日立 統合報告書 2021
2021年 3月期

目次
Vision2 CEOメッセージ

10 社会への貢献を原点とした日立の歴史

12 デジタル技術で社会に新たな価値を（Lumada）
14 日立グループの事業

16 グローバルに広がる事業ポートフォリオ

Value Creation
18 Strategic Focus Area──持続可能な社会と事業の両立に向けて

20 価値創造プロセス

22 過去中期経営計画の振り返り
24 戦略と資源配分

26 COOインタビュー

28 戦略の柱1：社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大

36 戦略の柱2：グローバルな競争力の強化

46 戦略の柱3：収益力向上に向けた経営基盤の強化
50 CFOインタビュー

52 価値創造ストーリー
52
55
58
61
64
67

ITセクター

エネルギーセクター

インダストリーセクター
モビリティセクター

ライフセクター

オートモティブシステム事業

Sustainability
70 リスクと機会への対応
74

気候変動によるリスクと機会への対応

77

情報セキュリティの推進

78

労働安全衛生、従業員の健康

79

バリューチェーンにおける責任

80

品質保証

81

コンプライアンス

Governance82 コーポレートガバナンス
85

社外取締役
（指名・報酬・監査委員長）
メッセージ

94 マネジメント体制

Data
98 10カ年データ
100 5カ年データ（非財務情報）
101 セグメントハイライト
102 会社情報・株式情報・保証表明

「日立 統合報告書 2021」
編集方針
編集方針

日立の統合報告書は、
日立がめざす姿と社会に提供していく価値、
そしてこれらを実現していくためのビジネスモデルや戦略、
経営基盤を、
多様なステークホルダーの皆さまに説明し、中長期的な成長性をご理解いただくことを目的としています。

2021年版においては、日立が注力する社会インフラのデジタルトランスフォーメーション（DX）を通じた協創・価値創造
への取り組みについて、分かりやすく伝えることを特に重視しました。また、COVID-19や気候変動、高齢化、
自然災害など、社会課題が複雑化・多様化する中、持続可能な社会の実現に向けて優先的に取り組むべき課題を、新たにStrategic Focus

Areaとしてまとめ、戦略・施策を体系的に説明しています。
なお、編集にあたっては、国際統合報告評議会（IIRC）の「国際統合報告フレームワーク」、経済産業省の「価値協創ガイダ
ンス」などを参考にしています。

制作体制

取締役会

評価・
フィードバック

執行役会長兼CEO・執行役社長兼COO
情報開示ワーキンググループ

統括責任者：中畑 英信（執行役専務 コーポレートコミュニケーション・オーディット責任者）

情報開示レポート企画・制作チーム

統合報告書、有価証券報告書、サステナビリティレポート

企画・
コンテンツ制作

インベスター・リレーションズ本部、法務本部、
サステナビリティ推進本部、
ブランド・コミュニケーション本部
関連部門

担当執行役
グループ・コーポレート
研究開発グループ
取締役会室

コンテンツ制作・
サポート

事業部門

•IT • エネルギー • インダストリー• モビリティ • ライフ • 日立Astemo

情報開示体系

価値創造ストーリー

統合報告書

株主・投資家向け情報

サステナビリティ / ESG情報

非財務•サステナビリティレポート

•有価証券報告書 *•コーポレートガバナンス報告書 *•決算短信 *

•サステナビリティウェブサイト

•事業報告 *

https://www.hitachi.co.jp/sustainability/

財務•経営戦略（中期経営計画）•IRウェブサイト

https://www.hitachi.co.jp/IR/

網羅性* 法定開示・適時開示書類

報告対象範囲など

統合報告書に関するお問い合わせ対象期間： 2020年度（2020年4月1日〜2021年3月31日）

インベスター・リレーションズ本部：03-3258-1111

対象組織： 株式会社日立製作所および連結子会社

株主・投資家向け情報 https://www.hitachi.co.jp/IR/（日本語）
https://www.hitachi.com/IR-e/（英語）※一部に2021年4月以降の活動内容等を含む。

実績データ範囲：•社会： データ範囲を個々に記載•環境： 日立製作所および連結子会社871社、計872社

ただし、年度途中に買収が完了したグループ会社の環境負荷データは含みません。事業活動に伴う環境負荷のデータについては、
上記グループ会社を除いた日立グループ全体の負荷の90％を超える範囲（日立製作所の試算による）。

会計基準： 別途記載がない限り2013年度以前は米国会計基準、2014年度以に準拠しています。
降は国際財務報告基準（IFRS）

サステナビリティ

https://www.hitachi.co.jp/sustainability/（日本語）https://www.hitachi.com/sustainability/（英語）

将来の見通しに関する注意事項

本報告書における当社の今後の計画、見通し、戦略などの将来予想に関する記述は、当社が開示時点で合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の業績などの結果は見通しと大きく異なることがありえます。その要因のうち、主なものは本報告書70ページからの「リスクと機会への対応」
をご参照ください。

CEOメッセージ

社会のDX と脱炭素をリードする世界の日立

執行役会長兼CEO

大きな環境変化の中でも、盤石な収益基盤を堅持
世界中が新型コロナウイルス感染症（COVID-19）
により大きな影響を受けた2020年、社会・経済活動の課題がより浮き彫りになりました。サステナビリティの観点では、地球規模での喫緊の課題である気候変動への取り組みが、日本を含む世界中で大きく加速した一方で、人権問題はより顕在化しつつあります。資本主義そのものも、
これまでの「株主資本主義」
から、
ステークホルダー資本主義
企業は顧客、
従業員、
サプライヤー、
地域社会、株主など、あらゆるス
テークホルダーへ向けて長期的な価値を創造すべきとする考え方。

社会イノベーション事業
社会インフラをはじめとする幅広（ 情報技術）のい領域において、IT
活用と多様なパートナーとの協創を通じて、社会や顧客が直面する
さまざまな課題を解決する事業。

2

Hitachi Integrated Report 2021

あらゆるステークホルダーに対する長期的な価値創造をめざす｢ステークホルダー資本主義」へと転換しつつあります。企業活動においても、経済価値に加えて環境価値や社会価値がより重視されるようになりました。
こうした大きな環境変化の中で、昨年、私はこの統合報告書で、COVID-19のパンデミックがもたらした変化や困難は、
これまでできなかったことを実現できるチャンスでもあると捉え、社会イノベーション事業を通じて社会課題・ニーズの変化に即応した「リモート」「非接触」「自動化」
に関するソリューションを提供していくと申し上げました。そして、
こうした事業環境変化への対応により、2020年度の日立の調整後営業利益率は、COVID-19の影響を受けながらも、IT、エネルギー、インダストリー、モビリティ、ライフの５セクターにおいて6.5%と、前期比では2ポイント減少したものの、期初見通しの5.3%を大きく上回る結果となりました。2008年度の赤字転落からV字回復を遂げて以降も、日立が自ら変化を続け、社会イノベーションを生み出す会社をめざし構造改革を強力に進めてきたことが、COVID-19禍でも揺らぐことない盤石な
収益基盤の構築につながりました。また、私が特に重視してきたキャッシュマネジメントの強化
Visionにより、営業キャッシュ・フローは前期比で約2,300億円増加し、これから先の持続的な成長を展望できる事業基盤を構築できています。
これらの成果はひとえに、従業員の力があってこそ実現できたものです。昨年度は従業員とその家族、お客さま、取引先の安全・健康を最優先に考え、在宅勤務やリモート業務環境を強化し、社会インフラの維持とお客さまへの支援に注力してきました。自らをニューノーマルに適応させながら、社会とお客さまのニーズの変化に応じて業務を進めてきた従業員に、心より感謝しています。

Value Creation

2020年度は、Lumada 事業の拡大と事業ポートフォリオ強化が前進
2020年度、COVID-19禍でも日立のLumada事業は成長を続けました。Lumadaは、2016
年に提供開始して以降、順調に拡大を続け、昨年 11 月には「 Lumadaアライアンスプログラ
ム」
をスタートしたほか、今年 4月には
「 Lumada Innovation Hub Tokyo 」
を開設しました。

Lumada事業については後述しますが、今年7月には米国の大手デジタルエンジニアリング
サービス会社GlobalLogic社を買収することで、グローバル展開をさらに強化し、2020年度

Lumada事業
日立の先進的なデジタル技術を活用したソリューション／サービス
を通じて社会イノベーションを実現する事業。

P.12
Sustainability

1.1兆円の売上規模を、2021年度には1.6兆円、2025年度には3兆円をめざしてその拡大を加速しています。
またこれまで、世界で戦える事業、つまりマーケットでリーディングシェア・ポジションを取れる事業を有する会社になることにこだわり、事業ポートフォリオの強化を進めてきました。社会にイノベーションを起こし新たな価値を生み出すデジタルソリューションを実現する上で、それが欠かせない条件だからです。
５セクターの強化、上場子会社との資本関係の整理に注力した事業ポートフォリオの再編
は、2020年度も大きく前進しました。2020年4月に日立化成を売却した一方で、同年5月には
立ハイテクを完全子会社化しました。続く同年7月には、
グローバルトップレベルの技術とシェ単独で解くのは難しい社会課題を解決し、価値を創出する社会イ
ノベーションを加速していくため、多様なパートナーとのマッチング
によるオープンイノベーションの場（コミュニティ）を通じ、エコシス
テムを構築するプログラム。

アを誇るABB社のパワーグリッド事業を買収しました。世界約90カ国、1万5千以上の顧客チャ

Lumada Innovation Hub
Tokyo

ネルを獲得し、
また、約36,000人の優秀な人財を日立グループに迎えたこの買収は、日立がグ

イノベ ーション創 出 のためにおローバルに社会イノベーション事業の展開を加速する上で不可欠な経営基盤の強化にも貢献

いの知恵やアイデアを掛け合わしています。具体的には、現在、
日立ABBパワーグリッドのグローバルオペレーションを日立全社で活用するため、共通のERPシステムやグローバルでのシェアドサービスの構築を進めています。これにより、2025年度までの累積でそれぞれ700億円、1,000億円のコスト削減を実Governance

世界トップクラスの計測分析技術を有し、体外診断装置や半導体製造装置事業を展開する日

Lumadaアライアンス
プログラム

客さまやパートナーをつなぎ、互せ 新たな 価 値を創 出 する「 協 創活動のハブ」となる場「 Lumada

Innovation Hub」のフラッグシップ
拠点。

Data

現できる見込みです。また2021年1月には、
ホンダ系列のケーヒン、
ショーワ、
日信工業の3社と日立オートモティブシステムズとを経営統合し、日立Astemoが発足しました。次世代自動車のカギとなる「電動化」
を進めるコア部品・ソリューション開発を強化し、リーディングポジションの獲得と、未来のモビリティソリューションの創造を実現していきます。なお2021年4月には、
今年度中に日立金属を売却することも決定しました。今後、日立金属はベインキャピタル連合の下で、競争力強化や収益力の回復を図っていく予定です。

2020年度には、英国での新規原子力発電所建設プロジェクト（ホライズンプロジェクト）の事業運営からの撤退も決定しました。今後、日立は原子力事業では日本国内の発電所の廃炉

3

と再稼働に注力することになりますが、特に廃炉は、社会的にも意義の大きい仕事であり、50年間にわたって原子力事業を手掛けてきた日立としては、日本政府のエネルギー政策に沿って、今後も、原子力事業を通じた責任を果たしていきたいと考えています。
こうした事 業の選択と集中により構築したグローバルで強い事業ポートフォリオは、

COVID-19禍でもその強みを発揮しました。個々の事業がそれぞれに競争力を持ちながら、デ
ジタルソリューションでの総合力を発揮できるよう、さらにその強みを磨いていきます。

2021年度は「成長モードへの転換」の総仕上げ
2021年度は、社会イノベーション事業でグローバルリーダーになることを掲げた「2021中期経営計画」の最終年度となります。
GlobalLogic社

P.29

まず注力するのは、GlobalLogic社の買収を機に、Lumada事業のグローバル展開を加速することです。GlobalLogic社には、2万1,000人以上のデジタル人財が集い、
グローバルに有す
る8つの協創拠点を通じて、ヘルスケア、通信、産業、自動車などの顧客向けにソフトウェア開発を行っています。同社はお客さまとの対話をベースに、顧客起点で課題解決のためのソリュー
ションを提供しており、私はここに日立のLumadaとの高い親和性を感じています。顧客リピー
ト率が 90 ％超とお客さまからの信頼も厚く、技術力においては、デバイス内のマイクロプロ
グラムや現場データからクラウド上の世界までを連携させることのできる「Chip-to-Cloud」の開発スコープを有する点も大きな魅力です。同社を取り込むことでグローバルでの顧客協創を強化すると同時に、同社のエンジニアリング力と日立のシステム開発力を組み合わせ、グ

JRオートメーション社
2019年12月に買収した米国のロボットシステムインテグレーション事業会社。北米地域を中心として自動車や航空機、eコマース、医療機器などの顧客向けに、産業用ロボットを活用した生産ラインや物流

ローバルに展開可能なアプリケーション・サービスの提供・開発を強化することで、世界中の社会インフラのDXを加速していきます。

2019年にJRオートメーション社を、2020年に日立ハイテク、日立ABBパワーグリッドを、そして2021年に日立Astemoと、各事業ドメインでの有力なアセットを獲得したことで将来の成長に向けた大きな骨組みはできました。今後はこれらのアセットを活用して、各地域でデジタルシステムの構築事業を手掛ける。

とのシナジーを発揮し、さらに強靭な日立を創っていきます。

日立ABBパワーグリッド

ティブシステム事業としてセグメントを独立させ、６つのセグメントで事業成長を加速します。

スイスの 重 電 大 手 A B B 社 の パ
ワ ー グリッド事 業 買 収 に 伴 い 、

2020年7月に営業開始。大規模なエネルギーの長距離送電を実現
シス
する高圧直流送電（ HVDC ）テムや、信頼性の高い電力供給を実現するマイクログリッドなど、グローバルトップレベルの送変電シ
ステム・プロダクト・サービスを提供。2021年10月に、持続可能なエ
ネルギーの未来へのコミットメン
トを強化することを目的として、日立エナジーへ社名変更。

2021年度からは、ライフセクターの一つの事業として経営していた日立Astemoをオートモ
COVID-19の影響が残るものの、2021年度は調整後営業利益率8%を確保し、そして、次期中計の初年度にあたる2022年度には、この水準が10％を超えていく、
まさに2021年度を「成長モードへの転換」の総仕上げの1年と位置づけ、収益力のさらなる強化に取り組んでいきます。

社会を DX 化するプラットフォーマーへ
1910年の創業以来、日立は工場を中心に、高度な技術力をベースとした製品開発を通じてイノベーションを起こしお客さまのニーズに応える、
プロダクトアウトのアプローチで事業を展
開してきました。それが2000年代に入り、社会イノベーション事業を提供する企業への変革を志す中で、製品起点から顧客起点へとマインドセットの切り替えを図ってきました。協創型の顧客起点に軸足を大きく切り替えるきっかけとなったのは、2016年、社会のデジタル化が急速に進む中でLumada事業をローンチさせたことでした。
顧客起点とは、お客さまが抱える課題の発見・解決を協働する考え方・アプローチです。例
えば、工場を保有する製造業のお客さまであれば、リードタイムの短縮や品質の向上といった

4

Hitachi Integrated Report 2021

経営課題を共有し、ソリューションをともに創り出します。
近年、世の中では気候変動や高齢化、
自然災害の発生やそれに伴うサプライチェーンの分断のように、社会課題が複雑化・多様化していることから、既存の解決策の延長線上ではなく、将Vision来の社会と、その社会の実現に向けて提供されるべき価値を見据えた、価値起点の発想での社会課題の解決が強く求められるようになっています。
しかし、日立単独で実現できる課題解決には限界があり、人々の生活に価値を生み出すような社会イノベーションを起こすためには、
お客さまやパートナーなど多様なステークホルダーとの協創が不可欠です。そこで活用されるのがLumadaの特長の一つである「オープン」という強みだと考えています。この強みを生かし、Lumadaをオープンプラットフォーム化して多くのステークホルダーを呼び込み、ともに社会課題にアプローチ・解決策を提供していくエコシステムを構築するために「Lumadaアライアン
Value Creation

スプログラム」
を立ち上げました。日立が提供する、
オープンイノベーションの場（コミュニティ）で、パートナーの多様な知見、ノウハウを組み合わせ、単独では解決の難しい社会課題に対し新
たなソリューションを生み出します。そこで生み出されたソリューションは「Lumada Solutionに登録され、
さらに多様なお客さま・パートナーに活用されることで、価値創出の連鎖とHub」
継続的なイノベーションを実現します。
「Lumadaアライアンスプログラム」には、すでに数十社のお客さまやパートナーに参画いた
だいています。製品を通じたイノベーションの創出や、お客さま起点の事業推進も引き続き重Lumada Solution Hub
協創によって生み出された新たなソリューションを蓄積・カタログ化
し、クラウド上でそれらのソリュー
ションの容易かつ迅速な構築・導入を実現するプラットフォーム。

要ですが、今後は、企業が連携し、ともに取り組まなければ解決につながらない社会課題が増
Sustainability

えてくるはずです。Lumada事業を推進する企業として、実現すべき社会価値を共有しつつともに解決に取り組む、
日立には強力なリーダーシップが求められていくと認識しています。
また、世界中の国・地域に固有の課題を解決していくためには、お客さま個々の課題認識を議論・共有し、実際のソリューション開発に取り組むための協創の場も必要です。そのため、日立は米国、英国、タイ、中国など世界各地に11 の協創拠点を設けており、今年は、

GlobalLogic社が持つ米州、欧州を中心とした8つの協創拠点が加わりました。また、今春開設した「Lumada Innovation Hub Tokyo」には、DXのスペシャリストが結集し、現実のデータを用いながら実践的な協創を進めるハブとして、
ビジョン構築やアイデア創出を促します。グ
Governance

ローバルの協創拠点ともバーチャルにつながり、協創を通じたソリューションの開発・提供をより迅速に進めることができる、
アイデアの具現化の場となります。ほかにも、
イノベーション創生拠点「協創の森」
を活用した中長期視点での協創や、国内外の研究機関との連携・協創も引き続き推進していきます。
私は、「グローバルで社会インフラの DXを推進するのは日立だ」と多くの方に認識いただ
くべく取り組みを推進していますが、最近では、社外から高い評価をいただく機会も増えてお

Data

5

* Gartner, Magic Quadrant for
Industrial IoT Platforms, Eric
Goodness, et al.,19 October
2020
Gartner免責事項
ガートナーは、ガートナー・リサーチの発行物に掲載された特定のベンダー、製品
またはサービスを推奨するものではありません。また、最高のレーティング又はその他の評価を得たベンダーのみを選択す
るようテクノロジーの利用者に助言するものではありません。ガートナー・リサーチの発行物は、
ガートナー・リサーチの見解を表したものであり、事実を表現したもの
ではありません。ガートナーは、明示または黙示を問わず、本リサーチの商品性や特定目的への適合性を含め、一切の保証を行うものではありません。

OT×IT×プロダクト
日 立 は 、社 会インフラ分 野を中（ Operational
心に培ってきたOT

Technology：制御・運用技術）、
最先（Information Technology：
端のIT
情報技術）
、およびプロダクトを併せ持つ。これら3つを掛け合わせて社会や顧客の DXを実現できることが日立の強み。

り、大変うれしく受け止めています。例えば調査会社のガートナー社がインダストリアルIoTプ
ラットフォームのプロバイダー各社を評価したレポート「2020 Gartner Magic Quadrant forでは日立（Lumada）のビジョンの完全性と実行能力を基に評価さIndustrial IoT Platforms」
れリーダーの1社に位置づけられました*。また、今年6月には、Lumadaを活用したDX事業と社内におけるデジタル活用の両面を推進した点を評価いただき、経済産業省と東京証券取引所
が共同で選定する「DX銘柄2021」のグランプリを受賞しました。

「環境」「レジリエンス」「安心・安全」の3領域に注力
日立は、「OT×IT×プロダクト」の強みを最大限に生かし、顧客起点の発想に基づきLumadaを活用したデジタルソリューションにより、人々のQoL（Quality of Life）
向上と顧客企業の価値向上をめざしてきました。さらに今後を価値起点の発想で考えれば、例えば2050年といった将来のある時点に、私たちの生活のあるべき姿を描き、そこからバックキャストする形で、今、何をすべきか、何を準備すべきか、という視点が必要です。その視点で考えたとき、日立が、社
会イノベーション事業を通じ社会に新たな価値を生み出し、また、日立として成長できる領域が、「環境」「レジリエンス」「安心・安全」の3領域です。
これらの3領域を通じて日立が描く未来の社会、人々の暮らしとは何かを少しお話しします。
「環境」
は、喫緊の課題として叫ばれている、脱炭素・循環型社会の実現です。日立は、再生可能エネルギーへの転換を支えるパワーグリッド事業、
カーボンフリーに向けたEV化や電動化を進めるオートモティブシステム事業、
グリーンモビリティを加速する鉄道事業を中心に、新たな社会づくりに貢献します。
未来の社会は、例えば、風力発電による電気供給で暮らす社会。
しかし、現実には風力発電所を設置できる場所は限られることから、発電所から消費地点までが長距離になっても効率よくエネルギーを供給する技術が求められるでしょう。そうしたニーズに、直流送電や変電所・変電機器などのソリューションで応えていきます。カーボンフリーの次世代自動車が走る社会の実
現には、ガソリンに代わるエネルギーとして電気が一つの解です。
しかし、今ある技術・事業の延長線上に答えを見出すのではなく、将来の姿からバックキャストし、新たなエネルギーとなるのが水素か電気か、
また、
どのような保存形態が効率的なのか等を検討した上で、必要に応じて基礎研究から始めて準備をしていかなければいけません。

2つ目の注力領域「レジリエンス」でめざすのは、自然災害や資源供給不足などに起因する
公共サービス・社会システムの分断に耐えられる社会の実現です。また、仮に分断が発生した場合でも、迅速に回復し、人々の日常生活を守ることができる強靭な社会の構築が求められて

6

Hitachi Integrated Report 2021

います。世界では、
インフラの老朽化が進む地域がある一方、急速な都市化・人口増加を背景として、従来の社会インフラに代わるデジタル化されたシステムが求められている地域も存在します。また各国の政府・企業は、社会の高齢化による労働人口減少とそれに伴い経済活動
Visionが縮小していく可能性とも向き合わなくてはなりません。特に産業界においては、
グローバル化・デジタル化の進展に伴い、複雑な地政学リスクに起因した資源供給不足やサイバー攻撃の巧妙化などの脅威を背景として、サプライチェーン上に構築されマルチベンダーによるバッ
クアップ体制を実現する経営システムが求められ、また、そうしたシステムは他社との競争優位性の源泉にもなり得るでしょう。こうした社会が抱える課題に対し、私たちは、公共機関・金融業界向けのデジタルサービスの基盤や、ロボティクスSIなど産業の現場を革新するデジタ
ルソリューション、製造・倉庫・配送などサプライチェーンをつなぐロジスティクスサービス、そValue Creation

してそれらを支えるサイバーセキュリティを提供しサステナブルな公共サービスと企業活動を支えていきます。
最後に、「安心・安全」の領域では、将来、人生100年時代が到来するとも言われる中、誰もが心身ともに健康でいきいきと生活できる社会を志向していきます。そのために日立は、幼少期
から老年期までの安心・安全な暮らし・街づくりに必要なモビリティやビルサービス、
コネクテッ
ド家電、
また、生涯を通じ、すべての人々の健康な生活を支えるヘルスケアソリューションを開発・提供していきます。特にヘルスケアソリューションは、検査・治療だけではなく、病気を未然に防ぐ予防の段階から介護の必要な老年期まで、すべてのライフサイクルにおける生活を支

粒子線がん治療装置
陽子線や炭素線などの粒子線を照射し、がん細胞を破壊・死滅さの提供も必要です。日立は、体外診断技術や粒子線がん治療装置、製薬ソリューションを通じあり身体への負担が小さいため、

た検査・治療への貢献に加えて、それらの機器から得られたデータを活用した新たな医療サービスの開発・提供により、人々のQoL向上を実現していきます。

Sustainability

えること、
また、地域や個人によって異なるニーズに対応する医療システムの構築、個別化医療

せる治療装置。通院治療が可能で患者の QoL を維持した治療を実現できる。

喫緊の課題は環境、カーボンニュートラル達成を宣言
3つの領域の中でも喫緊の課題は、やはり環境です。先ほど、脱炭素・循環型社会に向けて貢日立は、2030年度までに自社の事業所・生産におけるカーボンニュートラル達成を宣言し、社会・環境価値の創出

Governance

献する日立の事業を紹介しましたが、日立の企業活動における取り組みも加速しています。

P.34

その内容について2020年12月にSBT（Science Based Targets）の認定を取得しました。また2020年1月に世界経済フォーラム（WEF）
から世界の先進工場「Lighthouse」
として日本企業で初めて選出された大みか事業所の取り組みをバリューチェーン全体に広げるなど、2050
年度にはお客さまとともにバリューチェーン全体で、カーボンニュートラルを達成することをめざします。取り組みを加速させるため、今年4月にはアリステア・ドーマー執行役副社長をChief

Environmental Officerに任命しました。さらに、CO2排出量の削減により意識的に取り組むよ
する欧州企業の取り組みと肩を並べ、環境価値の創出をリードする会社として環境戦略の策
定・実行を加速していきます。

執行役の報酬

Dataう、2021年4月から執行役の報酬制度のKPIの一つとして環境価値を組み込んでいます。先行P.89

社会との共感力のある人財の育成
日立が持続的な成長を果たしていく上で、重要になるのが人財の価値です。昨年も申し上げたように、社会イノベーション事業を推進していく上では、日立で働く従業員の一人ひとりが社

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会課題を自分事として捉えることが不可欠です。グローバルで各地域・市場・顧客の課題と一人ひとりが向き合ってソリューションを提供していかなければなりません。そのためには、社員の能力・意欲に応じた適材適所の配置を行うジョブ型人財マネジメントへの転換が必要です。
社員は、自らが挑戦する社会課題について宣言し、会社は、その取り組み姿勢に対する評価を与えることで働きがいを実現していく、
これがめざす働き方です。昨年の統合報告書でも私自身が大きなモチベーションや働きがいを実感した仕事の一例として、約25年前に東日本旅客鉄道株式会社との協働で東京圏輸送管理システム「ATOS（Autonomous decentralized

Transport Operation control System）」の導入を担当した際のエピソードをご紹介しましたが、社会に貢献しているという実感やお客さまからいただく感謝の声が、一人ひとりの主体性を生み出す力になるのです。私は、この力を日立全体の成長エネルギーへと転換していきたいと思っています。2015年から開始した社内アイデアコンテスト「Make a difference!」や、4年前に社長直下に設置した組織「未来投資本部」
を中心に、次世代テクノロジーの潮流や世の中の変化の動向を捉えた中長期的な強化分野・事業化の検討を行うなど、主体性を後押しする環境整備も進めています。

「空己唯盡孚誠」――利他のマインド
日立をけん引していくのは、「利他」のマインドを持ち合わせた人財でなければなりません。
これは日立の歴史にも通じています。1910年に小平浪平が創業したベンチャー企業である日立は、「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」という企業理念を起点に、創業時から掲げる「創業の精神」
では「和・誠・開拓者精神」
を掲げ、ベンチャースピリットが大切な価値であると考えてきました。日立の中央研究所の入口には、日立創業者の一人である馬場
粂夫の思想「空己唯盡孚誠」（己を空しうして唯孚誠を盡す）という言葉が掲げられています。
親鳥が卵を温める姿をかたどった字であるといわれる「孚」が意味するところと同様に、情愛を持ち、私心を捨て去り、
自分の利害を超えて誠を尽くす、この心構えが、お客さまとお話をする上で非常に重要です。私自身も「空己唯盡孚誠」の言葉を大切に胸に刻んでいますが、これこ
そが社会イノベーション事業を推進する一人ひとりの従業員やそれをけん引する次世代リーダーが持つべきマインドだと強く思います。幸せは、自利よりも利他の方がより大きく膨らみます。社会課題を自分事として捉え、そのうえで、パッションを持って周囲を巻き込み、ともに目標を達成しようとするマインドを持つ。このような人財の育成に力を入れていきます。

CEO の役割、次世代のリーダーに必要なもの
私は、CEOの役割とは、ビジョンを示し道筋を描き、それを発信していくことだと考えています。次世代リーダー層に向けて、私はよく、「リーダーたるもの、時間軸・地域軸・価値の軸で常に物事を捉えて風を読め」という話をします。それは、ある地域で、時間とともに変化する価値観を考えれば、社会価値、環境価値、経済価値の中で今、何をしないといけないかが浮き彫りになってきます。その上で、豊かな社会を実現するために日立のアセットをどう活用するのか、
ビジョンを示し、そのロードマップを描き、それを社会に向けて発信していくことが、リーダーに求められる資質だと思います。
ビジョンを考える上で重要になるのが、豊かな社会、人々の幸せをどう捉えるかです。私は、それぞれの人が考える幸せを自由に追求し実現できるような社会であらねばならないと考え8

Hitachi Integrated Report 2021

VisionValue Creationています。特に、
デジタル技術が進化し、ロボットやAIなどの進歩によって、私たちは社会をより便利で快適にすることができますが、あくまでも人間のコントロールのもとで、AIやロボットな
どのテクノロジーが使われることが大前提です。日立では今年、「AI倫理原則」
を策定しました。
エンジニアに対する倫理教育においても、「人間中心」のイノベーションが重要であることは発信し続けていきます。

日立の「AI倫理原則」

https://www.hitachi.
co.jp/products/it/lumada/
about/ai/ldsl/document/
ai_document_jp.pdf

社会イノベーション事業のグローバルリーダーになるために
Sustainability

私は、株主・投資家の皆さまとの対話・エンゲージメントにも重点的に取り組んでいますが、最近では環境問題や人財育成など、幅広い議論をする機会が増えています。企業経営において、ESG（環境・社会・ガバナンス）
は経営のトップアジェンダであり、社会に対する当然の責務です。日立では、事業とサステナビリティの融合をさらに推進するために、私が議長を務め経営会議メンバーや各ビジネスユニットのCEO、本社の各部門長を構成メンバーとするサステナビ
リティ戦略会議を設け、方針や施策を議論・決定しています。
特に人財については、グローバルでの人財活用や社員とのエンゲージメントの向上を図ると同時に、ダイバーシティ&インクルージョンを推し進め、2030年度までに役員層における女権問題に対しても、日立ではパートナー監査の実施や、人権リスクマネジメント体制を構築す

ダイバーシティ＆インクルージョン

Governance

性・外国人比率をそれぞれ30%にまで引き上げることを目標にしています。また顕在化する人

P.42

ることで、その取り組みを強化しています。コーポレートガバナンスに関しては、取締役会の構成を見ても、取締役全13名のうち社外取締役が10名となっているほか、6名は外国籍と、独立性と多様性を重視した体制を構築しています。役員報酬評価への環境指標の新たな導入や、
コンプライアンス、
クライシス・事業リスクなどのリスクマネジメントも強化しています。
株主の皆さまには、経営資源の配分方針を明確にした上で、安定的な増配を継続しつつ、適切な状況においては自社株買いの実施も視野に入れるなど、
ステークホルダーの皆さまと成Data

長の果実を共有していきたいと考えています。
日立がめざす「社会イノベーション事業のグローバルリーダー」
像は、私が先ほど申し上げ
た、次世代リーダー像に重なります。倫理にかなうことはもちろんのこと、努力を重ね、オープ
ンかつ透明性のある姿勢で周りの信頼を得て、利他のマインドで周囲を巻き込んでいく。先頭に立つリーダーには道先案内人がいません。時間軸・地域軸・価値の軸で未来を見据え、そこからバックキャストして今必要なことを、周囲と協調しながらやり抜いていく。日立が一歩でも二歩でも、そうしたグローバルリーダー像に近づけるよう、
これからも精進してまいります。今後も変わらぬご支援を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます。

9

社会への貢献を原点とした日立の歴史

日立は創業以来、「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」
を企業理念として社会インフラを支える技術・製品の開発によって、社会が直面する課題を解決してきました。110年の歴史の中で培ったOT（制御・運用技術）、IT（情報技術）、プロダクト、それらの統合的な提供により社会に新たな価値を生み出す社会イノベーション事業で、人々のQoL（Quality of Life）
を向上させるとともに、持続可能な社会の実現をめざします。創業者 小平浪平が抱き、創業以来大切に受け継いできた企業理念、その実現に向けて先人たちが苦労を積み重ねる中で形づくられた日立創業の精神。そしてそれらを踏まえ、日立グループの次なる成長に向けて、あるべき姿を示した日立グループ・ビジョン。これらを、日立グループのMISSION、VALUES、VISIONとして体系化したものが、日立グループ・アイデンティティです。

1910

1940

1950

1960

1970

戦後からの復興

人口増加に伴う輸送需要増・高度経済成長

1980
グローバル化IT

日立の創業者
小平浪平

5馬力誘導電動機

10

Hitachi Integrated Report 2021

大型コンピューター
の開発・提供

創業小屋

OT・プロダクト

情報技術

インフラ整備都市のインフラ整備

東海道新幹線用電車の製作

島根原子力発電所の運転開始

日立グループ・アイデンティティ

VisionValue Creation

2000

2010

インターネットの普及

大容量・高速通信の時代

2020

脱炭素社会・循環型社会へ

Sustainability

1990

社会イノベーション事業
OT・IT・プロダクトのノウハウを併せ持つことでより高度な社会インフラを構築
Governanceストレージ仮想化
技術の開発

IoT
Data

11

デジタル技術で社会に新たな価値を
将来の予測が難しく、さまざまな社会課題が顕在化する現在、デジタル技術を活用したより良い社会への変革を実現する「デジタルトランスフォーメーションが世界中で求められています。日立は、IoT（Internet of Things）の進（DX）」
展により加速度的に増加したデータを価値の源泉と捉えています。
お客さまの企業価値と人々のQoLを向上させる社会イノベーションの実現のため、データから変化のきざしをとらえ、次の社会に向けた新しい価値をお客（ルマーダ）です。
さまとともに創出する。それがLumada
お客さま・パートナー

Lumada のコンセプト
日立は、2016 年にLumadaを立ち上げ、社会イノベーションにおけるデジタル技術

OT アセットの活用を加速してきました。Lumada は、

現場データ

IT アセット
ビジネスデータ

お客さま・パートナーとの協創“illuminate（照らす・解明する・輝かせる）
”＋
“data
（データ）
”を組み合わせた造語です。デ

業種・業務ノウハウ（ソリューション／ユースケース）

ジタルで価値を生み出し、社会やお客さまのニーズに応え、課題の解決や事業の成長に貢献していくという想いを込めています。

デジタルイノベーションプラットフォーム

Lumada の構成要素
1

デジタルイノベーションプラットフォーム

Lumadaのデジタルイノベーションプラットフォームには、AIやアナリティクス技術など先進のデジタル技術を蓄積しています。
DXでより良い社会を実現するためには、IoTを活用したサイバーフィジカルシステムの考え方、つまり、現実世界から収集したデータを、サイバー空間のクラウド上に構築されたAIなどによって可視ていくサイクルが重要になります。
このサイクルにより、現実世界が、変化にあわせて継続的に新たな価値を創出し続けることができる場に生まれ変わります。この価値創出の

保守
サービス

現実世界

連鎖を創出・加速するのが、デジタルイノベーションプラットフォームです。日立独自の技術だけでなく、他社の製品やプラットフォームともつながることができるオープンなアーキテクチャを採用し、複数のデジタル技AI

センサー

化・分析し、課題の解決策を現実世界にリアルタイムにフィードバックし

プロダクト
制御技術

現実世界から
データを収集

新たな価値

無線通信
（5G）
マルチ
クラウド

サイバー空間現実世界にフィードバック
データ
可視化・分析

データ収集・
モデリング
基盤

術と製品・プラットフォームを組み合わせて提供できることが特長です。

2

業種・業務ノウハウ

日立が有する電力や鉄道、産業、金融などの多岐にわたる業種・業務のノウハウや知見と、お客さまとの協創で価値を実証済
みのデジタルソリューションを迅速に展開・活用できるようにするため、汎用的なソリューションやモデル化したユースケースを

Lumadaに蓄積しています。その数や分野は年々拡大し、ユースケースはすでに1,000件を超えています。日立は、社会やお客さまの課題解決にあたり、Lumadaに蓄積されたユースケースやソリューションを活用することで、迅速なソリューションの提案・提供につなげています。
例えば、米国のトラックリース会社におけるLumadaを活用した保守メンテナンスでは、保有するトラックの状態をデータで把握し、AIによって、いつ、どの部品が故障する可能性があるか解析・予測することで故障前に交換を提案します。これにより、効率的なメンテナンスや故障による機会損失を防ぐことが可能になります。こうした、LumadaのAIやアナリティクス技術を駆使して課題を解決したさまざまな業種・業務におけるソリューション・ユースケースの蓄積を続けています。

12

Hitachi Integrated Report 2021

3

お客さま・パートナーとの協創

お客さま・パートナーとともに新しい価値を生み出すため、日立はさまざまな協創のメソッドを準備しています。
データ
サイエンティスト

は、パートナーとの協創を通じて新しいビ「NEXPERIENCE」
ジネスやサービスをつくり上げていくための協創方法論です。
①課題発見、②解決案創生、③価値検証の主に3つのステッ
プで、社会イノベーションの創生やお客さまの課題解決をナビ

協創施設

新しい価値
新しいビジネス
社会課題の解決

ソリューション
カタログ

NEXPERIENCEの適切な手法やコンテンツをお客さまへ提案・活用することで、協創を促進します。

システム
運用支援

関係構築

価値創出

社会実装

LumadaSolution Hub

LumadaAlliance Program

ソリューションや技術をつなぐパートナーをつなぐ

クラウド
エッジ／IoT

イノベーション
パートナー
ソリューション
プロバイダー

Value Creation

検証、事業化戦略立案まで、テーマの特性や検討状況に応じ、知恵やアイデアを掛け合わせ、
つなぐ

ドメインエキスパート

NEXPERIENCE
協創プロセスゲートします。社会潮流を踏まえた新しいビジネスのタネを見つける課題発見から、データを価値に変えるアイデアの創生とLumadaInnovation Hub

Vision

デザインシンカー

NEXPERIENCE

テクノロジー
プロバイダー

Lumada Innovation Hub ── 知恵やアイデアを掛け合わせ、つなぐ

Lumada Innovation Hubは、イノベーション創出のためにお客さまやパートナーをつなぎ、互いの知恵やアイデアを掛け合わせ新たな価値を創出する「協創活動のハブ」となる場です。

2021年4月に、フラッグシップ拠点としてオープンした「Lumada Innovation Hub Tokyo」は、日立の「協創の森」
や世界の先進工場「Lighthouse」に選出された大みか事業所などDXの最前線となる協創施設や多様な人財と、お客さまやパートナー、
スタートアップ企業など業界を越えたステークホルダーをバーチャルとリアルでつなぎます。さまざまな人々が集い、多様なデジタルナレッジや技術を掛け
Sustainability

合わせることで、社会に新たな価値を生み出していきます。

Lumadaアライアンスプログラム ── パートナーをつなぐ

単独で解くのは難しい社会課題を解決し、価値を創出する社会イノベーションを加速していくため、
オープンイノベーションの場
（コミュ
ニティ）
を実現するプログラムが、Lumadaアライアンスプログラムです。このプログラムは、
パートナーが、それぞれの得意分野で貢献できるエコシステムを構築します。
『技術・ノウハウ・アイデアを相互に活用し、データから新たな価値を創出することで、人々のQoLの向上と社会・経済の持続的な発展に貢献する。その価値を循環させ、ともに成長していく』というビジョンに賛同したパートナーの参画により、1社では解決に及ばないさまざまな社
会課題や地域の課題にともに取り組みます。課題解決に向けて、
デジタルソリューションやグローバルへの展開力、技術サポート力などさま
ざまな強みを有する多様なパートナーとマッチングすることで、N対Nの協創の波を起こし、社会イノベーションの創出を加速します。

GovernanceLumada Solution Hub ── ソリューションや技術をつなぐ

Lumada Solution Hubは、協創によって生み出された新たなソリューションを蓄積・カタログ化し、それらのソリューションをお客さまがクラウド上で容易かつ迅速に構築・導入することを実現するプラットフォームです。

Lumada Solution Hubのポータルサイトには、日立やパートナーによる実績あるソリューションが掲載されています。お客さまは、業種
や課題、解決策などの条件でソリューションを検索し、各ソリューションの特長や納期、費用、関連する情報などを確認できることから、必要なソリューションやデジタル技術を素早く、的確に見つけることができます。また、Lumada Solution Hubは、お客さまのクラウド環境に、選択したソリューションを構築する仕組みを提供します。最適なソリューションを迅速かつ容易に選択・構築できることから、従来の構築プ
ロセスと比べてコスト・時間を大幅に削減します。さらにシステム構築後は、サービス状態監視、システム運用代行といったシステム運用管理のための各種支援サービスも共通サービスとして提供可能なため、PoC（Proof of Concept：概念実証）から本番環境への移行や、Data

複数拠点への迅速な展開を実現します。日立やパートナーが、価値創出を実現した実績のあるソリューションを、Lumada Solution Hubを活用することによりN倍化（スケーリング）
し、その価値をさらに拡げていきます。

日立のLumadaは、社会イノベーションのためのデジタル技術のプラットフォーム、汎用化した多様な業種・業務ノウハウの蓄積、そして、それらを迅速に課題解決に結びつけ、
また、価値創造のサイクルを連鎖・拡大させていく仕組みとして活用できる協創メソッド、DXの実現に欠かせないこれら3要素の拡充を進めてきました。Lumadaを通じ、先進のデジタル技術・実績あるソリューションを効率よく活用するとともに、協創の価値を最大化させることで、日立は、お客さま・パートナーとともに人々の生活に新たな価値を生み出す社会イノベーションを実現していきます。

13

日立グループの事業
2019年4月からスタートした2021中期経営計画では、社会価値、環境価値、経済価値の3つの価値を同時に向上させ、社会イノベーションを生み出す事業領域として、IT、エネルギー、インダストリー、モビリティ、ライフの5つのセクターを定め（日立Astemo）
をライフセクターから独立させ、6セグメントで、さました。また、2021年4月からはオートモティブシステム
らなる価値創出をめざし事業を推進しています。日立が長年携わってきた、社会インフラ事業・技術のノウハウを生かし、各を掛け合わせたソリューションで、「人々のQoLの向上」と「顧客企業の価値向上」の実現
セグメントでの知見と「Lumada」に貢献していきます。

売上収益調整後営業利益

構成比
（%）

構成比
（%）

その他

日立金属

5%

その他

△1%

4%

日立建機

日立金属

6%

8%

IT

21%

日立建機

8%
オートモティブ
システム

10%

売上収益

8 兆7,291億円（2020年度）

エネルギー

12%
9%

14%

モビリティ

13%

地域別売上収益IT

4,951億円

53%（2020年度）

モビリティ

15%

インダストリー

エネルギー

9%

△9%

調整後営業利益率（％）

親会社株主に帰属する当期利益
（億円）

11%

（億円）

1兆134億円（%）

100,000

北米

13%

ASEAN・

インド他

93,686

91,6226,000

海外売上収益比率

12%

1兆432億円

52%

日本

48%

4兆 1,548億円
その他

6%
5,497億円

Hitachi Integrated Report 2021

2,000

8.0

5.7
5,016

6

5,500
4

3,629
2,312

8

7.8

7.5

6.4

4,000

（2020年度）

87,291

87,6727.6

1095,00094,8068,000

1兆 1,175億円

中国

14

16%

売上収益
（億円）

欧州

8,503億円

調整後営業利益

売上収益・調整後営業利益率・当期利益

構成比
（%）

10%

7%

ライフ

インダストリーライフ

オートモティブ
システム

2,225

2
875

0

0
2016

2017

* 2021年7月30日公表値。

2018

2019

2020

2021

（見通し）
*

（年度）

主な製品・サービス

主な製品・サービス

デジタルソリューション
（コンサルティング、
ソフトウェア、
クラウドサービス、
システムインテグレーション、制御システム）

エネルギーソリューション
（パワーグリッド、原子力、再生可能エネルギー、火力）
VisionITプロダクツ（ストレージ、
サーバー）
ATM

エネ
ルギ
ー

IT

Value Creation

インダストリーモビリティ

Lumada事業の売上収益

1兆 1,100 億円

主な製品・サービス

主な製品・サービス

Sustainability

産業・流通
ソリューション

（2020年度）

ビルシステム（エレベーター、
エスカレーター）

水・環境
ソリューション

鉄道システム

オー
トモ

産業用機器

ティ
ブシ
ステ
ム

フ
ライ

主な製品・サービス

パワートレイン、
シャシー、
先進運転支援、二輪車機器

生活・エコシステム（家電、空調）
計測分析システム（医用・バイオ、半導体、産業）

51.5 %

議決権に対する所有割合：

主な製品・サービス

日立建機
上場子会社

油圧ショベル
ホイールローダ
マイニング機械
保守・サービス

53.4%

Data

議決権に対する所有割合：

主な製品・サービス

日立金属
上場子会社

※ 2021年度中に売却予定

Governance

主な製品・サービス

特殊鋼製品
素形材製品
磁性材料・パワーエレクトロニクス
電線材料

土木施工ソリューション
鉱山運行管理システム

15

グローバルに広がる事業ポートフォリオ
社会イノベーション事業のグローバルリーダーをめざす日立の売上収益は、52%が海外売上収益で構成されています。
各地域・事業ごとに築き上げてきたグローバル事業ポートフォリオをLumadaと掛け合わせることで、グローバル展開をさらに加速し、社会イノベーション事業により創出・実現する価値を世界中に拡大していきます。

鉄道

オートモティブ
日立建機
システム

エネルギー

インダストリー
日立建機

エネルギー

IT

オートモティブ
システム

IT

欧州

北米

顧客協創拠点19拠点（2021年7月時点）
地域別売上収益の主要な構成比を占める事業を表示しています

日本
従業員数

北米
会社数

158,000人 160社

約

売上収益（構成比）

売上収益（構成比）

Hitachi Integrated Report 2021

会社数

27,000人 87 社

約

4 兆1,548億円（48%）

16

従業員数

欧州

1兆1,175億円（13%）

従業員数

約

会社数

32,000人 150 社

売上収益（構成比）

1兆134億円（11%）

エネルギー

ビルシステムIT
オートモティブ
システム

インダストリー

計測分析
システム
日立建機

Vision

ビル
システム

生活・
エコシステムオートモティブ
システム
エネルギー

Value Creation

オートモティブ
システム

IT

計測分析
システム

エネルギー 日立建機

Sustainability

日本
中国

中国

約

会社数

52,000人 144 社

売上収益（構成比）

1兆 432億円（12%）

従業員数

約

その他
会社数

61,000人 211社

売上収益（構成比）

8,503億円（10%）

従業員数

約

Data

従業員数

ASEAN・インド他

Governance

ASEAN・インド他

会社数

20,000人 120 社

売上収益（構成比）

5,497億円（6%）（2020年度）

17持続可能な社会と事業の両立に向けて
日立は、サステナビリティを事業戦略の中核に組み入れた「サステナブル経営」を実践しており、2021年度を最終年度とすにおいても、社会イノベーション事業のグローバルリーダーとして持続可能な社会を実現することる「2021中期経営計画」
を目標に掲げました。その目標の実現に向け、「環境」「レジリエンス」「安心・安全」の3つの領域に注力し、社会と企業経営の課題解決に貢献し、人々のQoLならびに顧客企業の価値の向上を図っていきます。これまで培ってきた事業領域の知見と、世界中のパートナーとの協創により、Lumadaを活用した社会イノベーション事業を拡大していきます。

人々のQoLの向上
顧客企業の価値の向上

社会価値

環境価値

経済価値

3つの領域に注力し、社会の課題と企業経営の課題を解決
環境

レジリエンス

安心・安全

Strategic Focus Area
を見据え、重要と考える領域での価値創出に

より高い

日立は、2030 年の社会・会社のあるべき姿

デジタル・AI活用による社会イノベーション

行動規範、企業倫理 人権

注力して取り組みます。

従業員の安全と健康

今回、日立がめざす「人々の QoL の向上」
会と日立の経営がサステナブルであるため
に、会社
（日立）
にとっての影響度と、ステークホルダーの皆さまにとっての関心度・重要性を踏まえた注力施策をマッピングしました。
中でも、特に優先的に取り組むべき施策を、「Strategic Focus Area」
として抽出しました。

地域社会との共生

循環型社会・
資源の効率利用

安心・安全な暮らし
働きがいのある職場

社会インフラの老朽化・強靭化・高度化

生物多様性・
自然資本の保全
責任ある
サプライチェーン

顧客協創による
価値創出
気候変動への対応

一人ひとりに最適なヘルスケア
ステークホルダーにとっての関心度・重要性「顧客企業の価値の向上」の実現に向け、社

D&I

企業活動のレジリエンス
複合化・複雑化するリスクへの対応

Strategic Focus Area
情報セキュリティ・サイバーセキュリティ
ステークホルダー・エンゲージメント

製品の安全性
コーポレートガバナンス
人財育成
高い

税の透明性
大きい

働き方改革
会社
（日立）
にとっての影響度

より大きい

サステナビリティ戦略推進体制

18

日立製作所は、執行役会長兼 CEO 東原敏昭をはじめとす同会議のもとに設置された各BUのサステナビリティ戦略

る経営会議のメンバーに加え、各ビジネスユニット（ BU ）の推進担当者（事業推進部門長クラス）から構成される「サステ

CEOをメンバーとする「サステナビリティ戦略会議」においナビリティ推進委員会」
は、ESG（環境・社会・ガバナンス）
をて、サステナビリティに関する重要な方針や施策について審重視した長期的な企業戦略を策定して、SDGsの目標達成へ

議・決定するとともに、進捗や成果を共有し、さらなる改善やの貢献も含めたサステナビリティに関する具体的な施策を推新たな取り組みにつなげています。

進しています。

Hitachi Integrated Report 2021

Strategic Focus Areaの課題認識・戦略
Strategic Focus
Area

課題認識・戦略

貢献する

施策・KPI

SDGs

Lumada事業の拡大
P.28, P.36
• Lumada事業売上収益、調整後営業利益の拡大• Lumada Solution Hub の活用● Lumada拡大を支える人財と技術の強化• デジタル人財の育成、多様な人財の活躍（D&I）• 教育機会の創出 • 研究開発の強化●

顧客協創による
価値創出

循環型社会・
資源の効率利用

一人ひとりに最適なヘルスケア

社会インフラの老朽化・強靭化・高度化
企業活動のレジリエンス

高齢化・都市化・デジタル化が急速に進む社会において、人々が快適で活動的な生活を送り、また、安心・安全な暮らしを実現することが求められています。
日立は、一人ひとりに最適なヘルスケアや、人々の安心・安全な暮らしを支える都市づくりを実現するソリューションを提供します。特にヘルスケア領域においては、未病段階の予防から検査、診断・治療、介護支援までを見据えたソリューション開発・提供により、人生100年時代を迎える社会を支えます。
自然災害、パンデミック、サイバー攻撃などの不確実性の高いリスクが常に存在する社会・経済において、公共サービスや企業活動が、災害時にも迅速に回復できること、
また、急速に進む
デジタル化に対応した公共サービスの恩恵を誰もが等しく受けられる社会の実現は急務です。
日立は、社会・企業活動の強靭性を高め、リスクに即応することのできるシステム・ソリューション提供を通じ、レジリエントな社
会を実現します。

ダイバーシティ＆インクルージョン
（D&I）

行動規範、
企業倫理
複合化・複雑化するリスクへの対応●●

ヘルスケア事業の拡大

P.64

安心・安全な移動、暮らしを支える事業の拡大

P.61, P.64
• モビリティセクター、ライフセクターの価値創造ストーリー●●

公共インフラ・サービスを支える事業の拡大

金融、産業、ロジスティクス、
サイバーセキュリティなど
企業活動を支える事業の拡大• 5セクターおよびオートモティブシステム事業の価値創造ストーリー

P.52-69
人権尊重の遵守●P.79• サプライチェーンへの監査

労働安全衛生の徹底• 災害件数の低減●

P.78• 健康推進ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

P.42• 役員に占める外国人・女性比率• 外国人・女性従業員数 • 女性管理職数• 障がい者雇用者数●

従業員にとって働きがいのある・
働きやすい職場環境の整備・促進

P.42• グローバル従業員サーベイの参加率／

Data

働きがいのある職場• 事業所のCO2排出量削減率• 製品・サービスのCO2排出量削減率• 水使用量原単位改善率• 廃棄物有価物発生量原単位改善率• 5セクターおよびオートモティブシステム事業の価値創造ストーリー
P.52-69• 研修受講率

日立の社会イノベーション事業は、いきいきとした社会・人々の生活を実現するものです。
日立は、「安全と健康を守ることは全てに優先する」
ことを基本理念としながら、
自社内における多様な人財の活躍と職場づくりを推進しています。また、バリューチェーンを支える人財や協創パートナーなど、あらゆる人財が尊重され、安心・安全に働くことのできる社会の実現に貢献します。
多様な人財が活躍することで、日立とパートナーの活発な協創を推進し、社会イノベーション事業による新たな価値の提供を加速させていきます。

P.34

環境貢献事業の拡大

Governance

従業員の
安全と健康

「日立環境イノベーション2050」
の推進

●
●

●

人権

協創の価値・イノベーションの拡大、社内外への浸透• 協創拠点の拡大• Lumadaアライアンスプログラムのパートナー拡大• 日立グループ・アイデンティティの浸透・理解向上

Sustainability

安心・安全な暮らし

サステナブルな社会の実現のため、気候変動や循環型社会・資源の効率利用に取り組むことは、社会イノベーション事業を提供する日立の使命です。
日立は、特に喫緊の課題である気候変動問題に対し、脱炭素化の実現に向けたソリューションを拡大します。
また、2030年度までに自社内におけるカーボンニュートラル、
2050年度までにバリューチェーンを通じてカーボンニュートラ
ル達成という目標実現に向け、環境価値を創出するリーディン
グカンパニーとして、取り組みを一層加速しています。

●

Value Creation

気候変動への対応

世界では、気候変動や資源不足、高齢化・都市化などに加え、COVID-19の世界的流行で、社会・経済が劇的に変化しました。
日立は、こうした変化に直面する社会・お客さまが抱える課題に応えるソリューションを提供することで、新たな価値を創出します。これが、日立の社会イノベーション事業です。
こうした変化に迅速かつ効率的に対応するためには、お客さまやパートナーとの協創が不可欠です。協創により、Lumadaを活用した社会イノベーションを拡大することで、日立は、持続可能な社会の実現に貢献します。

Visionデジタル・AI
活用による社会イノベーション

エンゲージメント指標• 教育機会の創出• 人財マネジメント施策を通じた自律的キャリア支援• リモートワーク環境の整備 • 社会貢献の促進
グローバル規模で日立の事業・パートナーが急拡大する中、企業としてのコンプライアンス、
地政学リスク、
事業リスクマネジメ
ントは、
信頼性の高い事業活動を継続するために欠かせません。
日立は、持続的な成長のため、特に、行動規範の共有、法令遵守の徹底、リスクマネジメントの推進を課題と認識し、さらなるコーポレートガバナンス機能の強化に取り組んでいます。

●●

コンプライアンスの遵守

P.81• リスクと機会への対応

P.70

リスクマネジメントシステムの構築・運用

19

価値創造プロセス
めざ

人々の QoLと顧客企業の価値を 向INPUT（2020年度）

人的資本

社会課題の解決を実現する
グローバルで多様な人財
連結従業員数*
海外従業員比率

教育投資額（1人当たり）「環境」「レジリエンス」「 安心・安全」の301,056人
46%
66,900円

社会・お客さ知的資本

グローバル競争力を支える技術・協創基盤

2,935 億円
2,650人
11拠点

研究開発投資研究開発人員*
顧客協創拠点*エネルギー

IT

インダストリー

製造資本

ITで高度化された生産・業務プロセス

3,598 億円
約 400 拠点

設備投資

製造拠点*

OT

IT

社会関係資本協創メ

協創による価値創出のためのパートナーシップ

Lumadaアライアンス
プログラムパートナー

スタートアップ企業への出資
社会貢献関連費用
自然資本

総エネルギー投入量（原油換算）
水資源投入量

化学物質投入量61PJ（1.51GL）

3,066kt
26.35百万m3
56.4kt財務資本

価値創造を実現する財務基盤・投資
株主資本

有利子負債
成長投資

3兆5,255億円
2兆3,973億円
1.7兆円* 連結従業員数、研究開発人員、顧客協創拠点は2019年度末、製造拠点は、2020年4月時点の値です。

20

Hitachi Integrated Report 2021

デジタルイノベーショ
価値創造の源泉・競争優位性

資源の効率活用
原材料投入量業種・業務ノ40 社超
累計 7 社
19億円

持続的成長のための戦略

持続的成長を支える基盤

企業理念

社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大

リスクと機会への対応
コーポレートガバナンス

P.28

P.70
P.82

優れた自主技術・製品 のす姿

向上し、持続可能な社会を実現する
Vision3 領域に注力したソリューション提供

社会・環境・経済価値の同時向上
ダイバーシティ＆インクルージョン

女性管理職比率

役員層における外国人比率
女性比率

モビリティ

（2020年度）

人財の多様化・グローバル化

Value Creation

まとの 協創OUTCOMEライフ

デジタル人財オートモティブ
システム

従業員サーベイのエンゲージメント指標

9.5%
11.6%
10.1%
5,000人増

合計

35,000人

62%
Sustainability

事業拡大のための競争優位性の向上

1.1兆円

Lumada事業売上収益

プロダクト

Lumada Solution Hub
登録件数

Lumadaユースケース

メソッド

ソリューションコア

Lumada社内適用拡大

社内ITサービスへの適用事例

特許出願公開件数

ョンプラットフォーム

257件
約10,000 件

環境負荷の低減 （2010年度比）
製品・サービスのCO2排出量原単位削減率20%

事業所（ファクトリー・オフィス）の
CO2排出量総量削減率
水使用量原単位改善率

P.36

情報セキュリティの推進
P.77
労働安全衛生、従業員の健康
P.78

廃棄物有価物発生量原単位改善率

収益力向上に向けた経営基盤の強化P.46

バリューチェーンに

おける責任

P.79

品質保証
P.80
コンプライアンス

化学物質大気排出量原単位改善率
P.81

成長・還元のための原資蓄積
コア・フリー・キャッシュ・フロー
配当総額

開発を通じて社会に貢献する

株主総利回り
（TSR）

39%
24%
14%
33%

Data

グローバルな競争力の強化

Governance

ノウハウ

100 件超1,000 件超85 件超4,198億円
1,015億円+106.4%（過去5年）

21

過去中期経営計画の振り返り

業績の推移*
売上収益

親会社株主に帰属する当期利益

営業キャッシュ・フロー率（億円）
120,000

崩壊〜
91

90,000

19

ル
バブ

〜

97

19

壊

危機

金融

〜

00

20

崩
ブル
ITバ

112,267

ク
ョッ
ンシ
マ
ー
8リ

0

20

（%）
10

災
大震

日本

1東

1
20

調整後営業利益率

9.1
95,000
7.9 8
7.8

87,291

6

5.7
6,000

5,500

5,016

4

3,000
2

0

0

1990

2000

2010

2020

（年度）

△2
△3,000△3,276△4,838△6,000△7,873△9,000

事業ポートフォリオ
改革2012 中期経営計画（2010-2012年度）

2015 中期経営計画

2018 中期経営計画（2013-2015年度）（2016-2018年度）

2021中期経営計画（2019-2021年度）

2016• Lumada 事業の開始

Lumada 事業

2014

2018

（決済サービス）（パブリッククラウド関連サービス） （AI・データアナリティクス）• プリズムペイメントサービス社

の拡大
（IT）

• リーンクラウド社

2021（データアナリティクス）（デジタルエンジニアリング）

2015• GlobalLogic 社

2017

2019

2020

• アンサルドブレダ・ • サルエアー社 • JR オートメーション社 • 日立ハイテク（ライフ）
アンサルド STS 社 （インダストリー） （インダストリー）（モビリティ）• シャシー・ブレーキ・ • 日立 ABB パワーグリッド

事業ポートフォリオの強化（OT・プロダクト）

インターナショナル社（オートモティブシステム）2012• ハードディスクドライブ事業の売却• 中小型ディスプレイ事業の譲渡• 薄型テレビ自社生産終了* 2021年度業績は、2021年7月30日時点の見通し値。

22• フュージョテック社

2015• ペンタホ社

事業売却・縮小

2020

Hitachi Integrated Report 2021

2014

• 火力発電システム事業の持分法適用会社化• 日立マクセルの非連結化

2015• 空調システム事業の持分法適用会社化（エネルギー）• 日立 Astemo（オートモティブシステム）2021• 画像診断関連事業の譲渡

2012 中期経営計画

2015 中期経営計画

経営の立て直し

成長のための基盤づくり（2010-2012年度）（2013-2015年度）

事業の入れ替え

振り返り

振り返り

過去最大の赤字からの経営立て直しを進めました。自動車機器

大幅な入れ替えを進めました。ビッグデータ利活用におけるグロー

2012 中期経営計画（中計）では、2008 年度に計上した当社

関連事業の構造改革や薄型テレビ事業の自社生産からの撤退、

HDD 事業の売却などにより、収益性を改善させ、日立の強みを生かす社会イノベーション事業に集中できる体制としました。また2012年度から、カンパニーをより関連の強い6グループに集

2015中計では、成長のための基盤づくりを目的とした事業のバルバリューチェーンの強化・拡大を目的として、ビッグデータア

ナリティクスソフトウェアを開発、提供するペンタホ社を買収する
一方で、火力事業、空調事業、電池事業を非連結化しました。またグローバル化を推進すべく、鉄道事業の本社を英国に移転し、アリステア・ドーマー（現副社長）
が鉄道事業のグローバル CEO

中計最終年度 の 2012 年度 は、欧州・中国 の 経済環境 の 悪に就任しました。人事評価制度として、グループ・グローバル共大幅下落による評価減実施等により、中計目標の営業利益率あるグローバル・パフォーマンス・マネジメントを導入しました。

化による操業度悪化や事業構造改革費用の計上、材料価格の5% には届かなかったものの、コスト構造改革「Hitachi Smart
Transformation Project」により、4.7% まで回復しました。また、2008年度に11.2% まで低下した株主資本比率は、2012年度に21.2% まで回復し、D/E レシオも0.75倍まで減少し、安定した収益基盤の確立に向けた、財務体質の改善を図りました。

Value Creation

約し、一体運営による経営の迅速化に努めました。

Vision

リカバリー

通の役割・グレードと成果評価を報酬に直接反映する仕組みで中計最終年度の2015年度は、通信ネットワーク事業などの市

場環境変化への対応の遅れや、海外大規模プロジェクトの管理不十分による損失計上などにより、中計目標は未達となりました。

インフラシステム事業、電力流通事業、建設機械事業等における市場環境悪化を受けた構造改革を加速したことで、構造改革関連費用等が想定以上に拡大したことも要因の一つです。それで課題

も、営業利益（率）
6,000億円（6% 台）を安定的に計上できる体質

Sustainability• さらなる事業収益性の改善• サービス事業の強化• グローバルな事業展開と、それを可能にする経営基盤の確立になり、キャッシュ創出力も高まりました。
課題• 経営のスピードアップによる市場環境変化への迅速な対応• プロジェクトマネジメントの強化• 低収益事業への対応

2018 中期経営計画（2016-2018年度）

社会イノベーション事業での成長実行

振り返りするための施策です。

どのフロント機能を強化し、お客さまとの「協創」を加速する事業していた AI、アナリティクス、セキュリティ、ロボティクス、制御

フォーム・プロダクトという3層構造へ移行しました。３層構造に欠なテクノロジーを、共通のプラットフォームに集約し、日立グ

2016年度より、営業やエンジニアリング、コンサルティングな体制を構築すべく、製品別カンパニー制から、フロント・プラット

は、カンパニーをより細分化し、お客さまの近くでサービスを開発・

Governance

デジタル技術の活用

また2016 年 5 月に Lumada を立ち上げ、社内各部門に分散技術などの、高度なソリューションを提供するために必要不可

ループ全体のリソースを総合的、有機的に生かし、迅速かつフレ提供するビジネスユニット（BU）と上場子会社を含むグループ会

キシブルに、イノベーションを創出する体制へと変革しました。

プロジェクトマネジメントの強化を図り、個々の事業の収益性向の売上収益は1兆円を超え、計画どおりに進捗しています。

担うフロントをグローバルで強化すべく、アンサルド STS 社、サ

性の乏しい上場子会社等を売却するなど、事業ポートフォリオの社をそれぞれ配置し、経営のスピードアップを図りました。また

ルエアー社の株式を100% 取得しました。アンサルド STS 社は30以上の国と地域に信号装置や制御システムなどを提供する会社です。サルエアー社は北米を中心として約4,000社のお客さ

まに空気圧縮機の製造・販売・サービスを提供する会社です。さらに2018年12月には、ABB 社よりパワーグリッド事業を買収する契約を締結しました。これらはいずれも、グローバルにおける強固な販売網を獲得することで、社会イノベーション事業を拡大

さらに、中核事業である社会イノベーション事業と比較的関連

Data

上に取り組みました。そして、社会イノベーション事業の中核を

Lumada による顧客協創の事例は着実に増加し、Lumada 関連

再編を実施するほか、コスト構造改革も継続して実施し、調整後営業利益率は、中計目標を達成し、過去最高となりました。
課題• 重点分野への積極的な投資• 資本効率の向上• Lumada をはじめとしたデジタル技術の積極活用とイノベーションの加速

23

戦略と資源配分

2021 中期経営計画（2019-2021年度）

日立は、2021年度を最終年度とする「2021中期経営計画」
において、
社会イノベーション事業のグローバルリーダーとして、
持続可能な社会を実現することを目標に掲げています。その目標の実現に向け、「環境」「レジリエンス」「安心・安全」の3つの領域に注力し、
社会と企業経営における課題解決に貢献することで、人々のQoLならびに顧客企業の価値向上を図っています。

人々のQoLの向上
顧客企業の価値の向上

社会価値

環境価値

経済価値

3つの領域に注力し、社会の課題と企業経営の課題を解決
環境

レジリエンス

安心・安全

業績推移
2019年度実績
売上収益

8 兆7,672 億円

2020年度実績

8兆7,291 億円

2021年度見通し*

9兆5,000 億円

調整後営業利益（率）

6,618 億円（7.5%）

4,951 億円（5.7%）

7,400 億円（7.8%）

EBIT（率）1,836 億円（2.1%）

8,502 億円（9.7%）

8,200 億円（8.6%）

親会社株主に帰属する当期利益

875 億円

5,016 億円

5,500 億円

海外売上収益比率

48 %

52 %

̶

5,609 億円

7,931 億円

7,500 億円

9.4 %

6.4 %

8.3 %

2019年度実績

2020年度実績

売上収益

2兆994 億円

2兆487 億円

調整後営業利益（率）2,494 億円（11.9%）

2,694 億円（13.2%）

EBIT（率）2,144 億円（10.2%）

2,448 億円（12.0%）

ROIC

18.4 %

17.8 %

12.7 %

売上収益

3,992 億円

1兆1,079 億円

1兆3,200 億円

営業キャッシュ・フロー

ROIC

セグメント別業績推移
セグメント

IT

エネルギー

インダストリー項目

調整後営業利益（率）EBIT（率）

オートモティブ
システム

2,460 億円（11.2%）

300 億円（2.3%）
370 億円（2.8%）△2.7 %

1.9 %

売上収益

8,407 億円

8,301 億円

8,500 億円

調整後営業利益（率）547 億円（6.5%）

455 億円（5.5%）

EBIT（率）578 億円（6.9%）

423 億円（5.1%）

8.6 %
1兆1,444 億円

6.1 %1兆1,996 億円

923 億円（8.1%）

747 億円（6.2%）

EBIT（率）1,123 億円（9.8%）

1,290 億円（10.8%）

ROIC

11.3 %

売上収益

2兆1,676 億円

調整後営業利益（率）調整後営業利益（率）8.9 %
1兆2,527 億円

1,189 億円（5.5%）794 億円（6.3%）
2,021 億円（16.1%）

690 億円（8.1%）
590 億円（6.9%）
8.7 %
1兆2,500 億円
1,020 億円（8.2%）

1,240 億円（9.9%）
10.2 %
1 兆円
970 億円（9.7%）

1,500 億円（15.0%）

EBIT（率）

900 億円（4.2%）

ROIC

8.0 %

8.7 %

10.8 %

売上収益̶

9,875 億円

1兆6,000 億円

調整後営業利益（率）̶

347 億円（3.5%）

EBIT（率）̶

43 億円（0.4%）760 億円（4.8%）

ROIC

̶

3.1 %

6.3 %

* 2021年7月30日公表値｡

242,630 億円（12.0%）

6.4 %

売上収益

ライフ

△477 億円（△4.3%）△555 億円（△5.0%）

2兆2,000 億円

ROIC

ROIC

モビリティ

135 億円（3.4%）△3,757 億円（△94.1%）

2021年度見通し*

Hitachi Integrated Report 2021

970 億円（6.1%）

戦略を推進するためのインプット●

社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大

デジタルによる高収益事業の拡大• Lumada事業の堅調な拡大• グローバル展開のさらなる加速• 社会インフラのDXに向けた日立の強み• 価値創出の連鎖・循環を起こす
エコシステムへの発展
人財の強化・育成

Lumadaコア事業

5,930億円

6,720億円

Lumada関連事業

4,440億円

4,380億円

ユースケース

社会・環境価値の創出• 気候変動領域のイノベーターへ• 脱炭素社会の実現

1,000件超
85件超

デジタル人財30,000人

35,000人

Lumada海外売上収益比率

約4割

約3割

製品・サービスのCO2排出量原単位削減率（2010年度比）

19%

20%

事業所
（ファクトリー・オフィス）の
CO2排出量総量削減率（2010年度比）

17%

39%

水使用量原単位改善率（2010年度比）

26%

24%

廃棄物有価物発生量原単位改善率（2010年度比）

14%

14%

2019年度

2020年度

研究開発費の対売上収益比率

3.4%

3.4%

役員*に占める外国人比率

8.6%

11.6%

役員*に占める女性比率

7.1%

10.1%

女性管理職数

700人

768人

従業員サーベイのエンゲージメント指標

60%

62%

グローバルな競争力の強化

知的財産への取り組み
社会イノベーション事業を通じて社会へ価値を提供するグローバル人財• グローバル人財マネジメント戦略• ダイバーシティ&インクルージョン• 多様な人財の活躍• グローバル人財マネジメントの仕組み• 働きがいのある職場づくり

KPI

Governance

日立の研究開発──価値起点のイノベーション創生• 日立の研究開発の強み• 研究開発の強化と方向性• 価値起点で進める研究開発• Lumadaのさらなる進化に向けて* 執行役、理事、フェロー

収益力向上に向けた経営基盤の強化●

ROIC経営の進捗●

財務資本戦略●

キャピタルアロケーション
グローバルオペレーションの共通化・標準化による経営基盤の強化

Data

戦略の柱 3●

1兆1,100億円

Sustainability●

1兆370億円

Lumada売上収益

ソリューションコア

戦略の柱 2●

2020年度• Lumadaソリューションによる価値創出事例• 協創価値の浸透による社会イノベーション
事業の拡大

●

2019年度KPI

Value Creation• 社会イノベーション事業をけん引する●

Vision戦略の柱 1KPI

2019年度

2020年度

ROIC

9.4%

6.4%

調整後営業利益率

7.5%

5.7%

5,609億円

7,931億円

約2,000億円

約1兆7,000億円

営業キャッシュ・フロー
成長投資

25

COOインタビュー

Lumada事業を核に次の10年の成長ストーリーを描く

Q

本年6月に執行役社長兼COOに就任されました。
まずは抱負を聞かせてください。

リーマンショック以降約10年間、歴代経営陣は事業ポートフォリオの再構築など、日立がグローバル企業となるためのドラスティックな構造改革を進めてきました。成長のための基礎工事である構造改革が進捗し、事業ポートフォリオが完成形に近づいた今、私に課された使命は、
この基盤上で、日立
が次の 10 年、成長し続ける道筋を創ることにあります。これは大変やりがいのある仕事です。
中西前会長が「社会イノベーション事業が日立のコア」
だと強く打ち出してから、当時 CTOだった私は、日立のイノベー
ション力を強化すべくグローバルでの研究所改革を実行しました。まず、基礎研究や要素技術の延長線上で製品化をめざす従来のアプローチだけではなく、社会課題や将来予測からバックキャストして研究を進める、社会やお客さまに近い研究開発体制に大きく方向転換しました。2016年にLumada事業を立ち上げてからは、強力にLumada事業の拡大を推進してきました。私は、データベース研究と巡り合って以来、データの持つ価値は必ず世の中を変える原動力になると確信しています。事業ポートフォリオが完成形に近づいている今、次の成長を成し遂げていくためにも、Lumada事業を日立の成長のエンジンとした道筋を描き、具現化していきます。

Q

小島 啓二
執行役社長兼COO
26

Hitachi Integrated Report 2021

次期中計を策定する中での方向性や重点施策を教えてください。

重要なことは、大規模なM&Aを通じて獲得したアセットを、確実に企業価値の向上に結び付けることです。そのためのキーワードは、経営の「シンプル化」「デジタル化」
「グローバ
ル化」
です。

グループ全体がカーボンニュートラルを強力に進める中で、きます。成長の仕方もリスクも異なるアセットを効率よく運用

全セクターとのシナジーを創出する横断的な事業として大していくには、経営はシンプルでなければなりません。加えきな役割を持っています。GlobalLogic 社も同様に、全セクて、世の中の変化に遅れることなく成長を続けていくために

ターとシナジーを持つ、非常に価値の大きい事業です。獲得

は、
スピードも肝要です。スピードを上げていくためにも徹底したリソースを全事業にリンクさせ、Lumada事業の成長と、的に経営のデジタル化を図ります。

グローバル拡大を加速させていきます。

Vision日立の事業は、IT系、プロジェクト系、設計製造系に大別でまた、日立がこれまで進めてきた構造改革は、グローバル成長を実現するために実行してきたものです。日立 ABBパ
ワーグリッドやGlobalLogic社など、新たに仲間に加えた海外企業のインクルージョンを推し進め、グローバル基点の経営

Q

Value Creationに本格的にシフトします。グローバルトップクラスの企業の持今後Lumada事業の成長が最も期待できる
エリア・領域についてどのように考えていますか。

つスピードや文化を大切に守りつつ、グループシナジーを発

最も成長を期待できるエリアは北米とインドです。北米

揮できる体制を構築していきます。そのために、既存の本社は、インフラ投資も積極化しているほか、さまざまな産業が機能をグローバル化させていくことと並行し、本社機能を補国内に回帰し、非常にポテンシャルの高い成長市場と見て完する小さなグローバルコーポレートを各地域に作り成長のいます。デジタル人財の世界最大の供給源であるインドも、

スピードアップを図ることを考えています。

Lumada事業の拡大に向けて北米とペアでフォーメーションを組んでいく重点エリアです。また、優れた製品を生み出す

私にとっての Lumada の原点は、社会課題解決のために企業が多く存在する日本も、市場としては可能性を秘めていると考えています。
セクターでは、インダストリーセクターとライフセクター、中でも再生医療やiPS細胞などの遺伝子工学領域は、非常に成長ポテンシャルが高いと考えています。

Sustainability

Q

成長のカギを握るLumada事業に関しては、
めざす将来像に対してどのくらい進捗してきたと評価していますか。

お客さまと協創することにあります。研究者がお客さまと社会課題を共有し解決するための協創、そのフレームワー
クやシステムなどをビジネスサイドに移し社会イノベーション事業として提供する、
これをLumadaだと言って始めましLumada事業を推進してきました。ITセクターは全社の利益

日立が今後もテクノロジーの力で社会に貢献していくといの約半分を稼ぎ出すまでに成長していますが、売上構成かう基軸は変わりません。ですから、日立の技術に限らず、まっらみれば約 2 割を占めるにすぎません。次なる課題は、日立

たく違う領域の技術も含めて世の中のテクノロジーを俯瞰

グループの売上の大半を占めるプロジェクト系や設計製造し、そのトレンドを把握し続けるための努力は、今後もたゆま系アセットのデジタル化の加速です。ビルシステムBUなど、ず続けていきます。これは私の研究者としての矜持です。

Governanceた。これまでITセクターを中心に協創型 SIを拡大し、強力にQ

最後に、小島社長の信条やステークホルダー向けのメッセージを聞かせてください。

そして、
これから
「成長の10年」
を必ずや実現することを恐していますが、今後さらに日立全体の事業をLumada のプ

れずに宣言し、かつて中央研究所で目にし、今も心に刻んでラットフォームに載せ、成長を加速させていきます。加えて、いる「有言実行」を果たしていきます。今後の「成長の 10 年」

Lumada 事業をグローバルでけん引する日立ヴァンタラ社の中で、大きなテーマの一つが、株主や投資家、従業員など、を中心として、本格的なグローバル化も推し進める必要があ

ステークホルダーの皆さまに対する還元の強化です。成長ります。その意味では、めざす姿に対する現在地は3〜4合目

戦略やその進捗など、私たちの考えをわかりやすく透明性をといったところでしょうか。

持ってお示ししていくことで、皆さまからのさらなるご理解を昨年買収した日立ABBパワーグリッドは、エネルギーセク

得ていきたいと思います。

ターの一事業という位置づけよりは、Lumadaで成長できる

3分野の一つである「環境」
を支える軸となる事業です。日立
27

Data

Lumada 事業との親和性の高い事業はデジタル化が進捗

戦略の柱 1 社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大
お客さまの企業価値と人々のQoLを向上させる社会イノベーションの実現のため、データから変化のきざしをとらえ、次の社会に向けた新しい価値をお客さまとともに創出する。それがLumadaです。日立は、長年培ってきた“OT×IT×プロダクト”の強みを生かし、Lumadaを活用した社会イノベーション事業をグローバルで加速します。

2020年は、COVID-19の影響により、世界中のビジネスが大きな転換点を迎え、社会のさまざまな潜在的課題が顕在化しました。ニューノーマル時代には、AIやIoTなどのデジタル技術を最大限に活用したデジタルソリューションが不可欠です。
さまざまな業界の垣根を越えて新たなパートナーシップを構築することで、社会に、
より大きな価値を提供していきます。

デジタルによる高収益事業の拡大

Lumada事業の堅調な拡大

事業の課題を解決するデジタルソリューション事業です。一

Lumada事業は、10%を超える高い調整後営業利益水準

方、Lumada関連事業は、Lumadaコア事業とのシナジーがを確保しながら、売上収益を伸ばしており、2020 年度に1 兆期待されるOT・プロダクトを中心とした先進的な製品・シス

1,100億円、2021年度は1兆5,800億円となる見通しです。

テム事業と定義しています。

今後、2021年7月に買収を完了したGlobalLogic社との融合

例えば、鉄道事業では、Lumada関連事業に位置づけられにより、高成長なグローバルの DX 市場の成長を取り込み、る車両や信号設備などからセンサーでOT・プロダクトのデー

高い事業成長と収益性を両立し2025年度には売上収益3兆タを収集し、そのデータをLumadaコア事業にあたるデジタ

円、調整後営業利益5,000億円の実現をめざしています。

ルソリューションを用いて分析することで故障の予兆を検知

Lumada 事業では、日立グループが蓄積してきたOT（制し、効率的な保守を行うことで故障を未然に防ぐとともに稼御・運用技術）と、AI・アナリティクス技術などのIT、産業機器

働率の向上が可能になります。このように、
デジタルソリューや鉄道車両・エレベーターなどプロダクトのそれぞれのノウ

ションは、関連するOT・プロダクト事業を高付加価値・高収益

ハウを生かし、お客さまの課題解決、社会・環境・経済価値のなビジネスにシフトさせることができます。

5セクターおよび日立Astemoで培ってきたドメインナレッ向上を実現するデジタルソリューションを提供します。

Lumada事業は、Lumadaコア事業とLumada関連事業のジ・アセットを活用しながら、Lumadaコア事業とLumada関

2種からなっています。Lumadaコア事業は、お客さまのデー

連事業を両輪で回すことで、OT×IT×プロダクトの融合を深タをAIなどのデジタル技術を活用して価値に変換し、経営や化させ、事業を拡大していきます。
日立は、2021 年 4月、経済産業省が定めるDX 認定制度にLumada事業売上収益
コア事業
関連事業

15,800

前期比

10,370+7%

11,100

+42%

（億円）

5,930

6,720

2019年度

2020年度において、「 DX グランプリ2021 」
を獲得しました。これは、Lumadaを活用し社会・お客さまの DX 加速を支援してきた
9,000

実績や、
さらにグローバルでのビジネス展開につなげている
点など、DXが企業全体の変革のエンジンとなっているという

2021年度見通し点が評価されたことによるもので、日立自身がLumada事業を通じてトランスフォー

上場子会社

16%

ライフ

7%

モビリティ

20%

メーションに取り組み続けていることへの2020年度セグメント別Lumada事業
売上構成比

インダストリー13%28

す。また、2021 年 6 月、日立は、経済産業省と東京証券取引所が選定する「デジタルトランスフォーメーション銘柄2021」

6,800

4,380

4,440

おいて、
「 DX 認定取得事業者」としての認定を取得していま

Hitachi Integrated Report 2021

IT

40%

最大の評価と受け止めています。
なお、Lumada は、営業・調達・生産・保守・管理など、幅広い日立の業務領域でも活用されており、

エネルギー

4%

2020年度の社内ITサービスへの適用事例は累計257件と、2018年度の2倍以上にまで拡大しました。

グローバル展開のさらなる加速

擁し、加えて、30カ所の開発拠点、米州・欧州を中心とした8つの協創拠点で、顧客との協創を重要視したソリューション

築に向け、M&Aを通じ業種ノウハウ・OTアセットを獲得しての開発・提供を行っています。エンジニアリングに関しては、きました。2020年7月には、ABB社パワーグリッド事業の買収

Chip-to-Cloud、つまり、現場データの収集や制御を行うチッを完了し、日立ABBパワーグリッドを設立しました。同年5月

プから、データをクラウド環境に抽出・分析するまでの幅広くには、優位な計測分析技術を有する日立ハイテクを完全子会

高度なエンジニアリング能力を有しています。また、ヘルスケ

社化、2021年1月にはホンダ系列の子会社であるケーヒン、

ア、通信、産業、自動車などの400以上の顧客向けにソリュー

ショーワ、
日信工業と日立オートモティブシステムズとを統合

ションを提供してきた実績を有しています。
今後、日立とGlobalLogic社の顧客基盤に対し、相互に強ては、2021年7月にトルコのアルチェリク社との合弁会社を設

みのあるサービスを展開するクロスセルからスタートし、次立しました。

に、Lumada 事業で蓄積したソフトウェア資産の活用を推進

一方、Lumada の推進体制においては、2020 年 1 月に、

していきます。Lumadaの既存資産をGlobalLogic社が活用

米国子会社の日立ヴァンタラ社とHitachi Consulting

することで、
従来の工数ベースの事業モデルのみならず、
ソフ

Corporationを統合した新生日立ヴァンタラ社が、日立グトウェア資産活用型の事業を横展開していきます。さらに、
日

ループ全体との連携を図り、Lumada事業のグローバル戦略

立が有する幅広いプロダクト群をGlobalLogic社のデジタル策定および事業拡大をけん引してきました。

エンジニアリング力で高付加価値化するとともに、お客さまとの協創を経て生み出されたソフトウェアと組み合わせるこ

界各地でお客さまとの協創を行う人財や、開発をさらに加速とで、Lumadaの新たなソリューションの開発をめざします。

させるデジタルエンジニアリング能力が必要です。2021 年

これらは、市場規模が大きく、日立が実績を持つ北米・欧州に7月に買収した米国GlobalLogic社は、急成長を続けるデジ

おいて進めていく計画で、日立ABBパワーグリッド、Hitachi

タルエンジニアリングサービス市場におけるリーディングカ

レール社、JRオートメーション社などとGlobalLogic 社とのンパニーです。世界 14カ国に２万 1,000 人以上の従業員を連携により取り組んでいきます。

Sustainability

日立のLumada事業拡大をさらに加速させるためには、世Value Creation

した日立Astemoを発足しました。また、海外家電事業につい

Vision

日立は、
これまで、
グローバルで強い事業ポートフォリオ構「日立」という、より大きなキャンバスでデジタルの価値を提供する
Governance

私たちは、
これまで、
フォーチュン500に名を連ねるような世界のトップブランドとパートナー
シップを築いてきました。顧客でありパートナーでもある彼らは、私たちのデジタルエンジニ
アリングの知見を活用することで、革新的な製品や新しいプラットフォーム、素晴らしい体験を創出してきました。つまり、私たちのデザインとデジタルエンジニアリングによって、より大きな付加価値を持つイノベーションを共に生み出し、彼らが描く将来のあるべき世界の実現をサポートしてきたのです。
私たちは、世界中で信頼されているエンジニアリングブランドの一つである日立の一員となれたことを嬉しく思っています。日立と私たちは、IoTとデジタル技術をよく理解し、その技

GlobalLogic社 CEO

術を用いて社会にイノベーションを起こしています。また、デザインやエンジニアリング、
デー シャシャンク・サマント
タ応用技術の価値を最大化する、プラットフォームを開発しエコシステムを構築する、そうした
Data

Lumadaの概念の根底にあるものは、実は私たちがお客さまのデジタルソリューションを開発する際のアプローチと全く同様です。同じパーパスやパッション、
ビジョンを有する両社が一緒になることで、
デジタル技術で社会にイノベーションを起こす、非常に強力な組み合わせになると確信しています。
さらに、私たちは消費者に近い分野でのエンゲージメントシステムに強みを持ちますが、
日立は、産業分野を中心に世界中に多くの顧客基盤を持っています。そのため、私たち自身もLumadaのユースケースに貢献していけるでしょうし、今後Lumadaを活用していけると考えています。
日立と一緒になることで、私たちのキャンバスは世界規模に広がりました。5〜7年後のビジョンとして描いていたものを前倒しで実現し、即時に、日立との相乗効果を生み出すことで、社会に新たな価値を提供していきます。

29

戦略の柱 1

社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大

社会インフラのDXに向けた日立の強み「ミッションクリティカルIoT」

グ力によって、社会課題や企業経営の課題を解決するアプリ
ケーションのコアとなる「ミッションクリティカルIoT」
を提供で

社会インフラのDXを実現する上での日立の強みは、幅広きることです。そして、データ分析結果に基づき、
リアルタイ

いプロダクト群を活用し、Physical SpaceからCyber SpaceムにPhysical Spaceを制御するためには、
ミッションクリティ（クラウド）へとデータを収集できることと、その収集した

カルなSIのスキル・ノウハウが必要不可欠です。日立は、このデータを分析し、GlobalLogic社のデジタルエンジニアリン

強みを生かし、社会インフラのDXを加速していきます。

社会インフラをデジタルで最適化するプロダクトからDXアプリケーションまでをトータルで提供して日立全社のLumada事業を拡大

Cyber Space（クラウド）

環境

レジリエンス

安心・安全

コンテナ

コンテナ

コンテナ

DXアプリケーション

DXアプリケーション

DXアプリケーション

GlobalLogic社の強み（革新性）

Lumada Solution Hub

課題解決のアプリケーション
リアルタイム制御

Data

ミッションクリティカルシステム
Physical Space

セキュリティ

デジタル化されたプロダクト群

価値創出の連鎖・循環を起こすエコシステムへの発展
Lumada の協創の取り組みやデジタルソリューションのITセクター/日立の強み（信頼性）

な社会課題を解決し、価値創出を連鎖させていくエコシステ
ムを構築・拡大させています。

活用を拡大し、価値創出の連鎖・循環を起こすエコシステ
ムの実現に向け、
ソリューションや技術をつなぐ「 Lumada「Lumadaアライアンス
Solution Hub」、パートナーをつなぐプログラム」、知恵やアイデアをつなぐ「Lumada Innovation

Hub」の３つの施策を展開しています。

多様化する社会課題に対応し、社会イノベーション事業を提供していくためには、
グローバルで多様な人財が欠かせま2019年4月に開始したLumada Solution Hubに登録させん。日立にいる一人ひとりがその価値を発揮し、日立の成れたソリューションは100件を超え、2020年11月に開始した

長を支えていくため、ダイバーシティ＆インクルージョンのLumadaアライアンスプログラムでは、「 技術・ノウハウ・ア

取り組みを加速させています。加えて、その核となるOTとIT

イデアを相互に活用し、データから新たな価値を創出するこの融合によるデジタルソリューションに対応し、社会イノベーとで、人々のQoL向上と社会・経済の持続的な発展に貢献す

ション事業をグローバルで加速するため、DXをけん引するる。その価値を循環させ、ともに成長していく」というビジョン

デジタル人財の強化・育成の取り組みも積極的に推進してに既に40社超の企業が賛同しています。そして、2021年4月

います。

には、Lumada Innovation Hub Tokyoを新たなオープンイ
ノベーションの場として開設し、活用が進んでいます。

30

社会イノベーション事業をけん引する
人財の強化・育成

日立では、フロント人財やデータサイエンティストを含めたデジタル人財の新たな教育体系の構築や、研修受講とOJT

日立は、先進のデジタル技術や培ってきたユースケースな（ On-the-Job Training ）を組み合わせたプログラムを通じ

ど既存アセットの活用を促進し、Lumadaソリューションとして人財育成に取り組んでいます。また、2021年度新卒採用よてさまざまな分野へと展開、拡大を進めるとともに、業界を超り、デジタル分野の研究開発職やデータサイエンティストをえたパートナーとのオープンイノベーションにより、さまざま対象に、本人のスキル・経験などに応じて個別の処遇設定を

Hitachi Integrated Report 2021

可能とする「デジタル人財採用コース」
での採用を開始、人財点で35,000人まで到達しています。そのうち、データ分析のの確保も強化しています。

専門家であるデータサイエンティストや、AIなど最新技術を持つ研究開発職（博士）
は、それぞれ2021年度末までの目標

までに37,000人超に増強させる計画ですが、2020年度末時

値3,000人、350人を、2021年4月までに達成しています。

Vision

デジタル人財は、2019年度の30,000人から2021年度末

Lumadaソリューションによる価値創出事例
Case1

決済サービスの高度化によるDX社会の実現

活用による新たなサービス提供までを視野に入れたソリュー

どに通信端末を設置し、乗客がスマートフォンにインストール

ションが求められます。社会インフラのデジタル化の進展としたアプリケーションを経由して位置情報のやり取りを行う

ともに、決済方法も変化し、クレジットカードやQRコードなどことで、乗客の利用した運賃を自動で算出・徴収する仕組みの非現金決済が急速に普及しています。決済に関わる重要なを構築しました。乗客は紙のチケットやICカードの持ち歩きデータを安心・安全に取り扱い、かつ、災害時・故障時にもレや、乗降時の決済行為が不要となるため、より快適な移動をジリエントなシステムの提供、そして、その決済情報をもとに享受できます。公共交通機関の事業者は券売機や改札機とした利用者にとってより利便性の高いサービス創出も期待さいった設備を減らすことができるため、投資・メンテナンスコ

れています。日立の提供する「IoT決済プラットフォームサー

ストの削減が可能です。このサービスは、
イタリア・トレントで

ビス」
は、ITとOTに、金融や決済の知見を掛け合わせ、利用

2021年に開始することが決まっています。

者の暮らしの変化に合わせた決済サービスを実現します。ま日本では、地図情報に関わるデータ・知見を有するゼンリ

た、事業者に対しては、利用・稼働に関わるデータの利活用サンと観光型MaaSの開発に向けて協業しています。観光ルー

ポート、サービス導入時のコンサルテーションなどを提供しトの検索から、位置情報に基づく各種交通・観光チケットの購ます。これは金融システムに加え、社会インフラをはじめ人々

入、決済までをスマートフォンのアプリ上でシームレスに行の暮らしを支える製品・システムを手掛けてきた日立だからえるアプリケーションを開発しました。利用者は、移動に合わ

こそ提供できるソリューションであり、MaaS（Mobilty as a

せ、地図上で移動・観光に役立つ情報提供も受けられること

やスマートシティの実現を支援します。
Service）

から、利用者の快適な観光を支えます。2021年、ゼンリンが実証・適用が始まっています。

実施する長崎市での実証実験において効果検証が実施されGovernance

このプラットフォームを活用したサービスは、
すでに世界でSustainability

た実証実験では、鉄道車両やバスなどの車体、駅やバス停な
Value Creation

DXの実現には、情報のデジタル化にとどまらず、データ利る計画で、観光客一人ひとりに寄り添ったサービス基盤の構

イタリアのトレンティーノ・トラスポルティ社と実施してき築・提供に向け両社で取り組んでいきます。

IoTですべてが結ばれる中、OT×IT×Financeの新たな決済手段を創出

金融経済の安心・安全とレジリエンスを強化した決済をサービス型で提供
利用価格の決済

高速決済

スマート家電の従量制課金

IoTセンサーと高速通信を活用した決済高度化

医療費

ダイナミックプライシング

ビル利用者決済

ビル内施設利用者の決済

配達料の支払い高度化

自動配送での配送料支払い

高度運賃決済MaaSでのデジタルチケッティング購入・支払い

需給から価格変動を予測し、最適な価格を提供

IoT決済
プラットフォーム
OT×IT×FinanceData

遠隔治療・診断での医療費支払い

利用料の決済コネクテッドカー利用時の即時従量課金

電力使用料金スマートメーター活用による利用料金支払い

環境価値の取引・売買

グリーンエネルギー・排出権の売買・支払い31

戦略の柱 1

Case

2

社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大

再生医療に関する情報管理プラットフォームの実現

有効な治療法がない疾病に対する新しい治療の道を拓くとロセスや情報のトレースは製薬企業やバイオベンチャーの専期待されている再生医療等製品に対し、バリューチェーン全門知見が活用されています。さらに、実用性の確保のため、体の細胞・トレース情報を統合管理するプラットフォームを構

実際の業務に照らした検討や、ユーザーインターフェースの築しました。

開発に医療従事者の意見を取り入れるなど、幅広い多くのス

患者や細胞提供者から採取した細胞を培養して患者に投与するという特徴を持つ再生医療等製品には、安心・安全に細胞・トレース情報を管理・流通するために、従来にない、
新たなサプライチェーン体制の構築が求められていました。

テークホルダーにとって標準的に利用いただける仕様をめざしました。
加えて、設備の稼働状況や品質情報などの OTデータと、計画や在庫管理などのITデータを抽出・活用・分析するため

日立は、こうしたヘルスケア領域における「再生医療」拡の情報基盤として、Lumadaのソリューションである「IoTコン

大のための課題に着眼し、アルフレッサ株式会社や製薬企

パス」を用いています。現場とITのデータをデジタル空間上業、医療機関などのパートナーとの協創を通じて本プラットで紐づけることで、継続的かつタイムリーなAI 分析やシミュ

フォームを開発・構築しました。患者の細胞や再生医療等製

レーションが容易になることから、細胞採取から投与までの品の輸送・保管に関わる部分はアルフレッサ、治験薬や再生工程全体を見通した分析やシミュレーションによる効率化・医療等製品の製法開発・製造に関わる部分は受託製造企業、生産性向上のためのサービスも、お客さまのニーズに応じ導患者の細胞の採取から再生医療等製品の投与に至る全体プ

入・支援することができます。

再生医療等製品のバリューチェーン統合管理プラットフォームの概念図

再生医療等製品に関わるすべてのステークホルダーが利用可能な共通サービス基盤
検体の個体識別

業務機能

細胞の採取・生産・輸送・投与の情報トレース
再生医療等製品の全工程データ

医療機関

物流企業

製薬企業・受託製造企業

物流企業

医療機関

製薬企業等

診断−細胞採取輸送

受入検査−製造−出荷

輸送

投与

市販後調査

Case

3

日立ABBパワーグリッドの運用管理ソリューションとの融合によるLumadaソリューション拡充

資産管理や現場の作業管理などの運用、分析、最適化は、作業管理だけではなく、お客さまの経営管理・運営を支援す

あらゆる業種のお客さまにとって重要な課題です。日立ABB

るLumadaソリューションとして、従来のお客さまのみならず、

パワーグリッドでは、従来から、電力会社、製造、鉱業などの日立の5セクターや日立Astemoのお客さま・パートナーへも産業向けに、運用管理ソリューション群「Digital Enterprise」

提供していくことで、その価値を最大化させていきます。

を提供することで、高度な資産管理と、持続可能な運用のための点検・検査・保守の支援、また、適切な設備投資を支援してきました。日立 ABBパワーグリッドが日立ヴァンタラ社

日立ABBパワーグリッドのDigital Enterpriseを
Lumadaのエコシステムに統合

資産性能管理企業資産管理現場作業管理LUMADA APM

LUMADA EAM

LUMADA FSMと連携し、すでに多数のお客さまに活用されている「 Digitalと、Lumadaのデータ活用・最適化のための各種Enterprise」
技術・ソリューションを融合させることで、システムの拡張性を高め、より高度・広範なデータ分析が可能となりました。資産・32

Hitachi Integrated Report 2021

協創価値の浸透による社会イノベーション事業の拡大
日立は、「 優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢ます。

Vision

献する」
ことを企業理念とし、この使命を実現するために、日ノベーション事業を提供していく上で欠かせないと考えてい日立グループ・アイデンティティの浸透、従業員のマインす。これらを礎に、これからの日立のあるべき姿を示した「日

ドセットの変革のための場として、社内表彰制度を通じた取立グループ・ビジョン」
を加えて体系化したものを、2013年にり組みも進めています。例えば、2003 年から日本で開始し、「日立グループ・アイデンティティ」
として定めました。日立グ2013年からグローバルな表彰制度となった社長ブランド表彰

ループ・アイデンティティに基づき、次なる時代を見据え、社「Inspiration of the Year Global Award」
では、
日立グルー

会の変化に伴い多様化する社会課題の解決に貢献する企業

プ・アイデンティティを体現し、より良い社会の実現に貢献し活動を推進しています。日立は、従業員一人ひとりが日立グた活動を毎年表彰しています。現在は、日立が事業を展開すループ・アイデンティティを理解し実践することが、さまざま

るグローバル6地域で応募案件を募り、グランプリ受賞者は、な社会課題を解決し、よりよい社会を実現することにつなが

各地域における日立ブランドの伝道師として活躍し、社内へると考えています。

のさらなる日立グループ・アイデンティティの浸透を推進しています。また、「一人称のマインドセット」をテーマとしたビ

提供し、また、社会イノベーションがもたらす価値を、
よりさま

ジネスアイデアコンテスト「Make a Difference!」を2015年よざまなお客さまや社会に広げていくためには、従業員一人ひり実施し、グローバル競争に勝ち抜く企業文化の醸成・変革

とりが協創によって実現できる価値を理解することが重要でにも取り組んでいます。Lumada事業の社内表彰制度であるす。日立は、M＆A等を通じて新たに日立グループに加わった「Lumada Business Award」
においては、将来のより良い社

従業員を含むグローバル35万人の従業員が、
日立グループ・

会に向け課題を解決し、社会への新たな価値を創出する案件

アイデンティティを理解し、社会課題の解決を自分事としてとを表彰するなど、さまざまな取り組みを通じ、協創価値の浸透らえるマインドセットで日々の業務に取り組むことが、社会イを通じた社会イノベーション事業の拡大を図っています。

Sustainability

Lumadaを活用した社会イノベーション事業を世界各地でValue Creation

立創業の精神「和・誠・開拓者精神」
を脈々と受け継いでいまGovernance

日立が提供するデジタルの価値
私はデジタルの分野で多くの仕事をしてきましたが、デジタルを活用し、より意味のある形
で社会に影響を与えることができる会社に入社できないかと考え、自分に合った会社を探していました。その時に出会ったのが日立でした。日立のチームと会ったとき、私には特に2つのことが印象的でした。

1つ目は、日立のミッション、つまり「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」
Dataという企業理念です。2つ目は、日立の変革です。日立をデジタル企業に変革させるというチャ
レンジ、その変革のエンジンである日立ヴァンタラ社を率いることに、私は非常に魅力を感じ、一緒にこの旅を歩みたいと思いました。

日立ヴァンタラ社 CEO

日立というブランドへの信頼は非常に強力ですから、パートナーのエコシステムとともに、 ガジェン・カンディア
社会やお客さまへより多くの価値を生み出していけると確信しています。
ProfileグローバルITサービス企業であるCognizant社に15年間在籍。
2020年7月13日付で、日立ヴァンタラ社のCEOに就任。

33

戦略の柱 1

社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大

社会・環境価値の創出
持続可能な社会の実現に向け、社会・環境課題へのソリューションを提供し続けることは、
日立の使命です。
気候変動が現代の最も重要な課題の一つとなった現在、多くの国がCO2排出量の削減と持続可能な経済成長の両立を宣言し、目標を掲げています。日立は環境価値を創出する企業として、「自社の経済活動」と「環境関連ソリューションの提供」の両輪で、環境に配慮した持続可能な社会の実現と経済成長をリードします。

執行役副社長 Chief Environmental Officer

アリステア・ドーマー

気候変動領域のイノベーターへ
日立は、環境経営でめざす姿を「環境ビジョン」
として定め、
環

加速しています。加えて、環境関連の社内の取り組みを加速さ

境長期目標「日立環境イノベーション2050」で策定した、「脱炭せるために、
今後10年間で840億円の投資を計画しています。

素社会」「高度循環社会」「自然共生社会」の実現に向けて取りこれによって、高効率機器の導入・更新、長年培った生産技術

組んでいます。

やLumadaの活用による生産効率向上施策による生産エネル

特に、脱炭素に向けた取り組みは、より加速させています。日

ギー低減、再生可能エネルギー設備の導入などを進めていき

立では、2030年度までに事業所（ファクトリー・オフィス）のカーます。さらに、CO2削減に寄与する設備投資にインセンティブを

ボンニュートラルという目標に加え、2050 年度までには、バ与えるために、
日立インターナルカーボンプライシング（HICP）

リューチェーン全体でカーボンニュートラルを達成していくこ制度も設けています。工場やオフィスでの設備投資によるCO2とを定めました。これは、調達パートナーや、日立の製品・サー削減量を見える化することで、省エネルギー化など脱炭素につビスをお客さまが使用する段階でのCO2排出量を含む目標でながる新たな設備投資を促進しています。2021年4月からは、す。お客さまやパートナー、
政府と協創することで、将来のより役員報酬に、
環境価値を勘案した評価基準も導入しています。

良い社会に向けた取り組みを日立がリードし、
脱炭素社会の実現をめざしていきます。

2030年度までの、事業所（ファクトリー・オフィス）のカーボン
ニュートラル達成に向けては、
カーボンニュートラルを実現した
日立グループの事業所などのベストプラクティスの横展開を事業所（ファクトリー・オフィス）における脱炭素化の進捗
2020年度
CO2排出量総量削減率（2010年度比）（実績）

2021年度

2030年度

2050年度

20%超

100%削減100%削減

（目標）

39％

削減

（目標）

（カーボン
ニュートラル）（目標）

を継続

日立の環境へのコミットメント
環境ビジョン
日立は、ステークホルダーとの協創による社会イノベーション事業を通じて、環境課題を解決し生活の質の向上と持続可能な社会の両立を実現する。

脱炭素社会をめざすためにバリューチェーンを通じて2050年度までに
カーボンニュートラル
の達成

環境長期目標 日立環境イノベーション 2050

2030年度CO2排出量

50%削減（2010年度比）

事業所（ファクトリー・オフィス）

2030年度 カーボンニュートラルの達成

高度循環社会をめざすために

自然共生社会をめざすためにお客さまや社会とともに

水・資源循環型社会を構築
水・資源利用効率

2050年度

自然資本へのインパクトの50%改善（2010年度比）

環境行動計画

長期目標を実現するために、3年ごとに環境活動項目と目標を設定
2019年〜2021年の目標を定めた「2021環境行動計画」を推進中

34

Hitachi Integrated Report 2021

最小化

脱炭素社会の実現になるのは、
エネルギー利用状況の見える化です。高効率な設

ローバルに広がるニーズを把握し、そのニーズに応えるソ

備・システムの導入および投資判断の支援や再生可能エネル

リューションの提供を進めています。日立のグリーンテクノロ

ギーシフトの状況確認などを実現するソリューションが、企業

ジーとデジタルイノベーションで、政府、顧客、パートナーのの取り組みにとって重要であることから、日立は、すでに再生可CO2排出量削減を中心とした環境への取り組みを支援し、気能エネルギーの使用状況を見える化するシステムを開発して候変動領域の課題解決に貢献します。

います。今後は、
この仕組みを用いて、企業の使用電力が再生可能エネルギーであることも証明できると考えています。既存

ムの変革はもちろんのこと、産業全体の脱炭素化をリードするのソリューションに加え、こうした新たな仕組みを開発すること必要があります。例えば、企業が脱炭素化を進めるうえで必要で、顧客や調達パートナーの脱炭素化も支援していきます。

Value Creation

社会全体が脱炭素をめざすためには、
社会インフラやシステ

Vision

世界が脱炭素に向けて取り組みを加速する中、日立は、グ

脱炭素社会の実現
ソリューションの
提供
IT

エネルギー

インダストリー

モビリティ

ライフ

Sustainability

オートモティブ
システム

GovernanceSource: Aibel

エネルギー

鉄道システム• 社会全体の再生可能エネルギー•エコフレンドリーな鉄道車両• 安定的なエネルギー供給を実現する

開発

へのシフトを支援

システム・高効率な製品の提供•ハイブリッド車両や蓄電池車両のオートモティブシステム

インダストリー•xEVの拡大に対応した高効率な•製造業を中心とした産業向け
DXソリューション・省エネルギーな電動化製品・技術

産業機器の提供Data

日立は、
英国・グラスゴーで今年11月に開催されるCOP26（国連気候変動枠組条約第26回締約国会議）に協賛する「プ
リンシパル・パートナー」に就任しています。これは、日立の気候変動領域のイノベーターとしての役割と、世界的な脱炭素化への取り組みを実現することへの強いコミットメントです。
パリ協定や国連気候変動枠組条約の目標達成に向けて各国が取り組みを加速する中で、英国政府とともに、その一翼を担えることを誇りに思っています。

35

戦略の柱 2 グローバルな競争力の強化
日立の研究開発 ── 価値起点のイノベーション創生
日立の研究開発は、100年を超える歴史の中で、「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」という企業理念を実践し、最先端技術開発に取り組みながら、未来につながるイノベーションを創生してきました。2020年度以降は、研究開と定め、社会イノ発グループの基本方針を「SDGs、Society 5.0をけん引するグローバルイノベーションリーダーになる」
ベーション事業および将来の成長に向けた取り組みに対して研究開発資源を配分するとともに、Lumadaのデジタルイノ
ベーションプラットフォーム拡充のための技術開発や、「環境」「レジリエンス」「安心・安全」の3つの事業領域における価値
創生に取り組んでいます。
また、日立ABBパワーグリッドや日立Astemo、2021年度に買収したGlobalLogic社などのリソースを活用しつつ、事業のグローバル化やLumada事業の拡大に貢献するため、価値創生を支える強いプロダクト・サービスや世界No.1の技術の開発などに取り組んでいます。

人々のQoLの向上・顧客企業の価値の向上
社会価値の向上

環境価値の向上

経済価値の向上

6つのソリューションでお客さまの3つの価値を同時に上げる
IT

エネルギー

インダストリー

モビリティ

ライフ

オートモティブ
システム

プロダクト

プロダクト

プロダクト

プロダクト

プロダクト

プロダクト

価値・ソリューション

社会課題・顧客課題

広範な事業領域課題

研究開発グループ
協創蓄積

価値創生サイクル

開発

OT×IT×プロダクト 技術基盤・ノウハウ
36

Hitachi Integrated Report 2021

日立の研究開発の強み
１ 世界No.1の技術基盤と価値創生サイクル

会課題の解決に向けたビジョンを共有して、アイデアソンやハッカソンなどを通じて新たな事業機会を探索しています。

プロダクトの技術基盤やノウハウを一元的に保有し、お客さ

世界各地に広がる協創拠点との連携のため、研究開発拠点

まやパートナーとの協創から技術開発を行い、そのノウハウも米国西海岸、中国の北京・広州、英国ロンドンと拡大させてを蓄積する価値創生サイクルを確立していることにありま

おり、2023年にはオーストラリア西シドニーでも開設を準備す。さらに、日立グループは、事業ポートフォリオの変化に対しています。

Vision日立の研究開発の強みは、日立グループが持つOT×IT×

応しながら、将来の成長分野の技術基盤を拡充しています。

産官学連携で社会課題解決に向けたビジョンを発信

立Astemoの発足などによって、ロボティクスSI、
エネルギー、

グローバルでの産官学連携により、将来の社会課題を洞察

自動車部品分野の事業をグループ内に取り込み、日立との融しながら、その課題解決と経済発展の両立を実現する新たな合を通じたイノベーションの創出を図っています。

ビジョンを創生、世界に発信する取り組みも強化しています。

Value Creation

JRオートメーション社の買収、日立ABBパワーグリッドや日2016年には東京大学、京都大学、北海道大学とそれぞれ共

グリッドオートメーション、HVDC（高圧直流送電）、送配電プ

同ラボを設立し、社会や顧客の変化をとらえた活動を加速しロダクトなどの技術と、日立の持つセキュリティ、5G、人工知ています。2021年には、日立東大ラボで策定した2050年の

能（AI）といった技術基盤を融合することで、Lumadaのプラッ

カーボンニュートラルに向けたシナリオをフォーラムで発信

トフォームも有効活用しながら、100%再生可能エネルギー

し、日立京大ラボでは2050年の社会課題とその解決に向けによる電力供給サービス、EV・水素ステーション、
データセン

た大学と企業の社会的価値提言を書籍『BEYOND SMART

ターソリューションをはじめとした、環境貢献事業の育成をとしてまとめました。海外でもLIFE 好奇心が駆動する社会』

進めていきます。また、日立Astemoが手掛けるAD/ADAS、同様に、タイの名門チュラロンコーン大学と共同で進めるデxEV、先進シャシーの分野でも、日立の持つサイバーセキュリ

ジタルシティ実現に向けたプロジェクトや、
オーストラリア・リ

ティ、AI 、OTA
（ソフトウェアアップデート）などの領域での研バプール市と共同で進める医療分野のイノベーションなど、

究開発力をてこに、CASE時代をけん引するグローバルリー

人間中心の街づくりに貢献する取り組みも進めています。こ

ダーをめざしていきます。

れらを通じて、将来ビジョンからのバックキャストによるイノ

一方、
高速鉄道、
昇降機、
粒子線がん治療装置、
生化学免疫

Sustainability

例えば日立ABBパワーグリッドの持つ世界トップレベルのベーション創生を推進しています。

ダクトのさらなる進化とイノベーションに向けては、
ロボティ

スタートアップとの連携

クスや電動化などの研究開発を強化し、OT×IT×プロダクト

スタートアップへの出資や連携にも積極的に取り組んでいの強みを生かした世界No.1技術の確立に努めています。さらます。コーポレートベンチャリング室では、次の成長の仕込みに、次なる成長に向けて、5GやAIをはじめとするLumadaのとオープンイノベーションの実践を目的に、世界のイノベー

コア技術を強化するとともに、中長期視点で量子コンピューションエコシステムに参加して、破壊的技術やビジネスモデ

ターや再生医療領域の研究開発を加速させていきます。

ルをともに追求する取り組みを強化しています。2021年3月

Governance

分析装置、
インバーターや空気圧縮機など、日立の主要プロに協業に合意したヘルステック企業のSOPHiA GENETICS
社など、これまでに出資した9社（2021年7月時点）のスタート

気候変動や都市化、高齢化など、地球規模で社会課題が複アップとの協業を通じ、ライフサイエンス、次世代トラスト基雑化する中で、社会価値、環境価値、経済価値をスピーディー

盤、コンピューティングなどの分野で新しい価値の創造を加に創出していくためには、さまざまなパートナーとの協創が速しています。

不可欠です。日立はグループ全体で協創に取り組んでおり、

2020年7月には、COVID-19禍での新たなハピネス＆ウェ2019年4月には日本の中央研究所内にイノベーション創生

ルビーイング産業の創出を目的に、日立初のインサイド・アウを加速するための研究開発拠点として、「協創の森」
を開設しト事例となる株式会社ハピネスプラネットを設立しました。ス

ました。開設以降、世界中のお客さまやパートナーとともに社

マートフォンやウェアラブル端末を活用して人の幸福感を計

Data

2 協創による外部の「知」の取り込み

37

戦略の柱 2

グローバルな競争力の強化

測し、組織の活性度を定量化することで、企業のミッション達

ローバルに、幅広い業種・企業の価値創生へとつなげられる成に向けて従業員が前向きに行動する組織づくりのためのことが、大きな強みとなっています。

アプリ事業を展開しています。日立の先端技術や営業チャネ

日立は、独自に構築した顧客協創方法論「NEXPERIENCE」

ルに、ベンチャーの持つ俊敏さを合わせる、日本経済団体連を活用し、お客さまの課題発見から、解決案の創生、そし

合会提唱の
「出島」
というアプローチで、社会の変化やニーズて価 値 の 検 証をグロー バ ルに行ってきました。社 会・環を先取りする新事業をスピーディーに創出していきます。

境・経済価値の定量化やリスク分析などを強化して、この「 NEXPERIENCE 」
を複数企業や地域コミュニティと連携し

3 Lumadaエコシステムの価値創生サイクルて活用しながら、社会課題を解く方法論へと進化させていま

日立では、研究開発が持つOT×IT×プロダクトの技術基盤

す。こうした取り組みを通じて日立やパートナーが培った実績やノウハウを生かして、Lumadaコア事業とLumada関連事のあるソリューションやノウハウを、Lumada Solution Hub

業をグローバルに展開しており、グループ内にある技術基盤に蓄積し、業種や企業の垣根を越えて、さらに新たな価値をと協創によるオープンイノベーションで取り込んだ
「知」
を、
グ

創生するサイクルにつながっています。

研究開発の強化と方向性
研究開発投資を拡大

円規模の研究開発投資に増額させる計画です。2050 年の2020 年度の研究開発費は、売上収益の 3.4%にあたる

社会からバックキャストして導かれる分野として、脱炭素化と2,935億円となりました。コア技術であるAI、電動化、セキュ

サーキュラーエコノミーの進展に向けた水素燃料モビリティ

リティ/認証基盤、5G/Post 5G、ロボティクス、
データサイエやエネルギー貯蔵、水・炭素循環システム、電動化技術の進ンスを強化するとともに、将来の破壊的技術として量子、再歩による経済活動空間の拡大を支えるモビリティ関連技術、生医療にも取り組み、社会・環境・経済価値の向上と人々のバイオテクノロジー進歩による細胞産業への対応、量子コ

QoL向上に貢献する研究開発を行いました。

ンピューターの開発による技術開発の加速、データ流通産

研究開発投資は、事業ポートフォリオの入れ替えなどもあ業の拡大を支えるデータトラストの領域や、これを支えるプ

り2019 年度と2020 年度は一時的に減少しましたが、2021

ロダクトのイノベーションが日立の研究開発の注力例として

年度は
「環境」
「デジタル」
での成長に向けて投資を強化し、研考えられる分野です。地域のアカデミア、研究機関、
スタート

究開発効率のさらなる向上も図っていきます。

アップとも連携して、中長期にわたって継続的に価値を提供

また2022 年度から2024 年度にかけては、3 年間で1.5 兆

していきます。

環境、デジタルでの成長に向けて研究開発投資を強化
研究開発投資日立グループ研究開発投資ポートフォリオ
売上収益研究開発投資比率（％）

研究開発投資
（億円）
（億円）

（%）

4,000

3.4

4.0

8%

IT

3.0

13%

2,000

2.0

オートモティブ
システム

1.0

0
2016

2017

Hitachi Integrated Report 2021

2018

2019

2020

19%

上場子会社

3,000

1,000

38

3.8

コーポレート、他

0.02021 （年度）

16%

ライフ

20%

日立グループ
研究開発投資エネルギー（2020年度）

インダストリー2,935億円

11%
3%

モビリティ

10%

価値起点で進める研究開発

日立では、将来を見据えた価値起点で研究開発を進め、「環境」「レジリエンス」「安心・安全」の3つの価値向上に資するイノベー

ションの創生と技術基盤の拡充を図っています。

環境事業セクターエネルギー
モビリティ
インダストリー高効率
電動化システム

IT
ライフ

レジリエンス
オンライン
電力系統制御スマートシティ

産業デジタル
ソリューション

再生可能エネルギー証明
社会インフラ
保守サービス

Vision「環境」「レジリエンス」「安心・安全」にフォーカスし、世界No.1技術の開発
安心・安全
Green
MaaS*

水素エネルギー

セキュリティ
ソリューション

デジタル
ヘルスケア
Value Creation

価値起点のイノベーション
電動化
セキュリティ

技術基盤

データサイエンス
バイオ

AI
5G
…
パワーグリッド

技術基盤の拡充環境

Sustainability

制御（二輪）* MaaS：Mobility as a Service

続して電動システムのさらなる高効率化を進めていきます。

環境分野では、再生可能エネルギー、
電動化、
水素化といっまた、耐久性と低消費電力特性を両立した日立独自の新構造

た本質的な課題解決を通じて脱炭素社会の実現に貢献する

SiCパワーデバイス「TED-MOS®」の製品化も実現していま

技術を提供します。

す。
これら電動化システムの駆動効率を最大化し、日立の自社生産における2030年度のカーボンニュートラル達成はもとより、EV、鉄道、電力システム、データセンターなどのさまざまな電動化の領域では、脱炭素社会の実現に向けて普及が急社会インフラの電力消費量・CO2排出量削減を支援し、脱炭がれるEVにおいて、充電時間の半減と快適な加速を両立する

Governance

電動化の取り組み

素社会の実現に寄与していきます。

800V小型高出力インバーターを開発し、2021年3月に「市村
地球環境産業賞」を受賞しました。これは、高い絶縁耐圧性能

エネルギー分野の取り組み
エネルギー分野ではデジタル化に注力し、再生可能エネ

面冷却パワーモジュールを開発し、インバーターの高耐圧化

ルギーの導入拡大に対応した電力系統制御ならびにエネルと小型高出力化を両立したことで得られた成果です。
これによギーマネジメントシステムを提供しています。平常時の運用

り、
EVのシステム電圧を従来の約400V程度から800Vへと向と緊急時の対策を融合した世界初のリスク予見型オンライ

上させています。産業用途向けには、
レアアースを含まない磁ン系統制御で再生可能エネルギーの大量連系と安定運用

石で省エネ規格IE5を実現したアモルファスモーターを開発の両立をめざし、シミュレーションによる性能検証を進めてしてスクロール型圧縮機と一体化することで、小型で静音、高います。また需要家側エネルギーマネジメントについては、

効率な産業用空気圧縮機を実用化し、産業機器のCO2排出量

日立 ABBパワーグリッドにおいて、分散電源・再エネ電源の削減に貢献するものとして、2020年に第52回市村地球環境

運用設定を最適化するソリューション
「e-meshTM EMS」に、

産業賞功績賞を受賞したほか、同年には高速鉄道車両に関す

Lumadaを活用してリアルタイム予測と過去データを統合解る技術で第66回大河内記念生産賞も受賞しました。今後も継析することで、オフィスや工場などのエネルギー運用効率のDataと冷却性能を両立する絶縁放熱性に優れた直接水冷型の両39

戦略の柱 2

グローバルな競争力の強化

向上を実現します。また、2021年1月には、脱炭素社会の実現

ルソリューションは、今後LumadaソリューションとしてN倍化に向けて設備やサービスごとの再生可能エネルギーの使用をめざします。

状況を「見える化」するシステムを開発しています。需要家サ

セキュリティ分野では、サイバー、フィジカルでの人々のイトの中の各々の設備にスマートメーターを付加し、ブロック活動にレジリエンスを提供するための研究開発を進めていチェーン技術を活用して設備単位で電力由来を管理するこます。2020 年 10 月には、日立独自の「公開型生体認証基盤とで、そこで製造される製品・サービス単位での再生可能エ（ PBI ）
」技術を活用し、安全な生体認証を実現するクラウド

ネルギー100％使用のデジタル証明を実現します。すでに、

サービス「生体認証統合基盤サービス」の提供を開始しまし

協創の森の
「協創棟」
における使用電力が100％再生可能エ

た。PBIに、決済連携機能や商業施設での入退場管理機能なネルギーであることを「Powered by Renewable Energy」

どを付加することで、手ぶらで本人認証が可能となっていまとして証明するシステムの運用を開始しており、今後はさます。PBIを活用し、指静脈や顔、虹彩などの生体情報を暗号化

ざまな業界のパートナー企業と協力しながら、その対象をグして復元できない形式にしてクラウド上に登録することで、安リーン調達や製品の使用・廃棄段階での証明など、サプライ

全な本人認証やキャッシュレス決済を実現しており、日刊工チェーン全体へと拡大することで、脱炭素社会の実現に貢献

業新聞社による2020年第63回十大新製品賞増田賞を受賞

していきます。

しました。人や荷物のAI映像解析により、駅・空港など公共エリアの人流・行動を可視化することでのセキュリティ向上も水素社会に向けた取り組み
水素製造・利用システムにおいては、持続可能な水素バ
リューチェーンの実現に向けたシステム・材料技術の開発を提供しています。高速人物発見・追跡ソリューションなどは、
プライバシーに配慮したCOVID-19 感染防止対策として実用化も進めています。

進めています。水素システムについては、福島県にて、デン
ヨー興産、国立研究開発法人産業技術総合研究所（産総研）
とともに水素と軽油の混焼発電システムの高効率化を実現

安心・安全

気候変動、COVID-19、高齢化社会、デジタル経済の進展しました。その他の多様な燃料の組み合わせについては、組がもたらす将来の新たな課題を洞察し、先端的な研究開発

成変動に対応するAI制御による高効率化を進めています。まを通じ、人々のQoLを向上させる安心・安全な社会の実現をた大規模ブルー水素製造システムでは、原子オーダーで構図ります。

造制御した日立独自のシフト触媒によって水資源の使用量を従来比30%削減しており、大量・安価でサステナブルな水素

医療・医薬分野における安心・安全の取り組み

製造の実現をめざして、国立研究開発法人新エネルギー・産

医療・医薬分野では、完全子会社化した日立ハイテクとの業技術総合開発機構（NEDO）の大崎クールジェンプロジェク

シナジーを発揮しています。世界有数のシェアを持つ生化学

トで実証を行っています。

免疫分析装置では、機械学習を利用した画像処理技術を適用することで、検体分析の正確性と処理能力を向上させてレジリエンス

40

おり、COVID-19の抗原検査および抗体測定に対応していま日立では、社会・環境変化に対応したお客さまのビジネス・す。また診断・治療システムでは、がんの形状に合わせて陽子

レジリエンスの向上および自然災害・パンデミック・サイバー

線を照射できるスポットスキャニング技術や、呼吸などで位攻撃からの迅速な回復をデジタルで支える社会インフラの置が変動する腫瘍に対して正確に陽子線を照射する動体追レジリエンスの向上に資する研究開発も進めています。

跡システムを備えた粒子線がん治療システムを欧州で初め事業環境の変化に柔軟に対応するためのバリューチェーンてスペインのナバラ大学病院に納入し、2020年4月より、治の最適化の実現については、世界経済フォーラムから2020

療が開始されました。再生医療では、京都大学による世界初

年に日本企業として初めて先進工場「Lighthouse」に選出さの iPS 細胞を用いたパーキンソン病の医師主導治験においれた日立の大みか事業所の高効率生産モデルなどのシステて、大日本住友製薬が日立の自動培養装置を用いて治療用

ムを、顧客協創によって、自動車、化学メーカーなどへも展開

細胞を製造しました。産学連携により商用細胞製造機としてしています。現場の見える化や暗黙知をデジタル化した計画

初の臨床応用を達成したことで再生医療の普及に向けて大最適化サービスなど、全体最適化を実現する産業向けデジタ

きな一歩を踏み出すことができました。

Hitachi Integrated Report 2021

Lumadaのさらなる進化に向けてけ、北米シリコンバレーサイトと協創の森に5G実証環境を整

Lumadaのコア技術となる「AI「」Beyond 5G/6G「」量子コン

備しました。ARグラスを使ったテレプレゼンス遠隔作業支援

ピューター」
は、研究開発の強化分野です。

ソリューションなど、5G環境によるリアルタイムでセキュアな

人間中心社会を構成するAI 技術の発展に向けて、日立

VisionLumada のさらなる進 化 、中 長 期での 成 長に向けて、制御システムの実現に向けた研究開発を加速しています。
また量子コンピューターの領域では、大規模化に優位なシ

Lumada Data Science Lab. の実案件に対してこの原則にリコン量子コンピューターの研究開発を産官学連携で推進沿ったチェックリストで運用しています。またAIの技術力を強しています。2020年にはシリコン半導体を用いた2次元電子化するために、AI国際コンペティションにも積極的に参加してドットアレイの基本構造の試作に成功し、産業界に必須な大おり、映像・言語の領域ではトップクラスの評価を獲得しまし

規模集積化を実現しています。今後も産官学エコシステムでた。ここで培った技術を、高速人物発見・追跡などのLumadaの連携を通じて、量子コンピューターの早期実現に向けて研関連ソリューションにも展開しています。

究開発を加速していきます。

Value Creation

では 2021 年 2 月に「 AI 倫理原則」を策定しました。すでに、Beyond 5G/6Gでは、5Gソリューション開発の加速に向

知的財産への取り組みに、
日立製作所としては初めて知財功労賞の経済産業大臣表

産活動ではプロダクト分野やデジタルソリューション分野

彰を受賞しました。

における「競争知財戦略」（ Competition ）「、協創知財戦略」「IP for society」
は、知的財産を社会規範の維持・進化に活（ Collaboration ）、ならびに社会イノベーション事業を通じ用する活動です。公共性の高い特定分野の知的財産についた社会課題の解決に向けた「IP for society」の三本柱からなては積極的にオープン化を進め、グローバルな社会課題のる知的財産戦略を策定・実行しています。

解決に貢献していきます。環境課題に対しては、2021年度にSustainability

SDGs とビジネス成長を達成するため、日立の知的財

知的財産本部に「環境知財強化センタ」
を新設し、知的財産面

得・活用を中心に活動しており、事業の特性に応じてカスタマ

から環境価値向上に貢献するための施策（環境価値実現に資イズした「知財マスタプラン」の策定・実行を通じた競争力のするソリューション創出、知的財産のライブラリの構築など）強化を推進しています。

の検討を開始しました。また、世界知的所有権機関（WIPO)が運営する環境関連技術のプラットフォーム（WIPO GREEN）

やパートナーとの協創の機会が拡大する中、知的財産としてに、水問題の解決に寄与する海水淡水化技術や、フードロス

捉える対象を特許などの知的財産権・著作権や営業秘密に問題の解決に寄与する、温度変化を検知して色が変化するイ

限らず、情報やデータを含む情報財にまで拡大し、パートナーンクに関する技術を登録しました。また、社会課題においてシップの促進やエコシステムの構築に知的財産を活用していは、2020 年度に、国立大学法人北海道大学、北海道岩見沢ます。例えば、AIを用いた協創の過程で生まれる知財につい市、森永乳業株式会社と共同で、「母子健康調査」
に関する知ては、その取り扱いをお客さまとの契約で柔軟に取り決める

財開放について合意し、発表を行いました。今後も、知的財産ことが重要です。日立の知的財産部門では、年間200〜300

による社会課題解決への貢献について検討していきます。

件の協創契約に携わり、お客さまと日立とのWin-Winの関係

2020年度には日立ABBパワーグリッドと日立Astemoが構築を支援しています。また、AI・ロボット・自動運転などの新新たに日立グループに加わり、エネルギープラットフォーム

たなテクノロジーや新たな規則・規制にも円滑に対応できる

や xEV・AD/ADAS・先進シャシーなどに関する知財ポートよう活動を進め、
デジタルソリューション事業の強化・拡大をフォリオが大幅に増強されました。今後、グローバル知財・ソ支えています。これら一連の活動の成果が実り、2020年6月

リューション分野の知財強化をさらに推進していきます。

Data

一方、協創知財戦略では、Lumada事業におけるお客さま

Governance

競争知財戦略では、特許権を中心とした知的財産権の取41

戦略の柱 2

グローバルな競争力の強化

社会イノベーション事業を通じて社会へ価値を提供するグローバル人財
日立は、世界中で多様な人財が仕事を通じて成長し、日立で働くことに誇りと幸せを感じながら、多様な価値観を尊重しを策定しています。グ
あい、安全で活気あふれる職場づくりに一人ひとりが貢献していくことをめざす「 2021 人財戦略」
ローバル＆デジタル時代においてイノベーションを起こし、新たな価値を創出するため、人財マネジメントの変革を進めるとともに、本戦略に基づいて教育や評価・処遇、採用制度などを進化させることで、グローバル人財の確保・育成を強化
しています。
また、日立グループ・アイデンティティおよび、その中に位置づけられた日立創業の精神である「和・誠・開拓者精神」
を日立の全従業員が共有するべき価値観としてグローバルに浸透させ、世界中の従業員が国・地域や部門を越え、One Hitachi
で社会に貢献していきます。

グローバル人財マネジメント戦略
イノベーションを起こし、日立の成長を支えるのは日立グ2010 年、社会イノベーション事業でのグローバル成長を

ループ35万人の人財です。社会イノベーション事業でグロー

めざし、大きく経営の舵を切ってから、日立は、その成長を支

バルリーダーをめざす日立は、多様な人財が国・地域や会社える人財戦略の見直し・実行に注力してきました。2021年 3を超えて高いエンゲージメントをもって働き、人財と組織が月末時点で、海外で働く人財は19万人と、海外事業拡大に伴パフォーマンスを最大限発揮できるよう、グローバル人財マ

いその比率が高まる中、人財戦略においては、
こうした会社

ネジメント戦略を展開しています。同時に、社会イノベーショの変化を見据え、
グローバル共通の評価制度やリーダーシッ

ン事業をグローバルでさらに伸ばしていくためには、グロープ開発プログラムを展開するなど、グローバルベースでの人

バルにまたがるプロジェクトをOne Hitachiで業務遂行でき

財マネジメントを推進してきました。

る、国籍や性別、年齢などを問わない最適な人財の確保・配社会・会社の変化に応じながら、多様な人財が多様な価値置・育成が重要です。そして、社会や顧客に対してイノベー

観で働ける職場づくりにより、また、一人ひとりがその価値ティブなソリューションを提案していくために、従業員一人ひを最大限に発揮できる仕組みを整えることで、社会イノベー

とりが社会課題を自分事として捉え、変化に向け自らけん引ション事業の提供によるグローバルでの価値創出を加速さしていくことが重要であり、それを支える企業文化の醸成もせています。

また人財マネジメントの課題となっています。

ダイバーシティ＆インクルージョン
日立は、ダイバーシティ&インクルージョンの推進を経営戦略の一環として位置づけており、多様な文化的背景、経験、考し、優れたチームワークとグローバル市場での豊富な経験によって、お客さまの多様なニーズに応えていきます。

え方を持つ人財が活躍できる会社づくりを推進しています。
そのコミットメントを示すため、「ダイバーシティ＆インクルー
ジョンステートメント」を策定しています。
ダイバーシティはイノベーションの源泉であり、日立の成長エンジンです。性別・国籍・人種・宗教・バックグラウンド・
年齢・障がい・性的指向といった違いを「その人がもつ個性」ととらえ、それぞれの個性を尊重し、組織の強みとなるよう生かすことで、個人と組織の持続的成長につなげることが日立のダイバーシティ＆インクルージョンです。多様な力を結集

42

Hitachi Integrated Report 2021

ロレーナ・デッラジョバンナ
執行役常務 CDIO

1988 年日立ヨーロッパ社入社後、欧州拠点を中心に活躍。2020 年にCDIO 就
任、2021年より執行役常務 CDIO。

ため、経営視点でサステナビリティについて議論する「サステ

みをさらに加速させるため、ダイバーシティ＆インクルー

ナビリティ戦略会議」
にてD&Iのテーマを取り上げるとともに、ジョンと事業戦略の融合を進めており、日立初の女性執行「日立グループダイバーシティ推進協議会」を設置し、年に1役であるロレーナ・デッラジョバンナが Chief Diversity &度の頻度でダイバーシティについて議論しています。
「サステとして、その施策を先導していま
Inclusion Officer（CDIO）

ナビリティ戦略会議」
では、経営陣とともに指針の策定、取りす。複雑化する社会やお客さまの課題を的確にとらえて最適組み・投資に関する優先順位の決定、取り組みから得た学びなソリューションを提供するためには、多様な価値観を認めを共有し、「日立グループダイバーシティ推進協議会」
では、

あい、意見を出しあうことが重要です。異なる価値観を持つ

日立グループの人事勤労部門の担当者と、グローバル戦略

人財が同じチームで共通の目標に向かうために、多様な人財との整合性を取り、取り組みに関する議論を主な目的としてが互いに尊重・信頼しあい最大限に力を発揮できる職場づくいます。あわせて、世界中のグループ会社でも、それぞれのりにも取り組んでいます。

課題・実態に応じてダイバーシティマネジメントを推進しておValue Creation

また、
日立グループ全体のダイバーシティ推進を加速する

Vision

現 在 、日立グ ル ー プ 全 体 、そしてグローバ ルで取り組

り、一丸となって取り組みを加速しています。

多様な人財の活躍
外国人の活躍推進に関しては、現在、取締役の全13人のう分析や外部評価データによるギャップ分析、事業部門へのヒち、6人が外国人であり、また、2021年4月からの執行役体制

アリングを実施しました。それに基づき、2021 年 4 月に中長においては、執行役常務にロレーナ・デッラジョバンナ、執行期目標を含むダイバーシティ＆インクルージョン戦略を策定

役専務にクラウディオ・ファキン、理事にウルフギャング・ミュ

しました。また、戦略の一環として、事業部門単位、コーポレー

ラーを新たに任用しています。役員層における外国人は現在

ト部門単位、グループ会社単位でダイバーシティ& インク

8人となり、目標である10%を達成しました。

ルージョンの目標を設定しています。目標を設定する上では、

日立は、2021年4月、ダイバーシティ&インクルージョンのCDIOと部門責任者による1on1ミーティングを実施し、多様推進をさらに加速させるため、2030年度*1までに役員層（執な産業・市場で事業展開する日立の各事業部門の課題に、
ど行役および理事）における女性比率および外国人比率を30%うダイバーシティ＆インクルージョンが応えられるのかを議とする新たな目標を設定しました。また、マイルストーンとし論しました。

て2024 年度までに同比率を15%にする目標を掲げています。加えて、事業部門、
コーポレート部門、グループ会社のそグラウンドを持つ人財の経営の意思決定への参画推進と、多れぞれで、意思決定層の多様性、
ジェンダー（女性管理職）にくの女性従業員が指導的立場に就くことができるよう、役員関する目標も設定しています。ダイバーシティ＆インクルー層（執行役および理事）
における女性比率および外国人比率

ジョンの推進を通じ、引き続き、
グローバルで多様な視点を経10%、管理職において800人の女性を登用という目標（KPI）

営に反映するとともに、経営監督機能の強化を図ります。

を設定し取り組んできました。

Governance

これまでの数値目標として、
日立製作所では、異なるバック

Sustainability

これらの実現に向けた取り組みとして、2020 年度は現状

日立は、女性・外国人に限らず「ダイバーシティ＆インクルー
ジョンステートメント」に掲げるすべての人財の違い・個性を理事に登用したほか、2021 年４月に日立初の女性執行役と尊重しています。例えば、世代間の多様性を尊重するため、して、ロレーナ・デッラジョバンナを執行役常務に任用するな

CDIOが人財委員会に参加し、若い世代のメンタリングや育ど、より多くの女性が経営の意思決定へ参画できる体制の構成プログラムに参加しているほか、さまざまな個性を持った築を進めました。これにより2021年4月に役員層における女人々が活躍できる環境づくりに向けて、障がい者の活躍推進

性は7 人となり、女性比率 10% の目標を達成しています。まに取り組む国際的なムーブメント「The Valuable 500」に加盟た、将来の女性リーダー候補となる母集団の形成を目的としするなど、障がい者インクルージョンにも取り組んでいます。

て、2020年度までに女性管理職数を2012年度比2倍の800*1 2030年度は2031年4月1日付

Data

女性の活躍推進に関しては、2015年4月に1人を役員級の人とする目標は、2020年10月に達成しました。

43

戦略の柱 2

グローバルな競争力の強化

女性管理職数と比率の推移*1

役員層における女性比率と外国人比率（日立製作所）*1

2
女性管理職数（日立製作所）*（左軸）比率（日立製作所）*2

役員層の女性人数

役員層の女性比率5
女性管理職数（日立グループ）*3*4*（右軸）3*4*5比率（日立グループ）

役員層の外国人数

役員層の外国人比率

9.5%

（人）

1,000
8.3%
7.3%

800

6.7%
3,325

600

4,302
3,975

4.1%

800

8

768

6.5%

700
635

6.3%

6

8.8%

1,000

2

3.7%

（%）

12

10.1%
9

5
4

3

2

6

8

7.1%

6.4%

4
2,000

200

8.6%

5

3,000

4.8%
4.2%

11.6%
7

7

4,000

5.5%

509 2,562

（人）

4,641

577

400

（人）

5,000

8.9%

6

5.0%

3

2

2.4%

2.6%

73

0

0
2000

2016

2017

2018

2019 2020 2020
10月

（年度）

*1 2020年10月から2020年度末の日立製作所の数値減少要因は主に事業移管の影響によるもの。

00
2017年6月 2018年6月 2019年6月 2020年6月 2021年6月*1 役員層（執行役、理事、フェロー）における多様化を目標として設定した2017年より開示。

*2 2017年度以降は、在籍者および在籍以外で就業している女性管理職。2016年度
以前は正社員の在籍女性管理職を対象とする。

*3 直接員（製造ワーカー）約4万人は含まない。
*4 開示対象を、就業している女性管理職から在籍女性管理職に変更したことに伴い、過去の数値についても遡及修正を行っている。

*5 女性管理職・主任層の人数の経年増加には、人財データベースのカバー率向上によるものも含む。

グローバル人財マネジメントの仕組み
社会イノベーション事業を展開するためには、社会やお客し、新たな価値を創出するために、持続的成長の原動力であさまの課題を探索し、これまでになかった新しいソリューショ

る多様な人財の確保・育成および組織づくりを行っていまンをお客さまと協創していくことが求められます。日立では、す。グループ・グローバル共通人事制度のもと、グローバル

グローバル＆デジタル時代においてイノベーションを起こで重要なポジションに最適な人財を配置する「適所適財」
をグループ・グローバル共通人財マネジメント基盤を通じた個人と会社の成長実現に向けた取り組み

2012 年度

2013年度

2014年度

2015 年度〜

グローバル人財
データベース

（HGG）

日立グローバル・グレード

グローバル・パフォーマンス・（GPM）
マネジメント（Hitachi University）

約250,000人の人財情報をデータベース化

グローバルリーダー
選抜・育成
約500人のグローバルな
トップタレントを選抜・育成

全世界マネージャー以上

50,000ポジションを格付
グローバル従業員サーベイ（Hitachi Insights）

全世界約682社が参加
約177,940人が回答（回答率 86%）
11カ国語で実施

112,000人導入（順次導入拡大）マネージャー以上処遇改訂（日本【日立製作所】）

HGGとGPMの連携を順次拡大

マネージャー以上年功的部分排除
ジョブ型処遇ヘ

グループ・グローバル共通の人財マネジメント基盤を順次導入

44

Hitachi Integrated Report 2021

グローバル教育プラットフォーム

300,000人に
新ラーニングシステムを導入
グローバル人財マネジメント
統合プラットフォーム

2015年度 試験導入
2017年度 日本導入
2020年度 153,000人
2021年度 224,000人

実現するため、それぞれのポジションの役割・責任、レポート

人財配置や将来の経営リーダー候補の発掘・育成、マネー

ラインなど、グローバル共通の考え方をより明確にし、共通

ジャーと従業員のコミュニケーションに活用しています。
従業員は、
自身が
「めざすキャリア」などを明確にする一方、様で主体的な個を認め、生かしあう組織文化の醸成に取り組

会社は、仕事上必要なスキル・経験を明確化し、年齢などのんでいます。

属性によらず、従業員一人ひとりの能力・意欲に応じた適所

グループ・グローバル共通の人財マネジメント基盤を構

適財の配置を行う「ジョブ型人財マネジメント」
への転換を進築するため、日立は「日立グローバル・グレード（ HGG ）「」グ

めています。具体的には、職務内容や求められるスキル・経験

ローバル・パフォーマンス・マネジメント
（GPM）
」
などの施策

などを記載した「ジョブディスクリプション」の整備による「職を導入しています。

務」の見える化、複数の上長が部下の強みやキャリア志向などを話しあい、育成・配置を検討する「タレントレビュー」の導みとして、従業員のスキルやキャリア志向を含む幅広い人財入を進めていきます。こうした仕組みの導入により、一人ひと情報を保有する「グローバル人財マネジメント統合プラット

りの仕事・役割と期待成果を明確にするジョブ型マネジメン

フォーム」
を2015年度に導入し、グローバルにおいて最適なトへの転換をより加速していきます。

Value Creation

これまで取り組んできた施策やプロセスを統合する仕組

Vision理解を持つことによって、グローバルな事業体制の構築と多働きがいのある職場づくり
2013年の開始以来最高の90％となり、全カテゴリーにおいを発揮することのできる働きがいのある職場、働きやすい環てスコアは継続して向上しています。総合の肯定的評価は

境づくりは、日立の成長の源泉です。

64％（前年比＋3％、2013年比＋10％）、エンゲージメント指

そのために重要となる取り組みの一つが、従業員エンゲー

Sustainability

日立の多様な従業員一人ひとりが、生き生きと活躍し成果

標は62％（前年比＋2%、2013年比＋9％）でした。

ジメントです。従業員が会社の戦略や施策を理解し、それぞ

加えて、日立は、働きやすい職場づくりに向け、仕事とプラれ仕事にやりがいを感じ、成果を出すために自律的に取り組

イベート生活の調和を図る「ワーク・ライフ・バランス」
を進化もうとする意欲について把握するために、日立では、グロー

させ、従業員一人ひとりが主体的に仕事とプライベート生活

バル従業員サーベイ「Hitachi Insights」
を毎年実施していまのクオリティを共に高めていく「ワーク・ライフ・マネジメント」

す。その結果は、経営層および各職場のマネージャーが自組を推進しています。

きがいのある職場づくりのための PDCAサイクルにつなげも大きな影響を与えました。多様な人財が、それぞれの環境ています。具体的には、経営方針の理解、働き方改革の状況、下において十分に成果を発揮できるよう、
また、災害発生後

労働環境、教育機会や成長意欲などが数値として見える化さなどでも企業活動を回復・継続できるよう、
日立は、在宅勤務れることにより、日立全体での人財関連施策や、職場ごとでのをはじめとする多様かつ新たな働き方の推進を継続します。

働き方の見直し・生産性向上などを図る上で優先順位をつけまた、その働き方を可能とするリモートワーク環境やセキュリ

た取り組みが可能となります。また、年に1度のサーベイの実

ティサービスの改善も進めており、オフィスと遜色なく従業施により、取り組みを評価・見直しできるとともに、職場の業員が働けるIT環境を整備することで、多様な働き方を支えて

務改善・職場改善と直結させて効果を測ることができます。

いきます。

Data

2020年にはCOVID-19が、グローバル従業員の働き方にGovernance

織のメンバーと共有し、具体的な改善策につなげることで、働2020年には、8回目となるサーベイをグローバルの約20万人を対象に、14カ国語で実施しました。サーベイ参加率は、人財に関するデータは、
サステナビリティレポートP.147をご参照ください。

https://www.hitachi.co.jp/sustainability/download/index.html

45

戦略の柱 3 収益力向上に向けた経営基盤の強化
日立は、さらなる収益力の向上および経営基盤強化のための施策に取り組んでいます。
中でも、財務資本戦略においては、①ROIC管理の徹底によるさらなる収益力の向上、②事業資産回転率向上による資本効率性の改善、③適切な財務規律の範囲においてレバレッジを活用したWACCの低減、④配当だけでなく自社株買いも考慮した株主還元策の実行による株主総利回り（Total Shareholder Return：TSR）の向上、の４点を重点施策として取り組みを加速しています。

ROIC経営の進捗
資本コストを意識したROIC経営の推進

本）に対し、どれだけの利益（税引後の事業利益）を生み出す

日立は、2021 中期経営計画において、社会イノベーショことができたかを表す指標であるROICを向上させるには、ン事業のグローバルリーダーをめざし、ITセクター、エネル

投下資本の調達コストであるWACC（ Weighted Average

ギーセクター、インダストリーセクターの重点分野を中心にを上回る必要があり
Cost of Capital、加重平均資本コスト）

約 2.9 兆円の成長投資を実施してきました。こうした大規模ます。ROICの導入以来、各現場での理解浸透が進み、収益性な成長投資を効率的に実行するために2019年度に新たな経に加えて資本コストも意識した経営をグループ全体で推進し営管理指標として導入したのがROIC（Return on Investedています。ROICは、2020年度末の6.4％から、2022年度末

Capital、投下資本利益率）*1です。事業に投じた資金（投下資には10％超を達成することを目標としています。

収益性の向上ROIC向上ドライバー

主なアクションアイテム例（さらに細分化し各部門に落とし込み）
受注拡大・適切な受注可否判断

良質な売上拡大

顧客ポートフォリオ向上
海外売上拡大Lumada売上拡大

調整後営業利益率の向上

材料費・外注費低減
生産効率向上
業務効率向上

コスト削減

税引後の事業利益の向上

構造改革実行
プロジェクトマネジメントの強化
ロスコスト縮減
不採算事業撤退・入替

税金コストの低減

適切な税務マネジメント

持分法損益の向上

ジョイントベンチャーアライアンスシナジーの実現

資産効率性の向上（投下資本≒事業資産の効率向上）

ROICの向上

ROIC向上ドライバー

主なアクションアイテム例（さらに細分化し各部門に落とし込み）
売上債権の早期入金

運転資本回転率の向上

CCC*2 改善

棚卸資産の圧縮
買入債務：適切な支払期日の設定
前受金の獲得事業資産の効率向上（資産回転率の向上）

投資前チェックと投資後モニタリングの充実

固定資産回転率の向上

保有不動産見直し、遊休不動産売却

手元資金と有利子
負債の両建て圧縮

キャッシュ・フロー見通し精度の向上

のれんマネジメントの充実
政策保有株式・持分法投資の見直し
プーリングの拡大*1 ROICは、「ROIC=（税引後の調整後営業利益 + 持分法損益）
÷投下資本×100」
により算出しています。なお、税引後の調整後営業利益=調整後営業利益×（1 – 税金負担率）、
投下資本=有利子負債 + 資本の部合計です。
*2 CCC（Cash Conversion Cycle：運転資金手持日数）46

Hitachi Integrated Report 2021

財務資本戦略
キャッシュマネジメント強化

キャッシュ・フロー推移
営業キャッシュ・フロー

投資キャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フロー

いくため、日立は、①手元流動性確保、②事業

6,295

機会の獲得、棚卸資産等の運転資本圧縮、構営業キャッシュ・フロー率
7.8%
7,271

6.9%
2,916

造改革等を通じた営業キャッシュ・フロー創出

6.4%
6,100 4,471

2,835 2,528

強化、③設備投資・投融資の優先順位の見直△3,379しや、資産の売却実行による投資キャッシュ・
フローの改善、に重点をおき、安定的なキャッ（単位：億円）
9.1%

7,931

6.4%
5,609

4,198

1,354

3,342

350

△1,628△4,743△4,588△5,25820192020 （年度）* コア・フリー・キャッシュ・フローは、フリー・キャッシュ・フローから、M&Aや資産売却他にかかるキャッシュ・
2016

2017

2018

フローを除いた経常的なキャッシュ・フローです。

Value Creation

シュ・フローの創出を実現していきます。

1,360

1,002

コア・フリー・キャッシュ・フロー*

Vision

常に変化する社会・経済に迅速に対応して資金調達と資本コスト
資金調達は、事業に必要な時期、金額など、さまざまな条件を踏まえ、自己資金、借入、資産の売却など、最も適切と考えられる手段で実施しています。借入などの負債により資金を調達する場合には、財務規律として、D/Eレシオ0.5倍未満、有利子負債/（ハードルレート）について
EBITDA倍率2.0倍未満を維持する方針としています。また個別の投資判断に採用している資本コスト
は、投資先国の金利やカントリーリスク、期待収益等をベースに、個別の案件ごとに算出し、判断しています。

Sustainability

キャピタルアロケーション
2021中期経営計画における基本方針

2021中期経営計画• 営業キャッシュ・フローの増加による原資の確保（計画時、3年累計）• デジタルソリューション事業の拡大と、ソリューションを提供するために必要となる、サービスやプロダクトの強化、および人財確保のための成長投資の実施• 安定的な増配• 事業成長による営業キャッシュ・フローの確保、資産売却による継続した原資の確保• 環境、
レジリエンス、安心・安全領域への成長投資を継続• 事業成長・資産売却・株価の状況を踏まえた自社株買いの検討および安定的な増配の実現による株主還元の強化• 2022年度から2024年度の3カ年における研究開発投資を1.5兆円に増加し、将来の成長に向けた研究開発を強化

2.0

資産売却

成長投資

1
3

設備投資

1
3

2.5

4.0

兆円

4.5

兆円

成長投資

営業CF

2.5 兆円

設備投資
他
株主還元

研究開発投資1兆 2,000 億円

営業CF
借入返済
株主還元

Governance

今後の資金配分方針

借入・
資産売却

今後の
資金配分イメージ

1
3

研究開発投資1兆 5,000 億円（3年累計）

案して決定していきます。自社株買いについては、資金および日立は、中長期的な事業計画に基づいた株主還元の実事業計画に基づく成長投資の必要性や株価の状況に鑑みて施、そして適正な株価の形成を通じた株主総利回り（ Total

検討・実施するほか、将来の株主価値の最大化を目的として事Shareholder Return: TSR）の向上を重要な経営課題として

業再編を含む機動的な資本政策の実行を可能とするため、配位置づけています。配当については、市場競争力の維持や収当方針と整合的な範囲において実施することとしています。

益の向上に不可欠な設備投資や研究開発などを実行するため

今後、株主還元はさらに強化していく方針で、安定的な配の内部資金を確保しながら、安定的な成長を図っていく方針と当の増加に加え、自社株買いの検討を継続し事業成長で得

しており、
業績動向、
財政状態および配当性向等を総合的に勘た利益をしっかりと株主の皆さまに還元していきます。

Data

株主還元の考え方47

戦略の柱 3

収益力向上に向けた経営基盤の強化実行した成長投資の内訳

2021中期経営計画において、日立は、成長のための重点投資分野をITセクター、エネルギーセクター、インダストリーセクターにおき、
Lumada事業の拡大を図っています。事業強化に向けて実行した主なM&Aは、以下のとおりです。
セクター

IT

エネルギー
インダストリーモビリティ

ライフ

対象企業［取得価額］
*1

取得時期

取得目的

フュージョテック社

2020年4月

アジア地域のAI・データアナリティクスのSaaS事業を取得し、Lumada事
業のグローバル展開を加速*2
日立チャネルソリューションズ（完全子会社化）

2021年3月

日立本体との一体経営を加速し、経営や意思決定のスピードアップを図る

GlobalLogic社［約1兆円］

2021年7月

グローバルに顧客基盤を持つデジタルエンジニアリング力を活用し、Lumada事業の世界展開を加速

ABB社 パワーグリッド事業［約1兆円］

2020年7月

グローバルトップレベルのパワーグリッド事業に加え、グローバルな顧客基盤や人財、バックオフィス機能などの業務基盤を獲得し、真のグローバ
ル企業への変革を加速

ケーイーシー2019年4月

ロボティクスソリューション事業における競争力向上

JRオートメーション社［約1,500億円］

2019年12月

北米ロボットシステムインテグレーション事業への参入と顧客基盤獲得

永大機電（一部株式）

2019年5月および昇降機事業におけるグローバル事業拡大および、収益性向上
2020年10月
オートモティブシステム事業においてコア事業と位置づけているシャ
シー、安全システムの強化

シャシー・ブレーキ・インターナショナル社

2019年10月［約5,300億円］
日立ハイテク（完全子会社化）

2020年5月

計測分析技術を活用したLumada・社会イノベーション事業の成長加速

2021年1月

オートモティブシステム事業のCASE分野における、
グローバルで競争力のあるソリューション開発・提供の強化

ホンダ系列会社であるケーヒン、
ショーワ、
日信工業との経営統合による日立Astemo設立*1 取得価額が1,000億円を超える案件のみ金額を記載しています。
*2 2021年7月1日付で、日立オムロンターミナルソリューションズから日立チャネルソリューションズへ商号を変更しています。

グローバルオペレーションの共通化・標準化による経営基盤の強化
グローバルオペレーションのノウハウを有する日立ABBパワーグリッドの基盤を活用したデジタルトランスフォーメーションによる、全社の経営基盤の強化を進めています。共通ERPの構築およびグローバルシェアドサービスの導入、全社CRMを構築することで、コスト低減を図るとともにシナジーをより強化します。2021年度中に構築や検討を進め、2022年度以降に順次導入を行っていくことにより、そのコスト低減効果は2025年度までに累計1,700億円を見込んでいます。

統合基幹業務システム（ERP）の共通化
日立グループ各社で個別に導入・運用を行ってきたERP

ス基盤も活用し、グループ内で共通化することにより、
グロー

システムのアプリケーションの集約・共有化を推進していま

バルの事業活動を支えるITオペレーション基盤を実現し、グす。集約・共有化にあたっては、日立ABBパワーグリッドのグ

ローバルシェアドサービスとしての提供をめざしています。

ローバルオペレーションをもとに定義したERPテンプレート
を各社へ展開していきます。アプリケーション運用の効率化を進めることで、事業競争領域への人財・資産のリソースシ
フト、事業再編などへの迅速な対応を実現します。2022年に先行導入会社での稼働を予定しており、2027年までに業種別タイプに応じた最小限のインスタンスへの統合・集約をめざします。

シェアドサービスの拡大

48

ABBパワーグリッドの基幹業務システムやインフラのサービ

顧客関係管理システム（CRM）の構築
日立グループの有するグローバルで多業種にわたる顧客の情報を全社共通のCRMに一元化することで、顧客への価値創出を加速します。これまで、顧客の情報は各ビジネスユ
ニットやグループ各社がそれぞれのシステムで情報を管理し、フロントとして顧客アプローチを行ってきました。特に、約15,000 以上もの顧客チャネルを有する日立 ABBパワーグ
リッドの情報も一元化することで、部門を越えた連携を進め、全社で共通となる管理部門の業務をグローバルビジネス

顧客へのアプローチを強化していきます。また、経営に関す

サービス
（GBS）
としてグループワイドで利用できるサービス

るデータレイクとも連携させることで、顧客情報の分析・管理の拡大を進めています。グローバルオペレーション基盤の構築

はもちろんのこと、意思決定の迅速化にもつなげます。シス

を進め、GBSを通してサービスと運用のグローバル統一や運テム構築は2022年度までの完了を予定しており、その後順

用効率、共有IT資産運用の最適化を図っています。今後、
日立

次稼働範囲を拡大していきます。

Hitachi Integrated Report 2021

事業ポートフォリオの再編

財務の安定性確保

め、最適な事業ポートフォリオの実現に向けたM&Aの取り組す。そのためにも、発行体格付けA格の維持と、D/Eレシオをみの加速に加え、ガバナンスの向上および効率的なグルー

0.5倍未満に維持していくことを財務規律として維持しながプ経営を推進するべく、グループ会社数の削減や上場子会ら、成長投資と継続的な増配などの株主リターンを意識した社に対する資本政策の見直しも行っています。

利益還元を実施しています。キャッシュ創出力は着実に向上

社会イノベーション事業でグローバルリーダーになるた

財務基盤の安定性を確保することは経営の重要課題でVisionM&Aの影響により連結子会社数は増加したものの、2021年しており、格付けは、下記のとおりとなっています。

6月末時点で865社（国内157社、海外708社）
となり、
2020年
3月末時点と比較して51社減少しました。また、上場子会社については、
2020年4月に、日立化成の株式を昭和電工へ売却、完全子会社としたほか、2021年度中には日立金属を売却する予定です。残る上場子会社は、
日立建機1社のみであり、資本政策を継続して検討しています。加えて、非中核事業の売却お長期債格付け

短期債格付けS&P グローバル・レーティングA

A–1

ムーディーズA3

P–2

格付投資情報センター
（R&I）

AA-

a–1+

よび低収益事業の対策なども継続して検討・実行しています。

Value Creation

2020年5月には、日立ハイテクの株式を取得し、日立製作所の格付会社

2021年7月現在

過去5年間の財務分析
Sustainability

日立の過去5年間の財務分析を行うと以下のように要約されます。

• 調整後営業利益率の水準が向上。2020年度はCOVID-19により厳しい環境下だったものの、5%以上の利益率を維持。
• キャッシュマネジメント強化により、2020年度には調整後営業利益を上回る営業キャッシュ・フロー約8,000億円を達成。
売上収益営業キャッシュ・フロー率は過去最高の9.1％に。
• 事業ポートフォリオ構築のためのM&Aにより、有利子負債は増加、D/Eレシオは0.54倍に。
営業キャッシュ・フローの増加や資産売却を通じて、有利子負債の削減とD/Eレシオの早期改善を図る。
• 配当性向は、おおよそ20%〜30％のレンジで推移し、配当支払い総額は増加。
調整後営業利益率推移
8.0

7.6

2016

D/Eレシオ推移

2018

2019

配当推移

配当性向
（%）

支払総額
（億円）

特殊要因除き
（%）

7.5

5.7

2017

（倍）

0.54

0.29

2020 （年度）

2016

0.35
0.23

0.23

2017

2018

724

627

2020（年度末）

2019

869

1,015
917
104.8

39.1

27.1

20.0

2016

2017

17.0

2018

19.8

2019

Governance

6.4

（%）

20.2
2020 （年度）

株主総利回り（Total Shareholder Return: TSR）
配当と株価変動を加味した、当社のTSRは下記のとおりです。
引き続き、収益性の向上と安定的な配当の実施を継続するとともに、株主資本コストを上回るTSRを実現できるよう経営・財務戦
略を考え、株価を意識した経営に取り組むことで、株主価値の向上に努めていきます。
300

過去1年

日立株価

TSR

TOPIX配当込み
TOPIX電気機器配当込み

過去3年
年率

TSR

過去5年
年率

TSR

過去10年
年率

TSR

日立

TSR
TSR
TSR
+62.6% +37.4% +11.2% +106.4% +15.6% +163.1% +10.2%

200

TOPIX

+42.1% +22.1%

150

TOPIX

+68.6% +48.4% +14.1% +134.3% +18.6% +226.4% +12.6%

250（電気機器）

100

3

03
20
21
/

20
20
/0

3
20
19
/0

20
18
/0
3

03
20
17
/

6/
03
20
1

3
20
15
/0

03
20
14
/

3/
03
20
1

20
12
/0

3

0
03

+6.9% +62.3% +10.2% +179.4% +10.8%* グラフと表は2011 年 3月末に投資を行った場合の、2021 年 3月末時点

50

20
11
/

Data

350

の配当と株価を加味した投資収益率を示しています。日立製作所の株価に配当を加えた投資パフォーマンスについて、2011年3月末の投資額を100として指数化しています。比較指標である東証株価指数（TOPIX）と、
電気機器配当込みのデータを使用し、同様に指数化しています。

49

CFOインタビュー

ROIC（投下資本利益率）経営をさらに推進し、大型買収によるシナジーから創出される

キャッシュを株主還元の拡充や成長投資へ振り分けていきます河村 芳彦 執行役専務CFO
三菱商事株式会社執行役員を経て 2015 年に日立製作所に入社。
ハーバード・ビジネス・スクールや世界銀行等での経験も生かし、

2018年からCSO（最高戦略責任者：Chief Strategy Officer）
として「2021中期経営計画」の策定や構造改革をけん引。2020年4月から

CFO（最高財務責任者: Chief Financial Officer）。

Q

まずは、CFO就任1年目の振り返りを
お願いします。

踏まえて総合諸般を勘案し、D/Eレシオ（負債・資本倍率）
は0.5倍未満を維持する方針としています。
しかし2020年度は、ABB社のパワーグリッド事業の買収資金の一部を借入れに2020年初めに起きたCOVID-19のパンデミックは、感染症より調達した結果、2021年3月末時点ではD/Eレシオが0.54という特異な外生変数が経済システムに侵入し甚大な影響

倍となりました。今後、事業成長で増加する営業キャッシュ・フを与えたという意味で、近代経営史の中でも空前絶後の事象

ローや資産売却益をデット削減に充てることで、早期に0.5倍でした。この危機下でまず最初に重要視したのは、「経営の基未満へと改善させていく予定です。

本」に立ち返ること、すなわちキャッシュ・フロー経営でした。
運転資金、研究開発投資、設備投資、固定費等を総合調整するキャッシュ・フロー・マネジメントを強力に推進し、2020 年

M&A案件に対する考え方を聞かせてください。

度決算は、結果として、減収減益ではありましたが、売上収益

私は、
この4月から投融資戦略本部長を兼務しており、投融営業キャッシュ・フロー率は9.1％と過去最高になりました。

資案件を見るようになったことで、買収資金の調達・配分に関2021中期経営計画の初年度から推進しているROIC経営

してこれまで以上にスムーズな対応ができるようになりましの社内浸透については、
国内外でオンラインも活用しながら、た。例えば、GlobalLogic社の買収には1兆円規模の資金がROICやWACC（資本コスト）への理解を深める研修を定期的必要になりましたが、その調達方法の検討や、買収による財に実施しています。このような日常の活動を通して社員全体

務や経営成績の KPI への短・中期的影響のシミュレーションの意識向上を図ることで、ROICツリーは各現場のアクションなどが、より迅速に進みました。

にしっかりつながってきていると感じています。セクターごと

一般的には、M&A の実施を公表すると、短期的に株価のの ROICは対外的にも開示しており、社内ではより細かい事

ボラティリティが高まる傾向があります。その際、ボラティリ

業ごとでの把握もできており、社内の予算・決算関連資料にティをコントロールするのに重要なことは、中・長期的なエクはすべてROICが記載され、これに基づく議論ができるように

イティ・ストーリーをしっかり資本市場とコミュニケーションす

なっています。COVID-19の非常事態下であっても、ROICス

ることです。PMI（買収後の経営統合プロセス）
では、連結経プレッド（ROICと資本コストの差）がマイナスである事業は企営システムへの統合などは、数カ月と比較的短期で完了させ業価値を毀損していると見なして、事業戦略の見直しを推進

ますが、業績での統合効果は、その後2〜3年かけてPMIを完するなど、より踏み込んだROIC経営の強化を図っています。

了させ、買収にかかる無形資産を償却しながら中長期でシナ

当社は金融機関からの借入れに加えて社債やコマーシャ
ル・ペーパーを発行していることから、格付会社との議論も

50

Q

Hitachi Integrated Report 2021

ジーを刈り取るように注力していきます。
日立ABBパワーグリッドの統合効果については、同社が欧めざしていきます。配当については、他の優良企業の配当利回

るシェアード・サービス機能を活用することで、今後2025年

り水準もにらみながら、事業の成長に基づいた安定的な増配までに約1,000億円のコスト削減効果を見込んでいます。各をめざします。自社株買いについては、事業成長や資産売却、事業セクターにおいても、
クロス・セルや、Lumadaとのシナ株価水準等に鑑みて、さまざまなシミュレーションをしながらジー創出などを推進中で、
すでに一部成果も現れています。

検討・実施していきます。
これからも資本市場の皆さまとの密Vision

州に持つ総務・人事、財務・経理、調達等の間接業務にかか度の濃い対話を通じて、株主価値の向上に努めてまいります。

Q

キャピタル・アロケーションの考え方を聞かせてくださいキャピタル・アロケーションは、今のところ大型の借入れ
キャッシュ・フローの増加と、コンスタントに資産入れ替えを最後に、非財務KPI情報の在り方、
開示についてはどのように考えていますか。

「ガバナンス」「気候変動対策」「人財価値」
非財務KPIとして、「人間社会の幸せ」という4つが重要だと思います。

行うことでfundingしていきます。株主還元は重要テーマと考ガバナンスについては、KPI ではなかなか示しにくいもえています。株主還元および借入返済、成長投資、設備投資のの、取締役会の構成メンバーの経歴・経験等の多様性に、それぞれ3分の1程度の資金を配分していこうと考えていはもちろん、取締役が執行側とどのような建設的な議論ます。また研究開発投資はさらに拡充し、2022年度から3年（Constructive Criticismのやり取り）をしているか、
また、取間累計で約1.5兆円を投下していきます。

締役会での倫理行動に関する議論等についても、対外的に成長投資は言うまでもなく企業価値を高める成長ドライ

説明できるようにしていきたいと考えています。
気候変動対策では、当社は2030年ターゲットで、まずは自ように社内にあるキラー・テクノロジーの付加価値を上げてらのカーボンニュートラル達成に向けKPIを設定して、取り組

いく「オーガニック成長」と、ABB社のパワーグリッド事業を買みを加速させています。
しかしこの問題にはもっと広い視点収したような、外部事業の取り込みによる「外挿成長」の2つが必要で、当社が経済社会におけるCO2の発生をどのようにの方法があります。成長戦略としては、投資効率を時間軸も抑制し、地球環境に貢献できるのか、研究開発での取り組み

加味して考えながら、地域戦略とセクター戦略の三次元で推や具体的な事業の貢献事例などを紹介しながら、問題への取進してまいります。

り組みの積極的な姿勢・関与度合いを示していく必要性があSustainability

バーです。成長投資の目的達成には、粒子線治療システムの地域戦略については、
国内事業と海外事業の限界利益（追加

ると思います。
人財価値については、
まずは、社内でダイバーシティ＆イン

限界利益がより高い事業（海外事業であることが多い）
へのシクルージョンがどのように進んでいるかということをきちん

フトに取り組んでいます。今後は、世界戦略を因数分解して地と説明することが重要と考えています。さらに、当社は技術力

域specificに最適な戦略を設計することがより重要になっていの涵養という日々の企業活動を通して、人財を世界レベルにくと考えています。セクター戦略については、当社の製品・サー育成・教育し、わが国の国際競争力を下支えしているというビスについて、市場でのポジショニングの視点（Positioning

自負があります。このようなことも何らかのKPIを設定しつつ戦略）と、技術優位性など当社が持つリソース・ベースの視点

お伝えできるようにしたいと思います。
最後に、これが最も重要な視点ですが、企業活動を通じては、将来のあるべき姿からバックキャストして、研究開発投資お人々の厚生水準が上がっているのか、平たく言えば、企業活

よびM&Aのターゲットやその実行による経済・経営合理性等

動で人々の生活がより文化的で健康的で豊かになっているを勘案してキャピタル・アロケーションを検討していきます。

かということです。すべての企業活動の原点はここにあり、企Data（Resource-based戦略）の2つを重要視しています。さらにGovernance

的な投入資源見合いの増加利益）をそれぞれに把握しており、業人としてこの点をkeep in mind、常に自問自答していきた

Q

株主還元に関する基本方針はいかがですか。

株主の皆さまに向けては、配当と自社株買いに加え、株価の上昇（キャピタル・ゲイン）という3つの要素でリターンの還元をValue Creation

や増資計画はありませんが、引き続き成長投資による営業

Q

いと思っています。
これら4つの視点を念頭におきながら非財務KPIを工夫し、経営において重視すべき指標として取り組みを実行していく
ことが企業価値向上につながるものと考えています。

51

I T セクター

価値創造ストーリー

2020年のCOVID-19によるパンデミック以降、デジタル技術で社会や企業を変革するデジタルトランスフォーメーション（ DX ）がグローバルでさらに加速しています。DXは一企業のビジネスモデルのみならず市場構造や社会を動かす力を持っています。気候変動や高齢化、社会インフラの老朽化などさまざまな課題が顕在化する中で、ITセクターは、データと、

AI、IoTなどのデジタル技術を活用することでお客さまや社会のDXを実現し、人々のQoLの向上、企業の価値向上に貢献
していきます。

実績と見通しROIC（％）

主要な製品・サービス
調整後営業利益率
（％）

18.4

17.8
13.2

11.9

12.0

10.2
売上収益／海外売上収益比率

20,994 億円／26％

EBIT率（％）

2020年度売上収益

20,487億円

フロントビジネス
サービス&プラットフォーム

20,487億円／
25％

14,311億円

12.7
12.0
11.2

14,142億円

22,000 億円／30％

14,400億円

サービス&
プラットフォーム

36%

IoTプラットフォーム

金融システム：銀行・保険・証券向けIT
公共システム：官公庁・自治体・文教向けIT

人工知能

社会インフラ向けシステム：
電力／エネルギー・交通・通信キャリア向けIT

セキュリティ

ITプロダクツ（ストレージ・サーバー）

7,903億円

8,900億円

2019年度

2020年度

2021年度
（見通し）
*1 *2

（実績）

（実績）

64%

データアナリティクス
クラウドサービス

8,264 億円

フロントビジネス

制御システムディフェンスシステム
全社共通IT機能：アプリケーション開発、
エンジニアリング、運用・保守、
プロジェクトマネジメント、品質保証*1 2021年7月30日公表値｡*2 サービス&プラットフォームにGlobalLogic社の買収による影響を含む。

2021中期経営計画におけるめざす姿
ITセクターでは、1950年代から取り組むIT事業の中で、列DXの実現に向けては、お客さまの経営に関わるデータや

車座席予約システムや銀行のオンラインシステムなど人々システムを扱うため、高信頼なSI力が必要になります。また、の生活を支える多くのミッションクリティカル領域のシステム

事業環境などの変化に素早く、かつ柔軟に対応するために構築（SI）や製品開発・提供で事業基盤を確立し、長年にわたはアジャイルな開発力が必要です。ITセクターは、国内でのりお客さまとの信頼関係を築いてきました。その事業基盤をミッションクリティカルな社会インフラ構築で培われた高信

ベースに、ビッグデータ、AIやIoTなど、
デジタル事業への取り頼な SI 力に、GlobalLogic 社の高度なデジタルエンジニア

組みを加速し、2016 年以降はお客さまやパートナーとの協リング力やエクスペリエンスデザイン力を融合することで、創を通じて、
デジタルの力でLumada事業をけん引してきまグローバルプレーヤーとして飛躍します。そして、2025年度

した。今後さらに、世界中で高成長を続けるDX市場を取り込の日立全社のLumada事業の業績目標である売上収益3兆

み、グローバルリーダーとなることをめざしていきます。

円、調整後営業利益5,000億円の実現に向け、引き続き日立
グループ全体をリードしていきます。

52

Hitachi Integrated Report 2021

市場環境
拡大し、2024年までの年平均成長率は15％に達すると予測

グローバルのIT投資は堅調な拡大が見込まれており、北米とされています。一方、日本国内では、従来型のIT投資は横ばい

欧州で全世界の約3分の2を占める巨大市場と推定されていとなるものの、金融機関や公共サービスを中心にAIの活用やます。また、グローバルのDX投資も、すべての業種で急速にクラウドシフトなどのDX投資は引き続き拡大する見通しです。

VisionCOVID-19の拡大により不確実な経済情勢が続く中でも、2021中期経営計画の進捗
Lumada事業のN倍化

Lumada 事業の拡大に向けては、お客さまへのソリュー

ITセクターではこれまでもグローバルリーダーへの変革を

ション・サービス提供のN倍化（Scale of Digital）に取り組ん

めざし、米国子会社である日立ヴァンタラ社を中心に、国内ででいます。例えば、量子コンピュータを模した日立独自の計実績を積み重ねてきたLumada事業のグローバル展開を推進

算技術CMOSアニーリング（組合せ最適化処理技術）を活用してきました。今後、世界各地のニーズを的確にとらえ、「顧客し、さまざまな組合せ最適化問題の解決に向けて、損害保険

DX支援の強化」と「グローバル事業の拡大」
を経営方針としてジャパンや三井住友フィナンシャルグループ、KDDI 総合研

変革を加速していきます。そのための具体的な施策の1つとし究所をはじめ、幅広い業種のお客さまと実証を行い、ソリューて行った米国GlobalLogic社の買収は2021年7月に予定通り

ションの開発・強化に取り組んでいます。

Value Creationと「顧客DX支援の強化」「グローバル事業の拡大」に向けて

Sustainability

完了しました。GlobalLogic社は、
高度なデジタルエンジニアリ
ング力とエクスペリエンスデザイン力でお客さまのビジネスをデジタルで刷新してきたリーディングカンパニーです。全世界に400社以上の顧客基盤を有し、8カ所の協創拠点や30カ所のデリバリー拠点に優秀なデジタル人財を数多く抱えています。お客さまのDX支援を行う際には、
まずお客さまの経営
課題を特定し、その課題を解決するソリューションを提案・提CMOSアニーリング

日 立 の 独 自 技 術 で あ る P B（
I Public Biometricに裏打ちされた顧客協創の推進が必要不可欠です。加えて、「生体認証統合基盤サービ
Infrastructure ）をベースとする

それらのソリューションをお客さまの既存業務システムなどにス」
では、指静脈認証による手ぶらでの本人認証やキャッシュ

統合するためには高信頼なSI力も必要になります。ITセクター

レス決済を実現しており、複数のお客さまと協創を拡大しでは、日立とGlobalLogic社の強みを融合することによってグています。また、AI やデータ解析などのデジタル技術で新ローバルで拡大するDX市場での成長を加速していきます。

材料を開発・評価するマテリアルズ・インフォマティクスを適用した「材料開発ソリューション」
は約 40 社の企業で採用でに蓄積した1,000 件超の Lumadaユースケースなどをもされるほか、予測モデルを用いて将来の入院リスクをシミュとにLumada Solution Hubでスケールさせるソフトウェア

レーションする医療ビッグデータ分析ソリューション
「 Risk

資産活用型ビジネスをGlobalLogic社と推進することで、グは、保険会社のみならず自治体のSimulator for Insurance」

Data

具体的には、今後、
クロスセルはもとより、日立がこれまGovernance

供する必要があり、革新性のあるデジタルエンジニアリング力

ローバルでの事業拡大を図ります。また、日立のプロダクトをGlobalLogic社のデジタルエンジニアリング力で高付加価値化し、社会インフラをDX化する新たなLumadaソリューション
の開発にもつなげていきます。それにより、
IT市場の規模が大きい北米・欧州で、
日立ABBパワーグリッドや、Hitachiレール
社、JRオートメーション社などの事業フットプリントを活用し、Lumada事業のグローバル展開を一気に拡大していきます。

指静脈認証による手ぶらでの本人認証やキャッシュレス決済53

価値創造ストーリー

IT セクター

保健指導にも活用が広がるなど、Scale of Digitalがさまざ
まな分野で着実に進展しています。

レジリエンス｜ミッションクリティカルな基幹システムのDXを支援

一方、海外では、日立ヴァンタラ社を中心に、工場内の4M

国内のさまざまな業種で、老朽化・複雑化・ブラックボック（ Method, huMan, Machine, Material ）データの収集

ス化したレガシーシステムがもたらす課題が2025年以降顕から製造プロセス全体を可視化して生産性向上を支援する

在化する「2025年の崖」が指摘される中、日立は基幹システ「Lumada Manufacturing Insights」
を提供しています。製ムのデジタルシフトを強化しています。例えば、
ミッションクリ

造業における設備監視や生産性を最適化するソリューション

ティカルな基幹システムを運用する金融機関に向けては、
メ

として、
これまでに北米やAPAC、EMEA地域で自動車、工業

インフレームの信頼性・堅ろう性を備えながらオープン基盤

製品、金属の製造業、鉱業、食品・飲料業などを手がけるお客上で稼働する次世代オープン勘定系システムを静岡銀行とさまに提供してきており、Microsoft Azure Marketplaceで共同開発し、2021年1月に稼働開始しました。また、
このシスも提供を開始しています。

テムを「次世代オープン勘定系パッケージ」
として製品化し、他の金融機関への導入も進めています。2020年9月には滋賀銀
行で採用が決定されています。基幹システムにオープン技術を適用することで、
FinTechに代表される新しい金融サービス
やデータ利活用サービスと柔軟かつ迅速な連携・活用が可能となり、銀行業務のさらなる高度化が期待できます。
これにより、特に地域金融機関のビジネス拡大、さらには地
域経済自体の活性化に貢献しています。

Lumada Manufacturing Insights

環境、レジリエンス、安心・安全に貢献

安心・安全｜社会インフラの保守サービスで安心・安全な社会づくりに貢献

日立は
「環境」
「レジリエンス」「 安心・安全」の 3つの分野に社会インフラの保守は、設備の老朽化と少子高齢化などの注力し、お客さまに社会価値、環境価値、経済価値を提供する

社会課題による保守作業員の減少により、従来と同等のサーことで、持続可能な社会の実現に貢献していくことをめざし

ビスレベルの維持とコストの両立が困難となりつつあります。

ており、
ＩＴセクターは、デジタルの力で目標達成に向けて日

そのような中で日立は、漏水検知センサーや地中レーダー、立グループ全体をリードしていきます。

ドローン、AIなどのデジタル技術を活用し効率的な点検を実施するなど、社会インフラ保守プラットフォームとしてさまざ

環境｜電力需給バランスの最適化により再生可能エネルギー導入を促進

フラ事業者・製造業向けなど幅広いお客さまに提供すること

再生可能エネルギー拡充に向けて課題となっている「天候

で、事故の抑制やメンテナンスコストの低減、さらには災害時による電力需要の変動」
に対し、需給バランスを保つための

まなサービス/ソリューションを提供しています。自治体、
インの迅速な復旧に寄与しています。

系統安定化対策の重要性が高まることが予想されます。
日立は、2021年5月に、タイ政府が主導するエネルギー政策の包括計画「Smart Grid Development Master Plan」に基づきタイ王国発電公社が推進する電力需給バランスの最適化に向けたデマンドレスポンス実証プロジェクトのシステ
ムベンダーに選定されました。再生可能エネルギーをはじめとした複数の分散電源をあたかも1つの仮想発電所（ VPP ）のように統合的に管理できるシステムを提供します。
同国の送配電設備の効率的な運用を通じて、再生可能エ
ネルギーの系統容量を拡大するスマートグリッドシステムの構築に寄与していきます。

54

Hitachi Integrated Report 2021

社会インフラの保守サービス

エネルギーセクター

価値創造ストーリー

エネルギー市場では、脱炭素社会の実現に向けた取り組みが加速する一方、自動車や産業の電化、新興国の人口増加、経済成長などを背景に電力需要が高まっています。エネルギーセクターでは、
パワーグリッド事業、エネルギー事業、原子力事業をエネルギーインフラの効率的な通じて、CO2排出量の削減に寄与するクリーンエネルギーの拡大に貢献していきます。また、

実績と見通し主要な製品・サービス

1,884億円

1,876億円

1,557億円%

21%

パワーグリッドBU

グリーンビジネス

ア
アジ
中 国・

パワー半導体68%

グリッドオートメーション
変圧器、開閉装置

9,958億円

サービス

7,584億円

2020年度（実績）

2021年度（見通し）*2 *3*1 南アフリカプロジェクトに係る和解に伴う費用の計上による影響。
*2 2021年度より、エネルギーBUに計上されていた電力流通事業の数値はパワーグ
2020年度数値を遡及修正しています。
リッドBUに計上し、*3 2021年7月30日公表値｡

Governance

（実績）

17%

エネルギー
ソリューション・サービス

HVDC（高圧直流送電）、STATCOM

2,547億円
2019年度エネルギーBU

11,079億円

13,200億円／76％
1,566億円

原子燃料サイクル技術

Sustainability

1,693億円

2020年度売上収益

州

原子力BU
エネルギーBU
パワーグリッドBU

11,079億円／
69％

3,992億円／
12％

欧

売上収益／海外売上収益比率

燃料デブリ取り出し技術

21

△4.3
△5.0

1%

1
の他
そ

Value Creation

△2.7

7.8
2.8
2.3
1.9

15%

原子力プラントABWR%
31△94.1*1

2.0

原子力BU

本
日

6.4
3.4
3.4

EBIT率（％）

6%

調整後営業利益率（％）
関連費用除き（％）

北米
1

ROIC（％）

Vision

運用や電力の安定供給を支援することで、人々が安心・安全に電気を使える社会の構築をめざします。

市場環境
米国のパリ協定復帰、
日本を含む120を超える国と地域に見込みです。カーボンニュートラルの実現をめざしながら、増よる2050 年までのカーボンニュートラル宣言（ 2021 年 4 月

え続ける電力需要に応えるためには、さまざまな課題を克服

現在）、2021年11月のCOP26（国連気候変動枠組条約第26

していく必要があります。例えば、出力が気象条件に左右さ回締約国会議）開催など、国家規模での気候変動対応、脱炭

CO2排出を伴わない再生可能エネルギーへの投資は大幅に伸長し、世界の電力供給に占める自然エネルギーの割合は、2019 年の 27 ％から2030 年には60 ％に上昇する見通しです*4。また、
データセンターの需要の高まり、電気自動車の普及、産業分野における電化、
さらには新興国での都市化や経済成長などから、世界の電力需要は今後も大きく伸びていく*4 出典：IEA Global Energy Review 2019およびNet Zero by 2050

持続可能な社会におけるエネルギー分野のグローバルリーダーとして価値を向上
人々のQoLの向上
顧客企業の価値の向上

社会価値

環境価値

Data

素化への動きが加速しています。こうした背景から、発電時に経済価値

3つの価値の提供により、お客さまのエネルギーに関する課題を解決
環境

脱炭素社会の実現に貢献

レジリエンスエネルギーの安定供給を支援

安心・安全

無電化地域や停電多発地域にあかりを供給OT×IT×プロダクトをパッケージで提供

55

価値創造ストーリー

エネルギーセクター

れる再生可能エネルギー比率の増加によって複雑化する需広域的に、高効率で連系するシステムも必須となります。さら給に対応できる関連技術の開発や、無効電力の補償による電に、従来電源からの切り替えに伴う送電系統の大幅な見直し

力品質の向上が必要です。また、電力融通やグリーンエネル

や新規投資では、経済合理性を保ちながら、
自然災害やサイギーを優先的に調達し需要家に届けるための調整や取引のバー攻撃などの脅威に対する強靭性を確保していくことが必

仕組み、遠隔地で作られた再生可能エネルギーを消費地へ要となります。

2021中期経営計画の進捗
エネルギーセクターでは、
こうした課題を
「環境」
「レジリエ
ンス」
「安心・安全」のそれぞれの領域で解決していくため、事業ポートフォリオの転換を進めてきました。

パワーグリッド事業「環境」「レジリエンス」「安心・安全」の領域で課題を解決するエネルギーのプラットフォーマーへ

再生可能エネルギーや原子力といったクリーンな発電シ

日立のパワーグリッド事業は、高い技術力を基に電力の安ステム事業に加え、市場成長が見込まれるパワーグリッド事

定供給と、より効率的な送配電に不可欠な製品、システム、業の強化を目的に、2020年7月、ABB社のパワーグリッド事

サービス、
ソフトウェアを提供しています。HVDC（高圧直流送業を買収し、
日立ABBパワーグリッドを設立しました。日立グ電）
やEV充電システム、データセンター、マイクログリッドな

ループは、世界中のニーズを捉え、世界最先端の送変電シス

ど、グローバルで高い市場成長が見込まれる分野を中心に事テムを提供し続けてきた事業基盤を獲得することで、国内外業を展開しており、より強靭で、
よりスマート、よりグリーンなの発電、送電事業者、需要家それぞれのお客さまの課題を解

エネルギー供給に世界中で貢献しています。

決し、付加価値を提供できる体制を整えました。

HVDCでは、2021年2月、英国から約130km沖合の北海にこうした事業再編と並行し、お客さまの「社会価値」「 環境

ある世界最大のドッガーバンク洋上風力発電所向けに自励式

価値」「経済価値」の向上に貢献するため、日立グループのOT

HVDCシステムを受注しました。これは洋上風力発電所と英×IT×プロダクトの強みを生かした高付加価値なサービス事

国の送電網とをつなぎ、同国の脱炭素化を支援するもので業の立ち上げやソリューション事業の強化を進めています。

す。日本では2021年3月に、周波数が異なる東日本と西日本

これにより、電力分野に限らず、持続可能な社会の実現に求の電力連系を強化し、電力供給の安定強化を図る東京中部連

められる産業やモビリティの電動化、スマートシティの構築、系の飛騨周波数変換設備の運用が開始されました。
この変換

データセンター整備など、世界各地で進むデジタルトランス

設備に、
日立のHVDCシステムが採用されています。

フォーメーションを支えるエネルギーソリューションの提供拡大を図っていきます。

産業分野では、2020年7月に電気バスや商用電気自動車
向けEV 充電システム「 Grid-eMotion TM Fleet 」
を販売開始

また、
日立ABBパワーグリッドが有する、市場での認知度、したほか、2021 年 4 月には、
カーボンニュートラルの実現を

世界90カ国における115の工場と200のオフィスといったグ支援する製品・サービス・ソリューションのパッケージである

ローバルフットプリントや経営基盤の日立グループでの活用「EconiQTM」の販売を開始しました。
「EconiQTM」
は、SF6ガスも進めています。End-to-Endの顧客リレーションの強化や、（六フッ化硫黄ガス）を使用せず、
ライフサイクル全体で50%

基幹業務システムなどを活用したGBS

以上のCO2換算排出量の削減が実証されている高電圧開閉（グローバルビジネスサービス）の装置やその保守サービスなど、持続可能性を重視した環境効構築を通じた ITオペレーション基率の高いポートフォリオで、
グリーンエネルギーへの移行に貢盤の確立により、
グローバル事業献します。さらに2021年6月には、浮体式洋上風力発電所向拡大に大きく舵を切る日立の経け送変電システムの提供を開始するなど、脱炭素化とレジリ

営基盤を支えていきます。

エンスの強化を支えるソリューションを世界各地で提供しています。

日立製作所 執行役専務
日立ABBパワーグリッド CEO

クラウディオ・ファキン

56

Hitachi Integrated Report 2021

また、
デジタル化の加速を目的に、
日立ABBパワーグリッド
が電力事業者や製造、鉱業などの産業分野向けに提供する運用管理ソリューション群をLumadaに統合しました。より幅広

チェーンの効率的運用や技術・経済性の検証などを行い具資産管理」「現場作業管理」の3つの主要ソリューションとして、現化を図っていく計画です。日立のエネルギー事業は、再生

2021年1月から提供しています。続いて2月には、予兆診断や可能エネルギーの推進

故障予測を備えたスマートデジタル変電所ソリューションの提と効率的運用、社会イン供も開始しました。今後は、7月に買収を完了したGlobalLogic

フラの電力消費量・CO2

社とのシナジー創出を進めます。世界をリードするエネルギー

排出量削減の支援を通プラットフォームとデジタルプラットフォームを融合させるこ

じ、脱炭素社会の実現にとで、エネルギー分野のグローバルリーダーとしての価値を貢献していきます。

Visionい業界での経営管理・運営を支援する、「資産性能管理」「企業

日立パワーソリューションズ
遠隔監視・支援センタ

発揮し、持続可能な社会の実現に貢献していきます。

原子力事業

Value Creation

安心・安全を最重視しエネルギーの課題解決に貢献

脱炭素社会に貢献し、安定したエネルギー供給の役割を担
う原子力事業において、日立は、高い技術力と豊富な知見を生かし、国内原子力発電所の再稼働に向けて安全性のさらなるSource: Aibel

ドッガーバンク洋上風力発電所（イメージ）向上に取り組んでいます。また、福島第一原子力発電所の廃炉作業を着実に進めるため、
燃料デブリ取り出しに向けた技術開発をはじめ、「中長期ロードマップ」
や「廃炉中長期実行プラエネルギー事業

ン2021」
で示された廃止措置などの取り組みにおける中長期的な課題に対しての研究開発も進めています。今後もこうした

日立は、デジタル技術を活用し、エネルギーの安定供給、ます。さらに、革新的な原子炉として需要が見込まれる小型炉

設備の安定稼働や運転効率の向上を支援するエネルギーソ（Small Modular Reactor）
については、
日米共同開発を軸に、リューション・サービスと脱炭素社会の実現をめざしたグリー

原子力政策とお客さまの意見を取り込み、安全性と経済性をンビジネスを推進しています。

両立する社会受技術開発を通じて、同発電所の廃止措置対応に貢献していき容性の高い原子

わせ、風力や太陽光、分散電源などの発電システムの点検計炉の開発を進め

画の効率化、
故障の予兆診断、
リモートモニタリングなどのデていきます。

ジタルソリューションやO&Mサービスを幅広く展開しています。
また、安定稼働が求められるエネルギー関連設備の効率的な運用や管理をワンストップでサポートし、お客さまの業務効率化を実現するエネルギー&ファシリティ マネジメントサービ
ス（EFaaS）
や次世代エネルギーマネジメントソリューションを展開するなど、社会やお客さまのDXを支援し、
「環境」
「レジリ
エンス」
「安心・安全」の領域での価値向上を図っていきます。
再生可能エネルギーに加え、パワー半導体事業の拡大、水います。パワー半導体においては、電力システムや鉄道、EV、
データセンターなどの重要な社会インフラの電動化・省エネ
ルギー化に欠かせない高効率な製品として、2021年1月に、耐久性と低消費電力特性を両立した新構造のSiCパワーデバイス「 TED-MOS 」の製品化を発表しました。水素ビジネ®

スについては、自社事業所での活用などを通じて、サプライ

BWRX-300（小型原子炉）（CG）

2050年の社会・エネルギーの姿を見据えた経営

日立は、脱炭素化やサーキュラーエコノミー（循環型経済）への取り組みを通じた持続可能な社会の実現に向け、あるべき将来の姿からの課題発掘も進めています。2050年の社会・エネルギーの未来からバックキャストした課題として、水素燃料モビリティやエネルギー貯蔵、Zero Pollution
（ゼロ汚

Data

素ビジネスの創生などグリーンビジネスの推進にも注力してGovernance

これまでに培った技術やノウハウにデジタル技術を組み合

Sustainability

エネルギーソリューション・サービスとグリーンビジネス推進による脱炭素社会への貢献

染）、水・炭素資源循環など、環境に配慮した技術の研究開発に取り組む方針です。
日立は、今後もエネルギー分野におけるグローバルリー
ダーとして、競争力の高いデジタルやエネルギーのプラットフォームと、それらを組み合わせたソリューションを開発・提供することで、人々のQoL向上と社会やお客さまの価値向上に貢献していきます。

57

インダストリーセクター

価値創造ストーリー

産業界では、生産年齢人口の減少、グローバル競争の激化、気候変動、さらにはCOVID-19の影響によって、市場環境がこれ
ロボティクスなど先進のテクノロジーを活用したDXまで以上に急速かつ複雑に変化を続けています。こうした中、AIやIoT、
や脱炭素化へのニーズがこれまで以上に高まっており、さまざまな分野で新たなサービスやイノベーションを創出することが期待されています。

実績と見通しROIC（％）

主要な製品・サービス
調整後営業利益率（％）

EBIT率（％）

8.7

8.6
6.9

6.1
5.5
5.1

6.5

売上収益／海外売上収益比率

インダストリアル
プロダクツ事業44%

産業・流通BU

8.1
6.9

量産プロダクト事業

28%

空気圧縮機

産業・流通BU
水・環境BU
インダストリアルプロダクツ事業

8,407億円／
21％

8,301億円／25％

8,500億円／
25％

2,598億円

3,053億円

3,150億円

ドライブシステム
マーキング
受変電機器
など

2020年度売上収益

8,301億円

非量産
プロダクト事業16%

遠心圧縮機
ドライブシステム

1,796億円

1,733億円

1,760億円

ポンプ
搬送システムなど

4,240億円

3,764億円

3,900億円

2019年度

2020年度

2021年度
（見通し）
*1

（実績）

（実績）

36%

デジタルソリューション事業

水・環境BU20%

上下水道・ユーティリティ
ソリューション事業 *2*1 2021年7月30日公表値。
*2 工場や社会インフラなどの空調・水処設備事業。

2021中期経営計画におけるめざす姿
インダストリーセクターは、産業・流通分野および水・環境

現場、
サプライチェーンの間に存在するギャップ、
いわゆる
「際

分野向けの
「ソリューション事業」
が56%、産業用機器などの（きわ）」の課題を解決し、全体最適化を実現するトータル「プロダクト事業」が 44% の売上収益構成となっており、おシームレスソリューションをグローバルに提供していきます。

客さまの現場で使われるプロダクトから、それらの設備を動

これにより、社会・経済価値だけではなく、サステナブルな環

かし制御・運用するOT、そして経営管理を行うITまで、現場か境価値の創造にも貢献すべく、生産・サプライチェーン・配送

ら経営に至る領域を一つのセクター内に有しているのが特の最適化、水資源の循環や設備の効率化を実現するソリュー

徴です。こうした幅広い事業領域の経験・ノウハウとLumada

ションの提供や、プロダクトの省エネ化やIoT 化により、CO 2を活用し、サイバー空間とリアル空間をつなぐことで、経営と排出量の削減に取り組んでいます。

2021中期経営計画の進捗

58

インダストリーセクターでは、「トータルシームレスソリューへのリソースシフト、COVID-19対応のソリューション拡充にションの拡大・強化」と「グローバル展開の加速」
を基本方針

より事業強化を進めた一方、固定費対策やプロジェクト管理に掲げ事業を推進するとともに、2020年度は、COVID-19に強化に取り組むなど、攻めと守りの両面によって市場の環境

よる市場環境の変化への対応に注力しました。デジタル事業

変化に強い事業体へと変革しました。

Hitachi Integrated Report 2021

市場環境・事業戦略
チレイロジグループの冷凍倉庫には、日立グループの技術

り、循環型社会への転換など市場環境が急激に変容する中を組み合わせた冷凍設備の運用・保全効率化ソリューション

で、「環境」「レジリエンス」「安心・安全」の3つの領域での価値を提供しています。これは、日立産機システムのIoT対応産業の創出が重要になってきています。また、
ニューノーマルにお用コントローラ「HXシリーズ」などを活用してフィールドデー

いて、
自動化・非接触・リモートによる従業員の安全性確保とタを収集し、そのデータを統合エネルギー・設備マネジメント

生産性向上の両立に加えて、サプライチェーン分断発生時のサービス「EMilia（エミリア）」
をベースとしたクラウドサービス

事業継続性といった「際」の課題が顕在化しています。

基盤に集積して運用診断や故障予兆診断を行うものです。こVisionCOVID-19の拡大や地政学リスクの増加、環境意識の高まのように、ニチレイグループの需要変化に即応するレジリエ
こうした市場環境下において、
シームレスに「つながるからこそ提供できる価値」の重要性が増しています。Lumadaをントな生産体制と環境負荷の低減に貢献しています。
ニチレイグループとの協創によるタテの「際」
をつなぐ事例
製造・加工

活用して、経営と現場の間にあるタテの
「際」
をつなぐ、
サプラ

16 兆通り

題を解決し、
お客さまのトータルプロフィットの最大化を図る
日立ならではのトータルシームレスソリューションは、大きな裁量制約

CYDEENBI「EMilia」
をベースとしたクラウドサービス基盤

（絞込）

数理最適化
エンジン

VPNネットワーク

IoT対応産業用

複数の案から
評価指標で採点

コントローラ
HXシリーズ

導入効果

センシング技術

作業時間を1/10程度に短縮

タブレット端末
点検支援技術電子帳票

冷凍設備

さらには幅広い顧客基盤を軸にしたカスタマーリレーション

需要変化に即応する生産体制を強みに、お客さまとの協創を通じて、
トータルシームレスソ

また、サプライヤー、製造、流通、市場といったサプライ

環境負荷の低減

リューションの拡大・強化を図っています。

チェーン上のヨコの「際」
をデジタルでつなぐ事例が、西友やインダストリーセクターのめざす姿

ワークマンとの協創です。スーパーマーケット大手の西友の企業の事業継続性を確保

Value Chain as a Service

IT

現場

安心・安全

人々に豊かで
健康的な
生活を提供

コンサル
ティング

経営

レジリエンス

ニューノーマルで進展する省力化、自動化、非接触などのDX加速

OT
プロ
ダクト

プロセスモデル化（IoTコンパス）

Governance

ネットゼロ実現

惣菜部門では、日立のAI需要予測型自動発注サービスを通じ企業・組織の「際」の課題を解決し顧客トータルプロフィットの最大化て販売現場と市場をつなぐことで、煩雑な発注作業を大幅にトータルシームレスソリューション

環境

つながるからこそ提供できる価値

顧客経営視点の変化

Sustainability

高度なモノづくり力や現場の経験値などのドメインナレッジ、

exiida

遠隔監視・予兆診断

（絞込）

絶対制約

どの先進テクノロジーや、自ら製造業として長年培ってきた冷凍設備の運用・保全効率化
ダッシュボード

マスターの設定にある「際」
に対してつながる場を提供することで、「際」の課

インダストリーセクターでは、AIおよび数理最適化技術な

物流

生産・要員計画の
自動立案
1工場最大

イチェーン間にあるヨコの「際」
をつなぐ、さらには異業種間差別化要素になっています。

Value Creation「際」の課題を解決するトータルシームレスソリューション

軽減し、厨房作業や接客へより注力できる体制を構築しました。作業服大手のワークマンでは、取り扱い商品が約10万品
目におよび、1店舗当たり約14,000 品目を有していますが、これらの販売回転数の異なる商品を対象にAI需要予測型自動発注サービスの導入を開始し、これまで1日当たり約30分
西友、ワークマンとの協創によるヨコの「際」
をつなぐ事例

ニチレイグループ2社との協創です。ニチレイフーズの製造・加工工場における生産・要員計画にあたり、AIと数理最適化
技術を組み合わせた日立独自のシステムの導入に取り組んでいます。これにより、1工場当たり最大16兆通りある生産・要員計画から最適解を自動立案し、作業時間を従来の 10分の1程度にまで短縮することができます。また、物流を担うニ

販売
業務

曜日
変動
需要予測

季節
変動

販促
イベント

欠品

在庫最適化

売場
棚割

発注納品
リードタイム
発注計算

Data

Hitachi Digital Solution for Retail/
AI需要予測型自動発注サービス

経営と現場の間のタテの「際」
をデジタルでつなぐ事例が

自動発注

発注
業務

導入効果（ワークマン） 約30分の発注業務を約2分に短縮

西友
煩雑な発注作業が大幅に軽減し、厨房作業や接客に注力。
今後は欠品や食品ロス低減もめざす

ワークマン
販売回転率の異なる
10万品目を対象に、欠品の抑制、在庫最適化に貢献

59価値創造ストーリー

インダストリーセクター

要していた発注業務の所要時間を約 2 分に短縮するとともの着実な拡大とフレキシブルな生産体制、製品のコスト競争に、欠品の抑制や在庫最適化の実現をめざします。このよう力の向上など、
レジリエントな体質への改善施策を通じ拡大に、販売現場の生産性向上と機会損失を防ぎ、レジリエンス

基調に至っています。JRオートメーション社は、
これまでの自の強化に貢献しています。

動車業界中心の事業ポートフォリオから、今後も伸長が予測

さらに、異業種間にある「際」
に対してデジタルでつながる場を提供する事例が、日立物流との協業です。物流業界にはされるeコマースやメディカル市場での事業領域を拡大し、受注高・売上収益を大きく伸ばしました。

トラックドライバーの労働人口減少や事故防止といった課題

また、2021 年 4 月には、知能ロボットシステム開発のスがあります。それに対し、
日立物流独自のアルゴリズムを活用

タートアップ企業である日本の Kyoto Roboticsを買収し、した安全運行管理ソリューション
（SSCV-Safety）と、日立の物

ロボティクス SI のさらなる機能強化を図りました。Kyoto

流分野向けデジタルプラットフォームを組み合わせることで、Robotics が提供するロボットシステムには世界最高水準

運行前後および運行中のドライバーの生体情報や、運行中のの 3 次元ビジョンシステムが搭載されており、3 次元認識率

車両挙動といった運行に関わる情報をクラウドに蓄積し、これ99.99%、マスターレスでの対象物認識、業界最高水準のデらを管理・分析することで、安全・安心な運行と効率化の両立

パレタイズ能力を有し、ロジスティクスとファクトリーオート

をサポートしています。

メーション領域での事業強化の大きな強みとなります。

日立物流との協業による、つながる場を提供する事例

加えて、2020 年 4 月に輸送デジタルプラットフォーム×生体・運転データ×配送最適化サービス

は北米地域の統括会社

SSCV-Safety on Hitachi Digital Solution for Logistics

Hitachi Industrial Holdings

日立
物流

Safety安全運行管理

Smart

業務効率化

Vehicle

車両管理

運行前後
ドライバーの生体情報

トラックドライバーの
労働人口減・事故防止対応

ドライブレコーダー
データ管理クラウド配送最適化
Hitachi Digital Solution for Logistics

地域の事業基盤の強化を進めてきました。

Lumada Solution Hub
運行中
車両挙動

Americas社を設立し、北米

運行中
体調情報

IoTテクノロジー活用による運行リアルタイム管理

Kyoto Roboticsの知能ロボットシステム

ロボティクスSI事業とデジタル技術の融合を加速

北米を基軸に事業強化を図ってきたロボティクスSI 事業と、
日立のデジタル技術の融合を加速しています。例えばJR

水・環境分野においても、水総合サービスプロバイダーとオートメーション社では、北米の航空機部品の加工において、して長年培ってきた“プロダクト×OT×IT”の実績・ノウハウを

ERP（統合基幹業務システム）
やMES（製造実行システム）と結集し、上下水道事業における運用・保全業務の可視化・省力連携したデジタル技術の活用による、大規模ロボット・加工設化・効率化やノウハウの継承などを支援するクラウドサービス

備・搬送の自動化に取り組んでいます。今後は、JRオートメーのO&M（Operation & Maintenance）
支援デジタルソリュー

ション社、
ケーイーシー、Kyoto Roboticsと日立が地域を越ションを提供しており、2021年4月にはAIを活用した設備診

えた一体活動を強化し、その事業基盤をベースに、北米から

断、
水質予測、
運転支援の新機能を拡充するなど、先進技術や欧州、ASEAN、日本へとロボティクスSI事業とデジタル技術

サービスを通じた業務・施設運用の効率化を図っています。

の融合を拡大していきます。そして、2021年7月に買収を完了したGlobalLogic社とも連携しながら経営と現場をデジタ

北米を中心としたグローバル事業の加速

2017 年に空気圧縮機事業を手掛ける米国のサルエアー

ル技術でつないだ“E2Eデジタルソリューション”へと発展させていきます。

社を買収し北米プロダクト事業を強化した後、2019年には、人手不足や人件費高騰などを背景に高い成長が見込まれるロボティクスSI 事業の基盤構築に向けて、米国の JRオー

60

インダストリーセクターにおけるさらなる成長に向けて

インダストリーセクターでは、今後のさらなる成長に向け

トメーション社、日本のケーイーシーを買収しました。なお、て、お客さまとの協創を通じたトータルシームレスソリューショ

2020 年度はCOVID-19による経済への影響はあったもの

ンの強化・拡大、
グローバル展開を加速するとともに、“高効率の、これらの買収した会社のPMIを着実に実行することで、成プロダクト×デジタル”により、サステナブルな環境価値を創造

長・拡大を実現しています。サルエアー社は、新規顧客基盤

していきます。

Hitachi Integrated Report 2021

モビリティセクター

価値創造ストーリー

ビルシステム事業、鉄道システム事業で構成されるモビリティセクターでは、より速く、より環境への負荷を低減した都市間の移動や、都市部における自動車依存の軽減、高層ビルで人の流れを整流化するスマートソリューションなど、クリーンで効率性の高いスマートシティの構成要素となるソリューションをはじめとし、世界中の人々に、安全・安心・快適で環境にも配慮
Visionした製品・サービスを提供しています。

実績と見通しROIC（％）

主要な製品・サービス
調整後営業利益率（％）

EBIT率（％）

昇降機
製造・新設

アジア・中東ほか

6%8.9

売上収益／海外売上収益比率

昇降機保全
サービス
ビルソリューション

動く歩道

6%

ビルシステムBU
鉄道BU

11,996億円

12,500億円

信号・
ターンキー

40%

1%

1
北米

6,791億円／62％

7,000億円／64％

衛星利用の列車制御システム

CBTC*
コンポーネント

ETCS*
無人運転

5,477億円／80％

5,750億円／
84％

設備管理

日本
・ア
ジ

ィック 37
%
シフ
パ
ア

連動装置

TMS*

5,803億円／
79％

6,791億円

鉄道BU
2020年度売上収益

・
中東
欧 州・

5,915億円／55％

昇降機
リニューアルエスカレーター5,477億円

ア
フ
リカ

車両

43%
Sustainability

11,444億円

ビルシステムBU
2020年度売上収益

5

6.2

42%
中国

8.1

エレベーター

38%

9.8

10.2
9.9
8.2

ビル
サービス

Value Creation

10.8

本
日

11.3

58%

超高速車両
新幹線車両
通勤車両
都市間/近郊車両
トラム
メトロ
モノレール

52%

コンポーネント

サービス/保守

17%

車両保守
車両改修

（実績）

2020年度（実績）

2021年度（見通し）*1*1 2021年7月30日公表値｡

信号 Operations & Maintenance

Governance2019年度アセットマネジメント* CBTC：Communications-Based Train Control
TMS：Traffic Management System
ETCS：European Train Control System

2021中期経営計画におけるめざす姿ざします。同時に、引き続き事業ポートフォリオの強化やプロや、ビルをはじめとする都市空間における課題を解決する製セス改革を実施することで収益性も向上させ、調整後営業利品・サービスの提供を通じて、社会価値の向上に貢献します。

益率11％以上、ROIC13%超の達成をめざします。

同時に、環境負荷の低い移動サービスを実現することによっ盤石な事業基盤を有するモビリティセクターでは、2021年て、CO2排出量を削減するなど、環境価値の創出を図ります。

度はCOVID-19の影響を受けつつも、さらなる成長と収益力

ビルシステムと鉄道システムの強力な事業基盤をベースに、の向上を見込んでいます。また、新規市場への事業拡大に備

パンデミック後の市場回復を見据え、新しいテクノロジーもえてモビリティセクターの非中核的なアセットを切り離し、事活用した持続可能なデジタルコネクティビティを推進するこ業ポートフォリオを再構築するなど、
パンデミック以降の需要とで、2025年度までに売上収益1兆8,500億円超の達成をめ

回復に向けた体制づくりを進めています。

Data

モビリティセクターでは、安全・安心・快適な移動サービス61

価値創造ストーリー

モビリティセクター

市場環境
ビルシステムビジネスユニット

また2020年度は、
サンフランシスコやワシントンD.C.でのビルシステムビジネスユニットが事業展開する昇降機市場

新規プロジェクトに加え、パナマでの新たなモノレールプロ

では、2020年度は多くの地域でCOVID-19の影響を受けた

ジェクトの受注など、欧州から北米へと、鉄道事業のエリア展

ものの、
グローバルの新設需要の約6割を占める最大市場で開拡大を実現しました。

ある中国においては急速な需要回復により、大きく伸長しましパンデミックによる長期的な影響についてはまだ完全に見た。2021年度以降は中国以外の地域についても緩やかな回通しが立っている状況ではありませんが、欧州の鉄道業界団

復が見込まれ、堅調に市場が拡大していく見通しです。中国で体 UNIFEによると、最新の鉄道市場予測は概ね楽観的な見は、今後も安定的な新設需要の伸びが見込まれるとともに、方となっています。

設置した昇降機に対する保全・リニューアルといったサービス

昨年、当社のお客さまも、旅行需要の減少によって業績面

事業の拡大も期待されています。また、中国に続く有望市場を含め非常に深刻な影響を受けました。
しかし、政府によるのインドや、
東南アジアなど、多くの国で昇降機の新設需要が経済活性化に向けた新規インフラ投資と、デジタル技術や拡大しています。一方、成熟市場の日本では、COVID-19の影

MaaS（Mobility as a Service）
を活用した新たな運行技術

響でビルやオフィスに新たな高付加価値化のニーズが生まの構築が、今後の業績回復を見込める動きとして挙げられまれており、
スマートビルを実現するデジタルソリューションのす。加えて、環境保護推進に向けた大きな動きは全体として需要が今後さらに高まることが期待されます。ファシリティマ

鉄道セクターには長期的な追い風となると見ています。各国

ネジメント、
エネルギーマネジメント、
セキュリティやサイネー

政府が高いCO2排出量削減目標を宣言していることから、排ジといったビルのデジタル化に関する需要は、2019 年から出量削減につながる鉄道への投資は長期的に継続されると2024年にかけて年率約15％の急成長を予測しています。

考えられます。例えば欧州では、短距離の航空路線の一部を鉄道で代替するという合意が、鉄道事業者と航空会社間でな

鉄道ビジネスユニット

されています。

鉄道ビジネスユニットでも、2020 年度は、COVID-19に

また、鉄道業界自体の脱炭素化の加速も重要です。私たち

よってさまざまな影響を受けました。数週間にわたって英国は2020 年度に、環境課題への取り組み強化を目的に、蓄電とイタリアの鉄道工場が閉鎖されたことは通期の業績にも池電車ならびに水素電車の開発に向けた新たな協業を発表

影響を及ぼしました。また、大規模な納入案件においては、日しました。さらなる先の将来には、ハイパーループが航空輸

立のエンジニアが海外に出向き、お客さまと緊密に連携を取送に代わる手段となると考え、今年よりハイパーループ・トラ

りながらプロジェクトを進めることが肝要ですが、2020年度

ンスポーテーション・テクノロジーズ社と提携しました。可能は渡航制限によってエンジニアリングチームの現場への派性を秘めたこの新遣が難しくなりました。

たな分野でも、私

しかし、このような事業環境下において、調整後営業利益はたちの鉄道分野で前期比減となったものの、EBITは目標値を上回り、株主の皆の経験を存分に活さまへのリターンとなる利益を計上することができました。

用していきます。

2021中期経営計画の進捗
ビルシステムビジネスユニット

2021年4月にはグローバルでの経営体制を刷新し、日本、中ビルシステムビジネスユニットではこれまで、昇降機の販

国、東南アジア、インドや英国などの戦略的主力市場の 4 つ

売・製造と、その保全やリニューアル、ビル向けのソリューの地域主導による迅速な事業運営を通じて、グローバルでションなどのビルサービスを両輪に、日本、中国、アジア市の成長をめざしています。

場を中心に、事業の成長と収益性の向上を図ってきました。

62

Hitachi Integrated Report 2021

グローバル市場別の取り組み
日本では、COVID-19の影響で昇降機の新設・リニューア

鉄道ビジネスユニット
環境価値・社会価値の提供
日立ではコア事業を通じた環境価値・社会価値の創出を最のタッチレス化や乗りかご内の空気浄化をはじめとする感染優先事項の一つとしています。鉄道ビジネスユニットでは、新症リスク軽減ソリューションや、2021年4月に販売開始した標

たなプロジェクトへの取り組みを通じ、より高品質で安全なイ

準型エレベーター新モデル「アーバンエース HF」など、
ニュー

ンフラや、新しい機会を人々に提供することで、環境価値・社

ノーマル時代のニーズに対応した製品・サービスを相次いで会価値の創出を図っています。

投入し、新たな顧客ニーズに迅速に対応しています。

例えばペルーのリマ・メトロ2号線プロジェクトでは、
本路線向けに車両と列車の信号・制御システムを提供しています。

新設受注台数でトップシェアを維持しており、2020 年度は経済成長を続けるこの巨大なグローバル都市には、最近まで

COVID-19からの急速な需要回復を背景に新設台数は過去

公共交通機関があまり整備されていなかったため、鉄道によ最高となりました。新設の増加とともに、保全・リニューアルるアクセスが、リマに住む人々の将来の仕事や経済的機会のなどのサービス事業も拡大を続けています。2020年10月に創出につながっています。また、鉄道が自動車の代替手段とは、台湾最大の昇降機事業会社である永大機電の株式の過なることで、大気の質の改善やCO2排出量の削減、さらには半数を取得し、日立グループ内に取り込みました。今後、永大交通渋滞の緩和にも貢献します。
環境価値に関しても、日立は、既存の輸送手段に代わる環昇降機の製品ラインアップの

境負荷の低い輸送手段として、各国政府の鉄道投資検討の拡充やコスト競争力の強化をサポートも行っています。高速鉄道は航空機に、地下鉄やライ

通じて、拡大が見込まれる中国

トレールシステムは過密都市における自家用車に代わる手段の3級・4級都市の需要への対になりえます。さらに、
日立では、蓄電池車両や水素車両の開応を強化すると同時に、中国発に向けた投資やパートナーシップを通じて、鉄道そのもの

事業のスケールメリットを活用の脱炭素化にも貢献していきます。

ける事業拡大を図ります。

標準型エレベーター「アーバンエース HF」

ビルシステムのマーケットリーダーをめざす

データの解析・活用により、信頼性の高い製品の開発・提供を行うとともに、AIを活用した高品質な遠隔監視・保全サービスを提供するなど、他の事業分野に先駆けてデジタル技
術活用に取り組んできました。すでに売上収益の 20 ％近くがLumada事業となっていますが、今後は、ビル設備の稼働データなどを収集・集約し、ビル管理の効率化や品質の向上などを実現するビルIoTソリューション
「BuilMirai」
や、ビルの就業者に対してビル内の施設予約や情報共有などのアプリ
ン「 BuilPass 」などの提供により、スマートビルの実現に貢献します。事業のデジタル化を加速し、昇降機の新設から保全、
リニューアル、
さらにはビルソリューションまでのバリュー
チェーン全 体における提 供 価 値 の 最 大 化を図ることで、2025年度の売上収益1兆円、調整後営業利益率12%の目標を達成し、マーケットリーダーとなることをめざします。

海外事業における労働時間当たりのCO2排出量を約15％削減するなど、脱炭素化に向けて取り組んでいます。

デジタル戦略の推進

2020年度は、鉄道BUの売上収益の20%がLumada事業となりましたが、今後もこの比率はさらに拡大すると見込んでいます。私たちが特に注力しているのは、デジタルによって既存のコアビジネスの機能を向上させるMaaS領域です。

MaaSの利用によって、例えば、デジタルチケットサービスの提供や、鉄道全体をデジタルでつなぎ、運行効率の向上も図るなど乗客の利便性を向上させることができます。その取り組みの一環として2020年度には英国のPerpetuum社を買

Data

ケーションをスマートフォン上で提供する就業者ソリューショ

自社においても、2018年から2020年にかけて、鉄道BUのGovernance

ビルシステム事業では、IoT技術で蓄積した昇降機の稼働

Sustainability

機電との事業統合を加速し、Value Creation

最大市場の中国では、高い製品競争力を強みに、昇降機

し、アジア他の有望市場におVision

ル案件の遅延などが発生しているものの、エレベーター操作収しました。同社は、列車に搭載した自己発電型の無線センサーを用いて、安全確保に重要な部品の劣化を検知すること
で、
メンテナンス
サイクルの最適化と、産 業 廃 棄物の削減を実現
しています。

63

ライフセクター

価値創造ストーリー

IoTやAIなどのデジタル技術の活用により、健康寿命の延伸や家事負担の軽減など、QoLを向上させるスマートライフへの期待が高まっています。ライフセクターでは、
日立ハイテクの計測分析システム事業や半導体製造・検査装置事業、および日立グローバルライフソリューションズの生活・エコシステム事業を通じて、
スマートライフの実現に貢献し、社会価値・環境価
値・経済価値を創出しています。

実績と見通し*1
ROIC（％）

主要な製品・サービス*1
調整後営業利益率（％）

16.1

EBIT率（％）

15.0
10.8

8.7

7.1

生活・
エコシステム16%

診断システム生活家電

治療システム

空調機器

36%* 画像診断関連事業は2021年3月31日に譲渡

9.7
6.3

6.5
売上収益／海外売上収益比率

13,560億円／45％

画像診断
関連事業ほか生活・エコシステム事業
計測分析システム事業
その他

12,527億円／
45％

4,653億円

4,563億円

10,000億円／45％

インダストリアル・ソリューション

20%

ナノテクノロジー・
ソリューション

12,527億円
アナリティカル・
ソリューション

11%

17%

4,094億円
6,946億円

2020年度売上収益

計測分析システム

6,063億円

48%

5,580億円
1,961億円

1,901億円

2019年度

2020年度（実績）（実績）

2021年度（見通し）*2*1 2021年度より、オートモティブシステム事業の数値はオートモティブシステムセグ
メントに計上されています。ライフセクターはこの変更を遡及修正した数値です。

*2 2021年7月30日公表値｡

2021中期経営計画におけるめざす姿

64

ライフセクターは、日立が注力する「環境」「レジリエンス」

半導体の性能向上による5G・デジタル化の加速、家庭向け「安心・安全」の取り組み強化を狙い、ヘルスケア、半導体、

AI・ロボットの応用による豊かな暮らしの実現、自動運転や先ホーム、EVの4つの成長分野において、事業の拡大をめざし

進的な運転支援による事故率低下など、成長市場においてます。具体的には、
トップシェア製品の性能や利便性をデジタ

競争力のあるソリューションを創生し、さらなるQoL向上をめ

ル技術により向上させるとともに、顧客との協創によりサーざします。また、EV車両の運用管理やEV用電池管理の最適ビス事業を拡大します。Lumadaのデータ分析技術の活用と化、空調機器の運用最適化などの環境ソリューションの提供

体外診断の革新的技術×AIによる健康寿命延伸への貢献、を通して、環境負荷低減にも取り組んでいきます。

Hitachi Integrated Report 2021

市場環境
COVID-19の流行をきっかけに家で過ごす時間が増えておイエンス領域は、
アンメットニーズが多く、関連するサイエン

り、
より快適に暮らしたいというニーズが拡大しています。まスの進展も目覚ましいため、今後も大きな事業成長が期待でた、環境への関心の高まりから、世界的にEVが普及しつつあきる分野です。5Gやデジタル化を支える半導体製造・検査装る中、今後はEVの運用管理や電池管理などトータルコストを置事業は、半導体の需要拡大により継続的に成長している分削減するソリューションへとニーズが広がることが期待され野です。生活・エコシステム事業の家電や空調の分野では、ます。

Vision

計測分析システム事業のバイオメディカル領域やライフサ

ライフセクターでは、
これまで事業ポートフォリオの抜本的

ルエンジニアリング力を活用し、ライフセクターとの親和性

改革を進めてきました。2020年5月に日立ハイテクを完全子が高い自動車関連、ヘルスケア、コンシューマ分野などの領会社化してライフセクターの中核事業とし、2021年3月には域においてシナジーの創出を図っていきます。

Value Creation

2021中期経営計画の進捗

画像診断関連事業の富士フイルムへの譲渡を完了しました。
また、2021年1月には日立オートモティブシステムズとケー
ヒン、
ショーワ、
日信工業を経営統合し、日立Astemoを設立し半導体製造・検査装置事業

日立ハイテクは、電子顕微鏡に代表される高精度な計測分

析技術を基盤として、半導体の超微細加工を実現するプラズ

立し、運営しています。さらに今年度は、2021年7月、海外白マエッチング装置や、高速かつ高分解能な検査装置に強みを物家電事業について、
トルコ・アルチェリク社と合弁会社を設持ちます。特に高分解能FEB測長装置（CD-SEM）
ではグロー

立しました。

バルシェアの約8割を占めるトップポジションにあります。
この強みを生かし、今後は同社がこれまで培ってきた半導

体、
ホーム、EVの4分野において、
デジタル・AI技術を活用し、体製造・検査のデータ分析ノウハウをLumadaフレームワー

Lumadaソリューションを強化していくことで、収益力を向上

クに実装し、
Lumadaソリューションとして事業化を進めます。

させていきます。また、事業譲渡等で得られたキャッシュを特また、パートナー企業の技術革新を支援するLumadaソに成長の見込まれるヘルスケア分野へ重点的に投資し、同分

リューションの開発をさらに加速し、新たな価値の創出に取り野の事業成長を加速します。さらにGlobalLogic社のデジタ組みます。例として、米国オレゴン州に設立している半導体技

EV、半導体、ヘルスケア、ホームの4成長分野でスマートライフの実現に貢献

EV普及によるCO2削減

自動運転による事故率低下

センシング
技術

デジタル・AIによる自動運転

デジタル・5Gを支える
半導体検査

半導体
検査装置

Governance

これらの事業構造改革を完遂し、今後はヘルスケア、半導Sustainability

ました。日立Astemoは、2021年度からライフセクターより独術開発拠点を中心に、パートナー企業とともに半導体製造の各製造工程における開発期間の短縮、生産性・歩留まり向上
を支えるLumadaソリューションを協創することで、変化・拡大をし続ける半導体市場の需要に応え、レジリエンス強化にも貢献していきます。

デジタル・AI
による
高精度化

Data

健康寿命延伸とQoLの向上

体外診断（早期・予後）

デジタル・AIによる最適な
治療選択

ルーチン家事負担軽減、
豊かな生活のサポート
コネクテッド家電・
ロボット

デジタル・AI
による
ウェルネスの向上

米国の半導体エンジニアリング新拠点
Portland（完成予想図）

Hitachi Center of Excellence in65価値創造ストーリー

ライフセクター

ヘルスケア事業

これら4つの成長分野における研究開発や投資の強化に加市場の成長性に合わせて事業ポートフォリオの改革を進め

え、
アカデミアやスタートアップとの連携によるオープンイノてきたヘルスケア分野では、
日立ハイテクの生化学免疫分析

ベーションを加速し、新しい医療の早期実現を支えることで、装置が世界有数のシェアを占め、その検査数は全世界で年人々のQoLの向上と安心・安全な社会の実現をめざします。

間 200 億件の規模を誇ります。また、治療に伴う苦痛が少な
く、治療と日常の社会生活を両立しやすい最先端のがん治療を提供する粒子線がん治療システムにおいて、日立のシェアは世界2位にまで拡大しています。

生活・エコシステム事業

生活者視点での商品開発で長い歴史を有する生活・エコ

システム事業は、人々のQoL向上をめざすライフセクターに本事業領域の成長を加速するために、2021 年度からの 3とって重要な位置づけにある事業です。スマートフォンで制

年間で、
体外診断、
放射線がん治療、製薬ソリューション、
医療

御や管理ができるロボット掃除機や洗濯機、冷蔵庫などの新データ統合の4つの分野に3,000億円を戦略的に投資し、次たなコネクテッド家電の製品群やIoTで空調の遠隔診断と保期中期経営計画においてコア事業になるよう育成していく計守を行うシステムなど、
デジタル技術を活用したソリューショ

画です。具体的には、体外診断では血中のがんの遺伝子を測

ンを生み出しています。

定することで、がんの早期診断、治療選択、予後管理を実現す2020年からのCOVID-19の流行をきっかけに家で過ごす

る分子診断関連事業を強化していきます。放射線がん治療

時間が増えたことで、より快適に暮らしたいとのニーズが拡では、コアとなる加速器の革新を図り、低侵襲・高奏功率のが大しています。この潮流の中で、これまで以上に白物家電のん治療をさらに支援していきます。製薬ソリューション分野でネットワーク対応を強化することで高度な生活ソリューション

は、iPS細胞の分化培養で培った高効率な細胞培養技術を生を実現するとともに、2020年12月に資本・業務提携契約を締かし、がん免疫細胞治療など細胞の医療応用を支援します。

結したGROOVE X社と同社の家族型ロボット「LOVOT」と連さらに、診断や治療のデータに医学知識も取り入れたAIを適携したソリューション開発など、Lumada事業を強化し、家庭用することで、最適な医療の選択を支援する医療統合アナリ

における安心・安全の実現に貢献していきます。

ティクスの実現を進めます。

環境ソリューション

ライフセクターでは、環境負荷の低減に貢献するLumada

環境ソリューションの提供にも取り組んでいます。特に環境課題の解決に向けて期待されるEV 関連では、長年培ってきた電池の制御技術を活用し、EV 用電池のライフサイクルを最適化するソリューションを開発・提供することで、電池の製造〜使用〜リユース/リサイクルを通じた資源の有効活用や持続可能な社会の実現に貢献していきます。
また、食品業界や医療機関といったお客さまが有する空調
自動分析装置 LABOSPECT 008 α と 反応過程近似解析ツール MiRuDa

設備や冷凍設備に対し、空調IoTソリューション
「exiida（エク
シーダ）」などを通じて遠隔監視データを収集しこれに基づく
高効率な設備運用を支援するソリューションの提供を、インダストリーセクターとも連携して進めます。
日立グループ内のCO2排出量削減に向けた活動として、使用電力を再生可能エネルギー由来に切り替えるなどの施策
により、2020年度に日立ハイテクの4事業所で先行的にカー
ボンニュートラルを達成しました。さらに環境配慮設計
（エコ
デザイン）
の導入により設計・開発段階や製品使用時の消費

スペイン ナバラ大学病院 陽子線治療システム（日立として欧州に初めて納入）

66

Hitachi Integrated Report 2021

電力を削減するなど、バリューチェーンを通じたCO2排出量の抑制も進めていきます。

価値創造ストーリー

オートモティブシステム事業

日立のオートモティブシステム事業は、2021 年 4 月よりライフセクターから独立し、5つのセクターと並ぶ事業に位置づけられました。当事業を担う日立

Astemoが迅速な意思決定を通じて、統合後の事業を円滑に進め、シナジー効
Vision果を発揮しながら事業の成長戦略を加速しています。日立Astemoは、電動パ、シャシーなどの先進的な自動
ワートレイン、
自律走行、先進運転支援（ADAS）
車・モーターサイクル機器事業・技術を有し、世界をリードする独立系のテクノ
ロジー企業として、社会・環境・経済価値の創出をめざしています。
日立Astemo プレジデント&CEO

ブリス・コッホ

ROIC（％）

主要な製品・サービス*1*2
調整後営業利益率（％）

EBIT率（％）

6.3
6.1

4.8
3.7

3.5

4.8

その他

8%

6%

欧
州

2020年度売上収益

9,875億円

7%

1

9,875億円／66％

Sustainability

アジア11%%
1135%

16,000億円／68％

中国

8,116億円／
59％

その他

0.4

売上収益／海外売上収益比率*250%モーターサイクル
事業部

本
日

△0.8

パワートレイン＆セーフティシステム
事業部

1%

3.1

Value Creation

実績と見通し*1

シャシー事業部

北米 2

0%

41%

*1 2021年度より、ライフセクターに計上されていたオートモティブシステム事業の
数値はオートモティブシステムセグメントに計上されています。

（実績）

2020年度（実績）

2021年度（見通し）*3

2021中期経営計画におけるめざす姿
2 0 2 1 年 1 月 1 日に、日 立オートモティブシステムズとケーヒン、ショーワ、日信工業の 4 社の経営統合を完了し、「Advanced Sustainable Technologies for Mobility（先進

合影響を計上しています。

Governance2019年度*2 2020年度第4四半期から、旧ホンダ系列3社（ケーヒン、ショーワ、日信工業）の統*3 2021年7月30日公表値｡

環境的貢献
排出ガスを低減する高効率な電動化製品・技術で、より良い
地球環境に貢献。
経済的貢献

2025年度売上収益約2兆円、EBITDA率約15%を達成。
日立Asｔemoは、経営統合した企業の事業も承継し、独立生した日立 Astemoでは、「 高度で持続可能な社会に貢献す系のグローバルメガサプライヤーとして、自動車・モーターる技術によって、安全で持続可能で快適なモビリティライフ

サイクルのパワートレインシステム、先進運転支援システム、を提供する」
ことを志し、以下のような社会・環境・経済的貢シャシーシステムをコア事業として、次世代のモビリティソ

献に取り組んでいます。

リューションを創出していきます。事業規模の拡大と統合し社会的貢献た4社の持つ高い技術力を生かし、今後急速な成長が見込ま

AD/ADASシステムと先進シャシーで安全性、快適性、QoLを

向上。

Data

的で持続可能なモビリティのための技術）」を社名に冠して誕れるCASE 、すなわちコネクテッド、自動運転、電動化などの領域でのイノベーションを推進します。また、日立のグロー67

価値創造ストーリー

オートモティブシステム事業

バルな研究開発力とグループ全体が持つエンジニアリング

さまに対して、より一層迅速に競争優位性のあるソリューション

リソースを最大限に活用して、次世代技術の開発を加速しを提供することが可能となります。
また、
新素材開発、エレクトロ

ます。高度なソフトウェアとシステムを統合し、モビリティソ

ニクス、
ソフトウェアなど、
先進的な車両制御システムに求めら

リューションにおける独立系グローバルリーダーとしての地れる領域で、日立の研究開発力を活用するほか、Lumadaのプ位確立をめざします。そして、世界をリードする先進的なモビ

ラットフォームやGlobalLogic社も活用することで、最先端かつリティソリューションの提供を通じて、お客さまのニーズに応セキュアな通信・ITによるデジタルソリューションを提供します。

え、持続可能な社会とQoLの向上に貢献していきます。

さらに、高い技術力を誇る4 社が集結した日立 Astemoには、テクノロジーやソフトウェアに対する、深い専門的知見を持った人財が揃っています。
また日立Astemoには、さまざまな拠点と、顧客との信頼関係、世界をリードするモーターサイクル機器を含む製品ポー
トフォリオがあります。その事業規模と高い技術力とともに、
日立 Astemo は、グ
ロー バ ルにおけるCASE領域で市場

市場環境

ニーズに対応しなが

カーボンニュートラルに向けた動きが加速する中、自動車ら主導的な役割を果メーカーはxEVに代表されるように、
CASEの一要素である電たします。

動化への取り組みを強化しており、近年CASE領域やソフトウェ
アへの研究開発投資も大幅に拡大させています。COVID-19
によって市場全体はさまざまな形で悪影響を受けているものの、
環境意識の高まりによって、
CASE、
とりわけxEVの導入が進むというポジティブな側面も見られます。
このような事業環

2021中期経営計画の進捗
グローバル全体に広がるネットワーク

世界27カ国に123社のグループ企業と約140の製造拠点境の中で、日立Astemoは、市場全体の成長率を上回る規模を有する日立Astemoは、世界中のお客さまと取引をしていでの成長をめざします。xEVやADAS搭載車の市場は、今後ます。経営統合を通じてグローバルでの事業展開が拡大し数年間で年平均30〜32％の成長が見込まれている中、
日立

たことで、
さまざまな地域のお客さまとの物理的な距離も縮Astemoでは中期的に30〜40％の売上成長をめざしています。

まっています。

また、VUCAという言葉に表されるように、現代は不安定かつ不確実、複雑、曖昧な市場環境にあります。半導体の供給不足も少なくとも2021年度までは継続すると予測されてい市場ニーズの変化に合わせた投資の最適化

次世代ビークル（ xEV 、AD/ADAS 、先進シャシー、次世代

る中で、
グローバルネットワークとサプライチェーン全体で連モーターサイクル）の部品開発は、日立Astemoの成長を支携し、リスクを軽減しながらこの状況の打開を図るとともに、える主軸であり、この分野に対する投資を優先して行いま

公的機関の支援も得ながら供給不足によるマイナス影響をす。例えば xEV 関連製品には、2025 年度までに研究開発を最小限に抑えていきます。

含めて約3,000億円を新たに投資します。また、
日立Astemo
は、日立製作所の研究開発部門とグローバルに連携し、その68

日立のオートモティブシステム事業の強み

リソースを活用することができます。例えばコネクテッドソ

日立Astemoでは、強みであるパワートレイン、ADAS、シャ

リューションなどの分野においては、日立 Astemo が車載機

シーなどの幅広いキーコンポーネント・技術を軸に、重複する器側の研究開発を行う一方で、
日立製作所側がクラウド側の研究開発リソースの最適化を図り、統合した4社の優れた技術

研究開発を行うというように、研究開発の領域を効果的に分の活用と、高い成長性が見込める技術などへの投資を推進する

けながら、リソースを配分します。また日立 Astemoでは、投ことで、先進的なシステムソリューションを継続し創出していき資を適切に配分して資本効率を高めることを目的に、2021ます。重複技術・リソースを成長領域にシフトすることで、お客

年1月に投資戦略委員会を設置しています。

Hitachi Integrated Report 2021

xEV関連製品の市場シェア拡大

術とITを活用し、高効率でセキュアなソフトウェア更新が可能となっています。このOTAソリューションにLumadaのデジタ

高める電力の損失低減と搭載性に優れた小型高出力のインルソリューションを連携させることで、AIのビッグデータ解析

バーターを開発しており、他社比2倍以上の出力密度を誇っから導かれた最適解に基づくソフトウェアに更新することもています。2019年には、世界初となるEV用高電圧（800V）
・高可能となります。
例えば、複数の自動運転車両のさまざまな走行状況におけの中で培ってきた高度な解析技術、
構造設計、
材料開発、
生産

る外界センサーとステアリングやブレーキといった車両の挙動技術、モーター制御技術を生かしたモーターは、磁石量あたにかかわる各センサーの情報を収集・解析し、より安全な自動りのトルクにおいて他社比1.2倍以上の性能を実現していま運転を行う制御ソフトへの更新も可能となります。
また、車両側

す。日立Astemoでは、製品ラインアップをさらに拡充し、新しの各パーツや運転履歴の情報とLumadaを連携させ、予兆保全

い素材やソフトウェアなどの先進技術の開発やコスト競争力

や安全・快適走行の高度化、さらにユーザーニーズを先読みしの強化と合わせて、モーターとインバーターのそれぞれにおたパーソナライズド・サービスなどでの活用も期待できます。

Value Creation

出力インバーターの量産を開始しました。また、
日立グループVision

日立Astemoは、xEV事業領域において、より省エネ性能をいてトップシェアの維持および獲得をめざします。モーターでは、販売を拡大しつつ2025年までトップシェア維持をめざす
ほか、
インバーターでも旧・日立オートモティブシステムズと
旧・ケーヒンを基盤に、2019年のシェア第3位から2025年にはトップシェアの獲得をめざします。モーター、
インバーター
ともに2025年にはそれぞれ500万個以上の出荷を目標とし
連製品の普及の加速とともに、日立Astemoは、Sustainabilityており、こうした xEV 関

ソフトウェアの強化

日立Astemoは、グローバルに展開する製品やシステムに

カーボンニュートラルな

最適なソフトウェアを適用することで、世界中の自動車メー社会の実現に貢献してカーのニーズに応えています。将来的な自動車のソフトウェ

いきます。

ア化に向けたニーズにも対応するため、日立グループのソフ
トウェア人財を活用しつつ、2019年4月にはソフトウェア事業部を新設するなど、
ソフトウェア開発力の強化に注力してきて電動化が進む中で、ICE のみを搭載した車両台数は今後います。加えて、2020年4月にドイツの車載機器ソフトウェア

徐々に減少していきますが、ハイブリッド自動車としてICEを開発企業のseneos（ゼネオス）
社の買収を通じて、最新の共搭載した車両台数は2025年まで増加することが見込まれて通標準ソフトウェアアーキテクチャやソフトウェア開発プロセ

います。そのため、2025年までの期間においては、ICEの市

スのフレームワークに沿って、緻密かつ効率的にソフトウェア

場占有率は変わらず最も大きいシェアを占めると考えられてを開発するフロントエンジニアリング力を強化しました。

おり、
日立Astemoは今後もICEの高効率化技術をベースに、

今後、
ソフトウェア化が進む自動車において、GlobalLogic

ハイブリッド自動車との組み合わせに最適なICE技術を提供

社のエンジニアリング力とソフトウェア開発力を活用したシ

していきます。当面の間は、ICE事業での残存者利益を確保

ナジー効果もさらに期待できます。

Governance

ICE（内燃機関）の減少への対応

Lumadaを活用した最先端のソリューション

日立Astemoの価値最大化に向けた事業構造改革

経営統合以降、課題となっているコストシナジー創出につ

自律走行車の安全性を確保する上では、「OTA（Over The

いては、2025年までに600億円の削減効果を実現する計画」
ソリューションのように、無線データ通信を利用し、
車の頭
Air）

です。これまで別の企業において働いていた人財の融合や新脳である電子制御ユニットに搭載されるソフトウェアを、常に確しい企業文化の醸成を進めながら、デジタルトランスフォー

実に、最新版に更新する技術がキーテクノロジーとなります。

メーションを推進し、さらに製品ポートフォリオやオペレーショ

日立のOTAソリューションでは、独自の差分データ更新技

Data

することが重要な収益貢献となります。

ンの改善を通じて、企業価値の最大化をめざしていきます。

69

リスクと機会への対応
急速なデジタル化の進展や、グローバルでの複雑な政治・経済情勢の変化などにより、事業環境は日々変化しています。日立
では、このような事業環境を把握・分析し、社会的課題や自社の競争優位性、経営資源などを踏まえ、日立として備えるべき「リ
スク」
への対応とさらなる成長「機会」の両面からリスクマネジメントを実施し、リスクをコントロールしながら収益機会の創生
また2020年４月にはCRMO（Chief Risk Management Officer）
を図っています。2017年度に投融資戦略本部を立ち上げ、を新設し、日立の事業に影響を及ぼしうるリスクと機会の把握と、リスクマネジメント活動を強化しています。
また、2017年度より、持続可能な社会の実現に向けて、事業と社会・環境課題との関わりについて審議するサステナビリティ戦
略会議を立ち上げ、事業機会として取り組むべき課題や事業が社会や環境に及ぼしうるネガティブなインパクトと対策の明確化にも取り組んでいます。

リスクマネジメント強化を通じ、日立を世界で戦える組織へ
Q

これからの世界で求められる
リスクマネジメントの在り方、
CRMOとしての役割について教えてください。

VUCAと言われる現在、環境課題や人権問題などさまざまなリスク、コンプライアンス課題が顕在化しています。また、
ステークホルダー資本主義への議論が深まる中で、株主とその他のステークホルダーとの間に生じうる利害関係の調整への対処も極めて重要になっています。そのような中で、世界でビジネスを展開し戦っていくためには、いかにリスクを把握し、対処していく仕組みを整えているかが重要になります。
私は、こうした企業経営におけるリスクマネジメントの実効性を高めるためには、法令違反につながる「コンプライアンス」、
各ビジネスユニットの事業に直結した「ビジネスリスクマネジ
メント」、人権や地政学リスクなど全社的な視点で考える
「ク

児玉 康平

執行役常務CLO兼ゼネラルカウンセル兼CRMO（Chief Risk Management Officer）兼オーディット担当
Profile1987年に日立製作所 法務部門に入社後、1993年に渡米、米国ニューヨーク
州弁護士資格取得。1997年からシリコンバレーにある日立アメリカ社でインハ
ウスロイヤーとして14年間、M&Aや法務の第一線を経験。2011年に帰国。
グローバルレベルの法務・リスクマネジメント改革をリード。

ライシスマネジメント」、
この3つの視点でリスクマネジメントを強化していくことが必要だと考えています。
米国で培った経験から、法務、
リスクマネジメント、そして監査の機能に至るまでが、ビジネスに主体的に関わり 、
リスク
ヘッジばかりではなく適切なリスクテイクを促進していく役割を担っていくこと、それこそがグローバルスタンダードで世界で戦うことを意味すると実感しました。こうした経験を生
かし、従来の日立のリスクマネジメントの在り方を変革してい
くこと、その仕組みづくりをリードしていくことが、私に求められている役割だと考えています。

70

Hitachi Integrated Report 2021

日立のリスクマネジメント

取締役会
経営会議
把握・管理

投融資
•個別投資/

事業判断基準の充実化•大口M&A案件等へのモニタリングを強化

情報セキュリティ

気候変動・人権などの環境や社会に影響を与えるリスクの把握・対応•情報セキュリティ
ガバナンス*推進•安全文化の再構築、 製品の企画・開発•セキュリティ•労働災害のP.77

P.78

エコシステム構築
による協創推進

P.74、P.79

労働安全衛生

安全な職場づくり
対策・予防

品質保証

コンプライ
アンス

BCP

（事業継続計画）

ビジネスリスク•BCPシステム
効率的・効果的な•組織的なリスクから設計・製造・
整備による
仕組みへの
アセスメントと出荷・保守サービス、 ブラッシュアップに災害・ハザード対応 リスク対応の実施
すべてのプロセス
向け、
リスクレベルに•調達BCP•プロジェクトにおいて応じたメリハリある
管理の強化「組織・管理」「技術」 施策の推進、•日立主要拠点での
「人財」
の観点から
モニタリングやBCP策定
品質保証の統一通報制度による強化活動を実施
有効性の確認・向上

P.80

Value Creation

P.72

社会・
環境課題

主要なリスクと機会 P.73

Vision

事業強化・事業継続のためのリスクマネジメント

P.81

サステナビリティレポート https://www.hitachi.co.jp/sustainability/download/index.html* コーポレートガバナンスと、それを支えるメカニズムである内部統制の仕組みを、情報セキュリティの観点から企業内に構築・運用すること。

Sustainability

Q

CRMOとしてめざすゴールは何でしょうか？
するリスクを洗い出し、重大性を評価し、適切な対応策を計

リスクマネジメント体制を実現すること、それこそがめざす

画・実行していくための体系的なプロセスを組織化する必要ゴールです。コンプライアンスの側面では、私が2018年からがあります。その過程では、
日立ABBパワーグリッドなどのグ務めてきたCCO（Chief Compliance Officer）のポジション

ローバルスタンダードのプラクティスも参考にします。また、に、2020年10月に、米国出身のデイビッド・カラスが就任し、クライシスマネジメントの観点からは、各事業の国・地域に対日立グループ全体のコンプライアンスの戦略的な変革を進するリスクエクスポージャーを把握し、そしてそれらの国・地

めています。2020年度にグループ内コンプライアンスの統域における地政学リスク、
人権問題、
宗教、
文化、
治安といった一化を図る「One Hitachi Compliance Project」
を本格的に

リスク要因を把握し、危機発生の予兆をつかんで、対策を検開始し、国内外の連結子会社約900社に統一のコンプライア

討・点検していきます。これは非常に壮大な変革作業ですが、

ンス・プログラムを導入しました。同一内容のコンプライアン

次期中期経営計画も見据えて、グローバルスタンダードなス研修を十数カ国語で実施したほか、通報システムも、80カ

ERM体制への転換を推進しています。ERMに完成形はあり

国語での対応が可能な第三者ベンダーを活用して、レポートません。ビジネスそのものは日々変化を続けます。一度構築

ラインを一本化しています。2021 年度からはプログラムがしたその後も、ビジネスの実情に合わせて、ERMの仕組みや設計通りに実行されているか、実際に機能しているかの検証

体制を不断にブラッシュアップし続けることが肝要です。

Governance「真のグローバルリーダーへの変革」
を実現するためのDataも進めています。現CCOのデイビッド・カラスは、私とともにこうした構想を長年にわたって温めてきた関係にあり、現在その構想を着実に実行しています。
次のステップとして、現在私は、
エンタープライズ・リスク・マネジメント
（ERM）の本格的構築に向けた取り組みを統括しています。日立は多岐にわたる事業を展開していますので、ビジネスユニットごとに、組織的に事業目標の達成を阻害

71

リスクと機会への対応

投資等のリスクと機会
世界経済の構造変化・不確実性増大の中、グローバルな社

営会議メンバーに対して、賛否を含む答申を行っています。

会イノベーション事業を加速するためには、投資等（ M&Aや

日立は投資等の実行後、外部環境の変化等も踏まえながプロジェクト案件の受注など）のリスクと機会の把握と適切ら、事業の目的や計画の達成状況などについて定期的にモな対応はますます重要になっています。

ニタリングしています。原則、各ビジネスユニット等が行うこ

日立は、下記フロー図のとおり、個別の投資等に関する意とで機動性を確保していますが、重要度等に応じて本社も関

思決定（実行、事業計画の変更、売却等）
については、最上位

与しています。また、重要な投資先等における事業計画の変の取締役会のもと、案件の規模や内容等に応じて、本社経営

更や売却・再編については、実行段階と同様に本社経営会議

会議（原則月2回開催）
や各ビジネスユニット等に権限委譲しで審議しています。事業が計画どおり進捗していない投資先て機動的かつ適切な意思決定を行っています。加えて、本社等については、撤退を含む事業継続の是非等について審議

経営会議の審議対象となる重要案件については、その審議する枠組みを設け、資本効率の向上を図っています。

に先立って、諮問機関である投融資戦略委員会*が案件の収益性、キャッシュフロー等経済価値の観点に加え、社会価値・投資等実行後のフロー概略図
ビジネスユニットにおけるモニタリング

環境価値への影響等について確認、審議の上、社長を含む経* 投融資戦略委員会：投資戦略・経営戦略担当役員を委員長、副委員長として含む、（2021年5月末時点）の委員から構成
財務部門など関連するコーポレート部門13名

本社におけるモニタリング
所定の条件に抵触

ビジネスユニットにおける事業撤退・売却または事業継続の判断

投資等実行時のフロー概略図
ビジネスユニット（BU）
経営会議

投融資戦略委員会

答申

案件のリスク要因の明確化、重要論点の抽出等を行い、案件への賛否含め答申実施

本社経営会議取締役会

BU CEOまたは副社長決裁

投融資戦略委員会

答申

事業撤退・売却または事業継続

CEOまたは社長決裁

日立は上記のプロセスを通じ、投資等の実行前後のリスク（重要案件）

取締役会決議（特に重要な案件）

本社経営会議を把握しつつ、資産収益性とリスク耐性のさらなる強化を実現していきます。

リスクの定量的把握
日立は、
グループ連結ベースのバランスシート上で保有する資産の種類に応じて、統計的手法により想定される最大リ経営体力と比較して過度にアンバランスとならないよう、モニタリングしています。

スク（バリュー・アット・リスク）を算出しています。

また、
地域別やセクター別のリスク状況や今後の推移見込みな

連結純資産合計等も踏まえ、成長投資の余力等を見えるどを分析することで、特定地域やセクターへのリスクの集中状況化することで、成長機会を逃さず、かつリスクが日立連結のなどについて収益性との対比の上、定量的把握を行っています。

複合化・複雑化するリスクへの対応
日立は、世界各地において多業種にわたる事業活動を行っ

なプロセスの整備に取り組んでいます。
リスクマネジメントのていることから、組織の目標達成を阻害する事業リスクを多面

さらなる強化により、事業ごとに異なるリスクへの対応強化を的に捉えてマネジメントをしていく必要があります。事業ポー図るとともに、リスクを俯瞰的かつ統合的に把握し、先んじてトフォリオ再編による影響も踏まえ、組織的にリスクを把握・対応していくことで、組織としての目標達成を促進します。

評価・管理していくため、
日立では、
日立ABBパワーグリッドの主要なリスクと機会は、次のとおりです。なお、
これらは、本グローバルスタンダードのプラクティスも考慮しながら、全社

報告書発行日現在において合理的であると判断する一定の的なリスクマネジメントの枠組みの本格的構築と、より体系的前提に基づいています。

これらのほか、
詳細は、
第152期有価証券報告書をご参照ください。

72

Hitachi Integrated Report 2021

https://www.hitachi.co.jp/IR/library/stock/hit_sr_fy2020_4_ja.pdf

主要なリスクと機会
主な
リスクファクター

地政学リスクリスク• 製品・サービスの円建てでの売上の低下や原材料・部品の購入コストの上昇• 棚卸資産の価値下落による評価損の計上• 資金調達コストの上昇• 保有株式の価値下落に伴う公正価値の変動
リスク• 世界各国・地域の政治・経済・社会動向による事業への影響
リスク

製造コストの上昇• 生産活動への悪影響• サプライヤーにおける人権侵害など
法令違反に起因する評判の低下
リスク• 先端的な製品・システムやサービスの汎用品化・競争の激化、
急速な技術革新

低コスト化による競争力の低下• 先端技術の開発や製品・サービスへの適用が予定どおり進展しなかった場合の競争力低下
機会• 革新的な技術開発による成長機会の獲得
リスク

無形資産の減損損失の発生• 大口プロジェクト案件におけるコストの増加
機会• 新たな経営資源の獲得による成長基盤の構築
リスク

人財確保

• デジタル分野などにおける優秀な人財の採用・確保の競争激化による成長機会の損失
機会• 優秀な人財の確保・育成による競争力の強化• Lumadaを用いたデジタルソリューションの拡大• 顧客との協創、製品・サービスの高付加価値化• オープンイノベーション、エコシステムの形成による価値創出• イノベーションエコシステムの形成
P.28 社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大
P.36 グローバルな競争力の強化• 投融資戦略委員会、経営会議、取締役会および監査委員会における、市場・他社・技術などのPMIプロセスおよび潜在リスクなどさまざまな視点からの分析・議論
動向、
戦略、
買収価格、
• 投資実行後のモニタリング• ビジネスユニットにおけるフェーズゲート管理などのプロジェクトリスク管理
P.70 リスクと機会への対応
P.82 コーポレートガバナンス• デジタル人財の直接採用の拡大• 多様な人財が働きやすい環境づくりの推進• グローバル共通の人事制度• グループ・グローバル共通のラーニングマネジメントシステムの活用や社内教育プログラムの実践
P.28 社会イノベーション事業の加速による売上収益の拡大
P.42 グローバルな競争力の強化

リスク•「日立グループ行動規範」
および「日立グループコンプライアンスプログラム（HGCP）」に国際規範・倫理を逸脱した行動による信頼の低下、事業活動の制限、関連コストの増加• 内部通報制度のグループ全体での統合・統一化・拡充
P.81 コンプライアンス

リスク• 品質保証体制の強化 • 事故未然防止活動 • 技術法令の遵守活動• 品質リスクアセスメントの徹底 • 品質・信頼性や製品事故発生時の対応に関する教育
P.80 品質保証• 製品・サービスの複雑化・高度化、サプライヤーの多様化などに伴う品質低下や欠陥に起因した、販売能力の低下や賠償責任の発生

Governance

基づく活動の推進体制強化、
国内外での運用リスク• 環境長期目標「日立環境イノベーション2050」におけるカーボンニュートラル達成に向けた取り組み• 生産、出荷、販売に至る一連の事業活動の遅延・中断• 製品・サービス需要の低下やサプライチェーンの混乱 • 気候関連シナリオに基づくリスクと機会の分析とそれに基づく対応• 環境関連事業の拡大 • BCPの策定による事業中断リスクへの対応力強化• 気候変動に起因する自然災害の深刻化• 感染症対策の徹底と推進
機会
P.34 社会・環境価値の創出
P.74 気候変動によるリスクと機会への対応• リスク低減に向けたソリューションの需要拡大

Data

気候変動・
大規模災害・
感染症（COVID-19）• 複数のサプライヤーとの緊密な関係構築• グループ全体としての調達機能の活用・強化• 事業継続計画（BCP）の策定による事業中断リスクへの対応力強化• サプライヤーにおける法令違反を防ぐための自己点検や監査、理解促進の取り組み
P.79 バリューチェーンにおける責任整備できないことによる業務効率の悪化、信頼の低下• 従業員が安心・安全に働ける職場環境を• 贈収賄や競争法、輸出管理、税務などにかかる
コンプライアンス

製品の
品質と責任

ならびにグループ全体での対応•「安全戦略推進会議」
における、計画・目標策定、継続的改善状況のレビュー• 重大事故・災害が発生した海外サイトなどへの改善活動支援• 産業医のリモート相談窓口の設置
P.78 労働安全衛生、従業員の健康リスク

労働安全衛生• グローバルな政治・経済情勢などの定常的な把握、事業影響の分析、

Sustainability

M&A、
大口プロジェクト
案件の受注• M&Aにかかる統合費用の増加、のれんを含む• 為替・金利変動リスクのヘッジ• 製品・サービスの地産地消戦略の推進• 政策保有株式の売却
P.46 収益力向上に向けた経営基盤の強化
P.50 CFOインタビュー

Value Creation

原材料・
部品の調達

• 需給・価格変動に伴う原材料の不足や対応

Visionマーケットリスク（為替相場、資金調達金利、保有株式価格の変動）

リスク・機会の内容• 最新のテクノロジーを取り入れたサイバー監視環境の構築• 情報セキュリティ教育の実施、監査・点検の徹底• サプライヤーにおける情報セキュリティ状況の確認・審査• デジタル環境に対応した技術・製品開発の強化
機会• セキュリティ対策への需要増加による収益機会の拡大
P.77 情報セキュリティの推進
リスク• サイバー攻撃に起因する情報漏えいや操業停止
情報セキュリティ • リモートワークの拡大に起因する情報漏えいの発生73気候変動によるリスクと機会への対応 気候変動による財務関連情報開示（TCFDに基づく開示）
日立は2018年6月に金融安定理事会（FSB「）気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」の提言に賛同を表明しました。TCFDは、気候変動関連の検討体制や、気候変動が短・中・長期の企業価値へ及ぼす影響、気候変動によるリスク・機会の特定、それらの評価のための指標と目標、
これらの検討結果の企業経営への反映などについて、投資家の立場から企業に対して開示を求めています。

ガバナンス
日立は、気候変動を含む環境課題への対応を重要な経営門の責任者をメンバーとする「サステナビリティ戦略会議」
は、課題の一つと認識しています。CO 2排出量削減目標を含む

年2回開催し、気候変動への対応を含む環境に関わる重要な

環境長期目標「日立環境イノベーション2050」
は、2016年度

方針や施策について審議・決定し、施策の実行につなげていの策定時、そして2021年度の目標改訂時においても取締役ます。さらに、年1回、社外取締役で構成される監査委員会が、会への報告を経て公表しています。

サステナビリティ関連業務の監査を実施し、気候変動に関す

執行役会長兼CEOを議長とし、コーポレート部門や事業部

る重要事項について担当執行役から報告を受けています。

戦略
気候変動関連のリスク

日立は、「環境ビジョン」のもと、世界全体で求められるCO2
削減量を参考に、グローバル企業に求められる脱炭素社会実

気候変動関連の事業リスクについては、①主に1.5℃シナリ

現への貢献を果たすため、環境長期目標「日立環境イノベー

オ（脱炭素社会実現の重要性から以前の*2℃シナリオから変ション2050」を策定し、気候変動対応を推進しています。

更）の途上に起こる「脱炭素経済への移行に関連したリスク」

さらに2020年度にはより高い目標へと改訂し、気温上昇をと、②世界のCO2排出量削減未達により4℃シナリオ*に至っ

1.5℃以内に抑えるため、日立の事業所（ファクトリー・オフィ

た場合に発生する「気候変動に伴う物理的影響に関連したリス）
において 2030 年度までにカーボンニュートラル達成、

スク」の2つのシナリオに関し、TCFDの分類に沿って検討して2021年度には、バリューチェーンにおいて2050年度までにいます。気候変動のリスクと機会の検討にあたっては、
検討期

カーボンニュートラル達成としました。

間を「短期（2019〜2021年度までの3カ年）「中期」 （2030年度
まで）「長期」 （2050年度まで）」の3つに分類しています。
* IPCC（気候変動に関する政府間パネル）の第 5 次評価報告書（ 2014 年発表）と（ 2018 年発表）
が示した気温上昇のシナリオを参照していま「 1.5 ℃特別報告書」
は産業革命前に比べて21世紀末に世界平均気温の上昇幅がす。
「1.5℃シナリオ」
1.5℃未満に抑えられるシナリオ。
「4℃シナリオ」は産業革命前と比べて4℃前後上昇するシナリオ。

1. 脱炭素経済への移行リスク（主に1.5℃シナリオに至るリスク）
カテゴリー

主なリスク

炭素税、燃料・エネルギー消費への課税、政策および法規制
排出権取引などの導入に伴う事業コスト負担増

技術

市場・評判

リスクが現れる時期
短期〜長期

製品・サービスの技術開発の遅れによる、販売機会の逸失

中期〜長期

気候変動問題への取り組み姿勢への評価や市場の価値観の変化による売上の影響

中期〜長期

主な取り組み• 生産、輸送などのさらなる効率化、脱炭素・低炭素エネルギー利用促進などにより、炭素税などの事業コスト負担増を回避・軽減。

• 環境長期目標の達成につながる革新的製品・サービスの開発・拡販や脱炭素ビジネスの拡大により、CO2排出量の削減に貢献。
• 製品・サービス設計時に「環境配慮設計アセスメント」を実施することで低炭素製品の開発を推進。

• 投資家や市場の気候変動に対する関心や企業の役割に対する期待の高まりを踏まえ、環境長期目標「日立環境イノベーション2050」
を改訂し、カーボンニュートラルの目標を策定。

2. 気候変動の物理的影響に関連したリスク（4℃シナリオに至るリスク）

74

カテゴリー

主なリスク

リスクが現れる時期

急性的・慢性的な物理的リスク

台風や洪水、渇水などの激化（急性リスク）や、海面上昇、長期的な熱波など（慢性リスク）、気候変動の影響と考えられる気象災害による事業継続のリスク

短期〜長期

Hitachi Integrated Report 2021

主な取り組み• 工場新設時には洪水被害を念頭に置いて立地条件や設備の配置などを考慮する。今後、現在実施している水リスク評価の結果をもとに、製造拠点ごとの水リスクに応じた対策も強化。

気候変動関連の機会

日立のCO2排出量をバリューチェーン全体で見ると、販売された製品・サービスの使用に伴うCO2排出量が多くを占めます。その

ため
「使用時」
にCO2を排出しない、
またはなるべく排出しない製品・サービスを開発・提供することは、社会が求めるCO2排出量削

カテゴリー

主な機会

製品におけるサービス・市場

気候変動の緩和および適応への貢献が期待できる
革新的な製品・サービスの提供拡大による、市場価値や収益の増大

レジリエンス

気候変動に伴う自然災害への対策に資する
ソリューションの提供

Vision減に貢献することとなり、日立にとっても短・中・長期にわたる大きな事業機会となります。
主な取り組み• 脱炭素化に貢献するビジネスの拡大。
• 脱炭素社会の構築に貢献する、お客さまとの協創によるカーボンフリーソリューションやサービスの普及。

• エネルギー、モビリティ、インダストリーを主な分野として、デジタル技術の活用（グリーンbyデジタル）、プロダクツの世界トップクラスの高効率化などを推進。

Value Creation• 高機能消防指令システムなどの防災ソリューションの提供。
• 迅速な復旧を可能にする建設機器の提供。

気候変動関連シナリオに基づく個別事業のリスクと機会とその対応

日立が展開する幅広い事業領域では、個々の事業によりリスクと機会が異なるため、気候変動の影響を受ける可能性が相対的に高い事業を選択し、1.5℃および4℃シナリオ下における事業環境とその対応について検討しました。

対象とした事業

鉄道システム事業
事業環境

1.5℃シナリオ下における事業環境

今後の事業リスクへの対応（事業機会）

事業環境

各国・地域でCO2排出規制の強化に伴い、輸送原単位当たりのCO2排出量が相対的に少ない輸送・移動手段に対する需要がグロー
バルで拡大。

各国・地域で CO 2 排出規制が強化され、再生可能エネルギーや、原子力などの非化石エネルギーを活用した発電に対する需要がグローバルで拡大。電力ネットワークは、分散型電源である自然エネルギーへの対応が
進む。

事業環境

事業環境

情報システム関連事業
事業環境

各国・地域でのCO2排出規制が強化され、省エ
ネルギーかつ高効率なITソリューションの需要が拡大。脱炭素関連事業向け投融資やグリー
ンボンド発行などの金融関連ビジネスの拡大に対応するデータセンターなどのシステム構
築需要が急増。

事業環境

エネルギー規制が少ないため、使いやすい
電気をエネルギーとする輸送・移動手段に対する需要は緩やかに増加。気候変動に起因する台風や洪水などの自然災害による被害は激増。

化石エネルギー消費の増加に伴う燃料価格の上昇により、非化石エネルギーのコスト競争力が相対的に高まり、再生可能エネル
ギー、原子力などの需要も緩やかに増加。気候変動に起因する自然災害は激増。

自然災害のBCP対応に伴うITシステム多重化
により関連するエネルギーの消費量が増加し、新たな高効率技術の需要が拡大。自然災害の被害低減に貢献する社会・公共システム構築の需要拡大。

1.5℃／4℃シナリオ下事業リスクへの対応• いずれのシナリオ下においても、グローバ

1.5℃／4℃シナリオ下事業リスクへの対応• いずれのシナリオにおいても、非化石エネ

1.5℃／4℃シナリオ下事業リスクへの対応• いずれのシナリオにおいても、社会のデジタ• 増加傾向にある自然災害については、工場• 増加傾向にある自然災害については、自然

ルで鉄道需要の増大が予想されるため、鉄道事業を引き続き強化。

新設の際にリスク回避を念頭に、立地条件
や設備の配置などを考慮。

ルギーの需要拡大が予想されるため、当該市場への対応を引き続き強化。

ル化に対応する新たなサービス事業やそれに伴う市場拡大が予想されるため、革新的なデジタル技術の開発とともに、必要な人財育成を図り、新たな価値を生み出すデジタル・サービスソリューションを引き続き強化。

• 増加傾向にある自然災害については、BCP

Data

災害に強い再生可能エネルギーシステム、途絶に強い送配電システムの技術開発により対応。

Governance4℃シナリオ下における事業環境

発電・電力ネットワーク関連事業

Sustainability

日立の事業における1.5℃／4℃シナリオ下における対応（抜粋）をもとに事業中断リスクへの対応力を強化。
次ページに続く

75

気候変動によるリスクと機会への対応

気候変動による財務関連情報開示（TCFDに基づく開示）

日立の事業における1.5℃／4℃シナリオ下における対応（抜粋）
対象とした事業

産業機器事業
事業環境

1.5℃シナリオ下における事業環境

各国・地域でCO2排出規制が強化され、省エ
ネルギー性能が高い産業製品の需要がグローバルに拡大。

高効率・低損失なプロダクトの開発遅れによる競争力の低下などのリスクあり。
事業環境

4℃シナリオ下における事業環境

今後の事業リスクへの対応（事業機会）

自動車関連事業

建設機械事業

事業環境

事業環境

燃費規制や環境性能規制などの法規制の強化、化石燃料価格の上昇により、電動車が急速に普及。水素、バイオ燃料自動車などの非化石燃料への代替技術市場も拡大。販売
ベースで、内燃機関自動車がほぼゼロとなる
国・地域の増加。

化石燃料に関する法規制の強化により、電動化や脱炭素燃料で駆動する建設機械の需要が拡大。また、都市内ではCO 2 排出以外の環
境負荷（大気汚染、騒音など）低減に対しても規制強化。

気候変動に起因する台風や洪水などの自然災害が激増。

事業環境

事業環境

自然災害による生産施設被害の増加のリス
クあり。自然災害に対応するリモートコント
ロール需要などに機会あり。

燃費規制など法規制の厳格化はグローバルに進まず。内燃機関による自動車が引き続き主流。モーダルシフトは停滞し、従来の自動車・二輪車が大多数を占める。気候変動に起因する台風や洪水などの自然災害は激増。

1.5℃／4℃シナリオ下事業リスクへの対応• いずれのシナリオにおいても、IoTを活用し1.5℃シナリオ下事業リスクへの対応• 電動車市場などの新市場への対応を強化

1.5℃シナリオ下事業リスクへの対応• 電動化、水素エンジンなど脱炭素技術の開4℃シナリオ下事業リスクへの対応• 内燃機関を含む既存技術について、さらな• 防災・減災、応急、復旧・復興における最適ソ

た省エネルギーで高効率なプロダクトの開発を強化。特に、通信機能を有するコネクテッドプロダクトを拡大。さらに、プロダ
クトの小型軽量化、効率向上、低損失化に
よりCO2排出量抑制に貢献。

• 増加傾向にある自然災害については、
リス
ク回避を念頭に、新設工場の立地条件や設備の配置などを考慮。

するため、電動化技術および、そのほかの代替技術のさらなる研究開発を推進。

る省エネルギー化のみならず、安全・安心・
快適性という環境価値以外の価値を高めるための研究開発、製品開発を推進。

気候変動に起因する自然災害は激増し、より迅
速で安全な復旧活動を支援する建設機械の需要が増加。

発拡大による差別化。潜在的市場ニーズの把握と開発スピードの加速による脱炭素製品の具現化。

リューションの迅速な提供。

• 災害に備えたグローバル生産調達体制の構築。今後、サプライチェーン全体の BCP（事
業継続計画）
強化と BCM（事業継続管理）の実効性向上。

* この表は抜粋です。各シナリオ下におけるリスクや機会、財務関連情報などの詳細は、日立サステナビリティレポート2021をご覧ください。
* これらのシナリオ分析は、将来予測ではなく、日立の気候変動のレジリエンスについて検討するための方法です。将来の姿は各シナリオとは異なる可能性があります。

日立は、1.5℃および4℃いずれのシナリオ下においても、市場の動向を注視し、柔軟かつ戦略的に事業を展開しており、日立の事業は中・長期観点からも高いレジリエンス性を有していると考えています

リスク管理
日立は、気候変動関連リスクについて、3年ごとに策定する

ティ推進本部にて集約し、サステナビリティ推進委員会で重「環境行動計画」に基づき、環境に関するリスクと機会の影要性を確認します。日立全体として特に重要と認識されたリ

響評価の中で、ビジネスユニットおよびグループ会社ごとに、

スクと機会がある場合には、執行役会長兼CEOを議長とする

評価・管理しています。評価結果は、
日立製作所サステナビリ

サステナビリティ戦略会議で審議されます。

指標と目標
日立の環境活動は、指標と目標を3年ごとに定める「環境行

日立の気候変動対策では、製品・サービスなどの使用時の動計画」
によって管理しています。気候変動関連のリスクおよCO2排出量削減を進めるために、CO2排出量原単位をベー

び機会についての測定・管理に用いる指標や、ゴールとなるスとした削減目標の設定と管理、つまり、お客さまや社会に目標も、
この「環境行動計画」
で、3年ごとに更新しています。

対し、CO 2をより排出しない製品・サービスを提供する指標

日立は、グループ内の多様な製品・サービスのバリューを設定し、その推進に重点を置いています。併せて、自社のチェーンを通じたCO2削減を横断的に目標設定・管理するた

事業所（ファクトリー・オフィス）で発生するCO 2排出量につめに、CO2排出削減目標を、2010年度比のCO2排出量原単

いては、原単位だけではなく、総排出量の削減も強力に進め

位削減率により設定・管理しています。現行計画である「2021ていきます。

環境行動計画」（2019〜2021年度）
においても、
ビジネスユ
ニットおよびグループ会社ごとに、2010年度比のCO2排出原
単位削減目標を年度ごとに策定し、進捗を管理しています。

76

Hitachi Integrated Report 2021

「気候変動関連の情報開示（TCFDに基づく開示）」の項目は、
日立サステナビリ全体を掲載していますので、併せてご参照ください。
ティレポート2021で、https://www.hitachi.co.jp/sustainability/download/index.html

情報セキュリティの推進

詳細情報はサステナビリティレポートP.180をご参照ください。
https://www.hitachi.co.jp/sustainability/download/index.html

日立は、サイバー攻撃などによる情報漏えいや操業停止など事業継続に支障をきたすリスクを最小化すべく、情報セキュリ
ティガバナンスを最も重要な経営課題の一つと位置づけ、価値創造とリスクマネジメントの両面からサイバーセキュリティ対策に取り組んでいます。サイバーセキュリティリスクマネジメントを考慮した情報セキュリティ方針を定め、CISO（Chief
Vision「情報セキュリティ委員会」
において情報セキュリティと個人情報保護に関するInformation Security Officer）を委員長とする取り組み方針や各種施策などを決定する体制で推進しています。

情報セキュリティマネジメント

情報セキュリティ教育の実施

SP800-171に基づく「グローバル情報セキュリティ管理規

個人情報保護に関するeラーニングを毎年実施しており、対程」を定め、本規程を日立製作所および各グループ会社の本

象別、目的別に多様な教育プログラムも用意し教育を推進し社からグローバルに展開し、地域統括会社によるサポートとています。また、標的型攻撃メールなどのサイバー攻撃へのセキュリティシェアドサービスの利用も積極的に推進してい教育としては実際に攻撃メールを装った模擬メールを従業員ます。
「情報セキュリティ委員会」
が決めた方針や各種施策なに送付し、受信体験を通してセキュリティ感度を高める「標的

どは「情報セキュリティ推進会議」などを通じて各職場に徹底型攻撃メール模擬訓練」
も行っています。

日立は、国際規格であるISO/IEC 27001と米国政府基準

日立は、全役員と従業員を対象に、情報セキュリティおよびValue Creation

しています。2020年度は、テレワークによる新たなワークス
タイルを推進する一方、従業員の「セキュリティ意識の脆弱性」がリスクとなる脅威から、ITでの対策に加え、社員中心に

日立の情報セキュリティは、情報セキュリティマネジメント

システムのPDCAサイクルに則り行われ、全グループ会社おまた、グローバル規模のサイバー攻撃の早期検知と迅速よび部門で毎年情報セキュリティおよび個人情報保護の監な対応のために、
SOC（Security Operation Center）
による査を実施しています。日立では、執行役社長が任命した監査

24時間365日のセキュリティ監視などのインシデント対応を責任者が独立した立場で監査し、監査員の公平性・独立性も行い、2020年度からはさらに常に最新のテクノロジーを取り確保しています。日本国内の日立およびグループ会社（153

入れたサイバー監視環境の構築に取り組んでいます。

社）
は日立と同等の監査を実施し、日本国外のグループ会社

Sustainability

啓発活動にも取り組んでいます。

情報セキュリティ監査・点検の徹底

もグローバル共通のセルフチェックを推進しています。また、職場での自主点検として、日立の全部門における
「個人情報

日立は、
デバイス暗号化、
シンクライアント、電子ドキュメン

保護・情報セキュリティ運用の確認」
も毎年実施しています。

トのアクセス制御／失効処理ソフト、認証基盤の構築による併せて重要な個人情報を取り扱う733の業務（2021年3月時

ID管理とアクセス制御、メールやWebサイトのフィルタリン

点）
に対しては
「個人情報保護運用の確認」
を毎月実施し状況

グシステムなどを運用しています。標的型メールなどのサイなどを定期的に確認しています。

Governance情報漏えいの防止

バー攻撃に対しても多層防御など、さまざまなIT対策を強化
しています。また、サプライヤーからの情報漏えい防止のため、日立が定めた情報セキュリティ要求基準に基づき、調達
取引先の情報セキュリティ対策状況を確認・審査し、
またサプ
Data

ライヤーへの情報機器内の業務情報点検ツールとセキュリ
ティ教材を提供し、個人所有の情報機器の業務情報の点検・削除を要請しています。

77

労働安全衛生、従業員の健康

詳細情報はサステナビリティレポートP.114をご参照ください。
https://www.hitachi.co.jp/sustainability/download/index.html

日立は、「安全と健康を守ることは全てに優先する」
を基本理念に「日立グループ安全衛生ポリシー」
を世界の全グループ会社と共有し、グループ一丸となって災害のない安全・安心で健康な職場づくりに努めています。また、｢すべての労働災害は防ぐ事ができる｣「自らの健康は自らが責任を持つ」という信念を全員で共有し、自らの安全と健康を守る行動を実践し相互に啓発し合う文化の構築に努めています。

安全衛生マネジメント

従業員の健康づくりへの取り組み

任者による「安全衛生責任者会議」
において、全社の安全戦

伴い心身の健康に不安を覚える従業員に対し、国内では、
リ

略に関する計画・目標を策定し、継続的改善状況のレビュー

モートでの健康相談や、在宅勤務下での健康維持のための情を行いながら、経営層が従業員の安全と健康を守ることを最報提供、
日本在住の外国人従業員が医療サービスを受ける際優先する、という明確なコミットメントを共有しています。監の支援、感染した従業員の人権に配慮したケアなどを、
グロー

査委員会においても安全衛生活動の実績、計画、方針を年度

バルには地域ごとに従業員のメンタル施策などに取り組みまごとに監査しています。重要課題の状況については、経営会した。2021年度からは安全との一体運営を踏まえて、
よりプ

議やグループ会社社長会議などに年 1 回以上報告していま

ロアクティブな施策に力点を置いた、グループ・グローバルなす。2020年度は、
グローバルな安全衛生マネジメントシステ

従業員サポートのさらなる向上を図っていきます。

グループ各社の安全衛生担当役員と各部門の安全衛生責2020年度は、COVID-19禍における在宅勤務の長期化にムの構築に向けた情報収集などの基盤整備を進めたほか、グ
ローバル災害統計の報告頻度を半期1回から毎月1回に変更
し、重大事故・災害が発生した海外サイトなどへの改善活動

感染症対策の徹底と推進

海外渡航先での感染症予防のため、A型肝炎、破傷風、
コレ支援に安全衛生マネジメント推進本部が直接に関与する取りラなどの予防接種を行う一方、2020年度は、特にCOVID-19

組みを拡充しました。

への対策として発熱や体調不良の際に出社を控えることを徹底するとともに、日本の緊急事態宣言下では在宅勤務率7

労働災害防止への取り組み

割を維持しました。一方、社会機能維持作業に従事する従業2021 年度までに「死亡災害ゼロ、グローバルでの休業災

員には、消毒液やマスクを配布するなど、作業の特性に応じ害を2018 年比較で半減」という目標実現のために、安全衛

た感染予防対策を実施し、従業員の感染確認の際には、行政生責任者会議や安全担当部門へのヒアリング、研修、事故要の指導も仰ぎながら拡大防止の対策を講じています。

因分析等のほか、2020年度もアクションプランに沿った各種施策を展開しました。グローバル共通施策として、労働災害の発生リスクの高い製造拠点を対象に独自基準を設定・運日立グループ・グローバル安全統計（発生率）*1
120

用し、各社が業務に適した形で安全衛生活動を推進していま90す。事業再編の際には、合併する相互の組織における安全衛60

生の管理体制や取り組み内容を事前に共有し、相互の組織文

30化を尊重しながら安全性を確保したスムーズな事業の立ち上げを実施しています。階層別の安全専門研修の実施に加え、2020年度は経営幹部向けの研修も新設しました。
労働災害は総件数としては減少傾向にありますが、2020
年はグローバルベースで3件の死亡災害が発生しました。
リ
スクを伴う作業環境の改善やコントラクター・請負などを含めた安全管理体制を課題とし、2021年度には対応強化とハ

0
2016
地域
北米

中南米

ヨーロッパ
インド
中国

アジア（インド、中国除く）
オセアニア

イリスク作業・設備の是正に取り組み、同年度中には完了し

アフリカ

ます。

日本

海外計

グローバル計

2017

2018

2019

2020

2016年

2017年

2018年

2019年

2020年

27.65
2.33
10.70
2.07
1.59
5.43
39.07
17.26
7.76
1.57
3.95

24.33
1.62
10.82
1.44
1.53
4.41
24.41
9.93
7.42
1.85
4.22

27.96
0.44
6.08
1.44
1.46
3.34
21.94
11.76
7.43
1.64
4.20

20.76
0.57
4.78
1.63
1.17
2.63
29.07
9.72
5.78
1.53
3.45

18.98
2.12
3.09
1.07
1.12
1.55
12.95
25.37
4.90
1.34
2.89

*1 従業員（直接雇用者）1,000人当たりの災害の発生率（不休災害を含む）

78

Hitachi Integrated Report 2021（年）

バリューチェーンにおける責任

詳細情報はサステナビリティレポートP.125、P.130をご参照ください。
https://www.hitachi.co.jp/sustainability/download/index.html

日立は、バリューチェーンにおいてもサステナビリティを重視し、社会・環境・経済の３つの価値向上に向けた取り組みをサプ
ライヤーとともに推進しています。また、製品･サービスの安定供給徹底のため、事前に可能な限りリスクを把握・軽減するよ
う努めています。

人権デュー・ディリジェンスの実施

し、社会に甚大な影響を及ぼすことのないよう、
グループ・グディリジェンス（HRDD）
や従業員への適切な教育の実施等をローバルでBCPの充実に取り組んでいます。

明確にしています。また、CDIO（Chief Diversity & Inclusion

調達部門では、インシデントの発生によって事業が中断

Vision

調達BCPと推進体制

日立は、「日立グループ人権方針」
において、人権デュー・

Officer ）を配置し、日立製作所本社内に関連部門によるサステナブル調達と推進体制

HRDD推進プロジェクトチームを立ち上げ、HRDD推進策のプライチェーンにおける人権、労働慣行、安全、倫理、品質、セ

スク管理強化のための体制整備を進めています。

検討や実行に向けたマニュアル類の整備等を推進し、人権リ

Value Creation

日立では「日立グループグローバル調達規範」
を制定し、
サ

キュリティなどに十分な注意を払うとともに、サプライヤーにも同様の注意を要請する旨を明記しています。
さらに、「 サプライチェーンCSR 調達ガイドライン」
をグ

児童労働および強制労働に対する取り組み

日立は、「日立グループ行動規範」
において自社ならびにサ

プライチェーン上の児童労働および強制労働を容認しない姿とともに、内容を理解した旨を書面で確認しています。2021

勢を明確にするとともに、サプライヤーへの周知徹底を図っ

年度には、本ガイドラインを見直し、「日立グループ サステナています。2020年３月、
オーストラリア戦略政策研究所の報

ブル調達ガイドライン」
として改称・改訂しました。また、当該告書において、当社のサプライヤー1社によるウイグル強制

ガイドラインに付随する「グリーン調達ガイドライン」
を配布

労働関与の可能性について指摘を受け、当該サプライヤーのするなど環境価値向上にも取り組んでいます。

マネジメントシステム、
特に従業員管理に関して国際規格に基2020 年度はサステナブル調達機能強化のため、マネジ

づく第三者監査を実施しましたが、強制労働に関しての問題

メント機能を再定義し、2021 年度からは「調達サステナビリは見つかりませんでした。日立は、今後もさまざまなエンゲー

ティ推進委員会」として新たなスタートを切りました。

ジメントを通じ、グループ内だけでなくサプライヤーを含めたSustainability

ローバル約3万社のサプライヤーに配布し、周知徹底を図る

人々の人権が尊重されるよう努めていきます。

日立は、世界4地域（中国・アジア・欧州・米州）に各地の調責任ある鉱物調達への対応

Governanceグローバルパートナーシップの強化によるサステナブル調達への対応

日立は、責任ある鉱物調達に取り組んでいます。企業の責達活動を統括する「地域調達責任者」を設置し、各サプライ

任範囲の拡大を踏まえ、2021 年度には「日立グループの紛

ヤーへのCSR監査、CSRモニタリング（自己点検）、サプライ

争鉱物調達方針」
を、「日立グループの責任ある鉱物調達方

ヤー CSR 説明会などを実施し、サステナブル調達への対応

針」
として改訂しました。

を強化しています。

技能実習生をめぐる問題への対応

CSR調達施策の実施状況
2016
年度

2017
年度

2018
年度

2019
年度

に対する改善勧告を、2019年には出入国在留管理庁および厚生労働省から実習の実施体制に関する改善命令を受けま

316

131

345

291

271

2,072*2

CSR監査（社）

20

18

24

19

27

176 *3450

741*4

サプライヤー
1
CSR説明会 *（社）

29

65

126

59

*1 2020年度は対面での説明会の代わりに、eラーニングおよびウェビナーによる説明会を実施*2 2011〜2020年度の実施状況の累計*3 2012〜2020年度の実施状況の累計*4 2015〜2020年度の実施状況の累計

Data

年度

期間の
合計

CSRモニタリング（自己点検）（社）

2018年に外国人技能実習機構から実習に関する法令違反2020した。外国人技能実習機構には、2019 年 10月までに改善を完了した旨の報告書を提出し受理されました。また、2020年3月に技能実習実施の際のグループ共通の方針やガイドライ
ン、
チェック体制を構築し、2020年11月から内部監査の実施等、再発防止を徹底しています。
* 日立では、調達先を「対等な立場で一緒にビジネスを作り上げるパートナー」として位置づけており、「調達パートナー」と表現しています。統合報告書においては、検索性などに鑑み、例外的に「サプライヤー」と表記しています。

79

品質保証

詳細情報はサステナビリティレポートP.137をご参照ください。
https://www.hitachi.co.jp/sustainability/download/index.html

お客さまに安心して製品・サービスをご利用いただくこと、お客さまが求める仕様や品質水準を満たすことは、
日立グループ行動規範にも掲げた全従業員が大切にしている価値観の一つです。日立は、「品質、信頼性第一」の考えを実行するため、すべてのプロセスにおける｢組織･管理｣｢技術｣｢人財｣の観点からの品質保証強化活動を推進しています。

品質保証の基本理念

事故未然防止活動

日立創業の精神である「和・誠・開拓者精神」
を堅持し、｢基日立は、「『未然防止』
が品質保証の本分」という考えのもと、本と正道｣｢損得より善悪｣という価値観を徹底している日立「事故再発防止」にとどまらない「事故未然防止」
活動を強化

は、品質保証活動においても｢誠｣を尽くすことを大切にしてする活動を進めています。プロダクト系部門（組み込みソフト

います。日立独自の取り組みである「落穂拾い」
は、失敗を分

開発部門）
でのソフトウェア規模拡大に対して、ソリューション

析して徹底的に学ぶことを通して、技術を発展させる手法で部門が持つソフト開発力や信頼性強化ノウハウを、事故の未す。事故発生時には製品の技術上の原因のみならず、事故に然防止に活用するためにプロダクト系部門に横展開している至ったプロセス・組織・動機的原因、再発防止を徹底的に議論

ほか、事業規模拡大の進むサービス事業における品質活動

し、製品の信頼性とお客さま満足の向上に取り組みます。

や現状課題を共有する仕組みを構築・強化しています。

品質保証体制リスクアセスメントの徹底

日立は、品質ガバナンス統制を徹底するため、ビジネスユ

製品開発の際は、生命・身体・財産の安全を最優先で設計

ニット
（BU）
およびグループ会社の品質保証部門を製造部門

し、開発から生産、販売、保守に至るすべてのプロセスで安全から分離し、お客さまの安全と安心を第一に行動できる体制

性を確認します。特に、「取扱説明書作成ガイド」
によるお客さとしています。さらに、品質保証部門を事業部門からも独立

まとのリスクコミュニケーション向上や、「設計（本質的安全設

させるとともに、本社の品質保証統括本部へのレポートライ

計）によるリスクの低減」「 保護手段（安全防護）
によるリスクンを強化して、両者間で密な情報共有を図る仕組みを構築しの低減」「（取扱説明書など）
使用上の情報によるリスクの低

ています。

減」
の優先順位に基づき安全性を確保しています。

品質保証活動製品事故発生時の対応の動向、施行日などを社内に周知を行い、また各製品に関連

速に対応にあたります。重大事故では速やかに経営層に状況する法令の明確化（製品法令マップ）
や製品遵法マネジメント

報告し、法令に基づき所管官庁に報告しWebサイトなどを通システムによって法令遵守を進め、そのプロセスを継続的にじてお客さまに情報を開示。日立一体となって迅速かつ適切改善しています。また、基本理念のグローバル展開およびグな措置を講じる体制を整えています。遡及して対策を講じる

ローバル品質保証規程の整備を通じ、海外グループ会社か必要がある場合には、新聞公告やWebサイトなどで告知し、らの事故報告、国内と同様の事業部門と独立した品質保証レ

修理や交換などの措置を講じています。

日立では、製品にかかわる各国・地域の法規制および改正

製品事故発生の場合は、製品担当部署が中心となって迅

ポートラインの確立、落穂拾いの実施などにより、
グローバル
品質保証体制を確立しています。

品質・信頼性教育の実施
技術者を中心に、分野別技術講座、
「専門」
「基礎」
などレベ
ル別技術講座を実施するなど、製造・品質保証・保全に関する技術教育を行っています。

80

Hitachi Integrated Report 2021

コンプライアンス

詳細情報はサステナビリティレポートP.166をご参照ください。
https://www.hitachi.co.jp/sustainability/download/index.html

日立は贈収賄防止や、競争法の遵守、税務コンプライアンスといった重要な事業慣行に関し幅広く認知・賛同されている国際規範に則した自社規程を設け、グループ全体で周知・徹底しています。いずれの項目も世界的に議論が継続され、規範や法令の解釈が進化し続けていることから、随時規程を検証・刷新し社会の要請に適切に対応しています。
Vision基本方針

囲を超えてはならず、かつ、日立の内部規則の遵守が求めら

日立は、グループ共通の行動規範として「日立グループ行動

れます。また、
公務員への接待、進物等は具体的な金額や回数

規範」
を制定し、
日本語のほか英語、
中国語など14言語に翻訳の上限を示し、
ファシリテーション・ペイメントの禁止や取引先しeラーニング等を通じて、
全世界30万人の役員および従業員

審査手続きなども定めています。

が共有し遵守を誓約しています。また、
日立グループ全体で共競争法の遵守明確にするために、「日立グループ企業倫理・コンプライアンス

HGCPでは「日立グループ競争法遵守規則」
を定めていまコード」
を2020年4月に制定しました。日立は、「日立グループ行

す。グローバルに啓発し徹底に努めるべく、競争者との接触に動規範」
および「日立グループ企業倫理・コンプライアンスコー

関連する基準を海外向けにも作成し実務上の注意点を周知し

ド」
のもとで、
競争法の遵守、
反社会的取引・マネーロンダリンています。また、従来のカルテル行為に加え、それ以外の行為

グ防止、贈収賄防止などの分野ごとの規則、
ガイドラインから類型（顧客、
チャネルパートナー、サプライヤー等との垂直関なる「日立グループ・コンプライアンス・プログラム（HGCP）」係）
におけるコンプライアンス担当部門の関与について明確を確立し、日本国内外でコンプライアンスを推進しています。

にしました。
Sustainability

コンプライアンス通報制度

Value Creation

有すべき企業倫理やコンプライアンスに関する考え方をさらに輸出管理

日立は、日立グループの従業員だけでなく、派遣社員や、日立はグローバルで輸出入の法令を遵守し適切な管理をサプライヤー、ディストリビューターなどの取引先も利用で行うことを基本とし、日立製作所では「安全保障輸出管理規

きるコンプライアンス通報制度を導入しており、2020 年度

則」
を制定。すべての輸出貨物・技術について輸出先の国と地は国内外グループ全体で639件の通報を受け付けました。ま域、顧客、用途を審査し、法令に基づき厳格な輸出管理をしてた、日立製作所の全従業員が匿名・実名を問わず、取締役やいます。また、グループ会社でも当該国・地域等の法令に基づ執行役などの経営幹部による違法または著しく妥当性を欠く

き輸出を管理しています。

役会への窓」
も設置しています。

Governance

業務執行について、直接取締役に通報できる通報制度「取締

税務コンプライアンス

2020 年度には日立グループ共通の内部通報制度である

日立はグループ全体で適切な税務ガバナンスを進めてい「日立グローバルコンプライアンスホットライン」
を導入し、ます。税務関連の規程を定め、税の申告、納税、税務調査対従来人財部門が管掌していたハラスメント相談窓口やグ応、税務リスク管理等の税務関連事項を扱う全従業員に周知。

ループ会社が独自に保有していた内部通報制度をこれに統OECD移転価格ガイドラインやグループ各社の所在国・地域

合し、グループ共通の通報制度として統一化を図り、現在もの移転価格税制等に基づく移転価格も管理しています。なお、拡充を進めています。

タックスヘイブン対策税制の適用有無を判定し、対象となる場

主な取り組み

贈収賄の防止日立は、
HGCPの一環として「日立グループ贈収賄・腐敗防Data

合は適正に反映して適切な納税を行うよう努めています。

法令違反について2020年度、当局からの訴追を受けた、または制裁を科され止規則」
および関連する規程を整備しています。役員・従業員

た案件は発生していません。税務についても大きな影響を与が接待または進物を提供・収受する場合や、寄付または政治える法規制への違反に対する罰金および罰金以外の制裁措

資金の提供（政治寄付）
を行う際は、関連法令で認められた範置は受けていません。

81

コーポレートガバナンス
日立製作所は、株主・投資家の長期的かつ総合的な利益の拡大を重要な経営目標と位置づけています。また、
日立および日立グループの多岐にわたるステークホルダーとの良好な関係は当社の企業価値の重要な一部を形成するものと認識し、建設的な対話を促進する施策の実施を含め、ステークホルダーとの良好な関係を維持し、企業価値を向上させる体制の整
備に取り組んでいます。コーポレートガバナンスにおいては、
これらの効果的な推進に向け、経営の監督と執行の分離の徹
底、事業の迅速な執行体制の確立、透明性の高い経営の実現に取り組んでいます。

日立のガバナンス改革の変遷
1999

客観的視点の導入

2012

経営諮問委員会

外国人取締役を含む社外取締役の増員 /取締役の過半数を社外取締役に

国内外有識者からの客観的助言

2003

2012

経営の監督と執行の分離

経営のスピード化と透明性向上
会社法施行

2010

資本市場との対話強化

ガバナンス強化のための指針策定
コーポレートガバナンスガイドライン策定

委員会等設置会社（現・指名委員会等設置会社）へ移行

2006

グローバル経営の加速

2014

スチュワードシップ・コード策定

2015

コーポレートガバナンス・コード適用開始

2016

中長期の持続性に関する情報発信強化
統合報告書発行

Hitachi IR Day（部門別事業戦略説明会）スタート

2019

5つの成長分野による社会イノベーション事業の加速

事業部門トップの資本市場へのコミットメントの明確化

5セクターに担当副社長を配置
ESG 説明会開催

社外取締役（監査委員長）、CEO が登壇

コーポレートガバナンス・コードの適切な実践
コーポレートガバナンス・コードのすべての原則を実施しています。詳細についてはコーポレートガバナンス報告書をご参照ください。
https://www.hitachi.co.jp/IR/corporate/governance/governance.pdf

取締役の構成独立性（社外取締役比率）

経験豊富な取締役

多様性（外国人・女性比率）

取締役会では、
グローバル企業での経営、法務、会計、資本市場、政府系機関、
さらにはデジタル分野など、
豊富な
社外取締役
10名

76.9%

経験・知見を有する取締役により、多様外国人取締役
6名

な視点から議論が行われています。

46.2%

2021年6月からは、監査委員会にヘ
うち女性2名（全体の15.4％）

82

Hitachi Integrated Report 2021

ルムート・ルートヴィッヒを、報酬委員会にジョー・ハーランを加えた体制とし、さらに多様な議論を推進します。

日立のコーポレートガバナンス体制と特長

株主総会

Vision

当社または日立グループに影響を及ぼす重要事項について、多面的な検討を経て慎重に決定するための最高経営責任者（CEO）
または執行役社長の諮問機関。執行役会長兼CEO、執行役社長兼COO、執行役副社長5名、執行役専務3名および執行役常務1名の計11名で構成。
（2021年7月）

経営会議

選任

執行

2名

取締役会

11名（うち女性2名）

非執行

1

1

1

指名委員会

報酬委員会

監査委員会

4名

取締役

5名

取締役

執行役副社長・
専務・常務

3 監査

6名*

執行役

Sustainability

取締役

執行役会長兼CEO
執行役社長兼COO

Value Creation

2

報告

選任・監督

執行役

監査室

3 報告

担当部署

担当部署

担当部署

担当部署

*常勤監査委員1名

3 監査

3 監査
3 監査

社内

社外

会計監査人

POINT 1

POINT 2

POINT 3

経営の透明性

取締役会の独立性

三様監査の連携強化

2003年に現・指名委員会等

2012年より外国人取締役を含む

指名・報酬・監査委員会の 3委員会を取締役 13 名は、社外取締役 10 名、執設置しており、委員長は社外取締役、委行役兼務の取締役 2 名、非執行の取締員の過半数が社外取締役で構成されて役1名で構成されており、取締役会議長

います。また、経営の監督と執行を分離
し、監督機能を十分に発揮できる体制としている一方、3委員会での議論や報告を適切に実施できる体制としています。

社外取締役を増員

監査委員会、内部監査部門および外

Data

設置会社へ移行

Governance

3 報告

部の会計監査人の三者が連携し、内部統制の実効性をさらに向上させる「三様監査」
を強化しています。

は、社外取締役が務めています。加えて、経営の監督と執行を分離すること
で、監督機能を十分に発揮できる体制としています。

83コーポレートガバナンス

取締役会の運営状況
取締役会は、企業価値・株主共同の利益の継続的な向上の取締役会には、社外取締役が過半数を占める指名、
監査、
報

ため、
日立グループの経営の基本方針を決定し、執行役およ酬の3つの法定の委員会を設置しています。2020年度の取締

び取締役の職務の執行を監督します。経営の基本方針には、役会の開催日数は9日であり、取締役の出席率は100%、
各社

中期経営計画や年度予算などを含み、取締役会においては、

外取締役の出席率は下表のとおりでした。なお、取締役会お法令、定款または取締役会規則に定める決議事項に加えて、よび各委員会の職務を補助するため、専任の組織を設け、執経営の基本方針に関する戦略的な議論にも焦点を当てます。

行役の指揮命令に服さない専従のスタッフを置いています。

2020年度における取締役会出席状況
氏名

出席日数／開催日数*
取締役会

指名委員会

監査委員会

報酬委員会

井原 勝美

100%

̶

100%

100%

ラヴィ・ヴェンカテイサン

100%

̶

̶

̶

シンシア・キャロル

100%

100%

̶

̶

ジョー・ハーラン

100%

̶

̶

̶

ジョージ・バックリー

100%

̶

̶

̶

ルイーズ・ペントランド

100%

̶

̶

̶

望月 晴文

◎100％

◎100%

100%

◎100%

山本 高稔

100%

̶

100%

100%

吉原 寛章

100%

100%

◎100%

̶

ヘルムート・ルートヴィッヒ

100%

̶

̶

̶

* 在任期間中の取締役会開催日数：9日、ただしヴェンカテイサン氏、ルートヴィッヒ氏は6日
在任期間中の指名委員会会開催日数：8日
在任期間中の監査委員会会開催日数：17日
在任期間中の報酬委員会会開催日数：4日◎印は議長／委員長

3委員会の活動内容
指名委員会

報酬委員会

取締役および執行役の職務の執行の監査ならびに株主総会に提出する会計監査人の選任および解任等に関する議案の内容を決定する権限等を有する機関であり、現在は、独立社外取締役 5 名および常勤監査委員１名を含む 6 名の取締役で構成されています。
監査委員長の吉原寛章は、長年にわたり、KPMG
グループで会計等に関する実務に携わり、財務および会計に関する相当程度の知見を有しています。
2020年度の開催日数は17日です。

取締役および執行役の報酬内容決定の方針およびそれに基づく個人別の報酬の内容（報酬の額等）を決定する権限等を有する機関であり、報酬決定プロセスの客観性・透明性・公正性の確保に努めており、現在は、独立社
外取締役4名を含む取締役5名で構成されています。
個人別の報酬内容の決定においては、基本報酬の額の査定や短期インセンティブ報酬に係る業績評価および個人目標評価について、
そのプロセスと内容を確認・審議しています。
2020年度の開催日数は４日です。

主な活動内容主な活動内容主な活動内容定時株主総会に提案する取締役選
任議案の内容を決定したほか、社外取締役の通算在任期間の上限を設定するとともに、2021年度の執行役体制について確認・審議しました。また、経営リーダー候補の育成に向け、
ディスカッション、個別面談などの委
員会関連活動を推進しました。

84

監査委員会

株主総会に提出する取締役の選任および解任に関する議案の内容を決定する権限等を有する機関であり、独立社外取締役３名を含む取締役４名で構成されています。
取締役候補者を決定し、最高経営責任者を含む執行役の選解任について事前審議を行います。
2020年度の開催日数は８日です。

Hitachi Integrated Report 2021

三様監査
（監査委員会監査・内部監査・会計監査人
監査）の連携の強化と情報共有の推進、リスク管理および業務執行の妥当性の観点に基づいた内部統制システムの構築・運用状況の監査等を重点的な検討事項として活動しました。また、常勤監査委員は、内部監査部門等との連携や、経営会議等の社内の重要な会議への出席等を通じた適時的確な情報の把握等を行い、他の委員との情報共有を推進しました。

取締役および執行役の報酬内容決定の方針に基づき、執行役の短期インセンティブ報酬について業績評
価および個人目標評価のプロセスと内容を確認・審議するなど、取締役および執行役の個人別の報酬の額を決定しました。また、
グローバル企業の経営者報酬や株主との価値共有の観点から役員報酬制度について検討し、2021年度に適用される取締役および執行役の報
酬内容決定の方針を決定しました。

指名委員長メッセージ

グローバルに戦える取締役会の構築と層の厚いリーダーを育成

Vision

望月 晴文
社外取締役

次期CEOの選出とその後継候補者を含む
経営リーダー層の育成
指名委員会のもう一つの使命は、CEO の選任です。規模

指名委員会の役割が大きい日立では、CEOの選出だけでなく、将来の経営リー

コーポレートガバナンスの基本的骨格を支える役割を持って上で非常に重要であり、私は、2016年度より指名委員長に就います。すなわち、株主総会に提出する取締役の選解任に関任し、従来以上に選抜・育成の取り組みを強化するとともに、する議案の内容を決め、指名・報酬・監査の三委員会の委員

プロセスの客観性と透明性の確保に努めてきました。今回、構成や、最高経営責任者（CEO）の選解任案の取締役会への小島氏を執行役社長兼COOに選任しましたが、この選考プロ

提出を行うほか、CEO 後継候補者の選抜・育成を行うなど、

セスは、前任の東原氏が執行役社長兼CEOに就任したその取締役会の経営監督機能や意思決定機能の実効性を確保す

瞬間から開始しています。執行側では、経営幹部ポジションにる上で重要な役割を担っています。2016年から委員長は社

就くポテンシャルのある人財を発掘し育成していますが、これ

外取締役が務め、指名委員会の構成は、社外取締役3名と執が400名程度です。ここから指名委員会も参画し、さらに実績行役1名で、多様性という観点では、外国人・女性を含む構成

やポテンシャル等の観点で候補者を絞り込んでいきます。選となっています。

出された時点では、どの方もリーダーに必要な要素をすべて

Sustainability

ダーを創ることが日立のグローバルな持続的成長を支える
Value Creation

指名委員会等設置会社である当社にとって、指名委員会は満たしてはいません。また、外国人をトップに選任する可能性もありますが、日本の文化や商慣習に対する深い理解も必要

日立では、2003 年に現・指名委員会等設置会社へ移行、です。そこで候補者には指名委員会でのプレゼンテーション、

2012 年には外国人取締役を含む社外取締役を増員し、グディスカッションや指名委員との1on1ミーティングの機会をローバルに戦えるマネジメント体制を構築してきました。そ作り、それぞれの候補者に必要なエッセンスを補強し、同時にの背景には、真のグローバルリーダーをめざし、
ビジネス全

タフアサインメントを与えるプロセスを通じて育成すること

体の過半を海外が占める姿へと変革させるという想いがありで、候補者の資質を伸ばすことに注力しています。さらには指ました。取締役候補の決定を重要な使命とする指名委員会で名委員以外の取締役にも、候補者との1on1を実施いただき、は、グローバルスタンダードに適した取締役会に資する人選

多角的な視点で候補者を育成するようにしています。

Governance多様性に富む取締役会を行っています。現在13名の取締役のうち10名の社外取締役の顔ぶれは、多岐にわたる日立の経営をリードするのに相応しい、グローバルかつさまざまな分野における経験・知見

次世代リーダー層の育成に向けて人財育成には時間を要するため、将来に向けた候補層の早期選抜・育成が重要だと考えています。そのため指名委員

優れた人格はもちろん、経営に関する幅広い知見と経験など

会では、毎年入れ替えも行いながら若手リーダー候補であるの資質を持ち合わせており、そうした候補者を国籍問わず、「Future 50」
メンバーの育成にも注力しており、候補者への経営思想や企業経営における視点、
カルチャーなどを面談で講演やテーマ議論の実施など、積極的に候補層の強化に取り確認しながら選考してきました。実際に日立の取締役会では、組んでいます。取締役会を含む日立のマネジメントは、
ジェン

1議題で1時間を超える徹底した議論が行われることもあり、ダー、国籍などにとらわれない多様性と各種の課題に対する厳一人ひとりがそれぞれの視点から事前に十全の検討をした上格なガバナンスなど、
グローバルスタンダードと照らしつつそで臨み、活発な議論が行われています。

の対応力を高めてきました。経営層におけるこうした意識の変Dataを有する構成となっています。グローバル企業の経験者は、

革を若手リーダー候補にも広げることで、より層の厚い、日立
全体の次世代リーダーの拡充・底上げにつなげています。

85

報酬委員長メッセージ

ステークホルダーと視座を合わせつつ、グローバルで魅力ある役員報酬体系の実現へ

望月 晴文
社外取締役

報酬委員会の役割

私は2012年から日立の取締役会に参画し、2014年からは報酬委員長として報酬委員会に深く関わってきました。この間、日立のガバナンスの一翼を担う委員会として、その役割も進化してきていると感じています。もちろん取り組みの基
本姿勢は役員報酬の決定に関わるプロセスの客観性・透明性・公正性を担保することですが、目的は株主などのステー
クホルダーとの間で企業の利益をバランスよく分配することにあります。
この間、日立は自らの経営戦略としてグローバルリーダー
への変革をめざし、戦略拠点も国内から海外に一層の軸足を置いてきました。報酬体系もグローバル企業にふさわしいス
タンダードにすることにより、
グローバルマーケットで企業価値の向上に資する人財の確保に努めていくことを基本方針にしています。

グローバル視点でも魅力ある報酬体系を構築するために報酬の仕組みや、
ストックオプションに対する税制度などは各国で異なります。報酬制度を設計する上では、
まずは基本
報酬、短期インセンティブ報酬としての業績連動報酬、中長期インセンティブ報酬としてのストックオプション制度を導入しました。中でも業績連動に関わる個人評価の部分については、CEOが個々の役員に役割を付与し、複数回の面談を重ねた上で、ジョブディスクリプションに基づいた双方合意の個人目標を定めており、中間・期末のレビューの中で報酬委員会の評価を公正・厳正に行った上でCEO が最終評価を決定しています。
また、主要グローバル企業の経営者報酬の構成比を参考に、基本報酬と短期・中長期のインセンティブ報酬のバラン
スを1:1:1に定め、報酬設計は 2019 年より現在の形となりました。

2019年度には、中長期インセンティブ報酬である従来のス
トックオプションに代えて譲渡制限付株式報酬を導入し、役員在任時からの株式保有を通じた株主との価値共有を一層高め、中長期視点に基づく経営と企業価値の持続的な向上に対するインセンティブとする仕組みを構築しました。一方、外国人役員については、各国の制度も異なることから慎重に検討を重ねてきましたが、
短期インセンティブ報酬として業績連動報酬制度を導入した上で、2020年度からは中長期インセン
ティブ報酬として譲渡制限付株式報酬ユニット制度を適用することとしました。
また、今後、多様な視点からの意見を取り入れることで、業績評価も含めた報酬制度の運用面での実効性をさらに高められるよう、2021年6月からは、グローバル企業での豊富な知見・経験を有するジョー・ハーラン社外取締役にも報酬委
員会に参画いただいています。

環境価値向上を評価制度に導入

日立の経営戦略の中心に環境価値が新たに明示されたことを受け、役員報酬の業績評価の対象に環境価値の向上を明示的に追加することとしました。会社として定める中期経営計画などの指標に基づき、役員それぞれの目標を定め評価することとしています。今後、評価軸の拡充なども柔軟に検討しつつ、進化させていきたいと考えています。

86

Hitachi Integrated Report 2021

監査委員長メッセージ

三様監査をベースとした三角錐型監視体制を強化することでリスクに敏感な〝打てば響く″組織づくりに貢献する

Vision価し解決に向けて監督・支援を行う、監査委員会を頂点とし

吉原 寛章
社外取締役

た三角錐型監視体制の継続的改善を推進しています。こうした監視体制は本社サイドだけでなく、各セクターにおいても2019年に導入したセクター監査責任者を中心に、ビジネスユニットのコーポレート管理部門、セクター内にある内部監

監査委員会の役割は、成長機会と経営課題に特別な注意

査部門、セクターを担当する会計監査人が同様の三角錐型

を払いながら取締役および執行役の職務執行に関する適法監視体制を構築することで実効性の向上を図っています。

性・妥当性監査と会計監査を行うことで、ステークホルダー

グローバル展開が加速する中、871 社（ 2021 年 3 月末時の負託に応えることにあります。監査委員会では、大規模点）の連結子会社も含めた日立グループ全体の多岐にわたる

M&A、中期経営計画、投資戦略やその他リスクの高い案件・リスクの認識・評価・対処、
また、本社・セクター双方で緊密な事項を中心に、会社が抱えるリスク・課題をグローバルで識情報共有と相互支援を行うことで、リスクや課題に対する迅

別・評価・対処するとともに、PMIや全社でのDXの進捗状況

速な対応ならびに学び事項の全社展開を図っています。

等についてもモニタリングを実施し、必要に応じて改善策についての意見交換を行っています。2020年度はCOVID-19

三角錐型監視体制

BU管理部門いてはリモート監査とともに海外地域統括会社の監査人財を有効活用し、監査を行いました。

三様監査と三角錐型監視体制

監査委員会、内部監査部門、会計監査人の三者の連携とコーポレート監査責任者
ITセクター

会計監査人
プライマリーチーム

監査
責任者
エネルギー
セクター

会計監査人SCP（Segment Coordinating
Partner）

監査委員会

Sustainability

した監査委員会の開催やリモート監査の実施、また海外につ

監査部門

本社管理部門禍の中、安全と健康を守ることを最優先とする日立グループ
安全衛生ポリシーに則り、
ウェブ会議などのITツールを活用

BU内部

Value Creation

監査委員会の役割

監査
責任者
本社内部
監査部門

監査
責任者

監査
責任者

インダストリー
セクター

モビリティ
セクター

オートモティブ
システム事業

監査責任者
ライフセクター

いて、各々の監査計画、進捗、
リスクとその対応状況などの情報を共有し、適切な緊張関係を確保しながら透明性と内部

Governance

綿密なコミュニケーションのもとに進められる三様監査にお監査委員会のさらなる実効性向上に向けて

監査委員会活動の支援強化を目的とし、2020年8月に重要なリスクや課題リストのアップデート、
フォローアップ、
さらには（ KAM ）
もこの三様監査の中で、会計監査人と連携し、監査セクター監査責任者や内部監査部門との協調など、三様監査計画の策定段階から監査実施過程を通じて継続協議していの継続的改善に資するサポートを行う監査委員会センターをます。日立の三様監査の特徴としては、監査委員が監査室に創設しました。
また、
2021年6月にはヘルムート・ルートヴィッヒ

よる内部監査の前に重要な拠点の事前往査を実施すること、社外取締役を新たに監査委員に迎え、より一層の人財の多様三様監査のさらなる改善に向けて、当該三者および財務部門化と議論のグローバル化が加速しています。

で相互にパフォーマンスを評価し、そのフィードバックを共有

日立の監査委員会が円滑に実効性を向上できている背景

することにより常に改善の努力をしていること、加えて三様監には、経営トップのガバナンスに対する高い意識と強い覚悟が査のさらなる効率化向上をめざし積極的にデジタルツールあります。
こうした背景のもと、監査業務に必要な人・情報へのの導入を検討・推進していることなどが挙げられます。

アクセスが円滑に行われ、すべての監査指摘事項は、
監査委員

また、監査の体制・機能強化として、監査委員会、内部監査会、監査報告会、往査の中で、あるいは監査委員会センターが部門および会計監査人という現行の三様監査体制に加え、本定期的にフォローアップしているほか、重要項目については進社管理部門とも協働しながら重要なリスク・課題を認識・評捗状況や改善要望事項などを取締役会で報告しています。

Data

統制の実効性向上を図っています。監査上の主要な検討事項

87

コーポレートガバナンス

取締役会の実効性に関する分析・評価
当社は、取締役会の機能の維持・向上に継続的に取り組むために、毎年、取締役会全体の実効性を評価することとしています。

2020年度の評価プロセス
評価項目• 取締役会の構成：構成員の多様性、社外取締役・社内取締役の数・比率等• 取締役会の責任および期待される役割の明確化
1．各取締役による調査票に基づく自己評価の実施（2021年2月〜3月）• 取締役会の運営：開催頻度、審議時間、議案の選定、議論内容、議長の役割等• 貢献：経営戦略策定や企業風土変革への貢献、建設的な議論の展開への貢献、取締役の経験・知見・幅広
い視点や洞察の発揮、
デジタルトランスフォーメーション活用を前提とした議論等• 会社に対する理解：グループアイデンティティ、
リスク要因、将来の課題・機会• 委員会の活動状況：構成、責任・役割、取締役会との連携等• 運営支援体制：取締役会資料をはじめとする情報提供等

2．社外取締役による議論（2021年3月）

3．取締役会での議論と総括（2021年5月）• 社外取締役による会合において、取締役会の実効性について議論• 各取締役の自己評価結果および社外取締役による会合での議論に基づき前年度の評価結果との比較や取り組みへの対応状況も踏まえ、取締役会において、全体としての実効性を分析・評価し、実効性のさらなる向上のための対応方針を確認

評価結果と今後の取り組み
評価結果

2020年度における全体評価• 当社の取締役会においては、構成の多様性が確保され、中長期的な企業価値の成長に向けて、中期経営計画など経営戦略に関する事項を中心に、各取締役はそれぞれの知見や経験等を生かした発言を行い活発な議論が行われており、全体としての実効性が確保されていると評価
今後の取り組み• 中期・長期視点での戦略議論について、ディスカッションのプロセスを検討し、時間を確保して議論を深める場を設定コーポレートガバナンスのさらなる強化• 取締役会において、セクター単位ごとに事業戦略の報告・議論を引き続き行うとともに、当社の立ち位置・競合他社の状況、技術・人財・財務、Lumada 戦略等から考える戦略的メトリクスなど、戦略にフォーカスして議論• 長期的な企業価値向上に重要な事項として、
リスクマネジメント、
ESG、IRについて議論• 取締役会と指名委員会との連携の強化を図るとともに、最高経営責任者の後継計画へのさらなる貢献を図る（例：指名委員会による取締役会への報告の拡充、次期候補者・次世代候補者への1on1ミー
ティング実施）• COVID-19の収束後、社外取締役のグループ内拠点訪問・イベント参加による情報提供の再開
取締役会に関する
運営支援強化、実務面の改善 • 資料の構成・内容および事前提供のさらなる改善

88

Hitachi Integrated Report 2021

最高経営責任者の選任・解任と後継計画
営者候補の早期育成を目的に、選抜研修にも注力しています。

ては、執行役については指名委員会の提案を踏まえて、経営

そこでは、
日立の成長には何が必要であるかを参加者同士でにおける最適な業務執行体制を構築すべく取締役会が決定議論し、経営層に提言する場を設けることで、一人称で考え、志します。最高経営責任者は当社コーポレートガバナンスガイを持って行動できる次世代のリーダーを育成しています。
さらに、日立グループから年齢や性別、国籍を問わず、真に豊富な経験と実績を有し、当社の企業価値・株主共同の利益

実力のある従業員を経営層に登用すべく、次世代を見据えたの継続的な向上を実現するために最適と考えられる者であ「 Future 50 」
人財を50 名ほど選出しています。選出されたることを基本方針とし、指名委員会での事前協議と提案を踏

従業員は、
タフアサインメントと呼ばれるそれまでとは異なる

まえて、決定します。

業務や社内外研修会への参加を通じて、視野を広げつつ、視最高経営責任者の後継者計画については経営環境の変化

座を高めています。当該メンバーには、豊富な経営経験やグのスピードが加速する中で、事業をリードし、成長戦略を具現

ローバル視点を有する社外取締役などと直接に議論する機化するために必要な経営人財をグループ・グローバルに適時・会を提供するなど、将来、重要なポジションを担う上での意識適切に確保、育成する仕組みの構築をめざしており、将来の経改革を図っています。

STEP

1

STEP

重要ポジションの選定

2

重要ポジションの役割、人財要件の定義

STEP

3

STEP

候補者選抜

4

候補者の評価STEP

Value Creation

ドラインに定められているとおり、会社経営の分野におけるVision

当社では、最高経営責任者を含む執行役の選解任につい

5

候補者育成
Sustainability

取締役および執行役の報酬

基本方針• グローバルな事業の成長を通じた企業価値向上の実現に必要な人財の確保に資するものとします。
• 取締役および執行役のそれぞれに求められる役割および責任に応じたものとします。
• 取締役の報酬は、経営監督機能の十分な発揮に資するものとします。
• 執行役の報酬は、業務の執行を通じた企業価値の持続的な向上への貢献を促し、短期的な成果と中長期的な成果を適切なバランスを考慮して反映するものとします。

Governance• 経済環境や市場動向に加えて、他社の支給水準を考慮の上、報酬の水準を設定します。
• 報酬委員会は、報酬などの内容および額の検討にあたり、必要に応じて専門的知見や客観的視点を得るため外部専
門機関を活用します。

報酬体系（1）取締役
取締役の報酬は、固定報酬である基本報酬のみとし、
基準額
に対して、
常勤・非常勤の別、所属する委員会および役職、居住

じた企業価値の向上を図るため、主要グローバル企業の経営者報酬の構成比を参考に、1：1：1を基本型とします。また、総報酬に占める変動報酬の割合は、役位が上位の執行役ほ
ど高くなるよう設定します。
また、2030年度までの事業所（ファクトリー・オフィス）におを兼務する取締役には、取締役としての報酬は支給しません。

けるカーボンニュートラル達成に向け、執行役の短期インセ

Data

地からの移動などを反映した加算を行って決定します。執行役

ンティブ報酬において、2021年度より環境価値を勘案した評（2）執行役
執行役の報酬は、固定報酬である基本報酬および変動報酬である短期インセンティブ報酬・中長期インセンティブ報
酬からなります。
各報酬の基準額の比率は、グローバルな事業の成長を通詳細については第152期有価証券報告書P.76「役員の報酬等」
をご参照ください。

価制度を導入しました。具体的には、各執行役の担当部門・業務を踏まえて環境戦略や環境課題の解決に関する目標を設定し、その達成度合いによって評価を行います。
なお、在任期間中の不正行為への関与などが判明した場合（クローバック制度）。
には、報酬の返還を求めることとしています
https://www.hitachi.co.jp/IR/library/stock/hit_sr_fy2020_4_ja.pdf

89

コーポレートガバナンス

執行役の報酬体系（2021年度）
基本報酬 ： 短期インセンティブ報酬 ： 中長期インセンティブ報酬 ＝ １：１：１
総報酬
固定報酬

変動報酬

1 基本報酬

2 短期インセンティブ報酬

3 中長期インセンティブ報酬

1 基本報酬

役位に応じた基準額に査定を反映して決定します。
2 短期インセンティブ報酬

役位に応じて基準額を定め、業績および担当業務における成果に応じて、基準額の0〜200％の範囲内で支給額を決定します。
（経営会議を構成する執行役）*（その他の執行役）

全社業績評価連動（80%）

個人目標評価連動（20%）

部門業績評価連動（50%）

全社業績評価連動（30%）

部門ごとの調整後営業利益、営業キャッシュ・フローなど

売上収益、調整後営業利益、EBIT、親を参照して、部門ごとに中期経営計画や年度予算の業績

会社株主に帰属する当期利益を参照

目標の達成度合いを測り、評価します。

して、株主・投資家をはじめとするス担当業務を踏まえて設定した各執行役の個人目標の達成度合いの評価に基づいて変動します。

テークホルダーに対して公表した連結業績予想数値の達成度合いを測り、評価します。
* ｢経営会議を構成する執行役」がセクター・ビジネスユニットを担当する場合、「その他の執行役」と同様の評価割合を用います。

3 中長期インセンティブ報酬

在任時からの株式保有を通じて経営陣

譲渡制限付株式による株主との価値共有を一層高める• 譲渡制限は退任時に解除されます。

ことにより、中長期視点に基づく経営を推進し、企業価値の持続的な向上に対するインセンティブとすることを目的として、2019 年度より日本人の執行役および理事（執行役に準ずる幹部層）に対する報酬として譲渡制限付株式を導入します。事後評価は、中長期インセンティブ報酬が支給された日の属する事業年度の期首から3年間における当社株式のTotal Shareholder Return（株主総利（対TOPIX成長率）
により行われます。
回り）とTOPIX成長率を比較し、その割合
Total Shareholder Returnの対TOPIX成長率

譲渡制限解除の対象株式120％以上すべての株式を譲渡制限の解除の対象とします。

執行役および理事に対する報酬として、80％以上120％未満

一部の株式を譲渡制限の解除の対象とします*2。

譲渡制限付株式報酬ユニット制度 * 1を80％未満

すべての株式について譲渡制限は解除されません。

しています。2020 年度には、外国人の導入しました。2021年度からは、譲渡制
限付株式報酬ユニット制度の対象者を一部のグループ会社の役員にも拡大し
ました。

90

• 譲渡制限付株式の半数は、事後評価により譲渡制限が解除される株式数が確定

Hitachi Integrated Report 2021

*1 対象者に対して譲渡制限付株式報酬ユニットを付与し、譲渡制限付株式報酬ユニットが付与された日の属する事
業年度の期首から1事業年度経過ごとに、3年間にわたり、付与された譲渡制限付株式報酬ユニットの数の3分の1ずつを当社株式および現金として支給する制度です。
*2 譲渡制限解除の対象となる株式数＝ 付与された株式数 × {（対TOPIX成長率 × 1.25）− 0.5}
譲渡制限が解除されないことが確定した株式は、当社が無償で取得します。

財務報告に係る内部統制
また日立では、財務報告に係る内部統制の実効性向上の的として、財務報告に係る内部統制の整備および運用を実施

ため、J-SOX 委員会を設置しています。当委員会では、内部しています。その有効性の評価については、一般に公正妥当統制の有効性を評価し、統制の改善・強化を図る体制としてと認められる財務報告に係る内部統制の評価の基準に準拠います。

Vision日立グループ連結ベースでの財務報告の信頼性確保を目して評価を実施しています。
透明性と緊張感を持続する
仕組みづくり事業のグローバル展開の進展にともなうリスク管理強化

内部統制報告書

金融庁

日立製作所執行役社長
最高財務責任者

監査委員会

報告

Value Creation

内部統制評価体制

報告

報告

J-SOX委員会

連携報告

社内ビジネスユニット・
主要グループ会社
報告

内部監査部門
（監査室）

執行

外部監査

Sustainability

各グループ会社

会計監査人（会計監査）

三様監査

統制

三様監査の連携強化
ミュニケーションにより、リスク情報とその対応状況の評価を員会、内部監査部門および外部の会計監査人の三者が連携共有し、透明性と適切な緊張関係を確保し、内部統制の実効し、内部統制の実効性をさらに向上させる「三様監査」
を強化

性の向上を図っています。

Governance

日立では、企業価値の持続的成長の実現に向け、監査委

しています。監査委員会がリーダーとして三者間の綿密なコ
透明性と緊張関係の確保、内部統制の実効性向上

リスク情報と対応状況の評価の共有•リスク情報共有• 監査計画と監査結果• 内部統制監査結果

監査委員会

統制報告と評価• 品質管理体制報告
Data• 監査計画• 監査方針と監査方法• 監査結果評価と報告• 内部統制監査方法と結果•グループ監査体制評価• 相互のグループ監査

三様監査

内部監査部門（監査室）

会計監査人（会計監査）• 監査計画、監査方法、結果の情報交換•リスク情報共有• 内部統制監査分担と監査情報の相互活用

91コーポレートガバナンス

より効果的・効率的な監査体制の構築
監査委員会は、
リスクアプローチに基づき監査計画を策定
し、事業連結単位で監査を行います。内部監査部門の監査にし、内部統制システムの実効性向上に努めています。

先立ち、監査委員が各事業部門トップと直接面談します。そ業務監査では、ITシステムを使って、内部監査事前提出資

して監査委員は、持続的成長に向けた事業戦略実行にあたっ料から参照したい内容を効率的に検索するなどの効率改善て、内部統制システムの運用の懸念点や課題などについて、を図っています。現在、データレイクを活用し、会計監査人と内部監査部門に確認すべき項目を指示します。その際、従業内部監査部門が情報を共有できる仕組みを拡充しています。

員の意識調査や事業戦略の徹底状況など、質的にリスクが高内部監査部門が執行役社長に提出する監査報告書は、何がい項目についても確認します。

課題なのか、早急な対応が必要か否かなど、執行役社長が素

内部監査部門は、事業所・拠点単位での定期的な内部監査

早く理解・判断できるものでなければなりません。今後も内を行います。内部監査部門は執行役社長直轄の独立した組部監査部門が、透明性と独立性を保ち、三様監査の一員とし織です。内部監査部門は過去の監査記録や直近の事業の状て監査の実効性向上に取り組みます。

況を踏まえ監査計画を策定するとともに、監査委員会の指示

会計監査人は、財務諸表に関する、正確性・信頼性中心のを受けて監査を実施しており、監査の有効性を確保していま

会計監査を行います。まず、会計監査人は、グループ全体のす。日立の内部監査部門は、経理処理に限らず、生産管理、営

財政状態からリスクアプローチにより、監査範囲・方法を決定

業、購買、ＩＴシステム、
コンプライアンス、人事勤労の各業務し、監査計画を策定し、監査委員会と意見交換をします。このについて適法性・適正性を確認します。それに加え、従業員が監査計画に基づき、本社財務部門に加え、各事業部の情報を

経営陣の経営方針や考え方をよく理解し、それに基づいて業

効果的・効率的に把握できるよう、5セクターと、それを構成務が実施されているのか、持続的成長のために事業戦略がするビジネスユニットごとに監査を実施します。さらに監査の効率的に実行されているのかなどを、経営陣の代理として確実効性を高めるため、将来財務諸表に重要な影響を及ぼす認します。

可能性のあるリスクの発生度合いや、会計監査の過程で、金監査の有効性をさらに高めるため、2019年4月から、IT、エ

額的に小さくても質的に影響が大きい問題を発見した場合

ネルギー、
インダストリー、
モビリティ、
ライフの5セクターごと

は、その内容や社内関連部署の対策状況などについて監査に“監査責任者”制度を導入しました。
５セクターを管掌する各委員会や内部監査部門と情報共有するほか、懸念点や改善副社長との連携はもちろんのこと、監査委員会とも連携を強提案が記載された「マネジメントレター」
を財務部門経由で提化し、監査責任者をトップとした内部統制体制を構築しました。

出し、改善を求めています。また最近では、一部ITシステムを

この監査責任者は、会社法上の機関ではないものの、各セ使って、サンプリングによる試査ではなく、全件調査を行い、クターのガバナンスに責任を持ちます。一方、子会社の会社

92

法上の機関である監査役は、
この“監査責任者”にもレポート

Hitachi Integrated Report 2021

数値の正確性の確認を行う効率化も進めています。

ステークホルダーとの対話を通じた経営課題の把握
2021年3月には、日立ヨーロッパ社において「脱炭素社会

地域のさまざまな社会課題を的確に察知し、お客さまをはじをめざす日立のアプローチ」をテーマに、
オンラインによるス

め、政府・自治体、学術団体・研究機関など多様なステークホ

テークホルダーダイアログを2日間にわたり開催し、企業のルダーとの協創による課題解決に取り組んでいます。また、
事

経営幹部やサステナビリティ関係者、政策立案者、投資家、業を推進する上での重要な経営資源として、人的資本の価値

NGOなど29人が参加しました。今後も日立はステークホル

向上をめざし、従業員と経営層との直接対話を重視した活動

ダーとの積極的な対話を進め、そこでの学びを会社経営へを推進しています。さらに、昨今のESG投資の高まりを受け、生かしていくことで社会・環境価値の向上に取り組んでいき

株主・投資家との対話についても積極的に行っています。

ます。

主な課題

コミュニケーション手段（2020年度実績）

サプライヤー

公正な取引関係づくり、
より良いパートナーシップに向けた円滑な情報共有• 調達活動 • CSRモニタリング（271社）• CSR監査（27社）• サプライヤーCSR説明会（450社）

従業員

適正な処遇、労働安全衛生の推進• イントラネット／社内報• 研修• 経営層と従業員のタウンホールミーティング（執行役社長兼CEO 7回、副社長 8回）• 従業員サーベイ（1回）「Make a Difference!」• アイデアコンテスト

政府／自治体／
業界団体

内外の法令・規制への対応、政策への提言、産官学連携プロジェクトへの参画• 国際機関、各国政府への政策提言、ロビー活動• 政策審議会への参加（日本）• 財界・業界団体への参加（日本）

地域コミュニティ

企業市民としての責任遂行、
地域コミュニティへの参画• 事業を通じた地域コミュニティへの貢献• ボランティア活動への参加

学術団体／
研究機関

学術団体／研究機関技術革新の推進、産官学連携プロジェクトへの参画• オープンイノベーション（共同研究）

NGO／NPO

幅広い社会の声の取り入れ、
ステークホルダー重視経営の推進、非営利活動を通じた社会への貢献• ステークホルダーダイアログ（1回）• 協働による対話

地球環境

脱炭素・循環型・自然共生社会の実現• 環境に関するステークホルダーダイアログ（1回）

Data

適時適正な情報開示と資本市場からの適切な評価・支持の獲得、経営への株主・投資家の視点の反映

Governance

株主／投資家• 決算説明会（4回）• 株主総会（1回）• 事業戦略説明会「Hitachi Investor Day」
• ステークホルダーダイアログ（１回）• 機関投資家・アナリストとの個別ミーティング（約660件）• IRツール（統合報告書・事業報告など）• 株主・投資家向け情報Webサイトでの情報開示

Sustainability

より良い製品・サービスの創出、苦情への対応、適切な製品・サービス情報の開示• CS活動• 営業活動• Webサイト• CM（14カ国）•「グローバルブランドキャンペーン」•「Hitachi Social Innovation Forum」開催（3地域9カ国）

お客さま

Value Creation

ステークホルダー

Vision社会イノベーション事業を推進する日立は、それぞれの国・93マネジメント体制 （2021年6月23日時点）
社外取締役*

井原 勝美

ラヴィ・ヴェンカテイサン

シンシア・キャロルジョー・ハーラン

所有株式数： 900株
社外取締役在任期間： 3年

所有株式数： 200株
社外取締役在任期間： 11カ月

所有株式数： 1,400株
社外取締役在任期間： 8年

所有株式数： 900株
社外取締役在任期間： 3年

2005年 ソニー（株）取締役 代表執行役副社長
2009年 同社業務執行役員 副社長

1999年 Cummins India Ltd. 取締役会長（2004年3月退任）
2004年 Microsoft India Pvt. Ltd. 会長（2011年9月退任）
2011年 Infosys Ltd. 独立取締役（2018年5月退任、2017年4月〜8月共同会長）
2013年 Unitus Ventures LLC.

1991年 Alcan Inc. フォイルプロダクツ

1999年 General Electric Company 照明事業
バイスプレジデント兼CFO
2001年 3M Company コーポレートフィナンシャル

ソニーフィナンシャルホールディングス（株）代表取締役副社長
2010年 同社代表取締役社長
2011年 ソニー生命保険（株）代表取締役社長
2015年 同社取締役会長（2017年6月退任）
2016年 ソニーフィナンシャルホールディングス
（株）
取締役会長
（2017年6月退任）
2018年 当社取締役

ベンチャーパートナー（現職）
2015年 Bank of Baroda 非業務執行取締役会長（2018年8月退任）
2018年 UNICEF スペシャルリプリゼンタティブ・
フォー・ヤングピープル＆イノベーション（現職）
2020年 当社取締役

プランニングアンドアナリシス
バイスプレジデント

2002年 住友スリーエム
（株）
代表取締役
2004年 3M Company

エレクトロアンドコミュニケーションズ
ビジネス エグゼクティブバイスプレジデント
2009年 同社コンシューマアンドオフィスビジネス
エグゼクティブバイスプレジデント
2011年 The Dow Chemical Company
パフォーマンスマテリアルズ
エグゼクティブバイスプレジデント
2012年 同社ケミカルズ、エナジーアンドパフォーマ
ンスマテリアルズ
エグゼクティブバイスプレジデント
2014年 同社マーケットビジネス
チーフコマーシャルオフィサー（CCO）
兼
バイスチェアマン
2015年 同社バイスチェアマン兼CCO（2017年8月退任）
2018年 当社取締役

ジョージ・バックリー

ルイーズ・ペントランド

望月 晴文

山本 高稔

所有株式数： 6,700株
社外取締役在任期間： 9年

所有株式数： 1,000株
社外取締役在任期間： 6年

所有株式数： 4,800株
社外取締役在任期間： 9年

所有株式数： 11,300株
社外取締役在任期間： 5年

1993年 Emerson Electric Company モーター、
ドライブ＆アプライアンスCTO
1994年 同社米国エレクトリカルモーターズ

1997年 弁護士登録（英国）
2001年 Nokia Corporation

取締役会議長
報酬委員長

1995年 モルガン・スタンレー証券会社

プレジデント

1997年 Brunswick Corporation

コーポレートバイスプレジデント兼マーキュリーマリーンディビジョン
プレジデント
2000年 同社プレジデント兼COO
同社取締役会長兼CEO
2005年 3M Company 取締役会長兼プレジデント兼CEO（2012年5月退任）
2012年 同社取締役会長
Arle Capital Partners Limited 会長（2015年12月退任）
当社取締役

ノキアネットワークス
シニアリーガルカウンセル
2007年 同社バイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー代行兼知的財産法務部門長
2008年 同社シニアバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー
2009年 弁護士登録（米国ニューヨーク州）
2011年 Nokia Corporation エグゼクティブ
バイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー（2014年5月退任）
2015年 eBay Inc.ペイパル部門
ゼネラルカウンセル
当社取締役

Hitachi Integrated Report 2021

指名委員長

マネージングディレクター

2002年 経済産業省大臣官房商務流通審議官
2003年 同省中小企業庁長官
2006年 同省資源エネルギー庁長官
2008年 経済産業事務次官
2010年 内閣官房参与（2011年9月退任）
日本生命保険（相）
特別顧問（2013年4月退任）
2012年 当社取締役
2013年 東京中小企業投資育成（株）代表取締役社長（現職）

1999年 同社東京支店マネージングディレクター兼副会長

2005年 UBS証券会社マネージングディレクター兼副会長

2009年 カシオ計算機
（株）
常務取締役
2011年 同社顧問
（2012年6月退任）
2016年 当社取締役

PayPal Holdings, Inc.

シニアバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー
2016年 同社エグゼクティブバイスプレジデント兼チーフビジネスアフェアーズ&
リーガルオフィサー（現職）

94

ゼネラルマネージャー
1996年 同社オーギニッシュアルミナリミテッド
マネージングディレクター
1998年 同社ボーキサイトアルミナアンドスペシャリティケミカルズ プレジデント
2002年 同社プライマリーメタルグループ
プレジデント兼CEO
2007年 Anglo American plc. CEO（2013年4月退任）
2013年 当社取締役* 当社の社外取締役は当社および上場金融商品取引所の定める独立性の基準を充たしています。

指名委員
監査委員
報酬委員

Vision

委員会の構成（下線は委員長）
指名委員会：望月晴文、シンシア・キャロル、吉原寛章、東原敏昭
監査委員会： 吉原寛章、井原勝美、望月晴文、山本高稔、
ヘルムート・ルートヴィッヒ、関秀明
報酬委員会：望月晴文、井原勝美、ジョー・ハーラン、
山本高稔、小島啓二

ヘルムート・ルートヴィッヒ

所有株式数： 2,600株
社外取締役在任期間： 7年

所有株式数： 1,900株
社外取締役在任期間： 11カ月

監査委員長

2001年 Siemens AG ソフトウェア&システムハウス

1978年 ピートマーウィックミッチェル会計事務所入所
1996年 KPMG LLPパシフィックリム関連事業部門

2002年 同社オートメーション＆ドライブスグループ

1997年 同社取締役
2003年 KPMGインターナショナル副会長兼2007年 Siemens PLM Software, Inc.

マネージングパートナー

グローバルマネージングパートナー（2007年4月退任）
2014年 当社取締役

ディビジョン プレジデント

システムズエンジニアリングディビジョン
プレジデントプレジデント2010年 Siemens Corp.インダストリーオートメー

ション グローバルヘッドオブコミュニケーションズ
2011年 Siemens Industry, Inc. 北米インダストリー
セクター プレジデント兼CEO
2014年 Siemens Corp. プロダクトライフサイクルマ
ネジメント デジタルファクトリーディビジョン
エグゼクティブバイスプレジデント兼チーフデジタルオフィサー
2016年 Siemens AG チーフインフォメーションオ
フィサー（2019年12月退任）
2020年 サザン・メソジスト大学（米国）
コックススクールオブビジネス 実務家教授（ストラテジー＆アントレプレナーシップ）
（現職）
当社取締役

Sustainability

取締役

Value Creation

吉原 寛章

Governance

小島 啓二

関 秀明

東原 敏昭

所有株式数： 67,300株
新任

所有株式数： 11,500株

所有株式数： 175,300株

1979年 当社入社
2011年 日立オートモティブシステムズ（株）取締役
2013年 同社常務取締役
2014年 同社取締役副社長
2015年 同社取締役社長兼COO
2016年 同社代表取締役兼社長執行役員&CEO
2018年 当社執行役専務

1977年 当社入社
2007年 執行役常務（2008年３月退任）
2008年 Hitachi Power Europe GmbH1982年 当社入社
2011年 研究開発本部日立研究所長
2012年 執行役常務
2016年 執行役専務
2018年 代表執行役 執行役副社長
2021年 代表執行役 執行役社長兼COO兼（株）
日立ビルシステム代表取締役 取締役社長（2020年3月退任）
2020年 当社取締役

代表執行役 執行役社長
同社代表取締役 取締役社長
2011年 当社執行役常務
2013年 当社執行役専務
2014年 当社代表執行役 執行役社長兼COO
当社代表執行役 執行役社長兼COO兼取締役
2016年 当社代表執行役 執行役社長兼CEO兼取締役
2021年 当社代表執行役 執行役会長兼執行役社長兼CEO兼取締役
当社代表執行役 執行役会長兼CEO兼
取締役

Data

取締役

プレジデント2010年（株）
日立プラントテクノロジー

95マネジメント体制

執行役
執行役会長兼CEO

執行役社長兼COO

執行役副社長東原 敏昭*

小島 啓二*

青木 優和*

北山 隆一*

アリステア・ドーマー*

全般

統括、生活・エコシステム事業、
計測・分析システム事業、
ヘルスケア戦略担当

社長補佐（産業・流通事業、
水・環境事業、
インダストリアルプロダクツ
事業）

社長補佐
（マーケティング・営業、
地域戦略）、マーケティング・
営業、地域戦略担当

社長補佐（ビルシステム事業、
鉄道事業、環境戦略）、
環境戦略担当執行役専務

德永 俊昭*

西野 壽一*

阿部 淳

河村 芳彦*

永野 勝也

社長補佐（システム＆サービス事業、ディフェンス事業）、
システム＆サービス事業、ディフェンス事業、社会イノベーション事業推進担当

社長補佐（原子力事業、エネルギー事業、パワーグリッド事業）

サービス・プラットフォーム事業担当

財務、年金、投資戦略担当

公共社会事業、ディフェンス事業担当

中畑 英信*

クラウディオ・ファキン

森田 守

コーポレートコミュニケーション、
経営オーディット、輸出管理、
人財担当

パワーグリッド事業担当

経営戦略、次世代事業戦略担当

執行役常務
伊藤 仁

植田 達郎

児玉 康平

鈴木 教洋
研究開発担当マーケティング・営業（産業・流通事業、水・環境事業、
ビルシステム事業、鉄道事業、ライフ事業）
担当

中北 浩仁

中津 英司

渉外、サステナビリティ戦略担当

法務、
リスクマネジメント、
経営オーディット担当

地域戦略（APAC）担当

長谷川 雅彦水・環境事業担当

星野 達朗

浦瀬 賢治

久米 正

竹内 要司

ロレーナ・デッラジョヴァンナ

貫井 清一郎アンドリュー・バー

エネルギー事業担当

IT戦略担当正井 健太郎マーケティング・営業、
地域戦略
（日本）
担当

マーケティング・営業（金融事業、
公共社会事業、ディフェンス事業）担当

サプライチェーンマネジメント（モノづくり、品質保証）
担当

村山 昌史

森田 和信

依田 隆

コスト構造改革、
情報セキュリティマネジメント担当

96

金融事業担当Hitachi Integrated Report 2021

産業・流通事業担当

地域戦略
（中国）
担当

原子力事業担当

ダイバーシティ＆インクルージョン戦略、
渉外、環境戦略担当

鉄道事業担当光冨 眞哉

ビルシステム事業担当

注記：役職ごとに五十音順に記載しています。

*印を付した執行役は、代表執行役です。

Vision

データセクション
98 10カ年データ
100 5カ年データ（非財務情報）
101 セグメントハイライト

Value Creation

102 会社情報・株式情報・保証表明

Sustainability
Governance
Data

97

10カ年データ
2011年度
会計年度
売上収益

2012年度

2013年度

米国会計基準（2013年度以前）

2014年度IFRS（2014年度以降）

9,665,883

9,041,071

9,563,791

9,774,930

調整後営業利益

412,280

422,028

538,288641,325

EBIT

573,218

358,015585,662534,059

親会社株主に帰属する当期利益

347,179

175,326

264,975

217,482

基本1株当たり親会社株主に帰属する当期利益
（円）

76.81

37.28

54.86

45.04

希薄化後1株当たり親会社株主に帰属する当期利益
（円）

71.86

36.29

54.85

45.00

営業活動に関するキャッシュ・フロー

447,155

583,508

439,406

451,825

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(195,584)(553,457)(491,363)(612,545)

フリー・キャッシュ・フロー

251,571

30,051(51,957)(160,720)

コア・フリー・キャッシュ・フロー

(21,293)

45,702(186,042)(176,448)

財務活動に関するキャッシュ・フロー

(167,838)(180,445)

32,968233,206

設備投資額（完成ベース）

649,234

742,537

849,877

431,201

減価償却費

360,358

300,664

329,833

350,783

研究開発費

412,514341,310351,426

334,814

総資産9,418,526

9,809,230

11,016,899

12,433,727

有形固定資産2,025,538

2,279,964

2,342,091

2,472,497

親会社株主持分

1,771,782

2,082,560

2,651,241

2,942,281

有利子負債

2,396,454

2,370,079

2,823,049

3,557,356

調整後営業利益率

4.3

4.7

5.6

6.6

EBIT率

5.9

4.0

6.1

5.5

売上収益当期利益率

3.6

1.9

2.8

2.2

ROIC

ー

ー

ー

ー

親会社株主持分当期利益率
（ROE）

21.6

9.1

11.2

7.8

総資産当期利益率
（ROA）

4.4

2.5

3.5

2.9

D/Eレシオ（非支配持分含む）
（倍）

0.86

0.75

0.73

0.83

親会社株主持分比率

18.8

21.2

24.1

23.7

配当性向

10.4

26.8

19.1

26.6

会計年度末

財務指標

注記：1 米国会計基準とIFRSで用語が異なる項目は、以下の通りです。
（米国会計基準／IFRS）• 売上高／売上収益• 営業利益／調整後営業利益• 当社株主に帰属する当期純利益／親会社株主に帰属する当期利益• 1株当たり当社株主に帰属する当期純利益／基本1株当たり親会社株主に帰属する当期利益• 潜在株式調整後1株当たり当社株主に帰属する当期純利益／希薄化後1株当たり親会社株主に帰属する当期利益• 株主資本／親会社株主持分98

Hitachi Integrated Report 2021

有価証券報告書

https://www.hitachi.co.jp/IR/library/stock/hit_sr_fy2020_4_ja.pdf

単位：百万円2018年度

2019年度

2020年度

10,034,305

9,162,264

9,368,614

9,480,619

8,767,263

8,729,196

634,869

587,309714,630

754,976

661,883

495,180

531,003475,182644,257

513,906

183,614850,287

172,155

231,261

362,988

222,546

87,596501,613

35.65

47.90

375.93230.4790.71

519.29

35.62

47.88

375.60230.2590.60

518.51

812,226

629,582

727,168

610,025

560,920

793,128(730,799)(337,955)(474,328)(162,872)(525,826)(458,840)

81,427

291,627

252,840

447,153

35,094334,288

113,371

100,215

283,593

136,079

135,441

419,848(26,467)(209,536)(321,454)(320,426)

2,837(184,838)

528,551

377,545374,901

414,798

399,643

359,897366,547

302,757

265,413271,682

342,450

345,201

333,730

323,963

332,920

323,145

293,799

293,571

Sustainability

2017年度

Value Creation

2016年度

Vision2015年度

単位：百万円

12,551,005

9,663,917

10,106,603

9,626,592

9,930,081

11,852,853

2,500,226

1,998,411

2,124,827

1,956,685

2,165,311

2,408,887

2,735,078

2,967,085

3,278,024

3,262,603

3,159,986

3,525,502

3,604,455

1,176,603

1,050,294

1,004,771

1,485,042

2,397,356

6.4

7.6

8.0

7.5

5.7

5.3

5.2

6.9

5.4

2.1

9.7

1.7

2.5

3.9

2.3

1.0

5.7

ー

ー

―

8.5

9.4

6.4

6.1

8.1

11.6

6.8

2.7

15.0

2.4

3.0

5.0

3.3

1.3

4.8

0.87

0.29

0.23

0.23

0.35

0.54

21.8

30.7

32.4

33.9

31.8

29.7

33.7

27.1

20.0

39.1

104.8

20.2

Data

6.3

Governance単位：%注記：2 営業利益／調整後営業利益は、経営の実態をより適切に表示するため、売上収益から売上原価、販売費及び一般管理費の額を減算して算出した指標です。

3 コア・フリー・キャッシュ・フローは、
フリー・キャッシュ・フローから、M&Aや資産売却他にかかるキャッシュ・フローを除いた経常的なキャッシュ・フローです。
4 当社は、2018年10月1日付で、普通株式5株を1株の割合で株式併合を行いました。前連結会計年度の期首に当該株式併合が実施されたと仮定して、基本1株当たり親会社株主に帰属する当期利益及び希薄化後1株当たり親会社株主に帰属する当期利益を算出しています。
5 ROA（総資産当期利益率）＝非支配持分控除前当期利益÷総資産（当年度期首と当年度末の平均）
×100

99

5カ年データ（非財務情報）
人財

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

連結

303,887

307,275

295,941

301,056

350,864

単体

35,631

34,92533,49031,442

29,850

平均勤続年数
（年）
*1

15.0

14.9

15.1

15.0

13.6

離職率
（%）
*1*2

5.3

5.5

6.3

5.2

4.3

18.3

18.2

18.8

19.4

19.1

6.7
(2,562)

7.3(3,325)

8.3(3,975)8.9(4,302)

9.5(4,641)

4.1
(509)

4.2
(577)

4.8
(635)

（700）

5.5

6.5
(768)

従業員数
（人）

ダイバーシティ＆インクルージョン*1
在籍人員に占める女性比率（%）
グローバル女性管理職比率（%／人）*1*3*4
女性管理職比率（%／人）*1*5
日立グループ グローバル安全統計（発生率*6）
北米

27.65

24.33

27.96

20.76

18.98

中南米

2.33

1.62

0.44

0.57

2.12

ヨーロッパ

10.70

10.82

6.08

4.78

3.09

インド

2.07

1.44

1.44

1.63

1.07
1.12

中国

1.59

1.53

1.46

1.17

アジア
（インド、中国除く）

5.43

4.41

3.34

2.63

1.55

オセアニア

39.07

24.41

21.94

29.07

12.95

アフリカ

17.26

9.93

11.76

9.72

25.37

海外計

7.76

7.42

7.43

5.78

4.90

日本

1.57

1.85

1.64

1.53

1.34

グローバル計

3.95

4.22

4.20

3.45

2.89

3

5

0

4

3

労働安全衛生死亡災害件数（件）*7［指標データ範囲］*1 直接員（製造ワーカー）約4万人は含まない*2 自己都合退職者のみ対象*3 在職女性管理職を対象とする*4 女性管理職の人数の経年増加には、人財データベースのカバー率向上によるものも含む*5 2017年度以降は、在籍者および在籍以外で就業している女性管理職｡2016年度以前は正社員の在籍女性管理職を対象とする*6 従業員（直接雇用者）1,000人当たりの死傷災害（死亡・休業1日以上）の発生率*7 統計の期間は各年1〜12月

役員層*における女性比率と外国人比率（日立製作所）

2017年6月

2018年6月

2019年6月

2020年6月

2021年6月

役員層の女性人数
（人）

2

2

4

5

7

役員層の女性比率
（%）

2.4

2.6

5.0

7.1

10.1

役員層の外国人数
（人）

3

5

7

6

8

役員層の外国人比率
（%）

3.7

6.4

8.8

8.6

11.6

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

3.5

3.6

3.4

3.4

3.4

* 執行役、理事、
フェロー

研究開発
対売上収益研究開発費（%）
バリューチェーンへの責任

CSR調達施策の実施状況

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度累計

CSRモニタリング（自己点検）
（社）

316

131

345

291

271

2,072*2

CSR監査（社）

20

18

24

19

27

176*3

1
サプライヤーCSR説明会*（社）

29

65

126

59

450

741*4

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度*1 2020年度は対面での説明会の代わりに、eラーニングおよびウェビナーによる説明会を実施*2 2011〜2020年度の実施状況の累計*3 2012〜2020年度の実施状況の累計*4 2015〜2020年度の実施状況の累計

環境（2010年度比）（* %）製品・サービスにおけるCO2排出量原単位削減率

2016年度
̶

̶

̶

19

20

事業所
（ファクトリー・オフィス）におけるCO2排出量（kt-CO2）

5,322

5,433

4,973

4,374

3,296

水資源投入量
（Mm3）

41.34

38.54

37.02

36.41

26.35

廃棄物有価物発生量
（kt）

1,336

1,356

1,384

1,302

1,061

化学物質大気排出量
（t）

4,325

4,378

4,352

3,882

2,374

* 2019年度に設定した新指標［指標データ範囲］

日立製作所および連結子会社 2016年度 865社／2017年度 880社／2018年度 804社／2019年度 815社／2020年度 872社
ただし、年度途中に買収が完了したグループ会社の環境負荷データは含まず。
（日立製作所の試算による）。各年度のデータは当該年度の対象範囲による実績を示す
事業活動に伴う環境負荷のデータについては、
上記グループ会社を除いた日立グループ全体の負荷の90%を超える範囲

100 Hitachi Integrated Report 2021

セグメントハイライト
部門別の売上収益・損益

単位：億円

売上収益

調整後営業利益

EBIT

2020年度

2019年度

2020年度

2019年度

2020年度

ＩＴ

20,994

20,487

2,494

2,694

2,144

2,448

エネルギー

3,992

11,079135△ 477△ 3,757△ 555

インダストリー

8,407

8,301

547

455

578

423

モビリティ

11,444

11,996

923

747

1,123

1,290

ライフ

21,676

22,403

1,189

1,141

900

2,065

日立建機

9,313

8,133

755

316

705

276

日立金属

8,814

7,616

143

△ 49

△ 572

△ 491

日立化成

6,314

―

352

―

248

―

その他

4,848

4,490

223

212

312

253

小計

95,80594,508

6,764

5,041

1,682

5,710

△ 8,132△ 7,216

△ 146

△ 89

153

2,792

87,67287,291

6,618

4,951

1,836

8,502

全社及び消去
合計

Value Creation

2019年度

Vision部門* 2020年度より、日立化成は連結対象外となりました。

Sustainability

日立グループの事業運営体制（2021年4月時点）
金融ビジネスユニット
社会ビジネスユニット

IT

サービス& プラットフォームビジネスユニット
原子力ビジネスユニット

エネルギー

エネルギービジネスユニット
Governance

パワーグリッドビジネスユニット
産業・流通ビジネスユニット
水・環境ビジネスユニット

インダストリー日立インダストリアルプロダクツ
日立産機システム
ビルシステムビジネスユニット

モビリティ

鉄道ビジネスユニット
日立グローバルライフソリューションズ

ライフ

日立ハイテクData

オートモティブシステム

日立 Astemo
日立建機
日立金属
地域統括会社
シェアード会社等

セグメント

ビジネスユニット

上場会社

101

会社情報・株式情報 2021年3月末時点
商号

連結従業員数株式会社 日立製作所

上場証券取引所

350,864人

東京、名古屋

発行済株式総数（自己株式を含む）

URL

967,885,277株

https://www.hitachi.co.jp/
本社所在地

EY新日本有限責任監査法人

株主数〒100-8280

会計監査人

連絡先

285,435名

株式会社 日立製作所

東京都千代田区丸の内

電話：03-3258-1111

一丁目6番6号

株主名簿管理人
東京証券代行株式会社〒101-0054

創業

東京都千代田区神田錦町

1910年（設立1920年）

三丁目11番地
電話：0120-25-6501

資本金（フリーダイヤル）

460,790百万円

大株主（上位10名）

株主名

所有株式数
（株）

持株比率
（%）
*1

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

91,166,600

9.43

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

59,465,400

6.15

日立グループ社員持株会

20,606,840

2.13

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー 505223

20,578,060

2.13

日本生命保険相互会社

20,000,099

2.07

ナッツ クムコ*2

18,702,358

1.93

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

16,715,255

1.73

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー 505001

16,698,514

1.73

ジェーピー モルガン チェース バンク 385632

16,563,302

1.71

ステート ストリート バンク ウェスト クライアント トリーティー 505234

15,549,487

1.61*1 持株比率については、自己株式（1,055,799株）
を除いて算出しています。
*2 ナッツ クムコは、当社ADR（米国預託証券）の預託銀行であるシティバンク，エヌ・エイの株式名義人です。

格付情報
格付会社

長期債格付け

短期債格付けS&P グローバル・レーティングA

A–1

ムーディーズA3

P–2

格付投資情報センター
（R&I）

AA-

a-1+
2021年7月現在

102 Hitachi Integrated Report 2021

株主構成
区分

株主数
（名）

政府および地方公共団体

所有株式数
（単元）

3

16.34%
外国法人等
（個人）

205

3,200,291

金融商品取引業者

62434,0212,308

144,379

1,087

4,298,023

125

763

222,379

1,577,468

226,169

9,655,040―

2,381,277

外国法人等

個人以外
個人

個人その他
合計
単元未満の株式の状況（株）

政府および地方公共団体

0.00%
金融機関

0.01%

所有株式数

外国法人等
（個人以外）

Vision95

金融機関

その他の法人

個人その他

33.15%

9,655,040単元
金融商品取引業者

44.52%

4.50%

その他の法人

「日立 統合報告書 2021」の発行にあたって「日立 統合報告書 2021」は、6回目の制作・発行となりま

上げ、関連部門との有機的な連携と真摯な議論のもと、制作す。この間、COVID-19に象徴されるように、世界は従来にもを進めました。また、本報告書は次期中期経営計画の策定に増して予測困難な時代に突入しました。一方、日立は、この6向けた検討を行う中で作成されたものです。その意味において、本報告書はこれまでの日立の進化と、これからの長期的な成長に向けた道筋の橋渡し役を担うメディアとしても、ご活用

り日立の価値創造ストーリーが伝わる内容へと改善を続けていただけるものと思います。私は、本報告書の制作に関するきました。

統括責任を担う執行役として、その作成プロセスが正当であ

本報告書では、日立の強みを結集したLumadaを中心としり、
かつ記載内容が正確であることを、ここに表明します。

た事業モデルと、それに基づく価値創造プロセスを、分かりぜひ、本報告書をご一読いただき、ご感想や日立の経営にやすくかつ多面的にご理解いただけるよう、繰り返し検討を対する忌憚のないご意見をお寄せください。
「日立 統合報告

重ねました。また、2030年の社会像と日立のあるべき姿から

書 2021」
が、日立の価値創造ストーリーをより深くご理解い
ただく一助となり、そしてあらゆるステークホルダーの皆さま

Strategic Focus Areaとして、施策とともにまとめました。

との新たな価値を協創するきっかけとなれば幸いです。
2021年9月

ステナビリティレポート、
そしてこの統合報告書の一体的な企
画・制作チームである「情報開示ワーキンググループ」
を立ち

執行役専務
コーポレートコミュニケーション・オーディット責任者

中畑 英信

Governance

バックキャストする形で、特に優先的に取り組むべき課題を
今回は制作体制も大きく見直しました。有価証券報告書、サ

Sustainability

年間でその事業構造を大きく変化させ、デジタルと環境を軸とした価値創造の方向性をよりクリアにし、統合報告書もよValue Creation

1.50%* 自己株式1,055,799株のうち、10,557単元は「個人その他」
欄に、99株は「単元未満株式の状況」
欄にそれぞれ含まれています。また、「その他の法人」
欄および「単元未満株式の状況」
欄には、株式会社証券保管振替機構（失念株管理口）
名義の株式が、それぞれ53単元および65株含まれています。

社会・環境データへの第三者保証
当社が開示する情報に信頼性を付与するため、一部の社会・環境データは、「日立 サステナビリティレポート 2021」
上で、KPMGあずさサステナビ
リティ（株）による第三者保証を受けています。
第三者保証の対象となる指標

女性管理職比率、CSR監査実施社数、事業所におけるCO2排出量
役員層の外国人比率、役員層の女性比率、女性管理職比率

Data

日立グループ
日立製作所

Webサイトのご案内
日立グループについて

株主・投資家向け情報

https://www.hitachi.co.jp/about/corporate/

https://www.hitachi.co.jp/IR/（日本語）

https://www.hitachi.com/corporate/about/

（英語）

（日本語）

https://www.hitachi.com/IR-e/（英語）

サステナビリティ
https://www.hitachi.co.jp/sustainability/（日本語）

https://www.hitachi.com/sustainability/（英語）103