インダストリーソリューション
上下水道、海水淡水化技術により、世界

日立グループの成長戦略
経営改革の変遷と中期経営計画

30

中 で の べ 7,000 万人 / 日 に 安全・

2021中期経営計画の概要

32

安心な水環境を提供

キャピタルアロケーション戦略

34

財務資本戦略36

イノベーションの加速

38

環境ビジョンと脱炭素ビジネス

46

Lumada の強化

48

セクターの価値創造ストーリー54

日立グループの成長戦略

経営改革の変遷と中期経営計画
2015 中期経営計画
2012 中期経営計画

2013-20152010-2012

成長のための基盤づくり

経営の立て直し事業の入れ替え

リカバリー
施策と成果
① フロント機能の強化により、グローバルで社会イノベーション事業を推進① 責任と権限を明確にした製品別体制を構築
・ カンパニー制で責任と権限を明確化

・ デジタルを活用したサービス事業の拡大

・ 事業を6グループに集約、一体運営で成長分野への集中、経営を迅速化

・ ペンタホ社買収によるデジタル強化② 非コア事業の見直し② 低収益事業の再建・撤退の断行
・ 自動車機器関連事業： 構造改革で再建

・ 火力事業： 三菱重工業との JV 設立

・ 薄型テレビ事業： 自社生産から撤退

・ 空調事業： ジョンソンコントロール社との JV 設立

・ HDD 事業： 再建後売却

・ 電池事業： 日立マクセルの再上場と株式売却③ グローバル化の推進③ コスト競争力強化
・ スマートトランスフォーメーションの開始

・ 鉄道事業本社を英国に移転

・ 集約購買、グローバル調達の拡大

・ グローバル人財活用強化に向けたグローバル・パフォーマンス・マネジメ
ントの導入

・ 生産拠点の最適配置、集約

振り返りと課題振り返り
2012中期経営計画 ( 以下、中計 ) では、2008年度に計上した当社過去最大の赤字からの経営立て直しを進めました。自動車機器関連事業の構造改革や薄型テレビ事業の自社生産からの撤退、HDD 事業の売却などにより、収益性を改善させ、日立の強みを生かす社会イノベーション事業に集中できる体制としました。
また2012年度から、カンパニーをより関連の強い6グループに集約し、一体運営による経営の迅速化に努めました。
中計最終年度の2012年度は、欧州・中国の経済環境の悪化による操業度悪化
や事業構造改革費用の計上、材料価格の大幅下落による評価減実施等により、中計目標の営業利益率5% には届かなかったものの、コスト構造改革「Hitachi
Smart Transformation Project」により、4.7% まで回復しました。また、2008
年度に11.2% まで低下した株主資本比率は、2012年度に21.2% まで回復し、
D/E レシオも0.75倍まで減少し、安定した収益基盤の確立に向けた、財務体質の改善を図りました。

振り返り2015中計では、成長のための基盤づくりを目的とした事業の大幅な入れ替えを進めました。ビッグデータ利活用におけるグローバルバリューチェーンの強化・拡大を目的として、ビッグデータアナリティクスソフトウェアを開発、提供する
ペンタホ社を買収する一方で、火力事業、空調事業、電池事業を非連結化しました。
またグローバル化を推進すべく、鉄道事業の本社を英国に移転し、アリステア・ドー
マー ( 現副社長 ) が鉄道事業のグローバル CEO に就任しました。人事評価制度として、グループ・グローバル共通の役割グレードと成果評価を報酬に直接反映する仕組みであるグローバル・パフォーマンス・マネジメントを導入しました。
中計最終年度の2015年度は、通信ネットワーク事業などの市場環境変化への対
応遅れや、海外大規模プロジェクトの管理不十分による損失計上などにより、中計目標は未達となりました。インフラシステム事業、電力流通事業、建設機械事業
等における市場環境悪化を受けた構造改革を加速したことで、構造改革関連費用等が想定以上に拡大したことも要因の一つです。それでも、営業利益 ( 率 )6,000億円(6%台)を安定的に計上できる体質になり、キャッシュ創出力も高まりました。

課題・ さらなる事業収益性の改善
・ サービス事業の強化
・ グローバルな事業展開と、それを可能にする経営基盤の確立

課題
・ 経営のスピードアップによる市場環境変化への迅速な対応
・ プロジェクトマネジメントの強化
・ 低収益事業への対応

2012中期経営計画

2015中期経営計画

2010

2011

2012

2012
（目標）

2013

2014

2015

2015
（目標）

93,15896,65890,410100,000

95,637

97,749100,343

100,000

43

43

41

̶

45

47

48

50％超

調整後営業利益
（億円）

4,445

4,122

4,220

̶

5,382

6,413

6,348

̶

調整後営業利益率
（%）

4.8

4.3

4.7

5% 超

5.6

6.6

6.3

7％超

4,438

5,732

3,580

̶

5,856

5,340

5,310

̶

4.8

5.9

4.0

̶

6.1

5.5

5.3

7％超

親会社株主に帰属する当期利益（億円）

2,388

3,471

1,753

2,000台

2,649

2,174

1,721

3,500超株主資本比率
（％）

15.7

18.8

21.2

20

24.1

23.7

21.8

30％超 *2

売上収益（億円）
海外売上比率
（％）

EBIT
（億円）
EBIT マージン（％）

総資産利益率（ROA）
（%）

3.3

4.4

2.5

̶

3.5

2.9

2.4

̶

親会社株主持分当期純利益率（ROE）
（%）

17.5

21.6

9.1

̶

11.2

7.8

6.1

̶

D/E レシオ（非支配持分含む）
（倍）

1.03

0.86

0.75

0.8倍以下

0.73

0.83

0.87

̶

営業キャッシュフローマージン
（%）

9.0

4.6

6.5

̶

4.6

4.6

8.1

̶

*1 数値は2013年度まで米国会計基準、2014年度より国際財務報告基準 (IFRS) としています。 *2製造・サービス等

30

Hitachi Integrated Report 20192018 中期経営計画
2016-2018
社会イノベーションでの成長実行

デジタル技術の活用① フロント、プラットフォーム、プロダクトの3層構造へ変革④ 事業の見直しの継続

・ ビジネスユニット制の導入

・ 物流事業： 日立物流の一部株式の売却
・ 金融サービス事業： 日立キャピタルの一部株式売却② グローバルフロントの強化

・ 電動工具事業： 日立工機の売却

・ 買収によるグローバルなフロント強化

・ 半導体製造装置： 日立国際電気の一部株式売却( アンサルド STS 社、サルエアー社 )・ 自動車関連事業： クラリオンの売却③ Lumada によるデジタルソリューション事業の拡大
・ Lumada の立ち上げ
・ デジタルソリューションを提供する日立ヴァンタラ社を設立
・ Lumada 関連売上1兆円規模に成長

振り返り2016年度より、営業やエンジニアリング、コンサルティングなどのフロント

リティクス、セキュリティ、ロボティクス、制御技術などの、高度なソリュー

機能を強化し、お客さまとの「協創」を加速する事業体制を構築すべく、製品ションを提供するために必要不可欠なテクノロジーを、共通のプラット

別カンパニー制から、フロント・プラットフォーム・プロダクトという3層構フォームに集約し、日立グループ全体のリソースを総合的、有機的に生か造へ移行しました。３層構造には、カンパニーをより細分化し、お客さまの近し、迅速かつフレキシブルに、イノベーションを創出する体制へと変革し

くでサービスを開発・提供するビジネスユニット (BU) と上場子会社を含むグました。Lumada による顧客協創の事例は着実に増加し、Lumada 関連の

ループ会社をそれぞれ配置し、経営のスピードアップを図りました。またプ

売上収益は1兆円を超え、計画どおりに進捗しています。

ロジェクトマネジメントの強化を図り、個々の事業の収益性向上に取り組み

さらに、中核事業である社会イノベーション事業と比較的関連性の乏しました。そして、社会イノベーション事業の中核を担うフロントを、グローバ

い上場子会社等を売却するなど、事業ポートフォリオの再編を実施する

ルで強化すべく、アンサルド STS 社、サルエアー社の株式を100% 取得しま

ほか、コスト構造改革も継続して実施し、調整後営業利益率は、中計目標した。アンサルド STS 社は30以上の国と地域に信号装置や制御システムなを達成し、過去最高となりました。

どを提供する会社です。サルエアー社は北米を中心として約4,000社のお客課題

さまに空気圧縮機の製造・販売・サービスを提供する会社です。さらに2018

・ 重点分野への積極的な投資

年12月には、ABB社よりパワーグリッド事業を買収する契約を締結しました。

・ 資本効率の向上

これらはいずれも、グローバルにおける強固な販売網を獲得することで、社・ Lumada をはじめとしたデジタル技術の積極活用と会イノベーション事業を拡大するための施策です。

イノベーションの加速

また2016年5月に Lumada を立ち上げ、社内各部門に分散していた AI、アナ

2018中期経営計画
2016

2017

2018

2018
（目標）

91,622

93,686

94,806

100,000

48

50

51

55% 超

調整後営業利益
（億円）

5,873

7,146

7,549

̶

調整後営業利益率
（%）

6.4

7.6

8.0

8％超

4,751

6,442

5,139

̶

5.2

6.9

5.4

8％超
4,000超

売上収益（億円）
海外売上比率
（％）

EBIT
（億円）
EBIT マージン（％）
親会社株主に帰属する当期利益（億円）

2,312

3,629

2,225

株主資本比率
（％）

30.7

32.4

33.9

̶

総資産利益率（ROA）
（%）

3.0

5.0

3.3

5% 超

親会社株主持分当期純利益率（ROE）
（%）

8.1

11.6

6.8

̶

D/E レシオ（非支配持分含む）
（倍）

0.29

0.23

0.23

0.5倍未満営業キャッシュフローマージン
（%）

6.9

7.8

6.4

9% 超

31

日立グループの成長戦略

2021中期経営計画の概要
日立製作所は、2019年5月に、2019年4月から3年間の中期経営計画を発表しました。

日立がめざす姿と新中計のポイント
日立製作所は、「社会イノベーション事業のグローバルリーダー」

成長を加速するためのポイントは3つです。

をめざし、2021中計では「成長モード」への転換を図ります。

まず、M＆A などの成長のための投資を、前中計期間中の4〜

日立は創業以来、社会課題を解決する社会イノベーション事

5倍の2.0〜2.5兆円へ拡大します。次に、この大規模投資を確実業に注力することで、人々の Quality of Life の向上に貢献してに実行するために、一定の財務規律の範囲内で財務レバレッジを活きました。

用し、新たにROICも経営指標として導入し、従来以上に資本コスト

2021中計では、この社会イノベーション事業をさらに推し進を意識した経営を行っていきます。そして、Lumadaを中心としため、お客さまの社会・環境・経済という3つの価値の向上を重視しデジタルソリューションの提供をグローバルで拡大し、お客さまた経営をしていきます。

との協創によるイノベーションを加速します。

日立がめざす姿
人々の Quality of Life と顧客企業の価値を向上し、持続可能な社会を実現する

社会価値

環境価値

高度な IT でお客さまのイノベーションを加速
安定的・効率的なエネルギーの提供と管理

バリューチェーンを通じた
CO2排出量削減

お客さまの生産、サービス提供の効率化、
安心・安全な上下水道システムの提供

水利用効率の向上

経済価値
ステークホルダーに対する経済的付加価値の再配分
顧客企業の収益改善
従業員に対する報酬

誰もが暮らしやすいまちづくりの実現

資源利用効率の向上

人々に安全、快適な移動サービスを提供

取引先との収益シェア、ほか

5つのソリューションでお客さまの3つの価値を同時に向上
客さ
客さ
IT
ソリューション

エネルギー
ソリューション

インダストリー
ソリューション

モビリティ
ソリューション

ライフ
ソリューション

ソリューション

ソリューション

ソリューション

ソリューション

ソリューション

ユースケースの蓄積（データを価値に変換する仕組み）
データ
タを価
価値に変
変換
変
換する仕
す 仕組み
み）
Lumada プラ
プラットフォーム
ラット
ラッ
トフ
ト
フォーム（デ

OT

IT

プロダクト

価値の源泉
（競争優位性）Lumada によるソリューション提供モデル

32

５つの事業領域に注力

ソリューションコアの提供と蓄積

ソリューションコアの世界展開

3つの価値を同時に向上させること日立が長年蓄積してきた OT、IT、プロダクトの豊富なお客さまとの協創を通じて明確化されたができる「IT」「エネルギー」「インダス

実績を活用し、デジタルとリアルをつないだサイバー

課題・ニーズに応じたソリューションコアトリー」「 モビリティ」「 ライフ」の５

フィジカルシステムとして Lumada がソリューション

を組み合わせ、迅速にソリューションを構

つの分野を注力事業領域として設定。

を提供します。蓄積したユースケースから、全社で活築・提供することで、お客さまの社会価値・用可能なソリューションコアを開発・蓄積します。

環境価値・経済価値を向上します。

Hitachi Integrated Report 2019

資本効率の向上のためにROIC を導入

重点分野への積極投資
今 後 3 年 間 で 2.0 〜
2.5 兆 円 の 成 長 投 資(M&A を含む ) を計画
しています。
（2018中計実績：
0.5兆円/3年間）

2021中期経営計画では、KPI に ROIC を 導入することで、資本効率 を 意識 し た 経営 を行っていきます。
大規模な投資を実行するため、財務レバレッ
ジを活用し、資本コスト (WACC) の 低減 を図っていきます。

ABB 社のパワーグリッド事業買収に加え、ITとインダストリーのセ ク タ ー に 重点投資の予定です。

イノベーションの加速

脱炭素ビジネスの拡大「 協創 の 森 」や 大学、
スタートアップとの連携を通じたオープ
ンイノベーションを
Lumada で加速、支援します。

環境長期目標のもと、脱炭素 ビ ジ ネ ス の 拡大を促進していきます。

Lumada の強化
お客さまとの協創により Lumada を 中心 としたデジタルソリュー
シ ョ ン の 提供 を 拡大します。

2021人財戦略のもと、多様な人財の確保・育成および組織づくりを促進していきます。

上記以外に R&D や人財育成などもこれまで以上に強化していきます。
キャピタルアロケー
ション戦略

P.34

財務資本戦略P.36

イノベーションの加速

P.38

環境ビジョンと脱炭素ビジネスP.46

Lumada の強化

P.48

業績目標（連結）2018年度実績
売上収益

9兆4,806億円

2019年度見通し
9兆円

2021年度目標
CAGR 3% 超

調整後営業利益 *1 ( 調整後営業利益率 )7,549億円 (8.0%)

7,650億円 (8.5%)

10% 超EBIT (EBIT 率 )5,139億円 (5.4%)

7,500億円 (8.3%)

̶

営業 CF（3年累計）

19,667億円

̶

2.5兆円以上

ROIC

8.5%

10.3%

10% 超

ROA

3.3%

̶

̶

海外売上比率

51%

̶

60% 超

2018年度実績

2019年度見通し

2021年度目標

21,216億円

20,600億円

26,000億円

セクター別業績目標
セクター

項目
売上収益

IT

調整後営業利益 ( 調整後営業利益率 )
ROIC
売上収益

エネルギー *1 *3

調整後営業利益 ( 調整後営業利益率 )
ROIC
売上収益

インダストリー *1 *3

調整後営業利益 ( 調整後営業利益率 )
ROIC
売上収益

モビリティ

*1

調整後営業利益 ( 調整後営業利益率 )
ROIC
売上収益

ライフ *22,301億円 (10.8%)

2,200億円 (10.7%)

3,380億円 (13.0%)

19.6%

15.9%

15.0%

4,566億円

3,849億円

17,000億円 超359億円 (7.9%)

249億円 (6.5%)

1,700億円 超 (10% 超 )

5.8%

6.0%

7.5%

8,436億円

8,396億円

10,000億円

582億円 (6.9%)

584億円 (7.0%)

910億円 (9.1%)

9.0%

10.1%

10.8%

12,381億円

11,550億円

12,700億円

1,002億円 (8.1%)

962億円 (8.3%)

1,248億円 (9.8%)

13.6%

11.6%

18,160億円

17,232億円

21,000億円 超

1,190億円 (7%)

2,100億円 超 (10% 超 )調整後営業利益 ( 調整後営業利益率 )934億円 (5%)

ROIC

10.0%

10.0%

13.1%

15% 超

*1 IT セクターに計上されている制御システム事業を含んでいます。 *2 日立ハイテクノロジーズのヘルスケア事業を含んでいます。 *3 2018年度のみ一時費用を除いて算出しています。

33

日立グループの成長戦略

キャピタルアロケーション戦略
2018 中計における成果と課題

2021 中計における施策

収益性改善。さらなる企業価値の成長に向けて

資本コストをより意識した ROIC 経営の推進

2018中期経営計画では、低収益事業の構造改革、プロジェ

当社グループは「2021中期経営計画」において、経営管理

クトマネジメントの強化などによる収益性改善をはじめ、株指標にROIC（Return on Invested Capital、投下資本利益率）

式や投下資本に見合う収益が見込まれていない資産の売却、を導入し、資本効率の向上と収益性の高い事業の成長を経営

CCC(Cash Conversion Cycle) 改善施策の実行などにより、として推進します。ROIC は、事業に投じた資金（投下資本）

財務指標である ROA が6.2％（英国原子力発電所プロジェク

によって生み出されたリターンを評価する指標で、税引後のトの一過性の影響を除く）と、2018年度の目標であった5％

事業利益を投下資本で除すことで算出します。リターンを上を超える水準となりました。また財務規律である D/E レシオ

げるためには ROIC が投下資本の調達コストである WACC

も、目標の0.5倍を大きく下回る水準を維持しています。しか（Weighted Average Cost of Capital、加重平均資本コスト）

し、当社の企業価値を最大化するためには、さらなる課題がを上回る必要があります。

あると認識しています。

今後は ROIC10％超をめざし、収益力の強化と、財務レバ

利益剰余金が増加している一方で、配当性向や労働分配率

レッジの活用を通じた WACC の低減により ROIC と WACC

は横ばいとなっています。また、今後のさらなる成長のために、の差（ROIC スプレッド）を拡大させ、株主価値の向上に取り投資分野への資金を戦略的に配分する必要があります。

組みます。そのためには、調整後営業利益の向上と同時に、事資本効率を高めるには、投下資本に見合う収益が見込まれ

業資産の効率向上に向け、引き続き株式や不動産などの遊休ていない資産をさらに削減し、財務レバレッジを使った外部資産の整理・売却を推進し、課題事業の構造改革や低収益事業

資本市場の活用を進めるとともに、事業環境の変化に応じたへの適切な対応を図っていきます。

リスクの把握に努めるなど、効率とリスク管理のバランスも図っていきます。
また、これまで以上に資本コストを意識した経営を推進し、34

成長分野への積極投資

資本コストのさらなる低減をめざした財務戦略や、β値に代資本コストを意識した経営を推し進める一方で、最適資本表される株式のリスク・リターン指標のモニタリングとその構成をにらんだ財務レバレッジを活用しながら今後3年間で適正化に向けた管理も行っていきます。

約2.0〜2.5兆円の大規模な成長投資を行っていきます。その2018年6月から改訂コーポレートガバナンス・コードも適うち1兆円はすでに発表した ABB パワーグリッド事業に投用され、資本市場との対話のあり方も変化しており、従来のじるほか、IT とインダストリーを重点投資分野と位置づけ、経営手法からの革新が要請されていると認識しています。収Lumada を中心としたデジタルソリューション事業の拡大を益計画や資本政策の基本方針はもちろんのこと、資本コスト図るとともに、ソリューションを提供する上で必要となる、サーを的確に把握した上で、収益力や資本効率などに関する目標

ビス、プロダクト強化などによる成長をめざします。地域戦を提示し、中長期的にいかに資本コストを上回る株主リター

略では北米とアジア・太平洋地域を中心に、必要な投資を行う

ンを創出していくのか、事業ポートフォリオの見直しや経営

ほか、R&D や人財育成などにもこれまで以上に投資をするこ

資源の戦略的な配分など踏み込んだ説明を実施していきます。

とで強化を図ります。

Hitachi Integrated Report 2019

収益性の向上 (NOPAT+ 持分法損益の向上 )ROIC向上ドライバー

主なアクションアイテム例（さらに細分化し各部門に落とし込み）
受注拡大・適切な受注可否判断
顧客ポートフォリオ向上

良質な売上拡大

海外売上拡大Lumada売上拡大

調整後営業利益率の向上

材料費・外注費低減
生産効率向上
業務効率向上
コスト削減

構造改革実行(3改革PJ等)

プロジェクトマネジメントの強化

NOPATの向上

2021中計目標

ロスコスト縮減

調整後営業利益率

不採算事業撤退・入替

10％超

税金コストの低減

適切な税務マネジメント

持分法損益の向上

ジョイントベンチャーアライアンスシナジーの実現

資産効率性の向上 ( 投下資本≒事業資産の効率向上 )ROICの向上

ROIC向上ドライバー

主なアクションアイテム例（さらに細分化し各部門に落とし込み）
売上債権の早期入金

運転資本回転率の向上

棚卸資産の圧縮

CCC改善

買入債務：適切な支払期日の設定
前受金の獲得投資前チェックと投資後モニタリングの充実
事業資産の効率向上（資産回転率の向上）

固定資産回転率の向上

保有不動産見直し、遊休不動産売却
のれんマネジメントの充実
政策保有株式・持分法投資の見直し

手元資金と有利子
負債の両建て圧縮

2018中期経営実績

2021中期経営計画

4.0〜4.5兆円
重点投資キャッシュ・フロー見通し精度の向上
プーリングの拡大

基本的な投資方針
M&A
・デジタルソリューション事業の拡大● セクター・ IT(Lumada含む）
・ エネルギー・ インダストリー● 地域
・ 北米
・ APACと、ソリューションを提供するため

さらなる
成長投資
2〜2.5兆円*

借入金/
資産売却等

に必要となる、サービスやプロダクトの強化、および人財確保
研究開発* ABBパワーグリッド・Cyber Physical System(CPS) 実 現

事業等、既発表案件を含むのために AI( 画像解析、音声認識、機械学習などを含む ) やロボティクス、

成長投資
0.5兆円
設備投資/
株主還元など
1.8兆円規模

設備投資/
株主還元など
1.6兆円

営業
キャッシュ
フロー
2.5兆円以上

電動化、セキュリティを中心に開発を強化
人財投資
・外部からの採用および社内人財の育成
により、デジタルを活用して新たなイ
ノベーションを創出できる人財およ

投資内訳

研究開発投資1.0兆円

拡大

投資内訳

原資

研究開発投資1.2兆円規模

びお客さまに最適なデジタルソリュー
ションを提供できる人財の強化

35

日立グループの成長戦略

財務資本戦略
過去5 年間の財務分析
当社グループの過去5年間の財務分析を行うと以下のように要約されます。
・ CCCを経営指標として採用したことに加え、グループ会社の再編などが戦略的に行われたことで、5年間で総資産のスリム化を実現。
・ 特に有利子負債は2.55兆円減少し、D/E レシオは0.83から0.23まで改善。
・ 累積配当性向は30％を下回ったものの、配当支払総額は増加。営業キャッシュフローの多くは借入金の返済に充当。
単位：億円
2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

売上収益

97,749100,343

91,622

93,686

94,806

調整後営業利益

6,413

6,348

5,873

7,146

7,549

EBIT

5,340

5,310

4,751

6,442

5,139

親会社株主に帰属する当期利益

2,174

1,721

2,312

3,629

2,225

124,337

125,510

96,639101,066

96,265

7,017

6,993

7,652

6,979

8,075

81,37384,25455,66955,94952,12135,57336,044

11,766

10,502

10,04742,963

41,25540,96945,11644,144

非支配持分

13,54013,904

11,29912,336

11,518

親会社株主持分

29,422

27,35029,67032,78032,626

親会社株主持分比率

23.7%

21.8%

30.7%

32.4%

33.9%

0.83

0.87

0.29

0.23

0.23

資産合計
現金及び現金同等物
負債合計
有利子負債
資本合計

D/Eレシオ（非支配持分含む)（ 倍）
設備投資額（完成ベース）

4,312

5,285

3,775

3,749

4,147

減価償却費

3,507

3,665

3,027

2,654

2,716

研究開発費

3,348

3,337

3,239

3,329

3,231

3.4%

3.3%

3.5%

3.6%

3.4%

対売上収益比率
営業活動に関するキャッシュ・フロー

4,518

8,122

6,295

7,271

6,100

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(6,125)(7,307)(3,379)(4,743)(1,628)

フリー・キャッシュ・フロー

(1,607)

814

2,916

2,528

4,471

2,332

(264)

(2,095)(3,214)(3,204)772

財務活動に関するキャッシュ・フロー
親会社株主に対する配当金 *

555

579

579

675

非支配持分に対する配当金 *

325

395

382

343

429

配当金合計

881

974

962

1,019

1,202

*連結持分変動計算書（P.100参照）
における配当金を記載しています。

以上の結果、今後の戦略策定においての課題は① ROIC 管理の徹底によるさらなる収益力の向上と資本効率性の改善、②適切な財務規律の中での適度なレバレッジを使った、WACC の低減、③配当だけでなく自社株買いも考慮し、合理的な株主還元策の実行による資本コストの低減と、TSR の向上、の３点と認識しています。

財務の安定性確保
2021中期経営計画で想定する成長投資（3年間で約2.0〜2.5兆円）と継続的な利益還元を実現するために、財務基盤の安定性を確保することは経営の重要課題と認識しています。そのためには債券格付けA 格の格付会社

長期債格付け

短期債格付けスタンダード&プアーズ
（S&P）

A

A‒1

ムーディーズA3

P‒2

格付投資情報センター
（R&I）

AA-

a‒1+

維持と、D/Eレシオを0.5倍程度に維持していく必要があります。
当社グループのキャッシュ創出力は過去5年間で着実に向上し、財務体質が改善したことから、格付けは、右図のとおり、S&Pは、2018年8月にA- からA へ、A-2からA-1へ格上げ、ムーディーズは A3、P-2を維持、R&I は2019年8月に、A+ からAA- へ、a-1からa-1+ へ格上げになりました。

36

Hitachi Integrated Report 20192019年8月31日現在

今後の財務資本戦略と株主還元
株主還元の考え方

資金調達の考え方
資金調達は、事業に必要な時期、金額など、さまざまな条件を当社は、中長期的な企業価値の向上と継続的な配当の実施を踏まえ、最も適切な手段で実施しています。借り入れにより資金通じて、株主の皆さまへ利益を還元していくことを重要な経営課を調達する場合には、財務規律として、D/Eレシオ0.5倍未満、有題と位置付けています。配当につきましては、投資のために必要

利子負債/EBITDA倍率2.0倍未満を維持する方針としています。

な資金を確保しながら、配当の安定的な成長を図っていく方針

なお、2021年度までの今後の3年間で、約2.0〜2.5兆円の大であり、業績動向、財政状態および配当性向などを総合的に勘案

規模な成長投資を実施する計画ですが、自己資金に加え、借入金して決定しています。自己株式の取得につきましては、資金需要や資産売却により、約4.0〜4.5兆円の資金を確保します。

や経営環境などに応じて、配当を補完して機動的に実施することとしています。内部留保については、中長期的な経営戦略に基づき、グローバル企業として事業の競争力を確保し成長を図る

資本コストの考え方

ため、M&A、研究開発、設備投資などに活用していきます。

個別の投資判断に採用している資本コスト（ハードルレート）は、2021年度までの今後3年間における株主還元の合計金額は、投資先国の金利やカントリーリスク、株式市場の期待リターンな

昨年度までの3年間を超える水準を計画しています。

どを基に、案件ごとに算出しています。

日立製作所過去10 年間の株主総利回り
（TSR)
400
日立株価

350

TOPIX配当込み
TOPIX電気機器配当込み

300
250
200
150
100
50

過去3年

過去5年

TSR

TSR

年率 TSR

日立

-4.6%

44.9%

TOPIX

-5.0%

26.2%

TOPIX
（電気機器）-10.8%

40.9%

3
/0
19
20

3
20
18
/0

3
20

17

/0

03
20
16
/

3

3

/0
15
20

13
20

過去1年

20
14
/0

3
/0

03
20
12
/

3
20

11

/0

3
20
10
/0

20

09

/0

3

0

過去10年

TSR

年率 TSRTSR

年率 TSR

13.2%

3.3%

0.6%

209.6%

12.0%

8.1%

47.1%

8.0%

153.3%

9.7%

12.1%

51.3%

8.6%

170.6%

10.5%* 上記グラフと表は2009年3月末に投資を行った場合の、2019年3月末時点の配当と株価を加味した投資収益率を示しています。日立製作所の株価に配当を加えた投資
パフォーマンスについて、2009年3月末の投資額を100として指数化しています。比較指標である東証株価指数（TOPIX)と、電気機器配当込みのデータを使用し、同様に指数化しています。

配当と株価変動を加味した、当社の株主リターン（Total Shareholders Return：TSR）
は上記の通りです。
過去10年間で見ると、年率で12.0％と市場平均（東証株価指数と東証株価電気機器指数）を上回る収益率となっています。直近の2018年度は市場株価が下落したため、TOPIXとほぼ同じマイナスのリターンになりました。また、過去5年間では2016/3期、2017/3
期と業績が低下したため、株価は調整局面を迎えましたが、その後は業績の回復期待から株価も回復し、過去3年間では市場平均を上回るTSRとなっています。
引き続き、株主資本コストを上回るTSRを実現できるよう経営・財務戦略を考え、株主価値の向上に努めてまいります。

37

日立グループの成長戦略

イノベーションの加速
グローバルな価値創生を加速する研究開発戦略
日立の研究開発は、100年を超える歴史の中で、「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」という企業理念を実践し、その時々の最先端技術開発に取り組みながら、未来につながるイノベーションを創出してきました。2021中期
経営計画においては SDGs、Society 5.0を牽引する『グローバル・イノベーション・リーダー』をめざし、お客さまの社会・環
境・経済価値の向上に貢献すべく、日立グループ全体では3カ年で1.2兆円規模の研究開発費を投じ、イノベーション創生に向けたエコシステムの構築や、Lumada 事業拡大に向けたコア技術の強化に取り組みます。
日立の研究開発の強みは、日立の5つのセクターや日立グループが持つ OT × IT ×プロダクトの技術基盤やノウハウを一元的に保有し、協創から開発、蓄積までの価値創生サイクルを確立していることです。お客さまへの価値を提供するソリュー
ションを具現化するとともに、価値創生サイクルを通じて研究開発効率も継続的に改善しています。
SDGs、Society 5.0を牽引するグローバル・イノベーション・リーダーになる研究開発グループ

人々の QoL の向上 ・ 顧客企業の価値の向上
社会価値の向上

環境価値の向上

価値・
ソリューション

経済価値の向上協創

5つのソリューションでお客さまの3つの価値を同時に上げる
社会課題・
顧客課題
IT
ソリューション

エネルギー
ソリューション

インダストリー
ソリューション

モビリティ
ソリューション

ライフ
ソリューション

プロダクト

プロダクト

プロダクト

プロダクト

プロダクト

広範な
事業領域課題

価値創生
サイクル

蓄積

開発

OT × IT ×プロダクト
技術基盤・ノウハウ

1．イノベーションを加速する協創の進化
イノベーションエコシステムの構築
2021中期経営計画では、人々の QoL の向上と顧客企業の価トを推進することで、スタートアップの破壊的技術やビジネスモ

値向上を通じて、社会価値、環境価値、経済価値の3つの価値をデルの取り込みも進めていきます。

創生していくために、日立の技術基盤やノウハウに、外部の知をステークホルダーとのオープンイノベーションにより協創を進化取り込んで、ともに成長していくオープンイノベーションをさら

オープンイノベーションのさらなる進化に加速させます。そのために、ビジョン創生からサービスにつな
げる日立独自の顧客協創方法論である「NEXPERIENCE」を発「協創の森」新設

展させ、Lumadaソリューションの提供を推進していきます。こ

協創と技術開発の融合

れらは、中央研究所内に新たに開設したオープン協創拠点「協創アイデアソン*1・ハッカソン*2活用

産学官エコシステム構築の森」、また、産学官やスタートアップとの連携の強化により実現

産学官エコシステム

ビジョン創生
ルール形成（WEF-C4IR、大学共同研究室など）

サービス
アイデア創生オープンフォーラム／アイデアソン

ソリューション
開発・検証

ハッカソン／スタートアップ連携

ビジネスモデル／実証

Lumada エコシステム／
ジョイントビジネスプログラム

していきます。
2019年4月には、外部のスタートアップとの連携やプロジェク
トを推進するコーポレートベンチャリング室を新設し、同年6月に協創の森

NEXPERIENCE の進化

はコーポレートベンチャーキャピタルファンドを設立しました。欧
州・米国を中心にスタートアップ企業への投資や協創プロジェク

38

Hitachi Integrated Report 2019*1 アイデアソン：アイデアを生み出すためのイベント*2 ハッカソン：サービスやシステム、アプリケーションなどを開発し、成果を競う開発イベント

産学官連携を通じたビジョン創生
将来の社会課題を起点とする価値創生に向け、2016年に、県などと実証研究を進めています。日立北大ラボでも「地域の東京大学、京都大学、北海道大学との共同ラボを設立しました。

課題」や「食と健康」などをテーマに取り組んでおり、また、

日立東大ラボでは「まちづくり」や「エネルギー」の社会課題

2018年には中国の社会課題解決に向けて清華大とも「未来創をテーマに、オープンフォーラムを開催し、書籍や提言書の発

新連携計画」連携協定を締結しました。

行によるビジョン発信を行うとともに、愛媛県松山市で地域のこれらを通じ、将来の社会課題を洞察しながら、その課題解

課題解決に向けた実証研究を行っています。日立京大ラボでは決と経済発展の両立を実現する新たなビジョンを世界に発信し、「2050年の社会課題」をテーマに政策立案 AI を開発し、長野

イノベーションを創生していきます。

お客さま、パートナーとの協創を加速する「協創の森」を開設
イノベーションエコシステム構築に向け、2019年4月に東京・に向けて、FinTech アプリ、ブロックチェーンアプリなどをテー国分寺の中央研究所に研究開発拠点「協創の森」を開設しまし

マとしたアイデアソン *1やハッカソン *2を国内外で開催し、オーた。これまで赤坂を拠点としていた顧客協創の主要な機能を国

プンイノベーションの加速を図っています。並行して、国内では分寺に集結し、先端研究との融合を深めることで価値創生の迅

国分寺市と連携し地域通貨の社会実証を、北米では海外通信

速化をめざします。

ベンダーと連携し遠隔制御などの5Ｇ応用ソリューション開発も「協創の森」オープニングセレモニーでは、スマートシティの開始しており、今後も、「協創の森」を起点に、オープンイノベー

パネルディスカッションを開催し、スマートシティの取り組みのションをグローバルに拡張していくことで協創を進化させてい意義や価値について、ご臨席いただいたタイ駐日大使やオースきます。

トラリア駐日大使も交えて議論しました。また、アイデアの創生

2．Lumada 事業拡大に向けたコア技術の強化
Lumada を支えるコア技術の強化
協創によるイノベーション創生を進めるとともに、Lumada 事ス、ロジスティクスのスマート化に向けて、現場と経営をシーム

業の拡大に向け、「５つのセクター×Lumada」、Lumada のコア

レスにつなぎ、お客さまの KPI 最大化を実現する取り組みを進

技術、プロダクトの強化に集中投資しています。

めています。特に、産業機器、医療機器の稼働効率向上に向け各セクターへの Lumada 展開では、「IT」セクターにおいて、た故障予兆診断技術を実用化しましたが、OT×IT×プロダクト

金融・社会・公共システムのデータ利活用ソリューションに取り組の典型的な成功例だと考えます。
「モビリティ」セクターにおいんでいます。金融分野では、インド国営金融機関と次世代デジては、実証中の「ダイナミックヘッドウェイ」をさらに進め、列車

タルペイメント基盤、北米では最先端のブロックチェーン技術をだけでなくエレベータなどのビル施設を含めた設備計画の最適活用したソリューションの開発を進めています。
「エネルギー」セ化ソリューションの提供をめざしています。
「ライフ」セクターでクターでは、低炭素・脱炭素社会をめざして再生可能エネルギー

は、スマートセラピー、コネクテッドカー、スマートシティに注力

導入に対応した系統安定化ソリューション、また「インダストリー」

しています。コネクテッドカーに向けては、自動運転、OTA（Over

セクターでは、注力するマニュファクチュアリング、メンテナン

the Air）
によるソフトウェア更新の取り組みを進めています。

39

日立グループの成長戦略

イノベーションの加速

セクター

IT

ソリューション
事例

金融向け
ソリューション
予兆診断
シミュレーション

Lumada(コア技術 )

AI・映像解析
センシング
電動化

プロダクト

ストレージ

エネルギー

インダストリー

モビリティ

系統安定化
配電自動化
エネルギーマネジメント
P2P 電力取引

次世代マニュファクチュ
アリング
次世代メンテナンス
次世代ロジスティクス

ビル施設
ソリューション
スマートチケッティング

ライフ

コネクテッドカー
スマートセラピー
スマートシティサイバー Cyber Space
Data

5G
ロボティクス
セキュリティ

OT for Realリアル Physical Space

高圧送電系統HVDC
遮断器 / 変圧器
大規模集中電源

空気圧縮機
マーキング
3Dプリンティング

グローバル鉄道車両
鉄道車両向けインバータ
高速エレベーター
サービスロボット

EVコンポーネント
診断・治療システム
家電・空調機器

HVDC: High Voltage Direct Current

Lumadaコア技術の強化では、サイバー空間と実空間を連携

品への適用を開始しています。

させるLumada CPS（Cyber Physical System）の実現に注力このような取り組みを加速することにより、OT×IT×プロダ

し、AI・映像音声解析、センシング、電動化、5G、ロボティクス、クトによるLumada 事業のさらなるグローバル拡大に貢献してセキュリティに重点的に取り組みます。

いきます。

日立の AI の強みは、長年にわたり日立グループ内で培った設*1 MEMS : Micro Electro Mechanical Systems

備の制御技術やプロダクト設計・保全技術をもとに開発しているセンシング点です。例えば、産業機器向け故障予兆診断技術では、現実世

大空間 (>100m) の微小な状態変化を計測可能な超高感度振動センサー技術

界での設備運用データから、故障や材料劣化に至る状態と正常状態の差異を AIによって見える化し、産業機器がいつ故障する

デジタル都市モニタリング / 超高感度振動センサー
商業施設

可能性が高いのか診断します。この技術はすでに、日立の医療機器でも実績があり、北米などにも展開しています。

道路

上下水道
制御回路

映像音声解析分野では、駅や施設のカメラ映像をリアルタイ
ムで解析し、特定人物の探索や追跡、人流分析を実現しています。センシングにおいては、中央研究所で培ってきた半導体デバイス技術をもとに、MEMS*1技術を適用することにより、100MEMS・埋設管損傷 ( 漏水検知）
・工事状況
・群集の移動状況
・被災状況把握・世界最高感度※ ・広い検知範囲（15ng/ √ Hz） （＞100m）

データ分析・AI 技術

半導体デバイス技術

メートル超の大空間においても微小な信号を計測できる超高感度の振動センサを実現しました。現在、漏水検知の実証実験を

検出回路

地下空間

※ MEMS タイプのセンサとして進めています。これらの技術は、スマートシティにおける安全・安心の実現に向けたコアになります。

40

破壊的技術の創生

プロダクトについては、世界 No.1技術の実現をめざしていま

社会課題の解決に向けては、破壊的技術の創生も不可欠です。

す。例えば、電動化のコアになるインバータ技術については、鉄

日立は量子コンピュータの分野で、英国ケンブリッジ大学、フ

道車両向けフル SiCインバータにて世界最高クラスの効率を実ランス電子情報技術研究所と共同で、高集積化に優位性のある現し、製品化しました。診断・治療システムでは、世界最小のがシリコン量子ビット *2のシステム動作に世界で初めて成功しましん治療粒子線用加速器を開発し、国内の重粒子施設で稼働してた。近い将来、複雑な社会課題の解決に貢献できると考えていいます。また、
３D プリンティングについては、既存合金では実ます。また、再生医療の実用化をめざして、2017年に神戸産業

現できなかった耐摩耗性・耐腐食性材料を実現し、産業機器部

医療都市に開設した「日立神戸ラボ」では、ヒトiPS 細胞由来の網Hitachi Integrated Report 2019

膜細胞シートの自動培養に世界で初めて成功するなど、健康社

知的財産への取り組み

会の実現につながる技術が生まれています。

国際的にプロパテント化が進む中で、プロダクト、ソリューショグローバルには、Fintech 分野でスタンフォード大学と、スマーンに向けた知的財産活動を強化しています。特に、OT×IT×プ

トマニュファクチュアリング分野を中心にドイツの研究機関と連ロダクトの強みを発揮するために、注力分野を定めた知財マスタ携するなど、各大学の特性を生かした共同研究を推進し、破壊的プランを策定し、特許創生活動を強化しています。その成果が実技術の創生と技術基盤の強化を図っています。

り、鉄道車両や粒子線がん治療装置など全国発明表彰を３年連

このほか、オープンコミュニティにも積極的に参画しています。

続で受彰しております。
「2021中期経営計画」では Lumadaソ

ブロックチェーンやエッジコンピューティングなどの分野で、オーリューションのグローバル展開をさらに進めるため、ソリューショ

プンプロジェクトやコンソーシアムに貢献しています。さらに、

ン発明の創出を加速します。Lumadaを支えるコア技術につい

WEF C4IR*3への参画などを通じて、ルール形成にも積極的にては、Lumada CPSを中心に、他社に先行した知的財産権の取取り組んでいます。

得をめざします。これらに加えて、公共性の高い知的財産につい*2 量子ビット：電子スピンの向きなどに符号化された量子情報の最小単位のこと*3 WEF C4IR：World Economic Forum, Center for the Fourth Industrial Revolutionては積極的にオープン化を進めることで、未来社会のデザイン
や社会規範の維持・進化に貢献し、国際機関などとも連携した、新時代の知的財産戦略「IP for Society」の確立をめざします。

3．研究開発投資、ポートフォリオおよび研究開発体制
日立グループ全体では、売上収益の約4％を研究開発に投資を図っていきます。

して、社会イノベーション事業の中心となる5セクターの競争力

この実現に向けた研究開発体制は、アイデア創生やソリュー強化を図っています。2018中期経営計画では、約1兆円の研究

ション開発を牽引する社会イノベーション協創センタ（CSI)、世界開発投資を実行しましたが、2021中期経営計画では、投資額をNo.1の技術基盤の構築を担うテクノロジーイノベーションセン

1.2兆円に増額し、研究開発の増強を図ります。このうち、コーポ

タ（CTI）、未来の課題解決に取り組む基礎研究センタ
（CER）
が、

レート主導の研究開発については、顧客協創、グローバル No.1

北米、欧州、中国、アジアの海外ラボと連携する形で進めていま

技術、基礎探索への重点投資を行うとともに、成長エンジンであす。2019年度にはCSI の統括本部長に北米の人財を登用し、社

るLumada 事業のグローバル展開を加速します。その実現のた会イノベーション事業のグローバル展開を加速しています。これ

めに、開発をグローバルに効率的に行うためのデジタル共通開らを通じ、社会価値、環境価値、経済価値の3つの価値の同時実発基盤を構築するとともに、海外の研究リソースのさらなる強化

現をめざします。

研究開発費推移
2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度 ( 見通し )研究開発費 ( 億円 )

3,348

3,337

3,239

3,329

3,231

3,350

対売上収益比率 (%)

3.4%

3.3%

3.5%

3.6%

3.4%

3.7%

上場子会社売却などのポートフォリオ再編影響や注力事業への開発費の厳選などにより、研究開発費は横ばい。
今後も Lumada などのデジタルソリューションを中心とした分野へ重点投資していきます。

「卓越した技術・デザインに対する表彰」
グローバル鉄道車両が、安全・快適性を解析評価する技術とデザインの両面で高い評価を受け、全国発明表彰の最高位表彰である恩賜発明賞を受賞しました。また、粒子線がん治療装置の開発で平本和夫が紫綬褒章を授章し、オープンMRI、ストレージ装置、
X 線透視装置、半導体計測装置が著名な賞を受賞するなど、社外から高い評価を頂いています。

41

日立グループの成長戦略

イノベーションの加速
イノベーション創生を支える人財戦略
日立は、グローバル＆デジタル時代においてイノベーションを起こし、新たな価値を創出するために、持続的成長の原動力である多様な人財の確保・育成および組織づくりを行っています。従業員の基本的な権利の尊重や機会均等、労働安全と健康に配慮し、ワーク・ラ
イフ・バランスの取れた職場環境づくりを推進するなど、従業員と企業の良好な関係を構築しています。日立はまた、すべての従業員に対し、処遇やキャリアアップに関する積極的な対話を心掛けています。

人財マネジメントの変革

グローバル人財マネジメントの仕組み

社会イノベーション事業を展開するためには、社会やお客さグループ・グローバル共通の人財マネジメント基盤を構築す

まの課題を探索し、これまでになかった新しいソリューションをるため、日立は2012年度に日立グループの人財情報をデータ

お客さまと協創していくことが求められます。

ベース化した「グローバル人財データベース」を構築し、また「日日立は、グローバルで重要なポジションに最適な人財を配置する「適所適財」を実現するため、人財マネジメントの変革に取立グローバル・グレード」「グローバル・パフォーマンス・マネジメント」などの施策を導入しました。

り組んでいます。それぞれのポジションの役割・責任、レポート

そして、2018年1月からは、これまで取り組んできた施策やラインなどをグローバル共通の考え方により明確にし、共通理プロセスを一元化した「人財マネジメント統合プラットフォーム」

解を持つことによって、グローバルな事業体制の構築を加速すの本格運用を開始しました。このプラットフォームの導入によることができます。また、多様で主体的な個を認め、生かし合っり期待する効果は、次の3点です。

ていく組織文化を醸成することにもつながります。

① 人財の見える化

人財マネジメントの変革の背景

これまでは、それぞれの国・地域・会社に、いかなるスキル、

旧来

進んでいる方向能力を有した人財がいるのかをタイムリーに把握できてい主に日本国内の顧客要求に基づき，良い製品・システムを提供

グローバルな社会・顧客のニーズを探索し，課題を解決するサービスを提供ませんでした。見える化の実現により、適切な業務への配置

・日本人・男性正社員中心，
同質な集団
・同じ場所，
時間を共有した働き方
・日本国内・個社単位

・国籍，
性別などが多様で主体的な集団・場所，
時間にとらわれない働き方
・グループ・グローバル連結

候補の発掘・育成や、マネージャーと従業員のコミュニケー● 長期雇用を前提とした育成・配置のみに頼りがち● 長時間残業を前提とした人財配置● 曖昧な業務分担● 従業員が主体的に自らのキャリ
アを考え，マネージャーによるリテンションが重要になる● 効率的に生き生きと働ける環境づくり● チャレンジ・変革が推奨される②「一人称の文化」の強化

各社・各国ごとの個別最適による人事制度・施策

グループ ・ グローバル共通
人事制度 ・ 施策の導入

や、一人ひとりに即した育成を実現させ、将来の経営リーダー

ションに活用していきます。

このプラットフォームは、自らの経験やスキルを自身で入力することができ、さらに全従業員がいつでもその情報

日 本

F

社

E

社

D

社

日本共通

C

社

B

社

社

A

年金，採用，
旅費 など

グローバル人財マネジメント始動

挑戦する可能性を広げることができるため、一人称で考え、日本以外行動できる人財を育てることが可能となります。
社

E

日 本
日立製作所

D

社

C

社

B

社

社

社

日立製作所

A

日本以外

にアクセス可能となっています。希望する業務に積極的にG③ スピード化と効率化
グローバル共通のデータを活用しているため、例えば、新
A国
共通

B国
共通

グループ・グローバル共通人財マネジ
メント施策
・ グローバル人財データベース
・ 日立グローバル・グレード
・ グローバル・パフォーマンス・マネジメント
・ グローバル・リーダーシップ・ディベロップメントなど

42

Hitachi Integrated Report 2019規プロジェクト発足に際しても、必要な人財をスピーディー
かつ効率よく適所に配置できるなど、タイムリーな立ち上げに寄与しています。

人財マネジメント施策
2012年度グローバル人財データベース

公正な評価・処遇の徹底
ビジネスのグローバル化に伴い、人財を公正に評価・処遇す

目的：人財情報をデータベース化るための仕組みもグローバルに構築する必要性が増していま

グローバル・リーダーシップ・ディベロップメント
目的：グローバルトップタレントをプール・育成

す。日立では、多様な人財が集い、高いエンゲージメントのもとに活躍できるよう、報酬に関しても「市場競争力の確保」「ペ2013年度

日立グローバル・グレード
目的：マネージャー以上のポジションの重さをグループ共通の統一基準で評価し、格付
Hitachi Insights( 従業員サーベイ )目的：従業員エンゲージメントの向上

イ・フォー・パフォーマンス」「 透明性の維持」を原則とする「グローバル報酬フィロソフィー」をグループ共通の基本理念とし、一貫した考え方でマネジメントの仕組みを構築しています。
国や地域それぞれの事業の労働市場に照らして適切かつ競2014年度グローバル・パフォーマンス・マネジメント
目的：事業の目標と個人の目標を連動させ、事業と個人双方の継続的な向上・成長につなげる
2015年度−2018年度「Hitachi University(世界中の日立グループ従業員を対象にした教育
プラットフォーム)」目的：グローバルな事業成長を持続可能にする人財育成
グローバル採用支援システム
目的：事業拡大に伴う優秀な人財の確保、採用業務の効率化、コスト削減
人財マネジメント統合プラットフォーム
目的：人財の見える化、一人称の強化、スピード化・効率化

争力のある報酬体系を整備し、従業員のパフォーマンスを評価した上で、報酬額を決定する仕組みを構築しています。全従業員が毎年パフォーマンスの評価を受け、報酬が決定されるとともに、評価結果は各従業員にフィードバックされ、さらなる成長の糧となります。
報酬の決定にあたっては、各地域での法律を遵守しており、グループ従業員の約半数を占める日本での新卒採用者の初任給は、地域別最低賃金全国加重平均額の約120% 相当としています。

2021人財戦略「人財と組織を通じた事業への貢献」をミッションとする人財部

次世代に向けたリーダーの育成強化

門は、2019年5月に発表した「2021中期経営計画」に基づき、日立は、グループ・グローバル共通のラーニングマネジメント「2021人財戦略」を策定しました。本戦略は、世界中で多様な人システムである「Hitachi University」に加えて、職種やポジショ

財が仕事を通じて成長し、日立で働くことに誇りと幸せを感じなンに応じたさまざまな教育プログラムを備えています。そして、がら、多様な価値観を尊重しあい、安全で活気あふれる職場づく

将来の経営者候補の早期育成を目的に、選抜研修にも注力してりに一人ひとりが貢献していくことをめざすものです。

います。そこでは、日立の成長には何が必要であるかを参加者

日立は、多様な文化的な背景、経験、考え方を持つ人財が活躍同士で議論し、経営層に提言する場を設けることで、一人称で考できる会社づくりを推進していますが、日立グループ・アイデンティ

え、志を持って行動できる次世代のリーダーを育成しています。

ティおよび、その中に位置付けられた日立創業の精神である「和・さらに、日立グループから年齢や性別、国籍を問わず、真に実誠・開拓者精神」を日立の全従業員が共有するべき価値観として力のある従業員を経営層に登用すべく、次世代を見据えたグローバルに浸透させ、世界中の従業員が国・地域や部門を越え、「Future50」人財を50名ほど選出しています。

One Hitachiで社会に貢献していくことをめざしています。また、選出された従業員は、タフアサインメントと呼ばれるそれまで

人財データの見える化による人財最適配置や、従業員相互のコとは異なる業務や社内外研修会への参加を通じて、視野を広げ

ミュニケーション・連携の促進をはじめ、集積されるデータやHRテ

つつ、視座を高めています。当該メンバーには、豊富な経営経クノロジー *1を活用したアナリティクス、業務効率化などの取り組

験やグローバル視点を有する社外取締役などと直接に議論するみを進めています。そして、「Talent」「Culture」「Organization」

機会を提供するなど、将来、重要なポジションを担う上での意識「HR Transformation」という4つのキーワードを柱に、2021年度

改革を図っています。

に向けて以下の主な強化施策を推進していきます。
*1 HR テクノロジー：人事（HR）の分野に、ビッグデータや AI などの新しい IT を適合させ、新たな価値を創出する技術

43

日立グループの成長戦略

イノベーションの加速
フロント人財強化と今後のデジタル人財育成方針

ました。新会社では、デジタルトランスフォーメーションの

日立は社会イノベーション事業を推進するため、2016年4

新たな教育体系を構築し、社会イノベーション事業をグロー

月より、顧客との協創を加速するフロント機能を強化した事業バルで加速するため、OJT（On-the-job Training）と組み体制へと移行しました。日立の技術・ノウハウを、フロントが顧合わせたデジタル人財の育成施策を実施していきます。

客に近いところでまとめてサービスとして開発し、提供することが求められており、社会イノベーション事業を牽引するフロント職務に就くことが期待される人財の強化を行ってきました。

ダイバーシティ＆インクルージョン

また、AI 、IoT やビッグデータ利活用など、デジタル技術を人財のダイバーシティはイノベーションの源泉であり、日立

活用したデジタルトランスフォーメーションがさまざまな企業の成長エンジンです。性別・国籍・人種・宗教・バックグラウンド・で求められる一方、データ分析の専門家であるデータサイエ

年齢・性的指向といった違いを「その人がもつ個性」と捉え、そンティストの不足が世界的な課題となっています。日立は、社

れぞれの個性を尊重し、組織の強みとなるよう生かすことで、個会イノベーション事業の核となる OT（制御・運用技術）とIT の

人と組織の持続的成長につなげることが日立のダイバーシティ

融合によるデジタルソリューションに対応するとともに、デジタ＆インクルージョンです。多様な力を結集し、優れたチームワー

ルトランスフォーメーションを牽引するデジタル人財育成の取クとグローバル市場での豊富な経験によって、お客様の多様なり組みも開始しました。

ニーズに応えていきます。

2021年度までに3,000人を目標に、国内外のグループ会

現在、「ダイバーシティ for NEXT 100」のもと、ダイバーシ社におけるデータサイエンティストを増強することで、お客様

ティマネジメントを重要な経営戦略のひとつに位置付けて推進への支援を一層強化し、グローバルでのデジタルソリューショ

しています。複雑化する社会やお客様の課題を的確に捉えて最ンの拡大を推進していきます。

適なソリューションを提供するためには、多様な価値感を認め合い、意見を出し合うことが重要です。異なる価値観をもつ多種多様な人財が同じチームで共通の目標に向かうために、多様

フロント人財強化と今後のデジタル人財育成体制

な人財の確保・育成だけでなく、それらの人財が最大限に力を日立は、フロント人財の強化に向けて、2016年のフロン発揮できる環境づくりにも取り組んでいます。

ト体制設置に先駆けて2015年より役員や BU の事業責任者

また、日立グループ全体のダイバーシティ推進（多様な人財を含むメンバーで構成された委員会にて議論をスタートさせ、の活躍支援、ワーク・ライフ・マネジメントなど）を加速するため、

今後強化すべきフロントの機能・役割・人財要件についての

主要グループ会社15社と共同で「アドバイザリー・コミッティ」

定義を行いました。これらの議論を基に、社会イノベーショ「日立グループダイバーシティ推進協議会」を設置しています。

ン事業を推進する人財をリーダー層から実務担当者まで段「アドバイザリー・コミッティ」ではダイバーシティマネジメントに階的に育成するため、2016年に4つのフェーズからなる「社関する方針の徹底、「日立グループダイバーシティ推進協議会」

会イノベーション事業フロント強化特別研修」を体系化し、では具体的な活動に関する意見交換やベストプラクティスの共アクションラーニング、集合研修、e ラーニングなどを広く

有などを主な目的とし、それぞれ半年に1度開催しています。併

展開してきました。フェーズ1・2では顧客協創ビジネスを牽せて、グループ各社や各事業所でも女性活躍支援をはじめとす

引するリーダーによる実案件をベースとしたアクションラー

るダイバーシティに関する推進組織やプロジェクトを設置し、各ニングを実施し、その成果を基にフェーズ3・4を経て日立グ

職場の課題に応じた取り組みを推進しています。さらに2018

ループ全体の底上げをめざします。

年度からは、日立グループ全体でのダイバーシティ推進方針の日立では2019年4月、フロント人財を含めたデジタル人
財のさらなる強化・育成に向けて研修機関を統合し、デジタ
ルトランスフォーメーションを牽引する人財を育成する新会社「株式会社日立アカデミー」として、新たにスタートし

44

Hitachi Integrated Report 2019

共有を強化し、世界中のグループ会社も一丸となって、取り組みを加速しています。

多様な人財の活躍と女性のキャリア促進

2020年度までに、2012年度比で2倍の800人にすることをめ日立製作所では、異なるバックグラウンドを持つ人財の経営のざしています。これらは、日立が今まで以上にダイバーシティマ

意思決定への参画推進と、多くの女性従業員が指導的立場に就

ネジメントの強化を図るという社内外へのコミットメントです。

くことができるよう、役員および管理職における女性の登用につ

これらの実現に向けた取り組みの１つとして、世界各国の日立

いて、2つの目標（KPI）を設定しています。役員については、

グ ル ープ 会社から100名以上 の 女性従業員 が 集う「Global

2013年度に「2015年度までに女性社員を役員に登用する」とWomen s Summit」を開催しています。このイベントは、世界中いう目標を掲げ、2015年4月に1人を役員級の理事に登用しまの日立グループの女性従業員を対象に、リーダーシップやキャリした。この取り組みを引き続き推進し、より一層多様な意見・価

アプランニングの意識を深めるとともに、グローバルなネットワー

値観を経営に反映させることをめざし、「役員層における外国人

キングを通じてモチベーションを高めることを目的に、2016年以比率と女性比率を、2020年度までにそれぞれ10%にする」とい

降、世界各地で開催しています。サミット当日は、東原社長も参加

う目標を定め、2017年11月に社外に公表しました。また、これ

して直接メッセージを伝えるほか、多くの経営幹部が参加し、世界まで継続してきた女性を管理職に登用する取り組みについては、

各国の女性従業員との対話による意見交換も行っています。

女性管理職数と比率の推移

（人）

（人）
3,727

3,670

800

635

577
6.4%

600

6.0%

6.8%

6.4%

6.3%

4,000

3,638

3,459

3,365

3,000

509

474
434

4.8%

400

4.1%

4.0%

3.7%

4.2%

2,000

1,000

200
73

0

2000

2014

女性管理職数（日立製作所）*1（左軸）比率（日立製作所）*1

2015

2016

2017

2018

（年度）

0

女性管理職数（日立グルー プ）*2（右軸）比率（日立グルー プ）*2

※課長職以上の人数*1 2017年度以降は在籍者および在籍以外で就業している女性管理職、2016年度以前は正社員として在籍している女性管理職を対象*2 就業している女性管理職を対象

役員層における女性比率と外国人比率（日立製作所）2017年6月

2018年6月

2019年6月

役員層の女性人数（人）

2

2

4

役員層の女性比率
（%)

2.4%

2.6%

5.0%

役員層の外国人数（人 )

3

5

7

役員層の外国人比率（%）

3.7%

6.4%

8.8%

45

日立グループの成長戦略

環境ビジョンと脱炭素ビジネス
環境ビジョンと環境長期目標
気候変動、資源の枯渇、生態系の破壊など、さまざまな環境問題が深刻化する中、企業の環境負荷軽減への要請や期待はますます高まるとともに、企業の果たすべき責任や貢献も大きくなってきています。
そのような中で、日立では、環境負荷低減に対するグロー
バルな要請を踏まえた経営戦略として「環境ビジョン」を策定し、「日立は、ステークホルダーとの協創による社会イノベー
ション事業を通じて、環境課題を解決し、生活の質の向上と持続可能な社会の両立を実現する」と宣言しています。この
環境ビジョンのもと「低炭素社会」「高度循環社会」「自然共生
社会」の実現をめざし、2016年9月に2030年・2050年を見据えた環境長期目標「日立環境イノベーション2050」を策定しました。この環境長期目標の達成に向けて、これまで、3年ごとに「環境行動計画」を定めていますが、2021中計の策定に合わせて「2021環境行動計画（2019-2021年度）」を作成
し、環境活動を強化、推進しています。
日立の環境ビジョン：
https://www.hitachi.co.jp/environment/vision/index.html

低炭素社会の実現に向けた日立の取り組み「日立環境イノベーション2050」では、気候変動問題へのテム・ソリューション全体として脱炭素化に貢献する「脱炭素対応として、世界の気温上昇が２℃未満に収まるシナリオをビジネス」の拡大を促進していきます。

もとに、バリューチェーン全体での CO2排出量を、2010年度

また、「生産」などに伴う CO2排出については、2018年度か比で2030年度までに50%、2050年度までに80% 削減する

ら、日立インターナルカーボンプライシング（HICP）制度を導という CO2削減目標を策定しています。

入し、工場やオフィスにおける生産の高効率化や、省エネル

日立が提供する製品・サービスにかかわる原材料・部品の調ギー化に対する投資へのインセンティブを設けるなど、その達から、生産、輸送、使用、廃棄・リサイクルまでのバリュー削減策を強化して進めています。さらに、さまざまな手段をチェーン全体における CO2排出量を算定すると、販売した製通じて、国内外の事業所への再生可能エネルギーの導入を加品・サービスの「使用」時に発生する CO2排出量が全体の約9

速し、CO2排出量の一層の削減を図っていきます。

割を占めています。このため、バリューチェーン全体の CO2

2018年6月には、気候変動が企業の事業に与える財務的影削減を図る上では、製品・サービスの「使用」段階での排出量

響に対する投資家などからの関心の高まりを背景に、「気候関の削減に注力していくことが重要であると考えています。

連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」の提言への賛同を販売した製品・サービスの「使用」時に発生する CO2排出量

表明し、そのガイドラインに基づいて、気候変動関連の情報開の削減に向けては、個々の製品・サービスの省エネルギー化を示を積極的に進めるとともに、投資家との対話も行っています。

一層推進するとともに、IT などの革新的技術を活用したシス

46

Hitachi Integrated Report 2019

脱炭素ビジネスの拡大を通じた気候変動対応
2021中期経営計画では、社会イノベーション事業を通じて、て、CO2排出量の削減に貢献します。

持続可能な社会の実現に貢献すべく、IT、エネルギー、インダ「インダストリー」セクターでは、高効率産業機器の提供を

ストリー、モビリティ、ライフの5つのセクターのソリューショ

通じてお客さまの工場の省エネルギー化を図るだけでなく、ンでお客さまの３つの価値（社会価値、環境価値、経済価値）

IoT・AI の活用を通じて工場全体の最適なオペレーションをを同時に向上させていくことを目標に掲げています。そして、実現することで、お客さまの CO2排出量の削減に貢献してい2021年度にはバリューチェーンを通じて、2010年度比でます。

20％超の CO2排出量削減に貢献するとしています。

「モビリティ」セクターでは、鉄道車両の軽量化による省

日立は Lumada を活用した協創を通じて、CO2削減に貢献

エネルギー化のみならず、高度な IT 技術を活用した運行シする「脱炭素ビジネス」を拡大し、気候変動の緩和と適応に貢ステムの導入によるシステム全体の効率化に貢献します。

献していきます。

「ライフ」セクターでは、IT によるコネクティビティを高め、「IT」セクターでは、革新的なデジタルソリューションを提安全かつ効率的で、暮らしやすい生活を実現するため、クリー

供し、社会システムや生活のあり方を変革することを通じて、

ンエネルギー自動車、スマート家電などの高効率・省エネルギー

低炭素社会の構築に貢献していきます。

型の製品・サービスを提供します。さらに、これらをつないだ「エネルギー」セクターでは、再生可能エネルギーや原子力

スマートシティやスマートモビリティシステムをお客さまとなどの非化石エネルギーを活用した発電システムの提供や、ともに構築し、脱炭素型の誰もが暮らしやすいまちづくりの送配電の効率化・安定化、および地域内におけるエネルギー需実現に貢献していきます。

要と供給の最適化に貢献するスマートグリッドの実現を通じ日立の注力する脱炭素ビジネスIT
ソリューション

エネルギー
ソリューション

インダストリー
ソリューション

金融・公共向け
ソリューション

グリッドソリューション
送配電の高効率化

スマートなロジスティクス

デジタルソリューション
の普及

データセンター
デ ー タセンタ ー の ス
マート化

エネルギー
マネジメント
電力ピークカットなど
エネルギーマネジメン
トによるスマート化

サーバー / ストレージ

発電

サーバー / ストレージの省エネ化

風力などの非化石エネ
ルギーを活用した発電システムの普及

ロジスティクス全体のスマート化による省エネ化

ファクトリー
オートメーション
生産リードタイム短縮などによるエネルギー
の効率化

水事業
上下水道システムの
高効率化

モビリティ
ソリューション
■鉄道
鉄道
鉄道車両の省エネ化
運行システムの
スマート化

■昇降機
昇降機
エレベーター・エスカ
レーター更新による省エネ化
ビルトータルソリュー
ション に よ る エ ネ ル
ギー使用の効率化

ライフ
ソリューション
スマートシティ
街 区 総 合エネル ギー
管理ソリューションによる CO2 削減

自動車電動化
電動パワートレインシ
ステムによる EV 化

家電
家電の省エネ化
コネクテッド家電の普及

スマートセラピー
産業機器

医療機器の省エネ化

産業機器の高効率化

47

日立グループの成長戦略

Lumada の強化
社会やビジネスが生み出すデータが増え続ける現在、これらのデータから新たな価値を創出し、イノベーションを加速するためのエンジンが日立の Lumada（ルマーダ）です。2016年に開始した Lumada 事業の売上収益は、2016年度の9,000億円から2018年度の1兆1,270億円へと、3年間で急速な成長を遂げました。2021中期経営計画においては、売上収益1兆6,000億円の達成をめざし、事業拡大に向けた施策を推進しています。

Lumada とはお客さまのデータから価値を創出し、デジタルイノベーションを加速する日立のLumada
日立は「人々の Quality of Life の向上」と「顧客企業の価値

みを掛け合わせることで生まれました。IT や IoT（Internet of向上」を実現し、社会課題の解決に貢献する社会イノベーション

Things：モノのインターネット）の発展に伴い、社会やビジネスに事業をグローバルに展開します。5つの事業領域それぞれでのおける活動から生み出されるデータは加速度的に増え続けていイノベーションを加速し、新たな価値を提供するソリューションをます。日立ではこれらのデータを未来の社会における新たな価生み出していきます。Lumadaとは、お客さまのデータから価値値の源泉として注目し、大量のデータを活用して世の中に向けてを創出し、デジタルイノベーションを加速するための、日立の先イノベーションを創出するビジネスとして、2016年にLumada

進的なデジタル技術を活用したソリューション、サービス、テクノ事業を立ち上げました。

ロジーの総称です。Lumadaという名称は、 illuminate（照ら

Lumadaを共通基盤として新たな価値を生み出し、デジタル

す・輝かせる）＋ data
（データ）に由来しています。これは日立

空間とリアル空間（モノ）を高度に、かつリアルタイムに連携するの培った OT（制御・運用技術）にIT（情報技術）、プロダクトの強サイバーフィジカルシステムを実現していきます。

Lumada事業のビジネスモデル
Lumada 事業は、お客さまのビジネス上の課題を分析し、日基づく収益モデルを構築していきます。そのために日立は、立がもつデジタル技術などを組み合わせながら、できるだけOT( 制御・運用技術 )×IT×プロダクトの強みを生かし、さまざ少ないカスタマイズで、お客さまの課題解決という価値を提まな業種・業務に関するノウハウを商材化するとともに、複数供するビジネスです。2018年度の Lumada 事業の売上は、1のお客さまに提供可能なデジタルソリューションへ転換し、

兆1,270億円であり、調整後営業利益率は、日立グループ全

Lumada 事業の拡大を図っていきます。そして、協創を深化

体の8% をすでに超えていますが、プロダクトの売り切りで終させることで、お客さまやパートナーとのエコシステムの構築

わるのではなく、フィー収入などソリューションの提供価値にを実現していきます。

Lumada 売上推移
売上収益 ( 億円 )Lumada 売上( 億円 )対売上比率 (%)

2016年度
91,622
9,000
10%

2017年度
93,686
10,06011%

2018年度
94,806
11,27012%

2019年度（見通し）ー
11,700ー

2021年度（目標）ー
16,000ー*Lumada 売上は、日立連結の売上収益の内数です。 Lumada 売上のセグメント別内訳は、IT セクター ( 約8割 )、インダストリーセクター ( 約2割 ) です。

海外事業体制の強化

48

現在、Lumada 事業の売上収益は、日本国内が9割を占めて海外におけるパートナーとの協創の事例として、2019年1月、イいます。今後、グローバルでの Lumada 事業の拡大を加速すべ

ンド最大の国営商業銀行 State Bank of India（SBI）との共同出資く、北米・アジアを中心に海外事業体制の強化などを推進していにより、次世代電子決済サービス基盤の構築に向けた合弁会社をます。今後も、新規採用にとどまらず、デジタルソリューションを設立しました。インド総人口の3分の1にあたる約4億人もの顧客数

お客さまと協創できるケイパビリティを有する企業のM&AやパーをもつSBIとの協創により、POS（Point of sale system）
やEコマー

トナーへの出資などを通じ、現在約2.3万人の関連海外人員を2ス、交通決済などから得られる膨大な電子決済データを分析・活用

倍規模の4万人レベルまで拡充していくことをめざします。

して、インドでの高付加価値なサービスの提供をめざしています。

Hitachi Integrated Report 2019

Lumada 事業における顧客協創プロセスおよびユースケース
ここでは、Lumada 事業における顧客協創のプロセスや、これまで培ってきたデジタルソリューションをモデル化したユー
スケースなどをご紹介します。
Lumada のコンセプト

お客さま
ソリューション

協創

課題分析

プロトタイピング
と価値検証

仮説構築

お客さまに提供、
運用

お客さまのOTアセット
現場データ

サービス

お客さまのITアセット
ビジネスデータ

お客さま・パートナーとの協創（NEXPERIENCE など）

業種・業務ノウハウ（ソリューション、ユースケース）

P.49「Lumada事業における
顧客協創プロセス
および
ユースケース」

P.53

プラットフォーム製品とテクノロジー 「Lumada の（IoT プラットフォーム）

プラットフォーム」
へ

Lumada エコシステム
お客さま・パートナーとの協創を迅速化する方法論とサービス
潜在的な課題の発見から戦略立案、価値検証までを支援① 顧客協創方法論「NEXPERIENCE」による課題分析・仮説構築

NEXPERIENCE の概要とプロセス

イノベーションを創り出すには、まず潜在する課題の発見が必要です。しかし、社会の多様化やグローバル化に伴い、社会や企

協創
プロセス

お客さまとのビジョン共有新コンセプト創出・
プロト開発およびデモ実
証業の課題は複雑化しています。日立では、Lumada を活用した協環境分析

創を行うにあたり、独自の顧客協創方法論「NEXPERIENCE」を活用し、課題発見・解決案の創生・価値検証に取り組んでいます。

企画立案

企画具体化 事業性評価

サービス
将来事業機会 経営課題の
ビジネス
アイデアの
分析
の発見
モデルの設計創出

NEXPERIENCE は、さまざまな課題を顧客との協創によって解決するため、サービス工学の研究者とデザイナーの視点

顧客分析

サービスの
収益性評価

技法
・
ツール

を融合し、協創の一連のプロセスを支える手法や IT ツールを
事業価値のシミュレーション体系化したものです。具体的には、お客さまやパートナーとのワークショップを通して、経営や業務運営に関する課題の分析、それを解決する新しいサービスやビジネスといった施

協創
空間

策のデザインを行います。

49

日立グループの成長戦略

Lumada の強化② Lumada コンピテンシーセンターによるプロトタイピングと価値検証
NEXPERIENCE によって社会やお客さまが抱える課題と解である、データ統合・分析基盤「Pentaho」やアジャイル開発 *1

決策の仮説を明らかにできれば、それをもとにソリューショを支援する開発・管理ツール環境を提供するサービスのほか、ンのプロトタイプをつくり、実際に目的の結果が得られそう

日立の人工知能「Hitachi AI Technology/H」などのサービ

か、「Lumada コンピテンシーセンター」などを活用して実現スを提供し、仮説立案後の PoC*2で必要となるシステム環境

可能性を検討することができます。

の迅速な立ち上げを支援します。
*1 アジャイル開発： ソフトウェア工学において、迅速かつ適応的にソフトウェア開発を行う軽量な開発手法群。
*2 PoC(Proof of Concept): 概念実証

Lumada コンピテンシーセンターは、データ利活用のプロ
トタイピングや仮説検証を迅速に行うためのシステム検証環
境サービスを提供しています。Lumada の中核ソフトウェア

業種・業務ノウハウの蓄積
豊富に蓄積されたユースケースを活用し、お客さまの経営課題に確かなデジタルソリューションを迅速に提供① ユースケース② バリューチェーン全体をサポートするユースケース群

日立では、多岐にわたる業種・業務のノウハウや知見を、さ2019年3月末時点で、ユースケースは650件超が整備さまざまな分野のお客さまとの協創で迅速に活用するために、れており、順調に拡大を続けています。設備機器の故障予兆

Lumada のユースケースとして蓄積しています。

診断のようにさまざまな業種に共通する取り組みについては、

Lumada のユースケースとは、お客さまとの協創で新たな医療装置向けのものや、発電設備向けのもの、あるいは機械価値の創出を実現したデジタルソリューションをモデル化し設備向けのものなど、幅広い業種のお客さまにご利用いたたものです。それぞれのユースケースには、データからどのだけるユースケースが整備されつつあります。

ように価値を創り出したのか、人工知能やアナリティクスと今後は、再利用の可能なソリューションの品揃えをさらしてどのような技術を適用したのか、といった要素が整理さに強化すべく投資を継続し、経営、販売、企画、設計、調達、れています。

製造、物流、保守といったバリューチェーン全体にわたって、

日立は、お客さまと新たに協創を推進する際に、お客さま

お客さまの課題解決をめざします。

の経営課題に合った Lumada のユースケースや、ノウハウが凝縮された Lumada のソリューションを活用し、お客さまごとに適切な仕組みを構築し、確かな価値を創出するデジタル
ソリューションを迅速に実現します。
ユースケースの例
業種

目的・課題

売上損益シミュレーション

ユースケース

製造業

生産計画・在庫管理

サイバーセキュリティ監視業務の効率化

業種共通

セキュリティ強化

熟練技能のデジタル化

製造業

製品品質向上顧客中心マーケティング

小売業

マーケティング

与信分析の向上

金融業

意思決定支援卸売・小売業、製造業

生産計画・在庫管理

サービス業

マーケティング

農業

生産性向上

在庫適正化
ファン会員情報分析
農作物生育分析
故障予兆診断稼働率向上・故障診断
配送最適化

50

Hitachi Integrated Report 2019

業種共通

予防保守

電気・ガス・熱供給・水道業

設備管理

運輸業

輸配送管理

③ Lumada ユースケースの紹介
CASE❶

多品種少量生産の製造業における生産現場の全体最適化
生産工程における人やモノの各種データを収集・分析し、生産効率の向上を実現

顧客ニーズの多様化や急速なデジタル化の進展、グローバル

た高効率生産モデルを確立し、代表製品の生産リードタイムを競争の激化により、大量生産型のみならず多品種少量生産型の50％短縮することに成功しました。

製造業においても、大量生産並みの生産性を実現するマスカス

Lumada による生産現場の全体最適化

タマイゼーションへの対応が求められています。こうした中、電力、Think

鉄道、上下水道といった社会インフラ向けの多品種少量生産型製進捗・稼働監視システム

品である制御システムを手がける日立の大みか事業所では、生産

作業改善支援
システム

モジュラー
設計

工場
シミュレーター

ボトルネック作業
分析・対策

迅速な設計
フィードバック体系

対策行程立案
場内物流予測（RFID生産監視）

工程の進捗をリアルタイムに把握する必要に迫られていました。

人とモノの動態監視
場内物流可視化

大みか事業所では約8万枚の RFID タグと約450台の RFID
リーダーを導入し、事業所内の人が行う作業の進捗やモノの流MD手法

れをきめ細かく収集しました。さらに工程管理システムや生産
タグ内蔵

管理システムなど、既存システムが蓄積するさまざまな情報もDB蓄積

ボトルネック作業

併せて共有し、生産現場全体の人とモノの動態を分析すること
で、より精度の高い生産計画の立案を実現しました。

Act

大みか事業所 生産ライン

Sense

大みか事業所ではほかにも、設計資産の有効活用による設計
工程の効率向上や工場シミュレーターによる生産計画の精度向上などを実現しました。これらの取り組みによりIoTを活用し

CASE

❷

作業映像

作業映像

作業映像

機械設備の故障予兆診断
機械設備に設置したセンサーから状態データを収集・診断・検知。故障回避、保守コスト低減などを実現

産業・社会インフラを構成する設備の故障や計画外停止は、集される大量のデータを診断・分析し、異常の予兆を検知する

自社の事業はもちろん、社会にも大きな影響を及ぼすため、とともに、設備の稼働状況や変化、異常の予兆などさまざま

継続的な安定稼働が求められます。安定稼働を実現するためな情報を見やすく色分けして画面に「見える化」します。

には、設備の保全・保守と品質管理が必要です。

これにより、設備の状態や製品品質が「いつもと違う」とい

しかし、多くの事業者では、設備の状態を示すデータを収集しう状況を早期に検知できるため、故障や計画外停止を未然にても解析方法が分からず人手で解析しているため、作業負荷が大防ぐことができます。この結果、設備の稼働率向上、交換部品

きく、結果として価値あるデータを活用できていないのが実態です。

の適性確保などによる保守コストの低減が期待できます。
※ P.41「Lumada を支えるコア技術の強化」を参照

このユースケースでは、設備に取り付けたセンサーから収機械設備

予兆診断ソリューション
①自動診断技術で設備の状態を診断（故障予兆検知）
センサーが測定した稼働データを収集

顧客価値
故障を起こす前に対策することで、さまざまな効果が期待できる対策内容を登録（原因確定）③過去事象を活用した原因確定
設備状態表示！ 予兆とは？・・・・・故障前に現れる兆し
運転
状態

センサー数値など

予兆を見つけ、早期に原因調査・対策②診断結果を「見える化」（画面表示）

稼働
（正常）

稼働？

停止

稼働状態が変化（正常と異なる）

影響センサー表示

予兆

故障

時間

センサー状況表示

51

日立グループの成長戦略

Lumada の強化
CASE❸

AI を活用した与信分析精度の向上
AI を用いたデータ分析により、個人向けローン審査の精度を向上

金融機関の根幹業務の一つである個人ローン審査は、お客Case」で分析し、精度の高い審査を実現します。これによって、さまの収入や資産状況を把握した上で、世の中の経済動向なより精緻な審査が可能となり、従来以上に多くのお客さまへのどを踏まえて将来の貸し倒れを予測する必要があり、高度なノ貸し出しを行うことが期待できます。

ウハウが求められます。特に、住宅ローンは取引期間が長期に日立はこのユースケースの発展的な取り組みとして、2019わたるため従来のデータ分析手法では予測が困難でした。

年 5月、住信 SBI ネット銀行株式会社との協創により、人工知

このユースケースでは、金融機関が保有する内部データ（カー

能 を 活 用し た 審 査 サ ー ビ ス を 提 供 す る 合 弁 会 社 Dayta

ドローン、住宅ローンなど）、および外部データ（経済指標、GIS

Consulting 株式会社を設立しました。地域金融機関をはじめ

情報など）
を、日立が独自に開発した稀な事象の発生を予測すとした金融機関に対し、住宅ローンやカードローンなどの審査る人工知能「Hitachi AI Technology/Prediction of Rare

サービスを提供していく予定です。

データ
内部データ
・ カードローン
・ 住宅ローン など

日立の新アルゴリズムを搭載した AI

人工知能を活用し、個人向けローンの与信分析制度を向上
データ編集・
加工

PD（デフォルト率）
推計モデル

顧客価値
・ より精緻なローン審査が可能。

外部データ

・ 従来以上に多くのお客さまへの貸し出しを期待。

・ 経済指標・ GIS 情報 など

GIS:Geographic Information System
PD:Probability of Default

サントリー食品との協創による、AI を活用した生産計画立案システムの開発
近年、飲料メーカーは、消費者ニーズの多様化や天候に起このような状況の中、サントリーと日立は、「人とAI の調和」

因する需要変動に対し、迅速かつ柔軟に対応して商品を供給

をコンセプトに協創を開始し、サントリーの計画立案ノウハウすることが求められています。こうした需要への対応に加え、と日立の AI 技術を組み合わせて、需要の変化や複雑な制約

納期や生産能力、生産・輸送コストなど複雑な制約条件を考条件下で、最適な生産計画を立案できるシステムを開発しま

慮した、最適な生産計画を立案する必要があります。サント

した。本システムをサントリーの実際の製造拠点における生リー食品インターナショナル株式会社 ( 以下「サントリー」) で産計画を立案する業務に適用し、効果を検証したところ、作は、これまで担当者の経験に基づいて生産計画を立案してき業時間を従来の平均毎週約40時間から約1時間に短縮する

ましたが、複雑な制約条件を考慮して計画を立案するためにことが可能となりました。サントリーは、2019年1月より実は高度な能力と膨大な時間を要しているほか、エリア単位で運用を開始し、国内全体での生産計画を最適化し、需要変動

生産計画を立案していることから、エリアごとの個別最適とに即応する商品の安定供給体制の構築と、業務効率改善になっており、生産リソース全体を有効活用した最適案を策定

よる生産性の向上をめざしています。

するまでには至っていませんでした。

52

Hitachi Integrated Report 2019

Lumada のプラットフォーム
オープンでセキュアな IoT プラットフォームを活用し、素早く適切なシステムを構築する① IoT プラットフォームのアーキテクチャー
デジタルソリューションをスピ ーディーに提供するため、技術をフレキシブルに組み合わせるための構造が6つの要素から

Lumadaでは日立グループ内外の先進的な製品やテクノロジー

規定されています。アーキテクチャーの仕様や接続方法などを世を素早く組み合わせることができるオープンでセキュアな IoT プ

界の標準規格や業界標準に合わせることで、オープンでフレキシ

ラットフォームを整備しています。先進のアナリティクス技術やブルなプラットフォームを実現することを可能としています。

アセット管理機能など、さまざまな仕組みをワンストップで提供

これらにより、Lumada の IoT プラットフォームを活用したデでき、適切なデジタルソリューションを迅速に実現することが可

ジタルソリューションでは、①インテリジェント（Intelligent）
、②

能です。

コンポーザブル（Composable）、③セキュア（Secure）、④フレ

アーキテクチャーとしては、お客さまの環境に合わせて必要な

キシブル（Flexible）という特長を実現しています。

Lumada が実現するデジタルソリューションの特長
インテリジェント
Intelligent

コンポーザブル
Composable

セキュア
SecureフレキシブルFlexible

IoT プラットフォームアーキテクチャー

機械学習や人工知能などのアナリティクス技術を利用して、深い洞察や実行につながる気付きを発見できます。
アウトカム
（成果）
の最大化に向けて、実績ある日立のコア技術はもちろん、OSS* やサードパーティの技術も幅広く組み合わせて適用できます。
*Open Source Software

接続する設備・機器が適正かどうかの認証や蓄積データのセキュリティ
管理、アクセス管理などにより高度なセキュリティを確保できます。

Studio

結果を可視化する

Analytics

AI やアナリティクス技術でデータを分析する

Data
Management

データを集めて加工する

Edge

Core

機器データを IoTシステムへ中継する

データレイクを備え、データを蓄積するFoundry

現在稼働中の設備・機器や IT 環境に合わせて、クラウドでもオンプレ
ミス * でも柔軟な形態でソリューションを提供できます。

サーバーやネットワークなど、
IoT システムのインフラを提供する* 自社施設の構内に機器を設置してシステムを導入・運用すること② ソリューションをスピーディーに組み立てるための仕掛け「Lumada Solution Hub」

入しやすい形にパッケージ化して登録し、クラウド基盤上で提

速
加
を
ン 録
登

供する仕組みである Lumada Solution Hub の提供を、2019の デジタルトラン
客さま
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業務
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ソリ
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新 ー
た

Lumada ソリューションやアプリケーション開発環境を導コンサルティング
サービス

アプリケーション
開発環境

年より開始しました。Lumada Solution Hub では、「カタログ」に、再利用しやすい形でパッケージ化された業務ソリューショ
ンやアプリケーション開発環境が登録・蓄積されています。これにより、お客さまとの協創によるソリューションのスピー
ディーな検証から本番環境へのスムーズな移行、さらには海外を含めた複数拠点への効率的な展開などが可能になります。
Lumada Solution Hub は、将来的にパートナーにも開放
し、日立だけではなく、パートナーが開発したソリューション
も登録する予定です。これを活用することにより、デジタルソ

LumadaSolution Hub

運用ツール

パートナーのソリューション

パートナーの
クラウド
サービス

分析ツール
日立の
クラウド
サービス

Center of
Excellence・OT × IT のデジタルに精通した人財を結集

リューションの創生・流通・利用や、Lumada のエコシステム

・ソリューションの利用＆の構築を加速します。

・ソリューションを活用する人財の育成

登録サイクルを促進

53

日立グループの成長戦略

IT セクターの価値創造ストーリー
ト リ
激しい環境変化の中で企業が継続的に企業価値を向上していくためには、向上していくためには、5G や AI、IoT、ロボットなどのデジタル技術
ロボッ
ロボットなどのデジタル技術の活用が不可欠となっており、デジタル技術で企業経営を変革するデジタルトランスフォーメーションへの注目は一層高まっ業経営を変革するデジタルトランスフォーメーションへの注目は一層高まっています。少子高齢化が急速に進む日本では、生産性の向上や働き方改革に不可欠な IT 関連市場は今後も大きく成長することが見込まれます。

実績と目標

主要な製品・サービス

売上収益（億円）/海外売上収益比率（％）

調整後営業利益（億円）/調整後営業利益率（％）

42％

2018年度売上収益

21,216 億円

13.0％

サービス & プラットフォーム

26,000

29％

10.8％

3,380

21,2162,301

35 %

2021年度（目標）EBIT（億円）/EBIT率（％）
12.5％
10.0％

3,250

2,126

2018年度（実績）65%

IoTプラットフォーム

金融システム：銀行・保険・証券向けIT

データアナリティクス

公共システム：官公庁・自治体・文教向け IT

人工知能
クラウドサービス

社会インフラ向けシステム：電力/エ
ネルギー・交通・通信キャリア向けIT

セキュリティ

ディフェンスシステム *ITプロダクツ（ストレージ・サーバー）

全社共通 IT 機能：アプリケーショ
ン開発、エンジニアリング、運用・保守、プロジェクトマネジメント、
品質保証

制御システム2018年度（実績）フロントビジネス

2021年度（目標）* ディフェンスシステムは、会計上はセグメント内消去他に含む

ROIC
グローバルデジタル事業拡大に向けた投資を実施するも、高水準を維持19.6％
15.0％

2018年度（実績）2021年度（目標）2018年度（実績） 2021年度（目標）* 各区分の数値は、セグメント内の内部取引を含んでいます。

2021中計におけるめざす姿と目標
高度な IT でお客さまのイノベーションを加速

2021中計における成長戦略
デジタル技術で企業経営やビジネスモデルの変革を図ろ

IT セクターでは、デジタルの力で国内外のお客さまの期待にうとするデジタルトランスフォーメーションへの注目が高

応え、持続可能な社会を実現するとともに、グローバルトップク

まる中、全世界で人口普及率が100％超となっている携帯電ラスのソリューションプロバイダーをめざします。高度な金融・話網などでは、モバイル決済が人々の生活に溶け込むととも社会分野におけるデジタルソリューション事業を通じて社会価に、日々大量のデータを生み出す巨大インフラと化していま

値の向上を図るとともに、製品・サービスのライフサイクル全般

す。また FinTech や HR Tech など、デジタル技術を活用しにおける環境効率の向上に努め、環境価値の創出も図ります。

てさまざまな分野・業界で新しいサービスを展開し、業界構造そのものを変革する「X-Tech（クロステック）」市場は、今後もあらゆる領域で誕生・拡大すると見込まれ、情報通信技
術関連市場は今後の成長が期待される分野です。

54

Hitachi Integrated Report 2019

そのような中、IT セクターでは、システムインテグレー

グローバル展開の加速ションの事業再編によるフロント力・モノづくり力の強化、

これまで IT セクターでは、2017年の Hitachi Vantara 社

通信ネットワーク機器事業をはじめとした低収益事業の撤の 設立、2018年 の Hitachi Global Digital Holdings 社 の退・収束、プロジェクト管理の徹底・強化によるロスコストの設立に続き、2018年にはクラウド関連サービスを手掛ける

削減などにより着実に収益性を向上させ、成長投資に必要な米 REAN Cloud 社を買収、2019年には米グローバル IT サー

キャッシュを創出してきました。今後は、成長のコアとなるビス企業の Virtusa 社とデジタル分野における協業を開始しLumada 事業をさらに拡大させるとともに、グローバル展開

ました。またインド最大の国営商業銀行である State Bankを加速すべく、2021中計の3年間で1兆円規模の投資を実行of India と合弁会社を設立し、最先端の次世代電子決済サー

していきます。

ビスの基盤構築を進めています。今後はさらなる海外事業の強化を図るべく、2021中計の3年間で約8,300億円を投じ、Lumada 事業の拡大

M&A なども含め、事業拡大を図っていきます。

Lumada 事業は、データを活用しお客さまやパートナーとの協創を通じて新しい価値を創り出す、日立全社の成長エンジンとなるものです。それを実現するためのデジタルツール

セクターにおける価値協創や多岐にわたる業種・業務ノウハウがユースケースとして凝社会価値、環境価値、そして経済価値という3つの価値を提縮され、多くのお客さまにも再利用が可能な形で整理されて供し、社会イノベーションを実現していくための中核としています。

Lumada を位置付けている一方で、SDGs や Society 5.0のLumada のユースケースは、日立がこれまでお客さまに寄実現は日立単独で達成できるものではなく、幅広いお客さま

り添うことで磨き上げてきた「OT × IT ×プロダクト」の 現やパートナーとの協創があって初めて成し遂げられるものと場知 として蓄積されてきました。Lumada を起点にするこ考えています。

とで、カスタマイズを最小化し、スピーディーなデジタルソ

例えば、2017年より、ベトナムの国営企業・ベトナム郵便

リューションの開発・実装が可能となり、モビリティやライフ、が提供する交付金支給業務などの金融サービスに関して、電エネルギーやインダストリーといった幅広い領域に展開でき子化支援を行ってきました。2018年度には社会保障補助金

ることが、日立の大きな差別化要素となっています。

や年金の支給業務など、電子化の範囲を拡大しながら、全国

2018中計 の3年間 で は、2016年 に Lumada を グ ロ ー バ

展開を推し進めています。このプロジェクトでは、ベトナム

ルローンチし、約1,000億円を関連事業の立ち上げに投資す

郵便と協創し、日立の技術を融合させることで、人々の QoLるなど、Lumada を活用したデジタルソリューションの拡大向上を実現させています。2020年以降に、交付金受給者600に努めてきました。現在、お客さまとの協創事例であるユー

万人の利便性向上に寄与することをめざしています。

スケースは650件超（2018年度末時点）まで蓄積されていまお客さまやパートナーとともに、Lumada を中心にノウハす。一方、こうした Lumada のユースケースやそれらを具現

ウやリソース、スキルを共有できるエコシステムを形成し、化したソリューションは、お客さまの経営課題や業務課題が社会イノベーションをさらに加速していきます。

刻々と変化している中では、常に磨き続ける必要があります。
Lumada 事業拡大のため、お客さまやパートナーとの協創を通じて新しいユースケースやソリューションの蓄積にも努めていきます。
2021中計 の3年間 で は、こ の Lumada 事業関連 に1,500億円を継続して投資し、他セクターでの Lumada 活用の拡大や、Lumada 事業の加速に不可欠なデジタル人財の育成・拡充を図り、2021年度にはデジタル人財を3万人規模へと増やしていきます。

55

日立グループの成長戦略

エネルギーセクターの価値創造ストーリー
人口増加や経済成長だけでなく、昨今のデータセンターの規模拡大や EV の普及などの社会イノベーションを背景として、世界のエネルギー需要は拡大し続けています。一方で、途上国での深刻な電力不足や、10億人以上の人々が電力の無い生活を強いられているという現実もあります。また、気候変動への対処を背景に、CO2排出量の削減や脱炭素化への動きが世界的に加速しています。日立は、これらの課題解決に向けて、再生可能エネルギーやパワーグリッドをはじめとした事業分野で、「OT× IT ×プロダクト」の強みを生かしたエネルギーソリューションで応えていきます。

実績と目標

主要な製品・サービス

売上収益（億円）/海外売上収益比率（％）

調整後営業利益（億円）/調整後営業利益率（％）
10％超

80％

17,000 超

2018年度売上収益

エネルギー BU

7.9％

15,200 超

4,566

3,042
1,716
2018年度（実績）62%

パワーグリッド（14％）

38%

変電所、遮断機、変圧器

原子力プラント ABWR

359
1,800 超2021年度（目標）*11,700 超原子力 BU

11％4,566億円

サービス
（24％）

潜水機能付ボート ROV*2

制御システム保守サービス

燃料輸送貯蔵兼用キャスク

2018年度（実績）2021年度（目標）
再生可能エネルギー（16％）

ROIC*3

EBIT（億円）/EBIT率（％）

メガソーラー

1,700 超
他
（8％）

7.5％
5.8％
10％超
2018年度（実績） 2021年度（目標）△ 2,548△55.8％
2018年度（実績）2021年度（目標）

エネルギーBU
原子力BU*1 IT セクターに計上されている制御システム事業を含んでいます。
*2 資源エネルギー庁の廃炉・汚染水対策事業費補助金にて国際廃炉研究開発機構の業務として開発*3 2018年度のみ一時費用を除いて算出しています。

2021中計におけるめざす姿と目標エネルギーの安定供給と効率的な設備管理に貢献する、エネルギーソリューションを提供
エネルギー事業は、社会イノベーション事業の中核をなし、SDGs の達成に貢献するものです。エネルギーセクターでは、原子力発電システム、再生可能エネルギー発電システム、受変電や送配電のパワーグリッドシステム、設備の予兆診断や

中国電力株式会社 島根原子力発電所3号機(建設中)

遠隔監視サービスなど、「OT × IT ×プロダクト」の強みを生かしたエネルギーソリューションの提供により、お客さまのエネルギー安定供給や効率的な設備管理、CO2排出量の削減、さらには低炭素・脱炭素社会の実現に貢献していきます。

超々高電圧ガス絶縁開閉装置:UHV GIS (Ultra High Voltage Gas Insulated
Switchgear)
56

Hitachi Integrated Report 2019

2021中計における成長戦略

していきます。また、再生可能エネルギー事業においても、風力発電機メーカーのドイツ・エネルコン社との提携を強化し、エネルギーセクターではこれまで、エネルギーを取り巻く市場環境の変化に対応して事業ポートフォリオの転換を進め

日立のサービスと組み合わせて安定稼働・保守コスト低減を実現する風力発電システム事業の展開に取り組んでいきます。

るとともに、高付加価値なサービス事業の立ち上げやソリュー
ション事業の強化などを進めてきました。今後、再生可能エ＜パワーグリッド事業＞

ネルギーの普及や分散型電源の拡大などを背景に、送配電市

パワーグリッド事業は、大規模化が進むデータセンターや場は国内に留まらずグローバルで大きな拡大が見込まれるた工場の電動化、EV 関連向けのソリューションなど、産業分野

め、2020年の前半には ABB 社のパワーグリッド事業の買収

向け事業の拡大を推進します。また、高圧直流送電事業では、を実行する計画です。高度なエネルギーマネジメントの実現

洋上風力市場や地域 ･ 国家間の直流送電への積極展開をめざにはデジタル技術が不可欠であり、パワーグリッドは日立のすとともに、直流送電技術とデジタル技術を融合した新たなデジタル技術が最大限に生かせる領域です。日立のエネルギー

ソリューションの開発・展開にも取り組んでいきます。

事業は国内が中心でしたが、グローバル No.1シェアの実績を有する同社パワーグリッド事業のノウハウ、リソースを活

競争優位性のさらなる発揮

用し、グローバル事業の拡大を加速するとともに、Lumada

日立が有する「OT × IT ×プロダクト」の強みを生かし、エネを活用したソリューション・サービス事業の強化・拡大にも注

ルギーの生産・流通・消費に関わるすべてのお客さまに向けて、力していきます。また、原子力事業は安定したエネルギー供発電システムやパワーグリッドシステムをはじめとしたソリュー

給源として今後も取り組み、日立の高い技術力や豊富な知見

ションを提供していきます。また、グローバル No.1シェアの実を生かして、福島第一原子力発電所の廃止措置や、国内原子績をもつ ABB 社のパワーグリッド事業の買収後は、同事業のプ

力発電所の早期再稼働に向けた新規制基準対応工事などを推

ロダクト・ソフトウェアを活用して、日立の Lumada を組み合進していきます。

わせた新たなイノベーションを加速していきます。

Lumada を活用した
ソリューション・サービス事業の強化・拡大

セクターにおける価値協創

エネルギーソリューション事業では、2019年に、Lumadaを活用して点検・保守作業の効率化や運転員の保守能力向上などを実現する、ガスタービン向け高温部品管理プラット
フォームを産業用自家発電設備向けに受注しました。ABB
社のパワーグリッド事業の買収以降は、その顧客基盤やエン
ジニアリング・技術・システムを活用することで、ソリューショ
ンのグローバル展開をめざします。

オープンイノベーションの促進
エネルギーセクターの新たな価値創造に向けて、日立は産学協創を促進しており、2015年に東京大学と立ち上げた日
立東大ラボでは、Society 5.0の実現に向けて新たなビジョ
ンやイノベーションの創生をめざしています。エネルギーセ
クターの取り組みでは、パリ協定の目標達成に向けて日本においてどのように再生可能エネルギーを導入すべきかを評価・＜サービス事業＞
サービス事業では、2017年に、発電システムや統合エネル

検証するため、長期的なエネルギー需給のシミュレーションを行うプラットフォームの構築を進めています。

ギー・設備マネジメントサービスを組み合わせて、省エネ課題

日立は、グリッド・再生可能エネルギーソリューション、エをトータルで解決するソリューションの提供についてお客さ

ネルギーマネジメント、省エネ・脱炭素ソリューションなど、まと契約を締結しました。今後は、Lumada を活用して現場

Lumadaを活用したエネルギーソリューションの提供を拡大し、力とデジタル技術を組み合わせて、点検計画の効率化や故障社会価値、環境価値、経済価値の3つの価値向上に寄与していきの予兆診断、リモートモニタリング、保守の高度化と迅速化ます。そして、世界の変電所の25% をマネジメントし、約18億などを実現するさまざまなサービス・ソリューションを展開

人に向けたエネルギーの安定供給に貢献することをめざします。

57

日立グループの成長戦略

インダストリーセクターの価値創造ストーリー
産業界では、生産年齢人口の減少やグローバル競争の激化に加え、気候変動や資源不足など、市場変化のスピードや複雑さが市場変化
ピードや複雑さがさが増しています。そのような中、さまざまな分野で AI や IoT、ビッグデータ解析など先進のデジタル技術を活用して新たなサーデータ解析など先進のデジタル技術を活用して新たなサーして新たビスやイノベーションを創出することが求められており、世界の IoT
oT 市場は高い成長が見込まれています。
成ます

実績と目標 *1

主要な製品・サービス

売上収益（億円）/海外売上収益比率（％）

30％

22％

8,436
2,518
1,691

調整後営業利益（億円）/調整後営業利益率（％）

10,000
3,480

910
6.9％

582

1,815

4,198

4,705

2018年度（実績）2021年度（目標）

127
127

305

インダストリアル
プロダクツ事業160

量産プロダクト事業
（32％）

451

329
2018年度（実績）

EBIT（億円）/EBIT率（％）

2021年度（目標）

566
94
145
329
2018年度（実績）

860

空気圧縮機
マーキング

50 %

産業・流通 BU

30 %デジタルソリューション事業

ドライブシステム
受変電機器 など

水・環境 BU

非量産プロダクト事業
（18％）

20 %

上下水道・ユーティリティ
ソリューション事業 *2

遠心圧縮機
ドライブシステム
ポンプ
搬送システム など

ROIC

8.6％
6.7％

8,436 億円

2018年度売上収益

9.1％

10.8％

319

9.0％

160

2018年度（実績） 2021年度（目標）393
2021年度（目標）

産業・流通BU
水・環境BU
インダストリアルプロダクツ事業

2021中計におけるめざす姿と目標*1 産業・流通 BU の 大型海外 EPC(Engineering, Procurement, Construction) 案件 の 影響 を 除 く ほ か、
2019年度に産業・流通 BU から移管した、日立プラントサービス ( 水・環境 BU へ ) および日立プラントメ
カニクス ( 日立インダストリアルプロダクツへ ) の数値を遡及修正。各区分の数値は、セクター内の内部取引を含むほか、産業・流通 BU、水・環境 BU およびインダストリーセクター全体には、IT セクターに計上されている制御システム事業を含む。
*2 工場や社会インフラなどの空調・水処理設備事業

解決し、全体最適を実現するトータルシームレスソリューションを提供していきます。その鍵となるのは、インダストリーセクターがプロダクト、「お客さまの生産、サービス提供の効率化」、「安心・安全な水環境の提供」、「CO2 排出量削減」
インダストリーセクターでは、 プロダクト×OT×IT を強みに、産業分野のお客さまに対するベストソリューションパートナー
をめざします。そして、製造・流通分野における生産性・品質向OT、ITの全てを有している事業体であることに加え、デジタルイノベー
ションを加速するLumadaやロボットSIを活用して、経営から現場、さらに調達から製造、物流、販売、サービス、保守に至るバリューチェーン
をつなぐことが可能であるためです。これによって、産業分野のお客さ
まに対するベストソリューションパートナーとなることをめざします。

上に貢献するソリューション提供による「お客さまの生産、サーる世界中で1日当たり7,000万人に対する「安全・安心な水環境の提供」、プロダクトの省エネルギー化による「CO2排出量削減」

経営データ

トータルシームレス
ソリューション

Man
Method Material
Machine

現場4Mデータ

現場4MデータMan
Method Material
MachineグローバルSCM*3
ネットワーク

現場4Mデータ

リアル空間

インダストリーセクターのめざす姿*3 SCM: Supply Chain Management*4 4M: Man( 人 )、Machine( 設備 )、Material( 材料 )、Method( 方法 )現場

現場4M*4データ

Man
Method Material
Machine経営

現場4MデータMan
Method Material
Machine

現場

Hitachi Integrated Report 2019

経営データ

経営

58

経営データ
Man
M
erial
Method MaterialMe
Machine現場

バー空間とリアル空間をデジタル技術でつなぐことで、「際」の課題を

経営データ

経営インダストリーセクターでは、こうした間の課題を「際」として捉え、サイ

経営データ

現場

経営、およびサプライチェーンの間には、さまざまな課題が存在します。

社会価値最大化

サイバー空間現場

世の中の変化やお客さまのニーズが多様化・高度化する中、現場と環境価値最大化

経営

2021中計における成長戦略

お客さまの事業全体の価値向上

経営を通じて、社会価値・環境価値の創出を図ります。

トータルシームレスソリューション

ビス提供の効率化」、上下水道インフラや海水淡水化技術によロボット SI 事業買収による OT 領域強化

セクターにおける価値協創

インダストリーセクターでは、製造業の進化は、従来の 人「際」の課題を解決するトータルシームレスソリューション

と設備によるモノづくり から、今後は 人とロボットを活用

インダストリーセクターは、４つの次世代ソリューション(マニュファ

したモノづくり 、さらにその先は 経営と現場がつながるモ

クチャリング、ロジスティクス、メンテナンス、ユーティリティ)とコ

ノづくり という形になっていくと考えています。こうした中、ネクテッドプロダクトを注力分野としてトータルシームレスソリュー

ロボット活用によるモノづくりの高度化・最適化へのニーズ

ションを展開し、お客さまの事業全体の価値向上に貢献します。

の高まりに加え、現場データが集まるロボット SI 事業に関す

これらを実現するための Lumadaソリューションの一つが、る OT 領域がますます重要になるという判断のもと、2019年

2018年11月から提供を開始した「IoTコンパス」です。これは、に、米国のロボット SI 事業を手掛ける JR オートメーション社

独自のデータモデルを用いて生産現場の OT・IT データをサイと日本のケーイーシーの2社の買収契約を締結しました。

バー空間上で紐付けることで、AI 分析やシミュレーションを容易にし、生産工程全体の最適化を支援します。

産業界では、人手不足や人件費高騰を受けて、さらなる自動化ニーズが高まっており、ロボット SI 市場は高い成長が見業務と4M をデータモデル化、デジタルツインで生産工程最適化

込まれています。インダストリーセクターでは、JR オートメー
ション社やケーイーシー、日立産機システムが有するリソー
スや日立製作所の研究開発力を相互活用することにより、ロボット SI 事業のグローバル展開を図っていきます。
また、インダストリーセクターでは、ロボット SI 市場における2社の技術やノウハウ、顧客基盤の獲得を通じ、お客さまの現場から得られる4M データをベースに、デジタル技術を活用した Lumada ソリューションをグローバルに展開する

部品
生産計画

生産

製品

IoT コンパス概念図

ことで、現場と経営のシームレスな連携により、お客さまの経営および事業全体の価値向上に貢献していきます。

製造現場における Lumada の適用事例の一つが、大手金属加工
機械メーカーであるアマダグループとの協創です。プレス加工機用サーボモーターを納入して以降、2017年にロボティクスを活用した金型 IoT 生産ラインを構築、さらに2019年には IoT 活用による生産現場の高度化に向けて組立ナビゲーションシステムを構築するなど、生産性向上とオペレーション効率化に貢献しています。

ケーイーシーのロボット SI 事業

インダストリーセクターにおけるさらなる成長に向けて
インダストリーセクターでは、今後のさらなる成長に向けて、
アマダ富士宮事業所に構築した組立ナビゲーションシステム

プロダクト×OT×IT の強みを生かしたトータルシームレスソ
リューションの強化・拡大、グローバル展開を加速していきます。

また、インダストリーセクターにおいては、コネクテッドプロダクトが重要であり、2017年に米国の空気圧縮機メーカーであるサルエアー社の買収などにより、グローバルにコネクテッドプロダクトの強化も図っています。

さらに、リカーリング事業 *5の拡大と資本効率の向上によって、高付加価値な事業体をめざしていきます。
*5 交換部品などのアフターマーケットがあり、継続的なリプレース需要が存在する、循環型の事業

59

日立グループの成長戦略

モビリティセクターの価値創造ストーリー
世界人口の増加に加え、急速な都市化も進んでおり、都市人口比率は現在の約55％から2050年には68％に拡大すると予測されています。加えて、気候変動が環境や経済、社会に悪影響を及ぼす中で、モビリティの領域では、より速く、より環境に優しい都市間の移動や、都市部における自動車依存の軽減、高層ビルの人の流れを整流化するスマートソリューション
など、クリーンで効率性の高いモビリティソリューションへの需要が拡大し続けています。

実績と目標

主要な製品・サービス

売上収益（億円）/海外売上収益比率（％）
82％

鉄道

1,248

12,700

1,002

6,165*1

6,500*1

463*1

6,216

6,200

540

630

2018年度（実績）2021年度（目標）2018年度（実績）2021年度（目標）EBIT（億円）/EBIT率（％）

昇降機リニューアル

618*1

2018年度売上収益

ROIC

808

785*1

*1

13.6％

6,165 億円
13.1％

2018年度（実績） 2021年度（目標）2018年度（実績）2021年度（目標）

ビルシステムBU
鉄道BU*1 IT セクターに計上されている制御システム事業を含んでいます。

37.9%

連動装置

TMS*

衛星利用の
列車制御
システム

ETCS*

CBTC*

無人運転
設備管理

日本
・ア
ジ
2

鉄道ビジネス
ユニット

51.1%

超高速車両
新幹線車両
通勤車両
都市間 / 近郊車両
トラム
メトロ
モノレール
コンポーネントフ

641

信号・ターンキー

9.9%
米州

ア

543

車両

ィック
シフ
パ
ア .8%
7

1,426

動く歩道

ビルシステムビジネスユニット

欧 州・中東・

1,351

昇降機保全サービス

エスカレーター

ビル設備管理サービス

11.2％

10.9％

42.3%

57.7%

エレベーター%

12,381

ビルサービス

販売・製造

52.5%

55％

6,216 億円

アジア中東ほか 4.4% 昇降機

日 本 4 3. 1

ビル

9.8％

8.1％

2018年度売上収益

国
中

57％

80％

調整後営業利益（億円）/調整後営業利益率（％）

リ

カ

62.

3%

コンポーネント* CBTC：Communications-Based Train Control
TMS：Traﬃc Management System
ETCS：European Train Control System

サービス / 保守

11.0 %

車両保守
車両改修
信号 Operations &Maintenanceアセットマネジメント

2021中計におけるめざす姿と目標
人々に安全・安心・快適な移動サービスを提供する

2021中計における成長戦略
ビルシステムビジネスユニットにおいては世界最速の分速

モビリティセクターでは、人々に安全・安心・快適な移動サー1,260メートルのエレベーター（日立調べ 2019年9月時点 )ビスや、ビルをはじめとする都市空間における製品・サービスに代表されるような、技術力・競争力に優れた製品・サービスの提供を通じて、社会価値を提供します。同時に、環境負荷のや、IoTや、AIをはじめとするデジタル技術に関する日立グルー

低い移動サービスを実現することによって CO2排出量を削

プ内の強力なリソースを生かし Lumada を活用したソリュー

減するなど、環境価値の創出を図ります。

ションを拡充させていきます。また鉄道ビジネスユニットでは、車両の製造、運行管理、IC チケット、座席予約などのトータル
ソリューションの提供や運行最適化ソリューション、無人自動運転技術、デジタルチケッティングなど、IoT、デジタル技術を活用したソリューションを提供することで、差別化を実現していきます。

60

Hitachi Integrated Report 2019

ビルシステムビジネスユニット

要に応じて最適な運行を実現する「ダイナミックヘッドウェイ」や昇降機関連市場は、今後も安定的な成長が見込まれており、特無人自動運転、位置情報などのデータを活用してスマートフォンでに、世界第2位の市場規模を持つインドを中心とするアジア市場の自動決済を実現するデジタルチケッティングといったサービス・の拡大が期待されています。最大市場の中国では、昇降機の新設

ソリューション技術をさらに強化し、顧客に対する付加価値を高めから保全・リニューアルへと成長期待領域が移行し、日本では昇降るとともに、安全・安心・快適な移動サービスを提供していきます。

機リニューアルの需要が増加しているほか、デジタル技術の活用

2019年1月には、イタリアの鉄道信号大手アンサルド STS

によるビルの就業者やテナントなどに対する新規ソリューション

社（現・日立レール STS 社）
を完全子会社化（同社は上場廃止）
しの期待が高まっています。

ました。信号・ターンキー事業をより一層強固なものにするとそのような中、ビルシステムビジネスユニットでは、世界の昇

ともに、組織の最適化や生産効率化などのシナジーを創出する

降機新設市場の50％超を占める最大市場の中国において2018

ことで、グローバル事業のさらなる拡大をめざしていきます。

年度に受注台数シェアで No.1を獲得 ( 日立調べ ) するなど、その高い製品・技術力を強みに、グローバルに成長してきました。今後
は、昇降機の製造・販売とビルサービスを両輪とした事業成長と収益性向上を実現するべく、デジタル化を中心とした投資を強化します。具体的には、デジタル技術を活用した高度な遠隔監視サー
ビスや、ビルに設置したセンサーにより人流解析を実施し、効率的で快適な移動を実現するなど、先進的なビルサービスの提供基盤となるグローバル管制センターへの投資を加速します。また、
急速に昇降機新設需要が拡大しているアジア・中東市場では、販
売・サービス拠点を拡大しており、中国における工場の生産能力を最大限に活用するとともに、日本で培った高度な保全・リニュー
アルの技術を展開することで、大きく事業を拡大させていきます。

セクターにおける価値協創ビルシステムビジネスユニットでは、グローバル管制センター
において各昇降機・ビル設備の稼働データを収集、分析し、製品・サービスの強化や、高度な遠隔監視・制御、ビルオーナー・管理者向けのデータ提供といった保全サービスの高付加価値化、さらには、
Lumada の活用による新事業の創出に取り組んでいます。グロー
バル管制センターをコアコンピタンスとして、昇降機事業で培った顧客基盤に、Lumada を活用した新規ソリューションを展開することで、昇降機以外のビルサービス事業の拡大と、昇降機専業メー
カーとの差別化を実現し、事業のさらなる拡大を図ります。
鉄道ビジネスユニットでは、デンマークのコペンハーゲンメトロにおいて、

鉄道ビジネスユニット

駅のプラットホームでの待ち人数から需要を把握し、無人自動運転での鉄道は、経済発展に伴い世界各地で需要の拡大が見込まれており、柔軟な運行をめざすなど、輸送力の最大化と混雑緩和、コスト削減の実中でも、車両と信号・制御の需要を中心に、特に欧州と中東・アフリ

現に向けて取り組んでいますが、最もビジネスボリュームが大きい欧州で、カ、米州市場で大きく成長が見込まれています。

こうしたコア製品を軸に都市交通市場での事業拡大を図ります。また旺

鉄道ビジネスユニットでは、2018年度は車両納入・受注・売上収益・盛な需要が見込まれる米州市場でも、既存の製造拠点やサービス・保守の調製後営業利益率が過去最高となるなど、グローバルで強固な事業

マーケットプレゼンスなどを活用して、成長機会を捉えていきます。

基盤を構築しています。今後は、車両、信号およびターンキー事業を

モビリティセクターでは、こうした社会イノベーション事業を引き続きコア事業として推進するとともに、デジタルと IoT への集

通じて、世界中の人々に安全・安心、快適で環境にも配慮した製品・中投資を進め、さらなる競争力の強化をめざします。具体的には、需サービスを提供していきます。

61

日立グループの成長戦略

ライフセクターの価値創造ストーリー
グローバルな経済発展が続く一方で、地球温暖化、交通渋滞や事故、高齢化と介護など、社会の課題も明確になってきました。
解決に向けた技術として、電動化、自動運転、AI、ロボティクス、個別化医療などの開発が進んでおり、多様な事業機会を生み出しつつあります。
生活に関わる IoT ソリューションはスマートシティの中で統合され、都市で暮らす人々の生活を包括的にサポートするようになるでしょう。世界のスマートシティ関連市場は2025年には2兆ドル以上に達すると予測されています。

実績と目標

主要な製品・サービス

売上収益（億円）/海外売上収益比率（％）

調整後営業利益（億円）/調整後営業利益率（％）

60％超

42％

18,1609,710

21,000超2,100超5％

12,00017,000

4,850

5,000超3,600

4,000超2018年度（実績）2021年度（目標）

380
224
330
2018年度（実績）1,455

オートモティブ
システム

20%

53 %

診断システム

パワートレイン治療システムシャシー部品安全システム440 超
2021年度（目標）15％超

生活・エコシステム

27%

生活家電

10.0％

空調機器

1,200超2018年度（実績） 2021年度（目標）

853
295
307
2018年度（実績）

ヘルスケア

1.8 兆円

400 超

ROIC

10％超

2,100超1,200超934

EBIT（億円）/EBIT率（％）
8％

2018年度売上収益

10％超

500 超
440 超
2021年度（目標）

ヘルスケア関連事業
生活・エコシステム事業
オートモティブシステム事業

2021中計におけるめざす姿と目標※ ヘルスケア関連事業には、ヘルスケア BU のほか、
日立ハイテクノロジーズのヘルスケア関連事業の数値を含んでいます。

業と定めました。一方、エネルギーステーション、カーナビゲー
ション、車載用リチウムイオン電池、荷役用資材などについては、

デジタル技術による次の成長に向けた事業構造改革の完遂

ノンコア事業として売却しました。
コア事業製品については、世界シェアを3位以内とする目標でライフセクターではこの数年、空調機器事業の非連結化や、戦略的提携とM&A を実行し、調達や製造におけるスケールメ

カーナビゲーションと自動車電池事業の売却など事業構造改

リットを追求して収益性を向上させます。第一弾として2019年

革を進めてきました。2021中計では、事業の入れ替えとオペ

6月には、シャシー事業と安全システム事業の競争力強化を目的

レーションの改革により収益性を改善し、事業構造改革を完に、シャシー・ブレーキ・インターナショナル社の買収を決定しま遂します。並行して Lumada の事業モデルを確立し、デジタした。電動制御ブレーキへのシフトが進む市場環境を捉え、電ルサービス事業の展開による次なる成長につなげます。

動ステアリングやサスペンションと統合した安全システム事業を拡大します。
オートモティブシステム事業に限らず、業界では電動化や自動2021中計における成長戦略
事業の入れ替えとオペレーション改革を通じた
収益性の大幅な改善＜オートモティブシステム事業＞

62

化技術を適用した製品開発競争が激化しているため、研究開発費の増大が収益性低下の要因となっています。日立は研究開発をコーポレート組織である研究開発グループで共通基盤化することで事業間での重複投資を抑制し効率化しています。

日立オートモティブシステムズ株式会社においては、昨年度

また、マーケティング、設計、調達、生産、品質向上といったオ

Koch CEO が就任し、構造改革を開始しました。コア、ノンコア

ペレーションをデジタル技術を活用して効率化すべく、Lumadaの選別を進め、パワートレイン、シャシー、安全システムをコア事のユースケース適用を進めています。

Hitachi Integrated Report 2019

規模の拡大による事業効率の向上と、研究開発の効率化、なでは研究開発グループと日立ハイテクノロジーズが中心となっらびにLumadaを活用したオペレーションの改善を合わせて目て計測分析技術のポートフォリオを構築しており、ヘルスケア分標である10% 超の調整後営業利益率を達成します。

野もこれを基盤として事業を展開していきます。

＜生活・エコシステム事業＞

ヘルスケア事業で日立が最優先で考えているのは、診断や治

生活者視点での商品開発に長い歴史を有する生活・エコシステ

療における人に対する侵襲性（生体の内部環境の恒常性を乱す

ム事業は、人々のQuality of Lifeの向上をめざすライフセクター

可能性のある刺激全般）をできるだけ小さくすることです。治療の中核事業です。より良い生活の実現方法を先入観なしに発想分野では、侵襲性の低い放射線によるがん治療ソリューションにする「デザイン思考」を駆使して、新たなソリューション事業を生注力しており、2018年6月には三菱電機株式会社の粒子線治療

み出します。

装置事業を統合しました。粒子線治療の普及拡大に向けて、装2019年4月に、家電製品の販売を担当していた日立コンシューマ・マーケティング株式会社と設計製造を担当していた日立アプ
ライアンス株式会社が合併して、日立グローバルライフソリュー
ションズ株式会社が発足し新分野への挑戦を開始しました。
すでに、スマートフォンで制御や管理ができるロボット掃除機
や冷蔵庫など新たなコネクテッド製品群を市場投入しています。
また、単身高齢者向け見守りサービス「ドシテル」や、食にまつわる経験や感動を共有するスマートフォンアプリ
「ペロリッヂ」の提供を開始するなど、ソリューション事業の創生に向けた動きも加速しています。
ソリューション事業の拡大と並んで不可欠なのが事業効率の向上です。2015年10月には、日立の空調事業と米国ジョンソン
コントロールズの空調事業を統合し、ジョンソンコントロールズ
日立空調として非連結化しました。販売チャネルや技術力および研究開発を融合することにより、空調事業のグローバル競争力

置コストを大きく低減する技術の開発など、本事業に関しては今後も投資を継続して強化を図ります。

Lumada 事業モデルの確立
コネクテッドカー、コネクテッド家電、ヘルスケア機器などライフセクターの製品群からはネット経由でマシンデータが集まります。このビッグデータに対して Lumada のアナリティクスや AIを使って、例えば車の自動運転のように、製品の運用を自動化することで新たな経済価値を生み出すことができます。
生活を支える機器が自動化されて多様なライフソリューションが提供されるようになると、次の段階としてスマートシティー
としてそれらが統合されて新たなデータエコノミーを生み出します。ライフセクターでは、都市化が進むアジアのスマートシ
ティー市場を中心に2021中計期間に累計約300億円を投資して、1,000億円規模の Lumada 事業の受注をめざします。

強化を実現しました。白物家電事業についても、柔軟な資本政策のもとで海外戦略パートナーとの協業を推進し、投資効率を重視した事業運営を行います。

セクターにおける価値協創＜ヘルスケア事業＞

ライフセクターは健康、安全、快適をキーワードに、誰もが暮

ヘルスケア事業分野においては充足されていない潜在ニーズ

らしやすい街づくりを実現して、人々の QoL 向上に貢献するこが数多くあり、今後も高成長が続くと見込まれます。一方で従来とで、社会価値、環境価値、経済価値を創出します。粒子線がん型の画像診断機器事業は技術も成熟し、事業規模拡大に向けた治療システムの提供を通じて、人々が普通の生活を送りながら競争へと移行しており、選択と集中が重要になっています。

がん治療を受けられるようにすること、自動運転技術を通じて交

本分野における日立グループの強みは、1942年の中央研究通死亡事故の撲滅に寄与すること、また、電動化とIoT 技術を通所設立当初から続く電子顕微鏡の研究開発を源流とする計測分

じて製品の CO2排出量を削減し、地球温暖化の防止に寄与する析技術です。X 線診断、超音波診断、MRI、CT、質量分析、DNA

ことをめざします。

シーケンサー、生化免疫分析、光トポグラフィなど、これまで開発したヘルスケア主要製品はすべてここから生み出されました。この計測分析技術にAI を融合することで革新的なヘルスケアソ
リューションを生み出すのが基本的な戦略です。日立グループ

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