Integrated Report 2023
統合報告書 2023

The Global Production Engineering Company

Contents綱領

我々は勇敢に技術革新を追求し人格を養い能力を高め社会の発展に寄与する

2

社長メッセージ

8

About Hirata

経営理念

一、人を活かす

一人ひとりの個性を伸ばしながら、全体としての完成を求めてゆく集団である。

8

価値創造の軌跡

10

At a Glance

14

Hirataの競争優位性

18

価値創造プロセス

Hirataの戦略

20

一、技術革新に努める

日々の技術革新に努力し、社会の新しいニーズに応えてゆく。

20

中期経営計画（2022-2024年度）

25

事業セグメント別戦略

一、人間尊重を貫く

常に人間尊重の精神を持ち、人間のためのシステムを作りゆく。

34

一、創造的人生を拓く

26

自動車関連事業29

半導体関連事業32

その他自動省力機器事業

財務・資本戦略36 「生物遺伝資源ビジネス（主に植物遺伝資源）」への挑戦

自己の人格・能力を高め、クリエイトすることにより、Hirataのサステナビリティ

37

それぞれの人生を創造してゆく場である。

38

一、社会に貢献する事業を通じて社会に貢献し、その度合いに応じた評価を受けることにより､ 発展する。

一、顧客を優先する

常にお客さまの利益を優先し、その期待に応えてゆく。

74

サステナビリティマネジメント

40

サステナビリティ活動の目指す姿

41

マテリアリティ58

サプライチェーンマネジメント

60

コーポレート・ガバナンス

69

社外取締役対談

72

役員一覧

Data
74

財務・非財務 主要データ

76

会社情報・株式の状況

統合報告書の対象範囲
統合報告書は、企業情報の中でも重要と思われる情報に絞って編集・発行しています。詳細な情報は、当社Webサイトをご覧ください。
広い

対象期間
ただし、当該期間以前もしくは以後の活動の一部も報告内容に含みます。

統合思考に基づく当社の持続的な企業価値向上の取り組みを、財務面およびESGをはじ対象範囲めとした非財務面の双方から統合的にお伝えすることを目的としています。編集に当たって原則として、平田機工株式会社および連結子会社を対象範囲とします。一部データなどで、は、経済産業省の「価値協創ガイダンス」や、国際統合報告評議会（IIRC）「国際統合報告

平田機工単体のみを対象とする場合はその旨を注記しています。

フレームワーク」、国際会計基準（IFRS）財団「IFRSサステナビリティ開示基準」、グローバ

発行時期

ル・レポーティング・イニシアティブ（GRI）「GRIスタンダード」を参考にしました。

2023年12月

レポート

狭い

2022年度（2022年4月から2023年3月）

報告書を発行しています。皆さまとの対話のためのコミュニケーションツールと位置付け、

読者ターゲット層

編集方針
当社は、2022年から株主・投資家をはじめとしたステークホルダーの皆さまに向け、統合

Webサイト

概略・イメージ

掲載内容

詳細・データ

IR情報

サステナビリティ

https://www.hirata.co.jp/ir/

https://www.hirata.co.jp/sustainability/

将来の見通しに関する記述およびその他の注意事項
本報告書で述べている当社の将来に関する記載は、現時点で知りうる情報を基に作成したものです。世界経済、為替相場の変動、業界の市況、設備投資の動向など、当社業績に影響を与えるさまざまな外部要因がありますので、資料に記載の内容とは異なる可能性があることをご承知おきください。また、本報告書はステークホルダーの皆さまへの情報伝達を目的としており、当社の株式、その他の有価証券などの売買などを勧誘または推奨するものではありません。

Hirata 統合報告書2023

1

社長メッセージ

生産システムに関する圧倒的な経験値を活かした事業戦略とESG経営のさらなる強化によって、持続的な企業価値向上を実現します。

70年間の経営哲学を集約したスローガン「人技幸献」
当社は、2022年5月の中期経営計画策定に当たり、会社の目指す姿として、「人技幸献（じんぎこうけん）」というスローガンを公表しました。Hirataは技術があってこそ、
技術は人
（社員）
があってこそ、Hirataは働く社員の幸せがあってこそ存在するということを表現したものでもあります。技術・人・幸せという言葉には、諸先輩方がつくり上げてきたHirataのオリジナルカラーと経営の基盤が反映されていると思っています。
人（人間）
が、身体的・精神的苦痛を強いられることなく働けるよう、自動化やロボッ代表取締役社長

ト技術によってその課題を解決したいという創業の想いと、社員とその家族までを大平田 雄一郎「人技幸」
切にし、雇用を守りたいという想いで70年間経営してきました。すなわち、という3文字までは、歴代の経営陣と社員がつくり上げたものです。そして4文字めの「献」は、社会貢献を意味し、「人技幸献」は、「Hirataに関わるすべての人を幸福にするとともに、社会に技術で貢献する」ということを意味しています。
「熊本を勇気私は2016年4月に発生した熊本地震の惨状を目の当たりにした時、づけたい」と思い、創業の地である熊本へ戻る決断をしました。この時社員には、「世界中から多くの仕事を獲得し、熊本に1円でも多く、お金を還元する」というメッセージを発信し、郷土を守ることが自分たちの社会貢献であることを伝えました。
自分たちも被災し、厳しい環境でしたが、熊本に少しでも多くのお金を還元し、郷土の復興に貢献したいという想いは、社員全員の士気を上げ、その年度は過去最高の売上高を達成しました。経営理念の中にも「社会に貢献する」と謳っていますが、経営的な体力をしっかり持っておかないと社会貢献も難しくなってしまいます。Hirataに関わるすべての人を幸せにすることで、当社も企業として大きく成長する可能性が広がることを、熊本地震から学びました。当社はグループ会社も含め、熊本のほかにも国内外に拠点を構えていますが、その土地で事業を行い、その土地を尊ぶ想いは同様です。このような歴史の積み重ねが4文字の造語「人技幸献」という言葉として、
自然につながっています。

2

Hirata 統合報告書2023

Hirata 統合報告書2023

3

社長メッセージ

中期経営計画初年度の振り返り「エンジニアリング力」と「ものづくり力」の相乗効果で他社との差別化を図る

創業以来最大の機会が巡ってきている

関東工場、滋賀の関西工場の3拠点で生産スペースの拡大を

加や海外関係会社の活動制限緩和などを背景に、前年度から進めています。

売上高が増加しました。利益面では、売上高の増加に加え、半導体関連事業においては、半導体市場全体が世界的な内製化の拡大により外注費を抑制できたことで、利益率が前

在庫調整局面に入ったことで、ウェーハ搬送設備の受注高は年度を上回りました。この結果、売上高は784億43百万円

前年度比で横這いの197億31百万円となりました。ウェーハ（前年度比16.9%増）、営業利益は59億20百万円（前年度比

搬送設備の生産能力拡大に向けては、海外関係会社を含めグ53.5% 増）、経常利益は58 億 2 百万円（前年度比 36.3%

ループ全体で協力して現地生産を進めています。現地調達推増）、親会社株主に帰属する当期純利益は42億69百万円（前進などによるリードタイム短縮や輸送コスト削減、貿易リスクのとなりました。
年度比59.2%増）

回避といった効果が出ています。中長期的には生成AIの登場「成長
2022年度は、新たな中期経営計画をスタートさせ、などにより、半導体需要が拡大することが見込まれており、市場でのビジネス拡大」「グローバル企業としての競争力強化」

このような需要も取り込みながら、中期経営計画で計画した同「ニューノーマル時代に即した経営「ESG経営の取り組み強化」

セグメントにおける売上高400億円の達成を目指していきます。

の実現」という4つの基本方針を掲げました。

「グローバル企業としての競争力強化」に対しては、海外グ「成長市場でのビジネス拡大」は、自動車関連事業において、

ループ各社との協力関係を強化しています。例えば、中国にお前号（統合報告書2022）
では、「自動車関連事業・半導体関半導体関連事業においても足下で需要の変動はあるものの、世界的なカーボンニュートラルへの取り組みを背景に、過去最

いては、これまでEV関連設備事業を中心としてきましたが、グ連事業を中心に、当社にとって創業以来最大の機会が巡ってAIや5Gを搭載したアプリケーションの登場が市場を刺激し、（302億39百万円）を計上する高となるEV関連設備の受注額

ループ内の連携により半導体関連設備事業にも参入し、成長（電きている」という認識を示しましたが、予想したとおり、EV

今後当社の事業機会の拡大が期待されます。足下では、過去ことができました。高い受注残高を抱えてのスタートになった市場へ事業領域の拡大を図っています。

気自動車）の普及に向けて、国内外の関連メーカーでの設備需最大の受注高という見通しになっていますが、一方で工場やことで、2023年度は同セグメントで前年度比25.4%増の380「ニューノーマル時代に即した経営の実現」に対しては、業務要が拡大しています。その量産効果から当社の自動車関連事

エンジニアの数は限られています。そのため、現場に混乱が起

億円の売上高を計画し、中期経営計画で計画した同セグメンのDXとしてエミュレータを活用したバーチャルコミッショニン

業の収益性も向上しています。また、自動車メーカー各社の競きないよう、情報連携とマネジメントの精度を維持し、遅延リス

トにおける売上高400億円が見えてきています。EV関連設備

グを実施し、VR工場見学やVR組立工程、リモートでの立会・争も激化しており、戦略実現のためにいち早く生産システム（生

クを発生させないことが機会を最大限に活かすための最重要で大型案件を複数受注するなどの効果により、自動車関連事

メンテナンスなどを推進しています。これらの取り組みは作業

産ラインなどの生産設備）を立ち上げたいという各社のニーズ

課題と考えます。

業全体の収益性が改善していることは大きな成果と言えます。

効率の向上につながり、納期短縮に加え、採算管理の観点かから、当社のような生産システムインテグレーターの活用機会

足下の課題は、バッテリー関連設備の開発強化と受注拡大にらも大きな効果が出ています。

も拡大しています。

対応できる生産能力の確保ですが、熊本の七城工場、栃木の「生産システムに関する圧倒的な経験値」が最大の強み

持続的な企業価値向上に必要不可欠なESG経営

当社の強みは、「生産システムに関する圧倒的な経験値」、言い

このように国内外問わず、毎年数百件という多くの案件に対中期経営計画の4つの基本方針の一つである「ESG経営の取て、経済的に豊かな生活のためのものづくりに寄与してきまし

換えるとエンジニア集団の持つ「エンジニアリング力」と「ものづ応していると、当然お客さまとの守秘義務を守った上ですが、り組み強化」に対しては、サステナビリティ基本方針を策定し、たが、現在では地球環境の持続可能性が危ぶまれ、気候変動

くり力」であると認識しています。経験値と言うと、抽象的で分あるお客さまに提供した設備の考え方が、今度は他の製品に中長期的な経営戦略と連動させながら全社的な取り組みとし問題や環境への対応を無視することは、事業の存続にも関わかりにくいかもしれませんが、当社の特徴的なビジネスモデルとも活かせる、ということが多くあります。お客さまの製品が世のて推進していくため、2022年10月にサステナビリティ推進委

ります。
「サプライチェーン全体でこの課題に取り組まないと企して、一品一様のものづくりを積み重ねてきた歴史があります。

中の変化に合わせて変わると、当社も次のトレンドに合わせて員会を設置しました。2023年度から本格稼働し、社内のワー

業そのものの存在がなくなるかもしれない」という状況下に私お客さまが製品をつくる際には、商品企画・設計・試作・生産改良を行います。グローバルのお客さまに対して試作段階からキンググループにおいて、社外取締役や外部有識者の意見をたちもいると思っています。

準備・量産というステップを踏みますが、当社は、お客さまの試

参画することで培われた情報力、次から次へと土俵が変わって取り入れながら、重要課題の解決策の検討を進めています。

ビジネス機会獲得の前提条件として品質・価格・納期など作段階から生産システム導入に向けてさまざまなご要望・ご相も対応できる技術力の蓄積が当社の強みです。

当社は、多様な産業分野の「ものづくり」を支える生産シスに加え、環境や人権尊重に対するコミットメントなどさまざま

テムをつくり続けており、国内外のものづくりの歴史を支えてきな要件が求められています。当社は、時代に合わせてお客さまたとも言えます。これまでは、大量生産・大量消費の時代を経のニーズに応え続け、多くのソリューションを提案し、信頼を獲談をいただきながら、最適な生産システムを提案してきました。

4

2022年度の業績としては、自動車関連を中心とした受注の増

Hirata 統合報告書2023

Hirata 統合報告書2023

5

社長メッセージ

得してきました。その信頼は、決して技術的なスキルや品質にて必須であり、お客さまをはじめとする社会からの信頼を維持・対してだけではなく、環境配慮や事業に関わるすべての人の人向上させ、次なる時代のものづくりに対して当社が貢献できる権を尊重する姿勢などが評価され、獲得してきた側面もありま機会を生み出し、企業価値を向上させるために必要不可欠なす。ESG経営は、当社が持続的に事業存続するための基盤としものです。

新たな枠組みにより進化したマテリアリティへの取り組み
4テーマ・10項目のマテリアリティに対する取り組みを進化さプレイヤーとしての役割など、「人を活かす」ことに対する制約せるため、サステナビリティ推進委員会とその下部組織として条件は少なくなく、社員の負荷の増大や生産管理に影響する

テーマごとに組織横断で活動するワーキンググループという体リスクなども課題として認識しています。そのような考えから、制を構築しました。サステナビリティ推進委員会とワーキング

エクイティ＆インク
人材育成の強化やDE＆（ダイバーシティ、I

グループの発足により、全社として中長期の視点で議論を行う

ルージョン）
推進など「人を活かす」ことは非常に重要と考えてや定量目標の骨格ことができるようになり、次第に指標（KPI）

います。

が見えはじめています。また、
トップダウンだけではなく、ボトム

また、気候変動への対応として、当社製品・サービスによるアップ型で活動計画をつくり上げることによって、Hirataオリジ

カーボンニュートラルへの貢献も重要なテーマです。例えば、ナルの施策・計画になっていくことが期待できると考えていま

お客さまの工場で使われるエア機器の代わりに、「Hirataエコ

す。これまでのやり方にとらわれず、中長期の時間軸でありたい

電動シリーズ」で構成される「オール電動搬送システム」を導入

姿や目標を設定し、バックキャストで実行計画を策定することすれば、電力消費量とCO2排出量に加え、ランニングコストので、そこに至るプロセスでのリスクや機会だけでなく、現行の仕大幅な低減を実現できます。当社のエンジニアは、お客さまの組みや組織体制の限界、リソース配分など、実行局面での課題

ニーズを熟知していますので、お客さまの課題に応じた最適なもいくつか見えてきましたので、一つひとつ解決していきたいとシステムのご提案が可能だと考えます。

考えています。

6は重要なテーマです。その施策の一つとして、当社は2023年6

資本に関するテーマです。社員一人ひとりの専門性・個性を最月に監査等委員会設置会社への移行を行いました。取締役の大限に発揮でき、各自がもっとやりがいや喜びを感じられるよ

職務執行の監査等を担う監査等委員を取締役会の構成員とうな環境を整備し、従業員エンゲージメントの向上を図ることすることにより、取締役会の監督機能を強化するとともに、さらが重要な経営課題だと考えています。おかげさまで直近の受注なる監視体制の強化を図ることが目的です。今後もより一層のは安定的な傾向にありますが、当社においては、それぞれの仕コーポレート・ガバナンスの充実を図ります。

事を成功に導く最大の要に、システムエンジニアの存在がありこうした「環境」への貢献や人権やDE＆Iなどの推進によるます。豊富な経験を持つシステムエンジニアが多くいることで、「社会」課題への対応、コーポレート・ガバナンスのさらなる進大型案件を滞りなく進めることが可能になります。しかし、その化を通じて、事業活動による企業成長と社会課題解決を両立

育成には時間が必要ですので、次世代のリーダーとなる人材する視点で企業の持続的な成長を図っていきたいと考えていを戦略的に確保・育成する必要があります。また、各エンジニます。

Hirata 統合報告書2023

熊本は知将として名高い加藤清正公が治めた地でもあります。

世」を見据えた長期視点での取り組みであったと言われてい清正公は、日本三名城の一つである熊本城の築城をはじめ、ます。

土木や治水などの産業インフラの整備、将来を担う人材や豊こうした施策の多くが現在においても熊本の産業や文化のかな文化の育成にも取り組むなど、現在に通じる豊かな国づく基盤となっており、まさに持続可能な取り組みであったと言えりに大きく貢献した人物であり、高潔な人格も相まって今なおるのではないでしょうか。サステナブルな国づくりそのものであ

多くの熊本県民から高い尊敬を一身に集めています。

り、当社をはじめ多くの会社が取り組むサステナビリティ経営

2023年8月、清正公に対する尊敬と感謝の気持ちを込めてに通じる考えだと思っています。

制作したロボット「フラグノイド清正」*を発表しました。この

当社は、創業の地である熊本を中心に国内外の拠点と連携「フラグノイド清正」が登場するCMを制作し放映・配信していしながら世界中のお客さまとのビジネスを展開していますが、ます。特に若い世代の方々に当社を知っていただくきっかけと清正公の先見性に学び、これからも「後の世」に思いを致す経するとともに、清正公を世界に発信できればと思っています。

営、すなわち持続可能な社会の実現に貢献する経営に取りその清正公が国づくりに当たり常に周囲に語ったと言われる言葉が「後の世（のちのよ）のため」。当時の多くの施策が「後の*「フラグノイド」は、当社独自の造語です。清正公が愛した肥後花菖蒲の英語表現「ブルー・フラッグ」、熊本で旗揚げしたことを意味する「フラッグ」、ヒト型ロボットを表す「ノイド」を用いて表現しています。

組んでいきたいと考えます。
その実現に向け、今後もあらゆるステークホルダーの皆さまとのコミュニケーションを深めながら、企業の持続的な成長に向け取り組んでいきます。引き続き当社に対するご理解とご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。
代表取締役社長

平田 雄一郎
フラグノイド清正についての詳細はこちらをご覧ください。

https://www.hirata.co.jp/flagnoid-special/

さらに、持続的な企業価値向上に向けて、ガバナンスの強化

マテリアリティの中でも私が重要視するものの一つが、人的アにかかる業務増大や中間管理職に依然として求められる

ステークホルダーへのメッセージ

世界中のステークホルダーと相互コミュニケーションを深め、全社一丸となり持続的成長を目指す

Hirata 統合報告書2023

7

About Hirata

価値創造の軌跡

2022年
東京証券取引所

2017年

プライム市場に移行

東京証券取引所

世界中で日々進化し続けるものづくり。
さまざまな産業分野のものづくりを支える、
それがHirataのしごとです。

市場第一部に市場変更

2006年
株式上場。創業60年、設立55周年のこの年12月に、念願の株式上場（JASDAQ証券取引所）
を果たす。

売上高
時価総額推移（各年3月31日時点）

1951

1960

1970

1980

1990

2000

活人倍力*1の考え方の下、生産ラインの受注を拡大
産業用車両の製造・販売

ロボット開発やコンベヤを主体とした生産ラインの自動化を進める制御技術とソフトウェア技術を導入し、より高度な自動化を実現。組立ラインだけでなくプロセス装置を製造・販売する

2010

生産システムインテグレーター

現在
持続可能な社会の実現に向け、選択と集中

株式会社創立平田機工株式会社の誕生

1980年
海外拠点の拡充

産業用車両の製造および販売を目的として家電業界などに向けた自動組立機などに国内だけでなく、海外大手家電メーカーに1990年「ACS」コンセプトで
海外自動車メーカーから高評価

も組立ラインを納入するようになり、さらな

スタンダードの組み合わせによりさまざまなより事業が拡大する中、主にポータブルコ設立。リヤカーなどの産業用車両およびベ
ルトコンベヤで受注を伸ばす。

電関係のコンベヤを担当していた平田車輌
工業、平田機工商事の関連3社が合併し、る販路開拓のため、アメリカに初の海外拠点を設立。これを皮切りに、欧州、東南アジア、中国などの各エリアに関係会社を設置。

平田機工株式会社が誕生。

2024

将来ニーズを先読みし競争力を強化1974年

ンベヤを手がけていた大平コンベヤー、家2022

自動車・半導体・家電分野を主力事業とする

1951年

熊本県熊本市に平田車輌工業株式会社を

2020

要望に応える「ACS」コンセプトの誕生により、90年代半ばから海外自動車メーカーの評価が高まる。自動車の組立ラインの進化

2000年
時代のニーズに合わせ事業を拡大
CRT（ブラウン管）テレビ市場の縮小を予測
し、FPD（フラットパネルディスプレイ）市場（年度）

100年に一度と言われる自動車産業の変革に参入。半導体関連事業にも参入し、海外期や、持続可能な社会の実現に向けたニー

大手メーカーなどと取引。生産システムイン

ズの変化に対し、確かな品質と技術で応え

テグレーターとして、世界の舞台へ。

る。デジタル技術を活用し、利便性・環境貢献度の高いスマートファクトリーを提案。EVを加速。

（電気自動車）関連のキーデバイスなど、今後需要増が見込まれる製品の開発を強化。

ブラシレスDCモータ「Hirata BLUE MOTOR」

CRT設備「MEPチェーン」コンベヤ
製品を作業者の前で停止する作業者視点のフリー
フローシステムを採用

自動車関連事業拡大に向け、北米のトレードショーへ出展

クリーン対応ロボット「AR-K」「エコ電動シリーズ」「Dual Head ワイヤーボンダー」

4軸 SCARA型*2ロボット「ARM-BASE」*2 Selective Compliance Assembly Robot Arm（水平多関節型ロボット）「ACS」コンセプトの自動車エンジン組立ライン*1 設備の自動化によって人を減らす「省人省力」ではなく、人はより付加価値の高い仕事につくことで、人を活かすという考え方を表す当社の造語。

8

Hirata 統合報告書2023

リアルタイム稼働状況モニタリング

Hirata 統合報告書2023

9About Hirata

At a Glance
Hirataは産業用車両の製造・販売からはじまり、お客さまのご要望を実現することで、現在では自動車や半導体、FPD、家電など
多様な産業分野のニーズにお応えする生産システムインテグレーターに発展してきました。これまでに培った技術・ノウハウを活

売上高

かし、さらなる技術革新の追求に努め、世界のものづくりを支えていきます。

自動車
関連事業

億

百万円

15 59
億

百万円

EV（電気自動車）関連、エンジン、トランスミッション、
部品関連などの設備に一括して対応。デジタル技術を連結業績（2022年度）

活用した事前検証や当社工場内での総合試運転など
により、最適化したソリューションを提供。

連結総資産額1,145 22
億

百万円

売上高

784 43億

302 98

営業利益

百万円

売上高
事業別売上高（外側）
営業利益構成比（内側）（前年度比116.9%）

半導体
関連事業

289 54
億

百万円

営業利益

34 45
億

百万円

シリコンウェーハを各種処理装置に取り込むロードポー
ト、大気・真空環境に対応可能なウェーハ搬送ロボット、

自動車関連事業

アライナ、それらを統合したEFEMおよび真空プラット

半導体関連事業

フォームなどを製造・販売。

その他自動省力機器事業

営業利益

59 20
億

百万円

（前年度比153.5%）

売上高
グループ会社数（2023年3月31日時点）

12

連結子会社：

10

Hirata 統合報告書2023

社

連結従業員数（2023年3月31日時点）

1,882

名

その他自動省力
機器事業

169 52
億

百万円

営業利益

9億30

百万円

医療・理化学機器、家電、産業用ロボット、物流
（搬送シ
ステム）
、FPDの分野で自動省力機器を製造・販売。

FA機器単品販売にも対応。

Hirata 統合報告書2023

11

About Hirata

At a Glance

Hirataは創業地である熊本から、世界のものづくりを支えています。
国内

49.2%
海外

50.8%

自動車関連設備

連結従業員数

1,882名海外関係会社

その他自動省力機器
製造拠点

北米、欧州、東南アジア、中国・台湾など、海外に9社を配置しています。

海外

アイコンは各拠点における主な事業を示しています。

24.6%

国内外売上高構成比

半導体関連設備

国内外従業員構成比（2023年3月31日時点）（2023年3月31日時点）

国内

75.4%
（注）
お客さまの所在地別に集計。
「国内」には海外を最終仕向け地とする売上が一部含まれます。

Hirata Corporation of America
Detroit（New Hudson）office

Hirata Engineering Europe GmbH
Hirata Automated Machinery（Shanghai）Co., Ltd.

Hirata TSUSHO（Shanghai）Co., Ltd.
Taiwan Hirata Corporation

国内事業所

Indianapolis office
Hirata Engineering S.A.de C.V

Hirata Engineering（Thailand）Co., Ltd.
Hirata FA Engineering（M）Sdn. Bhd.
Hirata FA Engineering（S）Pte. Ltd.

熊本に本社を置き、熊本工場、熊本東工場、関東工場、関西工場、楠野工場、を構えています。
七城工場、東京オフィスの7拠点（6工場）

熊本東工場
本社／熊本工場

七城工場

楠野工場
関東工場
東京オフィス

欧州

東南アジア

中国・台湾

北米

Hirata Engineering
Europe GmbH（ドイツ）

Hirata FA Engineering（S）
Pte. Ltd.（シンガポール）

Hirata Automated Machinery

Hirata Corporation ofAmerica（アメリカ）

設立：1993年

設立：1991年

設立：2006年

https://www.hirata.dehttps://www.hirata.com.sg

http://www.hirata-cn.com

Hirata Engineering（Thailand）
Co., Ltd.（タイ）

Hirata TSUSHO（Shanghai）
Co., Ltd.（中国）

Hirata Engineering
S.A.de C.V（メキシコ）

設立：2004年

設立：1999年

設立：2000年

https://www.smri.asia/jp/hirata/

http://www.hirata-hts.com

Hirata FA Engineering（M）
Sdn. Bhd.（マレーシア）（台湾）（Shanghai）Co., Ltd.
（中国）

設立：1980年

関西工場

国内拠点
国内関係会社
本社／熊本工場

熊本東工場

タイヘイテクノス株式会社

設置：1964年

設置：1988年

設立：1980年

楠野工場

七城工場

設置：1984年

設置：2008年

関東工場

関西工場

設置：1968年

設置：1981年

東京オフィス
設置：2016年

https://www.hirata.co.jp/corporate/office12

Hirata 統合報告書2023

http://www.taiheitechnos.co.jp

設立：2012年

Taiwan Hirata Corporation
設立：2006年

http://www.hirata.com.tw/

ヒラタフィールド
エンジニアリング株式会社
設立：1999年

https://hirata-fe.com

株式会社トリニティ
設立：1986年

https://www.3inc.jp

Hirata 統合報告書2023

13

About Hirata

Hirataの競争優位性

エンジニアリング力×ものづくり力×サポート力
Hirataには、これまでさまざまなお客さまのご要望にお応えすることで培ってきた「エンジニアリング力」と「ものづくり力」があります。
当社グループの強みは、この2つの力の相乗効果によって生み出されています。エンジニアリング機能とものづくり機能を担う社員が高いレベルで情報共有と共同作業を実施することで、新たな発想や効率向上につなげるコンカレント・エンジニアリングを行っています。
世界中の製造現場をサポートするHirataだからこそ、過去から蓄積してきた技術・ノウハウを活かし、運用サポートやメンテナン

開発・提案

ス、製品のアップデートに取り組んでいます。このように時代とともエンジニアリング力に変化するニーズを世界各地で捉え、対応することで事業を成長・拡大してきました。

開発段階、構想段階から欠かせないのが「お客さまありき」の変化への対応力

保守・サービス思想です。個々のケースに応じた独自の提案力・設計力を培ってきた経験豊富なエンジニアが、お客さまの要望を具体化・

設計

実現します。エンジニアの「経験知」が組織に蓄積され、そこに最新ツールを積極的に取り込むことによりハイレベルなソ
リューションを提供することができます。

サポート力

エンジニア
リング力

ものづくり力
生産
立ち上げ

お
客さ
まの
案力
ご要望を実現する提

部品製造

組立・検証

14

サポート力

ものづくり力

生産現場をサポートする中で、各地の労働慣行・習慣、安全

Hirataのものづくり力は、エンジニアリング力を補強する「もの規格など現実的な課題はさまざまです。これらと真摯に向き合づくり力」と言えます。生産現場を熟知したものづくり、ものづい、経験とノウハウから最適な生産システムの提供と、その改くりを知り尽くした設計とも言える一体感があることで品質と善を日々積み重ねています。また海外拠点9社を含むグローバ

スピードを両立させる一貫生産が最大の効果を生み、競争優

ルネットワークにより、お客さまが安心できるサポートを行い位性につながっています。内製化や自社の生産プロセスの効ます。

率化にも積極的に取り組み、付加価値向上にも努めています。

Hirata 統合報告書2023

Hirata 統合報告書2023

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About Hirata

Hirataの競争優位性

バリューチェーンにおける3つの力の発揮

各事業分野で発揮されているHirataの競争優位性

Hirataは、開発・提案、設計、部品製造、組立・検証、生産立ち上げ、保守・サービスと一貫した生産体制をとっています。そうHirataは自動車関連、半導体関連、医療・理化学機器や家電関連など幅広い分野の生産システムに対応し、強みを発揮していすることで、構想設計、検証、メンテナンスまでお客さまに寄り添い、トータルコストが低く生産効率の高い生産システムを実現ます。

します。そして、お客さまのご要望に真摯に向き合い、技術革新を追求することで、時代とともに変化するニーズに対応します。

自動車関連事業
1. EV設備ラインナップの広さ

開発・提案／設計幅広い分野の生産システム設計の実績を活かし、お客さまのご要望にお応えします。引合段階
からエンジニアが関わることで、その先の設計、部品製造、組立・検証における課題点を前段階

エンジニア
リング力
サポート力

でクリアし、効率的なご提案につなげます。シミュレーションの積極的な活用など、構想設計段
階でご要望を具現化し、お客さまに詳細をご確認いただくことができます。

既存の広い製品ラインナップの延長の技術でお客さまが新たモータ開発などによる設備の電動化に要求するものを開発でき、プレゼンスの向上に寄与しています。

お客さまの製造設備の環境対応を推進できます。

IGBT、Inverter、EDU、EV Motor、LiB、バッテリーモジュー
ル＆パックまで幅広い工程に対応できます。一部価格競争になりやすい工程もありますが、IGBT、LiB充放電までカバーす部品製造

開発、設計部門と製造部門が同じ拠点にあることで、密接な連携をとることができるため、無駄やものづくり力手戻り発生を低減できるとともに、提案の高度化につなげることができます。工作機械と製造設備

3.「エコ電動シリーズ」および

4. 日系自動車部品メーカーとの信頼関係
日系企業間のきめ細かいコミュニケーションの中で、新たな商ることで付加価値を生み出しています。

品の試作ができます。

2. ロボットと搬送システム・搬送機器ともに

5. 海外拠点9社のグローバルネットワーク

自社製対応

お客さまのグローバル展開のサポートができます。

提案の幅を広げ、お客さまのご要望に合ったラインの搬送部をを充実させ、内製化による部品製造が可能です。高品質の維持、安定供給を実現します。

総合的に提案し、他社との差別化につなげています。

組立・検証／生産立ち上げ

広大な組立試運転スペースやクリーンルームを保有し、大型の生産システムまで自社工場での組立・検証が可能で、現地での据付以前に効率的なテストや試運転調整を行うことで短納期を実現し

エンジニア
リング力
ものづくり力ます。製造現場でのデジタル活用やリモート立会・メンテナンスは、お客さまから非常に高い評価をいただいています。

半導体関連事業
1. お客さまとの信頼関係

3. 海外拠点9社のグローバルネットワーク

継続したコミュニケーションによりお客さまのご要望や課題をお客さまのグローバル展開のサポートができます。

理解し、適切な提案につなげています。

保守・サービス

国内に3拠点、海外に9拠点のグループ会社を配置し、さまざまな国の現場に合わせた運用研

エンジニア
リング力

修やメンテナンス、アップデートなどのサポートが可能です。保守・サービスで得た知見やお客さまの声は次の開発・提案に活かされます。

サポート力

2. 関連装置のラインナップの広さ
搬送ロボットやロードポート、オープナーなど一括してのご注文が可能で、お客さまの利便性を高めています。

その他自動省力機器事業
時代の変化に対応し進化するHirataの生産システム
当社は創業以来、お客さまのご要望を高いレベルで実現することにより、時代のニーズに対応した生産設備・システムを開発し、技術力や提案力を高めています。以下にものづくりの変遷とともに進化してきたHirataの生産設備・システムの一例を紹介します。

内燃機関車用パワートレイン・トランスミッション

EV（電気自動車）用EDU（Electric Drive Unit）
・バッテリー

組立ラインを開発

組立ラインを開発

医療・理化学機器

産業用ロボット

医療向けの自動化設備市場は、国内競合が少なく寡占市場にロボット専業の他社が多い中、生産システムとして、ロボットを近い状況です。さらに、ロボットを含めた生産システムを提案組み込んだ提案が可能です。

できる点で大きく差別化しています。ヒラタフィールドエンジニ
アリング株式会社によるメンテナンスなどのアフターサービス
を行っています。

今後さらに強みを強化するためにCRT（ブラウン管）テレビ

FPD

有機ELテレビ・スマートフォン

組立ラインを開発

組立ライン
搬送ロボットを開発

真空蒸着装置を開発（生産システムの心臓部）

ますます社会の変化が激しくなるのに伴い、お客さまからのご要望の高度化や持続可能な社会の実現に向けて当社が果たすべき役割が高まっていくことが予想されます。当社は「エンジニアリング力」と「ものづくり力」「サポート力」の3つの力
では、成長事業でのビジネをより強化し社会の期待に応え、競争力を高めていきます。中期経営計画（2022–2024年度）
ス拡大やデジタル技術を活用したお客さま価値の向上や、グローバル企業としての体制を強化することで、より一層の事
業成長と競争力強化を図ります。

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Hirata 統合報告書2023

Hirata 統合報告書2023

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About Hirata

価値創造プロセス
綱領：我々は勇敢に技術革新を追求し人格を養い能力を高め社会の発展に寄与する

Input

Business Model

Output

資本（2023年3月31日現在）

ステークホルダーが得る価値

世界トップレベルの生産システム構築

財務資本
連結純資産

お客さま
安全性、生産性、利便性、快適性の向上

595億75百万円

環境負荷低減
従業員

開発・提案

製造資本

成長による自己実現

生産拠点（製造ラインを丸ごと実現できるスペース）

安全安心な職場環境

15工場（9か国・地域）
営業拠点（グローバル）

28拠点（9か国・地域）

変化への対応力サプライヤーさま
安定した取引保守・サービス

新領域へのビジネス拡大機会

設計

人的資本
従業員数（臨時雇用者を除く）

1,882名（単体1,054名 連結子会社828名）

サポート力

知的資本
特許登録件数自動車関連事業

株主・投資家
安定した株主還元

エンジニア
リング力

納税、地域コミュニティとの共栄

半導体関連事業

603件

地球環境
省エネ・省資源

生産システム構築のノウハウ
社会関係資本
お客さまとの強固な信頼関係
自然資本*
エネルギー使用量

3,952kl

お客さまの案力
ご要望を実現する提部品製造

その他自動省力機器事業

人技幸献

Hirataに関わるすべての人をGHG排出量削減

ものづくり力
生産
立ち上げ

目指す姿

地域社会

Hirataが得る価値（2022年度実績）

幸福にするとともに、社会に技術で貢献する

経済価値
売上高

784億43百万円
営業利益59億20百万円

水使用量

34,510m

組立・検証

3

ROE

7.5%

*平田機工単体2022年度実績

知的資本

サステナビリティマネジメント

技術・ノウハウの蓄積

マテリアリティ*
気候変動への対応

持続可能な社会の構築

人を活かす

経営基盤の強化

社会・関係資本
お客さま・パートナー企業との信頼関係* マテリアリティとしては、この4テーマにグルーピングし、10項目（P.41）を特定している。

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Hirata 統合報告書2023

Hirata 統合報告書2023

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Hirataの戦略

中期経営計画（2022–2024年度）

中期経営計画（2022–2024年度）
の位置付け

持続的な
企業価値
向上

現中期経営計画の策定に当たっては、創業の精神である綱領と経営理念を見つめ直し、「Hirataに関わるすべての人を幸福に2022

するとともに、社会に技術で貢献する」こと（＝人技幸献）こそ当社グループの使命であると考えました。

2024

人技幸献

競争力のある体質へ変革
グループとしての経営基盤を固め、既存事業で利益を確保しながら成長市場でのビジネス拡大を図る

基本方針と施策

Hirataに関わるすべての人を基本方針 1

会課題を解決するための4つの基本方針とその施策を定めま

既存事業については、環境負荷低減、DXといった社会課題をした。

追い風とする成長市場に対応する事業とそれ以外の事業と定収益性の強化に向けては、義しました。

グローバル企業としての競争力強化

ESG経営の取り組み強化

基本方針 4

ニューノーマル時代に即した経営の実現

1,000億円

百万円、営業利益率7.5%、自己資本利益率
（ROE）
7.5%と

営業利益

59億円

54億円

100億円

なっており、資本コスト（WACC）
5.5%を上回るROIC7.1%

営業利益率

7.5%

6.0%

10.0%

を確保しています。

ROE

7.5%

–

11.0%

*2023年11月時点

グローバル企業としての競争力強化

挑戦事業と位置付け、事業化を見据えた社内体制構築に努め

グループ内の開発・生産体制の最適化

既存事業 × 社会課題「環境負荷低減」「DX」= 成長市場

既存事業

搬送設備・自動倉庫

家電関連設備医療・理化学機器

効率化の追求産業用ロボット
内燃機関関連継続事業
事業化に向けた社内体制構築

生物遺伝資源（主に植物遺伝資源）
ビジネス

挑戦事業

成長市場における個別事業施策
EV関連設備事業を設定するなど具体的なロードマップを策定していきます。
デジタル技術を活用した採算管理体制の徹底
事業取り組み
製品競争力の強化

社外との積極的協業⑥ 人的リソース配分の見直し

中期経営計画・
事業活動

携を最適化し、受注・開発・生産体制などにおいて相乗効果を生み出します。

マテリアリティ（重要課題）

また、競争力強化のための「事業取り組み」として、フロント
ローディングに取り組みます。各部門が連携し合い、プロジェ

サステナビリティ基本方針

クトの初期段階で、引合の内容についてリスクを洗い出し、計画対応することで、利益を拡大します。DX推進により、この活

綱領

経営理念

動をさらに強化していきます。

既存の3D設計データをそのまま取り込み、VR空間上で装置を確認しながら打ち合わせできる① ターゲット分野の明確化② キーデバイスの開発・改良⑤ 自社リソースのみにとらわれない、

バル対応」として、各ビジネスユニットとグループ各社の事業連

ニューノーマル時代に即した経営の実現① 特化工程の選定④ ターゲット顧客の明確化

詳細はP.38「サステナビリティマネジメント」をご覧ください。

基本方針 4

半導体関連設備事業③ 標準化による商品力の強化

いました。現中期経営計画期間中にマテリアリティごとの目標

ステーク
ホルダー

資源集中

半導体関連設備上を図るため、サステナビリティ基本方針の策定とマテリアリ
ティの特定、当社理念体系と企業価値との関係性の整理を行

グループ内の連携強化

EV・半導体といった成長市場で利益を拡大するための「グロー自動車関連設備（EV関連）

ESG経営の取り組み強化
事業成長と社会課題の解決の両立に取り組み、企業価値の向ます。

FPD関連設備

基本方針 3と位置付け、資源を集中させるとともに、FPD、家電などその他

各事業の中期経営計画期間の位置付け

Hirata 統合報告書2023

900億円

グローバル対応

また生物遺伝資源（主に植物遺伝資源）に関するビジネスを基本方針 3に取り組みます。

20

2024年度計画

784億円の事業を継続事業として効率化を追求します。

経営基盤の強化に向けては、

バッテリー
分野の強化

2023年予想*

売上高（電気自動車）、半導体という2つの市場を成長市場
特にEV成長市場でのビジネス拡大

新規事業

2022年度実績

2022 年度は、売上高 784 億 43 百万円、営業利益 59 億 20

基本方針 2「人技幸献」の考え方に基づき、中期的に事業活動を通じて社基本方針 2

現中期経営計画では、右記のとおり経営指標を設定しています。

幸福にするとともに、社会に技術で貢献する成長市場でのビジネス拡大

基本方針 1

経営指標

最適生産
体制の実現

CADVR、開発システムのCADデータと産業プログラムを実機レスでシステム検証するエミュ② 新生産管理システムの導入

レータ、あらゆる製造工程をデジタル化・数値化・見える化して24時間連続で稼働可能な工場③ 生産能力向上を目指すIoT、といった業務のDX推進により、お客さまと社会に対する提供価値を拡大します。

製造人員増加生産エリア拡充④ EFEMの標準品採用へ向けた取り組み

Hirata 統合報告書2023

21

Hirataの戦略

中期経営計画（2022–2024年度）

基本方針

1

成長市場でのビジネス拡大

基本方針

2

グローバル企業としての競争力強化

社会課題を追い風とするEV（電気自動車）と半導体を成長事業と位置付け、資源を集中させます。同時にFPDや家電などの継続

国内外のグループ連携や、パートナー企業との協業を進め、グループとして成長市場における競争力を強化します。また、デジタル事業は収益性が見込まれる分野を見極め、効率化を追求します。

技術を活用した採算管理の徹底に取り組みます。

自動車関連事業 〜EV関連の新工程で受注獲得へ〜

グローバル対応

特化工程の選定と標準化による商品力強化

生産能力の向上

実績のあるEV用EDU組立ライン、IGBTモジュール組立ライン、受注が拡大する中で、工場スペースや人的リソース不足といっインバーター組立ラインに特化し、ライン全体の標準化およびた生産に関する課題への対応も実施しています。

顧客開拓への取り組みを進めています。また、注力分野であるバッテリー分野において、実績のあるバッテリーモジュール製
造工程、バッテリーパック製造工程、充放電システムでライン全体の標準化を進めています。さらに、新たな工程として、バッ
テリーセル製造工程への参入に向けた開発および施策に取り組み、ノウハウの蓄積を図っています。
キーデバイスの開発・改良（自動倉
中期経営計画で目標に定めた5テーマのうち4テーマ
庫の改良、「Dual Head ワイヤーボンダー」、AGVの改良、プ
ラントシミュレーション（ソフト）が完了しました。

グループ内の開発・生産体制の最適化

グループ内の連携強化

各拠点の事業ポートフォリオを整理し直し、高付加価値が見込め、

これまで事業面・営業面を中心に各社間で連携をとっていま量産が見込める分野への経営資源の投入を進めます。現在、したが、グループとしてさらなるシナジーを発揮するため、ガバ

中国拠点における半導体関連設備の生産体制構築に向け、ナンスの観点でも連携を強化します。海外関係会社も含む

2021年より段階的に行ってきた関西工場のリニューアル工

現地従業員の教育などを行っています。また、東アジア・東南グローバルガバナンス強化に向けた方針の見直しや計画の策定、事を2023年10月をもって完了し、本格稼働を開始しまし

アジアを中心に国内事業所から営業担当者を派遣し、展示会な

各海外関係会社のグループ内での位置付けおよび機能にた。2,800m2の組立建屋やエンジニアリングセンターを新どでの営業活動や受注活動に関するノウハウを共有しています。

関する議論をはじめています。

• 2023年10月 関西工場（滋賀県野洲市）本格稼働

設し、生産性向上を図っています。

• 2024年4月 七城工場（熊本県菊池市）増設エリア
稼働予定
当初予定（2024年6月の稼働開始）を前倒しし、2024年4月の稼働開始を予定しています。

Topics
海外関係会社との協業体制の拡大

日系自動車関連のお客さまを中心に、海外工場の設備投資における現地調達化に関するご要望などが増加しており、グローカル化*の動きが進んでいます。そのような状況で、当社がグローバルな対応力を強化することは、市場における競争力の強化につながる取り組みだと認識しています。お客さまの現地調達化への要求水準を満たす活動や、納入後のトラブルへの迅速なサポート体制を構築することで、Hirata
グループとしてのグローバル対応力を強化し、お客さまにこれまで以上に安心して設備をご利用いただける環境の提供を目指しています。

半導体関連事業

その他自動省力機器事業

技術進化への追従

収益性が見込まれる分野に集中

半導体の微細化に対応した装置開発の活動を推進してい搬送設備および医療・理化学機器など、高付加価値かつ高います。

収益性が見込まれる分野を見極めながら開発および生産を実生産能力の強化

施しています。

* 世界規模で物事を考えながら、地域文化に根付いた経済活動を行う流れ事業の取り組みデジタル技術を活用した採算管理体制の徹底

製品競争力の強化

納品までのリードタイムを短縮するため、サプライヤーさまとの医療・理化学機器においては、ソニア・セラピューティクス株

デジタル技術を活用した案件別の採算管理体制の強化として、

グローバル企業としての競争力を強化するためには、市場の変協力やDX推進などによる生産能力の向上と部材の安定調達

式会社と連携し、切除不能の膵がん患者を対象に、治験用の集設計初期の段階に負荷をかけ、作業を前倒しで進めるフロント化への対応力が重要と捉え、コストや納期、生産能力、品質、に取り組みます。

束超音波がん治療装置を共同開発しており、人での臨床試験

ローディングの活動を推進しています。計画段階で各部門が横フレキシビリティなどの観点において、各種取り組みを進めて

半導体関連事業のグループ生産体制の整備がスタートしています。今後は量産用装置の開発を進めていき

断的に連携し、日程、負荷、調達計画、原価管理について認識います。

海外関係会社との協力体制構築にも注力しており、既存のます。

を合わせ、開発難易度や技術問題の発生リスクを明確にします。

お客さまのお困りごとに寄り添い、開発・改良を重ね、独自

さらに、コラボレーションツールや3Dエミュレータなどの活用にのご提案をすることで差別化を図ります。また、パートナー企より、情報共有の効率性向上や早期の事前検証を可能にしま

業との協業に向けた取り組みを推進し、外部リソースを有効にす。このような取り組みにより、本来不要なコストの抑制や納期活用することで、不足している技術や生産能力を補い、お客さ

短縮、品質の向上、収益性の低い案件の削減を目指します。

まへの提供価値向上を目指します。

中国・台湾エリアに加え、東南アジア・北米などのほかのエリアにおいて、連携を強化しています。
外部環境の変化への対応力を上げるため、海外拠点の機能と戦略について再検討し、策定する予定です。

新規事業創出や事業領域拡充に対しては、事業可能性の検証や研究開発体制の構築に取り組んでいます。

M&Aや協業についても、積極的な情報収集や検討を行い、一部協業を実施するなど取り組みを進めています。

Topics
利益重視の行動定着「顧客を優先する」という経営理念の一つにもあるように、品質の確保やお客さまへの納期遵守などは最も優先すべき事項として取り組んでいます。一方で、コスト面に関しては、原価低減の活動は重点的に取り組んでいるものの、案件ごとの採算性の意識には課題感がありました。個別案件の安定的な利益率の確保のために、案件別の採算管理のプロセスやリスク管理体制を強化・整備し、出図の遅延や改版率の増加を防ぐことで、設計費の増加などの不要なコストの削減を行います。そうすることで、会社全体の利益率向上を図っています。

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Hirata 統合報告書2023

Hirata 統合報告書2023

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Hirataの戦略

中期経営計画（2022–2024年度）

基本方針

4

ニューノーマル時代に即した経営の実現

次の時代を見据え、デジタル技術を活用したバリューチェーン変革を推進し、お客さまをはじめとするステー
クホルダーに提供する価値の拡大と新たな価値創造を目指します。

エミュレータの活用によるバリューチェーン改革の推進
当社では、Rockwell Automation社と連携し、同社が展開すたバリューチェーンの工程において、組立・電気工事完了前にるEmulate3Dを採用することで、仮想試運転の実施による設プログラムデバッグを実施することで、実装置でのデバッグ期

計者を中心とした業務改善を進めています。前工程の遅れに間の大幅短縮が可能となります。現在、活用事業分野の拡大

よるデバッグ時間の不足の問題や実機の干渉問題における待を進め、活用実績を増やしています。

事業セグメント別戦略
自動車関連事業

ち時間の短縮に効果を発揮します。特に設計業務を中心としAutomotive-related Equipment

半導体関連事業

Semiconductor-related Equipment

その他自動省力機器事業

Other Automatic Labor-saving Equipment

お客さま価値の向上

VRを使用したデザインレビュー〈エンジニアリング・設計フェーズ〉

3Dシミュレーション〈設計／試運転フェーズ〉

仮想試運転（バーチャルコミッショニング）

これまでデザインレビューは2Dで実施してい内部構造が外側から見えづらい設備におい仮想試運転の実施によって、現地での据えましたが、VRを用いてメタバース上で設備をて、設計後のエミュレータで動作をつけ、実付け時の動作確認前に設備の不具合を発見再現し、実際のサイズ感や距離感を把握し際の動きを3Dで再現する動画を作成し、おすることができます。現地でのトラブルを防ぎ、ながら意見交換を行うことで、お客さまの設

客さまとのお打ち合わせに活用することで、確認工数の40%を削減できます。作業時間

備における潜在的なニーズを発掘でき、実機構造の理解や不具合のチェックなどが容易の短縮によりお客さまの工場での早期立ち

立会時の手直しや修正の無駄を削減するこになります。

上げに貢献します。

とが可能です。

Voice デジタルエンジニアリングを推進する部門の社員より
デジタルエンジニアリング推進部門の初期メンバーとして活動をはじめてから約4年が経ち、これまでの取り組みの成果が社内外で見えはじめていることを喜ばしく感じています。現在は既存のバリュー
チェーンにおけるQCDの改善と並行して、Emulate3Dを活用した生産設備のバリューチェーン改革に関するコンサルティング業務もお客様の希望にそって対応をはじめています。デジタル技術によるバ
リューチェーン改革はものづくり業界にとって重大なテーマであり、Hirataグループとして業界をリードする存在を目指しています。

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Hirata 統合報告書2023

Hirata 統合報告書2023

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Hirataの戦略

事業セグメント別戦略

自動車関連事業

2022年度の業績
世界的なカーボンニュートラルへの取り組みを背景に、EVへ

Automotive-related Equipmentの設備投資が引き続き旺盛で、EVの受注・売上ともに堅調に

EV（電気自動車）関連やパワートレインと呼ばれる動力伝達・駆動系の主要部品をはじめ、推移しています。

それらの制御用コンピュータなどの電子機器、各種センサなどの車載用電子部品、空調用

Topics

エアコンプレッサなど、多岐にわたる生産システムに対応しています。数多くの装置・設備を一括して当社にて対応しており、お客さまの工場へ納品する前に、当社工場内において総合試運転を実施、実際の動作を確認できることが特徴です。また、部品の共通化により、2022年度実績

2024年度目標

売上高（百万円）

30,29840,000

営業利益（百万円）

1,559

2,000

営業利益率

5.1%

5%

大型案件受注

メンテナンスや保守部品の手配も容易で、その他、デジタルツイン技術を活用することで

1. EV関連設備の大型案件受注（2022年7月）

生産システムの設計・開発を効率的に行っています。

• 受注した設備はEV用EDU（Electric Drive Unit）組立2ラインで、受注金額は100億円超• 一部は2023年度以降の業績に寄与するものと見込む
2. 北米新興メーカー向けEV設備の大型案件受注（2022年11月）• 受注した設備はEV用EDU組立ラインなどで、受注金額は75億円超

S
O
強み Strengths• 一部は2023年度以降の業績に寄与するものと見込む

W
T
弱み Weaknesses① 開発から生産・保守までの一貫体制① 新規開発案件における採算管理と収益性② 顧客の要求に応えるエンジニアリング力② 当社独自のキーデバイス・標準設備の開発力③ 生産ラインを丸ごと検証できる広大な工場③ 特定地域の市場における競争力④ 顧客からの信頼と継続取引⑤ 幅広い製品ラインナップ

事業戦略

EV用EDU組立ライン、IGBTモジュール組立ライン、インバーハウの蓄積を図っています。キーデバイスの開発・改良につい

ター組立ラインに加え、ライン全体の標準化および顧客開拓（自ては、中期経営計画で目標に定めた5テーマのうち4テーマに取り組んでいます。

・AGVの改良・動倉庫の改良・「Dual Head ワイヤーボンダー」

これらの既存事業に加え、新たな工程での受注獲得・拡大

プラントシミュレーション（ソフト）が完了しました。充放電機の① 環境規制強化に伴う市場環境の変化に向けた取り組みを実施しています。注力分野であるバッテリー開発については、内製化から外部調達に戦略を変更しています。

② 地産地消（メーカー各社における現地調達の強化）② EV化に伴う部品点数の減少および生産システムの需要減③ ビジネスのDX進展③ 中国企業の台頭分野において、既存のバッテリーモジュール製造工程、充放電

受注が拡大する中で、工場スペースや人的リソース不足と④ 国内企業との海外展開連携④ 為替変動システム（セル製造工程内）
でのライン全体の標準化に加え、セいった生産に関する課題への対応、継続・拡大につながる量

ル製造工程への参入に向けた開発および試作に取り組み、ノウ

産案件の開発・受注に取り組んでいます。

機会 Opportunities

脅威 Threats① 環境課題対応製品の市場拡大

中期経営計画基本方針

1

成長市場でのビジネス拡大

自動車関連事業における収益性強化の取り組み

バッテリー分野におけるキーデバイス開発
計画

実績

充放電機

（内製化から
外部調達へ切り替え）

事業環境
今後の業界見通し

EV世界販売台数の予測

確実に見通せる未来として、EV市場の長期的な拡大がありま（万台）す。世界各国の政府と自動車業界のリーダーが、地球の気温

8,000

7,500

上昇を抑えるために、EVの普及拡大を約束しており、EV販売
台数は、2030年には年間4,200万台に達する見通しです。

6,000

19%

年平均成長率

主要な取引先主 要な取引先としては、北 米ではGeneral Motors、Ford

2→

2

（

4,000

）

30

20

20

自動倉庫の改良

4,200

Motor Company、欧州ではStellantis N.V.、日本ではトヨタ
自動車株式会社、本田技研工業株式会社、株式会社デンソーなどで、新興のEVメーカーとも取引があります。

1,050
310
0

「Dual Head
ワイヤーボンダー」

開発完了

AGVの改良（対応工程拡大により、
受注・引合が
拡大傾向）

2,200

2,000

戦略変更

560

2020 2021 2022

2025

2030

プラントシ
ミュレーション
（ソフト）

2040 （年）出典：BloombergNEF

EV関連の生産システム一例

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Hirata 統合報告書2023

Hirata 統合報告書2023

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Hirataの戦略

事業セグメント別戦略

既存分野

EV用EDU組立ライン、IGBTモジュール組立ライン、インバーター組立ライン、ギアボックス組立ライン、ロータ組立ライン、
ステータ組立ラインは、ライン全体の標準化、顧客開拓が大きく前進

先行投資・新規分野

バッテリーモジュール／バッテリーパック製造工程、充放電システム（セル製造工程内）
でのライン全体の標準化、セル製造工程参入に向けた開発および試作に着手済み

キーデバイスの開発進捗

中期経営計画で定めた5つの開発テーマのうち4テーマが開発完了（2ヘッド搭載の結線装置）、①充放電機、②自動倉庫の改良、③「Dual Head ワイヤーボンダー」（ソフト）④AGVの改良、⑤プラントシミュレーション
充放電機は、外部調達に切り替え

半導体関連事業

Semiconductor-related Equipment
半導体製造工程のウェーハ搬送に用いる各種収納容器のオープナ、大気・真空ロボット、
アライナなどを中心に、コンポーネントの開発・製造・販売をしています。また、これらを応用したシステム商品にも注力しており、半導体製造装置メーカーさまには、各装置のために最適化したEFEM*をOEM・ODMの形態で提供し、半導体メーカーさま（ファンドリ）には、EFEMおよびソータを当社ブランドで提供しています。また、半導体製造技術の革新（微細化・3D化）にも対応しており、PLPの搬送に用いる各種コンポーネント、システム商品（EFEM）の開発・製造・販売に加えて、大気雰囲気によるウェーハへの悪影響を抑制する

地域別事業戦略

ために、N（窒素）環境下でウェーハを搬送するN2EFEMなども提供しています。
2

北米

中国

1980年に現地にグループ会社を設立して以来、長年の実績と「製造強国2030」など中国国策により、EV「中国製造2025」

信頼性が評価されていると認識しています。主要な自動車メーは底堅い需要がある市場です。日系企業の現地調達化の波かに多額の投資を行う一方で、EVを本カーがEV（電気自動車）

ら当社も実績を積んでいます。日本で先行するEV向けの設計

格的に展開するためのインフラがまだ整っていないため、高性技術の習得を進めることで、中国での受注機会を広げていき（内燃機関車）販売も維持される見込みとなっています。
能ICE

ます。

* Equipment Front End Module

W
T
弱み Weaknesses① ウェーハ搬送のコンポーネントの豊富なラインナップ① 海外生産拠点強化（コスト競争力）
や② PLP基板搬送のコンポーネントをラインナップ

地産地消傾向への対応の遅れ③ 多様なコンポーネントを組み合わせた② 欧米市場における販売体制の強化「システム商品」のラインナップ

当社は両市場に対する設備において、お客さまとの関係をより③ 部品販売・アフターサービス事業の収益化④ コンポーネントおよびシステム商品のカスタマイズ、

強固なものにするとともに、装置の標準化を進めることで競争④ 自社ブランドの「システム商品」のラインナップ強化

最適化に必要な知見と技術力を強化します。
欧州

東南アジア

域内では各国政府による需要喚起策などを背景にEVの需要

現時点では、EV関連の投資は先鋭化しておらず、現地生産のは拡大しているものの、競争が激しい市場であり、受注規模を大きな波は到来していないと認識していますが、日本などで先追求することなく、営業・保守を確実にできる体制づくりを進行している生産システムのスムーズな移行の準備を行います。

めていきます。

SO
強み Strengths

機会 Opportunities

脅威 Threats① 半導体市場のさらなる成長① 需要の拡大、紛争を起点とした資材の高騰および長納期化② 半導体製造技術の革新② 新興国企業および新興企業の台頭③ 環境規制強化に伴う電動化の加速③ 半導体製造技術の革新④ 地産地消④ 経済摩擦・制裁・紛争⑤ エンドユーザによる、ファブの垂直立ち上げ・設備共通化の動き⑤ 法規制や経済政策による市場からの締め出し⑥ SEMI規格の制定、改訂・追加⑥ SEMI規格の制定、改訂・追加

事業環境
今後の業界見通し

世界半導体関連市場規模の予測

デジタル化の基幹製品とも言える半導体は年々需要が拡大し（100億米ドル）ています。また、2050年カーボンニュートラルを目指す社会においては、電動化が加速しており、自動車用途をはじめとした半導体の重要性が増しています。世界各国の政府が半導体産業への投資を積極的に支援する政策の導入や拡充を検討している中、各国の半導体メーカーも過去最高水準の設備投資を計画しています。2030年には、半導体市場は約100兆円に達する見通しであり、それに伴って半導体製造装置の分野も成長していく見通しです。
主要な取引先主要な取引先としては東京エレクトロン株式会社、株式会社
ディスコ、株式会社アドバンテスト、株式会社アルバック、株式会社荏原製作所などが挙げられます。

28

Hirata 統合報告書2023

120

11
9

100
80

5
4

40

7
6

6
5

60

100

60

55
44

20
0
半導体

2020
製造装置

2021

2022

2030

（年）

材料・部材

出所：JEITA、経済産業省など各種データに基づく（半導体、製造装置、材料部材の構成比は経済産業省「半導体戦略（概略）」2021年6月に基づき、2030年まで同じ比率で想定）

Hirata 統合報告書2023

29

Hirataの戦略

事業セグメント別戦略

2022年度の業績

現地生産化の推進

半導体市場では減速傾向はあるものの、前年度からの受注残に加え、レガシー（旧来世代）
半導体分野での設備投資需要を背景に、今年度も高い水準で受注・売上を確保しました。

2022年度実績

2024年度目標

売上高（百万円）

28,95440,000

営業利益（百万円）

3,445

6,000

営業利益率

11.9%

15%

台湾に加え、中国（上海）と東南アジア（マレーシア・シンガポール）
でも生産・販売ができる体制を構築し、部材の現地調達も推進しています。

事業戦略
半導体の微細化に対応した装置開発の活動を推進してい海外関係会社との協力体制構築にも注力しており、既存のます。納品までのリードタイム短縮についても課題と認識して中国・台湾エリアに加え、東南アジア、北米などほかのエリアにおり、サプライヤーさまによる協力やDX推進などによる生産能

おいても連携を強化しています。

力の向上と部材の入手性向上に取り組みます。

外部環境の変化に対応し、海外拠点における戦略と機能もHirata Corporation of America
Detroit（New Hudson）office

Hirata Engineering Europe GmbH
Hirata Automated Machinery（Shanghai）Co., Ltd.

Hirata TSUSHO（Shanghai）Co., Ltd.
Taiwan Hirata Corporation

再検討し、策定する予定としています。

Hirata Engineering（Thailand）Co., Ltd.

Indianapolis office
Hirata Engineering S.A.de C.V

Hirata FA Engineering（M）Sdn. Bhd.
中期経営計画基本方針

1

Hirata FA Engineering（S）Pte. Ltd.

成長市場でのビジネス拡大

半導体関連事業における収益性強化の取り組み ＜EFEMの標準品採用へ向けた取り組みを強化＞

システム一例
真空ロボットロードポート

真空対応のウェーハ搬送ロボット

ウェーハを各種処理装置に取り込む装置

新たに現地生産化を進めている拠点
現在現地生産化している拠点
その他の拠点

EFEM

生産効率化

部材納入の遅延リスク低減および生産性向上のためにサプライヤーさまとの協力関係を強化

次世代装置開発

半導体の微細化に対応する半導体搬送装置の開発に着手済み

地域別事業戦略

ウェーハおよびパネルの処理を行うプロセス装置の前面にあり、クリーンな環
境で容器とプロセス装置間においてウェーハおよびパネルの受け渡しを行う

大気ロボット

北米

中国

米国における特定の半導体メーカーと継続的な取引関係にあ「製造強国2030」など中国国策により、半「中国製造2025」

り、今後も日本の製造拠点と連携しながら、現地での営業・保導体への投資環境は上向きとなっており、日本や台湾で先行守を実現できる体制を維持していきます。

しているウェーハ搬送装置の製造を中国でも展開できるよう社
員への技術教育に注力していきます。

大気対応のウェーハ搬送ロボット

電動ゲートバルブ
真空状態を保持する
電動装置

30

Hirata 統合報告書2023

アライナ

欧州

東南アジア

ウェーハの
位置決め装置

現地メーカーの半導体市場への投資拡大により、オープナなど

シンガポール・マレーシアでは次々と半導体ファブへの投資がの受注が堅調に推移しています。標準品に注力しながら、現地発表されており、今後の販売成長が見込まれる地域と認識し、での営業・保守を実現できる体制構築を進めていきます。

ウェーハ搬送装置の営業を進めていきます。

Hirata 統合報告書2023

31

Hirataの戦略

事業セグメント別戦略

その他自動省力機器事業

家電

Other Automatic Labor-saving Equipment

1951年、リヤカーを提供する運搬機メーカーとしてスタートした当社は、設立後、現在の当社が保有する搬送、ロボット、クリーン・精密組立などの技進化を続ける家電製品の部品並びに最終組立までの設備に、術を有効に組み合わせることで、スマートフォンやタブレットな

グローバルに対応しています。

どのモバイル機器、高品質ディスプレイ、高性能掃除機などの事業のきっかけとなるコンベヤの生産を開始し、さらにロボットや生産システムの事業へと変貌を遂げてきました。人だからこそできる創造的な仕事に人を専念させたいという想い
で、技術革新を追求し、自動車関連、半導体関連に限らずさまざまな分野のお客さまへ、省力機器を提供しています。中期経営計画（2022-2024年度）の策定に当たり事業セグメン
トの見直しを実施し、「自動車関連」「半導体関連」「その他自動省力機器」という3つの事業に分類しました。
「その他自動省力機器」については医療・理化学機器、家電やFPDなどの多様な分野の生産システムの製造・販売を行っています。
2022年度実績

2024年度目標

16,95220,000

930

2,000

5.5%

10%

売上高（百万円）
営業利益（百万円）
営業利益率

産業用ロボット
産業用ロボットは、当社のコアテクノロジーです。標準ロボット
コントローラを保有しており、複数種類のロボットを同じ環境

機能安全を最優先に、産業用、医療用ロボットの開発・改
善に取り組んでいます。

で操作可能です。また、ロボット言語を使用せずPLCやPCなど

・半導
今後さらに成長が期待されている、EV（電気自動車）の上位装置からロボットを動作させることが可能で、システム体分野の生産システムをターゲットに、安全性・性能・機能・設計者の負担の軽減と設備立ち上げ期間短縮を実現します。

操作性を一層向上させて、普及の拡大と設備の性能向上に努

直交・水平・垂直多関節型ロボット複数種類を販売しており、

めていきます。

幅広い生産システムの工程に合わせ、製品を提供しています。

物流（搬送システム）
さまざまな産業分野向けに、汎用性が高くカスタマイズされた

個別セグメント

製品や工場環境に合わせて製造・販売しています。

自動倉庫や収納ラックレスのストッカーなどを、お客さまの医療・理化学機器

FPD

検体検査の自動化に貢献するロボットシステムや医療機器を

有機ELディスプレイは高画質、高速応答という特徴から、携帯型化に伴い、多くの技術課題が発生しています。当社グループ

病理検査の全自動化を目標に商品開発を進めています。医

電話だけではなく画面の大きな端末への需要も高まっていま

では、これまでに培った大型FPD生産システムに対応する技術

療機器では治療用の装置開発に取り組み、がん治療装置につす。生産性向上のため、基板サイズも現在主流のG6からG8

力と生産力で市場獲得に取り組んでいます。

いては、薬事承認を得る目的で、法令および安全規格に適合しへの移行が求められ、設備開発が進んでいますが、設備の大開発・製造しています。

た医療機器の開発をお客さまと共同で進めています。
細胞観察装置「ATS」

Topics
集束超音波がん治療装置

病理組織標本作製装置「EZ-PATH FLOAT」

超音波トランデューサ（発信機）を収納したヘッド〜超音波技術とロボット技術の融合〜

Topics「エコ電動シリーズ」〜持続可能なものづくりへの貢献〜
自社開発のブラシレスDCモータにより、搬送設備の省力化、コンパクト化を実現

当社は2021年1月ソニア・セラピューティクス株式会社（以下、ソニア社）と共同開発をスタートしました。ソニア社が開発した「気泡援用HIFU（強力集束超音波）治療」という新しい治療法を活かすため、医師の操作に正確に追持続可能なものづくりのため、Hirataが提案するエコな搬送システム

従できる、安全な医療用ロボットを開発しました。

•「エコ電動シリーズ」専用に自社開発した
小型・高効率ブラシレスDCモータを内蔵• DC24V の ON ／ OFF の みで 動 作 し、

Voice

駆動盤やコントローラが不要

開発には抜け漏れのない仕様書や検証記録、設計書類などを滞らせない体制と仕組みづくりも重要でした。重量のあるヘッド部を患部へ移動させる必要があり、医療従事者の方が直接簡単に操作できる機能を工夫しました。より使いやすく、安全安心な機能の実現に尽力し、当社の技術を一人でも多くの方の治療に役立てたいと思います。

32

Hirata 統合報告書2023

装置第一事業部

井上さん

ロボット事業部

清水さん「エコ電動シリーズ」について、詳細は特設サイトをご覧ください。

https://hirata-ecoele.com/

Hirata 統合報告書2023

33

Hirataの戦略

財務・資本戦略
キャッシュコンバージョンサイクル

2022年度の総括・環境認識
当社グループは、EV（電気自動車）をはじめとする自動車関連・を目標に掲げています。資本効率の向上に向けては、資本コス

半導体関連・その他自動省力機器など多分野にわたる製品のを上回るROICを確保することに取り組んでいます。
ト（WACC）

生産企業から生産システムを受注しています。そのため、国内

これらの目標に対し2022年度は、売上高784億43百万円、営外の経済情勢の変動や顧客製品のライフサイクル変化などに

業利益59億20百万円、営業利益率7.5%、自己資本利益率

より、取引先企業の設備投資の変動が業績に影響を及ぼす可（WACC）5.5%（ROE）7.5%となりました。また、資本コスト

能性があります。

を上回るROIC7.1%を確保しました。

では、既存事業で利益
現中期経営計画（2022-2024年度）

今後も、営業利益率、ROE、ROICといった収益性指標を意を出し、経営基盤を固めつつ、成長市場でのビジネス拡大を図識し、経営基盤を固めながら、成長市場でのビジネス拡大にリる3年間と位置付け、2024年度の売上高1,000億円、営業利

ソースを割り当て、長期的な成長につなげていきます。

（ROE）
益100億円、営業利益率10%、自己資本利益率11%

また、財務強化に対しては、業績変動の流れを踏まえた規律

長市場での収益性の強化があります。EV・半導体でのお客さあるD/Eレシオ水準を意識しながら、これまでと同様に、有利子

まの設備投資が活況を呈している中で、生産負荷の増加に対負債削減、金利コスト削減、為替予約などによるリスクヘッジ

しては工程管理の強化とこれまで以上に案件の採算管理を徹に継続して取り組みます。

216

222

232

62

70

75

72

74

217

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210

215

214

75

76

70

Q4

Q1

棚卸資産

72

Q2

2021年度
売上債権

214

59

225

65

Q3

Q4

仕入債務

247
79

57

56
Q1

2022年度Q2
2023年度キャッシュコンバージョンサイクル

長資金として有効に投資しながら、有利子負債の返済および現金増加などの財務強化についても取り組みます。
営業キャッシュフローの配分
設備投資（生産・開発能力増強、生物遺伝資源（主に植物遺伝資源）研究

具体的には、引合・営業段階での各部門連携、リソースマネ

産回転日数増や支払方針変更による仕入債務回転日数減によジメント、3D設計、エミュレータによる事前検証などの、フロンり、前年同期比で悪化しています。大型案件や長納期案件でのトローディングを推進します。それらの施策により、イレギュラー

前受金の設定や増額、売上債権早期回収に向けた顧客との交な費用の発生を抑制するとともに、売上債権や棚卸資産など渉を継続して実施するとともに、調達リードタイムの改善や在の資産効率を改善します。

庫削減を推進することで改善させていきます。

中期経営計画における経営指標進捗（単位：億円）中計最終年目標（2024年度）

1年目実績（2022年度）

2年目予想（2023年度）

自動車関連

400

302

380

○：受注拡大

半導体関連

400

289

310

△：生産効率化が課題

その他自動省力機器・
その他

200

191

210

○：FPD衰退しながらも投資継続

合計

1,000

784

900

△：生産能力拡大が課題

セグメント

進捗

自動車関連

20

（5%）

15.5

（5.1%）–*–*○：EV収益性改善

半導体関連

60

（15%）

34.4

（11.9%）‐*–*△：部材高騰の価格転嫁が課題

その他自動省力機器・
その他

20

（10%）

9.1

（4.7%）–*–*△：特定案件で収益性が悪化

合計

100

（10%）

59.2

（7.5%）

54.0（6.0%） △：各セグメントでの利益率改善が課題

向けた投資を、ROIC-WACCスプレッドを意識しながら実施する
営業
キャッシュフロー60

21.6（36.0%）

57.8（96.3%）○：自動車・半導体分野での受注増に対応

生物遺伝資源（主に植物遺伝資源）研究開発

40

0.8（2.0%）

14.5（36.2%）△：コロナ影響などから設備手配に遅れあり

情報システム関連

10

4.6（46.0%）

6.0（60.0%）○：基幹システム大幅更新

合計

110

27.0（24.5%）

78.3（71.1%）○：今年度の確実な実施が課題

Hirata 統合報告書2023

財務強化

業績変動の流れを踏まえた規律あるD/Eレシオ水準、有利子負債の返済、
現金増加

株主還元

連結配当性向20%以上

株主還元方針当社グループは、株主に対する利益還元を経営上の最重要課

2022年度は、連結配当性向21.9%、1株当たり配当金は題の一つと考え、財務体質の強化を図りつつ、連結業績や今後90円となりました。今後は、従来の株主還元方針にとらわれるの事業展開などを勘案しながら、連結配当性向20%以上をおことなく、株主・投資家の皆さまの株主還元に対する声、事業

おむねの目安とし、安定的・継続的に行うように努めています。

環境などさまざまな変化を注視しながら、株主還元方針について議論していきます。

1株当たり配当金と連結配当性向の推移
（円）

（%）

150

60

125.0

46.1
100

* 2023年度のセグメント別営業利益予想は非開示

生産・開発能力増強

開発、情報システム関連）、M&Aなど中期経営計画に定める施策の実現に

成長投資

権回転日数の増加に加え、部品の長納期化などによる棚卸資

いきます。

34

215

については、売上債
キャッシュコンバージョンサイクル（CCC）

底するとともに、財務基盤をさらに強化すべく体制を整備して

設備投資
累計額
（進捗率）

200

創出した営業キャッシュフローについては、既存事業および将来の拡大が期待できるビジネスに向けた設備投資、M&Aなどの成現中期経営計画期間の大きな課題に、EV・半導体といった成

営業利益
（利益率）

CCC

現中期経営計画における財務戦略（キャッシュアロケーションの考え方）

財務基本方針

売上高

（日）

100.0

32.2

15.5

16.4

15.0

12.5

12.5

15.0

2011

2012

2013

2014

1株当たり配当金

90.0
28.4

50

0

125.0

連結配当性向

17.5

16.0

19.5

23.8

65.0

65.0

40.0

16.6

25.2

2019

2020

2021

40

21.9
20

30.0
2015

2016

2017

2018

2022

0
（年度）

Hirata 統合報告書2023

35

Hirataの戦略

Special feature 「生物遺伝資源ビジネス（主に植物遺伝資源）」への挑戦
当社は創業以来70年以上もの間、時代に伴い変化するお客さまのご要望を実現するものづくりを提案することで、事業を成長・拡大させてきました。今後ますます社会の変化が激しくなる中で、当社が持続的に成長していくためには、従来のビジネススタ
イルを大切にしつつ、より柔軟に社会のニーズを捉え、積極的に新規事業に挑戦することが必要と考えています。
新規事業の開拓においては、「社会のニーズを先取りし」、「社会に貢献する」ことを条件に、ものづくりの枠にとらわれず、検討しました。そして、現中期経営計画の挑戦事業に位置付けたのが、「生物遺伝資源ビジネス（主に植物遺伝資源）」です。全く新しい分野でのゼロからのスタートですが、企業としての視野を広げ、持続的な成長を目指します。
遺伝資源とは、遺伝の機能的な単位を有する植物、動物、微多く、遺伝資源の利活用に向けた研究において大きな障壁と生物その他に由来する素材のうち、現実の又は潜在的な価値なっています。

を有するものを指します*。外国に由来する遺伝資源を研究の

このような課題に対し、当社は現在、主に植物遺伝資源を対目的で使用する場合、遺伝資源の利用から生ずる利益を公正象として取り組みを行っています。この取り組みは、日本でも稀かつ衡平に分配するため、ABS（Access and Benefit Shar

なビジネス容態で先駆的であり、当社が未発見・未利用の遺伝ing）に関する手続きが必要になり、提供国の法令に従わない資源に関する包括的な取得許可を確保することで国内の企業取得や使用は研究者、さらには日本の科学全体にとって重大や大学、研究機関のリスクを大幅に低減することができます。

なリスクとなり得ます。しかしABSに関する手続きには課題が* 生物多様性条約における定義を参照

Hirataのサステナビリティ
38

サステナビリティマネジメント

40

サステナビリティ活動の目指す姿

41

マテリアリティ

44 テーマ① 気候変動への対応
51 テーマ② 持続可能な社会の構築

筑波大学

52 テーマ③ 人を活かす
指導・助言

56 テーマ④ 経営基盤の強化
委託

必要な交渉や手続き

提供国
インドネシア・アルゼンチン

ABS法制度に合致した遺伝資源の取得を支援
独自のABS契約モデル

研究開発本部

評価・助言

ロイヤリティ／ライセンス使用料

利用者
国内企業・大学・
研究機関

58

サプライチェーンマネジメント

60

コーポレート・ガバナンス

69

社外取締役対談

72

役員一覧

ABS市場創成
タスクフォース
関連法制度の専門家、
事業性・機能性・研究開発の専門家

提供国のメリット• グローバルマーケット情報に基づく自国遺伝資源の開発• 農業生産の新規開発と輸出の活性化• 雇用創出、地方経済の活性化• 遺伝資源の保全

社外の専門家で構成されるABS市場創成タスクフォースやの利用から生じる利益を提供国と利用者間で公正・衡平に配筑波大学から、客観的な評価、助言、サポートをいただきなが分することは双方に利益をもたらします。さらに、当社にとってら、生物遺伝資源研究関連の事業化に取り組んでいます。すも新しいビジネスの展開、新分野への参画の可能性を秘めたでにインドネシアやアルゼンチンにおいて、植物遺伝資源の持取り組みです。

続的利用を目的としたプロジェクトを複数展開しています。未利用の資源に対して適切なアクセスを担保した上で、遺伝資源

36

利用者のメリット• 諸外国のABS措置に関する情報の入手と対応の簡略化• 遺伝資源に関わる特許取得リスクの大幅な低減• 成果を商品化するために必要な手続きの簡略化• 研究開発期間の短縮

Hirata 統合報告書2023

詳細はこちらをご覧ください。

https://www.hirata.co.jp/r_and_d/efforts

Hirata 統合報告書2023

37

Hirataのサステナビリティ

サステナビリティマネジメント
サステナビリティの基本的な考え方

Hirataグループは、事業成長と社会課題の解決の両立を重視し、企業価値向上を目指します

2022年4月開催の取締役会において、Hirataグループの「サス

針を明文化したものです。すべてのステークホルダーに対する

テナビリティ基本方針」を決議しました。サステナビリティ基本

社会的責任を果たしつつ、事業成長し続けるという両立視点

方針とは、「環境・社会・経済」という3つの観点において、が当社グループのサステナビリティの起点です。

企業活動を通じて持続可能な社会の実現に寄与するという方

企業価値の向上へ向けて3つの価値を重視

環境価値
の向上

経済価値
の向上

サステナビリティ基本方針

社会価値
の向上

Hirataグループは、当社に関わるすべての人を幸福にし、持続可能な社会の構築に貢献することを目指しています。
そのために、私たちは、創業の精神「綱領」に基づく、人間尊重の精神と地球環境に配慮した

持続可能な社会インフラの普及に
Hirataの事業で貢献する

株主・投資家・従業員・お客さま・
サプライヤーさま・地域社会など

ステーク
ホルダー

中期経営計画・事業活動

製品・サービスの提供を通じ、経営の透明性と健全性を確保しながら、

人材多様性と変化対応力を持った
グローバル企業を目指す

マテリアリティに基づく、具体的な経営計画、事業計画

事業成長と社会課題解決の両立に取り組みます。

サステナビリティ推進体制

2022年10月開催の取締役会において、サステナビリティ推進

取締役会の監督責任の下、経営との統合を図りながら活動し、委員会の設置を決議しました。委員会の下に5つのワーキング

現在は特定したマテリアリティに対して目標と活動計画の策定

グループを立ち上げ、各取り組みを推進しています。委員会は、を進めています。

取締役会

マテリアリティ（重要課題）

基本方針に基づく、

監督

10のマテリアリティ

報告

委員会

サステナビリティ基本方針

企業理念に基づく、企業価値向上とサステナビリティの取り組みに関する基本的な考えサステナビリティ推進委員会

メンバー構成委員長：代表取締役社長
委員：社内取締役5名

推進機能
経営企画部

綱領

経営理念

存在意義・目的

ワーキンググループ

グリーンファクトリー

グリーンマーケット
グリーンプロダクト

人を活かす

サプライチェーン

コーポレート・
ガバナンス

グループ会社管理・推進

38

Hirata 統合報告書2023

Hirata 統合報告書2023

39

Hirataのサステナビリティ

サステナビリティ活動の目指す姿

マテリアリティ
当社グループでは、外部環境が大きく変化する中でも持続的な事業成長と社会課題解決の両立を実現するため、2021年度にマテリアリティ（重要課題）
を特定しました。

2050

年

サプライチェーンも含めた事業全体でのカーボンニュートラルを達成。
グローバルで、サステナビリティの取り組みをリードし、
Hirataに関わるすべての人の幸福と持続可能な社会の構築に貢献している。

マテリアリティは4テーマ・10項目に取りまとめ、サステナビリティ推進委員会が主導してKPIおよび目標を設定した上で、取り組みを展開していきます。
なお、マテリアリティは、事業環境の変化や社会動向を踏まえ、定期的に見直しを図ります。

マテリアリティ特定のプロセス

2030年

グループ全体にサステナビリティの取り組みが浸透し、事業成長と社会課題を果たしている。
ステークホルダーの期待水準を高いレベルでクリアしている。

特定に当たっては、経営会議や取締役会での議論などに加え、サステナビリティ基本方針やサステナビリティ活動の「目指す社外有識者の皆さまにもご意見・ご評価をいただきました。

姿」を具体的に活動計画として反映することで、社内への浸透

これらのマテリアリティは、中期経営計画に組み込むとともに、を図っていきます。

課題の抽出と整理
STEP

1

2024年

サステナビリティの取り組みについて、方向性が定まり、活動ロードマップの策定ができている。
社内理解が浸透している。

サステナビリティに関する国際的ガイドラインやESG評価機関の調査内容などを参考に、当社グループの経営・事業に重要な影響を与えると考えられる社会課題を抽出。100近い候補の中から、事業特性や経営計画・目標など将来の方向性と照らし合わせて、マテリアリティの候補となる課題群を整理しました。

役員および社外有識者による重要度評価
抽出・整理した課題群の中から、中長期的な経営にとって重要な項目を絞り込むため、重要度評価を行いました。評価に当たっては、社内外の役員および社外有識者に対してアンケートを実施しました。その際、「企業価値にとっての重要度（横軸）」と「社会にとっての影響度（縦軸）」の2軸で評価を行いました。
マテリアリティ・マトリックス
高

2023年

目指す姿の実現に向け、5つのワーキンググループがマテリアリティへの取り組みを推進している。

特定したマテリアリティ① 自社およびサプライチェーン上の環境負荷低減② 製品・サービスによるカーボンニュートラルへの貢献

STEP

目標と活動計画に向けた準備• サステナビリティに

第2Q
目標と活動計画の検討• 各マテリアリティに

第3Q

第4Q

体制構築および
実現可能性の検証

実行フェーズに向けた準備• 各マテリアリティの• 具体的な活動に向けた

関する理解

対する外部要求事項な

目標や活動計画の各部門次年度事業計• 検討体制の構築

ども踏まえた目標や決定と実現に向けた画への落とし込み

活動計画の検討

体制の構築• 目標や活動計画策定に向けた前提の確認・決定

2

社会にとっての影響度

第1Q③ 社会変化に伴う新たな顧客ニーズの創出④ デジタル化の進展への対応⑤ 人材確保・育成⑥ 多様で安全安心な職場づくり⑦ 製品安全・品質の向上⑧ サプライチェーンマネジメント⑨ コーポレート・ガバナンスの強化⑩ リスクマネジメント

企業価値にとっての重要度• 上記目標や高

活動計画に対する委員会での審議
承認と中期経営計画への組み込み
STEP

3

40

Hirata 統合報告書2023

評価後のマテリアリティ案は、複数回の経営会議および取締役会で審議された上で、2022年1月開催の取締役会で最終承認されました。また、2022年5月に発表した中期経営計画では、基本方針に「ESG経営の取り組み強化」を掲げ、期間中の目標設定や取り組みの可視化を図っています。

Hirata 統合報告書2023

41

Hirataのサステナビリティ

マテリアリティ

特定したマテリアリティについては現在、各ワーキンググループで2030年目標とKPIを策定しています。

ワーキンググループ
グリーンファクトリー（GF）

下表ではすでに社内決議した一部の目標・KPIを記載しています。

人を活かす
（人）

グリーンマーケット・グリーンプロダクト（GMP）

サプライチェーン
（SC）

コーポレート・ガバナンス（CG）

ワーキンググループリーダーのコメント
グリーンファクトリー
自社工場の温室効果ガス排出量削減（Scope1、2）
とそ

4つのテーママテリアリティ（重要課題）

リスク

機会

主な取り組みこれまでの取り組み

2030年目標・KPI*の他環境負荷低減について主要な活動テーマとしています。現在、まずは自社工場のカーボンニュートラル実現

気候変動
への対応

① 自社およびサプライチェーン上の
環境負荷低減• 顧客の環境要件、業界行動規範に沿えない場合の事業機会の減少・対応費用増加• 法規制などによる事業活動の制限• 環境取り組み強化によるステークホルダーの信頼獲得、長期的な企業価値向上• 自社工場のGHG排出低減、

環境負荷低減による地域への影響抑制• 環境負荷の低減• GHG排出量の削減• 資源循環社会の推進• 環境方針および環境マネジメント体制構築（ISO14001 認証取得）• Scope1、2の排出量の調査、太陽光パネル設置、PPAなど再エネ調達手段の調査検討• 省エネ設備導入推進、水循環設備の設定見直し、へ向けた計画策定と2030年までの削減目標を設定する
ための具体的な議論や検証を行っています。データ収集・【GF】※ サステナビリティ推進委員会にて審議中

米田 穣

集約のあり方や再エネ対応など検討課題は多くあります
が、会社横断の知恵を集約して取り組んでいきます。

美化運動参画P.44② 製品・サービスによるカーボンニュートラルへの貢献• 取引先の環境要請に沿わない
製品提供による取引影響• 自社製品の競争力低下

グリーンマーケット・グリーンプロダクト• 低環境負荷製品・サービス提供
による事業機会の獲得• カーボンニュートラル市場の拡大•「エコ電動シリーズ」ラインナップ拡充• 顧客への提案機会の拡大【GMP】※ サステナビリティ推進委員会にて審議中「製品・サービスによるカーボンニュートラルへの貢献」、「社会変化に伴う新たな顧客ニーズの創出」は当社の使命であり、これらに取り組むことが当社の市場拡大、③ 社会変化に伴う新たな顧客ニーズの創出• 社会変化によるニーズ把握、研究開発の遅延による事業機会の減少

持続可能な
社会の構築

• カーボンニュートラルに寄与する製品・サービスの創出による競争優位性の向上• 既存製品・サービスにとどまらない
事業分野の伸長• 社会変化に伴う新たな顧客ニーズの探索や改良の取り組み• EV（電気自動車）向けバッテリー分野のキーデバイス開発・改良（例：「Dual Head ワイヤーボンダー」）• 顧客ニーズに応える開発、改良

新製品開発の機会になると考えています。また、
「デジタ
【GMP】

※ サステナビリティ推進委員会にて審議中

ル化の進展への対応」ではデジタル技術を駆使し、業務

前田 繁

効率化および自社製品の付加価値向上にも取り組んでいきます。これらの活動を、事業の中長期戦略へ反映し、

P.51④ デジタル化の進展への対応• デジタル化への対応遅れによる競争力の低下や人材の流出• データの分析などによる顧客行動の理解や市場トレンドの把握によって効果的な戦略策定

継続的な成長を目指します。
• デジタル化の進展への対応• スマート社会に向けた基盤の整備• 3D設計推進強化（実践およびトレーニング）• CADVR、エミュレータ• その他業務プロセスの自動化【GMP】

基幹システム入れ替えによる業務の効率化（30%削減）人を活かす
経営理念にありますように、当社は創業当時から、特性• 人材育成が不十分な場合の⑤ 人材確保・育成

受注ビジネス成立の要である
技術者集団の欠損• 日本の労働人口が縮小する中で、人材獲得に劣後することによる生産性の低下

人を活かす• 従業員エンゲージメントの向上• 提案型ビジネスにおける競争優位性の獲得• 不確実性の高い事業環境で、を活かし人を育てること、またその成長を大事に思い、• 研修の拡充（ハラスメント、• 人材確保・育成• DE&I

多様な人材活躍による組織力の発揮

アンガーマネジメント、メンタルヘルス、コミュニケーション、【人】
評価者研修など特化テーマ）
エンゲージしている人の割合20%• キャリア採用の強化• エンゲージメント調査

当社で働くことで各人の人生を素晴らしいものにしてほしいという考えを持っています。そのためには、まず従業員が心身ともに健康であること、心理的安全性を確森 美保

保した職場や安全な労働環境を整備すること、その上P.52⑥ 多様で安全安心な職場づくり⑦ 製品安全・品質の向上• 従業員の心身への影響• 労働災害による事業活動の停滞• 製品・サービスの安全性や品質に対する不信• QCDに対する不信と品質低下• 多様な働き方の実現• 従業員の心身の健康維持• QCDに対する信用の確立、強化• ワークライフバランスの向上• 安心して働ける安全な職場づくり• 製品安全・品質の向上• 人事部内に健康管理センター創設• 定時日シフト勤務や時間休、インターバル時間など、
労働時間適正化のためのルール拡充• 安全衛生方針の策定• バリアフリー拡充（施設など）• 品質方針および品質マネジメント体制構築（ISO9001 認証取得）• 標準化推進で従業員自身がキャリアを考え、活躍できる仕組みが【人】

健康経営の取り組み強化（「ホワイト500」取得）必要です。従業員エンゲージメント調査などにより実態の把握を行い、また経営陣、社員との対話を進めながら、課題を明確にし、より有効な取り組みにつなげられるよ
う取り組んでいます。

【GMP】

顧客満足度調査にて• 回答回収率90%• 調査結果の加重平均4.5点以上
製品による重大事故発生0件を継続

サプライチェーン
グローバルに事業を展開する当社にとって、「サプライ
チェーンマネジメント」は、近年急激に重要性を増したと認識しています。品質、価格、納期を基本とする安定供• 納期遅延などによる事業活動の停滞や⑧ サプライチェーンマネジメント

経営基盤
の強化

契約不履行の発生• 環境や社会慣行への取り組み遅滞による事業機会の減少• 事業継続性の維持と生産体制の強靭化• 取引先との信頼関係の構築• サプライチェーンマネジメント• 人権尊重• 調達基本方針の策定• 調達ガイドラインの策定• サプライヤーミーティングの開催• CSR調達セルフアセスメントの実施【SC】

CSR調達セルフアセスメント3.7点未満のサプライヤー数ゼロ

平田 正治郎践が求められています。課題も多くありますが、お互いが長きにわたり存続・成長するために、お客さま・サプライヤー

P.56⑨ コーポレート・ガバナンスの強化• IR、SRの不足による機会損失• ガバナンス機能の欠如による経営環境の悪化、事業停滞• グローバル基準に対応し、あらゆる
ステークホルダーからの信頼獲得• 監督と執行が適切に責務を果たすことによる戦略変革の推進力向上• 法令遵守に加え、誠実性、倫理観を⑩ リスクマネジメント• 法令、コンプライアンス違反による社会的信用の失墜備えた行動を実践することによる経営や企業文化の好転• 経営戦略と連携した

リスクマネジメント体制の確立* 目標・KPIについては、2023年度現在は平田機工単体を対象としています。

42

給をいかに確保するか、さらに環境、労働
（人権）
、倫理へ
の配慮といった社会的責任も全うしていくCSR調達の実

Hirata 統合報告書2023• ステークホルダーエンゲージメント• コーポレート・ガバナンスの強化• TCFD提言への賛同表明• 国連グローバル・コンパクトへの署名• 行動規範の見直し検討

さまとともに真摯に向き合い、ともに取り組んでいきます。

【CG】• 重大な法令違反件数ゼロ• コンプライアンス重点項目に対する• 公正な取引に向けたコンプライアンス遵守• リスクマネジメント• 財務資本の健全性の維持

違反件数ゼロ• リスク管理体制の拡充

コーポレート・ガバナンス
役員と社員が法令遵守はもとより高い倫理観の下で誠実に行動することを徹底するため、Hirataグループ行
動規範の見直し・体系化を実施します。また、重点項目に対する違反ゼロを目標に掲げ、モニタリングなど、PDCAを推進することで、あらゆる立場のステークホル

二宮 秀樹

ダーからの高い信頼と評価の獲得を目指します。

Hirata 統合報告書2023

43

Hirataのサステナビリティ

マテリアリティテーマ 1 気候変動への対応
事業活動と環境負荷の状況

環境マネジメント
当社では、環境方針を定め、方針に沿った環境活動の推進を行っています。事業活動、製品・サービスのあらゆる面で環境負荷

2022年度の環境負荷は以下のとおりです。
インプット低減に努めることにより、地球環境保全に貢献します。

平田機工の事業活動

エネルギー使用量

設計開発

環境方針

（原油換算）*

3,952kl

持続可能な社会の実現のために、平田機工は事業活動、製品・サービスのあらゆる面で環境負荷を低減し、地球環境保全に

揮発油（ガソリン）

貢献する。

灯油

3kl
10kl
11kl
73t
15,205MWh1① サプライチェーンを通して、ライフサイクル（原材料の取得、軽油③ 事業活動および製品の営業、設計、製造、据付、設計、生産、輸送、製品の使用、使用後の廃棄など）のアフターサービスの全生産過程において、生産性を高め、各段階を考慮した環境負荷低減商品の生産に努める。

環境保護に努める。

• 製品使用時の省エネ化推進• 製品廃棄時にリサイクル可能な製品の設計・製造の推進• 製品に使用する有害物質の削減・代替② 環 境 関 連 の 法 規、協 定、要 求 事 項 および 必 要 に応じて設定した自主基準を遵守する。また関係する官公庁との連携・協力関係を構築し、地域に貢献する。

• エネルギー使用量・温室効果ガス排出量の削減• 廃棄物の削減およびリサイクルの推進• 有害物質の削減・代替推進• 環境問題および環境事故発生の未然防止• 生物多様性保全

LPガス
電気CO2排出量*2
廃棄物

生産

産業廃棄物

460t

加工

一般廃棄物

32t

塗装

有価物

790t

組立

化学物質（PRTR法対象物質）

地下水

トルエン

28,974m3
5,536m3

上水⑤ 環境パフォーマンス向上のために、EMSを定期的に見直し、継続的な改善を図る。

PRTR法対象物質

2.9t

1,2,4-トリメチルベンゼン
0.5t

化学物質

図る。

5,031t-CO2

調達

水資源

④ 環境教育および広報活動の実施により、環境意識の向上をアウトプット

4.5t

キシレン

0.5t

そのほか

0.6t

評価

2023年度計画*1 エネルギー使用量は省エネ法に基づく算定方法にて算出*2 電力使用に伴うCO2排出量は電力会社の基礎排出係数を基に算出（注）平田機工単体のデータ

環境目標

環境マネジメント推進体制
当社では経営者、環境管理責任者をトップとした環境マネジ

代表取締役社長

メントシステム（EMS）推進体制を構築し、熊本地区、関東地ISO委員長区および関西地区の生産拠点において、国際規格ISO14001の認証を取得しています。

項目

No.

2023年度末までに、

環境管理責任者
事務局：品質管理部

エネルギー
使用量の削減ISO監査チーム

1

ISO管理担当者

防止削減• 危険物倉庫設置

4,007

16,753

地球環境保全コスト• 省エネ設備導入

163,888

172,107

資源循環コスト• 一般廃棄物、産業廃棄物の処理―

58,140

上・下流コスト• 製品含有化学物質調査

―

6,428

管理活動コスト• エネルギー計測ユニット設置• 環境マネジメントシステム維持• 環境測定• 環境教育400

44,148• 自然保護、美化• 環境保全団体への寄付

社会活動コスト
合計（注）平田機工単体のデータ

Hirata 統合報告書2023

高効率エアコンや省エネ制御装置

電動フォークリフト、
高効率エアコンなど

2022年度目標：

省エネ設備の導入、◯など省エネ設備の導入により、エネルギー使用量の削減を進める。

生産高の増加により削減となった。

実質生産高比23.2%減

2020年度のCO2排出量に対しエネルギー使用量の削減および実質生産高比3%以上の削減

電力会社の温室効果ガス

2022年度目標：

排出係数の減少により2020年度比2%削減○

エネルギー使用量の削減を通して、

CO2排出量の削減に努める。

削減となった。

費用額

公害防止コスト
事業エリア内コスト

44（単位：千円）

投資額

実質生産高比12.8%減

対し実質生産高比3%以上の削減

2023年度末までに、
CO2排出量の主な取り組み内容

2022年度実績*

温暖化

環境会計

項目

2020年度のエネルギー使用量に2020年度比2%削減

地球ISO委員：本部長、ビジネスユニット長、事業部長

2022年度の環境保全コストは以下のとおりです。

目標

2023年度末までに、
水使用量の

2

削減

―

2,422

168,295

299,998

2022年度目標：

実質生産高比24.7%減
生産高の増加により削減となった。

◯

水使用設備の見直しによる
水使用量の削減に努める。

2020年度比2%削減

資源の
有効活用

2023年度末までに、
産業廃棄物

3

2020年度の水使用量に対し実質生産高比3%以上の削減

発生量の削減2020年度の産業廃棄物発生量に対し実質生産高比3%以上の削減

2022年度目標：

実質生産高比16.2%減
廃油排出量の削減および生産高の増加により削減となった。

◯

通い箱の拡大などを通じて、廃棄物発生量の削減を行う。

2020年度比2%削減
：達成

：ほぼ達成

：未達成

* 対象範囲は平田機工単体

Hirata 統合報告書2023

45

Hirataのサステナビリティ

マテリアリティテーマ ：気候変動への対応

資源循環に対する考え方

自社およびサプライチェーン上の環境負荷低減

当社では、持続可能な社会の実現のために、ライフサイクルの各段階（材料・部品の調達、設計、生産、使用後の廃棄）における資エネルギー使用量／CO2排出量の推移

源循環を考慮したものづくりに努め、環境配慮設計を通じて、製品の製造時に使用する原材料の削減や廃棄時にリサイクル可能

当社では「エネルギーの使用の合理化及び非化石エネルギー

年度と比較して、実質生産高比12.8%の削減となりました。

への転換等に関する法律」（省エネ法）に基づき、エネルギー使

CO2排出量についても環境目標において、2020年度を基準

用の合理化に取り組んでいます。2020年度は熊本工場におい年度とし、2023年度までに実質生産高比でCO2排出量を3%て新たに本社工場エリアの稼働が開始したため、エネルギー使

削減すると掲げています。2022年度はエネルギー使用量の削用量、エネルギー使用量原単位はともに大幅に増加していま（基礎排出係数）の減少に減および、電力会社のCO2排出係数

す。環境目標において、2020年度を基準年度とし、2023年度

より、実質生産高比でCO2排出量は23.2%削減となりました。

までに当社のエネルギー使用量原単位を3%削減すると掲げまた、サステナビリティ委員会にて中長期の取り組みを議論してています。2022年度は電動フォークリフトや高効率エアコン

おり、具体化した施策は今後に反映していきます。

な製品の生産を推進しています。さらに、海外サプライヤーさまから輸入する一部の装置に対する梱包資材の削減や生産活動における廃棄物の削減、およびリサイクルの推進に努めています。
ライフサイクルにおける各段階の取り組みによる天然資源の使用削減

天然資源

材料

加工

再資源化しやすい製品の設計

サプライヤーさま
部品

CO2排出量（kl）（kl/百万円）

8,000

0.07370.08

0.0723（t-CO2）（t-CO2/百万円）

12,000

0.118

0.107

4,013

3,587

4,169

0.084

5,798

0.04
4,000

3,812

3,313

3,834

4,068

0.02

5,299

2,834

0

274
2018

燃料使用量（kl）*

5,995

3,775
685

121

201

155

118

2019

2020

2021

2022 （年度）

電力使用量（kl）*

0.04

6,163

0

0

エネルギー使用量原単位（kl/百万円）*「エネルギーの使用の合理化及び非化石エネルギーへの転換等に関する法律」の燃料および電気の換算係数を使用して算出（注）
平田機工単体のデータ

2018

294

499

2019

2020

埋立処分

6,376
5,031

2,955
4,014

再資源化
0.08

6,848
3,952

再資源化
廃棄物処理業者と連携した再資源化率の向上

0.082
8,000

2,000

0.111

0.06

6,000

4,000

原材料

0.12

0.06430.06130.0620

使用後廃棄物の導入および生産高の増加により、エネルギー使用量は2020
エネルギー使用量

製品

組立

4,753

381

278

2021

2022 （年度）

0

CO2排出量（t-CO2）:燃料
CO2排出量（t-CO2）:電気*
CO2排出量原単位（t-CO2/百万円）

廃棄物排出削減のための取り組み
当社から発生する産業廃棄物は、主に木くず、廃プラスチック、

産業廃棄物排出量

廃油です。木くず、廃プラスチックについては納品物の梱包に（t）使用されていたものが、開梱後に廃棄物として排出されています。そのため、海外サプライヤーさまから輸入する一部の装置について梱包方法の見直しを行い、簡素化することにより廃棄*電力使用に基づくCO2排出量は電力会社が公表している基礎排出係数を用いて算出（注）平田機工単体のデータ

物排出量の削減に取り組んでいます。

（t/億円）

0.893

0.847

水使用量

視を行っています。工場排水については、毎年すべての工場の排

（m3）

381
3
98

141

120,000

83

200（m3/億円）

120

112.8

109.1

0

100,000

486
13
125

216

197

2018

2019

2020

廃油排出量（t）

456
24
142

118
229

木くず排出量（t）

100

0.8

0.6

115

当社は水資源保全のために、水使用量削減および工場排水の監

0.748

600
490
17

水資源保全のための取り組み

0.791

0.790

800

400

水分析を行い、異常があれば対応を行っています。

1.0

1,000

460
12
123

0.4

93

138

197

187

2021

0
2022 （年度）

0.2

廃プラスチック類排出量（t）
そのほか廃棄物排出量（t）

実質生産高1億円当たりの産業廃棄物排出量（t/億円）

80,00060,00061.3

63,0808,244

54,374
8,592

40,00054,83645,78220,00002018

地下水使用量（m3）2019

40,5368,550
31,9862020

上水使用量（m3）

実質生産高1億円当たりの水使用量（m3/億円）（注）平田機工単体のデータ

46

Hirata 統合報告書2023（注）平田機工単体のデータ

80

74.5
56.1

60

35,365
6,862

34,5105,536

40

28,503

28,974

有害物質管理欧州RoHS指令*1、REACH規則*2を代表とする国内外の化学物質関連法規制に対応するため、製品に含まれる化学物質の管理強化

2021

20

を進めています。
サプライヤーさまからchemSHERPA*3を通じて情報をご提出いただき、製品含有化学物質調査にご協力いただいています。今後も引き続き製品含有化学物質管理への対応に努めていきます。

02022 （年度）*1 EUの有害物質規制*2 EUの化学物質管理規制*3 サプライチェーンにおける製品含有化学物質情報伝達のフォーマット

Hirata 統合報告書2023

47

Hirataのサステナビリティ

マテリアリティテーマ ：気候変動への対応

シナリオ分析結果

TCFD提言に基づく開示

当社グループにおいて、前掲の1.5℃シナリオでは、省エネ製品の需要増加によるビジネス機会が大きくなる一方で、4℃シナリオでは

当社グループは、2022年に気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）
提言に賛同を表明し、TCFD提言に基づく気候関連のリスクおよび機会の情報を公表しました。今後も引き続き気候変動関連の情報開示を充実させ、社会課題の解決と事業成長により物理的リスクの影響が大きくなると認識しています。
これらの分析結果を踏まえ、当社グループは認識したリスクに対処しながら機会を最大化するための取り組みを実現性の高いもの
から順次検証し、経営戦略への反映・統合を推進していきます。

企業価値のさらなる向上を図ります。

機会
中分類

大分類

ガバナンス
当社は、サステナビリティ基本方針に基づき、気候変動を含む推進委員会から取締役会へ上程、報告、情報提供を行い、取サステナビリティ経営を推進するために、サステナビリティ推進

締役会が定期的に監督を行っています。

委員会を設置しています。体制としては、社長を委員長とし、社

サステナビリティ推進委員会では、持続可能な成長を支える

内取締役を委員に充てています。また、外部の視点による意見ための目標や計画などに関する討議を行い、気候変動への対の充実や、より深い議論につなげるため、オブザーバーとして、応策についても、事業活動に照らし、より積極的に議論する機社外取締役が出席できるようにしています。サステナビリティ

会の充実を図ります。

省エネ
推進製品

省エネ製品
などの開発

省人化需要

リスク
中分類

大分類

機会の詳細

影響度

1.5℃

• すでに一部地域で開始済みの部品・リペアパーツの省エネ政策や気温上昇に伴い、お客さまの工場で電動化と自動化が進み、工場・設備の生産性向上および省エネ性能を高める製品需要が増加

大

気温上昇による労働生産性低下に伴
い、生産現場の省人化や効率化が求められ需要が増加

小リスクの詳細

対応策

4℃
小

小

現地での製造・販売や生産拠点集約などの地産地消ビジネスモデルの拡大• 環境に配慮したエコ電動化製品の導入や、軽量性や長寿命性を考慮した製品の設計・開発など• 自動倉庫・無人搬送車向け製品の開発

など

影響度

1.5℃

4℃

中

小

小

小

中

小

対応策

移行リスク
炭素価格

リスク管理
サステナビリティ推進委員会が気候変動に関するリスクの識別・評価、管理を行っています。

当社のリスクを一覧化した「Hirataリスクマップ」においては、
気候変動を含むサステナビリティに関する項目を追加し、リスク統括担当部門との連携を強化しました。

原材料
コスト

戦略
当社グループでは、2021年度に、シナリオ分析を通じ、IEAなにおいては、工場から
特に「エコ電動シリーズ」（P.50参照）

どの科学的な情報に基づく、1.5℃／4℃シナリオにおけるのCO2排出量を約75%削減する*など、当社を含め、世界の2030年、2050年での当社グループとお客さまの業界への変カーボンニュートラル実現につながる取り組みを実践していき化を把握し、気候変動リスク・機会を分析しました。

ます。

分析結果を踏まえ、省エネ製品の拡大と物理的リスクの希少資源
プラスチック
コスト

電力コスト

各国の炭素税、排出量取引の導入や国境炭素調整措置の導入による製造コストが増加
排出規制により、原材料および仕入れ購入品に制限がかかり調達コストが増加
規制による利用制限や再プラの利用要
請によりプラスチックを利用した材料コストが増加

自社工場・オフィスの脱炭素化や再生可能エネルギー普及により電力コストが増加• カーボンニュートラル宣言などの炭素排出削減目標設定• 炭素排出量のScope構成の把握やモニタリング体制の構築など• 老朽化したロボットのリニューアルなど、改造・修理サービス
を通じて装置・部品のリユースやリサイクルを推進

エネルギー
コスト

再生紙や通い箱への代替を通じた使用プラスチック量の削減など• LED照明の導入など省エネ推進• 自家発電設備（太陽光発電設備）の導入や
中

中

空調コスト

気温上昇により工場などの空調稼働率が上昇し、空調コストが増加

小

小

物流コスト

（電気自動車）化による大型車のEV
物流コストが増加

中中

異常気象の影響による設備の復旧費用などのコストが増加

小*当社従来品比シリーズ」における製品ラインナップの拡大や調達リスク軽減など• 製品梱包における過剰梱包の見直しとともに、

リースサービスの活用を検討• すでに導入・検討をしているビル・工場からEnergy Management Systemによる最適運転導入および、
未導入箇所への順次拡大低減に取り組みました。具体的には、当社が販売する「エコ電動のための先行手配の実施などが挙げられます。

Scope1、2など• 換気見直し、エア漏れ対策、

空調室外機の日除け対策などの運用改善• 省エネ空調設備の導入など• 一部の事業で実施している共同輸送に関し、生産拠点集約や
お客さま
（OEM）
との取り組みを拡大し工場間輸送効率化• 地域内サプライヤーさまへの巡回集荷による物流の合理化の拡大を検討など

物理的リスク
物理的
コスト

復旧・操業
コスト

大

• 複数購買によるリスク低減の実施• 供給が停止した場合にも一定の生産活動ができるよう事業内容に沿った先行手配や適切な在庫管理と運用の徹底
など

指標と目標

CO2排出量削減による地球温暖化抑制は、持続可能な社会の実現のために必須の活動となっています。
当社は、地球温暖化の抑制に向けて、2050年に当社グルーを実質ゼロプの事業活動に伴うCO2排出量（Scope1、2、3）

この目標達成に向けて中間目標、削減計画の策定および削減施策などを検討しています。また、サプライチェーン上のCO2排出量（Scope3）については、排出量の大きいカテゴリについて優先的に取り組む計画を検討しています。

（カーボンニュートラル）にすることを目標としています。

48

Hirata 統合報告書2023

Hirata 統合報告書2023

49

Hirataのサステナビリティ

マテリアリティテーマ 2 持続可能な社会の構築

マテリアリティテーマ ：気候変動への対応

製品・サービスによるカーボンニュートラルへの貢献

社会変化に伴う新たな顧客ニーズの創出

環境配慮の重要性が高まる中、工場から排出されるCO2や電力使用量を低減させる製品・サービスの開発・提供は重要課題の現在、ハイブリッド車を含むEV市場への生産システムの提供によりカーボンニュートラルに貢献しています。

一つです。お客さまをはじめとしたステークホルダーからの環境配慮に関するニーズも高く、カー

今後も持続可能な社会の実現に向けたニーズは世界的に高まることが期待されますが、各国の政策などの影響を大きく受け

ボンニュートラル市場の拡大を機会と捉え、製品・サービスを通じたカーボンニュートラルや持続る可能性や、ニーズの多様化に対応する体制を構築する必要があります。当社ではグリーンマーケット・グリーンプロダクトワー

可能なものづくりに貢献します。

キンググループにて、各事業部の営業部門の責任者を中心に、世界情勢に注意しながら、中長期的な観点での市場ニーズを的
確かつ迅速に把握するために市場調査などの活動を行っています。

Hirata「エコ電動シリーズ」

環境意識の高まりに伴うニーズに関する取り組み

自動車分野では内燃機関車からEV（電気自動車）などへの移行が世界規模で急速に進められており、その生産においてもパ
ワー重視でCO2排出量が多いエア式から、環境・安全に配慮した電動式へとニーズが変わってきています。Hirataは、多様な産業分野での実績を基に、生産システムのベースとなる「搬

現在、「エコ電動シリーズ」を中心とした環境配慮製品の開発

Scope1、2、3におけるCO2排出量の正確な測定や、環境配と売上拡大により、お客さまの工場の省エネ化に貢献していま慮製品やその他の取り組みによるCO2排出削減量の算出が重す。お客さまやサプライヤーさまとともにサプライチェーン全体

要課題であると認識し、ワーキンググループで議論を進めていで持続可能な社会に向けた取り組みを推進するに当たり、ます。

送」においてオール電動化を実現することで、エアレスで安全な生産システムを提供し、環境に負荷をかけない工場の実現

デジタル化の進展への対応に貢献します。

当社は、デジタル技術の活用による自社のバリューチェーン改革や新たな基幹システム導入による業務効率化を進めています。

「エコ電動シリーズ」とは 人と環境にやさしいHirataのオール電動搬送システム です。

さらに、お客さまの生産現場のデジタル化の支援や他社との意見交換などを積極的に行い、イノベーションを加速させ、ものづ
くり業界全体のスマート化に貢献しています。

01 エアレスで環境に配慮

02 低推力で安全

03 信頼と実績

工場で使用する電力の約25%はコンプレッ「エコ電動シリーズ」は低推力のため、安全

国内外大手自動車会社の指定品として認サ。
「エコ電動シリーズ」は、エア機器不要

柵やライトカーテンなどの安全付帯機器が定されており、シリーズ累計約29,000台をのため消費電力を当社従来品比で約75%

不要で、人との協働が可能です。必要なス超える納入実績があります。

削減し、CO2排出量の削減にも貢献します。

ピードを確保しつつ、衝突時など万が一の当社はSDGsをはじめとする社会課題

際には片手ほどの力で止められる高い安全解決に貢献する技術開発を推進してい性を実現しています。

ます。当社（共同出願も含む）が出願人

TopicsSDGs関連の知的財産の創出となっている日本登録および出願中の特許全272件のうち、SDGsに関連する「Hirata BLUE MOTOR」は「エコ電動シリーズ」専用に自社開

約

75%*

発した小型・高効率ブラシレスDCモータです。コンパクトであ

約

75%*

CO2

りながらパワフルなこのモータは、「エコ電動シリーズ」に搭載され、省エネ性

消費電力

CO2排出量能に大きく貢献しています。UL認証をはじめとする 各 種 規 格 に 対 応し、グローバルで使うことができます。

HirataのSDGs関連特許
全169件

1件

11件

15件

131件

8件

2件

1件

ものは169件*、全体の約62%を占め「エコ電動シリーズ」の心臓部「Hirata BLUE MOTOR」

HirataのSDGs関連特許ています。引き続き社会課題解決に貢献する技術開発を進めるとともに、知的財産の適切な管理・活用を推進していきます。
* 2023年9月末時点※ 一 般 財 団 法 人日本 特 許 情 報 機 構（JAPIO）の知財AI研究センターが提供している「SDGs関連技術の見える化」を用いて当社作成* 当社従来品比「エコ電動シリーズ」全体を表す特長を示しており、削減率は代表値を表しています。

「エコ電動シリーズ」のさらなる拡充
既存のラインナップに加え、成長分野向けの拡充やキーデバイスへの応用に取り組んでいます。
詳細は、「エコ電動シリーズ」特設サイトをご覧ください。

https://hirata-ecoele.com/

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Hirata 統合報告書2023

Hirata 統合報告書2023

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Hirataのサステナビリティ

マテリアリティテーマ 3 人を活かす
中期経営計画（2022-2024年度）において、綱領、経営理念に立ち返り、Hirataに関わるすべての人を幸福にするとともに、企業価値の向上を目指した人材の戦略的な確保

社会に技術で貢献するという想いから「人技幸献」をスローガンとしました。当社グループは企業価値の向上と、従業員エンゲー

当社グループは、従業員一人ひとりが自分の専門性や個性を育成、再配置に取り組み、人材の戦略的な確保につなげていジメントの向上を目指して、従業員一人ひとりが自分の専門性や個性を最大限に活かし、従業員と企業がともに成長する環境づ最大限に活かし、新規事業、技術革新、高い目標や課題にチャきます。

くりを推進すべく、積極的に取り組んでいます。

レンジする中で、持続的な成長につなげてきました。

「人材の確保・人材の育成・人を活かす環境づくり」を目指した取り組みにより、好循環を生み出すことが、結果として従業員
エンゲージメントの向上につながるものと考えています。

人技幸献

会社の目指す姿さらなる持続的な企業価値の向上、経営戦略の達成に向応力を高めるためにも性別や年齢・国籍・宗教・障がいの有け、デジタル人材や事業創出・マネジメント人材など、必要とな無などにかかわらず、多様な人材の積極的な採用に力を入れてる機能や不足する機能に対し、専門性の高い人材の採用、いきます。

人材育成の強化、従業員が挑戦し続けるための環境づくり

Hirataに関わるすべての人を幸福にするとともに、社会に技術で貢献する

企業価値の向上・企業の成長

従業員エンゲージメントの向上「人を活かす」という経営理念の下、従業員一人ひとりが成長

研修プログラムや人事ローテーションの活性化推進、評価にし、その能力を最大限発揮できる環境をつくることが経営の最関する検討などにより、高い技術力・専門性を持った人材に加重要課題と考え、人材育成支援の強化に取り組んでいます。

え、グローバル人材、マネジメント人材の持続的な育成を推進

階層別研修は、特に重要性が高いため、対象者の受講率

していきます。また、自己啓発支援制度の充実により、従業員

100%を目標としています。

一人ひとりが自己の夢や目標に向かって、自己の人格や能力を今後は、中期経営計画の達成に向けた注力事業への人的リ
人材育成の強化、従業員が挑戦し続けるための
環境づくり

企業価値向上を目指した
人材の戦略的な確保

人材育成方針ソースの再配置を行うとともに、長期的な視点で当社の成長に多様な人材の活躍支援
安心して働ける職場づくり

当社では、会社が目指す姿として策定したスローガン「人技幸献」の当社では、多様なキャリア・社会的背景（性別、年齢、国籍、障がい下、主体的に学び、一丸となって挑戦し続ける人材の育成を目指しの有無、ライフスタイルなど）を持つ従業員が、仕事を通じて成長をています。

実感し、やりがいや誇りを持って働き、幸せを感じられるような環境づくりを目指しています。具体的には、時間や場所にとらわれない柔に活かして挑戦できるよう、経験やスキルに応じた階層別研修や技

軟な働き方の実現に向けて、テレワークの導入などに取り組んでい術専門研修を実施しています。

ます。

また、従 業 員の自律 的 な 学 びを奨 励し、階 層・テーマ別 の

また、従業員の主体的なキャリア形成支援に向けた、ジョブロー

e-learning導入をはじめ、自己啓発支援制度の拡充に取り組んでいテーションの活性化推進、入社後のフォローアップ・キャリア面談のます。次世代の経営を担う幹部候補人材の育成や、海外グループ会拡充のほか、従業員が働きがいややりがいを実感できる評価・報酬社への出向、技術研修・人材交流を通じてグローバル人材の育成

制度の構築に取り組んでいきます。

にも注力していきます。

加えて、当社では、従業員とその家族をはじめ当社に関わる多くの当社では、「人を活かす」ワーキンググループの中で、DE&Iの取ことで、個々のウェルビーイングだけではなく、組織の発展、企り組みを強化し、多様な人材の活躍を支援しています。

業の持続的成長にもつながるように、積極的に取り組んでいき

従業員一人ひとりの価値観を尊重し、モチベーションを高安心して働ける職場づくり
当社は、健康と安全を最優先とし、従業員がいきいきと活躍し、を実施しています。

います。時間外労働の削減などを通じたワークライフバランスの実組みを強化していきます。

現や、健康管理センターの体制強化、従業員とその家族への健康にを行うとともに、保健師資格を持つ専門のスタッフが心身の健関する各種プログラム提供などの取り組みを強化していきます。

康に関する相談窓口となっています。
約することで心身の健康に関する相談体制を強化しました。

21.5%

育児休業取得率（全社）

54.3%

労働者に占める女性の割合

17.3%

同（男性）

46.7%

係長級（主任）に占める女性の割合

12.4%

同（女性）

100%

管理職に占める女性の割合

5.2%

一月当たりの労働者の平均残業時間

20.8時間男女別の平均勤続年数（男性）

18.3年

年次有給休暇取得率68.6%

男女別の平均勤続年数（女性）

18.2年

Hirata 統合報告書2023

2015年度• 法定休日就業禁止• 水曜定時退社日の時間外労働禁止• 深夜0時以降の時間外労働禁止• 年次有給休暇を1時間単位で取得可能に

2016年度• 給与・賞与支給日も定時退社日に• 時間外労働の管理を30分単位から1分単位へ• 育児短時間勤務対象を小学3年生までの子の養育に拡大

2018年度• インターバル制度導入

2020年度• 健康管理センター創設

2021年度• 所定労働時間を8時間から7.5時間に短縮• 定時退社日のシフト勤務適用開始• 在宅勤務の制度化

健康管理センターを創設し、健康経営を目指した取り組み

加えて、契約する産業医を増強し、新たに臨床心理士と契採用した労働者に占める女性の割合

これまでの施策概要

またワークライフバランスの向上を図るため、さまざまな施策の連携強化を目指した人材交流や異動の活性化など、今後も取り2022年度ます。

め、能力・個性を活かせる場を提供し、多様な力を結集する

皆さまの健康と安全を最優先に考えており、健康経営にも注力して

人材関連データ52

極的に取り組んでいきます。

必要な人材育成を目指し、多様な人材のキャリアを支援する

加えて、研修プログラムの定期的な見直し、相互理解を深め一層

2022年度高め、自身の可能性へ挑戦し続ける環境・風土の醸成に、積多様な人材の活躍支援

社内環境整備方針

具体的には、従業員一人ひとりが自身の専門性や個性を最大限引き続き、成長市場での事業拡大や事業環境の変化への対

また、ワークライフバランスの向上については、多様な働き方を実現するための制度づくりや施策を行っています。
引き続き、男性従業員の育児休業取得率向上をはじめ、男2022年度性の育児への積極的な参加、またボランティア活動や健康づくりなど、従業員一人ひとりの希望に沿ったワークライフバラン
スを目指せる職場環境・風土づくりに力を入れていきます。

• 年次有給休暇の取得義務日数を8日へ• 新たな傷病休暇制度の運用開始「未取得年休傷病休暇制度」から「一律40日付与制度」に変更• 生理休暇をウェルネス休暇とし年間12日上限で有休化• 年次有給休暇の取得義務日数を8日から10日へ
2023年度• 休日出勤原則禁止• ウェルネス休暇の拡大（難病指定の病気治療・がん治療・透析治療・不妊治療など）⇒両立支援

Hirata 統合報告書2023

53

Hirataのサステナビリティ

マテリアリティテーマ ：人を活かす

安全衛生方針Hirataグループは、サステナビリティ基本方針に基づき、グループに関わるすべての人の安全と健康の確保のために、全員参加で以下に取り組みます。

人権尊重

Hirataグループは、サステナビリティ基本方針に基づき、事業に関わるすべての人の基本的人権を尊重するために、2022年度にグローバルで実践する人権方針を制定しました。人権方針は、取締役会決議を経て定め、当社グループのすべての役員・従業員に適用します。また、人権方針に基づく人権尊重の取り組みについては、JEITA「責任ある企業行動ガイドライン」などを参考• 安全および健康を最優先とし、労働安全衛生マネジメントシステムの整備および改善に努めます。
• リスクアセスメントの実施およびその結果に基づく改善、安全衛生教育等の実施により、事故や災害の防止を図ります。
• 労働安全衛生関連の法令や、グループ各社で設定する安全衛生ルールを遵守します。

に、人権尊重に向けた「人権方針」ガイドラインを制定し、サプライヤーさまを含むすべてのビジネスパートナーの皆さまにも賛
同と実践をお願いしています。

• 安全・安心な製品づくりを推進し、ステークホルダーの期待に応えます。

Hirataグループは、自国および事業を行う
人権に関する
基本的な考え方

安全衛生推進体制

国・地域に適用される法令を遵守し、人権方針

国連「ビジネスと人権に関する指導原則」の（項目のみ）

ほか、人権尊重に関する国際規範などを支持、尊重します。

当社では、安全衛生方針に基づき、法令で設置が義務付けら審議し、安全衛生を推進しています。各工場の安全衛生委員

れている事業所への安全衛生委員会の設置に加え、全社安全会においては、従業員の規模に応じ、総括安全衛生管理者、衛生委員会を設置し、全社的に安全衛生管理について調査・安全管理者、衛生管理者、産業医などを選任しています。

① 強制労働の禁止⑥ 差別の禁止② 児童労働の禁止⑦ 結社の自由と③ 労働時間への配慮

団体交渉権④ 適切な賃金と手当⑧ 労働安全衛生⑤ 非人道的な扱いの禁止

人権尊重のための体制
人権尊重のための体制づくりとして、今年度より熊本（および人権尊重推進体制

東京オフィス）、関東、関西の3拠点にそれぞれ人権啓発推進代表取締役社長

取締役会責任者、人権啓発推進担当者を選任しました。人権啓発責任者・担当者は、各拠点の人権に関する教育の企画や実施、ア

全社安全衛生委員会

管理本部長

セスメントの実施・検証、特定されたリスクに対する是正の実
施・検証、サプライヤーさまに対する人権方針およびガイドラ

安全衛生委員会事務局

インの浸透などを担います。また、各拠点の人権啓発推進担当
熊本工場
安全衛生委員会

熊本東工場
安全衛生委員会

七城工場
安全衛生委員会

関西工場
安全衛生委員会

関東工場
安全衛生委員会

者は社内での人権相談窓口も兼ねており、すべての従業員が協力会社
安全衛生連絡会

人権に関する相談を気軽に行える風土づくりに努めています。

全社安全衛生委員会では年間計画に基づき、安全衛生推進

労働災害発生状況事項の実施状況の報告、災害の再発防止策の協議、安全衛（件）

安全衛生委員会では安全衛生パトロールの実施および改善、を実施し、安全確保に努めて各現場では危険予知訓練（KYT）います。役員による各工場の安全パトロールも毎年実施し、経営側からの視点で厳しいチェックを行っています。

2022年度は、社内でKYTトレーナー講習およびフォークリ
フト講習を行い、災害の未然防止を図りましたが、休業災害が発生し、休業災害度数率も大幅に上がりました。

2023 年 度は休 業 災 害
度数率ゼロを達成すべく、
労働安全衛生リスクアセス
メントの手順を見直し、各現場においてリスクの再評
価と改善を進めています。

6

1.2
1.18

5
4

1.0
0.79

0.8
3

3
2

0.40

0.39

2

1

1

1

0.6

2018

休業災害発生件数（件）（注）平田機工単体のデータ

0.00
2019

2020

休業災害度数率2021

ディリジェンスの一環として以下の取り組みを行いました。

れました。

• 人権方針の社内浸透に向けた「人権方針」ガイドライン策定と社内展開

適切な是正がなされない場合、事業を通じた人権への負の影響が懸念されることから、現在、是正措置を進めています。

• 平田機工株式会社を対象とした「人権アセスメント」の実施

具体的には、上記2項目に該当する全社員に対する教育を（今年度は連結子会社やサプライヤーさまを除き実施）

2024年3月までに実施します。

「人権に関アセスメントの結果、全チェック項目43項目中、する教育の定期的な実施」と「移民労働者を含むすべての従業

なお、当社における人権アセスメントは隔年で実施する予定
です。

0.4
0.2

0

0

員に対する差別禁止教育の実施」の2項目が不十分と評価さ

02022 （年度）次年度以降の取り組み• 人権アセスメントの対象を連結子会社に拡大します。
• サプライチェーン全体での人権への負の影響の特定に向け、サプライヤーさま（一定要件満たす）でもアセスメントを実施します。

• 継続した人権啓発教育を平田機工および連結子会社で実施します。
権尊重を明文化します。

Hirata 統合報告書2023

関西工場
人権啓発推進責任者

2022年度の人権方針の策定に続き、2023年度は人権デュー・• 2023年度中に策定する「Hirataグループ行動規範」にも人

54

関東工場
人権啓発推進責任者

人権デュー・ディリジェンス

安全衛生の取り組み

生に関するルールの立案・設定などを行っています。各工場の本社／熊本工場
人権啓発推進責任者など

人権方針制定を含む人権デュー・ディリジェンス実施に当たって参照した主な規範類• 国連「世界人権宣言」• 国連「ビジネスと人権に関する指導原則」• 国連グローバル・コンパクト、ILO国際労働基準• JEITA「責任ある企業行動ガイドライン」バージョン1.1• OECD「多国籍企業行動指針」および「責任ある企業行動のためのOECDデュー・ディリジェンス・ガイダンス」 など
Hirata 統合報告書2023

55

Hirataのサステナビリティ

マテリアリティテーマ 4 経営基盤の強化
品質マネジメントシステムの具体的な取り組み

製品安全・品質の向上
お客さまのベストパートナーとして、安全・品質・生産性に対するさまざまなご要望を確実に具現化し、信頼と満足を全世界にお届けできるよう取り組んでいます。

PDCAによる品質マネジメントシステムの活用
当社はISO9001の認証を取得しており、受注、設計・開発、調達、製造、組立、出荷・梱包に至る各プロセスにおいて手順を定めて標準化を推進し、品質の安定化と不具合の未然防止を

品質マネジメント

図っています。また、クレームなどの品質状況の監視、顧客満

当社では、製品の安全性向上のための施策推進をはじめ、ISO9001に基づく品質管理体制を構築しています。

足度（CS）調査やマネジメントレビューなどによる活動の結果に基づく継続的な改善に至るまで、PDCAを意識した活動を

品質マネジメントシステムの継続的な改善を通じて、品質向上・生産性向上・顧客満足の向上に努める

行っています。
① お客さまに満足していただける製品およびサービスの提供• 技術を高め、安全で生産性の高い製品を提供する• 契約内容の確認および文書による情報の共有化• クレーム対応の体制整備および再発防止の徹底• 顧客満足度の向上② 高い品質のものづくり• 原理・原則に基づいた信頼性確保の設計（信頼性工学）• 設計審査、検証、妥当性確認による品質リスクの低減• 法規・規格の遵守• 製品安全およびHirata Standard（ヒラタ社内標準）の製品への反映• 検査規格の明確化による製品完成度の向上• サプライヤー管理および変更管理の徹底• 統計的管理手法を用いた管理・改善活動および問題解決力の向上

品質方針

品質マネジメント推進体制

品質マネジメント審査の実施

当社の品質マネジメントシステムは、毎年行われるISO内部監
査にてその有効性や適合性を評価し、適宜是正指導を実施することで、確実な是正処置に加え、品質不具合の未然防止に努めています。また、当社とお取引をいただいているサプライ
ヤーさま向けに「品質マネジメント審査」を実施。当社製品へ組み込まれる部品単位の品質を保証できる体制を構築し、より安心安全な製品を提供できるよう取り組んでいます。

品質意識、製品信頼性の向上につながる知識習得• 標準化の推進• 共通化の推進• ユニット化の促進• 商品（量産型製品）の積極的な開発／管理③ 多種少量生産の中における標準化、共通化の確立

ISO内部監査や当社サプライヤーさま向けのお客さまに信頼と満足をお届けする。その想いの下、品質意識と欧州向け製品への対応に必要な知識習得を目的に、外部講師に

信頼性の向上につながる教育プログラムを企画、実施していまよる欧州CE・英国UKCAに関するセミナーを開講しました。ます。製品安全基礎教育は、セーフティーアセッサ有資格者（当社

た、
ヒューマンエラー防止教育は管理間接部門を含む全部門を社員）
が、事例を交えた教育を毎年行っています。2022年度は対象に実施するなど、全社的な業務品質の向上も進めています。

2022年度実施教育（品質意識と製品信頼性の向上に向けた教育）
教育名

目的・内容

受講者数

品質管理基礎教育（ISO9001入門、ISO監査員）

ISO9001に関する基礎知識の習得に加え、業務プロセスの統一による効果やPDCAサイクルの重要性などISOに対する理解を深める。

34名

QC手法教育（なぜなぜ分析、QC7つ道具）収集したデータ分析および要因分析能力、問題に対する根本原因の追究などのスキル習得
により、問題の早期解決と再発防止策の有効性向上につなげる。

78名

ISO委員長

検査員講習

検査業務の基礎知識の習得に加え、検査員としての心構えを養うことで、検査工程の信頼性向上による品質不具合の流出防止につなげる。

29名

品質管理責任者

変更管理教育変更管理に関する基礎知識の底上げにより、変更時の的確な処置と情報伝達の重要性を理解し、品質不具合の未然防止につなげる。

52名

製品安全基礎教育（機械安全編、電気安全編、製品リスクアセスメント編）

製品安全に関する基礎知識の底上げと安全意識の向上につなげる。

337名

欧州CE・英国UKCAに関するセミナー（社外講師）

欧州CEマーキングおよび英国UKCAに関する基礎知識を学び業務に活かせる知見を深める場を提供する。

30名

ヒューマンエラー防止教育

ヒューマンエラー防止の考えを取り入れることで、「ミスが発生しにくい仕組みづくり」を活性
化させる。

80名

代表取締役社長

事務局：品質管理部

ISO監査チーム

ISO委員：本部長、ビジネスユニット長、事業部長
ISO管理担当者

品質マネジメントシステム
お客さま• 構想設計（設計見積）• 生産技術提案

受注

確認

設計

調達

製造

• 構想設計 • 設計審査（DR）• 実設計• 設計検証

検査

据付

出荷

立会

• 試運転調整• 試作品評価

Do: 営業・設計・調達・製造・検査
経営者

責任と権限の明確化

経営資源の投入（人材・インフラ
作業環境）

QMSプロセスの是正・予防製品実現の是正・予防

経営組織の整備

Plan: 計画

Action: 対策の実行

マネジメントレビュー

品質方針（方針展開＝目標管理）CS︶
・クレーム情報

製品要求事項
レビュー

SE

発注

各種実績データ

営業

確認

顧客満足︵

要望 提案

お客さまのご意見を反映する改善体制の構築
当社では、お客さまと接する機会のあるすべての部門を通じて品質目標の達成状況
プロセスの実施状況
クレーム・不良の分析

製品評価

は、54件の回答をいただきました。ご回答からの貴重なご意見

4.5などを基に、製品の改善、サービス向上に努めています。

会社評価

2022年度は、製品評価とサービス評価について、2021年度よ

4.03

3.79

の中には、海外向けのサービスや言語の壁によるコミュニケー

担当者評価（営業）

4.0

4.02

3.5

りやや向上しましたが、その他の評価項目に比べスコアが低いた
め、
この2つの項目が課題と考えています。お客さまからのご意見

ISO内部監査満足度加重平均スコア（5点満点）

ご意見・ご要望をお聞きしています。また顧客満足度調査で

3.76

4.08
担当者評価
（設計）

サービス評価ションの課題に関する内容が多く見られたため、これらの改善に

3.97

向け取り組みます。

3.94

担当者評価（製造）技術評価

顧客情報の分析

Check: 分析・評価

2020年度

2021年度

2022年度

継続的改善

56

Hirata 統合報告書2023

Hirata 統合報告書2023

57

Hirataのサステナビリティ

サプライチェーンマネジメント
当社グループはお客さまやサプライヤーさまをはじめとするステークホルダーの皆さまから信頼され、選ばれる企業であるためサプライヤーエンゲージメントに、調達活動においても企業の社会的責任を果たしています。また、「調達基本方針」をサプライヤーさまと共有し「Hirata CSR

2023年6月、サプライヤーミーティングを開催し、2022年度の連結業

調達ガイドライン」に沿って責任ある調達活動、継続的な改善に取り組みます。

績、2023年度業績見通し、事業本部の動向と方針、調達基本方針・
重点施策について説明を行いました。

① 法令、モラルを遵守した調達活動を行います

さらに、今年度は社会や環境の領域においてサプライヤーさまに積極② サプライヤーさまとは対等なパートナーとして公平かつ公正な調達活動を行います

調達

基本方針

③ サプライヤーさま・調達品選定の際には人権および環境負荷低減に十分配慮した調達活動を実施します

的に取り組んでいただきたい2項目を新たに定め、共有しました。取引額上位80%を占めるTier1の全サプライヤーさまに取り組んでもらうことを目標に推進していきます。
今後も事業活動やサステナビリティについてサプライヤーさまと対話

持続可能な調達活動への取り組み

社会・環境領域における推進事項

1. 社会・環境領域についての方針策定• 労働、人権に関する方針• 安全衛生に関する方針• 環境に関する方針を重ねながら、持続可能な調達活動を実践していきます。

• 倫理に関する方針

調達本部長を責任者とした調達本部が中心となり、サステナビリティ推進活動と連携しながら持続可能な調達活動への取り組みを推

2. サプライヤーさまにおけるCO2排出量の把握進しています。また、サステナビリティ推進委員会において、方向性や課題などの報告・審議・意思決定をすることで取り組みの監督を行っています。

• サプライヤーミーティングの開催（会社業績報告、市場動向方針説明、調達本部の動向・方針説明、サプライヤー表彰）• CSR調達セルフアセスメントと同意書のお願い• CSR調達監査を通じての情報交換と改善支援• BCPの協力体制構築

事業継続計画CSR調達セルフアセスメントにて事業継続計画（BCP）について

ヤーさまに対し、被害状況の確認を速やかに実施しています。

アセスメントを実施した結果、他項目に比べて取り組み状況に課

2022年度は、4件の自然災害に対し、生産活動への影響などを題があることが判明しました。

サプライヤーさまへ調査しました。

当社は近年、多発する地震・水害など重大な自然災害の発生

CSR調達セルフアセスメント

時、当社の生産活動への影響を最小限にするために、サプライ

当社は、製品、資材および原料などを調達するに当たり、品質、併せてHirataCSR調達ガイドラインへの同意を頂いています

性能、価格および納期といった従来の項目に、環境、労働環（セルフアセスメントと同意確認書の回収率100%）。

境、人権などへの対応状況の観点から要求項目を追加するこ

さらに、2022年度はCSR調達監査シートの策定に取り組（社会的責任）を推進しながとで、サプライチェーン全体でCSRみ、一部のサプライヤーさまに対して試験的に監査を実施しまら改善する活動を行っています。

した。現時点では大きな問題は確認されていませんが、必要に2021年度は、CSR調達セルフアセスメントを取引額上位に実施しま
70%（国内取引額上位100社のサプライヤーさま）

応じて改善を行い、監査の範囲を広げるなど持続可能な調達回答を完了しています。また、セルフアセスメント協力依頼と公益通報者保護法改正への対応およびガバナンス強化に伴い、イン事務局（当社コンプライアンス・リスク管理部）
により調査を2022年より、サプライヤーヘルプラインを開設しwebサイトに行い、是正および再発防止策を講じます。通報に関する秘密は窓口を掲載しています。ご提供いただいた情報を基にヘルプラ

厳守し、通報を理由とする不利益取り扱いは一切行いません。

活動の維持に努めます。

した。2022年度は、前回未実施のサプライヤーさまに対して（国内取引額上位120社）の実施したことで、取引額上位80%

サプライヤー通報窓口（サプライヤーヘルプライン）の開設

HirataCSR調達ガイドラインの詳細はこちらをご覧ください。
https://www.hirata.co.jp/files/uploads/HirataCSR調達ガイドライン_01.pdf

通報方法

当社webサイトに専用窓口を設置

通報対象

サプライヤーさま（当社の生産活動に必要な物品、ソフトウェア、用役、設備などの購入先）

通報後の処理調達基本方針サプライヤーさまへのお願い
Hirata CSR調達ガイドライン

サプライヤーさまへの
方針類の周知と理解

CSR調達セルフアセスメントの集計結果（2022年度）
（点）

3.6
行動規範

3.5
3.0

3.6

安全衛生

2.5

責任ある鉱物調達への対応

3.5

1.0

CSR調達セルフアセスメントの実施

0.5

評価とフィードバック

BCP

3.2

2.9

環境

当社は人権侵害や労働問題などを引き起こす要因となっているを活用し、情報更新に伴い、調査テンプレート（CMRT、EMRT）

紛争鉱物*および児童労働や環境破壊のリスクをはらむ鉱物につ

定期的に各サプライヤーさまの調査を行っています。

いて、その使用を調査、監視するための国際的な取り組みを認識* 紛争鉱物：タンタル、タングステン、スズ、金およびコバルトのうち、コンゴ民主共和国およびそ（責任ある鉱物の推進団体）のし、積極的に協力しています。RMI

CSR調達監査の実施
3.1

Hirata 統合報告書2023

1件

4.0

1.5

58

通報された事案に関する事実関係の調査を速やかに行い、コンプライアンス違反が判明した場合には、速やかに中止命令、是正、再発防止などの必要な措置を講じる

労働

2.0

持続可能な調達の実現

通報実績

https://www.hirata.co.jp/contact/

マネジメントシステムの周辺国で産出され、深刻な人権侵害を行っている武装勢力の資金源になっている、と目されるものを指す。

3.2
倫理

Hirata 統合報告書2023

59

Hirataのサステナビリティ

コーポレート・ガバナンス
当社は、「人技幸献」=Hirataに関わるすべての人を幸福にするとともに、社会に技術で貢献することを目指しています。これをガバナンス体制とサマリー実現するためには、透明・公正かつ迅速・果断な意思決定を行える経営の体制構築と効果的な運用が必要不可欠と考え、最重

当社は、取締役の職務執行の監査などを担う監査等委員を取締役会の構成員とすることにより、取締役会の監督機能を強化し、さら要課題の一つとしてコーポレート・ガバナンスの強化に取り組みます。

なる監視体制の強化を通じて、より一層のコーポレート・ガバナンスの充実を図るため、2023年6月23日開催の第72回定時株主総会

基本的な考え方での承認をもって、監査役会設置会社から監査等委員会設置会社に移行しました。

当社は、世界市場をターゲットにした企業として、その社会的責また、企業は公共性・公益性・社会性を担った存在であると任を果たすために、コーポレート・ガバナンスを重視した健全かいう立場から、当社を取り巻くすべてのステークホルダーの皆さ

つ効率的な経営活動を推進し、コンプライアンス体制を充実さ

まと円滑な関係を保っていくことが、長期的にも、株主利益の向せるとともに、事業競争力を継続的に強化し、企業価値のさらな上につながると考えています。

株主総会
選解任

選解任

る向上を図っています。

取締役会
指名・報酬
諮問委員会

コーポレート・ガバナンスの変遷

監査等委員会

取締役

答申

選解任

監査等委員

監査等
代表取締役社長

2005年• 執行役員制度導入

連携〈意思決定・監督機能〉• 経営会議設置
選解任

報告

2006年

2014年

• JASDAQ証券取引所に上場

サステナビリティ
推進委員会

経営会議

リスク管理
委員会

執行役員

• 独立社外取締役1名就任• 役員退職慰労金制度廃止

監督

監査

報告

会計監査人

連携
連携
報告

〈業務執行機能〉

コンプライアンス
委員会

内部監査部

監査

事業部門・管理部門・子会社

2016年• 独立社外取締役2名就任• 東京証券取引所市場第一部に市場変更

2017年• 社外役員独立性基準制定• ストックオプションの導入

社内取締役

機関

2019年

2021年

2022年

• 任意の指名・報酬諮問委員会を設置• 役員報酬などの方針決定• 業績連動型報酬制度の導入

女性比率：17%
独立社外取締役比率：42%60

Hirata 統合報告書2023• 監査等委員会設置会社へ移行

指名・報酬諮問委員会

女性比率：25%

女性比率：33%※ 2023年6月に監査等委員会設置会社に移行しました。

取締役会、任意の委員会、監査役会の運営状況（2022年度）
機関

取締役会

監査役会

指名・報酬諮問委員会

14回

18回

8回

平均出席率：98.8%（取締役および監査役）

平均出席率：98.6%（監査役）

平均出席率：100%（全委員）

2022年度の
開催実績

2023年

女性

構成

• 東京証券取引所プライム市場に移行 • 女性取締役2名就任• 女性監査役1名就任 • スキルマトリックス開示

監査等委員会

独立社外取締役（監査等委員）

議長• 取締役の任期を2年から1年に短縮• 取締役会における独立社外取締役の割合3分の1以上

取締役会

独立社外取締役

議長• 取締役会実効性評価を開始
2018年

社外取締役（監査等委員）

主要テーマ• 監査等委員会設置会社への移行• サステナビリティ推進体制の構築、基本方針の策定• 人権方針など各種方針の策定

主要テーマ• 監査等委員会移行後の監査体制• グループガバナンスの整備運用状況

主要テーマ• 取締役および執行役員の指名、報酬およびそれらに関する方針の決定• 後継者計画の策定

Hirata 統合報告書2023

61

Hirataのサステナビリティ

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性評価（2022年度）

取締役のスキルマトリックス

当社は、取締役会の実効性の向上を図るため、第三者機関による取締役会の実効性評価を実施し、その評価結果に基づき、取締役会「持続的な成長の実現」「業務執行の監督」という取締役会の役割を果たすため、当社取締役として必要な主要スキル・経験についてにおいて課題の共有や対応策の議論を行っています。

と定義するとともに、バランスの取れ「企業経営」「業界知見」「技術・研究開発」「グローバル」「リスクマネジメント」「財務・会計」
「ESG」

評価方法

主な質問項目

第三者機関による取締役および監査役を対象とした無記名方式のアンケートおよび個別インタビュー（個別インタビュー
は隔年で実施）取締役会の構成・運営・議論・モニタリング機能、取締役のパフォーマンス、取締役・監査役に対する支援体制・トレー
ニング、任意の委員会の運営など

2021年度評価結果（課題）

2022年度の取り組み

2022年度評価結果（課題）

今後の取り組み• 取締役会議案の年間スケジュール• 中長期的な企業価値向上に向けた• 監査等委員会設置会社への移行を

経営戦略の策定やフォローアップ、

に対する、中期経営計画の進捗の経営戦略の策定やフォローアップ、

踏まえた取締役会付議基準、権限

モニタリング機能の強化

モニタリングや人材戦略の議論の

策定

組み込み

• 取締役会付議基準の継続的見直し• 議案の早期提供と精度の向上や社• 取締役会付議議案の最適化• 取締役会事務局機能の強化

外役員へのサポート、トレーニングなどなど事務局機能の強化

氏名

企業経営

業界知見

技術・研究開発グローバル

リスクマネジメント

財務・会計

ESG

取締役（監査等委員である取締役を除く）
平田 雄一郎• 中長期的な企業価値向上に向けた• 中長期戦略と整合した人事戦略のた取締役の構成を目指しています。

モニタリング機能の強化の見直し• 中長期戦略と整合した人事戦略の策定• 取締役会事務局機能の強化• グループ全体の内部統制システムの構築および運用状況の十分な
監督• 取締役会と別の議論の場の活用• グループガバナンスの検討• 議案の早期提供の徹底、優先テーマを設定の上、トレーニングを実施するなど事務局機能の強化など

平田 正治郎
前田 繁
小﨑 勝
西村 茂春
二宮 秀樹
小川 暁

（社外取締役）

上田 亮子（社外取締役）

上記のほか、指名・報酬諮問委員会に対し、取締役および執行役員の選解任の方針と手続きの妥当性、監査等委員会設置会社への移行に向けたスキルマトリックスの見直しや役員報酬制度のあり方について、諮問を行いました。今後も、実効性評価結果やコーポレー
トガバナンス・コードの適合状況の分析結果を踏まえ、取締役会の実効性のさらなる向上に向け、継続的な取り組みを進めていきます。

監査等委員である取締役
元田 直邦（社外取締役）今村 憲（社外取締役）

遠藤 恭彦（社外取締役）

取締役の選任・解任

岡部 麻子

指名・報酬諮問委員会

指名・報酬諮問委員会において候補者選任に関する基準・方

当社は、取締役会の任意の諮問機関として、指名・報酬諮問委

針、および候補者選任案を審議し、その審議結果を取締役会へ員会を設置しています。当委員会の目的は取締役および執行役

答申しており、知見・経験・能力・業績評価などを踏まえ、指名・

員の指名・報酬などの重要事項を審議することで、これらの事

報酬諮問委員会の答申を受けて取締役会において決定します。

項に関する客観性および透明性を確保し、コーポレート・ガバ

加えて、監査等委員でない取締役候補者の指名については、

ナンス体制のより一層の強化を図ることです。

監査等委員会による指名に関する意見陳述権を適切に運用することとし、また、監査等委員である取締役候補者の指名につ委員長：平田雄一郎（代表取締役社長）
委員：小川暁（独立社外取締役）、上田亮子（独立社外取締役）

いては、監査等委員会の同意を得るものとしています。
取締役および執行役員において、法令・定款・社内規程などに抵触する行為があった場合、心身の故障・能力の欠如などに

取締役の選解任

より職務を適正に遂行することが困難と認められる場合には、取締役候補者および執行役員の指名については、透明性や公指名・報酬諮問委員会の答申を受け取締役会において解任に平性を確保するため、独立社外取締役が過半数を占める関する検討を行います。

（社外取締役）※ 上記は、各人に特に期待する知識・経験・能力であり、各人の有するすべての知見を表すものではありません。

企業経営

当社グループの経営および事業活動において、法的リスクは常に伴うもの

面する経営課題や将来のビジネス機会を踏まえて、経営戦略などの大きであり、リスクの軽減・除去だけでなくリスクの軽重を見極めリスクテイクな方向性を決めるビジョン設定力や戦略構築決断力を有した取締役が必していくことは必要不可欠である。また、当社グループにとって、最適なガ要である。政治や経済、社会や技術といった経営環境の変化を踏まえ、ビバナンス体制を構築するためには、経営戦略・経営課題や将来のビジョン

ジネスのトレンドやリスク、当社グループの事業状況を勘案して、戦略的なを踏まえた全社的リスク管理体制を志向することも重要である。以上を提言や判断ができる取締役が必要である。

踏まえて、法務や内部統制、コンプライアンスに関する専門的な知見を有業界知見する取締役が必要である。

当社グループの事業内容やビジネスモデル、市場環境の動向などについ財務・会計て知見があり、事業戦略やマーケティングなどに関する提言や経営判断

財務や会計、税務の知見を有することに加えて、当社グループの事業内容ができる取締役が必要である。

を十分に理解し、製品や事業特性に応じた経営数値の把握・判断ができ

技術・研究開発る取締役が必要である。戦略面において、当社グループの持続的な企業

グローバル視点で先端技術や製品、サービスなどに多様な知見を持ち、社会課題やビジネス課題に対して、その課題解決を新たなイノベーション

役員トレーニング、社外役員のサポート体制
役員トレーニング、社外役員のサポート体制提供や説明、生産拠点の視察などを通じて、当社への理解を深める取り組みを行っていま

リスクマネジメント

当社グループの持続的成長と中長期的な企業価値の向上を図るため、直価値向上に資する成長投資や事業戦略のための資金調達や配当政策などについての提言や経営判断ができる取締役が必要である。

やビジネスチャンス、研究テーマとして捉え、研究内容の是非を客観的視

ESG

点で判断できる取締役が必要である。

当社グループがサステナビリティを経営に統合したESG経営を実現する

グローバル
当社グループのグローバル展開や現地生産の支援体制を拡充する上で、す。また、取締役会開催前の社外役員向け事前ブリーフィングの実施や、主要な執行役員、従業員との面談の機会提供など、社外役員

グローバルビジネス戦略を判断するためのグローバル視点や広い視野、の役割を担うためのサポートを行っています。

複数の国における商慣習や地域特性に一定の理解、豊富な海外ビジネス

上で、企業成長と社会課題解決を両立する視点、および最適なガバナン
ス体制の構築は必要不可欠である。この点を踏まえ、短期的な利益に固執せず、中長期的なESG経営の観点で判断できる取締役が必要である。

経験を持つ取締役が必要である。グループ一体経営「One Hirata」を推進しているため、グローバルな視点で全体最適で判断できる取締役が必
要である。

62

Hirata 統合報告書2023

Hirata 統合報告書2023

63

Hirataのサステナビリティ

コーポレート・ガバナンス

役員報酬

グループガバナンス

役員報酬の方針

業績連動報酬の内容

当社は、役員報酬などについての決定方針を、取締役会において業績連動報酬のうち賞与は、事業年度ごとの業績向上に対するHirataグループは、平田機工株式会社および連結子会社12社でまた、左記方針の策定と並行して、管理本部各部門と関係会

決議しています。主な基本方針は、以下のとおりです。

意識を高めるため、業績指標を反映した現金報酬とし、各事業構成されており、自動車関連事業、半導体関連事業、その他自社管理部門が協力し、グループ本社機能のあり方についても• 取締役の報酬は、当社の持続的成長と中長期的な企業価値

年度の連結ROEの目標値に対する達成度合いに応じて算出して動省力機器事業を柱に、北米・欧州・東南アジア・中国・2023年度中に見直しを完了する計画で活動を行っています。各

います。

台湾を拠点に事業を展開しています。

部門に一任されていたグループ各社に対する本社側の機能の対向上を実現するために、インセンティブとして機能する体系とし、役位・職責などに基づく適正な水準とする。

株式報酬は、取締役が株価の変動による利益・リスクを株主

当社は、取締役会において「内部統制システム整備の基本方

応範囲などについて一定の統制を効かせることで、グループとし• 具体的には、業務執行取締役は、基本報酬に加え、業績連動と共有することで、中長期的な業績の向上と企業価値の増大に報酬としての役員賞与および株式報酬により構成し、その割合貢献する意識を高めることを目的に、株式交付信託による株式グループ各社では、経営陣の職務の執行状況を監視するほか、」業績指標目標達成の場合）を目安としは概ね「1：0.5：0.3（

報酬としています。事業年度ごとに、役位・在任期間に応じたポ

関係会社管理規程に基づき、重要な意思決定に関する当社のまた、グループ全体のシナジーを高めるために、各社によるて検討する。

イントと、決算における評価指標（連結ROE・連結営業利益率）

関与、コンプライアンス違反など重大事案の当社への報告の徹

報告会（国内関係会社は四半期ごと、海外関係会社は半期ごと）の目標値に対する達成度合いに応じたポイントを付与し、退任底などを行うことでグループ統制の強化を図っています。

を定期的に開催し、事業戦略や課題の共有、業績のモニタリン• 主に監督機能を担う社外取締役については、基本報酬のみとする。

時にポイントに相当する株式を交付しています。

報酬決定のプロセス針」を定め、グループ統制の強化に取り組んでいます。

グループ統制における直近の主な取り組みとしては、2023年ての企業価値の最大化に向けた最適な体制の構築を目指しています。

グなどを適宜実施しています。

業績連動報酬の業績指標とその目標値は、経営環境の変化

度中にグループガバナンスの基本方針の策定を目指して、関係会

監査においては、当社の監査等委員によるグループ会社への取締役（監査等委員を除く）
に対する個人別の報酬は、取締役会などに応じて指名・報酬諮問委員会の答申を踏まえ見直しを行社管理部門、総務部門、経営企画部門などの複数部門のメン監査を実施するとともに、「グループ会社監査役連絡会」を定期が指名・報酬諮問委員会に具体的内容の決定を委任しています。

います。

バーからなる分科会を設置し活動しています。検討中の基本方

的に開催し、グループ各社の監査状況やリスク関連事項の共有

なお、当該権限の委任に当たり、監査等委員会の報酬に関す

針では、関係会社に対して、「資金管理」や「人事の放免」「事業などを通じて、企業集団に対する監査の実効性を高めています。

る意見陳述権を尊重し、当該権限が適切に行使されるよう措置

戦略への関与」などの観点で関与水準を設定し、各社の財務状

また、内部監査部もグループ各社に対する監査を定期的に実施を講じることとしています。

況などを加味したリスクベースのモニタリングをすることで、統制し、取締役会および監査等委員会への報告を適時実施していを効かせることを検討しています。

ます。

監査等委員である取締役の個人別の報酬は、監査等委員である取締役の協議により決定しています。

政策保有株式
役員報酬の構成

業務執行取締役

1

0.8

基本報酬

業績連動報酬

業績連動賞与

業績連動型
株式報酬

短期インセンティブ

中長期インセンティブ

0.5

0.3

基本報酬

※ 業績指標目標達成の場合① 政策保有の考え方

当社は、取引先企業との中長期的な③ 政策保有株式に係る議決権行使基準

関係維持、取引拡大を図り、当社の針に基づき、保有に伴う便益やリス

企業価値向上に資する株式のみ保ク、保有継続の可否などについて検

当社の企業価値向上に資することを証を行っており、保有の合理性が低前提に、発行会社の持続的成長をいと判断された株式については売却判断基準として適切に行使します。

有することを基本方針としています。

保有株式に係る議決権については、の検討を行うこととしています。

固定報酬

社外取締役

② 政策保有の適否の検証

当社は、取締役会において、基本方

基本報酬

役員報酬一覧（2022年度）
役員区分

報酬などの種類別の総額（千円）
基本報酬

業績連動型
株式報酬

賞与

左記のうち、
非金銭報酬など

対象となる
役員の員数（人）取締役（社外取締役を除く）

233,910

148,960

31,61053,34031,6108

監査役（社外監査役を除く）

−

−

­

−

−

−

76,70076,700

­

­

­

11

社外役員

64

報酬などの総額（千円）

Hirata 統合報告書2023

Hirata 統合報告書2023

65

Hirataのサステナビリティ

コーポレート・ガバナンス

コンプライアンス

リスクマネジメント

コンプライアンス憲章

リスクマネジメント体制

基本理念

当社は、取締役会の下にリスク管理委員会を設置し、事業目

平田機工株式会社およびグループ各社は、グローバルに活動する企業として国内外の関係法令、社会規範および社内規程に沿っ標の達成または持続的な経営に影響する可能性のある事象にた公正性・透明性のある企業活動を行うため、遵守すべきルールである「行動規範」を制定し、コンプライアンス（法令遵守）に取り対処するため、「リスク管理規程」に則り、全社的なリスクマネ組みます。

ジメントを行っています。
1. 法令・ルールの遵守

行動規範

3. 企業情報の開示ての使命と役割を自覚し、広く社会に貢献するために右記の行動規範をヒラタグループで働

4. 会社資産の適正な管理および使用ています。リスクマネジメントに関する審議機関として代表取

5. 社会への貢献

締役社長を委員長とするリスク管理委員会を設置しています。

6. 人間尊重
7. 機密情報・個人情報等の管理
8. 実践・報告の義務

https://www.hirata.co.jp/sustainability/esg/compliance委員長（代表取締役社長）

当社グループ全体に発生するリスクについて、組織全体の視点
から統合的・包括的に把握・評価し、企業価値最大化、リスク

常任委員
リスク管理委員会事務局を行います。
各リスク項目の主管部署においてリスクを把握、評価およびコンプライアンス体制
取締役会

当社は、取締役会の下にコンプライアンス委員会を設置し、指示コンプライアンス施策の策定やコンプライアンス違反が発生し当社は入社時にコンプライアンス研修を実施し、下請代金支委員長（代表取締役社長）

払遅延等防止法や安全保障輸出管理、ハラスメント防止など
コンプライアンスに関するテーマ別研修を適宜、実施してい
ます。

ています。

コンプライアンス委員会事務局「Hirataリスクマップ」「Hirataリスクマップ」を作成しています。
を基に各リスク項目の主管部署を定め、想定されるリスクや発調査・中止命令・指導仕組みとなっています。

部門コンプライアンス推進責任者集約されたリスク情報については、リスクの発生可能性や影響の大きさ、優先度などを総合的に評価し、リスク管理委員会
で重点リスクやその対策を決定し、対策状況などについてのモ

内部通報制度

ニタリングや取締役会への報告を行っています。

当社は、コンプライアンス違反を早期に把握し適切な対応を行受け付けた通報については規程に基づき処理を行い、コンプラ

うため、内部通報制度を設けています。通報を受け付ける窓口

イアンス委員会事務局を通じ、取締役会に報告しています。

内部通報件数

各主管部署
再構築

把握・計画

各部門
監査

チェック

実行

生したリスクについてリスク管理統括部署に情報が集約される

報告事例などを基にした啓発文書などの発行を毎月行っています。

として社内通報窓口に加え、現地言語対応が可能な外部委託

全社リスクマネジメント運用フローの外的要因リスク、人事や情報システムなどの間接業務プロセ
クの4つに大別されるリスクを約70の項目にカテゴライズした

各部門

ライヤー通報窓口を設置しています。各窓口は改正公益通報

当社では、ガバナンスなどの経営プロセスリスク、市場変化など

常任委員

ラネットにコンプライアンスWebを設置し、従業員向けに違反

会社に通報する社外窓口、サプライヤーさまが利用できるサプ

リスクの把握と対応

スリスク、生産などの事業活動に関する直接業務プロセスリス

2020年度より毎年コンプライアンス実態調査を実施し、結果を基に各種施策・教育を継続しています。また、社内イント

各部門

い、内部監査部が実効性や対応状況などについて監査を行っ

監査等委員である取締役（委員会に出席し意見を述べることができる）

副委員長（全社リスク管理責任者）

報告

まとめや対策の実施状況や効果などについてモニタリングを行報告

コンプライアンス委員会た際の調査、分析、中止命令、再発防止策の策定などを行ってコンプライアンス強化のための取り組み

モニタリング対策を実施し、リスク管理統括部署にて全社的なリスクの取りコンプライアンス推進体制などを含めて取締役会への報告を行っています。

監査等委員である取締役（委員会に出席し意見を述べることができる）

副委員長（全社リスク管理責任者）

発生の未然防止およびリスク発生後の損失最小化を図る活動

います。また、各施策の実施状況、内部通報制度の運用状況

指示

リスク管理委員会

リスクマネジメント統括責任者とし全社的なリスク管理を行っ

私たちは、経営理念に基づき、お客さま･株主･取引先･地域社会･従業員に対する企業とし

各項目の詳細についてはこちらよりご確認ください。

報告

当社のリスクマネジメント体制では、当社管理本部長を全社

2. 公平・公正な取引

くすべての役職員に適用し、一人ひとりがしっかりと責任をもって維持･改善していきます。

取締役会

2020年度

2021年度

2022年度

6件

8件

12件

内部監査
連携

• PDCA支援• 定期モニタリング実施

報告・相談

リスク管理統括部署• 新規リスク、重大リスクを報告• 各部門への定期モニタリングの調査・分析結果を報告

指示

リスク管理委員会
報告

取締役会

者保護法に準拠した体制を整備し、通報者情報の守秘義務や通報を理由とする不利益取り扱いの禁止を規程により定め
ています。

66

Hirata 統合報告書2023

Hirata 統合報告書2023

67

Hirataのサステナビリティ

社外取締役対談

コーポレート・ガバナンス

BCP（事業継続計画）
当社では従業員とその家族の人命および安全を最優先とする

BCP発動フロー

BCP基本方針に基づき、従業員などの安否確認方法を明確にた場合に備えた備蓄品の確保などを行っています。また、当社事
業所における建屋インフラの被害状況確認手順やサプライヤー
ことで、従業員などの安全だけでなく、顧客事業への影響の最

中核事業継続方針立案・体制確立

なお、緊急事態が発生した際には、BCP発動フローに従い、数日から数か月

性を確保しつつ、従業員などへのBCP定着に取り組んでいます。

上田 亮子

元田 直邦

顧客・協力
会社向け対応

従業員・
事業資源対応取引調整・復元

応急処置・復旧BCP組織を中心として、初動対応、事業継続・復旧を行います。

地域貢献活動

顧客・サプライヤーさま・関係機関への連絡らに、定期的に模擬訓練を実施することで、手順書などの有効

社外取締役
常勤監査等委員

対策本部の設置、被害・安否状況の確認

さまの被害状況調査実施手順などの整備や見直しを順次行う
小化を図り、ステークホルダーへの貢献を果たしていきます。さ社外取締役

初動対応、BCP発動当日からするための手順を定めるとともに、万が一帰宅困難者が発生し緊急事態の発生財務対応
運転資金の確保・支払、調達取締役の職責を通じて当社の中長期的な企業価値向上に取り組みます

復旧・復興

2015年に常勤監査役（社外監査役）に就任して以来、当社の経営に参画している元田直邦社外取締役 常勤監査等委員とBCP基本方針
予期せぬ災害や問題で事業の継続を危うくするような事態を避けるために、事前に想定されるリスクを抽出し、そのリスクの防止、防衛、低減を図ることで事業を継続し、緊急事態に短期間で事業を回復する。

学識経験者として日本のスチュワードシップ・コード、コーポレートガバナンス・コードの改訂などに携わってきた上田亮子社外取締役が、当社の中長期的な企業価値向上に向けたコーポレート・ガバナンスのあり方について意見交換しました。

• 従業員と家族の人命および安全を最優先する。 • 顧客の事業への影響を最小化する。 • ステークホルダーに貢献する。
BCPの取り組みを定期的に見直し、継続的改善を図る。

中期経営計画初年度を終えて情報セキュリティ
情報セキュリティマネジメント
情報および情報機器などの情報資産を漏洩や損害などの脅威から保護し、経営活動を安全に行うため、情報セキュリティ基
本方針、情報セキュリティ管理規程を策定しています。
管理体制として、「情報セキュリティ委員会」を設置し、方針や規程類の見直し、リスク分析、および当社グループ会社やサ
プライチェーンを含めた情報セキュリティ対策のモニタリングを実施しています。
また、セキュリティインシデント発生時には、予め用意した手

経営会議

報告

指示

情報セキュリティ委員会
リスク管理委員会

情報セキュリティ
統括責任者
情報セキュリティ方針、
規程、手順
モニタリング

監査役として提言しており、進捗管理の改善がなされつつあり

過去最高の受注高となった一方、営業利益や営業利益率にはます。

課題があると考えています。当社の中期経営計画は3年計画で

取締役会

方針

元田 2022年度にスタートした中期経営計画の初年度は、インシデント報告

すが、持続的成長を目指す上では、常に、10年先、20年先を上田 私も同感です。取締役会が「将来のあるべき姿」をしっ見据えた経営戦略の構築が必要です。中期経営計画の数値

かりと議論し、それを社内でも共有していくことが重要です。

目標達成には当然こだわりながらも、その先を見据えて、当社「将来のあるべき姿」の実現のための3年ごとの目標が中期経の「将来のあるべき姿」についても議論を深めていく必要があ

営計画です。計画の数字をただ追いかけ、1年目は達成、2年目

ります。それらを通じて現在の中期経営計画の数値目標達成

で間に合わないから最後の3年目に一気にやりますという会社も現実味を帯びてくると思いますので、取締役会における中長も少なくないですが、これでは計画を達成することが目的になっ期視点での議論が重要だと考えます。

てしまいます。将来、当社がどういう会社を目指すか、社会のまた、中期経営計画を推進していく過程では、進捗のレ中でどのような存在でありたいのか、それを明確にすることに順に従い、対策チームを結成し迅速に対応できるようにしていシステム管理部門

情報管理部門ビューという点に少し課題があると思っています。数値目標のよって、経営のあり方が変わってきます。まずは、「将来のあるます。

情報システム管理者

情報管理責任者

達成度はもちろんのこと、さまざまな施策が有効に機能していべき姿」の明確化が重要だと思います。

るかまでを含めた振り返りが必要です。この点は、これまでも情報セキュリティ強化の取り組み
当社で取り扱う情報資産の安全を確保するため、システムと人的対策の両面からさまざまな対策を講じています。システムの（Endpoint Detection and Response）
サー
一例として、EDR

内部監査

本格的に動き出した「サステナビリティ経営」

ビスを導入し、未知のコンピュータウイルスや標的型攻撃メー

上田 2023年度から全社委員会「サステナビリティ推進委員

かさない柔軟性も求められます。現在の当社のサステナビリ

ルなどの新たな脅威に対し、適切な対策を迅速に実施してい会」が本格稼働し、特定したマテリアリティごとの目標設定、目ティ経営は、社外の声をしっかり意識しながらも、当社らしさをます。また、従業員に対し、情報セキュリティ教育や標的型攻標達成に向けた行動計画の具体化が進んでいます。

持って取り組みの質を高めていく段階にあると思っています。

撃メール訓練を行うことで、情報セキュリティに関するリテラシーの向上を図っています。

68

監査

Hirata 統合報告書2023

一方で、当社が考える以上に社会からの要請や期待は大き

定期的に開催されているサステナビリティ推進委員会は、私く変化していますので、常に最新の情報へのアップデートを欠もオブザーバーとして参加していますが、課題認識を持った具
Hirata 統合報告書2023

69

Hirataのサステナビリティ

社外取締役対談

サステナビリティ推進委員会発足前から、人的資本のあり方

持続的な企業価値向上に向けたガバナンスの強化やリスク管理、コンプライアンスなどの課題については、当時の監査役会から具体的な取り組みを提言してきましたが、本委員会の各ワーキンググループ活動でそれが具体化されつつあります。サステナビリティを軸とした経営が組織的に動き出したことを実感しています。
上田 サステナビリティに関する課題認識と取り組みの進捗・
成果については、積極的に情報開示を拡充していかなければ体的な議論が行われています。今後は、社外取締役として、株主・投資家など社外のステークホルダーの視点も踏まえてその取り組みを評価し、必要に応じ社外に発信していければと考えています。

なりません。次のステップとしては、マテリアリティごとの目標
達成度や取り組みの進捗をトレースするための具体的KPIの設定、実行に向けた具体的ロードマップの策定などが必要になります。
今後、当社の企業価値向上に不可欠なそれらの議論が具体

元田 サステナビリティ推進委員会は、テーマごとに5つのワー
キンググループで構成され、各ワーキンググループからのさまざ
まな問題提起や各課題解決に向けた進捗報告など、充実した化しますが、設定に当たっては、社内の視点だけでなく、社外

元田 2023年6月、当社が監査等委員会設置会社へと移行しガバナンス強化の主たる目的は、企業価値を中長期視点で持たことに伴い、新たに監査等委員会としての2023年度の基本方

続的に高めることだと思っています。企業価値とは、基本的に針を策定しました。その中で掲げているのが、「社会的信頼に応は株主価値を前提としたものですが、それに限らず、あらゆるス

える良質なグループガバナンス体制の確立」です。これまでも毎

テークホルダーに対する企業価値も高めていかなければなり

年ガバナンス強化に関する提言を行ってきましたが、2023年度

ません。当社はそのバランスが取れていると感じています。株もグループガバナンスは監査等委員会の重点監査項目です。変

主・投資家に対する企業価値をとても意識している一方で、お化の激しい事業環境下における経営のあり方というのは、良質な客さまはもちろん、サプライヤーさまや従業員、地域社会など

グループガバナンス体制を確立することであり、これが会社の持への配慮を重視した経営がなされています。執行側は、さらに続的な発展と企業価値向上につながっていくと確信しています。

この企業価値を向上させようと努力しており、私は取締役の職責を通じて、あらゆるステークホルダーを意識した経営の支援

上田 私は、政府の有識者会議メンバーとして「コーポレートを行っていきたいと考えています。

ガバナンス・コード」の改訂に携わっていますが、コーポレート・の客観的な視点も必要ですので、社外取締役としてしっかり関

監査等委員会設置会社への移行がもたらしたもの

与、サポートしていきたいと考えています。

議論が行われています。

人的資本の強化に向けて

元田 当社は、コーポレートガバナンス・コードや社外取締役

超えたガバナンスの強化への貢献が可能となります。また、法制度が導入される以前から各監査役が取締役会において、積律上の権限や責任も付加されて、監査等委員の経営の中にお極的に質問をし、提言を行ってきました。その文化は現在も引ける立場や役割がよりクリアに確立されたと考えます。

き継がれ、監査等委員会設置会社に移行した後も、監査等委

当社では、「監査等委員だからここまでしか言わない」といっ

元田 サステナビリティ推進委員会の重要テーマの一つとし

上田 一方、私たち取締役は、どうすれば従業員の皆さんが意員である取締役が取締役会において積極的に発言しています。

たような意識はなく、また、監査等委員それぞれの専門性が高て、人的資本の強化に向けたさまざまな取り組みが検討・推進

欲を持って前向きに働き続けられるかについても常に考え続け

適法性監査だけでなく妥当性監査までを監査役会の頃から

いこともあり、非常にバランスのとれた体制だと思っています。

されていますが、取り組みに当たっては、当社グループ内にどんなければなりません。

行っており、監査等委員会に移行した後も私たちの基本的な監査等委員を含む取締役会全体において、それぞれの意見は、役割は変わっていません。

お互いの信頼と尊敬の下に常に尊重され、自由闊達に意見がな能力を持った人材がどの程度いるのかという正確な現状把特に若い世代の方々においては、会社への帰属意識や働き握が必要だと思っています。人的投資の具体的方向性は、経方のニーズも多様化しています。そうした多様性を尊重し、意監査等委員会に変わったことで、取締役会での議決権を新言い合える関係が醸成されています。ぜひそうした関係性を大営戦略と密接に関係しており、将来へ向けた経営戦略が明確欲を持って働き続けてもらうことで初めて従業員が成長を実感たにいただきました。また、株主総会における取締役の指名報事にしながら、当社の持続的成長と中長期的な企業価値向上になれば必要な人材像が決まります。経営戦略と人材戦略がし、会社への貢献の拡大へとつながります。

酬に対する意見陳述権という法的な権限や責任も付与されまに貢献できるよう役割を果たしていきたいと考えています。

どこまで連携されているのかは、取締役会の重要テーマだと認識しています。

個人と組織がともに持続的に成長する企業風土、職場環境とはどういうものか、常に私たちが考えていかなければならなしたので、今まで以上に責任を持って意思決定に参画しなければならないと考えています。

い重要な課題だと考えています。
上田 監査役会であれ、監査等委員会であれ、重要なのは実適切なリスクマネジメントで企業価値向上に貢献

質的な機能・役割を果たしているかです。当社の社外取締役に就任して驚いたのが、監査役が執行部分にかなり踏み込んだ指摘をしていて、執行側もその意見に対して「拝聴しました」

元田 すべての業務執行に当たっては、さまざまなリスクと常

いこうと思います。損失リスクについては事前のリスクヘッジがで終わるのではなく、とても真摯に受け止めて取り組みに活かに隣り合わせです。私は金融機関での長年の勤務を通じてさ不可欠ですし、逆に企業価値向上に向けては経営判断によるしている点です。

まざまなリスクマネジメントのあり方を学び、また、多くの成功・

思い切ったリスクテイクが必要な場面もあります。

失敗を経験してきました。
当社の取締役監査等委員として、自分が経験した正しいリス
ク管理のあり方を取締役会での議論や日々の活動に活かして70

Hirata 統合報告書2023

これまでの知見を活かし、リスクヘッジとリスクテイクの両面

今回、監査等委員会設置会社に移行したことで、監査等委
員の皆さんは新たに取締役会での議決権を持ち、従来の枠をから取締役会の迅速かつ果断な意思決定を支援することで、持続的な企業価値向上に貢献していきたいと思います。

Hirata 統合報告書2023

71

Hirataのサステナビリティ

役員一覧 （2023年6月26日現在）（注）選任理由の抜粋を記載しています。
出席状況は2022年度の取締役会／監査役会の実績です。

取締役
代表取締役

取締役

平田 雄一郎平田 正治郎代表取締役社長として当社およびグループ

中国子会社の経営や事業部門および調達の経営を牽引し、事業の発展に大きく貢献部門の運営を通じて、中国事業の強化、デしています。

バイス事業の発展および調達機能の強化に

社外取締役常勤監査等委員*

社外取締役監査等委員*

社外

社外

元田 直邦

今村 憲

金融機関の取締役執行役員および一般企

企業法務などを取り扱う弁護士としての専業の代表取締役としての専門的な知見およ門的な知識や経験を有しています。2015年

び豊富な経験を有しています。2015年よりより当社社外監査役を務めています。

当社常勤監査役を務めています。

大きく貢献しています。

所有株式数

取締役会の出席状況

所有株式数

取締役会の出席状況

291,600株

14／14回

163,400株

14／14回

独立

所有株式数

取締役会の出席状況

所有株式数

500株

13／14回–

取締役会の出席状況

13／14回

監査役会の出席状況

監査役会の出席状況

17／18回

18／18回
重要な兼職の状況
奥野総合法律事務所 パートナー

取締役

取締役

社外取締役監査等委員*

社外取締役監査等委員*

前田 繁

小﨑 勝

社外

社外

主に自動車分野の事業部門責任者や全社6年間にわたるシンガポール現地法人の代

独立

独立

遠藤 恭彦

岡部 麻子

における事業推進部門の責任者を務め、現表職に加えて関係会社の統括責任者を務めとしての専門的な知CFE（公認不正検査士）

公認会計士としての専門的な知見および企在は事業経営全般を統括する役割を適切るなど、当社グループのグローバルな事業

見および株式や経営に関する豊富な経験や業会計に関する豊富な経験を有しています。

に果たしています。

展開に大きく貢献しています。

見識を有しています。2018年より当社社外

2022年より当社社外監査役を務めています。

監査役を務めています。
所有株式数

取締役会の出席状況

所有株式数

取締役会の出席状況

1,600株10／10回400株

10／10回

所有株式数

14／14回–

18／18回

13／13回

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況
岡部麻子公認会計士事務所 代表

西村 茂春

二宮 秀樹

株式会社サックスバーホールディングス

主に半導体関連生産設備やパネル製造装主に法務やリスクマネジメント、コーポレー

置分野における事業部門の責任者を務め、ト・ガバナンスにおける部門責任者を務め、2022年より研究開発本部長に就任し、生物2023年より管理本部長に就任し、当社グ

遺伝資源（主に植物遺伝資源）を利用した新ループのガバナンスや経営基盤の強化など、

たなビジネスモデルの構築に貢献しています。

管理部門を統括する役割を果たしています。

社外監査役

所有株式数

取締役会の出席状況

所有株式数

取締役会の出席状況

700株–（2023年6月就任）

2,800株–（2023年6月就任）

独立

社外取締役

社外

10／10回
監査役会の出席状況

取締役

社外

取締役会の出席状況

監査役会の出席状況

取締役

独立

社外取締役監査等委員* 2023年6月に監査等委員会設置会社に移行したことに伴い、監査役から取締役監査等委員になりました。

執行役員
社長執行役員

専務執行役員

専務執行役員平田 雄一郎平田 正治郎

前田 繁
事業本部長

グローバル事業本部長

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

二宮 秀樹

松﨑 敏行

谷口 敬隆

西村 茂春
研究開発本部長

小川 暁

上田 亮子

他社における情報戦略策定、企業経営など、

コーポレート・ガバナンス、ESGなどに関す

調達本部長 兼 品質管理担当

管理本部長

事業本部

常務執行役員小﨑 勝

事業本部

第一ビジネスユニット長

第二ビジネスユニット長

幅広い経験に加え、ものづくりおよび経営にる専門家としての豊富な経験と高度な知見

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

ついて高度な知見を有しています。2021年を有しています。2022年より当社社外取締より当社社外取締役を務めています。

役を務めています。

平川 武則

戸田 和博
事業本部

首藤 道信

米田 穣

事業本部

第三ビジネスユニット長

第四ビジネスユニット長 兼

戦略・コーポレート

アドミニストレーション・

デバイスセンター長

コミュニケーション担当

秘書担当

所有株式数

取締役会の出席状況

所有株式数

取締役会の出席状況

100株

14／14回200株

10／10回

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況

執行役員

株式会社和幸製作所 代表取締役社長

株式会社日本投資環境研究所 主任研究員

森 美保

公認会計士・監査審査会委員

SBI大学院大学 教授
京都大学 客員教授

Hirata 統合報告書2023

取締役会の出席状況

400株

エステールホールディングス株式会社

社外取締役

72

所有株式数

管理本部

管理本部

兼 経営企画部長

管理本部

ガバナンス・内部統制担当

Hirata 統合報告書2023

73

Data

財務・非財務 主要データ
財務データ
（連結）
項目

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

売上高（千円）

38,146,271

47,129,390

52,145,406

53,048,377

80,542,366

94,163,561

77,302,745

65,612,306

65,255,919

67,087,433

78,443,846

営業利益

（千円）

450,769

1,723,784

2,123,053

2,924,843

8,247,285

9,371,006

6,249,169

2,736,754

4,995,273

3,856,104

5,920,209

税金等調整前当期純利益（千円）

501,328

1,640,681

1,935,017

2,734,125

8,400,835

9,242,225

6,215,587

2,881,784

5,169,129

4,266,785

5,861,257

親会社株主に帰属する当期純利益（千円）

284,943

840,891

946,787

1,713,342

5,891,441

6,666,227

4,637,9781,744,770

4,075,964

2,682,267

4,269,969

純資産

（千円）

18,392,251

19,194,579

21,864,968

21,584,433

27,571,776

46,582,462

46,610,448

46,993,088

51,999,042

54,938,509

59,575,645

総資産

（千円）

53,632,949

58,352,066

61,798,755

59,681,671

88,246,646

95,330,813

90,573,727

85,409,651

92,794,895

99,485,900

114,522,788

D/Eレシオ

（倍）

1.06

1.17

0.91

0.81

0.95

0.46

0.41

0.31

0.36

0.44

0.50

営業活動によるキャッシュ・フロー

（千円）△643,444

959,0433,704,748

2,651,214△5,862,118△1,932,931

10,579,685

8,094,504

690,065△3,444,072△5,687,502

投資活動によるキャッシュ・フロー

（千円）△1,018,579△480,572△402,881△872,030△1,445,514△4,425,279△1,994,763△2,629,885△2,378,900△1,082,530△2,057,413

財務活動によるキャッシュ・フロー

（千円）△679,328

2,387,270△2,816,534△3,549,306

8,152,082

6,990,056△6,002,410△5,719,431

3,536,717

4,150,348

5,101,568

研究開発費

（千円）

596,946

768,761449,500

601,756

677,866

784,561

1,162,175

1,005,512

866,3101,020,326

1,229,849

設備投資費

（千円）

1,238,515

661,468

790,003

1,047,573

2,090,645

2,397,132

4,135,668

2,580,584

3,160,102

1,464,615

2,708,959

減価償却費

（千円）

910,541

989,857

951,832

920,171

971,026

1,080,489

1,198,906

1,225,779

1,453,916

1,478,400

1,494,281

1株当たり当期純利益

（円）

27.12

80.86

91.19

171.13624.39640.73440.89168.15392.70258.42411.23

1株当たり配当金

（円）

12.5

12.5

15.0

30.0

100.0

125.0

125.0

40.0

65.0

65.0

90.0

配当性向

（%）

46.1

15.5

16.4

17.5

16.0

19.5

28.4

23.8

16.6

25.2

21.9

営業利益率

（%）

1.2

3.7

4.1

5.5

10.2

10.0

8.1

4.2

7.7

5.7

7.5

ROE

（%）

1.6

4.5

4.7

8.0

24.3

18.2

10.1

3.8

8.3

5.1

7.5

ROA

（%）

0.5

1.5

1.6

2.8

8.0

7.3

5.0

2.0

4.6

2.8

4.0

自己資本比率

（%）

34.0

32.5

34.9

35.6

30.9

48.3

50.9

54.4

55.5

54.8

51.7

※1 2017年度に係る主要な経営指標などについては、「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第28号 2018年2月16日）などを2018年度の期首から適用しており、当該会
計基準などを遡って適用した後の指標などとなっています。
※2 2021年度より、収益認識に関する会計基準などの適用を行っています。

非財務データ（平田機工単体）
離職率

（%）

12
9.4

10

9.6

9.4

9.7

10.2

（kl）

75

77

77

79

78

4,000
3,000

6

70

4

2.1

2

2018

平田機工（%）

2.1

2.2

2.2

2020

2021

2022（年度）

1.5
2019
全国平均（%）*

育児休業取得率
100

100

100

100

60
40

34

28

0

7
2018

男性（%）

2020

2021

2022（年度）

21

7
2019

女性（%）

4

24

2020

2021

全体（%）

0.06200.10

80,0000.07370.07230.0613

3,952
0.0643

0.08

0.02
2018

2019

2020

2021

112.8

109.1
63,08054,3742022（年度）

90

74.5
0.0723
61.3

56.1

35,36534,51060

20,00000エネルギー使用量原単位（kl/百万円）

120

40,53640,0001,000
060,000（m³/億円）

0.06
0.04

エネルギー使用量（kl）

CO2排出量（t-CO2）

15
11.2
9.7

11.5

12.4

10.0

0.118

8,000
6,848
6,000

9

30

2018

水使用量（m³）

2019

2020

2021

2022（年度）

0

実質生産高1億円当たりの水使用量（m³/億円）

0.107
0.084

5,798

（t）

0.12

600

0.111
6,376

4,068

産業廃棄物排出量（t-CO2/百万円）

1.2
490

0.082
5,031

0.09

450
0.847

0.06

300

0.03

150

（t/億円）

381

486
0.893

0.790

456
0.791

460

0.748

0.9
0.6

6
3

2022（年度）

2,955

4,169

2,000

4,000
47

（m³）

※男性の平均給与（年収）を100とした場合の女性の平均給与比率※正社員ベース

12
54

12

2019

（%）

80

20

2018

役職者における女性の割合

（%）

100

0

男女の賃金の差異（%）

を引用* 厚生労働省「雇用動向調査結果の概要」より製造業の離職率（各年1月から12月まで）

100

60

3,587

4,013

水使用量

（kl/百万円）

5,000

90
80

8

0

エネルギー使用量

男女の賃金の差異

（%）

0

3.1

3.4

2018

2019

管理職に占める女性の割合（%）

5.3

5.6

5.2

2020

2021

2022（年度）

2,000
0
2018
CO2排出量（t-CO2）

2019
2020
2021
CO2排出量原単位（t-CO2/百万円）

2022（年度）

0

0

0.3

2018

産業廃棄物排出量（t）

2019

2020

2021

2022（年度）

0

実質生産高1億円当たりの産業廃棄物排出量（t/億円）

主任に占める女性の割合（%）

74

Hirata 統合報告書2023

Hirata 統合報告書2023

75

Data

会社情報・株式の状況
会社概要（2023年3月31日現在）
社名

配当方針
当社は、株主に対する利益還元を経営上の最重要課題の一つと考平田機工株式会社

配当の推移と配当性向

え、財務体質の強化を図りつつ、連結業績や今後の事業展開などを（Hirata Corporation）
本社〒861-0198 熊本県熊本市北区植木町一木111番地

代表者

代表取締役社長

設立

1951年12月29日

勘案しながら、連結配当性向20%以上を概ねの目安とし、安定的・継続的に行うように努めています。配当の基準日については、受注生

平田 雄一郎産形態の特性上、中間期の業績と事業年度の業績の関係性が低い

主要な事業内容

各種生産システム、産業用ロボットおよび物流関連機器などの製造並びに販売

資本金2,633百万円

従業員

連結1,882名 単体1,054名

決算期

3月31日

上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場

ため、原則として年1回期末配当を行うことを基本方針としています。

1株当たり配当金

配当性向

2018年度

125.0

28.4

2019年度

40.0

23.8

2020年度

65.0

16.6

2021年度

65.0

25.2

2022年度

90.0

21.9

株主・投資家の皆さまとの対話方針・2022年度対話実績
当社は、関係する法令・規則に基づき適切な情報開示を行っています。法令・規則に基づく開示事項に該当しない場合でも、株主・投資家の皆さまの正しいご理解と信頼を得るため、投資判断に重要な影響を及ぼすと判断した企業情報については、適時、正
確かつ公平な開示に努めています。

株式の状況（2023年3月31日現在）

具体的には、当社の事業環境、経営計画、事業戦略などについて、Web会議を活用した取材・面談対応の強化、決算説明会な

株式情報

自己名義株式

発行可能株式総数

37,000,000株

発行済株式総数

10,756,090株

株主数

10,933名

株主・投資家の皆さまとのコミュニケーション内容は日々のIR活動の充実に反映させるとともに、四半期ごとに取締役会で報告

所有者別
株式分布状況

12.1%

日本マスタートラスト信託銀行株式会社
（信託口）

持株数
（株）

持株比率
（%）

1,069,300

10.24

ＳＭＣ株式会社

500,000

4.79

株式会社肥後銀行

456,000

4.36

STATE STREET BANK AND TRUSTCOMPANY 505025

424,300

4.06

400,000

3.83

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

391,000

3.74

平田 雄一郎291,600

2.79

ニッコンホールディングス株式会社

272,400

2.61

平田機工社員持株会

263,1102.52

山洋電気株式会社

192,900

1.85注）1.上記のほか、当社所有の自己株式308,852株があります。
2.自己株式には、役員向け株式交付信託による保有株式63,000株は含んでおりません。
3.2021年5月31日付で公衆の縦覧に供されている大量保有報告書において、グッドハー
トパートナーズエルエルピーが2021年5月24日現在で538,300株、5.00%の株券などを保有する旨が記載されておりますが、当社として2023年3月31日現在における実質保有株式数の確認ができないため、上記の大株主の状況には含めておりません。

Hirata 統合報告書2023

個人・その他

38.8%

証券会社

国連グローバル・コンパクトへの署名について
当社は、「国連グローバル・コンパクト（UNGC）」に署名し、2023年9月10日付で参加企業として登録されました。併せて、日本におけるUNGCのローカルネットワークである「グローバル・コン

1.9%

パクト・ネットワーク・ジャパン（GCNJ）」にも加入しました。今後も経営の透明性と健全性を確保しながら、人間尊重の精神と地球環境に配慮した製品・サービスの提供を通じて、事業成長と社会課題解決の両立に取り組んでいきます。

金融機関

28.3%

自己名義株式

2.9%

みずほ信託銀行株式会社（信託口）

0700096

スモールミーティングを166回、工場見学会を3回実施しました。

16.0%

その他の法人

株主名

どにおける開示内容の充実、Webサイトを通じた情報発信の強化などに取り組んでいます。2022年度につきましては、個別面談・

2.9%

し、さらなる企業価値向上に向けた経営活動に活用しています。

大株主の状況

76

外国法人など1〜999株15.7%

100,000株以上
51.0%

サステナビリティに関する社外評価
当社は ESG（ 環 境・社 会・ガバナンス）投 資 指 数である「FTSE

Blossom Japan Sector Relative Index（FTSE Blossom SR）」と

所有数別
株式分布状況

1,000〜4,999株
9.0%
5,000〜9,999株
2.9%
10,000〜49,999株
8.1%

グローバル環境株式指数である「S&P/JPXカーボン・エフィシエント
指数」の構成銘柄に選定されました。これらの指標は、年金積立金が採用しています。
管理運用独立行政法人（GPIF）
FTSE Blossom
Japan Sector Relative Index（FTSE Blossom SR）

S&P/JPXカーボン・
エフィシエント指数

50,000〜99,999株

10.4%

Hirata 統合報告書2023

77https://www.hirata.co.jp

TH2312-600EG01