価 値 創 造の基 盤

CHROメッセージ
日立は、経営戦略としてのダイバーシティ＆インクルージョンのもと、社会イノベーション事業の成長に向けた人財戦略を推進しています。また、新たに「人財マネジメント統合プラットフォー ム」を構築するなど、真 の グロ ー バ ル 企 業を め ざし 、経 営 基 盤 の 強 化を図ります 。

執行役専務 CHRO

中畑 英信

人財こそ、最も重要な資産の一つ創業者の小平浪平が 、1910 年の日立創業と同時に 、によって、サステナブルな成長を実現します」と回答する「徒弟養成所」という教育機関を設立したことに象徴されるでしょう。デジタル技術を活用した社会イノベ ー ション

とおり、人財は私たちにとって、最も重要な資産の一つです。

事業をグローバルに展開するという経営戦略を加速させる

日立は 、さまざまなグローバル企業の人財戦略や施策を上では、お客様や社会の課題を的確に捉えることができるベンチマークとしており、私は、それらの企業の CHROと、人財 、そして 、異なる価値観をも つ多種多様な人財が直接に意見交換を行っています。その中で、日立の人財戦同じチ ー ムとして共 通 の目標に向かうこと 、そ れらが略や人財マネジメントの仕組みは、グローバルメジャー何よりも大切です 。だからこそ 、私はダイバ ーシティ＆プレーヤーの水準に近づいてきたという手応えを感じてインクルージョンを軸に、次世代のリー ダーを含む人財います。

育成に力を注い で います 。そして 、そ のような人財の「コモディティ化が加速する社会において、日立は何を活躍を支えるためのグロー バル共通の人財マネジメント強みに成長して いくの か」と問わ れた場合 、私は 、迷うの構築に取り組んできました 。

ことなく、「 新たな価値やイノベーションを生み出す『人財 』

ダイバーシティ＆インクルージョンの実現に向けた取り組み
ダイバーシティ＆インクルージョンをイノベーションのいます 。日立ワーク･ライフ･イノベ ーションの目的は 、源泉と捉えている日立では、世界共通の基準にて、各ポジ単に労働時間を短縮することではなく、多様な個人を尊重ションの役割やパフォー マンスを評価する制度を設けてした柔軟な働き方を実現することです 。従業員のさまいます。また、鉄道事業ではビジネスユニットCEOにアリ

ざ まな価 値 観や異なるライフスタイルを尊 重しつ つ 、ステア・ドーマー、さらに、日立オートモティブシステムズ

在 宅勤務、サテライトオフィス勤務といった個人の能力ではブリス・コッホが社長執行役員&CEOに就任するなど、を最大限に発揮できる環境を整備していきます 。

多様な視点を経営の意思決定に反映する体制となっています。複雑化する社会やお客様の課題を的確に捉えて 、日立製作所の ダイバーシティ目標数値（ 2020 年度）

最適なソリューションを提供するためには、多様な価値観を認め合い 、意見を出し合うことが重要であり、経営層でもダイバーシティを進めているのです 。
さらに、日本の働き方改革も含めて 、日立はグル ープ
全体で「日立ワーク・ライフ・イノベーション」に取り組んで役員層＊

2017 年度末（実績）2020 年度（目標）

女性比率

2.5%

10%

外国人比率

6.4%

10%

577 人

800 人

女性管理職人数＊ 執行役および理事など社内で役員級としている役職

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サステナブルな成長をめざした次世代に向けたリー ダー の育成強化
日立は、グルー プ・グロー バル共通のラー ニングマネ

真に実力のある従業員を経営層に登用すべく、次世代をジメントシステムである「 Hitachi University 」に加えて、担う「 Future 50 」人財を50 名ほど選出しています 。選出

職種やポジションに応じたさまざまな教育プログラムをさ れ た従 業 員は 、タフアサインメントと呼ば れるそ れ備えています 。そして、将来の経営者候補の早期育成を

ま でとは 異 な る業 務 や 社 内 外 研 修 会 へ の 参 加 を 通じ目的に 、選抜研修にも注力しています 。そこでは 、日立て 、視 野を広 げ つ つ 、視 座を高め て い ます 。当該メンの成長には何が必要で あるかを参加者同士で議論し 、バーには、豊富な経営経験やグローバル視点を有する社外経営層に提言する場を設けることで、一人称で考え、志を取締役などと直接に議論する機会を提供するなど、将来、もって行動できる次世代のリー ダーを育成しています 。

重要なポジションを担う上での意識改革を図っています 。

さらに 、日立グル ー プから年齢や性別、国籍を問わず 、人財マネジメント統合プラットフォー ムの構築
日立はグロー バルで、重要なポジションに最適な人財

国や地域 、会社にいかなるスキル 、能力を有した人財がを配置する「 適所適財」を実現するため 、2012 年度からいるの かをタイムリー に把握できて いませ ん でした 。

「グローバル人財データベース」の構築や「日立グローバル・見える化の実現により、適切な業務への配置や一人ひとりグレード」「 グロー バル・パフォー マンス・マネジメント」に即した育成など、人財マネジメント施策をより一層充実の導入などを行ってきました。また、グローバルで従業員させることができると考えています。二つ目は、一人称のが生き生きと活躍できる環境づくりをめざし、2013 年文化をさらに強化することです。このプラットフォームは 、からは、毎年、グローバル従業員調査「 Hitachi Insights 」自らの経験やスキルを自身で入力することができ、さらに、を実施しています 。80% 以上と高い回答率の調査で得全従業員が い つでもそ の情報にアクセス可能となってた結果を事業責任者やマネージャーにフィードバックし、います 。希望する業務に積極的に挑戦する可能性を広げ

人 財 マネジメントにも 反 映 することで 、従 業 員 のエンることができるため 、一人称で考え 、行動できる人財をゲージメントの向上を図っています 。

育てることに直結するものです 。そして、最後の一つが、そして 、2018 年 1 月からは 、これまでに取り組ん でスピ ード化と効率化の実現です 。グロー バルで共通のきた施策やプロセスを一元化した「 人財マネジメント統合データを活用しているため、例えば、新規プロジェクト発プラットフォーム」の本格運用を開始しました 。私は 、こ足に際しても、必要な人財をスピー ディー かつ効率よくのプラットフォーム導入で、次の 3 点を期待しています 。

適所に配置できるなど、タイムリー な立ち上げに寄与して一つ目は人財の見える化です 。これまでは、それぞれのいます 。

Society 5.0 の実現 、および SDGs 達成へ の貢献につながる人財戦略
日立が創業以来掲げてきた「優れた自主技術・製品の注力する SDGs開発を通じて社会に貢献する」という日立の企業理念は、SDGs がめざす価値を体現したものです 。
日 立 の 人 財 戦 略 は 、社 会 課 題 を 解 決 する社 会 イノ
ベーション事業に即しているため、現在の戦略の推進は、Society 5.0 の実現はもとより、SDGs 達成への大きな日立は 、このように 、人財マネジメント基盤や制度の貢献につながるものと考えています 。また、人財育成 、改革・整備、ならびに、それらを有効に活用できる環境をダイバーシティ＆インクルージョンを推進していく中で、整えることで 、多様な人財によるサステナブルな成長を

特に SDGs にて掲げられた目標 4 、目標 5 、目標 8 の達成実現するとともに、Society 5.0 の実現 、および SDGsに向けて、鋭意取り組んでいきます 。

達成に貢献していきます。

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