One ヤマトで向かう先

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社長メッセージ
宅急便ネットワークの強靭化
経営資源がグループ全体で可視化されるにつれて、取り組むべき口顧客が占めています。そこで、荷物の流れや物量の変化に合わ課題も明らかになりました。その一つがネットワーク・オペレーションせ、特に出店密度の高い都市部における拠点のあり方を見直し、の構造改革です。オンライン消費の拡大や、企業間物流における小集約・大型化を進めています。現在の拠点総数は約3,300店です

口・多頻度化の進展など、市場環境の様々な変化に対応するため、が、最終的には約1,800店が適切ではないかと考えています。

ネットワーク全体の品質・効率性の向上に取り組んでいます。

代表取締役社長

社長執行役員長尾 裕

次の4年間で新たな事業構造へ〜サプライチェーンの「End to End」に対する提供価値の拡大に向けて〜
危機感を背景に断行した構造改革

また、集約・大型化と連動し、各拠点の集配オペレーションに関ネットワーク・オペレーションの構造改革においては、まず、パーしても見直しを進めています。変動する業務量への対応を現場のトナー企業と連携して「EC 物流ネットワーク」を構築し、コロナ禍属人的な判断や創意工夫のみに頼るのではなく、データ活用を通での EC 需要の急拡大に対応してきましたが、特にこれからの4年じた最適な集荷・配達稼働の設計により、ドライバーごとの業務量間は、既存の宅急便ネットワークの強靭化に注力していきます。宅の平準化を図っていきます。

急便の販売開始からあと3年で50年を迎える今、お客様のニーズ

大切なことは、いたずらに拠点数を削減するのではなく、地域やの変化に対応し、ネットワークを構成する拠点のあり方を改めるべ

お客様のニーズに合わせて拠点の配置やオペレーションを最適化き時期がきたと考えています。

することです。当然、社会的インフラとしての全国ネットワークは損

具体的には、これまで小規模・多店舗展開してきた営業所の集なってはなりません。全ての地域で社員がお客様に対応できる全約と大型化です。もともと宅急便は個人向けとしてスタートしてお国ネットワークを維持するためにも、社員やパートナーの安全や品り、広く様々なお客様から小口の荷物を集めるため、営業所を細か質、働きやすさをこれまで以上に向上させるとともに、拠点間輸送、く配置してきました。その結果、ピーク時は営業所が約4,000店ま拠点ごとの仕分け作業といった工程を適正化することや、社員のさで増加しました。しかし現在では、出荷される荷物の構成が大きくらなるパフォーマンスを引き出すことなどにより、ネットワーク全体変化し、取扱数量の約9割が法人のお客様、かつその約半数を大の生産性を高めていきます。

専用ネットワークの構築・拡大
既存の宅急便ネットワークの強靭化に加え、成長領域の需要に一方、近年ではコロナ禍の消費行動の変化を背景に、食品流通の応える専用ネットワークの構築を進めています。
「EC 物流ネット

EC 化が大幅に進展しています。このような状況下、特に需要の集ワーク」もその一つですが、2023年6月には「低温輸配送センター」

中する都市部において、冷蔵・冷凍の輸配送を新たな専用ネットを開設し、「保冷専用ネットワーク」の運用を開始しました。これまワークに集約することで、品質を維持・向上しながら輸配送キャパでヤマトグループは、常温・冷蔵・冷凍の3温度帯を一体で扱う輸シティを拡大し、さらなる需要に応えていきます。保冷の輸配送は配送ネットワークを構築し、消費者が直接、各地域の生鮮品を取食品にとどまらず、医薬品の需要拡大も見込まれる成長領域と捉り寄せる文化や、それに伴うビジネスの発展に貢献してきました。

えており、専用ネットワークを随時拡大させていく計画です。

2019年、私は強い危機感を抱きながらヤマトグループの社長最適に配置されていなければ本来持つパフォーマンスを発揮するに就任しました。危機感の背景にあったのは、2つの大きな課題ことはできません。そのため、2020年に発表した中長期の経営認識です。1つ目は、社会やお客様が変化する中で、お客様視点のグランドデザイン「YAMATO NEXT100」、2021年4月からでサービスを提供する経営構造になっていないことでした。2019

開始した中期経営計画「One ヤマト2023」では、グループ経営

年当時、ヤマトグループには、宅急便サービスを提供する会社、法構造改革、すなわち、経営資源を最大限に活用するために、経営人向け物流サービスを提供する会社、IT システムを開発する会社の形をどのように変えるかということを最優先課題として取りヤマトグループが目指すのは、「サプライチェーンの『End toなど、機能ごとに組織が存在し、部分最適に陥っていました。そし組んできました。それまで9つに分かれていた事業会社を一つのEnd』に対する提供価値の拡大」を通じた持続的な事業成長の

従来は、個人のお客様が海外から商品を購入する際、海外およびて2つ目の課題認識は、そうした経営構造に対し、各事業会社のヤマト運輸として統合、いわゆる「One ヤマト体制」を構築し、実現です。これまで推進してきたグループ経営構造改革も、現在国内事業者の流通を経由して入手することが一般的でしたが、近経営を担う幹部の多くが課題として捉えておらず、危機感が欠如グループの持つ経営資源を結集・再配置することで、お客様の進めているネットワーク・オペレーションの構造改革も、お客様に年では海外の販売者から、個人のお客様が直接商品を購入してしていると強く感じたことでした。

ニーズに正面から向き合える体制に転換できたと考えています。

さらなる価値を提供できる企業に進化するための改革です。

受け取れるようになりました。ヤマトグループはこの領域に数年

私は「企業経営」とは、言い換えれば「経営資源の有効活用」「One ヤマト2023」始動以降、法人顧客のサプライチェーン全前から着目し、海外の販売者に対してヤマトの物流ネットワークであると考えています。いかに優れた経営資源が集まっていても、体を最適化する取組みなど、すでにいくつものソリューション事例を活用するご提案をしてきましたが、当初想定していた以上のボサプライチェーンの「End to End」に対する提供価値の拡大
また、越境 EC の領域に対する提供価値の拡大も進んでいます。

が生まれており、着実に成果が出てきています。
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統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
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リュームを取り扱うまでに規模が拡大しています。これは、ヤマト一方で、コントラクトロジスティクスや国際フォワーディングなグループにおける国内部門と海外部門が連携して、オペレーションどの分野は、依然、発展途上の段階にありますが、ヤマトグループの構築とお客様への提案を進めたことで実現したものです。従来の経営資源やポテンシャルに鑑みれば、大きな成長余地があるとの部分最適の体制では実現し得なかったことであり、グループ考えており、次の4年間では、他社との連携を含めてネットワーク経営構造改革の成果の一つと考えています。

やオペレーション、法人営業の機能をさらに強化し、取引規模の拡大を図っていきます。

新たな差別化要素としての GHG 排出量の可視化
法人顧客のサプライチェーンに対する提供価値の拡大に向けたおり、今秋の完成を予定しています。GHG 排出量を可視化するこ

新たな強みとして期待しているのが、現在開発中の温室効果ガスとは、2050年の温室効果ガス排出実質ゼロ * を掲げるヤマトグ排出量の可視化ツールです。これまで物流におけるGHG（GHG）

ループにとって、社会や環境のサステナビリティにより一層貢献で排出量のグローバルな算定基準が存在しなかった中で、ヤマトグきる契機となります。グローバルで GHG 排出量への関心や規制

ループは欧州の宅配最大手であるDPD グループと環境分野でのが強まる中、法人顧客のサプライチェーンにおける GHG 排出量協力に向けた基本合意書を締結し、輸送の GHG 排出量算定・報を可視化し、物流と在庫の最適化とともに GHG 排出量の削減に告方法に関する国際規格 ISO 14083：2023の策定に携わるとと寄与することは、法人ビジネス領域を拡大する上で、大きな差別もに、その基準に準拠した排出量可視化ツールの開発を推進して化要素になると期待しています。
* Scope1とScope2

経営戦略と連動した人事施策の企画・展開

踏まえ、全ての社員に期待する職務定義をより明確にした上で、行うサイクルを回していくことで、社員が自律的に業務を遂行し、その職務定義に基づいたパフォーマンスを測る適切な評価項目をパフォーマンスの向上や働きがいを実感できる職場風土を醸成し設定し、評価者がそれぞれの社員と深く向き合いフィードバックをていきます。

2024年問題への対応
2024年4月から、自動車運転業務における「時間外労働の上従前からの課題である非効率な商慣行の改善が特に必要と感じ限規制」の適用が開始されますが、物流業界全体ではドライバーており、法人顧客に対して、このような課題を解決するための提の働き方改革、輸送能力の確保が大きな課題となっています。

案を行っていきます。例えば、チャーター便の復路では荷台が空ヤマトグループの社員に対する働き方改革はすでに実施済みであになってしまう場合も、パレット単位のパッケージ化された輸送一連の改革や施策推進にあたって大きな原動力となったのは、具体的には、経営戦略や新たな事業構造と連動した職務定義り、社員の労働時間は適正な水準となっていますが、幹線輸送をサービスであれば、複数顧客の荷物を積み合わせることで、よりここ数年で新たにヤマトグループに参画してくれたプロフェッショナの明確化を進めています。例えば、これまでは、職務定義が曖昧担っていただいているパートナー企業における働き方改革を進め効率的な運び方が可能となります。宅急便に代表されるとおり、ル人材の存在でした。今やヤマト運輸の執行役員の2割以上は外部なまま各ターミナルで仕分け作業を実施しているようなケースがるため、現在、輸送のあり方の見直しや、輸送にかかる距離と時ヤマトグループには輸送の標準化のノウハウがあります。企業間の知見を有する人材であり、そのもとに社内の適性のある人材を集ありました。また、セールスドライバーの職務は従前より明確でし間に基づく規格化した契約体系の導入など、各パートナー企業と物流についても輸送の標準化を図り、より効率的でドライバーのめることで、新たな挑戦や施策に打って出ることが可能になりました。

たが、大口顧客の出荷割合が増加しているなど、お客様の多様化の協議を進めています。

より良い働き方にも寄与する運び方を創ることで、サステナブル

ヤマトグループにとって、最も重要な経営資源は「人」です。

するニーズに対応するためには、より職務を細分化する必要性がまた、企業間物流においては、小口・多頻度化に伴うチャーター人事戦略が経営戦略そのものと言えるほど重要であると認識し、高まっています。さらに、デジタル領域や法人ビジネス領域など、便の積載効率低下や、契約外の荷役作業、長い荷待ち時間など、人事施策を企画・展開しています。

経営戦略に基づく新たな職務が増えています。このような状況をな物流を追求していきます。

お客様からの信頼を積み重ね、持続的な成長を実現
企業が持続的に成長する上で最も大切なことは、お客様から真価が問われる非常に重要な4年間になると捉えています。過去の信頼を積み重ねることであると考えています。ヤマトグループがの成功体験に安住するのではなく、時代に合ったより良いサービ

今日まで成長してこられたのも、宅急便サービスの提供によってスを追求するために、グループの経営資源を最大限に活用し、信頼を積み重ねてきたからだと思います。しかし、事業環境やおお客様・ステークホルダーの皆様により一層信頼される企業を客様のニーズは変化しています。これまでと同じサービスを維持目指してまいります。

するだけでは、私たちが今後も成長し続けることはできません。

2024年3月期の1年間と次期中期経営計画の3年間は、持続的な成長に向けて、再配置した経営資源を基盤とした改革のCO., LTD.
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統合レポート2023年10月

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