内永ゆか子氏﹇ 視点 ﹈

ア ッ プ ス ト リ ー ム・ア セ ス メ ン ト が 必 要
日本アスペン研 究 所 副 理 事 長 村 上 陽 一 郎 氏

イメージ プラン 代 表 取 締 役 社 長 田 口 佳 史 氏

企 業 の「 社 格 」を 高 め る

元 マッキンゼー・アンド・カンパニー 日 本 支 社 長 平 野 正 雄 氏

強く正しい意思決定の基盤に

森ビル 取締役 専務執行役員 堀内 勉 氏

日本たばこ産業 専務執行役員 岩井睦雄 氏﹇ リベラルアーツを 学 ん だ 経 営 者 た ち ﹈﹇ 企 業 事 例 ﹈豊 田 通 商

リベラルアーツ は
経営 の役に立つのか
J-win 理事長

2014.08［ 経営者育成のグランドセオリー ］

CONTENTS
2014.08

特集

リベラルアーツは経営の役に立つのかPart1

倫理は文化固有のものだが教養は視界を世界へと広げてくれる ............................. 02

視点村上陽一郎氏 日本アスペン研究所 副理事長

リベラルアーツは、経営者の資質の鍛錬である ............................................................ 05
平野正雄氏 早稲田大学 商学学術院 教授（元 マッキンゼー・アンド・カンパニー 日本支社長）

経営者の教養は、企業の「社格」を高めるために必要だ ........................................... 08
田口佳史氏 株式会社イメージプラン 代表取締役社長

Part2
事例

豊田通商株式会社

グローバル人材には、人間的魅力や品格が必要だ ................................................ ...................... 11
リベラルアーツを学んだ経営者たち １

危機にあたって羅針盤となり、高次のバランス実現に役立つもの .......................... 14岩井睦雄氏 日本たばこ産業株式会社 専務執行役員

リベラルアーツを学んだ経営者たち 2

社会のパラダイム変化に腹を据えて対峙する ................................................................ 16
堀内 勉氏 森ビル株式会社 取締役 専務執行役員

Part3

調査報告

総括

リベラルアーツは実践現場で役に立っているのか ........................................................ 18
経営職・管理職のリベラルアーツ実態調査結果より複雑化する環境のなかで、教養なき経営はあり得ない ............................................... 24

経営者育成のグランドセオリー

連載

8 カ月間の常務補佐、仕事の作法と考え方を徹底的に鍛えられた .......................... 26
内永ゆか子氏NPO 法人 J-Win（ジャパン・ウィメンズ・イノベイティブ・ネットワーク）理事長

海外学習と開発 その変化の潮流 〜ASTD2014 国際大会レポート〜 ......................................................... 30
展望 ＞＞＞ 実践女子大学 人間社会学部 准教授

松下慶太氏

働き方と働く場所と教育のメディア学 ................................................................................................ 36
ソリューションガイド
当事者意識を伴ったリーダーを育てる経営人材育成サービスのご紹介 .................................................. 38

Information .................................................................................................................................. 40近年、急速な技術の進化、国内既存市場の飽和やグローバル化などにより、企業経営者は、これまで以上に多面的で複雑な経営判断が求められている。
そのようななか、経営者育成において、リベラルアーツに注目が集まっている。
実際、経営においてリベラルアーツはどのようにその力を発揮し得るのか。

特 集

リベラルアーツは経営の役に立つのか本特集では、経営者がリベラルアーツを学ぶ意義について、
リベラルアーツに詳しい識者や、経営を支援してきたプロフェッショナルのほか、経営者育成にリベラルアーツ教育を導入する企業、実際にリベラルアーツを学んだ経営者、四者の視点から考察を深めてみたい。

vol . 36 2014. 08

01

Part 1

視点 1

倫理は文化固有のものだが教養は視界を世界へと広げてくれる
村上陽一郎氏日本アスペン研究所

副理事長

専門的な学問を修める場だと思われていた大学院のカリキュラムに、一般教養を加える動きが出ているという。専門分化が進み、経済環境が不確実性を増している昨今、企業経営者にもさらなる深い教養が求められている。果たして、教養とはいったい何か、どのように醸成されるものなのだろうか。
日本アスペン研究所副理事長の村上陽一郎氏に、改めて伺った。

大学院と聞くと専門分野のことだけ勉強していれ学会に出ていても、分野が違うとまったく話が通じばいいと思われるかもしれないが、最近、大学院のカないこともある。その一方で、科学は人間社会にとっリキュラムに一般教養科目を加えようという動きがて必要不可欠なものにもなっている。科学者が人間出てきている。背景には学問、
特に自然科学の分野で、のもつ価値観には立ち入らないという姿勢は正しい

あまりにも専門分化が進んでしまったことがある。例

が、それだけでは解決できない問題があまりにも多く

えば自然環境の問題。これを海洋や大気圏の問題となってしまった。

して細分化し科学的に研究していくことは可能だが、ならば、誰が、どうやってそれを解決するのか。そそれが人間社会にとってどのような意味をもつのか、こで必要になってくるのがトランス・サイエンスといというのはまた別問題だ。学問の専門分化が進めばう考え方であり、教養だ。

進むほど、実はその研究のもつ社会的意義は見えなくなってしまう。

02

例えば低線量の放射線による被曝が人体に対してどれほど悪影響を与えるかという問題に関して、デー
タを積み重ね「影響はない」と科学的に実証できた

日本でも注目される
トランス・サイエンスという考え方としても、心理的な不安は残る。住民が避難すべき

日本でも、ここ 10 年あまり「トランス・サイエンス」

間の心理や社会的影響までを含めて考えないと適切という言葉が注目されている。これはもともと 1972

な判断を下すことはできない。クリントン元大統領

年にアメリカの核物理学者、アルビン・ワインバーグ「アメリカはこれから
は 2000 年の一般教書演説で、が唱えた概念であり、日本では 2007 年、大阪大学のIT と環境とナノテクノロジーに注力し、そのために

小林傳司氏が『トランス・サイエンスの時代』（ NTT

多額の予算を投入する」と発表した。その際、予算の出版）という本で詳しく解説している。その意味は「人

一部をそれら科学技術が発展していくなかで起こる間社会が抱えるさまざまな問題を科学に問うことはかもしれない社会的摩擦やマイナスの側面を研究すできるけれども、科学が十全な答えを用意できるとることに使う、と語っていたことは注目に値する。英は限らない」という点にある。科学の分野はあまりに語ではそうした問題を Ethical Legal and Social

も細分化し、先端的な研究分野になると全世界でもIssues（倫理的・法的・社会的な課題＝略して ELSI）

それを理解できるのは十数人しかいなくなる。同じと呼ぶ。

vol.36 2014.08

かどうかを政治家が判断する場合、科学を超えた人

特集

リベ ラ ル ア ー ツ は 経 営 の 役 に 立 つ の か

人材育成という意味で私がここ 20 年近く関与

企業マネジメントにも必要な
アップストリーム・アセスメント

し、取り組んできたのが日本アスペン研究所におけ科学が発達すると、行政もそうだが、企業はその研ジャー、それと高校二年生を対象とした三つのコー究成果をさまざまな製品開発やサービスに活かそう

スがあり、いずれも重視しているのは「読むこと」だ。

とする。その際、十分なマーケットリサーチをするだ

社会に出てある程度の経験を積み、すでに指導者的

ろうが、多くの場合、それは新製品や新サービスが企な立場にある人は自分自身の歩んできたキャリアに業にどれほどの利益をもたらすかという観点のみで自信をもっているため、何を読んでも自己流に解釈実施され、その社会的影響は考慮されない。ところがしてしまう。研修ではまず、それを意識的に壊すこと

昨今、行政や企業のマネジメントに関してもアップから始める。自分の読み方に満足せず、他者がどう読ストリーム・アセスメントという言葉が使われ始めんでいるのかを理解した上で自分自身を相対化する

た。これはつまり、行政がサービスを、あるいは企業視点を養う。

るリーダー研修だ。企業のサブトップ、ミドルマネ

が製品やシステムを開発する際、その上流にまでさ読むものはある意味で何でもいいが、できれば古かのぼり、先ほどの ELSI に関する観点からもアセス

典をお薦めしたい。古典は英語でいうと classic。でメントしていこうという考え方だ。

は classic とは何かといえば、古代ギリシャ・ローマ

政府にせよ、企業にせよ、もしもこれを実践しよう

では地中海を航海するための船をそう呼んだ。地中とすれば人材の問題にもぶつかるだろう。行政マン

海域に散らばる都市国家にとって、いい船を持つこでも企業のマネジャーでも、自らの専門分野あるいとは国家の存亡にかかわる。Classic とはそこから派

は市場や製品開発に関して専門的知識をもっている

生して「人間の存亡にとって決定的な意味をもつ何人材は大勢いるだろうが、複数の専門的視点をもち、か」であり、ひいては階級、つまり文字通りのクラス

相対的にそのテーマを考えることのできる人材は少（階級）という意味にもなる。すなわち、ヨーロッパ社

なく、日本ではそうした教育の場があまりにも少な

会におけるクラスとはもともと、「船を国家に寄進でかった。冒頭に述べた、大学院でも一般教養を教える

きるような上流階級」を指す言葉だった。

べきではないかという議論は、そうした反省点から生まれている。

人間が未知の海を航海するために必要な船――それが古典である。さらに言えば、古典によって磨かれvol . 36 2014. 08

03

Part 1

視点 1

る教養は人間の魂にとっての一番のごちそうともい間だけだ。動物は本能でブレーキがかかるところを、えるだろう。ドイツ語では教養を Bildung と書く。意人間は本能ではブレーキがかからず、とことんまで

味は英語のビルディングとほぼ同じだが、それは決行ってしまう。だからこそ、人間には理性が備わってしてコンクリートのように人間をガチガチに固めていると考えるべきだろう。ここでの理性を倫理と言いしまうのではなく、むしろ、放っておくと固まってし換えてもいいかもしれない。

まいがちな魂を揺さぶり、柔軟にしてくれる。教養を倫理と教養は違う。倫理の倫は「みち」と読む。つ

身につけることによって人間の芯は太く、強くなって

まり「人の道」だ。宗教では「汝、殺すことなかれ」のいくが、心はより寛容になっていく。

ような戒めが、この人の道を説いている。一方で、こ企業のリーダーたちが研修で古典を読むと一様にうした戒めによる束縛はともすると、人間から「考え「目から鱗が落ちた」と言う。こうした体験の効果にる力」を奪ったり、人間を排他的かつ独善的にしてしは即効性と遅効性の二つがある。一つは参加者の多まう危険性がある。教養はそうした社会の与える枠

くが研修後、書店で向かう棚が変わったと証言して組みや宗教の枠にははまりきらず、少しはみ出していること。それまではすぐに役立つ経営書ばかりをいるのがいい。車でいうと「ブレーキの踏みしろ」の買い求めていたが、研修後はそれまで興味をもってようなものだ。倫理は人間の行動にブレーキをかけいてもなかなかじっくり読むことのできなかった人

るが、教養は排他的・独善的になろうとする心を外に

文科学の棚に足が向くようになった。もう一つは意

向かって広げてくれる。

思決定に関して。以前とは違う処置の選択肢が思い

言語には必ず翻訳不可能な部分があると知ること浮かぶようになった、と証言する方が何パーセント

は、他者に対して寛容になる第一歩だ。倫理は固有のかはいる。

文化や組織、宗教に左右されるが、教養は視線を世界へと向かわせてくれる。固有性を大事にするけれ

個々の文化を大事にしながらそれを超えて生きることも大事にするども、それを超えて生きることもまた同じように大事

人間はそもそも本能が壊れている生き物だ。ほ乳以外のものにも心を移して考えられる能力をもつこ類のなかで戦争を起こし、とことんまで同種間殺戮と。これが教養を身につけるということだと理解してをするのも人間だけなら、繁殖期をもたないのも人いる。

にする。自分自身の芯をしっかりともちながら、自分

村上陽一郎（むらかみよういちろう）● 1936 年東京生まれ。東京大学人文系大学院博士課程修了。東京大学教養学部、 同先端科学技術研究セン
ター、国際基督教大学などの教授を経て、2014 年 3 月まで東洋英和女学院大学学長。東京大学・国際基督教大学名誉教授、日本アスペン研究所副理事長。専攻は科学史・科学哲学。
『あらためて教養とは』（新潮文庫）、『エリートたちの読書会』（毎日新聞社）など著書多数。

04

vol.36 2014.08

text : 曲沼美恵

photo : 伊藤 誠

Part 1

視点 2

特集

リベ ラ ル ア ー ツ は 経 営 の 役 に 立 つ の か

リベラルアーツは、経営者の資質の鍛錬である
平野正雄氏

早稲田大学

商学学術院

教授 （元 マッキンゼー・アンド・カンパニー 日本支社長）

今の経営者に、リベラルアーツは必要なのか。必要だとすれば、それはなぜか。その問いに答えるのに最もふさわしい人の１人は、数多くの経営者に接してきたコンサルタントだろう。そこで、マッキン
ゼー・アンド・カンパニーの元日本支社長で、カーライル・グループの日本共同代表でもあった早稲田
大学教授・平野正雄氏に、経営におけるリベラルアーツの必要性を訊いた。

経営者の役割は複雑かつ難解だが、煎じ詰めれば「意思決定」と「人の動機づけ」に尽きるといってよいだろう。適切なタイミングで強く正しく明快に決断を下し、決断した方向へと人々を牽引していくのが優れた経営者だ。この点は、今も昔も、また日本でも欧
米でも、それほど変わらない。
しかし、この 15 年から 20 年ほどで、企業経営は一
気に複雑性を増した。原因は大きく 3 つある。第一に「グローバル化」によって世界のビジネスの地平が劇的に拡大して、膨大な数の新たな市場が開かれると同時に、ビジネスの競争相手が飛躍的に増えたこと。
第二に、「資本市場」の影響力が拡大し、コーポレー
トガバナンス、経営の透明性、株価などが重視されるようになったこと。また、資本事情を活用した M&A

営者は、自社内での自己体験と、企業内に蓄えられが常套的な経営戦略となったこと。最後に、「 IT」がてきた経験知に基づいて大過のない経営ができてい事業戦略やオペレーションを大きく変え、特にインた。従って、経営者の選抜範囲も社内の生え抜きに限

ターネットをベースとするバーチャルで新しい市場られて、抜擢もほとんどない順当な社長人事が一般や企業群を生んだことだ。このようにして、いわば「世的であり、かつ妥当でもあった。そのようにして選抜

界的経営革命」といえるほど経営の複雑性が劇的にされた経営者のメンタリティーは、まさしく「組織集増したために、経営者に求められる能力や技術も大団の長（おさ）」であり、経営のかじ取りにあたってはきく変化し、専門化したといえる。

社員の利益を代表するものであったといえる。このこの 15〜20 年で、経営者は専門的な技術・知識が必要な職業になった
このような経営革命が起こる以前の日本企業の経背景には、企業とは社員を中心に構成される組織集団であり、そこには意思も感情も存在する「ヒトとしての会社」という会社モデルがある。それに対比されるのが、株主が会社の絶対的な所有者であり、会社とvol . 36 2014. 08

05

Part 1

視点 2

いうのは従業員も含めてすべて契約によって結びつあったが、結果的には同社の株価が事件発覚以前をけられたリソースであるとする「モノとしての会社」

上回る水準まで回復したことで、皮肉にも株主価値という考え方である。この場合の経営者は、株主からも防衛できたことになった。ことほど左様に、経営やの付託を受けて、与えられたリソースを適切に管理会社の実態は「ヒト」か「モノ」かという単純な二元論することで、その価値の最大化を実現する経営専門

で片づけられるものではなく、言うまでもなく実際の家となる。かつての安定的な経営環境の下では、特に経営にはその両方が必要だということである。ただ、専門的に訓練されていなくても組織知と自己経験を多くの日本企業や日本人経営者は、「ヒトとしての会

ベースに経営を行う「組織の長」でも経営者は務まっ社」に深く根差しており、経営者の育成や選抜においたかもしれないが、今日の複雑でダイナミックな経営ても同質的かつ再現的になりがちなために、劇的な環境で経営者を務めるためには、経験知を超えた高変化をもたらす「経営革命」への対応力が著しく劣る

度な知識と技術が要請されるようになったといえる。

結果となった。このことが、日本企業の長期低迷の内余談になるが、「ヒトとしての会社」と「モノとしての会社」の対比が鮮明に表れたのが 2011 年に発生した、いわゆる「オリンパス事件」である。これは歴代の日本人経営陣が隠蔽してきた粉飾会計が、新たにリベラルアーツが価値体系を育み、多様な文化への理解を深める

社長に就任した外国人経営者に告発されることで、従って、「世界的経営革命」後の企業リーダーの育結果として旧経営陣が訴追されることになった事件

成は、一昔前のように社内業務のローテーションでであるが、その過程では事件の発覚を恐れた旧経営現場体験を積ませるだけでは不十分である。現代的陣が外国人社長を突然解任するというドタバタがあな企業経営者になるためには、専門的で高度な経営

り、世界の耳目を集めた経緯がある。ここで興味深い技術を活用した意思決定の訓練が重要となる。例えのは、先輩経営者が行った投資失敗の穴埋めを、そのば、アメリカのビジネススクールでケースメソッド

後の歴代の経営者が引き継いできた組織防衛的なメが発達しているのもそのためだ。さまざまな局面にンタリティーと、株主価値の防衛を盾に、自分を選抜対応できるよう経営判断能力を磨くには、疑似体験してくれた先代の社長を告発した外国人社長のメンを繰り返すのが早道なのだ。また最近は、将来のリータリティーの差である。当然、前者は「ヒトとしてのダー候補を若いうちからグループ企業の経営に参加

会社」の価値観が明らかに背景に存在する一方で、後させ、実践の場で経営者の経験を積ませる企業が増者は甚だナイーブであるが、「モノとしての会社」のえているが、これも同様に効果的である。

価値観が際立っている。

06

部的主因と考えられる。

その一方で、リベラルアーツは、技術を超えた企業

本件に関しては、違法行為と知りつつ粉飾決算に経営者としての資質を鍛錬する観点から重要だ。な

手を染め続けた歴代の日本人経営者はもちろん断罪

ぜならリベラルアーツは、主に以下の 3 つの理由からされることになるが、株主価値だけを論拠にした外大いに経営者の役に立つからだ。

国人経営者の告発はヒロイックではあったものの、第一に、強く正しい意思決定に必要とされる自分従業員はおろか、株主である投資家からも必ずしもなりの「価値体系」を構築する助けとなる。リベラル

強い支持を勝ち取ったわけではなかった。現に、彼アーツを基盤とした価値観・倫理観・規範が、バランの社長復帰の願いは株主の支持を得られず、果たさスのとれた経営者を形づくり暴走を未然に防ぐ一方、れることはなかった。それどころか、一時不透明な処

教養を身につけることによって自分の絶対的な価値理と批判された銀行主導によるオリンパスの救済で基準や人生の目標を確立することができれば、経営

vol.36 2014.08

特集

リベ ラ ル ア ー ツ は 経 営 の 役 に 立 つ の か者としてブレない強い意思決定を下すことができる

その判断力、洞察力、人を見抜く力、そして決断力にだろう。

は毎回感心させられた。おそらくジャック・ウェルチ

2 つ目の効用は、グローバル化への対応だ。今後は多くの企業の経営者が、日本人だけでなく、多様な文やスティーブ・ジョブズなども、同様の能力が突出していたように思える。

化の人々をモチベートしていかなくてはならない。そただ、その彼らがブレない意思決定を行うためののとき、世界各地の多様な文化や価値観を理解する

価値基準や的確な判断のための感性などは、読書やための教養として、リベラルアーツがものをいう。

座学とは限らないが、ある種のリベラルアーツを体それから 3 つ目に、リベラルアーツによって知的刺得したことによるものとも考えられる。また、経営者

激を受けることで、感性が高まる効果がある。ビジネ

としての「倫理・良心」や、人の動機づけに活きる「人スはどうしても同じことの繰り返しになりがちだか

間力」を形成するのも、経営の技術を超えたリベラル

ら、時には質の違う新鮮な体験が必要である。

アーツといってよいだろう。
これまでに語ってきたことからも分かるとおり、今リベラルアーツは、経営者の資質を磨くもの

日の経営者は、複雑で高度な意思決定を的確に行い、ただ、何といっても経営者に第一に欠かせないの

めには経験知を超えた経営技術を体得することは重は、decisive であること、すなわち「決断力」に富ん要だ。一方で、リベラルアーツを学ぶことは、自らのでいることだ。優れた経営者といわれる人々は、皆、価値体系を育むことで、さまざまな意思決定の規範ずば抜けた決断力がある。IBM を改革したルイス・を形成したり、世界の多様な文化を理解するためにガースナーはマッキンゼー出身で、カーライル・グ

欠かせないことだ。また、感性を高めて人間的魅力を

ループを率いていたこともあって縁があり、何度か磨くことにもつながるはずである。そして、何より自会話を交わしているが、一つひとつの発言が的確で、分の人生を豊かにしてくれるものだ。

企業を成長に導いていかなければならない。そのた

平野正雄（ひらのまさお）● 1987 年、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。その後、同社の全社ディレクター、日本支社長、およびカー
ライル・グループの日本共同代表を経て現職。現場での豊富な経験をベースに、早稲田大学ビジネススクールにてグローバル戦略、企業戦略、M&A、事業再編、組織改革などを教えている。

photo : 平山 諭

vol . 36 2014. 08

07

Part 1

視点 3

経営者の教養は、企業の「社格」を高めるために必要だ田口佳史氏

株式会社イメージプラン 代表取締役社長

これまでの日本の優れた経営者のなかには、東洋思想に通じていた人が少なくない。ではいったい、経営者にとって「東洋的教養」はどのように役立つのだろうか。老荘思想的経営論（タオ・マネジメント）を掲げ、東洋思想全般の深い知識・洞察を基に数多くの企業の変革を指導してきた田口佳史氏に、日本的経営における東洋的教養の役割について尋ねた。

明治５年の学制発布以来、日本の教育の本流を占テン語の norma で、大工の使う定規を意味する。同

めてきたのは技術・知識教育だが、それ以前は違っ

様に江戸時代、規範のことは「規矩」と呼んだ。規はた。江戸時代は、胎教から 15 歳の元服まで、一貫し今でいうコンパス、矩は定規のことだ。英語と日本語て「立派な大人（大丈夫）になるための教育」がなされの語源が似ているのは偶然ではない。norm ＝規矩た。そこでは知識や技術も大事ではあったが、最も重＝規範は、社会で暮らす上での「基準」を指すのだ。

視されたのは人格と教養だった。
だから、現代人に最も欠けているのは人格教育で、準の線（一）で止まる」のが、「正」しいということだ。

人格を高めるためには教養が必要だと話すと、多く

この「一」こそが「規範」である。どこで止まるのが正の経営者の方が賛同してくださる。しかし、そうする

しいのか、その基準が分からなければ社会生活は十「人格は、近と今度は次のような質問が飛んでくる。

分に営めない。だから、規範は社会生活を送る上で欠代的経営とどのように関係するのでしょうか」かせない。同時に、社会生活上の自由の根幹をなして実は、人に人格・人柄があるのと同じように、会社には「社格」、会社の柄がある。経営者や社員が教養

08

漢字の
「正」
の字は、
「一」
と
「止」
からできている。
「基

いる。規範がなければ、本当の社会的自由は成り立たないのである。

や良識を身につければ、社格は高まる。そうすると、

代表的な規範には、儒教の五常（仁義礼智信）があ

その会社はむやみに売上や利益ばかりを追いかけなる。
儒教社会では五常に沿った生き方をするのがルー

くなる。そして自然と、会社に社会的存在意義が生まルで、それを無視してはまともに生きていけなかっれてくる。ひいては、社会に必要とされる会社になる。

た。本来、現代日本人の人格形成も、仁義礼智信の規つまり会社においては、教養は、数字の追いかけ方、範を知ることから始めるべきだ。やはりそれが、日本

欲望の処理の仕方に大きく関係するのだ。

人の人間性や社会性の基礎なのだから。
会社でも、社員の規範を重視するのが社格を高め

教養の前に「規範」を身につけること
規範を知れば、「決断力」が増する第一歩となる。例えば、社内に落ちているゴミを人が立派な大人になるためには、教養の前にまず信とは、言い換えれば愛情や愛着心であり、当事者意

何よりも身につけなければならないものがある。
「規識である。このことを踏まえれば、規範が共有されて範」だ。英語では「 norm」という。norm の語源はラいるだけで解決する問題が、世の中にも企業のなか

vol.36 2014.08

拾ってゴミ箱に捨てるのは五常の働きだ。仁義礼智特集

リベ ラ ル ア ー ツ は 経 営 の 役 に 立 つ の かにもたくさんあることが分かるだろう。
また、規範は決断力に直結する。決断力がない人々には規範が不足していて、いくら話し合っても決められない組織には規範が共有されていない。これが、日本の経営者やビジネスパーソンに決断力のない人が多い根本的な原因である。戦後日本には「規範形成教育」が正式にはない。すでに誰も、決断力の欠如を造することだ。これが十全にできている会社では、ま規範のせいだとは思わない。大変な問題だ。

ず不祥事は起きないだろう。不祥事のほとんどは、静本来の「道徳」の本義は精力的で動態的な「創造活動」だ

態的で新たな価値を生み出せなくなった会社が苦し紛れに起こす過ちだ。渋沢が経済と道徳の両立を説いた真意の一端はここにある。

規範に近いと思われているものに「道徳」がある。

現代人が、このような道徳の意味の倫理と創造の

確かに道徳という言葉には、規範や倫理という意味

区別が付かないのは戦中の名残といえる。戦中は何もあるが、それだけでは理解が偏っている。

しろ秩序、つまり倫理一辺倒だった。個人的には、こ道徳の本義は倫理ではなく、精力的で動態的な「創造活動」である。もともとは、『易経』で語られている「生成化育」の力、地球上の生を成し育て化する力を道徳と呼んだのだ。渋沢栄一は「道徳なき経済は経済

れは大変危険なことだと思っている。

「教養」は、経営者にプロセスを楽しむことを教えるにあらず。経済なき道徳は道徳にあらず」と言ったが、

それでは「教養」とは何か。木に例えれば、規範がこれは実は「精力的、動態的な創造活動のない経済は根や幹で、教養は花である。教養はしっかりした規範

経済ではない。経済のない創造活動は創造活動ではの上に大輪を咲かせるものだ。

ない」という意味である。

経営においても、社格を高めるにはまず規範を共だから、コンプライアンスばかり追求するのは、決有することだが、教養は社格を一段と押し上げる。そして道徳的ではない。本来、企業における道徳とは、の証拠に、戦前の三大茶人といえば益田鈍翁（旧三井社員が精力的、動態的に行動し、さまざまな価値を創物産創設者）、原三溪（富岡製糸場などを経営した生vol . 36 2014. 08

09

視点 3

Part 1糸王）、松永耳庵（東邦電力社長、電力の鬼）だが、い古典を読むことだ。古典なら、東西問わず何でもよい。

ずれも優れた財界人だった。彼らが茶を嗜んだのは、

古典とは、何代にもわたって継承されるだけの意味

プロセスを楽しむものだからだ。グイと飲めば一刻のある書物だ。それは必ず人格形成にプラスに働く。

で終わるものに何時間もかける。その過程に、何物に古典は難しいという人がいるが、だからこそ読むごと

も替えがたい面白みがあるのだ。ビジネスの世界でに発見がある。私は『論語』を 500 回くらい読んできも同様に、売上や利益以外のプロセスに金銭に替えたが、いまだに発見に事欠かない。古典こそ、欲望をがたい価値がある、と経営者が悟るか否かで、社格は適度に抑えるブレーキとしての理性を形成し、快適

大きく変わってくる。戦前、彼らのような数寄者経営な人生を送るための何よりの薬である。

者が多かったのは、第一に社格を高めるためだった。
一事が万事、教養はこのように社格に強く影響を及ぼす。

教養は、何よりも「貧を楽しむ」ためにある教養が社格につながる例をもう 1 つ挙げると、東洋

最後に少しだけ、教養の本質について語りたい。中思想の陰陽論では、不況も決して悪ではない。陰陽ど国では、教養を「文」と呼び、具体的には礼楽射御書ちらがよいとはいえず、陽と同様、陰もまた必要と考

数の「六芸」を指した。文とはもともと文身、つまり入える。松下幸之助が「好況よし、不況もっとよし」とれ墨のことで、災厄や疫病を寄せつけないためのも深く洞察した背景には、まさにこの陰陽論の伝統がのだったが、転じて飾りとなった。教養もまた古来よある。これもまた、単に金儲けだけを重視する考え方

り、災厄を遠ざけるための重要な飾りである。

ではとうてい辿り着かない境地だろう。

また、教養は何よりも、「貧を楽しむ」ために、富貴

高度成長期、ビジネスは単なる椅子取りゲームで、貧賤を乗り越えるためにある。富貴貧賤を乗り越え経営者に教養がなくても、椅子さえ取れれば会社はるのは中国古典の一大テーマで、それをなし得るの成り立った。今や改めて、会社や事業が何のために必はひとえに教養の力だ。貝原益軒が『養生訓』に書い要とされているか、どのように社会に対峙するかがたとおり、「ひとり家に居て、閑に日を送り、古書をよ厳しく問われる世の中になってきている。今再び、経み、古人の詩歌を吟じ、香をたき、古法帖を玩び、山営者に教養が欠かせない時代が到来したと見るべき

水をのぞみ、月花をめで、草木を愛し、四時の好景をだ。

玩び、酒を微酔にのみ、園菜を煮るも、皆是心を楽まところで、規範や教養を身につける第一の方法は、しめ、気を養ふ助なり」なのである。

田口佳史（たぐちよしふみ）● 1942 年生まれ。老荘思想研究者。現職のほかに、一般社団法人「日本家庭教育協会」理事長などを務める。大学卒業後、日本映画新社に入社。その後、 中国古典思想に出会い、経営指導に転身。主な著書に『タオ・マネジメント』（産調出版）、『清く美しい流れ』（ PHP 研究所）など。

10

vol.36 2014.08

text : 米川青馬

photo : 伊藤 誠

Part 2

事例 1

特集

リベ ラ ル ア ー ツ は 経 営 の 役 に 立 つ の か

豊田通商株式会社

グローバル人材には、
人間的魅力や品格が必要だ
西川義史氏

豊田通商株式会社

人事部

部長

豊田通商では、2013 年からグローバルリーダー」 Global Advanced
育 成 プ ログ ラ ム「 GALP（

Leadership Program）を実施している。GALPの特徴は、リーダーシップや組織論を含めた経営知識の獲得、アクションラーニングによる会社への提案に加えて、第 3 の柱にリベラルアーツ・プログラムを据えていることだ。なぜ、グローバ
ルリーダーにリベラルアーツが必要なのか。人事部部長の西川義史氏に伺った。
同社がリベラルアーツを取り入れた研修の構想を2012 年である。
「構想にあたっては、練り始めたのは、
まず、事業および人材についての将来仮説から考えていきました。現在の豊田通商は、日本発信型のビジネス展開が主流です。しかし 2030 年頃には、世界中からビジネスが創出され、ビジネスやエリア間でシナジーが継続的に生まれること、国を超えてシーム
レスに事業を展開する真のグローバル企業に変化す

ルアーツの習得であったと西川氏は言う。

ることを目指しています。これを実現するためには、「これまでの弊社のグローバルリーダー育成は日本

企業文化やマインド、経営の仕組みの変革が必要で人社員が主体でしたが、今後は世界中の優秀な社員

すが、それをリードするグローバルリーダーが、明らを広く対象としていく予定です。また、グローバル

かに不足している、この現状を打破しようと考えた

リーダーの人数だけでなく、レベルも高めていかなのです」

ければなりません。つまり英語力やビジネススキル
だけでは不十分で、人間的魅力や品格が不可欠であ

リベラルアーツが身についていなければ、世界では尊敬を得られない

り、その基盤となるのが、リベラルアーツ、教養なのこの将来仮説に沿って考えたとき、これからのグ

しかし、日本人リーダーおよびリーダー候補の多ローバルリーダーに欠かせないものの 1 つが、リベラ

くは、もっと高いレベルで教養を身につける必要がです」

vol . 36 2014. 08

11Part 2事例 1ある。
「昔の国内商売であれば、例えばプロ野球やゴ

訪問、シンガポールでは美術鑑賞や華僑文化の講義

ルフの話をしながら、円滑に商売を進めていくようといった内容である。これは、受講生全員で体験する。

なことがあったかもしれない。しかし、これからの海

このほか、課題図書には、経済書などだけでなく、リ外ビジネスでは互いの文化的背景を理解した上で、ベラルアーツに関する本が多く含まれている。また、哲学や文学、歴史について対等に議論できなければ、美術展や舞台などの文化的イベントに自ら足を運び、なかなか世界を相手に戦えない。日本とはどのようその感想をまとめる宿題もあり、このレポートも提言

な国か、日本人とはどのような民族かということを語同様、最終セッションで発表しなくてはならない。

るのはなかなか難しいことです。しかし、自らのアイ「 GALP の期間が終わったら、皆また職場に戻って

デンティティを語れるだけの知識・見識をもつこといきますので、リベラルアーツの意義を感じてもらは、世界では一般的な教養ですから、それは当然できい、自ら造詣を深めていっていただきたいのです。でなければならないのです。そういうことは個人が自らすから講義だけでなく個人で課題に取り組むことで、やるべきことだと思いますし、深い教養や品格など

自分で学ぶ癖をつけてもらえるとよいと考えていま

は知識教育で授けられるものではないことも分かっす」。受講者がリベラルアーツに興味・関心をもち、ています。しかし、日本が世界に取り残されないため

自ら学ぶきっかけにしてもらうことが GALP のリベにも、自己研鑽の機会提供という、セルモーターはせラルアーツ・プログラムの目指すところということ

めて回してやらねばと、私たちは会社としてリベラルだ。リベラルアーツの習得には、本来かなりの時間がアーツ教育に取り組むことにしたのです」

かかる。GALP で伝えられることはそのうちのごく一部に限られる。あとは、それぞれの研鑽に任せる他

日本人社員 10 名と海外現地社員 10 名が3 カ国で共にリベラルアーツを学ぶない。その第一歩となれば、GALP は十分に成功とGALP は半年ほどのプログラムで、受講生は、日アの原語劇にしても、一度で深く理解するのは難し

本・イギリス・シンガポールでの集中セッションで、いものです。しかし、これらの経験で芽生えた興味・

ストラテジー、ファイナンスなどの経営知識の講義

関心を、ぜひ今後、掘り下げてもらえたらと思っていやリーダーシップ・ワークショップに加えてリベラルます。最初はひょっとしたら知識だけかもしれないで

アーツ・プログラムに取り組む。また、アクションラー

すよね。でも、それが経験と結びついて深みのあるもニングとして、半年間チームに分かれて会社への提言の、自分の言葉で語れるものになってくるのだと思を企画し、最終セッションで提案する。2013 年の第います」

1 期の集中セッションは早稲田大学ビジネススクー
ルで計 10 日間、ケンブリッジ大学で 1 週間行われた。

2014 年の第 2 期は、2 大学に加えてシンガポール国立

考えている。
「例えば、歌舞伎にしてもシェークスピ

リベラルアーツを学ぶことで、リーダーとしての判断軸が磨かれる

大学でも数日開催。GALP の講義・レポート・課題図

リベラルアーツ・プログラムは、あくまでも知識教書などはすべて英語を使用する。受講生は日本人社育を主眼としたものではない、と西川氏は強調する。

員 10 名、海外現地社員 10 名で平均年齢は 40 代半ば。 「リベラルアーツを学ぶ最終的な意義は、人間性を高
将来のグローバルリーダー候補ばかりである。

12

めることと、判断軸を磨くことです。哲学、歴史、宗各セッションでの、リベラルアーツ・アクティビティ

教などの古くから蓄積された知識や教えには、現代は、例えば、日本なら書道や茶道、歌舞伎鑑賞、イギにも通用する本質的な学びがたくさん詰まっていま

リスならシェークスピア原語劇の観劇や大英博物館す。これを学ぶことで、目の前にある事情だけにとらvol.36 2014.08

特集

われることなく、本質的に何が正しいかを見極め、判断する力が身につくと考えています」。歴史は繰り返すという言葉があるように、歴史を深く学ぶことで、

リベ ラ ル ア ー ツ は 経 営 の 役 に 立 つ の か

リベラルアーツ教育は
試行錯誤しながら継続していく

今後長期的に起こってくる時代の大きな流れが想像

GALP には、導入時は必ずしも社内の全員が賛成できるようになる。そのことはリーダーとしての判断というわけではなかった。また、リベラルアーツの必に影響を与えるであろう。リベラルアーツは、周囲の要性を疑問視する見方もいまだにある。しかし、昨年

尊敬を得るだけでなく、リーダーとしてのものの見の成果は総じて経営陣にも好評で、リベラルアーツ

方を研ぎ澄ましていくためのものだと考えている。

の必要性は社内でも徐々に理解されてきている。

同期生が国を超えた固い絆で結ばれたことも、こGALP の一定の成功を受けて、同社は今年から全のプログラムの成果の 1 つだ。もちろんそれはワーク

階層の教育プログラムに何らかのリベラルアーツのショップやアクションラーニングによる面も大きい要素を導入し始めている。
「例えば、今年の新入社員のだが、リベラルアーツ・プログラムによって文化的にはサミュエル P. ハンチントン『文明の衝突』を課な理解が促進された効果も決して少なくないと考え

題図書に設定して、導入研修でこの本について議論ている。第１期を実施して、日本のセッションで日本するプログラムを行いました。異なる民族や宗教が文化に触れたナショナルスタッフからは、「普段、駐もつ思想の根本的な違いが分かると、世界情勢がまっ在員とは一緒に仕事をしているが、改めて、日本人はたく違った様相として見えてくるのです」。GALP をこういった背景をもっているんだ、ということを学ぶ含めた同社のリベラルアーツ教育は始まったばかりことができ、日本人への理解が深まった」という声がで、現在は試行錯誤の段階だが、プログラム内容を工聞かれたという。逆もまた然りであろう。

夫しながら、今後さらに注力していく予定だという。

text : 米川青馬 photo : 伊藤 誠

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13

Part 2

事例 2

リベラルアーツを学んだ経営者たち １

危機にあたって羅針盤となり、高次のバランス実現に役立つもの
岩井睦雄氏

日本たばこ産業株式会社

専務執行役員古代ギリシャで、労働に従事しなくてもいい「自き、心の豊かさをもたらす半面、健康への影響が取り

由市民」、すなわち支配階級の基礎教養であり、沙汰される商品に関して、あれこれ思考を巡らし本

実学的な学問とは一線を画する。そんなリベラ

も読み、識者の方にもお話を多々伺った。リスクある

ルアーツを広く現代における教養と捉え、それものはすべて排除するような現代の風潮、心身二元が実践そのもののビジネスとどんな関係がある論的に論ずることの是非など、さまざまなことを深くのか。日本たばこ産業の岩井睦雄氏にその効用考えさせてくれるのがたばこの存在だった。

について尋ねてみた。

もう 1 つは、中国製冷凍ギョーザに農薬が混入された事件である。2008 年初めのことで、私は加工食

リベラルアーツを身につけていなくても経営はで品事業の責任者だった。そのとき私の脳裏に、その 2

きるか。もちろん、できる。組織の運営やお金儲けの年前に参加したセミナーで、故・本間長世先生がおっためだけなら、
リベラルアーツは必須ではない。ただ、しゃった言葉がまざまざとよみがえっていた。
「古典

より良い経営を行うためには、良き経営者、良きリーを英語で言うとクラシックス。その原義は国家が存ダーになるためには、必要不可欠となる。

亡の危機に立たされた際、有志によって提供、編成さあらゆる事業は人の幸福の実現や、より明るい未れる艦隊のことだ。人類の叡智を集めた古典こそ、危来の構築のために行われる。時代が変われば、幸福の機に臨むリーダーの生き方、問題への対処の仕方の中身もあるべき未来も変わる。企業が永続的に存在指針を与えてくれるものだ」と。私はこのとき、このしていくには、より良い経営を常に目指さなければ問題に対する指針（プリンシパル）を 2 つ決めた。そならないし、その舵取りを行う経営者は良きリーダー

れを決める上では、私がずっと大切にしてきた正直でなければならない。人類の叡智の集大成であるリさ（オネスティ）という価値観や、本間先生らに感化

ベラルアーツの助けを借りる必要がある。

され、読み込んでいた古典（クラシックス）が無意識

自分の軸が求められるとき、
リベラルアーツが重要となる
私の場合、リベラルアーツが重要だと思うようになったきっかけは、過去 2 度あった。

1 つは、たばこを扱う今の企業に入ったことだ。た14にも役立ったことは間違いない。
まず、「人命第一」ということだ。実際に農薬が混入された商品は 3 種類だったが、万が一のことを考え、その工場で作っていた商品すべてを出荷停止にし、すでに市場に出回っているものは可能な限り回収した。

ばこは、なくても困らないが、あると人生が豊かにな

そして、「真実のみを話す」こと。事実として判明しるという嗜好品である。入社以来、経営企画に身を置ていることはすべて世間に発表してもいいが、分か

vol.36 2014.08

特集

リベ ラ ル ア ー ツ は 経 営 の 役 に 立 つ の からないことは知ったかぶりをせず、そのまま分からなにリストラを行い、手厚い手当と共に送り出すことがいと言った。その２つの指針とも、社の方針と同じでできれば、社員も別天地でいきいき活躍できる、といあったことが幸いした。記者会見も何とかこなすこと

う考えもあり得る。
「あちらを立てればこちらが立たができた。あのとき、会社の指針と私の決めたものにぬ」、そんな難しいバランスを保つために大切なのが、齟齬があったら、記者会見で私は破綻を余儀なくさリベラルアーツに裏打ちされた幅広い視野と自分のれたかもしれない。

軸だと私は考えている。

また、この事件は、「美味しいものを手頃な価格でお客様にお届けしたい」と、われわれが良かれと思ってやっていたことが、結果としてお客様を傷つけ、わ

実践的知識とするには、
対話と実地での応用が重要

が社のブランドも傷つけてしまったという意味で、物

リベラルアーツというと、孤独に本を読む姿が思事の複雑さと、そうした事態を予測し、対処するためい出されるだろう。しかし、それは一面的な考え方だ。

の幅広い視点の大切さを思い知らされた出来事でもそれらを血肉とし、他者との対話によってより深めるあった。

と同時に、その信念に従って行動するべきだ。何事か

コンフリクトが生じる場面で難しいバランスをいかに保つかを成し遂げたいと思っている人には必ず役立つ実践
的知識、それがリベラルアーツだと思う。本のなかに閉じ込めておくのはまことにもったいない。

弊社には、「 4S モデル」という経営哲学がある。おリベラルアーツを通じて人間形成することは登山客様を中心として、株主、従業員、社会の 4 者に対すに似ている。険しい山道を登っているときは足元しる責任を高い次元でバランスよく果たし、4 者の満足

か見えず、つらいだけだが、見晴しのいいところで来度（ Satisfaction）を高めていくというものだ。例えし方を振り返ると、「ここまで登ってきたか」という感

ば、従業員のことだけを考えて、どんなときでも雇用慨を覚えるものだ。だが頂上は遠い。永遠に辿り着けを守ろうとすると、株主価値が毀損され、結果的に経ないかもしれない。でも登山者はまた歩き出す。なぜ

営が立ち行かなくなり、社会にもお客様にも迷惑がか。そこに山があるからだ、という答えはかっこよすかかる。雇用維持を貫くよりも、まだ余裕があるうちぎるだろうか。

岩井睦雄（いわいむつお）● 1983 年日本専売公社（現日本たばこ産業）入社。経

営企画部長、 経営戦略部長を経て、 2005 年執行役員
食品事業本部食品事業部長、 2006 年取締役常務執行
役員食品事業本部長に就任。常務執行役員企画責任者、 取締役常務執行役員企画責任者兼食品事業担当、

JT International S. A. Executive Vice President を経て、2013 年より現職。

text : 荻野進介 photo : 伊藤 誠

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Part 2

事例 3

リベラルアーツを学んだ経営者たち 2

社会のパラダイム変化に腹を据えて対峙する
堀内 勉氏

森ビル株式会社

取締役

専務執行役員

銀行員時代に金融危機を、その後に転職した森

機関が軒並み経営破綻し、1997 年には金融汚職事件

ビルではリーマン・ショックを経験した。自らのへと発展した。組織のあり方が問われる事態となり、価値観を大きく揺さぶられる出来事に 2 度も直まだ若かった堀内氏は取り調べを受けただけで済ん

面した堀内勉氏は、それらをきっかけに資本主だものの、行内から逮捕者も出た。

義とは何かについて深く考えるようになったと「それまでは、会社で働くことが社会に貢献する道だいう。危機感に背中を押されて学び始めた堀内とイノセントに信じ込んでいました。だからこそ一生

氏の、内面の変化について伺った。

懸命に頑張ることもできた。事件をきっかけに、自分の所属していた組織がまるで犯罪集団であるかのよ

堀内氏が「東京大学エグゼクティブ・マネジメント・

うに言われ、これまでしてきたことはいったい何だっ」を受講しようと思ったのは、
プログラム（東大 EMP）

たんだ、と目の前が真っ暗になりました。よって立つ50 歳のときだった。故・森稔会長にその意思を伝えべき基軸が急に見えなくなり、何が正しいことなのかると、答えは即座に「ノー」。役員が平日休むなどといを自分で考え、判断していかなくてはならなくなりま

うのは言語道断だ、と言われた。東大 EMP は 40 代した」

を主たる対象とした社会人向けのプログラムだ。受疑問を抱いたまま仕事を続けることに疲れてしま

講料は 600 万円と高く、学位を提供しないため、純粋

い、銀行を辞めて外資系金融機関に転職した。価値に知的な興奮を求め、思考力を訓練したい人たちが軸を求めてむさぼるように本を読み、たくさんの人と集まってくる。堀内氏が受講を決意したのは、
「実践

会った。

的な経験に加えて、人文科学的な深い知見と最先端「あれだけ大きな出来事に遭遇したのだから、きっの自然科学の知見を包括的に体幹と脳幹に練り込んと人生も大きく変わるだろう、と思いますよね？ ででいかなければ、これから先、難しい経営判断ができも、その瞬間だけを見れば、何も変わらないのです」

ない」という危機感にも似た確信があったからだ。
「受

当時はまだ、目の前で起きる出来事と自分自身の講料を自己負担してでも通いたい」と申し出ると、よ

あり方をつなげて考えることができずにいた。
「ひどうやく受講が許された。

い事件に巻き込まれた」という感覚にとらわれてしま

相次ぐ金融危機で自分の価値軸が見えなくなる

16

い、「出来事を俯瞰して眺めることができていなかった」。しかし、その後、困難なことに遭遇するたびに書物に当たり、自分の頭で考え始めると、少しずつだ

教養を求める原体験は、旧日本興業銀行時代に直が、何かが確実に変わっていくのを感じるようになっ面した金融危機にある。バブル崩壊と共に大手金融た。
「やはり、事件をきっかけに日々の行動が変化しvol.36 2014.08

特集

リベ ラ ル ア ー ツ は 経 営 の 役 に 立 つ の かた。その積み重ねによって、思考も少しずつですが、分がこうだと信じる道を進むしかありません。その際深くなっていったのだと思います」の決断に必要なのが自分のなかの核となる軸であり、経済が再び安定し、生活も平穏を取り戻したかに思えた矢先、今度はリーマン・ショックが起きた。堀内氏はこのとき、
森ビルの CFOとして財務を担当していた。
「金融機関でマネーゲームに参加していたときは、勝その基軸づくりに欠かせないのが教養だと思います」

日々の鍛錬を通じて
有事に向き合う覚悟ができた

つことが純粋に面白かったんです。誰を傷つけるわ「学べば学ぶほど、自分がいかにモノを知らないかをけでもないし、すべてが順調に思えた。ゲームの仕組

思い知らされる」と堀内氏は言う。
「最初は簡単にパ

みそのものがおかしかったのではないか、と気づいスできるだろうと思っていたのが、実際に勉強を始たのはやはり、リーマン・ショック以後です。今の仕めてみたら、それがいかに難しい試験だったかに気組みはいったい人間をどれだけ幸福にしているのだ

づいたという感じ」だとも。

ろうか、という疑問をもちました」「スポーツと同じで、練習したからすぐに強くなれる

東大 EMP で改めて学び直そうと思ったのも、そのわけではない。毎日少しずつ筋肉がついて、気がつときだ。自分も含めて、経営に携わる日本人の勉強不いたら大きく変わっている。うまく説明はできません

足はかなり深刻なレベルにあると感じた。プログラ

が、物事の受け入れ方や見方が変わったような気がムのなかで大きな比重を占めていたのは、自然科学します。腹が据わるというか、大きな危機に直面してだ。法学部や経済学部出身の社長が多い日本の現状も、それを受け入れる覚悟ができた」

を考えると、経営層がもっと理系の知識をもたなくて教養を身につけたからといって、すぐに経営に役はならない、と痛感した。と同時に、経済のあり方を立つわけではない。ただ、「困難に直面しても、以前

根本から勉強し直したいと思い、2012 年から私的なのようにジタバタすることはなくなった」。日々の積

勉強会である「資本主義研究会」* も立ち上げた。

み重ねによって少しずつ自分の判断軸が作られ、長「経済予測というのは通常、メインシナリオとサブシ

い目で見れば、経営をする上で必要な胆力が育まれナリオを立てます。
最近、エコノミストと話していると、ていたということだろう。

このメインとサブが程度の差ではなく、真逆の方向にある。つまり、どちらがメインでどちらがサブなのか、誰にも明確なことは言えない。その場合、経営者は自＊資本主義研究会は Facebook ページ「資本主義の教養学」で、 講演会などの情報発信をしている堀内 勉（ほりうちつとむ）● 東京大学法学部、 ハーバード大学法律大学院を卒業。1984 年旧日本興業銀行に入行し、興銀
証券、 総合企画部などを経る。1998 年ゴールド
マン・サックス証券入社。1999 年森ビル入社。森
ビル・インベストメントマネジメント社長などを経て2008 年より現職。青山学院大学客員教授、資本主義研究会主宰。

text : 曲沼美恵 photo : 平山 諭

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17

Part 3

調査報告

リベラルアーツは実践現場で役に立っているのか
経営職・管理職のリベラルアーツ実態調査結果より
リクルートマネジメントソリューションズ
組織行動研究所
主任研究員

藤村直子

経営職、管理職の実態はあまり理職を対象とし、データの統制

明らかになっていない。そこで、上、従業員規模は 500 名以上、

リベラルアーツは本当に実践本編集部では、経営職、管理職

最終学歴は大卒以上とした。サ

現場で役に立っているのか。役に対して定量調査を実施した。

ンプル回収にあたっては、
「経

はじめに

に立っているとしたら、どのような場面なのか。特徴的なエピ

営職、管理職で成果をあげる上で、教養などのリベラルアーツ

ソードとして取り上げられるこ

調査概要は図表 1 のとおりは必要だと思いますか。
」との問とはあったとしても、一般的なである。部長以上の経営職、管いに対して、必要群（「必ず必要

図表 1 リベラルアーツ実態調査

18

調査概要

調査概要

調査目的

経営職、管理職にとってのリベラルアーツの有効性、学習に関する実態を明らかにすること

実施期間

2014 年 6 月

調査方法

インターネット調査

分析に用いた
調査対象

部長以上の経営職、管理職 131 名（所属企業の従業員規模 500 名以上、最終学歴大卒以上）
リベラルアーツについて聞いたことがある人
主な属性
・ 年齢層：30 代 3.1%、40 代 20.6%、50 代 60.3%、60 歳以上 16.0%
・ 性別：男性 95.4％、女性 4.6％
・ 業種：製造業 47.3％、非製造業 52.7％
・ 従業員規模：1000 名未満 26.0％、1000 名以上〜3000 名未満 29.0％、3000 名以上〜5000 名未満 10.7％、5000 名以上〜10000 名未満 8.4％、10000 名以上 26.0％
・ 職種：営業・販売・サービス 22.1％、経営企画・事業企画・事業開発 18.3％、総務・法務・広報 15.3％、研究開発・
技術・設計 12.2％
・役職：取締役相当 10.7％、事業部長相当 12.2％、部長相当 77.1％

調査内容

リベラルアーツに関する① 認知度・理解度② 経営職、管理職で成果をあげる上での必要度、必要／不要な理由③ 社会人になってからの学習経験、現在の学習意向、学習内容と役立ち度、学習したきっかけ④ 経営職、管理職にとって何に役立つか、役立つためのカギ

vol.36 2014.08

リベ ラ ル ア ー ツ は 経 営 の 役 に 立 つ の か

特集

だと思う」
「必要だと思う」「どち

131 名を用いることとした。

する自由記述をまとめたものがらかといえば必要だと思う」）と

図表 3 である。大別すると、も不要群（「どちらかといえば必要

リベラルアーツが必要との認識は 8 割強のの見方、コミュニケーション、

ではないと思う」「必要ではない

前項で述べたとおり、予備調

教養・常識、判断軸、バランス、と思う」「まったく必要ではない

査において、経営職、管理職でグローバルに関連するものとと思う」）の割合が近くなるよう成果をあげる上でリベラルアーなった。理解度を統制したものに行った。結果として、不要群

ツが必要か否かについては、約であることもあり、効能を理解の出現率が低かったことから、

6 割が必要との認識であった。そした明確な理由が多く挙げられ、 不要
必要 群 185 名（ 59.7 ％）れでは、今回の分析対象であるていた。

群 125 名（ 40.3％）の計 310 名のリベラルアーツについて聞いた

一方、必要でないと思う理由

データが回収された。

ことがある 131 名の必要度の認は図表 4 のとおりである。こち

なお、予備調査においては、識はどうなっているだろうか。

らは、学習経験の有無によって

あえてリベラルアーツの詳しい、「必ず必要だと思う」（ 14.5 ％）回答の意味合いが変わると考え説明を行わずに、その認知度・、「ど「必要だと思う」（ 35.1 ％）たため、次項で紹介する社会人

理解度を確認したところ、「聞い

ちらかといえば必要だと思う」になってからの学習経験に対すたことがあり、内容まで把握し（ 32.8％）を合計した、8 割強がる回答によってコメントを分類、「聞いたている」32 名（10.3％）。
必要との回答だった（図表 2）

した。学習経験者においては、ことがあり、内容までなんとな

必要ではないと思っているのは、専門知識や実務での実践の重、く把握している」43 名（13.9％）

2 割に満たなかった。

要性を挙げる回答などが見られ「聞いたことはあるが、内容は知た。学習未経験者においては、、「聞いたらない」56 名（18.1％）

効能の実感の有無が必要・不要を分かつこともないし、内容も知らない」

以降の分析では、調査票にお感じ、学習もしたことがないこ

179 名（ 57.7％）という結果だっいて、リベラルアーツの定義をとがうかがえる結果であった。

た。そこで、分析対象としては、「教養（古典、哲学、歴史、宗教、

リベラルアーツについて聞いた

自然科学など）」と提示している。

6 割強が社会人になってからの学習経験あり

ことがある人（「聞いたことも

先の設問において、リベラル

現在の学習意向と社会人にないし、内容も知らない」以外）

アーツが必要だと思う理由に関なってからの学習状況について効能が分からないために不要と

図表 2 リベラルアーツの必要度「経営職、管理職で成果をあげる上で、教養などのリベラルアーツは必要だと思いますか。
」 n=131

0

10

20

30

40

50

60

70

80

（％）

90

100

0.8

必ず必要だと思う
必要だと思うどちらかといえば必要だと思う

14.5

35.1

32.8

15.3
1.5

どちらかといえば必要ではないと思う
必要ではないと思う
まったく必要ではないと思う

vol . 36 2014. 08

19

Part 3

調査報告

図表 3 リベラルアーツが必要だと思う理由「経営職、管理職で成果をあげる上で、リベラルアーツが必要だと思う理由は何ですか。また、どのようなときに必要性を感じますか。
」（自由記述）※必要度「必要群」に回答を求めた。（72 件の自由記述より一部抜粋、数字はカテゴリーごとの件数）

自身の経験などによらない広い視野をもつために必要／専門バカにならず、幅広い視野で物事を見る目が養えるから／個
人の思いこみや従来の慣習にとらわれず、総合的・創造的に多面から物を見られる力量が、これからの経営職・管理職には欠かせないファクターになると考えているから／仕事の知識や見方を拡大・俯瞰したり、人間性やリーダーシップなどを養うのに役立つと思う

ものの
見方

8

コミュニ
ケーション

コミュニケーションを円滑にするため／管理職としてコミュニケーション能力は必須で、特に論理的思考能力と表現力は欠かせないから／基礎的コミュニケーションルールを知る上で、管理職には、
リベラルアーツを身につけることは、マストだと7
思う／思考やコミュニケーションなどの能力の前提となる要素だと思う／知らないと人間に幅が出ないし、他社の人とまともに話ができない

教養・
常識

6

判断軸

時代の流れのなかでの自己スタンスの確立／人を導くには考え方に柱が必要。思いつきでなく先人の知恵や世の中の理を基にした考え方でなければ一貫性がなくなり信頼されないことになる（のがほとんど）／思考のベースがないとより深い
6 思索を巡らすことができず、創造的な活動に至れないから／歴史などからは人間がどのようなシチュエーションでどのような誤りを犯してきたかを学べるし、数学等からは論理的な考え方を学べる。すなわち、自分のアタマで物事を考え、判断できるようになる。
したがって、仕事のあらゆる要素にリベラルアーツは効いてくる

バランス

5

偏った考え方だけでは、解決できない問題がある／全体的バランス感と合理性感覚を涵養／バランス感覚を養う／いわゆる専門バカではなく、バランスがとれた思考が必要

グローバル

4

グローバル化においてこれからは理系、文系の区別なく学ぶことが要求される／グローバル人材を作るには必要不可欠だから／海外で会議などのときに、円滑なコミュニケーションを進める上で身につけておく必要があると思う

一般的常識として必要だと思うから／総合的な一般教養の為、日常的に必要／基本的教養を身に付けていないと、企業の経営は難しいと思うから／教養がないものは経営及び管理職に就くべきではない。部下が付いてこない教養を深めた方が、色々な状況に柔軟に対応できるため／発想の原点になる土壌はリベラルアーツで培われたと思っているから／教養なくして柔軟で豊かな発想は生まれないから／人間性が伴わないと会社の規律が壊れるから／学問的な思考なくして効率的な経営なし／理を知り、これを経営の方向性に結びつける必要があると思うから／顧客など、社外のス
テークホルダーとの付き合いにおいて、相応の教養を身につけていることは事業継続において必須だと思うから／基本的な素養が備わっていなければ企業としての立ち居振る舞いなど軋轢が生じる／営業としての最低教養であり人間の幅を広げるため／業務そのものよりも人脈形成の上で不可欠と考える。 また、仕事上の会談や業界イベント・パーティなどの場で、相手の人格・志向などを測る物差しにもなる

その他

図表 4 リベラルアーツが必要でないと思う理由「経営職、管理職で成果をあげる上で、リベラルアーツが必要でないと思う理由は何ですか。
」（自由記述）※必要度「不要群」に回答を求めた。（23 件の自由記述より一部抜粋、数字はカテゴリーごとの件数）

20

学習
経験者

現在の業務においては、判断をするにあたって、専門的知識の方が必要とされる度合いが圧倒的に高いため／営業は実践のみとの考えがあるため／個人の常識・教養の範囲として身につけていれば十分だから／日本の組織や、日本人の働き方に9
おいては、通常はリベラルアーツが必要になる場面はないと思う／備わっていて当然のようでありますが、
それに
（知識）
振
り回される傾向性があるので、どちらかというと人間の基底部を重んじているから／すべてを学ぶ必要性を感じない

学習
未経験者

14

業績に結びつかない／事実に即した的確で素早い対応を必要とするときにリベラルアーツがどのように影響するのかが不明／職務遂行能力との関係が分からない／特別に学ぶべきことではなく、大学までの授業のなかで身につくと思うのでの集計結果は、図表 5 のとおりなど独力で学んだ人のほうが多たものとしては、経済学、歴史である。現在、「学ぼうとは思っかった。社会人になる前も含めが約 7 割、心理学、先端技術、自ていない」との回答は 2 割強でて学んだことがなく、今後も学然科学が約 6 割、政治学、文学あった。残りの 3 割弱は現在学

ぼうと思っていないのは、全体が約 5 割の選択率であった。学んでいるもしくは予定があり、の 1 割強にすぎなかった。

習したものの仕事上では役立っ

5 割強は機会があれば学びたい

それでは、社会人になってかていないものとしては、文学のとの回答であった。また、6 割強

ら学習経験のある人は、どのよ

回答割合が 2 割程度で相対的にが社会人になってから学習経験

うな内容を学んだのだろうか高かった。学習経験のないものがあり、研修・講座よりも読書。学習し仕事上役立っ（図表 6）

として回答が多かったのは、政vol.36 2014.08

リベ ラ ル ア ー ツ は 経 営 の 役 に 立 つ の か特集

図表 5 リベラルアーツの学習意向と学習状況
学習意向「現在、リベラルアーツを学ぼうと思っていますか。」
学習状況「社会人になってから、リベラルアーツを学んだ経験をおもちですか。
」（※複数経験の場合は直近のもの） n=131

学習意向
学習状況

現在
学んでいる

（％）

機会があれば学ぼうとは学びたいと思っていない
思っている

学ぶ予定が
ある

計

読書など、独力で学んだことがある

12.2

3.1

16.0

3.8

35.1

研修・講座などを通じて、学んだことがある

6.9

3.1

14.5

1.5

26.0

社会人になってから、学んだことはない

0.0

1.5

12.2

3.8

17.6

社会人になる前も含めて、これまで学んだことはない

0.0

0.0

8.4

11.5

19.8

その他

0.8

0.0

0.0

0.8

1.5

計

19.8

7.6

51.1

21.4

100.0

図表 6

社会人になってから学習したことのあるリベラルアーツの内容と役立ち度「社会人になってからリベラルアーツを学んだことがある方に伺います。
具体的には、何を学びましたか。また、学んだものについては、仕事をする上で、役に立っていますか。
」 n=131

0
哲学・宗教

20
11.5

歴史

40

13.7

22.1

18.3
8.4

心理学

10.7

19.1

26.0

政治学

9.2

21.4

22.9

27.5

経済学

18.3

自然科学（物理学、化学、生物学、地学、天文学など）

16.0

21.4

16.0
1.5 1.5
3.1
1.5 0.8

23.7

先端技術（IT、医療、エネルギーなど）
その他

学んだ経験があり、とても役立っている
学んだ経験はあるが、あまり役立っていない

4.6

36.6

29.8

文学

14.5

80

11.5

22.9

100

8.4 2.3

19.8
9.9
9.9

29.8

（％）

60

2.3

25.2

27.5

2.3

32.1

1.5

35.1

23.7
21.4

18.3

9.2
14.5

3.8

1.5

25.2

6.9 3.1

25.2

59.5
学んだ経験があり、役立っている

15.3

32.1
学んだ経験があり、どちらかといえば役立っている

学んだ経験はあるが、まったく役立っていない

学んだ経験はない

無回答

治学、哲学・宗教が 4 割弱であっ。理由
記述でたずねた（図表 8）て、リベラルアーツは何の役にた。

やきっかけとして散見されたの立つかを選択式（複数回答）でまた、学習したきっかけとしは、業務上の必要性、他者からたずねたところ、「多様なもののては、自分で必要性を感じたのの影響、管理職就任、メディア

見方ができるようになること」

が 8 割弱で、勤務先の会社からの影響などであった。

、「意思決定における自（61.1％）の要請は 1 割強という結果だっ分の軸を作ること」（ 51.9％）が。さらに、自分で必要た（図表 7）

二大効用は多様なものの見方と自分の軸づくり

半数を超える回答となった。上性を感じたと回答した人に対し学習経験の有無などにかか位に回答されたものとしては、て、その理由やきっかけを自由

わらず、経営職、管理職にとっ、「持論を形成すること」（42.0％）

vol . 36 2014. 08

21

Part 3

調査報告

「変化に対応すること」（35.9％）、

図表 7「海外の異文化を理解するこ「社会人になってからリベラルアーツを学んだきっかけは何でしたか。
」 n=80、「人間力の向上」と」（ 31.3 ％）「具体的に（ 31.3％）などが続く。

社会人になってからリベラルアーツを学習したきっかけ

2.5％

8.8％

はないが、間接的に影響を及ぼ

11.3％

、
「役に立たな
している」（ 3.1％）

77.5％

自分で必要性を感じたい」（ 5.3％）と回答したものを除

勤務先の会社からの要請があった
人から勧められた

き、何らかの選択肢を選んだ回

その他

答者に対して、1 位から 3 位の優先順位づけを求めたところ、1
位から 3 位の合算で最も多かったのは、前問同様、「多様なものの見方ができるようになること」

図表 8

社会人になってからリベラルアーツを
自分で学ぼうと思った理由、きっかけ「リベラルアーツを自分で学ぼうと思った理由、きっかけとなる出来事などがあれば、お答えください。」（自由記述）（62 件の自由記述より一部抜粋、数字はカテゴリーごとの件数）

業務上の
必要性

技術の進歩に対応していくため／顧客の役員などとの会話の際に必要性を感じた／仕事のスキルアップをするために必要と感じたから／仕事の業務内容への的確な対応／小さな組織の海外駐在から帰国し、大8 きな組織のなかで全体を1つのベクトルに向けて動かしたいときに／海外勤務で欧州の文化を学ぶことが、ビジネス上及びコミュニケーションの手段として欠かせないと思った／外資系の会社で仕事をしていたときに、本社の人とのコミュニケーションに役に立つと思った

他者からの
影響

7

管理職
就任

人の上に立つ管理職になったため／特にきっかけというものはな
かったが、マネージメントしていかなければならない役職に就いた
3
ときに、自分の限界を感じることがあり、もっと視野を広げ、自由な発想ができるようにならなければならないと思ったから

メディアの
影響

3

であったが、1 位の選択率が最も高かったのは「意思決定における自分の軸を作ること」とい。
う結果となった（図表 9）

役立つカギとなるは、コンテンツの質
最後に、経営職、管理職にとって、学んだリベラルアーツが役に立つためのカギは何かをたず。
ねた結果を紹介する（図表 10）
前項の設問にて「役に立たない」（ 5.3％）を選択した人以外に回その他答を求めたものである。5 割強と上司の教養に刺激されたから／先輩の行動を見て／社会人として教養深い人の話は聞くに値すると痛切に感じたから／もともと本を読むのが好きだったが、いろいろな経営者の方がリベラルアーツの必要性を説いている本を複数読んだことがきっかけだと思う

セミナーで必要性を知ったから／書籍などで目にとまった／テレ
ビで見た
ひと通りのフレームワークなどだけでは行き詰まりを感じた為／
人間関係での失敗で人間力を高めようと痛感した／そもそも好きな内容だから勉強したいという欲求から／自己啓発のため／きっかけなどはない、一生かけてあらゆることを学ぶのは当然のことです

最も回答が多かったのは、「学ぶ
コンテンツの質」であった。
「学

22

ぶ必要性、意義を感じているこはなく、自分に結びつけて考えて役立っているという実態が確と」「自身の内省」「継続的に学びたり、その学習を継続すること認できた。経営職、管理職にとっ続けること」「学ぶこと自体を楽が、リベラルアーツを役に立つて、多様なものの見方や意思決しめること」が 3 割強の回答としものとするには重要であること

定における自分の軸が求められて続く。学習コンテンツの質もが分かった。

る難しい環境であるということさることながら、必要性・意義

今回の調査結果から、リベラの表れでもあるだろう。一方、や楽しみといった学習に対するルアーツは、メディアに登場す

良質な学習コンテンツに出会

レディネスが備わった状況であるような一部のエリート経営者

えなかったり、必要性や意義をることや、単に学習するだけでに限らず、経営職、管理職にとっ実感できるようなきっかけがな

vol.36 2014.08

特集

図表 9

リベ ラ ル ア ー ツ は 経 営 の 役 に 立 つ の か

経営職、 管理職にとって何に役立つか（1 位〜 3 位）

「経営職、管理職にとって、リベラルアーツは何に役立つと思いますか。特に役に立つと思うものを 3 つまで選んで順番をつけてください。
」

n=120

意思決定における
自分の軸を作ること

0

10

20

30
4.2

32.5

多様なものの見方ができるようになること40

人間力の向上6.7

7.5

変化に対応すること

3.3

10.8

与えられた前提を疑うこと

3.3

5.0 2.5

他社からの信頼を獲得すること

3.3

70

9.2
9.2

5.8

10.0

10.0

（％）

60

21.7

30.0

持論
（自分なりの意見・
実践的理論）を形成すること

50

6.7
10.0

0.8
1.7
既存の延長線上にないものを生み出すこと 2.5 4.2 2.5
海外の異文化を理解すること 2.5

5.8

6.7

6.7
1.7
自分なりの課題設定を行うこと 2.5 2.5
0.8
新しいルール（物事の考え方、しくみなど）を創造すること 3.3 4.2
0.8
パーティートークの話題が増えること 2.5 4.2

5.0

将来の見通しを立てること

逆境を乗り越えること
その他

2.5
1.7
1.7

無回答

1位
2位

13.3

28.3

図表 10

3位

学んだリベラルアーツが役に立つためのカギ「経営職、管理職にとって、学んだリベラルアーツが役に立つためには、何がカギとなると思いますか。」 n=124
（％）

0

10

20

30

40

学ぶコンテンツの質

かったり、内省や学習の継続を学ぶ必要性、意義を感じていること

33.1

自身の内省

31.5

継続的に学び続けること学んだとしても本人にとって役

30.6

学ぶこと自体を楽しめること

30.6

立つものにはならないことがう

他者との対話かがえた。本調査のサンプルの有事のリーダーシップを発揮する
必要性に直面すること

9.7

学ぶコンテンツの量

8.9

経営職、管理職にとってのリベ一緒に学ぶ仲間8.1

ラルアーツについて考える際のその他一助となれば幸いである。

分からない

60

51.6

行わなかったりすると、たとえ代表性には限界があるものの、

50

17.7

2.4
6.5

vol . 36 2014. 08

23

総括

総括

複雑化する環境のなかで、教養なき経営はあり得ない
古野庸一

リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所

所長

経営に、
教養＊が役に立つのか。今回、村上氏と田口氏にはその意義を、
平野氏にはその必要性を問うた。
また、教養カリキュラムを導入する豊田通商にはその意図を尋ね、教養に造詣の深い経営者の岩井氏と堀内氏にはまさに「教養は経営の役に立つのか」という疑問をぶつけた。結果、複雑化する環境下では、教養なき経営は難しいという実感を得た。ここでは、それを 3 つの視点から述べてみたい。
る。ギリシャ・ローマ時代あるいはヨーロッパで大学

世界の人と話すための教養が誕生した 12 世紀において、リベラルアーツが知識
人の共通基盤であったのと同じように、文化や歴史「売り家と唐様で書く三代目」。江戸時代、唐様で書などの教養は、外国人と一緒に働く人にとっての必くためには、相応の教養が必要であった。初代が苦労

須科目になりつつある。世界の人と話すための教養して作った財産も、三代目になると没落して家を売である。豊田通商がグローバルリーダー育成に教養

りに出すようになる。商いの道をないがしろにする人のプログラムを導入した理由の 1 つも、そこにある。

を揶揄した川柳である。
経営者に教養が必要だということを鵜呑みにして経営の根幹を形成するための教養はいけない。実践が伴わない教養は、机上の空論である。教養そのものは知的欲求を喚起し、その世界に没

多くの企業で、経営理念やバリューの見直し・再定

頭させ、現実の世界を遠ざける傾向にある。うんちく義を行っている。人材や価値観の多様化がその背景を語れても業績が冴えない経営者も少なからずいる。

にある。世代、性別、国籍が違う社員に対して、自社

しかしながら、岩井氏が言うように、教養は必須での強みや自社らしさを伝える必要がある。求心力とはないかもしれないが、良い経営を行うには必要といえる。引き金の 1 つは、グローバル化にある。企業

新興国市場への展開を図る際に、その国に進出すが展開している国の言語が分かることだけではなく、る理由を語らなければならない場面がある。それは歴史や文化や宗教をも理解していなければ、現地の株主や従業員などのステークホルダーに対してとい人と深い話ができない。上司としても尊敬されない。

うよりも、展開しようとしている当該国への説明であ平野氏が言うように、多様な文化の人々をモチベーる。この国の発展にどのように寄与してくれるのかとトできない。

いう問いへの答えである。当該国の同業他社と競争

日本の文化や歴史を語ることも必要になってくる。

してまで進出する意味がなければ、その国にとって海外へ赴任しなくても、国内で外国人と一緒に働く迷惑な存在であり、退出せざるを得ない状況になる。

機会は増えている。
互いの信頼構築、相互理解のため、

経営理念や社会的存在意義が問われる。

自国と他国の歴史や文化、宗教への理解が求められ

24

しての経営理念である。

vol.36 2014.08

経営理念の形成と同様に、経営者の重要な仕事と特集

リベ ラ ル ア ー ツ は 経 営 の 役 に 立 つ の か

して、事業ドメインの設定がある。国内市場が成熟す

は、経営陣と従業員との信頼関係と経営を健全に行っるなか、事業の撤退あるいは新しい事業の創造が求ていくことのトレードオフである。例外措置をなくしめられている。売上や利益などの数字だけでは判断てほしい生産部門と顧客のためにオーダーメイドにできない仕事である。市場の見立て、自社がその事業応えてほしい営業部門、自社の都合と顧客ニーズ、論を行う意義、こだわりと共に、先見性、社会や時代へ

理と感情、長期の利益と短期の利益――経営には二の理解、人間理解が問われる。

律背反する案件が目白押しである。

例えばアップルの iPod の展開は、パソコンメー

自然災害、人災による想定外の出来事が起こる。世カーから音楽販売も行うテクノロジー企業への転換

界は巨大なシステムに組み込まれていて、世界の裏である。アップルの経営陣に音楽とその産業への理側で起こった些細な出来事が自社へ影響を及ぼす。

解と共に生活のなかでの音楽への深い造詣がなけれ

経営者の迂闊な発言、配慮が足りないコマーシャル、ば、iPod 事業の展開にいたらない。食品メーカーや浅薄な思想の商品・サービスが、ネット上での炎上にトイレタリメーカーの M&A やグローバル展開、ITつながる。
想定外の出来事に対処するためには、原理・企業の人工知能や自動運転あるいはヘルスケアへの原則が必要である。それがなければ場当たり的な対展開など枚挙にいとまがないが、経営者の関心事が応になり、企業や経営者の浅さが露呈する。

その企業の事業ドメインを決めるといえる。ビジネ

そのような事象への対応には、常日頃からの思考のスを考えるのは現場や R&D 部門であっても、最終的積み重ねが必要になる。自らの経験とその内省、そしには経営者にその意味合いを理解する力がなければ、て時代を超えて読み継がれてきた古典や他者との対

新しいビジネスは推進されない。

話によって、自らの揺るぎない経営観を構築する。村

理念の形成、事業ドメインの設定、いずれも経営者

上氏ならびに田口氏は、拠り所になる軸を作るためのの仕事であり、
創造的な仕事である。
興味関心の深さ、教養の必要性を説く。ブレない意思決定を行うために広さ、視点の高さがなければ、社会や従業員に受け入は、筋が通った経営観が必要だが、その軸に固執しなれられる経営理念の形成、事業ドメインの設定はでい自由さ、自らの「規矩」に拘泥しないスタンスも同きない。経営者の過去の仕事経験だけでは創出でき時に求められる。
のめり込みつつ遠くから引いてみる、ない領域である。
他者から学ぶ、
他者の経験から学ぶ、遠近両方の視点の自由さが複雑で変化の速い環境で歴史から学ぶということが必要で、そのような学びと求められるスタンスである。そのような自由さを担保

経営者自らの経験が結びついたところから新たな創するのがリベラルアーツであり、教養である。堀内氏造が生まれると考えられる。そのような創造を教養が言うように、継続的な学びを通して、社会の変化とが支える。

共に、自らの経営観を進化させていく時代である。
「算盤だけでなく論語も」と説いた実業界の父、渋沢

ブレない意思決定をするための教養

栄一ではないが、経済は成熟化し、価値観が多様化すると共に、複雑な時代であるからこそ、経営の原点「経営者に欠かせないものは、決断力に富んでいるこへの回帰、それを支える教養は、経営者にこれからと」と平野氏は言う。そのような意思決定を支えるのもっと注目されるだろう。

も、教養である。経営者に持ち込まれる案件は、論理的に判断できない案件である。商品・サービスの不具合に対して、リコールすべきかどうかは、ブランドの毀損とのトレードオフである。リストラクチャリング＊リベラルアーツと教養をこの特集全体としては、区別せずに使っているが、本来は別概念である。リベラルアーツの起源は古代ギリシャ・ローマに端を発したといわれる。
「人を自由にする学問」という意味合いで、自由七科目（文法学・修辞学・論理
学と算術・幾何・天文学・音楽）のことを指す。現代日本では、大学で誰もが身につけるべき一般教養という意味合いで使うことが多く、本特集では区別せずに使用している。

vol . 36 2014. 08

25

grand theory

経営者の経験と持論から紐解く
次代のリーダー育成論

8 カ月間の常務補佐、仕事の作法と考え方を徹底的に鍛えられたNPO 法人 J-Win（ジャパン・ウィメンズ・イノベイティブ・ネットワーク） 理事長

内永ゆか子氏女性管理職の比率が絶望的に低い日本。アベノミク

丁稚奉公です。今まで培ってきたことをゼロリセット

スを支える成長戦略の重要な柱として安倍内閣はそして、優れたリーダーの下につかせ、その立ち居振るの比率を大きく引き上げようとしている。が、そんな舞いから考え方、判断基準まで、すべて学ばせる仕組

日本にも、大企業の管理職から役員、そして経営トッ

みです。ある程度の役職まで上がってきた人が上にプまで務めた先達はいる。その代表格が日本 IBM 出

行くべき人材か、現場にとどまるべきか、を見極める

身の内永ゆか子氏だ。その稀少なキャリアは、どのというセレクションの意味もありました」

ような経験と努力によって培われたのだろうか。
内永氏が日本 IBM に入ったのは 1971 年、26 歳のときだった。
「同僚の男性に負けたくないと思いまし

期間は 8 カ月。倉重氏は当時の日本 IBM のなかでたが、管理職になれるとは露ほども思っていなかっも厳しいボスとして有名だった。着任 3 日後にまず雷た」と本人が振り返る。
「上を目指そう」と思うきっかが落ちた。それまで畑違いの開発部門にいたから、営けを作ってくれたのがポール・デューワーというアメ業のえの字も分からない。
「この案件、どうしましょ『 IBM でリカ人上司だった。
「当時 30 代後半でした。

うか」と倉重氏に尋ねたところ、「どうするかなんて

どこまで行きたいのか』と聞かれ、『部長くらい』と答聞くな」と烈火の如く怒られた。
「お客様とのトラブ

えると、『そんなに低いレベルでいいのか。社長や会ル案件だったんです。
『営業はど素人の私が勝手に判長くらい目指さないと駄目だ』と言われたんです。そ断するとご迷惑をおかけするかもしれない』と思ったのためには何歳までに何をして、というロードマップのですが、自分で考えようとしなかったのは、私の甘の作り方も教えてくれました」

えでした」。以来、内永氏は「どうしますか」と言わな

デューワー氏の下にいた数年間に係長、課長、部長くなった。上司に相談する前に、まず自分で考えて結とキャリアアップ。1988 年には慣れ親しんだ開発製論を出す。必要ならば、周りの人に相談し、それに対造部門から離れ、トップ・エグゼクティブの補佐といする意見や助言をもらうようにした。

う仕事を任された。

26

着任 3 日後、ボスに雷を落とされる「どうするかなんて聞くな」

倉重氏からは「仕事は、過程ではなく結果が大切」

お相手は常務の倉重英樹氏。営業部門のトップでということも教わった。こんなことがあった。当時はあり、後に同社副社長を務めた人物である。
「まさにパソコンが普及しておらず、プレゼンテーションでvol.36 2014.08

内永ゆか子（うちながゆかこ）● 1946 年香川県生まれ。東京大学卒業後の1971 年日本 IBM 入社。1995 年取締役就任。
2000 年常務取締役ソフトウェア開発研究所長。04 年取締役専務執行役員。2007 年日本
IBM 退職後、 4 月 NPO 法人 J-Win を立ち上げ、 理事長に。ベネッセホールディングス取締役副社長、ならびにベルリッツコーポレーショ
ン会長兼社長兼 CEO を経て、 2013 年 6 月ベ
ルリッツコーポレーション名誉会長を退任。

は透明のフィルムをスクリーンに投射する OHP がされるほど、この経験を抜ければ役員にまで上がっ必須だった。その資料作成も補佐の役目だ。なかでもていける可能性も高まる、と希望を感じていたといグラフなどをカラー表示にするため透明なフィルムう。
「叱られることはありがたいことです。叱るといの上にカラーフィルムを貼るのは、特に面倒な仕事

うのは、愛情がないとできないと自分が上に立つようだった。倉重氏は最後まで中身を吟味するので、夜中になって分かりました」。内永氏は今でも厳しかった

からの資料づくりになり、完成は本番当日の夜明け

倉重氏をよき師、よきメンターとして敬愛している。

になる。眠気をこらえて、プロジェクターに映すと、 「倉さん」と呼ぶことでそれが分かる。
「仕事に手を抜
倉重氏は、「汚い。こんなものは使えない」とおかんむ

くとぼろぼろにやっつけられますが、決して見捨てなりだ。フィルムにたくさんの指紋がついていたのだ。

い。人間的にすごく温かい方です」

仕事は全体像の構築とビジョンの共有が重要

内永氏が倉重氏から学んだ最も貴重なことは、物事の考え方であり、仕事の進め方だった。
「倉重さん
は全体構想やコンセプトを非常に大切にするんです。

ボスがそう言うなら仕方ない。コンビニで手袋を部下に話をするとき、新たなビジネスモデルを考え買い、それをはめて全部やり直した。もう朝になってるとき、まずコンセプトから入る。リーダーがまず全いた。
「そのときは本当に腹が立ちましたが、あの資体像を描いた上で、それを部下に共有していく。倉重

料は『仕事』としては完成していなかったのです。ビ

さんのビジネススタイルを徹底的に学ぶことができ

ジネスでは結果がすべてです。クオリティーの低いました」

資料では顧客に読んでももらえない、ビジネスにおいてはスタートラインにも立てないのだ、ということを学びました。時間的にも体力的にもそこまで追い詰められて仕事をやった経験がありませんでした。8

1 年間で 4 部署を次々と異動
マネジメントの原理原則を発見
常務補佐期間がようやく終わると、内永氏はすぐ

カ月間、とにかく、叱られ通しでした」に新たなプログラムに放り込まれた。今度は 1 年で製「それでも結構めげてなかったですね」と内永氏は振品開発やマーケティングなど、4 部署も変わった。共り返る。キャリアパスを上がっていくことに対して、

通点は 100 人から 150 人規模の組織長、ということ

躊躇はなかった。腹は決まっていた。厳しくされればだけだった。

vol . 36 2014. 08

27

1 部署平均在籍期間がわずか 3 カ月。内永氏は自らではなくて、リーダーは部下を信頼して仕事を任せ、に課した。1 カ月目でその組織を徹底理解し、2 カ月

能力を見出して伸ばさなければならない。リーダー

目で問題点を洗い出してなすべきことを決め、3 カ月

1 人が頑張るのではなく、そうやって全員が頑張って目に実行する、と。
「私は社内で有名人でした。初のこそ、勝てる組織ができるのだ、と」

女性エグゼクティブを作るために、人事の命令で異この頻繁な異動経験はもう 1 つ大きな教訓を内永動させられていると、ほとんどの人が分かっていまし氏に与えた。
「マネジメントの原理原則はどの組織でた」

も普遍、ということが分かりました。貴重な学びでしそんな境遇で内永氏は焦っていた。私は日本 IBMの女性代表だ。とにかく結果を出さなければ。失敗したら、「だから女性は駄目だ」と言われてしまうと、必要以上に力んでしまった。

た。それがなかったら、その後、ベルリッツの経営に携わることもなかったでしょう」
では、その原理原則とは何だろうか。
「倉重さんから学んだことにもつながるのですが、どんなケースでその力みは部下に向けられた。
「 1 カ月目は素直にあっても市場、顧客、自社、トレンドを把握した上で『ここは違う』
意見を聞いていても、2 カ月目からは、ビジネスのビジョンを創出できること。リーダーに必『私はそうは思わない』と相手を追い詰めてしまいま

要なのは、この全体像を描ける力と共有する力です」

した。向こうが間違っていると分かった場合、逃げ道も与えず、徹底的に言い負かしてしまったことが度々ありました」

物事の本質を捉える
物理屋由来の「なぜなぜ思考」

4 番目の部署を去るとき、部下の課長に自分への助

そうした力はどのようにして培われるのだろうか。

言を乞うたところ、こんな言葉が返ってきた。
「内永「日本企業ではそもそも最初の全体像を皆が理解してさん、もっと私たち部下を好きになってください」と。

いる、という前提で物事を進めるので、そういう力が「衝撃的な言葉でした。そのとき初めて分かったんでさほど重視されない。だからリーダーであってもビす。私は好きになるどころか、部下と敵対していたん

ジョン構築が苦手な人が多い。でもこの力を磨くのだと。それはリーダーのやるべきことではない。そうは簡単です。仕事の場面に限らず、自分が知らなかっ部下から言われた衝撃の一言「もっと私たちを好きになってください」
以来、それを座右の銘とする

28

vol.36 2014.08

たこと、疑問に思ったことに突き当たったら、『なぜ』その後、内永氏は専務取締役まで務めて同社を退『なぜ』と、常に考え続けることです。私の場合、実家

き、現在は NPO 法人 J-Win の理事長として、女性の母にも、いちいち『なぜ』を繰り返してしまい、煙た

リーダーの育成を核にした企業のダイバーシティ・マ

がられたほどでした」

ネジメントの支援に取り組んでいる。自分が切り拓

内永氏は大学では物理を学んだ。
「物理学は自然現

いてきた道を、後輩の女性たちにも切り拓かせる。そ

象を支配する法則の発見を目的とする学問です。現のための施策や風土づくりを企業にアドバイスして象を論理的に考え、法則や概念を用いて、この世の仕いるわけだ。まさに適任といえるだろう。後輩たちが組みを探る物理屋としての血が私のマネジメントス

かわいくてたまらないのだろうか、笑顔と共に、「今

タイルに色濃く影響しているのかもしれません。
『世や私は学校の先生みたいです」と話した言葉が印象の中こうなっています』『これがルールです』
、こうい

的だった。

う言葉が私は最も嫌いです」
この、前提を疑い本質を追究する「なぜなぜ思考」
は、実務にも大いに役立った。4 部署異動の後に、ソフトウェア開発を行う組織の統括本部長に着任、事業の一部を切り出して子会社を作った際のことだ。
子会社の設立は日本 IBM 史上初めての試みであり、上層部からは反対意見が続出。
「徹底的に論理的に突き詰めて、その一つひとつを丁寧に潰していき、結果的に子会社を作ることができました。企業というもの
は案外合理的な意思決定で成り立っているのだということを痛感しました。それからは、論理的に貫ける信念があればどんなことにも挑戦できるという自信にもなりました」［経営者育成のグランドセオリー 〜内永氏の場合〜］

1．ポール・デューワー氏との出会いで3つの経験上を目指すことを意識する

2．倉重氏の補佐を通してリーダーの立ち居振る舞いから判断基準までを学ぶ

3．1 年間で 4 部署の組織長を経験し、自分なりのマネジメントの原理原則を確立する「常に大きな仕事を目指し、次のステージに進み
1．

3つの
資質

たいというモチベーション」「与件から最初に全体像を描けるビジョン構築力」
2．
「
『常識』
『ルール』を前提とせず物事の本質を
3．
『なぜなぜ』と突き詰め変革していく論理的思考」

text : 荻野進介 photo : 平山 諭

vol . 36 2014. 08

29

A m e r ic

fr o ma

学習と開発
その変化の潮流〜ASTD2014 国際大会レポート〜
リクルートマネジメントソリューションズ ソリューション統括部

弊社では、ASTD ＊ 1 が主催する国際大会に毎年研究員を派遣しています。5 月 4 日から 7 日まで開催された今年の国際大会についてレポートします。

■図表 1

嶋村伸明

主任研究員

海外参加者数 ※上位５カ国と人数

参加者数上位国名

参加者数

昨年の参加者数

256
250
197
136
105

387
235
172
128
124

韓国
カナダ
中国

2014 年国際大会は、ASTD のホームタウンである首都ワシントン D.C. で開催されました。参加者総数は 10,500 名、米国外からの参加者 92 カ国、2,250
名（いずれも公式発表）、期間中の学習セッションは
約 400（事前セッション含む）、エキスポ出展者約350 と、過去 5 年間で最大規模の国際大会となりました。

神経科学（Neuroscience）の学習への応用がブームに今大会ではセッションの新設カテゴリーとして、「学習の科学（ The Science of Learning）」が登場しました（図表 2）。主に、近年注目を集めている神経科学（ Neuroscience）の学習への応用を扱うセッションが集まったものです＊ 2。

日本
ブラジル

■図表 2

カテゴリー（Session track）別セッション数※エキスポ出展者によるセッションを除く

カテゴリー

セッション数

Career development（キャリア開発）
Training Design & Delivery

38

Global HR development（グローバル人材開発）
Human capital（人的資本）
Leadership development（リーダーシップ開発）
Learning technologies（ラーニング・テクノロジー）
Learning Measurement & Analytics

18
29
32
34

（トレーニングデザインとデリバリー）（学習の測定と分析）

48

19

Workforce Development for Non-Training
Professionals（トレーニングの専門家ではない

7

The Science of Learning（学習の科学）
Government（行政機関）
Higher education（高等教育機関）
Sales enablement（営業開発）

11
7
4
12

人々のための従業員開発）

神経科学を扱うセッションは、2011 年頃から徐々に増えてきましたが、今年は一種のブームの様相をで、効果的な学習デザイン、コーチング、パフォーマ

呈し、当該新トラック以外のセッションでもいたる

ンス・マネジメント（成果創出と個人の意欲・能力開ところで引用や言及がなされていました。米国では、

発を促すマネジメント手法）に活かそうというのがfMRI（ functional Magnetic Resonance Imaging：

そのねらいです。ASTD も神経科学における研究を

機能的核磁気共鳴画像法）に代表される生体画像化

学習に活用しようとする動きに積極的なようです。

技術の進化によって、過去 10 年間でそれ以前の 80
年間を超える数の研究業績が発表されているとのことです。人間の思考や記憶、行動のメカニズムを、脳神経を中心とした生物学的な側面から理解すること30

vol.36 2014.08「VUCA」の世界
ASTD プレジデント・CEO のトニー・ビンガム氏

＊ 1 ASTD：米国人材開発機構。1943 年に設立された産業教育に関する世界最大の会員制組織（NPO）。会員は世界中の企業、公共機関、教育機関において学習と開発に携わる人々で、その数は約 7 万人（ 100 カ国以上）におよぶ。ASTD は学習と開発に関する国際的な資源に比類ないネットワークをもっており、調査研究、出版、教育、資格認定、カンファレンスを展開している。
年１回開催される国際大会は、学習と開発における世界の潮流をつかむ機会でもある。
＊ 2 SU101:The Neuroscience of Learning 、 TU200:Transform Performance

Management Through Neuroscience、M202:Coaching With the Brain in Mind などがその代表的なもの。
、＊ 3 Volatility：変動性（変化の性質、量、スピード、大きさが予測不能のパターンをもつこと）

Uncertainty：不確実性（問題や出来事の予測がつかないこと）、Complexity：複雑性（多数の理解困難な原因、抑制因子が絡み合っていること）、Ambiguity：曖昧性（出来事の因果関係がまったく不明瞭で前例もないこと）＊ 4 スタンリー・マクリスタル（Stanley McChrystal）氏：元アフガニスタン国際部隊および統合特殊作戦コマンド司令官

による今年の基調講演のメッセージは「チェンジ（変方について講演しました。氏は、90 年代後半から、化）」でした。氏は今日起きている技術的、人口動態

アル・カイーダ（ Al-Qaeda）によるチャレンジと米的な変化を紹介しながら、その変化がかつてないほ軍の対応力とのギャップが拡大の一途をたどった事

ど速く予測不能なものであること、企業は絶えざる実を挙げ、指数関数的に変化していく世界では、従変革マネジメント（ Change Management）を必要

来の機能別組織は深刻な不適応を起こすこと。そしとしているものの成功例は少なく、そこでは変革をて、鳥の群れのような自己組織性を有するチームやイベントではなくプロセスとして扱うべきであるこ組織を形成していく必要があることを自身の経験と、そして L&D（Learning & Development: 学習と（テロリストリーダーの捕捉）から主張しました。同開発）の専門家は組織に変化を起こす上でベストポ

時に、軍のような大きな組織でもその実行は可能でジションにいることを強調しました。
「チェンジ」とあり、そこでのリーダーシップのポイントとして、「予いうテーマはことさら新しいものではありませんが、測できるという傲慢さ（ Predictive Hubris）」を捨て改めて取り上げられた背景には、「 VUCA」と呼ばれ」ること、「有機的な適応（ Organically Adaptation）

る、世界が直面している新たな環境を理解する必要を意識すること、「共有化された意識と権限委譲に性を訴求したかったのではないかと解釈します。

よる実行（ Shared consciousness & Empowered

VUCA と は、 今 日 の 世 界 を 描 写 す る 概 念 で、

Execution）」を促すことの 3 つを提示しました。

Volatility、Uncertainty、Complexity、Ambiguity ＊ 3

イスラム教徒を含む多様な文化圏からの参加者のの頭文字をとった略語です。90 年代後半に米国の軍前で、生々しい戦渦を語る点に筆者としては若干の事用語として生まれ、その後は混沌と乱気流のよう違和感を覚えましたが、不確実で予測のつかない世な変化が常態となったビジネス界でも使われるよう界での組織行動を考える上では、氏の主張は含意のになったとのことです。今大会では、数多くのセッあるものです。特に、「予測できるという傲慢さ」にションでこの略語が引用され、VUCA の時代のリー

ついては、今日の多くの組織の運営原則である分析・ダーシップや L&D のあり方が論じられていました。

予測・コントロールという科学的方法論の限界を示

一種のバズワード（ Buzzword: 専門的流行語）には

唆しています。

違いありませんが、例えば 5 年前と比べた私たちの見方の前提を変えなければならないという主張は現学習のあり方の見直し
イベントから日常の仕事へ

実感をもった響きを伴います。

学習機会をイベントとして捉えるのではなく、継社会生活の変貌とその不可逆性を顧みれば、環境の＊4

基調講演者の 1 人、スタンリー・マクリスタル氏

続的なプロセスとして捉えようとする傾向が、インは、VUCA の世界のなかでのリーダーと組織のあり

フォーマル学習への注目と共に近年強まっていま

vol . 36 2014. 08

31

左より、会場（Walter E. Washington Convention Center）、セッション会場、エキスポ会場の様子

すが、今大会ではさらにその傾向が強くなった印象

New world Kirkpatrick model として新しいモデルです。
「 70：20：10 フレームワーク」 は、学習のが紹介されていました。新しいモデルは、従来の静リソースに関する堅牢な枠組みとして定着してお的な段階モデルではなく、動的なプロセスモデルと＊5り、多くのセッションでこの数字が引用されていまなっており、レベル 1（反応）では、参加者の「満足」した。ここでのテーマは、人々の学習をクラスルー

だけでなく、「エンゲージメント（関与）
」と「
（参加者

ム（すなわちフォーマルな 10％の機会）中心に考えにとっての）妥当性」が、レベル 2（学習）では、知識、るのではなく、実際の仕事経験と他者との社会的なスキル、態度の習得度に加えて、「自信」と「コミット

関わりを含むトータルな枠組みから統合的にデザメント」が、レベル 3（行動）では、モニタリングと調インしていこうというものです。M100：Effective

整、勇気付けなど行動促進のために「必要な強化シス

Implementation of the 70:20:10 Framework とテム」の状態が、そして、レベル 4（成果）では、従来いうセッションでは、このフレームワークを活用しの「期待成果」の他に「先行指標」が、それぞれ新たにて日常のなかにどのように学習機会を増やしていく

必要な評価指標として追加されています。カークパ

かが提案されていました。知識労働の比率が高まる

トリック・モデルの変貌も、日常の仕事のなかでの学なかで重要なのは文脈を伴った学習であり、このフ

習機会の促進（測定という手法を用いた）を意識した

レームワークを活用した学習デザインの導入にあものと見ることができます。

たって L&D に新たに求められる能力についての言及がありました。
学習デザインの専門家として著名なマーク・ロー
ゼンバーグ（Marc J. Rosenberg, Ph.D.）氏も今年、70：20：10 フレームワークで 20％を占めるソー

SU108：The Best Training Is No Training というシャルな学習機会をどのように増やしていくかを

セッションにおいて、今日の学習は、「Formal（公式）、

扱ったセッションもいくつか見られました。SU114：

Classroom（教室）、Learning（学習）」というパラダ

With Help From Our Friends: Research-Based

イムから、「Informal（非公式）、Workplace（職場）、Social Learning Strategies は そ の 代 表 例 で、 学

Doing（行為）」のパラダイムにシフトしており、学習

習と成長を促す人間関係がどのような条件と過程をもっと仕事に近づけることの必要性を強調していの下に形成されるかというテーマでの研究結果がました。共通して流れているのは、「学習は仕事のな

紹介されました。米国企業の多くがメンタリング

かにある」という考え方です。

（ Mentoring）制度を導入していますが、メンターと研修の効果測定において定番のカークパトリッ
ク・モデ ル も、従 来の４段 階 モデ ル

32

成長を促す人間関係とマインドセット

vol.36 2014.08＊6から、Theプロテジェ間でどのように効果的に成長を促す人間
関係を形成するかは関心のある問題のようです。今＊ 5「 70：20：10 フレームワーク」学習の源泉の 70％は実際の仕事経験＝ Experiential Learning に、20％は人間関係＝ Social Learning に、10％は公的学習機会＝ Formal Learning にあるという研究成果＊ 6「４段階モデル」レベル１：反応、レベル２：学習、レベル３：行動、レベル４：成果＊ 7「Fixed Mindset」こちこちマインドセット＝能力は固定化されているという見方＊ 8「Growth Mindset」しなやかマインドセット＝能力は伸ばせるという見方＊ 9 このマインドセットに関する研究は、2012 年の基調講演者の 1 人であるハイディ・グラント・ハルバーソン（Heidi Grant Halvorson）氏の研究と共通したもの

大会では Personal Learning Network（個人的な学習人脈）という言葉もしばしば登場しました。

ドバックをすべきであることが紹介されています。
ドゥエック教授のいう Growth Mindset は変化へ

組織のなかに成長を促す人間関係を構築することの対応においても重要な考え方として取り上げられは、個人の知識・スキルの開発だけでなく、人間的ています（ U110：It is All in the Mind: Change theな成長にとっても重要なものであるとの認識が広く

Way You Think About Change）。Fixed Mindset

普及しつつあります。リーダーシップの著名な研究が、変化に対して「失敗したくない」「悪い評価を得者であるジャック・ゼンガー（ Jack Zenger, Ph.D.）

たくない」といった反応を引き起こし、抵抗の要因と氏の今年のセッションはリーダーシップとフィード

なるのに対して、Growth Mindset は、「失敗してもバックに関するものでした。2 万人以上のリーダーといい」「学びたい」という推進力を提供します。すな

そのフォロワーへの調査によると、効果的なフィー

わち、変化への対応力を高めるには人々の Growth

ドバックは、リーダーシップの効果性、従業員のエ

Mindset を開発する必要があるというものです＊ 9。

ンゲージメント（心からの関与）、およびリテンショ
ン（定着）のすべてに有効な影響を及ぼし、特に自らフィードバックを求めるリーダーほど有効なリー

学習を持続させるデザイン

ダーシップが発揮されているとのことです。
セッショ

学習のあり方の見直しに関連して、今大会では

ンでは、いかにして組織のなかで効果的なフィード

学 習の 持 続 性 を 高 めるた めのデ ザ インに関 す る

バックを伝えたり、受け取ったりする機会を増やせ

セ ッ シ ョン も 多 か っ た よ う に 感 じ ま す。W209：

るか、そして効果的なフィードバックはどうあるべ

Designing Sustainable Behavior-Change With

きかについてもいくつかの知見が紹介されました。

Habit Design はその代表的なもので、ここでは、望特に、「ポジティブなフィードバックは、相手の『能まれる行動の変化を持続させるためには、モチベー

力』ではなく『努力』に対して行え」という点は興味

ションや意志の力ではなく、日々の習慣を変化させ深いものでした。これは昨今話題となっている、スることの有効性が語られました。習慣とは無意識に

タンフォード大学のキャロル・ドゥエック（ Carol S.

繰り返してしまう行動を指しますが、そのメカニズ

Dweck）教授の研究結果からの知見です。同教授のムは、Cue（合図）、Routine（ルーチン、所定の動作）、

著書 Mindset（邦題：『「やればできる！」の研究』

Reward（報酬）という 3 つの要素によって構成され草思社）では、才能や能力をほめる行為は、相手のる刺激─反応のサイクルであり、これらの要素を再「 Fixed Mindset」＊ 7 を強化する危険なほめ方であ構成することで望ましい行動様式を定着させようとり、成長に必要な「 Growth Mindset」 を強化するいうものです。Habit Design は「小さな成功の科学」には、努力やがんばりに対するポジティブなフィーと呼ばれ、その起源は行動分析学の創始者スキナー＊8

vol . 36 2014. 08

33

＊ 10「トランス・メディア・ストーリーテリング」ブログ、動画、ツイッター、ポスターなどバー
チャル、リアルを含む複数のプラットフォームでストーリーを紹介する手法＊ 11 アリアナ・ハフィントン（ Arianna Huffington）氏：リベラル系ニュースサイト「ハフィントン・ポスト」の創設者であり、2011 年、TIME 誌の世界で最も影響力のある 100 人に選ばれた＊ 12 ケヴィン・キャロル（Kevin Carroll）氏：大きな成功を収めた Rules of the Red Rubber

Ball の著者で、数多くの企業で創造的なアイディアを実現するための取り組みを支援し、スポー
ツや遊びの力による社会変革活動を行っている「sOccket」という発電サッカーボールは、電気のない生活を送る子供たちがプレ＊ 13 例えば、
イすることで安価でクリーンな電力供給を実現している（ B.F. Skinner, 1904 – 1990）のオペラント条件付がとられ、学習の継続と拡散が図られているものでけモデルにさかのぼるようですが、スタンフォード

した。

大学を中心とした行動科学、神経科学に関する過去

E ラーニングの領域でも、人の集中力は 2 分程度

20 年間にわたる臨床研究から行動改善手法を体系

しかもたないといった研究から学習コンテンツを短化したものとして紹介されました（関連書籍：『習慣

くしようとする動きがすでに始まっており、日常のの力 The Power of Habit』講談社）。セッションでなかで継続できる小さな学習機会を長期間にわたっは、継続的な行動変容を起こすためのポイントとして設計するという考え方は今後広がってくるのではて、定量的なゴールをセットしないこと、ルーチンはないかと推測します。また、学習時間や学習メディ

小さく簡単にできるものであること、時間を決めな

アを含めて、学習者主体の環境設計がなされるよういことなどのいくつかが、科学的な実験結果とともになってきているのも昨今の特徴といえるでしょう。

に提示されました。いずれも「目標を決めて、その達全員一律の学習環境ではなく、各自が必要性や関心、成に向けたアクションをステップ・バイ・ステップで好みに応じて、学習コンテンツやメディアを選択で計画的に実行する」という従来の学習デザインの有

きる環境の方が、個人の学習や人々のつながりを拡効性に疑問を投げかけるもので、示唆に富む内容で張しやすいということでしょう。

した。
学習機会をより小さくしようとする動きも見ら
れ ま し た。M108：Transforming Global Diversity

34

人の本質に目を向ける

and Inclusion Into Innovation at Kimberly-Clark

VUCA の世界において従来の予測と計画に基づいでは、キンバリークラーク社が、従業員のエンゲー

たリニア（直線的）な思考法を変えねばならないのとジメントとインクルージョン（社会的一体性）を促進

同様に、学習のあり方も計画されたイベントではなする取り組みとして、小さな学習コンテンツ（ Small

く、日常の経験のなかで自然な学習が生成され継続

Chunk）を作り、従業員が短い時間で継続的にそれされるプロセスと環境のデザインにその重点がシフらの学習機会に触れられるような環境づくりをしたトしているように見えます。神経科学への着目は、そ事例が紹介されました。5 分程度の動画や Podcast、

うした日常のなかの学習機会を最大化するために、

スクライブビデオ（手書きのイラスト動画）などで人間本来の生体反応から学習のメカニズムを探究す作成された十数個の学習コンテンツがストーリーをる活動と位置付けることもできるでしょう。今大会

もって構成されており、少しずつ、長期間にわたっての残る 2 人の基調講演者からは、こうした学習や変学習が行われるデザインとなっています。また、トラ化に対する人間の Nature（本質）を理解して前に進ンス・メディア・ストーリーテリング

もうというメッセージが伝えられたように感じます。

vol.36 2014.08

＊ 10

という手法

ATD への名称変更をアナウンスした後の会場の様子

そのうちの 1 人、アリアナ・ハフィントン氏＊ 11 のハフィントン氏のメッセージも、キャロル氏のそ

講演は、「成功の再定義」についてでした。氏は、「おれも、共に人間の本質的な性質に言及したものです。

金や権力があれば、成功しているとみなされるも変化への対応力は、こうした人が本来もっているエのの、幸福感がなければ真の成功とはいえない」とネルギーを理解、解放していくことで育まれるものし、真の成功を得るための 4 つの柱について実体験かもしれません。

や最新の科学の知見を基に紹介しました。氏によれば、「Well-being（健康で安心なこと）「」Wisdom（知恵とつながること）「」 Wonder（不思議に思うこと）」

ASTD は ATD へ「 Giving（与えること）」が、真の成功を支える柱であ

大会初日のプレジデント・CEO のトニー・ビンガ

り、人々にエネルギーと創造性を与える源泉である

ム氏のメッセージは「チェンジ」でしたが、ASTD はとのことです（氏は、すべての宗教、すべての主要な大会中に自らも変化することを宣言しました。大会

科学は最終的に同じ結論に辿り着くといいます）。そ3 日目にビンガム氏から突然発表されたのは、ASTDの上で、今日、多くの人が枕元に携帯電話を置いて、の 名 称 変 更 で す。ASTD（ American Society for

頻繁なメールチェックや SNS の書き込みをしていTraining & Development）は、ATD（ Association

るような生活習慣は、人間本来の危機察知力や創造

for Talent Development：タレント開発協会）とな性、直観を失わせ、判断力を鈍らせるとして警鐘をることが発表され、会場のディスプレイのロゴも一鳴らし、「子供たちに生き残る生き方を教えるのでは斉に変更されました。70 年の歴史をもつ団体として、なく、繁栄する生き方を教えよう」とメッセージしま

名称変更は相応の覚悟を要する決定であったと思いした。

ますが、Training という言葉の今日性と、会員のグ

最終日の基調講演者、ケヴィン・キャロル氏＊ 12 の

ローバル化が進むなかでの American という言葉のメッセージは Play（遊び）の精神の重要性でした。氏

存在は、ASTD が志すミッションから見て違和感がは、「誰しもが固有の才能をもっており、遊びやス

高まっていたのも事実です。しばらくは、従来のブラポーツは、人々をつなぎ、その人固有の才能を引きンドと並行して新ブランドが使われるそうですが、出し、現実の世界をより良い方向に変えていける可将来を見据えて大きく舵を切った ASTD（ATD）が今

能性をもっている」として、自身の経験やビジネスの後どのような発信をしていくのか、楽しみでもありいくつかの具体例

ます。

＊ 13

を提示しました。
「1 時間一緒に遊べば、本当のその人のことが分かる」というキャロル氏の言葉は、「遊び」という世界共通の行為がもつ潜在力を感じさせました。
ASTD 国際大会レポートのバックナンバーは、組織行動研究所ホームページに掲載しています。
＞＞＞ http://www.recruit-ms.co.jp/research/report/
vol . 36 2014. 0835

働き方と働く場所と教育のメディア学

展望ソーシャルメディアをはじめとする ICT の発達が、今、人々の時間・空間・コミュニケーションの感覚を変えつつある。テレワーク、ノマドワークなどの新しいワークス
タイルが登場し、従来のオフィス空間を中心としたワークプレイスも再考する必要がありそうだ。これからの職場、そして教育のあり方について、メディア論、学習論、若者論を専門とする松下慶太准教授に伺った。

松下慶太氏
実践女子大学

人間社会学部

准教授

イノベーティブ人材を増やすより、
イノベーションを起こす仕組みが重要です

ワークスタイル・ワークプレイスの変革がイノベーションとクリエイティビティを加速る企業が多いのですが、イノベーティブな個人が何人いても、イノベーションが起きるとは限りません。

―― まず、先生の最近の研究テーマである「ワーク企業はあくまでも組織でイノベーションを起こさなスタイル・ワークプレイス」について、具体的にどのくてはなりません。個人あるいは少人数のチームとような活動をしているのかお聞かせください。

大人数の組織では、ネットワークの性質や情報の力

この 4 月から渋谷キャンパスに移り、ワークスタ

学などがまったく異なります。ですから、イノベー

イル・ワークプレイス先端の街である渋谷での調査

ティブな組織、クリエイティブな仕組みを冷静に観に力を入れています。渋谷のカフェにはたくさんの察した上で、個人の意識と組織の制度のインターノマドワーカーがいて、コワーキングスペースも複フェイスとなる「職場」、つまりワークスタイル・ワー

数あります。また、職場のデザインにこだわる IT 企

クプレイスのデザインを追求することが、非常に重業なども多数オフィスを構えています。渋谷を中心要となるのです。

にフィールドワークを重ねることで、ワークスタイ
ル・ワークプレイスの変容や試行錯誤がつぶさに分かるのです。
それから、今年立ち上げた「ホワイト職場プロジェ
クト」では、女性の働き方について、コミュニティと36

起こしたいからイノベーティブ人材を増やそうとす

異質な人々のコラボレーションが鍵になる―― ワークスタイル・ワークプレイスを変革すれば、イノベーションを促進できるのでしょうか。

しての職場環境という観点から調査を進めていま

最も重要なのは「異質な人々のコラボレーション」

す。企業として制度はあり、個人の意識も醸成されがイノベーションを起こすということです。コラボているのにうまくいっていないのは、職場に課題がレーションというと、皆で協力して頑張れば必ずう

あるのではないかと考えたからです。

まくいくと考えられることも多いですが、近年では―― ワークスタイルやワークプレイスを変革するこ

まったく異質なものが組み合わさってイノベーショとの効用は何であるとお考えでしょうか。

ンを起こすという傾向が見られ、ソーシャルメディ

「イノベーション」と「クリエイティビティ」という 2

アがその組み合わせ、規模、速度を加速しています。

つのキーワードに集約できます。イノベーションを

これまでよりもはるかに多様なコミュニティを簡単

vol.36 2014.08

に作れるような時代に、どのようにコラボレーショ

こにどのようにリンクしているかも教える必要があンしていくのか、それを考えていくことはこれまでります。

以上に重要になっています。

そ の 意 味 で は、 こ れ か ら の MOOC（ム ー ク：―― フィールドワークなどから、イノベーティブな

Massive Open Online Course ） や 反 転 授 業

組織の特徴について、何かお気づきのことはありま（Flipped Classroom）などが普及する時代では、学すか。

習コンテンツの質だけでなく、学生に知識を浸透さ

例えば、コワーキングスペースで初対面の人々のせるファシリテーションの質も重視されるでしょう。

会話が盛り上がって始まり、集中的に活動して、終当然、学生だけでなく、新入社員への企業研修ある

わったら解散するようなプロジェクトにはイノベー

いは OJT のやり方も同様に変える必要があります。

ティブなものが多いと感じます。仲良くなりすぎる

極端な話、「挨拶は何の役に立つのか」についても論と、集まることや何かすること自体が目的化してし理的に説明することが今の若者たちには効果的です。

まいます。だからといって、関係が殺伐としている―― 職場におけるベテランと若手のコミュニケーと情報の共有や伝達がうまくいかない。その中間がション感覚の違いについては、どのように考えたらちょうどよいようです。

よいでしょうか。

もう 1 つ学生にもよく言っているのは、皆の意見

確かに LINE などによって若 者のコミュニケー

を聞いたらイノベーションは起きないということでションが変容している一面はあります。技術が社会す。SNS などの話題を見ても、正規分布の中央ではや人を変容させるという「技術決定論」は、これまでなく、両極端の方が断然目立つし面白いのは明らか

テレビ、携帯電話の時代にも言われてきたことでしです。イノベーションを起こすためには、どこかでた。しかし、社会や人の志向性も技術の進化に影響

誰かが極端に走らなくてはなりません。ただし、単を及ぼしている、相互作用しているという「社会構成に突っ走ればよいわけではなく、人々の共感や納得主義」の視点がメディア論では主流の考え方となっを得ることが肝要です。

ています。

これからは短期間に知識をリンクさせる教育が重要になる―― ワークスタイルやワークプレイス研究の他に、最近の若者は、深い人間関係を築くのが苦手になったという説がありますが、私は違うと思います。
昔でも人間関係を築くのが苦手な人もいたと思います。ただ、昔は選択肢が少なく限られた人間関係を

先生は学習論も専門とされています。最近の活動や深めざるを得なかった。一方で、今は必ずしも特定

今後の教育のあり方について、お聞かせください。

の人間関係を深めなくても、さまざまな選択が可能

次世代の教育・学習として、チームの力によってです。そういったなかで、デモやフラッシュモブな企業や地域の課題を解決していく「 PBL（ Projectどに代表されるような瞬間的な「つながり」が形成さ

Based Learning）」の積極展開を進めています。日々れる動きについてコラボレーションの面から注目し学生に教えるなかでさまざまな方法を試しています。

ています。

教育の方法で昔と明らかに違うのは、もはや積み

聞き手／今城志保（組織行動研究所 主任研究員）

上げ式の教育カリキュラムは成り立たないということです。情報がすぐに古びてしまう今、学生たちは

PROFILE「その知識が何の役に立つのか」を常に強く求めてい

まつしたけいたます。ですから、インプットとアウトプットを短期間で繰り返し、知識の具体的な応用方法まで教えるやり方がものをいいます。また、例えば社会学の演習にリーダーシップ論、心理学、行動科学などの知識が役立つといったように、ある知識が他の体系のど● 1977 年生まれ。京都大学文学研究科博士課程修了、博士（文学）。フィンランド・タンペレ大学ハイパーメディアラボラト
リー研究員を経て、2008 年より現職。専門はメディア論、学習論、若者論。近年はコミュニケーション・デザイン、キャリア
教育、
ワークスタイル・ワークプレイスにも関心あり。近著に『デジタル・ネイティブとソーシャルメディア』（教育評論社）など。

text : 米川青馬 photo : 柳川栄子

vol . 36 2014. 08

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ソリューションガイド

当事者意識を伴ったリーダーを育てる

経営人材育成サービスのご紹介
企業をとりまく環境が急激に変わるなか、事業を牽引するリーダーへの期待は高まっており、将来の経営を担う人材を育てる「経営人材育成」の重要性がますます増してきています。しかし、育成に満足している企業は少数にとどまっているのが現状です。
弊社では、リクルート自身がリーダーに求める「当事者意識」をキーワードに、「単なる勉強に終わらせない」
育成サービスをご提供します。

経営人材育成に関する代表的な不満の声■「経営への提言で、受講者のアウトプットが物足りない。既存の延長線上の案しか出てこない」■「提言がその後実行されない。受講者の日々の行動が変わらない」
上記は、経営人材育成施策をすでに実施している企業でよく聞かれる代表的な不満の声です。
このような不満が生まれる原因を、弊社では以下の２つであると考えます。
将来の事業ビジョンを描いていない

自分が経営人材になるという自覚がない● 現状の事業分析にとどまっている● 課題を推進する主語が、 私＝一人称● 変革課題を設定しても、● 自身の成長課題を認識しておらず、問題の裏返しにすぎないではなく、評論家的である「リーダーになる」という自覚が足りない

目指すのは、将来を「自分の言葉で」意思表明できる人材の育成
単にフレームワークを学習し、情報をあてはめて整理するだけでは、期待するアウトプットは実現せず、その後の行動にもつながりません。受講者の視野を拡大し、徹底的に自分ごととして考え抜く経験により、当事者意識を伴ったアウトプットが生まれます。弊社では、「当事者意識」をキーワードにサービスをご提供します。

■現状分析と将来のビジョンにもとづき、変革課題を探求する
自社と自分自身の「ありたい将来像」を考える過程を通じて、現状の延長線上ではない発想を促します。
自社・事業

自分自身

将
来

外部環境の変化予測
内部環境の変化予測● 機会・脅威の分析
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実現したい未来社会
キャリアイメージ● 成し遂げたいこと・志・価値観
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内外環境はどう変化するか● 機会と脅威にどう対処するか●

自分はどのような貢献をするのか● どのようなリーダーになりたいのか●

自社と自分のこうありたいという将来ビジョン

当事者意識を伴った変革課題の提言核となる価値観や軸はどこにあるか● 自分の強みと弱みは
何か●

自社のビジネスは何によって成立しているか● 顧客価値は何か●

自社と自分の現状

現在

自社事業の 3C・ポジション・4Ps
バリューチェーン・財務会計● 外部環境（PEST・5FORCES）● 内部環境（7S ＊・資源の強みと弱み）

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＊7S
ソフトの S ／Shared Value（価値観） Style（スタイル） Staff（人材） Skill（スキル）ハードの S ／Strategy（戦略） Structure（組織） System（システム）

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ものの見方、視野・視点
リーダーとしての影響力● マネジメントとしての能力● モチベーション・リソース
●vol.36 2014.08

自社と自分の現実に徹底的に向き合うための豊富な手法を用いて、受講者の洞察を支援
自社・事業

自分自身

■必要な知識やフレームを学ぶためのテキスト類■多様なアセスメントによる自己点検

戦略構築力に必要な知識・
フレームワークを個別ではなく自社事業に適用しながら関連付けて学ぶ形式

経営人材候補として自身の現状を多面的に棚卸しする機会を提供■自社の現実を自らつかむ
フィールドワーク

360°サーベイ
アセスメントセンター● 適性検査

etc.
● 
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■継続した
個別フィードバック

自社事業について、自ら社 内外で情報を収集し、分析を行うワーク

個人の変化を把握しつつ継続的にフィードバック
面談やコーチングも行い、最後まで伴走プログラム展開例
事業運営の経験豊富なトレーナーが、プログラムを運営いたします。
セッション

ねらい

学習方法

フォローアップ

キックオフ、
リーダーシップ

期待（経営人材）と現状（自分の実力）の理解

360°サーベイ、

経営知識学習マーケティング
会計
戦略

経営知識の習得

ケーススタディ・講義・演習

経営知識テスト
経営知識の活用度の確認

経営知識の自社への適用

自社課題に関する情報収集・分析（フィールドワーク）

自社課題レポートの添削
自社への問題意識の喚起

変革課題の策定

将来のビジョン（事業・自分）と
変革課題の検討

相互インタビュー
グループディスカッション

個別面談
自社と自分の接点発見

プレゼン準備プレゼンテーションスキル強化

ドキュメント作成とデリバリーのスキル演習

ドキュメントの添削
論理と意思の確認

経営人材としての意思表明

プレゼンテーションとフィードバック

振り返り（面談／研修／レポート）
成長と今後の課題設定

アセスメントセンター

個別面談
能力開発課題の合意
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経営への提言プレゼンテーション

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顧客企業における成果の例
弊社の研修を通じて、当事者意識を伴った提言をし、経営陣から認められるリーダーが生まれています。
電機
メーカー
中堅層

既存ビジネスの延長線上ではない、
未来社会と自社の姿を自分の頭で考える力を獲得

経営陣に対して、現状のビジネスの延長線上にはない社会課
題を解決するアイディアを提案し、「現在の焼き直しではなく、夢がある」「まさに経営者の視点だ」との好評を得た。

食品
メーカー
課長層

経営陣にブランド変革を提言し、社長直轄プロジェクトに配属

経営陣に自社ブランドの課題と変革案を提言。これまで、経営陣と直接議論する機会がなかったが、本気度と才能を見出され、社長直轄の事業改革プロジェクトへの配属が決定した。

■ 具体的な商品ラインアップなど、詳しい情報はホームページでご紹介しています

http://www.recruit-ms.co.jp/service/theme_pickup/2/
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組織行動研究所では
人材マネジメントに関するさまざまな調査・研究に基づく知見を発信していますＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ「2030 年の『働く』を考える」特設サイトのご案内「働く」に関する調査、データ、
私たちにとって近未来である 2030 年に焦点をあて、研究、有識者の意見を集め、これからの「働く」を発信しています

facebook ファンページ
リアルタイムで更新情報をお知らせします

https://www.facebook.com/2030wsp【「2030 年の『働く』を考える」ホームページ】

http://www.recruit-ms.co.jp/research/2030/

ホームページのご案内
定期的に人と組織に関する情報を発信しています■研究レポート
企業の人材マネジメントに関する研究成果の報告や、研究動向・潮流についてご紹介しています※研究員が参加した国際会議、カンファレンスのレポートなども掲載しています

連載
職場に活かす心理学● 職場における「信頼関係」を考える● 大事なときに最大限の結果を出すことはなぜ難しいか● どうしたら人は自律的に動けるのか

他■調査
組織・人事マネジメントに関する実態調査報告集『ＲＭＳ Research』など弊社が実施した調査結果の概要を掲載しています「組織の中でのイノベーション創出」研究●

YKK 株式会社● 株式会社牛肉商尾崎● ドコモ・ヘルスケア株式会社

他■書籍・論文研究員が執筆した書籍や学術論文をご紹介しています

国際経営研究の現場から● 自分を何者と捉えるか？
● なぜ、日本企業では 組織の国際化

毎月
第４水曜日
更新中

が進まないのか【組織行動研究所 ホームページ】

他■機関誌『ＲＭＳmessage』バックナンバー
本誌『ＲＭＳmessage』のバックナンバーをご覧いただけます

http://www.recruit-ms.co.jp/research/■ 機関誌『ＲＭＳmessage 』、調査報告『ＲＭＳResearch 』送付希望のご連絡は下記へお願いいたします【E メール】 message@recruit-ms.co.jp【サービスセンター】

40※冊子名・号数を明記して、御社名、ご氏名、役職、連絡先をご記入の上、お申し込みください。

0120 - 878 - 300（受付時間：月〜金 8：30〜18：00）

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■RMSmessage バックナンバーのご案内
RMSmessage とは・・・
企業の人と組織の課題解決を支援する弊社の機関誌です。年 4 回（2 月、5 月、8 月、11 月）、企業の人材マネジメントに関する課題・テーマについて、研究者の視点や企業の事例をお届けしています。

＞＞＞【 32 号】「専門」正社員と「自由」正社員【 31 号】
コーチングの効能【 35 号】【 34 号】

ミドル・マネジャー

キャリア自律の
過去、現在、未来〜実態とその本質〜【 33 号】

強い
営業組織づくり（2014 年 5 月発行）

（2014 年 2 月発行）

（2013 年 11 月発行）

【経営者育成のグランドセオリー】岩田松雄氏（リーダーシップコンサルティン【経営者育成のグランドセオリー】大久保恒夫氏（セブン＆アイ・フードシステムズ）【視【経営者育成のグランドセオリー】藤森義明氏（ LIXIL グループ）【事例】日本アイ・ビー・エ

グ）【視点】西村孝史氏（首都大学東京大学院准教授）／武井清泰氏（人材開発トレーナー）／山本寛氏（青山学院大学教授）／柴田教夫氏
（リクルート
キャリア）【調査報告】
ミドル・マネジャーの置かれる環境と仕事の実態 他

点】花田光世氏（慶應義塾大学教授）／太田ム／リクルートホールディングス／リクルート

肇氏（同志社大学教授）／武石恵美子氏（法政大学教授）／中澤二朗氏（新日鉄住金ソ住まいカンパニー【視点】高嶋克義氏（神戸大学経営学研究科教授）／嶋口充輝氏（慶應

リューションズ）／田中春秋氏（キャリア研修【調査報告】企業の姿勢が社員のセンター）
キャリア自律と働く意欲に及ぼす影響 他

義塾大学名誉教授）／早淵幸彦（リクルートマ【研究報告】社会ネジメントソリューションズ）
人における学習・実践の促進要因研究 他【 30 号】
グローバル競争力再考
現地マネジメントの視点から【 29 号】
経営理念の実学【 28 号】
経営人材育成三種の神器

バックナンバーは、下記ＵＲＬよりＰＤＦ形式でご覧いただくことができます

http://www.recruit-ms.co.jp/research/journal/index.html

RMSmessage［ 表紙の話 ］

2014 年 8 月発行 vol.36
発行／株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

経営環境が複雑になるなか、難し〒 100 − 6640

い判断を迫られる経営者。彼らを東京都千代田区丸の内 1 − 9 − 2

支え、その判断を助けるのは、リグラントウキョウサウスタワー

ベラルアーツという知恵の実かも0120 − 878 − 300（サービスセンター）

しれません。確かな教養を身につけた人物にこそ見えるものとは？

発行人／奥本英宏
編集人／古野庸一
編集部／荒井理江 佐藤裕子 藤村直子 町田圭子
執筆／荻野進介 曲沼美恵 米川青馬
フォトグラファー／伊藤誠 平山諭 柳川栄子

次号予告2014 年 11 月下旬発行予定

イラストレーター／サダヒロカズノリ
デザイン・ＤＴＰ制作／株式会社コンセント
印刷／株式会社文星閣

次号は大人の学びに関する特集をお届けする予定です80273620