日本ペイントホールディングス
統 合 報 告 書 2021

統合報告書

2021

https://www.nipponpaint-holdings.com
東京本社 〒104-0031 東京都中央区京橋 1-7-2
ミュージアムタワー京橋 14 階TEL 03-6433-0711

2020 年 12 月期

大阪本社 〒531-8511 大阪市北区大淀北 2-1-2
TEL 06-6458-1111

IR サイトのご案内

表紙についてhttps://www.nipponpaint-holdings.com/ir/

Little Panda

当社は、IRサイトを通じて、国内外

ベラルーシ出身のアーティストKey Detailとの株主・投資家の皆さまが必要と

YU-BABA の共作。絶滅の危機にあるレッサー

する情報をタイムリーかつ公平にパンダを作品に組み込むことで、2 人は「動物をお届けしています。

守りたい」という願いを伝え、地球上の愛らしい

QRコード（二次元コード）の読み

生き物の存続に貢献できればと考えています。

取りに対応したスマートフォンを

また、地方に住む子どもたちに、「世界は幸せにお持ちの方は、下の画像を読み満ちた場所だよ。
どんな状況に直面したとしても、込むと簡単にアクセスできます。

この社会はいつも温かい手を差し伸べてくれると信じていてね。
」と伝えたいと願っています。
場所：湖南省珠洲市（中国）
制作時期：2019 年 6月

共存共栄の精神

PurposeNIPPON PAINT GROUP

わたしたちは常に誠実で公正であることを旨とし、消費者、お客様、地域社会、従業員、取引先、政府など、あらゆるステークホルダーへの責務を充足し、ともに繁栄することを約束します。

わたしたちの存在意義

当社グループは 2021 年、創業 140 周年を迎えるに当たり、「Purpose」を策定しました。
各パートナー会社におけるそれぞれのミッション、ビジョン、バリューに基づく自律的な経営を尊重する一方、サイエンス＋
イマジネーションの力で、わたしたちの
世界を豊かに。

グループ全体を貫く存在意義を示すものとして Purposeを位置付け、その共通の価値観のもとで世界各地の多様性豊かな構成員が強い絆で協働し、「株主価値最大化（MSV）」の実現に向けて取り組んでいきます。

サイエンス＋
イマジネーション

力強いパートナーシップ

わたしたちは科学や想像のもつ無限の力
により、この世界を守り、より豊かにする、画期的な技術とイノベーションを生んでいきます。

ともに働く人々への尊敬、信頼、信任、責任が、
わたしたちの礎です。
そこから生まれる力強いパートナーシップが、イノベーションと成長のもととなります。

Purpose の位置付け
Purposeは、日本ペイントグループ全体の「存在意義」を表しています。
国内外のパートナー各社が定める固有の経営理念や価値観は、これまで通り運用されます。

Purpose の意味
Purposeには「サイエンス（科学）とイマジネーション（想像）の力で、私たちの生きる世界を豊かにする」という想いが込められています。私たちの強みである技術力を生かして社会課題を解決し、私たちの暮らす世界を持続可能で豊かなものとするとともに、富の創造に貢献していきます。

01

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Business Philosophy（三つの指針）の意味「三 つ の 指 針」
は、日 本 ペ イントグ ル ー プ がPurposeに基づいて行動するための方針を表しています。
「共存共栄の精神」：日本ペイントグループが創業時から掲げてきたものであり、「株主価値最大化（MSV）」の前提としてのステークホルダーに対する責務の充足を意味しています。
「力強いパートナーシップ」：日本ペイントグループのパートナー会社同士の絆に加え、提携企業や研究機関などとの協創関係を表しています。お互いを尊敬や信頼でつなぎ、英知を結集することが成長の糧になることを意味しています。
「サイエンス＋イマジネーション」：私たちの強み
である「技術」
を科学的に高めるとともに、製品開発
やサービスの提供に不可欠な
「想像」
を働かせ、
新しいアイデアを「創造」
し、イノベーションを生み出すことを意味しています。

Purpose の策定プロセス
参加型アプローチのもと、CFO（当時）をコーディネーターとして、国内外パートナー
会社の経営陣 28 人と筆頭独立社外取締役からなるタスクフォースを結成し、グローバルチームが一体となって策定しました。
2020 年 5月にPurposeプロジェクト
1 を始動

2 グローバルチームへのインタビューやフォーラムでのディスカッションにより、素案を作成し、投票にて決定

新中期経営計画（20213 2021年3月、2023 年 度）と併 せて、日本 ペイント
グループの Purposeを対外公表

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

02

塗料が果たす社会的役割

人々の身近な生活を支える
社会基盤（インフラ）
を 保護
塗料は、あらゆるモノの表面をコーティングすることで社会インフラを保護し、世界中で人々の生活に
「安心」
「快適さ」
「彩」
を与えるなど、社会的役割が大きい存在です。
当社グループは、日本で最も長い歴史を誇る総合塗料メーカーとして、構造物

革新的な製品やサービスの提供により新たな事業機会を創出するとともに、（ビル・スタジアムなど）

グローバルに社会課題を解決し、豊かな社会の形成に貢献していきます。

耐火塗料でデザイン性を保ちながら、火災時にビルを守る

自動販売機
表面に塗られた粉体塗料は、
大気汚染の原因物質の一つとされる
揮発性有機化合物（VOC）
を100％削減し、

船舶

環境へ貢献

船底塗料で
船舶運航の CO2 を削減し、地球温暖化防止に貢献

道路
遮熱塗料でアスファルト面の蓄熱を抑え、過ごしやすい街へ

住宅（内装）
豊富なカラーで自分らしい空間の実現だけでなく、抗ウイルス・抗菌・ESG ステートメント

防カビなどの機能で人々を守る

日本ペイントホールディングスグループは、当社が活動するあらゆる地域における持続可能な発展を支え、推進するために事業活動を行うことを目指します。そして、その活動は、経済・社会・環境という3 つの要素を、バランスよく一体となった形で、実施します。
塗料とコーティングを通じて、全ての人々に豊かな彩、快適さおよび安心を提供することは、創業以来の私たちの変わらぬ使命です。
グローバルな持続可能性に関する社会課題の解決は、将来の世代に向けた私たちの責務であり、継続的な成長と成功への原動力です。
私たちは、これらを達成するために、次のことを行います。
革新的な製品やサービス、新たな事業機会を通じて、

0.1ミリの塗膜で

高架道路

当社の多様な従業員及び関係会社の職員が、それぞれコンクリート構造物を持続可能性の強化に資するため、バリューチェーンの可能性を最大限に発揮し、革新的で持続可能な価値

保護・長寿命化し、のあらゆる場面での技術による貢献を追求します。

を創造することを尊重し、支援し、且つ、推進します。

剥落を防ぐ

ステークホルダーの期待に応えるため、ステークホ

持続可能性改善計画を推し進めることは、新たな事業

ルダーとの対話を重視し、共に活動することで、共有

機 会や株 主 価 値の最 大 化※につながると理 解し、する持続可能性への約束、責任や課題に応えます。

「持続可能な開発のための2030アジェンダ」（SDGs）

透明性・客観性・公正性を備えた経営を確保し、当社が活動する全ての社会からの信頼を得るために、
実効性のあるガバナンスの枠組みを確立します。

03

自動車

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

美しい色つやを表現し、
紫外線劣化やサビ、キズから車を守るを支持します。
※「株主価値の最大化」
は、「株主第一主義」とは一線を画し、お客様・従業員・取引先・社会などへの責務を果たすことを前提とした上で、残存する「株主価値」
を最大化することを意味します。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 202104

世界の塗料市場20%

今後もグローバルで持続的な成長が期待できる世界の塗料市場

建築用塗料

73%

用途比率

中国

7%

467 億米ドル

5.3%

自動車用塗料その他（輸送機器、木工、粉体、コイル、パッケージング、
一般工業、自動車補修、重防食、船舶用塗料）

世界の塗料市場は、人口増加や経済発展など需要の高まりにより、着実な成長を遂げてきました。
今後も、中国をはじめとするアジア地域の経済成長に伴い都市化が進展し、住宅やビルなどのインフラ整備を支える汎用（建築用）
塗料分野を中心として、中長期にわたり持続的な成長が期待されています。

43%
その他

51%
建築用塗料

用途比率

塗料市場の成長率

2-5%

46%

5% 以上

その他

建築用塗料

用途比率

欧州

日本

5%

359 億米ドル

58 億米ドル

1.9%

世界の塗料需要推移
2019-2024 年
CAGR
4.2%
2015-2019 年
2,020
2010-2015 年 CAGR
3.9%
CAGR
5.3%

1,410

17%

1,650

自動車用塗料49%

自動車用塗料

需要額（億米ドル）

用途比率

自動車用塗料※ 各国・地域の合計値は2019 年の市場規模予想

0.2%

北米
284 億米ドル

3.7%

54%
38%
その他

58%
建築用塗料

用途比率

37%
2015

2019

※ P.05-06 掲載データの出所：
ACA-published Global Market Analysis for the Paint &Coatings Industry（2019 -2024）, https://paint.org/market※ 当社IRサイトの「世界の塗料市場」
も併せて参照ください。
https://www.nipponpaint-holdings.com/ir/
results/market/

05

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

2024

（予想）

その他

建築用塗料

用途比率

10%

自動車用塗料

4%

54%

38%
その他

自動車用塗料

建築用塗料

用途比率

用途比率

その他アジア9%

自動車用塗料

36%

その他

740

2004

建築用塗料

その他

6%

2019-2024 年の年平均成長率（CAGR）

0-2%

25%

57%

南米

アフリカ

125 億米ドル

99 億米ドル

3.5%

4.1%

72 億米ドル

5.7%

62%

建築用塗料

オセアニア
12 億米ドル

2.6%
Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

06

日本ペイントグループのグローバル事業展開

世界各地の旺盛な塗料需要に対応し、グローバルで幅広く事業を展開

日本
自 動 車 用、汎 用、工 業 用、ファイン
ケミカルなどの多様な事業を展開。
優れた技術力とブランド力、顧客基盤を持つマーケットリーダーとして、日本

当社グループは、グローバルで増大する旺盛な塗料需要に応えるべく、2014 年以降、アジア合弁事業の連結化やの塗料業界を先導しています。

海外 M&A によるグローバル化の加速により、地域・事業ポートフォリオをダイナミックに変革してきました。
今後も「アジア×汎用塗料」
を軸に、各地域・事業でプレゼンスを拡大していきます。

中国
世界最大の市場である中国へ1992年

地域別売上収益構成比に進出。強固なブランド力と販売網を

その他

6%

1,483

19%

米州

701

9%

その他アジア

885

701

日本

20%

752

売上収益

1,596

億円

1,828 1,826

Project 事業が大きく拡大し、持続的成長に貢献しています。

米国・カナダ・メキシコに拠点を設立するなど、自動車用事業を拡大。近年

2020

7,811
億円

では旺盛な住宅需要を背景に汎用分野は着実に事業を拡大しています。

2018 2019 20202018 2019 20202018 2019 2020

中国

2,681

売上収益

34%

11%

2,517 2,575

幅広く展開。近年は建物外装向けのの北米進出が加速したことに伴い、

746

億円

地位を確立。自動車用や工業用にも1980 年代以降、日系自動車メーカー

億円

1,596

2,681

強みに、汎 用 市 場 でシェア No.1 の

米州

売上収益

466

オセアニア

売上収益

その他

その他アジア

今後も高い成長が期待されるトルコ

466

トルコで汎用や ETICS（断熱材）などを事業拡大。また、欧州で自動車用事業を強化し、今後の成長に向けて139

改革を推進しています。

億円

億円

280

オセアニア

1,041 1,017

安定成長が見込まれるオセアニアにシンガポールやマレーシア、インドネ

売上収益

汎用塗料市場において、
トッププレイヤーのポジションを確立するなど、

885

シアなど成長余力のある東南アジア

おいて、No.1 の市場シェアと認知度

地域を中心に事業を展開。4 ヵ国でを誇るマーケットリーダーのポジション

市場シェア No.1を誇る汎用に加え、2018 2019 2020を確保。汎用、塗料周辺事業を中心

自動車用や塗料周辺分野で事業をに市場成長を上回る成長を図ってい

拡大しています。

ます。

売上収益

1,483

億円

476

2018 2019 20202019 2020

事業別売上収益構成比
自動車用塗料

塗料周辺事業
その他塗料

10%

545

7%
170 2%
工業用塗料 9%
ファイン
ケミカル

692

汎用塗料

4,409

07

1,229

767

16%

自動車用塗料

汎用塗料

億円

56%

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

ファインケミカル

その他塗料

塗料周辺事業

建築資材、住宅外装材、家電、オフィス家具、幅広い産業に向けた塗装下地や機能

造船・海運業界の世界的な環境規制

気密性や防水性などの機能を発揮

自動車のボディ用塗料から内装などの部品用塗

住宅、ビル、橋梁、プラントなどの塗装に使用さ料まで、高品質･高性能な製品群を取りそろえ、れる塗料を提供。高耐候、高意匠、抗ウイルス・

建設・農業機械、鉄道など、幅広い工業分野に性コーティングなどの表面処理分野、に対応する超低燃費型船底防汚塗料

する密封剤や接着剤、断熱材などのグローバルに事業を展開しています。

抗菌の高機能、遮熱や水性化による環境配慮型「プレコート用 塗 料」
「ポストコート用 塗 料」や

および電子材料や自然エネルギーなど先進的な塗料を開発しています。

建設用材料に加え、ガレージドアや製品を展開し、最新のコーティング技術で社会「水性塗料」「粉体塗料」などの環境配慮型製品など新 素 材に適したコーティング

また、新車塗装で培った最先端技術

住設用製品を提供しています。

に貢献しています。

を提供。グローバルに事業領域を広げています。

材料分野において先進的な製品とを応用し、自動車補修に適し、かつ

売上収益

売上収益

サービスを提 供し、グロー バ ルな

環境負荷の低減につながる塗料を社会課題の解決に貢献しています。

提供しています。

売上収益

売上収益

2020

7,811

工業用塗料

売上収益

1,602 1,496

1,229

2018 2019 2020

1,229
億円

3,225

3,707

4,409

2018 2019 2020

4,409
億円

688

702

692

2018 2019 2020

692

億円

194

189

170

2018 2019 2020

170
億円

568

570

売上収益

545

2018 2019 2020

545

億円

255

767

2019 2020

767億円

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

08

目次・編集方針

1 2
C hapter

C hapter

トップメッセージ

01 Purpose わたしたちの存在意義

C hapter

C hapter

C hapter

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報11 共同社長就任に当たって

25 日本ペイントグループの歩み

47 中期経営計画の振り返り

ガバナンス

119 11 年間の主要財務・非財務データ

03 塗料が果たす社会的役割

13 若月共同社長メッセージ

27 日本ペイントグループの経営資源

49 新中期経営計画（2021-2023 年度）

85 独立社外取締役によるガバナンス対談

121 11 年間のセグメント別データ

05 世界の塗料市場

17 ウィー共同社長メッセージ

29 大株主ウットラムグループとの89 取締役会の議論

123 2020 年度経営成績の分析

07 日本ペイントグループの21 株主価値最大化（MSV）／

91 取締役・執行役

127 主要ブランド一覧

93 コーポレート･ガバナンスの128 企業・株式・格付情報

イントロダクション

グローバル事業展開

パートナーシップ

力強いパートナーシップ

35 価値創造の実践例
37 価値創造の成果
37

財務ハイライト39

非財務ハイライト

40 日本ペイントグループの 4 つの強み
41 マテリアリティ／リスクと機会

自動車用
塗料事業
リスク
と機会

工業用
塗料事業

塗料周辺
事業

「日本ペイントホールディングス 統合報告書 2021」編集方針
2021 年度版では、グローバルな塗料市場の持続的な成長をベースに、140 年の歴史を通じて獲得・蓄積してきた経営資源・強みを生かし、「新中期経営計画（2021-2023 年度）」
でさらなる飛躍を目指す中長期の成長ストーリーについてご説明いたします。
グループ共通の存在意義を示す Purpose のもと、世界各地の多様性豊かな構成員が強い絆で協働し、お客様のニーズやさまざまな社会課題にお応えする新たな製品・サービスの創出に尽力しながら、「株主価値最大化（MSV）」の実現を目指す姿を、分かりやすくお伝えします。
編集に当たっては、Value Reporting Foundation の「統合報告フレームワーク」「SASB
スタンダード」、経済産業省の「価値協創ガイダンス」などを参照しています。
なお、本統合報告書は監査法人による監査を受けておりません。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

株主価値最大化

マテリアリティグローバルな社会課題

ESGステートメント

経営経
資営
源資源

Purpose

汎用
（建築用）
塗料事業

ステークホルダーへの責務の充足

4 つの強みの全体像

53 地域・事業戦略

33 日本ペイントグループの価値創造モデル

09 目次・編集方針

09

3 4 5

2020 年度業績および業績予想値について
2021 年 8月10日に公表した当社連結子会社の株式譲渡契約締結により対象会社を非継続事業に分類しましたが、本資料の 2020 年度業績は、遡及修正前の値を掲載しています。また、本資料に掲載
している業績予想値は、2021 年 2月10日発表の決算公表値、2021 年 3月5日発表の「新中計経営計画」公表値を前提としています。

将来の見通しに関する注意事項
本資料は、作成時点で入手可能な情報に基づき当社で判断したものであり、リスクや不確実性を含んでいます。実際の業績などは、これらと異なる可能性があります。万一この情報に基づいて被った
いかなる損害につきましても、当社および情報提供者は一切責任を負わないことをご承知おきください。

53
59
61
63
65
67
69
71

Nippon Paint China（中国）PT Nipsea Paint and Chemicals（インドネシア）体制と取り組み

Nippon Paint Singapore（シンガポール）

環境

Nippon Paint Malaysia（マレーシア）

105 気候変動

DuluxGroup（豪州）
Betek Boya（トルコ）

108 資源と汚染

Dunn-Edwards（米国）社会日本ペイント・オートモーティブ
コーティングス株式会社（NPAC）

111 ダイバーシティ& インクルージョン

73
74

日本ペイント株式会社（NPTU）

114 労働安全衛生

日本ペイント・インダストリアル
コーティングス株式会社（NPIU）

115 コミュニティとともに成長

75

日本ペイント・サーフケミカルズ株式会社（NPSU）

76

日本ペイントマリン株式会社（NPMC）

116 社会課題を解決するイノベーション創出

77 サステナビリティ戦略
79 M＆A 戦略
81 財務戦略統合報告書の制作プロセス
実行（Do）「統合報告書 2020」の発行（2020 年 9月末）

評価（Check）

アナリスト・機関投資家 17 社、23 人と面談し、意見・評価をヒアリング（2020 年 10月-2021 年 1月）

企画立案（Plan）

アナリスト・機関投資家の意見・評価を社内・経営へ報告するとともに、「統合報告書 2021」を企画立案（2020 年 11月-2021 年 3月）

改善（Act）

2021 年 3月公表の「新中期経営計画（2021-2023 年度）」、「統合報告書 2021」
企画案などをもとに、機関投資家 14 社、29 人との面談を実施（2021 年 4月）

制作（Create）

インベスターリレーション部、ESG 推進部、総務部取締役会室が中心となり、経営陣や国内外のパートナー会社へインタビューなどを実施しな
がら、「統合報告書 2021」を制作（2021 年 4-9月）

実行（Do）「統合報告書 2021」の発行（2021 年 9月末）

報告対象範囲など
対象期間：2020年1月1日〜2020年12月31日（一部に2021年1月以降の活動内容なども含みます。）
対象組織：日本ペイントホールディングス（株）および国内外の連結子会社
会計基準：別途記載がない限り、2017年度以前は
日本基準、2018 年度以降は国際会計基準（IFRS）に準拠しています。

発行時期2021 年 9月発行（年に1 度発行）

統合報告書に関するお問い合わせインベスターリレーション部
TEL：050-3131-7419
E-mail：ir̲kouhou@nipponpaint.jp

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

10

共同社長就任に当たってトップメッセージ

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報グループ共通の Purposeと
力強いパートナーシップのもと、
2023 年度に向けた新中期経営計画の達成と「株主価値最大化」
を目指します。
2021 年 4 月 28日、私たち2 人、若月雄一郎とウィー・シューキムが代表執行役共同社長に就任しました。
代表執行役共同社長

ウィー・シューキム

代表執行役共同社長

若月 雄一郎私たちは、強固な信頼関係に基づいたパートナーシップのもと、執行の全責任をともに背負って日本ペイント
グループの経営をリードし、経営上のミッションである「株主価値最大化（MSV）」
を目指してまいります。
MSV の実現において、「EPS（1 株当たり当期利益）」と「PER（株価収益率）」
が重要な指標となります。
ウィーは、2009年以来、12年間にわたりNIPSEAグループのCEOとして、年率10％以上成長してきた実績を踏まえ、主に「EPS の最大化」に努め、グローバルなオペレーションを統括しながら、売上拡大と利益の最大化を目指します。一方、若月は、資本市場とのコミュニケーションや M&Aなどの豊富な経験をもとに、主に資本市場の期待を高める「PERの最大化」に努めます。当社グループの経営管理全般にかかる業務を担うとともに、M&Aによるさらなる成長を目指します。なお、それぞれ主担当はあるものの、経営判断は2 人で行い、全体の結果に対して共同責任を負います。
当社グループは、2021年度に創業140周年を迎えた日本で最も長い歴史を誇る総合塗料メーカーであり、
中国・アジアをはじめ世界 30 の国と地域で事業を展開しています。2021 年 3 月に発表した新中期経営計画
において、2023 年度に売上収益 1 兆 1,000 億円、営業利益 1,400 億円を目指しています。加えて、グループ全体を貫く存在意義を示す Purpose「サイエンス＋イマジネーションの力で、わたしたちの世界を豊かに。」
を策定しました。国内外のパートナー会社の自律的な経営を尊重しながら、その共通の価値観のもとで世界各地の多様性豊かな構成員が強い絆で協働し、MSV の実現に向けて取り組んでいます。
塗料業界は社会課題の解決に貢献できる素晴らしい産業であり、今後もグローバルで着実な発展・拡大が見込まれます。当社グループはこの成長産業における長い歴史と伝統を重視しながら、成長への飽くなき追求とベンチャー気質、多様で優れた人材を特色とする強力かつユニークな企業グループであり、私たち2 人は、そのようなグループを率いるリーダーとしての誇りを持ちながら、刻々と変化する事業環境に的確に対応し、持続的な成長を確固たるものにしてまいります。
株主・投資家の皆様には、今後ともご理解ご指導を賜りますようお願い申し上げます。
代表執行役共同社長

11

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

代表執行役共同社長

Nippon Paint Holdings Integrated Report 202112

若月共同社長メッセージ

トップメッセージ

サステナビリティ情報

財務・企業情報

で直接コミュニケーションを図ってきました。文化の違いをしいか」
を判断していますが、私たち共同社長体制の特徴は、ブリッジすることができるこの能力は、共同社長としてタッグ

その判断が圧倒的に速いということです。これは顧客を重視する私たちの経営哲学や経験が可能にしたものです。この若月 雄一郎大いに発揮していけると考えています。

ようにお互いの強みを融合することで、経営上のミッションで

PROFILE

互いの強みを融合し、2 人の力で MSVを実現

日本興業銀行（現みずほ銀行）、シュローダー証券を経て、2000 年にメリルリンチ日本証券（現BofA証券）に入社。同社のM&A部門、投資銀行部門長、取締役、副会長を歴任し、顧客企業の M&A 戦略

あるMSVは必ず実現できると確信しています。

グループ共通の存在意義 Purpose を策定

2019 年秋に当社へ入社後、国内外のパートナー会社からや資金調達に関するアドバイザリー業務などを長年にわたり担う。

塗料事業の技術的な可能性やさまざまな魅力を学ぶことで、

当社グループは2016 年頃まで、主に日本とNIPSEA だけ

2019年に当社入社。2020年より当社専務執行役CFOに就任し、塗料市場や当社の持続的成長力を資本市場に適切に伝えるで構成される企業グループでしたが、2017 年に米国 Dunn-

役割を果たすと同時に、長年の懸案であった「アジア合弁事業

Edwards、2019 年 に 豪 州 DuluxGroup やトル コBetek

100% 化・インドネシア事業の買収」
や、2021 年 3月に発表

Boyaが加わり、2021 年1月にはアジア合弁事業の100％化

経営企画、財務経理、広報、
インベスターリレーション、M&Aを担当。
2021 年 4 月 28日付で代表執行役共同社長に就任。

Purpose のもとでパートナー各社が一体となり、「株主価値最大化」と持続的な成長・発展を目指します。

した「新中期経営計画（2021-2023 年度）」の策定に実務およびインドネシア事業を買収したことで、グローバルで多様責任者として深く関与してきました。こうした中で、資本市場な価値観を持つ企業集団となりました。

の要諦やファイナンス手法に精通し、当社グループの経営上こうした状況変化を踏まえて策定したのが、当社グループのミッションであるMSV の本質を最も理解、実践し得る一人共通の存在意義を示す Purpose です。MSV の実現には、であるという自負を持っています。

パートナー会社同士を強固につなぐグローバル共通の指針がMSV の実現に向けた私のミッションの中でも「PER（株価必要です。Purposeは、パートナー各社が意思決定をする際

収益率）
の最大化」
は重要なポイントです。PERは資本市場の羅針盤としての役割を果たすほか、ステークホルダーとのの期待そのものであり、その最大化には積極的なIR 活動や

エンゲージメントの起点として、持続的な成長機会につなげて

最適な財務戦略、サステナビリティの推進、そしてM&Aによるいくためにも重要な機能を持っています。

さらなる成長の実現が重要です。特に、優良なM&Aを実施

Purpose 策定の大きな契機は、やはりアジア合弁事業のするには、適正価値での買収の実現や潜在リスクの見極め、100% 化です。合弁時代は海外市場で NIPSEA チームと買収のための最適資本構成の仕組み、買収後の適切な運営

日本のチームが時に競合するケースもありましたが、「Oneなどを総合的に考える必要があり、資本市場に最も近いところ

Team」となった今は、Purpose の共有により、グループ一体

で長年リーダーシップを発揮してきた自身の経験や知見がで MSVを追求しています。

存分に生かせると考えています。

Purpose の検討に当たっては、さまざまな文化的背景やウィー氏との最初の出会いは、先述したトルコの Betek

価値観を持つパートナー各社のマネジメント層にも深く関与

Boya 買収の案件です。顧客として出会ったウィー氏率いるしてもらいました。
「私たちは何者であるか」「なぜともに手を言葉は、当社経営の考え方の一つ Enjoyable Profit に通NIPSEA のディールチームには、とても大きなエネルギーや携え、進んでいく必要があるか」「社会に何をもたらしていく

ずるものがあります。
「株主価値最大化（MSV）とは、ステーク

情熱を感じました。また、ウィー氏は大変優秀で合理的でありのか」「大切にしたい価値は何か」――そうした問いに対して

私はこれまで、メリルリンチ日本証券（現 BofA 証券）のホルダーに対する責務を果たした上での Enjoyableなものながら、ハートのある人物です。非常に頭の回転が速く、「結果

グローバルな議論で一つひとつ明確にし、パートナー各社のM&A 部門や投資銀行部門の責任者を務めるなど、顧客企業でなければ いけない。誇 れることを行った 結 果としての（consequence）」
をしっかりと理解し、常に「正しい判断」
を思いや認識を織り込みながら、Purpose ステートメントをの M&A 戦略や資金調達に関するアドバイザリー業務、資金

Profit でなければならない」――当社へ入社する前、自身が求めます。そうした意味では、ウィー氏も Integrity を持つ

構築し、Purpose 達成に向けた Business Philosophyを調達などの実務を約 23 年間にわたって担ってきました。当社

大切にする基軸とMSV の志向が共鳴することが分かり、感銘

経営者だと思います。だからこそ、部下も納得感を持って仕事策定していきました。このような参加型アプローチは、パート

グループとの縁も、2019 年にトルコの Betek Boyaを買収を受けたことを鮮明に思い出します。

をしていると理解しています。

ナー各社の考え方をより深く知る契機にもなり、参加者全員する際、フィナンシャル・アドバイザーとしてプロジェクトに参画したことが契機です。

13

中長期の成長戦略を組むウィー・シューキム氏とのパートナーシップにおいても、

代表執行役共同社長

Integrity を基軸に、経営の舵取りを担う

資本・ビジネスモデル

私の強みは、相手が海外の経営者であっても常に対等の共同社長体制が決定してから、ウィー氏とは毎日メールや立場でものが言えることだと考えています。この能力は、語学力

チャットで頻繁に意見交換する傍ら、週に2、3日は2 時間ほどにとって非常に納得感のある理念体系を構築することができました。

私が経営者として大切にしているのは、 Integrity というというよりも、さまざまな海外経験で培われたものです。私は、直接打ち合わせしています。それぞれ主軸とする責任範囲は多様な人材が集まる当社グループには、外部から登用した言葉です。直訳すれば「誠実」
ですが、私はもう少し深い意味で

幼少期や経営大学院留学時代に米国に滞在していたことにありますが、だからと言って相手の管掌範囲に不干渉であると人材を積極的に受け入れるインクルージョンの企業文化、風土

理解しています。前職では顧客の正しい M&A 判断をサポート

加え、グローバルファームのメリルリンチでも国内外のメンいうことは一切なく、経営判断は2人で行うことにしています。

があります。今後、当社グループに加わる未来のパートナーするために、Integrityを基軸にしてきました。つまり、自分のバーと連携して多くの顧客を支えてきました。そうした経験を

例えば M&A の直接の担当者は私ですが、事業部門に主体性

会社にもPurposeを共有し、しっかりと理解してもらうことで、利益のために顧客を犠牲にすることはあってはならず、顧客と通じて、相手を尊敬しつつも積極的に議論する姿勢を身にがないとM&A は意思決定できません。このように、何事をMSV への貢献につなげていきたいと考えています。

共生し、ともに繁栄することを常に意識していました。この付け、当社でも海外パートナー会社のリーダーたちと同じ目線決めるにも必ず 2 人で話し合って「MSV の観点から何が正Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 202114

若月共同社長メッセージ

サステナビリティ戦略の推進で新たな事業機会を探索

トップメッセージ

Digitalization による業務変革を推進していきます。
社内に向けた Digitalizationも積極的に進めていきます。

資本・ビジネスモデル

買収会社の強みとグループ支援力を組み合わせた独自の M&A 成功モデルを構築

新型コロナウイルスの影響が続く中、当社でもテレワーク体制

サステナビリティ情報

財務・企業情報「攻め」の投資のうち大きな案件の一つは、米国テネシー州に建設中の自動車用塗料の新工場です。今後の北米自動車用塗料生産の戦略拠点と位置付けており、米国南部やメキシコ

当社グループは2021 年度より、3 ヵ年の新中期経営計画が進んでおり、確立したリモートワーク環境をポストコロナ時代

M&Aは当社グループの持続的成長における重要な要素

向けの塗料生産を拡大していきます。また、アジア市場でもをスタートしました。2023 年度の経営目標として、M&Aをにおいても引き続き活用していきます。私はもともと毎日出社です。現状の事業ポートフォリオに基づく高い成長を基盤とし

特に成長率が高いベトナム（ハノイ）に樹脂工場を建設し、除いたオーガニック成長で、売上収益 1 兆 1,000 億円、営業することが業務にとって効率的とは考えていません。Faceながらも、成長をさらに加速させていくために新たなパート

アジア全体のサプライチェーンを強化します。さらに、中国

利益 1,400 億円、EPS（株式分割考慮前）225 円を掲げて

to Faceにこだわらず、チャットやメールで済ませることで会社ナーの参加を積極的に検討しています。M&A のターゲットと（天津濱海）にも新しい樹脂工場を設立します。中国の新工場います。この目標を達成するために、「地域・事業戦略」と「サス

全体の業務効率性はむしろ上がるはずです。DX の本質は、しては、塗料市場の過半を占め、今後も引き続き成長が見込については、アジア合弁事業の 100% 化によりNIPSEAと現状の業務プロセス自体の効率性を改めて考え直すことにめる建築用を中軸に、工業用や塗料周辺市場も視野に入れての重複投資がなくなったことで、投資額を大幅に抑制することあります。

います。また、現地で市場シェアの高い会社、強力なブランドができました。このほか、日本でも岡山県に自動車用塗料向けや優秀な経営陣を有するなどのポイントはありますが、一言での工場を、神奈川県では汎用（建築用）塗料向けの調色工場

テナビリティ戦略」の 2 軸で事業を推進しています。
サステナビリティ戦略では、SDGs や ESG の視点が、企業の持続的な成長とMSV の実現において重要であると認識しています。気候変動や資源枯渇、急速な都市化、新型コロナ

少数株主の利益を保護するガバナンス体制を構築

言えば「MSVに資するかどうか」になります。あまり買収要件を立ち上げる予定で、いずれも高度なサプライチェーンを実現

ウイルスをはじめとした感染症、自然災害など、社会の急激な

当社グループは、事業活動に関わる全てのステークホルを細かく設定せず、EPSに貢献するか、将来の事業成長にするためのスマートファクトリーとする計画です。

変化や社会課題を視野に入れながら、これまでもサステナ

ダーからの信頼を得るために、ガバナンス改革に継続的に寄与するかを見極めて、柔軟かつ迅速に判断していきます。

一方、「守り」の投資に向けては、日本国内を中心に既存ビリティを意識した経営を推進してきました。2023 年度に向取り組んでいます。2020 年度に指名委員会等設置会社へ

例えば、A 社を買収すれば将来的に B 社は買えなくなると設備の更新を進める方針です。日本の既存工場ではこれまで

けては、2020 年度に公表した「ESGステートメント」
や「マテ

移行し、監督と執行の分離、経営の透明性・客観性・公正性をいった場合、長期的な視点でどちらが MSVに貢献するのかを長期間にわたって設備投資を厳しく抑制してきた結果、施設・リアリティ」
を踏まえた「ESGアジェンダ」に基づく具体的なアク大きく向上させました。現在の取締役会は、8 人中 6 人を独立見極める必要があります。従って、一つの選択肢にこだわる

設備の老朽化が進み、製造現場で事故や生産性低下・品質

ションを前進させていく方針です。

社外取締役が占める構成により、会社や株主共同の利益をのではなく、他の選択肢や機会と併せながら検討し、MSV へ

阻害のリスクが増えるなど、BCP（事業継続計画）の観点から

マテリアリティの中で最重要課題と位置付ける「気候変動」

尊重し、少数株主の利益保護を図っています。また、筆頭独立寄与するM&Aを実施していきます。

も対策が喫緊の課題となっています。老朽化した設備では、については、CO2 排出量ネットゼロに向けて既に具体的な社外取締役である中村昌義氏が取締役会議長に就任し、取締これまでM&Aアドバイザーとして多くの案件に携わってきた

課題抽出と対策の検討を開始しています。グループ全体で役会の実効性のさらなる向上を図っています。独立社外取締役

経験から、私はM&Aを成功させる条件の一つは、買収後の再生可能エネルギーの調達やカーボンプライシングの財務は全員が経営の経験を有しており、実務に即した監督や助言を統合プロセス（PMI）や現地オペレーションの支援を、当初から影響を把握するとともに、世界各地で省エネルギー設備の行うなど、少数株主に不利益とならない実効性のある仕組み

しっかり見据えて体制を構築していることだと考えています。

採用や再生可能エネルギーの自前調達に向けた投資も検討を整えています。

具体的には、人材の獲得も含めて M&Aを実施し、買収後も、しており、
CO2対策と収益力向上の両面から対応していきます。

共同社長体制の発足に合わせて、大株主 Wuthelam（ウット

各社の自律性を尊重しながらガバナンスを効かせることで、また、ESG への取り組みを通じた新たな事業機会の探索も

ラム）
グループのマネージングディレクターかつ当社取締役の彼らのモチベーションを高く維持しています。加えて、原材料のESG 対応も困難であることから、設備の刷新とともに CO2
排出ネットゼロに向けた対策を実施していきます。

新たな経営体制の実力を「結果」
で見せていく
新中期経営計画で掲げた 2023 年度の経営目標は、直近

進めたいと考えています。特にBtoBビジネスでは「低 CO2

ゴー・ハップジン氏が新たに会長に就任しました。ウットラムは、共同調達や資金面での支援、ベストプラクティスの共有など、の業績進捗を踏まえれば十分達成可能です。相応のチャレンジ

排出製品」
に対する顧客の需要が高まっていることから、洋上

これまでアジア合弁事業を49% 保有し、潜在的に利益相反グループとしての強みを生かして買収企業のオペレーションは必要ですが、これまでどん欲に成長を追求してきた当社

風力発電設備用塗料や環境負荷が低い次世代型船底防汚塗料が生じる可能性を有していましたが、2021 年 1月に当社がを強力にバックアップし、現地市場での高い成長につなげて

グループの強みを発揮することで、目標数値を上回っていき「FASTAR」などの拡販に注力していきます。
また抗ウイルス・

アジア合弁事業を100% 化したことで、この問題は解消にいます。

たいと考えています。

抗菌ブランド「PROTECTON」などの製品は、「正にそこに至りました。ゴー氏は1979 年から共に支え合ってアジア事業

当社はこのような考え方に基づき、買収会社のコストカット

共同社長としての私の使命は、持続的な成長を確保するたある社会課題」への対応を通じて収益にも寄与するものでを拡大してきたパートナーであり、かつ世界の塗料市場を当社だけを求めるのではなく、むしろ成長ポテンシャルを最大限にめの投資と、正しいアジェンダの設定です。国内外のパートあり、引き続きPROTECTONブランドの新製品を順次発表

で最も熟知している取締役ですので、会長就任は MSVに向発揮させることができるため、こうした考え方に共感する会社

ナー各社の自律性を確保しつつ、グループとしての一体感をしていく計画です。ESGやコンプライアンスに対する社会からけて強力な後押しになると考えています。加えて、独立社外を中心に、今後も当社グループのパートナーをグローバルにさらに高め、従業員のマインドセットも一段階引き上げること

拡大することができると考えます。

で、飽くなき成長への欲求を持ち続ける企業集団を形成しての要請レベルは日増しに高まっていると感じており、感度を常取締役が 75％を占める取締役会では実効性を確保しているに高く保ちながら、社会の要請にキャッチアップし、しっかりとほか、大株主としてのゴー氏も少数株主と同じ視点を共有して社会・環境に対する責務を充足していきます。

おり、
MSVの観点から真摯かつ活発な議論が行われています。

Digitalization による業務プロセスの効率化

いきます。

「攻め」
と
「守り」
の両視点で
成長に向けた設備投資を継続

Digitalizationについては、「目的ではなく手段である」と

15

中長期の成長戦略

も、まずは
「結果」
を出すことが肝要であると認識しています。
株主・投資家の皆様のご期待に沿えるよう、当社グループの持続的成長を図り、MSVを実現してまいります。

いう基本認識のもと、目的を一つひとつ明確にした上で、投資製造業にとって生産設備は、持続的成長を果たしていくために見合う効率・効果を検討していきます。新中期経営計画でに欠かせない要素の一つです。新中期経営計画の3年間をさらは国内外のパートナー会社のベストプラクティスを参考に、なる成長のための「土台」
を構築する期間と位置付け、世界①顧客満足度の向上、②経営効率・生産性の向上、③従業員

各地の需要を取り込むための「攻め」の投資と、自社のリスク

満 足 度 の 向 上、④リ ス ク 対 策 の 強 化 の 4 つ の 側 面 で耐性を強化する「守り」の投資をそれぞれ実行していきます。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

共同社長という新しい体制の実力と有効性を示すために

代表執行役共同社長

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

16

ウィー共同社長メッセージ

トップメッセージ

代表執行役共同社長

ウィー・シューキムPROFILE

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報（MSV）」をさらに推進することができます。これは、私の目標

グループの全活動の中核をなす MSV の実現を目指していきの一つである「1 人ではなく、チームで達成する（achieving

ます。

together as a team versus a single unit）」
ことにもつな

塗料業界は、今日の製造業や建設業界の中でも、非常にがるものです。彼らが正しい行動を取るように権限を与える

重要な役割を担う魅力的な業界です。革新的で持続可能なことだけでなく、LFG の文化のもとでチームが団結し、組織と製品へのニーズが高まっており、業界は急速に成長しています。

価値観を育むために最善を尽くすと信頼することも重要です。

当社グループには、自らの可能性を発揮し、拡大する仕組み

チームを団結させて、権限を与えることで、チームが日々のや技術が整っています。これまで培われてきた計り知れない

ロンドンのインペリアル・カレッジ・オブ・サイエンス・アンド・テク

業務に最善を尽くし、自分たちが誇れる成果を出せるよう、ほどの活力と優れた能力を引き継ぎ、さらなる高みへと導いノロジーで理学士号（航空工学）（優等学位）、スタンフォード大学でリーダーとしてチームの野心や向上心を鼓舞し続けることもていきます。

シンガポールの名門校ラッフルズ・インスティテューション卒業後、MBAを そ れ ぞ れ 取 得。1984 年、Singapore Technologies
Aerospace Ltd. の前身であるSingapore Aircraft Industries

必要です。

Pte. Ltd.のエンジニアとしてキャリアをスタート。その後、STエンジ

私は、こうした理念や LFG 文化をもとに多様なチームをニアリング社（Singapore Technologies Engineering Ltd.）で、支え、お互いの強みを生かすことで、NIPSEAと日本ペイント

副最高経営責任者 兼 社長（防衛事業）を務める。また、2001 年から2011 年まで、シンガポールの国会議員を務めた経験もある。

Purposeとイノベーションを通じて MSVを実現

グループの驚くべき成果を実現してまいります。

2009 年以降、22 の国と地域で 95 の製造拠点を持つ塗料メー

当社グループは経営上のミッションとして MSVを掲げ、カー、NIPSEAグループの最高経営責任者としてアジア全体の事業

顧客、従業員、社会をはじめとするステークホルダーへの責務

を10 年以上にわたり統括。2021 年 4 月 28日付で代表執行役
共同社長に就任。

当社グループの潜在力を引き出し、さらなる高みへを充足し、その残余価値である株主価値を最大化することを目指しています。MSVは単なる財務用語ではなく、経営陣

当社グループは140 年にわたる長い歴史を積み重ね、世界をリードする塗料メーカーとしての地位を確立してきました。

Purposeとイノベーションに基づき、
持続可能な未来を構築します。

また、強固な基盤を築き、変化や困難を乗り越え、大きな成功を収めてきました。

としての投資を結び付ける事業運営のための指針です。
MSVはすなわち、「EPS（1 株当たり当期利益）」×「PER（株価収益率）」と表現することができますが、MSV の実現に

私は過去 12 年間、NIPSEA の一員として、アジア太平洋

は EPS、PER の双方を最大化することが重要になり、私は地域の塗料業界において画期的な製品を提供し、事業を拡大

主に事業のオペレーションを統括し、EPS の最大化に貢献してきました。その過程を通じて、NIPSEAの事業哲学がいくつしていきます。これには、共同社長である若月雄一郎氏の協力も具現化する様子を目の当たりにしてきました。そして現在、が不可欠です。若月氏は、財務や M&A 分野における豊富な

私たちのPurposeは、技術を通じて社会に価値を提供し、成長と繁栄をもたらすことを掲げています。

NIPSEAは「Beyond Paint」
を掲げ 22 の国と地域で、建造経験と知識を生かして、PER の最大化に尽力します。

共通の価値であるPurposeは、パートナー各社や従業員を強く結び付け、成長と目的達成のための指針となります。

物、建築物、自動車、工業製品などの業界に向けて建築用、工業用塗料を製造・販売しています。
こうした NIPSEA の持続的成長を支えてきたのは、顧客中調和を重視──団結し、権限を与え、奮起を促す
NIPSEA グループ への参 画に先 立ち、航 空 宇 宙・防 衛
エンジ ニアリング会 社であるSingapore Technologies

17による業務運営、パートナーシップ、ポートフォリオ管理、組織

当社グループは、塗料業界において 140 年にわたって蓄積してきた豊富な専門技術を保有しています。長年、顧客ニーズを満たす質の高い製品を生み出し、技術やイノベーションをシップが必要であると考えています。官僚主義がはびこれば心のアプローチと従業員の献身的な努力であり、今後も引き経営の中核に据えた企業として評価されてきました。塗料業界

優秀な人材が能力を十分に発揮できず、組織は機会を捉えて続き卓越性を追求し続けていきます。そして、成長への強いのグローバルリーダーとなるために、各地域のパートナー会社

迅速に変化に対応する能力を奪われ、結果的に取り残されて意志と繁栄の基盤となるのは、協業（コラボレーション）、成功とともにグローバルネットワークを拡大し、社会に役立つ画期

しまうことはしばしば起こることです。

事 例（ベストプラクティス）、知 識、経 験の共 有を重 視 する的な製品を作り、Purposeを実現する――これが、私が当社グループの経営の舵を取る上での基本的な考えです。

Engineeringの副最高経営責任者兼社長（防衛事業）
を務め

NIPSEAに参画して 12 年が経過しますが、この間、私はLFG の文化です。そして、私たちは新たに「企業ブランドプロていました。同社に在籍した 25 年の間、米国、中国、欧州、

過去の経験を生かしてチーム全体に起業家精神を浸透させて、ミス」の考え方を取り入れ、LFG の概念を5 つの行動指針で新市場へ迅速な参入を可能にし、競合他社と差別化する

シンガポールでの事業運営管理を含むエンジニアリング、事業成長を加速するために進んで行動し、責任を負う有能なチーム

定義しました。その 5 つとは、
「価値重視（Value Driven）」

大きな要因の一つは、「パートナー会社」という概念と、パート

開発、
マネジメントの分野でさまざまな役割を担いました。
また、に権限を与えることに注力してきました。NIPSEAにおいて「透明性（Openness）」「革新性（Innovative）」「コラボレー

ナー各社が当社グループのもとに結集しているという点にあ2001 年から2011 年にかけては、シンガポールの国会議員

私が実践している経営哲学は、チームを団結させ、彼ら自身

ション（Collaborative）」「卓 越 性（Excellence）」で あり、ります。
「Think global, act local」
を信条に、当社グループを務めており、現在はシンガポールの複数の上場企業で独立がリーダーシップを発揮できるよう権限を与え、彼らに意思これらの頭字語をとって「V.O.I.C.E」と名付けました。こののパートナー会社は、各地域・市場においてそれぞれが適切と

社外取締役を務めています。

決定を促すことです。

V.O.I.C.E は、NIPSEA の事業哲学の柱となっています。

考える方法で事業活動を自律的に判断することができます。

私は、40 年近くにわたって複数の組織でキャリアを積み、優秀なチームを結集し、NIPSEA の企業文化である「無駄

私は当 社グループの経 営において、NIPSEAが培った当社とパートナー各社はこうした考え方により、サービス

シニアリーダーとしての役割を果たしてきた経験から、生産的でのない成長（LFG: Lean For Growth）」のもとに団結させる

LFG の文化を積極的にグループ内に浸透させて、従来の塗料

ポートフォリオを着実に多様化してきており、Betek Boya や

柔軟性の高いチームを作り上げるためには、優れたリーダー

ことで、重要な経営上のミッションである「株主価値最大化

事業を超えて領域を拡大したいと考えています。そして、当社

DuluxGroup のブランドが加わることで、当社グループのNippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

18

ウィー共同社長メッセージ

トップメッセージ

アジアを超えて成長を加速

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報なものへと進化していきます。さらに、電気自動車やロボット

戦略を引き続き重視しています。2021 年から2023 年になど新産業への道も切り開いていきます。日本には既に確立

かけては、上海の研究開発・イノベーションセンターにおいて、現在、世界は急速に変化しています。世界的規模で拡大された技術インフラがあり、今後グループ全体で自動化や新技術の導入から新プロジェクトの主導まで、複数の研究開発する新型コロナウイルス感染症が、この変化をさらに加速させサプライチェーンのデジタル化を進める上で重要な意味を持ちテーマの推進が予定されています。

ています。それはあまりにも突然で、基幹産業や業界は混乱ます。これを活用することで、当社グループは長期的に業界のに見舞われ、多くはその重圧に対処しきれませんでした。当社

ゲームチェンジャーになれるでしょう。

グループも、こうした状況への適応が求められていますが、変化への対応には戦略的な行動が不可欠です。

新中期経営計画の達成には、自動車用事業の成長戦略を最適化することが不可欠です。自動車用事業は、アジア事業

当社グループは、市場リーダーとしての地位をさらに強固にの拡大とともに成長し、グループ全体の売上収益の 16％を占するため、新中期経営計画を策定しました。この新中期経営計画

めています。自動車用事業においては、新型コロナウイルス

では、新たな課題に対処しつつ、2023年までに効果的に事業を

感染症の影響から回復するため、引き続きグローバル化に

新中期経営計画は、刻々と変化するビジネス環境に適切に対 応し な がら、社 会 の 発 展 に 貢 献し、グ ル ー プ 共 通 のPurposeのもと、当社グループの総合力を最大限に発揮することを目指しています。

LFG の価値観でさらなる成長へ成長させ、業績面で競合他社を凌駕することを目指しています。

注力し、顧客サービスの強化や、効率性・生産性の向上に努め

MSVを実現するために、当社グループの事業基盤の中から、ます。また、技術力を強化し、自動車ボディ、バンパー、プラス

先述した通り、変革は避けられません。しかし、当社グループ

収益性向上につながる重点事業と活動分野を特定しました。

チック部品向けなどの幅広い塗料製品を提供していきます。

は、卓越性を獲得するためのアプローチや人材に自信を持っ中国やトルコ、東南アジアをはじめとするアジアの高成長

総合的な塗装ソリューション
「Beyond Paint」
分野における構造の中でお互いを尊重し、信頼し合うことで、パートナー

市場に引き続き注力することは、重要な戦略の一つです。中国

製品・サービスを強化するため、塗装用具や付属品、
床面塗料、

当社グループが将来の成長に向かって変革を進める過程

会社間に平等な機会が生まれ、当社は塗料業界において強い

では民間住宅の物件数が増加しており、改修やリノベーション

防水、SAF、ETICSなどの塗料周辺分野に積極的に進出し、で、日本は極めて重要な役割を果たします。日本が保有する影響力を持つことができています。

の需要が高まっています。この機会を生かすために、DIY・建築

2023 年までに売上収益 24 億米ドルを目指していきます。こ

専門技術や組織力を活用するとともに、パートナー各社の強当社グループは、長年にわたる顧客中心のアプローチにより、用事業から、塗装サービス、防水などの総合的なソリューション

れは、中国のような成長著しい市場へ継続的に注力することにみを生かして、グループ全社の共存共栄を実現していきます。

塗料の枠組みを超えた技術やソリューションを開発してきまに至るまで、ポートフォリオを多様化していきます。また、イン加え、イノベーションや価値創出をもたらすPurposeを共有す

日本はまだ成長の余地がある有望市場であり、当社グループした。そして今日、当社グループは専門技術、防水、修復、修理、フラ事業を拡大し、基盤製品、補助材料、省エネ断熱材などをるパートナー会社同士が強力に連携することで実現可能です。

が大きなシェアを獲得できる分野があります。例えば、電気

自動化、ロボットなどを含む「トータル・ソリューション」の領域

中国市場に投入することで、塗料分野以外の製品ラインアップ

また、Digitalization のもたらす可能性に焦点を当てる

自動車やロボットなどは、
日本における新たな市場の好例です。

へ拡大しています。また、「人を第一に考える（people-first）」

を拡充していきます。

ことも、新中期経営計画の重要な要素の一つです。世界的な日本のような成熟市場で基盤を築くことで、当社グループは

新型コロナウイルス感染症拡大の状況下にもかかわらず、

新型コロナウイルス感染症の拡大により、当社グループのデジ

塗料業界の新市場に参入するための競争優位性と、成長し製品ラインアップを拡充しました。このようなフラットな組織という考えのもと、主要なステークホルダーや社会に貢献するており、変化への対応は準備万端です。

人口増加に伴う大規模なインフラプロジェクトや開発が継続的タル戦略や技術への投資が加速し、業務効率の向上、より良い続ける塗料業界において画期的な製品やサービス、提案をしこれは、当社グループが掲げるMSV の重要な柱でもありに行われているインドネシアも、同様の状況にあります。塗装

顧客体験の提供、リスクへの耐性強化、そして最も重要なこと続ける機会を得ることができます。

ます。無鉛塗料、自動車用塗料、船底防汚塗料、住宅や家族用付属品、用具、SAF（密封剤、接着剤、充填剤）、防水などをとして、従業員の生産性向上を実現してきました。

を保護する抗ウイルス塗料、エネルギー消費を削減する塗料、既存の製品販売ラインアップに組み入れることで、建設分野

環境に配慮したスマートペイントなど、画期的な製品を市場にで当社グループの存在感を高めています。

ソリューションを開発し、変革を加速しています。

このような成長へのアプローチは、LFGの価値観にも合致し新型コロナウイルス感染症拡大の影響で、グローバルでサプています。当社グループは、無駄のない事業構造を構築する

ライチェーンが寸断されたため、特に日本市場では、サプライ

ことで、一歩ずつ前進しながら、新たな成長機会を探ることができます。

また、Betek Boya の ETICS（断 熱 材）部 門を活 用して、チェーンをより協調性が高く、回復力のあるネットワークへと当社グループはこれまで、責任感やイノベーションという当該分野での市場シェアを拡大し、高い収益成長を維持して変更する必要がありました。この移行を確実なものとするため、この 10 年以上にわたり、私は主にアジアを中心に活動し日本的な価値観を自らの行動指針としてきましたが、Purpose

います。当社グループは塗料周辺分野への製品ポートフォリオ

当社グループは既に、サプライチェーンネットワークを自動化し、てきました。しかし、当社グループが目指すのは、アジアだけに込めた「サイエンス＋イマジネーションの力で、わたしたちを拡充していますが、健康・環境に関するEU 規制の厳格化

非効率性を低減するブロックチェーンなどの技術へ投資を検討

ではなく、また塗料だけでもありません。私は、新中期経営の世界を豊かに。」
は、グループ共通のアイデンティティです。

に伴い、Betek Boya の画期的なETICS 製品を提供する

しています。

計画で掲げたグローバルな施策に、共同社長の若月氏と一緒

社 会 に 価 値をもたらす 技 術 で 成 長と繁 栄を導くということで、当該分野でさらなる収益成長が可能になります。

投入し続けています。

また、当社グループは、Digitalizationを活用した電子商に取り組むことを大変楽しみにしています。MSV への強い信念

Purpose の精神を、当社グループのあらゆるパートナー会社

アジアでの事業基盤をさらに強固にするため、オセアニアや取引を強化しており、特に顧客対応や DIY 市場、建築用市場とLFG の企業文化に従って、2 人が互いに力を合わせれば、と全ての従業員の間で共有し、グループの展望と目標実現に

日本市場に引き続き注力していきます。豪州・ニュージーランドなどにおいて、既存の販売チャネルをデジタル化で拡大してミッションの実現は可能であると確信しています。

つなげていきます。

市場では、DuluxGroupが圧倒的な市場シェアを誇っていまいきます。今後も、デジタル化を加速させて、顧客とのオンラ

当社グループの最終的な目標はMSVですが、MSV の実現

すが、今後も、ブランド、イノベーション、カスタマーサービスのインエンゲージメントを強化し、当社グループの認知度向上にに向けて、引き続きPurposeとBusiness Philosophy の強化を通じて、オセアニアでの地位をさらに高めていきます。

努めていきます。

実践に取り組んでいきます。

19

資本・ビジネスモデル

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

日本市場では、これまで建築用分野が大きく成長してきま

当社グループは、MSV の理念に基づいて、イノベーション

した。現在、当該分野では顧客の嗜好や市場ニーズが変化してを核として事業を展開しています。従って、当社グループのおり、そうした変化に対応することで、当社製品はより持続可能

中期的な戦略は、一貫した研究開発を通じたイノベーション

代表執行役共同社長

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

20

株主価値最大化（MSV）／力強いパートナーシップ

トップメッセージ

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

株主価値最大化（MSV）

力強いパートナーシップ「株主価値最大化」
を経営上のミッションとし、富の創出を図る

各パートナー会社との信頼に基づく協力関係を形成し、相乗効果を発揮

P/L 項目売上収益

顧客

製造・販売費

取引先

再投資

ステークホルダーに対する責務の充足

NIPSEA
Group

従業員

金利

金融機関

Purpose

税金

政府

サイエンス＋
イマジネーションの力で、わたしたちの世界を豊かに。

残余価値

最大化

Betek
Boya

積極的なM&Aを支える
力強いパートナーシップ
先進的な
ガバナンス

国内パートナー会社

SDGs・ESG の視点を経営の中核に位置付け、「株主第一主義」とは一線を画し、お客様・従業員・取引先・社会などへの責務を果たした上で残存する「株主価値」の最大化に尽力

当社グループは経営上のミッションとして「株主価値アジア・中国での圧倒的なポジション

DunnEdwards

配当最大化（MSV）」
を掲げています。いわゆる「株主第一成長する塗料業界のリーディングカンパニー

DuluxGroup

人件費

株主

財務・企業情報日本ペイントグループの4 つの強み ➡P.40 参照

ステークホルダー

当期利益

21

資本・ビジネスモデル

契約だけでなく、社会的、倫理的責務も含まれており、「サステナビリティ」の概念も包含されています。

当社グループの主力事業である汎用（建築用）塗料

ナー会社が各社間での有機的な連携・協働を進め、事業には「地産地消」という特徴があるように、ホール

自律的（Autonomous）
な成長を追求するという考え

主義」とは一線を画すもので、SDGs・ESG の視点をそして、各ステークホルダーへの責務を果たした上でディングス（持株会社）
である当社からグループ全体を方で す。ガ バナンスの観 点から、パートナー 会 社の経営の中核に位置付け、お客様・従業員・取引先・社会

残存する価値を最大化し、かかるリスクをとって投資横断的に統制することは、あまり意味がありません。

CEO の選解任や財務戦略はグループ経営トップとしてなどへの責務を果たした上で残存する「株主価値」のしてくれた株主に報いることが MSV です。各ステーク

むしろパートナー会社同士が互いに学べるものは学び

ホールディングス会社の経営陣が判断しますが、それ最大化に尽力し、富の創出を図っていく考え方です。

ホルダーへの「上限のある」責務を充足させることが合い、グループとしてのシナジーを創出していくこと以外の部分については、各社の自律的な取り組みに

上図の通り、P/L 項目をステークホルダーとの関係で必要条件であり、株主価値はその充足後の残余価値こそ重要です。

よって多様なグループシナジーを発揮させていきます。

対比させると、売上収益は顧客、製造・販売費は取引先、となります。MSV は、あくまで「中長期的な」株主価値

そこで当社グループが編み出したのが、国内外の人件費は従業員、金利は金融機関、税金は政府にそれ最大化を志向しており、短期的な最大化を追求する考え

パートナー会社で自由闊達に協力し合い、シナジーをから発生する新たな成長機会の発見や、調達の共通化

ぞれ対応します。MSVにおいては、まずこれらのステーク

ではありません。

発揮させることを目的とした「力強いパートナーシップ」

による原価削減、優秀な人材の獲得、ベストプラクティス

ホルダーに対するそれぞれの責務を充足することがという手法です。これは中央集権的なコントロールではの共有などを通じ、自律的なシナジー創出をグループ大前提となります。なお、「責務の充足」には法的ななく、グループ共通の Purpose のもと、各地のパート

内に数多く生み出していきたいと考えています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

これによって、買収先と既存グループ会社との協業

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

22

2
Chapter

資本・ビジネスモデル
25 日本ペイントグループの歩み

27 日本ペイントグループの経営資源

29 大株主ウットラムグループとのパートナーシップ
33 日本ペイントグループの価値創造モデル
35 価値創造の実践例
37 価値創造の成果
37
39

財務ハイライト
非財務ハイライト

40 日本ペイントグループの 4 つの強み
41 マテリアリティ／リスクと機会

PHOTO:
豪州／ The Ivanhoe Grammar School
Senior Years and Science Centre(Photographer, John Gollings)

23

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

24

日本ペイントグループの歩み

トップメッセージ

塗料技術で社会からの期待に応え、社会の課題を解決してきた 140 年

高度経済成長を背景とした造船・家電・自動車需要の増大

グローバルで取り組んできました。今後も、環境や社会の変化に伴う新たな課題に積極的に対応するとともに、グループ共通のPurpose のもとで総合力を発揮し、「株主価値最大化（MSV）」を実現していきます。

1980–
1960–

1965–
塗料需要の多様化と塗料が持つ機能性への着目

1879

無毒性の亜鉛華を日本で初めて開発

1912

船底塗料の
国産化に成功1880

国産塗料の完成

1912

鉄道車両向けの漆塗料
「光沢漆」
を開発

1920–

戦後復興としての民間需要の増加

1945–

1951–

国産初の耐アルカリ性
塗料、耐酸塗料を開発

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報

社会・環境意識の高まりと企業の社会的責任への注目

当社グループは、無毒性の亜鉛華を日本で初めて開発して以来、140 年にわたって革新的な技術の開発により社会課題の解決に国産塗料への
社会的ニーズの高まり

資本・ビジネスモデル

造船、家電、自動車需要に対応する新製品を投入
塗料工場、合成樹脂工場、物流拠点、研究所を相次いで整備1990

2006

軍需から民需へ転換しながら、戦後復興に塗料技術で貢献2007

人手不足や労働安全への対応として、業界に先駆けて生産現場や管理部門の自動化・省人化に着手

2017

2020

錫フリーの船底防汚塗料「エコロフレックス」
を世界で初めて開発

抗ウイルス・抗菌塗料の開発
抗ウイルス・
抗菌機能を備えた製品ブランド「PROTECTON」
を立ち上げ

道路用遮熱塗料「ATTSU-9 ROAD」
を開発
低摩擦型船底塗料「LF-Sea」
を世界で初めて開発

列車や家電、事務機などを対象とした新技術・新製品を開発1929– 合成樹脂塗料を開発（建築、家具、鉄道車両など）

1880

1890

1900

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020

日本ペイントグループのコーポレートアクション（グローバル）1881 前身の「共同組合 光明社」設立（日本）1918 DuluxGroup 創業（豪州）

1949 Wuthelam（ウットラム）設立（シンガポール）

1898 「日本ペイント製造株式会社」設立（日本）1919 Bollig & Kemper 創業（ドイツ）1962 パン・マレーシア・ペイント・インダストリー（現 Nippon Paint Automotive Europe）

1925 Dunn-Edwards 創業（米国）
1927 「日本ペイント株式会社」と改称（日本）25

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

（現日本ペイント・シンガポール）
設立※ アジアの販売代理店としてウットラムと提携、アジア合弁事業（NIPSEA 事業）の開始

1967–1994 タイ、マレーシアをはじめとし、
NIPSEA 事業を積極的に拡大

1975 米国に進出（日本ペイント・アメリカ設立）

1988 Betek Boya 設立（トルコ）1992 中国に進出（日本ペイント・チャイナ設立）

2014 持株会社体制への移行

アジア合弁事業の連結化

2015 事業別の事業会社に分社化

2016–2019 M&A によるグローバル化推進

Bollig & Kemper（2016）、
Dunn-Edwards（2017）、DuluxGroup（2019）、Betek Boya（2019）2021 アジア合弁事業の 100％化

インドネシア事業の買収
日本ペイントグループの Purpose および新中期経営計画（2021-2023 年度）を策定
Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

26

日本ペイントグループの経営資源

6 つの資本分類
日本ペイントグループの経営資源
価値創造における
経営資源の重要性

トップメッセージ

人的資本

製造資本

人材・組織

技術

社会関係資本

社外パートナー

知的資本

顧客基盤

ブランド

サステナビリティ情報

財務資本

財務基盤

財務・企業情報

自然資本

自然・環境

● 高い技術は、社会課題や顧客ニーズに● 世界中の顧客に質の高い製品やサービス● 各事業の顧客との長期にわたる信頼関係● 顧客や消費者は製品・サービスに対する● 持続的成長を実現するには、M&A や新● 塗料メーカーとして、原材料や電力、水では、社会課題や顧客ニーズを的確に応えるためのイノベーションを創出するを提供したり、社会課題を解決するイノに根差した強固な顧客基盤は、収益や信頼度を重要視している。信頼の証であ

技術・最先端設備へ継続的に投資可能などの資源は必要不可欠であり、サス

把握し、ソリューションを迅速に提供できとともに、製品の安定供給を可能にする

ベーションの創出には、産学協創をはじめ製品供給の安定化において重要な要素

る企業ブランドや製品ブランドは世界でな潤沢な資金が必要であり、キャッシュ

テナビリティの観点からも重要る多様な人材・強い組織力が不可欠など競 争 優 位 性を高 めるために必 要

社外のパートナーとの連携は非常に有用であり、製品やサービスの改善にも貢献

幅広く事業展開する上で必要不可欠な創出力の向上と強固な財務基盤は必要

資源

不可欠

● 各 国 市 場 に 精 通した 海 外 人 材（海 外29ヵ国・地域に計 23,808 人、全従業員数に占める割合：87％）● 積極的なダイバーシティ＆インクルージョン（女 性 従 業員比 率（グローバ ル）
24.0％、幹部職に占める女性比率（グローバル）23.8%）● 高い従業員満足度（日本 90％）➡P.39、P.113 参照● 独自の 企 業 文 化、ノウハウを有し、各市 場 で 高 いプレゼンスを誇る国 内 外パートナー会社（NIPSEA、DuluxGroupなど） ➡P.53-76 参照

主な外部評価中長期の成長戦略● 地産地消や多様な使途のある塗料市場

不可欠

経営資源の
競争優位性（強み）

資本・ビジネスモデル●「MSCI 日本株女性活躍指数〔WIN〕」に

2 年連続で選定（2021 年 6 月）

● 塗装技術、材料合成分散技術、界面表面技術などのコアテクノロジー● 社会課題解決型製品の開発力①次世代自動車産業・脱炭素社会を見据えた「加飾フィルム」 ➡P.72 参照②抗ウイルス・抗菌塗料 ➡P.35,117参照③高耐久性道路用遮熱塗料➡P.26 参照

● 大 学・研 究 機 関などのアカデミアとの● 中国汎用（建築用）事業を支える圧倒的

積 極 的なオープンイノベーション活 動

な販売網（58,000 店） ➡P.53 参照（東京大学など） ➡P.118 参照● 自動車塗装技術を応用した自動車メー

カーとの共同開発（トヨタ自動車株式会社など）● ウットラムグループとの 60 年にわたる

パートナーシップ ➡P.29 参照● 中国不動産トップディベロッパーとの戦略的関係 ➡P.56 参照
部品メーカーとの長期安定的な関係➡P.29 参照
➡P.53 参照● インドネシ ア 汎 用（建 築 用）において

Top of Mind として高い消費者評価➡P.71 参照
● 工業用や塗料周辺事業などのBtoBビジ➡P.59 参照●「Dulux」「Selleys」など、DuluxGroupが有する各種ブランドの圧倒的な消費者にする顧客との強固な信頼関係➡P.117 参照

PAINT」
ブランド（グローバル）●「立邦」
ブランドの高い認知度（中国）● 日米欧を代表する自動車メーカー、
自動車

ネスにおいて、国内外で高シェアを可能④次世代環境配慮型船底防汚塗料● 技 術 力・品 質 の 高さを示 す「NIPPONの認知度（豪州） ➡P.65 参照● 工場の自動化を促進するなど、世界有数の先進的な生産体制（中国、豪州など）● 船底防汚塗料「アクアテラス」
が環境賞●「中国不動産ディベロッパーが選ぶ塗料「GREEN4SEA TECHNOLOGY企 業」で 10 年 連 続 1 位を獲 得（2021

AWARD」
を受賞（2021 年 4 月）

年 3 月）●「壁面塗料ブランド認知国内１位」（中国）を獲得（2021 年 1月）● 日本という安定通貨・安全市場での調達力を最大限に活用● 塗 料ビジネスは 設 備 投 資 負 担 が軽く

キャッシュ・フロー創出力が高い（フリー・
キャッシュ・フロー：522 億円）➡P.37 参照● アジア事業一体化に伴い、強固な財務基盤を確保（ネットD/Eレシオ：0.46 倍、資本の部：8,771 億円）

影響を低減（米国、豪州、中国など）● 自主基準に基づく適切な管理による水利用（日本など） ➡P.109 参照● 化学物質の適切な管理に向けたレスポンシ

ブル・ケア活動の推進（日本） ➡P.110参照● R&I 格付：A− →A（2021 年 2 月）●「S&P/JPX カーボン・エフィシェント

➡P.80、P.128 参照

塗料、遮熱塗料などの開発を通じた環境
負荷の低減 ➡P.116 参照

指数」に選定（2020 年 12 月）●「SOMPO サステナビリティ・インデックス」の 構 成 銘 柄に10 年 連 続 で 選 定（2021 年 6 月）

● 豪州ブランド表彰にて DuluxGroup の

年 5 月）● 先進的な生産体制による自然環境への● 競争優位性の高い水性塗料、船底防汚ブランドを獲得（2021 年 4月）

で「2020 年環境技術賞」を受賞（2021

温暖化防止への取り組み（日本など）➡P.105 参照※ アジ ア 合 弁 事 業 100% 化 による変 動を2020 年度末時点のB/Sの数値に反映させ
たもの
（未監査）

●「中国ブランド指数（C-BPI）」
でゴールド●「高耐久性道路用遮熱塗料」の開発技術● エネルギーの使 用 量 削 減による地 球

各種ブランドが1位を獲得（2021年4月）● 中国建材検査認証グループ
（CTC）
による

日本ペイントチャイナ初の中国グリーン製品認証を取得（2021 年 3 月）

特に関連するマテリアリティ➡「マテリアリティ」の詳細は、P.41 参照「力強いパートナーシップ」
による経営の高度化、資源の有効活用➡「力強いパートナーシップ」の詳細は、
P.22 参照● ダイバーシティ＆インクルージョン● 気候変動● 気候変動● 気候変動● 資源と汚染● 気候変動● 気候変動● 労働安全衛生● 資源と汚染● 資源と汚染● 資源と汚染● 労働安全衛生● 資源と汚染● 資源と汚染● 社会課題を解決するイノベーション創出● 労働安全衛生● 労働安全衛生● コミュニティとともに成長● コミュニティとともに成長● 社会課題を解決するイノベーション創出● コミュニティとともに成長● コミュニティとともに成長● 社会課題を解決するイノベーション創出● 社会課題を解決するイノベーション創出● 社会課題を解決するイノベーション創出● 社会課題を解決するイノベーション創出● 産学協創で生まれた日本発の技術や● 自動車メーカーなどグローバル展開する● 技 術 力・品 質 の 高さを示 す「NIPPON● 強固な財務基盤や資金調達力を背景製品をグループ間で共有し、グローバル

顧客情報のグループ間共有や、顧客へに展開のきめ細かなサポートにより、顧客との● 国内外パートナー各社が有する成功事

例やノウハウの共有により、適切な人材
配置や組織構築、経営の高度化を実現（NIPSEA や DuluxGroup が有 する各事業でのシェア向上策やESG対応など）● 国内外の技術・研究部門、技術者同士の交流を通じた技術共有● 世界最先端の生産技術・ノウハウの共有● ウットラムグループからの経営アドバイス

関係強化を実現

PAINT」
ブランドの海外展開● 高い認知度を誇るブランド製品をグルー

プ 間 で 共 有し、グロー バ ル 展 開（豪 州（世界の塗料業界に関する最新情報など）「Selleys」
ブランドのアジア展開など）をグループ間で共有し、経営・事業を強化● 建築やインテリアデザインを学ぶ学生を● 塗料工場で使用する先端技術のグルーに、国内外パートナー会社の M&A や最プ間での共有、社会課題解決型製品の先端設備への積極的な投資を可能にし、グループ間共有、グローバル展開を通じグローバルでの成長を実現

た環境負荷の軽減対象とした国際コンペティション「Asia
Young Designer Awards（AYDA）」の 開 催（アジ ア 16 ヵ国・地 域 で 実 施、エントリー総数 8,400 名超）

経営資源の積極活用、シナジー創出に向けた具体的な事例

27

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

● 抗ウイルス・抗菌ブランド「PROTECTON」の開発を通じた「株主価値最大化（MSV）」の実践➡詳細は、P.35 参照

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

28

大株主ウットラムグループとのパートナーシップ

トップメッセージ

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報時代背景

アジアで「日本ペイント」
ブランドを不動の地位に押し上げた戦略的パートナーシップ

1963 年 マレーシア成立
1965 年 シンガポール独立
1967 年 ASEAN 結成

1971 年 ニクソン・ショック
1972 年 米中共同声明
日中国交正常化
1973 年 第 4 次中東戦争
第 1 次オイルショック

1975 年 サイゴン陥落
1978 年 日中平和友好条約
1979 年 米中国交正常化
イラン革命
第 2 次オイルショック
1985 年 プラザ合意
1995 年 米越国交正常化
1997 年 アジア通貨危機

2001 年 中国 WTO 加盟
2007 年 ベトナムWTO 加盟
2008 年 リーマンショック

当社とWuthelam（ウットラム）
グループは、1962 年にアジア合弁事業（NIPSEA 事業）を立ち上げて以降、強固なパートナー
シップを着実に深め、進化させてきました。アジアで「日本ペイント（NIPPON PAINT）」
ブランドを不動の地位に押し上げた
この戦略的提携は、2021 年 1 月にアジア合弁事業 100% 化が完了したことで、名実ともに完成しました。60 年にわたる

2021「日星パートナーシップ」の軌跡「日星パートナーシップ」の軌跡を振り返ります。なお、現在のウットラムグループは、投資業を営む資産管理会社です。

1962

アジアの販売代理店としてウットラムと提携、アジア合弁事業（NIPSEA 事業）の開始（日本ペイントHD の出資比率：40％）

ウットラムグループとの60 年にわたる
パートナーシップを深化・進化させ、アジア一体化を実現

1980年頃

設立期

現地生産の推進・
アジア建築用市場の開拓

1992年

2014

アジア合弁事業 100％化・
インドネシア事業の買収（日本ペイントHD の出資比率：100％）

アジア合弁事業の連結化（日本ペイントHD の出資比率：51％）

2000年頃アジア自動車用・
工業用市場の開拓

急拡大する中国・
アジア市場の取り込み

NIPSEA 事業の歴史

1962

パン・マレーシア・
ペイント・インダストリー（現日本ペイント・
シンガポール）
を
共同設立

1967

マレーシア進出
タイ進出

株主価値最大化（MSV）
アジア事業の拡大

NIPSEA 事業

マインドを持った豊富な人材・組織

1976

2007

1977

2011

フィリピン進出
韓国進出

29

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

2017

ミャンマー進出

パキスタン進出

バングラデシュ進出

2019

トルコ進出
エジプト進出「パンマレイシアペイントの設立が実現すれば遠く赤道直下に当社とウットラムとの協業の始まりは、シンガポールにおいて日の丸の国旗がひるがえることになり、そこを基地として広大な語っています。また、パートナーであるウットラムに対する印象に大きな塗料市場になり得ること、②日本から東南アジアに塗料をついて、「われわれの接する人々は実によく働く。物事を徹底的に輸出するにはコストと納期で劣るため、競争力を高める必要がある追求する。引受けたことは責任をもってやりとげる。安易な先入観

セールス・マーケティング

こと、③1961 年、シンガポール政府が輸入塗料に高い関税ををもっていてはこれらの人々におくれをとる」と称賛するとともに、塗料生産の現地化、現地発の製品開発

かけると発表したことなどを背景に、当時既に事業交流のあった

日本の従業員に向けて「せまい日本国内での競争ではない。広い両社が技術提携と資本出資に合意し、新工場の建設に踏み切り

世界市場においての競争である。本懐というべきであろう」というました。これが、現在の「NIPSEA（Nippon Paint South East

先見的なメッセージを発信しました。

創業者の目利き力・企業家精神

Asia）事業」の出発点です。

WIN-WIN

UAE 進出建設ラッシュ中のシンガポールなどの東南アジア諸国は、今後

現地の市場理解・消費者理解に基づく

LFG（Lean For Growth：無駄のない成長）2014

工業界としても大きな喜びである」（当社社内報）と期待を込めて

日本発の塗料ノウハウ

ファイナンス

2006

インド進出

地域に発展し得る可能性が生まれ、当社のみならず日本の塗料

Wuthelam
現地化・
市場開拓支援（ウットラム）
グループ※

アジア市場

ベトナム進出スリランカ進出

パン・マレーシア・ペイント・インダストリー（現日本ペイント・シン

アジア市場に対する知見・ネットワーク

塗料技術者の育成

1994

2012

台湾、中国進出ガポール）
を共同設立した 1962 年までさかのぼります。①住宅「日本ペイント（NIPPON PAINT）」
ブランド
塗料技術・生産技術（自動車用など）

1970

香港、中国進出

2004

中国進出

ウットラムとのパートナーシップの原点

1960 年代の「日星パートナーシップ」の姿

技術提供・
生産支援

1992

拡大するアジア塗料市場の将来性を見込んで誕生した「日星パートナーシップ」

ブランド力（NIPPON PAINTブランド）UP!
プレゼンス（市場シェア）UP!
リターン（売上・利益）UP!

日本ペイントホールディングス

1969

インドネシア進出※ 現在のウットラムグループは、資産管理会社として投資業を営む

当社の小畑千秋専務取締役（当時）は新工場の設立に関して、こうして誕生した新工場は、敷地面積 8,000 平方メートル、
月産 300トンの生産能力を持つ現地唯一の近代工場として立ち

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

30

大株主ウットラムグループとのパートナーシップ

トップメッセージ

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報

No.1
トルコ

No.1

NIPSEA 事業のプレゼンス

中国

事業展開地域

22ヵ国・地域
塗料工場

95ヵ所
パン・マレーシア・ペイント新工場の竣工式（1965 年）

売上収益（2020年度：アジア）

シンガポールやマレーシアに派遣された日本の技術者たち

3,566億円

No.1
No.1

30 周年を記念し塗料缶を模したケーキに入刀する
ゴー・チェンリャン氏（ウットラムグループ創業者）

マレーシア

No.1

新製品発売を記念したイベント
シンガポール「NIPPON PAINT」
ブランド×現地マーケティング力で
アジア各国を席巻※ 建築用事業の展開国・市場シェア No.1

アジアでの「圧倒的 No.1」と、「株主価値最大化（MSV）」の実現に向けて上がりました。1965 年 4月15日に現地で開催した竣工式には、

一方、ウットラムはアジア現地市場における知見やネットワークを事業を通じて、時代とともに「日星パートナーシップ」
を深め、進化まれる中、「立邦」の高いブランド力と強力な販売網を武器に市場

政府要人や両社の経営陣、従業員、需要家など総勢約 600 人が生かしてローカルマネジメントやセールス・マーケティングを担うさせてきました。そして、NIPSEA事業は2014年の連結子会社化

優位なポジションを確立するなど、高成長を続けています（P.05「世界参加。その模様は現地新聞でも大きく報道され、「両国間の経済など、互いの強みを掛け合わせながら生産の現地化と事業拡大をを経て、2021 年 1月には100% 化に至るなど、パートナーシップの塗料市場」参照）。

発展と親善に大きく貢献」「その成果は東南アジア諸国の関心事だ」

推進しました。1970 年代にかけては、タイやマレーシア、フィリの形は名実ともに完成しました（P.89「取締役会の議論」参照）。今後はなどと報じられました。

ピン、韓国など、アジア地域全体に事業を広げるとともに、1980

グローバル一体経営をより一層加速していきます。

互いの強みを掛け合わせ、
アジア塗料市場を次々に開拓

年代には、日系の自動車メーカーや家電メーカーの相次ぐ現地進出と歩調を合わせて、それまでの建築用塗料にとどまらず、
自動車用や工業用市場の開拓にも次々と取り組みました。

当社グループ独自の経営資源をMSV の実現に

そして 1992 年、巨大市場である中国本土へ進出を果たすと22の国と地域で展開し、アジア5 ヵ国とトルコで建築用塗料市場

ウットラムとの協業を皮切りに、両社のそれぞれの強みを生かした

ともに、ベトナムやインド、スリランカ、
トルコ、エジプトなどにもシェアNo.1を獲得しています。アジアにおける2020 年度の売上

事業運営が可能になりました。以降、当社は日本の技術者を現地展開。急拡大するアジア市場の旺盛な塗料需要に積極的に応える

収益は 3,566 億円、営業利益は 550 億円に上り、当社グループに派 遣 するなど、塗 料 技 術 や 生 産ノウハウを供 与しながら、ことで、高い成長を実現してきました。

にとって成長の大きなけん引役となっています。特に中国市場でNippon Paint Holdings Integrated Report 2021

こうして当社とウットラムとは、60 年前に設立した NIPSEA

当社はこれからも、ウットラムと60 年にわたって深め、進化させてきたパートナーシップを当社グループ独自の経営資源として大切にしながら、アジアでの「圧倒的 No.1」の地位を盤石なものとし、「株主価値最大化（MSV）」の実現を目指していきます。

日星パートナーシップの成果であるNIPSEA 事業は現在、

当社は 1933 年頃からアジア各国へ進出していましたが、「NIPPON PAINT」
ブランドを冠した製品の拡販を後押しする

31

550億円

インドネシアNo.1
スリランカ

営業利益（2020年度：アジア）

は、2019〜2024 年に年平均 5.3％と引き続き高い成長が見込

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

32

日本ペイントグループの価値創造モデル

トップメッセージ

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報

国内外のパートナー会社との力強いパートナーシップを基軸に、「株主価値最大化（MSV）」の実現を目指します。
INPUT

Purpose を羅針盤とするグローバル一体経営

経営資源

サステナビリティ

1

強み

ブランド

3

積極的な
M&Aを支える
力強いパートナーシップ➡P.79「M&A 戦略」
参照

財務基盤

資源と汚染

DunnEdwards

国内パートナー会社

強み

ESGステートメント

強み

DuluxGroup

PurposeBetek Boya

汎用
（建築用）
塗料事業

グローバルな社会課題

顧客基盤

2

気候変動

アジア・中国での圧倒的なポジション

技術

NIPSEA GROUP

マテリアリティ

ダイバーシティ＆インクルージョンリスクと機会
労働安全衛生

4

先進的な
ガバナンス

➡P.93
「コーポレート･ガバナンスの体制と取り組み」
参照

自動車用
塗料事業

工業用
塗料事業

コミュニティとともに成長

ステークホルダーへの責務の充足成長する塗料業界のリーディング
カンパニー

社外
パートナー

OUTCOME

株主価値最大化

強み

人材・組織

OUTPUT

顧客

従業員

取引先

政府

塗料周辺
事業
社会課題を解決する
イノベーション創出

金融機関

自然・環境

➡P.27「日本ペイントグループの経営資源」参照

33

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

➡P.01
「Purpose」
参照➡P.22「力強いパートナーシップ」
参照

➡P.40
「日本ペイントグループの4 つの強み」
参照

➡P.41
「マテリアリティ／リスクと機会」
参照➡P.77「サステナビリティ戦略」
参照➡P.53‒76「地域・事業戦略」
参照➡P.21「株主価値最大化
（MSV）
」
参照

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

34

価値創造の実践例

トップメッセージ

8

6

1

自動車用
塗料事業
リスク
と機会

工業用
塗料事業

7

塗料周辺
事業

11

株主価値最大化

マテリアリティグローバルな社会課題

ESGステートメント

経営資源

Purpose

汎用
（建築用）
塗料事業

10
ステークホルダーへの責務の充足

3

4 つの強み5942

資本・ビジネスモデルの開発を通じた「株主価値最大化
（MSV）
」
の実践

新型コロナウイルス感染症への対応が深刻な社会課題となる中、当社グループは抗ウイルス・抗菌機能を備えた製品ブランド「PROTECTON（プロテクトン）」を2020 年 9 月に立ち上げるなど、社会課題の解決に向けた取り組みを進めています。
ここでは、PROTECTONの開発を事例として取り上げ、国内外のパートナー会社との力強いパートナーシップを基軸に、経営上のミッションである「株主価値最大化（MSV）」を目指す当社グループの価値創造モデル（P.33 参照）の具体的な実践をご紹介します。

社会課題を解決するイノベーションを目指して図ることが、当社グループの経営上のミッションであるMSV⓫です（P.21参照）。

屋内での活用を想定しながら、室内灯のような弱い光でも反応する

当社グループは今後も、PROTECTON の開発をはじめとする「可視光応答形光触媒」を採用しています。また、住宅やオフィス、ESGを通じた事業機会の拡大を通じて、価値創造の具体的な実医療現場、学校、自動車、電車、娯楽施設、船舶など、生活のあら践に取り組んでいきます。そして、国内外のパートナー会社とのゆる場面での活用を想定し、ラインアップの拡充を進めています。

力強いパートナーシップ（P.22 参照）を基軸に、ステークホルダー

このように、PROTECTON の開発を通じて、当社グループの世界を持続可能で豊かなものにするとともに、富の創造に貢献することを目指しています。

「サイエンス+イマジネーション」
を支える
有形無形の多様な経営資源

通じて高めてきた有形無形の多様な経 営 資 源❻です（P.27 参 照）。
強固な「財務基盤（財務資本）」になど卓越した知見・技術を有する「社外パートナー（社会関係資本）」との連携・共創を加速（P.118「社会課題を解決するイノベーション創出」参照）するています。また、Purposeのもと強い絆で結び付いた世界各地の「パートナー会社」❼と密接に連携し、当社グループならではの注力し、ESGを通じてさらなる事業機会の拡大につなげています

バルで社会課題の解決につなげています。

げるESG ステートメント❷に込めた一文「社会課題の解決は、（P.77「サステナビリティ戦略」参照）。

「サイエンス+イマジネーション」
で生み出すPROTECTON

ステークホルダーへの責務を充足し、MSVを実現PROTECTONは 2020 年 9月 の ブ ランド 立 ち 上 げ 以 降、こうしたイノベーションの創出に向けて当社グループが大切に

2021 年 7月までに業務用やDIY・家庭用などの抗ウイルス・抗菌しているのが、グループ共通の存在意義を示すPurpose❺です。

製品を5 製品販売するなど、事業を通じて❾製品ラインアップを

社会課題を解決するイノベーションの創出に向けては、気候変動

Purposeには「サイエンス＋イマジネーションの力で、わたしたち

順調に拡充しています。今後も継続的に業務用から家庭用まで、の抑制や適応に寄与する製品マーケットが今後拡大することにの世界を豊かに。
」という想いが込められており、PROTECTONは塗料のみならず幅広い抗ウイルス・抗菌製品をラインアップし、伴い、環境や社会の課題を解決する製品やサービスが長期的にまさにPurposeを体現した製品です。すなわち、PROTECTONが拡販を推進していくことで、果敢にトップライン成長を追求してい社会貢献や企業業績に大きく寄与するなど、当社グループの成長持つ優れた抗ウイルス・抗菌機能は、当社グループがこれまで培っきます。そして、
トップラインの伸長を通じて、顧客からの信頼を機会が増えていくと想定しています。一方で、仮にイノベーションてきた塗料技術をベースに、最先端の光触媒技術を組み合わせて獲得するとともに、原材料サプライヤーなどへの適切な支払いやの創出力が不足した場合、新たなマーケットへの適用が遅れ、将来創り出した製品であり、その意味でまさに「サイエンス」の成果です。

従業員への対価、ひいては環境・社会への対応など、「ステークの業績へ悪影響が生じるリスクがあると認識しています（リスク

一方で、こうした優れた技術（サイエンス）を生かすには、社会やホルダーへの責務の充足」❿をしっかりと果たしていきます。その顧客、最終消費者が置かれている状況を適切に理解し、想像する上で、残余価値である「株主価値」の最大化に尽力し、富の創出を

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

ニッペホームオンライン
https://www.nippehome-online.jp/

を通じて獲得・蓄積してきたさまざまな経営資源が存分に生かされ抗ウイルス・抗菌ブランドPROTECTONは、当社グループが掲と機会❹）。

PROTECTONブランドサイト
https://www.protecton.jp/など、PROTECTONの開発には、当社グループが140 年の歴史を通じて得られた知見やノウハウをグループ間で共有し、グロー

アクション例です（P.41「マテリアリティ／機会とリスク」参照）。

「PROTECTON」についての詳細は、PROTECTONブランドサイトやDIY通販サイト「ニッペホームオンライン」をご覧ください。

などを通じた「人材・組織（人的資本）」の強化を通じて、東京大学

PROTECTONに代表される社会課題解決型製品などの開発に❸の一つ「社会課題を解決するイノベーション創出」の具体的な※ 全てのウイルスや菌あるいは特定のウイルスや菌に対する効果を保証するものではありません。また、病気の予防や治療効果を示す
ものではありません。
※ 室内の空気中のウイルスを抑制するものではありません。
※ 効果の発現条件は商品により異なります。
また、効果は実際の使用環境によっても異なります。

よる資金調達力などを活用しながら、国内外のR&D 人材の育成

世界的な社会課題❶である感染症をターゲットとして開発した化させたものであり、当社グループのマテリアリティ（重要課題）

35

当社グループが戦略的な投資を「4 つの強み」❽を発揮しながら（P.40 参照）、PROTECTON の開発（P.03「塗料が果たす社会的役割」
参照）という思いを具現への原動力です。
」

への責務を充足した上で、MSV の実現を目指していきます。

強みである技術力を生かして社会課題を解決し、私たちの暮らす

こうした機会とリスクを的確に把握しながら、当社グループは、

将来の世代に向けた私たちの責務であり、継続的な成長と成功

財務・企業情報である感染症をターゲットとし、実際に感染症対策が必要となるション」の力を支えているのが、「PROTECTON」

サステナビリティ情報「イマジネーション」
も欠かせません。PROTECTONは、社会課題「サ イエン ス」と「イマジ ネー

抗ウイルス・抗菌ブランド

中長期の成長戦略

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

36

価値創造の成果

トップメッセージ

財務ハイライト

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報2016-2017 年度は日本基準
2018-2020 年度はIFRS の数値を記載

売上収益
財務基盤

営業利益／
営業利益率
15.4

7,811
6,053 6,277

資本・ビジネスモデル

6,920■ 売上収益（億円）

7,811

4,702

725

12.4
750

財務基盤

13.8
865

1株当たり配当金／
IFRS配当性向※1

財務基盤

自己資本利益率（ROE）／※2
投下資本利益率（ROIC）

財務基盤

39.3
11.3
781

11.1
869

● 営業利益率（％）

11.1■ 営業利益（億円）

29.1

27.6

40.0

42.0

32.3

31.8
45.0

45.0

45.0

● IFRS 配当性向（％）

11.7

32.3

11.5

11.5

■ ROE（％）

8.8● ROIC（％）■ 1 株当たり配当金（円）

45.0

869

7.4

8.0

8.0

7.6

7.1

6.7

6.7

6.8
日本基準

2016 2017 2018 2019 20202016 2017 2018 2019 20202016 2017 2018 2019 2020
IFRS

日本基準

IFRS

日本基準

2016 2017 2018 2019 2020

IFRS

日本基準

IFRS

安定的かつ継続的な配当を基本方針とし、配当性向 30％

2019 年度のROEは当期利益の減少により前年比で低下

より減益となる一方、2020 年度は買収効果や中国事業の維持を目標に掲げています。2019 年度は減益となるしたものの、2020 年度は 8％に高まるなど、直近の ROE

での汎用事業の拡大が奏功し着実な成長を果たしており、の成長により、過去最高益を達成しました。2020 年度のものの、安定配当の方針に基づき45 円を維持しました。

は7〜8%の水準で推移しています。ROICは、2019 年度

2020 年度はコロナ禍にも関わらず、4 年連続の増収、営業利益率は、営業増益であったものの、グローバル成長2020 年度の配当性向は 32.3％となりました。

と2020 年度にM&A やアジア合弁事業 100％化に伴う過去最高の売上収益を達成しました。

に向けた人材強化などに伴う販管費率の上昇により、前年

有利子負債の増加、株主資本の増加によって投下資本並みとなりました。

回転率が低下したことで、2019年度以降低下しています。

2017年度に米国塗料メーカー、2019年度に豪州とトルコ

2019 年度の営業利益は減損損失などの一過性要因にの塗料メーカーを買収したことに加え、中国を中心にアジア

1 株当たり当期利益（EPS）

フリー・キャッシュ・フロー
財務基盤

141.41108.48115.76139.17114.48■ EPS（円）

139.17

株主総利回り
（TSR）
財務基盤

352

財務基盤

263.2

522

241

■ フリー・キャッシュ・フロー
（億円）

124.3
101.7

日本基準

IFRS

△2,6072016 2017 2018 2019 2020
日本基準

IFRS

74.1

83.7

263.2

132.9
104.5
123.4

2016 2017 2018 2019 2020

0.6
● TSR（％）

522

△214

ネット・デット※３／
ネットD/Eレシオ

132.5

89.1

△0.2

0.5

3,109 3,092

132.5

IFRS

● ネットD/Eレシオ
（倍）

0.5

■ ネット・デット（億円）■ 配当込み TOPIX（ご参考）（％）

2016 2017 2018 2019 2020
日本基準

△0.3 △0.1

財務基盤△1,4093,092△729 △893

2016 2017 2018 2019 2020
日本基準

IFRS

１株当たり当期利益は、営業利益などの利益項目の推移

塗料業界は設備投資負担が軽くキャッシュ・フローを創出

増配基調や株価上昇により、TSRは年々上昇しています。

塗料業界は比較的設備投資負担が軽くキャッシュ・フロー

に概ね比例しています。2019 年度は営業減益の影響にしやすいため、比較的プラスで推移する傾向にあります。

2019 年度以降は、配当を据え置いたものの株価が好調を創出しやすいため、ネット・デットはマイナス推移してきより減少した一方、2020 年度は営業増益の効果もあり、

2017 年度と2019 年度は海外塗料メーカーを買収したに推移した結果、2020 年度は比較指標である配当込み

ましたが、2019 年度は M&Aに当たり金融機関から資金コロナ禍にも関わらず大きく増加しました。

ことで、マイナスに転じましたが、営業キャッシュ・フロー

TOPIXを2 倍程度上回りました。

を借り入れたことで、大きくプラスに転じました。ネット・は毎年順調に推移しており、2020 年度は再びプラスとデットの増加に伴い、2019 年度のネットD/Eレシオはなりました。

上昇しました。

※1 2016-2017年度の配当性向は、日本基準数値にのれん償却額を調整し、算定 ※2 ROIC
（日本基準）：税引後営業利益÷（ネット・デット+純資産合計） ROIC（IFRS）：税引後営業利益÷（ネット・デット+資本合計） ※3 ネット・デット：有利子負債（社債及び借入金（流動・非流動）+その他の金融負債（流動・非流動））−手元流動性（現金及び現金同等物+その他の金融資産
（流動）
）

37

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

38

価値創造の成果

日本ペイントグループの 4 つの強み

1

非財務ハイライト

SherwinWilliams

競合状況

成長する塗料業界のリーディングカンパニー※ 当社推計PPG

グローバルの塗料市場は成長産業であり、世界人口の増加に伴ってAkzoNobel

塗料需要の確実な伸長が期待できます。当社グループは現在、アジア

中国のブランド評価機関の
ブランド賞

ブランド

汎用（建築用）塗料事業におけるNo.1シェアの国数

6

2017

2019
2018

6

顧客基盤

10

カーが占めていること、環境対応や資金力などの面で大手企業でなければ対応できない課題が増えていることなどを踏まえると、今後も当社

10ヵ国・

6

その他

グループがシェア拡大を実現する余地は大いにあると考えています。

Axalta

RPM

2

地域

2021

関西
ペイ
ント

5 年連続受賞

9

1 位・世界 4 位の市場シェアを誇りますが、世界シェアの半分を中小メー

2020

アジアにおける
プレゼンス

2016 2017 2018 2019 2020

BASF

アジア 1位
世界 4 位

アジア・中国での圧倒的なポジション

当社グループにおいて中国をはじめとするアジア事業は成長のけん引役

であり、連結売上収益の 46％を占めています。世界最大の市場である

1992 年に中国に進出後、高品質の「立邦」
ブランド製品の日本では長期にわたりNo.1シェアを維持するとともに、浸透を進め、中国国内トップのブランドを確立しています。

1967 年以降、NIPSEA 事業を積極的に拡大したことで、中 国 の ブ ランド 評 価 機 関 が 主 催 す るブ ランド 指 数

順 次 No.1 国 数 が 増 加しまし た。2019 年 度 以 降 は、

（C-BPI）
において、壁面用塗料部門で、5 年連続で 1 位をDuluxGroup や Betek Boya などを買収したことで、獲得しています。

新たに豪州やトルコ、インドネシアで 1 位となりました。

従業員満足度（日本）※4
人材・組織

90
82
78

83

76

汎用（建築用）塗料事業における※5
水性塗料の出荷割合（グローバル）
86.7● 従業員満足度
（日本）
（％）

90

87.5

83.8
82.3
80.1

自然・環境

● 水性塗料の出荷割合（グローバル）（％）

87.5

2016 2017 2018 2019 20202016 2017 2018 2019 2020

日本の従業員満足度は、2017年度以降上昇傾向にあり、世界的な環境意識の高まりや環境規制の強化に伴い、水性2020 年度に過去最高に達しました。働きやすい環境整備

塗料の需要が拡大しています。当社の強みである技術力

で課題がある一方、当社グループのビジョンや方針へのを活用した競争優位性の高い水性塗料製品をグローバル

共感、在籍会社への満足度や信頼・安心感などの項目がで積極的に開発しており、水性塗料の出荷比率は年々向上しています。

高まっています。

中国塗料市場は、2019〜2024 年に年平均 5.3％と引き続き高い成長

No.1

3

が見込まれる中、「立邦」の高いブランド力と強力な販売網を武器に市場優位なポジションを確立するなど、高成長を続けています。

積極的な M&Aを支える
力強いパートナーシップ

DuluxGroup、Betek Boya
（ともに 2019 年買収）の買収効果
売上収益

当社グループは、塗料市場の特性を踏まえ、買収した会社やそこで働く経営陣・従業員が現地で最大限のパフォーマンスを発揮できるグループ
支援体制を充実させています。買収先と既存グループ会社との協業から発生する新たな成長機会の発見や、調達の共通化による原価削減、優秀な人材獲得、ベストプラクティスの共有などを通じ、今後もシナジーの追求に積極的に取り組んでいきます。 ➡P.79「M&A 戦略」参照

取締役
会議長

指名
委員長

報酬
委員長

監査
委員長

4

2020（年度）

2019
※

1,805

2,015

YoY

11.6 %（百万豪ドル）

2,383

1,518

（百万トルコリラ）

YoY

56.2 %※ 2019 年度は、DuluxGroup の年度業績を
12 月決算に換算したものです。

先進的なガバナンス

グローバルカンパニーとして当社グループの持続的な成長を確かなものとするため、先進的なコーポレート・ガバナンスの構築に取り組んでいます。
2020 年 3 月の株主総会を経て、指名委員会等設置会社へ移行し、現在では取締役8人のうち独立社外取締役が6人を占める体制を整えました。
取締役会の透明性・客観性・公正性を確保し、「少数株主利益の保護」

独立社外取締役比率※4 日本 ペイント労 働 組 合 調 査 ※5 水 性 塗 料 出 荷 量（万トン）
÷総 出 荷 量（万トン）
で 計 算。日本 ペイント
（NPTU）、NIPSEA（ともに2016年 度〜）、Dunn-Edwards（2017年 度〜）、
DuluxGroup（2019年度〜）の4社が対象39

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

社外

社内を図ります。 ➡P.93「コーポレート･ガバナンスの体制と取り組み」参照

75 %Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

40

マテリアリティ／リスクと機会

トップメッセージ

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報

当社の強みを生かしたマテリアリティへの取り組みを通じて、社会課題の解決や事業機会の創出につなげていきます。
当社は、SDGs・ESGの視点を経営の中核に位置付ける方針のもと、海外事業の拡大に伴い、当社にとってのマテリアリティ（重要課題）の見直しを2020 年 8 月に実施しました。

マテリアリティ

関連するSGDs

マテリアリティの説明

マテリアリティ特定のプロセス
マテリアリティの特定においては、社会が求める重要課題を
GRI や SASB など国際的なESGガイドライン、ESG 調査機関のミドルリスト作成

要求項目を参考にリストアップし、それらを「ステークホルダーにとっての重要度」と「事業にとっての重要度」という二つの側面から定量評価し、重要度を検証しました。また、外部の有識者との対話に
より客観的な視点も取り入れた上で、国内および海外のパートナー

社内
アンケート

会社と議論し、当社の事業モデルや事業環境に即して重要課題を抽出。その後、マテリアリティとして特定しました。
特定した各マテリアリティに対する取り組みを推進するため、ESG 委員会のもとにマテリアリティ別にグループ横断で議論、推進するチームを作りました（P.78「ESG 推進体制」参照）。重要トピックス

グローバル
リスクなど
反映

についてグローバルに情報を収集しながら、最新の課題や考え方の共有を開始しています。
当社グループの強みを生かしつつ、社外のパートナーとも積極的に連携し、社会課題の解決に取り組んでいきます。また、2015 年に国連で採択された「持続可能な開発目標（SDGs）」の達成に貢献

社内議論

していきます。
※「2020年度までのCSR目標」
および2020年度の取り組み状況や達成状況は、
当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.nipponpaint-holdings.com/sustainability/about/materiality/

ステークホルダーの意見
承認

ESG 開示ガイドラインや ESG 評価機
関評価、行動規範など11のグローバル
スタンダードをもとに、当社が求められている75の項目を抽出し、ロングリスト
を作成、統合選択し32 のミドルリストにまとめた。

気候変動は年々我々の生活に深刻な影響を及ぼし始めています。当社
ステーク
ホルダー
のご意見

新設したESG委員会を2020年4月に開催し、マテリアリティ特定プロセスを審議した。委員 25 名とESG 推進部
部 員などのアンケート調 査を実 施。
32 のミドルリストについての意 見を集約した。
グローバルに発 生しているリスクを踏まえるため、化学セクターのリスク
シナリオについて Vigeo EIRIS 社のコントラバーシーレポートなどを参照
し、議論に反映させた。

気候変動

グループは気候変動影響緩和のために温室効果ガス（GHG）の排出量を抑制し、かつ気候変動の進行がもたらす事業リスクを最小化する取り組みを行います。

資源と汚染

水やエネルギー、原料などの資源を有効活用し、環境汚染を防止する
ことは、持続的な事業の推進にとって重要事項です。当社グループは
ライフサイクルを通じてこれらの取り組みを進めていきます。

社内議論

グローバル化学セクター企業、先進的日系企業全般をピア企業として参考にした。
ステークホルダーからの要請事項と当 社で 認 識された重 要 度を踏まえ、事業のサステナビリティの観点で 6 つのマテリアリティのグループを候補として特定した。海外パートナー会社との議論と合意を特に重視した。
マテリアリティの候補について、各種
ステークホルダーや社 外 取 締 役からの意見をヒアリングした上で、社内議論を経て最終案を作成した。
2020年7月のESG委員会で審議し、8月の取締役会で最終承認を得た。

ダイバーシティ＆インクルージョン

ステーク
ホルダー
のご意見

社内議論

私たちを取り巻く人々を尊重し、多様な価値観を積極的に受け入れることは私たちの持続的な成長のために重要です。当社グループは、従業員をはじめ事業に関わる人々の多様性を重視し、人権を尊重します。

化学物質を取り扱うことによる災害や健康被害は依然として化学メー

労働安全衛生カーとしては大きなリスクと考えています。従業員をはじめ事業に関わる全ての人々の安全を確保しリスク最小化のための投資や教育などに取り組みます。

マテリアリティ特定マップ
非常に高い

資源と汚染

腐敗防止

ダイバーシティ＆インクルージョン

かなり高い

ステークホルダーの期待

最低限の労働基準

人権尊重
従業員能力開発

税の透明性
生物多様性

ダイバーシティ&
インクルージョン

気候変動

エネルギー、水を含む資源の効率的利用
廃棄物管理 汚染の防止
環境サプライチェーン
プロダクトスチュワードシップ

気候変動

コミュニティとともに成長

労働安全衛生

バリューチェーンを通じたコミュニティへの投資を行い、市場の拡大、ブランドの強化、地域コミュニティとの良好な関係を基盤とした事業の持続的な成長を実現します。

労働安全衛生

コミュニティとともに成長
コミュニティ参画開発
富の創出

高い

消費者責任
クリーンテクノロジー
データセキュリティ
プライバシー
フォレンジック会計
労働条件と社会的保護
高い

かなり高い

コーポレート・ガバナンス

社会課題を解決するイノベーション創出
技術イノベーション
感染症対策

社会課題を解決する
イノベーション創出

今日の社会においては、過去の手法によっては解決が困難な課題が次々と顕在化しています。積極的にパートナーシップを活用しイノベーション創出力を強化します。

非常に高い

当社グループからみた重要性

41

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

42

マテリアリティ／リスクと機会

マテリアリティ（関連するSDGs）

気候変動

資源と汚染

ダイバーシティ＆インクルージョン

労働安全衛生

トップメッセージ

リスク

機会

炭素税の導入などの政策および法規制等の実施・変更
近年増加傾向にある台風、豪雨など の 異 常 気 象 に 伴う生 産・出荷などへの影響
脱炭素社会への顧客の行動変化

脱炭素などの環境配慮型製品
市場の拡大
研究開発による新規事業の育成

エネルギーや水資源の枯渇などによる事業活動への影響
廃棄物に関する規制強化や処理コストの上昇原材料などに関する顧客ニーズの変化

環境配慮型製品市場の拡大
リサイクル技術の高度化、資源効率改善、多様な原材料の活用による競争力向上

リクルート人口の減少に伴い、多様性を満たした人材の確保が困難
顧客の多様性を反映した事業
活動が低迷

グローバルカンパニーとしての多様で優秀な人材を確保
多様でインクルーシブな組織の構 築を通じて、会 社、労 働 者、地域へ豊かさを創出

生産現場などで大きな事故が発 生した 場 合、操 業 へ 多 大な影響
大幅な増産などによる製造工程での安全衛生の確保

ESG アジェンダ

資本・ビジネスモデル

ESG アクション事例

温室効果ガス排出量の削減
リスクと機会の特定CO2 削減（スコープ 1,2）
スコープ 3 のグローバルでの算定開始

グローバルでの労働安全衛生に関する事例共有や教育プランなどを通じた職場の安全面や衛生面の環境改善
従業員のモチベーション向上と人材獲得における競争力向上

廃棄物・エネルギー
使用（効率的使用）
・
水資源使用量・環境
汚染物質管理・プロ
ダクトスチュワード
シップ

女性管理職比率向上
従業員エンゲージメント
の向上

保安防災
（火災事故撲滅）
死亡事故・
労働災害防止TCFDシナリオ分析（リスクと機会の特定など）
開始

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報2020-2021 年度の取り組み状況

TCFD の最終提言への支持を表明し、TCFD の
フレームワークに沿った開示を行うとともに、炭素税導入による財務影響額を試算しました。
グローバル各地域での炭素排出量のシュミレー
ションを実施し、長期的な削減策の検討を開始しました。
➡詳細は、P.105「気候変動」参照

廃棄物の総合管理システムにより従来の発生量
管理や適正処理のみならず、有効利用も含めて活動を開始しました。
➡詳細は、P.108「資源と汚染」参照

取締役会と管理職のダイバーシティの推進
女性比率（2020 年）
取締役会の女性比率（日本ペイントHD 単体）12.5％
女性従業員比率（グローバル）
24.0％
幹部職に占める女性比率（グローバル）
23.8%

NIPSEAグループでは多様な人材を確保するため、職務レベルごとにトレーニングプログラムを提供しており、2020 年度は、合計 341,448 時間（前年比28％増）のトレーニングを実施しました。
国内では、
「個」
と
「多様性」
を重視した任用を実現する人材の育成と、その思いを会社と本人が認識する「キャリアドライブプログラム」
を導入しました。
➡詳細は、P.111「ダイバーシティ& インクルージョン」参照

国内外における労働災害発生件数が近年上昇傾向にある中、グループの範囲の拡大に伴ってグループ RC 活動や安全教育活動の強化を実施
してきました。
2020 年度は、国内の休業災害度数率は減少傾向となりました。
➡詳細は、P.114「労働安全衛生」参照

コミュニティとともに成長

社会課題を解決する
イノベーション創出

企業市民として地域社会に認められない場合は、企業ブランドを大きく毀損地域社会に配慮した活動が不十分な場合、塗料産業のイメー
ジが低下

バリューチェーンを通じたコミュ
ニ ティへ の 投 資 により、企 業
ブランドの認知向上
社会貢献活動により、コミュニティの 健 全 な 成 長 を 促 進し、
当社ファンが拡大

イノベーション創出力が不足した場合、新たなマーケットへの適用が遅れるなど、将来の企業
業績への影響大

気候変動の抑制や適応に寄与する製品マーケットが拡大
社 会 課 題を解 決 する製 品やサービスは、長期的に社会貢献
や企業業績に大きく寄与

社会貢献方針策定
社会貢献活動の戦略的展開

異業種コラボの促進
社会課題解決型製品の開発「NIPPON PAINT Group
Global Outreach Program」
立ち上げ
Education/Empowerment/
Engagement の強化、データ収集

抗ウイルス製品や
海洋環境配慮製品の開発
社会課題解決型製品のラインアップ拡充

2021年に社会貢献の「NIPPON PAINT Group
Global Outreach Program」
をスタートし、
活動方針「3E」（Education/Empowerment/
Engagement）のもと活 動を活 性 化させました。グローバルでのインプットとアウトプット、
インパクトの集計と開示を初めて実施しました。
➡詳細は、P.115「コミュニティとともに成長」参照

2021 年、社会課題を解決する「サステナブル
製品」の枠組みを策定しました。
製品の販売状況や研究開発費の把握、長期の価 値 創 造につながる外 部 連 携など、イノベ ーション創出に向けた取り組みについて開示を始めました。
➡詳細は、P.116「社会課題を解決するイノベーション創出」
参照

43

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

44

3Chapter

中長期の成長戦略
47 中期経営計画の振り返り

49 新中期経営計画（2021-2023 年度）の全体像
53 地域・事業戦略
53
59
61
63
65
67
69
71
73
74
75
76

Nippon Paint China（中国）PT Nipsea Paint and Chemicals（インドネシア）
Nippon Paint Singapore（シンガポール）
Nippon Paint Malaysia（マレーシア）
DuluxGroup（豪州）
Betek Boya（トルコ）
Dunn-Edwards（米国）日本ペイント・オートモーティブコーティングス株式会社（NPAC）
日本ペイント株式会社（NPTU）
日本ペイント・インダストリアルコーティングス株式会社（NPIU）
日本ペイント・サーフケミカルズ株式会社（NPSU）
日本ペイントマリン株式会社（NPMC）

77 サステナビリティ戦略
79 M＆A 戦略
81 財務戦略
PHOTO:
シンガポール／ REFLECTIONS AT KEPPEL BAY

45

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

46

中期経営計画の振り返り

トップメッセージ

安定した地域・事業ポートフォリオの確立を通じた成長戦略の軌跡

基本方針

基本方針

確固たる利益体質の定着─成長企業への転換─
（市場から稼げる体質への転換）

Global One Team 運営強化

コーティングスおよびその関連事業がそれぞれグロー
バル地域において Leading Position（各事業セグメ
ントにおいて売上高トップ 3 以内）
を獲得する

成果

事業構造を大きく変え、アジアに立脚した事業展開を図り、成長性・収益性の高い汎用塗料の割合を高める

2014

2,500 億円 2,606 億円
250 億円
334 億円
10.0 %
12.8 %

成果

計画

営業利益
営業利益率

課題

2014年に連結化したアジア合弁事業を通じた中国・
アジア地域での成長

2020 年度は過去最高の売上収益および営業利益を達成

課題

実績

438
1,727

2,274

2,223

537

499

1,737

2009/4

酒井健二が代表取締役社長に就任「サバイバルチャレンジ」の取り組み

2010/347

2011/3

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

1,723

国内事業再編、事業別に事業会社に分社化
田堂哲志が代表取締役社長に就任

当社

TOPIX

2,334
589
1,745

2013/1

ウットラムグループからの出資拡大提案

2012/3

営業利益率は 2018 年度に13.8%を達成するも、2019 年度は減損損失、2020 年度はコロナ影響などにより目標未達
成長する塗料市場において、競合他社を上回る売上成長および収益性の改善
ESGを通じた事業機会の創出や CO2 排出ネットゼロへの取り組み
国内設備の老朽化、従業員の高齢化への対応として、DX の活用や優秀な人材獲得

アジア合弁事業の連結化による大幅な収益成長

円高に加えて、中国の環境規制などに伴う原材料費高騰の影響で、計画未達アジア合弁事業 100％化による利益の取り込み

2

0
2
0
2
018 –
2019/9田中正明の社長 CEO
就任を発表

6,230

2013/3

3,615

7,811

258

6,215

ホールディングス体制に移行

731
1,875

734
1,759

1,781

1,826

1,596

1,279

1,872

934
595

2016/12 ※2

46%+127.3%

155

2017/122018/12 ※3

2019/122020/12

36%

2,606

767

545

ファインケミカル

23%

6%

塗料周辺事業
その他塗料

170

2015

464
2016/3

アジア

3,566

18%

2015/3

億円

701

72%

TOPIX

1,743

7,811

9%

米州

事業別売上収益構成比
豪 DuluxGroup、
トルコ
Betek Boya の買収を発表

アジア合弁事業の連結化を発表

2014/3

2,606

2019/4

2014/2/3

2020

2015

億円

ウットラムグループからの社外取締役の増員提案

2,606

1,872

1,596

20%

19%

当社株価

日本

6%

1,483

2018/1

2016/12

米 Dunn-Edwards の買収を発表

2,606

466

オセアニア

1%

+2,827.6%

田中正明の代表取締役
会長就任を発表

4,702

17%

2020/3

指名委員会等
設置会社に転換

37

10%

439

2019/2

3,422

2014/10

5,094

4,449

4,293

5,357

その他

地域別売上収益構成比

6,053※1 2009 年 4月1日終値を100として、当社株価・TOPIXを指数化※2 2016/12 期より12月決算に変更。売上高数値は2016 年 4月〜12月の 9ヵ月の数値※3 2018/12 期までは日本会計基準、2019/12 期以降はIFRS の数値を記載

2,165

中長期のサステナビリティの向上と収益性の改善

6,920

2015/4

株価 ※1※ 国際会計基準（IFRS）に準拠して再計算した数値

M&A（DuluxGroup、Betek Boya）
によるオセアニア・トルコでの事業拡充

17
0
2
–
5
201

4
1
0
2
–
9
20 0
海外

7,811 億円
869 億円11.1 ％

国内事業を再編し、事業別に分社化、持株会社化

成果

リーマンショック後の緊急対策として、長期視点の投資も抑制したコスト削減を断行したため、現状の設備老朽化や人材高齢化を招く

国内

7,500 億円
1,050 億円
14.0 %

将来の持続的な成長のための組織基盤を着実に強化

7,000 億円 6,053 億円
1,050 億円
750 億円
15.0 ％
12.4 ％

売上高

国内中心に徹底したコスト削減で、収益性を大きく改善し、目標を達成

売上収益（億円）

6,102 億円
854 億円
14.0 %

アジア合弁事業 100％化、インドネシア事業買収を発表

米 Dunn-Edwards、独 Bollig & Kemperの買収

課題

実績「力強いパートナーシップ」
におけるシナジー創出およびトップ同士のパートナーシップ構築

2017

定量目標・実績

実績

計画

先進的ガバナンス体制の構築（独立社外取締役比率 67％、指名委員会等設置会社への移行）

最重要市場・中国で Dominant となる基盤を作る

営業利益率

営業利益率

営業利益

2020

実績※

収益力の向上

アジアでの持続的成長・収益体質強化／北米収益基盤の強化

営業利益

基本戦略

基本方針

コスト構造の改革／既存事業の売上・利益拡大／新市場の創造

売上高

売上収益

既存セグメントの徹底的な強化

基本戦略

計画

財務・企業情報

ポートフォリオ拡充の加速

基本戦略

定量目標・実績

サステナビリティ情報

2017

定量目標・実績

アジアでの圧倒的ポジションを確立し、グローバルに成長を加速する（2015 年 5 月公表）

（2009 年 5 月公表）

中長期の成長戦略

N-20（2018 年 5 月公表）

サバイバルチャレンジ Ⅲ

サバイバルチャレンジⅠ,Ⅱ

資本・ビジネスモデル

工業用塗料

692

10%

自動車用塗料

1,229
16%

7%
2%
9%

億円

2020

7,811
億円

18%

458

汎用塗料

56%

4,409

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

48

新中期経営計画（2021-2023 年度）の全体像

トップメッセージ「3 年後のマイルストーン」と位置付けています。

3ヵ年の「新中期経営計画（2021-2023 年度）」を発表しました。

当 社 グ ル ー プ は、パ ートナ ー 会 社 とともに Power of

今回の新中期経営計画は、次の3 つの方針に基づいて作成してTeamwork を発揮しながら、新中期経営計画に盛り込まれたいます。

成長戦略を各地域・事業で推進することで、持続的成長を確固第一に、新中期経営計画の策定に当たり、各パートナー会社の収益のCAGR（年平均成長率）
で「1桁台後半」を設定しました。

総合力を最大化し、計画の実現可能性を高めるのが目的です。

ベンチマークとしている大手競合他社は同 4〜6％であることか

第二に、新中期経営計画に加えて、当社グループの Purpose

ら、それを超えることを目標としています。また、営業利益および（P.01参照）
を策定しました。各パートナー会社におけるそれぞれ

EBITDAのCAGRは、売上成長に伴う限界利益の貢献によってのミッション・ビジョン・バリューに基づく自律的経営を尊重する

マージンを向上させ、売上成長を上回る利益成長を目指します。

一方、グループ全体を貫く存在意義を示すものとして Purpose

3 年後のマイルストーンとしては、2023 年度に売上収を位置付け、非常に多様な構成員からなる当社グループが益 1 兆 1,000 億円、営業利益 1,400 億円、EPS

Purposeに込められた共通の価値観のもとで事業を遂行しよう（株式分割前）225 円を目標とし、売上という試みです。

収 益 CAGR は 10％プラス、

第三に、新中期経営計画の位置付けです。現在のような変化

営業利益率は2.7ポイントの激しい経営環境においては、常に5-10 年先を見据える

改善、EPSは25％

視点が重要となります。そのため、新中期増加させます。

2

2
–
1
2
0

新中期経営計画の策定方針

会社が中期計画作成過程に参加し、グループとしての計画を策定② グループ共通の Purpose を策定
パ ートナー 会 社 の自律 性とアカウンタビリティを尊 重 する一 方 、
日本ペイントグループの存在意義を示す Purpose を策定③ 長期的視点を見据えつつ、中期マイルストーンとして策定
常に 5-10 年先を見据え、事業の実態の変化に対応して経営目標を更新する一方、本中期計画は当面の3 年間のマイルストーンとして策定

49

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Organic
Growth

強固な成長基盤をさらに強化

売上収益 CAGR1桁台後半
売上成長を上回る利益成長
財務計画
（億円）

営業利益率
EBITDA※2
EBITDA マージン
親会社に帰属する当期利益※3（円）
EPS（株式分割前）

2020

2023

2021-2023

CAGR目標※4

CAGR目標11,0001,400※5c. 13.0%
1,750
c.16.0%1,050
225

10.0%+
25.0%
c.+2.7pt
20.0%
c.+1.8pt
25.0%
25.0%

1 桁台後半

2021

実績

予想

7,811
869
11.1%
1,167
14.9%
446
139

目標※4

8,900
920 ※110.3%
1,260 ※1
14.2%
670
143 ※6※1 一過性費用除く※2 EBITDA：営業利益＋減価償却費及び償却費＋減損損失※3 親会社に帰属する当期利益の目標値は、営業利益に想定実効税率を乗じて算出

2024

売上成長を
上回る
利益成長

※4 為替レート前提 円 / 米ドル：106.0 円 / 人民元：15.7 円 / 豪ドル：75.0 ナフサ価格：40,000 円※5 circa：約※6 2021 年 1月25日付増資による増加後の株式数をベースに算出（期間按分除く）

新中期経営計画（2021-2023 年度）① パートナー会社の主体的参加による中期計画策定
グループ総合力の最大化による実現可能性を確保すべく、パートナー

M＆Aを含む
非連続な成長も視野に

持続的成長を
確固たるものへ

営業利益（アジア JV 費用考慮前）

3
2
0

財務・企業情報

長期に目指す姿

売上収益

経営計画は長期目標を設定し、そこに至るまでの2

当社グループの2024 年度以降の長期的な目標として、売上を明確にするとともに、参加意識を高めることによってグループ

サステナビリティ情報–
402

たるものにしていきます。

リーダーに主体的な参加を求めました。
これは、
アカウンタビリティ

中長期の成長戦略

Inorganic
Growth

長期的な目標を設定し、そこに至るまでの「中期マイルストーン」として策定
当社グループは2021 年 3月、2023 年度を最終年度とする

資本・ビジネスモデル

地域・事業戦略

長期目標に
至るまでの
「３年後の
マイルストーン」➡ P.51➡ P.53-76

サステナビリティ戦略➡ P.77

グローバルな成長基盤をさらに強化するとともに、新たな課題に積極的に対応

持続的な成長に向けて、ESGを通じて事業機会を拡大

M＆A 戦略

財務戦略➡ P.79塗料市場の成長性やキャッシュ・フローの安定性を活用し、新たなパートナーの参加を積極的に検討➡ P.81

高いキャッシュ・フロー創出力をもとに、財務基盤を強化し、M&Aや事業投資など成長のための資金を確保

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

50

新中期経営計画（2021-2023 年度）の全体像

トップメッセージ

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報

地域・事業戦略（概要）1
2

中国を含むアジア・トルコなどの高成長市場では、➡ P.53-64

マージンを確保しつつ、売上収益拡大により利益を成長➡ P.67-68

安定成長市場のオセアニアでは、➡ P.65-66

市場成長率を上回る売上・利益成長を確保

自動車用事業は、2023 年度には自動車生産台数は

シップ」
を通じてグループ内展開が可能と考えています。また、コロナ前の水準に回復する見込みであり、当社グループとして

NIPSEA の Project 事業でも、顧客サイドから塗料周辺製品

は、NIPSEA 中国の営業力と日本の技術開発力を活用してへの需要が高まっており、既存の流通網やパートナーシップを

中国で大きくシェアを拡大するとともに、欧米でも着実に優位性活用するとともに、戦略的な投資を進め、毎期 5〜10％の売上を確保することで、
毎期5〜10％の売上成長を計画しています。

成長を目指していきます。

塗料周辺事業は、顧客ニーズの高まりに伴い世界各地

このように、2023年度は、いずれの地域・事業も売上成長をで拡大を見せており、有望な市場と見込んでいます。当社

想定し、利益率は維持もしくは改善を図ることで、全体として、グループでは、DuluxGroupが保有する接着剤「Selleys」
や、業界内でもトップクラスの高い成長を実現していきます。

Betek Boya の ETICS などについて、「力強いパートナー

3

日本では、中長期的な観点から設備更新や合理化投資を実施。
競争優位性と生産性向上を実現するとともに新需要創出を図る➡ P.73-76

事業別売上成長イメージ（億円）

4

自動車用事業は、生産台数の回復を想定し、顧客ニーズをグローバルベースで捉え、技術力の向上・品質保証体制の強化によるシェア拡大・新規取引獲得を目指す➡ P.71-72
塗料・
コーティング事業

5

DuluxGroup や Betek Boya が有するSAF※1 や CC※2、ETICS※3 などの経験を活用し、塗料周辺事業を中国・アジア地域で展開➡ P.53-64

売上収益

地域・
事業戦略
との関係

2020

2020

2021

2021-2023

16%

1,229

+15% 前後+5–10%

56%

4,409+15–20%+10–15%

売上収益構成比（%）

実績※4

予想

CAGR目標自動車用塗料

3

4

汎用塗料

1

2

工業用塗料

3

9%

692

+10%前後+10–15%

その他塗料

3

7%

545

+5%前後

+5–10%

ファインケミカル

3

2%

170

+0–5%

+15%前後

5

10%

767

+5%前後

+5–10%

塗料周辺事業3※1 Sealants, Adhesives & Fillers（密封剤、接着剤、充填剤）※2 Construction Chemicals（建設化学品）※3 External Thermal Insulation Composite System（断熱材）

地域別売上成長イメージ

新中期経営計画を達成するための戦略を地域・事業別にオセアニアは、安定したGDP 成長や人口増加を背景に、

（億円）

売上収益

2020

2021

実績※4

予想

利益率

売上収益

利益率

2021

2021-2023

2023

予想※5

CAGR目標※5

補修・改修を中心とした市場拡大を見込んでおり、同市場への日本（HD 費用除く）

3

4

1,596

+5%前後

+5% 前後

世界最大の市場である中国では、汎用における強固な展開を加速します。また、デジタルプラットフォームの活用に

NIPSEA 中国

1

4

ブランド力や販売網、不動産ディベロッパーとの提携関係をよる顧客エンゲージメントの向上などで、毎期 5％前後の売上

2,681+10%前後+10%前後生かして、市場シェアを高め、毎期 10％前後の売上成長を

成長、利益率の向上を図っていく計画です。

アジア（NIPSEA 中国以外）

1

4

885

+5–10%+5–10%

新規連結（インドネシア・インド）

1

4

474

+10–20%+15%前後

オセアニア

2

1,483

+0–5%

+5%前後

米州

4

701

+5%前後

+5–10%

4362+10%前後+10–15%

7,811

8,900

11,000

ご説明します（地域・事業戦略の詳細は、P.53-76を参照ください）。

果たしていきます。競争環境の激化に伴いプロモーション費用

日本は、汎用市場において環境意識の高まりを背景としたなどの増加は見込まれるものの、増収効果によりマージンは

水性塗料の販売機会が増加しているほか、抗ウイルス塗料

維持していきます。

などの新規需要が拡大しているため、抗ウイルス製品などのトルコは、人口増加とGDP 成長が期待できることから、拡充、営業・プロモーションを強化していきます。また、DXを

マルチブランド戦 略によってシェア拡 大を図るとともに、活用した生産自動化の推進などにも取り組み、日本事業全体

ETICS 事業の強化やトルコ近隣の国外への展開で、毎期 10

で毎期 5％前後の売上成長、マージンを改善していきます。

〜15％の売上成長を目指します。

その他（Betek Boya）
合計※7※4 短信ベース※5 現地通貨ベース※6 プロフォーマ値

51

地域・
事業戦略
との関係

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

1

※6

目標※5

c. 13.0%※7「新規連結（インドネシア・インド）」
を含まない一方、表内には記載のない「その他地域の自動車用等」
が含まれるため、各項目合算値と2020 年度売上実績は一致しない。2021 年度以降の数値には、「新規連結」
および「その他地域の自動車用等」
がいずれも含まれる

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

52

トップメッセージ

地域・事業戦略

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報DIY部門の成長戦略
市場の特徴・見通し

SWOT 分析

Strengths 強み

中国で高いシェアを獲得し、さらなるブランド力の強化を図る老舗ブランド
高まる顧 客ニーズに即 応 するため、継続的に拡大する幅広い事業領域や製品群
製造、販売、ステークホルダーとの強固なネットワークが効率的な生産を可能にし、業界リーダーとして信頼を確立

Opportunities 機会

今後数年間にわたって投資規模の拡大が予想されるインフラ分野において、成長機会を発見するための詳細な市場分析

消費者の消費パターンの変化（特にオン
ライン消費の増加）

CEO

エリック・チュン

デジタル化による業務効率や組織構造、
ビジネスモデルの変革

Weaknesses 弱み

市場や顧客ニーズに合わせて、組織体制やビジネスモデルの変更が必要

技術投資を拡大し、業務効率の向上が必要
インセンティブを強化し、能力の高い人材に報いるための人材マネジメント戦略の構築が必要

2021-2023 年度の成長戦略

政府の後押しによる住宅ブームが終わり、民間住宅市場は停滞し始め、前年比で減速

顧客ロイヤリティを生み出すブランド・アイデンティティの確立に注力する

政府の規制により、新築物件では、リノベーションが必要な装飾・家具のない住戸（スケルトン）ではなく、内装が施された即入居可能な住戸の発売が増加

顧客ニーズに合わせて製品ラインアップを整理統合し、高品質な製品を拡充する

一方で、全国的に築年数の経過した既存住宅の割合が増加しており、修理、リノベーション、再塗装の需要が拡大

モノからサービスへと事業範囲を拡大し、単なる塗料の製造・販売会社から、総合的なコーティング・ソリューション・プロバイダーへと変貌する

塗料を販売するだけでなく、製品やサービスを統合し、顧客に利便性を提供するソリューションへの需要が高まっている

デジタル戦略やデータ重視の事業変革を推進する

塗り替え・リノベーション市場でのシェアを拡大する

Threats 脅威

競合他社製品が当社の市場シェアを奪う可能性（競合塗料メーカーの防水
製品、防水製品メーカーの塗料製品など）
新規住宅開発の伸び率の鈍化、不動産投機の減少など、不動産サイクル
が後退局面

市場成長率
（建築用：中国全体）※1

業績※2

9,482

CAGR目標百万米ドル

新型コロナウイルス感染症がサプライチェーンの川上から川下まで影響—+10% 前後

CAGR

+4.4%
DIY
売上収益

PROFILE
日本ペイント・チャイナの CEOとして、中国の全事業を統括。2007 年の日本ペイント・チャイナ入社以前は、Master Kong Holdings Co. Ltd. の子会社 2 社で管理職を務める。明確な事業ビジョンに基づく企業戦略、
ブランディング、製品技術などの分野で全社的な変革を指揮した経験を持つ。また、日本ペイント・チャイナの事業領域

2019を拡大し、塗料メーカーから総合的なコーティング・ソリューション・プロバイダーへ進化させる。強力なリーダーシッ

Nippon Paint China
DIY市場の特徴・見通し
塗料業界のリーディングカンパニーとして成長。中国の急速な経済・社会の発展とともに、中国全土で事業を着実に拡大してきました。
「フルサービス・プロバイダー」を目指して、さまざまな市場に向けて製品の多様化を推進し、革新的な技術を駆使しながら中国の消費者に優れた製品を提供しています。当社製品は、オリンピック
スタジアムや上海万博の会場など、多数の建造物で採用されています。

データ
従業員数：9,300 人
所在地：中国、上海
持株比率：100.0%

53

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

2020

2021

（予想）

2023

（予想）

※1 ACA-published Global Market Analysis for the Paint & Coatings Industry (2019 -2024), https://paint.org/market※2 2020 年、2021 年の数値は現地通貨ベース

プのもと、10 年連続で 2 桁以上の成長を達成。

当社（日本ペイント・チャイナ）は1992 年の設立以来、

2024

（予想）

2021-2023年度のDIY成長戦略

Industry Brand Power Index」において、ともにトップを獲得しました。現在、当社（日本ペイント・チャイナ）は、2021-

保管することはありません。そのため、木部用塗料ブランドは 9 年連続で業界2023 年に DIY 市 場で成 長を実 現 する塗料業界でブランド認知を高めるために

No.1に選ばれており、消費者からの高いため、主要な戦略を次の通り推進します。

は、異なるアプローチが必要です。当社は認知度や信頼の証となっています。

2020 年、消費者のライフスタイルやアイ

また、当社は全ての住宅リノベーション

1. 継続的なブランド構築とブランド向上

デンティティに着目し、「Refreshing a

需要で一番に選ばれ続けるために、統合

中国では 1998 年に住宅改革が実施であることです。これは、中国政府の住宅

2. 顧客ニーズに合わせて製品ラインアップ

Beautiful Living Space」というブランド的な顧客体験を構築することを目指してされたことで不動産市場が活性化し、以来

都市農村建設部が 2017 年に導入したを整理統合し、高品質な製品を拡充

ミッションを策定しました。このブランドいます。2014 年には、顧客ニーズを入念

200 億平方メートルの民間住宅が販売政策で、2020 年までに新築住宅物件の

3. モ からサービスへと事業範囲を拡大

ミッションでは、仕事、生活、フィットネス、に分析して「Beyond Paint」戦略を策定されました。しかし、住宅ブームが去った

30％を全面内装・装飾済みとすることをし、単なる塗料の製造・販売会社から、

エンターテインメントなどの空間をよりしました。この戦略の中心となるのは、多様

現在、成長率が鈍化し、その結果、住宅義務付けていることから、その傾向が強

総合的なコーティング・ソリューション・

良くすることが、より良い人生につながるで高品質な製品ラインアップと整理統合

在庫が過剰となっています。現在販売中

まっています。

プロバイダーへと変貌ことを表現しています。

されたサービスです。パテや防水材、シリの民間住宅プロジェクトの面積は、17 億

その一方で、中国全土には築年数の平方メートルに及ぶと推定されています。

経過した住宅が数多く存在しており、そこ

このような環境下、厳しい財政状況のにビジネスチャンスがあります。政府がため収益強化を目指す不動産開発業者が最近、これらの住宅団地の改修を奨励して相次いでプロジェクトを立ち上げたことで、いることから、住宅リノベーション関連の新たな住宅建設が増加しています。注目製品やサービスに対する大きな需要がすべきは、これらの新しい建物の多くが、生まれています。

内装や装飾が施された即入居可能な住戸

4. 塗り替え・リノベーション市場でのシェア拡大
5. デジタル戦略やデータ重視の事業変革を推進

ブランドミッションには、「リフレッシュ

コン、工具など、環境に配慮した高品質なされた生活空間からは、新たなビジョンが基材・副資材を提供するなど、コーティング

生まれ、意 識の変 革につながる」という材の枠を超えた幅広い製品群を開発してメッセージが込められています。こうしたいます。

取り組みが功を奏し、2021 年 4月に当社

当社は、いくつかのサービスをまとめた

他業界のブランドや製品と異なり、塗料の壁面用塗料、木部用塗料の 2ブランド「ワンストップ・ソリューション」
を新たなは製品ロゴが見えない業界です。消費者

が、格付け機関 Chnbrand 社のブランド

サービスラインアップとして提供していは、塗料製品を使用した後に塗料容器をランキング・分析レポート「2021 C-BPIます。例えば、2011 年に開始した「改装®

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

54

トップメッセージ

地域・事業戦略

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報

Project部門の成長戦略
市場の特徴・見通し

2021-2023 年度の成長戦略

内装が完全に施された新規物件の販売が増加

不動産開発業者やプロジェクト関係者など、より多様な顧客層へのアプローチ

築年数の経過した既存住宅が多く、補修・リノベーション・
再塗装の需要が大きい

より広範な顧客ニーズに応えるため、製品ラインアップ
や製品システムを拡充「モノを販売する」から「ソリューションを提供する」へと事業を移行、塗料や関連製品の販売を促進

体系的なプロジェクト・コーティング・プロテクション・システムの構築

民間住宅市場は前年比で減速

サービス」
は、消費者が塗装作業を当社に最大化を図っています。

では、オンラインモール淘宝（タオバオ）の委託できる魅力的なサービスです。この

実店舗が消費者体験の基盤であること

トップセールスアンバサダー 2 人がライブサービスによって、消費者は簡便かつ頻繁に変わりはありませんが、ブランドの新たなストリーミングで当社製品を販売するなど、に塗り替えが可能となりました。その結果、成長に向けて、市中ショッピング、スマート

デジタル施策を成功させてきました。ビッグ

顧客の購買行動における当社の役割がショッピングモール、ペインティングクラブ

データが作る未来の商流に対応するた

高まり、60 万世帯以上の顧客から口コミなど複合的なデジタルプラットフォームのめ、ビッグデータを活用し、顧客やデジタで選ばれるようになりました。

構 築 を 模 索し て いきます。また、天 猫

ルプラットフォーム、デジタル市場をより（Tmall）との戦略的提携により、2020 年

深く分析し、自社のオペレーションを強化の「817 Super Brand Day」の セ ー ル

していきます。

再塗装サービス
不動産改革が推進されたことに伴い、住宅は、当社においてビジネスチャンスであると考えて います。2020 年 4 月 17日の政治局会議では、築年数の経過した地域

市場成長率（建築用：中国全体）※1

業績※2

9,482

CAGR目標百万米ドル

中国政府の政策で築年数の経過したのリノベーション市場が拡大していること

変革を主導する企業理念のもと、プロセス改善や組織
改革を実施

—

+20% 前後

CAGR

+4.4%

あらゆる改装ソリューションを提供
外壁

Project
売上収益

内装壁● ひび割れ、
はがれ、カビ、汚れなどの壁面に発生するトラブルを解決● 古いタイル張りの壁を壊さずに改装可能● 石材風の塗装やカラフルで立体的な塗装効果まで、さまざまな種類を提供● 内 装 のトラブル（汚 れ、カビ、ひ び 割 れ、空洞化など）を解決● 内装の再塗装（数千色の中から選択可能）● 塗装で美観効果を付与（ベルベット、浮遊

2019

する光）

のリノベーション投資を積極的に拡大する

2024

2020

（予想）

2021

（予想）

2023

（予想）

※1 ACA-published Global Market Analysis for the Paint & Coatings Industry (2019 -2024), https://paint.org/market※2 2020 年、2021 年の数値は現地通貨ベース

施策が提案されました。過去 2 年間、中国政府は全国にある約 16 万の住宅のリノ
バルコニー・テラス

ベーションを奨励し、その面積は40 億平
方メートルに及ぶと推定されています。
当社はこれを重要なチャンスと捉えてい

半屋外の環境に対するソリュー
ションを提供キッチン＆バスルーム
キッチン・バスルームの壁

Project市場の特徴・見通します。なぜなら、当社の DIY 製品システムと改装サービスは、住宅の塗り替えやリノ
ベーションに積極的な消費者にとって大変便利なサービスだからです。これによって
当社は市場シェアを拡大し、従来ビジネス

屋内外の木製家具● 洗練され、すっきりしたドア、窓、家具

ガレージ
ガレージの壁と床● 水性無地・透明色塗装などの優れた効果を提供

不動産開発業者は近年、市場での存在

プロジェクト」という一連の建設プロジェ

建設に充てられます。このような先端技術

感を一貫して高めてきました。中国の不動クトを開始しました。40 兆米ドル以上のを駆使したプロジェクトでは、より高い機産開発業者を調査したレポートによると、投資が実行され、
5G基地局、
UHV電力網、能性と耐障害性を備えた構造物が必要と（例えば、来店客数に左右される店舗販売）

上 位 100 社と上 位 10 社 は、い ず れ も

都市間高速鉄道、都市鉄道輸送、新エネ

なりますが、当 社は当 該プロジェクトにの減収を補完する有効な収益源とすること

市場シェアが前年比で増加しています。

ルギー車用の充電スタンド、ビッグデータ

大きなチャンスがあると考えています。

上位 100 社の不動産開発業者は、2015

センター、インターネットインフラなどのができます。
また、新型コロナウイルス感染症やデジ
タル革命なども、変化や成長の大きな原
動 力となります。2020 年、新 型コロナ
ウイルス感染症は建設業界に壊滅的な打撃を与えましたが、住宅購入を検討していた消費者は、新築住宅を購入する代
わりに、リノベーションという新たなトレンドに乗ることになったのです。消費者の多くは 1990 年代生まれで、ネット消費に全く抵抗感を持たないデジタルネイティブ世代です。そのため当社は、オンラインとオフラインの両方の販路で顧客接点を生み出すことで、顧客とのエンゲージメントの55

屋内外の金属・塩ビ設備
フェンス、階 段、庭 園 燈、ドア、レターボックス、ダウンパイプ

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

既存の都市の街並みを甦らせる
94 都市
217 のサービス拠点
990 人のカスタマースペシャリスト
5,094 人の建設スペシャリスト

包頭、呼和浩特
運城、太原
咸陽、西安
銀川

烏魯木斉

白銀、蘭州

北京
天津
石家荘、保定、秦皇島、廊坊、唐山、邯鄲、承徳、衡水、滄州、邢台
大連、瀋陽、鞍山

西寧哈尓濱、斉斉哈爾

内江、眉山、徳陽、綿陽、成都、
瀘州、楽山、宜賓、南充、自貢

長春

重慶

青島、済南、臨沂、淄博、
威海、煙台、潍坊、泰安

興義、貴陽、遵義

鄭州、安陽、洛陽、南陽、信陽

昆明、大理

南京、無錫、常州、蘇州、南通、淮安、泰州、連雲港、鎮江、徐州、塩城、揚州

桂林、欽州、
貴港、南寧、柳州
長沙、株洲、湘潭、常徳、衡陽、瀏陽
海口

武漢、宜昌、黄石
広州、深圳、仏山、珠海、東莞、中山、
恵州、江門、湛江、汕頭、茂名、陽江

上海
合肥、蕪湖、安慶、馬鞍山
杭州、寧波、紹興、温州、嘉興、金華、
舟山、湖州、衢州、台州、麗水
厦門、福州、泉州、漳州、竜岩、福清
南昌、贛州、九江

年から2019 年の間に26.4 ポイントもの大幅な市場シェア拡大を記録し、上位 10社の不 動 産 開 発 業 者は同 期 間に 11.3
ポイントの増加を記録しました。市場シェア

不動産開発業者の市場シェア上位 100 社の割合

2015

2020

はさらに伸び続けており、2020 年は上位
100 社の市場シェアが 63.2％に上昇しました。
このため、不動産開発業者やプロジェ

35.1%

クト関係者との協力関係を深めながら、当社が品質や品ぞろえで競合他社をリード63.2%

する画期的な製品を提供することが不可欠になっています。
2020 年 3月、中国政府は「新インフラNippon Paint Holdings Integrated Report 2021

56

トップメッセージ

地域・事業戦略

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報2021-2023年度のProject成長戦略
Project部門の象徴的なプロジェクト

Project 市 場において、当 社 顧 客 のを含んでおり、包括的な技術優位性、高いさせ、迅 速に行 動 する」というテーマを大半は不動産開発業者ですが、顧客層は品質基準、効率性の向上、高い費用対効果

掲げ、当該要望に応える努力をしています。

幅広いので、顧客開拓の余地は大きいとなどのソリューションを実現しています。

当社は、製品開発、販売、サービス、サプ

当社は、多数の工業・公共プロジェクト

考えています。Project 部門では、こう顧客との協 力 関 係の強 化は、当 社のライチェーンを最適化するために、事業を主導してきた実績をもとに三大国際した新たな顧客の開拓に向けて、不動産成長戦略の重要な柱です。当社は、BtoB

プロセスの改善や組織変更を実施してい空港（北京大興国際空港、上海浦東国際空港ターミナルは公共交通の拠点と業界に数多く存在する請負業者、建築・顧客が独自の要望を持っていると考えてきます。組織としてのダイナミックさと合理

空港、成都天府国際空港）に断熱材やして交通量が多く、天井や壁は耐難燃

エンジニアリング会社、修繕業者などのおり、当社の製品やサービス、技術は当該性が高まれば高まるほど、当社の競争力

内装・外装コーティング、装飾パネルを性の内壁製品の使用が必須です。北京周辺事業者との関係を構築することを顧客のニーズを満たすものでなければはさらに高まり、顧客に大きな価値を提供

提供しました。

大興国際空港の北側に位置する駐車場

目指しています。

なりません。従って、「変化を推進し、定着することが可能になります。

中国 3 大国際空港

これら3 空港にソリューションやシス装床を採用することで優れた装飾性や耐久性、環境配慮を維持しながら、建物
構造とのバランスも実現しました。

ビルは、地上 3 階、地下 1 階建ての建物

そのためには、製品ラインアップや製品テムを提供するに当たり、当社は安全性で、4,000 台以上の駐車スペースがありシステムを継続的に改善していくことがや耐久性、美的価値、環境保護に配慮ます。空港職員の安全には駐車場の防火しました。空港ターミナルは公共エリアが必須であることから、空港建設時にはとして難燃性、防カビ性、抗菌性に優れ、耐難燃性に優れた当社の無機内壁塗料

水蒸気が透過しやすい建物空間であるが採用されました。

必要です。Project 部門では、幅広い顧客

NP プロジェクト〜ブランドを維持し、革新する5 つの側面〜

ニーズに応えるため、高品質で包括的な製品を開発し続けています。また、塗料

無限の
インスピ
レーション

製品だけでなく、基材製品や副資材、省エネルギー効果の高い断熱製品など、製品
ラインアップを継続的に拡大しています。
当社は、このような製品を効率的なシス製品・サービスの提供に向けた統合イノベーション
アプローチを実施

デザイナーのインスピレーションとイマジネーションを掻き立てる空間の実現

建築トレンドへの対応

総合的な変化ことが求められます。また、エポキシ塗

今後の建築トレンドを予想

5 つの力

中国尊ビル

重 視した材 料を使 用 する必 要があり

中国尊に使用されている内壁用塗料「中国尊ビル（China Zun Building）」

ます。高層外壁塗装には、安全で耐久

は、ほとんどが無機塗料であり、A 級のの建 設にも、当 社の専 門 技 術が生か性のある保護膜で壁を覆うため、弾性難燃性を持っており、燃焼を効果的にされました。ビジネス街として知られるテクスチャーを持つ当社の表面塗装が遮断することができます。

北京商務中心区の中心に位置する中国

部分的に施されています。塗膜は温度

市 場 の 拡 大、技 術、サプライチェーン・

尊は、北京で最も高いビルです。北京変化による熱膨張や収縮に柔軟に対応

ファイナンス、リソース確保などを総合的は中国の主要都市の中で最も耐震性します。

に支援しています。ビッグデータや情報要求が厳しく、中国尊の建設には構造

また、当社は長期耐久性を実現すると形状に関する慎重な計画と適切なため、緻密な塗膜を施し、外部からの水

コーティング・ソリューションが必要での浸入によるコンクリートや壁の下地層した。

の腐食を防ぎ、水が染み出すリスクをテムや迅速なデリバリー・サービスと合わせて提供しています。
顧客の獲得から配送までを一貫して行う
プラットフォームを構築し、代理店や建設会社との強固な関係を構築することで、

ツール、デジタルプラットフォームを相乗的に活用することで、総合的な製品システム、完成されたサプライチェーンシステム、統合的な供給網、効果的なリソースの活用や高水準サービスの提供

効率的な
サービス力

将来の保全

環境保護に向けた
グリーンソリューションの推進

底面から表面まで、壁面から床面までの一貫したシステムを提供
保温と省エネルギー

壁面

環境に優しく、省エネルギーを実現する断熱システム

高機能性・多機能性を有する外塗装・内塗装システム

床面

補助基材

多様な機能と環境に配慮した専門的な床面システム

相乗効果を発揮する専門的な補完システム

当 社 Project 部 門による安 定した軽減しました。中国尊の最上位にあるなど、顧客に最も価値のある製品・システム

品質のコーティング製品や効率性の高エプロンは特殊な高さにあるため、高いを開発し、提供することが可能となります。

い建設サービスの提供により、中国尊

耐候性が要求されます。そうした場所

高度な情報管理システム、グローバル設計

また、Project部門では、「ソリューションは強靭で割れにくい外壁、環境に配慮には、当社の水性フッ素メタリック塗料を提供する」という新しいアプローチにした難 燃 性の高い内 壁、非 繊 維 質のが適しており、空間に上品な金属の質感

沿って、壁 装システム、床 面システム、床など、厳しい品質要求に応えて建設を演出するだけでなく、耐候性や耐水性、断熱省エネルギーシステム、基材システムされました。

防汚性にも優れているため、塗膜を20という4 つの主要なシステムを展開して

中 国 尊のような高 層ビルの建 設に年以上も新品同様に保つことができ、います。これらのシステムは、製品レンジ、当たっては、太陽光や風、雨などの外的メンテナンスの手間を軽減することが要求性能、調達基準、プロセス開発、シス要因を考慮して、接着性や割れにくさをできます。

テムサポート、機械化施工、納入基準など

57

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

58

トップメッセージ

地域・事業戦略

SWOT 分析

市場の特徴・見通し

Strengths 強み

3 つの生産拠点と全土を網羅する46 の
販 売 拠 点 (2022 年 末までにさらに16拠点の追加を計画 )を有し、汎用・自動車用・二輪車用市場において圧倒的な地位を確立

Weaknesses 弱み

原材料価格の高騰など外部環境の影響を受ける。ただし、影響を軽減するべく、徹底したコスト最適化や合理化策を実施

高い認知度を誇り市場をけん引する汎用塗料ブランドを確立、コンピュータ調色
システム
（CCM）
の国内最大供給網を保有

Opportunities 機会

インドネシア市場のさらなる成長により、プレミアム製品の需要拡大が見込まれる製品やサービスを拡充するべく、塗装用付属品やツール、SAF（密封剤、接着剤、充填剤）、防水分野などにも進出

ブディ・フィアント・ブナ

倉庫や営業所を倍増させて、第 2 級・第3 級都市の販売網をさらに強化

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報2021-2023 年度の成長戦略

新 型コロナウイルス感 染 症の拡 大にもかかわらず、GDPは平均 4％成長が見込まれるなど、市場は安定的

最終消費者の「業界トップのブランド認知度」の地位を維持するため、ブランド強化へ積極的に投資

人口は約 2 億 7,000 万人に上り、その大半が生産年齢に達していることから、市場は需要増維持に適した人口
構成

CCM 設置増加を通じて、全ての分野で製品展開を促進

活況なインフラ投資や法人税率の引き下げなど、ビジネス
成長のための環境整備を背景に需要増が見込まれる

ECビジネスを拡大し、オンライン販売の需要を取り込む

パートナーや代理店との関係強化に引き続き注力し、新規販売チャネルや販売拠点を積極的に開拓

毎年のように改装する文化的な嗜好も、底堅い需要に貢献

グローバル自動 車 OEM メーカーとの協業で培った強いサポート体制

President Director

資本・ビジネスモデル

Threats 脅威

全ての経済分野に悪影響を及ぼす
新型コロナウイルス感染症の長期化や、海外からの投資の減少、インフラ整備の遅れ
大手競合企業や新規参入企業との激しい競争による価格低下圧力

市場成長率（建築用：インドネシア）※1

14.359兆インドネシア
ルピア

市場シェア（建築用・金額：インドネシア）※1

21%

23%

業績※2

UP

CAGR目標+15% 前後

303
億円

CAGR

+10-15%

+8.9%

売上収益

PROFILE
1976 年にインドネシアの私立大学を卒業。1970 年にPT Nipsea Paint and Chemicals Indonesiaに入社後、人事・給与担当役員としてキャリアをスタートし、営業、マーケティング、総務などの分野で次々とリーダーシップを発揮。
1990 年から取締役社長（President Director）を務める。インドネシア市場における事業成長の陣頭指揮を執った
チームメンバーの一人で、そのリーダーシップのもと、汎用、工業用 OEM、二輪車用塗料の各事業でトップシェアを獲得している。

PT Nipsea Paint
and Chemicals
市場の特徴・見通し

当 社（PT Nipsea Paint and Chemicals）は、「NIPPON PAINT」
ブランドの塗料製品を製造する
インドネシア大手メーカーです。自動車用分野で圧倒的な存在感を誇るだけでなく、建築用分野でも市場をリードし、50 年以上にわたってインドネシアの消費者に愛され続けています。ジャカルタに本拠を構える当社は6,600
人以上の従業員を擁し、販売網は全国 40 ヵ所以上に及んでいます。

データ
従業員数：6,672 人
所在地：インドネシア、ジャカルタ
持株比率：100.0%

59

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

製品の需要が高まると見込んでいます。

2020

2023

（予想）

2019

2020

2020*3

2023

（参考値）

（予想）

※1 NPHD 推計※2 2020 年の数値は日本円ベース、2021 年の数値および 2021-2023 年の CAGR は現地通貨ベース※3 プロフォーマ値※4 PPA 償却費：年２億円

営業利益率
※4
（PPA 償却前）

2021

（予想）

2023

（予想）

33.8%

政府はインターネット環境の整備を推進し、10,000 台に拡大することで、インドネシ

また、インドネシア政府がデジタル化を

地方の市町村の生活水準向上に取り組

アの遠隔地でもサービスを提供できるよ

推進していることを受けて、Eコマースへみました。これにより、コンクリート製のうにしていきます。

の取り組みをさらに推し進め、さまざまな住宅や、それらを装飾し、保護するためのインドネシアのリフォーム・改修市場がデジタル活動を通じて製品需要を喚起して塗料需要が高まりました。さらに、住宅を堅調な伸びを示す中、当社は日本ペイント

いきます。こうした新たな販売・営業活動

毎年改装、再塗装するインドネシア独自

グループの強みを生かし、塗装用付属品

を通じて、インドネシアにおける当社のの文化にも後押しされ、当社のビジネスはやツール、SAF、防水分野などを既存の地位をさらに強化することで、当社製品に今後も順調に発展すると考えています。

販路に組み入れることで、塗料だけに留対する顧客需要を確実に取り込んでいき

まらない製品ポートフォリオを構築していきます。

インドネシアの塗料市場は、新型コロナ

インドネシア政府は新型コロナウイルス

ウイルス感染症拡大の影響で一時的に感染症拡大下にあっても、複数の大規模後退したものの、堅調な市況を維持してプロジェクト開発を積極的に推進しており、当社は、次の3 つの戦略を推進することいます。2020年の建築用塗料の市場規模

2024年までにインフラだけで累積4,300

により、インドネシア市場における優位性

は約 14.4 兆ルピアとなり、インドネシア

億米ドルを支出することを確約しています。

を確立していきます。

2021-2023年度の成長戦略ます。ポートフォリオの多様化や塗料周辺

当 社は、「株 主 価 値 最 大 化（MSV）」に事業の強化は、今後 3 年間の収益成長に向けて、持続的かつ強靭な事業構造を大きく寄与すると考えています。

確立することを目指しており、ブランドへの

当 社は現 在、全 主 要 都 市を網 羅 する

着実な投資を継続していきます。今後もの塗料消費、特に建築用は引き続き好調

こうした機会を生かし、これらのプロジェ

30,000 店の販売ネットワークを構築して画期的な製品や顧客中心の充実したサーに推移すると予想しています。当社（PTクトに幅広い製品やサービスを提供する

1. 販売力・販売網の強化

おり、今後も自社製品のさらなる普及を

ビスを通じて、消費者に魅力的な価値をNipsea Paint and Chemicals）
は当市場ことで、当社は大きな成長を実現できると

2. 塗料周辺事業の成長

目指し、新たな販路開拓や既存販売網拡提案し、インドネシアにおいて「NIPPONにおける成長に自信を持っていますが、考えています。

3. 新たな販売チャネルの展開

大に積極的に取り組んでいきます。特にPAINT」
ブランドが業界トップの認知度を重要な戦略として、幅広い製品の中から維持できるよう尽力していきます。

それは旺盛な需要に加え、現在も増加する

また、新型コロナウイルス感染症拡大

2 億 7,000 万人もの人口基盤に裏打ちの影響で、デジタル化が急速に進み、電子当社は今後 3 年以内に、販売拠点数を

最 適な色 の 選 択を提 案 できるように、されたものです。特に、若年層や中産階級

商取引の普及が加速しています。インド

現在の40から80に倍増させる方針です。

CCM 設置済みの販売店の拡大を推進しの台頭を踏まえると、経済成長に伴い当社

ネシア国民全体の生活を維持するために、

また、2023 年までに CCM 設置数を約ています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

60

トップメッセージ

地域・事業戦略

SWOT 分析

市場の特徴・見通し

Strengths 強み

71％の消費者が最初に名前を挙げる「業界トップのブランド認知度」を誇るなど、強力なブランド
資産を有する

充実した販売網やデザイナー・請負業者との強力な連携、塗装工との関わりを深めるエンゲージ
メントプログラムなどを通じて、シンガポールにおいて大規模な顧客基盤を構築

Weaknesses 弱み

防食用分野では比較的歴史が浅く、市場の信頼獲得にはまだ認知度が不足
他 の 企 業と同 様に、世 界
経済や新型コロナウイルス
感染症などの外部要因が事業に影響

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報2021-2023 年度の成長戦略

シンガポールは年間成長率が 1 桁台前半の成熟市場

オムニチャネルを活用したブランド構築の取り組みを通じて、圧倒的なブランド認知度を継続

人口増加や政府のインフラ投資に支えられた良好な住宅市況見通しにより、建築用市場の成長が今後も期待される

コンピュータ調色システム（CCM）普及率の向上、塗装工に対する顧客ロイヤリティ向上を目的とするプログラム、
幅広い製品ラインアップにより、ディーラー・塗装業者の既存販売網を充実

政府が「シンガポール・グリーン・プラン2030」を発表したことにより、クール（Cool）塗料技術などの環境配慮型製品の需要が増加すると予想

住宅用、インフラ用を問わず、建築用市場で優位性を維持
既存の販売網を拡充し、SAF、建築資材、防食用などの新たな工業用事業に参入

建築用分野におけるマーケットリーダーとして、幅広い製品を提供
地域に根差した製造拠点・営業拠点

Opportunities 機会

市 場 機 会を捉えて、建 材、建 設 化 学 品（CC）、
フロアコーティングなどに製品ポートフォリオを拡大

日本ペイントグループが保有する「Selleys」事業を活用し、SAF（密封剤、接着剤、充填剤）などの塗料周辺分野へ進出

Managing Director

ワン・チャンThreats 脅威

Project 市場において大手企業との価格競争

小売市場におけるEコマー
スの普及により、中小競合
他社の参入障壁が低下

市場成長率
市場シェア
（建築用：シンガポール）※1 （DIY・金額：シンガポール）※1

97

71%

百万シンガポール
ドル

73%

業績
（シンガポールグループ全体）※2

UP+5-10%

億円+5-10%

CAGR

抗ウイルスや抗蚊など、画期的な消費者向け製品を通じて顧客基盤を拡大

CAGR目標217+12.6%
売上収益

PROFILE
ミャンマー、シンガポール、ベトナム、スリランカを包括する日本ペイント・シンガポールグループのマネージングディレ
クター。35 年にわたって新規事業や新市場の開拓に成功し、日本ペイント・シンガポールの事業基盤を拡大すると2020

ともに、防食用事業の責任者を兼務し、アジアにおける同事業の成長を推進。探求心に溢れるリーダーシップで効果的な戦略を打ち立て、チームのモチベーションを高めることで、NIPSEAの価値観に基づく目標達成に取り組む。

Nippon Paint Singapore
市場の特徴・見通し

当社（日本ペイント・シンガポール）
は、1962 年設立のシンガポール大手塗料メーカー。住宅リフォームや建築・
建設業界向けの製品に加えて、プロの塗装業者向け、
自動車補修用、工業用、防食用などのニーズに対応した
特殊製品などを網羅したポートフォリオを構築しています。
また、高度な訓練を受けた塗装工チームが「NIPPON
PAINT」
ブランドのアンバサダーとして、専門的な塗装
サービスを提供しています。2020 年には「Selleys」
事業を買収し、ポートフォリオをSAFなどの塗料周辺分野にも拡大したことで、住宅リフォーム、建築・建設業界向けにトータルソリューションとして製品・サービスを提供することが可能となりました。

データ
従業員数：205 人
所在地：シンガポール
持株比率：100.0%

61

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

2023

（予想）

2019

2020

2023

（予想）

2020

2021

（予想）

2023

（予想）

※1 NPHD 推計※2 2020 年の数値は日本円ベース、2021 年の数値および 2021-2023 年の CAGR は現地通貨ベース

2021-2023年度の成長戦略

デジタルメディア広告やオンラインプロ

ネットワークを充実させることで、彼らがシンガポール市場での優位性を維持し、モ ーションを推 進し、抗 ウイル ス 塗 料

互いにつながり、新しい技術を学び、顧客安定した成長を実現するために、当社は「VirusGuard」などの画 期 的な製 品のに優れたサービスの提供を可能にしてい次の戦略を推進します。

認知度を高めていきます。

きます。

また、建築用に加えて、SAF や塗装用建材分野では、デザイナーや建築業者との強 固なネットワークを活 用し、サー

1. 建築用分野において市場シェアを維持

付属品、改修向け製品・サービスなどを当社（日本ペイント・シンガポール）に

また、地方政府が進めるインフラ整備

するとともに、塗料周辺事業を成長提供する高付加価値ポートフォリオを構築

ビスセンターに自社物流機能を構築する

とってシンガポールは、主に建築用塗料に伴い、公共建築分野においてさらなる2. 顧 客 中 心のアプローチや、ビジネス

しています。消費者が「NIPPON PAINT」

ことで、さらなる成長を目指します。

の市場であり、さらに消費者向けの小売と需要の増加を予想しています。そのため、パートナーとのエンゲージメントプロ

ブランドを冠した高品質な製品やサービス

シンガポールの塗 料 市 場でさらなる業務用市場に細分されます。

建築用と防食用の両分野において、今後グラムを構築を手に取りやすい環境を整えることで、シェアを獲得するためには、塗料周辺分野

好結果につながると考えています。

も含めたポートフォリオの多様化が鍵とシンガポールの小売チャネルは、当社の需要を見込んでいます。

も概ね好調な業況が持続可能です。

強力な販売網と地元の小売業者によって製品ポートフォリオの拡充や継続的な構築しています。また、オンラインチャネル

ブランディングへの注力に加えて、シンガ

3. 当社に対する信頼が厚い顧客向けに、当社は2020 年、「Selleys」
事業を統合なります。従って、フロアコーティング、

4. オンラインチャネルにおいて顧客とのしました。今後は広範な販売網や顧客基盤

塗 装ツール、「Selleys」
ブランドの SAF
製品、CC 製品の認知度を高め、当該分野での競争力を高めていきます。

高付加価値のサービスを提供などのネットワークを介した流通の拡大にポールが新型コロナウイルス感染症から関わりを深め、当社の認知度を着実にを活用しながら、「リキッドネイル」接着剤、も注 力しており、Eコマースビジネスを回復する中でインフラプロジェクトが加速向上「S601」
シ リコン 密 封 剤、
「ノー モ ア・

継続的に強化し、さらなる収益の増加をしていることもあり、当社の成長が今後の目指しています。

日本ペイントグループの収益性向上に貢献

シンガポールでは、一定の年数で外壁できると考えています。

当 社は建 築 用 市 場のマーケットリー
ダーであり、高品質な製品で高い知名度をギャップ」充填剤などの SAF 製品を拡販

イノベーションの推進と多様性の向上することで、塗料周辺分野の需要を喚起

を通じて質の高い顧客体験を提供する

していきます。

ことが、当地域で盤石の地位を確立し、を塗り替えることが法律で定められている有していることから、引き続き当該市場を顧客に高付加価値のサービスを提供

ため、当社の建築用塗料は、公共・民間の中軸に収益を成長させていきます。また、するために、ロイヤリティプログラムや両方の塗り替えプロジェクトで安定した

この分 野での需 要を維 持 するために、

トレーニングを通じて塗装業者との相互

当社事業全体の成長を実現していくために必要不可欠と考えています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

62

トップメッセージ

地域・事業戦略

SWOT 分析

市場の特徴・見通し

Strengths 強み

高い認知度と広範な流通網を備えた塗料業界のリーディングブランド
防水、塗装用具、付属品、各種表面保護用製品など、あらゆるニーズを網羅する
幅広いソリューション
（製品・サービス）「NIPPON PAINT」
ブランドへ のロイ
ヤリティ向上に貢献する顧客サービスを重視

Opportunities 機会

競合他社との差別化に向けた顧客重視プログラムの促進により、市場機会を拡大
CSR 活動を通じてブランドメッセージを発信し、強力な企業ブランドを構築

Group Managing Director

ヤウ・センヘン

資本・ビジネスモデル

ECプラットフォームを活用したエンド・
ツー・エンド（E2E）
ソリューションの提供

Weaknesses 弱み

生産リードタイムの長期化、グローバルでの市場変化、世界の経済情
勢、新型コロナウイルス感染症の拡大などの要因がビジネスに影響。
ただし、既に事業成長を促進する
ためのプロセス最適化や戦略見直しに着手

Threats 脅威

世界情勢の変化が、消費者の行動や購買活動に影響を与えており、
付加価値の高い製品が求められる

顧 客の嗜 好や経 済 情 勢の変 化に合わせて価格設定の見直しが必要となる可能性

新型コロナウイルス感染症の鎮静化後のインフラ整備や建設、低価格住宅プロジェクトの回復に伴い、工業用や建築用塗料の需要は引き続き堅調に推移すると予想
環境、健康、サステナビリティが重要な課題となる中、環境に配慮した製品や健康に寄与する製品需要が増加すると予想
デジタル化の推進や Eコマースの拡大により、顧客への直接販売が増加

より多くの顧客を獲得するために、製品
ポートフォリオやサービスを拡充

財務・企業情報

ブランド構築のための投資を継続
建築用分野におけるマーケットリーダーとしての地位を強化すると同時に、防水、塗装用具、付属品、SAF（密封剤、接着剤、充填剤）などの塗料周辺分野をさらに拡大自動車補修用および防食用の分野でリーダー的地位を確立するとともに、工業用分野で市場シェアを拡大
抗ウイルス製品や環境配慮型製品を提供し、健康分野での顧客基盤をさらに拡大
オンライン・プラットフォームを通じた Eコマースの拡充により、収益性を向上

業績（マレーシアグループ全体）※2 ※3

市場シェア
※1
（DIY・金額：マレーシア）

1,185

百万マレーシアリンギット

サステナビリティ情報

2021-2023 年度の成長戦略

マレーシア経済は、2021 年後半に回復し、2022 年までには安定化を予想

市場成長率（建築用 : マレーシア）※1

中長期の成長戦略

42%

49%

UP

CAGR目標226+5-10%

億円+5-10%

CAGR

+8.1%
売上収益

PROFILE
起業家精神とイノベーション精神を体現した先見的なリーダーとして、
日本ペイントグループに約30年在籍し、マレー
シアグループをけん引。また、パキスタンやバングラデシュ、
トルコ市場への進出に加えて、タイやインドネシアでの2020

建築用事業を成功に導く。マレーシアグループにおいて「Selleys」事業の統合や Vital Technicalの買収を推進し、SAFなど塗料周辺分野への拡大を実現。

2023

（予想）

2019

2021-2023年度の成長戦略

当社（日本ペイント・マレーシア）は1967年の設立以降、でも有数の製品供給量を誇ります。

加えて、新型コロナウイルス感染症の世界的な広がりにより、マレーシアの消費新型コロナウイルス感染症拡大の影響者は、オンラインで過ごす時間が増加し

バングラデシュ、フィリピン、タイ、インドネシアなどのでサプライチェーンが寸断し、建設プロており、かつてないほどデジタルチャネル

ジェクトが一時停止したことで市場成長はの利用が増えています。その結果、ワンスサービスを提供する総合塗料ソリューション・プロバイ

いったん止まりましたが、新型コロナウイ

トップ・ソリューションを提供するブランド

ダーです。

ルス関連規制の解除後にインフラや住宅への共感が高まっています。従って、当社の建設プロジェクトが再開し、市場成長はは多様な塗料製品を提供するリーディング

着実に回復すると予想しています。

カンパニーとして、このような変化を好機

車用、工業用、船舶用、住宅補修などの多分野で、製品・また、マレーシアでは環境や健康への関心が高まっており、今後、環境に配慮しデータ
従業員数：1,057 人
所在地：マレーシア、セランゴール州
持株比率：100.0%

63

確立する良い機会になると考えています。

飛躍的な成長を遂げています。現在ではパキスタン、地域におけるマーケットリーダーであり、建築用や自動Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021と捉え、多数の顧客を自社の Eコマース・
プラットフォームへ誘導していきます。

た製品や健康に寄与する製品が消費者に顧客重視の姿勢やイノベーションへの選好されると考えています。こうした市場

継続的な取り組みに加え、Eコマースのの変化は、当社（日本ペイント・マレーシア）

急 速な拡 大に伴 い、当 社のビジネスはが抗ウイルス塗料など画期的な製品を拡

今後も引き続き成長すると確信しています。

販し、新分野でマーケットリーダーの地位を

2020

2021

（予想）

2023

（予想）

ことを目指します。

ことに取り組んでいます。

当社は引き続き、マレーシアにおいて

当社は、健康関連製品やサステナブル

顧 客にトータルソリューションとして安定成長を目指すとともに、顧客の嗜好製品への需要の高まりを踏まえ、新規性

製品・サービスを提供するために、当社はの変化に確実に対応していきます。

のある製品を取り揃えており、顧客から

ポートフォリオの多様化を進め、業務用の高い評価を得ています。その中には、新型防水材や建設資材など新しい事業分野を主要な事業戦略は、次の通りです。

マレーシアの塗料市場は、東南アジア

2023

（予想）

※1 NPHD 推計※2 2020 年の数値は日本円ベース、2021 年の数値および 2021-2023 年の CAGR は現地通貨ベース※3 Betek Boya、PT Nipsea の業績は含まず

Nippon Paint Malaysia
市場の特徴・見通し

2020

1. 建築用市場において優位性をさらに

コ ロ ナ ウ イ ル ス に 対 応し た「Nippon

拡大していきます。また、「Selleys」事業

Paint VirusGuard（ニッポンペイント・の統 合や Vital Technical の買 収を通ウイルスガード）」のような抗ウイルス製品

じて、SAFなどの塗料周辺分野の製品を

2. 顧客にトータルソリューションを提供

や、「Green Choice（グリーンチョイス）」

強化したことにより、業務用に加え、一般向上させる
するため、製品やサービスを拡充する「Child Wellness Range（チャイルド・

顧客向けのエンド・ツー・エンド（E2E）の3. 販路拡大のための着実な投資により、ウェルネス・レンジ）」のような環境配慮型

製品・サービスの提供も拡大していきます。

画期的な製品ブランドの認知度を向上

製品も含まれています。顧客が社会の持続

この結果、新分野でのブランド浸透がさらさせる可能性に貢献できるような選択肢を求めるに進むと期待しています。

中で、これらの画期的な製品群が収益に
当社は、画期的で高品質な製品の開発・貢献することを期待しています。

事業領域の拡大に取り組む一方で、E
コマース・プラットフォームやオンライン

こうした顧客向けの取り組みを強化する

での収益を強化するため、これらへの投資

製品の分野で常に市場をけん引してい一方で、ビジネスパートナーのために新を引き続き実施していきます。オンライン

ます。住宅の建設プロジェクトが再開し、たな技術やソリューション
（製品・サービス）

によるサービス提供は人気が高まっており、消費者が住宅リフォームに投資をすれば、を提供していきます。具体的には、当社の当社のプラットフォームに高付加価値の当社の塗料製品やサービスの認知度をコンピュータ調色システム
（CCM）
の販売

塗装サービスを加えるなど、さらにサービス

引き続き高めることが可能と考えています。

店 で の 設 置 比 率 を、現 状 の 63%からを拡充していきます。

2023 年 末までに、住 宅 所 有 者の当 社

2023 年末までに70％に高めることや、

ブランド認知度を50％以上に引き上げる

全ての事業領域で製品の普及率を高める

販 売により、建 築 用や一 般 消 費 者 向け

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

64

トップメッセージ

地域・事業戦略

市場の特徴・見通し

SWOT 分析

Strengths 強み

安定的かつ回復力のある市場におけるリーディング・ポジション

Weaknesses 弱み

他のビジネスと同様、原材料価格の変動など経済環境の変化による影響（当社は、この影響を可能な限り軽減するため、慎 重にビジネスを組み立て、事業やエンドマーケットを選択。
逆境でも力強く利益成長を遂げてきた優れた実績がある）

消費者の特性を理解し、マーケティングやイノベーションへの継続的な投資によって構築したリーディング・ブランド
営業力やサプライチェーン力に基づく顧客重視の姿勢

Opportunities 機会
Chairman andChief Executive Officer

パトリック・フーリハン

資本・ビジネスモデル

Eコマースなどのデジタルプラットフォーム
やダイレクトマーケティングを活用した
顧客エンゲージメントの向上

Threats 脅威「Selleys」
ブランドの接着剤や密封剤、充填剤により、アジア・欧米 DIY 市場における日本ペイントグループの地位を高めることに貢献中核となる豪州やニュージーランド
市場は、相対的に成熟市場であり成長率が低い。短期的には、新型
コロナウイルス感染症対策に伴う国境制限により、純移民や人口増加が抑制される可能性

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報2021-2023 年度の成長戦略

安定したGDP 成長や低金利、好調な住宅市場に支えられた
力強い消費者マインド

強固な営業力やイノベーションにより、補修・改修市場への展開を加速

建築用事業では、補修・改修市場が拡大の見通し

デジタルプラットフォームを活用した顧客エンゲージメントの向上
小売・業務用市場において、オムニチャネル化や物流の最適化を推進
プレミアムブランドの育成、イノベーション、主要小売パート
ナーとの協働による顧客サービスの充実に注力

市場成長率（建築用：豪州）※1

市場シェア
※2
（建築用・数量：豪州）

業績※3

UP

721

百万米ドル

48%

CAGR

CAGR目標
+5%前後

1,483

50%

億円

+0–5%

+2.8%

売上収益

多国籍企業との競争

PROFILE
1989年にDuluxGroup入社、2007年から最高経営責任者（CEO）
を務め、2019年にCEO兼取締役会長に就任。
CEO就任前は、
R&D、
セールス、
マーケティング、
経営統括など、さまざまな分野でシニアリーダーとしての役割を果たす。

2019

マードック小児研究所の会長、メルボルン大学セントメリーズカレッジの諮問委員会、豪州政府の公的機関である
Industry Innovation & Science Australia の 理 事 会 メン バ ーを 務 め るとともに、Australian Institute ofCompany Directors (AICD) のメンバーを兼務。豪州の経済団体Business Council of Australia、Manufacturing
Australiaにて、当社代表として参与。理学士号（優等学位）、MBAを取得。

DuluxGroup

2019

2020

2023

※1 ACA-published Global Market Analysis for the Paint & Coatings Industry (2019 -2024),
https://paint.org/market※2 豪州建築用塗料市場データよりNPHD 推計※3 2020 年の数値は日本円ベース、2021 年の数値および 2021-2023 年の CAGR は現地通貨ベース※4 PPA 償却費：年 13 億円

2021-2023年度の成長戦略

2020

（予想）
営業利益率
※4
（PPA 償却前）

2021

（予想）

2023

（予想）

11.6%

当社がさらなる成長を果たすためには、築いてきたマーケットリーダーであり、創業当社は今後も、中核とする豪州・ニュー「プレミアムブランドの育成」「戦略的マーケ

140 年を迎えた日本ペイントグループのジーランド事業で安定的な成長を果たしてティング」「デジタルオムニチャネルを活用

グローバル成長を加速させる重要な役割いきます。さらに、日本ペイントグループ

した消費者エンゲージメント」「イノベーを果たしていきます。グループ間の連携

が「株 主 価 値 最 大 化（MSV）」の実 現にション・技術力」「営業力」「小売・業界顧客により、既に相乗効果が創出され利益をルス感染症を背景に巣ごもり需要が発生向けてグローバルな成長を加速するため

チャネルの強化」「サプライチェーンの最適もたらしています。この優位な市場機会を当社（DuluxGroup）
は、人々の生活空し、市場は非常に好調でしたが、中期的に、当社もグループの総合力を発揮して化」など、優先度の高い分野や中核事業活用して、グループの総合力をさらに発揮

間や職場環境を改善、保護、維持するプレには「通常」の成長率に戻ると予想していきます。

への継続的な投資が欠かせません。

し、MSV の実現に取り組んでいきます。

おいて、塗料、密封剤、接着剤、その他の住宅リフォーム

ミアムブランド製品の製造・販売を手掛けいます。

製品を手掛けるマーケットリーダー。ブランド認知度はています。当社は全ての事業活動の中心

当社の主力事業とする建築用市場は、に、消費者と顧客を据え、魅力的かつ安定

歴史的に見て毎年約 1% ずつ拡大するした市場にしっかりと注力することで、持市場です。一方、当社の売上収益は、これ続的な成長や高収益を実現しています。

市場の特徴・見通し

当 社（DuluxGroup）は、豪 州やニュージーランドに98%を超え、長年にわたって豪州で最も信頼できる塗料ブランドに選ばれています。

豪州やニュージーランドにおける既存データ
従業員数：3,912 人
所在地：豪州、ビクトリア州
持株比率：100.0%

65

2024

（予想）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

当社の成長戦略における3 つの柱は、次の通りです。

加えて、経験豊富で有能な人材や、成果を重視する企業文化も不可欠です。当社の従業員は、当社が掲げる価値観や行動

1. 豪州やニュージーランドにおいて、市

指針のもとに団結し、消費者や顧客に対まで年間平均で約 5％成長しており、常に場をけん引する「Dulux」、「Selleys」、

して、より洗練された、市場をリードする

市場を上回る成長を遂げてきました。

その他リフォーム事業を持続的に成長

ソリューションを継続的に提供しています。

住宅の補修・改修市場は、当社売上収益

当社はこれからも、全ての事業活動の2. 日本ペイントグループが保有するSAF

これらは、世界トップクラスの従業員エンの約 3 分の 2を占めており、今後とも力強中心に消費者と顧客を据え続けることに（密封剤、接着剤、充填剤）
や建設化学

ゲージメントにつながっています。重要

い収益力を伴った成長が続くと予測されより、市場におけるリーディング・ポジション

品（CC）の売上成長に貢献なのは、当社の戦略目標に沿った新しいます。両市場は、安定した GDP 成長率やを確固たるものにしていきます。

3. 特に欧米市場において、日本ペイント

低金利、比較的堅調な消費者信頼感、好グループの建築用、特殊コーティング

調な消費支出など、概ね良好を維持しての成長に貢献います。なお、2020 年は新型コロナウイ

スキル、能力、人材開発への投資を継続することだと考えています。
当社は 103 年にわたり、豪州・ニュージーランド市場において確固たる地位をNippon Paint Holdings Integrated Report 2021

66

トップメッセージ

地域・事業戦略

SWOT 分析

市場の特徴・見通し

Strengths 強み「顧客中心」
を事業の根幹に据え、多様な
顧客ニーズへ即応するトルコのリーディン
グカンパニー
事業成長や環境変化への適応力、イノ
ベーションを加速させる幅広い製品ポート
フォリオ、広範な分野での協業

Weaknesses 弱み

他の企業と同様に、経済状況や需要の変化、原材料価格の変動、新型
コロナウイルス感染症の拡大などの外的影響を受ける。ただし、これらの影響を戦略的に緩和し、着実な成長やイノベーションを継続

市場でリーダーシップを発揮し、消費者から高い認知度を獲得するための「戦略的マーケティング」「消費者エンゲージメント」
への継続的な投資

Opportunities 機会

事業展開地域において健康や環境への関心が高まっており、環境配慮型製品など
新たな市場機会の拡大

CEO

タイフン・キュチュコール

資本・ビジネスモデル

DIY 製品に対する消費者の需要が増加する中、主力ブランド「Filli Boya」
を活用
し、欧米 DIY 市場における日本ペイント
グループの地位強化に貢献

安定した GDP 成長、ブランドロイヤリティ、高い顧客信頼度を背景に、住宅リフォーム市場はさらなる成長が見込まれる

経 済 状 況の変 化が消 費 者の購 買行動に変化をもたらし、低価格帯を求める消費者が増加する可能性

ETICS 事業で市場シェアを拡大し、収益性の高い成長を維持

欧州環境規制の厳格化を背景に ETICS（断熱材）需要は増加すると予想。トルコにおける建築物の 70%は依然非断熱であり、ETICSの市場成長率は年率 30%と高水準を維持する見通し

強力な多国籍企業との競争

1,324
百万米ドル

財務・企業情報

建築用塗料事業においてマルチブランド戦略を推進し、プレミ
アムブランドの強化、製品ポートフォリオの最適化、営業活動の強化により市場シェアを拡大

建築用塗料は、住宅リノベーション市場の高成長が見込ま
れる

市場成長率
※1
（建築用：トルコ）

サステナビリティ情報

2021-2023 年度の成長戦略「新世代ディーラー」
店舗数の拡大や画期的な製品開発を推進
トルコ国外におけるブランド構築を継続
日本ペイントグループ各社とのシナジーにより、工業用塗料事業での力強い成長を推進

トルコリラの為替動向に注視が必要

Threats 脅威

中長期の成長戦略

市場シェア（建築用・金額：トルコ）※2

27%

30%

業績※3

UP

CAGR目標362+10-15%

億円

CAGR+10% 前後

+3.6%
売上収益

PROFILE
1988 年の Betek Boyaグループ創立当初よりさまざまな役職を歴任し、1995 年にBetek BoyaのCEO 兼取締役に就任。2003 年に設立された塗料メーカー協会（BOSAD）の創設メンバーであり、現在も理事を務める。2015 年

2019から2017 年にかけては断 熱・防 水・防 音・防 火 材 協 会（iZODER）の理 事 長、2020 年からは建 設 資 材 工 業 会（IMSAD）の会長も務める。

当社（Betek Boya）
はトルコの塗料・当社（Betek Boya）
は、
トルコを代表する塗料・ETICSメーカーです。プレミアムブランドから低価格帯まで、トルコの塗料市場において複数のブランドを展開しています。建築用事業では、過去 21 年にわたってトルコの塗料市場をリードしており、7 つの生産拠点を保有しています。また、10 年以上にわたって塗料市場の評価指数で No.1 の地位を維持しています。近年では工業用製品も展開しており、全製品を30 ヵ国以上に輸出しながら、重点地域でさらなる市場シェア拡大を目指しています。
当社は、新型コロナウイルス感染症が拡大する中、トルコで初めて衛生管理証明を受けた企業として、社会的責任を果たしています。

データ
従業員数：1,709 人
所在地：トルコ、イスタンブール
持株比率：99.6%

67

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

2021-2023年度の成長戦略

そのため、今後も同分野の市場は着実な成長を見込んでいます。

ETICS 業界のマーケットリーダーとして、

健康や環境に関して、2023 年までに技術やイノベーションへの投資を増やす

EU 規制が厳格化されることで、環境にとともに、建築用や工業用、家具用、防食配慮した製品需要が高まり、ETICS製品の用塗料などの幅広い製品を顧客に提供し採用が増加すると予想しています。
当社は、ています。これら製品を30 ヵ国以上に革新的なETICS 製品を提供することで輸出しており、今後も近隣地域への進出・

顧客ニーズに的確に対応し、この分野を市場シェア拡大を図っていきます。
建築用事業は、当社の国内向け塗料

2019

2020

2023

さらに成長させることで収益向上を目指し
ます。

2020

（予想）

※1 ACA-published Global Market Analysis for the Paint & Coatings Industry (2019 -2024),
https://paint.org/market※2 NPHD 推計※3 2020 年の数値は日本円ベース、2021 年の数値および 2021-2023 年の CAGR は現地通貨ベース※4 PPA 償却費：年１0 億円

Betek Boya
市場の特徴・見通し

2024

（予想）

営業利益率
※4
（PPA 償却前）

2021

（予想）

2023

（予想）

13.8%

建築用事業における主な成長戦略は、卓越した顧客体験の提供や顧客の信頼

当社は、トルコにおける持続的な成長に「マ ル チブランド戦 略 の 強 化」や「製 品獲得は、引き続き当社のマーケティング

加えて、日本ペイントグループのグロー

ポートフォリオの最適化」
による市場シェア戦略の中核となります。シームレスな塗装

バル事業拡大戦略の一翼を担い、「株主拡大です。具体的には、シームレスな顧客サービス「Filli Ustam」の 開 始 や、進 化

価 値 最 大 化（MSV）」に取り組んでいき

体験や総合的な製品ラインアップを活用し、したショッピング体験ができるように設計ます。

プレミアムブランドを強化していきます。

された「新世代ディーラー」店舗を活用し、一 方、低 価 格 帯 製 品に つ い ては、事 業

顧客にオムニチャネル体験を提供します。

ポートフォリオを抜本的に見直すとともに、新型コロナウイルス感染症拡大の終息後

マーケティングを強化し、消費者への訴求を見据え、電子商取引やオンライン契約に取り組みます。

が成長すると見込まれる状況下、当社は当 社の主 要な成 長 戦 略は、次の通りです。
1. 幅広い製品ブランドを活用し、建築用

当社は、欧州最大規模の ETICS 一貫

顧客とのつながりを強化し、新しい体験を

2.ETICS 事業の持続的な成長に注力

生産体制を有し、
トルコ市場で唯一のシス提供するためにイノベーション創出に向

3.トルコ近隣地域でブランドの存在感をテムプロバイダーです。創業ブランドのけた戦略を策定していきます。

塗料の市場シェアを拡大

Dalmaçyalıは、競合他社を含めて200を

当社は全製品を30 ヵ国以上に輸出して4.マーケティングや販売チャネルを通じて、超えるブランドがひしめくトルコETICS

おり、製品ポートフォリオや流通チャネル

高める

売上収益の 55％を占めており、年 3.6%

トルコにおいて持続的な成長を達成する

シームレスでユニークな顧客体験を市場を代表するリーディングブランドです。

を最適化・刷新することで、特に重点地域の市場成長が予測されています。また、には、「顧客中心のアプローチ」「強力な提 供 す ることで、「顧 客 中 心 の アプ

当社は成長戦略として、ブランドや先端での市場シェアを拡大するとともに、他の同分野は収益性が高く、売上収益全体の販売網」「イノベーションへの継続的な取り

ローチ」
を構築

技術を用いた製品ポートフォリオへ継続的

地域でも新たな成長機会を獲得していき

約 60%を 占 め て い るほ か、安 定 的 な組み」の 3 つの要素が非常に重要です。

5.日本ペイントグループとのシナジー創出

な投資を行い、収益性の高い成長を維持ます。

GDP 成長に伴ってリノベーションや補修

当社は引き続きこれら３つに注力しながら、を通じて、工業用事業における製品・することで、さらに高い市場シェアを獲得などの需要が増加すると予想されます。

さらなる収益成長を実現します。

技術への投資を促進

していきます。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

68

トップメッセージ

地域・事業戦略

SWOT 分析

市場の特徴・見通し

Strengths 強み

優れた顧客サービスの提供に向けて戦略的に配置された店舗網と高度な訓練を受けた人材

競合他社と比較して優位かつ高品質で多彩な製品ポートフォリオ

Opportunities 機会

オムニチャネルのEコマースにおいて、塗装業者・一般消費者向けの製品・サービスを提供することで売上を拡大

CEO

カール・アルターガット

資本・ビジネスモデル

Weaknesses 弱み

95 年 以 上にわたってプロ向け塗 料
業界へのサービス提供に注力してきた
ものの、ナショナルブランドによる継続的な攻勢と人口構成の変化が顧客のブランド嗜好に影響を与えている。当社
は、さらなる売上成長を図るため、販売チャネルや新市場の開拓など積極的な措置を講じ、顧客行動に変化を与えている

Threats 脅威

ナショナルブランドによる大 規 模なマーケティングや販促活動が顧客のブランド選好に影響

販 売チャネルや製 品の拡 販 施 策を通じて、米 国における日本ペイント
グループの認知度を向上

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報2021-2023 年度の成長戦略

冬季の悪天候を主因とした原材料不足が石油化学業界の生産に影響を与え、需要全体の大幅な増加も相まって著しい供給不安が発生

DX（デジタルトランスフォーメーション）
で自動化を推進することによって、無店舗型の販売体制を強化し、成長を加速

住宅の塗り替え需要は、新型コロナウイルス感染症の影響による「巣ごもり」終了後も継続すると予想。ホームエクイティローン（自宅を担保にした借り入れ）の大幅な増加や住宅流通在庫の低さが要因

一般小売店、ディーラー、ホームセンター、Eコマースなど、新たな販売チャネルを活用
新規出店や既存の販売網を活用した新製品の供給により、市場シェアを拡大

商業活動は活発化しているが、オフィス需要は非常に低水準
リフォーム市場における消費が好調で、今後も成長が見込まれる

市場成長率（建築用：米国）※1

12,786

市場シェア（建築用・金額：米国）※2

2.4%

百万米ドル

2.4%

業績※3

2.5%

CAGR目標+5% 前後

465
億円

CAGR

+5% 前後+4.4%
売上収益

PROFILE
社長兼最高経営責任者（CEO）
として 12 年間にわたりDunn-Edwardsを率いる。入社後すぐに業務効率の向上と優れた顧客サービスの提供に向けたプロジェクトに着手。完全自動化された製造プラントの建設による生産能力

2019の拡大、小売店の近代化を推進するとともに、顧客の色選びに役立つカラーアドバイザープログラムを導入した。
ロヨラ・メリーマウント大学の工学学士、ペパーダイン大学グラジアディオ経営大学院の MBAを有する。

Dunn-Edwards
市場の特徴・見通し

2019

持ちながら顧客のニーズに真摯に応える

顧客サービスと高品質の製品を組み合わ

消費者向けの両事業分野にメリットをもた当社（Dunn-Edwards）は1925年の創業以来、米国せることで、業界をリードしている地域密らします。

南西部を代表する塗料サプライヤーとして、プロの塗装

着型のメーカーです。

2023

（予想）

2020

2021

（予想）

2023

（予想）

必要です。
2. 新たな販売チャネルの開拓

継続的な投資を実施しています。新製品のパイプラインや日本ペイントグループのことで、既存市場にとらわれずさらなる

一般小売業者やディーラー、ホームセン

グローバルネットワークを活用すること

成長のための地位を確固たるものにしてター、オンラインなど、既存・新規取引先で、優れた新製品を市場に投入していきいきます。

との販売チャネルを新たな収益源とします。

流通量が少ないことが要因です。こうした動向は、当社の顧客である塗装業者、一般

2020※1 ACA-published Global Market Analysis for the Paint & Coatings Industry (2019 -2024), https://paint.org/market※2 NPHD 推計※3 2020 年の数値は日本円ベース、2021 年の数値および 2021-2023 年の CAGR は現地通貨ベースことを使命としています。こうした理念を

当社（Dunn-Edwards）
は、他社にない2021-2023年度の成長戦略
当 社は、「株 主 価 値 最 大 化（MSV）」を図るため、成長戦略を推進することで、て活用し、資産効率の最大化につなげ

また、環境への配慮は、当社ブランドにていきます。さまざまな機会を活用し、とって最も重 要な要 素です。国 内 外のブランドの確立や販売チャネルの拡充

環境規制を検証し、日本ペイントグループに取り組んでいきます。

のESG 方針や施策に基づいて、環境課題

3. 既存セグメントの深耕への対応を推進していきます。現在、当社

商業活動は活発化していますが、企業

売上収益や市場シェアを高めつつ、利益率

2020年は、想定外に溢れた一年でした。

は全面的に社員を職場復帰させるわけでを向上し、今後の成長基盤を盤石のもの

当社は、既存市場でさらなる成長を図の環境対策チームは、2050 年の CO2 排提供され、ブランドロイヤリティの高い地元メーカーが世界的な新型コロナウイルス感染症のはなく、在宅勤務も一定程度継続されるとしていきます。

るため、主要製品を中軸に収益を拡大

出量ゼロに向けた施策・戦略案の作成に残り10%を占めています。Paintcare Recycled Paint

拡大で経済が一時的に停滞し、多くの人がと見込まれます。そのため、景気が回復ししていきます。95 年以上にわたる塗装

取り組んでいます。

業者や品質にこだわる消費者に対し、塗料、雑貨、機器などの充実した製品ラインアップを提供してきました。
米国では建築用塗料の90%が大手メーカー6社によりProgramの販売データによれば、当社はカリフォルニア
市場で推定12%、他の周辺地域で10〜20%のシェアを有しています。

データ
従業員数：1,888 人
所在地：米国、カリフォルニア州
持株比率：100.0%

69

2024

（予想）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

住宅投資やリフォームを実施したことで、始めても、オフィス需要は低水準に留まり塗料需要が高まりました。

続けると予想しています。

当社が掲げる成長目標は、次の3つです。

業者との取引を通じて蓄積した知見を当社は、経験豊富な経営陣、
多様な文化、

1. 実店舗への依存を減らし、効率性を向上

生かしながら、既存店舗や新規店舗へ

高度な訓練を受けた優秀な人材が合わさの投資で売上を最大化していきます。

ることで成長し、成功を収めてきました。

当社がターゲットとする住宅塗り替え市

リフォーム市場における消費は引き続き当社の小売店モデルは、（自社保有の場は、新型コロナウイルス感染症の影響好調です。小売業者に向けたサービスをため）設備投資には慎重な検討が必要

による「巣ごもり」終了後も、強い需要が拡充することで、重要なリフォーム分野にであり、費 用をコントロールしながら変化する市場ニーズに対応した革新的の人材を継続的に活用することで、ソリュー

継続すると見込んでいます。ホームエクイ

おいて大幅な成長を見込んでいます。

効果的な資本投資を行います。さらなるな製品は、成長目標を達成するための重要ションを生み出す知識やノウハウを高め、MSVを実現していきます。

日本ペイントグループ各社のあらゆる階層

ティローン（自宅を担保にした借り入れ）

当社は、競合他社と比較して際立った成長を目指すため、従来の店舗拡大策な要素です。当社は、最先端の設備や有能が大幅に増加していること、中古住宅の優位性を持つ製品やサービスを提供するに頼らず、展開地域を拡大することがな人 材を活 用し、画 期 的な製 品 開 発 へ

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

70

トップメッセージ

地域・事業戦略

SWOT 分析

市場の特徴・見通し

Strengths 強み

世界の自動車用塗料大手の一角としての事業基盤

Weaknesses 弱み

欧米における競争力が低位（欧州は事業再編、米国では新生産拠点建設により強化中）

自動車ボディから内外装プラスチック部品
まで、自動車に関わる全てのコーティング
を一貫して提供する総合力

Opportunities 機会

新興国を中心に、今後も大きな自動車産業
成長が期待できるThreats 脅威「CASE」などの新領域で事業拡大の機会
多数

武田川 信次サステナビリティ情報

財務・企業情報2020 年のコロナ影響からの回復が各市場で継続する見込み

中国市場におけるシェアの大幅拡大
アジアでの優位性を強化

一方、半導体供給不足による自動車業界への影響は深刻で、2022 年前半まで長引く可能性

海外 3 大電着工場の活用
加飾フィルム等、新事業参入

自動車業界の大変革による新たなビジネス機会の増加

各国での環境規制強化に伴う環境配慮型製品ニーズの高まり
代表取締役社長

中長期の成長戦略2021-2023 年度の成長戦略

2023 年までには各市場で 2019 年水準まで回復する見通し

アジアを中心に世界中に広がる拠点網を活用した顧客サポート体制

資本・ビジネスモデル

市場成長率
※1
（自動車用：グローバル）

塗装代替工法の出現によって既存ビジネスの減少
新型コロナウイルスによる経済の減速、自動車メーカー各社の稼働縮小
原材料市況変動による業績への影響

市場シェア
※2
（自動車用：グローバル）

業績※3

9,300

7,458

CAGR目標1,229

万台+5–10%

億円

万台+15%前後+24.7%
売上収益

PROFILE

世界シェア

1984 年に立教大学経済学部卒業後、旧日本ペイント株式会社に入社し、約 37 年間にわたって営業、企画、経営の多軸で自動車用塗料事業を支える。2016年より理事、2018年より常務取締役を務める。2021年1月に日本ペイント・
オートモーティブコーティングス株式会社の副社長執行役員に就任。同年 8 月より代表取締役社長に就任し、日本
ペイントグループの自動車用塗料事業を率いる。お客様に最も信頼されるパートナーとして、自動車コーティング
領域におけるリーディングカンパニーの実現を目指す。

日本ペイント・オートモーティブ
コーティングス株式会社（NPAC）
市場の特徴・見通し
現在自動車用塗料業界は新型コロナ

No.3

2023

（予想）

※1 IHS Markit データよりNPHD 抜粋

2021

2020

※2 2019 年 NPHD 推計

（予想）

2023

（予想）

※3 2020 年の数値は日本円ベース、2021 年の数値および 2021-2023 年の CAGR は現地通貨ベース

技術力の向上および品質保証体制の強化

技術開発力を合わせたグループシナジーにしています（詳細は、リリース※5 参照）。

に取り組んでいきます。

を発揮し、市場拡大を目指していきます。

最後に、新事業軸の構築を目指し、次日本地域では、我々のビジネスの中核米州地域では、米国テネシー州チャタヌー

世代自動車へのシフトに伴う市場成長がをなす日系顧客向けのビジネスにフォー

ガ市に、事業拡大の基盤となる自動車用塗料

著しい「フィルムビジネス」に本格参入しまカスします。国内の自動車業界の動きに新工場を建設中です。LEED（Leadership inした。当社では2015 年より新規領域とし合わせ、環境配慮型の水性塗料や抗ウイ

Energy and Environmental Design）※4てフィルム向けのコーティング（加飾フィの波が押し寄せており、グローバル競合

ルス塗料、CASE 対応製品など、顧客のの基準を満たす省エネルギーや環境・自然

ルム）
技術開発に取り組んできました。今各社が活発に新技術の研究開発を進めてニーズを捉えた製品開発を加速させ、次に配慮した設計で、持続可能なモノづくり

回の本格参入に伴い、組織体制を強化し、世代コーティングへの転換と既存塗料のに貢献します。米州地域での顧客サポート

自動車用の加飾フィルムに加え、工業用

ボディ用の塗料から、バンパーや内装部品などのプラス

響を大きく受けています。また、半導体供給

このように、自動車用塗料業界は多方改良を両軸で推進していきます。また、を強化しながら、さらなるプレゼンスの向上

や汎用製品などの他領域や、グローバルへ

チック部品用の塗料まで、全てを一社で一貫して提供不足による自動車業界への影響は2022

面で大きな変化に直面しています。新た高いデザイン性を持つプレミアムカラーを図っていきます。

の展開を加速していきます。2022 年から

前処理、電着、中塗、ベース・クリアー塗料という自動車できる世界屈指の自動車用塗料メーカー。国内15ヵ所、世界 22 の国・地域で事業を展開。

ウイルス感染症拡大による自動車減産の影

年前半まで長引く可能性が予想されます

なニーズや顧客が顕在化してビジネスのように、エンドユーザーの満足度を追求

チャンスが現れる一方で、既存の塗料やした製品も開発していきます。

上回る9,300万台の生産が見込まれます。

塗装工程、バリューチェーンの見直しが日本政府による「2050 年までに温室効
果ガス実質ゼロ達成」
方針に向かう動きが自動車業界では加速しており、我々塗

データ
従業員数：約 1,000 人（国内）
所在地：日本、大阪府
持株比率：100.0%

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

います。

が、2023 年にはコロナ前の 2019 年をまた、世界的に環境規制が強まる中、

71

2020

強く求められています。

2021-2023年度の成長戦略
当社（NPAC）
は自動車コーティング領

欧州・インド地域では、新型コロナウイ

はフィルム用コーティング剤だけでなく、ルス感染症などで事業環境が大きく変化

コーティングされたフィルム自体の販売もまた、日系顧客が展開する海外ビジネスしており、中長期的な企業価値の向上に計画しています。既存塗料事業に加え新への迅速な対応やサービスの質の向上、は、抜本的な事業再編や大規模な施策がたなフィルム事業を通じて、顧客の多様なおよび海外新規顧客の獲得のため、各国・

必要と判断し、当該地域の子会社をウット

ニーズに沿った高品質な製品を提供して地域においても生産・販売体制の強化を

ラムグループに譲渡しました。この結果、いきます。

進めています。

上記再編・施策に伴う費用をはじめ短期的※4 非営利団体 U.S. Green Building Councilが開発、運用する。世界で最も広く利用されているグリーン
ビルディング評価システム※5「連結子会社の異動を伴う株式の譲渡に関するお知らせ」（2021 年 8月10日）
https://www.nipponpaint-holdings.com/
news̲release/20210810ir02/

料メーカーにも環境負荷の少ない製品開域におけるグローバルリーディングカンパ

近年急速に成長を続けている中国市場なリスクなどを回避しつつ、将来的に当該発が求められています。

ニーの実現を目指しています。そのためにおいては、アジア・中国地域に拠点網を子会社を買い戻す権利を保持することで、さらに、CASE（コネクテッド、自動運転、に、業界の大変革期において複雑化する多く持つパートナー会社 NIPSEA の営業

上記施策が奏功した場合には、欧州・インド

シェアリング、電動化）と呼ばれる技術革新

顧客ニーズをグローバルベースで捉え、力を最大限に活用しつつ、日本と現地の市場のさらなる成長を取り込むことを可能

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

72

トップメッセージ

地域・事業戦略

SWOT 分析

Weaknesses 弱み

国内汎用市場でのトップシェア

Strengths 強み
多様な事業セグメントを幅広く保有しており、市場の成長、機会に合わせて事業の新陳代謝を図るポートフォリオ経営が可能

抗ウイルス塗料などの新製品・新需要の創出力

Opportunities 機会

喜田 益夫

Threats 脅威

新型コロナウイルス感染症による抗ウイルス塗料のニーズ拡大

人口減を背景とする国内市場の伸び悩み

環境対応ニーズの高まり

原材料価格の高騰

民間企業などの建設投資需要は2020
年度の落ち込みからの反動が期待できる一方、新型コロナウイルスの影響により、リテール領域における改修意欲の減退、さらに新設の需要回復には時間を要すると想定

Opportunities 機会

財務・企業情報

国内市場で保有している既存事業セグ
メントの低成長化

Threats 脅威

環境対応や省人化ニーズを取り込んだ
高付加価値な製品開発

新型コロナウイルスの社会・経済的影響

コロナ禍で停滞する国内市場における競合メーカーとの競争激化

With / Postコロナを見据えた抗ウイルス製品をはじめとする新たな市場創造代表取締役社長

2021-2023 年度の戦略骨子

塩谷 健

国内汎用塗料事業において、技術・サービスで競合を引き離し、名実ともに業界トップの地位を確立する

日本ペイント株式会社（NPTU）

市場の見通し
国内工業用塗料市場全体では約 1%程度のマイナス成長を見込む中、粉体塗料市場は環境、省人化ニーズによりプラス成長を見通す。海外工業用塗料市場はアジアを中心に高い成長性を維持する見込み

2021-2023 年度の戦略骨子
Postコロナを含む新規事業を創造しながら、既存コア事業の盤石化を図るとともに、海外パートナー会社と協業しながら海外展開を加速する。ESG経営を実践し、経済的価値と社会的価値の両立を通じて、工業化社会の持続的な発展へ貢献していく

日本ペイント・インダストリアルコーティングス株式会社（NPIU）

住宅やビル、マンションなどの建築用塗料、製品の拡充・普及に注力します。また、次影響が出ないよう、老朽化が進んでいる

自動車用塗料を除く工業用塗料事業領域

ポジションを築いていきます。コイルコー

いきます。同時にDX、IoT、自動化などの橋梁やプラントなどの大型構造物用塗料、世代製品の浸透に向けた営業・プロモーものから順次計画的に設備の更新を行い全般を担う専門会社として、次代を切り拓く

ティング事業では、国内市場でドミナント

効率化投資も計画し、既存事業・新規事業

ションの強化や顧客へのサービス向上にます。また、シェア拡大を支える供給力を新たな価値提供により工業化社会の発展に化を推進するとともに、海外パートナー会の両構え戦略と収益性向上を実行して向けた取り組みを加速していきます。

確保するとともに、受発注システム、輸送社と協働し海外展開を加速していきます。

いきます。

自動車の補修塗装向け塗料の開発、製造および販売を手掛ける。国内 No.1 の販売
ネットワークを通じて、卓越した塗料の意匠
性とコーティング技術を提供。国内汎用塗料市場においてトップシェアを誇る。

開 発・製 品 戦 略 では、次 世 代 製 品 のシステムの自動化など、適宜見直しを行い、第一弾として新型コロナウイルス感染症のお客様の利便性向上とコスト低減を強化

拡大でニーズの高まる抗ウイルス市場にしていきます。

貢献することをミッションとする。建築資材、
住宅外装材、家電、オフィス家具、建設・農業機械、鉄道など幅広い工業製品の塗料やファインケミカル分野での機能性材料の製同様に、建設機械・農業機械・鉄道車両

二つ目は「ESG 経営の実践」
です。環境向け事業においても、新技術・製品開発

面では温室効果ガス削減に向けて、当社により国内プレゼンスをより強固にするとマザー工場である千葉工場の粉体塗料新ともに、グローバルメジャーへの推進を強工場において、省エネルギー設計、消費シェア拡大・売上拡大・収益性向上を見化します。また前中期経営計画を通じて

電力一元管理などに取り組んでいます。

売しました。今後も継続的に業務用から据えています。そのために、当社事業の育成してきたセカンドコア事業について

サプライチェーン・ICT 戦略としては、BI

当社（NPTU）事業は、技術・サービス

家庭用まで、塗料のみならず幅広い抗ウイ基盤となる人材の計画的な育成はもと

は、工業用・汎用塗料市場における戦略

ツール / システムの積極導入などにより、のさらなる躍進を図り、競合他社に勝る計

ルス・抗菌製品をラインアップし、拡販をより、既存市場における競争力の強化や

当社（NPIU）
は、2023 年度に向けて、製品の拡販、道路分野における遮熱塗

受注から製造、販売に至る業務プロセス

画を随時実行することで、国内汎用市場推進していくとともに、社会課題の解決に

新市場への進出に加え、抗ウイルス製品

主に以下の取り組みを推進していきます。

料、高耐久白線材料の事業拡大に向けての再設計・構築を進めていきます。人財の市 況 以 上の成 長を見 込んでいます。

貢献していきます。

の開発など、世界共通課題の分野で日本

一つ目は「事業構造改革」
です。国内の引き続き注力していきます。また新規事業戦略では、グループ横断のジョブ・ディス

既存市場は成熟期を迎え競争激化の事として With / Postコロナやリモート社会

クリプション型の新人事制度と連動しなが2021-2023年度の成長戦略

73

サステナビリティ情報

Weaknesses 弱み

国内工業用塗料市場においてトップシェア

生産物流設備の老朽化

トップシェアを支える強固な販売網

市場の見通し中長期の成長戦略

SWOT 分析

Strengths 強み

代表取締役社長

資本・ビジネスモデル

着目し、2020年に抗ウイルス塗料ブランド

さらに、上記計画の達成とこれを上回る「PROTECTON」
シリーズの第一弾を発造・販売、および塗装用の設備機器の販売を手掛ける。

2021-2023年度の成長戦略

これまでも着実にシェアアップを遂げてまたその他にも、次世代型高意匠塗料

ペイントグループの海外パートナー会社

きましたが、各事業領域でのさらなるシェアや超高耐久塗料、水性技術など、建築、とのグローバルシナジーを創出していき業環境下にあることから、各事業の市場といった社会課題や将来トレンドを新たなら、DX、グローバル強化などを目的としたの獲得・向上を目指し、例えば、最大需要

鉄構、AR（自動車補修用塗料）
の各領域に

ます。

トレンドや立地状況を再度見極め、当社の需要の創造機会と捉え、2021 年 7月より

人財の最適配置を進めています。

地区である関東においては、優れた技術・おけるさまざまな市場ニーズに対応すべく、事業構成を成長性、収益性の高いモデル

抗ウイルス製品「PROTECTON バリアッ

こうした計画のもと、高付加価値、高効率経営、高収益を実現するスマートカン

サービスで競合を引き離し、名実ともに多くのテーマへの取り組みを進め、製品に組み替えていきます。具体的には、コアの販売を開始しました。
クス TM スプレー」

業界トップの地位を狙います。

開発を推進していきます。

事業である粉体塗料事業は環境、省人化

さらに自動運転社会の到来を想定し、セン

パニーへの転身を図ることで、日本からマーケティング・営業戦略としては、安生産設備については安全、品質の確保

ニーズにより市場成長しており、「生・販・シングや 絶 縁、耐 熱など CASE 分 野をグローバルに事業を展開できる強靭な

全・健康配慮製品の一つとして抗ウイルスを維持・向上させるとともに、供給能力に技」の一体化戦略により、確固たる市場

新たなビジネスフィールドとして構築して競争力を有する企業を目指していきます。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

74

トップメッセージ

地域・事業戦略

SWOT 分析

Weaknesses 弱み

塗料技術とセットでの製品開発による、高い顧客ニーズ対応力

Strengths 強みOpportunities 機会

グループの総合力を生かした合理的な製造・物流・原材料調達機能

Threats 脅威

自動車をはじめとした各事業領域での環境対応ニーズの高まり

Opportunities 機会

国内の自動車、鉄鋼向けニーズは減少。一般工業用、飲料缶、アルミ製品
向けニーズは維持または微増。海外
ではアジアを中心に全領域において高成長の見通し

原料価格の上昇

環境規制強化および ESG 投資の拡大に伴う環境配慮型塗料ニーズの高まり
代表取締役社長

2021-2023 年度の戦略骨子

白幡 清一郎

国内シェア拡大による成長維持と海外グループ会社の成長加速によって売上・利益の最大化を図る

日本ペイント・サーフケミカルズ株式会社（NPSU）

市場の見通し海運量は右肩上がりで今後も安定成長。2021 年 以 降、建 造 需 要の増 加および海上運賃の上昇が期待され、塗料需要の増加を見込む

価格変動が大きい原材料の比率が高く、収益への影響を受けやすいビジネス構造
国内造船ではシェアを維持するも、中韓造船のシェアが高くない

市況および船主経済の変動
コロナ禍による運航スケジュールの不安定化とドックの遅延

2021-2023 年度の戦略骨子
先端環境製品を提供するメーカーとしてグローバルに認知され、競合他社にとって脅威となる存在へ

日本ペイントマリン株式会社（NPMC）

自動車や一般工業製品、鉄鋼、飲料缶など

技術システムの開発・導入や、近年より

グローバル事業においては、中国・韓国

日本ペイントグループの創業事業であり、また、売上・シェア拡大のキーとなる船に使用される塗装下地皮膜と、親水化処理

ニーズが高まっている防錆高品質化に向にある表面処理専門のグループ会社との2021 年度に140 年の歴史を刻む。船舶用

底防汚塗料の安定供給を実現するため、また、臨海評価技術センター（岡山県

けて、より高機能な製品の提供を進める

結び付きを経営から現場レベルでより深塗料の製造・販売などをグローバルに手掛け、グローバルサプライチェーンマネジメント玉野市）
において、海洋環境や船舶運航

ことで、市場における当社製品の価値向

め、製品開発、プロモーション、生産性向を強化していきます。市況の影響に左右状況などのビッグデータを活用した性能上を目指します。また、新領域では、防汚上に一体となって取り組んでいきます。

されない体制を目指すべく、NIPSEAグ

予測方法の研究に着手しました。同拠点

ループをはじめ海外パートナー会社とのを先端技術の発信拠点としても活用し、剤に代表される超薄膜で高機能を付加する
機能性コーティングを提供する。日中韓の3 極 R&D 体制や産学連携で創出した技術を、アジアを中心としてグローバルに展開。

2021-2023年度の成長戦略
当社（NPSU）
は、ESG 課題に対応した

75

財務・企業情報

Threats 脅威

長期的に右肩上がりで増加する世界の海上輸送量

国内市場の縮小

アジア地域をはじめとした新興国での高機能コーティング需要の増加

西村 智志

サステナビリティ情報

Weaknesses 弱み

環境ニーズを先取りする製品開発力

地域影響を受けやすい原材料の購入比率が高く、原材料費の安定化に課題

日中 韓の 3 極 R&D 体 制や産 学 連 携で創出した差別化技術

市場の見通し中長期の成長戦略

SWOT 分析

Strengths 強み

代表取締役社長

資本・ビジネスモデル

コーティングをはじめとした社会インフラ

開発・プロモーションにおいては、現地

保護の新しいコーティングシステムや、顧客特有のニーズを共有し、それぞれのモビリティの電動化に貢献する材料技術

得意技術を持ち寄り融合させることで、顧の開発・導入などを通じて、新たな事業の柱を育成します。

新造船から補修船まで、国内外で一貫した供給体制を確立。当社グループの総合力を生かした研究開発を通じ、優れた先端環境製品を開発・提供。SDGｓ・ESG 視点を経営目指します。

協働によって技術・物流・生産・原料調達

海外大手顧客との情報交換、市場ニーズ面で最適化を図り、グループとしての利益の探索と次期開発テーマの抽出などを客提供価値と開発スピードの向上を目指

追求を目指します。

行っていきます。

すとともに、原材料調達においてもお互「業界再編が進む日本造船への取り組

コロナ禍で注目される抗ウイルス塗料

み」においては、顧客との関係構築・強化については、船舶関連でのニーズを検討の中核とした価値創造を行い、世界で認められる企業を目指す。

2021-2023年度の成長戦略

新技術による持続的な成長と高収益体質

生産に関しては、これまで培ってきたいの情報を共有することで低コスト化をの強 化を進め、社 会 課 題の解 決と日本

安全・品質・環境に関する強固な基盤を図っていきます。また、各国グループ会社

2023 年度までの新中期経営計画のに注力し、戦略製品を通して新しい価値した上で、認証取得やパッケージング化をペイントグループへの売上・利益貢献度維持するだけでなく、さらなる人材育成の工場に対して、当社が長年培ってきたソフ

3 本柱として、「グローバル事業の拡大」

を提供するとともに、確実に収益確保でき進めます。

の最大化を目指します。

る体制を構築します。

強化を図ります。その一環として、現場

ト・ハード面双方のノウハウを波及させる「業界再編が進む日本造船への取り組み」

マーケットの縮小を見込む国内事業に作業者能力の見える化と技能向上を目的

ことで、グローバルでの生産安全性、効率「先端環境製品の開発」
を掲げています。

「先端環境製品の開発」
では、海洋への応用し、今後需要が高まる見通しの洋上おいては、環境負荷・ランニングコスト低とした「生産マイスター制度」
を導入しま

性および品質向上に貢献していきます。

「グローバル事業の拡大」
については、防汚剤の溶出削減による環境負荷低減、

風力発電向けの塗料事業を推進します。

減技術による競合との差別化や、新規領した。これにより熟練技術者の技能伝承

これらの活動により、中国・韓国をはじ

次世代の船底防汚塗料「FASTAR」の本

船舶によるCO2 排出量の削減に貢献す

域への進出など新しい製品・サービスのを促進し、高品質な製品のさらなる安定供めとする日本ペイントグループを通じた格展開による市場競争力の強化と売上・る製品に注力します。長期的な観点では投入による持続的な事業成長を狙います。

給と生産効率化を目指します。また物流

世界各地での表面処理市場での売上とシェアの拡大、合弁事業基盤を活用した「海洋汚染ゼロ」の船底防汚塗料の開発も

例えば、既存領域では、顧客の製造工程の面では、グループ内での輸送システム

利益の拡大を目指していきます。

欧州・中東での修繕ビジネスの拡大、オセ

進めていきます。2023 年には、防汚性における環境負荷低減要求に応えるため、最適化などを進め、コスト低減を推進してアニア船舶市場およびアジア汎用船舶の発現メカニズムを見出し、基礎試験から

CO2 排出量・水使用量削減に貢献できるいきます。

市場への推進を図ります。

製品開発段階に移行できている状態をNippon Paint Holdings Integrated Report 2021

その他、船舶塗料で培った防食技術を

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

76

トップメッセージ

サステナビリティ戦略

持続的な成長に向けて、ESGを通じて事業機会を拡大

資本・ビジネスモデル

気候変動

資源と汚染

ダイバーシティ&インクルージョン

労働安全衛生

コミュニティとともに成長

社会課題を解決する
イノベーション創出

ESG アジェンダ
温室効果ガス排出量の削減
リスクと機会の特定廃棄物・エネルギー使用（効率的使用）
・水資源使用量・環境汚染物質
管理・プロダクトスチュワードシップ

女性管理職比率向上
従業員エンゲージメントの向上

保安防災（火災事故撲滅）
死亡事故・労働災害防止

財務・企業情報ESG マネジメント体制図

能な企業価値の創造・向上についてグループ横断的に議論し、SDGs・ESG へのさらなるコミットメント
関連する

サステナビリティ情報

ESG 推進体制
2020年からSDGs・ESGを経営の中核に位置付け、持続可

マテリアリティ（ SDGs ）中長期の成長戦略

ESG アクション事例

CO2 削減（スコープ 1,2）
スコープ 3 のグローバルでの算定開始
TCFDシナリオ分析（リスクと機会の特定など）
開始

事業機会

生産再編・自動化を通じた高齢化対策、収益性の向上
取締役会と管理職のダイバーシティの推進
女性比率（2020 年）
取締役会の女性比率（日本ペイントHD 単体）
12.5％
女性従業員比率（グローバル）
24.0％
幹部職に占める女性比率（グローバル）23.8%

社会貢献方針策定
社会貢献活動の戦略的展開「NIPPON PAINT Group Global Outreach
立ち上げ
Program」
Education/Empowerment/
Engagement の強化、データ収集

異業種コラボの促進
社会課題解決型製品の開発

抗ウイルス製品や海洋環境配慮製品の開発
社会課題解決型製品のラインアップ拡充

ESG 委員会は、代 表 執 行 役 共 同 社 長が委員長を務め、顧客ニーズ把握とブランディ
ング強化
イノベーション創出による収益の拡大（例）・抗ウイルス・抗菌ブランド「PROTECTON」
・洋上風力発電設備用塗料
・次世代型船底防汚塗料「FASTAR」

報告（年 4 回）

代表執行役共同社長

関する戦略、方針、活動計画の策定、活動の評価・推進をしてESG 委員会（委員長：代表執行役共同社長）

また、2020 年 8月に見直したマテリアリティ（重要課題）へ

指名・委嘱の取り組みを進捗させるため、ESG 委員会の直下に世界各チーム」を設置しました。ワーキングチームでは、当社グループ
が事業を展開する多様な地域の状況を共有し、グループ内でリアリティに紐づく「ESG アジェンダ」に基づき、具体的なアク2020 年度

国や地域によって再生可能エネルギーや証書活用の状況が異なるため、それぞれの国・地域の状況を踏まえ、誠実に
課題と対策の特定に取り組んでいます。

ションをさらに前進させていきます。

は大切なテーマです。
「コミュニティとともに成長」に向けては、「気候変動」への対応では、再生可能エネルギーへの転換

2021 年 度 に 社 会 貢 献 活 動 のグロー バ ル イニシ アチブ

や省エネルギー・電化設備への置換などを併用しながら、「NIPPON PAINT Group Outreach Program」
を立ち上げるCO2 排出量低減に確実に取り組んでいきます。市場が拡大など、ビジネスを通じた社会貢献活動をグローバルで加速してする高成長国においても、原単位当たりの排出量削減に注力

います。Education、Empowerment、Engagementの3つのし、各国の掲げているネットゼロ目標の達成を目指します。

柱からなるこのイニシアチブの推進は、当社ビジネスの持続可能ESG 委員会のもとに設置している5 つのワーキングチーム「社会課題を解決するイノベーション創出」に向けては、例えば、性に大いに寄与するものと確信しています。

は、それぞれホールディングスと海外パートナー会社の役員、当社グループはこのように、SDGs・

ゴリーであることから、洋上風力発電設備用塗料や次世代型船

ESG 視 点 の 経 営によって、ESGを底防汚塗料「FASTAR」などを通じて、顧客ニーズに貢献して通じて事業機会を拡大するとともに、いきます。一方で、2020 年から世界的に拡大した新型コロナ

社会全体のサステナビリティの向上

ウイルス感染症の影響で、抗ウイルス・抗菌機能を備えた塗料のに貢献していきます。

〜6 月 グローバルで社内議論〜8 月 ESG 委員会で審議、取締役会での承認
8 月 マテリアリティ（重要課題）の見直し
2021 年度

3 月 新中期経営計画の策定、ESG アジェンダの設定〜9 月 各国・地域の実情を踏まえた課題と対策の特定〜12 月 ESG 委員会で審議、取締役会での承認

ワーキングチームの活動

実務者で構成されており、分野別にグローバルで議論、対策

グローバル
プロモーション
チーム3の実行を進めています。グローバルプロモーションチーム1
は「気候変動」
をテーマに、ネットゼロに向けた各地の状況を共有しています。グローバルプロモーションチーム 3 は「コミュニティとともに成長」
をテーマに、社会貢献活動の枠
組み「NIPPON PAINT Group Global Outreach Program」

ニーズがますます高まっており、今後も引き続き「PROTECTON」

対話〜7 月 ステークホルダーとの対話「温室効果ガス排出量の削減」に向けた取り組みについては、

BtoBビジネスにおいて、低CO2 排出製品は非常に重要なカテ

ESG 推進部

設定と各地域の状況に即した対策の立案に取り組んでいます。

を進捗させる具体的なKPIの検討を行っています。例えば、また、当社グループが事業を営む上で、地域社会との共生

外部有識者の先進事例を学び合うとともに、グローバルで達成すべき目標の

当社グループは、30 の国・地域で事業を展開しています。

ブランドの新製品を次々と発表する計画です。

ステークホルダー

国内外グループ会社、各機能部門

現在、グループ各社とともにマテリアリティ、ESGアジェンダ

2021 年度より始まった新中期経営計画の期間中は、マテ

提案

対話

ワーキングチーム

地域の主要パートナー会社からメンバーを集めた「ワーキング

KPI 策定に向けた取り組み

ESG 推進担当役員コミットメント

委嘱

SDGs・ESGを踏まえたグループの「あるべき姿」や ESG にいます。
低 CO2 排 出 製 品によるビジネスチャンス拡大

取締役会

ESG 推進活動を加速するべく、「ESG 委員会」
を設置しました。

の KPIと集計について議論を重ねています。

グローバル
プロモーション
チーム1

常務執行役 CAO

黒田 芳明

77

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

78

トップメッセージ

M&A 戦略塗料市場の成長性やキャッシュ・フローの安定性を活用し、新たなパートナーの参加を積極的に検討

資本・ビジネスモデル

案件であれば、中小型会社も対象としています。例えば 2021 年

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報

積み上げています。

3 月、塗料周辺事業への拡大戦略に沿って、マレーシアでシー

買収後、各パートナー会社はいずれも高い成長を果たしてラント・接着剤の市場シェアNo.1 の有力メーカーであるVital

おり、彼らの強みを生かしてシナジーを創出する当社グループ

Technicalを買収するなど、M&A のトラックレコードを着実に独自の M&Aスタイルが奏功しています。

財務規律の重視

買収先人材の活用

戦略の全体像ターゲット

当社グループの特長

財務規律

汎用 + 工業用

アジア事業一体化による財務健全性

EPS への貢献

既存事業とのシナジーが期待できる塗料周辺分野

日本という安定通貨・安全市場
での調達力

ROIC※1 > WACC※2

高いブランド力

アジアのプラットフォームのフル活用

優秀な経営陣十分なレバレッジ余力を維持
負債調達が優先だが資本調達も選択肢

「力強いパートナーシップ」
における多様なマネジメント

限定的な人員削減

塗料業界はその持続的な成長性に加え、キャッシュ・フローが非事例：アジア合弁事業 100％化、
インドネシア事業買収
EPS※1 投下資本利益率※2 加重平均資本コストなど、好循環サイクルを生み出す傾向にあります。

初年度よりEPS に
10％以上寄与

オペレーション
向上

ネット・デット
EBITDA

格付

3.0

A– A

倍

短 期 的に約3倍に増 加、高 い CF 創 出
力で中期的に改善

当社グループによる強力なバックアップ

財務基盤の強化で格付は向上

常に安定している特徴があります。また、昨今の市場環境は、低金

このような塗料市場の特性を踏まえた当社グループのM&Aの利での調達が可能であり、併せてM&Aに非常に適した業界です。

特長は、買収した会社やそこで働く経営陣・従業員が現地で最大マーケットの過半を占める建築用市場は地産地消のビジネス

限のパフォーマンスを発揮できるグループ支援体制が充実して

M&A の推進に当たっては、財務規律の枠組みの中で検討こと」
を重視しています。また、資金調達では、負債調達を優先であり、原材料の調達や消費者の嗜好、販売ネットワーク、いることです。具体的には、当社がターゲットとする企業は、成功しています。具体的には、「EPS への貢献」に加え、「ROICがするものの、EPS の向上を前提に資本調達も選択肢として

WACCを上回ること」
や「十分なレバレッジ余力を維持できる

排除せず、資金制約なく継続的なM&Aが可能となります。

環境規制に至るまで、国ごとにビジネスモデルが大きく異なりの鍵となる上記の強みを保有していれば、買収後も彼らの自律性ます。塗料は代替製品の脅威が低いことに加え、塗料製品間を重視しオペレーションを任せられます。当社グループの支援との技術的差別化が困難であることから、①強いブランド力、②

しては、①各パートナー会社のノウハウやベストプラクティスを充実した流通網、③現地に精通したオペレーションの確立、が共有、②原材料の共同調達、③マーケティングや設備以外に現地

成功の鍵となります。従って、これらをベースに市場シェア

でのM&Aなどのさらなる成長投資のための資金提供などがあり、No.1を獲得すれば、競合他社による逆転は容易ではなく、現地のオペレーションを強力にバックアップすることで、現地

No.1 の会社は市場シェアをさらに伸ばして収益を享受できるパートナー会社の強みを最大限生かしたM&Aを志向しています。

グループの特長を最大限に生かして M&Aを推進

ネットD/Eレシオ※5

非支配持分※5

主要トラックレコード

日本市場の魅力※7

財務健全性

資本の部※5格付※60.54 倍
6,998 億円
1,314 億円
A–

0.46 倍8,771 億円
55 億円
A

USD/JPY
円金利（円 TIBOR）

2000

2010

2020

114.41

81.12

103.25

0.59

0.34

0.08

NIPSEA事業

Dunn-Edwards

DuluxGroup

Betek Boya

インドネシア事業

Vital Technical
2021年

NIPSEA 事業

日本

DuluxGroup

国・地域

アジア各国

米国

オセアニア

トルコ

インドネシア

マレーシア

事業内容

建築用、自動車用、
工業用など

建築用

建築用、
塗料周辺事業

建築用、
塗料周辺事業

建築用、
自動車用など塗料周辺事業

アジアの強力な販売網
建築市場×成長モデル
高効率経営
（LFG）

先進技術・イノベーション
高品質ブランド
資金調達

DIY の圧倒的モデル
SAFなどの塗料周辺事業の知見
元上場企業マネジメント・トラックレコード（百万米ドル）（百万豪ドル）（百万トルコリラ）

2017 年度：334

2019 年度※4：1,805

2019 年度：1,518

2020 年度：437

2020 年度：2,015

2020 年度：2,383

CAGR:9.4%

YoY:11.6%

YoY:56.2%

2014年連結化、2021年100%化

2016 年度：–

買収効果（売上収益）

2020 年度：–※3

CAGR:8.0%※3 為替一定ベースにて算出

2017年

2019年

2019年

2021年

※4 2019 年度は、DuluxGroup の年度業績を12 月決算に換算したもの

極めて強力な M&A 推進体制
※5 アジア合弁事業 100% 化による変動を2020 年度末時点の B/S の数値に反映させたもの（未監査） ※6 株式会社格付投資情報センター（R＆I） ※7 出所：Bloomberg

当社グループは、高いキャッシュ・フロー創出力に加えて、既に極めて強力なM&A 推進体制を確立しています。こうした当社グループは2014 年以降、アジア合弁事業の連結化を事業の買収を完了し、高成長のアジア市場の取り込みにより、大幅１倍を大幅に切るネットD/Eレシオに象徴される高い財務健全M&A 戦略における「明確なターゲット」「当社の特長」「財務

はじめ、米 Dunn-Edwards、豪 DuluxGroup、
トルコBetekに利益を増加させるなど、「株主価値最大化（MSV）」
を実現して

性、日本市場における低金利での資金調達力などの強みを有規律」
により、近年のＭ&Ａ案件は大きな成功を収めており、Boyaなどを相次いで買収し、グローバル化を進めてきました。

います。

しています。また、NIPSEA や DuluxGroupをはじめとする

引き続き積極的なM&Aを推進していきます。

2021 年 1月には、アジア合弁事業の100％化およびインドネシア

79

買収後も現地経営陣が執行

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

M&A の対象は、大型案件に限定することなく、MSVに資するパートナー会社の強みをグループ内で共有・活用するなど、

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

80

トップメッセージ

財務戦略

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報➡財務計画、事業別・地域別売上成長イメージは、P.49-52「新中期経営計画（2021-2023 年度）
の全体像」
参照

高いキャッシュ・フロー創出力をもとに、財務基盤を強化し、M&Aや事業投資など成長のための資金を確保

仮にM&Aがなく、負債返済のみに配分した場合は、2021

整備にかかるコストの増加（2020 年度比、約 95 億円増）
を見

年度はアジア合弁事業 100％化に伴う1,000 億円の借り入れ

込むものの、そのコストは 2023 年度に向けて漸減し、2023

でネット・デットは増加するものの、2023 年度末には負債返済年度までには一層の効率化を推進して、2020 年度並みの経費

および EBITDA の増加により、ネット・デット/EBITDAは1.6水準を目指します（図表 2Ⓐ）。なお、アジア合弁事業 100％倍まで低下する見込みです（図表 4 参照）。

化にかかる印紙税などの一過性費用約 50 億円を計上しています（図表 2Ⓑ）。

トップラインを伸ばすことでシェア向上と利益率改善の好循環を生み出す
新中期経営計画で掲げた2023 年度の数値目標は、現在の事業ポートフォリオを持続的に成長させる観点（オーガニック）で打ち出した目標です。チャレンジが必要な目標であるもの

そして、既存ビジネスと新規連結による売上増加に伴う利1 兆円規模のスケールメリットやグローバルでの調達力を生か益の増加によって 400 億円を積み上げるとともに、コストをして、コストコントロールを徹底していきます。

80 億円削減して、2023 年度に営業利益 1,400 億円を目指し

オーガニックでの高い成長を実現
具体的には、既存ビジネスは、中国・アジアを中心に引きば、達成可能と考えています。また、オーガニックな成長に加続き順 調な成 長を確 保 することによって、年 平 均 成 長 率

えて、M&Aによるインオーガニックな成長も重要な戦略です（CAGR）
で約 10% の達成を目指します（図表 1 参照）。

なお、2021 年 4月からの新経営体制においては、新中期経営計画の目標を上回るべく、改めて本部費用や設備投資にが利益率の改善に大きく貢献することから、当社は売上収益の、これまでどん欲に成長を追求してきた当社グループであれ

関して、優先順位や金額の妥当性を精査しており、確定次第、別途ご報告します。

ます（図表 2Ⓒ）。

EPS 増大によりTSR 向上を目指す

キャッシュ・フロー創出力の強化と「株主価値最大化（MSV）」の追求に当たっては、適正なレバ2021 年度は記念配当を加えて、増配計画

成長のための資本配分

レッジによる最適資本構成を志向することや、戦略性の高い

塗料ビジネスは、半導体業界のように大規模な初期投資やM&Aにおいて一時的なレバレッジの上昇は容認するという買収したインドネシア事業は、塗料需要の伸長に加えてシェア

更新費用は必要なく、設備投資負担が軽いため、キャッシュ・

財務規律を維持しつつ、成長投資を優先的に実施することで持続的な成長を確固たるものにするには、積極的なM&Aに獲得による高成長を図り、CAGR15％の達成を見込みます。

フローが非常に安定しています。今回、アジア合弁事業一体

EPS（1株当たり当期利益）を増大させて、TSR（株主総利回り）

加え、将来を見据えた設備投資や研究開発投資が必要であり、既存ビジネスにインドネシアなどの事業を加えると、売上収益化に伴い利益の社外流出がなくなったことで、当社のキャッを向上させていきます（P.38 参照）。

高いキャッシュ・フロー創出力の利点を生かし、成長のためのは2021年度の8,900億円から2023年度の1兆1,000億円と、シュ・フロー創出力は大幅に向上しましたので、これらの強み

投資を推進していきます。

CAGR10％を超える成長が実現できると考えています。なお、を生かした財務戦略を推進していきます。

（P.79「M&A 戦略」参照）。

従って、成長に必要な投資はしっかりと実施することで、売上成長に伴う限界利益の貢献に加え、シェア向上により、①タイムリーな製品値上げ、②原材料の大量調達による原価低減を図り、利益成長を果たしていきます。特に、原材料費用
は売上収益の過半を占めるコストであり、原材料費率の低減（図表 1）売上収益成長率
（億円）

c.7%

地域・事業戦略の概要や詳細は、P.51-76を参照ください。

利益成長を実現
利益成長のイメージとしては、図表 2に記載の通り、2021（億円）

対 2021年度比
コスト削減※2
c.15% 11,000
CAGR

対 2020 年度比
コスト増
インドネシア・
インド連結
利益増

c.10%
CAGR

+146｛

869

2020

2021

■ 新規連結（インドネシア・インド）※1 短信ベース ※2 各セグメント単純合算

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021…

2023 （年度）

2020

Ⓐ

+80

Ⓐ

△95
既存
ビジネス
利益増

■ 既存連結既存＋インドネシア・
インド連結
売上増に伴う利益増+400

2021年度
一過性
費用戻し

△50

Ⓑ

+50

2021年度
一過性費用

870

2021

920

2021
調整後

Ⓒ
CAGR
c.20%

TSR のうち株主の皆様への配当については、業績動向、
投資機会、配当性向などを総合的に勘案しながらも、安定的資本配分としては、2021 年度から2023 年度の 3 年間で、営業キャッシュ・フローを約 3,300 億円創出し、配当 850 億

事業成長に加え、固定費の低減効果で（図表 2）営業利益推移

CAGR＋10% 超※2
c.14% 8,900
※1
7,811

81

年度はサプライチェーン改革やDX 導入に加え、基盤システム

かつ継続的に実施する方針で、現状の配当性向は 30%を維持することを目標としています（P.38 参照）。

円を差し引いた後、将来を見据えた設備投資に約 1,250 億円

なお、2021 年度は、創業 140 年を迎えるに当たり、記念を配分し、残額の 1,200 億円を負債返済とM&Aに充当する

配当1株当たり1.0円を加えた年間10.0円（株式分割考慮後）予定です（図表 3 参照）。

の配当を計画しています。

（図表 3）2021-2023 年度資本配分イメージ（図表 4）
ネット・デット/EBITDA 推移
（億円）

3.0x

＋） 営業キャッシュ・フロー 2021-2023 年度計 〜3,300 億円
2021-2023 年度計〜1,250 億円−） 配当（30％配当性向）2021-2023 年度計〜850 億円−） 設備投資※3

2.6x

c.4,000※43,800※5

3,092〜1,200 億円

1,400

…

1,260

1,167
負債返済
M&A
2023 （年度）

1.6x
2,800

1,750

※5

適正なレバレッジによる最適資本構造を志向
戦略重要性の高い M&A において一時的なレバレッジ上昇容認

2020
年度末

2021

年度期初

2021
年度末

■ ネット・デット ■ EBITDA

…

2023
年度末

ネット・デット/EBITDA※3 土地取得・売却除く ※4 アジア合弁事業 100% 化による変動を2020 年度末時点のB/Sの数値に反映させたもの（未監査） ※5 調整後

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

82

4
C hapter

サステナビリティ情報
ガバナンス

85 独立社外取締役によるガバナンス対談
89 取締役会の議論
91 取締役・執行役

93 コーポレート･ガバナンスの体制と取り組み
環境

105 気候変動
108 資源と汚染
社会111 ダイバーシティ & インクルージョン
114 労働安全衛生115 コミュニティとともに成長
116 社会課題を解決するイノベーション創出

PHOTO:
日本／国立競技場

83

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

84

ガバナンス

トップメッセージ

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報独立社外取締役によるガバナンス対談
原 壽

中村 昌義

独立社外取締役 指名委員会委員長

筆頭独立社外取締役 取締役会議長

PROFILEPROFILE2018 年 3 月に当 社 独 立 社 外 取 締 役に就 任し、2018 年 3 月に当 社 独 立 社 外 取 締 役に就 任し、2018 年 3 月に指名諮問委員会委員長、2020 年

指名（諮問）委員および報酬（諮問）委員を務める。

3 月から指名委員会委員長を務める。客観的な立2020 年 3 月より筆頭独立社外取締役、2021 年

場から次期社長の選定や取締役候補者の指名に4 月より取締役会議長として、独立社外取締役のおいて重要な役割を果たす。40 年以上の弁護士

意見を集約して執行に伝えるなど、取締役会のとしてのキャリアを有し、多くのクロスボーダーの議論活性化に重要な役割を果たす。モルガン・M&A 取引に関与するとともに、さまざまな企業

スタンレーなどにおいて、M&A アドバイザリー、

法務案件を手掛けてきた。

資本市場からの資金調達の専門家として、30 年以上の豊富な実務経験を有する。

当社グループのあるべきリーダー像について議論を重ね、「株主価値最大化（MSV）」に資する新体制を提言しました。

共同社長体制を採択するに当たっては、実はかなり熟考の時間がありました。私たちが独立社外取締役として当社に参画した

一方、指名委員会としては、当社がオーガニックな成長のみ

2018 年以降、指名諮問委員会、その後の指名委員会として実質ならず M&Aも駆使しながら、グローバル企業としてさらなる飛躍

3 年余り、絶えず考えてきた「当社グループのリーダーのあるべきを目指すに当たり、コロナ禍の激変する環境下においては当社の姿」が結実した結果であったと考えています。

次世代を率いる経営トップの選定がますます重要度を増し、世代

中村 まさにおっしゃる通りですね。当社グループのリーダー像

交代が目の前に迫っているのではないかという感覚もありました。

については、私たちが絶えず検討を続けるとともに、布石を打って田中さんも自らの後継者育成を重要課題と認識しており、私きたテーマでありました。まずは、今回の決断に向けて私たちがたちは田中さんとともに社内外問わず候補者を検討していまし社長交代に伴う新体制として、「共同社長」という体制を選択したことで、国内外の株主・投資家やステークホルダーの皆様からこれまで考えてきたことや経緯について振り返ってみたいと思いた。その中で、次世代リーダー候補選定の布石として、2019 年

高い注目を集めています。ここでは、独立社外取締役である中村昌義（取締役会議長）、原壽（指名委員会委員長）
が、共同社長ます。

11月には外部から若月さんを招聘し、2020 年１月には専務

次世代リーダー候補選定について私たちが考えてきたこと

グループの経営トップであるウィーさんを田中さんの補佐として副社長執行役員に登用しました。

体制の背景や狙いについてご説明します。

執行役員 CFOに選任するとともに、グループ内からNIPSEA

新体制への移行に向け取締役会が果たした役割とは？

採択」の決断に取締役会が果たした役割や指名委員会における

原

中村

当社の取締役会は2021 年 4月28日、社長交代に伴う議論とその背景、今日まで私たちが考え検討してきた内容などにして迎えましたが、これはアジア合弁事業の100%化、およびイン

中村 そのような中、「世代交代後の MSV 実現の構図」「それを新体制への移行という大きな決断をしました。3月26日の株主

ついて、指名委員長である原さんと振り返ってみたいと思います。

ドネシア事業の買収を含むさらなるグローバル化に向け、社内人

導く次世代のリーダー候補をどこに求めるか」については、指名材に加え社外の候補者との面談を含めた検討の結果でした。さ

委員会や取締役会で幾度も議論を重ねたポイントでした。私たち

なぜ、若月氏、ウィー氏の両氏によるらに、田中さんの金融界における経験、経営者としての国際感覚のリーダー候補に対する評価、選定の考え方について掘り下げて共同社長体制なのか？

が当社の MSV の実現のために有益と判断し、2020 年 1月にはみたいと思います。

辞任は、当社グループの執行機能、監督機能の両方の責任者が審議を重ねてきた「当社グループのリーダーのあるべき姿」
が結実

取締役会長に加え、社長 CEOに選任するとともに、指名委員会

原

代わる重大な転換点であり、新しい経営体制の構築は当社に

中村 なぜ、若月さん、ウィーさんによる共同社長体制としたの等設置会社への移行をはじめ当社のガバナンス体制を強化して経営者としての総合力について、私たち取締役一人ひとりのおける最も重要な戦略的意思決定でした。

か。他にあまり例を見ないこの体制を最適とする結論に至るきました。

見識に基づく、より実効的な審議により導き出されるべきものと

総会後に田中正明さんからの辞任の意向を受け、1ヵ月ほどの短い期間の極めて濃密な議論を経て、新体制を創り上げました。
取締役会長 代表執行役 社長 兼 CEO であった田中さんのこの転換点に際し、私たちは、若月雄一郎さん、ウィー・シュー

ポイントは何であったと思われますか？

私たちは、2019 年 3月に外部から田中さんを取締役会長とこの田中さんをトップとする執行体制のもと、2021 年 1月には評価については、候補者とコミュニケーションする中で、その考えます。

キムさんの 2 人が経営をリードし、この業界における長年の経験

原

私たちはこれまで、取締役会や各委員会の場に限らず、常に

アジア合弁事業の100％化を果たし、同年 3月には当社グループ

単に要求スキル一覧表に「○」の多い人物を候補者パイプラを有するゴー・ハップジンさんが 2 人をサポートする体制に決定

当社が経営上のミッションとして掲げる「株主価値最大化（MSV）」

共通の存在意義を示す「Purpose」
や 2023 年度に向けた「新インの中から機械的に、順次絞り込んで選んでいくようなものでしました。

に資する経営、そのリーダーのあるべき姿について考え続けて

中期経営計画」を策定しました。これらは、田中さんの卓越したはなく、日々変化するビジネス環境に対して、当社グループのリー

きており、まさにその成果が試された 1ヵ月でありました。しかし、リーダーシップの賜物であり、当社の MSV の実現に向け確実に

ダー候補がどのように対峙しているかをしっかり見守り、見定めて本日は改めて、若月さん、ウィーさんによる「共同社長体制の85

資する施策であります。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

86

ガバナンス

トップメッセージ

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報独 立 社 外 取 締 役 によるガバ ナンス対 談
いくことが起点になると考えます。

を成し遂げれば、MSVは実現することになります。こう考えた

中村 ありがとうございます。私たちが、若月さん、ウィーさんのそのため、指名委員会だけではなく、私たちは取締役として、

場合、「EPS の最大化」と「PER の最大化」を託すべき次世代リー両氏による共同社長体制を採択するに至った経緯を振り返ること

グローバルに広がる当社グループの各地域・事業のトップ・マネ

ダー候補は誰か、が問いになりますが、私たちの回答は、最適なができたと思います。

ジメントをグローバル・キー・ポジション（GKP）として注視しなが人物がそれぞれ別々にあり、敢えて一人に絞ることは適切ではら、直接コミュニケーションを密に取ることに腐心してきました。

ないということです。

ゴーさんが 2 人の経営をサポートする体制としましたが、これに中村 そうですね。GKP の皆さんとは、指名委員会、報酬委員

先ほど中村さんがおっしゃった Purpose や新中期経営計画の会、監査委員会、そして、独立社外取締役会議でもコミュニケー

審議や、従前に行っていたGKPとのコミュニケーションの結果を原

ション の 深 化 に 努 め て きまし た。とりわ け 2020 年 度 は、踏まえ、GKP の相互の関係、各ビジネスの相乗効果を勘案したウィーさん、ゴーさんの3 人と当社グループの今後の経営に関して

Purpose や新中期経営計画を策定する年に当たり、それらに上で、当社グループの現在あるいは将来を考えた時、今回の若月

意見交換を行いました。3 人が共有する考えは、経営の透明性やついて取締役会で重ねてきた審議もGKPを評価する側面がさんとウィーさんの両氏による共同社長体制が最適であると私た

経営に関与する者同士の信頼を高めるとともに、形式主義を大いにあったと思います。

ついても振り返りたいと思います。
指名委員会では今回の新体制決定に先立ち、若月さん、

ちは判断しました。

排し、決定・行動を迅速化させ業績を向上させるという、実質を実際 Purpose の審議においては、当社グループが今や 30 の中村 2019 年に外部より招聘した若月さんは、CFO 就任直後重んじる経営を追求するということでした。

国と地域で事業を展開し、さまざまな文化的背景や価値観を持つから資本市場とのコミュニケーションの改善、効率的な長期買収

この「形式主義にとらわれず実質を重んじる経営」という点にこれらガバナンス上の仕組みはもとより、私たち取締役の一人

3 万 4 千人余りの多様な人材によって構成されている、まさに資金の調達、またアジア合弁事業の 100％化を資本市場に評価

ついては、私たちが繰り返し問うてきた「当社の目指す MSVにひとりは、議論の実質への貢献、ひいては取締役会の実効性

グローバル組織であることが再認識されたこと、また新中期経営される形で仕上げるなど、次世代のリーダーとして十分相応しい真に資することは何か？」という命題に密接に関連すると考えて向上について大きな責任を日々感じています。

計画の審議においては、各GKPの皆さんが目指す目標、経営課題

姿 を 私 た ち に 示しまし た。また、ウィー さん は2009 年 来、います。

について直接ディスカッションを行い、それぞれが相互にどのよう

NIPSEAグループの責任者を務めてきており、現在の当社グルー

当社の共同社長体制において、ゴーさんの当社グループになビジネスを推進していく関係にあるのかについて十分な理解がプの売上収益の 5 割、営業利益の 7 割※を占める中核事業へとおける40 年に及ぶ経験と、サステナブルで飛躍的な成長を成し中村

できたことなど、彼らを評価する視点においても極めて重要だった

成長をけん引してきました。さらに2019 年の DuluxGroup の遂げた広範囲かつ長期的な視野は、共同社長による業務執行にをするべく、私たち取締役の職責はさらに重大になったと考えてと思います。

買収に伴い、DuluxGroupとNIPSEA 間、および当社グループ

対して、私たち独立社外取締役には果たし得ないサポートとなり、います。また、取締役会議長が執行のトップを兼務しない現在の内のシナジー創出に多大なるリーダーシップを発揮してきました。

MSV の実現に資するものと確信しています。

体制については、指名委員会等設置会社としてモニタリング・

若月氏、ウィー氏の両氏による共同社長体制へ

このような若月さんとウィーさんの経 験や実 績が、今の当 社

中村

ボードを志向する当社にとってまさに相応しいと実感するととも

中村 そのような次世代リーダー選定に向けた準備を進めてグループの次世代を担うリーダーに必要であると私も確信してウットラムグループの代表者であることを、私たちは極めて重くいる時に田中さんからの辞任意向の表明があり、私たちは結論をいます。

受け止めています。ゴーさんを取締役会長に選定することを決定

真にMSVに資するモニタリング体制の確立のためには、共同

私も全く同感です。他方、ゴーさんが当社の大株主である

取締役会の実効性向上に向けて
新体制の発足に伴い、さらなるMSV の実現に向けた飛躍に、課題もあると感じています。

急ぐ必要に迫られたわけですが、若月さん、ウィーさんの両氏に共同社長体制については一般的に、求心力の分散や指揮命令した私たち取締役会は、会社や株主共同の利益を尊重し、少数社長はもとより、GKPも含めた執行側との緊密なコミュニケー

よる共同社長体制が最適と判断した理由について改めて考えて系統の煩雑さによる意思決定の鈍化などが懸念されるとは思い

株主の利益を保護するためのガバナンス体制の整備に対して、ションによる正確な当社の状況把握が必須であり、その上で自らみたいと思います。

ますが、私たちの決断はその心配よりも、この両氏の経営手腕の甚大な責務を担っています。

の取締役としての役割を踏まえ、自らのレピュテーションを懸けた

原

有機的な結合による効果の方が、当社の MSVに資すると理解

原 そうであるからこそ、私たち取締役は取締役会規則を改正

取締役相互の真剣な議論をいかにリードするかが問われているとしています。

し、大株主であるウットラムグループの代表者でもあるゴー取締

認識しています。私にとっても襟を正す日々です。

役会長に代わり、筆頭独立社外取締役である中村さんを取締役

原 それらの課題と真摯に向き合い、解決を図っていくことは会議長とすることを定めました。

取締役全員のコミットメントであると思います。また、指名委員会

私たちの考えていたことを大胆に単純化すると、株主価値はすなわち、「EPS（1 株当たり当期利益）
×PER（株価収益率）」
が重要な指標になることから、「EPS の最大化」と「PER の最大化」

また、当社の取締役によるガバナンスの特徴と言えると思いま
すが、私たちが日ごろ考えていることは、当社経営トップや GKPの実績を正しく把握し、評価するためには、取締役会においてコーポレートガバナンス・コードにおいては、大株主を有するとしては、私たち取締役の責務を果たし続けるべく、ダイバーシティ

個別議案の報告を受けて審議するのみでは足りないということでプライム市場上場会社は、取締役の過半数が独立社外取締役での向上も含めたさらなる取締役構成の進化を図っていかなくてはす。各委員会でのそれぞれの目的に合わせた対話に加え、独立あることが求められています。当社の取締役会構成は、既に独立なりません。

社外取締役会議では、フランクな意見交換を通じてより踏み込ん

社外取締役が過半数を占めていますが、それに加えて私たちを中村だ関係構築を目指しており、このようなコミュニケーションは今後律するルールを策定すべきと考えたからです。

MSV の実現、今後の飛躍に向けた私たちの共通認識が確認できもさらに重要になると考えています。
原87

ところで、私たちは、ウィーさん、若月さんが経営をリードし、

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

また、大株主と少数株主との利益が相反する可能性のある

今回の新体制決定までのアプローチを振り返り、改めてたと思います。

同感です。会議体にこだわらず、いつでもクイックに連絡が重要な取引などについては、独立性を有する特別委員会を設置

そして、新体制発足後の私たちの次なる課題は、取締役会の取り合える関係が構築できていたからこそ、若月さん、ウィーさん

すべき旨も推奨されていますが、開示している当社のコーポレート・

さらなる実効性向上とのご指摘も全く同感です。MSV の追求にの実績に加え、それぞれの人間性も理解しながら、執行と監督のガバナンス方針や、私たちの取締役会規則においても、明文規定

向け、当社ガバナンスの改善にともに邁進したいと思います。

双方にとって、安心感を持って指名できたプロセスであったのでとしてこれらの審議・検討に関する定めを構築し、それに従ったはないかと自負しています。

運営を実行しています。

本日はありがとうございました。
※ 2020 年度の NIPSEA 事業の実績値にBetek Boya の実績値を加えて算出

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

88

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中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報

取締役会の議論「アジア合弁事業 100％化、
インドネシア事業買収」「アジア合弁事業 100％化」の取締役コメント（一例）

──取締役会で、少数株主利益の保護の議論を重ねて決議

取引の意義・資金調達方法・大株主リスク

当社の取締役会では、過半数を占める独立社外取締役を中心に積極的な意見や議論が交わされるなど、経営の透明性・客観性・に野心的にチャレンジする文化を、日本のビジネスに取り込む

公正性の向上を目指しています。
「アジア合弁事業 100％化」では、少数株主利益の保護に関して、取締役会で幾度も議論を重ねてきており、本ページではその成果や各取締役の意見をご紹介します。

当期利益 6 割以上増加、EPS は 10％以上増加
ウットラムとは、約 60 年前から合弁事業を通じ、パートナーシッ

名実ともに両社一体となった経営基盤の構築により、さらに成長

保有株数・
・
・
・
・
・
・
・
・ 1.269 億株

本件実施後

1.939億株

少数株主

ウットラム

少数株主

60.4%

58.7% 41.3%

日本ペイントホールディングス

日本ペイントホールディングス

本件実施前は、ウットラムが当社株式 39.6％、アジア合弁事
業 49％、インドネシア事業 100％を保有しており、資本関係が複なく、筆頭株主と経営陣の相互信頼である。次の新しいストラク

変わらず、「この筆頭株主と現経営陣で、今まで以上にビジネスとチャーができて示される体制は、少数株主にとっても納得できるサービスのクオリティを追求していくこと」
で、十分に説明できるものだと考える。

49.0% 51.0%

インドネシア
事業

アジア合弁
事業

100%
インドネシア
事業

100%
アジア合弁
事業

※ 持株比率の計算の分母には、2020 年 6月末の発行済株式数（自己株式除く）
を使用

にとっても共通の目的になっています。
なお、少数株主にとって、1 株当たりの議決権比率は低下して雑で、当社の成長エンジンであるアジア合弁事業の利益の流出

いますが、一方で、1 株当たりの当期利益＝EPSは増加する点がや、ガバナンス上利益相反の可能性があると指摘されてきまし

本件取引の重要なポイントです。

特別委員会は、M＆Aに精通した独立社外取締役 3 名で構成し、取締役会の決議も特別委員会による推奨なく決議できないことになっており、ウットラムの影響を受けることなく、客観性と独立性を全て借り入れれば、自己資本を棄損する危険があるし、公募のある判断をする枠組みとして機能したと考える。

増資により株式を発行して資金を調達する考え方もあるが、新株しないなどの問題がある。50％を超える株主が生じるリスクとどちらを取るかの選択だが、EPSの観点からも後者のほうがリスク

58.7％の持分維持条項がないことに関して、ウットラムのさらなる上場企業が一部の株主と議決権行使を含め特別な契約をしていること自体、一般的に良いことではないので、2014 年の戦略的提携契約の継続にこだわる必要はないだろう。従来以上にウット
ラムとのコミュニケーションを密に取り、信頼関係を構築することが必要となるので、MSV の実現を常に意識した経営・執行を推進していかなければならない。

持分比率が増加するリスクは、流動性や上場維持の観点からそれほど高くないと考える。一方、今後 EPS の向上が見込める
M&Aにおいて増資も可能なことから、優位な資金調達方法のすることになり、当社の MSVがウットラムにとっても、少数株主

ガバナンス

本件取引の資金調達方法は十分検討するべきである。買収対価は低いと考える。
持株比率・
・
・100%

そして、この結果、大株主と少数株主の間の利害が完全に一致

全株主にメリットのある資本関係への変化があるのだろうか。MSVが当社のミッションであることはマイナスになるだろう。

2.756 億株

39.6%

10％以上増加します。したがって、「少数株主利益の保護」の観も、「株主価値最大化（MSV）」に貢献しています。

説明ができると考える。対立構図ではなく、One Team で当社が発展することが大事であり、その根幹になるのは所有比率では

発行では発行価格のディスカウントが必要であり、株数も確定

により、親 会 社に帰 属 する当 期 利 益は約 6 割 増 加し、EPSもを加速化させる財務基盤を強化したことや格付けが上がったこと

筆頭株主と経営陣の信頼関係が大事で、これがあれば双方が目指す MSVにつながり、潜在株主を含む株主やマーケットにも39％保有する株主が、50％を超える株主になることにどれほどが考えられるため、資本構成が複雑になるスキームを選択すると1.939億株

ウットラム

一定の前提を置いたシミュレーションベースですが、本件取引また、第三者割当を実施した資本増強により、今後さらにM&Aられる。

複雑な資本関係の整理が一つの大きな命題であり、当社株を場合、借入でレバレッジをかけたり、株式交換などさまざまな手法

本件実施前を加速させることが可能となります。

点からも十分に魅力的な内容です。

可能性が広がることも、少数株主としてメリットであると考える。

少数株主利益と相反する判断をウットラムは行わない構造と捉えと考える。また、今後、当社が M&Aを軸とした成長を想定した
本件実施により資本関係も一本化・大株主と少数株主の利害が完全一致

プを進化させてきました。2014 年の合弁会社の連結化を経て、今回 100％化を達成することでパートナーシップの形は完成し、成長余力の高いアジア事業をフルに取り込めることや、新しいことにとって重要である点は、まさに少数株主と同じ目線であり、選択やウットラムの持分比率が低下し得る点においてメリットがあるだろう。
少数株主利益
本件取引後、ウットラムは大株主となるが、事業会社ではなく取締役としての決意
会社は常に変化していくものである。仮に経営者の考え方が違った
場合、ウットラムは筆頭株主として、当社の経営者を変えれば良い。本件取引は新しいフェーズに向かうためのものであり、経営者の保身のためではない。株主が相応の力を持つことは、資本主義では当然のことである。今の形を残すために何らかの縛りをするよりも、今後の発展のために一歩進むことが重要である。

資産管理会社であるため、当社の成長がウットラムの資産運用た。したがって、少数株主の利益の保護を大前提として、①指名委員会等設置会社に転換、②９人中６人を独立社外取締役とする

89

ウットラムの持株比率の増加は、資金調達の「結果」

取締役会構成に変更、③M＆Aに精通した独立社外取締役から

本件取引後、ウットラムは 58.7% の株式を持つ株主となりましなる特別委員会を設置し、特別委員会 8 回、取締役会 7 回開催たが、これはウットラムが、当社を「買収する」「子会社化する」
ことするなど、検討・交渉などを行いました。

を目的とする取引ではなく、また、ウットラムから株式の公開買付

本件実施後は、ウットラムが当社株式を58.7％保有し、当社が（TOB）を受けた訳でもありません。ウットラムの株式保有比率のアジア合弁事業とインドネシア事業を100％保有するので、資本増加は、あくまで、当社にとってさらなる成長を目指すための資本関係が一本化され、分かりやすい資本関係となっています。

をウットラムグループから調達した
「結果」
です。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

90

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資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報取 締 役・執 行 役（2021 年 6 月 30日現在）

取締役

ゴー・ハップジン

南学

原壽

筒井 高志

諸星 俊男

中村 昌義

三橋 優隆

肥塚 見春

全取締役に占める
社外取締役の人数

役職

取締役会長

取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

筆頭独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

WUTHELAM HOLDINGS
LTD. Managing Director（現任）

元常務執行役員（財務担当）

弁護士
元長島・大野・常松
法律事務所代表弁護士

元野村證券株式会社
専務執行役
元株式会社ジャスダック
証券取引所（現株式会社
日本取引所グループ）代表取締役社長
元株式会社 LIXIL
取締役副社長執行役員兼Chief External Relations
Oﬃcer
株式会社ロゼッタ社外取締役（現任）

元富士通株式会社
経営執行役
元 EMCジャパン株式会社（現デル・テクノロジーズ
株式会社）代表取締役社長
元日本 NCR 株式会社代表取締役社長CEO
元安川情報システム株式会社（現株式会社 YE DIGITAL）
代表取締役社長
株式会社ティーガイア
独立社外取締役（現任）

元モルガン・スタンレー
マネージング・ディレクター
元三菱 UFJ 証券株式会社（現三菱 UFJモルガン・スタンレー証券株式会社）取締役常務執行役員

公認会計士
元中央青山 PwC トランザク
ション・サービス株式会社（現 PwC アドバイザリー
合同会社）代表取締役
元株式会社あらた
サステナビリティ認証機構（現 PwC サステナビリティ
合同会社）代表執行役
富士フイルムホールディングス
株式会社社外監査役（現任）
スカイマーク株式会社社外
取締役（現任）元株式会社髙島屋
代表取締役専務
元株式会社岡山髙島屋代表取締役社長
日本郵政株式会社
社外取締役（現任）
南海電気鉄道株式会社
社外取締役（現任）
株式会社髙島屋参与（現任）

取締役就任時期2014 年 12月

2013 年 6月

2018 年 3月

2018 年 3月

2018 年 3月

2018 年 3月

2020 年 3月

2020 年 3月

所有株式数

なし

117,704

52,926

46,39942,88955,56622,38922,38917 回 /17 回

17 回 /17 回

16 回 /17 回

17 回 /17 回

17 回 /17 回

17 回 /17 回

16 回 /17 回

17 回 /17 回

6 回 /6 回

6 回 /6 回

6 回 /6 回

6 回 /6 回

6 回 /6 回

6 回 /6 回

6 回 /6 回

6 回 /6 回

主な略歴2020 年度任期中※１

取締役会
出席状況

2021 年度任期中※2※1 2020 年 3月下旬〜2021 年 3月上旬

所属委員会

※2 2021 年 3月下旬〜2021 年 6月末

指名委員会

◯

報酬委員会

◯

委員に占める社外取締役の人数○（委員長）

◯

◯

3/4

◯

○（委員長）

監査委員会

2/3

◯

◯

○（委員長）

3/4○

保有する経験／スキル

該当する取締役

事業会社経営経験

◎

◎

○

◎

◎

○

○

◎

8名

M&A 経験

○

○

◎

◎

○

◎

◎

◎

8名

グローバル経験

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

7名

ファイナンス

○

◎

◎

◎

法務

○

◎

IT／デジタル

○◎2名

製造／技術／研究開発

◎

○

2名

○

4名

○

執行役（2021 年 8月1日現在）

事業会社経営経験

8名

M&A 経験

8名

グローバル経験7名

ファイナンス

5名

法務

4名

IT／デジタル

2名

製造／技術／研究開発

2名

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

5名◎保有する経験／スキル

91

6/8

代表執行役共同社長

若月 雄一郎

常務執行役

喜田 益夫

常務執行役

対馬 康平

代表執行役共同社長

ウィー・シューキム

常務執行役

塩谷 健

執行役

西村 智志

常務執行役 CAO

黒田 芳明

常務執行役

白幡 清一郎

執行役 最高法務責任者 井上 由理

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

92

ガバナンス

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ガバナンス改革の歴史

コ ー ポ レ ート･ ガ バ ナ ン ス の 体 制と取り組 み

当社は 2014 年以降、取締役会の経営の監督と業務執行機能「株主価値最大化（MSV）」の実現を支える当社ガバナンスの特長

1
2
3

大株主とMSVを共有しながら、少数株主利益の保護を徹底

独立社外取締役主導による取締役会実効性の向上
形式主義にとらわれず、実質を重視した
サクセッションプラン

4➡ P.94

5➡ P.95-96

資本・ビジネスモデル

会に報告し、「株主総会招集通知」および「有価証券報告書」
で開示しています。
さらに、関連当事者間取引を行う際には、当該取引が当社や会から執行部門への権限委譲を進めてきましたが、その流れを少数株主の利益を害することがないよう、取引条件や利益・コスト

さらに加速させるため、2020 年 3月、指名委員会等設置会社への水準をはじめ、当該取引を行うための合理性などを総合的に移行しました。

判断し、然るべき決裁権限者の承認を得ることとしています。

当社の取締役会は現在、独立社外取締役が過半数を占めているほか、2021 年 4月の体制変更に伴い、筆頭独立社外取締役

MSV の実現を
真にサポートする報酬設計➡ P.99-100

が取締役会議長を務めています。

大株主との関係性と少数株主利益の保護加速するグローバル化に対応したガバナンス・監査体制

ガバナンス改革の歴史
2014
2015

➡ P.101-102

当社は、当社との間で 60 年以上にわたり事業上のパートナー

ならびにインドネシア事業の買収により、資本関係は一本化され、大株主と少数株主の利害が完全に一致したことで、少数株主の2016

保護の観点からは、ウットラムグループと取引を行う際には、独立ガバナンスの基本的な考え方を示す「Purpose」
および指針である「Business Philosophy」

ことや、取締役会議長を独立社外取締役が務めるなど、独立社外※ 詳細は、当社ウェブサイト
「サステナビリティ」
掲載の「日本ペイントホールディングス コーポ
レート・ガバナンス方針」（別紙に「社外取締役の独立性判断基準」）、「コーポレート・ガバ
ナンスに関する報告書」
を参照ください。
https://www.nipponpaint-holdings.com/sustainability/governance/cg/

取締役による適切な関与、監督を行っています。

買収防衛策を廃止

報酬諮問委員会を指名・報酬諮問委員会に名称変更し、取締役・監査役の候補者指名の審議を開始

2017

指名・報酬諮問委員会委員 4 名のうち2 名を独立社外取締役に変更
同委員会委員長を独立社外取締役に変更

2018

独立社外取締役 2 名→5 名（独立社外取締役比率 50%）
指名・報酬諮問委員会を指名諮問委員会と報酬諮問委員会に分離
M&A 諮問委員会を設置

2019

ガバナンス諮問委員会を設置

2020

監査役会設置会社から指名委員会等設置会社へ移行

社外取締役が過半数を占めている取締役会において承認を得るを実現することをミッションとしています。

コーポレート・ガバナンス方針を制定

独立社外取締役 1 名→2 名

利益を確保し、MSVを目指す経営体制となりました。一方で、ウットラムグループという大株主ができたことに伴い、少数株主の独立社外取締役 1 名選任「取締役会実効性評価」開始

シップを育成してきた歴史を持つウットラムグループとの間で、➡ P.97-98

設置会社を選択しています。また、当社グループ共通の存在意義

財務・企業情報の分離および強化を図るべく、独立社外取締役の増員や取締役をとっています。また、2021 年 1月のアジア合弁事業 100% 化

監督と業務執行機能の分離および強化を図るため、指名委員会等

サステナビリティ情報

競業取引、自己取引および利益相反取引など）について、取締役

MSVという理念を共有し、少数株主の利益を適正に保護する措置

当社は、経営の透明性・客観性・公正性の向上ならびに経営の中長期の成長戦略

9 名中 6 名が独立社外取締役（独立社外取締役比率 67％）2021

8 名中 6 名が独立社外取締役（独立社外取締役比率 75％）
筆頭独立社外取締役を取締役会議長に選定

また、当社は、関連当事者間の一定以上の額となる重要な取引（会社と大株主との重要な取引、会社と取締役または執行役とのを基軸に事業を推進するとともに、コーポレート・ガバナンスの充実・強化に継続的に取り組み、
もって、「株主価値最大化（MSV）」

コーポレート・ガバナンス体制図

ミッションである「株主価値最大化（MSV）」の実現に向けたさらなる飛躍を

株主総会
選解任
（監督）

報告

独立社外取締役会議

選解任

指名委員会

取締役会

運営となったことで、さらなる成長を加速する経営基盤を強化したことに加え、当期利益や EPS（1 株取締役会長

筆頭独立社外取締役

会計監査人

報酬委員会

取締役会議長

連携

監査委員会

監督・選解任
（執行）

監査
指示

業務執行
（執行役・各部門・国内／海外パートナー会社）

指示
内部監査

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

私たちウットラムグループとの間の利害は完全に一致しました。
ウットラムグループの持株比率は58.7%になりましたが、本件取引前と何ら変わることなく、少数株主

報告

内部監査部門これはすなわち、今後仮にM&Aなどの大型投資の実施に当たり、資本調達を選択することでウット
ラムグループの持株比率が下がったとしても、MSVに資するのであれば問題ないということです。ウット

報告

パートナー会社：当社のグループ会社のうち、当社が指定する会社を包括する呼称

93

当たり当期利益）が増加します。また、資本関係が一本化されたことで、少数株主の皆様と大株主であるの皆様と同じ目線で日本ペイントグループの MSVが実現されることを期待しています。

報告

代表執行役共同社長

2021 年１月にアジア合弁事業 100% 化ならびにインドネシア事業買収が完了し、名実ともに一体考えているのです。そうした中、私自身も取締役会長として日本ペイントグループの MSV の実現に

ウットラムホールディングス
マネージングディレクター
日本ペイントホールディングス
株式会社 取締役会長

貢献していく所存です。

ゴー・ハップジン

ラムグループは 50% 超の議決権を保有することにこだわっておらず、MSV が唯一の判断基軸だと
社外取締役（議長／委員長）
社外取締役
非業務執行取締役

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

94

ガバナンス

独立社外取締役会議の役割

トップメッセージの部門から定期的な情報提供が行われています。加えて、代表
執行役共同社長から直接資本市場の声や業務執行に関わるさま

当社は、筆頭独立社外取締役を議長とし、独立社外取締役のみ

ざまな情報を共有し、当社事業へのさらなる理解深化を目指してで構成される独立社外取締役会議を毎月開催しています。取締役

います。執行にとっても、経験、知見ともに豊富な独立社外取締役

会や指名・報酬・監査委員会での議案のみならず、執行側の事案から直接質問や意見、提案を受けることは有益で、活発な議論にに関する包括的な背景の共有や、国内外の当社グループ会社のつながっています。

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報

取締役会の実効性に関する分析・評価
2019 年度の課題と2020 年度の取り組み
2020 年度に取り組みを強化すべき課題

2020 年度の主な取り組み① 後継者計画の監督や透明性・客観性・競争力ある報酬体系
確立等の指名・報酬機能の強化① 報酬フィロソフィーを策定し、代表執行役のモニタリング
および執行とのコミュニケーションを強化

経営陣（GKP：Global Key Position）
を招聘してコミュニケー

また、取締役会室は、取締役会に加えて独立社外取締役会議

ションを図るなど、取締役会や各委員会決議につながる議論をの事務局を担い、取締役会の議案背景の事前説明、執行の会議② 投資家からのフィードバックの活用② 執行から得た情報をもとに、投資家視点を含む議論を深化行っています。筆頭独立社外取締役は、必要に応じて独立社外などへの出席調整、情報共有、工場・拠点視察や執行との意見③ モニタリングモデル確立に向けた権限委譲の強化③ 執行への大幅な権限委譲を実施

取締役会議での意見を集約し、取締役会長、代表執行役共同交換会などを実施しています。このように執行との直接のコミュ④ 中期経営計画に対する監督の強化と議論の深化④ 中期経営計画策定の進捗に対する監督、議論拡充

社長および執行役に伝え、協議をします。

ニケーションの場を設けることで、独立社外取締役がより実効的⑤ 戦略や資本政策等といった重要議案の議論拡充⑤ 戦略議論の拡充およびアジア合弁事業 100% 化を実現

独立社外取締役会議 開催実績
2020 年度：20 回
2021 年度：7 回（6 月 30日時点）に活動できる体制を整えています。さらに取締役会室は指名・⑥ 監査機能の強化⑥ 各地域の特性を生かした「Audit on Audit」の強化

独立社外取締役へのサポート機能

報酬・監査委員会のサポートも担うことから、独立社外取締役の求めを包括的に整理して情報提供や調整が可能なことに加え、グローバル化に合わせた言語や時差についても考慮しつつ、取締役会の実効性の向上に努めています。

独立社外取締役が当社の執行状況を迅速に、かつ正しく把握するために、財務経理、経営企画、インベスターリレーションなど

2020 年度の評価と2021 年度の課題評価の実施要領

評価結果の概要

2021 年度に取り組みを強化すべき課題

対象者

当社取締役会の実効性は、全体として概ね確保されていると評価しています。

各 取 締 役から、下 記の点について課題指摘があり、2021 年度に取り組みを強化すべき課題として設定しています。

2020 年度の全取締役（9 人）
実施方法
株式会社ボードアドバイザーズを起用し、アンケートと個別インタビューを実施

取締役会の議論活性化に取り組んでいます
当社の取締役会は、実際の会議に留まらず「常時」進行しています。

質問内容

独立社外取締役は、執行トップの若月・ウィー代表執行役共同社長を始め、各 GKP（当社グループ① 前回の取締役会実効性評価で指摘された課題解決状況

会社の経営陣）と随時直接コミュニケートし、常に最新の情報の共有に努めています。それらの情報を基に取締役会や各委員会においての意思決定に臨みますが、独立社外取締役会議でのアジェンダも議事録もないフランクな情報・意見交換は、各自がより的確な判断を下す上で大いなる助けになっています。当社の取締役会は概ね月に2 回、各委員会も月に1 回開催していますが、このように独立社外取締役間でタイムリーに情報・意見交換がされているからこそ、より機動的で柔軟な意思決定ができていると自負しています。
私たちのコミュニケーションの土台には、「MSVに資するか」という問いが常にあり、その答えを個別の意思決定に求め続けることで、私たちの求めるMSVもより研ぎ澄まされ進化していきます。もとより取締役会の最たる役割の一つは、MSV の追求に向けて「業務の執行に携わるメンバーの個々の能力を評価し、選任すること」です。2021 年 4 月の両共同社長の選任プロセスは、このような取締役間の不断のコミュニケーションに基づき、一般的なサクセッションプラン・プロセスに頼らずとも、1ヵ月余りという極めて限られた時間内でのスピーディーな合意形成を可能にしました。

筆頭独立社外取締役
取締役会議長中村 昌義② 指名委員会等設置会社移行後の取締役会、指名・報酬・監査委員
会の課題
評価プロセス
Step1：各取締役へのアンケート配布

指名委員会等設置会社に移行し、執行と監督の分離が進んだ
取締役の 3 分の 2を独立社外取締役とし、法定 3 委員会の独立性を確保するなど、監督機能を大幅に強化した①モニタリングモデルの高度化②重要議案の議論拡充③監査機能のさらなる強化④指名機能の強化

アジア合弁事業の100%化とそれに伴う資本政策の見直しに際し、独立社外取締役 3 人から成る「特別委員会」
を設立し、取締役会も含め計 15 回の議論を重ね、少数株主利益の保護に万全を期した

Step2：アンケートに基づく各取締役への個別インタビュー
Step3：アンケートおよび個別イン
タビューのまとめ・分析
Step4：取締役会にて実効性評価の
報告・審議

このような
「常時」
の取締役会は、執行と監督の分離を進めながらも、意思決定に向けた双方の「情報の乖離」
を限りなく小さくすることができると考えます。今後も、さらなるコミュニケーションの深化に努め、少数株主利益の保護を前提に、MSV の実現に向けて独立社外取締役の責務を果たしていきます。

95

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

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ガバナンス

トップメッセージ

取締役会の構成、スキルに関する考え方（選任・資格基準、ダイバーシティなど）発揮する取締役会を目指すため、取締役会や各委員会は適切なを国籍・性別などを問わず、国内外、グループ内外から幅広く

バックグラウンドを有する取締役で構成される必要があると考え指名することを方針としています。

ています。求められる経験として「事業会社経営経験」「グローバ

当社と取締役、執行役、大株主などとの間の利益相反を監督

ル 経 験」「M&A 経 験」の 3 項 目、スキルとして「ファイナンス」

することや、少数株主をはじめとするステークホルダーの意見を「法務」「IT／デジタル」「製造／技術／研究開発」の4項目を特定し、取締役会に適切に反映させるため、原則、取締役会は過半数を

この 7 項目がバランスよく網羅されるような取締役会構成となる

独 立 社 外 取 締 役で構 成 することに加え、独 立 社 外 取 締 役がべく取締役候補者を指名し、より専門性の高い各委員会において取締役会議長を務めています。独立社外取締役は、当社取締も適切な取締役を選定しています。昨今注目されているESG

役会が定める「社外取締役の独立性判断基準」に基づいて決定経営については、経営全般に関する幅広い事柄について監督・されます。

助 言ができることとして「事 業 会 社 経 営 経 験」に含めており、※ 社外取締役の独立性判断基準は、当社ウェブサイト
「サステナビリティ」掲載の「日本
ペイントホールディングス コーポレート・ガバナンス方針」別紙を参照ください。
https://www.nipponpaint-holdings.com/sustainability/governance/cg/ては、年齢、国籍、性別などの特定の属性にこだわることなく、
スキルマトリックスに基づくダイバーシティの確保・拡充を図ってサクセッションプラン
モニタリングモデルの機能を継続的に発揮するため、独立社外います。

取締役が主体的かつ自立的に、取締役会構成とその実現に資する➡取締役のスキルマトリックスは、P.91「取締役・執行役」参照

取締役候補者の指名、代表執行役を中心とした執行役候補について検討することが重要と考えています。
指名委員会は、他委員会や独立社外取締役会議との連携、求められる経験／スキル

97

事業戦略策定から実行にわたる経営全般に関する幅広い事柄について監督／助言できる。

から得られた情報をもとに、執行と監督それぞれに必要な候補者の検討をしています。

世界中の多様なビジネス環境、経済条件や文化を念頭に、グローバルに展開される当社の事業について監督／助言できる。

指名プロセス

3 M&A 経験

当社が行おうとするM＆A の妥当性や PMIの過程について監督／助言できる。

独立社外取締役と執行のコミュニケーション

7 製造／技術／研究開発

私が 2018 年に当社取締役に就任して以来、指名諮問委員長として、2020 年から
は指名委員長として、当社グループのリーダーのあるべき姿について、指名委員会において絶えず議論を重ねてきました。とりわけ代表執行役のサクセッションプランについては、日々刻々と変化する社会環境や当社の事業環境において、単にあるべき代表執行役像のスキル要件により多く当てはまる完璧なスーパーマンを探して、機械的に指名することは現実的ではないと考えているため、サクセッションプランのマイル

独立社外取締役
指名委員長

スキルなどの形式にこだわり過ぎることなく、それらに加えて人間力や情熱を感じる
人材を指名したいという思いがあるからです。執行を監督する取締役においても同様
ものでもなく、その枠組みにはめるだけで正しい後継者を指名できるとは考えていません。
私たちは、MSVを実現するためのリーダーのあるべき姿を追求し続け、綿密かつ継続的なコミュニケーションを通じて経営陣の人となりを理解し、これからの当社に求められるリーダーはどのような人で、具体的に誰なのか、ということを事あるごとに取締役で共有し、認識を合わせています。常に起きる変化を柔軟に受け入れて成長するために、
将来の世代交代は取締役自らの達眼で判断していくべきものとして捉え、私たちは「その時」に向けて常に準備しています。

GKPとの継続的かつ綿密なコミュニケーションを実施し、それら

2 グローバル経験

6 IT／デジタル

サクセションプランについてです。執行と監督それぞれのサクセッションプランは、枠組みを決めたから終わりという

また、取締役会における多様な意見や監督機能の確保につい

5 法務

財務・企業情報

ストーンは特に定めていません。信頼して経営を任せられる人材かどうかが重要であり、 原 壽「法務」に含めています。

4 ファイナンス

サステナビリティ情報

指名委員会

独立社外取締役が過半数を占める指名委員会において、多様な経験、実績、高い見識、高度な専門性などを有する取締役候補

1 事業会社経営経験

中長期の成長戦略

取締役の選解任

当社は、変化し続ける経営環境において持続的に監督機能をGRC（ガバナンス、リスク管理、コンプライアンス）
については

資本・ビジネスモデル

IT や DXを通じたオペレーションの改善や新たなビジネスモデルの創出について監督／助言できる。
製造オペレーションや当社の事業に関連した技術の知見があり、研究開発を通じた新技術の創出について監督／助言できる。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

原 壽（独立社外取締役）

委員会の構成1

当社の状況に応じた MSVに資するモニタリン
グモデル体制のあり方を検討
GKPとの 継 続 的 か つ 綿 密 なコミュニ ケ ーション

株主総会に提出する取締役の選解任に関する議案の内容を決定、ならびに取締役の後継者計画、代表執行委員会の役割役社長その他の執行役の選定・解職および後継者計画などについて審議する。
開催回数

決議

指名委員会からの答申に基づく、執行役選任の取締役会審議・決議

17 回

2021 年度（2021 年 3月下旬〜2021 年 6月末）

6回

行役体制を審議・答申しました。

執行とのコミュニケーションから得られた情報をもとに、監督および執行の体制について審議

取締役候補者の指名委員会決議

2020 年度（2020 年 3月下旬〜2021 年 3月上旬）

株主総会に提出する2021 年度の取締役の選任および解任に関する議案を決議したほか、2021 年の執

主な活動内容指名委員会による審議● 社内取締役● 社外取締役※ 委員長は独立社外取締役

3キャピタルアロケーションをはじめとしたNPHDの財務活動について監督／助言できる。
事業にかかる規制、GRC（ガバナンス、リスク管理、コンプライアンス）
や、内部統制について
監督／助言できる。

委員長

指名委員会の
主な活動

執行役、代表執行役選任に
関する答申

2020

3

取締役会への
主な報告

4

執行役
体制に
関する審議

5

執行役、代表執行役
選任に関する報告

6

CEOから次期経営体制
（執行役）
に関する
提案、審議

7

8

9

執行役体制に関する報告

2021 年取締役の選任に関する株主総会議案決議

代表執行役
社長 CEO
後任に関する
審議

2021 年取締役候補者に関する審議10 11 122021

1

次期経営体制（執行役）
に
関する報告

2

3

4

2022 年取締役会候補者に関する審議

562021 年取締役の選任に関する
株主総会議案決議報告

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

98

ガバナンス

トップメッセージ

役員の報酬決定方針

期中での体制変更となった 2021 年度の代表執行役共同社長の報酬については、初めての共同体制であり、かつ国籍も異なる

取締役および執行役の報酬構成や基準となる年額報酬の水準をそれぞれの共同社長に対して、MSV の実践を担うに資するモチ決定しており、また、その他執行役員などについては報酬額やベーションが維持され、インセンティブが働く報酬水準・構成と内容の決定状況を監督しています。具体的な報酬構成や水準は、なるよう、体制変更後、報酬委員会において早急に審議を行い、社会情勢や他社比較、市場水準などを考慮の上、報酬委員会で決定しました。

定めた「報酬フィロソフィー」「代表執行役社長報酬の設計方針」に

具体的にはそれぞれの共同社長の職責の範囲やパフォーマン

基づき、報酬委員会で公正・透明に審議を行い、決定しています。

ス、既往の報酬体系との連続性、市場や他社ベンチマーキング
状況、出身国の水準や報酬構成などを総合的に評価し、その上で報酬フィロソフィーや代表執行役社長報酬の設計方針を踏まえ根本原則（Overarching Principle）「株主価値最大化（MSV）」
を実践するため、透明性・納得て、それぞれの共同社長の報酬総額、構成を設定しています。
また、適切なモチベーション、インセンティブを維持させるため、2022 年度以降は、前年度の当社グループの実績、代表執行役

性のある報酬体系を構築し、それに基づく個別処遇を実行

社長のパフォーマンス、他社ベンチマーキング結果などの総合的することで、主要幹部に対して適切なモチベーションやな評価に基づき、次年度の総報酬額を決定するとともに、報酬

インセンティブを与え続けるものであること

構成をゼロ・ベースで毎期見直すこととしています。

基本原則（Guiding Principles）
MSV の実践を担う優れた経営人材を惹きつけ、保持することができるものであること変化する環境下においても常に最大限の能力発揮を促せる
よう、持続的な動機付けができるものであること
現在の事業展開の状況、組織体制の成熟度、組織の価値観や属するコミュニティに適合して実効的に機能するものであることする
適切かつ果断なリスクテイクを促す報酬構成とする

代表執行役共同社長を除く執行役の報酬は、
「職責給」
「長期

役員報酬を巡る議論
私たち報酬委員会の議論の中心に常にあるものは MSV の理念です。これをミッションとして、「報酬フィロソフィー」や「代表執行役社長報酬の設計方針」
を定めてきました。
私たちの報酬設計における議論では、報酬が高ければ、インセンティブが高まるという単純なものではないとの考えのもと、「真に MSV の実現をサポートできる報酬体系とは？」取締役の報酬構成
取締役の報酬は、固定的な現金報酬としての
「職責給」
「委員等
の役割に対する手当」に加え、「長期インセンティブ給」
を導入しています。これは、取締役が経営に対する監督のみならず、ことが相応しいとの考えに基づき設定しています。

99

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

筒井 高志を問い続けています。
MSV の根本的な理解と、その深化に向けた執行側との継続的なコミュニケーション、
そして、執行側が安心してリスクを取れる報酬体系と評価がキーであり、さらには、その人の実績、将来ビジョンに対する認識をしっかり伝えることができて初めて生きた報酬、ひいては、MSV の実現に資する報酬体系になると考えています。
報酬体系を決定していく過程においては、当然ながら、ベンチマークなどを活用して対外的な競争力を適切に発揮できる報酬や、従前の当社内の役員報酬や従業員給与とのの MSV の実現に向けたさらなる飛躍へつなげていきたいと考えています。

「業績連動給」
は、各執行役により職責の範囲が異なることから、全社業績のみならず、サステナビリティに関する取り組みなど長期的かつ非財務的な評価も踏まえた個人ごとの職責に委員長

筒井 高志（独立社外取締役）

委員会の構成12021 年度役員報酬構成イメージ

固定報酬

職責給

役割・責任に応じた役位ごとに支給額を決定

委員会の役割

執行役および取締役の個人別の報酬等の決定方針、ならびに個人別の報酬等の内容を決定する。

開催回数

2020 年度（2020 年 3月下旬〜2021 年 3月上旬）

19 回

2021 年度（2021 年 3月下旬〜2021 年 6月末）

6回

主な活動内容業績連動給全社およびセグメントの財務評価と個人別の職責に基づく非財務評価
を総合して支給額を決定

長期インセンティブ給MSVを図るインセンティブを与え、株主との一層の価値共有を目的とし、譲渡制限付株式を付与。MSVの健全性の観点も踏まえマルス・
クローバック条項を整備

変動報酬● 社内取締役● 社外取締役※ 委員長は独立社外取締役

2

取締役および執行役の個人別の報酬等の決定方針（報酬フィロソフィー）、その方針に基づく個人別の報酬の内容を決議しました。

報酬委員会の
主な活動

2020 年度役員報酬制度の決議

2020

3

企業買収を含めた重要な意思決定に関わる役割とリスクを負っていることや MSV へのインセンティブを踏まえた報酬構成とする

独立社外取締役
報酬委員長

インセンティブ給」に加え、「業績連動給」で構成しています。

MSVに結び付く株式報酬を強化する

役員報酬の構成

財務・企業情報報酬委員会

インセンティブとして有効に機能するように設定しています。

代表執行役社長のパフォーマンスに相応しい総報酬額とサステナビリティ情報

整合性など、多岐にわたる検討をしており、これらの丁寧な決定プロセスを通して、私たち

執行役の報酬構成

対する結果を適切に報酬に反映することで、MSV への貢献と── 代表執行役社長報酬の設計方針 ──

中長期の成長戦略

代表執行役共同社長の報酬構成

当社では、独立社外取締役を委員長とした報酬委員会が、

── 報酬フィロソフィー ──

資本・ビジネスモデル

取締役会への主な報告

42020 年度役員報酬制度と評価基準に関する決議562020 年度
役員報酬制度の決議報告

782021 年度役員報酬に関する審議、決議（執行役、取締役報酬）

9

10 11 122020 年度
役員報酬制度と評価基準に関する報告

2021

1

2021 年度役員報酬に関する報告

新体制における
報酬制度に
関する審議

2020 年度
執行役評価に
関する審議

2

3

4

5

6

2020 年度
執行役評価に関する報告

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

100

ガバナンス

トップメッセージ

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報グローバルガバナンス
当 社グル ープ は、今 や 30 の 国と地 域 で 事 業を展 開し、約自律的経営を尊重しており、各パートナー会社が掲げる経営理念

34,000 人の従業員数を有するグローバル企業となりました。

やビジョンを尊重しながら、グループ全体を貫く包括的な経営の2020 年 3月の指名委員会等設置会社への移行に続き執行と価値観として Purposeを位置付けています。また、2021 年 4月

監督の分離とともに、アジア合弁事業の 100％化によるウット

からの若月・ウィー代表執行役共同社長体制下で、M&Aなどに

ラムグループとの資本関係の整理など、グローバルガバナンスのよりさらなるグループ拡大が進展する中、グローバルに広がる強化に取り組んできたことにより、執行側ではさらなる意思決定

事業の連携度の向上を目指していきます。それらを監督する取締役の迅速化が進み、取締役会ではより高い独立性と客観性をもって会としては、監査委員会を中心としたグローバル監査体制を強化

執行側を監督することが可能となりました。

するとともに、コーポレート・ガバナンス方針の見直しや、グローバル

また、2021 年 3月には、当社グループがグローバル塗料メー

でのリスクマネジメントや内部通報制度の在り方などについてもカーとして発展し、力強く連携する上で重要な役割を果たす

議論を重ねており、引き続きグローバルガバナンスの整備を進めて「Purpose」
を定めました。当社グループはパートナー会社の

いきます。

監査委員会

グループ監査体制の確立に向けた取り組み
監査委員会では、MSVを追求すべく、各子会社の個性を生かすグローバルな「Auditon Audit」の枠組み構築に尽力しています。2021 年 1 月にはアジア合弁事業が 100％化され、インドネシアの事業もグループに加わるなど、当社のグローバル化は一層進んで
おり、さらに 4 月からの共同社長体制下で各子会社がより自律して事業を推進する体制を

独立社外取締役
監査委員長

三橋 優隆

目指していることから、各子会社の監査能力の向上によるAudit on Audit の確立がます
ます重要になっています。
このための具体的な取り組みとして、毎年 2 回開催している「Group Audit Committee」
で、各子会社のガバナンス、リスク管理、コンプライアンス対応に基づく内部監査のベスト
プラクティスを共有しています。そこでは、日本の持株会社が一方的に指示を伝達するのグローバル監査の推進
監 査 部は、監 査 委員会と代 表 執 行 役 共 同 社 長 へのダブル

への監査を通じて監査成熟度向上に向けた支援を行うほか、レポートラインを設定して監査の独立性と妥当性を確保し、両者の逆に海外パートナー会社が有する先進的な監査ノウハウを国内承認を得た内部監査計画に基づき、当社グループのガバナンス、監査に取り入れて、監査スキルと品質向上を図るような各種取りプロセス、リスクマネジメントなどの内部統制システムの実効性を組みを加速させています。これらにより、グループ全体での内部リスクベースで評価しています。

監査体制の整備・強化を進め、各拠点が実施する内部監査の結果ではなく、各子会社が地域特性や事業特性を考慮して、それぞれ内部監査能力を向上させ効果的な内部監査を実施していくための議論と学びの場としています。
このほか、グループ全体の重要なリスク領域については、持株会社の監査部と監査委員会が、ICTを活用したリモートインタビューやデータ分析監査も効果的に用いながら、共同して自ら適宜・適切な内部監査を実施し、抜け漏れがないようにしています。

に依拠する「Audit on Audit」の枠組み確立を目指しています。

監査部の 2021 年度の活動では、一部国内外パートナー会社

委員長

グローバル監査体制図

三橋 優隆（独立社外取締役）

委員会の構成株主総会

1※ 委員長は独立社外取締役

3

選解任

取締役会
指名委員会

● 社内取締役● 社外取締役

選解任

監査委員会

報酬委員会

執行役および取締役の職務執行の監査、監査報告書の作成、株主総会に提出する会計監査人の選解任および委員会の役割不再任に関する議案内容の決定などを行う。
開催回数

代表執行役共同社長
欧州

米州

オセアニア

アジア

日本

国内重要
︵ パートナー会社に ︶内部監査機能設置

指示・
報告

内部監査

指示・
報告

外部監査

会計監査人

［財務諸表の監査］

18 回

2021 年度（2021 年 3月下旬〜2021 年 6月末）

5回

執行役および取締役の職務執行状況の監査結果などに基づく監査報告書の作成、および株主総会に提出

主な活動内容する会計監査人の選解任および不再任に関する議案内容の決議などを行いました。

監査部

財務／非財務の報告、業務の有効性および効率性、コンプライアンス等の監査を行う

2020 年度（2020 年 3月下旬〜2021 年 3月上旬）

監査部は、監査委員会の指示を受け、グループ会社に対する内部監査を行う（J-SOX 評価および業務監査）

監査委員会の
主な活動

第1回 Group Audit
Committee 開催

監査方針、監査計画、
監査手続きの決議（グローバル監査方針、体制の論議）

第三者割当による新株発行に関する監査委員会の意見の決議

取締役および執行役の職務執行状況の監査

2020

3

取締役会への
主な報告

4

5

6

7

2020 年度監査計画に対する第 2 四半期クリティークの報告
第三者割当による新株発行に関する監査委員会の意見表明

101

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

892020 年度
監査委員会
活動の実効性
評価結果および2021 年度
監査計画の
決議

決算および
定時株主
総会に
かかる監査

10 11 122020 年度
監査計画に対する
第 3 四半期
クリティークの報告2020 年度
監査委員会活動の実効性評価結果および2021 年度
監査計画の報告

監査報告書、会計監査人の選解任および不再任に関する議案内容等の決議

2021

1

第 2 回 Group Audit
Committee 開催

取締役
および
執行役の
職務執行
状況の監査

（海外の先進的監査体制紹介）

2

3

4

5

6

監査委員会による調査事項の報告2021 年度監査計画に対する第 1 四半期クリティークの報告

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

102

ガバナンス

トップメッセージ

政策保有株式の方針

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報

株主・投資家との対話における成果

株主・投資家との対話

当社は、政策保有株式については、以下の方針に基づき取締

当社は、国内外の株主への公平な情報開示の徹底および継続

役会において毎年保有継続の可否判断を行い、合理性が認めら的な対話により、株主との信頼関係を構築するとともに、情報のれないと判断した株式については処分・縮減を行います。

非対称性を低減し資本コストを抑えることで、「株主価値最大化（MSV）」
を目指しています。また、株主との建設的な対話のため

当社方針
取引先との関係の維持強化など、事業活動上の必要性や発行会社の動向、資本コストに対するリターンの状況などを勘案し、合理性があると認められる場合に限り、当社は、上場株式を政策的に保有する資本・ビジネスモデルに、株主構造の把握に努め、対話に際しては、インサイダー情報の漏えいの防止に細心の注意を払っています。
当社は、株主との対話窓口を、代表執行役共同社長、インベス
ターリレーション部長、総務部長としており、独立社外取締役に株主・投資家からの声
事業関連

ESG 関連❶「アジア合弁事業 100％化」
はいつ実施するのか？企業評価❻ MSCIなどの外部 ESGレーティングは、重視する投資家がに大きく影響を与えるので、早く実施してほしい。
❷ 中国市場や事業に関して、現地事業責任者から話を聞きたい。
❸ 日本セグメントの営業利益には本部費用が含まれており、おいても対話の機会を設けています。対話から得られた株主の純粋な事業の収益性が分かりづらいので、内訳を開示してまた、上記の方針を踏まえ、社内基準に基づいて政策保有の意見および指摘を取締役会に適宜フィードバックし、それらを経営ほしい。

相手先企業の中長期的な企業価値の最大化や当社グループへのに反映するとともに、独立社外取締役を含む取締役からの意見を

影響等を総合的に判断し、議決権を行使します。

株主との対話に生かしています。

❹ M&A戦略における方針や財務規律の詳細を開示してほしい。

多いので、しっかり対応してほしい。
❼ ガバナンス面に不安があるので、実態や実効性を詳細に説明してほしい。
大株主（ウットラムグループ）関連❽ 大株主としての考えを定期的に発信してほしい。

❺ 中期経営計画においては、長期の目標数字も開示してほしい。

2020 年度は、塗料市場や当社戦略に対する理解を促進する
ため、投資家とのコミュニケーションを強化し、IR 面談を346 社

純投資目的以外の目的で保有する株式の銘柄数
および貸借対照表計上額（前年比 23.1％増）と実施しました。また、IR イベントとしては、2020年度

2月に「機関投資家向け説明会」を開催し、経営トップから塗料市場24の成長性や当社の強み、今後の方向性などを説明しました。8月

6には、投資家・アナリストから長く要望されていた「アジア合弁事業

銘柄数
うち上場株式の銘柄数
貸借対照表計上額の合計額（百万円）
うち上場株式の合計額（百万円）

23,64422,704

100％化」に関する説明会を実施し、戦略的意義やメリット、財務
インパクトなどを説明しました。加えて、統合報告書や IR サイトを拡充するなど、積極的な情報開示を推進しています。

対話を通じて打ち出した具体策
事業関連

ESG 関連❶ 2020 年度からの新経営体制において、ガバナンスを強化❻ 2020 年度に「ESG 推進部」
や「ESG 委員会」を設置するとし、少数株主の利益を担保する体制を整備したことに加え、ともに、外部評価の現状把握や分析を行い、情報を収集・

ウットラムグループとの円滑な対話を図ったことで、迅速な回答したことで、MSCI のレーティングが
「BBB」
から
「A」
に

合意に至りました（2020 年 8月）。

年金基金のアセットオーナーとして
当社は、企業年金加入者の安定的な資産形成を促すとともに当社の財政状況の健全性を確保するため、日本ペイント企業年金基金による管理・運用に対し、以下の対応を行います。
（1）当社は、当社グループ内外から企業年金の管理・運用に必要な資質を有する人材を計画的に確保し、日本ペイント企業年金❷ 新型コロナウイルスの影響もあり、説明会の開催には至りIR 面談社数
国内投資家面談
海外投資家面談
うちESG 投資家面談（国内外）合計

2019年度

2020年度

140 社

136 社

141 社

210 社

3社

9社

281 社

346 社

基金の代議員・資産運用委員・事務局（以下「代議員等」）に配置する。
（2）当社は、代議員等を通じて同基金による運用機関の選定や運用機関の活動状況・運用結果のモニタリング、受益者と当社の間に生じ得る利益相反の管理が適正かつ有効に行われているか確認し、必要に応じて意見を述べる。

103

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

IR 実施イベント
2019年度

2020年度

決算説明会（テレフォンカンファレンス）4回

4回

機関投資家向け説明会

0回

M&A 説明会

向上しました（2020 年 4月）。
❼ 少数株主利益の保護を目的に「指名委員会等設置会社」にませんでしたが、統合報告書にて中国をはじめ各地域の移行するとともに、社外取締役比率を67％
（当時）
まで向上

責任者からの市場分析や事業戦略の説明を記載しました

させました（2020 年 3月）。加えて、統合報告書にて「取締（2020 年 9月）。
❸ 日本セグメント業績を明確化するために、本部費用を切り出して調整項目としました。併せて、過去 1 年分（四半期ベース）を開示しました（2021 年 5月）。
❹ M&A 戦略は、買収対象企業および競合企業との関係上、役会の議論」を開示するなど、体制整備と情報開示の両面を拡充しました（2020 年 9月）。
大株主（ウットラムグループ）関連❽ ウットラムグループとの関係や企業概要の理解促進のため、詳細の開示は難しいものの、ターゲット分野や当社の優位

統合報告書にて 1962 年から始まる同社との協業の歴史

性、財務規律などの基本的な方針を開示したことに加えて、や経営トップのプロフィールを掲載しました（2020年9月）。

進 捗を示 す た め 小 型 案 件 の 買 収 実 績も開 示しました

また、2020 年 8月の「アジア合弁事業 100％化」の説明会（2021 年 3月）。

において、ウットラムグループとの合意に至るまでの経緯や❺ 新中期経営計画（2021-2023 年度）において、M&Aを除く

内容を一部説明するとともに、統合報告書においてウット

既存事業の中期目標に加えて、長期目標として、海外競合

ラムグループの経営トップのメッセージを記載しました

1回の目標値を上回る数値目標を設定し、開示しました（2021（2020 年 9月）。

2回

1回

年 3月）。

➡P.29「大株主ウットラムグループとのパートナーシップ」

個人投資家向け説明会

3回

1回

合計

9回

7回

参照

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

104

環境

トップメッセージ

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報取り組み、グローバル各地域でネットゼロに貢献します。具体的

ギーの導入目標（発電目標）
についても検討していきます。スコープ

気候変動には、再生可能エネルギーの導入、省エネルギー設備や電化設備

3については、国内にて算定を実施しており、グローバルでの算定への置換などにより、市場が拡大する新興国においても原単位にも着手しています。

気候変動は年々我々の生活に深刻な影響を及ぼし始めています。当社グループは気候変動影響緩和のために当たりの排出量削減に注力していきます。また、再生可能エネル

温室効果ガス（GHG）の排出量を抑制し、かつ気候変動の進行がもたらす事業リスクを最小化する取り組みを行います。
炭素税導入による財務影響額試算
当社グループでは、顔料などの原材料を分散安定化させる工程で冷却水などのエネルギー

TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）
提言に基づく報告

リスク管理
リスクの特定については、取締役会の委嘱を受けて、気候変動問題を含むESG・持続可能性に関するグループの戦略・方針お（億円）のリスクとして炭素税を確認しており、炭素税の価格上昇によるコスト増加が想定されるため、40いる国もあり、各国のネットゼロ目標に向けた段階的な税率引き上げが見込まれます。国際エネ

よび活動計画を策定し、その実践を評価・推進する ESG 委員会と、への支持を表明しました。
「株主価値最大化（MSV）」に向けて、その下部機関であるワーキングチームにおいて、根拠やスコープ、

100 USD/tCO2 に上昇するとの報告もあり、もし仮に2030 年の CO2 排出量が 2020 年の事業機会・時間軸をもとに当社グループの直接操業にかかる部分

CO2 排出量と同等とした場合、その影響額は25 億円程度と試算しています。当社グループのや外 部 要 因（原 料 使 用 量・製 造 工 程のエネルギー、水、CO2）

ガバナンス
取締役会は、自ら気候関連課題について監督するとともに、（「ユーザーの使用時のニーズ」
や「製品機能へのニーズ」）というルギー機関（IEA）によると、世界の脱炭素化が進んだ場合、先進国の炭素価格は2030 年には今後の事業拡大に伴う排出量の増加の可能性も考慮すると、炭素価格が操業コストに与える影
響はさらに大きくなることが懸念されます。

特定・評価されたリスクと機会、それに対するアクションプラン

の戦略・方針および活動計画を策定し、その実践を評価・推進

を ESG 委員会に提案し、同委員会の審議を経て関連する全社する機関として ESG 委員会を置き、その委員長を代表執行役

目標や行動計画を決定、取締役会に報告します。グループの事業共同社長が務めています。

会社においては、上記全社目標や行動計画に沿った事業計画が6 つのマテリアリティを特定し、気候変動を最優先課題として設定

戦略
当社グループの戦略にとって重要な気候関連リスク・機会に策定されます。

指標と目標
気候変動への対応を加速させるため、各国政府の掲げるネット
ゼロ目標やカーボンニュートラル宣言に沿った排出量削減活動に※1
当社グループの推定年間 CO2 排出量（スコープ1,2）（2020 年度）

全世界合計 29.2 万 t 程度

ついて特定し、財務影響の算定に取り組んでいます。
気候変動対策への関心が高まる昨今の情勢から、地球温暖化

中国

米州
2.5 万 t

対策税が引き上げられ、操業時にかかるエネルギーコストの増加や脱炭素化のための設備投資、技術開発にかかる追加的なコストが13.4 万 t

また、異常気象に起因する洪水などの事象の重大性と頻度がより、売上が減少するリスクがあります。

日本

4.2 万 tその他
3.2 万 t発生する懸念があります。
増した場合、当社グループの工場が被災し生産が停止することに02020 2025

2030

2040 （年）「TCFD」と「CDP 気候変動 2021 当社回答」の対応関係※2

その他アジア
2.6 万 t推奨開示項目することを決定しました。

15.2※ 日本、NIPSEA、Dunn-Edwards、DuluxGroupが対象

ESG 推進の進捗状況を年 4 回以上取締役会に報告します。気候関連の意思決定の例としては、2020 年 7月の ESG 委員会で、

25.2

20

基準で、重要度を決定しています。

執行レベルにおいて気候関連課題を含むESGに関するグループ

代表執行役共同社長は、気候関連課題に対する対応を含む

38.5回避策として再生可能エネルギーの調達の検討も開始しています。既に炭素税が導入されて当社グループは2021年9月、TCFDによる提言（最終報告書）
気候変動関連施策の充実および情報開示の拡充に努めています。

炭素税試算額が必要となるなど、特に製造工程で大量のエネルギーを消費します。操業に直接影響する最大

ガバナンス

戦略

リスク管理

指標と目標

気候関連のリスク及び機会に係る組織のガバナンスを開示する

気候関連のリスク及び機会が組織のビジネス・戦略・財務計画への実際の及び潜在的な影響を、重要な場合は開示する

気候関連のリスクについて組織がどのように選別・管理・評価しているかについて開示する

気候関連のリスク及び機会を評価・管理する際に使用する指標と目標を、重要な場合は開示するa) 気候関連のリスク及び機会についての取締役会による監視体制の説明をする

a) 組 織が選 別した、短 期・中 期・長 期の気候変動のリスク及び機会を説明する

a) 組織が気候関連のリスクを選別・評価
するプロセスを説明する

a) 組織が、自らの戦略とリスク管理プロ
セスに即し、気候関連のリスク及び機会を評価する際に用いる指標を開示する

C1.1b

C2.1a, C2.2a, C2.3, C2.3a, C2.4, C2.4a

C2.1, C2.2, C2.2a

C4.2b) 気候関連のリスク及び機会を評価・管理する上での経営者の役割を説明する

b) 気候関連のリスク及び機会が組織のビジネス・戦略・財務計画に及ぼす影響を説明する

b) 組織が気候関連のリスクを管理するプロセスを説明するb)スコープ 1,2 及び該当するスコープ 3の GHGについて開示する

C1.2, C1.2a

C2.3a, C2.4a, C3.1, C3.3, C3.4

C2.1, C2.2

C6.1, C6.3, C6.5c)2℃以下シナリオを含む様々な気候関連
シナリオに基づく検討を踏まえ、組織の戦略のレジリエンスについて説明する

c) 組織が気候関連リスクを識別・評価・管理するプロセスが組織の総合的リス
ク管理においてどのように統合されるかについて説明する

c) 組織が気候関連リスク及び機会を管理するために用いる目標、及び目標に対する実績について説明する

C3.2

C2.1, C2.2

C4.1, C4.1b, C4.2

※2 TCFD の推奨開示項目に対応するCDP の項目を、表内にグレー背景で記載

オセアニア
3.3 万 t※1 NIPSEA インドネシアは含まない

一方、地球温暖化は当社グループの主要顧客を含めて社会全体が関心を持っており、物理的・規制的なリスクが伴う一方で、当社グループの CO2 削減目標
（スコープ1,2）

戦略的に対応することで当社グループの事業を拡大するビジネス向上させる製品、自動車製造工場でのCO2 削減に寄与する製品、路面の温度上昇を低減する製品の販売拡大などを機会として捉えています。

100
原単位（2020 年度を100とする）

機会として結び付けることができます。具体的には、船舶の燃費を

0105

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

2020

2030

2040

2050

2060

（年度）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

106

環境

地球温暖化防止
当社グループは、国内において、エネルギーの使用量削減を主な活動として地球温暖化防止に取り組んでいます。

トップメッセージスコープ 1※3（t-CO2）

10,0000.10

16,824
12,9429,415
0.042020 年度は新型コロナウイルスの感染拡大影響による生産

0.04

15,065

12,141

0.06

0.04

0.05

0.05

0

調整やリモートワークの実施によりエネルギーの使用量、CO2
排出量（スコープ 1 および 2）
ともに前年度より削減しましたが、（t-CO2/ 生産量ｔ）

20,00002016■ 燃料による排出量

2017

2018

2019

2020

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報

資源と汚染
水やエネルギー、原料などの資源を有効活用し、環境汚染を防止することは、持続的な事業の推進にとって重要事項です。
当社グループはライフサイクルを通じてこれらの取り組みを進めていきます。

（年度）● 燃料による排出量原単位（スコープ 1 の炭素強度）

原単位においては増加しました。また、2017 年度、2019 年度と排出量は増加しましたが、これらは集計範囲を拡大したことが主な要因です。

排出ネットゼロに関する取り組み

スコープ 2※3（t-CO2）30,00015,000CO2 排出量ネットゼロに向けた具体的な取り組みとして、当社

22,952

18,44524,28928,889

0.07

0.10

0.09

0.08

0

0

2016
■ 電力による排出量

2017

2018

2019

2020

（年度）

● 電力による排出量原単位（スコープ 2 の炭素強度）● 製造工場におけるエネルギー削減活動（塗料分散工程の改善、未使用照明や製造機器の電源 OFFなど）● オフィスにおけるエネルギー削減活動（エアコンの厳格な温度管理、未使用

事務機器類の電源 OFF）

今後も製造および生産効率改善を図るため生産設備の更新など（GHS）を採用する国向けの全ての製品に対して、GHS 分類にできる廃棄物総合管理システムを導入しており、廃棄物などの従った SDS（安全データシート）
およびラベルにて安全性情報を発生量管理、発生した廃棄物などの適正処理、その有効利用も提供しています。化学物質の管理については、RC 委員会の下部含めた活動の展開、グループ全体で廃棄物などの削減に取りに位置するグループ製品安全会議において、各社と討議および組んでいます。

管理基準を作成し、取り扱いの標準化から誤操作の防止を図って2017 年度、2019 年度と発生量は増加しましたが、これらは集計範囲を拡大したことが主な要因です。また、2020 年度はスコープ 3（2020 年度）※3

（t）

1,550
456
17,4997,970
81,96942,914
66,632

合計

955,821tの取り組みを検討していきます。具体的には、以下の対策を検討、

736,831

実施していきます。

● 購入した製品およびサービス● 資本財● 燃料およびエネルギー関連活動（スコープ 1または2に含まれない）● 操業で発生した廃棄物● 出張● 雇用者の通勤● 下流の輸送および物流● 販売製品の生産終了処理● 再生可能エネルギー自前調達への投資● 炭素税等カーボンプライシングの財務影響把握● 新設工場・本社ビルの脱炭素化

エネルギー使用量※3

設定を検討・実施しています。

（GJ ／生産量 t）

1,000,000

500,000● EV 化や燃料電池車（FCV）化● 上記に加え、気候変動の緩和などに寄与する製品の販売や研究テーマのレンガの排出により、再資源化 100%を達成することができませんでしたが、引き続き発生量削減と再資源化率 100% 達成に

748,068

583,773762,665

941,943876,649
3.37

2.53

2.40

2.50

0

2016
■ エネルギー使用量

2017

2018

2019

2020

1,287.1

3.00

501.7
1,197.0

路上漏えいしたケースを想定し、関係先への連絡・流出拡大防止・

合計

4,102.3

16,195.2
t4,706.8

1,308.7

● 廃塗料
● 廃溶剤
● 汚泥
● 廃プラスチック● 廃酸・廃アルカリ● 廃金属● 焼却灰・廃ダスト● その他（ガラス、紙くず、木くず、
一般廃棄物等）回収作業の訓練を行うことで、問題発生時の速やかな対応力を養っています。
2020 年度の漏えい事故件数において、物流漏えい事故は減少しましたが、構外への流出事故が2件発生しました。いずれも漏えい
量は微量であり、速やかな処置により水質や土壌への影響は生じていません。しかしながら、漏えい事故の発生は課題と考え、RC目標

（年度）

● 原単位

※3 集計範囲
2016-2018年度：日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）、
日本ペイント・インダストリアルコーティングス（NPIU）、日本ペイント（NPTU）、日本ペイント・サーフ
ケミカルズ（NPSU）、日本ペイントマリン（NPMC）（2016 年度のみ 4-12月）
2019-2020年度：NPAC、NPIU、NPTU、NPSU、NPMC、エーエスペイント（ASP）、
エーエスレジン（ASR）、日本ペイント防食コーティングス（NAC）

有害物質などの漏えい・流出を防ぐための対策実施や漏えい

例えば、製品運搬中のトラックの一般道路での事故により製品が廃棄物等の内訳（2020 年度）※3

3,066.70

有害物質の漏えい・流出防止対策にて、有害物質の漏えい・流出防止に特化した訓練を行っています。

6.00

3.03

外法規に適切に対応しました。

処置資材の確保を行うとともに、毎年地区ごとに実施する防災訓練

向け管理強化に努めます。

24.9
（GJ）

います。2020 年度は毒劇物指定令改正に従った届出などの国内一部工場での工事による石綿含有廃棄物および建屋解体による（t）● 再生可能エネルギーの調達● 既存施設での省エネルギー設備採用あります。化学品の分類および表示に関する世界調和システム

当社グループは、国内において電子マニフェスト制度にも対応● 冷凍、
冷水関連設備の運転方法見直しによる効率化● 事務所および工場照明設備の LED 化

おり、その中には人体や環境に有害な物質が含まれている場合も廃棄物等の削減とゼロエミッション

0.20

27,3090.10

0.08

グループでは下記を実施しました。
● 空調設備、
コンプレッサー最新省エネ型への更新（t-CO2/ 生産量ｔ）

ガイドラインに物流の項目を追加するなどの対策を強化しています。

廃棄物等の発生量と再資源化率の推移※3（t）20,00010,000100

7,435.3

100

100

99.4

97.6

10,010.9

10,073.5

16,201.9

16,195.2

0

（％）

100

50

0

2016
■ 廃棄物発生量

2017

2018

2019

2020

（年度）

● 産業廃棄物のリサイクル率

ポリ塩化ビフェニル（PCB）廃棄物の管理
有害性が高く人体の健康や環境へ影響を及ぼすポリ塩化ビフェ
ニル廃棄物については、「廃棄物の処理及び清掃に関する法律」、
および「ポリ塩化ビフェニル廃棄物の適正な処理の推進に関する特別措置法」に準拠しながら、保管事業場において厳重に管理し、処理期限までの廃棄処理を順次進めています。

環境関連の罰金・処罰の総コスト
2020 年度に当社グループが、日本国内で環境関連の法規制の違反による罰金やその他の制裁措置を受けた事実はありません。

漏えい事故件数※３（件）

15

化学物質の総合管理
2020 年度の取り組み
塗料には原材料に由来するさまざまな化学物質が含有されて107

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

5
0

● 構内

11

10

10

4

3
0

0

2016

2017

● 構外

● 物流漏えい事故

5

3
0

2018

0

2019

10
2
1
2020

（年度）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

108

環境

トップメッセージ

責任ある原材料調達

水使用量の推移※3

大気・水の保全

当社グループの製品に使用される全原材料の化学物質につ（千 m3）

当社グループは国内において、自主基準値を定めて定期的に汚染負荷量を測定することにより、大気汚染および水質汚濁に関する法規制を遵守しています。
2020 年度の水使用量と排水量は、新型コロナウイルスの感染拡大影響による生産調整やリモートワーク実施による出社率削減

400

200

167.1
110.6

2016

2017

1.21

0.13

0.22

2018

2019

財務・企業情報── レスポンシブル・ケア 方針 ──

これらの化学物質情報を基礎に当社グループ製品の国内外（年度）

規制対応のための情報をお客様に提供しています。また、日本化学

日本ペイントホールディングスグループは、色彩・景観の創出と素材・資源の保護という社業を通じ、環境美化・環工業協会が推進する「サプライチェーンにおける化学物質のリスク

境保全をはじめとしたレスポンシブル・ケア活動に対してにより前年度に比べて減少しました。大気および水質の汚染負荷評価関連情報を共有する仕組みの整備」に当社グループは協賛

積極的に貢献することを理念として、自らの使命と責任を量については大きな変化はありませんでした。なお、2017 年度

しており、お客様の要請に基づいて情報を提供しています。

自覚し、社員一人ひとり、グループ全組織が連携して取り以降は水使用量、排水量、大気および水質の汚染負荷量が増加■ 上水道水■ 工業用水■ 地下水

サプライチェーンマネジメント

しましたが、これらは集計範囲を拡大したことが主な要因です。
の再利用により、大気・水の保全に努めます。

調達部門は、日本ペイントホールディングスグループの水管理リスクについて
水資源は、生産工程に使用する水だけでなく、原材料の調達にも影響を及ぼします。また、渇水や洪水、水質悪化が起これば、生産活動に影響を与えかねません。
当 社グローバルでの水 管 理 方 針の策 定、世 界 資 源 研 究 所
（WRI）
が提供する
「AQUEDUCT（アキダクト）」を活用したリスク
特定など、全社目標や行動計画に沿った事業計画策定に取り組んでいます。

（t）

70.6

40

68.5

41.5

40.0

0

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

NOx 排出量・SOx 排出量・ばいじん排出量の推移※3

製品のライフサイクルを通じたサステナビリティへの影響を改善することは、重要な課題となっています。特に製品に使用されている有害な化学物質に関連するリスクを原料採用、設計段階から管理することは非常に重要な事項となっています。こうしたリスクます。

管理のために、当社グループでは、使用禁止や使用制限といった

1．法令遵守・人権尊重
日本ペイントホールディングスグループは、法令や国際ルールを遵守すると共に、人権を尊重します。お取引先様に対しても同様に行動されることを期待します。
2．公正な取引日本ペイントホールディングスグループは、自由な競争に基づく
公平かつ公正な調達を行います。個人の利害関係がお取引先様選定の判断に入らないように努めます。

4．お取引先様との信頼関係構築
日本ペイントホールディングスグループは、お取引先様との対話を重視し、信頼関係構築に努め、共に持続可能な調達を推進します。また、調達活動におけるリスク低減をお取引先様と協働で進めます。

ルールを地域の法体系に応じてそれぞれ策定し、リスク低減に

5

5.73

0

5.31

0.21
0.09

2016
■ ＮＯｘ排出量

0.21
0.08

化学物質が環境に及ぼす影響や安全性を把握・管理することは、

2017■ SOｘ排出量

2018

0.27
0.28

2019

1.29
0.31
2020

2020 年度の購入額が上位 90％を占める一次サプライヤーに環境だけでなく労働安全衛生や化学品・製品安全の領域まで適用依頼しました。グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン

範囲を拡大したマネジメントシステムを構築し、「レスポンシブル・（GCNJ）作成の自己診断票への回答結果は下記グラフの通り

ケア」活動に取り組んでいます。本来の業務を軸とした活動にですが、70 点未満の取引先とは回答内容について協議し、レベルより、社員の自主自律を促し、有効かつ効率的な運用を行うとアップを依頼しています。

ともに、PDCA サイクルを回し、より良いシステムへと継続的に改善していきます。

当社グループのサプライヤー企業における得点分布

（社）

30

排水量／ COD・全りん・全窒素排出量の推移※3300

131.32
150
1.69
1.35
0.03
0

2016
■ 排水量

172.26
1.86 1.73
0.09

2017

● COD 排出量

（年度）

1.85
0.04

1.32

2018

● 全りん排出量

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021（t）

304.85289.00

5.00

2.43

2.54

2.50

2.03
0.11

2.16
0.09

2019

2020

216.63● 全窒素排出量

（％）

48

50

21

0

14
8

25

95

5 3

2

1

0

90 点以上 80 点台 70 点台 60 点台 50 点台 50 点未満

当社グループの事業は、原材料・設備・資材・情報サービスなど、■ ばいじん排出量（千 m3）

塗料メーカーとして重要な責務と考えています。
2010年度からは、

CSR 調達調査

12

原材料調達における考え方

0.21
0.12

0
（年度）

多岐にわたる製品・サービスの供給によって成立しています。事業

3）操業にともなう環境への負荷の低減や保安防災に努めながら地域住民、従業員の安全と健康の確保を図る。

組織体制

list」
などがあります。

8.69

5.01

2）環境に負荷の少ない商品開発と、負荷低減のための技術開発を進めるとともに、商品の開発から廃棄に至るすべての段階で
環境・安全・健康に関しての配慮を行う。

「Chemicals of concern」、中国における「Negative substance

15

8.45

1）全ての事業活動において、地球環境の保全と生態系の保護を配慮し、エネルギー・資源の節約に努める。

努 めて います。日本における「グリーン20」や 豪 州における

27

（t）

10

関係づくりに寄与する活動を目指す。

との調達活動において、以下の方針を遵守・推進いたし

3．お取引先様の選考
日本ペイントホールディングスグループは、品質・価格競争力・安定供給力・技術力のみならず、経営方針、ESG 活動、環境保全・資源保護の推進、安全・健康・その他要因に対するリスク管理などへの誠実な取り組みを考慮して、合理的にお取引先様の選考を行います。

VOC 排出量の推移※341.0

── グループ調達方針 ──

経営理念に則して、大切なパートナーであるお取引先様

80

組み、世界人類、地域社会、顧客との相互信頼に基づいたプロダクトスチュワードシップ

引き続き製造現場での洗浄工程の効率化や洗浄溶剤・洗浄水

109

サステナビリティ情報

レスポンシブル・ケア方針

書の内容を審査・更新しました。

1.00
2020

中長期の成長戦略

いて、法規制の改定や新規原材料採用に伴い SDS や製品仕様

268.7 269.6
274.4
231.2
231.7
224.7
177.5
164.4

0.07

0

資本・ビジネスモデル

環境・労働安全マネジメント
国内事業会社 7 社とその子会社の 100％
（合計 63 拠点）を対象として、「ISO14001」のマルチ認証を取得しています。
また、
海外パートナー各社の安全環境活動に対して、積極的に支援しています。アジアでは、改善活動が定着するように支援しており、その他の拠点についても活動および是正の支援を随時実施しな

紛争鉱物調査の持続的成長には、取引先との健全な協力関係が不可欠です。

当社グループ使用原材料組成で 3TG（スズ、タンタル、タング

取引に関する当社グループの基本的な考え方を「調達方針」
として

ステン、金）とコバルトを含有するものを抽出し、紛争鉱物調査

開示しており、当社グループの社員、取引先の全てがこの方針をテンプレート（CMRT）
を用いて調査を実施しました。本結果をも理解し、実践することを目指しています。

とに、お客様からの調査要請に対応しました。

がら、問題解決に向けたコミュニケーションを深めています。

また、調達方針をブレークダウンした「調達ガイドライン」
を策定し、より具体的な内容で、取引先と当社グループが遵守する

BCP への取り組み

事項を明確にし、責任ある調達を推進しています。当社グループ

原材料供給ソースの複数化など供給遮断リスクの低減を図っの調達活動は、QCD（品質・価格・納期）はもとより、ESG 側面もています。一斉問い合わせシステムによる重大なリスクの把握

最重要課題と位置付け、サプライチェーンの持続性をより意識も実施しており、2020 年度はコロナ関連、台風や地震の影響したものへと変容させていきます。

調査など、11 回実施しました。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

110

社会

トップメッセージ

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報

ダイバーシティ＆インクルージョン
私たちを取り巻く人々を尊重し、多様な価値観を積極的に受け入れることは私たちの持続的な成長のために重要です。
当社グループは、従業員をはじめ事業に関わる人々の多様性を重視し、人権を尊重します。

従業員数（人）ダイバーシティの推進2018 年

2019 年

2020 年

単体

210

243

342

（ほか、平均臨時従業員）

25

30

45

日本

3,223

3,373

3,510

アジア

14,287

14,303

15,354

米州

2,492

2,640

2,581

―

3,735

3,826

400

1,919

2,047

20,402

25,97027,318

当社グループは、ダイバーシティ推進の一つとして、女性活躍を重要要素と位置付け、国内外のパートナー会社ごとに特徴ある活動を推進しています。
例えば、日本では、社内公募で選出された女性社員を外部の異業種交流研修へ 2016 年度より継続的に派遣しています。
他業種メンバーとの協働を通じたリーダーシップの醸成や、多様なロールモデルを知ることによる自律的キャリア形成を図ることで、幹部職人材の育成に取り組んでいます。また、外部から高い専門性を持つ経営・幹部職人材の登用も積極的に進めています。

オセアニア
その他
連結合計

2020 年度は日本ペイントHD 単体で、女性の取締役１人、執行役
最高法務責任者 1 人、執行役員 2 人が職責に当たりました。
加えて、より働きやすい職場環境を目指して、在宅勤務制度や持続的成長を支える人材育成

時間単位の有給休暇取得制度、時短勤務など、育児や介護など

当社グループの持続的な成長を支える最も重要な経営資源は、社員のライフイベントに合わせた柔軟な勤務制度を整備し、リー無限の可能性を持つ「人材」
です。従業員の人材育成では、さまNIPSEAグループでは、グループを横断した学習フレームワーク

日本では、グローバルな社会情勢やビジネス環境の変化に柔軟

ダーからのメッセージ・制度説明会などを通じて取得を推奨してざまな対象に向けてグローバルで教育プログラムを年々拡充してを採用しており、各職務レベルで必要なスキルやコンピテンシーに対応し、継続的に業績貢献できる 自立型人材 の育成を目的といます。
2020年度の育児休業取得率は女性86.7％、男性15.8％、います。

を備えた社員の育成に注力しています。例えば、技術スキルからして、業務を通じた日常教育やOFF-JTとしての教育訓練を行うと例えば、DuluxGroup では、グローバルで通用するリーダーのリーダーシップスキルに至るまで、さまざまな職務分野向けに

ともに、リーダーシップを発揮できる経営人材やその後継者の育成を目的として、新米リーダーからシニアリーダーまでを対象と一連のトレーニングや教育プログラムを提供しています。トレー育成にも注力しています。

海外においては、NIPSEAグループではアジア各国で経営陣、した包括的な育成プログラムを用意し、彼らのキャリア形成を

ニングプログラムは、毎年実施される研修の分析結果に基づき、グローバル人材の育成に向けては、語学研修制度（英語、中国

取締役会におけるジェンダー比率を改善するため、継続して活動支援しています。また、専門的なスキルカリキュラムを通じて、各国の需要に応じて仕様を変更しています。2020 年度は、合計

語）、MBA（経営学修士号）派遣制度、PhD（博士号）派遣制度をしています。DuluxGroup では、階層別に女性比率向上施策を

従業員が自身の学習の契機となる仕組みを構築しています。人は341,448 時間の従業員トレーニングを実施しました。

実施しています。グローバル人材として必要となる能力の開発を展開し、特に上級管理職におけるジェンダーバランスの適正化に

生涯学び続ける必要があることを認識しており、育成プログラム

注力した結果、この 5 年間で全事業部門のチームにおいて、女性

項目を拡充し続けています。現在の育成プログラムには、「事業の上級リーダーの数を倍増させました。Dunn-Edwards では戦略における洞察力」「マネジメント・マーケティングスキル」

平均取得日数は女性 301 日、男性 44 日となっています（日本ペイントHD 籍社員）。

経営陣、取締役会におけるジェンダー比率を改善させています。

「従業員のキャリア開発」「健康・福祉」「従業員が事業を理解する

また、人種におけるダイバーシティについての取り組みを進めてための ITスキル」などが含まれています。

強化し、グローバルリーダー輩出に向けた人材育成を加速して

幹部職
経営陣・監督者

います。
全職務レベル向けリーダーシップ・プログラム（DuluxGroup）（アジェンダ設定・他者を巻き込んだ目標達成・能力開発）

女性比率（グローバル）
従業員

幹部職

① NIPSEA

25.6％

29.3%

② Dunn-Edwards

25.9％

28.6%

③ DuluxGroup

36.1％

オペレーション・
リーダー

28.4%

現場リーダー：
グローバル全体

ビジネス・リーダー

24.0％

23.8%

新卒社員

います。

職務分野ごとの年平均トレーニング時間（NIPSEA）

一般従業員

24.05 時間30.78 時間
15.50 時間2020 年度の従業員トレーニング時間

28％増

ジェンダー別の年平均トレーニング時間

新たに中途社員に向けたオンボーディング教育、幹部職のビジネス
リテラシーを強化することを目的としたビジネスカレッジを開講しました。
加えて、2021 年度に、従業員が自身のキャリア形成に対して自律的・主体的に取り組むキャリア自律環境構築の一環で「キャリア目的を持ってリーダーシップを発揮

現場リーダープログラム（内定者教育・新入社員導入研修・フォローアップ研修・4 年目
研修・8 年目研修など）を実施しています。2021 年度からは、2019 年度比他者を率いる

リーダーシップ・コーチング

また、全従業員を対象にそれぞれの役割に応じた階層別研修

ドライブプログラム」
を導入しました。
男性

18.55 時間

女性

23.37 時間

リーダーシップ入門
役割および自己認識、フィードバックを重視

111

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

112

社会

トップメッセージ

資本・ビジネスモデル

するとともに、合計 10 件のハラスメントデスクへの相談に対応し当社グループは、従業員一人ひとりが働きやすく、やりがいを持って職務を遂行することが、より新しい価値を創出し続ける
原動力となり、企業競争力の向上につながると捉えて、「エンゲージ

ました。
こうした取り組みの結果、国内の従業員満足度は年々改善して
います。

メント」
の向上に取り組んでいます。
日本では、新型コロナウイルスの感染拡大の中、従業員の安全と健康を確保するため、感染予防ガイドラインの制定や従業員への化学物質を取り扱うことによる災害や健康被害は依然として化学メーカーとしては大きなリスクと考えています。
従業員をはじめ事業に関わる全ての人々の安全を確保しリスク最小化のための投資や教育などに取り組みます。

働きがいのある職場づくり
日本では働きがいのある職場づくりのため、「きれい・気持ちPCR 検査の実施など、徹底した感染対策を行いました。その他、

いい・来たい」と思える職場環境を大切に考えています。2020

働きがいのある職場づくりのため、国内グループ全社員が昼食や年度より国内グループの食堂改革である「Food（食×風土）改革

休憩を取る環境を一新しました。

プロジェクト」
を進めています。国内グループ全社員の昼食や当社グループは海外関係会社における安全環境活動に対して、休憩の環境を一新し、心身ともに充足感を高めることで仕事への積極的な支援を継続的に実施しています。2020 年度は新型

また、社員のモチベーション向上のため、事業推進の中核を担う

グローバル安全衛生活動
海外グループ会社への安全統制支援

幹部職を対象に、従来の役割等級制度を改定し、「職務等級制度

活力のチャージと社員同士のコミュニケーションの活性化を促進し、コロナウイルスの感染拡大の影響により、現地へ訪問しての支援（ジョブ型人事制度）」を導入しました。各職務の期待値や遂行要件「新たな価値」が生まれる風土を醸成することが狙いです。新型が で きま せ ん でし た が、NIPSEA Safety & Sustainabilityを明確化するとともに、市場競争力のある報酬を実現するために、

コロナウイルスの影響によるさまざまな制約がある中、各工場拠点

Council や拠点別でのウェブ会議を通じて、各国の活動、リー

客観指標を用いた報酬ベンチマークの運用を開始しています。

を中心に社員のニーズを汲み取ったコンセプトで着々とリニュー

ダーの力量の向上に取り組みました。

さらに、従業員とのエンゲージメント向上や問題事象の是正を

アルを進行中です。

2020 年度より、火災・爆発など操業停止に関わる重大リスク行うため、法令違反行為から差別などの人権侵害に当たる行為とその是正を主たる目的とした評価リストをリニューアルし、海外まで幅 広い内 容の通 報窓口「日本ペイントホールディングス

関係会社へ展開しながら、重大災害の未然防止に努めています。

グループホットライン」
を設置し、2020 年度に消費者庁所管の2017 年度以降は海外の労働災害発生件数が増加しましたが、「内部通報制度認証（自己適合宣言登録制度）」の登録事業者とこれらは集計範囲を拡大したことが主な要因です。

なりました。また、同年、日常業務における些細な懸念事項であってしました。2020 年度は、国内グループ会社で合計 19 件の内部

日本における取り組み
人権尊重に向けた基本的な考え方
当社グループは、マテリアリティにおいて人権尊重に対する課題

従業員満足度（日本）※4

認識を示し、従業員をはじめ、事業に関わる人々の人権を尊重し、

（％）

82

83

90

人権課題に向けた取り組みを進めています。
世界各国の法令を踏まえ、人種、信条、性別、年齢、性的指向、50

障がい、国籍などによる差別を排除し、個性や能力を存分に発揮し

0

2016

2017

2018

※4 日本ペイント労働組合調査

2019

2020

（年度）

活躍できる企業になることを目指しています。

海外休業災害度数率※5
10.00

5.00

3.23

0

当社グループでは「安全は全てに優先する」という考え方のもと、災害発生の未然防止に取り組んでいます。
2020 年 度は、「RC 委 員 会」や「グループ 安 全 環 境 会 議」、● 休業災害度数率の根幹であるリスクアセスメント活動においては、近年、増加傾向

250

2019

2020

2.94

3.23

1.56

0.95

0 24 31 1

27 34 1

62
50 0

2016

2017

2018

1.50

0.75

■ 休業災害1.15
0.88■ 不休業災害

201

152
99 2

2019

113

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

137 2
2020

4.00

2.00

0
（年度）

0.19

2016
● NPHD

0.81

1.18

0.46

0.94

0.93
0.27
0.28
（年度）
2020

0.36

0.31

0.42

2017

2018

2019

● 製造業平均

1.21

1.20

0.90

● 化学工業平均● 日本化学工業協会平均

国内労働災害発生件数※3

（件）

1.18

30

15

1.20

21

0

1

2016
■ 重大な災害

0.46

11

11
0.19

0.49

3

2017

■ 休業災害

26
13
3

2018

■ 不休業災害

7

0.27
1

2019

2
2020

0.60

0
（年度）

● 休業災害度数率

雇用形態別災害発生件数※3

（件）

30

※5 集計範囲2020 年度： NIPSEA、NPAC、NPMC、Dunn-Edwards、
DuluxGroup、Betek Boya
2019 年度： NIPSEA、NPAC、NPMC、Dunn-Edwards
2018 年度： NIPSEA、NPAC、NPMC
2017 年度： NIPSEA、NPAC（2016 年 +Asia）
2016 年度： NIPSEA、NPAC（欧州、米州のみ）（年度）● 休業災害度数率

1.20

1.02

0.35 0.49

0対策を見直し、管理強化を図りました。

静電気安全講習、製品安全講習）

2018● 災害度数率（休業・不休業）

1.44

た災害については国内グループへ展開し、現場のルールや安全● 新入社員フォローアップ（ウェブ研修）：78人受講（研修内容：危険予知訓練、

3.23

国内休業災害度数率※3

重点見直し対象として推進しました。また、グループ内で発生し2020年度の国内グループ共通での安全研修は以下の通りです。

2.94

500

であった
「転倒」
「動作の反動、無理な動作」
による災害について● 新入社員安全研修（ウェブ研修）：97 人受講

2017

1.56

海外労働災害発生件数※5を含む）
が安全衛生活動の改善や問題解決に取り組みました。
しましたが、休業災害については6 件減少しました。安全衛生活動

7.91

（件）

「グループ製品安全会議」
を通じて全従業員（構内業務請負会社
2020 年度のグループ災害件数は、前年度と比較して 7 件増加

0.95

2016

7.36
3.49

2.10

1.44

■ 重大な災害

Food 改革プロジェクト（広島・千葉・栃木）も気兼ねなく相談できる窓口として、「ハラスメントデスク」
を開設

76

財務・企業情報

労働安全衛生マスクの配布、消毒液の配備、在宅勤務の積極活用、希望者への78

サステナビリティ情報

通報を受け付け、その調査結果の内容に応じて是正対応を実施

従業員エンゲージメントの向上

100

中長期の成長戦略

3

15

0

■ 正社員

2
12

12

2016

2017

6

2

18

19

2018

2019

25
2020

（年度）

■ その他（契約、派遣、嘱託）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

114

社会

トップメッセージ

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

コミュニティとともに成長

社 会 課 題を解 決 するイノベ ーション創 出

バリューチェーンを通じたコミュニティへの投資を行い、市場の拡大、ブランドの強化、今日の社会においては、過去の手法によっては解決が困難な課題が次々と顕在化しています。

地域コミュニティとの良好な関係を基盤とした事業の持続的な成長を実現します。

積極的にパートナーシップを活用しイノベーション創出力を強化します。

グローバル統一の社会貢献活動方針

世界的疫病などに関する取り組み・対応
新型コロナウイルスの感染拡大を受けて、当社グループはイノベーション戦略とサステナブル製品

サステナビリティ情報

財務・企業情報「サステナブル製品」

地域社会と当社グループが共存共栄し持続可能な発展を行う

2020 年度、「従業員とその家族をコロナウイルス感染から守る」

自動車からランドマークまで、当社グループは塗料とコーティング

当社グループでは、社会課題解決に貢献する特長を持ったため、2021年度、社会貢献活動に関する基本方針を策定しました。

「世界中の事業を守るために資金繰りを確保する」「事業継続計画

技術をもって、人々の生活のあらゆる場面における彩と快適さ、製品群を「サステナブル製品」と呼んでいます。これを、大気にその中で、社会貢献活動のグローバルイニシアチブ「NIPPON

（BCP）
を固める」
の 3 つの方針を掲げて対応に当たりました。

安心の提供に努めています。中でも、当社グループの Purpose

放出されるVOC の低減や、環境に優しい原材料の使用など、製品自体の環境負荷を低減する「環境負荷低減製品」と、お客様先PAINT Group Global Outreach Program」
を立ち上げ、3 つ医療機関への 1,200 万円分の物資支援（日本）、ペインターへ

である サイエンス＋イマジネーションの力で、わたしたちの世界をの活動の柱として、将来のステークホルダー育成を目的としたの金銭的支援（バングラデシュ、インドなど）、抗ウイルス塗料の豊かに。が示す通り、技術の力による社会課題の解決を目指し、での塗装時の CO2 排出量の削減に貢献するような、製品の特長「Education（教育）」、社会的弱者の支援や職業訓練などを通じ寄付（中国、タイなど）、顧客などへのマスクの寄付（各地）など、

長年「サステナブル製品」の開発に力を注いでいます。2020 年度をもって社会課題解決に積極的に貢献する「ベネフィシャル製品」

た産業の発展を目的とした「Empowerment（エンパワメント）」、

当社グループの事業やノウハウを生かした活動を展開しました。

には、新たな社会貢献への価値を見出すための東京大学をはじめの二つに分類しています。また、2020 年度には新型コロナウイ

地域社会やステークホルダーとの協働を行う「Engagementとする幅広いパートナーとの連携活動、抗ウイルス対策製品のルスの感染拡大を受け、感染症対策につながる機能を持った塗料（エンゲージメント）」を定めました。

開発に向けた組織体制の強化など、戦略的に技術開発体制を構築の開発も積極的に推進しました。今後も気候変動や汚染の防止しました。また遮熱塗料や低燃費船底塗料をはじめとする製品になど、さまざまな課題の解決に真摯に向き合い貢献することを目指

よる気候変動緩和への貢献も推進しました。2021 年度以降は、

します。

推進体制
2020 年度はマテリアリティを推進するための会議体をグロー
バルと国内で発足させました。情報共有や協議を密に行うことで、物資到着直後の様子

居室で利用する研究員の方グループ内の連携を一層進めていきます。

先端感染症センター内の様子

グローバルな取り組みの指標化とイノベーションの進捗管理の本格化を推進し、当社グループのシナジーの最大化を図ります。

写真提供：ガーナ大学医学部附属野口記念医学研究所

パートナー会社単位でも連携を図る取り組みが進んでいます。
例えば、NIPSEAではアジア各国のパートナー会社を結ぶ会議体があり、さまざまなグローバルプロジェクトを推し進めています。

社会貢献活動の効果、影響2020 年度は社会貢献活動に関するデータ集計に初めて取り当社グループは単に社会貢献活動を行うだけでなく、活動が組み、同年 9月、若手ペインター育成プロジェクトとインドの貧困

本業や地域社会に与える影響について重視する戦略的な展開を地域の女性を対象とした職業訓練活動が社会貢献活動分野で目指しています。

アワード「Asia Responsible Enterprise Awards 2020」を
社会貢献活動への投資と成果・影響獲得しました。

2020 年度

社会貢献活動の柱と活動例
柱

活動例

社会的弱者の活動支援や職業
訓 練、才 能 あ る
個人の発掘を行う活動

n Shakti（NIPSEA：インドの貧困地域の女性
対 象 の 職 業 訓 練 プ ログラ ム）、Ladies who
paint（Dunn-Edwards：女性の壁画ペインターを支援）、ニッペファン・ファーム（日本ペイント・
インダストリアルコーティングス：障がい者を雇用し、農園を運営）など

地域やステーク
ホルダーとのEngagement
協働、NGO との（エンゲージメント）
連 携、災 害 支 援などを行う活動新型コロナウイルス感染症パンデミック対応（世 界 各 地：地 域の医 療 機 関などにマスクや消毒液、フェイスガードなどを配布）、豪州の山火事対応（DuluxGroup、日本ペイントHD）、
東京大学との産学協創協定（日本ペイントHD）（教育）

Empowerment（エンパワメント）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

グローバル

将来の顧客や従業員などになり得る子どもや学生を対象とした活動

Asia Young Designer Awards（NIPSEA：
建築家、インテリアデザイナー志望の学生対象の 国 際 コ ン ペ テ ィシ ョン）、Dulux Colour
Awards and Dulux Study Tour（ DuluxGroup：若手デザイナー対象のアワードと研修
旅行）、日本ペイントマレッツの社会貢献活動（日本ペイントHD）

Education

115

内容

集計項目

数値

国・地域

19

プロジェクト数

198 超

投入リソース

成果・影響

活動に費やしたお金

1,460 万米ドル超活動に費やした時間

17 万時間超活動に参加した社員・ボランティア

9,800 人超活動に使用された塗料

174 万リットル超影響を与えた方々

533 万人超メディアカバレッジ

373 万米ドル超グローバル各地域での取り組みは、当社ウェブサイト
「サステナ
ビリティ」
を参照ください。
https://www.nipponpaint-holdings.com/
sustainability/social/

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

116

社会

トップメッセージ

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報

初となる「LF-Sea」が開発されて以来、2013 年には進化型である

ブランドは2020年9月に生まれました。PROTECTONは、塗料、ファ株）に対する不活化を確認しました。変異株を含む新型コロナ

超低燃費型船底防汚塗料「A-LF-Sea」
が発表されるなど、継続

コーティング、表面処理の技術を結集して開発した抗ウイルス・

ウイルスの不活化が確認されたのは国内で初めてです。また、2020 年度には、日本地域で約 3,000 品目のサステナブル製品

して開発・販売され、世界の海運におけるCO2

抗菌機能を持つペイントテクノロジーブランドです。その名前には、

新型コロナウイルスおよび変異株（アルファ株）を不活化する新規を販売しました。そのうち、製品の特長をもって社会課題の解決の削減を実現しています。当社独自の低摩擦ウイルス・菌などの脅威から人びとの暮らしを「PROTECT」する

抗ウイルス性ナノ光触媒を開発し、新たなPROTECTON 製品に積極的に貢献するベネフィシャル製品の売上高は約 245 億円

技術ウォータートラップ技術は、CO2 の削減＋あらゆるモノの表面に「ON」
していくという機能と思いが込めらへの導入による社会実装を検討しています。

に及びます。一方、日本地域における2021 年度の研究開発にに寄与したことで2019年には「環境大臣賞」

れています。

おいては、約 120 件のサステナブル製品に関する技術・製品を受賞しました。なお、2021 年 6月末時点

開発テーマに対し、約 29 億円を費やしています。

において、低摩擦型の船底防汚塗料は、累計「サステナブル製品」の実績

今後はグローバルでデータを開示していく予定です。

2020 年度に販売した全サステナブル製品数（カテゴリー別）● ベネフィシャル製品● 環境負荷低減製品

スプレー」
を

協定の共同研究テーマの一つである「抗ウイルス・抗菌機能を日本ペイント・インダストリアルコーティングスが発売するなど、有し、感染リスク低減を実現するコーティング技術の研究」におい

業務用や DIY・家庭用などの抗ウイルス塗料を既に5 製品発売て、「ポストコロナ社会」を見据えた共同研究を実施してきました。

しており、部門横断で PROTECTONブランドを展開しています。

今後も、東京大学との連携・共同体制により、可視光応答形光触媒

サステナブル製品②

PROTECTON は今後、抗ウイルス・抗菌機能を備えた製品をはじめとする新たな革新的コーティング技術について、実環境を抗ウイルス・抗菌ブランド「PROTECTON（プロテクトン）」

ブランドとして、塗料製品のみならずさまざまな形の製品を生み想定した新型コロナウイルスに対する効果検証を実施していき出す予定です。

ます。

約 3,800 隻の船舶に採用されています。

2021 年 7 月に「PROTECTON バリアックス
2021
TECHNOLOGY
AWARD

54％
46％

当社と東京大学は、2020 年 5 月 18日に締結した産学協創サステナブル
製品数

TM「PROTECTON」ブランドの新型コロナウイルス※ 実験に使用した当社製品は、医療品や医療機器などの医療を目的としたものではなく、感染予防の効果を示すものではありません。
※ 室内の空気中のウイルスを抑制するものではありません。

（変異株を含む）不活化を確認、3,095

新規抗ウイルス性ナノ光触媒を共同開発
当社と東京大学大学院工学系研究科、医科学研究所との共同「人びとの健康をまもりたい。安全で快適な未来をつくっていき研究において、PROTECTON5 製品の塗膜表面に接触させたたい。」――そんな思いから「PROTECTON（プロテクトン）」

新型コロナウイルス（SARS-CoV-2：従来株）
および変異株（アル2021 年度のサステナブル製品開発費（カテゴリー別）● ベネフィシャル製品● 環境負荷低減製品

33％

サステナブル
製品開発費

67％

約29億円

サステナブル製品① 船底防汚塗料「アクアテラス」
日本ペイントマリンの船底防汚塗料「アクアテラス」
は2021 年
4月、欧州の海事団体「SAFETY4SEA 社」が主催する環境賞「GREEN4SEA VIRTUAL AWARDS」
において、日本の企業として初めて「TECHNOLOGY AWARD」
を受賞しました。
アクアテラスは、世界初の完全防汚剤フリーの自己研磨型防汚塗料で、重金属防汚剤や防汚活性物質、シリコーンを一切含まない
ため、海洋環境に優しく、また、船舶にかかる全抵抗を最大 10%削減し、CO2 排出量の削減にも貢献します。環境負荷の低減と効率的な運航を両立させる革新的な技術として、アクアテラスが世界的に評価され、受賞に至りました。
また、2021 年 1月には、塗膜表層制御技術に着目した業界初の親水疎水ナノドメイン技術を駆使した次世代型加水分解船底
防汚塗料「FASTAR」
を、〜もっと速く、もっとクリーンに〜というキャッチフレーズで新発売しました。
このような低摩擦型の船底防汚塗料は、2007 年に当時世界

117

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

118

11 年間の主要財務・非財務データ

トップメッセージ

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報日本ペイントホールディングス株式会社および連結子会社
当社は、2016 年 12月期より決算期を3月31日から12月31日に変更しており、2016 年 12月期は 2016 年 4月1日〜12月31日の 9 ヵ月間を連結対象期間としています。
当社は、2018 年 12月期の年間決算より国際財務報告基準（IFRS）
を適用しており、IFRSに準拠した数値を記載しています。

➡詳細は、P.123-126「2020 年度経営成績の分析」
を参照

財務指標
会計年度（百万円）
売上高
売上総利益
営業利益
当社株主に帰属する当期純利益
EBITDA※1
設備投資額
減価償却費
研究開発費
キャッシュ・フロー（百万円）
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
会計年度末（百万円）
資産合計
負債合計
当社株主資本
純資産合計
ネット・デット※2
1 株当たり情報（円）
1 株当たり当社株主に帰属する当期純利益（EPS）※3
1 株当たり純資産（BPS）
1 株当たり年間配当金
財務指標
売上高営業利益率（％）
EBITDAマージン（％）
自己資本利益率（ROE）（％）
総資産利益率（ROA）（％）
投下資本利益率（ROIC）（％）※4
D/Eレシオ（倍）ネットD/Eレシオ（倍）IFRS 配当性向（％）※5
株主総利回り（TSR）（％）
株価収益率（PER）（倍）
株価純資産倍率（PBR）（倍）※6
ネット・デット/EBITDA

日本基準

IFRS

2010/3

2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/3 2016/12 2017/12

216,547
70,821
9,879
8,729
19,716
6,743
9,836
7,711

227,378
75,104
15,975
14,35025,055
5,554
9,079
7,032

222,256
73,32916,323
12,312
24,626
3,553
8,302
6,573

233,380
82,03825,86020,01833,093
5,107
7,233
6,018

260,578
93,64033,38732,15640,438
5,980
7,051
5,915

260,590
92,55033,751
181,477
40,722
5,130
6,970
5,987

535,746
223,343
71,35230,02097,88519,034
26,533
15,177

470,161
204,875
72,48934,78895,38221,01922,892
12,037605,252
245,196
74,957
37,123
104,405
24,81429,447
14,814

17,491

20,34522,48331,84826,92034,41963,101

77,916

79,265

269,888
140,889
127,467
128,998
29,940265,905
129,295
139,603
136,610
21,133274,105 287,992 324,028 810,727
128,723 115,967 116,312 220,804
149,784 166,881 188,782 465,513
145,382 172,024 207,715 589,923
4,898 △18,582 △30,844 △105,959

791,459 827,996 920,591
223,710 242,238 291,182
474,989 496,944 521,040
567,748 585,757 629,408△102,442 △140,895 △72,866

32.95
454.386.00

54.18
481.41
8.00

46.51
514.459.00

75.62
609.2014.00

93.61
108.48115.76
1,464.06 1,475.93 1,572.60
35.00
40.00
42.00

4.6
9.1
7.6
3.4
5.2
0.5
0.3
—
—
18.6
1.3
1.5

7.0
11.0
11.6
5.4
8.3
0.4
0.2
—
—
10.3
1.2
0.8

7.3
11.1
9.3
4.6
6.9
0.3
0.0
—
—
13.5
1.2
0.2

11.1
14.2
13.5
7.1
11.3
0.2
△0.1
—
—
12.4
1.5
△0.6

△8,487△3,713△6,918△7,173 △86,966
85,2981,449 △11,578 △11,942 △18,744 △21,034
11,85818,76924,92919,746 △52,547
9,863△7,627122.47650.04746.25 1,496.16
20.00
22.00
12.8
15.5
18.1
10.5
15.2
0.1
△0.2
—
—
12.8
2.1
△0.8

13.0
15.6
53.8
32.0
9.5
0.1
△0.2
—
—
6.8
2.9
△2.6

△5,308 △42,697 △100,680△24,699△8,583 △11,434
57,79335,218 △21,414

13.3
18.3
6.3
3.8
10.3
0.1
△0.2
27.8
57.5
26.7
1.7
△1.1

15.4
20.3
7.4
4.3
11.7
0.1
△0.3
29.1
74.1
29.4
2.2
△1.5

12.4
17.2
7.6
4.3
11.5
0.1
△0.1
27.6
83.7
30.8
2.3
△0.7

2018/12 2019/12 2020/12
会計年度（百万円）
売上収益
781,146
627,670 692,009
売上総利益
323,460
242,164 275,649
営業利益
86,93378,06086,542
親会社の所有者に帰属する当期利益
44,64836,71745,351
EBITDA※1
116,727
104,965 115,145
設備投資額
38,90435,26322,453
減価償却費
29,521
25,76918,390
研究開発費
18,411
17,416
16,997キャッシュ・フロー（百万円）
営業活動によるキャッシュ・フロー
88,561
92,076
61,533
投資活動によるキャッシュ・フロー
△36,368△37,439 △352,769
財務活動によるキャッシュ・フロー
60,8696,228 254,018
フリー・キャッシュ・フロー
52,19224,093 △260,693
会計年度末（百万円）
資産合計
953,988 1,478,646 1,615,384
負債合計
915,578
306,370 790,667
親会社の所有者に帰属する持分
568,398
520,047 552,922
資本合計
699,805
647,618 687,979
ネット・デット※2
309,162△89,335 310,890
1 株当たり情報（円）※3
1 株当たり親会社の所有者に帰属する当期純利益（EPS）
139.17114.48141.41
1 株当たり純資産（BPS）
1,621.54 1,723.75 1,771.49
1 株当たり年間配当金
45.00
45.00
45.00
財務指標
売上収益営業利益率（％）
11.1
11.3
13.8
EBITDAマージン（％）
14.9
16.6
16.7
自己資本利益率（ROE）
（％）
8.0
6.8
8.8
総資産利益率（ROA）
（％）
2.9
3.0
4.8
投下資本利益率（ROIC）
（％）※4
6.7
7.1
11.5
D/Eレシオ（倍）
1.1
0.9
0.2
ネットD/Eレシオ（倍）
0.5
0.6
△0.2
IFRS 配当性向（％）※5
32.3
39.3
31.8
株主総利回り
（TSR）
（％）
263.2
132.9
89.1
株価収益率（PER）
（倍）
81.4
49.3
26.6
株価純資産倍率（PBR）
（倍）※6
6.4
3.3
2.3
ネット・デット/EBITDA
2.7
2.7
△0.9

※4 ROIC（日本基準）：税引後営業利益÷（ネット・デット+ 純資産合計）
ROIC（IFRS）：税引後営業利益÷（ネット・デット+ 資本合計）※5 2015-2017 年度の配当性向は、日本基準数値にのれん償却額を調整し、算定※6 PBR：株価÷1 株当たり純資産（BPS）※1 EBITDA：営業利益 + 減価償却費及び償却費 + 減損損失
※2 ネット・デット：有利子負債（社債及び借入金（流動・非流動）+ その他の金融負債（流動・非流動））−手元流動性（現金及び現金同等物 + その他の金融資産（流動））※3 1 株当たり当社株主に帰属する当期純利益および 1 株当たり株主資本は、発行済株式総数から自己株式数を控除して計算

非財務指標
2010/3
ガバナンス（G）
取締役人数（人）※7
社外取締役比率（％）※7
社会（S）
連結従業員数（人）
全従業員に占める海外従業員比率（％）
女性管理職比率（国内主要子会社）（％）※8
死亡災害件数（グローバル）
（件）
環境（E）
CO2 排出量（スコープ 1＋スコープ 2）（t-CO2）※9
汎用（建築用）塗料事業における水性塗料の出荷割合（グローバル）（％）※102011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

7
0.0

8
0.0

8
0.0

8
0.0

10
0.0

8
12.5

6
16.7

7
28.6

7
28.6

5,792
40.9
—
—

5,728
43.6
—
—

5,762
45.5
—
—

5,888
47.8
—
—

5,755
48.2
—
—

15,78081.7——

16,49882.2
1.6
0

16,87282.2
2.5
020,257
85.1
3.3
1

—
—

—
—

—
—

—
—

—
—

—
—

42,023
79.2

27,86080.1

35,89382.3※7 当期中に開催された定時株主総会終了後に就任した取締役数※8 日本ペイント（NPTU）、日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）、日本ペイント・インダストリアルコーティングス（NPIU）、日本ペイント・サーフケミカルズ（NPSU）、
日本ペイントマリン（NPMC）の 5 社が対象

119

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

2016/3 2016/12 2017/12

2018/12 2019/12 2020/12
ガバナンス
（G）
取締役人数（人）※7
社外取締役比率（％）※7
社会（S）
連結従業員数（人）
全従業員に占める海外従業員比率（％）
女性管理職比率（国内主要子会社）（％）※8
死亡災害件数（グローバル）
（件）
環境（E）
CO2 排出量（スコープ 1＋スコープ 2）（t-CO2）※9
汎用（建築用）塗料事業における水性塗料の出荷割合（グローバル）（％）※10

10
50.0

11
45.5

9
66.7

20,40284.2
4.1
025,97087.0
4.3
027,31887.2
4.9
036,43083.8

45,714
86.7

42,37487.5※9 2017 年度以前は、日本ペイントホールディングス（NPHD）、日本ペイント（NPTU）、日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）、日本ペイント・インダストリアルコーティングス（NPIU）、日本ペイント・サーフケミカルズ（NPSU）、日本ペイントマリン（NPMC）の 6 社が対象。2018 年度以降は、日本ペイントマテリアルズ（NPMJ）を加えた 7 社が対象
※10 水性塗料出荷量（万トン）
÷総出荷量
（万トン）
で計算。日本ペイント（NPTU）、NIPSEA（ともに2016 年度〜）
、Dunn-Edwards（2017 年度〜）
、DuluxGroup（2019 年度〜）の 4 社が対象

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

120

11 年間のセグメント別データ

トップメッセージ

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報日本ペイントホールディングス株式会社および連結子会社
当社は、2016 年 12月期より決算期を3月31日から12月31日に変更しており、2016 年 12月期は 2016 年 4月1日〜12月31日の 9 ヵ月間を連結対象期間としています。
当社は、2018 年 12月期の年間決算より国際財務報告基準（IFRS）
を適用しており、IFRSに準拠した数値を記載しています。

➡詳細は、P.125-126「2020 年度経営成績の分析（セグメント別業績）」
を参照

地域別

日本基準

2010/3

IFRS

2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

日本
売上高（億円）
営業利益（億円）※1
従業員数（人）2018/12 2019/12 2020/12

2016/3 2016/12 2017/12
日本

1,727
94
—

1,737
132
—

1,723
153
3,139

1,745
224
3,074

1,875
270
2,983

1,872
264
2,886

1,743
292
2,935

1,279
243
3,005

1,759

売上収益（億円）

1,828

1,826

1,596

306

営業利益（億円）※1

296

234

72

3,223

3,373

3,510

3,013

アジア

従業員数（人）アジア

売上高（億円）

283

351

324

371

457

439

3,174

2,975

3,470

売上収益（億円）

3,557

3,592

3,566

営業利益（億円）

23

31

14

24

43

45

377

433

408

営業利益（億円）

524

508

550

従業員数（人）

—

—

2,057

2,173

2,214

12,282

12,617

12,793

14,44914,287

14,303

15,354NIPSEA 中国

従業員数（人）NIPSEA 中国

売上高（億円）

—

—

—

—

—

—

—

—

—

売上収益（億円）

2,517

2,575

2,681

営業利益（億円）

—

—

—

—

—

—

—

—

—

営業利益（億円）

384

401

439

売上高（億円）

—

—

—

—

—

—

—

—

—

売上収益（億円）

1,041

1,017

885

営業利益（億円）

—

—

—

—

—

—

—

—

—

営業利益（億円）

140

107

111

476

1,483

NIPSEA 中国以外

NIPSEA 中国以外

オセアニア
売上高（億円）

オセアニア

—

—

—

—

—

—

—

営業利益（億円）

—

—

—

—

—

—

—

従業員数（人）

—

—

—

—

—

—

—

—

売上収益（億円）———

営業利益（億円）

—

59

161

—

—

従業員数（人）

—

3,735

3,826

752

746

701

—

米州
売上高（億円）

米州

133

160

151

191

236

258

332

営業利益（億円）

△16

△2

△3

9

20

27

52

従業員数（人）

—

—

510

585

502

525

536

682

売上収益（億円）

51

32

営業利益（億円）

627

2,407

322

その他
売上高（億円）

従業員数（人）

50

50

45

2,492

2,640

2,581

139

280

466

その他

22

26

25

27

38

37

109

営業利益（億円）

△2

△1

△0

△1

1

1

△9

従業員数（人）

—

—

56

56

56

87

410

2010/3

2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3141

売上収益（億円）△4

2

営業利益（億円）

△5

△70

42

447

388

従業員数（人）

400

1,919

2,047

126

※1 日本セグメントの営業利益は、海外グループ会社からの受取配当金を控除

事業別2018/12 2019/12 2020/12

2016/3 2016/12 2017/12
売上収益（億円）

売上高（億円）塗料・コーティング事業
自動車用事業

—

747

724

813

925

934

7,045

自動車用事業

1,602

1,496

1,229

2,262

3,088

汎用（建築・重防食）事業

3,225

3,707

4,409

584

730

工業用事業

688

702

692

174

156

189

ファインケミカル事業

194

189

170

580

409

560

その他（船舶・自動車補修等）事業

568

570

545

—

255

767

—

417

398

438

501

458

2,534

工業用事業

—

409

421

436

476

464

683

ファインケミカル事業

—

133

134

130

146

155

その他（船舶・自動車補修等）事業

—

567

545

517

558

595

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

6,665

1,484

1,388

汎用（建築・重防食）事業

1,290

塗料周辺事業

121

6,277

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

1222020 年度経営成績の分析

トップメッセージ

資本・ビジネスモデル

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報2020 年度の経営成績に関する詳細な分析をご説明します。

連結業績の概況

資産、負債および資本の状況

当 社 グ ル ー プ の 2020 年 度 の 業 績

汎用塗料が好調に推移したことにより、11.4％増）となりました。連結税引前利益

2020 年 度 末の総 資 産は2019 年 度

は、新型コロナウイルス感染症が各事業

連結売上収益は7,811 億 46 百万円（前は887 億 15 百万円（前期比 11.6％増）、末と比較して1,367億37百万円増加し、へ 影 響したものの、豪 州 塗 料メーカー

期比 12.9％増）となりました。連結営業

親会社の所有者に帰属する当期利益は

１兆 6,153 億 84 百万円となりました。

DuluxGroup およびトルコ塗料メーカー

利益は、前期の保険金収入の反動があっ

446 億 48 百 万 円（前 期 比 21.6％増）と

Betek Boya の 子 会 社 化に加え、中 国

た一方、増収効果や原材料調達価格のなりました。

経済の回復に伴い主力事業である中国の低減が奏功し、869 億 33 百万円（前期比

売上収益増減分析

（億円）

△189

+1,0882020 年度
調整（−）
△1

6,920

6,920

2019 年度
調整（―）

△230
日本

+175

△101

+69

アジア オセアニア
アジア（NIPSEA（NIPSEA中国） 中国以外）

△24

+104

米州

その他

6,912
2020 年度
調整（＋）

調整2019 年度
連結売上収益（実質）2020 年度
連結売上収益
（実質）

減少△1
為替影響

調整

2020 年度
連結売上収益61 百万円の収入、投資活動により363円（前期比 3,164 億円減）となりました。

流動資産については、2019 年度末と億 68 百 万 円 の 支 出、財 務 活 動 により主な要因は、定期預金の減少による69

比 較して 1,362 億 80 百 万 円 増 加して608 億 69 百万円の収入があり、結果と億 42 百万円の収入があった一方で、有形います。主な要因は、アジア合弁事業のして現金及び現金同等物（以下「資金」と固定資産の取得による252 億 14 百万円

100％化ならびにインドネシア事業買収

いう）
は2,321 億 34 百万円となり、2019の支出、有価証券の増加による62 億 84の資金調達に伴う現金及び現金同等物が

年 度 末と比 較して 1,088 億 33 百 万 円

百万円の支出、事業譲受による36 億 41増加したことなどによるものです。

増加しました。

867

781
2019 年度
調整（＋）

2019 年度
連結営業利益
調整

123

+28
日本

△25

△17

アジア オセアニア
アジア（NIPSEA（NIPSEA中国） 中国以外）

△4

+27

+0

米州

その他

連結
調整

営業活動による収入は、885 億 61 百が減少した一方で、有形固定資産が増加

万円（前期比 35 億 14 百万円減）となり財務活動による収入は、608 億 69 百したことなどによるものです。

ました。主な要因は、税引前利益に減価万 円（前 期 比 1,931 億 49 百 万 円 減）と負債については、2019 年度末と比較

償却費及び償却費等の非資金支出費用なりました。主な要因は、借入金の増加にして 1,249 億 11 百万円増加し、9,155

等を加味したキャッシュ・フロー収入（運よる958 億 61 百 万 円の収 入があった

億 78 百万円となりました。主な要因は、転資本の増減を除く）
が 1,312 億 49 百

一 方で、配 当 金の支 払いによる272 億社債及び借入金が増加したことなどに万円あった一方で、運転資本の増加による

49 百万円の支出、リース負債の返済によるものです。

資金の減少 160 億５百万円、法人所得税よる74 億５百万円の支出があったことの支払額が 266 億 82 百万円あったことなどによるものです。

2019 年度
連結営業利益（実質）増加 +87
減損損失 +113、M&A 費用 +22、日本保険金△20、中国補助金△15、中国固定資産売却益△13

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

調整などによるものです。

の所有者に帰属する当期利益の計上に

869

ものです。
以上の結果、親会社所有者帰属持分比
率は2019 年度末の 37.4％から35.2％

キャッシュ・フロー分析
現金及び現金同等物の期首残高

現金及び現金同等物の期末残高

123,300 百万円

232,134 百万円となりました。

2020 年度
調整（＋）

2020 年度
連結営業利益（実質）

財務活動によるキャッシュ・フロー

換算調整勘定が減少した一方で、親会社

2020 年度
調整（−）

707

営業活動によるキャッシュ・フロー

５百万円となりました。主な要因は、為替

（億円）

△30

+192

△170

です。

います。主な要因は、その他の金融資産より利益剰余金が増加したことなどによる+87

百万円の支出があったことなどによるもの

また、非 流 動 資 産については、2019

して 118 億 26 百万円増加し、6,998 億

増加 +1,088
新規連結 DuluxGroup+934、Betek Boya+154
減少△189
為替影響

営業利益増減分析

投資活動によるキャッシュ・フロー
投資活動による支出は、363億68百万

資本については、2019 年度末と比較
2019 年度
連結売上収益キャッシュ・フローの状況
2020 年 度は営 業 活 動により885 億

年度末と比較して４億 57 百万円増加して

7,811

キャッシュ・フローの状況

投資活動
による
キャッシュ・
フロー△36,368

2020 年度
連結営業利益増加 +192
新規連結 DuluxGroup+118、Betek Boya+16、中国等補助金 +36、
中国・マレーシア無形資産償却停止 +23減少△30
為替影響△25、M&A 費用△5

財務活動
による
キャッシュ・
フロー+60,869

現金及び
現金同等物
に係る
為替変動に
よる影響
△4,228

営業活動によるキャッシュ・
フロー+88,561

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

1242020 年度経営成績の分析

トップメッセージ

資本の財源および資金の流動性

中長期の成長戦略

サステナビリティ情報

財務・企業情報セグメント別業績

当社グループは営業活動から得た収益

それ ぞれ 29 億 79 百 万 円、645 億 円とが事業活動の財源ともなっており、設備なっています。国 内 子 会 社の現 預 金は投資や研究開発投資、運転資本充当やCMS（キャッシュマネジメントシステム）に配当の支払い、借入金の返済に利用してよって当社が集中管理しています。海外

自動車用塗料については、新型コロナ

います。また、持続的な成長の実現に向け

子会社の保有する現預金は、主として現ウイルス感染症の影響により、自動車生産

自動車用塗料の売上収益については、しました。塗料周辺事業についても、同住た戦略投資に必要な資金需要に対しては、地での拡大再生産のために利用すること

台数が前期を下回ったことで、売上収益

タイにおいて新型コロナウイルス感染症

宅リノベーション需要の影響により、堅調

今後の収益見通し、全体的な資金需要、を目的として保有しており、余剰資金が発は前期を下回りました。工業用塗料の売の影響により、自動車生産台数など市況に推移しました。

返済能力を考慮して財務規律を維持し外生した場合に通常配当とは別に特別配当

上収益については、新型コロナウイルスが低調に推移したことにより、前期を下回

これらにより、当地域セグメントの連結部より資金調達を実施します。2020 年

として資金を回収しています。

感染症の影響に伴う生産減の継続や新設

セグメントの状況は次の通りです。

取引であるため、セグメント間取引消去益を当社グループの連結業績に反映してこれらにより、当地域セグメントの連結

その他の調整額として全額消去されます。

います。汎用塗料事業においては、新型

売 上 収 益 は 700 億 68 百 万 円（前 期 比コロナウイルス感染症の影響に伴う既存6.1％減）、連結営業利益は 45 億７百万

住宅の塗り替え需要が継続し好調に推移

円（前期比 10.0％減）となりました。

日本
アジア

その他
2019 年７月からの Betek Boya の損益を当社グループの連結業績に反映してりました。一方、アジアの主力事業である

売上収益は 1,482 億 90 百万円（前期比います。自動車用塗料の売上収益につい度においては、アジア合弁事業 100％化

現時点で当社グループの事業活動を

住宅着工戸数など市況の低迷により、前汎用塗料の売上収益は、中国において新211.7％ 増）、連 結 営 業 利 益 は 161 億ては、新型コロナウイルス感染症の影響

ならびにインドネシア事業の買収に関して円滑に維持していく上で十分な手許資金

期を下回りました。汎用塗料の売上収益

築住宅等建設および既存住宅向け内装

18 百万円（前期比 175.0％増）となりまに伴い域内の自動車生産台数が大幅に減

1,000 億 円 の 外 部 借 入を行って おり、を有しており、将来の資金需要に対してもについては、新型コロナウイルス感染症

需要の力強い回復により、上半期までのした。

少したことにより、前期を下回りました。

2020 年度末の社債及び借入金残高は不足が生じる懸念は少ないと判断しての影響により前期を下回りました。

新型コロナウイルス感染症の影響を補い

当社が 4,817 億 31 百万円、連結子会社

います。

これらにより、当地域セグメントの連結

一方、汎用塗料および塗料周辺事業の売米州

前期を上回りました。

上収益は、トルコの住宅着工および中古が540億28百万円となっています。
また、売上収益は1,596 億 25 百万円（前期比

これらにより、当地域セグメントの連結

自動車用塗料の売上収益については、

2020 年度末の運転資本は1,645 億 24

12.6％減）となりました。また、連結営業

売 上 収 益は 3,566 億９百 万 円（前 期 比中核地域である米国において、新型コロナ

百万円となっています。

利益は332 億 51 百万円（前期比 10.1％

0.7％減）、連結営業利益は 549 億 57 百ウイルス感染症の影響に伴い自動車生産

これらにより、当地域セグメントの連結万円（前期比 8.2％増）となりました。

台数が減少したことにより、前期を下回り

売 上 収 益 は 465 億 52 百 万 円（前 期 比ました。汎用塗料の売上収益については、

66.2％増）、連結営業利益は 42 億９百万

旺盛な住宅需要や好天により、前期を上円（前期は69 億 72 百万円の営業損失）

回りました。

となりました。

2020 年度の現預金残高は2,321 億減）となりました。連結営業利益には海外

34 百万円となっており、当社の現預金グループ会社からの受取配当金260億79

保有残高は1,646 億 53 百万円、国内子百万円（前期は 135 億 85 百万円）
が含ま

会社、海外子会社の現預金保有残高はれています。なお、この受取配当金は内部セグメント別売上収益・営業利益の推移
営業利益

（億円）

（億円）

4,000

700

3,500

600

3,000

500

2,500

400

2,000

300

1,500

200

1,000

100

500

0
△100

0

2016※2
売上収益
営業利益

日本
日本※3

2017
アジア
アジア

オセアニア
オセアニア

2018

米州
米州

その他
その他

（IFRS）

2019（IFRS）

20202019 年９月からの DuluxGroup の損

構成比

投

（％）

従業員数（人）

100

した。

資

研究開発費（億円）

3,510

成
設備投資額（億円）

売上収益（億円）※4

70

1,596

56

80

60

169

15,354

68
3,826

20

16

2,581

（年度）

11
13

2,047

0
日本

果
営業利益（億円）

72※5

3,566

550

88

40

（IFRS）※1 売上収益は、セグメント間売上収益を除いています。 ※2 2016 年度の日本セグメントの売上収益は、決算期変更により、4月1日から12月31日までの 9ヵ月間となっています。
※3 日本セグメントの営業利益は、海外グループ会社からの受取配当金を除いています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

オセアニア

住宅販売の伸びを受け、前期を上回りまセグメント別投資対成果

売上収益※1

125

資本・ビジネスモデル

アジア

オセアニア

米州

55
27

1,483
701
466

161
45
42

その他

※4 売上収益は、セグメント間売上収益を除いています。 ※5 日本セグメントの営業利益は、海外グループ会社からの受取配当金を除いています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

126

主要ブランド一覧

企業・株式・格付情報（2020 年 12月31日現在）※ 当社ウェブサイトの「ブランド一覧」
も併せて参照ください。
https://www.nipponpaint-holdings.com/company/brand/

主要ブランド一覧
塗料

日本ペイント（日本）塗料

日本ペイントPROTECTON

Dunn-Edwards

Dunn-Edwards

企業情報
商号

日本ペイントホールディングス株式会社

本社

東京本社
〒104-0031 東京都中央区京橋 1-7-2
ミュージアムタワー京橋 14 階
TEL：03-6433-0711
大阪本社〒531-8511 大阪市北区大淀北 2-1-2
TEL：06-6458-1111

塗料

NIPPON PAINTNIPSEA CHEMICAL

立邦

CRF

OPEL

NIPSEA

創業

1881 年 3月14日

資本金6,714 億 3 千 2 百万円（2021 年 1月25日現在）

従業員数

連結：27,318 人

事業年度

1月1日から12月31日

株式情報（2021 年 6月30日現在）
発行可能株式総数 5,000,000,000 株

大株主の状況
株主名

塗料

SUPE

臻捕材

雅士利漆

Acratex

BK&NP

発行済株式総数

2,370,512,215 株

株主数

12,588 名

所有者別分布状況（株式数比率）

塗料周辺

SELLEYS

V-tech
● 外国法人等

71.66%
20.58%
3.82%
3.40%
0.54%

● 金融機関● 個人・その他● その他の法人● 金融商品取引業者

塗料

BETEK

NIPPON PAINTTEMPOFILLI BOYA

FAWORI

Betek Boya

持株数（千株） 持株比率（％）

NIPSEA INTERNATIONAL LIMITED
1,293,030
ＦＲＡＳＥＲ（ＨＫ）Ｌ
ＩＭＩ
ＴＥＤ
85,000ＣＬＥＡＲＳＴＲＥＡＭ ＢＡＮＫＩＮＧ Ｓ．
Ａ．
83,509ＨＳＢＣ ＢＡＮＫ ＰＬＣ Ａ／Ｃ ＣＬ
Ｉ
ＥＮＴＳ３
75,544
日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）
65,012
日本生命保険相互会社
54,085住友生命保険相互会社
53,750
株式会社三井住友銀行
49,998
株式会社三菱ＵＦＪ銀行
35,667
三井住友信託銀行株式会社
35,265

55.06
3.61
3.55
3.21
2.76
2.30
2.28
2.12
1.51
1.50

※1 持株比率は自己株式 22,342,327 株を除いて算出しています。
※2 NIPSEA INTERNATIONAL LIMITED は、当 社 取 締 役 ゴ ー・ハ ッ プ ジ ン 氏 がManaging
Director を務めるWUTHELAM HOLDINGS LTD. の 100% 子会社です。
※3 FRASER（HK）
LIMITEDは当社取締役ゴー・ハップジン氏が議決権の過半数を自己の計算において所有している会社（W BVI HOLDINGS LIMITED）の子会社であり、関連当事者に該当します。
※4 当 社 は2021 年 1月25日 付 で、NIPSEA INTERNATIONAL LIMITEDなら び にFRASER（HK）
LIMITEDを引受先とする第三者割当増資を実施し、新たに当社株式 148,700,000 株を発行し、発行済株式総数は474,102,443 株となりました。
※5 当社は2021年2月10日の取締役会決議に基づき、同年3月31日を基準日、4月1日を効力発生日として、基準日最終の株主名簿に記載または記録された株主の所有普通株式数を1株につき5株の割 合をもって 分 割しました。これにより、上 記 第 三 者 割 当 増 資 後の発 行 済 株 式 総 数は2,370,512,215株となりました。
なお、
本株式分割に伴い、会社法第184条第2項の定めに基づき、4月1日付をもって、当社定款第6条の発行可能株式総数を10億株から50億株に変更しました。

合計

2,370,512,215株※ 自己株式 22,342,327 株は「個人・その他」に含めています。

格付情報
ETICS（断熱材）

FAWORI

格付
A

格付機関名
格付投資情報センター（R&I）

DALMACYALI

格付の方向性
安定的

株価情報
株価 （円）塗料

DULUX

SAF（密封剤、接着剤、充填剤）&CC（建設化学品）

SELLEYSPARCHEM

DuluxGroup

出来高 （株）

3,000

1,200,000,000

2,000

900,000,000

1,000

600,000,000

0300,000,000
0*Licensed Brand

YATES

その他のリフォーム

塗料

B&D GROUPDGLINTERNATIONAL

LINCOLN SENTRY*Distributed Brand

2009/122010/122011/122012/122013/12

2014/122015/12

2012

2013

2014

2016/122017/122018/122019/122020/12 2021/6

株価・出来高推移
12 月末株価（円）
年間最高値（円）
年間最安値（円）
年間出来高（株）

2011

2015

2016

2017

2018

2019

2020

107

148

350

704

592

637

713

752

1,128

2,266

137

148

353

764

972

745

904

1,046

1,270

2,796

89

107

150

260

407

402

619

668

687

906

865,780,000 1,569,575,000 1,430,850,000 1,094,497,000 1,066,649,000

774,400,000

701,485,000

493,972,000

604,362,500

791,875,000※ 2021 年 4月1日付で 5:1 の株式分割を実施したため、2009 年 1月に行われたものと仮定し、株価・出来高を算出しています。

127

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2021

128