Integrated
Report統合報告書 2023

2023

CONTENTS
トップメッセージ

価値創造のストーリー

会長メッセージ ................................................................................................. 03
社長メッセージ ................................................................................................. 04
トヨタグループビジョン「 次の道を発明しよう 」....................

06

自動車産業の概念が大きく変わろうとするなか、トヨタグループは世界中の人々に笑顔や幸せを提供する企業グループへのモデルチェンジをめざしています。

サステナビリティ課題と取り組み（マテリアリティ）........... 13
トヨタの原点とマテリアリティ（重要課題）
豊田綱領（DNA・理念 )上下一致、研究と創造に
至誠業務に服し、 心を致し、産業報国の実を
常に時流に
挙ぐべし
先んずべし

温情友愛の
神仏を尊崇し、精神を発揮し、報恩感謝の
家庭的美風を生活を為すべし
作興すべし

トヨタウェイ：ソフトとハードを融合し、パートナーとともに唯一無二の価値を生み出す

Value
継承

華美を戒め、
質実剛健
たるべし

幸せの量産

ビジョン

可動性
（モビリティ）を社会の可能性に変える
もっといいクルマ

町いちばん

マテリアリティ
進化 （重要課題）

安全・安心

（カーボン
ニュートラル含む）

23

もっといいクルマづくりと町いちばんの考え方を基盤にクルマを進化させ、クルマの未来を変える挑戦を進めています。

トヨタモビリティコンセプト ................................................................... 23
商品軸 ......................................................................................................................... 27
地域軸 ......................................................................................................................... 29
人中心のクルマづくり.................................................................................... 31
モータースポーツ ―DAT 開発― ............................................................ 31―日本人の感性の高さを象徴する唯一無二のクルマ― .......... 33

自分以外の誰かのため「 クルマの未来を変えていこう 」
人類と地球の共生

トヨタがめざすモビリティ社会............................................................

継承される匠の技 ............................................................................................... 32

モビリティカンパニーへの変革
移動価値の
拡張

̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

センチュリー

ミッション

トヨタが大切にすること

価値創造の経営基盤

くらしと
雇用を守る

全員活躍

強固な
経営基盤

14
15
................................................................................................
トヨタ生産方式
16
商品を軸にした経営 ..................................................................................... 17
モータースポーツを起点としたもっといいクルマづくり .... 19
トヨタとスポーツ........................................................................................... 21“ クルマ屋 ” トヨタの土台 ......................................................................... 22
豊田綱領、トヨタフィロソフィー .......................................................

会長の豊田が「 トヨタらしさを取り戻す 」と宣言し、長年にわたって闘いを続けた結果、今のトヨタの土台ができました。

Integrated Report

コーポレートガバナンス............................................................................ 68
リスクマネジメント、コンプライアンス............................................. 71
ダイハツ工業の認証不正問題について ................................................ 72

CFO メッセージ ............................................................................................... 74

資本戦略 ................................................................................................................. 77
環境 ............................................................................................................................ 78
サーキュラーエコノミー............................................................................ 82
人材育成 ................................................................................................................. 83
ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン ................... 86

モノづくりやサプライチェーンの脱炭素化を進めながら、「 マルチパスウェイ 」戦略のもと、世界中のお客様に選択肢を提供していきます。

バリューチェーン連携 ................................................................................. 90

マルチパスウェイ戦略 ................................................................................. 37

プリウス―数字からだけではなく、「 愛される 」クルマを― .................... 38

バッテリー EV 戦略 ........................................................................................... 40

創業の精神...........................................................................................................

株主・投資家との対話 .................................................................................. 65

健康・安全衛生、社会貢献.......................................................................... 88

ハイブリッド・プラグインハイブリッド ............................................ 38̶トヨタらしさ社外取締役座談会............................................................................................ 62

トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像 ...................... 35

グローバルに多様なニーズに応えるフルラインアップ ........... 37

価値創造の源流

CSO メッセージ .............................................................................................. 61

水素事業戦略 ......................................................................................................... 46
モータースポーツ― 水素エンジンの挑戦― ................................. 48

カーボンニュートラル燃料の取り組み .............................................. 49

ギル・プラット博士のダボス会議での講演..................................... 50

クルマの新価値を提供する知能化 ...................................................... 52
モビリティの多様化 ―移動のさらなる自由を実現― .......... 54

商用領域での取り組み ................................................................................. 55

Woven City........................................................................................................ 58

クルマの未来を変えていこう―Japan Mobility Show 2023― ................................................. 59

人権の尊重 ............................................................................................................ 89
車両安全 ................................................................................................................. 92
品質、情報セキュリティ.............................................................................. 95
知的財産、プライバシー.............................................................................. 96

コーポレートデータ
取締役・監査役の体制 .................................................................................. 97

執行役員・組織体制..................................................................................... 100
事業展開・地域別データ .......................................................................... 101
歴史・沿革 .......................................................................................................... 102
主な財務データの推移 .............................................................................. 103
会社情報・株式情報..................................................................................... 105

価値創造のストーリー :モビリティカンパニーに向けた変革

本統合報告書 2023（Integrated Report 2023 ）は、トヨタがめざす未来を実現するために、どのような方針・戦略で経営課題に取り組むかを、ステークホルダーの皆様にお伝えすることを目的と

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

対象期間2022 年度（2022 年 4 月〜 2023 年 3 月）一部 2023 年度（2023 年４月〜 2024 年 1 月）の事項も記載

しています。より詳細な内容については、トヨタイムズをはじめとする各報告書／レポート／

Web ページをご覧ください。
（発行日：2024 年 2 月）

報告範囲
トヨタ自動車株式会社および国内外の連結子会社などでの取り組みと活動事例参照ガイドライン

報告書／レポート体系

IFRS 財団の「 国際統合報告フレームワーク 」を参考にしています。

統合報告書（Integrated Report）

PDF についてWeb「 トヨタイムズ 」

この PDF ファイルは、インタラクティブ PDF となっており、次のような操作ができます。

有価証券報告書／
米国 SEC 提出書類

Sustainability Data Book

決算報告／
事業報告

コーポレートガバナンス報告書

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社長メッセージ

価値創造の源流
̶トヨタらしさ

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価値創造のストーリー
̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

創業創業の精神豊田綱領、トヨタフィロソフィー

DNAに入社していました。こうした状況に対し、佐吉の遺志を体して励むべ

トヨタの原理原則

れました。
また、喜一郎からタスキを受けた経営陣は「トヨタとは何か？」という原点を忘れないためにトヨタが大事にすべきこと、やるべきこと、自分たちの強みをまとめました。
自動車産業は今、100 年に一度の大変革期を迎えています。かつて、

豊田綱領

現 在 に 至 るま でトヨタ グループの精神的支柱であり、
トヨタ自動車を含むグループ
各社の企業理念、社員の行動規範の基となっています。

織機メーカーから自動車メーカーへ転換したように、トヨタはモビリ
ティカンパニーに生まれ変わります。
そして先の見えない現代、私たちが未来へ歩んでいく道標として、ト

非財務

ヨタフィロソフィーコーン※をつくりました。
※コーン（Cone）は、円錐形のほか、「 織機に使われる糸を芯棒に巻き付けて円錐形になったもの 」や、「 クルマの進路を示す道標 」の意味もあります。

トヨタフィロソフィーコーン

本誌全体にわたる注記事項
本誌の本文に掲載している人名や会社名、団体名などは、原則として敬称を略しています。

Integrated Report

商品を軸にした経営

トヨタとスポーツ“ クルマ屋 ” トヨタの土台（現代語訳）• 社長から社員一人ひとりまで心をひとつにして、力をあわせて誠実に業務にあたり、世のため人のために貢献しなければならない。
• 卓越した考えや先進技術を世界に広く学び、自らの知恵を絞って自らの力を高め、新たな価値を創造し、いつも世界をリードし続けなければならない。
• 体裁や見栄えを繕わず、愚直に堅実に真正面から、本質に取り組まなければならない。
• 相互信頼と対等なパートナーシップを大切に、人材育成と強いチームワークづくりを進めなければならない。
• 世界の多様性を尊重し、トヨタグループの営みは、多くの人々や社会によって支えられていることに感謝の気持ちを持ち続けなければならない。

アイコン
ページにある、 は本冊子内の関連
ペ ー ジ、
またはは関連
ウェブサイトにリンクしています。

豊田綱領

MISSION
トヨタが創業以来、果たすべき使命

幸せを量産する

貧しい農家に生まれながら、独学で自動織機を発明し、トヨタの基礎を築いた豊田佐吉。父が残した安泰な道を捨て、当時不可能といわれた自動車づくりに挑戦した豊田喜一郎。
彼らの遺志は仲間たちへ引き継がれ、トヨタという企業が形づくられていきました。彼らが本当につくりたかったものは、商品を使うお客様の幸せであり、その仕事に関わるすべての人の幸せ。根底の想いは「 幸せを量産する 」こと。
しかし、トヨタの長い歴史の中には、人ではなく数字ばかり見ている時代もありました。特に、20 世紀終わりの拡大路線は、品
質問題や貿易摩擦など、多くの問題を生みました。
私たちが忘れないでいたいこと。
それは、どんな機械でも作れない、人間だけが、歳月をかけて生み出せるものがあることです。
人の暮らしと社会をより良くするために、時代を先取りし、研究と創造に励む。そして、技術でたぐりよせた未来の便利と幸福を、手の届くかたちで、あらゆる人に、還元する。これがトヨタの使命、幸せの量産。そして、トヨタらしさの根幹です。

（注）
インターネットに接続した環境で機能します。

豊田 佐吉

豊田 喜一郎VISION

VALUE

これからのトヨタが実現したい未来

トヨタが約束できる価値

トヨタは、人とモノの「 可動性（モビリティ）」を高め、人、企業、自治体、コミュニティができることを、増やしたい。そして、人類と地球の持続可能な共生を実現したい。これがトヨタの新しい目的地です。
これまでの自動車産業の発展によって、移動がより手軽になり、人と人、社会の距離が近くなりました。また、運転の楽しさなど、移動そのものを多くの人が楽しめるようになりました。
しかし、この世から、不便と不可能を一つでも多く取り除くために、移動には、まだできることがあります。
「 移動する 」に加え、「 感動する 」という意味があ
そして、Move の意味は、ります。すなわち移動には、モノを超えて、人の心・社会を動かす力があるのです。

可動性（モビリティ）を、社会の可能性に変える。その目的地にたどりつくための道のりは、平坦ではありません。
これからは、モノづくりへの徹底したこだわりに加え、人と社会に対するイマジネーションが大切になります。これらはいわば、ハードとソフトです。
イマジネーションはモノづくりを鍛え、モノづくりは新たなイマジネーションを呼び起こします。これには、相手を思いやる
You の視点が不可欠です。
そして、ステークホルダーをはじめとするパートナーとともに、お互いを高め合う。3 つの強みを融合し、唯一無二の価値を生み出す。これが、新しいトヨタウェイです。

可動性（モビリティ）を社会の可能性に変える

Integrated Report

トヨタ生産方式

モータースポーツを起点としたもっといいクルマづくり

すべては「 幸せの量産 」のために
トヨタ中間決算 質疑応答 #1

るほどになっており、自動車事業の本格化に伴い、多くの人たちが新たきことを、機会あるごとに確認する必要があり、「 豊田綱領 」が制定さWeb「 サステナビリティ」

財務

コーポレートデータ

豊田綱領、トヨタフィロソフィー
豊田佐吉が亡くなってから 5 年後の 1935 年、従業員は 1 万人を超えWeb「 投資家情報 」

価値創造の経営基盤

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トヨタウェイ5

トップメッセージ

価値創造の源流
̶トヨタらしさ

価値創造のストーリー
̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

会長メッセージ
す。また、日本の自動車は 550 万人の仲間に支えられている総合産業でもあります。これがモビリティ産業に成長することによって、その仲間の数は 850 万人、将来的には

1,000 万人にまで増えてまいります。世界ではさらに多くの仲間に支えられています。
私は「 未来はみんなでつくるもの 」だと思っております。
そして「お客様の笑顔のために、未来をもっと良くしたい」という意志を持った仲間が、お互いを「 信頼 」し、「 共感 」
してつくる未来と、規制や外圧によってつくられた未来では、全く違う景色になると信じております。
今、世界は対立と分断を強めております。こんな時代だか
らこそ、今を生きる大人たちが未来を生きる子どもたちにどんな姿を見せるのか、何を伝えるのか、それが大切だと思っております。日本には「 ありがとう 」という美しい言
葉があります。「 ありがとう 」は周りにいる人たちを幸せにする魔法の言葉です。私たちトヨタは、これから生まれてくる子どもたちのために「 ありがとう 」と言い合える日
本、「 信頼 」と「 共感 」に支えられた社会を、多くの仲間とトヨタのクルマをご愛顧いただいている世界中のお客様、「 ただ自動車をつくるのではない。日本人の頭と腕で日

私たちの取り組みを支えてくださる株主の皆様、すべての本に自動車工業をつくらねばならない 」。これは創業者・

ステークホルダーの皆様に深く感謝申し上げます。皆様の豊田喜一郎の言葉です。

ステークホルダーの皆様が、その想いに共感いただけるのおかげで、日々、さまざまな課題に直面しても、私たちはトヨタは自動車をつくるためだけに生まれた会社ではあであれば、こんなにうれしいことはありません。今後とも前を向いて進むことができます。

りません。「 幸せを量産する 」ために、そして「 未来をもっ長期的な視点にたち、私たちトヨタの活動をお支えいただと良くする 」ために生まれた会社だと思っております。

きますようお願い申し上げます。

一緒に創っていきたいと思っております。

自動車産業が「100 年に一度 」と言われる大変革期に突入するなか、私たちトヨタはモビリティカンパニーへのフル

自動車はお客様の暮らしに密着したB to Cの産業ですので、

モデルチェンジに挑戦しております。

私たちが考える未来の真ん中には、お客様の笑顔がありま

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トップメッセージ

価値創造の源流
̶トヨタらしさ

価値創造のストーリー
̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

社長メッセージ
私たちの挑戦の合言葉は「 クルマの未来を変えていこう 」です。

「 幸せの量産 」という使命を実現するために、交通事故や環境負荷の増大、渋滞などクルマが社会に与えているネガティ
ブな影響を最小化し、利便性や快適性、運転の楽しさなど、生み出すポジティブな影響を最大化する。そのために、「 もっといいクルマづくり」の基盤を活かして、「 モビリティカンパ
ニー」への変革をめざす。
「 クルマの未来を変えていこう 」という言葉にはそんな想いを込めています。その具体的な取り組み領域を「クルマの価値拡張 」「 モビリティの拡張 」「社
会システムとの融合 」という 3 つにまとめた「トヨタモビリ
ティコンセプト」を軸に、さまざまな挑戦を進めております。
喫緊の課題であるカーボンニュートラルでは、モノづくり
株主様をはじめとするステークホルダーの皆様には、日ごり組んできた結果、今、フルラインアップの商品とグローやサプライチェーンの脱炭素化を進めながら、モビリティ

ろよりトヨタの活動をお支えいただいておりますこと、深バルな事業基盤を活かしたトヨタらしい持続的成長の土台

においては、世界中のお客様に選択肢をご提供する「 マルく御礼申し上げます。

が整いつつあります。

チパスウェイ 」戦略のもと、多様なソリューションをお届
けしてまいります。その根幹にある考え方は、「 エネルギー

この 14 年間、私たちは「 トヨタらしさ 」を取り戻す努力を

この土台があるからこそ、ここからは「 実践を加速していくの未来 」と「 世界各地のお客様の期待 」に寄り添っていく

重ねてまいりました。お客様の笑顔のために現場で汗を流フェーズ 」であると考えています。モビリティが多くの幸せということです。

して「 もっといいクルマ 」をつくる。事業を行う地域の皆様を生み出す未来を実現するためには、ビジョンを具体的なから応援される「 町いちばんの会社 」をめざす。こうしたソリューションで示していくことが大切だと思います。だか

サステナビリティの観点やエネルギーの特性を踏まえる

原点に立ち返って「 商品と地域を軸にした経営 」に長年取らこそ、スピードを上げて実践の量を増やしてまいります。

と、中長期的には、「 電気 」と「 水素 」が未来の社会を支える

Integrated Report4

トップメッセージ

価値創造の源流
̶トヨタらしさ

価値創造のストーリー
̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

社長メッセージ

有力なエネルギーになっていくと考えています。一方で、私たちがめざしているのは、パワートレーンを電動化する

世界のエネルギー事情を踏まえると、短期的には、人々ののみならず、クルマの新しい価値をリードするバッテリー

豊かな暮らしを守りながら、環境とエネルギーの安定供給

EV を生み出していくことです。低重心・低フードなクルマに貢献していく多様なモビリティの選択肢が必要です。

を実現する新しいアーキテクチャにより、デザインも走りも、大きく変えていきます。そして、Woven by Toyota とこうした考えのもと、トヨタはエネルギーの未来を見据え開発するソフトウェアプラットフォーム「 アリーン 」を通ながら、「 プラクティカルなトランジション 」を通じて、誰じて、さまざまなパートナーやサービス、社会とつながっ

ひとり取り残さずにカーボンニュートラルの実現をめざして移動をもっと便利で楽しくしていきます。

てまいります。
素性の良いハードウェアを基盤に、ソフトウェアの力を活か

そして、こうした挑戦を通じて新しい価値を具現化するカ

足元ではお客様の多様なニーズにお応えしていくために、して、お客様一人ひとりのニーズに応じてクルマの価値を自ギは、トヨタで働く人財の「 創造力 」を高めていくことだと新興国を中心に当面の有力な選択肢となるハイブリッド車

由に拡張していく。それが、次世代バッテリー EV をリード

考えています。

の販売拡充を進めながら、プラグインハイブリッド車は「プ

プロジェクトとしてめざしている、トヨタらしい「ソフトウェ

ラクティカルなバッテリー EV」という位置づけを明確にしの未来です。
ア・ディファインド・ビークル 」（SDV）て、その選択肢を増やすために開発を強化しています。

多様な価値観の中でこそ、イノベーションは生まれます。
そのためには、多様な意見をぶつけ合えて失敗を恐れずに

SDV をはじめ、これからのクルマは、ヒト・モノ・情報・エ挑戦できる風土、多様性を未来価値につなげる余力など、水素社会の実現に向けては、さまざまなパートナーとの連

ネルギーなどさまざまな MOVE とつながることで社会シ全員活躍の基盤づくりが重要です。こうした考えのもと、携を通じて、まず商用車から水素モビリティの普及に必要

ステムと一体となって暮らしに寄り添った新しい価値を生

デジタル変革、人財のダイバーシティ推進、風土・働き方改な基盤づくりを加速しています。

み出していけるようになります。金融サービスやエネル

革、工場も含めた職場の環境改善を全社横断プロジェクト

ギーインフラ、販売店、住宅などと連携してクルマや移動として推進するなど、「 人的資本 」への総合的な投資を強化

バッテリー EV では、足元でラインアップ強化を進めながの価値を高めていくことで、新しいバリューチェーンの可してまいります。

ら、クルマ屋の知見を活かした次世代バッテリー EV の開能性も追求してまいります。

発に全力で取り組んでいます。

今後とも、「 信頼 」と「 共感 」に支えられたモビリティの未カーボンニュートラルの取り組みを基盤に、お客様の暮らし

来をみんなでつくっていくために、グローバルトヨタ 37 万を支えるさまざまな産業の皆様と一緒にクルマの付加価値

人や多くの仲間と心ひとつに挑戦してまいりますので、スを高めていく先に、モビリティへの進化も、新たな事業成長

テークホルダーの皆様の変わらぬご支援を賜りますよう、も、見えてくると考えています。私たちトヨタは、自動車産業

よろしくお願い申し上げます。

からモビリティ産業への変革をリードしていく気概を持って、多くの仲間の皆様と共に挑戦を進めてまいります。

Integrated Report5トップメッセージ

価値創造の源流

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

トヨタグループビジョン「 次の道を発明しよう 」

トヨタグループビジョンを公表
豊田会長「 責任者として変革をリード」「 次の道を発明しよう」
豊田章男が示したビジョン

歴史を紐解いてみますと、終戦後わずか 10 日ほどの 1945 年 8 月 27 日。
トヨタグループの持株会社であった豊田産業の戦後初の取締役会が開催されました。

「 日野自動車、ダイハツ工業、豊田自動織機の相次ぐ不正により、お客様をはじめステークホル
ダーの皆様には、ご迷惑、ご心配をおかけしておりますことを深くお詫び申し上げます 」「 私自身が責任者として、グループの変革をリードしてまいりますので、皆様のご支援をお願いいたします 」
会長の豊田は 2024 年 1 月 30 日、集まった報道陣を前に、トヨタグループを率いていく決意を表明しました。
この記者会見に先立ち、同じトヨタ産業技術記
念館で、グループ 17 社のトップや現場のリー
ダーらを前にビジョン説明会が開催されました。
そこでは、先人への想い、クルマ屋の本分、そして未来に必要とされるトヨタグループになるための心構えが語られました。

出席者全員が、創業期を支えてきた方々です。
この方々が、戦後間もない時期に集まり、何を議論したのか。
当時のトヨタグループは、繊維産業から、自動車、
さらには航空機の製造を中心とする機械製造に事業分野を大きくシフトしていました。
終戦により、機械製造関連の需要を一挙に失い、戦後、グループをどのように運営していくかが喫緊の課題となっていたのです。

次の一歩を約束する日に
今日このトヨタグループの歴史が詰まった産業技術記念館にお越しいただいた理由は一つ、私たちのこれからについて、皆さんと一緒に考えたかったからです。
Integrated Report

この取締役会は、トヨタグループ全体の方向性を決める重大な意義を持っていました。
取締役会が開催された場所は、豊田産業の本社事務所ではなく、グループ全体の精神的支柱であった豊田自動織機製作所でした。

危機に直面したとき、みんなで集まって、原点に立ち戻る。
先人たちは、そのようにして数多の危機を乗り越えてきたのだと思います。
そして今の私たちにも、同じことが必要なのではないでしょうか。
今日は、トヨタグループにとって、次の一歩を約束する日にしたい、そう願って、私はここに立っています。

発明への情熱と姿勢こそ、トヨタグルー
プの原点上の図は 1895 年豊田商店の設立に始まる、トヨタグループの系譜図です。
「 苦労する母親を少しでも楽にしたい 」
機織り機の研究に没頭した豊田佐吉は、1890 年、「 豊田式木製人力織機 」を発明します。
誰かを想い、学び、技を磨き、ものをつくり、人を笑顔にする。
発明への情熱と姿勢こそ、トヨタグループの原点であると私は思います。

6価値創造の源流

トップメッセージ

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

トヨタグループビジョン「 次の道を発明しよう 」

もちろん自動車も未来も、一人では創れません。
共に苦悩し、共に励まし、共に高め合う仲間が必要です。
鉄、ゴム、電子、多くの会社がトヨタと歩み始めます。
その後、豊田紡織、豊田自動織機製作所の設立へとつながり、系譜図は「 縦 」に伸びていきます。

1930年代に入ると、豊田喜一郎が立ち上がります。
「 ただ自動車をつくるのではない。日本人の頭と腕で、日本に自動車工業をつくらねばならない 」

豊田と名の付く会社だけではありません。
創業のきっかけは違えど「 自動車産業を興そう 」と志を同じくする仲間とも、トヨタは力を合わせました。
独自の個性・強みを持つ会社との提携が進み、トヨタグループの系譜図は「 横 」に広がっていきます。

創業の精神、クルマ屋の本分
今一度、系譜図を見つめてみてください。
私は「 縦 」と「 横 」の広がりに、それぞれの意味を見つけました。
縦の系譜は、「 未来を切り拓くブレない意志 」に
当時の日本の工業は、技術水準において欧米に大きな遅れをとっていました。
そこで自動車を国産化することで、この国の産業のモデルチェンジに臨みます。
喜一郎は、自動車だけではなく、飛行機の研究もしていました。
息子の章一郎には、「 火事でも燃えない家をつくれ 」と言ったそうです。
喜一郎が創りたかったもの。
それは、日本に生きる人々の幸せであり、次世代が夢を描ける未来だったのだと思います。

よって進化し続けるもの。
横の系譜は、「 同志、すなわち志を同じくする仲間 」
と共に進化し続けるもの。
私たちは、これまで、先人たちが紡いでくれた「 縦糸 」と「 横糸 」で織りなされた「 自動車産業 」で生きてきたと言えます。
それがどれほど幸せなことか。私たちは理解し、感謝してきたでしょうか。
最初に、この気持ちを忘れてしまったのが、他でもない、トヨタ自動車だったと思います。
世界中の人々の暮らしを支える「 移動 」を、もっと楽しく、もっと豊かなものにするために、「 もっと

Integrated Report

いいクルマ 」をつくる。
これは創業の精神であり、クルマ屋としての本分でもあります。
それがいつしか、台数や収益を一番に考える会社、
クルマではなく、お金をつくる会社に変わってし穫するだけであれば、そんな経営が長続きするわ
けがありません。
私が社長に就任した当時のトヨタ自動車がそうで
した。

まった。

リーマン・ショックによって、創業以来、初めての数字が伸びれば、たくさんの人たちから褒められ方々にご迷惑をおかけしました。

ます。褒められたい。誰もその気持ちを責めることはできません。
ただ、考えなければならないことは、その台数や収益がどこから出ているのかということです。
先人たちが種をまき、耕し、育ててきた畑から収赤字に転落し、自動車産業を支えている多くのさらには、世界規模でのリコール問題によって、最も大切なお客様の信頼を失ってしまいました。
トヨタ自動車はこのとき、一度つぶれた会社だと思っています。

7

価値創造の源流

トップメッセージ

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

トヨタグループビジョン「 次の道を発明しよう 」

そこから 14 年という歳月、そして私自身のすべて

なぜなら、それが「 縦 」の系譜を紡ぐことになるかを懸けて、仲間と共にようやく「 クルマ屋 」と言えらです。

るところまで立て直してまいりましたが、まだまだ油断をすれば、すぐ元に戻ってしまう、そんな状況だと思います。

トヨタグループが進むべき道
これは、トヨタ自動車だけの話ではないと思い
ます。
私たちは、
「 横糸 」で深くつながっている関係です
ので、トヨタ自動車が創業の原点を見失ったように、グループ各社にも今、同じことが起きているよ
うに思います。
会社が存続の危機に陥ったとき、私たち経営者の前には、必ず 2 つの道が現れます。
一つは、「 対症療法や一発逆転狙いで短期的な成功をめざす道 」です。
もう一つは、「 自分たちに存在価値をもたらした創業の原点に立ち戻る道 」です。
私たちが行くべき道は、一つです。それは、創業の原点に立ち戻り、おかしくなってしまった体質を種まきですから、すぐに成果は得られません。ですが、一人で悩み苦しむ必要もありません。
先人たちは、私たちに「 横 」の系譜を残してくれています。

がら、TNGA をはじめとする研究開発投資や新し「 絶対に止めてはならない 」。
「 ブレない意志 」をもって続けてきました。

Integrated Report

んか？

対話を重ね、みんなで動こう。

正解のない時代です。
今の評価を求めるのではなく、未来に生きる人たちから、そして、私たちに道をつないでくれた先人たちから「 ありがとう 」と言っていただ

願う気持ちは、同じだと私は信じています。

けたなら…

トヨタグループらしさとは、各社がもつそれぞれ

うれしくありませんか？

の原点と個性を大切にし、真摯に、まっすぐに、モ

私たちには先人が残してくれた道があります。ですが、まだこの先に道はありません。
つくるのは、私たちなのです。

次の道を発明しよう
モビリティ事業を核にして、世界中の人々を笑顔にしていく。
これから生まれてくる子どもたちが、もっと自由
で、もっと豊かな夢を描ける未来をつくっていく。
トヨタグループ全員で、次の道を発明しましょう。

ノづくりに向き合うこと。
それはつまり、人間を愛し、社会のために尽くすこと。
そのために、私たちトヨタグループ全員が立ち戻「 次の道を発明しよう 」

いジャンルの仲間づくりなど、未来への種まきはそんな大人の背中を見せたい。そうは思いませ互いに「 ありがとう 」と言い合い、未来に必要とされるためにノづくりにかける愛と情熱、子どもたちの幸せを

代だからこそ、子どもたちのために、自分以外の誰かのために、未来のために生きる、誠実を貫き、正しくつくろう。

私たちが生きる世界は、100 年に一度の大変革期。

会社の歴史も、つくっているものも違いますが、モ

分断や対立、争いや誹謗中傷が絶えないこんな時技を磨き、より良くしよう。

未来はみんなでつくっていくものです。

それだけではありません。

私自身も、トヨタらしさを取り戻す闘いを続けな仲間を信じ、支えあおう。

道をつくるのは私たちることのできるビジョンを考えました。

けていかなければなりません。

誰かを思い、力を尽くそう。

私は今、この「 横糸 」に心から感謝しています。

立て直すこと。

同時に、未来への種まきや挑戦を、何があっても続そのための心構えを定めました。

時代は変わっても、脈々と受け継がれてきたもっといいものをつくりたいと願う発明の心。
それこそが私たちの根っこだと思います。
一人ひとりが、自分の中にある発明の心と向き合い、
誰かを想い、技を磨き、正しいモノづくりを重ねる。
互いに「 ありがとう 」と言い合える風土を築き、未来に必要とされるトヨタグループになる。

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トヨタグループビジョン「 次の道を発明しよう 」

グループビジョン策定に込めた想いを語った
のち、会長の豊田は記者から質問を受け付けました。記者からは、グループ責任者としての不正の受け止めや、グループの立て直しに関する質問が相次ぎました。

日 本 語 に 入 っ て い な い の が “ together ”。道 も企業におけるガバナンスとは、健全な企業経営を

最初は私から相当強い言葉を受けるのではない“road” ではなく “path” にしています。

行うための管理体制をつくること。

かと思って会場に来た方が多かったと思います

私がトヨタの社長に就いたときに、「 もっといい私がトヨタでやってきたのは、主権を現場に戻

クルマをつくろうよ 」というビジョンを掲げましし、どんな立場や出身であっても、経営に参加でた。メディアの方からは「 何を言っているかわか

きるようにしてきたことであり、それが私流のガらない 」「 数値目標も言えないのか 」と言われまバナンスだったと思います。

した。

グループビジョンについてをつくろうよ 」という単純なビジョンに基づき、ルマですか 」とよく聞かれました。

現場が自ら考え、動くことのできる企業風土をつ

いわばビジョンドリブンの経営であり、現場経営、して言いませんでした。だからこそ、トヨタから

商品経営であると言えると思います。

く 」とあります。それは、「 統治 」「 支配 」「 管理 」ていた可能性もあります。

というより、私がやってきたことに近いような気ですが、働くクルマ、コモディティのようなクルがします。

もしなかったクルマ。TNGA、カンパニー制、地域
ざまな指針を掲げているが、今回の新しいビジョンと共通するところ、新たに変更・発展させた部分は？

性で、いろいろなクルマが出てきたわけです。
今回のビジョンも「 道 」は、いろいろな解釈が出りました。

しよう 」をグループビジョンにして、「 モノをつくろう 」「 モノを発明しよう 」を、グループの再「 次の道を発明する 」という言葉の中に、「 現在 」「 過去 」「 未来 」があると思っています。「 次の 」

出発の旗印にすることからスタートさせていた
だきたいと思います。

は未来、「 道を 」は現在、「 発明 」はトヨタグルー
プの原点（創始者）である（発明王と言われた）豊田佐吉（＝過去）。
「 現在 」「 過去 」「 未来 」を現代風の言葉にして、みんなが考えられるビジョン、未来の道をみんなでつくる。
英語の方がわかりやすいと思います。“ Inventing

our path forward, together.” 英語に入っていて、Integrated Report――グループで不正が相次ぐなか、各社の幹部は今回のビジョンをどう受け止めているか？ 説明会のやりとりを教えてほしい。
トヨタグループを統括する会社はありません。ガバナンスとは、私の理解では
「 統治」
「 支配」
「 管理」
を意味する言葉だと思います。

不正の受け止めについて――会長として一連の不正をどう受け止めているか？ トヨタグループで不正が相次いで発覚している原因をどうとらえているか？

それができた理由は、トヨタの現場に「 思想」「 技」「 所作 」があったからです。そして、「 もっといいてくると思います。そして、原点である「 発明を少共感していただけたんじゃないかと思います。

ガバナンスの語源を調べると、「 船の舵をとる、導私が仮に答えていたら、スポーツカーだけになっマ、ファミリーが使うクルマ、長年モデルチェンジ――トヨタには古くから豊田綱領など、さまくったこと。

か 」と、自分にとっての「 もっといいクルマ 」を決
いろいろなクルマが出てきたと思っています。

も声を発することができると、トップの方々に多かっこいい言い方をすれば、「 もっといいクルマ

社員からは、「『 もっといいクルマ 』ってどんなク

私は「 それは皆さんが考えることじゃないです

が、期待を裏切り、こういう状況をつくると誰でクルマをつくろうよ 」という単純なビジョンがあ

何よりも、私という人間が「 現在 」
「 過去 」「 未来 」
において責任者となることで、トヨタの中で主権を現場に戻すガバナンスができたと思います。
米国の経済学者ジェームズ・コリンズ氏が提唱する「 企業の衰退の 5 段階 」というものがあります

やってはいけないことをやったと思います。やってはいけないことは何なのか。ダイハツ、日野、そして、豊田自動織機に共通しているのが、認証制度に対する不正が行われたということだと思います。
私も第三者委員会のレポートを見ようとしました
が、時間もなく、すべては目を通せませんでした。

が、トヨタグループに私自身が責任者となる意志

しかしながら確認した人から解説をしてもらいを表明することによって、現場が自ら考え、動くました。

ことができる企業風土の構築へ一歩進みたいと、
グループトップ、現場でリーダーをやっている

日本国内における認証試験とは、安全、環境の分方々に話をしました。

野において、ルールに沿った測り方で決められた

そして一方通行の話だけではなく、現場の人を中を達成できなければ、クルマを生産、販売するこ

心にいろいろな質問を受けながら、私の考えを示とができない。

基準を達成しているか確認する制度であり、基準

す情報交換の場を持ちました。

9

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トヨタグループビジョン「 次の道を発明しよう 」

ですから、認証を通らない限り、そのクルマを量産

決して屋上屋になるつもりはありません。自分が継承者であることを出発点に、新たなビジョンを

具体的な取り組みはありませんが、まず行動してすることはできない。しかし、認証で不正をしな

出張るつもりもありません。

掲げ、上から目線でも、下から目線でもなく、普通みようと思っています。今日、各社トップ、現場

がら、量産をしてしまった。それが今回起こった

ただ、主権を現場に戻した実績を活用し、不正をに話をする。

リーダーの前でお願いしたのは「 次の道を発明しことだと思います。

起こした 3 社、そして、トヨタグループがビジョ

3 社は認証で不正をしたわけですから、本来、販ンに基づいて前進する第一歩につなげていきた

私自身が社長を辞めて、普通のクルマ好きのおじ

売してはいけない商品をお客様に届けた。

いと思います。

さんになったように、マスタードライバーとして、いろんな方と話していくことが必要だと思い

これは絶対にあってはならないことをやってしまった。認証制度があるからお客様は安心してクルマに乗ることができる。その制度に不正を働いてしまいました。

――社長在任 14 年間でさまざまな危機があったかと思うが、一連の不正はどれぐらい重大で、どういった意味を持つものなのか、

それはお客様の信頼を裏切り、認証制度の根底を受けとめを聞きたい。

揺るがす、極めて重いことであると受け止めています。グループ責任者としてお詫び申し上げます。
お客様から信頼を取り戻すのは時間がかかることだと思います。ですから、まずは私が責任者となる。
トヨタの社長としての 14 年間は、決断もでき責任も取れる。自分の覚悟でできましたが、グループの責任者というのは会社のトップではありません。
ただ、私が経験してきたなかで、最初に信頼を失ったのはトヨタ自動車です。その経験、トヨタをクルマ屋に戻してきた実績は、今のトヨタグ
ループのトップの相談相手として、頼りになるん

いましたが、責任者として、もう一度トヨタグルー

Integrated Report一番の問題だと思います。なので、今日、原点をれぞれの会社を見させていただく、勉強させていただく 」と伝えています。
私がトヨタの議長をやっていたときに、株主のグループビジョンを説明したときに改めて考え

言につながっていくと思います。

今は日程をすべてバラバラにしてあります。です

私も見ていきますが、ぜひとも皆さまにも厳しい

ルダーの立場から、トヨタグループを一度見てみご指摘をお願いしたいと思います。

ようと思います。

グループの責任者として株主総会まで、数カ月ありますので、その間にどたのは、トヨタグループの起源はいつなのかということです。
自動織機から自動車を始める議論をした場面が出発点なのかなと考え、系譜を整理すると、最初のうちは縦に伸び、ある時期から横に行き始めた。
現在、トヨタがモビリティカンパニーに変わろうとが多くなった。

プ、トヨタ自動車を見ていきたいと思います。

一連の不正は重要であり、原点を見失ったことが全部に出席します。「 一度株主の立場として、そりました。

原因が一つであればソリューションも非常に簡各社に対して多少の遠慮と微妙な距離感を持ってたちとともに、一つずつ探っていきたい。

私の次の行動としては、今年の 17 社の株主総会共有したから再スタートできるわけではなく、根っこが同じだったはずが、それぞれが別の価値

身、会長になったことで、現執行チーム、そして、れを崩しながら、社長時代の 14 年間で得た仲間

お考えくださいと話しています。

ます。

再発防止をする場合、原因追究に動くと思います。

私が社長を辞めてちょうど 1 年になります。私自トヨタの会長という肩書はその邪魔をします。そした、商品に戻したということを、一度ご自身で方々から「 グループ各社の日にちが重なって全部問題は、原点を見失っているところにあると思いというときにこういう事態（不正）が起きた。

のが、今回の現象だと思います。

ます。

そして、私がトヨタという会社の主権を現場に戻改めて共有しました。

大変に大きな重要性を持った出来事です。一番のじゃないかと思います。

単ですが、いろいろなことが重なり合って起きたよう 」ということです。

観を持つ大きな会社になり、機能分業で接するこ

機能で接したところで、会社自体の評価、運営、経営は測れない。そして、トヨタが発注者になっている場合も多々あり、トヨタに物が言いづらい点

しっかり消化、理解したうえで、初めて行動や発――責任者として、足元で何に取り組むか具
体的に教えてほしい。

出られない 」というご意見をいただいたことがあから、株主総会に行って、株主の立場、ステークホ

ういうことを考え、何をしたか意見交換したいと思います。

――日本の産業をリードするトヨタや自動車産業にしっかりしてほしいと期待している人も多い。変革を進めていくうえで、ダイハツ、豊田自動織機をリードしてきた経営陣の責任をどのように考えているか？ 再発防止に向けて、トヨタが不正のあった企業への発注の仕方を見直す考えはあるか？

もあると思います。
変なヒエラルキーではなく、元々は同根でモノづくりをしてきた同志であり、ともに発展してきた

トヨタは 14 年前に一度潰れた会社だと思っています。14 年間かかりましたが、いろいろな形で変革をしてきました。

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今回不正を起こした会社は、やってはいけない

トヨタを何とか立ち直らせるだけで、正直精一杯

トヨタ生産方式の目的は効率ではありません。改ことをやりました。それに対しては、会社をつくでした。見ていなかったというよりは、見られな

善が進む風土をつくることだと思います。

り直す覚悟でやらざるを得ないと思っています。

かったのが正直なところです。

いかなる企業であっても、必ず問題は起きると思つくり直すという意味は、それぞれの会社が強み

昨年（2023 年）私が会長になったのは、大きな変を生かす。今までやってきた仕事はムダになりま化点かと思います。社長よりは会長の方が、もうせん。人生をかけて仕事をやってきたわけです。
そういう人たちが、この会社でよかったと思える
ような、変革の仕方を探していくことが、私が責任者としてやっていくべきことだと思います。
変革の仕方は、時期を見て、それぞれの会社から発表があると思います。ぜひ見守っていただきた

少し時間にゆとりがあると思っていました。

トヨタ生産方式には「 異常管理 」という考え方がトヨタの社長での 14 年間は、
「 トヨタらしさとはあります。正常部分を全部管理することは非常に認識している人がいたら、すぐに報告した方何だろう 」と考え、トヨタのビジョンを掲げたと難しい。ならば、何が異常か、何をやっちゃいけ

ころからスタートしました。

ないのかを明確にする。そうして、限度を超えた

今度はトヨタグループのビジョンを掲げ、責任者としての役割を果たしていきたいと思っています。
あと、やはり別会社です。資本というだけでは理解、解決できない企業間の歴史、付き合い方があ

ポイントは、今までその仕事をやっていた人が、ると思います。

き、育成、刈り取りができる形でリソーセスが配分されているかの 2 点だと思っています。
――グループの責任者であり、各社のトップではないという話があった。一方、完全子
会社のダイハツの不正に関しては、会長が社長時代に決め、たくさんトヨタから幹部

そこで働く従業員、取引先、そして、お客様。すべてのステークホルダーから「 この会社がもっと発展していいよ 」と言ってもらえるトヨタグループに再生するよう、リードしてまいります。
ぜひとも、叱咤激励含め、長期目線で見ていただ
きたいと思います。

グループのこれからについてが入った。ダイハツ工業の不正を見抜けなかった自身の責任、トヨタの責任をどう考えているのか？

――トヨタは TPS という考え方を大事にしているが、効率と品質を両立させるために、どのようにしていけばいいか？

なぜ見抜けなかったか。私自身、社長としてやってきた 14 年間は、今もそうですが、平穏無事ではなかったんです。
まず赤字で会社を引き継ぎました。そして、リー
マン・ショックがあり、リコール問題、東日本大
震災、タイの洪水など危機の連続でした。ゆとりがなかったというのが正直なところです。
Integrated Report

るのではないかと多くの人が疑っている。どの報告書にも「 不正に気付いていても言えな

た以上、相談にも乗っていきます。

なっているか。そして、確実に未来における種まて不正が起き、グループ内で他にも不正があとしても、必ず起きる。

いと思いますし、私が責任者であると明確に示し「 この会社にいてよかったな 」と思える変革にいます。どれだけいろいろなこと（対策）をやった――日野、ダイハツ、豊田自動織機で連続しところをまず直していく。
そこでトヨタ生産方式の改善をやり、そのサイクルを回し続けていくことで、より良い企業に近づかった 」とレポートされている。今、不正をがいいと言っていただけるとありがたい。また、ビジョンを示し、グループの責任者となってどんなゴールを考えているのか。
他に不正は、私が知っている限りありません。

いていく。

私が責任者でいた場合、何が変わっていたかといただ、それでも、何かにチャレンジしていく際に、

例えば、日野の場合は私が知って 1 年を超えてか問題は起こってくると思います。それを、今回みたいに大きな問題にせず、早めに分かった段階で一つずつ潰していく。このような体質を取り戻すことが必要だと思います。
だからこそ、まずは、スタートポイントであるビ
ジョンが必要で、株主総会に出たり、いろいろな人の話を聞いたりして、ビジョンをベースに、何が異常か探りながらやっていこうと思います。
ただ、私には 2 つの目と、2 つの耳、そして、1 日

24 時間、1 年 365 日と、他の皆様と同じ条件しか与えられていません。私が一人でできることは大変限られています。
ただ、十数年前、トヨタの社長になったときに比べれば、私に本当のことを言ってくれる仲間が増えてきているのも事実です。

14 年間で培った仲間、ネットワークを使いながら、そんな風土を取り戻したいと思っています。
厳しくも、長い目で見ていただきたいと思います。

うと、発表の時期だと思います。
ら世間に発表しました。ダイハツは 6 カ月ほどかかっています。自動織機も 10 カ月ほどかかっています。
もしも、私が初めからその事象を理解していたら、今申し上げた時期よりも前に発表したと思います。それは、私が責任者だからです。

14 年前に公聴会に行ったとき、私はトヨタの社長でしたが、トヨタ自動車の情報が社長の耳に入ってくるまでには 3 カ月のギャップがありました。
現場で起きていることを、トップである私が情報
収 集 し よ う と し て も 限 り が あ り、約 3 カ 月 のギャップがあったと思います。
ところが、それ以降、トヨタのトップダウンはトップが下に降りていくもの。情報は自分が取りにいくものという私の行動、実績を見てきた人がいます。
だから、トヨタグループの責任者として私が名乗りを上げたことで、「 こういうことを言ってもいいんだ 」という長期的なコミットメント、すなわち、安心感につながるのではないかと思います。

11価値創造の源流

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トヨタグループビジョン「 次の道を発明しよう 」

今朝もトップ全員の前で、現場のリーダーから私に正直な質問が寄せられました。多様な人たちからいろいろな質問がありましたが、そんな話ができる雰囲気は、私が 14 年間でつくってきたものだと思っています。少なくともそんな雰囲気を感じている社員がいると思います。
私が全部解決できるわけではありませんが、不安に思っていること、やって良いかいけないか言える相手の顔が見えたと思います。
ですから、そういうことから一歩一歩進めていく

年目に社長を譲る決心をいたしました。
その心は、トヨタ自動車がモビリティカンパニーに変革するにあたり、自動車屋という土台はつ
くった、体力をつけたなと思ったことにあります。
ここから先、モビリティカンパニーに変革していくために、リーダーが若い人になれば、支える人

重ねて、トヨタグループの場合は、責任者といっても会長とか社長のポジションをとるわけではありません。

ゴールはありません。トヨタ生産方式もそうです

ただ、自分の想いとしては、主権を現場と商品にあえて言わせていただくのであれば、私と同じセンサー、感覚を持った経営層を 1 人でも多くつく
りあげていくこと。
そのセンサーを身につけさせるようなアドバイ
ス、相談、叱咤激励をして、世の中から「 トヨタグ
ループは人材が豊富ですね 」と言われたときが、自分自身のゴールなのかなと思っています。
――「 ゴールはない 」ということだが、どういった期間で、どういった形を示すことが、責任者としての成果ととらえているか。グ
ループのグリップを強めると理解してよいのか？ 責任者となることで資本の見直しも含めて、トヨタグループの結束を強めることもあり得るのか？
何年かはわかりません。私は社長を 14 年やって、佐藤社長にバトンを渡しました。
私が社長をやり、今のトヨタ自動車に「 もうやめなさい 」と言う人はいないと判断しました。ですから、引き際は自分自身で判断すべきと思い、14
Integrated Report

決めることだけでなく、最後のフィルターとしての機能もあると思う。問題が起きた
ダ イ ハ ツ、豊 田 自 動 織 機 の 最 後 の フ ィ ル
ターとしても機能すべきだと思うが、想いを聞かせてほしい。

たちもより多様化してくると思います。

ことが重要じゃないかと思っています。

が、改善後は改善前で、ずっとやり続けること。

出たと思います。
――マスタードライバーの仕事は乗り味を戻すというところにこだわりを持ちたい。
グループのグリップ力も、現場や商品軸でのグ

今、自分がトヨタで与えられている役割は会長とマスタードライバーです。
グループ各社の責任者になる場合、トヨタの会長ではなくマスタードライバーという役割を前面に出して、商品、現場力でグリップをかけていきたいと思います。
単にそれぞれのブランドの味づくりを担当する
わけではなく、どんなクルマにしたいのか、この

トヨタ自動車で社長から会長職になりましたが、プトを超えたクルマの役割、使命を語れるかで人上に残っていますし、「 もっといいクルマづくり 」のセンサーとして、決断者としての役割も残って割でグリップ力を上げていく。これこそが私にできるやり方だと思います。
他とは手法が違うかもしれませんが、その延長線上には、商品が中心にある、人を大切にする企業
風土が間違いなくできると思いますので、ぜひとリップを固めていきたいと思っています。

マスタードライバーという役割は今も私の名刺

私は肩書ではなく、マスタードライバーという役

クルマによって何を得たいのかなど、商品コンセ
選をお願いしたいと思います。
ですが、まずは各社が選んだ人と私自身が一緒にもご理解いただきたいと思います。

再出発に向けて記者との質疑を終え、豊田会長は再度グループ責任者としての想いを語った。
今日は急遽お集まりいただき、本当にありがとうございました。
ビジョンの発表ということで、トヨタグループで起こった不正、3 社の個別のことには入りません
でしたが、私自身のモノの見方、考え方に、多少、ご理解は進んだかとは思っています。
やってはいけないことをやったグループの責任います。

クルマに乗り、どういうセンサーを持っているの

私がダイハツ、日野、豊田自動織機のマスタードとから始めようと思っています。

大変申し訳なく思っています。

さらに言うと、各社はスペックで人選すると思いけれども、今日からグループ責任者として動いてライバーをやるかと言われると、やりません。
今さらフォークリフトの免許を取るのも、大型特殊の免許を取るのも大変ですし、ダイハツがつくったクルマの乗り味を決めなさいと言われても無理だと思います。
ですから、今日の午前中、各社に「 まずマスター
ドライバーをつくりなさい 」というお願いをしました。
どういう人選をするのかというところから私のグリップが始まっていくとご理解いただきたいと思います。

か、どういう会話ができる人なのか、理解するこます。それでは会話が成り立たないと思いますが、まずはどういう方を選ぶのか各社の意志を尊者として、改めまして、ご心配をおかけしたこと、まいりますので、今後とも叱咤激励をよろしくお願いしたいと思います。

重します。
話は変わりますが、今朝のミーティングには会社のリーダーの方々を呼んできてくださいと申し上げました。トヨタ自動車からは運動部のヘッド
コーチ、レクリエーション研究部のリーダーなども参加しました。
残念ながら、トヨタグループ各社は、肩書で選んでいます。肩書で選ぶ、役割で選ぶ。ここで差が12

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サステナビリティ課題と取り組み（マテリアリティ）
マテリアリティの位置づけ
2020 年にトヨタは「 トヨタフィロソフィー」と名マテリアリティ特定プロセス
プロセス 1：トヨタフィロソフィーなどの普遍的な価な課題をすべて抽出し整理しました。なお、選定に値観を「 継承 」、モビリティカンパニーへの変革を進は、「ESRS「」SASB「」ESG 評価（MSCI、FTSE など）」たのは「 幸せの量産 」です。これは、トヨタ自動車のめるために必要な課題を「 進化 」に区分しました。課なども参考にしています。

づけた理念を発表しました。ミッションとして掲げ

フィードバックを元に、課題を再整理しました。
プロセス 3：「 プロセス 2」で整理した課題を、執行機創業者・豊田喜一郎が挑戦し、実現した「 国産大衆車

題の選定では、社内外の情報をもとに、トヨタが環の製造 」がルーツになっています。
「 幸せを運ぶ乗り

境・社会に与える影響、環境・社会からトヨタが受け物＝クルマ 」を万人のものにしたい。そう願った喜る影響という観点でトヨタにとって関連性の高い課

いて、自社従業員、NGO/NPO8 団体、有識者 4 名、機ある「 サステナビリティ会議 」で議論し、最終的に 6一郎の意思をモビリティカンパニーとして未来につ

題や、モビリティカンパニーへの変革に向けて必要

関投資家 10 社との対話を実施しました。そこで得たつのマテリアリティを特定しました。

関である「 サステナビリティ分科会 」および社長のプロセス 2：「 プロセス 1」で抽出・整理した課題につ佐藤が議長を務め、社外役員も参画する諮問機関でなげることが「 幸せの量産 」というミッションです。
トヨタはモビリティカンパニーへの変革に向けて、トヨタの原点とマテリアリティ（重要課題）

社長の佐藤のリーダーシップのもと、マテリアリ
ティ（重要課題）の見直しを実施しました。正解が分

豊田綱領（DNA・理念）

からない時代に、私たちが対応するべき課題も日々変化していきます。今後も、社会環境の変化やステー
クホルダーの皆様の声を踏まえ、継続的にマテリア

Value

リティの見直しを実施していきます。

ステークホルダーの主なコメント

上下一致、至誠業務に服し、産業報国の実を挙ぐべし

継承

従業員：
• 自分たちの役割がトヨタの価値観とつながることが分かれば、取り組みが加速するだろう• トップの考えを手触り感ある粒度に落とし込むた

華美を戒め、
質実剛健たるべし

温情友愛の精神を発揮し、 神仏を尊崇し、報恩感謝の家庭的美風を作興すべし
生活を為すべし

トヨタウェイ：ソフトとハードを融合し、パートナーとともに唯一無二の価値を生み出す

ミッション

幸せの量産

ビジョン

可動性
（モビリティ）を社会の可能性に変える

トヨタが大切にすることめの羅針盤にしていきたい

研究と創造に心を致し、常に時流に先んずべし

もっといいクルマ

町いちばん

自分以外の誰かのため

NGO/NPO：• トヨタ視点で、「 将来つくりたい社会、未来 」を表現

モビリティカンパニーへの変革

してほしい

有識者：
• ネイチャーポジティブはこれから重要な取り組み

移動価値の拡張になるので、検討してほしい

機関投資家：• トヨタの DNA から紡いでおり、トヨタらしくて好感が持てる• マテリアリティと財務影響などの KPI をつなぐス

進化

安全・安心

人類と地球の共生（カーボンニュートラル含む）

くらしと雇用を守る「 クルマの未来を変えていこう 」

全員活躍

強固な経営基盤

マテリアリティ（重要課題）

トーリーが重要• 気候変動は明確な表現で伝えてほしい
Integrated Report13価値創造の源流

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創業の精神

豊田綱領、トヨタフィロソフィー

トヨタ生産方式

モータースポーツを起点としたもっといいクルマづくり

商品を軸にした経営

トヨタとスポーツ“ クルマ屋 ” トヨタの土台

創業の精神：自分以外の誰かのために「 夜なべをする母親を助けたい 」が原点

こるのか分からないため、人が機械の番人のように常に張りついていなければなりませんでした。これ

国産車をつくり、日本に自動車産業を興す

進出は、事業の多角化による雇用問題の再発防止策でもあり、1949 年の経営危機でも、人員整理は絶対

トヨタグループの創始者、豊田佐吉は、1867 年、に対しG型自動織機は、たて糸、よこ糸が“無くなる”

豊田喜一郎は 1894 年に佐吉の長男として誕生

大工の息子として遠江国敷知郡山口村（現在の静岡“ 切れる ” という異常をメカニカルな装置で検知し、し、大学を卒業した 1921 年に父が興した豊田紡織

1950 年 1 月、トヨタ自工の再建計画をめぐり日

県湖西市山口）に生まれました。佐吉は好奇心旺盛

自動で織機を停止させました。

に入社し、初めて欧米を訪れました。1920 年代の本銀行との折衝が始まりました。同年 4 月には、トに避けるという覚悟は当然でした。

で、何をしたら、この世のためになるかと、日々さ

また G 型自動織機は、よこ糸が無くなりそうにな

米国は、街中にフォード T 型車があふれ、まさに自ヨタ自動車販売（以下、トヨタ自販）を設立し、当時

まざまな本を読んでいたといいます。ある時、母親

ると、自動的に杼（シャトル）を交換します。杼には動車の時代を迎えつつありました。当時の日本で経営悪化の原因だった自動車販売代金の回収停滞

が毎晩夜なべをして機織り仕事をしているのに気よこ糸が装填されており、以前は糸を補給する時、も、徐々に輸入自動車の台数は増えつつあったものの解消を図りますが、事態は好転するどころか、まづき、その仕事を楽にできないかと考えました。当

作業者が口で吸って杼から糸先を摘出していたたの、その利用者はまだ一部の華族などいわゆる上流

すます悪化していきます。トヨタ自工の労働組合

時の機織りは、両手両足を使ってたて糸によこ糸をめ、綿ボコリを吸って肺を患う従業員が多くいま階級である少数者に限られていました。

は、会社の業績が一向に回復しない状況から、労使交互に通すという大変な作業でした。23 歳の佐吉した。これに対し糸の張力を利用し、簡単な手動作

この時、喜一郎はすでに、「 国産車をつくり、日本

交渉は長期にわたる争議へと激化していました。

が初めてつくった織機「 豊田式木製人力織機 」は片だけで杼から糸を導き出す発明がなされました。

に自動車産業を興す 」ことを決意していました。そ同月開催の団体交渉で、会社側から人員整理を柱とする再建案が提示されると、労働組合側は不満を表手で操作でき、作業の効率を高く向上させた発明で佐吉の発明のきっかけが母や従業員への想いやして 1926 年、新たに設立した豊田自動織機製作所

した。この「 織機 」は 1891 年 5 月に特許を取得しりだったように、「 自分以外の誰かのために 」「誰の常務取締役に就任すると本格的な自動車研究に明し、その後終結覚書が締結される 6 月までさらにました。

かの仕事を楽にしよう 」という想いは息子の喜一郎

着手し、1933 年 9 月に自動車部を設置、翌年には自1 カ月半も争議が続きました。

にも受け継がれ、現在のトヨタの根底に流れる価値

動車事業への進出を正式決定し、エンジンの試作品観となっています。

が完成しました。

喜一郎は、この労働争議の責任を取って、1950 年
5 月に社長を辞任しましたが、1952 年 3 月、待望す

さらに佐吉は、飛躍的な能力向上をめざし、動力を使う織機の発明に取り組み、日本で最初の動力織

当時世界一の性能を誇るといわれた G 型自動織1935 年には初の試作車「A1 型試作乗用車 」を完特許を取得しました。

機は、従来機と比べ生産性を 20 倍以上高め、織物品

成させたほか、「G1 型トラック 」を発表。翌 1936 年

か、57 年の生涯を閉じることになりました。しかし「 織機 」は、その後 20 年以上にわたり開発・改良

質を画期的に向上させました。そして、この G 型自には「AA 型乗用車 」の生産を開始し、その後 1937 年

ながら意志を引き継ぐ者たちによって、国内競合がが続けられ、1924 年、息子の喜一郎らの協力によっ

動織機の成功が、80 年以上前、「 日本人にクルマはにはトヨタ自動車工業（以下、トヨタ自工）を設立、

欧米自動車メーカーとの技術提携に走るなか純国て「 無停止杼換式豊田自動織機（G 型）」（以下、G 型

つくれない 」といわれた時代に、日本の自動車産業

1941 年には喜一郎が社長に就任しました。

産を貫き、喜一郎の念願であった、日本初の本格的自動織機）として結実します。

を興すことに人生をささげた、喜一郎の想いと挑戦機である「 豊田式汽力織機 」を発明。1898 年 8 月に

当時の自動織機は、糸の欠損などの異常がいつ起を支えていったのです。

経営危機と労働争議、雇用への想い
第 2 次世界大戦後の 1949 年、物価の急速な安定と引き換えに通貨供給量が減少し、産業界は深刻な

G 型自動織機
佐吉が初めて発明した織機：
豊田式木製人力織機（トヨタ産業技術記念館提供）

Integrated Report

A1 型試作乗用車完成式

る声があり社長への復帰が内定。ところがそのさな

乗用車「 トヨペット・クラウン 」が開発され、発売されたのは 1955 年のことでした。

受け継がれる佐吉と喜一郎の精神

資金不足に陥りました。
いわゆる「ドッジ不況」
です。

貧しい農家に生まれながら、「 誰かの仕事を楽に鉄鋼などが値上がりする一方で、自動車の公定価格

したい 」という想いから、独学で自動織機を発明し、は据え置かれたため、自動車事業の採算は大きく悪

トヨタの基礎を築いた豊田佐吉。そして、父が残し化しました。

た安泰な道ではなく、当時不可能といわれた国産の同年 12 月、トヨタ自工とトヨタ自工労働組合は、

自動車づくりに挑戦し、社会の変革に遭遇しながらこの危機を乗り越えるため、「 会社側の危機克服のも会社を興し、自動車産業の基礎を築いた豊田喜一

手段として人員整理を絶対に行わないこと 」などが郎。人々の暮らしと社会をより良くするために、時明記された覚書を締結しました。喜一郎は、1930

代を先取りし、研究と創造に励んだ彼らの精神は、年の昭和恐慌の際、豊田自動織機製作所で心ならず

現在のトヨタに脈々と受け継がれ、「 トヨタらしさ 」

も雇用問題を経験し、そのような事態を二度と起この根幹になっています。

さないことを信条としていました。自動車事業への14

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価値創造の源流
̶トヨタらしさ

価値創造のストーリー
̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

創業の精神

豊田綱領、トヨタフィロソフィー

トヨタ生産方式

モータースポーツを起点としたもっといいクルマづくり

豊田綱領、トヨタフィロソフィー
豊田佐吉が亡くなってから 5 年後の 1935 年、従業員は 1 万人を超えDNAに入社していました。こうした状況に対し、佐吉の遺志を体して励むべ

トヨタの原理原則

れました。
また、喜一郎からタスキを受けた経営陣は「トヨタとは何か？」という原点を忘れないためにトヨタが大事にすべきこと、やるべきこと、自分たちの強みをまとめました。
自動車産業は今、100 年に一度の大変革期を迎えています。かつて、

豊田綱領

現 在 に 至 るま でトヨタ グループの精神的支柱であり、
トヨタ自動車を含むグループ
各社の企業理念、社員の行動規範の基となっています。

織機メーカーから自動車メーカーへ転換したように、トヨタはモビリ
ティカンパニーに生まれ変わります。
そして先の見えない現代、私たちが未来へ歩んでいく道標として、トヨタフィロソフィーコーン※をつくりました。
※コーン（Cone）は、円錐形のほか、「 織機に使われる糸を芯棒に巻き付けて円錐形になったもの 」や、「 クルマの進路を示す道標 」の意味もあります。

トヨタフィロソフィーコーン

（現代語訳）• 社長から社員一人ひとりまで心をひとつにして、力をあわせて誠実に業務にあたり、世のため人のために貢献しなければならない。
• 卓越した考えや先進技術を世界に広く学び、自らの知恵を絞って自らの力を高め、新たな価値を創造し、いつも世界をリードし続けなければならない。
• 体裁や見栄えを繕わず、愚直に堅実に真正面から、本質に取り組まなければならない。
• 相互信頼と対等なパートナーシップを大切に、人材育成と強いチームワークづくりを進めなければならない。
• 世界の多様性を尊重し、トヨタグループの営みは、多くの人々や社会によって支えられていることに感謝の気持ちを持ち続けなければならない。

豊田綱領

MISSION
トヨタが創業以来、果たすべき使命

幸せを量産する

貧しい農家に生まれながら、独学で自動織機を発明し、トヨタの基礎を築いた豊田佐吉。父が残した安泰な道を捨て、当時不可能といわれた自動車づくりに挑戦した豊田喜一郎。
彼らの遺志は仲間たちへ引き継がれ、トヨタという企業が形づくられていきました。彼らが本当につくりたかったものは、商品を使うお客様の幸せであり、その仕事に関わるすべての人の幸せ。根底の想いは「 幸せを量産する 」こと。
しかし、トヨタの長い歴史の中には、人ではなく数字ばかり見ている時代もありました。特に、20 世紀終わりの拡大路線は、品
質問題や貿易摩擦など、多くの問題を生みました。
私たちが忘れないでいたいこと。
それは、どんな機械でも作れない、人間だけが、歳月をかけて生み出せるものがあることです。
人の暮らしと社会をより良くするために、時代を先取りし、研究と創造に励む。そして、技術でたぐりよせた未来の便利と幸福を、手の届くかたちで、あらゆる人に、還元する。これがトヨタの使命、幸せの量産。そして、トヨタらしさの根幹です。

豊田 佐吉

豊田 喜一郎VISION

VALUE

これからのトヨタが実現したい未来

トヨタが約束できる価値

トヨタは、人とモノの「 可動性（モビリティ）」を高め、人、企業、自治体、コミュニティができることを、増やしたい。そして、人類と地球の持続可能な共生を実現したい。これがトヨタの新しい目的地です。
これまでの自動車産業の発展によって、移動がより手軽になり、人と人、社会の距離が近くなりました。また、運転の楽しさなど、移動そのものを多くの人が楽しめるようになりました。
しかし、この世から、不便と不可能を一つでも多く取り除くために、移動には、まだできることがあります。
「 移動する 」に加え、「 感動する 」という意味があ
そして、Move の意味は、ります。すなわち移動には、モノを超えて、人の心・社会を動かす力があるのです。

可動性（モビリティ）を、社会の可能性に変える。その目的地にたどりつくための道のりは、平坦ではありません。
これからは、モノづくりへの徹底したこだわりに加え、人と社会に対するイマジネーションが大切になります。これらはいわば、ハードとソフトです。
イマジネーションはモノづくりを鍛え、モノづくりは新たなイマジネーションを呼び起こします。これには、相手を思いやる
You の視点が不可欠です。
そして、ステークホルダーをはじめとするパートナーとともに、お互いを高め合う。3 つの強みを融合し、唯一無二の価値を生み出す。これが、新しいトヨタウェイです。

可動性（モビリティ）を社会の可能性に変える

Integrated Report“ クルマ屋 ” トヨタの土台

すべては「 幸せの量産 」のために
トヨタ中間決算 質疑応答 #1

るほどになっており、自動車事業の本格化に伴い、多くの人たちが新たきことを、機会あるごとに確認する必要があり、「 豊田綱領 」が制定さ商品を軸にした経営

トヨタとスポーツ

トヨタウェイ15

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トヨタ生産方式

モータースポーツを起点としたもっといいクルマづくり

商品を軸にした経営

トヨタとスポーツ

トヨタ生産方式（TPS）“ トヨタ生産方式 ” 豊田章男の解釈

私にやらせてもらうということになりました。

業者たちはそれを吸って肺を患ってしまう。

必要なものを、必要なときに…っていった時に、（すぐまず自働化なんですけど、豊田佐吉翁がつくった自動

これも佐吉たちの発明の一つです。

にお客様のニーズに応えるためには）めちゃくちゃ在織機というのが、そこにあります。

この発明は、現場で肺を痛めていた作業者をなんとか庫がたまるじゃん。自動車の場合、3 万点も部品があ

佐吉少年が気づいたのは、毎晩、夜なべをしてお母さしてあげたいというのが原点でした。

るんだよ。そうした時に、どの車種が来ても、どのス

んが機織り仕事をしていた…、その仕事を楽にできな

異常がなにか？を決めて、そして、異常を止めることペックが来ても、なんでも OK の生産ラインとしたら、いのかなということ。

によって、異常管理ができるシステムをつくったこと

とんでもない在庫になる。

佐吉が母を想い初めにつくった織機は、片手で操作ができるものだった。織機は、たて糸・よこ糸それぞれ両手を使って作業することが常識だった時代、その発明は作業

2020 年 5 月の決算説明会で会長の豊田は「 この数年間
は “トヨタらしさを取り戻す闘い ”と“ 未来に向けたトヨタのフルモデルチェンジ ” の両方にガムシャラに取り組んだ 」と話していた。さらに豊田の発言をさかのぼると
過去の決算説明では、こう語っている。
“トヨタらしさ ”と言った時に、真っ先に頭に浮かん」と「 原価低減 」
だのは「トヨタ生産方式（＝ TPS）

2020 年 8 月、トヨタの社内で「トヨタ生産方式 」を改めて学ぶ研修が始まった。そのキックオフの会合で講師として現れたのは会長の豊田だった。

1. 母さんが夜なべして…
研修の目的は“ 普段は生産現場にいない社員 ”も TPS を学び、“トヨタらしさを取り戻す闘い”と“ 未来に向けたトヨタのフルモデルチェンジ ”を進めることだった。
豊田
僕がちょっと気になったのは「 今回のこの TPS 研修で、なんとかトヨタを変えていきたい」という意気込み。
トヨタ自動車にはトヨタ自動車ができる前からの“2 つの考
え方のポイント”があります。なんだか分かりますか？
受講者 A「ジャスト・イン・タイム」と「ニンベンのついた自働化 」…。
豊田
そうそうそうそう！これが言ってほしかったの！（一同笑）
今回この TPS の研修にあたり、この基本中の基本である「自働化 」とそして「ジャスト・イン・タイム 」という2 つの言葉の意味を、皆さんとわれわれでギャップを、
ちょっと縮めておきたいなということで、そこだけはIntegrated Report“ クルマ屋 ” トヨタの土台性を画期的に向上させた。
（トヨタの社内では）“TPS ＝効率化 ”と捉えられ、そして、
それで「 仕事のやり方を変えるんだ 」ということが、ほぼ目的かのごとく語られていますけど、目的はあくまでも“ 誰かの仕事を楽にしたい”ということですね。

2. 生産性向上は目的ではない
G 型織機はトヨタが大きく、事業構造をモデルチェン
ジしたきっかけになった機械です。
時の自動織機というのは、必ず “ワンマン、ワンマシ
ン ”っていう、1 人のオペレーターが、マシンに対して、
いつもくっついて監視をしていたわけです。“ 人は機械の番人 ”といわれるような形で…。
“ 異常 ” が、いつ起きるか分からないからです。
この織機は、トヨタが織機屋から自動車屋へ事業をモデルチェンジするための資金を生み出した機械である。当時世界のトップメーカーだったイギリスの会社が、この織機の技術を供与して欲しいとトヨタに申し出たのである。
織物を織るということに対して「 糸がなくなる 」「糸が切れる 」これらが織機の “ 異常 ” で一番大きいものでした。その 2 つの “ 異常 ” を、センサーがない時代に検知できているのがこのマシンです。
糸がなくなると、この機械は自動的に木管ごと替えるわけです。
実は、木管からはこうやって糸口が出ていなきゃいけない。それを以前はどうやっていたかというと、口でによって生産性が上がったということです。

受講者 B

生産性を上げるためにそうしたっていうことじゃない

お客様が必要なものを知れば…。

んです。

3. 豊田章男の解釈「 自働化 」
要はトヨタのニンベンのついた「自働化 」というのは…
私の解釈は “ やっぱりヒト中心 ”にしてくれってことなんです。そこで働いているヒトの気持ちに成り代わって（考える）。自分は安全地帯で、「 効率を上げろ 」
「人
を抜く
（減らす）
」と言うことだけで考えてはダメ。

1 人工の追求というのがトヨタにはあります…
“1 人工 ”（いちにんく）とは、1 人の作業者が 1 日にこなすことのできる仕事量を指している。

1 日 24 時間というのは、誰に対してもイコールに与えられた条件です。会社というものに対しても本当に多くの時間を費やしてくれています。そうだったら、意
味のある仕事をさせるのが上司の仕事じゃないですか。そういうのを徹底的に追求しているのがトヨタの生産現場です。
作業者の無駄な仕事を無くし、残業を減らして自由な時間を生み出す。1 人工の追求とは、その人の時間を大切に

豊田
お客様って誰？
受講者 B
後工程…。エンドユーザーのお客様…。
豊田
だけど、年間で 1,000 万台近く売れているということは1,000 万人のお客様がいる。それをどうやって把握するかというと、異常がすぐ分かる、異常が分かったら止まってもらって、それで、すぐ改善ができるような構造にしておかなきゃいけないっていうことなんです。
だから、ジャスト・イン・タイム。
これを一番分かりやすくする“ 道具 ”というか、“ 考え方 ” が、僕は「リードタイム 」だと思います。
トヨタでは次の工程のことを後工程（あとこうてい）という。
そして、その“後工程” のことを“お客様”と考える。
ここで会長の豊田が言った “ジャスト・イン・タイム ”は「 クルマを買ってくださるお客様に“ジャスト・イン・タ
イム ” でクルマをお届けする 」という、トヨタ全体を見渡しての “ジャスト・イン・タイム”である。

5. お寿司のリードタイムをめざせすることなのだ。

4. 豊田章男の解釈「ジャスト・イン・タイム」
ジャスト・イン・タイムの説明には「 必要なものを、必要な時に、必要なだけ 」というフレーズがよく使われる。
キーワードは、受注からモノ・サービスの提供までに掛かる時間を意味する「リードタイム 」である。

吸って糸を出していた。

豊田

ところが、現場は綿ボコリが出ているので、現場の作

ジャスト・イン・タイムと聞くと何を考えます？

例えば、お寿司の世界ね。
ちゃんと目の前で握ってくれるお寿司屋に行くと、握る人のところに完成品（在庫）って置いてある？
置いてないでしょう。
何が言いたいかというと、前もってつくっておきま
しょうなんていって、1,000 万台のお客さん相手に、どういうスペックか？なんてできないでしょ…と。
できないことは、できない。じゃあ「 リードタイムを短くしておこう」ということが大切になる。

16

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モータースポーツを起点としたもっといいクルマづくり

商品を軸にした経営

トヨタとスポーツ“ クルマ屋 ” トヨタの土台

商品を軸にした経営
2021 年 11 月の全国トヨタ販売店代表者会議において、会長の豊田は「 商品を軸にした経営 」について想いを語りました。

それはなぜか。

そこからモリゾウが生まれ、マスタードライバー

日本のモータリゼーションをけん引してきたトヨタは、スポーツカーを「 技術・技能の伝承 」となっていくのは、皆様もご承知のとおりです。

「 クラウン 」、「 カローラ 」。

「 人材育成 」の現場と考えていたからだと思い「 ハイブリッドカー」という新しい市場をつくります。トヨタにとってのスポーツカーの開発とその結果、10 年遅れにはなりましたが、2010 年

出した「 プリウス 」。

は、いわば、伊勢神宮における「 式年遷宮 」のよう

代に「LFA」を開発し、トヨタ・レクサスの味、「秘

働くクルマでは、「 ランクル」、「 ハイエース」、「プな存在だったと思います。本来であれば、次のス

伝のタレ 」をつくることができたと思っておりロボックス 」。「 コースター」や「 センチュリー」

トヨタ創業以来の「 商品 」の歴史について、私流のポーツカーが登場するのは、20 年後の 2000 年代ます。

もそうです。

解説をお聞きいただければと思います。

のはずです。
そこから「86」、「 スープラ 」の復活へと続いていトヨタにはお客様から長年愛され続けてきたモ

お客様が求めるさまざまな商品を世の中に送りしかし、そうはなりませんでした。

くのですが、いずれも「 他社との協業 」によるもデルがあります。

出してまいりました。クルマづくりの歴史を振り

当時のトヨタは、海外を中心に、販売台数を伸ばのでした。

トヨタは 1936 年の「 トヨダ AA 型 」を起源とし、

しかし、台数重視、海外中心のクルマづくりの返った時、私は「2 つのキーワード 」があると思っし、規模の拡大を追求しておりました。こうしたております。

なか、スポーツカー開発の「 式年遷宮 」としての役「 もう一度自前のスポーツカーをつくりたい 」。

割は忘れられ、スポーツカーは、ラインアップから

その想いが「GR ヤリス 」の開発につながってま

く変わってしまったように思います。

一つは「 スポーツカー」です。

ドロップしてまいりました。

いります。

「 クラウン 」や「 カローラ 」は、時期がくればモ

トヨタのスポーツカーを語るうえで、重要なポイ

こうした状況に危機感を持っていたのは、私だけントとなるのが 1960 年代です。

ではありませんでした。むしろ、私以上に強い危

私が言い続けてきた「 もっといいクルマづくり 」。

クル 」や「 ハイエース 」などの働くクルマは、モ「 パ ブ リ カ ス ポ ー ツ 」を は じ め、
「 ヨ タ ハ チ 」、機感を持っていたのが、テストドライバーの人た

今では、共に行動する仲間が増え、「 モータース

デルチェンジさえ、なくなりました。お客様に愛「 2000GT」など、後に「 名車 」と呼ばれるスポーちでした。

ポーツを起点とした、もっといいクルマづくり 」

され、その暮らしを支えているロングセラーのへと進化しております。

クルマが、いつの間にか、「 変わらなくてもいい

ツカーが数多く誕生いたしました。そして、80 年だから、成瀬さんは、私に対し、代には、「スープラ」、「MR2（ツー）」、「セリカ」、「レ「 クルマのこと何も知らないあんたらに、ごちゃビン・トレノ 」などが登場。トヨタは、20 年ごと

ごちゃ言われるのは迷惑だ。でも、興味があるなに当時の技術力を結集したスポーツカーをつらクルマの運転を教えるよ 」

くってまいりました。

そう声をかけたのではないかと思っております。

ヨタハチ

中で、ロングセラーのクルマの位置づけも大きデルチェンジをするのが当たり前になり、「 ラン

クルマ 」になってしまったのです。
もう一つのキーワードは「 ロングセラー」です。

MR2

スープラ

パブリカスポーツ

レビン・トレノ

2000GT

Integrated Report

LFA

GR ヤリスセリカ

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トヨタ生産方式

モータースポーツを起点としたもっといいクルマづくり

商品を軸にした経営

トヨタとスポーツ“ クルマ屋 ” トヨタの土台

商品を軸にした経営時代のニーズに合わせ、変化し続けるからこそロ

まず、最初に取り組んだことが「 TNGA 」です。

ングセラーになれる。

そして、二つ目の柱が「 カンパニー制 」です。

味に責任を持つ。開発陣が苦労して作り上げたも日本のお客様のありとあらゆるニーズに応えてのであっても、トヨタ・レクサスの味でなければ、きた「 フルラインアップ 」。

はっきり「NO」と言う。

私はそう思っております。

クルマの基本性能である「 走る・曲がる・止ま

その本来の姿を取り戻すための取り組みは、すでる 」。それを高いレベルで実現するためには「 素それがトヨタです。

にスタートしております。

性のいいプラットフォーム 」が必要です。

「 フルライン 」である以上、「 スポーツカー」でも「 モリゾウ 」「 商用車 」でも、どんなジャンルのクルマでも、情「 マスタードライバー」「 トヨタの社長 」「 ヴィッツ 」の車名をグローバルに定着していた

しかし、新しいプラットフォームを生み出し、共熱を持ち、責任をもって考えている人が常にい「ヤリス」に統一し、「GR ヤリス」、「 ヤリスクロス」

通化することはそう簡単なことではありません。

る、そんな状態を作り出すことが「カンパニー制」

といったバリエーションを拡大してまいりまし

台数・収益が拡大していた時代にこそ、「 単一車の真の目的です。

た。
「カローラ」にも「カローラスポーツ」、「 カロー

種・単一プラットフォーム 」から抜け出し、「プ

目先の「 台数 」と「 収益 」。この魅力にあらがうこ

で、仲間と共に取り組んできた 12 年間、そのすべ

ラクロス 」をラインアップに追加いたしました。

ラットフォーム改革 」に取り組んでおいてほしとは、簡単なことではありません。

てがこれから「 商品 」という形になって表れるとロングセラーのブランド力を活かし、時代のニー

かった。それが私の本音です。

だからこそ、トヨタにとって、世の中にとって、自負しております。

ズに合わせたラインアップを構築する戦略です。

「 リーマン・ショック 」で赤字に転落し、台数も伸本当に必要なクルマを第一に考えることができばせなかった、一番苦しい時代に、みんなで歯をる人と組織を作らなければならないと思いま「 もっといいクルマ 」をつくり続けることでブラ

食いしばりながら、苦労を重ねて、つくり上げたした。

ンドが進化する。

「 もっといいクルマをつくろうよ 」。

最大の武器。それが「TNGA」です。
そして、最後の一つが「 最終責任者としてのトッ

これが「 商品を軸に経営する 」ということだと

トヨタのブランドを支える「 スポーツカー」とプ 」だと思います。

思っております。

「 ロングセラー」を本来あるべき姿に戻し、ライ

自分で言うのも何ですが、トヨタにあって、他の台数規模で世界一をめざすのではなく、お客様にンアップの構築に挑戦できるのも、「 TNGA 」がOEM に は な い も の。そ れ が「 マ ス タ ー ド ラ イ

喜んでいただけるいいクルマをつくることで、町あるからこそだと考えております。

バー」だと思っております。世に送り出す商品のいちばんをめざす。

この言葉からスタートしたトヨタのクルマづくりの変革。
それを支えた「3 つの柱 」があります。

この 3 つの顔を同時に持って、私自身が、「 現場 」

初めは、「 何を言ってるんだ 」と誰からも相手にされませんでしたが、そんな中でも、私を信じてついてきてくれた仲間たち、販売店の皆さんがいたからこそ、トヨタの「 商品 」が少しずつ、着実に変わってきたのだと思っております。
私たちは、これからも、「 もっといいクルマ 」をめ
ざし、努力を続けてまいります。
販売店の皆様には、一人でも多くのお客様に、「 商品 」に込めた、私たちの心とストーリーをお伝えいただきたいと思っております。
そして、そのストーリーが販売店の皆様とお客様の心をつなぐ新しいストーリーにつながってい
くのなら、こんなにうれしいことはありません。

Integrated Report18

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商品を軸にした経営

トヨタとスポーツ“ クルマ屋 ” トヨタの土台

モータースポーツを起点としたもっといいクルマづくり
会長の豊田は、「 もっといいクルマづくり 」という言葉に「 モータースポーツを起点とした 」と付け加えています。2021 年 12 月の TOYOTAGAZOO RACING 2022 年体制発表において、その想いを語りました。

スーパー耐久 24 時間レースに出る 4 カ月前、ここれを繰り返し、開発するエンジニア自身も変の車に私は蒲郡で小林可夢偉と一緒に乗り、レー

わっていきました。喜一郎の言葉を頭でなく、体スに出ることを決めました。準備期間 4 カ月は、で理解してきたのだと思います。

エンジニアにとって決して十分な準備時間ではありませんでしたが、無事に 24 時間を完走しそ「 道がクルマをつくる人を鍛える 」という想いは、
キャッチコピーになりました。しかし、車づくり
は、すぐに変わりません。
現場ではいろいろな部署が自分の専門領域でのの後も 3 戦、レースのたびに車を強く、速く、改善

車づくりにこだわり、決してワンチームな車づく

し続けてくれました。

りにはなっていませんでした。

1952 年、創業者の豊田喜一郎

そんな時、私は、はじめてルマンに行きます。

は、文章を遺しています。

ゴール目前で中嶋一貴が止まってしまった翌年です。
ピットに降りるとドライバーたちは私に話しかけてくれました。予選では小林可夢偉が驚異的な

豊田 喜一郎

思い起こせば、私と成瀬さんで中古のアルテッツァに乗り、ニュルブルクリンク 24 時間レース
もう一つは GR ヤリスです。

にチャレンジした時から 14 年。道の上で人を鍛え、車を強くする。そんな車づくりができる会社

な ぜ こ の 車 を つ く っ た か？ WRC で 勝 つ た めです。

にトヨタを取り戻したい。ずっと、その一心で取り組んできたのかもしれません。

2009 年に社長になった際、私が社員にお願いし今までトヨタは、量産車を改造しレースカーをつたのは「 もっといいクルマをつくろうよ 」というくっていました。トヨタにはそれしかできません

一言でした。

でした。
この言葉こそ、「 モータースポーツを起点としたタイムでポールポジションを獲り、私にありがとうと言いながら、そのトロフィーを渡してくれました。ドライバーたちには寄り添い、一緒に戦おうという気持ちになれました。
しかし、レースは辛いものでした。
中嶋一貴のクルマだけが完走し、総合 8 位、クラス2 位。他の 2 台はリタイア。レース後、ドライバーた
ちは私にこう言ってくれました。

当時から「もっといいクルマとはどんなクルマです
か？」という質問をよくいただきました。

もっといいクルマづくり 」の原点だと思っており発想を逆転し最初にレースカーをつくる挑戦が私には私の「 いいクルマ 」があります。

ます。その原点に自分自身を導いてくれた 2 台のGR ヤリスです。開発初期段階からプロドライ

それが他の誰かの「 いいクルマ 」とは限りません。

車があります。

バーに声をかけ、この車に乗ってもらいました。

「 いいクルマ 」は乗る人の中にあるものです。だ

走るたびに不具合が出てきてそれを直して、またからこそ、車は机上ではなく、道の上でしかつく走らせる。開発はアジャイルに進み、この車はれない。

乗っていて楽しい車へと進化していきました。
モリゾウ（会長の豊田のドライバーネーム）も、蒲しかしながら、当時、それを理解できている人は「 てっぺんでなくて申し訳ありませんが一緒に表郡のダートコースでこの車を相棒に、運転技能向

多くありませんでした。

彰台に立ってもらえませんか…」「 道がクルマをつくる」と、口で言うだけではなく目

1 位と 2 位…高さは 70 センチ程度の違いです。

走る、壊れる、直す、そして強くなる、また走る、に見えるものにしていく。それがニュルブルクリン

しかし、こんなにも悔しい景色しか見えないのか。

壊れる。

ク 24 時間レースを続けた理由です。

なんとしても彼らに、一番の景色を見せてあげ上をめざしたトレーニングを重ねました。

Integrated Report19

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モータースポーツを起点としたもっといいクルマづくり

商品を軸にした経営

トヨタとスポーツ“ クルマ屋 ” トヨタの土台

モータースポーツを起点としたもっといいクルマづくりたい。このドライバーたちが乗りたいと思える強い車を、トヨタでも作れるんだと証明したい。そんな車づくりができるトヨタに絶対に変えていく。一段低い表彰台から私はそう誓いました。

私は最近、「 もっといいクルマづくり 」という言葉に意識的に「 モータースポーツを起点とした 」と2023 年 8 月、ユバスキュラ市（ティモ・コイ

ラ地域内のさまざまな路面のテストコースを

ヴィスト市長）、TOYOTA GAZOO Racing

活用し、トヨタの欧州における「 もっといいク
ルマづくり 」の新たな拠点となります。また新

しかし最近になってトヨタのエンジニア、メカWorld Rally Team（CEO：春名雄一郎、以下
TGR-WRT）一般財団法人トヨタ・モビリティ基金（理事長：豊田章男、以下 TMF）は、カーボ同で実施するカーボンニュートラルの取り組

ニックだけでなく、プロのドライバー、プロのエン

ンニュートラルの達成と持続可能な社会の実みを通じて、TGR-WRT の WRC 活動で排出さジニア、プロのメカニックが一緒になって車づく

現をめざし、人と自然が調和したまちづくり

れる CO2 の削減をめざしており、木造建築のりをしていくようなトヨタに変わってきました。

を通じた幅広い取り組みを推進するパート

導入、生物多様性の向上や森林保全、水素によ

こんな仲間たちが揃ってきた今だからこそ、ようナーシップ構築のための基本合意書を締結しる自家発電施設やモビリティの導入などを計

やくわれわれはモータースポーツを起点としたました。

画しています。

付け加えています。
その年、もう一つの挑戦が始まりました。WRC です。ゼロからのチームづくりを、トミ・マキネンに託しました。4 回王者に輝いたレジェンドは勝ち方を知っています。しかし、彼にお願いした理由はそれだけではありません。三菱、スバルなどさまざまなクルマを知る彼から学びたいことが沢山あったのです。
彼と交わした約束は、「 シーズンの最後のヤリスを一番強いヤリスにしよう 」の、一つだけです。チームは約束を守ってくれました。

フィンランドで、カーボンニュートラルな社会の実現に向けた取り組みを推進

12 年間ずっと、トヨタは、そんな車づくりをできるはずがないと、悔しい言われ方をしてきました。

もっといいクルマづくりがスタートできる。そんな段階にこれたと感じています。

開発センターでは、ユバスキュラ市、TMF と共

本パートナーシップでは、フィンランド・ユ
バスキュラ市に新たに設立する TGR-WRT の開発センターを中心に、カーボンニュートラル
の達成と持続可能な社会の実現をめざし、人とモータースポーツは、もっといいクルマづくりの現代表のラトバラはトヨタが再参戦する前、他のチームのエースドライバーでした。WRC を初めて見に行った時私は彼をホテルのロビーで出待ちしていた程です。その後、トヨタのドライバーとなり沢山の勝利に貢献してくれた彼は、チームプリンシパルとして、今シーズンのトリプルチャ
ンピオンの偉業を成し遂げてくれました。

5 年間、ドライバーとして、また、プリンシパルとして、彼も間違いなくヤリスを強くし続けてくれました。
新しい車となる来年の WRC、彼を中心に負け嫌
いで、家族的でプロフェッショナル。

自然が調和したまちづくりに向けた短期およ起点です。

び中長期の施策を共同で検討します。

プロドライバーが乗るトップカテゴリーから、地方の中心に位置しています。人口約 14 万

ジェントルマンが乗るカスタマーモータース
ポーツへ。そして多くのお客様に乗っていただく
スポーツカー、さらにはファミリーカーへ。その先には、自動運転にも。もっといいクルマづくりをつなげてまいります。
とにかく私は車が大好きです。運転も本当に大好きです。
そんな私のもとにクルマ大好き、運転大好き、そして、モータースポーツを愛してやまない仲間たちが集まってきてくれるようになりました。

ユバスキュラ市はフィンランド中部の湖水

6,000 人のフィンランドで 7 番目に大きな都市であり、住みたい街として人気が高い都市の一つです。ユバスキュラは、フィンランドのス
ポーツの中心地であると同時に、ダイナミック

写真左からトヨタ・モビリティ基金 早川 茂 理事長代行、豊田 章男 理事長、ユバスキュラ市 ティモ・コイ
ヴィスト 市長、TGR-WRT 春名 雄一郎 CEO

な大学や企業が集まり、若者が多く活気あふれる都市でもあります。

TGR-WRT は、トヨタが 2017 年に FIA 世界
ラリー選手権（WRC）に復帰した当時からユバ
スキュラ市近郊に拠点を構えており、地元ユバ
スキュラ市と連携を深めながら WRC に参戦
してきました。まちづくりの中心となる新たな開発センターは、これまで同様、チームのWRC 活動の中心を担うと同時に、ユバスキュ

TGR-WRT 新開発センター イメージ図

そんなチームをつくってくれると思います。
Integrated Report20

トップメッセージ

価値創造の源流

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

創業の精神

豊田綱領、トヨタフィロソフィー

トヨタ生産方式

モータースポーツを起点としたもっといいクルマづくり

商品を軸にした経営

トヨタとスポーツ“ クルマ屋 ” トヨタの土台

トヨタとスポーツ

TOYOTA TEAMS&ATHLETES

会社設立と同時に誕生した陸上部

スポーツの力は、
トヨタが大切にしてきた価値観、企業風土そのもの

創業当初より掲げるスポーツへの熱き情熱なり、トヨタの従業員にとってもスポーツはますます重要な関心事となっていきました。

トヨタは、スポーツは人と人の距離を縮めるものであって、決して競い合うことだけが目的ではない

陸上部からスタートしたトヨタの運動部は、翌1980 年代半ばになると、トヨタは海外でのスと考え、各国でスペシャルオリンピックス※（SO）の1938 年には柔道部が加わり、以降もサッカー部、ラポーツ活動をさらに拡大し、「 トヨタ ヨーロッパ／

活動にも積極的に関わっています。2017 年には「 ググビー部、バレーボール部などと矢継ぎ早に設立さサウスアメリカ カップ 」のメインスポンサーに就

ローバルパートナー」に就任しています。

れていきました。戦時中には一時、活動を停止した

任しました。この大会は、欧州サッカーリーグ、南SO は、「 スポーツを通じ、垣根のないすべての人

ものの、戦後、すぐに活動を再開し、1946 年には男

米のサッカーリーグそれぞれの優勝チームが世界に開かれた世界を実現する 」ということを理念としトヨタとスポーツの歴史は、トヨタ創業の年であ女のバレーボール部など 4 部が設立されたのをはじ

一のクラブチームの座を競う、世界一のクラブチーて掲げており、障がいのある人とない人が、お互いる 1937 年にまでさかのぼります。創業者の豊田喜め、1951 年までの 5 年間で 12 部が新設されました。

ムを決めるサッカーの夢の祭典。1984 年に「 インに相手の個性を理解し合い、支え合う関係を築きな一郎が、会社を設立したこの年に、「 陸上部 」を創設

1951 年には年に 1 回、トヨタグループ各社で競ターコンチネンタルカップ 」、さらに 2000 年代半

がら一緒にプレーをする「 ユニファイドスポーツ 」

しました。トヨタでは、会社と運動部は常に共に存う「 全トヨタ総合競技大会 」がスタートし、トヨタ

ばには、「TOYOTA プレゼンツ FIFA クラブワールドを推し進めています。トヨタは、この理念に共感し、在し、お互いが欠かすことのできない存在になっての企業スポーツはますます盛んになっていきます。

カップ 」に名を変えても、2014 年までの約 30 年間、世の中に存在するさまざまな違いを、個性として受います。その理由を、会長の豊田はこのように語っトヨタはメインスポンサーとしてイベントを支援

け入れ、お互いに尊重し合うことができる社会の実ています。

し続けました。

パラリンピックの用具開発などは、「 すべての人に移動の自由を 」提供するモビリ
ティカンパニーへの変革の機会

80 年前、創業者の豊田喜一郎は、自動車部とともに、運動部をつくりました。喜一郎はなぜ、運動部をつくったのか。もっとよくするために決してあきらめない「 ネバーギブアップ 」の精神。仲間のため、自分以外の誰かのために闘う「 フォア・ザ・チーム（For the Team）」の精神。

先人たちは、運動部の闘う姿に、クルマづくりに格闘する自分たちの姿、何より「 トヨタらしさ 」
を重ね合わせていたのではないでしょうか。

1965 年、当時の「 全トヨタ総合競技大会 」開会式

1964 年の東京オリンピック・パラリンピックのFIFA クラブワールドカップのスポンサーを終えた翌年の 2015 年、トヨタは、国際オリンピック委
員会、国際パラリンピック委員会とワールドワイド
パートナー契約を結びました。

開催で、日本国内全体でスポーツの機運が一気に高オリンピック、パラリンピックの東京大会、北京

まり、企業スポーツが盛んになっていきました。こ

大会には世界 50 の国・地域から、約 300 名の Globalのころ、国内の企業チームの競技の場として「 日本Toyota Team Athlete（GTTA）が参加しました。トヨリーグ 」が編成され、トヨタも設立に関わりました。

タは、世界中のトヨタの仲間と国境を越えて選手た

この日本リーグの登場は、日本経済界の企業に横のちを応援するだけでなく、スタッフたちに寄り添

つながりができた点でも大きな意味がありました。

い、用具開発、セカンドキャリア支援を行ってきま

これが、トヨタが海外進出を始めた時期とも重なした。

り、トヨタのスポーツの取り組みも事業とともに海外へ広がっていきました。

1970 年代になると、トヨタの運動部は、東京にバスケットボールチーム、愛知県（田原工場）には陸上

現に向け、少しでも貢献できるよう、SO と共に努力したいと考えています。
※スペシャルオリンピックス：知的障がいのある人たちに、日常的なスポーツトレーニングと、その成果発表の場である大会・競技会を
年間を通じて提供し、社会参加を応援する国際的なスポーツ組織

スポーツの力は、トヨタの価値観そのもの
トヨタは、創業以来、どんなに本業が厳しい状況でも、また、社を取り巻く環境が大きく変わっても、一貫してスポーツの持つ「 力 」を信じ、スポーツを通じて、従業員の一体感を醸成し、士気を高めてきた歴史を誇りに思うとともに、大切にしてきました。
「チャレンジ」「 ネバーギブアップ」「 チームワーク」「 リスペクト 」といったスポーツの力は、トヨタが大切にしてきた価値観、企業風土そのものです。
世界では日々、さまざまなアスリートが地道に、強い意志と忍耐を持って挑戦を続けています。
トヨタはこれからも、すべての人が自分自身の不可能に挑戦することができる、開かれた社会の実現をめざして努力を重ねていきたいと考えています。

Start Your Impossible!

競技部、静岡県（東富士研究所）にはサッカーチームというように、35 種類もの実業団チームを擁する会社設立と同時に誕生した陸上部

Integrated Reportまでになります。
世界の舞台で戦えるアスリートも現れるように

21

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トップメッセージ

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

創業の精神

豊田綱領、トヨタフィロソフィー“ クルマ屋 ” トヨタの土台
会長の豊田が「 トヨタらしさを取り戻す 」と宣言し、長年にわたって闘いを続けた結果、今のトヨタの土台ができました。

TPS は生産現場だけのものではなく、トヨタで働くです。これは「 現地現物 」「 現場主義 」といったトヨ

すべての人が身につけるべき思想と技能です。そのタ伝統のモットーにも通じるものであり、いわば「トため、トヨタは技術や事務の部署向けの TPS 研修もヨタらしさ 」の実践です。

言語として家族のように団結し、知恵を結集させて一方で社員には、“ ボトムアップ ” を求めます。それきました。それが年輪のように積み重なり、トヨタの幹、競争力のコアとなってきました。これこそが取り戻すべき「 トヨタらしさ 」であり、激動の時代に未来を切り拓くパワーとなるものなのです。

は、現場の理屈をトップに押し付けることではなく、トップの考えに迫り、自主的に仕事のやり方を変えていくことです。上下が互いに歩み寄り、補完し合う組織。これがトヨタの考える理想の組織です。

大胆な組織改革も「トヨタらしさ 」のために苦難の先に光る希望

絶体絶命のスタートに見出したトヨタの原点

社内組織の改革にも注力してきました。

「 これまで、平穏無事な年は一度もなかった 」――社

経営層については、大幅な役員の削減とカンパニー

2020 年にトヨタは、「 トヨタフィロソフィー」と名づけた理念を発表しました。これは 60 年以上前に考リーマンショック直後、赤字からのスタート。大規模

割 ” を重視する人事制度への転換を図りました。

代の荒波に翻弄され続けるなかで、トヨタがいつも心加えて、労使協議会の場で実施した “ 三角形のテーブ

長就任以来、豊田はしばしばこう発言してきました。

リコール、東日本大震災、タイ大洪水、コロナ禍……時制の導入により意思決定を迅速化。肩書ではなく “ 役の灯台としてきたのが「トヨタらしさ 」でした。

ル ” も耳目を集めました。通常の労使協議会では、会豊田が社長に就任する直前、トヨタは創業以来最悪のます。しかし、トヨタの労使協議会では、経営層・会

社側と組合側が向かい合うようにテーブルを配置し赤字転落を経験しました。引き金こそリーマンショッ

社（執行役員〜課長職）・組合が三角形にテーブルを大路線でした。身の丈に合わない成長を続けるなかで、す。組合員、役員、幹部職、基幹職、トヨタに関わる全クでしたが、その根本的原因は、量と利益を求めた拡

並べ、お互いを向き合う形で話し合いが進められま

いつしかトヨタは自らを見失っていた……そんな大い員が真正面でぶつかり合い、トヨタらしさとは？をなる反省のもとで掲げたのが、「 トヨタらしさを取り戻

本音で語れる場にしたいと考えています。

「 トヨタらしさ 」とは何か。その原点としてトヨタが。かつて、豊田はこ「I ではなく YOU の視点を持とう 」

ダを排除し合理性を追求することで効率を向上させをするのではなく、お客様のためや一緒に仕事をする

す 」という命題です。

（トヨタ生産方式）です。ム
拠り所とするのが「TPS」

る自動車生産システム……辞書的にはこう説明される TPS ですが、その本質は「 誰かの仕事を楽にするこ

う訴えたことがあります。話し合いの場で自分の主張

人のために何ができるかを話し合う。“ 誰かの仕事を楽にする ” ことを原点とするトヨタだからこそ、こうと 」です。トヨタのルーツは 1926 年に豊田佐吉が興した「トヨタらしさ 」の基本姿勢を訴えたのです。

始めたのも、毎晩夜なべをして機織り仕事をする母の豊田が “ これだけは必ず実践する ” と心に決めていたら生まれた創意工夫が、結果として効率化や生産性ののトップダウンとは、“トップが現場まで降りていく

した豊田自動織機製作所ですが、佐吉が織機づくりを
仕事を楽にしたいという想いが出発点でした。そこか向上をもたらすことになったのです。

Integrated Report

商品を軸にした経営

トヨタとスポーツ“ クルマ屋 ” トヨタの土台

故豊田章一郎名誉会長が自動車殿堂入り
豊田章男会長メッセージ

行ってきました。トヨタの先人たちは、TPS を共通

撮影：三橋仁明／ N-RAK PHOTO AGENCY

トヨタ生産方式

モータースポーツを起点としたもっといいクルマづくり

理念の一つに「 トップダウン 」があります。トヨタ流案された「 トヨタとは？」という円錐図を再解釈して生まれたものです。

そのトヨタフィロソフィーでミッションとして掲げているのは「 幸せの量産 」です。これは、トヨタ自動車の創業者・豊田喜一郎が夢とし、そして実現した「 国産大衆車の製造 」がルーツとなっています。幸せを運ぶ乗り物＝クルマを万人のものにしたい。そう願った喜一郎の意思を、モビリティカンパニーとして未来につなげるのが「 幸せの量産 」というミッションです。そして、その目標に向かって日々、改善を続けていくところにこそ「 トヨタらしさ 」があります。
「 大事なことは、あの円錐形をベースに『 トヨタらしさ 』を議論していくこと。そして、環境変化に向け自分たちを見直していくための道具として使うべきだと思っております 」――豊田は、フィロソフィー発表に際してこう発言しました。
未曾有の危機に何度となく瀕した 14 年間、先人たちが受け継いできた「トヨタらしさ 」は、苦難の先に光る希望でした。それを真っ直ぐに見つめて邁進してきたからこそ、今のトヨタがあります。

2023 年に名誉会長の故豊田章一郎が日本自動車殿堂に選ばれたときの、会長の豊田のあいさつです。
父、章一郎は幼いころより、佐吉や喜一郎から「 モノづくりの精神 」を学び、「 論より実行 」と、「 最後までやり抜くこと」を実践してまいりました。
そして、27 歳のときに、喜一郎を亡くし、取締役として、トヨタに入社いたしました。
戦後の混乱期から半世紀以上、「 責任者 」としての重責を果たしながら、「 障子をあけてみよ。外は広いぞ 」という佐吉の言葉どおり、まさに、障子をあけて、「日本のトヨタ」から「 世界のトヨタ」へ、その礎を築いたと思います。
また、企業人の立場にとどまらず、経団連、
「 愛・
地球博 」
、発明協会の会長として、未来を担う子どもたちが夢と希望を持ち、世界の人々が平和で豊かに暮らせる社会になるよう、強い信念と広い視野を持って取り組んでまいりました。
そして、何よりも「日本を豊かな国にしたい 」という、喜一郎の「 夢 」と「 志 」と「 心 」を、実践し続けた人でした。
その根底にあったのは、「 現地現物 」「 品質は工程で造りこむ 」「 絶えざるイノベーションへの挑戦 」
そして「 モノづくりは人づくり」という、トヨタが創業以来、大切にしてきた考えでした。
忘れられない父の言葉があります。
「 新しいモノをつくるために知恵を絞り、汗をかき、時間を忘れて熱中する。その瞬間が極めて楽しい。苦心した末にモノができあがったとき、それを誰かが使って、喜んだり、助かったりしたとき、このうえない喜びと感動に包まれる。だから、
もっと勉強し、働いて、もっと良いモノをつくろうと思う」
この言葉が示すとおり、父は、生涯を通じて、「モノづくり」を愛し、追求し続けたエンジニアでもありました。そんな父でしたので、尊敬する中村健也
さん※に続いて日本自動車殿堂に選んでいただいたことを、本人が一番喜んでいると思います。
※ クラウンやセンチュリーなどの開発を担当したトヨタの初代主査こと ”、部下に丸投げせず、自分自身でやってみること22トップメッセージ

価値創造の源流

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ

価値創造の経営基盤

̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

トヨタがめざすモビリティ社会

コーポレートデータ

トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

クルマの新価値を提供する知能化

Woven City

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

商用領域での取り組み

クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

トヨタがめざすモビリティ社会

モビリティ・カンパニーへの変革加速
佐藤社長が語るトヨタの未来

トヨタモビリティコンセプト
モビリティ 1.0 クルマの価値の拡張
Toyota Mobility Concept

例えば、BEV には、電気を運ぶモビリティとして新しい可能性があります。

電動化

知能化

Electrification

Intelligence

エネルギーグリッドとして社会のエネルギーセキュリティを高める。そのような役割も果たせます。

自動運転

Autonomous Driving

マルチパスウェイ

また、知能化により、クルマやお客様から集まる情報を活用すれば、クルマ

1.0 クルマの価値の拡張

Multiple-Pathway Solutions

エネルギーグリッドはもっと進化できます。
この新しいクルマづくりのカギを握るのが、ソフトウェア基盤の Arene（ア

TRANSITIONING CARS to MOBILITY

Energy Grid

リーン）
です。

旧車コンバージョン

最新のハードとソフトがつながり、クルマとさまざまなアプリも自由につBEV

水素エンジン

トヨタモビリティコンセプトの柱は、「 カーボンニュートラル 」と「 移動価値の
拡張 」

多様化

Vintage Car Conversion
BEV
Hydrogen Engine

役に立つ存在へクルマを進化させること。
そして、誰もが自由に、楽しく、快適に移動できる

リティカンパニーへの変革を進めていきます。
「 クルマが進化した先にモビリティがある 」

これまで培ってきたもっといいクルマづくりと町

IMV BEVチョイソコ
地方の足Rural area
Mobility Last Mile

C+walkJUU

IMV Zero

1.0 クルマの価値の拡張

移動が不自由な方々

TRANSITIONING CARS to MOBILITY

2.0 モビリティの拡張

シニア・過疎地など
People with restrictedmobility, Seniors,
Underpopulated areas, etc.

e-Paletteています。
トヨタには、フルラインアップのクルマに加えて、e-Palette などの新しい

陸・海・空

ランド・ホッパー

Joby

モビリティや MaaS（Mobility as a Service）領域をはじめ、産業を越えた仲間とのネットワークがあります。
こうした強みを活かし、今の事業範囲を越えて世界中のお客様の移動をお支えしていきたいと考えています。

新たなモビリティ
Land/ Ocean/ Air
New Mobility

宇宙 Outer Space

燃料電池 船舶 Fuel Cell Vessel

モビリティ 3.0 社会システム化
Toyota Mobility Concept

モビリティ
Mobility

データ
Data

エネルギー
Energyエネルギーや交通システム、物流、暮らしのあり方まで入り込み、街や社

暮らし
Daily Life

1.0 クルマの価値の拡張
TRANSITIONING CARS to MOBILITY

エネルギー
Energy2.0 モビリティの拡張
EXPANDING MOBILITY ACCESS

3.0 社会システム化
SYNERGY OF MOBILITY & INFRASTRUCTURE

交通システム・物流
Transportation Systems/
Logistics

Integrated Report

興国など、私たちが、移動をお支えできていない方々が、たくさんいらっ
しゃいます。また、「 空のモビリティ」など、新しい移動の可能性も広がっ

EXPANDING MOBILITY ACCESS

いちばんの考え方を基盤にクルマを進化させ、クルマが持つ可能性を広げていきます。

ご高齢の方々や過疎地にお住いの方々、クルマ市場が成熟していない新新興国

Emerging Countries

モビリティカンパニーへの変革の真ん中には、クル
マがあります。

要な役割を担っていきます。

モビリティ 2.0 モビリティの拡張
Toyota Mobility Concept

モビリティ社会を実現すること。
そのような未来に向けて、今後、3 つの領域で、モビ

Software &Hardware Update

Diversification

安全・安心や運転する楽しさなどこれまで培ってきたクルマの本質的な価値を基盤にもっと社会のなげていく。Arene は、こうした進化を支えるプラットフォームとして重アップデート会と一体となったモビリティのエコシステムをつくる。
そして、ウェルビー
イングを実現していきます。
そのために、Woven City での実証実験を進めていきます。
例えば、新しい物流の仕組みづくりや街と一体となった自動運転モビリ
ティの開発、また、Woven City を起点にした CO2 フリー水素のサプライ
チェーン実証や暮らしのなかで水素利用の可能性を広げる実証も進めてまいります。
デジタルを活用したこれまでの実証に加えて、2025 年からは、リアルな街で総合的な実証を加速し、パートナーとともに社会実験につなげていきます。

23

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価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

トヨタがめざすモビリティ社会
クルマの新価値を提供する知能化

Woven City

トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

商用領域での取り組み

クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

トヨタがめざすモビリティ社会

なぜモビリティコンセプトか

1.0 クルマの価値の拡張

2018 年に会長の豊田がモビリティカンパニーへの選択肢をお届けすることは、世界中のすべての変革を宣言しました。

人々に目を向けることから始まります。

当時、CASE 技術は自動車産業を変えるけん引役

私たちのグローバル・ビジネスは、「 町いちばん 」と考えられていました。しかし、豊田はそのとき、という考え方を大切にしてきました。

この変化が、それ以上にもっと大きなものである

そして、他のラインアップに波及し、クルマからモが物理的なハードウェアとは別で後付けされるとビリティへの変革の第一歩を踏み出すことを可能いうサイクルを断ち切らなければなりません。

にします。
具体的には、何が変わるのか？
お客様のニーズに応えるには、パラダイム・シフトが必要となる 3 つの重要な要素があります。

とはっきりと感じていました。

地域によって、サステナブルな未来への道は異な世界中の人々の生活は、変わりつつあります。着場にあろうと、どんな経済事情であろうと、誰ひるものから食べるもの、観るものから寝る場所、とり取り残さない。

え直さなければなりません。

ですから、モビリティの選択肢をお届けすることは、

次世代アーキテクチャーは、人間と機械のスペー

働き方から学び方まで ...。人々は、「 選ぶことに夢中 」になっています。

ります。世界のどこに住んでいようと、どんな立

マルチパスウェイから始まるのかもしれません。

そして、人々は選択肢の拡大により、より自分のマルチパスウェイ
Multiple-Pathway Solutions

価値観に合った消費を楽しむことができるようになりました。

BEV

FCEV

らしく生きることに自信を持ち始めています。
さらに、テクノロジーの力がこの変化を加速させており、止まることのない進化のスパイラルによって選択肢は広がり続けています。
シンプルに言えば、モビリティカンパニーになるとは、すべての人、一人ひとりに合わせたユニー
クなモビリティ・ソリューションを生み出すことなのです。

を提供するためには、車両レイアウトを根本的に考ス配分を根本的に変えることを可能にします。より少なく、より広く。
ドライバーは前方に移動し、より小さな車体の中に、より広いスペースを生み出します。車体のフロント部分は劇的に小型化され、驚異的な見晴らし

人々が、デザインやファッションの大衆的な流行に左右される時代は終わりました。人々は、自分

まず第一に、「 妥協の必要のない 」ソリューション

PHEV

HEV

の良さを実現します。人は低い位置に座り、流麗で美しいシルエットを生み出すとともに、高い運動性能をもたらす低重心も実現します。

そして BEV は、このマルチパスウェイの重要なピースだと痛感しています。
未来のお客様は、エモーショナルなデザインと機能性のどちらを選ぶかといった妥協はしないでしょう。

そのカギは、バッテリー、エアコンユニット、モーター、ギガキャストの骨格に至るまで、すべてのコンポーネントを最小化し、最も効率的なエンジニ
アリングを実現することです。
美しさを、全く失うことなく。

環境に優しくありながら、やはり移動すること、走人々の移動だけでなく、すべてのモノやサービスをつなげるモビリティへ。人々に「Freedom in

Motion」をもたらすモビリティへ。
これが、トヨタがマルチパスウェイを進めている理由です。

的に、シームレスにつながりたい。そして、多様なニーズに対する新しいエキサイティングな答えをもたらします。

Integrated Report

例えば、デジタル時代のコンテンツやサービスは、ユニークな選択肢を生み出すのに欠かせないもの
ですが、多くの場合、ドライバーはその世界に加われていません。
根本的に新しいアプローチにより、従来のスイッ
チ・操作デバイスが取り除かれ、状況に応じて目の前に表示されるコンテンツに置き換えられ、ニーズを先読みしてくれる直感的でシンプルなユー
ザー・インターフェースが生まれます。
また、ソフトウェアにマッチしたハードウェアにより、ユーザー独自の走行プログラム変更が可能になり、瞬時にクルマの性格を変えることができるよ
うになります。他にはない、パーソナルなドライビ
ング体験をもたらします。
それだけでは終わりません。
クルマはまさに、動くセンサーであり、見たり、触ったり、聞いたり、匂いを嗅いだりすることさえできます。カメラ、マイク、その他のセンサーからの入力情報により、かつてないパーソナル化が可能になります。

にない情報インプットを提供し、それぞれのクル
マやユーザー個々の状況や居場所に基づいて、こライフスタイルに合わせたソリューションを期待

BEV は、そのユニークな特性によって、これらの験とソリューションを生み出す「 きっかけ 」となります。

また、アプリケーションのつくり手にも、これまでりの爽快感も味わいたい。デジタルライフに直感しています。

ハードウェアと Arene OS の相乗効果は、新しい体

レクサス LF-ZC は、そうした努力の成果であり、2026 年の登場を宣言しています。
第二に、人々の生活だけでなく、社会とのコネク
ティビティを生み出すためには、デジタルの領域れまで見たことのないコンテンツをお届けします。
センサー、データ、AI、音声コンシェルジュなどの融合により、クルマを取り巻く外部世界とリアルタ
イムでのデジタル・インタラクションが可能にな
ります。

24

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トヨタがめざすモビリティ社会
クルマの新価値を提供する知能化

Woven City

トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

商用領域での取り組み

クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

トヨタがめざすモビリティ社会

刺激が欲しいときには、FT-Se のような 4 輪駆動の楽しみたい。それぞれの経済的・文化的状況に応じスポーツカーはいかがでしょう。

た独自のソリューション、そして今まで行けなかったところへ行く自由を求めています。
モビリティ・コンセプト 2.0 とは、すべての人々が
移動、人生を楽しめる機会を増やすことです。
私たちは、誰一人取り残さない、と約束しました

カー・アズ・ア・センサー。クルマをセンサーとしが、現実には、高齢者や、世界に 13 億人の重い障がて捉えることで、「 移動 」からユニークなコンテン

いのある方など、移動が不自由な方々が数多くおツを生み出します。

られます。移動手段を失うことは自立を失うことと同じです。特に、日本では、人口の 3 分の 1 が 65

そして第三に、モビリティの飛躍的な多様性を、叶

歳以上の高齢者で、これは重大な問題ですが、いちえなければなりません。人々は、ライフスタイルの

早く新たなソリューションを見いだし、世界をリーあらゆるニーズに応えるモビリティをますます求ドできる可能性もあります。

めるようになっています。
次世代のプラットフォームは、コンポーネントを

私たちのバッテリー EV づくりに対する考え方は、

ミニマムにするだけでなく、将来変化に柔軟に応えるフレキシビリティを最初から併せ持っています。
例えば、3 分割シャーシや、標準装備の “ ステア・バ
イ・ワイヤー ” は、セダンと同じ内部構造で FT-3eのような新しい超マルチパーパスな SUV を生み出すことを可能にします。

BEV 時代の興奮は、これだけにとどまりません。
Land Cruiser Se や EPU は、私たちの BEV が、お客様の楽しさと冒険心を刺激し続けていくことを示しています。

シンプルです。We love cars! コモディティではな
く「 愛車 」をつくり続けます。
そしてソフトウェアによって、クルマはユーザーと共に成長し、購入後も所有期間を通じてクルマの体験価値をさらに高めていきます。
つまり、モビリティ・コンセプト 1.0、「 クルマの価値の拡張 」は、妥協する必要なく、ユニークですべてつながった体験を提供してくれるクルマへのニーズを満たすものなのです。

すべての人に解決策を提供できると言うのは大変難しいことかもしれませんが、すべての人が移動の自由を享受できる答えをご提供できる可能性はたくさんあります。
トヨタが 60 年にわたり、ハンディキャップのある
方々にモビリティを提供してきたことは、私たちの大きな誇りです。そして、技術革新によって、新たな可能性が現実のものとなり始めています。
パラリンピアンの森井大輝選手と共同開発した「ネ
オ・ステア 」は、足を使わずにクルマの操作をすべて行うことができます。これは、ステア・バイ・ワ

2.0 モビリティの拡張

イヤ技術によって可能となるもので、少ないハンド

企業としては、そこで立ち止まることも簡単です。

すべての操作をステアリングに集約できます。

ル操作の実現により、アクセル・ブレーキを含めた

しかし、トヨタにとって “Mobility for All” とは、すべての人に機会を提供することです。
人々はもはや、従来の規範などに捉われたくないと思っており、私たちも、そうあるべきではないと考えています。
人々は、制約にしばられることなく、人生を存分に
Integrated Report25

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̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

トヨタがめざすモビリティ社会
クルマの新価値を提供する知能化

Woven City

トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

商用領域での取り組み

クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

トヨタがめざすモビリティ社会

また、道や地面がどうであれ、すべての人の自由な

しかし、どんなにフレキシブルなクルマでも、たど移動を可能にする「JUU（ジェイ・ユー・ユー）」。

り着けない場所もあります。

シニアやハンディキャップのある方のモビリティのあり方は、共感とリスペクトに基づいて考えるものです。

ランド・ホッパーは、クルマから降りた先でも、シームレスに移動を拡張できる新しいタイプのモビリティです。クルマだけではたどり着けない、さらに先へとあなたをお連れします。

3.0 社会システム化
モビリティ 3.0 はジグソーパズルの最後のピース化が可能になります。私たちはすでに、CJPT の仲間と共に、実 際に取り組 みを 始 めており、現 在「E-TOSS システム 」を用いて社会実装テストを進です。クルマとモノ、サービスやインフラを融合さめています。そして、このトライはすでに、リアルせることは、モビリティカンパニーをめざす上で、タイムで車両間で情報を共有することによって、エ

究極の目標です。

ネルギーや働く人の負担・工数、コストを大幅に低B2B のプロダクトである「Kayoi Bako」は、それが減できることを示しています。

どのように実現できるかを示す一例です。好きな

社会ではますます、エネルギー・データマネジメン

時に、好きな場所で、好きなことができる。荷物をトの重要性が高まってきています。

運んだり、商品を販売したり、プライベートな動く

持続可能な未来のためには、モビリティがエネル

多目的スペースになったり。あらゆる場面で活用

ギーを使うだけでなく、社会のさまざまなものとできます。

協調しながら、エネルギーを貯める、運ぶ、シェアする存在になっていくことが重要になってくると年齢や身体の状態に関係なく、誰もが、自分の人生を最大限に楽しみたいと思っています。世界のどこに、どのように住んでいるかによっても、求める
選択肢は大きく変わってきます。

※ Joby Aviation 社、トヨタと協業して電動垂直離着陸機の開発・実用化を進めている。

IMV ゼロは、特に東南アジアをターゲットとした良そして、ルナ・クルーザーは人類未踏の地を開拓

経済事情は考慮すべき大きな要素の一つですが、それだけではありません。使用シーンは世界の他のエリアよりも多様で、独特です。私たちは、販売時点で70% しか完成していないクルマをご用意できる可能性があると考えています。残りはお客様の創造力
によって自在にカスタムすることができます。
自分だけのクルマをつくろう。自分のペースで、自モビリティがいわば、車輪付きのセンサーになってプライベート移動を陸だけでなく、空と海にも、もたらします。

品廉価なクルマです。モビリティをお届けする上で、私たちは考えています。

Joby ※とトヨタ・マリンは、ゼロ・エミッションのします。初めての月面着陸のときと同様に、水素がわれわれに必要不可欠なものであることも示すでしょう。

いくにつれて、収集したデータと車載チップの演
算能力を共有する能力も新たな可能性を拓きます。
しかし、単なる物理的な「 箱 」というだけでは終わりません。さらに大事なポイントは、社会や他のモビリティと相互につながることができることです。
配送・デリバリーの世界では、ロボットが倉庫やお客様のところでの積み下ろしを行えるようになる
可能性があります。日本の病院ではすでに、トヨタのロボットが廊下やエレベーターを移動して薬をお届けしています。

クルマと人、モノ、情報を相互にコネクトすること
は、社会活動をより効率的・生産的にするだけでな
く、安心と安全を提供し、自分らしく生きることを手助けします。
モビリティの世界への 3 つのステップは、決して簡単な道ではないでしょう。
それでも私たちは、モビリティへの変革は人々にオポチュニティをもたらすものであり、幸せの量産への重要な道筋の一つであると信じています。

分の予算で。そして自分だけの、やりたいことに合わせて。

さらに、現実世界と同時に動くリアルタイムのデジ
タル・ツインと組み合わせることで、さらなる効率

Integrated Report26

価値創造の源流

トップメッセージ

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

トヨタがめざすモビリティ社会
クルマの新価値を提供する知能化

Woven City

トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

商用領域での取り組み

クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

トヨタがめざすモビリティ社会

商品軸
正解が分からない今こそ道を切り拓いていく。
そんな想いで、副社長の中嶋は商品を軸とした経営について、考えを語りました。

Toyota Mobility Concept

電動化

知能化

Electrification

Intelligence

電動化

2. PHEV

一つ目に、電動化です。

ばすことで、プラクティカルなバッテリー EV と再初めに申し上げたいことは、われわれはマルチパ
スウェイの軸を決してぶらさないということです。
それぞれの強みや特色を活かし、お客様や地域に1.0 クルマの価値の拡張
TRANSITIONING CARS to MOBILITY

2.0 モビリティの拡張

もっと Fun to Drive なクルマをハード、ソフトの両バッテリー EV を 26 年に投入いたします。電池をくならず、スペースも減りにくいという特徴があり面で実現します。

心揺さぶる走りとデザインを兼ね備えた、まさにまたエネルギー充填時間が短く、それらの利点を極限まで効率良く使い、航続距離を 2 倍に、さらにます。

次世代のバッテリー EV です。

活かせる中型、大型トラックのような商用車から、

方 を 変 え、工 程 数 を 1/2 に 削 減 し ま す。コ ネ ク
ティッド技術による無人搬送や、自律走行検査な
どで、効率的なラインへシフト、工場の景 色をガラっと変えます。
そしてグローバル全工場での、2035 年カーボンニュートラルにつなげます。

な部品調達にもつなげてまいります。

事業者の方々と共に広げていきます。
さらに、大型商用車向け水素エンジンの基礎研究を 2022 年より開始しました。

4. HEV
地域のエネルギー事情やお客様の使い勝手に寄りなサービスやエネルギーソリューションを提供します。
その実現のカギを握る、3 つのアプローチ、電動化、知能化、多様化についてお話しします。

クルマについても、カーボンニュートラル燃料でCO2 削減に取り組んでまいります。

Integrated Report

活用し、輸送効率を高める物流システムや最適なエネルギーマネジメントを行うシステムなど、

2023 年から、社会実装を開始しています。
また、街や公共施設と連携し、BEV の充電ネット
エネルギーグリッドや、人々の暮らしを支えるさま
組みはレクサスですでに始まっています。
さらに、社会の知能化です。
モビリティのテストコースと位置づけた Woven

City で、人、クルマ、社会をつなげるさまざまな実
証実験を行っていきます。

例えば、物流領域でのコネクティッドサービス、その社会実装のなかで明らかになった課題に対し、知能化

Architecture）の効果で半減した開発原単位、内製

続いて 2 つ目、知能化です。

投資など、磨いてきた競争力です。1,000 万台の力

クルマ本体、それを支えるサービス、さらには、社で新しい組織を全面的にサポートします。

スを提供する、例えば、リアルタイムの交通情報を

ざまなサービスを提供してまいります。この取り全権を委ねたワンリーダーの下で開発、生産、事土台で支えるのは TNGA（Toyota New Global

クルマがインフラ、街とつながって、新しいサービ

そして、新車の 20 倍にも及ぶ保有いただいている

その実現のため、2023 年 5 月に、専任組織をつく

業、すべての機能を持つ、まさに All in ONE TEAM

次にサービスの知能化です。

添い、良品廉価にこだわり、改善を続けます。

仕入先様と一体で取り組むことでもっと良品廉価です。

加えて、クルマの素性をより磨き上げることで、ワークの拡充はもちろん、社会への貢献としてのりました。

動の自由を広げ、社会システムの一部として、新たOS の進化とともに走る、曲がる、止まるにこだわっ

FCEV はエネルギーである水素が軽いため、航続距離が増えてもバッテリー EV と比較してそれほど重クルマ屋がつくる今までとは全く異なる次世代

3.0 社会システム化

ルマの価値を高め、さらに新しいモビリティや移クルマに順次広げ、さらに次世代 BEV では、車両

1. BEV

従来にとらわれないサプライチェーンの構築にも、

トヨタモビリティコンセプト。その中心にあるク

進化に合わせた機能のアップデートを、すべての商用車を軸に量産化にチャレンジします。

EXPANDING MOBILITY ACCESSSYNERGY OF MOBILITY & INFRASTRUCTURE

3. FCEV

先進安全技術やマルチメディアをはじめ、時代のた、「 乗り味 」のカスタマイズも可能にします。

強みであるトヨタ生産方式を活かし、仕事のやり

多様化

定義し、開発に、より力を入れていきます。

まずはクルマの知能化です。

合わせた電動化を進めてまいります。

また、モノづくりも変えていきます。

Diversification

電池の効率を上げ EV 航続距離を 200km 以上に延Woven City で改善を行い、再び社会に実装する。
こうして社会の知能化を加速させます。

会へのつながりを広げていく「 知能化 」についてお話しします。

27

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トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

クルマの新価値を提供する知能化

Woven City

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

商用領域での取り組み

クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

トヨタがめざすモビリティ社会

多様化

マルチパスウェイ Multiple-Pathway Solutions

最後に、三つ目の多様化です。

クルマ屋がつくる

クルマはもちろん、移動そのもの、さらには、エネル
ギー領域にまで広げる「 多様化 」についてお話しし
ます。

電動化

BEV

Electrification

まず、クルマの多様化です。
ラインアップを拡充し、コネクティッドを活用したPHEVサービスや、新たなパートナーと共に用品、部品ビ

BEV

FCEV

BEVs createdby carmaker

Mass production
centered oncommercial vehicles

プラクティカルな

地域事情に
寄り添う

HEV

BEV

Practical BEV

ジネスを広げていきます。
次に移動の多様化です。

活かし、ワンタッチで車いすを固定できる装置を開発。2023 年から実装を開始してまいります。

で、ストレスなく、目的地に行けるようにします。

クルマ
Car

知能化

Intelligence

また、Joby との協業など新たなモビリティ事業へも取り組みを広げていきます。

いつも最新
Alwaysup-to-date

クルマの知能化Intelligent cars
走る（Run）

曲がる（Turn）

止まる（Stop）

サービス
Service「 乗り味 」
カスタマイズsafety）

最適化
Optimization（Customization of“ride feel”）

社会の知能化Intelligent societies

社会
Society

クルマのテストコース
Car test course

マルチメディア

や、バイオマスなどからつくったカーボンニュート

モビリティのテストコース
Mobility test course

実証実験

アップデート（Updates）

Livinglaboratory

リアルタイムマネジメント（Multimedia）

水や、フードロスなどの廃棄物からつくった水素

Real-time management

社会実装

Public trails「 クルマ 」から「 社会 」へ Car to Society

ラル燃料を使用した実証実験が日本やタイですでに始まっています。また、そのエネルギー活用技術をモータースポーツの現場でも鍛え、社会への普

クルマ
Car

及につなげていきます。

化。クルマを中心に、社会全体へ価値を広げ、志をサービスの知能化
Intelligent services

先進安全（Advanced

さらに、エネルギーの多様化です。

これまでお話しした電動化、知能化、そして多様

Catering to local
needs「 社会とのつながり 」を拡げる Expanding our connection with society

例えば、長年の福祉車両開発で培ったノウハウを

これを陸・海・空すべてに広げご自身の車いす商用車を軸に量産化

多様化

クルマの多様化
Car diversification

移動
Mobility

移動の多様化
Mobility diversification

エネルギー

Energyエネルギーの多様化
Energy diversification

Diversification

ともにする仲間と一緒に未来をつくってまいりた
いと思います。

Integrated Report28

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トヨタがめざすモビリティ社会

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モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

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トヨタがめざすモビリティ社会

地域軸
地域軸経営の深化について、副社長の宮崎が想いを語りました。

地域の個性にあわせた商品
欧州

中国

スタイル・
走行距離

大气・電動化

北米
大型車・
ピックアップ日本
コンパクト・
ミニバン

このリード役となった HEV は、性能と原価に磨きをかけ世代進化してきました。その結果、ハイ共に取り組む原価低減 」を継続的に積み上げてき下、ガソリン車と遜色ない利益が出せるようにな

カーボンニュートラルです。

がら、利益を伸ばせる体質に進化してきました。

このように、トヨタは稼ぐ力を大きく向上させなしの課題です。できることから、すぐに始める必

ダーの皆様と共に成長するサイクルも築いてきの成長と、CO2 排出削減を両立してきました。

ズにあったタイムリーな商品改良 」と「 仕入先とブリッドシステムの原価は当初の 6 分の 1 まで低りました。

た結果、稼ぐ力は過去と比べて圧倒的に伸長し、さらなる成長に向けた「 未来への投資 」を行いな

がら、未来への投資とステークホルダーの皆様とまた、従業員や株主、仕入先などのステークホル
ました。
電動車の導入も積極的に進め、初代プリウスの登

アジアほか

QDR・良品廉価場以降、累計で 2,315 万台を販売、BEV 約 770 万

トヨタモビリティコンセプトの実現に向け、盤石

2,000

単年
累計

2,315万台【累計】といいクルマをつくろうよ 」のかけ声のもと各地
域の市場特性やお客様ニーズに対応しながら、動車を少しでも早く、一台でも多く普及させるた
め、きめ細かな対応が必要です。

TNGA で開発された素性のいいクルマ、一台一台を、地域 CEO のもと、丁寧に販売してきました。

300
250

ています。

日本

770 万台パワートレイン別市場構成比（2022 年）
BEV

100

17%

PHEV 12%
HEV 12%

50

18%
6%

2002

2007

2012

2017

2022［年］

ICE※ 1 販売台数は HEV、PHEV、BEV、FCEV の合計※ 2 2023 年 3 月末時点

ドイツ

HEV の収益性向上
HEV の原価（ガソリン車との差）

59%

HEV の台当たり利益（ガソリン車＝ 100 とした場合）

5%
1% 8%

1%

8%

0

0

68%

中国

86%

99%

米国

インドネシア

出典：S&P Global

100

35%
26%

1/6に低下

中国
3%
北米

24%
13%

約

電動化の進展の違いに寄り添う
地域ごとのきめ細かな対応が必要

カーボンニュートラル

地域別小売台数2022

CO2 排出削減効果
バッテリー EV 換算

150

地域軸経営の成果

2005※ 1 、2200

その結果、新興国市場の拡大とあわせ、極めてバランスのとれた地域別販売構成を実現してき

PHEV など、すべてのパワートレーンの一層の魅

400

500

故に、BEV のラインアップ強化とともに、HEV・力と競争力の強化を行っていきます。

［万台］

※2

1,500

1997

だからこそ、われわれは、地域ごとの電動化の進

これからもこの地域軸経営をさらに深め、事業基1,000

これまで「 町いちばんのクルマ屋 」をめざし、「 もっ

要があります。

た、地域軸経営の成果だと考えています。

単年販売台数

BEV 約 770 万台に相当する CO2 を削減

累計販売台数その成果から、お話しさせていただきます。

※ 1［万台］炭素に国境はありませんし、CO2 削減は待ったな

展度合いや多様なクルマの使われ方を踏まえ、電電動車累計販売台数

な事業基盤の維持・強化が引き続き重要です。

そのために、まず向き合わなくてはならないのがこれがまさに、もっといいクルマをベースとし盤を一層強固なものにしていきます。

台に相当する CO2 の排出削減を達成しています。

これについて、地域軸経営が果たしてきた役割と炭素に国境なしTNGA 効果による研究開発費やインセンティブの低減に加え、われわれの強みである、「 地域のニー

88

110

欧州 アジア その他

14% 12% 13% 726万台

11% 14% 20% 15% 956万台
Integrated Report

第1世代（1997）

第2世代 第3世代（2003）

第4世代

第5世代（2022）

第3世代

第4世代
北米 SUV のケース

マルチパスウェイ29

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トヨタがめざすモビリティ社会

先進国は次世代 BEV の準備と並行して品揃えを大幅拡充
ここからは、BEV の各地域での取り組みをご説明

先進国は、市場が成熟する中で電動車へのシフトが予想されます。一方、新興国は、新規や増車による市場の拡大が見込まれます。

します。

トヨタは、フルラインアップと稼げるHEV・PHEV

先進国では、次世代 BEV の準備と並行して、性能

バルの幅広い需要に確実に応え、さらに成長してと、増強していく BEV の多様な選択肢で、グローをさらに磨いた bZ シリーズを中心に、品揃えをいきます。

米国では、2025 年に 3 列 SUV の現地生産を開始

新興国の成長には HEV で対応し、稼ぐ源泉に大幅に拡充していきます。

します。この SUV には、ノースカロライナ州で生産するバッテリーを搭載し、生産能力の増強を進新興国の成長には収益力の上がった HEV で対応
し、稼ぐ源泉とします。

また中国では、bZ4X と 2023 年 3 月に発表した

そして、1,000 万台のバリューチェーンで幅広いの後もモデル数を順次増強していきます。

アジアをはじめとする新興国においても、伸び始
めてきている BEV の需要にしっかりと対応してまここからは、「 トヨタモビリティコンセプト 」の実現に向け、取り組んでいくことをお話しします。

事業機会も取り込んでいきます。
加えて、TPS の強みを活かした原価低減と改善の効果をフルに発揮していきます。
結果として、BEV やモビリティ領域の広がりに向もう一段広げた視点での地域貢献、産業報国への例えば米国では、人々のモノづくり離れや構造的なコスト増など、自動車産業は大きな課題に直面しています。
ここに、現場で磨き上げてきた「 匠の技能 」と「 知能化 」を組み合わせ、新しいモノづくり・自働化工
程を提案することで、人手不足という課題を解決しながら、米国にモノづくりを残す、という恩返しができるのではないかと思っています。

われわれは誰ひとり取り残さず、カーボンニュート
ラルや地域の社会課題に向き合いながらモビリ「トヨタはもっとここで頑張っていいよ 」と言ってもらうことがさらなる成長の源泉です。

世間的感覚や常識を持ち、外から内を見る。柔軟な発想とチャレンジ精神で積極的に行動を起こしていく。
これらを実践しながら、さらに深く、地域に受け入れていただける会社に成長していきたいと思います。

また、2023 年 4 月 3 日にタイでの CP、サイアムセ
メントグループとの協業概要を発表しました。

けた未来の投資余力をこれまで以上に生み出し、

これは、電動化やコネクティッドの技術でクルマ・型バッテリー EV モデルも投入していきます。

業基盤を確立していきます。

インフラの一部のように活用した実装の開始です。

カーボンニュートラルと成長を両立させる強い事

こうしたアプローチがモビリティコンセプト実現

ティカンパニーに向けた変革を進めてまいります。

いります。具体的には、2023 年に BEV ピックアッ
プトラックの現地生産を開始したほか、今後、小多発する交通事故などの地域課題の解決にチャレンジしていきます。

の一つのあり方だと考えています。

電動化・知能化・多様化の技術革新が進むなかで、
チャレンジを進めていきます。

めていきます。

bZ3 に加え、現地のニーズに合わせた現地開発のBEV を、2024 年に 2 モデル投入します。また、そさらに深く、地域に受け入れられる会社へ

人・物・情報をつなげ、モビリティをあたかも社会

こうした取り組みを通じ、深刻な渋滞や大気汚染、各地域の BEV の取り組み（〜 2026 年）

先進国

グローバルフルラインアップで電動化＋新興国の成長に対応
事業成長の構図bZ シリーズ性能強化・ラインアップ拡大
2024 年
中国

現地開発モデルを 2 車種追加

新興国

米国

2025 年 現地生産 3 列 SUV

先進国

HEV

1,000万台Integrated Report

BEV
HEV

HEV

バッテリー工場 生産増強

多様なニーズに対応
ピックアップトラック・小型車 BEV

成長・電動化シフト

新興国

電動化シフト

HEV
PHEV
BEV

1,000万台 ＋α

30価値創造の源流

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モータースポーツ普及へ一手 !?
トヨタが開発する新技術に迫る！
第 5 戦もてぎ

人中心のクルマづくり
モータースポーツ― DAT 開発―
トヨタのモータースポーツ活動の歴史は 60 余年に上ります。

世界のモータースポーツのさまざまなカテゴリーに参戦し、極限状況で獲得してきた多大な戦果が、明日のクルマづくりの血肉となる。

『 道が人を鍛え、クルマを鍛える』を体現すべく、世界の道であらゆるものを磨き上げ、そこで得られた知見や技術を惜しみなくフィードバックさせていく。
すべては、「 もっといいクルマをつくるため 」。

60 年以上変わらない想いを携えて、トヨタは極限に挑み続けています。

「 もっといいクルマをつくりたい 」。その想いを胸に抱き、会長の豊田は現役ドライバーとしてステアリングを握り、自分自身のクルマづくりに対するセ

例えば、MT のクルマでコーナーに入るとき、通しめる TOYOTA GAZOO Racing ラリーチャレン

常、事前にギヤを落とします。DAT では、フルブ

ジへ実戦投入しました。

レーキングを感知すると、勝手にシフトダウン
し、次の加速に備えてくれます。普段、僕らが運転するのと同じように、操作を先読みしてくれるんです。
普通の AT はコーナーにそのまま入り、アクセルを全開にしたときに初めて、「 加速が必要だ 」と判断して、ギヤが落ちます（＝キックダウン）。それだと、すごくタイムラグが出てしまいます。

圧倒的多数の AT 乗りに選択肢
GR ヤリスのチーフエンジニアで、DAT の開発も担当する齋藤はその狙いを「 モータースポーツのすそ野拡大 」だと話します。

よりも速い AT」をめざして開発されています。

こと会長の豊田の活動一つひとつには、そんな強普通の AT との違いについて、ROOKIE Racing でい意志があります。

スーパー耐久（S 耐）32 号車の監督も務める石浦宏
明ドライバーは次のように説明しています。

させるべく、今、光を当てているものが、新開発の2023 年 9 月に行われた ENEOS スーパー耐久シリーズ 2023 Supported by BRIDGESTONE 第あるとき、モリゾウさんから「MTを運転できる人っMT より速い AT
MT（マニュアル・トランスミッション）車は、ドラ
イバーのスキルがあれば AT より速く走れるため、レースには MT（マニュアル・トランスミッション）
車が多く使用されます。しかし、この DAT は「MTIntegrated Report

普通の AT は、サーキットを走ったりするとき、（その機構上）ちょっと滑っている感じがするというか、（ギヤが）直結している感覚が薄いんです。
でも、DAT のDは「Direct」。走り出してからカチッとロックされる状態なので、アクセル操作に対して、リニアに反応して、ラップタイムもロスなく削れます。

環境で鍛えています。

モリゾウ「DAT はゲームチェンジャー」

運転できるから我慢しなさい 」というものじゃな
撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCYを教わり、「 楽しいクルマってこういうもんなんだ

撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCY

さらに高速・高 G 領域、ロングランといった厳しいDAT はゲームチェンジャーになりますよ。
「 オー

な 」というのが少しずつ分かり始めてきました。

5 戦で、モリゾウはこの新技術を載せた GR ヤリス
で参戦し、チームで 5 時間を完走しました。

サーキットで行うレースへとフィールドを拡大し、トマチック＝マニュアルより遅い。だけど誰でもウさんやプロドライバーの皆さんにいろんなこと

ク・トランスミッション）」です。

翌年からは、タイトル経験者の眞貝知志選手をドライバーに全日本ラリーへも参戦。2023 年は、寄せています。

（GR ヤリスの開発が始まった）2016 年からモリゾ

8 速スポーツ AT「DAT（ダイレクト・オートマチッ

撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCY

発案者であるモリゾウもこの技術に大きな期待をンサーを磨いています。

「 モータースポーツをサステナブルに 」。モリゾウ

そんなモリゾウがモータースポーツをさらに発展

商用領域での取り組み

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トヨタがめざすモビリティ社会

撮影：三橋仁明 /N-RAK PHOTO AGENCY

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

て少ないよね 」「 走る楽しさを広めたいね 」と言われたんです。そこからです、DAT に取り組むことになったのは。2020 年の後半ごろからイメージを考え始めました。
大多数を占める AT ドライバーへ、いかにモータースポーツの門戸を開けるか。そんな問題意識から構想がスタートした DAT は、2021 年に副会長の早川を開発ドライバーとして、初心者でも気軽に楽いんです。
ぜひ実現（市販）したいと思っているし、多くの人に乗っていただくクルマになる。

S 耐で分かったことは、プロと私ではシフトの差がある。直線で私が 1 回シフトすると、0.2 秒
遅れるんです。2 回シフトすると 0.5 秒ぐらい遅れる。
それが DAT だと遅れがないんです。だから、いつもよりプロと私の差が縮まった。アクセル、ブレーキに集中できるんですね。
市販化までに解決しなければならない課題は少な
くありませんが、ラリーやサーキットで多くのファンに見守られながら、期待高まる新技術の開発を続けています。

31

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Woven City

匠の技とデジタルで工程 1/2 にトヨタ、モノづくりの現場公開

なの笑顔のために 」という創業期から変わらぬ精神

継承される匠の技が現場に息づいているということです。かつて豊田佐吉が自動織機を発明したように、今も「 無 」からクルマの未来を変えていく最新技術の数々を形にするのは、モノづくりの現場です。トヨタは「 人中心のモノづくり 」で、工場の景色を変え、クルマの未来を変えていきます。そんなトヨタの現場の強みについて、CPO の新郷は次のように語りました。

「 有 」を生み出して改善を積み重ね、魅力ある製品を世に出していく、スタートアップの力は健在です。

2 つ目は、モノづくりの「 高い技能と技術 」がしっ
かり受け継がれているということです。自動化についても、人がロボットに教えることで高い品質と生産性を両立するとともに、人の技能もさらに高

正解のない時代に、これからもトヨタの現場の強み

め、またその高めた技能をロボットにさらに教え高を維持・強化するために、開発と生産が垣根を越えめていく。こういったサイクルを回し続けて、技能てベンチャー企業のように一体となって未来をつと技術を磨き続けています。

くること、そして働く人が、いきいきともっと活躍とは、TPS が根づき、全員がモノづくりへの情熱を持って自ら改善を続けられることであり、そのような人を育てることだと気づきました。この現場の力で、お客様の多様なニーズに応える、1,000 万台のフルラインアップを実現することができています。
今、自動車業界はまさにゲームチェンジともいえる、生き残りをかけた変革の時代を迎えています。
このような時代だからこそ、私が現場で感じた 3 点のトヨタしか持ち得ないモノづくりの強み、トヨタ

トヨタしか持ち得ないモノづくりの強みの「 技 」をしっかり「 継承 」していくことがますます重要です。

トヨタのモノづくりの現場の強みを紹介します。

ピアノブラック調バンパーの塗装レス化技術

モノづくりの進化についてお話しします。
私は「トヨタの技で、モノづくりの未来を変えたい」と思っています。
そのためには、「 技能／技術」と「デ
ジタル・革新技術 」の融合でモノづくりを進化し、そしてリードタイムを短縮して「 素早く、何度もチャレンジする 」ことが必要です。
トヨタには TPS を基軸とした「リードタイム短縮 」という技があります。進化のスピードを高め、時代の変化に対応していくことこそがトヨタのモノづ

そして工場の景色を変え、モノづくりの未来を変えていきます。そのためには今の生産部門のやり方を大きく「 壊す 」こともいといません。
トヨタの持つ技とデジタル・革新技術で、工程 1/2 を実現します。また開発と生産の垣根をなくし、新しいモビリティを素早く提供します。そして工場カー
ボンニュートラルや物流などモノづくりの基盤の課

精巧な槌目模様を入れる匠の板金性能

題解決にも取り組んでいきます。人とテクノロジーがうまく助け合う、現場の力で実現していきます。
トヨタはこれまでもこれからも、人を中心に、誰かの笑顔のために仕事をする現場、「 ありがとう 」が1 つ目は、トヨタのどこの現場にいっても感じるこで、新しい時代を切り拓き、幸せの量産をめざしていきます。

大変革の時代だからこそ高い技能と技術

モノづくりの進化

進化するモノづくりの最前線
クルマの未来を変えていく挑戦

自然にあふれ、いきいきと働ける工場をつくることとです。それは「 誰かの仕事を楽にしたい 」
「 みん

創業の精神

商用領域での取り組み

くりの強みだと思います。

3 つ目は、「 人財を鍛える現場の力 」です。現場の力できる工場にすることが必要です。

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

トヨタがめざすモビリティ社会

継承

トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

クルマの新価値を提供する知能化

人財を鍛える
現場の力

進化

トヨタの「 技 」で、モノづくりの未来を変える「 技能／技術 」と「 デジタル・革新技術 」の融合
素早くやって何度もチャレンジ

トヨタの「 技 」
Integrated Report32

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コーポレートデータ

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クルマの新価値を提供する知能化

Woven City

トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

商用領域での取り組み

クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

新しいセンチュリーは次の 100 年へ
多様化する価値観に応じて進化

トヨタがめざすモビリティ社会

センチュリー―日本人の感性の高さを象徴する唯一無二のクルマ―
日本人の感性の高さを象徴する唯一無二のクルマ―2023 年 9 月 6 日、「 センチュリー」のワールドプ

チックな輸入高級車と競うことすらできていな

あらゆる動作が注目されます。

かったのです。

到着時と出発時は、人柄が伝わる最初で最後の重豊田章一郎がセンチュリーをつくろうとしたことは、大きな賭けでした。

要な場面です。公務からプライベートへのエレガ
ントな移行は、それ自体が芸術であり、その移行をできる限り自然でシームレスにすることがセンチュリーの役割なのです。

レミアでプレゼンターを務めた、Chief Branding Officer のサイモン ハンフリーズは、時代の変化に応じ、進化したショーファーカーの姿を披露しました。

章一郎からの最大の教えは、「 お客様の想いを細部まで理解しようとすることが、クルマづくりの細部

1 年以上、章一郎は、中村健也チーフエンジニアがへのこだわりのキーになる」ということ。

率いるセンチュリーチームに入り込み、昼夜を問

そしてそのお客様たちは今、変わりつつあるのでわず働きました。最先端の技術に挑戦するだけです。新しい世代が、新しい考え方、新しい働き方で、はいけない。日本に息づく伝統、そして文化的価値

新しい業界をリードしているのです。豊田章男はまでを取り入れ、唯一無二のものを生み出すことそのことを痛感していました。センチュリーが変が必要だったのです。センチュリーを生み出した

わらなければならないことを知っていたのです。

哲学は、世代を超え、受け継がれているのです。
章一郎は、3 世代にわたるセンチュリーの開発すべてに関わり続けました。

日本のみんなで生み出した
ショーファーカー

しかし、未来を理解するためには、まず過去を理解

今日は、トヨタのポートフォリオの頂点に位置する

偉大なプロダクトは、偉大な人々によって生み出

クルマ、センチュリーにとって特別な一日です。

され、そのプロダクトを通じてさらに世の中に良センチュリーは、日本人の感性の高さを象徴するい影響を与えようと奮闘する――。センチュリー

唯一無二のクルマです。トヨタの誇りとして生まは、そうした人物の一人に敬意を表して名づけら

れ、日本の誇りになったといっても過言ではないれました。

でしょう。会社の壁を越え、日本のみんなで生み出したショーファーカーなのです。

そして、その日本は変わりつつあります。
しなければなりません。

一方で、センチュリーの象徴を犠牲にすることなく、時代とともに進化できるとも信じていました。
社長（当時）の豊田は、時代の変化を受け入れ、より2018 年に登場した現行のセダン開発で、私は細部

冒険的な道を歩むよう私たちの意欲をかきたててへの徹底的なこだわりを目の当たりにしました。

くれました。

章一郎は当時 90 歳を超えていましたが、センチュリーへのひたむきなビジョンは、一点の曇りもありません。後部座席の寸分たがわぬ位置に関してな
ど、細部に至る彼の質問に驚かされたことを鮮明に覚えています。

センチュリーがめざすべき姿とは、威厳があるが大胆で、思慮深いが自信に満ちていて、そして、繊細だが表情豊か。センチュリーの象徴である「 不死鳥・鳳凰 」。これ以上ふさわしいモチーフはありません。
そう、新たな時代の幕開け。
ご覧ください。センチュリーから、次の 100 年を見据えたセンチュリーへ。

Century for the next century
1967 年に発売されたセンチュリーは、トヨタグ
ループの創始者である豊田佐吉の生誕 100 周年を記念したものなのです。佐吉が実践した “ 規律あるモノづくりの信念 ”は、今日に至るまでトヨタの基本理念であり続けています。

1960 年代、初代センチュリーが開発されたころ、日本はまだ新興経済国。トヨタはまだ、エキゾ
Integrated Report

ミリ単位で、一度刻みで、自分が見てきたものをわれわれに見せてくれたのです。その着眼点を理解するには、センチュリーのお客様の “ 一日の過ごし方 ” を想像する必要があります。多くの場合、このようなお客様は、人目に触れるあらゆる瞬間の33

価値創造の源流

トップメッセージ

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

トヨタがめざすモビリティ社会
クルマの新価値を提供する知能化

Woven City

トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

商用領域での取り組み

クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

トヨタがめざすモビリティ社会

伝統が、大胆に進化した

しかし、とにかく眠りたいときもあるでしょう。
靴を脱いで、全身を伸ばして――。

ています。

センチュリーの伝統が、大胆に進化した。そう思っ

まるで “ 繭（まゆ）” のように自由にくつろげる、あ

そのなかでも、社会におけるショーファーカーのていただけるのではないでしょうか。

なただけのプライベートオアシスにもなります。

役割は極めて重要なのです。

このクルマを初めて見た豊田は、ただただ「Wow!」

そして、これらは出発点に過ぎません。

クルマは、お客様の人生を表現し、拡張するものであっても「 自由に移動できる 」という価値を信じと驚いてくれたことを覚えています。

もちろん、どのセンチュリーもテーラーメイドのよもあります。

全く新しい方向性でありながら、センチュリーであうにお客様のご要望にお応えできるのです。
カラー

それが、ゼロ・エミッションの「FCEV クラウンセ

ることに変わりはないのです。

であれ、素材であれ、シートコンフィギュレーショ

ダ ン 」の 艶 やかな 品 格 な のか、あるいは、アルンであれ、到着時にクルマから降りる方法まで。

ファードやヴェルファイアのアグレッシブさやス

そして、セダンとともにトヨタの頂点に立つにふさわしい新型車となりました。まさに「 鳳凰 」の 2 つの翼なのです。

集中力や生産性が必要なとき、決して邪魔にならな

ペースなのか…。

いように、必要なすべてのものが手元にあること。
そして、実用的な要素だけでなく、乗客とドライ
バーのプライバシーをつくり出すちょうどいい距

なぜ、このような答えにたどり着いたのか。
それは、多様なお客様のニーズに端を発しているのです。

離がある。また生産性を高めるにはインスピレー
ションや創造性、つまり考えたり、リラックスする
時間も必要です。

彼ら彼女らは、仕事に向き合うスペースも必要だ

そう、ドアまでも選べるのです。

が、くつろぐスペースも必要。話を楽しむスペースも必要だが、逃げ出すスペースも必要。

ら降りることができます。想像力次第であらゆるシーを重視しながらも、パブリックライフも受け可能性があるのです。週末に自らドライブを楽し入れる。

みたいなら、GRMN はきっと期待を裏切らないでつまり私たちは、お客様が個人的な体験を、現実的

その結果、世界のどこにもない日本独自のフラッグシップが誕生したのです。
この構造によって、お客様は一瞬のうちに、シーム
レスにさまざまな時間を過ごすことができます。
この空間で最も重要なのが後部座席です。

選択肢をお届けしていきます。

目的地に着けば、リフレッシュしてセンチュリーかションを得るスペースも求めている。プライバ

る必要があったのです。

われわれは、誰もが自分自身を表現できるためののエントランス、いかがでしょう？

考えるスペースを求めると同時に、インスピレーにも感情的にもキュレートできるクルマを用意す

驚くほどワイドに開くスイングドアかもしれない
し、よりドラマティックなものかもしれません。こ最も静粛性の高いクルマとして、センチュリーはしょう。

完璧な環境を整えました。どんな速度であれ、車

センチュリーは、トヨタのショーファーカーのビジョンを象徴する存在です。大胆でダイナミック
でありながら、センチュリー本来の味わいも保っている。
本質的にシンプルだが、深みもある。
モダンでありながら伝統を継承している。
センチュリーは、美的にも概念的にも、日本ならで内で大きな声を出さなくても、自然に会話を楽し

はの感性の良さをすべて体現したのです。

めます。PHEV により、日常移動の大半は静粛性

今日の革新が、明日の伝統になっていく。

が高く、ゼロ・エミッションとなります。

クルマの未来を変えていこう！

これは、四輪操舵および四輪駆動とともに、プロのドライバーが車両姿勢をよりコントロールできるようになり、すべてのお客様にさらなるスムーズな乗り心地をお届けするものです。心休まる空間の中で、気分に合わせて照明や音響も自由に選ぶことができます。調光ガラス、さらには世界最高峰の楽器をつくる、日本の知見が生きたオーディオ
システムもそうです。

Integrated Report

可能性は無限であり、お客様と一緒につくり上げていくのです。
トヨタは、すべての人が、どんな状況や立場で34

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トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

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トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像
マルチパスウェイ戦略の基本的な考え方

大前提として、地球環境やサステナビリティの観点から、化石燃料から脱却していく必要があります。そのう

クルマが社会で必要な存在であり続けるための喫緊の課題がカーボンニュートラルです。

になっていくと考えられます。一方で、短期的には、世界各地の現実に向き合い、エネルギーセキュリティ

えで、中長期的には、再生可能エネルギーの普及が進み、
「 電気」
と
「 水素」
が社会を支える有力なエネルギーを担保しながら、プラクティカルに変化を進めていくことが重要です。

私たちの活動の軸は、モノづくりやサプライチェーンの脱炭素化を進めながら、モビリティにおいては、「 マルチパスウェイ 」戦略のもと、世界中のお客様に選択肢をご提供していくことです。

だからこそ私たちは、電気と水素の未来を見据えながら、多様なエネルギー事情やお客様ニーズに寄り大切なことは、エネルギーの未来に寄り添ったモビリティのあり方を考えていくことです。

ニュートラルの実現をめざしていく。それがマルチパスウェイ戦略の根底にある考え方です。

添ったモビリティの選択肢を提供していきます。プラクティカルなトランジションを軸に、カーボン

地域ごとに異なるエネルギー事情

GHG（温室効果ガス）削減目標

出典：IEA WEO2023 STEPS シナリオ

私たちはクルマのライフサイクル全体で、2050 年カーボン

日本

北米

（%）

その他
再エネ

（%）

9
21

（年）

27

70

56

40
2022

（%）

17

23
37

火力

欧州
（除くロシア）

2030

2022

16
48

（%）

20
41

37

40

2030

2022

18

アジア・オセアニア（東南アジア）

中国

5

30

6

（%）

（%）

28

32

52

65
65
17
2030

2022

中東・アフリカ（アフリカ）

68

72

1
24

75

43
2030

2022

2030

2022

2
40

中南米
（%）

2

2

73

79

主に水力

57
2030

25

19

2022

2030

ニュートラルの実現に全力で取り組んでいきます。全世界で販売するクルマの平均 GHG 排出量は 2019 年と比べて、2030 年には 33%、2035 年には 50% を超える削減レベルをめざします。

GHG 削減目標（WtW ※ 2）
グローバル
（新興国含む）新車 GHG/ 台

2019年実績▲30%削減 2000年比

2030年▲33％以上削減 2019年比（SBTi 2030年目標認定値）

多様な選択肢（マルチパスウェイ）

2035年▲50％以上削減
2019年比• 2026 年 に 次 世 代
BEV を投入• プラクティカルな
BEV• 販売台数は 2030 年に年間 350 万台へ• EV 走 行 200km 以
上の PHEV を開発

Integrated Report• 今 す ぐ CO 2 排 出を削減する有効な手段• 保 有 車 ※ 1 の CO2削減に貢献※ 1 新車および既販車• 内燃機関の技術を活かした水素エン
ジンの開発

約20年

• 商用車中心に量産・事業化• トヨタへのオファー
10 万台／年（2030 年）

約15年

2050年
カーボンニュートラル

2000年

2010年

2019年

2030年

2040年

2050年

※ 2 Well to Wheel：走行時に排出する GHG に加え、燃料、電力の製造段階で排出する
GHG も含む35

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トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

参考

出典：世界販売台数（S ＆ P Global）

BEV

PHEV

HEV

CN Fuel

H2

FCEV

Battery Electric Vehicle

Plug-in Hybrid Electric Vehicle

Hybrid Electric Vehicle

Carbon Neutral Fuel

Hydrogen Engine Vehicle

Fuel Cell Electric Vehicle

バッテリー

モーター

ガソリンタンク

電気自動車。
エンジンは積んでおらず、モーターのみで駆動。
走行中には CO₂を直接排出せずに走行することが可能。

エンジン

バッテリー

モーター

ガソリンタンク

エンジン

バッテリー

モーター

ガソリンタンク

充電が可能で、日常使いの多くの場面では BEV と同じく、CO2を排出せずに電気のみで走行可能。長距離移動時はモーターとエンジンの両方を使って走行でハイブリッド車。
エンジンとモーターの 2 つの駆動方式を効果的に使い分けること• 充電インフラなしでも走行可能• 新規インフラ設備不要

で低燃費を実現。

き、航続距離が長い。

エンジン

従来の内燃機関（エンジン）に燃料として e-Fuel（合成燃料）や持続可能なバイオ燃料を活用。
燃焼時に CO₂を排出するが、大気中の CO₂ を原料として活用しており、CO₂の総量には影響を及ぼさないことからカーボンニュート

⽔素タンク

⽔素タンク

エンジン

従来の内燃機関（エンジン）に燃料として水素を搭載。
内燃機関車ながらも走行中にはほぼ CO₂を排出せずに走行することが可能。今後の新しい選択肢として開発を進めている。

燃料電池

バッテリー

モーター

燃料電池車。いわゆる水素自動車。
エンジンは積まず、充填した水素と酸素の化学反応で発電し、モーターで駆動。走行中には CO₂ を排出せずに走行することが可能。

ラル燃料と呼ばれている。

2022 年 グローバル市場

2022 年 グローバル市場

2022 年 グローバル市場

主に普及が見込まれる市場

主に普及が見込まれる市場

主に普及が見込まれる市場

主に普及が見込まれる市場

主に普及が見込まれる市場

主に普及が見込まれる市場

中国・北米・欧州

先進国・中国

新興国含めた全世界

新興国含めた全世界

中国・欧州・北米・日本

中国・欧州・北米・日本

815 万台305 万台

1,040 万台

2022 年 グローバル市場• 新規インフラ設備不要• 保有車で使用可

2 万台

エネルギーの活用
（中長期）

電気

水素

CN 燃料

BEV のチャレンジ

GHG 排出量は、天然ガスや石炭由来電力

よりも、再生可能エネルギー由来電力の方が少なくなります。
カーボンニュートラルに向けて、短期的には世界の多様なエネルギー事情に向きあった対応が求められます。
※ 3 車両製造から走行、廃棄までの車両ライフサイク
ルにわたり排出される GHG 排出量

Integrated Report

BEV の電源別ライフサイクル GHG 排出量
出典：IPCC AR6 WG3 Chapter 10 “Transport”

Transport lifecycle GHG intensity,
1.5 occupancy rate (gCO2-eq per passenger-km)
Low-carbon electricity

0

67

133

200

267

Natural gas electricity
Coal electricity

ライフサイクル排出量の四分位範囲
中央値②電池資源の有効活用

電動車が効果的に GHG 排出量を抑制できるのは、
1 台あたりの電池搭載量を少量にしたときです。
搭載量を増やせば増やすほど効果が減少するのは、1 台当たりの平均的な走行距離が長くないためです。効果的な電池資源の活用が求められています。
（グラフ上の点は、パワートレーンごとのカーボ
ン・リターンで、左上ほど少ないリチウムでより効果的に CO2 排出削減できたことを示す）

電池搭載量と GHG 排出抑制
リチウムのカーボン・リターン（CROL）=

排出を阻止した GHG 排出量（ｇ）
投資したリチウム（ｇ）

Source: carghg.org

Electrical Carbon Intensity
US(452gCO2eq/kWh)

Carbon Return on Lithium①ライフサイクル GHG 排出量※ 3 はエネルギー事情によって異なる

Open-Source Software
Open-Source,
Actual Driving Data
Peer-Reviewed Papers
Model:
Same Vehicle(Latest Model Year Small SUV)
Different Power Trains
Battery Size (kWh)36価値創造のストーリー

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グローバルに多様なニーズに応えるフルラインアップ（2023 年 3 月期のトヨタ・レクサス販売台数）

カローラ

ヤリス

レクサス RX

RAV4

グローバル
欧州
日本

その他

14%

15%
地域別
販売比率

中国

20%

北米

25%

アジア

欧州

15%

11%

車名別販売実績
カローラ
ヤリス

（千台）

車名

台数

ハイラックスカムリ
ハイランダータコマ
レビン
フォーチュナー
アバンザ

1,538
900
847
648
642
379
260
195
177
175

電動化率

PHEV 0.9%
BEV 0.4%

RAV4

30%

車名別販売実績

（千台）

車名

台数

ヤリス

359

カローラ

179

C-HR

113

アイゴ

93

RAV4

87

プロエース

70

ハイラックス43

ランドクルーザープラド

23

レクサス NX

17

レクサス UX

12

電動化率

68%

ICE
32%

HEV
63%

（千台）
パワートレイン

販売実績

ICE
HEV
PHEV
BEV
FCEV

339
660
26
19
7
1,044

総計
アイゴ

C-HR

ハイラックス

日本
PHEV 2.5%
BEV 1.8%
FCEV 0.1%

アバンザ

車名別販売実績

（千台）

車名

台数

ヤリス

175

カローラ

140

ルーミー

99

シエンタ

93

ハイエース

91

アクア

74

ノア

73

ヴォクシー

71

ライズ

70

アルファード

60

プロエース

ルーミー

イノーバ

レビン

（千台）
台数

ハイラックス

224

カローラ

465

アバンザ

159

カムリ

221

カローラ

155

レビン

195

ヤリス

127

RAV4

150

ワイルドランダー

127

ハイランダー

117

アバロン

98

ICE 70%（千台）
パワートレイン

エンジン車
（ICE）

販売実績

ハイブリッド車（HEV）
プラグインハイブリッド車（PHEV）
電気自動車（BEV）
燃料電池自動車（FCEV）
総計

Integrated Report

6,761
2,720
88
38
3
9,610

イノーバ

123

フォーチュナー

111

アギア

82

ラッシュ

64

ヴィオス

63

ライズ

49

ICE
90%
（千台）
パワートレイン

ICE
HEV
PHEV
BEV
FCEV
総計

48%

HEV
47%

ICE
52%
（千台）

パワートレイン

販売実績

ICE
HEV
PHEV
BEV
FCEV

729
665
11
2
1
1,407

総計

車名別販売実績

（千台）

車名

台数

RAV4

467

カローラ

348

カムリ

314

タコマ

259

ハイランダー

234

タンドラ

122

4 ランナー114

レクサス RX

106

シエナ

69

レクサス NX

ハイエース

販売実績

1,265
132
2
1
0
1,400

車名別販売実績

（千台）

車名

台数

シエナ

87

レクサス ES

83

ヤリス

81

電動化率

PHEV 0.5%
BEV 0.6%

HEV
28%
ICE
71%
（千台）
パワートレイン総計（千台）
パワートレイン

販売実績

ICE
HEV
PHEV
BEV
FCEV

1,827
528
39
5
2
2,400

総計
ハイランダー

タコマ

フォーチュナー

その他

29%

ICE
HEV
PHEV
BEV
FCEV

24%

ICE
76%

ランドクルーザー

アバロン

PHEV 1.6%
BEV 0.2%
FCEV 0.1%

電動化率
HEV
22%

67

カムリ

中国
HEV 9.4%
PHEV 0.1%
BEV 0.1%

車名

電動化率

PHEV 0.8%
BEV 0.2%

ワイルドランダー

車名別販売実績

10%

電動化率

シエンタ

アジア
（除く中国）

HEV
28%

北米

販売実績

1,325
531
9
11
0
1,876

車名別販売実績

（千台）

車名

台数

ハイラックス

352

カローラ

251

ヤリス

145

ランドクルーザー

140

RAV4

83

カムリ

73

フォーチュナー65

ランドクルーザープラド

58

ハイエース

41

ラッシュ

36

電動化率

PHEV 0.1%
BEV 0.1%

14%HEV

14%
ICE
86%
（千台）

パワートレイン

ICE
HEV
PHEV
BEV
FCEV
総計

販売実績

1,276
205
1
1
0
1,483

37

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いつまでハイブリッドをつくり続けるんだ ...
と言われる今、新型プリウス投入の意味

マルチパスウェイ戦略

ハイブリッド・プラグインハイブリッド
プリウス―数字からだけではなく、「 愛される 」クルマを―カーボンニュートラル社会の実現へ、世界的に BEV が注目を集めるなか、2022 年 11 月 16 日、「 新型プリウス 」のワールドプレミアが東京で行われました。プレゼンターを務めた、Chief Branding Officerのサイモン ハンフリーズは、今、新型プリウスを投入する意義を語り始めました。

今、ハイブリッドカーが必要な理由

カーボンニュートラルの実現には、世界中のみん

そして 2022 年、時代は変わり、カーボンニュートの手が届くエコカーが必要なのです。

ラルへの道のりが語られない日はありません。

そして、それは明日からではなく、今日から始める

HEV だけでなく、BEV も大きな技術的ブレークス必要があるのです。

ルーを果たし、将来のスタンダードとしての地位を固めつつあります。2021 年 12 月の BEV イベン
トで、社長（当時）の豊田が「EV for everyone」と話したように、トヨタは、BEV を商品ポートフォリ

われわれはエキサイティングな BEV をフルラインです。だからこそプリウスは、絶対に失ってはならい日はありません。「# いつまでハイブリッドをつくり続けるんだ ...」。そんななか、今日お話しするのは、トヨタの新しいハイブリッドカーについてです。新型プリウスに込められた情熱について、社長（当時）の豊田と開発陣の「 おもしろい闘い 」とともに、お話しできればと思います。

1997 年にデビューしたプリウス。その名前は、ラテン語の「 開拓者 」に由来しています。初代プリウスの発売以来、トヨタは、グローバルで合計2,030 万台の HEV を販売し、累計、約 1 億 6,200
万トンの CO2 を排出削減しました。日本では、20年前と比べて CO2 排出量を 23% も削減。これは国際的に見ても高いレベルです。

できるクルマ、それが最大の強みであり、存在理由

アップで発表し、世界中の多様な顧客ニーズに対ないブランドなのです。その点は、全員が同じ想応するとともに、HEV、PHEV、FCEV についてもいでした。でも、手段はどうあるべきか、熱い議論

同様に取り組んでいます。

が交わされました。

な解決策の一つだが、それがすべてに勝る選択肢

今、BEV が注目を集めるなか、この言葉を聞かな

献 」という考えがありますが、プリウスは、マジョ
リティのための、多くの人に手が届くクルマなのです。一部の人だけではなく、すべての人が運転ではない。多様化した世の中には、多様な選択肢が必要 」と考えているからです。

自動車 CO2 排出量 国際比較

トヨタには「 エコカーは普及してこそ環境への貢オの重要な一部と考えています。

社長（当時）の豊田も常々話すように「BEV は重要

プリウスの最大の功績とはなで協力しなければならない。だからこそ、みんな「 コモディティ」か「 愛車 」か
次のプリウスは、「 コモディティ」か「 愛車 」か、社長（当時）の豊田は真の「 コモディティ」にする

CO2 削減▲ 23% は、国際的に見ても、極めて高いレベル
で、世界に先行。アドバンテージを築いてきた。

語られたのは「 プリウス 」の存在理由

2001 年＝ 100 とした将来全体の CO2 排出量

しかし、こうした説明とは裏腹に、冒頭でお話したルマとして台数を増やしてこそ、環境貢献につな「# いつまでハイブリッドをつくり続けるんだ ...」がるという発想です。

110

アメリカ ＋9%ドイツ＋3%オランダ ＋3%※
フランス ▲1%イギリス ▲9%
日本 ▲
％

100
90
80
70

2001年との比較

23

2001

2005

2010

2015

2019（年度）※ オランダは 2018 年 出典：IEA

また、北米では、トヨタ単 独で 520 万台 以 上のHEV を販売し、約 8,200 万トンの CO2 排出削減に貢献しています。しかし、プリウスの最大の功績は
それらの数字ではありません。それよりも、ガソリ
ンやディーゼルに代わる、現実的な選択肢を広めという声も大きくなっています。
しかし、社長（当時）の豊田は「 プリウスは、どうしても残さないといけないクルマ 」だとこだわりまべきでは、と提案しました。「 プリウスを、タクシー専用車にしてはどうか 」。走行距離の長いク

そしてもう 1 つは、「OEM 車として、他メーカーからも販売してはどうか 」。長年培ってきたプリウス

した。

の環境技術を、トヨタだけに留まらず、メーカーのそれは、なぜか。それは、プリウスは「 みんなの手

ル社会に貢献するというアイデアでした。

が届くエコカー」だからです。

枠を超えて普及させることでカーボンニュートラ

しかし、開発陣は「 コモディティ」ではなく、別の考 え 方 が あ る と 思 っ た の で す。合 理 的 な ベ ネ
フィットだけではなく、エモーショナルな体験で選んでほしかったのです。

たことにあります。ハイブリッド技術は、トヨタだ
けでなく、自動車業界全体に受け入れられ、発展しました。プリウスは、これまでとは違う考え方の扉を開いてくれたのです。

Integrated Report38価値創造の源流

トップメッセージ

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

トヨタがめざすモビリティ社会

トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

クルマの新価値を提供する知能化

Woven City

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

商用領域での取り組み

クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

マルチパスウェイ戦略

確かに、これまでのプリウスのように合理性や燃努力をしましたが、必ずしもそれは論理的ではあ5. そして、それらを叶えつつ依然として世界で最費性能などの数字を追求すると、制約が増えてりません。

も効率の良いハイブリッドカーであること。カー

デザインは簡単ではありません。しかし、お客様へ

ボンニュートラルへの積極的な貢献を犠牲にしての訴求力を高めるためには、「 妥協のないクルマ 」

いる訳ではないのでご安心を。ゼロエミッションをつくらなければならない、と心から信じていまへの道のりは、確かに険しいものです。でも、地球のために行動しているのだということを、私たちした。数字だけでなく、愛されるクルマ。

は忘れてはいけません。

社長（当時）の豊田は、過去の苦労から、それが実現できると思っていなかったと思います。でも豊田は、われわれ開発陣を否定しませんでした。逆に、闘うチャンスをくれ、コモディティではなく愛車を選んだ開発陣に「 この喧嘩おもしろいね 」と言いました。
そしてデザインを見た時、彼は、「 かっこいいね！」と言ってくれたのです。
私たちは愛車を選びました。これが新しいプリウ
スです。

大径タイヤを装着しつつ、低重心化を実現。ボディ
しかし、プリウスの象徴的なシルエットを次なる剛性を高めることにより、直線ではしっかりと安レベルへ昇華させることができたのです。なめら

定した応答性を、コーナーではドライバーの意思かなだけでなく、力強く、安定しており、また、大に応じた、ライントレースのしやすさを叶えまし胆でシンプルなだけでなく、表面の動きも豊かでた。これに最新のパワートレインを組み合わせるす。しかし、感動を呼び起こすのは、デザインだけことで、より魅惑的な運動性能を実現しています。

ではありません。

4. デジタル化と品質。そして今の時代、優れた統合デジタル体験も無視できません。12.3 インチの2. エンジン付き BEV。相乗効果を発揮するデュア
ルパワー。
PHEVは、モーターとエンジンのシナジー

センタースクリーンを採用しただけでなく、デジにより、圧倒的なパフォーマンスを実現します。

タル環境がドライビング体験を損なうことなく、むしろ高めるようなレイアウトとしています。

ゼロの向こう側（Beyond zero）には、より明るく
幸せな未来が待っています。しかしそこにたどりつくためには、世界中の多くの人が、今すぐ行動しなければならないのです。

BEV、PHEV、FCEV、HEV、水素、あるいは、まだ発見されていない技術など、どのような状況にあっても、世界中の人々に、より良いソリュー
ションを提供するために、あらゆる努力を惜しみません。

プリウスの 5 つのポイント
このクルマを好きになる理由はたくさんあると思いますが、私のベスト 5 をご紹介しましょう。

1. 美しさ。少なくとも私はそう思いたい！では、
今回何が変わったのか ? それは、
「 良いデザインは

2.0L プラグインハイブリッドシステム

答えを知っているのはお客様

0 〜 100km/h を 6 秒台で駆け抜け、さらに EV 走
行できる距離を現行車と比較して 50% 以上伸ばし、日常の使用であれば、実質的に EV 走行で楽し「 コモディティが勝つか 」「 愛車が勝つか 」。答え
皆さんはどうなると思いますか ? 私としては、新めます。

プリウスのインテリア

3. 驚異のドライビング・ダイナミクス。TNGA プ

また、高い素材品質や革新的なイルミネーション

デザイナーだけではつくれない 」という相互理解

ラットフォームはさらに熟成され、ドライビンです。エンジニアリングチームは、車高を下げ、ホグ・ダイナミクスでもあなたを失望させることはイールベースを長くし、タイヤを 19 インチにするないでしょう。

Integrated Reportを知っているのはお客様だけです。勝負の行方、
たなプリウスが、世界中の人々に選ばれ、そして愛される日を楽しみにしています。

を組み合わせることで、インテリアのユーザー
エクスペリエンスも人々の心をつかむものに仕上
げました。

39

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電池や水素で次世代技術
トヨタが示したクルマの未来

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バッテリー EV 戦略
2023 年 5 月 よ り、ク ル マ 屋 な ら で は の 次 世 代
BEV 開発のため、すべての機能と権限を持つ専任組織（BEV ファクトリー）を発足しました。
BEV ファクトリーを率いる加藤は、次のように想いを語りました。

ソフトウエア配信によるクルマのアップデート）

さらに、このモジュール構造は、ギガキャストの採決定と初動をします。まだ動き出したばかりです

で操る楽しさを無限に広げます。

用で大幅な部品統合を実現することで、車両開発

が、すでに実感しています。

マニュアル EV のように、「 クルマ屋だからこそで費、そして、工場投資の削減にも貢献します。

また、Arene OS により、開発・評価の効率アップ

きる技術 」でお客様にワクワクする驚きと楽しさ

モノづくりの未来は、工程、工場投資、生準リードを図ります。

をお届けします。

タイムが 1/2（“BEV ハーフ ”）です。

そして幅広い外部協業は、一人ひとりの豊かな発

かっこいい
デザイン

1,000km

走りのカスタマイズ

新モジュール構造と自走生産は、工程と工場投資を『1/2』にします。
特に自走生産は、次世代バッテリー EV のキーとな想を醸成するため、個人の成長が会社の未来を変えます。
ヒトのスピード

ソフト開発効率

外部協業

るつくり方で、新モデル投入ごとに必要な工場の改修や建屋拡大のための生技、製造の多くの苦労
次世代電池と音速

AI サポート

フル OTAや費用、時間を大きく減らすことができ、市場への商品投入をスピードアップすることができます。
この様な新たなモノづくりのアイデアは、デジタ
ルツインのチカラで、生準リードタイム『1/2』をモノづくりの未来実現します。

車体は 3 分割の新モジュール構造にします。各モ

BEV フ ァ ク ト リ ー が 実 現 し た い こ と は、クル
マ・モノづくり・仕事の変革を通じ「BEV」で未来を変えることです。

ジュールをくみ上げた後に、合体させるため、それFr

新モジュール構造

CenterRr

電池の進化を素早く取り込む

合により実現します。

Integrated Report

自走生産

デジタルツイン

仕事の未来

電池と車両がセットになり、まずはこの部分をや
りきらなければなりません。

部品統合▲90 Parts
Frボデー

開発費1/2

工場投資1/2

100

100

50

Rrボデー
▲85 Parts

50

将来

従来 2026

画です。
グローバル フルラインアップ 一括企画
̶

̶

12万台

の枠組みを超えた、すべての機能と地域が集まる

SUV

̶

36万台

60万台

SDN
H/B

36万台

̶

24万台

コンパクト

ミッド

ラージ

一つの組織で、開発に加え、生産企画、事業計画、
フルラインアップでまとめ上げることが責務です。
私たちは仕事のやり方を変えます。

従来 2026

ない商品力向上を図った上で収益を確保する計

MPV

また海外も含めた商品ラインアップ、調達戦略を、70

そこで稼いだ原資で、お客様の期待を超える負け

BEV ファクトリーはワンリーダーの下、
Woven by Toyota、外部パートナーなどクルマ屋
ALL in ONE TEAM です。

美しさのつくり込みに専念します。

Arene OS を用い、フル OTA（ Over The Air：生準 LT1/2

でもあります。

す。それを “ 次世代電池 ” の採用と音速技術の融そして、走りのカスタマイズです。

工場投資 1/2できます。

航続距離は 1,000km。航続距離のケタを変えまポートし、倍増した時間を使って、デザイナーは、

次世代バッテリー EV の収益は、次世代電池を採用
し、電費は世界 Top にこだわり、収益を上げます。

これは、電池と車両の両方を、自社内で進める強み

お客様にお届けする商品の進化です。

をひきつけます。そのために、空力性能は AI がサ

BEV で未来を変えていこう

競争である電池の進化を、素早く取り込むことが車体の新モジュール構造

次に、かっこいいデザインをつくり出し、お客様

豊かな発想

ぞれのモジュールの個別進化が可能で、特に開発

クルマの未来まず、クルマの未来を変えます。

工程 1/2

意思決定と初動

（基準）

150万台
（基準）

この ONE TEAM では、全機能のみんなが同じ現場で、同じ問題意識を持つことができ、素早い意思

350万台

170

万台
（基準）

2023

2026

2030

40

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トヨタは、2026 年 150 万台、2030 年 350 万台と航続距離いう販売の基準台数を提示いたしました。

1,000km

1.7倍

今回の次世代 BEV は、グローバルかつフルライン

615km

アップの一括企画を進めます。2026 年から市場

車両効率 UP
CLTC モードに投入し、2030 年には 350 万台のうち、170 万台
を BEV ファクトリーから提供する計画です。

従来電池

LF-ZC は、全高が低く、流れるようなモノフォル
ムのデザインです。低ハイト電池、小型の e-Axle、クルマからモビリティに広がる世界へ

エアコンを組み合わせているからこそ、実現できソフトウェアで、世界が広がります。

る新しいカタチです。

で表現します。

内製・新電池お客様の記憶やこれからのライフスタイルに寄りそのために、まず 2026 年は、ラージクラスの、セ添う愛車です。

ダンと SUV の 2 車種を同時に投入、そして 2028

充電時間

年にも複数車種を投入する計画を立てました。
これはやったことのない、難しい計画ですが、この私たちには、長年ご愛顧いただいている
お客様とのつながりがございます。

△30％

30分

20分

ままでは、競合に負けてしまうとの私の危機感です。

バッテリー EV は全高が高いという従来の固定概SOC=10-80%

商品力向上はもちろん、工場のモノづくりを変え、

従来電池

工程、投資、リードタイムを削減し、収益を確保し内製・新電池ながら、台数拡大を狙わないと、トヨタの競争力が念を打ち破ります。小さなコンポーネントの組み合わせで、引き締まった、スタンスの良いスタイリングになります。

落ちてしまうと私は思います。

クルマのカタチを変えたい

室内空間も変わります。

次世代 BEV：小は大を兼ねる

小型コンポーネントで、クルマのカタチが変わり晴らしの良さ、青い空が目の前に広がります。

次のバッテリー EV では、新しい取り組み、そしてチャレンジが満載です。私たちは、バッテリー EV
で、より小さく、より広く、進化し続けられる拡張性に取り組んできました。その取り組みについて、

3 つのモデルを例にご説明します。

あります。床下電池搭載量を増やせば、航続距離を延ばすことができます。しかし、電池の長さが長いほど、前後のタイヤ間の距離が伸び、間延びした
大きな車体になってしまいます。デザインへの制コンポーネントの小型化により唯一無二のスタイリングを実現します。性能が大きく向上し、航続距
離は 1,000km、充電時間は 20 分です。

ダッシュボードが低い分、ヒトも低く座ることができるため、従来と同じ全高であっても乗り込んでみると、はっとする天井の高さです。身長の高い方、低い方問わず、くつろぎの時間を過ごしていた
だきたいと思います。

約です。

進化し続ける拡張性
クルマ視点
若いころの思い出
若い頃の思い出

あこがれ

V10

RWD

海外専用車

大切な人に

4WD

社会視点

LF-ZC

エネルギーとデータの移動媒体として利活用

LC

知能化 BEV3
2
1
1 低ハイト･高エネルギー密度電池

2

2 小型 e-Axle 3 小型 A/C

航続距離 1,000km（CLTC）

クラウド

素性を極めて、走りも変えます。このスタイリン
グにふさわしい走りの質感、そしてレスポンスにエネルギー密度の高い新電池は、その分電池搭載
量を減らすことができるため、全長をダウンサイ
ジングし、デザインの自由度が広がります。
Integrated Report

ギーデータを連携させることで、クルマからモビ
リティの世界へ広がると思います。

FWD

RAV4

つ高エネルギー密度を実現し、バッテリー EV の進知能化したバッテリー EV をデータとエネルギーの移動媒体として利活用し、車両、生活、エネル

ダッシュボードの高さが低くなり、従来にない見ます。バッテリー EV は、車両中央の床下に電池がまず、新電池についてです。新電池は、低ハイトか化を担う大切な技術です。低ハイト電池は、周辺

例えば、若いころの思い出のクルマや憧れのクル
マの操作や、音や振動など、あらゆるクルマを一台こだわり、新たなサスペンションの開発も進めて
います。

車両データ

生活データ
エネルギーデータ

BEV で未来を変える。
私たちはお客様と一緒に、新しい未来を探し、つくり上げたいと思っています。

41

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バッテリー EV 革新技術

液系リチウムイオン電池の開発

電池

1. 次世代電池（パフォーマンス版）

通常の電池は、1 枚の集電体に正極か負極のどち

FCEV で培ってきた精密塗工、さらにはデジタル

らかを塗り、正極だけの集電体と負極だけの集電体技術も活用しながら量産に向けた開発を進めていの 2 枚 1 セットの構造をとっています。一方、バイます。

ポ―ラでは 1 枚の集電体の表裏に正極と負極を塗バッテリー EV（BEV）にとって電池は、電気とい2026 年に導入される次世代 BEV では、航続距離
1,000km ※を実現します。その車両への搭載をめざう血液を流し続ける心臓ともいえる存在です。トヨし、クルマのデザインの自由度を広げるため性能に1 に抑えることができます。加えて、正極にニッケ

タは、2026 年次世代 BEV 導入をめざして取り組みこだわった角形電池を開発しています。電池のエネ

ルやコバルトなどの希少金属を使わず、LFP（リンを進めるなか、電池も新技術を駆使して進化させ、

ルギー密度を高めながら、空力や軽量化などの車両

酸鉄リチウム）を用いることで材料費も削減でき

お客様の期待に応えていきます。

効率向上により航続距離を伸ばし、同時に、現行のます。

現在主流の液系リチウムイオン電池は、トヨタが長い知見を持つ角形電池のエネルギー密度の向上
によりパフォーマンスを高めます。また、HEV 向けに開発してきたバイポーラ構造を BEV にも採用することで、良品廉価な普及版電池から、さらなるパ

bZ4X と比較し、コスト 20% 減、急速充電 20 分以下（SOC=10-80%）をめざしています。

2. 次世代電池（普及版）

トヨタは、液系リチウムイオン電池においてもおるシンプルな構造をとっており、部品点数を 3 分の

3. バイポーラ型リチウムイオン電池（ハイパ
フォーマンス版）

パフォーマンス版電池と普及版電池の良いとこどりをしたのが、ハイパフォーマンス版です。
正極にハイニッケル系素材を採用し、バイポーラ

しかし、この電池を実現するうえでは、①材料を正極、負極に均一にきれいに塗る、②高速加工、③構造と組み合わせることで、さらなる進化を実現します。

すべてのセルを一度に密閉するという難しさがあ

パフォーマンス版と比べても航続距離 10% 向上※、ります。また、それをクルマに使えるだけの超大型

コスト 10% 減、急速充電 20 分以下（SOC=10-80%）電池で実現する必要があります。

を達成する圧倒的性能を実現します。

フォーマンス性を追求した電池まで、お客様に多様

客様に多様な選択肢を提供できるよう、BEV の普及

トヨタはこのような課題を解決するため、HEV でな選択肢をお届けできるようラインアップの拡充拡大に貢献する良品廉価な電池も開発しています。

培ってきた 26 年間の電池生産技術をベースに、バイいます。

これまでハイブリッド車のアクアやクラウンに

ポーラ型ニッケル水素電池での技術やノウハウ、※ 空力や軽量化などの車両効率向上分を含むを進めます。
さらに、革新電池として期待の高い全固体電池搭載してきたバイポーラ構造の電池を、BEV にも適については、BEV への搭載をめざし、実用化フェー用します。材料には安価なリン酸鉄リチウム（LFP）

ズに入っています。競争力ある電池のフルラインを採用し、2026-2027 年の実用化に向け、チャレン

アップで、今後のトヨタの BEV の進化を支えます。

ジしています。

（注）
次世代電池（パフォーマンス版）はプライムプラネットエナジー＆ソリューションズ（株）と、次世代電池（普及版）、（ハイパフォーマンス版）、BEV 用全固体電池は（株）豊田自動織機とトヨタグルー
プ内の知見を結集し開発中。

さらなる進化良
航続距離（バイポーラ型）

次世代電池

パフォーマンス版
（角形）

次世代電池

普及版
（バイポーラ型：LFP系）

bZ4X用電池

良
コスト

Integrated Report

形状

構造

正極

ラインオフ
時期

EV 距離
（CLTC モード、
車両改善含む）コスト（EV 距離同等時）

急速充電
時間
（SOC=
10 〜 80%）

角形

モノ
ポーラ

NCM 系

2022 年

615km―〜 30 分

角形

モノ
ポーラ

NCM 系

2026 年

200%▲ 20%
bZ4X 比〜 20 分

2. 普及版

新構造

バイ
ポーラ

LFP 系

▲ 40%
bZ4X 比〜 30 分

3. ハイ
パフォー
マンス版

新構造

バイ
ポーラ

Ni 系

電池種類

現行の bZ4X と比較し、航続距離 20% 向上※、コスト 40% 減、急速充電 30 分以下（SOC=10-80%）
をめざし、普及価格帯の BEV への搭載を検討しています。

BEV の選択肢をご提供

2027-2028 年の実用化に向け、チャレンジして

従来：
モノポーラ構造現行

1. パフォー

バイポーラ構造

集電体
負極
セパレータ
正極
ケース

bZ4X

搭載電池

マンス版

次世代
電池

さらなる
進化

2026-27 年
実用化に
チャレンジ

bZ4X 比20% UP
bZ4X 比

2027-28 年

10% UP

▲ 10%

実用化に
チャレンジ

次世代電池
パフォーマンス版比

次世代電池
パフォーマンス版比〜 20 分42

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全固体電池の開発ました。両社の材料開発技術と、出光の材料製造技術、トヨタが電動車開発で培った電池加工・組立技

モノづくりの進化：生産工程 1/2

24 時間ほどかかることもあり、これがギガキャス
トになると、金型の重量は 100 トンを超え、さらに全固体電池は電解質が固体となるため、イオンの術を融合することで、世の中に広く使っていただけ

BEV の収益性確保に向け、車両技術、モノづくり

ロスが発生します。トヨタのギガキャストでは、金動きが速く、高電圧・高温への耐性があります。こる固体電解質と全固体電池の量産実現をめざしまの両面で取り組んでいきます。まず、車体をシンプ

型を設備に設置したままの「 汎用型 」と車種ごとにれにより、高出力化、長い航続距離、充電時間の短縮

す。

ルスリムな構造にし、ギガキャストで成形し、大幅異なる形状をした「 専用型 」に分割し、交換する際な部品統合を実現します。また、自走組立ラインなは、コンパクトな専用型のみ汎用型から自動脱着しどの採用により、コンベアのない自由度の高い工場ます。必要なときに、必要なものを、必要なだけ取を実現します。BEV 生産工場の設計にあたっては、り替えるジャスト・イン・タイムの型交換で、リーなどが期待されています。
一方で、課題とされてきたのが、電池寿命の短さでした。電池の充放電で固体電解質が膨張と収縮をロケット技術を応用した空力技術

繰り返すなかで、固体電解質に亀裂が生じ、イオン

BEV の性能を決めるのは電池開発だけではあり

デジタルを導入し、工程の検証などの精度を上げま

ドタイムを約 20 分にまで短縮し、稼働停止時間のが正極と負極の間を通りにくくなることがありまません。走行抵抗の低減、エネルギー回生のさらす。これらを通じ、量産車の生産準備期間・生産工ムダを削減します。

したが、トヨタはこの課題を克服する新技術を発見なる拡大、クルマ全体のエネルギー・熱のマネジ

程・工場投資など、従来の 1/2 にして、大幅な固定費しました。

メントなど、車両開発とセットで考える必要があの削減をめざします。

ります。
車両開発の一つのアイテムが、三菱重工業宇宙事業部と共同検討している空力技術です。ロケットの1. ギガキャスト

この金型分割と自動脱着は、長年、自社で型設計から製作、メンテナンスを実施することで積み上げてきた改善の集合体です。金型は鋳造の熱で膨張したり収縮したりすると汎用部と専用部がうまく合次世代 BEV では車体をフロント、センター、リヤ

わず、専用部が外れなくなることもありますが、そ極超音速技術を自動車に応用し、ロケットの空気にに 3 分割した新モジュール構造を採用します。このの隙間の寸法は金型の匠の技によって維持していよる摩擦や圧縮されることで発生する空力加熱かモジュール構造を実現する生産技術の一つがギガます。

ら機体を守る技術の知見をクルマの速度域で検討

キャストと呼ばれる鋳造工法です。

しています。

さらに、独自の解析技術を用いて鋳造品の品質を

現在、bZ4X のリヤ部分は、86 の板金部品、33 のプ

高めることで、不良品の発生を抑えます。トヨタは次世代電池をさらに上回る航続距離と 10 分以内の急速充電が可能になる

ボディ表面への処理などにより、空気の流れと接レス工程でできていますが、それをアルミダイキャ

ギガキャストの解析技術に、エンジンブロックなどしている箇所をコントロールすることで抵抗を抑ストで一体成形することで、部品点数も工程もたっの量産で蓄積してきた知見を反映した独自開発のえることができるようになり、空気抵抗を表す CD

た一つにすることができます。

シミュレーションソフトを活用しています。良品を

2027-2028 年の実用化に向け、製品開発や量産値が既存のボディで 0.20 だとすると、その 1 割に相工法の開発に取り組んでいます。

当する低減効果が期待されます。

コストも重量も従来以下をめざすとともに、トヨタの強みである TPS も織り込み、生産性も上げていつくるための条件や計算方法には、匠の技能も数値化して織り込まれています。
市販品を使うのが一般的ななか、自社開発するこ

現行の電池は大きく分けて材料加工→電池加工→

ボディ形状や、スチール、アルミといった素材の電池組立の工程でつくられます。全固体電池でも順制限もなく、かっこいいデザインと空力が両立できとで条件の追加や計算方法の変更にも対応可能に番は同じですが、特に電池組立工程では、速く、電池

るポテンシャルを秘めた技術です。

なります。事前に品質のつくり込みを行うことで、を傷つけず、精度よく積むことが性能を担保し、量産化する上でのキー技術となります。

きます。

不良品の発生率低減につなげることができます。

2026 年の実用化を目標に開発を進めています。電こうした TPS に基づくムダの削減により、高い生池の革新に加え、空気抵抗を最小化することで、航続トヨタが開発した設備では、電池を積む際に、運ん

距離をさらに延ばすことにチャレンジし、お客様の期でいるパレットと受け取るパレットの流れる速さが待を超える BEV の商品力向上をめざしていきます。

産性を実現します。

2. 次世代 BEV 生産ライン

同じ、すなわち、相対速度が0になるよう制御します。
さらに、パレットと設備に備わったからくり機構に

次世代 BEV を生産するラインは、新モジュール構

よってズレを防ぎながら電池を受け渡します。この造と自走生産を用い、工程と工場投資の 1/2 をめざようにして、量産に不可欠な、高速・高精度での積層

現在、国内の工場で試作を行っており、量産を見据を実現しています。

2023 年 10 月には、出光興産（以下、出光）との、BEV 用全固体電池の量産実現に向けた協業を発表しIntegrated Report

風洞試験用の模型

しています。

え、生産性を向上させる取り組みを進めています。

新モジュール構造では、アンダーボディ（車両前方

ギガキャストは、定期的な鋳造の型の交換が必要のフレームからキャビン・トランクのフロアをあわせです。一般的な金型交換は、大型クレーンを使ってたボディ下部）をフロント、センター、リヤと大きく43

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モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

商用領域での取り組み

クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

マルチパスウェイ戦略

3 つに分割し、それぞれ部品を組み付けていきます。

工場設備と量産車の開発から生産まで、あらゆる

これにより、車両の中に人が入り込んで組み付ける

工程を手の内化している強みを活かし、できる限り必要がなくなるため、作業効率の向上が見込まれて重厚長大な搬送機をなくして、より柔軟に変化に対

お客様が欲しい商品を欲しいタイミングでお届います。

応できるよう、シンプルな作業、自動化をめざしてけするためには、その商品を生産する生産設備をいきます。

タイムリーに立ち上げることが必要です。しかし、また、言葉で伝えづらく、暗黙知となりがちな匠の新たな生産設備を立ち上げる過程では、図面上で技能を AR 技術を使って身につけられるような訓練は予期しなかった不具合や作業しづらい部分が見機を開発し、人材育成にも活用しています。

3. 次世代工場設計

デジタルを活用した設備づくりにも取り組んでいます。

ていた材料投入などの作業を、3D モデル上で改善・自動化し、それを実際の設備に反映させることで、生産性 3 倍、従来比での改善リードタイム 1/3 を実現しました。

次世代 BEV 工場ではデジタルでモノづくりを検つかり、やり直しのムダが発生し、リードタイムが一般的なデジタル活用では、デジタルで検討した討します。ギガキャスト、自走組立ラインなどの技

長くなることが課題でした。この課題に対し、デジものを現場に展開するという「 一方通行 」で終わっ

術はデジタル化と相性がよく、工程の検討・改善をタルを活用して、まず 3D モデルをつくることで、ていることも少なくないなか、トヨタでは、現場の含めた工場設計に積極的にデジタルを採用してい設備の設計担当、製造担当、そして実際に設備を使改善をデジタル化し、さらに改善して、現場に戻すます。デジタルによる誤差 1mm レベルの再現精度

う作業者が、事前に不具合を洗い出せるようにな「 双方向型デジタルツイン 」で、常に進化し続ける

3 つのモジュールごとに部品を組み付け、結合したにより、量産準備期間を短縮します。また、コネクりました。

工場をめざしています。

後にクルマは自走します。この新しい車両構造では、

ティッド技術による無人搬送や、自律走行検査など

屋根もサイドパネルもついていない状態でシートので、効率的なラインへシフトするとともに、TPS の組み付けなどができるので、ロボットも単純な構造・思想なども取り入れ、工場の景色を大きく変えるこ動作となり、設備もシンプルになります。

とにチャレンジしています。

この自走組立ラインには、トヨタがこれまで自動運転開発で培ってきたセンシング技術や車両制御技術が活用されています。工場内のカメラがクルマ

Digital

・部品すり合わせ不要

コンベアがなくなることで、工場のレイアウトの送ロボットを活用したシンプルなラインコンセプト

Actual

従来

重厚な搬送装置

元町ノア・
ヴォクシーライン

固定の搬送装置無し

Integrated Report

ADA

ADA

ADA

ADA

ADA

現場

自走組立ライン
・設備無し
・下から上へシンプルに組み付けが実証済みで、次世代 BEV の設備開発に向けて、課
題のフィードバックが図られています。

双方向・機械加工で高精度ボデー

自由度が増し、設備投資は数十億円削減、新型車のノア・ヴォクシーの溶接工程の一部では、無人搬

デジタル

ギガキャストうに制御しています。

大幅に短縮することができます。

進化し続ける工場へ

デジタルと相性の良い技術を認識し、設定された経路を時速 0.36km で進むよ

切り替えにかかっていた年単位のリードタイムもトヨタ流 デジタルモノづくりの展開

デジタル技術を使った作業シミュレーション。
ヘッドマウントディスプレイを付けた作業者には、写真後方のモニター映像が見えている

双方向型デジタルツインで進化し続ける工場を実現

これにより、トヨタの現場の知恵が設計段階からデジタルでモノづくり検討

3D モデルに織り込まれ、完成度の高い設備をやり直しなく現場に導入できるようになり、設計から生産開始までのリードタイムは半分になりました。

BEV の商品力を向上させる要素技術

このようなデジタル技術を活用したモノづくり

これまで培ってきたモノづくり技術を活かし、をトヨタグループや協力メーカーへ展開し、グルー要素技術の開発を進めています。eAxle の小型化

プ全体で競争力の最大化を図っています。

や、次世代半導体技術をトヨタグループ全体で手こうした技術が使われているのは、新しい設備の開の内化し、開発中 BEV の商品力向上につなげてい発だけではありません。

きます。

金型・設備部品加工設備では、これまで人に頼っ

44

価値創造の源流

トップメッセージ

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ

価値創造の経営基盤

̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

コーポレートデータ

トヨタがめざすモビリティ社会
クルマの新価値を提供する知能化

Woven City

トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

商用領域での取り組み

クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

マルチパスウェイ戦略

シリコン

1. 小型 eAxle

BEV のようにモーターで走るクルマの主要部品

bZ シリーズのみならず、お客様の多様なニーズに合わせて Fun to Drive な BEV を提供できる技術

SiC（モーターとギヤトレーン、インバーター）を一つにまとめた eAxle の小型モデルの開発に取り組んでいの一例として、クラウンのパワートレインを BEV に転用しています。

10% の電費向上をめざすます。開発はアイシン、デンソー、トヨタ、および、3モーターを高回転化し、磁石ポケットの位置や形状を最適化したほか、潤滑設計や流体解析技術、

PCU（パワーコントロールユニット。モーターで走る電動車の電力を適切にコントロールする）のコンデンサー（電気を蓄えたり、放出したりする電子部品）の容量削減や冷却性能向上など、HEV で培ったラッチペダルを操作することで、MT 車のような運
結晶成長

エピ成長

SiC パワー

半導体ウェハ

パワー
カード

モジュール

3. ステアバイワイヤ

ステアバイワイヤは、ドライバーのステアリング

システムです。
これにより、直感的な操作を実現するとともに、ス
テアリング操作量を大幅に低減するなど、新しい運転体験を提供します。

す。また、より優れた居住性や意匠デザインの実現

く出たりするなど、クルマ屋らしいこだわりも加えています。
生産においても、マルチパスウェイを支えるさま
ざまなパワートレイン（BEV、FCEV、HEV、ICE）
や、異なるシルエット（セダン、ミニバン、SUV）のボタン一つで AT（オートマチック・トランスミッション）/MT の切り替えもでき、AT しか運転できな
い家族も安心してハンドルを握ることができます。

クルマを、お客様のご要望に応じて同一のラインで生産しています。
その実現のために、さまざまな現場の知恵と工夫が活かされています。サイズが異なる多様な車種への組み付け作業を行うために、作業位置の高さを柔にも貢献します。

軟に変えられる移動式踏み台が使われ、作業員の負荷低減に加え、作業品質の向上に貢献しています。

小型 eAxle によるクルマへの貢献
現在の BEV

チェンジがうまくいかないと変速ショックが大き（注）（株）
デンソー HP より一部抜粋のうえ、図示

レーンは従来品から約 53%、インバーターも同約抗の低減が可能となり、航続距離の延長を実現しま

低いギヤでは力強い加速力が得られたり、シフト

トヨタグループで技術を手の内化

操作を電気信号に変えてタイヤをコントロールする

これにより車室および荷室空間の拡大と空気抵

転感覚を味わうことができます。

クルマ

技術を活用し、モーターは HEV の約 40%、ギヤト

58% の小型化に成功しました。

エンジンや変速機のない BEV でありながら、モーター制御で MT（マニュアル・トランスミッション）
車を再現します。ドライバーはシフトレバーやク社の出資でつくられた BluE Nexus の技術を結集して進めています。

マニュアル BEV

また、組立ラインでは、床面の色を黄色と緑色に塗次世代の BEV

り分けることで、ラインが明るくなり、安全性や作

もっといいデザイン、
空気抵抗低減業効率が大きく向上しました。
こ れ ま で の 地 道 な 改 善 活 動 や 品 質 教 育、リ ーダーの育成、多能工化などの人づくりを進めてきた成果が、トヨタのマルチパスウェイの生産を支えています。

小型 eAxle

電動化―（リンクレス）

2. BEV インバーター用 SiC ウェハ（電力損失5 割減の次世代半導体）

マルチパスウェイプラットフォーム

BEV の電費向上に寄与する次世代半導体素材を、

トヨタは、多様な電動車の提供を可能にするマル結晶成長から開発しています。業界比 10 倍以上のチパスウェイプラットフォームを開発することで、速度での結晶成長速度を強みとしたガス法に加え、すぐに BEV を提供できる技術力を有しています。

業界最大の 8 インチウェハ化の開発にも取り組み、

2026 年 150 万台を基準とし、次世代 BEV 投入前にトヨタグループで技術の手の内化を進めています。

もラインアップを充実させていきます。

Integrated Report

2030 年までに BEV と電池に
約 5 兆円を投資
2023 年 5 月に、2030 年までの BEV と電池への投資額を約 5 兆円にすることを公表しました。
米 国 に お い て は、2025 年 か ら Toyota
Motor Manufacturing Kentucky, Inc. で、BEV の新型車となる 3 列シート SUV の生産を開始します。トヨタが米国で BEV を生産するのは初めてであり、同車両には、Toyota
Battery Manufacturing, North Carolina で生産する電池を搭載する予定です。

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̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会̶トヨタらしさ

トヨタがめざすモビリティ社会

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電池や水素で次世代技術
トヨタが示したクルマの未来

マルチパスウェイ戦略

水素事業戦略2023 年 7 月より、燃料電池・水素関連商品で、お客様に寄り添った商品開発と生産を加速するため、専任組織（水素ファクトリー）を発足しました。
水素ファクトリーを率いる山形は、水素の事業化に向けたビジョンを語りました。

トヨタは「MIRAI」の水素ユニットを使って、水中国では、広州汽車、第一汽車、北汽福田、東風汽

さらに先ほどのパートナーの皆様との連携によ

素社会の実現を目指すパートナーに燃料電池の車、そして SinoHytec との 6 社連合を 2020 年にり、仮に 2030 年に 20 万台のオファーをいただけ

外販を進めており、2030 年に年間 10 万台の外設立しました。約半数のシェアを持つ OEM とのたなら、各国政府が 2030 年に掲げる目標値にも販オファーをいただいています。その大半は、やは関係が構築できていますので、しっかりと数をまお応えできる可能性が出てまいります。これは非り商用車です。

とめて、アフォーダブルな価格を実現してまいり

常に高い目標であり、これを達成できれば高い競ます。

争力があります。

最後は、競争力と技術です。

トヨタはこの目標に向けて開発、生産、販売一丸と3 つの軸で水素事業を推進
この急激な市場変化に対応するため、2023 年 7月から新たに水素ファクトリーという組織を設置
し、営業、開発、生産までをワンリーダーの下、一気通貫で速断速決できる体制にしました。
この水素ファクトリーは、3 つの軸で事業を推進してまいります。

マーケットのある国で開発・生産圧倒的に大きく、欧州、中国においては、具体的にモビリティで使用する目標も出てきています。
燃料電池市場も 2030 年に向けて急速に市場が広がり、年間で 5 兆円規模になると予測されています。中大型トラック、それから小型商用車が大半を占めています。

燃料電池市場見通し

トヨタへのオファー

（兆円）

（万台）

5兆円／年 ポータブル／バックアップ
フォークリフト等

中大型
トラック・

10

バス

小型商用車・

5

乗用車

0

な計測・解析技術、予測技術を駆使し、競争力のあるセルを開発することができます。

（量産化、現地化）

有力パートナーとの連携強化（標準規格化）

競争力
次世代 FC 技術の革新的進化とができます。

家庭用
産業・業務用

2020 2022 2025 2030

10万台／年

小型
商用車・
乗用車

0

（注）
富士経済市場調査を基に、弊社で加工

Integrated Report2030の提携を発表しましたが、このなかにも水素関連の開発での協業が盛り込まれています。この機会を活かしながら、欧州の OEM とも連携し、しっかりと数をまとめて、アフォーダブルな価格の燃料電池をお客様にお届けできるよう頑張ってまいります。

「 つくる 」の市場にも取り組む

現在

ユニットあたり
コスト

+

現地生産

福島で発表した、水分解による水素製造装置は、ト
また、タイでの CP グループとのバイオガスから

さらなる
量産

量産効果

+

△50％

ヨタのセル・スタックの技術を応用したものです。

技術進化

現在

水の電気分解による水素製造 タイ CP グループと連携したバイオガス（メタンガス）からの装置（福島プロジェクト）
水素製造

次世代
△37％

を開始します。

欧州の例では、2023 年 5 月にダイムラートラックとにも、パートナーの皆様と取り組んでいます。

事業・収益見通し点を設けており、2024 年 4 月から燃料電池の生産

大型
トラック

なりません。

次に、次世代セルの事業性の見通しについてご説開発を行い、外販していますが、生産拠点も早急に二つ目が、有力パートナーとの連携強化です。

ためには、価格もしっかりと下げていかなくては明します。

欧州では現在でもトヨタモーターヨーロッパにて

その他

水素で未来を変えていこう

トヨタは「 つくる 」「 はこぶ 」
「 つかう 」の「 つくる 」

今後の事業見通し

一つ目は、マーケットのある国での開発・生産です。

中国ではすでに SinoHytec と共同で開発と生産拠なり、各地域でしっかりと進めてまいります。

水素の価格は、まだまだ高額です。普及していく

さらに、30 年の歴史のなかで積み上げてきた生産構えていきます。

市場見通しとオファー

5

す。トヨタは、世界初の計測技術も含め、さまざま技術によって、高性能な次世代セルを量産するこ

水素ファクトリー事業方針

2030 年の水素市場は、欧州、中国、北米の規模が燃料電池の競争力に最も重要なのは、セル技術で2030年オファー台数

提携含め台数増の可能性

10万台

20万台

次世代の燃料電池システムでは、技術進化、量産効果、現地化により、現在の MIRAI の燃料電池シ
ステムと比較し、37% の原価低減を実現します。
これにより、2030 年に外販オファーをいただいているお客様の期待値に十分応えられる目処が出てきています。つまり、事業として継続的に利益を生むことが可能になってまいります。

の水素製造も、三菱化工機との協力をいただきながら進めています。
今回いただいた、非常に強力なパートナーの皆様との関係を機会と捉え、マーケットがある国で、お客様に密着した開発、生産、販売の拠点を構え、しっかりと数をまとめてアフォーダブルな商品を提供してまいります。
トヨタはこの機会に、水素の事業化に向けて一気に加速させてまいります。

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トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

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モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

商用領域での取り組み

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水素事業戦略を支える技術

大型商用タンクの規格化

クルマづくりの技術で水素を「 つくる 」

水素エンジン：実証車

トヨタは、カーボンニュートラルの実現をめざし

水素需要の拡大を加速すべく、大規模な水素消費

トヨタは、MIRAI で培った燃料電池スタック・セ

カーボンニュートラルの実現に貢献するためのて CO2 排出量の削減を進めるなかで、水素を重要なの見込まれる大型商用車用タンクの規格化（原単位

ルの技術を応用し、水を電気分解して水素を製造す

新たな選択肢として、水素エンジン車の市販化をめ

燃料と位置づけています。水素利活用の促進によるづくり）にも挑戦しています。欧州／米国／日本各社

る水電解装置を新たに開発し、2023 年 3 月には、

ざした開発を加速しています。ディーゼルエンジン「 水素社会 」の実現に貢献するために、乗用・商用ののタンク規格を統一化して数量をまとめることで製（株）デンソー福島の工場での実装を開始しました。

車の技術を活用した排気浄化システムなどを組みトラックやバスを含めた燃料電池自動車（FCEV）だ

造コスト 25% 低減をめざします。大型商用車向けのまたタイでは、三菱化工機（株）、豊田通商（株）と込み、車両全体の検討を推進しています。将来の実けではなく、FC 定置式発電機の開発・実証運転など

液体水素タンクも開発しています。

連携し、現地の鶏糞や廃棄食料由来のバイオガスか用化に向け、公道での走行実証を行っています。

ら水素を製造する取り組みを開始しました。

FC 製品の普及、内燃機関を活かす水素エンジン車の開発など、水素を「 つくる 」「 はこぶ 」「 つかう 」の各領域において、さまざまな業界のパートナーの次世代 FC システム

燃料電池は、酸素と水素を化学反応させて発電させる「 セル 」と呼ばれる薄い板状の回路を重ね合わせたスタック構造によって構成されています。トヨタは、商用ユース（高寿命、低コスト、低燃費）に応える業界トップクラスの性能を実現する革新的な次世代燃料電池セルの開発に取り組んでいます。

2026 年実用化をめざして現在開発している次世代燃料電池セルは、発電量は現行の 130% を見込んでいます。耐久性では、メンテナンスが必要に

革新セル性能メンテナンスインターバル
約2.5倍

ディーゼル

スタックコスト

1/2

メンテナンスフリー 次世代

欧州／米国／日本各社の規格を統一

現行
次世代

現行

耐久性向上

セル枚数減

航続距離
＋20%

16.3kW/L

現行比 130%

次世代セル

開発費

タンクパッケージ

その他

次世代

現行

効率改善
日本

電極出力極度タンクコスト

1回のH2充填で大都市間を走行可 大阪

東京

大型トラックドイツフランクフルト

シュトゥットガルト

ミュンヘン

商用ユース
（低燃費、高寿命、低コスト）に応えるセル性能向上

長さレンジ 1,800〜2,200mm

25%

部品・
材料費

ガントリークレーン

2490

商用に応える次世代 FC システム

大型商用タンクの規格化（商用タンクの原単位）

車両全幅

方々との取り組みを進めています。

3種類
直径レンジ 470〜500mm

1種類

3千本／年を3種 1万本／年なるまでの期間が従来のディーゼル車よりも 2.5倍長くなり、クルマの寿命を考慮した場合、ほぼメ
ンテナンスフリーとなります。また、現行のセルに比べ、スタックを構成するコストは半分、航続距離

水素製造
水電解装置による水素製造

水素エンジン
バイオガスからの水素製造

は 20% 伸び、東京―大阪間であれば、途中で充填エンジンの利点
従来エンジン技術の流用可能

しなくて済むように改善しています。
この次世代セルには、トヨタが積み上げてきた 30
年の知見が反映されています。セル内部で起こってディーゼルの排気後処理システム流用いる現象をリアルタイムで計測・解析。ナノスケー

課題

ルで化学反応をシミュレーションする予測。そして、化学反応を起こすための触媒の精密な塗工。高度な技術力により、腐食などによる劣化を遅らせ、製造に必要な材料も安価となりました。

Integrated Report

代表例：水素燃焼で発生する水対策

水電解スタック（燃料電池技術を応用）

製品化に向け、実証を開始（デンソー福島）

2023 年末に実証機による水素製造開始（タイ）

エンジン内部（燃焼室）

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̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

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トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

クルマの新価値を提供する知能化

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スーパー耐久 2023

モータースポーツ―水素エンジンの挑戦―

2023 年、トヨタが開発中の水素エンジンカロー
ラの挑戦は、3 年目に突入しました。

に参戦しました。5 月の富士 24 時間レースから 11
月の富士最終戦までの半年間で、1 回の給水素で走していましたが、大会前に行われた専有のテスト走行できる最大の周回数（航続距離）は、16 周から 20

行で、エンジンルームの気体水素配管からの水素漏

周までに増加。車重も 90kg 軽量化しました。さらに

れによる車両火災が発生し、車両の復旧が間に合給水素時に作業者の負荷になっていた、移動式水素

わず、出場を断念することになりました。

ステーションのジョイントの重量も軽量化し、給水そこから 2 カ月、第 2 戦の富士 24 時間レースへの素時間も 1 分 40 秒から、約 1 分まで短縮させるなど、

水素エンジンは、既存のガソリンエンジンに一部参戦に向け、安全最優先の考えのもと、車両火災の変更を加え、水素を燃料として直接燃焼させること原因となった水素配管の設計変更をし、2023 年 5

今後も水素エンジンの挑戦は続きます。カーボンで動力を得るもので、燃料はガソリンとミックスし月、水素エンジンカローラは液体水素を搭載し、富ニュートラル社会の実現をめざし、トヨタが掲げるない 100% 純水素を使用しています。化石燃料を燃

士 24 時間レースを完走することができました。と「 モータースポーツ活動を通じたもっといいクルマやさないため、走行時のごく微量のエンジンオイル

もに挑戦する多くの仲間と支え合いながら、モーづくり 」、「 マルチパスウェイ 」で仲間とともにさら燃焼分を除き CO2 はほとんど発生しません。水素エ

タースポーツ活動を通じた、アジャイルな開発・改に進化を続けます。

ンジンは、長年培ってきた内燃機関の技術を活かし良を行った結果です。

ながら、カーボンニュートラルにも貢献できる大きな可能性を秘めた技術であり、自動車産業においてエンジンに関わる雇用を守っていく選択肢の一つです。

さらに広がる「 仲間 」の輪
液体水素での挑戦は、トヨタ 1 社で実現できたこ2020 年末、マスタードライバーのモリゾウ（会長の豊田）が試作車に乗り、スーパー耐久シリーズ（Sとではありません。

耐）への参戦を即決しました。レース用車両の開発

カローラの水素の一部には、HySTRA のプロジェクの時間軸は、量産車に比べて圧倒的に短く、アジャ

トとして、川崎重工が建造した液化水素運搬船「 すイルです。カーボンニュートラル実現に向けて、開いそふろんてぃあ 」で、豪州から輸送した、褐炭水素

発中の水素エンジン車を鍛える場としてレースのを含む液体水素を使用しました。また、サーキットで現場が最適だと判断しました。

使用している、移動式液体水素ステーションについ富士 24 時間レースで完走した、液体水素エンジン

2021、2022 シーズンでは、気体水素を燃料としては、岩谷産業とトヨタが共同開発しました。さらレースに参戦していた水素エンジンカローラは、に、燃料が液体水素になったことにより、複数の部品

2023 シーズンから、液体水素を燃料とする、水素をを液体水素用にする必要がありました。多くの仲間「 つくる 」
「 はこぶ 」
「 つかう 」選択肢を広げる世界の企業のご協力で、液体水素エンジンカローラの完

初の挑戦をスタートさせました。

走は実現することができ、仲間の数は、2021 年 5 月

燃料を液体水素に変更すると、体積当たりのエネ
ルギー密度が上がるため、気体水素使用時に課題であった航続距離が、約 2 倍向上します。また、大きな面積を必要としていた水素ステーションも、1/4 のサイズとなり、ピットの中で充填ができるようになります。

の 8 社から、2023 年シーズン終了時点で、45 社まで増加しました。

今後も水素エンジンの挑戦は続く…
さらに液体水素エンジンカローラは、7 月に開催

2023 年 3 月、液体水素を燃料とした水素エンジされた第 4 戦 S 耐レース in オートポリスと、11 月にンカローラは、初戦の鈴鹿大会で初参戦する予定を開催された第 7 戦 S 耐ファイナル富士 4 時間レース

Integrated Report

商用領域での取り組み

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マルチパスウェイ戦略

世界初の挑戦！液体水素を燃料とした
水素エンジンカローラがレースに参戦

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

車両・ステーションともに進化を遂げました。

富士 24 時間レースを完走した水素エンジンカローラ

燃焼技術の進化に貢献
トヨタはエンジンの技術開発を立ち止まらずに続けてきました。水素エンジンの開発は、既存のガソリンエンジンの燃焼技術開発につながっています。
これまでガソリンエンジンは熱効率を上げるために高速燃焼を採用して、有害物質を低減するために燃料と空気の割合をシーンに応じてコントロールしてきました。水素はガ

液体水素を給水素する様子

ソリンよりもさらに速い燃焼特性を持つた
め、これまで以上に緻密な燃焼制御が必要となり、より高度な解析・シミュレーション技
術が必要です。この技術を用いて、ガソリンエンジンのさらなる排気ガス低減、CO2 排出量の低減が期待できます。
トヨタはモータースポーツにおける量産車に比べて圧倒的に早い時間軸の開発を活かし、内燃機関を活用しながらカーボンニュー
トラルに貢献していきます。
岩谷産業とトヨタが開発する移動式液体水素ステーション48

価値創造のストーリー

価値創造の源流

トップメッセージ

価値創造の経営基盤

̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会̶トヨタらしさコーポレートデータ

トヨタがめざすモビリティ社会

トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

クルマの新価値を提供する知能化

Woven City

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

商用領域での取り組み

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ブラジルならではの脱炭素
50 年の実績ある技術がスゴイ

マルチパスウェイ戦略

カーボンニュートラル燃料の取り組み
世代バイオエタノール燃料の製造技術向上をめざ

カーボンニュートラル燃料

して研究を推進しています。

カーボンニュートラル実現のためには、新車販売を中心とした電動車の普及だけではなく、お客様が日常使われている保有車の走行中の CO2 排出量削減も重要なテーマです。多様な車両・地域・お客様のニーズにお応えするため、多様なエネルギーの選択

トヨタの取り組み
トヨタ酵母菌
グルコース

エタノール燃料などについて、原料調達から製造工程における CO2 排出量削減や社会実装に向けて、業界の垣根を越えてさまざまなパートナーの方々との“ つくる・はこぶ・つかう”
一体推進

キシロース

肢を提供することが求められます。再生可能エネル
ギー由来の電力を基にした水素や合成燃料、バイオ技術研究組合（福島）酢酸

世界トップクラスの 生産量
エタノール発酵濃度 10%up

水素が安価な地域では、FC で水素をそのまま用ルを検証しています。

バイオ燃料
2022 年 7 月、トヨタを含む民間 7 社で「 次世代グリーン CO2 燃料技術研究組合 」を設立し、第 2

このエタノールは、サトウキビが生長過程で空また、値段がガソリンと比べて2〜3割ほど安く、

ガソリンスタンドを訪れる多くの人が給油してい時・適地・適車の展開を推進しています。

とで、トータルコストが優位にできるポテンシャ

一です。

に優しいバイオ燃料です。

バイオ燃料（エタノール）対応車両の投入など適造コストが安い地域で e-fuel を製造し輸送するこ砂糖の生産量で世界一を誇るブラジルは、サトウキビからつくるバイオエタノールの生産も世界

燃やしても大気中の CO2 は増えないとされる環境

エタノール

新興国では、バイオ燃料の活用が拡大しており、いて地産地消しますが、水素が高価な地域では、製ブラジルで普及するバイオエタノール

気中の CO2 をすでに吸収（光合成）しているため、発酵阻害物

取り組みを進めています。

e-fuelブラジルならではの脱炭素

車両対応• バイオ燃料（10%）を全車種をめざしていきます。

サトウキビで BEV も FCEV もグリーンにサトウキビやバイオエタノールは、エンジンの燃料としてだけでなく、電動車をカーボンニュー
トラルにするための原料にもなります。

例えば、サトウキビの収穫で出てくるわらや、エます。

料車という専用車両で、ガソリン 100% でも、エタ電でグリーンな電力が得られます。

で混ぜても走ることができるのが特徴です。

含まれており、バイオエタノールを使ってグリー

同国で生産されるクルマの 97% がフレックス燃

ノール 100% でも、さらには、それらをどんな割合の技術

トヨタは 2007 年にブラジル市場にフレックス

燃料車を導入して以降、エタノールで走るクルマ• インドでもバイオ燃料に対応した HEV の導入を発表（2022 年 11 月）

燃料 HEV の選択肢をつくることで、本格的な普及

タノールをつくる過程で残る搾りかすからはバイ

CO2 をガソリン車の 3 割に抑えたトヨタに使用可能• ブラジルではバイオ燃料
100% に対応可能な HEV を販売

安全技術や環境技術の高まりで車両価格が上昇しているなか、低価格帯の小型車にもフレックスを生産してきました。

2019 年にはフレックス燃料車の知見を持つブオガスが得られ、これを活用すれば、バイオマス発
また、エタノール（C2H5OH）には水素が豊富にン水素をつくる研究も進んでいます。

こういった技術が実用化されれば、サトウキビ

由来の燃料で発電した電気で BEV を走らせ、同じ

くエタノールでつくった水素で FCEV を走らせることができます。

カーボンニュートラル実現に向けた実用的で持続的な選択肢として、取り組みを進めていきます。

ラジルトヨタとハイブリッド技術を発展させてきた日本のトヨタのエンジニアが強力なタッグで、フレックス燃料 HEV を開発し、現地生産を開始しました。

マルチパスウェイにおける e-fuel 活用
水素の活用（例：トラック FC）

当初のラインアップはカローラセダンだけでしたが、2021 年にはカローラクロスも追加しています。

e-fuel の活用
安価につくり、効率的に運ぶことでユニバーサルに活用

円
水素をそのまま活用

水素

水素

コスト低減を
並行で
検討中

FC車

FC車

水素が安価な地域（地産地消）

水素が高価な地域

Integrated Report

水素を原料に
e-fuel製造

e-fuelを運んで活用

e-fuele-fuel

ICE車

輸送費用
（液体）

ユニバーサルエナジー

水素が安価な地域（地産地消）

既販車でも活用

ICE車

水素が高価な地域（e-fuelを輸入）

従来のエンジンと比較し、効率が少なくとも30% 向上するハイブリッド技術は、再生可能燃料技術と組み合わせることで、約 70% の CO2 排出量を削減できます。

さらに、2023 年 4 月には、フレックス燃料 HEVの新型コンパクトカーを 2024 年に製造開始すると発表しました。サンパウロ州内のソロカバ工場

ほかにも、エタノールは持続可能な航空燃料にもなったり、バイオプラスチックの原料にもなる。サトウキ
ビの残りかすから第 2 世代のエタノール（食料と競合しない非食用のバイオマスを原料とするバイオ燃料）を生産する新しい技術の開発も進んでいるで生産し、中南米 22 カ国に輸出する予定です。

49

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価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

トヨタがめざすモビリティ社会
クルマの新価値を提供する知能化

Woven City

トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

商用領域での取り組み

クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

マルチパスウェイ戦略

ギル・プラット博士のダボス会議での講演

完璧は善の敵
2023 年 1 月に世界経済フォーラム（World Economic Forum）の年次総会（通称ダボス会議）が、スイス東部のダボスで開催され、47 人の国家元首・首脳を含む 2,700 人以上のリーダーが世界 130 カ国から集結しました。2023 年のテーマ

は「Cooperation in a Fragmented World（分担された世界における協力）」で、1 月 16 日から 5 日にわたる会期中に480 以上のセッションが開催されました。
そのうちの一つ「Reinventing the Wheel（クルマの再発明）」では、TRI（Toyota Research Institute）の CEO でもあるギル・プラット博士が講演しました。プラット博士のプレゼンテーションの底流にあるのが、「 完璧は善の敵 」という考え方で、18 世紀のフランスの哲学者ヴォルテールの言葉です。不確実性の多いカーボンニュートラルを実現するには、多様な選択肢が必要との想いが込められています。

かります。昨日参加したセッションでは 16 年とパワートレインによるリチウム消費量の違いを、報告した方もいました。これに対してバッテ

簡単な図版で分かりやすくご説明しましょう。

リー工場は建設から稼働開始まで 2 〜 3 年ですから、材料が足りないという深刻な供給問題がまず、ここに100 台のガソリン車があります。1台、生じます。

1km当たり平均250gのCO2を排出するとします。

では、どのようにすべきでしょうか。これは、トヨタだけの問題ではなく、世界のリーダーが考える

100 台のガソリン車のうち 1 台を 100kW 時相当のリチウムイオン電池を搭載した BEV に置き換べき課題です。

えてみましょう。私たちは、これが必ずしもベス
トの解でないと考えます。なぜなら、1 台しか置

まず、CO2 の「 堆積 」を最小化しながら、どのよう

この Benchmark Mineral Intelligence 社のグラにネットゼロに近づくかについて考えてみま

フは、リチウムの 2040 年までの需要と供給を示

なるべく多くのクルマを電動化する必要があり

き換えておらず、残りの 99 台はそのままだからしょう。なぜ、「 堆積 」という言葉を使うのかといしており、緑の線グラフがリチウムの需要（ベー

ますが、トヨタは皆様になじみのある BEV というで す。100 台 の 平 均 CO2 排 出 量 は、250g か らうと、CO2 は浴槽の中の水のようなものだからでスケース）で、棒グラフは現在開発中あるいは今一つの方法だけを取る必要はないと考えていま

248.5g へとわずかしか改善されません。

す。CO2 は 100 年以上の長い期間にわたって大後開発される鉱山が色分けされており、供給を示す。BEV は充電したバッテリーだけで走るクル

気にとどまります。つまり、1 年間にどれだけのCO2 を排出するかということよりも、トータルでどれだけの量の CO2 が堆積するかが問題で、堆積を最小化するためには、なるべく多くの CO2 をしています。こちらのグラフをご覧いただくと、マですが、バッテリーには非常に多くのリチウム

これに対して、同じ 100kW 時相当の電池を使い、2040 年時点のリチウムの需給予測に、豪州のピ
ル ガ ン グ ー ラ（Pilgangoora）鉱 山 18 個 分 のを使います。ほかにも、エンジンを搭載し、充電

ギャップがあることが分かります。

はバッテリー（電気）で走ります。そして、昔からある HEV は、ガソリンを使いますが、燃費が非常

6 台の PHEV に置き換えた場合はどうでしょう。
PHEV は充電でき、長距離の場合はエンジンが使えるクルマです。BEV よりも電池が小さいため、
6 台を置き換えることができます。PHEV は BEVし、それが簡単なことではないということを示し

なお、IEA は、これよりも需給ギャップが 50%に良い。これらのクルマはすべて搭載されるバッと比べると排出量が少し多くなりますが、全体のたいと思います。

多くなると予想しています。つまり 2 倍です。こテリーにリチウムを使いますが、その量が大きく

平均は 244g まで下がり、BEV の場合よりも改善

れにより、リチウムが足りなくなり、CO2 は堆積

違います。

されます。

なるべく早く最小化する必要があります。ただもできる PHEV がありますが、一定の距離以下します。リチウム鉱山の開発には 10 〜 15 年かIntegrated Report50

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さらに HEV ではどうでしょう。

それでは、リサイクルをどのように改善できるか
考えてみましょう。

私たちはグローバル企業としての責任があり、CO2 をなるべく多く減らしたいと考えています。
どのような状況でも、すべての人に CO2 を削減で

HEV は 1 台当たり 200g の CO2 を排出しており、BEV と比べると大幅に多くなりますが、電池が小さいため同じ 100kW 時相当の電池を使い 90 台
を HEV に置き換えることができます。リチウム

次に、クルマが寿命を迎える時、何が起こるかを説明させていただきます。

自動車は、世界で最もリサイクルされている製品

きる方法を提供すること、それが手の届く価格でです。自動車に使われている材料のほとんどがリあることが大事で、この会場にいる皆様も会場でサイクルされています。

の調査にそのように答えています。

このリサイクル時に使われるエネルギー、排出今、リチウム価格は非常に高く、電池価格も高い。

される CO2 をさらに改善するため、現在、組み立

この状況が続けば、BEV は、他のオプションよりて工程のリバースエンジニアリングに真剣に取も一般的なお客様にとっては高嶺の花となってり組んでいます。工場では、解体している人々がしまいます。

リユースできる部品を選別しています。BEV の一部の部品は非常に耐久性が長いため、選別するメリットはさらに大きくなります。

トヨタは、水素にも長年にわたり、取り組んできました。一つは燃料電池、もう一つは水素エンジンです。水素は、充填時間が課題になる大型車にが本当に限られた、重要な資源であるならば、このような多様な選択肢の効果は非常に大きいと今後の課題は、まずマクロスケールでこのよう将来性があります。産業はグリーンでなければないえます。

な取り組みを行い、リサイクルにかかるエネル

りません。環境に優しく再生可能な水素が今後供

ここで明確にしておきたいのは、すべてを HEVに置き換えようと言っているわけではないことです。トヨタは 7 年後の 2030 年までに年間 350
万台の BEV をつくる計画です。
これは、パートナーである、リチウムイオン電池

ギー消費をいかに低減できるかを考えていくこ給されるようになれば、より大きな車に使われるとにあります。

きっかけにもなるでしょう。

ディスカッションにおけるプラット
博士の発言（リチウムに替わる車載電池の素材として）ソディウム（ナトリウム）には可能性があります。海
水から採れるなど、豊富にあるからです。

私が申し上げたいのは、電源がスイスのようにグ

リサイクルのスタートアップ企業との写真です。

私たちは、お客様がパワートレインを選ぶべきだ

リーンではない地域、充電ステーションへのアクここに見える金属の塊がリチウムイオン電池と考えています。公平と平等との意味の違いと同ソディウムとリチウムとはトレードオフの関係にセスが容易でない一部の地域では、他のオプショ

で、HEV や PHEV から取り出したものです。将様で、人々はそれぞれ、違う環境に置かれていまありますが、真の課題は、耐久性と充電にありまンの方が有効だということです。

来的には、BEV からリチウムイオン電池をリサす。同じ地域に住んでいても、便利な充電ステー

す。科学者として、未来の予測はできないと信じイクルすることが非常に大事です。リサイクル

ションの側に住んでいる人には BEV や PHEV がています。5 年後はこうなるとは申し上げられま

世界のリチウムの総量がカギを握りますから、私は循環型社会の一部ですが、循環型社会のすべ適しており、とりわけ電源がグリーンであればなせん。不確実性に対応するには多様な選択肢が必たちは最適なことをすべきです。強調したいのはてではありません。リサイクルは非常に重要でおさらです。一方、人口密度の低い場所や充電ス

要です。どのようになっていくかを見ていきま

多様 性で、多様な環 境への対 応には多様なソす。しかし、BEV は増えてきてはいるものの、テーションが見当たらない場所、都市であってもしょう。

リューションが必要だと考えています。

BEV の電池のリサイクル量が今後 10 年で大き夜間充電ができない場所であれば HEV の方が適く増えるわけではありません。リサイクルは重しています。そのような場所は、この世界にたく要ですが、リチウム不足を解決するものではな

さんあります。

いのです。もちろん、改善は続けなければなりま
せん。

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クルマの新価値を提供する知能化
知能化技術

よって、In-Car 領域では、先進安全技術やインフォ

トヨタはモビリティ社会の実現に向けソフトウ

アプリケーションを提供。それは時代の進化に合わ

テイメントなどを通じ、快適な乗車体験をもたらす

快適な乗車体験（In-Car 領域）

1. クルマと会話

ウェアをベースにした新たな価値を提供していき

せてアップデートしていきます。さらに、Out-Car

最新 AI 技術を活用し、車内空間をもっと上質にします。クルマと生活をシームレスにつなげ、お客様領域においては、産業を越えて社会システム、例えます。トヨタが開発する音声認識システムは速いレの期待の一歩先を行く体験やサービスを提案・提供

ば住宅やエネルギー、物流産業のパートナーとつなスポンスを可能にし、要望を変更したり要求を重ねすることで生活が変わり、移動を感動に変え、お客がることで提供価値を広げていきます。

たりしても対応でき、「 お願いしたことを聞いても様の生活をより豊かにしていきます。人とクルマトヨタの強みはグローバルに販売店網があるこ

らう 」感覚ではなく、まるで人とインタラクティブ

が、社会システムとクルマがつながることは、クルとです。お客様と直接コミュニケーションできるたに「 会話をしている 」ような、臨機応変で素早いやマが社会システムの一部となるエコシステムをつめ、クルマが付加価値を提供するために最も大切なり取りができます。

くり、ウェルビーイング実現につながります。

情報やニーズをリアルに把握できます。これらの情さらには、対話を通じたデータの連携と学習を継

こうした知能化を加速させるソフトウェアプ

報やニーズと車両データを組み合わせることで、ト

続して、嗜好や状況の理解に基づく提案が可能にな

ラットフォームが Arene（アリーン）です。Arene にヨタだからこそ提供できる価値を生み出します。

り、自分に寄り添ってくれるパートナーとして進化
していきます。

お客様の生活を豊かにする
Arene OS

Shopping

助手席に配置したスクリーンでは多様なニーズに対応したアプリケーションをお楽しみいただくことができます。

Driver & Passenger
Equal Access to IntelligenceEyes on the road

Hands on the wheel

デジタル・ドライバー UI
原単位
目線は常に道路＋
多機能・シンプル手元操作

Limitless contents on
the screen

オープン・プラット
フォームオプション
多様なニーズへの対応

3. 人とクルマと社会をつなぐ相互作用（インWorking

タラクション）

移動しながら周囲の町や店、人やクルマとつなが
衣服

専門店

会議

ることも可能になります。クルマが進化するとクル

出社

マの中と外がつながり、より自由なコミュニケー
書籍

資料

EC

ションを可能にします。それによって、目的地へ移リモート

動するだけではなく、移動そのものを新しい価値として提供するプラットフォームになります。

Cooking

Leisure

材料

出前

レシピ

外食

Open
Platform
Data

Payment

Change through “Car Business”
Integrated Report

観光

予約

飛行機

ゲーム

より豊かな生活や社会課題解決に貢献（Out-Car 領域）
クルマがインフラや街とシームレスにつながる

2. コックピットの革新によるドライビング

サービスを提案していきます。例えば、クルマがドデジタル化と知能化はドライビング体験を劇的て運転にフィードバックし、より安全・安心な運転に改善します。ステアバイワイヤによる直感的な操をサポートできる。スケジュールや友人、コミュニ

体験向上

ライバーから受け取ったバイタルデータを活用し作やステアリング量の大幅な低減に加え、シンプル

ティなどライフスタイルのデータがインプットされかつ手元で操作しやすいコントロールパネルの配れば、クルマが私たちの生活に提案してくれるよう

置により、ドライバーは目線を常に前方に向けるこになる。体調やスケジュールを踏まえた旅行の提案とができます。

ができ、ワンストップのチケットが発行できるよう

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クルマの新価値を提供する知能化技術になる。クルマが社会とシームレスにつながることで、お客様の期待の一歩先を行く体験やサービスを提供できるようになります。

2. 大量データを活用した安全性能の向上
ド ラ イ バ ー の 安 全 を 守 る ADAS（Advanced

社会課題の解決にも貢献します。車両データとコ

Driver-Assistance Systems、先進運転支援システム）には、毎年 1,000 万台規模のクルマを送り出し

ネクティッド技術を活用し、リアルタイムな配送シているトヨタだから得られる、膨大なデータを活か

ステムを実現します。輸送効率の向上だけでなく、した安全性能の改良が施されています。

Arene
リアルタイム正確性

90 秒毎の情報更新

ビッグデータ＋商用特徴データ

高効率配送

リアルタイム計画補正

正確な配送計画

Arene は学習によってお客様ごとにパーソナラ
イズ化できる新しい体験を提供するソフトウェア
プラットフォームです。トヨタとパートナーは、Arene に 備 わ っ た TOOLS で は ク ル マ の ソ フト

▲ 15%

CO2 排出量や作業人員の低減にも貢献できます。ま開発中の次世代ADASでは、第3世代TSS（Toyota

た、モビリティを通じて人々の生活を豊かにするた

Safety Sense、トヨタの先進安全システム）を搭載

めに、「 先進安全 」は重要なテーマです。長年培ってしたクルマからデータを収集。急ブレーキや急操舵

ションを容易かつ迅速にクルマに搭載できるようきた知見と大量のデータを活かし、「 交通事故ゼロを行ったケースを選別し、AI に学習させます。このになります。そして、クルマと人と社会システムを追求 」「 すべての人の移動の自由 」「 モビリティに際、類似のケースが多いほど認識率、認識精度を高つなげるインターフェースになります。

よる産業貢献 」をめざしていきます。

めることができますが、トヨタは台数の多さが強み

1. コネクティッド技術を活用した物流課題の改善

CO2 排出量

作業人員

物流コスト

ウェアを効率的に開発／評価できます。また、SDK（Software DevelopmentKit）によって、アプリケーとなり、ヒヤリとするようなレアケースでも一定数の情報を集めることが可能です。
このほか、トヨタの膨大な車両データは、地図の自動生成（Geo）にも活用されています。これにより、3D 地図の更新頻度を 6 ヶ月から即日へ短縮し、した。

より最新の状況に近い地図データを作成できます。

倉庫から小売店舗への輸送効率化を図るこのシカメラやレーダーの認識範囲よりもさらに遠い先の道路情報を活用し、悪天候時などの安全運転をサポートするとともに、道路勾配情報を活用するこおよび、トラックの通行規制情報や走行データなどとで燃費／電費効率の良い運転を可能にします。

商用車特有の情報を掛け合わせ、日々変動する荷量を正確に捉えた効率的な輸送計画を作成することができます。
業界では 5 割を下回るともいわれているトラック

データ収集（第3世代TSS） 収集指示

次世代ADAS

OTA

アップロードの積載率向上や、効率的な輸送ルートの提示による

Data
Cycle

走行距離、便数の削減に寄与しています※。具体的な取り組みについては、P.55 商用領域での取り組みを

Arene OS は、すべての顧客のためにパーソナライズされた、新しい体験を提供するトヨタとパートナーによって構築された
ソフトウェアプラットフォームです。
DigitalizedIntelligent Cockpit

Personalization of
MotionInteractive Reality
in Motion

ご参照ください。
※ イオン企業物流センターでの実証結果に基づく総走行距離削減結果からの試算では、CO2 排出量や物流コストを 10 〜 15% 低減

完成

収集したばかりのTSSデータ
統合

安全でもっといいクルマ

ステムの根底には TPS の考え方があり、トヨタが持つリアルタイムな情報処理能力と、ビッグデータ、

クルマと人々をつなぐ

新しい使われ方

トヨタは物流課題の解決に向け、高効率輸送オ
ペレーション支援システム（E-TOSS）を開発しま

地物情報の
付与

人々とクルマと社会システムをつなぐ

Arene OS で、開発者はクルマと人々と社会システムをつなぐ新しい体験を創造し、データを使用して体験を継続的に改善することができます。
Integrated Report53

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多様化の取り組み
クルマのある暮らしを豊かにするためには、より将来的には船や飛行機などさまざまなモビリティにも展開し、車いすのままストレスフリーで自由な移動をめざします。

快適で、より自由な移動が重要です。トヨタは世界

イプは Woven City などを見据えて開発を進めていに応えられるよう、商品もサービスも、多様な選択ます。

肢を用意したいと考えています。

自動運転技術に関しては、トヨタ、Woven by
Toyota、デンソーで開発中のシステムを搭載。長年その一つとして、長年、福祉車両を開発するなかで培ってきたノウハウを活かし、車にワンタッチで蓄積してきた安全への知見と、大量のデータによる車いすを固定できる装置を開発しました。また、電現することで、移動の自由と楽しさを両立するな
ど、モビリティの多様化に取り組んでいます。

車いすワンタッチ固定装置
車いす利用者の自由な移動を実現するため、誰でも簡単、確実に車いすを車両に固定できる仕組みを開発しました。

ティサービスに応えることができます。
供を運転席があるタイプではじめ、運転席がないタ

地域ごと、世代ごとに異なります。こうしたご期待

能にしながら、モダンでスタイリッシュな意匠を実い車内空間を用途に応じて使い分け、多様なモビリ
まずは、2020 年代前半に実社会でのサービス提中で事業をしており、お客様のニーズや価値観は、

動車いす「JUU」では、階段や凹凸路などの走行を可ないタイプ（自動運転）の 2 種類を公開しました。広

高度な知能化で、クルマ屋ならではの自動運転の実
トヨタが開発を進めるワンタッチ固定装置。右側の写真
中央、白いワンタッチフックが、車いすに取り付けられた
アンカーバーをつかんで、上から押し下げて固定する。
スイッチを押して固定にかかる時間はわずか 2 秒

JUU（電動車いす）

コンビニ仕様の e-Palette

現に向けた取り組みを進めています。

JUU：階段走行可能なモビリティ
段差

160 mmJUU は、介助なしで階段の上り下りや凹凸路を走行できる車いす型モビリティです。
最大の特徴は、座ったまま 16 センチの段差（奥行公共バスなどに設置されている従来の装置は、運き 30 センチ）の上り下りを可能にしたことです。階転手が 3 本のフックが付いたベルトを使って固定す段を上る際には、背もたれの後ろにある “ しっぽ “ とる方法が主流です。この方法では、作業に慣れた運呼ばれる「 リアフリッパー」が倒れて車いすを支え転手でも 2 分程度の時間を要し、ほかの乗客を待たて段差を上ることができ、下りる際も、しっぽが車せてしまうため、車いす利用者の心理的負担になっいすの傾きを抑え、安定した姿勢を保ったまま、後ていました。また、運転手もしゃがんで作業する負担

ろ向きに降りていくことができます。

Joy・Job・Universal・Utility

駆動システムには、クルマに使われている電動パがありました。
今回開発した装置では、車いすを所定の位置まで

ワーステアリングのモーターを採用。トルクをかけ移動させた後、スイッチを押すだけで、車両側に設置て上り下りの際にタイヤが逆回転しないよう安全

したワンタッチフックが車いすの下部に取り付けた性と信頼性を確保しています。車載部品を採用する

アンカーバーをつかんで、2 秒で固定できます。

ことでコスト面でもメリットを出していきます。

この技術が広まれば、例えば車いすのまま自宅からマイカーでバス停へ行き、空港へのバスに乗り換え、飛行機で旅先に行くことができます。さらには旅先

e-Palette

でのタクシーや船でのストレスフリーな移動も実現

2023 年 6 月には、
「e-Palette」の最新情報として、可能になります。そのために自動車業界、車いす業

社会実装を控えた運転席があるタイプ（手動運転も界で連携し、規格づくりにも取り組んでいます。

可能）と、将来の無人自動運転を見据えた運転席がIntegrated Report54

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トヨタがめざすモビリティ社会

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トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

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商用領域での取り組み

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商用領域での取り組み：商用の電動化と物流効率化により、カーボンニュートラル実現に貢献
商用での CASE 普及を加速

福島・東京、福岡におけるプロジェクト

データとリアルタイム処理という強みを活かし、荷産業を超えて、みんなが一体となってこのプロ

物・稼働の停滞（物流ダウンタイム）を最小化するな

ジェクトに取り組むなか、タイでのさらなる活動推

トヨタは、2021 年 4 月に CASE の社会実装・普福島県や東京都では、荷主・物流事業者の皆様とどの取り組みを進めています。これらの取り組みを

進を狙い設立された CJPT-Asia には、トヨタ、い及に向けたスピードを加速し、輸送業が抱える課

共に電動車を活用した大規模な社会実装を進めて

幅 広 い パ ー ト ナ ー と 連 携 し て 取 り 組 ん で お り、

すゞ、日野、スズキ、ダイハツが参画し、CP/SCG と題の解決やカーボンニュートラル社会の実現へのいます。幹線輸送からラストマイル配送までを FC

2022 年に南大阪 RDC から始まったイオンとの実

共に「 エネルギーソリューション 」「 データソリュー

貢献をめざす「Commercial Japan Partnership

大型・小型トラック、BEV 小型トラック・軽バンに証は、すでに実運用を始めトラック積載率向上など

ション 」「 モビリティソリューション 」の 3 領域にTechnologies（CJPT）」を立ち上げ、設立当初のいすゞ自動車、日野自動車に加え、同年 7 月にはスて網羅し、合計 580 台の導入を進めており、2023 年の効果を出しています。そのモデルを展開した九州取り組んでいます。

10 月末時点で 50 台余りの電動車がすでに走行を始めました。日本に多数存在する人口約 30 万人の都地域でも、一定の効果を確認しました。

ズキ、ダイハツ工業も参画しました。

さらに取り組みをメーカーから卸、配送センター

2023 年 9 月から物流・人流の現場に FC 大型 / 小型トラック、Hilux Revo e、JPN TAXI LPG-HEV、日本の物流は約 9 割がトラック物流でバスやタク市での実装を進め、全国に展開するための ” 原単位などの領域に広げ、トータルでの物流改善モデルを

商用軽バンを導入、11 月には養鶏場のバイオガス

シー輸送を含めて 270 万人が関わっています。商用

づくり ” に取り組むとともに、運行管理と一体と構築します。引き続き、イオンとの南大阪、九州でのからの水素製造、データを活用した配送効率化の実車が走行距離では自動車全体の 4 割、CO2 排出量はなったエネルギーマネジメントシステム構築によ取り組みの成果をさらに幅広く多くの物流現場に広証実験を始めるなど、取り組みを加速しています。

約半分を占めています。また、日本の約 6 万社を超り、電動車の導入・利用にかかる社会負担の低減とめることで、物流改革に挑戦していきます。

える物流事業者の方々は今、多頻度の物流、厳しい輸送課題の解決に取り組みます。さらに官民一体と労働環境、人手不足、運行コストの負担増といった、なったカーボンニュートラルへの取り組みとして、数多くの経営課題に直面しており、コネクティッド

走行している電動車の運行情報・電池などの車両を中心に、CASE の力で改善を図ることが期待されデータや充電・水素充填情報など、商用車の DX をています。カーボンニュートラルを取り巻く情勢がめざす国との情報共有も開始されました。

アジア・タイへの広がり• 水素をはじめとする再生可能エネルギーの活用、エネルギーマネジメント

タ イ に お い て は、Charoen Pokphand Group（CP）、Siam Cement Group（SCG）と、タイ国民

待ったなしの状況であるなか、CJPT は志を同じく

福岡県、福岡市では、市などの運営する水素ス

6,700 万人の幸せに向けてどのような貢献ができるする仲間を広く求め、それぞれ違う強みを活かして、

テーションも使いながら、燃料電池車をゴミ収集車のか、「 想いを同じくする仲間とみんなで、今すぐでき輸送に関わる仲間と世の中のために、貢献していきや救急車、給食配送車や BRT のバスなど、生活を支ることをする」を合言葉に、タイの資源を活かし、タイます。

える車両に活用する取り組みを始めています。市民

ならではのカーボンニュートラルへの取り組みを進（注）
2023 年 10 月、CJPT は日野自動車の復帰を決定しました。

の皆様に身近に感じていただくとともに、多くの自めていくことで合意に至り、活動を推進しています。

カーボンニュートラルに向けた 2 つの柱
カーボンニュートラル実現に向けて、「 電動化 」と「 物流効率化 」の 2 本の柱で取り組んでいます。

①エネルギーソリューション

②データソリューション

• コネクティッド技術の活用による、積載効率向上や配送ルートの最適化を通じた、物流・人流の効率化③モビリティソリューション

• さまざまな用途にお応えする多様なソリューションの提供

治体の皆様に幅広くご活用いただけるよう、地域と一体となった実装を進めています。

Commercial Japan Partnership Technologies（株）

イオンと協業で物流改革「 電動化 」では電動車の普及に向け、お客様の使

CJPT は、イオン九州、イオングローバル SCM とい方に応じて選択肢を広げながら、より多くのパー物流業界が抱える物流費の高騰やドライバー不足

トナーと共にさまざまな課題解決にチャレンジしという課題の解決に向け、九州エリアにおけるイオていきます。また、「 物流効率化 」も、大きな貢献をングループの物流改革プロジェクトに共同で取り果たします。各社をつないだ商用のコネクティッド

組んでいます。

基盤を構築し、トヨタの強みであるトヨタ生産方式

イオン九州、イオングローバル SCM が構築してを活用することでジャストインタイム物流を実現、き た 流 通 ノ ウ ハ ウ と、CJPT 参 画 各 社 の コ ネ ク

輸送効率を向上させ、CO2 排出量の低減に取り組ん

ティッド技術を融合し、サプライチェーン各プロセでいます。

スの連携により効率化を実現する新たなオペレー

技術・サービス企画
出資・人材派遣

共同企画契約ション構築や、コネクティッド基盤が持つビッグ
Integrated Report55

価値創造の源流

トップメッセージ

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

トヨタがめざすモビリティ社会
クルマの新価値を提供する知能化

Woven City

トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

三菱ふそうと日野が経営統合へ
水素技術など 4 社で協業

三菱ふそうと日野が経営統合へ―水素技術など 4 社で協業―
社で商用車事業の新たな可能性を追求してまいります。
今回の協業の狙いや想いをお話しさせていただきます。

2023 年 5 月 30 日、三菱ふそうトラック・バスと日野自動車が経営統合に基本合意したことが発表されました。
開発、調達、生産を共同で行い、スケールメリットを発揮。それぞれの親会社であるダイムラート
ラックとトヨタ自動車の CASE 技術を活用し、輸送業界での脱炭素を加速します。
なお、統合にあたっては、持株会社を設立し、ダイムラートラックとトヨタは、同割合で株式を保有します。
三菱ふそう、日野は新会社の 100% 子会社となりますが、両社のブランドや販売網は国内外で維持します。今後は、最終契約を 2024 年 3 月期中に締結し、同年 12 月末までに経営統合の実施をめざしていきます。

この協業の背景にあるのは、「 商用車の未来をともにつくる」という私たち 4 社の強い想いです。
人やモノの移動を通じて暮らしを支える商用車は、
まさに「 社会インフラ 」ともいえる重要なモビリティであり、社会システムに組み込まれることで、移動の価値をさらに高めることができます。
カーボンニュートラルに向けては、世界の自動車
CO2 排出量の 4 割を占める商用車を、環境に優しい
モビリティへ進化させていくことが不可欠です。
すなわち、商用車の新しい未来をつくっていく挑戦
が、豊かなモビリティ社会の創造に重要な役割を果たしていきます。

重点領域は水素Connected

コネクティッド

Autonomous
自動運転

SharedシェアリングElectric
電動化

そのカギを握るのが、電動化や自動運転などのCASE 技術です。CASE 技術は、広く普及してこそ社会の役に立ち、そのためには技術開発力が必要
です。

社長
佐藤 恒治

商用領域での取り組み

クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

商用領域での取り組み

ラートラックとトヨタの CASE 技術を活かして、4

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

こうした想いで、今回の 4 社での協業を通じてCASE 技術の普及を加速していきたいと考えています。

三菱ふそうと日野は、統合により、両社のシナジーを高め、開発・調達・生産における事業の効率化を図ることで、CASE 技術に取り組む事業基盤、競争力を強化していきます。
ダイムラートラックとトヨタは、両社の強みを持ちより、CASE 技術で統合後の会社を支えながら、両社の間でも、さらなる技術力の強化に取り組んでいきます。
商用車の未来をともにつくる
技術開発
事業基盤
強化
日本・アジア自動車産業の競争力強化
豊かなモビリティ社会への貢献

CASE 技術
強化・普及

そして、普及に向けて、商品の実用化や水素イン
フラの整備にも取り組んできました。
今後、三菱ふそう・日野も含めた 4 社で、水素モビ
リティの普及を商用車から加速させていきたいと考えています。
こうした未来にともに取り組んでいくためにも、まずは、三菱ふそうと日野の統合により、世界で戦える事業基盤を整えていきます。
そして、健全な競争を通じて、より良い商用車の未来に貢献してまいります。
ダイムラートラックのダウム CEO とは、「 商用車の
未来を変えていくこと」「CASE 技術の普及にはスケールが必要であること」そして「 未来はみんなでつくるもの 」。
こうした想いと価値観を共有しながら、パートナー
シップのあるべき姿について、議論を重ねてまいりました。

この 4 社が集うことで、新たな未来の可能性も広がっていきます。

そのプロセスのなかでお互いのビジョンを確認し合うことができ、大変有意義な話し合いをすることができたと思っています。

なかでも、水素領域の取り組みは、豊かなモビリ
ティ社会を実現するために、4 社で力を入れて協力していく大きなテーマだと考えています。

ぜひ、ダウムさんからも、協業に込めた想いをお話しいただきたいと思います。

ダイムラートラックとトヨタは、早期から、水素エ
ネルギーの持つ可能性に着目し、燃料電池や水素エンジンの技術開発を積極的に進めてまいりました。
ダイムラートラック・トヨタの水素への取り組み

スケールこそがカギ
ダイムラートラック CEO
マーティン・ダウム

ダイムラートラック、三菱ふそう、日野、トヨタの 4

そのような CASE 時代を生き抜くうえで、日本の商用車市場は、世界と比べて規模が小さく、各社が私たちは 2 つの素晴らしい会社の未来を結び付け、
商用車業界の未来を日本で、アジアで、そして、そ三菱ふそうと日野はグローバルな競争力を強化するために対等な立場で統合し、さらに、ダイム

豊かなモビリティ社会を創造していくためには、競争のみならず、みんなで力をあわせて未来をつくっていくことが強く求められています。

私たちの車両によって、お客様はスーパーや工場、工事現場を動かし続けることができます。また、私社は商用車事業の強化に向けた協業を進めていく
ことに合意をいたしました。

Integrated Report

単独で戦うことは難しい状況です。

れ以外の地域で形づくっていきたいと思っています。

56

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クルマの新価値を提供する知能化

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モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

商用領域での取り組み

クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

商用領域での取り組み

たちの車両が人々を職場へ、学校へ、お気に入りの場所へと運びます。
つまり、トラックとバスは世界を動かし続けます。
それは、今日も、明日も、変わりません。
しかし、一つだけ変わることがあります。トラックとバスはゼロエミッションでなければならないということです。ということは、私たちの製品はより素晴らしいものになるということです。
ゼロエミッションに向けて加速していくなかで、一つ大きな課題があります。投資が必要だということです。
同時に複数の新しい運転技術に投資しなくてはな
りません。バッテリー、燃料電池、また、将来的には
水素エンジンです。
これをすべて同時に行うのは、この業界におけるトップ企業にとっても非常に大変なことです。これを経済的に成り立たせる方法は一つしかありません。規模の経済、スケールです。スケールこそがカギなのです。
本日発表した内容は、単に私たち自身が企業として成長する可能性を秘めるだけではありません。
真の国内トップ企業をつくることは、日本の経済を活性化する可能性があるのです。

アジアの輸送をリード
三菱ふそうトラック・バス CEO
カール・デッペン

世界は変わりつつあります。それとともに、私たちの業界も変わらなければなりません。
日本の経済と社会は、最先端の輸送技術を必要としています。アジアの経済社会も同様です。同時
に、日本は 2050 年までにカーボンニュートラル
化にコミットしています。
私たちは、輸送のカーボンニュートラル化のためのIntegrated Report

ソリューションとなることを目標としています。
コネクティビティ、自動運転、電動化といった物流を安全に、効率的に行う。そして、お客様は、収益につながり、そのうえで環境への負荷を最小限に抑えるために、さまざまな先進的なサービスや技術を求めているのです。
こういったものの開発には莫大な投資、資源、専門性・知見が必要です。
この統合によって、アジア地域の輸送セクターにおける業界をリードする存在となります。新しいブランドが続々と市場に参入するなかでも、十分に戦えると信じています。特に海外で明らかなことです。
この協業は、両社が対等な関係で、互いの長所を尊重し、それぞれが単独で歩んだ場合よりもさらに
輝かしい未来を手にするために協力することによってのみ、成功すると考えています。

CASE 技術は待ったなし
日野自動車 社長
小木曽 聡

日野は、昨年公表した認証不正問題を重く受け止め、二度とこのようなことを起こさない会社に変わるべく、昨年 10 月に公表した 3 つの改革を推進しております。
お客様をはじめとしたすべてのステークホルダーの方々から、再び信頼をいただけるように、全社員で一つひとつ愚直に取り組んでおります。
日野の強みは販売からアフターセールスまでのす
べてにおいて、商品にとどまらず、品質、耐久性、メ
ンテナンスのトータルでお客様のビジネスに貢献する取り組みにあります。
今回の不正問題に向き合い、立て直しを図るなかで、実際ご迷惑をおかけしているにかかわらず、販売会社をはじめとした多くの方々に日野ブランドを守ろうとお客様に向き合ったさまざまなご協力をいただいております。
こういったことを通じて、お客様へ将来にわたって貢献し続けられるように生まれ変わることがいかに大切か、ひしひしと感じております。
一方で 100 年に一度の大変革期の現在、カーボン
ニュートラル、ドライバー不足、そして交通事故な
どの社会課題への解決に向けた CASE 技術の開発の取り組みは、待ったなしの状況です。
日野として不正問題への徹底した対応、そして、
カーボンニュートラルなどの将来に向けた対応を検討し続けてまいりました。
お客様をはじめとしたステークホルダーの方々の期待にどうすればお応えすることができるのか。
日々仲間と悩み、検討し続けています。
不正の対応については日々の活動のなかで手応えを感じてきていますが、これからのカーボン
ニュートラルなどの環境変化への対応を同時に実現することは、日野単独では非常に厳しく、ずっと悩んでまいりました。こういったなかで私たちは今回の 4 社の枠組みを千載一遇の機会と捉えています。

CASE 技術にも優れた商用車、乗用車のリーディ
ングカンパニーのダイムラートラック、トヨタ。そして、日本の商用車メーカーとして長い歴史を持つ
三菱ふそうと共に移動を支え、社会に貢献したいという志を一つにして、将来に向けて歩んでいけることの意義や意味の大きさを改めて、強く感じております。

の生活に貢献してまいりました。将来にわたって貢献し続けるためにも、この協業がまさに必要であると考えております。
日野としても全 社でこのプロジェクトを進め、
2024 年末ごろに予定されている統合後は、先ほどのデッペン CEO のチームと共に学び合い、共感し合えるチームをつくり上げたいと、決意を新たにしております。

「 未来はみんなでつくるもの 」
協業による相乗効果について、記者に問われた佐藤社長は次のように答えています。
「 未来はみんなでつくるもの」。これに尽きると思っています。
資本関係などの観点は大変重要ではありますが、これから自動車産業が向かい合う未来は、一社でどうこうできるものではありません。
より大きな連携を実現して、スピードを上げて、社会で実現させていくことが大変重要です。
多くのパートナーシップが進むことで、多面的なテーマを同時進行で取り組むことができ、幅の広いチャレンジができる。
それが最終的には、モビリティ社会をより豊かで実りあるものにしていくために大変重要だと考えています。
「 未来はみんなでつくる」。その想いで、いただいた
チャンスを活かして、連携をそれぞれ深めていきた
いと思います。

日野としては、認証問題などの基盤は自らしっかりと立て直し、そしてこの 4 社の枠組みで将来の姿をつくっていきたいと思っています。

三菱ふそうと日野は、東南アジア諸国にも早くから進出し、現地に寄り添い、物流・人流を通じて人々

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̶トヨタらしさ

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トヨタがめざすモビリティ社会
クルマの新価値を提供する知能化

Woven City

トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

マルチパスウェイ戦略

モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

商用領域での取り組み

クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

Woven City：未来の幸せを量産するテストコースの街
50 年の未来のモビリティの実現に貢献できないかという想いのもと「 ヒトの生活を組み込んだ壮大な実証実験場 」に変革させていこうという構想に至ったのです。
「Woven」は「 織り込む 」という意味であり、その由来はトヨタの原点である自動織機です。トヨタグ
ループの創始者・豊田佐吉が自動織機を発明したのは「 母親の仕事を楽にしたい 」という想いが原動力でした。「 自分以外の誰かのために 」という創業から守り育ててきた精神。Woven City は東富士工場からその想いのタスキを受け取り、トヨタの新たな時代の礎として歩んでいきます。

行います。物流、エネルギー、食などさまざまな分
野のテクノロジーを検証し、社会課題の解決に向けた発明がタイムリーに生み出せる環境をつくり上げます。

Woven Cityがめざす「モビリティの拡張」

モノづくりの歴史のうえに2020 年 1 月にプロジェクトの構想を発表した「Woven City（ウーブン・シティ）」は、
2024 年夏に第一期の建物が完成し、2025 年には一部実証実験を開始する予定です。トヨタとさまざまなパートナーがリアルに生活するテストコースの街で、自動運転、MaaS（モビリティ・アズ・サービス）、パーソナルモビ
リティ、ロボット、スマートホーム技術、人工知能（AI）技術などの実証を行い、「 幸せの量産 」につながる新たな仕組みやサービスを生み出すことをめざします。

Integrated Report

Woven City では誰かの幸せのために、モビリ

Woven City は、1967 年から 53 年もの間トヨタ

ティがヒトのために役立てることを増やし、まだ世の生産を支えたトヨタ自動車東日本東富士工場のの中にない新しい価値を生み出す仕組みを創出し跡地に建設しています。最盛期にはおよそ 2,000 人

ようとしています。クルマが社会インフラと結びつが在籍し、累計約 7,000 人が働き、トヨタの匠の技を随所に注ぎ込んだ最高級車「 センチュリー」や、モビリティカンパニーとしての「テストコース」

くことで「 ヒト 」「 モノ 」「 情報 」が動き多くの可能性を広げる、“I am moved” のような「 心が動く 」

乗用車の何倍もの耐久性を必要とする「JPN TAXI

モビリティのテストコースである Woven City で「 感動する 」ような未来の当たり前を発明する。こ（ジャパンタクシー）」などを送り出してきました。

は、さまざまなモビリティの開発と実証をバーチャ

れが私たちの考える「 モビリティの拡張 」であり、Woven City の構想のきっかけは、2011 年に起ルとリアルの世界で行い、そのサイクルを素早く回Woven City のビジョンでもあります。トヨタはこきた東日本大震災にまでさかのぼります。「 震災にします。バーチャルとリアル。どちらか片方だけでの街で真のモビリティカンパニーへの変革をめざ

より大打撃を受けた東北の人たちのために、東北をは、多様化した世界にスピーディにモビリティを提します。

第 3 の拠点にして雇用を生み出したい 」という会長

供することができません。
「 ヒト中心の街 」「 実証

今後、2025 年の実証実験の一部開始を見据え、の豊田の強いリーダーシップのもと、震災翌年の実験の街 」「 未完成の街 」を 3 つのコンセプトにしトヨタやトヨタグループ各社、パートナー企業との2012 年にトヨタ自動車東日本を設立しました。した Woven City は、「 歩行者専用の道」「 歩行者とパー連携をますます強化し、Woven City を通じてトヨ

かし、これに伴い、東富士工場閉鎖という苦渋の決

ソナルモビリティが共存する道 」「 自動運転モビリ

タモビリティコンセプトの実現に取り組んでいき断をすることになりました。東富士工場が長年培っティ専用の道 」の 3 つの道がたて糸とよこ糸のようます。

てきたモノづくりの歴史と想いを受け継ぎ、次のに編み込まれ、クルマ・道・人の三位一体で実証を58

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クルマの新価値を提供する知能化

Woven City

トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

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クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

クルマの未来を変えていこう―Japan Mobility Show 2023―

JAPAN MOBILITY SHOW
2023 特集「 未来はみんなでつくるもの 」
日本が誇る技術や、挑戦を続ける経営者が集まり、つながり、世界に向けて「 日本発 」の未来を発信していく場にしたい――その想いを込めて「 東京モーターショー」から進化した「JAPAN MOBILITYSHOW 2023」が 2023 年 10 月 26 日、東京ビッグサイトで開幕しました。

その前日のプレスブリーフィングでトヨタブースに登場した社長の佐藤は、トヨタが世界に向けて発信するテーマ「Find Your Future」を紹介しました。そして、多様な価値観、ニーズがある時代に応える、

3 つのモビリティで描く未来の形を語りました。

3 つのモビリティで描く未来ていきます。

一つ目は、バッテリー EV（BEV）と暮らす未来です。

例えば、エンターテイメントプロバイダーが生み出すサービスやコンテンツ。

環境に優しいだけではなく、電気エネルギーなら

ソフトウェアの新たなパートナーとつながってではの運転の楽しさも、走りの味もあって多様ないくことで、移動はもっと便利で、楽しくなって体験価値も実現できる。それが BEV です。
クルマ屋らしい BEV をつくる。その意味するとようこそ、トヨタブースへ！
ここトヨタブースでお伝えしたいのは、多様性にあふれるモビリティの未来です。人の数だけ、多様な価値観、多様なニーズがあります。

ころは、クルマづくりの原理原則に立ち返って、航続距離などの基本性能はもちろん、BEV でしかできない価値を実現していくことです。
その一つが、今までにない低重心と広い空間を両もちろん、こちらの 2 台のようにトヨタや GR の
クルマも変わっていきます。

アプリでクルマのなかから買い物ができたり、ドクルマを小さく、低く、軽くつくれる技術があれんだり、駐車した後はエネルギーグリッドモード

ば、スポーツカーから、SUV、ピックアップ、ス
モールバンまで、素性の良い、多様なラインアッ

立するクルマをつくること。

プを生み出すことができます。

つくっていくもの。私たちはそう考えています。

そのためには、基本コンポーネントを徹底的に小そして、そのハードウェアの上には、新たな体験

だからこそ、トヨタブースのテーマは「Find Your

つなげていく「 クルマ屋の力 」が必要です。

トウェアプラットフォームがあります。

それができると、デザインも、走りも、すべてが大移動はもっと便利で、楽しく

未来は、誰かに決められるものではなく、みんなで

Future」。

型化、軽量化し、それを最適なパッケージングに

あなたの未来がきっと、トヨタのクルマのなかにきく変わります。そして、クルマに乗り込むと、あると思います。

全く違う景色が広がっています。

今日はそのなかから、3 つのモビリティで描く未まずレクサスブランドからそれを物語るクルマ

来の話をしたいと思います。

を生み出してまいります。

いきます。

価値を実現する「Arene（アリーン）」、新しいソフ

常に最新のソフトウェアを実装できるのはもちろん、車両データを活かして、お客様ニーズに寄り添った開発をスピードアップし、お客様がうれしい価値をもっと提供できるようになります。

ライブではマニュアルモードで走りの味を楽し
で電力を融通して社会の役に立つ。例えば、そんな未来が待っています。
クルマの価値をつくり上げるのは、お客様一人ひとり。クルマの役割は、社会とつながり、その可能性を広げていくことです。
あなたの「 欲しい 」があなただけのクルマをつくる。
それが、次世代バッテリー EV とソフトウェア・
ディファインド・ビークル※の未来です。
※ソフトウェア更新を見据えて設計したクルマ。購入後もソフトウェアの更新によって機能を増やしたり性能を高めたりできる。

さらに、さまざまなアプリがクルマの価値を高め
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クルマの新価値を提供する知能化

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トヨタがめざすカーボンニュートラルの全体像

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モビリティの多様化 ̶移動のさらなる自由を実現̶

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クルマの未来を変えていこう̶Japan Mobility Show 2023̶

クルマの未来を変えていこう― Japan Mobility Show 2023―

こうした電動車はもちろん、世界中のお客様のそうやって、ユニークで多様なクルマが社会に人と社会をつなぐモビリティ。その意味は、私未来のモビリティは、私たちのライフスタイルに

多様化にお応えしていくためには、さまざまな

溶け込んでいく。クルマがプラットフォームとなたち一人ひとりの「 多面性 」をより豊かにしてい応じて、その価値を拡張していくということです。

アプローチが必要です。

り、お客様自身が価値を拡張していく。

くことでもあります。

その一つが、ハードウェアの拡張性で「 自分らしバリューチェーンの新しいビジネスの可能性も、あるときは、「KAYOIBAKO」の横にいるのは、配客様の暮らしにとことん寄り添って、多様なモさ 」を叶えていくこと。

新しい仲間も増えていきます。

送ドライバーの自分。

ビリティの選択肢をお届けし続けていくこと。

クルマが仕事や生活の大切な基盤になっている。

IMV 0 でめざしているのは、まさに「 みんなでつスライドドアを開けると、その広いスペースには

そ れ こ そ が、ト ヨ タ が め ざ す べ き マ ル チ パ ス

そんなお客様がたくさんいらっしゃいます。

くる 」モビリティの未来です。

いろいろな荷物がたくさん積まれています。インウェイの未来だと考えています。改めて、未来はフラと協調したデータを活用して注文したお客

みんなでつくっていくものだと思います。

クルマで運びたいもの、やりたいことは、人それぞれです。そのすべてに寄り添い、お応えしていきたい。トヨタらしく、良品廉価なクルマでソリューションをお届けしたい。
それが、本日二つ目にご紹介したい未来、このIMV 0（ゼロ）でめざしている未来です。

社会のなかで、モビリティの価値を育てていく
このように多様性に応えるモビリティは、社会システムに溶け込み、あなたと社会をつなぐ接点にていきます。

き、キャンパーの自分。注文していたキャンプ用

けていきます。

ズを「KAYOIBAKO」に積み込んで、郊外に出掛

大きすぎず、小さすぎず、その不思議なサイズ感
で、いろいろなシーンにフィットします。

リモートワークの拠点になったり、移動型のお店

サービス事業者と常につながることで、いつでも、になったり。

だ か ら こ そ、こ の モ ビ リ テ ィ の 名 前 を「 KAYOIBAKO 」としました。

例えば、畑で収穫した野菜や果物をたくさん運んてみんなで行動していけば、必ず景色は変わっ

笑顔あふれる未来の社会。
その真ん中にはモビリティが居続けてほしい。
その想いで、多くの仲間と共に、もっともっと挑戦してまいります。
合言葉は「 クルマの未来を変えていこう！」

車いすで乗り降りできる「 地域の足 」になったり、

バッテリー EV の特性を活かして社会インフラやどこでも、仕事や暮らしを便利に、楽しくしていく。

もっともっと社会とあなたの暮らしをつないでいきます。
社会のなかで、モビリティの価値をみんなで育てていく。それが、「KAYOIBAKO」でめざしているで、街に到着したら、直売所に早変わりします。

未来です。

街の広場では、コーヒーショップや、フードト

欲しい未来を探しに行こう

ラックになったり、夜には、バーになったり、DJブースにもなります。

3 つのモビリティでお伝えした電動化、知能化、

実際、間もなく発売するアジアでは、すでにさまざIntegrated Report

休日にはガラッと雰囲気が変わり、アウトドア好

私たちの工場では、多様な部品を詰め込んで生産社会のなかで同じ役割を担うモビリティ。

まなカスタマイズのアイデアが提案されています。

未来をもっと良くしたい。その意志と情熱を持っリュックを受け取り、テントやバーベキューグッ

います。

えていきます。

運んでいきます。

なります。

現場をつないでいく入れ物を「 通い箱 」と呼んでお客様のニーズ次第で、自由自在にカタチを変様のところまで、ムダなく、タイムリーにモノをだからこそ、私たちトヨタの使命は、世界中のお本日お伝えしたい三つ目の未来です。

多様化の先にある未来。

モビリティショーはその大切なスタートポイン
トです。
「 あなたの欲しい未来を探しに行く旅 」
そんな風にトヨタブースを楽しんでいただけた
ら大変うれしく思います。

その共通点は一つ。

60

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価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

CSO メッセージ

社外取締役座談会

資本戦略

サーキュラーエコノミー

環境

健康・安全衛生、社会貢献

株主・投資家との対話

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

CSO メッセージ
マテリアリティ（重要課題）の見直し「 トヨタモビリティコンセプト 」を踏まえて、マテリアリティを再議論し、見直したことにより、実現したい社会やそこに向けてトヨタが貢献することをより具体的なレベルで内外のステークホルダーと共有することができました。また見直しの過程では、サステナビリティ会議における議論に加え、従業員、さらには、NGO、サステナビリティに関する有識者、投資家など、社外の方々とも議論をしました。年齢や性別、バックグランドが異なる多様なステークホル

Chief Sustainability Officer

大塚 友美

ダーとの対話を通じ、どのような言葉で何について語るべきか、多くの示唆を得ました。つまり、これまでもトヨタの考え方や取り組みはトヨタイムズなど

工場の女性技能メンバー

ケンタッキー工場塗装ショップ

を通じて発信してきたわけですが、今回じっくりとトヨタがめざすモビリティ社会「 モビリティコンセプト 」
今、トヨタは 将来にわたって社会に貢献し続けるための変革を加速しています。会長が社長就任以来リードしてきた「 もっといいクルマ 」「 町いちばん 」

全体像について対話することを通じ、足りない視点

今のトヨタには「 自分以外の誰かのために 」行動

やお伝えできていないことは何か、一方でトヨタらするメンバーがいます。“からくり”の活用によって、しいアプローチだと共感いただけていることは何か

徹底的に動力源の使用を減らすことで、カーボンを理解することができました。

ニュートラルに貢献する！と熱意を持って取り組「 自分以外の誰かのために 」行動する人材むケンタッキー工場の現場リーダー。障害を理由にカイゼンを諦めたくない！と成長への強い意欲を持つ本社工場のメンバー。仕事と育児の両立を実現「 自分以外の誰かのため 」をキーワードにした変革

トヨタらしいサステナビリティへのアプローチ

するにはまだまだ課題も多い製造現場で後輩のたにより培われた土壌をベースに、モビリティカンパを考えていくなかで、戦略や戦術の解像度を高める

めにも頑張る！と踏ん張っている全世界のワーキニーとしての新たな貢献をカタチにすることに全ことよりもむしろ「 自分以外の誰かのため 」というングママ。地域コミュニティの役に立ちたいと地元力で取り組んでいるのです。まず、モビリティカン

グループ創業以来の精神を持つ人材を育てることの児童福祉施設の子どもたちのためのレクリエー

パニーとしてめざすモビリティ社会のあり方を具が、取り組みの核となることを再確認しました。変ション大会を 20 年以上代々続けている製造現場の体化した「 トヨタモビリティコンセプト 」を発表し化が激しく、不確実性が増すなか、多岐に渡るマテ

従業員グループ。

ました。安全・安心や運転する楽しさなどこれまで

リアリティにブレずに取り組むにはより良い未来

彼らと話していて気づくのは自分のためではなく、継続的なエンゲージメントを通じて、私たちへの期培ってきたクルマの本質的な価値を基盤にもっとをつくるという意思と情熱、そしてその意思を実現

社会や次世代への想いを持ち、周囲を巻き込み、今待に真摯に向き合うと共に私達の現在地を確認し社会の役に立つ存在へとクルマを進化させること

す る 力 を 持 つ 人 を 増 や す こ と こ そ が カ ギ です。

の当たり前を当たり前とせず、想いをカタチにするながら、仲間と共に「 幸せの量産 」をめざして、行動を、モビリティ 1.0、2.0、3.0 という 3 つの領域でま2023 年に「 トヨトーク 」と呼ぶ幹部と従業員の少ために行動し続けていることです。

し続けます。

とめたものです。「 クルマの未来を変える 」ことを

人数懇談会を始めました。会社がめざす姿への理解

通じて 地球や社会の持続可能性に貢献しながら、誰を深めるとともに、そこに向けた従業員の挑戦や成もが自由に、楽しく、快適に移動できるモビリティ

長、多様な人材の活躍を阻害する要因を洗い出すこ社会を実現していきます。

とができ、実行のスピードを上げる大きな力になっ児童福祉施設でのレクリエーション

今後もトヨタは 社内外のステークホルダーとのていると感じています。
Integrated Report61トップメッセージ

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̶トヨタらしさ

価値創造の経営基盤

̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

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社外取締役座談会

資本戦略

サーキュラーエコノミー

環境

健康・安全衛生、社会貢献

株主・投資家との対話

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー社外取締役座談会
晴らしいチームワークを発揮しています。菅原取締

指名されても臆さずにしっかりと自分の意見を語り役が言ったように、非常にポジティブな形でスターます。日常的に鍛えられているなか、選ばれた人がよトしたと思います。

り高いポジションに就いてさらに鍛えられてレベル

また、宮崎副社長が地域軸でリーダーシップを発を上げていく、という印象で、この個々人の強さはす

揮されることは、素晴らしいことであり、トヨタがごいと感じています。今のトヨタには、大局観を持ち真のグローバル企業であることを示しています。特

大きな目標に向かってぶれない経営者のもと、人をにカーボンニュートラルの実現に向けては、全世界鍛え育てていく風土が広く浸透していると感じます。

を視野に入れ、各地域に何が必要かを考えなければなりません。

大島 眞彦

フィリップ クレイヴァン

大薗 恵美

菅原 郁郎

社長交代発表以降のマネジメントの変化

いないなか、チームで分担し、ステークホルダーの1 月に豊田会長が 14 年間務めた社長からのあったり、あるいはトヨタイムズを通じて一般の人

菅原

退任を発表し、佐藤社長が就任しました。

皆様、具体的には投資家であったりマスメディアでに対しても、自ら積極的に出ていって、トヨタのマ

14 年間、豊田会長はさまざまな困難、環境変化にルチパスウェイ、なかでもバッテリー EV など、まだも迅速にリーダーシップを発揮して過去のトヨタ

理解が至っていないところについて積極的に情報を大きく変えてきました。これには、豊田会長ならを伝えようとしています。

ではの所作があったと思います。執行チームにはこ

6 月から、取締役だけでなく、社外監査役にも新の事実をしっかり受け止め、継承すべきことはしったなメンバーを迎えたこともあり、事前の情報共有

かり継承してほしいと思っています。会長としてのにこれまで以上に時間を費やすようになりました。

執行チームへのサポートは出過ぎずに、継承すべき

また、取締役会に限らず、社外取締役同士の勉強ことを要所要所でしっかり伝えるため、時間も労力会、意見交換の場が従来と比べ格段に増えているのも割いています。「 章男塾 」はその良い例です。

も事実で、取締役会をより実り多いものにするため

一方、執行チームは、53 歳という非常に若い社長のトライ＆エラーを重ねているところです。

になって、そのエネルギッシュな動きには目を見張るものがあります。

クレイヴァン

具体的には、これまで豊田会長が唱えてきた「 マ大成功を収めた社長の後を継ぐことは、決して簡単なことではありません。

ルチパスウェイ 」をどのように外部に伝えていくの

佐藤社長と執行チームはトヨタウェイやチャレ

かという取り組みに現れています。マルチパスウェ

ンジ精神を備えています。もっといいクルマづくり

イの一つの大きな柱にバッテリー EV の推進がありも進めています。BEV ファクトリーと水素ファクト

ますが、会長の「2030 年時点の基準を 350 万台にリーの新組織を立ち上げましたが、加藤プレジデン

する 」という非常に大きな目標が正確に理解されて

トと山形プレジデントは仕事にとても情熱的で、素Integrated Report

トヨタはずっと日本一の自動車会社ですが、クル
マ好きの目から見て、10 年前 20 年前と比べて、魅もう一つの大きなポイントは、佐藤社長がサステ

力のあるクルマの数が明らかに増えています。豊田

ナビリティ会議の議長を務めることを即決し、トヨ会長の 14 年間の社長在任中に多くの変化があった

タが前進し変革していくための重要な要素として、と伺っていますが、豊田会長のメッセージが広く浸その役割を担うことにしたことです。

透し、多くの社員が「 もっと良いクルマをつくりた

豊田会長は、内山田 Executive Fellow とともに、い 」と本気で考え努力し続けていることが魅力ある

人材育成に多くの時間を費やし、適切な体制を整え

クルマの増加の主要因の一つであることは間違いてきました。結局のところ、これがトヨタの「 家元 」

ないと感じます。

なのです。トヨタの精神、情熱は彼の中に強く息づいており、チームも同じ精神を持っています。佐藤社長は、トヨタが収益や株価だけを見るのではな
く、人々や社会のことを本気で考えることがいかに大切かを理解しています。それこそが、地球を救うために必要なことなのだと思います。

社外取締役としての抱負

今のトヨタの経営は足元の株価推移など短期的事

大島 取締役に就任するまでは、トヨタを、強いカル

象に一喜一憂せず、正しいと考える道をしっかり進

チャー、強い現場、高い財務力・収益力を持った会社

むための努力を続ける強さを持っています。これはだと思っていました。それは間違っていませんでし素晴らしいことですが、同時に、トヨタの良さ・強さ

たが、取締役になってより感じるのは、外から見ていはまだ十分に外部に知られていないと感じています。

た以上に人が鍛えられているということです。中に取締役になって自動車業界のグローバルな動きを知入ってみて知ったのは、強いカルチャーの下で金太れば知るほど、世界の大きな流れが、トヨタのマルチ郎飴的な人たちが集まり、同じ方向にみんなが頑パスウェイ戦略と同じ方向に向かいつつあることを張って成長する会社、という私が持っていたイメー

実感しています。トヨタの良さ・強さは世間が思ってジとは全く異なり、トヨタでは各分野の幹部がノンいる程度のものではない。このことをより正しく外ペーパーで自分の意見をはっきりと話すのです。日部に伝えていくことも重要だと考えています。

本の大企業では、役員は準備されたペーパーに基づ

トヨタの経営陣のチャレンジを社外取締役としていて発言するのが当たり前になっている会社も少しっかりとサポートする。これは非常にやりがいのなくありませんが、トヨタの幹部は会議などで突然ある仕事です。きっちりと頑張ります。

62トップメッセージ

価値創造の源流

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

CSO メッセージ

社外取締役座談会

資本戦略

サーキュラーエコノミー

環境

健康・安全衛生、社会貢献

株主・投資家との対話

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー社外取締役座談会

大薗社外取締役に就任してまず感じたのは、現場の強さです。

なってきました。海図が無いなかで、障害物を避けな

大島

3 点目は、本質への回帰です。トヨタイムズでオーがら正しい道を歩んでいかなくてはいけない状態な考えるなか、新たに就任した社外取締役に向かっのではないかと思います。

モビリティカンパニーへの変革とは何かを最近の急な生産の伸びに対する現場の対応や、生プンになっていますが、労使協議会などもかなり本ので、沈みたくないと思う普通の人であれば変化をて、豊田会長が「 トヨタは解のないチャレンジを続産が滞っている時に納車のタイミングをお知らせ

音で話ができる状態に変えていったのは、本質に回拒否すると思います。じっととどまっていればリスけている。決して簡単ではないが、チャレンジをしできるデジタル化や見える化。このような危機の時

帰して仕事をしようよ、という大きな変革だったのクはないではないかと思うわけですが、逆に今はなければ明らかに劣後してしまう 」という趣旨の発に、調達、生産、販売、企画の現場全部をつないでデではないかと思います。

じっととどまっていることがむしろリスクで、変化に言をされ、非常に腹に落ちました。クルマづくりだ

一番今ワクワクしているのは未来に向けてみん

立ち向かっていくけれども、ある一方向に無謀にけではないグローバルのさまざまな大きなうねりながチャレンジをしていることです。佐藤社長は突っ込んではいけないという難しいかじ取りが求めがすごいスピードで動き続けており、それらに対応

他にも気づいたことはいくつかありますが、まず、「 とにかく行動しないと形になっていかない 」とよられます。

し続けていかないとどんどん遅れてしまう。その中いいクルマをつくれる体制を豊田会長が社長時代にく言います。そのためにリスクを取って投資し、意で、トヨタの強み、トヨタらしさを保ちながら、大きつくられたということです。

思決定もしているし、これからどんどん形になっ

なうねり、100 年に一度の大変革に対応していく、て、いろいろなものがますます見えてくると思ってというチャレンジなのだと思っています。

ジタル化するなど、総力を上げて問題解決に動くことができる強さがあります。

います。楽しみにしています。

マルチパスウェイ実現に向けて走り続けるにはトヨタがやりたいことはロングタームかつ複雑な巨額の資金が必要です。バッテリー EV の電池投資ので、課題は、そこに向けてチャレンジできるか、リだけで多額の投資が必要で、それを実行してもまだスクが取れるか、どれぐらいの規模の実験をして、十分ではないかもしれません。何が解か誰も分から

どうやってそこから前向きに学んで未来につなげて就任の時に会長と話してとても印象的だったのとの問いかけに、が、「TNGAやってよかったですね」「TNGA を正しく理解しないと、あれはコスト削減で終わるよね 」と答えたことです。TNGA は効率性とか、コスト削減のためだけのツールではなくて、それないなか、モノづくりの強さを保ちながら巨額の投

いくか、その姿勢をずっと続けていけるか、だと思い

例えば 2、3 年前に「BEV100%」論が世間を賑わ

資を BEV、PHV をはじめとする複数方向に続けてます。これを徹底できるかが、未来に向けたチャレン

せましたが、それは誤りだということを、今は皆さ

いけるのは、高い収益力・強い財務力を有するトヨジとして楽しみなところです。

んが気づいてマルチパス戦略が評価されているのタだからできることです。それを効率的・効果的にが一つの例です。その時々の雰囲気に流されずに常継続していければ、おそらく他の自動車会社にはでに変化に立ち向かっていくためには何が必要かときない展開をトヨタは実現できるでしょう。

モビリティカンパニーへの変革に向けた貢献

いうと、自分の強さを忘れずに航海していくことではないでしょうか。

社外取締役として、トヨタの中にいる人とは異なった経験・価値観を活かしてこの解の無い中でので生まれた余力を活かして何をしたいのかが明確で菅原

モビリティカンパニーへの変革は、豊田会長

トヨタにとっての強さとは先ほどから皆さんがチャレンジをサポートしていきたい。そして、それした。TNGA によって、クラウンが 4 タイプでいきが 5 年ほど前から、少なくとも日本の OEM の中で言っているように、クルマづくり、トヨタウェイ、トを続けることで、私が知らなかったトヨタの強み、なり出てきたのがとても良い例ですが、いいクルマは真っ先に唱え始めたことですが、私はまだ、誰もヨタ生産方式だと思いますし、それらを進化させな

奥の深さがまた見えてくるだろう、と思っています。

に向かって会社全体を動かしていったことが、とてモビリティカンパニーの姿や定義を思い描けていがら物事に立ち向かっていくところがトヨタの強非常に楽しみにしています。

も大きな印象として残っています。

ないのではないかと感じています。

さなので、これらを常に忘れないことこそが海図な

2 点目は、豊田会長がトヨタという会社に人格を

海図なき航海みたいなもので、どこへどのように与えたという感じがします。トヨタは粛々と仕組み

行くべきなのか、どのような障害があるのか分かり

き航海がうまくいく道といえます。

に従って真面目に働いている人たちの集団というませんが、とにかく船を漕ぎ出さなくてはいけない

見えない障害物、トヨタの人には見えないチャンス

まず、今までと違うカルチャーやスキルを持った、印象を持っていました。実際にそれは強みでもあるのだと思います。

が、過去の経験、もしくはさまざまな人的コネクショ

新しい仲間と一緒に価値を生んでいかなくてはならない。

そのなかでわれわれ社外取締役は、トヨタの人には大薗

モビリティカンパニーの変革。難しいですよね。

と思いますが、やはりロシアで生産を終了するとき

近い将来、例えば最近の著しい進歩を遂げているンから見えるかもしれません。このような障害物があの意思決定とか、コミュニケーションの仕方とか、哲

生成 AI のような、想像以上の技術革新が出てくるのり得ますよ、もしくはこのような素晴らしい道もあり

それは一緒にモノをつくる、サービスをつくる仲

学や価値観のもとに、まず「 人が一番大事 」というのだろうと思います。消費者ニーズも、ものすごく変化

得ますよ、ということを執行チームに可能な限り伝間でもあるし、トヨタの中の人も、外の人もそうだがある。これは会社に人格を与えるヒューマナイズ

してきます。地球環境のためにカーボンニュートラ

え、一緒になって正しい道を選択する議論をしていく

し、当然ユーザーの目線も必要だし、環境のことを思

マネジメントであり、そういうことができている

ルをやっていくにも、地政学上のリスクが大きくのが、われわれに課せられた役割だと思っています。

えば未来からバックキャストした目線も必要だと

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知的財産、プライバシー社外取締役座談会

思うので、常に注意して見ていきたいと思います。

と言い、今それが証明されつつあります。インドを私が会長だったころの IPC（国際パとです。カーボンニュートラル実現に向けては幾つ

もう一つ、とても大きなことなので、何のために見れば分かります。彼らは、マルチパスウェイ哲学

ラリンピック委員会）のビジョンをお話ししましょもの難しいチャレンジがありますが、皆さんがクル

これをやりたいのかという目標が常にしっかりととでも呼ぶべきアプローチを採用しています。だかう。” ワクワクする ” という言葉があるからこそでき

マの新しい未来に向けたさまざまなオポチュニ

意識されているかを確認していきたいと思っていら、私たちは良いところにいると思います。やらなることがあるのです。興奮しなければならない。そティに対して全力で頑張っていける、トヨタにはそます。それは変わっていくかもしれませんが、そこければならないことはたくさんありますが、一緒にして、パラアスリートが卓越したスポーツを達成でれを実現するのに十分な素地・地力、戦略方向性がの議論にも参加して一緒につくっていくのが私のやれば、きっとできるはずです。

きるようにし、世界に感動と興奮を与えることが私あります。百年に一度の大変革期であるからこそ、たちのビジョンでした。ですから、この言葉は私に全力で、思いっきりチャレンジしてほしい、とお伝

とって、とても基本的なものです。

えしたい。ぜひとも一緒に頑張りましょう！！

役割だと感じています。
例えば、現時点では、より安全で、より便利で、より

クレイヴァン

自由で、人々の選択肢が増えるような社会にこれか

37 万人であろうと、その巨大な労働力のすべてらなっていく、ということだと思うのですが、そのなのメンバーが重要であることを明確にする必要が大薗

かで、じゃあトヨタはどういう役割を果たすのかを一あると思います。特に現場のメンバーには、将来のティを失いつつありました。私が何をしたかという私の義母は膝が悪くなって家の中でモビリ緒に議論していきたいと思います。国によってそのリーダーになるチャンスがある。メンバーは、トヨと、美容院の美容師さんがよくタイヤが付いているモビリティ社会のあり方は違うので、日本だけではタが自分たちの面倒を見てくれると同時に、自分た椅子に乗って座ったまま動いています。あれをプレなく、さまざまな地域の視点がしっかりと入っている

ちもトヨタの面倒を見なければならないと、心からゼントして、義母はそれで家の中を動き回っていのか、そこに一番あったモビリティを考えられている

信じる必要があります。本当にこの素晴らしい冒険ます。このように、年を取った後のモビリティのイのなかで、私たち全員が確実に前進していけるよう

シューもあります。

かを、一緒になって考えていきたいと思っています。
さまざまな視点で議論できているかを見極めることは難しいですが、いくつか数字に表れると思います。

モビリティカンパニーへの変革に向けて、社員へのメッセージ
このような変化に挑んでいくときに、経験やにしましょう。

エンゲージメントや、あるいはトヨタで働きたいと

菅原思ってくれるような職場になっているか、などです。

知識の積み重ねは一つの重要な武器になるのです

今の従業員の方、特に若い方に申し上げたいことが二つあります。

さらに現場を見て、話を聞き、きちんと声が届いが、今後 10 年、20 年先を見た変化に挑戦するときているのか、きちんと議論がフラットにできている

一番大事なのは、将来の社会、もしくは今の若い人のかを確認する。やはり現場に見に行くことが一番たちが感じている未来を考えるということです。

ではないかと思っています。
クレイヴァン

トヨタらしさの「 自分以外の誰かのまた社会には、手を離したらどこに行くか分からない子どもたちや、バギーを押している親御さんもいま大島

モビリティカンパニーへの変革に関連して、す。彼ら彼女らには当たり前になっていることや、諦めているいろいろなことがあるのだと思います。
今、テクノロジーのおかげでさまざまな可能性が一つ目は、モビリティカンパニーへの変革とは、開かれてきています。だから皆さんが、それぞれの新しい強み、バリューをつくっていくということで立場で自分はどのようなモビリティをつくりたい

若い人の感覚や意見、彼らの感じていることを積すから、従来の経験則、5 年 10 年かけてじっくり学かを考え、その議論が社内でたくさん起きること

極的に取り入れていけるかどうかがトヨタの将来んでやっとスタートラインに立てる、という従来のが、仕事に意義を与えてくれると思います。

を決めるカギになるのではないかと思います。

クルマづくり・自動車会社の世界とは全く異なり、ために 」は、お客様に寄り添うことの大切さを語っそのためには、モビリティカンパニーへの変革に

新しい価値観を持っている若い方々がより早く貢ていて、私たちの将来にとって非常に重要なことだ

向けてリーダーの人たちが頑張るのはもちろんなの献し得るフィールドが確実に広がっていく、という

月に中嶋副社長と一緒に「NEO Steer（ ネオステと思います。

クレイヴァン

大薗さんの話の続きになりますが、6ですが、今の若い従業員がワクワクしながらトヨタことです。大変難しいチャレンジですが、自分が頑ア）」のクルマを運転したのです。今までのクルマよ

また、コミュニケーションの積極性が明らかに改の未来づくりに参加できる環境をどのようにしてつ

張ることでより早く新しい価値をつくり出すチャ

りも、精神的に解放された気がしました。フットペ

善されています。投資家を興奮させるような技術的くっていくのかが一番大事です。上から押し付けてンス、オポチュニティが目の前にどんどんと広がっ

ダルを使わず、すべて手で操作する。今ではそれがな発表が目を見張るほど多くなりました。私たちが成功するはずがありません。若手がワクワクドキドていくこと、その頑張りを続けることが、佐藤社長

私のスタンダードです。これもモビリティの進化で何をしているのか、どこへ向かっているのか、外部キしながらモビリティ社会への挑戦に参画していくが提唱する「 クルマの未来を変えていく 」につなす。大薗さんのお話のように、自由に動けることにの人たちがより深く知ることができる。それは本当会社にしていかなければなりません。もっと言えば、がっていくことをお伝えしたいです。

価値があるのです。

に素晴らしいことです。

外部の才能ある若者が参加したいと思う会社になれ

二つ目は、トヨタは世界のトップティアの自動車

るかどうかが、今後、トヨタがモビリティカンパニー

会社ですが、より重要なのは、トヨタがクルマの未に脱皮できるか否かのカギを握っています。

来に向けた戦略、方向性を示していること、そして

私は、豊田会長がマルチパスウェイについて自分の信念を貫いてきたことが好きです。彼に賛同する
声は少なかったのですが、「 いや、これが正しい道だ」
Integrated Report「 モビリティで身体と同じように、心も自由に！」
本当に素晴らしいことだと思います。

世界が実際にその方向へ進みだしている、というこ

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株主・投資家との対話
2023 年 4 月 3 日、菅原 郁郎取締役、ジョージオ ル コ ッ ト 監 査 役、東 崇 徳 Chief Human
Resources Officer が出席し、機関投資家約 15
社、約 25 名とのガバナンス対話を約 1 時間半にした。この日から 1 月 26 日の発表まで、策定会議メ

備をしてきました。まず行ったのは、社外取締役

ンバーで 5 回議論を重ねました。

ミーティングにおいて、執行役員や、将来社長候補

そのなかで、豊田社長から後任は佐藤新社長にしになり得る人が抱える課題をテーマ設定し、社外取たいとの話がありました。われわれ（社外取締役）3人からすると、佐藤新社長の執行役員としての仕事

社内執行サイドにおける次世代のリーダーづく

タで経営を引っ張っていける人かを見てきました。

りの観点では、2016 年に商品を軸とした経営を行締役・監査役 6 名の前で、自分が抱える課題についうため、カンパニー制を導入しました。小型車、大ての考えを述べてもらい、その人がどんな人物か、の仕方や人となりがよく分かっていたので、どのよ型車、中型車、レクサス、GAZOO Racing とそれぞ

じっくり見る機会を増やしてきました。具体的には、うな形で新チームが発足すべきかが論点となりまし

れのカテゴリーの商品の責任を担うリーダーをカン

取締役会とは別に、社外取締役・監査役 6 名で、2020た。2 カ月ほど、かなり濃密なやり取りを行った結果、パニー President として配置しています。また、各地

年、2021 年はそれぞれ 7 回、2022 年は 11 回議論を今の体制になったのです。社内外への新体制方針説

域においても地域の責任を担う地域 CEO を置いてしました。またこれとは別に、私個人としても昨年の明会で改めて新執行チームの詳しい考えを聞きまいます。このように、社内にいながらもトップの経験

総会後、執行役および幹部職 40 〜 50 名と 1 人 1 時間

したが、期待できるチームになり、社外取締役とし

11 回を積める場を用意してきました。またこの数年、地域

ほど個別ミーティングをし、仕事についての意見交ても貢献できたと考えています。

個別の株主・機関投資家との対話

900 回以上

CEO ミーティングを毎週開催し、豊田社長と地域
CEO、カンパニープレジデントとの直接の対話の機換という形で、その人の考え方や人となり、将来トヨ証券会社主催のカンファレンス

40 回以上参加

わたり行いました。
なお、2023 年 3 月期は、以下のような IR 活動を実施してきました。
決算説明会

4回

スモールミーティング

このほか、北米では電動化戦略に関する説明会を開催しました。個別の株主・機関投資家との対話では、収益構造、電動化戦略、ソフトウェア戦
略、ガバナンス、ダイバーシティなどをテーマに、社 外 役 員 や Chief Financial Officer、Chief

Te c h n o l o g y O f f i c e r 、C h i e f H u m a n
Resources Officer、Chief Digital Officer、
Chief Sustainability Officer、経営陣幹部による対話や、海外ロードショーおよび SR 面談も実施しました。

会を設け、経営判断の背景、考え方、悩みを次世代メンバーに伝承伝達し、トヨタの思想・技・所作を豊田

社長選任プロセス

社長自身が時間をかけて伝達してきました。この他、執行サイド

豊田社長との社内 SNS があり、幹部中心に出来事を報告しています。投稿に対し、昨年は約 1,000 件、豊田社長自身が返信し、社内幹部と SNS を通じて対話

育成の
場づくり

をしています。想い・会話・発想を直接コミュニケー
ションし、他のメンバーもこのキャッチボールを見した。これ以外に、紙の進達が昨年は約 2,000 件あ

商品軸・地域軸経営の経験を付与• 役割・責任の明確化、執行体制をフラット化
育成・見極められる状態になっており、オープンな場で経営判断のバックグラウンドを共有することも進めてきま

役員体制変更• カンパニー President、地域 CEO を配置し、• 毎週のトップとの議論、経営判断・考え方

東

1 月 26 日に発表したトップ交代のプロセスについて説明します。役員人事は取締役会で決定しま

社長、次世代リーダーとの対話の時間を大切にして

外取締役3名と社内取締役2名の合計5名のメンバー
で、役員人事案、報酬案を決定し、取締役会に提案しています。トップ交代は昨年 12 月頭に内山田会長、豊田社長から、後任を佐藤にしたいと提案がありま
Integrated Report菅原

本部長などに直接説明を求めるように変更し、候補者層の業務執行を把握• 執行役員、幹部職との面談（年間 40 名
以上を通じ、人物面を把握• 役員人事案策定会議・報酬案策定会議

評価・
フィードバック

育成サイクルを経て、候補者を検討・提案• 候補者との個別面談を実施のうえ、役

で個人の評価を審議・決定

蓄積きました。この点は、菅原取締役から説明します。

すが、その前に役員人事案策定会議があります。社• 取締役会や個別ミーティングにおいて、カンパニー President、地域 CEO、個人別査定
（年 1 回）• 複数の上司・関係者からの多面的な評価や、360 度フィードバックに基づいて、評価• 育成サイクルを継続し、数年かけて評価をボールをオープンにしながらこの数年、次世代人材
新社長が出てきました。策定会議メンバーも佐藤新案策定会議で審議、取締役会で決議の発信、および現場での実践を通じて、トヨタの思想・技・所作を継承りました。赤ペンで豊田社長が想いを書き込んだ

1. 新体制について• 役員体制、配置については、役員人事

後継者育成

フィードバックがあります。このようなキャッチを育ててきました。このようなプロセスを経て佐藤社外取締役

社長交代については、豊田社長から昨年 12月に退任の意向を聞きました。しかし、彼が 2 〜 3
年前から後任育成にかなりの時間を割いていることが分かっていましたので、社外取締役としても準見極め

員人事案策定会議で審議、取締役会で決議

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車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

株主・投資家との対話者です。文献だけでなく、さまざまなフィールド調査

紹介します。女性活躍促進については、1992 年かを通じ、各地域における自動車産業の姿から、将来ら大卒の事務・技術系社員を採用してきました。そ佐藤新社長の選考過程について、豊田

産業の姿まで広範に分析しているので、これまでに

質問 3

オルコット監査役は他社の経営にも関の後も両立支援、キャリア活躍支援などステージを社長の一本釣りを追認したということでしょない、彼女なりの知識や学術的観点から新しい経営

わってこられましたが、トヨタの監査役として変えて取り組んできました。2014 年に管理職はうか。

への意見が聞けるのではないかと楽しみにしていどの程度時間を割いていますか。

100 人いましたが、これを起点に 2025 年に４倍、2030 年に 5 倍の目標を設定しています。現時点で、

質問 1

ます。
トヨタは会社が複雑で、やろうとしてこれは達成できる状況です。採用時点でも、事務系経験も豊富。幅広い世界の動向、知識、経験を取締いる事も広範なので、振り返ればトヨタほど時間をは約 5 割、技術系は約 2 割が女性で、女性活躍に力役会で披瀝してくれると期待しています。新体制で割いてきた会社はないと思います。外国人というこを入れて取り組んでいます。今年（2023 年）の労使評価を伝える役割は持っていますが、法的には役員はこれまで以上に広範な視点から、執行に対して貴とで特別な立場にあるのかもしれません。見方や価協議会でも、ダイバーシティの議論をしました。一

人事案策定会議に拒否権まではありません。です

重な意見を提供できる体制になったと思います。併値観も他の日本人の方とも異なるかもしれません。

人ひとりが活躍できる場を与えていきたいというが、人事の選考過程で、社長が出してきた案を追認せて社外監査役についても 2 名交代しますが、オ

例えばトヨタは今、ソフトウェア会社に変わろう

話を労使を挙げてやっています。男性の育休も年内したということではありません。議論のなかでは、

コーネル氏は女性で外国人の法律家。トヨタでは社としていますが、これは完全に社風を変えるといに 100% 取得をめざします。属性に関係なく活躍で他の人がやったらどうなのか、なぜこの人ではダメ

外監査役の意見も積極的に取り入れながら議決しう こ と だ と思います。ハードウェアから、ソフト

きる環境を整備し、結果として取締役候補が自然となのかということも含め、議論・検証の場を設けたます。幅広い意見交換ができる体制ができたのではウェアのマインドセットに変えていくのは、トヨタ

出てくるようになります。

うえで、現案の形に決まりました。役員人事案策定ないでしょうか。

にとって非常に困難もあります。こういった変革を

トヨタは監査役会設置会社なので、役員人事

大島氏は、銀行経営に高い地位から関与し、国際案策定会議も報酬案策定会議も任意の組織です。指名委員会等設置会社ではないため、執行の案に対し、菅原会議と報酬案策定会議はメンバーも同じなので、毎年、執行役員や新しい候補に対して、社内の評価に対する世間相場、人事・報酬に関する意見交換を 2〜 3 カ月に 1 回の頻度で開催しており、われわれの意
見は執行の原案に反映されております。佐藤新社長の選任過程をとっても追認ではなく、さまざまな意
見交換のなかで決まっていったと理解しています。

オルコット 私が 15 年前に日本企業の取締役に就任した時、当時の会社では監査役は取締役会でも受け身的な役割でした。ただ、トヨタでは、監査役が非常に自由に、はっきり物事を言えると感じています。
社外監査役 3 名のうち 2 名が外国人になるというのは日本企業のなかでも非常にユニークです。監査役
からの発言や、関与する機会も増えると思います。

質問 2 6 月の株主総会以降、どのように取締役会の構成のダイナミクスが変わりますか。

3 月 22 日に新取締役体制が発表されました。
社外取締役1名が退任し、新たに2名が加わりました。
今回取締役会メンバーを 9 名から 10 名とし、社外取締役を3名から4名にします。女性はそのうち1名、外国人は 2 名です。
発表しますが、例えば大薗氏は、一橋大学で長い間、日本および世界の産業構造分析、そのなかでもトヨタを中心とした自動車産業を分析、研究してきた学
Integrated Report

確実・円滑に進めることが最も重要であり、最も大きなチャレンジでもあると思っていますが、それを進めることが自分の重要な役割だとも思っています。
そのためにもこれまでかなりの時間を割いて、トヨジョージ オルコット
監査役

質問 1

中長期的に取締役会の有効性を高めるには、ジェンダー以外にどのような視点での多様性が必要ですか。

タや Woven by Toyota の人と会い、どこにボトル
ネックがあるのかを理解しようと努めてきました。

菅原 社外取締役は、行政出身の私以外に、パラリ

Woven by Toyota のガバナンスが機能しているか、

ン ピ ッ ク を 率 い、組 織 運 営 の 経 験 が あ る ク レ イ

トヨタの監査役の視点から確認し、みんなが同じ目ヴァン氏、トヨタにはない金融知識、国際的な金融標に向かって同じスピードで進んでいけるよう議論

ネットワークがある大島氏、産業分析のプロであしてきました。ここが、自分が最もフォーカスを当る大薗氏。この 4 名が入ることによって、クルマしてている分野です。

か見てこなかったトヨタの執行に対して多様な意

2. 取締役会構成（多様性・独立性）

菅原

今後、株主総会までに新任のスキルマトリクスをオルコット

見をぶつけることができると思います。ジェンダーや外形的にどのようなスキルを持っているかをチェックするのも大事ですが、本当に重要なのは

東 トヨタの取締役会でのテーマは持続的成長、モトヨタを良くするために、執行に本気で物を言えビリティカンパニーに向けた変革など、多岐にわる覚悟があるかどうかだと思います。覚悟があれたります。社外の皆さんを含め、変革を後押しする

ば知りたくなるし、知れば、トヨタの良さも足りな意見を経営に入れてもらうべく人選をしています。

いところも分かってきます。今後、新メンバーで取結果として、性別、国籍関係なく、人重視で選出して締役会や社外取締役ミーティングにおいてどのよいます。

うな実のある議論を行っていくかについて着目し取締役以外の幹部のダイバーシティについてもてほしいです。

66

価値創造の源流

トップメッセージ

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

株主・投資家との対話

CSO メッセージ

社外取締役座談会

資本戦略

サーキュラーエコノミー

環境

健康・安全衛生、社会貢献

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

株主・投資家との対話

オルコット

3. 政策保有株式、グループガバナンス

トヨタがこの問題に取り組んでいることを良く評価しています。確かに、技術的な研究開
質問 1

政策保有株式は、トヨタやトヨタの保発の関係を他社と持つ際に、本当に資本提携が必要あり、グループ会社・子会社の株主としてその導入を義務づけるくらいの必要性があると思います。

4. 対外コミュニケーション

2018 年に社外取締役として就任した際、政有先の PBR が低迷している大きな一因です。

かどうか問うべきです。特に日本企業においては、

策保有株の数の多さと金額の大きさは問題である

トヨタはビジネスを進めるうえで本当に持ち合取り引きをするためには自動的に株式の持ち合いがと考え、是正すべきと強く社内にも言ってきました。

いが必要なのでしょうか。政策保有株を残すの必要だという風潮がありましたが、これが十分に変グループ会社の株とは別に、政策保有株は 2018 年

であれば、継続するメリット・方針を明確に示す

革されたとは思っていません。正しい方向に向かっ質問 1に 80 社保有していましたが現在 49 社まで減らしことで、資本市場の考え方とトヨタの考え方のているとしても、このことを常に問うことが、社外取ションについてどう評価していますか。また、ています。意味のあるものとないものに選別したう

ギャップを埋めることができます。

締役や社外監査役の役割だと思います。ただ、これ取締役会はどのようにレビューしていますか。

菅原

えで、意味のないものは大胆に整理していくべきです。持つ意味があるもののなかには、半導体のルネ

トヨタの渉外活動・対外コミュニケー

は日本企業にとっては非常にセンシティブな問題
菅原 いろいろと指摘のある PBR が低い原因としてで、どのくらい透明性が担保できるのかは分かりま菅原すべての新車を 2030 年または 2035 年まで

サスや、コネクティッド技術を一緒に開発するためはさまざまな要素がありますが、BEV 戦略をはじめ

せんが、正しい方向に向かっている印象は受けていに BEV にしろという意見がありますが、リチウムの NTT および KDDI、事業戦略を共有するスバル、とするカーボンニュートラルの考え方や、モビリティ

ます。姿勢は変わりつつありますが、もっと迅速にの量や、バッテリー工場、カーボンニュートラル電

スズキ、マツダ、いすゞなどがあり、トヨタにとっ企業に移行する具体的な道筋など、将来に対する展

変わっていく必要はあります。

ても相手にとっても WIN-WIN の関係でなにかを望をしっかり説明しきれていないのが最も大きな原

投資家の皆様には、今後も継続して、会社や経営陣に対してプレッシャーをかけて欲しいです。

力などの状況を見ても BEV100% が唯一の答えではないと思います。トヨタは、概念論ではなく、実一緒に成し遂げるための保有で、一概に否定される因となっているのではないかと考えます。政策保有株べきものではないと思います。49 社のうち半分強を整理すれば PBR が上がるということではないと思態に即して現実論として CO2 を効果的・効率的に減がこのようなものです。残りの半分は事業戦略上必うので、将来の姿をしっかり世に打ち出すことも同時

要かどうかを分け、必要ないものは、なるべく早くにやっていかないといけません。株を持ち合うまでも整理すべきであり、加速することが重要です。グループ企業の持ち合いについては、本業のシナジー効果に加えて、新しい技術やビジネスモデルをグことで、研究開発の機微な情報交換をより安心してで

ループ間協業で効果的に開発・展開するというプ

きる、人的交流も進みやすくなるといった効果はありラスの側面もあり、一概に否定されるべきではあります。ただ、R&D、事業提携が必要だからということグループの親元であるトヨタ自動車として看過し得

外向けにどのような情報提供を行うべきか、効果ません。ですが、トヨタが過剰な株を持っている、

で安易に株を持ち合うことにつながらないように、そない問題です。もしこれが、彼らの経営層にとって緊は上がっているのかという論点をはじめ、広い意味

またはグループ企業と合わせて、過半数に近い株をの必要性を見極めるべきは言うまでもありません。

らす方法を真剣に考えようという、まともな提案をしています。BEV に反対しているように誤解されて
質問 2

日野・豊田自動織機などのガバナンス

いるとすれば、トヨタの政府や関係者への働きかけなく協業すればやりたいことは実現できるという意の問題についても、対応が遅いのではないでに、まだまだ改善すべき点があるということです。

見は論理的にはそのとおりですが、片方でも株を持つしょうか。

地球環境のために一番最適な選択肢を提供するというトヨタの主張を、より丁寧に情報提供し、働き

菅原 日野と豊田自動織機のガバナンス上の事案はかけしていかなければなりません。

張感がないが故に問題が発生しているのであれば、でのトヨタのカーボンニュートラル政策について、持っていることは、緊張感が欠ける原因にもなりか

グループ企業といえども、強い緊張感を持って経営

年に何度か取締役会で議論をしています。今後ともねません。グループ企業としてシナジーを得られるできる姿を追求していくべきです。

定期的にレビューしていきたいと思います。

ギリギリのラインは何か整理する必要性がありま

とりわけ品質に関わるコンプライアンス問題は、す。今の執行はグループ企業の持ち合いについても製造業にとってあってはならない問題です。積み上

聖域なく議論の対象にしようとしています。グルー

げてきたブランドイメージを傷つける最たる事件

プ株保有の必要性、規模について議論を深めていきだと思います。トヨタ自身は有効なコンプライアン

たいと思います。

スの仕組み、システムを築き上げてきましたが、グループ会社、子会社は任せきりの傾向がありました。
可能な限りトヨタの仕組み、システムの導入範囲を
菅原 郁郎
取締役

Integrated Report

広げ、気持ちで防ぐのではなく、システム、仕組みでコンプライアンス問題を防いでいくことが重要で

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コーポレートガバナンス
基本的な考え方
トヨタは、持続的な成長と長期安定的な企業価値の向上を経営の重要課題としています。その実現のたな価値創造に向けた助言を行うことができる社外

から地域制への再編などにより、よりお客様・現場

課題や進むべき道に応じてメンバーを変更してい役員が、取締役会においてバランス良く意思決定にの近くでの意思決定が可能な体制へ変更しました。

き、これまで以上に「 適材適所 」の柔軟な配置を可

参画することができる監査役会設置会社が、中長期2019 年には、「 経営のスピードアップ 」と「 人材的な企業価値の向上には最適と考えています。

能としました。

育成の強化 」を一層進めるため、専務役員以上を役

一方、経営環境は目まぐるしく変化し、社長と共に経営（ヒト、モノ、カネ）を担う役割の必要性が高ためには、株主やお客様をはじめ、取引先、地域社

業務執行体制については、リーマン・ショック以員に、常務役員、常務理事、基幹職 1 級・2 級、技範級

会、従業員などの各ステークホルダーと良好な関係

降の「 もっといいクルマづくり 」により、グローバ

を幹部職にしました。幹部職は、若手、ベテランにまっていると認識していたため、2022 年４月には、を築くとともに、お客様に満足していただける商品

ルでフルラインアップの商品をより適時適所に、良かかわらず、本部長・副本部長、工場長、統括部長か執行役員の役割を整理し、経営視点に専念する執行を提供し続けることが重要と考え、コーポレートガ

品廉価で提供し、各国・地域のお客様に寄り添ったらグループ長までの幅広いポストに適材適所で配役員を副社長と定義し、あらためて「 副社長 」を設

バナンスの充実に取り組んでいます。

商品・サービスを提供するために、2011 年の「 地域

置し、その時々の経営課題に対応し、現地現物での置しました。2023 年４月には、「 継承と進化」をテー

コーポレートガバナンス報告書

別経営 」、2013 年の「 ビジネスユニット制 」、2016

人材育成を強化しました。

マに執行役員の定義を「 商品（もっといいクルマづ

有価証券報告書

年の「 カンパニー制 」導入に続き、2017 年は、意思くり）と地域（町いちばん）を軸にした経営 」を実践

決定と業務執行のスピードをさらに上げるため、

2020 年４月には、「 副社長 」と「 執行役員 」を「 執行役員 」に一本化し、2020 年 7 月には「 執行役員 」「 取締役＝意思決定・監督 」と「 執行役員＝業務執の役割をさらに明確化しました。機能を超え、社長

軸から豊富な知識と経験を有する人材を選出しま行 」の位置づけを一層明確にしました。

と会社全体を見据えて経営を進めるメンバーを「 執した。

業務執行・監督
コーポレートガバナンス体制する経営チームへ見直し、副社長は商品と地域の両2018 年には、各現場と一体となった執行のス

行役員 」と再定義し、プレジデント・地域 CEO・本

トヨタでは「 適材適所 」の考えに基づき、機動的、

ピードアップを図るため、執行役員体制の変更時期

部長は、現場で実行部隊をリードする役割として、継続的に改革を行ってきました。こうした改革の流としているトヨタにおいては、長年モノづくりに従を従来の4月から1月に前倒ししたほか、コーポレー

権限を移譲するとともに、「 幹部職 」に一本化しまれをさらに推し進め、グローバルトヨタとしての最事し、これを熟知した社内役員と、幅広い視点から新ト機能の見直しや、国内販売事業本部のチャネル制した。執行役員、幹部職は、その時々の役割であり、適視点で経営を考える体制をめざしていきます。

モノづくりによる社会への貢献を企業価値の根幹

コーポレートガバナンス体制

ガバナンス体制の変遷
株主総会

選解任

選解任

選解任

監査役会

（半数が
社外監査役）

役員人事案
策定会議

取締役会

提案

（社外取締役を含む）

監査

提案
付議・報告

会計監査人
会計監査・
内部統制監査

監督

執行役員

監査

業務執行
ヘッドオフィス

連携

ビジネスユニット

付議・
報告

監査

内部監査部門（過半数が社外取締役）

情報開示委員会

サステナビリティ
助言・
会議
意見（取締役・監査役［含 社外］
）
諮問

カンパニー

対話
報告

（過半数が社外取締役）

報酬案策定会議

意思決定・監督

連携

連携〜 201027 人

労使協議会・
労使懇談会

2023 年 6 月時点
2011 〜 2015

2021 〜2011 〜 2016：11 〜 16 人で推移（社外導入時一時増加）
2023：10 人
取締役数
うち社外取締役
2023：4 人
副社長
2011 〜 2020：4 〜 7 人で推移
2023/4：2 人
専務／常務
64 人 2011 〜 2018：42 〜 49 人で推移
2022/4 役割を見直して新設
役員
執行役員
2023/6：5 人（社長、副社長を除く）
顧問／相談役
2011 〜 2017：55 〜 68 人で推移
2018：制度変更により 9 人、2020/7：0 人
監査役会
7 人 2014：6 人
うち社外監査役
4 人 2014：3 人
役員人事
2017：委員の半数が2019：委員の過半数が
会議
社外取締役
社外取締役
報酬
サステナビリティ
2007 〜 2014：CSR 委員会
2014：コーポレートガバナンス会議
2018：サステナビリティ会議• 取締役会のスリム化（27 人→ 11 人）※現在は 10 人
• 役員意思決定階層の削減（組織担当役員の廃止、副社長、本部長の 2 階層へ）
2011 年 4 月 • 本部長には専務役員もしくは常務役員を柔軟に配置（専務取締役廃止）• 常務理事の新設• 地域本部長を原則現地へ配置• ビジネスユニットの設置
2013 年 4 月 • 地域本部の再編• 社外取締役の登用
2015 年 4 月• 役員の役割変更• ダイバーシティの促進（外国人役員、女性役員の登用）

2016 年 4 月 • カンパニーの設置 機能軸から製品軸へ

2016 〜 2020•「 取締役＝意思決定・監督 」「 執行役員＝業務執行 」の位置づけを明確化• 取締役の人数を減少 社外取締役を含め 9 人体制（6 月）2017 年 10 月 • 相談役・顧問の制度変更• 社内外から高度な専門性を持つ人の登用拡大
2017 年 4 月（グループ会社、社外、技能系など）

2018 年 1 月 • 副社長は社長補佐役に加え執行役（President）、本部長として自ら現場を指揮2019 年 1 月
2020 年 1 月
2020 年 4 月
2020 年 7 月
2022 年 4 月
2023 年 4 月

Integrated Report• フェロー新設 高度な専門性、役員の人材育成の幅•「 幹部職 」導入（常務役員／常務理事／基幹職 1 級・2 級／技範級を統合）•「 領域長 」廃止→統括部長・フェローへ•「 副社長 」と「 執行役員 」を「 執行役員 」に一本化• 執行役員の役割をさらに明確化• 執行役員の役割を整理し、トップと共に経営視点に専念する「 副社長 」を新設•「 継承と進化 」をテーマに、執行役員の定義を「 商品（もっといいクルマづ
くり）と地域（町いちばん）を軸にした経営 」を実践する経営チームへ見直し68価値創造のストーリー

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サーキュラーエコノミー

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健康・安全衛生、社会貢献

株主・投資家との対話

人権の尊重

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品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

コーポレートガバナンス

取締役・監査役

な経験と知見に基づいた助言をいただいています。

取締役会および体制れるために、以下のような取り組みを行っています。

社外取締役・社外監査役の知見を積極的に取り入取締役体制については、会社の持続的成長と中長

1

各議案に十分な審議時間を確保できるよう、取締役
会への上程基準を適宜見直し、議案を絞り込み

2期的な企業価値向上に向けた責任を果たすため、総合的に検討しています。創業の理念を示した「 豊田綱領 」の考え方に沿って、「 商品と地域を軸にした経営 」を実践し、将来にわたる持続的成長に向けた3

意思決定への貢献や、電動化、知能化、多様化への対とめ、取締役会へ報告のうえ議論を行いました。

• 評価の方法：アンケートによる自己評価• 評価の対象：取締役および監査役• 実施期間：2023 年 3 月• 評価項目： 1 取締役会の構成と運営

監査役の選任については、専門分野を中心とした
幅広い経験・見識があり、業務執行状況の監査に加え、公正・中立的な立場で経営に対する意見・助言をいただける人材が必要だと考えており、監査役の選解任については、「 役員人事案策定会議 」にて監

事前にすべての議案を直接説明し、議案に関する背景などの理解を促進

2

経営戦略と事業戦略

3

企業倫理とリスク管理

査役会に提案する内容を検討しています。

取締役会以外に、経営上の重要課題、中長期的課
題について、社外取締役・社外監査役と業務執行

4

株主などのステークホルダーとの対話 など

り、全員を独立役員として金融商品取引所に届け出

応や仲間づくりなど、モビリティカンパニーへの変側との双方向コミュニケーションの場を定期的

革と、気候変動問題などの社会課題の解決に貢献でに設定

また、トヨタでは 3 人の社外監査役を選任しておをしています。社外監査役選任にあたっては、会社

2. 結果の概要

きることが、役員には必要と考えています。取締役

上程議案の事前説明を十分に行うこと、中長期的会は、重要な業務執行の決定と経営の監督を適切に行使できる独任制を維持しています。

法に定める社外監査役の要件および金融商品取引所が定める独立性基準に従って検討しています。

また近年は、取締役会での議論を活性化するため、な経営課題などのテーマについて、社外役員と定期行うため、能力のバランスとダイバーシティに配慮

取 締 役 会 の 出 席 者（ 取 締 役・監 査 役 ）の 絞り込 み

的に意見交換を行うなどの対応により、取締役会のした人材で構成することとしており、取締役の有す（2010 年：34 人→ 2020 年：15 人）にも取り組んだ運営および議論の質・内容ともに年々改善している知識、経験、能力等はスキルマトリクスにて一覧

結果、取締役会での発言数は増加するとともに、ほぼます。

化し、開示しています。各取締役候補については、すべての議案で社外取締役、社外監査役に発言をい今回の評価では特に、「 社外役員への情報提供 」な

解・実践に加え、将来にわたる持続的成長に向けた意

社外取締役が過半数を占める「 役員人事案策定会

ただいています。

どについては改善していることが確認できました。一思決定に貢献できる人材が必要であるという観点か

取締役会の実効性の分析・評価方、重要テーマについて、「 時間配分 」「 事業戦略に関ら、さまざまな情報提供の機会を設定しています。まする議論 」「 持続可能性を意識した経営 」などについた、上述のとおり、取締役会の前の議案の説明や、取ては、課題も確認できました。

締役会以外の場での、経営上の重要課題、中長期的課議 」にて取締役会に上程する案を検討しています。
また、経営の意思決定に社外の声を十分に反映するため、社外取締役 4 人を選任し、全員を独立役員

トヨタは、取締役会の実効性向上のため、以下のとおとして金融証品取引所に届け出をしています。

り取締役会の分析・評価を毎年実施しています。

会社法に定める社外取締役の要件および金融商品取今後のさらなる実効性向上に向け、経営戦略上の重要テーマに関する議論の機会をさらに確保し、上程独立役員である社外取締役の選任にあたっては、

テーマの適切な選定を進めるとともに、より実効ある

1. 分析・評価
取締役会の構成・運営や監督機能発揮に関するア

議論の活性化に向けた社外役員への情報提供の充実

社外取締役からは、トヨタの経営判断・意思決定

ンケートを実施しました。そして、認識された課題のを目的に、執行サイドとの対話・交流機会の充実化等の過程で、業務執行から独立した立場で、幅広く豊富

背景・原因や改善の方向性などの意見・提言を取りまを実施し、さらなる改善を行っていきます。

引所が定める独立性基準に従って検討しています。

取締役会の人員構成（2023 年 6 月時点）
現在の当社における役割
氏名

性別

満年齢

在任期間

豊田 章男
早川 茂
佐藤 恒治
中嶋 裕樹

男性
男性
男性
男性

67 歳
69 歳
53 歳
61 歳

23 年
8年

宮崎 洋一

男性

59 歳

―

Simon Humphries

男性
男性
男性
男性
女性

56 歳
66 歳
72 歳
62 歳
57 歳

―
5年
5年
―
―

菅原 郁郎

Sir Philip Craven
大島 眞彦
大薗 恵美

属性

―
―

※ 2023 年 3 月期の取締役会への出席状況を記載

Integrated Report

策定会議
役員人事案

報酬案

議長

議長

委員
社外独立
社外独立
社外独立
社外独立

委員
委員
委員
委員

委員
委員
委員
委員
委員

担当
取締役会議長Chief Privacy Officer
Chief Executive Officer
Chief Technology Officer
Chief Financial Officer
Chief Competitive Officer
Chief Branding Officer

監査役制度
取締役会出席率※（出席回数）

100%（18/18 回）
100%（18/18 回）――――

100%（18/18 回）
100%（18/18 回）――

トヨタは、監査役制度を採用しており、監査役 6人（社外監査役 3 人を含む）は、監査役会が定めた監

取締役・監査役のトレーニング

社外取締役や社外監査役には、トヨタが重視する「 もっといいクルマづくり 」「 現地現物 」の精神の理題についての業務執行側との双方向コミュニケー
ションにより、理解を深めていただいています。

役員の報酬
役員の報酬等の額、またはその算定方法の決定に関する内容および決定方法は以下のとおりです。

決定の方針および決定プロセス

トヨタは、創業の理念を示した「 豊田綱領 」の考査の方針および実施計画に従って監査活動を実施

え方に沿って、「 商品と地域を軸にした経営 」を実し、コーポレートガバナンスの一翼を担っています。

践し、将来にわたる持続的成長に向けた意思決定へ

モビリティカンパニーへの変革により、将来にわたの貢献や、電動化、知能化、多様化への対応や仲間りグローバルに持続的成長をめざすトヨタを適切づくりなど「 モビリティカンパニー」への変革と、に監査するため、社内事情に通じた常勤監査役と、

気候変動問題などの社会課題の解決に貢献できる

高い専門性・見識を有する社外監査役で構成していことが、役員には必要と考えています。役員の報酬ます。また、監査役それぞれが単独でも監査権限を等は、さまざまな取り組みを促すための重要な手段

69価値創造のストーリー

価値創造の源流

トップメッセージ

̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会̶トヨタらしさ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

CSO メッセージ

社外取締役座談会

資本戦略

サーキュラーエコノミー

環境

健康・安全衛生、社会貢献

コーポレートガバナンス

株主・投資家との対話

人権の尊重

人材育成

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

コーポレートガバナンス

であり、以下の方針に沿って決定しています。

取締役会に諮問する役員報酬制度の検討および取締役• 中長期的な企業価値向上に向けた取り組みを促す

会で定められた取締役の個人別の報酬等の決定方針に基づいて、会社業績や取締役の職責、成果などを踏まえものであること• 優秀な人材の確保・維持できる報酬水準であること• 経営者としてより一層強い責任感を持ち、株主と同じ目線に立った経営の推進を動機づけるものであることて決議します。会社業績との連動性を確保し、職責や成果を反映した報酬体系としており、支給額の水の範囲内で設定し、これを踏まえて役員一人ひとりの年間総報酬を算定します。

トヨタでは、「 連結営業利益 」「 当社時価総額※のて個人別報酬額を決定しています。取締役会は、当該決変動率 」および「 個人別査定 」に基づいて役員一人ひ

定内容は取締役の個人別の報酬等の決定方針に沿うもとりが 1 年間に受け取る報酬の総額（以下、年間総報のであると判断しています。

酬）を設定しています。年間総報酬から固定報酬であ監査役の報酬については、株主総会の決議によっ取締役の個人別の報酬等の決定方針は取締役会に

業績連動報酬
（賞与・株式報酬）の決定方法
1. 日本籍の取締役（社外取締役を除く）て定められた報酬枠の範囲内において、監査役の協る月額報酬を差し引いた残額を、業績連動報酬とし人材を確保・維持できる報酬水準・構成で、固定報酬と業績連動報酬を設定しています。
固定報酬は職責や出身国の報酬水準を踏まえて設定しています。業績連動報酬は職責や出身国の報酬ています。
各人の役割の大きさ等に応じて、日本企業に加え水準を踏まえ、「 連結営業利益 」「 当社時価総額の変て、グローバル企業もベンチマークとした役員報酬

動率 」および「 個人別査定 」に基づいて設定し、各項議によって決定しています。
当事業年度における報酬等の額の決定などについ2. 外国籍の取締役（社外取締役を除く）て、2022 年 4 月、2023 年 3 月、4 月に開催した「 報酬水準を参考に、役職・職責に応じた適切な年間総報

目の考え方は日本籍の取締役（社外取締役を除く）と

また、社外取締役および監査役の報酬については、

案策定会議 」にて議論しました。また、社外取締役の酬水準を決定しています。

同じです。また、出身国との税率差を考慮し、税金補

固定報酬のみとします。会社業績に左右されない報みで構成される事前検討ミーティングを 2022 年 7

填をする場合があります。

酬体系とすることで、経営に対する独立性を担保し月、9 月、10 月、2023 年 1 月、2 月に計 5 回開催し、「報※東京証券取引所における当社の普通株式の終値と、自己株式控除後の発行済株式数を乗じて算出ています。

酬案策定会議 」に向けた議論をしました。取締役の報

年間総報酬の設定方法と「 当社時価総額の変動率 」に基づいて設定した役

株式報酬制度
2019 年 6 月 13 日開催の第 115 回定時株主総会
および 2022 年 6 月 15 日開催の第 118 回定時株主総会で定められた株式報酬枠（年額 40 億円以内（割

職ごとの年間総報酬に、「 個人別査定 」による調整

り当てる当社普通株式の総数は当社の取締役（社外を行います。
「 個人別査定 」は、創業の理念を示し

取締役を除く）に対して合計で年 400 万株以内））をた「 豊田綱領 」の考え方に沿った取り組み（ESG の用いて、取締役会で株式報酬を決議しています。詳準および支給方法を定めています。

取締役の個人別の報酬等の額またはその制度については、その決定の独立性を担保するため、取締役会
および社外取締役が過半数を占める「 報酬案策定会議 」で決定します。
取締役会は、取締役の個人別の報酬等の決定方針および役員報酬制度の決議、当事業年度の報酬総額の決議、ならびに個人別報酬額の決定を「 報酬案策定会議 」

酬は、報酬案策定会議メンバー全員の同意を得たうえで決定しました。

連結営業利益個人別査定

報酬案策定会議で議論された主な内容• 役職、職責ごとの報酬水準• 2022 年度の指標実績評価• 個人別報酬額の決定

トヨタの取り組みを業績で評価する指標

取締役（うち社外取締役）

表 2 指標の評価方法と基準、当事業年度の評価結果

連結営業
利益

当社時価
総額の
変動率

区分

役員一人ひとりの成果を定性的に評価

評価
ウエイト

年間総報酬の設定は、役員報酬のベンチマーク結観点を含む）に加え、周囲からの信頼、人材育成の推細は有価証券報告書（2023 年 3 月期）P112 を参照

進などの観点で、役職ごとの年間総報酬の± 50%ください。

表 3 役員区分ごとの報酬等の額、報酬等の種類別の額および対象となる役員の員数

当社時価総額の当社の取り組みを株主・投資家が評価する企業価値指標
変動率

評価方法

基準

70%

当社の持続的成長に向けた必要利益（2011 年設定）を1 兆円基準とし、当事業年度の連
結営業利益の達成度を評価

30%

当社時価総額と TOPIX の前事業年度（1-3 月平均）を基準とし、当事業年度（1-3
月平均）までの時価総額変動率を相対評価当社：
30.4 兆円
TOPIX：

1,909.75

Integrated Report

当事業年度の
評価結果

180%

対象となる
役員の員数
（名）

10

（3）

報酬等の種類別の額
（百万円）
固定報酬
月額報酬

961

（150）

業績連動報酬
賞与

397

株式報酬

808

（421 千株）

報酬等の額
（百万円）

2,166

（150）

氏名
（役員区分）

8

264

（56）

─

─

提出会社

早川 茂
（取締役）

提出会社

豊田 章男
（取締役）

（注）
1. 現金報酬は、月額報酬と賞与で構成されています。
2. 業績連動報酬は、2023 年 5 月 10 日開催の取締役会決議に基づいており、株式報酬については記載の株式数に割当決議の前日の終値を乗じた金額が付与されます。

提出会社
提出会社

264

（56）

会社区分

内山田 竹志
（取締役）

（取締役）
（5）

表3

表4

表 4 連結報酬等の総額が 1 億円以上である者の連結報酬等の総額等James Kuffner

監査役（うち社外監査役）

表2

果を踏まえた理論式に基づきます。
「 連結営業利益」に一任することを決議します。
「 報酬案策定会議 」は、
表 1 各項目の考え方

表1

（取締役）
近 健太

連結子会社
ウーブン・プラネット・
ホールディングス（株）
提出会社
連結子会社 日野自動車（株）

連結報酬等の種類別の額
（百万円）
固定報酬
月額報酬

業績連動報酬
賞与
株式報酬

退職
慰労金

─

─
─

―

73（38 千株）
735（383 千株）

─

68

─

─

587

48

─

─

52
11

56

─

─

―

─

─

122
77
264
108

197
1

連結報酬等の
総額
（百万円）

319
151
999
810

120

1. 連結子会社ウーブン・プラネット・ホールディングス（株）が取締役 James Kuffner に支給する固定報酬には、3 ヶ（注）
月ごとおよび12ヶ月ごとに支給される固定報酬が含まれます。また、上記報酬の他に、当社および連結子会社ウーブン・プラネット・ホールディングス（株）が取締役 James Kuffner に対して出身国との税率差を考慮した税金補填（520 百万円）を支給しています。
2. ウーブン・プラネット・ホールディングス（株）
は、2023 年 4 月 1 日付でウーブン・バイ・トヨタ（株）に社名変更しています。

70

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リスクマネジメント、コンプライアンス
リスクマネジメント
基本的な考え方カーボンニュートラル、CASE など自動車産業を取り巻く状況、価値観の大変革、さらに国際秩序が万一、インシデントが発生した場合の報告ルートを整備し、迅速かつ適切に対応ができる体制を構築

貢献の基本と捉え、トヨタ生産方式（TPS）と原価のコンプライアンスつくり込みに徹底的に取り組み、安定的に利益を確しています。

基本的な考え方

事業継続マネジメント（BCM）「 トヨタフィロソフィー」および ｢ トヨタ基本理保することで、適正な納税に努めています。
トヨタの税務ポリシー

念 ｣ を実践し、社会的責任を果たすため、トヨタでスピークアップ窓口

大きく変化する時代において、トヨタは常に新たな震災や洪水被害などの大規模災害に備え、限られ働く人々の基本的な心構えをまとめ、具体的な留意挑戦とたゆまぬ改善を続けており、それに伴い増えたリソーセスで事業の早期復旧を実現するために、点を示した ｢ トヨタ行動指針 ｣ を 1998 年に策定。

従業員などの職場・業務に関する悩み・苦情・疑る不確実性への対応として、リスクマネジメント体

事業継続計画（BCP ※ 1）を策定しています。トヨタ

2023年10月に改訂を行い、贈収賄防止や人権など、問に対しては、「 スピークアップ相談窓口 」を通じ制の強化を図っています。グローバルリスクマネジの BCP は、訓練などにより PDCA を回して改善を昨今の事業環境や優先課題を反映。連結子会社を含て迅速かつ公正に対処しています。相談窓口についメントの責任者として Chief Risk Officer（CRO）を行うことで、その実効性を高め続けています。このめたトヨタで働くすべての人に周知・教育を実施してはイントラネットを含む複数の媒体によって周配し、グローバルな視点で、事業活動において発生活動を「 事業継続マネジメント（BCMています。

知し、弁護士事務所やウェブサイト・電話などを通するリスクを予防・軽減するための活動に取り組ん

け、「 従業員・家族 」「 トヨタグループ・サプライ

じて相談を受け付けています。従業員や職場に関すでいます。

ヤー・販売店 」「 トヨタ 」が「 三位一体 」となった活

Chief Compliance Officer および Deputy Chief
Compliance Officer の指揮の下、トヨタで働くす動として推進しています。

べての人々が、トヨタ行動指針に基づき、コンプラなど、誰からの相談も受け付けています。また、匿イアンスを遵守した責任ある行動を取るよう、コン

名での相談も受け付けています。

CRO の下には、各地域を統括する地域 CRO を配）」と位置づ※2

し、地域ごとのリスクマネジメント体制を構築してこうした BCP の策定・見直しの過程を通じて有います。また、社内のヘッドオフィス（経理・調達な事に強い人材を育成し、平時から危機に強い組織・ど）では機能別リスクの責任者・担当者として各本

職場・個人づくりをめざしています。

部長・各部リスク担当を、各カンパニーでは製品別※ 1 BCP：Business Continuity Plan
※ 2 BCM：Business Continuity Management

リスクの責任者・担当者として各プレジデント・各部リスク担当を任命し、各地域本部や各セクション
が相互に連携・サポートし合える体制を取っています。

サプライチェーンの強靭化
これまでトヨタは「1. 人道支援 」「2. 被災地の早リスクの適切な管理について
各リスク担当のもと、定期的にリスクを洗い出し、外部環境の変化に伴う事業への影響を把握し、事業活動において発生するリスクを適切に管理する活動を地域事業体やトヨタグループ各社と連携して行います。
さらに、全社横断的な観点で重要なリスクを特定、対応し、モニタリングを行うために CRO を議長として「 ガバナンス・リスク分科会 」を設置し、特に重要なリスクは定期的に対応状況の確認と議論を行っています。重要案件については取締役会および各会議体へ適切に付議し、事業の推進を図ります。
Integrated Report

期復旧 」「3. 自社の業務・生産復旧 」の優先順位のプライアンス活動を推進しています。
トヨタ行動指針

います。

贈収賄防止

（2022 年度相談実績：707 件）

トヨタでは贈収賄防止の徹底に向け、グローバル
共通の「 贈収賄・腐敗行為防止に関するトヨタグ
ローバルポリシー」を策定し、展開しています。
また、社内およびビジネスパートナー向けの「 贈日本大震災以降は、さらなる初動迅速化、復旧早期収賄防止に関するガイドライン 」を策定し、贈収賄化をめざし、各国・各地域でサプライヤーと一体とを未然に防ぐ取り組みを実施しています。

なった「 災害に強いサプライチェーンの構築 」に努

贈収賄・腐敗行為防止に関するトヨタグローバルポリシー

め、平時からの「 サプライチェーン情報の見える化 」

贈収賄防止に関するガイドライン

さらに、近年では経済安全保障や地政学的緊張より、サプライチェーンの混乱や重要な物資の供給途受け付けた相談については、相談者が特定されることがないよう細心の注意を払いつつ、事実関係を調査し、問題が確認された場合には適切に対処して考え方に基づき、復旧支援をしてきました。特に東と「 災害に備えた対策 」を推進しています。

る相談であれば、従業員に加えてその家族や取引先

また、国内外子会社の従業員が相談できる窓口を
トヨタ自動車として設置しています。

点検活動
トヨタ行動指針の改訂に合わせ、指針の各項目を遵守できる体制が整っているか、という観点で点検
分野・項目を見直し、国内外子会社を含めた点検活動を実施。点検によって明らかになった課題等は、

税務

絶のリスクも高まっています。事業継続のためにサトヨタは創業以来、「 クルマづくりを通じて人々

プライチェーンの把握と適切なリスク管理に取りの暮らしを豊かにしていくこと 」「 地域に根ざした組み、最適なサプライチェーンの確保・維持と強化

企業として雇用を生み、税金を納め地域経済を豊かを進めています。

にすること 」を志しています。

次年度の点検までに改善をめざすなど、継続的な取り組みへとつなげています。

納税は義務であると同時に、トヨタとしては社会71

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ダイハツ工業の認証不正問題について※※ 本ページは 2023 年 12 月 20 日時点の情報です。

2023 年 4 月 28 日、連結子会社のダイハツ工業（以に関する乗員保護性能に問題はなかったものの、再発防止に向けては、認証業務の見直しに留まら

こうしたお客様の信頼を裏切ることとなり重ね下、ダイハツ）は、同社が開発を行った海外向け車検証を行うなかで、キャスト／ピクシスジョイの側ず、会社再生に向けた抜本的な改革が必要だと考ておわび申し上げます。

両の側面衝突試験の認証申請における不正行為

面衝突試験における「 乗員救出性に関する安全性

えています。経営・事業のみならず、組織・体制のを確認し、公表しました。

能（ドアロック解除）」が法規に適合していない可能

見直し、従業員一人ひとりの人材育成・意識変革な同年 12 月 20 日、ダイハツ工業が、不正関連の調性も判明いたしました。現時点で、本件に関係する

ど、一朝一夕にできることではなく、非常に大きな査を委嘱した第三者委員会（貝阿彌 誠委員長）よ

事故情報は把握しておりませんが、徹底した技術

課題と捉えています。トヨタ・ダイハツがめざす

り報告書を受領し、トヨタもダイハツより報告を検証と原因究明を行っており、速やかに必要な対「 コンパクト系モビリティカンパニー」という原点受けました。

応を実施してまいります。

に立ち戻り、ステークホルダーの皆様から再び信調査の結果、4 月のドアトリム不正・5 月のポール

その他の事案については、法規が定める性能基準

タとしても全面的にサポートをしてまいります。

側面衝突試験不正に加えて、新たに 25 の試験項目において、174 個の不正行為があったことが判明しました。不正行為が確認された車種は、すでに生産を終了したものも含め、64 車種・3 エンジン（生産・開発中および生産終了車種の合計）となっております。

を満たしていることを確認するとともに、検証結果・プロセスの妥当性についても、第三者認証機関である「 テュフ・ラインランド・ジャパン株式会社 」にご確認いただいております。
「 認証 」とは、お客様に安心してクルマにお乗りいただくためのさまざまな基準を満たしている

お客様をはじめとするすべてのステークホル
ダーの皆様に多大なるご迷惑・ご心配をおかけしておりますことを、深くおわび申し上げます。
今回の調査結果を受け、現在国内外で生産中のすべてのダイハツ開発車種の出荷をいったん停止
することを決定いたしました。
また、第三者委員会の調査の過程で、不正の恐れのある車種について、第三者委員会から一部情報提供を受け、ダイハツとして、安全性能・環境性能が法規基準を満たしているか、一つひとつ社内で技術検証・実車試験を行い確認してまいりました。
調 査 の 最 終 段 階 で、ダ イ ハ ツ・ ム ー ヴ ／SUBARU・ステラ、ダイハツ・キャスト／トヨタ・
ピクシスジョイ、ダイハツ・グランマックス／トヨタ・タウンエース／マツダ・ボンゴのエアバッグに関する試験において、量産品と同じ「 エアバッグ展
開コン（ECU）」が使われていなかったという不正が判明いたしました。技術検証を行い、エアバッグ
Integrated Report

かを、あらかじめ国に審査・確認いただくものであり、認証の適切な取得は、自動車メーカーとして事業を行う大前提であると考えております。今回ダイハツにおいて、その認証を軽視するような不正が行われていたことは、自動車メーカーとし頼いただけるよう、ダイハツの再生に向けて、トヨダイハツ工業 社長
奥平 総一郎当社は、今年（2023 年）４月、５月に公表いたしました認証申請における不正行為について、公正で独立した第三者委員会に事案の全容解明および原因分析に加え、再発防止策の提言を依頼してきました。
本日その報告書を受領し、今後の対応とあわせて国土交通省、経済産業省にご報告いたしました。

ての根幹を揺るがす事態であると、大変重く受け調査の結果、認証申請において、合計 174 個の不止めております。

正が判明しました。

トヨタとしても、2013 年以降、小型車を中心にOEM 供給車を増やしており、これらの開発がダ
イハツの負担となっていた可能性があること、ならびにダイハツにおけるこのような認証業務の状況を把握出来ていなかったことについて、深く反省をしております。
今後、ダイハツとして、当局へ説明し、指導を受けながら適切な対応を進めるとともに、お客様の安全に万全を期すべく、他にも同様の案件が無いか
徹底的に調査をすると聞いております。トヨタとしても、その調査に全面的に協力をしてまいります。

これらは、国内・海外合わせて 64 車種・3 エンジンで行われており、25 の試験項目に及ぶことが分かりました。
この結果を受けて、本日、国内外で生産中のすべての車種の出荷を一旦停止することを決定いたしました。
お客様をはじめ、ステークホルダーの皆様に、大変なご迷惑・ご心配をおかけし、心よりおわび申し上げます。
ダイハツは、軽自動車をはじめとして日本の国
土・道にあった国民の足となるクルマとして育て、国内外のお客様にご愛顧いただいてきました。

「 認証 」とは、お客様に安心してクルマにお乗りいただくためのさまざまな基準を満たしているかを、あらかじめ国に審査確認いただくものであり、「 認証 」の適切な取得は、自動車メーカーとして事業を行う前提であると考えております。
今回、その「 認証 」を軽視していると指摘されても仕方がない不正が行われており、その行為を生み出す環境をつくった責任は経営陣にあります。
自動車メーカーとしての根幹を揺るがす事態であると、大変重く受け止めております。
トヨタ自動車 副社長
中嶋 裕樹

ダイハツから供給を受けているトヨタ車をご利用いただいているお客様をはじめ、関係する皆様にご心配・ご迷惑をおかけし、トヨタ自動車として心よりおわび申し上げます。
今回のダイハツによる調査につきましては、車両の安全性能を含め実車による試験、データ検証
を、トヨタとしてもサポートしてまいりました。

2013 年以降、小型車を中心に海外展開車種を含
む OEM 供給車が増えたことが、開発、認証現場の負担を大きくした可能性があることを認識できておりませんでした。
トヨタとして深く反省しております。
ダイハツ工業 副社長
星加 宏昌

5 月以降、第三者委員会にて、4 月、5 月に公表した 2 件に類似する不正がないか、期間や車種を限定しない調査を実施いただきました。

72

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そのなかで、新たに判明した 174 個の不正は、次国内・海外を合わせて 64 車種・3 エンジンにわ応の措置を講ずることなく短期開発を推進したに、引き続き、類似の問題がないかを確認してまの 3 つの類型にまとめられます。

たっており、そのうち生産・開発中のクルマは、経営の問題 」と、ご指摘いただいています。

いります。

• 意図的に車両や実験装置などに、不正な加工・調整等を行うもの。

• 意図的に虚偽の情報が記載された試験成績書を用いて認証申請を行うもの。

• 試験データのねつ造、流用または改ざんするな
どして、意図的に、実験報告書などに虚偽の情報を記載するもの。
不正の具体例について、委員会報告書でも紹介されていますが、事例をご説明いたします。
一つ目は、「 不正加工・調整類型 」に分類されてい他社への供給車も含め、国内で 28 車種・1 エンジ
ン、海外で 18 車種となります。

負担やつらさを十分把握せず、困った時に声を上

当社は、このたびの不正により、国内外の道や暮らげられない職場環境・風土を放置してきたことにしに必要な軽自動車や小型車をご使用いただき、

一部の情報を開示いただき、開発時の技術資料やあると考えております。

支えていただいてきた多くのお客様の信頼を裏

データ、工場での完成検査のデータ、仕入先様でその結果、プロジェクト推進を優先し、法令・

切ってしまったことを重く受け止めております。

の測定データなどの検証・確認に加え、必要に応ルールを守れない企業文化が形成されたと考え「 お客様に寄り添い、暮らしを豊かにする 」といじて、実車による試験を行うなど、社内での技術ており、そのすべての責任は経営陣にあります。

うダイハツの原点に立ち戻り、トヨタの支援を得検証を行ってまいりました。
その結果、すべて法規適合性を確認できており、お客様にすぐに車両の使用を停止いただく状況

側面衝突試験において、本来は量産車用のコン

ド ジャパン株式会社 」に、このプロセスや結果に

なお、第三者認証機関である「 テュフ ラインラン問題がないことを確認いただいております。

行ったというものです。

ただ、この技術検証の過程で、すでに生産を終了

正しい車両、部品で試験が行われておらず、非常車の側面衝突試験で「 乗員救出性に関する安全性に重大な問題であると受け止めております。
二つ目は、類型 2 の「 虚偽記載類型 」に分類されるタイヤ空気圧の虚偽記載という事案です。
速度計に関する試験において、指定された空気圧とは異なるタイヤを使用したにもかかわらず、虚偽の値を記載して申請したという案件です。
三つ目は、「 元データ不正操作類型 」に分類されているデータ差し替え事案です。
前面衝突試験において、立会試験のデータを、そしている「 キャスト 」「 ピクシスジョイ 」という能基準 」を満足できていない可能性が見つかりました。
これは衝突後にドアがロックされることで、外側からドアを開けることができず、乗員の救助に問題が発生する可能性があるというものです。
現時点で、本件に関わる当該車両の事故などの情報は把握しておりませんが、早急に原因を究明し、対象となる車種を特定したうえで、国土交通省などの当局に報告、相談し、お客様への周知、対応をしてまいります。

の前に行った事前リハーサルで測定したデータと差し替えて提出したというものです。
こうした事例を含め、174 個の不正が判明しました。
Integrated Report

当局に報告し、適切に対応してまいります。

事案については、お客様の安全を確認するため、にはないと考えております。

ずに試験を実施し、その結果をもって認証申請を期日程で進めるなか、経営陣・管理職が、現場のもし、他にも問題が判明した場合には、速やかに第三者委員会の調査において、不正の恐れのあるるエアバッグの事案です。

ピュータ（ECU）を使用すべきところ、それを用い不正の背景には、増加する開発プロジェクトを短再発防止に向けては、第三者委員会から、「 経営幹部から従業員に対する反省と出直しの決意の表明」「 硬直的な “ 短期開発 ” の開発・認証プロセスの見直し 」など、多くの提言をいただいています。
まず、経営者自らが意識を変え、現場に足を運び、現地現物で状況を把握し、「 心理的安全性 」を確保した健全なコミュニケーションがとれる組織
を、従業員と共につくってまいります。
また、今後、法令遵守・正しい認証業務の遂行を大前提に、開発リードタイムを延長した、適切なプ
ロセス、止まることのできる仕組みをつくります。
組織や仕組みの見直し、業務規程・作業標準の整備など、今までに取り組んできた内容に加え、徹底した再発防止を図ってまいります。
具体的な再発防止の取り組みや推進に向けた執行体制などについて、関係当局からのご指摘・ご指導を踏まえてとりまとめ、別途ご報告させていながら、強い覚悟を持って、会社再生に向け全社を挙げて取り組んでまいります。
トヨタ自動車 副社長
中嶋 裕樹

今回判明いたしました 25 の試験項目で 174 個の不正というものは、認証メーカーとしての信頼を失いかねない事態と考えております。
ダイハツからの説明にもありましたように、まずは、トヨタも全面的に協力をし、他にも問題がな
いか丁寧に確認していきたいと考えております。
会社の再生は、経営・事業のみならず、組織・体制
から、従業員一人ひとりの人材育成・意識変革など一朝一夕にできることではございません。
共に事業を進めているトヨタにとりましても、非常に大きな課題と捉えております。
ダイハツの再生に向けましては、コンパクト系モ

ただきます。

ビリティカンパニーというトヨタ・ダイハツがめ

今回、第三者委員会に幅広く丁寧な調査を行ってをしてまいります。

ダイハツ工業 社長

いただき、会社としても認証手続き書類の確認な

奥平 総一郎どで、できる限りの協力をしてまいりました。

第三者委員会からは、不正の真因として、「 不正対

しかしながら、お客様の安全に万全を期すためざす姿、原点に立ち戻るべく、全面的にサポート
具体的な対応・取り組みにつきましては、当局による「 指導 」をいただくタイミングなどで公表したいと考えております。

73

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まず、私たちの「 事業基盤 」の特徴についてお話い一つ目は、

2024 年 3 月期
第 2 四半期
決算説明会

トヨタの事業基盤の特徴

たします。
私たちの事業には 3 つの特徴があります。

グローバル・フルラインアップ

実需に合わせた投資判断の見極めʻ23/3 期 小売販売台数

ネット資金量※ 1 の推移（兆円）• グローバル・フルラインアップで地域バランスがとれていること、

日本

二つ目は、

• グローバルで 1 億台を超えるお客様にご愛顧いた
だいていること

地域別

北米

14%

欧州

25%

アジア

11% 15%

中国

20%

8.1

15%

• CO2 削減と収益を両立したハイブリッド車がある

これらによって、各国の経済・市場環境の変動の影
響に左右されにくい「 稼ぐ力の安定化 」につながっています。

次のように語りました。

トヨタの収益構造は着実に改善しています。
こうした持続的成長のための「 土台ができた 」のも、トヨタのクルマをご愛顧いただいている世界中のお客様、そして私たちの取り組みを支えてくださ

1 億台保有の強み
収益構造

マルチパスを支える HEV 事業
ʻ23/3 期 パワトレ別小売販売台数（ʼ20/3期〜ʼ23/3期の営業利益累計）

そして、もう一つの大きなポイントが、投資判断の見極めタイミングです。

ICE

HEV

70%

28%

6.9

バリュー
チェーン

新車

ICE

1. 商品開発の努力
お客様ニーズに合った商品を開発・投入（仕入先含む）
努力の積み重ねで高水準維持

2.5

2.8
2.4

2.5

新規投資※4バッテリーEV・
電池・
ソフトウェア等

HEV‘20/3期 ‘21/3期 ‘22/3期 ‘23/3期ができました。

2. 製造の努力（兆円）

ʻ23/3 期 パワトレ別営業利益資を推進できる、強固な「 財務基盤 」につなげることお客様にクルマをお届けする努力

研究開発費※ 2・設備投資額※ 3 の推移

PHEV/ FCEV/ BEV

バッテリー EV や電池への投資を、各国のエネル
ギー事情やインフラ、技術の進化、お客様の実需の変化など、総合的に見極めてきた結果、将来に向けた投2023 年 11 月の決算会見において、CFO の宮崎は

9.0

‘20/3期 ‘21/3期 ‘22/3期 ‘23/3期 ‘23/9月です。

Chief Financial Officer
Chief Competitive Officer
事業・販売（President）

8.3

早期BEVシフトの場合、投資力低下

こと

副社長

11.2

その他

そして、三つ目は、

宮崎 洋一

知的財産、プライバシー※ 1 ネット資金量＝金融事業を除いた、現金および現金同等物、定期預金、公社債および信託ファンドへの投資−金融事業を除いた、有利子負債（リー
ス債務を含まない）※ 2 統合期間中に発生した研究開発活動に係る支出額※ 3 リース用車両および使用権資産を除く※ 4 バッテリー EV、電池、水素事業、ソフトウェア事業等に関する研究開発費および設備投資額

る株主の皆様、販売店・仕入先、すべてのステークホ
ルダーの皆様のおかげだと思っております。改めて、この財務基盤をより大きな成果につなげていった

深く感謝を申し上げます。

23年4月 5月 6月 7月 8月 9月■ 生産台数

そして、私たちは、この土台を過去から現在、そして未来にわたって、中長期の視点でわれわれを応援
し支えてくださる多くのステークホルダーの皆様と共により一層強固にしていきたいと考えています。
ここからは、私たちがめざしていきたい成長の姿について、お話させていただきます。
Integrated Report

過去最高台数

4. 販売の努力

3. 物流の努力

DX を活用した需給管理の見える化

関係各社と一体で物流効率を改善きました。その結果、部品物流では、ルートのシンプのが仕入先・製造現場・物流・販売店の皆様による地ル化や高積載化、完成車物流においては、他社との共道な改善活動の積み上げです。

同輸送により、空車率の低減を進めてきました。

製造現場では、1 秒単位の改善の積み重ねに加え、販売現場では、DX を活用し、生産・輸送・販売をス

デジタル化による作業者の負担の軽減と匠の技能のルーでつなげ、お客様への正確な納期案内とクルマ

可視化により、品質・生産性の向上を図っています。
物流現場においても、トラックドライバーや船がを無駄なく早く届ける仕組みの構築に取り組んでいます。

不足するなか、関係各社と知恵を絞り、改善を行って74価値創造のストーリー

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ステークホルダーの皆様と共に成長するサイクル

製造現場の努力 事例
コロナ禍での非稼働期間を有効活用しデジタル化による品質／生産性の向上など、1 秒単位の改善を積み重ねAI 活用で不良検出の自動化
改善前 目視検査

VR による匠技能の可視化

改善後 AI カメラ検査

シーラー塗布（高性能）
指導者の負担軽減
訓練者
（練習）

絶対に
見逃せない！

心身の負担大

負担軽減

匠技能
（見本）

基礎訓練時間が半分以下に

仕入先

工場

輸出港

改善前：ルートが複雑・低積載

他社と輸送網の相互活用を実施

米国内を内陸輸送に切り替えたことで外航船の回転率向上

CARS

A社

他社往路

中継地

他社工場

A社 B社 C社

CARS

他社復路

C社
トヨタ工場

トヨタ販売店

深刻な外航船不足の理由
需要↑ 中国からの完成車輸出増供給↓ コロナ禍で新造船が減少•「 もっといいクルマづくり」を軸にした事業基盤の強化• モビリティカンパニーに向けた事業領域の拡大

事業領域の拡大

新たな周辺事業• 競争力あるバッテリー EV・水素事業• ソフトウェア・エネルギーを軸にした事業の創出

BEV・水素事業

DX を活用し受注から納車を一気通貫で見える化、お客様の利便性向上
販売物流管理システム J-SLIM の導入
共通のシステム導入により情報を見える化
販売店

TPS

事業基盤の強化• もっといいクルマづくり• 新興国での HEV・PHEV 拡販• 絶え間ない TPS と原価低減による体質強化• グローバルでお客様接点を維持・拡大

原価低減

もっといいクルマづくり

B. 投資
技術の力

販売現場の努力 事例

トヨタ「 もっといいクルマ 」をお届けし、新興国で新規顧客

営業努力
最大化

荷下ろし後

改善後：ルートのシンプル化・高積載化
B社

きたいと思います。

バリューチェーン拡大
他社販売店

A社

域の拡大とグループの事業構造変革にもつなげていこれからも、各地域のお客様のニーズに合わせた

海外販売店

車両の西岸揚げ中継地

接点を広げ、モビリティカンパニーに向けた事業領進化させていきたいと考えています。

CARS

共同輸送

B社

ルダーの皆様と共に成長するサイクル 」を、持続的に

A. 稼ぐ力の強化

ミルクラン化（全体最適）

C社

パッケージでお客様・自動車産業を越えた仲間との

CARS

国内販売店

中継地

せる関係先を含めた現場の努力により、「 ステークホ

していきます。

ドライバー・船不足の中、台数増に対応

A社

そして、バッテリー EV・水素・ソフトウェア・エネ
ルギーなど、未来への投資を拡大・強化し、トータルを開拓し、ユニークで強固な事業基盤をさらに強化

物流現場の努力 事例＜部品・完成車物流＞

当社は、「 もっといいクルマづくり 」を軸に積み上げてきた事業基盤、さらにその効果を最大限発揮さ（先行分野にリソーセスシフト）

モノづくりの技（「TPS・現場力 」と「 デジタル・革新技術 」の融合）
デジタル

オンラインツール Smart Path の導入
お客様オンライン‐店舗体験がシームレスに
輸送中
到着予測 〇月〇日

CARS

J-SLIM

現場改善• 在庫／輸送スケジュールの把握• 商談時間の短縮〇月〇日にお届けします！

受注、生産、輸送、納車

トヨタ
部品・用品

お客様

生産計画が立てやすくなった！

納期どおり届いた！

Integrated Report

車両ステータスをトラッキング

多様性あふれるモビリティの未来

75価値創造のストーリー

価値創造の源流

トップメッセージ

価値創造の経営基盤

̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会̶トヨタらしさコーポレートデータ

CSO メッセージ

社外取締役座談会

資本戦略

サーキュラーエコノミー

環境

健康・安全衛生、社会貢献

株主・投資家との対話

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

CFO メッセージ：「 ステークホルダーの皆様と共に成長するサイクル 」を実現

次に、未来に向けた「 投資 」です。

これまでも保有意義の低下した政策株の売却やグ正解が分からない時代だからこそ、皆様からご支主・仕入先・従業員・地域社会と共に成長していく原

未来は急に訪れるものではなく、日々の地道な努

ループ内のホーム＆アウェイを行いながら変革を加援とご声援をいただきながら、一緒になって、モビリ

資にしていきたいと考えています。行動しないと未速させる仲間づくりに取り組んできました。

ティの未来をつくっていきたいと考えています。

来を切り拓くことができません。

力の積み重ねでできています。
未来へ多くの選択肢を残すために、技術はさまざま

今後も、政策株の縮減の継続、グループ持合いの見そのためにも、多くのステークホルダーの皆様のな領域で先行投資を進めるとともに、モノづくりの直し、金庫株・手元資金の活用により、モビリティカ

おかげで生み出すことができた成果は、お客様・株

技にデジタルと革新技術を組み合わせるなど、積極

ンパニーの最適なフォーメーションを構築し、競争的に将来に向けた種蒔きをしていきます。

力を維持、向上させてまいります。

そして、キーとなる量産投資は、長期目線で磨いて以上をまとめますと、「 ステークホルダーの皆様ときた技術・技能をベースにマーケットの動向を見極共に成長するサイクル 」の実現に向け、引き続き「 稼めながら、投資タイミングを判断、実行していきます。

ぐ力 」を強化し、未来に向けた「 投資 」を加速、蓄積「 株主還元 」についても、長期保有の株主の皆様にしたアセットを活用し、モビリティカンパニーの新報いるため、安定的・継続的に増配していきます。
最後に、「 資本戦略 」です。モビリティカンパニー

たなフォーメーションづくりを進め、競争力を獲得
してまいります。

共に成長するサイクルの実現に向けて• 持続的な成長のため、稼ぐ力をさらに強化し、投資を加速• 蓄積したアセットを活用し、競争力を獲得
稼ぐ力
累計：約16.6兆円
平均：約4.2兆円

投資・還元

稼ぐ力

‘19/3期■ 配当総額※1 ■ 自己株式取得

4,356

2,499

1,999
‘20/3期

8,169

7,182

6,710

6,108

‘21/3期‘22/3期‘20/3期 ’23/3期※3

2,999 [上限]‘23/3期

将来※2※ 1 第 1 回 AA 型種類株式への配当を含む（ただし、ʼ20/3 期以降は、IFRS 運用のため含まない）※ 2 当社イメージ。見通し額ではありません。

新規投資

稼ぐ力

‘24/3期 ’27/3期※5

既存投資※6

既存投資※6

ネット資金量‘20/3期 ’23/3期※4‘24/3期 ’27/3期※5‘23/3期■ OEM ■ CASE

‘19/3期‘20/3期‘21/3期‘22/3期‘23/3期お客様• 資産の入替に加え金庫株や手元資金を活用

5,000億円（注）
当該期間における株式の取得額・売却額の合計を記載

Integrated Report

株主還元

株主

将来

資産の入替

売却※

資本戦略
M&A

仲間づくり
ホーム＆
アウェイ

ネット資金量

有事の備え‘27/3期※5

使途※5

これからも、ステークホルダーの皆様と共に成長していく

仲間づくり
ホーム＆アウェイ

5,000億円

政策株式等

D共に成長するサイクル• モビリティカンパニーの最適なフォーメーションを構築し、競争力を維持・向上•「 政策株の縮減 」「 グループ持合いの見直し 」「 金庫株・手元資金の活用 」‘18/3期

政策株式等

金庫株（報告期間中に発生した研究開発活動に係る支出額）※ 3 稼ぐ力＝自動車事業の営業キャッシュフロー＋研究開発費※ 4 投資・還元＝研究開発費（報告期間中に発生した研究開発活動に係る支出額）＋設備投資額＋配当＋自己株式の取得※ 5 当社イメージ。該当期間もしくはその末日の各数値の見通し額、またはその内訳ではありません。
※ 6 既存投資：内燃機関車等に関する研究開発費および設備投資額※ 7 新規投資：バッテリー EV、電池、水素事業、ソフトウェア事業等に関する研究開発費および設備投資額

D. 資本戦略出資※

新規投資※7※7•「 安定的・継続的に増配を実施 」する方針• 長期保有の株主の皆様に報いるため、配当に軸足をシフト
5,499

金庫株

B

株主還元

C. 株主還元

6,367

財務基盤 ※除く、金融事業

累計：約14.2兆円 C
株主還元
平均：約3.5兆円

Aへの変革には、筋肉質のバランスシートが必要です。

（億円）

これからもトヨタにぜひともご期待いただき、応援をいただきたいと思います。

• 政策株の縮減• グループ持合いの見直し

購買

最適なモビリティ

事業基盤

未来投資

アジア・新興国、HEV
TPS・原価改善、バリューチェーン

カーボンニュートラル・
電動化、ソフトウェア、
モビリティ

仕入先

従業員

地域社会

納税

安定的・継続的な賃上げ

76トップメッセージ

価値創造の源流

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

CSO メッセージ

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資本戦略

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健康・安全衛生、社会貢献

株主・投資家との対話

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

資本戦略
3 つの柱
トヨタの財務戦略は、「 安全性 」「 成長性 」「 効率性 」を 3 つの柱としています。十分な安全性を確保
しつつ、中長期的な成長性と効率性を追求することにより、持続的成長を支える強靭な財務基盤を構築していきたいと考えています。

1. 安全性：手元資金の確保観点から政策保有株の合理性を定期的に検証する

代の成長投資、従業員や取引先、地域社会等を含め体的な精査を行い、保有の適否を取締役会にて毎年ことによって投資管理を強化し、資本効率の向上にたすべてのステークホルダーの皆様のために活用検証しています。

も努めていきます。

していきます。

株主還元
トヨタは、株主の皆様の利益向上を重要な経営方
針の一つとして位置づけており、長期に当社株式をなお、事業環境の変化などにより保有の意義が認められない場合や保有の意義が希薄化した場合に政策保有株式は、保有先企業と対話を行い、理解を得た上で、売却を進めます。

1. 政策保有に関する方針

その結果、政策保有株式の銘柄数は、2018 年 3 月

政策保有株式について、その保有の意義が認めら末時点の 189 銘柄（うち上場会社 80 銘柄）
から 2023

保有いただく株主の皆様に報いることを基本方針れる場合を除き、保有しないことを基本方針として

年 3 月末時点の 141 銘柄（うち上場会社 49 銘柄）へ

トヨタは、金融危機や東日本大震災などの経験かとしています。具体的には、配当金については、安います。保有の意義が認められる場合とは、開発・縮減しています。

ら、いかなる経営環境においても事業継続を支える

定的・継続的に増配を行うよう努めていきます。自調達・生産・物流・販売のすべての過程においてさため、自動車事業の固定費の半年分程度と、金融事

己株式取得については、株価水準等を踏まえ、機動まざまな協力関係が不可欠な自動車事業において、業の再調達額の半年分程度に相当する手元資金を的に実施していきます。

事業戦略、取引先との事業上の関係の構築・維持・Woven Planet 債

2023 年 3 月期の配当金については、中間配当は 1

強化、地域や社会発展への貢献・協力などを総合的

SDGs 貢献に資するプロジェクトに対する支出を株につき 25 円、期末配当は 1 株につき 35 円とし、に勘案し、中長期的な観点から企業価値の向上に資社 債 発 行 に よ り 調 達 す る た め、2021 年 3 月 期 にの車種を揃え、あらゆる選択肢に対応していくため

年間の配当金としては、前期比 8 円増配となる 1 株

すると判断される場合をいいます。

「Woven Planet 債（ウーブン・プラネット債）」を発に不可欠であり、企業価値創造を支える基盤であるにつき 60 円となりました。

確保しています。
十分な手元資金量は、各地域でフルラインアップと考えています。

自己株式取得については、2023 年 3 月期の利益2. 成長性： 積極的な先行投資に対する還元として、1,499 億円の取得を実施しました。

行しました。発行規模は、個人投資家向けに普通社

2. 政策保有の適否の検証

債 1,000 億円、機関投資家向けにサステナビリティ

トヨタは、必要に応じて、企業価値向上や持続的債を円建で 1,300 億円、外貨建で 2,750 百万ドルと成長を促す観点から建設的な対話を保有先企業となっています。直近では、2023 年 6 月に、機関投資

自動車産業にとって 100 年に一度の変革期を迎今後も厳しい競争を勝ち抜き、モビリティカンパ

行い、経営上の課題の共有や改善につなげています。

家向けにサステナビリティ債を円建てで1,000億円、

えるなか、トヨタはモビリティカンパニーへの変革

ニーへの変革に向けて、内部留保資金については、

また、個別の政策保有株式について、経営環境の変

7 月に、外貨建てで 1,500 百万ドル発行しました。

に向け、技術革新に取り組んでいます。毎期 1 兆円

カーボンニュートラル社会の実現に向けた環境技化を踏まえた保有意義の再確認や、保有に伴う便益を超える研究開発費については、既存分野での効率術やお客様の安全・安心のための安全技術等の次世やリスクが資本コストに見合っているかなどの具化を進めることにより、こうした先端先行分野への配分を戦略的に増やしています。

3. 効率性：資本効率の向上

原価低減とトヨタ生産方式（TPS）の徹底により、収益構造を強化するとともに、先端先行分野に投資するための原資の確保を進めています。
研究開発費のみならず設備投資についても、個別案件の優先順位づけや進捗フォローを徹底するとともに、既存分野の開発効率化や、設備の小型化・工程の短縮・量の変動への迅速な対応を可能とする取り組みなど、効率向上のための施策を進めています。
また、自己株式取得による持続的な ROE の向上とあわせ、事業戦略上のニーズや経済合理性などのIntegrated Report

2019/32020/32021/32022/32023/3

44

44

48

52

60

配当総額
（億円）

6,268

6,108

6,710

7,182

8,169

※2
配当性向
（%）

33.8

30.2

29.8

25.3

33.4

5,499

1,999

2,499

4,356

2,999

※3
総還元額
（億円）

11,867

8,108

9,210

11,538

11,169

※4
総還元性向
（%）

63.0

39.8

41.0

40.4

45.6

1 株当たり配当額（円）※ 1

自己株式取得（億円）※ 1 1 株当たり配当額は株式分割（当社普通株式 1 株につき 5 株の割合で 2021 年 10 月 1 日に実施）
後ベース※ 2 配当性向＝ 1 株当たり配当金÷ 1 株当たり親会社の所有者に帰属する当期利益※ 3 第 1 回 AA 型種類株式への配当を含む（但し、2020/3 期以降は、IFRS 適用のため含まない）※ 4 総還元性向＝総還元額÷親会社の所有者に帰属する当期利益77価値創造の源流

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価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

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資本戦略

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環境

株主・投資家との対話

サーキュラーエコノミー

健康・安全衛生、社会貢献

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

環境（TCFD ※に基づく気候関連財務情報開示）※ TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）

トヨタは、金融安定理事会「 気候関連財務情報
開示タスクフォース（TCFD）」の提言に 2019 年４とその分析について、適切な情報開示を進めています。

月に賛同・署名しており、気候変動のリスク・機会役会による監視体制

トヨタは、取締役会において気候関連課題を扱う

a）組織が特定した短期・中期・長期の気候関変動が進むことによって、気温の上昇や海水面の上

トヨタは環境問題から生じるさまざまなリスクます。これらは、当社の事業領域にもさまざまな影と機会の把握に努めており、「 トヨタ環境チャレン

響を及ぼす可能性があり、事業上のリスクになりま

ジ 2050」などの戦略が妥当かどうかを常に確認しすが、適切に対応できれば競争力の強化や新たな事ながら取り組みを進め、競争力の強化を図ってい業機会の獲得にもつながると認識しています。このます。

認識に基づき、気候変動に関するリスクを整理し、連のリスクと機会

ガバナンスa）気候関連のリスクと機会についての、取締戦略

活かしています。

2022 年における取締役会での意思決定の事例として、以下が挙げられます。

昇、台風や洪水など、自然災害の激甚化も予想されなかでも気候変動については、政府による規制強影響度やステークホルダーからの関心も踏まえ、特ことにより、社会動向に応じた戦略の立案・実行が、気候変動に関してカーボンニュートラルを重要化への対応を含め、新技術の採用などさまざまな領に重要度の高いリスクをリスク管理プロセスに効果的に行われると考えています。取締役会は、戦案件として特定し、2050 年カーボンニュートラル

域での対策が必要になると考えられます。また気候沿って特定しました。

略／主要な行動計画／事業計画の審議と監督を行に向けた移行計画を立案することを意思決定しまう場であり、気候関連の重要な事案が生じた時に、した。また、BEV 拡大に向け、ペースメーカーとな

議題として上程されます。

る車載用電池を必要量確保していくため、電池関連

取締役会では、気候関連課題に対応するための定
性的あるいは定量的な目標の進捗モニタリングも行います。モニタリングは、気候関連課題になりうる、例えば、燃費・排出ガス規制など製品関連のリ
スクや機会、低炭素技術開発に関するリスクや機の投資額を決議しました。
トヨタ、米国での車載用電池生産に約 80 億ドルを追加投資

b）気候関連のリスクと機会を評価・管理する
上での経営の役割

会、それらによる財務的影響などを考慮して行われ

気候関連課題に対応する最終的な意思決定・監督ます。またこのガバナンスメカニズムを「 トヨタ環機関は取締役会となります。また、主に以下の会議

境チャレンジ 2050」を含む長期戦略の策定、中長

体が、気候関連のリスクと機会について評価し、管期目標およびアクションプランの立案・見直しに理を行っています。

気候関連課題の取締役会への報告頻度

役割―• サステナビリティに関連する重要案件について、持続的成長に向けた外部意見・助言を経営に反映
し、企業価値向上に貢献する

Integrated Report

サステナビリティ分科会（執行機能）

製品環境委員会

連結環境委員会

重要な事案が生じたとき 重要な事案が生じたとき 重要な事案が生じたとき• サ ス テ ナビリティ推進に関する業務執行• 重 要 案 件をサステナ
ビリティ会 議 に 諮 問
し、取締役会に上程• 製品に関するリスク・
機会の評価、戦略／企
画立案・実行、およびモニタリン グ など を実施

• 生産活動、物流活動、
その他非生産活動に関するリスク・機会の評価、対応策決定、および モニタリン グ な
どを実施

自然災害の
頻発化・
激甚化

シナリオ分析

リスク

機会

トヨタの対応• 燃費規制未達に• 電動車の販売増• 電動化システム外販に• 燃費・電費性能の向上に向

影響は現在
の延長線上

影響は
拡大

• 炭素税などの導• 省エネルギー技術導入• 徹底したエネルギー削減、再生

影響は現在
の延長線上

影響は
拡大

• 自然災害による• 災害時の自動車からの• 適応の取り組みとして災害

影響は
拡大

影響は現在
の延長線上

よる罰金
燃費・ZEV• ZEV 規制対応遅
規制の強化
れによる販売台（電動化対応） 数減• 内燃機関の製造
施設の減損

カーボンプ
ライシング
の導入・拡大

気候変動課題に対応する会議体
サステナビリティ会議（諮問機能）

重要度の高いリスク／機会と対応

入による生産・調達コスト増加

生産拠点の被害やサプライチェー
ン寸断による生産停止の発生よる収益増推進によるエネルギー
コスト削減• エネルギー供給源多様化によるエネルギーセ
キュリティの向上
給電ニーズ拡大による電動車の需要増加ｂ）
気候関連のリスクと機会が組織のビジネス、戦略および財務計画に及ぼす影響

けた研究開発の推進• 電池への投資拡大、リソー
セスシフト• 電動化システムの販売開始• 電動車ラインアップの拡充• 既販車への対策
可能エネルギー・水素の利用
推進• サプライヤーとも連携した
排出削減の推進

経験を踏まえた継続的な事
見直し
業継続計画
（BCP）
• サプライヤーと連携した情報収集強化で調達停滞を回避

公表政策に 1.5 ℃以下の社会像
基づく社会像画に与える具体的な影響について説明しています。
トヨタでは、Toyota Global Risk Management

気候関連課題が、事業、戦略、財務計画に大きく影Standard（TGRS）という仕組みのもと、リスクを特響を与える可能性があるとの認識のもと、気候関連

定してその重要度を決定し、優先付けています。

課題に伴うリスクや機会を踏まえて、戦略を随時見

TGRS の詳細については、80 ページの「 リスク管理 」

直しています。次ページの表は、事業、戦略、財務計で説明します。

78

価値創造の源流

トップメッセージ

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

CSO メッセージ
資本戦略

環境

社外取締役座談会

株主・投資家との対話

サーキュラーエコノミー

健康・安全衛生、社会貢献

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

環境（TCFD に基づく気候関連財務情報開示）

戦略への影響ど、いち早く気候変動のリスクに対応してきました。

分野
重要な気候
関連リスク

戦略への
影響

影響の履歴

製品とサービス• 各国の脱炭素に向けた規制リスク（燃費・GHG ※ 1 排出規制など）

サプライチェーン／バリューチェーン• 各国の脱炭素に向けた規制リスク（燃費・GHG 排出規制など）

研究開発に対する投資• 各国の脱炭素に向けた規制リスク（燃費・GHG 排出規制など）• 消費者ニーズの変化などの市場リスク

適応活動と緩和活動

よるモデルを順次導入、電池の開発・生産戦略など• 低炭素・再生可能エネルギー価格

を通じてプラクティカル（実用的）な車両供給に取導入のような規制リスクの高騰などの削減コストの増加といった市場リスク

以下の戦略の策定に影響• 長期戦略（2050 年目標）：2015 年「トヨタ環境チャレンジ 2050」発表• 中期戦略（2030 年目標）：2018 年「2030 マイルストーン 」発表、2022 年 SBTi ※ 2 認定・承認の取得• 短期戦略（2025 年目標）：2020 年「 第 7 次トヨタ環境取組プラン 」発表

・サプライヤーとの連携
・リサイクルに関するリスクや機会

シナリオなどのさまざまなシナリオ下の影響

STEP1

めざすことを発表とを発表• 2023 年 4 月には、新たな新車の平均 GHG 排出 • 2022 年 SBTi よ り、Scope1,2 に量の目標とともに、2026 年 BEV 販売台数 150 万関する目標の設定
台を基準にペースを定めることを発表

トヨタの戦略

協力体制の検討、トヨタと資本関係のあるサプライ気候変動やそれに伴う各国の政策などにより自動い場合には、洪水などの自然災害の頻発や激甚化にそ GHG の排出量削減に貢献可能であると考え、ハ

車業界やモビリティ社会全体が大きな変化にさらさよる生産停止や、サプライチェーン寸断による減産

イブリッド車（HEV）、プラグインハイブリッド車れる可能性があり、それらはトヨタにとってリスクや生産停止などの可能性が高まると考えています。

（PHEV）、電 気 自 動 車（BEV）、燃 料 電 池 自 動 車

や機会となります。リスクと機会の分析を踏まえ、一方で、気候変動が進む「1.5℃以下の社会像 」に（FCEV）など、各地域のお客様に選んでいただける

おいては、電動車（特に ZEV）の役割が増大し、新※5ように多様な技術の開発に取り組みます（マルチパ
スウェイ）。

定した外部環境として、「 公表政策に基づく社会像 」

車販売に占める ZEV の比率の大幅な増加や、カーボ「1.5℃以下の社会像 」の二つの社会像を描きました。

ンニュートラル燃料※ 6 の利用も広がると言われてトヨタは、世界の約 200 の国・地域で車両の販売※ 3 International Energy Agency：国際エネルギー機関※ 4 IPCC ※ 6 の Representative Concentration Pathways（RCP）4.5
相当、IEA の Stated Policies Scenario（STEPS）、Net Zero
Emissions by 2050 Scenario（NZE）などのシナリオを参照し設定います。また生産や調達への影響として、炭素税なを行っていますが、それぞれ、経済状況、エネルギー

どの導入や税率引き上げによってコストが上昇する

政 策、産 業 政 策、お 客 様 の ニ ー ズ な ど が 大 き く

懸念があるため、省エネルギー技術、再生可能エネ

異なっています。このため、多様な電動車の選択肢

ルギーや水素などの利用を拡大していくことがリスを提供する戦略が重要であると考えています。

ク低減につながります。
※ 5 ZEV（Zero Emission Vehicle）：BEV や FCEV など、走行時にCO2 や NOx などを排出しないクルマ※ 6 カーボンニュートラル燃料：次世代バイオ燃料、合成燃料

Integrated Report

どの変更を実施することで、各地域のお客様に選んトヨタへのインパクト

ジすることを宣言しました。環境車は、普及してこを用いて 2030 年ごろを想みも活かし、柔軟かつ戦略的に電動車の販売台数なSTEP3れるように、社会全体の気候変動対策が十分ではななどのシナリオ

BEV 以外にも、全方位で電動車戦略に取り組み、
今後の市場に変化があれば、今までの経験で得た強STEP2

当社は 2021 年 4 月に、2050 年カーボンニュート

IEAていきます。

「1.5℃以下の社会像 」において、例えば、お客様

ラル実現に向けた取り組みを地球規模でチャレン※4

お客様の選択に合わせた、最適な電動車販売を進め

ニーズの変化に伴い電池需要が増加した場合でも、

STEP1 で描いた各社会像におけるトヨタへの影響※3

ざします。この実現のため、さまざまな地域の事情、でいただき普及を加速させていきます。

を検討しました。
「 公表政策に基づく社会像 」に描か

気候変動影響を踏まえた社会像の設定

2026 年までに 10 モデルを新たに投入し、BEV 販
2030 年にグローバル販売台数で年間 350 万台をめ

※ 1 温室効果ガス※ 2 Science Based Targets Initiative：CDP、国連グローバルコンパクト、World Resources Institute、世界自然保護基金によって設定されたイニシアチブc）ビジネス、戦略および財務計画に対する 2℃

り組んでいきます。
売 台 数 を 年 間 150 万 台 を 基 準 に ペ ー ス を 定 め、•「 新車 CO2 ゼロチャレンジ 」として、CO2 削減の数 •「 ライフサイクル CO2 ゼロチャレンジ 」 •「 新車 CO2 ゼロチャレンジ 」として、電動車の販 •「 工場 CO2 ゼロチャレンジ 」とし値目標を設定として、バリューチェーン全体の CO2 削
売目標を設定て、オペレーションに関わる CO2• 2022 年 SBTi より、Scope3 カテゴリ 11 に関する
• 電動車の研究開発を推進するにあたり R&D ※ 3 費削減目標を設定減の数値目標を設定• 中期戦略では、以下を考慮• 2021 年 に は、2035 年 に 工 場 の目標の承認
用の上昇を想定• 2021 年には、2030 年に BEV350 万台の販売をめ• 2021 年には、2030 年に BEV350 万台の販売を・電動車製造のための電池製造や廃業
カーボンニュートラルをめざすこ
ざすことを発表• 2023 年 4 月には、新たな新車の平均 GHG 排出量の目標とともに、2026 年 BEV 販売台数 150 万台を基準にペースを定めることを発表

今後、BEV については、専用プラットフォームに• カーボンプライシングや脱炭素のこの電動車戦略に基づき、これまで累計 2,315 万台を超える電動車を世界で販売し、1.76 億トンを超える CO2 排出削減を実現（2023 年 3 月時点）するな

パートナーとの協力強化や新たなパートナーとのヤーによる生産体制の迅速な立ち上げなどによって柔軟に対応することで、カーボンニュートラルの実現に向けて取り組んでいきます。
また、電動車を増やすことに加え、モード燃費に反映されないものの、CO2 排出削減効果のあるオフ
サイクル技術※ 7 に取り組んでいます。さらに、既販車にも利用可能なカーボンニュートラル燃料や、水素燃料 ･ 水素エンジン車などのように、CO2 排出量削減に寄与する技術は多様であり、こうした技術の選択肢拡大に挑戦しています。
カーボンニュートラル社会実現のための新技術への取り組み事例として、以下が挙げられます。

• レクサスの BEV 専用モデル新型「RZ450e」を発表• 燃料を「 つくる 」プロセスでの効率化を研究するため「 次世代グリーン CO2 燃料技術研究組合 」を設立し、バイオマスの利用、および効率的な自動車用バイオエタノール燃料の製造に関する技術研
究を推進

79

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価値創造の源流

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

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資本戦略

環境

社外取締役座談会

株主・投資家との対話

サーキュラーエコノミー

健康・安全衛生、社会貢献

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

環境（ TCFD に基づく気候関連財務情報開示）•「 中部圏水素利用協議会 」への参画。同協議会が参り組んでいます。

します。

のリスクと機会を管理することが、気候変動への適応

加する「 中部圏水素 ･ アンモニア社会実装推進会

そして、自動車産業だけではなく、あらゆる業界とさらに気候関連のリスクおよび機会については、とその緩和に向けた対策として重要だと認識してい議 」にて、中部圏における水素およびアンモニアの協力し、サステナブルなだけではなくプラクティカ「 製品環境委員会 」「 連結環境委員会 」「 サステナビます。このため指標には、温室効果ガス（GHG）排出

社会実装をめざした取り組みの方向性を示す「 中ルな取り組みにより、「1.5℃以下の社会像 」で描く社

リティ分科会 」においても特定、評価され、担当部署

量のほか、気候変動と深く関係する、エネルギー、水、部圏水素 ･アンモニアサプライチェーンビジョン 」

会にも対応できるようチャレンジを継続しています。

や関係役員による審議を行います。
「 製品環境委員会」

資源循環、生物多様性なども含まれています。

このほか、安定的資金調達や持続的な企業価値向

では燃費規制や調達などについて、「 連結環境委員

上につなげるために、各種 ESG 評価指標に対する適会 」では工場、物流、その他非生産拠点の CO2 排出規

チャレンジ 」として体系的に組み込まれています。

切な情報開示や、機関投資家をはじめとするステーク

制や水リスクなどの直接操業について、「 サステナビ

ホルダーの皆様との対話の充実を通じて、トヨタの戦

リティ分科会 」ではサステナビリティ推進に関する課• 長期（2050 年目標）：
「トヨタ環境チャレンジ 2050」• 中期（2030 年目標）：
「2030 マイルストーン 」
、SBTi

を策定
「 次世代グリーン CO₂ 燃料技術研究組合 」設立「 中部圏水素･アンモニアサプライチェーンビジョン 」策定※ 7 オフサイクル技術：「 高効率ライト 」「 廃熱回収 」「 能動的な空力改
善」「日射・温度制御 」など、実走行燃費向上につながる技術があり、米国では改善効果に相当するクレジットを付与する制度がある

カーボンニュートラルの実現
自動車産業におけるカーボンニュートラルの実
現には、再生可能エネルギーや充電インフラなどのエネルギー政策と、購入補助金、サプライヤー支援、略の妥当性と進捗を確認しています。

題や社外ステークホルダーを考慮した取り組みの妥

電池・カーボンニュートラルに関する説明会（2021 年 9 月 7 日）

当性について、対応状況のモニタリングや見直しを実

トヨタ、クルマの未来を変える新技術を公開（2023 年 6 月 13 日）

施します。

リスク管理

a）組織が気候関連のリスクを特定および評価
するプロセス電池リサイクルシステムの整備などの産業政策のグローバルな事業活動に関わるすべてのリスク

一体的な運用が不可欠であり、各国政府や業界団体を対象とした全社横断的リスク管理の仕組みなどさまざまなステークホルダーと連携した取り

Toyota Global Risk Management Standard（TGRS）に基づき、気候変動を含むすべてのリスク

組みが必要となってきます。
トヨタはグローバルに事業活動を展開するうえ抽出 ･ 評価 ･ 対応を実施しています。

で、各国政府と電動化推進に向けた環境整備についリスク評価は、「 影響度 」と「 脆弱性 」の二つの観て連携し、ライフサイクル全体での CO2 排出量削減点で実施され、これにより事業に対する実質的な財に資する電動車戦略を推進しています。

務・戦略的影響が明確化されます。
「 影響度 」は、
「 財務 」「レピュテーション 」「 法規制「6 つのチャレンジ 」のうち、以下の取り組みを推術・環境・財務・調達・営業といった関連部署の役進することにより、2050 年の Scope1,2,3 カー員・部長級が参加します。これらの会議体での検討

ボンニュートラルをめざす

により、年複数回リスク評価を実施しています。な
お、迅速な対応が必要となる重要なリスクおよび機会については、逐次取締役会へ報告され、対応が決定されます。

c）組織が気候関連のリスクを特定・評価および管理するプロセスが、組織の総合的なリスク管理にどのように統合されているか

前述のように、TGRS を用いたプロセスは、気候変動をはじめ、事業活動に関わるすべてのリスクおよび機会を対象とした全社横断的なリスク管理のする割合を指標として、それぞれ 5 段階評価されます。

ラルをめざすことを発表し、炭素税などのリスクに「 脆弱性 」は、
「 対策の現状 」と「 発生可能性 」の二も備えていきます。工場では、徹底的な省エネルギーつの指標で評価されます。

結環境委員会 」「 サステナビリティ分科会 」では、

b）組織が気候関連のリスクを管理するプロセス

実施し、対応策が検討されます。

性の観点から評価された地域別、機能別（生産・販売

指標と目標

技術と再生可能エネルギー・水素の導入による CO2
排出量削減を推進しており、欧州の工場ではすでに電力 100% を再生可能エネルギー化しています。

戦略的レジリエンスの強化

TGRS により、各部署にて抽出され、影響度や脆弱など）、製品別のリスクに対し、各地域や各部門が相互に連携・サポートしながら迅速に対応します。各部

自然災害に対処する取り組みを推進し、BCP を策門の本部長や社内カンパニープレジデントがカンパ

定するとともに、情報収集の強化によるサプライ

ニーの活動を統括し、その下位では部長が部署の活チェーンの強靭化やコミュニケーションの強化に取動を統括、対応策の実行およびモニタリングを実施

Integrated Report

認定･承認

• 短期
（2025 年目標）：
「 第 7 次トヨタ環境取組プラン」

上記会議体は、年 4 回程度の頻度で開催され、技生産分野での取り組み
グローバルで 2035 年に工場のカーボンニュート

違反 」「 事業継続 」の 4 要素で、
「 財務 」は売上高に対これらの指標は、以下の目標のそれぞれに「6 つの仕組みです。
また、関係部署が集まる「 製品環境委員会 」「 連
気候関連のリスクおよび機会について特定 ･ 評価をa）組織が自らの戦略とリスク管理プロセスに即して、気候関連のリスクと機会を評価するために用いる指標

トヨタは、複数の指標を設定し、複合的に気候関連取り組み

対象範囲と Scope1,2,3 の関係

ライフサイクル CO2
Scope1,2,3
ゼロチャレンジ
新車 CO2
ゼロチャレンジ

Scope3 カテゴリー 11 の新車の走行における平均 GHG 排出量※ 1

事業活動全体Scope1,2 ＋自主的な取り組み※ 2

工場 CO2
ゼロチャレンジ

生産拠点の Scope1,2 ＋自主的な取り組み※ 2※ 1 台あたり、gCO2e/km、Well to Wheel：走行時に排出する GHG に加え、燃料、電力の製造段階で排出する GHG も含む※ 2 財務連結会社以外のトヨタ自動車ブランドの生産拠点

社内では一定の炭素価格を指標とし、設備投資などの検討に活用
各目標の体系については、次ページで開示b）Scope1、Scope2 および、当てはまる場合
は Scope3 の温室効果ガス排出量と関連
リスク

世界各地で気候変動などの非財務情報開示要請が拡大し、法制化が進んでいます。トヨタはこれまでも広く環境情報の開示に取り組んできましたが、今後も各地の制度に準拠する情報開示を行うべく、開示条件の見直しも随時進めていきます。

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環境（ TCFD に基づく気候関連財務情報開示）

CO2 排出量

Scope1（直接排出）、Scope2（エネルギー起源間接排出）、
Scope3（その他間接排出）：グローバル（万トン -CO2）2020 年
Scope1245（直接排出）

Scope22022 年

248

315（エネルギー起源間接排出）

2021 年※1（34,041）（26,739）※ 1 43,945

合計※2（34,601）（39,574）

く察知し、新たな発想と技術で課題解決を推進してきました。しかし、気候変動、水不足、資源枯渇、生物多様性低下などの地球環境問題は日々拡大、深刻

57,573 ※ 3〈対象範囲〉トヨタ自動車および連結会社※ 1 カテゴリー 11（販売した製品の使用による CO2 排出量）はトヨタ
自動車、ダイハツ工業が対象※ 2 コロナ禍の影響を受け、2020 年の生産台数は低めに推移※ 3 2022 年以降、Scope3 カテゴリー 11 の算定条件を SBTi ガイダ
ンスに基づき変更※4

2,315万台 ※5

［万台］

単年
累計

2,000

［万台］

【累計】

400
300
250

1,500

200

単年販売台数

累計販売台数電動車による CO2 排出抑制効果の累計

※4、5

150

1,000

50
0

0

2002

2007

2012

2017

2022 ［年］
0
500

5,000

1000

10,0001500

15,00020,000［万トン-CO2］

単年
累計

2000

1億7,600万トン-CO2 ※5【累計】

単年排出抑制効果

累計排出抑制効果

1997
0

化しています。中長期のめざす姿を描き、そこから
バックキャストした具体的取り組みを、世界中の連結会社やビジネスパートナーと一丸となり推進する
ことで、持続可能な社会の実現をめざしています。
これらの問題に私たち一人ひとりが向き合い、20
年、30 年先の世界を見据えて挑戦を続けていく
ため、2015 年に「 トヨタ環境チャレンジ 2050」を、2018 年に「2030 マイルストーン 」を策定しました。
そして、上記目標を実現するための 5 カ年計画である「 環境取組プラン 」の最新目標として、「2025 年目

100500

環境戦略の体系し、何に注力すべきかを考え、将来の課題をいち早

287

Scope3用いる目標、および目標に対する実績

トヨタは常に世の中の動きやお客様の声を把握

237

339

C）気候関連のリスクと機会を管理するために

2500

標 」を 2020 年に設定しました。

2022 年 9 月には、SBTi から Scope1,2 と Scope3
カテゴリー 11 の削減目標について認定・承認※ 6 を取得し、これに準じて中期目標を更新しました。

［万トン-CO2］※ 4 販売台数は HEV、PHEV、BEV、FCEV の合計※ 5 2023 年 3 月末時点

中期目標

• 2050 年ライフサイクル※ 7 における
GHG 排出量をカーボンニュートラル

目標年

Scope3

基準年

2035

Scope1,2
乗用車、
小型商用車

カテゴリー 112030
（排出原単位） 中型貨物車、
大型貨物車

2019

68%

1.5℃

33.3%

Well
Below
2℃

11.6%

※ 6 SBTi は、科学的根拠による基準を用いて、企業の Scope1,2 の削減目標が「 世界平均の気温上昇を、産業革命前に比べ 1.5℃未満に抑制する基準 」に合致していることを認定。自動車メーカーに関
しては、この認定とともに、Scope3 カテゴリー 11 の排出原単位（gCO2e/km）の削減目標について、「 世界平均の気温上昇を、産業革命前に比べ 2℃を十分に下回る水準に抑制する基準 」に合致していることを承認• 2035 年新車※ 8 の走行における平均GHG 排出量※ 92019 年比 50% 以上
削減

排出量をカーボンニュートラル

• 2035 年事業活動※ 10 における GHG
排出量を 2019 年比 68% 削減• 2050 年工場※ 11 の生産における CO2• 2035 年工場※11 の生産における CO2

環境マネジメントの推進事項
1. 社内体制（ガバナンスの仕組み）の整備
2. リスク管理、コンプライアンス（自主取り組み含む）の徹底

3. 環境パフォーマンスの最大化

ISO14001・ISO50001
2022 年時点でトヨタ自動車および連結会社（121社）のすべての生産拠点において ISO14001 を取得

走行における平均 GHG 排出量を 2019 年比で 2030

し、そのうち 7 社で ISO50001 を取得しています。

年には 33%、2035 年には 50% 以上削減することをめざすことを公表しました。

受賞歴

環境マネジメントシステム：
対象範囲と推進事項「CDP ※ 12 企業調査 」において、A リストに選定
2022年12月、CDP「 気候変動」
で「A−リスト企業」、「水」
で最高評価の「A リスト企業 」に選定されました。

財務会計上の連結会社 494 社と非連結の車両生産会社 7 社（2022 年時点）を対象とした環境マネジ※ 12 環境問題に高い関心を持つ世界の機関投資家の要請に基づき、企業の環境への取り組みの開示を促し評価する国際 NGO

メントシステムを構築し、以下の 3 ステップを推進

2030 マイルストーン

排出量をカーボンニュートラル

2022 年の取り組み（実績）• GHG 排出量 2019 年比 5% 削減

気候変動政策に関する渉外活動の開示

2030 年新車※ 8 の走行における平均 GHG 排出量※ 9 を削減• 乗用車、小型商用車：2019 年比 33.3% 削減• 中型貨物車、大型貨物車：2019 年比 11.6% 削減

重要な気候変動政策に関する基本的な考え方や、渉外活動に関する考え方、トヨタが属している経• CO2 排出量 2013 年比 25% 削減（算定期間：1 〜 12 月）※ 7 トヨタ自動車・財務連結会社の事業活動のエネルギー消費にともなう GHG 排出量、およびトヨタ自動車・財務連結会社ブランドのクルマに関連する取引先やお客様における GHG 排出量が対象（台当たり、Scope1,2,3）（2050 年はトヨタ自動車のみ対象）※ 8 トヨタ自動車・財務連結会社ブランドの完成車が対象（Scope3 カテゴリー 11）（2035 年、2050 年はトヨタ自動車のみ対象）※ 9 台当たり、gCO2e/km、Well to Wheel：走行時に排出する GHG に加え、燃料、電力の製造段階で排出する GHG も含む※ 10 トヨタ自動車・財務連結会社の事業活動のエネルギー消費に伴う GHG 排出量、および財務連結会社以外のトヨタ自動車ブランドの生産における GHG 排出量が対象（Scope1,2 ＋自主的な取り組み）※ 11 トヨタ自動車・財務連結会社の工場のエネルギー消費に伴う CO2 排出量、および財務連結会社以外のトヨタ自動車ブランドの生産における CO2 排出量が対象（Scope1,2+ 自主的な取り組み）

Integrated Report

当システムを維持・改善していきます。

また、2023 年４月には、全世界で販売する新車の• 2030 年ライフサイクル※ 7 における GHG 排出量 2019 年
比 30% 削減

• 2050 年事業活動 ※ 10 における GHG

排出量をゼロ

対象

環境取り組みをより一層推進するために、今後も
設定・
削減率
承認区分

しています。

長期目標
トヨタ環境チャレンジ 2050

• 2050 年新車※ 8 の走行における平均GHG 排出量※ 9 をカーボンニュートラル

SBTi から目標の認定・承認

済・業界団体の概要に関するレポートを毎年発行しています。
Toyotaʼs Views on Climate Public Policies 2023

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コーポレートデータ

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社外取締役座談会

資本戦略

サーキュラーエコノミー

環境

健康・安全衛生、社会貢献

株主・投資家との対話

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

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ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

サーキュラーエコノミー
電池 3R の主な取り組み

サーキュラーエコノミー（資源循環型の経済システ
ム）の実現に向け、電池 3R の取り組みを加速

1

リデュース

電池を革新

安く、電力変換時のエネルギーロスも少ない、③シス

2013 年より定置用の畜電池として、また 2014 年

テムを稼働したまま劣化電池を交換可でオペレー

より車両用の補給電池として再利用し、エコな再生

ションコストも安いなど、さまざまな特長があります。

エネルギーとして活用しています。

BEV が普及した将来において発生する使用済み自動カーボンニュートラルの実現をめざしたクルマ

液系リチウムイオン電池のさらなるエネルギー密車から回収したさまざまな種類、劣化度の異なる中づくりに取り組むとともに、3R（Reduce、Reuse、度の向上やバイポーラ構造の BEV への採用、良品廉

古電池をスイープ技術で定置用電池としてリユース

北米では Redwood Materials 社と Cirba Solutions

Recycle）、そして、それらを循環させる原材料や製価な普及版電池から、さらなるパフォーマンス性をすることにより、中古電池から新たな価値を生み出社との協業のもと、米国全土で電池回収・リサイク

品の価値をできる限り長期間利用できるようにす追求した電池まで、お客様に多様な選択肢をお届けします。さらに使用後の電池を電池材料にリサイク

ルに取り組んでいます。

ることに加え、廃棄物を最小限に抑えるよう設計にできるようラインアップの拡充を進めていきます。

ルすることまで含めたバリューチェーン全体でのビ織り込むなど、「 サーキュラーエコノミー（資源循
環型の経済システム）」の実現に向けたさまざまなジネスを成立させることにより、再エネ普及の促進

BEV のバッテリー関連性能の改善
BEV「bZ4X」では、冷間時のバッテリー暖機性能から、資源の有効活用まで実現をめざしていきます。

とりわけ電動車用電池については、まず省資源で向上などによる、低外気温下における充電時間の短担っている JERA と連携し、四日市火力発電所でスできる電池の開発や長寿命電池を開発し、長期間安

縮や、消費電力の抑制と空調制御の最適化による、

イープ蓄電システム（1.3MWh）の実証に取り組み、

心してクルマにお乗りいただく。その後、リビルト・

実航続距離の延伸など、絶え間なく電動車の実用性

2023 年に系統接続運転に成功。現在は、さらに大規リユースし、最後に CO2 排出量の少ない方法で希少の向上を図っています。

模化した蓄電所の設置を検討しています。

活動を進めています。

金属のリサイクルを行う「 電池 3R（ 1 Reduce

この実現に向け、日本の火力発電量の約４割をリビルト・リユース

2

る資源を大切に使う電池エコシステムの構築が不可

電動車用電池で電力系統用のスイープ蓄電システム

欠であると考えています。

を構築

定置用蓄電池システムの開発・実証

環を実現

術・安全基準 」とトヨタの「 電動車用蓄電池のシス

カーボンニュートラルの実現においては、再生可能

テム技術 」を融合した定置用蓄電池システム（出力

目標に、“ 電動車の普及を見据え、安全で効率的なエネルギーの普及率を高めることが必要ですが、発1MW、容量 3MWh）を開発しました。このシステム

電池 3R の仕組みの構築 ” を掲げ、
「 グローバルで最電設備の増強だけではなく電力系統側の調整力の拡を、豊田通商とユーラスエナジーホールディングス

大限の電池回収・無害化 」「 日本・米国・欧州・中大も重要です。再生可能エネルギーは日照や風況にが、ユーラス田代平ウインドファームへ導入し、4国・アジアの 5 地域で電池 3R の運用を開始 」といより発電量が大きく変化しますので、電力品質の安定社が連携して実証試験を開始しました。

う 2 つの取り組みを具体的に進めています。

に必須な需給調整をできる範囲を超えてしまい、発電

リビルト・リユース、 3 リサイクルを制限している量が年々増加しています。一方で、発2

み電池を回収することが必須です。トヨタはディー

電量が不足する場合は主に火力発電で調整していま

ハイブリッドバッテリーの取り組み

ラーネットワークなども活用しながら使用済み電「 発電設備の老朽化によ
すが、「CO2 を大量に排出 」

ハイブリッド車から取り外した使用済みのニッケ

池の回収量増加をめざします。電池エコシステム上る不足 」などの課題も抱えていますので、この代替手

ル水素バッテリーを検査、再組立て（リビルト）し、で電池が循環すれば、希少金属が安定的に供給さ段として蓄電システムの普及が期待されています。

れ、電動車の普及につながります。国や地域によっ

FCEV）の開発で培った技術を活かし、電動車の駆動の状況に合わせながらさまざまなパートナーとも用電池を活用したスイープ蓄電システムを開発しま

連携し、取り組みを加速させ、電動車の普及を支えした。スイープ蓄電システムは、①さまざまな種類のる社会基盤の整備に貢献したいと考えています。

電池、劣化度の異なる電池を混合して使用可能、②電力変換装置を大幅に簡素化できるため設備コストがIntegrated Report

従来の蓄電システム

そ こ で、ト ヨ タ は 電 動 車（HEV、PHEV、BEV、て現地調達できる電池工場の有無など、各国・地域

業を拡大• Redwood 社 の リ サ イ ク ル 網 か ら 正 極 活 物 質（CAM）と負極銅箔を調達• 回収した希少金属をリサイクル、電池サプライ

東電ホールディングスの「 定置用蓄電池の運用技「 第 7 次トヨタ環境取組プラン 」では 2025 年を

電池 3R を加速するには、まず電動車から使用済

Redwood Materials 社• 米国西海岸の電池回収・リサイクルのパートナー• 両社の HEV と BEV の使用済み電池リサイクル協

チェーンに還元することにより、北米内の資材循

2

Rebuilt・Reuse 3 Recycle）」の考えのもと、限りあ

北米での取り組み

直流
ソーラーパネル
バッテリー

太陽光

DC/DC

コンバータ

太陽光

PCS

電池A
DC/DC

電池A

コンバータ

PCS

電池B
DC/DC

電池B

コンバータ

PCS

Cirba Solutions 社• 中西部および東部の電池回収・リサイクルのパー
トナー• 車載用電池の回収・保管・試験・処理を対象に、
Cirba 社との契約を締結• 同社との協業により、トヨタ・レクサス車の使用済
み車載用電池の輸送・物流に係るコストを 70% 削減し、輸送由来の CO2 排出量も削減する見込み• 使用済み電池から、最大 95% の重要鉱物の抽出をめざす

トヨタのスイープ蓄電システム
直流

交流

交流

電池と接続先が限定

電池のダイレクト接続可能、接続先も選ばず充放電可能

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̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

CSO メッセージ

社外取締役座談会

資本戦略

サーキュラーエコノミー

環境

健康・安全衛生、社会貢献

株主・投資家との対話

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

人材育成① 多様性：自分らしい人生を人材• 両立制度の拡充や 2023 年中に誰もが気兼ねな
くパートナー育休を 100% 取得（希望者）でき

基本的な考え方る環境を整備47% まで拡大（2022 年度実績）。今後も 50% 程性のある育成と配置を進めています。なお、半期の度を基準に採用活動を実施（事務職・技術職）

成果は賞与に、過去 1 年間の発揮能力は基本給に反• リファラル（社員紹介）などの採用手法も導入

トヨタでは「 モノづくりは人づくり 」という理念• 社内公募の本格導入（社内 FA 制度の新設）や、

3. 多様なバックグラウンドからの新卒採用• これまで採用実績がない大学や、高等専門学のもと、創業当初から人材育成に注力しており、「誰キャリアコンサルティングなど本人が希望する校、専門学校、高校などから多様な人材の採用かのために、自ら考え、行動し続ける 」こと、そしてキャリアの実現を後押しを促進

仲間づくりをしていくための人材育成を推進します。

②成長：挑戦と失敗を財産に

また、100 年に 1 度の大変革期にモビリティカンパ• 国籍、性別、入社年、入社形態、学歴、職種など

ニーへの変革を進め、「 幸せの量産 」という使命をにかかわらず、個々の役割と能力を見極めるこ果たすためにも、当社の最大の財産である「 人 」がとで適材適所を実現し、能力開発を促進

自分らしく働き、挑戦することを重要視し、「 誰もが、いつでも、何度でも、失敗を恐れず挑戦できる 」
会社をめざします。

• 挑戦・失敗を価値とみるプロセスや評価制度への変更に取り組み③貢献：産業の未来のためにそのために、周囲へ好影響を与え、頼られ信頼さ• 550 万人の自動車産業の仲間のために、人材やれる「 人間力 」と、専門性を発揮し、仕事を前に進アセットのマッチング・有効活用に取り組み※

め、人を育てることができる「 実行力 」を兼ね備え、

4. 新卒コース別採用• プロ人材育成の加速に向け、トヨタで何をやりたいかを具体化した学生を採用• 採用時点から配属コースを決めることにより、情報系の人材など、職場の特色にマッチした多様な人材の採用を促進

従業員への評価とフィードバック
トヨタの従業員の業務における役割・テーマは、方トヨタの看板がなくても活躍できる人材を職場主

これら 3 本柱の土台であり、多様性やチャレンジ

針に基づいて進められています。評価とフィードバッ

体で育成するとともに、「 誰もが、いつでも、何度でするための、余力を生み出すためのリソーセス増強

クは、部下と上司との密接なコミュニケーションをも、失敗を恐れず挑戦できる 」会社へと変革するたとマネジメントサポートの強化にも取り組んでい基本に、人材育成につながる仕組みとしています。

めの 3 本柱（①多様性・②成長・③貢献）を中心とします。

た取り組みを推進しています。
※ お客様や仲間など他者のために頑張ることができる、他者から謙虚に学び自分を変え続けられる力「 誰もが、いつでも、何度でも、失敗を恐れず挑戦できる 」
取り組みの 3 本柱
多様性：自分らしい人生を成

長：挑戦と失敗を財産に貢

献：産業の未来のために3 本柱の土台として強化
リソーセス増強

マネジメントサポート

Integrated Report

採用求める人物像を採用するにあたり、以下について
従来の採用を見直しています。

具体的には、年度初めに役割・テーマを決定し、員の自己評価に対し上司が評価をし、それをフィードバックするサイクルを回すことで人材育成につパニーへの変革に向けてトヨタフィロソフィーを実践できる人材をグローバルで育成しています。

グローバル幹部の人材育成
グローバル幹部の人材育成のための「GLOBAL21」
プログラムは、全世界の優秀な人材が、グローバル
トヨタの幹部にふさわしい能力 ･ 見識を習得し、各担当職務で個人の強みを最大限に発揮するための仕組みです。
以下の 3 つを柱に、プログラムを構成しています。

1. 経営哲学 ･ 幹部への期待の明示• トヨタフィロソフィーを展開し、グローバル人
事制度や各種教育へ織り込み

2. 人事管理• トヨタ共通の価値観を踏まえ、各地域における適切な人事評価基準およびプロセスを運用的とした 360 度フィードバックも実施しており、対3. 育成配置 ･ 教育プログラムの展開• グローバルでの配置や幹部教育を展開• 地域ごとのサクセッションコミッティも開催

フィードバックすることで、自らの行動を振り返やアライアンスでの仕事の仕方を加速させるた2019 年には人事制度を見直し、年齢・資格を問

め、「 一緒に頑張りたい 」と周囲が思える人材のわず、頑張った人が報われる制度へシフトしていま採用を強化す。加えて、2020 年より、従業員の評価、上司との2. キャリア採用の強化• 外部知見を取り入れ、仕事の進め方や働き方の見直しを促進するため、キャリア採用10%から、「 豊田綱領 」の精神を受け継ぎ、モビリティカン

なげています。また、本人の成長に資することを目

1. 採用基準
• モビリティサービスの展開に向け、仲間づくり

見直しを促進グローバルでの人材育成

定期的に上司との面談を持ちます。面談では各従業

象者の強み・弱みに関する周囲の声を集め、本人に• 外部知見を取り入れ、仕事の進め方や働き方の映しています。

り、改善につなげています。

面談結果、職場運営に関するアンケート結果などのし、次世代リーダーの発掘・育成を加速

モビリティカンパニーに向けたリソー
セスシフトの取り組み

個人情報を一元管理するシステムを導入していま

モビリティカンパニーに移行するためには、既存す。これによって、過去の評価や人事情報、本人意の 新 車 製 造・販 売 事 業 か ら、CASE・バ リ ュ ー

向を確認することが可能となり、より本人の適性・チェーン等の新領域に速やかにリソーセスシフト

意向を踏まえた業務アサインを行い、過去から一貫を行っていくことが必要です。

83価値創造の源流

トップメッセージ

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

CSO メッセージ

社外取締役座談会

資本戦略

サーキュラーエコノミー

環境

健康・安全衛生、社会貢献

株主・投資家との対話

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

人材育成

そのため、採用・再教育・人材シフト（異動）に積

ウェア人材の比率を 2018 年度 22% から 2022 年度

極的に取り組み、社員のポテンシャルを高め、個々

50% へ拡大し、ソフトウェア人材の採用強化に取の役割と能力を見極め適材適所を実現することで、り組んでいます。

会社・組織の競争力向上を図っています。

また、異業種やサプライチェーンへの人材派遣

成長を実感できた従業員の割合（%）

2020 年度 2021 年度 2022 年度

トヨタ自動車単体

82.1

85.1

82.3

基盤となる取り組みとして、全従業員がいつでも、相談窓口や各種トレーニングなどへ自由にアク
セス・申し込みできる環境を整備しています。

Well-being 向上のためのトレーニングとして、そして、モビリティカンパニーへの変革に向けや、リスキリング教育など、社内での育成環境の整

すべての上司と役員向けにハラスメント防止およて、トヨタは、その強みである全員参加で変革を進備にも取り組んでいます。2021 年時点で、400 人以び幸福促進を目的としたグループ心理教育を、継続めることとしています。全員参加の実効性を高める

上をウーブン・プラネットをはじめとするソフト

ため、年間を通じて労使間で話し合いを行うなど、ウェア領域へ派遣しています。また、リスキリング

コミュニケーション施策を充実させ、全員活躍風土教育の受講者を、2025 年までに 9,000 人に拡大しの醸成に努めています。

ていきます。

労働力の基礎体力・柔軟性・機敏性を鍛え、ポテンシャルを高める

採用

人材シフト
（異動）

再教育

多様な人材が適材適所で活躍する「 全員活躍 」風土の醸成

従業員エンゲージメント調査

being（幸福感）向上に向けて取り組んでいます。

ケート調査を実施。統計相関分析を行い、貢献度とすることをめざしています。そのために、従業員エ

名性が担保された上で経営層に直接フィードバッ

期待度の高い施策を選定し、持続的発展をもたらし

ンゲージメント調査を毎年実施し、分析結果は従業クされ、それらにより会社施策の点検・改善がなさ得る施策遂行の効率化を図っています。

員がいきいきと働くための施策の企画・実行に活用れ、そして、点検・改善後の会社施策に対する従業しています。

員の本音・実情がまた届くという、持続的かつ発展

結果は各職場にフィードバックされ、各組織で対（トップダウン）の両面からの組織風土変革に取りを強化し、クルマの知能化を加速するソフトウェア

78.2 ※ 1

77.2 ※ 22018 年度 2021 年度 2022 年度

開発と、ヒト、クルマ、社会をつなげるさまざまな実
海外は、現場に立ち、動き続けることが重要です。

経営層

2020 年度 2021 年度 2022 年度

78.7

まず行動してみる。
「DCAP」の推進
正解が分からない時代を生き抜くために（%）

また、トヨタは、ウーブン・バイ・トヨタとの連携

Integrated Report

テムを形成しています。

今までは PDCA のサイクルで、あるべき姿を考え、計画立案、実行してきました。これ

会社に満足している従業員の割合

トヨタ自動車単体

この目標に向け、採用においては、キャリア採用

可能で健康的な会社のサイクルをまわす循環シス

組んでいます。

業、開発を一体で推進する組織を 2023 年 10 月に新比率の拡大に加え、キャリア採用に占めるソフト

ます。主観的幸福感や幸福体験に加えて主要な推進力となり得る会社施策に対する満足感などのアンウェア人材獲得の取り組みがあります。

コース「Woven City
（ウーブン・シティ）」を通じて、全従業員を対象に Well-being Survey を実施してい高レベルの専門知識を有するスタッフが、全従業
タッフの活動の中で届いた従業員の本音・実情が匿プ）と、会社の経営課題として取り組む風土づくり

トヨタモビリティコンセプトの実現をめざします。

モニタリングの取り組みとして、2023 年度から、員に対し幸福感向上施策を提供しています。専門ス

起点で対話を主体にした組織づくり（ボトムアッ

証実験を行っていくモビリティのためのテスト

専門スタッフにより実施しています（任意受講）。

トヨタでは、従業員一人ひとりが「 その能力を最の具体例として、CASE に対応する新たなソフト

設しました。

業員向けに自他共に幸福感を大切に感じ、お互いに大限に発揮し活躍できる職場づくり 」を考え、行動

生み出す原動力になると考えています。多様な人材分散した機能軸体制から、ソフトウェアに関する事的に反芻的受講構造で実施したり（必須受講）、全従
高め合う認知と行動の変容をもたらす心理教育を楽しさ・幸せを感じてもらうことをめざし、Well-

話と改善活動を推進しています。それにより、職場プとしてのソフトウェア開発体制を見直し、社内の取り組み

トヨタ自動車では「 クルマづくり」に関わることで、

トヨタは、多様な人材こそが、イノベーションを

モビリティ社会実現をめざすべく、トヨタグルー

Well-being（幸福感）向上における事務・技術職

77.0

70.0 ※ 3

67.9 ※ 4

技能職

70.0

72.1 ※ 3

73.5 ※ 4※ 1 2021 年度よりサーベイの設問を変更※ 2 事務職・技術職・業務職（技能職は含まず）※ 3 18 社の加重平均※ 4 事務職・技術職は 20 社、技能職は 17 社の加重平均

従業員の
本音・実績

からは、まずやってみて（Do）、結果を振り返

持続的かつ
発展可能で
健康的な会社り（Check）、改善し（Adjust）、そして最後に、持続的かつ自律的に商品・地域軸の経営を推進できる計画を立案する（Plan）。この
点検・改善「DCAP」をリーダーが自分自身でやってみて、社員にその姿を見せることで人材育成を推進していきます。

基盤となる
取り組み

Well-being

向上のためのトレーニング

Well-being のモニタリング84

トップメッセージ

価値創造の源流

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

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健康・安全衛生、社会貢献

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ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

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人材育成

品質、情報セキュリティ

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トヨタ春交渉 2023

労使の話し合いトヨタの労使交渉は、賃金・賞与について、会社と労働組合が闘うことが目的ではなく、モビリティカ

ンパニーへの変革に向けて、トヨタの置かれている環境を労使で正しく認識し、課題解決に向け関係者
が本音かつ全力で話し合う場となっています。

ここには 1962 年に労使間で締結した「 労使宣言 」の精神が根付いています。宣言には「 共通の基盤に立つ 」という言葉があり、「 会社は従業員の幸せを願い、組合は会社の発展を願う。そのためにも、従業員の雇用を何よりも大切に考え、労使で守り抜いていく 」という労使関係のあり方が示されています。
全 4 回にわたる 2023 年春の労使協議会で、社長の佐藤は「 人 」への想いを語りました。

第一回：トヨタ労使の使命
私たちの何よりも大切な基盤は「 会社は従業員の幸せを願い、従業員は会社の繁栄を願う」という労使関係です。労使で心ひとつに、本音の話し合いをしていきたいと思います。
本日は、この 13 年を労使双方で振り返ってまいりました。
私自身が感じている 13 年の最大の変化は、トヨタが大切にすべき「 価値観 」が浸透しているということだと思います。
「 もっといいクルマをつくろう」「 町いちばんのクルマ屋になろう」「自分以外の誰かのために行動しよう」
そういった価値観です。
その軸をブラさずに、行動につなげていけるか。
それが、これから私たちが問われていくことだと思います。
その基盤となるのが、正直に、本音で会話ができる
労使関係だと思います。この 1 年も、年間を通じて話し合いを行ってきました。経営課題や職場の課
題への理解を労使で深めてきたと思います。

はなく、技術と技能を持って、自ら考えて、挑戦する一人ひとりがクルマづくりを支えています。
だからこそ、処遇だけではなく、「 人への投資 」を強化して、一人ひとりに寄り添って、全員の「やりがい」「 働きがい 」を高めていきたいと思います。
いきいきと働いて、誰かのために行動できる人財を育てて、その力をオールトヨタ、そして産業全体の競争力向上につなげていくこと。これがトヨタ労使の使命だと思います。

第二回：働き方に多様性を私は「 多様性は人の活力を生む 」と思います。そしてそれは、必ず中長期的な成果を高めてくれると思います。
しかし、多様なやり方に応えていくためには、短期的に克服すべき課題もあると思います。現実の足元の課題とどう向き合うべきかという悩みが前面に出てきた話し合いだったのではないかと思います。
今は「 正解が分からない時代 」とよく言われます。
正解が分からないからこそ、挑戦が大切です。多様な価値観でさまざまな挑戦をすることで、会社のトヨタの最大の財産は「人」であると思っています。
クルマをつくるのは「 人 」です。

可能性を高めていく。そういうことをやるのに、現場の実感として挑戦を阻む要因がまだまだあると感じました。

「 人工（にんく）」とか「 工数 」という無機質なものでわれわれは、550 万人の仲間への貢献のために、話Integrated Report

し合いをしています。そのために、今一番必要なのは、まずわれわれ自身が余力を持ち、550 万人を想う働き方をすること。そうしなければ、550 万人への貢献は掛け声になってしまうと強く思いました。
余力を生んで、人が育って全員が活躍するトヨタになること。そのために今できることは何かを考える。引き続き本音の議論を通じて、行動につながる話し合いを続けていきたいと思います。

自分が幸せ、楽しいと感じられるクルマづくりへの関わり方を、もっともっと多くの選択肢を準備して、一人ひとりが探していける環境をつくっていくべきだと思いました。

第四回：「 誰もが、いつでも、何度でも、失敗を恐れずに挑戦できる 」会社へ
これまでに申し上げたとおり、私は「トヨタの最大の財産は人 」だと考えています。
クルマをつくるのは「人」
です。モビリティカンパニーへの変革の真ん中にあるのはクルマだと思います。
全員が自分らしく働き、その力が一つになったときに、初めてトヨタらしいクルマ、トヨタらしいモビリティをつくれるのだと思います。
一人ではできないことも、仲間と一緒に、夢に向かって挑戦すればきっとできる。トヨタで働く私た
ちには、その力があると信じています。
だからこそ、「 未来に向けて、人の力を高めたい 」。

第三回：個性を活かした全員活躍

そして、もう一つ。私たちがブラしてはいけない軸は、自動車産業で働く 550 万人への貢献です。

われわれトヨタで働く一人ひとりの幸せや、（自動車産業）550 万人の幸せがまずあってこその「 幸せの量産 」だと思います。

労使宣言の最初の項目には、「 自動車産業の興隆を通じて、国民経済の発展に寄与する 」というトヨタの使命が掲げられています。

もう一つ。私が今日、改めて深く思ったのは「 クル
マづくりは楽しい 」という価値観を多くの仲間と共有したいということでした。

改めて、この原点を胸に刻みたいと思います。

仲間と一緒に新しいものを生み出す挑戦は大変苦しいです。しかし、この上なく楽しいものです。ク
ルマづくりにはいろいろな関わり方があって、モビリティカンパニーをめざしていくなかで、それはますます幅を広げていくと思います。
単純にクルマを設計し、開発することをクルマづくりと捉えるのではなく、周辺の価値の創造、クルマの魅力を高めていくことも含めたすべてがクルマづくりだと思います。

550 万人の仲間の皆さんから「トヨタと一緒に仕事がしたい 」と言っていただける会社になれるよ
う、一人ひとりが産業全体への貢献を意識して、日々、努力してまいりたいと思います。
挑戦には失敗が伴うように、話し合うからこそ、さまざまな課題が見えてくると思います。
それでも、相互信頼関係、本音の会話を大切にする
私たちであれば、一緒に乗り越えていけると思っています。
未来のために、550 万人のために、共に前に進んでまいりましょう！

85

価値創造のストーリー

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̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会̶トヨタらしさ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

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社外取締役座談会

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環境

健康・安全衛生、社会貢献

株主・投資家との対話

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

ダイバーシティ、エクイティ & インクルージョン（ DE&I）
基本的な考え方とした取り組み 」を開始

（2023 年 6 月• 2012 年〜：「 意欲・やる気を後押しできる環境整

トヨタは、自動車会社からモビリティカンパニーへの転換に向けた従来領域のたゆまぬ変革と新領域へのチャレンジに取り組み、多様な才能や価値観を持つ人材が最大限能力を発揮することをめざします。

備および活躍支援（特に女性管理職の輩出）」を重点課題として取り組みに注力• 2021 年〜：アンコンシャスバイアス研修を社内
全管理・監督者を対象に実施

トヨタループス（トヨタ自動車特例子会社）の取り組み• 2022 年〜：ダイバーシティ研修の強化（基礎講

トヨタは、性別、年齢、国籍、人種、民族、信条、宗教、性的指向、性自認、障がい、配偶者や子の有無などを含むいかなる理由であれ差別を認めず、多様な生き方・働き方を尊重し、一人ひとりの意欲・能力に座・マネジメント向け講座）

障がいのある方への取り組み

障がいのある方の雇用率：トヨタ自動車 2.49%、特例子会社含む）

LGBTQ+ に関する取り組み
個の性的指向や性自認を尊重すべく、適切に理解・認識・受容する風土の醸成に取り組んでいます。
トヨタ自動車では LGBTQ+ への差別やハラスメ
ントを禁止する旨を行動指針とし、新卒採用活動でトヨタループスは、2009 年 4 月より障がいのあはエントリーシートでの性別記載を廃止していまる方々と共に事業を開始し、2023 年 6 月時点、障がす。社内での相談窓口設置、性別を問わず利用しやいのある方 394 人が就労しています。トヨタ自動車

すいトイレの設置など、施設面からも対応を進めてからの委託業務である社内印刷や社内便の集配達、います。また 2020 年 7 月より、同性婚・事実婚に対書類のデータ化など、さまざまなオフィスサポート

し、法律婚と同等の社内制度（休暇・福利厚生制度な業務を行っています。

ど）を利用できるよう、制度改正を実施しました。

応じた活躍機会を提供します。また、ハラスメント

障がいの有無にかかわらず共に働き共に生きる「共のない、風通しの良い職場づくりにも努めています。

生社会 」の考えのもと、障がいのある方もその特性をまた、障がいのある方だからできる仕事・貢献のあり

さらに風土の醸成に向けては、全従業員・役員を活かし、能力を発揮できる職場環境の整備を進めて方として、福祉車両などの開発協力にも参画していま対象とした研修「LGBTQ+ に関する基礎知識 」を受おり、さまざまな職場で各種業務に従事しています。

す。車両開発評価（車いすでの乗降性評価）、自動運転

講必須とするなど、社内研修に努めています。

例えば、能力発揮に向けた支援としては、プライ車両開発に関する意見提供といった事例があります。

女性活躍
女性活躍推進に向けた取り組みをグローバルでバシーを確保した相談窓口の開設、通院などに利用継続していますが、特に日本国内（トヨタ自動車）にできる特別休暇制度の導入を行っています。また、おけるジェンダーダイバーシティの推進は課題と認

障がいがあっても公平な機会が得られるように手識し、以下をはじめとする取り組みを行っています。

話通訳士の派遣や各種支援ツールの準備、必要に応• 2002 年：「 両立支援施策の拡充および定着を中心じた職場環境の改善なども行っています。

女性活躍：主な課題と取り組み（トヨタ自動車）

社会的評価

課題

管理職に占める女性の割合が低い

目標

女性管理職数を、登用目標を定めた 2014 年時点に対し、2025 年に 4 倍、2030 年に 5 倍とする
採用

取り組み内容P.87 各国・各地域の事業体における女性比率（2022 年度）

新卒採用時の女性一定比率採用（事務系 40% 以上、技術系 10% 以上）、

および中途女性積極採用の継続

体制構築

各本部・カンパニーの女性育成状況に関し、取締役への報告体制構築

育成

個別育成計画の立案・運用、メンター制度の活用

ネットワーキンググローバル女性会議、昇格候補者と社内外（海外）管理職の座談会など
実施

Integrated Report

PRIDE 指標

トヨタ自動車は、2023 年 11 月、性的マイノリティに関するダイ
バーシティ・マネジメントの促進と定着を支援する任意団体「work with Pride」による、取り組み評価指標「PRIDE 指標 」で「ゴールド 」を受賞しました。

Top 50 Companies For Diversity 2023
Toyota Motor North America は、2023 年 5 月、米国 DiversityInc
が発表するダイバーシティ・ランキング「Top 50 Companies
For Diversity 2023」において総合部門 4 位を獲得しました。

86

価値創造のストーリー

価値創造の源流

トップメッセージ

価値創造の経営基盤

̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会̶トヨタらしさコーポレートデータ

CSO メッセージ

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サーキュラーエコノミー

環境

健康・安全衛生、社会貢献

株主・投資家との対話

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

ダイバーシティ、エクイティ & インクルージョン（DE&I）

女性活躍：グローバル主要拠点の取り組み
Toyota Motor Europe NV/SA（TME）（ベルギー）「国際女性デー」週間に全社イベントを開催（トップからのビデオメッセージ、
ワークショップなど）
共働き夫婦支援：在宅勤務制度・短時間勤務制度・TMEへの出向者の配偶者の現地就労支援
女性のキャリア形成支援：メンター制度・スポンサー制度

Toyota Motor North America（TMNA）（米国）

Toyota Motor (China)
Investment Co., Ltd.
（TMCI）（中国）

ジェンダーダイバーシティ推進に向けたネットワーキング優秀人材のキャリア積極採用
全管理職を対象に、
アンコンシャスバイアス研修実施
採用・管理職目標の設定

授乳中の女性従業員向け、
最大1時間/日の授乳休憩

トヨタ女性会議：すべての女性役員や、今後の活躍が期待される
女性管理職および男性役員・管理職が出席し、ネットワーキングや女性の活躍推進への動機づけを実施

を各領域役員の「ダイバーシティ＆インクルージョン推進に関するKPI」
ダイバーシティスコアカードとして開示し、その取り組みを促進
女性の育成を含む多様性推進の進捗状況について説明責任を負う「ダイバーシティに関する外部のアドバイザリー委員会」
を設置
育児者の柔軟な勤務に対応、複数の拠点に託児施設設置

Toyota South Africa Motors (Pty) Ltd.
（TSAM）（南アフリカ）女性従業員の受容および活躍促進に向けた「上司向けリーダーシップ
ワークショップ」
採用目標の設定

管理職向け
アンコンシャスバイアス研修

ビジネスパートナーグループ（マイノリティーの利益代表団体として、従業員に対し、
ネットワーキングや研修などの機会を提供）主催のイベント

Toyota Daihatsu Engineering &（タイ）
Manufacturing Co., Ltd.（TDEM）

Toyota do Brasil Ltda.（TDB）（ブラジル）＋
Toyota Argentina S.A.（TASA）（アルゼンチン）

女性活躍推進に関するKPI
採用から管理職における女性比率が一貫して向上するよう、女性活躍推進に向けた取り組みを継続しています。
各国・各地域の事業体における女性比率（2022 年度）
女性比率［%］
採用

正社員

管理職

経営幹部

男性

女性

グローバル

25.5

14.2

14.8

5.5

12.0

9.3

日本

27.8

13.4

3.4

12.5

16.6

13.7

北米

25.0

24.0

34.0

―

11.3

9.9

欧州

36.0

19.0

15.0

0

13.3

8.6

中国※ 2

4.6

11.8

23.7

0

11

15

アジア・パシフィック

19.0

7.0

16.0

4.0

12.9

9.9

※1

ラテンアメリカ

32.0

9.0

9.0

9.0

9.2

5.0

アフリカ

63.0

26.0

28.0

13.0

―

―

※ 1 集計範囲：日本含む海外 44 社
（中国除く）※ 2 2021 年度データ

Integrated Report

女性のワークライフバランスについて議論をする「女性の日」
を設定

平均勤続年数［年］

搾乳室の設置

女性専用祈祷室
妊娠中の従業員専用の駐車場エリアの設置

在宅勤務の実施

妊娠中の従業員向け健康妊娠プログラム：
健康状態に関するガイダンスとアドバイス、
授乳とベビーケアに関する
オリエンテーションを実施
全管理職を対象に、
アンコンシャスバイアス研修実施
採用目標の設定
社内の多様性推進に向け、配置について
人事部門と管理職で対話を実施
メンター制度による女性リーダーへの支援「ソフトランディングプログラム」の導入、出産からの職場復帰を支援
早期復職者向け保育費用補助
子どもがいる全従業員に対し、学校で必要な用具の提供

87

価値創造の源流

トップメッセージ

価値創造のストーリー
̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会̶トヨタらしさ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

CSO メッセージ

社外取締役座談会

資本戦略

サーキュラーエコノミー

環境

健康・安全衛生、社会貢献

株主・投資家との対話

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

健康・安全衛生、社会貢献
安全に関する取り組み

健康・安全衛生
基本的な考え方2. 安全な「 作業 」
（リスク管理）社会貢献

重点災害ゼロに向けたハイリスク作業の低減と「 相互啓発型健康・安全文化の定着と深化 」の方

管理を実施

豊かな社会の実現と、その持続的発展のため、地針のもと、安全な「 人 」「 作業 」「 場・環境 」を 3 本• 4S（整理・整頓・清掃・清潔）を実施するととも域の皆さまと力を合わせ、持てる資源を有効活用しな

トヨタはトヨタで働くすべての人が心身ともに柱として活動を展開しています。
「 いつかは全災害に、職場の安全リスク評価をしたうえで、作業

がら、人財育成※ 4 をはじめとする活動を推進します。

健康で、安全な環境のもと、いきいきと活躍し続け

ゼロ、そしてゼロの継続 」をめざし、現場に根づい性を考慮した標準化を実施

各分野の課題には、「 自分事 」として「 現地現物 」でる職場づくりをめざしています。

た安全衛生活動を推進しています。

健康・安全に関する方針および KPI を全社総括安
全衛生管理者が策定し、全地域・全職場で取り組みを進めています。

健康に関する取り組み

取り組み、より幅広い社会課題の解決に向けて、パートナーと積極的に連携します。

安全の 3 本柱
1. 安全な「 人 」
自ら KY（危険予知）ができ、ルールを守り、考動でトヨタは取り組むべき分野を、「 共生社会 」「 人財育成 」「 地域共創 」、トヨタがめざす「Mobility「 幸せの量産 」に向けて、ステークホ
for All」とし、ルダーと一緒に SDGs 実現に向けて貢献します。

きる人づくりに向けた取り組みを実施• 日常からリーダーによる安全第一の率先垂範を

健康第一の考えのもと、生活習慣病予防・メンタ基本とし、安全教育の場では先人たちの経験や

ルヘルス・働きがい・働きやすさ向上など予防中心

その活動の変遷などを踏まえて、日ごろの意識の推進を図り、「 健康経営 」を通じて従業員・会社が行動を振り返り、安全な人づくりを伝承共に成長しながら全員活躍での生産性向上をめざ

改善前※ 4「 人財 」は一人ひとりが多様で、かけがえのない力を持った存在であると捉え、その力を育むことを意図

改善後

3. 安全な「 場／環境 」
明るく、人に優しい工程づくりをめざし、困りごとを吸い上げて、即断即決の対応を実施• 作業環境は法令に基づく環境測定によって管理• 生産設備や季節などによっても大きく影響されしています。

るため、優先順位を付けて設備の対策を実施

業務上の負傷（休業災害度数率※ 1）

0.23

0.25

0.24

0.23

日本

0.08

0.04

0.10

0.03

0.07（0.07）

北米

0.93

1.01

0.89

0.93

1.25（1.43）

欧州

0.35

0.42

0.27

0.13

0.05（0.05）

中国

0.19

0.07

0.11

0.08

0.03（0.03）

2018 年

2019 年

2020 年

2021 年

アジア

0.02

0.05

0.02

0.07

0.06（0.05）

その他

0.12

0.23

0.23

0.31

0.40（0.37）

全産業
（国内）

1.83

1.80

1.95

2.09

―（2.06）

製造業
（国内）

1.20

1.20

1.21

1.31

―（1.25）

（注）
出典元
（国内）
：全産業、製造業（厚生労働省 統計表）
（死傷者数／実労働時間数）
× 1,000,000］※ 1 100 万延べ実労働時間当たりの労働災害による死傷者数［※ 2 トヨタ自動車および海外 53 拠点※ 3 2022 年度からは年度実績を開示

Integrated Report• 社会貢献自主プログラム活動（共生社会、人財育成、地域共創）• 従業員ボランティア活動の推進（トヨタボラン
ティアセンター）• NPO、NGO などへの活動支援（寄付・協賛など）• 自動車・モビリティ文化、企業文化の理解活動（トヨタ会館、トヨタ博物館など）

社会貢献活動費（2022 年度）

2022 年度※ 3（2022 年）
0.28（0.30）

グローバル※ 2

例

社会貢献活動の詳細

環境

その他

7%

交通安全

4%

人財育成

32%

41%
約 199 億円※ 5

社会・文化

16%
※ 5 トヨタ自動車単体と主要子会社（61 社）
主要子会社の実績は 2022 年度平均為替レートで円換算

88価値創造のストーリー

価値創造の源流

トップメッセージ

̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会̶トヨタらしさ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

CSO メッセージ

社外取締役座談会

資本戦略

サーキュラーエコノミー

環境

健康・安全衛生、社会貢献

株主・投資家との対話

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

人権の尊重
外国人労働・強制労働に関する取組み報告（各国現代奴隷関連法に関する声明）

基本的な考え方
トヨタは『 国連ビジネスと人権に関する指導原則 』を支持し、これに基づき人権尊重の取り組みを進めています。トヨタ創業の原点は「 自分以外の誰かを幸せにしたい 」という想いであり、それが自動織機の発明の原動力になりました。その精神は今も受け継がれ、「 幸せの量産 」をミッションに掲げ、ビジネスを行うすべての国・地域において、地域の皆様から愛され、頼りにされる、その町いちばんの会
社をめざし、事業活動を行っています。自動車産業
は、地域の皆様や、仕入先、販売店をはじめとした取引先の皆様、そしてお客様など、非常に多くの人に支えていただくことで成り立っています。これからも、皆様のお役に立ち、社会から必要とされるように、お客様や、事業活動に関わるすべての人々の人権を守り、改善を続けていきます。
人権方針

英国現代奴隷法およびそれに類する各国法令 ※ 2を踏まえて、トヨタの国内外における自動車製造に関わる生産拠点での対応および現在の状況を報告するために、日本国内の「 外国人労働・強制労働に関する取組み報告（各国現代奴隷関連法に関する声明）」を毎年発行しています。
本報告書ではトヨタが関連する法律を遵守し、事
業活動およびサプライチェーン・バリューチェーン
における人身取引等の現代奴隷制を防止するために講じた措置を開示しています。
外国人労働・強制労働に関する取組み報告（各国現代奴隷関連法に関する声明）

外国人労働者の人権課題の解決に向けた取り組み「 責任ある外国人労働者受入れプラットフォーム」に参画
トヨタは、日本における移民労働者の課題解決に向の取り組み

けたマルチステークホルダーの枠組み「 責任ある外国

人権にまつわる問題にサプライチェーン全体でに 2020 年の設立から参画しています。JP-MIRAI で

人権デュー・デリジェンス※1

取り組むため、「 仕入先サステナビリティガイドラ
イン 」の中で、サプライヤー各社にも人権尊重を期待していることを明記するとともに、サプライヤーと協力してリスクの監視、追跡、軽減することで、リスクの影響を受ける可能性のあるステークホル
ダーに対する情報提供や支援を行っています。
また、NGO などのステークホルダーと連携して社会の期待を把握し、優先課題について第三者の視点で取り組みを評価いただくことで、透明性を高め、公正で適正な企業活動に努めています。

※3人労働者受入プラットフォーム（JP-MIRAI）」の活動

人権に関わる教育
役員や社員、取引先に人権問題、差別の禁止や開かれた誠実な対話に関する正しい理解と取り組み
人権全般

ハラスメント

対象者
役員（トヨタ自動車）
全従業員（トヨタ自動車）

内容

対象者• 人権にまつわる国際規範やその期待値、企業に求められる責任、直近の主要な人権課題について説明• 国際社会で定められている規範や事例をもとに、企業に求められる責任とその範囲を学び、日常業務における人権遵守につなげる

新任海外拠点長／ • 良好な労使コミュニケーションの好事
人事機能赴任者
例、過去に起きた労働争議、労使交渉、（主要サプライヤー
最新の人権関連動向、国際規範、規制な
を含む）
どを共有
海外調達機能 • 赴任先での日常の調達業務を支援するため、人権関連を含む、現地サプライヤー
への赴任者（トヨタ自動車） で健全な労使関係を築くための研修内容• さまざまな場面でハラスメントの防止
役員・管理監督者・
一般社員・
海外派遣者・
新入社員など（トヨタ自動車）

管理監督者（トヨタ自動車）

を周知徹底

2022 年度実績• 幹部職および基幹職全員：
約 7,500 人・2,500 時間• 主任職以下全員：
約 2 万 4,000 人・6,000 時間• 技能職全員：
約 4 万 1,500 人・1 万 5,000 時間• 精神医学・心理学の専門スタッフによるオンライン研修
2022 年度実績• 管理監督者：約 1 万 2,000 人

責任ある材料調達
トヨタは、事業活動に関わる人権・環境への負の影ています。社内横断的なタスクフォースを設置し、関は、問題をタイムリーに把握し、解決につなげていく

響に最大限配慮し、リスクの特定・予防・軽減に努め係部が密に連携しながら取り組みを進めています。

ことを目的に、移民労働者を対象にした相談・救済窓

対策の実施

口が、1 年間のトライアルを経て、2023 年 5 月より本格稼働し、トヨタも賛同・協力しています。
※ 1 人権への負の影響を特定、予防、軽減するために実施されるプロ
セス※ 2 豪州現代奴隷法等※ 3 民間企業・自治体・NPO・学識者・弁護士など多様なステークホ
ルダーが加盟、総会員数は 600 以上

外国人労働者受入れプラットフォーム

材料

取り組み

コバルト
リチウム
ニッケル
天然黒鉛

• 主要な電池メーカーとの対話、調査を開始（2023 年〜）• コバルトは 2020 年にも調査実施
Responsible Minerals Initiative(RMI) が提供する調査票 (CRT:Cobalt Reporting Template) を用いて、コバ

スズ
タンタル
タングステン
金（3TG/紛争鉱物)
紛争鉱物報告書

天然ゴム

Integrated Reportを促すため、以下の教育を実施しています。

ルトを使用する主要な部品である電池に関するサプライチェーンの把握を進め、複数の製錬業者を特定• 2013 年以降、トヨタは『OECD 紛争地域および高リスク地域からの鉱物の責任あるサプライチェー
ンのためのデュー・ディリジェンス・ガイダンス 』に従い、サプライチェーンの調査を毎年実施• 調査への回答不備が含まれる場合は再提出を依頼するなど、実効性のある活動を実施• Toyota Motor North America（米国）においては、RMI と協力し、コンフリクトフリー・ソーシング・
ワーキンググループ活動や Automotive Industry Action Group(AIAG) のコンゴ産紛争鉱物ワーキン
ググループ活動を実施
例 製錬業者の素性確認、製錬業者に責任ある鉱物の監査プログラム (RMAP:Responsible Minerals
Assurance Process) への参加奨励
紛争鉱物報告書• トヨタは、国際的な枠組みである Global Platform for Sustainable Natural Rubber(GPSNR) へ参加し、持続可能な天然ゴム調達への対応方針を定め、サプライヤーと協力して取り組みを推進
持続可能な天然ゴム調達方針89

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CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

バリューチェーン連携
基本的な考え方を大切にしながら、ともにお客様第一の活動を推進
しています。

トヨタはサプライヤーや販売店などの取引先の皆仕入先サステナビリティガイドラインの展開
サステナビリティに取り組む重要性をサプライ取り引きにあたっては、法の遵守、人権の尊重、地仕入先サステナビリティガイドラインの遵守
自主点検シートに基づく点検

ヤーと共有し、本ガイドラインに基づいて自ら実践

ガイドラインの浸透・実践のため、国内のすべての様と連携し、お客様第一の活動を推進しています。

域および地球環境への配慮を明記した契約を締結ししていただくことを目的として 2009 年に策定、展開

サプライヤーを対象に定期的に自主点検シートに基オープンでフェアな企業活動をもとに、サステナています。社内でも、各種セミナーを通じた教育など

しています。

づく点検を依頼しています。

ビリティに対する取り組みを着実に推進すると同で、バイヤーも含む全社員の意識向上、啓発を図って時に、安全・安心をはじめとする品質向上のために、います。

サプライヤー・販売店と共に、高いレベルのお客様
満足度の実現に取り組んでいます。

サプライチェーン

推進体制

2021 年には、環境・人権問題の重要性の高まりな2020 年 10 月には、国内の発注金額の 9 割以上をどに鑑み、環境・人権パートの内容を充実させる改占める主要な一次サプライヤー約 350 社に、自主点訂を行いました。

検結果を提出いただき、取り組み状況を確認しまし2023 年 3 月時点で、国内の 9 割以上のサプライ本部長・副本部長を統括責任者とした調達本部がヤーが、ガイドラインの主旨に賛同し、署名していま中心となり、環境・人事・コンプライアンス・サステ

す。また、一次サプライヤー各社が二次以降のサプ

ナビリティ室などと連携し、取り組みを推進していライヤーにもガイドラインを展開することを明記し、トヨタは創業以来、サプライヤーと一体となってます。サステナビリティ分科会にて方向性・課題な

サプライチェーン全体にガイドラインが浸透し、実モノづくりを追求してきました。そのなかでサプラどを報告・審議し、重要案件はサステナビリティ会

践されるように努めています。

イヤーとトヨタの「 相互信頼に基づく相互繁栄 」の議に諮問のうえ、取締役会にて監督・意思決定を実精神のもと、「 調達基本方針 」をグローバルに展開施しています。

海外事業体の調達部門を通じて、海外のサプライた。今後、2021 年 11 月に改訂されたガイドラインに基づく自主点検を実施予定です。
問題発覚時の対応問題が発覚した場合、当該サプライヤーとのコ
ミュニケーションを図り、改善を依頼します。改善が見られない場合には、取引関係を見直す可能性もヤーにも展開し、グローバルで共有しています。

あり得ることを前提としています。さらに、同様の仕入先サステナビリティガイドライン

問題が他のサプライヤーでも起こらないようにすし、新たなパートナーとの関係も含め、緊密な関係

るため、改めて注意喚起し、徹底を依頼しています。
例えば 2020 年は、コロナ禍によって帰国困難と

安全・安心

豊かな生活

お客様

1. オープンドアポリシーに基づく公正な競争

より良いものをより安くタイムリーに
サプライヤー

トヨタの調達基本方針

販売店・
販売代理店

トヨタ

トヨタとの取引を希望される国内外のサプライヤーに対して、国籍、企業規模、取引実績の有無を問わず、オープンで公正かつ公平な参入機会を提供しています。
サプライヤーの選定にあたっては、品質、原価、技術、納期などの能力に加え、継続的な改善に取り組む経営姿勢・体制、および環境問題などの社会的責任に対する取り組み、などを総合的に勘案しています。

2. 相互信頼に基づく相互繁栄

トヨタは、長期的なビジョンの中で、相互繁栄を図ることができる取引関係の確立を目指しています。
その基礎となる相互の信頼関係を築くため、サプライヤーとの双方向かつ密接なコミュニケーショ
ンの促進を図っています。

3. 良き企業市民を目指した現地化の推進
生産販売

アフターサービス

相互信頼・共存共栄

Integrated Report

なった外国人技能実習生への対応について、改善に向けた取り組みを実施しました。
また、一次サプライヤーには二次サプライヤーに対して同様に取り組んでいただくよう、働きかけて
います。

贈収賄防止
事業活動のグローバル化や社会的要請の高まりを受け、贈収賄防止の徹底のため、「 贈収賄防止に関するガイドライン 」を策定しサプライヤーにも周知を図ることで、贈収賄に対する一層の防止体制強化、未然防止に取り組んでいます。
贈収賄防止に関するガイドライン

トヨタは、世界各地での車の需要に応えて現地生産を積極的に進めています。現地生産にあたって
は、車の生産に必要な部品・資材・型・設備等を、現地のサプライヤーから積極的に調達することにより、地域社会に貢献し、良き企業市民となることを目指しています。

90

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車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

バリューチェーン連携

サプライヤーホットライン

啓発活動

販売店

みを展開しています。

万が一、法令・規則・上記ガイドラインなどに反トヨタは、調達部員も含む全従業員の意識向上、するような行動があった場合には、サプライヤー

啓発に取り組んでいます。サプライヤー各社にお販売店は、トヨタの「 お客様第一 」の理念が問われカー」の考えのもと、販売店と共にお客様の期待に応からの声を入手できるよう、匿名性を担保した通

い て も、自 主 活 動 を 通 じ て 自 社 の サ ス テ ナ ビ リる最前線です。トヨタと販売店は、製品・サービスのえ、お客様満足度を向上させていくことにより、「販報窓口を設定しています。

ティを推進し、トヨタ・サプライヤーが一体となっ価値を共有し、固い信頼関係で結ばれたパートナー

売店の発展＝トヨタの発展 」が実現すると考えていたサステナビリティ推進のための取り組みも実施

として、常にお客様満足の向上をめざし、双方向の緊ます。

しています。

密なコミュニケーションのもと、一体となり、取り組

P.71 スピークアップ相談窓口

トヨタ主体の活動事例

ト販協※ 2・販売店のコンプライアンス活動支援

対象者
ト
ヨ
タ

トヨタは、
「1 にユーザー、2 にディーラー、3 にメー

内容

調達部門全員

調達部門
配属時の教育• サステナビリティに関する教育の実施

定期勉強会• 人権・環境などをテーマにした勉強会を定期的に開催

赴任前研修• 人事部門による労務管理研修の実施

調達部門からの海外赴任者

サプライヤー

国内
サプライヤー

各種
勉強会

近年の実施事例• 外国人技能実習生に関する説明会（2023 年）• 2023 年 3 〜 6 月にかけて「 外国人技能実習生実態調査 」を実施。
サプライチェーン全体での人権意識の浸透と向上に向け、「 人権にまつわる社会情勢の動きと環境変化に対するトヨタ自動車の取り組み 」に関する説明会を開催• カーボンニュートラルに関する説明会（2021・2022 年）• CO2 低減目標の達成に向け、具体的な排出量の算出方法や算出ツールを展開• CO2 排出量低減アイテムの紹介• 排出量の低減対策を提案する企業と排出量低減対応で困っている
サプライヤーとのマッチング企画を実施• 上記取り組みについては、一次サプライヤーから二次以降のサプライヤーへ参画を促し、サプライチェーン全体へ展開されるよう取り組みを推進

内容• 販売店はト販協コンプライアンス年間取り組みスケジュールに沿い、各種点検ツールや『 法令遵

ト販協の
取り組み

守の手引き※ 3』を活用して取り組みを推進• 内容：下記各法律の概要解説およびチェックリストや、各種点検ツールの展開など
̶ 商談時やお客様対応などの販売店業務に関連する法律（個人情報保護法、景表法、著作権法、消費者契約法、保険業法、割販法、特定商取引法、車庫法、民法、刑法）
̶ 安全・環境に関わる法律（道路運送車両法、自動車リサイクル法）
̶ 従業員の労働や雇用に関連する法律（労基法、労働安全衛生法、男女雇用機会均等法、ハラス
メント関連法令）
̶ 取引に関する法律（独禁法、下請法）•「ト販協ヘルプライン 」• 法令、規則違反などの未然防止・早期発見に向け、販売店従業員への告知を再度実施

トヨタの
支援内容

• 販売店における指定整備違反およびお客様の個人情報の不適切な取り扱いを踏まえ、以下を実施（2021 年度以降）• 販売店の代表者などを対象としたコンプライアンスセミナー• TPS（トヨタ生産方式）のノウハウ展開や研修を通じて、販売店の改善活動を支援• 2022 年 4 月：改正個人情報保護法を踏まえたプライバシーガバナンスのガイドブックを配布し、販売店の取り組みをサポート• 販売店へトヨタ自動車の人権方針を発信• とりわけ、外国人技能実習生への適切な対応やハラスメントのない職場づくりを依頼※ 2 ト販協：国内トヨタ販売店が加入するトヨタ自動車販売店協会 ※ 3 販売店各社の自主的な法令遵守活動のサポートツール

サプライヤーの自主活動事例※1

内容

国内販売店各社の “ 良い経営 ” に向けた、CS ※ 4・ES ※ 5 向上に資する支援
内容• 各企業の経営者自らリーダーシップを持って活動をけん引いただくために実施• 2022 年実績

経営者懇談会

トヨタ自動車のメンバーも参画し、デジタルトランスフォーメーションをテーマにしたディスカッションをしながら情報共有・課題の抽出・対応を協議

協豊会環境研究会
栄豊会 SDGs 研鑽会• サプライヤー間の対話を通じて相互啓発を図り、理解向上、取り組み推進

各種ボランティア活動• 協豊会 ･ 栄豊会が各種ボランティア活動を実施※ 1 トヨタの協力会である協豊会･栄豊会が実施

Integrated Report• CS：「 お客様向け CS アンケート 」の仕組みを販売店に提供、販売店各社の取り組み状況に応じ
トヨタの
支援内容

たサポート活動を実施• CS 向上に役立つ販売店の取り組み事例の収集・展開や、販売店間で情報交換を行う場も設定• ES：「 職場環境アンケート 」を販売店に提供、販売店各社での定期的な実施を推奨• 販売店における職場環境アンケート結果の活用促進を目的として、「 もっと良い会社づくり講習会 」を定期的に開催• 在日外国人労働者向け情報サイト＆相談窓口（JP-MIRAI）の紹介、トライアル展開※ 4 顧客満足度 ※ 5 従業員満足度91価値創造の源流

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品質、情報セキュリティ

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車両安全
基本的な考え方
トヨタの究極の願いである「 交通事故死傷者ゼロ 」に向けて、安全なクルマの開発が必要なことはもちろんですが、並行して、ドライバーや歩行者という「 人 」に対する啓発活動、信号設置や道路整備など「 交通環境 」整備への働きかけも欠かせません。

バー支援を行う 」。そして、クルマに搭載される安モデル「THUMS（Total HUman Model for Safety）」

切に認知、判断、操作を支援し、車線・車間維持、分

全システムを個別に考えるのではなく、「 個々のシを開発しました。シートベルトやエアバッグなど

岐、車線変更、追い越しなどを行いながら、目的地

ステムの連携を図ることで、安全性を追求する 」。この安全装備や、歩行者事故時の傷害を軽減する車両に向かって分岐までの運転を支援します。高い安れが統合安全コンセプトの考え方です。

構造など、さまざまな安全技術の研究開発に活用し全性と安心感を実現し、目的地まで疲れにくく、快ています。2021 年 1 月から、より多くのユーザー

適な移動を提供します。

予防安全に幅広く活用いただけるよう、ウェブサイトを通じて THUMS を無償で公開しています。

ディープラーニングを中心とした AI 技術も取り入れ、運転中に遭遇し得るさまざまな状況を予測・

トヨタでは安全なモビリティ社会の実現に向け、重大死傷事故低減に寄与する機能を取り入れた

人・クルマ・交通環境の「 三位一体の取り組み 」をToyota Safety Sense は、先行車や歩行者との衝突

推進するとともに、事故に学び、商品開発に活かす

回避支援または被害軽減を図る「 プリクラッシュ「 実安全の追求 」が重要と考えています。

セーフティ（PCS）」、車線逸脱による事故の予防に事故や急病の際は、一刻も早い対応が求められま

また、交通事故死傷者ゼロに向けた安全技術の基貢献する「 レーンディパーチャーアラート（LDA）」、す。緊急通報システム「ヘルプネット 」サービスは、

クルマの用途は幅広く、ニーズはますます多様化

本的な考え方として、「 統合安全コンセプト 」を掲

夜間の前方視界確保を支援する「 オートマチックハ

突然の事故や急病時に、専門オペレーターが警察やしており、トヨタは、個人所有車両「POV（Personally

げ、技術開発を推進しています。

対応した運転を支援します。加えて、ソフトウェア

救助

アップデートに対応しており、無線通信、または有線接続により、最新版のソフトウェアに更新が可能®

です。

イビーム（AHB）」を中心とする、複数の予防安全機

消防に迅速な緊急車両の手配を行います。エアバッ

能をパッケージ化しています。

グ作動時には自動でオペレーターに接続し、ドク

Owned Vehicle）」向けに加えて、ヒト、モノの移動に関わる事業「MaaS（Mobility as a Service、マー

ターヘリなどの早期出動判断を行う「D-Call Net®」ス）」分野における自動運転技術の研究開発にも取に対応しています。このサービスは、車載通信機

り組んでいます。法人向け販売車両の高度な自動運

駐車から通常運転、衝突直前、衝突、事故後の救助

Toyota Safety Sense は 2015 年の市場投入以来、グローバル累計装着台数は 4,050 万台を達成（2023 年 7 月）しています。現在、日米欧のほぼす（DCM）を使って車両データをヘルプネットセン

転技術を早期に市場に導入し、データ収集・分析かまで、「 さまざまな運転ステージで最適なドライ

べての乗用車への設定（標準もしくはオプション）

ターに送信することで提供されます。

らのフィードバックを通じて自動運転技術をさら統合安全コンセプト

人
講習会などを通じ交通安全への意識を高める

クルマ
事故の回避や
衝突時の乗員保護支援の技術開発

交通環境

三位一体の
取り組み

渋滞情報や信号・道路などの整備・運営

事故の調査・解析

実際の事故を調査・解析

開発・評価

実際の車両を評価し、安 全 な 車 両 を追 求。対 策 技 術 を実車に織り込み

シミュレーション

実安全の追求

事故を再現し、事故への対策を検討

Integrated Reportを完了し、中国・アジアの一部、中近東、豪州など、主要な市場を含めた 144 の国と地域に導入してい
ます。

衝突安全

自動運転技術トヨタは、1990 年代から自動運転技術の研究開発に取り組んできました。人とクルマが心を通わせながらお互いを高め合い、気持ちの通った仲間のよに進化させていきます。

交通安全意識向上に向けた取り組み
交通事故未然防止のために、ドライバー、歩行者など人への啓発活動を実施しています。

衝突安全は、衝突エネルギーを吸収するボデー構

うに共に走るというトヨタ独自の自動運転の考え

例えば、ドライバー向けには、富士スピードウェ

造と、乗員を保護する装置を組み合わせ、衝突の被方が「Mobility Teammate Concept」です。クルマ

イ内の「 トヨタ交通安全センター モビリタ 」にて害を最小限に抑えることを目的としています。

が人から運転を奪うのでも、単に人に取って代わる

安全運転実技講習会「 トヨタ ドライバーコミュニ

1995 年、世界トップレベルの安全性を追求する
ため、GOA（Global Outstanding Assessment）とのでもなく、人とクルマが双方をパートナーとしてケーション 」を定期的に開催しています。また、歩尊重し合い、運転を楽しみ、時には運転操作を任せ行者向けには、全国のトヨタ販売店と協同で、全国いう衝突安全性能に関するトヨタ独自の厳しい社ることで、本当の安全・安心、移動の自由を実現しの幼稚園・保育園の園児を対象に、幼児向け交通安内目標を設定し、衝突安全ボデーおよび乗員保護装たいと考えています。

全教材の贈呈活動を 1969 年から継続して実施し置を開発することにしました。以後、GOA を常に進ています。

また、交通事故における人体の傷害を解析するた2021 年 4 月発売のレクサス「LS」、「MIRAI」には、
高 度 運 転 支 援 技 術 Lexus Teammate、Toyota
Teammate 搭載車を設定し、自動車専用道路での運転支援 Advanced Drive により、ドライバー監視め、トヨタは豊田中央研究所と共同でバーチャル人体のもと、実際の交通状況に応じて車載システムが適化させ、多様な事故における実安全性を追求し続け
ています。

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環境

健康・安全衛生、社会貢献

株主・投資家との対話

人権の尊重

人材育成

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バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

車両安全

知的財産、プライバシー

事故ゼロの鍵は ” アイ ”
企業の枠超え安全への想い共有

タテシナ会議̶想いを行動につなげる̶
日本国内の交通事故による死者・負傷者数推移
自然豊かな長野県茅野市の蓼科高原

タテシナ会議は、2019 年、当にたたずむ聖光寺。

■ 死者数
（人）

時社長であった豊田の「 安全技交通事故死者の慰霊と事故撲滅を祈術は普及してこそ社会に貢献で念し、1970 年にトヨタ自動車とトヨタ販きる。そのためには、競争だけ

売店が建立しました。以来、毎年 7 月 17、で は な く、協 調 す る 分 野 が 必

18 日の両日、トヨタのトップや全国の販要 」との呼びかけをきっかけに売店の代表者が集まり、交通安全に祈り始まり、交通安全による死傷者を捧げる夏季大祭が行われています。

ゼロに向けた議論や仲間づくり

53 回目となった今回も会長の豊田やが 進 め ら れ て き ま し た。2023

社長の佐藤らが訪れ、境内に並べたろう

年は、国内外 30 を超える企業・

そくに火を灯す「 萬燈供養会（まんとう団 体 の 経 営 層 な ど 約 100 名 がくようえ）」などを執り行い、交通事故犠

参加し、活発な意見交換が行わ牲者に鎮魂の祈りをささげました。

れました。

蓼科山聖光寺の大祭は、いつもこの時期に行われております。
今から約 50 年前、日本で交通事故の死亡者が一番多かったころ、交通戦争といわれていたその時に、「 なんとか交通事故でお亡くなりになる方をゼロに持っていこうじゃないか 」ということで建立されました。
当時、交通事故で 1 年にお亡くなりになられる方が 16,000 人いました。現在では 3,000 人を切るようになっていますが、当初の目的の「 交通事故
でお亡くなりになられる方を『 ゼロ 』に 」というと

豊田 章男
会長

ころまでは、まだまだ程遠いと思っております。
聖光寺建立 50 年を迎える 1 年前の 2019 年、ギル・をいただきました。その時、ギル・プラット博士のご発言で、「 全世界では 2013 年 125 万人の方が交通事故で亡くなっておられます 」とありました。
最近、2021 年は 130 万人と増えております。全
世界が 130 万人の中で日本が 3,000 人。ですから
ぜひとも、交通事故ゼロを願ってきた日本から、そして（日本の自動車産業を支える）550 万人を代表したこの場が、世界に発信するような第一歩となることをお願いしたいと思います。
世の中は今、環境問題が話題になっていますが、安全という一番最優先にしなければいけないことを、今日一日は考え、お付き合いいただきたいと思います。

1,155,707
896,297

981,096790,295
598,719362,131

289,156

16,765
12,055
11,227
8,760

9,073
4,948

1960

交通事故ゼロを世界に発信する第一歩に

負傷者数
（人）

1970

1980

1990

2000

2010

2,636

（2021）

2020

基調講演で議論を深める
日本は、クルマの安全性を進化させてきたことに加え、交通安全教育やゾーン 30 など、人やインフラに対しても安全対策を施してきました。結果として、交通事故死者数は「 第一次交通戦争 」と呼ばれた 1970 年の 16,765 人から 2021 年の 2,636 人まで下がっています。しかし、近年では死者数の減少
幅が小さくなり、頭打ちになってきています。
基調講演では、安全技術の開発や法制・インフラ整備など、これまでの交通安全の取り組みを振り返り、クルマのさらなる知能化をめざす最先端の取り組みや、今後、人と AI を組み合わせ、双方の能力を最大化し、より安全な運転につなげられることの可能性が紹介されました。

プラット博士に安全運転に対して、ここ蓼科の聖光寺の大祭の前に、安全会議ということでご講演

Integrated Report93トップメッセージ

価値創造の源流

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

CSO メッセージ

社外取締役座談会

資本戦略

サーキュラーエコノミー

環境

健康・安全衛生、社会貢献

株主・投資家との対話

人権の尊重

人材育成

コーポレートガバナンス

CFO メッセージ

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン

バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

車両安全

交通安全実現に向け、大きな連携を生み出す
最後に、社長の佐藤が、交通事故死傷者ゼロを目標に進むとき、一番大切なことはそれぞれが独自で頑張るのではなく、みんなで交通安全を実現していく大きな連携を生み出すことだとし、来年はぜひ行動の結果を共有し合えるような会議に育てたいとの想いを語り、総括しました。
ギル プラット
TRI（Toyota Research Institute）CEO

火の使用から始まるこれまでのすべてのテクノは製品とそれをつくった企業に、愛を返してくださいます。
そして近い将来訪れる AI 時代では、幼少期から他者を思いやり、共感性を育んでいる日本人には、愛を込めた製品づくりにおいて優位性があります。日本文化のこの特性こそが、最も重要な競争力の源となるでしょう。

Integrated Report

大祭あるいは祈りをささげることを原点に置いた
ときに、われわれがめざすべきゴールは、やはり「 ゼロ 」だと。交通死亡事故ゼロを共通の目標として、それぞれが行動していくことが大切です。

佐藤 恒治
社長

多 く の 企 業・組 織 が 協 働 し て 取 り 組 む「 分科会 」が発足
この日、タテシナ会議で確かめられた交通安全「（私）I」という視点に立ちますと、どうしても産への想いと取り組みをさらに実効性のあるものに業振興の視点になったり、あるいは、それぞれがしていく「 分科会 」が発足しました。基調講演で示「 できるベストをやっているんだ。われわれは頑された交通事故の死傷者ゼロに向けてはヒト、ク張れるだけ頑張っているため仕方がない」と思っ

ルマ、交通インフラの三側面（三位一体）での活用

う 」と、タテシナ会議と大祭が一つの大きな考え

お客様へより多くの愛を込めた製品づくりに集愛していることを示す製品をつくれば、お客様会議に育てていければと思っております。

いう共通の目標を持ち、「 みんなで行動していこティブな方面に技術を活用することで、企業は業が（AI をポジティブな方面に活用し）お客様を有できるよう、行動の結果を共有し合えるような

わってしまいます。

て交通死亡事故ゼロをめざして頑張っていくとブな結果の両方の可能性を持っています。ポジ

そうでないときを見分けることができます。企いを持ったので、こんな行動をした 」と皆様と共味の「I」になってしまうと、向かっていく先が変祈りをささげることを原点に置くことで、改めロジーと同じで、ポジティブな結果とネガティ

お客様は、企業が自分たちを愛しているときと、

光寺）の話から始まったタテシナ会議で、こんな想きにその中心が同じ「 アイ 」でも「 私 」という意てしまうかもしれません。

（未来の安全技術として期待されている）AI は、中することができます。

いう意味の「I」になります。交通安全を考えるとが 重 要、と の 討 議 を 踏 ま え、35 の 企 業・組 織 が、「 データ活用・危険地点見える化 」「 高齢者安全運
転支援 」「 新しい児童への啓発 」「 自転車・二輪 」「海外 」の 5 テーマについて、組織の枠を超えて連携を深め、三位一体の活動の実践を進めていきます。

方でつながっていると感じました。
そして、ゼロを目標に進んでいくときに、一番大切なことは、それぞれが独自で頑張るのではな

オープニングリマークス（開会あいさつ）で豊田

く、みんなで交通安全を実現していく大きな連

会長が蓼科山（聖光寺）の話からタテシナ会議を

携を生み出すことだと思います。

始めたことに、実は大変深い意味があるのではと思っています。

モビリティ社会の形成に向けて、われわれは立

この後、大祭がありますが、これは祈りをささげわけです。その仲間が連携して取り組むことでるということです。祈りをささげる行為そのも解決できる問題がまだまだあるはずだと、そこのは、利他の心あるいは、自分以外の誰かのために向かって行動することが大切だということをに幸せを願うことだと思います。

今日改めて認識させていただきました。

今日のテーマのなかに「 愛 」という言葉がありま

このタテシナ会議を通して、気持ちが新たにな

した。

りました。

自転車・二輪分科会

ギルさんから愛をもって考えていくことが大事

この部屋を出たらまた違う（元の）自分が帰ってきだとお話しいただきました。しかしながら、日本

ました、とならないように、皆様で行動を誓い合

高齢者安全運転支援分科会

語の「 愛 」
（アイという発音）は英語では「 私 」とい、来年はぜひ「 自分は去年この場で、蓼科山（聖場が違えども、皆同じ目標を持って動いている

タテシナ会議 分科会 企業一覧
分科会事務局
データ活用・危険地見える化分科会

新しい児童への啓発分科会

海外分科会※ 記載順は分科会への登録順をベースに、主管企業様など一部変更

94価値創造のストーリー

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バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

品質、情報セキュリティ
品質
基本的な考え方ひとりの「 仕事 」の質、この三つが一体となったものリコール問題の際に、米国公聴会に社長の豊田（当り、さまざまな観点からの情報セキュリティ確保にのです。

時）が出席した 2 月 24 日を「トヨタ再出発の日 」と定つなげています。

開発、調達、生産、販売、アフターサービスなど、すべてのプロセスに関わる従業員一人ひとりが仕め、当時の経験からの学びを風化させない仕組みづ
くり・啓発活動に取り組んでいます。

なお、昨今の環境変化に対応するため、ATSG は定期的に見直しています。また、年に一度、ATSG によ

トヨタの「 お客様第一 」「 品質第一 」の理念の原

事の品質を造りこむと同時に、各プロセスが互いに2014 年には一連のリコール問題での経験と学びる連結子会社等の情報セキュリティの取り組み状況

点は、豊田佐吉の考え方をまとめた「 豊田綱領 」、豊連携し、品質保証のサイクルを回すことによって初を伝承する重要な教育施設として「 品質学習館 」をの点検を実施することで、各社の情報セキュリティ

田喜一郎の監査改良の精神にあります。創業以来、めて、お客様の信頼に応え得る製品・サービスにな

開 設 し まし た。直 近 の 品 質 課 題 を 加 え て 毎 年 リの継続的な維持・向上に努めています。専門チーム

お客様の笑顔のため品質にこだわり、現地現物で改ると考えています。

ニューアルするなど、学びを風化させないよう努め

による現地現物での監査活動（各社の ATSG 回答内

善を続ける企業風土をつくってきました。各分野

意識・風土の醸成の一人ひとりが常に高い問題意識を持ち、自分事として捉えて日々改善に努め、各分野が緊密に連携しながらお客様の安全・安心と満足度向上に努めて続的に取り組んでいます。

ます。

トヨタの考える品質は、「 製品 」の質、「 営業・サーや、職層に応じた品質教育などを通じて、人づくりと仕事の質向上に努めています。また、2010 年の一連

監査改良

ISAC ※に加盟して業界内で発生した事案を即時に把情報セキュリティ
基本的な考え方
企業の機密情報や情報システム、ネットワークで販売／アフターサービス• 市場品質情報の収集• 販売店の教育・指導• 補給品の保証

商品企画• 商品企画の立案• 開発目標の設定• 品質目標の設定

など

品質保証

物流

• 輸送基準の設定・指導• 品質の劣化防止など
調達• サプライヤーの能力確認• 取引基本契約の締結 など

検査• 検査の計画と実施• 検査設備・機器などの点検など

生産• 製造品質の保証• 工程の維持・管理 などなど

開発• 製品基本計画の立案• 設計品質の保証• 試作評価つながる工場設備や自動車などの制御に関するシス

情報漏洩・外部からの攻撃については、専門チームにて情報収集・監視を行うとともに、問題発生時

チェーンをもターゲットとするサイバー攻撃の脅には経営層も含めた対応チームを編成し、適切かつ威・リスクから、情報資産を守り、お客様の安全・安迅速な事態の収束に向けて対応しています。

心の確保をめざします。トヨタでは、「 情報セキュリ専門チームでは、複雑化・巧妙化する脅威を想定

ティ基本方針 」に基づき、情報漏洩防止策を実施しした対応訓練を年 1 回以上実施し、早期復旧に向けています。

てのシナリオを作成するなど、大規模な問題発生に

情報セキュリティの取り組み
トヨタは、機密情報の漏洩防止およびサイバー攻撃から情報資産を保護するために、「 オールトヨタ

生産準備• 工程・設備の計画• 工程能力確保• 検査法の整備と初品測定

セキュリティガイドライン（ATSG）」に基づき点検・監査を行っています。
など

情報漏洩・外部からの攻撃への備え

テ ム（ 車 載 シ ス テ ム な ど ）だ け で な く、サ プ ラ イ

情報セキュリティ基本方針など

握し、自社の開発に活かす活動を積極的に推進しています。
※ Auto-ISAC（Automotive Information Sharing & Analysis
Center）：自動車情報共有・分析センター

サイバー攻撃は年々巧妙・複雑化しています。

品質保証のサイクル

さらに、自動車関連については、情報セキュリティに関する知見を共有する仕組みである日米の Auto-

るため、毎年、全従業員を対象とした品質啓発施策

ビス 」の質、それを支える基盤としての従業員一人

保守

容の実態や物理セキュリティ対策状況の確認）に継学習館を設置するなど、各地域・各工場で働く従業員への品質の重要性の理解、周知徹底にも努めてい一人ひとりが高い品質をつくりこむ風土を醸成すいます。

ています。各工場や海外拠点においても独自の品質も備えています。
また、各システムの管理面・技術面のセキュリ
テ ィ 対 策 状 況 に 対 し て、NIST SP800-82/53、ISO27001/27002、IEC 62443 などをベースとした第三者評価を実施し、指摘を受けたポイントについて適宜対策し、セキュリティレベルの向上に取り組んでいます。

ATSG は、取り組むべき対策として、組織的管理
策、人的管理策、技術的管理策、物理的管理策のほか、事件・事故発生時の対応体制の整備を定めておIntegrated Report95価値創造のストーリー

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バリューチェーン連携

車両安全

品質、情報セキュリティ

知的財産、プライバシー

知的財産、プライバシー
知的財産
基本的な考え方

えば、電動車や電池の開発をはじめとする「 カーボン産に関わる経営リスクへの対応方針について審

クルマ 」づくり、「 いい町・いい社会 」づくりへ貢献

ニュートラル 」やコネクティッド技術、自動運転技術

議・決定しています。

していきたいと考えています。

に係る「 ソフトウェアとコネクティッド 」の領域へ重点的にリソーセスを振り分け、知的財産権の取得・活トヨタは、他に先んじた研究開発に挑戦し続けることで商品力と技術力を高め、それを競争力の源泉としてきました。そうした研究開発によって生み出用を強化し、将来の競争力強化に努めています。

推進体制された製品の根幹には、発明やノウハウ、ブランド

日本、米国、欧州、中国の研究開発拠点に知的財などの知的財産が必ず存在し、トヨタの重要な経営

産機能を設け、研究開発活動と知的財産活動を有機資源となっています。これらの知的財産を適切に保的・組織的に連携させ、グローバルに技術開発をサ護・活用し、社会に貢献していきます。

ポートしています。世界各国で約 110 の有力な法律事務所と連携し、知的財産情報の収集や各国・各

知的財産活動

具体的には、「 トヨタ行動指針 」、各国・各地域ご活動実績とで制定された個人情報保護に関する基本方針に

トヨタは国内外で年間約 1 万 4,000 件の特許を出基づくプライバシー・個人情報に関する情報の適願しており、約1万1,000件の特許を登録しています。

切な管理・保護を軸とした、プライバシーガバナン

2022 年では日本、米国などにおいて、自動車メー

ス体制を整備・運用しています。個人情報保護法おカーのなかで最も多い登録特許件数となっていよびその他法令を遵守するとともに、社会課題のます。

解決やより良い製品・サービスを提供するための情報の利活用に努めています。

プライバシー

トヨタ行動指針（個人情報）地域で生じる知財紛争にも適切に対処しています。

トヨタは「 お客様第一 」という信念のもと、各国・

また、経営、研究開発、知的財産の三位一体の活各地域の法令を遵守し、国際社会の一員としてプラ

トヨタは未来のモビリティ社会の実現に向け、経営動を推進するため「 知的財産統括委員会」を設置し、イバシーを尊重します。そして、情報を適切に管理施策と連動した知的財産活動を実施しています。例

経営に資する重要な知的財産の取得と活用、知的財

しつつ正しく利活用することにより、「 もっといい個人情報保護に関する基本方針
プライバシー

行動指針
その他車両技術

その他車両技術（エンジン、ボデー、シャシーなど）（エンジン、ボデー、シャシーなど）

75%

電動車

49%

19%

電池

7%

技術分野別の登録特許の比率自動運転

3%

お客様の声に真摯に耳を傾け、お客様のプライバシーを尊重する

品質第一

プライバシーに配慮する「 プライバシーバイデザイン 」に取り組み、お客様に選ばれる製品・サービスを提供する

モノづくり コトづくり

お客様の個人情報を利用するときには、責任をもって扱い、お客様に寄り添った製品・サービスを生み出し、お客様の幸福と満足を目指す

コンプライアンス

法令・規範および会社のルールを遵守し、個人情報を適切に管理する

ステークホルダー

仕入先・販売店などのビジネスパートナーと協力し、適切かつ長期的な観点から、個人情報管理体制を構築する

電池

14%

2012 年

お客様第一

2022

年
技術分野別の特許※の比率コネクティッド

電動車

18%
コネクティッド

1%

自動運転

9%

5%

※国内外の出願中特許と登録特許の合計

人づくり

従業員に対し継続的に教育を実施し、プライバシー尊重の企業文化を醸成する

Integrated Report96

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価値創造の源流
̶トヨタらしさ

価値創造のストーリー
̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

取締役・監査役の体制

執行役員・組織体制

事業展開・地域別データ

歴史・沿革

主な財務データの推移

会社情報・株式情報取締役・監査役の体制（2024 年 1 月現在）
豊田 章男
男性

1956 年 5 月 3 日生

取締役会長
担当
取締役会議長略歴

1984 年
2000 年
2001 年
2002 年
2003 年
2005 年
2005 年2009 年2023 年

早川 茂
男性1953 年 9 月 15 日生

取締役副会長
担当

4月
6月
6月
6月
6月
1月

当社入社
当社取締役
当社アジア本部本部長
当社常務取締役
当社専務取締役
当社豪亜中近東本部本部長
当社中国本部本部長
6 月 当社取締役副社長
当社情報事業本部本部長
6 月 当社取締役社長
4 月 当社取締役会長（現任）

略歴1977 年
2007 年
2007 年
2012 年2013 年2015 年2017 年4 月 トヨタ自動車販売（株）入社
6 月 当社常務役員
9 月 トヨタモーターノースアメリカ（株）取締役社長
4 月 当社専務役員
4 月 当社渉外・広報本部本部長
6 月 当社取締役・専務役員
4 月 当社取締役副会長（現任）

役員人事案策定会議議長、報酬案策定会議議長

男性

1969 年 10 月 19 日生

取締役社長
担当

Chief Executive Officer

男性1962 年 4 月 10 日生

取締役担当

Chief Technology
Officer

宮崎 洋一
男性

1963 年 10 月 19 日生

取締役担当

Chief Financial Officer、
Chief Competitive Officer、

Chief Privacy Officer

佐藤 恒治

中嶋 裕樹

役員人事案策定会議委員、報酬案策定会議委員

略歴1992 年 4 月 当社入社
2017 年 4 月 当社常務理事
2020 年 1 月 当社執行役員
当社 Lexus International Co. President
2020 年 9 月 当社 GAZOO Racing Company President
2021 年 1 月 当社執行役員
2023 年 4 月 当社執行役員・社長
2023 年 6 月 当社取締役・執行役員・社長（現任）サイモン
ハンフリ−ズ
Simon Humphries
男性1967 年 3 月 30 日生

取締役

略歴

1987 年
2014 年2015 年
2020 年
2021 年2023 年2023 年

4月
4月
4月
1月

当社入社
当社常務理事
当社常務役員
当社執行役員
当社 Mid-size Vehicle Company President（現任）
2 月 当社 CV Company President
4 月 当社執行役員・副社長
6 月 当社取締役・執行役員・副社長（現任）

略歴1986 年2015 年2017 年
2019 年
2020 年2022 年2023 年2023 年

4月
4月
4月
1月
6月
4月

当社入社
当社常務役員
当社東アジア・オセアニア本部本部長
当社執行役員
当社アジア本部本部長
当社執行役員
当社事業・販売 President（現任）
4 月 当社執行役員・副社長
6 月 当社取締役・執行役員・副社長（現任）

略歴1988 年 9 月 DCA Design 入社（イギリス）
1989 年 11 月 ILI デザイン（株）入社
1994 年 9 月 当社入社
2016 年 7 月 トヨタヨーロッパデザインディベロップメント（有）
社長

2018 年 1 月 当社常務理事
2023 年 4 月 当社執行役員
2023 年 6 月 当社取締役・執行役員（現任）担当

Chief Branding Officer

Integrated Report97価値創造の源流

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コーポレートデータ

取締役・監査役の体制

執行役員・組織体制

事業展開・地域別データ

歴史・沿革

主な財務データの推移

会社情報・株式情報取締役・監査役の体制

略歴

菅原 郁郎
男性

1957 年 3 月 6 日生

取締役
担当
役員人事案策定会議委員、報酬案策定会議委員

社外取締役

1981 年
2010 年
2012 年2013 年2015 年2017 年2017 年
2018 年

大島 眞彦

4 月 通商産業省入省
7 月 経済産業省産業技術環境局長
9 月 経済産業省製造産業局長
6 月 経済産業省経済産業政策局長
7 月 経済産業省事務次官
7 月 経済産業省事務次官退官
8 月 内閣官房参与
6 月 内閣官房参与退任

男性

1960 年 9 月 13 日生

取締役
担当
役員人事案策定会議委員、報酬案策定会議委員

当社取締役
（現任）

独立役員

社外取締役

フィリップ
クレイヴァン

1984 年
2012 年
2014 年2017 年2017 年
2018 年

4 月 （株）三井銀行入行
4 月 （株）三井住友銀行執行役員
4 月 同行常務執行役員
3 月 同行取締役兼常務執行役員
4 月 同行取締役兼専務執行役員
4 月 （株）三井住友フィナンシャルグループ執行役専務（株）
三井住友銀行専務執行役員

2019 年 4 月 （株）三井住友フィナンシャルグループ執行役副社長（株）
三井住友銀行取締役兼副頭取執行役員

2023 年 4 月 （株）三井住友銀行副会長（現任）
2023 年 6 月 当社取締役（現任）

独立役員

略歴

大薗 恵美

取締役

担当

担当

役員人事案策定会議委員、報酬案策定会議委員

2023 年 6 月 当社取締役（現任）男性

1950 年 7 月 4 日生

1989 年 7 月 国際車いすバスケットボール連盟初代会長
2001 年 12 月 国際パラリンピック委員会会長
2002 年 7 月 国際車いすバスケットボール連盟会長退任
2017 年 9 月 国際パラリンピック委員会会長退任
2018 年 6 月 当社取締役（現任）

略歴1988 年 4 月 （株）住友銀行入行
1998 年 4 月 早稲田大学アジア太平洋研究センター客員講師
2000 年 4 月 一橋大学大学院国際企業戦略研究科専任講師
2002 年 10 月 一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授
2010 年 4 月 一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授
2018 年 4 月 一橋大学大学院経営管理研究科教授
2022 年 4 月 一橋大学大学院経営管理研究科国際企業戦略

Sir Philip Craven

女性

1965 年８月８日生

取締役

役員人事案策定会議委員、報酬案策定会議委員
社外取締役

略歴

独立役員

Integrated Report

社外取締役

専攻専攻長・教授（現任）

独立役員

98

価値創造の源流

トップメッセージ

̶トヨタらしさ

価値創造のストーリー
̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

取締役・監査役の体制

執行役員・組織体制

事業展開・地域別データ

歴史・沿革

主な財務データの推移

会社情報・株式情報取締役・監査役の体制

略歴

安田 政秀
男性

1949 年 4 月 1 日生

常勤監査役

ジョージ
オルコット

1972 年 10 月 当社入社
2000 年 1 月 当社海外部品部部長
2007 年 6 月 トヨタモーターコーポレーションオーストラリア

George Olcott（株）社長
2014 年 5 月 同社会長
2018 年 6 月 当社常勤監査役（現任）男性1955 年 5 月 7 日生

監査役

社外監査役

男性

1963 年 1 月 25 日生

常勤監査役

1985 年
2012 年2015 年
2018 年
2019 年

酒井 竜児

4 月 当社入社
1 月 トヨタ自動車（中国）投資（有）執行副総経理
1 月 当社関連事業室室長
1 月 当社監査役室室長
6 月 当社常勤監査役（現任）男性

1957 年 8 月 7 日生

監査役

社外監査役

男性

1952 年 9 月 5 日生

常勤監査役

ター エクイティキャピタルマーケットグルー
プ担当
2001 年 9 月 ケンブリッジ大学ジャッジ経営大学院

2005 年 3 月 同大学院 FME ティーチングフェロー
2008 年 3 月 同大学院 シニアフェロー
2022 年 6 月 当社監査役（現任）

略歴1985 年 4 月 弁護士登録 長島・大野法律事務所
1990 年 9 月 Wilson, Sonsini, Goodrich & Rosati 法律事務所
1995 年 1 月
2000 年 1 月
2022 年 12 月
2023 年 1 月（米国）
長島・大野法律事務所パートナー
長島・大野・常松法律事務所パートナー
当社監査役
（現任）

長島・大野・常松法律事務所シニア・カウンセル
（現任）

独立役員

略歴

白根 武史

1986 年 7 月 S.G.Warburg & Co., Ltd. 入社
1999 年 2 月 UBS アセットマネジメント（日本）社長
2000 年 6 月 UBS Warburg 東京 マネージングディレク

独立役員

略歴

小倉 克幸

略歴

キャサリン
オコーネル

1977 年 4 月 当社入社
2001 年 1 月 当社生産管理部部長
2004 年 1 月 当社グローバル調達企画部部長
2005 年 6 月 当社常務役員
2009 年 6 月 当社専務取締役
2012 年 7 月 トヨタ自動車東日本（株）取締役社長
2019 年 10 月 同社取締役会長
2023 年 4 月 同社シニアエグゼクティブアドバイザー（現任）2023 年 6 月 当社常勤監査役（現任）Catherine O'Connell
女性1967 年 2 月 10 日生

監査役

略歴

1987 年 1 月 （株）日本交通公社
1994 年 11 月 Anderson Lloyd 法律事務所弁護士（ニュージーランド）

2002 年 11 月 オリンパス（株）社内弁護士
2004 年 1 月 松下電器産業（株）モータ社、松下電子部品（株）
シニア・カウンセル

2008 年 1 月 ホーガン・ロヴェルズ法律事務所外国法共同事業
2012 年 3 月 日本モレックス合同会社法務部長
2017 年 6 月 オコーネルコンサルタンツ代表
2018 年 1 月 オコーネル外国法事務弁護士事務所プリンシパル（現任）2023 年 6 月 当社監査役（現任）社外監査役

Integrated Report

独立役員

99

価値創造の源流

トップメッセージ

価値創造のストーリー

̶トヨタらしさ

価値創造の経営基盤

̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会

取締役・監査役の体制

コーポレートデータ

執行役員・組織体制

事業展開・地域別データ

歴史・沿革

主な財務データの推移

会社情報・株式情報執行役員・組織体制（2024 年 1 月現在）
佐藤 恒治
社長

Chief Executive Officer

中嶋 裕樹

宮崎 洋一

副社長

副社長

Chief Technology Officer

Chief Financial Officer
Chief Competitive Officer

小川 哲男

北米本部
（Chief Executive Officer）

長田 准

上田 達郎

Chief Communication Officer

中国本部（Chief Executive Officer）

サイモン ハンフリーズ 新郷 和晃
Chief Branding Officer

Chief Production Officer

監査役室／内部監査室

ヘッドオフィス
社長室／デジタル変革推進室／トヨタシステムサプライ／
BR 次世代需給プロセス準備室／サステナビリティ推進部

ビジネスユニット
地域軸

Executive Fellow

CN 開発センター

河合 満

欧州本部

水素ファクトリー

経理本部

国内販売事業本部

未来創生センター

販売金融事業本部

中国本部

TPS 本部

調達本部

事業開発本部

カスタマーファースト推進本部

総務・人事本部内山田 竹志

先進技術開発カンパニー

情報システム本部

生産本部

製品軸

北米本部

BEV ファクトリー

渉外広報本部

フェロー

デジタルソフト開発センター
クルマ開発センター

Toyota Compact Car Company
Mid-size Vehicle Company
インド・中東・東アジア・オセアニア本部
CV Company
中南米本部
Lexus International Co.
アジア本部

アフリカ支援部／ BR-VC 推進室
事業業務部／営業業務部／ KD 事業部／
モビリティビジネス業務部／部品事業部

パワートレーンカンパニー
モノづくり開発センター

GAZOO Racing Company

Executive Fellow（おやじ）小林 耕士

Executive Fellow（番頭）
Chief Risk Officer
Chief Compliance Officer

寺師 茂樹

Executive Fellow

友山 茂樹

ギル プラット

Chief Scientist and Executive
Fellow for Research

山本 圭司

Senior Fellow
Chief Information & Security Officer

大塚 友美

Senior Fellow
Chief Sustainability Officer

ジェームス カフナー
Senior Fellow

Executive Fellow

新興国小型車カンパニー
Integrated Report100価値創造のストーリー

価値創造の源流

トップメッセージ

̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会̶トヨタらしさ

価値創造の経営基盤

コーポレートデータ

取締役・監査役の体制

執行役員・組織体制

事業展開・地域別データ

歴史・沿革

主な財務データの推移

会社情報・株式情報事業展開・地域別データ
生産拠点・製造事業体（2023 年 3 月末時点）

日本

その他

研究開発拠点（2023 年 3 月末時点）

アジア

北米
欧州

6
3

日本
アジア（日本を除く）

26
4

13
5

16
8

連結従業員数

375,235 人

欧州（2023 年 3 月末時点）

北米

日本

その他

その他

アジア

7
0

連結生産台数

8,694,032 台（2023 年 3 月期）

欧州

北米

2023 年 3 月期 業績ハイライト（連結決算）数値下段は対前期比増減率または増減額
連結販売台数

営業収益

8,822 千台
+591 千台
連結総資金量37 兆 1,542 億円+5 兆 7,747 億円
総還元額

11 兆 3,137 億円+7,964 億円
Integrated Report

1 兆 1,169 億円△ 369 億円

営業利益

2 兆 7,250 億円△ 2,706 億円
研究開発費

1 兆 2,416 億円+1,174 億円

その他

親会社の所有者に帰属する当期利益

2 兆 4,513 億円△ 3,987 億円

連結販売台数

8,821,872 台

アジア（2023 年 3 月期）

設備投資額

1 兆 6,058 億円＋ 2,628 億円

日本

北米
欧州

101

価値創造の源流

トップメッセージ

価値創造のストーリー

価値創造の経営基盤

̶クルマ屋が描く未来のモビリティ社会̶トヨタらしさ取締役・監査役の体制

コーポレートデータ

執行役員・組織体制

事業展開・地域別データ

歴史・沿革

主な財務データの推移

会社情報・株式情報

歴史・沿革「トヨダ AA 型乗用車 」発売（1936）「トヨペット クラウン 」発売（1955）

創業 自動車事業への挑戦「 ソアラ 」発売
（1981）「 レクサス LS400 ※ 」発売（1989）※日本名 セルシオ

トヨタらしさの確立「 プリウス 」発売（1997）「 ハイラックス VIGO」発売（2004）

グローバル企業への飛躍「MIRAI」発売（2014）「bZ4X」発売（2022）

16 代目「 クラウン 」発売（2022）

未来のモビリティ社会に向けて

国内／海外生産台数（千台）（2002 年よりダイハツおよび日野ブランド含む）■ 国内生産 ■ 海外生産

「 パブリカスポーツ 」発売（1962）

12,000「 ヨタハチ 」発売（1965）「 スープラ 」発売（1986）「 セリカ 」発売
（1970）「LFA」発売（2009）「GR ヤリス 」発売（2020）「MR2」発売（1984）「2000GT」発売（1967）
10,000「 レビン・トレノ 」発売（1983）

8,000

6,000

トヨタの歴史● 労働争議（1950）（1982）● 工販合併● TQC 導入
（1961）（1937）● トヨタ自動車工業設立●「トヨダ AA 型乗用車 」発売（1936）

2,000● TRI 設立
（2016）（1997） ● 赤字決算
（2009 年 3 月期）●「 プリウス 」発売

4,000（1935）● 豊田綱領制定● リコール問題（2009 〜 2010）● 米国に GM との合弁会社
NUMMI 設立（1984）● かんばん方式採用（1963）● トヨタ生産方式確立●「Woven City」
着工（2021）●「MIRAI」発売（2014）●トヨタウェイ明文化（2001）（1992）● トヨタ基本理念策定● 環境チャレンジ 2050 制定（2015）● トヨタフィロソフィー
トヨタウェイ 2020
（2020）● トヨタグローバルビジョン策定（2011）

01935 1940

1950

1960

1970

1980

● 日本の高度経済成長期（1960 〜 1970 年代）

世界の主な出来事● 第 2 次世界大戦（1939 〜 1945）

1990

2000

● ベルリンの壁崩壊（1989）● 日米通商摩擦（1980 年代）

● 石油危機（1973&1979）● 排ガス規制強化（1970 年代）● 京都議定書採択（1997）● リオ地球サミット（1992）● 自動車貿易摩擦（1990 年代）

2010

2020
● 東日本大震災・タイ大洪水（2011）● COVID-19 発生（2019）● リーマンショック（2008）● 国連 SDGs 採択（2015）● パリ協定採択（2015）● ロシア・
ウクライナ危機（2022）

トヨタ自動車 75 年史

Integrated Report102価値創造の源流

トップメッセージ

̶トヨタらしさ

価値創造のストーリー
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価値創造の経営基盤

取締役・監査役の体制

コーポレートデータ

執行役員・組織体制

事業展開・地域別データ

歴史・沿革

主な財務データの推移

会社情報・株式情報

主な財務データの推移（連結決算）＜米国基準＞
2015 年

2016 年2017 年

2018 年

2019 年

2020 年

2020 年

2021 年

9,116

8,972

8,681

8,971

8,964

8,977

8,958

8,955

7,646

8,230

8,822

円／米ドル

100

110

120

108

111

111

109

109

106

112

135

円／ユーロ

134

139

133

119

130

128

121

121

124

131

141

＜米国基準＞

2022 年2023 年＜ IFRS ＞

連結販売台数
為替レート（期中平均）＜ IFRS ＞

2014 年3 月 31 日に終了した連結会計年度

（千台）

売上高

営業収益

（億円）

256,919

272,345

284,031275,971

293,795

302,256

299,299

298,665

272,145

313,795

371,542

営業利益

営業利益

（億円）

22,921

27,50528,53919,94323,99824,67524,42823,992

21,977

29,95627,250

税金等調整前
当期純利益

税引前利益

（億円）

24,41028,92829,833

21,93826,20422,85425,54627,92929,32339,90536,687

当期純利益※ 1

親会社の所有者に帰属する当期利益（億円）

18,231

21,73323,126

18,311

24,93918,82820,761

20,361

22,45228,501

24,513

（億円）

5,229

6,313

6,455

6,275

6,426

6,268

6,108

6,108

6,710

7,182

8,169

1 株当たり配当金※ 2

（円）

33

40

42

42

44

44

44

44

48

52

60

配当性向

（%）

28.7

29.0

28.3

34.6

26.1

33.8

29.9

30.2

29.8

25.3

33.4

自己株式取得額＜還元ベース＞※ 3

（億円）

1,800

2,933

6,393

4,499

5,499

5,499

1,999

1,999

2,499

4,356

2,999

研究開発費

（億円）

9,105

10,045

10,556

10,375

10,642

10,488

11,103

11,103

10,904

11,242

12,416

減価償却費※ 4

（億円）

7,759

8,062

8,851

8,932

9,644

9,848

8,128

8,033 ※ 6

8,769

10,072

11,850

設備投資額※ 4（億円）

10,007

11,774

12,925

12,11813,027

14,65813,93013,723

12,932

13,43016,058

総資金量※ 5（億円）

76,61985,082

92,29991,99593,721

94,54486,851

86,026

115,794

105,173

113,137

総資産（億円）

414,374

477,298474,275

487,501

503,082

519,369

526,804

539,723

622,671

676,887

743,031（億円）

144,691

167,881

167,469

175,148

187,359

193,481200,606

206,188

234,045

262,459

283,387

（%）

13.7

13.9

13.8

10.6

13.7

9.8

10.4

10.0

10.2

11.5

9.0

（%）

4.7

4.9

4.9

3.8

5.0

3.7

4.0

3.8

3.9

4.4

3.5

配当総額
普通株式

株主資本

親会社の所有者に帰属する持分

株主資本当期純利益率

親会社所有者帰属
持分当期利益率（ROE）

総資産当期純利益率

資産合計当期利益率（ROA）※ 1「 当社株主に帰属する当期純利益 」を表示
※ 2 1 株当たり配当額は株式分割（当社普通株式 1 株につき 5 株の割合で 2021 年 10 月 1 日に実施）
後ベース※ 3 普通株式の取得額（当該期の利益に対する株主還元。単元未満株式の買取請求に基づく取得、株式価値の希薄化回避のための取得を除く）※ 4 減価償却費、設備投資額はリース用車両および使用権資産を除く※ 5 金融事業を除いた、現金及び現金同等物、定期預金、公社債および信託ファンドへの投資※ 6 2020 年 3 月期より減価償却方法を変更

Integrated Report「 有価証券報告書・四半期報告書 」「 年次報告書 」

103

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コーポレートデータ

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事業展開・地域別データ

歴史・沿革

主な財務データの推移

会社情報・株式情報

主な財務データの推移

2019 ＜米国基準＞／ 2020-2023 ＜ IFRS ＞

連結販売台数

営業収益（千台）
10,000

（兆円）
40

営業利益
■■ 営業利益

8,977

27,2508,822

25,000

8,230
7,646

30

30.2

31.3

29.8

（%）
12.0

29,956

37.1

8,955

8,000

営業利益率
（右目盛）

（億円）
30,00024,675

10.0

23,992
21,97727.2

9.5

20,000
8.2

6,000
20

8.0

7.3

8.1

8.0

15,000

6.0

10,000

4.0

5,000

2.0

4,000

10
2,000

0

0
会計年度

2019

2020

2021

2022

会計年度

2023

親会社の所有者に帰属する当期利益■■ 親会社の所有者に帰属する当期利益

0

2019

2020

2021

2022

会計年度

2023

研究開発費※ 1■■ 研究開発費

当期利益率
（右目盛）
（%）
12.0

（億円）
30,000

0

2019

2020

2021

2022

2023

設備投資
営業収益比率（右目盛）■■ 設備投資
（%）
6.0

（億円）
15,000

減価償却費（億円）
18,00028,501
16,05825,00024,51310.0

22,45220,0009.1

20,361
18,8288.3
6.8

15,000

8.0

6.6

6.2

15,00012,416

10,000

10,488

3.5

6.0

11,103

10,904

13,723

11,2424.0

3.7

14,658

11,850

3.6

9,000

3.3

10,072

9,848
8,033

4.0

5,000

2.0

0
会計年度

0

2019

2020

2021

2022

2023

5,000

2.0

8,769

6,000

3,000

0
会計年度

0

2019

2020

2021

2022

2023

※ 1 報告期間中に発生した研究開発活動にかかる支出額

Integrated Report

13,4304.0※2

10,00012,932

12,000

0
会計年度

2019

2020

2021

2022

2023

※ 2 減価償却方法を変更

104

価値創造の源流

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価値創造のストーリー

価値創造の経営基盤

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取締役・監査役の体制

コーポレートデータ

執行役員・組織体制

事業展開・地域別データ

歴史・沿革

主な財務データの推移

所有株式
（千株）

所有株式
持株比率
（%）

会社情報・株式情報

会社情報・株式情報（2023 年 3 月末）
主要大株主

会社の概要
会

社

創

名

トヨタ自動車株式会社

立1937 年 8 月 28 日

関 係 会 社 数 ［連結子会社］ 569 社

株主名［持分法適用会社］168 社

日本マスタートラスト信託銀行株式会社

1,905,736

14.05

375,235 人（単体：70,056 人）

株式会社豊田自動織機

1,192,331

8.79

株式会社日本カストディ銀行

908,259

6.70

日本生命保険相互会社

633,489

4.67

ジェーピーモルガンチェースバンク（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）

535,113

3.94

株式会社デンソー

449,576

3.31

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）

335,369

2.47

発 行 可 能 株 式 総 数 50,000,000,000 株

ザ バンク オブ ニューヨーク メロン アズ デポジタリ
バンク フォー デポジタリ レシート ホルダーズ（常任代理人 株式会社三井住友銀行）

292,036

2.15

発 行 済 株 式 総 数 ［普通株式］16,314,987,460 株

三井住友海上火災保険株式会社

284,072

2.09

株東京海上日動火災保険株式会社

255,324

1.88

資

本

金

635,402 百万円

従 業 員 数決算期

3 月 31 日

ホ ー ム ペ ー ジ ［公式企業サイト］

会計監査人

PwC あらた有限責任監査法人

https://global.toyota/jp/［投資家情報サイト］
https://global.toyota/jp/ir/［トヨタイムズ］
https://toyotatimes.jp/

株式の概要

主

数 989,548 人

上 場 証 券 取 引 所 ［国内］東京・名古屋 ［海外］ニューヨーク・ロンドン
証

券

コ

ー

ド 7203（日本）

米国預託証券（ ADR ）［比率］1ADR ＝ 10 普通株 ［シンボル］TM
株 主 名 簿 管 理 人 三菱 UFJ 信託銀行株式会社〒 183-0044 東京都府中市日鋼町 1-1
フリーダイヤル：（0120）232-711

A D R ・預 託 代 理 人 The Bank of New York Mellon（注）持株比率は発行済株式総数より自己株式数（2,749,808 千株）を控除して計算しています。

株式分布状況
個人・その他

1,890,167 千株
13.93%
金融機関・証券会社

240 Greenwich Street, New York, NY 10286, U.S.A.
その他法人

3,418,045 千株
25.20%

お問い合わせ先［本5,295,215 千株
39.04%

社］ 〒 471-8571 愛知県豊田市トヨタ町 1 番地
電話：（0565）28-2121

外国法人等［東京本社］ 〒 112-8701 東京都文京区後楽 1 丁目 4 番 18 号
電話：（03）3817-7111
Integrated Report（注）比率は発行済株式総数より自己株式数（2,749,808 千株）を控除して計算しています。

2,961,753 千株
21.83%
105

（ご参考）販売台数について

将来予測表明等に関する特記（注）
一部例外的に、上記フローに当てはまらないケースあり• 当社が営業活動を行っている市場内における政治的および経済的な不安定さ

関する記述は、当社が現在入手している情報を基礎と• タイムリーに顧客のニーズに対応した新商品を開した判断および仮定に基づいており、判断や仮定に内発し、それらが市場で受け入れられるようにする当在する不確定性および今後の事業運営や内外の状況変化等による変動可能性に照らし、将来における当社

お客様

非連結会社（中国合弁事業体など）製造・出荷分

グループ総販売台数

製造・出荷分来に関する記述が含まれております。これらの将来に

ト ヨ タ・レ ク サ ス 販 売 台 数

トヨタ単体およ 0 び連結子会社

連結販売台数

トヨタ・レクサスブランド車

非 連 結 デ ィ ス ト リ ビ ュ ー タ ー ・販 売 店

ダイハツ・日野ブランド車

本資料には、当社（連結子会社を含む）の見通し等の将の実際の業績と大きく異なる可能性があります。
上記の不確定性および変動可能性を有する要素は多数あり、以下のようなものが含まれます。

社の能力• ブランド・イメージの毀損• 仕入先への部品供給の依存• 原材料価格の上昇• デジタル情報技術および情報セキュリティへの依存• 当社が材料、部品、資材などを調達し、自社製品を• 日本、北米、欧州、アジアおよび当社が営業活動を

製造、流通、販売する主な市場における、燃料供給行っているその他の国の自動車市場に影響を与えの不足、電力・交通機能のマヒ、ストライキ、作業のる経済情勢、市場の需要ならびにそれらにおける中断、または労働力確保が中断されたり、困難であ

競争環境

る状況など

• 為替相場（主として日本円、米ドル、ユーロ、豪ド• 生産および販売面への影響を含む、自然災害およびル、加ドルおよび英国ポンドの相場）株価および金感染症の発生・蔓延、不安定な政治・経済、燃料供給

利の変動の不足、社会基盤の障害、戦争、テロ、ストライキな• 金融市場における資金調達環境の変動および金融サービスにおける競争激化• 効果的な販売・流通を実施する当社の能力• 経営陣が設定したレベル、またはタイミングどおり

どによるさまざまな影響• 気候変動および低炭素経済への移行の影響• 有能で多様な人材を確保・維持する能力に生産効率の実現と設備投資を実施する当社の能力以上の要素およびその他の変動要素全般に関する詳• 当社が営業活動を行っている市場内における法律、細については、当社の有価証券報告書または米国証券規制および政府政策の変更で、特にリコール等改善取引委員会に提出された年次報告書（フォーム 20-F）

措置を含む安全性、貿易、環境保全、自動車排出ガス、をご参照ください。

燃費効率の面などにおいて当社の自動車事業に影響を与えるもの、または現在・将来の訴訟やその他の法的手続きの結果を含めた当社のその他の営業活動に「 有価証券報告書・四半期報告書 」「 年次報告書 」

影響を与える法律、規制および政府政策の変更など

106