日立 統合報告書 20162016 年 3 月期

目次
2

変革の歴史（2006年度～）

4

株主の皆様へ6

Our Strategy

18

29

50

7

2015中期経営計画の総括

8

2018中期経営計画の概要

12

執行役社長兼 CEO インタビュー

Our Value Creation
19

鉄道を通じた社会への価値創造

23

次代を拓く日立の AI

26

取締役

28

執行役

Our ESG Approach30

社外取締役メッセージ

32

コーポレートガバナンス

38

リスクマネジメント

40

コンプライアンス

42

公正・公平な職場環境の実現／ともに成長するグローバル人財戦略

44

ダイバーシティ & インクルージョンの推進

45

労働安全衛生46

バリューチェーンを通じた人権尊重

47

責任ある調達の推進

48

2050年を見据えた環境課題解決への貢献

About Us
52

セグメント情報54

財務・非財務ハイライト

56

10カ年データ

58

財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況の分析

64

連結財政状態計算書

66

連結損益計算書67

連結包括利益計算書

68

連結持分変動計算書

69

連結キャッシュ・フロー計算書

70 「製造・サービス等」
・「金融サービス」別 要約連結財政状態計算書
71 「製造・サービス等」
・「金融サービス」別 要約連結損益計算書／「製造・サービス等」
・「金融サービス」別 要約連結キャッシュ・フロー計算書
72

会社情報／株式情報

将来の見通しに関するリスク情報
本資料における当社の今後の計画、見通し、戦略等の将来予想に関する記述は、当社が現時点で合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の業績等の結果は見通しと大きく異なることがありえます。
その要因のうち、主なものは以下の通りです。
• 主要市場（特に日本、アジア、米国および欧州）における経済状況および需要の急激な変動• 為替相場変動（特に円／ドル、円／ユーロ相場）• 資金調達環境• 株式相場変動• 原材料・部品の不足および価格の変動• 長期契約におけるコストの変動および契約の解除• 信用供与を行った取引先の財政状態• 製品需給の変動• 製品需給、為替相場および原材料価格の変動並びに原材料・部品の不足に対応する当社および子会社の能力• 新技術を用いた製品の開発、タイムリーな市場投入、低コスト生産を実現する当社および子会社の能力• 価格競争の激化• 社会イノベーション事業強化に係る戦略• 企業買収、事業の合弁および戦略的提携の実施並びにこれらに関連する費用の発生• 事業再構築のための施策の実施• 持分法適用会社への投資に係る損失• 主要市場・事業拠点（特に日本、アジア、米国および欧州）における社会状況および貿易規制等各種規制• コスト構造改革施策の実施• 人材の確保• 自社特許の保護および他社特許の利用の確保• 当社、子会社または持分法適用会社に対する訴訟
その他の法的手続• 製品やサービスに関する欠陥・瑕疵等• 地震・津波等の自然災害、感染症の流行およびテロ・紛争等による政治的・社会的混乱• 情報システムへの依存および機密情報の管理• 退職給付に係る負債の算定における見積り

1

変革の歴史（2006年度～）
日立は、「 2018 中期経営計画」の目標達成とそ の先の成長に向け、グロー バル市場をリードする企業へ の

変革（ Transformation）
を加速し、企業価値の向上に努めていきます 。
事業ポートフォリオ改革

2006年度 〜 2009年度

2010年度～ 2012年度

2012中期経営計画

強化

強化

パートナーシップ推進・転換• クラリオンを連結子会社化• GEと原子力発電システム事業の合弁会社を設立• 米国のネットワークストレージ事業会社
ブルーアーク社を買収• プラズマディスプレイパネル工場を
ソーラーフロンティア（株）に譲渡• 日立国際電気を連結子会社化• 英国の原子力発電事業開発会社を買収• 半導体事業持分法適用会社ルネサス
テクノロジが NEC エレクトロニクス（株）と統合• 日立工機を連結子会社化• テレビ用大型液晶パネル事業を
パナソニック（株）に譲渡• 上場子会社5社*を完全子会社化*日 立情報システムズ、
日立ソフトウェアエンジニアリング、
日立システムアンドサービス、
日立プラントテクノロジー、
日立マクセル• 携帯電話事業持分法適用会社カシオ日立
モバイルコミュニケーションズが日本電気（株）の携帯電話事業と統合

パートナーシップ推進・転換• 三菱電機（株）、三菱重工業（株）と水力発電システム事業の合弁会社を設立• 精密小型モータ事業を日本電産（株）に売却• ハードディスクドライブ事業を
ウエスタンデジタル社に譲渡• コンシューマPC事業から撤退• シンガポールの半導体製造子会社を
半導体ファウンドリ会社に譲渡• 中小型液晶事業を（株）
ジャパンディスプレイに統合• 薄型テレビの自社生産を終了（百万円）
800,000

22.9%
20.6%

2008年度・リーマンショックによる金融危機

株主資本比率

21.2%

18.8%

・繰延税金資産の一括評価減

600,000（調整後）営業利益（左軸）

15.7%

14.3%
400,000

EBIT（受取利息
及び支払利息調整
後税引前当期純利益
1
（損失））
*（左軸）

11.2%

200,0000

1株当たり当社株主に帰属する当期純利益
（損失）
（右軸）
‒200,000

2007年度

2009年度・デジタルメディア分野の悪化

・公募増資に伴う、繰延税金資産の一括

2010年度

2011年度

2012年度・創業100周年

・純利益で過去最高益・グループ制導入

を更新

2

2006

社外取締役が過半数にドライブ事業譲渡

・カンパニー制導入

・コスト構造改革

評価減‒400,000

・外国人取締役を増員、・ハードディスク

プロジェクト開始

2007

2008

2009

2010

2011

*1 EBIT は、税引前当期純利益（損失）から、受取利息の額を減算し、支払利息の額を加算して算出した指標です。EBIT は、Earnings Before Interest and Taxes の略です。
*2 製造・サービス等（注）数値は米国会計基準、2014年度より国際財務報告基準（IFRS）を導入

2012

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 20162013年度～ 2015年度

2016年度〜 2018年度
2018中期経営計画

2015中期経営計画

強化

パートナーシップ推進・転換

パートナーシップ推進・転換• 日立プラントテクノロジーを吸収合併• プリント基板加工機事業を
投資ファンドに譲渡• 日立物流の一部株式をSG ホールディングス（株）へ譲渡• 三菱重工業（株）と火力発電システム事業の合弁会社を設立• 日立キャピタルの一部株式を（株）三菱 UFJフィナンシャル・グループ
および三菱UFJリース（株）へ譲渡することで合意• 日立金属と日立電線が合併• 日立メディコを完全子会社化• インドの金融機関向け決済サービス提供会社
プリズムペイメントサービス社を買収• ABB社と日本の高圧直流送電事業で戦略的パートナーシップ関係を構築• 日立データシステムズが米国のビッグデータアナリティクスソフトウェア
事業会社ペンタホ社を買収• 日立マクセルが株式再上場• 情報・通信機器向け半導体製造事業を終了• ジョンソンコントロールズ社と空調システム事業の合弁会社を設立• フィンメカニカ社の信号・車両部門を買収

24.1%

23.7%

24.0%

23.6%

（円）
120

21.8%
IFRS

90

60

30

IFRS

IFRS

0

IFRS

〜
〜

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度・EBITで・営業利益で・営業キャッシュ・フロー・・フロント機能を強化した

過去最高益を更新

過去最高益を更新

マージン*2 で過去最高値を更新

2013

2014

2015

マーケット別の事業体制を導入

2016
（年度）

‒210

‒240

3

株主の皆様へ

執行役社長兼 CEO

東原 敏昭

4

2015 中期経営計画の最終年度となる 2015 年度は、売

昨今、グローバル競争が激化する一方で、IoT(Internet of

上収益は10兆343億円（前期比3% 増）、調整後営業利益はThings) やデジタル化といった潮流がビジネスや人々の暮ら

6,348 億円（前期比 1% 減）、EBIT（受取利息及び支払利息

しを大きく変えようとしています。

調整後税引前当期利益）は5,310億円（前期比1% 減）、親会

こうした変化を先取りし、「IoT時代のイノベーションパート

社株主に帰属する当期利益は1,721億円（前期比21%減）とナー」となることをめざし、2016年5月に2018中期経営計画

なりました。

を新たに策定しました。
「電力・エネルギー」、「産業・流通・

本計画期間においては、調整後営業利益率は安定して6%水」、「アーバン」、「金融・公共・へルスケア」を注力分野とし台を確保するなど、収益力は着実に改善しています。また、て、デジタル技術を活用した進化した社会イノベーション事業

Hitachi Smart Transformation Projectを通じ、キャッシュをグローバルに展開していきます。

創出力も高まっています。社会イノベーション事業への集中

そのため、本年度より、お客様の近くでサービスを開発・提供

投資も継続し、年間 6,000 億円にのぼる売上規模の事業を取する12 のビジネスユニットを中心とするフロント、迅速かつり込み注力分野を強化する一方、9,000 億円規模の事業を切効率的なサービス提供を可能にするプラットフォーム、グロー

り出し、事業ポートフォリオの変革と収益力のさらなる向上を

バル競争力のあるプロダクトの3階層で構成されるマーケット

推し進めるなど、将来の成長に向けた施策を打ってきました。

ドリブンな事業体制を始動させました。新たに構築した IoT

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

プラットフォーム「Lumada」（ルマーダ）は、サービスの開発

日立は、デジタル技術を活用した進化した社会イノベーに不可欠なAIやアナリティクス、制御技術などからなる、オーション事 業 を 通じて、お 客 様との 協 創 を 加 速し、人 々のプンで柔軟性の高い共通基盤であり、お客様との協創を加速

Quality of Life向上に貢献するとともに、持続的な成長をします。新体制のもと、フロントでプラットフォームとプロダクめざします。株主の皆様には、引き続き、ご理解とご支援をトを活用してイノベーションを創出し、社会に新たな価値を賜りますよう、お願い申し上げます。

提供していきます。
2016年 8月
こうした取り組みを通じ、2018年度に売上収益10兆円、調執行役社長兼 CEO

整後営業利益率、EBIT 率はともに8% 超、親会社株主に帰属する当期利益 4,000 億円超を実現します。これは、日立がグローバルに成長するためのマイルストーンであり、最低限達成すべき目標です。

5

Our Strategy
創業以来100年におよぶ歴史の中で、私たち日立グループが大切に受け継いできた企業理念と日立創業の精神。
そして、これからの日立グループのあるべき姿を改めて示した日立グループ・ビジョン。
これらを、日立グループの Mission、Values、Visionとして体系化したものが、日立グループ・アイデンティティです。
私たちは、この日立グループ・アイデンティティのもと、一丸となって社会に貢献し続けます。

6

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

2015中期経営計画の総括

成長の実現と日立の変革
トランス
フォーメーションイノベーション

グローバル

サービス事業を強化し社会イノベーション事業を業務のグローバル標準化と変化にイノベーションを実現

グローバルに提供し成長迅速に対応する経営基盤の確立

2015中期経営計画の実績
2012年度

2013年度

2014年度

実績（米国会計基準）

実績（IFRS）

実績（IFRS）

売上収益

9兆410億円（調整後営業利益率）

調整後営業利益 *2

9兆6,664億円

9兆7,749億円

2015年度
実績（IFRS）

当初目標（米国会計基準）*1

10兆343億円（4.7％）（6.3％）（6.6％）（6.3％）

4,220億円

6,047億円

6,413億円

6,348億円（5.5％）（EBIT率）（4.0％）（7.2％）

EBIT*33,580億円

6,912億円

5,340億円

5,310億円

1,753億円

4,138億円

2,174億円

1,721億円

親会社株主に帰属する

当期利益（営業 CFマージン）
製造・サービス等

営業ＣＦ（5.7％）（4.8％）（6.1％）（8.6%）

4,608億円

5,864億円

8,431億円

250億円

731億円

1,372億円

3,244億円

製造・サービス等

7％超（5.3%）

5,034億円

ＦＣＦ

10兆円

7％超
3,500億円超——*1 2013年5月16日時点*2 調整後営業利益＝売上収益－売上原価－販売費及び一般管理費*3 EBIT：Earnings Before Interest and Taxes（受取利息及び支払利息調整後税引前当期利益）

主な成果と今後の課題
成果(1) 収益性の改善(2) キャッシュ創出力の強化• 運転資金手持日数の改善 (製造・サービス等 )： 2014年度末81.8日 ⇒ 2015年度末71.6日(3) 成長戦略の実行• 海外売上収益比率： 2012年度41% ⇒ 2015年度48%• サービス売上収益比率：2012年度30% ⇒ 2015年度38%(4) 事業ポートフォリオ改革の実行
2013－2015年度

2016年5月時点計画

M&A

0.6兆円／年 売上増加
米ペンタホ社、伊アンサルド STS・ブレダ社、米ワウパカ社 等

—

事業再編

0.9兆円／年 売上減少
火力発電システム、空調システム事業での合弁会社設立、日立マクセル再上場

1.1兆円／年 売上減少
物流事業、金融サービス事業 等

課題(1) 市場環境変化への迅速な対応とプロジェクトマネジメントの徹底(2) 事業ポートフォリオ改革の加速72018中期経営計画の概要
日立は「2018 中期経営計画」において、社会や産業を大きく変えるデジタル化の流れを見据え、進化した社会イノ
ベーション事業でお客様やパートナーとの協創を加速していきます。オペレーショナルテクノロジー (OT)、IT、そしてプロダクト・システムの3つをもつ強みを生かして、社会やお客様にイノベーションを提供します。

日立が2018年にめざす姿

IoT時代のイノベーションパートナー
電力・エネルギー

産業・流通・水アーバン

金融・公共・ヘルスケア

注力４事業分野

社会イノベーション事業の加速
日立の技術・ノウハウをフロントがまとめてサービス提供
従来

2016年度～

お客様

お客様

フロント
営業

営業

地域拠点
お客様のセグメント（１２ビジネスユニット）

サービスをお客様の近くで
開発・提供

SI*1
EPC*2

プラットフォーム
事業部

事業部

工場

工場

*1 SI: System Integration*2 EPC: Engineering, Procurement and Construction
8

社会イノベーションのコア

プロダクト
産業機器、自動車部品、材料 等

プラットフォームでサービスを迅速＆効率的に提供

プロダクトで価値を提供

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

フロントの強化とそれを支える研究開発体制～日立の技術・ノウハウをフロントがまとめてサービス提供～

フロントの人員を２万人増強・強化
11万人（2015年度）          13万人（2018年度)

研究開発体制
お客様（うち、プラットフォーム + 2,000人）[構成比 34% → 37%]

国内 ：＋3,000人
海外 ：＋17,000人

フロント

社内シフト＋新規雇用* 営業、SE 、コンサル、プラットフォーム開発者の人数

プラットフォーム

•  グローバル人財の雇用拡大•  Ｍ＆Ａで獲得した海外会社のお客様への社会イノベーション事業の展開•  特別研修プログラムによる人財育成

プロダクト• 社会イノベーション協創センタ
各地域のお客様のニーズに合わせたサービス開発
北米 100名 欧州 70名 中国 115名
アジア 65名 日本 200名 【計：550名】• テクノロジーイノベーションセンタ
グローバルＮｏ.１技術の確立【日本： 2,050名】• 基礎研究センタ
将来の社会課題解決【日本：100名】→ 3年間で19,000人（2016年3月より実施中）

社会イノベーションのコア

IoTプラットフォーム Lumada～お客様がデジタル技術によるイノベーションを早く簡単に手に入れる手段～
お客様

Lumada の特長

Lumada = illuminate data1

日立のフロント
IoTプラットフォーム Lumada

お客様・パートナーのプラットフォーム

ソリューション機能群
電力・エネルギー

産業・流通・水アーバン

金融・公共・ヘルスケア

Industrial Internet

基本機能群
アナリティクス

人工知能 Hitachi AI Technology/H
IT、OT、IoT

Society 5.0
Industrie 4.0

共生自律分散セキュリティ

中国製造2025
他

Single Platform, Multiple Solution
複数事業分野でソリューションを実現“Cross Domain Business Ecosystem”

2

オープンアーキテクチャーでパートナーも利用可能

3

お客様の資産と簡単に接続
段階的拡張が可能 (共生自律分散 )

4

Open

Adaptable

Verified and Secure
社会イノベーションでの経験に基づく
信頼できる技術

プロダクトの強化～デジタル化に対応し、イノベーションを支えるプロダクトを拡大・グローバル競争力のあるプロダクトへ重点投資～
デジタル技術でつながる
プロダクトを拡充

通信端末

設備機器

IoT コントローラー

ドライブ・
オートメーション

現場へフィードバック
対策立案

ＯＴ×ＩＴ
ノウハウ
分析
データ収集・蓄積92018中期経営計画の概要
2018年に向けて（重点施策）① 社会イノベーション事業拡大のため注力分野を重点強化② サービスを開発・提供するフロントが売上・収益の拡大をけん引
35,969億円 2018年度 40,000億円
フロント	売上収益：2015年度
調整後営業利益率：2015年度 5.6% 2018年度 8％

電力・エネルギー

産業・流通・水アーバン

IT を活用した分散電源への移行

産業・流通のバリューチェーンを
IoTプラットフォーム（Lumada）
で最適化

コミュニティのQuality of Life向上

FinTech・マイナンバー

Rail as a Service から
Outcome Delivery（プラットフォーム）• マイクログリッド、地域エネルギー管理
・自然エネルギー

金融・公共・ヘルスケア

ヘルスケアサービス

注力投資

注力投資

注力投資

・グリッド・エンジニアリング強化・エンジニアリング強化

注力投資

・アーバンソリューション開発

・ヘルスケア・Predictive Maintenance

・鉄道事業エリア拡大

・Optimized Factory
売上収益（億円） 調整後営業利益率（％）

売上収益（億円） 調整後営業利益率（％）

2.2

0

5,500

2015年度

2018年度プラットフォーム

9

8.7

売上収益（億円） 調整後営業利益率（％）
11

8.1

8,400

7,907

5,195

プロダクト

売上収益（億円） 調整後営業利益率（％）

7.5

7.1

インフォマティックス強化

2015年度

2018年度

10,56514,00012,30213,8002015年度

2018年度

2015年度

2018年度

注力投資：Lumada強化
売上収益：2015年度 2,786億円 2018年度 3,300億円
調整後営業利益率：2015年度 8.4% 2018年度 11％	注力投資：産業機器・材料事業拡大

売上収益：2015年度 73,893億円 2018年度 68,200億円 *調整後営業利益率：2015年度 5.5% 2018年度 7％* 2018年度の数値には、日立物流、日立キャピタルの持分法適用会社化による影響を織込済みです。

③ 社会イノベーション事業のグローバル展開を加速
欧州

・鉄道

中国

・原子力

・エネルギー
2015年度売上収益

0.95兆円2018年度売上収益

1.15兆円CAGR 6.5％（10.2％）

・昇降機

アジア（中国除く）

・ヘルスケア・金融

・産業機械

・産業・流通2015年度売上収益

1.05兆円2018年度売上収益

1.1兆円

CAGR 1.4％（3.1％）

北米

・エネルギー・ヘルスケア・自動車部品、鋳物
2015年度売上収益

1.05兆円2018年度売上収益

1.22兆円CAGR 4.9％（6.4％）

2015年度売上収益

1.28兆円2018年度売上収益

1.46兆円CAGR 4.5％（5.6％）

海外売上収益比率
2015年度 48％
2018年度 55％超
* CAGR(Compound Annual Growth Rate：年平均成長率 ) の（ ）内は、日立物流および日立キャピタルの売上収益を控除した2015年度売上収益を基準とした数値です。
* 上記以外の地域（日本を含む）： 5.69兆円（2015年度）→ 5.07兆円（2018年度）
10

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

経営基盤の強化
経営のスピードアップによる成長と収益の拡大

キャッシュ創出力強化

日立の経営基盤の改革
経営のスピードアップ

Hitachi Smart Transformation の進化

迅速な意思決定と素早い実行

コスト構造の見直し

経営の階層を削減

目標原価の設計と調達費・固定費の低減
売上収益基準でのコスト指標管理の強化

グローバル事業の伸張

グローバルパートナー・お客様の拡大

運転資本の効率向上

IT活用による生産リードタイム短縮、
棚卸資産の圧縮

事業収益性の向上

低収益事業の見極め
Hitachi Smart Transformation の進化

投資・資産効率の向上

工場間での生産設備の共用

成長事業への投資

IoTプラットフォーム Lumada（AI、アナリティクス、IoT）の活用

3年間総額で１兆円の投融資
2013年度 〜 2015年度：5,109億円

投資の方針
プロダクト事業への投資で早期に収益拡大
フロントでの社会イノベーションを加速するために集中投資

お客様フロントへ集中投資（成長投資・買収）

フロント

実績

• 鉄道信号システム• ＡＴＭサービス

自社開発（開発投資・買収）

プラットフォーム

実績• データアナリティクス

重点化して投資（成長投資・買収・資本提携の組合せ）

プロダクト

実績

• 鋳物事業• 海外空調事業

2018中期経営計画の目標
2015年度 実績

2018年度 目標 *10兆343億円

10兆円

フロントの事業拡大

調整後営業利益率

6.3％

8％超

グローバル事業の拡大

EBIT率

5.3％

8％超

キャッシュ創出力の強化

1,721億円

4,000億円超

売上収益

親会社株主に帰属する当期利益* 前提為替レート：110円／米ドル、120円／ユーロ

2015年度 実績

資産収益性の向上

2018年度 目標

フロント売上収益比率 フロント売上収益比率

36％

40％

海外売上収益比率

海外売上収益比率

営業ＣＦマージン *1

営業ＣＦマージン *1

48％

8.6％

ROA*1,2

2.6％

55％超
9％超

ROA*1,2

5％超*1 製造・サービス等*2 ROA（総資産当期利益率）＝非支配持分控除前当期利益÷
総資産 (当年度期首と当年度末の平均 )×100
11

執行役社長兼 CEO インタビュー

執行役社長兼 CEO

東原 敏昭

12

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

社会イノベーション事業をさらに進化させて、「IoT時代のイノベーション
パートナー」をめざします。

13

執行役社長兼 CEO インタビュー

2015中期経営計画に対する評価についてお聞かせください。
2015中期経営計画（以下、2015中計）では、売上収がその要因です。中国や資源・産油国などで経済成長益は目標である 10 兆円を達成し、キャッシュの創出力が鈍化する中でも、プロジェクト管理や構造改革を徹底も高まるなど、一定の成果を挙げることができました。

していれば、目標達成は決して不可能ではありませんで調整後営業利益率も過去 3 年間は安定して6%台をした。こうした課題への抜本的な対策を断行すると確保し、稼ぐ力は着実に改善しているものの、EBIT率

ともに、デジタル技術の活用による進化した社会イノ

ともに目標の7％超には届きませんでした。中東など海外

ベーション事業で日立を安定的な成長軌道に乗せていく

プラント事業の不採算案件や、通信ネットワーク事業

ことが CEOとしての私の責務です。

およびストレージ事業での市場変化への対応遅れなど

14

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

日立は、「IoT時代のイノベーションパートナー」となることをめざしていますが、その背景と対応について教えてください。
日立は、ITと制御・運用技術である Operational

その鍵となるのが、2016年5月に提供を開始したIoT

Technology(OT) を活用し、高度な社会インフラシス

プラットフォーム「Lumada」です。IoT で集めたよりテムを提供する「社会イノベーション事業」をグローバ

多くのデータを、より多くのお客様・パートナーと協創ルに展開してきました。

しながら、価値の高いデジタルソリューションへと、より

昨 今、IoT やデジタル化の進 展で、人々の嗜 好や迅速に転換する共通のプラットフォームです。特長は、価値観が、モノからコトへ、所有から共有、
クローズドから

シングルプラットフォームで多様なソリューションのオープンへと変化しています。こうした変化を背景に、提供ができること、また、オープンアーキテクチャーでビジネスの世界でも、製品を開発して供給する「プロダ

お客様のシステムとの接続が容易であり、段階的なクトアウト」の発想から、お客様の課題をともに見出し、拡張が可能なことです。さらに、社会イノベーション事業

解 決 策や新たな価 値をともに創出する「マーケット

で実績があるセキュアで信頼性が高い技術を採用してイン」のアプローチが求められています。

います。

日立は社会イノベーション事業で、まさにこうした潮2016 年 4月よりマーケットドリブンな新体制を始動さ

流を先取りしてきました。今後は日立の強みである IT

せましたが、お客様の課題を解決し、ソリューションをとOT を最大限に生かしながら、人工知能（AI）やビッ

提供する12のビジネスユニットを中心とするフロントが、グデータの解析など、最新のデジタル技術を活用し、注力4 事業分野で「Lumada」を活用し、多くのデジタル進化した社会イノベーション事業で IoT時代をリード

ソリューションを創出していきます。そのユースケースをすることで、人々のQuality of lifeの向上に貢献してい「Lumada」を介して共有することで、進化した社会イノ

きたいと考えています。

ベーション事業をグローバルに迅速に展開していきます。

日立の最適な事業ポートフォリオについて考え方をお聞かせください。
2016 年度中に低収益事業の見極めを行い、「近づけ強化していきます。一方、グローバルで一定の規模がる事業」と「遠ざける事業」
を明確にしていきます。また、必要となる事業については、日立物流や日立キャピタル

2018中期経営計画（以下、2018中計）では次の成長ににおける当社保有株式の一部譲渡のケースのように、向けて、デジタル技術を活用した社会イノベーション

他社とのパートナーシップも選択肢の一つとして事業事業に注力していきます。例えば、AI やビッグデータの再編を進めます。今後も社会イノベーション事業の強化

解析など、デジタル技術とシナジーがあり、付加価値をに向けた事業ポートフォリオの変革を加速していきます。

創出できる事業は、今後も成長投資やM&Aによって

15

執行役社長兼 CEO インタビュー
2018中期経営計画の位置づけと目標についてお聞かせください。
2018中計は、日立が次のステージへ上がるためのマ

兆円をめざします。また、成長ドライバーとなるフロン

イルストーンと位置づけており、キャッシュと利益にこトも強化していきます。今後 3 年間でフロントの人員をだわった経営を行っていきます。今回、新たな目標指標

2万人増員し、特別研修プログラムによりお客様の課題として、ROA（総資産当期利益率）と営業キャッシュ・フをともに考え、解決できる人財を育成します。これによロー・マージンを掲げました。低収益事業の見極めと成り、2018年度にはフロントの売上収益比率40% をめざ長に向けた事業ポートフォリオの変革で資産効率を高します。コスト構造については、今後、フロント人財の強めるとともに、収益と運転資金の改善によって投資の化や研究開発費の増加で SG&A率が若干上がるもの

源泉となるキャッシュを生み出し、成長につなげていきの、プロダクトを中心とした原価低減や低収益事業のます。

見極め、またフロント強化によるサービス事業の拡大

売上収益は、日立物流と日立キャピタルの持分法適などでグロスマージンを改善させ、2018 年度には調整用会社化などにより、2016 年度は 9 兆円からのスター

後営業利益率、EBIT率ともに 8％超、親会社株主に帰トとなりますが、欧州の鉄道事業など、これまで積み上属する当期利益は4,000億円超をめざします。

げてきた受注や M&A などを通じて、2018年度には10キャッシュ創出の取り組みと投融資について考え方をお聞かせください。
2015 中 計 で は、コ スト 構 造 改 革 プ ロ ジ ェ クト

営業キャッシュ・フロー・マージンを高める一方、

Hitachi Smart Transformation Projectをさらに深化・事 業 ポ ートフォリオの再 編や資 産 売 却などを通じ、拡充し、キャッシュ創出力の強化に取り組んできまし

投融資の資金を確保していきます。設備投資は成長た。その結果、営業キャッシュ・フロー・マージン * は、事業に厳選するとともに、M&A では、事業のシナジー

2012年度の5.7％から2015年度には8.6％に改善しまや投資リターン、リスクなどの審査をより厳格にし、した。また、カンパニーごとにキャッシュ・コンバー

買収後の投資効果のモニタリングも徹底することでジョン・サイクル（CCC）* の改善目標を掲げ、2014年度

投資回収を強化していきます。投融資は、今後3年間でから2015年度にかけて10.2日短縮するなど、大幅に改累計1兆円を計画しており、
そのうち、
約6割を
「フロント」

善することができました。今後も、コスト構造の見直し「プラットフォーム」、約 4 割を「プロダクト」へ投じます。

や、売掛金の回収期間、買掛金の支払期間、棚卸資産のまず CCC が比較的短く、競争力がある「プロダクト」へ最適化をさらに進めます。こうした取り組みにより、投資することで、短期のキャッシュ創出力を高めなが

2018年度には営業キャッシュ・フロー・マージン9％超 *ら、中長期的に収益拡大をリードする「フロント」「プを実現します。

ラットフォーム」へ投資していきます。短期・中長期の収益源をうまく組み合わせ、最適なキャッシュマネジメン
トを行います。
* 製造・サービス等

16

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

最後にコーポレートガバナンス強化の取り組みや株主還元に関する考え方を教えてください。
2003年に委員会等設置会社に移行して以来、監督機2015 年 6 月に日本で適用された「コーポレートガバ

能を継続的に強化しているほか、グローバルで多様な

ナンス・コード」では、企業に求められる原則にすべて視点を経営へ反映するための仕組みづくりに取り組ん

対応するなど、今後もコーポレートガバナンスの強化にでいます。2012 年 6 月からは取締役の過半数を社外取取り組んでいきます。

締役としていますが、2016 年 6 月には外国人の社外取

株主還元については、今は将来に向けた成長投資の締役をさらに1人増員し、取締役13人のうち9人が社外フェーズであり、
グローバルの競争に勝つための積極的取締役で、このうち5人は日本以外の国籍となりました。

な投資を継続する必要がありますが、親会社株主に帰

当社の取締役会は CEO経験者をはじめ各分野の第属する当期利益とキャッシュ・フローの拡大によって配一線で活躍しているプロフェッショナルで構成されてい当の安定的な成長を実現するように努めていきます。

ます。取締役会では日立が推し進めるべき戦略や他社

また、株式報酬型ストックオプションを導入し、経営優位性のポイント、また、経営者としての考え方や過去陣が株主の皆様と株価変動によるメリットやリスクをの経験に基づく提言など、活発な意見が飛び交ってお共有することで、中長期的な視点に基づく経営を推進

り、新たな気付きや刺激となっています。取締役会で共し、企業価値の持続的な向上をめざしていきます。

有された方向性や考え方を、積極的に経営に反映して
いきます。

17

Our Value Creation18

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

鉄道を通じた社会への価値創造
地球温暖化や都市化に伴う社会課題の対応策

として、交通インフラ整備へ の関心が高まる中、日立は長年培ってきた技術を生かして、鉄道事業をグロー バルに展開しています 。

英国 IEP向けの新型車両 Class800を製造する
ニュートン・エイクリフ工場時代が要請する鉄道システム整備への対応性は高く評価され、グローバル市場でさまざまな実績を残し

地球温暖化や人口増加が引き起こすさまざまな社会課題てきました。特に環境配慮の視点を重視し、騒音の低減、リサへの対策として、鉄道システムが果たす役割に関心が高まっ

イクル性に優れた素材の活用などを推進しています。電気とています。新興国では急速な経済発展による都市の人口過密

ディーゼルの切り替え運転が可能なハイブリッドシステムの化の進行により深刻な交通渋滞や大気汚染が発生、環境に配市場もリードしています。鉄道輸送の効率と安全性の向上の慮した鉄道へのニーズが高まっています。一方、先進国においためにビッグデータの技術開発も進めています。

ては既存の交通インフラが老朽化し、現代の状況に合わせて刷新することが急務となっています。

こうした日立の強みを生かして、今後は車両システム、信号および運行管理など特定のサービスだけでなく、輸送システ

日立も、かつては車両や電気品などの製造が中心でした

ム／O&M（オペレーション＆メンテナンス）や、これらすべて

が、近年は運行管理システムや保守サービスをはじめ、鉄道を含めた鉄道システム全体を提供するターンキー事業に注力

運営に関連する総合的なサービスの提供へと事業内容を拡します。2014 年度に売上収益の 1％だった O&M にターン

大してきました。

キーを合わせて、2018年度には24％に拡大する目標を掲げ、

欧州鉄道産業連合（UNIFE）では、世界の鉄道市場が2014

売上収益の目標は6,400億円としています。

～ 2016年の13.2兆円から2017 ～ 2019年の14.6兆円規模に拡大する見通しを示すなど、鉄道事業は大きな成長が見込
める分野となっています。日立は 2015 年、イタリアの鉄道車

鉄道事業の売上収益

両製造会社アンサルドブレダと鉄道信号システム会社アンサ億円

ルド STS を買収、信号／運行管理システム事業やターンキー

8,000

6,400

（一括請負）ソリューション事業を強化し、製品ポートフォリオを拡大しました。

6,000

車両・システムのすべてを備えたグローバル企業として

4,000

5,000

3,526

イタリアの2社をグループ傘下に収めたことで、鉄道業界において日立は車両・システムを含めたフルラインナップをもつ

2,000

数少ないプレーヤーの 1 社と位置付けられました。これまでも新幹線に代表される車両や運行管理システムなどの安全

0

2015
実績

2016
見通し

2018
目標

（年度）

19

鉄道発祥の地、英国のニーズに応える

日立の「開拓者精神」を英国でも生かす

英国の鉄道インフラの大半は 19 世紀のビクトリア朝時代

日立が IEP で受注した列車 122 編成、車両 866 両のうち、につくられたもので、設備の老朽化が進み、早急な近代化が110 編成がニュートン・エイクリフ工場で製造される予定で求められています。現在、英国運輸省は主要幹線を走行するす。同工場は4万 3,000平方メートルの敷地で月産 40両の生老 朽 化した 鉄 道 車 両 を 置 き換 える都 市 間 高 速 鉄 道 計 画

産能力を有し、日立の鉄道事業のグローバル戦略の一端を担（IEP）を進めており、日立も長年培ってきた技術を生かして受う欧州の製造拠点です。2017年のグレート・ウエスタン本線

注を拡大しています。

での稼働をめざして、2016年に最初の3編成の生産に着手し日立は2004年10月、優先交渉権を獲得し、翌年、ロンドンました。さらにイースト・コースト本線の車両製造も予定されと英仏海峡トンネルを結ぶ全長 109km の高速鉄道を走るているほか、スコットランドのアベリオ・スコットレール

Class395 車両を 29 編成 174 両受注、2009 年から納入した（ASR）プロジェクト向けの製造も担当する予定です。

車両が運行を開始しました。本来の計画を約半年間前倒しし同工場のダレン・カムナー工場長はニュートン・エイクリフて完了させたこのプロジェクトの成功は、その後の英国内での設置理由について、交通の便に加えて、歴史的に見ても重の事業を大きく後押しすることになりました。2007 年には、工業の盛んな地域で技術者の確保が見込まれること、他の日車両保守を実施すべく英国南東部にアシュフォード車両保守

系企業も拠点としていることなどを挙げます。同工場では、最センターを設立しています。

新鋭の JIT（Just in Time）生産方式を取り入れ、一つの建屋2012 年 7 月、日立は IEP を進める英国運輸省と27 年半のの中に、一筆書きの生産ラインを設けるとともに、工程の中で保守事業を含む一括契約を正式に締結し、車両の設計に入り問題が生じた車両を、問題のない車両が追い越せる仕組みもました。2015年9月には、IEP用車両製造のため、英国北東部構築しました。工程ごとに作業を確実に進め、問題があった

ダラム州ニュートン・エイクリフに鉄道車両工場を開設しま

場合にもラインを止めずに作業を進められることが特長です。

した。工場は、世界初の蒸気機関車による公共鉄道である

同時に日立が同工場で重視しているのは、モノづくりに

ストックトン・アンド・ダーリントン鉄道のハイイントン駅から対する誠実な姿勢と確かな技術をもつスタッフの育成です。

わずか数百メートルの距離にあり、鉄道史に刻まれた場所のスタッフを現地採用する方針についても地域の関心が高ま近くで、伝統ある英国による鉄道製造を復活させる事業としり、2015年には定員をはるかに超える約 1万 6,000人からのて期待されています。

応 募がありました。現 在までに 550 人を採用しています。

また、英国では人手による運用が中心だった鉄道の運行

スタッフの採用にあたっては、
創業の精神である「和」「誠」「開拓

管理に、自動化システムを取り入れて効率化を図るプロジェ者精神」を基本として、応募者の技量よりも価値観を重視してクトが鉄道インフラを管理するネットワーク・レール社によっています。2017年春までに現地採用スタッフを730人に増員す

進められており、日立は 2015 年 7月にロンドンの主要通勤路

る予定です。

線であるテムズリンクの運行管理システムを受注しました。
テムズリンクは混雑状況が特に厳しく、日本での首都圏の通勤路線エリアや新幹線などを中心に、40 年以上にわたり多くの路線を支えてきた実績が評価されました。

最新の生産方式を取り入れたニュートン・エイクリフ工場

20

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

「基本に戻る」ことを重視する日立の人財育成
ニュートン・エイクリフ工場で現場の人財育成を担当するの笠戸事業所で研修を受けた現地従業員が製造マネージャーのリー・ノッケルズです。28 年間の軍人としてのキャリアを終えて2015年1月に日立に入社しました。
ノッケルズ自身も含めて現地採用の従業員に鉄道業界の経験者はほとんどいません。ノッケルズは「鉄道の経験がないことを否定的に捉える人もいますが、私は良いことだと思っています。経験からくる悪い癖などの問題がないからです」と話します。
同工場で実施される製造実習のプログラムは山口県の笠戸事業所で行われているものを簡易化した内容です。車両のアンディ・ディック
製造スペシャリスト

製造に必要な基本的技能である、配管、配線などを、実技と「2015 年 8 月に日立に入社するまでの 21 年間、キャンピング

座学で学ぶ最短5週間のプログラムです。

カーにキッチンを取り付ける仕事をしていました。現在は、車両

従業員の多くが他業種で経験を積んだ技術者ですが、日立で は 基 本 に 戻 ることからスタートします。ノッケルズ は「スタッフには『以前学んだことを忘れないこと。そして新しいことを学ぶことを恐れないこと』が大切だといつも伝えています」と話しています。
ニュートン・エイクリフ工場では、基本的な研修を実施するに厨房設備を取り付ける5 人のチームのリーダーとして働いています。日立入社直後に日本を訪れ、笠戸事業所で 12日間のトレーニングを受けました。笠戸では、手順を学びながら、メモを取り、写真を撮り、ビデオを撮影し、手順を記録しました。英国で従業員が使う詳細な操作作業手順（SOP）をつくるためでした。
笠戸での経験で特に印象的だったのは仕事の精密さです。ドアの隙間を一定に揃えなければならず、0.5mm の違いにまでこだとともに、笠戸事業所との技術交流にも力を入れています。

わって作業を行うこともあります。これまで私が働いていた

英国側の従業員が笠戸事業所で技術習得のための研修にキャンピングカーの仕事なら、3 ～ 4mm程度で許されるところ参加する一方、笠戸事業所からも日本人従業員20人がニューでしたから、非常に驚くと同時に気持ちが引き締まりました」

トン・エイクリフ工場に派遣され、技術の継承に努めています。
日立ではこうした技術交流の機会をさらに拡大させていく方針です。

アンディ・クロウ
ASRプロジェクトのセクション・リーダー「2015年 3月に日立に入社し、その21日後には笠戸に向かっていました。笠戸事業所では、マルチコイルワイヤーなどの品質確保に関するトレーニングが大半を占めました。研修で使ったマルチコイルワイヤーは、1,000 以上のらせん構造が連なっており、その中に1カ所でも傷が見つかれば、マルチコイル全体が不合格になります。あまりに厳しい基準で最初は信じられませんでした。3 カ月の滞在期間で約 900 種類の業務を見学しま
したが、そのすべてが難しい仕事でした。それでも、笠戸事業所の従業員のみなさんが歓迎してくれたことが支えになり、今につ
笠戸事業所との技術交流が進むニュートン・エイクリフ工場（外観）

ながっています」
21日英同一品質を実現するシステムづくり

ニュートン・エイクリフ工場が進める CSR活動

日本では、同じ会社で長く経験を積むことで、さまざまな

ニュートン・エイクリフ工場では開設決定の早い時期から工程を経験し技能を習得できますが、転職を重ねてキャリア

CSR活動を開始、人事担当のジャッキー・スミスが担当していアップするのが一般的な英国では、一つの工場で技術を極めます。

る技 術 者はまれで、現 場には異なる技 術 的 背 景をもった

まず、サンダーランド大学およびジェスタンフﾟ・タレント社

スタッフが集まってきます。日本で製造された車両と同じ品質と合同で、サウス・ダラム大学テクニカル・カレッジ（UTC）をを英国でも実現するため、英国の従業員が理解しやすいよう、

創設しました。工場からほど近い場所にある UTC は、14 ～日本での工程と熟練従業員の技術などをシステム化し、実施

19 歳の学生を対象に、製造、技術など工学を学ぶことを目的

状況を記録、さらなる品質向上に努めています。

とした学校で、2016 年 9 月の開校を予定しています。卒業生

作業についてはIEP用の車両だけでも700ものSOPが定めは日立だけでなく、地域のビジネスパーク内の企業や、技術られました。
「マニュアル化」にあたっては、笠戸事業所で数百者不足に悩む英国北東部の企業に進むことが期待されてい時間におよぶ動画と数千枚の写真を撮影し、分かりやすくまます。

とめました。また、従業員に配布されたタブレット端末で工場
内でも常に参照できるようにしています。
2015 年 8 月にニュートン・エイクリフ工場に異動になった
製造エンジニアの藤永文雄は、笠戸事業所で鉄道車両製造の

このほか、同工場では職業教育の一環として、ダラム・
エデュケーショナル・ビジネスパートナーシップと協力しています。多くの従業員ボランティアを「ビジネス大使」として派遣
し、学校などで工場の仕事について説明しています。

技術を磨いたエキスパートです。笠戸でも英国人スタッフをまた、同工場では地元住民の採用を積極的に働きかけてい対象とした研修にかかわり、異動後の現在も現地で人財育成ます。入居者の雇用を支援する社会賃貸住宅会社と提携してを担当しています。技術的な背景や、仕事に対する文化の違いるほか、履歴書の書き方、オンライン応募書類に関するワーいなどでコミュニケーションの難しさに悩んだものの、作業

クショップも実施しました。採用を担当したスミスは、技術職のマニュアル化を成し遂げられたのは「英国の従業員たちもに関して女性の応募が少なかったことを残念に感じており、車両づくりに誇りをもち、学ぶことに熱心だったからです」と「事務職への応募は大変多かったのですが、車両製造の仕事振り返りました。

は男性の仕事であると考えられていたのが原因のようです」と話しています。工場ではこのバランスを是正するため、製造現場を含む職場環境の雰囲気を体感してもらえるよう女性を対象としたツアーを2回開催したほか、UTCとの共催で、女子学生たちの STEM* への関心を高め、エンジニア志望者を増やすことを目的としたイベントも開催しました。
* STEM：科学・技術・工学・数学（Science、Technology、Engineering、Mathematics）

笠戸事業所から派遣されている大山雄介（左）、藤永文雄（右）22ニュートン・エイクリフ工場で CSR を担当しているジャッキー・スミスHitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

次代を拓く
日立の AI
Hitachi AI Technology/H
さまざまな 産 業 分 野 に 適 用 可 能 な 汎 用 性 の 高 い
日立の AI 技術「 Hitachi AI Technology/H」は、変化の激しい予測不可能な時代に新たな経済成長を生み出します 。

日立が開発した AI にブランコの漕ぎ方を学習させる実験。振れ幅を大きくできる漕ぎ方を自ら学習しながら、人間が思いつかない領域にまで達した。

さらなる経済成長のための AI

人の協働を生み出す日立の AI

近年のクラウドやモバイル端末、ソーシャルメディアの急速

日立の H の最大の特長は、その汎用性にあります。多くのな普及やセンサー技術の発展などで世界中の
「データ」
は増加、

新技術はまず用途特化で発明され、後に汎用化して爆発的に多様化しています。

普及する歴史があります。日立では、AIにも汎用の時代が来る

従来の専門家による仮説検証型の分析では、こうした膨大なデータを網羅的に検証することは困難になり、デジタルと予測し、当初から汎用 AI の実現をめざしてきました。
さらに、H には3つの特長があります。

デバイド（情報格差）が所得格差に直結するなど、新たな社会課題が発生しています。

1. 追求すべき目的は人間が定義して入力する。

日立は、このような変化に対応して「ビッグデータ」利活用の技術を開発し、2012 年からビッグデータ分析サービスを本格化しています。電力、製造、流通、金融、交通、水など幅広

2. 対 象となる問題やアプリケーションには固有の解決法の定義は必要ない。
3. 既存システムに追加することができる。

い顧客との関係をもつ日立は、IoT（Internet of Things）な
どの活用でインフラや製品を“つなぐ”取り組みを進め、2016

例えば「売上の向上」という目的を H に入力すれば、H は

年には社会イノベーションのコアとなるべく開発した IoT

過去の大量のデータを分析して、自ら“考え ”、最適な方法をプラットフォーム「Lumada」の提供を開始しました。その基本

導き出します。また、
既存システムへの追加が可能なため、導入機能の一つが、日立が開発した AI技術である「Hitachi AI

コストも抑制できます。しかし、目的を設定するのは人間でTechnology/H」（以下、H）です。

あり、Hが導き出した改善施策を活用するのも人間です。Hは日立の H は、さまざまな産業分野で実用化され、過去のデータから未来を改善する知見と未知の問題への対処方法

データを介して人間とAI がともに学習し、生産性を向上させるシステムなのです。

を導き出すことに成功しています。

日立の AI システム
モニタリング →← モニタリング

制御 ←

→ 制御

既存システム
IT・設備

人工知能
Hitachi AI Technology/H

Point 1
データから学習し、状況に合わせ自ら成長しつつ結果を出す
人
顧客・従業員

Point 2人を含めたシステム全体の最適化を図る
23

AI の展開事例
幅広い業務内容に対応できる日立が開発した汎用 AI 技術である「Hitachi AI Technology/H」は、
すでに多様な業種で効果を上げています。
汎用技術ならではの幅広い適用分野

鉄道運行の省エネ化に貢献する交通分野での活用

日立は、電力や鉄道などの大規模な社会インフラの構築か

地球温暖化対策としてCO2 削減を目的に、国内外で鉄道シら一般家庭向け製品まで、幅広いサービスを提供しています。

ステムのさらなる省エネルギー化が求められています。鉄道

グループ内で幅広い分野のビジネス・データを収集できるこシステムは、車両運行時に消費されるエネルギーが全体の60

とも H を開発する上で有利に働きました。H は、同一の人工～ 80％を占めますが、日立では、その省力化を実現する車両

知能ソフトウェアで、全く違う分野のビジネスに対して汎用的や関連システムを開発してきました。これらの省エネルギーに改善策を提供できます。その実績も、流通、物流、プラント、効果の検証に H が導入されています。

金融、交通、製造などの14分野57案件に拡大しています。

鉄道システムには、車両状態の遠隔監視などの多種多様な

また、日立では、2004年から人間行動の客観計測技術の研センサー情報が蓄積されています。これらのデータから消費究開発に取り組み、大量の行動データを解析する中で、行動電力の効果的な削減方法を導き出すために H を適用し、1 年の多様性がみられる組織で働く人は幸福感（ハピネス度）が間分のデータを分析したところ、車速や線路の勾配、運行

高く、また、組織のハピネス度が高い集団の生産性は高いこ

時刻などからさまざまな消費電力に関する特徴が判明しまとが分かりました。つまり、従業員の幸福感は、組織の活性度した。特に、自動車のアクセルにあたる「ノッチ」の操作と消費と密接な関係をもち、生産性に強く影響するといえます。日立

電力量の関係では、最大ノッチ運転の時間が短く、ノッチオフ

はこれを独自の指標「組織活性度」として定量化しました。

運転の時間が長くなると駆動系の消費電力量は小さくなり、

2016 年 6 月には、日立グループの営業部門 600 人を対象に、運転操作を改善できればより大きな効果が見込まれます。

H が幸 福 感の向 上に有 効なアドバイスを行う実 証 実 験を

今後、鉄道システムのビッグデータに対するHの活用として開始、個人の幸福感向上に伴う組織の活性化を通じた企業のは、空調の運転やドアの開閉などに用いる補助回路システム

生産性向上をめざします。

の消費電力量節減への利用や、騒音や振動といった乗り心地

日立は AI によって、人を含めたシステム全体の最適化を追求し、社会イノベーション事業を加速していきます。

に関する快適性の実現を目標として設定することなどが想定されています。また、鉄道の保守管理業務においても、H により作業員の幸福感を分析し業務効率向上へつなげるなどの応用も考えられます。車両稼働率の向上でも、車両の経年劣化と運行条件との関係を H から導き出すことが期待でき、機器故障の予防検知などにも適用できる可能性があります。

名札型ウェアラブルセンサーを装着した様子

24

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

FinTech時代に向けた金融分野での活用

つながる工場に向けた製造分野での活用

金融サービスは、ITの進化とともに発展を遂げてきました。

製造業ではIoTの活用が進んでおり、欧米では、政府主導で近年登場した新しい金融サービス FinTechとは、Financeと製造業とIT業界を巻き込んだ、新たなエコシステムの構築やTechnologyを組み合わせた造語で、金融とITの融合がユー

標準化への取り組みも進められています。

ザーの利便性向上に役立つと注目されています。インター

日立は鉄鋼、自動車、医薬などさまざまな分野の製造業に、ネットを活用して従来のサービス範囲や企業の枠を超えて資制御システムや生産管理システムを提供してきたほか、エネ

金を移動するサービスや、ソーシャルネットワークを活用して

ルギー、交通、上下水など異なる分野で大規模制御システム

複数の個人から資金を調達するクラウドファンディングなどを構築してきた実績があります。これらの知見を活用し、さまが FinTech の代表例です。

ざまなシステムをつなぐことによって生じる価値を製造業や日立は、金融業界においてもAIに着目し、人間行動の計測・分析技術を品質向上やワークスタイル改革支援に活用する

社会インフラ分野に提供し、新たな成長を促す「共生自律分散」のコンセプトを提唱しています。

ため、（株）三菱東京UFJ銀行と共同で実証実験を実施しまし

従来、最適化は個別システムレベルでの分析とそれに基づた。これまでも数百人分の行動データを秒単位で取得するこく現場改善の範囲にとどまっていましたが、共生自律分散にとは可能でしたが、組織活性化への貢献度の判断には専門家よる「つながる」工場では、複数のシステムをまたいだ最適化の分析が必要で、時間とコストが課題でした。日立が開発しや新たなバリューチェーンの創生も可能になります。

た集団における行動を計測する名札型ウェアラブルセンサー

また、つ ながる工 場で はエネル ギ ー 生 産 性 の 向 上 や、と、そこから得られる行動データ分析に H を適用して、生産性

グローバル拠点をまたいだサプライチェーンマネジメントのを高める働き方のアドバイスを自動的かつ効率的に提示でき連携などの効果も想定できます。一方、サイバー攻撃などによるようになりました。

る工場操業リスクへの BCP*対応の効果も期待されます。

実験では、同銀行本社の 40 人の 3 週間の行動データから、一部の製造現場では、制御システムが収集した製造設備、ある30代の人が挨拶や報告など短い会話を頻繁に行った日は製造工程、製品品質に関する膨大なデータの分析に H を活用

組織活性度が高いことが分かりました。会話を繰り返すことでして、設備や工程と品質や良品率の関係の分析に着手してい特定の個人の生産性が下がっても、組織全体では生産性がます。人手では困難になりつつあった膨大なデータの分析に向上することを示しています。全体への貢献を定量的に示すAI

ついても、H は統計的な特徴を導き出せます。日々変動するの分析は、サービスや働き方の最適化に有用であるといえます。

製造工程、部品摩耗・劣化など、適用条件が一定しない製造現場において、変化に伴う適切な運用条件を設定し、大量データに基づく新たな気付きを得るために、H は有効であると考えています。
* BCP：Business Continuity Plan（事業継続計画）

Hitachi AI Technology/H の適用分野例
流通、物流、プラント、金融、交通、製造などの幅広い分野に対し、同一の人工知能ソフトウェアで、汎用的に改善施策を導出
流通

物流

来店客と店員の行動を細かく分析し、店員が配置されると客単価がアップする「高感度スポット」を発見↓
顧客単価：15％改善

毎日の出荷作業の結果を解析し、翌日の作業指示改善案を生成、ピックリスト（作業指示表）に反映↓
生産性（作業時間）：8％短縮

コールセンター

海水淡水化プラント

従業員の行動データを計測し、上司の声かけと受注率の関係を発見、優先して声をかけるべき従業員を H が導出↓
受注率：27％向上

過去の運転履歴データを解析し、海水ろ過装置の稼働率に影響する逆浸透（RO）膜の膜目詰まりを制御↓
運転コスト：3.6％低減

25

取締役
2016年6月30日現在

社外取締役

ババ・カリヤニ

シンシア・キャロル

榊原 定征

1983年

1991年

Bharat Forge Limited
ジョイントマネージングディレクター

1994年
1997年

同社マネージングディレクター
同社取締役会長兼
マネージングディレクター（現職）

2016年

1996年
1998年

当社取締役

Alcan Inc. フォイルプロダクツ

2002年

ゼネラルマネージャー

2010年

東レ（株）代表取締役社長
同社代表取締役取締役会長

同社オーギニッシュアルミナリミテッド

2013年

当
 社取締役

マネージングディレクター

2014年

東レ（株）取締役会長

同社ボーキサイトアルミナアンド

2015年

同社相談役最高顧問（現職）

スペシャリティケミカルズ プレジデント
2002年

同社プライマリーメタルグループ
プレジデント兼 CEO

2007年

Anglo American plc. CEO（2013年4月退任）

2013年

当社取締役

ジョージ・バックリー

ルイーズ・ペントランド

望月 晴文

1993年

Emerson Electric Company モーター、1997年

弁護士登録（英国）

2002年

ドライブ＆アプライアンス CTO

2001年

Nokia Corporation

1994年
1997年

ノキアネットワークス

2003年

同省中小企業庁長官

プレジデントシニアリーガルカウンセル

2006年

同省資源エネルギー庁長官

同社エンタープライズソリューションズ

2008年

経済産業事務次官

バイスプレジデント兼法務部門長

2010年

Brunswick Corporation
マーキュリーマリーンディビジョン

2004年

同社バイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー代行兼

日本生命保険（相）特別顧問

知的財産法務部門長（2013年4月退任）

2008年

3M Company 取締役会長兼2009年

同社取締役会長（2012年5月退任）
Arle Capital Partners Limited 会長

同社シニアバイスプレジデント兼

2012年

当社取締役

チーフリーガルオフィサー

2013年

東京中小企業投資育成（株）

弁護士登録（米国ニューヨーク州）

2011年（2015年12月退任）

Nokia Corporation エグゼクティブ
バイスプレジデント兼チーフリーガル

当社取締役

オフィサー（2014年5月退任）
2015年

eBay Inc. ペイパル部門
ゼネラルカウンセル
当社取締役
PayPal Holdings, Inc.
シニアバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー（現職）26

内閣官房参与（2011年9月退任）

同社プレジデント兼 COO

プレジデント兼 CEO
2012年

2007年

プレジデント
同社取締役会長兼 CEO
2005年

商務流通審議官

同社米国エレクトリカルモーターズ

コーポレートバイスプレジデント兼2000年

経済産業省大臣官房

代表取締役社長（現職）Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016山本 高稔

フィリップ・ヨー

吉原 寛章

1995年

1978年

1999年
2005年

モ
 ルガン・スタンレー証券会社

1970年

シンガポール国防省入省

マネージングディレクター

1979年

シンガポール国防次官

同社東京支店マネージングディレクター

1986年

シンガポール経済開発庁長官

兼副会長

2001年

シンガポール科学技術研究庁長官

UBS証券会社マネージングディレクター

2007年

入所
1996年

KPMG LLP パシフィックリム関連事業

シンガポール通商産業省科学技術シニア

1997年

同社取締役

2003年

兼副会長

アドバイザー（2008年9月退任）

2009年

カシオ計算機（株）常務取締役

シンガポール首相府経済開発スペシャル2011年

同社顧問（2012年6月退任）

アドバイザー（2011年8月退任）

2016年

当社取締役SPRING Singapore 会長  
（現職）
2012年

ピートマーウィックミッチェル会計事務所

部門マネージングパートナー
KPMG インターナショナル副会長兼
グローバルマネージングパートナー（2007年4月退任）
2014年

当社取締役

当社取締役

取締役

田中 一行

中西 宏明

中村 豊明

代表執行役
1977年
2005年

東原 敏昭
代表執行役 執行役社長兼 CEO

日立化成工業（株）

1970年

当社入社

1975年

当社入社

1977年

当社入社

（現日立化成（株））入社

2003年

国際事業部門長

2006年

財務一部長

2006年

情報・通信グループ COO

執行役常務

2007年

代表執行役 執行役専務

2007年

同社執行役

2006年 （株）

日立メディアエレクトロニクス専務取締役

2004年

執行役専務

2005年

代表執行役 執行役専務兼取締役

執行役常務（2008年３月退任）

執行役専務

2009年

代表執行役 執行役専務

同社代表取締役 取締役社長

Hitachi Global Storage Technologies,

2012年

代表執行役 執行役副社長

2008年

日立化成工業（株）執行役常務

Inc. 取締役会長兼 CEO

2009年

同社代表執行役 執行役社長

2006年

当
 社執行役副社長（2006年12月退任）

同社取締役兼代表執行役

2009年

当社代表執行役 執行役副社長

執行役社長

2010年

当社代表執行役 執行役社長

2011年

当社執行役常務当 社代表執行役 執行役社長兼取締役

2013年

当社執行役専務

当 社代表執行役 執行役会長兼 CEO兼

2014年

当
 社代表執行役 執行役社長兼 COO

2016年

同社取締役会長（現職）
当社取締役

2014年

（2016年3月退任）
2016年

2008年

GmbH プレジデント
2010年 （株）

日立プラントテクノロジー

当社取締役

代表執行役 執行役社長
同社代表取締役 取締役社長

取締役
2016年

Hitachi Power Europe当 社代表執行役 執行役社長兼 COO兼

当社取締役会長兼代表執行役

取締役
2016年

当社代表執行役 執行役社長兼 CEO兼取締役

（注）役職ごとに五十音順に記載しています。
27

執行役
2016年8月1日現在

執行役社長兼 CEO

執行役副社長東原 敏昭 *

北山 隆一 *

齊藤 裕 *

田中 幸二 *

西野 壽一 *

統括

社長補佐、マーケティング・営業、
社会イノベーション事業推進担当

社長補佐、オープンイノベーション
推進担当

社長補佐担当社長補佐、経営戦略担当

執行役専務

青木 優和

大森 紳一郎葛岡 利明 *

小島 啓二

佐藤 寛

インダストリアルプロダクツ事業担当

コスト構造改革、IT戦略担当

コーポレートコミュニケーション・
CSR、法務、リスクマネジメント、
経営オーディット担当

サービス・プラットフォーム事業担当

ビルシステム事業担当

塩塚 啓一

田辺 靖雄

アリステア・ドーマー

西山 光秋 *

ICT事業担当

渉外担当

鉄道事業担当財務、年金担当

宇川 祐行

大槻 隆一

小田 篤

川野 薫

小久保 憲一産業・流通事業担当

地域戦略（米州）、ICT事業（プラットフォーム事業）担当

電力事業担当マーケティング・営業（インダスト
リアルプロダクツ事業）担当

地域戦略（中国）担当

執行役常務

小林 圭三

酒井 邦造

柴原 節男

清水 章

鈴木 教洋

アーバンソリューション事業担当

水事業担当

ICT事業担当

渉外担当

研究開発担当

津田 義孝

中畑 英信

中山 洋

長澤 克己

成川 功

マーケティング・営業（ICT事業、ヘルスケア事業）担当

人財担当

コスト構造改革、
サプライチェーンマネジメント（モノづくり、品質保証）担当

原子力事業担当

マーケティング・営業（原子力事
業、電力事業、
エネルギーソリュー
ション事業）担当

野本 正明

正井 健太郎

森田 守

渡部 眞也

エネルギーソリューション
事業担当

鉄道事業担当経営戦略担当ヘルスケア事業担当

代表執行役
中西 宏明 *
全般

（注）役職ごとに五十音順に記載しています。
*印を付した執行役は、代表執行役です。
28

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

Our ESG Approach29

社外取締役メッセージ
経営のグローバル化に向けて
日立は高度な技術と事業領域の幅広さに強みがあり、社会イノベーション事業をグローバルに展開しています。取締役のメンバーとは、インドや米国、英国における主要拠点や施設を視察したほか、2015
年にラスベガスで開催された「Hitachi
Social Innovation Forum 2015」にも参加しましたが、日立がお客様やパート
ナーとともに、幅 広 い 技 術 やソリュー
ションをグローバルに提供しており、多くのビジネスのチャンスがあることを改めて実感しました。

フィリップ・ヨー

日立は経営のグローバル化に向けて変革を加速しており、2018年度には海外
売上収益比率を 55%超とすることを目標
としていますが、重要なのは何よりもまず日立のガバナンスに対する印象

人財基盤の多様化です。日本の本社ス

日立は社会イノベーション事業を加速

タッフに海外のグローバル人財を積極登た企業です。2012年に日立の社外取締役するため、2016 年度から顧客と緊密に接用するなど、日本および海外を横断したに就任しましたが、現在では取締役 13 人

しながらマーケティングを手掛けるフロン

人事ローテーションをうまく活用しながのうち社外取締役が9人を占め、さらにそ

日立はコーポレートガバナンスが優れ

ト重視の新体制へと大きく舵を切りましら個々の社員の能力を磨き上げていくこのうち 5 人が日本以外の国籍保持者であた。また、執行役社長兼 CEO をはじめ経とが必要です。

るなど、日本企業でもダイバーシティが充営陣自らがトップ営業を積極化するなど、また、現在、グローバル市場の不透明

実・進展している数少ない先進的な企業

マーケットインの姿勢を鮮明にしていま感が増しており、日立は、サービスやプロであることに驚きました。経歴や文化なす。取締役会の開催においても、そうした

ダクトの強化に加え、部品調達の多様化

ど取締役のバックグラウンドもさまざま

姿勢が明らかです。2012 年にインドのデによるコスト低減など、利益率の向上にで、多様な意見があり、私自身も大変勉強

リー、2013 年には米 国ワシントン DC、

より一層取り組んでいく必要があります。

になる部分が多く、有意義な取締役会が2015 年には英国ロンドンで取締役会を

お客様は限られた予算内で営業費を管理運営されていると感じます。

開催するなど、社外取締役も含めて現地しているため、これまで以上にお客様が取締役と執行役の間にも、自由闊達でのお客様やパートナーに実際に出会うこ抱える課題を解決できるソリューション

密なコミュニケーションがあるのも特長とができ、有意義な機会となっています。

やサービス事業をグローバルに展開してです。取締役会では、各ビジネスユニット

将来の持続的な成長の源泉となる研究いくことが、新たな事業創出の機会となの CEO や執行役から詳細な事業報告が開発（R&D）においても、日立はマーケッ

り、日立の今後の成長につながると確信あり、社外取締役はそれに対して独自のトインの姿勢で取り組んでおり、すでにしています。

観点から多様な意見や見解を示していま

フロントを支える新たな組織体制が始動す。執行役社長兼 CEO は、そうした社外

しています。日立中央研究所には過去に取締役の発言を幅広く聞き入れるととも2 度訪問しましたが、研究成果の大部分に、経営に反映しようと努めています。

がビジネスへの応用可能性をもつものば日立の経営陣は、持続的な成長によってかりであり、早期の事業化が期待できます。

株主価値を拡大させるとともに、グループ社員全員が快適かつ安心して働くことのできる会社をめざしています。

30

日立の変化について

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

また、無駄をなくし、効率性をいくら高めても、競争に打ち勝つ努力を常にしていかなければならないのは、永遠に取り組んでいくべきテーマです。そうした厳しい環境において、追う立場よりも先導す
る立場でありたいと望むのであれば、これまで以上に迅速な経営の判断と大胆な変革を実行する必要があると思います。
日立に期待すること
日立は今後、意思決定をより迅速にし、リスクと課題をチャンスに変えていきな
がら、2018中期経営計画で掲げた目標達
成をめざし着実に進捗させなければなり

ルイーズ・ペントランドません。
また、日立の事業にも影響を与えうる
地政学的な変化が今後も絶えず起きる
日立の取締役会について

向こう3 〜 5 年という時間軸の中で、可能性があり、それに加え、文化的なリス

日立の社外取締役には 2015 年 6 月に

日立はいかにして競争力を維持し、向上クにも注視する必要があります。こういっ

就任しましたが、コーポレートガバナンス

させるべきなのか。これは日立が 常 にたリスクに備え、日立はコスト競争力をさに 対 する 私 の 評 価 は 総じて良 好 です。

模索している最重要テーマの一つです。

らに強化していく必要があります。現地で日立では取締役会からの意見を執行役がここ数年、取締役会において議論を重ね

リスクを低減させながら事業を拡大する

積極的に経営に反映しており、さらなるてきた経営方針や組織的な変革がしっかためには、英国人であるアリステア・ドー

進化をめざそうとする前向きで一貫したりと根付き、それによって日立が新たな道

マー氏を鉄道ビジネスユニットの CEO に姿勢が感じられます。迅速な意思決定をに踏み出せば、必ずや成果をもたらすこ登用したように、その市場に対する知見が課題とする日本企業が多い中で、日立のとでしょう。

豊富な海外の人財をトップに採用することも必要です。

経営スピードが非常に速いことも特長の一つです。例えば、ある会議で私が疑問点

日立の強みと課題についてなどを質問すると、次の会議では必ずそ

日立には数多くの強みがあります。世

の回答が用意されています。社外取締役

私は法律の専門家として、またグロー
バル企 業の経 営 者として、企 業 文 化や界規模で活躍する企業であること、事業

組織改革、コスト低減など幅広い分野にの意見を聞くだけでなく、実際に行動へ分野が多岐にわたっていること、非常にわたる知見を、取締役会を通じて日立の落とし込み、経営に生かしていく姿勢が優秀で訓練された人財基盤があり、かつ経営に生かし、貢献していきたいと考えて明確です。

長期に定着していること、取締役会長やいます。

日立は多種多様な事業をグローバルに展開していることから、監督機能を担う取執行役社長兼CEOをはじめとする強力なリーダシップなどが挙げられます。

締役会も相応のスキルと専門性の双方をしかしながら、こうした優れた強みがあ兼ね備えた多様な人財で構成される必要

る一方、課題も少なくありません。約 34があります。その点において、実際に日本万人もの人財を雇用しながら利益成長を

国籍以外の社外取締役が増員されるな維持し続けるのは至難の業といえます。

ど、さまざまな文化や経験を拡充する動日立には、全世界に優秀で革新的な人財きが見て取れます。そうしたバックグラが豊富にいますが、自らの能力を今以上ウンドをもつ取締役で構成される取締役に高めて、生かしていくことが必要です。

会では、実に多様な観点から意見が飛び交い、十分に議論がなされています。

31

コーポレートガバナンス
日立製作所と上場子会社は、日本の会社法に規定する指名2015 年 6 月からは、国内の金融商品取引所に上場する会

委員会等設置会社です。経営の監督と執行の分離を徹底する社を対象とする「コーポレートガバナンス・コード」の適用がことにより、事業を迅速に運営できる執行体制の確立と透明性

開始されました。当社は、本コードの適切な実践を通じてその高い経営の実現に努めています。

れぞれの会社が持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

また、日立グループの総合力発揮をめざした経営戦略を

のための自律的な対応を図ることにより、会社、投資家、ひい立案・実行するとともに、当社の取締役や執行役がグループては経済全体の発展にも寄与するという本コードの考え方に

会社の役員を兼務するなど、相互連携の強化とグループ会社

賛同し、今後もコーポレートガバナンスのさらなる強化にへの監督機能の充実を図ることにより、企業価値の向上に取取り組んでいきます。

り組んでいます。

コーポレートガバナンス強化に向けた取り組み
1. 迅速で透明性の高い経営の実現

2. グローバル経営の加速・監督機能の強化

委員会等設置会社（現 指名委員会等設置
会社）へ移行（2003年6月～）

外国人取締役を含む社外取締役を増員し、取締役の過半数を社外取締役に（2012年6月～）

主な狙い

主な狙い

• 経営の監督と執行の分離を徹底することで、透明性の• グローバルで多様な視点を経営に反映させるとともに、高い経営を実現する。
委員会の構成（2016年6月）

監督機能のさらなる強化を図る。
取締役会の構成

指名委員会：取締役候補者の決定

監査委員会：役員の職務執行の監査

報酬委員会：役員報酬の決定

2011年6月（13名選任）

2016年6月（13名選任）

社外取締役

4名

9名

社内の取締役
（非執行）

7名

2名

社内の取締役（執行役兼務）

2名

2名
外国人取締役     女性取締役

    委員長（社外取締役）     社外取締役     社内取締役

3. コーポレートガバナンス・コードの適切な実践

コーポレートガバナンス・コードのすべての原則を実施
取締役会の実効性に関する分析・評価• 2016年3月期の取締役会の実効性について、取締役会の構成、意思決定プロセス、貢献、運営・支援体制などに関する各取締役による評価をもとに、取締役会において分析・評価を実施。
• 当社の取締役会においては、構成の多様性が確保され、中長期的な企業価値の成長に向けて、中期経営計画など、経営戦略に関する事項を中心に活発な議論が行われており、全体としての実効性が確保されていると評価。

32

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

コーポレートガバナンス体制図
会計監査人

報告

監査

株主総会
経営会議
選任
選任・監督

報告

執行役社長兼 CEO

取締役会

執行役副社長・専務

指名委員会
監査

報酬委員会
監査室

執行役
担当部署

監査委員会

執行役
担当部署

担当部署

担当部署

報告

監査

取締役会
取締役会は、企業価値・株主共同の利益の継続的な向上の各社外取締役の2016年3月期における取締役会への出席日数ため、日立グループの経営の基本方針を決定し、執行役および氏名

出席日数／開催日数

取締役の職務の執行を監督します。経営の基本方針には、中勝俣 宣夫

8日／ 8日期経営計画や年度予算などを含み、取締役会においては、法シンシア・キャロル

8日／ 8日令、定款または取締役会規則に定める決議事項に加えて、経営榊原 定征

8日／ 8日の基本方針に関する戦略的な議論にも焦点を当てます。2016

ジョージ・バックリー

8日／ 8日年6月22日現在において、取締役会を構成する13名の取締役

ルイーズ・ペントランド

7日／ 7日のうち、執行役を兼務する取締役は2名です。外国人を含む社

望月 晴文

8日／ 8日外取締役を過半数の 9 名とし、グローバルで多様な視点を経フィリップ・ヨー

8日／ 8日営へ反映させるとともに、監督機能の強化を図っています。

吉原 寛章

8日／ 8日取締役会には、社外取締役が過半数を占める指名、監査、報酬の3つの法定の委員会を設置しています。2016 年 3月期の取締役会の開催日数は 8 日であり、取締役の出席率は 100%でした。なお、取締役会および各委員会の職務を補助するため、専任の組織を設け、執行役の指揮命令に服さない専従のスタッフを置いています。

33

コーポレートガバナンス
さらに、取締役会の役割・構成、取締役の適性、社外取締役

・当 該社外取締役の2 親等以内の近親者が、現在または過去の独立性の判断基準など、コーポレートガバナンスの枠組み

3 年において、当社または子会社の業務執行取締役またはを示すコーポレートガバナンスガイドラインを定め、公開して執行役として在職していた場合

います。

・当
 該社外取締役が、現在、業務執行取締役、執行役または従業員として在職している会社が、製品や役務の提供の対株式会社日立製作所

価として当社から支払いを受け、または当社に対して支払

コーポレートガバナンスガイドライン：

いを行っている場合に、その取引金額が、過去3事業年度のhttp://www.hitachi.co.jp/IR/corporate/governance/guidelines.html

うちいずれかの 1 事業年度当たり、いずれかの会社の連結
売上高の2％を超える場合社外取締役の選任および独立性に関する考え方

・当 該社外取締役が、過去 3 事業年度のうちいずれかの 1 事

当社の指名委員会は、社外取締役の選任に関し、以下に記

業年度当たり、法律、会計若しくは税務の専門家またはコン

載する独立性の判断基準に加え、社外取締役が人格、識見にサルタントとして、当社から直接的に1,000万円を超える報優れた者であることおよび会社経営、法曹、行政、会計、教育

酬（当社取締役としての報酬を除く）を受けている場合などの分野で指導的役割を務めた者または政策決定レベル

・当 該社外取締役が、業務を執行する役員を務めている非営での経験を有する者であることを考慮することとしています。

利団体に対する当社からの寄付金が、過去 3 事業年度のう社外取締役の独立性に関しては、以下の事項に該当しない

ちいずれかの1事業年度当たり、1,000万円を超えかつ当該場合、独立性があると判断しています。

団体の総収入または経常収益の2％を超える場合

氏名

選任理由

ババ・カリヤニ

国際的な大企業の経営者としての豊富な経験と識見をもとに、グローバルな視点を当社取締役会に反映させるとともに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため。

シンシア・キャロル

国際的な大企業の経営者としての豊富な経験と識見をもとに、グローバルな視点を当社取締役会に反映させるとともに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため。

榊原 定征

国際的な大企業の経営者としての豊富な経験と識見をもとに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、
当社取締役会の機能強化が期待されるため。

ジョージ・バックリー

国際的な大企業の経営者としての豊富な経験と識見をもとに、グローバルな視点を当社取締役会に反映させるとともに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため。

国際的な大企業の法務担当役員としての豊富な経験を通じて培った企業法務やコーポレートガバナンスの分野における高い識見
ルイーズ・ペントランド をもとに、グローバルな視点を当社取締役会に反映させるとともに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため。

34

望月 晴文

行政分野などにおける豊富な経験と識見をもとに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、
当社取締役会の機能強化が期待されるため。

山本 高稔

企業分析および国際的な企業経営の分野における経験を通じて培った事業や経営に関する広範な識見をもとに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため。

フィリップ・ヨー

行政分野などにおける幅広い経験と識見をもとに、グローバルな視点を当社取締役会に反映させるとともに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため。

吉原 寛章

国際的な企業経営および会計の分野における豊富な経験と識見をもとに、グローバルな視点を当社取締役会に反映させるとともに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため。

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

取締役および執行役の報酬（1）指名委員会
株主総会に提出する取締役の選任および解任に関する議

当社は、会社法の規定により、報酬委員会が取締役および案の内容を決定する権限などを有する機関であり、社外取締

執行役の個人別の報酬等の額の決定に関する方針を定めて役3名を含む取締役4名で構成されています。

います。取締役および執行役の報酬は、他社の支給水準を勘2016年3月期の開催日数は、6日です。

案の上、当社役員に求められる能力および責任に見合った報（2）監査委員会

酬の水準を設定しています。

取締役および執行役の職務の執行の監査ならびに株主総取締役の報酬は、月俸および期末手当からなります。月俸は、会に提出する会計監査人の選任および解任などに関する議

基本報酬に対して、常勤・非常勤の別、所属する委員会および案の内容を決定する権限などを有する機関であり、社外取締

役職、居住地からの移動などを反映した加算を行って決定し役 3 名および常勤監査委員 1 名を含む 5 名の取締役で構成さます。期末手当は、月俸を基準に年収の概ね2割の水準で予めれています。

定められた額を支払うものとしますが、会社の業績により減2016年3月期の開催日数は、16日です。

額することがあります。なお、執行役を兼務する取締役には、（3）報酬委員会

取締役としての報酬は支給しません。

取締役および執行役の報酬内容決定の方針およびそれに執行役の報酬は、月俸、業績連動報酬および中長期イン基づく個人別の報酬の内容を決定する権限などを有する機関

センティブ報酬からなります。総報酬に占める変動報酬（固定であり、社外取締役3名を含む取締役4名で構成されています。

報酬である月俸を除いた業績連動報酬および中長期イン

2016年3月期の開催日数は、9日です。

センティブ報酬の合計）の割合は、役位が上位の執行役ほど高くなるよう設定することとしています。月俸は、役位に応じた基準額に査定を反映して決定します。業績連動報酬は、総取締役会および各委員会の構成
人数

社外取締役

社内取締役

議長または
委員長

取締役会

13名

9名 *

4名

社内取締役

指名委員会

4名

3名

1名

社外取締役

監査委員会

5名

3名

2名

社外取締役

報酬委員会

4名

3名

1名

社外取締役

* 各社外取締役について、上場している国内の各金融商品取引所に対し、全員を独立役員として届け出ています。

執行役
執行役は、取締役会の決議により定められた職務の分掌に従い、業務に関する事項の決定を行うとともに、業務を執行します。2016年8月1日現在における執行役は、34名です。

経営会議
経営会議は、当社または日立グループに影響を及ぼす重要報酬に占める割合が概ね25 〜 35% の範囲内となるよう役位に応じて基準額を定め、業績および担当業務における成果に応じて、一定の範囲内で支給額を決定します。中長期インセンティブ報酬は、株価などを用いた事後評価を行使条件として付した株式報酬型ストックオプション（行使価格1株当たり1 円の新株予約権）とし、総報酬に占める割合が概ね 10 〜
40% の範囲内となるよう役位に応じて付与個数を決定します。なお、海外居住者については、同様の条件を付した株価連
動型の現金報酬とします。
（中長期インセンティブ報酬については、2016 年 5月13日開催の報酬委員会において、2016 年
4月1日から開始する事業年度に係る報酬より導入することを決定しました。）
なお、2009 年 3月期に係る報酬より、取締役および執行役の報酬体系を見直し、退職金を廃止しています。

事項について、多面的な検討を経て慎重に決定するための執行役社長の諮問機関であり、2016年6月22日現在において、執行役社長、執行役副社長4名および執行役専務3名の計8名で構成されています。

35

コーポレートガバナンス
2016年3月期における報酬等の額は、次のとおりです。
役員報酬
報酬等の種類別の総額（百万円）
役員区分

報酬等の総額（百万円）

月俸対象となる役員の員数（名）

期末手当・業績連動報酬

取締役（社外取締役を除く）

117*1

105*1

12

3*2

社外取締役

280

265

14

8

執行役

1,763

1,275

487

28

合計

2,161

1,647

514

39

*1 取締役（社外取締役を除く。）の報酬等の金額には、2015年6月25日開催の当社第146回定時株主総会の終結の時をもって退任した取締役1名の4月から退任時までに支給した月俸を含みます。
*2 取締役の員数には、執行役を兼務する取締役2名を含みません。

なお、連結報酬等の総額が1億円以上の役員およびその報酬等の額は、次のとおりです。
報酬等の 報酬等の種類別の総額（百万円）
総額
インセンティブ
業績連 基本（百万円） 月俸
動報酬 報酬
短期
長期

その他 *6

氏名

会社名

役員区分

中西 宏明

（株）日立製作所（当社）

執行役 *3

161

115

46

—

—

—

—

東原 敏昭

（株）日立製作所（当社）

執行役 *3

136

97

39

—

—

—

—

アリステア・ドーマー *4

Hitachi Rail Europe Ltd.
（連結子会社）*5

取締役会長
兼 CEO

161

—

—

70

61

28

—

ジョン・ドメ*4

Hitachi Information &取締役会長
Telecommunication Systems Global
兼 CEO
5
Holding Corporation（連結子会社）*

900

—

—

144

185

558

12

*3 取締役を兼務していますが、取締役としての報酬等は受けていません。
*4 当社執行役を兼務していましたが、当社執行役としての報酬等は受けていません。
*5 ポンドおよび米ドルでの支払い分について、基本報酬については、2016 年 3 月期の四半期ごとの平均為替レート、その他の報酬については、2016 年 3 月期の平均為替レートで円換算しています。
*6「その他」欄には、フリンジ・ベネフィット相当額を記載しています。

財務報告に係る内部統制
日立グループでは、グループ全体の財務報告の信頼性を評価を実施する体制構築を進めており、J-SOX委員会事務局確保するために、J-SOX委員会による方針決定のもと、全社的で各社の評価結果を取りまとめることによる、グループ連結

統制から業務の統制活動までを文書化しています。評価に関ベースでの内部統制の有効性を確認する体制としています。

しては、各ビジネスユニットおよび主要グループ会社で、客観的

36

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

内部統制評価体制（2016年4月1日現在）
日立製作所執行役社長
最高財務責任者

金融庁
内部統制
報告書

報告

報告

J-SOX委員会
事務局

監査委員会

報告

連携

外部監査人

報告

監査室

ビジネスユニット・主要グループ会社

外部監査

報告

各グループ会社

説明責任
日立は、ディスクロージャー・ポリシーに基づき、公正かつ適切に経営戦略や財務情報などの情報を開示しているほか、株主・投資家との面談や IR イベント、株主総会などを通じて積極的な対話を行っています。

れた意見を社内にフィードバックし、経営や事業運営に反映させるよう努めています。
株主・投資家向け情報 Web サイトにおいても、説明会で使用した資料や業績・株価の推移グラフをタイムリーに掲載

2016 年 3 月期 には、四 半 期ごとの 決 算 説 明 会 のほか、しています。2016 年 3 月期は、新たに Web サイトのレスポン「2015中期経営計画」の進捗状況に関する説明会を実施しま

シブ対応（スマートフォンやタブレットなどの端末からの閲覧した。また、2015年3月期に引き続き、中期経営計画に則った利便性向上）を行うなど、継続的に情報開示の拡充を図って主要事業の戦略および経営施策について各責任者が説明すいます。

るIRイベント「Hitachi IR Day 2015」を開催し、機関投資家
やアナリストから「全社を挙げてキャッシュ創出に取り組んで株主・投資家向け情報

いることは評価できる」「年に一度、各事業への理解をアップ

http://www.hitachi.co.jp/IR/

デートできる貴重な機会なので、ぜひ今後も継続的に開催してほしい」といった評価を受けました。
また、プロダクト事業への理解を深めてもらうため、日立
産 機システム中 条 事 業 所や家 電 生 産 拠 点である Hitachi
Consumer Products (Thailand)の見学会を実施したほか、日本国内外で約 740 件の機関投資家・アナリストとの個別
ミーティングを行いました。加えて、毎年 2 回、経営幹部が北米、欧州、アジアの機関投資家を訪問し、経営方針や事業動向などを説明しています。これらの IR活動を通じて寄せら

主な情報開示発行物
決算短信・四半期決算短信
有価証券報告書・四半期報告書
事業報告書・中間報告書
アニュアルレポート
日立グループ サステナビリティレポート

37

リスクマネジメント
経済のグロー バル化 、情報通信技術（ ICT ）の進化・普及などの事業環境の変化は、日立の事業機会を広げるとともに、日立が対処すべき事業リスクの多面化にもつながっています 。
日立は、変化を続ける経済・社会情勢を的確に捉えた上でリスク分析を実施し、問題を未然に回避する施策を講じ、同時に「 万一のとき」にも迅速に対応し得る多面的なリスクマネジメント体制を構築しています 。

リスクマネジメント体制の強化

日本国内外主要拠点での BCP*策定

日立では、昨今の複雑化するグローバルリスクに対応する社会インフラに深くかかわる日立では、リスクの発生によっため、グループ全体でリスクマネジメント体制の強化に取りて事業が中断し、社会に甚大な影響を及ぼすことのないよう、組んでいます。

BCPの充実に取り組んでいます。2006年12月に「日立グルーグループ全体のリスクマネジメントを統括する管掌役員

プBCP策定のためのガイドライン（導入編）」を作成。2010年（日立グループリスクマネジメント責任者）のもと、各事業体に度にはガイドラインを英語と中国語に翻訳して日本国内外の経営層レベルのリスクマネジメントの責任者を設置し、コンプグループ各社に提供し、大規模災害などのリスクに備えてきライアンス、輸出管理、危機管理を中心に対応し、相互に連携ました。

を図る体制をとっています。今後は、企業を取り巻くさまざま

2011年3月に発生した東日本大震災では、BCP に基づいてなリスクを客観的に評価する基準・システムを確立するとと初期対応や意思決定を迅速に行うことができました。一方

もに、包括的なリスクマネジメント体制を構築していきます。

で、二次、三次のサプライヤーの把握、生産情報のクラウド化・多重化、代替輸送手段・燃料の確保などの課題が浮かび上がりました。

リスクマネジメント体制
リスクマネジメント統括本部• コンプライアンス• 輸出管理大震災から得たこれらの教訓を踏まえ、2011 年 10 月に「日立グループBCP策定のためのガイドライン（部門別のBCP策定編）」を作成・配布し、BCP のさらなる充実を図りました。
日本国内では 2011 年度末までにそれぞれの事業に応じて• 危機管理・BCP

BCP の策定・見直しを完了し、現在、日立製作所 49 事業所、

• 内部監査 など

グループ会社 96 社が大規模地震および新型インフルエンザに備えた BCP を策定しています。
さらに 1998 年度から日本国内の主要拠点では、大規模地事業リスクを含めた評価基準・システム

震を想定した地震対策シミュレーション訓練を毎年実施しています。2015年11月には日立オートモティブシステムズにおいて、リスク対策担当役員の指揮のもと、本社および3事業所（佐和、厚木、福島）を連動させ各部署の責任者・担当者がBCP

経営レベルでの包括的なリスクマネジメント体制に基づいて緊急時の行動計画を確認しました。
2013 年度には、主要海外拠点においてもリスク対策担当
責任者を配置し、約 300 社が BCP の策定に取り組みました。
これにより大規模災害や新型インフルエンザ、政変・騒乱・テロなどの事業リスクへの対応力は強化されています。今後も、BCP の策定を拡大していきます。
* BCP（Business Continuity Plan）：事業継続計画。有事に際して基幹業務を早期に復旧し、継続して遂行するための計画。

38

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

危険地域への従業員派遣時の安全対策強化

1. 予防体制の整備と事故発生時の迅速な対応

2013 年 1 月に発生したアルジェリア人質事件 * を受けて、守るべき情報資産を明確にし、脆弱性評価とリスク分析

2013年2月、紛争やテロなどのリスクが高い地域に従業員をに基づいて情報漏えい防施策を実施しています。事故は派遣する場合は、事前に社内外の専門家による現地調査を実「起きるかもしれない」という考え方を一歩進めて、「必ず起施して、派遣する従業員の安全に万全を期すことを社長方針きるものだ」という前提に立って、緊急時のマニュアルを作として再徹底しました。また、現地派遣後も半年に一度、現地成し、対応しています。

調査を実施し、安全対策の有効性を確認しています。2014年

2. 従業員の倫理観とセキュリティ意識の向上

度は、中東・アフリカの数カ国で現地調査を実施し、また担当者向け、管理者向けなど階層別にカリキュラムを用2015年1月の日本人人質事件などのテロ情勢を踏まえ、迅速意し、e ラーニングによる全員教育などを通じて倫理観とセに従業員へ注意喚起情報を提供するなど、グローバルに活動

キュリティ意識の向上を図っています。また、監査を通じてを展開する従業員の安全確保に努めています。

問題点の早期発見と改善にも取り組んでいます。

さらに日立製作所は外務省主催の海外安全官民協力会議への参加や、2014 年以降、テロ誘拐対策官民合同実地訓練

情報セキュリティの担当役員からのメッセージ、第三者評に参加するなど、官民の連携を深めつつ、日本企業の海外安

価・認証などのより詳細な内容は「情報セキュリティ報告書」

全対策に寄与する活動を行っています。

をご覧ください。

* アルジェリア人質事件：2013 年 1 月にアルジェリアの天然ガス精製プラントが武装テロ集団に襲撃され、日本人 10 人を含む 30人以上が犠牲となった事件。

情報セキュリティ報告書
http://www.hitachi.co.jp/csr/download/pdf/securityreport.pdf

情報セキュリティの徹底
日立では、情報セキュリティ統括責任者を委員長とする「情情報資産保護の基本的な考え方

報セキュリティ委員会」が、情報セキュリティと個人情報保護に関する取り組み方針、各種施策を決定しています。決定事
項は「情報セキュリティ推進会議」などを通じて各事業所およ

守るべき資産の明確化• 情報資産の洗い出しおよびリスク分析

びグループ会社に伝達し、情報セキュリティ責任者が職場に徹底します。
日立では、情報セキュリティと個人情報保護の取り組みに
おいて、特に次の2点を重視しています。

利用者リテラシーの向上• セキュリティ教材の整備• 管理者・従業員に
対する教育

施策の整備
守るべき
情報資産

• 管理的施策の徹底• 技術的施策の導入

情報セキュリティ体制の確立• 規則体系（セキュリティポリシー）の整備• 管理体制の整備• 監査・フォロー体制の確立• 予防プロセスと事故対応プロセスにおける PDCA
サイクル拡充によるフィードバックの徹底39

コンプライアンス
法令遵守はもとより、社会的責任を果たす企業行動を徹底する上で 、日立全体の従業員へ の規範意識の浸透は企業経営の基盤となる課題です 。また、経済活動のボー ダレス化を受け、贈収賄・汚職をはじめとする不法行為の撲滅に、各国・地域の特性も踏まえつつ取り組む必要性も高まっています 。
日立は、グロー バル企業として、グルー プ全体で一貫したコンプライアンス体制の拡充を推進しています 。

コンプライアンス体制の強化

コンプライアンス通報制度の導入

日立では、グループ全体のリスクマネジメントを統括する

日立製作所は、違法・不適切な行為の防止と早期是正、自管掌役員（日立グループリスクマネジメント責任者）のもと、浄能力の向上を図るため、コンプライアンス担当部門またはビジネスユニットと主要グループ会社ごとにも経営層レベル

社外弁護士に直接通報できる「全社コンプライアンス通報制のリスクマネジメント責任者およびその職務を補佐するコン度」
を導入しています。この制度は日立製作所の社員だけでな

プライアンス・マネージャーを設置して、コンプライアンス体

く、グループ各社の社員、派遣社員、サプライヤーも利用でき制の強化を図っています。また、世界 11 地域に地域コンプラます。グループ会社の社員は、自社の通報窓口を利用すること

イアンス責任者を設置し、地域内のグループ会社をサポートもできます。

する体制をとっています。
こうした体制のもと、ビジネスユニットと主要グループ会社

また、社員が匿名で直接、取締役に通報できる「取締役会の窓」という通報制度も導入しています。

のリスクマネジメント責任者をメンバーとする「コンプライ

すべての通報について調査を実施し、事実を確認した上で、アンスマネジメント会議」を開催し、コンプライアンスに対す記名のあった通報者には調査結果を回答するとともに、必要る方針と対応施策についての共有を図っています。また、コンに応じた是正措置をとるなど適切に対応しています。

プライアンス・マネージャーをメンバーとする「日立グループ
コンプライアンス会議」を開催し、コンプライアンスに関する
具体的な実施事項の徹底に努めています。

輸出管理の徹底
日立製作所は「企業行動基準」の「貿易関連法規の遵守を通一方、社外の有識者をメンバーとする「アドバイザリー委員

じ広く国際的な平和及び安全の維持に貢献する」という条項

会」を設置し、コンプライアンスの取り組みや状況について定を輸出管理の基本方針としています。この基本方針に則って期的に意見交換を行い、委員からの助言を具体的な施策に反「安全保障輸出管理規則」を 1987 年度に制定し、すべての輸映しています。

出貨物・技術について、輸出先の国と地域、顧客、用途を審査

コンプライアンスに対するチェックについては、内部監査した上で、法令に基づいて厳格な輸出管理を行っています。日部門がグループ全体を対象として定期的にコンプライアンス

本国内外のグループ会社もこの方針に則って輸出管理を行う

分野の監査を実施し、適正性を確認しています。改善を要す

よう、規則制定や体制整備の指導をするとともに、教育支援

る事項が見られた場合には、速やかに是正措置を行っていなど各種の施策を講じています。2015年度には米国、韓国おます。

よびインドにてワークショップを開催し、各地域のグループ会
社向けに実務者教育を行いました。また、日立グループの輸出管理（導入編）の e ラーニング教育を日本語版のほか、英語
版、中国語版で実施し、日本国内外のグループ従業員約 11万
3,000人が受講しました。

40

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

贈収賄防止の取り組み

日立製作所では、こうした事態の再発防止とコンプライ

日立では、
グローバルな贈賄リスクに対応するため2013年

アンス意識の徹底を図るために、役員からのメッセージ発信、

度に米国の「海外腐敗行為防止法 *リソースガイド」などを参

社内規則の整備、定期的な監査、マニュアルなどを活用した考に、想定される贈賄リスクのシナリオを作成し、贈賄リスク

従業員への研修および教育を実施しています。2015 年度はに関する調査を日本国外のグループ全社に対して行いまし日立製作所のすべての営業関連部長職を含む 1,263 人に、た。その回答をもとに、リスクシナリオに該当する会社を「特独占禁止法を中心とする一斉教育を行いました。また、競争定リスクを有する会社」として抽出しました。抽出した会社を法遵守の基本に関する e ラーニング（グローバル編）を 2015

中心に、監査、教育などを実施、グローバルにおける贈賄リス

年にリリースし、日本国内外の日立グループ会社で活用してクの軽減を図っています。

います。

また、贈収賄防止に関する規則を2015年に改訂し、日本国内外の日立グループ会社で採用しています。
さらに贈収賄防止の基本に関する e ラーニング（グローバル編）を 2015 年にリリースし、日本国内外の日立グループ会
社で活用しています。
* 海外腐敗行為防止法（FCPA：Foreign Corrupt Practices Act）
：外国の公務員に対する贈賄を禁止する条項と、証券取引所法に基づく会計の透明性を要求する条項の 2 つから構成されています。贈賄禁止条項は、外国の公務員への贈賄を禁止する内容で、米国司法省が所管。会計処理条項は、取引を正
確かつ公正に会計書類に反映し、会計に関する適切な内部統制を維持するという内容で、米国証券取引委員会が所管しています。

日立では、今後もコンプライアンス体制の一層の充実・強化に向けた取り組みに努めていきます。

税務コンプライアンスの徹底
日立では、2016年1月にグループ全体で遵守すべき税務関連の規程を制定しました。日立は事業のグローバル化に対応した税務リスク管理を実施し、下記事項を徹底していきます。
1. グループ各社は、OECD*1 移転価格ガイドライン、BEPS*2
行動計画などの税務の国際基準を十分に斟酌し、事業活動

競争法違反防止の取り組み
日立は「法と正しい企業倫理に基づいた行動」「公正で秩序ある競争」を基本理念に掲げています。
日立製作所は、2002 年度に公共機関の入札において競売にかかわるすべての法令を遵守して、税務管理を遂行する。
2. グループ各社は、社会的に責任ある組織として効率的、継続的、積極的に税務管理し、日立ブランドの価値を守り、株主価値を最大化することに努める。

入札妨害容疑、2006年9月、2008年10月、2009年3月には

3. グループ各社は、事業活動地域における税務当局と誠実で独占禁止法に抵触する行為があったとして行政処分を受けま良好な協力関係を構築し、維持、発展させることに努める。

した。また、自動車部品事業を営む子会社が、2012年11月には独占禁止法に抵触した行為があったとして公正取引委員会
から行政処分を受け、2013年9月には米国独占禁止法に抵触*1 OECD（Organisation for Economic Co-operation and Development）：
経済協力開発機構*2 BEPS（Base Erosion and Profit Shifting）：税源浸食と利益移転した行為があったとして、米国司法省との間で司法取引契約を締結し、2016 年 1 月には、欧州委員会との間で EU競争法違反に関し和解しました。

41

公正・公平な職場環境の実現

ともに成長するグローバル人財戦略

日立は 、「ディー セント・ワーク（働き甲斐の ある人間ら

世 界 のさまざまな国・地 域で事 業を展 開し、グ ル ー プしい仕事）」の概念を重視し、人事戦略を構築しています 。

全体で約 34 万人がともに働く日立では 、グロ ー バルな人

この概念は、国際労働機関（ILO）
が活動の主目標の一つに

財戦略を推進しています 。外国人従業員の採用、管理職へ位置づけるなど、労働慣行の規範として国際的に重きをなの 登 用 に 加 え 、価 値 観 の 共 有・相 互 理 解 施 策 の 構 築、

して おり、企 業 は 、事 業 特 性 に 即 した 施 策 を 構 築 し、

グロー バルなビジネスに即した人財育成プログラムの開発

ディーセント・ワークを実現することが期待されています 。

などの多岐にわたる取り組みにより人財育成を図ります 。

ディーセント・ワークの考え方

グローバル人財マネジメントの推進

社会や環境の急速な変化に対応し、お客様に新しい価値を日立は、「世界で戦い、勝てるグローバルメジャープレー

提供し続けていく上で鍵となるのは人財です。日立ではダイヤー」をめざし、人財と組織のパフォーマンスを最大化するたバーシティ & インクルージョンを重要な経営戦略と位置づめ、日立全体でグローバル人財マネジメント戦略を展開してけ、国や会社を超えて多様な人財が高いエンゲージメントのいます。

もとにもてる力を最大限に発揮することができるよう、グルー

その一 環として、日本 国 外 の工 場 作 業 員を除く日立 の

プ全体で人財マネジメントを進めています。社会イノベー

グループ従業員を対象とする「グローバル人財データベース」

ション事業を世界各地で進めるリーダーの育成には、グローを構築し、日本国内外のグループ全体の人財を可視化するこ

バル共通のリーダーシップ開発プログラムを用いて取り組んとで、人的リソース配分などのマクロ経営に関する数値を把でいます。また、その他にも各種教育プログラムを展開し、従握できるようになりました。また「日立グローバル・グレード」

業員がお客様にイノベーションを提供する上で必要な知識・を導入し、日本国内外のグループ会社の課長相当職以上の全スキルの習得を促進しています。

職務の価値を統一基準で評価し、グループ共通の格付けを一人ひとりがやりがいをもって仕事に取り組み、しっかりと行っています。さらに、事業の目標と個人の目標を連動させ、成果を上げるための環境の整備も重要です。その一環とし事業と個人双方の継続的な向上・成長につなげていくパて、個々人のパフォーマンスを評価する基準をグローバルでフォーマンスマネジメントシステムを、日立製作所をはじめ海統一し、一人ひとりの成果が公正に評価される透明性の高い外を含めた一部のグループ会社に導入し対象会社を拡大して制度を構築しました。また、グループ共通の安全方針を定め、います。また、グローバルでの事業拡大に伴う人員の拡充を

安全かつ安心して働ける職場づくりをグローバルに進めると支援するため、
グローバル共通の採用システムを導入し、優秀ともに、仕事と生活の両立に向けたマインド醸成、労働時間な人財の確保、採用業務の効率化、コスト削減を図りました。

縮減、健康増進支援などの施策に取り組んでいます。加えて、グループ全従業員を対象にエンゲージメントの状況を確認す

外国人雇用者数の推移（日立製作所）

るサーベイを毎年実施し、そこで得られた意見をマネジメン

人

トのさらなる改善につなげています。

509

500

446

400

340
300

239

257

200

100

0

42

2011

2012

2013

2014

2015

（年度）

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

人財のグローバル化とグローバル要員の採用

キャリア開発における今後の取り組み

グローバルで市場を開拓するために、日立は日本国内におグローバルメジャープレーヤーをめざす上で直面している

ける人財のグローバル化を加速させてきました。具体的には個人と組織のパフォーマンス最大化という重要課題に対し、①グローバル要員の採用②若手従業員への海外経験の付与

日立では個人や多様性の尊重をベースに、日立グローバル③グローバル共通の日立経営研修の実施を 3 本の柱として推パフォーマンスマネジメント（GPM）を効果的に実施し、従業進しています。

員の個性や志向を大切にした価値創造に取り組んでいます。

ビジネスのグローバル化を踏まえて、適切な人財を確保す

今後のキャリア開発支援としては、個人と組織のコミュニる採用活動を推進しており、原則として大学・高専卒業者全員

ケーションによる相互理解の深化や、従業員一人ひとりの主をグローバルな事業展開をけん引する「グローバル要員」とし体的なキャリア開発を促進していくキャリア開発支援プログて採用しています。グローバル要員については、語学力のみな

ラムを積極的に展開し、多様な人財が生き生きと働ける仕組

らず、生活環境や社会基盤が日本と全く異なる環境にあってみづくりに努めていきます。

も臆せず働く意志と覚悟をもってチャレンジすることが期待されています。

グローバル従業員サーベイの実施

さらに多様な人財の採用も日本国内外で積極的に行って日立では、従業員エンゲージメント * の状況を把握すること

おり、2016 年度は日本国内外の大学を卒業した外国人をを主眼として、2013 年度より、グローバル従業員サーベイ

約 60 人、日本国外の大学を卒業した日本人留学生約 20 人が「Hitachi Insights（日立インサイト）」を毎年実施していま入社しました。

す。2015 年 9 月には、第 3 回となるサーベイをグローバルで約21万人を対象に13カ国語で実施し、約17万人から回答を

キャリア開発支援得ました。前年度との結果比較では、13 カテゴリーのすべて

従業員一人ひとりの生きがいや働きがいは異なります。日において 2 年連続で改善しました。サーベイの結果を各組織

立では、個人にとっての仕事の意味や意義・価値観といったで検討し、改善策を実施する PDCA サイクルの成果と考えら「内的キャリア」を重視したさまざまなキャリア開発支援施策

れ、今後も改善活動を継続していきます。

を展開しています。個々人が能力や創造性を最大限に発揮で13 カテゴリーの中では、従来と同様に「会社への誇り」ときるようにするだけではなく、個人の成長を組織の成果や成「上司のマネジメント」への評価が高く、「リソースおよびサ長に結びつけ、企業価値の向上を図ります。自己理解を促進

ポート」が低い評価という結果になりました。
「社会イノベー

し、自ら考え行動する強い個人（個の自立・自律）を育成するション事業」で、社会とともに成長をめざす日立という会社にとともに、一人ひとりの意思・意欲を組織に生かす仕組みづく

誇りをもつ一方で、人手や必要な情報、ツールなどは必ずしもりや、組織力・パフォーマンス向上に向け、一体感やチーム十分でないと感じている従業員が多いことがうかがえます。

ワークを育むための相互理解を促す支援を行っています。

また、2014 年度に開始した部課長層へのサーベイ結果の直接配信を 2015 年度は対象範囲を拡大して実施し、各職場の部課長が自分のチームの結果を確認し、メンバーとコミュ
ニケーションを図り、具体的アクションプランにつなげることを促しています。2016 年度は、中期経営計画に即して、調査
内容の見直しを実施するとともに、各職場での PDCA サイクルを継続して支援することで、日立全体のエンゲージメントのさらなる向上を実現していきます。
* 従業員エンゲージメント：従業員が会社の戦略や施策を理解して、それぞれ仕事にやりがいを感じ、成果を出すために自律的に取り組もうとする意欲43

ダイバーシティ & インクルージョンの推進
性別や年齢 、価値観といった人財の多様性を生かす企業風土づくりは、生き生きと働ける機会を従業員に提供するだけ
でなく、多面的な視点を加味したソリューションの提供などを通じて 、企業の競争力強化にも貢献すると日立は考えています 。近年は、柔軟な働き方を可能とする人事施策にステークホルダー の関心が高まっており、日立はその実現にも積極的に取り組んでいます 。また、女性のキャリア促進に関しては、目標（KPI）
を設定して推進しています 。
経営トップによる強いコミットメントのもと、経営戦略の一環としてダイバ ーシティマネジメントを推進し、多様な人財の力を経営に生かす企業をめざしています 。

ダイバーシティ & インクルージョン

また、
日立全体のダイバーシティ推進（多様な人財の活躍支

ダイバーシティはイノベーションの源泉であり、日立の成長

援、ワーク・ライフ・マネジメントなど）を加速するため、主要エンジンです。性別・国籍・職歴・年齢・性的指向・価値観とグループ会社20社と共同で「アドバイザリ・コミッティ」「日立

いった違いを「その人がもつ個性」と捉え、それぞれの個性をグループダイバーシティ推進協議会」を設置しています。
「アド

尊重し、組織の強みとなるよう生かすことで、個人と組織のバイザリ・コミッティ」ではダイバーシティマネジメントに関す

持続的成長につなげることが日立のダイバーシティ & インる経営方針の徹底、「日立グループダイバーシティ推進協議

クルージョンです。多様な力を結集し、優れたチームワークと会」では具体的な活動に関する意見交換やベストプラクティ

グローバル市場での豊富な経験によって、お客様の多様なスの共有などを主な目的に、それぞれ半年に1度開催していま

ニーズに応えていきます。

す。併せて、グループ各社や各事業所でも女性活躍支援をは

日立では1990年代以降、仕事と育児・介護との両立支援制

じめとするダイバーシティに関する推進組織やプロジェクト

度を整備するなど、社会の動きに先駆けて、女性をはじめとすを設置し、各職場の課題に応じた取り組みを強化しています。

る多 様な人 財の活 躍 支 援に取り組んできました。現 在はなお、労働組合ともダイバーシティの推進について定期的な意見交換を行っています。

フェーズ 3 に入り、「ダイバーシティ for NEXT 100」というスローガンのもと、ダイバーシティマネジメントを経営戦略とまた、欧州においても、2016年1月に「欧州 D&I ステアリン

位置づけて推進しています。具体的には、女性をはじめとする

グコミッティ」を設置し、ダイバーシティ & インクルージョン

多様な人財が、経営や事業をマネジメントする立場で最大限の取り組みを加速しています。本コミッティは、
日立ヨーロッパ、に力を発揮できる環境づくりを推進しています。

日立レールヨーロッパ、日立データシステムズなど欧州の主要なグループ会社 7 社の役員で構成され、四半期ごとに開ダイバーシティマネジメント推進体制

催します。
「ダイバーシティ & インクルージョンの枠組みづく

2006年度に発足した社長直轄の「ダイバーシティ推進プロ

り」「キャリア開発」「コミュニケーション」の3つを重点分野とジェクト」を前身として、2009 年度に「ダイバーシティ推進

し、それぞれ責任者を定め、活発な議論を通じてダイバーシセンタ」を設置しました。現在は日立製作所人財統括本部のティ&インクルージョン推進に向けた計画を策定し、実行して直轄組織として、活動を推進しています。

いきます。

ダイバーシティマネジメント推進ロードマップ

フェーズ3：経営戦略としてのダイバーシティ推進へ

2012年

フェーズ2：「女性」から「ダイバーシティ」へ「ダイバーシティ for NEXT 100」開始

2009年

フェーズ1：女性活躍支援「ダイバーシティ推進センタ」設置

2000年
F.F.プラン *2006年「ダイバーシティ推進プロジェクト」活動開始（F.F.プラン II）

仕事と介護の両立支援など

日立グループ連携強化

トップコミットメント強化

長時間残業縮減／働き方の見直し

タイム & ロケーションフリーワークの推進

意識改革／職場の風土改革
仕事と家庭の両立支援／女性活躍支援

女性のキャリア形成支援強化

仕事と家庭の両立支援制度導入・拡充

1990

2000

2006

2009

2012

* F.F.プラン（ジェンダー・フリー &ファミリー・フレンドリープラン）：仕事と家庭の両立支援・女性の活躍支援を進め、社内の意識改革を促進する取り組み。

44

2015

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

労働安全衛生
多国籍に事業を展開する企業グルー プとして、従業員が安全かつ健康的・衛生的に働ける職場環境を構築することは、
世界中のどの事業現場においても実現すべきグルー プ横断の経営課題です 。運用においては、各国・地域の社会事情や職場環境を踏まえたきめ細かい対応が求められます 。
日立は創業以来、労働安全衛生の取り組みを徹底してきました 。現在は「ディーセント・ワーク」の考え方に則り、日本の現場で培った教訓・知見を生かしながら、グロー バルな労働安全衛生体制の整備を推進しています 。

労働安全衛生の基本理念

労働安全衛生の推進体制

日立では「安全と健康を守ることは全てに優先する」ことを日立が社会イノベーション事業を推進していく上で、労働基本理念とする「日立グループ安全衛生ポリシー」
を世界の全

安全衛生は重要な前提条件の一つであると考えています。ググループ会社に展開し、グループ一丸となって災害のない安ループ一丸となって、従業員のけがなど労働災害を未然に防全・安心な職場づくりに努めています。

止するため、グローバル共通施策の一環として、製造拠点を対象とした日立独自の最低限遵守する基準の設定・運用や各

日立グループ安全衛生ポリシー

社の実情に応じた取り組みなどの各種安全衛生活動に取り基本理念 安全と健康を守ることは全てに優先する

組んでいます。万が一、災害が発生した場合は即時対応する

基本方針 日立グループは「優れた自主技術・製品の開発を通とともに、事例をもとに安全衛生の管理水準向上に向けてさじて社会に貢献する」という創業以来の企業理念に基づき、

まざまな改善施策を講じています。日本では法令に従い、拠全ての事業活動において『安全と健康を守ることは全てに優先する』との不変の基本理念の下、安全・健康な職場づくりに取り組んでいきます。

点ごとに労働組合、従業員と安全衛生委員会を組織し、毎月1回開催、労働災害の原因や対策、疾病休業者の状況や注意事
項などの審議および情報共有を行っています。

1. 安全衛生を経営の最重要課題の一つと位置づけ、グルー
プ一体となって常に一段高いレベルをめざした安全衛生活動に取り組んでいきます。
2. 関係法令並びに各社（所）の自主管理基準を遵守し、基本に忠実な安全衛生活動を実行していきます。

2011 年度からは、重大な労働災害が発生した日本国内のグループ会社や事業所を重点安全管理会社・事業所に指定する「日立グループ重点安全管理指定制度」を導入。指定された会社・事業所は、経営トップをリーダーとして、トップダウン、
ボトムアップの両方向から具体的な改善計画の策定・推進に

3. 一人ひとりが積極的に安全衛生活動に取り組み、全員一取り組んでいます。事故原因の究明をはじめ、リスクアセス

丸となって、快適な職場づくりと安全文化の醸成に努め

メントの見直しによる災害ポテンシャルの低減や、安全衛生ます。
4. 関係会社等との連携強化に努め、事業活動に関わる全ての人の安全と健康の確保に取り組んでいきます。
5.「安全・健康」を最優先とした基本理念に基づく全ての事
業活動を通じて、安心・快適な社会の実現に貢献していきます。
（2013年11月改訂）について高い知見をもつ第三者による安全診断など、全社的な安全管理体制の再整備と重点的な安全対策に取り組んでいます。
2015年度は、安全統計やミニマム基準の運用により、海外の安全管理レベルの把握ができるようになりました。今後も継続的な改善を行い、さらに安全水準の向上を図ります。

45

バリューチェーンを通じた人権尊重
日立は、あらゆる国・地域において人権に関する国際規範を尊重し、徹底し続けることをめざしています 。
「日立グループ
人権方針」をはじめとする指針の実践を徹底しつつ、役員・従業員への啓発活動をグルー プ各社で継続的に展開しています 。同時に 、事業プロセスに潜在する人権リスクを積極的に分析し、人権侵害を起こさない組織づくりを 、経営者が陣頭に立ち推進しています 。
また、人権侵害への加担を抑止する観点から、人権デュー・ディリジェンスの実施体制の構築を進め、2015 年度は実施
対象をサプライチェーンへと拡大しました 。

人権への取り組み

人権尊重の推進体制

日立は、2010 年度に制定した「日立グループ行動規範」を

日立製作所では、人財部門担当役員を委員長として営業、補完するものとして、2013年5月に「日立グループ人権方針」

調達、人財、CSRなど各コーポレート部門の責任者が参加するを策定しました。この方針では、国際人権章典 * および国際「中央人権問題推進委員会」を1981年度に設立し、企業活動

労働機関（ILO）の「労働における基本的原則及び権利に関すがステークホルダーの人権に与える影響を把握するとともるILO宣言」に記された人権を最低限のものと理解し、国連のに、人権侵害を未然に防止する仕組みや施策を審議。
「中央「ビジネスと人権に関する指導原則 * 」に基づく人権デュー・

人権問題推進委員会」が審議・決定した方針に基づき、日立グ

ディリジェンス * や従業員への適切な教育の実施、日立が事ループ全体の人権意識の向上を図っています。審議の内容

業活動を行う国や地域の法令の遵守、さらには国際的に認めは、各ビジネスユニット・事業所長を委員長とする「ビジネスられた人権と各国の国内法の間に矛盾がある場合には、国際ユニット・事業所推進委員会」を通じて全従業員に伝達し、的な人権の原則を尊重するための方法を追求していくことを

人権侵害の防止に努めています。

1

2

3

明確に定めています。

2014 年度からは、12 月10 日の「世界人権デー」に執行役

2014年度は、グループ内の既存の仕組みや方針に「ビジネ

社長兼 CEO 東原敏昭による人権メッセージを配信していまスと人権」の視点を追加し、日常業務に組み込むための手順

す。2015 年度は日立製作所およびグループ会社の国内外のをまとめた人権デュー・ディリジェンスに関するガイダンスを役員および従業員約14万8,000人にメールを配信して、人権作成、続く2015年度は、ガイダンスに基づき調達部門においに関するグローバルな潮流、日立の方針や取り組み、そして従て人権デュー・ディリジェンスを開始、サプライチェーンにお業員一人ひとりが自らの業務で人権を尊重することの重要性

ける人権リスクの評価および優先度付け、リスク軽減策の検を伝えました。

討を行いました。
*1 国際人権章典：国連総会で採択された世界人権宣言と国際人権規約の総称。
*2 国連「ビジネスと人権に関する指導原則」：本原則は2011年3月発表の「人権と多国籍企業及びその他の企業の問題に関する事務総長特別代表、
ジョン・ラギーの報告書」に掲載。
*3 人権デュー・ディリジェンス：事業上の人権への影響を特定して評価、対応
し、負の影響に対して防止・軽減、救済の措置を講じて、その効果を継続的に検証・開示すること。

日立グループ行動規範

日立製作所

人権尊重の推進体制

中央人権問題推進委員会
委員長 人財担当執行役
委員

営業、調達、人財、CSR部門などの各コーポレート部門責任者

ビジネスユニット・事業所推進委員会
委員長 ビジネスユニット・事業所長

委員

各部門責任者

http://www.hitachi.co.jp/about/corporate/conduct/

日立グループ人権方針
http://www.hitachi.co.jp/csr/renew/pdf/human_rights_policy.pdf

ビジネスユニット・事業所推進委員会
委員長 ビジネスユニット・事業所長

委員

各部門責任者

ビジネスユニット・事業所推進委員会
委員長 ビジネスユニット・事業所長

46

委員

各部門責任者

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

責任ある調達の推進
日立は、世界各国・地域のサプライヤーから製品サービスを調達する企業として 、CSR・グリーン調達の方針をいち早く採用しています 。さらに近年は紛争当事国における
人権侵害を抑止するため原材料の産出国を吟味する「紛争
鉱物」問題が社会の関心を集めており、日立も対応を推進しています 。

役員・従業員の人権意識向上

CSR サプライチェーンマネジメントの推進体制

事業所／グループ会社単位で、定期的に集合研修や講演

ビジネスがますますグローバルに進展する中、サプライ

会、映像による啓発活動を行っており、従業員 1 人当たり3 年

チェーンにおける調達リスクが経営問題につながる可能性がに1回以上の受講（単年度の受講率：33.3%）を目標に推進し増大しています。日立では、できる限り事前に当該リスクをています。2015 年度は、日立製作所で 71.8%、グループ会社

把握し、軽減するよう努めています。

で 46.0% の受講率を達成しました。さらに集合研修に加え日立製作所では、2011年度に「CSR・グリーン調達センタ」をて、2013 年 6月より「ビジネスと人権」をテーマに e ラーニン

本社に設置したほか、社内カンパニーおよび主要グループ会社

グを実施、2015 年 3 月までに国内外で約 18 万 7,000 人のグのCSR・グリーン調達委員からなる「日立グループCSR・グリーン

ループ従業員が受講しました。この e ラーニングは 2013 年 5調達委員会」を組織し、日立全体にCSRサプライチェーンマネジ

月に策定した「日立グループ人権方針」に基づいた教材を使

メントおよびグリーン調達の方針と施策の徹底を図りました。

用し、従業員が日立の人権尊重の方針を理解し、行動できる

また、
日立の方針をサプライヤーと共有するために、これまでのようになることを目的としています。研修は、世界の人権に関Webサイトでの情報発信、CSRモニタリング、CSR監査などの施する動向を踏まえ、約3年に1回の頻度で全従業員に実施して策に加え、2015年度からは対面式でサプライヤーに直接情報をいます。

伝える取り組みを開始しました。初回として2016年1月、日立

また2015年7月には、日立製作所執行役25人出席のもと、グループ中国パートナー CSR・グリーン調達説明会を上海で開催

企業行動研究センターの菱山隆二氏を講師に迎えて「グローし、華東地区のサプライヤーを中心に、12社15人が出席しました。

バルビジネスにおける人権」をテーマとした役員研修を実施

日立からは CSR の基本的な考え方、CSR監査状況、中国環しました。事業のグローバル化に伴い、国際社会で求められ

境 法 規 制 動 向と対 策などを説 明しました。出席 者からはる企業の人権尊重の責任とは何か、経営上のリスクとして人「企業はモノづくりだけではなく、多方面で社会的責任を果た

権リスクをどう捉えるのかなどについて、事例も交えた説明していくことが大事だと感じた」「利益を得るだけがすべてでがありました。

はなく、環境法遵守の重要性を感じた」などの意見が上がり、日立が取り組む CSR・グリーン調達への理解を深めてもらう
ことができました。
日立製作所購買取引行動指針
http://www.hitachi.co.jp/procurement/statement/policy/__icsFiles/
afieldfile/2010/08/30/koubai.pdf
資材調達の基本方針
http://www.hitachi.co.jp/procurement/statement/policy/index.html

役員向け人権研修の様子

CSR・グリーン調達への取り組み
http://www.hitachi.co.jp/procurement/csr/index.html

47

2050年を見据えた環境課題解決への貢献
世界の人口は 、2015 年の 73 億人から2050 年に97 億人、2100 年には112 億人に達する*と見込まれ 、世界全体のGDPも拡大を続けています 。新興国をはじめとする経済の発展に伴って、エネルギー消費の増大に起因するCO 2 の排出増による地球温暖化 、各種資源の需要増加による資源の枯渇、生態系の破壊など、さまざまな環境問題が深刻化し、豊かな地球を次世代へ引き継ぐため、環境負荷の低い社会の仕組みづくりが、世界規模で模索されています 。
日立は、「 優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」という企業理念のもと、重要な社会課題である環境問
題の解決に事業を通じて貢献していくことで、持続可能な社会の実現をめざしています 。
* 国連「World Population Prospects: The 2015 Revision」による。

日立の環境ビジョン
深刻化する気候変動問題に対し、気温上昇を 2℃未満に

環境ビジョン

抑える目標などを含むパリ協定が採択されるなど、世界は一

日立は、ステークホルダーとの協創による丸となってその対策に取り組んでいます。社会イノベーション

社会イノベーション事業を通じて、事業を推進する日立は、環境経営の視点から、長期的に実現

環境課題を解決し、生活の質の向上とをめざす姿を示した「環境ビジョン」を策定し、グローバルに持続可能な社会の両立を実現します。

環境課題の解決に貢献しています。

環境長期目標「日立環境イノベーション2050」「環境ビジョン」がめざす社会を構成する「低炭素社会」

日立環境イノベーション2050「高度循環社会」「自然共生社会」を実現していくために、環境

低炭素社会

長期目標「日立環境イノベーション2050」を策定しています。

• バリューチェーンを通して、CO2 排出量を「低炭素社会」においては、パリ協定などに盛り込まれた
意欲的な数値目標に対応して「バリューチェーンを通して、
CO2 排出量を 2050 年度までに 80%削減」の目標を掲げま2050年度までに 80%削減、2030年度までに 50%削減（2010年度比）した。実現に向けて製品・サービスの高効率化や低炭素エネ
ルギーの供給に加え、革新的技術・ソリューションの開発を進めます。
「高度循環社会」をめざしていくために、お客様や社会とともに、事業を通じて、水・資源循環型社会の構築に最大限

高度循環社会• 水・資源循環型社会を構築• 水・資源利用効率を2050年度までに50%改善（日立グループ内 2010年度比）

貢献していきます。また、日立が使用する水や資源の利用効率を2050年度までに50%改善します。
「自然共生社会」の実現のために、自然から生じる恵みを人類に与えてくれる「自然資本」に対して、日立が与える影響をできるかぎり減らしていきます。

48

自然共生社会• 自然資本へのインパクトの最小化

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

事業活動による環境負荷の低減（2015年度実績）
エコプロダクツの推進やCO2排出量の削減、資源の有効活用など多面的なテーマを設定した「環境行動計画2013-2015」は、2015年度で3年にわたる改善活動を完了し、数多くの成果を達成することができました。
環境行動計画2013-2015の実績
カテゴリ
環境管理システムの構築

項目
環境活動レベルの向上

指標
環境活動の評価制度「GREEN 21」の GP（グリーンポイント）

2015年度目標

エコプロダクツの推進

生態系（生物多様性）の保全
環境適合製品の拡大

業界最先端のファクトリー &オフィスの構築

エコファクトリー & オフィス
セレクト認定の推進

生態系の保全に関する評価の実施
環境適合製品売上高（売上収益）比率
環境適合製品セレクト機種数
エコファクトリー & オフィスセレクトの認定

生態系保全アセスメントの実施を完了 完了
90%
95%
340機種
409機種
各カンパニー／グループ会社で新規認定：15
平均1以上を認定
継続認定：58
合計：73

地球温暖化の防止

エネルギー使用量原単位改善

エネルギー使用量原単位改善率[ グローバル］（基準年度：2005年）

15%

640GP

2015年度実績
646GP

16%

上記以外の主要指標に対応する取り組み内容は、「CSR への取り組み」（ウェブサイト）をご覧ください。

バリューチェーンを通じた温室効果ガスの削減

ファクトリー & オフィスにおける地球温暖化対策

日立は、バリューチェーン全体を通じた温室効果ガスの排日立は、地球温暖化の防止に貢献するため、製造部門や出量を算定し、効果的な削減に取り組んでいます。特に、全体業務部門での生産活動や輸送における効率的なエネルギーに占める割合が 90% を超える販売した製品の使用に伴う排利用により温室効果ガスの削減を進めています。

出量については、製品のライフサイクル全体における環境配エネルギーの効率的な利用の指標としてエネルギー使用

慮の基準を満たした環境適合製品の開発により、継続的な削量原単位の改善に取り組み、2015年度は、エネルギー使用量減を推進してきました。

原単位改善率15%（基準年度：2005年）の目標に対して16%

日立のバリューチェーン各ステージでの温室効果ガス排出量の割合（2015年度）
原材料・部品の調達 3.2%などの高効率機器の導入を進め、照明や設備個々の効率を計画的に改善しています。また、自社の強みである制御、IT技術
を工場やオフィスの省エネに積極的に活用し、効率的なエネ

使用 94.6%
輸送0.1%
生産 2.0%を達成しました。改善活動として LED照明やインバータ空調

廃棄・リサイクル 0.1%

ルギー使用を進めています。
エネルギー使用量原単位

環境適合製品の開発と拡大
日立は、製品・サービスによる環境への負荷を低減するため

基準年度比

に、
環境に配慮した「環境適合製品」の開発を推進してきました。

16% 改善「環境適合製品」とは、開発・設計時に環境面への配慮を評価し、基準を満たした製品のことです。2015 年度までは、環境適合製品の開発を推進するために売上高（売上収益）に占める環境適合製品の比率である「環境適合製品売上高（売上• 2005年度（基準年度）• 2015年度

使用量1,746ML

使用量1,581ML収益）比率」を高めることを目標に掲げ、2015年度に95% を

活動量 *＝ 100%

活動量＝ 84%達成しました。2016年度からは、環境価値の高い製品・サービスを開発し普及させることで環境課題の解決に貢献することを目的として、新たな取り組みを開始します。

【主要指標】CO2 排出量の推移（P.55参照）▲▲【主要指標】環境適合製品売上高（売上収益）比率（P.55参照）* 事業活動に伴うエネルギー使用量などの原単位分子（環境負荷量）と密接な関係をもつ値（例：生産数量、生産高、建物床面積、従業員数など）。

49

About Us

50

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 201652 セグメント情報
54 財務・非財務ハイライト
56 10カ年データ
58 財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況の分析

64 連結財政状態計算書
66 連結損益計算書
67 連結包括利益計算書
68 連結持分変動計算書
69 連結キャッシュ・フロー計算書
70 「製造・サービス等」・「金融サービス」別要約連結財政状態計算書

71 「製造・サービス等」・「金融サービス」別要約連結損益計算書／「製造・サービス等」
・「金融サービス」別要約連結キャッシュ・フロー計算書

72 会社情報／株式情報51

セグメント情報

売上収益（左軸）

情報・通信システム

主な製品・サービス

業績推移

システムインテグレーション
コンサルティング
クラウドサービス
サーバ
ストレージ
ソフトウェア通信ネットワーク
ATM

（億円）

英国都市間高速鉄道計画（IEP）向け車両
Class800

電子装置・システム

6.8%
19,43920,000

6.6%

6.7%

20,34021,093

7

6

5.9%
5.2%

10,000

5.2%

5
〜
〜

13

0

主な製品・サービス

業績推移

産業用機器・プラント
エレベーター
エスカレーター
鉄道システム
火力発電システム
原子力発電システム
自然エネルギー発電システム
電力流通システム（億円）
30,000

14

15
（年度）

0

12

11.5%
23,331

22,34020,66220,000

8
5.3%

4.5%

4.3%

10,000

3.5%

4

13

0

14

15
（年度）

0

業績推移

半導体製造装置
計測・分析装置
先端産業部材
医療機器
電動工具

（億円）

（%）

15,0008
11,316

11,176

11,276
5.9%

6.4%

5.5%

10,000

6

5.7%

5.6%
4.7%

4

13

0

陽子線がん治療システム

14

15
（年度）

0

（%）

9,000

8,157

8,029
9.2%
7.9%

12

7,583

7.4%

7.3%

8

3.4%

3,000

4

3.0%

日立建機のマイニング用超大型油圧ショベルとダンプトラック

日立金属のアモルファス金属

52

2015年度

33%
2015年度

21%
海外売上収益比率

130

主な製品・サービス

業績推移

半導体・ディスプレイ用材料
配線板・関連材料
自動車部品（樹脂成形品等）
蓄電デバイス
高級特殊鋼
磁性材料・部品
高級鋳物部品
電線材料（億円）

13,851

14

15
（年度）

15,294

12

15,640

9.8%

8.1%
7.5%

10

8.1%
8

7.9%

7.1%
0

〜
〜

13

10%
海外売上収益比率
2015年度

57%
2015年度

7%
海外売上収益比率

69%
売上収益構成比率

12,0006,000

2015年度

2015年度
0（%）

18,00037%

売上収益構成比率

業績推移
（億円）

6,000

高機能材料

海外売上収益比率

売上収益構成比率〜〜

油圧ショベル
ホイールローダ
マイニング機械

19%

2015年度1.2%

主な製品・サービス

主な製品・サービス

2015年度

売上収益構成比率
（%）

5,000

建設機械

EBIT率（右軸）

売上収益構成比率（%）

30,000ストレージシステム

社会・産業システム *1

調整後営業利益率（右軸）

14

15
（年度）

0

2015年度

14%
海外売上収益比率
2015年度57%

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

売上収益（左軸）

オートモティブシステム

主な製品・サービス

業績推移

エンジンマネジメントシステム
エレクトリックパワートレインシステム
走行制御システム
車載情報システム（億円）

調整後営業利益率（右軸）

売上収益構成比率（%）

12,00010,011

9,369

8,924

9

6.2%

5.1%
4.9%

8,000

6
5.4%

3.7%
4,000

3

生活・エコシステム

130

主な製品・サービス

業績推移

業務用空調機器
ルームエアコン
冷蔵庫
洗濯機

（億円）

14

15
（年度）

8

7,542

7,440

6,810

6,000

3.8%

その他（物流 *2・サービス他）

3.8%

3.3%

業績推移

システム物流光ディスクドライブ
不動産の管理・売買・賃貸
その他

（億円）

14

リース
ローン

4

15
（年度）

0

（%）
6
14,54912,7424.0%

12,0004.2%
12,527
3.2%

4

3.3%

2

1.6%

14

15
（年度）

0

業績推移
（%）

6,000

14
12.8%
12.4%
3,562

3,426
10.9%

2,000

9.7%

9.6%

3,653

12

10

9.9%

〜
〜
0

13

日立キャピタルの Hitachi Corporate Card2015年度

6%
海外売上収益比率
2015年度

34%
2015年度

11%
海外売上収益比率

28%
売上収益構成比率

（億円）

4,000

58%

2015年度130

主な製品・サービス

3.5%

18,0006,000

海外売上収益比率

売上収益構成比率2.9%

金融サービス *2

6

〜
〜

13

主な製品・サービス

日立物流の大型トラック・首都圏東物流センター

6.2%
4.6%

0

9%
売上収益構成比率3,000

日立アプライアンスの
大容量冷蔵庫｢真空チルド｣ X シリーズ

0

（%）

9,000

2015年度

2015年度

0.4%

日立オートモティブ
システムズのインバーター

EBIT率（右軸）

14

15
（年度）

0

2015年度

3%
海外売上収益比率
2015年度38%*1 2015年4月1日より、「電力システム」を「社会・産業システム」へ統合しています。事業部門別の数値は、前年度の数値も含め、新区分にて表示しています。
*2 日立物流は2016年5月に持分法適用関連会社化。日立キャピタルは2016年10月以降に持分法適用関連会社化予定。

53

財務・非財務ハイライト
売上高（売上収益）／海外売上高（売上収益）比率

営業利益（調整後営業利益）／営業利益（調整後営業利益）率／
EBIT／EBIT率

百万円

%

百万円

12,000,000

60

800,000

8

10,000,000

50

600,000

6

8,000,000

40

400,000

46,000,000

30

200,000

2

4,000,000

20

0

0

2,000,000

10‒200,000‒20‒400,000

0

06

07

08

09
10
11
米国会計基準売上高（売上収益）（ 国内
アジア
海外売上高（売上収益）比率（右軸）

北米

12
欧州

13

14

13

14
IFRS

15

%

06

07

08

（年度）

その他の地域）
（左軸）

09
10
11
米国会計基準

12

13

14

13

14
IFRS

15

14
IFRS

15

‒4

（年度）

営業利益（調整後営業利益）（左軸）
EBIT（左軸）
営業利益（調整後営業利益）率（右軸）EBIT率（右軸）

株主資本当期純利益率（親会社株主持分当期利益率）（ROE）／
総資産当期純利益率（総資産当期利益率）（ROA）

キャッシュ・フロー%

百万円
900,00030

20
450,000

10

0
0

‒10

‒20
‒450,000

‒30

‒40

‒50

06

07

08

09
10
11
米国会計基準

12

13

14

13

14
IFRS

‒900,000

15

06

07

08

（年度）

株主資本当期純利益率（親会社株主持分当期利益率）（ROE）
総資産当期純利益率（総資産当期利益率）
（ROA）

09
10
11
米国会計基準

営業活動に関するキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー

12

13

14

13

設備投資額 *1／減価償却費

研究開発費／売上高（売上収益）研究開発費比率

百万円

百万円

1,200,000（年度）

投資活動に関するキャッシュ・フロー

%500,000

5

400,000

4

300,000

3

200,000

2

100,000

1

800,000

400,000

0

06

設備投資額

54

07

08

減価償却費

09
10
11
米国会計基準

12

13

14

13

14
IFRS

15

0

06

07

（年度）
研究開発費（左軸）

08

09
10
11
米国会計基準12

13

14

売上高（売上収益）研究開発費比率（右軸）

13

14
IFRS

15

0

（年度）

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

環境適合製品売上高（売上収益）比率

CO2 排出量%kt-CO2e
100

5,000

80

4,000

60

3,000

40

2,000

20

1,000

0

10

11

12

13

14

0

15 （年度）10

従業員数 *2 *3

平均勤続年数 *3人

年
40,00020

30,00015

20,00010

10,000

5

0

男性

10

11

12

13

14

0

15 （年度）

女性

男性

女性管理職 *3／女性管理職比率 *3

10
女性

11

12

13

14

15 （年度）

11

12

13

14

15 （年度）

12

13

14

15 （年度）

平均勤続年数

特許登録件数

人

%
500

10

400

8

300

6

200

4

件
15,00010,000

5,000

100

2

0

課長

10
部長以上

11

女性管理職（人数／左軸）

12
課長

13
部長以上

14

15 （年度）0

女性管理職（比率／右軸）0国内特許登録件数

10

11

海外特許登録件数 *4*1 設備投資額には、2013年度よりファイナンス・リースに該当する賃貸資産への投資を含めていません。
*2 就業人員*3 株式会社日立製作所*4 米国、欧州、中国の特許登録件数の合算。ただし、欧州は欧州特許出願（EPC出願）に基づく欧州登録件数。
55

10カ年データ
株式会社日立製作所及び子会社

米国会計基準会計年度：

2006年度

2007年度

2008年度

2009年度

2010年度

2011年度

2012年度

売上高¥10,247,903¥11,226,735¥10,000,369¥8,968,546¥9,315,807¥9,665,883¥9,041,071

営業利益

182,512345,516

127,146

202,159444,508

412,280

422,028

EBIT

214,218

335,729(275,239)

77,815443,812573,218

358,015

当社株主に帰属する当期純利益（損失）(32,799)(58,125)(787,337)(106,961)

238,869

347,179

175,326

営業活動に関するキャッシュ・フロー

615,042

791,837

558,947

798,299

841,554447,155

583,508

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(786,170)(637,618)(550,008)(530,595)(260,346)(195,584)(553,457)

フリー・キャッシュ・フロー

(171,128)

154,219

8,939

267,704

581,208

251,571

30,051

財務活動に関するキャッシュ・フロー

121,259(185,556)

284,388(502,344)(584,176)(167,838)(180,445)

配当金19,974

19,947

9,971—

36,13336,727

47,6901,048,572

969,087

788,466

546,326

556,873649,234

742,537

減価償却費

472,175

541,470

478,759441,697382,732

360,358

300,664

研究開発費

412,534

428,171416,517372,470

395,180

412,514341,310

総資産

10,644,259

10,530,847

9,403,709

8,964,464

9,185,629

9,418,526

9,809,230

有形固定資産2,688,977

2,653,918

2,393,946

2,219,804

2,111,270

2,025,538

2,279,964

株主資本2,442,797

2,170,612

1,049,951

1,284,658

1,439,865

1,771,782

2,082,560

有利子負債

2,687,450

2,531,506

2,820,109

2,367,143

2,521,551

2,396,454

2,370,079

349,996

347,810

361,796359,746

361,745

323,540

326,240¥(9.84)¥(17.48)¥(236.86)¥(29.20)¥52.89¥76.81¥37.28(9.87)(17.77)(236.87)(29.20)

49.38

71.86

36.29

6.0

6.0

3.0

­—

8.0

8.0

10.0

734.66652.95315.86287.13318.73382.26431.13

営業利益率

1.8

3.1

1.3

2.3

4.8

4.3

4.7

EBIT率

2.1

3.0

–2.8

0.9

4.8

5.9

4.0

売上高当期純利益率

–0.3

–0.5

–7.9

–1.2

2.6

3.6

1.9

株主資本当期純利益率（ROE）

–1.3

–2.5

–48.9

–9.2

17.5

21.6

9.1

設備投資額（完成ベース）

会計年度末：

従業員数（人）1株当たりデータ：
当社株主に帰属する当期純利益（損失）
潜在株式調整後当社株主に帰属する
当期純利益（損失）
配当金
株主資本

財務指標：

総資産当期純利益率（ROA）

0.4

0.5

–8.0

–0.9

3.3

4.4

2.5

D/Eレシオ（非支配持分含む）
（倍）

0.76

0.76

1.29

1.04

1.03

0.86

0.75

株主資本比率

22.9

20.6

11.2

14.3

15.7

18.8

21.2

注記： 1 営業利益は、他の日本企業との業績比較の有用性のため、日本基準に基づき、売上高から売上原価、販売費及び一般管理費を差し引いて算出しています。米国会計基準においては、
事業構造改善費用、固定資産売却等損益及び減損額は、営業利益に含まれます。
2 事業構造改善費用は、主に事業の再編・整理に伴う特別退職金です。
3 EBIT は、税引前当期純利益（損失）から、受取利息の額を減算し、支払利息の額を加算して算出した指標です。EBITは、Earnings Before Interest and Taxes の略です。
4 従業員数は、2009年度から臨時員を除くベースで表示しており、過去の数値についても新ベースに合わせて表示しています。
5 2014年度より、ASC205-20「財務諸表の表示－非継続事業」に従い、三菱重工業 (株 )との火力発電システム事業統合の際に三菱日立パワーシステムズ (株 ) へ承継せず、
当社及び連結子会社自身が運営主体となった火力発電システム事業の一部に関する損益は、非継続事業として区分掲記しており、これに伴い、2013年度の売上高及び営業利益の数値を組替再表示しています。
6 ROA（総資産当期純利益率）＝非支配持分控除前当期純利益÷総資産（当年度期首と当年度末の平均）×100

56

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

単位：百万円

単位：百万円

2013年度

2014年度

IFRS
会計年度：¥9,563,791¥9,761,970

売上収益¥9,666,446¥9,774,930¥10,034,305

538,288

600,479

調整後営業利益

604,798

641,325

634,869

585,662551,018

EBIT

691,230

534,059

531,003

264,975

241,301

親会社株主に帰属する当期利益

413,877

217,482

172,155

439,406

447,348

営業活動に関するキャッシュ・フロー

306,777

451,825

812,226(491,363)(610,255)

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(550,179)(612,545)(730,799)(51,957)(162,907)

フリー・キャッシュ・フロー

(243,402)(160,720)

81,42732,968250,335

財務活動に関するキャッシュ・フロー

228,840

233,206(26,467)

50,711

57,944

配当金50,711

57,94457,939849,877

848,716

設備投資額（完成ベース）

491,170

431,201

528,551

329,833

349,614

減価償却費

331,228

350,783

366,547

351,426

335,515

研究開発費

354,487

334,814

333,730

2013年度

2014年度

2015年度

会計年度末：
11,016,899

12,395,379

総資産

11,098,191

12,433,727

12,551,005

2,342,091

2,564,105

有形固定資産2,258,933

2,472,497

2,500,226

2,651,241

2,930,309

親会社株主持分

2,668,657

2,942,281

2,735,078

2,823,049

3,354,616

有利子負債

3,033,985

3,557,356

3,604,455

320,725

333,150

323,919

336,670

335,244

従業員数（人）

単位：円

単位：円

1株当たりデータ：¥54.86¥49.97

基本親会社株主に帰属する当期利益¥85.69¥45.04¥35.65

85.66

45.00

35.62

希薄化後親会社株主に帰属する
54.85

49.93

当期利益

10.5

12.0

配当金

549.02606.87

親会社株主持分

10.5

12.0

12.0

552.62609.35566.48
単位：%

単位：%

財務指標：
5.6

6.2

調整後営業利益率

6.3

6.6

6.3

6.1

5.6

EBIT率

7.2

5.5

5.3

2.8

2.5

売上収益当期利益率

4.3

2.2

1.7

11.2

8.6

親会社株主持分当期利益率（ROE）

17.5

7.8

6.1

3.5

3.1

総資産当期利益率（ROA）

5.0

2.9

2.4

0.73

0.78

D/Eレシオ（非支配持分含む）
（倍）

0.78

0.83

0.87

23.6

親会社株主持分比率

24.0

23.7

21.8

24.1

注記： 1 調整後営業利益は、経営の実態をより適切に表示するため、売上収益から売上原価、販売費及び一般管理費の額を減算して算出した指標です。
2 IFRS第5号「売却目的で保有する非流動資産及び非継続事業」に従い、三菱重工業（株）との火力発電システム事業統合の際に三菱日立パワーシステムズ（株）へ承継せず、当社及び連結子会社自身が運営主体となった火力発電シス
テム事業の一部に関する損益は、非継続事業として区分しています。
3 設備投資額には、2013年度よりファイナンス・リースに該当する賃貸資産への投資を含めていません。
4 ROA（総資産当期利益率）＝非支配持分控除前当期利益÷総資産（当年度期首と当年度末の平均）×100

57

財務セクション

財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況の分析（1）2015年度の経営成績

その他の収益は、前年度に比べて481 億円増加して575 億

当社は、2015 年度の期首から、電力システムセグメントを
社会・産業システムセグメントに統合しており、比較対象である前年度の数値も変更後の区分に基づいています。

円となり、その他の費用は、前年度に比べて259億円減少して
1,418億円となりました。内訳は、以下のとおりです。
固定資産損失は、前年度に比べて123億円減少し、44億円となりました。

概要

減損損失は、前年度に比べて26億円増加し、447億円となりました。主に情報・通信システムセグメントにおいて計上し

単位：億円

2014年度

2015年度

増減比¥97,749¥100,343

3%

EBIT

5,340

5,310

–1%

継続事業税引前
当期利益

5,189

5,170

0%

親会社株主に帰属する当期利益

2,174

1,721

–21%

売上収益

経営成績
売上収益は、前年度に比べて3%増加し、10 兆 343 億円となりました。建設機械セグメント、生活・エコシステムセグメン
ト、その他（物流・サービス他）セグメントなどが減収となった
ものの、情報・通信システムセグメント、社会・産業システムセ
グメント、高機能材料セグメント、オートモティブシステムセ
グメントなどが増収となったためです。

た事業ポートフォリオ見直しに伴う一部資産の減損損失などによるものです。
事業再編等損益は、前年度の 550 億円の損失に対し、552億円の利益となりました。建設機械セグメントにおける日立
建機（株）によるユニキャリアホールディングス株式の売却、
高機能材料セグメントにおける日立金属（株）による日立ツー
ル株式の売却、生活・エコシステムセグメントにおける空調シ
ステム事業の再編に伴う利益の計上などによるものです。
リストラクチャリング費用は、前年度に比べて101 億円増
加し、368億円となりました。主に情報・通信システムセグメン
トにおける事業構造改革の実施などによるものです。
競争法等関連費用は、前年度に比べて35億円減少し、223億円となりました。
金融収益（受取利息を除く）は、前年度に比べて28 億円増
加して106 億円となり、金融費用（支払利息を除く）は、前年

売上原価は、前年度に比べて4%増加し、7兆 4,590億円と度に比べて270 億円増加して302 億円となりました。主に為なり、売上収益に対する比率は、前年度と同水準の 74%とな替差損が、前年度に比べて239 億円増加して265 億円となっりました。売上総利益は、前年度と同水準の2兆5,752億円とたことなどによるものです。

なりました。
販売費及び一般管理費は、前年度と同水準の1 兆 9,403 億円となり、売上収益に対する比率は、前年度の 20% に対して19%となりました。

持分法による投資利益は、海外の持分法適用会社の収益性の悪化などにより、前年度に比べて465億円減少して1億円となりました。
EBIT は、前年度に比べて30億円減少し、5,310億円となり
ました。

58

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

受取利息は、前年度に比べて 5 億円減少して 120 億円となり、支払利息は、前年度に比べて16 億円減少して259 億円となりました。
継続事業税引前当期利益は、前年度に比べて19億円減少し、
5,170 億円となりました。法人所得税費用は、（株）日立物流、

セグメントごとの業績の状況
セグメントごとに業績の状況を概観すると次のとおりです。
各セグメントの売上収益は、セグメント間内部売上収益を含んでいます。また、各セグメントのセグメント損益は、EBIT
で表示しています。

日立キャピタル（株）の株式の一部譲渡に伴う税金費用の計上などにより、前年度に比べて431億円増加し、1,652億円となりました。
非継続事業当期損失は、前年度に比べて 35 億円増加し、570億円となりました。
当期利益は、前年度に比べて486億円減少し、2,947億円となりました。
非支配持分に帰属する当期利益は、前年度に比べて33 億円減少し、1,225億円となりました。
これらの結果、親会社株主に帰属する当期利益は、前年度に比べて453億円減少し、1,721億円となりました。

（情報・通信システム）
売上収益は、前年度に比べて4%増加し、2兆 1,093億円となりました。主に金融システムを中心としたシステムソリュー
ション事業が好調に推移したことや、ストレージソリュー
ション事業が為替影響により増収となったことなどによるものです。
セグメント利益は、前年度に比べて30 億円増加し、1,091億円となりました。主にシステムソリューション事業が売上収益の増加などによって増益となったことなどによるものです。プラットフォーム事業は、通信ネットワーク分野における国内通信事業者の設備投資抑制の影響や、北米におけるハイエンドストレージの需要減少に加え、事業構造改革関連費用の計上などにより、減益となりました。
（社会・産業システム）
売上収益は、前年度に比べて13%増加し、2兆3,331億円となりました。主に Finmeccanica S.p.A. からの事業買収により鉄道システム事業が大幅に増収となったことに加え、電力システム事業や昇降機事業が堅調に推移したことなどによるものです。
セグメント利益は、前年度に比べて812億円減少し、291億円となりました。鉄道システム事業や電力システム事業、昇降機事業は、売上収益の増加などに伴い増益となったものの、
インフラシステム事業の中東工事案件における損失の拡大や持分法による投資利益の減少、事業構造改革関連費用や為替差損の計上に加え、前年度には三菱日立製鉄機械（株）に係る事業再編等利益を計上したことなどによって減益となりました。

59

財務セクション（電子装置・システム）（オートモティブシステム）

売上収益は、前年度と同水準の 1 兆 1,276 億円となりまし

売上収益は、前年度に比べて7%増加し、1兆11億円となった。主に東日本大震災からの復興需要の収束の影響などにた。主に自動車需要が堅調に推移した北米や中国における販

よって、（株）日立国際電気が減収となったものの、電子顕微売の伸長などによるものです。

鏡や医用分析装置の売上が増加した（株）日立ハイテクノロ

セグメント利益は、前年度に比べて189億円増加し、539億

ジーズや、北米における電動工具の売上が増加した日立工機

円となりました。主に売上収益の増加に加え、競争法等関連（株）が増収となったことなどによるものです。

費用や為替差損が減少したことなどによるものです。

セグメント利益は、前年度に比べて5億円増加し、643億円となりました。主に（株）日立ハイテクノロジーズが確定拠出（生活・エコシステム）

年金制度への移行に伴う一時的な利益を計上したことや、ヘ売上収益は、前年度に比べて10%減少し、6,810 億円となルスケア事業が構造改革の効果などにより損益が改善したこりました。冷蔵庫や洗濯機などの家電事業は堅調に推移したとなどによるものです。売上収益が減少した（株）日立国際

ものの、空調システム事業再編の影響などによるものです。

電気、為替の影響や新興国・資源国の景気減速の影響を受けセグメント利益は、前年度に比べて74 億円増加し、419 億た日立工機（株）は減益となりました。

円となりました。売上収益は減少したものの、空調システム
事業再編に伴う事業再編等利益を計上したことなどにより、（建設機械）

増益となりました。

売上収益は、前年度に比べて7%減少し、7,583億円となりました。主に中国をはじめとするアジアに加えて、オセアニア
やロシアにおける市況低迷などによるものです。
セグメント利益は、前年度に比べて347億円減少し、258億円となりました。ユニキャリアホールディングス（株）の株式（その他（物流・サービス他））
売上収益は、前年度に比べて2%減少し、1 兆 2,527 億円となりました。主に需要減少の影響を受けた光ディスクドライ
ブ事業が減収となったことなどによるものです。

売却に伴う事業再編等利益を計上したものの、売上収益のセグメント利益は、前年度に比べて104億円減少し、406億

減少に加えて、国内における排出ガス規制強化の影響や、円となりました。日立物流（株）は収益性の改善などに伴い増中国における機種構成の変化によって収益性の低い小型益となったものの、光ディスクドライブ事業における事業構造

機種の構成比が高まったほか、棚卸資産の処分の実施、新興改革関連費用の計上などによって、減益となりました。

国通貨の下落に伴う為替差損、事業構造改革費用の計上などによって減益となりました。

（金融サービス）
売上収益は、前年度に比べて3%増加し、3,653億円となり（高機能材料）
売上収益は、前年度に比べて2%増加し、1兆 5,640億円と中心に海外事業が好調に推移したことなどによるものです。

なりました。中国市場の減速やエレクトロニクス関連の需要セグメント利益は、前年度に比べて112億円増加し、466億

減少の影響を受けたものの、2014年11月の日立金属（株）に円となりました。主に売上収益の増加に加え、前年度には事よるWaupaca Foundry Holdings, Inc.の連結子会社化や、業構造改革関連費用を計上したこと、また、当該事業構造改2015年1月の日立化成（株）による台湾神戸電池股份有限公革の効果などによるものです。

司の連結子会社化の影響に加え、自動車関連製品が堅調に推移したことなどによるものです。
セグメント利益は、前年度に比べて296億円増加し、1,535億円となりました。主に売上収益の増加や事業構造改革の効果に加え、日立金属（株）における日立ツール（株）の持分の一部譲渡に伴う事業再編等利益の計上などによるものです。

60

ました。主に国内事業が堅調に推移したことに加えて、北米を

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

地域ごとの売上収益の状況（北米）

仕向地別に外部顧客向け売上収益の状況を概観すると次のとおりです。

前年度に比べて20%増加し、1兆2,803億円となりました。
建設機械セグメントやその他（物流・サービス他）セグメントなどが減収となったものの、日立金属（株）によるWaupaca

単位：億円

2014年度

2015年度

増減比

国内売上収益¥52,203¥ 52,3150%

海外売上収益45,54548,0275%

アジア

21,782

21,123−3%

Foundry Holdings, Inc.の連結子会社化などによって高機能
材料セグメントが増収となったほか、オートモティブシステム
セグメントなども増収となったことにより、増収となりました。
（欧州）

北米

10,641

12,803

20%

欧州

8,419

9,511

13%

前 年 度に比べて13%増 加し、9,511 億 円となりました。

その他の地域

4,702

4,590

−2%

¥97,749¥100,343

3%

建設機械セグメントや生活・エコシステムセグメントなどが合計減収となったものの、鉄道システム事業などが増加した社会・
産業システムセグメントや、情報・通信システムセグメントが国内増収となったことなどにより、増収となりました。

前年度と同水準の 5 兆 2,315 億円となりました。主に高機能材料セグメントやオートモティブシステムセグメントなどが（その他の地域）

減収となったものの、情報・通信システムセグメントにおいて前年度に比べて2%減少し、4,590億円となりました。鉄道

金融システムを中心にシステムソリューションが増収となっシステム事業を中心に社会・産業システムセグメントなどがたことや、社会・産業システムセグメントにおいて電力システ

増収となったものの、
建設機械セグメントや生活・エコシステム

ム事業やインフラシステム事業が増収となったことなどによセグメントなどが減収となったことにより、減収となりました。

るものです。
海外
前年度に比べて 5%増加し、4 兆 8,027 億円となりました。
売上収益に占める比率は、前年度の47%から48%に増加しま
した。
（アジア）
前年度に比べて 3%減少し、2 兆 1,123 億円となりました。
オートモティブシステムセグメントや社会・産業システムセグ
メントなどが増収となったものの、空調システム事業再編の影響などによって減収となった生活・エコシステムセグメント
や、中国を中心に減収となった建設機械セグメントなどにより、減収となりました。

61

財務セクション（2）財政状態などの概要
流動性と資金の源泉
当社は、現在および将来の事業活動のための適切な水準の流動性の維持、機動的・効率的な資金の確保を財務活動の重

当社は、ムーディーズ・ジャパン（株）（ムーディーズ）、
スタン
ダード &プアーズ・レーティング・ジャパン（株）（S&P）、（株）
格付投資情報センター（R&I）から債券格付けを取得しています。2016年3月31日現在における格付けの状況は、次のとおりです。

要な方針としています。当社は、運転資金の効率的な管理を格付会社

通じて、事業活動における資本効率の最適化を図るととも

長期会社格付け

短期会社格付けに、グループ内の資金の管理を当社や海外の金融子会社に集ムーディーズA3

P-2

中させることを推進しており、グループ内の資金管理の効率

S&P

A–

A-2

改善に努めています。当社は、営業活動によるキャッシュ・フ

R&I

A+

a-1

ローならびに現金及び現金同等物を内部的な資金の主な源

当社は、現在の格付け水準の下で、引き続き、国内および海泉と考えており、短期投資についても、直ちに利用できる財源

外の資本市場から必要な資金調達が可能であると考えておとなりうると考えています。また、資金需要に応じて、国内おり、格付け水準の維持・向上を図っていきます。

よび海外の資本市場における債券の発行、株式などの資本性証券の発行、金融機関からの借入により資金を調達することが可能です。設備投資のための資金については、主として内キャッシュ・フロー
単位：億円

部資金により充当することとしており、必要に応じて社債や2014年度

2015年度

営業活動に関するキャッシュ・フロー

¥ 4,518¥ 8,122

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(6,125)(7,307)

財務活動に関するキャッシュ・フロー

2,332

(264)

金の調達を確保するため、複数の金融機関との間でコミット

現金及び現金同等物に係る為替変動
による影響

685

(573)

メントラインを設定しています。当社においては、契約期間 1

現金及び現金同等物の増減w

1,410

(23)

年で期間満了時に更新するコミットメントライン契約と、契約

現金及び現金同等物の期首残高

5,606

7,017

期間3年で2019年7月末を期限とするコミットメントライン契

現金及び現金同等物の期末残高¥ 7,017¥ 6,993

株式などの発行により資金を調達することとしています。当社は、機動的な資金調達を可能とするため、3,000 億円を上限とする社債の発行登録を行っています。
当社および一部の子会社は、資金需要に応じた効率的な資約を締結しています。2016年3月31日現在における当社および子会社のコミットメントライン契約に係る借入未実行残高の合計は5,530億円であり、このうち当社は4,000億円です。

（営業活動に関するキャッシュ・フロー）
当期利益は前年度に比べて486億円減少したものの、売上債権の回収が進んだことなどによって1,483 億円、棚卸資産の圧縮が進んだことなどによって1,606 億円、買入債務の増減に伴う支出の減少によって164 億円、それぞれ前年度に比べて改善したことなどの運転資金の改善により、営業活動に関するキャッシュ・フローの収入は、前年度に比べて3,604億円増加し、8,122億円となりました。

62

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

（投資活動に関するキャッシュ・フロー）
有価証券及びその他の金融資産（子会社及び持分法で会計処理されている投資を含む）の売却は、前年度に比べて162億円増加したものの、固定資産関連の純投資額 *1 が前年
度 に 比 べ て 837 億 円 増 加 し、6,523 億 円 と な っ た こと、Finmeccanica S.p.A.からの事業買収やHitachi Data Systems
Corporation による Pentaho Corporation の 買 収 など によって、有価証券及びその他の金融資産（子会社及び持分法で会計処理されている投資を含む）の取得が、前年度に比べて437億円増加し、1,966億円となったことなどにより、投資活動に関するキャッシュ・フローの支出は、前年度に比べて1,182億円増加し、7,307億円となりました。
*1 有 形固定資産の取得および無形資産の取得ならびに有形及び無形賃貸資産の取得の合計額から、有形固定資産及び無形資産の売却、有形及び無形賃貸資産の売却ならびにリース債権の回収の合計額を差し引いた額。

（財務活動に関するキャッシュ・フロー）
短期借入金の減少により、前年度に比べて2,067 億円支出が増加したほか、長期借入債務の純収入額 *2が前年度に比べて254億円減少し、1,806億円となったことなどにより、財務活動に関するキャッシュ・フローは、前年度に比べて2,596億
円支出が増加し、264億円の支出となりました。
*2 長期借入債務による調達から償還を差し引いた額。

これらの結果、2015年度末の現金及び現金同等物は、前年度末に比べて23億円減少し、6,993億円となりました。また、営業活動に関するキャッシュ・フローと投資活動に関する
キャッシュ・フローを合わせたいわゆるフリー・キャッシュ・
フローは、前年度に比べて2,421億円収入が増加し、814億円の収入となりました。

資産、負債および資本2015 年度末の総資産は、前年度末に比べて1,172 億円増加し、12 兆 5,510 億円となりました。空調システム事業の再編、円高に伴う外貨建資産の評価額の下落、一般株式の時価の下落の影響、棚卸資産の圧縮を進めた影響などがあったものの、Finmeccanica S.p.A. からの同社グループの信号シス
テム お よ び 車 両 事 業 の 買 収 や、Hitachi Data Systems
Corporation による Pentaho Corporation の買収の影響、
金融サービスセグメントにおける海外を中心とした事業拡大に伴う売上債権の増加などにより、増加したものです。2015
年度末の現金及び現金同等物は、前年度末に比べて23 億円
減少し、6,993億円となりました。
2015 年度末の有利子負債（短期借入金および長期債務の合計）は、前年度末に比べて470億円増加し、3兆6,044億円となりました。金融機関からの借入やコマーシャル・ペーパーなどからなる短期借入金は、当社におけるコマーシャル・ペー
パーの返済などにより、前年度末に比べて1,062億円減少し、8,714 億円となりました。償還期長期債務は、前年度末に比べて1,679億円増加し、6,515億円となりました。社債、新株予約権付社債、銀行や保険会社からの借入などからなる長期債務（償還期を除く）は、金融サービスセグメントにおいて事業拡大に伴って資金需要が増加したものの、償還期を迎えた債務が増加したことなどにより、前年度末に比べて146 億円
減少し、2兆815億円となりました。
2015 年 度 末 の 親 会 社 株 主 持 分 は、前 年 度 末 に比 べて
2,072億円減少し、2兆7,350億円となりました。親会社株主に帰属する当期利益を計上したものの、円高の進行や株価の下落、金利の低下などによってその他の包括利益累計額が減少したことなどによるものです。この結果、2015 年度末の親会社株主持分比率は、前年度末の23.7% に対して21.8%となりました。
2015 年度末の非支配持分は、前年度末に比べて364 億円
増加し、1兆3,904億円となりました。
2015 年度末の資本合計は、前年度末に比べて1,707 億円
減少し、4兆1,255億円となり、資本合計に対する有利子負債の比率は、前年度末の0.83倍に対して0.87倍となりました。

63

財務セクション

連結財政状態計算書
株式会社日立製作所及び子会社
2016年及び2015年3月31日現在

単位：百万円

資産の部

2015年3月期

2016年3月期¥   701,703¥   699,315

流動資産
現金及び現金同等物
売上債権

2,870,042

2,992,770

リース債権

337,353

338,758

棚卸資産

1,458,119

1,299,855

その他の流動資産515,195

541,857

流動資産合計5,882,412

5,872,555

持分法で会計処理されている投資

681,623

676,960

有価証券及びその他の金融資産

1,449,734

1,329,974

非流動資産

64

リース債権

680,620

727,485

有形固定資産2,472,497

2,500,226

無形資産

933,582

1,070,403

その他の非流動資産

333,259

373,402

非流動資産合計

6,551,315

6,678,450

資産の部合計¥12,433,727¥12,551,005

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

単位：百万円

2015年3月期

2016年3月期¥   977,701¥   871,417

償還期長期債務483,521651,518

その他の金融負債

296,425

280,048

買入債務

1,426,523

1,451,918

その他の流動負債

1,595,308

1,739,315

流動負債合計4,779,478

4,994,216

2,096,134

2,081,520

その他の金融負債

117,535

115,155

退職給付に係る負債

724,223

783,670

その他の非流動負債

420,015450,874

非流動負債合計

3,357,907

3,431,219

負債の部合計8,137,385

8,425,435

資本金458,790458,790

資本剰余金608,416

586,790

利益剰余金

1,477,517

1,609,761

401,100

83,543

負債の部
流動負債
短期借入金

非流動負債
長期債務

資本の部
親会社株主持分

その他の包括利益累計額
自己株式
親会社株主持分合計
非支配持分
資本の部合計負債・資本の部合計(3,542)(3,806)

2,942,281

2,735,078

1,354,061

1,390,492

4,296,342

4,125,570¥12,433,727¥12,551,005

65

財務セクション

連結損益計算書株式会社日立製作所及び子会社
2016年及び2015年3月31日に終了した会計年度

単位：百万円

2015年3月期

2016年3月期

売上収益¥ 9,774,930¥10,034,305

売上原価(7,198,232)(7,459,073)

2,576,698

2,575,232

販売費及び一般管理費

売上総利益(1,935,373)(1,940,363)

調整後営業利益

641,325

634,869

その他の収益9,415

57,539

その他の費用(167,781)(141,881)

金融収益

7,727

10,615

金融費用(3,284)(30,295)

持分法による投資利益

46,657156

534,059

531,003

受取利息

受取利息及び支払利息調整後税引前当期利益（EBIT）

12,52912,028

支払利息(27,594)(25,991)

518,994

517,040

継続事業税引前当期利益
法人所得税費用(122,075)(165,206)

継続事業当期利益

396,919

351,834

非継続事業当期損失(53,501)(57,081)¥   343,418¥   294,753

親会社株主持分

217,482

172,155

非支配持分

125,936

122,598

当期利益
当期利益の帰属66

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

連結包括利益計算書
株式会社日立製作所及び子会社
2016年及び2015年3月31日に終了した会計年度

単位：百万円

2015年3月期

2016年3月期¥343,418¥   294,753

金融資産の公正価値の純変動額

57,957(50,323)

確定給付制度の再測定

27,039(140,844)

持分法のその他の包括利益（損失）5,633(4,275)90,629(195,442)

在外営業活動体の換算差額

188,619(190,099)

キャッシュ・フロー・ヘッジの公正価値の純変動額(16,850)

32,785

持分法のその他の包括損失(74,604)(26,239)

97,165(183,553)

当期利益
その他の包括利益(損失)純損益に組み替えられない項目
その他の包括利益を通じて測定する

純損益に組み替えられない項目合計
純損益に組み替えられる可能性がある項目

純損益に組み替えられる可能性がある項目合計
その他の包括利益(損失)合計

187,794(378,995)¥531,212¥ (84,242)

親会社株主持分

337,578(127,557)

非支配持分193,634

43,315

当期包括利益(損失)
当期包括利益(損失)の帰属

67

財務セクション

連結持分変動計算書
株式会社日立製作所及び子会社
2016年及び2015年3月31日に終了した会計年度

単位：百万円

2015年3月期
資本金

期首残高

資本剰余金

利益剰余金

その他の
包括利益累計額

自己株式

親会社株主
持分合計

非支配持分

資本の部合計¥3,868,831¥458,790¥617,496¥1,277,970¥317,547¥(3,146)¥2,668,657¥1,200,174

利益剰余金への振替——

37,597(37,597)

—

—

—

—

当期利益

—

—

217,482——

217,482

125,936

343,418

その他の包括利益———

120,096—

120,096

67,698

187,794

配当金——(55,532)——(55,532)(32,578)(88,110)

自己株式の増減

—

3

—

—

(396)

(393)

—

(393)

非支配持分との取引等—(9,083)

—

1,054

—

(8,029)(7,169)(15,198)—(9,080)199,547

83,553(396)

273,624

153,887

427,511¥458,790¥608,416¥1,477,517¥401,100¥(3,542)¥2,942,281¥1,354,061¥4,296,342

変動額合計
期末残高

単位：百万円2016年3月期

期首残高

資本剰余金

利益剰余金

その他の
包括利益累計額¥458,790¥608,416¥1,477,517¥ 401,100¥(3,542)

自己株式

親会社株主
持分合計

非支配持分

資本の部合計

¥2,942,281¥1,354,061¥4,296,342

利益剰余金への振替——

18,030(18,030)

—

—

—

—

当期利益

—

—

172,155——

172,155

122,598

294,753

その他の包括損失———(299,712)—(299,712)(79,283)(378,995)

配当金

—

—

(57,941)——(57,941)(39,502)(97,443)

自己株式の増減

—

(4)

—

—

(264)

(268)

—

(268)

非支配持分との取引等—(21,622)

—

185

—

(21,437)

32,618

11,181—(21,626)

132,244(317,557)(264)(207,203)

36,431(170,772)¥458,790¥586,790¥1,609,761¥  83,543¥(3,806)¥2,735,078¥1,390,492¥4,125,570

変動額合計
期末残高

68

資本金

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

連結キャッシュ・フロー計算書
株式会社日立製作所及び子会社
2016年及び2015年3月31日に終了した会計年度

単位：百万円

2015年3月期

2016年3月期¥ 343,418¥ 294,753

減価償却費及び無形資産償却費

481,021507,790

売上債権の増減(201,423)(53,092)

棚卸資産の増減(116,328)

44,342

買入債務の増減(18,041)(1,602)

その他(36,822)

20,035451,825

812,226

有形固定資産の取得(358,141)(369,494)

無形資産の取得(128,808)(116,438)

有形及び無形賃貸資産の取得(444,223)(539,420)

1. 営業活動に関するキャッシュ・フロー
当期利益
当期利益から営業活動に関するキャッシュ・フローへの調整

営業活動に関するキャッシュ・フロー
2. 投資活動に関するキャッシュ・フロー

有形固定資産及び無形資産の売却

32,52822,632

有形及び無形賃貸資産の売却

27,122

23,834

リース債権の回収

302,899

326,497

 価証券及びその他の金融資産(子会社及び持分法で会計処理されている
有投資を含む)の取得及び売却(31,226)(58,756)

その他(12,696)(19,654)(612,545)(730,799)(160,720)

81,427

社債及び借入金の調達及び償還

343,050

110,821

配当金の支払(55,443)(57,907)

非支配持分株主への配当金の支払(32,143)(41,671)

その他(22,258)(37,710)233,206(26,467)

4. 現金及び現金同等物に係る為替変動による影響

68,560(57,348)

5. 現金及び現金同等物の増減

141,046(2,388)

6. 現金及び現金同等物の期首残高

560,657

701,703

7. 現金及び現金同等物の期末残高¥ 701,703¥ 699,315

投資活動に関するキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
3. 財務活動に関するキャッシュ・フロー

財務活動に関するキャッシュ・フロー

69

財務セクション「製造・サービス等」
・「金融サービス」別 要約連結財政状態計算書
株式会社日立製作所及び子会社
2016年及び2015年3月31日現在

単位：億円

2016年3月期

2015年3月期
製造・
サービス等

金融
サービス

連結合計 *

製造・
サービス等

金融
サービス

連結合計 *¥51,152¥11,848¥ 58,824¥49,956¥12,568¥ 58,725

現金及び現金同等物

6,547

1,197

7,017

6,609

1,570

6,993

売上債権

24,4896,952

28,70024,7207,107

29,927

資産の部
流動資産

リース債権

559

2,995

3,373

456

3,119

3,387

棚卸資産

14,47833

14,581

12,91537

12,998

その他の流動資産

5,077

669

5,151

5,253

733

5,418

48,692

17,68865,51349,223

18,346

66,784

非流動資産
持分法で会計処理されている投資

6,822

194

6,816

6,763

204

6,769

有価証券及びその他の金融資産

7,726

7,098

14,497

6,816

6,759

13,299

473

6,697

6,806

382

7,298

7,274

有形固定資産22,0472,680

24,724

21,936

3,075

25,002

リース債権
無形資産

8,737

598

9,335

10,077626

10,704

その他の非流動資産

2,884

418

3,332

3,246

381

3,734

資産の部合計¥99,844¥29,536¥124,337¥99,179¥30,914¥125,510¥39,629¥12,705¥ 47,794¥40,955¥13,232¥ 49,942

短期借入金

5,744

5,143

9,777

5,298

4,976

8,714

償還期長期債務

1,930

3,579

4,835

2,349

4,856

6,515

負債・資本の部
流動負債

その他の金融負債

2,628

585

2,964

2,655

401

2,800

買入債務

13,8852,730

14,265

13,7902,289

14,519その他の流動負債

15,440667

15,953

16,861708

17,393

非流動負債

20,496

13,46233,57920,38014,211

34,312

長期債務

8,602

12,663

20,961

7,503

13,562

20,815

その他の金融負債

777

422

1,175

850

287

1,151

退職給付に係る負債

7,179

62

7,242

7,741

95

7,836

その他の非流動負債

3,937

313

4,200

4,285

266

4,508

負債の部合計60,125

26,16881,373

61,33527,44484,254

親会社株主持分27,603

1,953

29,422

25,4082,013

27,350

非支配持分

12,115

1,414

13,54012,435

1,457

13,904

資本の部合計39,7193,368

42,96337,843

3,470

41,255

負債・資本の部合計¥99,844¥29,536¥124,337¥99,179¥30,914¥125,510¥16,277¥21,386¥35,573¥15,150¥23,395¥36,044

27.6%

6.6%

23.7%

25.6%

6.5%

21.8%

0.41

6.35

0.83

0.40

6.74

0.87

有利子負債
親会社株主持分比率
D/Eレシオ（非支配持分含む）（倍）* 連結合計の数値は、内部取引相殺消去後の数値です。

70

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

「製造・サービス等」
・「金融サービス」別 要約連結損益計算書
株式会社日立製作所及び子会社
2016年及び2015年3月31日に終了した会計年度

単位：億円

2016年3月期

2015年3月期

売上収益

製造・
サービス等

金融
サービス

連結合計 *

製造・
サービス等

金融
サービス

連結合計 *¥95,698¥3,562¥97,749¥98,339¥3,653¥100,343

調整後営業利益

5,985

389

6,413

5,868

452

6,348

受取利息及び支払利息調整後税引前当期利益（EBIT）

4,999

354

5,340

4,902

466

5,310

継続事業税引前当期利益

4,855

354

5,189

4,769

466

5,170

親会社株主に帰属する当期利益

2,060

143

2,174

1,521

197

1,721

* 連結合計の数値は、内部取引相殺消去後の数値です。

「製造・サービス等」
・「金融サービス」別 要約連結キャッシュ・フロー計算書
株式会社日立製作所及び子会社
2016年及び2015年3月31日に終了した会計年度

単位：億円

2016年3月期

2015年3月期
製造・
サービス等

金融
サービス

連結合計 *1

製造・
サービス等

金融
サービス

連結合計 *1

営業活動に関するキャッシュ・フロー

¥ 5,864¥ (859)¥ 4,518¥ 8,431¥   (74)¥ 8,122

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(4,491)(1,913)(6,125)(5,187)(2,188)(7,307)

フリー・キャッシュ・フロー

1,372(2,773)(1,607)

3,244(2,262)814

財務活動に関するキャッシュ・フロー

(691)

2,368

2,332

(2,627)

2,654

(264)

現金及び現金同等物に係る為替変動による影響

651

34

685

(555)

(18)

(573)

現金及び現金同等物の増減

1,332

(370)

1,410

61

373

(23)

現金及び現金同等物の期首残高

5,214

1,567

5,606

6,547

1,197

7,017

現金及び現金同等物の期末残高¥ 6,547¥ 1,197¥ 7,017¥ 6,609¥      1,570¥ 6,993

コア・フリー・キャッシュ・フロー*2

1,381(2,921)(1,764)

3,635(2,648)1,133*1 連結合計の数値は、内部取引相殺消去後の数値です。
*2	コア・フリー・キャッシュ・フローは、営業活動に関するキャッシュ・フローから有形固定資産、無形資産及び賃貸資産の取得額を減算し、リース債権の回収額を加算して算出した指標です。
注記：「製造・サービス等」
・「金融サービス」別 要約連結財務諸表は、当社の任意の手続きによって作成した参考数値です。

金融サービス部門の位置づけ
日立では、「製造・サービス等部門」と「金融サービス部門」を、それぞれ特性の異なる事業として明確に位置づけて管理しています。製造・サービス等部門は、金融サービス部門と連携して、社会イノベーション事業拡大を推進しています。
金融サービス事業を展開する日立キャピタル（株）における金融債権の増加は、金融ビジネス成長の基盤であると同時に、資本に対するリターンを拡大するための投資でもあります。格付会社では、金融サービス会社の有利子負債やD/Eレシオについては、
一般的に、製造・サービス会社より高い水準となることを許容しています。なお、格付機関による日立製作所の格付けについては、
金融サービス事業を除いた主要財務指標を基に行われています。
71

会社情報／株式情報
2016年3月31日現在

商号

従業員数

上場証券取引所株式会社 日立製作所

335,244人

東京、名古屋

URL

発行済株式総数

会計監査人

http://www.hitachi.co.jp/

4,833,463,387株

新日本有限責任監査法人

本社所在地

株主数

連絡先

〒100-8280

399,597人

株式会社 日立製作所

東京都千代田区丸の内

ブランド・コミュニケーション本部
株主名簿管理人

広報・IR部

東京証券代行株式会社

電話：03-3258-1111

創業〒101-0054

E-mail：IR@hdq.hitachi.co.jp

1910年（設立1920年）

東京都千代田区神田錦町

一丁目6番6号

三丁目11番地
資本金（神田錦町三丁目ビルディング6階）

458,790百万円

電話：0120-25-6501（フリーダイヤル）

大株主（上位10名）
株主名

所有株式数（株）

所有比率（%）

日本マスタートラスト信託銀行（株）（信託口）

294,474,000

6.09

日本トラスティ・サービス信託銀行（株）（信託口）

282,694,415

5.85

日立グループ社員持株会

99,633,384

2.06

日本生命保険（相）93,265,195

1.93

日本トラスティ・サービス信託銀行（株）（信託口9）

76,826,000

1.59

ザ バンク オブ ニューヨーク メロン エスエーエヌブイ 10

73,447,113

1.52

ステート ストリート バンク ウェスト クライアント トリーティー 505234

71,729,327

1.48

第一生命保険（株）

71,361,222

1.48

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー 505225

68,111,932

1.41

日本トラスティ・サービス信託銀行（株）（信託口7）

67,288,000

1.39* 第一生命保険（株）の所有株式数には、同社が退職給付信託に拠出している6,560,000株を含めています（当該株式の株主名簿上の名義は、「みずほ信託銀行（株）
退職給付信託第一生命保険口」です。）。

格付情報
格付会社

72

長期会社格付け

短期会社格付けムーディーズA3

P-2

スタンダード &プアーズ（S&P）

A-

A-2

格付投資情報センター（R&I）

A+

a-1

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

政府・地方公共団体

0.00%

株主構成
区分

株主数（人）

所有株式数（株）

409

1,606,323,857

394,280

1,204,843,496

■ 外国人

1,259

1,923,591,176■ その他の法人

3,645

98,658,290

446,568399,597

4,833,463,387■ 金融機関・証券会社■ 個人・その他■ 政府・地方公共団体
合計

その他の法人金融機関・証券会社

2.04%

33.23%

所有株式数

4,833,463,387株

外国人

個人・その他

39.80%*自己株式は、「その他の法人」に含めて表記をしています。

24.93%

株価および出来高の10年推移
日立製作所株価  

日経平均株価

出来高（千株）150

2,400,000

125

2,000,000

100

1,600,000

75

1,200,000

50

800,000

25

400,000

0

0

2007年
3月期

2008年
3月期

2009年
3月期

2010年
3月期

2011年
3月期

2012年
3月期

2013年
3月期

2014年
3月期

2015年
3月期

2016年
3月期

高値（円）

936

947

843

404

523

547

578

877

939.9

858

安値（円）

644

569

230

227

313

360

401

508

660

431

期末株価（円）

914

591

266

349

433

531

543

762

823.2

526.6

* 日立製作所と日経平均株価は、2006年3月の終値データを100として指数化しています。

ウェブサイトのご案内
当社の詳細については、ウェブサイトをご覧ください。
日立グループについて

株主・投資家向け情報

CSR への取り組み

http://www.hitachi.co.jp/about/corporate/index.

http://www.hitachi.co.jp/IR/index.html#hitachi_ir

http://www.hitachi.co.jp/csr/index.html#hitachi_csr

html#hitachi_corporate

（日本語）

（日本語）

（日本語）
http://www.hitachi.com/corporate/about/index.html

http://www.hitachi.com/IR-e/index.html

http://www.hitachi.com/csr/

（英語）

（英語）

（英語）

73