日立 統合報告書 20202020年 3 月期

世界はいま、さまざまな課題に直面しています。
どうすれば、輝く未来への道を切り拓くことができるのでしょうか。
日立は、世界中の人々が望む“良いこと”すなわち“Good”を実現するために、多様なパートナーと全力を注ぎたいと考えています。
すべての力を、より良い未来のために。

目 次「日立 統合報告書 2020」
編集方針

どこから来て、どこをめざすのか3

編集方針
2020年版の統合報告書では、2019年度 (2020年3月期 )までの日立グループの事業

日立グループの歩みや、施策の成果と課題を振り返るとともに、日立

日立グループ・アイデンティティと社会イノベーション事業

ご説明しています。新型コロナウイルス感染症の影響拡大により、世がめざす姿と、めざす姿を実現するための競争優位性や戦略、基盤を界中の社会・経済環境が大きく変化しました。こうした変化の中にあっ新型コロナウイルス感染症（COVID-19）対応の日立の基本方針ても、日立は、お客さまや社会と協創しながら、社会・環境・経済価値

CEO メッセージ

り、本報告書ではその姿を伝えることを重視しました。

どう成長するのかの向上を図り、持続可能な社会の実現に貢献することをめざしておなお、編集にあたっては、国際統合報告評議会 (IIRC) の「国際統合17

価値創造プロセス

日立は、IT、エネルギー、インダストリー、モビ戦略と資源配分

リティ、ライフの5つのセクターにおいて、デジタ戦略の柱１：社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大戦略の柱２：グローバルな競争力の強化

CFO インタビュー

59

情報セキュリティの推進
労働安全衛生、従業員の健康

品質保証
コンプライアンス

インベスター・リレーションズ本部：03-3258-1111

社外取締役メッセージ

株主・投資家向け情報
https://www.hitachi.co.jp/IR/（日本語）
https://www.hitachi.com/IR-e/（ 英語）

マネジメント体制

日立グループの事業運営体制
会社情報・株式情報・監修責任者より
2

Hitachi Integrated Report 2020

別途記載がない限り2013年度以前は米国会計基準、2014年度以降は国際財務報告基準（IFRS）に準拠しています。

統合報告書に関するお問い合わせ

コーポレートガバナンス

セグメントハイライト

対象期間： 2019年度
2019年4月1日～2020年3月31日（一部に2020年4月以降の活動内容等を含む。）
対象組織： （株）
日立製作所およびその国内外の連結子会社

会計基準：

バリューチェーンにおける責任

5カ年データ（非財務情報）

表紙には、日立の事業を通して豊かな暮らしを育

実績データ範囲：
社会： データ範囲を個々に記載
環境： 日立製作所および連結子会社814社、計815社
ただし、事業活動に伴う環境負荷のデータについては、
負荷の90％を占める範囲（日立製作所の試算による）。

リスクと機会への対応

10カ年データさまの社会・環境・経済価値の向上に貢献します。

報告対象範囲など

5セクターの価値創造ストーリー

データセクションル技術を活用した新たなソリューションで、お客む人々の姿を描いています。

戦略の柱３：収益力向上に向けた経営基盤の強化

どう持続していくのか

考にしています。

表紙のご説明過去の中期経営計画の振り返り		

報告フレームワーク」、経済産業省の「価値協創ガイダンス」などを参

89

サステナビリティ
https://www.hitachi.co.jp/sustainability/（日本語）
https://www.hitachi.com/sustainability/（ 英語）
将来の見通しに関する注意事項
本報告書における当社の今後の計画、見通し、戦略などの将来予想に関する記述は、当社が開示時点で合理的であると判断する一定の前提に基づき作成しており、実際の業績などの結果は見通しと大きく異なることがありえます。
その要因のうち、主なものは本報告書60ページからの「リスクと機会への対応」をご参照ください。

どこから来て、どこをめざすのか
日立グループの事業

4

日立グループ・アイデンティティと社会イノベーション事業

6

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）対応の日立の基本方針

8

COVID-19拡大を受けた現在の日立の経営方針

9

CEO メッセージ

103

どこから来て、どこをめざすのか

日立グループの事業
2019年4月からスタートした2021中期経営計画では、社会価値、環境価値、経済価値の3つの価値を同時に向上させ、社会イノベーションを生み出す事業領域として、IT、エネルギー、インダストリー、モビリティ、ライフの5つのセクターを定めました。これらは、日立が長年携わってきた、社会インフラの技術開発ノウハウを生かすことができる分野です。そして、各セグメントで実現をめざすのが、「人々の Quality of Life の向上」と「顧客企業の価値向上」の2つであり、「Lumada」により、これらの目的を達成していきます。

売上収益調整後営業利益

売上収益構成比（%）

調整後営業利益構成比（%）

その他

その他

日立化成
日立金属

日立建機

9%

日立化成

5%

7%

セグメント別
売上収益

8兆7,672億円

10%（2019 年度 )日立ハイテク

IT

22%

日立建機
4%
9%

エネルギー
インダストリー7%

11%

日立ハイテク

ライフ

5%

3%

セグメント別調整後営業利益IT

37%

6,618 億 円

9%（2019 年度 )

ライフ

9%

モビリティ

12%

15%

2%

日立金属

14%

エネルギー

2%

8%

インダストリーモビリティ* 各部門の売上収益は、部門間内部売上収益を含んでいます。

地域別売上収益

売上収益・調整後営業利益率・当期利益

売上収益構成比（%）
欧州
売上収益：
9,244億円

アジア
売上収益：
1兆7,675億円

10%

ASEAN・インド他
売上収益：
8,964億円

中国
売上収益：
8,711億円

北米

13%

売上収益：
1兆1,029億円

10%

4兆5,290億円
海外 4兆2,381億円
連結 8 兆7,672億円

国内

20%
10%

5%

（2019 年度 )売上収益（億円）

親会社株主に帰属する当期利益（億円）
100,343

91,622

6.3

52%

日本
売上収益：
4兆5,290億円

調整後営業利益率（％）

1,721

93,686

6.4

94,806

7.6

8.0

4

Hitachi Integrated Report 2020

7.5

3,629

2,312

2,225
875

その他
売上収益：
4,431億円

87,672

2015

2016

2017

2018

2019 （年度）

システムインテグレーション
コンサルティング
制御システムクラウドサービス
ソフトウェアIT プロダクツ（ストレージ、サーバー）
ATM

IT

エネルギー

エネルギーソリューション
（原子力、再生可能エネルギー、
火力、パワーグリッド）

Lumada 事業の売上収益

エレベーター、1兆370億円

エスカレーター、
ビルサービス鉄道システム（2019年度 )

モビリティ

P.24

デジタルによる高収益事業の拡大

インダストリーライフ

産業・流通システム

医療機器

水・環境システム

生活・エコシステム

産業用機器（冷蔵庫、洗濯機、ルーム
エアコン、業務用空調機器）
オートモティブシステム（パワートレインシステム、
シャシーシステム、先進運転支援システム）

日立建機

日立金属

議決権に対する所有割合： 51.5%

議決権に対する所有割合： 53.5%

2020年5月完全子会社化

2020年4月非連結化

主な製品・サービス

主な製品・サービス

主な製品・サービス

主な製品・サービス

油圧ショベル

特殊鋼製品

ホイールローダ

素形材製品

マイニング機械

磁性材料

保守・サービスパワーエレクトロニクス

土木施工ソリューション

電線材料

日立ハイテク

医用・ライフサイエンス製品
分析機器
半導体製造装置
製造・検査装置
先端産業部材

日立化成

機能材料（電子材料・配線板材料・電子部品）
先端部品・システム（モビリティ部材・蓄電デバイス・ラ
イフサイエンス関連製品）

鉱山運行管理システム

5

どこから来てどこをめざすのか
どこから来て、どこをめざすのか

日立グループ・アイデンティティと社会イノベーション事業
日立グループ・アイデンティティに基づき、「社会イノベーション事業」に注力することで、お客さまの社会価値・環境価値・経済価値を向上させ、持続可能な社会の実現をめざしていきます。
現在の世の中は、将来の予測が立てにくい、VUCA（Volatility、Uncertainty、Complexity、Ambiguity）の時代といわれています。
世界を見渡せば、気候変動や資源不足、高齢化による人口構造の変化、都市化の問題、さらには新型コロナウイルス感染症（COVID-19）への対応など、人々の生活に影響を及ぼす、さまざまな変化の波が押し寄せています。
日立は創業以来、「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」を企業理念として、
社会インフラの技術開発などによって、各時代の社会が直面する課題を解決し、人々の Quality of Life を向上させるとともに、近年では持続可能な社会の実現に貢献してきました。
創業者 小平浪平が抱き、創業以来大切に受け継いできた企業理念、その実現に向けて先人たちが苦労を積み重ねる中で形づくられた日立創業の精神。
そしてそれらを踏まえ、日立グループの次なる成長に向けて、あるべき姿を示した日立グループ・ビジョン。
これらを、日立グループの MISSION、VALUES、VISION として体系化したものが、
日立グループ・アイデンティティです。

日立の歴史 ～社会課題の解決、Quality of Life の向上への貢献～
社会の動き

【創業】
産業機器の国産化

5馬力誘導電動機

6

Hitachi Integrated Report 2020

1940

1950
戦後からの復興

1960

1970

人口増加に伴う輸送需要増・高度経済成長【1940～1970年代】
日本経済の成長に伴うエネルギー、交通網のインフラ整備

都市のインフラ整備

東海道新幹線用電車の製作

島根原子力発電所
の運転開始

1980

1990

2000

グローバル化

インターネットの普及

大容量・高速通信の時代へ【1980～2010年代】
インターネット技術の高度化要請への対応

2010

IT

OT・プロダクト

IoT
情報技術

インフラ整備2020
社会イノベーション事業の進化

社会イノベーション事業に注力することで、お客さまの社会価値・環境価値・経済価値を向上させ、持続可能な社会の実現をめざしていきます。

社会価値

大型コンピューター
の開発・提供ストレージ仮想化
技術の開発

デジタル
ソリューション事業

環境価値

経済価値

7

どこから来てどこをめざすのか
どこから来て、どこをめざすのか

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）対応の日立の基本方針

お客さま、パートナー、そして、当社グループでグローバルに働く
従業員および家族をはじめとするすべてのステークホルダーの皆さまの安全・健康を第一に考える
社内外での感染拡大を防ぎ、お客さまの事業、および自社事業への影響を最小限に抑える
ステークホルダーに対する説明責任を果たし、適時適切な情報開示を行う
この基本方針に則った経営を、今後も推進してまいります。

日立の取り組み事例
フェイスシールドの無償提供・マスク製造ラインの構築

タッチレスソリューションの提供

日立グループは、医療現場向けフェイ

エレベーターの乗車やビルの入退室

スシールドの生産と医療機関への無償管理を画像解析技術等を用いてタッ

提供により日本の医療現場の支援を行チレスで実現するソリューションのいました。北米では、ロボットSI 事業を提供や、従来のボタン・タッチパネル

手がけるJRオートメーション社が、お式入力に代わる「空中入力装置」によ

客さまの医療用マスクの製造ラインをる医療機関の自動受付精算機などの構築、需要のひっ迫する北米でのフェ非接触操作の実現に貢献しています。

イスマスク供給を支援しています。

事業者への融資・研究支援

在宅勤務活用の標準化

米国 NPO 団体 Kiva Microfunds を

従業員と家族の健康と生活を守るこ

介して、COVID-19拡大の影響を受とを最優先とし、幅広い職務で在宅勤けている事業者への100万米ドルの務活用を標準とした働き方を推進す融資のほか、感染症研究に対する支るとともに、能力発揮・生産性向上の援として、公益財団法人日立財団への実現に向けたジョブ型人財マネジメン

1億円の寄付に加え、日立の執行役おトへの転換を加速しています。

よび理事からも寄付を募ることを決定しました。

社内アイデアコンテスト「Make a Difference!」
日立グループが2015年から実施している社内アイデアコンテスト「Make a Difference!」のプラットフォームを活用し、2020年4月、「Challenge
to COVID-19」をテーマに、日立の技術活用による社会支援・貢献、新しい働き方へのアイデア等を世界中の日立グループ従業員から募集しました。
集まった1,430件のアイデアの中から、子供へのオンライン教育といった社会貢献施策や、リモート・非接触・自動化が加速する新たなライフス
タイルを支えるシステム・製品への既存技術の活用、新たな働き方を実現するリモートワークツールの提供・整備や、ハンコ・ペーパーレス化などの実現に向けた取り組みを推進しています。なお、上記の Kiva Microfunds を介した事業者への融資は、本活動で寄せられたアイデアを基に実現した第一号の取り組みとなります。

8

Hitachi Integrated Report 2020

COVID-19拡大を受けた現在の日立の経営方針

COVID-19がもたらした社会の変化に対応し、社会イノベーション事業で貢献
経営における重点項目

優先するアクション

従業員・家族、お客さまの健康第一

在宅勤務やリモート業務を支援するデジタル
環境の強化

社会インフラ維持と顧客支援体制の確保

お客さま支援、社会インフラ維持、

手元流動性と財務健全性の維持

サプライチェーン維持（事業の継続性の確保）

COVID-19に関連したさまざまな影響が、今後も継続することを前提にした対応

安全確保を前提とした事業の継続
財務健全性の維持、コストの管理強化

社会イノベーション事業の加速
日立の社会イノベーション事業

協創とデジタル

OT

IT

プロダクト

COVID-19がもたらした“社会の変化”

リモート

非接触

自動化

社会イノベーション事業で
COVID-19による課題も解決“人間中心”
人間の要求がイノベーションを加速

COVID-19の影響が継続する社会でのさらなる成長に向けて経営基盤をさらに強化し、COVID-19拡大が継続する状況下でも盤石な財務・事業基盤を維持します。社会イノベーション事業の加速に向け、買収事業の PMI（ポスト・マージャー・インテグレーション）の完遂、事業ポートフォリオ改革の手を緩めることなく進めていきます。また、優先順位を見極めた成長投資を継続実行していきます。

9

どこから来て、どこをめざすのか

変化を続ける日立が、COVID -19禍でも社会イノベーション事業を加速する

新型コロナウイルス感染症に罹患された皆さまとそのご家族・関係者の皆さまに
心よりお見舞い申し上げるとともに、お亡くなりになられた方々に謹んで哀悼の意を表します。また、感染拡大防止や社会機能維持のためにご尽力されている皆さまには、深く感謝申し上げます。
執行役社長兼 CEO「2021中期経営計画」初年度の進捗
日立の2019年度の業績は、新型コロナウイルス感染

日立が自ら変化し続けることで、2008年度からの V 字症（COVID-19）の影響を受けたものの、調整後営業利益回復を達成し、COVID-19禍でも揺らぐことない盤石率は7.5％を確保しました。これは、「2018中期経営計

な収益基盤が構築されていることに、強い自信と誇りを画」で進めてきた収益性向上施策の成果によるものです。

抱いています。

全世界のお客さまやパートナーとの「協創」がデジタル基盤を強化

10

昨年の統合報告書で、日立は「2021中期経営計画」

ションという言葉は日立の造語ですが、これは、鉄道

を通して、社会イノベーション事業でグローバルリー

やエネルギー、水などの社会・産業インフラを、デジタ

ダーをめざしていくとお伝えしました。社会イノベー

ル技術を用いて、より高度でインテリジェントな社会

Hitachi Integrated Report 2020

CEO メッセージ

インフラへと変革し、提供することを意味しています。

世界のパートナーとのイノベーションエコシステムのそして、社会インフラのデジタルトランスフォーメー

構築と、日立の世界主要拠点におけるデジタル基盤の構ション（DX）をリードする会社として、日立は、世界中築を図っています。2019年4月には、イノベーションの人々の生活の質（Quality of Life：QoL）の向上、グ創生拠点となる「協創の森」を中央研究所内に開設しローバルに広がる顧客企業の価値向上に寄与していきました。また2020年1月には、グローバルでのデジタたいと考えています。

ルソリューションの展開をリードする新会社として

社会イノベーション事業の核となるのは、デジタル技

Hitachi Vantara 社を発足しました。

術です。日立はこのデジタル技術を強化するために、全世界で戦える事業ポートフォリオを構築「2021中期経営計画」では、社会価値・環境価値・経トップクラスのシェアを獲れるようになるとともに、済価値の３つの価値を同時に向上させるため、社会イ

環境価値の創出にもつながります。ほかにも2019年

ノベーション事業を生み出す領域として、IT、エネル

度は、米国ロボット SI（Systems Integration）事業のギー、インダストリー、モビリティ、ライフの5つのセリーディングカンパニーである JR オートメーション

クターを定め、世界で戦える事業ポートフォリオの構社を買収するなど、北米事業を強化したほか、画像診

築を進めています。世界で戦えること、すなわち、リー断関連事業の富士フイルム（株）への譲渡を決定するな

ディングシェアを獲れる事業かどうかで判断していど、世界で戦える事業ポートフォリオの構築を進めまます。その大きな動きの一つが、日立オートモティブ

した。また、こうした攻めの経営を今後さらに加速してシステムズ（株）と本田技研工業（株）系列の（株）ケー

いく上でも、2019年12月に、長年の経営課題であったヒン、（株）ショーワ、日信工業（株）の3社との経営統合

三菱日立パワーシステムズ（株）（ 現 : 三菱パワー（株））です。自動車業界が、グローバルな環境規制の強化にが取り組む南アフリカのボイラー建設プロジェクトの対応していく中で、カギとなるのは「電動化」です。今承継について三菱重工業（株）との和解が成立したこと

回の経営統合により、電動化のコア部品でグローバル

は、非常に大きな意義があります。

グループ会社の資本政策を見直す
グループ会社の資本政策においても、それぞれの子

ついては2020年5月に完全子会社化しました。日立ハ

会社がグローバルで戦える形をどう作っていくかとい

イテクの計測・分析の技術は、私は世界 No.1だと思っう視点で見直しを進めました。日立と一緒にやれば世ています。ロシュ社と提携して進めている生化学・免疫界で戦える、と判断すればグループ内にとどめ、そうで

自動分析装置事業も高い競争力があるほか、半導体製

なければ独自の成長をめざしてもよい。そうした検討

造のデータも保有しており、日立ハイテクを完全子会を重ねた結果、2020年4月に日立化成（株）を昭和電工社化することで、５つのセクターとのシナジーがさら（株）へ譲渡しました。その一方で、（株）日立ハイテクにに発揮できると期待しています。
11

どこから来て、どこをめざすのか

COVID-19禍で考えたこと―社員のこと、これからの経営社員への深い感謝
COVID-19の感染者数が拡大した当初、働く社員の安

皆さまの健康を最優先にした体制をとりました。私の悩全をいかにして守るか、ということで2020年1月27日に

みは、病院で医療の最前線に立っている社員、現場でシス対策本部を設置したのが日立の最初のアクションでした。

テムサポートや保守を担う社員、さらには経費処理や給また中国での感染封じ込めのために、診察の迅速化に寄与等の支払いなど管理機能維持のため出勤している社員

与しようとコンピューター断層撮影装置
（CT）
の寄贈も行

など、在宅勤務への移行が難しい社員の安全です。いずれ

いました。２月には日本でも可能な限り在宅勤務に切りも日々の感染予防対策を徹底しながら業務に従事し続け替えるなど、社員とその家族およびお客さまや取引先のてくれていることに深く感謝しています。

変化対応力が会社を強くする

いまこそキャッシュポジティブ経営を生かし、ニューノーマルへ舵を切る
COVID-19の拡大は、格差や潜在的な差別意識など化」がキーワードとして注目を集めています。これらはの社会課題や、会社自身の課題を浮き彫りにしました。

COVID-19がもたらす課題を解決するヒントを与える

企業の事業運営についても、最低限のキャッシュが回っものです。日立はこれまで社会イノベーション事業をていれば良しとするこれまでとは異なり、有事には、あ推進する中で課題を明確にし、解決策を作る手順を確立

る程度余力を持った企業が強みを発揮しています。短してきました。この手順を用いて COVID-19によって期的には何があっても揺るがない盤石なキャッシュマ

不自由な生活を強いられてきた人々が、今までとは違う

ネジメント体制にしておくことが肝要で、日立では1兆

方法で、生き生きとした生活を取り戻すことができると3,000億円の手元流動性を確保しました。キャッシュポ

思います。私は COVID-19が、社会イノベーション事業

ジティブ経営に対する私のこだわりは、COVID-19禍

を加速していく推進力となるものと確信しています。

だからということではありません。さまざまな変化に

日立はこれまでも変化を続けてきましたが、昨今の世迅速に対応できるよう、キャッシュマネジメントを今後の中の変化を受け、さらにもう一段、日立自身を変化さも強化していきます。

せていきます。新常態（ニューノーマル）に即した事業体

COVID-19によって人々の生活スタイルは大きく変制の推進です。社員の働き方を再構築し、その中で引き容しました。一度パンデミックを経験すると、世の中は続き生産性も向上させていく。そのための手段がリモー

元のようには戻らないと思います。しかし、これはネガトワークであり、ジョブ型人財マネジメントへの転換です。

ティブな側面だけではありません。変化は時に困難を伴グローバルなメンバーも増えた日立には今、多様な人財

うものの、変化によって、今までできなかったことがでとともに仕事を進めていくうえでも、個々のジョブディ

きるようにもなります。変化はチャンスでもあります。

スクリプションやミッションを明確にすることが求め

COVID-19拡大 に よ り、「リモート」、「 非接触 」、そられており、2021年4月をめどに、ジョブ型人財マネジ

れから、人間が介在することなく進めていける「自動12Hitachi Integrated Report 2020

メントへの転換を図る予定です。

CEO メッセージ

COVID-19禍で見えた、社員の高い社会貢献意識「働きがい改革」が、日立を大きく変えていく
ところで、そうした変化もチャンスも、人から与えられるのではなく、主体的に取り組むことで初めて絶大な効果を発揮すると思います。そしてこうした危機の時こそ、社員と頻繁に対話することが重要と考え、３月以降、ほぼ毎週社員にメッセージを発信してきました。
それに対して社員からも積極的にコメントが国内外から返って来ました。それらの多くは、「こんな時だからこそ、何か世の中に役に立てることがしたい」「 こういう時だからこそ、いろいろなアイデアが生まれるはず」

話連絡で輸送管理業務を行う線区が多い時代でした。

といった、前向きなメッセージでした。社内アイデアコ

こうした輸送管理業務の効率化やリアルタイムでの運ンテスト「Make a Difference!」のプラットフォーム

転状況を提供することで乗客へのサービス向上を図ろを使った「Challenge to COVID-19」でも、さまざまうというのが ATOS 導入の主たる目的でした。私は中な素晴らしいアイデアが世界各地から出て、即実行で央本線の甲府駅から東京駅までの区間を数年担当してきるものは実行し、ビジョナリーなアイデアについていたのですが、立ち上げ当初はトラブルの連続でした。

も実用化に向けて順番に検討を進めています。今だか

テレビで電車の運行遅延やトラブルのニュースが流れ

らこそ社会イノベーションで課題を解決し、社会に貢ると、家族は「お父さんは今日は帰らないね」と話して献したいと、非常に多くの社員が私と同じ目線に立っいたそうです。ATOS はいまや、1日およそ1,400万人て考えている。そして、社会とのつながり、社会への貢に及ぶ乗客を輸送する大規模鉄道網の、安全かつ安定献を意識した社員のアイデアが、日立全体を動かしてした列車運行を支援するシステムとして、多くの人々いる。私はこの姿を目の当たりにして、胸が熱くなりまのスムーズな移動を支えています。自分の仕事がどのした。

ように社会に貢献しているかを、私だけでなく家族も日立が本物のグローバルリーダーになるためには、一緒になって理解をしてくれていたことが、私にとっ社員一人 ひ と り が、自分自身 と 社会 と の つ な が り やては大きなモチベーション、働きがいになっていました。

社会価値・環境価値を意識し、課題を自分事としてと経営において、経済価値は非常に重要ですが、トップダ

らえられるようになることが不可欠です。
「働き方改

ウンで利益目標の追求を押し出しすぎると、社員にや革」ではなく、「働きがい改革」です。私自身の話をしらされ感を与えかねません。
「Make a Difference!」のますと、1977年に入社した私は、1995年から東日本

ようなボトムアップと、トップダウンとがうまく絡み合っ旅客鉄道（株）が導入を進める東京圏輸送管理システて、バランスを保ちながらグローバルに社会価値・環境

ム「ATOS（Autonomous decentralized Transport

価値につながる事業を広げていくこと。このムーブメ

Operation control System）」の仕事に携わりました。

ントが日立グループをさらに強靭にすることにつなが当時はまだ、指令員や駅務員の手動での信号扱いや電ると思っています。
13

どこから来て、どこをめざすのか

COVID-19禍でも、投資計画は変更しない

課題に対処しながら、社会イノベーション事業を加速する
COVID-19禍での経営でも、従来と変えない部分もあ2011年の東日本大震災やタイでの洪水を機にサプラります。投資をはじめとする基本的な資本配分の方針でイチェーンを見直し、国境をまたぐ生産プロセスは少なす。2021中期経営計画期間で予定している4～4.5兆円

く、製造ラインのバックアップ体制も構築されていまの原資のうち、成長投資に2～2.5兆円を充て、残る２兆す。しかしまだ完璧ではなく、米中間の貿易摩擦やブレ

円は株主還元と設備投資に充当する方針は変更しません。

グジット（Brexit）による関税の影響などの地政学的な成長投資のうち、すでに1.8兆円はABB 社のパワーグリッ

リスクもにらみながら、日立グループ全体最適の視点か

ド事業の買収など使途が決まっていますが、残りの7,000

ら、フレキシブルな対応も可能なサプライチェーン体制

億円は、M&A を軸に、特に IT セクターのフロントチーの構築を進めていく必要があると考えます。

ムの強化に重点的に投資していく計画です。株主還元に急速に変化する生活環境の中で、日立が同時実現をめ

ついては、2016年に CEO に就任して以来、増配を続けざす社会価値・環境価値・経済価値の3つの価値への貢てきました。今後も安定的な配当性向の水準を保ちなが献をより発揮できる機会が加速度的に増加しています。

ら、自社株買いについても検討していきます。

COVID-19を一つの大きなトリガーに、社会イノベー

COVID-19禍 で 見 え た 課題 も 多 く あ り ま す。日立

ション事業をさらに加速していきます。

では工場のオペレーションリスクが顕在化しました。

社会イノベーション事業の推進「IT × OT ×プロダクト」が生み出す数多のソリューションをプラットフォーム化してグローバルに横展開する
日立では、2016年以降 Lumada をお客さまに価値をお客さま側での使われ方、すなわち「OT」（制御・運用技提供するためのデジタル基盤として、個々のソリュー

術）のノウハウを蓄積してきました。1960年以降は、こションをプラットフォーム化するフレームワークを構

こに銀行系、産業用などの「IT」のノウハウも加わり、こ築してきました。今では1,000件を超えるユースケースの「IT × OT ×プロダクト」を一つのグループ内にあわが蓄積されています。例えば米国では、トラック車両のせ持つことが、他社にはない日立の強みとなって、さま

稼働効率向上を実現する協創を進めています。これはざまな課題の解決につながっているのです。鉄道事業

Lumada を使って、トラックに組み込んだセンサーかでも、コペンハーゲンメトロに対してはもともと車両とら自動車部品等のデータを集め、故障予兆を診断してド無人運転の運行管理システムを納めていたのですが、こライバーにメンテナンスを促す仕組みです。実はこうれをさらに便利にするために、駅のプラットフォームにしたソリューションは、モノの壊れ方を知り尽くした日センサーを設置して、駅での待ち人数から自動でダイヤ

立だからこそ実現できると考えます。日立は110年間を調整するシステムの実証実験を行っています。

モノづくりを行い、「プロダクト」納品後の運用の中で、
14

Hitachi Integrated Report 2020

CEO メッセージ

日立は、IT、エネルギー、インダストリー、モビリティ、

メンテナンスを施す、あるいは水の安定供給や再利用

ライフといった５セクターで、ソリューションを提供を支援する。ビジターの待ち人数の把握やソーシャル

していますが、これらを組み合わせるとスマートシティ

ディスタンスの確保などをビデオで解析する。こうしの構築に寄与できると考えています。例えば、アミュー

たソリューションを、すべてプラットフォーム化してズメントパークを一種のスマートシティととらえれば、提供することで、価値を生み出すことができると考え

次のようなソリューション提供の可能性があります。

ます。5セクターで、全世界にお客さまが満足いただけ

パークの運営に不可欠な安定したエネルギーやモビリ

る価値を提供できるよう、ソリューションをプラット

ティサービスを提供する。アトラクションに組み込んフォーム化するというのが、一つの大きな構想です。

だセンサーからデータを集めて、故障の予兆を診断し重要なのは、倫理にかなった「人間中心」のイノベーション
先ほど、COVID-19禍では「リモート」
、
「非接触」
、
「自

間が意思決定をして、それぞれの時代の中で生活パター動化」の３つのキーワードが新たなニーズとして注目をンを決めているのです。換言すれば、テクノロジー先行浴びていると述べました。人間が不便・不自由を感じる

で、AI にすべてを代替させ、AI が人間をコントロールす部分を、デジタル技術で解決するようなイノベーション

るようなことは絶対にあってはならないということでは、今後さらに加速するでしょう。そこで重要なのが、す。AI そのものはプログラミングですから、アルゴリズ「人間中心」の社会づくりです。スマートフォンやインム等を構築するエンジニアへの倫理教育、さらには法制

ターネットなど、テクノロジーが私たちの生活を変えま面での整備が重要になってきます。

した。今後は AI がイノベーションを推進していく役割

AI がもたらすイノベーションを考える中で、忘れてはを担うと考えられています。しかし COVID-19でよくならない重要な方向性が、「人間中心」であり、日立がニュー

わかったことは、こうした世の中の変化の中心にあるのノーマルで進めていく社会イノベーション事業のぶれな

は、テクノロジーではなく、人間だということです。人い軸です。

人財育成・マインド変革

創業のベンチャー精神と「利他」のマインドが日立グループの原動力
日立グループ全体での国内・海外従業員比率は、ABB

多様なバックグラウンドを持つ人財が、それぞれの意見

社パワーグリッド事業の買収などを経て逆転し、よりグを出し合って議論を重ね、ひとたび方針が決まれば一丸とローバルな経営基盤体制となっています。これまで企なってベクトルを合わせて進む。こうしたプロセスを徹底し、業の持つ価値は、財務指標、例えば ROE のように定量的

One Hitachi となっていくには、先行き不透明な時代だかな側面が評価の中心でした。しかし、社会イノベーショ

らこそ、日立の企業理念、創業の精神への回帰が重要だとン事業を実現させていくうえでは、目には見えにくい価考えます。真にOne Hitachiとなるためには、1910年に創値、特に人財の価値が非常に重要だと考えています。

業者・小平浪平が数名のエンジニアとともにつくった日立
15

どこから来て、どこをめざすのか

CEO メッセージのベンチャー企業の魂に共感し、その創業の精神の共有とで課題を共有すると、それは共感力に昇華します。すな

その実践を前提に、融合を図っていかなければなりません。

わち、相手の気持ちがわかる共感力を持つことで、そこ

日立には約30万人の社員がいます。私は、一人ひとに Win-Win のマインドが醸成されるのです。私はこれりの人財が、自分の利害のみを考えるのではなく、他人

こそが、社会イノベーション事業を推進するフロントチー

やお客さま、社会課題も自分事としてとらえられるよう

ムが持つべき心だと考えます。幸せは、他人とシェアすになると、人財価値は大きく向上すると考えます。人間

ると減るのではなくむしろ大きく膨らむものです。社はわがままな生き物です。自分を戒める意味も込めて、

会課題を自分事としてとらえ、そのうえで、パッション

私は「忘己利他」と言っています。自分を律し、自利と利をもって周囲を巻き込み、ともに目標を達成しようとす

他とのバランスをとれる人財がお客さまとの会話の中るマインドを持てる人財の育成に力を入れていきます。

日立の活躍の場は、ますます広がっていく

社会イノベーション事業を通じた社会・環境価値の創出
日立が同時実現をめざす社会価値・環境価値・経済価

められています。加えて日本全体で、公的インフラのデジ値の中で、社会価値や環境価値の考え方については、投タル化が非常に遅れていることも COVID-19で顕在化し資家の方々にも納得感を得られるようになってきたとました。私たち産業界は、政府と一緒になってデータアー

感じています。特に昨今の気候変動は、人類にとって非キテクチャの議論を進めています。こうした課題の解決に常に大きな喫緊の課題です。

向けて、社会インフラの DX 化を推進する日立だからこそ

日立では環境価値の向上に向けて、自社の生産におけ対応できるソリューションが多くあると思っています。

るカーボンニュートラルを2030年度までに達成するこ活躍の場は、当然、日本だけに限定されません。北米とを宣言しています。2020年1月には、我々の大みかにおいてもパワーグリッドや鉄道などの社会インフラ事業所が、世界経済フォーラム（WEF）より世界の先進は老朽化が進んでおり、総点検する必要があります。ま工場「Lighthouse」に日本企業として初めて選出されまた欧州では、環境対策の観点からインフラの総点検が求した。特に製造段階における我々の CO2削減の取り組

められています。

みについては、お客さまに「見せる化」することで、その後の環境ソリューションにもつなげていきます。環境

日立は今、グローバルの社員一人ひとりが、社会課題

価値をリードする会社に変革し、「環境への取り組みとを自分事としてとらえることで、社会イノベーション事

言えば日立だ」とどなたにも言っていただけるような会

業の推進に尽力しています。これからも変化し続ける社へ一日も早く進化したいと強く思います。

日立が、人々の QoL 向上、顧客企業の価値向上を実現す

気候変動によって大規模な自然災害が世界各地で頻発べく、世界のいたるところで力を注いでいます。皆さましています。日本も例外ではなく、想定外の異常気象が今におかれましては、引き続きご支援をいただけますよう、

年もまた多発しています。そのような中で急務となっていよろしくお願い申し上げます。

るのが、老朽化した社会インフラの整備です。昨今の自然災害の発生状況を踏まえた形で、そもそものインフラ・設
備の安全基準を更新し、その強度を見直していくことが求
16

Hitachi Integrated Report 20202020年9月
執行役社長兼 CEO

東原 敏昭

どう成長するのか
価値創造プロセス

18

過去の中期経営計画の振り返り

20

戦略と資源配分22

戦略の柱１：
社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大24

戦略の柱２：
グローバルな競争力の強化

30

戦略の柱３：
収益力向上に向けた経営基盤の強化－ CFO インタビュー

38

5セクターの価値創造ストーリー

44

42

17

どう成長するのか

価値創造プロセス
課題・潮流の把握
社会課題

世界の潮流

気候変動
エネルギー・資源・水問題
人口増加・都市化
インフラ老朽化
サイバーセキュリティ

お客さまの課題例

デジタル化の加速
政治・経済のグローバル化による地政学リスクの顕在化
パラダイムシフト（所有からシェア、モノからコト、クローズドからオープン）

安全・安心
エネルギー消費低減
多様化する消費ニーズへの対応
生産性向上

社会課題・世界の潮流を把握するとともに、顧客協創手法によってお客さまの課題を抽出

インプット（2019年度末）

人的資本・ 連結従業員：30 万1,056人
・ デジタル関連教育受講者：
のべ1万9,000人以上

・ グローバル経営研修受講者：4,063人

知的資本・ 研究開発投資：2,937億円

・ 研究開発拠点（知財含む）：5地域に展開（北米、欧州、中国、APAC、日本）

多様なパートナー

横展開可能な業種・業務ノウハウ（オープンイノベーション）

Lumada ユース ケース
OT

自然資本
・ 総エネルギー投入量（原油換算）：80PJ(2.07GL)

50年超の実績を誇る情報技術

価値の源泉（競争優位

・ 原材料投入量：3,776kt

・ 水資源投入量 ：36.41Mm

IT

100年超の実績を誇る制御・運用技術

3

データを価値に変換 (Lumada プラットフォーム )財務資本
・ 株主資本：3兆1,599億円

・ 有利子負債：1兆4,850億円

社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大

グローバルな競争力の強化
P.30

P.24

持続的成長のための製造資本
・ 製造拠点：406拠点

・ 設備投資：3,996億円

リスクと機会への対応
P.60

社会関係資本・ CV 投資総額（予定）：1.5億ドル

18

Hitachi Integrated Report 2020

情報セキュリティの推進
P.66

労働安全衛生、従業員の健康
P.68

持続的成長を支えるめざす姿： 人々の QoL と顧客企業の価値を向上し、持続可能な社会を実現する
社会価値

健康な生活、
安全・安心な社会、
快適で効率的な社会

環境価値

環境に配慮した質の高いモノづくり

経済価値
ステークホルダーに対する経済的付加価
値の再配分

バリューチェーンを通じた環境負荷低減

デジタルと5つのソリューションでお客さまの3つの価値を同時に向上

アウトプット（2019年度末）

財務成果
・ ROIC：9.4％

・ 営業キャッシュ・フロー： 5,609億円

・ 調整後営業利益率：7.5%

人財の多様化・グローバル化

プラットフォームの拡充の抽出

・ 女性管理職比率：8.9％の蓄積

・ 役員 * に占める外国人比率 : 8.6％

・ 役員 * に占める女性比率 : 7.1％
・ デジタル人財 : 3万人

プロダクト* 執行役、理事、フェロー

創業以来の自主技術による製品開発・製造性）

・ 海外従業員比率：46％

5セクターの価値創造ストーリー

P.44

競争力強化の進捗
・ Lumada 売上：1兆 370億円

常に革新的な価値を創出する「イノベーションエコシステム」

Lumada の海外売上比率：約4 割

多様な業種・
業務ノウハウの蓄積

Lumada ユースケース：1,000 件超Lumada ソリューションコア：85件超

・ 海外売上収益比率：48％

・ 特許出願公開件数：約12,000 件

収益力向上に向けた経営基盤の強化
P.38

戦略

エネルギー・資源の効率活用
事業戦略で貢献する目標

バリューチェーンにおける責任
P.70

品質保証
P.72

長期目標の進捗（2010年度比）
コンプライアンス
P.74

コーポレートガバナンス
P.76

・ 製品・サービスのCO2排出量原単位削減率：19％
・ 事業所（ファクトリー・オフィス）の
CO2排出量総量削減率：17％・ 水使用量原単位改善率：26％

基盤
企業活動全体で貢献する目標

・ 廃棄物有価物発生量原単位改善率：14％19

どう成長するのか

過去の中期経営計画の振り返り
業績の推移と事業ポートフォリオ変遷
2000年3月期（売上収益）
その他

その他

IT

21%

26%

14%

30%
9%

生活家電

14%

高機能材料

51%

高機能材料

売上収益

2020年3月期（売上収益）

16%

生活家電

5%

社会インフラ

IT

22%

65%
43%

社会インフラ

当期純利益
売上収益（億円）

当期純利益（億円）
20,000災
震大本
東

15,000

～
20
00

19
97

19
91

～

87,672

バ
ブ
ル
崩
壊

～

金
融
危
機

IT
バ
ブ
ル
崩
壊

20

11

100,000

日

20
08

112,267

リ
ー
マ
ン
シ
ョ
ッ
ク

120,000

80,00010,0002018 中期経営計画
2015 中期経営計画
2012 中期経営計画
60,0005,000

40,0000-3,27620,000-5,000-4,838-7,8730

20

1990

Hitachi Integrated Report 2020

2000

2010

2019

（年度）

-10,000

2012 中期経営計画

2015 中期経営計画

経営の立て直し

成長のための基盤づくり（2010-2012年度）（2013-2015年度）

リカバリー

事業の入れ替え

振り返り

振り返り

2012中期経営計画 ( 中計 ) では、2008年度に計上した当社過去最2015中計では、成長のための基盤づくりを目的とした事業の大幅な入大の赤字からの経営立て直しを進めました。自動車機器関連事業のれ替えを進めました。ビッグデータ利活用におけるグローバルバリュー

構造改革や薄型テレビ事業の自社生産からの撤退、HDD 事業の売チェーンの強化・拡大を目的として、ビッグデータアナリティクスソフ

却などにより、収益性を改善させ、日立の強みを生かす社会イノベー

トウェアを開発、提供するペンタホ社を買収する一方で、火力事業、空ション事業に集中できる体制としました。また2012年度から、カン調事業、電池事業を非連結化しました。またグローバル化を推進すべく、パニーをより関連の強い6グループに集約し、一体運営による経営

鉄道事業の本社を英国に移転し、アリステア・ドーマー ( 現副社長 ) が鉄の迅速化に努めました。

道事業のグローバルCEOに就任しました。人事評価制度として、グルー中計最終年度の2012年度は、欧州・中国の経済環境の悪化による操プ・グローバル共通の役割・グレードと成果評価を報酬に直接反映する

業度悪化や事業構造改革費用の計上、材料価格の大幅下落による評仕組みであるグローバル・パフォーマンス・マネジメントを導入しました。

価減実施等により、中計目標の営業利益率5% には届かなかったも中計最終年度の2015年度は、通信ネットワーク事業などの市場環境変のの、コスト構造改革「Hitachi Smart Transformation Project」に化への対応の遅れや、海外大規模プロジェクトの管理不十分による損より、4.7% まで回復しました。また、2008年度に11.2% まで低下

失計上などにより、中計目標は未達となりました。インフラシステム事した株主資本比率は、2012年度に21.2% まで回復し、D/E レシオ

業、電力流通事業、建設機械事業等における市場環境悪化を受けた構造も0.75倍まで減少し、安定した収益基盤の確立に向けた、財務体質改革を加速したことで、構造改革関連費用等が想定以上に拡大したこの改善を図りました。

とも要因の一つです。それでも、営業利益 ( 率 )6,000億円 (6% 台 ) を安定的に計上できる体質になり、キャッシュ創出力も高まりました。

課題・ さらなる事業収益性の改善

課題・ サービス事業の強化

・ 経営のスピードアップによる市場環境変化への迅速な対応

・ グローバルな事業展開と、それを可能にする経営基盤の確立

・ プロジェクトマネジメントの強化
・ 低収益事業への対応

2018 中期経営計画（2016-2018年度）

社会イノベーション事業での成長実行
振り返り

デジタル技術の活用

2016年度より、営業やエンジニアリング、コンサルティングなどのフロント機能を強化し、お客さまとの「協創」を加速する事業体制を構築すべく、製品別カンパニー制から、フロント・プラットフォーム・プロダクトという3層構造へ移行しました。３層構造には、カンパニーをより細分化し、お客さまの近くでサービスを開発・提供するビジネスユニット (BU) と上場子会社を含むグループ会社をそれぞれ配置し、経営のスピードアップを図りました。またプロジェクトマネジメントの強化を図り、個々の事業の収益性向上に取り組みました。そして、社会イノベーション事業の中核を担う
フロントをグローバルで強化すべく、アンサルド STS 社、サルエアー社の株式を100% 取得しました。アンサルド STS 社は30以上の国と地域に信号装置や制御システムなどを提供する会社です。サルエアー社は北米を中

また2016年5月に Lumada を立ち上げ、社内各部門に分散していた
AI、アナリティクス、セキュリティ、ロボティクス、制御技術などの、高度なソリューションを提供するために必要不可欠なテクノロジーを、共通のプラットフォームに集約し、日立グループ全体のリソースを総合的、有機的に生かし、迅速かつフレキシブルに、イノベーションを創出する体制へと変革しました。Lumada による顧客協創の事例は着実に増加し、Lumada 関連の売上収益は1兆円を超え、計画どおりに進捗しています。
さらに、中核事業である社会イノベーション事業と比較的関連性の乏しい上場子会社等を売却するなど、事業ポートフォリオの再編を実施するほか、コスト構造改革も継続して実施し、調整後営業利益率は、中心として約4,000社のお客さまに空気圧縮機の製造・販売・サービスを提計目標を達成し、過去最高となりました。

供する会社です。さらに2018年12月には、ABB 社よりパワーグリッド事課題

業を買収する契約を締結しました。これらはいずれも、グローバルにおける強固な販売網を獲得することで、社会イノベーション事業を拡大するための施策です。

・ 重点分野への積極的な投資・ 資本効率の向上
・ Lumada をはじめとしたデジタル技術の積極活用と  イノベーションの加速

21

どう成長するのか

戦略と資源配分
2021 中期経営計画（2019-2021年度）「社会イノベーション事業でグローバルリーダー」をめざす「成長モード」への転換

2021中計では、「社会イノベーション事業のグローバルリーダー」をめざし、お客さまの社会・環境・経済という3つの価値の向上を重視した経営をしていきます。3つの価値向上を同時に実現していくための戦略の柱が「社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大」「グローバルな競争力の強化」「 収益力向上に向けた経営基盤の強化」です。これらの戦略を通じて、人々の Quality of Life と社会・
お客さまの価値を向上し、持続可能な社会の実現をめざしていきます。

社会価値

環境価値

高度な IT でお客さまのイノベーションを加速
安定的・効率的なエネルギーの提供と管理
お客さまの生産、サービス提供の効率化、安全・安心な上下水道システムの提供

経済価値

バリューチェーンを通じた

ステークホルダーに対する

CO2排出量削減

経済的付加価値の再配分

水利用効率の向上

顧客企業の収益改善

資源利用効率の向上

従業員に対する報酬
取引先との収益シェア、ほか

誰もが暮らしやすいまちづくりの実現
人々に安全、快適な移動サービスを提供

業績目標（連結）
売上収益

2019年度実績

2020年度見通し *1

2021年度目標 *2

8兆7,672 億円

7兆8,800 億円

CAGR 3 % 超

調整後営業利益（率）6,618 億円 (7.5%)

3,720 億円 (4.7%)

10 % 超EBIT（率）1,836 億円 (2.1%)

6,140 億円 (7.8%)—

営業キャッシュ・フロー

3年累計 2.5 兆円超

5,609 億円

5,000 億円

ROIC

9.4 %

5.7 %

10 % 超海外売上収益比率

48 %

53 %

60 % 超2019年度実績

2020年度見通し *1

2021年度目標*3

20,994 億円

19,200 億円

26,000 億円

セクター別業績目標
セクター

項目
売上収益

IT

エネルギー

調整後営業利益（率）2,494 億円（11.9%）

1,920 億円（10.0%）

3,380 億円（13.0%）

ROIC

18.4 %

12.5 %

15.0 %

売上収益

3,992 億円

10,200 億円

17,000 億円超

135 億円（3.4%）△80 億円（△0.8%）

ROIC

6.4 %

14.5 %

7.5 %

8,407 億円

7,700 億円

10,000 億円

売上収益

インダストリー調整後営業利益（率）
ROIC
売上収益

モビリティ

ライフ

547 億円（6.5%）

910 億円（9.1%）

8.6 %

3.1 %

10.8 %

11,444 億円

10,900 億円

12,700 億円
1,248 億円（9.8%）

923 億円（8.1%）

680 億円（6.2%）

ROIC

11.3 %

5.2 %

13.1 %

売上収益

21,676 億円

19,000 億円

21,000 億円超

調整後営業利益（率）1,189 億円（5.5%）

1,000 億円（5.3%）

2,100 億円超（10% 超）

8.0 %*1  2020年7月30日公表値（ROIC のみ2020年5月29日公表値）。 *2 2019年5月公表値。 *3 2019年6月「Hitachi IR Day 2019」公表値。

Hitachi Integrated Report 2020

320 億円（4.2%）

調整後営業利益（率）

ROIC

22

1,700 億円超（10% 超）

調整後営業利益（率）6.1 %15 % 超戦略を推進するためのインプット戦略の柱 1 社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大
デジタルによる高収益事業の拡大
・Lumada 事業の拡大

・ユースケースの蓄積・活用と「ソリューション
コア」の創出・DX をけん引するデジタル人財の育成

KPI
Lumada 売上収益

2019年度実績

進捗1兆370 億円

・ 社会イノベーション事業をけん引する Lumada 事
業の売上収益は、2019年度に1兆370億円となり、調整後営業利益率は10% を超えました。お客さまのニーズにあった価値を迅速に届けるための、ユー
スケースやソリューションコアの蓄積拡大、デジタ
ル人財の拡充も順調に進んでいます。2021年度の売上収益1兆6,000億円達成、収益性向上をめざし、今後も年成長率10～20% で拡大を図ります。

Lumada コア事業

5,930 億円

Lumada 関連事業

4,440 億円
1,000 件超グローバルでの事業拡大

ユースケース数・フロント強化、フットプリント活用

ソリューションコア

社会・環境価値の創出

デジタル人財数

・社会イノベーションを通じた持続可能な社会の実現に向けた取り組み

Lumada 海外売上収益比率

約4 割

製品・サービスの CO2排出量原単位
削減率（2010年度比）

19 %

事業所
（ファクトリー・オフィス）のCO2排出量総量削減率（2010年度比）

17 %

水使用量原単位改善率（2010年度比）

26 %

廃棄物有価物発生量原単位改善率（2010年度比）

14 %・脱炭素社会および高度循環社会の実現に向けた取り組み85 件超30,000 人

・「2021環境行動計画」において定める「製品・サー「 水使用量原単位
ビスの CO2 排出量削減率20%」
改善率26%」「 廃棄物有価物発生量原単位改善率12%」に対し、2019年度時点で一部目標を上回るなど、順調に進捗しています。前倒しでの改善を図り、2050年を見据えた「環境長期目標」の達成に
取り組みます。

戦略の柱 2 グローバルな競争力の強化
各地域のフロントで価値を創生する

KPI

・協創の進化・将来の社会課題に向けたビジョン発信

価値創生にテクノロジーの強みを生かす

2019年度実績

研究開発費の対売上収益比率

3.4 %女性管理職数700 人

役員 * に占める外国人比率

8.6 %

役員 * に占める女性比率

7.1 %・OT × IT ×プロダクトによる顧客協創

テクノロジーのリーダーになる・世界 No.1の技術基盤構築
・Lumada コア技術の強化

・プロダクト優位化に向けた取り組み
・将来に向けた破壊的技術の創生

知的財産への取り組み
ダイバーシティに富んだ
グローバル人財の確保・育成
・ダイバーシティ＆インクルージョン

4,063 名グローバル経営研修受講者数

・グローバル人財マネジメント

進捗
・ 持 続 的 な 価 値 創 出 を 実 現 す る た め、日 立 は、
Lumada CPS の構築や、AI、生体認証やセキュリ
ティ関連の技術であるトラスト、5G、ロボティクス、
電動化を中心に、研究開発投資 ( 対売上収益比率：
3% 台を維持 ) を実施しています。お客さまとの価
値創出に向けたフロント連携や、将来の社会課題に向けたビジョン策定などの取り組みも強化しています。
・ グローバル＆デジタル時代においてイノベーショ
ンを起こし、新たな価値を創出するため、人財マ
ネジメントの変革を進めています。人財の多様化の指標の一つとして、日立製作所の女性・外国人役
員比率を2020年度までに10%、女性管理職者数を800人という目標を設定しており、順調に推移しています。また、幹部人財の育成に向けたグロー
バル経営研修など、人財教育にも注力しています。
* 執行役、理事、フェロー戦略の柱 3 収益力向上に向けた経営基盤の強化
ROIC 経営の加速

KPI

・資本コストを意識した ROIC 経営の推進

財務資本戦略・資金調達・資本コスト・株主還元の考え方・キャッシュマネジメント強化

収益力向上に向けたキャピタル
アロケーション

2019年度実績

ROIC

9.4 %

調整後営業利益率

7.5 %
5,609 億円

営業キャッシュ・フロー

・重点・成長事業への投資・事業ポートフォリオの再編

成長投資（公表済み案件累計）

1 8,000 億円

約 兆

進捗・ 2021中期経営計画では調整後営業利益率10% 超、
ROIC 10% 超、営業キャッシュ・フロー2.5兆円超 (3年累計 ) の目標、また、それを実現するための成長
投資2～2.5兆円という計画を掲げています。キャッ
シュについては、COVID-19影響による社会・経済の変化に対応するため、手元流動性を確保しながら、
キャッシュ創出力強化、投資の厳選等を実施するな
どマネジメントを強化しています。ROIC 導入により、収益性向上だけではなく、日立グループ全体での資金・投資の最適化・効率化、資産圧縮などの取り組みを一段と加速させています。中長期的に企業価値を向上させることで、配当の安定的な成長など、株主への還元も拡大させていきます。

23

どう成長するのか

社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大

戦略の柱 1

日立グループが長年培ってきた“OT × IT ×プロダクト”の強みを生かし、Lumada 事業を通じたデジタルソリュー
ションをグローバルに展開していくことで、社会課題の解決とカスタマーバリューの向上に寄与していきます。

デジタルによる高収益事業の拡大
Lumada 事業の拡大

Lumada 事業は、Lumada コア事業と Lumada 関連事業で社会やビジネスが生み出すデータが増え続ける現在、これら構成しています。

のデータから新たな価値を創出し、イノベーションを加速する

Lumada コア事業は、お客さまのデータを AI などのデジためのエンジンが日立の Lumada（ルマーダ）です。2016年にタル技術を活用して価値に変換し、経営や事業の課題を解決開始したLumada事業の売上収益は、2019年度に1兆370億円

する純粋なデジタルソリューション事業です。Lumada コアとなり、調整後営業利益率は10% を超えています。2021中期

事業では、「Scale of Digital」のコンセプトで、これまでに経営計画においては、売上収益1兆6,000億円の達成とさらなる蓄積してきたユースケースやソリューションコアをもとに、収益性向上をめざし、事業拡大に向けた施策を推進しています。

Lumada ソリューションの展開を拡大していきます。

Lumada 事業では、プロダクト単体での提供ではなく、日立グルー

また、その Lumada コア事業とのシナジーが期待される、プの幅広い事業領域で蓄積してきた OT（制御・運用技術）と、AI や

OT・プロダクトを中心とした先進的な製品・システム事業をアナリティクス技術などIT、産業機器や車両、エレベーターなどプ

Lumada 関連事業と定義しています。例えば、鉄道事業では、

ロダクトのノウハウを生かし、お客さまの課題解決や、社会価値・OT 側で車両というプロダクトなどからデータを収集し、IT

環境価値・経済価値の３つの価値向上を実現するデジタルソリュー

側で分析・活用することで、故障の予兆をとらえた効率的なションを提供します。これまで、さまざまな分野のお客さまとの協保守を実現し、故障を削減するとともに稼働率を向上させる

創を通じユースケースを積み重ねるとともに、多くのデジタルソことが可能になります。Lumada 関連事業では、「Scale by

リューションを提供してきました。お客さまのビジネス上の課題

Digital」のコンセプトで、OT × IT ×プロダクトの融合をさを分析・抽出することで、その課題にあったユースケースやデジタらに深化させ、お客さまとの協創を推進します。デジタルソ

ルソリューションの再利用を可能とし、できるだけ少ないカスタマ
イズで、より迅速に、より幅広いお客さまのニーズに応えていく―
それがLumada事業のデジタルビジネスとしての強みです。
16,000目標

売上収益 *1
（億円）

● YoY

Lumada 事業の推進シナリオ
Lumada ソリューションをスケールする Scale of Digital とOT／ IT システム・プロダクトをスケールする Scale byDigital の両輪で成長

14,000+6%

11,000+27%■ Lumada 関連事業 *2

10,370■ Lumada コア事業 *3

4,440

4,400

5,930

6,600

8,300

2019年度

2020年度見通し

2021年度見通し

5,700

Lumadaコア事業

Lumada 関連事業

Lumadaソリューション

OT/IT
システム・プロダクト

可視化、最適化

車両・運行管理・

データ収集・分析、

MES・生産管理
ERP・基幹システムなど

2019年度実績 10,370億円
事業領域
IT

IT

エネルギー インダストリー モビリティ

ライフ

Lumadaコア事業（5,930億円）

OT
プロダクト

Lumada 関連事業 (4,440億円 )*1 日立 ABB パワーグリッド社の業績は含まれていません。
*2  Lumada 関連事業：Lumada コア事業とのシナジーが期待される、OT・プロダクトを中心とした先進的な製品・システム事業*3  Lumada コア事業：デジタルソリューション事業（顧客データを AI・アナリティクス活用により価値に変換し、顧客の経営指標改善、課題解決を図るサービス事業）

24

Hitachi Integrated Report 2020

デジタルビジネスの速度で日立全体の事業を推進（Scale of Digital)
Lumada Solution Hub を活用したエコシステムを構築
協創施設を活用し顧客協創活動を加速
ビジネスユニット間の連携を強化し、ソリューション開発、
ユースケースの利活用を促進

OT 事業部門の Lumada 化（Scale by Digital)
Ph.1 製造 / 保守 / サプライ等のデジタル化で高収益化
Ph.2 サービス化で安定化
Ph.3 エコシステムを構築しパートナーと市場を拡大

リューションを活用することで、新たなソリューションの開リューションコアは85件を超えました。お客さまと新たに協発や既存ソリューションの強化など OT・プロダクト事業も創を推進する際に、お客さまの経営課題にあった Lumada の

高付加価値・高収益なビジネスにシフトさせていきます。こユースケースやソリューションコアを活用することで、確かのように、Lumada コア事業、Lumada 関連事業の成長性はな価値を創出するデジタルソリューションの提供を実現して相乗的なもので、この両輪をうまく回すことで Lumada 事業います。

をさらに成長させていきます。さらに将来的には、Lumada

また、日立は、お客さまとの協創により培った OT × IT ×のエコシステムを通じたパートナーとの協創や市場の拡大に

プロダクトのノウハウをより迅速かつ容易に流通させる基

つなげることで、より広い社会課題やお客さま課題の解決に盤として Lumada Solution Hub を構築しました。再利用可

貢献していきます。

能なデジタル技術やソリューションをパッケージ化してカタログに登録しており、お客さまはカタログの中から導入しユースケースの蓄積・活用と「ソリューションコア」の創出

たいものを選択するだけで、お客さまのニーズにあったクラ日立では、さまざまな分野のお客さまとの協創を通じて得ウド環境での早期検証から本番環境へのスムーズな移行、海た多岐にわたる業種・業務のノウハウや知見を、Lumada の外を含めた複数拠点への効率的な展開などが可能になりま

ユースケースとして蓄積しています。それぞれのユースケー

す。Lumada Solution Hub は、開発環境も有しており、カタスには、データからどのように価値を創り出したのか、AI やログに登録されたデジタル技術やソリューションを組み合わ

アナリティクスなど具体的にどのような技術を適用したのか、

せ、新たなソリューションを創出することができます。新たといった要素が整理されています。このユースケースをもとに、なソリューションはカタログに登録され、さらに次の新しい共通課題に対して、幅広く業種横断で横展開が可能な要素技

ソリューション創出へとつなげることができます。このよう術を抽出し、ソリューションコアとして整理・蓄積しています。

に、Lumada Solution Hubはイノベーション創出の場であり、2020年3月末時点で、ユースケースは1,000件超となり、ソLumada のエコシステムを支える基盤でもあります。

フロントが主導し、顧客の経済・社会・環境価値を向上するソリューションをas a Service＊で提供
各産業分野向けの技術、ソリューションを連携させ、課題解決型としてサービス提供を拡大

顧客・市場

IT

エネルギー

インダストリー

モビリティ

ライフ

as a Serviceで提供
フロント

コンサルティング、ソリューション提案、OT/IT フロントエンジニアリング

デリバリー

ソリューション適用、クラウド環境構築・移行サービス、マネージドサービス

Lumadaソリューション

データ収集・蓄積・分析・可視化、ＡＩ適用、業種横断ソリューション

パートナー

Lumada Solution Hub
ミドルウェア
ストレージ

送配電設備
系統運用

空気圧縮機
ロボット SI

車両、
信号設備
昇降機

家電、
空調
自動車・医療機器

IT
ソリューション

エネルギー
ソリューション

インダストリー
ソリューション

モビリティ
ソリューション

ライフ
ソリューション

パートナー* システム・プロダクト提供からサービス提供へ事業モデルをシフト

25

どう成長するのか

戦略の柱 1

社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大

今後は Lumada Solution Hub をさまざまなパートナーにまた、Lumada には、COVID-19影響による新たな生活様も開放することで、パートナーが開発したソリューションの式として求められる「リモート」「 非接触」「 自動化」のニーズ

登録やパートナーによる日立のソリューション活用を順次開に合致した300件超のデジタルソリューションが商材として始します。社会におけるデジタルソリューションの創生・流蓄積されています。これらの提供により、お客さまのデジタ

通・利用や、Lumada のエコシステムの構築を加速することで、ルトランスフォーメーション（DX）に向けた支援を加速して社会課題や経営課題などの解決に貢献し、お客さまの利用価います。

値を向上させていきます。

COVID-19によるニューノーマルを見据えた商材例
キーワード

分野
高温者の検知 /イベント会場【COVID-19 対応の体温検知ソリューション：Hitachi Vantara 社】

機器のタッチレス操
作 / 医療機関、公共機
関、製造業など【タッチレスソリューション：日立オムロンターミナルソリューションズ】

混雑度を検知・配信 /鉄道事業者など【カメラ画像を活用した人流可視化ソリューション：日立製作所】

キャッシュレス/
金融機関など【指静脈認証を活用したキャッシュレス決済：日立製作所】

在宅勤務などリモートワーク/
全業種【日立ワークスタイル変革ソリューション：日立グループ】

オフィスからの遠隔支援 / 製造業【フィールド業務情報共有システム：日立ソリューションズ】

遠隔監視・リモートメ
ンテナンス/ 製造業、
医療機関、運輸業など【産業機械アフターサービス強化支援ソリューション：日立製作所、日立建機】

メーター読み取り/
製造現場【メーター読み取り自動化サービス：日立製作所】

自動化、
無 人 化・省 人化

需給変動に応じた計
画の自動立案 / 製造業、流通業など【サプライチェーン最適化サービス：日立製作所】

サイバー攻撃対策 /電力・水などプラント
設備、鉄道事業者【制御システム向けセキュリティ監視・分析支援サービス：日立製作所】

セキュリティ

非接触

リモート

26

提供内容

Hitachi Integrated Report 2020

サーマルカメラと機械学習ソフトウェアにより、イベント会場など人が多く集まる場所で、施設に入場しようとしている人の列をスキャンし、体温が閾値を超えた人を検知、
アラート情報を発することでリスク管理を支援。また、個人情報を収集することなく、
ソーシャルディスタンスの測定や、適切な手洗い動作を監視することにも適用可能。

機器に触れることなく、クリーンな非接触操作を実現する「タッチレスソリューション」を開発。ボタンやタッチパ
ネルに代わり、空中に映し出された像に対して、操作ができる空中入力装置を提供。

カメラに映る人物をアイコンに置き換え、プライバシーに配慮した形で、混雑状況を可視化し、スマートフォン
や駅のサイネージで表示するサービス。乗客が駅などの混雑状況を事前に把握することができ、自身でルートや時間の変更が可能。

生体情報を暗号化して登録し、本人を照合する仕掛けを活用した指静脈認証により、手ぶらでのキャッシュレス決済を可能とする。現金でのやり取りによる人との接触を避けることで、感染リスクの低減にも寄与。

自宅やサテライトオフィスなど社外の環境から、タブレット、スマートフォン、ノートパソコンなどさまざまなデバ
イスを使って、社内の業務環境へ安全にアクセスすることを可能にするシステムを提供。また、長時間残業を避けるため労働時間を見える化するサービスなど、離れていても効率的に業務を継続するためのさまざまなサー
ビスを提供。

スマートグラスと映像共有技術を組み合わせ、複数の現場作業をオフィスから遠隔支援することで、現場作業員を最小限にすることが可能。

遠隔監視技術や予兆診断技術を組み合わせ、産業機械のリモートワークによる保守の効率化・省力化ニーズに対応。

工場のアナログメーターをカメラで撮影して画像解析し、その情報を自動で読み取り・送信することにより、現場での目視による保守点検をリモートで自動化できるサービスを提供。またデータ分析により設備の異常に早期発見が可能となる。

調達、生産などのデータを紐付け、高速シミュレーションをすることで、需要変動に応じた在庫、供給計画など最適な計画を自動立案するクラウドサービスを提供。感染拡大で変化する計画立案も支援。

制御システムへのサイバー攻撃に対して、状況の監視・分析から、発生した事象への対応まで、24 時間 365
日サポートするサービスを提供。

DX をけん引するデジタル人財の育成

Lumadaを支えるデジタル人財を、2021年度に37,000人規模に拡充

日立は、社会イノベーション事業の核となる OT と IT の融合によるデジタルソリューションに対応するとともに、DX をけん引するデジタル人財育成の取り組みを積極的に推進しています。
2019年4月、フロント人財やデータサイエンティストを含めたデジタル人財をさらに強化・育成するために（株）日立アカデ
ミーを新設しました。日立アカデミーでは、DX に向けた新たな教育体系の構築と、社会イノベーション事業をグローバルで加速するため、OJT（On-the-Job Training）を組み合わせたデジ

スペシャリスト育成とベーシックな教育拡充の両輪で強化デザインシンカー

データサイエンティスト

本質的な課題の発見、解決策の策定、合意形成、施策評価などをけん引

人工知能や数理統計などを駆使し、データを利活用

ドメイン
エキスパート

顧客協創の加速

OT/業務知識を持ち、現場へのソリューション
の適用を推進/支援
デジタル技術を活用したシステムを設計・実装・運用

日立 グ ル ー プ 全体 で は、2021年度 ま で に デ ジ タ ル 人財 を人に増強することを目標としています。デジタル人財の増強を通じてお客さまへの支援を一層強化し、グローバルでのデジタルソ
リューションの拡大を推進していきます。

サイバー・フィジカルの両面で、企画～運用まで推進 / 支援

エンジニアなど

タル人財の育成に取り組んでいます。
37,000人に増員し、そのうちデータサイエンティストは3,000

セキュリティ
スペシャリスト

デジタル事業をけん引する人財の強化
データサイエンスのトップ人財を結集した「Lumada Data Science
Lab.」を設立「デジタル人財採用コース」の新設による人財確保
日立アカデミーの研修講座を活用した人財育成

社内資格制度の拡充：「日立 IT プロフェッショナル認定制度」

デジタルビジネスのグローバル展開加速に向けた Hitachi Vantara 社
による人財確保グローバルでの事業拡大
フロント強化、フットプリント活用

ション社の一体運営を行うとともに、Hitachi Vantara 社とLumada 事業の海外売上収益比率は、現在約4割となって連携して、産業・流通分野向けデジタルソリューション事業をおり、今後さらにグローバルでの事業拡大を加速すべく、北米・展開していきます。これにより、サルエアー社と JR オートメー

アジアを中心に海外事業の推進体制を強化しています。

ション社の保有する北米地域での豊富な顧客基盤やリソース

体制強化 の 一環 と し て、2020年1月 に、米国子会社 のを相互活用し、デジタルソリューションやプロダクトを組みHitachi Vantara 社 と Hitachi Consulting Corporation を合わせたトータルシームレスソリューションの提供に取り組統合しました。今後、この新生 Hitachi Vantara 社が、フロン

んでいきます。

ト機能とデリバリー機能の中核となり、日立グループ全体と次に、アジアでは2020年4月に、AI・ビッグデータのマーの連携を図りながら、Lumada 事業のグローバル展開をけん

ケットリーダーとしてアジア地域を中心に AI やデータアナ

引していきます。

リティクスの SaaS
（Software as a Service）
型サービスを提また、地域別に見ると、まず北米では、2017年のサルエアー

供する Fusionex International Plc 社の事業を承継した新会社に続き、2019年12月にロボット SI 事業のリーディングカ

社 FusioTech 社を完全子会社化しました。これにより日立グンパニーである米国 JR オートメーション社を買収しました。

ループは、同社がアジアを中心に保有する11,000社以上の顧同社が長年培ってきた高度なロボット SI 事業に関する技術・客基盤と、データサイエンティストや AI フロント人財などのノウハウやリソースと、幅広い業界にまたがる顧客基盤を活約260人のデジタル人財などのアセットを獲得しました。今用し、デジタル技術を活用した Lumada ソリューションをグ後、同社の競争力のある AI・データアナリティクスのアプリ

ローバルに展開することで、お客さまに新たな価値を提供しケーション群や課金・認証などを支える SaaS 基盤、顧客獲得・ていきます。さらに、インダストリー事業の北米地域統括会維持のための SaaS 事業ノウハウなどを Lumada Solution

社として2020年4月に発足した日立インダストリアルホー

Hub に取り込み、Hitachi Vantara 社など日立グループ全体

ルディングスアメリカ社では、サルエアー社と JR オートメーとも連携することで、フロント機能とデリバリー機能をさら27

どう成長するのか

戦略の柱 1

社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大に強化し、SaaS 型サービスをグローバルに幅広く迅速に展開

社 を 超 え る 顧客基盤、世界 に 約200拠点 を 有 す る 営業拠

していきます。

点、36,000人の人財を日立グループ内に新たに迎えていま

また2020年7月には、ABB 社のパワーグリッド事業の買す。こうしたグローバルでの豊富なリソース・顧客基盤は、収を完了し、日立 ABB パワーグリッド社を設立しました。約

Lumada のグローバル販路の拡大やフロント強化に活用して90の国・地域に広がるグローバルフットプリントや、15,000いく狙いです。

導入しやすいアプリケーションサービスとデジタル人財を活用し、スピーディーにお客さまのDXを実現

想定ターゲット

ボリュームゾーンにカバレッジを拡大

63.5万社（2023年度）*
東南アジアでの顧客数

as a Serviceで提供
大企業
アジア

日本
Gr 会社

北米

Fusionex社から獲得したサービスを日立のグローバル拠点を
通じて展開

欧州

Hitachi Vantara 社

Fusionex社のサービスと日立のソリューションを掛け合わせ
ボリュームゾーン顧客に対し、
as a Serviceでスピーディーに提供

Fusionex 社のサービス×日立のソリューション

Lumada Solution Hub* Frost & Sullivan 社の調査に基づき日立にて作成

グローバルでのデジタルソリューション展開の加速
Hitachi Vantara 社が、ディズニー・パークス・エクスペリエ

イン（シミュレーション）ソリューションの提供を通じて、運ンス・プロダクツとディズニーのテーマパーク改革を支援す

営の可視化・最適化を実現し、アトラクションやショーの運営

る戦略提携を締結しました。Hitachi Vantara 社は、データ利効率の向上などを支援します。ディズニー社のエンターテイ

活用ソリューションを提供します。センサーなどから取得しメントと Hitachi Vantara 社のデータ活用ソリューションにたデータを活用した予兆ソリューションのほか、デジタルツ

よって、ゲストエクスペリエンスの向上をめざします。

社会・環境価値の創出
社会イノベーションを通じた持続可能な社会のらす正と負の社会・環境インパクトを把握し、よりサステナブ

実現に向けた取り組み

ルな事業をお客さまに提案することを通じて、2021中期経

日立は、2021中期経営計画において、社会イノベーション

営計画で示した3つの価値を具現化していきます。

事業を通じて、持続可能な社会の実現に貢献すべく、IT、エネ
ルギー、インダストリー、モビリティ、ライフの5つのセクターのソリューションでお客さまの３つの価値（社会価値、環境価

ください。

値、経済価値）を同時に向上させていくことを目標に掲げてITいます。2019年度からは、事業と SDGs のかかわりを整理し、モビリティ各事業が生み出す社会価値・環境価値をできるだけ定量化す
るなど、価値の見える化に努めています。日立の事業がもた

28

5セクターの社会・環境価値の事例については以下ページをご覧

Hitachi Integrated Report 2020

P.44

エネルギー
P.53

P.47

ライフ

インダストリーP.56

P.50

脱炭素社会および高度循環社会の実現に向けた取り組み

量を削減するために、脱炭素ビジネス、つまり、省エネ性能の日立は、社会イノベーション事業を通じて環境課題を解決

優れた製品・サービスや、再生可能エネルギーを導入する事業、

し、QoL の向上と持続可能な社会の両立を実現していきます。

Lumada の活用などデジタル化により効率向上・CO2削減を

2016年に環境長期目標「日立環境イノベーション2050」を実現するソリューションなどを推進していきます。また、高策定し、その達成に向けて3年ごとの環境行動計画に具体的

度循環社会をめざすために、海水淡水化プロジェクト等の事

な目標を立てて推進しています。脱炭素社会をめざすために、業を通じた水・資源循環型社会を構築することや、日立グルーバリューチェーン全体での CO2 排出量原単位を2030年度

プ内の事業所における、水利用効率および資源利用効率を、50％削減、2050年度80％削減 (2010年度比 ) を目標に取り2050年度50％改善（2010年度比）する目標を策定し推進し組んでいます。このバリューチェーンの中で特に大きな CO2ています。

排出量の比率を占める製品・サービスの「使用時」の CO2排出脱炭素社会へ

高度循環社会へ

バリューチェーン全体のCO2排出量原単位削減

水・資源循環型社会を構築

2021年度

2030年度

2050年度【利用効率】

2021年度

20% 超

50%

80%

水
資源

26% 超改善
12% 超改善

削減

削減（2010年度比）

削減

2050年度

50% 改善50% 改善（日立グループ内 2010年度比）

さ ら に、CO2 排出量削減目標達成 の 加速化 を 図 る た め、による設備稼働効率の向上や、スマートメーターの導入など

2020年5月には、2030年度までに自社の事業所（ファクトIoT 技術の活用によるエネルギー利用効率の向上、再生可能

リー・オフィス）におけるカーボンニュートラルをめざすこと

エネルギー利用などを推進することにより達成をめざします。

を新たに表明しました。これは、日立のバリューチェーンの活動の端緒として、カーボンニュートラル工場を2020年度

うちの、生産段階、つまり日立のファクトリー・オフィスにおに3サイト以上、2021年度に7サイト以上の実現をめざしてける CO2排出量を実質的にゼロにしていくという目標です。

いきます。

具体的には、ファクトリーにおける高効率機器の導入・更新

29

どう成長するのか

戦略の柱 2

グローバルな競争力の強化

日立の研究開発は、100年を超える歴史の中で、「優れた自に向けたエコシステム構築と、Lumada 事業拡大に向けたコ

主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」という企業理念

ア技術強化に注力していますが、さらに COVID-19のさまざを実践し、最先端技術開発に取り組みながら、未来につながまな影響により新たな価値観が求められていることを踏まえ、るイノベーションを創生してきました。2020年度においては、

環境問題など共通の社会課題に向きあい、人間中心の社会を研究開発方針を「社会・環境・経済価値の向上をけん引するグ

めざした取り組みのグローバル展開を一層強化します。

ローバルイノベーションリーダーになる」と定め、Lumadaを基盤として、OT × IT ×プロダクトや日立の研究開発が有

３つのイノベーション戦略を基軸とした R&D 体制

社会イノベーション協創センタ (CSI)

する技術基盤およびノウハウに外部の知を取り込み、ステー

各地域の顧客のニー ズに合わせたサービス開発

クホルダーとともに成長するオープンイノベーションをさら

テクノロジーイノベーションセンタ (CTI)に加速させていきます。こうした取り組みを通じて、お客さ

グロー バル No.1 技術の確立 (プラットフォーム，プロダクト)

まの社会価値・環境価値・経済価値を向上させるとともに、人々

基礎研究センタ (CER)の QoL を高めることをめざします。

将来の社会課題解決

この研究開発方針の実現において、イノベーションの創出方針

社会・環境・経済価値の向上をけん引するグローバルイノベーションリーダーになる
研究方針

社会価値、環境価値、経済価値の提供

フロントで価値を創生する
CSI

各地域にてビジョン策定およびグローバル政策
立案

日立の提供価値に基づくビジネスモデル設計

北米

欧州

中国

APAC

日本

グローバル CSI

産学官連携

各地域にて価値理解、ビジョン創生
ビジネスモデルエンジニアリング

価値創生にテクノロジーの強みを生かす
CSI-CTI 連携

グローバルフロントと連携し、価値提供型事業創生

協創の森 Lumada センタ
ビジョン発信・ソリューション創生に貢献
各地域での顧客協創進化、グローバル Lumada
事業拡大を推進テクノロジーのリーダーになる
CTI、CV 室

CER

OT×IT×プロダクトに向けたLumada CPS 構築「AI」「トラスト」「5G」「ロボティクス」「電動化」強化人間中心社会に向けた破壊的技術開発の推進

グローバル CTI
OT×IT×プロダクト
世界 No.1技術基盤

CER

破壊的技術創生

CPS: Cyber Physical System、CSI: Global Center for Social Innovation、CTI: Center for Technology Innovation、CER: Center for Exploratory Research、CV: Corporate Venturing

30

Hitachi Integrated Report 2020

スタート
アップ
連携

各地域のフロントで価値を創生する

これを実現するために、注力する各地域でオープンな協創の場

協創の進化を拡張し、成長領域や社会課題解決への取り組みを強化していま

社会やお客さまが直面する課題が複雑化する中、社会・環す。2019年4月の中央研究所における「協創の森」開設に続き、5境・経済価値創出のために、日立はさまざまなパートナーとと月には、米国カリフォルニア州サンタクララにオープンな協創にもに課題を共有し、解決策を共に作り上げる「協創」をキーワー

よるデジタルソリューションの開発拠点を開設しました。また、

ドに全社をあげて推進しています。

北米西海岸の研究開発部門を Hitachi Vantara 社のオフィスに

これまで、ビジョン創生からサービスにつなげる独自の顧移転し、事業部門との連携強化を図りました。これらの拠点では、

客協創方法論「NEXPERIENCE」を構築し、東京、北米、英国、

アイデアソンやハッカソンを活用し、スタートアップも交えてビ中国に開設した NEXPERIENCE Space にて、お客さまの課

ジネスモデルの検討を行っています。2019年10月には、オース題発見や価値創生の推進に取り組んできました。今後は、新トラリアの New South Wales 州政府と日立が、社会イノベー

たに社会・環境・経済価値の定量化や、リスク分析などを強化

ション創出の加速に向けて、「協創センタ」を西シドニーに開設すすることで、「NEXPERIENCE」を複数企業や地域コミュニティ

ることに合意し、2023年の開設をめざしています。また、2020と連携して社会課題を解く方法論へと進化させます。それぞ

年5月には Liverpool 市議会、シドニー南西部地方保険区とデジれの地域社会の課題を洞察し、ビジョン策定やルール形成に

タルヘルスケア分野などの連携に関する覚書を締結しました。

反映していくとともに、グローバルフロントと連携すること

2020年4月には「協創の森」に「Lumada Data Science Lab.」で Lumada ソリューション提供を通じた価値創生を加速しを設立しており、データサイエンスのトップ人財を集結し、デジていきます。

タルソリューションによるさらなる価値向上を図っていきます。

フロント連携体制の強化

Lumada センタと協創センタを一体運営し、事業化を加速: Lumadaセンタ: 研究開発グループ 協創センタ

Hitachi Vantara 社
データサイエンスラボ（2020年4月）
ロンドン Lumada Center UK
NEXPERIENCE Space北京

東京 ( 協創の森 )・品川

広州
香港

Lumada Center US
NEXPERIENCE Space
サンタクララLumada Solution Hub* を拡張し、

タイ
シンガポール

デジタルソリューション強化に貢献* Lumada Solution Hub が「2019年日経優秀製品・サービス賞 最優秀賞 日経産業新聞賞」を受賞（2020年1月）

NEXPERIENCE Space

シドニー

西シドニー協創センタ（2023年開設予定）
New South Wales 州と共同記者発表（2019年10月24日）

Lumada Center Southeast Asia

協創センタと接続
ソリューション共有

31

どう成長するのか

戦略の柱 2

グローバルな競争力の強化

将来の社会課題に向けたビジョン発信

ビスを連携させることでステークホルダーをつないだ価値創

将来の社会課題を洞察しながら、その課題解決と経済発展出を進めています。例えば、MaaS ソリューションについては、の両立を実現する新たなビジョンを創生し、世界に発信する

鉄道運行で培った運行制御やスケジューリング技術を複数の取り組みも強化しています。その一環として、2016年に東京

交通機関や周辺サービスに展開し、地域交通全体のオーケス

大学、京都大学、北海道大学との共同ラボを設立し、産学官でトレーションを実現することで、事業者や生活者へ価値提供

社会課題を議論するフォーラムや、書籍・提言書の発行を通を行います。2020年度からイタリアなどの各都市で実証をじてビジョンを発信しています。日立東大ラボでは、次世代開始しています。スマート製造・物流の分野では、生産・設備・

電力グリッドシステムに関する提言やフォーラムを通じた発配送などのバリューチェーンにおける計画パラメータの最適信を行ってきましたが、2020年はゼロカーボンに向けたトー値自動探索や、需要に応じた動的計画再構成を実現すること

タルエネルギーマネジメントに取り組んでいます。これらをで、事業環境変化に対応するサービスを提供します。

通じて、環境・社会課題の解決に貢献していきます。
地域での協創活動の一環として、ASEAN では、タイの名門

このように、日立の強みである OT 技術を活用することで優位化し、各地域での価値創生の強化を図ります。

チュラロンコーン大学と共同で、未来のデジタル都市実現に向けた新たなサービスの創出を目的としたプロジェクトを進

スタートアップとの連携めており、タイにおける人間中心のまちづくりに貢献してい2019年4月には、スタートアップ出資・連携による次の成長のきます。また、中国においては2018年に清華大学と「未来創仕込みとオープンイノベーションの実践を推進するコーポレー

新連携計画」戦略的提携協定を締結し、健康養老に向けたプ

トベンチャリング室を新設しました。また、同年6月にファンド

ロジェクト他を推進しています。2019年8月には中国発展改

マネジメント会社 Hitachi Ventures GmbH を、12月に Hitachi

革委員会と「デジタル経済と健康養老」をテーマに技術交流

Ventures North America 社をそれぞれ設立し、150百万米ドル会を開催しました。これらの活動を通じて中国における社会・の第1号ファンドを組成しました。欧州、北米、イスラエルを中心

環境・経済価値向上に貢献していきます。

にイノベーションの芽を探索し、将来の日立の事業ポートフォリ
オに資するシナリオを描いて、出資、協業を進めます。すでに1,000

価値創生にテクノロジーの強みを生かす

社以上のスタートアップとコミュニケーションしており、3社へ

OT × IT ×プロダクトによる顧客協創の出資と複数の協業プロジェクトを推進しています。スタートアッグローバルフロントと連携して人々の QoL や顧客企業のプの破壊的技術やビジネスモデルの取り込みを進めるとともに、価値を向上するソリューションを創生するために、日立の研

その成果をコーポレート戦略、研究開発戦略へフィードバックし、究開発が持つ OT × IT ×プロダクトの技術基盤やノウハウを

マクロ経済環境の変化、COVID-19による投資環境への影響を見生かして、IT セクターを中心とする Scale of Digital 事業と極めながら、新たな社会、環境、経済価値を実現するための将来

OT やプロダクトと連携する Scale by Digital 事業をグロー

投資の役割を果たしていきます。

バルに展開し、Lumada 事業の拡大に貢献します。
Scale of Digital 事業については、北米、欧州、中国、APAC、日産業創出を目的とする（株）
ハピネスプラネットを設立しました。

本の各地域に OT × IT チームを配置して各地域で顧客課題を解ウェアラブル端末やスマートフォンを活用して、人の幸福感を決できる体制を作り、顧客協創を通じてメンテナンス・リペアな計測し組織の活性度を定量化することで、組織づくりに向けたどのデジタルソリューションを開発し、N 倍化を図っていきます。

アプリ事業を展開します。日立の先端技術や営業チャネルに、

また、Scale by Digital 事業については、ブロックチェー

ベンチャーの持つ俊敏さをあわせる、日本経済団体連合会提唱

ンやデータ解析技術など5セクターのソリューション開発に

32

また、2020年7月には、新たなハピネス＆ウェルビーイングの「出島」というアプローチを採用しています。

共通して利用できる Lumada のソリューションコアを活用し、このような Outside-in, Inside-out の取り組みを通じて、社

MaaS (Mobility as a Service)、IaaS (Infrastrucutre as a

会の変化やニーズを先取りする新事業をスピーディーに創出

Service)、スマート製造・物流などの分野において、複数サー

していきます。

Hitachi Integrated Report 2020

テクノロジーのリーダーになる

内部データ（カードローン、住宅ローンなど）
および外部データ（経世界 No.1の技術基盤構築

済指標、GIS* 情報など）から精度の高いローン審査を開発しまし社会課題解決を通じて社会イノベーション事業のグローバル
リーダーとなるためには、協創によるイノベーション創生を進めるとともに、世界 No.1技術の構築が不可欠です。

た。ベトナムの金融機関との協創にて「説明できる AI」の実運用を進めていきます。
デジタルトラストでは、日立が独自に開発した手ぶらで本人

日立の研究開発の強みは、日立の5つのセクターや日立グルー認証を実現する PBI* 技術、暗号化された状態でのデータ処理をプが持つ OT × IT ×プロダクトの技術基盤やノウハウを一元的可能とする秘匿情報処理などの技術開発を進めています。PBI にに保有し、協創から技術開発し、そのノウハウを蓄積する価値創

ついては、その一部の構成技術に関する複数の論文が、2018年

生サイクルを確立していることです。お客さまへの価値を提供

3月に発行された世界標準規格 ISO/IEC30136に引用され、ユーするソリューションを具現化するとともに、これらを日立グルー

シーカード（株）と PBI を使ったキャッシュレス決済の実証実験

プにて共有することで研究開発効率も大きく向上しています。

を進めています。また、サイバーセキュリティに向けては、慶應

この技術基盤は、事業ポートフォリオの変化に対応しアップ

義塾大学と中部電力（株）と共同で、巧妙化するサイバー攻撃をデートするとともに、成長分野に備えて拡充していく必要があり防ぐため、複数組織において観測した不審な通信のうち、一般のます。エネルギー、自動車部品、ロボット SI の分野での買収・事業

通信では発生しないダークネット通信（特定のコンピューターが統合により技術基盤の強化が進んでいます。次の成長に向けては、

割り当てられていないアドレスに対する通信）を分析する技術を

Lumada コア技術である「AI」「トラスト」「Beyond 5G/6G」、プロ開発し、サイバー攻撃の予兆を検知できることを実証しました。

ダクトNo.１化を支える「ロボティクス」「電動化」、さらには、将来

Beyond 5G/6G については、「協創の森」および北米の研究の破壊的技術として「量子コンピューター」「再生医療」「環境」技術開発拠点に5G 実証環境を構築し、5G 環境によるリアルタイを強化します。

ムでセキュアな制御システムの実現に向けた研究開発を加速しています。COVID-19の影響を受け、さまざまな分野で自動Lumada コア技術の強化
OT × IT ×プロダクトの強みを生かしたイノベーション創出に向けて、日立はサイバー空間と実空間を連携させる Lumada

化・省人化・リモート化の要求が高まる中、特に、工場内での機器遠隔制御、リモートワーク、ビルやインフラの監視に向けて、
Lumada ×5G の展開を加速します。

CPS（Cyber Physical System）の実現に注力し、そのコア技術で

上記に加え、日立グループ内で培ったセキュアな計測・制御

ある「AI」「トラスト」「Beyond ５G/6G」を重点的に強化します。

技術により、サイバー空間と実空間のリアルタイムの連携を高AI に関しては、導き出された結論の根拠を説明する「説明でき度化し、Lumada CPS を進化させ、Lumada 事業のグローバル

る AI」の技術開発を進めてきました。今回、金融機関が保有する５セクターに向けた取り組み

拡大に貢献していきます。
* GIS：Geographic Information System、PBI：Public Biometrics Infrastructure

分野

内容

IT

イメント基盤開発を進めており、一方、国内損保会社との協創で新型コンピューター（CMOS アニーリング）
による損害保険ポートフォリオ最適化の実証

エネルギー

インダストリー

モビリティ

ライフ

金融・公共・社会システムデータ利活用ソリューションに向け、例えば金融分野では、インドで Hitachi Payment Services 社とともに次世代デジタルペ試験を開始しています。

脱炭素社会をめざしたトータルエネルギーマネジメントに向け、再生可能エネルギー導入に対応した系統安定化ソリューションを開発し、新エネルギー・
産業技術総合開発機構（NEDO）のプロジェクト “ 再生可能エネルギーの大量導入に向けた次世代電力ネットワーク安定化技術開発”で既存系統を最大限利用する技術の検証を行い、国内の再生可能エネルギー率拡大に貢献します。

製造・保守・物流のスマート化に向け、現場と経営をシームレスにつなぎお客さまの KPI 最大化を実現するため、例えば物流分野での配送最適化サービスを開発し、タイや中国への展開を開始しました。実績のある故障予兆診断技術については、アミューズメントパークなども含む複数パートナーへの展開を進めます。

都市間や高層ビルでの安全・快適な移動に向けたバリューチェーン全体での価値向上に向け、例えばイタリアでのスマートチケッティングや、シンガポー
ルでのスマートビルディングソリューションの実証を開始しています。

より患者負荷の低い PBT* ソリューションの開発、日立ハイテクの計測機器×AI による計測条件の最適化、CASE（connected automated sharedelectric）を実現する自動運転・コネクテッドカー・電動化技術、スマートシティの実現に向けたデータ駆動型都市プランニングを推進しています。

* PBT：Proton Beam Therapy

33

どう成長するのか

戦略の柱 2

グローバルな競争力の強化

プロダクト優位化に向けた取り組み

調化技術を開発しています。自動搬送ロボット Racrew に続き、日立は、高速鉄道、昇降機、粒子線がん治療装置、生化学免疫分析装置、インバーターや空気圧縮機等のプロダクトを有してピック＆プレイス技術も実用化しました。また、施工・保守の無人化に向けたロボティクス技術の開発も進めています。

おり、これらの主要プロダクトを支える次世代技術の強化に取電動化では、モーターやインバーターなどの電動システム

り組んでいます。2020年2月には、高速鉄道車両に関する技術を高効率化し、電気自動車や産業機器の CO2排出量削減に貢が、第66回大河内記念生産賞を受賞しました。また、一方で、自献します。自動車向けには、長距離ドライブに対応する800V

動化・省人化・リモート化に向けた「ロボティクス」、ゼロカーボ

インバーターを実現し、2019年に日刊工業新聞社より第62

ン社会に向けた「電動化」の取り組みも強化しています。

回十大新製品賞本賞を受賞しました。また、産業用途向けに

ロボティクスでは、2020年4月よりビル内の案内・監視・巡回

は、省エネ規格 IE5を実現したアモルファスモーターを開発し、サービスを実現するコミュニケーションロボット「EMIEW」の2020年には第52回市村地球環境産業賞功績賞を受賞しまし

販売を開始しました。生産・物流分野に向けては、ピッキングでた。継続して電動システムのさらなる高効率化を進めていきの高速認識・把握を可能とする自律化技術や複数ロボットの協ます。

大河内記念生産賞

日刊工業新聞十大新製品賞

市村地球環境産業賞

Class 800シリーズ

EV 向けインバーター *アモルファスモーター

電化非電化区間ともに走行可能な高速鉄道車両の開発

800V インバーターを実現、
充電時間を半減アモルファス磁性合金箔による省エネ産業用モーターの開発と実用化* 写真は、インバーターに内蔵される両面冷却パワーモジュール。

将来に向けた破壊的技術の創生
人間中心の社会をめざし、社会を変革する新たなテクノロ研究により、日立の iPS 細胞大量自動培養装置を用いて、3ジーである「量子コンピューター」「 再生医療」「 環境」技術分次元培養法の自動化技術を新たに開発しました。また、台湾

野において破壊的技術の開発に注力しています。

MetaTech（AP）Inc. と設立した合弁会社を通じて、台湾でのまず、量子コンピューターの分野では、CMOS アニーリン

再生医療の発展にも貢献していきます。

グマシンの事業化に続けてゲート型量子コンピューターの開

環境価値をリードする会社への変革に向け、高効率な電動発も加速しています。開設30周年を迎える日立ケンブリッジ

機器開発に加え、再生可能エネルギー、水素システムの開発

ラボにおける研究開発とともに日本側でも強化し、今回、シに取り組んでいます。再生可能エネルギーについては、大量

リコン半導体を用いた２次元量子ビットアレイの基本構造の導入時の需給バランス確保、電力の安定供給をめざしたシス

試作に成功しました。一般的な超伝導デバイスとは異なり、テムの開発を進めています。また、水素製造・利用システムに

産業化に必須な大規模集積化が可能なことが特長です。また、

おいては、プロジェクトでの実証事業を進めています。今後は、東京大学により設立された「量子イノベーションイニシアティ

経済産業省により設立された「東京湾岸ゼロエミッションイ

ブ協議会」への参画などを通じて、産学官エコシステムの構

ノベーション協議会」への参画を通じて、産学官連携による築に取り組みます。

ゼロエミッション推進に貢献していきます。

再生医療の分野では、従来より、日立神戸ラボにて目の角膜などへの iPS 細胞の適用を進めてきましたが、iPS 細胞の34

心筋分化培養技術に強みを持つ（株）マイオリッジとの共同

Hitachi Integrated Report 2020

知的財産への取り組み
国際的にプロパテント化が進む中で、プロダクト、ソリュー
ションに向けた知的財産活動を強化しています。特に、OT ×産権の取得をめざしています。また、事業統合により新たに
日立グループに参入した各社も含めて、特許の相互利用を促
進します。

IT ×プロダクトの強みを発揮するために、注力分野を定めた

これらに加えて、新時代の知的財産戦略「IP for society」

知財マスタプランを策定し、特許創生活動を強化しています。

のコンセプトのもと、公共性の高い特定分野の知的財産につこれらの成果が実り、2020年6月に、日立としては初めて知いては積極的にオープン化を進めます。この活動を進めるため、

財功労賞経済産業大臣表彰を受賞しました。

世界知的所有権機関の環境技術移転プラットフォームであ2021中期経営計画 で は Lumada ソ リ ュ ー シ ョ ン の グ

る「WIPO（World Intellectual Property Organization）

ローバル展開をさらに進めるため、ソリューション発明や

GREEN」公式パートナーとして参画し、グローバルな社会課

Lumada を支えるコア技術について、他社に先行した知的財

題解決に貢献していきます。

ダイバーシティに富んだグローバル人財の確保・育成
日立は、2021中期経営計画に基づき、世界中で多様な人財が仕事を通じて成長し、日立で働くことに誇りと幸せを感じ

優れたチームワークとグローバル市場での豊富な経験によって、お客さまの多様なニーズに応えていきます。

ながら、多様な価値観を尊重しあい、安全で活気あふれる職

現在、「ダイバーシティ for NEXT 100」のもと、ダイバー場づくりに一人ひとりが貢献していくことをめざす「2021シティマネジメントを重要な経営戦略の一つに位置付けて推人財戦略」を策定しています。

進しています。複雑化する社会やお客さまの課題を的確にと

また、日立グループ・アイデンティティおよび、その中にらえて最適なソリューションを提供するためには、多様な価

位置付けられた日立創業の精神である「和・誠・開拓者精神」

値観を認めあい、意見を出しあうことが重要です。異なる価を日立の全従業員が共有するべき価値観としてグローバル値観を持つ人財が同じチームで共通の目標に向かうために、に浸透させ、世界中の従業員が国・地域や部門を越え、One

多様な人財が互いに尊重・信頼しあい最大限に力を発揮でき

Hitachi で社会に貢献していくことをめざしています。

る職場づくりにも取り組んでいます。

日立は、グローバル＆デジタル時代においてイノベーショ

また、日立グループ全体のダイバーシティ推進（多様な人財のンを起こし、新たな価値を創出するため、人財マネジメント

活躍支援、ワーク・ライフ・マネジメントなど）を加速するため、主の変革を進めるとともに本戦略に基づいて、教育や評価・処遇、

要グループ会社15社と共同で「アドバイザリー・コミッティ」「日

採用制度などを進化させることで、グローバル人財の確保・育立グループダイバーシティ推進協議会」を設置しています。
「アド

成を強化しています。

バイザリー・コミッティ」ではダイバーシティマネジメントに関する方針の徹底、「日立グループダイバーシティ推進協議会」では具

ダイバーシティ＆インクルージョン
日立は、多様な文化的な背景、経験、考え方を持つ人財が活躍できる会社づくりを推進しています。

体的な活動に関する意見交換やベストプラクティスの共有などを主な目的とし、それぞれ半年に1度開催しています。あわせて、グ
ループ各社や各事業所でも女性活躍支援をはじめとするダイバー

人財のダイバーシティはイノベーションの源泉であり、日シティに関する推進組織やプロジェクトを設置し、各職場の課題

立の成長エンジンです。性別・国籍・人種・宗教・バックグラウに応じた取り組みを推進しています。さらに2018年度からは、日ンド・年齢・性的指向といった違いを「その人がもつ個性」と立グループ全体でのダイバーシティ推進方針の共有を強化し、世

とらえ、それぞれの個性を尊重し、組織の強みとなるよう生界中のグループ会社も一丸となって、取り組みを加速しています。

かすことで、個人と組織の持続的成長につなげることが日立のダイバーシティ＆インクルージョンです。多様な力を結集し、35

どう成長するのか

戦略の柱 2

グローバルな競争力の強化

多様な人財の活躍と女性のキャリア促進

女性管理職数と比率の推移

日立製作所では、異なるバックグラウンドを持つ人財の経

（人）
1,000

（人）
5,000

営の意思決定への参画推進と、多くの女性従業員が指導的立場に就くことができるよう、役員および管理職における女性の登用について、2つの目標（KPI）を設定しています。役員については、2013年度に「2015年度までに女性社員を役員に登用する」という目標を掲げ、2015年4月に1人を役員級の

4,302
3,975

800
3,325
600

2,688
474

員層における外国人比率と女性比率を、2020年度までにそれぞれ10% にする」という目標を定め、2017年11月に社外

度比で2倍の800人にすることをめざしています。これら
は、日立が今まで以上にダイバーシティマネジメントの強化を図るという社内外へのコミットメントです。
これらの実現に向けた取り組みの１つとして、ジェンダー平等の実現をテーマに、世界中の日立グループから国・地域、

4.2%
1,000

73
0

2000

2015

2016

女性管理職数（日立製作所）*1（左軸）比率（日立製作所）*1

2017

2018

女性管理職数（日立グルー プ）*2 *3 *4（右軸）*1 2017年度以降は、在籍者および在籍以外で就業している女性管理職。2016年度以前は正社員の在籍女性
管理職を対象とする。
*2 直接員（製造ワーカー）約4万人は含まない。
*3 開示対象を、就業している女性管理職から在籍女性管理職に変更したことに伴い、過去の数値についても遡及修正を行っている。
*4 女性管理職・主任層の人数の経年増加には、人財データベースのカバー率向上によるものも含む。

*1
役員層における女性比率と外国人比率（日立製作所）

（人）
8

8.8%

7

7.1%
6

6
5

えており、2019年度は、10月に日本で開催しました。当日は、

3.7%

2.4%

5

2.6%

3

2

2

5.0%

4

4

チ、各地域で活躍する日立のリーダーによるパネルディスカッ
ション、キャリアやリーダーシップに関するワークショップ

8.6%

6.4%

ントはより多くの従業員の参加を促すため、毎年開催国を変
執行役社長兼 CEO 東原敏昭や女性の社外取締役によるスピー

0
2019（年度）比率（日立グルー プ）*2 *3 *4

会社、職位が異なる多様な従業員が集まり、交流する場として「Global Women’s Summit」を開催しています。本イベ

2,000

5.5%

4.1%

4.0%

200

に公表しました。また、これまで継続してきた女性を管理職に登用する取り組みについては、2020年度までに、2012年

3,000

7.3%

4.8%

理事に登用しました。この取り組みを引き続き推進し、より一層多様な意見・価値観を経営に反映させることをめざし、
「役

8.9%

8.3%

6.7%

6.5%

400

635

577
509 2,562

4,000
700

2

を開催し、参加者同士がキャリアや課題について情報を交換し交流を深めました。今回から男性従業員を対象としたプログラムを開始したほか、パネルディスカッションには男性幹部が登壇するなど、参加者全員が性別にかかわらず職場におけるジェンダー平等について考える場としています。

02017 年 6 月

2018 年 6 月

役員層の女性人数

役員層の外国人数

役員層の女性比率

役員層の外国人比率2019 年 6 月

2020 年 6 月*1 役員層（執行役、理事、フェロー）における多様化を目標として設定した2017年より開示

ジョブ型マネジメントを通じた個人と会社の成長実現に向けた取り組み
２０１２年度グローバル人財データベース
25万人の人財情報をデータベース化

グローバル・リーダーシップ・
デベロップメント
500人のトップタレント
をプール・育成

36

Hitachi Integrated Report 2020２０１3年度

２０１4年度

２０１5〜18年度

グローバル・グレード

グローバル・
パフォーマンス・マネジメント

適所適財、役割基準の人財マネジメント徹底

全世界のマネージャー以上

112,000人導入済み

50,000ポジションを格付

管理職処遇に反映( 順次導入拡大 )新人財情報システム（Workday）

グローバル共通情報システムで人財情報（評価、スキル、職務履歴等）
を一元管理グローバル人財マネジメント

公正な評価・処遇の徹底

社会イノベーション事業を展開するためには、社会やお客ビジネスのグローバル化に伴い、人財を公正に評価・処遇

さまの課題を探索し、これまでになかった新しいソリューショするための仕組みもグローバルに構築する必要性が増してンをお客さまと協創していくことが求められます。日立では、います。日立では、多様な人財が集い、高いエンゲージメン

グローバル＆デジタル時代においてイノベーションを起こし、トのもとに活躍できるよう、報酬に関しても「市場競争力の新たな価値を創出するために、持続的成長の原動力である多確保」「ペイ・フォー・パフォーマンス」「透明性の維持」を原則

様な人財の確保・育成および組織づくりを行っています。グとする「グローバル報酬フィロソフィー」をグループ共通の

ループ・グローバル共通人事制度のもと、グローバルで重要な基本理念とし、一貫した考え方でマネジメントの仕組みを構ポジションに最適な人財を配置する「適所適財」を実現する

築しています。

ため、それぞれのポジションの役割・責任、レポートラインなど、

国や地域それぞれの事業の労働市場に照らして適切かつ競グローバル共通の考え方をより明確にし、共通理解を持つこ争力のある報酬体系を整備し、従業員のパフォーマンスを評とによって、グローバルな事業体制の構築と多様で主体的な価した上で、報酬額を決定する仕組みを構築しています。全個を認め、生かしあう組織文化の醸成に取り組んでいます。

従業員が毎年パフォーマンスの評価を受け、報酬が決定されるとともに、評価結果は各従業員にフィードバックされ、さグローバル人財マネジメントの仕組み

らなる成長の糧となります。

グループ・グローバル共通の人財マネジメント基盤を構築

報酬の決定にあたっては、各地域での法律を遵守しており、するため、日立は「日立グローバル・グレード」「 グローバル・グループ従業員の約半数を占める日本での新卒採用者の初任

パフォーマンス・マネジメント」などの施策を導入しています。

給は、地域別最低賃金全国加重平均額の約120% 相当として2018年1月からは、これまで取り組んできた施策やプロセいます。

スを統合する仕組みとして、従業員のスキルやキャリア志向
を含む幅広い人財情報を保有する「人財マネジメント統合プ
ラットフォーム」の本格運用を開始し、グローバルにおいて最適な人財配置や将来の経営リーダー候補の発掘・育成、マネージャーと従業員のコミュニケーションに活用しています。
従業員は、自身が「めざすキャリア」等を明確にする一方、会社は、仕事上必要なスキル・経験を明確化し、年齢などの属性によらず、従業員一人ひとりの能力・意欲に応じた適所適財の配置を行う「ジョブ型人財マネジメント」への転換を進めています。具体的には、職務内容や求められるスキル・経験などを記載した「ジョブディスクリプション」の整備による「職務」の見える化、複数の上長が部下の強みやキャリア志向などを話しあい、育成・配置を検討する「タレントレビュー」の導入を進めていきます。こうした仕組みの導入により、一人ひとりの仕事・役割と期待成果を明確にするジョブ型マネジメン
トへの転換をより加速していきます。

37

どう成長するのか

戦略の柱 3

収益力向上に向けた経営基盤の強化

ROIC 経営の加速
資本コストを意識した ROIC 経営の推進

Capital、投下資本利益率）*1 を導入しました。ROIC は、事業

日立は、2021中期経営計画において、グローバルリーダーに投じた資金（投下資本）に対し、どれだけの利益（税引後の事になるための成長投資を実施する方針を定め、ABB 社パワー

業利益）を生み出すことができたかを表す指標です。ROIC をグリッド事業の取得費用1兆円をはじめ、IT セクター、エネ向上させるためには、投下資本の調達コストである WACC

ルギーセクター、インダストリーセクターを中心に1.8兆円（Weighted Average Cost of Capital、加重平均資本コスト）の成長投資使途をすでに決定しています。こうした、さらを上回る必要があることから、ROIC を KPI として導入するこなる成長のための大規模な投資を効率的に実行するため、とにより、収益性向上だけではなく、資本コストをより意識し2019年度 か ら 経営管理指標 に ROIC（Return on Invested

た経営を推進しています。

収益性の向上ROIC向上ドライバー

主なアクションアイテム例（さらに細分化し各部門に落とし込み）
受注拡大・適切な受注可否判断
良質な売上拡大

顧客ポートフォリオ向上
海外売上拡大Lumada売上拡大

調整後営業利益率の向上

材料費・外注費低減
生産効率向上
業務効率向上コスト削減

2021中期経営計画
目標
調整後営業利益率

税引後の事業利益の向上

構造改革実行
プロジェクトマネジメントの強化
ロスコスト縮減
不採算事業撤退・入替

10％超

税金コストの低減

適切な税務マネジメント

持分法損益の向上

ジョイントベンチャーアライアンスシナジーの実現

資産効率性の向上 ( 投下資本≒事業資産の効率向上 )ROICの向上

ROIC向上ドライバー

主なアクションアイテム例（さらに細分化し各部門に落とし込み）
売上債権の早期入金

運転資本回転率の向上

CCC改善*2

棚卸資産の圧縮
買入債務：適切な支払期日の設定
前受金の獲得投資前チェックと投資後モニタリングの充実
事業資産の効率向上（資産回転率の向上）

固定資産回転率の向上

保有不動産見直し、遊休不動産売却
のれんマネジメントの充実
政策保有株式・持分法投資の見直し

手元資金と有利子
負債の両建て圧縮

キャッシュ・フロー見通し精度の向上
プーリングの拡大*1 ROIC は、「ROIC=( 税引後の調整後営業利益 + 持分法損益 ) ÷投下資本×100」により算出しています。なお、税引後の調整後営業利益 = 調整後営業利益× (1 – 税金負担率 )、投下資本 = 有利子負債 + 資本の部合計です。
*2 CCC (Cash Conversion Cycle：運転資金手持日数 )38

Hitachi Integrated Report 2020

財務資本戦略
過去5年間の財務分析
当社グループの過去5年間の財務分析を行うと以下のように要約されます。
・ CCC を経営管理指標として採用したことに加え、グループ会社の再編を戦略的に実施したことで総資産のスリム化を実現。
・ 特に有利子負債は2.1兆円減少し、D/E レシオは0.87倍から0.35倍へ改善。
・ 十分な手元流動性を確保。
・ 配当性向は、おおよそ20% ～30％のレンジで推移しており、配当支払総額は増加。

運転資金手持日数（CCC）

手元流動性

D/E レシオ
（億円）

（日）

74.2
71.6

4,000

4,000

4,000

（倍）

0.87

72.2
69.7

2015

4,000

5,000

2016

2017

69.3

2018

0.35

2019
年度末

6,993

7,652

2015

2016

6,979

2017

コミットメントライン

8,075

2018

8,123

2019
年度末

0.29

2015

0.23
2016

2017

0.23
2018

2019
年度末

現金及び現金同等物

0.87

日立の財務資本戦略においての今後の重点課題は、① ROIC 管理の徹底によるさらなる収益力の向上、②事業資産回転率向上
72.2

74.2

71.6
による資本効率性の改善、③適切な財務規律の中での適度なレバレッジを使った、WACC の低減、④配当だけでなく自社株買い
69.7 69.3
0.35も考慮した株主還元策の実行による株主リターン（Total Shareholders Return：TSR）の向上、の４点です。
0.29～2.5兆円）と継続的な利益還元を実現するために、財務基盤の安定性を確保することは経営の重要課題と認識しています。

0.23

2015 2016 2017 2018 2019年度末

2015 2016 2017 2018 2019

財務の安定性確保
年度末
2021中期経営計画で計画している成長投資（3年間で2.0

0.23

格付会社

長期債格付け

短期債格付けS&P グローバル・レーティングA

A–1

ムーディーズA3

P–2

格付投資情報センター
（R&I）

AA-

a–1+

そのためには債券格付け A 格の維持と、D/E レシオを0.5倍程度に維持していく必要があります。
当社グループのキャッシュ創出力は過去5年間で着実に向上し、財務体質が改善したことから、格付けは、右のとおりとなっています。

2020年9月現在

39

どう成長するのか

収益力向上に向けた経営基盤の強化

戦略の柱 3

今後の財務資本戦略と株主還元

株主還元の考え方

資金調達の考え方

当社は、中長期的な企業価値の向上と継続的な配当の実施を通じ資金調達は、事業に必要な時期、金額など、さまざまな条件を踏て、株主の皆さまへ利益を還元していくことを重要な経営課題と位置

まえ、最も適切と考えられる手段で実施しています。借り入れにより付けています。配当については、投資のために必要な資金を確保しな資金を調達する場合には、財務規律として、D/Eレシオ0.5倍未満、がら、配当の安定的な成長を図っていく方針であり、業績動向、財政状

有利子負債 /EBITDA 倍率2.0倍未満を維持する方針としています。

態および配当性向などを総合的に勘案して決定しています。自己株式

なお、2021中期経営計画期間である2019～2021年度の3年の取得については、資金需要や経営環境などに応じて、配当を補完し間で、2.0～2.5兆円の成長投資を実施する計画のため、自己資金にて機動的に実施することとしています。内部留保については、中長期加え、借入金や資産売却により、4.0～4.5兆円の資金を確保します。

的な経営戦略に基づき、グローバル企業として事業の競争力を確保し資本コストの考え方

成長を図るため、M&A、研究開発、設備投資などに活用していきます。

個別の投資判断に採用している資本コスト（ハードルレート）は、2021中期経営計画期間である2019～2021年度までの3年間に投資先国の金利やカントリーリスク、株式市場の期待リターンなおける株主還元の合計金額は、2018年度までの3年間を超える水準

どをもとに、案件ごとに算出しています。

を計画しています。

日立製作所過去10年間の株主総利回り（Total Shareholders Return: TSR)
300

日立株価
TOPIX配当込み
TOPIX電気機器配当込み

250
200
150
100
50

過去1年
TSR

TSR

日立

-9.7%

TOPIX
TOPIX
（電気機器）
300

過去3年

年率 TSR

TSR

13.0%

4.1%

-9.5%

-0.4%

-1.4%

9.4%

過去5年

過去10年

3
/0
20
20

20

20

19

18

/0

/0

3

3

3
/0
17
20

20

20

16

15

/0

/0

3

3

3
14
20

20

20

13

/0

/0

/0
12

3

3

3
/0
11
20

20

10

/0

3

0

年率 TSR

TSR-14.3%-3.0%

116.1%

年率 TSR
8.0%

-0.1%

1.8%

0.4%

78.4%

6.0%

3.0%

8.9%

1.7%

72.9%

5.6%

日立株価
* 上記グラフと表は2010年3月末に投資を行った場合の、2020年3月末時点の配当と株価を加味した投資収益率を示しています。日立製作所の株価に配当を加えた投資パフォーマ
250
ンスについて、2010年3月末の投資額を100として指数化しています。比較指標である東証株価指数（TOPIX)と、電気機器配当込みのデータを使用し、同様に指数化しています。
TOPIX配当込み
TOPIX電気機器配当込み
配当と株価変動を加味した、当社の TSR は上記のとおりです。
200

引き続き、収益性の向上と安定的な配当の実施を継続するとともに、株主資本コストを上回る TSR を実現できるよう経営・財150

務戦略を考え、株価を意識した経営に取り組むことで、株主価値の向上に努めていきます。
100

キャッシュ・フローの売却実行による投資キャッシュ・フローの実現、に重点△1,532をおき、安定的なキャッシュ・フローを実現していきます。
△5,1872015年度

1,354

350△1,628△4,7432016年度

0/
03

03

1,360

6.4%
5,609

20
2

2,835 2,528

6.4%
6,100 4,471

19
/

18

/0
3

7,271

20

2,138

単位：億円

20

6,387 4,855

/0
3

3
16
/0

3,635 3,244

コア・フリー・キャッシュ・フロー*

7.8%

20
17

創出強化、③設備投資・投融資の優先順位の見直しや、資産投資キャッシュ・フロー
営業キャッシュ・フロー率
7.1%

20

03

/0
3

14
/

20

20

20
13

3

12
/0

3

1/
0

20
1

20

10
/

03

運転資本圧縮、構造改革等を通じた営業キャッシュ・フロー

8,431 8.6%

03

立は、
0 ①手元流動性確保、②事業機会の獲得、棚卸資産等の営業キャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー

15/

50常に変化する社会・経済に迅速に対応していくため、日20キャッシュマネジメント強化

2017年度

2018年度△5,2582019年度* 営業キャッシュ・フローから有形固定資産、無形資産及び賃貸資産の取得額を差引き、リース債権の回収額を加算した
指標です。

40

Hitachi Integrated Report 2020

収益力向上に向けたキャピタルアロケーション
2018中期経営計画

基本的な投資方針

2021中期経営計画

4.0～4.5兆円
さらなる
成長投資
2～2.5兆円
成長投資
0.5兆円

借入金/
資産売却など

設備投資/
株主還元など
1.8兆円規模

設備投資/
株主還元など
1.6兆円
拡大

投資内訳

投資内訳

営業
キャッシュ・
フロー
2.5兆円以上
原資

研究開発投資1.2兆円規模研究開発投資1.0兆円

重点・成長事業への投資

M&A
・デジタルソリューション事業の拡大と、ソリューションを提供するために必要となる、サービスやプロダクトの強化、および人財確保
研究開発
・Cyber Physical System(CPS) 実現のために AI( 画像解析、音声認識、機械学習などを含む ) やロボティクス、電動化、セキュ
リティを中心に開発を強化
人財投資
・外部からの採用および社内人財の育成により、デジタルを活用して新たなイノベーションを創出できる人財およびお客さまに最適なデジタルソリューションを提供できる人財の強化図っています。引き続き、原資の確保に努めるとともに、キャ2021中期経営計画において、日立は、成長のための重点

ピタルアロケーション、研究開発投資について、優先順位を

投資分野を IT セクターとインダストリーセクターにおき、

見定めながら実行していきます。なお、事業強化に向けて実行・

Lumada を中心としたデジタルソリューション事業の拡大を

意思決定を行った主な M&A は、以下のとおりです。

セクター
IT

対象企業

取得時期

FusioTech 社

2020年4月

ABB 社 パワーグリッド事業

2020年7月

取得目的
アジア地域の AI・データアナリティクスの SaaS 事業を取得し、Lumada 事業のグローバル展開を加速
グローバルトップレベルのパワーグリッド事業に加え、グローバルな顧客基盤

エネルギー

や人財、バックオフィス機能などの業務基盤を獲得し、真のグローバル企業への変革を加速インダストリー

モビリティ

ライフ

JR オートメーション社

2019年12月

北米ロボットシステムインテグレーション事業への参入と顧客基盤獲得（株）
ケーイーシー2019年4月

ロボティクスソリューション事業における競争力向上

永大機電 ( 一部株式 )2019年5月

昇降機事業におけるグローバル事業拡大および、収益性向上

シャシー・ブレーキ・インターナショナル社

2019年10月

本田技研工業系列会社であるケーヒン、
ショーワ、日信工業との経営統合

2020年度中

事業ポートフォリオの再編

オートモティブシステム事業においてコア事業と位置付けている
シャシー、安全システムの強化
オートモティブシステム事業の CASE 分野における、グローバルで競争力のあるソリューション開発・提供の強化

化成株式を昭和電工へ売却、2020年5月には、日立ハイテク

社会イノベーション事業でグローバルリーダーになるため、の株式を取得し、日立製作所の完全子会社としました。日立

最適な事業ポートフォリオの実現に向けた M&A の取り組み

建機および日立金属（株）の上場子会社2社については、資本の加速に加え、ガバナンスの向上および効率的なグループ経政策の見直しを継続しています。加えて、ヘルスケア事業に営を推進するべく、グループ会社数の削減や上場子会社に対おける画像診断関連事業の売却決定や、2019年4月に鉄道シする資本政策の見直しも行っています。

ステム事業において、車両リース会社の英国 Agility Trains

連結子会社数は、2020年6月末時点で739社（国内153社、West 社の一部株式の追加売却を実施するなど、非中核事業

海外586社）となり、2019年3月末時点と比較して64社減少の売却および低収益事業の撤退などの実行も継続して進めてしました。また、上場子会社については、2020年4月に、日立

います。

41

どう成長するのか

CFO インタビュー

資本の適切な配分を通じて、
日立グループの社会イノベーション事業を支えていく河村 芳彦
執行役専務 CFO

三菱商事（株）執行役員を経て2015年に日立製作所に入社。ハーバード・ビジネ
ス・スクールや世界銀行等での経験も生かし、2018年からCSO（最高戦略責任者：
Chief Strategy Officer）
として「2021中期経営計画」の策定や構造改革をけん引。
2020年4月から CFO ( 最高財務責任者 : Chief Financial Officer)。

Q： CSOからCFOに就任しました。

42

Q： 昨年から新たにROICも重要経営指標に加え自身のCFOとしての役割をどのように考えてました。1年を経て、そのROIC経営の振り返いますか。

りを聞かせてください。

CFO の主な職務には、予算・決算、制度会計の実務、会計コン

従来は重要な経営管理指標として営業利益や営業利益率を

プライアンスに加え、主として投資に関する経営判断業務があ注視してきましたが、それに加え、昨年度から新たに ROIC（投ります。これまで私は CSO として成長・投資戦略、中期経営計画

下資本利益率：Return on Invested Capital）を指標として導等を担当してきました。この4月からは CFO として、会社全体入しました。その目的は、バランス・シートも意識して、資本コの資本・資金配分とその結果としてのリターンを総合的にモニタストとの見合いで利益を追求する方向を明確にすることで、資リングし、マネジメントの経営判断をサポートしています。日本

本効率の向上と収益性の高い事業へ経営資源を集中させ、会社の企業は CSO（その多くには経営企画部がある）と CFO の役割

全体の成長を加速することにあります。当社の株主の約50％を分けていますが、世界的には CSO と CFO の機能を統合しては外国人投資家で、彼らが資本コストを重視していることもいる企業が多く、これまで CSO として培った経験を、CFO の職

ROIC を導入した背景にあります。この1年間、ビジネスユニッ

務の中でも生かしていきたいと思います。

ト（利益責任単位）からその先の現場にまで、ROICツリー（ROIC

当社は2021年度を最終年度とする「2021中期経営計画」で、をそれを構成する諸要素に分解し、一つ一つについての改善

2.0～2.5兆円の成長投資を計画しています。この投資に必要な策を検討する方法）を使って ROIC 経営の浸透を図ってきまし

資金は、もちろん営業キャッシュ・フローがベースで、それからデッた。収益を上げるためには ROIC が資本の調達コストである

ト・ファイナンス（金融機関からの借入、社債）、それ以外にも多WACC（加重平均資本コスト：Weighted Average Cost of

様な資金調達手段があります。将来的にはデット・コストの上昇

Capital）を上回る必要があります（ROIC スプレッドが正値）。

局面も見据えて最適な手段の組み合わせで資金を調達し、戦略

昨年来、定期的にビジネスユニットごとに ROIC をレビューしとの整合性を図りながら資金を適切に配分し、投資リターンのてきましたが、推進している事業が資本コストに見合うかどう最大化を追求します。そして、その中で、必要であれば事業ポー

か、ROIC を軸に議論や意思統一を図れるようになって来る等、

トフォリオの入れ替えにも踏み込みます。資金の調達サイドを導入による成果を感じています。また、土地などの遊休資産の最適化し、より高い収益を生み出す資産への入れ替えを進めて整理・活用や、投資効率最適化につながる資金集約など、ROIC

いくことが重要です。事業再編については、戦略性やコア事業と経営による理解促進が進んでいます。

のシナジーという点も総合勘案し、場合によっては利益が出て「2021中期経営計画」策定時の2019年度初頭には想定しいても縮小・撤退という経営判断を行う場合があります。

ていなかった COVID-19の影響はあるものの、現時点で成長

Hitachi Integrated Report 2020

投資（2.5兆円）を含めたキャピタルアロケーションや営業利のバランスで株主リターンの向上を総合的に追求していきます。

益率10％、ROIC10％等の主要な経営目標に変更はありませ(Total Shareholders Return の最大化 )ん。成長投資に関しては、ABB 社パワーグリッド事業の買収
で巨額の投資を実行したことに伴い借入金が大きくなり、従Q： 日立が社会イノベーション事業のグローバル・

来の比較的保守的に設定した D/E レシオ（Debt to Equity

リーダーとなるために、財務・非財務の資源

Ratio）ターゲットの0.5倍の水準を直近では、一時的に超えて配分をどのように考えますか。

います。今後、below 0.5倍に戻す方向でコントロールし、適切な財務規律の中でレバレッジを効かせながら、さらなる成長投資を行っていく予定です。投資等の実行にあたっては、収益機会の創生とリスクマネジメントの両輪で進める必要があります。日々変化する経営環境を把握・分析し、社会的課題や当社の競争優位性、経営資源の制約等を踏まえ、当社として備えるべきさまざまな「リスク」の適切な把握・対応を図るための判断・モニタリングも、私の重要な役割だと考えています。

Q： キャピタルアロケーションの考え方について教えてください。

当社は、社会イノベーション事業でグローバルリーダーになるというビジョンに向けて戦略を展開しています。この戦略推進のフロントであるビジネスユニットを財務面で支援していくことが重要と考えます。彼らが存分に営業活動を行うことができるよう、
財務資源を最大限効率的に調達し、かつ有効に配分することでバックアップする、それが財務部門の重要ミッションと理解しています。
当社は、社会インフラとデジタル・トランスフォーメーションの掛け算で社会イノベーション事業を推進しています。ABB 社
パワーグリッド事業の買収でもそうでしたが、社会インフラ事業を手がけるには巨額な資金を mobilize することが必要になり、これに対してベストのソリューションを提示していくことが必当社は、資本市場とのタンデムで成長していくことを強く要です。また、必要な投資にはタイムリーに打って出られるよう意識しています。キャピタルアロケーションについても、さに日頃より財務基盤を整備しておくことも重要で、利益をコンス

まざまな業界や異なる時間軸で企業を watch している資本

タントに積み上げることで資本蓄積のスピードを加速させ、一方市場と議論を深めたうえで進めていくことが重要と考え、そで然るべき水準の流動性も確保しています。国内外の金融機関やのための情報環境を整備することに注力しています。したがっ

資本市場、国際機関や政府機関も含め、外部ファイナンシャーやて、今年度は「経営情報の開示レベル」を思い切って引き上げ

投資家とマルチかつコーディアルな関係を構築する等、資金調達

ました。これにより、資本市場は当社の経営実態をより正確に基盤の整備をすることも財務戦略上非常に重要と考えています。

理解いただけるものと思います。

加えて、ここに来て企業への期待が大きく変わって来ま

成長投資は、当社の戦略コアである Lumada との関連でした。収益性を中心とする経営指標だけでなく、社会課題

大きなシナジーを見込める分野、具体的にはデジタル事業やや環境課題の解決に貢献し得る、持続可能な企業として非IT 事業を中心に検討しています。今のような技術の発展が激

財務的 な 側面 の 重要性 も 高 ま っ て い ま す。当社 は、good

し い 環境 (big technology の 時代 ) 下 で は、投資戦略 を too

corporate citizen としての企業行動の充実や地球温暖化のmuch 保守的に運用し過ぎると、将来のさまざまな機会損失に原因とされる carbon footprint の削減等の社会・環境課題につながる可能性もあります。研究開発投資も含めた資源配分も積極的に取り組んでいきます。これらの社会・環境課題の全体のバランスを勘案しながら、比較的短期の利益追求と中長解決に資する分野に戦略的に投資をしていくことが、当社の期の成長投資を通じて、企業価値の最大化を図っていきます。

中長期の成長にもつながると考えています。短期的な視点で株主還元に関しては、何よりもまず企業価値の向上が最も収益性が十分でないからという理由で機械的に投資判断を行

基本的かつ重要だと考えます。適切な戦略に基づいて投資を

い、社会・環境価値の非財務的な価値を見誤れば、将来の企業

行い→ベストのポートフォリオを組成し（不断に、低収益事業

価値を毀損することにもなりかねません。経済、社会、環境のから相対的に収益性の高い事業に資産を入れ替え）、事業全体

三つの価値を「同時に（sequential ではない）」追求していくの収益力を高めて、1株当たり利益の増加につなげる。そして、ためには、短期的な収益性だけでは測れない、非財務の価値

安定的かつ継続的に配当を増加させることが重要と考えます。

や関係性にも十分に目を向け、中長期的なリターンを見据え

タイミングを見て諸条件が合えば、自社株買いも検討することた経営を推進していきます。財務部門として、経済価値、社会になると思います。企業価値の増大、配当、自社株買いの三つ

価値、環境価値の三つの価値の同時追求を支えていきます。

43

どう成長するのか

IT セクターの価値創造ストーリー
市場環境のデジタル化に対応するため、AI、IoT、ロボティクス等のデジタル技術や次世代通

社会・環境価値創出への取り組み

信規格5G を活用しながら、企業が行うあらゆる経済活動やそれを構成するビジネスモデル、
ならびに組織・文化・制度といった企業そのものを変革していくデジタルトランスフォーメーション(DX)が、大きな注目を浴びています。2020年に入りCOVID-19のパンデミックによって、世界中で消費活動やサプライチェーンなどビジネスのあり方、価値観が転換点を迎え、個インドにおける
経済発展への貢献人としても生活や働き方が大きく変化しました。このニューノーマル時代では、リモートや
非接触、そして無人化・省人化などの自動化のニーズがさらに高まり、これまで以上に DX が決済サービス

4億人超

加速すると考えられています。

実績と目標

主要な製品・サービス

ROIC（％）

2019年度売上収益

調整後営業利益率（％）
EBIT率（％）

サービス & プラットフォーム

37%

18.4

15.0
12.5
11.9

13.0
12.5

10.0

10.2

売上収益／海外売上収益比率

フロントビジネス

63%

IoTプラットフォーム

金融システム：銀行・保険・証券向けIT

データアナリティクス

公共システム：官公庁・自治体・文教向け IT

人工知能
クラウドサービス
セキュリティ
ITプロダクツ（ストレージ・サーバー）

9.3

20,994億円／ 26％

20,994億円

制御システム社会インフラ向けシステム：電力/エ
ネルギー・交通・通信キャリア向けIT
ディフェンスシステム
全社共通 IT 機能：アプリケーショ
ン開発、エンジニアリング、運用・保守、プロジェクトマネジメント、
品質保証

26,000億円／ 42％

19,200億円／ 27％

2019年度（実績）

2020年度（見通し）*1

2021年度（目標）*2*1 2020年7月30日公表値 (ROIC のみ2020年5月29日公表値 )。
*2 「Hitachi IR Day 2019」公表値。

2021 中期経営計画におけるめざす姿
IT セクターでは、デジタルの力で国内外のお客さまの期

投資の機運は高まっています。そのニーズに応え、高度な金融・待に応え、持続可能な社会を実現するとともに、グローバル

社会分野におけるデジタルソリューション事業を通じて社会トップクラスのソリューションプロバイダーをめざします。

価値の向上を図るとともに、製品・サービスのライフサイクル

COVID-19感染拡大の影響からの IT 需要の今後さらなる低全般における環境効率の向上に努め、環境価値の創出も図り迷が懸念されますが、デジタル技術で企業経営やビジネスモ

ます。

デルなどの変革を図る DX は、グローバル全体でさらに加速し、

44

Hitachi Integrated Report 2020

2021 中期経営計画の進捗

ド総人口の3分の1にあたる約4億人もの顧客数を持つ同社とIT セクターでは、金融、公共、社会インフラ向けシステムな

交通決済などから得られる膨大な電子決済データを分析・活どのフロント力を強化し、クラウドサービス、IoT、AI、デー

用して、インドでの高付加価値なサービスの提供をめざして

タアナリティクスといった DX を支えるサービス & プラット

います。同社との協業事業をさらに促進すべく、2020年度よフォームを拡充することで、売上収益を拡大し、収益性を向り Hitachi Payment Services 社にデータ分析の専任部署を上させてきました。

設置し、日立の研究開発部門と連携しながら、決済データを

また、IT セクターは、日立全社の成長のエンジンであるの協創により、POS (Point of Sale) システムや E コマース、活用した新たなサービスの創出に取り組んでいます。

Lumada 事業をけん引するとともに、フロントを横断する横ぐ

ま た、ベ ト ナ ム に お い て は、2020年2月、現地金融機関

し組織として、エネルギー、インダストリー、モビリティ、ライ

VietCredit Finance Company と提携し、ローン申込からフの他セクターと連携しながら事業拡大を推進してきました。

審査、契約締結までを電子化する自動契約サービスの提供に今後、2021中期経営計画で掲げる「成長するグローバル市場

向けて、実証を開始しました。ベトナム国内では初となる自での売上拡大」を着実に推進するため積極的な成長投資を行い、動契約サービスの実現によって、これまで紙で行われていた

Lumadaのグローバル展開を加速し事業拡大をめざしていきます。

窓口業務の負荷軽減や、事務サービスの効率化を図るだけで具体的には、Lumada 事業のグローバル展開に向けた体制

なく、日本における住宅ローン審査で実績のある日立独自の強化として、2020年1月に、米国子会社の Hitachi Vantara

AI を活用してデータに基づいた精緻な審査を実現します。

社とコンサルティングサービス等を手がけてきた Hitachi
Consulting Corporation を統合しました。今後、この新生
Hitachi Vantara 社がフロント機能とデリバリー機能の中核となり、日立グループ全体との連携を図りながら、Lumada
事業のグローバル展開をけん引していきます。さらに、2020
年4月には、マレーシアの Fusionex( フュージョネックス ) 社のデジタルサービス事業のノウハウ、優秀なデータサイエン
ティストなどデジタル人財や顧客基盤を獲得しました。AI・
データアナリティクスの技術やサブスクリプション型のサービス事業のノウハウを Lumada 事業と融合し、グローバル市
場での事業拡大をめざします。今後も継続して、人財・拠点などの事業リソース獲得のための買収・提携を検討していきます。
また、お客さまが Lumada をすばやく導入するための共通

インド現地での決済の様子

プラットフォームである Lumada Solution Hub の整備や先進のデジタル技術の開発を進めています。今後は、IT セクターが持つ技術・ノウハウを生かして、他セクターのプロダクトやソリューション事業をデジタル化し付加価値を高め、事業拡大を進めていきます。

グローバル事業の推進
イ ン ド で は、2019年1月、イ ン ド 最大 の 国営商業銀行
State Bank of India との共同出資により、次世代電子決済
サービス基盤の構築に向けた合弁会社を設立しました。イン

VietCredit Finance Companyとの調印式

45

どう成長するのか

IT セクターの価値創造ストーリー
COVID-19拡大防止への貢献

ウェアにより、イベント会場など人が多く集まる場所で、施COVID-19を踏まえたニューノーマルへの対応に向け、日設に入場しようとしている人の列をスキャンし、体温が閾値

立のデジタル技術を生かし、お客さまの DX 実現を支援します。

を超えた人を検知、アラート情報を発することでリスク管理

例えば、自宅やサテライトオフィスなど社外の環境から、タを支援します。個人情報を収集することなく、ソーシャルディ

ブレット、スマートフォン、ノートパソコンなどさまざまなスタンスの測定や、適切な手洗い動作を監視することにも適デバイスを使って、どこにいても同じ業務環境へ安全にアク用が可能です。

セスすることを可能にするなどリモートワークを支援するソ

また、日立オムロンターミナルソリューションズ（株）では、リューションの提供により、多くの企業、社会インフラ事業

機器に触れることなく、クリーンな非接触操作を実現するなどの事業継続を支えています。また、Hitachi Vantara 社「タッチレスソリューション」を開発しました。ボタンやタッでは、COVID-19対応の体温検知ソリューションを提供してチパネルに代わり、空中に映し出された像に対して、操作がいます。このシステムは、サーマルカメラと機械学習ソフト

できる空中入力装置を提供開始しています。

COVID-19対応の体温検知ソリューションのイメージ

Lumada ×5G によりまた、モビリティやライフ、エネルギーの各分野においても、

ソリューションの高付加価値化を推進

5G 適用による新しい価値創生に向けたアプリケーションメ

2020年から、次世代の通信システムである5G の商用サー

ニューを開発し、Lumada Solution Hub 上への整備と迅速ビスが開始されました。IoT が普及する中、その高速通信網の開始は、DX を提供する日立にとって、ソリューション提供の可能性を飛躍的に拡大させるものです。

超高速、低遅延、多数同時接続を特長とする5G は、AI や
IoT、ロボティクスなどのデジタル技術をさらに進化させる

日立では、工場や事業所、研究所内に5G の実験局を設置し、可能性を有しており、さまざまなデータをサイバー空間で大環境構築のための技術的な知見を蓄積するほか、5G 環境に

規模処理・分析し、その結果をリアルにフィードバックする

おけるユースケースやサービスの開発・検証を行うなど、今後、

CPS（Cyber Physical System）
をさらに加速させるものです。

新たな市場として期待される5G ソリューションへの対応を

日立の Lumada で描く OT と IT の融合の世界をさらに進化・

グループ一体で進めています。グループで培ったこれらのノ加速させる基盤技術として、5G は不可欠なプラットフォー

ウハウや技術をもとに、ネットワークの設計・構築、運用保守

ムであり、5G との掛け合わせにより、Lumada ソリューショ

から、上位アプリケーションの提供まで、さまざまな企業やンのさらなる高付加価値化を実現していきます。

自治体における5G の環境構築とその利活用をトータルでサ
ポートします。
特に、最も市場のニーズが高いといわれるインダストリー
分野において、先行的にユースケースの開発・検証に取り組んでおり、工場内の無線化によるフレキシブルな製造ラインの構築や遠隔作業支援など、ニューノーマルな働き方をめざす
さまざまなお客さまやパートナーとの協創を行っていきます。

46

な市場への展開を進めていきます。

Hitachi Integrated Report 2020

エネルギーセクターの価値創造ストーリー
人口増加や経済成長に加え、データセンターの規模拡大や産業の電動化、さらには EV 導入の

社会・環境価値創出への取り組み

拡大などの社会イノベーションを背景に、世界のエネルギー需要は拡大し続けています。加えて、気候変動への対処を背景に、CO2排出量の削減や脱炭素化へ向けた動きが世界的に加速しています。一方、途上国を見れば、深刻な電力不足により10億人超の人々が電力のない生活を強いられている現実もあります *。日立は、これらの課題解決に向けて、パワーグリッ
ド（送配電網）、原子力、再生可能エネルギーをはじめとした事業分野において「OT × IT ×プ
ロダクト」の強みを生かしたエネルギーソリューションで応えていきます。

安定したエネルギーの供給
グリッドマネジメント
のべ

18 億人

* 出典：経済産業省 資源エネルギー庁 ( エネルギー白書2018)

実績と目標

主要な製品・サービス
14.5

ROIC（％）

2019年度売上収益

調整後営業利益率（％）
EBIT率（％）

10.0超
10.0超
7.5

6.4

3,992億円
エネルギー BU

原子力 BU

パワーグリッド（9％）

38%

変電所、開閉装置、変圧器

原子力プラント ABWR

3.4

サービス
（26％）

潜水機能付ボート ROV *3

△0.8

62%

燃料輸送貯蔵兼用キャスク

制御システム保守サービス△2.9

再生可能エネルギー（14％）
メガソーラー

△94.1

他
（13％）

売上収益／海外売上収益比率

17,000億円超／ 80％
1,800億円超

日立ABBパワーグリッド社
原子力BU
エネルギーBU*1 2020年7月30日公表値（ROIC のみ2020年5月29日公表値のため、日立 ABB パワーグリッド社を含んでいません）。
*2 「Hitachi IR Day2019」公表値（エネルギー BU に、日立 ABB パワーグリッド社を含んでいます）。
*3 資源エネルギー庁の廃炉・汚染水対策事業費補助金にて国際廃炉研究開発機構の業務として開発。

10,200億円／ 74％

6,930億円

15,200億円超

3,992億円／12％
1,557億円

1,538億円

2,547億円

2,133億円

2019年度（実績）

2020年度（見通し）*1

2021年度（目標）*22021 中期経営計画におけるめざす姿

日立ABBパワーグリッド社が受注した、マルチターミナル HVDC接続プロジェクトの
HVDCコンバーターステーションのイメージ

エネルギー事業は、社会イノベーション事業の中核をなし、SDGs の達成に貢献するものです。エネルギーセクターではエネ
ルギーバリューチェーンで注力する、グリッドソリューション、
ソリューション&サービス、原子力の3つの事業領域でエネルギーに関わるすべてのユーザー／パートナーと省エネ・脱炭素社会実現に向けたソリューションを協創し、「OT × IT ×プロダクト」の強みを生かしたエネルギーソリューションの提供により、お客さまのエネルギー安定供給や効率的な設備管理、CO2排出量の削減、さらには低炭素・脱炭素社会の実現に貢献していきます。

台湾・彰化洋上風力発電プロジェクトの台中港でのプレアセンブリ作業

47

どう成長するのか

エネルギーセクターの価値創造ストーリー
2021 中期経営計画の進捗

グリッドソリューション事業
高度なエネルギーマネジメントシステムの構築には、エネ

エネルギー需要がグローバルに拡大していく中で、脱炭素ルギーに関するノウハウと先進のデジタル技術が不可欠であ化に向けた再生可能エネルギーへのシフトが世界的に進んでり、日立 ABB パワーグリッド社がグローバルに展開する事業

おり、各国の現行の開発計画に基づく再生可能エネルギーのと、日立が長年培ってきたエネルギー事業の経験やデジタル

発電量は、今後も年平均4.5% 程度で成長すると見込まれて技術を最大限に生かせる領域がパワーグリッドを核としたグ

います *1。また、再生可能エネルギーの拡大にともない、系統

リッドソリューション事業です。この事業では、地域・国家間連系や需給調整能力の強化のために、パワーグリッド（送配電や洋上風力市場での高圧直流送電 (HVDC) や変電設備の積極

網）の整備とデジタル技術を活用した運用の高度化が求めら展開を行い、直流送電技術とデジタル技術を融合した新たなれています。

ソリューションの開発・展開にも取り組んでいます。2019年

COVID-19によって、人々の生活様式や企業活動が変容する

4月に発表した中部電力（株）東清水変電所向けの HVDC 受注中にあっても、エネルギー市場では「グリーン」と「デジタル」をに続き、2020年8月にはシェトランド諸島の風力発電所を英キーワードにした投資がさらに拡大すると見ており、Lumada

国のグリッドに繋ぐ欧州初の導入となる多端子 HVDC 接続を活用したエネルギー向けのデジタルソリューションを提供しプロジェクト向けの HVDC システム受注を発表しました。まている日立グループにとって、事業環境は追い風となっています。

た9月には、ポーランドの風力発電所向けの4つの変電所受注

エネルギーセクターではこれまで、エネルギーを取り巻くと、MHI ヴェスタス社との台湾洋上風力発電プロジェクト向

市場環境の変化に対応して事業ポートフォリオの転換を進め

けの変圧器供給合意についても発表しました。加えて、デー

るとともに、高付加価値なサービス事業の立ち上げやソリュー

タセンターの増加や工場の電動化、EV 関連向けのソリューション事業の強化などを進めてきました。2019年12月には、ションなど、産業分野向け事業の拡大推進も図っており、7

長年の懸案事項であった南アフリカ共和国での火力発電事業

月には電気バスや商用電気自動車向けの EV 充電システム

について和解が成立し、日立が所有する三菱日立パワーシス「Grid-eMotionTM Fleet」の販売を開始しました。

テムズ *2の株式すべてを三菱重工業に引き渡すこととしまし

地域別に主要市場のトレンドを見ると、北米ではエネルギーた。また2020年7月には、グローバルトップレベルの実績を

ブロックチェーンなどのデジタル化が進展しており、欧州や有する ABB 社のパワーグリッド事業を買収し、日立 ABB パ

中国ではエコフレンドリーグリッドに大きな事業機会が望め

ワーグリッド社を設立しました。この買収を通じて、ABB 社

ます。中東では再生可能エネルギーの取り込みや都市インフの持つグローバルトップレベルの送配電プロダクト・サービ

ラのスマート化など、脱オイル＆ガスの動きが見られるほか、スといった事業基盤だけでなく、約90の国・地域へのグロー

インドではナショナルグリッドの整備とデジタル化が進んで

バルフットプリントと約200の営業拠点、15,000社を超えいます。日本では、グリッドの整備やデジタルソリューショる顧客基盤と36,000人の人財をグループ内に取り込み、グンを活用したレジリエンスの強化が進んでいます。こうしたローバルでの競争力を大幅に強化しました。

各地域で求められる社会イノベーション事業を加速させるこ

今後は、統合によるシナジーを創出すべく、短期的には、日とで、事業の拡大を図っていきます。

立 ABB パワーグリッド社が強みを発揮する北米・欧州・中東等の市場と、日立が強みを発揮する日本市場とで共同オファ
リングを推進するほか、中長期的には、強力なリソースやノ
ウハウを Lumada と掛け合わせることで、エネルギーセクターの枠を超えて、新しいデジタルエネルギーソリューションへ
つなげ、社会イノベーション事業の中核としてグローバルでの展開を図っていきます。
*1 出典：IEA World Energy Outlook 2019*2 2020年9月1日付で、三菱パワー（株）に社名変更されました。

48

Hitachi Integrated Report 2020

日立ABBパワーグリッド社設立記念イベント(2020年7月1日)

ソリューション & サービス事業

原子力事業

ソリューション & サービス事業では、長年培った OT とデ

脱炭素社会に貢献し、安定したエネルギーを供給する原子ジタル技術を活用し、脱炭素社会の実現に向けて設備の安定力事業では、日立の高い技術力と豊富な知見を生かして、国稼働や運転効率の向上に資するサービスソリューションを提内原子力発電所の安全性向上対策を早期に完了し、再稼働で供しています。風力発電や太陽光発電などの発電システムをきるよう取り組んでいます。また、福島第一原子力発電所に軸に、統合エネルギー・設備マネジメントサービスを組み合

おいては、原子炉建屋内の調査や燃料デブリ取り出しの技術

わせた分散電源システムなど、お客さま・地域ごとの特性に開発を通して、廃止措置も積極的に進めています。今後需要応じて、課題を解決するソリューションを提供しているほか、が見込まれている小型炉 (Small Modular Reactor) につい

Lumada を活用して現場で培った技術力やノウハウとデジタては、日米共同開発を軸に、原子力政策とお客さまの意見をル技術を組み合わせ、点検計画の効率化や故障の予兆診断、取り込み、安全性と経済性を両立する社会受容性の高い革新

リモートモニタリング、保守の高度化と迅速化などを実現す的な原子炉を提供していきます。

る幅広いサービスソリューションを展開しています。2019
年に、東亜石油（株）
から受注した点検・保守作業の効率化や運転員の保守能力向上を目的としたガスタービン向け高温部品
管理プラットフォームによるクラウドサービスや、2020年8月に販売を開始した遠隔監視運転・点検データ解析による性能向上を図る非常用発電機の包括保守サービスなど、高付加価値なサービス事業の立ち上げやソリューション事業の強化を図っています。
一方、風力発電の発電設備容量は、今後アジアを中心に大きく伸び、2015年から2035年までの20年間に全世界で約3倍以上の増加 * が見込まれており、現在、台湾・彰化で洋上風

中国電力（株） 島根原子力発電所3号機(建設中)

力発電プロジェクト向けに風車の製造と据え付けを進めています。国内市場では、エンジニアリングや据え付け、保守サービスの実績と知見を、提携するドイツの風力発電機メーカー・
エネルコン社の製品と組み合わせたワンストップのソリュー
ションも提供しています。風力発電システムの高稼働率を保証・実現するようなノウハウやデジタル技術へのニーズは高く、他社が納入した風力発電設備にも故障予兆診断システムを活用した保守・サービスを展開することで再生可能エネルギー
向けのソリューション＆サービス事業を拡大し、お客さまの収益性の向上に貢献していきます。また、産業の電動化や省エネを促進するさまざまな製品に採用される、高効率なパワー
半導体の開発・製造にも注力していきます。
* 出典：IEA World Energy Outlook 201949

どう成長するのか

インダストリーセクターの価値創造ストーリー
生産年齢人口の減少やグローバル競争の激化、さらには気候変動や資源不足など、産業界で社会・環境価値創出への取り組み

は市場がこれまで以上に急速かつ複雑に変化を続けています。そのような中、COVID-19の影響によって、人々の生活様式や企業活動は大きく変容し、さまざまな分野で AI や IoT など

安全・安心な
水環境の提供先進のデジタル技術を活用した新たなサービスやイノベーションの創出がこれまで以上に期待されています。

上下水道システムのべ

実績と目標 *1

主要な製品・サービス

ROIC（％）

2019年度売上収益

調整後営業利益率（％）
EBIT率（％）

8,407億円

10.8
9.1
8.6

8.6
6.9
6.5

売上収益／海外売上収益比率
売上収益／海外売上収益比率

空気圧縮機
マーキング

3.2
3.1

49%

水・環境BU

10,000億円／ 30％
7,700億円／ 26％

産業・流通 BU

遠心圧縮機
ドライブシステム
ポンプ
搬送システム など

30%

デジタルソリューション事業

ドライブシステム
受変電機器 など

非量産プロダクト事業（17％）

産業・流通BU
日立ABBパワーグリッド

インダストリアルプロダクツ事業

インダストリアル
プロダクツ事業

量産プロダクト事業
（32％）

4.2

8,407億円／21％

7,000万人／日

水・環境 BU

21%

上下水道・ユーティリティ
ソリューション事業 *4

3,480億円

2,598億円
2,700億円
1,815億円

1,796億円
1,600億円

4,240億円

2019年度（実績）

50

4,705億円

3,690億円

2020年度（見通し）*2*1 各区分の数値は、セクター内の内部取引を含んでいます。
*2 2020年7月30日公表値（ROIC のみ2020年5月29日公表値）。
*3 「Hitachi IR Day 2019」公表値。産業・流通 BU、水・環境 BU およびインダストリーセクター全体の2021年度（目標）には、IT セクターに計上されている制御システム事業を含んでいます。
*4 工場や社会インフラなどの空調・水処理設備事業。

2021年度（目標）*32021 中期経営計画におけるめざす姿

2021 中期経営計画の進捗

インダストリーセクターでは、日立グループならではの“プ

トータルシームレスソリューションの提供

ロダクト× OT × IT”を強みに、産業分野のお客さまに対する産業界では、お客さまのニーズが多様化・高度化するとともベストソリューションパートナーをめざします。そして、製造・に、COVID-19の拡大により、自動化・非接触・リモートによる流通分野における生産性・品質向上に貢献するソリューショ

従業員の安全性確保と生産性向上の両立や、サプライチェーン

ン提供による「お客さまの生産、サービス提供の効率化」、上分断における事業継続性といった新たな課題が顕在化してい下水道インフラや海水淡水化技術による世界中で1日当たります。インダストリーセクターでは、Lumada を活用し、こう7,000万人に対する「安全・安心な水環境の提供」、プロダク

した経営と現場、サプライチェーンといったバリューチェーン

トの省エネルギー化による「CO2排出量削減」を通じて、社会・全体の間におけるギャップを「際（きわ）」の課題としてとらえ、

環境・経済価値の創出を図ります。

サイバー空間とリアル空間をデジタル技術でつなぎ、「際」にHitachi Integrated Report 2020

存在する課題の解決と経営視点での事業最適化をめざし新たトータルシームレスソリューションのうち、現場と経営の間な事業価値の創出を図るトータルシームレスソリューション

の「際」をつなぐ一つの事例として、日立が提供する小型無人搬を提供しています。このソリューションを実現しているのが、送ロボット「Racrew」約400台を含む搬送設備と倉庫制御シス

自ら製造業として長年培ってきた産業用機器などのプロダク

テムを、工業用間接資材の通信販売最大手（株）MonotaRO よト、および現場システムを制御・運用する OT と経営・業務を支り、同社として最大規模の物流倉庫向けに受注しました。

援する IT を融合した“プロダクト× OT × IT”の力です。

これにより、従来のピッキング作業の3倍超の作業効率向上に貢献します。両社では、倉庫管理システムやロボティク
スの将来的な導入に向けて検討を開始しており、システムのサイバー空間さらなる高度化をめざしています。

環境価値最大化

社会価値最大化

現場4MデータMan
Method Material
Machine

現場4MデータMan
Method Material
Machine

現場4Mデータ

現場

経営データ

現場

トータルシームレス
ソリューション

Man
Method Material
Machine経営

現場4M *6データ

現場4Mデータ

経営データ

現場

現場

Man
Method Material
Machine

経営データ
Man
Method Material
Machine

経営

現場

経営データ

経営

経営

経営データ

経営

トータルシームレスソリューション

お客さまの事業全体の価値向上

グローバルSCM*5
ネットワークリアル空間

インダストリーセクターのめざす姿*5 SCM： Supply Chain Management*6 4M： Man（人）、Machine（設備）、Material（材料）、Method（方法）MonotaROの笠間ディストリビューションセンターで稼働中の小型無人搬送ロボット「Racrew」

特に製造業においては、人手不足や人件費高騰、さらには

また、サプライチェーンの間の「際」をつなぐ事例の一つが、COVID-19による自動化ニーズの高まりを受けて、“人と設備

ダイキン工業（株）との協創です。ダイキン工業とはこれまで、によるモノづくり”
から“人とロボットが協調したモノづくり”

ろう付け作業や化学品反応プロセスのデジタル化といった製へのシフトがこれまで以上に進んでいきます。こうした中、現造現場の高度化に関する協創に取り組んできましたが、本協場と経営の間における「際」の課題への対応を強化することを創は、経営視点での価値最大化に資するもので、日立グルー

狙い、2019年度に、米国のロボット SI 事業においてトップク

プの SCM 最適化ソリューション技術を適用し、ダイキン工

ラスの JR オートメーション社と日本のケーイーシーを買収し業の化学事業において需要変動に即応する最適な生産・販売

ました。グローバルに高い成長性が期待でき、かつ膨大なデー計画の立案・実行支援ソリューションを実用化し、2020年6タが集まるロボット SI 領域を核に、Lumada を活用して現場

月に本格運用を開始しました。これにより、従来の約60倍の(OT) から経営 (IT) まで一気通貫につなぐことで、製造業の在パターン数の製造・販売施策を短時間に作成でき、それらの定り方を大きく変えていくことができます。

量的なシミュレーション結果に基づいて迅速な合意形成が図れることから、意思決定までに要する時間を約95％短縮できることを確認しました。
余力活用 高収益品増産

試算結果
利益
在庫
金額

充足率

在庫数

稼働率

入れ替え製造可 ボトルネック解消
JRオートメーション社のロボットSI事業

ダイキン工業と実用化した生産・販売計画の立案・実行支援ソリューション

51

どう成長するのか

インダストリーセクターの価値創造ストーリー
さらに、サプライチェーンにおける異なる会社間の「際」をグローバル展開の加速

つなぐ事例が、再生医療等製品 *7に関する細胞の採取から生

インダストリーセクターでは、北米地域において、2017年

産、輸送、投与までのバリューチェーン全体の細胞・トレースに空気圧縮機事業を手がけるサルエアー社、2019年に JR オー

情報を統合管理するプラットフォームです。これは、医療用

トメーション社を買収するなど、事業展開を加速しています。

医薬品卸のアルフレッサ（株）や製薬企業、医療機関などとのそして、北米地域でのインダストリー事業をさらに強化する

協創を通じて構築したもので、同製品のバリューチェーンにことを目的に、2020年4月に、北米地域の統括会社 Hitachi

関わるすべてのステークホルダーが利用可能な国内初 の共Industrial Holdings Americas 社を設立しました。米国で製通サービス基盤として、2021年から実運用を開始します。

造業が集積する中西部の中心地・シカゴを拠点に、サルエアー*8

社と JR オートメーション社を傘下としています。北米地域で再生医療等製品に関わるすべてのステークホルダーが利用可能な共通サービス基盤の豊富な顧客基盤やリソースを相互に活用することで、デジタルソリューションやプロダクトを組み合わせたトータルシー

検体の個体識別業務
機能細胞の採取・生産・輸送・投与の情報トレース

ムレスソリューションの提供を加速させています。
北米地域の経営基盤の強化に続き、今後もグローバルでの再生医療等製品の全工程データ

競争力を強化し、東南アジア・中国市場でもさらなる展開を図っていきます。

医療機関

物流企業

製薬企業・受託製造企業

物流企業

医療機関

製薬企業等

診断－細胞採取輸送

受入検査－製造－出荷

輸送

投与

市販後調査

COVID-19に対応したソリューション
インダストリーセクターでは、COVID-19の拡大に伴い需再生医療等製品のバリューチェーン統合管理プラットフォームの概念図

要が急拡大しているマスク、人工呼吸器、抗原検査キットなどの生産支援を行うなど、社会課題の解決に向けて積極的に事業を展開しています。2020年3月には、JR オートメーショ

今後は、こうしたサプライチェーンだけでなく、エンジニン社がゼネラル・モーターズ社と連携し、北米で需要のひっ迫

アリングチェーン *9を含めてバリューチェーン全体をシーする医療用マスクを1日5万枚生産する組立ラインを6日間でムレスにつなぎ、経営視点での事業最適化をめざす次世代ソ構築しました。また、日本国内においては、H.U. グループホーリューションの提供に取り組んでいきます。

ルディングス（株）の子会社・富士レビオ（株）が提供する新型

水・環境分野の事例としては、2019年に日立を代表企業とコロナウイルス抗原検査キット「エスプライン ®」シリーズのする特別目的会社が、北海道函館市における浄水場プラント

新工場の付帯設備エンジニアリング業務に参画しており、早設備の更新と20年間の運転・保全管理業務を一括受託し、水期稼働を支援することで、国内の喫緊の社会課題である検査

総合プロバイダーとして長年培ってきた“プロダクト× OT体制の拡充に寄与しています。

× IT”の実績・ノウハウを結集して、事業を推進しています。

52

今後、函館市と連携しながら日立の O&M*10支援デジタルソ

インダストリーセクターにおけるリューションをはじめとした先進技術やサービスの提案を行さらなる成長に向けてい、業務や施設運用の効率化を図っていきます。

インダストリーセクターでは、今後のさらなる成長に向けて、

日立は、お客さまやパートナーとの協創により、こうした“プロダクト× OT × IT”の強みを生かしたトータルシームレ

Lumada を活用した産業分野向けソリューションの開発・提スソリューションの強化・拡大、グローバル展開を加速してい供を行い、Lumada のエコシステムの構築を進めていきます。

きます。さらに、リカーリング事業 *11の拡大と資本効率の向*7 細胞治療・遺伝子治療・再生医療に用いる細胞加工物のうち、企業の責任のもとで加工が施されたもの*8 2020年8月31日現在 日立調べ
*9 エンジニアリングチェーン：製品開発における、企画・開発から設計、試作評価、生産設計、設計保守までの一連の業務の流れ*10 O&M: Operation & Maintenance上によって、高付加価値な事業体をめざしていきます。

Hitachi Integrated Report 2020

*11 交換部品などのアフターマーケットがあり、継続的なリプレース需要が存在する、循環型の事業

モビリティセクターの価値創造ストーリー
モビリティセクターでは、より速く、より環境に優しい都市間の移動や、都市部における社会・環境価値創出への取り組み

自動車依存の軽減、高層ビルで人の流れを整流化するスマートソリューションなど、クリーンで効率性の高いスマートシティの構成要素となるソリューションをはじめとし、世界

安全・安心・快適な
移動サービスを提供

中の人々に、安全・安心・快適で環境に配慮した製品・サービスを提供しています。

鉄道サービス

185億人／年のべ

実績と目標

主要な製品・サービス
2019年度売上収益

ROIC（％）

調整後営業利益率（％）
EBIT率（％）

13.1

9.8

46%

昇降機リニューアル
昇降機保全サービス

動く歩道

ビルシステムビジネスユニット

50%

9.8

ビルサービスエスカレーター

日 本 45%11.2

54%

エレベーター国
中11.3

5,915 億円

昇降機 販売・製造

アジア・中東ほか 5%

ビル設備管理サービス

8.1
6.2
6.0
5.2

売上収益／海外売上収益比率

2019年度売上収益

ビルシステムBU
鉄道BU*1

11,444億円

6,200億円／ 55%

5,900億円／ 60%

信号・ターンキー
連動装置

5,803億円／ 79%

5,168億円／ 80%

2019年度（実績）

2020年度（見通し）*2

6,500億円
／ 80%

ETCS*

無人運転
設備管理

日本
・

鉄道ビジネス
ユニット
リ

フ

CBTC*

40%
TMS*

ア

衛星利用の
列車制御
システム

9%
米州

カ

45%

超高速車両
新幹線車両
通勤車両
都市間 / 近郊車両
トラム
メトロ
モノレール
コンポーネント

シフィック
アパ
ジ
ア 36%

10,900億円

5,803億円

欧 州・中東 ・5,915億円／ 55%

12,700億円

車両55%

コンポーネント* CBTC：Communications-Based Train Control
TMS：Traffic Management System
ETCS：European Train Control System

2021年度（目標）*3

サービス / 保守

15%

車両保守
車両改修

信号 Operations &Maintenanceアセットマネジメント*1 IT セクターに計上されている制御システム事業を含んでいます。
*2 2020年7月30日公表値（ROIC のみ2020年5月29日公表値）。
*3 「Hitachi IR Day 2019」公表値。

2021 中期経営計画におけるめざす姿

2021 中期経営計画の進捗

モビリティセクターでは、安全・安心・快適な移動サービス

ビルシステムビジネスユニット

や、ビルをはじめとする都市空間における課題を解決する製

ビルシステムビジネスユニットでは、昇降機の販売・製造と、品・サービスの提供を通じて、社会価値の向上に貢献します。

その保全やリニューアル、ビル向けのソリューションなどの同時に、環境負荷の低い移動サービスを実現することによって、ビルサービスを両輪として、中国、日本、そしてアジア・中東

CO2排出量を削減するなど、環境価値の創出を図ります。

市場を中心に事業の成長と収益性の向上を図っています。

53

どう成長するのか

モビリティセクターの価値創造ストーリー
昇降機市場の概況－サービス・ソリューション事業の拡大

デジタル技術の活用によるビルソリューション事業の拡大

世界の昇降機市場を俯瞰すると、新設需要の50% 超を占め

ビルシステムビジネスユニットでは、昇降機やビル設備のる中国市場では、今後もその規模感は継続していくと予測され遠隔監視を日本において約30年前から手がけており、データ

るものの、新設需要の拡大ペースは鈍化しており、保全・リニュー

から価値を創出してイノベーションを加速する Lumada のアルといったサービス事業に成長ドライバーがシフトしてい考え方を先取った事業運営を長年にわたり実践してきました。

ます。中国に次ぐ市場規模のインドをはじめとするアジア・中さらに近年は、海外でのサービス提供を強化しており、昇降

東市場では、多くの国で昇降機の新設需要の成長が期待されて機やビル設備の遠隔監視・保全サービスの中枢を担うグロー

います。一方、日本ではリニューアル需要が安定的に推移して

バル管制センターにおいて、機器の状態をリアルタイムに収いるほか、デジタル技術の活用により、ビルの付加価値を高め集・分析した結果をもとに、予防保全に努めるとともに、製る新規ソリューションへの期待が高まっています。

品競争力の強化を実現しています。このような高度な遠隔監視・保全サービスに加えて、ビルオーナーや管理者が稼働・保COVID-19禍におけるレジリエントな事業と全状況の確認や運行制御などを行えるダッシュボードなどを

ニューノーマルへの対応

Lumada のソリューションとして提供し、ビル管理業務の効

日立は、最大市場の中国においては、その高い製品・技術率化に貢献しています。今後も、日立グループの強みである力を強みとして、2019年度は、前年度から引き続き新設受デジタル技術を活用し、バリューチェーンの強化を図り、グロー

注台数でトップシェアを獲得 * すると同時に、原価低減など

バルでの事業拡大を進めていきます。

のコスト削減を通じて収益性を向上しました。第4四半期* 日立調べ。

に COVID-19の影響で新設事業に停滞が見られたものの、2020年度は復調しており、また COVID-19を機に、日立の強みである遠隔監視・保全サービスへの期待も高まるなど、事
業機会の拡大が見込まれています。
日本では、2019年度は、新設需要が漸減傾向にあることか
ら昇降機販売・製造は減少したものの、ビルサービスは堅調に推移し、全体としては前年度並みの事業規模を維持しました。
今後、新設市場における厳しい競争環境や拡大するリニュー
アル需要を見据え、昇降機製品・サービスの競争力強化に取り組むとともに、昇降機とビル向けのソリューションを組み合わせた複合サービスの提供、さらには、IoT や AI などのデジタル技術を活用したソリューションによって新たな価値を提供するスマートビル事業への挑戦を加速していきます。ビル内での非接触の移動・生活を実現するタッチレスソリューショ
ンをはじめ、COVID-19以降のニューノーマルでの需要に応える新たなソリューションをいち早く開発、提供していくことで、さらなる成長をめざしていきます。
アジア・中東では、新設需要の伸びに合わせて事業を拡大してきました。今後に向けては、COVID-19による国ごとの新設需要への影響を注視しています。市場環境や事業課題は各国異なりますが、中国で培った製品競争力、リソースの最大活用を共通戦略とし、事業の成長を図っていきます。

54

Hitachi Integrated Report 2020

鉄道ビジネスユニット

Cyient 社と提携し、グローバルデザインセンターの設立など

世界中における人口の増加、都市化、気候変動を背景に、鉄を通じて信号・ターンキーに係る技術開発を実施し、運用コス

道ビジネスは長期的な成長が見込まれています。日立グルートの削減を図るなど、収益力を向上させる取り組みを強化しプでは、車両、信号およびターンキーをコア事業に、日本をはています。

じめ、欧州、北米などグローバル市場で強固な事業基盤を構築しています。

デジタル分野の強化により、総合ソリューションプロバイダー
として鉄道事業の発展に寄与

グローバル競争力を背景としたレジリエントな事業状況、
さらなる収益力向上

日立は、各国が抱える鉄道事業をとりまく課題やニーズに対し、鉄道の総合ソリューションプロバイダーとして、デジ

鉄道ビジネスユニット全体の売上の約5割を占める欧州

タル技術を活用したソリューションを生み出すことで、鉄道

では、英国およびイタリアを中心とした車両の更新需要や高事業の発展への寄与をめざしています。例えば、デンマーク

速鉄道プロジェクト等の安定した需要が見込まれています。

においては、IoT ソリューションとして、駅のプラットホーム

2019年度は高速鉄道車両を中心とした大口案件を受注してでの待ち人数から需要を把握して、無人自動運転で最適な運おり、2020年に入って COVID-19による英国・イタリアでの行を実現するための実証実験をコペンハーゲンメトロにおい工場の一部閉鎖など、サプライチェーンの混乱はあったものの、て開始し、輸送力の最大化や混雑緩和、コスト削減などをめ

4月以降、稼働を再開しており、既受注案件に着実に対応する

ざして取り組んできました。また、イタリアにおいては、位置ことで今後も堅調に推移する見込みです。売上の2割を占め情報などのデータを活用してスマートフォンで自動決済を実る日本市場では、更新需要や新形式車両の開発が一定程度発現するデジタルチケッティングソリューションの実証実験を生することを見込んでいます。2019年度は、新幹線車両をは

2019年度より開始しています。加えて、従来から開発・提供

じめとする大口案件を受注しており、今後も技術のインキュを進めてきたデジタルでの車両保守サービスの強化のため、ベーターとしての重要な役割を担っていきます。また、グロー

2020年8月には、先進的なデジタルセンサー技術を有する英

バルでの競争力を強化するために、旺盛な需要が見込まれる国の Perpetuum 社を買収することを決定しました。車両、信

米州市場へも積極的に投資を進めています。米州市場の売上号およびターンキー事業を引き続きコア事業として推進しつはまだ1割程度ですが、既存の製造拠点やサービス・保守のマー

つ、外部の知見も取り込むことで、保守サービス事業やデジケットプレゼンスなどを活用しながら大型案件等の事業機会

タル技術を活用したソリューションの強化を図り、さらなるの獲得に努め、将来的にホームマーケットとしていくことも事業の拡大をめざしていきます。

視野に、成長を加速させていきます。
グローバル全体での受注残高は約3兆円になっています。
COVID-19により多くの地域でロックダウンがあり、生産活動に影響を与えましたが、顧客は政府系企業がほとんどであることなどから、納入の遅れ等は予想されるものの影響は限定的であり、今後は回復に向かうと予想しています。また、各地での鉄道利用者数や運行本数は大幅に減少しましたが、保守・サービス事業は、走行可能な状態である車両本数ベースでの契約が大半であることから、運行の減少による影響は出ていません。このような状況下において、工場の稼働率向上
やサプライチェーンの正常化など、収益性向上のための取り組みが鉄道ビジネスユニットにおいては急務です。2020年4月には、インドのグローバルエンジニアリング企業である

55

どう成長するのか

ライフセクターの価値創造ストーリー
ライフセクターは安全、健康、快適をキーワードに暮らしやすい社会を実現し、世界中の人々

社会・環境価値創出への取り組みの QoL 向上に貢献して社会価値、環境価値、経済価値を創出します。先進運転支援技術を通じて交通死亡事故の撲滅に寄与すること、血液検査装置や粒子線がん治療システムの提供を人々の QoL 向上に貢献

通じて健康な生活を支えること、コネクテッド家電や空調システムの提供を通じて豊かな暮らしを支えること、そして電動化と IoT 技術を通じて製品の CO2排出量を削減し地球温暖化

実績と目標

15.0超

ROIC（％）

10.5

調整後営業利益率（％）
EBIT率（％）
8.0

10.0超
10.0超

2019年度売上収益
ヘルスケア BU ほか

21,676億円

9%

治療システム

5.3

計測分析
システム

32%

医用分析装置

売上収益／海外売上収益比率

半導体製造装置

生活・エコシステム事業
オートモティブシステム事業
計測分析システム事業（日立ハイテク）
ヘルスケアBUほか

21,676億円／50％
4,653億円

主要な製品・サービス

診断システム

6.1

5.5
4.2

血液検査等の体外診断

200億検査／年の防止に寄与することをめざします。

先端産業部材

生活・エコシステム

21%

生活家電
空調機器

オートモティブ
システム

37%

パワートレインシステム
シャシーシステム

先進運転支援システム

21,000億円超／ 60％超
19,000億円／ 53％
4,470億円

8,116億円
7,000億円

6,946億円

5,965億円

1,961億円

1,784億円

2019年度（実績）*1

2020年度（見通し）*2

2021年度（目標）*3

粒子線がん治療システム（大阪重粒子線センター）*1 ROIC は、日立ハイテク ( 計測分析システム事業 ) の完全子会社化影響を反映していません。
*2 2020年7月30日公表値 (ROIC のみ2020年5月29日公表値 )。
*3「Hitachi IR Day 2019」公表値。

2021 中期経営計画におけるめざす姿
ライフセクターでは、事業構造の抜本的改革を進めていま

改革により、事業規模の拡大、市場シェアの向上、コスト効率す。2020年5月には、日立ハイテクの完全子会社化を完了し、の改善を達成し収益性向上を実現します。2020年初頭から顕ライフセクターの中核事業として運営を開始しました。また在化した COVID-19の業績への悪影響を経営効率の改善によ

2020年度は、画像診断関連事業の富士フイルムへの譲渡と、り緩和しつつ、COVID-19によるニューノーマルでの市場ニー

日立オートモティブシステムズと、ケーヒン、ショーワ、日信

ズをとらえ、QoL 向上に引き続き寄与していくとともに、事工業との経営統合の完了を予定しています。これらの事業ポー業の成長を図ります。

トフォリオ改革と、デジタル技術を活用したオペレーション

56

Hitachi Integrated Report 2020

2021 中期経営計画の進捗高まりにより急拡大する中、電動化による環境性能向上が課

オートモティブシステム事業

革新的なコンポーネントとシステムの提供を通じてニューノー

電動化による環境負荷の低減、自動運転などの AI 技術によ

マル時代の社会ニーズに応えます。

題です。新統合会社は、電動化と先進運転支援に必須となる

る交通事故の撲滅、所有から利用へのシフトといった社会ニーズの高まりを背景として、自動車業界は100年に一度といわ生活・エコシステム事業れる大変革時代を迎えています。日立オートモティブシステ

生活者視点での商品開発に長い歴史を有する生活・エコシ

ムズでは、電動パワートレイン、サスペンション、ステアリン

ステム事業は、人々の QoL の向上をめざすライフセクター

グ、ブレーキ、およびこれらを統合制御する先進運転支援シにとって重要な位置付けにある事業です。スマートフォンとステムを注力製品と定めています。注力製品については世界連携するロボット掃除機や洗濯機、冷蔵庫などのコネクテッ

シェアを3位以内に向上させる目標で、M&A と戦略的提携を

ド家電、IoT で空調の遠隔診断と保守を行うシステムなど、実行しています。2019年10月には、電動制御ブレーキを中

デジタル技術を活用した新たな成長事業を生み出しています。

心に自動車向け安全システムを提供するシャシー・ブレーキ・

生活・エコシステム事業では、2015年に空調事業を米国ジョインターナショナル社を買収しました。さらに同年同月には、ンソンコントロールズ社の空調事業と統合して非連結化し、ケーヒン、ショーワおよび日信工業の3社を本田技研工業が両社の販売チャネルや技術力および研究開発を融合するこTOB により完全子会社化した上で、日立オートモティブシスとで高収益化を実現しました。また、2019年4月には、別会テムズと2020年度をめどに経営統合することで合意しまし

社に分離していた家電製品の販売と設計製造を統合し、日立

た。新統合会社の66.6% を日立製作所が、33.4% を本田技研

グローバルライフソリューションズ（株）を発足させました。

工業がそれぞれ保有する予定です。ケーヒンはパワートレイン、

生活ソリューションカンパニーとして、ライフスタイルの変

ショーワはサスペンションおよびステアリング、日信工業は化に即応し、新たな製品やサービスを提供できる体制としてブレーキに強みがあります。これは日立オートモティブシス

います。

テムズの注力製品分野と一致しており、革新技術の研究開発

COVID-19の感染防止を目的として始まった、自宅からの力とグローバル競争に勝てるコスト力の両面で、統合によるテレワークはニューノーマルとして社会に定着しつつあります。

シナジーを発揮します。

自宅が一日のほとんどを過ごす場となり、空調や白物家電に

COVID-19によるパンデミックにより、自動車業界におけ対するニーズも変化していきます。日立グローバルライフソ

る電動化や自動運転の流れはさらに加速すると考えられます。

リューションズは、これまで培ってきた「洗浄」
「清浄」
「保冷」

乗用車においては、感染リスクの少ないパーソナルで安心な「保鮮」といった強みである技術を活用し、ニューノーマル時

移動手段として、先進運転支援技術による安全性能の進化が代の安心で快適な生活を実現するソリューションをタイムリー

求められます。一方、商用車においては、物流量が EC 需要のに提供します。

計測分析システム事業
日立製作所は、日立ハイテクの持つ計測分析システム事業
を Lumada による成長戦略の柱に加えるべく、2020年5月に日立ハイテクを完全子会社化しました。これにより、親子上場における利益相反リスクの低減と少数株主持分利益流出の解消による EPS 向上も実現しています。日立ハイテクは、電子顕微鏡に代表される計測分析技術を基盤に、高い精度で対象の診断や検査を行う理化学機器をさまざまな分野で提供し先進運転支援システムています。例えばライフサイエンス分野では血液検査を行う

57

どう成長するのか

ライフセクターの価値創造ストーリー
生化学免疫分析装置が、また半導体製造分野では半導体の加計測分析技術に対するニーズは今後も拡大すると考えられ、工品質を検査する測長 SEM が、ともに世界のトップシェア

Lumada 事業の柱の一つとして重点的に投資していきます。

製品となっています。日立ハイテクの計測分析システムからは、測定対象に関する膨大なデータが生成されます。これをヘルスケア事業

Lumada の AI やアナリティクスで数理的に分析することで、ヘルスケア事業においては、市場の成長性を最重視して新たな価値が生まれます。ライフサイエンス分野を例に取ると、事業ポートフォリオの改革を進めています。2019年12月、生化学免疫分析装置から出力される血中タンパク質データや超音波診断装置や CT、MRI など市場が成熟している画像診

DNA シーケンサーから出力される遺伝子データなどを統合

断関連事業については富士フイルムへ譲渡することを決定的に分析することで、高精度医療 (Precision Medicine) の実しました。一方、粒子線がん治療システム事業については、

現につなげることができます。

2018年6月に三菱電機（株）の当該分野事業を買収して統合

日立ハイテクでは、顧客との協創が事業開発の基本であし、市場シェアを世界2位に向上させました。粒子線がん治り、事業モデルとしても Lumada の事業戦略と整合していま

療システムは、治療に伴う苦痛がほとんどなく、治療と普通す。計測分析技術を顧客の価値につなげるには、何を測定しの社会生活を両立できる最先端の治療方法として注目され分析すれば顧客の課題が解決するのかを顧客と共同で見出すています。本事業は世界トップシェアをめざして、革新的必要があります。例えば半導体製造分野では、主要な顧客となハードとソフトの研究開発に継続して投資します。また、協創するためのエンジニアリング拠点を世界で展開して新

2020年5月には日立ハイテクを完全子会社化し、市場の拡

たなソリューションを開発しています。データが重要な資産大が予測される高精度医療や再生医療の中心となるライフとなる世界の産業市場において、良質なデータを得るためのサイエンス分野の理化学機器事業を強化しました。

計測分析技術を活用した顧客価値創出

58

社会の課題を解決し、人々の QoL 向上を実現する

事業機会になります。日立ハイテクは、商社であった日製産

ソリューション事業業の流れを汲む商事部門があり、パートナーを含めたバリュー

ニューノーマル時代においては、経済活動と感染防止のチェーン構築の実績を持つ人財を有しています。この能力両立を可能とするソリューションが求められています。日を活用し、人々の安全、健康、快適な生活を実現するソリュー

立製作所の各セクターに加え、多様なパートナーともつながっ

ション事業の開発投資を APAC 地域を中心に強化していきて必要なソリューションを迅速に提供することが、大きなます。

Hitachi Integrated Report 2020

どう持続していくのか
リスクと機会への対応

60

コンプライアンス74

情報セキュリティの推進

66

コーポレートガバナンス

76

労働安全衛生、従業員の健康

68

社外取締役メッセージ84

バリューチェーンにおける責任70

マネジメント体制

86

品質保証

72

59

どう持続していくのか

リスクと機会への対応
リスクと機会
2021中期経営計画では、日立の持つ競争優位性を発揮しながら事業のさらなる拡大に向けた方向へと舵を切り、2021年度
までの3年間で2.0～2.5兆円の規模で重点分野への投資を行う計画としています。事業成長の「機会」を捕捉し、攻めの経営を遂行していくためには、盤石なリスク管理体制が不可欠です。
日立では、2017年度に投融資戦略本部を立ち上げ、また2020年４月には CRMO
（Chief Risk Management Officer）を新設し、「リスク」の把握と適切な対処に努めています。さらに同年、事業と社会・環境課題との関わりについて審議するサステナビ
リティ戦略会議を立ち上げ、事業機会として取り組むべき課題や事業が社会や環境に及ぼし得るネガティブなインパクトと対策の明確化に取り組んでいます。

リスクマネジメント体制
IoTに代表される情報通信技術などの進化、また地政学リスクなどを伴うグローバルでの複雑な政治・経済情勢の変化により、事業環境
は日々変化しています。日立では、このような事業環境を把握・分析し、社会的課題や当社の競争優位性、経営資源などを踏まえ、日立として備えるべきさまざまな「リスク」とさらなる成長「機会」の両面からリスクマネジメントを実施し、リスクをコントロールしながら収益機会の創生を図っています。2020年4月には、日立グループ全体のリスクマネジメント方針・戦略の策定と実行を担うCRMOを新設しました。
また日立は、日立全体で共有すべき企業倫理やコンプライアンスに関する考え方を明確に共有するため、「日立グループ企業倫理・コンプ
ライアンスコード」を制定し、日立の役員および従業員に対して企業倫理に基づく行動とコンプライアンスのさらなる徹底を図っています。
経営戦略
反映

経営幹部

リスクと機会の把握
投融資戦略

サステナビリティ

情報セキュリティ

労働安全衛生コンプライアンス

品質保証

BCP（事業継続計画）

・個別投資/事業判断基・サステナビリティ戦略

・情 報 セ キュリティガ

・安全文化の再構築、

・「日立グローバル・コ

・製品の企画・開発から・BCPシステム整備によ

安全な職場づくり

ンプライアンス・プロ

設計・製造・出荷・保・労働災害の対策・予グラム」による重要事守サービス、すべての業慣行に対する自社規プロセスにおいて「組

程の周知・徹底

織・管 理」
「技 術」
「人

P.74

財」
の観点から品質保準の充実化

会 議、サ ステ ナビリ

バナンス*推進

・大口M&A案件等へのティ推進委員会、エコ・セキュリティエコシス

モニタリングを強化

マネジメント委員会に

テム構築による協創推・事業リスクマネジメンて、特に気候変動・人

進

トの充実化

権などの環境や社会

P.61に影響を与えるリスク

P.66

防
P.68

の把握と対応証の強化活動を実施
P.72

サステナビリティレポート

る災害・ハザード対応
・調達BCP
P.70

・日 立 主 要 拠 点 でのBCP策定
サステナビリティレポート
https://www.hitachi.co.jp/
sustainability/download/index.html

事業強化・事業継続のためのリスクマネジメント
マーケットに係るリスク

・経済の動向・為替相場の変動
・資金調達環境・株式等の価格の下落

経営環境に係るリスク・原材料・部品の調達
・長期契約に係る見積り、コストの変動
および契約の解除
・取引先の信用リスク
・需要と供給のバランス
・急速な技術革新
・人財確保
・競争の激化

経営方針・経営戦略に係るリスク

・社会イノベーション事業強化に係る戦略・企業買収、合弁事業および戦略的提携
・事業再構築・持分法適用会社の業績の悪化
・海外における事業活動
・コスト構造改革への取り組み* コーポレートガバナンスと、それを支えるメカニズムである内部統制の仕組みを、情報セキュリティの観点から企業内に構築・運用すること。

60

Hitachi Integrated Report 2020

その他会社経営全般に影響を及ぼすリスク
・知的財産
・訴訟その他の法的手続
・製品の品質と責任・大規模災害等・情報システムへの依存
・機密情報の管理・退職給付に係る負債
・株式の追加発行に伴う希薄化

投資等のリスクと機会リスクの定量的把握

世界経済の構造変化・不確実性増大の中、グローバルな社会イ

日立は、グループ連結ベースのバランスシート上で保有する

ノベーション事業を加速するためには、投資等（M&Aやプロジェ

資産の種類に応じて、統計的手法により想定される最大リスク（バ

クト案件の受注など）のリスクと機会の把握と適切な対応はますリュー・アット・リスク）を算出しています。

ます重要になっています。

連結純資産合計等も踏まえ、成長投資の余力等を見える化す

日立は、下記フロー図のとおり、個別の投資等に関する意思決定（実ることで、成長機会を逃さず、かつリスクが日立連結の経営体力

行、事業計画の変更、売却等）
については、最上位の取締役会のもと、案と比較して過度にアンバランスとならないよう、モニタリングし件の規模や内容等に応じて、本社経営会議（原則月2回開催）
や各ビジ

ています。

ネスユニット等に権限委譲して機動的かつ適切な意思決定を行ってい

また、国別やセクター別のリスク状況や今後の推移見込みなます。加えて、本社経営会議の審議対象となる重要案件については、そどを分析することで、特定国やセクターへのリスクの集中状況なの審議に先立って、諮問機関である投融資戦略委員会*が審議の上、社どについて収益性との対比の上、定量的把握を行っています。

長を含む経営会議メンバーに対して、賛否を含む答申を行っています。
* 投融資戦略委員会：投資戦略・経営戦略担当役員を委員長、副委員長として含む、財務部門など関連するコー
ポレート部門10名（2019年度末時点）の委員から構成

気候変動や資源の枯渇、大規模災害などによる事業活動への投資等実行時のフロー概略図
ビジネスユニット（BU）
経営会議
投融資戦略委員会

答申

案件のリスク要因の明確化、重要論点の抽出等を行い、案件への賛否含め答申実施

持続性に関わる「リスク」と「機会」の把握と対応

本社経営会議取締役会

BU CEOまたは
副社長決裁

影響、格差拡大による社会の不安定化など、社会・環境課題が企
業の価値創造やビジネスモデルに大きな影響を与える時代となっ

社長決裁（重要案件）ています。

取締役会決議（特に重要な案件）

で持続的成長を果たすための機会と備えるべきリスクを把握し、このように経営環境が大きく変化する中、企業は長期的視点
適切に対処することが求められています。

日立は投資等の実行後、外部環境の変化等も踏まえながら、事業の目的

日立では、サステナビリティ戦略会議や、関連する委員会を通や計画の達成状況などについて定期的にモニタリングしています。原則、各じて、持続性に関わるリスクを把握・対処する一方で、国連で採択

ビジネスユニット等が行うことで機動性を確保していますが、重要度等に応じされた「持続可能な開発目標（SDGs）」や Society 5.0など、国て本社も関与しています。また、重要な投資先等における事業計画の変更や内外の課題解決に事業機会を見出し、持続可能な社会の実現に

売却・再編については、実行段階と同様に本社経営会議で審議しています。事

貢献しながら、自らの持続的成長に向けた積極的な取り組みを業が計画どおり進捗していない投資先等については、撤退を含む事業継続の行っています。

是非等について審議する枠組みを設け、資本効率の向上を図っています。

https://www.hitachi.co.jp/sustainability/

投資等実行後のフロー概略図
ビジネスユニット
におけるモニタリング
本社におけるモニタリング
所定の条件に抵触

ビジネスユニットにおける事業撤退・売却または事業継続の判断
投融資戦略委員会

答申

本社経営会議事業撤退・売却または事業継続

日立は上記のプロセスを通じ、投資等の実行前後のリスクを把握事業などのリスク
日立は、幅広い事業分野にわたり、世界各地において事業活動を行っています。また、事業を遂行するために高度で専門的な技術を利用しています。そのため、日立の事業活動は、多岐にわたる要因の影響を受けます。その要因の主なものは、次のとおりです。なお、これらは、本報告書発行日現在において合理的であると判断する一定の前提に基づいています。
これらのほか、事業などのリスクの詳細は、第151期有価証券
報告書をご参照ください。
https://www.hitachi.co.jp/IR/library/stock/index.html

しつつ、資産収益性とリスク耐性のさらなる強化を実現していきます。

61

どう持続していくのか

リスクと機会への対応
主要なリスクと機会
主なリスクファクター
製品需給・為替相場・原材料価格の変動、原材料・部品の不足

急速な技術革新

リスク・機会の内容

対応

リスク• 製品などの価格変動、為替影響、過剰在庫• 原材料および部品などの価格変動、為替影響• 大規模災害などによるサプライチェーンへの影響• COVID-19の流行による需要の減少、サプライチェーンへの影響• 複数のサプライヤーとの緊密な関係構築• 製品・サービスの地産地消戦略の推進による各地域における需要変動への適切な対応• 国内および主要海外拠点における事業継続計画
（BCP）
の策定
による事業中断リスクへの対応力強化
P.70 バリューチェーンにおける責任
P.38 財務健全性の維持、コストの管理強化

リスク• 産官学によるオープンイノベーション• デジタル人財の確保・育成• Lumada の強化• 上記を通じたイノベーションエコシステムの形成
P.24 社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大
P.30 グローバルな競争力の強化• 先端技術の開発または製品・サービスへの適用が予定どおり進展しなかった場合の競争力低下• 技術革新による既存市場の縮小・消滅
機会• 画期的技術開発による成長機会の獲得
人財確保

リスク

• 優秀な人財の採用・確保のための競争激化による、新規採用
や雇用継続への影響
機会• 日立グループのビジョンに共感する優秀な人財の採用・確保による成長機会の獲得
労働安全衛生

M&A、新規プロジェクトへの投資などリスク• 世界の現場で培った教訓・知見の活用、国際規範の徹底、優良事例の共有など、グローバルな労働安全衛生体制の整備
P.68 労働安全衛生、従業員の健康P.8 在宅勤務やリモート業務の推進による従業員の安全確保

リスク• ビジネスユニットにおける戦略立案、各種審議会・決裁会議におけるフェーズゲート管理を実施• 投融資戦略委員会、事業戦略会議、経営会議、取締役会および監査委員会において、市場動向、他社動向、技術動向および潜在リスクなどさまざまな視点からの分析・議論を実施
P.76 コーポレートガバナンス• 従業員が安全かつ健康的・衛生的に働ける職場環境をグローバルに実現できないことによる事業への影響• 従業員の COVID-19罹患による事業活動への影響• 社会イノベーション事業強化に向けた M&A、新規プロジェ
クトへの投資、設備投資や研究開発投資、大型受注案件に対するプロジェクトマネジメントの失敗
機会• 新たな経営資源獲得による成長基盤の構築
地政学的なリスク

法規制の強化

コンプライアンス

製品の品質と責任

気候変動／
大規模災害など

リスク• グローバルな政治・経済情勢などを定常的に把握し事業に及ぼす影響を分析、グループ全体で迅速かつ適切に対応
P.60 リスクと機会への対応
P.76 コーポレートガバナンス

リスク• 個人情報保護方針に基づく個人情報保護マネジメントシステムの運用• GDPR の適用を受ける業務の特定、リスク評価、リスクに応じた
適切な安全管理措置の実行、従業員に対する教育
P.66 情報セキュリティの推進

リスク• 行動規範を最上位の価値基盤に据えたコンプライアンス・プロ
グラムのグループワイドでの推進• 贈賄防止、競争法違反防止などへの取り組み強化
P.74 コンプライアンス

リスク• 品質保証体制の強化• 事故未然防止活動• 技術法令の遵守活動• リスクアセスメントの徹底• 製品事故発生時の対応• 品質・信頼性教育の実施
P.72 品質保証

リスク• 環境長期目標「日立環境イノベーション2050」におけるCO2排出削減目標の設定と達成に向けた取り組み強化• 気候関連シナリオに基づく日立のリスクと機会の分析とそれに基づく対応• BCP の策定による事業中断リスクへの対応力強化
P.63 気候変動によるリスクと機会への対応
P.70 バリューチェーンにおける責任
P.28 社会・環境価値の創出• 政治・社会・経済動向による日立グループのグローバル事業への影響• 投資・輸出・関税などに関する法規制の強化
  例：欧州の GDPR
（一般データ保護規則）など個人データ保護に関わる新しい法規制の導入による事業活動への影響• 贈賄・競争法違反をはじめとした法令違反や社会規範を逸脱した企業行動による信頼の低下と企業価値の毀損• 製品・サービスの複雑化・高度化、生産拠点・サプライヤーの多様化などによる、製品・サービスの品質低下や欠陥などの発生に起因した、信頼の低下や損害賠償請求• エネルギー・資源の枯渇問題や温室効果ガス排出への国際的な規制強化への対応による事業活動への影響• 国内外の主要施設が大規模災害に被災した場合の生産から販売に至る事業活動への影響
機会• 気候変動に対応するソリューションの提供による脱炭素ビジネスが拡大情報セキュリティ

リスク• コンピューターウイルスその他の要因による情報システム
機能の支障の発生
機会• 情報セキュリティ対策への需要増加による収益機会の拡大• リモートワーク拡大による、ITソリューションへの需要増加

62• 海外におけるフロント人財やデジタル人財の直接採用拡大• 多様な人財が働きやすい職場づくりの推進• グローバル共通の人事制度による優秀なグローバル人財の確保• グループ・グローバル共通のラーニングマネジメントシステムや社
内教育プログラムの実践による優秀な人財の確保・育成
P.24 社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大
P.30 グローバルな競争力の強化

Hitachi Integrated Report 2020

• リスクマネジメントと価値創造の両面によるサイバーセキュリ
ティ対策の推進• デジタル環境に対応した技術・製品開発の強化
P.66 情報セキュリティの推進
P.44 ITセクターの価値創造ストーリー
P.24 社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大

気候変動によるリスクと機会への対応 気候変動による財務関連情報開示（TCFD に基づく開示）
日立は、2018年6月に金融安定理事会（FSB）「気候関連財務戦略

情報開示タスクフォース（TCFD）」の提言に賛同を表明しまし

日立は、「環境ビジョン」のもと、世界全体で求められるCO2た。TCFD は、気候変動関連の検討体制や、気候変動が短・中・削減量を参考に、グローバル企業に求められる脱炭素社会実現

長期の企業価値へ及ぼす影響、気候変動によるリスク・機会の特への貢献を果たすため、バリューチェーン全体での CO2排出量定、それらの評価のための指標と目標、これらの検討結果の企を2010年度比で2030年度までに50%、2050年度までに業経営への反映などについて、投資家の立場から企業に対して80% 削減するとの 環境長期目標「日立環境イノベ ーション

開示を求めています。

2050」を策定し、気候変動対応を推進しています。
このうち、日立の事業所 (ファクトリー・オフィス ) からの CO2

ガバナンス

排出量については、2020年5月に、2030年度までにカーボン

日立は、気候変動を含む環境課題への対応を重要な経営課

ニュートラルをめざすことを表明し、自社の CO2排出量の実質題の一つと認識しています。2016年度には取締役会での報告

ゼロの実現に向けて、よりストレッチした目標を表明しました。

を経て2030年度・2050年度の CO2排出量削減目標を含む環境長期目標を示した「日立環境イノベーション2050」を策定・公表しました。

気候変動関連のリスク
気候変動関連の事業リスクについては、①主に2℃シナリオ *執行役社長兼ＣＥＯを議長とし、コーポレート部門や事業部門の途上に起こる「低炭素経済への移行に関連したリスク」と、②の責任者をメンバーとする「サステナビリティ戦略会議」は、年

世界の CO2排出量削減未達により4℃シナリオ*に至った場合に2回開催し、気候変動への対応を含む環境にかかわる重要な方発生する「気候変動に伴う物理的影響に関連したリスク」の2つ

針や施策について審議・決定し、施策の実行につなげています。

のシナリオに関し、TCFD の分類に沿って検討しています。気候

さらに、年1回、社外取締役で構成される監査委員会が、サステ

変動のリスクと機会の検討にあたっては、検討期間を「短期ナビリティ関連業務の監査を実施し、気候変動に関する重要事（2019 ～2021年度までの3カ年）「」中期（2030年度まで）「」長

項について担当執行役から報告を行っています。

期（2050年度まで）」の3つに分類しています。
* IPCC（気候変動に関する政府間パネル）の第5次評価報告書（2014年発表）が示した気温上昇のシナリオを参照しています。
「2℃シナリオ」は産業革命前に比べて21世紀末に世界平均気温の上昇幅が2℃未満に抑えられるシナリオ。
「4℃シナリオ」は産業革命前と比べて4℃前後上昇するシナリオ。

① 低炭素経済への移行リスク（主に2℃シナリオに至るリスク）
カテゴリー

主なリスク

リスクが現れる時期

炭素税、燃料・エネルギー消費への政策および法規制

課税、排出権取引などの導入に伴

短期～長期

う事業コスト負担増

主な取り組み・ 生産、輸送などのさらなる効率化、脱炭素・低炭素エネルギー利用促進などによる炭素税などの事業コスト負担増の回避・軽減・ 革新的製品・サービスの開発・拡販や脱炭素ビジネスの拡大による CO2

技術

製品・サービスの技術開発の遅れによる、販売機会の逸失

中期～長期

排出量の削減への貢献
・ 製品・サービス設計時における「環境配慮設計アセスメント」の実施による低炭素製品の開発推進

気候変動問題への取り組み姿勢へ
市場・評判の評価や市場の価値観の変化によ

中期～長期

る売上の影響・ 投資家や市場の気候変動に対する関心・期待の高まりを踏まえ、CO2排出量削減目標を経営戦略、事業戦略として取り組むことを明確化②気候変動の物理的影響に関連したリスク（4℃シナリオに至るリスク）
カテゴリー

主なリスク

リスクが現れる時期

主な取り組み台風や洪水、渇水などの激化（急性急性的・慢性的な物理的リスク

・ 工場新設時には洪水被害を念頭に置いて立地条件や設備の配置などをリスク）や、海面上昇、長期的な熱波など（慢性リスク）、気候変動の影響と考えられる気象災害による短期～長期考慮。今後、現在実施している水リスク評価の結果をもとに、製造拠点ごとの水リスクに応じた対策も強化

事業継続のリスク63

どう持続していくのか

気候変動によるリスクと機会への対応 気候変動による財務関連情報開示（TCFD に基づく開示）
気候変動関連の機会
日立の CO2排出量をバリューチェーン全体で見ると、販売された製品・サービスの使用に伴い排出される量が約9割を占めます。そのため「使用時」にCO2を排出しない、またはなるべく排出しない製品・サービスを開発・提供することは、社会が求めるCO2排出量削減に貢献することとなり、日立にとっても短・中・長期にわたる大きな事業機会となります。
気候関連の機会カテゴリー
製品におけるサービス・市場

レジリエンス

主な機会

主な取り組み気候変動の緩和および適応への貢献が期待できる革 ・脱炭素社会に貢献する、製品・サービス、脱炭素ビジネスの開発・普及、環境負荷の削減に寄
新的な製品・サービスの提供拡大による、企業価値与する革新的なデバイス・材料の研究開発の推進

や収益の増大・日立の持つ IT × OT ×プロダクトの強みや研究開発力を生かしたソリューションの創出

気候変動に伴う自然災害への対策に資するソリュー ・高機能消防指令システムなどの防災ソリューションの提供
ションの提供・迅速な復旧を可能にする建設機械の提供

脱炭素社会および高度循環社会の実現に向けた取り組み

P.29

気候変動関連シナリオに基づく個別事業のリスクと機会とその対応
日立が展開する幅広い事業では、個々の事業によりリスクと機会が異なるため、気候変動の影響を受ける可能性が相対的に高い事
業や、売上規模の大きな事業などを6つ選択し、2℃および4℃シナリオ下における事業環境とその対応について検討しました。
日立の事業における2℃／4℃シナリオ下における対応
（抜粋）
対象とした
事業

鉄道システム事業

発電・電力ネットワーク
関連事業

情報システム関連事業

事業環境：各国・地域で CO2排出規制の強化に

事業環境：各国・地域で CO2排出規制が強化さ

事業環境：各国・地域での CO2排出規制が強化

伴い、輸送原単位当たりの CO2排出量が相対的れ、再生可能エネルギーや、原子力などの非化され、省エネルギーかつ高効率なITソリューショ

2℃シナリオ下にに少ない輸送・移動手段に対する需要がグロー

石エネルギーを活用した発電に対する需要がンの需要が拡大。脱炭素関連事業向け投融資やおける事業環境

バルで拡大。

グローバルで拡大。電力ネットワークは、分散

グリーンボンド発行などの金融関連ビジネス型電源である自然エネルギーへの対応が進む。

の拡大に対応するデータセンターなどのシス
テム構築需要が急増。

4℃シナリオ下における事業環境事業環境：エネルギー規制が少ないため、使い事業環境：化石エネルギー消費の増加に伴う事業環境：自然災害の BCP 対応に伴う IT システ

やすい電気をエネルギーとする輸送・移動手

燃料価格の上昇により、非化石エネルギーのム多重化により関連するエネルギーの消費量段に対する需要は緩やかに増加。気候変動にコスト競争力が相対的に高まり、再生可能エが増加し、新たな高効率技術の需要が拡大。自起因する台風や洪水などの自然災害による被ネルギー、原子力などの需要も緩やかに増加。 然災害の被害低減に貢献する社会・公共システ

害は激増。

気候変動に起因する自然災害は激増。

ム構築の需要拡大。

【2℃／4℃シナリオ下事業リスクへの対応】【2℃／4℃シナリオ下事業リスクへの対応】【2℃／4℃シナリオ下事業リスクへの対応】

・ いずれのシナリオ下においても、グローバ ・ いずれのシナリオにおいても、非化石エネ ・ いずれのシナリオにおいても、社会のデジ
ルで鉄道需要の増大が予想されるため、鉄ルギーの需要拡大が予想されるため、当該タル化に対応する新たなサービス事業やそ道事業を引き続き強化。

市場への対応を引き続き強化。

れに伴う市場拡大が予想されるため、革新

今後の事業リスク ・ 増加傾向にある自然災害については、工場 ・ 増加傾向にある自然災害については、自然的なデジタル技術の開発とともに、必要なへの対応

新設の際にリスク回避を念頭に、立地条件

災害に強い再生可能エネルギーシステム、人財育成を図り、新たな価値を生み出すデ（事業機会）や設備の配置などを考慮。

途絶に強い送配電システムの技術開発によジタル・サービスソリューションを引き続

り対応。

き強化。
・ 増加傾向にある自然災害については、BCPをもとに事業中断リスクへの対応力を強化。

* この表は抜粋です。各シナリオ下におけるリスクや機会、財務関連情報などの詳細は、日立サステナビリティレポート2020をご覧ください。
* これらのシナリオ分析は、将来予測ではなく、日立の気候変動のレジリエンスについて検討するための方法です。将来の姿は各シナリオとは異なる可能性があります。

64

Hitachi Integrated Report 2020

日立の事業における2℃／4℃シナリオ下における対応
（抜粋）
対象とした
事業

産業機器事業

自動車関連事業

建設機械事業

事業環境：各国・地域で CO2排出規制が強化さ

事業環境：燃費規制や環境性能規制などの法規

事業環境：化石燃料に関する法規制の強化にれ、省エネルギー性能が高い産業製品の需要制の強化、化石燃料価格の上昇により、電動車

より、電動化や低 ･ 脱炭素燃料で駆動する建2℃シナリオ下にがグローバルに拡大。

が急速に普及。水素、バイオ燃料自動車などの設機械の需要が拡大。また、都市内では CO2

おける事業環境

高効率・低損失なプロダクトの開発遅れによ

非化石燃料への代替技術市場も拡大。販売ベー

排出以外の環境負荷（大気汚染、騒音など）低る競争力の低下などのリスクあり。

スで、内燃機関自動車がほぼゼロとなる国・地減に対しても規制強化。

域の増加。

4℃シナリオ下における事業環境事業環境：気候変動に起因する台風や洪水な事業環境：燃費規制など法規制の厳格化はグ

事業環境：気候変動に起因する自然災害は激どの自然災害が激増。

ローバルに進まず。内燃機関による自動車が引増し、より迅速で安全な復旧活動を支援する

自然災害による生産施設被害の増加のリスク

き続き主流。モーダルシフトは停滞し、従来の建設機械の需要が増加。

あり。自然災害に対応するリモートコントロー

自動車・バイクが大多数を占める。気候変動にル需要などに機会あり。

起因する台風や洪水などの自然災害は激増。

【2℃／4℃シナリオ下事業リスクへの対応】【2℃シナリオ下事業リスクへの対応】【2℃シナリオ下事業リスクへの対応】

・ いずれのシナリオにおいても、IoT を活用し ・ 電動車市場などの新市場への対応を強化する ・ 電動化や低 ･ 脱炭素燃料化の方向性を見定た省エネルギーで高効率なプロダクトの開ため、電動化技術および、そのほかの代替技

め製品開発を進めることで開発コストと製発を強化。特に、通信機能を有するコネク術のさらなる研究開発を推進。

品コスト上昇を最小限に抑制。

今後の事業リスクテッドプロダクトを拡大。さらに、プロダク

への対応

トの小型軽量化、効率向上、低損失化により 【4℃シナリオ下事業リスクへの対応】（事業機会）

CO2排出量抑制に貢献。
・ 増加傾向にある自然災害については、リス【4℃シナリオ下事業リスクへの対応】

・ 内燃機関を含む既存技術について、さらな ・ 迅速な災害からの復旧を可能にするような革る省エネルギー化のみならず、安全・安心・新的な製品・ソリューションの開発製造を推進。

ク回避を念頭に、新設工場の立地条件や設

快適性という環境価値以外の価値を高める ・ 増加傾向にある自然災害については、リス備の配置などを考慮。

ための研究開発、製品開発を推進。

ク回避を念頭に、新設工場の立地条件や設備の配置などを考慮。

* この表は抜粋です。各シナリオ下におけるリスクや機会、財務関連情報などの詳細は、日立サステナビリティレポート2020をご覧ください。
* これらのシナリオ分析は、将来予測ではなく、日立の気候変動のレジリエンスについて検討するための方法です。将来の姿は各シナリオとは異なる可能性があります。

日立は、2℃および4℃いずれのシナリオ下においても、市場の動向を注視し、柔軟かつ戦略的に事業を展開しており、日立の事業は中・長期観点からも高いレジリエンス性を有していると考えています。
リスク管理

り設定・管理しています。現行計画である「2021環境行動計画」

日立は、気候変動関連リスクについて、3年ごとに策定する「環境（2019〜2021年度）
においても、ビジネスユニットおよびグルー

行動計画」に基づき、環境に関するリスクと機会の影響評価の中で、プ 会社 ごとに、2010年度比 の CO2 排出原単位削減目標 をビジネスユニットおよびグループ会社ごとに、評価・管理していま

2019～2021年度ごとに策定し、進捗を管理しています。

す。評価結果は、日立製作所サステナビリティ推進本部にて集約し、日立の気候変動対策では、製品・サービスなどの使用時のサステナビリティ推進委員会で重要性を確認します。日立全体とし

CO2排出量削減を進めるために、CO2排出量原単位をベースとて特に重要と認識されたリスクと機会がある場合には、執行役社長

した削減目標設定と管理、つまり、製品・サービスにより同等の価兼 CEOを議長とするサステナビリティ戦略会議で審議されます。

値を提供するのであれば、よりCO2を排出しない製品・サービス
をお客さまや社会に提供していく指標を設定し、その推進に重点指標と目標を置いています。あわせて、自社の事業所（ファクトリー・オフィ

日立の環境活動は、指標と目標を3年ごとに定める「環境行動ス）
で発生するCO2排出量については、原単位だけではなく、総計画」によって管理しています。気候変動関連のリスクおよび機会についての測定・管理に用いる指標や、ゴールとなる目標も、
この「環境行動計画」で、3年ごとに更新しています。
日立は、グループ内の多様な製品・サービスのバリューチェー
ンを通じたCO2削減を横断的に目標設定・管理するために、CO2
排出削減目標を、2010年度比の CO2排出量原単位削減率によ

排出量の削減も強力に進めていきます。
「気候変動関連の情報開示（TCFD に基づく開示）」の項目は、紙面の都合上、省略して掲載しています。日立サステナビリ
ティレポート2020で、全体を掲載していますので、あわせてご参照ください。
https://www.hitachi.co.jp/sustainability/download/index.html

65どう持続していくのか

情報セキュリティの推進
近年、デジタル時代が到来していることに加え、社会経済活動の国際化に伴う機密情報・個人情報の漏えいリスクの高まりや、
COVID-19の拡大による世界的なデジタルトランスフォーメーションの加速に伴うサイバー攻撃の高度化・増加が予測されます。
社会イノベーション事業のグローバルリーダーをめざす日立は、サイバー攻撃などによる情報漏えいや操業停止など、事業そのものの継続に支障をきたすリスクを最小化し、お客さまをはじめとした社会全体との協創機会を最大化するため、情報セキュ
リティを最も重要な経営課題の一つと位置付け、情報セキュリティのガバナンス強化に重点的に取り組んでいます。

情報セキュリティ方針と推進体制
情報セキュリティ方針
日立はグローバル企業として、サイバーセキュリティリスクを含む情報セキュリティ全般を経営リスクの一つとして認識し、組日立製作所

情報セキュリティ統括責任者（CISO）

情報セキュリティ監査責任者

情報セキュリティ委員会
委員長（CISO兼任）
教育責任者

委員：事業所代表者・本社管理部門長

織全体の対応方針を内外に宣言できるよう、企業の経営方針と整合を取り、情報セキュリティ方針を定めています。

執行役社長

情報セキュリティ推進会議
事業所

情報セキュリティ責任者
情報セキュリティ推進部

情報セキュリティ方針
1. 情報セキュリティ管理規則の策定および継続的改善
2. 情報資産の保護と継続的管理
3. 法令・規範の遵守
4. 教育・訓練

情報セキュリティ監査長

情報セキュリティ実行責任者
対外窓口担当部署
情報システム管理者

グループ会社社長

情報資産管理者
サイバーセキュリティ責任者

情報セキュリティ責任者
監査責任者

情報セキュリティ推進体制

5. 事故発生予防と発生時の対応

情報セキュリティリスクマネジメント

6. 企業集団における業務の適正化確保

国際規格であるISO/IEC 27001に基づく「グローバル情報セ
キュリティ管理規定」を定め、情報セキュリティ管理強化のための継続的な情報セキュリティマネジメントシステムを推進していま

情報セキュリティ推進体制

す。グローバルには日本の親会社から日本国外のグループ会社

執行役社長が情報セキュリティ統括責任者であるCISO（Chief

に対して展開を行うとともに、米州、欧州、東南アジア、インド、中Information Security Officer）と情報セキュリティ監査責任者を国に新たに情報セキュリティエキスパートを設置し、グローバルセ

任命します。

キュリティ強化に取り組んでいます。

CISOは情報セキュリティを推進する役割を担い、「情報セキュ

またサイバー攻撃手法の多様化に伴い、インシデントの発生源や影

リティ委員会」の委員長として情報セキュリティに関する方針、教響が拡大する中、こうしたリスクに対応するため、日立では社内 IT 環

育計画、各種施策を決定します。決定事項は各事業所およびグ境の対策が中心であったリスクマネジメント活動の範囲を拡大し、新ループ会社に伝達され、各組織の情報セキュリティ責任者が職場たに「サイバーセキュリティ・リスクマネジメント活動」を推進していまに徹底しています。

す。製品・サービスを作り出すための開発・生産・製造環境、サプライ

情報セキュリティ監査責任者は、日立のすべての部門に対しチェーンや製品・サービスの開発プロセスに対してもマネジメント活動て、1年に1回情報セキュリティおよび個人情報保護の監査を実の対象範囲を広げ、事業へのリスク低減活動に取り組んでいます。

施しています。監査責任者は独立した立場で監査を実施し、監査の公平性・独立性を確保しています。日本国内のグループ会社
は、日立製作所と同等の監査を実施し、その結果を日立製作所

情報セキュリティ強化の取り組み
セキュリティ監視が確認し、国外のグループ会社についてはグローバル共通のセ

日立は、グローバル規模のサイバー攻撃の早期検知と迅速な対応

ルフチェックを実施し、日立全体として監査・点検に取り組んでいのために、SOC（Security Operation Center）
による24時間365日ます。

のセキュリティ監視と、IRT（Incident Response Team）
による脅威
インテリジェンス*の収集・展開とインシデント対応を行っています。
* 脅威インテリジェンス：サイバーセキュリティに関する複数の情報から新たな脅威に関する知見を導き、セキュ
リティ対策に活用する取り組み

66

Hitachi Integrated Report 2020

情報漏えいの防止では、組織的にサイバー攻撃に対応する人財像を、外部からの攻撃

日立は、暗号化、各種アクセス制御、ID 管理、フィルタリングな対応視点で、以下に分類し、それぞれの層に必要な教育と演習とし

どの IT 共通施策を展開し、情報漏えい防止に取り組んでいます。

て、高度セキュリティ人財の研鑽からサイバー攻撃対応の基礎知識

サイバー攻撃に対しては、多層防御、早期検知、早期対策などの修得 eラーニングやコミュニケーション訓練を実施しています。

さまざまな対策を強化しています。

・高度セキュリティ人財

また、サプライヤーに対しては、あらかじめ日立が定めた情報セ
キュリティ要求基準に基づき、調達取引先の情報セキュリティ対策
状況を確認・審査するとともに、サプライヤーに情報機器内の業
務情報点検ツールとセキュリティ教材を提供し、個人所有の情報

役割：未知の攻撃への調査分析、対策の策定、各種人財の指導・ミドル人財
役割：既知の攻撃への対策の実施計画、施策の展開
・ベース人財機器に対して業務情報の点検・削除を要請しています。

展開されたセキュリティ対策の実施

情報セキュリティ教育の実施

個人情報保護の徹底とグローバルな法制度への対応

日立は、すべての役員および従業員を対象に、情報セキュリティ

日立では、「個人情報保護方針」に基づいて構築した、日立製作所

および個人情報保護に関するeラーニングによる教育を毎年実施

個人情報保護マネジメントシステムに則り、個人情報の適切な管理するとともに、新入社員、新任管理職や情報システム管理者などと取り扱い、全従業員を対象とする教育および定期監査などを実施

を対象に多様な情報セキュリティ教育を実施しています。また、サ

しています。

イバー攻撃への教育として、「標的型攻撃メール模擬訓練」を実施
し、受信体験を通してセキュリティ感度を高めています。

そして日立グループでは、日本国内39事業者がプライバシーマークを取得し、個人情報の保護に努めています(2020年3月現在 )。
また、日立では、欧州一般データ保護規則（GDPR）
をはじめとす情報セキュリティ人財の育成
日立では、社会インフラへのサイバー攻撃の激化に伴い、それに対応できるセキュリティ人財の育成活動を進めています。この活動

る海外の関連法制度を踏まえ、グローバル全体で法制度を遵守するよう対応するとともに、関連法制度や社会動向を継続してモニタリングし、適切な措置を講じています。

新しい働き方で変わるセキュリティ〜一人ひとりのセキュリティ意識こそが組織を守る砦となる〜
COVID-19拡大により、私たちは新しい働き方を余儀なくされました。しかしこれは、より自分らしいワークライフバランスを実現するための前向きなのアクセスなど、慣れない環境の中、つい気が緩んだり、近くに相談できる相手がいないことで、誰しもがリスクと隣り合わせになります。

きっかけでもあります。日立もテレワークの導入を一気に加速させ、在宅勤そのために、これからは一人ひとりのセキュリティ意識の向上こそが最後

務活用を標準としたこれからの働き方を推進するための施策に積極的に取りの砦であると考え、私たちはITで守るセキュリティに加え、人で守るセキュリ

組んでいます。

ティ施策として、新たな視点で社員中心の次世代セキュリティ啓発活動をス

一方で、昨今サイバー攻撃の脅威はますます高まっており、テレワークのタートさせます。具体的には、社員が自発的にセキュリティを学び、実践でき推進には十分なセキュリティ対策が不可欠です。テレワーク環境を狙った情る場を提供し、その教養を社員同士が共有することで、さらに意識を高め合報窃取や社内ネットワークへの侵入など、ITセキュリティの観点では非常にリえるような活動を推進します。

スクが高い状況といえます。この状況に対して、日立では、社用 PCの利用徹組織を守る大きな砦をつくるために、社員一人ひとりがセキュリティを正し底の規則化やリモートアクセスにおけるさまざまなセキュリティ対策を実施し、く理解し、あるべき姿に向かって働くことができる意識づくりをめざします。

リスク低減を実現しています。
また、今まで攻撃者の主なターゲットは組織の IT の脆弱性でしたが、テレまた、社外への啓発活動などを通し、その砦を社会全体にも広げていけるよう取り組みます。

ワーク中心の働き方においては、「人のセキュリティ意識の脆弱性」が狙われ新しい日常をより安全・安心で快適に過ごせるように、またそこに潜むリスることが想定されます。オフィス以外で仕事をすることにより、書類やPC、携クを回避できるように、日立はこれからも新しいセキュリティの取り組みを模

帯、USBなどの紛失、覗き見による情報漏えい、不審メールや悪質サイトへ索し、推進していきます。

67

どう持続していくのか

労働安全衛生、従業員の健康安全・安心な職場づくり、COVID-19拡大防止をとらえた取り組み
グローバルに事業を展開する企業グループとして、従業員が安全かつ健康的に働ける衛生的な職場環境を構築することは、どの事業現場においても実現すべき経営課題です。日立は安全最優先の組織文化が、企業価値創造の重要な基盤であると位置付けており、グローバルな労働安全衛生体制の整備を推進しています。加えて、COVID-19拡大を受け、従業員を含めたステー
クホルダーの安全・健康を第一に経営を行うため、また、今後のニューノーマルも見据え、幅広い職務で在宅勤務活用を標準とした働き方の適用・環境整備を推進しています。

基本方針と推進体制

た形での安全衛生活動を推進しています。特に、2019年4月の日立は、「安全と健康を守ることは全てに優先する」ことを基本「安全マネジメント推進本部」設立以降は、リスクアセスメント体

理念とする「日立グループ安全衛生ポリシー」を世界の全グルー制の確認・改善や、IT・デジタル技術を災害予防にも活用し、ソフプ会社と共有し、グループ一丸となって災害のない安全・安心でト・ハード両面での安全対策の向上に取り組んでいます。これま

健康な職場づくりに努めています。

で、重大な労働災害が発生したグループ会社や事業所を対象に、日立は2019年、経営層の直接的な関与のもとで従業員が自当該組織における安全対策の改善や活動強化を促進するために発的に安全活動を推進する組織への転換をめざして、安全マネ「日立グループ重点安全管理指定制度」を整備してきました。対ジメントにおける社長直轄の戦略責任部署として「安全マネジメ象となった組織は、各所の経営トップをリーダーとして、トップダント推進本部」を設立しました。同本部では毎年、グループ各社

ウン、ボトムアップの両面から具体的な計画を策定し、計画の推の安全衛生担当役員と各部門の責任者が出席する「安全戦略会

進状況を安全担当役員がモニタリングしながら着実な再発防止議」を開催し、全社の安全戦略に関わる予算・目標を策定するとに取り組んできました。

ともに、日立グループの労働安全衛生マネジメントシステムの構

また、特に作業や環境に不慣れな労働者は罹災リスクが高い

築状況をレビューし、経営層自らが安全最優先のコミットメント

ことから、従業員や派遣労働者を雇い入れる場合には、作業前にを共有する場となっています。

作業手順や危険性などの理解のため安全衛生教育や OJTにおまた、各ビジネスユニットやグループ会社の安全担当部課長

いて個別指導を行い災害防止に努めています。同様に、事業再が出席する「安全戦略推進会議」を毎月開催し、各部門の安全活編の機会には、合併する相互の組織における労働安全衛生の管動や教育の推進体制、グループ統一の基準制定について検討し理体制や取り組み内容を事前に共有し、相互の安全文化を尊重ています。日本国内のグループ会社共通の労働安全衛生管理のしながら、継続的に安全性を確保した上でのスムーズな事業の基盤システムである「日立グループ安全衛生ポータルシステム」

立ち上げを実施しています。

および「事故調査データベース」により、日本国内で発生した労日本国内では、拠点ごとに事業主、労働組合、従業員が参画

働災害のレベルに応じ、要因の分析結果や対策事例をシステム

し、安全衛生委員会を毎月1回開催し、労働災害の要因分析や対に登録し、ナレッジベースとしてグループ全体で共有し、そこで策、疾病休務者の状況を踏まえた安全衛生活動の審議および情得たノウハウをグローバルで活用しています。当該システムに集報共有を行っています。

約した災害に関する詳細な情報を多角的に分析することで、類似災害の発生防止に役立てています。

しかしながら、2019年は全世界で労働災害による死亡事故が4件発生するなど、災害の撲滅には至っていません。現状を真摯に受け止め、社外コンサルタントも活用した第三者による客観的

労働災害防止への取り組み

な視点も交え、事故原因の究明のための能力向上やリスクアセ

日立は、前掲のポリシーのもと、グループ全体の約30万人のスメントの見直しなど、安全マネジメントシステムの継続的な改従業員の労働災害を未然に防止するため、グローバル共通施策
として、労働災害の発生リスクの高い製造拠点を対象に日立グループ独自の基準を設定・運用し、各社がそれぞれの業務に適し68

Hitachi Integrated Report 2020

善に取り組んでいます。

COVID-19拡大防止をとらえた働き方改革の推進
日立は、COVID-19拡大を受けた政府による緊急事態宣言の全面解除後のニューノーマルを見据え、幅広い職務で在宅勤
務活用を標準とした働き方を推進しています。
日立では、2016年より働き方改革を推進し、多様な人財が成果を上げることができる在宅勤務を含む多様な働き方を推進してきました。政府による緊急事態宣言発出後は、社会機能を維持するために出社せざるを得ない業務以外は原則在宅勤務を推進しています。日立は、第二、第三の COVID-19拡大や自然災害が発生した場合も通常どおりの企業活動が維持・継続できる
ようにニューノーマルでの事業推進体制づくりを進めています。従業員と家族の健康と生活を守ることを最優先とし、緊急在宅勤務などニューノーマルでの新たな働き方に向けた主な施策
1. 当面の感染リスクを踏まえた従業員への支援(1) 在宅勤務感染対策補助手当の支給(2) カフェテリアプラン制度における在宅勤務のための備品購入費用の補助(3)「新型コロナウイルス対応業務手当」の新設(4) 外国人従業員向けの支援
日本国内で勤務する外国人従業員向け「外国語医療アシスタンスサービス」導入
2. 中長期的に在宅勤務などを継続するための主な施策

事態宣言の全面解除後も幅広い職務（ジョブ）で在宅勤務活用(1) ジョブ型人財マネジメントへの転換加速を標準とし、これまで以上の生産性向上を実現する施策を検(2) IT 環境の整備

討・実行していきます。

(3) 在宅勤務長期化に対応した従業員の健康支援(4) コミュニケーション活性化ツールの提供「在宅勤務活用を標準とした新たな働き方」ロードマップ
2020年 5～7月

2020年 8～9月

• これまでの在宅勤務における課題振り返り、総括• 個々人の職務（ジョブ）に応じた中長期的な勤務形態等の検討• 在宅勤務の積極活用に向けた環境整備、各種手当等取扱決定• 在宅勤務活用を標準とした働き方の試行開始

2020年10月～• 生産性向上・コスト最適化に向けた業務遂行方法・業務環境、各種手当・福利等見直し

2021年3月• コスト最適化に向けた各種手当・福利等見直し• 労使での規則・協定見直し検討

2021年4月～（予定）• 新規則・協定適用• 在宅勤務活用を標準とした働き方の正式適用

69

どう持続していくのか

バリューチェーンにおける責任
持続性のあるバリューチェーンの実現
バリューチェーンが世界規模で拡大する中、日立は、社会インフラ事業に深く関わっており、リスクの発生によって社会に甚大な影響を及ぼすことがないようにしていく責任があります。また、さまざまな国・地域で多様な労働環境や商習慣、取引慣行に直面しており、事業に関わる人々の人権を尊重して事業に取り組む必要性が生じています。さらに、サプライチェーン全体での事
業継続計画
（ＢＣＰ）
への取り組みや企業が社会面・環境面を加味した調達先選定を実施するCSR 調達の必要性が高まっています。
日立は、製品 ･ サービスの安定供給の徹底を重視し、BCP の充実に取り組んでいます。また、人権を経営上の重要課題と認識
し、事業活動を行う国・地域において、従業員をはじめサプライチェーンなどを含むすべてのステークホルダーの人権を尊重すると同時に、各国・地域のサプライヤーから製品・サービスを調達する企業として、CSR 調達の方針をいち早く採用し、グループ各社でさまざまな施策を推進しています。

調達ＢＣＰの方針と推進体制

また、環境については、特に、サプライヤーから環境負荷の低

日立のビジネスユニット（ＢＵ）と主要グループ会社の調達部門

い部品や材料の調達を拡大するために、環境に配慮した部品 ･では、災害発生時のインパクトを最小限にとどめるため、調達の製品調達に関する基本的な考え方やサプライヤーへの要望事

BCPとして、①徹底した標準化と汎用部品の使いこなしなどによ項を｢グリーン調達ガイドライン｣にまとめ、サプライヤーとともる調達保全リスクの極小化、②マルチサプライヤー化の推進、③にグリーン調達を推進しています。

製造拠点の複数分散化、④戦略在庫の確保、⑤代替品の検討などを策定 ･ 整備しています。
日立では、策定した調達ＢＣＰが機能するかどうかを確認するため、デスクトップエクササイズ（震災被害を想定し、グループ単位でなすべき行動を議論する机上演習）などを実施し、さらなる改善を進めています。

資材調達の基本方針：
https://www.hitachi.co.jp/procurement/statement/policy/index.html

日立グループサプライチェーン CSR 調達ガイドライン：
https://www.hitachi.co.jp/procurement/csr/__icsFiles/
afieldfile/2018/06/07/HSC_CSR_GB_J.pdf

グリーン調達ガイドライン：

ＣＳＲ調達の方針と推進体制

https://www.hitachi.co.jp/environment/library/pdf/green.pdf

調達方針の策定と共有
日立では、2019年、国連グローバル・コンパクトの原則に則り、調達活動において準拠すべき最上位の業務規範として「日日立では、社長直属の組織であるバリューチェーン・インテグ

立グループグローバル調達規範」を制定しました。本規範では、

レーション統括本部において、CSR サプライチェーンマネジメン

日立が定めるCSR およびグリーン調達の枠組みに基づき、サプト、責任ある鉱物調達、およびグリーン調達に関する方針や施策

ライチェーンにおける人権、労働慣行、安全、倫理、品質、セキュを審議し、決定した事項についてはBU および主要グループ会社

リティなどに十分な注意を払うとともに、サプライヤーにも同様の CSR・BCP 調達委員からなる「日立グループ CSR・BCP 調達委の注意を要請する旨が明記されています。サプライチェーンに員会」を通じて、日立全体への徹底を図っています。

おけるグローバルな課題をグループ各社と共有しながら調達活製品に含まれる化学物質については、サプライチェーン全体で利動を行い、グループ各社もこの規範に則って活動しています。

用可能な製品含有化学物質の情報伝達のための共通スキームであまた、「日立グループサプライチェーンCSR 調達ガイドライン」
を、BU およびグループ各社のサプライヤー合計約30,000社に配布し周知徹底を図るとともに、内容を理解した旨を書面で入手しています。1次サプライヤーに対しては、2次サプライヤーが本ガイドラインに定めた事項についてその内容を遵守しているかどうか確認するように求めています。

70

推進体制

Hitachi Integrated Report 2020

るchemSHERPA*1-CI/AIによる管理を推奨しています。
*1 chemSHERPA：製品含有化学物質を適正に管理するため、サプライチェーン全体で共通の考え方に基づく情報伝達を行うことを目的に、経済産業省が主導して標準化を進めている製品含有化学物質の情報伝達共通スキーム

グローバルパートナーシップの強化

び権利に関するILO 宣言」に記された人権を最低限のものと理

日立は、グローバルでのビジネス拡大という事業方針に沿っ解し、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づく人権て、地産地消の拡大を前提とした調達を推進するため、世界4地

デュー・ディリジェンス（HRDD）* や従業員への適切な教育の実

域（中国・アジア・欧州・米州）
それぞれに現地での調達活動を統施、国や地域の法令の遵守、国際的に認められた人権と各国・地括する「地域調達責任者」を設置しています。地域調達責任者

域の法令の間に矛盾がある場合の国際的な人権の原則を尊重

は、各地域におけるサプライヤーに対するCSR 監査、CSR モニするための方法を追求していくことを明確に定めています。

タリング（自己点検）、CSR 調達説明会などを実施し、CSR 関連リ* 人権デュー・ディリジェンス（HRDD）：事業上の人権への影響を特定して評価、対応し、負の影響に対して防止・軽減、救済の措置を講じて、その効果を継続的に検証・開示すること

スクへの対応を強化しています。
2015年度より日立グループ調達部門では、｢日立グループ人
CSR モニタリング（自己点検）の実施権方針｣に基づいた人権デュー ･ ディリジェンス（HRDD）
を開始

日立の CSR サプライチェーンマネジメントに対する考え方が、し、2017年度にはその結果をサプライヤー向けの CSR 調達ガ

どの程度浸透しているかを確認するため、「日立グループサプラ

イドラインの改定に反映するとともに、サプライヤーの CSR モニ

イチェーンCSR 調達ガイドライン」に合わせて作成した「チェックタリング（自己点検）
用のチェックシートで課題をより具体的に把シート」を用いて主要サプライヤーにCSR モニタリング（自己点握できるようにしました。

検）を依頼、回収した結果は分析して当該サプライヤーと取引のある事業体にフィードバックし、事業体を通じてサプライヤーに対して課題の改善を促進しています。
CSR 監査の実施

日立グループ行動規範：
https://www.hitachi.co.jp/about/corporate/conduct/index.html

日立グループ人権方針：
https://www.hitachi.co.jp/sustainability/renew/pdf/human_rights_policy.pdf

日立は、中国・アジア地区にある自社ならびにグループ会社のサプライヤーの製造拠点を訪問してCSR 監査を実施しています。
実施にあたっては、CSR 監査の経験が豊富なインターテック・サー
ティフィケーション *1など外部の評価機関の支援を受け、監査では米国の CSR 評価機関である「ソーシャル・アカウンタビリティ・
インターナショナル」の就労環境評価の国際規格「SA8000」に基づき、RBA*2公認の監査員が「労働・人権」「 安全衛生」「 環境」「倫理」を中心とした観点からサプライヤーの CSR への取り組み
状況を点検。是正が必要なサプライヤーに対しては「改善実施計画表」の提出を義務付け、その計画に基づいた改善が完了するまで、日立製作所とグループ会社からフォローとアドバイスを継続しています。
*1 インターテック・サーティフィケーション：世界100カ国以上で、あらゆる産業分野にわたり、幅広い認証サービスを提供する会社*2 RBA：Responsible Business Alliance の略称（旧 EICC）

児童労働および強制労働リスクに対する取り組み
日立は、「日立グループ行動規範」において自社ならびにサ
プライチェーン上における児童労働および強制労働を容認しない姿勢を明確にしています。さらにサプライヤー向けの CSR調達に関するガイドラインにおいても、児童労働や強制労働を行ってはならない旨を明記したり、中国やタイで CSR 調達に関する説明会を実施したりするなど、サプライチェーンでの周知徹底を図っています。

紛争鉱物への対応
日立は「日立グループの紛争鉱物調達方針」を策定し、紛争鉱物を含んだ部材の調達によってコンゴ民主共和国とその周辺国の武装集団を利することがないよう、国際的なガイドラインに基調達部門での人権デュー・ディリジェンスの実施
基本方針

づいた調査の実施など、責任ある調達活動に取り組む方針を明確化しています。世界的な潮流として、紛争リスクに限らず人権

日立は、人権を尊重することはグローバル企業としての責務

リスク全般への対応、また対象地域もコンゴ周辺国から幅広いであり、事業活動上不可欠であるとの考えから、2013年に「日高リスク地域へと、鉱物調達において企業に求められる責任の範立グループ人権方針」を策定しました。この方針では、国際人権

囲が拡大しており、日立では、紛争鉱物調達方針の改定を進めて章典および国際労働機関（ILO）の「労働における基本的原則及

います。

71

どう持続していくのか

取り組みにあたっては、BUおよびグループ会社ごとに紛争鉱物に関する調査や問い合わせに対応するとともに、お客さまからの要請に応じて報告しています。

「パートナーシップ構築宣言」（要約）
1. サプライチェーン全体の共存共栄と規模・系列等を越えた新たな連携日立グループの紛争鉱物調達方針：

サプライチェーン全体での付加価値向上に取り組むとhttps://www.hitachi.co.jp/procurement/csr/__icsFiles/
afieldfile/2018/06/07/CM_PP_RE_J.pdf

ともに、既存の取引関係や企業規模等を超えた連携に
より、取引先との共存共栄の構築をめざします。その新たなパートナーシップの構築に向けた宣言を公表「( パートナーシップ構築宣言」)
日立は、「未来を拓くパートナーシップ構築推進会議」*において創設された「パートナーシップ構築宣言」に賛同し、日立としての宣言を公表しています。
具体的には、サプライチェーンの取引先の皆さまや価値創造を図る事業者の皆さまとの連携・共存共栄を進めることで、新たなパートナーシップを構築するため、日立が重点的に取り組む項

際、災害時等の事業継続や働き方改革の観点から、取引先のテレワーク導入や BCP 策定の助言等の支援も進めます。
2. 「振興基準」の遵守
親事業者と下請事業者との望ましい取引慣行（下請中
小企業振興法に基づく「振興基準」）
を遵守し、取引先とのパートナーシップ構築の妨げとなる取引慣行や商慣行の是正に積極的に取り組みます。

目を宣言したものです。
* 日本経済団体連合会会長、日本商工会議所会頭、日本労働組合総連合会会長および関係大臣（内閣府、経済産業省、厚生労働省、農林水産省、国土交通省）

品質保証
品質保証の徹底
お客さまに安心して製品・サービスをご利用いただくこと、そのためにお客さまが要求する仕様や品質水準を満たすことは、
日立グループ行動規範にも掲げた全従業員が大切にしている価値観の一つです。日立は、「品質、信頼性第一」の考えを実行するため、製品の企画 ･ 開発から設計 ･ 製造 ･ 出荷 ･ 保守サービスに至るすべてのプロセスにおいて、｢組織 ･ 管理｣｢技術｣｢人財｣の観点から品質保証の強化活動を推進しています。

品質保証活動の取り組み

製品の技術上の原因のみならず、事故に至ったプロセス･ 組織 ･創業の精神である「和・誠・開拓者精神」を堅持し、企業の根幹

心理的影響について、徹底的に議論し、製品の信頼性とお客さまとして ｢基本と正道｣｢損得より善悪｣という価値観を徹底してい満足の向上に取り組んでいます。

る日立は、品質保証活動においても製品の信用を得るために、｢誠｣ を尽くすことを大切にしています。

72

品質保証体制この ｢誠｣ の精神を実践するため、品質と信頼性の向上をめざ

日立は、品質ガバナンス統制を徹底するため、ビジネスユニッ

す｢落穂拾い｣を実践しています。
「落穂拾い」は、失敗を生かし、

ト（BU）
およびグループ会社の品質保証部門を製造部門から分学ぶことを通して、技術を発展させる日立伝統の「技術の進化方

離することで、お客さまの安全と安心を第一に行動できる体制と法」です。経営幹部が中心となって、常にお客さまの立場に立ち、してきました。2018年度より、こうした体制をさらに強化するた

Hitachi Integrated Report 2020

め、BU・グループ会社の品質保証部門を事業部門から独立させイド」によるお客さまとのリスクコミュニケーション向上や、「設計

るとともに、本社の品質保証部門へのレポートラインを強化し、（本質的安全設計）
によるリスクの低減」「保護手段（安全防護）に

両者間で密な情報共有を図るための体制を構築しています。加よるリスクの低減」「（取扱説明書など）
使用上の情報によるリスク

えて、コーポレートの品質保証本部の権限を強化することで、ガの低減」の優先順位に基づき安全性を確保するとともに、関連すバナンスの強化を図っています。

るBUや研究所とも連携して幅広い見地からリスクアセスメント

また、「製品の安全性確立に関する指針」を定め、常にお客さを行っています。

まの安全性の確保を優先し行動することを宣言しています。各部門での製品安全活動を相互に診断するなど、より高い安全性の確立に努めています。

製品事故発生時の対応
製品事故が発生した場合は、お客さまの立場で万全を尽くす

グローバルでの活動においても日立の品質保証活動の基本

べく、製品担当部署が中心となって迅速に対応にあたります。特理念を展開するために、グローバル品質保証規定を作り、グルーに重大な事故の場合は、法令に基づいて所管官庁に報告し、プ全体のグローバル・ガバナンスの強化を図っています。

Web サイトなどを通じてお客さまに情報を開示するとともに、速やかに経営層に状況を報告し、日立一体となって迅速かつ適切

事故未然防止活動
日立は、「『未然防止』が品質保証の本分」という考えのもと、「事故再発防止」にとどまらない「事故未然防止」活動を強化してな措置を講じる体制を整えています。製品に対し遡及して対策を講じる必要があると判断した場合には、新聞公告や Web サイトなどで告知し、修理や交換などの措置を講じています。

おり、さまざまな事業活動の変化を見据えて、日立全体で品質課
題を先取りして、品質活動を進めています。こうした活動の一環

品質・信頼性教育の実施として、ソリューション部門が持つソフト開発力や信頼性強化ノウ

モノづくりにかかわる技術者を中心に、分野別技術講座、「応

ハウを、事故の未然防止に活用するためにプロダクツ系部門（組

用」「基礎」などレベル別技術講座を実施しています。各 BUでも、み込みソフト開発部門）に横展開しているほか、事業規模拡大の品質保証トレーニングセンタで、製造・品質保証・保全に関する技

進むサービス事業における品質活動や現状課題を共有する仕組術の向上を図るなど、専門技術教育を行っています。

みを構築・強化しています。
さらに、試験 ･ 検査データのデジタル化を進め、検査データの取得、判定、検査報告書作成に人手を介さないプロセス構築を推進しています。
技術法令の遵守活動
日立では、製品の安全性を担保するための各国・地域の法規制および改正の動向、施行日などの情報を社内に周知するとともに、①各製品に関連する法令の明確化（製品法令マップ）、②製
品遵法マネジメントシステムによる法令遵守活動とプロセスの継続的改善の2テーマを含む「技術法令品質システム評価ガイド
ライン」を作成し、日立全体で共有しています。

リスクアセスメントの徹底
製品の開発にあたっては、お客さまの生命・身体・財産の安全を最優先して設計し、開発から生産、販売、保守に至るすべてのプロセスで安全性を確認しています。特に、「取扱説明書作成ガ73

どう持続していくのか

コンプライアンス
コンプライアンスの徹底
経済のグローバル化と企業活動のボーダーレス化に伴い、行政・経済の仕組みや取引慣行、価値観が異なる国・地域をまたぐ事
業活動が活発化しています。グローバルで適切に事業を遂行し、事業活動を阻害するあらゆるリスクに備えるためにも、世界の共通指針となるイニシアティブやガイダンスの重要性が増しています。グローバル化を推進している日立は「基本と正道」に則り、贈収賄防止や、競争法の遵守、税務コンプライアンスといった重要な事業慣行に対して、幅広く認知・賛同されている国際規範に則した自社規程を設け、グループ全体で周知・徹底しています。いずれの項目も、世界的に議論が継続し、求められる企業行動、規範や法令の解釈が進化し続けていることを踏まえ、随時規程を検証・刷新しながら、社会の要望に適切に対応しています。

基本方針と推進体制

グループ会社を側面からサポートしています。

日立は、グループ共通の行動規範として「日立グループ行動規

コンプライアンスの状況については、BUや主要グループ会社

範」を制定し、日本語のほか英語、中国語など13言語に翻訳し、との個別対話により施策推進における課題を明確化するだけでな

eラーニングを実施するなど、世界中の役員および従業員に共有

く、内部監査部門がグループ全体を対象として定期的にコンプラしています。また、日立全体で共有すべき企業倫理やコンプライ

イアンス分野の監査を実施し、適正性を確認しています。監査のアンスに関する考え方を明確にするため、「日立グループ企業倫

結果、改善を要する事項が見られた場合には、速やかに是正措置

理・コンプライアンスコード」を制定し、日立の役員および従業員を行っています。さらに、日立では、贈収賄リスクの高い地域のグに対して企業倫理に基づく行動とコンプライアンスのさらなる徹

ループ会社を対象に、想定される贈賄リスクのシナリオに基づい底を図っています。

た調査を３年ごとに実施しています。

企業倫理やコンプライアンスに関する意識についても、毎年日

また、日立では社外の有識者をメンバーとする「アドバイザリー

立グループで実施している従業員サーベイで調査し、健全な企委員会」を設置してコンプライアンス全般について外部の知見を

業文化の醸成を図っています。

積極的に取り入れています。

また、日立は、2016年に競争法の遵守、反社会的取引防止、

2019年度は、日立グループ・グローバルで共通のリスク管理区

贈収賄防止などそれまで個々の分野ごとに制定されていた規則、分に基づいた運用を行うため、コンプライアンスリスクサーベイを

ガイドラインを、日立グループ行動規範を頂点とする規則体系「日グループ会社821社に実施しました。この結果に基づき、リスクの立グローバル・コンプライアンス・プログラム（HGCP）」として再高い事業や地域にリソースを配分するなどしてコンプライアンス

構築し、日本国内外でシームレスな運用を行っています。

プログラムの実効性を確保し、リスクに応じた施策の徹底と運用に努めています。

グローバルなコンプライアンス体制強化
HGCPを実行するための体制として、グループ全体のリスクマネ74

コンプライアンス通報制度

ジメントを統括する管掌役員（日立グループリスクマネジメント責任

日立は、違法・不適切な行為の防止と早期是正、自浄能力の向者）のもと、ビジネスユニット（BU）と主要グループ会社ごとに経営層上を図るため、コンプライアンス通報制度を導入しています。こレベルのリスクマネジメント責任者を置き、それらをメンバーとするの制度は日立グループの従業員だけでなく、派遣社員や、サプラ「コンプライアンスマネジメント会議」を通じてコンプライアンスに関

イヤー、ディストリビューターなどの取引先も利用することができする基本方針、情報の共有を図っています。また各リスクマネジメンます。なお、2019年度は国内外グループ全体で459件の通報をト責任者のもとにはコンプライアンス・マネージャーを置き、リスクマ

受け付けました。

ネジメント責任者の職務を実務面で補佐する体制となっています。

また、取締役、執行役など経営幹部による違法または著しく妥

海外については、世界11地域に地域コンプライアンス責任者を当性を欠く業務執行について、日立製作所の全従業員が匿名、実設置し、各地域における教育、情報共有などを実施するとともに、名を問わず直接、取締役に対し通報することができる「取締役会社外の専門家（弁護士）への相談窓口を設置するなどして地域内のの窓」という通報制度も導入しています。

Hitachi Integrated Report 2020

主な取り組み贈収賄防止方針

輸出管理
日立は、「日立グループ行動規範」に基づき、「国際的な平和

今日の世界では、事業に絡む腐敗行為の防止は企業にとっての及び安全の維持のため、日本国内外の輸出入に関する法令を大きな課題となっています。日立は、HGCPに「贈収賄防止に関す

遵守し、内部規程に従って適切な管理を行う」ことを輸出管理る規則」を制定するとともに、公務員への接待、進物などについての基本方針としています。この基本方針に則って日立では「安具体的な金額の目安を示したガイドラインを作成し、ファシリテー

全保障輸出管理規則」を制定し、すべての輸出貨物・技術につション・ペイメントの禁止や取引先審査手続きなども定めています。

いて、輸出先の国と地域、顧客、用途を審査した上で、法令に基また、米国の海外腐敗行為防止法（FCPA）
をはじめ、近年、厳格化

づいて厳格な輸出管理を行っています。また、グループ会社もしている各国・地域の贈収賄規制の遵守を徹底しています。

この方針に則って当該国・地域などの法令に基づいて輸出管理を行うよう、規則制定や体制整備の指導をするとともに、教育

税務コンプライアンスの取り組みなどによりその活動を支援しています。

日立は、グローバル化に対応した税務リスク管理を徹底する
ため、グループ全体で遵守すべき税務関連の規定やグループの移転価格管理に関するルールを定めるとともに、OECD 移転価格ガイドラインやグループ各社の所在国・地域の移転価格税制などに基づいた移転価格の管理を実施しています。
競争法違反防止の取り組み
日立は、HGCP の「競争法遵守に関する規則」および、関連した業務基準、ガイドラインの徹底に努め、グローバルで競争者との接触に関連する基準を海外向けにも作成し、実務上の注意点を周知しています。また、グループ会社に提供している職場
討論用事例集に、競争法に関する事例を日本語・英語・中国語の3言語で掲載し、従業員の意識向上を図っています。
2019年度は、日立製作所において隔年で実施している特別部長研修を開催し、競合他社との接触や公共入札など、日常業
務の中でコンプライアンスリスクの高い営業部門の部長職など
約1,100人が受講しました。
法令違反について2019年度において、贈収賄にかかる違反や制裁を伴う案件は発生していません。また、税務コンプライアンスについては、各国・地域の拠点でそれぞれの法規制に従って対応しており、大きな影響を与える法規制への違反に対する罰金および罰金以外の制裁措置は受けていません。なお、競争法については、グルー
プ会社において一部の自動車用部品の海外取引に関して競争法違反と認定された事実を厳粛に受け止め、組織・規則の整備、教育・監査の充実などにより再発防止に取り組んでいます。

75

どう持続していくのか

コーポレートガバナンス
日立製作所は、株主・投資家の長期的かつ総合的な利益の拡大を重要な経営目標と位置付けています。また、当社および当社グループの多岐にわたるステークホルダーとの良好な関係は当社の企業価値の重要な一部を形成するものと認識し、建設的な対話を促進する施策の実施を含め、ステークホルダーとの良好な関係を維持し、企業価値を向上させる体制の整備に取り組んでいます。コーポレート
ガバナンスにおいては、これらの効果的な推進に向け、経営の監督と執行の分離の徹底、事業の迅速な執行体制の確立、透明性の高い経営の実現に取り組んでいます。

日立のガバナンス改革の変遷
2012 グローバル経営の加速

1999 客観的視点の導入
経営諮問委員会

外国人取締役を含む社外取締役の増員 /▶︎ 国内外有識者からの客観的助言

取締役の過半数を社外取締役に
2012 ガバナンス強化のための指針策定

2003 経営の監督と執行の分離

コーポレートガバナンスガイドライン策定

委員会等設置会社（現・指名委員会等設置会社）へ移行

2014 スチュワードシップ・コード策定▶ 経営のスピード化と透明性向上

2015 コーポレートガバナンス・コード適用開始

2006 会社法施行2016 中長期の持続性に関する情報発信強化2010 資本市場との対話強化

統合報告書発行

Hitachi IR Day

2019 5つの成長分野による（部門別事業戦略説明会）スタート

社会イノベーション事業の加速▶ 事業部門トップの資本市場への5セクターに担当副社長を配置

コミットメントの明確化

ESG 説明会開催▶ 社外取締役（監査委員長）、CEO が登壇
コーポレートガバナンス・コードの適切な実践
コーポレートガバナンス・コードのすべての原則を実施しています。詳細についてはコーポレートガバナンス報告書をご参照ください。
https://www.hitachi.co.jp/IR/corporate/governance/governance.pdf

取締役の構成独立性（社外取締役比率）

多様性（外国人比率）

経験豊富な取締役
取締役13名のうち、外国人6名、女性2名で構成されています。グローバル企業での経営、法務、会

社外取締役

76.9%

計、資本市場、政府系機関、さらにはデジタル分野

外国人取締役など、豊富な経験・知見を有する取締役により、多46.2%

様な視点から議論が行われています。
うち女性2名（全体の15.4％）

76

Hitachi Integrated Report 2020

日立のコーポレートガバナンス体制と特長

当社または日立グループに影響を及ぼす重要事項について、多面的な検討を経て慎重に決定するための執行役社長兼 CEO の諮問機関。執行役社長兼 CEO、執行役副社長6名、執行役専務3名および執行役常務1名の計11名で構成。(2020年4月 )

株主総会

経営会議
3

選任

選任・
監督

報告

執行役社長兼CEO

2 取締役会

執行 2 名1

非執行 11 名（うち女性 2 名）

1

指名委員会

執行役副社長・
専務・常務

1

報酬委員会

監査委員会
監査

取締役 4 名取締役 4 名取締役 5 名 *

監査室
報告

執行役

担当部署

執行役

担当部署

担当部署

担当部署

*常勤監査委員1名

監査

監査

監査

社内

報告

社外

会計監査人

POINT ❶

POINT ❷

POINT❸

経営の透明性

取締役会の独立性

三様監査の連携強化

2003 年に現・指名委員会等設置会社へ移行

2012 年より外国人取締役を含む社外
取締役を増員

監査委員会、内部監査部門および外部の指名・報酬・監査委員会の3委員会を設置

取締役13名のうち、社外取締役は10名、実効性をさらに向上させる「三様監査」

しており、委員長は社外取締役、委員の執行役兼務の取締役2名、非執行の取締を強化しています。

過半数が社外取締役で構成されていま役1名で構成されており、取締役会議長す。また、経営の監督と執行を分離し、は、社外取締役が務めています。加えて、監督機能を十分に発揮できる体制とし経営の監督と執行を分離することで、監ている一方、3委員会での議論や報告を督機能を十分に発揮できる体制として適切に実施できる体制としています。

います。

会計監査人の三者が連携し、内部統制の77

どう持続していくのか

コーポレートガバナンス
取締役会の運営状況

取締役会には、社外取締役が過半数を占める指名、監査、報取締役会は、企業価値・株主共同の利益の継続的な向上のた酬の3つの法定の委員会を設置しています。2019年度の取締

め、日立グループの経営の基本方針を決定し、執行役および取役会の開催日数は9日であり、取締役の出席率は98%、各社外

締役の職務の執行を監督します。経営の基本方針には、中期経取締役の出席率は下表のとおりでした。なお、取締役会および営計画や年度予算などを含み、取締役会においては、法令、定款

各委員会の職務を補助するため、専任の組織を設け、執行役のまたは取締役会規則に定める決議事項に加えて、経営の基本方

指揮命令に服さない専従のスタッフを置いています。

針に関する戦略的な議論にも焦点を当てます。

2019年度における取締役会開催状況
出席日数／開催日数*
氏名

取締役会

指名委員会

監査委員会

報酬委員会

井原 勝美

100%

—

100%

100%

シンシア・キャロル

100%

100%

—

—

ジョー・ハーラン

100%

—

—

—

ジョージ・バックリー

100%

—

—

—

ルイーズ・ペントランド

89%

—

—

—

望月 晴文

◎100％

◎100%

100%

◎100%

山本 高稔

100%

—

100%

100%

吉原 寛章

100%

100%

◎100%

—

* 在任期間中の取締役会開催日数：9日
在任期間中の指名委員会会開催日数：8日
在任期間中の監査委員会会開催日数：15日
在任期間中の報酬委員会会開催日数：4日◎印は議長／委員長

海外における取締役会開催と有識者とのパネルディスカッション
日立では、年に1回を基本として、事業との関 わ り の 深 い 国 で 取締役会 を 開催 し て おり、2019年12月は、スイス連邦チューリッ
ヒで行いました。そのサイドイベントとして、国際エネルギー機関 (IEA: International
Energy Agency)、欧州送配電事業者、日本の学者を招き、パネルディスカッションを実施しました。３D（脱炭素、分散、デジタル化）な
ど、各地域 / 国で起こっているパワーグリッ
ドをはじめとする電力システムの新たな潮流について、当社取締役および事業関係者の理解を深めました。

78

Hitachi Integrated Report 2020

取締役会の実効性に関する分析・評価
当社は、取締役会の機能の維持・向上に継続的に取り組むために、毎年、取締役会全体の実効性を評価することとしています。
2019年度の評価プロセス

１．各取締役による調査票に基づく自己評価の実施（2020年2月～3月）【評価項目】・ 取締役会の構成： 構成員の多様性、社外取締役・社内取締役の数・比率等
・ 取締役会の責任および期待される役割の明確化
・ 取締役会の運営： 開催頻度、審議時間、議案の選定、議論内容、議長の役割等
・ 貢献： 経営戦略策定や企業風土変革への貢献、取締役の経験・知見の発揮等
・ 会社に対する理解： グループアイデンティティ、リスク要因
・ 委員会の活動状況： 構成、責任・役割、取締役会との連携等
・ 運営支援体制： 取締役会資料をはじめとする情報提供等

２．社外取締役による議論（2020年3月）

・ 社外取締役による会合において、取締役会の実効性について議論

3．取締役会での議論と総括（2020年6月）

・ 各取締役の自己評価結果および社外取締役による会合での議論に基づき、前年度の評価結果との比較や取り組みへの対応
状況も踏まえ、取締役会において、全体としての実効性を分析・評価し、実効性のさらなる向上のための対応方針を確認

評価結果と今後の取り組み
2019年度における全体評価
2019年度における全体評価

当社の取締役会においては、構成の多様性が確保され、中長期的な企業価値の成長に向けて、中期経営計画など経営戦略に関する事項を中心に、各取締役はそれぞれの知見や経験などを生かした発言を行い、活発な議論が行われており、全体としての実効性が確保されていると評価
今後の取り組み

取締役会の機能の維持・向上

・ 取締役会において、セクター単位ごとに事業戦略の議論を引き続き行うとともに、COVID-19の状況も踏まえ、中期経営計
画の進捗状況について適宜議論を実施
・ 取締役会と指名委員会との連携強化と最高経営責任者の後継計画へのさらなる貢献（例：指名委員会による取締役会への報告の拡充、次期候補者・次世代候補者へのコーチングの強化）

取締役会の運営支援強化・実務面の改善

・ 社外取締役のグループ内拠点訪問・イベント参加による情報提供の継続など、運営支援体制について、COVID-19の状況も踏まえつつ改善・ 資料の構成・内容および事前提供のさらなる改善3委員会の運営状況
指名委員会

監査委員会

報酬委員会

株主総会に提出する取締役の選任および解任に関

取締役および執行役の職務の執行の監査ならびに取締役および執行役の報酬内容決定の方針およする議案の内容を決定する権限等を有する機関で株主総会に提出する会計監査人の選任および解任

びそれに基づく個人別の報酬の内容（報酬の額等）を決定する権限等を有する機関であり、報酬決定あり、独立社外取締役３名を含む取締役４名で構成

等に関する議案の内容を決定する権限等を有するされています。

機関であり、独立社外取締役４名および常勤監査プロセスの客観性・透明性・公正性の確保に努めて取締役候補者を決定し、最高経営責任者を含む執委員１名を含む５名の取締役で構成されています。

おり、独立社外取締役３名を含む取締役４名で構成

行役の選解任について事前審議を行います。

監査委員長の吉原寛章は、長年にわたり、KPMG

されています。

2019年度の開催日数は８日です。

グループで会計等に関する実務に携わり、財務お個人別の報酬内容の決定においては、基本報酬のよび会計に関する相当程度の知見を有しています。

額の査定や短期インセンティブ報酬に係る業績評

2019年度の開催日数は15日です。

価および個人目標評価について、そのプロセスと【主な活動内容】
定時株主総会に提案する取締役選任議案の内容

内容を確認・審議しています。

を決定したほか、2020年度の執行役体制につい【主な活動内容】て確認・審議しました。また、経営リーダー候補の三様監査（監査委員会監査・内部監査・会計監査育成に向け、ディスカッション、個別面談などの委人監査）の連携の強化と情報共有の推進、リスク管員会関連活動を推進しました。

理および業務執行の妥当性の観点に基づいた内

取締役および執行役の報酬内容決定の方針に基部統制システムの構築・運用状況の監査等を重点づき、執行役の短期インセンティブ報酬について的な検討事項として活動しました。また、常勤監査

業績評価および個人目標評価のプロセスと内容を委員は、内部監査部門等との連携や、経営会議等

確認・審議するなど、取締役および執行役の個人別の社内の重要な会議への出席等を通じた適時的の報酬の額を決定しました。また、グローバル企業

確な情報の把握等を行い、他の委員との情報共有の経営者報酬や株主との価値共有の観点から役を推進しました。

員報酬制度について検討し、外国人役員への譲渡

2019年度の開催日数は４日です。
【主な活動内容】

制限付株式報酬 ユ ニット 制度 の 導入 を 含 め、
2020年度に適用される取締役および執行役の報
酬内容決定の方針を決定しました。

79

どう持続していくのか

コーポレートガバナンス
最高経営責任者の選任・解任と後継計画
当社では、最高経営責任者を含む執行役の選解任については、成を目的に、選抜研修にも注力しています。そこでは、日立の成執行役については指名委員会への提案、最高経営責任者について長には何が必要であるかを参加者同士で議論し、経営層に提言

は指名委員会の事前審議と提案を踏まえて、経営における最適なする場を設けることで、一人称で考え、志を持って行動できる次業務執行体制を構築すべく取締役会が決定します。最高経営責任

世代のリーダーを育成しています。

者の選解任は当社コーポレートガバナンスガイドラインに定められさらに、日立グループから年齢や性別、国籍を問わず、真に実ているとおり、会社経営の分野における豊富な経験と実績を有し、力 の ある従業員を経営層に登用すべく、次世代を見据えた当社の企業価値・株主共同の利益の継続的な向上を実現するため「Future50」人財を50名ほど選出しています。選出された従業に最適と考えられる者であることを基本方針としています。

員は、タフアサインメントと呼ばれるそれまでとは異なる業務や最高経営責任者の後継者計画については、変化のスピードが

社内外研修会への参加を通じて、視野を広げつつ、視座を高めて加速する中で、事業をリードし、成長戦略を具現化するために必います。当該メンバーには、豊富な経営経験やグローバル視点を要な経営人財をグループ・グローバルに適時・適切に確保、育成

有する社外取締役などと直接に議論する機会を提供するなど、将する仕組みの構築をめざしており、将来の経営者候補の早期育来、重要なポジションを担う上での意識改革を図っています。

STEP 1

STEP 2

重要ポジション

重要ポジションの役割、の選定

人財要件の定義

STEP 3

STEP 4

STEP 5

候補者選抜

候補者の評価候補者育成

取締役および執行役の報酬
報酬体系

基本方針
グローバルな事業の成長を通じた企業価値向上の実現に必要な人財の確保に資するものとします。

（1）
取締役
取締役の報酬は、固定報酬である基本報酬のみとし、基準額に対して、常勤・非常勤の別、所属する委員会および役職、居住地からの移動などを反映した加算を行って決定します。執行役を取締役および執行役のそれぞれに求められる役割およ兼務する取締役には、取締役としての報酬は支給しません。

び責任に応じたものとします。

（2）
執行役

取締役の報酬は、経営監督機能の十分な発揮に資する
ものとします。
執行役の報酬は、業務の執行を通じた企業価値の持続的な向上への貢献を促し、短期的な成果と中長期的な成果を適切なバランスを考慮して反映するものとします。
経済環境や市場動向に加えて、他社の支給水準を考慮の上、報酬の水準を設定します。
報酬委員会は、報酬などの内容および額の検討にあたり、必要に応じて専門的知見や客観的視点を得るため外部専門機関を活用します。

執行役の報酬は、固定報酬である基本報酬、変動報酬である
短期インセンティブ報酬および中長期インセンティブ報酬からな
ります。
各報酬
（基準額）
の比率は、グローバルな事業の成長を通じた企業価値の向上を図るため、主要グローバル企業の経営者報酬の構成比を参考に、1：1：1を基本形としています。また、総報酬に占める変動報酬の割合は、役位が上位の執行役ほど高くなるよう設定しています。
在任期間中の不正行為への関与などが判明した場合には、報酬の返還を求めることとしています（クローバック制度）。
詳細については第151期有価証券報告書 P71-74「役員の報酬等」
をご参照ください。
https://www.hitachi.co.jp/IR/library/stock/hit_sr_fy2019_4_ja.pdf

80

Hitachi Integrated Report 2020

執行役の報酬体系（2020年度）
基本報酬 ： 短期インセンティブ報酬 ： 中長期インセンティブ報酬 ＝ １：１：１
総報酬
固定報酬

変動報酬

基本報酬

1

短期インセンティブ報酬

2

中長期インセンティブ報酬

役位に応じた基準額に査定を反映して決役位に応じて基準額を定め、業績および在任時からの株式保有を通じて経営陣定します。

担当業務における成果に応じて、基準額による株主との価値共有を一層高めるの0～200％の範囲内で支給額を決定ことにより、中長期視点に基づく経営をします。

推進し、企業価値の持続的な向上に対するインセンティブとするため、譲渡制限付株式を付与します。

1

短期インセンティブ報酬（経営会議を構成する執行役）*

全社業績評価連動（80%）
個人目標評価連動（20%）（その他の執行役）

部門業績評価連動（50%）

全社業績評価連動（30%）

部門ごとの調整後営業利益、営業キャッシュ・フロー

売上収益、調整後営業利益、EBIT、親担当業務を踏まえて設定した各などを参照して、部門ごとに中期経営計画や年度予会社株主に帰属する当期利益を参照

執行役の個人目標の達成度合い

算の業績目標の達成度合いを測り、評価します。

して、株主・投資家をはじめとするの評価に基づいて変動します。

ステークホルダーに対して公表した
連結業績予想数値の達成度合いを測り、評価します。
*「経営会議を構成する執行役」がビジネスユニット・事業を担当する場合、「その他の執行役」と同様の評価割合を用います。

2

中長期インセンティブ報酬

譲渡制限付株式・譲渡制限は退任時に解除されます。

株式を譲渡制限の解除の対象とします*。対 TOPIX 成長率が80％

・譲渡制限付株式の半数は、事後評価により譲渡制限が解除される株未満の場合、すべての株式について譲渡制限は解除されません。譲

式数が確定します。事後評価は、中長期インセンティブ報酬が支給

渡制限が解除されないことが確定した株式は、当社が無償で取得しされた日の属する事業年度の期首から3年間における当社株式のます。

Total Shareholder Return ( 株主総利回り ) と TOPIX 成長率を比較し、その割合（対 TOPIX 成長率）によって評価します。対 TOPIX
成長率が120％以上の場合、すべての株式を譲渡制限の解除の対象とします。対 TOPIX 成長率が80％以上120％未満の場合、一部の*  譲渡制限解除の対象となる株式数＝ 付与された株式数 × {（対 TOPIX 成長率 × 1.25）－ 0.5}81

どう持続していくのか

コーポレートガバナンス
財務報告に係る内部統制
日立グループ連結ベースでの財務報告の信頼性確保を目的として、財務報告に係る内部統制の整備および運用を実施しています。
その有効性の評価については、一般に公正妥当と認められる財務報告に係る内部統制の評価の基準に準拠して評価を実施しています。
また日立では、財務報告に係る内部統制の実効性向上のため、J-SOX 委員会を設置しています。当委員会では、内部統制の有効性を評価し、統制の改善・強化を図る体制としています。

事業のグロー バル展開の進展に

透明性と緊張感を持続するともなうリスク管理強化

仕組みづくり

内部統制評価体制
日立製作所執行役社長
最高財務責任者

金融庁
内部統制
報告書

監査委員会

報告

J-SOX 委員会
報告

報告

報告

会計監査人
（会計監査）

三様監査

連携

社内ビジネスユニット・主要グループ会社
内部監査部門（監査室）

報告

各グルー プ会社

外部監査

執行

統制

三様監査の連携強化
日立では、企業価値の持続的成長の実現に向け、監査委員会、内部監査部門および外部の会計監査人の三者が連携し、内部統制の実効性をさらに向上させる「三様監査」を強化しています。監

監査委員会

査委員会がリーダーとして三者間の綿密なコミュニケーションにより、リスク情報とその対応状況の評価を共有し、透明性と適切な・リスク情報共有
・監査計画と監査結果
・内部統制監査結果
・相互のグループ監査統制報告と評価
・品質管理体制報告

緊張関係を確保し、内部統制の実効性の向上を図っています。

リスク情報と対応状況の
評価の共有

・監査計画
・監査方針と監査方法
・監査結果評価と報告・内部統制監査方法と結果・グループ監査体制評価

三様監査

会計監査人
（会計監査）

透明性と緊張関係の確保、内部統制の実効性向上
内部監査部門（監査室）

82

Hitachi Integrated Report 2020・監査計画、監査方法、結果の情報交換
・リスク情報共有
・内部統制監査分担と監査情報の相互活用

より効果的・効率的な監査体制の構築

任者”をレポートラインとし、内部統制システムの実効性向上に努めています。

監査委員会は、リスクアプローチに基づき監査計画を策定し、事業連結単業務監査では、IT システムを使って、内部監査事前提出資料から参照

位で監査を行います。内部監査部門の監査に先立ち、監査委員が各事業部門

したい内容を効率的に検索するなどの効率改善を図っています。現在、トップと直接面談します。そして監査委員は、持続的成長に向けた事業戦略

2020年度の完成をめどに、Lumadaプラットフォームのデータレイクを実行にあたって、内部統制システムの運用の懸念点や課題などについて、内

活用し、会計監査人と内部監査部門が情報を共有できる仕組みを構築し部監査部門に確認すべき項目を指示します。その際、従業員の意識調査や事ています。内部監査部門がCEOに提出する監査報告書は、何が課題な

業戦略の徹底状況など、質的にリスクが高い項目についても確認します。

のか、早急な対応が必要か否かなど、CEOが素早く理解・判断できるものでなければなりません。今後も内部監査部門が、透明性と独立性を保内部監査部門は、事業所・拠点単位での定期的な内部監査を行います。内部

ち、三様監査の一員として監査の実効性向上に取り組みます。

監査部門はCEO 直轄であり、監査対象から独立した組織です。内部監査部門
は過去の監査記録や直近の事業の状況を踏まえ監査計画を策定するとともに、会計監査人は、財務諸表に関する、正確性・信頼性中心の会計監査を行

監査委員会の指示を受けて監査を実施しており、監査の有効性を確保していまいます。まず、会計監査人は、グループ全体の財政状態からリスクアプロー

す。日立の内部監査部門は、経理処理に限らず、生産管理、営業、購買、ＩＴシス

チにより、監査範囲・方法を決定し、監査計画を策定し、監査委員会と意見

テム、コンプライアンス、人事勤労の各業務について適法性・適正性を確認しま

交換をします。この監査計画に基づき、本社財務部門に加え、各事業部のす。それに加え、従業員が経営陣の経営方針や考え方をよく理解し、それに基情報を効果的・効率的に把握できるよう、5セクターと、それを構成するビ

づいて業務が実施されているのか、持続的成長のために事業戦略が効率的に

ジネスユニットごとに監査を実施します。さらに監査の実効性を高めるた

実行されているのかなどを、経営陣の代理として確認します。

め、将来財務諸表に重要な影響を及ぼす可能性のあるリスクの発生度合い

監査の有効性をさらに高めるため、2019年4月から、IT、エネルギー、インや、会計監査の過程で、金額的に小さくても質的に影響が大きい問題を発ダストリー、モビリティ、ライフの5セクターごとに“監査責任者”制度を導入し見した場合は、その内容や社内関連部署の対策状況などについて監査委ました。５セクターを管掌する各副社長との連携はもちろんのこと、監査委員

員会や内部監査部門と情報共有するほか、懸念点や改善提案が記載された会とも連携を強化し、監査責任者をトップとした内部統制体制を構築しました。

「マネジメントレター」を財務部門経由で提出し、改善を求めています。まこの監査責任者は、会社法上の機関ではないものの、各セクターのガバナンス

た最近では、ITシステムを使って、サンプリングによる試査ではなく、全件に責任を持ちます。一方、子会社の会社法上の機関である監査役は、この“監査責調査を行い、数値の正確性の確認を行う効率化も進めています。

ステークホルダーとの対話を通じた経営課題の把握
社会イノベーション事業を推進する日立は、それぞれの国・地域のさまざまな社会課題を的確に察知し、お客さまをはじめ、政府・自治体、学術団体・研究機関など多様なステークホルダーとの協創による課題解決に取り組んでいます。また、事業を推進する上での重要な経営資源として、人的資本の価値向上をめざし、従業員と経営層との直接対話を重視した活動を推進しています。企業価値向上に向けて、株主・投資家との対話も積極的に実施しており、2019年度は約790件のミーティングを行いました。
ステークホルダー

主な課題

コミュニケーション手段

お客さま

より良い製品・サービスの創出、苦情への対応、適切な製品・サービス情報の開示

CS 活動
営業活動
Web サイトCM 「グローバルブランドキャンペーン」（14カ国）「Hitachi Social Innovation Forum」開催（4カ国）

株主／投資家

適時適正な情報開示と資本市場からの適切な評価・支持の獲得、経営への株主・投資家の視点の反映

決算発表会 ( 年4回 )定時株主総会 ( 年1回 )IR イベント「Hitachi IR Day」
機関投資家・アナリストとの個別ミーティング（約790件） IR ツール（統合報告書・事業報告書など）
株主・投資家向け情報 Web サイトでの情報開示

サプライヤー

公正な取引関係づくり、より良いパートナーシップに向けた円滑
な情報共有

調達活動

従業員

適正な処遇、労働安全衛生の推進

イントラネット／社内報
研修
経営層と従業員のタウンホールミーティング（執行役社長兼 CEO 18回、副社長 計28回）
従業員サーベイ（年1回） アイデアコンテスト「Make a Difference!」

政府／自治体／
業界団体

内外の法令・規制への対応、政策への提言、産官学連携プロジェク
トへの参画

国際機関、各国政府への政策提言、ロビー活動
財界・業界団体への参加（日本）

地域コミュニティ

企業市民としての責任遂行、地域コミュニティへの参画

事業を通じた地域コミュニティへ の貢献

学術団体／研究機関

学術団体 / 研究機関技術革新の推進、産官学連携プロジェクトへの参画

オープンイノベーション ( 共同研究 )NGO ／ NPO

幅広い社会の声の取り入れ、ステークホルダー重視経営の推進、非営利活動を通じた社会への貢献

ステークホルダーダイアログ ( 年3回 )地球環境

脱炭素・循環型・自然共生社会の実現

ステークホルダーダイアログ ( 年1回 )サプライヤー説明会（59社）

CSR モニタリング（291社）

CSR 監査（19社）

政策審議会への参加（日本）

ボランティア活動への参加

協働による対話83

どう持続していくのか

社外取締役メッセージ

約15年にわたるグローバル企業での経営経験を生かし、日立のデジタルトランスフォーメーションを加速させるとともに、一層のガバナンス向上へ貢献してまいります。

ラヴィ・ヴェンカテイサン
社外取締役

何よりもまず、世界有数のテクノロジーカンパニーである日立に、取締役として参画できることを大変光栄に思います。
私は社外取締役として、さまざまな形で日立に貢献したいと考えてい者責任）を熟知し、さまざまな危機を乗り越えてきた経験のある私のような社外取締役の存在が有益であると考えています。

ます。例えば日立は、デジタルトランスフォーメーション
（DX）
を事業の

第一に、その事業の複雑さから、日立の取締役会には、多様性が求め重点分野に据え、そのプラットフォームとして Lumada を構築していまられます。さまざまな専門知識を有し、多様な領域で実績を上げてこられす。これまでの積極的な事業展開によってリーディング・ポジションを狙たグローバルリーダーを社外取締役として起用している今の取締役会のえる位置にありますが、大手テクノロジーカンパニーも同様のプラット構成を見ても、日立がこれまで、取締役会の多様性拡充を前向きに、そしフォームを構築し、その座を狙っています。日立が今後成功するかどうかて熟慮の上で進めてきたことを感じます。第二に、日立の事業内容や事業は、投資、パートナーシップ、M&A、戦略的ガバナンスなど、多くの重要責任者、さらには機会とリスクについて、それぞれの取締役が十分に理解な意思決定にかかっています。私は15年近く、マイクロソフトやインフォ

していなければ、取締役会の実効性は担保されません。この点では私はシスといった会社を率いてきましたが、その中で得られた経験を生かし、非常にポジティブな印象を持っており、これまでに受けた充実したオリエン

日立の DXを加速する上で有益となる視点を提供していきたいと考えてテーションや各種情報提供には大変満足しています。第三に、取締役会にいます。

は、発現した課題を早期に共有し得る透明性と、率直に意見を出しあえる

インド市場での事業展開に関して、貢献できる機会も多いでしょう。巨風土が求められます。同様に各取締役には、執行側に対して的を射た質問

大な市場で、かつ高度なデジタル人財も集積しているインドは、事業展開を投げかけ、議論を建設的に進めるための見識と独立性が求められます。

の非常に難しい国としても知られています。これまで私は、カミンズ、マイ

この双方の条件が満たされ、監督側と執行側とがお互いをリスペクトし、

クロソフト、JCB、ボルボといった企業のインドでの事業展開を支援し、成信頼し合う関係が構築されれば物事はうまく進みます。

功させてきました。日立に対しても、インドでマーケットリーダーの座を確立できるよう、助言・支援を行っていくつもりです。

高い技術力や優秀な人財などの恵まれた経営資源を持つ日立の眼前には大きなチャンスが広がっていると私は確信しています。100年超にわ

また私は、UNICEF のスペシャルリプリゼンタティブ（特別代表）
・フォー・

たって存続・繁栄する企業には、強い使命感と存在意義が必ずあります。

ヤングピープル＆イノベーションを務めていますが、その立場から見ても、一方で、私たちが今直面している気候変動や世界秩序の変化、それによ

日立の社会イノベーション事業の取り組みは非常に魅力的かつ特徴的、そるグローバルサプライチェーンへの影響、そしてCOVID-19に代表されしてとても重要だと思います。社会は企業に対して、環境に配慮したサステる「ブラック・スワン（想定外の事象）」など、第４次産業革命は、非常に破壊ナブルな事業展開と格差を減らす責任ある行動をとることを求めるように的なものになるでしょう。

なってきています。
「doing well」（業績などが良い状態にある）と「doing

未来とは常に、不確実かつ変動しやすいものです。そのような中で、企業

good」（良いことをする）の両立。これが実現可能であることを、日立は世界がリーダーシップを維持していくには、高度なリスク管理と、変化に対して機に示せるだけでなく、世界中が日立に注目し、ロールモデルとして考えてい敏に適応できる力が必要です。成功を収めている大企業の多くは、自ら変化

ただけるようなスケールで、伝えられる可能性があると思っています。

するよりも存続していくことが前面に立ち、そのことが経営課題の根本になっ

最後に、社外取締役として最も重要なことでもありますが、日立のガバてしまうケースがあります。しかし日立は、2008年度に経営危機を経験してナンス機能のさらなる向上に貢献していきます。私は米国、欧州、インド

以降、明確で首尾一貫したビジョンの下、非常に多くの困難な変革を断行しで、これまで20年超にわたって、グローバル企業の経営に携わってきましてきました。私はそのような日立だからこそ、産業界でリーダーシップを発た。その過程で、構造改革やさまざまな危機、そしてステークホルダーア

揮していけると、その未来の展望は明るいものになると感じています。

クティビズムに対応してきました。日立のようなグローバルに事業を展開

84

する大手コングロマリットにとって、フィデューシャリー・デューティー
（受託

Hitachi Integrated Report 2020

日立はお客さまとともに、人々が、デジタル技術、
プラットフォームとつながる世界を実現します。
デジタルトランスフォーメーションの経験を生かし、この旅路をサポートしてまいります。

ヘルムート・ルートヴィッヒ

社外取締役

デジタルとリアルの世界はますます融合し、成長しています。そのたせん。そのため、パートナーやお客さまとエコシステムを構築するためめ双方の世界を理解しなければ、価値を生み出すことはできません。私の強固な基盤が必要です。ミュンヘンに本社を置く、コーポレートベン

が前職のシーメンスで取り組んできたことはまさにこの二つの世界、つチャーキャピタルファンド Hitachi Ventures からも、日立のオープンマ

まりデジタルの技術やプラットフォームを、最も重要なリアルである人々

インドな企業文化がよくわかります。

の生活と結び付けることであり、これは人々の生活を大きく転換させる

COVID-19によるパンデミックの経験を通じて私たちが得た教訓は、ものだといえます。日立は、Lumada のプラットフォームを軸に、「IT」と謙虚であること、創意工夫をすること、そしてレジリエンスであることの「OT」、そしてそこに欠かせない「プロダクト」に関する知見を組み合わ大切さです。私たちは、テクノロジーを使って目の前の脅威に対処できせることで、このトランスフォーメーションのリーダーとなり得、私は、そることを学び、例えば、既存のテクノロジーの活用と、新たなテクノロジーの鍵を握るのが人財の力だと考えています。日立の従業員は、学び、成を開発しながら、全員がリモートワークへの移行を進めていきました。こ

長し、協創する力を持っています。私は、日立のビジネスリーダーたちのことに私は感動を覚えましたが、しかしこれも、結局のところは、人々のパートナーとして、このトランスフォーメーションをともに実現していと、人々の持つレジリエンシー、協働しようとする意欲がもたらした結果きます。

だと考えています。

私は日立のトップマネジメントとのディスカッションに深く感銘を受け

新しいテクノロジーや働き方にはワクワクする部分もありますが、当然ました。日立という、この強力なチームをサポートし、彼らにとって重要リスクも伴います。AIをはじめとするプラットフォーム技術は、日立の事な局面で取締役を務められることを大変光栄に思います。社会価値、環業の主流になると確信しており、私自身の研究領域の一つでもある「人境価値、経済価値の3つの価値を同時に向上させるという日立の取り組

工知能
（AI）
の民主化」においても、日立に貢献していきたいと考えます。

みは、産業界のベンチマークにもなっています。

私たちは、AI を使ったさまざまな実験を行う必要がありますが、安全に

日立は、強固な経営基盤と長い歴史を持つグローバル企業ですが、中実験を行うことによって、AI の信頼性と同時に、AI の限界も理解できるでも私は、日立の海外での実績を高く評価しています。IoT やプラット

ようになると考えています。機会とリスクのバランスを見極めることで、フォームを活用したビジネスモデルは、ユーザー数やデータ蓄積が増え

日立は先駆者になることができるでしょう。

るほど顧客メリットが大きくなることから、海外での実績・成功が、今後よ

テクノロジーの進歩だけでは、価値は生まれません。テクノロジーがり一層重要性を増すでしょう。私は、このビジネスモデルの本質そのもの

人間のようになること、技術が人間性を発揮しながら私たち人間の役にがグローバル展開にあると考えています。これまで米州、欧州、アジアの、立つことが重要です。日立が、まさにこのマインドセットを体現しようとさまざまな国で働き、生活をしてきた私自身の経験は、ここにも生かせるする企業であることを、私は初めて出席した７月の取締役会で実感しましのではないかと感じています。

た。というのも、取締役会での最初の議題が、従業員の健康状態のレ「人々の QoL 向上、お客さまの企業価値向上、持続可能な社会の実ビューだったことからで、日立は人を大切にする会社だと感じました。そ現」という日立のめざす姿は、日立の内外の優秀な人財の心に響くものして、そのようなチームの一員になれたことを心から嬉しく思っています。

であり、会社の進む方向性を明示しています。1910年に小平氏が日立を創業して以来、日立には強いイノベーション文化が根付いており、同時に、次世代の事業を見据えながら事業を展開してきました。ここ数年のポートフォリオ変革も、そのことを証明しています。また、このめざす姿
は、当社のステークホルダーとともに実現できるものです。相互に深くつながり合っている今日の世界では、一人で物事を進めることはできま85

どう持続していくのか

マネジメント体制
社外取締役 （2020年7月30日時点）
*

86

井原 勝美

ラヴィ・ヴェンカテイサン

シンシア・キャロルジョー・ハーラン

所有株式数：600株

所有株式数：0株

所有株式数：1,200株

所有株式数：600株

社外取締役在任期間：2年

新任

社外取締役在任期間：7年

社外取締役在任期間：2年2005年 ソニー（株）取締役 代表執行役副社長
2009年 同社業務執行役員 副社長
ソニーフィナンシャルホールディングス（株）代表取締役副社長
2010年 同社代表取締役社長
2011年 ソニー生命保険（株）代表取締役社長
2015年 同社取締役会長（2017年6月退任）
2016年 ソニーフィナンシャルホールディングス
（株）
取締役会長
（2017年6月退任）
2018年 当社取締役

1999年 Cummins India Ltd. 取締役会長（2004年3月退任）
2004年 Microsoft India Pvt. Ltd. 会長（2011年9月退任）
2011年 Infosys Ltd. 独立取締役（2018年5月退任、2017年4月～8月共同会長）
2013年 Unitus Ventures LLC.
ベンチャーパートナー（現職）
2015年 Bank of Baroda 非業務執行取締役会長（2018年8月退任）
2018年 UNICEF スペシャルリプリゼンタティブ・
フォー・ヤングピープル＆イノベーション（現職）
2020年 当社取締役

1991年 Alcan Inc. フォイルプロダクツ
ゼネラルマネージャー
1996年 同社オーギニッシュアルミナリミテッド
マネージングディレクター
1998年 同社ボーキサイトアルミナアンドスペシャリティケミカルズ プレジデント
2002年 同社プライマリーメタルグループ
プレジデント兼 CEO
2007年 Anglo American plc. CEO（2013年4月退任）
2013年 当社取締役

1999年 General Electric Company 照明事業
バイスプレジデント兼 CFO
2001年 3M Company コーポレートフィナンシャル
プランニングアンドアナリシス
バイスプレジデント
2002年 住友スリーエム
（株）
代表取締役
2004年 3M Company
エレクトロアンドコミュニケーションズ
ビジネスエグゼクティブバイスプレジデント
2009年 同社コンシューマアンドオフィスビジネス
エグゼクティブバイスプレジデント
2011年 The Dow Chemical Company
パフォーマンスマテリアルズ
エグゼクティブバイスプレジデント
2012年 同社ケミカルズ、エナジーアンドパフォーマンス
マテリアルズ
エグゼクティブバイスプレジデント
2014年 同社マーケットビジネス
チーフコマーシャルオフィサー（CCO）
兼
バイスチェアマン
2015年 同社バイスチェアマン兼 CCO（2017年8月退任）
2018年 当社取締役

ジョージ・バックリー

ルイーズ・ペントランド

望月 晴文

山本 高稔

所有株式数：6,200株

所有株式数：900株

所有株式数：3,800株

社外取締役在任期間：8年

社外取締役在任期間：5年

社外取締役在任期間：8年

社外取締役在任期間：4年1993年 Emerson Electric Company モーター、
ドライブ＆アプライアンスCTO
1994年 同社米国エレクトリカルモーターズ
プレジデント
1997年 Brunswick Corporation
コーポレートバイスプレジデント兼マーキュリーマリーンディビジョン プレジデント
2000年 同社プレジデント兼 COO
同社取締役会長兼 CEO
2005年 3M Company 取締役会長兼プレジデント兼 CEO
2012年 同社取締役会長（2012年5月退任）
Arle Capital Partners Limited 会長（2015年12月退任）
当社取締役

1997年 弁護士登録（英国）
2001年 Nokia Corporation
ノキアネットワークス
シニアリーガルカウンセル
2007年 同社バイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー代行兼知的財産法務部門長
2008年 同社シニアバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー
2009年 弁護士登録（米国ニューヨーク州）
2011年 Nokia Corporation エグゼクティブ
バイスプレジデント兼チーフリーガルオフィサー（2014年5月退任）
2015年 eBay Inc. ペイパル部門
ゼネラルカウンセル
当社取締役
PayPal Holdings, Inc.
シニアバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー
2016年 同社エグゼクティブバイスプレジデント兼チーフビジネスアフェアーズ&リーガルオフィサー（現職）

取締役会議長
報酬委員長

1995年 モルガン・スタンレー証券会社
マネージングディレクター
1999年 同社東京支店マネージングディレクター兼副会長
2005年 UBS 証券会社マネージングディレクター兼副会長
2009年 カシオ計算機
（株）
常務取締役
2011年 同社顧問
（2012年6月退任）
2016年 当社取締役

Hitachi Integrated Report 2020

2002年
2003年
2006年
2008年
2010年

所有株式数：9,700株

指名委員長

経済産業省大臣官房商務流通審議官
同省中小企業庁長官
同省資源エネルギー庁長官
経済産業事務次官
内閣官房参与（2011年9月退任）
日本生命保険（相）
特別顧問（2013年4月退任）
2012年 当社取締役
2013年 東京中小企業投資育成（株）代表取締役社長（現職）
2018年 当社取締役会議長* 当社の社外取締役は当社および上場金融商品取引所の定める独立性の基準を充たしています。

指名委員
監査委員
報酬委員

委員会の構成（下線は委員長）
指名委員会： 望月晴文、シンシア・キャロル、吉原寛章、中西宏明
監査委員会： 吉原寛章、井原勝美、望月晴文、山本高稔、関秀明
報酬委員会： 望月晴文、井原勝美、山本高稔、東原敏昭

吉原 寛章

ヘルムート・ルートヴィッヒ

所有株式数：2,200株

所有株式数：1,500株

社外取締役在任期間：6年

新任

監査委員長

2001年 Siemens AG ソフトウェア&システムハウ
スディビジョン プレジデント
2002年 同社オートメーション＆ドライブスグループ
システムズエンジニアリングディビジョン
プレジデント
2007年 Siemens PLM Software, Inc.
プレジデント2010年 Siemens Corp.インダストリーオートメーション
グローバルヘッドオブコミュニケーションズ
2011年 Siemens Industry, Inc. 北米インダスト
リーセクター プレジデント兼 CEO
2014年 Siemens Corp. プロダクトライフサイクルマ
ネジメント デジタルファクトリーディビジョン
エグゼクティブバイスプレジデント兼チーフデジタルオフィサー
2016年 Siemens AG チーフインフォメーションオ
フィサー（2019年12月退任）
2020年 サザン・メソジスト大学（米国）
コックススクールオブビジネス 実務家教授（ストラテジー＆アントレプレナーシップ）
（現職）
当社取締役

1978年 ピートマーウィックミッチェル会計事務所入所
1996年 KPMG LLP パシフィックリム関連事業部門
マネージングパートナー
1997年 同社取締役
2003年 KPMGインターナショナル副会長兼
グローバルマネージングパートナー（2007年4月退任）
2014年 当社取締役

取締役（2020年7月30日時点）

関 秀明

中西 宏明

東原 敏昭

所有株式数：11,200株

所有株式数：117,900株

所有株式数：135,400株

新任

1970年
2003年
2004年
2005年

1977年 当社入社
2007年 執行役常務（2008年３月退任）
2008年 Hitachi Power Europe GmbH
プレジデント2010年  
（株）日立プラントテクノロジー
代表執行役 執行役社長
同社代表取締役 取締役社長
2011年 当社執行役常務
2013年 当社執行役専務
2014年 当社代表執行役 執行役社長兼 COO
当社代表執行役 執行役社長兼 COO 兼取締役
2016年 当社代表執行役 執行役社長兼 CEO 兼
取締役

1979年
2011年
2013年
2014年
2015年
2016年

当社入社
日立オートモティブシステムズ（株）取締役
同社常務取締役
同社取締役副社長
同社代表取締役 取締役社長兼 COO
同社代表取締役兼社長執行役員 &CEO
（2018年3月退任）
2018年 当社執行役専務（株）日立ビルシステム代表取締役 取締役社長（2020年3月退任）
2020年 当社取締役

当社入社
執行役常務
執行役専務
Hitachi Global Storage
Technologies, Inc.
取締役会長兼 CEO（2009年3月CEO 退任）
2006年 当社執行役副社長（2006年12月退任）
2009年 当社代表執行役 執行役副社長
Hitachi Global Storage
Technologies, Inc.
取締役会長
（2010年3月退任）
2010年 当社代表執行役 執行役社長
当社代表執行役 執行役社長兼取締役
2014年 当社代表執行役 執行役会長兼
CEO 兼取締役
2016年 当社取締役会長兼代表執行役
2018年 当社取締役会長兼執行役

87

どう持続していくのか

執行役（2020年4月時点）
執行役社長兼 CEO

執行役副社長東原 敏昭 *

青木 優和 *

北山 隆一 *

小島 啓二 *

統括

社長補佐
（産業・流通事業、水・環境事業、
インダストリアルプロダクツ事業）

社長補佐（マーケティング・営業、地域戦略）、
マーケティング・営業、地域戦略担当

社長補佐（生活・エコシステム事業、オートモ
ティブシステム事業、ヘルスケア事業）、
生活・エコシステム事業担当

執行役専務

塩塚 啓一 *

アリステア・ドー マー *西野 壽一 *

小田 篤

社 長 補 佐（システム＆サ ービ ス 事 業、ディ
フェンス事 業）、システム＆サ ービス事 業、ディフェンス事業、社会イノベーション事業
推進担当

社長補佐
（ビルシステム事業、鉄道事業）

社長補佐（原子力事業、エネルギー事業）

原子力事業、エネルギー事業担当

河村 芳彦 *

德永 俊昭

中畑 英信 *

森田 守

財務、年金、投資戦略担当

サービス・プラットフォーム事業担当

コーポレートコミュニケーション、
経営オーディット、輸出管理、人財担当

経営戦略、次世代事業戦略担当

執行役常務
秋野 啓一

阿部 淳

伊藤 仁

浦瀬 賢治

マーケティング・営業（金融事業、
公共社会事業、ディフェンス事業）担当

産業・流通事業担当

渉外、CSR・環境戦略担当

エネルギー事業担当

大槻 隆一

久米 正

児玉 康平

鈴木 教洋

投資戦略担当原子力事業担当

法務、リスクマネジメント、
経営オーディット担当

研究開発担当

竹内 要司

中北 浩仁

永野 勝也

貫井 清一郎マーケティング・営業（産業・流通事業、
水・環境事業、ビルシステム事業、鉄道事業、
ヘルスケア事業）担当

地域戦略（APAC）
担当

公共社会事業、ディフェンス事業担当

One Hitachi 活動推進担当

野村 泰嗣

アンドリュー・バー

長谷川 雅彦正井 健太郎IT 戦略担当

鉄道事業担当マーケティング・営業、
地域戦略
（日本）
担当

サプライチェーンマネジメント（モノづくり、品質保証）
担当

光冨 眞哉

村山 昌史

山本 二雄

依田 隆

金融事業担当

地域戦略
（中国）
担当

ビルシステム事業担当

コスト構造改革、
情報セキュリティマネジメント担当

執行役

中西 宏明
全般

88

Hitachi Integrated Report 2020

注記：役職ごとに五十音順に記載しています。
* 印を付した執行役は、代表執行役です。

データセクション
10カ年データ

90

5カ年データ（非財務情報）

92

セグメントハイライト

93

日立グループの事業運営体制

93

会社情報・株式情報・監修責任者より

94

89

データセクション

10カ年データ
米国会計基準単位：百万円会計年度：

2010 年度

2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

売上高

9,315,807

9,665,883

9,041,071

9,563,791

9,761,970

営業利益

444,508

412,280

422,028

538,288

600,479

EBIT

443,812573,218

358,015585,662551,018

当社株主に帰属する当期純利益

238,869

347,179

175,326

264,975

241,301

営業活動に関するキャッシュ・フロー

841,554447,155

583,508

439,406

447,348

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(260,346)(195,584)(553,457)(491,363)(610,255)

フリー・キャッシュ・フロー

581,208

251,571

30,051(51,957)(162,907)

財務活動に関するキャッシュ・フロー

(584,176)(167,838)(180,445)

32,968250,335

配当金36,13336,727

47,69050,711

57,944

設備投資額（完成ベース）

556,873649,234

742,537

849,877

848,716

減価償却費

382,732

360,358

300,664

329,833

349,614

研究開発費

395,180

412,514341,310351,426

335,515

総資産9,185,629

9,418,526

9,809,230

11,016,899

12,395,379

有形固定資産2,111,270

2,025,538

2,279,964

2,342,091

2,564,105

株主資本1,439,865

1,771,782

2,082,560

2,651,241

2,930,309

有利子負債

2,521,551

2,396,454

2,370,079

2,823,049

3,354,616

会計年度末：

単位：円

1 株当たりデータ：
当社株主に帰属する当期純利益

52.89

76.81

37.28

54.86

49.97

潜在株式調整後当社株主に帰属する
当期純利益

49.38

71.86

36.29

54.85

49.93

8.0

8.0

10.0

10.5

12.0

318.73382.26431.13549.02606.87

配当金
株主資本

単位：%

財務指標：
営業利益率

4.8

4.3

4.7

5.6

6.2

EBIT 率

4.8

5.9

4.0

6.1

5.6

売上高当期純利益率

2.6

3.6

1.9

2.8

2.5

株主資本当期純利益率（ROE）

17.5

21.6

9.1

11.2

8.6

総資産当期純利益率（ROA）

3.3

4.4

2.5

3.5

3.1

D/Eレシオ（非支配持分含む）
（ 倍）

1.03

0.86

0.75

0.73

0.78

株主資本比率

15.7

18.8

21.2

24.1

23.6

注記：1
2
3
4
5

90

営業利益は、他の日本企業との業績比較の有用性のため、日本基準に基づき、売上高から売上原価、販売費及び一般管理費を差し引いて算出しています。米国会計基準においては、
事業構造改善費用、固定資産売却等損益及び減損額は、営業利益に含まれます。
事業構造改善費用は、主に事業の再編・整理に伴う特別退職金です。
EBITは、税引前当期純利益から、受取利息の額を減算し、支払利息の額を加算して算出した指標です。EBITは、Earnings Before Interest and Taxesの略です。
2014 年度より、ASC205-20「財務諸表の表示－非継続事業」
に従い 、三菱重工業（株）との火力発電システム事業統合の際に三菱日立パワーシステムズ（株）へ承継せず 、当社及び連結子会社自身が運営主体となった火力発電システム事業の一部に関する損益は 、非継続事業として区分掲記しており、これに伴い 、2013 年度の売上高及び営業利益の数値を組替再表示しています。
ROA（総資産当期純利益率）＝非支配持分控除前当期純利益÷総資産（当年度期首と当年度末の平均）
×100

Hitachi Integrated Report 2020

IFRS

単位：百万円

会計年度：

2013年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

売上収益

9,666,446

9,774,930

10,034,305

9,162,264

9,368,614

9,480,619

8,767,263

調整後営業利益

604,798

641,325

634,869

587,309714,630

754,976

661,883EBIT

691,230

534,059

531,003475,182644,257

513,906

183,614

親会社株主に帰属する当期利益

413,877

217,482

172,155

231,261

362,988

222,546

87,596

営業活動に関するキャッシュ・フロー

306,777

451,825

812,226

629,582

727,168

610,025

560,920

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(550,179)(612,545)(730,799)(337,955)(474,328)(162,872)（525,826）

フリー・キャッシュ・フロー

(243,402)(160,720)

81,427

291,627

252,840

447,153

35,094

財務活動に関するキャッシュ・フロー

228,840

233,206(26,467)(209,536)(321,454)(320,426)

2,837

配当金

50,711

57,94457,93962,76472,41786,90591,792

設備投資額（完成ベース）

491,170

431,201

528,551

377,545374,901

414,798

399,643

減価償却費

331,228

350,783

366,547

302,757

265,413271,682

342,450

研究開発費

354,487

334,814

333,730

323,963

332,920

323,145

293,799

11,098,191

12,433,727

12,551,005

9,663,917

10,106,603

9,626,592

9,930,081

会計年度末：
総資産
有形固定資産2,258,933

2,472,497

2,500,226

1,998,411

2,124,827

1,956,685

2,165,311

親会社株主持分

2,668,657

2,942,281

2,735,078

2,967,085

3,278,024

3,262,603

3,159,986

有利子負債

3,033,985

3,557,356

3,604,455

1,176,603

1,050,294

1,004,771

1,485,042
単位：円

1 株当たりデータ：
基本親会社株主に帰属する当期利益

85.69

45.04

35.65

47.90

75.19
375.93230.4790.71

希薄化後親会社株主に帰属する当期利益

85.66

45.00

35.62

47.88

75.12
375.60230.25

90.60

配当金

10.5

12.0

12.0

13.0

15.0
75.0

90.0

95.0

552.62609.35566.48614.56679.003,395.00

3,378.81

3,270.43

親会社株主持分

単位：%

財務指標：
調整後営業利益率

6.3

6.6

6.3

6.4

7.6

8.0

7.5

EBIT 率

7.2

5.5

5.3

5.2

6.9

5.4

2.1

売上収益当期利益率

4.3

2.2

1.7

2.5

3.9

2.3

1.0

親会社株主持分当期利益率（ROE）

17.5

7.8

6.1

8.1

11.6

6.8

2.7

総資産当期利益率（ROA）

5.0

2.9

2.4

3.0

5.0

3.3

1.3

D/Eレシオ（非支配持分含む）
（ 倍）

0.78

0.83

0.87

0.29

0.23

0.23

0.35

親会社株主持分比率

24.0

23.7

21.8

30.7

32.4

33.9

31.8

注記：1
2

調整後営業利益は、経営の実態をより適切に表示するため、売上収益から売上原価 、販売費及び一般管理費の額を減算して算出した指標です 。
IFRS 第5 号「売却目的で保有する非流動資産及び非継続事業」
に従い、三菱重工業（株）との火力発電システム事業統合の際に三菱日立パワーシステムズ（株）へ承継せず 、
当社及び連結子会社自身が運営主体となった火力発電システム事業の一部に関する損益は、非継続事業として区分しています 。
3 設備投資額には、2013 年度よりファイナンス・リー スに該当する賃貸資産へ の投資を含めていませ ん 。
4 当社は、2018 年10 月1 日付で、普通株式5 株を1 株の割合で株式併合を行いました 。前連結会計年度の期首に当該株式併合が実施されたと仮定して、基本1 株当たり親会社株主に帰属する当期利益及び希薄化後 1 株当たり親会社株主に帰属する当期利益を算出しています 。
5 ROA（総資産当期利益率）＝非支配持分控除前当期利益÷総資産（当年度期首と当年度末の平均）
×100

91

データセクション

5カ年データ（非財務情報）
人財
従業員数（人）2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

連結335,244

303,887

307,275

295,941

301,056

単体

37,35335,631

34,92533,49031,442

14.4

15.0

14.9

15.1

15.0

4.2

5.3

5.5

6.3

5.2

*1
平均勤続年数（年）*1*2
離職率（%）

ダイバーシティ＆インクルージョン*1
在籍人員に占める女性比率（%）

18.5

18.3

18.2

18.8

19.4

*1*3*5
グローバル女性管理職比率（% ／人）

6.5
2,688

6.7
2,562

7.3
3,325

8.3
3,975

*1*4
女性管理職比率（% ／人）

4.0
(474)

4.1
(509)

4.2
(577)

4.8
(635)

8.9
4,302

5.5
（700）

日立グループ グローバル安全統計（発生率 *6）
北米

—

27.65

24.33

27.96

20.76

中南米

—

2.33

1.62

0.44

0.57

ヨーロッパ  

—

10.70

10.82

6.08

4.78

インド  

—

2.07

1.44

1.44

1.63

中国

—

1.59

1.53

1.46

1.17

アジア
（インド、中国除く）
   

—

5.43

4.41

3.34

2.63

オセアニア  

—

39.07

24.41

21.94

29.07

アフリカ  

—

17.26

9.93

11.76

9.72

海外計

—

7.76

7.42

7.43

5.78

日本  

—

1.57

1.85

1.64

1.53

グローバル計

—

3.95

4.22

4.20

3.45

4

3

5

0

4

労働安全衛生*7
死亡災害件数（件）［指標データ範囲］*1 直接員（製造ワーカー）
約4万人は含まない*2  自己都合退職者のみ対象*3   開示対象を、就業している女性管理職から在籍女性管理職に変更したことに伴い、過去の数値についても遡及修正を行っている*4 2017 年度以降は、在籍者および在籍以外で就業している女性管理職｡ 2016 年度以前は正社員の在籍女性管理職を対象とする*5 女性管理職の人数の経年増加には、人財データベースのカバー率向上によるものも含む*6 従業員（直接雇用者）1,000 人当たりの死傷災害（死亡・休業1日以上）の発生率*7 統計の期間は各年1 ～12月

役員層 * における女性比率と外国人比率（日立製作所）

2020 年7月

2017 年6月

2018 年6月

2019 年6月

役員層の女性人数（人）

2

2

4

5

役員層の女性比率（%）

2.4

2.6

5.0

7.1

役員層の外国人数（人）

3

5

7

6

役員層の外国人比率（%）

3.7

6.4

8.8

8.6

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

3.3

3.5

3.6

3.4

3.4

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

累計

218社

316社

131社

345社

291社

1,801社 *1

CSR 監査

20社

20社

18社

24社

19社

149社 *2

サプライヤー説明会

12社

29社

65社

126社

59社

291社 *32019 年度* 執行役、理事、フェロー

研究開発
対売上収益研究開発費（%）
バリューチェーンへの責任

CSR 調達施策の実施状況

CSRモニタリング（自己点検）*1 2011 ～2019年度の実施状況の累計*2 2012 ～2019年度の実施状況の累計

環境*3 2015 ～2019年度の実施状況の累計

2016 年度

2017 年度

2018 年度

̶

̶

̶

̶

19

事業所（ファクトリー・オフィス）におけるCO2 排出量（kt-CO2）

4,346

5,322*2

5,433*2

4,973*2

4,374*2

水使用量（Mm3）

43.91

41.34*2

38.54*2

37.02*2

36.41*2

廃棄物有価物発生量（kt）

618

1,336

1,356

1,384

化学物質大気排出量（t）

3,615

4,380*2*3*1
製品・サービスにおけるCO2 排出量原単位削減率（2010年度比）（%）

2015 年度*2  

*2

4,391*2*3*24,392*2*3

1,302*2
3,886*2*3［指標データ範囲］
日立製作所および連結子会社
2015 年度 1,057 社／2016 年度 865社／2017 年度 880 社／2018 年度 804 社／2019年度 815社
事業活動に伴う環境負荷のデータについては、負荷の90%を占める範囲（日立製作所の試算による）。各年度のデータは当該年度の対象範囲による実績を示す*1 2019年度に設定した新指標*2 2016 年度から報告対象となった素材系会社分を含む*3 2016年度より管理対象物質を41物質から50 物質に範囲を拡大

環境･ 社会データへの第三者保証
当社が開示する情報に信頼性を付与するため、一部の社会･環境データは、｢日立 サステナビリティレポート 2020｣上で、KPMGあずさサステナビリティ（株）による第三者保証を受けています。

92

Hitachi Integrated Report 2020

セグメントハイライト
部門別の売上収益・損益

単位：億円

売上収益

部門

調整後営業利益

EBIT

2018 年度

2019 年度

2018 年度

2019 年度

2018 年度

2019 年度

ＩＴ

21,21620,994

2,301

2,494

2,126

2,144

エネルギー

4,539

3,992

340

135

△ 2,980△ 3,757

インダストリー

8,954

8,407

206

547

191

578

モビリティ

12,141

11,444

926

923

1,274

1,123

ライフ

16,493

14,729

649

586

1,169

295

日立ハイテク

7,311

6,946

667

603

642

604

日立建機

10,337

9,313

1,157

755

1,045

705

日立金属

10,234

8,814

514

143

453

△ 572

日立化成

6,810

6,314

485

352

411

248

その他

5,613

4,848

313

223

302

312

小計

103,651

95,805

7,562

6,764

4,635

1,682

全社及び消去△ 8,845△ 8,132

△ 12

△ 146

503

153

合計

94,80687,672

7,549

6,618

5,139

1,836

日立グループの事業運営体制（2020年9月末時点）
金融ビジネスユニット

IT

社会ビジネスユニット
サービス&プラットフォームビジネスユニット
原子力ビジネスユニット

エネルギー

エネルギービジネスユニット
日立ABBパワーグリッド社
産業・流通ビジネスユニット
水・環境ビジネスユニット

インダストリー日立インダストリアルプロダクツ
日立産機システム
ビルシステムビジネスユニット

モビリティ

鉄道ビジネスユニット
日立グローバルライフソリューションズ
日立オートモティブシステムズ

ライフ

日立ハイテク
ヘルスケアビジネスユニット
日立建機
日立金属
地域統括会社
シェアード会社等

５セクター

ビジネスユニット

上場会社

93

データセクション

会社情報・株式情報2020 年3月末時点

商号
株式会社 日立製作所

連結従業員数
301,056人

URL
https://www.hitachi.co.jp/

東京、名古屋

発行済株式総数（自己株式を含む）
967,280,477株

本社所在地〒100-8280

上場証券取引所EY新日本有限責任監査法人

株主数

連絡先

308,638名

株式会社 日立製作所

東京都千代田区丸の内

電話：03-3258-1111

一丁目6番6号

創業
1910年（設立1920年）

会計監査人

株主名簿管理人
東京証券代行株式会社〒101-0054
東京都千代田区神田錦町
三丁目11番地

資本金459,862百万円

電話：0120-25-6501（フリーダイヤル）

大株主（上位10名）
所有株式数（株）

日本マスタートラスト信託銀行
（株）
（信託口）

81,189,800

8.40

日本トラスティ・サービス信託銀行
（株）
（信託口）

55,286,400

5.72

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー 505001

21,463,830

2.22

ジェーピー モルガン チェース バンク 385151

20,609,612

2.13

日立グループ社員持株会

20,319,676

2.10

ナッツ クムコ

20,185,002

2.09

日本生命保険（相）

20,000,099

2.07

日本トラスティ・サービス信託銀行（株）（信託口5）

19,572,500

2.03

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー 505223

19,012,329

1.97

ステート ストリート バンク ウェスト クライアント トリーティー 505234

15,270,687

1.58* 持株比率については、自己株式（1,050,741株）
を除いて算出しています。

格付情報
格付会社

94

持株比率（%）

株主名

長期債格付け

短期債格付けS&P グローバル・レーティングA

A–1

ムーディーズA3

P–2

格付投資情報センター
（R&I）

AA-

a-1+

Hitachi Integrated Report 2020

株主構成
区分

政府・地方公共団体
株主数（名）

所有株式数（株）

317

328,199,579

個人

304,125

178,131,101

外国人

1,410

445,992,700

その他の法人

2,782

14,947,785

4

9,312

308,638

967,280,477

金融機関・証券会社

政府・地方公共団体
合計

0.00%

その他の法人金融機関・証券会社

1.54%

33.93％

所有株式数

967,280,477株

外国人

46.11％* 自己株式は、「その他の法人」に含めて表記をしています。

個人

18.42％「日立 統合報告書 2020」の発行にあたって
「日立 統合報告書 2020」を最終ページまでお読みいただき、ンをより多くできればと考えたものであり、本報告書でもありがとうございます。

COVID-19への対応など、財務・非財務の両分野についてで

日立製作所では、2016年度より、投資家の皆さまをはじめ

きる限り丁寧な説明に心がけました。

とするステークホルダーの皆さまに、日立グループの中長

また、CEOが当社経営陣を代表して、巻頭に署名付きのメッ

期的な価値創造についてのご理解を深めていただくことをセージを発信しているほか、本年は CFO と新任社外取締役

目的として、統合報告書を発行しています。

2名もメッセージを発信しております。

2019年は制作方針等を大きく変え、読み応えのある報告書

本報告書が、皆さまに日立グループをより一層ご理解いたにしようと努力した結果、第7回 WICI ジャパン統合報告開だき、建設的な対話の機会の一助となれば幸いです。そして、

示優良企業表彰において「統合報告奨励賞」をいただいたほ

さらなる開示の充実と透明性の向上を図っていきたいと考か、第22回 日経アニュアルリポートアウォードの審査におえておりますので、忌憚のないご意見をお寄せいただけまいて「グランプリ」をいただきました。2020年版では、前年

すと、幸いです。

できなかったことを成し遂げようと、新しい試みも行って以上、「日立 統合報告書 2020」を発行するにあたり、監修います。

責任者としてご挨拶申し上げます。

本年5月には2021年3月期の業績予想を開示しましたが、その前提となる COVID-19の事業ごとのインパクトなど

2020年9月も合わせて開示しました。これも、不透明な状況下ではあ代表執行役 執行役専務

りますが、提供できる情報はなるべくご提示し、その結果、コーポレートコミュニケーション・オーディット責任者

中畑 英信

投資家の皆さまと将来に関する建設的なディスカッショ

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株主・投資家向け情報

サステナビリティ

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https://www.hitachi.co.jp/IR/（日本語）

https://www.hitachi.co.jp/sustainability/（日本語）

https://www.hitachi.com/corporate/about/（英語）https://www.hitachi.com/IR-e/（英語）

https://www.hitachi.com/sustainability/（英語）95