日 本 ペイ ント ホ ール ディングス
統 合 報 告 書 2022

Integrated Report 2022
統合報告書
2021 年 12月期

C

O

N

T

E

N

T

S

MSVストーリー

Purpose001 MSVストーリー

Nippon Paint Group

イントロダクション 009 MSV の実現を目指す価値創造モデル
011 経営モデルの構築と成長戦略の進化

Chapter01

トップメッセージ

Chapter02

経営モデル

015 「統合報告書 2022」の発行に当たって017 若月共同社長メッセージ
021 ウィー共同社長メッセージ
025 株主価値最大化（MSV）
027 アセット運用報告
031 スピーディーなコーポレートアクション

わたしたちの存在意義

当社グループは、各パートナー会社※におけるそれぞれのミッション、ビジョン、バリューに基づく自律的な経営を尊重する一方、グループ全体を貫く存在意義を示すものとして「Purpose」を位置付け、その共通の価値観のもとで世界各地の多様性豊かな構成員

035 経営モデル：アセット・アセンブラー
037 経営モデルを構成する強み
039 経営モデルに不可欠なアセット
041 経営モデルを支えるマテリアリティが強い絆で協働し、「株主価値最大化（MSV）」の実現に向けて取り組んでいきます。

047 若月共同社長に聞く、中長期経営戦略
051 中期経営計画（2021-2023 年度）の進捗
055 価値創造の成果（財務・非財務ハイライト）
059 地域・市場環境分析
061 【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた

共存共栄の精神わたしたちは常に誠実で公正であることを旨とし、消費者、お客様、地域社会、従業員、取引先、政府など、あらゆるステークホルダーへの責務を充足し、ともに繁栄することを約束します。

中長期事業戦略

Chapter

03

中長期経営戦略061 塗り替え市場が急拡大する中国での成長戦略
065 高成長国（インドネシア・トルコ）での戦略展開
067 成熟市場（豪州・ニュージーランド・
パプアニューギニア・欧州）における事業戦略

071 ウィー共同社長に聞く、日本事業の収益性改善に向けた取り組み

074 変貌する自動車業界に対応した次世代技術の開発戦略

077 サステナビリティ戦略
079 環境 & 安全
087 人とコミュニティ
091 イノベーション

Chapter04

コーポレート・ガバナンス

Chapter05

財務・企業情報

097 コーポレート･ガバナンスの体制と取り組み
111 独立社外取締役によるガバナンス対談
119 取締役会の議論
121 リスクマネジメント
123 取締役・執行役

Why

サイエンス＋
イマジネーションの力で、わたしたちの
世界を豊かに。

なぜ、存在するのか？

125 11 年間の主要財務・非財務データ
127 11 年間のセグメント別データ
129 企業・株式・格付情報「日本ペイントホールディングス 統合報告書 2022」の編集方針、制作プロセス、
情報開示体系などは、P130 をご覧ください。

サイエンス＋
イマジネーション

力強いパートナーシップ

わたしたちは科学や想像のもつ無限の力
により、この世界を守り、より豊かにする、画期的な技術とイノベーションを生んでいきます。

ともに働く人々への尊敬、信頼、信任、責任が、
わたしたちの礎です。
そこから生まれる力強いパートナーシップが、イノベーションと成長のもととなります。

当社固有の主な経営用語とその定義は、以下の通りです。
● 日本ペイントホールディングス：NPHD● 日本ペイントコーポレートソリューションズ：NPCS● 株主価値最大化（MSV）：NPHD の経営上の唯一のミッション● パートナー会社：NPHD の連結子会社の呼称● アセット・アセンブラー：NPHD の経営モデル● 自律・分散型経営：日本ペイントグループの経営体制
当社 IR サイト掲載の「用語集」
も併せてご覧ください。
https://www.nipponpaint-holdings.com/ir/glossary/001※ 日本ペイントホールディングス（NPHD）の連結子会社の呼称

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

002

MSVストーリー

売上収益

費用

当期利益

ステークホルダーに対する責務の充足

株主価値最大化（MSV）

経営上の唯一のミッション

MSV

What
なにを、目指すのか？

003

株主価値
最大化

当社グループは、MSVを経営上の唯一のミッションとして掲げる、日本発のユニークな
グローバル企業です。
「アセット・アセンブラー」
モデルのもと、顧客・取引先・従業員・社会などへの責務を果たした上で、残存する「株主価値」の最大化に尽力し、富の創出を図っていきます。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

004

MSVストーリー

パートナー
会社

業績

ブランド

人材

パートナー会社への強固な信頼How
どう、進めていくのか？

005

に基づく
自律・分散型経営「アセット・アセンブラー」
モデルにおいて、国内外のパートナー会社への「信頼」
をベースに、
権限委譲と結果責任を組み合わせた自律・分散型経営を推進し、既存事業の拡大と積極的なM&A の両輪でアセット（業績・ブランド・人材など）を積み上げていきます。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

006

MSVストーリー

プラス

+

塗料

プラス

+

Paint++
塗料のみならず、さらにその周辺領域へ

Where
どこへ、向かうのか？

007

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

プラス

プラス

塗料・コーティング分野にとどまらず、さらにその周辺分野へ（Paint++）――当社は、事業領域を中長期的に押し広げていく戦略を進めています。積極的なM&A 戦略により、既存分野だけでなく、さらなる領域でもアセットを積み上げ、MSVを実現していきます。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

008

MSV の実現を目指す価値創造モデル

既存事業とM&A の両輪で成長を加速させる「アセット・アセンブラー」
モデルを通じて、「株主価値最大化（MSV）」
を実現

MSV

OUTCOME

ステークホルダーへの責務の充足EPS（1 株当たり当期利益）
の最大化

顧客

取引先

Paint++

塗料のみならず、
さらにその周辺領域へ

プラス

政府

プラス

P47

財務・非財務アセット

P35● 自律・分散型経営の推進

の推進

人材・組織

の策定

● 従業員エンゲージメントの推進● 技術系人材の育成● 研究開発の強化● 生産設備などの維持・増強

技術30,247 人（89.1％）

社外
パートナー

イノベーションの推進● 自動車メーカーなどとの共同研究の推進● 投資家、
ステークホルダーとの対話の促進● ウットラムグループとのパートナーシップの進化・深化● 世界各国の消費者への供給を可能

顧客基盤にする販売網の構築● 不動産ディベロッパーなどとの戦略的提携の推進● 自動車メーカーなどとの強固な信頼関係の構築● 広告宣伝・マーケティング活動の推進● 消費者からの認知度向上● 国際コンペティション「AYDA Awards」

ブランド「アセット・アセンブラー」
モデル
による飽くなき成長の追求

業績

ブランド

人材

人材・組織

技術

の開催
● 社会貢献活動の推進● 財務規律の徹底

JUB

Cromology

社外
パートナー

1
2 塗料・周辺事業のリスク・リターン優位性
3 優秀なタレント・ブランドの集合体としての強み
4 日本円ベースの強み
5 先進的なガバナンス
巨大な市場規模を誇る塗料・周辺分野に特化

Purpose● 地球温暖化防止への取り組み● 適切な水利用● 水性塗料などの開発を通じた

自然・環境

009

環境負荷の低減グローバル行動規範

P77

P122

「アセット・アセンブラー」
モデルを支えるP41“マテリアリティ”

NIPSEA Group

Dunn-Edwards● ウットラムグループへ譲渡

欧州自動車用事業・
インド事業

58,000 店

顧客基盤● 建築用塗料事業におけるNo.1シェアの国・地域数

8ヵ国・地域● 中国ブランド評価機関のブランド賞

Betek Boya

信頼

ブランド

日本グループ

資源と汚染

労働安全衛生ダイバーシティ＆インクルージョン

1 位 （壁面用塗料部門）● 豪州ブランド表彰

1 位（DuluxGroup の各種ブランド）
0.45 倍財務基盤
気候変動

6 年連続で● ネットD/Eレシオ

コミュニティと
ともに成長

社会課題を
解決する
イノベーション
創出

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

● R&I 格付A

● 国内 CO2 排出量（スコープ 1＋スコープ 2）

自然・環境

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

NIPSEAグループと日本グループの合計● 中国国内の販売店数

サイエンス＋
イマジネーションの力で、わたしたちの世界を豊かに。

の維持

ESGステートメント

21.1％

新規抗ウイルス材料

DuluxGroup● 第三者割当増資の実施● 金融機関・格付機関との対話促進● 新製品販売指数（NPSI）● 東京大学との共同開発

P37● 負債調達を優先、
レバレッジ余力

財務基盤

89％、80％（日本グループ）（DuluxGroup）

3,887 人技術
「アセット・アセンブラー」
モデルを構成する “５つの強み”● 従業員満足度● 技術系人材● 社会課題解決型製品の開発● 大学・研究機関などとのオープン

P39● 連結従業員数（海外比率）● ダイバーシティ &インクルージョン●「Purpose」「グローバル行動規範」

金融機関

OUTPUT「アセット・アセンブラー」
による中長期経営モデル

P39

P25

PER（株価収益率）
の最大化

従業員

経営モデル

INPUT
財務・非財務アセット

株主価値最大化

42,971t-CO

2● GPIF が採用するESG 株式指数

5 つ全てに選定

010

経営モデルの構築と成長戦略の進化「アセット・アセンブラー」
モデルの構築と成長戦略の進化による持続的成長の軌跡
日本国内におけるコスト構造改革の推進

成長するアジア市場の取り込み

コーポレートアクション2018/1

国内事業再編、事業別に事業会社に分社化「サバイバルチャレンジ」の取り組み

田堂哲志が代表取締役社長に就任

2014/2

2016/12

アジア合弁事業の連結化を発表

米国 Dunn-Edwards の買収を発表

2014/10

P47「若月共同社長に聞く、
中長期経営戦略」参照

安定した地域・事業
ポートフォリオの確立

2015/4

2009/4

酒井健二が代表取締役社長に就任

中長期経営戦略

持株会社体制に移行「アセット・アセンブラー」
モデルによる
飽くなき成長の追求
2021/1

ウットラムグループからの株主提案に基づく社外取締役増員

アジア合弁事業 100% 化並びにインドネシア事業の買収完了

2019/22021/4

田中正明の代表取締役会長就任を発表

2021 年以降のコーポレートアクションとその詳細は、
P31「スピーディーなコーポレートアクション」参照

その他

TOPIX

売上収益・株価

6,920
4,293

5,357
3,615

6,277

6,105

438

1,727

2,274
537

1,737

2,223
499

1,723

2,334

1,875

1,872

731

589

1,745

4,449

TOPIX

+251.0%

734
1,826

1,279

2010/3

2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2009–20142015/3

2016/3

2016/12 ※2 2017/12

2015–2017

サバイバルチャレンジ Ⅰ,Ⅱサバイバルチャレンジ Ⅲ

中期経営計画（2009 年 5月公表）（2015 年 5月公表）

2018/12※3 2019/12

1,620

1,646

2020/12 ※4

2021/12 ※4

2018–2020
N-20（2018 年 5月公表）

基本戦略

基本戦略

基本戦略

● コスト構造の改革／既存事業の売上・● 最重要市場・中国で“Dominant” とな● 既存セグメントの徹底的な強化

利益拡大／新市場の創造● アジアでの持続的成長・収益体質強化／

北米収益基盤の強化

る基盤を作る● 事業構造を大きく変え、
アジアに立脚した事業展開を図り、成長性・収益性の高い汎用塗料の割合を高める

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

● ポートフォリオ拡充の加速● 収益力の向上● “Global One Team”運営強化

990

工業用塗料

848

10%

6%

2%
8%

積み上げてきた“5つの強み”1

巨大な市場規模を誇る
塗料・周辺分野に特化

2

塗料・周辺事業のリスク・リターン優位性

3

優秀なタレント・ブランドの集合体としての強み

4

日本円ベースの強み

5

先進的なガバナンス

長期に目指す姿

持続的成長を
確固たるものへ● 売上収益 CAGR1 桁台後半

● 売上成長を上回る利益成長

Organic
Growth

強固な成長基盤をさらに強化

3,791

583

ファインケミカル

1,828

中国

その他塗料

+1,620.2%

1,759

38%

塗料周辺事業

当社株価

4,702

1,743

億円

1,511

164

2,606

9,983

その他アジア

5,094

3,422

2,606

2021

15%

7,726

16%

地域別
売上収益構成比

8%

764

6,053

2,165

011

18%

1,762

米州

※1 2009 年 4月1日終値を 100として、当社株価・TOPIX を指数化
※2 2016/12 期より12月決算に変更。売上高数値は 2016 年 4月〜12月の 9ヵ月の数値※3 2017/12 期までは日本会計基準、2018/12 期以降は IFRS の数値を記載※4 欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムグループへの譲渡（2021 年 8月10日発表）に伴い非継続事業へ分類したこと、2021 年第 4 四半期よりクラウドコンピューティング契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020 年以降の遡及修正を実施

1,646

5%

オセアニア

指名委員会等設置会社に移行

売上収益（億円） ■ 国内 ■ 海外

日本

508

8,336

2020/3
当社

2021/11豪州 DuluxGroup、
トルコBetek Boya の買収を発表

9,983

M＆Aを含む
非連続な成長も視野に

中国自動車用合弁会社の完全子会社化を発表

2019/4

田中正明の社長 CEO 就任を発表

株価 ※1

持株会社（NPHD）と国内機能会社（NPCS）
体制への分社化を発表

若月雄一郎とウィー・シューキムが代表執行役共同社長に就任

2019/9Inorganic
Growth2021/10欧州 Cromology・JUB の買収を発表

自動車用塗料

1,327
13%

事業別
売上収益構成比

2021

9,983
億円

汎用塗料

61%

6,071

P37
「経営モデルを構成する強み」参照

2024–

2021–2023

中期経営計画（2021-2023 年度）

P51「中期経営計画（2021-2023 年度）の進捗」
参照（2021 年 3月公表）

長期目標に至るまでの「３年後のマイルストーン」
地域・事業戦略

P61

M＆A 戦略

P47

グローバルな成長基盤をさらに強化するとともに、
新たな課題に積極的に対応

塗料市場の成長性やキャッシュ・フローの安定性を活用し、新たなパートナーの参加を積極的に検討

サステナビリティ戦略

財務戦略

P77

持続的な成長に向けて、ESGを通じて事業機会を拡大

P47

高いキャッシュ・フロー創出力をもとに、財務基盤を強化し、M&A や事業投資など成長のための資金を確保

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

012

01
Chapter

トップメッセージ
015 「統合報告書 2022」の発行に当たって017 若月共同社長メッセージ
021 ウィー共同社長メッセージ
025 株主価値最大化（MSV）
027 アセット運用報告
031 スピーディーなコーポレートアクション

PHOTO

豪州／ Flinders Street Station (External Works Project),
Melbourne. Dulux Colour Award Winner013

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

014

トップメッセージ「統合報告書 2022」の発行に当たって

経営モデル
中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス

Message fromManagement

財務・企業情報

私たちが共同社長に就任して、1 年以上が中計 1 年目の量的・質的な進捗に鑑み、最終経過しました。この間、日本ペイントグループの年度の営業利益目標 1,400 億円は引き続き

Purpose「サイエンス＋イマジネーションの力で、堅持し、売上成長とマージン改善による目標達

わたしたちの世 界を豊かに。」のもと、強 固な成をグループ一丸となって目指していきます。

「信頼」関係に基づくパートナーシップを発揮し中計 1 年目はまた、既存事業と新規 M&A のながら、経営上の唯一のミッションであるMSVを両輪で成長を加速する「アセット・アセンブラー」

ともに追求してきました。ウィー・シューキムは主モデルの強さを再認識することができた1 年でに売上成長と利益拡大による「EPS（1 株当たり
当期利益）
の最大化」
に、若月雄一郎は主に資本市場の期待を適切に高める「PER（株価収益率）の最大化」にそれぞれ力を注ぎ、協働して数多くのコーポレートアクションを迅速に実行してきま
した。
この結果、
「中期経営計画（2021-2023年度）」
1 年目に当たる2021 年度の売上収益は、新型
コロナウイルスの影響が継続する中、販売数量の増加と価格 /ミックスの改善に加え、為替影響やインドネシア事業の新規連結効果などにより、過去最高を達成することができ、中計 2 年目の2022 年度には既に最終年度の目標 1 兆 1,000
億円を超える見込みとなりました。営業利益では、原材料価格の高騰やサプライチェーンの混乱な取締役 代表執行役共同社長

取締役 代表執行役共同社長

どを背景に、必ずしも満足できる水準には達することができなかったものの、「小さな本社」
を志向もありました。当社グループは、国内外のパート
ナー会社に対する「信頼」
をベースに、権限委譲と結果責任を組み合わせた経営体制「自律・分散型経営」のもとで、各地域のパートナー会社
が相互に連携・協働しながら、自律的な成長を追求しています。現地に精通し、MSVを熟知した「信頼」
できる優秀なパートナーがいることの有り難さは、私たち2 人も日々強く実感している
ところであり、我々の共通のミッションの達成に向けての協働を続けていきます。
MSVの結果である株価は過去 10 年で683％上昇（下図参照）
し、TOPIX 化学業種平均や競合他社平均を上回って推移しており、今後も世界に類を見ない「アセット・アセンブラー」として、MSV の実現を目指してまいります。
投資家の皆様には、今後ともご理解、ご指導を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます。

する中で当初想定していた費用を大幅に削減したことなどにより、一過性費用を除いたベースで実質増益を確保することがでました。こうした「アセット・アセンブラー」
として、信頼をベースとした
自律・分散型経営の実践により、株主価値最大化（MSV）を目指します。

2022 年 8月31日
取締役 代表執行役共同社長

若月 雄一郎取締役 代表執行役共同社長

ウィー・シューキム

当社株価の推移
2,500
2,000
■ 当社
+683%

1,500

■ 競合他社平均（平均値）
+649%

1,000

■ TOPIX化学業種平均
+183%

500

■ 競合他社平均（中央値）+159%

0
2012/6

2013/6

2014/6

2015/6

2016/62017/62018/6

2019/62020/62021/62022/6※1 出所 : FactSet（2022 年 6月30 日時点）、Bloomberg※2 2012 年 6月29日の株価を100として指数化※3 競合他社には、Sherwin-Williams、BASF、Asian Paints、PPG Industries、AkzoNobel、Berger Paints India、Axalta、SKSHU Paint、Kansai Paint、TOA Paint、Asia Cuanon を採用※4 Axalta、SKSHU Paint、TOA Paint、Asia Cuanon は、上場日の指数化された Sherwin-Williams の株価で指数化

015

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

016

トップメッセージ

若月共同社長メッセージ

経営モデル
中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報ナー会社の自律性と説明責任をより強く「良質なM&A」の実績を積み上げ、「アセット・
アセンブラー」
モデルによる
経営戦略の推進で、「PERの最大化」
を目指します。

「PER の最大化」
を目指す

限られたリソースを適切に配分し、「PER の最大化」に注力

共同社長に就任して実感している一番安全に高い成長を遂げていくことです。
これは必ずしも従来の方針を変更するものではなく、経営上の唯一のミッションであるに、積極的なIR 活動や最適な財務戦略、ものであり、当社はこれを「アセット・アセン

サステナビリティの推進などと併せて、将来ブラー」
モデルと名付けることにしました。

の成長につながる「良質なM&A」の実績を

P35「経営モデル：アセット・アセンブラー」参照

積み上げ、「PERの最大化」を目指していき

塗料・周辺市場は、地産地消で地域特ます。

性が強い一方、ローリスクでグッドリターンの大きな変化は、自分自身で
「時間」
を適切

2022 年 1月に実施した株式の海外売出である特長があります。持株会社が中央にコントロールできるようになったことです。

しでは、市場流動性の向上と潜在的な追加

集権的に国内外のパートナー会社に指示・

無駄な会議や非効率な業務を率先して見売却懸念を払拭するとともに、長期的視点

管理するよりも、各地域・市場に根差した直すことで、自身のメインのミッションである

で当社の成長戦略に理解を示すグローバル

特徴やニーズを深く理解した現地のパート「PER の最大化」のために必要な時間をな投資家基盤の構築を進めることができま

ナー会社のマネジメントに権限を委譲しな捻出し、自身のリソースをよりフォーカスしした。新株発行を伴わず、希薄化も起こらがら、彼らが自律的に考え、成長を志向する

やすい環境を作り上げることができました。

ないにもかかわらず、株価は一時的な下落方がMSVに寄与しやすいと私たちは考え「株価」というMSVの成果を常に求められるを余儀なくされましたが、当社の中長期的ています。各パートナー会社が、グループ

緊張感を切に感じながらも、この間にウットな成長を見据えると、対処すべき必要なプの有する技術力や販売網、購買力、ファイ

ラムグループに対する欧州自動車用事業・ロセスであったと考えています。

ナンス力などの経営資源を主体的に取りインド事 業 の 譲 渡、欧 州 Cromology・入れ、
モチベーションを自発的に高めながら、JUB の買収、持株会社（NPHD）と国内機さらなる成長を目指していく──これはいわ能会社（NPCS）体制への分社化、株式のゆる欧米型の世界標準化やコスト・カット・

向上につながり得る数多くのコーポレート

自律的な成長にM&Aを付加しながら、優秀なタレントやブランドを積み上げる

アクションをスピーディーに実行することができました。就任当初は「共同社長体制でプログラムとは発想を全く異にする経営モデルです。DuluxGroupやBetek Boya
買収の成功に惹かれ、優秀な会社ほど当社

共同社長に就任後、ウィー氏や取締役

グループへ参画を希望する可能性が増え、は意思決定が遅くなるのでは？」といった会のメンバーとともに何度も議論を重ねてM&Aを通じて優秀なタレントやブランドを

懸 念 の 声も届 いていましたが、ウィー・

きたのが、当社が目指す経営モデルです。

さらに積み上げることができると考えていシューキム氏との極めて密なコミュニケー

すなわち、「小さな本社」のもとで、各パート

ます。もちろん、各パートナー会社には説ション、MSVという共通の判断軸により、

若月 雄一郎

経営判断はより一層高度化され、加速していると自己評価しています。

PROFILE

P31「スピーディーなコーポレートアクション」参照

当社PERの推移（倍）70x

日本興業銀行
（現みずほ銀行）、シュロー

PERは基本的に資本市場からの期待値

60x

日本証券
（現 BofA 証券）に入社。同社のの反映であり、その意味で将来にわたる

50x

企業の成長性とリンクします。2021 年度末

40x

資金調達に関するアドバイザリー業務のPER（今後12ヵ月間のPER）は37倍（右30x

社 入 社。2020 年より当 社 専 務 執 行 役

図 参 照）と、過 去 10 年で見 れば TOPIX

20x

CFO に就任し、経営企画、財務経理、広化学業種平均や競合他社平均を上回って10x

当。2021 年 4月28日付で代表執行役共推移しており、当社に対する資本市場の0x

ダー証券を経て、2000 年にメリルリンチ
M&A 部門、投資銀行部門長、取締役、副会長を歴任し、顧客企業の M&A 戦略やなどを長年にわたり担う。2019 年に当報、インベスターリレーション、M&Aを担同社長に、2022 年 3月に取締役 代表執行役共同社長に就任。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

■ 当社
27.9x（+15.9x）■ 競合他社平均（平均値）
26.1x（+9.0x）■ 競合他社平均（中央値）
21.8x（+7.4x）■ TOPIX化学業種平均
12.6x（+1.0x）

期待の大きさを感じますし、実際その期待に2012/6 2013/6 2014/6 2015/6 2016/6 2017/6 2018/6 2019/6 2020/6 2021/6 2022/6

応えて成長は達成できていると思います。

※1 出所：FactSet（2022 年 6月30 日時点）、Bloomberg※2 PER（今後12 ヵ月間の PER）は、各日の株価 / 各日の EPS（今後12 ヵ月間の EPS）で算出※3 競合他社には、Sherwin-Williams、BASF、Asian Paints、PPG Industries、Akzo Nobel、Berger Paints India、Axalta、
SKSHU Paint、Kansai Paint、TOA Paint、Asia Cuanon を採用

今後も市場からの期待値を高めていくため

017に特化したM&Aを積み上げていくことで、MSVを追求するモデルをより明確化した

海外売出しなど、将来的なEPS・PER の取締役 代表執行役共同社長

求め、魅力的な市場である塗料・周辺分野

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

018

トップメッセージ

若月共同社長メッセージ

経営モデル
中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

明責任や結果責任を求めていきますが、全体最適の視点からNPCSのコストや経費広げていきます。当社は引き続き積極的な同時にパートナー会社は当社グループのの使い方を管理していきます。他方、海外

M＆A 戦略を推進していくことで、既存分野傘下で資金面などでのサポートが得られ、に つ い て も、NIPSEA、DuluxGroup、だけでなく、新たな領域でもアセットを積みより長期的な観点でのガバナンスが強化

米州の 3 軸で管理していきます。基本的な上げ、MSVを実現していきます。
「現在のされ、自社の持つ強みや潜在力をフルに

予算管理は各セグメントの中核会社で行う

勢いでM&Aを進めれば、向こう数年で目このように、当社グループは経営上のパートナーのもと、変革を成し遂げる発揮できるメリットを享受することができ

一方で、持株会社は各社に対する健全なぼしい企業は買い尽くしてしまうのでは？」唯一のミッションとしてMSVを目指しています。
「アセット・アセンブラー」
モデルにおいけん制とモニタリングの機能を担います。

といった声もありますが、
当社を含めたグロー

ます。そして、MSVを実現していくためのては、もともと強いブランド力や市場シェア

このように、「アセット・アセンブラー」

バル企業 10 社を足し合わせても市場シェア

先進的かつ実効性のあるガバナンス、経営を持っている会社ほどアップサイドを狙える

モデルは、各パートナー会社の自律性をは50%に満たない市場において、中小企業

モデル「アセット・アセンブラー」、中長期はずであり、こうしてアセットを積み上げる

尊重するものであり、各社の経営会議やがひしめく残り半分のシェアを含めて開拓経営戦略を既に整えています。

延長で、MSV の実現を中長期にわたって

取締役会による自律的なガバナンスを基本の余地は依然として大いにあり、さらに、一方で、この先も継続的に投資を続けて、追求していきます。

としています。私やウィー氏はそれぞれ、塗料市場の約 3 倍もの規模を有する周辺

中長期にわたって成長をしていくためにも、中核会社の取締役を兼務することなどに市場なども含めれば、当社がM&Aで成長

いかなる環境においても着実に成長できる

より、その実効性も上げています。
「アセット・

できる余地は大きく存在します。

筋肉質な企業集団 として常に変革すべき

アセンブラー」
モデルの基本にあるのは、

P47「若月共同社長に聞く、中長期経営戦略」参照と考えています。優秀で
「信頼」
できるパー

各パートナー会社への
「信頼」
です。
「信頼」

もちろん、MSVに資さないM&Aは実行

トナー会社を抱える当社グループにあって、とは 所与のもの ではなく、説明責任やしません。例えば、バリュエーションが高過こうした変革は確実に成し遂げられると、結果責任を果たしながら 獲得していくべきぎる、
リスクとリターンが見合わない、
リスク

私は確信しています。日本においても、従業もの です。

規模が大き過ぎる、我々の知見がない領域「信頼」
をベースにした“Integrityある経営集団”
当社グループは2022 年 1月、持株会社（NPHD）
から国 内 機 能 部 門を 分 社 化

私が経営者として大切にしているのは、などのケースでは、規模は買うことができ（NPCS 設立）
し、従来 NPHDに混在して「Integrity」（ 誠 実）と い う 言 葉 で す。

ても、株主価値は毀損し得るわけで、十分なMSVをどこまでも追求していく、
そこに無限の可能性がある

いた上場会社としての機能ともっぱら日本

Integrityを各パートナー会 社のマネジ吟味が肝要です。しかし、パートナー会社

事業に関する機能部門に切り分けました。

メントに強要するわけではありませんが、が保有する魅力的なビジネスを基軸としてこうしたコーポレートアクションも「アセット・

Integrityに欠ける経営者はやはり全面的

新分野に進出していく可能性は大いにあり

アセンブラー」
モデルに基づくものであり、に「信頼」
することはできません。その意味得ます。例えば、DuluxGroupが有する

これによって持株会社としての活動は、各では、当社グループは
「信頼」
をベースに

接着剤ブランド「Selleys」
は、今でこそ欧米

パートナー会社の業績評価や後継者プラン

自律 的に成 長し続けており、 Integrity

やアジアの市場で広く受け入れられていの策定、M&A、財務経理、IR 活動といったある経営集団 でもあります。

ますが、DuluxGroup の買 収 以 前には「アセット・アセンブラー」
モデルに基づPER の双方に貢献すると考えています。

知り得なかった領域でした。DuluxGroupいてサステナビリティを推進するに当たり、ガバナンス面では、投資家の皆様からの「信頼」
を得るために、継続的な充実・強化

本来の機能に集中させていく一方、新たに中長期的な成長に向けて

「MSV」
で一致団結

ぜひご期待ください。

ナー会社の自律的な活動を促し、ビジネスとの 結 び 付きを強 化 することで、EPS・2022 年度から体制を一新しました。新体制
では共同社長の直下に、グローバル視点に取り組んでいます。大株主であるウット

へ乗せることができたわけで、このように、で特定したサステナビリティを巡る重要

ラムグループが当社株式を58.7％保有してM&Aを契機として雪だるま式に事業領域

課題（マテリアリティ）をベースとした4つのいることに鑑み、共同社長体制の発足にが広がっていく可能性は十分にあり得ます。

グローバルチーム（「環境＆安全」「人とコミュ

合わせて、取締役会議長には筆頭独立

ニティ」「イノベーション」「ガバナンス」）
を社外取締役を指名し、現在の取締役会は設けました。

11 名中 8 名を独立社外取締役が占めるではなく、両社の関係は
「対等」
の位置付け
です。統括会社を置けば、そこに官僚的な「アセット・アセンブラー」
モデルで推し当社グループは資本市場で「中国関連組織ができあがり、自己増殖していく危険

進める中長期の経営戦略では、塗料・コー

銘柄」
として見なされる向きもありますが、性があるからです。そのため、NPCS 社長

ティング分 野から、さらにその周 辺 分 野「アセット・アセンブラー」
モデルによる中は NPHD 共 同 社 長である私が兼 務し、（Paint++）へと、事業領域を積極的に押し長期的な成長が加速すれば、10 年後には「信頼」とは 所与のもの ではなく、獲得していくべきもの

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

してまいります。

ために不可欠であるだけでなく、各パート

買収後、NIPSEAを通じてSelleysブランド

塗料・コーティングのみならず、文化を作り上げながら、飽くなき成長を追求
投資家の皆様には明確な
「結果」
を示し

をアジアで展開した結果、見事に成長軌道

さらにその周辺領域へ（Paint++）促し、従来の手法にとらわれず、新しい企業ながら、MSVの実現を図っていきますので、国内で展開する複数の事業を支え、推進
NPCSは日本の事業会社を統括するの員一人ひとりのマインドセットから変革を

推進は、投資家の皆様から
「信頼」
を得る

発足したNPCSは、当社グループが日本するための共通機能を担っていきます。

019

明確なミッションと
「信頼」
できる

P77
「サステナビリティ戦略」参照

構成とするなど、少数株主利益の保護にグローバルチームのリーダーは、国内外徹底して取り組んでいます。ウットラムグ

世界のあらゆる地域・市場で、独自の強いのパートナー会社から抜擢したエキスパート

ループは60 年以上にわたって当社と深い存在感を持った企業グループになれるとが兼任しており、彼らが各地域・市場の法絆を結んできた大切なパートナーであり、

私は確信しています。繰り返しにはなりま

規制や社会慣習に応じたサステナビリティ

何よりも
「MSV」
という共通の理念を共有

すが、「アセット・アセンブラー」
モデルはを推進しています。各チームのリーダーはしています。大 株 主、取 締 役、執 行 役のMSV 追求モデルであり、中長期経営戦略

共同社長に戦略や進捗を直接報告し、共同

全員が
「MSV」
で一致団結できることは、でも結局、「MSVをどこまでも追求していく」

社長がそれを取締役会に随時報告する

中長期にわたる成長に向けて、大変大きなことに他なりません。そして、その追求に体制を敷いており、取締役会がサステナビリ意味を持つと私は考えています。

は無限の可能性があるのです。

ティを監督しています。サステナビリティの取締役 代表執行役共同社長

P97「コーポレート･ガバナンスの体制と取り組み」参照

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022020

トップメッセージ

ウィー共同社長メッセージ

経営モデル
中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

塗料周辺領域で成長機会を見いだし、混沌とした時代を照らす「輝く道標」

卓越した成果につなげる
重視しています。

パンデミックからエンデミックへ：
事業展望の転換

MSVに資するM&Aに当たっては、新たを上げることができましたが、今後数年にわたる目標の達成には、立て直しが必要な
2021年度は日本と韓国を中心に約 19 億円の営業損失を計上しました。

な分野でありながらも既存の経験が活用

一般的に海運業は好不調が激しい産業できる周辺領域へ事業を拡大してきました。

であり、関連産業もその影響を受けやすい

世界は新型コロナウイルスのパンデミック

塗料周辺領域は豊富な成長機会があり、傾向があります。当社グループはこうした（世界的大流行）から抜け出したものの、塗料・コーティング製品だけでなく周辺製品

事業特性を踏まえ、船舶用事業の成長可

サプライチェーンの混乱やロシアによるも含めたラインアップへ多様化することで、能性が高い主要市場に焦点を合わせな

ウクライナ侵攻で、グローバルな事業環境

リスクヘッジが可能です。当社グループはがら、財務改善へつながる効果的な戦略

は厳しさを増しています。インフレ率は過去

既に、防水材やフロアコーティング剤、SAFを打ち立てました。

4 0 年 間で最 悪の水 準となり、忍び寄る（密封剤、接着剤、充填剤）製品などを取り

不況の足音が企業の収益性を脅かしてい揃えています。
製品ポートフォリオを周辺領域まで拡充・

当社グループはこうした状況下、「アセット・

強 化 するに 当 たり、既 存 の 塗 料・コー

アセンブラー」
モデルの確立を通じて「EPS

ティング事業で培った製造技術やマーケ

1つ目は、日本と海外では必要な専門性や文化が異なることから、日本グループのマネジメントを他の地域から切り離すことで、オペレーション機能を再編しました。
2つ目は、日本事業を見直す中で、塩谷の最大化」を図り、引き続き安定した経営

ティング、流通チャネルを活用することで、健氏のリーダーシップのもと、工業用と船舶を続けています。堅実で慎重な経営方針

市場の潜在力を最大限に引き出すことが用事業を一体運営していく決断をしました。

のもと、2021 年度の EPSは前年比 7.4％

可能です。当社グループはこうした戦略の

現在、塩谷氏は日本ペイント・インダストリ

増 の 29.41 円 となり、
「中 期 経 営 計 画

推進によって、市場規模が約 1,740 億米

アルコーティングス
（NPIU）と日本ペイント（2021-2023 年 度）」
で掲げる最 終目標

ドルの塗料・コーティング市場に加え、900

マリン（NPMC）の 社 長を兼 務しながらの達成に向けて着実に進捗しています。

億米ドルとされるCC（建設化学品）市場改革を進めており、これまでの確かな実績

EPSは過去 10 年で239% 上昇しており、などでの周辺領域において、さらなる事業とリーダーシップ、経営力によって船舶用TOPIX 化学業種平均や競合他社平均を拡大を見込んでいます。

事業を前向きに変革できると確信してい

上回っています（右図参照）。

ます。まずはコスト管理手法や営業力など、共同社長への就任初年度となる2021

ウィー・シューキム

年度は、さまざまな困難を乗り越えながら、

PROFILE
シンガポールの名門校ラッフルズ・イン

過去最高の売上収益を達成することが当社EPSの推移

できました。営業利益についても、原材料（米ドル）

価格の高騰に対応する販管費の削減とスティテューション卒業後、ロンドンのインペリアル・カレッジ・オブ・サイエンス・

製品値上げを進めた結果、前年並みの水準

アンド・テクノロジーで理学士号（航空

4.00

3.00

を確保することができました。

工学）（優等学位）、スタンフォード大学

で MBA を そ れ ぞ れ 取 得。1984 年、

成功の鍵の1つは、塗料周辺領域で成長

Singapore Technologies AerospaceLtd. の 前 身 で あ るSingapore Aircraft

機会を見いだし、卓越した成果につなげる

キャリアをスタート。その後、ST エンジ「アセット・アセンブラー」
モデルに基づく

Industries Pte. Ltd. のエンジニアとしてニアリング社（Singapore Technologies

当社の経営力です。
「アセット・アセンブラー」

者 兼 社長（防衛事業）を務める。また、モデルは、買収した企業の自律性を尊重

Engineering Ltd.）で、副 最 高 経 営 責 任
2001 年から2011 年まで、シンガポール

することを特色としています。事業拡大には、至るまで NIPSEAグループの最高経営

買収以前から事業をけん引してきた経営陣の国会議員を務めた経験もある。現在に責任者（CEO）
を務め、2021 年 4 月28日

による長年の経験が不可欠であることから、に取締役 代表執行役共同社長に就任。

当社グループは彼らの経 験や自律 性を付で代表執行役共同社長、2022 年 3月

021

当社グループは2021 年度に数多く成果事業があります。その1つが船舶用事業で、ます。

取締役 代表執行役共同社長

船舶用事業の立て直しに向けて

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

■ 競合他社平均（平均値）$3.06（+27%）

2.00■ TOPIX化学業種平均$1.31（+162%）■ 競合他社平均（中央値）$0.62（-73%）

1.00

■ 当社
$0.27
（+239%）
0
2012/6 2013/4 2014/2 2014/12 2015/10 2016/8 2017/6 2018/4 2019/2 2019/12 2020/10 2021/8 2022/6※1 出所：FactSet（2022 年 6月30 日時点）、Bloomberg※2 競合他社には、Sherwin-Williams、BASF、Asian Paints、PPG Industries、Akzo Nobel、Berger Paints、Axalta、
SKSHU Paint、Kansai Paint、TOA Paint、Asia Cuanon を採用※3 EPS（今後12 ヵ月間の EPS）の為替計算について、2022 年 6月30 日時点の数値を使用（USD/EUR=1.04545、
USD/INR=0.012663、USD/CNY=0.149381、USD/JPY=0.007361、USD/THB=0.028285）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

022

トップメッセージ

ウィー共同社長メッセージ

経営モデル
中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

工業用事業で培ったベストプラクティスをしています。

船舶用事業に展開することにより、船舶用

当社グループはインドネシアにおいて、事業の財務改善につなげていきます。

景気後退やインフレの影響を受ける局面

大きな可能性を秘めており、インドネシア

成長機会を見いだしていきます。こうした事業は引き続き好調が続く見通しです。

取り組みはさらなる成長に不可欠な原動力

P66「高成長国（インドネシア・トルコ）
での戦略展開」参照

であり、業績向上を加速させるために必要

韓国でもオペレーション機能を見直し、で慎重に価格管理してきたことが奏功し、経営陣を刷新するとともに、事業モデルと健全な財務体質を維持しています。これら

販売モデルを再構築することで、高い収益の取り組みと良好な市場環境により、当社

性と安定性をもたらす取り組みを進めていグループの中でも高い収益性を確保して

ます。従来
「新造船」
の比率が高かった事業います。今後も競争優位性を維持するため、構成は、財務計画が立てやすい「修理船」

インドネシアでは広告宣伝活動に注力し、不確実性が高い時代にあって、全てのの比率を高める改革を進めています。こう

業界トップのブランド認知度と好感度の向上

業種が多くの課題に直面する中、当社グした韓国での改革は既に実を結びつつあり、に努めています。また、コンピュータ調色

ループは独自の「アセット・アセンブラー」

当社グループは「アセット・アセンブラー」

2023 年度には黒字転換する見込みです。

システム
（CCM）
の増設に取り組み、CCM

モデルを引き続き活用することによって、モデルを巧みに実行することで、MSVを船舶用事業をグローバルな体制へとさらと考えています。

周辺領域を通じた事業の加速

自律的パートナーシップに向けた取り組みの加速

さらなる成長とMSVの実現に向けて、あらに提供していきます。当社グループの規模

設置店舗を通じた全面的な製品展開を今後も課題に打ち勝ちながら良好な成果実現していきます。
しかしながら、「アセット・に強化するため、国単位でアプローチしてゆる変化に対して柔軟に対応できる経営と影響力によって、「ワンストップ・ソリュー

進めています。

を上げることができると考えています。

アセンブラー」
モデルが真に効果を発揮する

いた狭い思考から、より柔軟性の高いアプを続けています。中国事業がこれまで示しション」
プロバイダーとして利便性を市場にまた、デジタルトランスフォーメーション

これまで実施してきた複数のM&Aにより、ためには、自律的な事業運営と成長を維持

ローチを意識した考え方へと転換を図りてきた好調な業績は、激しい競争環境でも提供し、顧客ニーズに応えていきます。

（DX）やテクノロジーを活用した販売チャ

当社グループは確実にスケールメリットにするよう各パートナー会社に絶えず働きながら、サプライチェーンとマーケティング

成功できる力を有していることの証です。

当社グループの調査・研究によれば、ネルへの移行など、時代の流れを十分による恩恵を受けています。例えば、マレー

掛け、各パートナー会社が持つ強みを生

活動を拡充しています。こうして新たに確立

当社グループは、中国建築用市場で1〜2

中 国では都 市 部 への人口集 中に加え、踏まえた取り組みを進めることで、事業を

シアでは、「Selleys」
ブランドの導入やVital

かす体制を提供することが重要です。各

したグローバルな視点により、優れた技術と級都市を中心に圧倒的な市場シェアを誇っ

都市化の進行とともに経済活動が活発化

拡大していきます。テクノロジーとデータ

Technicalの買収によって、塗料周辺事業

パートナー会社は「アセット・アセンブラー」

高い性能を持つ船底用塗料「アクアテラス」ており、今後も「GDP+α」の成長とさらなるすることから、住宅需要は今後も継続的に追跡の活用によって、特にインドネシアではを拡充することができました。当社グループ

モデルのメリットを享受しており、自律・分散「FASTAR」「A-LF-Sea」「NEOGUARD」

シェア拡大を目指していきます。断続的な拡大する見通しです。足元の需要低迷はECチャネルに大きな需要があることが分

はプレミアムブランド「Selleys」
を通じて、型経営によって当社グループは一段と高い「NOA」などの主力製品を前面に押し出し、

都市封鎖（ロックダウン）
が続く中であっても、一時的な現象と分析しており、中長期的なかりました。インドネシアは主要な島々でこれまでも主要小売業者などの顧客層へ

目標を確実に達成できるようになると考え幅広い顧客から高い評価と信頼を獲得する

消費者は生活環境を一新（リフレッシュ）

成長可能性を引き続き確信しています。

構成され、小さな都市が点在し、実店舗を画期的なSAF 製品を提供してきましたが、ています。

ことができています。

したいと考えていることから、
リノベーション・

P61「塗り替え市場が急拡大する中国での成長戦略」参照

訪れることが容易でないためと考えられマレーシア以外においても、高品質であり自らが多様性を受け入れ、全ての従業員

今後はさらにマーケティング活動を強化

DIYの両事業ともに堅調な業績を維持してます。当社グループは、オンラインでの購入ながらも低価格であることが求められるに対しても同様の働き掛けを実践しない

し、グローバル・サプライチェーンを通じたきました。特にDIY事業では、環境に優しいや問い合わせを増やすため、新たなチャ

NIPSEAグループが主力とする市場向け

限り、チームワークと従業員の潜在能力を市場導入を促進することで、日本や韓国「キッズペイント」「エコエッセンス」などのネルの設置を進めているほか、物流拠点やに新たな製品ラインアップを提供しました。

引き出すことはできません。このため、当社以外の市場でも高い評価を獲得していき新製品に対する需要が高まっており、環境倉庫を増設するとともに、営業チームを強化

こうした成果は、DuluxGroupとBetek

グループは学習意欲と向上意欲を常に持ちます。既にインドネシアやベトナム、フィリへの影響、喘息やアレルギーにも配慮したすることで、インドネシア事業の地理的範囲

Boyaが持つ専門知識をNIPSEAチーム

ながら、有益な事例やメリット、成功例など

ピン、インドなど、NIPSEAグループが主力

塗料への注目が集まっています。

の拡大にも取り組んでおり、顧客だけでなく、へ 導 入 す ること で 実 現し て い ま す。

をチーム内で共有することを推奨しています。

当社グループはグローバル企業として、とする市場で成果を上げつつあります。こう

また、3〜4 級都市の見通しについても

世界中の潜在的な可能性を捉え、成長機会

販売店や代理店をより効果的に支援してCromologyとJUB の 買 収については、した戦略を継続的に実施していくことで、

明るい見方をしており、適切な対策と事業を見いだしながら、事業運営に取り組んでいきます。

建築用事業の拡充に寄与するだけでなく、共同社長に就任してから1 年、予想不能船舶用事業の改善が進み、より良い方向戦略の策定に向けて市場動向の詳細ないます。例えば、インドネシアでは、マーケ

また、インドネシアでも他の地域と同様に欧州地域における販売網を飛躍的に拡大な出来事に直面しながらも、中計最終年のへ転換すると確信しています。

分析に着手しています。生活環境は都市

ティング活動の推進と販売網の拡大を継続

製品の拡充に取り組んでいます。塗料のさせています。

売上収益目標を1 年前倒しで達成できる

P71「ウィー共同社長に聞く、日本事業の収益性改善に向けた取り組み」参照

によって異なるため、各都市の顧客・消費者的に行うことで、高い成果を生み出してき

みならず、その周辺領域でも需要の強い

当社グループは将来を見据えて、塗料

見通しであり、営業利益目標についても引きニーズに対応した戦略の策定に向けて、ました。

製品は多いことから、今後の拡販に向けて周辺領域や塗料を補完する事業で多くの続き堅持できることを誇りに思います。今後

連携・統合による顧客からの信頼獲得

023

新しい経済大国

徹底した分析を行っています。当社グループ

インドネシアの市場規模は約 20 億米ドル

は中国の不動産市場に対する世論も十分に上り、年率 17〜18％で成長しています。

に認識し、今後の動向を常に注視してい現政権下で新たな政策が相次いで導入されます。中国チームは事業のサステナビリティており、2021 年の GDP 成長率が前年比

中国不動産市場を巡る当社事業につを維持するため、高い適応力を生かしな

5.02％に達するなど、将来的な成長機会

いて、投資家の皆様からさまざまな意見をがら、消費者マインドに応じて臨機応変にがますます拡大しています。こうした中、いただいており、特に足元の経済状況や対応する体制を整えています。

2045年までに環境に優しいスマートシティー

地政学的な観点から、今後の成長見通し

市場ニーズが変化していることから、建設として新首都「ヌサンタラ」
をカリマンタン島に対して懐疑的な見方も出ています。こう

業者やサービスプロバイダーとの戦略的なに開発する計画が発表されるなど、インドした状況下にあって、NIPSEAグループは連携を通じて、多様な製品やサービスを顧客

ネシアでは複数の大型プロジェクトが進行

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

も売上成長とマージン改善を通じて、目標の達成に向けて取り組んでいきます。

「アセット・アセンブラー」
モデルを巧みに実行することで、MSVを実現

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

取締役 代表執行役共同社長024

トップメッセージ

株主価値最大化（MSV）

経営モデル
中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

経営上の唯一のミッション「株主価値最大化（MSV）」

MSVロジック・ツリー：MSV 実現に向けた取り組み
MSV の実 現に向けては、「EPS（1 株当たり当期 利 益）」と「PER（株価収益率）」が重要な指標となります。当社グループ
は、EPS・PER の最大化につながる各種取り組みを推進する
ことで、MSV の実現を中長期的に目指していきます。

当社グループは、経営上の唯一のミッションとしてMSVを掲げています。
顧客・取引先・従業員・社会などへの責務を果たした上で、残存する「株主価値」の最大化に尽力し、富の創出を図っていく考え方です。

売上成長
オーガニック（既存事業）
P61「【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた
中長期事業戦略」参照

利益率改善① 数量・単価② 市場シェア

③ 新事業・新製品① 変動費（原材料・物流費など）② 固定費（オーバーヘッド）EPS
M&A 戦略

P/L 項目

ステークホルダー

MSV

顧客

売上収益

取引先

製造・販売費

従業員

人件費

ステークホルダーに対する
責務の充足

金融機関

金利

P47
「若月共同社長に聞く、
中長期経営戦略」参照

PER

バランスシート・
マネジメント

理解・期待値の醸成② 当社グループの強みを活用① 継続的な M&A② M&A 成功事例の積み上げ① 負債調達を優先
財務規律② レバレッジ余力を維持、金融機関・格付機関との対話促進③ EPS 増加を前提に、資本調達も選択肢

P47「若月共同社長に聞く、
中長期経営戦略」参照

資本市場とのコミュニケーション

政府

税金

インオーガニック（M&A）① 初年度 EPS に貢献

認識ギャップ（資本コスト）の低減① 成長ストーリーの浸透② 対話の増加③ 開示資料の充実

P109「投資家との対話」参照

気候変動

再投資

当期利益

配当

株主

残余
価値

最大化

環境 & 安全

資源と汚染

P79 参照労働安全衛生ダイバーシティ＆インクルージョン
人とコミュニティ
サステナビリティ025

上図の通り、P/L項目をステークホルダー

なお、「責務の充足」には法的な契約だけに報いることがMSVです。各ステークホとの関係で対比させると、売上収益は顧客、でなく、社 会 的、倫 理 的 責 務も含まれてルダーへの「上限のある」責務を充足させ製造・販売費は取引先、人件費は従業員、

おり、「サステナビリティ」の概念も包含されることが必要条件であり、株主価値はその金利は金融機関、税金は政府にそれぞれています。

充足後の残余価値となります。MSVは、対応します。MSVにおいては、まずこれら

そして、各ステークホルダーへの責務を

あくまで「中長期的な」株主価値最大化をのステークホルダーに対するそれぞれの果たした上で、残存する価値を最大化し、志向しており、短期的な最大化を追求する

責務を充足することが大前提となります。

かかるリスクを取って投資してくれた株主

考えではありません。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

P77
「サステナビリティ戦略」参照

P87 参照イノベーション

コミュニティとともに成長

社会課題を解決するイノベーション創出

P91 参照

執行の監督

ガバナンス

内部統制

P97 参照リスクマネジメント

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022026

トップメッセージ

アセット運用報告

経営モデル
中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

自律的な成長を続けるアセット（パートナー会社）
の状況
概況

アセット

2021 年度実績

買収時（2014 年）からの成長

NIPSEA 中国の汎用における力強い市場成長や製品値上げの②企業文化である「無駄のない成長（LFG：Lean For Growth）」ても、一部地域で新型コロナウイルスの影響が見られたものの、と生産拠点網、④競争力の高いテクノロジーを強みとして、市場

売 上 収 益 は、インド ネ シア事 業 の 新 規 連 結 効 果 に 加え、

NIPSEA Group
（アジア）

財務指標

奏功により、増収となりました。NIPSEA 中国以外のアジアにおい各地域で製品値上げの浸透が進み、増収となりました。これらにより、売上収益は前期比 48.3％増の 5,794 億円となりました。

営業利益は、原材料価格高騰の影響を大きく受けたものの、新規連結や為替影響などを含む増収効果により、前期比 12.1％
増の 675 億円となりました。

2014 年の連結子会社化以降、①圧倒的なブランド認知度、売上収益

売上収益は、自動車用では、半導体不足や新型コロナウイルスの影響による部品供給の停滞を受け、自動車生産台数が前年

NIPSEA 中国（中国）

並みにとどまったものの、原材料価格の高騰に伴う値上げの当社グループの業績をけん引するとともに、買収した Betek

Boya や PT Nipsea に対して、過去 60 年にわたって新興市場で収益は前期比 41.4％増の 3,791 億円となりました。

営業利益は、増収効果も、原材料費率の悪化や貸倒引当金の計上により、前期比 18.3％減の 359 億円となりました。

2018

675 億円

営業利益

Betek Boya
（トルコ）

2021

市場シェアは、製品値上げやマーケティング施策が奏功した

11.5%-3.8pt+1.8pt

売上収益

3,791 億円

+41.4%+96.4%

営業利益359 億円-18.3%+77.8%

No.1 の地位を維持しました。

網羅する圧倒的な販売網、③世界有数の先進的な生産体制、

営業利益率

9.5%

-1.0ptDIY

サポートを強みとして、毎年高い成長を維持し、市場シェアを
収益は 96.4％増、営業利益は 77.8％増となりました。

とで、創出したキャッシュをマーケティング活動などへ積極的に果たしています。

市場シェア向上を実現しています。これらの結果、買収時の 2 年

2019
2020

製品ラインアップなどの総合力をもとに顧客へ提供する手厚い

前期比 35.9％の 492 億円となりました。なお、為替の影響を除となりました。

-6.9pt④トップ 100 ディベロッパーとの強固な関係、⑤強い資本力や着実に向上しています。これらの結果、買収時と比較して、売上

2014
2018

2014年の連結子会社化以降、LFGスピリットを持つ優秀なマネ

ペイントブランドの共有に加え、当社グループの低コストでの営業利益は、原材料価格の高騰も、高い売上成長を継続した

2,365
232
3,557
524
3,743
541
3,907
602

27%

+3pt

+5pt
2021

市場シェア※3

9%

+1pt

+6pt

売上収益※4492 億円+35.9%+70.6%

営業利益※475 億円+53.1%+124.1%

5,794

675

ことで、DIY、Projectでそれぞれ 27％、9％となり、ともにシェア拡充に加え、積極的な販売・マーケティング施策の推進によることで、コスト増や為替影響を吸収して前期比 53.1％増の 75 億円

2019

比較して、売上収益は 145.0％増、営業利益は 191.1％増となり

買収時（2019 年）からの成長いた現地通貨ベースでは、前期比 65.3％増とさらに高い成長を+191.1%ました。

2021 年度実績

販売店での取り扱いシェアの向上、製品値上げの奏功により、+12.1%

2020

Project

売上収益は、リラ安の影響を受けたものの、販売代理店の+145.0%■ 売上収益 ／ ■ 営業利益（億円）

成長を実現することに貢献しています。これらの結果、買収時とジメントを筆頭に、①「立邦」
ブランドの高い認知度、②全国を塗料の力強い需要により、増収となりました。これらにより、売上+48.3%

蓄積した幅広い知見や技術を共有することで、買収前よりも高いに加えて、下期も力強い市場成長が継続したほか、製品値上げ
工業用では、堅調な塗料需要に加え、一般工業用塗料や粉体

5,794 億円

や競合他社を大きく上回る成長を果たしています。

買収時（2014 年）からの成長の浸透によって、DIYは35%、Projectは29%の増収となりました。

買収時比※2

によって培われた優れた人材、③強力なサプライチェーン基盤

浸透により、増収となりました。汎用では、前年の新型コロナウイルスの影響の反動も要因となり高い成長率を達成した上期

前期比※1

2014

営業利益率

2021 年度実績

2021 年度※1

1,931
202
2,517
384
2,575
401
2,681
439

3,791

359

NIPSEAグループからの新興市場における成長ノウハウや日本

資金調達力を生かした高金利借り入れの全額返済を進めたこ

2019

投資することが可能となり、買収前を大きく上回る収益成長や前と比較して、売上収益は 70.6％増、営業利益は 124.1％増となりました。

2020
営業利益率※415.2%+1.6pt+3.6pt

34%

+4pt

+7pt

2021

288
33
362
49

75

492

市場シェアは、マルチブランド展開や積極的なマーケティング

施策が奏功したことで 34％となり、シェアNo.1 の地位を維持し

ました。

市場シェア
（建築用）※3※1 欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムグループへの譲渡（2021年 8月10 日発表）に伴い非継続事業へ分類したこと、2021年第 4 四半期よりクラウドコンピューティング契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020 年以降の遡及修正を実施※2 買収時と現在では、会計基準が異なる場合、市場シェア算出に係る各種前提条件が異なる場合があり、買収時比の値は概算値※3 NPHD 推計※4 セグメントベース（内部取引消去後、PPA 反映後）

027

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

028

トップメッセージ

アセット運用報告

経営モデル
中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報概況

アセット
2021 年度実績（2021 年買収）

売上収益は、新型コロナウイルス関連規制や都市封鎖（ロック

PT Nipsea（インドネシア）

2021 年度※1

前期比※1

買収時比※2

売上収益※3395 億円+30.4%+30.4%

営業利益※3118 億円+15.7%+15.7%

営業利益率※3

29.7%-4.1pt-4.1pt

市場シェア※4

17%

+0pt

+0pt

517 億円+11.2%+15.8%※5

財務指標■ 売上収益 ／ ■ 営業利益（億円）

ダウン）の影響により経済活動の一時的な減速が見られたものの、製品値上げや販売網の拡大、代理店の拡充、コンピュータ
調 色システ ム（CCM）普 及 による力 強 い 成 長 により、前 期 比

303

2020

102

30.4％増の 395 億円となりました。

営業利益は、原材料価格の高騰や販促費などの増加も、増収効果や製品ミックスの改善により、前期比 15.7％増の 118 億円となりました。

2021

395

118

市場シェアは、前年並みの 17％ながら、シェアNo.2 の地位を維持しています。

Dunn-Edwards（米国）

2021 年度実績

売上収益は、カリフォルニア州やアリゾナ州を中心とした各地域で塗り替え需要が堅調に推移したことに加え、原材料価格の高騰に対応する複数回にわたる製品値上げを実施したことにより、前期比 11.2％増の 517 億円となりました。

市場シェアは、前年並みの 2.5％を維持しました。

（豪州・欧州）

当社グループの傘下入り後、米国南西部を中心として、他社にはない独自の顧客サービスと高品質の製品を組み合わせる
出店や既存の販売網による新製品の供給を進めた結果、売上

収益は 2018 年度と比較して15.8％増と順調に伸長しています。

買収時（2019 年）からの成長

規制や都市封鎖（ロックダウン）の緩和を背景としたプロ向け

買収（既存事業の補完・強化を目的とする買収）を補完的に複数

DIFM※6 市場の回復と積極的な製品値上げの奏功によって、増収となりました。一方、消費者向けDIY 市場は、新型コロナウイルス

成熟した豪州・ニュージーランド市場において、ボルトオン

マーケティング、イノベーション、顧客サービスへの注力を通じて、市場を上回る成長を継続してきました。また、こうした強みの 1,762 億円となりました。

接着剤・充填剤）事業の成長を後押ししているほか、2022 年に営業利益は、プロ向け販売の好調とコスト管理の徹底により、原材料価格高騰の影響を相殺したことで、前期比 23.7％増の
190 億円となりました。

豪州の建築用市場におけるシェア（数量ベース）は、No.1 の

約 50％を維持しています。

市場シェア※42.5%+0.1pt+0.1pt

売上収益※3

1,762 億円

+18.8%+30.7%

営業利益※3190 億円+23.7%+57.0%を当社グループへ共有することで、アジアにおけるSAF（密封剤・売上収益は、自動車用では、半導体不足や新型コロナウイルス

日本グループ（日本）の影響による部品供給の停滞を受け、自動車生産台数が前年を下回ったものの、原材料価格の高騰を背景に製品価格の値上買収したフランスの Cromology、スロベニアの JUB など、的を絞った戦略的な M&A の推進によって、成熟した西欧・中欧市場における将来の成長基盤を提供しています。これらの結果、買収

営業利益率※3

10.8%+0.4pt+1.8pt

454

2020

465

517

2021

2019

50%

+0pt

+2pt

1,646 億円

+1.6%

–

2021

1,349
121
1,483
154

190

1,762

57.0％増となりました。

営業利益は、上期においてコロナ影響からの回復による増収効果があったものの、下期における原材料価格の高騰を受けて、売上収益

前期比 36.2％減の 103 億円となりました。

げを進めた結果、増収となりました。汎用では、塗料販売店網を最大限活用した独自の拡販施策と積極的な製品提案により、
建築用塗料を中心とした全領域で、増収となりました。工業用※1 欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムグループへの譲渡（2021年 8月10 日発表）に伴い非継続事業へ分類したこと、2021年第 4 四半期よりクラウドコンピューティング契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020 年以降の遡及修正を実施※2 買収時と現在では、会計基準が異なる場合、市場シェア算出に係る各種前提条件が異なる場合があり、買収時比の値は概算値※3 セグメントベース（内部取引消去後、PPA 反映後）
※4 NPHD 推計※5 Dunn-Edwards の2017年度業績は、2017年 3月の買収完了後の10 ヵ月分を記載。買収時比の値は、2018 年度の業績を用いて算出

2017
2018

営業利益

103 億円-36.2%

–

2019
2020

影響下にあった前年から回復し、増収となりました。これらにより、売上収益は前期比 1.6％増の 1,646 億円となりました。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

446

2019

時 の 2 年 前と比 較して、売 上 収 益 は 30.7％ 増、営 業 利 益 はでは、住宅や建機・農機などの分野で新型コロナウイルスの

029

2018

2020

市場シェア
（豪州）※4※72021 年度実績

374※5

2017

活用しながら、消費者インサイト（洞察）や戦略的なブランド・の影響に伴い塗り替え需要が一時的に高まった前年に比べて、需要は減少しました。これらにより、売上収益は前期比 18.8％増

売上収益とともに、当社グループが有するノウハウを活用しながら、新規

2021 年度実績

汎用・塗料周辺事業の売上収益は、新型コロナウイルス関連

DuluxGroup

買収時（2017 年）からの成長

営業利益率

6.3%

-3.7pt

–

2021

1,759
306
1,828
296
1,826
234
1,620
161

103

1,646

※6 Do It For Me：業者による施工が必要な事業※7 数量ベース

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

030

トップメッセージ

スピーディーなコーポレートアクション

経営モデル
中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報共同社長体制の強みを生かし、迅速な意思決定を実現

株式売出しを実施
市場流動性の向上、長期的視点で当社の成長戦略に理解を示すグローバルな投資家基盤的な売却懸念を緩和することな

気候関連財務情報開示
タスクフォース提言への賛同

当社グループは2021 年 4月の共同社長体制移行後、MSV 実現のための数多くのアクションを果敢に実行してきました。
今後も共同社長体制の強みを生かし、既存事業の拡大と積極的なM&A の両輪により、中長期的な成長を加速していきます。

どを企図し、海外市場での株式売出しを実施気候関連財務情報開示タスクの拡充に努める
P77「サステナビリティ戦略」参照

9月

けた 中期マイルストーン として2023 年までとの合弁会社で、日本ペイント・オート
モーティブコーティングス（NPAC）のP2「Purpose」、P51「中期経営計画（2021-2023 年度）の進捗」参照8月

連結子会社5社の完全子会社化を決定。
2022年5月末にクロージングが完了し、Vital Technical の買収を発表

中国自動車用事業の一体運営によるマレーシアでシーラント・接着剤の市場シェア

シェア向上を目指す

No.1 の有力メーカー。塗料周辺事業の成長

P74「変貌する自動車業界に対応した次世代技術の開発戦略」参照

促進と、原材料調達の連携などにより効率性

ループとのパートナーシップをの向上を目指す。2021 年 3月末にクロージング

完 成させ、ますます成 長するが完了し、初年度よりEPSに貢献

アジア市場の取り込みにより、大幅な利益増・少数株主利益の保護を実現ウットラムグループへ
欧州自動車用事業・
インド事業の譲渡を発表
当 社 EPSに貢 献 することや、4月

将来的に当社に買戻しの選択権（コールオプション）があることは、
少 数 株 主 利 益 の 保 護、MSVの観点から合理的と判断。当社

3月からの経営の継続支援で合意
P119「取締役会の議論」参照

2月

031

中国自動車用合弁会社の完全子会社化を発表
Tong Yang Holding Corporationの「新中期経営計画」
を策定

2021

2022

の実現に向けて、取締役会

新任 4 名を含む11 名の取締役の選任を決議。MSV
運営に多様な観点・視点を
取り込む
P123
「取締役・執行役」参照

10月

サイエンス＋
イマジネーションの力で、わたしたちの世界を豊かに。

「Purpose」を策定するとともに、長期目標に向1月

第 197 回定時株主総会で

動関連施策の充実、情報開示

日 本 ペ イントグ ル ープ の 存 在 意 義を 示 す

約 60 年にわたるウットラムグ

1月（最終報告書）へ賛同。気候変

Purpose

アジア合弁事業 100% 化
並びにインドネシア事業の買収完了

新取締役会体制が発足

フォース（TCFD）による 提 言11月

「Purpose」「新中期経営計画（2021-2023 年度）」を発表

3月の構築、政策保有株式の潜在

独立社外取締役
ピーター・
カービー

Nanjing NBC Co., Ltd.

中国、南京

Guangzhou NBC Co., Ltd.

中国、広州

Changchun NBC Co., Ltd.

中国、長春

Tianjin NBC Co., Ltd.

中国、天津

Wuhan NBC Co., Ltd.

中国、武漢

独立社外取締役
リム・
フィーホア

Cromology の買収を発表
欧州で建築用塗料や塗料周辺製品を扱うCromology・
同社子会社の株式取得を決定。2022 年 1月にクロージングが完了し、初年度よりEPSに貢献。DuluxGroup のパート
ナー会社として新体制へ移行開始
P67
「成熟市場
（豪州・ニュージーランド・パプアニューギニア・欧州）における事業戦略」
参照

JUB の買収を発表
欧州で建築用塗料や ETICS（断熱材）などを扱うJUB・Champagné 地域拠点

同社子会社などの株式取得を決定。2022年5月末にクロージングが完了し、初年度よりEPSに貢献。DuluxGroup のパートナー会社として新体制へ移行開始

共同社長体制へ移行

P67
「成熟市場
（豪州・ニュージーランド・パプアニューギニア・欧州）における事業戦略」
参照

若月雄一郎とウィー・シューキム

株式分割の実施を発表の 2 名が代表執行役共同社長

2021 年 3月31日を基 準日とに就任。田中前社長の辞任に持株会社（NPHD）と国内機能会社（NPCS）体制への分社化を発表

して、1 株につき5 株の割合を伴い、グローバル事 業 展 開の

持株会社機能を明確化し、国内外のパートナー会社の自律性

もって分割。投資単位当たりのさらなる加速に向けて、本異動を最大限に引き出すことを目指す。NPCSによる国内事業

金額を引き下げ、投資家層のを実施

拡大と市場流動性を向上

支援の高度化、効率化を図ることで、日本事業の収益性を共同社長就任記者会見

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

JUB オフィスと工場明確化し、自律的な取り組みを促す

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

032

02
Chapter

経営モデル

035 経営モデル：アセット・アセンブラー
037 経営モデルを構成する強み
039 経営モデルに不可欠なアセット
041 経営モデルを支えるマテリアリティ

PHOTO

シンガポール／ Singapore Sports Hub

033

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

034

トップメッセージ

経営モデル：アセット・アセンブラー

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報「アセット・アセンブラー」
による
中長期成長モデル
当社は、MSVを唯一のミッションとする
日本発のユニークなグローバル企業として、「アセット・アセンブラー」
モデルによる
飽くなき成長を追求しています。
既存事業の拡大と積極的なM&A の両輪により、強力なブランドや優秀な人材を積み上げることで、限定的なリスク下で成長を加速していきます。

2022
JUB（2021）

172

億円※4

Cromology（2021）

919

2021

M&A の
積み上げ

億円※3

Vital Technical（2021）

約

34

億円※2

PT Nipsea（2021）

395

PT Nipsea

億円※1

2019

Betek Boya（2021）

492※1 セグメントベース（内部取引消去後、PPA 反映後）
※2 Vital Technical 社の業績は 9 ヵ月分を表示。
為替レートは 1MYR=26.61 円を適用
※3 為替レートは 1EUR=132.79 円を適用。
プロフォーマ値※4 為替レートは 1EUR=135.19 円を適用

億円※1

DuluxGroup（2021）

1,762

億円※1

既存事業
の拡大

既存事業（2021）

既存事業

約

パートナー会社

7,299

億円※1

売上収益

ブランド

売上収益（億円）「アセット・アセンブラー」
モデルにおいて、既存事業では、各地域

10,000の優秀な経営陣が自律的な成長を志向し、同時にグループ間で8,000

技術力、販売網、購買力、ノウハウ、ブランドなどを主体的に共有6,000することで、シナジーを生み出しながら拡大していきます。

4,000

でなく、新たに獲得したブランドや人材が積み上がり、グループ間で活用しながら、さらなる成長につなげています。

マネジメント

主なブランド数

12,000

一方、積極的なM&Aを実施することで、業績を押し上げるだけ

®

40

9,983

技術

技術系人材（名）

主なパートナー会社の CEO 数（名）

34

20

20

15

20

10

5,000

15

4,000

3,887

3,000
2,000
10

5

1,000

2,000
0

0

2018 2019 2020 2021

0

2018 2019 2020 2021

0

2018 2019 2020 2021

2018 2019 2020 2021
各アセットの詳細は、P39「経営モデルに不可欠なアセット」参照

035

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

036

トップメッセージ

経営モデルを構成する強み

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス

JUB「アセット・アセンブラー」
モデルを構成する ５つの強み

財務・企業情報

Cromology

当社は「アセット・アセンブラー」
モデルのもと、中長期的な発展を可能ならしめる 5 つの強み を活用することで、リスクを抑えながら継続的な利益成長を図り、MSV の実現を目指していきます。

DuluxGroup

PurposeNIPSEA Group

Dunn-Edwards

サイエンス＋
イマジネーションの力で、わたしたちの世界を豊かに。

Betek Boya

1

巨大な市場規模を誇る
塗料・周辺分野に特化

当社は、人口や1 人当たりGDPの増加、都市化の進展

3

当社は、塗料・周辺市場において、強いブランド力・高い

優秀なタレント・ブランドの集合体としての強み

優秀なタレントやブランドの集合体がもたらす強みは、塗料・標準化モデルやコスト・カット・シナジーではなく、ローカル

市場シェアを有しており、新規参入ハードルを高め、強固周辺分野に特化しているがゆえに、想定以上のシナジーを

色の強い業界にあって各パートナー会社の強みを最大限に成長ポテンシャルの大きい塗料・周辺分野に特化しており、なリーディングポジションを構築しています。地産地消で期待することができます。各地域の市場特性を深く理解する

生かせるモデルとなっており、当社グループへの参画を希望

深い専門知識を有しています。SAF（密封剤・接着剤・

地域特性のある塗料・周辺市場は、自律・分散型経営にパートナー会社のマネジメントはMSVを熟知し、自律・分散型する企業にも魅力的なモデルとなっています。

充填剤）
やCC
（建設化学品）に代表される塗料周辺市場

よってPMIリスクを最小化できる一方、利益・キャッシュ

経営によってその能力を最大限に発揮しています。欧米型のも魅力的な市場規模となっており、塗料製品に加えて、創出を見込みやすい ローリスク・グッドリターン の特長

周辺製品をワンストップで提供できる体制を整えています。

を有しており、M&Aにも適した市場となっています。

世界の塗料需要推移※1 ※2

塗料・塗料周辺事業の特長

2019-2024 年 CAGR
（需要額（億米ドル））

地産地消型ビジネス

日本

その他
アジア

2.6%

0.2%

5.7%

アフリカ

南米

北米

欧州

4.1% 3.5% 3.7% 1.9%

（72） （99） （125） （284） （359）

世界

中国

5.3%
（467）

需要額（億米ドル）

1,410

地域密着の
代理店

各国・地域で異なる顧客ニーズ

約50%

高い参入障壁少ない上位ブランドが市場を占有

1,650

市場規模
SAF

CC

715

※3

2004

2015

2019

2024

（予想）

塗料製品に加えて、周辺製品をワンストップで提供※1 各国・地域の合計値は 2019 年の市場規模予想※2 出典：ACA-published Global Market Analysis for the Paint & Coatings Industry（2019 -2024）,https://paint.org/market※3 出典：Fortune Business Insights ※4 出典：ReportLinker ※5 出典：European Commission Paper

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

密封剤
接着剤
充填剤

3,500
百万ユーロ※5（欧州）
断熱材

先進的なガバナンス

当社は、独立社外取締役が過半数を占める、先進的かつ実質的な実効性を伴うガバナンスを構築しています。

入れが可能となっている点は、グローバルな競合他社に取締役会が大株主とともにMSV の実現という共通のはない独自の強みとなっています。

判断軸を有し、少数株主利益の保護を徹底しているのは、円の 10 年金利

当社負債の状況（2021 年）
平均年限

平均金利

当社ならではの強みです。

独立社外取締役比率
指名委員長

5.0 年 0.4%

0.8

※4

（グローバル）ETICS（断熱材）

5の長期的な関係性、強力な支援のもと、低金利での借り

（%）
1.2

億米ドル
塗料周辺にも魅力的（グローバル）600
な市場がいくつも集積 億米ドル 建設化学品

740

日本円ベースの強み

日本という安定通貨・安全市場において、金融機関とユーザー（法人・個人）

上位 8 社の
市場専有率

2,020

4

塗料
メーカー

4.2%

2015-2019 年
CAGR
2010-2015 年
3.9%
CAGR
5.3%

037

信頼

などとの相関性が高く、巨大な市場規模を誇り、今後のオセアニア（12） （58）2

塗料・周辺事業のリスク・リターン優位性

日本グループ

取締役
会議長

0.4

独立社外
取締役比率

73%

0
監査
委員長

–0.4

2011/9 2013/9 2015/9 2017/9 2019/9 2021/9
10 年

5年

3年

出典：Bloomberg

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

社内

報酬
委員長

038

トップメッセージ

経営モデルに不可欠なアセット

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報「アセット・アセンブラー」
モデルに必要不可欠な財務・非財務アセット
6つの資本分類

人的資本

製造資本

社会関係資本

人材・組織

技術

社外パートナー● 地産地消や多様な使途のある塗料● 高い技術は、
社会課題や顧客ニーズ● 世界中の顧客に質の高い製品や● 各国市場に精通したグループ人材● イノベーション創出の担い手である● 大学・研究機関などのアカデミアと

知的資本

財務資本

自然資本

ブランド

財務基盤

自然・環境

● 各地域・事業における顧客との長期● 顧客や消費者は製品・サービスに● 持続的成長の実現には、
M&A や新● 塗料・周辺事業を傘下に抱える企業● 中国建築用事業を支える圧倒的な● 技術力・品質の高さを示す「NIPPON● 日本という安定通貨・安全市場での● エネルギーの使用量削減による地球● 中国不動産トップディベロッパーと●「立邦」
ブランドの高い認知度（中国）● 塗料ビジネスは設備投資負担が軽く● 先進的な生産体制による自然環境「アセット・アセンブラー」
モデルに必要不可欠な財務・非財務アセット「アセット・アセンブラー」
モデルの観点から見たアセットの重要性

アセットの具体例

市場では、社会課題や顧客ニーズを的確に把握し、ソリューションを迅速に提供できる多様な人材・強い
組織力が不可欠（世 界 30 ヵ国・地 域 に 計 30,274 人、海外従業員比率：89.1％）● 積 極 的 なダイバ ーシティ＆インク

ルージョン（女性従業員比率（グローバル）25.9％、幹部職に占める女性比率（グローバル）23.0％）● 高い従業員満足度（日本グループ：

89％、DuluxGroup：80％）● 各地域の市場特性を理解するだけ

でなく、MSVも熟知した現地マネジ
メント● 独自の企業文化、ノウハウを有し、各市場で高いプレゼンスを誇る国
内 外 の パ ートナ ー 会 社（NIPSEA、
DuluxGroup など）「自律・分散型経営」
による
アセットの活用、自律的シナジーの創出、経営の高度化（事例）特に関連するマテリアリティ「マテリアリティ」の詳細は、P41 参照● 国内外の各パートナー会社が有する成功事例やノウハウの共有により、適切な人材配置や組織構築、経営の 高 度 化 を 実 現（NIPSEA や Dulux
Group が有する市場シェア向上策
や ESG 対応など）● ダイバーシティ＆インクルージョン● 労働安全衛生に応えるためのイノベーションを創出するとともに、製品の安定供給を可 能 にするなど、競 争 優 位 性を高めるために必要不可欠

グローバル技術系人材（計 3,887 人）● 塗装技術、
材料合成分散技術、界面表面技術などのコアテクノロジー● 社会課題解決型製品の開発力（次世代自動車産業・脱炭素社会を見据えた「加 飾フィル ム」、抗ウイルス・
抗菌塗料、高耐久性道路用遮熱塗料、次世代環境配慮型船底防汚塗料など）● 工場の自動化を促進するなど、
世界サービスを提供したり、社会課題を解決するイノベーションを創出する
ためには、産学協創や投資家との対話をはじめ、社外のパートナーとの連携・協働が不可欠の積極的なオープンイノベーション
活動（東京大学など）● 自動車塗装技術を応用した自動車メーカーとの共同開発（トヨタ自動車株式会社など）● 投資家、
ステークホルダーとの対話

P109 参照● ウットラムグループとの 60 年以上にわたるパートナーシップ

有 数 の 先 進 的 な 生 産 体 制（中 国、豪州など）● 国 内 外 の 技 術・研 究 部 門、技 術 者同士の交流を通じた技術共有● 世界最先端の生産技術・ノウハウの共有● 産学協創で生まれた日本発の技術や製品をグループ間で共有し、グロー
バルに展開● ウットラムグループに対して、
欧州

自動 車 用 事 業・インド事 業 の 再 建にかかる追加費用・投資を負担してP119 参照
もらうことでリスクを分散● インドネシア建築用において“Topof Mind”として高い消費者評価

自動車部品メーカーとの長期安定的な関係●「Dulux」「Selleys」など、DuluxGroup

ビジネスにおいて、国内外で高シェアを可能にする顧客との強固な信頼関係● 建築やインテリアデザインを学ぶ● 自動車メーカーなどグローバル展開● 技術力・品質の高さを示す「NIPPON● 工業用や塗料周辺事業などの BtoBする顧客情報のグループ間共有や、顧客へのきめ細かなサポートにより、顧客との関係強化を実現が有する各種ブランドの圧倒的な
消費者の認知度（豪州）

学生を対象とした国際コンペティ
ション「AYDA Awards」
開 催（アジア
16 ヵ国・地域で実施、エントリー総数 47,000 名超）PAINT」
ブランドの海外展開● 高い認知度を誇るブランド製品をグ ル ープ 間で 共 有し、グロー バ ル
展開（豪州「Selleys」
ブランドのアジア展開など）調達力を最大限に活用

キャッシュ・フロ ー 創 出 力 が 高 い（営業キャッシュ・フロー：702 億円（継続事業ベース））● アジア事業一体化に伴い、強固な財務基盤を確保（ネットD/Eレシオ：
0.45 倍、資本合計：9,687 億円）
P55 参照として、原材料や電力、水などの資源は必要不可欠であり、サステナビリ
ティの観点からも重要

温暖化防止への取り組みへの影響を低減（米国、豪州、中国など）● 自主基準に基づく適切な管理による

水利用● 化学物質の適切な管理に向けたレス

ポンシブル・ケア活動の推進（日本など）● 競争優位性の高い水性塗料、
船底

防汚塗料、遮熱塗料などの開発を通じた環境負荷の低減● 強固な財務基盤や資金調達力を背● 塗料工場で使用する先端技術・環境

景に、国内外パートナー会社の M&Aや最先端設備への積極的な投資を可 能 にし、グローバ ルで の 成 長をP47 参照実現

技術のグループ間での共有、社会
課題解決型製品のグループ間共有、
グローバル展開を通じた環境負荷の軽減● 資源と汚染● 気候変動● 気候変動

● 社会課題を解決するイノベーション● 労働安全衛生● 労働安全衛生● コミュニティとともに成長● コミュニティとともに成長● 社会課題を解決するイノベーション● 船底防汚塗料「アクアテラス」
が環境賞「GREEN4SEA TECHNOLOGYAWARD」
を受賞（2021 年 4月）●「高耐久性道路用遮熱塗料」の開発

技術で「2020 年環境技術賞」を受賞（2021 年 5月）● 環境色彩コンペティション「第 24 回グ ッド・ペ イ ン テ ィン グ・カ ラ ー（GPC）」の改修部門で「最優秀賞」
を受賞（2022 年 1月）

039の戦略的提携● 日米欧を代表する自動車メーカー、

PAINT」
ブランド（グローバル）

技術・最先端設備へ継続的に投資
可 能 な 潤 沢 な 資 金 が 必 要であり、キャッシュ創出力の向上と強固な財務基盤は必要不可欠● 気候変動● 資源と汚染● コミュニティとともに成長

創出に 3 年連続で選定（2022 年 6月）

販売網（58,000 店）

対 する信 頼 度 を 重 要 視しており、信頼の証である企業ブランドや製品
ブランドは世界で幅広く事業展開
する上で必要不可欠な資源● 気候変動● 資源と汚染● 社会課題を解決するイノベーション●「MSCI 日本株女性活躍指数〔WIN〕」の信頼関係に根差した強固な顧客基盤は、収益や製品供給の安定化
において重要な要素であり、製品やサービスの改善にも貢献● 気候変動創出

最近の主な外部評価

顧客基盤

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

● トヨタホーム株式会社の「品質管理

特 別 優 秀 賞」に 11 年 連 続 で 受 賞（2022 年 4月）● 資源と汚染● コミュニティとともに成長● 社会課題を解決するイノベーション

創出●「中国の不動産開発企業トップ 500

が選ぶ塗料ブランド」で 11 年連続
1 位を獲得（2022 年 3月）●「2022 年中国家庭用家具消費動向調査および業界の代表的企業調査」
で「塗 料 業 界・塗 装 具 業 界 の 代 表的企業」「消費者が最も好きな塗料
ブランド・塗 装 具ブランド」に選 定（2022 年 3月）●「中国建材協会 床材産業分会
（CFA）
」

の
「年間中国床材産業トップ20ブランド賞」に2年連続で選定（2022年3月）● 労働安全衛生● 社会課題を解決するイノベーション

創出● 資源と汚染● 社会課題を解決するイノベーション

創出● 資源と汚染創出●「中国ブランド指数（C-NPS）」
でゴー● R&I 格付：A
（2022 年 6月）●「S&P/JPXカーボン・エフィシェント

●「中国ブランド指数（C-BPI）」
で壁面連続で選定（2022 年 8月）●「FTSE Blossom Japan Sector Relative

ルドブランドを獲得（2022 年 1月）

用塗料が 6 年連続 1 位、木部用塗料が10年連続1位を獲得（2022年3月）●「JPX日経 インデックス 400」に9年

指数」に5年連続で選定（2022年3月）
Index」の 構 成 銘 柄 に 初 選 定（2022
年 4月）● 豪州ブランド表彰にてDuluxGroup●「FTSE4Good Index Series」「FTSE● ブランドファイナンスの「世界で最も●「SOMPO サ ス テ ナ ビリティ・インの各種ブランドが 1 位を獲得（2022
年 4月）

価値のある塗料ブランドトップ 10」に
Nippon Paint China が初選出され、2 位を獲得（2022 年 6月）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Blossom Japan Index」の 構 成 銘 柄に初選定（2022 年 6月）

デックス」の構成銘柄に 11 年連続で選定（2022 年 6月）●「MSCIジャパ ン ESG セレクト･リー

ダーズ 指 数」の 構 成 銘 柄 に初 選 定（2022 年 7月）

040

トップメッセージ

経営モデルを支えるマテリアリティ

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報「アセット・アセンブラー」
モデルを支える マテリアリティ「アセット・アセンブラー」
モデルを支えるマテリアリティへの取り組みを通じた
サステナビリティ活動の推進により、MSVを実現していきます。
マテリアリティ

当社は、経営上の唯一のミッションとして機会を中長期的な視野で幅広く把握しな
がら、ビジネスに直結する取り組みを進めており、「アセット・アセンブラー」
モデルの社会などへの責務の充足が大前提である

もとで、既存事業の成長を支援するイノと考えています。2020 年にグローバルのベーション創出などにつなげています。こう

視点で特定したサステナビリティを巡る重した取り組みを通じて、収益の拡大や期待要な課題（マテリアリティ）
に関する取り組

値 の 向 上（EPS・PER の 最 大 化）を図り、みは、こうした責務を果たすだけでなく、MSVを実現していきます。

事業機会を見いだし、新市場に参入するなど、当社ビジネスに直結させることを要諦としています。また、将来的な法規制に対処
競合他社に先んじて対応することで、費用

マテリアリティの特定においては、社会が増加の回避や事業リスクそのものの抑制

求める重要課題をGRI や SASBなど国際なども見込んでいます。

的なESGガイドライン、ESG 調査機関の当社は、マテリアリティに関するリスクと要求項目を参考にリストアップし、それらを「ステークホルダーにとっての重要度」と株主価値最大化（MSV）

つの側面から定量評価し、重要度を検証しました。また、外部の有識者との対話により客観的な視点も取り入れた上で、国内外新設した ESG 委員会（当時）を 2020 年 4月に開催し、マテリアリティ特定プロセスを審議した。委員 25 名とESG 推進部（当時）
部員などのアンケート調査を実施。32 のミドルリストについての意見を集約した。

グローバルリスクなど反映
グローバルに発生しているリスクを踏まえるため、化学セクターのリスクシナリオについてVigeo EIRIS 社のコントラバーシーレ
ポートなどを参照し、議論に反映させた。
グローバル化学セクター企業、先進的日系企業全般をピア企業として参考にした。

ステークホルダーにとっての重要度と当社グループにとっての重要度を踏まえ、事業のサステナビリティの観点で 6 つのマテ
リアリティのグループを候補として特定した。海外パートナー会社との議論と合意を特に重視した。

ステークホルダーの意見

デルや事業環境に即して重要課題を抽出し、マテリアリティとして特定しました。

承認

サステナビリティ推進体制や KPI 特定に向けた取り組みは、
P77「サステナビリティ戦略」参照

2020年7月のESG委員会（当時）で審議し、8月の取締役会で最終承認を得た。

マテリアリティ特定マップ

かなり高い

ダイバーシティ＆インクルージョン
最低限の労働基準
税の透明性
生物多様性

エネルギー、水を含む資源の効率的利用
廃棄物管理
汚染の防止
環境サプライチェーン
プロダクトスチュワードシップ

人権尊重
従業員能力開発
ダイバーシティ &インクルージョン

当社グループは気候変動影響緩和のために温室効果ガス（GHG）の排出量を抑制し、かつ気候変動の進行がもたらす事業リスクを最小化する取り組みを行います。

ことは、持続的な事業の推進にとって重要事項です。当社グループは

労働安全衛生カーとしては大きなリスクと考えています。従業員をはじめ事業に

ライフサイクルを通じてこれらの取り組みを進めていきます。

関わる全ての人々の安全を確保しリスク最小化のための投資や教育などに取り組みます。

ダイバーシティ＆インクルージョン

コミュニティと
ともに成長

気候変動

水やエネルギー、原料などの資源を有効活用し、環境汚染を防止する

資源と汚染

私たちを取り巻く人々を尊重し、多様な価値観を積極的に受け入れる

ことは私たちの持続的な成長のために重要です。当社グループは、
従業員をはじめ事業に関わる人々の多様性を重視し、人権を尊重します。

バリューチェーンを通じたコミュニティへの投資を行い、市場の拡大、ブランドの強化、地域コミュニティとの良好な関係を基盤とした事業の持続的な成長を実現します。

気候変動

労働安全衛生労働安全衛生

コミュニティ参画開発
富の創出

コーポレート・ガバナンス

消費者責任
クリーンテクノロジー
データセキュリティ プライバシー
フォレンジック会計
労働条件と社会的保護
高い

041

資源と汚染

コミュニティとともに成長高い

ステークホルダーにとっての重要度

非常に高い

腐敗防止

気候変動

化学物質を取り扱うことによる災害や健康被害は依然として化学メー

社内議論

社内議論

マテリアリティ（重要課題）

気候変動は年々私たちの生活に深刻な影響を及ぼし始めています。

社内アンケート

マテリアリティの候補について、
各種ステー
クホルダーや独立社外取締役からの意見をヒアリングした上で、社内議論を経て最終案を作成した。

のパートナー会社と議論し、当社の事業モ
サステナビリティ

ESG開示ガイドラインやESG評価機関評価、行動規範など11のグローバルスタンダードをもとに、当社が求められている75 の項目を抽出し、
ロングリストを作成、統合選択し、
32 のミドルリストにまとめた。

ステークホルダーの意見

経営モデル「アセット・アセンブラー」「当社グループにとっての重要度」という2ミドルリスト作成

社内議論することや、サプライチェーン上の課題へ

マテリアリティの特定プロセス

マテリアリティの特定プロセス
ステークホルダーの意見

MSVを掲げていますが、その実現に当たっては、何よりもまず、顧客・取引先・従業員・

マテリアリティの説明

関連するSDGs

かなり高い

当社グループにとっての重要度

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

社会課題を解決するイノベーション創出
技術イノベーション
感染症対策

社会課題を
解決する
イノベーション創出

今日の社会においては、過去の手法によっては解決が困難な課題が次々と顕在化しています。積極的にパートナーシップを活用しイノ
ベーション創出力を強化します。

非常に高い

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

042

トップメッセージ

経営モデルを支えるマテリアリティ

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

マテリアリティ

気候変動

リスク

機会

ESGアジェンダ

● 炭素税の導入などの政策・法規● 脱炭素などの環境配慮型製品● 温室効果ガス排関連するSDGs

制などの実施・変更● 近年増加傾向にある台風、豪雨などの異常気象に伴う生産・出荷などへの影響● 脱炭素社会への顧客の行動変化● エネルギーや水資源の枯渇などによる事業活動への影響

資源と汚染● 廃棄物に関する規制強化や処理コストの上昇● 原材料などに関する顧客ニーズ

市場の拡大● 研究開発による新規事業の育成

出量の削減● リスクと機 会 の特定

2021-2022 年度の取り組み実績

ESGアクション事例● CO2 削減
（スコープ 1,2）
● スコープ 3 の算定● TCFD に基づく開示● 再生可能エネルギーの活用● TCFD の最終提言への支持を表明し、
気候変動関連施策の充実、情報開示の拡充に着手● グループ戦略上の重要気候関連リスク・機会の特定と財務影響を算定● 各国政府のネットゼロ目標に貢献するため、
CO2 排出量削減目標を各

パートナー会社が策定● 日本に加えて、豪州でスコープ 3を算出し、グローバルで算定範囲を拡大● グローバルの温室効果ガス排出量 8％削減、エネルギー消費量 14％

削減（2021 年度）● 環境配慮型製品市場の拡大● リサイクル技術の高度化、資源効率改善、多様な原材料の活用による競争力向上● 廃 棄 物・水 資 源

使 用 量・環 境 汚
染物質の管理

詳細は P79「環境 & 安全」参照● 廃棄物や水に関するグロー●「廃棄物・資源の有効活用」「環境汚染防止」「水」に関するグローバル● 方 針 を 踏まえた 各 パ ート

● 各国での廃棄物や水に関する取り組みの優先順位、
重点分野目標を設定

バル方針の策定

ナー会社の KPI 設定

方針の策定と開示● 廃棄物削減・適正処理や管理強化、再資源化活動を各国で継続● グローバルの廃棄物回収量 4％増、取水量 4％減（2021 年度）の変化

詳細は P79「環境 & 安全」参照● 生産現場などで大きな事故が労働安全衛生発 生した 場 合、操 業 へ 多 大 な
影響● 大幅な増産などによる製造工程での安全衛生の確保● グローバルでの労働安全衛生に 関 する 事 例 共 有 や 教 育 プ
ランなどを通じた職場の安全面や衛生面の環境改善● 従業員のモチベーション向上と人材獲得における競争力向上

●保安防災
（火 災

事故撲滅）
● 死 亡 事 故・労 働
災害防止● 安 全 などに 関 するグロー

バル方針の策定● 方 針 を 踏まえた 各 パ ート
ナー会社の KPI 設定● 労働安全衛生に関するグローバル方針の策定と開示● 安全教育やテクノロジーの活用などを各国で強化● 各国の災害発生事象の共有による安全策の見直し、管理強化の実施
● グローバルの休業災害 10％減少（2021 年度）

詳細は P79「環境 & 安全」参照● リクルート人口の減少に伴い、ダイバーシティ＆インクルージョン

多様性を満たした人材の確保が困難● 顧客の多様性を反映した事業活動が低迷● グローバルカンパニーとしての多様で優秀な人材を確保● 多様でインクルーシブな組織の構 築 を 通じて、会 社、労 働 者、地域へ豊かさを創出● 女性管理職比率の向上● 従業員エンゲー
ジメントの向上● 取 締 役 会と管 理 職 のダイ

バーシティの推進● 人的資本の可視化● 人権リスクアセスメントの実施● 各国・地域の多様性を確認し、人的資本を可視化● 各国で持続的成長のため人的資本への投資を実施

NIPSEAグループ：職務レベルごとの教育プログラムを実施（2021 年度は38 万 7,243 時間）● 日本ペイントホールディングス（NPHD）の女性取締役 2 名、女性執行役
1 名、女性執行役員 1 名（2022 年 6月30日時点）
詳細は P87「人とコミュニティ」参照● 企業市民として地域社会に認めコミュニティと
ともに成長

社会課題を
解決する
イノベーション創出

043

られない場合は、企業ブランドを大きく毀損● 地域社会に配慮した活動が不十分な場合、塗料産業のイメージが低下● イノベーション創出力が不足した場合、新たなマーケットへの適用が遅れるなど、将来の企業
業績への影響大

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

● バリュー チェーンを 通じたコ

ミュニティへの投資により、企業
ブランドの認知向上● 社会貢献活動により、
コミュニ
ティの健全な成長を促進し、当社ファンが拡大● 気候変動の抑制や適応に寄与する製品マーケットが拡大● 社 会 課 題 を 解 決 する 製 品 やサービスは、長期的に社会貢献
や企業業績に大きく寄与● 社会貢献活動の

戦略的展開● 異業種コラボの促進● 社会課題解決型
製品の開発● 化学物質管理の強化● 社会貢献活動の充実を図る た め の「NIPPON PAINT
Group Global Outreach
Program」立ち上げ● 事業活動を通じた活動方針「3E」(Education/Empowerment/Engagement)を重点分野として設定● サステナブル製品の定義とデータ集計● 化学物質管理強化と有害物質代替品の開発● 社会課題解決・環境配慮型製品の開発● オープンイノベーションの推進●「3E」に基づく活動を活発化し、グローバルでの影響・効果を集計・開示● 社会貢献活動でのグローバル会議を立ち上げ、情報共有、グループ連携を強化● 2021 年度のグローバルでの活動投資は総額 708 万ドル（204 件 / 約 29

万人へプラス影響）

詳細は P87「人とコミュニティ」参照● 抗ウイルス塗料をグループ横断で開発・発売● 顧客の二酸化炭素排出量の削減を支援する製品の開発● 次世代自動車向け製品開発・研究の促進● グローバルでの技術共有と能力の活用を推進● 研究開発費は 243 億円、200 件の新規特許出願（2021 年度）
詳細は P91「イノベーション」参照

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

044

03
Chapter

中長期経営戦略047 若月共同社長に聞く、中長期経営戦略
051 中期経営計画（2021-2023 年度）の進捗
054 マージン改善に向けて：

原材料価格の高騰と当社対応について

055 価値創造の成果（財務・非財務ハイライト）
059 地域・市場環境分析
061 【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略
061 塗り替え市場が急拡大する中国での成長戦略
065 高成長国（インドネシア・トルコ）での戦略展開
067 成熟市場（豪州・ニュージーランド・パプアニューギニア・欧州）における事業戦略

071 ウィー共同社長に聞く、日本事業の収益性改善に向けた取り組み
074 変貌する自動車業界に対応した次世代技術の開発戦略
077 サステナビリティ戦略
079 環境 & 安全
087 人とコミュニティ
091 イノベーション

PHOTO

日本／レインボーブリッジ

045

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022046

トップメッセージ

若月共同社長に聞く、中長期経営戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報「アセット・アセンブラー」
モデルによる
中長期経営戦略の推進で、MSV の実現を目指します。
当社はMSVを追求するための経営モデル「アセット・アセンブラー」
による中長期経営戦略を推進しています。ここでは、取締役 代表執行役共同社長の若月雄一郎が、当社独自の経営戦略の考え方や方向性、M&A 戦略や財務・資本戦略の競争優位性などについて具体的にご説明します。

「アセット・アセンブラー」
モデルによる
経営戦略について教えてください。

化やコスト・カット・プログラムに基づくもの
ではなく、まずは持続的にEPS 貢献の見込める優良な会社に当社傘下へ入ってもらい、
グローバルな各パートナー会社との協業や「アセット・アセンブラー」
モデルのマーケットの過半を占める建築用塗料

ファイナンス面でのサポートを促しながら、5つの強みが、欧米型の単なるコスト・

市場は地産地消のビジネスであり、原材料

自律的な成長を追求してもらうものです。

カット・シナジーではなく、既存事業・M&A

Aの調達や消費者の嗜好、販売ネットワーク、

ローカル色の強い塗料・周辺事業において、獲得会社の双方に成長シナジーをもたらし、

環境規制に至るまで、国や市場ごとにビジ

当社はこのモデルこそが中長期的な価値

M&A 獲得以前よりも高い収益成長を実現

ネスモデルが大きく異なります。

創造につながると考えています。具体的な塗料は代替製品の脅威が低いことに加実績としては、次ページに掲載したBetek

一般的に、日本企業における海外 M&Aえ、特に建築用塗料においては地域特性

では、数年後に減損を計上する事例が少が高いことから、①強いブランド力、②充実

投資家の皆様からは、M&A 案件をどのなくないのですが、当社ではM&Aを本格した流通網、③現地に精通したオペレー

ように検討して決定しているのか、いわゆる化した2019 年度以降の案件は全て想定

ションの確立、などが成功の鍵となります。

「目利き力」
に関するご質問を受けますので、以上の結果を出しています。これは、「アしたがって、これらをベースに市場シェア

もう少し掘り下げてご説明します。まず、

Boya の事例を参照ください。

セット・アセンブラー」
モデルの5つの強みがNo.1を獲得すれば、競合他社による逆転

M&A の唯一の判断はMSVに資するか

その周辺分野（Paint++）へ事業領域

奏功しているためであり、その要諦をご説明は容易ではなく、No.1の会社は市場シェア

どうかであり、例えば、売上世界 No.1に充填剤）
やCC（建設化学品）
などの周辺

します。

をさらに伸ばして収益を享受できるなど、なりたいといった規模だけの議論、あるいはとの差別化が可能なユニークな「アセット・
アセンブラー」
モデルにより、EPS・PER の最大

047

また、当社のモデルは欧米型の世界標準

M&A 戦略における競争優位性や特長を教えてください。

可 能です。特に、SAF（密 封 剤・接 着 剤・社長メッセージ」
参照）
を進めており、競合他社

若月 雄一郎

しています。

当社は塗料・コーティングだけでなく、を中長期的に広げていく戦略
（P17
「若月共同

取締役 代表執行役共同社長

なリスク・リターンが得られること、を重視

Q.2

しています。

Q.1

A

特にEPS 貢献が初年度から見込まれ、適切領域は、塗料製品の販売ルートやブランド

まず、塗料業界はその持続的な成長性

好循環サイクルを生み出すことが可能です。

社長として大きな実績を作りたいといったの重要性、参入障壁の高さなど重複するに加え、キャッシュ・フローが非常に安定しこのような塗料市場の特性を踏まえた

経営者のエゴなどの思惑が入る余地は一切部分が多く、メリットは大きくなります。

ている特長があります。また、昨今の金融

当社グループの M&A の特長は、下図のありません。当社にとっては、仮に売上世界化を目指しています。

その結果、P35 のモデル図の通り、既存市場では、過年度と比較して低金利での通りです。具体的なターゲットや地域を申し一になったとしても、そこに至る過程で株主事業そのものも着実に成長させた上で、調達が可能であり、M&Aに非常に適した上げることはできませんが、ポイントは業態

価値を毀損するようでは意味がないのです。

「アセット・アセンブラー」
はMSV 追 求

M&Aで獲得した会社の収益、ブランド、市場環境です。

や地域にとらわれず、MSVに資すること、

また、具体的な検討に当たっては、魅力

モデルであり、当社の競争優位性として、人材が積み上がっていくことで、
当社グルー

既 存 事 業と新 規 M&A の両 輪で成 長をプ全体として大きく、強くなっていくことが加速させることが可能です。

お分かりになるかと思います。

このモデルのポイントは、優秀な経営陣

この経営モデルは、①巨大な市場規模をが当社グループ傘下で自律的な成長を誇る塗料・周辺分野に特化、②塗料・周辺志向し、同時にグループが有する技術力、事業のリスク・リターン優位性、③優秀な販売網、購買力、ノウハウ、ブランドなどのタレント・ブランドの集合体としての強み、さまざまな要素を本社主導ではなく主体的④日本円ベースの強み、⑤先進的なガバに取り入れ、多様な専門知識が積み上がる

ナンス、の5つの強みを持つ当社ならではのことでグループ間シナジーを生むとともに、ユニークなモデルであり、これらを駆使してさらに新しく買収した会社を迎え入れること

EPS・PERの最大化を図っていきます（P37

ができる点です。そして、塗料・周辺事業と「「アセット・アセンブラー」
モデルを構成する

いう分かりやすい成長市場、かつ高い利益・５つの強み 」
参照）
。各地域・事業におけるキャッシュ創出力を有する市場に特化する

具体的な取り組みや成長戦略については、

ことで、M&Aに伴うPMIリスクを極力抑え

P61
「
【特集】
地域特性や市場の構造的変化

ながら、加速的な成長を実現することがを捉えた中長期事業戦略」
を参照ください。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

M&A 戦略のポイント

ターゲット① 事業領域：塗料（建築用・工業用）、塗料周辺② 対象地域：特定せず③ 対象企業：強い企業・製品ブランド、
優秀な経営陣を擁する企業① 人口増加、都市化など塗料・塗料周辺市場のファンダメンタルは大きな成長ポテンシャル② MSV に資する案件であれば地域は不問。
ただし、物理的に遠距離の地域は慎重に検討③ 自律・分散型経営を生かし、継続的にアセットを積上げ

当社の強み① 財務健全性② 日本という安定通貨・安全市場での調達力③ 当社グループのプラットフォームのフル活用④ 自律・分散型経営における優秀なマネジメント① 安定したキャッシュ創出力、強固な財務基盤② 低金利で借入れ、株式市場の安全性・流動性③ グループ間でノウハウ・製品・技術を共有④ PMIリスクの最小化

財務規律① EPS への貢献
② ROIC※1＞WACC※2③ 十分なレバレッジ余力を維持④ 負債調達が優先だが、資本調達も選択肢① 初年度からのプラス貢献を目指す② 資本効率性も考慮③ 財務健全性の確保、今後の M&A 案件への備え④ 資本調達においてもEPS への貢献は不変※1 投下資本利益率（一過性費用調整後） ※2 加重平均資本コスト

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022048

トップメッセージ

若月共同社長に聞く、中長期経営戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

M&A 事例紹介：Betek Boya

買収前

CAGR

Betek Boya
2019 年 7月買収

注力しています。

日本ペイントグループ傘下に入ることで、従前よりも高い売上成長を実現し、営業利益率も改善

営業利益率

買収後
※1

0.8%

11.6%

（2019 年）

● 営業利益率

買収年
▼

※2

61.0%
13.4%

3,936

■ 売上収益（百万トルコリラ）（2021 年）

1,750
1,496
8.8%

2,382

1,518

13.6%

11.6%
4.3%
2019
2020
2018

2017

13.4%
2021

● 日本ペイントホールディングス（NPHD）の低コストでの資金調達力で、
Betek Boyaの高金利の借り入れを全額返済した結果、創出したキャッシュをマーケティングなどへ積極的に投資可能となり、市場シェア向上に貢献（2019年27%→2021年34%※3）● NIPSEAグループの一員として、途上国における成長ノウハウやベストプラクティスが共有され、買収前の CAGR や市場成長を大きく上回る成長を実現

自律・分散型経営が可能にしたシナジー● NIPSEAグループの原材料調達網を活用することで、原材料費率が買収初年度から大きく改善● 知名度の高い NIPPON PAINTブランドを活用し、プレミアム領域の新ブランドとして立ち上げが成功し、マルチブランド戦略を拡充● 塗料周辺分野の ETICS（断熱材）
事業のノウハウを日本ペイントグループ間で共有し、各地域の ETICSビジネス展開が加速※1 2017-2019 年で算出

※2 2019-2021 年で算出

※3 NPHD 推計

計 画（2021-2023 年 度）の 進 捗」参 照）。

財務規律としては、①負債調達を優先、の改善を図るべく、各地域・事業で取引条件

負債による資金調達は基本的に全て円②レバレッジ余力を維持、金融機関・格付の見直しを進めるとともに、中国不動産市況

ベースで実施しており、平均年限は5 年、機関との対話の促進、③EPS 増加を前提との悪化に伴い、一部ディベロッパー向けの平均金利は税引前で0.4％と、極めて安定して資本調達も選択肢、の 3 点を重視して売上債権に対して貸倒引当金を計上し、的な負債構成となっており、引き続き、低います。塗料・周辺事業はキャッシュ・フロー

将来の債権回収リスクを踏まえた対応を

金利・長期年限で調達していく方針です。

創出力が非常に高く、積極的なM&Aを進進めています。政策保有株式については、

今後も財務レバレッジの余力を維持するめる当社の旺盛な資金需要に対して、日本保有継続の合理性を毎年検証しており、べく、最適な資本構成を志向するとともに、では低金利での借り入れが可能であるため、2021 年度も一部の株式を売却しました。

借入金融機関や格付機関などからの評価・

資本調達よりも負債調達を優先しています。

また、将来の成長のための設備増強やまた、低コストの資金調達を継続するため積極的なM&Aの実施により、有形固定資

また、M&Aを通じたさらなる成長のためには、
レバレッジ余力を維持することが必

産やのれんなどが年々増加傾向にあります。

には財務基盤の強化が必要であるとの判要なため、既存事業と新規 M＆Aで利益

そうした中、欧州自動車用事業・インド事業

断から、2021 年に第三者割当増資を実施

成長を続けるだけでなく、金融機関や格付の譲渡や、日本事業や船舶用事業などでのすることで資本を増強しました。M&Aにおい機関から評価・理解を獲得することが大切

構造改革を通じて、資産効率の向上や収益ては、EPSが初年度からプラスになることです。
こうした負債・レバレッジの活用によっ性の改善に取り組んでいます。のれんなどにを重視していますが、ROICがWACCをて、M&Aにおける「EPS の最大化」に貢献

ついては、自律・分散型経営でPMIリスクを上回るなど、資本効率も考慮しています。

信頼を獲得していきます。

的な案件であっても、常に「健全な警戒心」

できやすく、上位のマネジメントを日本人でのパフォーマンスは、
P27「アセット運用報告」

しています。なお、EPSが増加する前提で最小化するとともに、「良質なM&A」
を積み

資本政策としては、財務規律を維持しを持ってPMIやさまざまなリスク度合いを固めれば、現地の優秀な人材のモチベーに記載の通り、高成長国・成熟国どちらのあれば資本調達も選択肢に入れており、上げることで、減損リスクを低減しています。

つつ、成長投資を優先的に実施し、EPS の

多角的に議論した上で判断しています。例

ション低下につながりかねません。

市場でも高い成長を遂げています。2022

最適な調達方法の組み合わせを選択する

負債状況に関しては、M&Aなどの成長増大を通じてTSR（株主総利回り）
を向上

えば、Betek Boya買収の際には、インフレ

現地決裁というシンプルかつ迅速な意思年以降も、欧州Cromology・JUBのクローことによって、当社は上限を設けることなくのための資金確保に向けて負債調達を優先させることに主眼を置いています。TSR のリスクを含む地政学的なリスクと金融コスト

決定プロセスを採用するとともに、当社グジングが完了しており、2022 年度からの

飽くなき成長を追求していきます。

する中、財務レバレッジは、Cromology のうち配当については、業績動向、投資機会を負担を取り除き、優秀なマネジメントによるループ全体としては、ファイナンスや規模の業績貢献を見込んでいます（P67「成熟市

健全なバランスシートの確保や効率的なクロージング前に当たる2021 年末時点に総合的に勘案しながらも、配当性向 30％を買収後の潜在成長の機会を徹底的に比較

力、ノウハウ共有、共同社長と直接相談場（豪州・ニュージーランド・パプアニュー

資産活用のため、市場環境の変化に応じ

おいてネット・デット/EBITDA は 3.4 倍目途に安定的かつ継続的に行う方針です。

検討しており、
リスクはあるが、中長期ではできる関係など、現地を支援する体制を構

ギニア・欧州）における事業戦略」参照）。

て資産状況を随時見直しています。足元（一過性調整後）、2022 年末では約 4 倍

2021 年度は、創業 140周年記念配当1円

それを上回るリターンが可能であると判断築することで、成長を志向する現地マネジ

今後もM&A 案件の成功実績（トラックでは、新型コロナウイルスの影響を踏まえ、となる見通しです（詳細はP51「中期経営を含む年間 10 円を配当しました。

しました。結果として、昨今のインフレやリラ

メントであれば、自身の経営手腕をいかんなく

レコード）
を 数 多く積 み 上 げることで、安に伴い、足元の業績は影響を受けています

発揮することが可能となります。ガバナンス

M&A 対象企業に対して、当社グループ傘

が、市場シェアは向上していますので、今後としても、当社リスクマネジメント・フレーム下に入ることのメリットを伝えていく一方、の高い成長は十分可能だと確信しています。

ワークに基づき、現地で責任を持って監督し株式市場に対しても、当社が今後も継続

また、初 年 度からEPSに貢 献することを

ています
（P121
「リスクマネジメント」
参照）。

的に高い成長が可能な企業であるという財務規律の 1 つに据えていることも重要2014 年以降に当社が買収した主要会社

期待値を醸成していきたいと思います。

です。いたずらに買収シナジーを正当化し、次に、現地にオペレーションを任せること「現金・現金同等物」「営業債権及びその他の債権」

上債権に対する貸倒引当金の計上など）「アセット・アセンブラー」
モデルに資する財務戦略のあり方、考え方を教えてください。

P15「『統合報告書 2022』の発行に当たって」でも記載の通り、私たち共同社長は現「売却目的で保有する資産」● 政策保有株式について、保有継続の合理性を重ねた上で、彼らの実績や成長意欲を含め既存事業と新規 M&A の両輪で成長

財務戦略を通じた安定的な資金の確保が不を加速させる「アセット・アセンブラー」

可欠であり、財務規律の徹底と最適資本構成

モデルの効果を最大限発揮するためには、の構築によるバランスシート・マネジメントにA

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

資産
「現金・現金同等物」

1,388 億円

「営業債権及びその他の債権」

2,669 億円

「有形固定資産」● 事業売却や構造改革を通じて資産効率の向上

負債「営業債務及びその他の債務」

2,097 億円

「社債及び借入金」

5,230 億円

39 億円

「その他の無形資産」

3,002 億円

「資本金」

6,714 億円

「利益剰余金」2,280 億円

質な M&A」の積み上げによる減損リスクの低減（2022 年末時点のネット・デッド /EBITDA は約4 倍を予想）● 格付機関からの評価（R&I 格付「A」
を維持）

資本
「資本金」
「利益剰余金」● M&A など成長投資に向けて財務基盤の強化（第三者割当増資による資本増強）● EPS が増加する前提に、資本調達も選択肢● M&A に お いて、
ROIC が WACC を上 回るなど、「のれん」「その他の無形資産」● 自律・分散型経営で PMIリスクを最小化し、「良● 負 債 調 達 を 優 先し、
レ バレッジ 余 力 を 維 持

資本3,017 億円

6,527 億円

「社債及び借入金」（有利子負債）

9,864 億円

合計

「有形固定資産」「のれん」

負債● 円ベースの安定した資金調達（低金利・長期年限）「売却目的で保有する資産」

毎年検証（2021 年度も一部株式を売却）

や収益性改善に取り組む（欧州自動車用事業・インド事業の譲渡、日本事業・船舶用事業の構造改革など）

地マネジメントと常にコミュニケーションを

マネジメントを派遣すれば、現地との溝が資産● 将来の債権回収リスクを踏まえた対応
（中国売

Q.3

の是非を問う質問に関してお答えします。

とセットで権限委譲しています。本社から2021 年 12月末時点

悪化に対応したキャッシュ・コンバージョン・サ
イクル
（CCC）
の見直し
（取引条件の見直しなど）するような楽観的な想定はしていません。

て「信頼」
できると判断してから、結果責任

バランスシート・マネジメント方針● 新型コロナウイルスの影響や中国不動産市況の買収 3 年後にEPSがプラスとなれば良しと

049

キャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）

資本効率も考慮

合計

19,551 億円

合計

9,687 億円

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

● 配当性向 30％を維持

050

トップメッセージ

中期経営計画（2021-2023 年度）
の進捗

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

売上成長とマージンの改善によって、2023 年度の売上・利益目標達成へ

Cromology

2021-2022 年 売上収益分析

c.+20%

（億円）

c.+5%

c.+8%

塗料・コーティング事業

2023 年度を最終年度とする3ヵ年の各パートナー会社の自律的成長を加速させ成長に向けた基盤整備に取り組んでいます。

「中期経営計画（2021-2023 年度）」1 年

ながら、塗料・周辺事業での M&Aによる

今後も、「アセット・アセンブラー」
モデルの目は、既存事業とM&A の両輪で成長を成長も積極的に推進する一方、「小さな

もと、中長期にわたる成長への飽くなき追求

加速させる「アセット・アセンブラー」
モデル

本社」を志向する中で、持株会社の役割明を加速させていきます。

の基 盤 構 築を進めることができました。

確化やガバナンス強化と併せて、さらなる12,000

販売
数量

2020

価格 /
ミックス

塗料周辺事業

塗料事業※
（その他）

塗料周辺
事業

為替
影響

実績※3

2021 年 3月公表値

2022

2023

予想

2021-2023

目標※4

CAGR 目標

1 桁台後半

9,983

12,00011,000

10.0%+

営業利益

876

1,150

1,400

25.0%

営業利益率

8.8%

9.6%

EBITDA※1

1,204

–

1,750

20.0%

EBITDAマージン

12.1%

–

c.16.0%c.+1.8pt

親会社に帰属する当期利益※2
EPS（円）

2024

CAGR 目標※4

売上収益

810

1,050

25.0%

29.41

34.49

45.00

25.0%

2022

2021-2023（短信ベース）（現地通貨ベース）（現地通貨ベース）（現地通貨ベース）

日本
アジア（NIPSEA 中国以外）
新規連結（インドネシア）
オセアニア

合計

2021-2022 年 営業利益

増加と価格 /ミックスの改善に加え、為替予想+10‒15%+10‒15%+10% 前後+15% 前後+5% 前後+10% 前後+10‒15%+1.6%+27.3%+74.9%+25.3%+5.9%+4.9%+65.3%—

12,000（短信ベース）

影響やインドネシア事業の新規連結効果できた年でもあり、2022 年も引き続き自律などにより、過 去 最 高を達 成しました。

的成長とM&A の寄与などにより約 20％

2021 年はグローバル各地域における高いの増収を見込み、中計 3 年目の売上収益

市場シェアや各パートナー会社の自律性を目標 1 兆 1,000 億円を1 年前倒しで達成尊重するビジネスモデルの強さを再確認していく計画です。

CAGR 目標+5% 前後+10% 前後+5‒10%+15% 前後+5% 前後+5‒10%+10‒15%
11,000

なかったものの、着実な利益成長を果たしたができたことで、一過性費用を除いたベー

豪州やトルコ、中国以外のアジアなどに加え、スで実質増益を果たすことができました。

2021 年の営業利益は、原材料価格のインドネシア事業の新規連結貢献があった

2022 年は、増収効果に加えて、製品値上高騰やサプライチェーンの混乱などを背景

ほか、当初想定していた本社費用も「小さなげと販管費見直しによるマージン改善にに、必ずしも満足のいく水準には到達でき本社」
を志向する中で大幅に削減すること

取り組み、
約30％の増益を見込んでいます。

2021-2022 年 営業利益分析（億円）▲34 補助金+5 M&A▲29

ルスの影 響が継 続する中、販 売 数 量の

成長率

1,646
3,791
1,511
395
1,762
764
492
9,983

NIPSEA 中国

2020 年
一過性要因

2021 年の売上収益は、新型コロナウイ

2021 年 3月公表値

2021

米州

※1 EBITDA：営業利益＋減価償却費及び償却費＋減損損失＋負ののれん※2 親会社に帰属する当期利益の目標値は、営業利益に想定実効税率を乗じて算出※3 欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムグループへの譲渡（2021 年 8月10日発表）に伴い非継続事業へ分類したこと、2021 年第 4 四半期よりクラウドコンピューティング契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020 年以降の遡及修正を実施※4 為替レート前提 円 / 米ドル：106.0 円 / 人民元：15.7 円 / 豪ドル：75.0 ナフサ価格：40,000 円

予想

2021

その他（Betek Boya）

売上成長を
上回る
利益成長

2022

2022 年 2月公表値

c.13.0% c.+2.7pt

676

2021-2022 年 売上収益

2021

2021-2022 年 売上収益・成長率
実績

2021

新規連結
影響

※ 塗料・コーティング事業に含まれるものの、半製品やファインケミカルなど、塗料製品とは数量単価が大幅に異なる製品を指す。より合理的なデータを算出するため、本グラフでは販売数量、価格 /ミックスから切り出して開示（億円）

2022 年 2月公表値

9,983（短信ベース）+29.2%（+2,257 億円）「アセット・アセンブラー」
モデルの礎を築く

2021-2023 年 財務計画

c.+10%（実質ベース）+16.6%（+1,279 億円）

7,726

（億円）

c.+6%

c.+7%

c.+2%

c.+2%

876

▲145

事業①

+44

+139
+82

▲21

事業②

本社
費用

M&A
（新規連結）

2020

為替
影響

+29
補助金※

▲98

+69
2021 年
一過性
要因
戻し

その他
費用

▲36 中国引当金※+82 アジア・オセアニア・その他▲34 M&A 費用+124 新規連結+15 インドネシアPPA（短信ベース）c.+1502021 年
一過性要因▲145 日本・中国・米州

売上増

マージン
改善

c.+50
M&A
（新規
連結）

1,150

876

▲13 国内再編プロジェクト▲15 PPA 償却

2021（短信ベース）2022
予想※ 2021 年実績為替レートで算出

051

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

052

トップメッセージ

中期経営計画（2021-2023 年度）
の進捗

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報中計最終 2023 年に向けて利益率は1 桁台後半から10％台前半の

とも、中計 3 年目の営業利益目標 1,400

オーガニック成長は可能と想定しています。

億円の達成は十分可能と見込んでいます。

2022 年 以 降も、中国を含むアジアを

2022 年中に原材料価格の高騰が落ち着中心とした根強い塗料需要をベースに、

けば、2023 年には値上げによるマージン

当社の市場シェアを向上することで、営業改善が大きく寄与し、追加の M&Aがなく

2021-2023 年 営業利益イメージ

c.+50
+69

売上増

M&A
マージン （新規連結）
改善

売上増

一過性
要因

ウクライナ情勢などを背景として原材料価格が高騰・高止まりする中、中計 3 年目の営業利益目標 1,400 億円の達成に向けて、戦略的な製品値上げと販管費の継続的な見直しを実施しており、マージン改善の効果は着実に表れつつあります。

追加
M&A?

（億円）

2022-2023 年+c.250 億円増益への道筋（例 1）
売上 +10% 増＋営業利益率 1.0pt 改善ケース

マージン
改善

売上 +10% 増加

営業利益率 10%マージン改善 1.0pt

c.+2501,400

c.+1501,150

売上 +15% 増加

営業利益率 10%マージン改善 0.5pt

2021

2021

（短信ベース）

2022

2023

＝
＝

1.32 兆円+120 億円+132 億円+c.250 億円＝＝＝

1.38 兆円

原材料価格の状況+c.250 億円

当社対応状況（〜 2022 年第 2 四半期まで）

国際物流の混乱継続や散発的なプラントトラブルに加え、原材料価格の高騰が全地域の事業に影響する中、販売

英米のロシア産原油の禁輸措置により原油・ナフサが上昇

価格の値上げや原材料の代替品の調達、販管費の見直ししており、2022 年上期にかけて、原材料価格は一段と上昇などを継続的に実施しています。

しました。
英米のロシア産原油の禁輸措置により、現在の原油・ナ原油・ナフサ フサ相場は、2022 年期初の想定を超えて大幅に上昇しており、現時点で短期間で下落する可能性は低いと想定+180 億円+69 億円中計目標

予想（一過性除く）＝（例 2）
売上 +15% 増＋営業利益率 0.5pt 改善ケース

945

876

マージン改善に向けて：原材料価格の高騰と当社対応について

酸化チタン

鉱石価格の継続的上昇や物流混乱、需給バランスの不均

衡などを背景に価格が一段と上昇しており、ウクライナ情勢の影響により、価格上昇に拍車がかかる可能性も想定

電力制限に加え、生産規制やゼロコロナ規制により、原中国材料の生産から物流網への影響が継続

建築用は 2021 年第 2 四半期以降、主要地域で販売価格

製品価格の
値上げ

の値上げを継続的に実施。自動車用・工業用も、顧客との関係性を維持しながら価格交渉を継続

グローバル各地の R＆D・生産部門が連携し、情報やノウ

代替品の
調達

ハウを共有しながら、代替品調達を検討中

グローバル各地で販管費の見直しを進行中。2021 年度

販管費の
見直し

の 連 結 販 管 費 率 は、前 年 に比 べて1pt 改 善（30.5％→
29.5％）

主要地域での製品値上げの実施状況（建築用）● 全製品の価格改定

2021 年 財務状況

1Q

財務状況については、Cromology、JUB の買収などにより、2022 年末にかけて有利子負債は増加傾向にあるものの、円ベースの安定した資金調達により、長期格付は
「A」
（R&I）
を維持しています。営業キャッシュ・フローは原材料価格の高騰により計画を下振れたものの、継続的な売上増と成長のための設備投資を維持しながら、配当性向も引き続き30% 維持を目標としています。
ネット・デット/EBITDA 推移（億円）

2020 末2021 末

3,092
1,173
1,273

2.6x

4,293

3.4x

（一過性調整後）2022年末は、Cromology、
JUB の買収などを主旨とした資金借り入れを想定し、有利子負債の増加を
予想

負債状況

● 円 ベ ースの 安 定した

2026–2030

–2023

（年）

Cromology
含む

1,530

6,100

中国（Project）
シンガポール
豪州
米国
日本

2022
3Q

●
●
●

4Q

1Q

2Q

●

▲

▲

▲

●
●

●

●

● 平均金利は0.4％

（億円）

実績

＋）営業キャッシュ・フロー※702−）設備投資※

495

−）配当

235

−）M&A（買収会社の現金ネット）

988※ 継続事業ベース

053

2021

2022 年 2月に発表した2022 年度ガイダンスでは、国産

設備投資

2022

日本
83
NIPSEA 中国
202
アジア（NIPSEA 中国以外）
51
オセアニア
43
米州
82
その他
34
合計
495

100
170
70
50
60
50
500

実績※

予想

売上成長率が高いアジア
やその他地域では新設・増 設を中 心に投 資する
一方、
日本では設備更新・保全への投資が中心。連結売上対比 c.5%を想定※ 2021 年実績は短信ベース（継続事業）。日本に本社の設備投資額を合算

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022●

原材料価格と営業利益率の推移

推移する想定であったものの、英米のロシア産原油の禁

2021

（億円）

●

●

ナフサの市場価格は上期にかけて引き続き6 万円以上で2024–2025

営 業キャッシュ・フロー
は、原材料高騰により計
画よりも下振れしたが、継続的な売上増・成長のために設備投資は維持。配
当は引き続き30% 維持を目標●

マージン改善に向けた道筋

原材料価格

輸措置による原油・ナフサ上昇により、原材料価格は当社
資本配分

▲

●

ファンディングを獲得

4.0x■ ネット・デット ■ EBITDA ● ネット・デット/EBITDA

中国（DIY）

2021
2Q● 平均年限は5.0 年● 長期格付Ａ（R&I）

長期負債年限（一過性調整後）2022 末▲ 一部製品の価格改定

想定を超えて上昇しています。当社は引き続き原材料価格の上昇に見合う販売価格の値上げを継続することで、

営業利益率

営業利益率は今後も緩やかに改善すると想定しています。
原油・ナフサ相場などの動向次第では改善が遅れる可能性もありますが、中長期的には、販売価格の継続的な値上げにより、従来のマージン水準への回復は十分に可能と見込んでいます。

値上げ（随時）

2020 2021
4Q

1Q

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

2Q

3Q

4Q

2022
1Q

2Q

3Q

4Q

054

トップメッセージ

価値創造の成果（財務・非財務ハイライト）

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

財務ハイライト2017 年度は日本基準、2018-2021 年度は IFRS の数値を記載

売上収益

財務基盤

1 株当たり配当金※1 ／配当性向※2

（億円）
日本基準

2017

2017 年度に米州塗料メーカー、2019 年度

6,053

IFRS

2018

に豪州とトルコの塗料メーカーを買収したことに加え、中国を中心にアジアでの建築用事業

6,277

2019

の拡大が奏功しました。2021 年度は、インド
ネシア事業の買収や各地域での製品値上げ

6,920

2020

の浸透、円安が貢献し、5 年連続の増収・過去

7,726

9,983

2021

最高の売上収益を達成しました。

20182020 年度の営業利益は買収効果や中国

12.4

事業の成長により、過去最高を達成しました。

13.8

781
876

2021

876

2021 年度は原材料価格の高騰や中国での引当金などの計上も、増収効果や固定費削減
により前年並みを維持しました。2021 年度の

11.3

2020

営業利益率は原材料費率の上昇などにより、

11.3

前年を下回りました。

8.8※
1 株当たり当期利益（EPS）

2017

１株当たり当期利益（EPS）
は、営業利益などの利益項目の推移に概ね比例しています。

20182021 年度はアジア合弁事業 100％化・インド

28.28

ネシア事業の買収のために第三者割当を実施

22.90

2020

したものの、当期利益の大幅な増加により、
EPSは増加しました。

27.38

2021
※ 2021 年 4月1日付で 1:5 の株式分割を実施したため、2017 年 1月に行われたものと仮定し、算出

29.41

フリー・キャッシュ・フロー

2021

055

塗料業界は比較的設備投資負担が軽くキャッ

△214

2018

2020

9.0

2020

9.0

しており、2021 年度は創業 140周年の記念

39.3

配当1 円を含めた年間 10 円を配当し、配当
性向は32.9%となりました。

32.3

10.0 32.9

日本基準

2017

11.5

7.6

IFRS

2018

8.8

2019

6.8

2020

6.8

2021

5.7

11.5

2019 年度の ROEは当期利益の減少により前年比で低下したものの、直近は概ね 8%
前 後 の 水 準で推 移しています。ROICは、2019 年度、2020 年度、2021 年度にM&Aを実施したことやアジア合弁事業 100％化に

7.1

伴う有利子負債の増加、株主資本の増加に7.8

よって投下資本回転率が低下したことで、

8.8

2019 年以降低下しています。

日本基準

2017

IFRS

2018

113.2
102.7

TSRは増配基調や株価上昇により、2019 年

122.2

度以降、比較指標である配当込み TOPIXを上回って推移しています。2021 年度は増配

120.8

2019

121.3

2020

130.3

2021

146.9

効果もあり204.0%となりました。

181.2
361.3

204.0

ネット・デット※／ネットD/Eレシオ

IFRS

2019

2019

2018 年以降、30％を上回る配当性向を維持

31.8■ ネット・デット（億円） ● ネットD/Eレシオ
（倍）

（億円）

2017

9.0

株主総利回り
（TSR）

IFRS

日本基準

2018

配当性向 30％の維持を目標に掲げています。

■ TSR（％） ● 配当込み TOPIX（ご参考）

23.15

2019

IFRS

安定的かつ継続的な配当を基本方針とし、

27.6※ ROIC（日本基準）：税引後営業利益 ÷（ネット・デット+ 純資産合計） ROIC（IFRS）：税引後営業利益 ÷（ネット・デット+ 資本合計）

（円）

日本基準

8.4

■ ROE（％） ● ROIC（％）

865

2019

2017

自己資本利益率（ROE）／投下資本利益率（ROIC）※

750

IFRS

日本基準

2021

■ 営業利益（億円） ● 営業利益率（％）

2017■ 1 株当たり配当金（円） ● 配当性向（%）※1 2021 年 4月1日付で 1:5 の株式分割を実施したため、2017 年 1月に行われたものと仮定し、算出※2 2017 年度の配当性向は、日本基準数値にのれん償却額を調整し、算定

営業利益／営業利益率
日本基準

財務基盤

シュ・フローを創出しやすいため、プラスで推移する傾向にあります。2017 年度、2019

241

年度、2021 年度は海外塗料メーカーを買収△2,607したことでマイナスに転じましたが、営業キャッ

△349

522

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

シュ・フローは毎年安定的に推移しています。

日本基準

2017

IFRS

2018
2019
2020
2021

塗 料 業 界 は 比 較 的 設 備 投 資 負 担 が 軽く

△729

△0.14

キャッシュ・フローを創出しやすいため、ネット・

△893

△0.17

デットはマイナス推移してきましたが、2019

3,109

年度以降はM&Aを目的とした金融機関から

0.56

3,092

0.54

4,293

0.45

の資金の借り入れによりプラスで推移しています。2021 年度のネットD/Eレシオは、第三者割当によって自己資本が増加した結果、低下しました。

※ ネット・デット：有利子負債（社債及び借入金（流動・非流動）+ その他の金融負債（流動・非流動））−手元流動性（現金及び現金同等物 + その他の金融資産（流動））Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

056

トップメッセージ

価値創造の成果（財務・非財務ハイライト）

経営モデル

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財務・企業情報

非財務ハイライト
従業員数・海外従業員比率

従業員数（名）■ 全社※ ■ 日本 ■ アジア ■ 米州 ■ オセアニア ■ その他

人材・組織

2017
2018
2019
2020
404

2021

3,013
3,223

14,449 2,407

388

20,257

14,287 2,492
14,303

400

3,510
3,294

2,640

15,354

3,735

2,581

18,253

2,576

1,919

3,927

に豪州とトルコの塗料メーカー、2021 年度に27,318
1,793

6 年連続受賞
201789.1

において、壁面用塗料部門で6 年連続 1 位をさらなる成長に向けて人材の増強・増員にも取り組んでいます。

日本の従業員満足度は、2017 年度以降上昇

76

傾向にあり、2020 年度に過去最高に達し、

82

2019

83

2021 年度も引き続き高い水準を維持しています。事業環境が大きく変化する中、ビジョン・方針への共感、会社への信頼や安心感の項

2020

90

2021

89

※ 日本ペイント労働組合調査

目で評価がやや低下した一方、2020 年度に課題とされた働きやすい環境整備などで改善が見られました。

10

2019

11

2020

9

2021

8

2018

日本のCO2 排出量を2030 年までに2019 年

35,893度比で37％削減する目標に向けて、省エネ
ルギー活動に加えて再生可能エネルギーの

36,4302019

導入を開始するなど、着実な削減を進めて

45,714います。2021 年度は生産量が回復する中、日本の CO2 排出量（スコープ 1,2）
はほぼ横

2020

42,3742021

42,971

ばいとなりました。

日本の水使用量※

当社は「アセット・アセンブラー」
モデルのもと、

28.6

2018

2017

（千 m3）■ 取締役人数（名） ● 社外取締役比率（％）

7

自然・環境

※ 2017 年度以前は、日本ペイントホールディングス（NPHD）、日本ペイント（NPTU）、日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）、日本ペイント・インダストリアルコーティングス（NPIU）、
日本ペイント・サーフケミカルズ（NPSU）、日本ペイントマリン（NPMC）の 6 社が対象。2018 年度以降は、日本ペイントマテリアルズ（NPMJ）を加えた 7 社が対象

取締役人数※・社外取締役比率※

中長期的な成長と少数株主利益の保護に向けて、先進的なコーポレート・ガバナンスの50.0

構築に取り組んでおり、2020 年 3月に指名

45.5

委員会等設置会社へ移行しました。2021 年
度には、筆頭独立社外取締役が取締役会議

66.7

75.0

長を務めるとともに、取締役 8 名のうち独立
社外取締役が6名を占める体制を整えました。

2017

396

2018

409

当社グループは、マテリアリティ「資源と汚染」の 1 項目として「水 資 源 の 効 率 的 利 用」
を掲げ、原料用の水の効率的な使用や製造工程における水使用量の削減、水の再利用

2019

540

2020

500

2021

458

などを進めています。こうした活動の結果、日本の水使用量は2021年度に減少しました。

※ 2017 年度以前は、日本ペイントホールディングス（NPHD）、日本ペイント（NPTU）、日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）、日本ペイント・インダストリアルコーティングス（NPIU）、
日本ペイント・サーフケミカルズ（NPSU）、日本ペイントマリン（NPMC）の 6 社が対象。2018 年度以降は、日本ペイントマテリアルズ（NPMJ）を加えた 7 社が対象

※ 当期中に開催された定時株主総会終了後に就任した取締役数。ただし、2021 年度は 2021 年 4月28日以降の取締役数

建築用塗料事業におけるNo.1シェアの国・地域数

057

2022

※
日本の CO2 排出量（スコープ 1,2）

2018

2019

2021

（t-CO2）

2017

2018

2020

獲得しています。

※
従業員満足度（日本）

2017

2019

います。また、アジア・オセアニアなどでは、

（％）

顧客基盤

2018

2021 年度は89.1％へと4ポイント上昇して※ 日本ペイントホールディングス（NPHD）の従業員数は 2021 年度から、従来の「日本」
セグメントから
「全社
（共通）
」
に変更

2017

のブランドを確立しています。中国のブランド評価機関が主催するブランド指数（C-BPI）

は上昇傾向にあり、2017 年度の 85.1％から

87.2

30,247

ブランド製品の浸透を進め、中国国内トップ

積極的なM＆Aを背景として海外従業員比率

87.0

2,047

1992 年に中国に進出後、高品質の
「立邦」

ブランド

インドネシア事業をそれぞれ買収するなど、

84.2

25,9703,8262017 年度に米州塗料メーカー、2019 年度

85.1

20,402
3,373

中国のブランド評価機関からのブランド賞● 海外従業員比率（％）

建築用塗料事業における水性塗料の出荷割合（グローバル）※（％）

日本では長 期にわたりNo.1シェアを維 持

5するとともに、1967 年以降、ASEAN 事業を
積 極 的に拡 大したことで、順 次 No.1 国・

5
8

2020

8

2021

8

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

地域数が増加しました。2019 年度以降は、
DuluxGroup や Betek Boyaを 買 収したことで、豪州やトルコなどで1 位となりました。

2017

82.3

2018

83.8

2019

86.7

2020

87.5

2021

89.9

世界的な環境意識の高まりや環境規制の強化に伴い、水性塗料の需要が拡大しています。
当社の強みである技術力を活用した競争優位
性の高い水性塗料製品をグローバルで積極的に開発しており、水性塗料の出荷比率は年々高まっています。

※ 水性塗料出荷量（万トン）÷ 総出荷量（万トン）
で計算。日本ペイント（NPTU）、NIPSEA（ともに 2016 年〜）、Dunn-Edwards（2017 年〜）、DuluxGroup（2019 年〜）の 4 社が対象

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

058

トップメッセージ

地域・市場環境分析

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

地域特性を有し、中長期的な成長ポテンシャルに富んだ世界の塗料市場
中国 ――建築用塗料市場

当社グループにおける具体的な対応や取り組み、成長戦略は、
P61「塗り替え市場が急拡大する中国での成長戦略」参照

中長期的な成長ポテンシャルは不変

急速に拡大する塗り替え需要

宅団地の改修を2025 年末までに終える

当社 IR サイトの
「世界の塗料市場」
も併せてご覧ください。
https://www.nipponpaint-holdings.com/ir/results/market/

自動車用塗料市場については、P74「変貌する
自動車業界に対応した次世代技術の開発戦略」参照

高成長国（インドネシア・トルコ）――建築用塗料市場
GDP 成長や都市化、政策などを追い風とした高成長が続く

当社グループにおける具体的な対応や取り組み、成長戦略は、
P65「高成長国（インドネシア・トルコ）
での戦略展開」参照

成長が引き続き見込まれるほか、GDP成長（図4・図5）、従来のエコノミー・スタンダーに伴うリノベーションや補修などの需要がド市場のみならず、プレミアム市場の拡大

増加すると予想されています（図 2）。

が見込まれるほか、1 人当たりの塗料購入

中国の塗料需要は都市化の進展ととも

中国では1998 年の住宅改革を皮切りという目標を打ち出しています。住民に対に拡 大しており、都 市 化 率は2016 年 のに不動産市場が活性化し、現在に至るまでしては、自宅内部のリフォームや家電の買

50% 程度から2021 年には60% 超〜70%

膨大な民間住宅が供給されてきました。

い替えを推奨しています。

程度まで上昇し、今後も緩やかに都市化がそして今、1990 年代後半から大規模に

このような中古住宅の現状と政府の後押には 57%、77%に上 昇し、2030 年には進むと予想されています（図 1）。また、1 人供給されてきた民間住宅が相次いで老朽しを背景に、今後も塗り替え需要は継続的

さらに63%、80%まで上昇が予想される当たりの塗料消費量は先進国の 1/3 程度化の時期を迎えており、それに伴う塗り替えに拡大していくと予想されています。なお、など、中国と同様に、今後のさらなる都市

3,000,000

20

90,000にとどまるなど、今後も中産階級の拡大に需要が急速に拡大しています（図 3）。こう当社推計では、中国全土の住宅用塗料需要化の進展が見込まれています（図 1）。

2,500,000

15

70,000

伴う可処分所得の増加により、「GDP 成長した住宅市場の状況に対して、中国政府はのうち、中古住宅の塗り替え向けが約 1/3、

インドネシアでは、首都移転に伴うインフ

2,000,000

10

50,000+α」
での持続的成長が見込まれています2020 年、全国 3 万 9,000ヵ所、700 万世

新築住宅向けが約 2/3を占めており、大ラ投資をはじめとする各種政策を追い風と1,500,000

5

30,000（図 2）。

帯の老朽化した住宅団地（老旧小区）の改

都市では住宅の急速な老朽化により、既にして、さらなる塗料需要の拡大が期待され

1,000,000

0

10,000修・改良・再開発に着手することを発表す

中古住宅向けと新築住宅向けの需要がほています。トルコでは、通貨安を背景としたるとともに、2000 年以前に建設された住ぼ同程度となっています。

高いインフレにもかかわらず、今後も市場

図1

都市化率の推移（%）

図2

100

インドネシア、
トルコの都市化率はそれ
ぞれ、2015 年の53%、74%から、2021 年

額の上昇が期待されています。

両国とも可処分所得の増加が続いており
図4

インドネシアの所得状況

図 5 トルコの世帯当たり平均可処分所得

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

■ 平均賃金（インドネシアルピア)● 貧困層比率（%)■ 世帯当たり平均可処分所得（トルコリラ）

出典：インドネシア中央統計庁

出典：トルコ統計局

GDP 成長率の推移（%）

12

成熟国（豪州・欧州）――建築用塗料市場

8

80

4

当社グループにおける具体的な対応や取り組み、成長戦略は、P67「成熟市場（豪州・ニュージーランド・パプアニューギニア・欧州）における事業戦略」参照

60
0
40

住宅市場の回復とGDP 成長を–4

20

背景に市場成長を見込む

–8

2000

● 中国

2005

● インドネシア

2010

● トルコ

2015

2020

● 欧州 ● 米国 ● 豪州

2025

出典：国際連合（2018 年発表）

図3

2030

2010

2015

2020

● 中国 ● インドネシア ● トルコ ● アジア太平洋

2025

2027

● 欧州 ● 米国 ● 豪州 ● 日本

出典：国際通貨基金

1,500

中国の新築住宅着工面積

年に新型コロナウイルスの影響から落ち込んだものの、足元では供給サイドの制約による混乱も、政府刺激策により回復傾向に

1990 年代後半から大規模に供給されてきた民間住宅が、足元で相次いで老朽化の時期を迎える

人口推移（億人）

図750

豪州・欧州の建築着工状況

200※ 2015 年を 100とした指数

40

30

150

20

100

10

あります
（図 7）。

新築住宅向けの需要に加えて、中古住宅向けの改修需要が急速に拡大

一 般 的に、成 熟 国では既 存 住 宅の補50修・改修が中心となるため、建築用塗料の1,000

需要は新築着工件数よりもGDP 成長と相関性が高い傾向があります。豪州、欧州

500

でも引き続きGDP 成長が続くと予想
（図 2）

0

1995

● 新築住宅着工面積

2000

2005

2010

2015

2020

2025

されることから、建築用塗料市場も中期的に底堅く推移すると見込んでいます。

出典：中国国家統計局

059

います
（図 6）。
住宅着工件数は豪州、欧州ともに、2020（100 万 m2）

2,500

2,000

豪州では、堅調な人口成長が継続して

図6

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

0

1990

0

1995

2000

2005

2010

● 中国 ● インドネシア ● トルコ● 欧州 ● 米国 ● 豪州 ● 日本

2015

● アジア

出典：国際連合

Nippon Paint Holdings Integrated Report 20222020

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
● EU 建築着工済件数● 豪州 新築住宅着工戸数
出典：豪州統計局・Eurostat をもとに NPHD 作成

060

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス

Nippon Paint China

塗り替え市場が急拡大する
中国での成長戦略
1. 中国塗り替え市場における成長機会と可能性「中古住宅時代」に突入した中国不動産市場

万戸に達する見込みです。2016 年以降、中古住宅が住宅取引全体の 40% 超を占成長を達成。

「中古住宅時代」の到来と政府政策で拡大する塗り替え市場

中国国務院（中央政府）
は2020 年、「都突入したことを示しています。

に関する指針」
を発表し、老朽化した集合

中国の不動産市場は、「不動産投資禁止

中国の 1 級都市は以前より「中古住宅

住宅の改修は社会保障住宅の枠組みに（Domicile Not Speculate）
」
政策の影響

時代」
に突入しており、北京では中古住宅組み込まれ、中央政府からの補助金の対象を背景に低迷しています。固定資産投資取引が不動産取引全体の70%近くを占め、となりました。2021 年に策定された第 14全体に占める不動産開発への投資比率は

上海では60%、深圳と広州では約 50%を

次 5ヵ年計画では、2000 年末までに完成

2021 年に25.2%にとどまり、前 年から2それぞれ占めています。2〜4 級都市におけした集合住宅は2021〜2025 年の期間にポイント低下しました。建設分野におけるる中古住宅取引の割合は30% 超ですが、改修することが定められるなど、「都市整備

2005〜2015 年の年平均成長率（CAGR）

その割合は年々着実に増加しつつあります。

（City Upgrading）」
は国家戦略のレベル

は、不動産開発投資が20%、始動したプロ

中国の不動産市場は1998〜2008 年にジェクト数が8.5%、住宅取引が8.8%、完成「黄金の 10 年」
を迎えたこと、住宅の補修

改修対象の集合住宅は21万9,000ヵ所、したプロジェクト数が6.5%であったのに対し、やメンテナンスの周期が10〜15 年である

総建築面積は40 億平方メートルに達し、改2016〜2021 年はそれぞれ 7.5%、3.5%、

ことを踏まえると、大量の中古住宅が「改

修費用は4 兆人民元に達する見通しです。

2.7%、-0.9%と落ち込んでいます。また、

修（Refreshing）」の時期に差し掛かってこの結果、建材市場の規模は2,400 億人

新築物件の年間取引量は今後 20 年間でいると考えられます。中古住宅の塗り替え

民元に上り、このうち建築用塗料が400 億

40% 減少し、10 億平方メートルを下回る

件数は今後、新築住宅の物件数を上回り、元を占めると予測されています。

と予測されています。

住宅塗装全体の需要を塗り替えが下支え占める中古住宅の塗り替え需要は2025

市場では中古住宅の占める割合が徐々に年までに42%を占める見込みで、この割合高まっており、その戸数は2025 年までには 2030 年までに 50% 超に拡 大 すると

3 億 5,000 万戸、2030 年には4 億 2,000

予測されています。

基づく企業戦略、ブランディング、製品技術などの分野で全社的な変革を指揮した経験を持つ。

また、Nippon Paint China の事業領域を拡大し、塗料メーカーから総合的なコーティング・

ソリューション・プロバイダーへ進化させる。強力なリーダーシップのもと、10 年連続で 2 桁以上の市と町村部における老朽化集団住宅改修の取引量が減少していることから、不動産

以前は、Master Kong Holdings Co. Ltd. の子会社 2 社で管理職を務める。明確な事業ビジョンに

エリック・チュン

中国の不動産市場が「中古住宅時代」にすることはほぼ確実です。住宅改修需要に

Nippon Paint China の CEOとして、中国の全事業を統括。2007 年の Nippon Paint China 入社

CEOめ、2021 年も41%を占めていることは、

不動産投資禁止政策を背景に新築物件

PROFILEまで引き上げられています。

住宅改修需要（%）
100

90

80

23 26 27 27
28 28 28 28 29 29 31
32 34

37 39 40
41 41 41 41 42

70

60

50

22 20 19 1728 25
1643 40 37 35 33 30
15 14
13 13 12 12 11 10

40

30

20

44
40 42
34 34 36 38

47 49 50 50 50 50 48 47 46 46 47 47 48 48

10

0

20
20
20
21
20
22
E
20
23
E
20
24
E
20
25
E
20
26
E
20
27
E
20
28
E
20
29
E
20
30
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20
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20
39
E
20
40
E

Feature Article

財務・企業情報

既存住宅

新築住宅（内装未工事）

新築住宅（内装工事済）

都市再開発プロジェクト：上海巴林コミュニティの改修

改修前

改修後

不動産投資開発（10 億平方メートル）
2.5

2.0

北京朝陽病院再開発プロジェクト

1.5

1.0

0.5

0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
新設住宅着工床面積

061

完工床面積

住宅販売床面積

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

都市再開発プロジェクトにおける現地申請

062

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報3. 環境に
迅速 優しく持で環続境に 可能な
優しい
製
申請 品システ
プロ
セスをム・
提供

2. プ
ロフ
色・素ェッショナ
ル
材・デ
ザインな
を提
供

1. 修
繕箇
分析 所の検出
・

4. デ
ジタル
制御
プロ
セスを
提供
5. 完
成

ソリューション提供フロー

専売店

2. 中国塗り替え市場に対応する
事業戦略

Upgrading）」
やインフラ整備、老朽化した集合住宅の改修、生活環境の改善に向けた塗料業界の貢献をけん引しています。

当社（Nippon Paint China）
は、「生活

当社はまた、都 市 再 生 設 計や状 況に空間のリフレッシュと美化（Refresh and合わせたソリューションの提供、製品技術

beautify the living spaces）」
を企業理念の向上、サービスモデルの構築、炭素排出として、「テクノロジーを活用して価値の量を抑えた環境配慮への変革と情報シス

高いエコシステムを構築し、塗料のトータル・テムのサポートを通じて事業機会を模索

ソリューションで業界をリードする」というすることで、塗り替え事業の成長を目指し、ビジョンを掲げています。

国や顧客、ビジネスパートナーの要望をまた、当社の企業理念には、「顧客の課題を解決する」「イノベーションを通じてリード
原動力を促進する」
ことも含まれています。

トが異なるため、当社はそれぞれ個別の当社は中国塗料業界をリードする企業と「リフレッシュ」サービス：壁磨き

戦略を立てながら、塗り替え需要に対応しています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

コア事業とコア都市に焦点を合わせながら、持続的成長を目指す
1. 高意匠塗料（Art paints）に重点を置いて、消費の拡大と個々のニーズに対応
2. 今後の成長可能性の高い都市に重点を置いて効率化を図り、高い収益性を確保

組織：「アップグレード」
プロジェクトチームの設置
1.「アップグレード（Upgrade）」に関する戦略や計画、取り組みを調整し、製品やソリューションの提供、納入、品質保証の各プロセスを合理化

ネット・プロモーター・スコア
（NPS）
の改善
1. サービスと納入に関する基準を強化し、サプライヤー管理や評価システムを確立した上で、アフターサービスを閉ループ
管理（Closed-loop management）
成長をけん引する多角的なイノベーション
1. ビジネスモデルのイノベーション：パートナーシップのあり方を模索し、成長の推進力を創出
2. エコシステムのイノベーション：塗り替え事業で建材メーカーと提携し、有力企業と協力
3. 製品のイノベーション：浴室や窓、バルコニー、外壁、サンルーム、地下室、屋上など、主な塗り替えシーンに対応する製品・ソリューションを開発提供していきます。
BtoCとBtoBでは、顧客ニーズのポイン

Project 戦略

既存の塗り替えモデルの改善（リフレッシュ）
1. デジタルチャネルの活用により、住宅所有者のニーズを深く掘り下げ、「リフレッシュ (Refresh)」を通じた塗り替えを普及満たす製品やソリューション、サービスをする」「成果のために協力する」「成功へのして、中 国 政 府 の 第 14 次 5 ヵ年 計 画に

063

積極的に対応しながら、「都市整備（CityDIY 戦略

チャネル：能力開発センターの設置と「アップグレード」
パートナーの獲得
1. 販売地域ごとに能力開発センターを設置し、「アップグレード」を支援するための技術や応用に関する専門知識を開発
2.「アップグレード」のパートナーを募り、プロジェクトの主導やプロモーション、開発を共同で管理
ニーズに応じた製品・ソリューションの提供
1.「アップグレード」プロジェクトの 総 合 管 理を目的としたクラウドベースのデジタル・スマートシステム
2.「アップグレード」のパートナーシップ確立
3. ニーズに応じた製品とソリューション

「リフレッシュ」サービス：外壁への吹き付け塗装

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022064

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

高成長国（インドネシア・トルコ）
における成長戦略
高成長国（インドネシア・トルコ）の市場特性・特長President Director

ブディ・フィアント・ブナ（ロックダウン）
や移動規制が実施され、国民自動車の主要な購買層になると考えられるの間で衛生に対する意識が高まった結果、ためです。この結果、都市化の加速や移より多くの人々が自宅の改装や塗り替えを

動需要の拡大に対応するべく、自動車メー行うようになりました。現在、インドネシアではカーが競って増産に乗り出し、自動車用

インドネシアとトルコは、新型コロナウイ

1 年半〜2 年ごと、
トルコでは2〜3 年ごとに塗料の需要急増が予測されています。

ルス拡大による景気後退の影響を乗り越塗り替えするのが一般的となっています。

1976 年にインドネシアの私立大学を卒業。1970 年に PT Nipsea Paint and Chemicals

Betek Boyaグループの General Manager。1988 年の Betek Boya 創立当初よりさまざま

ティング、総務などの分野で次々とリーダーシップを発揮。1990 年から取締役社長

2001 年のマーケットリーダーの地位確立にも貢献。また、現在に至るまで ETICS 分野

Indonesia に入社後、人事・給与担当役員としてキャリアをスタートし、営業、マーケ（President Director）を務める。インドネシア市場における事業成長の陣頭指揮を執ったチームメンバーの一人で、そのリーダーシップのもと、汎用、工業用 OEM、二輪車用塗料の各事業でトップシェアを獲得している。

えてその回復力を証明し、現在、最も有力革をもたらすと見込んでおり、その一例がシリーズ（7 種類のサブブランド）の需要がな市場の 1つとして頭角を現しています。

コンピュータ調色システム
（CCM）
です。

増 大する可 能 性があります。オンライン

両国には多くの共通点があります。例えば、

調色はこれまで手作業で行われ、色の選択

マーケティングと積極的な販売計画に重点肢も限られていましたが、CCMはわずか3を置くことで、日本ペイントのブランド力を分ほどで、数種類のベースカラーから最大高め、プレミアム製品や中間所得層向け製品の販売拡大につなげていきます。

歳（2021年時点）、トルコが32.2歳であり、ともにサステナビリティに関心が強い若者

インドネシア市場は好況が続いているこ

1 万色を作り出すことが可能です。このようが増加しています。こうした若い世代が健とから、当社（PT Nipsea）の戦略的成長な新技術で作業効率と品質を著しく改善し、全な中間所得層の成長を促進し、インターの見通しは明るいと考え、安定した成果を

顧客満足度をさらに向上しました。当社はネットを利用した小売経済が普及する中上げることに重点を置いています。当社のインドネシアの塗料メーカーとして初めて、で、両国の供給面を支えてきました。イン成長戦略はこの目標に沿って、「戦略的産

CCMで調色した全ての製品の色が、見本

ターネット普及率については、インドネシア

業」
「技術力」
「ソーシャルメディア・マーケ

色と完全に一致することを保証しています。

で73.7％、
トルコで82％とともに高い水準

ティング」の 3 分野で策定しています。

にあり、インターネット経済、特にEコマースの発展が著しいのが特長です。

General Manager

タイフン・キュチュコール
PROFILE

加え、中間所得層の支持が高いVinilex

インドネシアにおける成長戦略

Betek Boya

PROFILE

技術力の向上も、塗料業界に大きな変人口の年齢中央値は、インドネシアが31.1

な役職を歴任し、1995 年には取締役に就任。Filli Boya 事業の共同創業者でもあり、のパイオニア的存在としても活動している。2003 年設立の塗料メーカー協会（BOSAD）の創設委員会の一員であるほか、2015〜2017 年に断熱・防水・防音・防火材協会（iZODER）の理事長、2020 年からは建設資材工業会（IMSAD）の会長を歴任。

トルコにおける成長戦略
ルギー消費では、住宅用途が産業用途を消費者ニーズに貢献していきます。この製品マーケティングに関しては、インド

当社（Betek Boya）
はトルコ市 場での

上 回り、全 体の 40％を構 成しています。

マルチブランド戦略は、
トルコにおける国内・産業分野の重要な事業機会の 1 つとネシアにはITに精通した国民が多いこと

競争優位性を生かし、事業基盤の拡大とまた、エネルギー消費の 80％は冷暖房が多国籍塗料メーカーの中で最大の製品

して、自動車業界を挙げています。インドから、ソーシャルメディアに軸足を置くこと

全てのステークホルダーに対する価値提供

占めていることから、省エネルギーに寄与

ポートフォリオの構築に貢献し、競争優位

トルコにおける2021 年のEコマース売上

ネシア経済は、新型コロナウイルスの影響が適切な戦略と考えています。当社はこれを着実に進めていきます。その実現に向けするETICSへの成長期待がさらに高まって性をさらに高めることができます。

高は、前年比で69％増加し、小売業全体から回復し、ニューノーマル
（新常態）
へと移

まで、
オンラインでの活動やソーシャルメディ

て、ETICS（断熱材）事業の拡大、顧客中います。断熱材は快適性と健康保護というこれらの戦略に継続的に投資することの 17.7％を占めています。インドネシアで行することで、2022 年 8月ごろから自動車

アで活躍するインフルエンサーとのコラボ

心のアプローチ展開、工業用塗料への投資特長を有し、最大 60％のエネルギーを節約

で、過当競争の発生を未然に防ぐことには、2021 年のインターネット利用者が2 億

生産台数が急増すると予測されています。

レーションを通じて、ソーシャルメディアでとの相乗効果、に焦点を合わせた目標をします。エネルギーの効率化は、世界と子努めています。また、顧客中心のビジネス

200 万人を突破し、デジタル経済の規模

これは、新型コロナウイルスの影響が拡大の存在感を高め、当社のブランド認知度を設定しています。

どもたちの未来を守ることにつながり、断熱展開により、有用な経験を蓄積し、リーダー

は700 億 米ドルに達しました。この 額はしていた時期に比べ、賃金が大幅に上昇向上させることに取り組んできました。建

トルコでは、当社の塗料売上収益の 3 分

材は環境衛生と地球温暖化防止においてシップをさらに発揮する長期的な関係を2025 年までに倍増すると予測されており、することで中間所得層が拡大し、この層が築用塗料部門では、プレミアムブランドにの1を占めるETICS事業がさらに成長する

重要な役割を果たします。

築いていきます。

これは塗料業界にとっても非常に喜ばしい

065

PT Nipsea Paint and Chemicals

見通しです。2021 年の ETICS 供給量は主力ブランド「Filli Boya」
は、全ての顧ことです。2021 年の経済成長率は、インド

年 22.5mm 平方メートルに上る中、当社客層の中で最も認知度が高く、当社の「新プロバイダーとの相乗効果が期待できるとネシアで4％、
トルコで11％となり、ともに

は競合他社と比べて4 倍の規模を誇り、世代ディーラー」制度や塗装業者向けのともに、競合他社を大きく引き離すことが力強い回復を見せており、コロナ禍後の所

マーケットリーダーとしての地位を確立してロイヤリティプログラム「Filli Ustam」
は、可能な分野です。
この分野への投資により、得拡大とともに、塗料製品の売上も伸びているほか、欧 州 圏でもリーディングポジ

競合他社との差別化を図る最も大きな特長

腐食・紫外線劣化の防止や防水などの機います。

ションを築いています。今後数ヵ月間で住宅となっています。

能を備えた塗料を提供していきます。当社

工業用塗料は、最先端のテクノロジー

これらの背景には、住宅改修に関する両

リフォームが増加し、断熱材の需要が急増

顧客中心のアプローチ展開では、1993

は、技術の向上だけでなく、環境に与える国に共通した文化があります。例えば、新型すると予測されるため、当社に大きな好機

年以来取り組んできたマルチブランド戦略

影響を最小限に抑えるため、サステナビリ

コロナウイルスの影響で長期的な都市封鎖をもたらす可能性があります。トルコのエネを継続し、全ての社会経済分野の全てのティに関する厳格な手順を順守しています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

066

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

DuluxGroup

成熟市場（豪州・ニュージーランド・
パプアニューギニア・欧州）における事業戦略
当社（DuluxGroup）
は、次の3つの戦略的成長の柱に注力することにより、収益成長を今後も実現し続けていきます。

会長に就任。CEO 就任前は、R&D、セールス、マーケティング、経営統括など、さまざまな分野でパトリック・フーリハン

シニアリーダーとしての役割を果たす。マードック小児研究所の会長、メルボルン大学セントメリーズ

カレッジの諮問委員会、豪州政府の公的機関である Industry Innovation & Science Australia の理事会メンバーを務めるとともに、Australian Institute of Company Directors (AICD) のメンバーを兼務。豪州の経済団体 Business Council of Australia、Manufacturing Australia にて、当社代表として参与。理学士号（優等学位）、MBA を取得。

事業を展開しており、主力ブランドである
DuluxとSelleysを提供しています。

け顧客チャネルを通じた成長の実現

2. 安定した市場、持続的な成長と高収益

増 大 傾 向にある消 費 者 向けDIFM（Do It
For Me：業者による施工が必要な事業）
サー
ビスなど、補修・改修市場への展開を加速● デジタルプラットフォームを活用した顧客エン
ゲージメントの向上● 小売・プロ向け市場で、オムニチャネル化や物流の最適化を推進● プレミアムブランドの育成、イノベーション、主要な小売パートナーとの協働による顧客サービスの拡充に注力当社が主力とする建築用塗料市場は、出をもたらす市場に注力しており、特に当社

荷量ベースで毎年1％ずつ拡大しています。

売上収益の約 65％を占める既存住宅のパプアニューギニア）
におけるリーディング

マーケットリーダーである当社は、常に市場補修・改修市場に重点を置いています。

ポジションのさらなる強化の成長率を上回る伸びを示し、過去 20 年

3. 消費者の信頼、品質、継続的なイノベー

間で年平均 5％の成長を記録しています。

ション、サプライチェーンの最適化を通じまた、厳格なマージン・コスト管理により、て競争優位性を確保するため、プレミアム

また、既存事業を強化するため、豪州と

3. これまで培ってきた成長力をグローバル

何年にもわたって前年を上回る利払前・税

ブランド製品に重点を置いています。

ニュージーランドで収益を上げている複数

SAF（密封剤・接着剤・充填剤）
事業で活用

引前利益（EBIT）の伸びを実現し、利益に4. 企業文化の醸成にも継続的に取り組んのボルトオン買収（既存事業の補完・強化

つながる実績を確実に積み重ねてきました。

でいます。企業文化は当社が掲げる価値を目的とする買収）を過去 3 年間にわたって観や行動指針に支えられ、世界トップクラ実施し、成長を実現してきました。

欧州塗料市場で活用

事業基盤への投資と注力による成功

スの従業員エンゲージメントにも反映され最近の買収例としては、Dulux の店舗

ポジションのさらなる強化

当社は、常に消費者と顧客を全ての事業ています。多様で優秀な従業員の採用、網に「Paint Spot outlets」を取り込んで活動の中心に据え、以下の 4 項目を重点教育、維持・確保も企業文化の一環です。

直接販売チャネルを拡大したこと、「Admil

当社は1918 年の創業から、人々の生活してきました。

1. 太平洋市場におけるリーディング

的に推進することで、安定的な成長を実現

シリコン密 封 剤・接 着 剤」
を取り入 れて価値を創出するM&Aを活用した

Selleys の技術力を向上したこと、
「QRS

自律的成長

空間や職場環境を改善、保護、維持する

1. 市場をけん引する各事業で、次の 3つ

プレミアムブランド製品の製造、販売を手の中核分野への積極的で継続的な投掛けるリーディングカンパニーとして成長を資を進めています。

事業基盤に継続的に投資することで、持続続けてきました。これは、「より良い場所を● プレミアムブランド的な成長を実現していきます。特に注力

思 い 描く（Imagine a Better Place）」と※ Readerʼs Digest 2022

1989 年に DuluxGroup 入社、2007 年から最高経営責任者（CEO）
を務め、2019 年に CEO 兼取締役

Chairman andChief Executive Oﬃcer

1. 太平洋市場（豪州・ニュージーランド・

2. これまで培ってきた成長力を成熟した

Duluxブランドは 10 年連続で、豪州で最も信頼できる塗料ブランドに選ばれています※。

PROFILE

いう中核目標を体現しています。

● 消費者主導型のインサイト
（洞察）
・イノベー

ション・マーケティング● サービスと体験への注力による、小売・プロ向Rooﬁng Supplies」
を買収して屋根修復

当社は、現在までの成功を支えてきたする分野としては、次の通りです。
● 強固な営業力やイノベーションにより、需要がシステム市場でDulux のポジションを強化したこと、などが挙げられます。
当社は今後もボルトオン買収を継続する
ことで、戦略事業単位による主要戦略を後押ししながら、グループ全体の収益拡大を

当社は、相対的に成熟した豪州・ニュージーランド市場で、トップシェアと事業規模安定した利益成長の軌跡（DuluxGroup）を獲得するための投資を行い、継続的な収益成長を図ってきました。

（豪ドル）
利払前・税引前利益（EBIT）

2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019（暦年）
2020（暦年）
2021（暦年）067

持続的な成長を補完する戦略的 M&A（2019-2022 年）
豪州・ニュージーランド

当社が豪州とニュージーランドで展開

132.2
156.2
183.8
192.4
201.1
214.2
223.2
226.4
241.0

Paint Spot
RTP Sydney
Dryden woodcare Qld Roofing Services
Quikcote
Specialized Const. Products
EzycoatAdmil Sealants
BIC Canberra
Sealants Australasia
Inspirations franchiseする事業の約 75％は、Duluxブランドの塗料事業、Selleysブランドの SAF 事業で構成されています。この他の事業としては、
Yates、B&D Group、Lincoln Sentry
ブランドの住宅リフォーム製品を手掛け、どのブランドもマーケットをけん引し、利益

267.1

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022を創出しています。
パプアニューギニアでは1968 年から

欧州
Maison Deco
Cromology
JUB

プロ向けサプライチェーン・販売網への投資を継続

Pure & Paint

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

068

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報図っていきます。
当社の成長を支えるため、従業員のスキル

DuluxGroupとの相似性―消費者・顧客・市場の力学や能力、人材開発への投資を継続し、成長

欧州は豪州と同様に成熟した市場であり、目標の実現に向けて積極的・意欲的・献身

持続的な成長に向けては、プレミアムブラン的な従業員の育成に努めていきます。

成熟した欧州塗料市場で活用

PROFILE

ラ・デファンス、
フランス

当社がCromologyとJUBを傘下に収めたのは必然的な流れです。なぜなら、消費3. これまで培ってきた成長力を
グローバル SAF 事業で活用

当 社 は、2016 年 に 英 国 の Craig &環境などの点で、両社と共通点があるため著しいのがSAF 事業です。

Rose、2019 年 にフランス の Maison

です。欧州でもグローバルな競合他社が当社は現在、消費者インサイト（洞察）、

Deco、2020 年には環境に優しいニッチ

多数存在しますが、
当社は豪州・ニュージー

マ ー ケティング、製 品、技 術、サ プ ライ

市場向け製品を展開するフランスのブランド

ランド市場で多くの競合他社と既に何年チェーンなどの Selleys の能力をNIPSEA

Pure & Paintをそれぞれ買収し、欧州市場にもわたって競争関係にあります。

グループに提供することにより、持続可能で参入への足掛かりを築きました。買収した

当社の製品ポートフォリオ、技術、マーケ

市場をけん引するアジアSAF 事業を強化

事業規模が比較的小さいこともあり、当社

ティング、イノベーション、調達、顧客チャネ

しています。当社とNIPSEAグループはこれは小売チャネルの管理能力に加え、プレミルの管理力と、世界で事業を展開する日本までの成功体験に基づき、今後もこうした

アムブランドや消 費 者 主 導 型 のマーケ

ペイントグループの規模とリソースを活用

協業を続けていく計画です。

ティング、イノベーションに関する専門知識、することにより、今後のさらなる成長可能

オンラインを含む他のチャネルを活用しな性を見込んでいます。

また、豪 州・ニュージーランドにおける性の確 立が可 能と確 信するグローバル

ニューギニアで数十年にわたって市場を上SAF事業でさらなる成長を目指しています。

回る利益成長を維持してきた能力を活用し当社は欧州市場で販売ネットワークを拡大ながら、欧州におけるパートナー会社である

しており、欧州のSAF 事業を塗料周辺事業

Cromology、JUB、Maison Deco、として成長させるべく、さまざまな検討を

当社と日本ペイントグループは、マーケット

Craig & Rose の欧州建築用塗料市場で引き続き重ねていきます。

リーダーであるフランス大手 Cromologyの中長期的な成長を実現していきます。

建築用塗料市場で成長戦略を推進する上で必要な市場ポジションと規模を獲得しました。両社はそれぞれプレミアムブランドを持ち、西欧と中欧で高い市場シェアを誇っています。また、有能な経営陣や現地市場でのノウハウ、プロ・小売向けの強固

欧州パートナー会社の自律的成長とM&Aによる成長● 顧客チャネルの強化─プロ向け顧客チャネル

でのシェア向上（オムニチャネルでの取引の実現など）と、DIY 消費者向け小売チャネルでの有意なプレゼンス構築（既に取引のある大型小売店（Big Box）
でのプレゼンス強化など）● 製品カテゴリーの拡大―機能性塗料（木部用

Hilti France、SigmaKalon、PPGを経て、2018 年にCromologyに入社。PPGでは EMEA（欧州・中東・アフリカ）南部地域の建築用塗料部門のゼネラルマネージャー、PPG Architectural

CromologyとJUB は Maison Deco
や Craig & Roseとともに、中国に次いで世界 2 位の建築用塗料市場である欧州において、当社の成長基盤となっています。

100 %HEC Paris（経営大学院）
で経営修士号をそれぞれ取得。

市場プレゼンスとポジション
欧州 No.4 の建築用塗料会社であり、イタリア、フランス、スペイン、ポルトガルで 3 位以内のポジションを確立するなど、西欧のマーケットリーダー。広範な直営店ネットワークを通じて幅広く販売しているプレミアム
ブランドのポートフォリオにより、他の顧客チャネルや周辺製品、他地域へと展開可能な成長力
を有する

ベネルクス
スイス

No.2 フランス

イタリア No.1
スペイン No.3

強み

弱み

●

●

高い市場シェア
（フランス、イタリア、スペイン、ポルトガル、モロッコで 3 位以内）
● 幅広い製品ポートフォリオでプレミアム
ブランドを展開● 優秀な経営陣● 充実した生産拠点● 広範なプロ向け市場での販売網（欧州
全土に広がる390 の直営店など）

機会

脅威
●

地域別売上収益構成比

業績 ※1, 2（億円）

DuluxGroup の強み（オムニチャネルの満足度など）
を活用したプロ向け市場
でのポジション強化● 大型小売店（Big Box）
でのプレゼンスなど、小売チャネルでのポジション強化● DuluxGroupと日本ペイントグループの強みと自社の事業規模を生かした製品
ポートフォリオの拡大● 販売網の地域拡大● ボルトオン M&A

スペイン

2021

営業利益（IFRS16 号適用前）

2020

68%
フランス

建築用塗料

当社はこのような取り組みを通じて、確立したプレミアムブランドや現地製品、現地適合技術、強力なサプライチェーン、流通網、経営人材、SAFの深い経験を提供する
機会に焦点を当てていきます。大型小売
店（Big Box）
を含めた能力を活用することにより、長期的に持続可能な成長を図って
いきます。

JUB

データ

58
82

2021

従業員数

President & CEO

サソ・コカルジ

774 名

PROFILE

リュブリャナ、
スロベニア

所在地

2013 年 1月に JUB の CEO に就任。2003 年の入社以来、経営統括や生産、事業開発の分野でさまざまな役割を担い、業界経験を深化、蓄積してきた。University of Ljubljanaで工学の学士号と経営学・経営経済学の修士号、Universityof Mariborで生産管理学の学士号をそれぞれ取得。

持株比率99.83 %

市場プレゼンスとポジション
旧ユーゴスラビアを中心とした中欧内装用塗料・ETICS 市場でリーディングポジションを構築しており、中欧各国で塗料・レベ
リング材・ETICS 分野でポジションを強化
内装用塗料市場

チェコ

ETICS 市場

ハンガリー
No.1 No.2 スロベニア
No.1 No.3 クロアチア

ボスニア・ヘルツェゴビナ
No.1 No.3
No.3 モンテネグロ

SWOT 分析
強み

弱み

●

●

強力な市場ポジション● 研究開発（R&D）力に支えられたプレミ
アムブランド● 優れた市場ノウハウを持つ有能な経営陣● ETICS に関する深い知見を備えた幅広い製品ポートフォリオ● 広範にわたる販売網

機会

脅威
●

地域別売上収益構成比

業績 ※2, 3（億円）

DuluxGroup の 企 業 力を活 用し、大 型
小売店（Big Box）
でのポジションを強化● 製品ポートフォリオと販売網の拡大● 経済が成熟しつつある東欧市場からの収益機会● Betek Boya の製品ポートフォリオを活用しながら、SAFを含む幅広いDuluxGroup
製品を展開するための基盤整備● DuluxGroup が持つ ETICS の知見を拡大

その他

ルーマニア

セルビア No.2 No.2
北マケドニア No.3
コソボ No.1

調達規模が小さく、グループ購買から受ける恩恵が大きい● 多くの企業と同様、原材料費を含む不安定な投入コストに課題があるも、マージン管理により
対処

●

チェコ

ハンガリー

スロベニア

15%
31%
7%
2021
8%
10%
15%
14%

ボスニア・
ヘルツェゴビナ※1 為替レートは、1EUR=132.79 円を適用

069

2021

7%
12%

833
919

2020

7% 6%

イタリア

相対的に成熟している市場に起因する低い成長率● 大手グローバル企業との競争● ウクライナ情 勢を背 景とした世界的なサプライチェーンの混乱とエネルギー価格の変動

売上収益

その他

ポルトガル

ポルトガル No.2

多くの企業と同様、原材料費を含む不安定な投入コストに課題があるも、近年はマージン・
コスト管理に成功しており、十分に対処が可能と想定● 消費者向け小売チャネルにおけるプレゼンスの弱さ●

モロッコ No.3

な 販 売 力、優 れ た 生 産 設 備・サプライチェーンを確立しています。

持株比率

Coatings France の取締役会長を務めるなど、深い業界経験

SWOT 分析

Selleys の経験が生かせるほか、競争優位

当社は、豪州とニュージーランド、パプアとスロベニア大手 JUB の買収により、欧州所在地を持つ。École Centrale de MarseilleとISBAで工学の学位、

当社は、豪州・ニュージーランドの塗料経営能力を備えた強力な成長基盤

CEO

マーケティングとイノベーション、優れた顧客

周辺市場で成長を続けており、特に成長がCromology・JUB――十分な規模と従業員数

3,184 名大型小売店（Big Box）、個人商店）、競争

るプレゼンスを徐々に高めています。

データ

ドへの継 続 的な投 資、消 費 者 主 導 型の者
（DIFMやDIY）、
顧客（プロ向け、直営店、がら、欧州の大型小売店（Big Box）におけ

Cromology
ロイック・デリアン

サービスとサプライチェーンが必要です。

2. これまで培ってきた成長力を

塗料、鉄部用塗料、コンクリート用塗料、意匠性塗料など）、ETICS、SAFなど、当社と日本ペイントグループが有する幅広い技術・製品ポートフォリオを活用● 地理的拡大―市場・消費者動向が類似して
いる周辺市場への注力

クロアチア

ウクライナ情 勢を背 景とした世界的なサプライチェーンの混乱とエネルギー価格の変動

売上収益

2020
2021

営業利益（IFRS16 号適用前）
セルビア

18

2020
2021

※2 2020 年・2021 年実績の数値はプロフォーマ値

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

156
172

15

※3 為替レートは、1EUR=135.19 円を適用

070

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

ウィー共同社長に聞く、日本事業の収益性改善に向けた取り組み
当社グループは、日本事業の収益性改善を経営課題の 1 つとして捉えており、共同社長体制のもと、海外のパートナー会社の支援も仰ぎながら、構造改革に取り組んでいます。
ここでは、取締役 代表執行役共同社長のウィー・シューキムが、日本グループが抱える課題や対応策についてご説明します。

億円規模ですが、パートナー会社 1 社当たり分野に適切な投資が行えず、これらが競争とイノベーション創出に関する変革です。

では400 億円程度にとどまり、それだけでは力や収 益 性を低 下させる大きな要 因と日本グループは従来、高品質で革新的な個社として十分に設備やシステム、人材になっています。

製品を常に提供してきましたが、グループ投資する余裕はありません。分社化によってしかし、混沌とした事業環境を乗り越える

全体で持続的にイノベーションを創出して各事業がそれぞれ自前の製造設備や物流、ことを可能にした当社独自の経営モデル

いくためには、優秀な技術者や優れた技術

倉庫などを抱えた結果、コスト構造が肥大化「アセット・アセンブラー」のもとで、日本力を発揮する人材などへの投資を強化する

し、事業運営の非効率化が生じています。

グループはイノベーションに焦点を当てなが必要があります。人的資源への継続的な

さらに、日本の各パートナー会社は、さらら、事業とオペレーションを再活性化できる

投資は、日本のみならず海外の市場においと確信しています。

ても優先的に取り組むべきテーマです。

なる強化や拡充が必要な人材育成などの

現在、人材への投資を見直し、技術力とマネジメント力を兼ね備えた俊敏で有能なリーダーシップ・チームの構築に取り組んで

Q.2
日本事業の収益性の改善策は、
具体的にどのように進めていますか？

Q.1
日本事業の収益性が年々低下している
理由や背景をどのように分析していますか？

コスト構造改革の第3弾は、日本グループことです。将来有望なリーダー人材を特定

成長が続く海外の塗料市場とは培ったベストプラクティスを船舶用事業にし、今 後 2〜3 年で幹 部 人 材に育 成する

対照的に、日本の塗料市場は過去展開することにより、船舶用事業の財務ことで、経営陣の中に新しいアイディアや改善につなげていきます。

考え方を取り込むだけでなく、日本の企業分社化することが日本グループにとって有10 年間にわたって一貫して縮小傾向がであり、新型コロナウイルスの世界益であることは既に実証済みですが、分社続いていることから、成熟市場に対応した

2 つ目は、分社化による悪影響を断ち

文化を変革するための大きな一歩にして的な流行や国際紛争、サプライチェーンの化によって各パートナー会社が互いに協力・

コスト・事業構造の構築が極めて重要で切るため、8つのタスクフォースを立ち上げ、いきます。既に日本ペイント・オートモーティブ

混乱、インフレ、迫りくる景気後退懸念など協業する意識が希薄となるなど、長期視点あり、他の地域とは異なる別の経営アプ

生産や品質、販管費などのテーマごとに、

コーティングス（NPAC）
において、製造・が事業運営に影響を与えています。

で事業を運営していく上での悪影響が散見

ローチが必要です。

それぞれの課題を抽出した上で、改善策を品質、販売・マーケティング、技術開発などの分野で候補者を選抜し、次世代リーダー

日本では、自動車生産台数の減少や原されます。また、各パートナー会社がそれぞれ収益性を確保しながら持続的な成長を検討・実施しています。このタスクフォース

材料価格の高騰などの外部要因による影

独自で持っている経営機能や適切に事業を可能にするため、日本グループでは現在、の目的は、コスト構造を抜本的に見直し合育成に必要な支援を盛り込んだオーダー

響を一時的に受けていますが、根本的には運営するためのフレームワーク、事業を成2つの重点成長分野に焦点を当てています。

理化することであり、既に目的達成に向けメイドの人材育成プログラムを進めています。

2015 年に実施した「分社化」
による悪影響功させるための人的資源への投資などの1つ目は、2021 年 4月に前向きな構造転換て必要な分析結果は出ています。第 1 弾と今後、同様のプログラムを他のパートナーが生じていると分析しています。事業別（自面でも、いくつかの課題を抱えています。

が実現可能と判断した船舶用事業と自動して、各パートナー会社の責任者が組成し会社にも展開しつつ、日本グループのさら

動車用・汎用・工業用・表面処理）の組織に日本グループの売上収益は全体で1,600

車用事業に注力し、収益性と成長性の回復た実行部隊が主導して、分析結果をもとになる成長を推進していきます。

を目的に両事業を再構築することを当面のした対策を今後 6〜9ヵ月かけて進めていく

課題としました。具体的には、日本事業をなど、コスト構造改革に取り組んでいます。

見直す中で、塩谷健氏のリーダーシップのコスト構造改革の第 2 弾は2022 年 6月

もと、工業用と船舶用事業を一体運営してから着手しており、2つの柱から成り立っていく決断をしました。現在、塩谷氏は日本います。1つ目の柱は、分社化で実施したペイント・インダストリアルコーティングス

施策のいくつかを分社化前の状態に戻す（NPIU）と日本ペイントマリン（NPMC）のことを検討しています。例えば、国内の複数社長を兼務しながら改革を進めており、これの地域に点在している各パートナー会社のまでの確かな実績とリーダーシップ、優れ工場やサプライチェーンを集約しながら、た経営力によって船舶用事業を前向きに

日本グループ全体として事業運営を効率変革できると確信しています。まずはコスト化することを目指して検討を重ねています。

管 理 手 法や営 業力など、工 業用事 業で2つ目の柱としては、日本グループの技術

日本セグメントの業績推移※1
売上収益

営業利益※2／営業利益率

（億円）

（億円）

（%）

2017

1,759

2017

17.4%

2018

1,828

2018

16.2%

2019

1,826

2019

12.8%

2020※3

1,620

2020※32021※3

1,646

2021※3 6.3% 103■ 営業利益

9.9%● 営業利益率

306
296
234

161

※1 2017 年度は日本基準、2018-2021 年度は IFRS の数値を記載※2 日本セグメントからの本部費用の調整項目への組み換えに関し、2020 年以降は実施後の値を掲載※3 欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムへの譲渡 (2021 年 8月10日発表 ) に伴い非継続事業へ分類したこと、2021 年第 4四半期よりクラウドコンピューティング契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020 年以降の遡及修正を実施

071

手法であると考えています。

足元の事業環境は非常に不安定A

ウィー・シューキム

のパイプラインを再活性化させる重要なの次世代リーダーシップ・チームを構築するA

取締役 代表執行役共同社長

います。こうした取り組みは、イノベーション

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

日本事業の収益性改善に向けた
8つのタスクフォース
1. NPAU Production TF
生産・品質

2. NPTU Production TF
3. NPIU Production TF
4. NPIU & NPMC SG&A TF

販管費

5. NPAU SG&A TF
6. NPTU SG&A TF

財務

7. BSC TF

船舶用事業

8. NPMJ TF

072

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中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

実践する意義や重要性を理解できていると実感し、大変嬉しく感じました。J-LFG のQ.3

重要なコンセプトの 1つは、いかに無駄を企業文化や従業員のマインドセットの変革には、どのように取り組んでいきますか？

省き、顧客に価値を生み出す業務に集中するかにあります。これにより、常に前を向変貌する自動車業界に対応した次世代技術の開発戦略

いてコミュニケーションを図り、組織の壁や上下の階層を打ち破り、従業員一人ひとりの多様性と強みを引き出す組織づくりにA

前述の通り、変革は避けることは持つ成長への意欲に火を付けるとともに、つなげていきます。J-LFGが日本グループ

できません。当社グループがさら

自ら発信する力と変化や敏捷性に対応するに真に根付いて、その成功を当社グループ

勇気を与えるものです。

で広く共有される日を心待ちにしています。

に成長していくためには、変革を受け入れ、卓越性（excellence）の獲得に向けて動く

日本グループでは実際に、今後の行動ことが重要です。当社グループの今後の指針とマインドセット変革のための「日本版

成長を見据えた時に、日本グループの変革

LFG（J-LFG）」
を作成しました。J-LFGはは極めて重要な役割を果たします。従来の企業文化や従業員のマインドセットを変革

働き方を抜本的に見直し、より透明性のするために、NIPSEAグループの価値観を高い管理手法を活用することで、誰もが自日本の特性に合わせてローカライズした信を持って自身の考えや意見を共有できるもので、さらなる成長とイノベーションをようになることが肝心です。

後押しするものです。

日本グループの従業員のマインドセット

J-LFGを導 入して半 年 後、私 は日本を変革することは、NIPSEAグループの企

グループの事業所や工場を訪問し、日本

業文化「LFG（無駄のない成長）」を参考にの従業員と意見交換しましたが、6ヵ月とすることが近道です。LFGは、従業員がいう短期間にもかかわらず、既にJ-LFGを

J-LFGの概要

自動車業界は今、100年に1度の大変革を迎えており、さまざまなビジネスチャンスが顕在化する一方、既存の塗料や塗装工
程、サプライチェーンの見直しが強く求められています。
特に「カーボンニュートラル」
は、自動車業界における最も大きいキーワードの 1つです。世界的に環境規制が強化される中、多くの自動車メーカーは2050年に向けて、NPAC 枚方事業所訪問時

全社員が事業環境が良い時も悪い時も、前向きで無駄のない取り組みを心掛け、それにより生み出した余力を成長策に振り向ける。

MSV
株主価値最大化VITALS 〜 LFGを実践するために必要な6つの要素〜
Vigilance

健全な警戒心

視野を広く持ち、警戒し、備え、反応する

Insatiable appetite

飽くなき追求「より良く、より多く」を追求し、大志を持ち、妥協しない

全社的チームワーク

お互いを信頼し、尊重し、協働することで組織を強くし、サイロを作らない

Teamwork

073

Agility

敏捷性

状況を察知し、迅速かつ臨機応変に対応し、競合より常に一歩先を行く

Leanness

組織の効率性

余分なものをそぎ落とし、筋肉質な組織とする

Stamina

強靭な持続力

期待を上回るための努力を惜しまず、
情熱的かつ粘り強く、やり抜く

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

CO₂排出ゼロ達成を含む環境負荷低減を
主要戦略の 1つとして掲げています。

経営上の唯一のミッション

お客様に他社より優れた価値を素早く提供し、株主価値を最大化（MSV）するため、100 年に1 度の大変革期を迎える

自動車業界

J-LFGの位置付け

J-LFG (Lean For Growth)

自動車業界の構造的変化と塗料業界への影響

PurposeBusiness Philosophy
共存共栄の精神

力強いパートナーシップ（Mobility as a Service）」などに代表さし、顧客に新しい価値を提案できるかでれるパラダイム転換が起きており、自動車

今後の成長が左右されます。

業界では既存プレイヤーのみならず、異業

自動車業界のカーボンニュートラルは急

種企業も新規参入してくる中で、業界構造激に加速しており、塗料メーカーにも早期の変化が予想されます。

対策が求められています。自社の塗料製造
過程、原材料の選定などの見直し検討に加自動車業界の変化がえ、顧客の塗装ラインでの空調設備や乾燥

塗料業界に与える影響

炉などのエネルギー低減を考慮した製品

このような自動車業界の変化に合わせ、開発など、顧客の課題解決に、よりスピート

自動車用塗料事業も大きな変革期を迎え感を持って貢献していくことが将来ビジネスています。今までとは異なる新しいニーズ

にとって最も重要なポイントになります。

が多く発生し、さまざまなビジネスチャンス

CASE や MaaSなどの自動 車 産 業 のが生まれています。そのため、私たち塗料

変革が塗料業界へ直接与える影響は限定

自動車製造工程におけるCO2 排出量
溶接・プレス・組み立てなど

トラルでは、製造などの自社活動による排出

空調（スコープ 1, 2）と、部材調達から販売、廃チェーンにおける排出（スコープ 3）の 2つ

工程においても、工程そのものの短縮化や（万台） 0※ 自動車工業会のデータをもとに NPHD 推計

2,000

2035
■ HEV

6,000

8,000

10,00012,00024%

2025

なお、スコープ3においては、自動車走行

4,000

10%

2021
2030

低減のために、新エネルギー車への転換

22% 鋳造20%

パワートレーン別の自動車販売台数

塗装の代替技術などが求められています。
中を含む販売から廃棄までの CO₂排出量

24%

10%

機械

の観点が注目されています。
自動車メーカーのスコープ 1, 2では、

塗装

13%

鍛造 11%

棄までを含む自社以外の全てのサプライ簡素化などの対策が検討されており、塗装

わたしたちの存在意義

メーカーは、いかに従来の考え方から脱却

自動車メーカーにおけるカーボンニュー

代替エネルギーの調達や製造プロセスの

J-LFG

運 転、シェアリング、電 動 化）」
や
「MaaS

39%
56%
■ PHEV

■ EV

■ FCV

■ 48V M-HV

■ 内燃車

● 電動化率※ NPHD 推計（電動化）
やカーシェアリングによる資源の節約・効率化が進められようとしています。
このほか、「CASE（コネクテッド、自動サイエンス＋イマジネーション

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

074

トップメッセージ【特集】地域特性や市場の構造的変化を捉えた中長期事業戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報的であると考えられるものの、さまざまなビジネスの機会創出が考えられます。電気
自動車関連では、既存顧客の事業範囲のグローバルリーディングカンパニーを目指すNPAC の研究開発

拡大や新規顧客の登場がさらなる売上・

プ 1,2におけるCO2 排出量の低減も期待できます。これらの加飾フィルム技術を巡って既存顧客である自動車メーカーは、車

Uncertainty, Complexity, Ambiguity）

応用についても検討を進めており、常にづくり以外の周辺事業にも領域を広げてな時代の中に置かれているからこそ、当社

社会課題や顧客ニーズに応えていける将

おり、塗料メーカーにとっても既存の事業（NPAC）は新 世 代 技 術 の 研 究 開 発を来技術と捉えています。2022 年 2月より領域にとらわれない新たなビジネス機会が積極的に進めています。長年積み重ねて当社のコーティング材が塗布された機能発生すると予想されます。

きた技術力を新しい発想で磨きながら、顧性加飾フィルムの販売を開始しており、国

また、自動車性能の高度化に伴い、自動客の良き相談相手として、サービスや付加

内・自動車業界に限定することなく積極的

車用塗料に求められる価値も変わりつつ価値を提供できるグローバルリーディングに推進し、当社の主要事業の 1つとして成あります。例えば、自動運転の中心となるカンパニーを目指していきます。

長させていきます。また、ダイレクトコー

透過させる「加飾フィルム」を開発するなど、

武田川 信次Displayなどへの展開に加え、多機能化
する外装用への活用や、自動車以外へのセンシング技術に対して、センサーの光を代表取締役社長

は、自動車内装用のCenter Information

こうした大変革期、VUCA（Volatility,

市場シェア拡大のチャンスとなります。

日本ペイント・
オートモーティブ
コーティングス株式会社（NPAC）

次世代技術の研究開発

1984 年に立教大学経済学部卒業、旧日本ペイント株式会社に入社し、約 38 年間にわたって営業、企画、経営の多軸で自動車用塗料事業を支える。2015年の日本ペイント・オートモーティブコーティン

グス株式会社発足に伴い移籍。2018 年に常務取締役、2021 年 1月に副社長執行役員、同年 8月より
代表取締役社長に就任し、日本ペイントグループの自動車用塗料事業を率いる。顧客に最も信頼されるパートナーとして、自動車コーティング領域におけるリーディングカンパニーの実現を目指す。

収益性改善と海外事業体制の強化を目指して

ティング技術とも呼ばれる、塗装ブースや現在、自動車業界では新型コロナ

また、長期的かつ複数部門間の協議

体制を変更し、メキシコ・ブラジルを

乾燥炉を必要としない型内塗装技術のウイルスや半導体・部品不足などにを要する課題はプロジェクト体制を含む米州全体の責任を持つ会長職

コーティングで提供できる付加価値の可能

当社は持続可能な社会の実現、CASEや開発も進めており、塗装工程の抜本的なよる自動車生産台数の減少が続いて構築し、改善策を日々検討しています。

を新設しました。これにより、各国の性が拡大しています。また、シェアリングのMaaS への対応に向けて、既存の塗料の見直しによる廃棄塗料の低減や塗装関連

います。また、塗料業界においても、さまざまな外部要因で増加している

自律運営は維持しながらも、米州全体

時代が到来することによって、車に対する改良に加え、環境配慮型塗料、抗ウイルス

エネルギーの削減が期待できます。

世界情勢を背景とした原材料価格の調達・製造コストへの対策としては、のシナジーを発揮できる体制が整い高騰や原材料供給懸念、物流困難

原価低減活動を通じて原材料価格ました。2023 年には、米国テネシーが継続しています。

の上昇インパクトを最小限に抑え、州チャタヌーガ市に新工場が完工

グローバル視点での最適調達・最適予定であり、省エネルギーかつ高度

エンドユーザーの価値観も変化し、個性が性機能付与などの次世代コーティングへ

なお、日本で開発し、グローバル各社へ

強い色や簡単に色を変えられるコーティングの転換を加速させています。また、創業時展開している技術に対して、全世界で同様など、色彩や機能に対する新しいニーズがから培ってきた基盤技術を活用し、新たなの技術支援ができるように、グローバル協力

広がることも予測されます。

コーティング技術の応用を進め、ステーク体制の強化にも注力し、世界各地におけるホルダーへのさらなる付加価値提供のため

顧客の要望、課題へより迅速な対応が可能に挑戦を続けています。

となるように努めています。

このように、無限の可能性がある時期であるからこそ、塗料メーカーはコーティング

収益性改善に向けた取り組み

生産により供給懸念の解消と収益性自動化による次世代ものづくりが可能

原材料価格の高騰や自動車減産改善を図っています。また、市況に見な新工場を生かし、既存事業の強化の長期化が続いている市況下におい合った販売価格の適正化にも取りや電着塗料の現地生産化による市場組んでいます。

シェア拡大に米州地域一丸となって技術のプロとして、新しい時代のニーズに当社が今注力している加飾フィルム技術て、収益性改善は避けて通れません。

応えるソリューションを提供することが最もは、塗料では実現できなかった自由なデザ

当社は、社内の生産性向上や調達重要な競争力となります。

インを施すことや、自動車メーカーのスコー

コストの適正化による収益性改善を進め、厳しい状況の中でも成長し続けられることを目指しています。

グローバル自動車生産台数 ※

（万台）

8,895

2019
2020
2021
2022（見通し）
2023（見通し）
2024（見通し）

7,459
7,719

8,036
8,730
9,098

※ IHS Markit

フィルム加飾による意匠形成（メッキ調、Body 色、柄、マット調、グロス調）

075

PROFILE

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

海外事業体制の強化

積極的に取り組んでいきます。
各地域での協力体制の強化を通

アジア地域では、複数に分かれてじて、グローバルに事業展開を図る

いた事業体の統合を推進しており、顧客の最も良き相談相手として、グ業界の構造的変化に伴い、当社

2022 年 5月に中国地域の統合を完

ローバル・プレゼンスの向上とビジネ

ビジネスも従来のやり方から脱却する了しました。一体運営によるシナジー

スの拡大に引き続き努めていきます。

必要があります。そのため、過去の発揮や権限の集中により、急速な成慣例にとらわれない全社的な業務プロ長が見込まれるアジア・中国地域のセス改善を行っています。例えば、社事業体制の強化を図っています。特内で募った改善すべき事項を集めてにアジア地域では、新エネルギー車

プロジェクト化したボトムアップの取り向けの販 売が増 加する中、当社グ組みや、長期的な視野で見た生産・ループの強い販売網を生かし、変革

営業体制の再編、非効率業務の集約期のチャンスを逃さず、当社の市場など、全社視点での効率化に向け、シェアを積極的に拡大していきます。

徹底的な改善活動を続けています。

米州地域では、2022年4月に経営

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

076

トップメッセージ

サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報事業との結び付きを強化したサステナビリティ戦略の推進で、MSVに貢献

自律型サステナビリティ体制
当社は、「アセット・アセンブラー」
モデル

４つのグローバルチームを構成し、グループに向けて直接報告し、共同社長は取締役会のもと、2022 年よりサステナビリティ体制

一体でサステナビリティ戦略を進めています。

に随時報告することで、取締役会はサステを一新し、本社主導ではなく、ビジネスとのチームリーダーは進捗や提案を共同社長

ナビリティに関する活動を監督しています。

結び付きをより強化する自律的な体制に

マテリアリティに基づくサステナビリティ戦略
マテリアリティ 関連する
SDGs
気候変動

ESGアジェンダ
● 温室効果ガス排出量の削減● リスクと機会の特定

環境&安全

資源と汚染

労働安全衛生● 廃棄物・水資源使用量・

環境汚染物質の管理● 保安防災（火災事故撲滅）● 死亡事故・労働災害防止

ダイバーシティ&インクルージョン

変更しました。取締役 代表執行役共同社「マテリアリティ」の詳細は、P41 参照● 女性管理職比率の向上● 従業員エンゲージメントの向上

ESGアクション事例● スコープ 3 の算定● TCFD に基づく開示● 再生可能エネルギーの活用● 社会貢献活動の戦略的展開● 方針を踏まえた各パートナー会社の● コミュニティへの投資

KPI 設定● 安全などに関するグローバル方針の策定● 方針を踏まえた各パートナー会社の

KPI 設定● 取締役会と管理職のダイバーシティの推進● 人的資本の可視化「NIPPON PAINT Group Global
Outreach Program」立ち上げ● 事 業 活 動 を 通じ た 活 動 方 針「3E」(Education/Empowerment/Engagement) を重点分野として設定

イノベーション

社会課題を解決する
イノベーション創出● 異業種コラボの促進● 社会課題解決型製品の開発● 化学物質管理の強化

収益拡大● 人的資本への投資にの策定

よる持続的成長によるブランディング
強化● 安全教育やテクノロ

ジーの活用によるリスク抑制● イノベーション創出による収益拡大・職務レベルごとの教育プログラムを実施
・建築やインテリア
デザインの学生の国際コンペティション「AYDA
Award」開催● サステナブル製品の定義とデータ● 化学物質管理強化と有害物質代替品

・次世代船底塗料「FASTAR」

の開発

グローバル
チーム
スコープ

（例）

・抗ウイルス・抗菌
ブランド「PROTECTON」

集計

サステナビリティ部● 低 CO2 排出製品により● 廃棄物や水に関するグローバル方針● 社会貢献活動の充実を図るためのコミュニティとともに成長

取締役 代表執行役共同社長● CO2 削減
（スコープ 1,2）

● 人権リスクアセスメントの実施

人とコミュニティ

MSV への貢献

取締役会長の直下に、マテリアリティをベースとした

チーム
リーダー

Environment& Safety

People &Community

Innovation &Product Stewardship

Governance

環境&安全

人とコミュニティ

イノベーション

ガバナンス● 環境フットプリントを最小化● 従業員・ステークホルダーの安全確保● 従業員の幸福のために投資● サステナブル製品を推進

含むより良い地域社会を構築

イノベーションを追求● 全てのステークホルダーを

DuluxGroup

DuluxGroup Supply ChainのExecutive
General Manager。当社入社前は、SCA
Australasia のグループ製造マネー
ジャー、Campbell Arnottʼs Australiaのロジスティクスディレクターを担当。

グラディス・ゴーNIPSEAグループStrategic Innovation& Marketing の Senior Vice President
およびNippon Paint Marine CoatingsのDeputy President。当社入社前は、Coca-Cola（マレーシア）のGroup Brand
Managerとしてマーケティングを担当。

リスク管理など、上場企業としての最新のガバナンス
体制を確保

NIPSEAグループ/NPCS

NIPSEAグループ

ブラッド・
ホーデン

● Integrity（誠実）、内部統制、● SDGs やネットゼロに向けた

NPHD/NPCS

井上 由理

ホン・ジャン

日本グループおよび NIPSEAグループの Chief Technology Oﬃcer。当社入社前は、Axalta Coating Systems（中国）Technical Directorとして自動車用塗料の技術開発を担当。

NPHD 常 務 執 行 役 GC および NPCS
常務執行役員日本グループGC。当社
入社前は、昭和シェル石油株式会社
常務執行役員・出光興産株式会社上席執行役員として、法務・内部統制などを担当。弁護士。

● 社会課題解決・環境配慮型製品の開発● オープンイノベーションの推進

KPI 策定に向けた取り組み
当社グループは、マテリアリティごとに捉え

ESGステートメント

たリスクと機会に加えて、事業展開している

日本ペイントグループは、当社が活動するあらゆる地域における持続可能な発展を支え、推進するために事業活動を行うことを目指します。そして、その活動は、経済・社会・環境という3 つの要素を、バランスよく一体となった形で、実施します。
塗料とコーティングを通じて、全ての人々に豊かな彩、快適さおよび安心を提供することは、創業以来の私たちの変わらぬ使命です。
グローバルな持続可能性に関する社会課題の解決は、将来の世代に向けた私たちの責務であり、継続的な成長と成功への原動力です。私たちは、これらを達成するために、次のことを行います。
● 革新的な製品やサービス、新たな事業機会を通じて、持続可能性の強化● 当社の多様な従業員および関係会社の職員が、それぞれの可能性を最● ステークホルダーの期待に応えるため、
ステークホルダーとの対話を重視● 持続可能性改善計画を推し進めることは、
新たな事業機会や株主価値に資するため、バリューチェーンのあらゆる場面での技術による貢献を追求します。

し、共に活動することで、共有する持続可能性への約束、責任や課題に応えます。

● 透明性・客観性・公正性を備えた経営を確保し、当社が活動する全ての社会からの信頼を得るために、
実効性のあるガバナンスの枠組みを確立します。

077

環境＆安全の KPI

大限に発揮し、革新的で持続可能な価値を創造することを尊重し、支援
し、かつ、推進します。

「持続可能な開発のための2030アジェンダ」
最大化※につながると理解し、（SDGs）
を支持します。

※「株主価値最大化」は、顧客・取引先・従業員・社会などへの責務を果たすことを前提とした上で、残存する「株主価値」
を最大化することを意味します。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

地域・市場の特性、ステークホルダーからの要請などを踏まえ、サステナビリティに関する
方針や戦略を策定しています。また、こうした

日本グループ

方針・戦略に沿ったKPIを必要に応じて設定
し、KPI達成に向けた進捗を管理しています。

CO2排出量削減（中間ターゲット）

廃棄物削減

工場における
事故件数削減2050 年ネットゼロ

2030 年までに 37％
削減（2019 年比）

廃棄物基準年比で削減（パートナー
会社ごとに基準年を設定）

重大事故ゼロ件

2060 年ネットゼロ

2030 年まで毎年5% 削減

有害廃棄物を原単位で毎年 5% 削減

2021 年から2023 年に火災ゼロ件2030 年までに 50％
削減（2020 年比）
2030 年までに再エネ化 50％2030 年までに廃棄物埋立を原単位で50% 削減（2020 年比）

重大なニアミス件数削減（2021 年度比）

設定に向けて検討中

設定に向けて検討中

アジア

気候変動に関する取り組みについては、

2050 年ネットゼロ

中長期的なネットゼロ目標達成に向けて国・地域ごとにKPIを検討・設定するとともに、CO2排出量削減（長期ターゲット）オセアニア

国内外のパートナー会社間でベストプラク
ティスを共有しながら、具体的なアクション
プランの策定・実行につなげています。

米州（Dunn-Edwards のみ）

2050 年ネットゼロ

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

2022 年の職業性疾病ゼロ件

重傷者数削減（2021 年度比）
指標を特定中078

トップメッセージ

サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス

Environment& Safety

財務・企業情報グローバルチームを通じた気候変動対応の強化
DuluxGroupブラッド・ホーデン

気候変動

戦略

気候変動は年々我々の生活に深刻な影響を及ぼし始めています。当社グループは気候変動影響緩和のために温室効果ガス（GHG）の排出量を抑制し、かつ気候変動の進行がもたらす事業リスクを最小化する取り組みを行います。

に取り組んでいます。

当社グループの戦略にとって重要な気候
関連リスク・機会を特定し、財務影響の算定

当社グループにとって最も重要なサステナビリティの影響に対処することは、MSVを増加や脱炭素化のための設備投資、技術懸念があります。

気候変動は近年、我々の生活に深刻な各パートナー企業グループ（PCG：当社グループの地域または事業グループごとの会社影響を及ぼしています。当社グループは

TCFD（気候関連財務情報開示
タスクフォース）提言に基づく報告

また、異常気象に起因する洪水などの事象の重大性と頻度が上昇した場合、当社

群）
は 2021 年、これらの影響分野において、目標や優先事項へ野心的な対応を進めてき気候変動を真摯に取り組むべき重要なました。本報告書では、これらの影響に関する連結ベースの指標を新たに公開しています。

社会課題であると捉え、グループ全体で大部分の指標で前年度より改善が見られたことは喜ばしい一方、安全性のパフォーマンス

気候変動に適応・緩和するため、
気候変動・当社グループは2021年9月、TCFD（気候

は、重大なリスク管理を改善する必要性を痛感させるものでした。2021 年のパフォーマンス

エネルギーに関するグローバル方針の中

関連財務情報開示タスクフォース）による一方で、当社グループの技術力を生かしてを前年と比較すると、以下のような進展が見られます。

で「私たちは積極的にエネルギー消費量

提言（最終報告書）への支持を表明しました。

CO2 排出量削減に貢献する製品を開発（原単位）を削減し、再生可能エネルギーのMSVの実現に向けて、気候変動関連施策

し、新市場に参入するなど、ビジネスに直結

利用を拡充させることで、グローバルネットの充実、情報開示の拡充に努めています。

させることも検討しています。

≪グローバル指標≫● 気候変動：温室効果ガス排出量（スコープ 1、2）
8% 削減、エネルギー消費量 14% 削減● 資源と環境：廃棄物発生量 6% 増、廃棄物回収量（リサイクル、再利用）4% 増、取水量

4% 減

グループの工場が被災し、生産が停止することなどにより、売上が減少するリスクがゼロに対応します」と定めています。
当社グループはこうしたグローバル方針

あります。

こうした気候変動関連リスク・機会の分析

ガバナンスを踏まえ、当社グループの中長期成長戦略に基づき、温室効果ガス
（GHG）
の排出量

当社グループは「アセット・アセンブラー」を抑制し、気候変動の進行がもたらす事業モデルのもと、2022年よりサステナビリティ

当社グループのエネルギー消費量は、リスクを最小化する取り組みを行っています。

体制を一新し、本社主導ではなく、ビジネス

原単位ベースで他の多くの製造業と比較

これらの結果の多くは心強いものであり、次年度のさらなる改善に向けた強力な基盤とまた、塗料の製造過程におけるエネルギーとの結び付きをより強化する自律的な体制

して大きくないと認識していますが、顔料なるものの、NIPSEAグループで 3 名（社員 1 名、請負業者 2 名）の死亡事故が発生した削減、再生可能エネルギーの積極的な利用に変更しました。取締役 代表執行役共同などの原材料を分散・安定化させる工程にことは、当社グループで働く全ての人々を守るために安全管理を効果的に行うことの重要は、GHG 排出量抑制という気候変動対策

社長の直下に、気候変動を含むマテリアリ

おける冷却などのエネルギーが必要なこと性が高まっていることを示しています。ご遺族の皆様、職場の皆様に心よりお悔やみ申し上のみならず、エネルギー資源枯渇というティをベースとした4つのグローバルチーム

から、総 量としては依 然として相当量のげます。こうした影響分野における各 PCG の進捗の詳細とハイライトは、次のページを

課題解決にも貢献できると考えています。

を構成し、グループ一体でサステナビリティ

エネルギーを消 費しており、エネルギー戦略を進めています。気候変動に関する消費量の積極的な削減を図っています。

● 安全衛生管理：死亡事故 3 件（2020 年はゼロ件）、休業災害 10% 削減

ご覧ください。

の策定につなげています。

2022年は、各PCGのシニアリーダーで構成される新設のワーキンググループを通じて、取り組みの進捗や提案をグローバルチーム

当社グループは、操業に直接影響する

より緊密に協力していきます。当社グループ全体にわたる最大のリスク・機会、改善に向けたから共同社長に向けて直接報告し、共同最大のリスクとして炭素税を確認しており、優先事項を特定し、長期視点で確実な改善を推進するために、ベストプラクティスの共有、社長は取締役会に随時報告することで、

炭 素 税 の価 格 上 昇によるコスト増 加がベンチマーキング、学習、行動計画の実施を重点的に促進していきます。また、グループ

取締役会はサステナビリティに関する活動想定されるため、回避策として再生可能

全体のアプローチや基準が適切であるかどうかの判断に加えて、進捗状況の理解を深め、を監督しています。

エネルギーの調達に向けた検討も開始してステークホルダーに対する情報開示の改善に向けた追加のパフォーマンス指標の設定などにも対応していきます。

います。既に炭素税が導入されている国もあり、各国のネットゼロ目標に向けた段階

当社グループの CO2 削減目標（スコープ 1、2）

的な税率引き上げが見込まれています。

100

気 候 関 連シナリオにつ いては、当 社

原単位（2020 年度を 100とする）

グループは4℃シナリオと2℃シナリオについて検討を行いました。国際エネルギー機関（IEA）によると、世界の脱炭素化が進んだ場 合（世 界が2℃上 昇シナリオを達成した場合）の当社グループへの影響
0

2020

079

情勢から、地球温暖化対策税が引き上げられ、操業時にかかるエネルギーコストの開 発に係る追 加 的なコストが発 生する

確実にするために極めて重要な最優先事項です。
「環境 & 安全」の中で特定された優先的な影響分野は、気候変動、資源と汚染（特に廃棄物と水）、労働安全衛生です。

気候変動対策への関心が高まる昨今のNippon Paint Holdings Integrated Report 2022

2030

2040

2050

2060 （年度）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

額、IEAによる世界の脱炭素化が現状の政策のままと仮定する成り行きシナリオ080

トップメッセージ

サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報（4℃上昇シナリオ）を想定した場合の影響額

リスク管理

指標と目標

ネットゼロに向けた中間ターゲットと取り組みのそれぞれについて、CO2 排出量が現時

共同社 長 直 下のグローバルチームに気候変動への対応を加速させるため、点と同等として試算した結果、一定の費用がおいて、当社グループの直接操業にかかる

各国政府の掲げるネットゼロ目標やカー生じることが判明しています。当社グループ

リスク（原 料 使用量・製 造 工 程のエネル

ボンニュートラル宣言に沿った排出量削減の今後の事業拡大に伴う排出量の増加のやそれ以外のリスク（「ユー
ギー、水、CO2）

活動に取り組み、グローバル各地域でネット

NIPSEAグループ

可能性も考慮すると、炭素価格が操業コスト

ザーの使用時のニーズ」
や「製品機能へのゼロに貢 献していきます。具 体 的には、

● 経営、
人的資本、環境などのあらゆる方に与える影 響はさらに大きくなることがニーズ」）などの観点から、重要度を含めた再生可能エネルギーの導入、省エネルギー

面 からサ ステ ナブ ル 開 発 を目 指 す

懸念されます。

リスクを特定・評価しています。

設 備 や 電 化 設 備 へ の 置 換などにより、

NIPSEAグリーンプラン1.0を策定

一 方、地 球 温 暖 化は当社グループの特定・評価されたリスクと機会について、市場が拡大する新興国においても原単位● 2025 年までにエネル ギー 原 単 位を主要顧客を含めた社会全体が関心を持ってグローバルチームは目標 の 設 定やアク当たりの排出量削減に注力していきます。

2021 年比で8% 削減（年間 2% 削減）。

おり、物理的・規制的なリスクが伴う一方

ションプランの策定を行い、共同社長に報告・

こうした取り組みにより、日本グループ、

2025 年までに排出原単位（スコープ 1、で、戦略的に対応することで当社グループ

提案します。パートナー会社においては、

DuluxGroup、Dunn-Edwardsは2050

2）を15% 削減（年間 4% 削減）● 再 生 可 能エネルギー（水 力タービン、

上記目標やアクションプランに沿った事業

年に、NIPSEAグループでは2060年にそれことができます。具体的には、船舶の燃費計画などを自律的に策定し、対応を進めまぞれネットゼロ達成を目指しています。

を向上させる製品、自動車製造工場でのす。共同社長は重要性などに応じて取締スコープ 3については、日本グループに

ギー（ガソリン、ディーゼル）を組み合わ

CO2 削減に寄与する製品、路面の温度上昇

役会にアクションプランや目標設定などを加えて、DuluxGroupにて算定を実施してせながら、事業活動と非生産活動の両を低減する製品の販売拡大などを機会と報告・提案します。取締役会は目標やアクおり、グローバルでの算定範囲を拡大して方に電力を供給して捉えています。

ションプランについての助言・監督を行ういます。

の事業を拡大する機会として結び付ける

例 え ば、高 反 射 性 舗 装 を 実 現 す る
ATTSU-9 ROAD はヒートアイランド現象®

ソーラーパネル）と非再生可能エネル● バッテリー式フォークリフトを採用

ほか、必要に応じて当社グループの目標

DuluxGroup

設定を促します。

DuluxGroup におけるハイブリッド車の導入
DuluxGroupでは、主に豪州とニュージーランドの顧客を担当する従業員が使用する970 台以上の車両を保有しており、これらの車両を合わせたエネル

ギー消費量はグループ全体の 34% を占めています。2030 年、2050 年の目標に向けた移行計画達成に向けて、電気自動 車と必 要 なインフラが 広く利 用可能になるまでの間、ハイブリッド車の導 入 は 利 用 可 能 な 施 策 の 1 つ で す。
ハイブリッド車は、10 万 km 走行当たり
約 700リットルのガソリンと1.6トンの

CO2 を削減すると推定されることから、

DuluxGroup の 車 両 に よ る ガ ソリン
使用量とCO2 排出量削減に大きく貢献することが 想 定されます。2021 年 にハイブリッド車への移行開始後、現在

で は 豪 州で 8%、ニュージーランドで68% の車両がハイブリッド車となっており、これ は DuluxGroup が 保 有 する
車両全体の 18% に相当します。

グローバルな事業活動を通じた
CO2 排出量・エネルギー消費量
当社グループ全体のエネルギー消費量（生産量当たり）は、最近の買収影響や売上増に伴う生産量の大幅な増加にもかかわらず、2021 年に14% 減少しました。これは主に、グループ全体の消費量の 57%を占めるNIPSEAグループで2% 削減した
こと、8%を占めるDuluxGroupで7%削減したことが貢献しており、その他のグループ
は前年並みでした。エネルギー消費量の減少に伴い、グループ全体の温室効果ガス
排出量（スコープ 1、2：生産量当たり）は、2021 年に8% 減少しました。この実績値
は、排 出 量 デ ータが 入 手できていない
Dunn-Edwardsを除いた数値ですが、同社のエネルギー消費量はグループ全体の1%であるため、大きな影響はないと判断しています。現在、各 PCGは、スコープ1、2の排出量削減目標を設定しており、今後数年を抑制し、CO2 排出量削減に貢献すること

また、監 査 委員会では実 効 性 評 価をが期待されます。当社グループでは、道路

踏まえ、ESG・SDGs への対応の有効性を50%達成、CO2 排出量50%削減、2050スコープ 3の温室効果ガス排出量について

舗装塗料の市場成長率に関する見通しの課題の1つとして抽出しており、MSVの観点

年までのネットゼロ実現目標を策定

は、DuluxGroupと日本グループが引きもとで、収益貢献度などの財務的な影響をから審議を進めています。

● 2030 年までに再生可能エネルギー利用

間でさらなる改善に取り組む計画です。

● 2030 年ターゲットに向けた取り組みを行う予定です。これにより、将来的には連結排出量削減に向けた機会特定のためのべースでの排出量報告が可能となり、PCG

パイロットプログラムを2 工場で開始

全体のリスク・機会、削減計画についての（2021 年）

スコープ 3（日本グループ）

GHG 排出量（スコープ 1,2）
（グローバル）
2019

55

2020

● 2021 年のCO2 排出量（スコープ 1,2）を原単位で5% 削減し、過去最小値を達成

カテゴリ12. 販売した製品の廃棄

57,395

カテゴリ7. 雇用者の通勤

50

Dunn-Edwards

1,455

46

カテゴリ6. 出張スコープ 1,2 の排出量原単位（kg-CO2/ 生産量 t）● 2050 年までのネッ
トゼロ（スコープ 1,2）

428

カテゴリ5. 事業から出る廃棄物
カテゴリ4. 輸送、配送（上流）

排出量を把握のためのソフトウェアを

37,450

2019

0.46

2020
2021

達成に向けて、スコープ 3を含むCO2

15,609エネルギー消費量（グローバル）

0.44
0.38

エネルギー消費量の原単位（GJ/ 生産量 t）※ グローバルデータは、NIPSEAグループ、DuluxGroup、
日本グループ、Dunn-Edwardsの合算。
ただし、GHG排出量（スコープ1,2）はDunn-Edwards除く

おり、他のPCGも近い将来同様の算出を● エネルギー効率専門調査員によるCO2● エネルギー消費量を原単位で5% 削減

2021

続き年間のフットプリント指標を算出して2022 年前半に開始算出しています。

ハイブリッド車

日本グループ

踏み込んだ議論が可能になります。

日本の CO2 排出量・エネルギー
消費量（実績）● 2030 年までにCO2 排 出 量（スコープ

日本グループでは2021年度、新型コロナ

1,2）を37% 削減（2019 年比）
、2050 年

ウイルスの影響を背景に、引き続き生産までにCO2 排 出 量をネットゼロとする

調整やリモートワークを実施しました。

目標を策定

生産量が前年比で少し回復したことを● 再生可能エネルギーを調達。2021 年に受けて、エネルギー消費量は若干増加しま

カテゴリ3.
スコープ1,2に含まれない燃料・エネルギー関連活動

大阪本社で100% 再エネ化、2022 年にしたが、CO2 排出量はほぼ横ばいとなって● 新社屋の再生可能エネルギー化を検討

使用電力の約 7% 相当を再エネ化するいます。

カテゴリ2. 資本財● 効率的な照明、
EnergyStar™機器などなど、順次拡大

2022 年上期中に導入

7,936

112,239

カテゴリ1. 購入した製品・サービス

1,052,051※ カテゴリ8〜11、13〜15は該当する活動がないためゼロと算定

081

ケーススタディNippon Paint Holdings Integrated Report 2022

1,284,563※
CO2e-tによるエネルギー消費量削減に関する方針を決定● 電気自動車の充電設備を提供

スコープ 3は事 業 上 のリスク・機 会を● 炭素税の影響を軽減するため、省エネ把握する上でも重要性が増していることか

ルギーや再生可能エネルギーの利用をら、算 出 手 法の精 緻 化を進めています。

検討

販売した製品の加工（カテゴリ10）、販売● 各州の再生可能エネルギーを活用（カリ● 省 エネル ギー 化を実 施（例：2022 年

し他製品の使用（カテゴリ11）については、

フォルニア州で少なくとも34%が再生1月から岡山工場にて重油からLNGに

WBCSD 化学セクター向けガイダンスに可能エネルギーから供給）

燃料転換）

基づいて、算定対象外としています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

082

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サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

資源と汚染
水やエネルギー、原料などの資源を有効活用し、環境汚染を防止することは、持続的な事業の推進にとって重要事項です。
当社グループはライフサイクルを通じてこれらの取り組みを進めていきます。

を占める一方で、その他の PCGにおける管理、発生した廃棄物などの適正処理、その図るよう、現 行 の 酸 化 処 理（燃 焼 式）の2021 年度の大気・水質の汚染負荷量

発生量は一定水準にとどまっています。こう

有効利用も含めた活動の展開、
グループ全体代替法として電気分解（非燃焼式）
によるは、前年度に比べて大きな変化はありま

した発生量の増加に伴い、リサイクルや再利で廃棄物などの削減に取り組んでいます。

VOC 分 解の技 術 開 発を行っています。

せん。また、水使用量と排水量は前年度に用のために回収された総廃棄物量（生産量2021 年度は前年度より生産量が回復

並 行して、水 性や無 溶 剤の塗 料 製 品に比べて減少しています。引き続き、環境へ

当たり）は4％減少したものの、DuluxGroup

したことなどを受けて、廃棄物等の発生量向けた製品構成の最適化、VOC のリサイの負荷低減に努めてまいります。

では廃棄物回収量が5％増加しました。

が増加しました。
再資源化等の割合は2020 年度より上昇
しており、引き続き再資源化等の活動を継続

ケーススタディDuluxGroup における溶剤の回収
DuluxGroupのRockleaでは、プロセス

当社グループはマテリアリティの 1つとる廃棄物が大きな割合を占めています。中して「資源と汚染」
を掲げています。塗料の国における廃棄物を効果的に管理するた製造工程における法令遵守はもとより、め、情 報 管 理システムを導 入し、環 境パ

汚染の未然防止を目的とした活動を積極

フォーマンス評価と汚染物質排出指数の的に実施しています。

予測を行い、改善すべき事項の特定が可

2021年、
ESG委員会（当時）
傘下のグロー

能となりました。このシステムは、中国政府

バルワーキングチーム（現：グローバルチーム）が発表する最新のガイドラインや情報に基にて、①廃棄物の削減・資源の有効活用にづいて、毎年の汚染物質排出量の統計や関する方針、②環境汚染防止に関する方

環境税の自動計算機能も備えています。

針、③水に関する方針を設定しました。
廃棄物の削減・資源の有効利用に関する方針
私たちはReduce・Reuse・Recycle（削 減・再使用・再生利用）
を通じて積極的に廃棄物を削減していきます。各国・各地域の法令を遵守し、特に有害廃棄物の責任ある管理を行います。

Dunn-Edwardsでは、余った 塗 料 の回収とリサイクルを実施するペイントケア

機器の洗浄の副産物として毎年500キロ

リットル以上の廃溶剤が発生し、外部の廃棄物処理会社を通じて焼却処理されていました。新たに建設された溶剤回収プラントにより、廃溶剤の 80％を再利用できるようになり、新たな洗浄溶剤の購入は 86％削減されました。

工場の洗浄工程で出た廃溶剤は、回収プラントの蒸留容器に移され、溶剤と塗 装 工 程 残 渣を分 離した 後、工 場 に戻されて新しい洗浄溶剤として使用されます。蒸留工程から排出される蒸気についても、バイオフィルターを通すこと

で自然環境への排出を最小限に抑えています。

（PaintCare）に参加しています。このプロ

環境汚染防止に関する方針

します。また、2022 年 4月よりプラスチック

私たちは大気や土壌、水圏※への汚染を回避

資源循環促進法が施行され、日本グループ

し、環境に配慮した操業を行います。

は排出事業者に該当するため、排出抑制※ 海洋、湖沼、河川、地下水などいきます。
漏洩事故は減少しておりますが、構外へ

水リスク

グループ全体の廃棄物総発生量（生産量当たり）は2021年に6％増加しましたが、ストレス程度を、世界資源研究所（WRI）
で工場ごとに確認した結果、取水における水ストレスの程度は低いことを確認してなく、原材料の調達にも影響を及ぼします。

塗 料 生 産における水 集 約 度を大きくは生じていません。なお、2020 年度から

また、渇水や洪水、水質悪化が起これば、分類すると、①製造プロセスに使う水集約事故区分を変更しており、併せて開示内容

生産活動に影響を与えかねません。当社

度と、②原料用の水集約度に分けることがを更新しています。

グループは、水消費量・排水の管理徹底・できます。

環境関連の罰金・処罰の総コストに関しては、日本グループが2021 年度に日本国内

有効活用、水の再利用や節水などの具体的な取り組みを推進していきます。

で環境関連の法規制の違反による罰金や水に関する方針

その他の制 裁 処 置を受けた事 実はあり

大気・水の保全

廃棄物の削減と資源の有効利用に向けた日本グループの取り組み

枚方、岡山、栃木、豊明）
を対象とした水速やかな処置により、水質や土壌への影響

私たちは水を効率的に利用し、責任ある排水管理を行います。

グローバル全体での取水量（実績）

溶剤回収プラント

消費量の多い上位7ヵ所（千葉、高浜、大阪、

水資源は、生産工程に使用する水だけでで展開されており、各州が定める塗料容器ています。

と定義しています。日本グループ拠点の水の流出事故が2 件発生しました。いずれもません。

のサイズに応じた手数料によって運営され

水ストレスについては、「取水における
困難が持続的に存在する懸念がある」
こと

が提供する
「Aqueduct（アキダクト）」などと再資源化等の活動をより一層推進してグラムはカリフォルニア州、オレゴン州など

グローバル全体での廃棄物発生量（実績）

廃棄物の削減に向けた取り組み

クルと再利用の技術力向上のための投資も実施しています。

当社グループ全体の総取水量（生産量当たり）は4％減少しました。その主な要因います。

①製造プロセスに使う水集約度の低下に向けては、一部の工場において設備洗浄用などの水使用量の管理・把握、冷却水などのリサイクル化などを行い、取水量の低下に向けた取り組みを始めています。
また、安全パトロール時に節水確認（漏れ・オーバーフローのチェック）を組み込み、
雨水・排水処理場処理水の有効利用を開始しています。
②原料用の水集約度の削減について

当社グループは、環境汚染の予防は持続は、DuluxGroupで取 水 量が24％減 少は、原材料の材料として用いる水使用量的な事業の推進や企業経営の基盤である

し、日本グループで9％減少したことです。

（取水量）
は塗料の水性化に伴い、集約度として、環境汚染防止の取り組みを推進してきました。最近の社会情勢の変化、ステーク

大気保全と水資源保護に向けた
日本グループの取り組みの増加はやむを得ないと考えていますが、塗料の高加熱残分製品の開発・置換に

廃 棄 物の削 減や資 源の有 効 利用は、

これは主にNIPSEAグループの中国事業

日本グループでは、廃棄物の削減や資源ホルダーの期待・要請に対応していくため

持続的な事業の推進において重要であるにおけるデータ収集の改善と日本グループの有効利用は持続的な事業の推進においてに、環境汚染防止に関する方針を設定し、日本グループは、自主基準値を定めてと考え、廃棄物の適正管理や資源の効率において発生量が3％増加したことが要因重要であるとの考えのもと、電子マニフェスト

大気・土壌・水質汚染の防止に努めています。

定 期 的に汚 染負荷 量を測 定することに原料用の水集約度低下の例としては、的利用に努めています。

です。
グループ全体の廃棄物発生量のうち、制度にも対応できる廃棄物総合管理シス

NIPSEAグループでは、より効 果 的により、大気汚染・水質汚濁に関する法規制

粉体塗料が挙げられます。原料に水を含有

NIPSEAグループと日本グループが80％テムを導入しており、廃棄物などの発生量

VOC（揮発性有機化合物）の排出削減をを遵守しています。

しない粉体塗料は、有機溶剤を使用せず、

NIPSEAグループでは、中国で発生すよる製 品当たりの水 含 有 量 削 減を検 討しています。

未塗着塗料の回収・再利用が可能で廃棄分がゼロという特長があるほか、省人化や廃棄物等の発生量（グローバル）

再資源化された廃棄物等の回収量（リサイクル・再利用）（グローバル）

2019
2020
2021
廃棄物等の発生量原単位（㎏ / 生産量 t）

083

11.5
9.9
10.5

2019

6.2

自動化を進めやすいとされ、粉体塗料市場

取水量（グローバル）の成長が見込まれています。日本グループ

2019

0.69

は2019年、粉体塗料の製造を主体とした

2020

4.5

2020

0.55

千葉工場を新たに稼働させました。また、

2021

4.3

2021

0.53

粉体塗料以外の製品では、水と薬品を使わ再資源化された廃棄物等の回収量（㎏ / 生産量 t）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

取水量（kL/ 生産量 t）

ない塗装回収システムを検討しています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022084

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サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

労働安全衛生ウイルスの影響によるものです。

化学物質を取り扱うことによる災害や健康被害は依然として
化学メーカーとしては大きなリスクと考えています。従業員をはじめ事業に関わる全ての人々の安全を確保しリスク最小化のための投資や教育などに取り組みます。

にプラスの影響を与えるべく努力する、責任います（下図参照）。

には解決策を提供し、プロセスの改善をある企業として高い基準を持って運営する

NIPSEAグループの調達部門は、毎年ことを約束しています。サプライヤー行動

サプライヤーの評価を行っています。この規範は、新規・既存のサプライヤーに求める

サプライヤー評価には、サプライヤーが日本グループでは「安全は全てに優先

明確なビジネス行動の概要を示し、ビジ

環境問題の管理においてNIPSEAグループ

する」という考え方のもと、災害発生の未然ネスパートナーがNIPSEAグループと同じが要求する標準作業手順書（SOP）を満た防止に取り組んでいます。2021年度の災害高い基準を維持することを保証するもの

しているかどうかを確認するための環境件数は、前年度と比較して減少しましたが、です。NIPSEAグループのサプライヤー

評価も含まれています。サプライヤーが休業災害は4 件増加しました。長期休業を

行動規範は、主要な3 分野をカバーして

NIPSEAグループの期待に満たない場合

労働安全衛生に向けた日本グループ
の取り組み
（実績）

支援しています。

要する熱中症が1件発生したことを踏まえた
当社グループは、マテリアリティの 1つとして「労働安全衛生」
を掲げています。各
パートナー会社は、職場の安全や従業員補助装置、エクササイズなどの取り組みを対応としては、グループ拠点全体で熱中症

行っています。

リスクの再確認と対策見直しを行い、再発

DuluxGroup のトレードセンターでは、防止に努めています。

一人ひとりの健康維持・増進が企業経営の接客する従業員が毎日ペンキ缶を持ち上げ

安全衛生活動の根幹であるリスクアセ基盤であるとして、労働安全衛生の取りたり運んだりする際のリスクを減らすため、スメントにおいては、2020 年度に増加した組みを推進しています。

空気圧で作動するフックリフトを設置する「はさまれ、巻き込まれ」「、有害物との接触」

2021 年、ESG 委員会（当時）傘下のグなどの多くの投資を行ってきました。さらに、

災害を重点見直し対象として推進しました。

ローバルワーキングチーム（現：グローバル

2021 年にカーティン大学と共同でウェア

また、日本と海外拠点で発生した災害にチーム）
にて、労働安全衛生に関する方針

ラブルテクノロジーを活用した日常業務についてはグループで共有し、現場ルール・を設定しました。

おける手作業のストレス分析、高リスク作業

安全対策の見直しや、現場作業者へのNIPSEAグループでは、健康・安全・環境の特定などを実施しました。この情報を活用

教育などを通じて管理強化を図りました。

（HSE）について、①安全衛生対策の重要

し、特定の作業のリスク低減や身体にかかる性をめぐる従業員の意識を高めること、負担の可視化が可能となりました。

②主要なHSEパフォーマンス指標（KPI）の目的と目標を設定すること、③HSEパフォー
マンスの定期的なレビューを実施すること、④HSE の実施、維持、改善のための予算を配分すること、⑤苦情処理制度を利用できるようにすること、を推進しています。

085

労働安全衛生に関する方針
私たちは顧客・従業員・取引先・社会全体の健康と安全、幸福に配慮します。

グローバルの労働安全衛生

NIPSEAグループ サプライヤー行動規範

02
ビジネス行動と倫理

法や規制の遵守に機会均等への維持するための人権・

ざまなコミュニケーションツールを活用して発生したことを受け、全ての職場で重大なの健全な協力関係が不可欠です。取引に意識向上を促し、化学物質やPPE の安全

事故につながり得るリスクを効果的に特定・関する当社グループの基本的な考え方を性、機 械の使い方、救 命・救 急 法などに管理する必要性が高まりました。この3 件の「調達方針」
として開示しており、当社グループ

ついて、社内外の専門家による講習会や死亡災害はNIPSEAグループで発生したの従業員、取引先の全てがこの方針を理解

説明会を開催し、HSEに関する注意事項

もので、残念ながら従業員1 名、請負業者

し、実践することを目指しています。

の周知を図っています。

2 名が巻き込まれました。休業につながる

日本グループでは、調達方針をブレーク

03

従業員・請負業者の休業災害度数（グローバル）

休業災害度数率（日本グループ）

2019

0.52

2020

0.51

2021

0.46

休業災害度数（20 万時間当たり）

2017

0.36

2018

0.31

2019

0.28
0.27

2020

0.49
0.46

Dunn-Edwardsでは安全確保のため、従業員・請負業者の負傷件数（20 万時間

ダウンした「調達ガイドライン」を策定し、より当たりの発生件数）
はグループ全体で10％

具体的な内容で、取引先と日本グループが是正措置の実施、是正措置の評価の側面減少しました。
これは、DuluxGroupで13％、遵守する事項を明確にし、責任ある調達をからの対応を検討しています。2022 年度

NIPSEAグループで9％減 少したことが推進しています。日本グループの調達活動

は車両安全、施設の安全、吊り上げの安全要因で、両グループでグループ全体の負傷

は、QCD（品 質・価 格・納 期）はもとより、3分野に注力し、例えば持ち上げに関連する者の53％を占めています。Dunn-Edwards

ESG 側面も最重要課題と位置付け、サプ

負傷の頻度や重大性のため、吊り上げによるにおける負傷者数はグループ全体の 43％

ライチェーンの持続性をより意識したもの

2020

へと変容させていきます。

2021

12

2

2018

18

2019

19

正社員

6
2
25

12
その他（契約、派遣、嘱託）

3
10

0.94

1.18

製造業平均

化学工業平均

1.20
1.21

0.93
0.80

1.20

1.07

1.31

日本化学工業協会平均

労働災害発生件数（日本グループ）

雇用形態別災害発生件数（日本グループ）
2017

0.90

0.41

日本グループ

1.02

0.81

0.42

2021

職 場の評 価、データ・観 察 結 果の分 析、

NIPSEAグループでは、持続可能な開発

コミットメント01

資材・情報サービスなど、多岐にわたる製品・サービスを供給することによって成立して地球を保護し、

コミットメント

企業方針

当社グループの事業は、原材料・設備・います。事業の持続的成長には、取引先とNippon Paint Holdings Integrated Report 2022

健康で持続可能な原材料調達における考え方

2020 年度までの過去 2 年間で死亡災害増加していますが、職場における新型コロナ

労働における

腐敗防止・

サプライチェーンマネジメント

発生件数はゼロでしたが、2021 年度は3件います。具体的には、
トレーニング、機械的公正取引に関する重点を置いたHSE 委員会、部門長、従業員に対し、さまを占め、過去 2 年間で災害件数が大幅に

環境規制
と保護

法令を含む、

例えば、①については、
トップマネジメントや負傷を減らすための努力に重点を置いて

労働慣行
と人権

2017

3

11

2018

3

0.46

2019 172020 20.27

2021 1

5

重大な災害

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

0.49
21
26
16

休業災害

1.18

13

不休業災害

0.80
休業災害度数（100 万時間当たり）086

トップメッセージ

サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス

People &Community

財務・企業情報

人的資本の強みを生かし、MSVを追求
NIPSEAグループ

Group Global Code of Conduct（日本の成功事例などを参考にしながら、女性決める」
ことを奨励し、スキルや専門知識

ペイントグループ グローバル行動規範）」
で従業員の登用に向けた取り組みを進めていを向上させるために必要な学習には率先

多様性を大事にする旨を明示しているほか、ます。具体的には、社内公募で選出された

してアクセスするよう促しています。カリ

国内外の各パートナー会社は多様性の確保・

女性従業員を外部の異業種交流研修にキュラムが適切かつ効果的でDuluxGroup拡充に向けた人材マネジメントに取り組ん

派遣しており、他業種メンバーとの協働をの成長目標に沿ったものであるように、継続でいます。

通じたリーダーシップの醸 成や、多 様な的にカリキュラムを見直し、改善しています。

NIPSEAグループは、アジア各国で経営

ロールモデルを知ることによる自律的な

現在、ハーバード大学との提携による「複雑

陣、取締役会におけるジェンダー比率を改善

キャリア形成を図ることで、幹部職人材の当社グループは、中国・アジアをはじめ世界 30 の国と地域で事業を展開する日本発の性の中でのリーダーシップ」、「ビジネスにするため、継続して活動しています。また、育成に取り組んでいます。また、外部から

グローバル企業として、人的資本の多様性と強みを生かしたMSV への貢献に加え、MSV

おける洞察力」などのプログラム、セールス、事業を展開している国・地域で現地人材を高い専門性を持つ経営・幹部職人材のが前提とするステークホルダーへの責務の充足を重視しています。

マーケティングのカリキュラムを提供して採用することは、市場シェアの獲得に向けた登用も積極的に進めています。日本ペイント「人とコミュニティ」
チームでは、「ダイバーシティ＆インクルージョン」と「コミュニティとともいます。

競争力強化につながる一方、地域コミュニ

ホールディングス（NPHD）
では女性の取締ティでの雇用機会の創出にも貢献します。

役 2 名、執行役1名、執行役員1名が職責に当たっています（2022年6月30日時点）。

グラディス・ゴーに成長」の 2 つのマテリアリティを対象としており、活動の柱として①女性管理職の増加、

NIPSEAグループでは、地域・国・会社を②多様性の尊重、③地域社会との関係構築・活性化を設定して、各国・地域で積極的な横断した学習フレームワークを採用しており、地域コミュニティから上級管理職に採用され取り組みを進めています。

各職務レベルで必要な経験・スキルやコンピた割合は57.1% へ達しています。

こうした取り組みは、「女性管理職比率」などの指標に成果が表れることに加えて、当社

テンシーを備えた従業員の育成に注力してDuluxGroupは、階層別に女性比率向上

グループが重要な指標の 1 つと捉えている「従業員満足度」にも反映されます。従業員います。例えば、さまざまな職務分野向けに、施策を展開し、特に上級管理職における満足度は、人材の採用・定着にかかる費用に影響する側面と、モチベーションの維持・技術スキルからリーダーシップスキルに至る

ジェンダーバランスの適正化に注力して向上などを通して生産性に影響する側面があることを踏まえて、各パートナー会社の状況までの一連のトレーニングや教育プログラム

います。この結果、全事業部門のチームにに応じた自律的な対応を進めています。

を提供しています。プログラムは、毎年実施

おける女性上級リーダーの数は、過去 5 年される研修結果・効果性のレビューと各国・間で倍増しました。

ダイバーシティ＆インクルージョン
私たちを取り巻く人々を尊重し、多様な価値観を積極的に受け入れることは私たちの持続的な成長のために重要です。
当社グループは、従業員をはじめ事業に関わる人々の多様性を重視し、人権を尊重します。

当社グループの持続的な成長のためには、優 秀な人 材を確 保するだけでなく、

Dunn-Edwardsは、リーダーシップ層にすることにつながります。また、「アセット・
アセンブラー」
モデルのもと、新たに当社

15.0時 間、合 計387,243時 間 の 従 業 員

30%に増加させるとともに、事業を展開

グループに加わったパートナー会社の従業員

トレーニングを実施しました。

する地域の民族的特徴を反映させること

満足度を定期的にフォロー・確認していまに成功しました。

す（「DuluxGroupの従業員満足度」
参照）。

日本グループでは、全従業員を対象に個々の期待役割・キャリアステージに応じた
研修・フォローアップ研修・新任幹部職研
修・年次研修など）を実施しています。日本
グループ共通のトレーニング時間は、2021
年度に延べ32,000 時間となりました。中途
社員に向けたオンボーディング教育の強化、
幹部職のビジネスリテラシー強化を目的とトレーニング時間の増加につながりました。

退職率の低下といった効果も期待され、シニアリーダーまでを対象として、グローバル

発揮することが不可欠です。当社グループ

リーダーとして活動するために必要なスキル

多様性の確保・拡充

女性比率

従業員満足度（日本グループ）
従業員

幹部職

2017

NIPSEAグループ

24.9%

25.1%

2018

Dunn-Edwards

29.6%

30.1%

2019

DuluxGroup

34.7%

32.9%

2020

90%

日本グループ

22.0%

6.1%

2021

89%

76%
82%
83%

※ 日本ペイント労働組合調査

従業員数（名）
2020

2021

日本

3,373

3,510

3,294

アジア

14,303

15,354

18,253

オセアニア

3,735

3,826

3,927

多様性を確保した人的資本の積み上げ

米州

2,640

2,581

2,576

その他

1,919

2,047

1,793

全社※

̶

̶

404

合計

25,97027,31830,247は、人的資本への投資として、パートナーを身に付け、継続的な学習を促進し、キャは、「アセット・アセンブラー」
モデルにおける

会社ごとの課題に応じて自律的に構築したリアパスに沿って能力を高めることを目的

最重要基盤の 1つです。当社グループは研修体制の充実を図り、人材の質を高めてとした包括的な学習プログラムを提供して2022 年 1月に制 定した「Nippon Paint

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Dunn-Edwardsは、従業員満足度調査

2019

人 材ポートフォリオを高 度 化する上でもの整備により、各々が個性や能力を存分に日本グループでは、海外パートナー会社

階層別研修（内定者教育・新入社員導入

中途採用における競争優位性の向上やDuluxGroupは、新 任リー ダ ー から人材が持続的に最大パフォーマンスを発揮おける女性比率を過去 5 年間で20%から

生や研修日程を拡充・充実させたことが働きやすく、働きがいのある企業風土・環境

従業員エンゲージメントの向上は、優秀な各社の要望に基づいて強化・改善を図っています。研修体制を拡充することは、新卒・重要な取り組みです。

従業員エンゲージメントの向上います。2021年 度は、従 業員１人当たりしたビジネスカレッジの開講など、研修受講

持続的成長のための人的資本087います。従業員には「自分の成長は自分で※ 日本ペイントホールディングス（NPHD）の従業員数は 2021 年度から、従来の「日本」セグメントから「全社（共通）」に変更

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

088

トップメッセージ

サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報の代替として退職者インタビューを活用して円滑に情報共有や意思決定ができる、など（日本ペイントグループ グローバル行動規範）」

います。退職者インタビューから得られたの前向きな意見が寄せられました。

の中で、従業員やステークホルダーの人権データを検討した結果、入社後の 2 年間が会社とのつながりを作る上で最も重要な期 間 であることや、報 酬・退 職 金 制 度（401（k））
・管理職のリーダーシップなどが重要な要素であることが分かりました。
Dunn-Edwardsはこうした分野で魅力的
かつ競争力のある仕組みを提供できるよう、
報酬と退職金制度の方針を定め、全階層でキャリアアップのためのトレーニングを開発し、発展させています。
日本では、男性の積極的な育児参加を支援するために、男性の育児休暇取得を後押ししています。加えて、在宅勤務制度や時間単位の有給休暇取得制度、時短勤
務など、育児・介護などの従業員のライフイベントに合わせた柔軟な勤務制度を整えています。在宅勤務制度は、働く時間や場所の制約をハードルとすることなく、100％の力を発揮する環境を整備し、「働きたい」
社員

コミュニティとともに成長を尊重する旨を明記しました。
ケーススタディDuluxGroupの従業員満足度
2021 年のエンゲージメント・スコア

は 80％に達し、日本ペイントグループ

やパフォーマンス基準を大きく上回る
結果となりました。

エンゲージメント・スコアが高い要因

として、従業員の 97% が家族や友人にDuluxGroup 製 品 を 勧 め ているなど、

自社ブランドに対する情熱が挙げられ2020 年度に発足したグローバルの会議
体を中心として情報共有や協議を行うこと
で、グループ内の連 携を深めています。

バリューチェーンを通じたコミュニティへの投資を行い、市場の拡大、ブランドの強化、地域コミュニティとの良好な関係を基盤とした事業の持続的な成長を実現します。

人権デューディリジェンス

参 画 前 の 2017 年 に 実 施 され た 調 査

結果（72%）
よりも8 ポイント高く、業界

グローバル推進体制

DuluxGroupは 過 去 2 年 間、豪 州 のこの会議体を中核としたグローバルイニシ
アチブを「NIPPON PAINT Group Global
Outreach Program」と 名 付 けました。

法 律を踏まえ、現 代 奴 隷 制 度に関する

アジア各国、欧州、豪州、ニュージーランド、

声明を発表しています。DuluxGroupは、

米国、日本の計 20ヵ国でこのイニシアチブ

自社事業、サプライチェーン全体において、全ての人々に豊かな彩、快適さおよび安心

現代奴隷制のリスクを特定、評価、対処安全を提供することは、当社グループの創業

地域社会やステークホルダーとの協働にに基づいた活動を進めており、その進捗を向けて、それぞれ取り組んでいます。

グローバルに共有し、グループ全体で取りすることに尽力しています。現代の奴隷以来の変わらぬ使命です。当社グループ

コミュニティへの投資により、地域社会や制度は、基本的人権を著しく侵害するもの

は、事業活動を通じて地域の持続可能な

地域経済の活性化によるビジネスチャンス

当社グループが社会貢献活動に投入です。DuluxGroupは、あらゆる形 態の発展を支え、推進することに貢献していき拡大、従業員の自社に対するコミットメント

したリソース、活動の成果、影響について

現代奴隷制に反対し、自社事業内、サプます。
「コミュニティとともに成長」
はグロー

向上、地域コミュニティとの連携強化などがまとめた表が下表になります。2021 年度はも、高いエンゲージメント・スコアを維持

ライチェーン全体における労働者の人権と

バルCSR の枠 組み「Coloring Lives」の期待され、MSV への貢献につなげていき

708 万米ドル以上を費やして204 件以上

DuluxGroup は、リーダーシップの育成

自由を尊重し、支援します。

もとで3つの柱（3E）を重点に活動を進めてます。一方で、MSVの前提である「ステークの活 動を展 開し、29 万 人 以 上の方々に

日本では、サプライチェーン上のリスクをおり、「Education（教育）」は将来のステーク

ホルダーへの責 務」
を仮に軽 視すれば、貢献できたことが明らかとなりました。この把握するために、グローバル・コンパクト・

ホルダー育成に向けて、「Empowerment

地域社会からの信頼を失い、優秀な人材

うち日本グループでは、計2億6,900万円

ま す。ま た、従 業 員 は 自 身 の 仕 事 が事業戦略の優先課題にどのように貢献しているかを理解しているほか、各地域のリーダーがチームと協力しながら高い成果を上げる権限を与えられていることする上で重要な要素となっています。
に多額の投資を行うことで、これを可能にしています。

組みのレベルアップを図っています。

ネットワーク・ジャパンが提供している自己（エンパワメント）」は社会的弱者の支援やや優良な取引相手、投資家が当社グループ

以上を充て、NPOなどへの拠出を含めた目的として導入し、新型コロナウイルス対策

診断（UN Global Compact SAQ調査）を職業訓練などを通じた産業の発展に向けを敬遠するリスクを認識しています。

寄付金は約 522 万円となりました。

も兼ねて対象者や実施頻度について制限を用いて、サプライヤーの ESG 活動状況をて、「Engagement（エンゲージメント）」は設けずに運用しています。2022 年 2月に調査・把握しています。調査は、コーポレート・の意欲を会社が尊重・サポートすることを人権尊重に向けた基本的な考え方

ガバナンス、人権、労働、環境、公正な企業

なり、効率的な業務が可能となっていること

当社グループは、グループ共通の「Nipponライチェーン、地域社会との共生などの項目

や、ウェブ会議システムを活用することでPaint Group Global Code of Conduct

実施した在宅勤務制度に関するアンケート
では、海外との会議で時間調整が容易に

活動、品質・安全性、情報セキュリティ、サプ
で、取り組みレベルを審査しています。

社会貢献活動の柱と活動例
柱

内容

活動例

Education（教育）

将来の顧客や従業員などになり得る子どもや学生を対象とした活動

大学との産学連携（日本グループ：東京大学との産学連携）; AYDA Awards（NIPSEAグループ：将来の顧客である建築・インテリアデザイン志望の学生を対象とした国際競技会を毎年実施）;Smiling Mind
（DuluxGroup：小学校にマインドフルな空間を造る）；Oﬀ the wall Graﬃti（Dunn-Edwards：都市部のアーティストを対象としたイベントや放課後を含む学校でのアート教育プログラム）

Empowerment（エンパワメント）

社会的弱者の活動支援や職業訓練、才能ある個人の発掘を行う
活動

ニッペファン・ファーム（日本グループ：障がい者の雇用支援）;Rural Revitalization for Chengde County（NIPSEAグループ：村の外壁を塗り直す）; Pet Refuge NZ（DuluxGroup：DV から逃れてきた人たちのペットのための避難所の建設に協力）；Tradeswoman（Dunn-Edwards：建設業・関連産業に従事する女性を増やすためのプログラム）

Engagement（エンゲージメント）

地 域 やステ ークホ ルダ ーとの協働、NGOとの連携、災害支援などを行う活動Color Way of Life - ART+（NIPSEAグループ：学生の芸術や色彩、ペインティング文化への関心を高める）;
Department of Conservation Trail Huts（DuluxGroup：歴史的建造物と地域資産の保護）;Martin Auto
Museum（Dunn-Edwards：10 代向けの新しい機械学校をペイントするための寄付）

社会貢献活動への投資と成果・影響
2021年度

集計項目

国・地域

20

プロジェクト数
グローバル

成果・影響

DuluxGroup のメルボルンオフィス

089

投入リソース

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

数値
204 件超活動に費やしたお金

708 万米ドル超

活動に費やした時間

61,000 時間超活動に参加した社員・ボランティア

2,100 人超活動に使用された塗料

64 万リットル超影響を与えた方々

29 万人超Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

090

トップメッセージ

サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス

Innovation &Product Stewardship

財務・企業情報091

サステナブル製品の開発推進とイノベーションの追求

NIPSEAグループ／日本ペイントコーポレートソリューションズ

ホン・ジャン

日本ペイントグループの Purposeは、「サイエンス＋イマジネーションの力で、わたしたちの社会課題を解決する
イノベーション創出

イノベーション創出に向けた取り組み・プログラム
新製品売上高指数（NPSI）

今日の社会においては、過去の手法によっては解決が困難な課題が次々と顕在化しています。積極的にパートナー
シップを活用しイノベーション創出力を強化します。

新製品売上高指数（NPSI）
は、テクノロ
ジーを駆使して生産された製品の生産量を測定する指標の 1つです。当社グループ
は、過去 3 年間に製品化された新製品の世界を豊かに。
」
です。サイエンス＋イマジネーションは、私たちの優れた技術力、知的財産・売上高推移を把握するため、さまざまな知的資産、組織力、技術的なネットワークをグループ全体で活用し、社会に貢献するイノ

ツールを用いて適切なNPSIシステムをベーションを生み出すことを意味しています。新型コロナウイルスが拡大し始めた2020 年以降では、抗ウイルス技術への投資を大幅に拡充し、社会の課題を解決するための幅広い塗料製品を開発してきました。
私たちの技術的な使命は、塗料・周辺市場で世界をリードする技術集団を目指すととも知的財産の活用と付加価値創出に向けた、塗料・周辺事業での研究開発の意義に、日本と世界で成長を加速し、市場シェアを向上することです。

の基盤づくりの3分野で、革新的な塗料技術構築しました。新製品は、段階的な改良にの創造を目指しています。NIPSEAグループ

よりグレードアップした製品から、破壊的はシンガポールで、数十年にわたり科学技術

イノベーションにより新たに市場に登場した研究庁（A*STAR）の研究機関と提携して製 品まで、複 数の分 野に分 類されます。

います。最 近 ではA*STARと戦 略 的 に

NPSIは、技術チームとビジネス・サプライ

私たちのイノベーション戦略は、①適応可能な組織の構築、②実現力あるコアテクノロジーの当社グループの技術系人材はグローバル

提携し、自律走行を可能にするスマート・

チェーンのオペレーションチームが共同で開発、③周辺市場、新興市場への進出の3つの柱で構成されています。これは技術的な視点

で3,887 名、このうち日本では1,171 名にサーフェース分野、塗料研究で人工知能取り組んだ実績を反映します。両者の強いから、「株主価値最大化（MSV）」を実現するものです。私たちは顧客中心主義と社会的責任、上ります。技術系人材は、持続的なビジネス（AI）を応用する分野で破壊的技術を開発

連携により、MSV へのコミットメントが実現

社会との協調を重視する企業集団としての文化が今後の成功につながる鍵になると確信しの成長を実現する強力なイノベーションのしています。

されます。

ています。

原動力であり、競争力を生み出す中核的NIPSEAグ ループ は2018 年 にNPSI

当社グループは「アセット・アセンブラー」
モデルのもと、世界のパートナー会社間で技術な存在です。技術系人材は国内外の顧客の導入を開始しました。NIPSEAグループ

協力、知的財産の共有が行われていることは注目に値します。パートナー会社の技術チームと消費者のニーズに対応するため、東京とは、各市場や顧客ニーズに効果的に対応するため、高い自律性を維持しています。一方、

大 阪、中 国・上 海、シンガポール、豪 州・パートナー会社間で技術の共有と能力の活用を進めるため、「グローバル・テクノロジー・

メルボルン、米国・ロサンゼルスとクリーブ

カウンシル（GTC）」
を設立し、技術交流に必要なプラットフォームと全ての塗料製品で運用

ランド、フランスなど、世界 50ヵ所の研究できるプロジェクトを促進しています。

開発・技術施設に従事しています。2021 年

私たちは、知的財産の付加価値を向上するため、グローバルな技術提携の強化に適応の研究開発費は243億円に達し、新たにできる体制を構築しました。建築用塗料の技術チームは、グローバルな技術コミュニティを200 件の特許を出願しました。2021 年末

形成し、共同の技術開発プロジェクトでベストプラクティスの共有と研究能力の有効活用を時点で登録されている特許権は1,000 件進めており、各国の顧客ニーズに対応する上で効果を上げてきました。他方、自動車業界のに達しています。

顧客は世界的な規模で事業を展開していることから、世界各地で自動車用塗料に携わる

当社グループでは、塗料に関するコア技術チームは 2021 年、日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）のもとでテクノロジーを10のカテゴリー（右図参照）

一体化し、「One Team」に生まれ変わりました。

に分類しながら、知的財産を管理しています。研究開発センターの中核となるチームには各分野の専門技術者が従事しており、世界で展開する技術センターの科学者と研究開発組織NipponPaint
Automotive
Dunn- Americas
Edwards

DGL
International

日本
グループ
NIPSEA
グループ

日本ペイントグループ（グローバル）

日本グループ研究開発・技術センター 50ヵ所

研究開発・技術センター 9ヵ所

技術系人材 3,887名

研究開発費 243億円

技術系人材 1,171名

Dulux
Group

特許登録件数 1,000件

コアテクノロジー

協力しながら、グループ全体の製品開発を支援しています。

自動車用塗料

当社グループは、世界の大学や学術研究

建設用
塗料

機関と、幅広いオープン・イノベーション・
ネットワークを構築しています。日本グループ

塗料配合
レオロジー

は2020 年に東 京 大 学と戦 略 的 研 究に関する提携を結び、共同研究所を設立しました。
東大との提携は、感染症のリスク低減、

計測学

建築用
塗料

処理技術

工業用
塗料

クノロジー
コアテ
耐候・腐食
硬化技術

高分子化学、
色彩科学

分散技術
塗装技術

船底
塗料

社会コストと環境負荷の抑制、スマート社会

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

092

トップメッセージ

サステナビリティ戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報と日本グループを合わせたNPSIは2021の管理システムに導入されています。日本

評価する手法を開発しました。危害を及ぼす

年に21.1％を達成し、18,000もの新製品

グループとNIPSEAグループのプロジェクト

リスクを低減・排除するために、製法の変更、を発売しています。

ポートフォリオのうち、40％の研究開発プロ

パッケージやラベルの改良などの改善をジェクトが「グリーンデザイン・レビュー」の行っています。懸念化学物質は、サプライ原則に従ってサステナブルな優位性を持つ

ヤーの安全データシート、欧州の「高懸念

2021 年の新製品売上高指数（NPSI）（％）（NIPSEAグループと日本グループの合計）
21.1%

2021
NPSI

化学物質の管理日本グループでは2021 年、環境や人体への影響を最小限に抑える目的で、化学物質」などの規制リスト、ステークホルダーのサステナビリティ・プログラムのリスト（国際リビング・フューチャー協会のリビング・ビルディング・チャレンジのレッドリストなど）の情報をもとに特定されています。

物質管理システム「Green 30」
を立ち上げ

新しい原材料の導入が提案された場合ました。このシステムは、日本の化学物質は必ず、懸念化学物質の基準や既存リスト

に関する規制だけでなく、欧州連合（EU）と照合します。懸念化学物質であることがの REACH 規則（化学物質の登録・評価・

判明した場合はリスク評価を行い、その当社グループの製品が社会に貢献し、認可・制限に関する規則）などの国際協定

化学物質が特定製品の中で、もしくはエンド

長期的なビジネスの成功をもたらす上で、により、世界的に懸念が高まっている化学

ユーザーによって、安全に使用することがサステナビリティは不可欠な要素です。当社

物質を管理するために開発されました。

可能かどうか、追加規制や別の製法が必要

は、国連の「持続可能な開発目標（SDGs）」

事業を展開する各国の法規制に基づき、かどうかを判断します。

の枠組みに従い、製品ライフサイクルの

化学物質のリスクを「禁止」「新規導入制限」

化学物質に関する科学的知見や規制は

原 則に基づいてサステナブルな特 長を「新規導入回避」の 3つに分類しています。

常に更新され、地域社会の懸念は高まり

定義しています。これは、製品ライフサイクル

2021 年に日本で運用を開 始し、海 外の続けています。DuluxGroupは、最新のにおける生産、使用、サービスの3つの主要パートナー会社への導入も進めています。

知識を常に入手するため、ステークホル

段階などを網羅する体系的なアプローチです。

アルキルフェノールエトキシレート（APEO）

ダーや規制当局による化学物質分類の

これらの各段階で、塗料製品の特性を

は界面活性剤で、ノニルフェノールエトキシ

見直しを監視、検討するプロセスを確立

SDGsに照らし合 わせることで、市 場に

レート（NPEO/NPE）
はそ の 一 種 です。

しました。新たに発生した懸念をいち早く流通している主力製品よりも当社製品がこれらの原料であるノニルフェノール（NP）

特定し、事前に対応できるような体制を優れている点を評価します。製品の生産

は、米環境保護庁や REACHにより規制整えています。

段階では、製造効率や原材料、物流、包装されていることから、当社グループはAPEO

優先度の高い懸念化学物質の使用量と、などが評価の重要なポイントになります。

を含む界面活性剤の段階的な廃止を進め

リスク管理計画が策定されている化学物質

使用段階では、エネルギーや資材の消費ています。2021 年には欧州製品へのノニの割合を確認することで、このプログラム

量と化学物質の排出量をともに削減し、ルフェノール化合物の使用を廃止しました。

の効果を測定しています。2018 年以降、化学物質の有害性の低減よる顧客や消費

Dunn-Edwardsは、製品の改良を通じて懸念化学物質リストに新たな物質が追加者への支援が評価対象となります。サービス

APEOを含む界面活性剤の段階的な廃止されたにもかかわらず、DuluxGroupは、の段 階では、製 品の耐用年 数、クリーンに取り組んでおり、新たに開発される製品

優先度の高い懸念化学物質の使用量をテクノロジーへの応用、健康や福祉へのへの APEOを含む原材料の使用を認めて17％削減することに成功しました。懸念化学

寄与、使用後の処理などが評価されます。

いません。

物質に関する2021 年の取り組みは、以下

当社製品のサステナビリティ

093

製品の創出を重点分野としています。

こうしたサステナビリティに関する原則

また、残留性有機汚染物質（POPs）
としてのもと、新製品の評価に用いる「サステナ問題視されている紫外線吸収剤の代替もビリティ・スコアボード（得点システム）」が進めています。現在は2023 年末までに、

開 発され、日本・中 国グループ の NPSI

欧州向け全製品での完全廃止を目指してシステムに導入されました。2021 年の日本います。

グループと中国グループを合わせた新製

DuluxGroupでは、製品の製造に使用品売上高のうち、38％が新たに開発されされる有害化学物質に関連したリスク管理たサステナブル製品でした。
また、
「グリーン

が重要な優先事項となっています。健康やデザイン・レビュー」
も開発され、日本グループ

環境に長期的な影響を与える恐れのあるとNIPSEAグループの研究開発プロジェクト

物質（懸念化学物質）を特定し、そのリスクをNippon Paint Holdings Integrated Report 2022の通りです。

ケーススタディイノベーション事例
当社グループは、経済成長の不確実性、産業界の激しい変化、環境規制の厳格化などの大きな課題に直面しています。
しかし、機能を備えたコーティング技術に関する認 証 も 取 得 で き る と 考 え て い ま す。

5月に締結された産学協創協定に含まれ定量化する環境製品宣言（EPD）の認証も当社グループは、世界各地で共同して取得していれば、豪州の商業部門で高く共同研究を行っています。これは、2020 年

こうした課題を解決する革新的な製品、ている共同研究テーマの 1 つです。

寄 与し、SDGs に 沿った サステナブ ル なウイルス対策に取り組んでいます。中国でと確信しています。当社グループは、環境を意味する抗菌技術「ClearShield」
を発売

特にカーボンニュートラル社会の実現に特長を持つ製品に大きな事業機会があるは2021年10月、「ウイルス除去、健康の盾」に優しく、エネルギー効率が高く、経済的しました。この技術を用いた革新的なコー

イノベーションに取り組んでいます。

ルスコーティング規則に準拠した高い抗に実現可能な塗料製品の開発を目指し、

抗ウイルス塗料のイノベーション
当社グループは 2020 年 9月、日本市場（プロテクトン）」
ブランド
で「PROTECTONⓇを立ち上げました。ウイルスや細菌の脅威

ティング製品とフィルムは、中国の抗ウイ

ウイルス性と耐変色性を備えています。

UltraAirⓇは、製品の環境フットプリントを

受 け て い ま す。EPDとGreenTag 認 証 を評価されます。また、塗料臭や塗料から出るガスの低減は、業者と自宅用塗料を求める一般消費者の双方にとって重要なことから、UltraAirⓇはあらゆる市場でその魅力を十分に発揮できます。

ルスと細菌を抑制し、ホルムアルデヒドを建設業向けクロム（Cr）
フリー・プライマー

低 臭 気 設 計 の 抗ウイルス・抗 菌 キッズ防止に関するさまざまな規制が施行され、マレーシアでは、銀イオン技術を用いて、ます高まっています。当 社グ ループ は、

2021 年 1月には、塗膜表面に付着したウイ

除 去、揮 発 性 有 機 化 合 物（VOC）
を低 減、ペイントを発売しました。

近年、VOC や重金属を対象とした公害

建設業界では環境保護への関心がます

から人々の生活を「PROTECT」する機能に

塗膜表面に付着したウイルスや細菌を

クロム
（Cr）
を含まないコイルコーティング「ON」することから、このブランド名に決定を抑える「ウイルスガード」
を開発しまし現在、工業用途で重要な役割を果たして

表面処理技術の全てを結集し、工業用、技術をそれぞれ用いたコーティング製品

加え、その機能をあらゆるものの表面にしました。
この時から、
当社グループの塗料・DIY 用、家庭用などの各種製品を提供しています。

2022 年 2月には、日本ペイント（NPTU）から「PROTECTON インテリアウォール VK

持続的に抑制し、ウイルスなどの感染拡大た。シンガポールでも、銀と酸化第一銅の「ウイルスガード」と「ウイルスガードプラス」
を発売しました。

コート」と「PROTECTONフロアVKクリヤー」、

Dulux UltraAirⓇ（ウルトラエア）グス（NPAC）から「PROTECTONカーインテ

高 ま る 中、DuluxGroup は 内 壁 用 塗 料

日本ペイント・オートモーティブコーティン

室内の空気の質に対する社会的関心が

リアVKコート」がそれぞれ発売され、3 つを発売しました。UltraAirⓇ
シリーズ「UltraAirⓇ」

りました。
「インテリアウォール」シリーズ

した 製 品で、VOC 排 出 量を少 量 に抑え、塗料「フロアVKクリヤー」は、ウイルスを

これは、1 万種類を超える化学物質や VOC

効 果を発 揮します。
「カーインテリアVK

UltraAirⓇが室内空気汚染の低減に役立つの新製品が PROTECTONシリーズに加わの内壁用に加えて、床用の水性クリヤー

は、臭いと化学物質の排出量を著しく低減

GREENGUARD Gold 認証を取得しました。

用プライマーを開発しました。この製品はいます。環 境 に 優しいコーティング は、装飾や保護を目的とした、広い面積を持つ
金属への塗布に活用されています。

米労働安全衛生局の調査で、六価クロム

は使用者に重大な医学的リスクをもたらすことが分かりました。肺がんを誘発する
可能性だけでなく、鼻や喉、肺の炎症の原因となり、長期間さらされると潰瘍や中隔穿孔を引き起こす恐れがあります。
当社グループの新製品であるクロムフリーのコイルコーティング用プライマーは、使用者に対する医学的リスクを排除し、規制要件を満たすことができます。加えて、工業用油性プライマーに比べ、耐腐食性を 検 査 する第 三 者 機 関 による認 証 で、と機械的特性に優れています。

コート」は、車内装部材への均一塗布と基ことを証明しています。また、別の第三者

最 大 のコイルコーティング 市 場である

ルス機能の持続を実現します。

レート・レベル Aとプラチナム・ヘルスのを完全に廃止しました。

リスク低減を実現する抗ウイルス・抗菌Starといった環境に優しい建物を対象とした含む飛沫などが床面に付着した際、抑制材への固定化により、美しい外観と抗ウイ
当社グループは東京大学とともに、感染認 証 機 関「Global GreenTag」のグリーン
2 つの認証も取得しており、WELL や Green

クロムフリー・プライマー製品は、世界中国の顧客向けに発売し、クロムの使用

Dulux防食用塗料：Congardシリーズで、コバルトとメチルエチルケトンオキシム（Meko）の使用を廃止Dulux 防食用塗料：トルエンを含まない新たなエポ
キシプライマー、Durepon 66を製造

Dulux Porter s：製法を変更し、シリーズ製品から
結晶シリカを排除

抗ウイルス塗料のイノベーション

Dulux UltraAirⓇ（ウルトラエア）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

094

04
Chapter

コーポレート・ガバナンス
097 コーポレート･ガバナンスの体制と取り組み
103 指名委員会報告
105 報酬委員会報告
107 監査委員会報告
111 独立社外取締役によるガバナンス対談
119 取締役会の議論
121 リスクマネジメント
123 取締役・執行役

PHOTO

中国／北京大興国際空港

095

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

096

トップメッセージ

コーポレート・ガバナンスの体制と取り組み

Governance

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報「株主価値最大化（MSV）」の実現を支えるコーポレート・ガバナンス

さらなる飛躍に向けた成長戦略
議論へ取締役会の総力を集中
2021 年 1月以降、宿願であったアジア合弁事業 100％化・インドネシア事業買収の完了を皮切りに共同社長体制へ移行を成し、これにより当社のグループ経営を
現在の「アセット・アセンブラー」
モデルへ結実させることができました。
この間、共同社長により新機軸が次々に打ち出され、それぞれのパートナー会社の自律性を尊重しながらも、相互信頼に基づくグループ間での経営陣の連携が強化

当社ガバナンスの 5つの特長

1
2
3

大株主とMSVを共有しながら、少数株主利益の保護を徹底

P99

独立社外取締役主導による取締役会実効性の向上

P101

形式主義にとらわれず、実質を重視したサクセッションプラン

P103

4
5

MSV の実現を真にサポートする
報酬設計

P105

加速するグローバル化に対応した
監査体制

P107

P111
「独立社外取締役によるガバナンス対談」
も併せてご覧ください。

されています。これらにより、ブランド、技術の交流による新たな収益を生み出すとともに、グループ横断の ESG 活動に関する「自律型サステナビリティ体制」
への刷新
や、収益性改善が求められる日本セグメントへのグループマネジメントの投入なども行われました。私ども取締役会にとって、まさに目まぐるしく次のステージに向けた

コーポレート・ガバナンス体制図

旧態を打ち破る変革の 1 年間でありました。

株主総会

この変革に応えるべく、監督側である取締役会、独立社外取締役会議、指名・報酬・選解任

監査委員会も、通常の会議にとどまらず「常時」進行する態勢で臨み、共同社長両名をはじめ他の執行役やグループ経営陣であるGKP（Global Key Persons）
との

報告

（監督）

選解任

高密度で深いコミュニケーションに基づく審議を重ねてきました。これらの取り組みに
より、信頼に基づく適切な相互理解のもと、共同社長が実践する「アセット・アセンブ

独立社外取締役会議

ラー」
としての成長モデルを監督する新たな取締役会体制の礎を築くことができたと

会計監査人

取締役会長

筆頭独立社外取締役

考えます。

指名委員会

取締役会

取締役会議長

報酬委員会
連携

当社の執行が次のステージに駆け上がる準備は既になされています。監督側である取締役会は、新たに加わった共同社長とピーター・カービー氏、
リム・フィーホア氏

監査委員会の2 名の独立社外取締役とともに、その視座をさらに押し上げ、当社の将来を指し示
さなければなりません。そのためには足元の課題の地ならしから、よりサステナブル
な当社のさらなる飛躍に向けた成長戦略議論へ取締役会の総力を集中させる改革を行う必要があります。
その実現のため、MSV の実現へ向けた長期的なロードマップに関するブレイン
ストーミングや、共同社長からの提案を端緒としてロードマップの実現のためのフィー

監督・選解任（執行）

取締役会議長として、私たち取締役の一人ひとりが取締役会に対して成し得る
筆頭独立社外取締役
取締役会議長

中村 昌義

097

指示

代表執行役共同社長

ジビリティを徹底的に検討するオフサイトミーティングを開催するなど、取締役会運営を抜本的に見直しています。

監査

報告

指示

業務執行
（執行役・各部門・国内 / 海外パートナー会社）

内部監査

報告

報告

内部監査部門

貢献を最大化し、「アセット・アセンブラー」
モデルを駆使した当社の飽くなき成長を実現し、少数株主利益の確保へ向けた責務をさらに果たしていきます。
独立社外取締役（議長 / 委員長）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

独立社外取締役

非業務執行取締役

執行役兼務取締役（代表執行役共同社長）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

098

トップメッセージ

コーポレート・ガバナンスの体制と取り組み

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報ガバナンスの基本的な考え方

ガバナンス改革の歴史

資本関係は一本化され、大株主と少数株主の利害が完全に一致したことで、少数株主の利益を確保し、MSVを目指す経営体制

当社は、経営の透明性・客観性・公正性の当社は2014 年以降、業務執行機能ととなりました。一方で、ウットラムグループと向上、業務執行機能と経営の監督の分離・経営の監督の分離・強化を図るべく、独立いう大株主ができたことに伴い、少数株主強化を図るため、指名委員会等設置会社

社外取締役の増員や取締役会から執行部

利 益 の 保 護 の 観 点 からは、ウットラムを選択しています。また、当社グループ共通

門への権限委譲を進めてきましたが、そのグループと取引を行う際には、独立社外の存在意義を示す「Purpose」、その指針

流れをさらに加速させるため、2020年3月、取締役が過半数を占めている取締役会にである「Business Philosophy」
を基軸に

指名委員会等設置会社へ移行しました。

おいて承認を得ることや、取締役会議長を事 業を推 進するとともに、コーポレート・

当社の取締役会は現在、独立社外取締

筆頭独立社外取締役が務めるなど、独立ガバナンスの充実・強化に継続的に取り役が過半数を占めているほか、2021年4月

社外取締役による適切な関与、監督を行って組み、もって、サステナビリティに関するの体制変更に伴い、筆頭独立社外取締役います。

責務も含めて「お客様、従業員、取引先、が取締役会議長を務めています。

また、当 社 は、関 連 当 事 者 間 の 一 定

社 会などへの責 務を果たした上で残 存以上の額となる重要な取引（会社と大株主する財務上の価値を最大化（株主価値最との重要な取引、会社と取締役または執行

大化（MSV））」
することをミッションとして役との競業取引、自己取引および利益相います。
当社は、MSV の実現に向け、共同社長

大株主との関係と少数株主利益の保護との相互信頼に基づくパートナー会社の反取引など）
について、取締役会に報告し、「株主総会招集通知」
や「有価証券報告書」
で開示しています。

自律性の尊重を基本とし、各パートナー

当社は、60 年 以 上にわたり事 業 上 のさらに、関連当事者間取引を行う際に会社がそのポテンシャルを最大限に発揮しパートナーシップを育 成してきた歴 史をは、当該取引が当社や少数株主の利益を飽くなき成長を追求する、「アセット・アセン持つウットラムグループとの間で、MSVと害することがないよう、取引条件や利益・ブラー」
としてのマネジメント環境を整えます。

いう理 念を共 有し、少 数 株 主 の 利 益をコストの水 準をはじめ、当該 取引を行う※ 詳細は、当社ウェブサイト
「サステナビリティ」掲載の「コーポレート・
ガバナンス方針」（別紙に「社外取締役の独立性判断基準」）、「コーポ
レート・ガバナンスに関する報告書」
をご覧ください。
https://www.nipponpaint-holdings.com/sustainability/
governance/cg/

適正に保護する措置をとっています。また、合理性などを総合的に判断し、然るべき

2021 年 1月のアジア合弁事業 100% 化

決裁権限者の承認を得ることとしています。

ならびにインドネシア事業の買収により、ガバナンス改革の歴史
2014● 独立社外取締役 1 名選任

2015● コーポレート・ガバナンス方針を制定

2016

2017
2018

●
「取締役会実効性評価」開始● 買収防衛策を廃止

099

日

本ペイントは、経営の唯一のミッションを「株主
価 値 最 大 化（MSV）」にしています。400〜
500 年前に有限責任会社の概念が形成された時に遡れば、株主価値最大化は至極当たり前の目的のはずでしたが、今や邪説みたいになっている事実を残念に思います。
私が育った環境では、営利企業は株主の利益のみを追求するのが当たり前でした。誰もが同じ考えを持っていたため、会社のミッションを明示する必要もなかったです。
しかし、日本ペイントの取締役に就任して驚いたのは、会社のミッションに全く株主価値が含まれていなかったことです。

取締役会長

ゴー・ハップジン

そのため、私はMSVというコンセプトを創り、宣伝しなけ
ればならなくなってしまったのです。正直なところ、自分が私達はMSVが特に上場している企業の唯一のミッション

創ったコンセプトを同僚に繰り返し唱えてもらうのは、いさであるべきだと確信しています。
振り返ってみますと2014 年に取締役として経営に参画

さか滑稽にすら思えました。
日本では「企業価値の向上」という言い方が一般的です

した時点では、株主価値を周囲に真剣に捉えてもらうのにが、「企業価値」「向上」
ともに問題があります。企業価値を非常に苦労しました。株主価値を標榜する他社事例が殆ど上げながら株主価値を落とす経営があり得ることを知って存 在しておらず、緒に就いたコーポレートガバナンス・

おかなければなりません。
「向上」
では、利益が50％増加

コードも必ずしも株主価値を目的にしていないのが現実でする可能性のある案件を差し置いて、10％しか増加しないした。ただここに来て賛同者・理解者は徐々に増え、いまや容易な施策を選択しても構わないことになります。したがっ

取締役会をはじめオペレーションの意思決定者に至るまでて、企業価値ではなく株主価値、向上ではなく最大化、とMSVをベースに議論・判断するようになったことは非常に私は主張しています。

喜ばしく思っています。また、そのミッションに到達する手段

次に触れたいのが「ステークホルダー資本主義」
です。

としての「アセット・アセンブラー」
モデルも徐々に明確化「企業は株主だけではなく、ステークホルダーにも配慮しなされてきており、EPSとPERを最大化することによってければならない」という言い方ですが、全く無意味だと思いMSVに邁進できる体制が整いつつあると感じています。

ます。24 時間 365日、取引先・従業員・地域社会・環境

当社の大株主であるウットラムの存在は、世界的に見て● 指名・報酬諮問委員会委員4名のうち2名を独立社外取締役に変更

保全などのことを配慮せず、株主にのみ配慮する上場企業

も上場企業と大株主との関係においては稀な事例だと思なんてまず存在しません。
なのに、
どうして
「ステークホルダーいます。長期的な価値の最大化を目指すという意味では、にも 配慮しなければならない」というのか理解し難いです。

大株主と少数株主の利害は完全に一致しており、上場企業

この言い方は業績不振の言い訳にしか用途がありません。

としての資本調達力と非上場株主の力を合わせることで、MSVとは、まずはステークホルダーへの責務を十分に果た

日本ペイントの強い成長の原動力となっています。まさにしたうえで、残存する株主価値を最大化することであり、日本ペイントにとって有益なことは、ウットラムにとっても有益● 取締役の 9 名中 6 名が独立社外取締役（独立社外取締役比率 67％）

株主の優先順位は法律上も実務上も一番下位なのです。

であり、Win-Win の関係であると言えるのです。

● 取締役の 8 名中 6 名が独立社外取締役（独立社外取締役比率 75％）

ステークホルダー価値最大化という偽善的な理論が流行● 同委員会委員長を独立社外取締役に変更● 独立社外取締役 2 名→5 名（独立社外取締役比率 50%）

● 指名・報酬諮問委員会を指名諮問委員会と報酬諮問委員会に分離

2019● ガバナンス諮問委員会を設置

2020● 監査役会設置会社から指名委員会等設置会社へ移行

2022

日本ペイントのミッションについて● 報酬諮問委員会を指名・報酬諮問委員会に名称変更し、取締役・監査役の候補者指名の審議を開始● 独立社外取締役 1 名→2 名● M&A 諮問委員会を設置

2021

Message from Chairman● 筆頭独立社外取締役を取締役会議長に選定している今日の社会に逆行しているかもしれませんが、そうした中、取締役会長として私は日本ペイントグループの MSV の実現にあらゆる面で貢献していく所存です。

● 取締役の 11 名中 8 名が独立社外取締役（独立社外取締役比率 72%）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

100

トップメッセージ

コーポレート・ガバナンスの体制と取り組み

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

取締役会の実効性に関する分析・評価

独立社外取締役会議の役割

2020年度の実効性評価に基づく課題と、それに対する2021年度の主な取り組み

2021 年 4月28日に共同社長体制へ移行した 2021 年度において、2020 年度の実効性評価に基づき改善すべきとした主な 4 つの課題について、以下の取り組みを行いました。

2021年度に取り組みを強化すべき課題

2021 年度の主な取り組み① モニタリングモデルの高度化

共同社長体制を立ち上げる当社グループの変革期に際し、指名委員会等設置会社としてさらなる執行と監督の分離を進めつつ、情報の非対称性を回避し、唯一のミッションであるMSV の実現に向けそれぞれの役割を果たすことができる体制の構築に注力しました。また、コロナ禍でリモート開催を前提としながら、1 回の開催時間を短縮し、定例の取締役会に臨時も加えて概ね月2 回開催（2021 年度任期中に 22 回開催）としました。さらに、独立社外取締役会議（同 17 回）で当社グループの主要経営陣であるGKP（Global Key Persons）とのディスカッションも重ね、執行に関する正確な状況把握に基づく取締役会での議論に導きました。

② 重要議案の議論拡充

DuluxGroup によるCromology・JUB の買収などの M&A 案件について、初期検討段階から取締役
会での審議を重ね、共同社長の適切なリスクテイクによる成長戦略の実行をタイムリーにサポートしました。また、「欧州自動車用事業・インド事業のウットラムグループへの譲渡」
においては、独立
社外取締役による特別委員会を設置し、専門性・客観性を重視した意思決定プロセスとすることで、議論の拡充と透明性・公正性の向上を果たし、少数株主利益の保護に努めました。

③ 監査機能のさらなる強化

飛躍的にグローバル化を進める当社グループの監査として「Audit on Audit」
を導入し、共同社長
体制下で自律的に成長する各パートナー会社の実態に即した実効的な監査体制の仕組みを構築しました。

④ 指名機能の強化

共同社長体制への移行において、迅速かつ円滑な社長サクセッションを実現しました。また、スキル
マトリックスに基づき、グローバルに展開する塗料会社や投資会社における経営経験を持つピー
ター・カービー氏、リム・フィーホア氏を迎え、独立社外取締役を 2 名増員しました。また、共同社長両名を取締役とすることで、当社の MSV のさらなる飛躍に貢献する取締役会構成へと進化させました。重ねて、GKPとの直接的なコミュニケーション機会を増やすことによって、当社グループのシニア・マネジメント層の「人的資本」の現状を把握するとともに、GKP を束ねる共同社長によるグループ経営に対する評価の基盤を強化しました。

当社は政策保有株式について、以下の当社は、企 業 年 金 加 入 者の安 定 的なし、独 立 社 外 取 締 役 のみで構 成される方針に基づいて取締役会で毎年保有継続

資産形成を促すとともに当社の財政状況「独立社外取締役会議」
を定期的に開催の可否判断を行い、合理性が認められないの健全性を確保するため、日本ペイント

しています。取締役会や指名・報酬・監査と判断した株式については処分・縮減を

企業年金基金による管理・運用に対し、委員会での議案のみならず、中長期の当社行います。

以下の対応を行います。

の方向性に関する議論や執行側の事案に関する包括的な背景の共有、意見交換を行い、取 締 役 会や各 委員会での決 議につながる議論を行っています。また、筆頭
独 立 社 外 取 締 役は、必 要に応じて独 立
社外取締役会議での意見を集約し、取締しています。

独立社外取締役へのサポート機能

対象者
2021 年度の全取締役（8 名）
代表執行役共同社長（2 名）
常務執行役 GC（1 名）

BAJ による下記の評価、それを受けた取締役会での議論に基づき、当社取締役会は、2021 年度の取締役会の実効性は、全体として概ね確保されていると評価しました。

実施方法
第三者機関である株式会社ボードアド
バイザーズ（BAJ）
を起用し、アンケートと個別インタビューを実施● 新たな取締役会議長によるアジェンダセッティングとファシリテーションが取締役会実効性に

BAJ による評価総括● 共同社長体制に移行し、当社の経営が進化する中、取締役会が主体的・積極的に対応している。

大きく寄与している。

● 取締役会開催回数を大幅に増やし、臨機応変に開催することで、重要案件などの審議充実を図っている。

● 取締役会機能向上のため、取締役会構成（海外CEO経験者の招聘など）への布石を打っている。
● 2020 年度指摘された課題については、
監査機能の強化に向けた対応が進むなど、一定の進捗が見られた。

対するリターンの状況等を勘案し、合理性があると認められる場合に限り、当社は、上場株式を政策的に保有する。

金の管理・運用に必要な資質を有する
人材を計画的に確保し、日本ペイント
企業年金基金の代議員・資産運用委
員・事務局（以下「代議員等」）
に配置
する。
（2）
当社は、代議員等を通じて同基金によまた、上記の方針を踏まえ、社内基準にる運用機関の選定や運用機関の活動

基づいて政策保有の相手先企業の中長期

状況・運用結果のモニタリング、受益的な企業価値の最大化や当社グループへ

者と当社の間に生じ得る利益相反のの影響などを総合的に判断し、議決権を管理が適正かつ有効に行われている

行使します。

か確認し、必要に応じて意見を述べる。

純投資目的以外の目的で保有する株式の銘柄数・貸借対照表計上額
2019

2020

2021

32

24

22

情報を共有し、当社事業へのさらなる理解

14

6

6

の深化を促しています。また、取締役会の貸借対照表計上額の合計額（百万円）

24,621

23,64530,191

議案背景などの事前説明、執行の会議

うち上場株式の合計額（百万円）

23,71722,70429,268

銘柄数
うち上場株式の銘柄数などへの出席調整、定期的な工場・拠点視察を実施しているほか、新任の独立社
外取締役には会社法やコーポレートガバ
ナンス・コードに関する情 報を提 供しています。
当社では取締役会室がこれらの各種サポートを行っており、遅滞なく必要な情報を共有することにより、独立社外取締役が2022 年度に取り組みを強化すべき課題① 成長戦略議論の充実
戦略議論の機会をさらに増やし、取締役会をより成長議論の場へ② 取締役会運営の効率化
定例の議案報告などに費やす時間を極小化し、真にMSV の実現に資する議論へ※③ 独立社外取締役のさらなる貢献
各取締役が執行に対してより建設的にチャレンジする問いを投げ掛け、貢献の向上へ④ 取締役会事務局機能の強化
戦略議論をさらに拡充するための取締役へのサポート機能の充実、およびグローバル化に応える
事務局機能へ※ 2022 年度は 10 回の定例取締役会開催を予定

101の必要性や発行会社の動向、資本コストに（1）
当社は、当社グループ内外から企業年

独立社外取締役が当社の執行状況を迅速に、かつ正しく把握できるよう、財務市場の声や業務執行に関わるさまざまな評価結果の概要

評価プロセス
Step1：各取締役へのアンケート配布
Step2：アンケートに基づく各取締役への個別インタビュー
Step3：アンケート、個別インタビューのまとめ・分析
Step4：取締役会にて実効性評価の報告・
審議

取引先との関係の維持強化等、事業活動上役会長、共同社長、執行役に伝え、協議をいます。加えて、共同社長から直接資本

質問内容① 2020 年度の取締役会実効性評価で指摘された課題解決状況② 共同社長体制移行後の取締役会、各委員会の課題政策保有株式に関する当社方針部門から定期的な情報提供が行われて評価実施の要領

年金基金のアセットオーナーとして

当社は、筆頭独立社外取締役を議長と経理、インベスターリレーションなどの各

2021年度の評価と2022年度の課題

政策保有株式の方針

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

より実効的に活動できる体制を整えています。さらに、取締役会室は指名・報酬・監 査 委員会 のサポートも担うことから、独立社外取締役の求めを包括的に整理して情報提供や調整が可能なことに加え、グローバル化に合わせた言語や時差についても考慮しつつ、取締役会の実効性の向上に努めています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

102

トップメッセージ

コーポレート・ガバナンスの体制と取り組み

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

指名委員会報告

取締役会の構成、スキルに関する考え方（選任基準、ダイバーシティなど）
当社は、変化し続ける経営環境において取締役会は2021 年 4月以降、共同社長体制への移行、執行役の絞り込み、さらにバックグラウンドを有する取締役で構成してできます。

リーダーシップのもと、グループ内外を問

外国籍の独立社外取締役と代表執行役共同社長を取締役に迎えるなど、「アセット・

います。指名委員会は、当社取締役に求め加えて、当社取締役会では、年齢、国籍、

わず将来の経営人材を絶えず発掘するとアセンブラー」
モデルを駆使して成長を追求するに相応しい経営体制を整えてきまられる経験・スキルとして7項目（下表参照）

性別などの特定の属性にこだわることなく、

同時に、その人材が自身の才能を十分にした。指名委員会は、執行と監督の両面で、さらなる飛躍に向けたMSV の実現にを特定し、これらがバランスよく網羅される

スキルマトリックスに基づくダイバーシティ

発揮し、成長できる環境を整えています。

資する体制づくりに貢献することができたと自負しています。

構成とするべく候補者を指名しています。

の確保・拡充を図っています。2022 年のまた、共同社長は年に2 回、指名・報酬

こうした指名活動において、事前に経営人材の育成計画や実行施策などの画一的また各委員会の委員については、それぞれ取締役会構成では、外国籍の取締役は4割

合同委員会において、各 GKPに対する考な枠組みを決め、それに沿った取り組みを進めているわけではありません。相互信頼の役割に応じた高い専門性に鑑み、取締弱を占めるに至り、女性の取締役は2 名にえ方や評価を報告し、グループの人的資本に基づく各パートナー会社の自律的経営の尊重を基本とする当社は、社長や経営陣役会が適切に選定を行っています。

増え、多様な意見や多角的な監督機能がに関するオープンな議論を実施しています。

確保されています。

加えて、指名委員会は各 GKPと直接の今後も、M&Aを通じて優秀な経営陣が仲間に加わることで、グループの GKP

ブラー」
モデルを志向する上で、取締役がコミュニケーションを重ねることにも注力し（Global Key Persons）の層は厚みを増し、人的資本のポテンシャルは私たちの「事業会社経営経験」を有していることをています。これらは、当社グループを率いる

想像を超えてさらに開花していくでしょう。また、各パートナー会社が持つ外部の重視しています。当社はこれまで、アジア共同社長としてのパフォーマンスを正当に人的ネットワークも、さらなる人材発掘のための貴重な資産です。
「アセット・アセンブ

合弁事業 100% 化や事業ポートフォリオ

ラー」
モデルを志向し成長を続けることが、社内外を問わず「世界中の優秀な人材」

拡大のための M&Aを遂行しており、さらなる成長を実現するべく取締役会の体制

当社は、グローバル化、経営環境の激変に

取締役会、指名委員会によるこうした方において、独立社外取締役としてピーター・

際し、グループの人的資本の強化が重要

針に基づき、当社トップを含む将来の経営

カービー氏、
リム・フィーホア氏と、執行役な経営課題であると認識しています。

人材の発掘、成長環境の整備による人的● 非業務執行役● 独立社外取締役

開催回数

2021 年度（2021 年 3月下旬〜2022 年 3月上旬）

主な活動内容株主総会に提出する2022 年度の取締役の選任・解2022 年度（2022 年 3月下旬〜2022 年 6月末）

2022 年度
執行体制に
関する審議

2022 年度
執行体制に
関する答申

2021

取締役会への
主な報告

103

15 回
2回

任に関する議案を決議したほか、2022 年度の執行役

8

9

指名 / 報酬合同
共同社長招聘

10

当社は、将来の経営人材について画一的4 名が新たな取締役として選任されました。

な確保・育成は行いません。共同社長とこれにより、従来の製造業や流通業、金融各パートナー会 社グループ（PCG：当社

機関、監査・弁護士法人などの組織に加え、グループの地域または事業グループごとの塗料会社や投資会社における
「事業会社

会社群）
のヘッドとの相互信頼に基づき、経営経験」が強化されました。同時に、中長各 PCG の自律 性 の 尊 重を基 本として、期的な視点でより良いアセットを見極め、人材の発掘・成長環境の整備を進めていM&A 後のパートナー会社の成長をさらにます。この現場を主体とした人的資本の促進する上で必要不可欠な「グローバル経

強化は「アセット・アセンブラー」
モデルを

験」「M&A 経験」の強化も実現しました。

志向する当社に相応しく、MSV の実現に

2022 年度
執行体制に
関する答申
決議報告

12

1

2022 年度各委員会構成に関する答申
GKP の評価・報酬に関する共同社長報告2

取締役会が定める
重要な子会社の最高経営責任者に関する答申決議報告

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

資本の強化は、MSV の実現、今後の飛躍へ向けて「常時」行われています。

経営人材の選解任プロセス
代表執行役共同社長を含む執行役、取締役会が定める重要な子会社の最高経営責任者⇒指名委員会答申に基づき取締役会で決議
GKP（Global Key Persons）⇒代表執行役共同社長が決定大いに資すると考えます。

2022 年度取締役の選任に関する株主総会議案に関する決議

取締役会が定める重要な
子会社の最高経営責任者に
関する答申

2022

11

ション・選解任を行っていく基盤となります。

を兼務する取締役として両共同社長の計

また、「事業会社経営経験」
があるから

7

適切な当社代表執行役社長のサクセッを整えてきました。2022 年 3月の株主総会

2022 年度取締役候補者に関する審議

6

評価・認識することにもつながり、将来のに向けた人材プールになるのです。

内容を決定、取締役の後継者計画、代表執行役社長

5

将来の経営人材の発掘・
成長環境の整備「然るべき人材」に出逢える可能性を無限に広げ、社長を含む執行役のサクセッション

株主総会に提出する取締役の選解任に関する議案の新執行体制に関する答申決議報告

長がモニタリング・評 価することにより、グループの人的資本の強化に努めています。

ついて審議

4

のスキルをグループでの情報共有の効率化

これにより当社グループは、共同社長のその 他 の 執 行 役 の 選 定・解 職、後 継 者 計 画 などに

3

ションプランの策定・実行を任せ、共同社

や製品開発におけるシナジー発揮を通じ、体制を審議・答申しました。

共同社長を含む
新執行体制に
関する答申

デジタル」
や
「製造／技術／研究開発」など

より有機的に成長戦略に結び付けることが※ 委員長は独立社外取締役

指名委員会の
主な活動

PCG のシニア・マネジメント層のサクセッ

会、指名・報酬・監査の各委員会を適切な

原 壽（独立社外取締役）

委員会の役割ス）に昇華させることが可能となり、「IT／監督機能を持続的に発揮するため、取締役

その目で見極めることを今後も重視していきます。

3

経 営 陣をGKPとして特 定し、GKPに各指名委員会は、当社が「アセット・アセン

原壽

1（ガバナンス、
リスク管理、コンプライアン

執行と監督の両面でMSV 実現に資する体制づくりに貢献

指名委員会は次に起こる変化を見据えて柔軟に即応し、将来の経営者たちを委員会の構成この 方 針に基 づき、グループ の 主 要の人物像、信頼に値するかどうかなど、人的資本に関する検討に傾注しています。

独立社外取締役
指名委員長

委員長

こそ、専 門 的な「法 務」のスキルをGRC

3

指名 / 報酬合同
共同社長招聘

4

52022 年度取締役の選任に関する株主総会議案決議報告
2022 年度各委員会構成に関する答申決議報告6

求められる経験・スキル1 事業会社経営経験
2 グローバル経験
3 M&A 経験
4 ファイナンス
5 法務
6 IT／デジタル
7 製造／技術／研究開発

事業戦略策定から実行にわたる経営全般に関する幅広い事柄について監督・助言できる。
世界中の多様なビジネス環境、経済条件や文化を念頭に、グローバルに展開される当社の事業について監督・助言できる。
当社が行おうとするM＆A の妥当性や PMI の過程について監督・助言できる。
キャピタルアロケーションをはじめとした NPHD の財務活動について監督・助言できる。
事業にかかる規制、GRC（ガバナンス、リスク管理、コンプライアンス）
や、内部統制について監督・助言できる。
IT や DX を通じたオペレーションの改善や新たなビジネスモデルの創出について監督・助言できる。
製造オペレーションや当社の事業に関連した技術の知見があり、研究開発を通じた新技術の創出について監督・助言できる。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

104

トップメッセージ

コーポレート・ガバナンスの体制と取り組み

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

報酬委員会報告

ニケーションなどを通じ、前年度の共同社長

関する成果などが評価されます。

した報酬委員会が、取締役・執行役の報酬のパフォーマンスを財務・非財務視点で総合「長期インセンティブ給」
は、より長期的な貢献や今後の期待に関する総合的な評価

当社が志向する「アセット・アセンブラー」
モデルの推進においては、共同社長の（Global Kye Persons）
については、共同の構成も都度見直しています。これにより、に基づき決定し、事業年度ごとに3 分の 1

リーダーシップのもと、相互信頼に基づきグループ経営陣全員が最大限のパフォー社長からの報告を通じて報酬額の決定

MSV の実現へのモチベーションを最大化

ずつ、3 年間にわたり支給する現金報酬とマンスを発揮できる環境を整えることが不可欠です。この実現のためには、画一的な状況を監督しています。具体的な水準やし、さらなる飛躍へのインセンティブが働くしています。

報酬制度による管理は最適とはならず、より柔軟に「MSV の実現に真に資する報酬

報酬構成は、社会情勢や他社比較、市場

報酬としています。

とは何か？」を究めることが求められます。

水 準などの客 観 的な情 報 収 集・分 析を行い、外部アドバイザーの意見も踏まえた上で、報酬委員会で定めた「報酬フィロソ

共同社長を除く執行役の報酬は、
「職責

取締役）
の報酬は、
「職責給」
「委員などの給」「業績連動給」「長期インセンティブ給」

役割に対する手当」「長期インセンティブ

方針」（P112 参照）に基づき、公正・透明で構成しています。

給」で構成しています。

に審議を行い、決定しています。

「業績連動給」と「長期インセンティブ給」「長期インセンティブ給」
は、譲渡制限付と株式の割合についても既往の現金報酬を株式報酬に置き換えることはMSV のの金額は、共同社長からの評価に基づき株式報酬です。
これは、取締役が「アセット・

実現へのインセンティブを増強しないと判断し、全額を現金報酬としました。また、

報酬委員会で決定されます。

アセンブラー」
としてのグループ 経 営に

共同社長体制としての報酬バランスについても議論を重ね、若月共同社長の報酬に

役員報酬の構成「業績連動給」
は、経営環境の変化が激し

対する監督のみならず、株主の皆様からい状況において柔軟かつ適正な評価による負託された経営資源の配分に関する重要

代表執行役共同社長の報酬構成

適切なインセンティブとするため、財務評価

な意思決定にかかる役割とリスクを負ってに加え非財務評価も踏まえた総合的な評価

おり、MSV の実現へ向けた株主の皆様とことを通じ、株主の皆様との価値共有をさらに進めることです。私たちはこれからも共同社長の報酬は、報酬総額を定めたとしています。非財務評価項目は、リスクの一層の価値共有を進めることを目的と

MSVの実現に資する報酬制度を追求し、当社の飛躍的な成長に貢献していきます。

上で、現金報酬と株式報酬の最適構成比

マネジメントを含むグループ内部統制などしています。

を毎期決定しています。

のガバナンスに関連する貢献を基軸とし、● 非業務執行取締役● 独立社外取締役※ 委員長は独立社外取締役

開催回数

2021 年度（2021 年 3月下旬〜2022 年 3月上旬）

主な活動内容取締役・執行役の個人別の報酬などの決定方針（報2022 年度（2022 年 3月下旬〜2022 年 6月末）

18 回
3回

役員報酬構成代表執行役共同社長報酬

酬フィロソフィー、代表執行役共同社長報酬の設計

4

報酬総額全体が変動報酬● 当年度の報酬総額全体を前年度の総合的な別の報酬などの内容を決定

パフォーマンス評価に連動させて決定

新体制における
報酬制度に関する
審議、決議（代表執行役共同社長、取締役報酬）

取締役会への
主な報告

105

5

取締役報酬

執行役報酬

執行役を兼務しない取締役（独立社外取締役）

方針）、その方針に基づく個人別の報酬の内容を決議しました。

● パフォーマンスを財務・非財務視点で総合的に3執行役を兼務しない取締役（独立社外

フィー」「代表執行役共同社長報酬の設計

取締役・執行役の個人別の報酬などの決定方針、個人

2021

執行役の報酬構成

を任されている」
ことこそが彼らのモチベーションを最大化させると考えるのです。

筒井 高志（独立社外取締役）

報酬委員会の
主な活動

取締役の報酬構成

金額の高低ではなく、むしろ「取締役会から信頼され、当社グループの命運を握る重責

社長のモチベーションを最大化するとともに、彼らのパフォーマンスを厳格に評価する委員会の役割当社では、独立社外取締役を委員長とサステナビリティ、グループ全体最適への

私たち報酬委員会の使命は、唯一のミッションであるMSV の実現に向けて、共同

2

エクイティ& インクルージョン（DE&I）に的に評価した上で、次年度の報酬総額をついても同様に現金報酬のみとしました。

1

共同社長との対話やGKPとの密なコミュ

ゼロベースで毎期定め直し、その現金・株式しました。増額によるモチベーションの向上は必要ないと判断したのです。さらに現金委員会の構成文化の醸成、
人材育成などのダイバーシティ、総額の水準や報酬構成を決定しており、この考え方に基づき、2022 年度のウィー共同社長の報酬総額を前年度と同額と委員長

や他社ベンチマーキング調査などに加え、パートナー会社の主要経営陣であるGKP

私たちは、共同社長の報酬において報酬総額がある程度の水準に達すると、その筒井 高志

多様な人材が活力高く働く環境づくりや

役員の報酬決定方針

MSVの実現、今後のさらなる飛躍に資する報酬制度の追求

独立社外取締役
報酬委員長

具体的には既往の報酬との連続性、市場

共同社長
招聘

6

7

2021 年度
執行役評価に関する審議
共同社長
招聘

8

9

2022 年度
代表執行役
共同社長・執行役
報酬制度に
関する審議

指名 / 報酬合同
共同社長招聘

10

112022 年度代表執行役
共同社長・執行役報酬制度に関する決議

評価し、次年度の報酬総額をゼロベースで毎期
定 め 直し、その 現 金・株 式 報 酬 の 割 合 などの報酬構成も都度見直す

取締役の個人別報酬内容に関する決議2021 年度執行役
評価に関する決議

GKP の評価・報酬に関する共同社長報告

固定報酬

固定報酬

● 職責給
（BS）

役割・責任に応じた役位ごとに支給額を決定

12

2022

1

2

3

指名 / 報酬合同
共同社長招聘

4

変動報酬● 業績連動給（STI）

個 人ごとの 職 責 に 応じた 財 務 評 価と非 財 務
評価を総合して支給額を決定● 長期インセンティブ給（LTI）

基本構成のイメージ

5

取締役の個人別報酬
内容に関する報告

新体制における報酬制度
に関する報告2021 年度執行役評価と2022 年度代表執行役
共同社長・執行役報酬制度に関する報告

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

6

若月
共同社長

2021

ウィー
共同社長

2021

■ 現金報酬

■ 株式報酬

2022

2022

役割・責任に応じた役位ごとに支給額を決定● 委員などの役割に対する手当

変動報酬

現金報酬型 LTI

共同社長
招聘

● 職責給
（BS）

基本構成のイメージ

MSV を図るインセンティブとし、譲 渡 制 限 付
株式を付与
MSV の健全性の観点も踏まえ、マルス・クロー
バック条項を整備

基本構成のイメージ

LTI

0.4

● 長期インセンティブ給
（LTI）

BS

1

LTI

1

BS

1

STI

0.6
Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

106

トップメッセージ

コーポレート・ガバナンスの体制と取り組み

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報監査委員会報告

リスクベースのグローバル監査体制

また、主要な海外パートナー会社の会計会計監査人や現地監査法人などとの連携監査を担当する各地の現地監査法人に対しても、監 査 委員会として直 接インタ

当社では、監査部に監査委員会と代表

ビューを行い、担当するパートナー会社に

執行役共同社長へのダブルレポートライン

監査委員会は、会計監査人が独立のおける監査上の発見事項、財務・税務上を設定し、監査の独立性と妥当性を確保し立場を保持しつつ、適正な監査を実施してのリスク、現地経営層と当社会計監査人とています。監査部は、監査委員会の監査いるか監視・検証を行っています。職務ののコミュニケーション状 況などに関する活動の支援や J-SOX 評価を行うほか、各執行状況については、定期的に開催する議論により、
リスク要素の把握と現地監査

監査委員会は2020 年度の発足以降、各パートナー会社の内部監査に依拠する地域の内部監査組織が実施する監査活動「三様監査会議」
で確認しており、中でも法人の職務執行状況の確認を行っています。

「Audit on Audit」
によるグループ監査体制の整備に取り組んできました。グローを統括することにより、グローバルな内部

監査上の懸念事項については随時情報共

日本地域においても、パートナー会社のバルの各拠点を集めて年 2 回開催している「Group Audit Committee（GAC）」

監査体制の構築を担当しています。具体有を行い、緊密かつ有機的に連携してい監 査 役と定 期 的に会 合を行い、監 査をにおいて、ベストプラクティスの共有などを通じて全体の底上げを図ることにより、的には、各拠点による重要リスクに対するます。特に2021 年度より適用した「監査上通じて認識した問題点などについて情報監査部と各地域の内部監査組織との連携体制（次ページ参照）
を強化しています。

評価結果の分析を行うほか、国内外の内部の主要な検討事項（Key Audit Matters：

共 有と意 見 交 換を行うなど、さまざまな

さらに、2022年度より開始した各パートナー会社へのリスクアセスメント調査により、監査部門の連携を推進することにより、KAM）」については、会計上の見積もりを活動を通じて、監査委員会活動のさらなる監査部がグループ全体のリスクを把握する一方、各地域の内部監査組織が個別

MSVにつながるグループ全体の内部監査含む経営者の重要な判断を伴う項目や、実効性向上に努めています。

リスクに対する監査・助言を行う、「リスクベースのグローバル監査体制」
を確立しまの成熟度向上を進めています。
これらにより、

財務諸表に大きく影響を及ぼすと考えられるした。データアナリティクスを各内部監査組織で取り入れるなど、業務改善に資する各拠点が実施する内部監査の結果に依拠項目を中心に会計監査人と協議を行い、監査を通じてMSV への貢献につなげています。

する「Audit on Audit」を確立し、実効性

投資家に必要な情報開示の適切性、整合性あるグローバル監査体制を整備しています。

を確認しました。

「アセット・アセンブラー」
モデルに即した監査体制の強化でMSV へ貢献

監査委員会では現在、2021 年度の実効性評価を踏まえて、①企業集団における監査体制の有効性、②リスクマネジメント体制の監視・検証、③財務報告・情報開示の監視・検証、④ITガバナンスの有効性、⑤ESG・SDGs への対応の有効性、を中心に課題を抽出し、MSV の観点から審議を進めています。さらに、GKPなどへのインタビューを重ねることで、自ら「現場への肌感覚」
を持った実態把握に努め、「アセット・アセンブラー」
モデルに相応しい監査品質と実効性の向上に注力しています。

独立社外取締役
監査委員長「Audit on Audit」
によるグループ監査体制

三橋 優隆

株主総会
選解任

委員長

開催回数

三橋 優隆（独立社外取締役）

委員会の構成2022 年度（2022 年 3月下旬〜2022 年 5月末）

● 独立社外取締役※ 委員長は独立社外取締役

3
委員会の役割2021 年度（2021 年 3月下旬〜2022 年 3月上旬）

主な活動内容取締役会への
主な報告

報酬委員会

監査委員会

選解任

第 3 回 GAC 開催
新経営体制下における監査のあり方、内部統制システムの強化（グローバル
内部通報制度、パートナー会社グループ（PCG）へのリスクアセスメント調査
導入など）に関する審議

562021 年度監査
計画に対する
第 1 四半期
クリティークの報告

7

報告

代表執行役共同社長

内部統制システムの強化（グローバル ITガバナンスのあり方）に関する審議

8

日本

9

10

11

12

監査委員会規則
改正案の上程・決議

2021 年度監査計画に対する第 2 四半期
クリティークの報告

1

2

海外 PCG に関する情報収集について意見交換
2021 年度
監査計画に対する
第 3 四半期
クリティークの報告

2021 年度監査委員会
活動の実効性評価
結果の報告

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

3

4

5

6
2022 年度
監査委員会活動に対する第 1 四半期
クリティークの報告

報告

会計監査人

監査部

第 4 回 GAC 開催
2022 年度監査方針、監査計画、監査手続きの決議

監査報告書、会計監査人の選解任などに関する議案内容、2021 年度実効性評価結果などの決議

指示

報告

指示

2022

4

指名委員会

テーマ選定の背景など）の共有などを行いました。

2021

107

基づく監査報告書の作成、株主総会に提出する会計

決算・定時株主総会に係る監査、GAC におけるベスト

関する議案内容の決定など

3

執行役・取締役の職務執行状況の監査結果などに

取締役会

プラクティス（監査事例、発見事項、リスク管理、監査

株主総会に提出する会計監査人の選解任・不信任に2021 年度監査
方針、監査計画、
監査手続き
などの決議

3回

監査人の選解任・不信任に関する議案内容の決議、執行役・取締役の職務執行の監査、監査報告書の作成、監査委員会の
主な活動

報告

16 回

内部監査組織監査各パートナー会社

連携

NIPSEAグループ
内部監査組織監査各パートナー会社

連携

外部監査
財務諸表の監査

DuluxGroup

連携

内部監査組織監査各パートナー会社

2022 年度監査計画の報告、グローバル IT
ガバナンスの必要性について意見交換

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

米州
内部監査組織監査各パートナー会社

連携

監 査 部 は、監 査 委 員 会の監査活動の支援および
J-SOX 評 価を行うほ か、各地域の内部監査組織が 実 施 する監 査 活 動 の統括により、グローバル
内 部 監 査 体 制 の 確 立を
担当する。

108

トップメッセージ

コーポレート・ガバナンスの体制と取り組み

Q&A
独立社外取締役への質問
一問一答

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報この 1 年間、投資家の皆様との対話を通じていただいたガバナンス関連のご意見やご質問に、
筆頭独立社外取締役の中村昌義がお答えします。

MSV は「ステークホルダーへの責務の充足」
を大前提

Q1 としているが、取締役会ではその充足をどのようにチェックしているのか？

当社とウットラムグループは、MSVという同じ判断基準がある
ことに加え、ゴー氏とは取締役会以外でも頻繁にコミュニケー
ションしていますので、経営において大きな食い違いが出ると筆頭独立社外取締役
取締役会議長は思いません。しかし、ウットラムグループが仮に少数株主の利益中村 昌義を軽視し、少数株主の利益を優先しないような判断や進め方をする姿勢が感じられ、独立社外取締役の責務を果たせない

サステナビリティの取り組みに関して、取締役会では

Q2 どのように監督しているのか？

当社が唯一のミッションとするMSV の実現に向けてと判断した場合には、皆辞任を申し出ると思います。当社の社長から当社グループのリスクやサステナビリティに関する施策

独立社外取締役はそうした視点で取締役会に臨んでいることのアップデートを適時・適切に行っています。

は、おそらくゴー氏自身も十分理解していると考えています。

また、報酬委員会における共同社長報酬の決定においては、

A1 十分に把握するよう最大限努めており、まずは、事業A 2 は、「責務の充足」が前提となります。この責務には、

財務的な指標に加え、各パートナー会社の企業文化醸成、人的法的な契約のみならず、社会的、倫理的責務も含まれており、資本強化、サステナブル成長に対するマネジメント状況、これ責任者からステークホルダーの状況を直接聞くのが一番の情報

サステナビリティの概念も包含されています。

らの将来への期待度などの非財務指標も総合的に評価する

私たち独立社外取締役は、ステークホルダーの考えをソースだと私は考えています。当然、彼らもステークホルダーに

私たち取締役会は2021 年度、グループ全社が共有し、遵守配慮して事業に取り組んでいますので、ステークホルダーにすべきコンプライアンス、倫理、サステナビリティに関する行動

対する現場での責務のあり方や、内部統制システムなどに規範である「Nippon Paint Group Global Code of Conduct」

関する知見を彼らからヒアリングし、既存の地域・事業の中で（日本ペイントグループ グローバル行動規範）を制定しました。

どのような責務をステークホルダーに果たしているかを確認

これを基軸とし、当社は「アセット・アセンブラー」
モデルのもと、
Integrity（誠実）ある経営集団 としてのパートナー会社のしています。
加えて、2021 年度任期中に17 回開催した「独立社外取締自主性・自律性を尊重しつつ、グループのリスクをコントロールし、役会議」
において、私たち独立社外取締役が当社グループにサステナブルな成長を追求しています。この状況については、対して果たすべき役割や、将来的に問題が顕在化する可能性

各パートナー会社グループ（当社グループの地域または事業を議論する中で知識を深めています。また、取締役会の実効性

M&A が 今 後の成 長の鍵を握るが、M&A の判 断にQ4 取締役会がどのように関わっているのか伺いたい。

M&Aを実行するに当たり、非常に小さな案件は現場こととしています。これらを通じて、取締役会は当社グループのA4 に任せており、取締役会に上程される案件は比較的サステナビリティを常に監督しています。

大きな案件になります。現在、各地域の事業責任者には、投資

ウットラムグループの持株比率の増加に伴い、取締役会

Q3 におけるゴー・ハップジン氏の影響力も強まっているのではないか？ウットラムグループとの取引や、（指名委員会メンバーでもあるので）社長の指名プロセスなども含めて、ガバ
ナンス面の心配はないのか？

案件・買収案件ともに、将来の可能性も含めたロングリスト（買収対象候補先）の提出をお願いしています。このリストをもとに優先順位を付け、実現可能性に関して検討し、今後のタイミングや、どのように実現させていくかなどの具体的な議論を進めています。また、取締役会では、中長期の成長に向けた
M&Aのイメージやロードマップについても常に話し合っています。

指名委員会は4 名の委員で構成されており、ゴー氏は当社グループでは、こうした事前情報をもとに取締役会でグループごとの会社群）
による自主点検の結果が共同社長に

A3 委員の1名ですが、残りの3名は独立社外取締役です。

M&A案件を前広に検討しています。そのため、途中で断念する

評価に当たり、外部評価レポートの作成担当者との意見交換を年1回報告され、共同社長はこれを統括し、グループ横断的な取締役会の中で、ゴー氏は当社グループで重要な役割を担う案件もある一方で、決議の段階で初めて耳にする案件はなく、通じて、ステークホルダーに対する責務に関して、私たち自身視点で取締役会へ報告しています。これに限らず、取締役会

マネジメントを最もよく知る人物であり、指名委員会で後継者

取締役会のメンバーは、基本的に進捗状況を常に把握してが造詣を深める努力をしています。

では毎回「共同社長レポート」のアジェンダを設けており、共同計画などを具体的に議論するに当たり貴重な存在であることいますので、迅速な意思決定を可能としています。

IR 面談を519 社（前年比 50.0％増）実施

CEO の両名が説明会に登壇し、買収の開催し、取締役会議長である中村筆頭独立

併せて、統合報告書やIR サイトを強化・

当社は、投資家との対話窓口を、取締役しました。IRイベントとしては、3月に「新中期

背景や意義を説明しました。

社外取締役から、取締役会の実効性や、拡充するなど、積極的な情報開示について

代表執行役共同社長、インベスターリレー

経営計画（2021-2023 年度）記者会見兼

このほか、新たな取り組みとして、10月

大株主であるウットラムグループとの関係も引き続き注力しています。

当社は、国内外の投資家に対する公平ション部長としており、独立社外取締役と投資家説明会」を開催し、若月共同社長に「社外取締役スモールミーティング」
をな情報開示の徹底、継続的な対話など、の対話の機会も設けています。対話からから塗料市場の成長性や当社の強み、今後資本市場とのコミュニケーションにより、得られた投資家の意見や指摘は取締役会の方向性などを説明しました。9月には、投資家との信頼関係を構築するとともに、に適宜フィードバックし、経営に反映すると投資家から長く要望されていた「NIPSEA

情報の非対称性を解消し、資本コストをともに、独立社外取締役を含む取締役から

事業説明会」
を実施し、ウィー共同社長から抑えることで「PER の最 大 化」につなげ、の意見を投資家との対話に生かしています。

中国をはじめアジア各 国の中長 期 的なMSV の実現を目指しています。また、投資2021 年度は、塗料市場や当社戦略に戦略、市場見通し、足元のリスクに対する家との建設的な対話のために、株主構造

対する理解を促進し、中長期にわたる成長対応策などを説明しました。加えて、10月の把握に努め、対話に際しては、インサイストーリーを理解・浸透させるため、投資には、Cromology の買収を巡って、若月

ダー情報の漏えい防止に細心の注意を

家とのコミュニケーションをさらに強化し、共 同 社 長とDuluxGroup のフーリハン

投資家との対話109

から、指名委員を務めてもらっています。

払っています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022などについて説明しました。

IR面談社数

IR実施イベント
2019

2020

2021

2019

2020

2021

国内投資家面談

140 社

136 社

232 社

決算説明会（テレフォンカンファレンス）

4回

4回

4回

海外投資家面談

141 社

210 社

287 社

機関投資家向け説明会

0回

1回

4回

3社

9社

30 社

M&A 説明会

2回

1回

2回

281 社

346 社

519 社

個人投資家向け説明会

3回

1回

5回

合計

9回

7回

15 回

うちESG 投資家面談（国内外）合計

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

110

トップメッセージ

独立社外取締役によるガバナンス対談

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報筒井 高志（写真／左）

中村 昌義

独立社外取締役 報酬委員会委員長

筆頭独立社外取締役 取締役会議長

PROFILEPROFILE2018 年 3月に当社独立社外取締役に就任し、報酬諮問

2018年3月に当社独立社外取締役に就任し、指名（諮問）委員会委員長、2020 年 3月から報酬委員会委員長を務める。長年の役員人事・報酬設計の経験に基づき、委員および報酬（諮問）委員を務める。2020 年 3月より
筆頭独立社外取締役、2021 年 4月より取締役会議長

MSV の実現へ向けた「報酬フィロソフィー」の制定やとして、独立社外取締役の意見を集約して執行に伝え

約 30 年におよぶ野村證券をはじめとする上場企業など

Morgan Stanley などにおいて、M&Aアドバイザリー、

役員報酬制度の改革において重要な役割を果たす。
におけるグローバルな事業会社経営経験や、コーポ

レート・ガバナンスに関する高い見識を有する。

そして、当社の役員報酬に関しても、現在、大きな変化の只中にあると思っています。
私たち報酬委員会は、「MSVに資する報酬とは何か？」
をこれまでも、そしてこれからもるなど、取締役会の議論の深化に重要な役割を果たす。
資本市場からの資金調達の専門家として、30 年以上の豊富な実務経験を有する。

報酬フィロソフィー
根本原則（Overarching Principle）●「株主価値最大化（MSV）」
を実践するため、透明性・納得性のある報酬体系を構築し、それに基づく個別処遇を実行することで、主要幹部に対して適切なモチベーションや追求していきます。さらに、この転換をけん

Dialogue

真に株主価値最大化（MSV）の実現に資する役員報酬の構築に向けて

報酬委員会が構築する役員報酬制度がいかにMSV の実現に資すると考え、検討してきたか？
――ここでは、独立社外取締役である
中村昌義（取締役会議長）、筒井高志（報酬委員長）
が、
報酬委員会がたどってきた足跡を振り返りながら、MSV の実現に資する役員報酬制度のあり方や
報酬委員会の役割、今後の報酬設計に向けた考え方などについてご説明します。

111

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

（写真／右）

引するに当たり、改めて「報酬委員会が構築する役員報酬制度がいかにMSVの実現に資すると考え、検討してきたか？」を巡って、
報酬委員長である筒井さんと振り返ってみたいと思います。

インセンティブを与え続けるものであること
基本原則（Guiding Principles）● MSVの実践を担う優れた経営人材を惹きつけ、保持することができるものであること● 変化する環境下においても常に最大限の能力発揮を促せるよう、
持続的な動機付けができるものであること● 現在の事業展開の状況、組織体制の成熟度、組織の価値観や属するコミュニティに適合して実効的に機能するものであること

筒井 ● そうですね。報酬設計は、ある程度の連続性を考えなければなりません。ある日突然理想の報酬制度に一気呵成に切り

代表執行役共同社長報酬の設計方針

替えることは、必 ずしも得 策にはなりま● MSV に結びつく報酬とするせん。当然ではありますが、外部のアドバイ● 代表執行役共同社長のパフォーマンスに相応しい総報酬額とする

ザーを活用するなど、客観的・専門的な● 適切かつ果断なリスクテイクを促す報酬構成とする

情報も踏まえながら説明責任を果たすことのできる、公正かつ合理的な報酬とする
必要もあります。また、あるべき報酬制度は、当社のステージ、世の中の状況によって買収）とインドネシア事業の買収を決定して変わっていくべきもので、「これがゴール」といます。これらは当社を次のステージに言い得るものがあるわけでもないですね。

向け、あるべき経営陣とその報酬について

中村 2021 年 4月28日に共同社長体制

私たちが考えてきた「MSVに資する報酬

大きな転換を求めるものでした。また、私たちとは何か？」を紐解いていくには、ちょっと遠回の「報酬フィロソフィー」
を明文化したのもへ移行してから、早くも1 年が過ぎました。

りかも知れませんが、私たちがたどってきた

この年です。

共同社長のうちの一人、ウィー・シュー

足跡を見つめ直すのが良いかと思います。

報酬委員会の足跡を振り返る●「アジア合弁事業 100％化まで」（2018〜2020 年）「アジア合弁事業 100％化」
へ向けて、
どのように備えるべきか？

それでは、私たちの事業の拡大と社長

中村 ● 私たちが就任した時点では、まだキムさんはシンガポール在住のシンガポー

中村 ● 私たちが当社取締役に就任したの

報酬設計の変遷について、「アジア合弁

監査役会設置会社のガバナンス下でのル人であり、現体制は当社が外国人社長

は、2018 年 3月の株主総会でした。その事 業 100％化まで」（2018〜2020 年）と、報酬諮問委員会でしたが、当時の役員報酬を迎えた初 めてのケースです。さらに、後、2020 年 3月に指名委員会等設置会社「アジア合 弁 事 業 100％化 後から、共 同制度の説明を受けた時、どのような印象を

2022 年初めにはMSV の実現に向け当社

へ 移 行するとともに、同 年 8月には当社社長体制移行まで」（2021〜2022 年）の持たれましたか？また、どのような課題がが目指す「アセット・アセンブラー」
モデルをグループの連結売上収益の約半分、営業

2つのステージに分けて振り返り、その上あるとお考えになりましたか？

公表しており、まさに当社のグループ経営

利益の 6 割強を占めるまでに成長していたで、「これから将来へ向けて」
を一緒に考え筒井 ● そうですね。第一印象としては、多少

は次のステージに移っています。

アジア合弁事業の 100％化（49％持分のたいと思います。

語弊があるかも知れませんが、「いわゆるNippon Paint Holdings Integrated Report 2022

112

トップメッセージ

独立社外取締役によるガバナンス対談

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報社長報酬設計の変遷

主要な M&A・グループ再編

ステージ
設計思想

社長報酬の構成換を企図し、グループ連結での売上高・税引
前当期純利益の対前年度成長率を指標とする
フォーミュラを用いて評価・報酬決定● 株式報酬を拡充し、報酬水準のグローバル競争力を強化● 総合的な評価による報酬決定へ向け財務・
非財務・EPS 指標を設定

2017 年設計

2020 年設計

2021 年設計（4月の共同社長体制移行後）

長期
インセン
ティブ給

長期
インセン
ティブ給

28%

40%

業績連動給

50%

職責給

42%

30%

財務指標（ウエイト20％）● 連結売上収益、連結税引前当期純利益

財務指標● 連結売上高、
連結税引前当期純利益● 株式報酬型ストックオプション● 譲渡制限付株式（待機期間 3 年）

（退任時譲渡制限解除）

若月
共同社長

2021

ウィー
共同社長

2021

2022
2022

■ 現金報酬

非財務指標（ウエイト60％）● 指名委員会等設置会社移行後・コロナ禍における新経営体制、ESG を基軸とするグロー
バル経営、経営層育成、企業風土改革などの 12 項目の非財務 KPI
EPS 指標（ウエイト20％）

当社／日本関連● 2014 年 10月 持株会社体制へ移行完了● 2015 年 4月 国内事業会社の再編完了

アジア関連● 2020 年 3月 指名委員会等設置会社へ移行完了● 2021 年 4月 共同社長体制へ移行● 2021 年 10月 純粋持株会社化と国内機能会社への再整備開始● 2014 年 12月 アジア合弁事業の連結化（51％）完了 ● 2021 年 1月 アジア合弁事業 100％化・インドネシア事業の買収完了● 2017 年 1月 Huizhou CRF の買収完了● 2021 年 3月 Vital Technical の買収完了● 2021 年 11月 中国自動車用連結子会社の 100％化決定

インド事業関連
欧州事業関連● 2016 年 7月 インド自動車用事業の再編完了● 2016 年 1月 Bollig & Kemper の 100％化完了

オセアニア関連● 2021 年 8月 欧州自動車用事業・インド事業のウットラムグループへの譲渡決定● 2019 年 8月 DuluxGroup の買収完了● 2021 年 10月 Cromology の買収決定● 2021 年 10月 JUB の買収決定

米州関連● 2017 年 3月 Dunn-Edwards の買収完了

その他関連● 2019 年 7月 Betek Boya の買収完了■ 株式報酬

総合的評価指標● 報酬総額全体が変動報酬● 財務指標：売上収益・収益性、株価などの過去の当社グループ実績、競合他社対比、当年度計画に対する達成度と遂行過程など● 非財務指標：各パートナー会社の企業文化
醸成、人的資本強化、サステナブル成長に対するマネジメント状況、これらの将来への期
待度など

有価証券報告書に開示した
社長報酬総額の推移

（百万円）

（億円）

500

10,000

400

8,000

300

6,000

200

4,000

100

2,000

● 譲渡制限付株式002014 2015 2016※1 2017 2018 2019 2020 2021※2（退任時譲渡制限解除）

普通の日本企業の役員報酬制度で、特色

業績連動給としての短期インセンティブ

せんし、その役割に真に相応しい人物がした。当社は社長候補者を外部からも招聘

認識の表れであると同時に、然るべき厳しさはない」と思いました。私たちは就任した（STI）
やストックオプションによる長期イングループ 外にいるならばその 人を引きしていますが、これがその実現へ向けたも併せ持つものだと考えます。このような大きな布石になったと思います。

■ 開示した社長報酬総額（左軸）● 連結売上収益（右軸）※1 2016 年は決算期移行のため 9ヵ月決算※2 2021 年 4月 共同社長体制へ移行

時点で既に、「当社の MSV の実現のため

センティブ
（LTI）
は導入済みでした。しかし、付け、リテインできるものでなければなりまには、近い将来にアジア合弁事業の 100％

私たちの目指すものを考えると、形式にとらせ ん。そこで 私 たちは、「あるべき報 酬

この間、当社は豪州の DuluxGroup、化に踏み切ることは必然であり、私たちはわれずに、社長やその他経営陣へのモチ総額を見定め、競争力ある報酬水準まで

トルコの Betek Boya の買収、アジア合弁

それに備えると同時にその決断を導かなけ

ベーション向上やMSV 実現へのインセン引き上げること」、「MSVの実現へのコミット

事業の 100％化、インドネシア事業の買収

また、この期間に私たちが苦心していた

ればならない」と考えていましたね。

ティブの強化のためには、もう一歩踏み

メントを明確に求める報酬構成とすること」

により、海外売上収益が全体の 7 割を占め

報酬設計として加えて強調したいポイント

込んだ報酬とする必要があると感じ、何かを課題として改革を進めました。

るに至り、グローバル化を大きく進展させるは、2020 年度の社長報酬は2017 年度に「来るべき中村 それは私も同感でした。

とは言え、その時々の報 酬 決 定では、ことができました。つまり、当社は世界の塗料

比べ、固定報酬としての職責給は全体の現任者のパフォーマンスと見合う必要も市場において群を抜いていたグローバル

4 割程度に維持しつつ、変動報酬 6 割の

その日を決断する社長」
あるいは
「その後

当然あり、そこは厳格に評価しながらも、

トップ 3 社に迫る4 位のポジションを確立しうち「業績評価によって変動するSTI」のにしたいと考えたからです。極端な言い方のグローバル化した当社グループの飛躍を

株式報酬の強化など報酬構成の工夫もつつ、社長の報酬をこの成長路線をさらに割合を抑え、「譲渡制限付株式を用いたをすれば、社長報酬は事前に約束されたリードする社 長」の 人 物 像、その 人 物に積極的に取り入れ、報酬の水準と構成の推し進めるリーダーに相応しい水準と内容

LTI」の比率を約 3 倍に拡大したことです。

ものではないという考え方です。

相応しい報酬とはどういうものかを考えた

両面での
「備え」
を充実させていきました。

時、このままの報酬では当社が求める人物「備え」の結果、指名委員会
中村 ● それらのに兼ね備えていきました。

を獲得できないと感じていました。

等設置会社へ移行した2020 年度における「報酬フィロソフィー」の結実

確かに当時の役員報酬制度においても、社長の報酬総額は 1 億円を超えており、が足りないと考えていました。
●

筒井 ● その通りです。そのためには、社長

113

パフォーマンス評価に連動させ決定する方式
へ改革● 社長との対話、
GKPとの密なコミュニケーション
を通じて、社長のパフォーマンスを財務・非財務
視点で総合的に評価し、次年度の報酬総額をゼロベースで毎期定め直し、その現金・株式
報酬の割合などの報酬構成も都度見直す

総合的評価による報酬決定へ変革

職責給2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

● 当年度の報酬総額全体を前年度の総合的な2012 年に策定した役位に基づく固定的な報酬テーブルを用いた運用（例）

業績連動給

長期
インセンティブ給アジア合弁事業100％化後から、共同社長体制移行まで

アジア合弁事業100％化まで● 日本中心の発想からグローバル成長への転10%

業績連動給の評価指標

2021〜2022年

2018〜2020年

2017年以前

考え方は、私たちの「報酬フィロソフィー」（P112 参照）に結実されていると自負しています。

これは、社長報酬においては、STI 部分
は報酬委員会によって厳正に評価される
一方、LTI 部分は株式市場を通じて株主

なぜ独立社外取締役の報酬に株式を含めているのか？

社長報酬を、私たちが就任する前の 2017

筒井 ● 確かにこの期間において、社長報酬の 皆 様によって評 価されるべきもので中村 ● ここまで社長報酬について振り返って

以下のグループ内の経営陣全員に最大限年度と比べて約 2.4 倍の水準とし、グロー

水 準を引き上げてきました。これはそのあって、真にMSVの実現に邁進しているか

きましたが、株主の皆様から常に試されての力の発揮を促す報酬でなければなりま

バルに見ても競争力を持ち得る水準としま

職責、パフォーマンスに対する正当な評価・が常に試されていることを実感できるもの

いるという点では、独立社外取締役について

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

114

トップメッセージ

独立社外取締役によるガバナンス対談

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報も同じですね。

筒井 まさにその通りです。私たちは執行●こそしませんが、「アセット・アセンブラー」としてのグループ経営に対する監督のみ
ならず、株主の皆様から負託された経営資源においては、共同社長が社長以下の執行役やパートナー会社の主要経営陣である
GKP（Global key Persons）
をど のようにリードしているか、GKP の適切な評価、の配分という重要な意思決定に係わる役割

中村 ●「報酬フィロソフィー」に結実するまとリスクを負っています。MSV の実現へのでの当社役員報酬にまつわる議論と課題

インセンティブ、すなわち、株主の皆様とのについて振り返ることができました。ここか

筒井 ● それが私たちの行う評価に関する

一 層の価 値 共 有を進めることは重 要とらは、その後、現在の共同社長体制への考え方の核心であると思います。私たち考えます。そのため、執行役を兼務しない

移行に向けて報酬委員会が新たに変革して

報酬委員会には、共同社長を含む執行役

取締役の報酬の一部を株式報酬としてきたことについて振り返りたいと思います。

のパフォーマンスを評価し、報酬を決定する

社長に対する評価・報酬決定をにおいては、本人のみならず執行役を含む

います。これは、在任期間中は売却ができない「譲渡制限付株式報酬」
であり、
マルス・
クローバック条項を整備することで適正に中心に考える

報酬決定をしているかをしっかり見定める
ことがポイントになると考えてきましたね。

責務があります。とりわけ、共同社長の評価
GKPの人となりやパフォーマンスについて、株主の皆様、とりわけ少数株主の皆様と中村 ● 私たち報酬委員会の議論においての一層の価値を共有することを目的としては、「あくまでも会社のトップである社長にいます。

中村 当社の社外取締役の報酬は、MSV

対する評 価と報 酬 決 定を中心に考える

そこで、まず 共 同 社 長 が 社 長 以 下 のべき」という発想が共通の前提となってい執行役やGKPをどのようにマネジメントし、を唯一のミッションとする当社に相応しいましたね。これが、私たちが「代表執行役評価をしているかを報酬委員会へ報告し、構成になっていると考えます。具体的には、

共同社長報酬の設計方針」（P112 参照）

報酬委員会は一連の報告内容を熟慮した

現行の社外取締役報酬は、概ね半分がを報酬フィロソフィーに併せて別途策定し上で、社長やその他執行役への評価・報酬

現金で、半分が譲渡制限付株式です。原則ている理由であると思います。最初に、こ決定を行う形に整えました。

退任後の解除時には、納税を終えるとほぼの考え方の背景をまとめておきましょうか。

●

私たち報酬委員会自身の理解が前提であります。

それぞれのパートナー会社では、地域の社長からの評価を私たち自身の目で確認することにも注力してきましたね。

きました。
取 締 役 会にとって、このような機 会で報酬委員会にとって重要であり、共同社長
をはじめとする当社の経営陣からの信頼を

当社株式のみが私たちの手元に残る形

筒井 ● 私たちは、就任当初より塗料事業を

文化・ビジネスに即した多彩な評価・報酬

筒井 ● 共同社長を含む執行役のパフォー得られる定性的な情報の入手や関係のです。つまり、この譲渡制限付株式報酬の中心とする当社グループの事 業 特 性を決定の考え方を持っています。
「アセット・

マンスを正しく評価し、報酬を決定するため構築は、委員会の枠を超えて当社グループ

インセンティブとは、「在任中および退任後考えると、当社がグローバルに飛躍する

アセンブラー」
モデルにおいては、私たちがには、数値目標の達成度だけにより決めたのシニア・マネジメント層における人的資本も当社株価が持続的に向上すること」
をためには、パートナー会社を世界中から

画 一 的な報 酬の型を押し付けるのではら良いというものでも、共同社長の報告をを把握する上で貴重なものとなっています。

目指すものです。同時に、私たちが当社

募り、そしてパートナー会 社との信 頼になく、それぞれのパートナー会社の独自性鵜呑みにして決めれば良いというものでも中村 ● 私たち取締役の中でも、ゴー・ハッ

通じて、共同社長をはじめとする執行役の取 締 役に就 任する前と退 任 後で生じる基づき、彼らに自律的な経営を任せることを深く理解し、それぞれの地域やビジネスありません。やはり、その人物の経営者とプジンさんは最も長くGKPと塗料事業の真価を見定めるべく努めてきたのですが、変化は、私たちがまさに当社の少数株主にを基 本とし、それぞれが成 長を果たしてに則したより良い方向を共同社長とともにしての価値を多面的に評価し、それぞれの仕事を一緒にしてきた経緯があり、GKPをでは、「その結果としての評価をどのようになっていることと言えますね。

いくモデルを構想していました。

模索することが求められます。このような真価に迫っていくことが重要です。

最もよく知る人物です。ゴーさんのその報酬決定に反映すべきか？」についても、

GKPとの信頼に基づく関係は、私たちが私たちは繰り返し議論してきましたね。

「アセット・
筒井 ● そういう設計にしています。

この成長モデルの成功の鍵を握るのは、得る上で有用であると考えています。
フォーミュラを用いた報酬額決定からの脱却
中 村 ● このようなコミュニケーションを

報酬の多様性は今後、さらに私たちの想像

中村 ● そのためには、十分なコミュニケーを超えて拡充されるでしょう。

ションが不可欠ですが、GKPとのコミュニ

彼らとのコミュニケーションを始めるに際し

筒井 ● 私たちが取締役に就任する以前のアセンブラー」
としてM&Aなどを駆使して間違いなく純 粋 持 株 会 社である当社のグローバルに事業を拡大し、将来に憂いを共同社長です。そこで報酬委員会は、共同

また、この共同社長からの報告は、指名

ケーションの拡充については指名委員会でて、欠かせないものでした。また、その経験

役員報酬制度においては、社長報酬の業績残さないMSV の達成に向けた真にサステ

社長に対する評価と報酬決定が私たちの委員会と合同で行うことにしています。これも監査委員会でも取り組んできましたね。

に根差す知見は、私たちのこれからのコミュ

連動給の金額が、連結売上高や税引前

ナブルな経営基盤を構築していくために最も重要な役割であると位置付け、私たち

により、共同社長を含む執行役の適切な監査委員会では、当社のパートナー会社

ニケーションレベルの向上に向けて貴重で

当期純利益を指標とするフォーミュラには、独立社外取締役は「独立・社外」の見地が定める報酬制度が、共同社長がけん引

指名と報酬決定の有機的な連携が可能にを事業や地域のグループへ区分し、それあり、ゴーさんを指名、報酬委員会の両方

よって自動的に算出・決定される仕組みにからの監督のみならず、個々の経営判断にするこのようなグループ 経 営を強 力になり、これらの一体的な活動が実践的に当ぞれのグループ内での監査状況を当社がの委員のうちの 1 名としています。

なっていました。

かかわる事案に対して相当な時間と密度、サポートするものにしたいと考えたのです。

社のMSVの実現に資すると考えています。

監査する「Audit on Audit」を志向していゴーさんは報酬委員会の議論に株主のグループ業績に直接連動する報酬で質の高い議論を維持する「コミットメント」
が他方、パートナー会社の経営陣の評価とますので、各 GKPに定期的にインタビュー

目線を入れる一方、報酬委員は3 名で構成あり、ある意味公平で、透明性が高いこと必須です。したがって、独立社外取締役の報 酬 決 定 は 共 同 社 長 に 委 ねることとされていますから、彼の意見は3 分の 1では利点と考えます。しかし、これで本当に報酬に株式を含めるのは、当社にとって相しました。

「アセット・アセン
中村 その議論が現在の中村 私たちは、共同社長から報告されるする機会も作っています。また、私が議長を務める独立社外取締役会議においても、しかありません。ゴーさんの意見が報酬

私たちが最適な評価をしていると言える

GKP への評価を重視するとともに、GKP

GKPとのランチミーティングなどを通じて、委員会の外ではなく、その意見も踏まえてのか、これで本 当に経 営 陣 各々がそのブラー」
モデルに発展していますね。

との直接のコミュニケーションにより、共同

コミュニケーションの拡充には時間を使って報酬委員会として決定することが当社のパフォーマンスを正当に評価・認識された

応しい取締役報酬であると考えています。

115「アジア合弁事業 100％化後から、共同社長体制移行まで」（2021〜2022 年）

そして、共同社長のパフォーマンス評価●

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

GKPとのコミュニケーションに注力●

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

116

トップメッセージ

独立社外取締役によるガバナンス対談

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報と納得できるのか、については疑問に思ってはっきりしていた方が業績連動報酬としてアドバイザー（ウイリス・タワーズワトソン）を

市場シェアを伸ばすことができたならばいます。

いました。当社グループの一大変革期での位置付けが分かりやすいという声もよく起用していましたが、彼らからのコメントでプラスの評価とすべきかも知れませんし、

中村 その視点では、そもそも誰が株主ののモチベーションを最大化し、株主の皆様あり、コロナ禍も重なる激しい経 営 環 境

聞きます。しかし、当社グループは激変期

も、私たちは、綿 密な計 画を前 提とする

逆に増加した場合でも、当然為すべき価格

皆様との価値共有をすべきか、また、株式との 価 値 共 有に重きを置 いて、彼らの●実現に向けて、業務執行を担う共同社長

変化への俊敏な対応が迫られる現在のの只中にいます。当然ながら、グループと

PDCA（Plan、Do、Check、Action）
モデル

転嫁の結果が遅延したのであればマイナスを保 有していること、報 酬として株 式をパフォーマンスを厳格に評価することは、状 況においては、フォーミュラに基 づくしての期初計画も予算もあり、財務・非財務

よりも、より柔軟で状況への即応性に優れるの評価とすべきかも知れません。

得ていること、報酬が株価に連動している

私たちの重大な使命です。実際に、これは算出・決定では限界があると考え、実態に視点での KPIは立てていますが、これだけ

OODA（Observe、Orient、Decide、

このような結果の中身をしっかり吟味

こと、などのいずれが相応しいのかという想像以上に骨が折れる仕事であり、非常即応できる最適な評価・報酬決定方法の変化の著しい成長の渦中においては、計画

Act）
モデルを志向していると評価されてする総合的な評価が、適切なインセンティブ問題もあると思います。

模索を続けてきました。

に基づいたフォーミュラによる報酬決定が、います。

として働き、個人のパフォーマンスを最大限

筒井 ● 取締役は株主の皆様に直接選任に重責であります。

に発 揮する報 酬になるとともに、リテンされますので、とりわけ少数株主の皆様

さらにMSV の実現に資する報酬に向けて

私たち報酬委員会が導いた、
中村 ● それが、果たしてMSV への実現に向けたインセン

筒井 ● そうでしたね。私たちも、報酬委員

従来の「役位に基づく固定的な報酬テーブル

ティブとして適切に働くのかについて、私たち会というより取 締 役 会 で、財 務 指 標 やションにもつながると私 たちは 考 えてとの価値共有の必要性は自明です。また、

筒井 ● その役割を果たす所存です。理想を用いた評価、報酬決定」
から
「総合的評

は再三議論してきました。

ESG・サステナビリティなどの非財務指標

います。

グローバルには、社長に株式保有ガイドの報酬制度にゴールはありませんので、共同社長が健全な警戒心を持って俊敏を参照しながら、当社グループの活動を常中村 共同社長報酬は、あくまでも私たちラインを設ける事例も多くありますので、報酬制度の研究についてもまだまだ究めてに計 画を見 直し、大きな目標、ひいてはに議論しています。しかし、「ESGテーマの報 酬 委員会の総 合 的な評 価に基づき、単純に考えれば共同社長もその対象者にいかなければなりませんが、まさにこれから私たちは、充実させてきた社長報酬のMSV 実現に向けた飽くなき成長を追求して

この KPIで期初目標を5％上回ったから次年度の報酬総額そのものがゼロベース

なります。そして、共 同 社 長が相当数のが、これまで私たちが培ってきたMSVと水準と構成の両面での
「備え」
を踏まえ、

いくことを強力にサポートすることが私たち

5 点 加 点」のように、個々の KPI目 標 にで見直される仕組みとしましたので、その当社株式を保有していることが、株主のいう理念、その実現のための信頼をベース

2021 年の共同社長報酬の決定において、の責務です。MSVの理念に照らし、変化し対する加減算した合計で単純に金額算定

意 味では全 額が変 動 報 酬です。これは皆様との価値共有への最短経路と考えるとした評価・報酬決定の考え方の真価が共同社長との対話、GKPとの密なコミュニ

続ける「為すべきこと」
が何かを、共同社長する方法で、私たちの求める報酬が実現評価される側から見れば、非常に緊張感

ことは自然ではないでしょうか。

試される時であると思っています。

ケーションを通じて、共同社長のパフォーとともに考えていきたいと思っています。

できるとは考えていません。

のある報酬制度であるとも言えます。

価による報酬決定」
へ変革の核心であると考えています。

マンスを総合的に評価することにしました。

中村 例えが良くないかも知れませんが、●●そのためには、共同社長の株式購入を

そして、私たちの MSV の実現に向けたむしろ、変化する環境や状況も考慮し、この制度が真に機能するためには、私可能とする施策を設けるか、私たちが株式

取り組みは、ここからまた次のステージに向かうと私は確信しています。

さらに、2022年からは報酬総額をゼロベー

報酬委員会で「戦地に向かう将校に事前

その時 点における個 人 の行 動や実 績・たちの判断がMSV の実現に確かにつな

報酬を然るべく設計すれば良いのですが、スで毎期定め直し、その現金・株式の報酬に決めたKPI のみに従えとも、都度 KPIを

貢献を総合的に評価することが重要です。

がるという共同社長からの信頼を勝ち取る

実 際 は そうそう 簡 単 な 話 で は ありま

中村 ● 本日は私たちがそれぞれのステー

構成も都度見直すこととしました。

見直せとも言わないだろう」という議論が例えば、売上・利益が減少した場合であってことが前提になります。今まで重ねてきたせんね。

ジで考えてきたことを振り返り、改めて報酬ありました。また、私たちは、外 部の報 酬も、それが外部要因であり、その環境下でコミュニケーションによって深めてきた関係、まず、本人が株式を購入する意思があっ委員会の果たすべき役割が確認できましそして実績に裏打ちされた相互信頼が私たとしても、当社の「アセット・アセンブラー」

た。さらなる飛躍に向け邁進していきたいたちの報酬制度の原動力になると確信しモデルのような成長戦略を果敢に実行してと思います。

ています。

いる場合は、インサイダー情報が間髪なく

筒井 ● 外部から見た時に、フォーミュラがありがとうございました。

生じますので、なかなか購入可能なウイン
ドウが開きません。この問題については、「これから将来へ向けて」
中村 ● ここまでで、現在の共同社長体制にいと思っていますが、それで全てが解決できるかはまだ検討の途上です。
では、株式報酬を用いれば良いかと言え振り返ることができたと思います。ここからば、これも、当社 のように社 長 候 補 者 のは、将来へ向けて今私たちが考えている

外部招聘、海外のパートナー会社からのことについてまとめてみたいと思います。

登用を考える場合には、既往の報酬との報酬とは何か？

筒 井 ● これからの 報 酬 設 計を考えるに当たり、改めて、「MSVの実現へのインセン

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022や「知る前契約」などの仕組みを整備した

至る私たちが考えてきた主なトピックスを株主の皆様との価値共有に資する

117

インサイダー情報管理の仕組みの高度化

連続性や、出身国のカルチャーとも言える
報酬の水準や構成も総合的に勘案することが必須になり、一方的にこちらの考える
画 一 的な報 酬 の 型を押し付けることが得策とは思えません。

ティブ、株主の皆様との一層の価値共有を中村 ● 共同社長報酬を株主の皆様と価値進めることに真に資する報酬とは何か？」

共 有ができるものとする役目は、私たちということを掘り下げるべきだと思って

報 酬 委員会にあります。つまり、MSV の

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

118

トップメッセージ

取締役会の議論

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報欧州自動車用事業・インド事業の譲渡

取締役会での質疑応答〜取締役会・特別委員会で、少数株主利益の保護の視点で議論し、決議〜
当社の取締役会では、過半数を占める独立社外取締役を中心に積極的な意見や議論が交わされるなど、経営の透明性・客観性・公正性の向上を目指しています。
「欧州自動車用事業・インド事業のウットラムグループへの譲渡」
では、※
少数株主利益の保護に関して、取締役会や特別委員会 などで幾度も議論を重ねてきており、
本ページでは本件の目的や各取締役の意見をご紹介します。
※ ゴー取締役は利害関係者に該当するため、全ての会議に参加していません。

本件のポイント● 当社 EPSに貢献することや、将来的に当社に買い戻しの選択権（コールオプション）があることと併せて、

営業利益

–144
+29

税引前利益

+29

当期利益※2+29※1 2021年 8月1日より連結業績へ反映を想定※2 親会社の所有者に帰属する当期利益

ウットラムグループへの譲渡前

99.99%

NPI

58.7%

Bergerウットラム
グループ Management Service
58.7%

Berger

NPTR

100%

NPE
100%

NPAE

100%

49%

BNPA

51%

BNPA

NPAC
51%

49%

100%

NPAE

100%

NPI

NPTR

100%

（NPE）

※ NPI：Nippon Paint (India) Private Limited
NPTR：Nippon Paint Turkey Boya San. Ve Tic. Anonim.Sti
NPE：Nippon Paint (Europe) Ltd.
NPAE：Nippon Paint Automotive Europe GmbH
BNPA：Berger Nippon Paint Automotive Coatings Private Limited

NPAC

立ち位置になるのか？また、当社はどのような責任を持つのか？

A

本件により、必ず再建できる保証

おいて、事業リスクと資本リスクを双方がどのように分担するかについてである。

A

委託の対価については、特別委員会において金額の妥当性を検証はないため、ウットラムグループは済みである。なお、金額は業績に大きな

財務リスクを負った上で、その経営を当社

影響を与える規模ではない。また、事業ため、減損時に策定した戦略を見直すべくグループに委託する構造になる。当社グルー

リスクに関して、譲渡会社の経営や事業検討を開始した。欧州からの撤退も選択肢

プは欧州での自動車用塗料の供給責任を

運営は、ウットラムグループから委託を受けとしてあったが、中国で存在感を示す欧州

持ち、事業リスクを負うことに変わりはない。

て当社グループが継続して実施し、社名も系自動車メーカーへのアクセス確保のため

中長期的かつ抜本的な解決のためにいった

変更しないため、顧客対応を含めた影響はに残す必要があることに加え、インド市場

ん非上場化する施策は、MBO（マネジメン

極小化できると考えている。一方、資本の成長性などを踏まえ、当該地域での中長

ト・バイアウト）で散見される事例である。

リスクについては、体制強化や大胆なプロの影響、半導体不足、原材料価格

本 件 以 外 の 再 建 策 はな かったのか？

欧州・インドの戦略的重要性は変わらない中で、当社独自で取り組む

短期的に財務上の負担が大きく、難しい市
100%

ウットラムグループはどのようなの高騰などにより事業環境が大きく変化した場であるだけにリスク・リターンの観点から

100%

Discussion
119

Q

Q

資金使途として「株主価値最大化」に資さ

ウットラムグループから買い戻し
オプションがある前提で売り買いをする場合においても、非連結対象として認められるのか？

A

買い戻しオプションがある場合でも、1 年以上の期間が空けば、連結対象から外れることは確認済みである。

まざまに検討した。自社での再建の場合、
NPHD

Agreement100%

2019 年以降、新型コロナウイルス

ケースや第三者に売却するケースなどをさ

ウットラムグループへの譲渡後

NPHD

A

A

ウットラムグループへの譲渡による資本関係の変化

ウットラム
グループ

いたのか？

Q

少数株主利益の保護や「株主価値最大化」の観点から合理的と判断

売上収益を実施した2019 年から検討してな投資が必要と判断した。

● 短期的な再建にかかる追加投資・費用はウットラムグループが負うことでリスク分散を図る

連結業績への影響額（億円）

本件は、欧州自動車事業の減損期的な成長には事業再編・強化への大幅● ウットラムグループへの譲渡は、中長期での持続的成長に十分資する

※1

Q

Q

一時的に連結から外すことで、将来の減損や損失の先送りと捉えられる可能性はないのか？

モーションなどの各種施策にかかる財務上の負担はウットラムグループが負うという分担である。

Q

本 件は一 見すると、当 社および少数株主にとって非常に有利な契約に思えるため、グループ内で何か不透明な取引をしていると受け止められないよ

う、対外公表の際は丁寧に説明してほしい。

A

本件の検討に当たり、取引の是非や取引条件の妥当性に対し公正な判断を行うため、ゴー取締役は取締役

本件はあくまで事業の売却であり、会や特別委員会には参加せず、ウットラム

当社には将来の買い戻しの権利はグループから独立した立場で検討・交渉な

当社グループ事業の将来性にかかる選択

あるが、義務は発生しない。したがって、どを行う体制としたことを説明する。また、肢を消滅させる可能性が高い。今回、ウッ

減損や損失の「先送り」という表現は当て

アジア合弁事業 100％化の時と同様に、

トラムグループが各種リスクを背負い、当社

はまらない。

ウットラムグループは当社の利益成長が自ない可能性を懸念している。また、第三者へ売却した場合、買い戻しが困難であり、Aの将来の選択肢を残す判断を下してくれた
ため、他の再建案と比較して、本件が株主価値最大化や少数株主利益の保護の観点からベストと判断した。

Q

売却価格や買い戻し時の買取価格の算定に加え、再建にかかるマネ

ジメント・フィーの妥当性については注意すべきである。重要な論点は、再編計画に分たちのプラスになると考えており、本件を通して利益を得ることや、当社グループ
がオプションを行使した時でも譲渡益を得ることを期待しているわけではないことを
対外公表時に強調する。

120トップメッセージ

リスクマネジメント

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

適切なアジェンダ設定と迅速な対処で、
リスクマネジメントをさらに強化

グローバル行動規範の制定
当社グループは2022 年 1月、グループ全社が共有し、遵守すべきコンプライアンス、倫理、サステナビリティに関する行動規範で事などのコンプライアンス問題に係るリスク● 中国での差別化・競争力強化のための R&D、

顧客状況の変化への戦略適合に係るリスクなど● 日本での収益性改善のための組織効率化、
労働

係るリスク

なお、以 上 のグループリスクに加え、● 世界的な原材料価格の高騰や、自然災害・IT

セキュリティを含む事業継続計画（BCP）対応に係るリスク

生産性向上に係るリスクなど

次のような各地域・事業の個別リスクについてもそれぞれ認識しています。

● グループ間のブランド・技術などの連携深化に伴う国際税務などに係るリスク

of Conduct」（日本ペイントグループ グロー

井上 由理

バル行動規範）を制定しました。この起草に際しては、
当社のみならず国内外の各パー

リスクの多くは現場に潜んでいます。したがって、最も効果的なリスクマネジメントを実践

トナー会社のコンプライアンス、
ファイナンス、できるのは、純粋持株会社である当社ではなく、各地域・市場に精通した国内外のパート

人事関係の責任者が参集し、各地域・市場ナー会社です。当社からの中央集権的なグループ内部統制を必要最小限にとどめる一方、における将来のビジネスを見据えつつ、Integrity（誠実）ある経営集団 としてパートナー会社グループ（PCG：当社グループ

グローバルな視点で議論し、策定しました。

の地域または事業グループごとの会社群）に詳細な内部統制を委ねることが、当社グループのサステナブルな成長に最も貢献すると考えます。この認識のもと、当社は「アセット・
アセンブラー」
として各パートナー会社の自主性・自律性を尊重しつつ、グループのリスクをコントロールする取り組みを進めています。
当社は「アセット・アセンブラー」
モデルに相応しい内部統制システムへ刷新するとともに、Nippon Paint Group Global Code of Conduct（日本ペイントグループ グローバル行動規範）“Global Code of Conduct”は、私たちが“Purpose”に沿って行動し、
ステークホルダーが私たちの活動を明確に理解するための行動規範です。
誠実な行動

協働

コミュニティおよび環境への貢献

私たちは、公正かつ誠実に事業を行うことにより、信頼を維持します。

私たちは、すべてのステークホルダーの安全と幸福を目指し、ひとつのチームとして働きます。

私たちは、私たちが活動するコミュニティおよび地球環境を尊重し、豊かにします。

共に働く人々を大切にします

社会的および環境に対する責任を果たします

公正な競争を行います

リスクマネジメントの推進

そのシステムの中に、新たに制定したグローバル行動規範（次ページ参照）
や内部通報

当社グループは2022年1月、グローバル窓口、
リスクマネジメントに関する方針を含めて、シンプルにグループのリスクを点検できるでリスクマネジメントの枠組みを明確にする

仕組みを構築しました（下図参照）。この内部統制システムを効果的に機能させるためにことを目的として、「グローバル・リスクマネ

は、当社と各パートナー会社の間で重要な情報が確実に共有される「相互信頼」と「シン

ジメント基本方針」
を制定しました。本方針

プルなコミュニケーションルート」
が大切であり、重大な不安や懸念が生じた場合には、日常

では、共同社長を最高責任者とする一方、のコミュニケーションチャネルを生かして即時・適切に対策がなされる体制としています。

PCG の最上位責任者は第一線として対処

2022 年 1月に特定した人的資本、原材料調達、ITなどのリスクへの対応は、地域ごとすべきリスクを特定し、その管理の計画・に実施した方がより効果的であると判断し、当社は各地域のマネジメントとともに個別・実行、自主点検、改善を行うアカウンタビリ

具体的に対策を行うこととしました。こうしたリスクマネジメント体制は、変化が著しく予測ティを持つと明記しています。また、共同

困難な現代社会において、新たなリスクへの臨機応変な対応を可能にする点で優れて

社長は、こうしたリスクマネジメント活動をいると考えています。
また、収益性の改善に向けて構造改革を進めている日本においては、統括し、グループ横断的な視点でリスクデータ分析を進めている監査部門との連携によるリスクマネジメント手法の高度化にもマネジメント体制が機能しているかをモニ取り組んでおり、体制と手法の両面で深化・効率化を進めています。

ターします。

今後はますます、ESGに係る環境、倫理的調達、人権などのグローバル共通のテーマ

各 PCGによる自主点検の結果は、共同がビジネス上のリスクになっていくと想定されます。このようなグローバルな社会的要請に社長に年 1 回報告され、当社グループ全体

係り各地域・事業単位では扱いにくい課題については、General Counselとしてのとしてのリスクの認識、共通するリスクの「健全な警戒心」
を持って、共同社長やグローバルチームとともに適切なアジェンダを設定

有無を見定めた上で、必要に応じてグローし迅速に対処することで、当社グループのリスクマネジメントをさらに強化していきます。

バルな「リスクマネジメント委員会」
を開催
し議論します。こうしたリスク分析の結果に責任あるマーケティング活動を行います

チーム一体となって働きます

法令規制を遵守し、正確な記録を保持します

お互いに、またステークホルダーに対しても、公正に接しますNippon Paint Group Global Code of Conduct

賄賂や腐敗行為を許しません

利益相反をしません。贈答、接待は良識の範囲内でのみ行います

ハラスメントや差別のない、安全で健康的な職場環境を整備します

品質と安全性に妥協しません

よりよい価値創造のためにパートナー会社と協働します

当社グループ全社がグローバルに共有する行動規範
内部通報窓口 グローバル基本方針

各パートナー会社による内部通報窓口の運用方針を明示
グローバル・リスクマネジメント基本方針

実効性あるリスクマネジメントを実践するための各社の役割・責任分担などを規定

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

リスクを認識しています。

人権を尊重し、強制労働や児童労働を排除する
あらゆる取り組みを支持します

私たちの活動が環境に与える影響の軽減に尽力します

持続可能な社会に向けて着実に歩み(footprint)を進めます

会社の最善の利益のために行動します

インサイダー取引を禁止します

会社の資産と秘密情報を守ります

この“Global Code of Conduct”に従って行動し、声を挙げた人を守ります

技術とイノベーションでより豊かな社会を実現します“Global Code of Conduct”に基づいて行動すること、また違反の恐れがあった場合には声を挙げ、かつ声を挙げた人を守ることは、日本ペイントグループで働く皆さんの責務です。
〈従業員による内部通報の受付窓口は、通報者に対する不当な扱いや報復の恐れなく通報できるよう、各国ごとにその手続きを定めています。〉

リスクマネジメント体制
取締役会
指名委員会

報酬委員会
監督

監査委員会

報告

代表執行役共同社長
グループ経営戦略パートナー会社グループの経営モニタリング指示

2022 年 1月に実施したPCGによる自主点検の結果により、次のようなグループ

多様性を大事にします

倫理に基づき事業を行います

ついては取締役会にも報告されます。

内部統制システム基本方針と関連規程の関係

121● 社会的な要請の高まる情報漏えい、従業員不祥● グループ経営陣のサクセッションなど人的資本にある「Nippon Paint Group Global Code常務執行役 GC

内部統制システム
基本方針

認識されたグループリスク

報告

グローバル
リスクマネジメント委員会

報告

パートナー会社グループ
リスクマネジメント体制の自己点検
重要リスクの抽出

指示

短期・中期の体制改善、
重要リスクへの対応
計画の立案

コーポレートガバナンス部
体制改善、
重要リスク対応の実行

リスクマネジメントの PDCA サイクル

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

業務監査との対比など
内容の精査・整理122トップメッセージ

取締役・執行役

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス（2022 年 6月30日現在）

財務・企業情報

略歴の詳細は、当社ウェブサイト
「役員紹介」
をご覧ください。
https://www.nipponpaint-holdings.com/company/oﬃcer/

取締役

若月 雄一郎

ウィー・
シューキム

ゴー・
ハップジン

原壽

ピーター・
カービー

肥塚 見春

リム・
フィーホア

三橋 優隆

当社ウェブサイト「独立社外取締役の選任理由」
も併せてご覧ください。
https://www.nipponpaint-holdings.com/sustainability/governance/board̲01/

諸星 俊男

中村 昌義

筒井 高志

全取締役に占める
独立社外取締役の人数

役職

取締役
代表執行役共同社長

取締役
代表執行役共同社長

取締役会長

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

筆頭独立社外取締役
取締役会議長

独立社外取締役● 元メリルリンチ日本証● 元 Singapore● Wuthelam Holdings Ltd.

● 弁護士

● 元 Imperial Chemical● 元株式会社髙島屋

● 元 Temasek Holdings● 公認会計士● 元富士通株式会社● 元 Morgan Stanley● 元野村證券株式会社

券株式会社（現 BofA 証
券株式会社）投資銀行
部門副会長● 元当社専務執行役 CFO
など

主な略歴

取締役就任時期

2022 年 3月

所有株式数
取締役会
出席状況

Technologies
Engineering Ltd.
Deputy CEO andDefence BusinessPresident● 元当社副社長執行役員など

Managing Director（現任）など● 元長島・大野・常松法律事務所代表弁護士● 元中外製薬株式会社

社外監査役
など

2022 年 3月

2014 年 12月

2018 年 3月

Industries PLC Memberof Executive Board● 元 CSR Limited CEO
and Managing Director● 元 Macquarie Bank
Limited（現 Macquarie
Group Limited）
Independent Director● 元 Orica Limited
Independent Director● 元 DuluxGroup Limited
Independent Director,
Board Chairman など

代表取締役専務● 元株式会社岡山髙島屋代表取締役社長● 日本郵政株式会社
社外取締役（現任）● 南海電気鉄道株式会社
社外取締役（現任）● 積水化学工業株式会社
社外取締役（現任）など

2022 年 3月

2020 年 3月(Private) Limited
Managing Director● 元 Minister in the Prime
Ministerʼs Oﬃce
● 元 United Overseas
Bank Limited
Independent Director● Jardine Cycle & Carriage
Limited Independent
Director（現任）など● 元中央青山 PwC トラン

経営執行役● 元 EMCジャパン株式
ザクション・サービス
会社（現デル・テクノロ
株式会社（現 PwCアド
ジーズ株式会社）
バイザリー合同会社）
代表取締役社長
代表取締役● 元株式会社あらたサス● 元日本 NCR 株式会社代テナビリティ認証機構
表取締役社長兼 CEO（現PwCサステナビリティ ● 元安川情報システム
株式会社（現株式会社合同会社）代表執行役● 富士フイルムホール
YE DIGITAL）
ディングス株式会社代表取締役社長● 株式会社ティーガイア
社外監査役（現任）独立社外取締役（現任）などなど

Managing Director● 元三菱 UFJ 証券株式会社（現三菱 UFJ モル
ガン・スタンレー証券
株式会社）
取締役常務執行役員
など

8/11

専務執行役

● 元株式会社ジャスダッ

ク証券取引所（現株式会社日本取引所グループ）代表取締役社長● 元株式会社 LIXIL 取締役副社長執行役員兼Chief External Relations
Oﬃcer● 株式会社ロゼッタ（現
株式会社メタリアル）
社外取締役（現任）など

2022 年 3月

2020 年 3月

2018 年 3月

2018 年 3月

2018 年 3月

133,110100,000なし

58,581

なし

26,289なし

26,28946,78959,47250,8842021 年度任期中※1ーー

22 回 /22 回

22 回 /22 回

ー

22 回 /22 回

ー

22 回 /22 回

22 回 /22 回

22 回 /22 回

22 回 /22 回

2022 年度任期中※2

3 回 /3 回

3 回 /3 回

3 回 /3 回

3 回 /3 回

3 回 /3 回

3 回 /3 回

3 回 /3 回

3 回 /3 回

3 回 /3 回

3 回 /3 回

3 回 /3 回※1 2021 年 3月下旬〜2022 年 3月上旬 ※2 2022 年 3月下旬〜2022 年 6月末

委員に占める
独立社外取締役の人数

所属委員会
指名委員会

◯

報酬委員会

○（委員長）

○

○

◯

○

監査委員会

○

○（委員長）○

3/4○（委員長）

3/3

保有する経験・スキル
事業会社経営経験

グローバル経験
M&A 経験

ファイナンス法務

IT／デジタル

製造／技術／研究開発

該当する取締役

○

◎

◎

◎

◎

◎

○

○

◎

○

◎

11 名

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

11 名

◎

◎

○

◎

◎

◎

◎

◎

○

◎

◎

11 名

◎

○

○

ー

○

ー

◎

◎

ー

◎

○

8名

○

ー

○

◎

○

○

ー

ー

ー

ー

ー

5名

ー

ー

○

ー

○

○

○

ー

◎

ー

ー

5名

ー

○

◎

ー

○

○

ー

ー

○

ー

ー

5名

保有する経験・スキル

執行役（2022 年 6月30日現在）

事業会社経営経験

11 名グローバル経験11 名

M&A 経験
法務
製造／技術／研究開発

123

取締役 代表執行役共同社長

若月 雄一郎取締役 代表執行役共同社長

ウィー・シューキム

常務執行役 GC

井上 由理

11 名

ファイナンスIT／デジタル

2/3

8名
5名
5名
5名

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

124

トップメッセージ

11 年間の主要財務・非財務データ

経営モデル
中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス

日本ペイントホールディングス株式会社および連結子会社
当社は、2016 年 12月期より決算期を 3月31日から12月31日に変更しており、2016 年 12月期は 2016 年 4月1日〜12月31日の 9ヵ月間を連結対象期間としています。
当社は、2018 年 12月期の年間決算より国際財務報告基準（IFRS）
を適用しており、IFRS に準拠した数値を記載しています。

財務・企業情報

詳細は、P51「中期経営計画（2021-2023 年度）の進捗」参照日本基準

財務指標

会計年度（百万円）
売上高
売上総利益
営業利益
当社株主に帰属する当期純利益
EBITDA※2
設備投資額
減価償却費
研究開発費
キャッシュ・フロー（百万円）
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
会計年度末（百万円）
資産合計
負債合計
当社株主資本
純資産合計
ネット・デット※3
1 株当たり情報（円）
1 株当たり当社株主に帰属する当期純利益（EPS）※5
1 株当たり純資産（BPS）
1 株当たり年間配当金
財務指標
売上高営業利益率（％）
EBITDA マージン（％）
自己資本利益率（ROE）（％）
総資産利益率（ROA）（％）
投下資本利益率（ROIC）（％）※6
D/Eレシオ（倍）ネットD/Eレシオ（倍）配当性向（％）※7
株主総利回り（TSR）（％）
株価収益率（PER）（倍）
株価純資産倍率（PBR）（倍）※8
ネット・デット/EBITDA

非財務指標

125

2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/3

2016/122017/12227,378
75,104
15,975
14,35025,055
5,554
9,079
7,032

222,256
73,32916,323
12,312
24,626
3,553
8,302
6,573

233,380
82,03825,86020,01833,093
5,107
7,233
6,018

260,578
93,64033,38732,15640,438
5,980
7,051
5,915

260,590
92,55033,751
181,477
40,722
5,130
6,970
5,987

535,746
223,343
71,35230,02097,88519,034
26,533
15,177

470,161
204,875
72,48934,78895,38221,01922,892
12,037605,252
245,196
74,957
37,123
104,405
24,81429,447
14,814

77,916

79,265

20,34522,48331,848△86,966

63,101△5,308△24,699

57,793△42,697 △100,680△8,583 △11,434
35,218 △21,414

265,905
129,295
139,603
136,610
21,133274,105 287,992 324,028 810,727 791,459
128,723 115,967 116,312 220,804 223,710
149,784 166,881 188,782 465,513 474,989
145,382 172,024 207,715 589,923 567,748
4,898 △18,582 △30,844 △105,959 △102,442

827,996 920,591
242,238 291,182
496,944 521,040
585,757 629,408△140,895 △72,866

54.18
481.41
8.00

46.51
514.459.00

75.62
609.2014.00

122.47746.2520.00

650.04
1,496.16
22.00

93.61
1,464.06
35.00

108.481,475.93
40.00

115.76
1,572.60
42.00

7.0
11.0
11.6
5.4
8.3
0.39
0.17
—
—
10.3
1.2
0.8

7.3
11.1
9.3
4.6
6.9
0.30
0.04
—
—
13.5
1.2
0.2

11.1
14.2
13.5
7.1
11.3
0.16
△0.12
—
—
12.4
1.5
△0.6

12.8
15.5
18.1
10.5
15.2
0.09
△0.16
—
—
12.8
2.1
△0.8

13.0
15.6
53.8
32.0
9.5
0.06
△0.22
—
—
6.8
2.9
△2.6

13.3
18.3
6.3
3.8
10.3
0.09
△0.22
27.8
—
26.7
1.7
△1.1

15.4
20.3
7.4
4.3
11.7
0.10
△0.30
29.1
—
29.4
2.2
△1.5

12.4
17.2
7.6
4.3
11.5
0.14
△0.14
27.6
113.2
30.8
2.3
△0.7

2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/3

2016/122017/12

8
0.0

8
0.0

8
0.0

10
0.0

8
12.5

6
16.7

7
28.6

7
28.6

5,728
43.6
—
—

5,762
45.5
—
—

5,888
47.8
—
—

5,755
48.2
—
—

15,78081.7——

16,49882.2
1.6
0

16,87282.2
2.5
020,257
85.1
3.3
1

—
—

—
—

—
—

—
—

—
—

42,023
79.2

27,86080.1

35,893
82.3

24,929△7,173△21,034

34,419△3,713△11,942

18,769△6,918△18,744

26,920△8,487△11,578

11,858

ガバナンス（G）
取締役人数（名）※9
社外取締役比率（％）※9
社会（S）
連結従業員数（名）
全従業員に占める海外従業員比率（％）
女性管理職比率（日本グループ）（％）※10
死亡災害件数（グローバル）（件）※11
環境（E）
日本の CO2 排出量（スコープ 1＋スコープ 2）（t-CO2）※12
建築用塗料事業における水性塗料の出荷割合（グローバル）（％）※13

IFRS

85,29819,746 △52,547

会計年度（百万円）
売上収益
売上総利益
営業利益
親会社の所有者に帰属する当期利益
EBITDA※2
設備投資額
減価償却費
研究開発費
キャッシュ・フロー（百万円）
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
会計年度末（百万円）
資産合計
負債合計
親会社の所有者に帰属する持分
資本合計
ネット・デット※3
1 株当たり情報（円）※4※5
1 株当たり親会社の所有者に帰属する当期純利益（EPS）
1 株当たり純資産（BPS）
1 株当たり年間配当金
財務指標
売上収益営業利益率（％）
EBITDA マージン（％）
自己資本利益率（ROE）（％）
総資産利益率（ROA）（％）
投下資本利益率（ROIC）（％）※6
D/Eレシオ（倍）ネットD/Eレシオ（倍）配当性向（％）※7
株主総利回り（TSR）（％）
株価収益率（PER）（倍）
株価純資産倍率（PBR）（倍）※8
ネット・デット/EBITDA

ガバナンス
（G）
取締役人数（名）※9
社外取締役比率（％）※9
社会（S）
連結従業員数（名）
全従業員に占める海外従業員比率（％）
女性管理職比率（日本グループ）（％）※10
死亡災害件数（グローバル）（件）※11
環境（E）
日本の CO2 排出量（スコープ 1＋スコープ 2）（t-CO2）※12
建築用塗料事業における水性塗料の出荷割合（グローバル）（％）※13※1※1

2018/122019/122020/122021/12627,670
242,164
86,54245,351
104,965
22,453
18,39016,997

692,009
275,649
78,06036,717
115,145
35,26325,76917,416

772,560
321,224
87,59443,921
117,31236,76729,446
17,462998,276
378,323
87,61567,569117,31149,51333,88924,251

61,53392,076

87,63367,428△35,440

60,86952,192△102,355△62,309△34,927

953,988 1,478,646 1,614,580
306,370 790,667 915,578
520,047 552,922 567,594
647,618 687,979 699,002△89,335 310,890 309,162

1,955,083
986,388959,518
968,694429,287△37,439 △352,769

6,228 254,018
24,093 △260,693

141.41
1,621.54
45.00

114.481,723.75
45.00

27.38
353.8045.00

29.41
408.61
10.00

13.8
16.7
8.8
4.8
11.5
0.19
△0.17
31.8
120.8
26.6
2.3
△0.9

11.3
16.6
6.8
3.0
7.1
0.90
0.56
39.3
181.2
49.3
3.3
2.7

11.3
15.2
7.8
2.8
6.8
1.07
0.54
32.9
361.3
82.8
6.4
2.6

8.8
12.1
8.8
3.8
5.7
0.63
0.45
34.0
204.0
42.6
3.1
3.6

2018/122019/122020/122021/12

10
50.0

11
45.5

9
66.7

8
75.0

20,40284.2
4.1
025,97087.0
4.3
027,31887.2
4.9
030,24789.1
6.1
3

36,43083.8

45,714
86.7

42,374
87.5

42,97189.9※1 欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムグループへの譲渡（2021 年 8月10日発表）に伴い非継続事業へ分類したこと、2021 年第 4 四半期よりクラウドコンピューティング契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020 年以降の遡及修正を実施※2 EBITDA：営業利益＋減価償却費及び償却費＋減損損失 + 負ののれん発生益※3 ネット・デット：有利子負債（社債及び借入金（流動・非流動）＋その他の金融負債（流動・非流動））−手元流動性（現金及び現金同等物＋その他の金融資産（流動））※4 2021 年 3月31日を基準日および 2021 年 4月1日を効力発生日として、普通株式 1 株につき5 株の割合で株式分割を実施。
1 株当たり情報（EPS, BPS）は 2020 年度期首に当該株式分割が行われたと仮定して算定。2020 年度の 1 株当たり年間配当金は株式分割前の実績※5 1 株当たり当社株主に帰属する当期純利益および 1 株当たり株主資本は、発行済株式総数から自己株式数を控除して計算※6 ROIC（日本基準）：税引後営業利益 ÷（ネット・デット＋純資産合計） ROIC（IFRS）：税引後営業利益 ÷（ネット・デット＋資本合計）※7 2017 年度の配当性向は、日本基準数値にのれん償却額を調整し、算定※8 PBR：株価 ÷1 株当たり純資産（BPS）※9 当期中に開催された定時株主総会終了後に就任した取締役数。ただし、2021 年度は 2021 年 4月28日以降の取締役数※10 日本ペイントホールディングス（NPHD）
を含む※11 2021 年度は請負業者を含めて集計※12 2017 年度以前は、日本ペイントホールディングス（NPHD）、日本ペイント（NPTU）、日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）、日本ペイント・インダストリアルコーティングス（NPIU）、日本ペイント・サーフケミカルズ（NPSU）、日本ペイントマリン（NPMC）の 6 社が対象。2018 年度以降は、日本ペイントマテリアルズ（NPMJ）を加えた 7 社が対象
※13 水性塗料出荷量（万トン）
÷ 総出荷量（万トン）で計算。日本ペイント（NPTU）、NIPSEA（ともに 2016 年度〜）
、Dunn-Edwards（2017 年度〜）
、DuluxGroup（2019 年度〜）の 4 社が対象

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

126

トップメッセージ

11 年間のセグメント別データ

経営モデル
中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス

日本ペイントホールディングス株式会社および連結子会社
当社は、2016 年 12月期より決算期を 3月31日から12月31日に変更しており、2016 年 12月期は 2016 年 4月1日〜12月31日の 9ヵ月間を連結対象期間としています。
当社は、2018 年 12月期の年間決算より国際財務報告基準（IFRS）
を適用しており、IFRS に準拠した数値を記載しています。

財務・企業情報

詳細は、P51「中期経営計画（2021-2023 年度）の進捗」参照

IFRS

日本基準

地域別

2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/3

2016/122017/12

日本

売上高（億円）※1

2018/122019/122020/122021/12

1,828

1,826

1,620

1,646

日本

1,737

1,723

1,745

1,875

1,872

1,743

1,759

売上収益（億円）

243

306

営業利益（億円）※2

3,005

3,013

1,279

営業利益（億円）※2

132

153

224

270

264

292

従業員数（名）

—

3,139

3,074

2,983

2,886

2,935

売上高（億円）

351

324

371

457

439

3,174

2,975

3,470

営業利益（億円）

31

14

24

43

45

377

433

408

アジア

従業員数（名）

※1

296

234

161

103

3,223

3,373

3,510

3,294

売上収益（億円）

3,557

3,592

3,545

5,302

営業利益（億円）

524

508

553

609

14,287

14,303

15,354

18,253

従業員数（名）
アジア

—

2,057

2,173

2,214

12,282

12,617

12,793

14,449NIPSEA 中国

従業員数（名）NIPSEA 中国

売上高（億円）

—

—

—

—

—

—

—

—

売上収益（億円）

2,517

2,575

2,681

3,791

営業利益（億円）

—

—

—

—

—

—

—

—

営業利益（億円）

384

401

439

359

NIPSEA 中国以外

NIPSEA 中国以外

売上高（億円）

—

—

—

—

—

—

—

—

売上収益（億円）

1,041

1,017

864

1,511

営業利益（億円）

—

—

—

—

—

—

—

—

営業利益（億円）

140

107

114

250

売上高（億円）

—

—

—

—

—

—

—

—

売上収益（億円）

—

476

1,483

1,762

営業利益（億円）

—

—

—

—

—

—

—

—

営業利益（億円）

—

59

154

190

従業員数（名）

—

—

—

—

—

—

—

—

従業員数（名）

—

3,735

3,826

3,927

オセアニア

オセアニア

米州

米州

売上高（億円）

160

151

191

236

258

332

322

682

売上収益（億円）

752

746

701

764

営業利益（億円）

△2

△3

9

20

27

52

51

32

営業利益（億円）

50

50

45

36

—

510

585

502

525

536

627

2,407

2,492

2,640

2,581

2,576

139

280

376

508

従業員数（名）その他

売上高（億円）
営業利益（億円）
従業員数（名）

従業員数（名）
その他

26

25

27

38

37

109

126

141

売上収益（億円）

△1

△0

△1

1

1

△9

△4

2

営業利益（億円）

—

56

56

56

87

410

447

388

従業員数（名）

△5

△70

54

71

400

1,919

2,047

1,793

—

—

—

404

※1

※1

全社（共通）※3

従業員数（名）事業別2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/3

2016/122017/122018/122019/122020/122021/12

売上収益（億円）

売上高（億円）塗料・コーティング事業

6,277

6,665

6,959

8,993

1,484

自動車用事業

1,602

1,496

1,135

1,327

3,088

汎用（建築・重防食）事業

3,225

3,707

4,409

6,071

工業用事業

688

702

691

848

ファインケミカル事業

194

189

156

164

その他（船舶・自動車補修等）事業

568

570

567

583

—

255

767

990

自動車用事業

747

724

813

925

934

1,388

1,290

汎用（建築・重防食）事業

417

398

438

501

458

2,534

2,262

工業用事業

409

421

436

476

464

683

584

730

ファインケミカル事業

133

134

130

146

155

174

156

189

その他（船舶・自動車補修等）事業

567

545

517

558

595

580

409

560

塗料周辺事業※1 欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムグループへの譲渡（2021 年 8月10日発表）に伴い非継続事業へ分類したこと、2021 年第 4 四半期よりクラウドコンピューティング契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020 年以降の遡及修正を実施※2 日本セグメントの営業利益は、海外グループ会社からの受取配当金を控除※3 日本ペイントホールディングス（NPHD）の従業員数は 2021 年度から、従来の「日本」セグメントから「全社（共通）」に変更

127

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

128

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経営モデル
中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス（2021 年 12月31日現在）

財務・企業情報「日本ペイントホールディングス 統合報告書 2022」
編集方針
企業情報
商号

日本ペイントホールディングス株式会社

本社

東京本社
〒104-0031 東京都中央区京橋 1-7-2
ミュージアムタワー京橋 14 階
TEL：03-6433-0711
大阪本社〒531-8511 大阪府大阪市北区大淀北 2-1-2
TEL：06-6458-1111

当社の統合報告書は、国内外の投資家の創業

1881 年 3月14日

資本金6,714 億 3 千 2 百万円

従業員数

連結：30,247 人

事業年度

皆様、ステークホルダーの皆様に対し、当社グループの経営方針や成長戦略をご理解いただき、建設的な対話を促進するためのいます。

2022 年版では、既存事業とM&A の両輪で成長を加速させる「アセット・アセンブラー」

1月1日から12月31日

モデルを通じて、「株主価値最大化（MSV）」の株式情報（2022 年 6月30日現在）

発行済株式総数

についてご説明します。

株主数

株主名

Nipsea International Limited
1,293,030
日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口） 120,214
Fraser (HK) Limited
85,000CLEARSTREAM BANKING S. A.
84,061HSBC BANK PLC A/C CLIENTS 3
76,244
日本生命保険相互会社
54,085住友生命保険相互会社
46,941
GIC PRIVATE LIMITED - C
39,905
株式会社日本カストディ銀行（信託口）
34,571
日本マスタートラスト信託銀行株式会社トヨタ自動車口 25,547

17,373 名所有者別分布状況（株式数比率）● 外国法人等● 金融機関● 個人・その他● その他の法人● 金融商品取引業者

78.35%
13.62%
3.85%
3.08%
1.07%

持株数（千株） 持株比率（％）

55.05
5.11
3.61
3.57
3.24
2.30
1.99
1.69
1.47
1.08

2,370,512,215
株※1 自己株式 22,085,512 株は「個人・その他」に含めています。
※2 株式数比率は小数点第 3 位以下を切り捨て表示しています。

格付A

https://www.nipponpaintholdings.com/
sustainability/

なお、本統合報告書は監査法人による監査を受けておりません。

2,000

900,000,000

1,000

600,000,000

0300,000,000
02013/12

2014/122015/122016/122017/122018/122019/122020/12

実行

Do「統合報告書 2021」の発行（2021 年 9月末）

評価

Check

機関投資家 13 社、35 人と面談し、意見・評価をヒアリング（2021 年 10月）

企画
立案

Plan

機関投資家の意見・評価を社内・経営へ報告するとともに、「統合報告書 2022」
を企画立案（2021 年 10月‒2022 年 3月）

Act

2022 年 3月に実施した「中期経営計画（2021‒
2023 年度）進捗説明会」や「統合報告書 2022」
企画案などをもとに、機関投資家 14 社、26 人との面談を実施（2022 年 4月）

制作

Createインベスターリレーション部、サステナビリティ部、
コーポレートガバナンス部が中心となり、経営陣
や国内外のパートナー会社へインタビュー、ヒア
リングなどを実施しながら、「統合報告書 2022」を制作（2022 年 4‒8月）

実行

Do「統合報告書 2022」の発行（2022 年 8月末）

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

148

350

704

592

637

713

752

1,128

2,266

1,254

148

353

764

972

745

904

1,046

1,270

2,796

2,292

107

150

260

407

402

619

668

687

906

1,078

865,780,000 1,569,575,000 1,430,850,000 1,094,497,000 1,066,649,000

774,400,000

701,485,000

493,972,000

604,362,500

601,920,600※ 2021 年 4月1日付で 1:5 の株式分割を実施したため、2010 年 1月に行われたものと仮定し、株価・出来高を算出しています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

当社は、欧州自動車用事業・インド事業に関しウットラムグループへの譲渡（2021 年 8月10日発表）に伴い非継続事業へ分類したこと、2021 年第 4 四半期
よりクラウドコンピューティング契約に関する会計方針を変更したことに伴い、2020 年以降の遡及修正を実施しています。また、本資料に掲載している業績
予想値は、2021 年 3月5日発表の「新中計経営計画」公表値、2022 年 2月14日の決算公表値、2022 年 3月16日発表の「中期経営計画進捗説明会」公表値を前提としています。

将来の見通しに関する注意事項
本資料は、作成時点で入手可能な情報に基づき当社で判断したものであり、リスクや不確実性を含んでいます。実際の業績などは、これらと異なる可能性があります。万一この情報に基づいて被ったいかなる損害につきましても、
当社および情報提供者は一切責任を負わないことをご承知おきください。

報告対象範囲など
対象期間：2021 年 1月1日〜2021 年 12月31日（一部に2022 年 1月以降の活動内容なども含みます。
）
対象組織：日本ペイントホールディングス株式会社および国内外の連結子会社
会計基準：別途記載がない限り、2017年度以前は日本基準、2018年度以降は国際会計基準（IFRS）に準拠しています。

発行時期2022 年 8月発行（年に 1 度発行）

経営陣の参画・関与
2012https://www.nipponpaintholdings.com/ir/

2020 年度・2021 年度業績および業績予想値について

2021/12 2022/6

株価・出来高推移
12 月末株価（円）
年間最高値（円）
年間最安値（円）
年間出来高（株）● IR サイト

https://www.nipponpaint-holdings.com/ir/library/investors/

統合報告書の制作プロセス

出来高 （株）1,200,000,000

2012/12● 決算短信当社は、統合報告書を補完する姉妹媒体として「イン
ベスターブック」を発行しています（四半期ごとに更新）。
国内外のパートナー会社の紹介や世界の塗料・周辺市場の 情 報・デ ータを簡 潔 にまとめています ので、統 合報告書と併せてご覧ください。

協創ガイダンス」などを参照しています。

3,000

2011/12● 有価証券報告書「インベスターブック」のご案内「SASBスタンダード」、経済産業省の「価値

改善

財務

網羅性

編 集 に 当 た っ て は、Value Reporting

格付の方向性
安定的

株価 （円）

129

合わせた経営体制「自律・分散型経営」のFoundation の「統合報告フレームワーク」

株価情報

2010/12

国内外のパートナー会社に対する「信頼」

もとで、各地域のパートナー会社が相互に株主・投資家情報（IR）● コーポレート・する姿を、分かりやすくお伝えします。

格付情報（2022 年 6月30日現在）
格付機関名
格付投資情報センター（R&I）

サステナビリティ

インベスター
ブック

連携・協働しながら、自律的な成長を追求※1 持株比率は自己株式 22,085,512 株を除いて算出しています。
※2 Nipsea International Limited は、当社取締役ゴー・ハップジン氏が Managing Directorを務める
Wuthelam Holdings Ltd. の 100% 子会社です。
※3 Fraser（HK）Limited は当社取締役ゴー・ハップジン氏が議決権の過半数を自己の計算において所有している会社（W BVI Holdings Limited）の子会社であり、関連当事者に該当します。
※4 当 社 は 2021 年 1 月25日付で、Nipsea International Limited ならび に Fraser（HK）Limited を引受先とする第三者割当増資を実施し、新たに当社株式 148,700,000 株を発行し、発行済株式
総数は 474,102,443 株となりました。
※5 当社は 2021 年 2月10日の取締役会決議に基づき、同年 3月31日を基準日、4月1日を効力発生日として、基準日最終の株主名簿に記載または記録された株主の所有普通株式数を 1 株につき5 株の割合をもって分割しました。これにより、上記第三者割当増資後の発行済株式総数は2,370,512,215株となりました。なお、本株式分割に伴い、会社法第184条第2項の定めに基づき、4月1日付をもって、当社定款第6条の発行可能株式総数を10億株から50億株に変更しました。

合計

非財務

ガバナンス報告書● サステナビリティサイト

をベースに、権限委譲と結果責任を組み大株主の状況

2,370,512,215 株

統合報告書

コミュニケーションツー ルと位 置 付 けて実現を目指す中長期の価値創造ストーリー

発行可能株式総数 5,000,000,000 株

価値創造ストーリー

情報開示体系

上記の制作プロセスのうち、「企画立案」「制作」
で経営陣が積極的に参画しています。特に、取締役 代表執行役共同社長の若月雄一郎とウィー・シュー
キム、筆頭独立社外取締役の中村昌義は、複数回のミーティングを通じ、企画
コンセプトやコンテンツ、デザインなどについて議論を重ね、制作に関与しています。

統合報告書に関するお問い合わせインベスターリレーション部
TEL：050-3131-7419
E-mail：ir̲kouhou@nipponpaint.jp

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

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