Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

Our ESG Approach29

社外取締役メッセージ
経営のグローバル化に向けて
日立は高度な技術と事業領域の幅広さに強みがあり、社会イノベーション事業をグローバルに展開しています。取締役のメンバーとは、インドや米国、英国における主要拠点や施設を視察したほか、2015
年にラスベガスで開催された「Hitachi
Social Innovation Forum 2015」にも参加しましたが、日立がお客様やパート
ナーとともに、幅 広 い 技 術 やソリュー
ションをグローバルに提供しており、多くのビジネスのチャンスがあることを改めて実感しました。

フィリップ・ヨー

日立は経営のグローバル化に向けて変革を加速しており、2018年度には海外
売上収益比率を 55%超とすることを目標
としていますが、重要なのは何よりもまず日立のガバナンスに対する印象

人財基盤の多様化です。日本の本社ス

日立は社会イノベーション事業を加速

タッフに海外のグローバル人財を積極登た企業です。2012年に日立の社外取締役するため、2016 年度から顧客と緊密に接用するなど、日本および海外を横断したに就任しましたが、現在では取締役 13 人

しながらマーケティングを手掛けるフロン

人事ローテーションをうまく活用しながのうち社外取締役が9人を占め、さらにそ

日立はコーポレートガバナンスが優れ

ト重視の新体制へと大きく舵を切りましら個々の社員の能力を磨き上げていくこのうち 5 人が日本以外の国籍保持者であた。また、執行役社長兼 CEO をはじめ経とが必要です。

るなど、日本企業でもダイバーシティが充営陣自らがトップ営業を積極化するなど、また、現在、グローバル市場の不透明

実・進展している数少ない先進的な企業

マーケットインの姿勢を鮮明にしていま感が増しており、日立は、サービスやプロであることに驚きました。経歴や文化なす。取締役会の開催においても、そうした

ダクトの強化に加え、部品調達の多様化

ど取締役のバックグラウンドもさまざま

姿勢が明らかです。2012 年にインドのデによるコスト低減など、利益率の向上にで、多様な意見があり、私自身も大変勉強

リー、2013 年には米 国ワシントン DC、

より一層取り組んでいく必要があります。

になる部分が多く、有意義な取締役会が2015 年には英国ロンドンで取締役会を

お客様は限られた予算内で営業費を管理運営されていると感じます。

開催するなど、社外取締役も含めて現地しているため、これまで以上にお客様が取締役と執行役の間にも、自由闊達でのお客様やパートナーに実際に出会うこ抱える課題を解決できるソリューション

密なコミュニケーションがあるのも特長とができ、有意義な機会となっています。

やサービス事業をグローバルに展開してです。取締役会では、各ビジネスユニット

将来の持続的な成長の源泉となる研究いくことが、新たな事業創出の機会となの CEO や執行役から詳細な事業報告が開発（R&D）においても、日立はマーケッ

り、日立の今後の成長につながると確信あり、社外取締役はそれに対して独自のトインの姿勢で取り組んでおり、すでにしています。

観点から多様な意見や見解を示していま

フロントを支える新たな組織体制が始動す。執行役社長兼 CEO は、そうした社外

しています。日立中央研究所には過去に取締役の発言を幅広く聞き入れるととも2 度訪問しましたが、研究成果の大部分に、経営に反映しようと努めています。

がビジネスへの応用可能性をもつものば日立の経営陣は、持続的な成長によってかりであり、早期の事業化が期待できます。

株主価値を拡大させるとともに、グループ社員全員が快適かつ安心して働くことのできる会社をめざしています。

30

日立の変化について

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

また、無駄をなくし、効率性をいくら高めても、競争に打ち勝つ努力を常にしていかなければならないのは、永遠に取り組んでいくべきテーマです。そうした厳しい環境において、追う立場よりも先導す
る立場でありたいと望むのであれば、これまで以上に迅速な経営の判断と大胆な変革を実行する必要があると思います。
日立に期待すること
日立は今後、意思決定をより迅速にし、リスクと課題をチャンスに変えていきな
がら、2018中期経営計画で掲げた目標達
成をめざし着実に進捗させなければなり

ルイーズ・ペントランドません。
また、日立の事業にも影響を与えうる
地政学的な変化が今後も絶えず起きる
日立の取締役会について

向こう3 〜 5 年という時間軸の中で、可能性があり、それに加え、文化的なリス

日立の社外取締役には 2015 年 6 月に

日立はいかにして競争力を維持し、向上クにも注視する必要があります。こういっ

就任しましたが、コーポレートガバナンス

させるべきなのか。これは日立が 常 にたリスクに備え、日立はコスト競争力をさに 対 する 私 の 評 価 は 総じて良 好 です。

模索している最重要テーマの一つです。

らに強化していく必要があります。現地で日立では取締役会からの意見を執行役がここ数年、取締役会において議論を重ね

リスクを低減させながら事業を拡大する

積極的に経営に反映しており、さらなるてきた経営方針や組織的な変革がしっかためには、英国人であるアリステア・ドー

進化をめざそうとする前向きで一貫したりと根付き、それによって日立が新たな道

マー氏を鉄道ビジネスユニットの CEO に姿勢が感じられます。迅速な意思決定をに踏み出せば、必ずや成果をもたらすこ登用したように、その市場に対する知見が課題とする日本企業が多い中で、日立のとでしょう。

豊富な海外の人財をトップに採用することも必要です。

経営スピードが非常に速いことも特長の一つです。例えば、ある会議で私が疑問点

日立の強みと課題についてなどを質問すると、次の会議では必ずそ

日立には数多くの強みがあります。世

の回答が用意されています。社外取締役

私は法律の専門家として、またグロー
バル企 業の経 営 者として、企 業 文 化や界規模で活躍する企業であること、事業

組織改革、コスト低減など幅広い分野にの意見を聞くだけでなく、実際に行動へ分野が多岐にわたっていること、非常にわたる知見を、取締役会を通じて日立の落とし込み、経営に生かしていく姿勢が優秀で訓練された人財基盤があり、かつ経営に生かし、貢献していきたいと考えて明確です。

長期に定着していること、取締役会長やいます。

日立は多種多様な事業をグローバルに展開していることから、監督機能を担う取執行役社長兼CEOをはじめとする強力なリーダシップなどが挙げられます。

締役会も相応のスキルと専門性の双方をしかしながら、こうした優れた強みがあ兼ね備えた多様な人財で構成される必要

る一方、課題も少なくありません。約 34があります。その点において、実際に日本万人もの人財を雇用しながら利益成長を

国籍以外の社外取締役が増員されるな維持し続けるのは至難の業といえます。

ど、さまざまな文化や経験を拡充する動日立には、全世界に優秀で革新的な人財きが見て取れます。そうしたバックグラが豊富にいますが、自らの能力を今以上ウンドをもつ取締役で構成される取締役に高めて、生かしていくことが必要です。

会では、実に多様な観点から意見が飛び交い、十分に議論がなされています。

31

コーポレートガバナンス
日立製作所と上場子会社は、日本の会社法に規定する指名2015 年 6 月からは、国内の金融商品取引所に上場する会

委員会等設置会社です。経営の監督と執行の分離を徹底する社を対象とする「コーポレートガバナンス・コード」の適用がことにより、事業を迅速に運営できる執行体制の確立と透明性

開始されました。当社は、本コードの適切な実践を通じてその高い経営の実現に努めています。

れぞれの会社が持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

また、日立グループの総合力発揮をめざした経営戦略を

のための自律的な対応を図ることにより、会社、投資家、ひい立案・実行するとともに、当社の取締役や執行役がグループては経済全体の発展にも寄与するという本コードの考え方に

会社の役員を兼務するなど、相互連携の強化とグループ会社

賛同し、今後もコーポレートガバナンスのさらなる強化にへの監督機能の充実を図ることにより、企業価値の向上に取取り組んでいきます。

り組んでいます。

コーポレートガバナンス強化に向けた取り組み
1. 迅速で透明性の高い経営の実現

2. グローバル経営の加速・監督機能の強化

委員会等設置会社（現 指名委員会等設置
会社）へ移行（2003年6月～）

外国人取締役を含む社外取締役を増員し、取締役の過半数を社外取締役に（2012年6月～）

主な狙い

主な狙い

• 経営の監督と執行の分離を徹底することで、透明性の• グローバルで多様な視点を経営に反映させるとともに、高い経営を実現する。
委員会の構成（2016年6月）

監督機能のさらなる強化を図る。
取締役会の構成

指名委員会：取締役候補者の決定

監査委員会：役員の職務執行の監査

報酬委員会：役員報酬の決定

2011年6月（13名選任）

2016年6月（13名選任）

社外取締役

4名

9名

社内の取締役
（非執行）

7名

2名

社内の取締役（執行役兼務）

2名

2名
外国人取締役     女性取締役

    委員長（社外取締役）     社外取締役     社内取締役

3. コーポレートガバナンス・コードの適切な実践

コーポレートガバナンス・コードのすべての原則を実施
取締役会の実効性に関する分析・評価• 2016年3月期の取締役会の実効性について、取締役会の構成、意思決定プロセス、貢献、運営・支援体制などに関する各取締役による評価をもとに、取締役会において分析・評価を実施。
• 当社の取締役会においては、構成の多様性が確保され、中長期的な企業価値の成長に向けて、中期経営計画など、経営戦略に関する事項を中心に活発な議論が行われており、全体としての実効性が確保されていると評価。

32

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

コーポレートガバナンス体制図
会計監査人

報告

監査

株主総会
経営会議
選任
選任・監督

報告

執行役社長兼 CEO

取締役会

執行役副社長・専務

指名委員会
監査

報酬委員会
監査室

執行役
担当部署

監査委員会

執行役
担当部署

担当部署

担当部署

報告

監査

取締役会
取締役会は、企業価値・株主共同の利益の継続的な向上の各社外取締役の2016年3月期における取締役会への出席日数ため、日立グループの経営の基本方針を決定し、執行役および氏名

出席日数／開催日数

取締役の職務の執行を監督します。経営の基本方針には、中勝俣 宣夫

8日／ 8日期経営計画や年度予算などを含み、取締役会においては、法シンシア・キャロル

8日／ 8日令、定款または取締役会規則に定める決議事項に加えて、経営榊原 定征

8日／ 8日の基本方針に関する戦略的な議論にも焦点を当てます。2016

ジョージ・バックリー

8日／ 8日年6月22日現在において、取締役会を構成する13名の取締役

ルイーズ・ペントランド

7日／ 7日のうち、執行役を兼務する取締役は2名です。外国人を含む社

望月 晴文

8日／ 8日外取締役を過半数の 9 名とし、グローバルで多様な視点を経フィリップ・ヨー

8日／ 8日営へ反映させるとともに、監督機能の強化を図っています。

吉原 寛章

8日／ 8日取締役会には、社外取締役が過半数を占める指名、監査、報酬の3つの法定の委員会を設置しています。2016 年 3月期の取締役会の開催日数は 8 日であり、取締役の出席率は 100%でした。なお、取締役会および各委員会の職務を補助するため、専任の組織を設け、執行役の指揮命令に服さない専従のスタッフを置いています。

33

コーポレートガバナンス
さらに、取締役会の役割・構成、取締役の適性、社外取締役

・当 該社外取締役の2 親等以内の近親者が、現在または過去の独立性の判断基準など、コーポレートガバナンスの枠組み

3 年において、当社または子会社の業務執行取締役またはを示すコーポレートガバナンスガイドラインを定め、公開して執行役として在職していた場合

います。

・当
 該社外取締役が、現在、業務執行取締役、執行役または従業員として在職している会社が、製品や役務の提供の対株式会社日立製作所

価として当社から支払いを受け、または当社に対して支払

コーポレートガバナンスガイドライン：

いを行っている場合に、その取引金額が、過去3事業年度のhttp://www.hitachi.co.jp/IR/corporate/governance/guidelines.html

うちいずれかの 1 事業年度当たり、いずれかの会社の連結
売上高の2％を超える場合社外取締役の選任および独立性に関する考え方

・当 該社外取締役が、過去 3 事業年度のうちいずれかの 1 事

当社の指名委員会は、社外取締役の選任に関し、以下に記

業年度当たり、法律、会計若しくは税務の専門家またはコン

載する独立性の判断基準に加え、社外取締役が人格、識見にサルタントとして、当社から直接的に1,000万円を超える報優れた者であることおよび会社経営、法曹、行政、会計、教育

酬（当社取締役としての報酬を除く）を受けている場合などの分野で指導的役割を務めた者または政策決定レベル

・当 該社外取締役が、業務を執行する役員を務めている非営での経験を有する者であることを考慮することとしています。

利団体に対する当社からの寄付金が、過去 3 事業年度のう社外取締役の独立性に関しては、以下の事項に該当しない

ちいずれかの1事業年度当たり、1,000万円を超えかつ当該場合、独立性があると判断しています。

団体の総収入または経常収益の2％を超える場合

氏名

選任理由

ババ・カリヤニ

国際的な大企業の経営者としての豊富な経験と識見をもとに、グローバルな視点を当社取締役会に反映させるとともに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため。

シンシア・キャロル

国際的な大企業の経営者としての豊富な経験と識見をもとに、グローバルな視点を当社取締役会に反映させるとともに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため。

榊原 定征

国際的な大企業の経営者としての豊富な経験と識見をもとに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、
当社取締役会の機能強化が期待されるため。

ジョージ・バックリー

国際的な大企業の経営者としての豊富な経験と識見をもとに、グローバルな視点を当社取締役会に反映させるとともに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため。

国際的な大企業の法務担当役員としての豊富な経験を通じて培った企業法務やコーポレートガバナンスの分野における高い識見
ルイーズ・ペントランド をもとに、グローバルな視点を当社取締役会に反映させるとともに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため。

34

望月 晴文

行政分野などにおける豊富な経験と識見をもとに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、
当社取締役会の機能強化が期待されるため。

山本 高稔

企業分析および国際的な企業経営の分野における経験を通じて培った事業や経営に関する広範な識見をもとに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため。

フィリップ・ヨー

行政分野などにおける幅広い経験と識見をもとに、グローバルな視点を当社取締役会に反映させるとともに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため。

吉原 寛章

国際的な企業経営および会計の分野における豊富な経験と識見をもとに、グローバルな視点を当社取締役会に反映させるとともに、独立した立場から執行役などの職務の執行を監督することにより、当社取締役会の機能強化が期待されるため。

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

取締役および執行役の報酬（1）指名委員会
株主総会に提出する取締役の選任および解任に関する議

当社は、会社法の規定により、報酬委員会が取締役および案の内容を決定する権限などを有する機関であり、社外取締

執行役の個人別の報酬等の額の決定に関する方針を定めて役3名を含む取締役4名で構成されています。

います。取締役および執行役の報酬は、他社の支給水準を勘2016年3月期の開催日数は、6日です。

案の上、当社役員に求められる能力および責任に見合った報（2）監査委員会

酬の水準を設定しています。

取締役および執行役の職務の執行の監査ならびに株主総取締役の報酬は、月俸および期末手当からなります。月俸は、会に提出する会計監査人の選任および解任などに関する議

基本報酬に対して、常勤・非常勤の別、所属する委員会および案の内容を決定する権限などを有する機関であり、社外取締

役職、居住地からの移動などを反映した加算を行って決定し役 3 名および常勤監査委員 1 名を含む 5 名の取締役で構成さます。期末手当は、月俸を基準に年収の概ね2割の水準で予めれています。

定められた額を支払うものとしますが、会社の業績により減2016年3月期の開催日数は、16日です。

額することがあります。なお、執行役を兼務する取締役には、（3）報酬委員会

取締役としての報酬は支給しません。

取締役および執行役の報酬内容決定の方針およびそれに執行役の報酬は、月俸、業績連動報酬および中長期イン基づく個人別の報酬の内容を決定する権限などを有する機関

センティブ報酬からなります。総報酬に占める変動報酬（固定であり、社外取締役3名を含む取締役4名で構成されています。

報酬である月俸を除いた業績連動報酬および中長期イン

2016年3月期の開催日数は、9日です。

センティブ報酬の合計）の割合は、役位が上位の執行役ほど高くなるよう設定することとしています。月俸は、役位に応じた基準額に査定を反映して決定します。業績連動報酬は、総取締役会および各委員会の構成
人数

社外取締役

社内取締役

議長または
委員長

取締役会

13名

9名 *

4名

社内取締役

指名委員会

4名

3名

1名

社外取締役

監査委員会

5名

3名

2名

社外取締役

報酬委員会

4名

3名

1名

社外取締役

* 各社外取締役について、上場している国内の各金融商品取引所に対し、全員を独立役員として届け出ています。

執行役
執行役は、取締役会の決議により定められた職務の分掌に従い、業務に関する事項の決定を行うとともに、業務を執行します。2016年8月1日現在における執行役は、34名です。

経営会議
経営会議は、当社または日立グループに影響を及ぼす重要報酬に占める割合が概ね25 〜 35% の範囲内となるよう役位に応じて基準額を定め、業績および担当業務における成果に応じて、一定の範囲内で支給額を決定します。中長期インセンティブ報酬は、株価などを用いた事後評価を行使条件として付した株式報酬型ストックオプション（行使価格1株当たり1 円の新株予約権）とし、総報酬に占める割合が概ね 10 〜
40% の範囲内となるよう役位に応じて付与個数を決定します。なお、海外居住者については、同様の条件を付した株価連
動型の現金報酬とします。
（中長期インセンティブ報酬については、2016 年 5月13日開催の報酬委員会において、2016 年
4月1日から開始する事業年度に係る報酬より導入することを決定しました。）
なお、2009 年 3月期に係る報酬より、取締役および執行役の報酬体系を見直し、退職金を廃止しています。

事項について、多面的な検討を経て慎重に決定するための執行役社長の諮問機関であり、2016年6月22日現在において、執行役社長、執行役副社長4名および執行役専務3名の計8名で構成されています。

35

コーポレートガバナンス
2016年3月期における報酬等の額は、次のとおりです。
役員報酬
報酬等の種類別の総額（百万円）
役員区分

報酬等の総額（百万円）

月俸対象となる役員の員数（名）

期末手当・業績連動報酬

取締役（社外取締役を除く）

117*1

105*1

12

3*2

社外取締役

280

265

14

8

執行役

1,763

1,275

487

28

合計

2,161

1,647

514

39

*1 取締役（社外取締役を除く。）の報酬等の金額には、2015年6月25日開催の当社第146回定時株主総会の終結の時をもって退任した取締役1名の4月から退任時までに支給した月俸を含みます。
*2 取締役の員数には、執行役を兼務する取締役2名を含みません。

なお、連結報酬等の総額が1億円以上の役員およびその報酬等の額は、次のとおりです。
報酬等の 報酬等の種類別の総額（百万円）
総額
インセンティブ
業績連 基本（百万円） 月俸
動報酬 報酬
短期
長期

その他 *6

氏名

会社名

役員区分

中西 宏明

（株）日立製作所（当社）

執行役 *3

161

115

46

—

—

—

—

東原 敏昭

（株）日立製作所（当社）

執行役 *3

136

97

39

—

—

—

—

アリステア・ドーマー *4

Hitachi Rail Europe Ltd.
（連結子会社）*5

取締役会長
兼 CEO

161

—

—

70

61

28

—

ジョン・ドメ*4

Hitachi Information &取締役会長
Telecommunication Systems Global
兼 CEO
5
Holding Corporation（連結子会社）*

900

—

—

144

185

558

12

*3 取締役を兼務していますが、取締役としての報酬等は受けていません。
*4 当社執行役を兼務していましたが、当社執行役としての報酬等は受けていません。
*5 ポンドおよび米ドルでの支払い分について、基本報酬については、2016 年 3 月期の四半期ごとの平均為替レート、その他の報酬については、2016 年 3 月期の平均為替レートで円換算しています。
*6「その他」欄には、フリンジ・ベネフィット相当額を記載しています。

財務報告に係る内部統制
日立グループでは、グループ全体の財務報告の信頼性を評価を実施する体制構築を進めており、J-SOX委員会事務局確保するために、J-SOX委員会による方針決定のもと、全社的で各社の評価結果を取りまとめることによる、グループ連結

統制から業務の統制活動までを文書化しています。評価に関ベースでの内部統制の有効性を確認する体制としています。

しては、各ビジネスユニットおよび主要グループ会社で、客観的

36

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

内部統制評価体制（2016年4月1日現在）
日立製作所執行役社長
最高財務責任者

金融庁
内部統制
報告書

報告

報告

J-SOX委員会
事務局

監査委員会

報告

連携

外部監査人

報告

監査室

ビジネスユニット・主要グループ会社

外部監査

報告

各グループ会社

説明責任
日立は、ディスクロージャー・ポリシーに基づき、公正かつ適切に経営戦略や財務情報などの情報を開示しているほか、株主・投資家との面談や IR イベント、株主総会などを通じて積極的な対話を行っています。

れた意見を社内にフィードバックし、経営や事業運営に反映させるよう努めています。
株主・投資家向け情報 Web サイトにおいても、説明会で使用した資料や業績・株価の推移グラフをタイムリーに掲載

2016 年 3 月期 には、四 半 期ごとの 決 算 説 明 会 のほか、しています。2016 年 3 月期は、新たに Web サイトのレスポン「2015中期経営計画」の進捗状況に関する説明会を実施しま

シブ対応（スマートフォンやタブレットなどの端末からの閲覧した。また、2015年3月期に引き続き、中期経営計画に則った利便性向上）を行うなど、継続的に情報開示の拡充を図って主要事業の戦略および経営施策について各責任者が説明すいます。

るIRイベント「Hitachi IR Day 2015」を開催し、機関投資家
やアナリストから「全社を挙げてキャッシュ創出に取り組んで株主・投資家向け情報

いることは評価できる」「年に一度、各事業への理解をアップ

http://www.hitachi.co.jp/IR/

デートできる貴重な機会なので、ぜひ今後も継続的に開催してほしい」といった評価を受けました。
また、プロダクト事業への理解を深めてもらうため、日立
産 機システム中 条 事 業 所や家 電 生 産 拠 点である Hitachi
Consumer Products (Thailand)の見学会を実施したほか、日本国内外で約 740 件の機関投資家・アナリストとの個別
ミーティングを行いました。加えて、毎年 2 回、経営幹部が北米、欧州、アジアの機関投資家を訪問し、経営方針や事業動向などを説明しています。これらの IR活動を通じて寄せら

主な情報開示発行物
決算短信・四半期決算短信
有価証券報告書・四半期報告書
事業報告書・中間報告書
アニュアルレポート
日立グループ サステナビリティレポート

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リスクマネジメント
経済のグロー バル化 、情報通信技術（ ICT ）の進化・普及などの事業環境の変化は、日立の事業機会を広げるとともに、日立が対処すべき事業リスクの多面化にもつながっています 。
日立は、変化を続ける経済・社会情勢を的確に捉えた上でリスク分析を実施し、問題を未然に回避する施策を講じ、同時に「 万一のとき」にも迅速に対応し得る多面的なリスクマネジメント体制を構築しています 。

リスクマネジメント体制の強化

日本国内外主要拠点での BCP*策定

日立では、昨今の複雑化するグローバルリスクに対応する社会インフラに深くかかわる日立では、リスクの発生によっため、グループ全体でリスクマネジメント体制の強化に取りて事業が中断し、社会に甚大な影響を及ぼすことのないよう、組んでいます。

BCPの充実に取り組んでいます。2006年12月に「日立グルーグループ全体のリスクマネジメントを統括する管掌役員

プBCP策定のためのガイドライン（導入編）」を作成。2010年（日立グループリスクマネジメント責任者）のもと、各事業体に度にはガイドラインを英語と中国語に翻訳して日本国内外の経営層レベルのリスクマネジメントの責任者を設置し、コンプグループ各社に提供し、大規模災害などのリスクに備えてきライアンス、輸出管理、危機管理を中心に対応し、相互に連携ました。

を図る体制をとっています。今後は、企業を取り巻くさまざま

2011年3月に発生した東日本大震災では、BCP に基づいてなリスクを客観的に評価する基準・システムを確立するとと初期対応や意思決定を迅速に行うことができました。一方

もに、包括的なリスクマネジメント体制を構築していきます。

で、二次、三次のサプライヤーの把握、生産情報のクラウド化・多重化、代替輸送手段・燃料の確保などの課題が浮かび上がりました。

リスクマネジメント体制
リスクマネジメント統括本部• コンプライアンス• 輸出管理大震災から得たこれらの教訓を踏まえ、2011 年 10 月に「日立グループBCP策定のためのガイドライン（部門別のBCP策定編）」を作成・配布し、BCP のさらなる充実を図りました。
日本国内では 2011 年度末までにそれぞれの事業に応じて• 危機管理・BCP

BCP の策定・見直しを完了し、現在、日立製作所 49 事業所、

• 内部監査 など

グループ会社 96 社が大規模地震および新型インフルエンザに備えた BCP を策定しています。
さらに 1998 年度から日本国内の主要拠点では、大規模地事業リスクを含めた評価基準・システム

震を想定した地震対策シミュレーション訓練を毎年実施しています。2015年11月には日立オートモティブシステムズにおいて、リスク対策担当役員の指揮のもと、本社および3事業所（佐和、厚木、福島）を連動させ各部署の責任者・担当者がBCP

経営レベルでの包括的なリスクマネジメント体制に基づいて緊急時の行動計画を確認しました。
2013 年度には、主要海外拠点においてもリスク対策担当
責任者を配置し、約 300 社が BCP の策定に取り組みました。
これにより大規模災害や新型インフルエンザ、政変・騒乱・テロなどの事業リスクへの対応力は強化されています。今後も、BCP の策定を拡大していきます。
* BCP（Business Continuity Plan）：事業継続計画。有事に際して基幹業務を早期に復旧し、継続して遂行するための計画。

38

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

危険地域への従業員派遣時の安全対策強化

1. 予防体制の整備と事故発生時の迅速な対応

2013 年 1 月に発生したアルジェリア人質事件 * を受けて、守るべき情報資産を明確にし、脆弱性評価とリスク分析

2013年2月、紛争やテロなどのリスクが高い地域に従業員をに基づいて情報漏えい防施策を実施しています。事故は派遣する場合は、事前に社内外の専門家による現地調査を実「起きるかもしれない」という考え方を一歩進めて、「必ず起施して、派遣する従業員の安全に万全を期すことを社長方針きるものだ」という前提に立って、緊急時のマニュアルを作として再徹底しました。また、現地派遣後も半年に一度、現地成し、対応しています。

調査を実施し、安全対策の有効性を確認しています。2014年

2. 従業員の倫理観とセキュリティ意識の向上

度は、中東・アフリカの数カ国で現地調査を実施し、また担当者向け、管理者向けなど階層別にカリキュラムを用2015年1月の日本人人質事件などのテロ情勢を踏まえ、迅速意し、e ラーニングによる全員教育などを通じて倫理観とセに従業員へ注意喚起情報を提供するなど、グローバルに活動

キュリティ意識の向上を図っています。また、監査を通じてを展開する従業員の安全確保に努めています。

問題点の早期発見と改善にも取り組んでいます。

さらに日立製作所は外務省主催の海外安全官民協力会議への参加や、2014 年以降、テロ誘拐対策官民合同実地訓練

情報セキュリティの担当役員からのメッセージ、第三者評に参加するなど、官民の連携を深めつつ、日本企業の海外安

価・認証などのより詳細な内容は「情報セキュリティ報告書」

全対策に寄与する活動を行っています。

をご覧ください。

* アルジェリア人質事件：2013 年 1 月にアルジェリアの天然ガス精製プラントが武装テロ集団に襲撃され、日本人 10 人を含む 30人以上が犠牲となった事件。

情報セキュリティ報告書
http://www.hitachi.co.jp/csr/download/pdf/securityreport.pdf

情報セキュリティの徹底
日立では、情報セキュリティ統括責任者を委員長とする「情情報資産保護の基本的な考え方

報セキュリティ委員会」が、情報セキュリティと個人情報保護に関する取り組み方針、各種施策を決定しています。決定事
項は「情報セキュリティ推進会議」などを通じて各事業所およ

守るべき資産の明確化• 情報資産の洗い出しおよびリスク分析

びグループ会社に伝達し、情報セキュリティ責任者が職場に徹底します。
日立では、情報セキュリティと個人情報保護の取り組みに
おいて、特に次の2点を重視しています。

利用者リテラシーの向上• セキュリティ教材の整備• 管理者・従業員に
対する教育

施策の整備
守るべき
情報資産

• 管理的施策の徹底• 技術的施策の導入

情報セキュリティ体制の確立• 規則体系（セキュリティポリシー）の整備• 管理体制の整備• 監査・フォロー体制の確立• 予防プロセスと事故対応プロセスにおける PDCA
サイクル拡充によるフィードバックの徹底39

コンプライアンス
法令遵守はもとより、社会的責任を果たす企業行動を徹底する上で 、日立全体の従業員へ の規範意識の浸透は企業経営の基盤となる課題です 。また、経済活動のボー ダレス化を受け、贈収賄・汚職をはじめとする不法行為の撲滅に、各国・地域の特性も踏まえつつ取り組む必要性も高まっています 。
日立は、グロー バル企業として、グルー プ全体で一貫したコンプライアンス体制の拡充を推進しています 。

コンプライアンス体制の強化

コンプライアンス通報制度の導入

日立では、グループ全体のリスクマネジメントを統括する

日立製作所は、違法・不適切な行為の防止と早期是正、自管掌役員（日立グループリスクマネジメント責任者）のもと、浄能力の向上を図るため、コンプライアンス担当部門またはビジネスユニットと主要グループ会社ごとにも経営層レベル

社外弁護士に直接通報できる「全社コンプライアンス通報制のリスクマネジメント責任者およびその職務を補佐するコン度」
を導入しています。この制度は日立製作所の社員だけでな

プライアンス・マネージャーを設置して、コンプライアンス体

く、グループ各社の社員、派遣社員、サプライヤーも利用でき制の強化を図っています。また、世界 11 地域に地域コンプラます。グループ会社の社員は、自社の通報窓口を利用すること

イアンス責任者を設置し、地域内のグループ会社をサポートもできます。

する体制をとっています。
こうした体制のもと、ビジネスユニットと主要グループ会社

また、社員が匿名で直接、取締役に通報できる「取締役会の窓」という通報制度も導入しています。

のリスクマネジメント責任者をメンバーとする「コンプライ

すべての通報について調査を実施し、事実を確認した上で、アンスマネジメント会議」を開催し、コンプライアンスに対す記名のあった通報者には調査結果を回答するとともに、必要る方針と対応施策についての共有を図っています。また、コンに応じた是正措置をとるなど適切に対応しています。

プライアンス・マネージャーをメンバーとする「日立グループ
コンプライアンス会議」を開催し、コンプライアンスに関する
具体的な実施事項の徹底に努めています。

輸出管理の徹底
日立製作所は「企業行動基準」の「貿易関連法規の遵守を通一方、社外の有識者をメンバーとする「アドバイザリー委員

じ広く国際的な平和及び安全の維持に貢献する」という条項

会」を設置し、コンプライアンスの取り組みや状況について定を輸出管理の基本方針としています。この基本方針に則って期的に意見交換を行い、委員からの助言を具体的な施策に反「安全保障輸出管理規則」を 1987 年度に制定し、すべての輸映しています。

出貨物・技術について、輸出先の国と地域、顧客、用途を審査

コンプライアンスに対するチェックについては、内部監査した上で、法令に基づいて厳格な輸出管理を行っています。日部門がグループ全体を対象として定期的にコンプライアンス

本国内外のグループ会社もこの方針に則って輸出管理を行う

分野の監査を実施し、適正性を確認しています。改善を要す

よう、規則制定や体制整備の指導をするとともに、教育支援

る事項が見られた場合には、速やかに是正措置を行っていなど各種の施策を講じています。2015年度には米国、韓国おます。

よびインドにてワークショップを開催し、各地域のグループ会
社向けに実務者教育を行いました。また、日立グループの輸出管理（導入編）の e ラーニング教育を日本語版のほか、英語
版、中国語版で実施し、日本国内外のグループ従業員約 11万
3,000人が受講しました。

40

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

贈収賄防止の取り組み

日立製作所では、こうした事態の再発防止とコンプライ

日立では、
グローバルな贈賄リスクに対応するため2013年

アンス意識の徹底を図るために、役員からのメッセージ発信、

度に米国の「海外腐敗行為防止法 *リソースガイド」などを参

社内規則の整備、定期的な監査、マニュアルなどを活用した考に、想定される贈賄リスクのシナリオを作成し、贈賄リスク

従業員への研修および教育を実施しています。2015 年度はに関する調査を日本国外のグループ全社に対して行いまし日立製作所のすべての営業関連部長職を含む 1,263 人に、た。その回答をもとに、リスクシナリオに該当する会社を「特独占禁止法を中心とする一斉教育を行いました。また、競争定リスクを有する会社」として抽出しました。抽出した会社を法遵守の基本に関する e ラーニング（グローバル編）を 2015

中心に、監査、教育などを実施、グローバルにおける贈賄リス

年にリリースし、日本国内外の日立グループ会社で活用してクの軽減を図っています。

います。

また、贈収賄防止に関する規則を2015年に改訂し、日本国内外の日立グループ会社で採用しています。
さらに贈収賄防止の基本に関する e ラーニング（グローバル編）を 2015 年にリリースし、日本国内外の日立グループ会
社で活用しています。
* 海外腐敗行為防止法（FCPA：Foreign Corrupt Practices Act）
：外国の公務員に対する贈賄を禁止する条項と、証券取引所法に基づく会計の透明性を要求する条項の 2 つから構成されています。贈賄禁止条項は、外国の公務員への贈賄を禁止する内容で、米国司法省が所管。会計処理条項は、取引を正
確かつ公正に会計書類に反映し、会計に関する適切な内部統制を維持するという内容で、米国証券取引委員会が所管しています。

日立では、今後もコンプライアンス体制の一層の充実・強化に向けた取り組みに努めていきます。

税務コンプライアンスの徹底
日立では、2016年1月にグループ全体で遵守すべき税務関連の規程を制定しました。日立は事業のグローバル化に対応した税務リスク管理を実施し、下記事項を徹底していきます。
1. グループ各社は、OECD*1 移転価格ガイドライン、BEPS*2
行動計画などの税務の国際基準を十分に斟酌し、事業活動

競争法違反防止の取り組み
日立は「法と正しい企業倫理に基づいた行動」「公正で秩序ある競争」を基本理念に掲げています。
日立製作所は、2002 年度に公共機関の入札において競売にかかわるすべての法令を遵守して、税務管理を遂行する。
2. グループ各社は、社会的に責任ある組織として効率的、継続的、積極的に税務管理し、日立ブランドの価値を守り、株主価値を最大化することに努める。

入札妨害容疑、2006年9月、2008年10月、2009年3月には

3. グループ各社は、事業活動地域における税務当局と誠実で独占禁止法に抵触する行為があったとして行政処分を受けま良好な協力関係を構築し、維持、発展させることに努める。

した。また、自動車部品事業を営む子会社が、2012年11月には独占禁止法に抵触した行為があったとして公正取引委員会
から行政処分を受け、2013年9月には米国独占禁止法に抵触*1 OECD（Organisation for Economic Co-operation and Development）：
経済協力開発機構*2 BEPS（Base Erosion and Profit Shifting）：税源浸食と利益移転した行為があったとして、米国司法省との間で司法取引契約を締結し、2016 年 1 月には、欧州委員会との間で EU競争法違反に関し和解しました。

41

公正・公平な職場環境の実現

ともに成長するグローバル人財戦略

日立は 、「ディー セント・ワーク（働き甲斐の ある人間ら

世 界 のさまざまな国・地 域で事 業を展 開し、グ ル ー プしい仕事）」の概念を重視し、人事戦略を構築しています 。

全体で約 34 万人がともに働く日立では 、グロ ー バルな人

この概念は、国際労働機関（ILO）
が活動の主目標の一つに

財戦略を推進しています 。外国人従業員の採用、管理職へ位置づけるなど、労働慣行の規範として国際的に重きをなの 登 用 に 加 え 、価 値 観 の 共 有・相 互 理 解 施 策 の 構 築、

して おり、企 業 は 、事 業 特 性 に 即 した 施 策 を 構 築 し、

グロー バルなビジネスに即した人財育成プログラムの開発

ディーセント・ワークを実現することが期待されています 。

などの多岐にわたる取り組みにより人財育成を図ります 。

ディーセント・ワークの考え方

グローバル人財マネジメントの推進

社会や環境の急速な変化に対応し、お客様に新しい価値を日立は、「世界で戦い、勝てるグローバルメジャープレー

提供し続けていく上で鍵となるのは人財です。日立ではダイヤー」をめざし、人財と組織のパフォーマンスを最大化するたバーシティ & インクルージョンを重要な経営戦略と位置づめ、日立全体でグローバル人財マネジメント戦略を展開してけ、国や会社を超えて多様な人財が高いエンゲージメントのいます。

もとにもてる力を最大限に発揮することができるよう、グルー

その一 環として、日本 国 外 の工 場 作 業 員を除く日立 の

プ全体で人財マネジメントを進めています。社会イノベー

グループ従業員を対象とする「グローバル人財データベース」

ション事業を世界各地で進めるリーダーの育成には、グローを構築し、日本国内外のグループ全体の人財を可視化するこ

バル共通のリーダーシップ開発プログラムを用いて取り組んとで、人的リソース配分などのマクロ経営に関する数値を把でいます。また、その他にも各種教育プログラムを展開し、従握できるようになりました。また「日立グローバル・グレード」

業員がお客様にイノベーションを提供する上で必要な知識・を導入し、日本国内外のグループ会社の課長相当職以上の全スキルの習得を促進しています。

職務の価値を統一基準で評価し、グループ共通の格付けを一人ひとりがやりがいをもって仕事に取り組み、しっかりと行っています。さらに、事業の目標と個人の目標を連動させ、成果を上げるための環境の整備も重要です。その一環とし事業と個人双方の継続的な向上・成長につなげていくパて、個々人のパフォーマンスを評価する基準をグローバルでフォーマンスマネジメントシステムを、日立製作所をはじめ海統一し、一人ひとりの成果が公正に評価される透明性の高い外を含めた一部のグループ会社に導入し対象会社を拡大して制度を構築しました。また、グループ共通の安全方針を定め、います。また、グローバルでの事業拡大に伴う人員の拡充を

安全かつ安心して働ける職場づくりをグローバルに進めると支援するため、
グローバル共通の採用システムを導入し、優秀ともに、仕事と生活の両立に向けたマインド醸成、労働時間な人財の確保、採用業務の効率化、コスト削減を図りました。

縮減、健康増進支援などの施策に取り組んでいます。加えて、グループ全従業員を対象にエンゲージメントの状況を確認す

外国人雇用者数の推移（日立製作所）

るサーベイを毎年実施し、そこで得られた意見をマネジメン

人

トのさらなる改善につなげています。

509

500

446

400

340
300

239

257

200

100

0

42

2011

2012

2013

2014

2015

（年度）

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

人財のグローバル化とグローバル要員の採用

キャリア開発における今後の取り組み

グローバルで市場を開拓するために、日立は日本国内におグローバルメジャープレーヤーをめざす上で直面している

ける人財のグローバル化を加速させてきました。具体的には個人と組織のパフォーマンス最大化という重要課題に対し、①グローバル要員の採用②若手従業員への海外経験の付与

日立では個人や多様性の尊重をベースに、日立グローバル③グローバル共通の日立経営研修の実施を 3 本の柱として推パフォーマンスマネジメント（GPM）を効果的に実施し、従業進しています。

員の個性や志向を大切にした価値創造に取り組んでいます。

ビジネスのグローバル化を踏まえて、適切な人財を確保す

今後のキャリア開発支援としては、個人と組織のコミュニる採用活動を推進しており、原則として大学・高専卒業者全員

ケーションによる相互理解の深化や、従業員一人ひとりの主をグローバルな事業展開をけん引する「グローバル要員」とし体的なキャリア開発を促進していくキャリア開発支援プログて採用しています。グローバル要員については、語学力のみな

ラムを積極的に展開し、多様な人財が生き生きと働ける仕組

らず、生活環境や社会基盤が日本と全く異なる環境にあってみづくりに努めていきます。

も臆せず働く意志と覚悟をもってチャレンジすることが期待されています。

グローバル従業員サーベイの実施

さらに多様な人財の採用も日本国内外で積極的に行って日立では、従業員エンゲージメント * の状況を把握すること

おり、2016 年度は日本国内外の大学を卒業した外国人をを主眼として、2013 年度より、グローバル従業員サーベイ

約 60 人、日本国外の大学を卒業した日本人留学生約 20 人が「Hitachi Insights（日立インサイト）」を毎年実施していま入社しました。

す。2015 年 9 月には、第 3 回となるサーベイをグローバルで約21万人を対象に13カ国語で実施し、約17万人から回答を

キャリア開発支援得ました。前年度との結果比較では、13 カテゴリーのすべて

従業員一人ひとりの生きがいや働きがいは異なります。日において 2 年連続で改善しました。サーベイの結果を各組織

立では、個人にとっての仕事の意味や意義・価値観といったで検討し、改善策を実施する PDCA サイクルの成果と考えら「内的キャリア」を重視したさまざまなキャリア開発支援施策

れ、今後も改善活動を継続していきます。

を展開しています。個々人が能力や創造性を最大限に発揮で13 カテゴリーの中では、従来と同様に「会社への誇り」ときるようにするだけではなく、個人の成長を組織の成果や成「上司のマネジメント」への評価が高く、「リソースおよびサ長に結びつけ、企業価値の向上を図ります。自己理解を促進

ポート」が低い評価という結果になりました。
「社会イノベー

し、自ら考え行動する強い個人（個の自立・自律）を育成するション事業」で、社会とともに成長をめざす日立という会社にとともに、一人ひとりの意思・意欲を組織に生かす仕組みづく

誇りをもつ一方で、人手や必要な情報、ツールなどは必ずしもりや、組織力・パフォーマンス向上に向け、一体感やチーム十分でないと感じている従業員が多いことがうかがえます。

ワークを育むための相互理解を促す支援を行っています。

また、2014 年度に開始した部課長層へのサーベイ結果の直接配信を 2015 年度は対象範囲を拡大して実施し、各職場の部課長が自分のチームの結果を確認し、メンバーとコミュ
ニケーションを図り、具体的アクションプランにつなげることを促しています。2016 年度は、中期経営計画に即して、調査
内容の見直しを実施するとともに、各職場での PDCA サイクルを継続して支援することで、日立全体のエンゲージメントのさらなる向上を実現していきます。
* 従業員エンゲージメント：従業員が会社の戦略や施策を理解して、それぞれ仕事にやりがいを感じ、成果を出すために自律的に取り組もうとする意欲43

ダイバーシティ & インクルージョンの推進
性別や年齢 、価値観といった人財の多様性を生かす企業風土づくりは、生き生きと働ける機会を従業員に提供するだけ
でなく、多面的な視点を加味したソリューションの提供などを通じて 、企業の競争力強化にも貢献すると日立は考えています 。近年は、柔軟な働き方を可能とする人事施策にステークホルダー の関心が高まっており、日立はその実現にも積極的に取り組んでいます 。また、女性のキャリア促進に関しては、目標（KPI）
を設定して推進しています 。
経営トップによる強いコミットメントのもと、経営戦略の一環としてダイバ ーシティマネジメントを推進し、多様な人財の力を経営に生かす企業をめざしています 。

ダイバーシティ & インクルージョン

また、
日立全体のダイバーシティ推進（多様な人財の活躍支

ダイバーシティはイノベーションの源泉であり、日立の成長

援、ワーク・ライフ・マネジメントなど）を加速するため、主要エンジンです。性別・国籍・職歴・年齢・性的指向・価値観とグループ会社20社と共同で「アドバイザリ・コミッティ」「日立

いった違いを「その人がもつ個性」と捉え、それぞれの個性をグループダイバーシティ推進協議会」を設置しています。
「アド

尊重し、組織の強みとなるよう生かすことで、個人と組織のバイザリ・コミッティ」ではダイバーシティマネジメントに関す

持続的成長につなげることが日立のダイバーシティ & インる経営方針の徹底、「日立グループダイバーシティ推進協議

クルージョンです。多様な力を結集し、優れたチームワークと会」では具体的な活動に関する意見交換やベストプラクティ

グローバル市場での豊富な経験によって、お客様の多様なスの共有などを主な目的に、それぞれ半年に1度開催していま

ニーズに応えていきます。

す。併せて、グループ各社や各事業所でも女性活躍支援をは

日立では1990年代以降、仕事と育児・介護との両立支援制

じめとするダイバーシティに関する推進組織やプロジェクト

度を整備するなど、社会の動きに先駆けて、女性をはじめとすを設置し、各職場の課題に応じた取り組みを強化しています。

る多 様な人 財の活 躍 支 援に取り組んできました。現 在はなお、労働組合ともダイバーシティの推進について定期的な意見交換を行っています。

フェーズ 3 に入り、「ダイバーシティ for NEXT 100」というスローガンのもと、ダイバーシティマネジメントを経営戦略とまた、欧州においても、2016年1月に「欧州 D&I ステアリン

位置づけて推進しています。具体的には、女性をはじめとする

グコミッティ」を設置し、ダイバーシティ & インクルージョン

多様な人財が、経営や事業をマネジメントする立場で最大限の取り組みを加速しています。本コミッティは、
日立ヨーロッパ、に力を発揮できる環境づくりを推進しています。

日立レールヨーロッパ、日立データシステムズなど欧州の主要なグループ会社 7 社の役員で構成され、四半期ごとに開ダイバーシティマネジメント推進体制

催します。
「ダイバーシティ & インクルージョンの枠組みづく

2006年度に発足した社長直轄の「ダイバーシティ推進プロ

り」「キャリア開発」「コミュニケーション」の3つを重点分野とジェクト」を前身として、2009 年度に「ダイバーシティ推進

し、それぞれ責任者を定め、活発な議論を通じてダイバーシセンタ」を設置しました。現在は日立製作所人財統括本部のティ&インクルージョン推進に向けた計画を策定し、実行して直轄組織として、活動を推進しています。

いきます。

ダイバーシティマネジメント推進ロードマップ

フェーズ3：経営戦略としてのダイバーシティ推進へ

2012年

フェーズ2：「女性」から「ダイバーシティ」へ「ダイバーシティ for NEXT 100」開始

2009年

フェーズ1：女性活躍支援「ダイバーシティ推進センタ」設置

2000年
F.F.プラン *2006年「ダイバーシティ推進プロジェクト」活動開始（F.F.プラン II）

仕事と介護の両立支援など

日立グループ連携強化

トップコミットメント強化

長時間残業縮減／働き方の見直し

タイム & ロケーションフリーワークの推進

意識改革／職場の風土改革
仕事と家庭の両立支援／女性活躍支援

女性のキャリア形成支援強化

仕事と家庭の両立支援制度導入・拡充

1990

2000

2006

2009

2012

* F.F.プラン（ジェンダー・フリー &ファミリー・フレンドリープラン）：仕事と家庭の両立支援・女性の活躍支援を進め、社内の意識改革を促進する取り組み。

44

2015

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

労働安全衛生
多国籍に事業を展開する企業グルー プとして、従業員が安全かつ健康的・衛生的に働ける職場環境を構築することは、
世界中のどの事業現場においても実現すべきグルー プ横断の経営課題です 。運用においては、各国・地域の社会事情や職場環境を踏まえたきめ細かい対応が求められます 。
日立は創業以来、労働安全衛生の取り組みを徹底してきました 。現在は「ディーセント・ワーク」の考え方に則り、日本の現場で培った教訓・知見を生かしながら、グロー バルな労働安全衛生体制の整備を推進しています 。

労働安全衛生の基本理念

労働安全衛生の推進体制

日立では「安全と健康を守ることは全てに優先する」ことを日立が社会イノベーション事業を推進していく上で、労働基本理念とする「日立グループ安全衛生ポリシー」
を世界の全

安全衛生は重要な前提条件の一つであると考えています。ググループ会社に展開し、グループ一丸となって災害のない安ループ一丸となって、従業員のけがなど労働災害を未然に防全・安心な職場づくりに努めています。

止するため、グローバル共通施策の一環として、製造拠点を対象とした日立独自の最低限遵守する基準の設定・運用や各

日立グループ安全衛生ポリシー

社の実情に応じた取り組みなどの各種安全衛生活動に取り基本理念 安全と健康を守ることは全てに優先する

組んでいます。万が一、災害が発生した場合は即時対応する

基本方針 日立グループは「優れた自主技術・製品の開発を通とともに、事例をもとに安全衛生の管理水準向上に向けてさじて社会に貢献する」という創業以来の企業理念に基づき、

まざまな改善施策を講じています。日本では法令に従い、拠全ての事業活動において『安全と健康を守ることは全てに優先する』との不変の基本理念の下、安全・健康な職場づくりに取り組んでいきます。

点ごとに労働組合、従業員と安全衛生委員会を組織し、毎月1回開催、労働災害の原因や対策、疾病休業者の状況や注意事
項などの審議および情報共有を行っています。

1. 安全衛生を経営の最重要課題の一つと位置づけ、グルー
プ一体となって常に一段高いレベルをめざした安全衛生活動に取り組んでいきます。
2. 関係法令並びに各社（所）の自主管理基準を遵守し、基本に忠実な安全衛生活動を実行していきます。

2011 年度からは、重大な労働災害が発生した日本国内のグループ会社や事業所を重点安全管理会社・事業所に指定する「日立グループ重点安全管理指定制度」を導入。指定された会社・事業所は、経営トップをリーダーとして、トップダウン、
ボトムアップの両方向から具体的な改善計画の策定・推進に

3. 一人ひとりが積極的に安全衛生活動に取り組み、全員一取り組んでいます。事故原因の究明をはじめ、リスクアセス

丸となって、快適な職場づくりと安全文化の醸成に努め

メントの見直しによる災害ポテンシャルの低減や、安全衛生ます。
4. 関係会社等との連携強化に努め、事業活動に関わる全ての人の安全と健康の確保に取り組んでいきます。
5.「安全・健康」を最優先とした基本理念に基づく全ての事
業活動を通じて、安心・快適な社会の実現に貢献していきます。
（2013年11月改訂）について高い知見をもつ第三者による安全診断など、全社的な安全管理体制の再整備と重点的な安全対策に取り組んでいます。
2015年度は、安全統計やミニマム基準の運用により、海外の安全管理レベルの把握ができるようになりました。今後も継続的な改善を行い、さらに安全水準の向上を図ります。

45

バリューチェーンを通じた人権尊重
日立は、あらゆる国・地域において人権に関する国際規範を尊重し、徹底し続けることをめざしています 。
「日立グループ
人権方針」をはじめとする指針の実践を徹底しつつ、役員・従業員への啓発活動をグルー プ各社で継続的に展開しています 。同時に 、事業プロセスに潜在する人権リスクを積極的に分析し、人権侵害を起こさない組織づくりを 、経営者が陣頭に立ち推進しています 。
また、人権侵害への加担を抑止する観点から、人権デュー・ディリジェンスの実施体制の構築を進め、2015 年度は実施
対象をサプライチェーンへと拡大しました 。

人権への取り組み

人権尊重の推進体制

日立は、2010 年度に制定した「日立グループ行動規範」を

日立製作所では、人財部門担当役員を委員長として営業、補完するものとして、2013年5月に「日立グループ人権方針」

調達、人財、CSRなど各コーポレート部門の責任者が参加するを策定しました。この方針では、国際人権章典 * および国際「中央人権問題推進委員会」を1981年度に設立し、企業活動

労働機関（ILO）の「労働における基本的原則及び権利に関すがステークホルダーの人権に与える影響を把握するとともるILO宣言」に記された人権を最低限のものと理解し、国連のに、人権侵害を未然に防止する仕組みや施策を審議。
「中央「ビジネスと人権に関する指導原則 * 」に基づく人権デュー・

人権問題推進委員会」が審議・決定した方針に基づき、日立グ

ディリジェンス * や従業員への適切な教育の実施、日立が事ループ全体の人権意識の向上を図っています。審議の内容

業活動を行う国や地域の法令の遵守、さらには国際的に認めは、各ビジネスユニット・事業所長を委員長とする「ビジネスられた人権と各国の国内法の間に矛盾がある場合には、国際ユニット・事業所推進委員会」を通じて全従業員に伝達し、的な人権の原則を尊重するための方法を追求していくことを

人権侵害の防止に努めています。

1

2

3

明確に定めています。

2014 年度からは、12 月10 日の「世界人権デー」に執行役

2014年度は、グループ内の既存の仕組みや方針に「ビジネ

社長兼 CEO 東原敏昭による人権メッセージを配信していまスと人権」の視点を追加し、日常業務に組み込むための手順

す。2015 年度は日立製作所およびグループ会社の国内外のをまとめた人権デュー・ディリジェンスに関するガイダンスを役員および従業員約14万8,000人にメールを配信して、人権作成、続く2015年度は、ガイダンスに基づき調達部門においに関するグローバルな潮流、日立の方針や取り組み、そして従て人権デュー・ディリジェンスを開始、サプライチェーンにお業員一人ひとりが自らの業務で人権を尊重することの重要性

ける人権リスクの評価および優先度付け、リスク軽減策の検を伝えました。

討を行いました。
*1 国際人権章典：国連総会で採択された世界人権宣言と国際人権規約の総称。
*2 国連「ビジネスと人権に関する指導原則」：本原則は2011年3月発表の「人権と多国籍企業及びその他の企業の問題に関する事務総長特別代表、
ジョン・ラギーの報告書」に掲載。
*3 人権デュー・ディリジェンス：事業上の人権への影響を特定して評価、対応
し、負の影響に対して防止・軽減、救済の措置を講じて、その効果を継続的に検証・開示すること。

日立グループ行動規範

日立製作所

人権尊重の推進体制

中央人権問題推進委員会
委員長 人財担当執行役
委員

営業、調達、人財、CSR部門などの各コーポレート部門責任者

ビジネスユニット・事業所推進委員会
委員長 ビジネスユニット・事業所長

委員

各部門責任者

http://www.hitachi.co.jp/about/corporate/conduct/

日立グループ人権方針
http://www.hitachi.co.jp/csr/renew/pdf/human_rights_policy.pdf

ビジネスユニット・事業所推進委員会
委員長 ビジネスユニット・事業所長

委員

各部門責任者

ビジネスユニット・事業所推進委員会
委員長 ビジネスユニット・事業所長

46

委員

各部門責任者

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

責任ある調達の推進
日立は、世界各国・地域のサプライヤーから製品サービスを調達する企業として 、CSR・グリーン調達の方針をいち早く採用しています 。さらに近年は紛争当事国における
人権侵害を抑止するため原材料の産出国を吟味する「紛争
鉱物」問題が社会の関心を集めており、日立も対応を推進しています 。

役員・従業員の人権意識向上

CSR サプライチェーンマネジメントの推進体制

事業所／グループ会社単位で、定期的に集合研修や講演

ビジネスがますますグローバルに進展する中、サプライ

会、映像による啓発活動を行っており、従業員 1 人当たり3 年

チェーンにおける調達リスクが経営問題につながる可能性がに1回以上の受講（単年度の受講率：33.3%）を目標に推進し増大しています。日立では、できる限り事前に当該リスクをています。2015 年度は、日立製作所で 71.8%、グループ会社

把握し、軽減するよう努めています。

で 46.0% の受講率を達成しました。さらに集合研修に加え日立製作所では、2011年度に「CSR・グリーン調達センタ」をて、2013 年 6月より「ビジネスと人権」をテーマに e ラーニン

本社に設置したほか、社内カンパニーおよび主要グループ会社

グを実施、2015 年 3 月までに国内外で約 18 万 7,000 人のグのCSR・グリーン調達委員からなる「日立グループCSR・グリーン

ループ従業員が受講しました。この e ラーニングは 2013 年 5調達委員会」を組織し、日立全体にCSRサプライチェーンマネジ

月に策定した「日立グループ人権方針」に基づいた教材を使

メントおよびグリーン調達の方針と施策の徹底を図りました。

用し、従業員が日立の人権尊重の方針を理解し、行動できる

また、
日立の方針をサプライヤーと共有するために、これまでのようになることを目的としています。研修は、世界の人権に関Webサイトでの情報発信、CSRモニタリング、CSR監査などの施する動向を踏まえ、約3年に1回の頻度で全従業員に実施して策に加え、2015年度からは対面式でサプライヤーに直接情報をいます。

伝える取り組みを開始しました。初回として2016年1月、日立

また2015年7月には、日立製作所執行役25人出席のもと、グループ中国パートナー CSR・グリーン調達説明会を上海で開催

企業行動研究センターの菱山隆二氏を講師に迎えて「グローし、華東地区のサプライヤーを中心に、12社15人が出席しました。

バルビジネスにおける人権」をテーマとした役員研修を実施

日立からは CSR の基本的な考え方、CSR監査状況、中国環しました。事業のグローバル化に伴い、国際社会で求められ

境 法 規 制 動 向と対 策などを説 明しました。出席 者からはる企業の人権尊重の責任とは何か、経営上のリスクとして人「企業はモノづくりだけではなく、多方面で社会的責任を果た

権リスクをどう捉えるのかなどについて、事例も交えた説明していくことが大事だと感じた」「利益を得るだけがすべてでがありました。

はなく、環境法遵守の重要性を感じた」などの意見が上がり、日立が取り組む CSR・グリーン調達への理解を深めてもらう
ことができました。
日立製作所購買取引行動指針
http://www.hitachi.co.jp/procurement/statement/policy/__icsFiles/
afieldfile/2010/08/30/koubai.pdf
資材調達の基本方針
http://www.hitachi.co.jp/procurement/statement/policy/index.html

役員向け人権研修の様子

CSR・グリーン調達への取り組み
http://www.hitachi.co.jp/procurement/csr/index.html

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2050年を見据えた環境課題解決への貢献
世界の人口は 、2015 年の 73 億人から2050 年に97 億人、2100 年には112 億人に達する*と見込まれ 、世界全体のGDPも拡大を続けています 。新興国をはじめとする経済の発展に伴って、エネルギー消費の増大に起因するCO 2 の排出増による地球温暖化 、各種資源の需要増加による資源の枯渇、生態系の破壊など、さまざまな環境問題が深刻化し、豊かな地球を次世代へ引き継ぐため、環境負荷の低い社会の仕組みづくりが、世界規模で模索されています 。
日立は、「 優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」という企業理念のもと、重要な社会課題である環境問
題の解決に事業を通じて貢献していくことで、持続可能な社会の実現をめざしています 。
* 国連「World Population Prospects: The 2015 Revision」による。

日立の環境ビジョン
深刻化する気候変動問題に対し、気温上昇を 2℃未満に

環境ビジョン

抑える目標などを含むパリ協定が採択されるなど、世界は一

日立は、ステークホルダーとの協創による丸となってその対策に取り組んでいます。社会イノベーション

社会イノベーション事業を通じて、事業を推進する日立は、環境経営の視点から、長期的に実現

環境課題を解決し、生活の質の向上とをめざす姿を示した「環境ビジョン」を策定し、グローバルに持続可能な社会の両立を実現します。

環境課題の解決に貢献しています。

環境長期目標「日立環境イノベーション2050」「環境ビジョン」がめざす社会を構成する「低炭素社会」

日立環境イノベーション2050「高度循環社会」「自然共生社会」を実現していくために、環境

低炭素社会

長期目標「日立環境イノベーション2050」を策定しています。

• バリューチェーンを通して、CO2 排出量を「低炭素社会」においては、パリ協定などに盛り込まれた
意欲的な数値目標に対応して「バリューチェーンを通して、
CO2 排出量を 2050 年度までに 80%削減」の目標を掲げま2050年度までに 80%削減、2030年度までに 50%削減（2010年度比）した。実現に向けて製品・サービスの高効率化や低炭素エネ
ルギーの供給に加え、革新的技術・ソリューションの開発を進めます。
「高度循環社会」をめざしていくために、お客様や社会とともに、事業を通じて、水・資源循環型社会の構築に最大限

高度循環社会• 水・資源循環型社会を構築• 水・資源利用効率を2050年度までに50%改善（日立グループ内 2010年度比）

貢献していきます。また、日立が使用する水や資源の利用効率を2050年度までに50%改善します。
「自然共生社会」の実現のために、自然から生じる恵みを人類に与えてくれる「自然資本」に対して、日立が与える影響をできるかぎり減らしていきます。

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自然共生社会• 自然資本へのインパクトの最小化

Hitachi, Ltd. | Integrated Report 2016

事業活動による環境負荷の低減（2015年度実績）
エコプロダクツの推進やCO2排出量の削減、資源の有効活用など多面的なテーマを設定した「環境行動計画2013-2015」は、2015年度で3年にわたる改善活動を完了し、数多くの成果を達成することができました。
環境行動計画2013-2015の実績
カテゴリ
環境管理システムの構築

項目
環境活動レベルの向上

指標
環境活動の評価制度「GREEN 21」の GP（グリーンポイント）

2015年度目標

エコプロダクツの推進

生態系（生物多様性）の保全
環境適合製品の拡大

業界最先端のファクトリー &オフィスの構築

エコファクトリー & オフィス
セレクト認定の推進

生態系の保全に関する評価の実施
環境適合製品売上高（売上収益）比率
環境適合製品セレクト機種数
エコファクトリー & オフィスセレクトの認定

生態系保全アセスメントの実施を完了 完了
90%
95%
340機種
409機種
各カンパニー／グループ会社で新規認定：15
平均1以上を認定
継続認定：58
合計：73

地球温暖化の防止

エネルギー使用量原単位改善

エネルギー使用量原単位改善率[ グローバル］（基準年度：2005年）

15%

640GP

2015年度実績
646GP

16%

上記以外の主要指標に対応する取り組み内容は、「CSR への取り組み」（ウェブサイト）をご覧ください。

バリューチェーンを通じた温室効果ガスの削減

ファクトリー & オフィスにおける地球温暖化対策

日立は、バリューチェーン全体を通じた温室効果ガスの排日立は、地球温暖化の防止に貢献するため、製造部門や出量を算定し、効果的な削減に取り組んでいます。特に、全体業務部門での生産活動や輸送における効率的なエネルギーに占める割合が 90% を超える販売した製品の使用に伴う排利用により温室効果ガスの削減を進めています。

出量については、製品のライフサイクル全体における環境配エネルギーの効率的な利用の指標としてエネルギー使用

慮の基準を満たした環境適合製品の開発により、継続的な削量原単位の改善に取り組み、2015年度は、エネルギー使用量減を推進してきました。

原単位改善率15%（基準年度：2005年）の目標に対して16%

日立のバリューチェーン各ステージでの温室効果ガス排出量の割合（2015年度）
原材料・部品の調達 3.2%などの高効率機器の導入を進め、照明や設備個々の効率を計画的に改善しています。また、自社の強みである制御、IT技術
を工場やオフィスの省エネに積極的に活用し、効率的なエネ

使用 94.6%
輸送0.1%
生産 2.0%を達成しました。改善活動として LED照明やインバータ空調

廃棄・リサイクル 0.1%

ルギー使用を進めています。
エネルギー使用量原単位

環境適合製品の開発と拡大
日立は、製品・サービスによる環境への負荷を低減するため

基準年度比

に、
環境に配慮した「環境適合製品」の開発を推進してきました。

16% 改善「環境適合製品」とは、開発・設計時に環境面への配慮を評価し、基準を満たした製品のことです。2015 年度までは、環境適合製品の開発を推進するために売上高（売上収益）に占める環境適合製品の比率である「環境適合製品売上高（売上• 2005年度（基準年度）• 2015年度

使用量1,746ML

使用量1,581ML収益）比率」を高めることを目標に掲げ、2015年度に95% を

活動量 *＝ 100%

活動量＝ 84%達成しました。2016年度からは、環境価値の高い製品・サービスを開発し普及させることで環境課題の解決に貢献することを目的として、新たな取り組みを開始します。

【主要指標】CO2 排出量の推移（P.55参照）▲▲【主要指標】環境適合製品売上高（売上収益）比率（P.55参照）* 事業活動に伴うエネルギー使用量などの原単位分子（環境負荷量）と密接な関係をもつ値（例：生産数量、生産高、建物床面積、従業員数など）。

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