どう成長するのか

CFO インタビュー

資本の適切な配分を通じて、のバランスで株主リターンの向上を総合的に追求していきます。

益率10％、ROIC10％等の主要な経営目標に変更はありませ(Total Shareholders Return の最大化 )ん。成長投資に関しては、ABB 社パワーグリッド事業の買収

日立グループので巨額の投資を実行したことに伴い借入金が大きくなり、従Q： 日立が社会イノベーション事業のグローバル・来の比較的保守的に設定した D/E レシオ（Debt to Equity

リーダーとなるために、財務・非財務の資源社会イノベーション事業を支えていくRatio）ターゲットの0.5倍の水準を直近では、一時的に超えて配分をどのように考えますか。

います。今後、below 0.5倍に戻す方向でコントロールし、適切な財務規律の中でレバレッジを効かせながら、さらなる成河村 芳彦

長投資を行っていく予定です。投資等の実行にあたっては、収執行役専務 CFO

益機会の創生とリスクマネジメントの両輪で進める必要があ

三菱商事（株）執行役員を経て2015年に日立製作所に入社。ハーバード・ビジネります。日々変化する経営環境を把握・分析し、社会的課題やス・スクールや世界銀行等での経験も生かし、2018年からCSO（最高戦略責任者：

当社の競争優位性、経営資源の制約等を踏まえ、当社として備Chief Strategy Officer）として「2021中期経営計画」の策定や構造改革をけん引。

えるべきさまざまな「リスク」の適切な把握・対応を図るため2020年4月から CFO ( 最高財務責任者 : Chief Financial Officer)。

Q： CSOからCFOに就任しました。

42

投資（2.5兆円）を含めたキャピタルアロケーションや営業利の判断・モニタリングも、私の重要な役割だと考えています。

Q： 昨年から新たにROICも重要経営指標に加え自身のCFOとしての役割をどのように考えてました。1年を経て、そのROIC経営の振り返いますか。

りを聞かせてください。

Q： キャピタルアロケーションの考え方について教えてください。

当社は、社会イノベーション事業でグローバルリーダーになるというビジョンに向けて戦略を展開しています。この戦略推進のフロントであるビジネスユニットを財務面で支援していくことが重要と考えます。彼らが存分に営業活動を行うことができるよう、財務資源を最大限効率的に調達し、かつ有効に配分することでバックアップする、それが財務部門の重要ミッションと理解しています。
当社は、社会インフラとデジタル・トランスフォーメーションの掛け算で社会イノベーション事業を推進しています。ABB 社
パワーグリッド事業の買収でもそうでしたが、社会インフラ事業を手がけるには巨額な資金を mobilize することが必要になり、これに対してベストのソリューションを提示していくことが必当社は、資本市場とのタンデムで成長していくことを強く要です。また、必要な投資にはタイムリーに打って出られるようCFO の主な職務には、予算・決算、制度会計の実務、会計コン従来は重要な経営管理指標として営業利益や営業利益率を意識しています。キャピタルアロケーションについても、さに日頃より財務基盤を整備しておくことも重要で、利益をコンスプライアンスに加え、主として投資に関する経営判断業務があ注視してきましたが、それに加え、昨年度から新たに ROIC（投まざまな業界や異なる時間軸で企業を watch している資本タントに積み上げることで資本蓄積のスピードを加速させ、一方ります。これまで私は CSO として成長・投資戦略、中期経営計画

下資本利益率：Return on Invested Capital）を指標として導市場と議論を深めたうえで進めていくことが重要と考え、そで然るべき水準の流動性も確保しています。国内外の金融機関や等を担当してきました。この4月からは CFO として、会社全体入しました。その目的は、バランス・シートも意識して、資本コのための情報環境を整備することに注力しています。したがっ

資本市場、国際機関や政府機関も含め、外部ファイナンシャーやの資本・資金配分とその結果としてのリターンを総合的にモニタストとの見合いで利益を追求する方向を明確にすることで、資て、今年度は「経営情報の開示レベル」を思い切って引き上げ投資家とマルチかつコーディアルな関係を構築する等、資金調達リングし、マネジメントの経営判断をサポートしています。日本

本効率の向上と収益性の高い事業へ経営資源を集中させ、会社ました。これにより、資本市場は当社の経営実態をより正確に基盤の整備をすることも財務戦略上非常に重要と考えています。の企業は CSO（その多くには経営企画部がある）と CFO の役割全体の成長を加速することにあります。当社の株主の約50％理解いただけるものと思います。

を分けていますが、世界的には CSO と CFO の機能を統合しては外国人投資家で、彼らが資本コストを重視していることも成長投資は、当社の戦略コアである Lumada との関連でした。収益性を中心とする経営指標だけでなく、社会課題いる企業が多く、これまで CSO として培った経験を、CFO の職ROIC を導入した背景にあります。この1年間、ビジネスユニッ

大きなシナジーを見込める分野、具体的にはデジタル事業やや環境課題の解決に貢献し得る、持続可能な企業として非務の中でも生かしていきたいと思います。

ト（利益責任単位）からその先の現場にまで、ROICツリー（ROICIT 事業を中心に検討しています。今のような技術の発展が激

財務的 な 側面 の 重要性 も 高 ま っ て い ま す。当社 は、good

当社は2021年度を最終年度とする「2021中期経営計画」で、をそれを構成する諸要素に分解し、一つ一つについての改善し い 環境 (big technology の 時代 ) 下 で は、投資戦略 を too

corporate citizen としての企業行動の充実や地球温暖化の2.0～2.5兆円の成長投資を計画しています。この投資に必要な策を検討する方法）を使って ROIC 経営の浸透を図ってきましmuch 保守的に運用し過ぎると、将来のさまざまな機会損失に原因とされる carbon footprint の削減等の社会・環境課題に資金は、もちろん営業キャッシュ・フローがベースで、それからデッた。収益を上げるためには ROIC が資本の調達コストであるつながる可能性もあります。研究開発投資も含めた資源配分も積極的に取り組んでいきます。これらの社会・環境課題のト・ファイナンス（金融機関からの借入、社債）、それ以外にも多WACC（加重平均資本コスト：Weighted Average Cost of

全体のバランスを勘案しながら、比較的短期の利益追求と中長解決に資する分野に戦略的に投資をしていくことが、当社の様な資金調達手段があります。将来的にはデット・コストの上昇Capital）を上回る必要があります（ROIC スプレッドが正値）。

期の成長投資を通じて、企業価値の最大化を図っていきます。

中長期の成長にもつながると考えています。短期的な視点で局面も見据えて最適な手段の組み合わせで資金を調達し、戦略昨年来、定期的にビジネスユニットごとに ROIC をレビューし株主還元に関しては、何よりもまず企業価値の向上が最も収益性が十分でないからという理由で機械的に投資判断を行との整合性を図りながら資金を適切に配分し、投資リターンのてきましたが、推進している事業が資本コストに見合うかどう基本的かつ重要だと考えます。適切な戦略に基づいて投資をい、社会・環境価値の非財務的な価値を見誤れば、将来の企業最大化を追求します。そして、その中で、必要であれば事業ポーか、ROIC を軸に議論や意思統一を図れるようになって来る等、行い→ベストのポートフォリオを組成し（不断に、低収益事業価値を毀損することにもなりかねません。経済、社会、環境のトフォリオの入れ替えにも踏み込みます。資金の調達サイドを導入による成果を感じています。また、土地などの遊休資産のから相対的に収益性の高い事業に資産を入れ替え）、事業全体三つの価値を「同時に（sequential ではない）」追求していく最適化し、より高い収益を生み出す資産への入れ替えを進めて整理・活用や、投資効率最適化につながる資金集約など、ROICの収益力を高めて、1株当たり利益の増加につなげる。そして、ためには、短期的な収益性だけでは測れない、非財務の価値いくことが重要です。事業再編については、戦略性やコア事業と経営による理解促進が進んでいます。

安定的かつ継続的に配当を増加させることが重要と考えます。

や関係性にも十分に目を向け、中長期的なリターンを見据えのシナジーという点も総合勘案し、場合によっては利益が出て「2021中期経営計画」策定時の2019年度初頭には想定しタイミングを見て諸条件が合えば、自社株買いも検討することた経営を推進していきます。財務部門として、経済価値、社会いても縮小・撤退という経営判断を行う場合があります。ていなかった COVID-19の影響はあるものの、現時点で成長になると思います。企業価値の増大、配当、自社株買いの三つ価値、環境価値の三つの価値の同時追求を支えていきます。

Hitachi Integrated Report 2020

加えて、ここに来て企業への期待が大きく変わって来ま43