを組むのは難しくありませんか。
土屋 そもそも「外注」「下請け」という発想の会社とはパートナーシップは組めません。パートナーシッ
プは対等なものだからです。
ドバックがいる人など、みんなちゃんと個を見てマ

荒井 古い価値観の企業でも、「この組織を変えたい」

ネジメントしていますね。

という担当者だったらどうでしょうか。

荒井 「Why から考える」が浸透したことで、任せら

土屋 その熱意を感じて「一緒に仕事をしましょう」

れる人が増えたんですね。

ということはあります。そういう意味で担当者の熱量

土屋 ただし、ビジョン、ミッション、バリューの明が仕事を請ける基準にもなっていますね。

確化には取り組んでいます。経営の三要素はヒト・モノ・カネといわれていますが、今はお金で動かない人

デザインはチームで取り組むものも多いし、マーケットにお金があふれているから、相1 つの視点や方向性では磨けない

対的にヒトの価値が上がっていますよね。そこに向き合わないのは経営の怠慢です。

荒井 クライアントの期待を超えるチームはどのよ

荒井 だから土屋さんは人と向き合い続けているとうに作るのでしょうか。

いうことですね。

土屋 必ずプロジェクトのキックオフミーティングをします。2〜3 時間かけて自己開示をするんです。

35

Why から考えて本当に必要なものを自分のバックグラウンドを話したり、一番愛していクライアントと一緒に作るるモノを持ってきてもらったりとか。
荒井 愛しているモノ！ 確かにそこに嘘はつけませ土屋 もう１つ、僕の役割として大事なのは「グッドんからね。

パッチで働く意味」を作り続けることですね。ここ数

土屋 愛しているモノを選ぶプロセスにも、必ずそ

年は売り手市場なので、みんな働く場所を選べます。

の人のストーリーがあるじゃないですか。そのなかだから仕事をいかに魅力的な位置付けにするかが大に、価値観が表れると思っています。

事。例えば、グッドパッチでは「受託」という言葉を荒井 クライアントワークに取り組む前に、まずチー使わないようにしているんです。

ムを作るんですね。

荒井 言われたものを作る仕事ではないと。

土屋 決して 1 人に任せることはしません。なぜな土屋 そうです。
「 Why」から考えて、本当に必要ならデザインはチームでするものだからです。1 つのものをクライアントと一緒に作る。だから「クライア視点、1 つの方向性だけだと深く掘れないし、ブラッントワーク」と呼んでいます。デザイナーたちは納期

シュアップできません。フィードバックやディスカッ

までに今までできなかったことを実現させるし、クラションのなかで深めていくものです。チームで取り組

イアントからのフィードバックがあるから成長しま

む分、工数は増えますが、それでも、売上も問い合わ

vol .57 2020.02

せも増え続けています。

ビジョン、ミッション、バリューに共感する人だけを

荒井 チームで取り組んだ方が、品質が上がるとい採用していることも大きな理由ですね。また、グッド

うことの証明ですね。

パッチにいると、人への興味が高まるようです。

土屋 品質を上げるという点に関して言えば、その荒井 みなさんがマネジャーを志望するきっかけは仕事が、クライアントの存在意義の明確化や、クライ

何なのでしょうか。

アントのミッション・ビジョンにつながっているかも

土屋 みんな 1 人でできることの限界を知るんじゃ重要です。つながっていないと、その仕事の「 Why」

ないでしょうか。チームの方が大きなインパクトを出が曖昧になってしまいます。だから、必ずクライアン

せると気づくときがくるんだと思います。会社も同じ

トの経営者にプロジェクトの目的や背景、期待をイです。この会社はデザインの力を証明することがミッンタビューしています。その上で、ユーザーのコアション。インパクトを起こすにはそれなりの規模が必ニーズとフィットするポイントを探す。企業とユー

要だから、人数を増やすと決めていました。

ザーの間をつなぐことが、僕らの仕事なんです。

荒井 社会にインパクトを与えるために、仲間を増荒井 自社の組織づくりとも重なりますね。

やして育てていくと。規模を大きくした後は、どんな

土屋 そのとおりで、マネジャーは「Why」がないま展開を考えていますか？

ま「誰かに指示する役割」という具合に、役割を誤認

土屋 「 Why」なしで思考停止状態のまま作られた、してはいけないと思っています。

使いにくいプロダクトが世の中にたくさんあります。

荒井 クライアントワークもチームマネジメントもグッドパッチが数千人規模になったとき、どんなイ構造は同じなんですね。

ンパクトが残せるだろうかと考えていますね。

土屋 そのことをみんな理解しているから、マネ

荒井 素晴らしい社会貢献になりますね！

ジャー志願者が増えています。

土屋 ただし、人が成長し続ける環境を用意するこ

荒井 すごい。マネジャーになりたがらない若者がとが最優先です。グッドパッチを成長意欲の塊みた

増えているのに。

いな人たちの集団にしたいし、成長の機会を与え続土屋 マネジャー志願者が増えているのは、会社のけていきたいですね。

マネジメント発明を考える
ると考えられます。人間に関心をもちと決めた点は、文化の土台を作る勇気言葉が表すとおり、同社のデザイナー

メンバーの心に向き合う人をマネジメ

ある重要な意思決定だったといえるのが目指すのはクライアントと共通の目ントに据えた点、意欲ある顧客を選ぶではないでしょうか。

「受託とはいわない」という土屋氏の的をもつ強いチームとなること。そのため、「なぜこの案件をやるのか？」について、共に議論し「統合」させるプロ
セスは理にかなっています。逆に、かつての「Why待ち」の状態は、「外的調

仕 事 の 意 味 ・ 目 的 に よ る 動 機 づ け の ク ロ ス オ ー バ ー 効 果 （図表 2）
自己
決定度

動機づけ

低

非動機づけ

なし

外発的
動機づけ

１. 外的調整（報酬・罰）

整」や「取り入れ」の段階の発想とも考２. 取り入れ的調整（義務）

えられ、顧客と良い関係を結ぶことは難しかったでしょう。同社は、この文

３. 同一化的調整（必要性）化を採用・マネジメント層の見直し、

４. 統合的調整（意義・目的）バリューの浸透によって創り上げました（図表2）。さらにこの文化は三者の相互の関係性によって維持・強化され自己調整の段階

高

内発的
動機づけ

５. 内発的調整

マネジャー

メンバー

クライアント人間やマネジメントに興味が薄いWhy 待ち受け身的採用・アサイン・バリュー浸透活動による調整
人に関心をもつ人材がマネジメントの意義を見いだしメンバーの気持ちに積極関与

影響 自ら仕事の意義を見 影響
いだす・周囲に働きかける

経営による意思決定

vol.57 2020.02

受託意識ではない
顧客を重視

案件の意義・目的を再確認する

動機の波及効果36

特集 2

人の弱さを乗り越える

組織変革
アプローチ

─認知的共感と強み・可能性着眼で組織を動かす─
リクルートマネジメントソリューションズ
ソリューション統括部コンサルティング部 マネジャー

青木麻美
近年、国内の人口減少、DX（デジタル・トランスフォーメーション）といった環境変化に直面し、多くの企業では漸進的な改革を求められている。
組織変革には戦略の転換だけでなく、組織の構成員がもつ変わりづらさや心理的な壁を乗り越える必要がある。
弊社は創業以来、人の心理を重視したサービスの提供を行ってきた。
本特集では、「事例：東電設計」をはじめ、心理的な壁を乗り越える取り組み事例を紹介しながら、これからの組織変革のあり方について考察したい。

事例

東電設計

会社の未来を描く
経営陣の一枚岩化と対話による組織変革

今、経営を任される事業経営者は、このような

1

変革が求められる時代「変革」を期待されて登用されることが多いのではないだろうか。
「過去の成功体験が通用しない
時代、今までの経営陣ではできなかった『変革』を

人口減少の影響による日本市場の縮小に対して、日本企業は新市場の開拓や新商品・サービス

新しい経営陣に託したい」。そんな期待を背負って経営陣を刷新する企業も増えてきている。

の提供などを通じて、縮小していく市場から脱却するための変革が求められている。今後も生産年
齢人口が拡大していく海外市場に進出するという

2

変われない組織

ターゲットの拡大は、その分かりやすい例である。

37

また、DX により産業構造が変化し、自動車・

しかし、そんな経営陣の悩みは「組織が変われ

金融・小売などの業界をはじめとして事業ドメイないこと」である。現状は既存事業の売上・利益

ン自体を再定義するという動きも出てきた。

が一定数ある企業や、なかには業績が好調の企業

vol .57 2020.02

特集 2

人の弱さを乗り越える 組織変革アプローチもある。従業員は目の前の業務に追われ、いっぱに向けたより良いアイディアが出づらいことが多いいっぱいで仕事をしている。人口減少で 20 年

い。社長の考え・アイディアがすべて正となり、後の市場が縮小していく、といわれても従業員の他の経営陣も従業員もすべてが実行部隊となる。

危機感は薄い。今すぐ目の前の仕事がなくなりそ変革をしていくための多様な意見のぶつかり合い

うな危機にさらされている企業を除き、それなりと試行錯誤が起きないまま進んでしまう。

の売上・利益を現状確保できている企業において
は「危機感をもつ」こと自体が難しく、またそれに基づいた行動は起きづらい。

2 ミドルマネジャーの巻き込みがうまくいかない

変革を推進していこうとするとき、現場を動か

経営トップや事業のトップが変革を志したと

す起点になるのは部長や課長といったミドルマネ

き、組織で起こりがちな問題は次の 3 点である。

ジャーである。ミドルマネジャーが経営陣の「変1 経営陣の一枚岩化が図れない革していく」という考えに共感し、それを従業員に伝え、実際に行動を促していく必要があるが、既存の売上・利益を確保しながら新しい勝ち方

巻き込みがうまくいかない。東電設計では「東電を見いだしていくことは簡単ではない。正解が分から落下傘で来て、すぐ引退してしまう」トップ

からないなかで、方向性を決め多くのアイディアに対する信頼感の欠如がハードルとなっていた。

を精査しながら試行錯誤を繰り返し、それを諦め経営陣とミドルマネジャーでは入ってくる情報、ずに継続していくことが必要である。

見ている現実が異なっており、感じている危機感

この活動を組織として推進していくためには、に違いがあることは当然ではある。そのなかで経まず経営陣が志を同じくして協力していかない

営陣と同じ方向を向いてもらうために働きかけてと、なかなか継続しない。しかし「まず経営陣がも、なかなか共感を得られないという悩みである。

志を同じくすることが難しい」という声をよく耳にする。

3 現場の継続力の不足

例えば、変革を期待されて登用された社長がい実際に新しい活動がスタートしても、その行動たとする。東電設計の事例でも新社長が登用されは一過性のものになってしまい、継続しないことた。しかし、多くの企業で経営陣がすべて同様のも多い。例えば、営業部門で「新しい商材につい期待を担ったメンバーに刷新されることはまれでて顧客ニーズをヒアリングする。商談には必ず新あろう。既存事業のたたき上げの人、ステークホ

しい商材の紹介資料とヒアリングシートを持参しルダーと密な関係にある人など、既存の経営陣がて顧客の声を集める」という活動がスタートした

残留した体制となる。既存経営陣は新社長に対しとする。最初の 1 週間は資料の持参とヒアリングて「お手並み拝見」の態度をとり、新社長と共に変が行われたとしても、2 週目・3 週目と時間が経つ

革に取り組む姿勢にすぐに変わるわけではない。

につれてその行動はとられなくなっていく。そのまた、経営陣に入れ替えがない場合に、全員が行動をとった方がいい理由がなくなるからであ

どこかで変革の必要性を感じていても、誰も口火る。行動を継続するための動機を現場で作っていを切らないこともある。お互いの管掌範囲が明確

くことが必要である。

で、互いに口を出さず不可侵になっている状態であるからだ。この状態では健全な対立や全社視点での意見交換がなされないため、前例踏襲の意思

3

変われない組織を変えていく

決定しか行われず、変革が生まれることはない。
そして、オーナー社長とたたき上げの経営陣と私たちは、これらの 1 〜 3 の課題の背景には、いう場合もある。社長は強い危機感をもっている人が本来もっている心理的な特性があり、時にはが、他の経営陣が社長の意見に面従腹背で、変革

それが変革を阻害する心理的な壁になると考えてvol.57 2020.02

38

図表 1

代表的な変革支援の全体像
ミドル
マネジメント

経営

従業員

社外（顧客・主要取引先など）

トップメッセージ広報（変革の宣言）

PhaseⅠ：
変革準備としての情報収集（課題 1 ）

経営陣インタビュー

PhaseⅡ：
経営陣の合意形成とミドルマネジメントとの方針共有（課題 1 ・ 2 ）ミドルマネジメント
インタビュー・アンケート

事前共有

従業員アンケート

ステークホルダー取材

経営陣の検討内容を社内広報

変革の方向性と取り組みテーマを決める経営合宿担当役員・部課長との方向性の共有全部課長と役員間での対話

Phase Ⅲ：
ミドルマネジメントの巻き込みと全従業員への伝播（課題 2 ・ 3 ）

従業員対話
変革施策・
取り組みの具体化

Phase Ⅳ：
現場での継続化（課題 3 ）

チーム内での実践推進

現場での実践

チーム内での兆しの共有

現場での実践

部門横断事例共有会・賞賛

現場での実践

いる。東電設計のように社員に前向きな変革を促すために、その心理的な壁を解消するためのアプ
ローチを行っている。
弊社の代表的な変革支援の全体像を図表１に示

4

心理的な壁を乗り越える
2つのアプローチと4つのセッションす。
「 1 経営陣の一枚岩化が図れない」という課題

ここからは「経営陣の一枚岩化」について、このに対しては情報収集（ Phase Ⅰ）をもとに経営合課題が最も顕著に出ていた X 社の事例をもとに、「 2 ミドルマネジャー
宿など（ Phase Ⅱ）を行う。

どのようなアプローチでどのような心理的な壁をの巻き込みがうまくいかない」に対しては、担当

乗り越えていったのかを紹介する。

役員・部課長との方向性の共有（ Phase Ⅱ）や全

電気・通信設備の工事を行っている X 社では、部課長と役員間での対話（ Phase Ⅲ）を行う。ま

材料原価の高騰により利益率が減少。これまではた「 3 現場の継続力の不足」については、チーム

下請けや仕入れ元の原価低減を行うことで利益を内での兆しの共有（ Phase Ⅳ）を行うことで、取確保してきたが、社長は限界を感じていた。今後

り組みの日常化と振り返りによる継続化を推進すは、付帯サービスの提供による案件単価のアップ

る支援を行っている。例えばチーム会議などの日を方針として打ち出そうとしたが、営業部門、工常の会議に伴走してコーチングを行うこと、取り事部門のトップであるそれぞれの役員から「確か組みの横展開のためのチーム・組織を超えた共有に新しい取り組みは必要だ。しかし自部門は今の会を支援するという支援である。

仕事を維持することでいっぱいなため、余計なことに割くリソースはない」と難色を示された。

39

vol .57 2020.02

特集 2

そこで今後の方向性について経営陣に検討して人の弱さを乗り越える 組織変革アプローチ

することができるからである。

もらう合宿を「 A 互いのものの見方・捉え方を共対話という手法は組織開発においてよく使われ有する」「 B ステークホルダーの声から現在の強みているが、私たちは内容理解と情動的共感にとど「D強を確認する」「 C 将来の環境認識を共有する」

まらず認知的共感に至る対話が一枚岩化に必要だみを生かした変革の一歩を考える」という 4 つのと考えている。

セッションと、「認知的共感を促すアプローチ」となぜ「経営陣の一枚岩化」には「認知的共感を促「強み・可能性着眼アプローチ」の 2 つのアプロー

すアプローチ」が必要なのか。経営陣とは「内集団。
チで設計した（図表 2）

びいき」による協働阻害という心理的な壁が生じやすい構造の関係性だからである。
「内集団びい認知的共感を促すアプローチ

き」とは自分の所属している集団をひいきしてし

まず、認知的共感とは何か。共感とは相手の考まうことを指す心理学用語である。所属している

えや感情に対して理解をすることであり、共感は集団が他集団より優れていると思うことで、自分「情動的共感」と「認知的共感」の 2 種類に分類で自身の自尊心を高めることができることから「内きる。
「情動的共感」とは相手の感情を自分でも感集団びいき」は起こる *1。経営陣は部門の代表で、じることであり、感情の共有や感情の同期とも呼機能や事業の代表者である。自部門と他部門の間ばれる。例えば楽しそうな人を見て同じように楽に線を引いて、自部門を優先してひいきしやすい

しい気持ちになったり、悲しそうな人を見て自分構造にある。X 社でも部門トップの役員が自部門も悲しくなったりすることである。一方、「認知的の個別最適を優先し、全体最適で協働していくこ

共感」とは相手のその感情になった状態を理解すとに合意が得られない状態であった。
そこで、合宿では A → B → D の流れで徐々に認ることであり、相手がなぜそのように感じているのか状況や経緯を理解・把握することである。こ知的共感を促すような設計を行った。

のとき相手の感情と同期するかどうか、同じようA 互いのものの見方・捉え方を共有するな気持ちになるかどうかは関係がない。
「感情を挟まずに、相手の立場に身を置いて、相手の視点

認知的共感、つまり相手の立場に立つために、でその状況を捉えたり考えたりすること」
である。

まずはお互いのものの見方・捉え方とその背景に

例えば医師やカウンセラーにはこの「認知的共感」

どのようなことがあったかを共有する。お互いがが必要だと考えられている。相手の感情が「なぜこれまでにどのような人生を歩んできており、どそのようになったのか」、状況や背景を理解し、相のようなことを考え・感じてきたか、そしてその手の立場で考えることで、解決すべき要因を追究

結果、物事に対してどのような見方や捉え方をす

図表 2

2 つのアプローチに対するセッションごとのねらい
認知的共感を促すアプローチ

強み・可能性着眼アプローチ

A互いのものの見方・捉え方を共有する経営陣がお互いのものの見方や考え方とそれを培ってきた背景を共有する

Bス
 テークホルダーの声から
現在の強みを確認する

複数のステークホルダーの視点に立つことを実践し、 ステークホルダーの声をもとに他の視点から「自社」「経営陣」を捉えることで「今後も生かせる自社の強み」について部門間に引かれた内集団の境界線を外に広げる
自信をもち、可能性に共通認識をもつC

 来の環境認識を
将
共有する

D

強
 みを生かした
変革の一歩を考えるー
物事や懸念点を自分の立場だけでなく、互いの立場で考えることで協力し合う進め方やアイディアを生み出すー

リスクだけではなくチャンスにも目を向け、漠然と捉えるのではなく重要だと思っている認識を揃える
セッション B ・ C の結果を踏まえて今後の一歩を考えることで、強みを生かした環境に適応する方法・アイディアを生み出す

vol.57 2020.02

40

るようになったのかを共有する。

ことにより、相手に求めるのではなく、自分が変わセッションでは 1 人 1 時間以上じっくり時間をることで一歩を踏み出せ、アイディアが生まれる。

かけて、学生時代や就職してからの出来事や仕事そのための具体的な進め方の 1 つは、何かを推において印象的な場面・転機になった場面などを進していこうとしたときにまず懸念点を挙げても共有する。

らい、なぜそのように考えるのかを話し合い、懸念を払拭する案を検討していく対話を行うこと

B ステークホルダーの声からだ。何かのテーマや取り組みを実行しようとする

現在の強みを確認する

とき、それぞれの立場での懸念点をお互いが認識

合宿の事前準備として、顧客・取引先・株主・従し合うことができると、「だったら自分がこうす

業員などステークホルダーが、組織に対して「何ることで変えられるのではないか」と協力し合うを価値だと思っているか」「それは具体的にどのよ進め方が生まれてくる。

うな場面で感じたか」「今後に対して何を期待して

認知的共感を促すことで今までの関係では出ないるか」をアンケートやインタビュー調査を行っかった「協力し合う進め方やアイディアを生み出て情報収集する。

すこと」をねらっている。

セッションでは、その結果を生の声・データとして共有し、「自社や経営陣がどう見られているか」を考える。複数の立場に立つことを繰り返し、違う視点での自分たちを捉え直すことを行う。

強み・可能性着眼アプローチ
もう 1 つの「強み・可能性着眼アプローチ」とは、
まず、人や組織がもっている強みに焦点を当て、経営陣が複数ステークホルダーの視点に立つ認

強みは何かということを確認・共有する。そして、

知的共感を行うことと、複数の視点で「自分たち」

その強みを生かしたり、連携したりすることで実を捉えることで、部門間に引かれた内集団の境界

現できるありたい姿を描き、組織の方向性や新し

線を外に広げることをねらっている。

い取り組みを導き出すという進め方である。

D  強みを生かした変革の一歩を考える

今後に向けて何に取り組むかということを話し合う。このとき、お互いの立場で何が生かせそうかを具体的に考える。お互いの立場に立って考える

あるべき基準と現状のギャップから問題を特定し、その原因を分析することで今後の方向性や取り組みを決める「問題着眼アプローチ」と比較す。
ると分かりやすい（図表 3）
なぜ「問題着眼」ではなく「強み・可能性着眼アプローチ」をとるかというと、人のもつ「損失回避傾向」という心理的な壁を乗り越えるためである。

図表 3「損失回避傾向」とは利を得る以上に損をするこ

着眼点による違い
問題着眼アプローチ

強み・可能性着眼アプローチ

あるべき状態と現状のギャップから課題を特定する

強みを確認・共有するとを嫌う人の特性である。例えば「コインを投げて、表が出たら 1 万円払う。裏が出たら 1 万 5000
円もらえる」というギャンブルがあったとする。
期待値としてはプラスであるが、多くの人は、こ原因をしっかりと究明する

環境を認識するのギャンブルを行うことを嫌う。この特性は好機よりも脅威に対してすばやく対応できる生命体の複数の解決策を比較検討して実効策を決める

強みを生かして実施することを決める

方が、生存の可能性が高かった歴史から身についてきた *2。

X 社では「既存の売上・利益を守ること」を優先実行して振り返る41

vol .57 2020.02

小さく始めてうまくいったことを広げていく

して「新しい利益を生む活動への投資に合意しづ
らい」という状況であった。それに対して、具体特集 2

的な経営合宿のセッションでは、 B 〜 D のセッ

人の弱さを乗り越える 組織変革アプローチ

を促すことで経営陣の一枚岩化を支援している。

ションを「強み・可能性着眼アプローチ」となるように設計した。
B ステークホルダーの声から

現在の強みを確認する

5

人の特性を踏まえて
持続的な変革をこれらのアプローチのように、私たちは変革を

ステークホルダーのインタビューやアンケート

阻害する心理的な壁を、人がもっている特性から結果を見ながら、経営陣は「自社の強み」「強みが理解し、それらを踏まえて変革支援していくこと生まれた要因」「強みが生み出している価値」につが必要だと考えている。

いてどのように認識したかを共有する。今後も活組織変革を推進する際には、危機感を煽ること用できる強みが何かを経営陣同士が共通認識をもが常套手段として語られることが多い *3。実際、つことで自社の可能性に自覚的になることができ

人は未来に対する危機感や不安があるからこそ、る。実際に X 社では「付帯サービスなど本当にう

それに備えるという行動をとる。しかしながら、まくいくのか」という懸念をもっていた経営陣が、危機回避の行動は、起点としてはいいが、長続き顧客の声により、「確かに自社にできると期待ささせるのは難しい。変革はエネルギーが必要な活れていることだ」と共通認識をもつことができた。

動であり、危機感だけで動くのは、やらされ感をC  将来の環境認識を共有する

抱きやすい。
東電設計の事例でも語られているが、やらされ感だけでの活動は、モチベーションは高10〜20 年程度先の将来の組織が置かれる環境

まらず、持続しない *4。持続的な活動をするためについて「チャンス、またはリスクになりそうなには、活動そのものがワクワクし、意味があるもこと」の両面から感じていることを出し合う。このへ転換される必要がある。

のとき、「予測の正しさ」ではなく「チャンス／リ
スクの認識を共有する」ことを重視する。

人と組織は変わりづらく、戦略が変わってもす
ぐにそれに応じられるわけではない。5 年後、10 年

前述のとおり、人の損害回避傾向はリスクによ後を考えると変革が必要と感じている組織は多い。

り注目し、その回避を優先しようとする。チャン

時間がかかるからこそ、それを前提に今から取りスとリスクを出し合って、チャンスについてもお組みを開始する必要があるのではないだろうか。

互いが重要だと思っている対応すべきことの認識を揃えていくことをねらっている。
D  強みを生かした変革の一歩を考える

現在の強みとその発揮している価値に自信をも＊1 例 えば、Tajfel, H., Billig, M. G., Bundy, R. P. & Flament, C. (1971)
Social categorization and intergroup behaviour. European journal ofsocial psychology, 1(2), 149-178.
 ニエル・カーネマン著・村井章子訳 (2014）＊2 ダ『ファスト&スロー』
（早川
書房）
＊3 ジ
『企業変革力』（日経 BP 社）
 ョン・P・コッター著・梅津祐良訳（2002）
 oshi, N. & McGregor, L. (2015)  Primed to perform. New York, NY:＊4 D
Harper Collins.

ち、将来に対して乗り越えていくべきことが明らかになると、それがトリガーとなって、「現在の強みを発揮して、環境変化に対応していくストーリー」を考えるようになる。これは、人がもつ「因果関係を考える」という特性が発揮されるからである。物事を振り返ったときに、何が要因だったのかを考え、それを次に生かすことは、人が進化の過程で生き延びるために非常に重要であり、かつ培われてきたことでもある。
このように、「認知的共感」と「強み・可能性着眼」

青木麻美（あおきあさみ）
2004年大手電機メーカー入社、営業担当。2007年
研修会社入社、
人材開発・組織開発の設計・講師を担当。2015年より現職。人事コンサルタントとして、ダイバーシティマネジメント、働き方改革の推進、組織開発や人事制度設計を担当。保有資格：ATD認
定CPLP（Certified Professional of Learning &Performance）、
米国NLP協会認定NLPマスタープラ
クティショナー。

vol.57 2020.02

42

事例

東電設計
会社の未来を描く
経営陣の一枚岩化と対話による組織変革
増田民夫氏
東電設計株式会社 前会長

危機は最大のチャンスという。東日本大震災をレベルを保有していることを知っていました。そ

発端とする未曽有の危機を乗り越えながら、親の力をもってすれば、東電以外の顧客を確実に獲会社に頼らない自立経営を実現した企業があ得できるはずだと信じていたのです」

る。東京電力の子会社で、土木や建築、電気、

変革は、トップが道筋を示す必要がある。増田

機械関係の設計・解析・技術コンサルティングを

氏は目標を作った。
「設備の、ゆりかごから墓場ま行う東電設計である。変革を指揮したリーダー

で、一貫したサービスで、顧客により添い共に歩に話を聞いた。

むホームドクターとしてトップコンサルを目指

東電設計の前会長、増田民夫氏が同社の社長にす」というものだ。続いて、東電以外の顧客を増就任したのは、2012 年 6 月のことだった。以前はやし、翌 2013 年末までに外販率を 50％超にする

東京電力の技術者であり、ワシントン事務所長をという定量的目標も定めた（前年 2011 年の外販務めた後に退職し、千葉県茂原市にある関東天然。
「なぜ 50％超かといえば、東電の経営率は 37%）

瓦斯開発の常務を務めていた。

陣から、それが実現できれば、外に対して自立し東電設計は危機の渦中にあった。東日本大震災た企業と見なし、人件費削減を緩和するとの了承が起こり、親会社、東京電力（以下、東電）の経営を取り付けていたからです。処遇の改善は、社員が傾く。その影響を受け、社員の給料の大幅カッの元気を取り戻す、大きなきっかけになると思いトや離職者の増大に見舞われ、士気は低下し、先ました」

行きに対する不安が社内に渦巻いていた。

さらに、10 年後の 2021 年までに、外販率を 67%

最大の問題は、売上の大半を占めていた東電かに拡大し、売上は 2011 年の 2 倍の 300 億円、利益らの仕事が長期にわたって激減していくことが確

率も外販で伸ばし 1.5 倍の 10%、利益額は 3 倍の実視されたことだった。本人が話す。
「震災前は、

30 億円を達成する、という長期目標も定めた。

毎年、仕事の 7〜8 割が東電から来ていました。前
任の社長との引き継ぎのとき、『これから大変だよ』と言われたのを覚えています」

泊まりがけの合宿を経て役員を一枚岩にところが、増田氏は落ち込んではいなかった。

43「東電時代から東電設計と仕事をし、関東天然瓦

外に打って出るためには、東電設計の総合力を斯時代も仕事を発注したことがあって、高い技術生かし得る各部門の連携が必須だが、困ったこと

vol .57 2020.02

text : 荻野進介

photo : 柳川栄子

特集 2

人の弱さを乗り越える 組織変革アプローチに、同社は強固な縦割り文化を維持していた。
「部よかった。お互いを知る良い機会になりました」

門ごとにビルの各フロアに入り、社員であっても、

こうして同年 12 月、形になったミッションが別部門には出入りできないという状態でした。土

こうだ。
「技術を結集し、自ら、明日をひらく。
」

木なら土木、建築なら建築と、東電の同部門から発注された仕事をこなしていればいい。異部門が連携する仕事はほぼ皆無でした」

短期目標は首尾よく達成
課題は「全員経営」

これを改善するため、本社移転を機に、全員がワンフロアで執務できるビルに移った。部門間のさらには、これらの合宿や社員との対話で上協働を促進し、営業と技術の一体化を図ると共に、がってきた意見には、すぐに応えていった。
「これ

営業も技術と同格の本部に格上げし体制を強化しまでの社長は、東電 OB が落下傘で来て、数年でた。さらに、外販で主力とする戦略商材も、防災

引退してしまう。口にしたことも結局は実現しな

関連、設備の維持・管理関連、再生可能エネルギーい。トップに対する信頼感が欠如しており、それの 3 領域に重点を置くこととした。

を何とか改めたかった。実際、大型の高速プリン

こうした組織の再構築や戦略・戦術の見直しと共に力を入れたのが、意識面の統一だった。
「数十人規模なら自前でできますが、われわれは社員

600 名強の組織でした。何よりスピードが重要で、ターの購入、
中途採用の拡大など、社員から上がった本質的な課題にはすぐに着手しました」
これらの施策が奏功し、外販率については計画
どおり、2013 年に 51% を達成する。

リクルートマネジメントソリューションズの力を

売上は、2011 年から 3 年連続で前年を下回った

借りることにしました。一番大きな施策は、今後が、2014 年から V 字回復を果たす。翌 2015 年はの会社の方向性（ミッション、
ビジョン、
バリュー）

200 億円の大台に乗り、2016 年は 232 億円まで伸を全社員で話し合い、合意することでした」

び利益率も 10% を超えたものの、以降、伸びが鈍

まず 2012 年 12 月から翌年 5 月までの半年間でくなった。
「そこではたと気づきました。ミッショ

取り組んだのは、役員を一枚岩にすることだった。

ンで言えば『技術を結集』までは合格点だが、『自役員の個別インタビュー、顧客や取引先の声の収ら、明日をひらく』ができていない。要は仕事を集、社員対象の WEB アンケートなどを行い、材やるのではなく、やらされていたんです。それで料を役員全員で共有した上で、泊まりがけの合宿

は伸びはいつか止まる。もう一度、自分がありたを行った。そこでは、経営に関する本音の対話をい姿、会社があるべき姿を描き、それに向かって行うと共に、ミッション、ビジョン、バリューの自ら考え、行動しなければならない。それを『全基本案を全員で作成した。
「 10 年後の数値目標に員経営』と名付け、浸透に取り組み始めました」

ついては疑問を投げかける役員もいました。無理

会長退任という形で増田氏が同社を退いたのだと。私は『沈滞した今の社員の様子を見てくれ。

「一連の活動を通じて学が 2019 年 6 月のことだ。

彼らを元気づけるには 10 年後の明るい世界を見んだのは対話の大切さです。変革を志す場合、どせてあげるしかない』と説得しました」。この合宿

うしてもトップダウンになりがちですが、社員をの内容はすべて議事録に残し全社員に共有すると巻き込むためには、トップは社員より低い目線に

共に、各役員が自ら自組織で対話を始めた。

立って彼らの話を聞き、あるいは話をするべきで続いて 2013 年 5 月から部門を横断して部長以す。役員同士も腹を割って話し合う。もし対話を下への働きかけが始まる。部長、課長、中堅、若手

やらなかったとしても、外販率 50％は達成できたの各階層で、今後のありたい姿を合宿で討議。

でしょう。ただ、こんなに早く達成できたかどう

さらに、2013 年 10 月、全社員参加のワールド

か。あるいは長続きしなかったかもしれません。

カフェで社員の意見を取り込み、完成。
「全社員で対話を通じ、全社一丸になれたことで変革が成功の討議は私も初めての経験でしたが、やってみてしたのだと思っています」

vol.57 2020.02

44

個 と 組織 を生かす

連載・第 回で10

創造性を科学し社会価値創造のエコシステムを作る
松本 勝氏 VISITS Technologies 株式会社 Founder / CEOインタビュアー／
入江崇介（リクルートマネジメントソリューションズ HAT Lab 所長）

独自の合意形成アルゴリズムを開発技術）と呼び、これは特許もとっていま感するメッセージやビジョンを探索し、し、人間の創造性や目利き力、アイす。簡単に言うと人の創造性、目利き組 織づくりにも応用できるのがデア自体の価値を定量化した VISITS

力、アイデアの価値などを、独自の合「visiongram」です。

Technologies。
「 ideagram」や「デザ意形成アルゴリズムにより定量化する

入江 これまでいいアイデアやメッ

イン思考テスト」がもつ特徴とその可能性について、創業者で CEO の松本勝氏に伺った。

入江 なぜ起業されたのか、から教え

セ ー ジ だ と 思 わ れ て い た も の と、

私は、イノベーションは、「こういう「ideagram」「 visiongram」を使った結アイデア」という教師データがあるわ

果出てきたものとでは違いますか。

けではなく、人々の共感が結果的に生

松本 もともと目利き力のある人が選み出していくものと考えています。よっんでいたのであればあまり変わらないて、ブロックチェーンのもとにもなっ場合もありますが、会社のなかで単にていただけますか？

ている合意形成アルゴリズムを用いて職位が高く目利き力のない人が選んで

松本 最初は起業というよりも、教育います。といっても、単なる多数決ではいたのであれば、まったく違う結果がを変えたいと思っていました。当時、大イノベーションのアイデアが埋もれて出てきます。

学で金融工学の授業を担当する機会がしまうかもしれません。そこで必要と

入江 実際、どのような企業が導入しあり、学生のキャリア支援もするなかなってくるのが、相互評価のプロセスているのでしょうか。

で、お手本がなくても自分でビジョンです。

松本 各業界で時価総額トップの企業を作ったり、どういう体験があれば人

具体的には周囲からの評価が高いアがほとんどです。業界トップ企業はやは幸せになれるのかから逆算してビジイデアを出す人は、創造性が高く、かはり自分たちが日本を背負っているとネスを考えたり、自分の日々の行動をつ、創造的なアイデアを目利きする力

いう気概もありますし、イノベーショ

変えていったりするような人材の育成も高いとします。そして、その人が行うンに対する危機意識も強いです。

が必要だと考えるようになったからで他者に対する評価をより重要なものとす。そのために、創造性やデザイン思扱うように、1票の重みづけをします。

考のプロセスを科学的に解析してみよ

このような工夫により、アイデアの価うと思い、現在に至ります。

独自の合意形成アルゴリズムで創造性を定量化

45

技術です。

ロジカルなステップを踏めば誰でも創造的になれる

値の評価と、個人の創造性の評価を同

入江 「ideagram」を特定の企業内で時に行っています。

用いる際、その企業固有の視点の偏り

私たちが開発した「ideagram」でが問題になることはないのでしょうか。

は、こ の コ ア 技 術 を 使 うこと に よ松本 そこは問題になりません。私た入江 創造性やデザイン思考というり、たとえ 他 の90 ％の 評 価 者 が ダ

ちの技術はデザイン思考のプロセスにと、データサイエンスとは縁遠い世界

メなアイデアだと評価しても、10％従っています。ペルソナへの共感からだと思われている方も多いと思いまの目利き力が ある評 価 者 が 良いア

スタートして目的をデザインし、バイす。具体的にはどんな技術が使われてイデアだと評価すれば、きちんと評

アスをフリーにしてさまざまなシーズ

いるのでしょうか。

価されるということを可能にしてい（技術、ネットワークなど）を組み合わ松本 基本的にはネットワーク理論をます。同じコア技術を使って個人のせることで、目的を実現することをデ使っています。私たちのコア技術をCI

創造性の測定に特化しているのが、ザインする。ここで重要なのは、ペル技術（コンセンサス・インテリジェンス「デザイン思考テスト」。みんなが共ソナがあるシーンに置かれたときにどvol .57 2020.02

text : 曲沼美恵

photo : 柳川栄子

今回お話をお聞きした人

KEYWORD

松本 勝（まつもとまさる）／写真左東京大学大学院修了後、ゴールドマンサックス入ネットワーク理論

デザイン思考社。金利オプショントレーディングの責任者を経

人と人、コンピュータとコンピュータなデザイナーが用いる認知過程や手法をて、2010年人工知能を用いた投資ファンド設立。
2014年VISITS Technologies設立。社会課題とそのソリューションの可視化を、独自のマイニング技術とブロックチェーンによりリアルタイムに実現する研究を行う。

ど、さまざまな「つながり」について研究

応用し、課題解決を行う方法。スタンや分析を行う学問分野。ピープル・アナ

フォード大学d.schoolは、基本的なス

リティクス領域では、組織ネットワーク

テップを「共感→問題定義→創造→プ

分析がよく知られている。

ロトタイプ→検証」としている。

れだけ心が動くかです。ここは企業人

抽出よりも、アイデアを出す力を鍛える企業の橋渡し役を担うなど、企業がというよりも一個人、またはユーザーるために導入されるケースが多いので社会的課題に取り組むためのインフラとしての感覚になるため、人間の本質

しょうか。

を作っていきたいと考えています。

的欲求に近くなるからです。

松本 両方あります。デザイン思考研

私たちの技術がユニークなのは、ロ

修などの効果測定に使われるケース

ジカルなステップを踏めば誰でもクリもあれば、新規事業の創出で使用されエイティブになれるという、再現性をるケースもあります。まず人を鍛えた重視している点です。数学的に解ける方がいいアイデアが出るという判断ということは、すなわちロジカルであから、最終的には人を鍛える方に戻る

るということ。日本のいわゆるエリー

ケースも多いです。

トといわれる人たちは、極めてロジカ「デザイン思考テスト」では、その人のイノベーションについては経営学、ルです。それをアンラーニングしてク

課題発見力とソリューション発見力、

創造性については心理学で、古くからリエイティブになれ、と言われてもで

それとそれぞれに対する評価力が如実研究が積み重ねられています。そのよきない。しかし私たちはそこを技術でに出ます。例えば、課題発見力は高い

うななか、数理的な方法論を用いて、橋渡しし、ロジカルな人たちがクリエ

けれどもソリューション発見力が低い

イノベーションや創造性を科学し、そイティブになれるアプローチをとって人もいれば、その逆のケースもある。この再現性を高めようとしているVISITSいます。

れにより誰と誰を組み合わせるとチーTechnologiesの取り組みは、非常にユ

入江 CI技術を使うことで、個人の創ムとしての創造性が高まるか、も解け

ニークなものであり、今後の応用可能

造性も上がるのですか。

てしまいます。

性を感じました。

松本 上がります。強制的にいろんな

入江 今後の展開について教えてくだ

HAT Lab 所長
入江の解説

また、データやアルゴリズムの応用・ものを組み合わせることで創造性が鍛さい。

開発の仕方について、深い示唆をいたえられますから。伝統的なデザイン思

松本 １つは得た知見を社会に発信しだきました。人による評価や共感とい考だと観察をベースにしていますが、ていきたい。具体的にはすでに各業界

う「主観」の力を引き出すアプローチ

さまざまなアイデアのうち、観察できトップ70社くらいが集まる「イノベーは、これからさまざまな分野で加速するものってごくわずかしかないんでションテック・コンソーシアム」を作り、るのではないでしょうか。

す。これまでにない体験をゼロベース

毎月、勉強会を開催しています。もう１

個人的には、「社会課題を解決するイで作ろうとすると、観察できないもの

つは私たちがもつデータやネットワー

ノベーション」が求められるなか、アイに対して共感できないといけない。そクをもとに、オープン・イノベーション

デアを生み出すための技術開発にとどを加速させていきたいです。

まらず、イノベーションを加速するた

ういう意味で「ideagram」や「デザイン思考テスト」は、0→1ベースの創造に挑戦しているともいえます。

勉強会で知見を発信しオープン・イノベーションを加速
入江

企業ニーズとしてはアイデア

私たちはSDGsのステートメントとめのコミュニティづくりなど、「社会課

それぞれの企業のビジョンとの距離を

題解決のインフラづくり」を徹底され空間で測る技術ももっています。特定ていることにも、非常に感銘を受けまのニーズに対しある技術を組み合わせした。この場を借りて、松本さんに改ると解けることが分かった場合、そのめて厚く御礼申し上げます。

技術をもっている企業と必要としていvol.57 2020.02

46

Information
WEB サイトのご案内
組織行動研究所はリクルートマネジメントソリューションズの調査・研究機関です
人材マネジメントに関するさまざまな調査・研究を行い、WEB サイトにて発信しています

組織行動研究所「調査・研究」ページをリニューアルしました
https://www.recruit-ms.co.jp/research/

研究・発信活動を９つのテーマで９つの研究テーマ

統括し、各テーマごとに調査・各■ 人生 100 年時代の働き方とキャリア■ 人はどうやって経験から学ぶのか

研究レポートを検索しやすくしま■ HRアナリティクスと先端技術■ マネジャー・リーダーの育て方した。ぜひご活用ください。

■ 新人・若手のオンボーディングとリテンション■ これからの時代の研修・学習デザイン■ 適材適所の組織デザイン・HRM■ 個を生かすチームと人間関係

		■ 心理測定技術の探求

メールマガジンにご登録いただきますと、最新の調査・研究レポートや、イベント情報などをお知らせいたします▲

登録方法は弊社 WEB サイトをご確認ください

https://www.recruit-ms.co.jp/mail-magazine/information/※送 付先変更・停止は下記メールアドレスまで必要事項（郵便番号／郵送先所在地／貴社名／部署名 氏名）をお書き添えの上ご連 絡ください。
なお、すれ違いでお届けする場合がございます。ご容赦ください。 info@recruit-ms.co.jp

RMS Research2019『働き方改革』と組織マネジメントに関する実態調査
本調査は、2017 年に報告した『働き方改革』の推進に関する■報告書の発行予定

実態調査 2017 の継続調査です。組織マネジメントとの関連が３月に報告書（『働き方改革』の展開－労働「働き方改革」推進の鍵と考え、一歩踏み込んだ分析をしてい時間圧縮のその先へ 個と組織を生かす共
創・協働の組織開発－）を、WEB サイトにて公開予定ですます。皆様の「働き方改革」における効果的な取り組みへのご参考となれば幸いです。
（実施：2019 年 8 ～ 10 月 / 協力会社：159 社）▲

報告書掲載 WEB サイトはこちら（3月12日公開予定）

https://www.recruit-ms.co.jp/research/inquiry/0000000833/

読者アンケートのお願い
いつもお読みいただき、誠にありがとうございます。より良い誌面づくりの参 考にするため、ぜひ皆様からご意見・ご感想を頂戴したく存じます。下記 URL または右の QR コードからアン
ケートフォームにアクセスしてご回答ください。
アンケートフォームからのご回答

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47

vol .57 2020.02

アンケートにご回答いただい書籍
プレゼント た方に、『「働く」ことについて
5名の本当に大切なこと』（古野庸
一/白桃書房）または『人事のためのデータサイエンスーゼロからの統計解析入門』（入江崇介 /中央経済社）のどち
らかご希望の１冊を抽選で贈呈いたします。
〆切2020 年 3月13日（金）バックナンバーのご案内
RMS Message とは ……
企業の人と組織の課題解決を支援するリクルートマネジメントソリューションズの機関誌です
年 4 回、企業の人材マネジメントに関するテーマについて、研究者の視点や企業の事例などをお届けしています

vol.56

vol.55

多様性を生かすチームvol.54

職場の学びはどう変わるか（2019 年 11月発行）

職場におけるソーシャル・サポート（2019 年 8 月発行）

（2019 年 5 月発行）

【Message from Top】

【Message from Top】

【Message from Top】

安部敏樹⽒
（株式会社 Ridilover 一般社団法人リディラバ 代表理事）【特集 1】

柳澤⼤輔⽒（⾯⽩法⼈カヤック 代表取締役 CEO）

大河正明氏
（公益社団法人ジャパン ･ プロフェッショナル ･ バスケット
ボールリーグ チェアマン）多様性を生かすチーム
レビュー【特集 1】
職場の学びはどう変わるか【特集 1】
職場におけるソーシャル・サポート
希薄化する人間関係にどう向き合うか
レビュー

レビュー

チームの効果性を高める要因とは何か〜チームについて考える概念的枠組み〜
視点・山口裕幸氏 ( 九州大学大学院）

変化の時代における「学び」の理論視点

先行研究から見るソーシャル・サポートの効用
視点・浦光博氏（追手門学院大学）

・能村幸輝⽒（経済産業省）
・⻑岡健⽒（法政⼤学）・⾠⺒哲⼦⽒（リクルートワークス研究所）
事例・⼤内智重⼦⽒（株式会社電通）

・正木郁太郎氏 ( 東京大学大学院）
・竹田陽子氏 ( 首都大学東京）
事例・小林利彦氏（浜松医科大学医学部附属病院）
調査報告
多様なチームは成果をあげているのか
会社員 351 名のチームにおける多様性経験の実態【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】

・神⼭良太⽒・沖早織⽒（株式会社リクルートライフスタイル）
調査報告
20 代〜50 代の会社員 457 名に聞く、仕事に関する学びの実態【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】

岡田勇樹氏 ( サイボウズ株式会社 開発本部副本部長）【特集 2】

⼩賀昌法⽒（株式会社 VOYAGE GROUP 取締役 CTO）
【ATD2019 国際大会レポート from America】

環境変化に適応できる営業組織を作る【特集 2】
⼼理的側⾯に着⽬して、⼀⼈ひとりを⽣かす〜ワーク・メンタリティの視点から〜【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】【展望】
井原泰雄氏（東京大学大学院）

vol.53

成功させる組織のあり方

vol.52

リテンション
マネジメントを超えて- 若手・中堅の離職が意味すること -調査報告
一般社員603 名に聞く、職場でのソーシャル・サポートの実態【可能性を拓く人と組織】
中村真広氏（株式会社ツクルバ 代表取締役 CCO）
【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
渡辺啓太氏（一般社団法人 日本スポーツアナリスト協会
代表理事）【特集 2】
企業における適性検査活用の新潮流〜測定から活用へ〜【展望】荒川歩氏（武蔵野美術大学）

前⽥頼宣⽒（株式会社村⽥製作所）

オープン・
イノベーションを・川西諭氏（上智大学）
・橋本剛氏（静岡大学）
事例・谷本美穂氏（Google 合同会社）

vol.51
ミドルマネジャーのワーク・ライフ・
エンリッチメントvol.50〈50号特別企画〉
個と組織を⽣かす

⼈材マネジメントのこれまでとこれからバックナンバーは、下記ＵＲＬよりＰＤＦ形式でご覧いただくことができます

https://www.recruit-ms.co.jp/research/journal/

次号予告2020 年 5 月 発行予定
次号は「ミドル・マネジャーの役割はどう変わるか（仮）」に関する特集をお届けする予定です

RMS Message

発行人／藤島敬太郎

2020 年 2月発行 vol.57

編集人／古野庸一

発行／株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

編集部／砂金弘美 佐藤裕子 藤澤理恵 藤村直子

〒141-0032

執筆／荻野進介 外山武史 曲沼美恵 米川青馬

東京都品川区大崎 1-11-1 ゲートシティ大崎ウエストタワー 7 階
0120−878−300（サービスセンター）
info@recruit-ms.co.jp

フォトグラファー／角田貴美 平山 諭 柳川栄子 山㟢祥和
イラストレーター／Tatsushi Eto（表紙、目次） 岡田みそ
（p.5）
デザイン・ＤＴＰ制作／株式会社コンセント
印刷／株式会社文星閣

ワ ー ク・エン ゲ ー ジ メ ン ト を 高 め る

80275720