日立製作所
アニュア ル レ ポ ー ト
20
1
4Printed in Japan

アニュアルレポート 20142014年 3月期

SOCIAL INNOVATION
IT’S OUR FUTURE

目次
1 SOCIAL INNOVATION- ITʼS OUR FUTURE
2 経営戦略2
変革の歴史（2004年度 〜2013年度）
4
2015中期経営計画
̶成長の実現と日立の変革
8 株主の皆様へ
10 特集：世界に挑む Hitachi
グローバルな成長に向けて11 SECTION 1 CFO メッセージ
12 SECTION 2 CMO メッセージ
13 SECTION 3 CTO メッセージ
14 SECTION 4 CTrO メッセージ
15 SECTION 5 CIO メッセージ
16 SECTION 6 モノづくり・品質保証
責任者メッセージ
17 SECTION 7 CPO メッセージ
18 SECTION 8 CHRO メッセージ
19 SECTION 9 ゼネラルカウンセル
メッセージ

20 財務ハイライト
22 セグメント情報
24 成長を支える基盤
24 CSR経営
26 コーポレートガバナンス
28 リスクマネジメント
30 取締役
31 執行役
32 財務セクション32 財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況の分析
38 連結貸借対照表
40 連結損益計算書／連結包括利益計算書
41 連結資本勘定計算書
42 連結キャッシュ・フロー計算書

44 「製造・サービス等」
・「金融サービス」別要約貸借対照表
45 「製造・サービス等」
・「金融サービス」別要約損益計算書／「製造・サービス等」
・「金融サービス」別要約キャッシュ・
フロー計算書46 コーポレートデータ将来の見通しに関するリスク情報
本資料における当社の今後の計画、見通し、戦略等の将来予想に関する記述は、当社が現時点で合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の業績等の結果は見通しと大きく異なることがありえます。
その要因のうち、主なものは以下の通りです。
• 主要市場（特に日本、アジア、米国および欧州）における経済状況および需要の急激な変動• 為替相場変動（特に円／ドル、円／ユーロ相場）• 資金調達環境• 株式相場変動• 新技術を用いた製品の開発、タイムリーな市場投入、低コスト生産を実現する当社および子会社の能力• 急速な技術革新• 長期契約におけるコストの変動および契約の解除• 原材料・部品の不足および価格の変動• 製品需給の変動• 製品需給、為替相場および原材料価格の変動並びに原材料・部品の不足に対応する当社および子会社の能力• 価格競争の激化• 社会イノベーション事業強化に係る戦略• 事業構造改善施策の実施• コスト構造改革施策の実施• 主要市場・事業拠点（特に日本、アジア、米国および欧州）における社会状況および貿易規制等各種規制• 製品開発等における他社との提携関係• 自社特許の保護および他社特許の利用の確保• 当社、子会社または持分法適用関連会社に対する訴訟その他の法的手続• 製品やサービスに関する欠陥・瑕疵等• 持分法適用関連会社への投資に係る損失• 地震、津波およびその他の自然災害等• 情報システムへの依存および機密情報の管理• 退職給付債務に係る見積り• 人材の確保1

経営戦略

変革の歴史（2004年度〜 2013年度）
経営危機からのリカバリー、そして新たな成長へ。
日立は2013年度（2014年3月期）に営業利益とEBIT（受取利息及び支払利息調整後税引前当期純利益）で過去最高益を達成しました。
しかし、グローバル市場をリードする企業をめざす私たちは、まだスタートラインに立ったばかりです。
日立は社会の変化を的確に捉え、さらなる成長に向けた変革（Transformation）を加速し、企業価値の向上に努めていきます。
事業ポートフォリオ改革

2004年度〜2005年度

2006年度〜 2008年度

強化

強化• オムロン（株）とATM（現金自動取引装置）事業の合弁会社を設立• クラリオンを連結子会社化• オートモティブシステム事業持分法適用会社のトキコと• 米国 GEと原子力発電システム事業の合弁会社を設立

子会社の日立ユニシアオートモティブを吸収合併• 日立国際電気を連結子会社化• 日本電気（株）と基幹系ルータ・スイッチ事業の合弁会社を設立• 日立工機を連結子会社化• 富士通（株）よりプラズマディスプレイ事業の株式および転換

関連特許を取得• 精密小型モータ事業を日本電産（株）に売却

転換• コンシューマPC事業から撤退• カシオ計算機（株）と携帯電話事業の合弁会社を設立• シンガポールの半導体製造子会社を半導体ファウンドリ会社• プリンター事業を（株）リコーに譲渡

に譲渡

（百万円）
600,000

25.0%
23.7%

22.9%
20.6%

500,000

株主資本比率
2006年度
400,000

・国内原子力発電所タービン損傷および受取利息及び支払利息調整後税引前当期純利益 *（EBIT）（左軸）

海外火力プラント建設の追加費用

11.2%

・ハードディスクドライブ、デジタルメディア
分野での価格下落

300,000

2008年度

200,000

・リーマンショックによる金融危機
・繰延税金資産の一括評価減

100,0000

1株当たり当社株主に帰属する当期純利益（損失）（右軸）2007年度・デジタルメディア分野の悪化‒100,000に伴う、繰延税金資産の一括評価減‒200,000‒300,000

2004

2005

2006

2007

* 受取利息及び支払利息調整後税引前当期純利益（EBIT）は、税引前当期純利益から、受取利息の額を減算し、支払利息の額を加算して算出した指標です。
EBIT は、Earnings before interest and taxes の略です。

2

2008

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

2009年度〜2012年度

2013年度強化

強化• 上場子会社5社 * を完全子会社化• 日立金属と日立電線が合併* 日立情報システムズ、日立ソフトウェアエンジニアリング、日立システムアンドサービス、日立プラントテクノロジー、日立マクセル• 三菱電機（株）、三菱重工業（株）と水力発電システム事業の合弁会社を設立• 三菱重工業（株）と火力発電システム事業の合弁会社を設立• 米国のネットワークストレージ事業会社ブルーアークを買収• 日立メディコを完全子会社化• 変電・配電事業の合弁を解消 • 英国の原子力発電事業開発会社を買収• 日立プラントテクノロジーを

転換

吸収合併

• 半導体事業持分法適用会社ルネサステクノロジが NEC エレクトロニクス
（株）
と統合

転換

• テレビ用大型液晶パネル事業をパナソニック（株）に譲渡• プリント基板加工機事業を• プラズマディスプレイパネル工場をソーラーフロンティア（株）に譲渡

投資ファンドに譲渡• ハードディスクドライブ事業を米国ウエスタンデジタルに譲渡• 日立マクセルが株式再上場• 中小型液晶事業を（株）ジャパンディスプレイに統合• 薄型テレビの自社生産を終了（円）
2010年度

120

24.1%

・創業100周年

21.2%

・カンパニー制導入

18.8%

100

15.7%
14.3%

80

60

2009年度

40

・公募増資

20

0

2011年度

2012年度

2013年度・純利益で過去最高益を更新

・グループ制導入

・営業利益および EBITで・ハードディスクドライブ事業譲渡

・外国人取締役を増員、・コスト構造改革プロジェクト開始

社外取締役が過半数に〜〜

過去最高益を更新

‒260

‒280

2009

2010

2011

2012

2013
（年度）

‒300

3

経営戦略

2015中期経営計画̶成長の実現と日立の変革
経営危機からのリカバリー

経営のフォーカス

2012中期経営計画 実績

INNOVATION（2010年度 〜2012年度）

イノベーション

売上高

サービス事業を強化しイノベーションを実現

3カ年平均

9 3,409
兆億円• お客様の課題をともに見い出し、革新的な解決策（ソリューション）
を提供する「社会イノベーション事業」を伸長• 経営課題解決型ソリューションとプロダクトサービスのEBIT（営業利益）率

提供によりサービス事業を強化・拡大

3カ年平均

4.9

%（4.6%）

当社株主に帰属する当期純利益

グローバル

社会イノベーション事業をグローバルに提供し成長

3カ年平均

2,537

GLOBAL億円• エンジニアリングチームの拡充により、ソリューション提案
体制を強化し、グローバル展開を加速

1株当たり当社株主に帰属する
当期純利益• アジアでの成果取り込みに加え、北米・中国で売上拡大• 経営のグローバル化と研究開発のグローバルリソースの活用

3カ年平均

55

円

TRANSFORMATION

トランスフォーメーション

製造・サービス等株主資本比率

業務のグローバル標準化と変化に迅速に対応する経営基盤の確立

2012年度23.2%• コスト構造改革プロジェクト「Hitachi Smart
Transformation Project」の進化（オペレーションの
見直しによる競争力強化とキャッシュ創出）• グローバル人財活用施策の推進

4

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

日立グループ・ビジョン
日立は、社会が直面する課題にイノベーションで応えます。
優れたチームワークとグローバル市場での豊富な経験によって、活気あふれる世界をめざします。

社会の課題
・ 水資源・エネルギー・食料の確保
・ 老朽化したインフラシステム更新
・ CO2 排出量の削減
・ 交通システムの高度化
・ 少子高齢化への対応
・ 資源リサイクルの促進 など

マクロトレンド・ シェールガス革命によるエネルギー供給シフト、価格変動
・ 国内：金融̶IT投資拡大
公共̶国土強靭化
電力̶規制緩和と送配電分離
・ 技術革新を積極的に取り込み市場が拡大（ヘルスケア、農業など）
・「集中・所有・消費」から「分散・共有・循環」へのシフトが拡大

5

サービス事業例
水環境ソリューション

英国鉄道

昇降機事業

再生水処理や IT を活用したインテリジェント
ウォーターシステムにより世界の水需要に対応

車両の稼働率向上と老朽化対策による課題解決

運用、保守など製品のライフサイクル全体をサポートするプロダクトサービス

グローバル戦略中国・北米を改めて重点地域として位置づけ、さらなる成長をめざす

北米

2015年度

10,736 億円• 鉄道 • 原子力 • ヘルスケア

8,121 億円

• ビル • 政府・自治体• 建設 • 金融 • ヘルスケア
2013年度

欧州

2013年度中国

2015年度

12,200 億円• 自動車 • 金融 • 石油・ガス• 電力 • ヘルスケア[13.6%]

2013年度8,600 億円

9,102 億円

[5.9%]

2015年度

10,000 億円[9.9%]

アジア• 電力 • 水道• ビル • 鉄道

2013年度9,899 億円
[ ] は成長率

• 製造

• 自動車

2015年度

12,900 億円[30.3%]

コスト構造改革Hitachi Smart Transformation Project：成長に向けキャッシュを創出する体質へ〜 2012年度

2013年度

2014年度

領域別・機能別改革
直接材、間接材の集約購買加速グローバル SCM改革、
モジュラーデザイン本格展開

生産
コスト

構想立案

グローバル SCM改革

構想立案

モジュラーデザイン適用拡大

直接材
コスト

集約購買加速調達エンジニアリング強化（調達エンジニア拡充）
グローバルロジスティクス改革（国内展開）共通経費集約
構想立案（グローバル展開）

国内外のシェアードサービス導入拡大

本社改革
構想立案

6

2016年度〜

グローバルシェアードサービス、
間接業務改革加速

プロセス改革推進
プロセス改革推進
点から線、面への展開
点から線、面への展開

構想立案
間接
コスト

2015年度プロセス視点の改革• 事業・業務プロセスの高度化、標準化、集約
・サプライチェーン・プロジェクト管理
・国内間接業務 など• オペレーション改革• グローバルなビジネスプロセスへの転換

グループ構造改革

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

業績目標

売上高

サービス売上高比率率

2015年度目標

10

2015年度

40%超

兆円

2013年度

9 6,162
兆

億円

EBIT（営業利益）率
2013年度

2015年度目標

32%

7%超（7%超）

2013年度

6.0%（5.5%）

海外売上高比率

当社株主に帰属する当期純利益
2015年度目標

2015年度

3,500

50%超

億円超

2013年度2,649

2013年度

45%

億円

1株当たり当社株主に帰属する
当期純利益
2015年度目標

70

コスト削減効果
単年度効果（億円）

累計効果（億円）

2013年度

4,000
900
3,100
900

54.86

円

製造・サービス等株主資本比率2,200

2015年度目標

30%

1,100
1,100
350

円超

750

超

2013年度
2011年度
実績

2012年度
実績

2013年度
実績

2014年度見通し

2015年度計画

27.4 %
7

株主の皆様へ

執行役社長兼 COO

東原 敏昭
執行役会長兼 CEO中西 宏明

世界情勢は日々変化しています。経済が減速基調に入った新興国もありますが、政権交代後、経済成長重視への期待が高まるインドや、内需を拡大し持続的な経済発展をめざす中国など、豊かな社会の実現に向け、成長へ舵を切るポジティブな変化も多く見受けられます。そのような社会や地域、人々の変化
に対し、
日立は、
お客様の課題をともに見い出し、革新的な解決策 (ソリューション)を提供する「社会イノベーション事業」を通じて貢献していきたい、と考えています。同時に日本発のグローバル企業として変革していくために、日本政府の掲げる成長戦略をけん引する積極的な経営施策を推進していきます。

さて、日立は、2010年度から展開してきた「2012中期経営計画」の実行により、経営危機からのリカバリーを果たし、新たな成長に向け、2013年5月に「2015中期経営計画」を策定しました。本計画の初年度となった2013年度は、営業利益とEBIT で過去最高益を達成するとともに、売上高、当社株主に帰属する当期純利益、製造・サービス等株主資本比率など、すべての項目で前年度を上回りました。また、サービス売上高比率は 32%、海外売上高比率は 45%とそれぞれ前年度を上回る成果を挙げるなど着実に進捗していますが、グローバル化を加速する中で、さまざまな課題も見えてきました。

「2015 中期経営計画」の 2 年目となる2014 年度は、今後の日立の成長を実現するうえで、極めて重要な年であり、直面する課題を解決する施策を推進するとともに、個々の事業では明確な成長戦略を立案・実行していきます。

具体的には、「社会イノベーション事業」のグローバル展開を加速すべく、ソリューション提案体制を整備・強化します。そのために、各国の営業と一体となってお客様の課題解決に取り組むエンジニア
リングチームを拡充していきます。同時に、コンサルテーション業務から、プロダクト、システム、サービス

8

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014の提供に至る、お客様の事業運営全体をフルサポートする機能を高めます。プロダクトについては、
グローバル市場での競争力をさらに高めるとともに、運用・保守など製品のライフサイクルをサポート
する「プロダクトサービス」を提供することで、お客様の課題解決に貢献していきます。

グローバル事業の展開では、これまで中国、欧州、インド、アジアなどを重点地域として取り組んできましたが、経済運営方針が明確になった中国と、再び経済成長力を発揮しつつある米国を改めて重点地域として位置づけ、注力していきます。中国では、2014年6月に日立グループの幹部が北京に結集し、新たな成長戦略を策定しました。現在、その具体的な取り組みを加速しています。また、2014 年 4月、米国に IT サービス事業を担当する執行役常務を派遣したほか、英国においても鉄道システム事業の「グローバル CEO」を設置し、それぞれが自律分散型のオペレーションを開始するなど、経営のグロー
バル化も積極的に推進しています。
こうしたグローバル展開を確実に実行するためには、キャッシュ創出力の向上が喫緊の課題です。収益性を改善していくことに加え、コスト構造改革プロジェクト「Hitachi Smart Transformation
Project」をより進化させ、受注、設計、生産、販売、サービスなどに至る業務プロセスを End to End の視点で見直し、オペレーション全体の効率を高めることで、さらなるコスト削減とキャッシュの創出を実現していきます。

これらの諸施策を強力に推進していくためには、グローバルな人財活用、育成が極めて重要です。世界中の社員がさらに活躍できるよう、グループ・グローバル共通のプラットフォームを活用した人財マ
ネジメントを行い、多様な人財の「適材適所」を実現することで組織や人財のパフォーマンスの最大化を図っていきます。

このような成長戦略を経営の最重要課題として推進するために、経営体制を強化しました。まず、2013年10月に CFO、CMO など9名の「CxO」を任命し、執行役のミッションを明確にしました。そして、私たちが2014 年 4月にそれぞれ執行役会長兼 CEO、執行役社長兼 COO に就任し、経営のスピードを上げるとともに、日立グループの力強い成長をリードしていきます。当面続く成長のフェーズを確
かなものにするために、生み出したキャッシュを戦略的な投資に積極的に振り向け、収益拡大へつなげることで株主の皆様の期待に応えていきます。
新経営体制のもと、「2015中期経営計画」で掲げた目標の達成とその先の成長に向け、
日立グループ
全社員が一丸となり、全力で取り組んでいく所存です。株主の皆様には、引き続き、
ご理解とご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。

2014年7月
執行役会長兼 CEO

執行役社長兼 COO

9

特集
集

世界に挑む Hitachi
グローバルな成長に向けて11 SECTION 1
CFO(Chief Financial Ofﬁcer)メッセージ
グローバル市場で戦い抜く財務戦略を実行

12 SECTION 2
CMO(Chief Marketing Ofﬁcer)メッセージ
お客様の課題をともに見い出し、革新的なソリューションを提供

13 SECTION 3
CTO(Chief Technology Ofﬁcer)メッセージ「顧客起点」の研究開発で未来の社会を形作る
イノベーションを起こす

14 SECTION 4
CTrO(Chief Transformation Ofﬁcer)メッセージ「Hitachi Smart Transformation Project」によりグローバルで勝つコスト構造へ変革

15 SECTION 5
CIO(Chief Information Ofﬁcer)メッセージ
IT を通じて、経営の効率化と事業拡大を強力に推進

16 SECTION 6
モノづくり・品質保証責任者メッセージ
モノづくり力で品質とコスト競争力の基盤を強化

17 SECTION 7
CPO(Chief Procurement Ofﬁcer)メッセージ
グローバル統合型調達オペレーションへの変革によりバリューチェーン全体で競争力を向上

18 SECTION 8
CHRO(Chief Human Resources Ofﬁcer)メッセージ
世界水準の人財マネジメントでグローバルな事業拡大を実現

19 SECTION 9
ゼネラルカウンセルメッセージ
世界に通用するガバナンスとコンプライアンスで日立のグローバル化を支える

10

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

SECTION 1

CFOメッセージ

グローバル市場で戦い抜く財務戦略を実行

キャッシュ創出力の強化と社会イノベーション事業の拡大に向けた戦略投資に取り組みます。
キャッシュ・フローマネジメントの強化
2013年度、私たちは過去最高益となる営業利益5,328億円、EBIT 5,801億円を計上しました。しかし、グローバル市場で海外の競合と互角に戦い抜くことをめざす私たちは、この現状に満足していません。
現在の日立には、高い競争力を持ってグローバル市場で戦うための成長資金が不足しています。巨大な M&A案件の取引は、株式交換から最近ではキャッシュによる取引が増加しており、こうした競争環境の変化に即応するためにも十分なキャッシュの確保が必須です。このため、高い水準の利益を稼ぎ出すとともに、
バランスシートを筋肉質に改革しキャッシュ創出力を強化することを、将来の成長に向けた喫緊の課題として、改善策を講じています。
具体的には、運転資金の手持日数の短縮などを通じたキャッシュ・コンバー
ジョン・サイクルの改善を進めています。注文から納品までのリードタイムを短縮することで仕掛品や在庫を圧縮し、原価低減を図ります。また、需要予測の精度向上を図り、お客様の需要にタイムリーに対応することで売掛金の回収期間の短縮および余分な棚卸資産の圧縮を行い、キャッシュを増加させていきます。
こうした施策を着実に実行するため、コスト構造改革プロジェクト「Hitachi
Smart Transformation Project」やキャッシュ創出力強化プロジェクト「E2E（End to End）改革プロジェクト」をグループ横断で展開しています。

社会イノベーション事業の拡大に向けた戦略投資「2015中期経営計画」では、社会イノベーション事業の拡大に向けた積極的な戦略投資を行っています。設備投資や研究開発投資に加え、顧客サービス基盤
めの
の M&A
M&A
&A に
やソリューション開発力のような経営リソースを迅速に獲得するための
元の
のバ
バラ
ラン
ンス
ス
ついても、投資対効果を慎重に検討し、財務基盤の強化や株主還元のバランスも見極めながら実施しています。
回収
収に
に時
時間
間が
が
社会イノベーション事業はプロジェクト期間が長く、先行投資の回収に時間が
の見
見積
積精
精度
度を
を
かかるものもありますが、リスク管理を強化してプロジェクト収益の見積精度を
る成長
る成
長を実
長を
実現
現
高め、戦略投資とキャッシュ創出の良好なサイクルを築き、さらなる成長を実現
していきます。

執行役副社長
CFO

中村 豊明

11

特集

SECTION 2

CMOメッセージ

お客様の課題をともに見い出し、革新的なソリューションを提供
営業・エンジニアリング体制を強化し、社会イノベーション事業のグローバル展開を加速します。
トップラインの成長をけん引
マーケティング・営業部門は、日立のフロント部隊として、「2015中期経営計画」
で掲げる売上高10兆円の目標達成とその先の成長をけん引する役割を担います。
グローバルな成長を実現するため営業体制を強化するとともに、各国の営業と一体となってお客様の課題解決に取り組むエンジニアリングチームを拡充することで、ソリューション提案体制の整備・強化をけん引していきます。

事業成長に向けたマーケティング・営業戦略
地域別では、中国と北米を改めて重点地域として注力していきます。中国は、日立グループの売上高の約 1 割を担う重要な地域であり、都市化やサービス産業の育成が進む中、今後も市場は安定的に拡大する見込みです。人件費高騰な
どの懸念事項もあるものの、リスク管理体制を強化しつつ、環境問題や社会イン
フラの整備といった社会的課題の解決に貢献していきます。
北米は、中国と同様に全体の売上高の約1割を占めます。特に製造業の国内回帰が本格化している米国は、自動車部品の販売拡大が見込まれるほか、IT分野などにおいて新たなビジネスが生まれる先進的な市場であり、日立グループ
一体となって、ITとインフラを軸にソリューション関連事業を拡大していきます。
また、日本市場では、金融分野を中心に戦略的な IT投資が拡大しているほか、
国土強靭化に向けた社会インフラ投資や電力制度改革による電力流通システムへの需要拡大が期待されます。こうした国内インフラの再構築に向けたソリュー
ションを提供していくとともに、お客様の海外進出に伴うニーズにもしっかり応
えていきます。
さら
さ
らに
に、お
に
さらに、お客様の課題解決に貢献できる真のビジネスパートナーとして、
グ
グロ
ロー
ーバ
バル
ルな
グローバルな顧客ベースの拡大を加速するため、エネルギー、資源、インフラ分
野で
野
で今
今後
後も
も高
野で今後も高い成長が見込まれるお客様へのトップセールスを積極的に推進し
てい
て
いま
ます
す。
。
ています。
執行役専務
CMO兼営業統括本部長

北山 隆一

12

日立
日
立の
のマ
の
マー
日立のマーケティング・営業部門はトップラインの成長を実現するソリュー
ショ
シ
ョン
ン提
提供
供部
ション提供部隊として、社会イノベーション事業の拡大をグローバルにリードし
てい
て
いき
きま
ます
す。
。
ていきます。

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

SECTION 3

CTOメッセージ「顧客起点」の研究開発で未来の社会を形作る
イノベーションを起こす
サービス事業拡大に向けた研究開発とグローバルな研究ネットワークの構築を進め、社会が直面する課題に革新的な技術で応えます。
「顧客起点」の研究開発
日立はグループ全体で約 5,000 人の研究開発人員を擁しており、連結売上高の約 4%を継続的に研究開発活動へ投資しています。このような体制のもと、未来の社会を形作るイノベーションを起こすテクノロジーの研究開発に取り組んでいます。
革新的な技術を通じてお客様の課題を解決するためには、まず課題を把握・理解することが最も重要です。そのために、「顧客起点」という考え方を重視し、市場やお客様に近いところでの研究開発を進めています。
「2015 中期経営計画」では、サービス売上高比率 40%超、海外売上高比率50%超という目標を掲げており、特に 2 つの施策に注力しています。1 つ目は、サービス事業の拡大に向けた研究開発活動です。2013 年度に 32% であった
サービス売上高比率を2015年度に40%超へ引き上げることは、極めて高いハードルです。この目標を達成するため、ビッグデータ解析を用いたインフラ設備の故障予兆診断など、運用・保守といった製品のライフサイクル全体をサポートする「プロダクトサービス」に関する技術開発を強化しています。また、「経営課題解決型ソリューション」の強化に向けて、お客様の業務を観察し、業務上の本質的課題を見い出すことで解決に結び付ける「エスノグラフィ調査」などの技法開発にも注力しています。
2 つ目は、海外事業拡大に向けたグローバル研究ネットワークの構築です。
顧客層をグローバルに広げ海外売上高比率を50%超に拡大することをめざす中、地域のニーズに即した研究開発を進めるため、米国のビッグデータラボ、英国の
欧州原子力研究センタや欧州鉄道研究開発センタなど、海外拠点の拡充を進めています。また、各地域における最先端のテクノロジーをグローバルに共有することで、ソリューションの開発につなげようとしています。

日立の企業理念（Mission）と研究開発
ことを
とを
を企
企業
業
日立は、
「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」ことを企業
し お客様に
し、
お客様
お客
様に
に
理念（Mission）としています。革新的なテクノロジーを研究・開発し、執行役常務
CTO兼研究開発グループ長

の根幹
の根
幹を
をな
なす
す
製品・サービスとして提供することは、日立が社会に提供する価値の根幹をなすものであり、成長力の源ともいえます。

小島 啓二

ず 社会課題ず、
社会課題
課題
世界にイノベーションを起こすべく、従来型の技術開発にとどまらず、の解決に向けた「顧客起点」による活動を加速していきます。

13

特集

SECTION 4

CTrOメッセージ「Hitachi Smart Transformation Project」
により
グローバルで勝つコスト構造へ変革
コスト削減にとどまらず、仕事のやり方や組織構造を抜本的に見直し、収益力とキャッシュ創出力を高めます。
コスト構造改革による日立の変革
グローバル市場における日立のポジションをさらに高め、競合に伍していける
よう、2011 年より日立グループの総力を挙げてコスト構造改革プロジェクト「Hitachi Smart Transformation Project」に取り組んでいます。これまでの仕事のやり方や組織構造を抜本的に見直すことで、2010年度と比べ、2011年度
から2015 年度までの累計で約 4,000 億円のコスト削減効果を達成するという目標に向け、着実に成果を挙げています。
本プロジェクトでは、部門ごとの原価低減を中心とする従来のコスト削減にとどまらず、グローバルな全体最適の視点で仕事のやり方を見直し、オペレー
ションや組織構造を徹底的に効率化することで、次の成長につながる収益力とキャッシュ創出力の向上を実現します。
具体的には、ITプラットフォームの統一やサプライチェーン改革、グローバル
集約購買の推進など日立のスケールメリットを生かせる共通施策をトップダウンで進めるとともに、部品数の削減や生産工程の短縮を実現するモジュラー
デザインの採用など現場発で成果を上げている先進的な取り組みをボトムアップ
で吸い上げ、グループ全体で共有しています。
本プロジェクトを進める上で最も重要なのは、全世界の日立社員一人ひとりがマインドセットの変革を図ることです。これまでの仕事のやり方を変えることには躊躇が伴うものですが、今後日立がグローバルな競争の中で勝ち残っていくため、既成概念を打ち破り、日立の Transformation（変革）を強力に推進します。

「プロセス改革」の本格化により次の成長へ
プロ
プ
ロジ
ジェ
ェク
ク
プロジェクトの第一段階として、
主に生産・直接材・間接コストといった領域ごとの
コス
コ
スト
ト削
削減施
削減
減施
施
コスト削減施策を進め、2013年度までに累計約2,200億円の実績を挙げました。今後、
第二
第
二段
段階
階と
とし コスト領域別の施策をさらに深化・拡充し、業務プロセスをEnd to
第二段階として、執行役副社長
CTrO兼 Smart Transformation Project
強化本部副本部長

石塚 達郎

En
E
nd
dで
で見直
で見
見直
直す
す「プロセス改革」を本格化していきます。需要予測から、Endで見直す
開発、
営業、
設計、
調達
調
達、生産、
生産
生
産、販売、据付、サービスに至るバリューチェーン全体を最適化する視点で、
調達、
各プ
各
プロ
ロセス
ロセ
セス
スの
の
各プロセスの仕事のやり方や仕組みを標準化・集約し、重複の排除を徹底します。また 組織構造についても日立グループの力を最大限に発揮できる形に変えていきます。
組織
組
織構
構造
造
た、
これ
こ
れら
れ
らを
を通
これらを通じて、成長投資に必要なキャッシュ創出力の向上を力強く後押しし、日立が真のグローバル企業として持続的な成長を実現できるよう、取り組みを加速していきます。

14

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

SECTION 5

CIOメッセージ

ITを通じて、経営の効率化と事業拡大を強力に推進
ITをバックオフィス機能のみならず、経営判断やオペレーションの改善のために使いこなすことで、日立の経営にさらなる磨きをかけます。
IT が経営に果たす役割
企業経営において、IT は経営の効率化と事業の拡大を推進するプラット
フォームであり、戦略的なIT投資を通じてこの両方を実現することがCIOとしての私の責務です。
経営の効率化の面では、受注や部材の調達、管理会計といった業務のバリュー
チェーン全体の動きを可視化し、これまでの業務の見直しと改善を加速します。
また、事業をグローバルに拡大する中、経営環境の変化に迅速に対応するため、クラウドコンピューティングを活用した IT基盤の整備を進めるとともに、多様な能力を持つ世界中の日立グループ社員を育成・活用するためのグローバル人財
データベースの構築も行いました。
一方、ITを活用した事業拡大も積極的に推進しています。従来、ITが扱うデー
タは取引・管理といった企業活動から発生するデータが中心で、これを効率的に処理することがビジネスにおけるIT の中心的な役割でした。私たちは IT の活用をさらに高度化し、センシング技術を通じて個々の機器やシステムから収集・蓄積される稼働情報をはじめとした膨大なビッグデータを分析・評価することで、自らの経営やオペレーションの課題を解決する取り組みを進めています。このように、これまで管理部門の一つとして捉えられがちであった IT部門も、日立の経営を第一線でサポートする部隊へと生まれ変わろうとしています。
日立は、ITを自社の事業として展開していることが、社内でITを活用する上でも強みとなっています。ITを巧みに使いこなし、
日立の経営にさらに磨きをかけていきます。

「E2E改革プロジェクト」によるキャッシュ創出力の強化
d）改革プロ改革プロ
改革プロ
2013年度にキャッシュ創出力強化プロジェクト「E2E（End to End）
予測
測か
から
らサ
サー
ー
ジェクト推進本部」が発足しました。このプロジェクトでは、需要予測からサー
ペレ
レー
ーシ
ション
ショ
ン
ビス提供などに至る業務プロセスを End to End視点で見直し、オペレーション
の経
経営
営情
情報
報を
を
全体の効率を高めるとともに、業務プロセスにおける入出金などの経営情報を
し 稼得
し、稼
稼得し
得した
た
可視化することで、キャッシュ・コンバージョン・サイクルを改善し、稼得したキャッシュを成長投資へ振り向けていきます。
トップ
トッ
プ企
企業
業と
と
2015年度までに、キャッシュ・コンバージョン・サイクルを海外のトップ企業と執行役副社長CIO兼 E2E改革プロジェクト推進本部長

岩田 眞二郎

プロジ
プロ
ロジェ
ェク
クト
遜色ないレベルまで改善させることを目標として、コスト構造改革プロジェクト「Hitachi Smart Transformation Project」と連携しながら、活動を強力に推進
していきます。
15

特集

SECTION 6

モノづくり・品質保証責任者メッセージ

モノづくり力で品質とコスト競争力の基盤を強化
バリューチェーンの海外シフトを加速し、高効率なオペレーションを実現します。

高品質な製品を低コストでお客様のニーズに合った高品質な製品を低コストで迅速にお届けすることが、私のミッションです。モノづくりの視点から、需要予測、設計、調達、生産、サービスなどに至るバリューチェーンの海外シフトを進め、最適な設計・製造体制の構築
や適地生産を行うことでグローバルオペレーションの効率化を高めています。
また、日立全体で取り組んでいるキャッシュ創出力強化プロジェクト
「E2E
（End
to End）改革プロジェクト」においても、モノづくりの視点からサプライチェーン・
マネジメントを強化しています。例えば、需要予測データを元に製品在庫を最適化するクラウドシステムの導入や倉庫集約などによる物流機能の効率化を行い、リードタイムの短縮や在庫削減によるキャッシュフローの改善を進めています。

モジュラーデザインや適地生産によりモノづくり力をグローバルに強化
設計効率を高めコスト競争力を磨くため、モジュラーデザインの導入による設計・製造の標準化を進めています。モジュラーデザインとは、部品のモジュー
ル化・共通化を行うことで、部品の種類数を削減すると同時に、製品のリード
タイムを短縮する設計手法です。まずはお客様が求める製品仕様をしっかりと理解した上で、基本設計は技術力の高い日本で行い、詳細設計は地域のニーズに合わせて現地の拠点で行います。現在、8製品へのモジュラーデザイン適用が完了しており、その他に現在14製品への適用を進めています。生産コストの8割は設計によって決まるため、モジュラーデザインを導入することで、お客様のニーズに合った製品を効率的に提供することが可能となります。
また、適地生産もグローバルに推進しています。海外のエンジニア育成を進め
るとと
ると
とも
もに
に、
るとともに、現地の設計部門に権限を委譲し、現地で詳細なニーズに対応した設
計を
計
を迅
迅速
速に
に行
行
計を迅速に行うことで、
オペレーション効率を向上します。国内の生産拠点についてはて
は、新製品の量産化技術を確立するマザー工場として強化・活用していきます。
新
新製
製品
品
ては、
執行役常務
モノづくり・品質保証責任者

中山 洋

これ
こ
れら
らの
の取
取
これらの取り組みには、5年・10年と長い期間をかけて効果が現れてくるものもあります
ますがが、施策を継続的かつ着実に実施していくことで、
施策
施
策
ますが、
市場やお客様のニーズの変化
に迅速
に迅
に
迅速
速に
に対
対応
応
に迅速に対応できる設計・製造体制を整えます。
最先端の技術に裏打ちされたモノづ
くり
く
りに
にこ
こだ
だわ
わ 品質とコスト競争力で競合に負けないモノづくりを進めていきます。
くりにこだわり、

16Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

SECTION 7

CPOメッセージ

グローバル統合型調達オペレーションへの変革によりバリューチェーン全体で競争力を向上
日立グループ一体となって資材費の低減活動を加速し、グローバルな競争力を強化します。

市場やお客様が求める品質・納期・コストに見合った製品を提供するには、需要予測から設計、製造、サービス提供までのプロセスを最適化し、グローバルバ
リューチェーン全体で競争力を強化していく必要があります。

調達部門では、市場やお客様のニーズの変化に迅速に対応するために、地域軸・事業軸・品目軸という3つの軸を最適な形で組み合わせる「グローバル統合型調達オペレーション」への変革を推進するとともに、ビジネスパートナーとの協創を加速しています。これを通じて、資材費を中心としたコスト削減による利益率向上とキャッシュフローの改善、新製品・サービス開発といった新たな価値創出に貢献していきます。
具体的には、製品の構想や開発段階、受注前の段階から製造原価のターゲット
を定め、そのターゲットを実現する仕様の作り込みや製品・ビジネスパートナーの選定を行う「原価企画」や、「グローバル調達」の拡大・強化、日立グループのスケールメリットを活用した「集約購買」の拡大に取り組んでいます。これらの施策を進めるためには、競争力ある世界中のビジネスパートナーや社内の設計・製造部門などとの緊密な関係を構築することが不可欠です。そこで、調達の観点からさまざまな提案・相談をしながらバリューチェーンの競争力を高めていく「調達エンジニアリング」の強化に向けた陣容拡大を推進しています。

これらの取り組みは、日立グループ全体で推進しているコスト構造改革プロ
ジェクト「Hitachi Smart Transformation Project」の一部として位置づけています。そのため、設計や研究開発、モノづくり・品質保証といった社内の各部門、
開す
する施
る施策に
策に
また調達活動に関する専門機能を持つグループ各社と、共同で展開する施策に
改革
革を
を強
強力
力に
ついて密接に連携しています。このことは、グループ一体での調達改革を強力に推進できる点において、競合他社に比べ強みがあると考えています。

めに、計画し計計画
画しし2014 年度は、「2015 中期経営計画」の達成をより確かにするために、

執行役常務
CPO兼調達統括本部長

を図り
を図
りま
ます
す。
た施策をやり抜くことにこだわり、調達部門全体の競争力の底上げを図ります。
立の
の事業
の事
業全
全体
そして、グローバルトップレベルの力を持つ調達部門をめざし、日立の事業全体

大森 紳一郎の成長に貢献していきます。

17

特集

SECTION 8

CHROメッセージ

世界水準の人財マネジメントでグローバルな事業拡大を実現
多様なバックグラウンドを持った人財がその能力を最大限に発揮し、事業の成長をリードする強い組織をつくります。
経営のグローバル化と人財マネジメント
日立にとって人財は成長の原動力です。
「2015 中期経営計画」では、「社会
イノベーション事業」をグローバルに展開するため、世界各国の現場に精通し、現地でソリューションを提供する人財の育成と活用を最重要課題として取り組んでいます。
世界中の優秀で多様な人財が、国籍や言語、ジェンダーの枠を越えてその能力を最大限に発揮できるよう、世界水準の人財マネジメントを始動しました。リー
ダー層では、グループの経営幹部候補を対象とした共通の教育プログラムやローテーションを実施しているほか、外国人経営幹部の積極的な登用を進めるなど、グループ & グローバルでの取り組みを加速しています。

人財活用の基盤強化
こうした取り組みを支えるグループ共通の人財マネジメント基盤を強化しています。まず、2012 年度に、日立グループ社員約 25 万人のデータを集約した「グローバル人財データベース」を構築し、管理職約5万ポジションを共通の尺度で格付けする「グローバル・グレーディング」を完了しました。これにより、世界中の日立グループ社員の中から、特定のプロジェクトに適した人財を見つけ出し、最適なポジションに配置することで、市場の変化にスピーディに対応できる仕組
みが整いました。
また2014年度には、目標管理・評価・コーチングの仕組みである「グローバル・
パフォーマンス・マネジメント」を開始します。日立全体と各社員の目標を明確に関連付け、仕事のやり方を変革することで個人と組織のパフォーマンスの最大化を図ります。
こうした基盤を活用することで、多様なバックグラウンドを持つ人財の育成と活用、そしてグローバルな競争を戦い抜く強い組織づくりを実現し、日立の事業拡大を支えていきます。
執行役常務
CHRO兼人財統括本部長

中畑 英信

18

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

SECTION 9

ゼネラルカウンセルメッセージ

世界に通用するガバナンスとコンプライアンスで日立のグローバル化を支える
ダイバーシティを重視したコーポレートガバナンスとグローバル規模でのコンプライアンスの徹底により、透明性と信頼性の高い経営に努めます。
経営のグローバル化に対応したコーポレートガバナンスの強化
コーポレートガバナンスの強化を図る上で日立が重視していること、それは「ダイバーシティ＝多様性」です。
日立は、経営の監督機能と業務執行機能とを分離した委員会設置会社です。経営
の監督機関である取締役会には、社外取締役が過半数を占める指名委員会・監査委員会・報酬委員会を設置し、経営の透明性を高め、社内外の多様な視点が反映された意思決定がなされる仕組みを取り入れています。取締役会の構成は、2012 年
度から外国人を含む社外取締役が過半数を占め、多様な経験や知見をもとに活発な議論が交わされており、グローバルな視点を経営に反映しています。2012年にはインド、2013年には米国において取締役会を開催し、各地域における事業戦略についてディスカッションを行いました。取締役会では、業務執行側からの報告に対する審議に加え、具体的な戦略についても話し合うブレーンストーミングの場としても機能を高め、日立グループの企業価値向上に向けた方向付けをしていきます。
ビジネスのグローバル展開を進める上で、多様な価値観を受け入れることはリスクマネジメントの観点からも重要な意味を持っています。日立では今後も経営に多様な意見を反映し、コーポレートガバナンスの向上を進めていきます。

日立グループ全体でのコンプライアンスの徹底
社会イノベーション事業のグローバル展開を進める日立グループにとって、各国のステークホルダーからの信頼の獲得は極めて重要であり、海外におけるコン
プライアンスの徹底がこれまで以上に必要とされています。
日立グループでは、
2009年度に「日立グローバル・コンプライアンス・プログラム」
した
た。HG
HGC
CP
（HGCP）を制定し、これに基づいて監査や社員教育を実施してきました。HGCP
グラム
グラ
ムで
ムです
です
す。
。
とは、世界的に規制が強化されている贈収賄の防止を目的としたプログラムです。
贈
収賄
賄と
とい
いう
う
本プログラムの下、世界各国の従業員が統一されたルールに則り、贈収贈収賄という
20
201
010
0 年には
年 には
年に
は
重大なコンプライアンスリスクの発生を防止しています。また、2010
制定し
制定
し、
、
各国
各国
ISO26000などの国際規格を取り込んだ「日立グループ行動規範」を制定し、
います
いま
す。
。日
日立
立
の法律を超えた高いレベルの倫理観を日立グループ全体で共有しています。
め 「日立グ
め、「日「日立
立グ
では今後も HGCP を中心とするコンプライアンス体制の強化に努め、執行役専務
ゼネラルカウンセル &コーポレートコミュニケーション責任者兼リスクマネジメント責任者

岡 利明

ループ行動規範」の徹底を進めていきます。

19財務ハイライト株式会社日立製作所及び子会社

2013年度

2012年度

2011年度

2010年度

2009年度

2008年度¥9,616,202¥9,041,071¥9,665,883¥9,315,807¥8,968,546¥10,000,369

532,811422,028

412,280

444,508

202,159

127,146

税引前当期純利益（EBIT）

580,153

358,015573,218

443,81277,815(275,239)

当社株主に帰属する当期純利益（損失）264,975

175,326

347,179

238,869(106,961)(787,337)

会計年度：
売上高
営業利益
受取利息及び支払利息調整後営業活動に関するキャッシュ・フロー

439,406

583,508

447,155

841,554798,299558,947

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(491,363)(553,457)(195,584)(260,346)(530,595)(550,008)

フリー・キャッシュ・フロー

(51,957)

30,051

251,571581,208

267,704

8,939

財務活動に関するキャッシュ・フロー

32,968(180,445)(167,838)(584,176)(502,344)

284,388

配当金50,71147,69036,72736,133

̶

9,971

設備投資額（完成ベース）

849,877

742,537

649,234

556,873

546,326

788,466

減価償却費

329,833

300,664

360,358

382,732

441,697478,759

研究開発費

351,426

341,310412,514395,180

372,470

416,517

総資産

11,016,899

9,809,230

9,418,526

9,185,629

8,964,464

9,403,709

有形固定資産2,342,091

2,279,964

2,025,538

2,111,270

2,219,804

2,393,946

株主資本2,651,241

2,082,560

1,771,782

1,439,865

1,284,658

1,049,951

有利子負債

2,823,049

2,370,079

2,396,454

2,521,551

2,367,143

2,820,109

320,725

326,240

323,540

361,745359,746

361,796¥54.86¥37.28¥76.81¥52.89¥(29.20)¥(236.86)

当期純利益（損失）

54.85

36.29

71.86

49.38

(29.20)(236.87)

配当金

10.5

10.0

8.0

8.0

̶

3.0

株主資本

549.02431.13382.26318.73287.13315.86

5.5

4.7

4.3

4.8

2.3

1.3

会計年度末：

従業員数（人）1株当たりデータ：
当社株主に帰属する当期純利益（損失）
潜在株式調整後当社株主に帰属する

財務指標：
営業利益率
EBIT率

6.0

4.0

5.9

4.8

0.9

‒2.8

売上高当期純利益率

2.8

1.9

3.6

2.6

‒1.2

‒7.9

株主資本当期純利益率（ROE）

11.2

9.1

21.6

17.5

‒9.2

‒48.9

総資産当期純利益率（ROA）

2.4

1.8

3.7

2.6

‒1.2

‒8.4

D/Eレシオ（非支配持分含む）
（倍）

0.73

0.75

0.86

1.03

1.04

1.29

株主資本比率

24.1

21.2

18.8

15.7

14.3

11.2

注記： 1 営業利益は、他の日本企業との業績比較の有用性のため、日本基準に基づき、売上高から売上原価、販売管理費及び一般管理費を差し引いて算出しています。米国基準においては、
事業構造改善費用、固定資産売却等損益及び減損額は、営業利益に含まれます。
2 事業構造改善費用は、主に事業の再編・整理に伴う特別退職金です。
3 受取利息及び支払利息調整後税引前当期純利益（EBIT）は、税引前当期純利益から、受取利息の額を減算し、支払利息の額を加算して算出した指標です。
EBITは、Earnings before interest and taxes の略です。
4 従業員は、2009年度から臨時員を除くベースで表示しており、過去の数値についても新ベースにあわせて表示しています。

20

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

単位：百万円

2007年度

2006年度

2005年度

2004年度

売上高／営業利益率／EBIT率
売上高（左軸）営業利益率（右軸）

EBIT率（右軸）（百万円）¥11,226,735¥10,247,903¥9,464,801¥9,027,043

345,516

182,512

256,012

279,055

335,729

214,218

289,959

280,150(58,125)(32,799)

37,32051,496

791,837

615,042

690,875

565,356(637,618)(786,170)(501,362)(526,988)

154,219(171,128)

189,51338,368(185,556)

121,259(261,638)(99,429)

19,947

19,97436,641

36,462

969,087

1,048,572

954,706

959,593541,470

472,175

451,170425,080

428,171412,534

405,079

388,634（%）

12,000,000

99,000,000

6

6,000,000

33,000,000

0

0

04

05

06

07

08

09

10

11

12

‒3

13
（年度）

株主資本当期純利益率（ROE）／総資産当期純利益率（ROA）
株主資本当期純利益率 (ROE）

総資産当期純利益率（ROA）（%）
50

10,530,847

10,644,259

10,021,195

9,736,247

2,653,918

2,688,977

2,460,186

2,357,931

2,170,612

2,442,797

2,507,773

2,307,831

2,531,506

2,687,450

2,419,044

2,502,506

347,810

349,996327,324

323,072

25

0

‒25

単位：円
‒50

¥(17.48)¥(9.84)¥11.20¥15.53(17.77)(9.87)

10.84

15.15

6.0

6.0

11.0

11.0

652.95734.66752.91

692.73

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13
（年度）

キャッシュ・フロー
営業活動に関するキャッシュ・フロー（左軸）フリー・キャッシュ・フロー（右軸）

投資活動に関するキャッシュ・フロー
（左軸）

（百万円）

（百万円）

単位：%

1,000,000

800,000

500,000

400,000

3.1

1.8

2.7

3.1

3.0

2.1

3.1

3.1

‒0.5

‒0.3

0.4

0.6

‒2.5

‒1.3

1.5

2.3

‒0.6

‒0.3

0.4

0.5

0.76

0.76

0.68

0.78

20.6

22.9

25.0

23.7

0

0

‒500,000‒1,000,000‒400,000

04

05

06

07

08

09

10

11

12

‒800,000
13
（年度）

21

セグメント情報
情報・通信システム

主な製品・サービス
システムインテグレーション
アウトソーシング
ソフトウェア
ディスクアレイ装置
サーバ
汎用コンピュータ
通信機器
ATM（現金自動取引装置）

業績推移
売上高（左軸）売上高構成比率
営業利益率（右軸）

（億円）

（%）

30,0007

20,00019,549

5.9%

5.8%

6

17,642

5.6%

5.8%
17,865

10,000〜〜0

主な製品・サービス
火力発電システム
原子力発電システム
自然エネルギー発電システム
電力流通システム

5

5.0%

11

12

13
（年度）

0

業績推移
売上高（左軸）EBIT率（右軸）
（%）
19.7%

12,000
8,324

20

9,046
7,773
10

3.3%

‒4.1%
‒5.4%

社会・産業システム

主な製品・サービス
産業用機器・プラント
エレベーター
エスカレーター
鉄道システム

11

12

13
（年度）

‒10

業績推移
売上高（左軸）EBIT率（右軸）

13,138

14,466（%）
6

12,0494.8%

10,000

5

4.5%
4.6%

4.1%

3.9%

4
〜
〜

電子装置・システム0

主な製品・サービス
半導体・液晶関連製造装置
計測・分析装置
先端産業部材
医療機器
電動工具

11

12

13
（年度）

0

業績推移
売上高（左軸）EBIT率（右軸）（%）
5.3%

15,000
4.5%
11,017

10,143
4.1%

6

4.7%
11,167

3.2%

4

2

11

12

13
（年度）

日立メディコの MRI システム

建設機械

主な製品・サービス
油圧ショベル
ホイールローダ
マイニング機械

EBIT率（右軸）

（億円）

（%）

12,000

10

9.6%

7,987

7,673

7,560

9

8
〜
〜

7.2%
0

22

11

2013年度

36%
2013年度

10%
2013年度

55%
2013年度

7%

8.3%

7.7%

7.9%

14%

海外売上高比率

7.9%
4,000

2013年度

売上高構成比率
営業利益率（右軸）8,000

日立建機の双腕仕様機

0

業績推移
売上高（左軸）40%

海外売上高比率

2.9%
5,000

0

2013年度

売上高構成比率
営業利益率（右軸）（億円）

10,000

7%

海外売上高比率

4.1%

5,000

モノレールシステム韓国 大邱広域市 都市鉄道3号線

2013年度

売上高構成比率
営業利益率（右軸）（億円）
15,000

30%

2.2%
0

0

2013年度

海外売上高比率

3.3%
4,000

風力発電システム
株式会社ウィンド・パワー・いばらき
ウィンド・パワーかみす第1洋上風力発電所

18%
売上高構成比率

営業利益率（右軸）

（億円）

8,000

2013年度

海外売上高比率5.5%

ハイエンド向けストレージシステム

電力システム

EBIT率（右軸）

12

13
（年度）

0

2013年度73%

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

高機能材料

主な製品・サービス
半導体・ディスプレイ用材料
配線板・関連材料
自動車部品（樹脂成形品等）
蓄電デバイス
高級特殊鋼
磁性材料・部品
高級鋳物部品
電線材料

業績推移

売上高構成比率

売上高（左軸）営業利益率（右軸）

（億円）

（%）

15,00013,632

13,364

14,371

7.5%

10,000

5.4%

6

4.4%

3

11

主な製品・サービス

2013年度

13%
海外売上高比率

3.8%

3.6%

5,000

0

エンジンマネジメントシステム
エレクトリックパワートレインシステム
走行制御システム
車載情報システム

9

7.1%

12

13
（年度）

日立化成の産業用リチウムイオン電池

オートモティブシステム

EBIT率（右軸）0

業績推移2013年度

43%
売上高構成比率

売上高（左軸）営業利益率（右軸）

EBIT率（右軸）

（億円）

（%）
5.3%

12,000
4.7%

4.5%

4.6%

6

8,921
4.4%

8,068

8,000 8,115

4

2013年度

8%
海外売上高比率

4,000

2
0.6%

日立オートモティブシステムズのセミアクティブサスペンションシステム

デジタルメディア・民生機器 *0主な製品・サービス
業務用空調機器
ルームエアコン
冷蔵庫
洗濯機
光ディスクドライブ
薄型テレビ

11

12

13
（年度）

0

業績推移
営業利益率（右軸）

EBIT率（右軸）

（億円）

（%）

12,000

4
8,588

8,908

8,185

2

8,000

‒0.3%

‒1.3%

0

‒0.7%

‒1.4%

その他（物流・サービス他）

主な製品・サービス
システム物流不動産の管理・売買・賃貸

11

12

13
（年度）

‒2

売上高（左軸）営業利益率（右軸）

EBIT率（右軸）

（億円）

（%）

18,0005

17,197
4.2%

12,336
11,11012,000

3.9%

6,000

4

3.7%

3.6%

〜
〜

11

12

13
（年度）

日立物流の大型トラック・首都圏東物流センター

主な製品・サービス
リース
ローン

0

業績推移
営業利益率（右軸）

EBIT率（右軸）

（億円）

（%）

6,000

10.2%
8.7%

8.6%
8.5%

12

9.8%

8.6%
3,532

3,385

8

3,402

2013年度

12%
2013年度25%

4

11

日立キャピタルの Hitachi Corporate Card
* 2014年4月1日より、セグメントの名称を「デジタルメディア・民生機器」から「生活・エコシステム」に変更しています。

12

2013年度

3%
海外売上高比率

2,000

0

46%

売上高構成比率

売上高（左軸）4,000

2013年度

海外売上高比率
3

3.0%
2.7%

金融サービス8%
売上高構成比率業績推移

0

2013年度

海外売上高比率

0.5%
‒0.1%

0

49%
売上高構成比率

売上高（左軸）4,000

日立アプライアンスのビル用マルチエアコン「FLEXMULTI（フレックスマルチ）」高効率タイプ

2013年度

13（年度）

0

2013年度27%23

成長を支える基盤

CSR経営

日立は、経営戦略とCSR を融合し、社会と価値観を共有することにより、持続的な成長を伴う真のグローバル企業をめざしています。
「日立グループ・ビジョン」を達成するための「中期経営計画」とCSR活動を連携させながら、社会的価値と経済的価値の両立を図ります。

日立の経営戦略とCSRの社会的責任に関する国際規格であるISO26000 をベースと日立グループ・ビジョン

した新しいフレームワークに改訂します。2014年度からは、こ「日立グループ・ビジョン」は、2013 年 5 月に公 表した

れまで以上にステークホルダーとのコミュニケーションを促進「2015 中期経営計画」のスタートに合わせ、次なる成長に向していきます。また、CSR活動を着実に実行し、経営品質を継けた日立のあるべき姿として策定したものです。策定の背景

続的に向上していくため、
PDCAをより一層強化していきます。

には、社会が直面するさまざまな課題を解決し、サステナブルな社会を実現したいという強い思いがあります。

日立の重要課題
日立は、ステークホルダーとの対話を重視したマテリアリ

日立は、社会が直面する課題にイノベーションで応えます。

ティプロセスを用いて「日立の重要課題」を明確にしていま優れたチームワークとグローバル市場での豊富な経験す。経営戦略とCSR の融合を図るため、中期経営計画の主要によって、活気あふれる世界をめざします。

施策と関係の深い重要課題をCSR活動に反映させ、経営戦略に則った CSR の実現を図っています。

日立の考える CSR は、この「日立グループ・ビジョン」を実現することにあります。

日立は、「日立グループ・ビジョン」を実現するため、2005年度に定めた「日立グループCSR活動取り組み方針」を活動の基

ステークホルダーにとっての重要性

日立の CSR活動① 持続可能な社会を実現する製品（サステナブルビジネス）② 地球環境への配慮③ 公共政策とのかかわり④ 人権の尊重⑤ サプライチェーンマネジメント⑥ ダイバーシティマネジメント

本としてグループで共有してきました。2016 年度からの次期経営に与える影響度

中期経営計画策定を見据え、経営戦略とCSR の融合をより一層進めるため「日立グループ CSR活動取り組み方針」を、企業
新しい CSR マネジメントのフレームワーク

環境活動
世界の経済・社会活動の発展に伴って、気候変動、資源の枯渇、

認識
社会的責任を的確に認識する

生態系の破壊など、さまざまな環境問題が深刻化しています。
社会イノベーション事業を推進する日立は、事業を通じて環境負荷を低減していくために、「持続可能な社会」を環境経確認と改善
情報開示とステーク
ホルダーとの対話を通じてCSR活動の確認と改善を行う

24

1 社会的責任の認識
2 組織統治
3 人権
4 労働慣行5 環境
6 公正な事業慣行
7 お客様のために（消費者課題）
8 コミュニティへの参画
及びコミュニティの発展
9 CSR活動の確認と改善

営のめざすべき将来像とする環境ビジョンを掲げています。
日立は、「地球温暖化の防止」「資源の循環的な利用」「生態系の保全」を重要な三つの柱として、製品の全ライフサイクル活動
取り組むべき課題を特定し、活動の優先順位を決めて実行するにおける環境負荷低減をめざしたグローバルなモノづくりを推進し、持続可能な社会の実現をめざします。

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

日立の環境ビジョン

エネルギー使用量原単位

基準年度比

14%
改善

使用量

1,746ML
活動量※

=

使用量

100%

1,712ML

=

活動量

2005年度

86%

2013年度（基準年度）※ 事業活動に伴うエネルギー使用量等の原単位分子（環境負荷量）と密接な関係をもつ値（例：生産数量、生産高、建物床面積、従業員数など）環境に配慮した製品・サービス

エネルギーの効率的な利用の指標としてエネルギー原単位の改善に取り組み、2013年度は、エネルギー使用量原単位改善率11%（基準年度2005年）の目標に対して14%を達成しました。改善活動としてLED
照明やインバータ空調等の高効率機器の導入、生産工程の改善によるエネルギーのムダとりに継続的に取り組んでいます。

日立は、製品・サービスによる環境への負荷を低減するた
めに、環境に配慮した「環境適合製品」の開発に取り組んでい廃棄物有価物発生量原単位ます。
「環境適合製品」とは、開発・設計時に「環境適合設計ア
セスメント」により、製品・サービスの全ライフサイクルにおけ

基準年度比

24%

る環境面への配慮を評価し、基準を満たした製品のことです。
環境適合製品の開発を推進するために、売上高に占める環境改善適合製品の比率である「環境適合製品売上高比率」を高める
発生量ことを目的に掲げています。2013 年度の環境適合製品売上782kt

高比率は89% に達し、目標の84% を上回りました。

活動量

=

100%

発生量

677kt
活動量

=

76%

また、環境適合製品のなかで特に高いレベルの基準を満たした製品を「環境適合製品セレクト」と認定し、その拡大を図っています。2013年度には210機種となりました。

環境に配慮したモノづくり
日立は、事業活動による環境負荷を低減するため、エネル
ギーの効率的な利用のほか、廃棄物、化学物質の排出量削

2005年度

2013年度（基準年度）
各事業所では、廃棄物の事業所内循環利用やお客様および取引先の協力をいただきながら輸送にかかわる廃棄物の発生量削減に努めました。
また埋め立て処分量を限りなくゼロに近づける「ゼロエミッション*1」
活動により、2013年度は121事業所がゼロエミッション達成事業所となりました。
*1 ゼロエミッション：日立では、当該年度最終処分率（埋め立て処分量／廃棄物等発生量）0.5%未満と定義

減、水資源の有効利用などに目標を定めて取り組んでいます。

エコファクトリー＆オフィスセレクトの創出
日立は、高いレベルで環境に配慮し、成果を上げている事業
所を「エコファクトリー& オフィスセレクト」と認定し、環境に配慮したモノづくりの推進と活動の活性化に役立てています。
前年度の実績が認定基準を満たすことを認定の条件として、一度認定した事業所も毎年度再評価しています。2013 年度
は、新規19件、継続36件の認定を行いました。

25

成長を支える基盤

コーポレートガバナンス

日立製作所と主要な上場子会社 7 社の計 8 社は、日本の会（1）指名委員会

社法による委員会設置会社です。経営の監督と執行の分離を株主総会に提出する取締役の選任および解任に関する議

徹底することにより、事業を迅速に運営することのできる執案の内容を決定する権限などを有する機関であり、社外取締

行体制の確立と、社外取締役の参加による透明性の高い経営役3名を含む取締役4名で構成されています。

の実現に努めています。
また、当社の取締役や執行役が、グループ会社の取締役、各

2014年3月期における指名委員会は、5日開催されました。

（2）監査委員会

種委員会の委員を兼務するとともに、相互連携の強化とグ取締役および執行役の職務の執行の監査ならびに株主総会

ループ会社への監督機能の充実、日立グループの総合力発揮に提出する会計監査人の選任および解任などに関する議案のをめざした経営戦略の構築と実行により、企業価値の向上に内容を決定する権限などを有する機関であり、社外取締役3名

取り組んでいます。

と常勤監査委員2名を含む5名の取締役で構成されています。
2014年3月期における監査委員会は、15日開催されました。

取締役会（3）報酬委員会

取締役会は、企業価値・株主共同の利益の継続的な向上の取締役および執行役の報酬内容決定の方針およびそれにため、日立グループの経営の基本方針を決定し、執行役およ基づく個人別の報酬の内容を決定する権限などを有する機関

び取締役の職務の執行を監督します。経営の基本方針には、であり、社外取締役3名を含む取締役4名で構成されています。

中期経営計画や年度予算などを含み、取締役会においては、

2014年3月期における報酬委員会は、4日開催されました。

法令、定款または取締役会規則に定める決議事項に加えて、経営の基本方針に関する戦略的な議論にも焦点を当てます。

執行役

2014年 6月20日現在において、取締役会を構成する12名の執行役は、取締役会の決議により定められた職務の分掌に取締役のうち、執行役を兼務する取締役は2名です。外国人を従い、業務に関する事項の決定を行うとともに、業務を執行し含む社外取締役を過半数の 7 名とし、グローバルで多様な視ます。2014年6月20日現在における執行役は、31名です。

点を経営へ反映させるとともに、監督機能の強化を図っています。さらに、取締役会の役割・構成、社外取締役の適性・独

経営会議

立性の判断基準など、コーポレートガバナンスの枠組みを示

経営会議は、当社または日立グループに影響を及ぼす重要

すコーポレート・ガバナンス・ガイドラインを定め、公開して事項について、多面的な検討を経て慎重に決定するための執います。

行役社長の諮問機関であり、2014年6月20日現在において、執行役会長、執行役社長、執行役副社長 5 名および執行役専

株式会社日立製作所

務3名の計10名で構成されています。

コーポレート・ガバナンス・ガイドライン：
http://www.hitachi.co.jp/IR/corporate/governance/guidelines.html

取締役および執行役の報酬
取締役および執行役の報酬は、他社の支給水準を勘案の取締役会には、社外取締役が過半数を占める指名、監査、報酬という3 つの法定の委員会を設置しています。2014 年 3 月

うえ、当社役員に求められる能力および責任に見合った報酬の水準を設定しています。

期の取締役会の開催日数は 10 日であり、取締役の出席率は取締役の報酬は、月俸および期末手当からなります。月俸は、99% でした。なお、取締役会およびこれらの委員会の活動に

基本報酬に対して、常勤・非常勤の別、所属する委員会およびあたり、その職務を補助するため、執行役の指揮命令に服さ

役職、居住地からの移動などを反映した加算を行って決定しない専従のスタッフが置かれています。

ます。期末手当は、月俸を基準に年収の概ね2割の水準で予め定められた額を支払うものとしますが、会社の業績により減額することがあります。なお、執行役を兼務する取締役には、取締役としての報酬は支給しません。

26

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

執行役の報酬は、月俸および業績連動報酬からなります。

なお、2009 年 3月期に係る報酬より、取締役および執行役

月俸は、役位に応じた基準額に査定を反映して決定します。

の報酬体系を見直し、退職金を廃止しています。

業績連動報酬は、年収の概ね 3 割となる水準で基準額を定2014年3月期における報酬の額は、下記のとおりです。

め、業績および担当業務における成果に応じて、一定の範囲内で決定します。
役員報酬
報酬などの種類別の総額（百万円）
役員区分

報酬などの総額（百万円）

取締役（社外取締役を除く）

月俸

期末手当・業績連動報酬

161

社外取締役

142

対象となる役員の員数（名）

18

5

215

201

13

9

執行役

1,989

1,275

714

31

合計

2,366

1,619

746

45

（注）1. 取締役の員数には、執行役を兼務する取締役1名を含んでいません。
2. 社外取締役の報酬などの金額には、2013年6月21日開催の当社第144回定時株主総会の終結の時をもって退任した社外取締役1名の4月から退任時までに支給した月俸を含みます。

なお、連結報酬などの総額が1億円以上の役員およびその報酬などの額は、次のとおりです。
報酬などの種類別の総額（百万円）
氏名

中西

宏明

会社名

役員区分

（株）日立製作所

執行役（注）

報酬などの総額（百万円）

月俸

173

業績連動報酬

122

51（注）取締役を兼務していますが、取締役としての報酬などは受けていません。

財務報告に係る内部統制
日立グループでは、グループ全体の財務報告の信頼性を確を実施する体制構築を進めており、J-SOX委員会事務局で各保するために、J-SOX委員会による方針決定のもと、全社的社の評価結果を取りまとめることによる、グループ連結ベース

統制から業務の統制活動までを文書化しています。評価に関での内部統制の有効性を確認する体制としています。

しては、各社内カンパニー・主要グループ会社で、客観的評価
内部統制評価体制（2014年3月31日現在）

日立製作所執行役社長

金融庁
内部統制
報告書

最高財務責任者
報告

報告

報告

J-SOX委員会
事務局
報告

監査委員会
連携

外部監査人
監査室
外部監査

社内カンパニー・主要グループ会社
報告

各グループ会社27

成長を支える基盤

リスクマネジメント

日立は幅広い分野にわたり、世界各地で事業活動を行っています。さまざまな要因（リスク）によって、事業の継続に支障が出ないよう、日立全体のコンプライアンスを統括する体制を取るなど、リスクマネジメントの強化に取り組んでいます。

リスクマネジメント体制の強化

コンプライアンス通報制度

日立では、昨今の複雑化するグローバルなリスクに対応す日立製作所は、違法・不適切な行為の防止と早期是正、自浄るため、
グループ全体でリスクマネジメント体制の強化に取り能力の向上を図るため、コンプライアンス担当部門または社外組んでいます。2009年度に「日立グローバル・コンプライアン

弁護士に直接通報できる「全社コンプライアンス通報制度」

ス・プログラム」（HGCP）を制定し、これに基づいて監査や従を導入しています。この制度は日立製作所の社員だけでなく、業員教育を実施しました。2013 年度にはグループ全体のグループ各社の社員、元社員、派遣社員、調達取引先も利用でコンプライアンス体制を統括する「日立グループCCO* 」を置きます。また、社員が匿名で直接、取締役に通報できる制度

くとともに、各事業体に CCO を設置しました。

「取締役会の窓」も導入しています。

1

さらに2013年10月には「リスクマネジメント統括本部」を

すべての通報について調査、事実確認の上、記名のあった設置し、リスクマネジメント責任者の下に、これまで別々の部

通報に関しては、通報者に調査結果を回答するとともに、必要門が管掌していた内部監査、コンプライアンス、危機管理に応じた是正措置をとるなど適切な対応をしています。

（BCP* ・震災対応）などの機能を集約しました。今後はコン
2

プライアンスのみならず、事業リスクを含む企業活動をとりまくあらゆるリスクについてそれを評価する基準・システムを構築し、最終的に経営レベルで対策を検討する包括的なリスク
マネジメント体制を構築していきます。
*1 CCO: Chief Compliance Ofﬁcer (最高コンプライアンス責任者)の略称*2 BCP: 事業継続計画。有事に際して基幹業務を早期に復旧し、継続して遂行するための計画

贈賄防止の取り組み
日立では、
グローバルな贈賄リスクに対応するため2013年
度に「FCPA（US Foreign Corrupt Practices Act：米国海外腐敗行為防止法 *3）リソースガイド」などを参考に、想定される贈賄リスクのシナリオを作成し、贈賄リスクに関する調査を日本国外のグループ全社に対して行いました。その回答を基に、リスクシナリオに該当する会社を特定リスクを有する

リスクマネジメント体制

会社として抽出しました。今後、抽出した会社を中心に、監査、教育などを通じてグローバルにおける贈賄リスクの軽減を

リスクマネジメント統括本部• コンプライアンス• 輸出管理• 危機管理（BCP・震災対応）• 内部監査 など図っていきます。
*3 米国海外腐敗行為防止法：外国公務員に対する贈賄を禁止する条項と、証券取引法に基づく会計の透明性を要求する条項の 2 つから構成されている。贈賄禁止条項は、外国公務員への贈賄を禁止する内容で、米国司法省（DOJ）が所管。会計処理条項は、取引を正確かつ公正に会計書類に反映し、会計に関する適切な内部統制を維持するという内容で、米国証券取引委員会（SEC）が所管している。

独占禁止法違反防止への取り組み
事業リスクを含めた評価基準・システム

日立では「法と正しい企業倫理に基づいた行動」「公正で秩序ある競争」を基本理念に掲げて企業活動を行っています。
日立製作所は、2002年度に公共機関の入札において競売入

経営レベルでの包括的なリスクマネジメント体制

札妨害容疑、2006年9月、2008年10月、2009年3月には独占禁止法に抵触する行為があったとして行政処分を受けました。

28

Hitachi, Ltd. | Annual Report 20142012年11月には自動車部品事業を営む子会社が、独占禁

2011年3月に発生した東日本大震災では、BCP に基づいて止法に抵触した行為があったとして公正取引委員会から行政初期対応や意思決定を迅速に行うことができました。一方処分を受けました。2013年9月には米国独占禁止法に抵触しで、二次、三次の調達取引先の把握、生産情報のクラウド化・た行為があったとして米国司法省より訴追され、司法取引契

多重化、代替輸送手段・燃料の確保などの課題が浮かび上が約を締結し、2013年11月に罰金195百万米ドル（190億円）

りました。大震災から得たこれらの教訓を踏まえ、2011年10を支払いました。

月に「日立グループBCP策定のためのガイドライン（部門別の再発防止策として、役員からのメッセージの発信、社内規則

BCP策定編）」を作成、配布し、BCP のさらなる充実を図っての整備、定期的な監査、マニュアルなどを活用した従業員へのきました。日本国内では 2011 年度末までにそれぞれの事業

研修および教育を実施しています。

に応じてBCPの策定・見直しを完了し、日立製作所49事業所、グループ会社 96 社が大規模地震および新型インフルエンザ

輸出管理
日立製作所は「企業行動基準*4」の「貿易関連法規の遵守を通じ広く国際的な平和及び安全の維持に貢献する」という条項を輸出管理の基本方針としています。この基本方針に則って「安全保障輸出管理規則」を 1987 年度に制定、すべての輸出
貨物・技術について、輸出先の国・地域、顧客、用途を審査しに備えた BCP を策定しています。日本国外では、2013年度末までに主要拠点での BCP策定完了を目標に 303 社が BCP の策定に取り組み、大規模災害や新型インフルエンザ、政変・
騒乱・テロなどの事業リスクへの対応力強化に努めています。

危険地域への従業員派遣時の安全対策強化

た上で、法令に基づいて厳格な輸出管理を行っています。日2013 年 1月に発生したアルジェリア人質事件 *5 を受けて、本国内外のグループ会社もこの方針に則って輸出管理を行う

2013年2月に、紛争やテロなどのリスクが高い地域に従業員をよう、規則制定や体制整備の指導をするとともに、教育支援

派遣する場合は、事前に社内外の専門家による現地調査を実など各種の施策を講じています。2013 年度には米国にて施して、派遣する従業員の安全に万全を期すことを社長方針とワークショップを開催し、米国のグループ会社向けに実務者

して打ち出しました。また、現地派遣後も半年に一度、現地調教育を行いました。また、全従業員を対象とした輸出管理に査を実施し、安全対策の有効性を確認することにしました。

関する e ラーニング教育を継続して実施しており、2013 年度

2013年度は、中東・アフリカの数カ国で現地調査を実施し、グは日本国内外のグループ111社で、約2万人が受講しました。

ローバルに活動を展開する従業員の安全確保に努めています。

*4 企業行動基準：果たすべき使命と役割を十分に認識し、真に国際企業として将来にわたり発展を続けていくことを目的として、日立製作所が制定*5 アルジェリア人質事件：2013年1月にアルジェリアの天然ガス精製プラントが武装テロ集団に襲撃され、日本人 10 人を含む 30 人以上が犠牲となった
事件

BCP策定
社会インフラに深くかかわる日立では、リスクの発生によって事業が中断し、社会に甚大な影響を及ぼすことのないよう、
BCP（事業継続計画）の充実に取り組んでいます。具体的には、2006 年度に「日立グループ BCP策定のためのガイドライン（導入編）」を作成、2010 年度には本ガイドラインを英語と中国語に翻訳して国内外のグループ各社に提供し、大規模災害などのリスクに備えてきました。

29

取締役
2014年6月30日現在

⑦

⑧
①

⑩

⑨
②

③

④

⑪
⑤

⑫
⑥
①榊原 定征 ②フィリップ・ヨー ③中西 宏明 ④東原 敏昭 ⑤ジョージ・バックリー ⑥勝俣 宣夫⑦三好 崇司 ⑧望月 晴文 ⑨シンシア・キャロル ⑩吉原 寛章 ⑪八丁地 隆 ⑫持田 農夫男

社外取締役

取締役

勝俣 宣夫

丸紅株式会社 相談役

中西 宏明 *

代表執行役 執行役会長兼 CEO

シンシア・キャロル

BP社（英国）取締役

八丁地 隆

日立アメリカ社 取締役会長

榊原 定征

東レ株式会社 取締役会長

東原 敏昭 *

代表執行役 執行役社長兼 COO

ジョージ・バックリー

アール・キャピタル・パートナーズ社（英国）会長

三好 崇司

望月 晴文

東京中小企業投資育成株式会社 代表取締役社長

持田 農夫男フィリップ・ヨースプリング・シンガポール会長

吉原 寛章

株式会社村田製作所 社外取締役（注）役職ごとに五十音順に記載しています。
*印を付した取締役は、執行役を兼務しています。
委員会の構成（下線は委員長）
指名委員会：勝俣 宣夫、榊原 定征、望月 晴文、中西 宏明
監査委員会：三好 崇司、勝俣 宣夫、望月 晴文、吉原 寛章、持田 農夫男
報酬委員会：望月 晴文、勝俣 宣夫、榊原 定征、東原 敏昭

30Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

執行役
2014年6月30日現在

⑩

⑨

⑧
①

③

⑤

②

⑫

⑪

④

⑦
⑥
①田中 幸二 ②中村 豊明 ③中西 宏明 ④東原 敏昭 ⑤石塚 達郎⑦岩田 眞二郎 ⑧西野 壽一 ⑨北山 隆一 ⑩齊藤 裕 ⑪中島 純三⑥葛岡 利明⑫北野 昌宏執行役会長兼 CEO

執行役常務

中西 宏明 *

池村 敏郎

インフラシステム事業（都市開発システム事業）担当

全般

魚住 弘人

電力システム事業（原子力事業）担当

執行役社長兼 COO

大森 紳一郎サプライチェーンマネジメント（調達）担当

東原 敏昭 *

川野 薫

インフラシステム事業（営業）担当

苅田 祥史

マーケティング・営業、電力システム事業（営業）担当

統括

執行役副社長

北松 義仁

財務、年金担当

石塚 達郎 *

コスト構造改革、電力システム事業、インフラシステム事業担当

栗原 和浩

マーケティング・営業担当

岩田 眞二郎 *IT戦略担当小久保 憲一地域戦略（中国）担当

齊藤 裕 *

情報・通信システム事業担当

小島 啓二

研究開発担当田中 幸二 *

コンポーネント強化担当

酒井 邦造

インフラシステム事業担当中島 純三

地域戦略（中国・アジア）担当

佐久間 嘉一郎

情報・通信システム事業担当

中村 豊明 *

財務、年金担当

塩塚 啓一

情報・通信システム事業（システムソリューション・サービス事業）担当

執行役専務

清水 章

マーケティング・営業担当

田辺 靖雄

渉外担当
情報・通信システム事業（営業）担当

北野 昌宏

ヘルスケア事業担当

津田 義孝

北山 隆一 *

マーケティング・営業担当

中畑 英信

人財担当

葛岡 利明 *

コーポレートコミュニケーション・CSR、法務、渉外、

中山 洋

サプライチェーンマネジメント（モノづくり、品質保証）担当

長澤 克己

電力システム事業担当

渡部 眞也

情報・通信システム事業（グローバルサービス事業推進）担当

リスクマネジメント、経営オーディット担当

西野 壽一

経営戦略担当（注）役職ごとに五十音順に記載しています。
*印を付した執行役は、代表執行役です。

31

財務セクション

財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況の分析(1)2013年度の経営成績

2013 年度の営業利益は、前年度に比べて26％増加し、当社は、当年度の期首から、連結経営成績に関する指標と5,328 億円となりました。売上高に対する比率は、5.5％となして、受取利息及び支払利息調整後税引前当期純利益（税引りました。これは、電力システムセグメントが売上高の減少な

前当期純利益から、受取利息の額を減算し、支払利息の額をどにより減益となり、社会・産業システムセグメントもプロ加算して算出した指標。以下「EBIT」という。）を用いていジェクト収支の悪化などにより減益となったものの、売上高ます。

の増加などに伴い、電子装置・システムセグメント、建設機械
セグメント、高機能材料セグメント、オートモティブシステム

概要

セグメントおよびデジタルメディア・民生機器セグメントなどが増益となったことによるものです。

単位：百万円

2013年度の営業外収益の内訳は、以下のとおりです。

2013年度

2012年度

増減比¥9,616,202¥9,041,071

6%

営業利益

532,811422,028

26%

り、受取配当金は、前年度に比べて17億円増加して81億円とEBIT

580,153

358,01562%

なりました。

税引前当期純利益

568,182

344,53765%

持分法損益は、前年度に比べて491億円改善し、86億円の非支配持分控除前
当期純利益

364,030

237,72153%

利益となりました。これは主として、前年度に損失を計上して当社株主に帰属する
当期純利益

264,975

175,32651%

売上高

受取利息は、前年度に比べて9 億円増加して141 億円とないたルネサスエレクトロニクス（株）が持分法適用関連会社ではなくなったことなどによるものです。
雑収益は、前年度に比べて1,568億円増加し、1,831億円と経営成績なりました。これは主として、火力発電システム事業の統合に伴う利益の計上などにより、有価証券売却等利益が、前年度

2013 年度の売上高は、前年度に比べて6％増加し、9 兆
6,162 億円となりました。これは主として、火力発電システム
事業を持分法適用関連会社である三菱日立パワーシステムズ（株）に統合した影響などにより電力システムセグメントが減よるものです。
これらの結果、2013年度の営業外収益は、前年度に比べて1,682億円増加し、2,140億円となりました。

収となったものの、情報・通信システムセグメントがサービス

2013年度の営業外費用の内訳は、以下のとおりです。

事業などの増加により、社会・産業システムセグメントが中国

支払利息は、前年度に比べて6億円減少し、261億円となり向け昇降機事業の増加などにより、それぞれ増収となったほか、ました。

電子装置・システムセグメント、オートモティブシステムセグ

競争法等関連費用を、768 億円計上しました。内訳は次のメント、デジタルメディア・民生機器セグメントおよびその他

とおりです。オートモティブシステムセグメントにおいて、米（物流・サービス他）セグメントも増収となったことなどによる国独占禁止法に違反したとされ、米国司法省との間で司法取ものです。海外売上高は、アジア、北米および欧州における売引契約を締結したことに伴い、190 億円の費用を計上しまし

上が増加したことにより、前年度に比べて 17％増加し、4 兆た。その他に、米国および欧州における独占禁止法違反の可3,127億円となりました。

能性についての調査および民事訴訟ならびに顧客への和解2013 年度の売上原価は、前年度に比べて5％増加し、7 兆833 億円となりました。売上高に対する比率は、前年度に比べて1％減少し、74％となりました。
2013 年度の販売費及び一般管理費は、前年度に比べて7％増加し、2兆円となりました。売上高に対する比率は、前年度と同水準の21％となりました。

32に比べて1,558 億円増加して1,731 億円となったことなどに金などに関して費用を計上しました。

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

長期性資産の減損損失額は、前年度に比べて105 億円増

セグメントごとの業績の状況

加し、337億円となりました。2013年度の減損損失額の主な内訳は次のとおりです。オートモティブシステムセグメントにおいて、自動車向け電池事業の市場動向の変化による将来収益見込みの減少などによって89 億円、電子装置・システムセ
グメントにおいて、医療機器事業の競争の激化による将来収益見込みの減少などによって64 億円、高機能材料セグメントにおいて、需要の減少による高級金属製品事業の一部の収益性の低下などによって51億円の損失を計上しました。減損損

セグメントごとに業績の状況を概観すると次のとおりです。
各セグメントの売上高は、セグメント間内部売上高を含んでいます。
2013 年度の期首から、各セグメントのセグメント損益を営業利益から EBIT へ変更しています。比較対象である前年度の数値も EBIT に変更しています。また、「その他」セグメントの名称を「その他（物流・サービス他）」に変更しています。

失額の算定にあたっては、主として割引後の将来キャッシュ・
フローを用いています。
事業構造改善費用は、前年度に比べて22億円減少し、282億円となりました。これは主として、早期退職優遇制度の実施などによる特別退職金281億円であり、主に、情報・通信シス
テムセグメントにおいて人員規模の適正化を目的として、デジタルメディア・民生機器セグメントにおいてテレビ部品事業などの撤退に伴って、高機能材料セグメントの電線事業において厳しい経営環境に対応した事業再編を目的として、それぞれ実施されました。

（情報・通信システム）
売上高は、前年度に比べて9％増加し、1兆9,549億円となりました。これは主として、サービスや海外向けの ATM（現金自動取引装置）などが堅調に推移したほか、為替影響などによりストレージソリューションが増収となったことによるものです。
セグメント利益は、前年度に比べて5％減少し、985 億円となりました。これは主として、売上高の増加などによってサービス事業が増益となったことにより、営業利益は増加したものの、事業構造改善費用が増加したことなどによるものです。

雑損失は、前年度に比べて52億円増加し、77億円となりました。
これらの結果、2013年度の営業外費用は、前年度に比べて553億円増加し、1,787億円となりました。
2013 年度の税引前当期純利益は、前年度に比べて 2,236
億円増加し、5,681 億円となりました。EBIT は、前年度に比べて2,221億円増加し、5,801億円となりました。
法人税等は、税引前当期純利益の増加などにより、前年度に比べて973億円増加し、2,041億円となりました。
2013 年度の非支配持分控除前当期純利益は、前年度に比（電力システム）
売上高は、前年度に比べて14％減少し、7,773億円となりました。これは主として、火力発電システム事業の統合影響や、原子力発電システムにおける予防保全の大幅な減少などによるものです。
セグメント利益は、前年度に比べて409％増加し、1,529億円となりました。これは主として、売上高の減少などによって営業利益は減少したものの、火力発電システム事業の統合に伴う利益を計上したことなどによるものです。

べて1,263億円増加し、3,640億円となりました。
2013 年度の非支配持分帰属利益は、前年度に比べて366
億円増加し、990億円となりました。
これらの結果、2013年度の当社株主に帰属する当期純利益
は、前年度に比べて896億円増加し、2,649億円となりました。

（社会・産業システム）
売上高は、前年度に比べて10％増加し、1兆4,466億円となりました。これは主として、中国を中心にエレベーター・エス
カレーターが増収となったほか、海外における鉄道システム
事業も増収となったことなどによるものです。
セグメント利益は、前年度に比べて7％減少し、591 億円となりました。これは主として、売上高の増加に伴いエレベー
ター・エスカレーターや鉄道システム事業は増益となったものの、インフラシステム事業が海外プロジェクトの収支悪化などによって減益となったことから、営業利益が減少したことなどによるものです。
33

財務セクション（電子装置・システム）（オートモティブシステム）

売上高は、前年度に比べて10％増加し、1兆1,167億円とな売上高は、前年度に比べて11％増加し、8,921 億円となりりました。これは主として、（株）日立ハイテクノロジーズの半ました。これは主として、海外の自動車需要が堅調に推移した

導体製造装置や医用分析装置および（株）日立国際電気の半ことに加え、国内での消費税率引き上げ前の駆け込み需要な

導体製造装置の売上が増加したことに加え、日立工機（株）おどによるものです。

よび（株）日立メディコも増収となったことによるものです。

セグメント利益は、前年度に比べて86％減少し、49 億円とセグメント利益は、前年度に比べて62％増加し、526億円となりました。これは主として、売上高の増加や、それに伴う操なりました。これは主として、売上高の増加や事業構造改革

業度の改善などにより、営業利益は増加したものの、
日立オーの効果などによって営業利益が増加したことなどによるもの

トモティブシステムズ（株）が、米国独占禁止法に違反したとです。

され、米国司法省との間で司法取引契約を締結したことに伴って競争法等関連費用を計上したことや自動車向け電池（建設機械）

事業で減損損失を計上したことなどによるものです。

売上高は、前年度に比べて1％増加し、7,673億円となりました。これは主として、北米やアジア・大洋州向けのマイニン
グ機械の売上が減少したものの、国内や中国向けの油圧ショベルが増加したことなどによるものです。

売上高は、前年度に比べて9％増加し、8,908 億円となりました。これは主として、国内での消費税率引き上げ前の駆け込セグメント利益は、前年度に比べて9％増加し、633 億円とみ需要および国内外の空調機器の増加などによるものです。

なりました。これは主として、前年度に事業再編に伴う大口のセグメント損失は、前年度に比べて20億円悪化し、29億円

子会社株式売却による利益を計上していた影響はあったものとなりました。これは主として、売上高の増加などにより、営の、為替影響やコスト削減施策の推進などによって営業利益

業利益を計上したものの、事業構造改善費用が増加したことが増加したことなどによるものです。

などによるものです。

（高機能材料）（その他（物流・サービス他））

売上高は、前年度に比べて2％増加し、1 兆 3,632 億円とな

売上高は、前年度に比べて11％増加し、1兆2,336億円となりました。これは、ハードディスクドライブ関連製品の需要低りました。これは主として、（株）日立物流が国内外の会社の迷や不採算事業からの撤退の影響があったものの、自動車関子会社化による事業拡大などにより増収となったほか、日立

連製品や一部のエレクトロニクス関連製品が堅調に推移した

マクセル（株）が液晶プロジェクター事業の承継などによってことなどによるものです。

増収となったことなどによるものです。

セグメント利益は、前年度に比べて90％増加し、965億円とセグメント利益は、前年度に比べて44％増加し、481億円となりました。これは主として、売上高の増加やコスト削減施策

なりました。これは主として、売上高の増加やコスト削減の推

および電線事業に係る事業構造改革の効果、
日立金属（株）に進などによって営業利益が増加したことに加え、事業構造改

おいて前年度に計上していた原材料価格の低下に伴う棚卸

革関連費用が減少したことなどによるものです。

資産の評価減がなくなったことなどによる営業利益の増加に加えて、電線事業などに係る事業構造改善費用の減少などによるものです。

34（デジタルメディア・民生機器）

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

（金融サービス）（アジア）

売上高は、前年度に比べて1％減少し、3,385億円となりま

売上高は、前年度に比べて21％増加し、2兆635億円となりした。これは主として、海外事業が好調に推移したものの、前ました。中国向けのATM（現金自動取引装置）などが増加した

年度に大口の解約料収入があったことなどによるものです。

情報・通信システムセグメントや、為替影響などによって昇降機

セグメント利益は、前年度に比べて18％増加し、346億円となどが増加した社会・産業システムセグメント、
空調機器の増加なりました。これは主として、海外事業が好調に推移したことや為替影響などによって増収となったデジタルメディア・民生や国内事業の信用コストが減少したことなどによる営業利益

機器セグメントなど、すべてのセグメントが増収となりました。

の増加に加え、事業構造改革関連費用が減少したことなどによるものです。

（北米）
売上高は、前年度に比べて13％増加し、9,102 億円となり地域ごとの売上高の状況ました。これは主として、マイニング機械の減少などにより建仕向地別に外部顧客向け売上高の状況を概観すると次のとおりです。

設機械セグメントが減収となったものの、為替影響などにより情報・通信システムセグメントが増収となったほか、電子装
置・システムセグメント、高機能材料セグメント、オートモティ

単位：百万円ブシステムセグメントおよびその他（物流・サービス他）セグ

2013年度

2012年度

増減比

国内売上高¥5,303,474¥5,355,119

‒1%

海外売上高

4,312,728

3,685,952

17%

アジア

2,063,567

1,711,141

21%

北米

910,274804,05713%

売上高は、前年度に比べて28％増加し、8,121 億円となり

欧州

812,120

636,84028%

ました。為替影響などにより情報・通信システムセグメントがその他の地域

526,767

533,914‒1%¥9,616,202¥9,041,071

6%

合計

メントが増収となったことによるものです。

（欧州）

増収となったほか、鉄道システム事業が増加した社会・産業シ
ステムセグメント、英国での売上が増加した建設機械セグメン
トなど、すべてのセグメントが増収となりました。

（国内）
売上高は、前年度に比べて1％減少し、5 兆 3,034 億円とな

（その他の地域）りました。これは主として、情報・通信システムセグメントや電売上高は、前年度に比べて1％減少し、5,267億円となりま

子装置・システムセグメント、建設機械セグメント、デジタルメした。これは主として、（株）日立物流によるトルコの物流会社

ディア・民生機器セグメントなどが増収となったものの、火力の子会社化などにより、その他（物流・サービス他）セグメン

発電システム事業の統合影響などにより電力システムセグ

トが増収となったものの、火力発電システム事業の統合影響

メントが大幅に減収となったほか、不採算事業からの撤退なにより電力システムセグメントが減収となったほか、オースト

どにより高機能材料セグメントが減収となったことなどによラリアなどにおけるマイニング機械が減少した建設機械セグるものです。

メントも減収となったことなどによるものです。

35

財務セクション(2)財政状態などの概要
流動性と資金の源泉

2014 年 3 月31 日現在における当社および子会社のコミッ
トメントライン契約に係る借入未実行残高の合計は 5,151 億円であり、このうち当社は4,000億円です。

当社は、現在および将来の事業活動のための適切な水準の当社は、ムーディーズ・ジャパン（株）（ムーディーズ）、
スタン

流動性の維持および機動的・効率的な資金の確保を財務活動

ダード＆プアーズ・レーティング・ジャパン（株）（S&P）およの重要な方針としています。当社は、運転資金の効率的な管び R&I から債券格付けを取得しています。2014年3月31日現理を通じて、事業活動における資本効率の最適化を図るとと在における格付けの状況は、次のとおりです。

もに、グループ内の資金の管理を当社や海外の金融子会社に格付会社集中させることを推進しており、グループ内の資金管理の効

長期会社格付け

短期会社格付け率改善に努めています。当社は、営業活動によるキャッシュ・

ムーディーズA3

P-2

フローならびに現金及び現金等価物を内部的な資金の主な

S&P

A‒

A-2

源泉と考えており、短期投資についても、直ちに利用できる財

R&I

A+

a-1

源となりうると考えています。また、資金需要に応じて、国内

当社は、現在の格付け水準の下で、引き続き、国内および海および海外の資本市場における債券の発行および株式など

外の資本市場から必要な資金調達が可能であると考えておの資本性証券の発行ならびに金融機関からの借入により資り、格付け水準の維持・向上を図っていきます。

金を調達することが可能です。設備投資のための資金については、主として内部資金により充当することとしており、必要キャッシュ・フローに応じて社債や株式などの発行により資金を調達することと単位：百万円

しています。当社は、機動的な資金調達を可能とするため、3,000億円を上限とする社債の発行登録を行っており、20132013年度

2012年度

営業活動に関するキャッシュ・フロー

¥439,406¥583,508年12月13日、当社は、短期借入金（コマーシャル・ペーパー）

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(491,363)(553,457)を返済し、社会イノベーション事業の成長に向けた長期資金

財務活動に関するキャッシュ・フロー

32,968(180,445)を確保するため、普通社債を600億円発行しました。

現金及び現金等価物に係る為替換算調整額

49,57458,449

現金及び現金等価物の増加（減少）
額30,585(91,945)

当社および一部の子会社は、資金需要に応じた効率的な資金の調達を確保するため、複数の金融機関との間でコミット
メントラインを設定しています。当社においては、契約期間１年

現金及び現金等価物の期首残高

527,632

619,577

現金及び現金等価物の期末残高¥558,217¥527,632

で期間満了時に更新するコミットメントライン契約と、契約期間
３年２ヶ月で 2016 年７月末を期限とするコミットメントラ
イン契約を締結しています。コミットメントライン契約には、
一般的に、財務制限条項などが含まれますが、当社のコミット
メントライン契約においても、（株）格付投資情報センター（R&I）からの格付けにおいて BBB-以上を維持することなどの条件が付されています。

（営業活動に関するキャッシュ・フロー）
非支配持分控除前当期純利益は、営業利益および有価証
券売却等利益が増加したことなどにより、前年度に比べて1,263億円増加し、3,640億円となりました。売上債権は、売上高が増加したことなどから、前年度の 717 億円の減少に対して 3,084 億円の増加となりました。棚卸資産は、前年度の78億円の減少に対して707億円の増加となりました。買入債
務は、前年度の 1,876 億円の減少に対して543 億円の増加となりました。これらの結果、営業活動に関するキャッシュ・フ
ローの収入は、前年度に比べて1,441億円減少し、4,394億円となりました。

36

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

（投資活動に関するキャッシュ・フロー）

資産、負債および資本固定資産関連の純投資額（有形固定資産及び無形資産の取得ならびに有形及び無形賃貸資産の取得からリース債権の回収、有形固定資産の売却等ならびに有形及び無形賃貸
資産の売却の合計額を差し引いた額）は、前年度に比べて727億円増加し、5,610億円となりました。また、有価証券投資及び連結範囲の異動を伴う子会社株式の取得は、前年度にHorizon Nuclear Power Limitedの買収などの大口の取得があったことから、前年度に比べて841億円減少し、875億円となりました。有価証券投資及び連結範囲の異動を伴う子会社株式の売却は、Western Digital Corporation株式の一部売却などにより、前年度に比べて421億円増加し、1,228億円となりました。これらの結果、投資活動に関するキャッシュ・
フローの支出は、前年度に比べて620億円減少し、4,913億円となりました。

2013年度末の総資産は、前年度末に比べて1兆2,076億円
増加し、11兆168億円となりました。これは主として、売上高の増加に伴う売上債権の増加に加えて、円安の進行に伴う外貨建資産の評価額の上昇、株価上昇に伴う投資有価証券などの評価額の上昇、金融サービス事業強化に向けた日立キャピタル（株）による（株）日本ビジネスリース買収の影響などによるものです。2013 年度末の現金及び現金等価物と短期投資の合計額は、前年度末に比べて293億円増加し、5,673億円となりました。
2013 年度末の有利子負債（短期借入金、長期債務および証券化事業体の連結に伴う負債の合計）は、当社が普通社債の発行や新規の長期借入を実施したことおよび日立キャピタル（株）による（株）日本ビジネスリース買収の影響などにより、前年度末に比べて4,529億円増加し、2兆8,230億円となりま（財務活動に関するキャッシュ・フロー）
短期借入金は、前年度の746億円の増加に対して2,038億円の減少となったものの、社債及び長期借入金関連の純収入額（社債及び長期借入金の調達から返済を差し引いた額）は、前年度に比べて4,954億円増加し、3,388億円となりました。
これらの結果、財務活動に関するキャッシュ・フローは、前年
度の 1,804 億円の支出に対して、329 億円の収入となりました。
これらの結果、2013年度末の現金及び現金等価物は、前年
度 末 に比 べて305 億 円 増 加し、5,582 億 円となりました。
また、営業活動に関するキャッシュ・フローと投資活動に関する
キャッシュ・フローを合わせたいわゆるフリー・キャッシュ・
フローは、前年度の300億円の収入に対して、519億円の支出となりました。

した。金融機関からの借入やコマーシャル・ペーパーなどからなる短期借入金は、当社におけるコマーシャル・ペーパーの返済などにより、前年度末に比べて265億円減少し、6,472億円となりました。社債、新株予約権付社債および銀行や保険会社からの借入などからなる長期債務（償還期を除く）は、当社
が普通社債の発行や新規の長期借入を実施したことなどにより、前年度末に比べて2,059億円増加し、1兆5,127億円となりました。
2013 年度末の株主資本は、前年度末に比べて 5,686 億円
増加し、2兆6,512億円となりました。これは主として、当社株主に帰属する当期純利益を計上したことに加え、円安の進行
および株式相場の上昇によってその他の包括損失累計額が減少したことなどによるものです。この結果、2013 年度末の株主資本比率は、前年度末の 21.2％に対して、24.1％となりました。
2013 年度末の非支配持分は、前年度末に比べて 1,044 億
円増加し、1兆2,012億円となりました。
2013 年度末の資本合計（株主資本および非支配持分の合計）に対する有利子負債の比率は、前年度末の0.75倍に対して、0.73倍となりました。

37

財務セクション

連結貸借対照表
株式会社日立製作所及び子会社
2014年及び2013年3月31日現在

単位：百万円

2014年3月期

資産

2013年3月期

流動資産：
現金及び現金等価物¥

558,217¥ 527,632

短期投資

9,172

10,444

受取手形

143,675

110,316

売掛金

2,654,260

2,311,460

リース債権

262,953

270,899

証券化事業体に譲渡した金融資産（流動）52,212

23,365

1,407,055

1,437,399

その他の流動資産

棚卸資産

616,326

498,623

流動資産合計

5,703,870

5,190,138

1,220,800

781,984

投資及び貸付金
有形固定資産：492,383

518,313

建物及び構築物

土地

1,900,779

1,942,634

機械装置及びその他の有形固定資産

4,901,505

5,207,010

94,972

115,340

7,389,639

7,783,297

5,047,548

5,503,333

2,342,091

2,279,964

建設仮勘定

減価償却累計額
有形固定資産合計

無形資産：
のれん

339,148

290,387

その他の無形資産

422,333

415,009

無形資産合計

761,481705,396

証券化事業体に譲渡した金融資産（固定）185,818

131,379

その他の資産802,839

720,369¥11,016,899¥9,809,230

資産合計

38

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

単位：百万円

負債及び資本2014年3月期

2013年3月期

流動負債：
短期借入金

¥

647,269¥ 673,850

償還期長期債務464,234

260,185

証券化事業体の連結に伴う負債（流動）49,89526,399支払手形

18,926

15,462

買掛金

1,331,288

1,219,402

未払費用

937,401

924,591

未払税金

72,83956,278

前受金

298,483

359,795

その他の流動負債

470,430

428,179

流動負債合計4,290,765

3,964,141

1,512,720

1,306,747

証券化事業体の連結に伴う負債（固定）148,931102,898

退職給付債務749,913913,211

長期債務

その他の負債
負債合計

462,106

342,946

7,164,435

6,629,943

458,790458,790

資本：
資本金
資本剰余金

617,468

622,946

利益剰余金

1,587,394

1,370,723

その他の包括損失累計額(9,265)(368,334)

自己株式(3,146)(1,565)

株主資本合計

2,651,241

2,082,560

非支配持分1,201,223

1,096,727

資本合計

3,852,464

3,179,287¥11,016,899¥9,809,230

負債及び資本合計

39

財務セクション

連結損益計算書株式会社日立製作所及び子会社
2014年、2013年及び2012年3月31日に終了した会計年度

単位：百万円

2014年3月期

2013年3月期

2012年3月期¥ 8,330,966
1,285,236
9,616,202¥ 7,829,413
1,211,658
9,041,071¥ 8,528,292
1,137,591
9,665,883(6,154,904)(928,459)(7,083,363)(2,000,028)(5,859,912)(884,079)(6,743,991)(1,875,052)(6,447,009)(831,962)(7,278,971)(1,974,632)

持分変動損失競争法等関連費用
長期性資産の減損
事業構造改善費用
受取利息
受取配当金
雑収益
持分法利益
支払利息
雑損失
持分法損失
税引前当期純利益

5,915
76,858(33,796)(28,284)
14,136
8,154
183,110
8,686(26,107)(7,755)‒568,182‒‒(23,209)(30,498)
13,2296,415
26,220‒(26,707)(2,494)(40,447)
344,537‒‒(31,841)(23,097)
12,653
5,551
228,906‒(28,141)(3,010)(15,571)557,730

法人税等
非支配持分控除前当期純利益(204,152)
364,030(106,816)
237,721(144,922)
412,808

売上高：
製品売上高
サービス売上高
売上高合計
売上原価：
製品売上原価サービス売上原価
売上原価合計販売費及び一般管理費

非支配持分帰属利益
当社株主に帰属する当期純利益¥

99,055
264,975¥

62,395
175,326¥

65,629347,179

単位：円

1株当たり利益：
1株当たり当社株主に帰属する当期純利益¥54.86¥37.28¥76.81

潜在株式調整後1株当たり当社株主に帰属する当期純利益

54.85

36.29

71.86

連結包括利益計算書
株式会社日立製作所及び子会社
2014年、2013年及び2012年3月31日に終了した会計年度

単位：百万円

非支配持分控除前当期純利益
その他の包括利益（損失）
為替換算調整額
年金債務調整額
有価証券未実現保有損益純額
金融派生商品に関わる損益純額
その他の包括利益（損失）合計
当期包括利益非支配持分帰属包括利益
当社株主に帰属する当期包括利益40

2014年3月期

2013年3月期

2012年3月期¥364,030¥237,721¥412,808

159,638
129,499
127,312(11,301)
405,148
769,178
143,791¥625,387

181,814(12,040)
41,386(28,201)
182,959
420,680
117,490¥303,190

23,462(44,149)
2,962(2,502)(20,227)
392,581
49,446¥343,135

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

連結資本勘定計算書
株式会社日立製作所及び子会社
2014年、2013年及び2012年3月31日に終了した会計年度

単位：百万円

2012年3月期

期首残高

資本金

資本剰余金

利益剰余金

その他の
包括損失累計額

自己株式

株主資本
合計

非支配持分

資本合計

¥409,129¥603,133¥ 922,036¥(493,062)¥(1,371) ¥1,439,865¥1,001,524¥2,441,389

変動額
新株の発行（新株予約権の行使）

18,646

18,646‒‒‒37,292‒37,292

資本取引等による増加または減少‒(21,527)

‒

210

‒

(21,317)(26,464)(47,781)
412,808

当期純利益

‒

‒

347,179‒‒

347,179

65,629その他の包括損失‒‒‒(4,044)‒(4,044)(16,183)(20,227)

配当金

‒

‒

(27,105)‒‒(27,105)‒(27,105)

非支配持分に対する配当金

‒

‒

‒

‒

‒

‒

(22,293)(22,293)

自己株式の取得

‒

‒

‒

‒

(126)

(126)

‒

(126)

自己株式の売却

‒

(9)

‒

‒

47

38

‒

38

変動額合計

18,646(2,890)320,074(3,834)(79)

331,917689

332,606

期末残高¥427,775¥600,243¥1,242,110¥(496,896)¥(1,450) ¥1,771,782¥1,002,213¥2,773,995

単位：百万円

2013年3月期

期首残高

資本金

資本剰余金

利益剰余金

その他の
包括損失累計額

自己株式

株主資本
合計

非支配持分

資本合計

¥427,775¥600,243¥1,242,110¥(496,896)¥(1,450) ¥1,771,782¥1,002,213¥2,773,995
62,030

変動額
新株の発行（新株予約権の行使）

31,01531,015‒‒‒62,030‒

資本取引等による増加または減少‒(8,307)‒698‒(7,609)1,186(6,423)

当期純利益

‒

‒

175,326‒‒

175,326

62,395

237,721
182,959

その他の包括利益‒‒‒

127,864‒

127,864

55,095

配当金‒‒(46,713)‒‒(46,713)‒(46,713)

非支配持分に対する配当金

‒

‒

‒

‒

‒

‒

(24,162)(24,162)(162)

自己株式の取得

‒

‒

‒

‒

(162)

(162)

‒

自己株式の売却

‒

(5)

‒

‒

47

42

‒

42

変動額合計

31,01522,703

128,613

128,562(115)

310,778

94,514405,292

期末残高¥458,790¥622,946¥1,370,723¥(368,334)¥(1,565) ¥2,082,560¥1,096,727¥3,179,287

単位：百万円

2014年3月期

期首残高

資本金

資本剰余金

利益剰余金

その他の
包括損失累計額

自己株式

株主資本
合計

非支配持分

資本合計

¥458,790¥622,946¥1,370,723¥(368,334)¥(1,565) ¥2,082,560¥1,096,727¥3,179,287

変動額
新株の発行（新株予約権の行使）

‒

‒

‒

‒

‒

‒

‒

‒

資本取引等による減少‒(5,907)‒(1,343)‒(7,250)(13,081)(20,331)

当期純利益

‒

‒

264,975‒‒

264,975

99,055364,030

その他の包括利益‒‒‒

360,412‒360,41244,736405,148

配当金‒‒(48,304)‒‒(48,304)‒(48,304)

非支配持分に対する配当金

‒

‒

‒

‒

‒

‒

(26,214)(26,214)(4,431)

自己株式の取得

‒

‒

‒

‒

(4,431)(4,431)‒

自己株式の売却

‒

429

‒

‒

2,850

3,279

‒

3,279

‒

(5,478)

216,671359,069(1,581)

568,681

104,496

673,177¥458,790¥617,468¥1,587,394¥(3,146) ¥2,651,241¥1,201,223¥3,852,464

変動額合計
期末残高

¥

(9,265)41

財務セクション

連結キャッシュ・フロー計算書
株式会社日立製作所及び子会社
2014年、2013年及び2012年3月31日に終了した会計年度

単位：百万円

2014年3月期

2013年3月期

2012年3月期¥ 364,030¥ 237,721¥ 412,808

有形固定資産（賃貸資産を含む）減価償却費

329,833

300,664

360,358

無形資産（賃貸資産を含む）償却費

125,552

117,355

119,308

長期性資産の減損

33,79623,20931,841

繰延税金

59,8682,394

21,509

営業活動に関するキャッシュ・フロー：
非支配持分控除前当期純利益
非支配持分控除前当期純利益から営業活動に関する
キャッシュ・フローへの調整：

持分法損益(8,686)40,447

15,571

投資有価証券等の売却損益(45,412)(24,047)(228,115)

74

4,762

15,096(131,738)‒‒

投資有価証券の評価損
火力事業統合に関する利益
有形賃貸資産及びその他の有形固定資産の売却等損益

223

3,119

(18,627)

売上債権の増加または減少(308,492)

71,777(259,211)

棚卸資産の増加または減少(70,700)

7,860(162,594)

その他の流動資産の増加または減少(90,692)(3,442)987

買入債務の増加または減少

54,327(187,651)

119,177

未払費用及び退職給付債務の増加または減少

51,946

8,177(18,430)

未払税金の増加または減少

33,460(25,697)

7,103

その他の流動負債の増加または減少

46,125(22,215)(13,812)

当会社及び子会社の製品に関するリース債権の減少

1,021

12,05127,012

その他(5,129)17,024

17,174439,406

583,508

447,155

有形固定資産の取得(385,000)(381,731)(337,502)

無形資産の取得(118,870)(105,842)(106,042)

有形及び無形賃貸資産の取得(436,499)(335,640)(269,350)

33,10928,556

47,697

営業活動に関するキャッシュ・フロー

投資活動に関するキャッシュ・フロー

有形固定資産の売却等
有形及び無形賃貸資産の売却

31,306

20,944

17,447

リース債権の回収

314,921285,407244,446

有価証券投資及び連結範囲の異動を伴う子会社株式の取得(87,542)(171,721)(151,413)

有価証券投資及び連結範囲の異動を伴う子会社株式の売却

122,801

80,602331,007

その他
投資活動に関するキャッシュ・フロー

42

34,411

25,96828,126(491,363)(553,457)(195,584)

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

単位：百万円

2014年3月期

2013年3月期

2012年3月期(203,885)

74,63070,105

財務活動に関するキャッシュ・フロー
短期借入金の増加または減少社債及び長期借入金による調達

704,457

352,840

388,991

社債及び長期借入金の返済(365,566)(509,356)(544,841)

5,886

2,523

736

配当金の支払(48,194)(46,564)(27,018)

非支配持分に対する配当金の支払(25,535)(25,827)(22,206)

自己株式の取得(4,431)

(162)

(126)

自己株式の売却

16

25

38

(28,901)(28,191)(39,230)

‒

102

6,188

子会社の株式発行

非支配持分からの子会社株式の取得
非支配持分への子会社株式の売却
その他

(879)

(465)

(475)

財務活動に関するキャッシュ・フロー

32,968(180,445)(167,838)

現金及び現金等価物に係る為替換算調整額

49,57458,449(18,966)

現金及び現金等価物の増減額

30,585(91,945)

64,767

現金及び現金等価物の期首残高

527,632

619,577554,810

現金及び現金等価物の期末残高¥ 558,217¥ 527,632¥ 619,577

43

財務セクション「製造・サービス等」
・「金融サービス」別要約貸借対照表
株式会社日立製作所及び子会社
2014年及び2013年3月31日現在

単位：億円

2014年3月期
製造・
サービス等

金融
サービス

現金及び現金等価物¥ 5,190¥ 1,567

受取手形及び売掛金

21,524

8,782

708

2,075

‒

522

2013年3月期

連結合計 *

製造・
サービス等

金融
サービス

連結合計 *

5,582¥ 5,007¥ 1,417¥ 5,276

27,97920,072

6,423

24,217

2,629

844

2,030

2,708

522

51

181

233

資産
流動資産：

リース債権
証券化事業体に譲渡した金融資産（流動）

¥

棚卸資産

14,0590

14,07014,3740

14,373

その他

5,975

760

6,254

4,997

507

5,090

47,45913,70857,03845,347

10,56051,901

投資及び貸付金

流動資産合計11,758

1,022

12,208

7,206

1,123

7,819

有形固定資産21,0092,423

23,42020,7472,063

22,799

‒

1,858

1,858

‒

1,313

1,313

証券化事業体に譲渡した金融資産(固定)その他の資産10,451

5,447

15,643

9,942

4,548

14,257

資産合計¥90,679¥24,461¥110,168¥83,244¥19,609¥98,092¥ 6,867¥ 5,988¥ 11,115¥ 6,909¥ 4,079¥ 9,340

負債及び資本流動負債：
短期借入金証券化事業体の連結に伴う負債(流動)

‒

498

498

51

212

263

支払手形及び買掛金

12,783

2,763

13,502

11,816

2,562

12,348

その他

16,586

1,549

17,791

16,598

1,421

17,68836,237

10,80042,90735,376

8,275

39,641

7,315

8,494

15,127

6,727

6,928

13,067

‒

1,489

1,489

‒

1,028

1,028

流動負債合計
長期債務証券化事業体の連結に伴う負債(固定)その他の固定負債

11,567596

12,12012,043569

12,561

負債合計

55,12021,381

71,644

54,147

16,802

66,299

株主資本24,8381,784

26,512

19,323

1,611

20,825

非支配持分

10,720

1,295

12,012

9,773

1,196

10,967

資本合計

35,5583,079

38,52429,0972,807

31,792

負債及び資本合計¥90,679¥24,461¥110,168¥83,244¥19,609¥98,092

有利子負債¥14,182¥16,471¥ 28,230¥13,688¥12,249¥23,700

D/Eレシオ(非支配持分含む)(倍)

0.40

5.35

0.73

0.47

4.36

0.75

株主資本比率（%）

27.4

7.3

24.1

23.2

8.2

21.2

* 連結合計の数値は、内部取引相殺消去後の数値です。

44

Hitachi, Ltd. | Annual Report 2014

「製造・サービス等」
・「金融サービス」別要約損益計算書
株式会社日立製作所及び子会社
2014年及び2013年3月31日現在

単位：億円

2014年3月期

2013年3月期

製造・
サービス等

金融
サービス

連結合計 *

製造・
サービス等

金融
サービス

連結合計 *

売上高¥94,164¥3,385¥96,162¥88,396¥3,402¥90,410

営業利益

5,007

331

5,328

3,939

292

4,220

受取利息及び支払利息調整後税引前当期純利益（EBIT）

5,495

346

5,801

3,321

294

3,580

税引前当期純利益

5,378

332

5,681

3,179

287

3,445

当社株主に帰属する当期純利益

2,535

143

2,649

1,649

127

1,753

* 連結合計の数値は、内部取引相殺消去後の数値です。

「製造・サービス等」
・「金融サービス」別要約キャッシュ・フロー計算書
株式会社日立製作所及び子会社
2014年及び2013年3月31日現在

単位：億円

2014年3月期

2013年3月期

製造・
サービス等

金融
サービス

連結合計 *1

製造・
サービス等

金融
サービス

連結合計 *1

営業活動に関するキャッシュ・フロー

¥ 4,986¥ (259)¥ 4,394¥ 5,034¥1,052¥ 5,835

投資活動に関するキャッシュ・フロー

(3,936)(1,241)(4,913)(4,784)(630)(5,534)

フリー・キャッシュ・フロー

1,049(1,500)

(519)

250

421

300

財務活動に関するキャッシュ・フロー

(1,346)

1,637

329

(1,701)(444)(1,804)

480

13

495

567

18

584

現金及び現金等価物に係る為替換算調整額
現金及び現金等価物の増加または減少

183

151

305

(883)

(3)

(919)

現金及び現金等価物の期首残高

5,007

1,417

5,276

5,890

1,420

6,195

現金及び現金等価物の期末残高¥ 5,190¥ 1,567¥ 5,582¥ 5,007¥1,417¥ 5,276

コア・フリー・キャッシュ・フロー*2

224(2,025)(1,860)

194

469

457

*1 連結合計の数値は、内部取引相殺消去後の数値です。
*2 コア・フリー・キャッシュ・フローは、営業活動に関するキャッシュ・フローから有形固定資産、無形資産及び賃貸資産の取得額を差し引き、リース債権の回収額を加算した指標です。

注記：「製造・サービス等」
・「金融サービス」別要約財務諸表は、当社の任意の手続きによって作成した参考数値です。

金融サービス部門の位置づけ
日立では、「製造・サービス等部門」と「金融サービス部門」を、それぞれ特性の異なる事業として明確に位置づけて管理しています。製造・サービス等部門は、金融サービス部門と連携して、社会イノベーション事業拡大を推進しています。
金融サービス事業を展開する日立キャピタル（株）における金融債権の増加は、金融ビジネス成長の基盤であると同時に、資本に対するリターンを拡大するための投資でもあります。格付会社では、金融サービス会社の有利子負債やD/Eレシオについては、
一般的に、製造・サービス会社より高い水準となることを許容しています。なお、格付機関による日立製作所の格付けについては、
金融サービス事業を除いた主要財務指標を基に行われています。

45

コーポレートデータ
2014年3月31日現在

商号
株式会社 日立製作所

URL
http://www.hitachi.co.jp/

本社所在地〒100-8280
東京都千代田区丸の内一丁目6番6号

創業
1910年（設立1920年）

従業員数
320,725人

発行済株式総数
4,833,463,387株

株主数
372,894人

株主名簿管理人
東京証券代行株式会社〒100-0004
東京都千代田区大手町二丁目6番2号（日本ビル4階）
電話：0120-25-6501（フリーダイヤル）上場証券取引所
東京、名古屋

会計監査人
新日本有限責任監査法人

連絡先株式会社 日立製作所
ブランド・コミュニケーション本部
広報・IR部
電話：03-3258-1111
E-mail：IR@hdq.hitachi.co.jp
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日立製作所
アニュア ル レ ポ ー ト
20
1
4Printed in Japan

アニュアルレポート 20142014年 3月期