Integrated
Report統合報告書 2021

2021 年 3 月期

2021

本統合報告書 2021（Integrated Report 2021）は、トヨタがめざす未来を実現するために、どのような方針・戦略で経営課題に取り組むかを、ステークホルダーの皆様にお伝えすることを目的としています。より詳細な内容については、トヨタイムズをはじめとする
各報告書／レポート／ Web ページをご覧ください。
（発行日：2022 年 1 月）

報告書／レポート体系

統合報告書（Integrated Report）

Contents
2 社長メッセージ
5 価値創造の源流：トヨタらしさ
5

創業の精神

6

豊田綱領、トヨタフィロソフィー

7

トヨタ生産方式（TPS）

Web「 トヨタイムズ 」

8 価値創造のストーリー：未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

有価証券報告書／
米国 SEC 提出書類

Sustainability Data Book

決算報告／
事業報告

コーポレートガバナンス報告書

Web「 投資家情報 」

Web「 サステナビリティ」

8

もっといいクルマづくり

12

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

財務

非財務

対象期間

2020 年度（2020 年 4 月〜 2021 年 3 月）一部 2021 年度（2021 年４月〜 2021 年 12 月）の事項も25

ソフトウェアとコネクティッドの
取り組み

28

商用領域での取り組み

29

Woven City

30 価値創造の経営基盤

記載

30 社外取締役からのメッセージ

39 人権、サプライチェーン

報告範囲

31 コーポレートガバナンス

40 ダイバーシティ & インクルージョン

トヨタ自動車株式会社および国内外の連結子会社などでの取り組みと活動事例

34 資本戦略42 人材、健康安全、社会貢献

35 環境

43 リスクマネジメント、

37 安全

コンプライアンス

参照ガイドライン
の「 国際統合報告フレームワーク 」を参考にしています。
価値報告財団
（VRF）

38 品質、情報セキュリティ・

PDF についてプライバシー

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上部メニュー

社長メッセージ

各セクションのトップに遷移します。

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータについての説明会を開いた。

限りすぐに、CO2 を減らさなければなりません。
今、私たちは、多様化した世界で、何が正解か分

サブメニュー

もっといいクルマづくり
商用領域での取り組み

セクション内のコンテンツに遷移します。

開発いたしました。

からない時代を生きております。その中では、一自身の後ろに並んだ bZ シリーズに歩み寄ると、一台から 350 万台に上方修正したこと、レクサスが同つの選択肢だけですべての人を幸せにすること

つずつ、車両のポイントについて説明し始めた。

年までに欧州、北米、中国で BEV100％、2035 年には難しいと思います。
豊田はグローバルで 100％をめざすことなどを発表した。
だからこそトヨタは、世界中のお客様に、できるだ
意欲的な数字が打ち出され、ステージ上に今後投入

け多くの選択肢を準備したいと思っております。

予定の BEV がずらりと並んだこともあり、「BEV にもあるが、ステージに立った社長の豊田が強調した

アイコンは本冊子内の関連ページ、

またはは関連ウェブサイトにBEV 戦略強化 スピーチ全文「未来を予測するよりも変化に対応できることが大切」

撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCY

航続距離を伸ばすために電池を増やせば、クルマはそのラインアップの第一弾が先日発表したこちらの

大きく、重く、高くなります。小さいクルマだからこモデルです。bZ4X です。SUBARU との共同開発にそ、徹底的にこだわること。それは、電費性能です。

より、滑らかで思いのままに操ることができる走行性
私たちは、すべての電動車は、使うエネルギーに能と、本格 SUV としての走破性を追求いたしました。

よって、22 つに分かれると考えております。

撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCYのは、「 選択肢を狭めない 」ということと、「 自動車産業で働く人たちへの想い 」だった。

ソフトウェアとコネクティッドの取り組み

トヨタの電気自動車
がずらり BEV 戦略
説明会の動画を掲載にお応えするため、BEV 専用プラットフォームを

発表会では、2030 年の BEV 年間販売台数を 200 万

否定的だったトヨタが方針転換をした 」という見方

ページにある、

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

Woven City

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み：バッテリー EV 戦略
トヨタは 2021 年 12 月 14 日、電気自動車（BEV）戦略

大切なことは、いかにクルマ全体のエネルギー効率を高めていくか、いかに少ないエネルギーで走れるか。まさに、トヨタが 30 年以上、磨いてきた技術です。

一つは、CO2排出を減らす「カーボンリデュースビー
クル 」。クルマを動かすエネルギーがクリーンでな

カーボンニュートラル実現へトヨタがすべきこと

ければ、どの電動車も、CO2 がゼロにはなりません。

オープニング映像が終わり、会場が明かりで照らさそして、もう一つがクリーンなエネルギーを使っそのすべてを注ぎ、このクルマで、1km 当たり必要なエネルギー量が 125Wh という、コンパクト

れると、ステージには社長の豊田の姿とタイプの異て CO2 排出をゼロにする「 カーボンニュートラル

なる 5 台の新しいクルマが――。

ビークル」
です。私たちトヨタは、その実現に向け、

現在、トヨタ元町工場で来年の発売に向けて生産準備の真っ最中です。皆様のお手元にまもな
くお届けいたします。

さらに、お客様のファーストカーへのご期待に全力で取り組んでまいります。

リンクしています。

ベールを脱いだ５台の bZいります。まずはこの 2 台をご覧ください。

本日は、カーボンニュートラルの実現に向けたト豊田

BEV 新時代を予感させる美しいシルエットをもヨタの戦略、その中で、有力な選択肢である BEV

本日、皆様に、私たちが準備している新型車をごつミディアムクラスの SUV。一目見ただけで、披露させていただきます。トヨタの BEV 専用車、

「 乗ってみたい 」「 走らせてみたい 」、そう思え

bZ シリーズです。

るスタイルを実現しております。

豊田の戦略について、お話をさせていただきます。
カーボンニュートラル。それは、この地球上に生（注）インターネットに接続した環境で機能します。

寄り添うミディアムクラスのセダン。
さらに bZ シリーズのラインナップを拡充してま

両手を広げてクルマを披露すると、豊田は話し始めた。

きるすべての人たちが、幸せに暮らし続ける世「beyond ZERO」。「 ゼロを超えたその先へ 」を界を実現することだと思います。

意味する “TOYOTA bZ”。すべての人に、移動のSUV クラストップの電費をめざしております。

撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCY

撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCY

そして、家族と豊かな時間を楽しめる 3 列シートも可能なラージクラスの SUV もご用意しました。
撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCY

自由と運転の楽しさを。
そのお役に立つことが、これまでも、これからも

13

私たちトヨタの願いであり、グローバル企業と私たちは、CO2 排出などのネガティブインパクトをゼしての使命でもあると考えております。

ロにするだけではなく、その先もめざしてまいります。

そして、こちらは、シリーズの中で最もコンパク
トな SUV。ヨーロッパや日本を意識した小さく

いかがでしょうか。既存モデルに BEV を追加する

そのために、私たちは、できる限り多く、できる

bZ シリーズでは、グローバルでの多様なニーズても快適な室内をもつ BEV です。

だけでなく、bZ シリーズのように、リーズナブル

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

44 コーポレートデータ
44 取締役・監査役の体制

49 歴史・沿革

47 執行役員・組織体制

50 主な財務データの推移

48 事業展開・地域別データ

52 会社情報・株式情報社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

社長メッセージ

意志と情熱をもって行動すれば、未来は必ず変えられる
社長就任以来 12 年間の振り返り
今もなお、世界中で、新型コロナウイルスの影響は続いております。

一日一日を必死で生き抜くために、行動をしてきたことに対し、その間、すべてが正解、成功

こうしたなか、私たちトヨタは、自動車産業の仲間とともに、人々の移動を支え、経済のけんだったわけではありません。数えきれない失敗、間違いもあったと思います。しかし、私自身、引役になるべく、動き続けてまいりました。

仲間とともに行動してきたからこそ失敗も顕在化し、そこで立ち止まり、改善という行動をまた、次世代に美しい地球と人々の笑顔を残すため、カーボンニュートラル実現に向けた取ともに起こしてきたからこそ、今の私たちがあるのだと思います。

り組みや Woven City を始めとする CASE への投資も加速しております。こうしたさまざまな取り組みが続けられるのも、ステークホルダーの皆様の温かいご支援のおかげです。心より感謝申し上げます。
自動車産業は裾野の広い産業です。12 年間の売上の総額は 300 兆円になります。
約 7 割の部品が仕入先からの購入部品で、部品を購入する対価として、その分の金額をお支払いしています。その金額の累計が 230 兆円です。国家予算が 1 年 100 兆円と考えると、相当に大きな金額が世の中に回っていると思います。連結従業員は 5 万人増加し、37 万人となりました。
私が社長で 12 年間続けられたのは、いろんな危機があったからだとも思っています。
リーマンショックによる赤字転落、その後もリコール問題・公聴会、東日本大震災など、100
年に一度と言われる大きな危機に一つずつ対処してまいりました。
この危機があったからこそ、私もトヨタも今日まで生き抜くことができたのではないかと思います。
危機だからこそ、私の言葉に耳を傾け、変わろうとする仲間が増えたと思います。
正解がわからない世界で、ただひたすら私と私の仲間たちは、トヨタはどうあるべきかというミッションを掲げ、現実と向き合い、現場とともに動き続けた 12 年間だったと思います。
撮影：三橋仁明／ N-RAK PHOTO AGENCY

2

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

世界一でも日本一でもなく「 町いちばん 」
世界は、これまでにないスピードと大きさで、変化しております。

めに仕事をするという考え方です。

今、起きている変化は、自由主義やグローバル化など、私たちがこれまで常識としてきたことにさえ、疑問を投げかけるものです。

私流に言うと、「 ギブ アンド ギブ 」ということかもしれません。「 ギブ アンド テイク ｣ ではなく、｢ ギブ アンド ギブ ｣。

こうした変化にさらされるなかで、私自身、想いを強くしたことがあります。

見返りや利益など期待せず、常に感謝の気持ちで、純粋に相手のためになると思われること

それは、「 町いちばんの会社 」を目指すという考え方がこれまで以上に大切になるのではな

をやってみる。

いか、ということです。

その繰り返しが、信頼となり、お互いの成長や発展につながっていく。そして、「 町いちばん 」「 グローバル 」や「 世界一 」ではなく、「 町いちばん 」。私たちがお世話になっている町で、いのトヨタにつながっていくのだと思います。

ちばん信頼され、いちばん愛される会社をめざす。お世話になっている町の人々の笑顔のた

トヨタがめざす「 幸せの量産 」の形
CASE 革命により、これからのクルマは、情報によって街や人々の暮らしとつながり、社会システムの一部になると思います。
そのようななかで私たちはモビリティカンパニーへのフルモデルチェンジに取り組み、人々が笑顔で幸せに暮らせる、「 もっといいモビリティ社会づくり 」に挑戦をしています。
私たちはこれまで自動車会社として、工業製品をつくってきました。そこで必要とされる人材の特性は「 均一性 」だったと思います。バラつきがあるものを、誰が作業しても同じ品質でつくることが大切だからです。
しかし、これからはお客様のニーズも社会のニーズも多様化し、モビリティにもハードとソフトの両面で魅力的な性能が求められます。
そのなかで、多様な価値観や能力を持つ人材が必要になってきたと感じています。この多様な人材こそが、イノベーションを生み出す原動力になるとも思っています。

3

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

その先頭を走っているのが、トヨタグループのソフトウェア会社である、Woven Planet

私は、「 ミッション 」というものは、言葉ではなく、「 現場 」で、「 現地現物 」で、「 仕事 」をするです。

ことによって、初めて共有できるものだと思っています。

Woven City では、ハードやソフトを超えた「 街 」という単位で、ヒトの心をつなぎ、多様な

12 年前、私が社長に就任したときに、抱負を聞かれ、「 現場にいちばん近い社長になりたい」。

パートナーとともに人々を幸せにするモビリティ社会の実証を行います。

そう申し上げました。

2020 年にまとめた「 トヨタフィロソフィー」でも、私たちのミッションを「 幸せの量産 」と私には、未来を見通す能力はありません。私にできることは、「 現場 」の仲間とともに、まず定義しました。

やってみる、そして、失敗をし、改善を重ねながら前に進んでいくこと、動き続けていくこと。

幸せは、人によっていろいろな形があると思います。「 幸せの量産 」とは、決して同じものをそれだけだと思っています。

大量生産するという意味ではありません。多様化に向き合い、多品種少量を量産にもってい「 未来をもっとよくしたい 」という意志をもち、情何もしないで迎える 20 年後、30 年後と、く、これこそが私たちがめざしている「 幸せの量産 」なのです。

熱をもって、行動して迎える 20 年後、30 年後では、必ず見える景色は変わってくると信じています。

トヨタでは、多くの人たちが、それぞれの「 現場 」で、さまざまなステークホルダーの皆様とともに、「 現在 」「 過去 」「 未来 」の仕事に取り組んでいます。

私は、これからも「 現場にいちばん近い社長 」として、「 幸せの量産 」というミッションのもと、みんなで心を一つにすれば、「 未来は必ず変えられる 」ということを今後も「 行動 」で示「 現在 」の仕事をしている人たちは、「 未来 」の仕事をするための「 体力 」をつくり続けています。
「 過去 」の仕事をしている人たちは、「 よくないこと 」を「 未来 」に持ち越さないために「 改善 」
を続けています。
「 未来 」の仕事をしている人たちは、「 現在 」と「 過去 」の仕事で生み出した「 体力 」を使い、正解がわからないなかで、失敗をしながら、挑戦を続けています。
今、私自身が実感していることがあります。かつては「 機能別 」にバラバラに動いていたトヨタが、今一つになろうとしているということです。
その原動力は何か？ それは「 ミッション 」だと思います。
「 もっといいクルマをつくろうよ 」「 世界一ではなく、町いちばんをめざそう 」「 持続的に成長できる会社になろう 」「 自分以外の誰かのために仕事をしよう 」「 トヨタは何
これまで、私がグローバルトヨタ 37 万人の仲間たちに伝え続けてきたことは、のためにあるのか。自分たちは何のためにいるのか 」。それに尽きると思います。

4

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

してまいります。

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

創業の精神

豊田綱領、トヨタフィロソフィー

トヨタ生産方式（TPS）

創業の精神：自分以外の誰かのために「 夜なべをする母親を助けたい 」が原点な装置で検知し、自動で織機を停止させました。

動車の時代を迎えつつありました。当時の日本で員整理は絶対に避けるという覚悟は当然でした。

また G 型自動織機は、よこ糸が無くなりそうにも、徐々に輸入自動車の台数は増えつつあったも1950 年 1 月、トヨタ自工の再建計画をめぐり日本銀行との折衝が始まりました。同年 4 月には、ト

トヨタグループの創始者、豊田佐吉は、1867

なると、自動的に杼（シャトル）を交換します。杼

のの、その利用者はまだ一部の華族などいわゆる年、大工の息子として遠江国敷知郡山口村（現在にはよこ糸が装填されており、以前は糸を補給す

上流階級である少数者に限られていました。

の静岡県湖西市山口）に生まれました。佐吉は好る時、作業者が口で吸って杼から糸先を摘出して奇心旺盛で、何をしたら、この世のためになるかと、日々さまざまな本を読んでいたといいます。

し、当時経営悪化の原因だった自動車販売代金のいたため、綿ボコリを吸って肺を患う従業員が多に自動車産業を興す 」ことを決意していました。そ

回収停滞の解消を図りますが、事態は好転するどこくいました。これに対し糸の張力を利用し、簡単して 1926 年、新たに設立した豊田自動織機製作所

ろか、ますます悪化していきます。トヨタ自工の労ある時、母親が毎晩夜なべをして機織り仕事をしな手動作だけで杼から糸を導き出す発明がなさの常務取締役に就任すると本格的な自動車研究に働組合は、会社の業績が一向に回復しない状況かているのに気づき、その仕事を楽にできないかとれました。

着手し、1933 年 9 月に自動車部を設置、翌年にはら、労使交渉は長期にわたる争議へと激化してい自動車事業への進出を正式決定し、エンジンの試ました。同月開催の団体交渉で、会社側から人員考えました。当時の機織りは、両手両足を使って佐吉の発明のきっかけが母や従業員への思い

たて糸によこ糸を交互に通すという大変な作業やりだったように、「 自分以外の誰かのために 」

作品が完成しました。

整理を柱とする再建案が提示されると、労働組合でした。23 歳の佐吉が初めてつくった織機「 豊田「 誰かの仕事を楽にしよう 」という想いは息子の側は不満を表明し、その後終結覚書が締結される式木製人力織機 」は片手で操作でき、作業の効率

喜一郎にも受け継がれ、現在のトヨタの根底に流を高く向上させた発明でした。この「 織機 」はれる価値観となっています。

望する声があり社長への復帰が内定。ところがそのさなか、57 年の生涯を閉じることになりました。

さらに佐吉は、飛躍的な能力向上をめざし、動力

織機は、従来機と比べ生産性を 20 倍以上高め、織1935 年には初の試作車「A1 型試作乗用車 」を完成させたほか、「G1 型トラック 」を発表。翌 1936
年には「AA 型乗用車 」の生産を開始し、その後1937 年にはトヨタ自動車工業株式会社（以下、トヨタ自工）を設立、1941 年には喜一郎が社長に就任を使う織機の発明に取り組み、日本で最初の動力

物品質を画期的に向上させました。そして、このしました。

当時世界一の性能を誇るといわれた G 型自動1891 年 5 月に特許を取得しました。

織機である「 豊田式汽力織機 」を発明。1898 年 8

G 型自動織機の成功が、80 年以上前、「 日本人に

月に特許を取得しました。

クルマはつくれない 」といわれた時代に、日本の「 織機 」は、その後 20 年以上にわたり開発・改自動車産業を興すことに人生をささげた、喜一郎

良が続けられ、1924 年、息子の喜一郎らの協力にの想いと挑戦を支えていったのです。

よって「 無停止杼換式豊田自動織機（G 型）」（以下、G 型自動織機）として結実します。
当時の自動織機は、糸の欠損などの異常がいつ

国産車をつくり、日本に自動車産業を興す

6 月までさらに１カ月半も争議が続きました。
喜一郎は、この労働争議の責任を取って、1950
年 5 月に社長を辞任しましたが、1952 年 3 月、待しかしながら意志を引き継ぐ者たちによって、国経営危機と労働争議、雇用への想い
第 2 次世界大戦後の 1949 年、物価の急速な安定と引き換えに通貨供給量が減少し、産業界は深刻

内競合が欧米自動車メーカーとの技術提携に走る
なか純国産を貫き、喜一郎の念願であった、日本初の本格的乗用車「トヨペット・クラウン 」が開発され、発売されたのは 1955 年のことでした。

な資金不足に陥りました。いわゆる「ドッジ不況 」
です。鉄鋼などが値上がりする一方で、自動車の公定価格は据え置かれたため、自動車事業の採算は受け継がれる佐吉と喜一郎の精神起こるのか分からないため、人が機械の番人のよ

豊田喜一郎は 1894 年に佐吉の長男として誕生

うに常に張りついていなければなりませんでし

し、大学を卒業した 1921 年に父が興した豊田紡織

た。これに対し G 型自動織機は、たて糸、よこ糸に入社し、初めて欧米を訪れました。1920 年代の

同年 12 月、トヨタ自工とトヨタ自工労働組合は、にしたい 」という想いから、独学で自動織機を発が “ 無くなる ” “ 切れる ” という異常をメカニカル

米国は、街中にフォード T 型車があふれ、まさに自この危機を乗り越えるため、「 会社側の危機克服の明し、トヨタの基礎を築いた豊田佐吉。そして、父手段として人員整理を絶対に行わないこと 」などが残した安泰な道ではなく、当時不可能といわれが 明 記され た 覚 書を 締 結しました。喜 一 郎は、た国産の自動車づくりに挑戦し、社会の変革に遭

A1 型試作乗用車完成式

佐吉が初めて発明した織機：
豊田式木製人力織機（トヨタ産業技術記念館提供）

G 型自動織機
5

ヨタ自動車販売株式会社（以下、トヨタ自販）を設立

この時、喜一郎はすでに、「 国産車をつくり、日本

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

大きく悪化しました。

貧しい農家に生まれながら、「 誰かの仕事を楽1930 年の昭和恐慌の際、豊田自動織機製作所で心遇しながらも会社を興し、自動車産業の基礎を築ならずも雇用問題を経験し、そのような事態を二いた豊田喜一郎。人々の暮らしと社会をより良く度と起こさないことを信条としていました。自動車するために、時代を先取りし、研究と創造に励ん

事業への進出は、事業の多角化による雇用問題のだ彼らの精神は、現在のトヨタに脈々と受け継が再発防止策でもあり、1949 年の経営危機でも、人れ、「 トヨタらしさ 」の根幹になっています。

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

創業の精神

豊田綱領、トヨタフィロソフィー

トヨタ生産方式（TPS）

豊田綱領、トヨタフィロソフィー
豊田佐吉が亡くなってから 5 年後の 1935 年、従業員は 1 万人を超えるほどになっており、自動車事業の本格化に伴い、多くの人たちが新たに入社していました。こうした状況に対し、佐吉の遺志を体して励むべきことを、機会あるごとに確認する必要があり、「 豊田
綱領 」が制定されました。
また、喜一郎からタスキを受けた経営陣は「トヨタとは何か？」という原点を忘れないためにトヨタが大事にすべきこと、やるべきこと、自分たちの強みをまとめました。
自動車産業は今、100 年に一度の大変革期を迎えています。かつて、織機メーカーから自動車メーカーへ転換したように、トヨタはモビリティカンパニーに生まれ変わります。
そして先の見えない現代、私たちが未来へ歩んでいく道標として、トヨタフィロソフィーコーン をつくりました。
※※コーン（Cone）は、円錐形のほか、「 織機に使われる糸を芯棒に巻き付けて円錐形になったもの 」や、
「 クルマの進路を示す道標 」の意味もあります。

トヨタフィロソフィーコーン

DNA（現代語訳）• 社長から社員一人ひとりまで心をひとつにして、力をあわせて誠実に業務にあたり、世のため
トヨタの原理原則
人のために貢献しなければならない。
• 卓越した考えや先進技術を世界に広く学び、自らの知恵を絞って自らの力を高め、新たな価値豊田綱領を創造し、いつも世界をリードし続けなければならない。
現 在 に 至 るま でトヨタ グ• 体裁や見栄えを繕わず、愚直に堅実に真正面から、本質に取り組まなければならない。
ループの精神的支柱であり、 • 相互信頼と対等なパートナーシップを大切に、人材育成と強いチームワークづくりを進めな
トヨタ自動車を含むグループ
ければならない。
各社の企業理念、社員の行動• 世界の多様性を尊重し、トヨタグループの営みは、多くの人々や社会によって支えられている規範の基となっています。
ことに感謝の気持ちを持ち続けなければならない。

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT豊田綱領

MISSION
トヨタが創業以来、果たすべき使命

幸せを量産する

貧しい農家に生まれながら、独学で自動織機を発明し、トヨタの基礎を築いた豊田佐吉。父が残した安泰な道を捨て、当時不可能といわれた自動車づくりに挑戦した豊田喜一郎。
彼らの遺志は仲間たちへ引き継がれ、トヨタという企業が形づくられていきました。彼らが本当につくりたかったものは、商品を使うお客様の幸せであり、その仕事に関わるすべての人の幸せ。根底の想いは「 幸せを量産する」こと。
しかし、トヨタの長い歴史の中には、人ではなく数字ばかり見ている時代もありました。特に、20 世紀終わりの拡大路線は、品質問
題や貿易摩擦など、多くの問題を生みました。
私たちが忘れないでいたいこと。それは、どんな機械でも作れない、人間だけが、歳月をかけて生み出せるものがあることです。人の暮らしと社会をより良くするために、時代を先取りし、研究と創造に励む。そして、技術でたぐりよせた未来の便利と幸福を、手の届
くかたちで、あらゆる人に、還元する。これがトヨタの使命、幸せの量産。そして、トヨタらしさの根幹です。

豊田 佐吉

豊田 喜一郎VISION

VALUE

これからのトヨタが実現したい未来

トヨタが約束できる価値

トヨタは、人とモノの「 可動性（モビリティ）」を高め、人、企業、自治体、コミュニティができることを、増やしたい。そして、人類と地球の持続可能な共生を実現したい。これがトヨタの新しい目的地です。
これまでの自動車産業の発展によって、移動がより手軽になり、人と人、社会の距離が近くなりました。また、運転の楽しさなど、移動そのものを多くの人が楽しめるようになりました。
しかし、この世から、不便と不可能を一つでも多く取り除くために、移動には、まだできることがあります。
「 移動する」に加え、「 感動する」という意味があります。
そして、Moveの意味は、
すなわち移動には、モノを超えて、人の心・社会を動かす力があるのです。

可動性（モビリティ）を、社会の可能性に変える。その目的地にたどりつくための道のりは、平坦ではありません。
これからは、モノづくりへの徹底したこだわりに加え、人と社会に対するイマジネーションが大切になります。これらはいわば、
ハードとソフトです。
イマジネーションはモノづくりを鍛え、モノづくりは新たなイ
マジネーションを呼び起こします。これには、相手を思いやる Youの視点が不可欠です。
そして、ステークホルダーをはじめとするパートナーとともに、お互いを高め合う。3 つの強みを融合し、唯一無二の価値を生み出す。これが、新しいトヨタウェイです。

可動性（モビリティ）を社会の可能性に変える

6

すべては「 幸せの量産 」のために
トヨタ中間決算 質疑応答 #1

トヨタウェイ

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

創業の精神

豊田綱領、トヨタフィロソフィー

トヨタ生産方式（TPS）

トヨタ生産方式（TPS）“ トヨタ生産方式 ” 豊田章男の解釈

けは私にやらせてもらうということになりました。

作業者たちはそれを吸って肺を患ってしまう。

必要なものを、必要なときに…っていった時に、（す

まず自働化なんですけど、豊田佐吉翁がつくった自これも佐吉たちの発明のひとつです。

ぐにお客様のニーズに応えるためには）めちゃく

動織機というのが、そこにあります。

この発明は、現場で肺を痛めていた作業者をなんとちゃ在庫がたまるじゃん。自動車の場合、３万点も佐吉少年が気付いたのは、毎晩、夜なべをしてお母かしてあげたいというのが原点でした。

部品があるんだよ。そうした時に、どの車種が来てさんが機織り仕事をしていた…、その仕事を楽にで異常がなにか？を決めて、そして、異常を止めるこも、どのスペックが来ても、なんでも OK の生産ライとによって、異常管理ができるシステムをつくった

ンとしたら、とんでもない在庫になる。

きないのかなということ。
佐吉が母を想い、はじめにつくった織機は、片手で操作ができるものだった。織機は、たて糸・よこ糸それぞれ
両手を使って作業することが常識だった時代、その発2020 年 5 月の決算説明会で社長の豊田は「この数年間
は “トヨタらしさを取り戻す闘い ”と“ 未来に向けたトヨタのフルモデルチェンジ”の両方にガムシャラに取り組んだ 」と話していた。さらに豊田の発言を遡ると 3 年前の決算説明では、こう語っている。
“トヨタらしさ”と言った時に、真っ先に頭に浮かんだのは「トヨタ生産方式（＝ TPS）」と「 原価低減 」
先日、トヨタの社内で「トヨタ生産方式 」を改めて学ぶ
研修が始まった。そのキックオフの会合で講師として現れたのは社長の豊田だった。

1. 母さんが夜なべして…
研修の目的は “ 普段は生産現場にいない社員 ” も TPSを学び、“トヨタらしさを取り戻す闘い”と“ 未来に向けたトヨタのフルモデルチェンジ ”を進めることだった。
豊田
僕がちょっと気になったのは「 今回のこの TPS 研修で、なんとかトヨタを変えていきたい」という意気込み。
トヨタ自動車にはトヨタ自動車ができる前からの“2 つの考え方のポイント”があります。なんだか分かりますか？
受講者 A「ジャスト・イン・タイム」と「ニンベンのついた自働化」…。
豊田
そうそうそうそう！これが言ってほしかったの！（一同笑）
今回この TPS の研修にあたり、この基本中の基本である「自働化 」とそして「ジャスト・イン・タイム 」という２つの言葉の意味を、皆さんと我々でギャップ
を、ちょっと縮めておきたいなということで、そこだ
7

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

明は作業性を画期的に向上させた。
（トヨタの社内では）“TPS ＝効率化 ”と捉えられ、そして、それで「 仕事のやり方を変えるんだ」ということが、ほぼ目的かのごとく語られていますけど、目的はあくことによって生産性が上がったということです。

受講者 B

生産性を上げるためにそうしたっていうことじゃな

お客様が必要なものを知れば…。

いんです。

豊田
お客様って誰？

3. 豊田章男の解釈「自働化 」

受講者 B

要はトヨタのニンベンのついた「自働化 」というのは…

豊田

後工程…。エンドユーザーのお客様…。

までも“ 誰かの仕事を楽にしたい”ということですね。

私の解釈は “ やっぱりヒト中心 ”にしてくれってことだけど、年間で 1,000 万台近く売れているということなんです。そこで働いているヒトの気持ちに成り代は 1,000 万人のお客様がいる。それをどうやって把握

2. 生産性向上は目的ではない

わって
（考える）
。自分は安全地帯で、「 効率を上げろ」

するかというと、異常がすぐ分かる、異常が分かったら「 人を抜く（減らす）」と言うことだけで考えてはダメ。

止まってもらって、それで、すぐ改善ができるような構G 型織機はトヨタが大きく、事業構造をモデルチェ
ンジしたきっかけになった機械です。
時の自動織機というのは、必ず “ワンマン、ワンマシ

1 人工の追求というのがトヨタにはあります…
“1 人工 ”（いちにんく）とは、1 人の作業者が 1 日にこなすことのできる仕事量を指している。

ン ”っていう、1 人のオペレーターが、マシンに対し

1 日 24 時間というのは、誰に対してもイコールに与て、いつもくっついて監視をしていたわけです。“ 人えられた条件です。会社というものに対しても本当

は機械の番人 ”といわれるような形で…。

に多くの時間を費やしてくれています。そうだった“ 異常 ” が、いつ起きるか分からないからです。

ら、意味のある仕事をさせるのが上司の仕事じゃな

この織機は、トヨタが織機屋から自動車屋へ事業をモデルチェンジするための資金を生み出した機械である。当時世いですか。そういうのを徹底的に追求しているのがトヨタの生産現場です。

界のトップメーカーだったイギリスの会社が、この織機の作業者の無駄な仕事を無くし、残業を減らして自由な技術を供与して欲しいとトヨタに申し出たのである。

時間を生み出す。１人工の追求とは、その人の時間を大織物を織るということに対して「 糸がなくなる」「糸が切れる 」これらが織機の “ 異常 ” で一番大きいものでした。その 2 つの “ 異常 ” を、センサーがない時
代に検知できているのがこのマシンです。
糸がなくなると、この機械は自動的に木管ごと替えるわけです。
実は、木管からはこうやって糸口が出ていなきゃいけない。それを以前はどうやっていたかというと、切にすることなのだ。

4. 豊田章男の解釈「 ジャスト・イン・タイム 」
ジャスト・イン・タイムの説明には「 必要なものを、必要な時に、必要なだけ 」というフレーズがよく使われる。
キーワードは、受注からモノ・サービスの提供までに掛かる時間を意味する「リードタイム 」である。

口で吸って糸を出していた。

豊田

ところが、現場は綿ボコリが出ているので、現場のジャスト・イン・タイムと聞くと何を考えます？

造にしておかなきゃいけないっていうことなんです。
だから、ジャスト・イン・タイム。
これを一番分かりやすくする“ 道具 ”というか、“ 考え方 ” が、僕は「リードタイム 」だと思います。
トヨタでは次の工程のことを後工程（あとこうてい）という。そして、その“後工程” のことを“お客様”と考える。
ここで社長の豊田が言った “ ジャスト・イン・タイム ”
は「 クルマを買ってくださるお客様に“ジャスト・イン・
タイム ” でクルマをお届けする 」という、トヨタ全体を見渡しての “ジャスト・イン・タイム”である。

5. お寿司のリードタイムを目指せ
例えば、お寿司の世界ね。
ちゃんと目の前で握ってくれるお寿司屋に行くと、握る人のところに完成品（在庫）って置いてある？
置いてないでしょう。
何が言いたいかというと、前もってつくっておきま
しょうなんていって、1,000 万台のお客さん相手に、どういうスペックか？なんてできないでしょ…と。
できないことは、できない。じゃあ「リードタイムを短くしておこう」ということが大切になる。

社長メッセージ

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トヨタらしさ

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価値創造の経営基盤

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もっといいクルマづくり
商用領域での取り組み

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

ソフトウェアとコネクティッドの取り組み

Woven City

もっといいクルマづくり：商品を軸にした経営
2021 年 11 月の全国トヨタ販売店代表者会
議において、社長の豊田は「 商品を軸にした経営 」について想いを語りました。

それはなぜか。

そこからモリゾウが生まれ、マスタードライ

トヨタは、スポーツカーを「 技術・技能の伝バーとなっていくのは、皆様もご承知のとおた「 クラウン 」、「 カローラ 」。

承 」「 人材育成 」の現場と考えていたからだりです。

「 ハイブリッドカー」という新しい市場を作と思います。トヨタにとってのスポーツカー

日本のモータリゼーションをけん引してきり出した「 プリウス 」。

の開発とは、いわば、伊勢神宮における「 式

そ の 結 果、10 年 遅 れ に は な り ま し た が、働くクルマでは、「ランクル」、「ハイエース」、

年遷宮 」のような存在だったと思います。本2010 年代に「LFA」を開発し、トヨタ・レク「プロボックス」。
「コースター」や「センチュ

トヨタ創業以来の「 商品 」の歴史について、私来であれば、次のスポーツカーが登場するのサスの味、「 秘伝のタレ 」をつくることがでリー」もそうです。

流の解説をお聞きいただければと思います。

は、20 年後の 2000 年代のはずです。

きたと思っております。

トヨタは 1936 年の「 トヨダ AA 型 」を起源

トヨタにはお客様から長年愛され続けてきとし、お客様が求める様々な商品を世の中にしかし、そうはなりませんでした。

「 スープラ 」の復活へと続い
そこから「86」、

送り出してまいりました。クルマづくりの歴

当時のトヨタは、海外を中心に、販売台数をていくのですが、いずれも「 他社との協業 」
によるものでした。

たモデルがあります。

史を振り返った時、私は「2 つのキーワード 」

伸ばし、規模の拡大を追求しておりました。

があると思っております。

こうした中、スポーツカー開発の「 式年遷宮」としての役割は忘れられ、スポーツカーは、「もう一度自前のスポーツカーをつくりたい」。

けも大きく変わってしまったように思い一つは「 スポーツカー」です。

ラインアップからドロップしてまいりました。

その想いが「GR ヤリス 」の開発に繋がってます。

トヨタのスポーツカーを語るうえで、重要なこうした状況に危機感を持っていたのは、私

まいります。

「 クラウン 」や「 カローラ 」は、時期がくれ

ポイントとなるのが 1960 年代です。

だけではありませんでした。むしろ、私以上「 パブリカスポーツ 」をはじめ、「 ヨタハチ 」、に強い危機感を持っていたのが、テストドラ

私が言い続けてきた「 もっといいクルマづり、「 ランクル 」や「 ハイエース 」などの働「 2000GT」など、後に「 名車 」と呼ばれるイバーの人たちでした。

くり 」。

くクルマは、モデルチェンジさえ、なくなり

スポーツカーが数多く誕生いたしました。そだから、成瀬さんは、私に対し、今では、ともに行動する仲間が増え、「 モーました。お客様に愛され、その暮らしを支え「 スープラ 」、「MR2
し て、80 年 代 に は、

「 クルマのこと何も知らないあんたらに、ごタースポーツを起点とした、もっといいクているロングセラーのクルマが、いつの間（ツー）」、「 セリカ 」、
「 レビン・トレノ 」など

ちゃごちゃ言われるのは迷惑だ。でも、興味

ルマづくり 」へと進化しております。

にか、「 変わらなくてもいいクルマ 」になっが登場。トヨタは、20 年ごとに当時の技術力があるならクルマの運転を教えるよ 」

を結集したスポーツカーをつくってまいり

そう声をかけたのではないかと思っておりもう一つのキーワードは「 ロングセラー」

ました。

ます。

です。

ヨタハチ

しかし、台数重視、海外中心のクルマづくりの中で、ロングセラーのクルマの位置づばモデルチェンジをするのが当たり前になてしまったのです。

MR2

スープラ

パブリカスポーツ

レビン・トレノ

2000GT

8

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

セリカ

LFA

GR ヤリス

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Woven City時代のニーズに合わせ、変化し続けるからこ

クルマの基本性能である「 走る・曲がる・止そして、二つめの柱が「 カンパニー制 」です。

「 モリゾウ 」

そロングセラーになれる。

まる 」。それを高いレベルで実現するために

日本のお客様のありとあらゆるニーズにこ「 マスタードライバー」

私はそう思っております。

は「 素性のいいプラットフォーム 」が必要

たえてきた「 フルラインアップ 」。

「 トヨタの社長 」

その本来の姿を取り戻すための取り組みは、です。

それがトヨタです。
「 フルライン 」である以上、「 スポーツカー」

すでにスタートしております。

「現
この 3 つの顔を同時に持って、私自身が、しかし、新しいプラットフォームを生み出でも「 商用車 」でも、どんなジャンルのクル場 」で、仲間とともに取り組んできた 12 年

「 ヴィッツ 」の車名をグローバルに定着してし、共通化することはそう簡単なことではあマでも、情熱をもち、責任をもって考えてい間、そのすべてがこれから「 商品 」という形「ヤ
いた「 ヤリス 」に統一し、「GR ヤリス 」、

りません。台数・収益が拡大していた時代にる人が常にいる、そんな状態を作り出すことになって表れると自負しております。

リスクロス 」といったバリエーションを拡大

こそ、「 単一車種・単一プラットフォーム 」かが「 カンパニー制 」の真の目的です。

してまいりました。
「 カローラ 」にも「 カローら抜け出し、「 プラットフォーム改革 」に取

目先の「 台数 」と「 収益 」
。この魅力にあらが「 もっといいクルマ 」をつくり続けることでラスポーツ 」、「 カローラクロス 」をラインり組んでおいてほしかった。それが私の本音うことは、簡単なことではありません。

ブランドが進化する。

アップに追加いたしました。ロングセラーのです。

だからこそ、トヨタにとって、世の中にとっブランド力を生かし、時代のニーズにあわせ「 リーマン・ショック 」で赤字に転落し、台数て、本当に必要なクルマを第一に考えること

これが「 商品を軸に経営する 」ということだたラインアップを構築する戦略です。

も伸ばせなかった、一番苦しい時代に、みんができる人と組織を作らなければならないと思っております。

なで歯を食いしばりながら、苦労を重ねて、と思いました。

台数規模で世界一を目指すのではなく、お客つくりあげた最大の武器。それが「TNGA」「 もっといいクルマをつくろうよ 」。

です。

この言葉からスタートしたトヨタのクルマづくりの変革。
それを支えた「3 つの柱 」があります。
ま ず、最初 に 取 り 組 ん だ こ と が「 TNGA 」です。

様に喜んでいただけるいいクルマをつくる
そして、最後の一つが「 最終責任者としてのことで、町いちばんを目指す。

トップ 」だと思います。
トヨタのブランドを支える「スポーツカー」

自分で言うのも何ですが、トヨタにあって、はじめは、「 何を言ってるんだ 」と誰からもと「 ロングセラー」を本来あるべき姿に戻他の OEM にはないもの。それが「 マスター相手にされませんでしたが、そんな中でも、し、ラインアップの構築に挑戦できるのも、

ドライバー」だと思っております。世に送り私を信じてついてきてくれた仲間たち、販売「 TNGA 」が あ る か ら こ そ だ と 考 え て お り

出す商品の味に責任をもつ。開発陣が苦労し店の皆さんがいたからこそ、トヨタの
「 商品」

ます。

て作り上げたものであっても、トヨタ・レク

が少しずつ、着実に変わってきたのだと思っ

サスの味でなければ、はっきり「NO」と言う。

ております。
私たちは、これからも、「 もっといいクルマ 」
を目指し、努力を続けてまいります。
販売店の皆様には、一人でも多くのお客様に、「 商品 」に込めた、私たちの心とストー
リーをお伝えいただきたいと思っております。
そして、そのストーリーが販売店の皆様とお客様の心をつなぐ新しいストーリーにつながっていくのなら、こんなに嬉しいことはあ
りません。

9

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モータースポーツを起点としたもっといいクルマづくり
社長の豊田は最近、「 もっといいクルマづくり 」という言葉に「 モータースポーツを起点とした 」と付け加えています。2021 年 12 月

間 4 ヶ月は、エンジニアにとって決して充分

これを繰り返し、開発するエンジニア自身もな準備時間ではありませんでしたが、無事に変わっていきました。喜一郎の言葉を頭でな

24 時間を完走しその後も 3 戦、レースのたび

く、体で理解してきたのだと思います。

に車を強く、速く、改善し続けてくれました。

の TOYOTA GAZOO RACING 2022 年体制発表において、その想いを語りました。

もう一つは GR ヤリスです。
なぜこの車をつくったか？ WRC で勝つた
めです。
この言葉こそ、「 モータースポーツを起点と1952 年、創業者のしたもっといいクルマづくり 」の原点だと

豊田喜一郎は、文章思っております。その原点に自分自身を導いを遺しています。

てくれた 2 台の車があります。

豊田 喜一郎スーパー耐久 24 時間レースに出る 4 ヶ月前、この車に私は蒲郡で小林可夢偉と一緒に乗り、レースに出ることを決めました。準備期

10

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

思い起こせば、私と成瀬さんで中古のアルテッツァに乗り、ニュルブルクリンク 24 時

今までトヨタは、量産車を改造しレースカー

間レースにチャレンジした時から 14 年。道を作っていました。トヨタにはそれしか出来の上で人を鍛え、車を強くする。そんな車づませんでした。

くりができる会社にトヨタを取り戻したい。
ずっと、その一心で取り組んできたのかもし

発想を逆転し最初にレースカーをつくる挑れません。

戦が GR ヤリスです。開発初期段階からプロ2009 年、社長になり、私が社員にお願いしたドライバーに声をかけ、この車に乗ってもらのは「 もっといいクルマをつくろうよ 」といいました。走るたびに不具合が出てきてそれう一言でした。

を直して、また走らせる。開発はアジャイル

当時から「もっといいクルマとはどんなクルマに進み、この車は乗っていて楽しい車へと進ですか？」という質問をよくいただきました。

化していきました。

私には私の「 いいクルマ 」があります。

モリゾウ（社長の豊田のドライバーネーム）

それが他の誰かの「 いいクルマ 」とは限りまも、蒲郡のダートコースでこの車を相棒に、せん。「 いいクルマ 」は乗る人の中にあるも運転技能向上を目指したトレーニングを重のです。だからこそ、車は机上ではなく、道ねました。

の上でしか作れない。

走る、壊れる、直す、そして強くなる、またしかしながら、当時、それを理解できている

走る、壊れる。

人は多くありませんでした。

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カーボンニュートラル実現に向けた取り組み「 道がクルマを作る 」と、口で言うだけではな「 てっぺんでなくて申し訳ありませんが一緒

現代表のラトバラはトヨタが再参戦する前、く目に見えるものにしていく。それがニュルブに表彰台に立ってもらえませんか…」

他 の チ ー ム の エ ー ス ド ラ イ バ ー で し た。

ルクリンク 24 時間レースを続けた理由です。

WRC を初めて見に行った時私は彼をホテル
1位と2位…高さは70センチ程度の違いです。

のロビーで出待ちしていた程です。その後、

しかし、こんなにも悔しい景色しか見えない

トヨタのドライバーとなり沢山の勝利に貢「 道がクルマをつくる人を鍛える 」という想のか。なんとしても彼らに、一番の景色を見献してくれた彼は、チームプリンシパルとしいは、キャッチコピーになりました。しかし、せてあげたい。このドライバーたちが乗りたて、今シーズンのトリプルチャンピオンの偉

車づくりは、すぐに変わりません。

いと思える強い車を、トヨタでも作れるんだ

業を成し遂げてくれました。

と証明したい。そんな車づくりができるトヨ

5 年間、ドライバーとして、また、プリンシパ

現場では色々な部署が自分の専門領域でのタに絶対に変えていく。一段低い表彰台からルとして、彼も間違いなくヤリスを強くし続車づくりにこだわり、決してワンチームな車

私はそう誓いました。

けてくれました。

づくりにはなっていませんでした。

新しい車となる来年の WRC、彼を中心に負モータースポーツは、もっといいクルマづくけ嫌いで、家族的でプロフェッショナル。

りの起点です。

そんな時、私は、はじめてルマンに行きます。

その年、もうひとつの挑戦が始まりました。

ゴール目前で中嶋一貴が止まってしまった
翌年です。

WRC です。ゼロからのチームづくりを、トミ・マキネンに託しました。4 回王者に輝いそんなチームを作ってくれると思います。

ピットに降りるとドライバーたちは私に話たレジェンドは勝ち方を知っています。し私は最近、

タ ー ス ポ ー ツ へ。そ し て 多 く の お 客 様 にしかけてくれました。予選では小林可夢偉がかし、彼にお願いした理由はそれだけでは「 もっといいクルマづくり 」という言葉に乗 っ て い た だ く ス ポ ー ツ カ ー、さ ら に は

驚異的なタイムでポールポジションを獲り、ありません。三菱、スバルなど様々なクルマ

意識的にファミリーカーへ。その先には、自動運転に

私 に あ り が と う と 言 い な が ら、そ の ト ロを知る彼から学びたいことが沢山あったの「 モータースポーツを起点とした 」とも。もっといいクルマづくりを繋げてまい

フィーを渡してくれました。ドライバーたちです。

付け加えています。

ります。

には寄り添い、一緒に戦おうという気持ちに彼と交わした約束は、「 シーズンの最後のヤなれました。

リスを一番強いヤリスにしよう 」の、ひと12 年間ずっと、トヨタは、そんな車づくりを

とにかく私は車が大好きです。運転も本当

しかし、レースは辛いものでした。

つだけです。チームは約束を守ってくれま

できるはずがないと、悔しい言われ方をしてに大好きです。

した。

きました。しかし最近になってトヨタのエン

プロドライバーが乗るトップカテゴリーから、ジェントルマンが乗るカスタマーモー

中嶋一貴のクルマだけが完走し、総合 8 位、クジニア、メカニックだけでなく、プロのドラ

そんな私のもとにクルマ大好き、運転大好

ラス 2 位。他の 2 台はリタイア。レース後、ドイバー、プロのエンジニア、プロのメカニッ

き、そして、モータースポーツを愛してやま

ライバーたちは私にこう言ってくれました。

クが一緒になって車づくりをしていくようない仲間達が集まってきてくれるようにななトヨタに変わってきました。

りました。

こんな仲間達が揃ってきた今だからこそ、
ようやく我々はモータースポーツを起点としたもっといいクルマづくりがスタートできる。そんな段階にこれたと感じています。

11

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Woven CityTOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

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未来を予測するよりも変化に対応できることが大切

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撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCY社長メッセージ

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カーボンニュートラル実現に向けた取り組み：バッテリー EV 戦略
トヨタは 2021 年 12 月 14 日、電気自動車（BEV）戦略についての説明会を開いた。

限りすぐに、CO2 を減らさなければなりません。
今、私たちは多様化した世界で、何が正解か分か

トヨタの電気自動車
がずらり BEV 戦略
説明会の動画を掲載にお応えするため、BEV 専用プラットフォームを開発いたしました。

発表会では、2030 年の BEV 年間販売台数を 200 万らない時代を生きております。そのなかでは、一自身の後ろに並んだ bZ シリーズに歩み寄ると、一台から 350 万台に上方修正したこと、レクサスが同つの選択肢だけですべての人を幸せにすること

つずつ、車両のポイントについて説明し始めた。

年までに欧州、北米、中国で BEV100％、2035 年には難しいと思います。

撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCY豊田

航続距離を伸ばすために電池を増やせば、クルマはそのラインアップの第一弾が先日発表したこちらの

大きく、重く、高くなります。小さいクルマだからこけ多くの選択肢を準備したいと思っております。

モデルです。bZ4X です。SUBARU との共同開発にそ、徹底的にこだわること。それは、電費性能です。

予定の BEV がずらりと並んだこともあり、「BEV により、滑らかで思いのままに操ることができる走行性

否定的だったトヨタが方針転換をした 」という見方

私たちは、すべての電動車は、使うエネルギーにもあるが、ステージに立った社長の豊田が強調した

よって、2 つに分かれると考えております。

能と、本格 SUV としての走破性を追求いたしました。
撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCYのは、「 選択肢を狭めない 」ということと、「 自動車産業で働く人たちへの想い 」だった。

BEV 戦略強化 スピーチ全文「未来を予測するよりも変化に対応できることが大切」

だからこそトヨタは、世界中のお客様に、できるだはグローバルで 100％をめざすことなどを発表した。
意欲的な数字が打ち出され、ステージ上に今後投入

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大切なことは、いかにクルマ全体のエネルギー効率を高めていくか、いかに少ないエネルギーで走れるか。まさに、トヨタが 30 年以上、磨いてきた技術です。

一つは、CO2排出を減らす「カーボンリデュースビー
クル 」。クルマを動かすエネルギーがクリーンでな

カーボンニュートラル実現へトヨタがすべきこと

ければ、どの電動車も、CO2 がゼロにはなりません。

そのすべてを注ぎ、このクルマで、1km 当たり必要なエネルギー量が 125Wh という、コンパクト

オープニング映像が終わり、会場が明かりで照らさそして、もう一つがクリーンなエネルギーを使っ

現在、トヨタ元町工場で来年の発売に向けて生れると、ステージには社長の豊田の姿とタイプの異て CO2 排出をゼロにする「 カーボンニュートラル

産準備の真っ最中です。皆様のお手元にまもな

なる 5 台の新しいクルマが――。

ビークル」
です。私たちトヨタは、その実現に向け、

くお届けいたします。

さらに、お客様のファーストカーへのご期待に全力で取り組んでまいります。

寄り添うミディアムクラスのセダン。
さらに bZ シリーズのラインアップを拡充してま

両手を広げてクルマを披露すると、豊田は話し始めた。

ベールを脱いだ５台の bZいります。まずはこの 2 台をご覧ください。

本日は、カーボンニュートラルの実現に向けたト豊田

BEV 新時代を予感させる美しいシルエットを持ヨタの戦略、そのなかで、有力な選択肢である

本日、皆様に、私たちが準備している新型車をごつミディアムクラスの SUV。一目見ただけで、BEV の戦略について、お話をさせていただきます。

披露させていただきます。トヨタの BEV 専用車、

「 乗ってみたい 」「 走らせてみたい 」、そう思えbZ シリーズです。

るスタイルを実現しております。

豊田

カーボンニュートラル。それは、この地球上に生きるすべての人たちが、幸せに暮らし続ける世「beyond ZERO」。「 ゼロを超えたその先へ 」を界を実現することだと思います。

意味する “TOYOTA bZ”。すべての人に移動の自SUV クラストップの電費をめざしております。

撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCY

撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCY

そして、家族と豊かな時間を楽しめる 3 列シートも可能なラージクラスの SUV もご用意しました。
撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCY

由と運転の楽しさを。
そのお役に立つことが、これまでも、これからも私たちトヨタの願いであり、グローバル企業と私たちは、CO2 排出などのネガティブインパクトをゼしての使命でもあると考えております。

ロにするだけではなく、その先もめざしてまいります。

そのために、私たちは、できる限り多く、できる
13

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORTbZ シリーズでは、グローバルでの多様なニーズ

そして、こちらは、シリーズのなかで最もコンパ
クトな SUV。ヨーロッパや日本を意識した小さ

いかがでしょうか。既存モデルに BEV を追加する

くても快適な室内を持つ BEV です。

だけでなく、bZ シリーズのように、リーズナブル

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未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

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カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

ソフトウェアとコネクティッドの取り組み

Woven Cityなモデルをフルラインアップでご用意して、あら豊田

ポーツカーにとって大切な低い車高や、挑戦の選択に自信を持ち、自由で楽しいライフスタ

ゆるお客様のニーズにお応えしてまいります。

私たちの未来のショールームへようこそ！

的なプロポーションにこだわる、レクサスのイルを送ることができるようになっています。

これにより、世界中のお客様に BEV ならではの

まずは、レクサスブランドです。本物を知る人が最

個性的で美しいスタイリング、走る楽しさ、BEV後に選んでいただけるブランドでありたい。ブラのある暮らしをお届けしたいと思っております。

ンドホルダーとして、私はそう思い続けています。

めざすのは BEV でもフルラインアップ

レクサスは、独自のデザインと走りの味を追求

豊田

化の技術を磨いてきました。そして今、レクサス

トヨタは世界中のお客様に支えられているグは新たな挑戦を始めます。

し、ハイブリッド技術のパイオニアとして、電動ローバル企業です。

Chief Branding Officer & レクサスインター

トヨタブランドは、170 以上の国と地域で、約ナショナル President 佐藤

100 車種のエンジン車、ハイブリッド車、プラグ

レクサス・エレクトリファイド。レクサスがめざす

インハイブリッド車、燃料電池自動車を投入し電動化の取り組みをこのように呼んでいます。電てまいりました。

動化技術によりクルマの可能性を最大限引き出

レクサスブランドは、90 以上の国と地域で約 30

すこと、それが、レクサスにとっての電動化です。

車種のエンジン車とハイブリッド車、プラグイ
ンハイブリッド車を投入しております。
さらにこれから、BEV でもフルラインアップを実現し、「 カーボンニュートラルビークル 」の選
択肢を広げてまいります。
具体的には、2030 年までに 30 車種の BEV を展開し、グローバルに乗用・商用各セグメントにおいてフルラインで BEV を揃えてまいります。
それでは、皆さんご覧ください。さらなるトヨタの BEV ラインアップです。

レクサスの新たなる挑戦
両手を大きく広げた豊田。すると、白い壁のように見えていた bZ シリーズの後ろに張られた幕が下り、さらに 11 車種のクルマが登場。自らも拍手をして、総勢 16 台の BEV をお披露目した。
14

もっといいクルマづくり

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

未来を象徴するモデルです。
（時速 100km までの）加速タイムは 2 秒前半、航続距離 700km オーバー、全固体電池の搭載も視野に、ハイパフォーマンス BEV の実現をめざします。

私たちは、本当に良い製品とは、お客様のライ
フスタイルの方向性を高め、新しい体験を生み出すものだと考えています。
そのためには、専用のプラットフォームだけでなく、既存のモデルに関連した EV も含めて、そレクサスは、クルマ屋だからこそできる性能のつれぞれがユニークで特別な存在でなければな

くり込みや、人の感性に響くモノづくりに磨きをりません。

かけ、BEV を通じてクルマの多様な体験価値を提供するブランドに進化させてまいります。
豊田

LFA の開発を通じてつくり込んだ「 走りの味 」。
いわば、「 秘伝のタレ 」。それを継承する次世代のスポーツカーを BEV で開発いたします。
撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCY

モーターが生み出すリニアな加減速、ブレーキ

例えば、トヨタのオフロードの伝統を活かして、新しいエキサイティングなレクリエーショ
ン体験を創造することや、汎用性とダイナミッ
クな走りを両立させるために新しい方法を模索しています。
また、e-Palette のような商用車は、都市における日常生活の風景を変えるでしょう。

のフィーリング、そして、気持ちの良いハンド

より小さなサイズのセグメントでも、新しいモリング性能を組み合わせることで、運転そのもビリティ・ソリューションに挑戦していきます。

のの楽しさを追求し、レクサスらしい電動車をコンパクトで超多機能なモデルは、仕事にも若者にも新しいエキサイティングな可能性をもお届けしてまいります。
中でも、BEV は、電動化がもたらすクルマの進化、その特徴が最も分かりやすく表現されたモデルとして、今後のレクサスの象徴となっていくと考えています。
その最新のモデルがレクサス RZ です。BEV であっても、クルマを鍛え、走りの味を追求していくレクサスの姿勢は変わりません。
その終わりのない味の追求は、今後スポーツ

BEV の開発を通じて、次のステージに向かっていきます。
レクサスならではの走りを示すとともに、ス

そこで磨いた「 走りの味 」を他のモデルにも展開
し、レクサスを BEV を中心としたブランドへと進化させてまいります。
バッテリーとモーターの配置で BEV はもっと自由になります。さまざまな地域のニーズ、お客様のライフたらします。
また、最小サイズのセグメントでは、ビジネスシーンに応じてさまざまなバリエーションを提供するシェアリングの構築などの新しいアプローチを提案します。

スタイル、商用車のラストワンマイルから長距離にそして最後に、豊田章男さんのようなクルマ好至るまで、もっとお客様に寄り添うことができます。

きの方にもぜひ見ていただきたいのです。EV

EV for everyone

チャンスでもあります。

の時代は、もっといろいろな楽しみ方ができる

デザイン統括部長ハンフリーズ
世界はますます多様化しています。人々は自らあなたのための EV、私のための EV、みんなのための EV。

社長メッセージ

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トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

長年の蓄積こそ、これからのトヨタの競争力
豊田「EV for everyone」。トヨタの BEV、いかがでしたでしょうか。
今日発表した未来は、決してそんな先の未来ではありません。ご紹介したトヨタの BEV、そのほとんどがここ数年で出てくるモデルです。
私たちは 2030 年に BEV のグローバル販売台数
で年間 350 万台をめざします。

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

その後、2000 年代には、小型 EV コミューター

もっといいクルマづくり
商用領域での取り組み

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

ソフトウェアとコネクティッドの取り組み

Woven City

資源の面では、豊田通商が 2006 年から、リチウムどれを選ぶか。それを決めるのは、私たちではな「e-com」の実証も行ってまいりました。

などの調査に着手し、安定的な資源確保を進めてく、各地域の市場であり、お客様です。

さらに、2012 年には、超小型 EV「COMS」や小型 EV

おります。

「eQ」
を導入。
BEVの可能性を追求してまいりました。
そして、本年、「C+pod」や「C+walk」を発売。
「e-Palette」も含め、さまざまなシーンで移動の自由をお届けする EV の開発を加速しております。
また、1990 年代、BEVと同時に開発が始まったのが、水素で走る燃料電池自動車でした。2002 年に「トヨタ FCHV」を市場導入し、実証を重ねながら、2008
年には、「 トヨタ FCHV-adv」へと改良いたしました。
そして、長年の努力が、2014 年の初代「MIRAI」のどうしてここまでして選択肢を残すのか。経営

またエネルギーの面でも、豊田通商は 30 年以上的な話でいうなら、選択と集中をした方が効率

前から、風力発電や太陽光発電といった再生可能的かもしれません。

エネルギーの確保に取り組んでまいりました。
さらに製造現場では、エネルギーの使用量を減らしかし、私は、未来を予測することよりも、変化にす地道な改善を重ねながら、革新的な生産技術のすぐ対応できることが大切だと考えております。

導入を進め、2035 年のカーボンニュートラル達

だからこそ、正解への道筋がはっきりするまで、お成をめざしております。

客様の選択肢を残し続けたいと考えています。

正解がわからない時代、多様化の時代においては、市場の動向を見ながら、生産する種類や量をフレ

トヨタがめざすのは、「 地球環境への貢献や人々

キシブルに変えていくことが大切になります。

の幸せを願い、行動し、寄り添う企業 」です。私

燃料電池車も進化を続けております。

これまで TPS（トヨタ生産方式）で培ってきたたちは、人と社会の「 幸せを量産する会社 」にな

リードタイム短縮や多品種少量生産のやり方、りたいのです。

販売をめざします。さらに、2035 年にはグロー電池の領域では、トヨタは長年にわたり、内製で日本のモノづくりの地道な取り組みがこれからバルで BEV100％をめざします。

電池の研究開発と生産を続けてまいりました。

の競争力になると考えております。

そう言うと豊田は BEV にまつわるトヨタの取り組み

1996 年に現在のプライムアース EV エナジーを

私たちは、これからも多くの仲間とともに、あらについて、車両や電池の開発の歴史に始まり、カーボ設立。ニッケル水素電池の技術を磨きながら、ゆる領域で取り組みを進めてまいります。

ンニュートラルを実現するための資源やエネルギー

2003 年からは、リチウムイオン電池にも取り組の確保、さらには製造現場の取り組みに至るまで、内んでまいりました。

「 未来はみんなでつくるもの 」

車産業には、「 日本のモノづくり 」と「 移動 」を支

さらに、2008 年には電池研究部を設立し、全固ここまで BEV への本気の取り組みを説明してきた

もっと多くの仲間がおります。

豊田

体電池など、次世代電池の研究も行っておりま豊田だったが、最後にあらためて、全方位戦略にここれらを実現するために、私たちは長い年月をす。そして、昨年、電池事業を一貫して行うプラ

だわる理由とカーボンニュートラルに向けてとも

かけて、さまざまな領域で取り組みを進めてま

イム プラネット エナジー＆ソリューションズに戦う自動車産業への想いを訴えた。

いりました。

を設立いたしました。

レクサスは、2030 年までにすべてのカテゴリー
で BEV のフルラインアップを実現し、欧州、北米、中国で BEV100％、グローバルで 100 万台の発売へとつながっていったのです。
その後、バスや大型トラックへも展開を図るなど、私たちは、今の子どもたち、その先に続く人たちに昨日よりも今日、今日よりも明日、少しでも良容はあらゆる領域にわたって説明を始めた。

未来は、みんなでつくるものだと思います。自動

私たちはこの 26 年間、1 兆円近い投資をし、累計

豊田

車両開発の領域では、トヨタは 1997 年に世界初

1,900 万台以上の電池を生産してまいりました。

カーボンニュートラルのカギを握るのがエネルの量産ハイブリッドカー「 プリウス 」を世に送

これまでに積み重ねてきた経験こそが、私たちギーです。現時点では、地域によって、エネル

り出しましたが、実は、その前から BEV の開発の財産であり、競争力だと思っております。

ギー事情は大きく異なります。

今後は、電池関連の新規投資を 9 月に発表しましだからこそトヨタは各国、各地域の、いかなる状況、

1992 年に EV 開発部を設置し、1996 年に RAV4

た 1.5 兆円から、2 兆円に増額し、さらに先進的で、いかなるニーズにも対応し、カーボンニュートラル

EV を市場に投入。

良品廉価な電池の実現をめざしてまいります。

の多様な選択肢をご提供したいと思っております。

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

えてきた 550 万人の仲間がおります。世界には、

みんなが、心を一つにして、意思と情熱を持って行動すれば、次の世代に美しい地球とたくさんの笑は始まっておりました。

15

い未来を残してしていきたいと思っています。

顔を残すことができる。私はそう信じております。
そして、必ず、実現してまいります。

社長メッセージ

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トヨタらしさ

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未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

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【詳報】トヨタ BEV
戦略 記者の質問に答えた 1 時間豊田
カーボンニュートラルに向け、全社を挙げて「BEV は 好 き か、嫌い か？」 会 見 で 見せた社長の本音BEV100％をめざさない理由

やっていこうという意志に変化はありません。

――世界最大の自動車メーカーであるトヨタは、なただ、トヨタはグローバルにフルラインアップ「35%」が目標なのか？

ぜ、競合他社のように「 販売台数 100%」でなく、でやっている企業です。各国のエネルギー事情に違いはありますし、使われ方も多様化してい今回上方修正したグローバルの BEV 販売 350 万台ます。

という数字の規模は、冒頭で豊田が指摘したように、世界販売でトップ 10 に入る自動車メーカー１

BEV も FCEV も、クルマが使うエネルギーやク

撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCY

ルマを使う地域によって、（CO2 排出を減らす）

お客様が最後どのメニューを選ぶかは、われわれ

カーボンリデュースビークルになるのか、（CO2

トヨタではどうにもできないことです。われわれ

排出をゼロにする）カーボンニュートラルビーク

が意思決定したら、そちらになるわけではありまルになるのかが変わってきます。

せん。

社分に相当する。
しかし、多くの場合、販売台数ではなく、販売比率をもとにその本気度が論じられており、続く質問も、まさにその観点に立って投げかけられたものだった。

スピーチに続いて実施された質疑応答では、社長の今年は COP26 があり、各国のエネルギー政策が再三申し上げていますが、われわれは選択の幅

豊田が想いを語った。

見え、この目線までであれば「 カーボンニュートを広げて、これからも全メニュー、真剣に取り組豊田ラルビークル 」が実現可能と考え、上方修正をさんでいきます。

2035 年に向けて、カーボンニュートラルビーク

BEV 販売目標を上方修正した理由――2030 年 の BEV の 販 売 目 標 を 200 万 台 か ら

350 万台に上方修正した理由は？

せていただきました。

BEV シフトか？ 全方位戦略か？
――今後は BEV に一層力を入れていくのか、それ質問者が指摘する 200 万台は、2021 年 5 月の決算

とも、全方位戦略は堅持して BEV は選択肢の一つ

発表で公表された数字で、正確には FCEV
（燃料電池のままなのか？

車）も含んだ ZEV（ゼロエミッションビークル）全体
での目標値だった。

ルをできるだけ増やしたいと思っています。
そして、市場やお客様の動向が分かったら、素早

トヨタがこれまで一貫してとってきた電動化へのく追随していく。これこそが会社の競争力を上げることにつながりますし、何よりわれわれがニュートラル実現に大きな影響を及ぼしているこ

生き残る一番の方法でもあると考えています。

とも事実です。それはトヨタではどうにもできな
いということをご理解いただきたいと思います。

私が水素エンジン車に乗るからといって、他のクルマは優先順位が低いわけでは全くありまエネルギー事情や充電設備が整っていないとこ

せん。

ろで、選択肢の幅を狭めたときにお客様がどういう状況に陥るか。ご不便をおかけするような対応が「 全方位戦略 」。どれか一つの選択肢に絞る
そこからわずか 7 カ月。トヨタは BEV だけで、さらことなく、お客様のニーズに応えるさまざまなライに 150 万台を上積みした 350 万台という基準を打

ンアップを揃えるというものだ。

ち出した。
スピーチのなかで、豊田は「 選択肢を残す 」と全方
豊田

カーボンニュートラルへの戦いは、トヨタの従ことは避けたい。

業員、仕入先や関係会社、550 万人の仲間とともに頑張っていますし、活躍の場はグローバルに皆様にご理解いただきたいのは、グローバルで、広がっています。

多様化された市場を相手にしているのがトヨタだということです。

位戦略の姿勢を明確にしている。
その武器はフルライン。そういうグローバルで200 万台は大変な数だと思います。自動車会社

16

ところが、各 国 のエネ ル ギ ー 事 情 が カーボ ン

だと、中国のほとんどがそうです。150 万台プ

ただ、販売台数の上方修正に加え、レクサスが BEVの戦い方もあるのではないかと思い、われわれ、

多様な状況には多様なソリューションが必要でラスの 350 万台だと、ダイムラー、PSA、スズキ

専用ブランドになるということ、BEV への投資に 4

どれも本当に一生懸命にやっています。それは、すし、平均的な最善策はすべての人にとってのがすべてを BEV にして新たに立ち上がる規模

兆円（うち電池に 2 兆円）を構えるなど、BEV へ軸足

是非ともご理解いただきたいと思います。

最善策とはいえないと思っています。

です。

が移っているようにも見える。

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正解がない不確実な時代に対しては、多様な解商品における「 基準 」を出すことで、その影響が「100％でなければやる気がない 」でなく、「 仕事

どんなパワートレーンであろうが、どんな BEV

決策で臨みたい。全方位でどのメニューも一生

仕入先や生産工場ベースでどうなるのかを見てをさせていただきたい 」と考えていることを、是であろうが、使っていただく方が Fun to Drive

懸命に取り組み、仕入先や関係会社を含めて、といく。

非とも理解いただきたいと思います。

な気持ちになり、「 トヨタのクルマだね 」「 レク

今年、自工会会長として、日本で売るすべてのク

環境団体の評価の受け止めとエンジン・BEVの今後もに戦っていきたいと考えていることをご理解いただきたいと思います。

ルマが BEV になると、550 万人のうち 100 万人

サスのクルマだね 」と笑顔になっていただける
商品づくりを今後もめざしてまいりたいと思います。

ある特定の国や地域ではなく、世界中、どこに行っの雇用が失われると注意喚起をしました。そのても使用されているのがトヨタのクルマの特徴だ。

時は、各社、ここ数年の具体的な計画はなく、目――環境団体がトヨタを気候対策ランキングで最カーボンニュートラルには積極的に取り組んで標値が氾濫していました。

下位にした。トヨタにとって BEV はどういう位置

まいります。正解がない世界で、いろんな選択肢

づけか？ エンジン開発を今後どうするのか？

を持ちながら解決に臨みたいと思っております

社長の雇用への想い

し、どの選択肢に対しても本当に一生懸命取り

その後、いろいろなメーカーがもう少し近場の――サプライヤーは今回の発表を注視している。雇数字を出し、今回トヨタがより近場で、また、商先月、環境団体が発表した自動車メーカーの気候対組んでいることをご理解いただきたいと思って用問題にかける想いは？

品を軸に示したので、今後、議論が起きてくると

策ランキングで、トヨタが最下位の評価を受けたこ

います。

思います。

とが大きな話題となった。

昨年末から、自工会会長として、急速な BEV へのシ自動車は 75％が外注部品で、二次、三次と多く

早くから低燃費エンジンや、HEV をはじめとする電の関係会社に支えられています。多くの選択肢

動車の普及に努め、どこよりも CO2 削減に貢献してBEV 戦略の強化を決断するにあたって、雇用への想を残したとしても、エンジンのみで部品供給をきたトヨタ。現在も厳しい燃費規制に対して最も優いに変化はあったのか。仕入先、ひいては、自動車してきた仕入先にとって（カーボンニュートラ

位な立場にあるにもかかわらず、残念な評価が下さ

産業への熱い想いを豊田が答えた。

ル）は死活問題になります。

れてしまった。

豊田

そうしたときに、「 市場が選ぶから 」と切り捨て

豊田は、トヨタのクルマづくりへのこだわりを説明

カーボンニュートラルのメニューは、市場やおるのではなく、ずっと地道にやってこられたしながら、環境団体の評価に対して正面から答えた。

客様が決めるということを大前提にお話したい

方々や会社が「 今までの人生は何だったの？」とと思います。

思わないような、また、「 意味あるものですよ 」

フトは雇用問題につながると訴え続けてきた豊田。

今までカーボンニュートラルの動きで世の中にと伝え、ともにやっていける自動車産業にして先方の評価なので、真摯に受け止めますが、BEV

BEV 強化を掲げながらも、あらためて強調されたト

いきたいと思っています。

（2030 年に）350 万台、30 車種でも前向きでな

ヨタの全方位戦略。

出た数字は 2050 年、2040 年（といったスパン）の目標値です。

撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCY豊田

いというのであれば、どうすれば評価いただけ
未来はリーダーの目標値で決まるものでなく、るのか、逆に教えていただきたいと思います。

意志ある情熱と行動で決まるものだと思います。

17

それは、トヨタの未来に向けた戦い方であると同時に、お客様の声を聞き、ニーズに応えてきた歴史のわれわれは同様に目標を掲げて「 あとは知りま

ここ数年から 10 年の行動次第で、2050 年の景

パーセンテージで見るのか、絶対台数で見るのせん 」とはしたくありません。今日お見せしたク

色は変わるのではないかと思いますし、変えてか。クルマは一台一台、お一人お一人が使うもの

ルマはここ数年で出てくるものばかりです。

みたい。

です。その意味では、パーセンテージでなく、絶言い換えれば、「 誰ひとり取り残さない 」という姿

対台数でご評価いただきたいと思います。

勢で、とことん多様性に向き合ってきた結果だ。

2030 年まで 8 年先までの行動を示し、（ 商品をお未来は急に訪れるものではなく、現在の積み重見せしたことで）いろいろなステークホルダーと今ねでできていきます。未来へ多くの選択肢を残

われわれは、どれだけ台数が積み上がったとしても、

そして今、トヨタが全力で取り組むのは、可能性の後議論を進めるきっかけになると思っています。

すことを、是非お許しいただけないでしょうか。

一台一台、真心を込めてつくり、使っていただく。

ある技術に見切りをつけるのではなく、自動車産業

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結果でもある。

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コーポレートデータを支えてきた仲間たち「 誰ひとり取り残さない 」で、ハイブリッドシステムで参戦するル・マン 24 時間

カーボンニュートラルをめざすこと。

レースと WEC（FIA 世界耐久選手権）を戦うチームに熱いエールを送り続けている。

これまでも、これからも、全方位戦略で戦うトヨタの真ん中にあるのは、「 誰ひとり取り残さない 」とそれを頭に置いて考えてみると、確かに社長の豊いう強い意志である。

田、はたまた、マスタードライバー・モリゾウがBEV にのめりこんでいる姿は見たことがない――。

「BEV は好きか、嫌いか？」

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しかし、最近、自ら出場するラリーとか、スーパー

足回り、ボディ剛性など、「 もっといいクルマを耐久などのモータースポーツの場においては、相つくろうよ 」というかけ声のもとに、本当に地道

棒を FR 車から 4WD 車に変更しているんです。

な改善を積み重ねてまいりました。

そこで、マスタードライバーの感性がちょっと変わってきました。
電気モーターの効率はガソリン車と比べるとは

そして、（愛知県豊田市と岡崎市にまたがる）下山テストコースもつくり、より厳しい条件でのクルマづくりが始まっている。

るかに高いと思います。四駆のプラットフォー
会見の内容について掘り下げる質疑が続くなか、ムを一つつくれば、制御によって FF（前輪駆動）

メディアの質疑応答のなかで、豊田が思わず、破顔

まったく違うコースに投げ込まれた直球質問。「 素にもなるし、FR にもなる。

した場面があった。

晴らしい質問ですね 」と顔をほころばせ、次のように答えた。

――今回は具体的な発表がたくさんあって驚いていそ の な か で、よ り 安 全 で 速 く 走 れ る、Fun to

Drive な ク ル マ が つ く れ て お り、こ れ か ら は
BEV を含めて、トヨタのクルマには期待をして制御をもってすれば、モリゾウがどこのサーいます。

キットやラリーに行っても、安全に速く走れる

るが、社長の本心がまだ聞けていないのが気になる。

豊田

水素やハイブリッド（HEV）はいろいろなところで想いや本音を語っていると思うが、BEV は「 やってんじゃないかと。

それで、単にビジネスマターではなく、ドライ

興味がなかった。これからの BEV に興味がある」

なおかつ、全日本（ラリー選手権）では、ノリさん

たらおもしろいな 」「 自動運転になっても、自動が答えだと思います。

（TOYOTA GAZOO Racing ドライバーの勝田

車屋がつくる自動運転ってちょっと違うよね 」と範彦選手）が優勝されました。そして、サーキッ

いうのを織り込みたいと思うようになりました。

あえて言うなら、「 今までのトヨタの BEV にはいるよ 」とビジネスライクなコメントが多い。

バー・モリゾウとしても、「 そんなクルマがあっそれはなぜか？ ある程度（マスタードライバー

トの場では、ROOKIE Racing のドライバーが活

ズバリ聞きたいのは「 社長は BEV が好きなのか、嫌としての運転のスキルが）レベルアップして、初躍しています。

いなのか 」。モリゾウ（社長の豊田のドライバーネー

めてメガウェブで（当時の試作車である）86 のム）としてでも構わないので、お答えいただけるとBEV に乗ったとき、私は「 電気自動車だね 」とコプロのドライバーの運転技能を織り込んで、よるガソリン臭いクルマだってまだまだ本気でうれしい。

メントしました。

り安全で、より Fun to Drive なクルマができるすよ。

BEV だって、燃料電池車（FCEV）だって、HEV
だって本気でやっています。なにより、音が出んじゃないかという期待値が出てきた。
筋金入りのクルマ好きとして知られる豊田。2 年前

そういうところはモリゾウとしても、トヨタのレクサスらしさ、トヨタらしさを追求する完成の東京モーターショー 2019 のトークセッションで車メーカー（OEM）なのに、BEV になると「 コモこのプラットフォームにより、私のようなジェ社長としても変化はございません。しつこいでは、未来のコンセプトカーが展示される会場で、「ガディティ」みたいになってしまう。

ントルマンドライバー（アマチュアレーシングド

すが、どの分野においても、仲間とともに一生ライバー）が、ドライ、ウェット、サーキット、山懸命にやっています。そして、お客様が笑顔に

ソリン臭くて、音がいっぱい出て…。そんな野性味あふれたクルマが好き 」とその胸の内を語っている（今いただいた質問は）「 ビジネス的には応援す

岳路、雪道など、いろいろな道をより安全に速くなっていただける商品を提供したいと思っておほど。

るけど、モリゾウとしてどうなんだろう…」と感走れるクルマがつくれる可能性が出てきた。こります。

じていた本音を見抜かれたんだと思います。

れが大きな変化点だと思います。

の選択肢を増やすべく、今年 5 月から、自らハンド

マスタードライバーをやっていますが、そのただ制御だけして、味付けしたところで、のびた味に責任を負うマスタードライバー・モリゾウだ

ルを握り、開発中の水素エンジン車両でスーパー耐

きっかけになったのは FR（後輪駆動）車で、ト

うどんにてんぷらを入れるようなものなんです。

からこそのコメントであり、「BEV でも『 もっとい久シリーズに参戦している。

レーニング、技能習熟もずっとそれでやってき

それは、まさしく、自らハンドルを握り、クルマのそんな豊田も 2050 年カーボンニュートラル実現へました。
また、同じく環境技術育成の観点では、2012 年から
18

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いクルマづくり 』を続けていく 」というメッセージ
ですが、この十数年、TNGA（Toyota New Global

Architecture）をはじめ、トヨタはベース骨格、だった。

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カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

ソフトウェアとコネクティッドの取り組み

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カーボンニュートラル実現に向けた取り組み：電池の開発・供給重視しています。

電動車の未来を「 電池と車両の一体開発 」で切り拓く

HEV 用電池としては、ニッケル水素電池とリチ

トヨタは電池もフルラインアップ

ウムイオン電池をそれぞれの特長を活かし、継続

電池の開発では、お客様に安心して使っていた安心できる電池のためにトヨタがやっていること的に進化させてきました。2021 年 7 月にフルモ

だくため、安全・長寿命・高品質・良品廉価・高性

リチウムイオン電池を題材に、安心して使っていデルチェンジした「 アクア 」に搭載されたニッケ能という 5 つの要素をいかに高次元でバランスさ

ただける電池をつくる取り組みを 3 つご紹介しル水素電池は、バイポーラ構造にチャレンジし、せるかを重視しています。

ます。

トヨタは、電動車フルラインアップを進めるな

駆動用車載電池として世界で初めて実用化しま

例えば、長寿命化は車両残価にも影響します。

1 つ目は安全性追求の事例です。スポーティなかで、電池もフルラインアップで開発・製造を進した。旧型アクアに搭載した電池と比較して出力航続距離を考えれば、エネルギー密度の高さとい

走りなど、電池に大きな負荷がかかる走りでは、

めてきました。電動車のタイプに合わせ、ハイブ

密度は 2 倍に向上し、パワフルな加速が感じられう高性能も必要です。充電速度を速くしすぎる

電池セル一つ一つに局所的な異常発熱の兆候がは「 出力型 」、言い換えると瞬発力
リッド車
（HEV）

るようになりました。2020 年代後半には、さらと、発火や発熱などを引き起こす可能性があり、見られることが分かっています。トヨタは、電池、電を重視し、プラグインハイブリッド車（PHEV）に進化させた新型リチウムイオン電池をお届け

安全性に影響します。

の中で起きている現象を解析し、膨大なモデル実、いわゆる持久力を気自動車（BEV）は「 容量型 」すべく開発に取り組んでいます。

バイポーラ型ニッケル水素電池

新型アクアに車両用駆動電池として世界初搭載

電池スタック

同じ体積で2 倍の出力電池スタック

電池モジュール
電池モジュール従来構造

バイポーラ構造

集電体
負極

セパレータ
正極

ケース

加速をパワフルにするために電池の構造改革にチャレンジ
従来型アクア搭載電池と比較し、出力密度 2 倍を実現

カーボンニュートラルとは電池リサイクル

工業製品を例にとると、原電池リサイクル料の調達に始まり、「つくる」「 運ぶ 」「 使う 」、リサイク
ルして最後は「 廃棄する 」、
製品のライフサイクル全体

MATERIAL

材料

電池リユース

電池回収

部品製造

車両製造

質ゼロにするということをエネルギー

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

再エネ発電 火力発電とそのメカニズムを明らかにしてきました。そのえ方です。

結果をもとに、電圧・電流・温度について、一つ一5 つの要素には、あるものを立てようとすると、つの電池セル、それが複数集まったブロック、そ他と背反することもあり、これらをバランスさせして電池パック全体と、多重に監視することでセていくには「 電池と車両の一体開発 」が欠かせな

ルの局所異常発熱の兆候を検知しています。そしいと考えています。

て、異常発熱の未然防止に寄与する電池の制御を電池の使われ方は、車両がどう使われるかによ

Tank to Wheel

廃棄
燃料製造

Well to Tank

行っています。電池の一つ一つの局所にまで安ります。例えばタクシーの使われ方・通勤におけ

心・安全、信頼性を追求する思想は BEV のシステ

る使われ方や使用地域によっては、充電の頻度やムでも変わることはありません。

電池の温度などの電池使用環境が異なります。さ2 つ目は長寿命へのこだわりです。HEV 用の電

まざまな車両の使われ方を想定した車両走行模「C-HR」
池開発で培った技術を PHEV に活かし、擬試験によって、電池使用環境データを入手し、の BEV 用電池ではそれまでの PHEV に使用してその使用条件に応じた電池の評価や設計にいた電池より、10 年後の容量維持率を大幅に向上
さ せ ま し た。2022 年 年 央 に 市 場 投 入 予 定 の

5 つのバランスをとるには、走行条件や使用環「bZ4X」に搭載の電池では 90％という世界トップ

境など実走行データをとり、電池に置き換えたらレベルの耐久性能を目標※に開発の詰めを行ってどのような条件になるか、電池の内部に何が起きいます。

ているかを把握し、何度も繰り返し検証すること※開発中の目標値であり、発売時の車両仕様を示すものではありを、電池と車両を合わせて行っていることが「 ト車両走行を通して発生する CO2 を実意味します。

験を行うことで、走り方が電池内部に与える影響が欠かせません。これら地道で愚直な取り組み

WtW

PART

これは、初代プリウスに電池を搭載したときから変わらない、電動車両すべての電池に共通の考

フィードバックすることができます。

LCA（Life Cycle Assessment）

19

5 要素を高次元でバランスするのがトヨタ流車両と一体だからできること
トヨタ電池戦略の強み

ヨタの優位性 」につながっています。

ません。使用期間・走行距離は 10 年または 15 万マイル（24 万km）のいずれか短い方に限ります

3 つ目は高品質への取り組みです。製造工程において電池に金属異物が入り、正極と負極が電気的に直接つながってしまうと故障に至る可能性があります。これに対して、工程内に入り込ん価値創造の源流：
トヨタらしさ社長メッセージ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジでしまう異物の形状・材質・大きさと耐久性への影響を確認し、電池へ影響を与える関係性を明確

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

2020 年代後半には、「bZ4X」と比較した、台当たりの電池コストの 50％低減をめざします。

にしました。この分析をもとにサイズ・形状にまで気を配り、該当する異物は発生させない、入らせないように管理を行っています。

車両・電池一体開発で電池コストを半減

全固体電池は HEV から商用領域での取り組み

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

ソフトウェアとコネクティッドの取り組み

Woven Cityをお届けしたいと考えています。
全固体電池では、高出力、長い航続距離、充電

電池供給はフレキシブルに時間の短縮などを狙った開発が進んでいます。

電動車両が急拡大するなか、グローバルにさま2020 年 6 月には全固体電池を搭載した車両の走ざまなお客様のニーズにお応えしながら、必要な行試験をテストコースで実施し、車両走行データ

タイミングで必要な量を安定的に供給できるフレキシブルな供給体制構築を進めています。

現行のリチウムイオン電池には単位重量当たを取得しました。そのデータをもとに改良を重りのエネルギー密度が頭打ちになりつつあるこ

ね、8 月には全固体電池を搭載した車両でナンとから、「 長寿命化 」「 高エネルギー密度化 」「 小バーを取得し、試験走行を行いました。

供給にあたっては、電池開発のコンセプトである「 安心にお使いいただける 」電池のため、一定

トヨタは BEV の普及のため、車両・電池一体開型化 」「 低コスト化 」を狙った次世代リチウムイ

一連の開発を通じ、全固体電池はイオンが電池量のグループ内生産で技術を確立し、そのコンセ発でコストを低減し、リーズナブルな車両価格でオン電池の開発が盛んです。トヨタでは、次世代のなかを高速に動くため高出力化が期待できる

プトをご理解し、実現いただけるパートナーの皆お届けします。

電池の開発を 3 つのアプローチで進めています。

ことが分かりました。一方、固体電解質の間に隙様と協調・連携し、地域によっては新たなパート
ナーとの協議も進めています。

まず、電池そのもののコストを、材料や構造の液体の電解質を用いる液系電池では、「 材料の間ができて劣化し、寿命が短いという課題も見つ

開発によって 30％以上低減します。車両として進化 」と「 電池構造の革新 」に挑戦しています。

かっており、固体電解質そのものの材料開発を継続する必要があります。

グループ内での生産のアプローチでは、「 小さな

は、距離当たりの消費電力の指標である電費をこれに対し、電解液の代わりに固体電解質を用い「bZ4X」以降、30% 改善することを目標としていた、「 全固体電池 」の実用化もめざしています。こ全固体電池は、ノウハウの蓄積が厚く高出力化

は「 伸びていくときは、そこに潜むリスクに気づきます。電費改善によって電池容量を削減できるたのように幅広く 3 タイプの電池開発を行うことにが求められる HEV から導入し、最速で世の中ににくい 」という、リーマン・ショックの教訓が活かめ、コスト低減につながります。

より、2020 年代後半にはそれぞれの特長をレベ出し、お客様の評価を得て、進化させていきたい

されており、「 必要なときに、必要なものを、必要ルアップし、「 安心してお使いいただける 」電池と考えています。

な分だけつくる 」というトヨタの考え方に基づき、このように車両・電池一体開発を行うことで、電動車のフルラインアップを支える技術

電池の開発コンセプト

次世代の BEV

HEV ／ PHEV ／ BEV ／ FCEV すべての電池に共通

電動化の
コア技術

1996

原単位で立ち上げる 」に徹していきます。これに

2012

2019

2022 年央
までに発売

安心

FCEV
FC スタック 高圧水素

BEV
充電器

電池

安全

長寿命

高品質

タンク

モーター

PHEV
エンジン

いつも、いつまでも安心して使っていただける
安全な電池をめざす
リセールバリューも高く、
資源循環型社会の構築に貢献

高性能

HEV
「 普及してこそ電動車 」
お客様の選択肢を増やすCO2 フリー燃料
e-fuel バイオ燃料
TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORTRAV4 L EV

RAV4 EV

C-HR ／ IZOATOYOTA bZ シリーズ第一弾「bZ4X」

長年の HEV 開発で培った技術を活用したトヨタならではの BEV

将来電池のコスト目標：車両・電池一体開発
良品廉価

パワーコントロール
ユニット

20

もっといいクルマづくり

5 つの要素を高次元でバランシングし、安心して使っていただける電池を提供

電池開発
電池単体で
コスト 30% 以上低減
・廉価材料の開発：コバルトレス、ニッケルレス、新電極材・製造プロセスの改革：電池製造プロセス、電池材料プロセスの新開発
・新構造：車両とマッチした電池セル、パックの一体構造化
・電池制御モデルの進化：安心・安全・長寿命を柱にしたさらなる電池使い切り車両開発
C-HR ／ IZOA
bZ4X
将来 BEV

電費 30% kWh/km

電費 30% 改善＝
電池容量 30% 低減（コスト 30% 低減）

電動車 1,810 万台で培った技術の活用発展により以下を実現
・電動車にマッチした車両走行抵抗の低減
・エネルギー回生のさらなる拡大
・車両＆コンポーネント全体の最適エネルギー・熱マネジメント
・パワートレーンシステム全体の最適効率設計と制御

価値創造の源流：
トヨタらしさ社長メッセージ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

リスクを抑え込んだ伸ばし方をしていきます。

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

下げ、安定期を迎えるころに次世代が出てくるラ

1,810 万台に達しています。
トヨタの試算では、HEV3 台分の CO2 排出量削減は BEV1 台とほぼ同等です。今までの CO2 排出削減効果は約 550 万台の BEV に相当します。
また、製造した HEV 用電池は、約 26 万台の BEVに搭載する電池と同等になります。BEV 約 26 万台分の電池で約 550 万台分の CO2 削減を進めて

イフサイクルへの対応力のためにも、「 小さな原単

きたといえます。

例えば全固体電池も、多くの電池を積む BEV用の大規模なラインを一挙につくるのではなく、
まずは小さい電池で、なおかつ、開発に慣れた

HEV から始めた方が市場への投入も早まり、製造技術も上げやすいと考えています。製造コストを位で立ち上げる」という戦略をとっています。

BEV 約 26 万台の電池で約 550 万台の CO2を削減「 こんなクルマがほしかった 」を FCEV で実現

もっといいクルマづくり
商用領域での取り組み

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

ソフトウェアとコネクティッドの取り組み

Woven City

いて、お客様に『このクルマはいい、本当に欲しい』

ついても、貨物輸送オペレーションでの実証を進と思っていただける、未来のプレミアムカーをごめていきます。

提供すること 」を目標に掲げ、開発されました。
さらにトヨタは、水素社会実現をめざす FC のシ
ステムサプライヤーとして、高性能化された 2 代

水素からつくる「e-Fuel」の活用

目「MIRAI」の FC スタックやエア供給・水素供給・

カーボンニュートラルの実現に向けては、水素

冷却・電力制御などの FC システム関連部品を一からつくる「e-Fuel」やバイオ燃料などの「 カーつのコンパクトなパッケージにしたモジュールを

ボンニュートラル燃料 」と「 高効率エンジン＋

開発、さまざまな事業者向けに提供しています。

モーター」の複合技術を組み合わせ、大幅な CO2

北米では、新型「MIRAI」に搭載している第二世削減という全く新しいアプローチも検討されて代 FC システムを採用した FC 大型商用トラック

います。これには、既存のインフラを活用できるの新型プロトタイプを発表しました。より力強いだけでなく、すでにご利用いただいている、すべ

燃料電池自動車（FCEV）では、2020 年 12 月に加速性能を実現するなど、パフォーマンスと柔軟てのクルマで CO2 削減が図れます。

トヨタは 1997 年に初代プリウスを導入以降、 「MIRAI」をフルモデルチェンジしました。2 代目（約
性を大幅に向上させ、荷重量は 80,000 ポンド

具体的には、一定量の「e-Fuel」をガソリンに性能向上を図りつつ、PHEV、FCEV、BEV を投入「MIRAI」は FCEV であることを前提としながらも、

36 トン）、航続距離 300 マイル（480km 以上）と、混ぜると、ガソリン車の CO2 排出量が HEV 並に、

HEV で は PHEV 並 み に、PHEV で は よ り 一 層
BEV に近づきます。

してきました。20 年以上にわたる積み重ねによ「 お客様が一目ご覧になった時、運転されている最幅広い商用トラックニーズに適応できる設計とり、2021 年 7 月までの HEV の累計販売台数は、中、さらには乗り終わった後、それぞれの瞬間におなっています。この新型 FC 大型商用トラックに

次世代リチウムイオン電池

全固体電池の今後の展開と課題

狙い

全固体のうれしさ

長寿命化

高エネルギー
密度化

小型化

低コスト化

イオンの動きがシンプル（速い）

今までの CO2 排出削減効果

電池調達および協業の体制

高電圧の
耐性がある

高温への
耐性がある

グローバルでのHEV 累計販売（2021 年 7 月）

BYD 子会社。
2021 年該当
事業を移管。

液系電池の材料進化

液系電池構造の革新

全固体電池

イオンの速さを高出力型電池へ
活用

構成
電解液

構造

角型

BEV の活用に向けた研究開発

初期

新構造

ラミネート型TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

1,810 万台

BEV へ換算

主要課題：
高容量電池の寿命確保
長期使用後

固体材料を
結合させる
プロセス開発約 26 万台
隙間の発生を抑える材料を開発中

全固体電池の特徴を活かした車両を頭出しとして検討中
課題を克服し、HEV から BEV への展開を想定

BEV へ換算CO2 排出量

電池量 BEV

固体電解質

2020 年代後半に向けて、幅広くさまざまな電池開発にチャレンジ
それぞれの良さをレベルアップし安心して乗っていただける電池を搭載した BEV をお届け
21

HEV 用として早期実現少ない電池量

地域事情に応じた今後の方向
パートナーとの連携強化、新たな協力体制を検討
グループ内生産の迅速な立ち上げ

削減効果

BEV

約 550 万台
多大な効果

これまで、HEV の普及により少ない電池量で効率よく CO2 排出量を削減

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

もっといいクルマづくり
商用領域での取り組み

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み： 水素エンジン
カーボンニュートラルで未来をつくるのは、意志ある情熱と行動

ツの現場で鍛えていくことを即決しました。モー9 月に鈴鹿で行われた第 5 戦では、
「 はこぶ 」をタースポーツでの開発の時間軸は量産車に比べテーマにした挑戦が行われました。川崎重工業、て圧倒的に早く、アジャイルです。カーボンニュー

岩谷産業、電源開発が連携して取り組むオースト

トラル実現に向けて、モータースポーツは、水素エラリア産の褐炭由来の水素を使用しました。

カーボンニュートラルへの新たなアプローチ

ンジンを鍛えていく場として最適と判断されたのトヨタは 2021 年 4 月、水素エンジンの技術開カーボンニュートラル実現のためには、エネルが取り組む FC 小型トラックとトヨタ輸送のバイ発に取り組んでいることを発表しました。燃料電

ギーを「 つくる 」「 はこぶ 」「 つかう 」の選択肢

オ燃料トラックで、運搬しました。海外から「 は池自動車（FCEV）が水素と空気中の酸素を化学反をそれぞれ広げていく必要があり、多くの企業とこぶ 」に加えて、国内で「 はこぶ 」領域でも選択肢応させて電気を起こし、モーターを駆動させるのの連携が不可欠となります。水素エンジンをスーが広がりました。

に対し、水素エンジン車は既存のガソリンエンジ「一
パー耐久シリーズ 2021 で鍛えていくなかで、ンに一部変更を加え、水素を燃料として直接燃焼させることで動力を得ます。燃料は、ガソリンとです。

発売めどもない水素エンジン
で、なぜレースに出るのか？

水素の国内での運搬は、Commercial Japan

Partnership Technologies（

28 ページご参照）

このように、自動車産業がペースメーカーと11 月に岡山で行われた第 6 戦（最終戦）では、内なって、自動車産業らしいカーボンニュートラル

緒にやろう 」と意志と情熱を持った多くの仲間が燃機関を利用した燃料の選択肢を広げる“仲間づく社会実現に向けた取り組みを進めており、こうし増えました。

り”がさらに進みました。川崎重工業、SUBARU、

た意志ある情熱と行動によって、10 年後、20 年

ミックスしない 100% 純水素です。化石燃料を燃

5 月に富士で行われた第 3 戦の 24 時間レース

マツダ、ヤマハ発動機の各社とともに、①カーボ

後の未来の姿が変わってくると思います。未来のやさないため、走行時のごく微量のエンジンオイ

は「 つかう 」にチャレンジいたしました。水素エ

ンニュートラル燃料を活用したレースへの参戦

姿を変えていく勇気と覚悟を持って、今後も業界

ル燃焼分を除き CO2 はほぼ発生しません。カーンジンがレースで走ることをスーパー耐久機構（マツダ：次世代バイオディーゼル燃料を使用）の枠を超えて、挑戦を続けてまいります。

ボンニュートラル実現のためには、順番を間違えが後押ししていただきました。基幹部品の開発に（SUBARU、トヨタ：バイオマス由来の合成燃料をずに選択肢を増やすことが重要です。

協力いただいたデンソー、水素供給に協力頂いた、②
使用し、2022 年スーパー耐久シリーズに参戦）

水素エンジンは、長年培ってきた内燃機関技術

岩谷産業や大陽日酸、福島県浪江町の FH2R な

二輪車などでの水素エンジン活用の検討（川崎重工

を活かしつつ、カーボンニュートラルにも貢献でど、多くの関係者のご協力によって、24 時間完走

業、ヤマハ発動機：共同研究の検討を開始）に挑戦

きる大きな可能性を秘めた技術であり、日本の自することができました。

していくことを公表しました。なお、二輪車への搭

動車産業においてエンジンに関わる雇用を守っ

載を視野に入れた水素エンジンの共同研究では、ていく選択肢の一つとなります。

本田技研工業、スズキを加えた 4 社でカーボン
ニュートラル実現への可能性を探っていきます。

8 月に大分で行われた第 4 戦では、「 つくる 」側の選択肢を広げる取り組みとなりました。大分県

22

ソフトウェアとコネクティッドの取り組み

Woven City

2020 年末、マスタードライバーのモリゾウ（社長

九重町にある大林組の地熱発電、福岡県宮若市にの豊田のドライバーネーム）が試作車に乗り、スーあるトヨタ自動車九州の宮田工場の太陽光発電

パー耐久シリーズ 2021 へ参戦し、モータースポー

により精製された水素が使用されました。

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

もっといいクルマづくり

コーポレートデータ

商用領域での取り組み

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

ソフトウェアとコネクティッドの取り組み

Woven City

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み：モノづくり
未来を切り拓くモノづくりに挑むてきました。有事の際の初動がより迅速に、かつ能動的になりました。

「 ものづくり」
はオワコンなのか？

カーボンニュートラルは、モノづくりを根本から革新するチャンスであると考えています。

2021 年、自動車向けの半導体部品工場で火災が発生し、生産がストップしました。その復旧支

日本は、モノづくりで発展を遂げてきました。

援に立ち上がり、普通であれば 7 カ月要する設備

モノづくりの存在や強さは決して “ 当たり前 ” で製作を 2 カ月で仕上げるという離れ業を、部品調はなく、コツコツと長い年月をかけ築き上げられ達と設備製作の部隊の鮮やかな連係プレーで成たものであり、ひとたび失えば、もう元には戻りし遂げました。

回避することができ、高品質な塗装を実現しています。エアレス塗装機の導入による CO2 排出量

カーボンニュートラル達成に貢献する技術開発

削減に加え、飛散が減ることで未塗着塗料の回収

その一つにアイデアを駆使した技術開発があさらに、ボディパネルのプレス成形の過程ではります。

装置を小型化でき、大幅な CO2 排出量削減が可能になります。
プレス金型のなかで着色するインモールドコー

ません。日本は、地震の多い国でもあります。日

モノづくりは人づくりです。試練を力に変える

塗装と鋳造は、自動車の製造工程のなかで最もティングにより、プレス成形と塗装を一つの工程

本のモノづくりは試練を糧とし、必ず乗り越え、

日本は、モノづくりの最適地といっても過言では

CO2 排出量が多い工程です。アイデアを駆使したで完結させ、従来の塗装工程そのものをなくす画

より強くなってきました。

ありません。

技術開発で、これらの工程での脱炭素化を重点的期的なアイデアに取り組んでいます。

2011 年の東日本大震災では、想定外の出来事に工場や設備に甚大な被害が発生し、その復旧には多くの時間を要しました。この試練を乗り越えに進めています。

グリーンファクトリーへの道

また、塗装工程のアイデアとして、シールで塗従来のエアスプレー式の塗装技術では、塗料の装を代替する塗装工程レス化にも取り組んでい飛散範囲が広く、跳ね返った空気により塗料の粒ます。シールをカスタマイズして特別なものにし

トヨタは、2035 年までに世界中の自社工場の子が吹き飛ばされるため、塗着効率は 70% 程度

たり、貼り替えを楽しんだりすることもできます。

える設備対応や適切な初動のあり方が身につき

CO2 排出量を実質ゼロにする、つまり、カーボンで、残り 30% がムダになっていました。これに「KINTO」というサブスクリプションサービスで、ました。

ニュートラルを達成するという目標のもと、グ対してエアレス塗装機は、微粒化された塗料の粒

中古車をリノベーションし、ワクワクするようなリーンファクトリーをめざしてさまざまなチャ

子を静電気で車体に塗着させるという世界初のクルマに仕立て直して提供することにトライしレンジをしています。

技術を駆使しています。塗着効率が 95% 以上にようとしています。

たとき、有事に際して被害をできるだけ小さく抑2020 年に新型コロナウイルスが蔓延し、自動車の生産ができなくなると、自発的にマスクやフェイスガード、足踏み式の消毒装置をつくり、

2021 年 6 月、グローバル工場で 2035 年にカー向上するうえ、塗料の吹き出し口（塗装ヘッド）を

TPS による医療用ガウンの生産支援などを行っ

ボンニュートラルをめざすことを発表しました。

「 回転させる 」というアイデアを組み合わせる

2021

グリーンファクトリーへの道

ショップ別 CO2 排出量（2020 年トヨタ自動車単体）

火災復旧

プレス 4%

成り行きの CO2 排出量
設備製作支援

2020

CO2
技術革新と
日常改善による削減

新型コロナ
ウイルス

早期に工場
カーボン
ニュートラル
達成をめざすその他 2%
成形 3%
組立 3%
塗装 28%

熱処理 5%

ボデー 7%

塗装

鍛造

7%

鋳造 18%

空調 11%

機械 12%

アイデアを具現化した技術開発
医療用ガウン生産支援

2011
東日本
大震災

CO2 排出量【事例 1】飛散しない塗装
再エネ／水素利用などによる削減（CO2 クレジット活用含む）

2035 年
現地での復旧支援23

ことで、塗料を微粒子化し、大きさのバラツキを

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

ポイントは、プレス成形＋型内着色＝インモールドコーティング

鋳造

2050 年

カーボンニュートラルは、モノづくりを根本から革新するチャンス【事例 2】塗装工程レス（プレス内着色）

材料セット
塗着効率：70%

塗着効率：95%

価値創造の源流：
トヨタらしさ社長メッセージ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

からくりを使った無動力装置
お茶を運んだり、空になった茶碗を下げたりす

価値創造の経営基盤

トヨタでは、パレットという部品の入れ物を入れ替える動作を無動力で行い、自動搬送台車と組合わせたロボットの原点といえる存在です。
「かTPS と先端技術とのコラボレーション

らくり 」とは、ギアやシャフトを組み合わせた無

トヨタがめざすグリーンファクトリーは TPS

動力で動く装置であり、“ 究極のカーボンニューと先端技術のコラボレーションにより進めていトラル装置 ” です。

ます。

トヨタの本社工場には、トヨタ生産方式（TPS）
基本ラインと呼ぶ生産ラインがあり、からくり仕商用領域での取り組み

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

配達します。

次世代の先進的な生産ラインはこのように、ト第二の取り組みは、人工知能（AI）を使った自動ヨタらしいヒト中心の考え方と DX、IoT を組み合わせて実現していきます。

し、省人化した例はほかにもたくさんあります

このようなコラボレーションに基づいた車両

が、トヨタでは、取り扱う膨大なデータからそも

生産ラインが、2019 年よりメキシコで稼働してそも不良をつくらない、本質改善へとつなげるこ

います。
（下図）

とをゴールとしています。
第三の取り組みはデジタルトランスフォーメー、あらゆるものがネットにつながるション（DX）

です。私たちには苦い経験があります。IoT の第一の取り組みが自動搬送です。トヨタでは、 （IoT）
運ぶこと自体がムダ、運ばないことが出発点とソフトウェアとコネクティッドの取り組み

Woven City検査です。機械学習によって不良の検査を自動化

み合わせ、無人化を達成しています。

る、江戸時代の「 茶運び人形 」をご存じでしょうか。からくり人形は、シンプルな基本動作を組みもっといいクルマづくり

コーポレートデータ

世界のどこにも負けないモノづくりの力を活かす

波に真っ先に乗ろうとしましたが、トヨタの設備可

私たちトヨタにはグローバルにモノづくりの様に回帰することで、センサーや制御機器を使わなっていて、A 点から B 点に運ぶ場合、レイアウト

動率はカイゼン（改善）と TPS の追求により 98％ま仲間がいます。今、カーボンニュートラルや DX

ない自動機を知恵と工夫でつくり上げています。

を変えて距離を縮め、荷量などの原単位を小さくで上がっており、残された 2％は、人の力でしか解など、新しいチャレンジの波が押し寄せています

からくり仕様は、“ 正常に動かないと次の動作し、最後に残った部分だけを自動搬送しています。

決できない本質的な問題でした。トヨタには、「人が、仲間とともにチャレンジし、それぞれの地域をしない ” “ センサーに頼らなくても問題が分か

この考え方は Woven City にもつながっていきを機械の番人にしない 」というヒト中心の考えがで「 町いちばんの自動車会社 」になっていきたいと考えています。

る ” など、人の感性と設備を育てることを目的とます。Woven City では道路を地上と地下に分け、あり、この 2％の追求のためにも設備をシンプルにしています。

地下道は物流専用で自動運転車のみ走行し、自動し、故障しない設備づくりをめざしています。

トヨタ本社工場
トヨタ生産方式
（TPS）
基本ライン

先端技術とトヨタ生産方式（TPS）のコラボレーション
からくり（真空入替）

革新設備

革新設備

革新設備

革新設備

運搬台車⇔フローラック

メインコンベア（SS ターン）

SS サブラインコンベア

SS エンジン・リヤサス搭載

SS 搭載補助装置

正常に動かないと次の動きをしないからくり（部品搬送）

からくり（真空入替）
トヨタ
自動車
九州

空箱返し

からくり（定量取り出し）

運搬台車⇔供給（New トントン）

からくり（自働化）

からくり（ポカヨケ）
スベレオン

からくり（運搬台車）
例）
からくりを使ったオイルシール圧入機

センサーに頼らず何が問題かが分かる
24

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

トヨタ
車体

からくり（ワゴン台車）

ボルロック

多軸仮付け治具

からくり（部品搬送）
トヨタ
自動車
東日本

からくり糸搬送からくり（部品搬送）

からくり（部品搬送）

からくり（エルゴ対応）

アイシン

部品工具手元化AW

ドリームキャリー

門型搬送

ラクラクシート社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

もっといいクルマづくり

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

商用領域での取り組み

ソフトウェアとコネクティッドの取り組み

Woven City

ソフトウェアとコネクティッドの取り組み
トヨタはこれからのクルマづく
りにどう挑もうとしているか

リアルにこだわり、手の内化するは、クルマづくりに、「 電動化 」
「 自動運転 」「 コネク

City の建設、Arene（アリーン）プラットフォームの開発などがそれにあたります。

自らやってみて手の内化をする 」「 現場で改善を繰
り返し、競争力を高める 」があります。

事業者との連携も進めています。
コネクティッドカーやつながる技術はさまざま

トヨタのクルマづくりには、長年にわたり引き継がれてきた基本姿勢、「 原理原則にこだわり、先ずは100 年に一度といわれる大変革 CASE ※の時代でトヨタがソフトウェア開発 の “ 手の内化 ”にこだ
わる理由とは？

な領域へと応用され、つながる先もヒト、クルマ、

コネクティッドカーやつながる技術の進展

街、社会（BtoS〈Society〉）へと広がっていきます。
トヨタはそこから集まるお客様の情報、クルマの情

トヨタはこれまでに、日本、米国、欧州、中国を中

報を大切に扱い、お客様の幸せのため、社会の発展

心に 1,000 万台に及ぶレクサス車、トヨタ車をコネのために活かすとともに、移動をコアとした体験か

クティッド化しました。

ら新たな価値を創造していきます。

ティッド 」など、新しい領域での技術開発が求められ

トヨタは創業当初から、必要に応じてさまざまなています。中でも、ソフトウェアは商品力を左右する生産設備を内製化してきました。1990 年代には

重要な要素になりつつあります。

ECU の内製設計にも取り組み、電子工場、半導体工

トヨタがめざすコネクティッドカーとは、クルマ

東京 2020 オリンピック・パラリンピックの選手村

いまや一台のクルマには 50 個を超える ECU（電子場、電池工場を立ち上げました。これらが後に、世を単にインターネットにつなげることではありまに 導 入した自動 運 転 が 可 能 な 電 気 自動 車（BEV）

制御ユニット）が搭載され、約 1,000 個もの半導体が界初の量産ハイブリッド車（HEV）プリウスの商品せん。ヒト、モノ、コトの移動を通じて、お客様に感「e-Palette」がめざしたのは、クルマと情報の融合、街使われています。さらに、モノがインターネットに “つ化につながりました。

ながること” が当たり前になり、クルマにも通信機がトヨタはいつの時代にもリアルにこだわり、原理

動体験を提供すること、つまり、ヒト中心の発想、と協調するモビリティです。オリンピック・パラリン「 ヒューマンコネクティッド 」です。

ピック開催期間中に、約 49,000 人ものアスリート、大搭載され、電子化がさらに進んだ結果、ソフトウェア

原則を追求して手の内化を進めてきました。ソフト

そのために、お客様との接点となるコールセン会関係者にご利用いただきました。e-Palette では、トのサイズ
（コード行数）は大規模になっています。

ウェアやコネクティッド技術の領域においても、TRI

ター、さまざまなサービスを提供するトヨタスマー

ヨタ生産方式（TPS）の考え方に基づき、e-Palette を

そのような自動車産業の大変革を迎えるなか、トヨ（Toyota Research Institute）、ウーブン・プラネッ

トセンター、クルマから集まる車両情報を利活用す

効率的にそして無駄なく、正確に運行するための運行

タが注目しているのが携帯電話の変遷です。ショル

ト・ホールディングス（Woven Planet Holdings）、トるトヨタビッグデータセンターを自ら運営。モビリ

管理システムも開発しました。クルマを遠隔で監視

ダーフォンがフィーチャーフォンに変わり、スマート

ヨタコネクティッド（Toyota Connected）の設立、

ティサービスを提供するためのモビリティサービ

し、周辺環境や乗客数に応じてジャストインタイムでフォンへと進化するなかで、電話というコモディティ

e-Palette の開発、実証実験の街としての Woven

ス・プラットフォーム（MSPF）を構築し、サービス

運行するものです。これらすべて、トヨタが培ってき化した商品が情報と連携することで新たな体験価値を生み、あっという間に世界に広がりました。それを支えるのがソフトウェアとコネクティッド技術です。

サービス事業者
保険会社

ライドシェア カーシェア レンタカー

タクシー ロジスティクス リテール

宿泊・飲食

CASE 革命によって、クルマは情報を通じて街や人々の暮らしと深くつながり、より社会システムの一モビリティサービスプラットフォーム（MSPF）部となっていきます。こうしたなかでトヨタは、クル
マが情報との連携を深め、ヒト、モノ、コトの移動を通じてお客様へ新たな体験価値や感動を提供するこAPI（車両管理、運行管理、認証機能、決済機能 etc.）
テレマティクス
保険とをめざします。
※ CASE：Connected（コネクティッド）、Autonomous（自動化）、
Shared（シェアリング）、Electric（電動化）の 4 つの頭文字をつなげた言葉で、これら新しい領域での技術革新が加速し、クル
マ、ひいてはモビリティや社会のあり方を変えていくと想定されています。トヨタは、モビリティ
Autonomousに関わるあらゆるサービスを提供し、多様なニーズにお応えできる「 モビリティカンパニー」とし Connected
Sharedて、「 未来のモビリティ社会 」の実現に取り組んでいます。

Electric

25

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

官公庁
オリパラなどフレキシブルリース

Smart Key Box/
TransLog

車両情報

運行情報

トヨタスマートセンター（TSC）
車載ソフトのOTA 更新個人／機器認証

テレマティクスサービス ビッグデータ活用（地図更新・エージェントなど） （CRM・品質管理）

グローバル通信プラットフォーム

ビッグデータ（TBDC）

オペレーターサービス

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

た MSPF 上で実現しました。
これらの取り組みは今後、ロボタクシー用途として米国で開発中のシエナ Autono-MaaS に応用され価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

もっといいクルマづくり
商用領域での取り組み

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

ります。Arene はトヨタが培ってきたハードウェア“ エコシステム ” を構築します。そして、業界をリー

これらの取り組みのため、トヨタ、ウーブン・プの強みを活かしながら、安全で、高品質な最新のソドするソフトウェア技術で、プライバシーを考慮しラネット、トヨタコネクティッドで 3,000 人規模、

フトウェア開発を実現します。

た、安心、安全なクルマを提供していきます。

グループ全体では 18,000 人規模のソフトウェアのクルマにおいても、ますます複雑化するソフト

さらに Arene 上でアプリケーション開発も容易に

商用車や物流にも活かされていきます。

ウェア開発がボトルネックとなっているため、これなります。
パートナー企業はAreneのAPI（Application

らを解決するための革新的な “ ビークル OS ” が求めProgramming Interface：ソフトウェアの機能を共新たなモビリティ・ソフトウェア・プラット
フォームによるイノベーション

られています。このビークル OS によってソフト有できる仕組み）とシミュレーション環境などを含

ウェア開発においても TPS を実現し、常に良いハー

めた SDK（Software Development Kit）を活用し、ドウェアと良いソフトウェアの組み合わせを実現

効率の良いプログラミングが可能になります。

るとともに、MSPF は自動運転車に限らず、通常のこのようにソフトウェアには、アイデアをタイム

ソフトウェアとコネクティッドの取り組み

Woven City

しなければなりません。

開発体制を構築するとともに、ソフトウェアの内製開発を担うチームを強化しています。

HEV、PHEV の可能性を広げる「 ジオフェンス技術 」

このように Arene の開発により、製品化をいち早

コネクティッド技術により、地域ごとの特徴をリーに製品化する実現力があります。トヨタ、ウーブ

例えば、自動運転のためのソフトウェア開発におく実現し、世界中のパートナーや開発者と、トヨタブ

データとして理解し、実現している技術と組み合わ

ン・プラネットが注力する車両開発プラットフォー

いて、実際に自動運転での走行に必要な車載ソフト

ランドの高い品質への期待に応えながら、お客様にせることで、カーボンニュートラルに貢献すること

ム Arene（アリーン）は車両ソフトウェア開発のあり

ウェアは全体の 1 割のみで、残りの 9 割は機械学習喜んでいただけるような新しいアイデアを提供するが可能になります。

方を根本から変えていくことをめざしています。

シ ス テ ム に よ る デ ー タ の 処 理、実 装、コ ー ド レ

楽しみを共有することができるようになります。

日本の場合、市場にあるコネクティッドカーのデー

Arene の最大の特徴は、車両のハードウェアごと

ビュー、ソフトウェアアップデート、ログ解析、シ

クルマの価値のなかでソフトウェアが占める部の仕様の違いをソフトウェア側で吸収（抽象化）し、ミュレーションなどのさまざまなツールです。つま分は増大しており、トヨタの将来にとってコアとなており、プラグインハイブリッド車（PHEV）にいたっ

共通の方法で取り扱えるようにするハードウェア

り、開発するソフトウェアのほとんどがオフボード

る部分を手の内化することで、戦略的にハードとては停止時間が 80% に達します。HEV、PHEV は、エ分離レイヤー（HAL）を持つことです。これにより、（車両の外）かクラウド上で実行されています。

ソフトの強みを内製で担保するとともに、パート

ンジンとモーターを切り換える制御を高度化させる

ナーと手を組む開発を棲み分け、量産のスピードことで、さらに環境に優しいクルマへと進化させるこを加速していきます。

とができます。つまり、HEV、PHEV のそれぞれのハードウェアとソフトウェアをそれぞれ独立してArene は、車両開発のためのフレームワークと、開発できるようになり、ソフトの再利用が可能にな

それに基づく開発環境を開発し、モビリティ開発のトヨタ生産方式（TPS）に基づく運行管理システム

リアル

究極の“ジャスト・イン・タイム・モビリティ”をめざし、「 必要な時に、必要な場所へ、必要な台数だけ」e-Palette を配車

1

タから、HEV が走行時間の半分でエンジンが停止し緊急時には遠隔での車両停止／
復帰が可能

停留所で待つお客様が増える

バーチャル

新機能・サービス・付加価値

自動運転

インフォテイメント

その他のアプリケーション

プログラム可能なアプリ向けインターフェイス
（API）
代替車両を
即座に投入

AMMS（運行管理センター）

2

26

リアルタイムで追加の車両を投入

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

3

運行間隔のバラツキを防止

異常発生時は自動で車庫に回送

Arene OS（Operating System）
ハードウェア分離レイヤー（HAL）

Arene ツール
（シミュレーション環境）

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の源流：
トヨタらしさ社長メッセージ

可能性を広げることができるのです。

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

もっといいクルマづくり
商用領域での取り組み

ソフトウェアとコネクティッドの取り組み

これからの自動車産業、クルマの可能性

術を利用できるようにすることを想定しています。

されており、このソフトウェアアップデートに対応

これを可能にする仕組みの一つに、ジオフェンス

2021 年 10 月、実用化に向けて開発中のジオフェン

しています。

技術があります。ジオグラフィー（地図）とフェンスス技術の導入に先立ち、「 先読みエコドライブ 」（先「GR ヤリス “ モリゾウセレクション ”」は GR ヤリ（境界）を組み合わせた造語で、ナビゲーション技術

読み EV ／ HEV モード切り替え制御）を日本市場にスをベースに、モリゾウ（社長の豊田のドライバー

開する地域は今後も拡大していきます。ニーズはまとクラウド技術を掛け合わせ、地図情報に基づき、導入しました。駆動用電池の残量や、道路の属性・ネーム）が運営するプライベーターチーム「ROOKIE

すます多様化し、クルマの使われ方も千差万別です。

クルマの用途は乗用車、MaaS、商用車と幅広く、展

走る場所、走る時間などを考慮してリアルタイムに特性に応じてEV走行とHEV走行を自動で切り替え、Racing」と、ト ヨ タ の 愛 車 サ ブ ス ク リ プ シ ョ ン

そこには、人々の困りごとや社会課題、笑顔や喜びがエンジンとモーターを切り換えて対応します。例え高効率な走行を実現しています。

「KINTO」を組み合わせた新たな取り組みです。

あり、必要とされる技術開発があります。

モリゾウと ROOKIE Racing が参戦するレースの

自動車産業は、ヒトの移動と地域社会との共生をとソフトウェアアップデートで進化し続ける現場で得たデータやフィードバックに基づいた「 アッもに成し遂げなければなりません。トヨタグループ

ば、一定の時間帯など、電気自動車（BEV）しか走行できないとするゼロエミッション規制区域では、自動制御して HEV、PHEV を規制に適合させ、利用でプデート 」と、お客様の走行データに基づいた「 パーは、未来そして子どもたちのため、「 すべての人に移OTA とは、無線通信により、常に最新のソフトウェ

ソナライズ 」を、GR ガレージにおいてソフトウェア

動の自由を 」
「 感動体験の提供 」を通じて「 幸せの量

さらに目的地までの走行環境を踏まえ、走行負荷

ア（制御ソフトおよび高精度地図ソフト）に更新されに反映 し、お客様にベストマッチする一台に進化さ

産 」に取り組みます。

を予測して適宜 BEV に切り換える「 先読みエコド

ることをいいます。ご購入後も、クルマに新たな機能

せていきます。さらに、より良い運転方法をご提案し、きるようにします。

※

移動できるからこそ体験できる感動を、リアルなク

ライブ 」も可能になります。コネクティッド技術をが追加され、また性能が向上し、最新の運転支援技術

運転スキルの向上をサポートします。つまり、お客様

ルマとソフトウェアの力を掛け合わせて高めていき

活用し、HEV、PHEV を賢く制御することで、クルマを備えた、より安全・安心なクルマへの進化を続ける

一人ひとりに合わせて最新のソフトウェアを反映さます。テクノロジーにイノベーションが組み合わされの省エネ化をさらに前進させるができるのです。

ことを意味します。

新型 NX には HEV 制御を切り換える仕組みが搭

2021 年 4 月に日本で発売した LS、MIRAI には、最載されており、近い将来、「OTA（Over The Air）」に

新の高度運転支援技術 Toyota Teammate ／ Lexus

よるソフトウェアアップデートでジオフェンス技

Teammate の新機能 Advanced Drive 搭載車が設定

走行時間におけるエンジン停止の割合
ソフトウェアの配信品質管理

走行時間におけるエンジン停止の割合

コネクティッド基盤
010100001010 ソフトウェア
配信管理010010

ソフトウェアの品質管理■ エンジン＋BEV走行■ BEV停車（%）
100 HEVせていく「 人に寄り添って進化するクルマ 」が実現しば、クルマの価値はもっと高まります。そして、クルます。

マの枠を超え、街づくりや社会全体のプラットフォー※このアップデートは OTA ではなく、店舗の有線接続で行われムづくりにも関わることで社会のさらなる発展に貢ます。

走行負荷を先読み

PHEV
市街地

50

010100001010010010

クルマ

山岳部

75

HEV 走行・車両状態
・ソフトウェア
バージョン、など

社会とクルマの協調■ BEV走行配信ソフトウェア

010100001010010010

献していきます。

省エネ化

ソフトウェア 010100
001010バージョン管理 010010
課金

地域別のニーズ
25

0

27

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

Woven CityTOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

59%

83%

加速のため
HEV 走行BEV 走行
Start&Stop
が多いため
BEV 走行HEV 走行
上り坂のためHEV 走行BEV 走行回生
充電

残距離を

BEV 走行

ゼロエミッション規制都市での走行対応（ジオフェンス技術）
走行環境を踏まえて BEV に切り替え（先読みエコドライブ）

社長メッセージ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

もっといいクルマづくり
商用領域での取り組み

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

商用領域での取り組み
電動化と物流効率化によりカー
ボンニュートラル実現に貢献

ソフトウェアとコネクティッドの取り組み

Woven City
ライバルのいすゞと日野が協業？
なぜそこにトヨタも？

などインフラと連携した取り組みを進め、日本に必要になります。そしてこれらの課題解決が進め化の普及に向けた取り組みを一緒に進めていき

多く存在する 30 万人の都市での水素のある暮ら

ば、輸送の仕事に魅力を感じ、ドライバーをはじます。

しの実装モデルを創り、全国の同様の都市に展開

め、物流の担い手が増えることも期待できます。

電動化とコネクティッド活用による JIT 物流実現

することにチャレンジします。また、カーボン

いすゞ、日野、トヨタ、商用事業で CASE
対応を加速

ニュートラルの実現に向けて、輸送に使い勝手のなときに、必要な量だけ配送するジャスト・イン・

2021 年 7 月 21 日、3 社で始めた商用事業プロ

良い電動車の普及とともに、必要なものを、必要

軽商用事業への拡大

商用車の電動化では、より高いコスト競争力が求められる中、競争優位を保つことが難しくなってトヨタは、いすゞ自動車株式会社、日野自動車株

タイム物流（JIT 物流）の考え方による輸送効率のジェクトにスズキ株式会社、ダイハツ工業株式

います。コネクティッド技術や電池の使われ方等式会社と 2021 年 3 月 24 日、商用事業において新向上にも取り組み、カーボンニュートラル実現に会社が参画しました。日本の自動車保有台数約はこれからの競争において一層重要性が増す領域

たな協業に取り組むことに合意し、協業を推進す向けた選択肢を広げてまいります。

7,800万台のうち、約3,100万台が軽自動車です。
また、日本の道路の 85％は、軽自動車のサイズであり、独自の付加価値を高めていくことが求めらるため、新会社「Commercial Japan PartnershipTechnologies（コマーシャル・ジャパン・パート」を設立しまナーシップ・テクノロジーズ、CJPT）

いすゞとの連携れます。

だからこそ、スムーズに行き来ができる狭い道

また、カーボンニュートラル実現に向けては、電路です。軽自動車は日本の道がつくった「 国民動化だけではなく、輸送の効率化も大きな貢献をした。CASE 技術は、広く普及して初めて社会への

いすゞと日野が連携することで、日本のトラッ車 」であり、人々の暮らしとともに進化し続けて果たします。5 社をつないだ商用のコネクティッド

貢献につながりますが、商用車は経済・社会を支え

クの約 8 割のお客様と向き合い、その現実を知る

きたプラクティカルでサステナブルな日本の「ラ基盤を構築するとともに、トヨタの強みであるトヨるために長距離・長時間稼働し、インフラと連携しことができます。日本の物流の約 9 割がトラック

イフライン 」といえます。このライフラインをタ生産方式（TPS）を活用することで JIT 物流を実て導入を進めやすく、CASE 普及において重要な物流で、バスやタクシー輸送を含めて 270 万人が現、輸送効率を向上させることで、CO2 排出量の低役割を果たします。いすゞと日野が培ってきた商の現実を知ることができます。そして商用車の線物流と地域内での小型トラックの活用など、生とで、CASE の社会実装・普及に向けたスピードを関わっています。走行距離では自動車全体の 4 割、CO2 排出量は約半分を商用車が占めています。また、日本の 6 万社を超える物流事業者の方々は今、60 年以上にわたって守り、けん引してきたスズキとダイハツが連携すれば、7 割近い軽ユーザー
58% を占める軽商用車は、このサイズだからこ

産者から消費者まで、大動脈から毛細血管までを加速し、社会課題の解決やカーボンニュートラル

多頻度の物流、厳しい労働環境、人手不足、負担そ入るエリアをカバーし、物流のラストワンマ

コネクティッド技術で繋ぎ、JIT 物流が可能になれの実現に貢献することをめざします。

増といった、数多くの経営課題に直面しており、イルを中心となって支える存在です。

ば、事業者のランニングコストも低減でき、サステ

用基盤に、トヨタの CASE 技術を組み合わせるこ

具体的には、小型トラック領域を中心に、電気・燃料電池自動車（FCEV）、自動運
自動車（BEV）

コネクティッドを中心に、CASE の力で改善をはかることが期待されています。

CJP の協業体制を軽自動車まで拡大すること減に貢献していきます。トラックをベースとした幹

ナブルな物流改善につながります。

により、コネクティッド技術・豊富なデータを活「 人々の暮らしをもっと良くする 」「 次世代に、転技術、電子プラットフォームの開発に共同で取こうした社会課題の解決は、1 社単独でできる用した物流の大動脈（トラック）から毛細血管（軽もっといい日本、もっといい地球を残す 」という自り組みます。BEV・FCEV は、3 社が共同で取り組ものではなく、志を同じくする仲間を広く求め、そ商用）までの一気通貫での効率化、また、スズキ・動車産業の使命を果たすべく、今後、CJP を通じてむことで車両コストの低減を図るとともに、福島

れぞれ違う強みを活かして、輸送に関わる仲間のダイハツの良品廉価なモノづくりの力とトヨタ

協業内容を深めるとともに、志を同じくする仲間と県における水素社会実装への FC トラックの導入

ために、世の中のために、力を合わせていくことがの CASE 技術による、廉価な先進安全技術や電動の連携についても、オープンに検討していきます。

Commercial Japan Partnership

一次・幹線輸送（大動脈）

二次・ミドル輸送
（動脈）

車両電動化
（FCEV / BEV 等）
物流効率化・エネルギーマネジメント
28「 軽 」との協業で、物流が革新される理由とはTOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

ラストマイル輸送（毛細血管）

価値創造の源流：
トヨタらしさ社長メッセージ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

もっといいクルマづくり
商用領域での取り組み

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

ソフトウェアとコネクティッドの取り組み

Woven City

Woven City：ヒトが一番幸せを感じる街をめざして

今、明かされる Woven
City の原点トップが悩

み、たどり着いたことが長年培ってきたモノづくりの歴史と想いを受け継ぎ、次の 50 年の未来のモビリティの実現に貢献
できないかという想いのもと「 大実証実験コネク
ティッド・シティ」に変革させていこうという構想に至ったのです。

「 ヒト中心の街 」「 実証実験の街 」「 未完成の街 」がブレない軸
Woven City は、「 ヒトが一番幸せになれる都市

2020 年 1 月にプロジェ
クトの概要を発表した「Woven City（ウーブン・シティ）」は、2021 年 2 月

23 日 に 地 鎮 祭 を 執 り 行い、正式に着工しました。
人々が生活するリアルな環境のもと、自動運転、MaaS（モビリティ・アズ・ア・サー
ビス）、パーソナルモビリティ、ロボット、
スマートホーム技術、人工知能（AI）技術などを導入・検証します。
「 ヒト中心 」の街で技術やサービスの開発と実証のサイクルを素早く回し、人々の暮らしを支える「 ヒト 」
「 モノ 」「 情報 」のモビリティにおける新たな価値やビジネスモデルを生み出し続けることが狙いです。

29

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

モノづくりの歴史のうえに

モビリティカンパニーとしての「テストコース」とは何か 」を考え、住む方一人ひとりの生活を想Woven City では、「 歩行者専用の道 」「 歩行者と像しながら、幸せあふれる街づくりに取り組みまパーソナルモビリティが共存する道 」「 自動運転

す。研究者やエンジニア、科学者などとともに、モビリティ専用の道 」と道を 3 つに分け、この 3

バーチャルとリアルの世界で将来技術を実証し、つの道がたて糸とよこ糸のように編み込まれた開発された技術や製品はグローバルに展開して街をつくります。安全なモビリティの実現に向いきたいと考えています。「 今よりももっといい

け、クルマ・道・人の三位一体で自動運転の開発

やり方がある 」というトヨタのカイゼン手法を根を進めるためのいわば「 テストコース 」です。高

付かせ、街が常に進化・改善する「 未完成の街 」で齢者、子育て世代の家族、発明家の方々を中心にあり、想いをともにするパートナーと連携しなが

当初は 360 人程度、将来的にはトヨタの従業員をら、もっといい暮らしと Mobility for All を追求し含む 2,000 人以上の住民が暮らし、モビリティだていきます。

けでなく、物流、エネルギー、食・農業などさまざ

Woven City は、1967 年から 53 年もの間トヨタ

まな分野のテクノロジーを検証し、社会課題の解の生産を支えたトヨタ自動車東日本東富士工場の決に向けた発明がタイムリーに生み出せる環境跡地に建設しています。最盛期にはおよそ 2,000をつくり上げます。

人が在籍し、累計約 7,000 人が働き、トヨタの匠の技を随所に注ぎ込んだ最高級車「センチュリー」や、
乗用車の何倍もの耐久性を必要とする「JPN TAXI

「 ヒト中心 」の想いをタスキに（ジャパンタクシー）」などを送り出してきました。

「Woven」は「 織り込む 」という意味であり、そWoven City の構想のきっかけは、2011 年に起の由来はトヨタの原点である自動織機にさかのぼきた東日本大震災にまでさかのぼります。
「 震災

ります。トヨタグループの創始者・豊田佐吉が自により大打撃を受けた東北の人たちのために、東動織機を発明したのは「 母親の仕事を楽にしたい 」

北を第 3 の拠点にして雇用を生み出したい 」といという想いが原動力でした。
「 自分以外の誰かのう社長の豊田の強いリーダーシップのもと、震災ために 」という創業から守り育ててきた精神。

翌年の 2012 年にトヨタ自動車東日本を設立しまWoven City は東富士工場からその想いのタスキした。しかし、これに伴い、東富士工場閉鎖というを受け取り、トヨタの新たな時代の礎として歩ん

苦渋の決断をすることになりました。東富士工場

でいきます。

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

社外取締役からのメッセージ
コーポレートガバナンス
資本戦略
環境
安全
品質、情報セキュリティ・プライバシー
人権、サプライチェーン
ダイバーシティ & インクルージョン
人材、健康安全、社会貢献
リスクマネジメント、コンプライアンス

社外取締役からのメッセージ
トヨタを取り巻く人々の価値向上への貢献

堅牢な経営基盤とベンチャー
魂の両方を持ち合わせたトヨタを未来に引き継いでいく

菅原 郁郎

工藤 禎子

この一年間の取締役会の議論を振り返って感じることは、議

トヨタはものすごい勢いで進化しています。カイゼンに磨きをか論する際の視野が、「 大きな環境変化の中で自動車製造業とし

け続けながら、非連続な改革も断行しています。トヨタの目線は常てどう生き延びるか 」という『 トヨタの利益重視 』から、
「 地球に自分ではなく You に向けられており、社会から必要とされる会社

環境と共存し、さまざまな立場にいる人たちの生活にどう貢献するか 」という『 トヨタを取り巻く他者の価値向上への貢献 』
へと広がりを見せてきていることが挙げられます。
具体的には、取締役会に上程される案件について、採算性や将来性を議論することにとどまらず、カーボンニュートラルへの貢献や SDGs の観点からの検証などといった論点についてもであり続けるための How を考え抜きチャレンジしています。大企
業にもかかわらず、町工場のようなベンチャー魂を持っています。

私も含めて社外取締役は、多様なステークホルダーの目を持って社内取締役や執行サイドと真剣に議論しているため、取締役会の緊張感が高まることも多々あります。例えば、茲許、時間を割いて議論してきたのが Woven City です。街づくりはトヨタがリソー

積極的かつ時間をかけて議論するようになりました。これは、スを割いてやるべき事業と理解できず、多くの疑問をぶつけ、議執行サイドに対して、トヨタ目線を超えてさまざまなステーク論を重ねました。結果、世界の各地で顕在化する環境問題など都ホルダーの観点から物事を考えることの重要性を伝えるメッ

市化の課題解決に資するもの、トヨタがめざす「 幸せの量産 」のセージになったと思います。私自身、独立社外取締役として、行

未来の貌であり、トヨタの産業報国という創業以来の志と合致し政官時代に地球環境問題やエネルギー政策に直接携わった経験や内外の企業の動向についての情報をもとに、この議論に積極的に貢献できたと自負しております。
トヨタを取り巻く環境はますます厳しくかつ不透明なものとなっていくことが予想されます。こうしたときこそ、目の前の問題の解決だけに追われるのではなく、トヨタの創業の精神であり、かつ豊田社長が繰り返し述べている「 幸せの量産 」のために、長期的な視点に立ってトヨタが何をすべきか、どう変わっていくべきかについて議論し、チャレンジしていきたいと思います。

豊田社長が主導し、トヨタは自動車メーカーからモビリティカンパニーへの変革を開始しましたが、その変革のさなか、この 100 年で最悪のパンデミッ
クに直面しました。トヨタは国内で医療用防護ガウンを生産し、海外向けに医療用品の支援を行うなど、人々を守るために行動を起こしました。そんなトヨタの一部を担っていることを誇りに思います。
この困難な 2 年間で、私は取締役会メンバーになるまで認識していなかったト
ヨタの新しいポジティブな側面を目の当たりにしました。トヨタは主に選手を支援するため、国際パラリンピック委員会と国際オリンピック委員会の双方とパートナーシップを締結しました。それには、アスリートたちの素晴らしいパフォーマンスにより、世界の人々に「Start Your Impossible」を呼びかける狙いがありました。パラリンピックとトヨタに根づく基本原則は「 決意 」
「 チャレンジ精神 」「機会均等 」「 尊敬 」「 インスピレーション 」という点で非常に近しいものです。東京

2020 オリンピック・パラリンピックは、人間の精神の勝利と、決められたルールのなかで成功するというアスリートの決意を表しています。これらの原則は、豊田社長が取締役会などでよく話すことを思い出させます。トヨタの主な目的は人々の生活をより良くするモビリティ製品を提供することです。特に私が賛同するのは、社会をサポートするための納税を世界中で適切に行っている点です。

磨く挑戦でもあります。学びを得つつ失敗を許容し、自らが変化

ラルを中核テーマとして取り組まなければなりません。誰も次の 30 年間でどうし続ける姿勢が必要です。Woven City がトヨタにもたらす価値を最大化すべく、修正も行いながらアジャイルに開発できるように、社外取締役として監督してまいります。未来に向かってトヨタ
が最速で走ることができるように、トヨタの Co-Driver ※としての役割を果たしていきたいと考えます。

豊田社長のもと、多様な人材の力を引き出し、ワンチームで目線を合わせてスピーディーに前に進む、堅牢な経営基盤とベン
チャー魂の両方を持ち合わせたトヨタを未来に引き継いでいくべ※ ラリーなどの自動車競技において、ドライバーとともに車両に乗り込み、走行の手助けをする。

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORTフィリップ クレイヴァン

SDGs の理念に通じるものと理解しました。
Woven City はトヨタのモビリティカンパニーとしての強さをく、全力で取り組んでまいります。
30

世界の人々に「Start Your Impossible」を呼びかける

この 100 年に一度の変革は、2050 年までに達成が必要なカーボンニュート
変わっていくのかを予想できないなか、さまざまな燃料や技術を使用する多様なパワートレーンを開発するというトヨタのアプローチは理にかなっています。
私たちは、内燃機関の自動車が、2030 年代、40 年代、50 年代になっても数百万台規模で残ることを忘れてはならず、すなわち低炭素燃料の開発は不可欠です。
私はリーダーシップ開発プログラムに携わっており、ここではよりオープンに、双方向にコミュニケーションし、アイデアを洗練させ、より豊かで生産的な未来のための解決策の創出を狙います。
地球のエネルギーで最もカーボンニュートラルなのは人間のポジティブなエネルギーであり、すべてのチームとパートナーシップを潤滑にする源です。
トヨタが豊かで生産的な未来につながる正しい道を歩んでいけるよう、他の社
外取締役と協働していくことを誇りに思います。トヨタパーソンであることを誇りに思います！

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の源流：
トヨタらしさ社長メッセージ

価値創造の経営基盤

社外取締役からのメッセージ
コーポレートガバナンス
資本戦略
環境
安全
品質、情報セキュリティ・プライバシー
人権、サプライチェーン
ダイバーシティ & インクルージョン
人材、健康安全、社会貢献
リスクマネジメント、コンプライアンス

コーポレートデータ

コーポレートガバナンス
基本的な考え方

業務執行・監督

トヨタは、持続的な成長と長期安定的な企業価値の向上を経営の重要課題としています。その実現のためには、株主やお客様をはじめ、取引先、地「 取締役＝意思決定・監督 」と「 執行役員＝業務執行 」の位置づけを一層明確にしました。

コーポレートガバナンス体制

さらに、2018 年は、各現場と一体となった執行

モノづくりによる社会への貢献を企業価値の根のスピードアップを図るため、執行役員体制の変幹としているトヨタにおいては、長年モノづくりに更時期を従来の 4 月から 1 月に前倒ししたほか、らに明確化しました。機能を超え、社長と会社全体を見据えて経営を進めるメンバーを執行役員と再定義し、プレジデント・地域 CEO・本部長

域社会、従業員などの各ステークホルダーと良好

従事し、これを熟知した社内役員と、幅広い視点かコーポレート機能の見直しや、国内販売事業本部

な関係を築くとともに、お客様に満足していただけ

ら新たな価値創造に向けた助言を行うことができのチャネル制から地域制への再編などにより、よ限を移譲するとともに、幹部職に一本化しましる商品を提供し続けることが重要と考え、コーポる社外役員が、取締役会においてバランス良く意りお客様・現場の近くでの意思決定が可能な体制た。執行役員、幹部職は、その時々の役割であり、

レートガバナンスの充実に取り組んでいます。

思決定に参画することができる監査役会設置会社

へ変更しました。

課題や進むべき道に応じてメンバーを変更して2019 年には、「 経営のスピードアップ 」と「 人が、中長期的な企業価値の向上には最適と考えてコーポレートガバナンス報告書

材育成の強化 」を一層進めるため、専務役員以上います。

有価証券報告書を役員に、常務役員、常務理事、基幹職 1 級・2 級、業務執行体制については、今までにないスピー
ドで激しく変化する外部環境に迅速に対応するた

技範級を幹部職にしました。幹部職は、若手、ベ経営 」、2013 年の「 ビジネスユニット制 」、2016

統括部長からグループ長までの幅広いポストにめの取り組みを続けており、2011 年の「 地域主体

テランにかかわらず、本部長・副本部長、工場長、

年の「 カンパニー制 」導入に続き、2017 年は意思適材適所で配置し、その時々の経営課題に対応

決定と業務執行のスピードをさらに上げるため、
コーポレートガバナンス体制
選解任

監査役会

監査

監査

副社長

役員

専務／常務
執行役員

報酬案策定会議（過半数が社外取締役）

組織

地域

カンパニー

能とします。トヨタでは適材適所の考えに基づき、機動的、継続的に改革を行ってきました。こうした改革の流れをさらに推し進め、グローバル
トヨタとしての最適視点で経営を考える体制をめざしていきます。

現在

2011 〜 2015

27 人 2011 〜 2016：11 〜 16 人で推移（社外導入時一時増加）
2013：3 人
2011 〜 2020：4 〜 7 人で推移
64 人 2011 〜 2018：42 〜 49 人で推移
2011 〜 2017：55 〜 68 人で推移
2013：本部再編

監査役会

7 人 2014：6 人
4 人 2014：3 人

うち社外監査役

役員人事

執行役員

会議

業務執行

サステナビリティ

ヘッドオフィス

報告

提案

監督

ビジネスユニット

監査
連携（過半数が社外取締役）

うち社外取締役

顧問／相談役

意思決定・監督

会計監査人

連携

提案

（社外取締役を含む）

附議・報告

会計監査・
内部統制監査

役員人事案
策定会議

取締役会

連携

いき、これまで以上に適材適所の柔軟な配置を可し、現地現物での人材育成を強化します。

〜 2010

取締役数

選解任

選解任

（半数が
社外監査役）

は、現場で実行部隊をリードする役割として、権ガバナンス体制の変遷
株主総会

対話

カンパニー

報告

監督

サステナビリティ会議（取締役・監査役［含 社外］
）

附議・報告

内部監査部門312020 年 4 月には、副社長と執行役員を執行役員に一本化し、同年 7 月には執行役員の役割をさ

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

附議・報告

情報開示委員会

労使協議会・
労使懇談会

報酬

2017：9 人

2016 〜 2021

2021/6：11 人
2018：制度変更により 9 人、2020/7：0 人
2016：導入（機能軸から製品軸へ）

2017：出席者の半数が社外取締役

2007 〜 2014：CSR 委員会• 取締役会のスリム化（27 人→ 11 人）※現在は 9 人• 役員意思決定階層の削減（組織担当役員の廃止、副社長、本部長の 2 階層へ）
2011 年 4 月 • 本部長には専務役員もしくは常務役員を柔軟に配置（専務取締役廃止）• 常務理事の新設• 地域本部長を原則現地へ配置

2014：コーポレートガバナンス会議
2017 年 4 月

2019：出席者の過半数が社外取締役

2018：サステナビリティ会議•「 取締役＝意思決定・監督 」「 執行役員＝業務執行 」の位置づけを明確化• 取締役の人数を減少 社外取締役を含め 9 人体制（6 月）2017 年 10 月 • 相談役・顧問の制度変更• 社内外から高度な専門性を持つ人の登用拡大（グループ会社、社外、技能系など）

2018 年 1 月 • 副社長は社長補佐役に加え執行役（President）、本部長として自ら現場を指揮• ビジネスユニットの設置
2013 年 4 月 • 地域本部の再編• 社外取締役の登用

2019 年 1 月 •「 幹部職 」導入（常務役員／常務理事／基幹職 1 級・2 級／技範級を統合）• 役員の役割変更
2015 年 4 月• ダイバーシティの促進（外国人役員、女性役員の登用）

2020 年 4 月 •「 副社長 」と「 執行役員 」を「 執行役員 」に一本化

2016 年 4 月 • カンパニーの設置 機能軸から製品軸へ• フェロー新設 高度な専門性、役員の人材育成の幅2020 年 1 月 •「 領域長 」廃止→統括部長・フェローへ
2020 年 7 月 • 執行役員の役割をさらに明確化

社長メッセージ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の源流：
トヨタらしさ取締役・監査役
取締役会および体制

コーポレートデータ

査の方針および実施計画に従って監査活動を実施れるために、以下のような取り組みを行っています。

し、コーポレートガバナンスの一翼を担っています。

取締役体制については、的確かつ迅速な意思決定と適材適所の観点より総合的に検討していま
2

沿って、将来にわたる持続的成長に向けた意思決定への貢献や、CASE ※ 1 などの社会変革への対応

3モデルチェンジと SDGs をはじめとした社会課題

4や仲間づくりなど、「 モビリティカンパニー」へのの解決に貢献できることが、取締役には必要と考えています。取締役会は、トヨタが必要とする豊富な知識、深い知見、高度な専門性を有する人材、
ダイバーシティに配慮した人材で構成することとに行うこと、中長期的な経営課題などのテーマにた幅広い経験・見識があり、業務執行状況の監査について、社外役員と定期的に意見交換を行うなど

込み

加え、公正・中立的な立場で経営に対する意見・助の対応により、取締役会の運営および議論の質・

事前にすべての議案を直接説明し、議案に関する背景などの理解を促進言をいただける人材が必要だと考えており、監査内容ともに年々改善しており、実効性は確保でき役の選解任については、「 役員人事案策定会議 」にていることが確認されました。

取締役会では時間制限を設けず、十分な議論ができるよう運営て監査役会に提案する内容を検討しています。

執行側との双方向コミュニケーションの場を会社法に定める社外監査役の要件および金融商

定期的に設定品取引所が定める独立性基準に従って検討しています。近年、監査役会と内部監査機能が、それぞれの監査結果を共有する機会を増やすなど、監査の実効性を上げるために連携を強化しています。
取締役会の実効性の分析・評価

るため、社外取締役 3 人を選任し、全員を独立役員に、ほぼすべての議案で社外取締役、社外監査役に発言をいただいています。

のとおり取締役会の分析・評価を毎年実施してい独立役員である社外取締役の選任にあたっては、会※ 1 CASE：Connected、Autonomous/Automated、Shared、ます。

として金融商品取引所に届け出をしています。

Electric の頭文字

社法に定める社外取締役の要件および金融商品取

トヨタは、監査役制度を採用しており、監査役 6の過程で、業務執行から独立した立場で、幅広く豊富

人（社外監査役 3 人を含む）
は、監査役会が定めた監な経験と知見に基づいた助言をいただいています。
取締役会の人員構成（2021 年 5 月 12 日時点）

現在のトヨタにおける地位・担当

内山田 竹志
早川 茂
豊田 章男
小林 耕士

性別

満年齢

在任期間

男性
男性
男性
男性

74 歳
67 歳
65 歳
72 歳

23 年
6年
21 年
3年

男性

50 歳

1年

男性

52 歳

─

菅原 郁郎

男性

64 歳

3年

Sir Philip Craven

男性

70 歳

3年

工藤 禎子

女性

56 歳

3年

James Kuffner（ジェームス カフナー）
近 健太（フィリップ クレイヴァン）

属性

策定会議
役員人事案
議長

委員

社外
独立
社外
独立
社外
独立

※ 2 2021 年 3 月期の取締役会への出席状況を記載
TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

報酬案
議長

委員

担当
取締役会議長Chief Privacy Officer
Chief Executive Officer
Chief Risk Officer

100%（17/17 回）
100%（17/17 回）
100%（17/17 回）
100%（17/17 回）

Chief Digital Officer

100%（13/13 回）

Chief Financial Officer

─

委員

委員

100%（17/17 回）

委員

委員

100%（17/17 回）

委員

委員

94%（16/17 回）

やすこと、新規事業などの投資を判断するための情報提供を充実化するなどの課題を認識しました。取締役会としてはこれらの課題について改善を行っていきます。
取締役・監査役のトレーニング

社外取締役や社外監査役には、トヨタの考え方

や取り組みを理解いただくために、子会社も含めた現場視察などを実施しています。また、上述のとおり、取締役会の前の議案の説明や、取締役会
以外の場での、経営上の重要課題、中長期的課題
ションにより、理解を深めていただいています。

ンケートを実施後、その結果に基づき、社外取締役と監査役および一部の業務執行取締役にインタビューを実施しました。そして、認識された課題の背景・原因や改善の方向性などの意見・提言を取り取締役会出席率※2（出席回数）

今後のさらなる実効性向上に向け、経営戦略上の重要テーマについての議論の機会をさらに増についての業務執行側との双方向コミュニケー

取締役会の構成・運営や監督機能発揮に関するア

監査役制度

社外取締役からは、トヨタの経営判断・意思決定

氏名

トヨタは、取締役会の実効性向上のため、以下

1. 分析・評価

引所が定める独立性基準に従って検討しています。

32

おり、全員を独立役員として金融商品取引所に届け出をしています。
社外監査役選任にあたっては、んだ結果、取締役会での発言数は増加するととも

また、経営の意思決定に社外の声を十分に反映す

また、トヨタでは 3 人の社外監査役を選任して取締役会以外に、経営上の重要課題、中長期的課題について、社外取締役・社外監査役と業務

み（2010 年：34 人→ 2020 年：15 人）にも取り組に上程する案を検討しています。

今回の評価の結果、上程議案の事前説明を十分

監査役の選任については、専門分野を中心としめ、取締役会の出席者（取締役・監査役）の絞り込数を占める「 役員人事案策定会議 」にて取締役会

2. 結果の概要

各議案に十分な審議時間を確保できるよう、取締役会への上程基準を適宜見直し、議案を絞り

また近年は、取締役会での議論を活性化するたし、各取締役候補については、社外取締役が過半

社外取締役からのメッセージ
コーポレートガバナンス
資本戦略
環境
安全
品質、情報セキュリティ・プライバシー
人権、サプライチェーン
ダイバーシティ & インクルージョン
人材、健康安全、社会貢献
リスクマネジメント、コンプライアンス

社外取締役・社外監査役の知見を積極的に取り入1す。創業の理念を示した「 豊田綱領 」の考え方に

価値創造の経営基盤

まとめ、取締役会へ報告の上議論を行っています。

• 評価の方法：アンケートとインタビューによる
自己評価• 評価の対象：取締役および監査役• 実施期間：2021 年 2 〜 4 月• 評価項目： 1 取締役会の構成と運営
2

経営戦略と事業戦略

3

企業倫理とリスク管理

4

株主などのステークホルダーとの
対話 など

役員の報酬
役員の報酬等の額、またはその算定方法の決定に関する内容および決定方法は以下のとおりです。
決定の方針および決定プロセス

トヨタは、創業の理念を示した「 豊田綱領 」の考え方に沿って、将来にわたる持続的成長に向けた意思決定への貢献や、CASE などの社会変革への 対 応 や 仲 間 づ く り な ど「 モ ビ リ テ ィ カ ン パニー」へのモデルチェンジと SDGs をはじめとした社会課題の解決に貢献できることが、役員には必要と考えています。役員の報酬等は、さま
ざまな取り組みを促すための重要な手段であり、

価値創造の源流：
トヨタらしさ社長メッセージ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

以下の方針に沿って決定しています。

• 中長期的な企業価値向上に向けた取り組みを促
すものであること• 優秀な人材の確保・維持できる報酬水準である
こと• 経営者としてより一層強い責任感を持ち、株主と同じ目線に立った経営の推進を動機づけるものであること取締役の個人別の報酬等の決定方針は取締役会にて決議します。会社業績との連動性を確保し、職責や成果を反映した報酬体系としており、出身
国の報酬水準も踏まえた支給額の水準および支給方法を定めています。
また、社外取締役および監査役の報酬について
は、固定報酬のみとします。会社業績に左右されない報酬体系とすることで、経営に対する独立性を担保しています。
取締役の個人別の報酬等の額またはその制度については、その決定の独立性を担保するため、取締役会および社外取締役が過半数を占める「 報酬案策定会議 」で決定します。

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

総額の決議、ならびに個人別報酬額の決定を「 報酬案策定会議」に一任することを決議します。
「報酬案策定会議 」は、取締役会に諮問する役員報酬制度の検討および取締役会で定められた取締役の個人別の報酬等の決定方針に基づいて、会社業
績や取締役の職責、成果などを踏まえて個人別報
酬額を決定しています。取締役会は、当該決定内
容は取締役の個人別の報酬等の決定方針に沿うものであると判断しています。
監査役の報酬については、株主総会の決議によって定められた報酬枠の範囲内において、監査役の協議によって決定しています。

トヨタの取り組みを業績で評価する指標

当社株価の変動率

トヨタの取り組みを株主・投資家が評価する
企業価値指標個人別査定

役員一人ひとりの成果を定性的に評価

表 2 指標の評価方法と基準、当事業年度の評価結果

当社株価の
変動率

33

評価
ウエイト

評価方法

50％

トヨタの持続的成長に向けた必要利を益（2011 年設定）
基 準とし、当 事 業
年度の連結営業利益の達成度を評価

50％• 役職、職責ごとの報酬水準• 2020 年度の指標実績評価• 個人別査定の評価• 個人別報酬額の決定

トヨタと日経平均の前事業年度末株価を基準とし、当事業
年 度 末までの株 価変動率を相対評価基準

当事業年度の
評価結果

1 兆円
150%
トヨタ：
6,501 円
日経平均：
18,917 円

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

綱領 」の考え方に沿った取り組みに加え、周囲からの信頼、人材育成の推進などの観点で、役職ごとの年間総報酬の± 25％の範囲内で設定し、これを踏ま

えて役員一人ひとりの年間総報酬を算定します。

業績連動報酬
（賞与・株式報酬）の決定方法

2. 外国籍の取締役（社外取締役を除く）

1. 日本籍の取締役（社外取締役を除く）

人材を確保・維持できる報酬水準・構成で、固定

トヨタでは、「 連結営業利益 」「 当社株価の変動

報酬）を設定しています。年間総報酬から固定報

した「 報酬案策定会議 」にて議論しました。また、日本に所在する企業群をベンチマークとした役

ついて、2020 年 5 月、2021 年 3 月、4 月に開催

社外取締役のみで構成される事前検討ミーティ
ングを 2020 年 8 月、9 月、10 月、2021 年 2 月、3月に計 5 回開催し、「 報酬案策定会議 」に向けた議論をしました。取締役の報酬は、報酬案策定
会議メンバー全員の同意を得たうえで決定しました。

報酬としています。
員報酬水準を参考に、役職・職責に応じた適切な年間総報酬水準を決定しています。

表1

取締役（うち社外取締役）

監査役（うち社外監査役）

対象となる
役員の員数
［人］

10

（3）

固定報酬

業績連動報酬

月額報酬 賞与

735

（159）

748

株式報酬

364 ※

（36 千株）

その他

747

6

251

（54）

─

─

─

変動率 」および「 個人別査定 」に基づいて設定し、各項目の考え方は日本籍の取締役（社外取締役を除く）と同じです。また、出身国との税率差を考慮し、税金補填をする場合があります。

2019 年 6 月 13 日開催の第 115 回定時株主総会

年間総報酬の設定は、役員報酬のベンチマーク結で定められた株式報酬枠（年額 40 億円以内）を用果を踏まえた理論式に基づきます。
「 連結営業利益」

いて、取締役会で株式報酬を決議しています。詳

報酬等の額[ 百万円 ]

2,595

（159）

251

（54）

（注）
1. 現金報酬は、月額報酬と賞与で構成されています。
2. 業績連動報酬は、2021 年 5 月 12 日開催の取締役会決議に基づいており、株式報酬については記載の株式数に割当決議の前日の終値を乗じた金額が付与されます。
※上記の株式報酬は、決議した株式数に割当決議前日の終値で計算した金額を記載しています。
3. その他は、2020 年 6 月 11 日付で退任した取締役 Didier Leroy に支給した取締
役就任期間の報酬等に対する税金補填です。

細は有価証券報告書（2021 年 3 月期）P90 を参照
ください。

表3

表4

表 4 連結報酬等の総額が 1 億円以上である者の連結報酬等の総額等
氏名（役員区分）

会社区分

内山田 竹志
（取締役）

提出会社

早川 茂
（取締役）

提出会社

豊田 章男
（取締役）
小林 耕士
（取締役）

（3）

報酬水準を踏まえ、「 連結営業利益 」「 当社株価の株式報酬制度

年間総報酬の設定方法との年間総報酬に、「 個人別査定 」による調整を行い

区分

固定報酬は職責や出身国の報酬水準を踏まえて設定しています。業績連動報酬は職責や出身国の表2と「 当社株価の変動率 」に基づいて設定した役職ご

連結報酬等の種類別の額［百万円］

報酬と業績連動報酬を設定しています。

率 」および「 個人別査定 」に基づいて役員一人ひとりが 1 年間に受け取る報酬の総額（以下、年間総表 3 役員区分ごとの報酬等の額、報酬等の種類別の額および対象となる役員の員数

連結営業利益ます。
「 個人別査定 」は、創業の理念を示した「 豊田酬である月額報酬を差し引いた残額を、業績連動

取締役会は、取締役の個人別の報酬等の決定方

連結営業
利益

報酬案策定会議で議論された主な内容

当事業年度における報酬等の額の決定などに

針および役員報酬制度の決議、当事業年度の報酬
表 1 各項目の考え方

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コーポレートガバナンス
資本戦略
環境
安全
品質、情報セキュリティ・プライバシー
人権、サプライチェーン
ダイバーシティ & インクルージョン
人材、健康安全、社会貢献
リスクマネジメント、コンプライアンス

提出会社
提出会社
連結子会社 ダイハツ工業
（株）
提出会社

Didier Leroy（取締役）
連結子会社 トヨタ
（ディディエ ルロワ）
モーターヨーロッパ
（株）
寺師 茂樹
（取締役）

提出会社
連結子会社 日野自動車
（株）

提出会社
James Kuffner（取締役）
連結子会社 ウーブン・プラネット・（ジェームス カフナー） ホールディングス（株）

連結報酬等の種類別の額［百万円］
固定報酬
業績連動報酬
退職その他
慰労金
月額報酬 賞与
株式報酬

6150（5 千株）
41
33（3 千株）
25 231（23 千株）
1249（4 千株）

─

─

─

─

─

─

─

─

─

─

─

─

515

─

747

─

26

104

─

─

─

63
12
23

63

─

─

─

─

─

─

─

28

─

─

─

232

─

─

─

─

110
66
185
69
3
57

報酬等の額
[ 百万円 ]

222
140
442
134
1,451
138
284

（注）
1. その他は、2020 年 6 月 11 日付で退任した取締役 Didier Leroy に支給した取締役就任期間の報酬等に対する税金補填です。
2. 連結子会社ウーブン・プラネット・ホールディングス（株）が取締役 James Kuffner に支給する固定報酬には、
3 カ月ごとおよび 12 カ月ごとに支給される固定報酬が含まれます。

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資本戦略
環境
安全
品質、情報セキュリティ・プライバシー
人権、サプライチェーン
ダイバーシティ & インクルージョン
人材、健康安全、社会貢献
リスクマネジメント、コンプライアンス

資本戦略
3 つの柱

迎えるなか、トヨタはモビリティカンパニーへの変革に向け、技術革新に取り組んでいます。毎期

トヨタの財務戦略は、「 安全性 」「 成長性 」「 効1 兆円を超える研究開発費については、既存分野

率性 」を 3 つの柱としています。十分な安全性を確保しつつ、中長期的な成長性と効率性を追求す

配当政策

2. 政策保有の適否の検証
当社は、必要に応じて、企業価値向上や持続的

当社は、株主の皆様の利益を重要な経営方針の成長を促す観点から建設的な対話を保有先企業での効率化を進めることにより、こうした先端先一つとして位置づけており、持続的な成長の実現と行い、経営上の課題の共有や改善につなげてい

行分野への配分を戦略的に増やしています。

に向け、引き続き企業体質の改善に取り組み、企ます。また、個別の政策保有株式について、経営業価値の向上に努めています。配当金については、

環境の変化を踏まえた保有意義の再確認や、保有連結配当性向 30% を維持・向上させつつ、安定に伴う便益やリスクが資本コストに見合っていることにより、持続的成長を支える強靭な財務基盤を構築していきたいと考えています。

3. 効率性：資本効率の向上
原価低減とトヨタ生産方式（TPS）の徹底によ的・継続的に配当を行うよう努めていきます。今るかなどの具体的な精査を行い、保有の適否を取

1. 安全性：手元資金の確保

り、収益構造を強化するとともに、先端先行分野

後も厳しい競争を勝ち抜くため、内部留保につい締役会にて毎年検証しています。

に投資するための原資の確保を進めています。

トヨタは、金融危機や東日本大震災などの経験ては、カーボンニュートラル社会の実現に向けたなお、事業環境の変化などにより保有の意義がから、いかなる経営環境においても事業継続を支

研究開発費のみならず設備投資についても、個環境技術や、お客様の安全・安心のための安全技

認められない場合や保有の意義が希薄化した場えるため、自動車事業の固定費の半年分程度と、金別案件の優先順位づけや進捗フォローを徹底す

術など、次世代の成長投資に活用していきます。

合には、保有先企業と対話を行い、理解を得た上融事業の再調達額の半年分程度に相当する手元資

るとともに、既存分野の開発効率化や、設備の小

当社の剰余金の配当は、中間配当および期末配金を確保しています。

型化・工程の短縮・量の変動への迅速な対応を可

当の年 2 回を基本的な方針としており、これらのその結果、政策保有株式の銘柄数は、2015 年 3

能とする取り組みなど、効率向上のための施策を

配当は、定款に基づき、取締役会で決議していま

月末時点の 200 銘柄（うち上場会社 80 銘柄）からす。2021 年 3 月期の配当金については、上記方2021 年 3 月末時点の 157 銘柄（うち上場会社 54

針に基づき、中間配当は 1 株につき 105 円、期末

銘柄）へ縮減しています。

十分な手元資金量は、各地域でフルラインアップの車種を揃え、モビリティの変革期においてあら

進めています。

ゆる選択肢に対応していくために不可欠であり、企また、自己株式取得による持続的な ROE の向業価値創造を支える基盤であると考えています。

上とあわせ、事業戦略上のニーズや経済合理性な

配当は 1 株につき 135 円とし、年間の配当金としどの観点から政策保有株の合理性を定期的に検ては 1 株につき 240 円となりました。2022 年 3

証することによって投資管理を強化し、資本効率

月期の配当金については、中間配当は 1 株につきの向上にも努めていきます。

120 円としました。

2. 成長性： 積極的な先行投資
自動車産業にとって 100 年に一度の変革期をで、売却を進めます。

Woven Planet 債
当社は、SDGs 貢献に資するプロジェクトに対する支出を社債発行により調達するため、2021

政策保有株式2017/3

2018/3

2019/32020/32021/3

210

220

220

220

240

配当総額
（億円）

6,275

6,426

6,268

6,108

6,710

※1
配当性向
（%）

34.6

26.1

33.8

30.2

29.8

4,499

5,499

5,499

1,999

2,499

※2
総還元額
（億円）

10,82412,00011,867

8,108

9,210

合とは、開発・調達・生産・物流・販売のすべての

総還元性向
（%）

59.1

48.1

63.0

39.8

41.0

過程においてさまざまな協力関係が不可欠な自1 株当たり配当額（円）

自己株式取得（億円）※ 3, 4※ 1 配当性向＝ 1 株当たり配当金÷ 1 株当たり当社普通株主に帰属する当期純利益※ 2 第 1 回 AA 型種類株式への配当を含む※ 3 株式価値の希薄化回避のための自己株式取得は除く（配当総額（普通株式および第 1 回 AA 型種類株式）+ 自己株式取得）
÷当期純利益※ 4 総還元性向＝

1. 政策保有に関する方針
当社は、政策保有株式について、その保有の意
義が認められる場合を除き、保有しないことを基TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORTネット債）」を発行しました。発行規模は、個人投資家向けに普通社債 1,000 億円、機関投資家向けにサステナビリティ債を円建で 1,300 億円、外貨建で 2,750 百万ドルとなっております。

本方針としています。保有の意義が認められる場

動車事業において、事業戦略、取引先との事業上

株式分割
当社は、最低投資金額の引き下げにより、よりの関係の構築・維持・強化、地域や社会発展への多くの方々が当社株式を購入しやすい環境をつく

貢献・協力などを総合的に勘案し、中長期的な観ることを目的とし、2021 年 9 月 30 日を基準日と点から企業価値の向上に資すると判断される場

して、株式 1 株につき 5 株の割合で分割しました。

合をいいます。
34

年 3 月期に「Woven Planet 債（ウーブン・プラ

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人権、サプライチェーン
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人材、健康安全、社会貢献
リスクマネジメント、コンプライアンス

コーポレートデータ

環境（TCFD に基づく気候変動関連の情報開示）
トヨタは、金融安定理事会「 気候関連財務情報
開示タスクフォース（TCFD）」の提言に 2019 年
４月に賛同・署名しており、気候変動のリスク・戦略
トヨタ環境チャレンジ 2050

も大型貨物や船舶・航空輸送を中心に利用が広がるといわれています。

大幅に高まり、バイオ燃料などの CO2 フリー燃料

トヨタは気候変動、水不足、資源枯渇、生物多しての社会像を描きトヨタへの影響を検討しました。

様性低下などの地球環境の問題に対し、20 年、30

気候変動対策が進む「2℃未満シナリオ 」や年先の世界を見据えて挑戦を続けていくために、「1.5℃シナリオ 」の社会においては電動車（特にガバナンス2015 年 10 月に「 トヨタ環境チャレンジ 2050」
を、2018 年に「2030 マイルストーン 」を策定しZEV）の割合が高まります。特に「1.5℃シナリオ 」

環境マネジメント体制ました。

重要度の高いリスク／機会と対応

機会とその分析について、適切な情報開示を進めています。

トヨタでは気候変動に関する課題に対し、取締役会の監督のもと執行役員・幹部がお客様・現場のより近くで迅速に意思決定し取り組みを推進しトヨタは環境問題から生じるさまざまなリスクと機会の把握に努めており、「トヨタ環境チャレン「 資源循環委員会 」などを中心に、リスクと機会をジ 2050」などの戦略が妥当かどうかを常に確認踏まえて各分野の戦略や対応方針を策定し、関係しながら取り組みを進め、競争力の強化を図って組織が一丸となって取り組みを推進しています。

います。
なかでも気候変動については、政府による規制

環境取り組みを推進するため、6 地域（北米、欧州、強化への対応を含め、新技術の採用などさまざま

中国、アジア、南米、南アフリカ）に環境事務局を設な領域での対策が必要になると考えられます。ま置し、トヨタ環境チャレンジ 2050 を共有し、連携た気候変動が進むことによって、気温の上昇や海を図っています。

水面の上昇、台風や洪水など、自然災害の激化もさらに、CSO（Chief Sustainability Officer）が議※ IEA の Stated Policies Scenario（STEPS）、Sustainable

Development Scenario（SDS）、Net Zero Emissions by
2050 Scenario（NZE）などのシナリオを参照し設定

機会

気候シナリオとの関係

トヨタの対応• 燃費規制未達による

現行シナリオ• 燃費性能のトップレベルを維持

対策強化シナリオ（2℃未満・1.5℃）

影響は現在の延長線上

影響は拡大• 徹底した省エネによるエネルギー削
減、再生可能エネルギー・水素の利用
入推進によるエネル
推進• サプライヤーとも連携した排出削減
ギーコスト削減の推進

影響は現在の延長線上

影響は拡大• 自然災害による生産拠 • 災害時の自動車から • 適応の取り組みとして災害経験を踏ま点の被害やサプライの給電ニーズ拡大
えた継続的な BCP 見直し
チェーン寸断による生による電動車の需要 • サプライヤーと連携した情報収集強影響は拡大

影響は現在の延長線上（現状、欧州でトップ）

罰金

燃費・ZEV
規制の強化（電動化対応）• 電動車の販売増• ZEV 規 制 対 応 遅 れ に• 電池への投資拡大、リソーセスシフト• 電動化システム外販• 電動化システム外販の開始
よる販売台数減による収益増• 内燃機関の製造施設• 電動車ラインアップの拡充• 既販車への対策の座礁資産化

カーボンプライ
シングの導入・拡大• 炭素税などの導入に

自然災害の
頻発化・
激甚化

• 省エネルギー技術導よる生産・調達コスト増加

産停止の発生化で調達停滞を回避

増加

予想されます。

長を務める「 サステナビリティ会議 」で、環境・社

これらは、トヨタの事業領域にもさまざまな影響

会・ガバナンスを中心とする内外の変化を踏まえを及ぼす可能性があり、事業上のリスクになります

た、長期的な競争力強化とリスクへの対応をタイム

が、適切に対応できれば競争力の強化や新たな事

リーに議論し、結果を取締役会に報告しています。

業機会の獲得にもつながると認識しています。

また製品・生産分野の CO2 削減取り組みの進

この認識に基づき、気候変動に関するリスクを捗は、経営の重要情報として、本部長・プレジデ

整理し、影響度やステークホルダーからの関心もント以上が全員出席する会議で定期的に報告し踏まえ、特に重要度の高いリスクをリスク管理プロています。

セスに沿って特定しました。
リスクと機会を踏まえたシナリオ分析
気候変動やそれに伴う各国の政策などにより自動車業界やモビリティ社会全体が大きな変化にさらされる可能性があり、それはトヨタにとってリス
クや機会となります。リスクと機会の分析を踏まえ、

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

リスク

気候変動に関するリスクと機会ています。
「 製品環境委員会 」「 生産環境委員会 」

地域事情を踏まえつつグローバル一体となった

35の社会においては新車販売に占める ZEV の比率がIEA ※などのシナリオを用いて「 現行政策に基づくシ「1.5℃シナリオ 」のナリオ 」「2℃未満シナリオ 」
2030 年ごろを想定したトヨタが置かれる外部環境と「1.5℃シナリオ 」の社会像
電池技術の進展各国政策・車両の厳格化

消費者嗜好の変化

調達・生産

世界新車販売市場

評判

再生可能エネルギーの大量導入

ZEV 比率の大幅拡大

災害の重大度と発生頻度の比較的緩やかな増加（他シナリオに比較して）

CO2 フリー燃料の利用拡大

より深く幅広い厳格な
情報開示要求省エネルギー技術の導入・再生可能エネルギーや水素の利用拡大

炭素税・
カーボン
プライシングの拡大

再生可能
エネルギーの普及

災害などの物理リスクの増大

ESG 評価基準・開示要請の厳格化

現行政策シナリオの社会像「2℃未満シナリオ 」の社会像

洪水などの自然災害の頻発・激甚化

電動車の比率向上

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

2021 年 4 月には 2050 年カーボンニュートラ
ル実現に向け、地球規模でチャレンジすることを宣言しました。

価値創造の経営基盤

販車も含めた CO2 排出削減に向け、技術の選択肢

時点の姿を示したものが「2030 マイルストーン」

なお、2018 年から 2020 年の Scope1・2・3 のを広げることも重要であると考えています。

です。毎年進捗を確認しながら着実に取り組み

排出実績は以下の表：CO2 排出量のとおりです。

また生産分野においても、グローバル工場でカーボンニュートラル実現のために、充電イン

2035 年にカーボンニュートラルをめざすことを発フラなどのエネルギー施策、購入補助金、サプラ表しました。工場では省エネルギーの徹底に加え、イヤー支援、電池リサイクルシステムなどの政策

再生可能エネルギー・水素の導入による CO2 削減に関して各国政府と連携しながら、ライフサイクを進めています。欧州と南米の工場ではすでに電ル全体での CO2 削減に資する電動車戦略を推進

力の 100％を再生可能エネルギーで賄っています。

していきます。
トヨタはこれまでも累計 1,800 万台を超える電

ついては、各種 ESG 評価指標について適切に情報開示を行い、機関投資家をはじめとするステークを実現するなど、いち早く気候変動のリスクに対ホルダーの皆様との対話を充実させることによ応してきました。

り、安定的な資金調達や持続的な企業価値向上に

今後、電気自動車（BEV）については、専用プ
導入、バッテリーの開発・生産戦略などを通じてまたお客様の多様なニーズや、地域ごとに異な温度制御 」など、実走行燃費向上につながる技術

リスク管理

る電力事情を踏まえ、BEV 以外にも、ハイブリッ

トヨタグローバルリスクマネジメントスタン、プラグインハイブリッド車（PHEV）、
ド車（HEV）

ダード（TGRS）によるリスク管理

燃料電池自動車（FCEV）の全方位での電動車戦略

分野を含むトヨタの企業活動・行動に関わるすべ

2021 年 12 月 に は、2030 年 ま で に 30 車 種 のBEV を展開し、グローバルに乗用・商用各セグメン
トにおいてフルラインを揃え、2030 年にグローバ
ル販売台数で年間 350 万台をめざすと示しました。

てのリスクを網羅的に収集・分析のうえ、対策を講じる仕組み（TGRS）を整備し、未然防止活動を主眼とした管理を推進しています。
気候変動に関するリスク管理
気候変動に起因するさまざまなリスクと機会

車の選択肢を増やすことによって、各地域のお客の把握に努め、「 シナリオ分析 」を行って戦略の様に選んでいただくとともに、カーボンニュート

妥当性を常に確認することでリスクを最小化しラル実現を加速させていきます。

つつ、競争力の強化を図っています。

電動車を増やすことに加え、モード燃費に反映
イクル技術※ 1 の採用、水素エンジン車など CO2
フリー燃料を扱うためのエンジンの開発など、既36

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

ライフサイクル全体でのCO2 排出ゼロを目指す

指標と目標
トヨタ環境チャレンジ 2050 に向けて 2030 年

2020 年の取り組み（実績）• ライフサイクル CO2 排出量 • 製品開発における環境マネジメントによりライフサイクル
2013 年比 25% 以上削減※ 2
CO2 排出量の削減を着実に推進

2050 年グローバル※ 3
新車平均 CO2 排出量（TtW ※ 4）の90％削減（2010 年比）を目指す

2050 年グローバル工場
CO2 排出ゼロを目指す• グローバル※ 3 新車平均 CO2
排出量（TtW、g/km）
2010 年比 35% 以上削減※ 5• グローバル※ 3 新車平均 CO2 は、環境性能の向上と電動車ラインアップの拡充により、2010 年比 23% 減• 2020 年目標の電動車累計 1,500 万台を上回る 1,698 万台をグローバルで販売• グローバル工場 CO2 排出量2013 年比 35% 削減• CO2 排出量は 490 万トン（2013 年比 22％減）• エアレス塗装機など革新技術導入拡大と、日常改善による省エネルギー活動推進• 再生可能エネルギー電力導入率 11%• 水素活用に向けた各種実証推進※ 2 新車 CO2 ゼロチャレンジ、工場 CO2 ゼロチャレンジのマイルストーン推進とともに、サプライヤー、エネルギー・インフラ企業、政府、お客様などのステークホルダーの協力を得て実施※ 3 以下の国・地域：日本・米国・欧州・中国・カナダ・ブラジル・サウジアラビア・インド・豪州・台湾・タイ・インドネシア※ 4 Tank to Wheel = クルマが走行時に排出する CO（燃料・電力の製造段階で排出されるCO2 を含まないため、BEV・FCEV ではゼロ）
2※ 5 推計値。市場状況などによる変動の可能性があります

CO2 排出量：Scope1 〜 3、グローバル

CO2 排出量：Scope3（その他間接排出）、グローバル（万 t-CO2）2018 年

Scope 1

（直接排出）

Scope 2

（エネルギー
起源間接排出）Scope 3

ともに、今までの経験で得た強みも活かして電動されないものの CO2 排出削減効果のあるオフサ

2030 マイルストーン2019 年（万 t-CO2）2020 年

CRO（Chief Risk Officer）の監督のもと、環境に取り組んでいます。

今後も市場の変化に応じて柔軟に対応すると

トヨタ環境チャレンジ 2050

つなげることが可能であると考えています。
※ 1「 高効率ライト 」「 廃熱回収 」「 能動的な空力改善 」「 日射・

プラクティカル（実用的）な車両供給に取り組んでいきます。

を推進しています。

こうしたトヨタの戦略の妥当性と進捗の確認に動車を世界で販売し、1.4 億トンを超える CO2 削減

ラットフォームによるモデルを 2022 年から順次

社外取締役からのメッセージ
コーポレートガバナンス
資本戦略
環境
安全
品質、情報セキュリティ・プライバシー
人権、サプライチェーン
ダイバーシティ & インクルージョン
人材、健康安全、社会貢献
リスクマネジメント、コンプライアンス

コーポレートデータ

192

190

164

408

378

326

（その他
間接排出）

41,491

合計

42,09139,79440,362

34,13534,625

1 購入した製品・サービス
2 資本財
3 Scope1、2 に含まれない燃料およびエネルギー関連活動

4 輸送、配送（上流）
5 事業から出る廃棄物
6 出張
7 雇用者の通勤
8 リース資産（上流）
9 輸送、配送（下流）
10 販売した製品の加工
11 販売した製品の使用
12 販売した製品の廃棄
13 リース資産（下流）14 フランチャイズ
15 投資
合計

＜対象範囲とカバー率＞【Scope1+2】
トヨタ自動車および連結会社の生産拠点と非連結会社のトヨタ車の生産拠点の 100%
【Scope3】
主としてトヨタ自動車および連結会社における自動車事業

2018 年

2019 年

2020 年

―

―

―

6,329
454
93
89
12
15
64

6,510
423
96
91
9
17
68

5,440
393
84
79
8
5
74

1
117
33,925384

1124
32,050396

1
77
27,621346

841,491

939,794

7
34,135

―
―

―
―

―
―

＜対象範囲＞
主としてトヨタ自動車および連結会社における自動車事業＜算定範囲＞
カテゴリー 11 は、日本・米国・欧州・中国・カナダ・ブラジル・サウジアラ
ビア・インド・豪州・台湾・タイ・インドネシアの各国・各地域における平均的な燃費値と自動車の一生涯での推定走行

詳細 Sustainability Data Book 環境への取り組み「 環境データ 」参照
https://global.toyota/pages/global_toyota/sustainability/report/sdb/sdb21_jp.pdf

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の源流：
トヨタらしさ社長メッセージ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

社外取締役からのメッセージ
コーポレートガバナンス
資本戦略
環境
安全
品質、情報セキュリティ・プライバシー
人権、サプライチェーン
ダイバーシティ & インクルージョン
人材、健康安全、社会貢献
リスクマネジメント、コンプライアンス

安全
基本的な考え方

統合安全コンセプト
駐車から通常運転、衝突直前、衝突、事故後のたドクターヘリなどの早期出動判断を行う「D-Call

いう衝突安全性能に関するトヨタ独自の厳しい社
内目標を設定し、衝突安全ボデーおよび乗員保護

Net ®」に対応しています。このサービスは、車載通を使って車両データをヘルプネットセ
信機（DCM）

WHO（世界保健機関）の調査結果※によると、交通事故による全世界の死亡者数は年間約 135 万人

救助まで、「 さまざまな運転ステージで最適なド装置を開発することにしました。以後、トップレベ

ンターに送信することで提供されます。国内の新となっています。日本・米国・欧州では少しずつ減

ライバー支援を行う 」。そして、クルマに搭載さルを維持するために、GOA を常に進化させ、多様型乗用車に標準搭載しています。

少傾向にありますが、特に新興国ではクルマの増れる安全システムを個別に考えるのではなく、な事故における実安全性を追求し続けています。

加に教育や交通環境が対応しきれず、このまま対「 個々のシステムの連携を図ることで、安全性を交通事故における人体の傷害を解析するため、策を講じないでいると、2030 年には交通事故が死追求する 」。これが統合安全コンセプトの考え方

トヨタは株式会社豊田中央研究所と共同でバー

亡原因の 7 位になるといわれています。

です。

（Total HUman Model
チャル人体モデル「THUMS

トヨタの究極の願いである「 交通事故死傷者ゼロ 」に向けて、安全なクルマの開発が必要なことはfor Safety）」を開発しました。シートベルトやエ

予防安全

人への取り組み
交通事故未然防止のためには「 人 」への啓発活動も重要と考えています。

アバッグなどの安全装備や、歩行者事故時の傷害

幼児の事故を防ぐため、1969 年より全国のトを軽減する車両構造など、さまざまな安全技術のヨタ販売店と協同で、全国の幼稚園・保育園の園

重大死傷事故低減に効果が見込める 3 つの主な研究開発に活用しています。2021 年 1 月から、児を対象に「 幼児向け交通安全教材の贈呈活動 」など「 交通環境 」
整備への働きかけも欠かせません。

機能を取り入れた Toyota Safety Sense は、先行より多くのユーザーに幅広く活用いただけるよを継続しています。2020 年からは子どもとそのトヨタでは安全なモビリティ社会の実現に向け、車や歩行者との衝突回避支援または被害軽減を図

う、Web サイトを通じて THUMS を無償で公開

保護者向けの啓発サイトを刷新し、歩行中・自転

しています。

車乗車中の安全啓発をウェブサイトや SNS を通もちろんですが、並行して、ドライバーや歩行者という「 人 」に対する啓発活動、信号設置や道路整備

人・クルマ・交通環境の「 三位一体の取り組み 」を」、車線逸脱
る「 プリクラッシュセーフティ（PCS）

推進するとともに、事故に学び、商品開発に活かすによる事故の予防に貢献する「 レーンディパー「 実安全の追求 」が重要と考えています。

」、夜間の前方視界確保を支
チャーアラート（LDA）

じて発信しています。

救助

ドライバー向けには、富士スピードウェイ内のまた、交通事故死傷者ゼロに向けた安全技術の」を中心援する「 オートマチックハイビーム（AHB）

基本的な考え方として、「 統合安全コンセプト 」をとする、複数の予防安全機能をパッケージ化して事故や急病の際は、一刻も早い対応が求められ

掲げ、技術開発を推進しています。

います。2018 年には、夜間の歩行者や昼間の自転

ま す。トヨタは 2000 年 より情 報 ネットワ ー ク※ WHO “Global Status Report on Road Safety 2018”より

車運転者の検出、レーントレーシングアシストなど

G-BOOK（現 T-Connect）、G-Link を活用し、緊急

また、トヨタは、国が推奨する「 セーフティ・

運転支援機能を拡大しました。

通報システム「 ヘルプネット ®」サービスを開始しサポートカー（通称：サポカー）」の普及に合わせToyota Safety Sense は、2015 年の市場投入以来、グローバル累計装着台数は 2,700 万台を達成しています。現在、日米欧のほぼすべ（2021 年 10 月）ています。
「 ヘルプネット ®」は、突然の事故や急病て、安全・安心なカーライフの実現に向けた「 サ時に、専門オペレーターが警察や消防に迅速な緊ポトヨ（安全・安心の活動の総称）」を全国で販売

急車両の手配を行います。エアバッグ作動時には店とともに展開しています。

ての乗用車への設定（標準もしくはオプション）を完

自動でオペレーターに接続し、全国規模に拡大し人

講習会などを通じ交通安全への意識を高める

クルマ

事故の回避や
衝突時の乗員保護支援の技術開発

三位一体の
取り組み

交通環境

渋滞情報や信号・道路などの整備・運営

了し、中国・アジアの一部、中近東、豪州など、主要な市場を含めた 120 の国と地域に導入しています。

事故の調査・解析

実際の事故を調査・解析

開発・評価

実際の車両を評価
し、安全な車両を追求。対策技術を実車に織り込み

実安全の追求

シミュレーション
事故を再現し、事故への対策を検討

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT「 トヨタ交通安全センター モビリタ 」にて安全運

衝突安全は、衝突エネルギーを吸収するボデー構造と、乗員を保護する装置を組み合わせ、衝突の被害を最小限に抑えることを目的としています。

転実技講習会「 トヨタ ドライバーコミュニケー
ション 」を定期的に開催しています。

®
ヘルプネット （エアバッグ連動タイプ）
イメージ

緊急事態発生エアバッグ作動に連動し、自動的に通報
位置情報など車両データを送信

or

衝突安全

1995 年、世界トップレベルの安全性を追求する
37

ため、GOA（Global Outstanding Assessment）とヘルプネットセンター

事故や急病時にワンタッチで通報
警察

車両データに基づき
乗員の重症度
を推定

消防

現場へ急行
必要に応じてドクターヘリが出動
医師を現地に派遣
ヘルプネット ® の流れ連携
ドクターヘリ基地病院

D-Call Net® の流れ

重症度情報を送信（注）1. ドクターヘリは、場所、時
間帯、天候などにより出動できない場合があります
また、「 ヘルプネット ®」ボタンを押した場合は「D-CallNet®」には対応しません
2.「 ヘルプネット ®」は、株
式会社 日本緊急通報サービ
スの、「D-Call Net®」は認定
NPO 法人救急ヘリ病院ネッ
トワーク（HEM-Net）の登録商標です価値創造の源流：
トヨタらしさ社長メッセージ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

社外取締役からのメッセージ
コーポレートガバナンス
資本戦略
環境
安全
品質、情報セキュリティ・プライバシー
人権、サプライチェーン
ダイバーシティ & インクルージョン
人材、健康安全、社会貢献
リスクマネジメント、コンプライアンス

品質、情報セキュリティ・プライバシー
品質
基本的な考え方
トヨタの「 お客様第一 」「 品質第一 」の理念の原点は、豊田佐吉の考え方をまとめた「 豊田綱開発、調達、生産、販売、アフターサービスな

2014 年には一連のリコール問題での経験と学

ATSG は、取り組むべき対策として、組織的管ど、すべてのプロセスに関わる従業員一人ひとりびを伝承する重要な教育施設として「 品質学習

理策、人的管理策、技術的管理策、物理的管理策

が仕事の品質を造りこむと同時に、各プロセスが館 」を開設しました。本施設は不具合の現物や実のほか、事件・事故発生時の対応体制の整備を定

互いに連携し、品質保証のサイクルを回すことに車シミュレーターなど五感に訴える展示となっめており、さまざまな観点からの情報セキュリ

よって初めて、お客様の信頼に応え得る製品・ており、当時の状況を知るための重要な教育施設

ティ確保につなげています。

サービスになると考えています。

です。

領 」、豊田喜一郎の監査改良の精神にあります。

また、一連のリコール問題の状況だけでなく、

創業以来、お客様の笑顔のため品質にこだわり、現地現物で改善を続ける企業風土をつくってき意識・風土の醸成

直近の品質課題を加えて毎年リニューアルする

また、年に一度、ATSG による各社の情報セキュなど、学びを風化させないための教育拠点づくり

リティの取り組み状況の点検を実施することで、ました。各分野の一人ひとりが常に高い問題意

一人ひとりが高い品質を造りこむ風土を醸成すにも努めています。各工場や海外拠点において各社の情報セキュリティの継続的な維持・向上

識を持ち、自分事として捉えて日々改善に努め、るため、毎年、全従業員を対象とした品質啓発施も独自の品質学習館を設置するなど、各地域・各に努めています。2018 年度からは、専門チーム

各分野が緊密に連携しながらお客様の安全・安策や、職層に応じた品質教育などを通じて、人づ工場で働く従業員への品質の重要性の理解、周知によるすべての連結子会社を対象とした現地現

心と満足度向上に努めています。

くりと仕事の質向上に努めています。また、2010

徹底にも努めています。

物での監査活動（各社の ATSG 回答内容の実態やトヨタの考える品質は、「 製品 」の質、「 営業 ･

年の一連のリコール問題の際に、米国公聴会に社サービス 」の質、それを支える基盤としての従業長の豊田が出席した 2 月 24 日を「トヨタ再出発の員一人ひとりの「 仕事 」の質、この三つが一体と日 」と定め、当時の経験からの学びを風化させななったものです。

い仕組みづくり･ 啓発活動に取り組んでいます。

販売／アフターサービス• 市場品質情報の収集• 販売店の教育・指導• 補給品の保証

商品企画• 商品企画の立案• 開発目標の設定• 品質目標の設定など• 輸送基準の設定・指導• 品質の劣化防止など
調達
検査• サプライヤーの能力確認• 取引基本契約の締結 など• 検査の計画と実施• 検査設備・機器などの点検

生産

保守

など

• 製造品質の保証• 工程の維持・管理 など

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

情報セキュリティ・プライバシー

り組んでいます。

基本的な考え方ティに関する知見を共有する仕組みである日米※ Auto-ISAC（Automotive Information Sharing & Analysis

Center）：自動車情報共有・分析センター

攻撃のターゲットとなっており、トヨタにおける
など

など

生産準備

初品測定

案を即時に把握し、自社の開発に活かす活動を積極的に推進しています。

情報セキュリティの重要性は高まっています。

など

プライバシー尊重の取り組み

し、お客様の安全・安心を確保し、個人情報など

CASE の時代に合わせたビジネスモデルの転のお客様の財産を守ることを社会的責務として換、近年の消費者意識の高まりといった環境変化

捉えています。

に伴い、トヨタにとって個人情報保護およびプラ
イバシーを尊重することの重要性は以前にも増情報セキュリティの取り組み• 工程・設備の計画• 工程能力確保• 検査法の整備との Auto-ISAC ※に加盟して業界内で発生した事

会社の機密情報や情報システムのほか、ネット
関するシステム（車載システムなど）も、サイバー開発• 製品基本計画の立案• 設計品質の保証• 試作評価さらに、自動車関連については、情報セキュリ

ワークでつながる工場設備や自動車などの制御にトヨタは、このようなサイバー攻撃の脅威に対

品質保証

物流

物理セキュリティ対策状況の確認）に継続的に取サイバー攻撃は年々巧妙・複雑化しています。

監査改良

品質保証のサイクル

38

なお、昨今の環境変化に対応するため、ATSG
は定期的に見直しています。

して高まっています。そのため、2021 年には「 プライバシー行動規範 」を策定。個人情報・プライ

トヨタは、内部からの情報の漏洩防止やサイバシーに関わる情報の取り扱いにおいてトヨタ

バー攻撃に対応する仕組みとして、子会社・関連がめざす姿を明確にし、会社・従業員一人ひとり会社も対象とした「 オールトヨタ セキュリティの進むべき方向性を定めることで、社会・人々にガイドライン（ATSG）」を定め、情報セキュリティ

寄り添った製品・サービスを提供できるよう努の徹底に取り組んでいます。

めています。

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

社外取締役からのメッセージ
コーポレートガバナンス
資本戦略
環境
安全
品質、情報セキュリティ・プライバシー
人権、サプライチェーン
ダイバーシティ & インクルージョン
人材、健康安全、社会貢献
リスクマネジメント、コンプライアンス

人権、サプライチェーン
外国人労働・強制労働に関する取り組み報告

人権（各国現代奴隷関連法に関する声明）

基本的な考え方

英国現代奴隷法およびそれに類する法案（豪州
現代奴隷法など）に準拠するために、トヨタの国

トヨタは『 国連ビジネスと人権に関する指導原

内外における自動車製造に関わる生産拠点を対則 』を支持し、これに基づき人権尊重の取り組み

象とした「 外国人労働・強制労働に関する取り組を進めています。トヨタ創業の原点は「 自分以外

み報告（各国現代奴隷関連法に関する声明）」を発の誰かを幸せにしたい 」という想いであり、それ行しています。

が自動織機の発明の原動力になりました。その精本声明では、トヨタが関連する法律を遵守し、神は今も受け継がれ、「 幸せの量産 」をミッショ

事業活動およびサプライチェーンにおける、人身

ンに掲げ、ビジネスを行うすべての国・地域にお取引等の現代奴隷制を防止するために講じた措

いて、地域の皆様から愛され、頼りにされる、そ置を開示しています。

の町いちばんの会社をめざし、事業活動を行っています。自動車産業は、地域の皆様や、仕入先、販売店をはじめとした取引先の皆様、そしてお客様など、非常に多くの人に支えていただくことで成り立っています。これからも、皆様のお役に立ち、社会から必要とされるように、お客様や、事業活動に関わるすべての人々の人権を守り、改善を続
けていきます。
人権方針

人権デューデリジェンス※ 1 の取り組み
人権にまつわる問題にサプライチェーン全体で取り組むため、「 仕入先サステナビリティガイ
ドライン 」の中で、サプライヤー各社にも人権尊重を期待していることを明記するとともに、サプ
ライヤーと協力してリスクの監視、対策立案、追跡、改善することで、リスクの影響を受ける可能性のあるステークホルダーに対する情報提供や支援を行っています。

外国人労働・強制労働に関する取り組み報告（各国現代奴隷関連法に関する声明）※ 1 人権への負の影響を特定、予防、軽減するために実施されるプロセス

外国人労働者の人権課題の解決に向けた取り組み「 責任ある外国人労働者受入れプラットフォーム」に参画
トヨタは、国際協力機構（JICA）などが設立す
る、外国人労働者の人権保護や労働・生活環境の改善などを目的とした「 責任ある外国人労働者受入れプラットフォーム 」に参画しています。
本プラットフォームの行動原則に述べられているように、トヨタは、サプライチェーン全体で技能実習生をはじめとした外国人労働者の人権を保護し、適切な労働環境・生活環境を整備して
い く 責 務 が あ る と 認 識 し て い ま す。サ プ ラ イ
チェーン全体に良い影響が広がることを期待し、他の賛同企業・団体などとともに、本プラット
フォームに参画することにしました。

また、NGO などのステークホルダーと連携して社会の期待を把握し、優先課題について第三者の視点で取り組みを評価いただくことで、透明性を高め、公正で適正な企業活動に努めています。
39

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

1 年間の実習プログラム（Global
Skill-up Training）を終えて修了証を手にする外国人技能実習生

トヨタは今後も、サプライチェーンを含めたディーセントワーク※2の実現に取り組んでいき

遵守・実践するための取り組み
仕入先サステナビリティガイドラインの浸透・ます。

実践のため、すべてのサプライヤーを対象に、定期※ 2 国際労働機関（ILO）が推進を掲げる「 人間らしい働きがいの的に自主点検シートを活用した取り組み状況の確ある仕事 」

外国人労働者受入れプラットフォーム

認をお願いしています。

2020 年 10 月には、日本の発注金額 9 割以上を占める主要な 1 次サプライヤー約 350 社に、自主

サプライチェーン

点検に基づく結果を提出いただき、取り組み状況

基本的な考え方摘があった場合には、当該サプライヤーに改善を

トヨタは創業以来、サプライヤーと一体となっの確認に努めています。また、外部から問題の指お願いし、その実行に関してコミュニケーションを図り、問題防止に取り組んでいます。

てモノづくりを追求してきました。そのなかで「相
互信頼に基づく相互繁栄 」の精神のもと、
「 調達基
本方針」
をグローバルに展開し、新たなパートナーとの関係も含め、緊密な関係を大切にしながら、ともにお客様第一の活動を推進しています。

責任あるコバルト調達
自動車の電動化に必要となる電池などに使用するコバルトは、トヨタにとって重要な鉱物資源

また、企業が取り組むべき社会的役割として、です。一方、これらの鉱物採掘を巡っては、児童2009 年に「 仕入先 CSR ガイドライン 」を作成・展

労働をはじめとした人権侵害の懸念があること

開しサプライヤーとともに取り組んでまいりましを認識しています。

た。2012 年には、サプライチェーンに対する人権

トヨタは「OECD 紛争地域および高リスク地域のモニタリング・是正対応の強化・紛争鉱物問題

からの鉱物の責任あるサプライチェーンのためへの対応をより明確にするため改訂版を策定しまのデュー・デリジェンスガイダンス 」に基づいて、した。

「 責任ある鉱物調達への対応方針 」を定め、サプラ

さらに 2021 年には、近年、深刻化する環境問

イチェーンの透明化を図るための調査を実施す

題・人権問題への取り組みを中心に内容を見直しるなど、責任ある鉱物の調達を推進しています。

「 仕入先サステナビリティガイドライン 」として（TMNA）
また、Toyota Motor North America

名称変更、改訂しました。
なお、取引にあたっては、法の遵守、人権の尊重、地域および地球環境への配慮を明記した契約を締結しています。

においては、RMI Cobalt Working Group の活動を通じ、精錬業者に対して認証取得などの働きかけを行っています。
さらに、RMI が 提 供する調査票（CRT：Cobalt

社内でも、各種セミナーを通じた教育などで、Reporting Template）を用いて、サプライチェーン

バイヤーも含む全社員の意識向上、啓発を図っての把握および精錬業者の特定を進めています。

2020 年 3 月時点で、コバルトを使用する主要な部品います。
仕入先サステナビリティガイドライン
紛争鉱物報告書

である電池に関するサプライチェーンの把握を進めており、複数の製錬業者についても特定しています。

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

社外取締役からのメッセージ
コーポレートガバナンス
資本戦略
環境
安全
品質、情報セキュリティ・プライバシー
人権、サプライチェーン
ダイバーシティ & インクルージョン
人材、健康安全、社会貢献
リスクマネジメント、コンプライアンス

コーポレートデータ

ダイバーシティ & インクルージョン
基本的な考え方女性活躍を確保した相談窓口の開設、通院などに利用でき

トヨタ自動車・トヨタループス従業員による開発

る特別休暇制度の導入を行っています。また、障協力業務

一人ひとりの考える力を尊重し、全員参加で変女性活躍推進に向けた取り組みをグローバル

がいがあっても公平な機会が得られるように手障がいのある方だからできる仕事・貢献の在り

革を進めていくことはトヨタの強みです。昨今ので継続していますが、特に日本国内（トヨタ自動話通訳士の派遣や各種支援ツールの準備、必要に方として、福祉車両などの開発協力にも従業員がCASE を中心とした技術革新により、自動車会社

車）におけるジェンダーダイバーシティの推進は応じた職場環境の改善なども行っています。

参画しています。車両の開発評価（車いすでの乗からモビリティカンパニーへの転換に向け、従来課題と認識しています。

（2021 年 6 月

降性評価）、自動運転車両開発に関する意見提供

障がいのある方の雇用率：

領域のたゆまぬ変革と新領域へのチャレンジがトヨタ自動車においては、2002 年に「 両立支求められるなか、その重要性は増していると考え援施策の拡充および定着を中心とした取り組み 」ています。こうした環境のもと、トヨタはダイを開始して以降、2012 年からは「 意欲・やる気をバーシティ＆インクルージョンの推進を重要な後押しできる環境整備および活躍支援（特に女性

トヨタループス株式会社は、2009 年 4 月より

経営基盤の一つとして位置づけています。性別、管理職の輩出）」を重点課題とした取り組みに力

年齢、国籍、人種、民族、信条、宗教、性的指向、性を入れています。

28人の障がいのある方々とともに事業を開始し、同年 10 月にはトヨタ自動車の特例子会社としてすることのできる職場の実現に向けた取り組み

厚生労働大臣の認可を受けました。

を進めています。

自認、障がい、配偶者や子の有無などにかかわらず、多様な才能や価値観を持つ人材が最大限能力を発揮できるよう一人ひとりを尊重し、一人ひと障がいのある方への取り組み

トヨタ自動車 2.46%、特例子会社含む）

といった事例があります。

職場環境づくり「 トヨタループス 」

LGBT への取り組み

トヨタ自動車からの委託業務である社内印刷

トヨタ自動車では LGBT への差別やハラスメ

やメールサービス、カタログ封入作業、書類のントを禁止する旨を行動指針とし、新卒採用活動

りにとって魅力的な自己実現の場となる環境づ障がいの有無にかかわらず共に働き共に生きデータ化を中心に、さまざまなオフィスサポート

ではエントリーシートでの性別記入を廃止してくりに努めています。また、社会から必要とされ、る「 共生社会 」の考えのもと、障がいのある方も業務を行っています。2021 年 6 月時点、障がいいます。社内での相談窓口設置、本社 ･ 名古屋オ選ばれる会社になるために、「 謙虚に学ぶ姿勢 」

さまざまな職場で各種業務に従事しています。障のある方 340 人が就労しており、従業員が抱えてフィスの一部での専用トイレ設置など、施設面かや「 お客様視点でのチャレンジ 」といったトヨタ

がいのある方に、持っている能力を十分に発揮しいる健康や就労についての不安を解消・軽減するらも対応を進めています。また 2020 年 7 月より、が創業時より大切にする価値観を実践に落として、いきいきと働いてもらうため、さまざまな支ため、雇用の拡大とともに支援スタッフも増員し

同性婚・事実婚に対し、法律婚と同等の社内制度込みながら、社内外の多様な仲間との連携を進め援を備えています。

ています。

（休暇・福利厚生制度など）を利用できるよう、制

女性活躍：主な課題と取り組み（トヨタ自動車）
課題

管理職に占める女性の割合が低い

目標

女性管理職数を、登用目標を定めた 2014 年時点に対し、2025 年に 4 倍、2030 年に 5 倍とする
採用

取り組み内容度改正を実施しました。

各事業所への職場相談員の配置、プライバシー

ています。

40

LGBT を適切に理解し、その存在を認識・受容、および中途女性積極採用の継続
新卒採用時の女性一定比率採用（事務系 40％以上、技術系 10％以上）

体制構築

各本部・カンパニーの女性育成状況に関し、取締役への報告体制構築

育成

個別育成計画の立案・運用、メンター制度の活用

ネットワーキンググローバル女性会議、昇格候補者と社内外（海外）管理職の座談会など実施

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

社会的評価

Toyota Motor North
America は、2021 年 5 月、
米国 DiversityInc が発表するダイバーシティ・ランキ
ング「Top 50 Companies

For Diversity 2021」において総合部門 7 位を獲得しました。

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の源流：
トヨタらしさ社長メッセージ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

社外取締役からのメッセージ
コーポレートガバナンス
資本戦略
環境
安全
品質、情報セキュリティ・プライバシー
人権、サプライチェーン
ダイバーシティ & インクルージョン
人材、健康安全、社会貢献
リスクマネジメント、コンプライアンス

女性活躍：グローバル主要拠点の取り組み
Toyota Motor Europe NV/SA（TME）（ベルギー）「国際女性デー」週間に全社イベントを開催（トップからのビデオメッセージ、
ワークショップなど）

ジェンダーダイバーシティ推進に向けたネットワーキング優秀人材のキャリア積極採用
全管理職を対象に、
アンコンシャスバイアス研修実施
採用・管理職目標の設定

共働き夫婦支援：在宅勤務制度・短時間勤務制度・TMEへの出向者の配偶者の現地就労支援
女性のキャリア形成支援：メンター制度・スポンサー制度

Toyota Motor North America（TMNA）（米国）

Toyota Motor (China)
Investment Co., Ltd.
（TMCI）（中国）

授乳中の女性従業員向け、
最大1時間/日の授乳休憩を
各領域役員の「ダイバーシティ＆インクルージョン推進に関するKPI」
ダイバーシティスコアカードとして開示し、その取り組みを促進
女性の育成を含む多様性推進の進捗状況について説明責任を負う「ダイバーシティに関する外部のアドバイザリー委員会」
を設置
育児者の柔軟な勤務に対応、複数の拠点に託児施設設置

Toyota South Africa Motors (Pty) Ltd.
（TSAM）（南アフリカ）女性従業員の受容および活躍促進に向けた「上司向けリーダーシップ
ワークショップ」
採用目標の設定

管理職向け
アンコンシャスバイアス研修

トヨタ女性会議：すべての女性役員や、今後の活躍が期待される
女性管理職および男性役員・管理職が出席し、ネットワーキングや女性の活躍推進への動機付けを実施

ビジネスパートナーグループ（マイノリティーの利益代表団体として、従業員に対し、
ネットワーキングや研修などの機会を提供）主催のイベント

Toyota Daihatsu
Engineering &Manufacturing Co.,
（タイ）
Ltd.（TDEM）

女性活躍推進に関するKPI

Toyota Motor Corporation
Australia Ltd.（TMCA）

Toyota do Brasil Ltda.（TDB）（ブラジル）＋
Toyota Argentina S.A.（TASA）（アルゼンチン）（オーストラリア）

採用から管理職における女性比率が一貫して向上するよう、女性活躍推進に向けた取り組みを継続しています。
各国・各地域の事業体における女性比率（2020年度）
女性比率
［％］

41

男女別平均
勤続年数
［年］

採用

正社員

管理職

経営幹部

グローバル

28.7

16.6

15.1

11.8

男性：16 女性：12

トヨタ自動車
（日本）

26.6

12.7

2.7

13.3

男性：18 女性：14

TMNA（米国）

28.2

23.7

25.2

35.0

男性：12 女性：11TME（ベルギー）

31.4

34.1

18.8

0

男性：12 女性：11

TMCI（中国）

30.0

46.3

39.7

5.9

男性：7 女性：9TDEM（タイ）

50.0

33.1

16.0

0

男性：13 女性：11

TMCA（オーストラリア）

36.0

28.2

20.1

0

男性：12 女性：8

TDB・TASA（ブラジル・アルゼンチン）

38.4

7.5

7.2

0

男性：10 女性：9TSAM（南アフリカ）

50.0

18.2

11.3

14.3

男性：18 女性：13

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

トヨタ女性会議の開催

女性のワークライフバランスについて議論をする「女性の日」を設定

搾乳室の設置

女性専用祈祷室
妊娠中の従業員専用の駐車場エリアの設置

従業員が職場に子どもを連れてくることができる特別デーの設定

在宅勤務の実施

役員会における女性の生の声の紹介
女性幹部候補に対するスポンサーシッププログラム
採用目標・管理職目標の設定、戦略的な採用活動
キャリア形成のための、学び直しプログラムの提供（ITに関する専門知識など）

妊娠中の従業員向け健康妊娠プログラム：
健康状態に関するガイダンスとアドバイス、
授乳とベビーケアに関する
オリエンテーションを実施
全管理職を対象に、
アンコンシャスバイアス研修実施
採用目標の設定
社内の多様性推進に向け、配置について
人事部門と管理職で対話を実施
メンター制度による女性リーダーへの支援「ソフトランディングプログラム」の導入、出産からの職場復帰を支援
早期復職者向け保育費用補助
子どもがいる全従業員に対し、学校で必要な用具の提供

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

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環境
安全
品質、情報セキュリティ・プライバシー
人権、サプライチェーン
ダイバーシティ & インクルージョン
人材、健康安全、社会貢献
リスクマネジメント、コンプライアンス

人材、健康安全、社会貢献
人材
基本的な考え方

3 多様なバックグラウンドからの新卒採用• 多様な人材の採用に向け、学校・学歴問わず、人間力

グローバルでの人材育成

感染症への対応とトヨタで働きたいという情熱を持った人材を採用

グローバル幹部の人材育成、日本国内（トヨタ自新型コロナウイルスの感染防止や発生時の対応に• これまで採用実績がない大学や、高等専門学校、動車）で取り組む人材育成、各地域・事業体で取りついて、トヨタは自社の事業活動のみならず、社会へ

専門学校、高校などから多様な人材の採用を促進

組む人材育成を通じて、グローバルでのトヨタフィの影響を踏まえた緊急課題として取り組んでいます。

「トヨタ生産方式（TPS）をもとにした、高品質で高4 新卒コース別採用

ロソフィーを実践できる人材の育成をめざす教育

効率なモノづくりの進化 」と「 新領域へのチャレン• プロ人材育成の加速に向け、トヨタで何をやりたを展開しています。

トヨタはモビリティカンパニーへの変革に向け、ジ 」に同時に取り組むため、仕事の仕方や働き方を

いかを具体化した学生を採用。採用時点から配属見直すとともに、一人ひとりが自らの能力を磨くこコースを決めることにより、情報系の人材など、とで、職場の体質強化を進めています。

職場の特色にマッチした多様な人材の採用を促進

また、実行力と人間力※を兼ね備えた人材を求め、これに基づく採用〜育成〜評価を進めています。このため、国籍、性別、入社年、入社形態、学歴、従業員への評価とフィードバックを最優先する考えのもと、対策を行っています。
グローバル幹部の人材育成のための「GLOBAL21」

2021 年 6 月から、地域の方が一人でも多く、少タの幹部にふさわしい能力･見識を習得し、各担当職務しでも早く新型コロナウイルスワクチン接種がでで個人の強みを最大限に発揮するための仕組みです。

きるよう、従業員をはじめ、サプライヤー、構内業

以下の 3 つを柱に、プログラムを構成しています。

者など約 8 万人を対象に職域接種を実施しました。

トヨタの従業員の業務における役割・テーマは、方針に基づいて進められています。評価とフィードバッ

1 経営哲学･幹部への期待の明示向上を図っています。

クは、部下と上司との密接なコミュニケーションを基

トヨタフィロソフィーを展開し、グローバル人事制※人間力：お客様や仲間など他者のために頑張ることができる、
他者から謙虚に学び自分を変え続けられる力

本に、人材育成につながる仕組みとしています。

度や各種教育へ織り込み求める人物像を採用するにあたり、以下につい2 人事管理社会貢献
トヨタの社会貢献の歴史は古く、トヨタ創業者豊

定期的に上司との面談を持ちます。面談では各従トヨタ共通の価値観を踏まえ、各地域における適

田喜一郎の父、豊田佐吉の「 人々の生活を豊かにする

業員の自己評価に対し上司が評価をし、それを切な人事評価基準およびプロセスを運用

発明を支援したい」との想いが原点になっています。

フィードバックするサイクルを回すことで人材育

3 育成配置･教育プログラムの展開

佐吉の死後も、この想いは自動車産業を興した成につなげています。また、本人の成長に資するこグローバルでの配置や幹部教育を展開

喜一郎らにより「 産業報国 」「 報恩感謝 」という言て従来の採用を見直しています。

とを目的とした 360 度フィードバックも実施して1 採用基準おり、対象者の強み・弱みに関する周囲の声を集• モビリティサービスの展開に向け、仲間づくりやアめ、本人にフィードバックすることで、自らの行動

ライアンスでの仕事の仕方を加速させるため、
「一

職域接種

プログラムは、全世界の優秀な人材が、グローバルトヨ

職種などにかかわらず、個々の役割と能力を見極

具体的には、年度初めに役割・テーマを決定し、従業員およびその家族、お客様やサプライヤーをはじめとしたステークホルダーの安心・安全の確保

グローバル幹部の人材育成

めることで適材適所を実現し、会社・組織の競争力

採用を振り返り、改善につなげています。

葉で受け継がれ、その後「 豊田綱領 」に織り込まれ、

健康安全

現在も脈々と受け継がれています。

基本的な考え方て「 共生社会 」「 人財育成 」「 地域共創 」、トヨタがトヨタは取り組むべき分野を、SDGs 実現に向け緒に頑張りたい」と周囲が思える人材の採用を強化

2019 年には人事制度を見直し、年齢・資格を問わ• 採用基準を人間力とトヨタで夢を実現したいとず、頑張った人が報われる制度へシフトしています。

トヨタフィロソフィーは「 幸せの量産 」をミッ

力強く生きていける地球社会の構築をめざします。

加えて、2020 年より、従業員の評価、上司との面談結ションとしており、実現に向けて従業員をはじめ、各分野の課題には、「 自分事 」として「 現地現物 」で2 キャリア採用の強化

果、職場運営に関するアンケート結果などの個人情

サプライヤー、構内業者などトヨタで働くすべて

取り組み、自らの力だけで解決できない課題には、未• 外部知見を取り入れ、仕事の進め方や働き方の見直しを促進するため、キャリア採用 10％から、。
キャリア採用を 34％まで拡大（2020 年度実績）
中期的にはキャリア採用を 50％まで拡大予定（事報を一元管理するシステムを導入しています。これの人が心身ともに健康で、安全な環境のもと、い来への志を同じくするパートナーとともに臨みます。

によって、過去の評価や人事情報、本人意向を確認す

きいき活躍し続けることが基盤となります。健ることが可能となり、より本人の適性・意向を踏まえ

康・安全に関する方針および KPI を会社総括安全いう情熱を重視することへ見直し

務職・技術職）• リファラル（社員紹介）などの採用手法も導入
42

事例：新型コロナウイルス感染拡大に伴う対応生産量を「100 倍 」にしたトヨタ生産方式の秘密 医療用防護ガウン工場に潜入

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

た業務アサインを行い、過去から一貫性のある育成

衛生管理者が策定し、全地域・全職場が方針をもと配置を進めています。なお、半期の成果は賞与に、とに取り組み、その結果を疾病・災害の発生状況

過去 1 年間の発揮能力は基本給に反映しています。

を含め、経営会議で報告しています。

めざす「Mobility for All」とし、誰もが豊かな心で、

社会貢献活動の詳細

新型コロナウイルス感染拡大に伴う対応：医療用防護ガウン製
作のサポート

社長メッセージ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

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環境
安全
品質、情報セキュリティ・プライバシー
人権、サプライチェーン
ダイバーシティ & インクルージョン
人材、健康安全、社会貢献
リスクマネジメント、コンプライアンス

リスクマネジメント、コンプライアンス
サプライヤー」「 トヨタ 」が「 三位一体 」となった

リスクマネジメント

活動として推進しています。

基本的な考え方こうした BCP の策定・見直しの過程を通じて

カーボンニュートラル、CASE など自動車産業を取り巻く状況、価値観の大変革の時代におい従業員などの職場・業務に関する悩み・苦情・疑有事に強い人材を育成し、平時から危機に強いに社内向けおよびビジネスパートナー向けの問に対しては、「 スピークアップ相談窓口 」を通じ

組織・職場・個人づくりをめざしています。

「 贈収賄防止に関するガイドライン 」を策定しまて迅速かつ公正に対処しています。相談窓口につ※ 1 BCP：Business Continuity Plan

した。

いてはイントラネットを含む多様な媒体によって※ 2 BCM：Business Continuity Managementに伴い増える不確実性への対応として、リスクマ

災害に強いサプライチェーンの構築
これまでトヨタは「1. 人道支援 」「2. 被災地の公務員などに対する贈賄の禁止に加えて、公務通じて相談を受け付けています。従業員や職場にの作成・保持、不正発見時などの報告、調査実施

関する相談であれば、従業員に加えてその家族や時の協力といった内容を規定し、贈収賄を未然に取引先など、誰からの相談も受け付けています。

早期復旧 」「3. 自社の業務・生産復旧 」の優先順

し、逐次取締役会の監督の下、グローバルな視点

位の考え方に基づき、復旧支援をしてきました。

で、事業活動において発生するリスクを予防・軽特に東日本大震災以降は、さらなる初動迅速化、減するための活動に取り組んでいます。

復旧早期化を目指し、各国・各地域でサプライ

CRO および DCRO の下には、各地域を統括す
る地域 CRO を配し、地域ごとのリスクマネジメ

ヤーと一体となった「 災害に強いサプライチェーンの構築 」に努め、平時からの「 サプライチェー

トヨタは創業以来、「 クルマづくりを通じてント体制を構築しています。また、社内のヘッドン情報の見える化 」と「 災害に備えた対策 」を推人々の暮らしを豊かにしていくこと 」「 地域にオフィス（経理・調達など）では機能別リスクの進しています。

根ざした企業として雇用を生み、税金を納め地を、各カンパニーでは製品別リスクの責任者・担当者として各プレジデント・各部リスク担当を任命し、各地域本部や各セクションが相互に連携・サポートし合える体制を取っています。

基本的な考え方
トヨタは基本理念の中で「 内外の法およびそのトヨタの BCM 活動

防ぐ取り組みを実施しています。

相談内容は、希望に応じて匿名あるいは顕名で贈収賄防止に関するガイドライン

社内事務局に連絡され、相談者が特定され不安を感じたりすることがないよう細心の注意を払い、税務への取り組み

事実関係を調査して問題が確認された場合は直ちに対処にあたります。

域経済を豊かにすること 」を志しています。

コンプライアンス

周知し、弁護士事務所やウェブサイト・電話などを員以外との間での贈収賄の禁止、正確な会計記録

ルリスクマネジメントの責任者としてChief Risk
Officer（CRO）および Deputy CRO（DCRO）を配責任者・担当者として各本部長・各部リスク担当（2020 年度相談実績：624 件）

点検活動

納税は義務であると同時に、トヨタとしてはリスクの高さおよびトヨタにとっての重要性を

社会貢献の基本と捉え、トヨタ生産方式（TPS）

評価して点検分野を選定し、国内外子会社も含めと原価の造り込みに徹底的に取り組み、安定的た点検活動を毎年実施しています。2020 年度はに利益を確保することで、適正な納税に努めて独占禁止法の遵守、贈収賄の防止、個人情報保護法違反等の点検を実施しました。点検によって明います。

精神を遵守し、オープンでフェアな企業活動を通トヨタの税務ポリシー

らかになった課題や改善が必要とされる項目につじて、国際社会から信頼される企業市民をめざ

いては、次年度の取り組み方針に織り込み、一過

東日本大震災などの大規模災害において、トヨす 」としており、この理念を実践することがトヨ性でない継続的な取り組みへとつなげています。

タは生産が長期にわたり継続できない事態に陥タに期待された社会的責任を果たすことであり、り、お客様にご迷惑をお掛けしました。これらのコンプライアンスの確立につながるものと考え

経験に基づき、万一の場合に備えて策定しているています。

のが、限られたリソーセスで事業の早期復旧を実こうした ｢トヨタ基本理念 ｣を実践し、社会的責

）
」です。ト

任を果たすため、トヨタで働く人々の基本的な心

ヨタの BCP は、訓練などにより PDCA を回して構えをまとめ、具体的な留意点を示したものが ｢改善を行うことで、その実効性を高め続けていま

トヨタ行動指針 ｣ です。当該冊子は全従業員に配」す。この活動を「 事業継続マネジメント（BCM※ 2）付し、コンプライアンスの徹底に努めています。

と位置づけ、「 従業員・家族 」「 トヨタグループ・

トヨタ行動指針

現するための「 事業継続計画（BCP

43

スピークアップ相談窓口

トヨタでは贈収賄防止の徹底に向け、2012 年て、トヨタは常に新たな挑戦を続けており、それネジメント体制の強化を図っています。グローバ

贈収賄防止への取り組み※1

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

コンプライアンスの徹底（主な取り組み事例）
コンプライアンス教育

経営トップから従業員一人ひとりまでコンプライアンスを浸透させるため、入社時、昇格時、海外赴任時といった節目節目に実施。

ビジネスコンプライアンスセミナー

業務を進める上で理解が必要となるさまざまな法規制などについて、社内専門部署の担当者が毎年講義を実施。

「 役員法令ハンドブック 」の配布

役員向けイントラネットに掲載し、新任役員には説明を実施。

個別教育

e- ラーニングによる教育、各部の要望に応じた講義形式の教育の実施。

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

取締役・監査役の体制
歴史・沿革

執行役員・組織体制

主な財務データの推移

事業展開・地域別データ

会社情報・株式情報取締役・監査役の体制
略歴内山田 竹志男性

1946 年 8 月 17 日生

取締役会長
担当

1969 年 4 月
1996 年 1 月
1998 年 6 月
2001 年 6 月
2003 年 6 月
2005 年 6 月
2012 年 6 月
2013 年 6 月

略歴
当社入社
当社第 2 開発センターチーフエンジニア
当社取締役
当社常務取締役
当社専務取締役
当社取締役副社長
当社取締役副会長
当社取締役会長（現任）

取締役会議長、役員人事案策定会議議長、報酬案策定会議議長

早川 茂
男性

1953 年 9 月 15 日生

取締役副会長担当

Chief Privacy Officer
略歴

豊田 章男
男性

1956 年 5 月 3 日生

取締役社長

略歴

1984 年 4 月 当社入社
2000 年 5 月 当社 Gazoo 事業部主査兼国内業務部業務改善
2000 年 6 月
2002 年 6 月
2003 年 6 月
2005 年 6 月
2009 年 6 月

支援室主査
当社取締役
当社常務取締役
当社専務取締役
当社取締役副社長
当社取締役社長（現任）（注）
取締役社長豊田章男は、執行役員（社長）を兼務しています。

担当

Chief Executive Officer

1972 年 4 月 当社入社
2004 年 6 月 （株）デンソー常務役員
2007 年 6 月 同社専務取締役
男性
2010 年 6 月 同社取締役副社長
1948 年 10 月 23 日生
2015 年 6 月 同社取締役副会長
2016 年 2 月 当社顧問
取締役
2017 年 4 月 当社相談役
2018 年 1 月 当社執行役員（副社長）担当2018 年 1 月 （株）デンソー取締役
2018 年 6 月 当社取締役
Chief Risk Officer、
デンソー取締役退任
役員人事案策定会議委員、 2018 年 6 月 （株）
2020 年 4 月 当社取締役・執行役員（現任）
報酬案策定会議委員

小林 耕士

略歴

略歴

ジェームス
カフナー
James Kuffner
男性1971 年 1 月 18 日生

取締役担当

Chief Digital Officer

1999 年 8 月 日本学術振興会博士研究員
2002 年 1 月 カーネギー・メロン大学リサーチサイエンティスト
2005 年 1 月 同大学助教授
2008 年 1 月 同大学准教授
2009 年 9 月 同大学非常勤准教授
2009 年 9 月 グーグル（株）リサーチサイエンティスト
2013 年 7 月 同社エンジニアリングディレクター
2016 年 1 月 同社エンジニアリングディレクター退任
2016 年 1 月 トヨタ・リサーチ・インスティテュート（株）

2021 年 1 月
TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

近 健太
男性

1968 年 8 月 2 日生

取締役

チーフテクノロジーオフィサー

2018 年 3 月 カーネギー・メロン大学非常勤准教授退任2018 年 3 月 トヨタ・リサーチ・インスティテュート・アドバンスト・
デベロップメント（株）最高経営責任者（CEO）2018 年 3 月 トヨタ・リサーチ・インスティテュート
2020 年 1 月
2020 年 6 月
2021 年 1 月

441977 年 4 月 トヨタ自動車販売（株）入社
2005 年 6 月 当社広報部部長
2007 年 6 月 当社常務役員
2007 年 9 月 トヨタモーターノースアメリカ（株）取締役社長
2009 年 6 月 同社取締役社長退任
2012 年 4 月 当社専務役員
2015 年 6 月 当社取締役・専務役員
2017 年 4 月 当社取締役副会長（現任）

エグゼクティブアドバイザー
当社シニアフェロー
当社取締役・執行役員（現任）
トヨタ・リサーチ・インスティテュート・アドバンス
ト・デベロップメント（株）がウーブン・コア（株）に社名変更し、ウーブン・プラネット・グループへ再編
ウーブン・プラネット・ホールディングス（株）（現任）
代表取締役 CEO担当

Chief Financial Officer

1991 年 4 月
2017 年 1 月
2018 年 6 月
2019 年 7 月
2021 年 6 月

当社入社
当社経理部部長
当社常務役員
当社執行役員
当社取締役・執行役員（現任）

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の源流：
トヨタらしさ社長メッセージ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

取締役・監査役の体制
歴史・沿革

略歴

菅原 郁郎
男性

1957 年 3 月 6 日生

取締役
社外
取締役

独立
役員

事業展開・地域別データ

会社情報・株式情報

フィリップ
クレイヴァン

1981 年 4 月 通商産業省入省
2010 年 7 月 経済産業省産業技術環境局長
2012 年 9 月 経済産業省製造産業局長
2013 年 6 月 経済産業省経済産業政策局長
2015 年 7 月 経済産業省事務次官
2017 年 7 月 経済産業省事務次官退官
2017 年 8 月 内閣官房参与
2018 年 6 月 内閣官房参与退任
2018 年 6 月 当社取締役（現任）

Sir Philip Craven
男性

略歴

1989 年 7 月 国際車いすバスケットボール連盟初代会長
2001 年 12 月 国際パラリンピック委員会会長
2002 年 7 月 国際車いすバスケットボール連盟会長退任
2017 年 9 月 国際パラリンピック委員会会長退任
2018 年 6 月 当社取締役（現任）1950 年 7 月 4 日生

取締役
社外
取締役

独立
役員

担当

担当

役員人事案策定会議委員、報酬案策定会議委員

役員人事案策定会議委員、報酬案策定会議委員

略歴

工藤 禎子
女性

1964 年 5 月 22 日生

取締役
社外
取締役

1987 年 4 月 （株）住友銀行入行
2014 年 4 月 （株）三井住友銀行執行役員
2017 年 4 月 同行常務執行役員
2018 年 6 月 当社取締役（現任）2020 年 4 月 （株）三井住友銀行専務執行役員
2020 年 4 月 （株）三井住友フィナンシャルグループ専務執行
役員

独立
役員

2021 年 3 月 （株）三井住友銀行取締役兼専務執行役員（現任）
2021 年 4 月 （株）三井住友フィナンシャルグループ執行役専務
2021 年 6 月 同社取締役執行役専務（現任）担当
役員人事案策定会議委員、報酬案策定会議委員

45

執行役員・組織体制

主な財務データの推移

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

社長メッセージ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

取締役・監査役の体制
歴史・沿革

執行役員・組織体制

主な財務データの推移

事業展開・地域別データ

会社情報・株式情報

略歴

略歴

1972 年 10 月 当社入社
2007 年 6 月 トヨタモーターコーポレーションオーストラリア

常勤監査役

1975 年 4 月 大蔵省入省
2007 年 7 月 財務省主税局長
2009 年 7 月 国税庁長官
2010 年 7 月 国税庁長官退官2011 年 1 月 （株）証券保管振替機構専務取締役
2011 年 6 月 同社代表取締役社長
2013 年 6 月 当社取締役
2015 年 7 月 （株）証券保管振替機構取締役兼代表執行役社長
2018 年 6 月 当社取締役退任
2019 年 3 月 （株）証券保管振替機構代表執行役社長退任
2019 年 6 月 当社常勤監査役（現任）2019 年 6 月 （株）証券保管振替機構取締役退任

略歴

略歴

小倉 克幸

1985 年 4 月 当社入社
2018 年 1 月 当社監査役室室長
2019 年 6 月 当社常勤監査役（現任）1993 年 4 月 慶應義塾大学商学部教授
2011 年 6 月 当社監査役（現任）2013 年 4 月 慶應義塾大学名誉教授（現任）

加藤 治彦
男性

1952 年 7 月 21 日生

男性

1963 年 1 月 25 日生

安田 政秀
男性

1949 年 4 月 1 日生

常勤監査役

和気 洋子
女性

1947 年 11 月 18 日生

常勤監査役

監査役
社外
監査役

小津 博司
男性

1949 年 7 月 21 日生

監査役
社外
監査役

（株）
社長

2014 年 5 月 同社会長
2017 年 12 月 同社会長退任
2018 年 6 月 当社常勤監査役（現任）

独立
役員

独立
役員

略歴

略歴

2012 年 7 月 検事総長
2014 年 7 月 検事総長退官
2014 年 9 月 弁護士登録
2015 年 6 月 当社監査役（現任）1974 年 4 月 （株）三菱銀行入行
2001 年 6 月 （株）東京三菱銀行執行役員
2005 年 10 月 （株）三菱 UFJ フィナンシャル・グループ取締役
2006 年 1 月 （株）三菱東京 UFJ 銀行常務取締役
2008 年 10 月 同行専務取締役
2009 年 6 月 同行副頭取
2009 年 6 月 （株）三菱 UFJ フィナンシャル・グループ常務執行役員
2010 年 10 月 同社取締役副社長
2012 年 4 月 （株）三菱東京 UFJ 銀行頭取
2012 年 4 月 （株）三菱 UFJ フィナンシャル・グループ取締役
2013 年 4 月 同社取締役社長
2015 年 6 月 同社取締役 代表執行役社長 グループ CEO
2016 年 4 月 （株）三菱東京 UFJ 銀行取締役会長
2018 年 6 月 当社監査役（現任）2019 年 4 月 （株）三菱 UFJ フィナンシャル・グループ取締役

平野 信行
男性

1951 年 10 月 23 日生

監査役
社外
監査役

独立
役員

執行役会長

2019 年 4 月 （株）三菱 UFJ 銀行取締役
2020 年 4 月 同行取締役退任
2021 年 4 月 （株）三菱 UFJ フィナンシャル・グループ取締役
2021 年 6 月 同社取締役退任
46

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

取締役・監査役の体制
歴史・沿革

執行役員・組織体制

主な財務データの推移

事業展開・地域別データ

会社情報・株式情報執行役員・組織体制（2021 年 12 月現在）

豊田 章男
社長

Chief Executive Officer

執行役員

山本 圭司

岡田 政道

Chief Risk Officer

Chief Information & Security Officer
Chief Product Integration Officer

Chief Production Officer

大塚 友美

前田 昌彦

Chief Sustainability Officer

Chief Technology Officer

小林 耕士

近 健太

長田 准
Chief Communication Officer

Chief Financial Officer

佐藤 恒治

桑田 正規

James Kuffner

Chief Branding Officer

Chief Planning Officer
Chief Human Resources Officer

Chief Digital Officer

監査役室／内部監査室

ヘッドオフィス

ビジネスユニット

社長室／サステナビリティ推進室
トヨタシステムサプライ／デジタル変革推進室

トヨタ ZEV ファクトリー

情報システム本部

北米本部

未来創生センター

経理本部

TPS 本部

販売金融事業本部

欧州本部

事業開発本部

調達本部

渉外広報本部

カスタマーファースト推進本部

総務・人事本部
47

地域軸

生産本部

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

国内販売事業本部
中国本部
アジア本部

フェロー
製品軸

東アジア・オセアニア・
中東本部

先進技術開発カンパニー

CV Company

CN 先行開発センター

Lexus International Co.

中南米本部

クルマ開発センター

パワートレーンカンパニー

アフリカ支援部

Toyota Compact Car
Company

モノづくり開発センター

事業業務部／営業業務部

KD 事業部／販売支援部

Mid-size Vehicle
Company

コネクティッドカンパニー

GAZOO Racing Company
新興国小型車カンパニー

河合 満

Executive Fellow

寺師 茂樹

Executive Fellow

友山 茂樹

Executive Fellow

Gill A. Pratt
Chief Scientist andExecutive Fellow for
Research

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

取締役・監査役の体制
歴史・沿革

執行役員・組織体制

主な財務データの推移

事業展開・地域別データ

会社情報・株式情報事業展開・地域別データ
生産拠点・製造事業体

研究開発拠点（2021 年 3 月末時点）（2021 年 3 月末時点）

連結従業員数

366,283 人

北米

欧州

7
3

アジア（日本を除く）

26
4

13
5

日本

16
8

（2021 年 3 月末時点）

連結生産台数

7,552,896 台

その他（2021 年 3 月期）

70

連結販売台数

7,646,105 台

2021 年 3 月期 業績ハイライト（連結決算） 数値下段は対前期比増減率または増減額
連結販売台数

営業収益

7,646 千台
△ 1,309 千台
連結総資金量27 兆 2,145 億円△ 8.9%
総還元額

11 兆 5,794 億円＋ 2 兆 9,768 億円
48

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

9,210 億円
＋ 1,102 億円

営業利益

2 兆 1,977 億円△ 8.4%
研究開発費

1 兆 904 億円△ 199 億円

（2021 年 3 月期）

親会社の所有者に帰属する当期利益

2 兆 2,452 億円＋ 10.3%
設備投資額

1 兆 2,932 億円△ 791 億円

日本

北米

欧州

アジア（日本を除く）

その他

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

取締役・監査役の体制
歴史・沿革

執行役員・組織体制

主な財務データの推移

事業展開・地域別データ

会社情報・株式情報

歴史・沿革
創業 自動車事業への挑戦

トヨタらしさの確立

グローバル企業への飛躍

未来のモビリティ社会に向けて

国内／海外生産台数（万台）（2002 年よりダイハツおよび日野ブランド含む）■ 国内生産 ■ 海外生産
1,000

800
「トヨダ AA 型乗用車 」発売（1936）「トヨペット クラウン 」発売（1955）「 カローラ 」発売（1966）「 セリカ 」発売
（1970）「 ソアラ 」発売
（1981）「 レクサス LS400 ※ 」発売（1989）※日本名 セルシオ「 プリウス 」発売（1997）「MIRAI」発売（2014）

600

400

トヨタの歴史● 労働争議（1950）● トヨタ自動車工業設立（1937）

200● 工販合併（1982）● TQC 導入
（1961）●「トヨダ AA 型乗用車 」発売（1936）● 豊田綱領制定（1935）● リコール問題（2009 〜 2010）● TRI 設立
（2016）●「 プリウス 」発売（1997） ● 赤字決算
（2009 年 3 月期）● 米国に GM との合弁会社
NUMMI 設立（1984）● かんばん方式採用（1963）● トヨタ生産方式確立●「Woven City」
着工（2021）●「MIRAI」発売（2014）● トヨタウェイ明文化（2001）● トヨタ基本理念策定（1992）● 環境チャレンジ 2050 制定（2015）● トヨタグローバルビジョン策定（2011）● トヨタフィロソフィー
トヨタウェイ 2020
（2020）

01935 1940

1950

1960

1970

1980

● 日本の高度経済成長期（1960 〜 1970 年代）● 第 2 次世界大戦（1939 〜 1945）2000● ベルリンの壁崩壊（1989）● 日米通商摩擦（1980 年代）

● 石油危機（1973&1979）

世界の主な出来事

1990● 排ガス規制強化（1970 年代）● 京都議定書採択（1997）● リオ地球サミット（1992）● 自動車貿易摩擦（1990 年代）

2010

2020
● COVID-19 発生（2019）● 東日本大震災・タイ大洪水（2011）● リーマンショック（2008）● 国連 SDGs 採択（2015）● パリ協定採択（2015）

トヨタ自動車 75 年史
49

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

価値創造の源流：
トヨタらしさ社長メッセージ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

取締役・監査役の体制

コーポレートデータ

歴史・沿革

執行役員・組織体制

主な財務データの推移

事業展開・地域別データ

会社情報・株式情報

主な財務データの推移（連結決算）
2012 年2013 年

2014 年2015 年＜米国基準＞
2016 年2017 年

2018 年

2019 年

2020 年

2020 年

7,352

8,871

9,116

8,972

8,681

8,971

8,964

8,977

8,958

8,955

7,646

円／米ドル

79

83

100

110

120

108

111

111

109

109

106

円／ユーロ

109

107

134

139

133

119

130

128

121

121

124

3 月 31 日に終了した連結会計年度＜米国基準＞＜ IFRS ＞

連結販売台数
為替レート（期中平均）＜ IFRS ＞
2021 年

（千台）

売上高

営業収益

（億円）

185,836

220,641

256,919

272,345

284,031275,971

293,795

302,256

299,299

298,665

272,145

営業利益

営業利益

（億円）

3,556

13,20822,921

27,50528,53919,94323,99824,67524,42823,992

21,977

税金等調整前
当期純利益

税引前利益

（億円）

4,328

14,036

24,41028,92829,833

21,93826,20422,85425,54627,92929,323

当期純利益※ 1

親会社の所有者に帰属する当期利益

（億円）

2,835

9,621

18,231

21,73323,126

18,311

24,93918,82820,761

20,361

22,452

（億円）

1,577

2,850

5,229

6,313

6,455

6,275

6,426

6,268

6,108

6,108

6,710

1 株当たり配当金

（円）

50

90

165

200

210

210

220

220

220

220

240

配当性向

（%）

55.6

29.6

28.7

29.0

28.3

34.6

26.1

33.8

29.9

30.2

29.8

自己株式取得額＜還元ベース＞※ 2

（億円）

ー

ー

1,800

2,933

6,393

4,499

5,499

5,499

1,999

1,999

2,499

研究開発費

（億円）

7,798

8,074

9,105

10,045

10,556

10,375

10,642

10,488

11,103

11,103

10,904

減価償却費※ 3

（億円）

7,329

7,273

7,759

8,062

8,851

8,932

9,644

9,848

8,128

8,033 ※ 58,769

設備投資額※ 3

（億円）

7,067

8,527

10,007

11,774

12,925

12,11813,027

14,65813,93013,723

12,932

総資金量※ 4（億円）

49,681

58,831

76,61985,082

92,29991,99593,721

94,54486,851

86,026

115,794

総資産（億円）

306,509354,833

414,374

477,298474,275

487,501

503,082

519,369

526,804

539,723

622,671（億円）

105,502

121,480

144,691

167,881

167,469

175,148

187,359

193,481200,606

206,188

234,045

配当総額
普通株式

株主資本

親会社の所有者に帰属する持分

株主資本当期純利益率

親会社所有者帰属
持分当期利益率（ROE）

（%）

2.7

8.5

13.7

13.9

13.8

10.6

13.7

9.8

10.4

10.0

10.2

総資産当期純利益率

資産合計当期利益率
（ROA）

（%）

0.9

2.9

4.7

4.9

4.9

3.8

5.0

3.7

4.0

3.8

3.9

※ 1「 当社株主に帰属する当期純利益 」を表示

※ 2 普通株式の取得額（当該期の利益に対する株主還元。単元未満株式の買取請求に基づく取得、株式価値の希薄化回避のための取得を除く）※ 3 減価償却費、設備投資額はリース用車両および使用権資産を除く※ 4 金融事業を除いた、現金及び現金同等物、定期預金、公社債および信託ファンドへの投資※ 5 2020 年 3 月期より減価償却方法を変更

50

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT「 有価証券報告書・四半期報告書 」「 年次報告書 」

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の源流：
トヨタらしさ社長メッセージ

価値創造の経営基盤

取締役・監査役の体制

コーポレートデータ

歴史・沿革

執行役員・組織体制

主な財務データの推移

事業展開・地域別データ

会社情報・株式情報2017-2020 ＜米国基準＞／ 2021 ＜ IFRS ＞

連結販売台数

営業収益（千台）
10,000

（兆円）
35

営業利益
■■ 営業利益

8,971

8,964

8,977

8,958

8,000

30

29.3

30.2

29.9

27.5

7,646

（%）
12.0

25,00023,99827.2

24,67510.0

24,42821,977

25
6,000

営業利益率
（右目盛）

（億円）
30,00020,0008.0

19,9438.2

20
15,000

8.2

8.2

8.1

7.2

6.0

15

4,000

10,000

4.0

5,000

2.0

10
2,000
5
0
会計年度

0

2017

2018

2019

2020

会計年度

2021

親会社の所有者に帰属する当期利益■■ 親会社の所有者に帰属する当期利益（億円）
25,000

当期利益率
（右目盛）

■■ 研究開発費（%）
10.0

20,761
18,31120192020

18,8288.0

10,000

営業収益比率（右目盛）■■ 設備投資（%）
6.0

10,375

10,642

11,1032020

2021

10,48814,65813,93010,904
12,500

4.0

10,000

3.0

7,500

4,000

2.0

5,000

2,000

1.0

2,500

6.0

3.8

6.2

10,00013,027

12,932

12,118

3.6

3.5

3.7

4.0
8,932

9,644

9,848

8,769※2
8,128

4.0

2.0

5,000

0

0

2017

2018

2019

2020

2021

0
会計年度

0

2017

2018

2019

2020

2021

※ 1 報告期間中に発生した研究開発活動にかかる支出額

51

2019

減価償却費

（億円）
15,000

5.0

6,000

会計年度

2018

8.3
6.9

6.6

0

2017

設備投資

8,000
15,000

会計年度

2021

（億円）
12,00022,452
8.5

2018

研究開発費※ 1

24,93920,0000

2017

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT

0
会計年度

2017

2018

2019

2020

2021

※ 2 減価償却方法を変更

価値創造の源流：
トヨタらしさ社長メッセージ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

取締役・監査役の体制
歴史・沿革

執行役員・組織体制

主な財務データの推移

事業展開・地域別データ

会社情報・株式情報

会社情報・株式情報（2021 年 9 月末）
会社の概要

主要大株主

株主名

所有株式
（千株）

所有株式
持株比率
（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社

324,364

11.71

株式会社日本カストディ銀行

249,3149.00

株式会社豊田自動織機

238,466

8.61［投資家情報サイト］

日本生命保険相互会社

126,775

4.58

https://global.toyota/jp/ir/

ジェーピー モルガン チェース バンク（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）

107,607

3.88

株式会社デンソー

89,915

3.25

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）

73,8122.66

三井住友海上火災保険株式会社

56,8142.05

発 行 済 株 式 総 数 ［普通株式］3,262,997,492 株

ザ バンク オブ ニューヨーク メロン アズ デポジタリ
バンク フォー デポジタリ レシート ホルダーズ（常任代理人 株式会社三井住友銀行）

56,4652.04

株東京海上日動火災保険株式会社

51,064

1.84

会

社

創

名

トヨタ自動車株式会社

立1937 年 8 月 28 日

関 係 会 社 数 ［連結子会社］ 550 社［持分法適用会社］
170 社

資

本

金

635,402 百万円

従 業 員 数決算期

3 月 31 日

ホ ー ム ペ ー ジ ［公式企業サイト］

会計監査人

PwC あらた有限責任監査法人

372,286 人（単体：71,206 人）
https://global.toyota/jp/［トヨタイムズ］
https://toyotatimes.jp/

株式の概要
発 行 可 能 株 式 総 数 10,000,000,000 株

主数 534,315 人

上 場 証 券 取 引 所 ［国内］東京・名古屋 ［海外］ニューヨーク・ロンドン
証

券

コ

ー

（注）持株比率は発行済株式総数より自己株式数（492,842 千株）を控除して計算しています。

ド 7203（日本）

米国預託証券（ ADR ）［比率］1ADR ＝ 2 普通株 ［シンボル］TM

株式分布状況

株 主 名 簿 管 理 人 三菱 UFJ 信託銀行株式会社〒 183-0044 東京都府中市日鋼町 1-1
フリーダイヤル：（0120）232-711

A D R ・預 託 代 理 人 The Bank of New York Mellon
240 Greenwich Street, New York, NY 10286, U.S.A.
（注）
2021 年 9 月 30 日を基準日、10 月 1 日を効力発生日として、株式 1 株につき 5 株の割合で分割

お問い合わせ先［本

個人・その他

331,370 千株
11.96%
その他法人

697,396 千株
25.18%

1,079,803 千株
38.98%

社］ 〒 471-8571 愛知県豊田市トヨタ町 1 番地
電話：（0565）28-2121

外国法人等［東京本社］ 〒 112-8701 東京都文京区後楽 1 丁目 4 番 18 号
電話：（03）3817-7111
52

金融機関・証券会社

TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT（注）比率は発行済株式総数より自己株式数（492,842 千株）を控除して計算しています。

661,584 千株
23.88%

社長メッセージ

価値創造の源流：
トヨタらしさ

価値創造のストーリー：
未来のモビリティ社会に向けたチャレンジ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

将来予測表明等に関する特記
本資料には、当社（連結子会社を含む）の見通し等の将来に関する記述が含まれております。これらの将来に• 当社が営業活動を行っている市場内における政治的および経済的な不安定さ

関する記述は、当社が現在入手している情報を基礎と• タイムリーに顧客のニーズに対応した新商品を開した判断および仮定に基づいており、判断や仮定に内発し、それらが市場で受け入れられるようにする当在する不確定性および今後の事業運営や内外の状況変化等による変動可能性に照らし、将来における当社の実際の業績と大きく異なる可能性があります。
上記の不確定性および変動可能性を有する要素は多数あり、以下のようなものが含まれます。

社の能力• ブランド・イメージの毀損• 仕入先への部品供給の依存• 原材料価格の上昇• デジタル情報技術への依存• 当社が材料、部品、資材などを調達し、自社製品を• 日本、北米、欧州、アジアおよび当社が営業活動を

製造、流通、販売する主な市場における、燃料供給行っているその他の国の自動車市場に影響を与えの不足、電力・交通機能のマヒ、ストライキ、作業のる経済情勢、市場の需要ならびにそれらにおける中断、または労働力確保が中断されたり、困難であ

競争環境• 為替相場（主として日本円、米ドル、ユーロ、豪ドル、ロシア・ルーブル、加ドルおよび英国ポンドのる状況など• 生産および販売面への影響を含む、自然災害および感染症の発生・蔓延によるさまざまな影響

相場）および金利の変動• 金融市場における資金調達環境の変動および金融サービスにおける競争激化• 効果的な販売・流通を実施する当社の能力• 経営陣が設定したレベル、またはタイミングどおり

以上の要素およびその他の変動要素全般に関する詳細については、当社の有価証券報告書または米国証券取引委員会に提出された年次報告書（フォーム 20-F）
をご参照ください。

に生産効率の実現と設備投資を実施する当社の能力• 当社が営業活動を行っている市場内における法律、規制および政府政策の変更で、特にリコール等改善措置を含む安全性、貿易、環境保全、自動車排出ガス、「 有価証券報告書・四半期報告書 」へリンク「 年次報告書 」へリンク

燃費効率の面などにおいて当社の自動車事業に影響を与えるもの、または現在・将来の訴訟やその他の法的手続きの結果を含めた当社のその他の営業活動に影響を与える法律、規制および政府政策の変更など

トヨタは、オリンピック、パラリンピックにおけるモビリティ、移動支援ロボット、モビリティ
サービスのカテゴリーのパートナーです

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TOYOTA MOTOR CORPORATION INTEGRATED REPORT