日立グループの成長戦略

イノベーションの加速
グローバルな価値創生を加速する研究開発戦略
日立の研究開発は、100年を超える歴史の中で、「優れた自主技術・製品の開発を通じて社会に貢献する」という企業理念を実践し、その時々の最先端技術開発に取り組みながら、未来につながるイノベーションを創出してきました。2021中期
経営計画においては SDGs、Society 5.0を牽引する『グローバル・イノベーション・リーダー』をめざし、お客さまの社会・環
境・経済価値の向上に貢献すべく、日立グループ全体では3カ年で1.2兆円規模の研究開発費を投じ、イノベーション創生に向けたエコシステムの構築や、Lumada 事業拡大に向けたコア技術の強化に取り組みます。
日立の研究開発の強みは、日立の5つのセクターや日立グループが持つ OT × IT ×プロダクトの技術基盤やノウハウを一元的に保有し、協創から開発、蓄積までの価値創生サイクルを確立していることです。お客さまへの価値を提供するソリュー
ションを具現化するとともに、価値創生サイクルを通じて研究開発効率も継続的に改善しています。
SDGs、Society 5.0を牽引するグローバル・イノベーション・リーダーになる研究開発グループ

人々の QoL の向上 ・ 顧客企業の価値の向上
社会価値の向上

環境価値の向上

価値・
ソリューション

経済価値の向上協創

5つのソリューションでお客さまの3つの価値を同時に上げる
社会課題・
顧客課題
IT
ソリューション

エネルギー
ソリューション

インダストリー
ソリューション

モビリティ
ソリューション

ライフ
ソリューション

プロダクト

プロダクト

プロダクト

プロダクト

プロダクト

広範な
事業領域課題

価値創生
サイクル

蓄積

開発

OT × IT ×プロダクト
技術基盤・ノウハウ

1．イノベーションを加速する協創の進化
イノベーションエコシステムの構築
2021中期経営計画では、人々の QoL の向上と顧客企業の価トを推進することで、スタートアップの破壊的技術やビジネスモ

値向上を通じて、社会価値、環境価値、経済価値の3つの価値をデルの取り込みも進めていきます。

創生していくために、日立の技術基盤やノウハウに、外部の知をステークホルダーとのオープンイノベーションにより協創を進化取り込んで、ともに成長していくオープンイノベーションをさら

オープンイノベーションのさらなる進化に加速させます。そのために、ビジョン創生からサービスにつな
げる日立独自の顧客協創方法論である「NEXPERIENCE」を発「協創の森」新設

展させ、Lumadaソリューションの提供を推進していきます。こ

協創と技術開発の融合

れらは、中央研究所内に新たに開設したオープン協創拠点「協創アイデアソン*1・ハッカソン*2活用

産学官エコシステム構築の森」、また、産学官やスタートアップとの連携の強化により実現

産学官エコシステム

ビジョン創生
ルール形成（WEF-C4IR、大学共同研究室など）

サービス
アイデア創生オープンフォーラム／アイデアソン

ソリューション
開発・検証

ハッカソン／スタートアップ連携

ビジネスモデル／実証

Lumada エコシステム／
ジョイントビジネスプログラム

していきます。
2019年4月には、外部のスタートアップとの連携やプロジェク
トを推進するコーポレートベンチャリング室を新設し、同年6月に協創の森

NEXPERIENCE の進化

はコーポレートベンチャーキャピタルファンドを設立しました。欧
州・米国を中心にスタートアップ企業への投資や協創プロジェク

38

Hitachi Integrated Report 2019*1 アイデアソン：アイデアを生み出すためのイベント*2 ハッカソン：サービスやシステム、アプリケーションなどを開発し、成果を競う開発イベント

産学官連携を通じたビジョン創生
将来の社会課題を起点とする価値創生に向け、2016年に、県などと実証研究を進めています。日立北大ラボでも「地域の東京大学、京都大学、北海道大学との共同ラボを設立しました。

課題」や「食と健康」などをテーマに取り組んでおり、また、

日立東大ラボでは「まちづくり」や「エネルギー」の社会課題

2018年には中国の社会課題解決に向けて清華大とも「未来創をテーマに、オープンフォーラムを開催し、書籍や提言書の発

新連携計画」連携協定を締結しました。

行によるビジョン発信を行うとともに、愛媛県松山市で地域のこれらを通じ、将来の社会課題を洞察しながら、その課題解

課題解決に向けた実証研究を行っています。日立京大ラボでは決と経済発展の両立を実現する新たなビジョンを世界に発信し、「2050年の社会課題」をテーマに政策立案 AI を開発し、長野

イノベーションを創生していきます。

お客さま、パートナーとの協創を加速する「協創の森」を開設
イノベーションエコシステム構築に向け、2019年4月に東京・に向けて、FinTech アプリ、ブロックチェーンアプリなどをテー国分寺の中央研究所に研究開発拠点「協創の森」を開設しまし

マとしたアイデアソン *1やハッカソン *2を国内外で開催し、オーた。これまで赤坂を拠点としていた顧客協創の主要な機能を国

プンイノベーションの加速を図っています。並行して、国内では分寺に集結し、先端研究との融合を深めることで価値創生の迅

国分寺市と連携し地域通貨の社会実証を、北米では海外通信

速化をめざします。

ベンダーと連携し遠隔制御などの5Ｇ応用ソリューション開発も「協創の森」オープニングセレモニーでは、スマートシティの開始しており、今後も、「協創の森」を起点に、オープンイノベー

パネルディスカッションを開催し、スマートシティの取り組みのションをグローバルに拡張していくことで協創を進化させてい意義や価値について、ご臨席いただいたタイ駐日大使やオースきます。

トラリア駐日大使も交えて議論しました。また、アイデアの創生

2．Lumada 事業拡大に向けたコア技術の強化
Lumada を支えるコア技術の強化
協創によるイノベーション創生を進めるとともに、Lumada 事ス、ロジスティクスのスマート化に向けて、現場と経営をシーム

業の拡大に向け、「５つのセクター×Lumada」、Lumada のコア

レスにつなぎ、お客さまの KPI 最大化を実現する取り組みを進

技術、プロダクトの強化に集中投資しています。

めています。特に、産業機器、医療機器の稼働効率向上に向け各セクターへの Lumada 展開では、「IT」セクターにおいて、た故障予兆診断技術を実用化しましたが、OT×IT×プロダクト

金融・社会・公共システムのデータ利活用ソリューションに取り組の典型的な成功例だと考えます。
「モビリティ」セクターにおいんでいます。金融分野では、インド国営金融機関と次世代デジては、実証中の「ダイナミックヘッドウェイ」をさらに進め、列車

タルペイメント基盤、北米では最先端のブロックチェーン技術をだけでなくエレベータなどのビル施設を含めた設備計画の最適活用したソリューションの開発を進めています。
「エネルギー」セ化ソリューションの提供をめざしています。
「ライフ」セクターでクターでは、低炭素・脱炭素社会をめざして再生可能エネルギー

は、スマートセラピー、コネクテッドカー、スマートシティに注力

導入に対応した系統安定化ソリューション、また「インダストリー」

しています。コネクテッドカーに向けては、自動運転、OTA（Over

セクターでは、注力するマニュファクチュアリング、メンテナン

the Air）
によるソフトウェア更新の取り組みを進めています。

39

日立グループの成長戦略

イノベーションの加速

セクター

IT

ソリューション
事例

金融向け
ソリューション
予兆診断
シミュレーション

Lumada(コア技術 )

AI・映像解析
センシング
電動化

プロダクト

ストレージ

エネルギー

インダストリー

モビリティ

系統安定化
配電自動化
エネルギーマネジメント
P2P 電力取引

次世代マニュファクチュ
アリング
次世代メンテナンス
次世代ロジスティクス

ビル施設
ソリューション
スマートチケッティング

ライフ

コネクテッドカー
スマートセラピー
スマートシティサイバー Cyber Space
Data

5G
ロボティクス
セキュリティ

OT for Realリアル Physical Space

高圧送電系統HVDC
遮断器 / 変圧器
大規模集中電源

空気圧縮機
マーキング
3Dプリンティング

グローバル鉄道車両
鉄道車両向けインバータ
高速エレベーター
サービスロボット

EVコンポーネント
診断・治療システム
家電・空調機器

HVDC: High Voltage Direct Current

Lumadaコア技術の強化では、サイバー空間と実空間を連携

品への適用を開始しています。

させるLumada CPS（Cyber Physical System）の実現に注力このような取り組みを加速することにより、OT×IT×プロダ

し、AI・映像音声解析、センシング、電動化、5G、ロボティクス、クトによるLumada 事業のさらなるグローバル拡大に貢献してセキュリティに重点的に取り組みます。

いきます。

日立の AI の強みは、長年にわたり日立グループ内で培った設*1 MEMS : Micro Electro Mechanical Systems

備の制御技術やプロダクト設計・保全技術をもとに開発しているセンシング点です。例えば、産業機器向け故障予兆診断技術では、現実世

大空間 (>100m) の微小な状態変化を計測可能な超高感度振動センサー技術

界での設備運用データから、故障や材料劣化に至る状態と正常状態の差異を AIによって見える化し、産業機器がいつ故障する

デジタル都市モニタリング / 超高感度振動センサー
商業施設

可能性が高いのか診断します。この技術はすでに、日立の医療機器でも実績があり、北米などにも展開しています。

道路

上下水道
制御回路

映像音声解析分野では、駅や施設のカメラ映像をリアルタイ
ムで解析し、特定人物の探索や追跡、人流分析を実現しています。センシングにおいては、中央研究所で培ってきた半導体デバイス技術をもとに、MEMS*1技術を適用することにより、100MEMS・埋設管損傷 ( 漏水検知）
・工事状況
・群集の移動状況
・被災状況把握・世界最高感度※ ・広い検知範囲（15ng/ √ Hz） （＞100m）

データ分析・AI 技術

半導体デバイス技術

メートル超の大空間においても微小な信号を計測できる超高感度の振動センサを実現しました。現在、漏水検知の実証実験を

検出回路

地下空間

※ MEMS タイプのセンサとして進めています。これらの技術は、スマートシティにおける安全・安心の実現に向けたコアになります。

40

破壊的技術の創生

プロダクトについては、世界 No.1技術の実現をめざしていま

社会課題の解決に向けては、破壊的技術の創生も不可欠です。

す。例えば、電動化のコアになるインバータ技術については、鉄

日立は量子コンピュータの分野で、英国ケンブリッジ大学、フ

道車両向けフル SiCインバータにて世界最高クラスの効率を実ランス電子情報技術研究所と共同で、高集積化に優位性のある現し、製品化しました。診断・治療システムでは、世界最小のがシリコン量子ビット *2のシステム動作に世界で初めて成功しましん治療粒子線用加速器を開発し、国内の重粒子施設で稼働してた。近い将来、複雑な社会課題の解決に貢献できると考えていいます。また、
３D プリンティングについては、既存合金では実ます。また、再生医療の実用化をめざして、2017年に神戸産業

現できなかった耐摩耗性・耐腐食性材料を実現し、産業機器部

医療都市に開設した「日立神戸ラボ」では、ヒトiPS 細胞由来の網Hitachi Integrated Report 2019

膜細胞シートの自動培養に世界で初めて成功するなど、健康社

知的財産への取り組み

会の実現につながる技術が生まれています。

国際的にプロパテント化が進む中で、プロダクト、ソリューショグローバルには、Fintech 分野でスタンフォード大学と、スマーンに向けた知的財産活動を強化しています。特に、OT×IT×プ

トマニュファクチュアリング分野を中心にドイツの研究機関と連ロダクトの強みを発揮するために、注力分野を定めた知財マスタ携するなど、各大学の特性を生かした共同研究を推進し、破壊的プランを策定し、特許創生活動を強化しています。その成果が実技術の創生と技術基盤の強化を図っています。

り、鉄道車両や粒子線がん治療装置など全国発明表彰を３年連

このほか、オープンコミュニティにも積極的に参画しています。

続で受彰しております。
「2021中期経営計画」では Lumadaソ

ブロックチェーンやエッジコンピューティングなどの分野で、オーリューションのグローバル展開をさらに進めるため、ソリューショ

プンプロジェクトやコンソーシアムに貢献しています。さらに、

ン発明の創出を加速します。Lumadaを支えるコア技術につい

WEF C4IR*3への参画などを通じて、ルール形成にも積極的にては、Lumada CPSを中心に、他社に先行した知的財産権の取取り組んでいます。

得をめざします。これらに加えて、公共性の高い知的財産につい*2 量子ビット：電子スピンの向きなどに符号化された量子情報の最小単位のこと*3 WEF C4IR：World Economic Forum, Center for the Fourth Industrial Revolutionては積極的にオープン化を進めることで、未来社会のデザイン
や社会規範の維持・進化に貢献し、国際機関などとも連携した、新時代の知的財産戦略「IP for Society」の確立をめざします。

3．研究開発投資、ポートフォリオおよび研究開発体制
日立グループ全体では、売上収益の約4％を研究開発に投資を図っていきます。

して、社会イノベーション事業の中心となる5セクターの競争力

この実現に向けた研究開発体制は、アイデア創生やソリュー強化を図っています。2018中期経営計画では、約1兆円の研究

ション開発を牽引する社会イノベーション協創センタ（CSI)、世界開発投資を実行しましたが、2021中期経営計画では、投資額をNo.1の技術基盤の構築を担うテクノロジーイノベーションセン

1.2兆円に増額し、研究開発の増強を図ります。このうち、コーポ

タ（CTI）、未来の課題解決に取り組む基礎研究センタ
（CER）
が、

レート主導の研究開発については、顧客協創、グローバル No.1

北米、欧州、中国、アジアの海外ラボと連携する形で進めていま

技術、基礎探索への重点投資を行うとともに、成長エンジンであす。2019年度にはCSI の統括本部長に北米の人財を登用し、社

るLumada 事業のグローバル展開を加速します。その実現のた会イノベーション事業のグローバル展開を加速しています。これ

めに、開発をグローバルに効率的に行うためのデジタル共通開らを通じ、社会価値、環境価値、経済価値の3つの価値の同時実発基盤を構築するとともに、海外の研究リソースのさらなる強化

現をめざします。

研究開発費推移
2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度 ( 見通し )研究開発費 ( 億円 )

3,348

3,337

3,239

3,329

3,231

3,350

対売上収益比率 (%)

3.4%

3.3%

3.5%

3.6%

3.4%

3.7%

上場子会社売却などのポートフォリオ再編影響や注力事業への開発費の厳選などにより、研究開発費は横ばい。
今後も Lumada などのデジタルソリューションを中心とした分野へ重点投資していきます。

「卓越した技術・デザインに対する表彰」
グローバル鉄道車両が、安全・快適性を解析評価する技術とデザインの両面で高い評価を受け、全国発明表彰の最高位表彰である恩賜発明賞を受賞しました。また、粒子線がん治療装置の開発で平本和夫が紫綬褒章を授章し、オープンMRI、ストレージ装置、
X 線透視装置、半導体計測装置が著名な賞を受賞するなど、社外から高い評価を頂いています。

41

日立グループの成長戦略

イノベーションの加速
イノベーション創生を支える人財戦略
日立は、グローバル＆デジタル時代においてイノベーションを起こし、新たな価値を創出するために、持続的成長の原動力である多様な人財の確保・育成および組織づくりを行っています。従業員の基本的な権利の尊重や機会均等、労働安全と健康に配慮し、ワーク・ラ
イフ・バランスの取れた職場環境づくりを推進するなど、従業員と企業の良好な関係を構築しています。日立はまた、すべての従業員に対し、処遇やキャリアアップに関する積極的な対話を心掛けています。

人財マネジメントの変革

グローバル人財マネジメントの仕組み

社会イノベーション事業を展開するためには、社会やお客さグループ・グローバル共通の人財マネジメント基盤を構築す

まの課題を探索し、これまでになかった新しいソリューションをるため、日立は2012年度に日立グループの人財情報をデータ

お客さまと協創していくことが求められます。

ベース化した「グローバル人財データベース」を構築し、また「日日立は、グローバルで重要なポジションに最適な人財を配置する「適所適財」を実現するため、人財マネジメントの変革に取立グローバル・グレード」「グローバル・パフォーマンス・マネジメント」などの施策を導入しました。

り組んでいます。それぞれのポジションの役割・責任、レポート

そして、2018年1月からは、これまで取り組んできた施策やラインなどをグローバル共通の考え方により明確にし、共通理プロセスを一元化した「人財マネジメント統合プラットフォーム」

解を持つことによって、グローバルな事業体制の構築を加速すの本格運用を開始しました。このプラットフォームの導入によることができます。また、多様で主体的な個を認め、生かし合っり期待する効果は、次の3点です。

ていく組織文化を醸成することにもつながります。

① 人財の見える化

人財マネジメントの変革の背景

これまでは、それぞれの国・地域・会社に、いかなるスキル、

旧来

進んでいる方向能力を有した人財がいるのかをタイムリーに把握できてい主に日本国内の顧客要求に基づき，良い製品・システムを提供

グローバルな社会・顧客のニーズを探索し，課題を解決するサービスを提供ませんでした。見える化の実現により、適切な業務への配置

・日本人・男性正社員中心，
同質な集団
・同じ場所，
時間を共有した働き方
・日本国内・個社単位

・国籍，
性別などが多様で主体的な集団・場所，
時間にとらわれない働き方
・グループ・グローバル連結

候補の発掘・育成や、マネージャーと従業員のコミュニケー● 長期雇用を前提とした育成・配置のみに頼りがち● 長時間残業を前提とした人財配置● 曖昧な業務分担● 従業員が主体的に自らのキャリ
アを考え，マネージャーによるリテンションが重要になる● 効率的に生き生きと働ける環境づくり● チャレンジ・変革が推奨される②「一人称の文化」の強化

各社・各国ごとの個別最適による人事制度・施策

グループ ・ グローバル共通
人事制度 ・ 施策の導入

や、一人ひとりに即した育成を実現させ、将来の経営リーダー

ションに活用していきます。

このプラットフォームは、自らの経験やスキルを自身で入力することができ、さらに全従業員がいつでもその情報

日 本

F

社

E

社

D

社

日本共通

C

社

B

社

社

A

年金，採用，
旅費 など

グローバル人財マネジメント始動

挑戦する可能性を広げることができるため、一人称で考え、日本以外行動できる人財を育てることが可能となります。
社

E

日 本
日立製作所

D

社

C

社

B

社

社

社

日立製作所

A

日本以外

にアクセス可能となっています。希望する業務に積極的にG③ スピード化と効率化
グローバル共通のデータを活用しているため、例えば、新
A国
共通

B国
共通

グループ・グローバル共通人財マネジ
メント施策
・ グローバル人財データベース
・ 日立グローバル・グレード
・ グローバル・パフォーマンス・マネジメント
・ グローバル・リーダーシップ・ディベロップメントなど

42

Hitachi Integrated Report 2019規プロジェクト発足に際しても、必要な人財をスピーディー
かつ効率よく適所に配置できるなど、タイムリーな立ち上げに寄与しています。

人財マネジメント施策
2012年度グローバル人財データベース

公正な評価・処遇の徹底
ビジネスのグローバル化に伴い、人財を公正に評価・処遇す

目的：人財情報をデータベース化るための仕組みもグローバルに構築する必要性が増していま

グローバル・リーダーシップ・ディベロップメント
目的：グローバルトップタレントをプール・育成

す。日立では、多様な人財が集い、高いエンゲージメントのもとに活躍できるよう、報酬に関しても「市場競争力の確保」「ペ2013年度

日立グローバル・グレード
目的：マネージャー以上のポジションの重さをグループ共通の統一基準で評価し、格付
Hitachi Insights( 従業員サーベイ )目的：従業員エンゲージメントの向上

イ・フォー・パフォーマンス」「 透明性の維持」を原則とする「グローバル報酬フィロソフィー」をグループ共通の基本理念とし、一貫した考え方でマネジメントの仕組みを構築しています。
国や地域それぞれの事業の労働市場に照らして適切かつ競2014年度グローバル・パフォーマンス・マネジメント
目的：事業の目標と個人の目標を連動させ、事業と個人双方の継続的な向上・成長につなげる
2015年度−2018年度「Hitachi University(世界中の日立グループ従業員を対象にした教育
プラットフォーム)」目的：グローバルな事業成長を持続可能にする人財育成
グローバル採用支援システム
目的：事業拡大に伴う優秀な人財の確保、採用業務の効率化、コスト削減
人財マネジメント統合プラットフォーム
目的：人財の見える化、一人称の強化、スピード化・効率化

争力のある報酬体系を整備し、従業員のパフォーマンスを評価した上で、報酬額を決定する仕組みを構築しています。全従業員が毎年パフォーマンスの評価を受け、報酬が決定されるとともに、評価結果は各従業員にフィードバックされ、さらなる成長の糧となります。
報酬の決定にあたっては、各地域での法律を遵守しており、グループ従業員の約半数を占める日本での新卒採用者の初任給は、地域別最低賃金全国加重平均額の約120% 相当としています。

2021人財戦略「人財と組織を通じた事業への貢献」をミッションとする人財部

次世代に向けたリーダーの育成強化

門は、2019年5月に発表した「2021中期経営計画」に基づき、日立は、グループ・グローバル共通のラーニングマネジメント「2021人財戦略」を策定しました。本戦略は、世界中で多様な人システムである「Hitachi University」に加えて、職種やポジショ

財が仕事を通じて成長し、日立で働くことに誇りと幸せを感じなンに応じたさまざまな教育プログラムを備えています。そして、がら、多様な価値観を尊重しあい、安全で活気あふれる職場づく

将来の経営者候補の早期育成を目的に、選抜研修にも注力してりに一人ひとりが貢献していくことをめざすものです。

います。そこでは、日立の成長には何が必要であるかを参加者

日立は、多様な文化的な背景、経験、考え方を持つ人財が活躍同士で議論し、経営層に提言する場を設けることで、一人称で考できる会社づくりを推進していますが、日立グループ・アイデンティ

え、志を持って行動できる次世代のリーダーを育成しています。

ティおよび、その中に位置付けられた日立創業の精神である「和・さらに、日立グループから年齢や性別、国籍を問わず、真に実誠・開拓者精神」を日立の全従業員が共有するべき価値観として力のある従業員を経営層に登用すべく、次世代を見据えたグローバルに浸透させ、世界中の従業員が国・地域や部門を越え、「Future50」人財を50名ほど選出しています。

One Hitachiで社会に貢献していくことをめざしています。また、選出された従業員は、タフアサインメントと呼ばれるそれまで

人財データの見える化による人財最適配置や、従業員相互のコとは異なる業務や社内外研修会への参加を通じて、視野を広げ

ミュニケーション・連携の促進をはじめ、集積されるデータやHRテ

つつ、視座を高めています。当該メンバーには、豊富な経営経クノロジー *1を活用したアナリティクス、業務効率化などの取り組

験やグローバル視点を有する社外取締役などと直接に議論するみを進めています。そして、「Talent」「Culture」「Organization」

機会を提供するなど、将来、重要なポジションを担う上での意識「HR Transformation」という4つのキーワードを柱に、2021年度

改革を図っています。

に向けて以下の主な強化施策を推進していきます。
*1 HR テクノロジー：人事（HR）の分野に、ビッグデータや AI などの新しい IT を適合させ、新たな価値を創出する技術

43

日立グループの成長戦略

イノベーションの加速
フロント人財強化と今後のデジタル人財育成方針

ました。新会社では、デジタルトランスフォーメーションの

日立は社会イノベーション事業を推進するため、2016年4

新たな教育体系を構築し、社会イノベーション事業をグロー

月より、顧客との協創を加速するフロント機能を強化した事業バルで加速するため、OJT（On-the-job Training）と組み体制へと移行しました。日立の技術・ノウハウを、フロントが顧合わせたデジタル人財の育成施策を実施していきます。

客に近いところでまとめてサービスとして開発し、提供することが求められており、社会イノベーション事業を牽引するフロント職務に就くことが期待される人財の強化を行ってきました。

ダイバーシティ＆インクルージョン

また、AI 、IoT やビッグデータ利活用など、デジタル技術を人財のダイバーシティはイノベーションの源泉であり、日立

活用したデジタルトランスフォーメーションがさまざまな企業の成長エンジンです。性別・国籍・人種・宗教・バックグラウンド・で求められる一方、データ分析の専門家であるデータサイエ

年齢・性的指向といった違いを「その人がもつ個性」と捉え、そンティストの不足が世界的な課題となっています。日立は、社

れぞれの個性を尊重し、組織の強みとなるよう生かすことで、個会イノベーション事業の核となる OT（制御・運用技術）とIT の

人と組織の持続的成長につなげることが日立のダイバーシティ

融合によるデジタルソリューションに対応するとともに、デジタ＆インクルージョンです。多様な力を結集し、優れたチームワー

ルトランスフォーメーションを牽引するデジタル人財育成の取クとグローバル市場での豊富な経験によって、お客様の多様なり組みも開始しました。

ニーズに応えていきます。

2021年度までに3,000人を目標に、国内外のグループ会

現在、「ダイバーシティ for NEXT 100」のもと、ダイバーシ社におけるデータサイエンティストを増強することで、お客様

ティマネジメントを重要な経営戦略のひとつに位置付けて推進への支援を一層強化し、グローバルでのデジタルソリューショ

しています。複雑化する社会やお客様の課題を的確に捉えて最ンの拡大を推進していきます。

適なソリューションを提供するためには、多様な価値感を認め合い、意見を出し合うことが重要です。異なる価値観をもつ多種多様な人財が同じチームで共通の目標に向かうために、多様

フロント人財強化と今後のデジタル人財育成体制

な人財の確保・育成だけでなく、それらの人財が最大限に力を日立は、フロント人財の強化に向けて、2016年のフロン発揮できる環境づくりにも取り組んでいます。

ト体制設置に先駆けて2015年より役員や BU の事業責任者

また、日立グループ全体のダイバーシティ推進（多様な人財を含むメンバーで構成された委員会にて議論をスタートさせ、の活躍支援、ワーク・ライフ・マネジメントなど）を加速するため、

今後強化すべきフロントの機能・役割・人財要件についての

主要グループ会社15社と共同で「アドバイザリー・コミッティ」

定義を行いました。これらの議論を基に、社会イノベーショ「日立グループダイバーシティ推進協議会」を設置しています。

ン事業を推進する人財をリーダー層から実務担当者まで段「アドバイザリー・コミッティ」ではダイバーシティマネジメントに階的に育成するため、2016年に4つのフェーズからなる「社関する方針の徹底、「日立グループダイバーシティ推進協議会」

会イノベーション事業フロント強化特別研修」を体系化し、では具体的な活動に関する意見交換やベストプラクティスの共アクションラーニング、集合研修、e ラーニングなどを広く

有などを主な目的とし、それぞれ半年に1度開催しています。併

展開してきました。フェーズ1・2では顧客協創ビジネスを牽せて、グループ各社や各事業所でも女性活躍支援をはじめとす

引するリーダーによる実案件をベースとしたアクションラー

るダイバーシティに関する推進組織やプロジェクトを設置し、各ニングを実施し、その成果を基にフェーズ3・4を経て日立グ

職場の課題に応じた取り組みを推進しています。さらに2018

ループ全体の底上げをめざします。

年度からは、日立グループ全体でのダイバーシティ推進方針の日立では2019年4月、フロント人財を含めたデジタル人
財のさらなる強化・育成に向けて研修機関を統合し、デジタ
ルトランスフォーメーションを牽引する人財を育成する新会社「株式会社日立アカデミー」として、新たにスタートし

44

Hitachi Integrated Report 2019

共有を強化し、世界中のグループ会社も一丸となって、取り組みを加速しています。

多様な人財の活躍と女性のキャリア促進

2020年度までに、2012年度比で2倍の800人にすることをめ日立製作所では、異なるバックグラウンドを持つ人財の経営のざしています。これらは、日立が今まで以上にダイバーシティマ

意思決定への参画推進と、多くの女性従業員が指導的立場に就

ネジメントの強化を図るという社内外へのコミットメントです。

くことができるよう、役員および管理職における女性の登用につ

これらの実現に向けた取り組みの１つとして、世界各国の日立

いて、2つの目標（KPI）を設定しています。役員については、

グ ル ープ 会社から100名以上 の 女性従業員 が 集う「Global

2013年度に「2015年度までに女性社員を役員に登用する」とWomen s Summit」を開催しています。このイベントは、世界中いう目標を掲げ、2015年4月に1人を役員級の理事に登用しまの日立グループの女性従業員を対象に、リーダーシップやキャリした。この取り組みを引き続き推進し、より一層多様な意見・価

アプランニングの意識を深めるとともに、グローバルなネットワー

値観を経営に反映させることをめざし、「役員層における外国人

キングを通じてモチベーションを高めることを目的に、2016年以比率と女性比率を、2020年度までにそれぞれ10%にする」とい

降、世界各地で開催しています。サミット当日は、東原社長も参加

う目標を定め、2017年11月に社外に公表しました。また、これ

して直接メッセージを伝えるほか、多くの経営幹部が参加し、世界まで継続してきた女性を管理職に登用する取り組みについては、

各国の女性従業員との対話による意見交換も行っています。

女性管理職数と比率の推移

（人）

（人）
3,727

3,670

800

635

577
6.4%

600

6.0%

6.8%

6.4%

6.3%

4,000

3,638

3,459

3,365

3,000

509

474
434

4.8%

400

4.1%

4.0%

3.7%

4.2%

2,000

1,000

200
73

0

2000

2014

女性管理職数（日立製作所）*1（左軸）比率（日立製作所）*1

2015

2016

2017

2018

（年度）

0

女性管理職数（日立グルー プ）*2（右軸）比率（日立グルー プ）*2

※課長職以上の人数*1 2017年度以降は在籍者および在籍以外で就業している女性管理職、2016年度以前は正社員として在籍している女性管理職を対象*2 就業している女性管理職を対象

役員層における女性比率と外国人比率（日立製作所）2017年6月

2018年6月

2019年6月

役員層の女性人数（人）

2

2

4

役員層の女性比率
（%)

2.4%

2.6%

5.0%

役員層の外国人数（人 )

3

5

7

役員層の外国人比率（%）

3.7%

6.4%

8.8%

45