価値創造の基盤
CHRO メッセージ

p.31

人づくり

p.33

CTO メッセージ

p.35

バリュー チェーンへ の責任

p.37

環境

p.39

リスクマネジメント

p.41

コンプライアンス

p.48

マネジメント体制

p.50

社外取締役対談

p.53

新任社外取締役メッセージp.59

コー ポレートガバナンス

p.61

30

価 値 創 造の基 盤

CHROメッセージ
日立は、経営戦略としてのダイバーシティ＆インク
ルージョンのもと、社会イノベーション事業の成長に向けた人財戦略を推進しています。また、新たに「人財
マネジメント統合プラットフォー ム」を構築するなど、真 の グロ ー バ ル 企 業を め ざし 、経 営 基 盤 の 強 化を図ります 。

執行役専務 CHRO

中畑 英信

人財こそ、最も重要な資産の一つ
創業者の小平浪平が 、1910 年の日立創業と同時に 、によって、サステナブルな成長を実現します」と回答する「徒弟養成所」という教育機関を設立したことに象徴されるでしょう。デジタル技術を活用した社会イノベ ー ション

とおり、人財は私たちにとって、最も重要な資産の一つです。

事業をグローバルに展開するという経営戦略を加速させる

日立は 、さまざまなグローバル企業の人財戦略や施策を上では、お客様や社会の課題を的確に捉えることができる

ベンチマークとしており、私は、それらの企業の CHROと、

人財 、そして 、異なる価値観をも つ多種多様な人財が直接に意見交換を行っています。その中で、日立の人財戦

同じチ ー ムとして共 通 の目標に向かうこと 、そ れらが略や人財マネジメントの仕組みは、グローバルメジャー

何よりも大切です 。だからこそ 、私はダイバ ーシティ＆プレーヤーの水準に近づいてきたという手応えを感じて

インクルージョンを軸に、次世代のリー ダーを含む人財います。

育成に力を注い で います 。そして 、そ のような人財の「コモディティ化が加速する社会において、日立は何を活躍を支えるためのグロー バル共通の人財マネジメント

強みに成長して いくの か」と問わ れた場合 、私は 、迷うの構築に取り組んできました 。

ことなく、「 新たな価値やイノベーションを生み出す『人財 』

ダイバーシティ＆インクルージョンの実現に向けた取り組み
ダイバーシティ＆インクルージョンをイノベーションのいます 。日立ワーク･ライフ･イノベ ーションの目的は 、源泉と捉えている日立では、世界共通の基準にて、各ポジ

単に労働時間を短縮することではなく、多様な個人を尊重

ションの役割やパフォー マンスを評価する制度を設けてした柔軟な働き方を実現することです 。従業員のさまいます。また、鉄道事業ではビジネスユニットCEOにアリ

ざ まな価 値 観や異なるライフスタイルを尊 重しつ つ 、

ステア・ドーマー、さらに、日立オートモティブシステムズ

在 宅勤務、サテライトオフィス勤務といった個人の能力ではブリス・コッホが社長執行役員&CEOに就任するなど、を最大限に発揮できる環境を整備していきます 。

多様な視点を経営の意思決定に反映する体制となっています。複雑化する社会やお客様の課題を的確に捉えて 、

日立製作所の ダイバーシティ目標数値（ 2020 年度）

最適なソリューションを提供するためには、多様な価値観を認め合い 、意見を出し合うことが重要であり、経営層
でもダイバーシティを進めているのです 。
さらに、日本の働き方改革も含めて 、日立はグル ープ
全体で「日立ワーク・ライフ・イノベーション」に取り組んで役員層＊

2017 年度末（実績）2020 年度（目標）

女性比率

2.5%

10%

外国人比率

6.4%

10%

577 人

800 人

女性管理職人数＊ 執行役および理事など社内で役員級としている役職

31

サステナブルな成長をめざした次世代に向けたリー ダー の育成強化
日立は、グルー プ・グロー バル共通のラー ニングマネ

真に実力のある従業員を経営層に登用すべく、次世代をジメントシステムである「 Hitachi University 」
に加えて、

担う
「 Future 50 」人財を50 名ほど選出しています 。選出

職種やポジションに応じたさまざまな教育プログラムをさ れ た従 業 員は 、タフアサインメントと呼ば れるそ れ

備えています 。そして、将来の経営者候補の早期育成を

ま でとは 異 な る業 務 や 社 内 外 研 修 会 へ の 参 加 を 通じ目的に 、選抜研修にも注力しています 。そこでは 、日立て 、視 野を広 げ つ つ 、視 座を高め て い ます 。当該メンの成長には何が必要で あるかを参加者同士で議論し 、バーには、豊富な経営経験やグローバル視点を有する社外経営層に提言する場を設けることで、一人称で考え、志を取締役などと直接に議論する機会を提供するなど、将来、もって行動できる次世代のリー ダーを育成しています 。

重要なポジションを担う上での意識改革を図っています 。

さらに 、日立グル ー プから年齢や性別、国籍を問わず 、

人財マネジメント統合プラットフォー ムの構築
日立はグロー バルで、重要なポジションに最適な人財

国や地域 、会社にいかなるスキル 、能力を有した人財がを配置する「 適所適財」を実現するため 、2012 年度から

いるの かをタイムリー に把握できて いませ ん でした 。

「グローバル人財データベース」の構築や「日立グローバル・

見える化の実現により、適切な業務への配置や一人ひとり

グレード」「 グロー バル・パフォー マンス・マネジメント」に即した育成など、人財マネジメント施策をより一層充実の導入などを行ってきました。また、グローバルで従業員させることができると考えています。二つ目は、一人称のが生き生きと活躍できる環境づくりをめざし、2013 年

文化をさらに強化することです。このプラットフォームは 、からは、毎年、グローバル従業員調査「 Hitachi Insights 」

自らの経験やスキルを自身で入力することができ、さらに、を実施しています 。80% 以上と高い回答率の調査で得全従業員が い つでもそ の情報にアクセス可能となってた結果を事業責任者やマネージャーにフィードバックし、います 。希望する業務に積極的に挑戦する可能性を広げ

人 財 マネジメントにも 反 映 することで 、従 業 員 のエンることができるため 、一人称で考え 、行動できる人財をゲージメントの向上を図っています 。

育てることに直結するものです 。そして、最後の一つが、そして 、2018 年 1 月からは 、これまでに取り組ん で

スピ ード化と効率化の実現です 。グロー バルで共通のきた施策やプロセスを一元化した「 人財マネジメント統合

データを活用しているため、例えば、新規プロジェクト発

プラットフォーム」の本格運用を開始しました 。私は 、こ足に際しても、必要な人財をスピー ディー かつ効率よくのプラットフォーム導入で、次の 3 点を期待しています 。

適所に配置できるなど、タイムリー な立ち上げに寄与して一つ目は人財の見える化です 。これまでは、それぞれのいます 。

Society 5.0 の実現 、および SDGs 達成へ の貢献につながる人財戦略
日立が創業以来掲げてきた「優れた自主技術・製品の注力する SDGs

開発を通じて社会に貢献する」という日立の企業理念は、SDGs がめざす価値を体現したものです 。
日 立 の 人 財 戦 略 は 、社 会 課 題 を 解 決 する社 会 イノ
ベーション事業に即しているため、現在の戦略の推進は、Society 5.0 の実現はもとより、SDGs 達成への大きな

日立は 、このように 、人財マネジメント基盤や制度の貢献につながるものと考えています 。また、人財育成 、改革・整備、ならびに、それらを有効に活用できる環境を

ダイバーシティ＆インクルージョンを推進していく中で、整えることで 、多様な人財によるサステナブルな成長を

特に SDGs にて掲げられた目標 4 、目標 5 、目標 8 の達成実現するとともに、Society 5.0 の実現 、および SDGsに向けて、鋭意取り組んでいきます 。

達成に貢献していきます。

32

価 値 創 造の基 盤

人づくり
ダイバーシティ＆インクルージョン
イノベーションの源泉としての人財の活用を推進し、ダイバーシティマネジメントの強化を

ダイバーシティ＆インクルージョン

図るという社内外へ のコミットメントです 。

ダイバ ーシティはイノベ ーションの源泉であり、日立の成長エンジンです。性別・国籍・職歴・年齢・性的指向・＊1 執行役および理事など社内で役員級としている役職「役員層の外国人比率を 10% にする」という目標も設定＊2 女性登用と併せて価値観といった違いを「その人がもつ個性」と捉え、それ注力する SDGs

ぞれの個性を尊重し、組織の強みとなるよう生かすことで、個人と組織の持続的成長につなげることが日立の ダイ
バーシティ＆インクルージョンです 。
現在、「ダイバ ーシティ for NEXT 100 」のもと、ダイ
バ ーシティマネジメントを経営戦略と位置づけて推進しています 。具体的には、女性をはじめとする多様な人財が 、経営や事業をマネジメントする立場で最大限に力を多様化、複雑化が進むお客様や社会の課題を解決するためには、
多様な価値観を有する人財が結集することが必要であり、日立
はさまざまな人財が力を発揮できる就業環境の整備に取り組んでいます 。

発揮できる環境づくりを推進しています。また、日立全体のダイバーシティ推進（多様な人財の活躍支援 、ワーク・
ライフ・マネジメントなど）を加速するため、主要グル ー プ
会社 17 社と共同で「アドバイザリー・コミッティ」「 日立

女性管理職数と比率の推移
（人）

（人）

3,727

800

グループダイバーシティ推進協議会」を設置しています。
474
400

日立製作所は、より多くの女性従業員が指導的立場に就いたり、経営の意思決定に参画したりできるよう、2 つ

3,459

6.3%

577 6.4%

6.4%

600

女性のキャリア促進

3,365

4.0%

509

4.1%

4,000

3,000

4.2%

2,000

200

1,000

の目標（ KPI ）を策定しています 。役員については、2013年度に「 2015 年度までに女性社員を役員に登用する」という目標を掲げ、2015 年4 月に1 人を役員級の理事に登用しました。また、より一層多様な意見・価値観を経営に反映させることをめざし、｢役員層＊1 の女性比率を、2020 年

0

2015

2016

（年度）

2017

0

＊1
＊2
女性管理職数（日立製作所）（左軸）
女性管理職数（日立グルー プ）
（右軸）
＊1
＊2
比率（日立製作所）
比率（日立グルー プ）※課長職以上の人数＊1 2017 年度は在籍者および在籍以外で就業している女性管理職、2016 年度以前は正社員として在籍している女性管理職を対象＊2 就業している女性管理職を対象。データを見直した結果、2016 年度の数値を修正

度までに 10% にする｣＊2 という目標を定め 、2017 年度に社外に公表しました。これまで継続してきた女性管理職の役員層における女性比率と外国人比率（日立製作所）

登用については、2020 年度までに2012 年度比で 2 倍の800 人にすることをめざしています 。
また、従来の施策を強化するとともに、取り組みの進捗
度や課題を事業部門ごとに「見える化」
する「日立グル ー プ
女性活用度調査」の導入、事業部門ごとの数値目標の設定などを行っています。これらは、日立が今まで以上に女性

2017 年 6 月 2018 年 6 月

役員層の女性人数（人）

2

2

役員層の女性比率
（%）

2.4%

2.6%

役員層の外国人数
（人）

3

5

3.7%

6.4%

役員層の外国人比率（%）

グロー バル人財育成と次世代の人づくり
グロー バル人財マネジメントの推進

築し、日本国内外のグルー プ全体の人財を可視化するこ「 IoT 時代のイノベーションパートナー」
をめざす日立は、とで 、人的リソー ス配分などのマクロ経営に関する数値

人財と組織のパフォーマンスを最大化するため、日立全体を把握しています 。また、「日立グローバル・グレード」
をでグロー バル人財マネジメント戦略を展開しています 。

導入し、日本国内外のグルー プ会社における課長相当職

その一環として、「グローバル人財データベース」
を構

以上の全職務の価値を統一基準で評価し、グループ共通
33

の格付けを行っています 。さらに、事業の目標と個人の次世代の人づくり

目標を連動させ 、事業と個人双方の継続的な向上・成長

日立グル ー プおよび日立財団は 、科学技術を応用し、につなげていく「グローバル・パフォーマンス・マネジメン

これからの社会課題に挑む力をもった次世代人財を育成

ト」を、日 立 製 作 所 を はじめ 海 外 を 含 め た 一 部 の グするため、STEM＊教育を地域コミュニティの課題に応じて、

ル ー プ会社に導入し対象会社を拡大しています 。

グロー バルで実施しています 。

そのほかにも、2015 年度よりグループ・グローバル共通のラーニングマネジメントシステム「 Hitachi University 」＊ STEM：Science, Technology, Engineering, Mathematics の略称。科学
技術・工学・数学分野の教育を指すを導入するなど、グローバルな事業成長を目的とした人財注力する SDGs

育成の仕組みにも力を入れています。
なお 、日 立 が 毎 年 実 施 するグ ロー バ ル 従 業 員 調 査「 Hitachi Insights 」
において、2017 年 9 月の第５回調査
では約 20 万人を対象に実施し約 17 万人から回答を得ることが でき 、総 合 評 価は 4 年 連 続で改 善という結 果になりました 。

日立にとって従業員は、会社の未来を支える重要な存在であると同時に 、ＳＤＧｓ達成に貢献して社会変革を実現するための推進力でもあります。

労働安全衛生労働安全衛生の推進体制

タルヘルス不調の未然防止と職場の活性化に取り組んで

日立は 、「 安全と健康を守ることは全てに優先する」
をいます。これらの取り組みが評価され、「 健康経営優良法人

基本理念とする「日立グループ安全衛生ポリシー 」
を世界2018（ホワイト500 ）」に日立製作所が認定されました 。

の全グルー プ会社に展開し、グルー プ一丸となって災害のない安全・安心な職場づくりに努めています 。
日立が事業を推進していく上で 、特に災害発生リスク

日立グルー プ安全衛生ポリシー：

http://www.hitachi.co.jp/sustainability/labor/health_safety/index.
html#occupational_health_and_safetyが大きい の が製造・保守・メンテナンスなどの作業工程注力する SDGs

であり、日本国内では約 3 万 4,000 人が携わっています 。
グル ー プ一丸となって 、従業員の け が など労働災害を未然に防止するため、グローバル共通施策の一環として、製造拠点を対象に日立独自の最低限遵守すべき基準を日立グル ー プで働く人た ち が心身の健康に不安なく安全に働ける環境を整備することが事業運営上、必要不可欠なものと認識し、取り組んでいます。

設定・運用しています。
また、日本では拠点ごとに労働組合、従業員と安全衛生委員会を毎月 1 回開催するとともに、重大な労働災害が発生したグループ会社や事業所を重点安全管理会社･事業所に指定し、事故原因の究明をはじめ、リスクアセスメントの見直しによる災害ポテンシャルの低減、第三者による労働災害度数率の推移
2.0

1.61

安全診断などを行う「日立グループ重点安全管理指定制度」を導入しています。2017 年度は労働災害による死亡事故がアジアで 5 件発生しました（日本国内は 0 件）
。

1.5

1.06

0.5

0.54

0.51

0.22

0.18

2015

2016

未満の事業場にお い ても積極的に実施し、従業員自身のストレスへの気付きを促すとともに 、検査の集団分析
結果も活用し、職場安全衛生委員、産業保健スタッフ、人事勤労部門が各職場の環境改善活動を実施するなど、メン
34

1.15

1.02

1.0

労働安全法の改正に伴い2015 年12 月から義務化されたストレスチェック制度については、努力義務である 50 人

1.66

1.63

0

0.45
0.25

2017

全産業
製造業
電機
日立グルー プ＊2015 年度は日立グルー プ国内 240 社（日立製作所を含む）
2016 年度は日立グルー プ国内 200 社（日立製作所を含む）
2017 年度は日立グルー プ国内 201 社（日立製作所を含む）＊（年度）

価 値 創 造の基 盤

CTOメッセージ
研究開発部門は 、2018 年に設立から 100 周年を迎えました 。企業理念や日立創業の精神を継承し 、
日 立 が めざ す 姿 で ある
「 IoT 時 代 のイノベ ーション
パートナー 」を研究開発で支えるとともに、社会課題の解決を通じて将来の成長をけん引していきます 。

執行役常務 CTO

鈴木 教洋

社会イノベーション事業の拡大に向けた研究開発の取り組み
お客様との協創を起点とする研究開発をグローバルに推進を活用したデジタルソリューションの拡充に貢献しています。

するため、2015 年度に、東京、北米、中国、欧州、APACに社

お客様の課題解決を通じて、日立の中核技術が強化され、会イノベーション協創センタ（ CSI: Global Center for Social

ユースケースの蓄積により新規事業につながる知見を得らを設立しました。顧客協創方法論を体系化した
Innovation ）れるポジティブなサイクルが生まれていると実感しています。

「 NEXPERIENCE 」
を活用して、研究者が直接お客様とビジョ

これらの取り組みをグローバルに拡大するため、産官学エコシンの共有、課題の発掘から解決策の検証・ビジネスモデルのステムの構築などオープンイノベーションを強化しています。

具現化を行うことで、新たな価値を創出するとともに、Lumada

効率性を追求した研究開発への投資
日立は 、研究開発に売上収益の約 4% を投資して 、社会イ

お客様と一緒になって、課題を解決する製品・サービスの技

ノベーション事業の中心となる注力 4 事業分野やオープンイ

術開発が可能となり、研究開発効率が向上しています。また、

ノベ ーション の 強 化 を 図っています。特 にオー プ ン イノ

研究者自身が AI などデジタル技術をフル活用することで開発

ベーションについて、2018 年度は2015 年度比で1.6 倍強の期間を短縮するなど、さらなる効率化を進めていきます。

投資を行っています。CSI を設立したことで 、研究段階から2018 年度研究開発方針「グロー バル企業へ の進化」に向けてグロー バルイノベーションリー ダー をめざす
目標

社会イノベーション事業拡大に向けたマネタイズ力強化方針

グローバルソリューション協創の強化

個別ソリューションからConnected Industries へ
成長領域・地域へのフォーカス

世界 No.1 製品・サービスの拡大

世界 No.1 技術の創生と集中

社会イノベーションを支える世界 No.1 技術の創生

オープンイノベーションのさらなる加速
世界のコミュニティへの参画と発信

社会課題解決型基礎研究の推進
破壊的技術創生の加速

Society 5.0 を先導するビジョン創生

35

グローバルソリューション協創の強化
お客様との協創のさらなる進化に向けて、お客様への個別の受発注情報をブロックチェー ン基盤で デジタル化する

ソリューションから、業種が異なる複数のお客様に提供することで 、調達・在庫管理の業務効率を向上させるとともに、ソリューション をつな ぎ 、より大 きな 価 値 を 提 供 できる

金融機関はリアルタイムでの決済・融資などの意思決定をConnected Industriesソリューションへの展開を図ってい迅速化することができます。また、グローバル地域におけるきます。具体的な一例としては、産業分野における中小規模の成長領域や社会課題へフォーカスすることにより、社会イノ

お客様と金融機関がグローバル・サプライチェーン情報を管ベーション事業の協創拡大に貢献していきます。

理・共有する取り組みがあります。お客様からサプライヤーへ

世界 No.1 技術の創生と集中研究開発グループは、社会イノベーション事業を支える世界を集めた「プロフェッショナル・コミュニティ」
を立ち上げましNo.1 技術の創生にも積極的に取り組んでいます。例えば、鉄た。研究開発グループは、このコミュニティにおいて、中核道の安全性、快適性、利便性を追求した高速車両や運行管理シ技術の開発や価値創出のさらなる進化をけん引する大きな役

ステムを開発し、欧州での事業拡大に貢献しています。エレ

割を担っています。

ベーターでは、高速鉄道車両で培った流体解析技術をかごの

また 、社内の人財増強に加えて 、日本国内外の研究機関、設計に応用し、世界最高速を計測しています。産業分野でも、大学、オープンコミュニティ、およびスタートアップ企業と連小型で省エネに対応したアモルファスモータ 一体型 オイルフ

携し、オープンな研究開発環境の整備により技術基盤の拡充

リースクロール圧縮機を世界で初めて開発、製品化していまを 図って います。オープ ン コ ミュニ ティでは 、ブ ロック

す。今後は、ブロックチェーン、自動運転、スマート製造、AI 、

チェーンやエッジコンピューティングといった分野で 、オー

ロボティクス分野で世界 No.1 技術を育成していきます。

プンプロジェクトやコンソーシアムに積極的に参画しており、世界No.1 技術を創生するためには、デジタル技術を活用し、Linux Foundationが主催するプロジェクトであるHyperledger

日立のもつ OT・IT・プロダクトそれぞれの価値を向上させてや Edgecross コンソーシアムにも加入しています 。また 、いくことが不可欠で あり、そ の ため の人財の増強が重要

日 立 が 出 資 しているベ ン チャ ー・キャピ タ ル Geodesic

で す。日立は 2021 年 度までにデ ータサイエンティストをCapital を活用し、スタートアップ企業とのコラボレーション

3,000 人に増強することをめざしており、育成プログラムをを推進します。これらの活動や取り組みを通じて、世界 No.1

整備するとともに、トップクラスの研究者や各分野の実務者

技術の創生を加速しています。

社会課題解決型基礎研究の推進
社会課題を解決するためには、将来ビジョンの発信や破壊

私たちは、これらの研究開発を通して、日立のさらなる成長、的技術の創生が欠かせません。日立は、東京大学、京都大学、に貢献
SDGs「 目標 17：パートナーシップで目標を達成しよう」

北海道大学に共同研究拠点を設置し、Society 5.0 に向けたできると確信しています。

ビジョンを創生しています。日立東大ラボでは「まちづくり」

注力する SDGs「エネルギー 」、日立京大ラボでは「 2050 年の社会課題」、日立
北大ラボでは「地域の課題」「 食と健康」に取り組むとともに、世界に向けた発信を進めています。そして、取り組みの中から
具体的な研究課題を見出し、さらにその研究成果を大きなビジネスの源流となるよう推進していきます。また、破壊的技術の創生に向けては 、英国ケンブリッジ大学と量子コン
ピューティング、神戸医療産業都市にて再生医療などに取り組んでいます。これらは 、将来の日立の新規事業への布石

研究開発費の実績と見通し
（億円）
5,000

4,500

になると考えています。
また 、知的財産活動に関しては 、プロダクト事業強化に向けた特許活動に加えて 、AI やアナリティクスなどを基盤とするデジタルソリューション事業加速に向け 、デ ータなどの情報財を知的財産活動に取り込み、エコシステム構築を意識した新たな知的財産活動を進めています。

3.4%

3.3%

3,348

3,337

2014

2015

3.6%

3.7%

4,000

3,500

3,500
3,239

3,329

3,000

0

研究開発費

36

3.5%

2016

対売上収益研究開発費

2017

2018

（見通し）

（年度）

日立は、バリューチェーン全体での社会的責任を果たし続けることをめざし、ビジネスパートナー の皆様とともに、常に遵法 ･ 倫理的かつ公正であることを徹底しています 。

CSR 調達の推進

調達方針の策定と共有
日立製作所は、国連グローバル・コンパクトの原則に則り、サプライヤ ー合計約 3 万社に配布し周知徹底を図るととも雇用と職業における差別の撤廃、児童労働・強制労働の排除 、に、内容を理解した旨を書面で入手しています。1 次サプラ

環境保全活動を遵守項目に加えた「 購買取引行動指針」を

イヤ ー に対して は 、2 次サプライヤ ー に対して本ガイドラ

調達基本方針として定めています。サプライチェーンにおけるインに定めた事項についてその内容を遵守しているか確認

グロー バルな課題をグルー プ各社と共有しながら調達活動するよう求めています。

を行い、グルー プ各社もこの指針に則って活動しています 。

本ガイドラインは今後も定期的に更新し、企業のサプライ

サプライヤーとの新規取引にあたっては、「 購買取引行動指針」

チェーンマネジメントに対する国際社会からの要望を常にに基づいた選定を徹底しています 。

取り入れていきます。

また、2016 年度は「日立グループ サプライチェーン CSR
調達ガイドライン」
として全面改訂しました。本改訂では 、日立製作所購買取引行動指針：

Responsible Business Alliance（ RBA：旧 EICC ）が 2016

http://www.hitachi.co.jp/procurement/statement/policy/__icsFiles/
afieldfile/2018/06/07/koubai_1.pdf

年 1 月に改訂した「 Code of Conduct Version 5.1 」の内容

ＣＳＲ･グリーン調達への取り組み：

を参考に「日立グループ行動規範」の内容を加味しています。

http://www.hitachi.co.jp/procurement/csr/index.html

本ガイドラインは、ビジネスユニットおよびグルー プ各社のCSR モニタリング、監査の実施
日立のCSRサプライチェーンマネジメントに対する考え方がの CSR 評価機関である「ソーシャル・アカウンタビリティ・

どの程度浸透しているかを確認するため、2007 年度よりJEITA

インターナショナル」の就労環境評価の国際規格「 SA8000 」

版の「サプライチェーンCSR 推進ガイドブック」
および
「チェック

に基づき 、RBA 公認の監査員が「労働・人権」「 安全衛生」シート」
を用いて主要サプライヤーにCSR モニタリング
（自己

「環境」
「 倫理」
を中心とした観点からサプライヤーの CSR 施策

点検）を依頼しています 。回収した結果は分析して当該サプ

取り組み状況を点検しています。2017 年度は、監査の結果 、ライヤーと取引のある事業体にフィードバックし、事業体を

当該 18 社に重大な違反事項は認められませんでしたが、法定通じてサプライヤーに対して課題の改善を促しています 。

残業時間を超えた就業（18 社のうち 14 社）、機械設備の定期

2017 年 度は 、国 内 外サ プライヤ ー 131 社に対し CSR

点検未実施（ 18 社のうち 12 社）、危険廃棄物の管理不十分

モニタリング（自己点検）
を依頼し、回答を得ました。2017 年度（18 社のうち7 社）など細かな部分において是正が必要な事項からは「 日立グル ー プ サプライチェー ン CSR 調達ガイドも散見されました 。該当するサプライヤーに対しては｢改善ライン」の改訂に合わせて、従来のチェックシートの質問項目を実施計画表｣の提出を義務づけ 、そ の計画に基づ いた改善

全面的に見直した改訂版のチェックシートを用いています 。

が完了するまで、日立製作所とグループ会社からフォローと回答を集計した結果、労働項目に問題がある傾向が判明した

アドバイスを継続しています 。

ため、これに留意して今後の対策を進めていきます 。
また、2012 年 7 月より、中国・アジア地区にある日立ならびバリュー チェーンにおける社会課題の解決が 、社会全体の消費傾向や生産形態を持続可能にしていくことにも貢献すると考え、取り組みを進めています。

にグループ会社のサプライヤー の製造拠点を訪問してCSR監査を実施しています 。2017 年度も、中国・アジアのサプ
ライヤー 18 社に対して同監査を実施しました。監査では米国
CSR 監査実施数
2015 年度

20

社

2016 年度

20

社

2017 年度

18

社（ 2012 年度〜累積数

106 社）

37

価 値 創 造の基 盤

バリューチェーンへの責任人権の尊重

人権デュー･ディリジェンスの実施
日立は「日立グル ープ人権方針」
において 、人権デュー・

現場アセスメントとして 、人事部門・製造部門の管理者や人

ディリジェンス（ Human Rights Due Diligence, HRDD ）の材派遣業者、移民労働者本人へのインタビューを行うととも仕組みを開発し継続的に実施していくことを宣言しています。

に、工場や寮などを視察しました。

本方針のもと、2014 年度に特定の事業体とASEAN6 カ国でまた、2016 年度は、労働時間や処遇、安全衛生など、その実施したパイロットプログラムの結果を踏まえ 、米国 NPO

業務の多くが従業員の人権に関連する人財部門においても＊「 Shift 」と協働し、HRDD を実施するためのガイダンス文書

HRDD を開始し、従業員に対する人権リスクの評価、優先度を作成しました。

づけ 、リスク軽減策の検討を行いました。また苦情処理メカ2015 年度からは、サプライチェーンにおいて労働者や地域ニズムに関しても、既存の仕組みを整理し、その改善案を検討

コミュニティの人権に影響を与えるリスクがある調達部門にしました。今後は、各ビジネスユニット、グループ会社におけおいて HRDD を開 始し、2017 年 度には 、サ プライヤー のるHRDD を推進していきます。

（自己点検）
用のチェックシートについても
CSR モニタリング「世界人権デー」に執行役社長兼 CEO
2014 年度から毎年、従来の質問項目を全面改訂し、サプライヤ ー各社における東原敏昭による人権メッセージを配信し、2017 年度は日立製

労働者の権利をはじめ、安全衛生、環境などに関する課題を作所およびグル ープ会社の国内外の役員および従業員により具体的に把握できるようにしました。また、米国の NPO

メー ルを配信しています。

とマレーシアBSR（ Business for Social Responsibility ）のサプライヤーを訪問し、社会的に弱い立場にあり債務労働などのリスクが高いといわれている移民労働者について 、＊ 国連事務総長特別代表（当時）
ジョン・ラギー博士を代表とする国連「ビジネスと人権に関する指導原則」の執筆チームで構成された NPO

日立グルー プ人権方針：

http://www.hitachi.co.jp/sustainability/renew/pdf/human_rights_policy.pdf

紛争鉱物への対応
日立は 、紛争鉱物を含んだ部材を調達することによって報告書）を活用し、鉱物の原産国およびサプライチェーンに

コンゴ民主共和国およびその周辺国の武装集団の活動を助関する調査を継続していくとともに、CFS＊（ Conflict Free

長することがないように、責任あ る調達活動に取り組ん でからの調達も要請していきます 。
Smelter ）いくことを方針として掲げ て います 。同時に
「 OECD 紛争
地 域および 高リスク地 域からの 鉱 物 の 責 任 あるサ プライ＊ 紛 争 鉱 物 問 題に取り組 む 団 体である RBA/GeSI が 設 立した組 織である

Responsible Minerals Initiative（ RMI ）が｢同地域での紛争にかかわってチェーンのためのデューディリジェンスガイダンス」を尊重いない｣と認定した製錬業者のこと

し 、そ の内容に基づ い てより詳細な調査にも取り組んでい日立グルー プの紛争鉱物調達方針：

ます。そしてサプライヤー各社に対しては、RBA/GeSI が開発したConflict Minerals Reporting Template（紛争鉱物

http://www.hitachi.co.jp/procurement/csr/__icsFiles/
afieldfile/2018/06/07/CM_PP_RE_J.pdf

人権の尊重は､ SDGs の 17 目標のすべての根底にあるものです 。SDGs 達成に向けて、バリューチェーン全体を通じて、人権に対して事業活動が及ぼす負のイン
パクトを低減することが重要になっています 。

CEO からの人権メッセージ配信者数
2015 年度

約38

14 8,000
万2016 年度

人

約

15 6,000
万2017 年度

人

約

17 8,000
万人

日立は、｢ 環境ビジョン｣の実現に向け、グループ全体で環境負荷の低減に取り組んでいます 。また、バリュー チェー ン全体で の CO 2 排出量を削減するた め 、生産時は もとより、CO 2 排出量の大半を占める販売した製品やサ ービスの使用に伴うCO 2 排出量を、低炭素ビジネスを推進することで削減
していきます 。
環境ビジョンと2050 年に向けた環境長期目標｢日立環境イノベーション 2050｣
気候変動、資源の枯渇 、生態系の破壊など 、さまざまな環境課題が深刻化する中 、企業の環境負荷軽減への要請や期待はますます高まっています。2016 年に発効したパリ協定
では、気候変動に関する政府間パネル（ IPCC＊）
第 5 次報告書

日立が環境経営でめざす姿を踏まえて 、世界共通の長期目標として温暖化を 2℃未満に抑えるという目標や 1.5 ℃に抑える努力の追求など、意欲的な内容が盛り込まれています。2015 年に国連で採択された「持続可能な開発のための2030アジェンダ」の中核をなす「持続可能な開発目標（ SDGs ）」でも、「 目標13：気候変動に具体的な対策を」などに環境課題についての目標が設定されています。
日立は、このようなグローバルな要請と自らの経営方針を踏まえ、「 環境ビジョン」を策定し、生活の質（ Quality of Life ）の向上と持続可能な社会の両立を長期的に実現していくことを宣言するとともに 、環境経営を推進して「低炭素社会」「高度循環社会」「 自然共生社会」の実現をめざしていくことを明確にしました 。さらに 、「 環 境ビジョン」が めざ す 3 つの 社 会を実 現していくため 、2030 年・2050 年を見据えた日立の決意を示す環境長期目標「日立環境イノベ ーション

2050 」を策定しています。
環境ビジョンおよび環境長期目標を軸とする日立の環境戦略は、執行役社長兼CEOを議長とするサステナビリティ戦略会議で審議し、日立全体で推進していきます。
＊ IPCC：Intergovernmental Panel on Climate Change の略称

低炭素社会の実現
日立は 、バリューチェーン全体での CO2 排出量を 2010 年

併せて、日立グループからの直接排出である、生産に伴う度比で 2030 年度までに 50% 、2050 年度までに 80% 削減

CO2 排出量は、ファクトリー &オフィスにおける生産の高効率するという目標を策定しました。

化や 、省エネルギー化の推進、再生可能エネルギー の導入

日立 のバリューチェーン全 体 の 中では 、販 売した製 品・などにより削減していきます。

サ ービスが使用される際に排出されるCO2 排出量が多くを

詳細はサステナビリティレポート2018 をご参照ください。

占めます 。これを削減するため、次項で説明する、
「低炭素
ビジネス」
の拡大を通じた気候変動対策を進めていきます。
また、環境価値の高い製品・サービスを開発し普及させる
ことで環境課題の解決に貢献するため、日立グループ全体の日立のバリュー チェーン各ステージでの CO 2 排出量の割合
生産
輸送

製品・サ ービスの環境性能向上に取り組んでいます。この

使用指標として、製品・サービスの機能当たりの使用時 CO2 排出量削減率を設定しており、製品・サービスの設計開発における環境配慮設計を継続して推進しています。

廃棄・リサイクル

原材料・部品の調達

39

価 値 創 造の基 盤

環境「低炭素ビジネス」の拡大を通じた気候変動への対応
日立は 、Lumada を基盤とするデジタルソリューションにスマートマニュファクチャリングによる工 場 での 省 エネ ル

よってビジネスユニット、グルー プ会社の強みを統合するとギー化などを推進していきます。また、モビリティの低炭素化

ともに、お客様やパートナーとの協創を通じて「低炭素ビジでは 、鉄道システムの効率化や 、自動車用の電動パワートレネス」を拡大していくことで 、気候変動問題の解決に貢献しインなどのさらなる普及によって、高効率な移動手段を提供ていきます。

していきます。低炭素プロダクツにおける効率化・省エネル

エネルギー の低炭素化では 、風力発電システムのようなギー化も実現しており、アモルファス変圧器など、CO2 排出量

非化石エネルギーシステムの提供や、送配電の効率化によるの少ない機器のさらなる普及によって、低炭素社会の実現に

スマートグリッド化を進めていきます 。空間の低炭素化では、貢献するとともに、気候変動への対応を進めていきます。

ビルトー タルソリューションによる建物全体の高効率化や日立の注力する低炭素ビジネス
エネルギー の低炭素化

空間の低炭素化

非化石エネルギーシステム
・風力発電システム
スマートグリッド

モビリティの低炭素化

オフィス

鉄道

産業機器

・ビルトータルソリューション

・運行管理・鉄道情報システム

・アモルファス変圧器

・エレベーター

・鉄道車両

・空気圧縮機・エスカレーター

・分散電源ソリューション
・エネルギーマネジメント

低炭素プロダクツ

・モーター

自動車

ファクトリー・電動パワートレインシステム

高機能材料

・スマートマニュファクチャリング（蓄電池、モーター、

・電力変圧器用アモルファス

インバーターほか）

生活・エコシステム

金属材料

・自動車機器・スマートライフ事業

・希土類磁石・生活家電

風力発電システム

エレベーター

鉄道車両

エスカレーターアモルファス変圧器

Lumada を基盤とするデジタルソリューション

注力する SDGs

日立は 、気候変動をはじめとする環境関連のリスクを最小化し、課題解決に貢献する取り組みを進めています 。

製品･サービス使用時の CO2 排出削減率（日立グループ）

ファクトリー＆オフィスにおけるエネルギー使用量原単位（日立グループ）

基準年度比

基準年度比

33

14

% 改善

2010 年度（基準年度）

2017 年度

CO 2 排出量

CO 2 排出量

機能量＊

100

%

＊ CO 2 排出と相関がある製品の主要な性能

40

機能量

2005 年度（基準年度）67%

使用量 2.06GL
活動量＊2

＊1

100

% 改善
2017 年度
使用量 2.00GL

%

活動量

86

%

＊1 組織内外両方（ Scope1 、2 ）で使用されたエネルギー量＊2 事業所ごとにエネルギ ー使用量と密接な関係をもつ値（例：生産数量 、
生産高 、建物床面積 、従業員数など）

価 値 創 造の基 盤

リスクマネジメント
多面的なリスクマネジメントの推進

事業等のリスク

経済のグローバル化 、情報・通信技術の進化・普及といっ日立は、幅広い事業分野にわたり、世界各地において事業た事業環境の変化は、日立の事業機会を広げるとともに、日活動を行っています。また、事業を遂行するために高度で専門立が対処すべき事業リスクの多面化にもつながっています 。

的な技術を利用しています。そのため、日立の事業活動は、

日立は、変化を続ける経済・社会情勢を的確に捉えた上で多岐にわたる要因の影響を受けます。その要因の主なものは、

リスク分析を実施し、問題を未然に回避する施策を講じ、同次のとおりです 。なお 、これらは 、本報告書発行日現在に時に「万が一のとき」にも迅速に対応し得る多面的なリスクマ

おいて合理的であると判断する一定の前提に基づいています。

ネジメント体制を構築しています。特に近年は 、各国・地域の社会インフラ構築に深くかかわる企業として 、世界経済• 経済の動向フォーラムなどでの国際的なリスクに関する議論を踏まえ• 為替相場の変動て、続発するテロや激甚化する異常気象、世界規模での気候• 資金調達環境

変動、サイバー攻撃の大規模化・巧妙化などを新たなリスク• 株式等の価格の下落

要因として考慮しています。さらに、製品・サービスの安定• 原材料・部品の調達供給の徹底と事業活動に深刻な影響を及ぼすネットワーク• 長期契約に係る見積り、コストの変動および契約の解除の 脅 威 へ の 対 応 強 化を重 視し、事 業 継 続 計 画（ Business• 取引先の信用リスクの充実と情報セキュリティの継続的
Continuity Plan：BCP ）• 需要と供給のバランス強化にも取り組んでいます。引き続き 、リスクマネジメント• 急速な技術革新の対応強化をグループ全体で推進し、事業リスクが社会に及• 人材確保

ぼす影響の最小化を徹底しています。

• 競争の激化

リスクマネジメント体制の強化
日立では、昨今の複雑化するグローバルリスクに対応する• 社会イノベーション事業強化に係る戦略• 企業買収、合弁事業および戦略的提携• 事業再構築

ため 、グル ープ全体でリスクマネジメント体制の強化に取り• 持分法適用会社の業績の悪化

組んでいます 。グル ー プ全体のリスクマネジメントを統括• 海外における事業活動する担当役員（リスクマネジメント責任者）のもと、各事業体• コスト構造改革への取り組みに経営層レベルのリスクマネジメントの責任者を設置し、コン• 知的財産プライアンス、輸出管理、危機管理を中心に対応し、相互に• 訴訟その他の法的手続き連携を図る体制をとって います 。今後は 、企業を取り巻く• 製品の品質と責任

さまざまなリスクを客観的に評価する基準・システムを確立• 大規模災害等するとともに 、包括的なリスクマネジメント体制を構築して• 情報システムへの依存いきます。

• 機密情報の管理• 退職給付に係る負債• 株式の追加発行に伴う希薄化
詳細な事業等のリスクは、第149 期有価証券報告書をご参照ください。
http://www.hitachi.co.jp/IR/library/stock/index.html

41安定的な製品・サービスの提供
日本国内外主要拠点で の BCP 策定

調達 BCP の策定
日立の事業は社会インフラに深くかかわっているため 、

社会インフラに深くかかわる日立では 、リスクの発生に事業の共同運営者であるサプライヤー が大規模地震などのよって事業が中断し、社会に甚大な影響を及ぼすことのない

自然災害の発生によって被災した場合、日立やサプライヤーのよう、BCP の 充 実に取り組 ん で います 。2006 年 12 月に事業活動だけではなく、社会に大きなインパクトを与える

（導入編）
」
を
「日立グループ BCP 策定のためのガイドライン

可能性があります。日本国内のビジネスユニットと主要グ作成。2010 年度にはガイドラインを英語と中国語に翻訳して

ル ー プ会社の調達部門では 、災害発生時のインパクトを最日本国内外のグループ各社に提供し、大規模災害などのリスク

小 限にとどめるた め 、調 達 業 務 の BCP として 、① 徹 底しに備えてきました。

た標 準 化と汎 用 部 品 の 使 いこなしによる調 達 保 全リスク

2011 年3 月に発生した東日本大震災では、BCPに基づいての極小化、②マルチサプライヤー化の推進、③製造拠点の複初期対応や意思決定を迅速に行うことができました。一方で、数分散化、④戦略在庫の予算化、⑤代替品の検討などを策2 次 、3 次の サプライヤ ー の把握 、生産情報のクラウド化・定・整備しました。また策定した調達 BCP が機能するかどう

多重化、代替輸送手段・燃料の確保などの課題が浮かび上がり

かを確 認するた め 、デスクトップエクサ サイズ（震災被害ました。大震災から得たこれらの教訓を踏まえ、2011 年10 月を想定し、グループ単位でなすべき行動を議論する机上演習）（部門別のに「日立グループ BCP 策定のためのガイドラインも実施して、さらなる改善を進めました。

BCP 策定編）」を作成・配布し、BCP のさらなる充実を図りました。
日本国内では、2011 年度末までにそれぞれの事業に応じて大規模地震および新型インフルエンザに備えた BCP を策定

2017 年度には、国内外の製造ラインを有する主要な事業所
が前年度までに確立した調達BCPをのすべて（約 208 サイト）
メンテナンスする形で強化を図り、グロ ー バルに展開する
日立グループの事業継続に貢献しています。

しています。
また日本国内の主要拠点では、大規模地震を想定した地震

危険地域へ の従業員派遣時の安全対策強化

対策シミュレー ション訓練を 1998 年度から毎年実施して2013 年 1 月に発生したアルジェリア人質事件＊を受けて 、います。2018 年 3 月には日立製作所本社において、本社対策

2013 年 2 月、紛争やテロなどのリスクが高い地域に従業員を本部長の指揮のもと、首都近郊での大規模地震を想定した派遣する場合は 、事前に社内外の専門家による現地調査を

初動訓練を行い、本社各部門の役割の理解促進と連携強化に実施して 、派遣する従業員の安全に万全を期すことを社長

取り組みました。

方針として再徹底しました。また、現地派遣後も半年に一度、なお、2017 年 12 月に、大規模地震により本社機能が一時

現地調査を実施し、安全対策の有効性を確認しています 。

的に停止した際の関西地区での代替本部立ち上げを前提としまた 2017 年度は世界各地に拡散するテロの脅威や現地でた行動基準を策定するなど、首都直下地震を想定した対策に流行している感染症に対し、迅速に従業員へ注意喚起情報をも取り組んでいます。

提供するなど 、グロー バルに活動を展開する従業員の安全

主要海外拠点では 、2013 年度にリスク対策担当責任者を確保に努めています。

配置し、約300 社がBCP の策定に取り組みました。これによりさらに日立製作所は外務省主催の海外安全官民協力会議

大規模災害や新型インフルエンザ、政変・騒乱・テロなどのへの参加や 、2014 年以降、テロ誘拐対策官民合同実地訓練

事業リスクへの対応力は強化されています。今後も、BCP のに参加するなど 、官民の連携を深めつつ 、日本企業の海外策定を拡大していきます。

安全対策に寄与する活動を行っています。
＊ アルジェリア人質事件：2013 年 1 月にアルジェリアの天然ガス精製プラントが武装テロ集団に襲撃され、日本人 10 人を含む 30 人以上が犠牲となった事件

42

価 値 創 造の基 盤

情報セキュリティの推進
情報セキュリティ方針

情報セキュリティと個人情報保護に関する取り組み方針、IoT の進展により、さまざまな モノが つ な がることで 、

各種施策は 、情報セキュリティ統括責任者を委員長とする

新たな価値が生み出されています。その一方で、日々巧妙化「情報セキュリティ委員会」
が決定します。決定事項は各事業所

するサイバー攻撃の対象も従来の IT から IoT・OT の分野におよびグループ会社に伝達され、各組織の情報セキュリティまで広がっています。情報漏えいや操業停止など、事業その責任者が職場に徹底しています。

もの の継続に支障をきたすリスクを最小化するため 、情報
セキュリティにかかわるリスク管理は 、企業の最重要の課題の一つとなっています。
こうした背景のもと、社会イノベ ーション事業を展開する
日立は 、情報セキュリティガバナンスを最も重要な経営課題＊1 CIO：Chief Information Officer＊2 CISO：Chief Information Security Officer

情報セキュリティマネジメント
情報セキュリティ管理の一つと位置づけています 。2018 年 3 月に日本経済団体

日 立 は 、国 際 規 格 で あ る I S O / I E C 27001 に 基 づく連合会が発表した「経団連サイバーセキュリティ経営宣言」に「グローバル情報セキュリティ管理規程」
を定め 、情報セキュ

おいても 、価値創造とリスクマネジメントの両面からサイ

リティ管理の強化に努めています。グロー バルには日本のバーセキュリティ対策に努めることが経営の重要課題である

親会社から日本国外のグル ー プ会社に対して展開を行うとと述べられており、日立は同じ理念で情報セキュリティのガバ

ともに 、米州 、欧州 、東南アジア、中国 、インドなどの地域

ナンスに取り組んでいます。

統括会社によるサポートとセキュリティシェアドサ ービスの利用を積極的に推進しています。

情報セキュリティ推進体制
日立製作所では、情報セキュリティおよび個人情報保護の実施・運用に関する責任・権限をもつ情報セキュリティ統括
責任者を執行役社長兼 CEO が任命します。
従来は 、CIO＊1 が情報セキュリティ統括責任者の役割も担

セキュリティ監視
日立ではサイバー攻撃の早期検知と迅速な対応のために、

SOC＊1 による24 時間 365 日のセキュリティ監視と、IRT＊2 によるセキュリティ関連情報の収集・展開とインシデント対応を

い、情報セキュリティ対策、管理を行ってきました。2017 年

行っています。

10 月より、日立全体の情報セキュリティガバナンスをさらに＊1 SOC：Security Operation Center

強化し、一括して推進するため、新たに CISO＊2 を任命しまし＊2 IRT：Incident Response Teamた。CISO は、情報セキュリティ統括責任者として、日立のすべての製品や社内設備を対象に情報セキュリティを推進する役割を担い、2017 年度は執行役副社長が務めました。
情報セキュリティ推進体制図

執行役社長兼 CEO

情報セキュリティ
監査責任者

情報セキュリティ
統括責任者

2017 年 9 月以前 CIO が就任
2017 年 10 月以降 CISO が就任

情報セキュリティ
委員会

43

機密情報漏えい の防止

情報セキュリティ監査

日立製作所では情報漏えいを防止するために「機密情報

日立の情報セキュリティは、日立製作所が定めた情報セキュを定め、機密情報の取り扱いに細心の注意
漏えい防止3 原則」

リティマネジメントシステムの PDCA サイクルにより推進してを払い、事故防止に努めています。

おり、すべてのグル ープ会社および部門に対し、1 年に 1 回
情報セキュリティおよび個人情報保護の監査を実施しています。

機密情報漏えい防止 3 原則
原則 1 機密情報については、原則、社外へ持ち出してはならない。

日立製作所における情報セキュリティ監査は、執行役社長

原則 2 業務の必要性により、機密情報を社外へ持ち出す場合は、兼 CEO から任命された情報セキュリティ監査責任者が独立

必ず情報資産管理者の承認を得なければならない。
原則 3 業務の必要性により、機密情報を社外へ持ち出す場合は、必要かつ適切な情報漏えい対策を施さなければならない。

した立場で実施しています。221 社の日本国内のグルー プ
会社については、日立製作所と同等の監査を実施し、その結果を日立製作所が確認しています。日本国外のグルー プ会
社についてはグロー バル共通のセルフチェックを実施して情報漏えい防止の具体的施策として、暗号化ソフト、セキュいます。

アなパソコン、電子ドキュメントのアクセス制御・失効処理

個人情報保護については 、1 年に 1 回、全部門が職場でのソフト、認証基盤の構築によるID 管理とアクセス制御、メール

自主点検として 、「個人情報保護・情報セキュリティ運用のや Web サイトのフィルタリングシステムなどを IT 共通施策と確認」
を実施しています。併せて重要な個人情報を取り扱う

して実施しています 。サイバ ー攻撃に対しては 、防御策をについては「 個人情報保護運用の確認」
を業務（ 693 業務＊）

多層化（入口・出口対策）
して対策を強化しています。

1 カ月に 1 回実施し、安全管理措置や運用の状況を定期的に

また 、サプライヤー に対しては 、日立が定めた情報セキュ
リティ要求基準に基づき 、調達取引先の状況を確認・審査
しています。

確認しています。
＊ 2018 年 3 月時点の登録業務数

情報セキュリティ教育の実施

個人情報保護日立製作所は、「個人情報保護方針」に基づいて構築した、日立では、すべての役員、従業員、派遣社員などを対象に、

日立製作所個人情報保護マネジメントシステムを運用して情報セキュリティおよび個人情報保護について、eラーニング

います。また、日立製作所ほか日本国内 44 事業者 がプライによる教育を毎年実施しています。日立製作所では約 4 万人

バシーマークを取得しています。

が受講し、受講率はほぼ 100% に達しており、そのほかにも＊

なお 、2017 年度、顧客プライバシー の侵害および顧客

対象別、目的別に多様な教育プログラムを用意し、情報セキュ

データの紛失に関して、個人情報の取り扱いに関する苦情・

リティ教育を実施しています。また 、標的型攻撃メー ルなど

申し立てなどはありませんでした。

のサイバー攻撃への教育として、実際に攻撃メールを装った

また 、2018 年 5 月に欧州で施行された GDPR（欧州一般

模擬メールを従業員に送付し、受信体験を通してセキュリティ

デ ー タ保護規則）など 、個人情報の保護に関する法制化が感度を高める「標的型攻撃メー ル模擬訓練」
を 2012 年より各国で進んでおり、日立はその動向を注視しながら適切な実施しています。

取り組みを進めています。
＊ 2018 年 5 月末現在

44

価 値 創 造の基 盤

サイバー セキュリティは経営課題へ2017 年 5 月にランサムウェア＊1 である「 WannaCry 」に感染し、一部のシステムで障害などが発生しました 。日立
は 、この事案からの学びを踏まえ、経営課題としてサイバー セキュリティ対策のさらなる強化に取り組んでいます 。

ランサムウェア感染に対する初動対応
始まりは 2017 年 5 月 12 日の 22 時ごろ、データセンター内のシステムの動作が不安定となる事象でした。この時点ではウィルス感染であることは分かっておらず 、システムの障害を疑って原因調査を進めていました 。1 時間後、ランに報告され、攻撃
サムウェアへの感染が確認されたため、その情報が速やかに社内の Incident Response Team（ IRT ）および被害状況の把握を開始しました。
「 WannaCry 」への感染によるものである
翌 13 日深夜 1 時過ぎ、IRT は把握した情報から今回の事案がランサムウェアと判断、経営幹部に報告し、被害拡大防止の初動対応に着手しました。同日の 5 時過ぎに日立グループ全社への緊急対策指示を展開、9 時に本社に緊急対策本部を設置して 、被害状況の把握と、復旧に向けた対策および感染ルートの分析を開始しました。

事案を通して学ん だこと
ランサムウェア感染事案への対策を通して学んだことが４点あります。

1 点目は 、ネットワーク内で一気に拡散するサイバ ー攻撃の脅威です 。社内のネットワークに接続される機器は 、パソコンやサ ーバ ー など OA 機器だけでなく、現場の開発・生産用設備などの OT 機器にまで広がっています。今回の事案では、セキュリティパッチ＊2 が自動適用されていない OA 機器や 、そもそも適用が慣習化されていない OT 機器など、セキュリティが弱い箇所からウィルスに感染し、ネットワーク内で一気に拡散して被害の拡大につながりました。

2 点目は 、サ ーバ ー など OA 機器のセキュリティ対策徹底の重要性です。業務システムが稼働している場合、業務の調整ができずシステムを止められないといった理由から、タイムリー なセキュリティパッチの適用ができていなかった機器が感染の被害を受けました。

3 点目は、OT 機器のセキュリティ対策の困難さです。これらの機器にはそもそもセキュリティパッチの適用が想定されていないものも多く、また導入後にシステムをアップデートする必要性を意識していない、という実状がありました。
強化の必要性です。
「絶対の安全はない。有事の際には影響を
４点目は、サイバー攻撃を想定した BCP（事業継続計画）
限定し、いかに早く元に戻すか」という考えのもと、ランサムウェアなどのサイバ ー攻撃についても 、災害などと同様に日ごろから最悪のシナリオを想定して手順書の整備やトレーニングを行い、現場力を向上しておくことが必要です。
このような課題への対応には、技術的な側面に加えて、事業の継続性を観点とする経営視点での総合的なリスク分析と対策の判断が必要となります。
昨今のサイバー攻撃の高度化に加えて、ヒューマンエラー、内部不正、環境変化など情報セキュリティを取り巻く脅威は年々増加し、事案の発生による経営インパクトは大きくなっています。日立は、今後も重要な経営課題の一つとして、組織・運用・システムのバランスを考慮したサイバーセキュリティ対策の強化と耐性の向上に取り組んでいきます。
＊1：感染したコンピューターに特定の制限をかけて、その制限の解除と引き換えに金銭などを要求するコンピューターウィルスの一種＊2：コンピューターのプログラムに不具合や脆弱性が発見された際に、それらの問題を修正するために提供されるプログラム45

気候関連のリスクと機会への取り組み
日立は 、気候変動に関する「リスク」と「機会」を重要な経営課題と認識しています 。
「リスク」
と
「機会」を

検討するためのガバナンスとしては、気候変動にかかわるグロー バルな法規制や政策動向を踏まえ、気候変動のリスクを最小化し、機会を生かす事業戦略を立案するために、執行役社長兼 CEO を議長、経営層をメンバーとする「サステナビリティ戦略会議」を設置しています 。

2017 年には 、G20 財務大臣・中央銀行総裁会議の要請を受けて 、金融安定理事会（ FSB ）により設置
により、企業のリスクと機会についての情報開示をされた気候関連財務情報開示タスクフォー ス（ TCFD ）求める提言が公開されました 。日立は、2018 年 6 月に TCFD への賛同を表明し、TCFD の要請に基づいた情報開示を進めています 。日立では、環境関連のリスクと機会の認識について、グロー バルでの新たな要請で あ る TCFD の分類に合わ せ て 、気候関連のリスクを①低炭素経済へ の移行に関連したリスク、②気候変動の物理的影響に関連したリスクに分類し、検討を進めています 。機会については、日立の提供する製品・サービスの省エネルギー化により低炭素社会の構築に貢献していくことが大きな機会であると位置づけ、今後もそ の拡大に向けた議論を進めていきます 。

低炭素経済へ の移行リスク
政策および法規制

市場・評判
気候変動問題への企業の取り組み姿勢に対するステーク

炭素税や燃料・エネルギー消費への課税、排出権取引など

ホルダ ー からの評価や 、気候変動対策を重要視するなどのについては 、各国・地域の制度・規制の遵守に加え、今後も市場の価値観の変化は、お客様の製品・サービス選択の意思

新設や強化が進む可能性があり、経営コストに直結するリスク決定に影響し、事業継続のリスクになる可能性があります。

と想定しています。

日立はバリューチェーンにおけるCO2 排出量を 2010 年度比

日立はこれらのリスクに対して 、生産の効率化や省エネ

で2030 年度に50% 、2050 年度に 80% 削減する環境長期

ルギー化を進めることにより、コスト負担の軽減や最小化を目標を掲げ 、省エネルギー投資による高効率設備・機器への図っており、2017 年度は約 54 億円の省エネルギ ー投資を更新、デジタライゼーションによる生産の効率化を進めてい行いました 。また、製品のエネルギー効率の基準や規制は、ます。

基準値を満たしていない場合、市場での販売機会を失うリスクになるため 、既存の規制や基準の遵守を徹底するとともに、
常に法規制動向の把握に努め、政策立案の機会などにも参画しています。

気候変動の物理的影響に関連したリスク
急性・慢性

気候変動による物理的リスクには、台風や洪水などの激化
による急性リスク、海面上昇や長期的な熱波の原因になり得る

技術

気候パターンによる慢性リスクが あります 。グロー バルに

日立のバリューチェーン全体の中で多くを占める、販売した事業拠点を置いている日立にとって、台風の大型化や降水量

製品・サービスの使用に伴うCO2 排出量を削減していくには、の増加など 、気候変動の影響と考えられる気象現象による製品・サービスのさらなる省エネルギー化を実現する技術が災害は事業継続のリスクになると考えています。

必須です。

これらのリスクに対しては、工場新設時に洪水被害を念頭

そのため 、日立では 、製品・サ ービスの設計・開発段階にに置いて立地条件や設備の配置などを考慮するほか 、災害

おいて「環境配慮設計アセスメント」を適用することで、ライフ発生時の対策を取り決めた「日立グループBCP 策定のためのサイクルの各段階におけるさまざまな環境側面を評価し、ガイドライン」
を活用し、リスクの軽減に努めています。

環境に与える負荷の低減を図っています。さらに、長年取り組んできた幅広い社会インフラの技術をOT（制御・運用技術）
や ITと組み合わせることで、最適なソリューションを提供し、事業機会の創出につなげています。

46

資源の利用効率

価 値 創 造の基 盤

気候関連の機会製品および サ ー ビス・市場
気候変動の緩和および適応への貢献が期待できる革新的な

日立は 、廃棄物の発生抑制や再生利用などにより資源の省エネルギー技術を有する製品・サービスの提供を拡大する

効率的な利用を推進しています。また、天然資源の効率的でことは、市場価値や収益増大の機会を創出することにつなが

持続可能な利用を図るため、省資源設計や生産プロセスでのると考えています。エネルギーを使う製品を多く扱う日立に改善などにより、天然資源投入量の最小化に向けた取り組み

とって 、気候変動問題の解決へ の貢献は 、製品・サ ービスも推進しています。

の効率向上による低炭素化が重要になります。そのため日立
は、高効率プロダクツや低炭素エネルギーの開発・普及、環エネルギー源

境負荷の削減に寄与する革新的なデバイス・材料の開発を推

日立は、工場やオフィスにおいて、再生可能エネルギー を積極的に活用しています。工場では 、生産ラインのエネル

進しています。2017 年度は、研究開発全体で 3,329 億円の投資を行っています。

ギー使用状況を把握・管理し、蓄電池を活用することで、発電

また、気候変動問題への企業の取り組み姿勢は、ステーク量の変動が大きい太陽光発電設備から供給される電力を有効ホルダーからの評価や、お客様の製品・サービス選択の意思に利用しています。また、再エネクレジットの導入を推進する

決定に影響するため、製品のエネルギー効率の基準や規制をとともに、インターナルカーボンプライシングや、自家消費型

満たすだけでなく、基準値を上回る省エネルギー性能の製品・

太陽光発電の導入拡大を進めています。オフィスにおいても、

サ ービスのさらなる開発・提供により、お客様に選ば れる

照明や空調設備の高効率化を進めるとともに、エネルギーの機会を増やすことをめざしていきます。

見える化や BEMS による建屋全体のエネルギー使用量の最＊適化を行っています。事業においては、風力発電などによる再生可能エネルギーなどを積極的に提供することで、事業機レジリエンス
日立の主要な工場においては、停電発生時などでも再生会の創出につなげています。

可能エネルギーや蓄電池の活用によって重要な機能を維持で＊ BEMS: Building and Energy Management System（ビル・エネルギー管理

きるように対策を講じています。

システム）のことで 、ビルの室内環境とエネルギ ー性能の最適化を図るためのシステム事業においては 、各国・地域において増加する自然災害対策の ため 、防災ソリュー ションを提供することで貢献して います 。日立は 、長年培ってきた高度な IT を活用して 、生活情報や天候などの自然情報や、社会インフラシステムの稼働情報などを分析・評価する、気候変動への適応に資する
さらなるソリュー ションの提供を推進して いきます 。

47

コンプライアンス

法令遵守はもとより、社会的責任を果たす企業行動を徹底する上で 、日立全体の従業員への規範意識の浸透は企業経営の基盤となる課題です 。また、経済活動のボー ダーレス化を受け、贈収賄・汚職をはじめとする不法行為の撲滅に、各国・地域の特性も踏まえつつ取り組む必要性も高まっています 。

日立は、グローバル企業として、グループ全体で一貫したコンプライアンス体制の拡充を推進しています。

行動規範・コンプライアンスのグルー プ共有

日立グルー プ行動規範の周知徹底

日立製作所では、他社に先駆け1983 年に「日立製作所企業

また 、日立では社外の有識者をメンバ ー とする「 アドバ
イザリー委員会」を設置してコンプライアンス全般について
外部の知見を積極的に取り入れて います 。

行動基準」
を制定するとともに、2010 年にはグループ共通の行動規範として「日立グル ー プ行動規範」を制定し、遵守にコンプライアンス通報制度の導入ついて誓約しています。この行動規範は、21 言語に翻訳され日立では、コンプライアンス担当部門または社外弁護士にており、世界中の日立グループ従業員に共有されています。

直接通報できる「全社コンプライアンス通報制度」
を導入して

また 、行動規範の周知徹底を図るために、e ラーニング教材

います。この制度は派遣社員や取引先も利用することができを日本語のほか英語、中国語など10 言語で作成しています。

ます。2017 年度はグループ全体で360 件の通報を受け付け2018 年 4 月には 、企業活動には持続可能な社会の実現、ました 。すべての通報について調査を実施し、通報者には人権や働き方、各種の危機管理などに関して、SDGsをはじめ

調査結果を回答するとともに、是正措置をとるなどの対応をとする時代の要請を常に取り込む必要があるとの考えから、行っています。今後も通報者の保護を第一に、適切な制度運「日立グループ行動規範」の改訂を行いました。

用の維持、見直しを図ります。

日立グルー プ行動規範

http://www.hitachi.co.jp/about/corporate/conduct/

また 、経営幹部による違法または著しく妥当性を欠く業務執行について 、従業員が直接、取締役に対し通報することができる「取締役会の窓」という通報制度も導入しています。

コンプライアンス体制の強化
日立グル ー プでは 、競争法の遵守 、反社会的取引防止、

反社会的取引の防止

贈収賄防止などそれまで個々 の分野ごとに制定されていた

日立では 、暴力団などの反社会的勢力との一切の関係を規則、ガイドラインを、日立グル ープ行動規範を頂点とする

遮断するため 、決して反社会的取引を行わないことを「日立

規則体系「日立グローバル・コンプライアンス・プログラム」とグル ープ行動規範」に明記しています。また 、取引先についして 2016 年に再構築しました。

ても取引契約書に暴力団排除条項を盛り込み 、定期的に審このプログラムを実行するための体制として 、グル ー プ

査を行うなどの対策を行っています。さらに、警察などの外全体のリスクマネジメントを統括する担当役員（日立グループ

部専門機関と連携しながら、反社会的勢力による接近の排除

リスクマネジメント責任者）のもと、ビジネスユニットと主要に努めています。

グループ会社ごとに経営層レベルのリスクマネジメント責任者を置き 、それらをメンバ ー とする「コンプライアンスマネジ

輸出管理の徹底メント会議」
を通じてコンプライアンスに関する基本方針、情報

日立製作所は「日立グループ行動規範」
に基づき
「国際的な

の共有を図っています。また各リスクマネジメント責任者の平和及び安全の維持のため 、日本国内外の輸出入に関する

下にはコンプライアンス・マネージャーを置き、リスクマネジ

法令を遵守し、内部規程に従って適切な管理を行う」
ことを

メント責任者の職務を実務面で補佐する体制となっています。

輸出管理の基本方針としています。この基本方針に則って

海外では 、世界 11 地域に地域コンプライアンス責任者を「安全保障輸出管理規則」を制定し、日本国内および海外の設置し、各地域における教育 、情報共有などを実施するとグル ー プ会社を含め 、法令に基づ いた厳格な輸出管理を

ともに、社外の専門家（弁護士）への相談窓口を設置するなど行っています。

して地域内のグループ会社を側面からサポートしています。

現在、国内外のグループ会社向けに輸出管理に関する講座

コンプライアンスの 状 況につ い て は 、内 部 監 査 部 門 がを開催しているほか、日本語・英語・中国語での eラーニング

グル ー プ全体を対象として定期的にコンプライアンス分野の監査を実施しています。
48

を毎年実施しています。

価 値 創 造の基 盤

贈収賄防止の取り組み

品質保証活動の取り組み

日立では 、2008 年に日立グローバル・コンプライアンス・

日立は「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献プログラムに「贈収賄防止に関する規則」
を制定するとともに、する」という企業理念のもと、「品質、信頼性を第一」にモノ

接待、進物、寄付などについて具体的な金額の目安を示したづくりに取り組んでいます 。それを実行するため 、製品のガイドラインを作成し、遵守に努めてきました。2016 年には、企画・開発から設計・製造・出荷・保守サービスに至るすべて

ファシリテーション・ペイメントについて禁止を明文化するとのプロセスにおいて、「組織・管理」
「 技術」
「 人財」
の観点から

ともに 、取引先審査手続を明確化するなどの改定を行って品質保証の強化活動を推進しています。

います 。こうした方針や規則の周知徹底のために 、贈収賄達成に向け、2016 年度からは品質面「 2018 中期経営計画」（グローバル編）
を日本語・英語・防止に関するe ラーニング

におけるサービス品質・製品信頼性の強化、品質マネジメント

中国語のほか 6 言語で作成・展開し、国内外の日立グループ向上によるロスコスト低減を着実に進めています。

会社で活用しています。
贈収賄のリスクは 、事業の内容、属する業界、事業を展開

リスクアセスメントの徹底する地域、事業環境、取引の相手方などにより異なることから、

日立は 、安全な製品とサ ービスを提供することを責務と

日立では想定される贈賄リスクのシナリオに基づいた調査を、しています。製品開発から生産、販売、保守に至るすべてのを2013 年度より海外グル ープ会社（2017 年度は約 500 社）

プロセスで安全性を確認するとともに 、関連するビジネス対象に実施しています。

ユニットや研究所とも連携して幅広い見地からリスクアセス

2017 年度にお いて 、贈収賄に係る違反や制裁を伴う案

メントを行っています。

件は発生していませ ん 。

競争法違反防止の取り組み

製品事故発生時の対応
製品事故が発生した場合は、製品担当部署が中心となって日立は、「 法と正しい企業倫理に基づいた行動」「 公正で自由迅速に対応にあたります。重大な事故の場合は、法令に基づな競争」
を事業活動の基本に掲げています。日立グローバル・

いて所管官庁に報告し、Web サイトなどを通じてお客様にコンプライアンス・プログラムでは、「 競争法遵守に関する規則」

情報を開示するとともに、日立グループ一体となって迅速かに加え 、関連した業務基準、ガイドラインを定めています 。

つ適切な措置を講じる体制を整えています。

また 、2017 年には 、これまで主に日本国内を念頭に置いて作成していた競争者との接触に関連する基準を海外向けにも作成しました。

アジア地域におけるグロー バル品質保証人財の育成
日立では 、グローバル品質を確保するための人財育成を2017 年度は、欧州委員会から当社のグループ会社が制裁行っています。現地生産拠点が多く集まる中国・タイでは 、金の支払いを科されるという事案が発生しました。本件は品 質 管 理 技 術 の 向 上を目 的とした講 座を開 設するほか 、2016 年までに日本および米国の当局にて競争法違反の事実「 品質保証責任者会議」を開催し、モノづくりにおける日立が確認されたコンデンサ事業に係るカルテル行為と共通の案

品質への意識向上や情報の共有化を図っています。

件であり、当該グル ー プ会社では 、すでに再発防止策に取り組み、組織ごとの責任者の選任、参加業界団体の定期的な見直し、内外の違反事案情報の共有による啓発などの対策を行っています。
日立は 、競争法違反行為の撲滅を信頼回復のための重要課題として、再発防止の取り組みを今後も行っていきます。

49

価 値 創 造の基 盤

マネジメント体制

03

09

05

07

04

01

11

06

08

02

社外取締役 （2018 年 6 月末時点）

1210

取締役（2018 年 6 月末時点）＊

01 井原 勝美

02 シンシア・キャロル

03 ジョー・ハー ラン

09 田中 一行

10 中西 宏明

指名委員

2005 年 ソニー（株）取締役 代表執行役副社長
2009 年 同社業務執行役員 副社長

1991 年 Alcan Inc. フォイルプロダクツ

1999 年 General Electric Company 照明事業 バイスプレジデント兼CFO
2001 年 3M Company コーポレートフィナンシャルプランニングアンド（ 現日立化成（株））
入社
1977 年 日立化成工業（株）
2005 年 同社執行役
2006 年（株）日立メディアエレクトロニクス専務取締役

1970 年 当社入社
2003 年 執行役常務
2004 年 執行役専務
2005 年 Hitachi Global Storage Technologies, Inc.
取締役会長兼 CEO（2009 年 3 月 CEO 退任）
2006 年 当社執行役副社長（2006 年 12 月退任）
2009 年 当社代表執行役 執行役副社長
Hitachi Global Storage Technologies, Inc.
取締役会長（2010 年 3 月退任）
2010 年 当社代表執行役 執行役社長

監査委員

ソニーフィナンシャルホールディングス（株）代表取締役副社長
2010 年 同社代表取締役社長
2011 年 ソニー生命保険（株）代表取締役社長
2015 年 同社取締役会長（2017 年 6 月退任）
（株）
取締役会長
2016 年 ソニーフィナンシャルホールディングス（2017 年 6 月退任）
2018 年 当社取締役

ゼネラルマネージャー

1996 年 同社オーギニッシュアルミナリミテッド

マネージングディレクター
1998 年 同社ボーキサイトアルミナアンドスペシャリティケミカルズ プレジデント
2002 年 同社プライマリーメタルグループ
プレジデント兼 CEO
2007 年 Anglo American plc. CEO（2013 年 4 月退任）
2013 年 当社取締役

04 ジョージ・バックリー

05 ルイー ズ・ペントランド

1993 年 Emerson Electric Company モーター、
ドライブ＆アプライアンス CTO
1994 年 同社米国エレクトリカルモーターズ プレジデント
1997 年 Brunswick Corporation

1997 年 弁護士登録（英国）2001 年 Nokia Corporation

コーポレートバイスプレジデント兼マーキュリーマリーンディビジョン プレジデント

2000 年 同社プレジデント兼 COO
同社取締役会長兼 CEO
2005 年 3M Company 取締役会長兼プレジデント兼 CEO
2012 年 同社取締役会長（2012 年 5 月退任）
Arle Capital Partners Limited 会長（2015 年 12 月退任）
当社取締役

07 山本 高稔
1995 年 モルガン・スタンレー証券会社
マネージングディレクター

1999 年 同社東京支店マネージングディレクター兼副会長
2005 年 UBS 証券会社マネージングディレクター兼副会長
2009 年 カシオ計算機（株）常務取締役
2011 年 同社顧問（2012 年 6 月退任）
2016 年 当社取締役

ノキアネットワークス シニアリーガルカウンセル
2007 年 同社バイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー代行兼知的財産法務部門長
2008 年 同社シニアバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー
2009 年 弁護士登録（米国ニューヨーク州）
2011 年 Nokia Corporation エグゼクティブバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー（2014 年 5 月退任）
2015 年 eBay Inc. ペイパル部門ゼネラルカウンセル
当社取締役
PayPal Holdings, Inc. シニアバイスプレジデント兼
チーフリーガルオフィサー
2016 年 同社エグゼクティブバイスプレジデント兼チーフビジネスアフェアーズ &リーガルオフィサー（現職）

06 望月 晴文
指名委員長

報酬委員長

2002 年 経済産業省大臣官房商務流通審議官
2003 年 同省中小企業庁長官
2006 年 同省資源エネルギー庁長官
2008 年 経済産業事務次官
2010 年 内閣官房参与（2011 年 9 月退任）
日本生命保険（相）特別顧問（2013 年 4 月退任）
2012 年 当社取締役
2013 年 東京中小企業投資育成（株）代表取締役社長（現職）

同社代表取締役 取締役社長
2008 年 日立化成工業（株）執行役常務
2009 年 同社代表執行役 執行役社長
同社取締役兼代表執行役 執行役社長
2016 年 同社取締役会長（現職）
当社取締役

報酬委員
代表執行役

当社代表執行役 執行役社長兼取締役

2014 年 当社代表執行役 執行役会長兼 CEO 兼取締役
2016 年 当社取締役会長兼代表執行役
2018 年 当社取締役会長兼執行役

11 中村 豊明

12 東原 敏昭

委員会の構成（下線は委員長）

1975 年 当社入社
2006 年 財務一部長
2007 年 代表執行役 執行役専務

1977 年 当社入社
2007 年 執行役常務（2008 年３月退任）
2008 年 Hitachi Power Europe GmbH プレジデント2010 年（株）日立プラントテクノロジー

指名委員会： 望月晴文、シンシア・キャロル、吉原寛章、代表執行役 執行役専務兼取締役
2009 年 代表執行役 執行役専務
2012 年 代表執行役 執行役副社長（2016 年 3 月退任）
2016 年 当社取締役

代表執行役 執行役社長
同社代表取締役 取締役社長

2011 年 当社執行役常務
2013 年 当社執行役専務
2014 年 当社代表執行役 執行役社長兼 COO
当社代表執行役 執行役社長兼 COO 兼取締役
2016 年 当社代表執行役 執行役社長兼 CEO 兼取締役

中西宏明
監査委員会： 吉原寛章、井原勝美、望月晴文、山本高稔、
田中一行、中村豊明
報酬委員会： 望月晴文、井原勝美、山本高稔、東原敏昭

08 吉原 寛章
監査委員長
1978 年 Peat Marwick Mitchell & Co. 入所
1996 年 KPMG LLP パシフィックリム関連事業部門
マネージングパートナー

1997 年 同社取締役
2003 年 KPMG インターナショナル副会長兼
グローバルマネージングパートナー（2007 年 4 月退任）
2014 年 当社取締役

50

アナリシス バイスプレジデント
（株）
代表取締役
2002 年 住友スリーエム
2004 年 3M Company エレクトロアンドコミュニケーションズ
ビジネス エグゼクティブバイスプレジデント
2009 年 同社コンシューマアンドオフィスビジネス
エグゼクティブバイスプレジデント
2011 年 The Dow Chemical Company パフォーマンスマテリアルズ
エグゼクティブバイスプレジデント2012 年 同社ケミカルズ、エナジーアンドパフォーマンスマテリアルズ
エグゼクティブバイスプレジデント兼2014 年 同社マーケットビジネス チーフコマーシャルオフィサー（CCO）
バイスチェアマン
年
同社バイスチェアマン兼
（
年
月退任）
2015
CCO 2017 8
2018 年 当社取締役＊ 当社の社外取締役は当社および上場金融商品取引所の定める独立性の基準を充たしています。

51

執行役
2018 年 6 月末時点

執行役社長兼 CEO

執行役副社長東原 敏昭＊

青木 優和＊

小島 啓二＊

塩塚 啓一＊

髙橋 秀明＊

統括

社長補佐（産業・流通事業、水事業、
インダストリアルプロダクツ事業）社長補佐（ビルシステム事業、
鉄道事業、生活・エコシステム事業、
オートモティブシステム事業）、
情報セキュリティマネジメント担当

社長補佐（システム＆サービス事業、ヘルスケア事業、ディフェンス事業）、
システム＆サービス事業、
社会イノベーション事業推進担当

社長補佐（コスト構造改革、
サプライチェーンマネジメント）、
コスト構造改革、
サプライチェーンマネジメント（モノづくり、品質保証）
担当

執行役専務

西野 壽一＊

大森 紳一郎

河村 芳彦

小久保 憲一柴原 節男

社長補佐（原子力事業、電力事業）

コスト構造改革、IT 戦略担当

経営戦略、投資戦略、次世代事業戦略担当

地域戦略
（中国）
担当

サービス・プラットフォーム事業
担当

関 秀明

津田 義孝＊

アリステア・ドー マー

中畑 英信＊

西山 光秋＊

ビルシステム事業担当

マーケティング・営業、地域戦略、
社会イノベーション事業推進担当

鉄道事業担当コーポレートコミュニケーション、
法務、リスクマネジメント、
経営オーディット、人財担当

財務、年金担当

執行役常務
秋野 啓一

阿部 淳

伊藤 仁

浦瀬 賢治

大槻 隆一

マーケティング・営業（金融事業、
公共社会事業、ヘルスケア事業、
ディフェンス事業）担当

産業・流通事業担当

渉外担当

水事業担当

地域戦略担当

小田 篤

児玉 康平

小林 圭三

鈴木 教洋

武原 秀俊

電力事業担当法務、リスクマネジメント、
経営オーディット担当

インダストリアルプロダクツ事業担当

研究開発担当原子力事業担当

内藤 理

永野 勝也

成川 功

正井 健太郎渉外、CSR・環境戦略、
エグゼクティブサポート担当

公共社会事業担当

マーケティング・営業（原子力事業、 サプライチェーンマネジメント
電力事業）担当（モノづくり、品質保証）
担当

光冨 眞哉

森田 守

山本 二雄

渡部 眞也

鉄道事業担当経営戦略担当金融事業担当ヘルスケア事業担当

執行役
中西 宏明
全般

注記：役職ごとに五十音順に記載しています。
＊印を付した執行役は、代表執行役です。

52

真鍋 靖
マーケティング・営業（産業・流通事業、水事業、ビルシステム事業、
鉄道事業）
担当

価 値 創 造の基 盤社外取締役対談

シンシア・キャロル
社外取締役

吉原 寛章
社外取締役

ガバナンス、ダイバーシティ、
次世代のリーダー育成への取り組み
日立は、デジタル技術を活用した社会イノベーション事業による成長を通じて、お客様をはじめとした幅広いステークホルダーから信頼される「 IoT時代のイノベーションパートナー」になることをめざしています。日立の変革や成長を社外取締役の立場から支えている
シンシア・キャロル氏と吉原寛章氏に、ガバナンスの向上や人財育成などについてお話し
いただきました。

53

事業の状況と取り組むべき課題

Q：取締役にご就任の際、日立のどのような点に魅力を感じましたか。
吉原：私は、経営陣の強いリーダー

へと生まれ変わったのを目の当たり感じたのです。私が社外取締役に

シップと、変革を推し進めようというにしました。私が日立の社外取締役就任した当時の日立は 、長期的に熱意に応えたいと思い、4 年前に社への就任を打診された 2013 年は、めざす姿に近づくために、新しい視外取締役に就任しました。

日立でも同様に当時の中西社長と経点や知見を必要としていました。

私は、2008 年からHitachi Global

営陣の強いリーダーシップで、会社

約 850 の 連 結 子 会 社 を 有 する

Storage Technologies, Inc.（HGST ）全体に大きな変革を推し進めよう

日立は、世界中で広く「 Hitachi 」とが Western Digital Corporation のという空気が満ちあふれていました。

いうブランドで認知されています。

傘下に入る2012 年までの間、同社

そして、多種多様な製品やサービスの取締役を務めていました。2009

キャロル：私も日立の経営陣の強いをグローバルに提供している日立は、

年3 月まで、同社のCEOであった中リーダーシップに惹かれると同時に、世界でも類をみない強みをもつ企

西さん（現：当社取締役会長）
が、強経営陣の掲げるビジョンに感銘を業です。私は、このようなスケール

いリーダーシップを発揮し、スピー受けました 。従前の強みを生かしの大きな企業の社外取締役として私

ド感をもって再建を推し進めた結ながら、グローバルに事業をさらにの今までの経験や知見を生かせるこ果、業界内で最も厳しい経営状況に拡大して、競合他社に伍していくととに魅力を感じていました。

あったHGSTが、最も高収益な企業

いう、経営陣の強い意欲と決意を

Q：日立の強みはどこにあるとお考えですか。また、グローバルで成長する上で、日立が直面している課題にどのように取り組むべきかについてお教えください。

吉原：日立は、優秀な人財や高い技でしょう。彼らは幅広い事業を展開

ポートフォリオの見直しにあたっては、術力をはじめとしたさまざまな競する日立において 、プロフェッショ

日立グループとしてどのようなシナ争優位性を有しています。そして、ナルな経験を積み重ねながら、日立

ジー を生み出すことができるかを

日 立 創 業 の 精 神 である「和・誠・の 成 長にも 貢 献して い ま す 。技

常に考慮しなければいけないと思

開拓者精神」が創業以来長年にわ術や研究開発部門にも素晴らしいいます。さらに、これからデジタル

たり、大切に受け継がれていることも人財が多く、ビジョンをもった若い技術を活用した社会イノベーション

大 き な 強 みと い える でしょう。

エンジニアや 、さまざまな経験を事業をグローバルに拡大していく

高業績なグローバルリーダーをめ

積んだベテラン研究者など多様なためには、収集したデータを日立のざし、日立は、戦略的にさまざまな人財がいます。これらの人財が日立もつ知見や洞察力によって分析し施策を実行し続け 、力強い会社にを支える基盤であり、創業以来お客て 、お客様の事業に新たな価値をなってきたと感じています。

様から変わらない信頼を得ている

実現するソリューションを提供する理由だと思います。

ことをグループ全体で推進するこキャロル：同感ですね。最近の日立とが求められます。それとともに、には勢いを感じます 。また 、日立

吉原：日立が正しい方向に向かって

日立社内においても最新のデータ

ならではの価値を創出することを歩んでいることは疑う余地はありと見識に基づく経営戦略を適時に踏まえて意思決定ができるようにませんが、これからも、適切な事業策定・実行できるシステムおよびなってきています。そして、日立にはポ ートフォリオの構築を含む各施プロセスの構築が肝要です。

勤続年数の長い従業員たちが活躍

策を、スピード感をもって継続的にしていることも大きな強みといえる

進めることがとても重要です。事業54

い競争に伍していくことが難しくなる可能性もあるでしょう。
これからの日立が挑む挑戦は 、イノベーションの創出と同時にさらなる収益性の改善を両立して実現することではないでしょうか。そのためには、お客様やサプライヤーと協力しながら、日立独自の価値をもつ製品やサ ービスを提供し、市場を開拓しなくてはなりません。このよ
うに 、業界や国境を越えて協創が必要とされている今、日立がグロ ー
バルリーダーになり得る環境になっキャロル：グローバル化とデジタルことが必要です。製品のコモディ化という大きな 2 つの潮流の中で、ティ化が加速している現代におい社会の変化に迅速に対応していくては、今までと同じ戦略ではうまくてきていると考えています。

コーポレート・ガバナンス改革：ダイバーシティ、次世代のリー ダー育成、監査の健全性

Q：ダイバーシティの推進により、どのような価値創出が期待できますか。

日立のダイバーシティ強化に向けた取り組みについてお聞かせください 。

キャロル：企業の持続的成長を支バルの人財育成は、女性従業員の成果といえるでしょう。日立製作所

える重要となる要素の一つがダイ活用抜きでは考えることはできな

は、2020 年度までに、日本国内での

バーシティであると考えています。

いでしょう。

女 性 管 理 職 数を 800 名に、また 、
役員層＊の女性・外国人比率を10%に

多様性に富んだ組織は、さまざまな意見やアイデアを生み出すことが吉原：東原CEOは、真のグローバル

引き上げることを目標としています。

でき 、結果的に適切な意思決定や企業になるための成長ドライバ ー

このような意欲的な目標から、ダイ

ソリューションの創出につながるととして 、ダイバ ーシティの推進に

バーシティ推進に対する日立のコミッ

考えています。

積極的に取り組み、意欲的な数値目

トメントをステークホルダーの皆さん

社会イノベーション事業、つまり、標を掲げていますね。そして、そのに理解してもらえると思います。

日立 の 製 品やサービス、ソリュー

目標達成に向けて着実に歩んでいるションが、絶え間なく変化、進化すると思います。

グローバル社会のニーズに対応し吉原：日立では、ほかにも女性従業員の能力開発と活躍を支える施策を続けるためには 、そのような社会

キャロル：日立グループには、女性の構造を私たちがしっかりと理解す

従業員が約 44,000 名おり、これはることが大事です。日立において、全従業員の約 17% に相当します。

キャロル：そうですね。私は、ラスベガ

ダイバーシティが進んでいけば 、

現在、新規採用者における女性比率

スで開催された「 Global Women s

多様な視点をもった組織やチーム

は約27%で、2000 年度と比べるとSummit 」で従業員に向けて講演しを構築できるでしょう。そしてグロー

ほぼ 2 倍です 。これは素晴らしいたことがあります。

積極的に実施していますね。

55

価 値 創 造の基 盤

いかず 、グローバル企業との厳し日立は、そのほかにも、「 World Café

「日立ワーク・ライフ・イノベーショ

吉原：キャロルさんは、世界有数のProgram 」などダイバーシティのン」という包括的な働き方改革の一グローバル企業での CEO 時代を

ワークショップを開催していますし、環として実施されています。

含 めて、長年にわたりダイバーシ

ワーク・ライフ・バランス推進月間

ダイバーシティに関するさまざま

ティ＆インクル ージョンの 推 進にも設けています。いずれも素晴らしいな施策を次々と実行、実現している

積 極 的 に 取 り 組 ん できました。

取り組みだと感じています。

ことは賞賛に値するでしょう。私がそして 、キャロルさんご自身 が 、また、働きながら子育てをする女

特に評価していることは、性別や国

日立従業員のロールモデルになっ性従業員の支援についても、フレッ

籍など関係なく、グローバル規模でていると感じています。

クスタイム制度の導入やテレワーク

ダイバーシティ＆インクルージョンの活用、バーチャル・オフィスの環の企業文化育成に取り組んでいるこ

境整備など、常に改善に取り組んでとです。

＊執行役および理事など社内で役員級としている役職います。こうした取り組みはすべて、

Q：日立の次世代リー ダー育成についての取り組みをお聞かせください 。
キャロル：私 た ち は 、これからの

私は、ニューヨークとロンドンに本社育成のために独自の手法を構築し日立の成長をリードすることが期を構える組織に勤務していた時代、ており、複数のグローバル企業の待できる次世代のリー ダー候補者

メンター制度の恩恵を受けました。

指名委員会の経験を有する私からと定期的に議論する機会を設けて

専 門 分 野 知 識とリー ダ ー シップ

見ても 、日立の育成プログラムはいます。リー ダー候補として選出

スキルの習得についてメンターたち

体系立てられた優れたものといえされた人財たちにさまざまな課題

からさまざまなアドバイスを受けるます。例えば、私はリーダー候補者を与え、適切なスキルアップや能力機会を得られたことで 、今の私がと1 対1 の個別面談を行っています。

開発を促す環境を提供しています。

あると 思っています。次 世 代 の仕事で何が起きているか、その課題

例えば 、海外での勤務経験がない

リー ダ ー が 3 年後や 5 年後の理想は何か 、また自身の将来について

従業員がいれば、彼らに海外赴任や、像を思い描けるような育成制度がどう描くかなどを議論しています。

複数の事業部門での実務経験を積不可欠であることを私自身の経験

さらに、私たちは社外取締役として、む機会をつくります。

として実感しているからこそ、私たち選抜された若手従業員に対して講

次世代のリーダー育成を目的と取締役は 、日立のリー ダー育成に演したり、個別に彼らの考えを聞いして、従業員に新しい経験を積ま積極的に取り組んでいます。日立

たりなど日立の若い従業員とも接せる人事ローテーションを行えるには次世代のリーダー候補者たちする機会を設けています。こうしたのは 、日立が経営戦略の一環としがビジョンをもって自らのキャリア機会では、彼ら、彼女らが社内で感て人財育成に力を入れているからパスを切り拓いていけるシステム

じる障壁に対処する方法や、長期的です。さらに、日立グループでは、があると感じています。

な視点で問題や課題に取り組む大切さなどを伝えることができます。

「人 財 マ ネ ジ メント統 合 プ ラットフォーム」を構築したことで、グローキャロル：指名委員会のメンバーでこれは 、大規模なグローバル企業

バル規模での人財マネジメントがある取締役が人財育成プログラムには珍しい取り組みですが、とても可能となっています。

やプロセスを主導しており、私自身

価値あることだと思います。

も、リーダー候補者のメンターとし
吉原：従業員の能力開発において、メンターの存在はとても大切です。

56てかかわっています。
日立は、人財の能力開発とリーダー

価 値 創 造の基 盤

Q：日立の監査の優れている点はどのようなところでしょうか。
吉原：日立では、監査委員会、内部
監 査 室 、外 部 の 会 計 監 査 人 の 三者が、緊密に連携する「三様監査」
を実施しています。
監査委員会は、グローバルで約850 社に上る連結子会社を含めた日立グループ全体のさまざまなリスクを認識し、それらを評価し対処することを目的としています。認識されたリスクに関する情報は三者で共有し、必要に応じて更新しています。
私たちは、会計監査と経営業務監査の計画や、進捗アップデート、そして監査報告について、三者が協調して一体となって進めています。

見ても 、継続的にリスクを低減し、などの作業ではなく、判断や評価に

日立は、監査に必要な情報と人へ効果的・効率的に監査を行うという集中できる環境にすることで、監査のアクセスが、スムーズに行われる点において 、日立の三様監査は素の有効性と効率性を向上させるこ体制を整えています。日立の従業晴らしい制度だと思っています。

とが狙いです。

員は 、常にオープンな姿勢で監査さらに私たちは、本社やビジネスに臨んでいるため、私たちは必要な

吉原：日立の監査委員会は 、私がユニットあるいは連結子会社にお情報を必要なときに迅速に提供し加わる前から、すでに日本でトップ

いて 、有能な監査人財を発掘し、てもらえます。

クラスと評価されていましたが 、または育成することにより、監査委

そして 、私たち監査委員会の各さらなる監査委員会の監督強化の員会と内部監査の機能強化をめざ

委員は 、委員会でのどのような局効率的な向上をめざし、継続的にしています。

面においても 、常に率直で誠実に監査機能を改善し、より洗練された

当然ながら、このような取り組み

議 論 することを 最 優 先 にしていものにしようと取り組んでいます。

にはどれも時間がかかります。私ます。また 、各委員はグローバル

継続的な改善の一環として、日立

たちは 、予期せぬ事態の発生に備において多くの経験を有しているの財務部門と内部監査室は、毎年、えるために、多くの時間をかけてた め 、各 地 域 の 会 社 や 事 業 所 の外部の会計監査人のパフォーマンス

監査をさらに改善させています。

現 地監査への積極的関与も含め 、を評価しています。一方、外部の会

監査の過程で通常とは異なり事前

日立グループが直面するグローバ

計監査人は、日立の財務部門と内部に回避できないような事象に遭遇

ルリスクについて、より正確に把握

監査室のパフォーマンスを評価しした場合、私たちは直ちにリスクをできるように常に努めています。

ます。そして評価のフィードバック

評価し対処措置を講じることになりが、監査制度にかかわる全当事者にます。

キャロル：三様監査の制度やプロ改善を促す有益なものとなるよう、

年 間 を 通して 、社 内 外 の 監 査

セ ス は 厳 格 ですが 、監 査 のオ ペ

公正でオープンな環境を確保していチームと財務部門と頻繁にコミュ

レーションは極めてオープンで透ます。

ニケーションを保ち 、種々 の監査

明性が高く、お互いを信頼し協力

また 、AI などデジタル技術を活して課題に対処できていると感じ用した新たな監査ツー ルの採用もています。これまでに監査委員を継続的に検討しています。監査に何 度 も 務 めた 経 験 が ある私 からかかわる人財リソースを、情報収集

指摘事項への対応を緊密に連携協調して実行しています。

57

今後の取り組み

Q：日立がグローバルに伍していくリーディングカンパニーとなるために、強化すべき領域はどこでしょうか。

吉原：日立は、グローバルでの「 IoT必要です。また、今後一層のダイ

決断ができる人財にならなくてはい

時代のイノベーションパートナー 」

バーシティを推進しながら、グロー

けません。つまり、日立グループのとなるために、事業ごとに注力領域をバルで通用するリーダー たちを育すべての従業員が利益に貢献する

定めて、果敢に事業を進めています。

成することも重要です。

役割を担っていますし、キャッシュ

しかしながら、日立グループの売上についても、価値を創造する事業に収益の約半分がまだ日本であるこ

キャロル：技術が目まぐるしく進化

投資する原則を遵守すべきです。

とを考えると、海外には計り知れする中、ビジネス環境は大きく変化

そして、イノベーションを生み出ないビジネスチャンスがあり、真のしています。私たちは、目の前で起しながら収益性を高めていくことが意味でのグローバル化はこれからこる事実を常に正確に把握して、日立の価値創造の基盤となり、競合でしょう。

必要に応じて戦略を見直し、長期的他社を凌駕する強みとなるでしょう。

日立の持続的な成長には、今後もに付加価値を提供できる事業に特化

日立は OTとIT の両方の技術をもつ事業ポートフォリオの見直しを継続

していかなければいけません。変化

ユニークな企業です。これらの最先端的に推進すること、それと同時に、の激しい市場において、企業価値をの 技 術 を 組 み 合 わせたソリュー

従業員のマインドセットを製品志高めていくためには、日立の従業員

ションを提供することにより、日立

向 から、よりお 客 様 志 向・ソサ エ

一人ひとりが柔軟で、機敏で、創造のブランド価値をさらに高めること

ティー志向へとシフトさせることが力豊かで、効率的で、さらに毅然とが可能となるでしょう。

Q：社外取締役として今後は何を重視していきますか。
吉原：私たち、社外取締役の最も取締役会や各委員会において 、

横断的なパートナーシップやお客様

重要な使命は、日立のすべてのス

多様なメンバー が率直に意見交換との協創などのイノベーションを生

テークホルダー の負託に応え企業できる環境も重要なポイントです。

み出す土壌をつくる活動のサポート

価値の継続的な向上を達成するたオープンで率直に議論のできる環

も私たちの大切なミッションです。

めに、独立した立場から経営陣が経境があるため、多岐にわたる日立のさらに、これからも、性別に関係

営戦略をスピード感豊かに策定・実行

経営に多様な知見を反映してもらうなく若い従業員からリーダー候補のすることを監督していくことです。

ことができます。

有 能 な 人 財 との 交 流 を 通じて 、グ ローバルリーダーとしての心構

企業経営においては、時として困難な意思決定が伴うため、取締役会によ

キャロル：そのとおりです。私たち

えを社内に浸透させることに貢献しる監督の機能が重要なのです。日立

は、株主価値を高めるという究極のていきます。

を取り巻くグローバルな事業環境は目的のために、執行役と議論してい日立は、歴史に裏付けられた理念

変動が激しく、不確実性も高いため、ます。意見が異なるときもありまと優れたガバナンスを有する企業

私たち社外取締役は、グローバルリ

すが、議論を活性化させるように努です。日立が、人財育成を強化しなスクに特に注意を払わなくてはなり

めています。そして議論を重ねるこ

がら、戦略的な経営を行うことで、ません。同時に私たちは、質の高いとで、社外取締役は独立した立場でステークホルダーの皆様にお約束しグローバル成長戦略が実行されるCEO をはじめとした 経 営 陣 をサているIoT時代のイノベーションパート

よう、経営陣の意思決定および実行

ポートしています。また、グローバ

ナーになることを期待しています。

プロセスにおいて有意義なサポート

ルでのシナジーやさらなる強みやを提供しなくてはなりません。

優位性を獲得する契機となる、事業58

価 値 創 造の基 盤

新任社外取締役メッセージ
日立に対する貢献
まず 、私の経歴についてご紹介します。私は 、世界のグローバル市場で多様な事業を展開する企業、ソニーにて、
約 40 年間にわたり、キャリアを積み重ねてきました。その中で 、主に携わった事業は民生用エレクトロニクス事業と金融事業ですが、特に民生用エレクトロニクスの市場は変化が激しく、そこで多様な経験を蓄積してきました 。例
えば、携帯電話事業では、欧州の大手通信機器メーカー

井原 勝美と事業統合を行い、合弁会社の統合プロセスを直接に指揮しました。また、テレビ事業では、ブラウン管から液晶への技術転換期に、世界各地に分散していたアセットを短期間ざまな課題を、日立のもつテクノロジーやイノベーションに入れ替える構造改革も行いました。このような経験をによって解決していくビジョンに大きな共感を覚えます 。

通じて 、時代や技術の変化を先取りしつつ 、経営の優先

日立は今、グローバル市場におけるメジャープレーヤーに順位をつけること、さらには、変革期の企業に求められる

なるべく、さらなる改革を推し進めているところです 。

タイムリー かつスピーディー な経営判断の重要性などを

私は 、これまでの経験、知見を生かして 、グロー バルに学び、実践してきました。

成長をめざす日立の経営に対して有益なアドバイスを提供

このたび、日本を代表する企業である日立の社外取締役していきたいと思います。

に就任する機会を得て、大変に嬉しく思います。社会のさま

新たな価値を提供する企業に｢ IoT 時代のイノベーションパートナー」
をめざす日立は 、の実行が必要とされます。事業ポートフォリオの継続的な

OT 、IT 、プロダクトの強みをグループ内に有し、これらを見直し、海外事業の強化、それらを通じてグローバルカン

統合したデジタルソリュー ションを提供できる世界でもパニ ー にふさわしい利益の創出がなお求められている

ユニークな企業です。そして、幅広い分野の事業をグローと思います。

バルに展開して 、さまざまな社会の要請や企業の経営

併せて、日立は大変に幅広い事業を展開しているため 、

課題の解決を支援し 、世の中に多くの価値を提供する

グループに非常に多くの連結子会社を有しています。そことが期待されて います 。

れゆえ 、日立の全体像を理解することは容易なことでこれまで、トップの強いリーダーシップのもと、日立ははありません 。したがって 、日立の企業理念やビジネス

さまざまな事業のトランスフォーメーションに取り組み、一戦略をさまざまなステークホルダー にこれまで以上に定の成果を収めてきました。2018 中期経営計画の目標も分かりやすく説明し、理解と共感を得ることが重要と考全社を挙げて達成すべく取り組んでいますが 、これは通えます 。グロー バルな環境で、さまざまなステークホル

過点にすぎません。世界のグローバルカンパニーに伍しダーとのコミュニケーションを積み重ねることが、日立のていくためには、さらに継続的なトランスフォーメーション

企業価値をなお一層高めていく一助になると思います 。

取締役としての抱負
日立には 、世界を代表するエクセレントカンパニ ー と果たすことが求められています。私は、監査委員ならびになるポテンシャルが十分にあります。2021 年度に向けた報酬委員としての責務も担うため、取締役会以外におい

次期中期経営計画は 、日立がエクセレントカンパニー にても、自らの経験を生かしつつ、さまざまな意見、提言をなるための プランであり、そ の議論が本格化するこの行って い きた いと思います 。多様性に富ん だ 、多くの時期に取締役に加わったことを大変に嬉しく思います 。

知見を有する取締役会の一員として、日立のさらなる成長、

日立のさらなる成長の実現に向けて、私たち取締役会

ならびに企業価値の向上に貢献して いきた いと考えては執行役を支援し 、監督する立場から 、大き な役割を

います 。

59

グローバルな経験・知見で日立に貢献
長年にわたり多くの成果を成し遂げ、日本企業の代表である日立の社外取締役に就任する機会を得たことを大変嬉しく思います。今回のお話をいただいたとき、次の 3 つの理由から迷うことなくお受けしました。
まず、以前より日立に対して深い尊敬の念を抱いていたからです。私は、General Electric Companyや住友スリーエム（現：スリーエムジャパン株式会社）のマネジメントとしジョー・ハー ランて日本で勤務した経験があります。日立をはじめとした日
本企業が優れた組織力などを強みに、さまざまな業界で、世界のデファクトスタンダードとなる高い品質を実現し、現在、コーポレートガバナンスへの取り組みが進んで革新的な製品やサービスを生み出すことで、日本が世界有いる中、日立は 、独立性の強い取締役会を有していると数の経済大国になっていく姿を目の当たりにしました。

高く評価されています。そのような素晴らしいガバナンス

次に、欧州やアジアを中心に、ファイナンスと事業の両部門で培った私の経験や知見が、日立の今後のグローバルなをつくり上げている取締役の一員として日立の成長に貢献したいと思ったのが最後の理由です。

成長の役に立つと思ったからです。

イノベーションとブランド価値向上が、グローバル No.1 への条件
企業が厳しい競争環境の中で、株主へしっかりと還元を分野では、車両のみならず、駆動システム、運行管理シスしながら存続するためには 、成長が不可欠です。成長をテム、信号システム、予約・発券システムなども含めて、続けてこそ、より多くのビジネスチャンスが増え、さらなる

End-to-End のソリュー ションを提供できるような会社

研究開発への投資が可能となり、結果としてより素晴らしいはあまりないでしょう。日立はこのようなソリューションを

製品・サービスやソリューションを生むことができるのです。

エネルギー、水、金融、ヘルスケアなどさまざまな分野に成長のカギは、コア事業をサステナブルに維持しながら、展開することができます。この素晴らしい日立の強みや価その強みを応用した新領域でイノベ ーションを創出する

値は、研究開発やマーケティングに支えられながら、長い年ことです。日立は創業以来、他社では実現のできない優位性

月をかけて築き上げてきたものであり、株主、投資家、をもった製品・サービス、ソリューションの提供を通じて、

お客様 、従業員といったステークホルダ ー にしっかりと

常にお客様の成功や発展に貢献してきました。これからは、伝えて理解、共感してもらうこともまた、継続的な成長に日立のもつ現場での知見やデータを Lumadaと組み合わとって重要な要素です。
「優れた自主技術・製品の開発をせることで 、グローバルでの「 IoT 時代のイノベーション

通じて社会に貢献する」という日立の企業理念に、世界中

パートナー 」になり得ると考えています。

の人々 から共感してもらうことで 、日立ブランドの価値

日立グ ル ー プは お客 様にトー タルソリュー ションを向上を一層図るべきです。

提供できることも優位性の一つといえます。例えば、鉄道

社外の多様な視点で日立の成長を加速させる
成長とは絶え間ない挑戦の連続であり、組織に変化や日立に期待を寄せています。日立がこれらの強みを生か

変革を促すものです。私たち社外取締役の異なる多様な

して 、お客様との協創の推進や 、競争力ある事業分野が視点を執行役が経営に反映することで 、建設的な変化やさらに成長できるよう、社外取締役としての私の知見を変革の風土が醸成され、最終的にステークホルダーにとって最大限に提供していきます。

も良い結果をもたらすでしょう。経験上 、変革が成果に日立が真に競争力のあるトータルソリューションをお客様

つながることを理解している私は、OT・IT・プロダクトのに提供し、大きく成長していく過程に 、取締役会の一員

強みを生かして、社会イノベーション事業を成長させていくとして貢献できることを、誇りに感じています。

60

価 値 創 造の基 盤

コーポレートガバナンス

日立製作所と上場子会社は、日本の会社法に規定する指名2015 年 6 月からは、国内の金融商品取引所に上場する会社

委員会等設置会社です 。経営の監督と執行の分離を徹底を対象とする「コ ー ポレートガバナンス・コ ード」の適用がすることにより、事業を迅速に運営できる執行体制の確立

開始されました 。当社は 、本コードの適切な実践を通じてと透明性の高い経営の実現に努めています 。

そ れ ぞ れ の 会 社 が 持 続 的 な 成 長と中 長 期 的 な 企 業 価値

また、日立グルー プの総合力発揮をめざした経営戦略を向上のための自律的な対応を図ることにより、会社、投資家 、

立案・実行するとともに、当社の取締役や執行役がグル ー プ

ひ い ては経済全体の発展にも寄与するという本コ ードの会社の役員を兼務するなど、相互連携の強化とグループ会社

考え方に賛同し、今後もコーポレートガバナンスのさらなるへ の監督機能の充実を図ることにより、企業価値の向上に強化に取り組ん で いきます 。

取り組んでいます 。

コー ポレートガバナンス強化に向け た取り組み
1 迅速で透明性の高い経営の実現

2 グロー バル経営の加速・監督機能の強化

委員会等設置会社（現 指名委員会等設置会社 ）へ移行（ 2003 年 6 月〜 ）外国人取締役を含む社外取締役を増員し、取締役の過半数を社外取締役に（2012 年 6 月〜 ）

主な狙い

主な狙い

経営の監督と執行の分離を徹底することで、透明性の高い

グロ ー バルで多様な視点を経営に反映させるとともに 、経営を実現する。

委員会の構成（ 2018 年 6 月）

監督機能のさらなる強化を図る。

取締役会の構成
2011 年 6 月（13 名選任）

2018 年 6 月（12 名選任）

指名委員会：取締役候補者の決定

社外取締役

4名

8名

監査委員会：役員の職務執行の監査

社内の取締役
（非執行）

7名

2名

報酬委員会：役員報酬の決定

社内の取締役（執行役兼務）

2名

2名

委員長（社外取締役）

社外取締役

社内取締役

外国人取締役

女性取締役

3 コー ポレートガバナンス・コードの適切な実践

コー ポレートガバナンス・コードの す べ て の原則を実施（ 2018 年 6 月の改訂前のコー ポレートガバナンス・コードに基づく）
取締役会の実効性に関する分析・評価【 評価プロセス】

当社は、取締役会の機能の維持・向上に継続的に取り組む

2017 年度の取締役会の実効性評価にあたっては 、取締ために、毎年、取締役会全体の実効性を評価することとして役会を構成するすべての取締役に対し、調査票を配布し、います。

取 締 役 会 の 構 成 、取 締 役 会 の 運 営 、貢 献 、委 員 会 の 活 動
状況 、運営支援体制などに関する各取締役の自己評価を61

実施しました 。加えて 、社外取締役による会合にお い て 、【 評価結果 、今後の取り組み】

取締役会の実効性につ い て議論しました 。調査票による当社の取締役会においては 、構成の多様性が確保され 、

評価結果および社外取締役による会合での議論をもとに、中長期的な企業価値の成長に向けて 、中期経営計画など

前年度の評価結果との比較や取り組みへの対応状況も踏ま経営戦略に関する事項を中心に 、各取締役は そ れぞ れの

えつ つ 、取締役会で審議し、全体として の実効性を分析・

知見や経験などを生かした発言を行うなど 、活発な議論が評価するとともに 、実効性の さらなる向上の ため の対応

行わ れて おり、全 体として の 実 効 性 が 確 保さ れて い ると方針を確認しました 。

評価しています 。
また 、取締役会の機能の維持・向上に向け 、取締役会として 中 長 期 の 戦 略 的 方 向 性 の 決 定 や 最 高 経 営 責 任 者 の後継計画などへのさらなる貢献に取り組むことを確認すると
ともに 、取締役会の議論をさらに充実さ せるため の情報
提供の工夫など運営支援強化を図っていきます 。

コー ポレートガバナンス体制図
会計監査人

報告

監査

株主総会

経営会議
報告

執行役社長兼 CEO

選任

選任・監督

取締役会

執行役副社長・専務・常務

指名委員会
監査

監査室

報酬委員会

執行役
担当部署

監査委員会

執行役
担当部署

担当部署

担当部署

報告

監査

取締役会
サマリー
取締役会は、12 名の取締役のうち 8 名が社外取締役です。
社外取締役が過半数を占める指名、監査、報酬の 3 つの委員会を設置しています。
社外取締役は、取締役会の監督機能強化に資する、国際的な企業経営や行政分野に豊富な経験と識見を有しています。

取締役会は、企業価値・株主共同の利益の継続的な向上の経営計画や年度予算などを含み、取締役会においては、法令、ため、日立グループの経営の基本方針を決定し、執行役および定款または取締役会規則に定める決議事項に加えて、経営の取締役の職務の執行を監督します。経営の基本方針には、中期基本方針に関する戦略的な議論にも焦点を当てます。2018 年

62価 値 創 造の基 盤

6 月29 日現在において、取締役会を構成する12 名の取締役の社外取締役の選任および独立性に関する考え方

うち、執行役を兼務する取締役は2 名です。外国人を含む社外

当社の指名委員会は 、社外取締役の選任に関し、以下に取締役を過半数の 8 名とし、グローバルで多様な視点を経営記載する独立性の判断基準に加え、社外取締役が人格、識見へ反映させるとともに 、監督機能の強化を図っています 。

に優れた者であることおよび会社経営、法曹、行政、会計、当社の取締役の任期は 1 年です。

教育などの分野で指導的役割を務めた者または政策決定

取締役会には 、社外取締役が過半数を占める指名、監査、報酬の 3 つの法定の委員会を設置しています。2017 年度の取締役会の開催日数は9 日であり、取締役の出席率は97% 、各社外取締役の出席率は下表のとおりでした。なお、取締役レベルでの経験を有する者であることを考慮することとしています。
社外取締役の独立性に関しては、以下の事項に該当しない
場合、独立性があると判断しています。

会および各委員会の職務を補助するため 、専任の組織を設

当該社外取締役の 2 親等以内の近親者が 、現在または過去

け、執行役の指揮命令に服さない専従のスタッフを置いて3 年において 、当社または子会社の取締役または執行役といます 。

して在職していた場合

取締役会は 、最高経営責任者の後継計画を継続的に監督当該社外取締役が 、現在、業務執行取締役、執行役またはしています。また、最高経営責任者の選解任にあたっては、従業員として在職している会社が 、製品や役務の提供の①人格、識見、指導力に優れた者であること、②会社経営の対価として当社から支払いを受け 、または当社に対して支分野における豊富な経験と実績を有し、当社の企業価値・払いを行っている場合に、その取引金額が 、過去 3 事業年

株主共同の利益の継続的な向上を実現するために最適と度のうちいずれかの 1 事業年度当たり、いずれかの会社の考えられる者であることを考慮するとともに、指名委員会の連結売上高の 2% を超える場合提案も踏まえて決定します。

当 該 社 外 取 締 役 が 、過 去 3 事 業 年 度 のうち い ず れ か の

1 事業年度当たり、法律、会計もしくは税務の専門家または2017 年度における社外取締役の取締役会へ の出席状況

コンサルタントとして、当社から直接的に1,000 万円を超え

氏名＊

出席日数／開催日数

出席率

る報酬（当社取締役としての報酬を除く）
を受けている場合

ババ・カリヤニ

7 日／ 9 日

78%

当該社外取締役が 、業務を執行する役員を務めている非営

シンシア・キャロル

9 日／ 9 日

100%

利団体に対する当社からの寄付金が、過去3 事業年度のうち

榊原 定征

8 日／ 9 日

89%

ジョージ・バックリー

9 日／ 9 日

100%

ルイー ズ・ペントランド

9 日／ 9 日

100%

望月 晴文

9 日／ 9 日

100%

山本 高稔

9 日／ 9 日

100%

フィリップ・ヨー

9 日／ 9 日

100%

吉原 寛章

9 日／ 9 日

100%＊ 在任期間中の開催日数いずれかの 1 事業年度当たり、1,000 万円を超えかつ当該団体の総収入または経常収益の 2% を超える場合取締役の他社役員の兼職に関する考え方
取締役が当社の事業などを理解し、事前準備を行った上で取締役会に出席するために必要な時間を確保するため、当社（取締役、監査役またはのほかに4 社を超える上場会社の役員執行役）を兼職しないことが望ましい旨を定めています 。

（ 1 ）指名委員会
株主総会に提出する取締役の選任および解任に関する議案

さらに、取締役会の役割・構成、取締役の適性、社外取締役の独立性の判断基準 、他社役員の兼職など 、コーポレート
ガバナンスの枠組みを示すコー ポレートガバナンスガイドの内容を決定する権限などを有する機関であり、社外取締役

3 名を含む取締役 4 名で構成されています。
2017 年度の開催日数は、8 日です。

ラインを定め、公開しています 。
株式会社日立製作所
コー ポレートガバナンスガイドライン：

http://www.hitachi.co.jp/IR/corporate/governance/guidelines.html

63

（ 2 ）監査委員会

取締役会および各委員会の構成（ 2018 年 6 月 29 日時点）

取締役および執行役の職務の執行の監査ならびに株主総会に提出する会計監査人の選任および解任などに関する議案の

人数

社外取締役

社内取締役

議長または
委員長

内容を決定する権限などを有する機関であり、社外取締役4 名

取締役会

12 名

8 名＊

4名

社外取締役

および常勤監査委員 1 名を含む 6 名の取締役で構成されて

指名委員会

4名

3名

1名

社外取締役

監査委員会

6名

4名

2名

社外取締役

報酬委員会

4名

3名

1名

社外取締役

います。

2017 年度の開催日数は、14 日です。

（ 3 ）報酬委員会
取締役および執行役の報酬内容決定の方針およびそれに基づく個人別の報酬の内容（報酬の額等）を決定する権限などを有する機関であり、社外取締役 3 名を含む取締役 4 名で構成されています。

2017 年度の開催日数は、4 日です。

＊ 各社外取締役について、上場している国内の各証券取引所に対し、全員を独立役員として届け出ています。

委員

指名委員会

望月 晴文（委員長）、シンシア・キャロル、
吉原 寛章、中西 宏明

監査委員会

吉原 寛章（委員長）、井原 勝美 、望月 晴文、
山本 高稔、田中 一行、中村 豊明

報酬委員会

望月 晴文（委員長）、井原 勝美、山本 高稔、
東原 敏昭

執行役

経営会議

執行役は、取締役会の決議により定められた職務の分掌に

経営会議は、当社または日立グループに影響を及ぼす重要

従い、業務に関する事項の決定を行うとともに、業務を執行

事項について 、多面的な検討を経て慎重に決定するためのします。2018 年6 月29 日時点における執行役は、35 名です。

執行役社長兼 CEO の諮問機関で あり、2018 年 6 月 29 日時点において 、執行役社長兼 CEO 、執行役副社長 5 名 、執行役専務 5 名および執行役常務 1 名の計 12 名で構成されています 。

取締役および執行役の報酬
基本方針
グローバルな事業の成長を通じた企業価値向上の実現に必要な人財の確保に資するものとします。
取締役および執行役のそれぞれに求められる役割および責任に応じたものとします。
取締役の報酬は、経営監督機能の十分な発揮に資するものとします。
執行役の報酬は 、業務の執行を通じた企業価値の持続的な向上への貢献を促し、短期的な成果と中長期的な成果を適切なバランスを考慮して反映するものとします。
経済環境や市場動向に加えて、他社の支給水準を考慮の上、報酬の水準を設定します。
報酬委員会は、報酬等の内容および額の検討にあたり、必要に応じて専門的知見や客観的視点を得るため外部専門機関を活用します。

当社では 、会社法の規定に従い 、社外取締役が過半数を占める報酬委員会が 、取締役および執行役の報酬内容決定の方針ならびにそれに基づく個人別の報酬の内容（報酬の額等）を決定しています。

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なお 、2008 年度に係る報酬より、取締役および執行役の報酬体系を見直し、退職金を廃止しています。

価 値 創 造の基 盤

報酬体系（1）取締役
取締役の報酬は、基本報酬および期末手当からなります。
① 基本報酬
基準額に対して、常勤・非常勤の別、所属する委員会および役職、居住地からの移動などを反映した加算を行って決定します。
② 期末手当
基本報酬の概ね 20% の水準で予め定められた額を支払うものとしますが、会社の業績により減額することがあります。
なお、執行役を兼務する取締役には、取締役としての報酬は支給しません 。

（2）執行役
執行役の報酬は、基本報酬、業績連動報酬および中長期インセンティブ報酬からなります。総報酬に占める変動報酬の割合は、役位が上位の執行役ほど高くなるよう設定することとしています。
固定報酬
①基本報酬

+

変動報酬（基準額）②業績連動報酬＋ ③中長期インセンティブ報酬

総報酬の25 〜35%=

総報酬

総報酬の 10 〜 40%① 基本報酬
役位に応じた基準額に査定を反映して決定します。
② 業績連動報酬
総報酬に占める割合が概ね 25 〜 35% の範囲内となるよう役位に応じて基準額を定め 、業績および担当業務にお ける
成果に応じて 、基 準額 の 0 〜 200% の範囲内で支給額を決定します 。
役位別（基準額） ×

評価 0 〜 200%
業績評価

担当業務成果= 業績連動報酬（支給額）③ 中長期インセンティブ報酬
株価などを用いた事後評価を行使条件として付した株式報酬型ストックオプション（行使価格 1 株当たり1 円の新株予約権）とし、総報酬に占める割合が概ね10 〜 40% の範囲内となるよう役位に応じて付与個数を決定します。行使可能な新株予約権の個数は、行使条件に従い、付与個数の 0 〜 100% の範囲内で確定します。
＊1の割合によって決まります。対TOPIX（TSR）
0 〜100%の評価の割合は、TOPIX 成長率に対する、当社株式の株主総利回り

成長率 120% 以上の場合はすべてを、80% 以上〜 120% の場合は一部を行使でき、80% 未満の場合はすべてを行使できません。
役位別付与個数（基準数） ×

評価 0 〜 100%

TSR の対 TOPIX 成長割合

＊2
= 行使可能個数（確定数）＊1 TSR（ Total Shareholder Return ）：キャピタルゲイン（株価変動）とインカムゲイン（配当）に基づく株主にとっての総合投資利回りを表します。
＊2 在任期間中に不正行為への関与等があった場合、行使は認められません。また、行使後に在任期間中の不正行為への関与等が判明した場合、行使によって得た経済的利益の返還が求められます（クローバック制度）。

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財務報告に係る内部統制
サマリー

J-SOX 委員会による方針決定のもと、全社的統制から業務の統制活動までを文書化しています。
各ビジネスユニットおよび主要グループ会社で、客観的評価を実施する体制構築を推進しています。

日立グループでは 、グループ全体の財務報告の信頼性をグルー プ会社で、客観的評価を実施する体制構築を進めて確保するために、J-SOX 委員会による方針決定のもと、全社

おり、J-SOX 委員会事務局で各社の評価結果を取りまとめる

的統制から業務の統制活動までを文書化しています。評価にことによる、グルー プ連結ベー スでの内部統制の有効性を関しては 、日立製作所内の各ビジネスユニットおよび主要確認する体制としています。

内部統制評価体制
日立製作所執行役社長兼 CEO

金融庁

CFO

内部統制
報告書

報告

報告

監査委員会

J-SOX 委員会

報告

連携

事務局

会計監査人

監査室

報告

外部監査

ビジネスユニット・主要グルー プ会社
報告

各グルー プ会社「 三様監査 」の連携強化の推進状況
サマリー
監査委員会、内部監査部門、会計監査人が連携し「三様監査」
を強化しています。

日立では、監査委員会、監査室などの内部監査部門および

すなわち、三者間のコミュニケーションにより、リスク情報と外部の会計監査人の三者が連携し 、内部統制システムのその対応状況の評価を共有し、透明性と適切な緊張関係を

実効性をさらに向上させる「 三様監査 」を強化しています 。

確保し、内部統制システムの実効性の向上を図っています。

三様監査による内部統制システムの実効性向上目的

1 監査方法のレベリング
2 リスクアプローチによる効率とリスクアプロー チに基づく監査委員会監査

透明性の向上監査委員会

監査内容の評価

内部監査の状況を報告（監査室）
事業所・拠点単位での定期的な内部監査66

会計監査の状況を報告

リスクの共有監査委員会監査で判明した課題を内部監査に詳細監査依頼

内部監査部門

監査内容の評価

監査計画･監査報酬･リスク評価等の意見交換

重要な財務関連の指摘事項を報告

監査内容の評価

内部統制監査での課題抽出と不正リスクの重要性等評価

会計監査人
財務諸表に係る正確性･ 信頼性中心の会計監査

価 値 創 造の基 盤

説明責任
サマリー
「 Hitachi IR Day 」
を 8 年連続で開催しました。
IR イベント
日本国内外で約 600 件の機関投資家・アナリストとの個別ミーティングを実施しました。

日立は 、ディスクロ ー ジャー・ポリシ ー に基づ き 、公正かつ適切に経営戦略や財務情報などの情報を開示している
ほか、株主・投資家との面談や IR イベント、株主総会などを通じて積極的な対話を行っています 。

の IR 活動を通じて寄せられた意見を経営や事業運営に反映
させ 、企業価値向上に努めています 。
株主・投資家向け情報 Web サイトにおいても 、説明会にて使用した資料や業績・株価の推移グラフをタイムリー に「 2018 中期
2017 年度は 、四半期ごとの決算説明会や 、掲 載して い ま す 。ま た W e b サ イトのレスポ ンシブ 対 応

経営計画」進捗に関する説明会に加えて 、中期経営計画に（ スマ ートフォンやタブレットなどの端末からの閲覧利便性

則った主要事業の戦略および経営施策について各事業責任向上）など、継続的に情報開示の拡充を図って い ます 。

「 Hitachi IR Day 」
を8 年連続で開催者が説明するIRイベント
しました 。
さらに、価値創造の源泉である研究開発部門の説明会やLumada 事業へ の理解促進を目的とした大みか事業所の株主・投資家向け情報：

http://www.hitachi.co.jp/IR/

ディスクロージャー・ポリシー：

http://www.hitachi.co.jp/IR/corporate/disclosure/index.html

見学会を開催したほか 、経営幹部が北米 、欧州 、アジアの主な情報開示発行物

機関投資家を訪問し、中長期的な成長を実現するための経営

決算短信・四半期決算短信戦略などを説明したのをはじめ、日本国内外で約 600 件の有価証券報告書・四半期報告書

機関投資家・アナリストとの個別ミーティングを行いました。

事業報告書・中間報告書

加えて、個人投資家の皆様に日立への理解を深めてもらう
ため 、個人投資家向け会社説明会も実施しました 。これら

日立 統合報告書
日立 サステナビリティレポート

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