社会経済研究 №57 2009.6

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賢慮のマネジメント－電力会社におけるリーダーシップ論構築に向けて－Management by Prudence:
Leadership Theory in the Electric Power Company
キーワード：動的プロセス観、知識創造、人間観、賢慮、モティベーション
成

田

康

修

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田

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透

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中

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次

郎

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夫

企業経営においては、人間をどのような存在としてとらえるかという「人間観」によって考え方や方法論が根本的に異なってくる。経営学における理論の主流は、新古典派経済学を基礎に、人間を経済合理性によって行動する主体と位置づけ、科学的な経営手法を確立しようというものであった。しかしながら、人間は合理的で客観的な存在であると同時に、主観的存在でもある。企業においては、人間のもつ信念や価値観が判断に影響を与える。このような問題意識に依拠しつつ、本論では流動的環境におかれた電力企業のリーダーに求められる能力とは何かを考察していく。
本論の構成は、以下の通りである。まず、電力事業の特殊性および環境変化について整理する。次に、組織活力を引き出す考え方の代表であるモティベーション理論を概観する。そのなかでも、実務において組織活力導出の基本的考え方となっている期待理論について触れる。しかし、人間は経済人的側面だけから捉えきれるものではなく、期待理論では自ずと限界があることを指摘する。われわれは、
人間とは能動的で動態的存在であるとし、新たなアプローチとして、ホワイトヘッドの考え方に基礎を置いたプロセス視点のマネジメントを提唱する。これらの主張を踏まえ、求められるリーダーの能力とは「賢慮」であることに言及し、知識の時代といわれる 21 世紀をリードする企業組織となるためには、賢慮型のリーダーを育成すべきであること、これを提言する。
１．はじめに
２．電力事業の特殊性と環境変化
３．新たなアプローチへ向けて
４．動的プロセス観とは何か

５．組織的な知の創造と活用
5.1 内発的モティベーション
5.2 組織的な知
６．賢慮型リーダーの育成に向けて

１．はじめにを置いたプロセス視点のマネジメントを提唱し、それに基づいてあるべきリーダーの姿を描くこ

本論の目的は、将来電力企業のリーダーがそとを試みる。

なえるべき能力とは何かをこれまでの組織論とここで言うプロセスとは、常に変化し生成消は異なる視点から考察を試みることにある。こ

滅を繰り返す多くの出来事（event）が相互にの背景には、電力企業をとりまく環境が規制緩

結びつき、それが変化し続ける状態（関係性の和などにより流動化しており、新たなリーダー

流れ）である。このようなプロセスの中で組織像を模索しなければならない状況がある。

が発展していくためには、積極的に知識創造を本論の核となっている考え方は、以下のとお誘発し変革を導くリーダーが要となる。この要りである。人間は科学的合理的側面だけから捉となるリーダーに求められる能力は「賢慮」1でえきれるものではなく、モデル化による分析だ
けでは自ずと限界がある。われわれは、人間とは能動的で動態的存在であるとし、新たなアプローチとして、ホワイトヘッドの考え方に基礎

1

ここでいう賢慮とは、「何が良いことかを判断する能力」「場作りの能力」「個別の本質に気づく能力」「個別の気づきを言葉（コンセプト）に表す能力」「言葉（コンセプト）を実現する能力」「賢慮を育成・伝承する能力」の６つの軸に整理できる（野中・遠山、2005）。

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賢慮のマネジメント－電力会社におけるリーダーシップ論構築に向けて－あり、賢慮型リーダーの育成が求められること

分的には電力会社でなくとも電力供給をおこなを提言する。

うことができるようになりつつあることや、規制そのものが組織としての活力・創造性発揮へ

２．電力事業の特殊性と環境変化

マイナスの影響を与えている面も見られるようになってきた。一方において電力需要自体は、過去において日本は、高度な技術力を背景と社会構造変化や景気の影響を受けて伸び悩んでした国力の向上を目指し、イノベーティブな技いる。さらに、社会的には温暖化ガスの排出削術開発と低コストで高品質の製品をつくるとい減など環境負荷低減に対する課題にも対応しなう発想で、政策的に工業化を推進してきた。そければならなくなっており、加えてエネルギーのためには安定的なエネルギー供給が求められ源の多様化などへの配慮も求められるようになた。それに対応するために、電力の供給体制はりつつある。このように、経営環境が厳しさと工業化や生活の近代化に不可欠な社会的インフ

不透明さを増しつつある状況下では、新たな知ラストラクチャーとして位置づけられ整備が進を結集して積極的な自助努力によりコスト削減

められてきた。それゆえ発電能力向上と送電ネや新たな市場開拓などをおこなわねばならない。

ットワークによる電力網の充実に多くの努力がしかし、従来からの業務慣行の影響や政策的配注がれ、現在のシステムが築き上げられている。

慮などに縛られている電力会社では、一般企業

その巨大なシステムの維持管理には、多くの分のような経営原理では動きにくいのが現実であ野の専門技術者が携わり、膨大な経験知がつぎる。というのも、電力事業では、安定した供給

込まれることにより定常的で安定的な運用と設力とその維持が何よりも優先されることから、備の良好な状態が保たれている。

組織とその行動原則はそれに対応するように形

東京電力の清水正孝社長は「設備部門は緊密作られてきたからである。

な連携のもと、グループ会社も含めて全員が一

一般的に長期にわたる保護や規制によって活致協力して、トラブルの未然防止と的確な運動の枠を設定された組織は、保守性を強めがち

転・保守、系統運用に取り組み、安定供給の使である。しかし、電力業界をとりまく市場環境

命を果たしていただきたい」2と 2008 年度の秋は大きく変わりつつあることから、今後は革新のグループ経営会議で発言し、電力事業の真髄的な発想と大胆な行動や改革も必要になる。なは短期的な利益追求ではなく「安定供給の使命」

によりも地球環境に対する負荷の軽減が求めらを果たすことであると述べている。この使命達れるようになってきたことは、将来的に電力会成のためには、広範囲の技術の結集、すなわち社の経営に大きな影響を与えると考えられ、そ

多くの人の一致協力という人間を中心とした組れに対する柔軟な対応、発想の飛躍が求められ織の関係が根幹になってくる。

る。たとえば、電力需要の積極的な拡大による

これまで、電力会社に対しては、社会的基盤

事業伸張と、省エネルギー化のキャンペーン展という捉え方から公益性・公共性が優先され、開や推進は、電力会社にとっては一種の矛盾を安定的経営をおこなうために、さまざまな法的含んでいる。これは、どちらかを選択するとい

保護や規制が設けられてきた。そこでは地域独う問題ではなく、より高いレベルでの解決策が占が認められるなど、市場競争原理に基づく企

見出されなければならない。矛盾は矛盾として業経営とは一線を画していた。しかし、近年は認識しつつ、二者択一的選択ではなく、それをこの分野の規制緩和と自由化が次第に進み、部超える解決策を志向することが必要なのである。
このような場合これまでの電力事業では、公益2

電気新聞 2008 年 10 月 28 日号。

性と採算性を両立させるために料金規制のもと

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で一定の実現がはかられてきた。しかし、規制

際には前もって合理的な利益計算をおこなうと緩和と自由化が進みつつある現在においては、いう人間モデルである（坂下、1985）。したがその枠を超えた不確実性の高い課題への挑戦もって、期待理論は、原則的には合理的な計算に必要であろう。

基づく「交換」を通じ、成員の意欲を導出しよ

つまり、電力会社は事業環境が著しく変化しうとする理論であり、経済的価値を媒介にする存在基盤を問われているにもかかわらず、ユニ

市場原理主義と近似するのである。これまで、

バーサルサービスとしての制限があるゆえに思

多くの企業において期待理論に基づく手法が導い切った組織変革や転換が難しい微妙な状況に入されている6。

ある。そのような困難な状況の解決へ向けて進企業における期待理論の実運用は、次のステ

むためには、新たな経営の視点が必要とされてップをたどる。まず、期のはじめに被評価者がいる3。それは、物的資源すなわち電力施設の能評価者と面談し、目標を定める。次に、被評価

力充実に重きをおくだけではなく、人を企業の者は、面談で定めた目標内容を記載した書類を中心的存在と位置づけ、その力を引き出すマネ

評価者へ提出する。期末になると、被評価者は、ジメントの強化である。これまで蓄積してきた期中における努力内容である業績を記載し、評知識と経験を次世代へ継承し、人の創造性を引価者に提出する。その報告された業績をもとに、き出すことにより企業の能力を高めていくよう評価者は、被評価者の評価を確定する。この確な、能動的に価値を創造する仕組みの確立であ定評価をもとに、被評価者の賞与等が決められる4。無論そこでは、電力事業が持つ「公益性」

る。なお、確定評価は、昇進を考慮する材料には、指針として堅持されるべきであろう。

もなる。この一連の期待理論に依拠した業績評
価のプロセスでは、他者との比較を重視する観３．新たなアプローチへ向けて点から、定量化できる目標が採用される傾向がある。この定量化された目標へ到達しようと努

これまでの経営学において、組織活力を引き力がおこなわれ、最終的な成果評価がなされて出す考え方は、モティベーション理論に代表さいく。これが期待理論に依拠した業績評価の仕れる。それらの理論では、その時代における社組みである（成田、2007）。

会環境や経営研究者の見解を反映し、多様な理

しかし、人間は必ずしも合理的行動をとる客論枠組みが提起されてきた。そこでは、どのよ観的存在ではない。主観性と客観性を併せ持ち7、うな人間観を基礎におくかにより、見解が大きその矛盾に葛藤しつつ、より高いレベルでの解く異なっている。

消を図ろうと、創造性を発揮し進歩を成し遂げ

たとえば、経済人モデルに基礎を置いたモテてきた。組織におけるその一連のプロセスは、ィベーション理論には、期待理論がある5。期待

他者とのさまざまな相互関係の形成でもある。

理論は「功利主義的な合理人」の人間観に依拠

このプロセスを推しすすめるのが個人のモティしている。ここでいう「功利主義的な合理人」

ベーションであり、それが関係性の形成を通じの人間観とは、個人は自己の利益のために企業て成果に反映されるのである。これらの組織成組織の中で仕事をしており、個人が行動をする
6
3

坂井・成田（2008）は、電力業において複雑さを増す科
学技術に対するマネジメントのあり方について論じている。
4 電力事業において鈴木（1997）や谷口（1997）は、Nonaka
and Takeuchi（1995）の議論をてがかりとして、知識創造
理論を応用し、技術の継承や文化のあり方を論じている。
5 ここでいう期待理論の代表的な論者は、Vroom(1964)や坂下（1985）である。

労務行政研究所（2006）の調査結果によれば、全産業においては 79.3％（1,000 人以上規模の場合は 92.0％の企業）の企業が期待理論に依拠した目標による管理の施策を導入している。なお、目標管理の命題には、目標は努力の費消を規制するというものがある。この命題は期待理論においても、目標と努力の間の有意な関係によって支持されることが確認されている（坂下、1985）。
7 坂井・吉田・菊澤（2008）は、限定的な合理性の人間観を言及している。

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賢慮のマネジメント－電力会社におけるリーダーシップ論構築に向けて－員の成果を、期待理論に基づいて評価をおこなースがある8。長期的に人を育てる視点が欠落しおうとすると、何らかの具体的成果基準を設定てしまったために短期的には業績数値の改善がしなければならない。しかし、プロセスを無視見られるものの、組織全体の活力が低下してしして成果だけを評価するのでは十分ではない。

まうのである。

このような一面的な見方ばかりを続ければ、ひ

経済的報酬によってモティベーションが生起

いては組織を硬直化させ、個人のモティベーシ

され高い成果を生むという功利主義的な人間観

ョンを低下させてしまう可能性がある。

に立ち、組織と個人がドライに貢献と利益を交定量化された目標を達成するにはさまざまな換するという理論的立場を、公益企業としての道筋があるはずである。その過程では、自他の電力会社に適用するとすれば問題が大きいので多様な関係性が錯綜しつつ、最終的に目標に到はないかと考えられる。長期的な持続性という達する。また、組織、とりわけ電力会社のよう面からは、むしろ企業の全レベルにおいて明確な巨大設備を有する企業では、組織の成果があに社会性や公益性といった「共通善」的要素をる特定の個人だけの努力に起因し決定されるこ

前面に出すべきである。つまり、公益企業としとは非常に稀である。個人であれ組織であれ、ての電力会社においては、共通善をどのように成果とは外部環境の変化や組織成員間の複雑な踏まえて実践し、最終的結果に至ったのかとい相互作用にともなう結果の集積であり、いわばう、フローの視点を含む総合的評価とすべきな

無数の能動的な主体による活動の帰結としてとのである。このフローの視点をここでは「動的らえられるべきなのである。また、単純な成果

プロセス観」と呼ぶ9。

指標ではなく、究極の目標である「公益性」という観点からの評価とモティベーションの生起

４．動的プロセス観とは何かも必要である。この考え方に基づくなら、個人に対し組織が定量的指標により下す業績評価の経営における動的プロセス観の基本は、もの

みでは、人が持つ創造性や判断力、関係性構築

ごとは変化でありそれをありのままにとらえよの力を無視してしまう可能性がある。公益企業

うとするところにある。ヘラクレイトスは「万における成果の意義の判断には、すべてを結果

物は流転する」という有名な命題を提唱して、によって判断するのではなくその達成プロセス

常時変化する流れこそが現実ととらえた。ニコと究極目標との関連まで含めて評価される視点

ラス・レシャーは「太陽というものはない、そがあって良い。

れは永続する炎である（The sun is not a thing,

組織が個人の昇給や昇進といった経済人的動

but an enduring fire）」といった。これは太陽機だけに基づいて人をマネジメントしようとし、という物的な存在を現実としてとらえるのでは

仕事への取り組み意欲を獲得することを重視す

なく、変化する炎としてみることで動的過程とる施策をすすめ続ければ、もっとも重要な人間いう視点を提示し、それによってよりものごと的要素である「思い」や「信念」の働き、それの本質に近づいているのである。

による創造性の発揮という本質を見失ってしま

企業の組織をプロセスの視点から“生き生きう。最悪の場合には、数値目標に振り回されてと活動する存在”として捉えれば、これまでの物

組織自体が崩壊する要因となりかねないのである。現実に定量評価偏重の成果主義を導入した企業では、成果を個人の実績として囲い込む傾向が強くなり、職場内の人間関係が悪化したケ8

野中（1985）は、当時のリーバイストラウス社が机上の計量分析結果を重視したために分析マヒ症候群（Paralysis
by analysis syndrome）に陥ったケースを紹介している。
また、最近の例では三井物産が個人の業績評価を定量的成果基準から定量 20%定性 80%へ変更したなど、見直しが行われている。
9 動的プロセス観の経営視点ついては、野中・平田・遠山（2007）、Nonaka・Toyama・Hirata（2008）を参照。

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的資源の大きさや収益的成果・効率など物的で実現へ向けて新たな自己生成していく存在とし定量的指標に依存した分析ではわからなかったてとらえられるのである。つまり、人間にとっ側面がみえてくる。それは、目標達成に関わるての現在とは、過去の凝縮であり未来へ向けて

動態的な関係性の意義である。これは、定量的方向を定め意思決定している瞬間であり、そこで科学的な分析アプローチ、すなわち流れのあには真・善・美などの価値観、信念が多大な影る時点のみをとらえる静態的視点では組織の成響を及ぼす。

果を把握しきれない。変化する関係性の流れと

目標達成とは、このような瞬間的現在を未来

その方向をとらえるには、時間的要素を超えるへ向けて積み重ねた延長上にある。未来は不確

人間の主観や「どう生きるか」という価値観を

実で流動的であるが、だからこそ未来への方向

組み入れて考えることが必要なのである。

を定めるうえでの指針、もしくは方向の正当性

常に動いている流れをとらえるためには、アを見出すために価値観や信念が重要になる。全

ルフレッド・ノース・ホワイトヘッドの理論が体を捉え切れない大きな流れの中において、究考え方の参考となる。ホワイトヘッドの哲学で極的に社会的な意義としての「共通善」的要素

は、世界には「モノ（substance）」は存在せず、を含むか否かは、目標への到達プロセスの正し

さまざまな事象である「コト（event）」が生成さを裏付ける判断基準となるのである。この価消滅するプロセスだけがあるとみなす。この「コ値観 10や信念といったものは、定量化できるもト」は、ほかのさまざまな出来事と関係しあいのではない。また、その基準形成には個人個人

動いていくが、この形成され流動する相互の関の経験が大きく関わっている。われわれは、時係 性 そ の も の が 実 在 で あ る （ Process is

間経過の中で一瞬一瞬の経験を通じて常に新たReality）といっている（Whitehead、1978）。

な存在へ変化しているのであり、その変化の究

そこでは、世界は唯一無二で無限のコトの流れ

極の到達点を示すのが「共通善」なのである。

があるのみで、現在の瞬間は次のコトに影響すホワイトヘッドの哲学では、世界は瞬間の変る（関係が連鎖していく）ことで新しいコトをわり行く関係性が基本であり、実体としての「モ作り出し、連続していくと考えていたのである。

ノ」は変化し続ける状態の一時的停止であるとホワイトヘッドは、この現在という「その場そ考える。川の流れにたとえれば、現在の「わたの場の関係性」が成立している状態を経験主体

し」とはその流れに乗っている状態であり、現（actual entity）と定義する。ここでいう経験

在は過去からの流れによって成立しているため、主体とは、人間そのものにあたると考えてよい。

それをさかのぼることは出来ない。また、流れ人間が経験主体である理由は、時間的な関係性

全体があまりにも大きすぎて複雑に絡み合っての変化の流れを経験の集積として内在化し、未いるため、全体を知覚したり認識したりするこ来へ向けて活動している存在だからである。そとは不可能である。流れの一部を把握可能にす

して、プロセスの本質はより良い未来の創造にるためには、動いている流れの一瞬を固定して向けた活動の統合であり、そこでの重要な概念

見なければならない。われわれが部分的に知覚としては「有る（being）」のではなく「成るや認識をおこない得るのは、常に変化している（becoming）」ということだという。

はずの対象を固定化してしまっているからであ人間をプロセスとしてみたときには、固定しる。つまり、変化するプロセスの一瞬を、写真た存在としての being ではなく、未完の状態にのように一場面として切り取ってみているといありながら究極の完成へ向けて行動し続けるっても良い。われわれは、常に変化し瞬間ごと

becoming であり、環境により影響を受けつつも能動的に環境へ影響を及ぼし、真・善・美の10

価値を論点とした組織文化の方法論的議論については、
坂下（2002）や成田（2008）が詳しい。

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賢慮のマネジメント－電力会社におけるリーダーシップ論構築に向けて－に新たな経験を積み重ね、未来へ向けて新たなム」である。そこでは、人間がもともと思考的存在となろうとする。その経験が人間の創造性な生き物であり、単なる合理的な「経済主体」

を育むのである。そして、その個人のそれぞれではなく、理想を追求する創造的存在であって、異なった経験は、いわゆる「場」においてクロ

その評価においては主観的価値と客観的実践をスするのである。

結びつけるアプローチが求められる、と見る。

現在の瞬間に立っている人間は、過去の経験

人間の創造性については、まだまだ未知の側に自他の新たな経験を重ねていくことで自己革面が多いが、チャールズ・ハーツホーンによれ

新を重ねていく。ヘンリー・ミンツバーグ

ば、ホワイトヘッドの最も偉大な貢献は、この（2004）は、経営とは「アート」「クラフト」「サ

創造性の解明にあるという。ハーツホーンは、イエンス」の総合と表現したが、調和の取れた

ホワイトヘッドのいう創造性とは過去と現在を高質な経験の形成こそが最も高質の“アート”を含めた経験のエッセンスをすべて包括・総合化

形作る。ホワイトヘッドは、それぞれの人間がして、新たな存在としての人間を形成すること

いわば“経験のアーティスト”として新たな自己にある（Hartshone、2007）と述べている。組を創造し続けるだけでなく、他者との関係性形

織においては、むしろこのような存在として人成を通じて現在の自己を超越し続ける存在とと間をとらえ、その変化のプロセスを含めて結果らえている。それが創造であり、経験することを評価するほうが適切であろう。

は創造することにつながる。ホワイトヘッドのプロセス哲学の最も重要な点は、世界とは関係

５．組織的な知の創造と活用

性が流れ動いている「プロセス」、すなわち常に流動する一連の出来事の連続体であり、人間と

5.1

内発的モティベーションはそのなかでの経験の連なりと見ているところにある。

これまで述べたように、人間は未来のあるべ

すぐれた経営者は、プロセスの本質を見抜くき姿や理想像への到達へむけて連続的に活動す力を持つ。現在のパナソニック・グループの創る存在である。その人間によって構成される企業者であり「経営の神様」といわれた松下幸之

業組織は、人間の主観に基づいて動的関係性を

助は、「宇宙全体、万物ことごとくが常に動いて作り出し、経験から学び、知識を蓄積し、それおる。そこで、その動き方をどう見るか。衰退を用いて持続的に社会的な価値生成をおこなうと見るか、発展と見るか、それは人間の自由と重層的で動態的な場の総体と考えることができいうことになるわな。わしは生成発展であるとる。そこでは創造性を発揮できる環境整備や「生みるわけや」「なぜなら、きみ、第一そう考えた

成発展」の流れの中に身をおいている状態におほうが人間にとって幸せにつながるやないか。

いて自らの存在価値を認識することが、個人にますます発展する。そういう理法の中で生きておいて高質の知の創造と、それによる成果を導おるとすれば、そこに人間の努力の意義もでてくことにつながる。

くるわな」（江口、1991）と、生成発展する流

近年、組織成員のモティベーション研究では、

れとして物事を見、行動する考え方、価値観が競争優位の源泉としての内発的モティベーショ

人間の幸せにつながることを述べている。

ンの重要性が指摘されている（野中、2002）。

また、レシャーは、人間的であるとともに客内発的モティベーションの典型は、夢や達成感

観的である相互作用的哲学原理を提唱した。こであり、これらは人間主義をベースとしているの相互作用的哲学原理とは、目的合理性を求め（Deci & Flaste、 1995）。これまでの伝統的る傾向に着目した「機能主義的プラグマティズ

なモティベーション研究では、内発的モティベ

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ーション理論を認めてはいるものの、その分析

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5.2

組織的な知

やコントロールが困難であることから、人間主義を取り入れた場合の有益性に関する議論が不組織成員の一人ひとりを自立した存在として足していた。そこに重要な組織マネジメント上扱い、内発的モティベーションや参加意識を高の課題が残されている。

めることがなぜ必要なのかといえば、それによ

たとえば、電力会社ではアメリカの AES とって相互の関係のあり方、ひいては組織内部のいう企業がある。その社長だったデニス・バッ

フォーマル・インフォーマルを含めた構造が大ケ（2005）は、組織成員のモティベーションをきく異なってくるからである。それが長期的に高めるために人間主義的な経営手法を展開しては企業の活力や知識創造によるイノベーション

いる。その経営手法は非常にユニークであり、に影響を及ぼし、成果や持続性を決定づける。

社内における日常の言葉遣いなどに徹底的に気組織の中の多様な「場」 11はこの自他の相互関を配るのである。具体的には「人的資源」「従業係を成立させるが、その関係性はまた場の質を員」「労働者」といった言葉を使用するのは、人も左右する。個々人の経験知が結びつけられ新間を物理的資源と同様の「モノ」として扱ってたな知が生まれるためには、高質で活発な場をいるとし、使用を避けるべきであると経営者み連続的に形成することが求められる。また、いずからが提唱している（O’Reilly & Pfeffer、かに偉大ですぐれた人間であっても完璧ではな

2000）。つまり、職務上の地位や肩書きによっ

い以上、多くの知を共有し継承し、創造していて社員を区別することを避けているのである。

くことが組織の力につながる。たとえば、松下

これは、瑣末な管理手段や単なる規則に見える

幸之助は、多くの人の知を集めて経営することかもしれないが、日常使用する言葉には考え方を「衆知経営」と呼び、「全員の知恵が経営のうが表れる。逆に言葉が考え方を規定する面もあえにより多く生かされれば生かされるほど、そる。AES の「気配り」に含まれているのは、人の会社は発展するといえる」と言っている（松間を単なる組織の部品や労働力ではなく主体的下、1978）。このような考え方に基づいてつくで自立した人格として扱うという考え方であり、られた松下電器（現パナソニック）の事業部制

基本的な人間観を日常使用する言葉として示しは、当時の時代の流れに合致していた。しかし、ているといえる。日本でも、本田宗一郎は「人時代を経るとともに柔軟性を失い、本来「動的」

間主義」の考え方を実践していた。宗一郎は、であるべき状況から乖離して固定した構造を形哲学があってこその技術といい、社会の発展、成し、組織効率が次第に低下していった。幸之進歩の主役は人間であると主張し、人間重視の助から経営を引き継いだ歴代の社長は、その是姿勢を貫いた経営を行った。本田技術研究所で正に苦労したが、抜本的改革はトップの大胆なは、全員が同じ白のつなぎを着用し、技術的な決断が必要であった。それは、幸之助の理念堅論議を戦わす際には職務上の地位の上下に関わ持を掲げつつ、時には合理的手段を駆使する中りなく言いたいことをいえる組織文化を継承し

村邦夫（現会長）によっておこなわれ、大坪文ている。このように、人間をどう見るか、それ雄（現社長）に引き継がれた。その過程では、を日常の活動にどう反映するのかという点は、ディジタルカメラをはじめ多くのヒット商品を組織マネジメントの根幹に関わってくるのであ生み出すなど、組織活力を引き出した。
これまでの企業のマネジメントは、物的な経る。

11「場」とは、体験を共有し、身体的・精神的なリズムを一致させる時空間のことである。詳細は、Nonaka and
Takeuchi(1995)を参照。

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賢慮のマネジメント－電力会社におけるリーダーシップ論構築に向けて－営資源を主たる対象として考えられてきた。しは、一部のエリートが持つ個人的能力ではない。

かし、物的な資源だけでは不十分であり、人間

知識は、組織成員間での動的な場を通じた相互の中にこそ知識という企業力の隠れた源泉が存作用によって形成されるものであるから、新た在する 12。その知を引き出し活用することによな知の創造のためにはその流れを読みメンバーって、物的資源の効率を高めるだけではなく組間における行為を状況に応じマネジメントして織成員の生き甲斐を導き、より高いパフォーマ

いかねばならない。知識創造のリーダーシップ

ンスを実現できる可能性があるのである。このの基本形とは、その場その場の状況に応じて臨ような組織的な知の動態的な形成過程について

機応変にリーダーが出現する柔軟な「自律分散は、知識創造理論おいて SECI モデルとして概型リーダーシップ」である13。

念化されている（Nonaka and Takeuchi, 1995）。

このようなリーダーの能力とは「価値論理のその知識創造企業とは、目的を自ら設定し環境思慮分別を持って、個別の、その都度のコンテとの相互作用のなかで矛盾を踏み越えて新しいクストのただなかで、最適な判断・行為ができ知を主体的に創造していく存在なのである（野る実践的知恵（高質の暗黙知）」である。この概中・遠山・紺野、2004）。ここではその詳しい

念の起源は、アリストテレスにさかのぼる。英理論的説明は省くが、組織における知識創造に

語では prudence、日本語では「賢慮」と訳さおいては「場」の形成が基盤となるのであり、れている。あるいは practical wisdom といわれそのような場では、そこに参加する組織成員のる実践的知恵である（野中・遠山、2005）。

モティベーションおよび参加意識を醸成する上現実的な問題としては、この賢慮の能力をどで「場のマネジャー」としてのリーダーが重要のように育成・継承するかである。これは、単な役割を果たす。場への参加意識(コミットメン

なる組織的学習では不十分であり、人間がどのト)を醸成するリーダーの育成は、場に参加する

ような意識や経験を持つかにも左右されるため、メンバーの内発的モティベーション向上につな

確実な方法論は確立されていない。しかし、基がるのであり、長期的な組織発展の鍵を握って本的な手法についてはある程度まで明らかに成いる。

りつつある。形式知化、すなわち何らかのドキュメントにする、例えばマニュアル化し記録す６．賢慮型リーダーの育成へ向けてるということも重要であるが、マニュアルではほんの一部しか継承できない。

さまざまな革新につながる組織的知識創造の賢慮型リーダーを育成するためには、まず、レベルを決定づける重要な要因は、場における

人間性や洞察力を高めるための哲学や思考スタ

リーダーのマネジメントと参加メンバーのコミ

イルを身につけることである。ある現象を見てットメントの度合いである。この場合のリーダ

その背後にある本質を見抜くことは、常に問題

ーにおいて重視されるのは、固定化された管理意識を持ち考える習慣が無ければありえない。

統制型のリーダー機能ではなく、場のマネジャ

次に、具体的な方法論により教えることができーとしての役割である。組織の内外にリアルタ

ない場合は「手本」「型」を活用するのである。

イムで生成と消滅を繰り返す場の流れに応じて、「手本」「型」となるのは、組織の中で立ち居振

即興的に意思決定をおこなう必要がある場のマる舞いや考え方がすぐれている人であり、そのネジメントでは、役割を厳密に固定されたリー人との共体験を通じて暗黙的な知を移転・育成

ダーでは対応できない。また、リーダーシップ
13
12

例えば、ピーター・ドラッカーのナレッジ・ワーカー、
知識社会の概念など。

無論、現実には業務分野によっては厳密な管理統制が必要な場合もあるが、ここではいかに知識創造の場を形成す
るかについて述べている。

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61

することができる。いわば「守・破・離」の「守」

セス観に立ち、公益性の強い電力企業においてからのスタートである。さらに体系としての「物は組織の要としての「賢慮型リーダー」の育成

語」化をおこなう。
「物語」にはすべての関係性と継承の仕組みこそが必要であることを提言しが表現されているわけではないが、洞察力のすたい。

ぐれた人は、そこに書かれた事象の背景や関係性を自らの内面において再構成し、一種の疑似謝辞的体験として現実性をよみがえらせることが可能である。また、そのような方法による学びだ

本論を作成するに当たり、塩澤守弘氏、磯村

けではなく、実践の場において学んだ内容を検

和人氏（中央大学）、咲川孝氏（新潟大学）、田証することも重要である。これらの方法論は、

平由弘氏（立命館大学）、大平義隆氏（北海学園

まだきちんと体系化されてはいないが、糸口は大学）、西谷勢至子氏、大芝周子氏、井竿武彦氏、

次第に見えつつある。

青木久美子氏、三輪眞木子氏、篠原正典氏、そすぐれたリーダーは、このような何らかの方
法を意図的に用い、自ら試行錯誤しながら経験して匿名査読者の方々から有益なコメントをいただいた。

の中でリーダーシップ能力を身につけていると

また、村井敬子氏（一橋大学）には、事務関考えられる。企業環境と資源の状況を合理的に係で大変お世話になった。ここに記して感謝を分析し、組織成員の数値的成果を評価軸とする申しあげたい。

ことも無益ではないが、このような賢慮を育成
していくことこそが柔軟で強靭な組織の形成につながるのではないだろうか。
人間は、意図や価値観を持ち、自分の理想へ向けて思索し、予測し、行動し、結果から行動を修正し、能動的で反省的な存在である。その意味で人間は、単に環境を受動的に許容する存在では決してない。Weick（1979）は、組織は単に環境に適応するのではなく、経験からつくられた主観的なフレームワークにより解釈され創造された環境に適応するのだとしている。人間の主観は、科学的モデルではノイズや残渣項として扱われがちで、取るに足らない要素かもしれないが、科学の枠組みでは測定できない重要な側面が含まれているはずである。「夢の追求」や「あきらめない」といった個人の思いやこだわりが、どれだけ多くのイノベーションを誘発したかを振り返ってみれば良い。
経営学では、なぜ企業に違いが生まれるのか、という点を追求してきた。その根本的部分には、
人間と生成消滅するプロセスに対する見方の違いが大きく反映されている。われわれは、組織の活動とは未来構築のプロセスという動的プロ

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なりた

やすのぶ
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よしだ

ひさし
東京電力技術開発研究所

さかい

ひでお
東京電力技術開発研究所

ひらた

とおる
金沢大学人間社会研究域

のなか

いくじろう
一橋大学国際企業戦略研究科