公正・公平な職場環境の実現

ともに成長するグローバル人財戦略

日立は 、「ディー セント・ワーク（働き甲斐の ある人間ら

世 界 のさまざまな国・地 域で事 業を展 開し、グ ル ー プしい仕事）」の概念を重視し、人事戦略を構築しています 。

全体で約 34 万人がともに働く日立では 、グロ ー バルな人

この概念は、国際労働機関（ILO）が活動の主目標の一つに財戦略を推進しています 。外国人従業員の採用、管理職へ位置づけるなど、労働慣行の規範として国際的に重きをなの 登 用 に 加 え 、価 値 観 の 共 有・相 互 理 解 施 策 の 構 築、

して おり、企 業 は 、事 業 特 性 に 即 した 施 策 を 構 築 し、

グロー バルなビジネスに即した人財育成プログラムの開発

ディーセント・ワークを実現することが期待されています 。などの多岐にわたる取り組みにより人財育成を図ります 。

ディーセント・ワークの考え方

グローバル人財マネジメントの推進

社会や環境の急速な変化に対応し、お客様に新しい価値を日立は、「世界で戦い、勝てるグローバルメジャープレー提供し続けていく上で鍵となるのは人財です。日立ではダイヤー」をめざし、人財と組織のパフォーマンスを最大化するたバーシティ & インクルージョンを重要な経営戦略と位置づめ、日立全体でグローバル人財マネジメント戦略を展開してけ、国や会社を超えて多様な人財が高いエンゲージメントのいます。

もとにもてる力を最大限に発揮することができるよう、グルーその一 環として、日本 国 外 の工 場 作 業 員を除く日立 のプ全体で人財マネジメントを進めています。社会イノベー

グループ従業員を対象とする「グローバル人財データベース」

ション事業を世界各地で進めるリーダーの育成には、グローを構築し、日本国内外のグループ全体の人財を可視化するこ

バル共通のリーダーシップ開発プログラムを用いて取り組んとで、人的リソース配分などのマクロ経営に関する数値を把でいます。また、その他にも各種教育プログラムを展開し、従握できるようになりました。また「日立グローバル・グレード」

業員がお客様にイノベーションを提供する上で必要な知識・を導入し、日本国内外のグループ会社の課長相当職以上の全スキルの習得を促進しています。

職務の価値を統一基準で評価し、グループ共通の格付けを一人ひとりがやりがいをもって仕事に取り組み、しっかりと行っています。さらに、事業の目標と個人の目標を連動させ、成果を上げるための環境の整備も重要です。その一環とし事業と個人双方の継続的な向上・成長につなげていくパて、個々人のパフォーマンスを評価する基準をグローバルでフォーマンスマネジメントシステムを、日立製作所をはじめ海統一し、一人ひとりの成果が公正に評価される透明性の高い外を含めた一部のグループ会社に導入し対象会社を拡大して制度を構築しました。また、グループ共通の安全方針を定め、います。また、グローバルでの事業拡大に伴う人員の拡充を安全かつ安心して働ける職場づくりをグローバルに進めると支援するため、グローバル共通の採用システムを導入し、優秀ともに、仕事と生活の両立に向けたマインド醸成、労働時間な人財の確保、採用業務の効率化、コスト削減を図りました。

縮減、健康増進支援などの施策に取り組んでいます。加えて、グループ全従業員を対象にエンゲージメントの状況を確認す

外国人雇用者数の推移（日立製作所）

るサーベイを毎年実施し、そこで得られた意見をマネジメン

人トのさらなる改善につなげています。

509500446400340300239257200

1000422011

2012

2013

2014

2015

（年度）

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

人財のグローバル化とグローバル要員の採用

キャリア開発における今後の取り組み

グローバルで市場を開拓するために、日立は日本国内におグローバルメジャープレーヤーをめざす上で直面している

ける人財のグローバル化を加速させてきました。具体的には個人と組織のパフォーマンス最大化という重要課題に対し、①グローバル要員の採用②若手従業員への海外経験の付与

日立では個人や多様性の尊重をベースに、日立グローバル③グローバル共通の日立経営研修の実施を 3 本の柱として推パフォーマンスマネジメント（GPM）を効果的に実施し、従業進しています。

員の個性や志向を大切にした価値創造に取り組んでいます。

ビジネスのグローバル化を踏まえて、適切な人財を確保す

今後のキャリア開発支援としては、個人と組織のコミュニる採用活動を推進しており、原則として大学・高専卒業者全員

ケーションによる相互理解の深化や、従業員一人ひとりの主をグローバルな事業展開をけん引する「グローバル要員」とし体的なキャリア開発を促進していくキャリア開発支援プログて採用しています。グローバル要員については、語学力のみなラムを積極的に展開し、多様な人財が生き生きと働ける仕組らず、生活環境や社会基盤が日本と全く異なる環境にあってみづくりに努めていきます。

も臆せず働く意志と覚悟をもってチャレンジすることが期待されています。

グローバル従業員サーベイの実施

さらに多様な人財の採用も日本国内外で積極的に行って日立では、従業員エンゲージメント * の状況を把握することおり、2016 年度は日本国内外の大学を卒業した外国人をを主眼として、2013 年度より、グローバル従業員サーベイ

約 60 人、日本国外の大学を卒業した日本人留学生約 20 人が「Hitachi Insights（日立インサイト）」を毎年実施していま入社しました。

す。2015 年 9 月には、第 3 回となるサーベイをグローバルで約21万人を対象に13カ国語で実施し、約17万人から回答をキャリア開発支援得ました。前年度との結果比較では、13 カテゴリーのすべて従業員一人ひとりの生きがいや働きがいは異なります。日において 2 年連続で改善しました。サーベイの結果を各組織

立では、個人にとっての仕事の意味や意義・価値観といったで検討し、改善策を実施する PDCA サイクルの成果と考えら「内的キャリア」を重視したさまざまなキャリア開発支援施策

れ、今後も改善活動を継続していきます。

を展開しています。個々人が能力や創造性を最大限に発揮で13 カテゴリーの中では、従来と同様に「会社への誇り」ときるようにするだけではなく、個人の成長を組織の成果や成「上司のマネジメント」への評価が高く、「リソースおよびサ長に結びつけ、企業価値の向上を図ります。自己理解を促進ポート」が低い評価という結果になりました。
「社会イノベーし、自ら考え行動する強い個人（個の自立・自律）を育成するション事業」で、社会とともに成長をめざす日立という会社にとともに、一人ひとりの意思・意欲を組織に生かす仕組みづく

誇りをもつ一方で、人手や必要な情報、ツールなどは必ずしもりや、組織力・パフォーマンス向上に向け、一体感やチーム十分でないと感じている従業員が多いことがうかがえます。

ワークを育むための相互理解を促す支援を行っています。

また、2014 年度に開始した部課長層へのサーベイ結果の直接配信を 2015 年度は対象範囲を拡大して実施し、各職場の部課長が自分のチームの結果を確認し、メンバーとコミュニケーションを図り、具体的アクションプランにつなげることを促しています。2016 年度は、中期経営計画に即して、調査内容の見直しを実施するとともに、各職場での PDCA サイクルを継続して支援することで、日立全体のエンゲージメントのさらなる向上を実現していきます。
* 従業員エンゲージメント：従業員が会社の戦略や施策を理解して、それぞれ仕事にやりがいを感じ、成果を出すために自律的に取り組もうとする意欲43