シリーズ 令和大磯宣言後のこれからの品質経営を考える④

令和大磯宣言後のこれからの品質経営を考えるシリーズ

第４回 事業構想（後編）：いかに内部適応するか

１．当該コマを確実化するために我々は組織オペレーションにおいて何をすべきか？
２．当該コマから次コマに確実に移行させるべく我々は組織オペレーションにおいて何をすべきか？
３．当該コマの成立，および次コマへの移行を阻む阻害要因は何か。その阻害要因を回避すべく我々は組織オペレーションにおいて何をすべきか？
図表４

名古屋工業大学

産学官金連携機構 プロジェクト教授

加藤雄一郎

マネタイズ・シナリオの最大のポイントは，“ 脱・1 はじめに売りっぱなし ” ＆ “ 脱・局地戦 ” です。個々の商品が，企業が持続的発展を遂げるためには，環境変化への売上最大を目指して孤軍奮闘する “ 個人戦 ” ではなく，適応が欠かせません。環境適応は外部適応と内部適応目的のもとで相互に関連づけられたうえで同一顧客にに大別され，前者・外部適応は，自社を取り巻く外部まとめて受容される “ 団体戦 ” を目指します。
「後コマ環境の要求に応えるべく，自らの事業を位置づける環に記載された商材は，前コマに記載された商材が先陣境適応であるのに対し，後者・内部適応は，外部適応を切っていればこそ確信的に売れる」という様子を複を受けて，それにふさわしい組織内部の諸機能の最適数コマを用いて表現します。図表３に示すように，マな組み合わせを構築する環境適応です。外部適応につネタイズ・シナリオは，ビジネスをフロー型から，スいて解説した前回に続き，今回は内部適応に焦点を当トック型にシフトする基本シナリオと言えます。てて検討内容を見ていきましょう。

2 外部適応検討の出口であり，内部適応検討の入口としてのマネタイズ・シナリオ

前回の連載で解説したとおり，外部適応に関する一連の検討の出口は，マネタイズ・シナリオです。以下，事例を交えて概説します。
「顧客価値創造」という新たな事業を収益の柱として育てることを目論む日科技連
は，産業界各社の進歩プロセスに寄り添うべく（図表１），各種セミナー商品やシンポジウムやフォーラムなど多様なサービスを手掛けている総合力を武器にして，図表２のようなマネタイズ・シナリオを描きました。
顧客が目指すありたい姿

次世代品質経営の実践による事業の成長と発展

フロー型ビジネス
・単発・製品・サービスの提供段階のみ収益を獲得する

ストック型ビジネス・定期的・サービスの継続利用によって定期的に収益を獲得する

成功要因

・個々の商品の力・仕組みの力

収益流動性

・一度きりの関係ゆえ，収益の変動を予測しづらい

・継続的な顧客関係性をもとにしており，収益の変動は予測しやすい

収入形態

い・外的要因に左右されやすく売上が安定しない
・短期的な視点
・常に目先を追いかけることに翻弄される・低い。新規顧客を獲得できない場合でも売上がゼロになることを防ぐ
・外的要因に左右されにくく安定した売上が確保される・長期的な視点
・やるべきことが明確で，戦略的に打ち手を講じることができる

・市場シェア（市場占有率）

・顧客シェア（対象顧客の財布占有率）

新規顧客に ・高い。新規顧客を獲得できなければ，売上伸長を見込めな対する依存度
対外部環境
頑健性
時間的スコープマーケティング管理指標

図表3

フロー型ビジネスとストック型ビジネス

３ 活動システム： マネタイズ・シナリオを確実なものにするためにどのような組織オペレーションの仕組みが必要かという発想

マネタイズ・シナリオを描いた後，「いかにマネタイズ・シナリオを確実にものにするか」という観点かＴＱＭ導入による組織運営のしくみづくり

持続的改善による事業効率の向上
図表１

顧客価値創造活動の導入による事業の発展

全員参加型の組織的環境適応の定着

顧客進歩プロセス①
集合研修，社内講演，ワンデイWSを活用した事業開発経験④

クオリティフォーラムを活用した他社周知機会の常態化② 継続的WSによる組織横断的事業開発及びソリューション開発体系の構築の試み③ 事業開発を副次効果として睨んだ
新型人財育成策としての定着場としてのBM大会創設と継続
図表２

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マネタイズ・シナリオ

クオリティ・クラブ No.24 2021年 １月・２月号

ら，内部適応に関する検討に着手します。
外部適応の検討結果は，現行の組織オペレーションに相応の変化を求めます。組織がうまく連携していかなければ，マネタイズ・ シナリオをものにすることができません。また，競合の存在もあります。
「我々は，マネタイズ・シナリオに対する自問自答

対象企業の対象事業部のBM導入効果を「BMで解決できる課題（Do結果）」として設定する
Do展開表を用いて計画支援ツール群を調査対象企業を対象企業から得られるアップデートする
計画する
収益獲得の根拠を定める①ヒヤリングシート②イシュー表
BM体験の場に 予算執行責任者に対して誘引する
BM導入効果と顧客データを 接触企業の見込み判定と ③カスタマ・ジャーニー④AP職務分掌
カスタマ・ジャーニー
取組内容概要を示す
蓄積・管理する⑤BMの基本進捗状況を共有する⑥BM七つ道具
初年度教育内容を⑦事業開発業務機能展開
顧客と協働して⑧業務別講師適正表
PDCAする
当該企業の取組を通じて新規見込顧客に対してBM導入効果
コトQA体系図をBM導入計画をを価値訴求する
必要に応じて修正する 協働で策定する顧客の事業課題の所在をタイプ別に分類する

BM顧客としての見込み度合いを判定する

当該事業部門上層部がSPとOCを策定する際に加味すべきポイントを提示する
顧客価値創造研究会を通じて講師間で共有されたケースに基づき研修ツールを作る同一事業部の経験者増員を計画する
社内共有するに相応しい発表内容に仕立て上げる

相互学習の場としてBM 大会の創設とBM大会で発表された材料をもとに、 運営を企画する素材を集める 次の中期経営計画の選択肢として成りうる事業構想案をこしらえる活動を称える
企業間相互学習の場での当該事業部門上層部に発表を促す
総説論文（ペーパー）や講演など活躍の場を提供する
活動を競争・活性化させる

図表５

他事業部の予算執行者との接触を図る
人事部主導による階層別教育化を計画する

活動システムど，お互いになにがしかの関係性があることに気づきます。その様子を，矢印に結びつけられた要素間関係として表した結果が，活動システムです（図表５）。活動システムとは，「いかにマネタイズ・シナリオを確実にものにするか」という問いの答えをもとに組み立てられたものであり，組織オペレーションの全体像と② いかにアプローチ対象の顧客企業を選定するか①いかに企業母数を掘り起こすか対象企業の対象事業部のBM導入効果を「BMで解決できる課題（Do結果）」として設定する
Do展開表を用いて計画支援ツール群を調査対象企業を対象企業から得られる ④ いかにＢＭをアップデートする
計画する
収益獲得の根拠を定める 導入してもらうか①ヒヤリングシート③ いかに進捗状況の共有を図るか②イシュー表
BM体験の場に 予算執行責任者に対して誘引する
BM導入効果と顧客データを 接触企業の見込み判定と ③カスタマ・ジャーニー④AP職務分掌
カスタマ・ジャーニー
取組内容概要を示す
蓄積・管理する⑤BMの基本進捗状況を共有する⑥BM七つ道具
初年度教育内容を⑦事業開発業務機能展開
顧客と協働して⑧業務別講師適正表PDCAする
当該企業の取組を⑧ いかに理念・ツール・通じて新規見込顧客にストーリーの充実を図るか
対してBM導入効果
コトQA体系図をBM導入計画をを価値訴求する⑤ いかに事業部オーナー 必要に応じて修正する 協働で策定する顧客の事業課題の所在をタイプ別に分類する⑦ いかに優れた活動成果を新規顧客獲得に活かすか

BM顧客としての見込み度合いを判定する

満足を獲得すべく教育成果を出すか

当該事業部門上層部がSPとOCを策定する際に加味すべきポイントを提示する

顧客価値創造研究会を通じて講師間で共有されたケースに基づき研修ツールを作る

同一事業部の経験者増員を計画する
社内共有するに相応しい発表内容に仕立て上げる⑥ いかに BM 活動の継続・展開を図るか

相互学習の場としてBM 大会の創設とBM大会で発表された材料をもとに、 運営を企画する素材を集める 次の中期経営計画の選択肢として成りうる事業構想案をこしらえる活動を称える
企業間相互学習の場での当該事業部門上層部に発表を促す総説論文（ペーパー）や講演など活躍の場を提供する活動を競争・活性化させる

図表７

イシュー

人事部主導による階層別教育化を計画する

強化すべき領域の特定とイシュー立て活動システムの強化に向けて答えるべき問い
いかに企業母数を
１ 掘り起こすか
いかにアプローチ
２ 対象の顧客企業を選定するか
いかに進捗状況の３ 共有を図るか
いかにＢＭを導入
４ してもらうか
いかに事業部オーナー
５ 満足を獲得すべく教育成果を出すか
６ いかにBM活動の継続・展開を図るか
いかに優れた活動
７ 成果を新規顧客獲得に活かすか
いかに理念・ツール・８ ストーリーの充実を図るか

図表８

他事業部の予算執行者との接触を図る

現状

各イシューに関する現状

目標

方策

イシューは何の達成をもっ 左記目標を達成するための打てクリアしたといえるか
ち手（方策・手段・道具立て）

イシューに基づく現状/目標/方策の検討して具現化した青写真と言えます。

以上，前回と今回の２回分を通じて，事業構想を４ 組織マネジメントへの展開

組織に落とし込む一連の検討プロセスを概説しました。この概説によって，「ビジネスモデルで先行し，現活動システムを描いた後，組織マネジメントを実践場力の勝負に持ち込む経営」のイメージが少しでも伝するフェイズへと移行します。描かれた活動システム

わりましたら幸いです。この後の実際の検討では，活は，今は無い「目指す姿」です。系統立てて組織横断的動システムに対して，「どの部門が，どの活動を担うのに能力向上に取り組んでいく必要があります。その要か」という観点から，品質保証体系図の要領で「価値創領は図表６の通りです。

造体系図」を策定し，各部門が担う業務を「業務分掌」

１．活動システム全体を俯瞰して，強化すべき領域を定める（図表７におけるグレー色の各ゾーン）
２．個々の領域ごとに「いかに何をどうするか」という表現形式
でイシューを立てる（図表７の各ゾーンに付記したタイトル）
３．各イシューについての現状，しかるべき時期に達成すべき目標，目標を達成するための方策を検討する（図表８）。
図表６としてまとめます。その後，各業務の作業標準を定め，日常管理に持ち込みます。一連の検討では様々なワークシートを用いて多岐にわたって検討しますが，特筆すべき点は一つです。真髄は，外部適応から内部適応に至る一気通貫にある。この一点に尽きます。

活動システムを用いた検討手順本当にできるのか？」「やりきれるのか？」という構想

活動システムから導かれた各イシュ ーは，事業構の実行可能性に関する問いには，常に不確実性とリス想を確実化するという観点から重点指向で定められクが存在しています。

たものです。全部門・全階層の参画のもとで，ベクトそこで，マネタイズ・シナリオに対して図表４に示ルを合わせて重点指向で達成することを目指す「方針す３つの問いをかけ，その答えを「活動リスト」として管理」との相性が良いと言えます。図表８に示したイ

箇条書きにしてみましょう。活動リストの個々をよくシューに基づく現状／目標／方策の検討は，中期経営見ると，時間的な前後関係や，成り立ちの因果関係な計画に反映させて方針展開していきます。

Profile加藤 雄一郎（かとう ゆういちろう）

東京工業大学大学院 社会理工学研究科 博士課程 価値システム専攻修了。博士（学術）。食品会社，広告会社を経て，2003 年に名古屋工業大学大学院 産業戦略工学専攻 准教授に着任。その後，名古屋工業大学 産学官金連携機構 特任教授，厚労省所管 職業能力開発総合大学校教授を経て2019 年 6 月より現職。2015 年よりデミング賞審査委員会委員，2020 年より㈱安川電機 社外取締役を務める。

クオリティ・クラブ No.24 2021年 １月・２月号

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