社外取締役メッセージ

ジョージ・バックリー

日立のコーポレートガバナンスに対する印象

これらの努力が必要となる理由ははっきりしています。35 年

コーポレートガバナンスは、取締役会で毎回議論されるトピッ

前、日本企業は世界で最もクリエイティブで競争力を有していまクです。日立はガバナンス改革に積極的に取り組んでおり、近年した。しかし今では、多くの日本企業が海外の企業に追い抜かれ大きく前進しました。2012 年 5 月には経営の透明性を高めるたてしまっています。これらの海外の企業は日本企業から多くのこめ、社外取締役の適性や独立性の判断基準などをまとめたガイドとを学んだ「生徒」だった訳ですが、いつの間にか「先生」と「生ラインを策定、開示しました。取締役会でも、オープンな議論がな徒」が逆転してしまったということです。日立はそのようなことにされており、議長もそれを奨励しています。

ならないようにしなければなりません。

また、日立は日本ではあまり前例のないガバナンス改革にも前

今後、日立が持続的に競争力を高めるためには、絶え間ない努向きで、欧米型のガバナンスを取り入れようとしています。2014年

力を続けていかなければなりません。持続的な競争力が身に付けからは、指名委員会および報酬委員会の委員長を社外取締役が務

ば日立はこれまで以上に成功し、それによって従業員や投資家、めています。投資家との対話ではこうした改革を称える声が多く聞

お客様、取引先などにとって安心できる企業になることができま

かれ、日立のガバナンスは他社の模範にもなっていると思います。

す。法令や道徳的な枠組みの中でより早く利益成長を図ることが日立のめざすべき目標です。

取り組むべき課題
日立は世界でもトップ 10 に入る先進的な企業で、その強みは価値創造のためのアプローチ高度な技術力と事業領域の幅広さにあります。しかし、我々はそ日立がグローバルに競争力を高めていくためには、価値創造のの強みを必ずしも常に発揮できているわけではありません。これ源泉として5つの要素を意識する必要があります。それは、（1）売こそ日立が取り組むべき重要な課題です。株主価値を常に向上上の成長（2）利益率の向上（3）資本効率の向上（4）法令と道徳させることが、日立にとっての大きな使命であると同時に、社員がに則った上での税率の低減（5）株価収益率の改善です。その上快適かつ安心して働くことができる会社となることも重要です。

で、６つのベクトル（あるいはツール）に沿って企業価値の創造につまり、様々なステークホルダーの利益に適う企業にしていくこ取り組むべきです。それは、（a）製品のコスト（b）技術・イノベーとが求められます。

ション（c）流通（d）顧客サービス（e）ブランド・マーケティング、

もう一つの課題は、日立だけではなく多くの日本企業が共通にそして（f）人の6つです。何よりも人の存在なくして企業は何もで抱える文化的な側面です。日本人は社会性や集団力に確固たるきないということを常に肝に銘じておく必要があります。企業を信念を持っている反面、企業を取り巻く環境が変化する中で、変変革するのも、改革をリードするのも人であり、イノベーションを化への対応や適応が後手に回りがちです。経営環境は急速に変起こすのもやはり人です。いかに人を鼓舞し、モチベーションを化しており、競争力を維持するためには変化をいとわずいち早く高め、報いるかがすべての鍵となります。

適応し、改革を進める必要があります。その動きが競合企業よりまた、真に持続的で競争力のある企業をめざす上で、技術力がも遅れれば競争力は低下し、最終的には企業存続の危機にもつな立派でもコストが高いままではいけません。一方、コストを抑えがりかねません。日立においても、日本の企業文化の良い面を大ることができても技術力がなくては意味がなく、また、販売・流通事にしながらも、さらなる成長、高い利益率、効率的なキャッシュ・が強くても製品の品質が悪ければお客様の支持を失います。６つマネジメントなどに向けて、さまざまな努力が必要となります。のベクトルに対してバランスよく取り組むことこそが、今後の日立にとって重要な課題となります。

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Hitachi, Ltd. | Annual Report 2015

シンシア・キャロル

日立の変化に対する印象

グローバル企業をめざして日立は、ここ数年で取締役会の体制を強化してきました。今で日立は、2015 年度に海外売上高比率 50％超とする目標達成には社外取締役が過半数を占めるなど、ガバナンスの国際標準を踏向けて着実に実績を積み上げており、これは、真のグローバル企

まえた運営がなされています。日立の執行役は、あらゆる事業領業になる十分な素質を持っていることを示しています。社会イノ域で世界レベルになることをめざしています。真のグローバル企

ベーション事業は日立がグローバルに成長するために必要な基業になるためには多様な考え方や経験が重要であることを明確盤です。会社の規模や事業領域、知見を生かしながら、組織の効率に認識し、積極的に取締役会からの意見を求め、経営に反映して化や機動的な意思決定を進めると同時に、お客様のニーズにいちいます。取締役会では、課題を活発に討議しており、議論の幅やレ早く対応し、画期的なソリューションを生み出し続ける必要があベルは確実に向上しています。

ります。幅広い顧客や市場にまたがってマーケティングと販売を日立の変化は社会イノベーション事業の発展においても見て融合していくことが、日立の事業機会創出につながっており、今後取れます。先日、米国ラスベガスで開催された「Hitachi Socialはさらなる独創性とチームワークが必要となってくると思います。

Innovation Forum」に 参 加しましたが、日 立 が 提 供 するソ

日立は、競合他社よりも高い利益率やキャッシュフローを実現

リューションの幅広さに改めて驚きました。お客様や取引先ととし、真のグローバル企業になるために、ダイバーシティの充実に取もに、あらゆる領域にわたってソリューションを提供しています。

り組んでいます。日立は、世界中のさまざまな環境を経験すること私個人の見解ですが、これほど幅広い顧客基盤に対して、豊富ながグローバル化に向けた第一歩であるとの認識の下、社員の海外経験を基に技術やイノベーションを生み出す能力を有する企業派遣などを積極的に行っています。日立に新たに入社する人の多くは、世界でも日立だけではないでしょうか。日立にとって社会イノは英語が話せますが、それだけでなく、日立は、国籍や学歴、キャリベーション事業は、真にグローバル企業になるための原動力とアなど、さまざまなバックグラウンドを持った人財の採用にも注力なっています。

しています。ダイバーシティはマーケティングや商談において極めて重要であり、取締役会のメンバーも日立が真のグローバル化をめ日立の強みざす上で、ダイバーシティが重要であると考えています。

私は日立で出会う「人」に深く感銘を受けてきました。経営陣は今後、「One Hitachi」として成功するかどうかは、日立グルー皆ひたむきで、経験豊富です。とりわけ会長兼 CEO、社長兼 COOプの社員一人ひとりにかかっています。私たち一人ひとりには、は、自らとは異なる意見や視点を求め、経営に取り入れることに意それぞれ遂行すべき役割があります。日立グループ全体で協力欲的です。日立の社員はあらゆる領域でその分野のリーダーになし、助け合い、チーム一丸となって働くことができれば、必ずれる可能性を持っており、学ぶ機会、成長できる機会が非常に充実「One Hitachi」を実現できるはずです。

しています。キャリアを積み始める若い人々にとっては、日立ほど刺激的な職場は他にないと思います。

日立が、さらなる成長と価値創造を実現するためには、強みと課題を認識することが大切です。日立はイタリアの鉄道企業の買また、最高品質の製品を生み出していること、技術やイノベー収を決断しましたが、これは事業領域の拡大に加え、マーケットションが非常に洗練されていることも日立の強みです。世界的なにおけるさらなるプレゼンス向上とシナジー創出につながる好知名度もあり、各方面から尊敬されている会社であり、こうした事例です。こうした戦略的な取り組みを継続することによって、日強みが、さらなる価値の創造や向上につながっています。

立はグローバル市場での明確なポジションを築き上げることができると確信しています。
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