統合レポート 2023“

東京都中央区銀座二丁目16番10号
電話：（03）3541-4141

One
YAMATO”
2023

Medium-Term Management Plan
Based on “YAMATO NEXT100”

Printed in Japan
2023年10月発行

ヤマトグループの価値創造

Part1

CONTENTS

社会的インフラを担うヤマトグループ
1919年創業のヤマトグループは、宅急便をはじめ、それまで世を結集した One ヤマト体制のもと、ネットワーク・オペレーションの中になかった多くのサービスを創出し、今では社会的インフラをの構造改革および法人ビジネス領域の拡大を中核とする事業構担う企業となりました。昨今、事業を取り巻く環境は大きく変化し造改革の推進により、お客様のサプライチェーンの「End to End」ており、消費行動や流通構造の変化が加速しています。また、持続に対する提供価値を拡大することで、持続的な事業成長の実現を可能な社会の実現に向けて、企業による積極的な関与や課題解決目指しています。
これらの取組みを通じて、経営理念に掲げる「豊かな社会の実の重要性がより高まっています。
このような環境下、ヤマトグループは、グループ各社の経営資源現」に貢献し、中長期的な企業価値向上を実現していきます。

グループ概要 *営業収益

1 兆 8,006 億円

法人関連
オペレーション拠点 *1* 2023年3月期または2023年3月時点

営業利益600 億円宅急便営業所

約 400 拠点

3,331 拠点

海外展開

100 %

約 21 万人

約 23.3 億個

クロネコメンバーズ
会員数

約 5,600 万人*1 営業倉庫、法人顧客向け集配拠点など*2 出所：国土交通省「宅配便等取扱個数の調査及び集計方法」

見通しに関する注記
本レポートには、ヤマトホールディングス株式会社

編集方針
ヤマトグループは、様々なステークホルダーの皆様の将来についての計画や戦略、業績に関する予想おとの長期的な信頼関係を構築するため、法定開示のよび見通しの記述が含まれています。これらの記述

みならず、ステークホルダーにとって必要と考えられる

は、本レポートの作成時点で入手可能な情報に基づ

情報を、迅速、正確かつ公正公平に伝達することを方いたものです。これらの記述には経済情勢、消費者動針としています。本レポートは、経営戦略や事業概況、向、為替レート、税制や諸制度などに関わるリスクやESG への取組みなど非財務情報を含めお伝えし、ヤ

不確実性が多く含まれています。このため実際の業績

マトグループについて総合的に理解を深めていただくは、当社の見通しとは異なる可能性のあることをご承ことを目的としています。なお、ホームページにはより

知おきください。

詳細な情報を掲載していますので、ぜひご覧ください。

社外取締役座談会

編集方針

50

コーポレート・ガバナンス

02

グループ企業理念

58

取締役／監査役／執行体制

04

提供価値を拡大してきた歴史（100年のあゆみ）

06「End to End」に対する提供価値の拡大に

08

価値創造プロセス

10

パフォーマンスハイライト

62

約 6 万人（宅急便・宅急便コンパクト・
EAZY・ネコポス）

第1位 シェア 47.5%

44

向けて

セールスドライバー

宅配便年間取扱数量

宅配便サービス
国内シェア *2

44

参考ガイドライン• 経済産業省

コーポレート・ガバナンス

社会的インフラを担うヤマトグループ／01

国内宅急便ネットワーク
カバー率

社員数

24 の国と地域

01

ヤマトグループの価値創造

12

財務セクション
62

10か年データ／業績ポイント64

連結財務諸表One ヤマトで向かう先
企業データ

12

社長メッセージ

16

CFO メッセージ

18

ネットワーク・オペレーション構造改革

70

グローバルネットワーク

22

法人ビジネス領域の拡大

71

会社情報／株式情報

26

人事戦略

32

デジタル戦略

34

環境戦略

38

サステナブル経営「価値協創のための統合的開示・
対話ガイダンス2.0」38

サステナブル経営の強化

40

サステナブル中期計画2023• IFRS Foundation（国際会計基準財団）
統合報告フレームワーク

42

持続的成長を支える施策

70

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

01

ヤマトグループの価値創造

ヤマトグループの価値創造

Part1

Part1

グループ企業理念
ヤマトグループの原点は、1931 年に制定して以降、一度も変更していない創業の精神「社訓」にあります。当社グループは、この「変わるべからざる価値観」をもとに構成する「グループ企業理念」を拠り所とし、豊かな社会の実現に持続的な貢献を果たす企業となることを目指しています。

Mission経営理念

ヤマトグループが、社会においてヤマトグループは、

果たすべき使命や存在意義

社会的インフラとしての宅急便ネットワークの高度化、経営理念

より便利で快適な生活関連サービスの創造、
革新的な物流システムの開発を通じて、豊かな社会の実現に貢献します。

Vision

社訓

これからのヤマトグループの一、ヤマトは我なり

あるべき姿

社員一人ひとりが「自分はヤマトを代表している」という意識をもってお客様やパートナーと接し、

経営構造改革プラン「 YAMATO NEXT100 」

自ら考えて行動する「全員経営」の精神を表しています。

環境ビジョン

一、運送行為は委託者の意思の延長と知るべし

中期経営計画「 One ヤマト2023 」「運送行為」は単に物を運ぶことだけではなく、お客様（委託者）の心（意思）をお届けし、お客様（委託者・受取人）に喜びをもたらすことである、と定義しています。

社会ビジョン

サプライチェーンの「 End to End 」に対する提供価値の拡大

一、思想を堅実に礼節を重んずべし
社員一人ひとりが社会の一員として法律やルールを遵守するとともに、高い倫理観を持って行動することの重要性を表しています。

Values
ヤマトグループが Mission を実現するために「社訓」に込められた創業の精神

大切にしていく価値観

ヤマトグループの100年超の歴史で「変わるべからざるもの」、それは創業者の小倉康臣が創業間もない1931年に制定した「社訓」にあります。康臣は会社経営について、経営者がどれだけ企業姿勢

合理的な経営を行ったとしても、その会社は形式的な組織に過ぎず、会社が社会から認められるには、そこで働く一人ひとりの心がけが最も重要であると考えていました。

ヤマトグループの価値観や考え方を表す方針

運送事業に携わる者は、日々、それぞれの持ち場で働いているため、上意下達に時間がかかってしまいます。それを補って余りあるのは、社訓を大事にする一人ひとりの自主性であると康臣は考え、創業者・小倉康臣

社訓を社内に浸透させていきました。

詳細は当社ホームページをご覧ください。
企業姿勢や社員行動指針を含むグループ企業理念

https://www.yamato-hd.co.jp/company/philosophy.html

CO., LTD.
02 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポート

各方針・宣言社員行動指針ヤマトグループ

ダイバーシティ

人権方針

基本方針

ヤマトグループ
人材マネジメント方針

ヤマトグループ
環境方針

ヤマトグループ
責任ある
調達方針

など

社訓

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/esg/policy.html

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

03

ヤマトグループの価値創造

ヤマトグループの価値創造

Part1

提供価値を拡大してきた歴史（100年のあゆみ）

Part1

ヤマトグループは、時代の変化を先取りして、お客様が求める商品・サービスを提案することで今日の発展につなげてきました。
日本で初めての路線事業として、定期積み合わせ輸送を開始。その後、不特定多数のお客様の配送ニーズに応える「宅急便」を発売し、個人〜法人のお客様のニーズに応え、提供価値を拡大してきました。2019年に創業100周年を迎えましたが、事業環境の大きく急激な変化を踏まえ、持続的な成長と中長期的な企業価値向上を実現していくための構造改革に踏み出しました。

事業環境

1919 年

1919年頃
貨物輸送の変化（牛馬車・荷車からトラック輸送へ）

トラック運送会社

戦 略の 方 向 性

大和運輸
創業

1960年頃

2000 年頃2020 年〜
新型コロナウイルスの
感染拡大
消費行動や
流通構造の変化ライフスタイルの変化、「宅配」から「個配」へニーズが拡大高度経済成長〜安定成長
生活水準・購買力の向上

1929 年頃

1976 年頃

2000 年頃

2013 年頃

路線事業の開始

宅急便の開始グループ経営の推進

企業発物流におけるソリューションの創出

小口輸送需要への対応

生活者のニーズに応える

デリバリー事業の付加価値の高い商品・サービスの提供

さらなる進化

事業モデルの創出

宅急便ネットワークの拡大

ノンデリバリー事業のネットワーク革新に自立的な成長よる事業基盤の強化

1929

1976

200000200000東京〜横浜間の定期積み合わせ輸送開始

機 能 ︵ 商 品・サービス等 ︶

1951

Ｃ.Ａ.Ｔ
（シヴィル・エア・

航空貨客の取り扱いを開始

1952

150000150000

50000
50000

「宅急便時間帯お届け

1998

2007

2015

（現「宅急便コレクト」）発売

サービス」開始

会員制サービス「ネコポス」発売

1988「国際宅急便」発売

通知サービス」開始

1984

1976

コンビニエンスストアで「宅急便」の取り扱い開始

1973

情報・通信分野の事業開始

1960

オープン型宅配便ロッカー

2021 年 4月〜｢ PUDO（プドー）ステーション｣

中期経営計画

設置開始

2000

2012

3PL（ サードパーティ・
ロジスティクス）事業開始「医療機器メーカー向け
トータル流通支援サービス」開始「 One ヤマト2023 」

2007

国際航空混載貨物の取り扱い開始

1920
営業収益推移2016

総合決済サービス

宅急便の「取次店」

船積業務開始「ヤマトビジネスメンバーズ」開始「宅急便コレクト」開始（現 取扱店）設置開始

1兆 6,301億円

法人向け会員制サービス

通販事業者向け

創業 100 周年
2020 年 3 月期

2012

2005

1987

ヤマトシステム開発株式会社設立、

1960

1989

「空港宅急便」発売「宅急便コンパクト」発売「クロネコメンバーズ」開始「宅急便メール

海上貨物取り扱い 美術品梱包輸送
事業開始

2002

個人向け

「スキー宅急便」発売 「クール宅急便」発売「ゴルフ宅急便」発売

1000001000001958「コレクトサービス」

1983

トランスポート）航空と代理店契約を締結、

1986「宅急便」発売「クロネコヤマト・リコールサポートサービス」開始

001970

1980

1990

2000

2010

2020

グループ経営資源を結集した

1935

関東一円の定期便ネットワーク完成

One ヤマトの経営体制を始動

国内における宅急便ネットワークの拡大
日本全土における面積比

1976 年 3.4 %1989 年

99.5%

海外を含む法人顧客のビジネスの

2013

1997

宅急便全国ネットワーク完成

上流領域から下流領域まで、

羽田クロノゲート

ネット ワ ー ク「End to End」での価値提供を目指す

稼働開始

海外におけるネットワークの拡大

1983

2003

YAMATO TRANSPORT

シンガポールヤマト運輸

雅瑪多
（上海）
物流有限公司（現 米国ヤマト運輸
U.S.A., INC.

株式会社設立（雅瑪多国際物流有限公司の前身会社）
設立

1980

2020

海外現地法人27社
展開エリア25の国・地域（駐在員事務所・支店を含む）

株式会社）設立

1982

大和運輸（香港）有限公司

オランダヤマト運輸

1986

2016

（現 香港ヤマト運輸

株式会社（現 GDEX BHD.）と業務・資本提携を締結

株式会社）設立（現 欧州ヤマト運輸

マレーシアに本拠地を置くOTL グループの株式取得

マレーシア宅配大手の GD EXPRESS CARRIER BHD.

株式会社）設立
CO., LTD.
04 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

05

ヤマトグループの価値創造

ヤマトグループの価値創造

Part1「 End to End 」に対する提供価値の拡大に向けて

Part1

昨今、事業を取り巻く環境は大きく変化しており、消費行動や流通構造の変化が加速しています。また、持続可能な社会の実現に向けて、企業による積極的な関与や課題解決の重要性がより高まっています。このような環境下、ヤマトグループは、グループ各社の経営資源を結集した One ヤマト体制のもと、ネットワーク・オペレーションの構造改革および法人ビジネス領域の拡大を中核とする事業構造改革の推進により、お客様のサプライチェーンの「End to End」に対する提供価値を拡大することで、持続的な事業成長の実現を目指しています。

2021年4月〜

2020年4月〜

中期経営計画「One ヤマト2023」〜

経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」

事業構造改革グループ経営構造改革

ネットワーク・オペレーション構造改革 P18〜21
専用ネットワーク構築と拡大、既存ネットワーク
強靭化

課題認識

Point

急速に変化する事業環境、深刻化する社会課題を踏まえ、お客 様や社会の期待・ニーズに持 続 的に応えていくため、
グループ経営構造改革および事業構造改革に踏み出しました。

事業環境／社会課題

経営構造の課題

お客様の「期待」
「ニーズ」
の多様化

機能ごとの事業会社に経営資源が分散（部分最適）

産業の EC 化の急進展

宅急便による従来型ビジネ
スモデルの限界

総人口の減少と地域の過疎化
労働人口の減少
気候変動と資源減少

経験と勘に依存した属人的な意思決定

成長領域の物流ニーズへの対応の強化、One ヤマト体制の構築

ネットワーク品質・効率性の向上

グループ8社をヤマト運輸に統合し、経営資源を結集・再配置

法人ビジネス領域の拡大

事業ポートフォリオの見直し

国内外の拠点と輸配送のネットワークやヤマトリース・ヤマトホームコンビニエンスの株式を譲渡（完全子会社→持分法適用会社）
東アジア・東南アジアに展開した宅急便の撤退Review

成果

20,00010.0

15,000

7.5

10,000

5.0

5,000

2.5

統合レポート

国内およびグローバルに広がる顧客のサプライチェーンの「End to End」に対する提供価値拡大「End to End」に対する提供価値 の拡大〜持続的な事業成長の実現〜

2011/3 2012/3 2013/3 2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3

営業利益率（右軸）0

構造改革を支える基盤戦略の推進

グループ資源を結集した「One ヤマト体制」の構築
起点としての EC 物流ネットワーク構築が進展
既存の宅急便ネットワーク強靭化に向けた全体像の設計完了、順次取組み開始

人事戦略

デジタル戦略

環境戦略

P26 〜 31

P32 〜 33

P34 〜 37

国内 EC の調達・返品領域、日本向け越境 EC、食品販（リードロジス
売事業者への3温度帯ロジスティクス、LLP
ティクスパートナー契約）
案件等、価値提供領域が拡大
課題

営業・オペレーション一体の事業構造改革
事業構造改革を支える経営基盤の継続的な強化

CO., LTD.
06 YAMATO HOLDINGS
2023

Point

サプライチェーンの（ 2022 年 3 月期〜 2023 年 3 月期）

中期経営計画「 One ヤマト2023 」の成果・課題

（%）

（億円）

営業収益（左軸）

コントラクトロジスティクス、国際フォワーディングを組み合わせた提供価値拡大

目指す姿

自前主義中心の企業風土

営業収益／営業利益率の推移（2011年3月期〜2020年3月期）

0

P22〜25

外部環境の変化を踏まえたプライシング適正化

持続的な企業価値向上のための基盤強化

サステナブル経営 の強化 × コーポレート・ガバナンスの強化
P38〜43

P44〜61YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

07

ヤマトグループの価値創造

ヤマトグループの価値創造

Part1

Part1

価値創造プロセス
事業環境／社会課題

目指す姿「ニーズ」の多様化 • 産業の EC 化の急進展 • 総人口の減少と地域の過疎化• お客様の「期待」• 労働人口の減少 • 気候変動と資源減少• 経営理念：

豊かな社会の実現に貢献

持続的な• 環境ビジョン： つなぐ、未来を届ける、グリーン物流

・現在：国際情勢の不安定化に伴うインフレ影響“ 誰一人取り残さない” 社会の実現への貢献

・今後：労働力不足（2024年問題・2030年問題）

価値創造の戦略

経営資源／強み（2023年3月時点）

顧客

顧客基盤

基盤

法人顧客
生活者

ビジネスメンバーズ：約160万社
クロネコメンバーズ：

人材

セールス
ドライバー

拠点
ネットワーク物流
ネットワーク

アウトプット
中長期の目線※

サプライチェーンの「End to End」に対する提供価値の拡大
財務

約5,600万人

価値向上

×

社員数

企業価値向上• 社会ビジョン： 共創による、フェアで、

外部環境の変化によるコスト上昇

財務（2027年3月期）
中長期の目標約6万人

法人ビジネス領域の拡大

×

GHG（温室効果ガス）排出量 *1：

環境法人関連オペレーション拠点 ：ネットワーク・オペレーション構造改革

約400拠点

輸配送

宅急便ネットワーク
専用ネットワーク（EC 物流・保冷・法人）

自社排出（Scope1とScope2）

構造改革を支える基盤戦略の推進

×

情報セールスドライバー／営業担当／

デジタルのゲストオペレーター／

顧客接点

コールセンターオペレーター／

中長期の目線※

人事戦略

健全性

格付け
（R&I）
：AA-

2023年3月期比15% 増加

非財務

環境戦略

価値向上

（2027年3月期）

社員意識調査 *4において過去最高

社会

荷物流動データ：年間約23.3億個×人的生産性 *3：

エンゲージメントの向上：

持続的な企業価値向上のための基盤強化

ヤマトデジタルプラットフォーム

財務基盤

デジタル戦略

クロネコメンバーズ／ビジネスメンバーズ
データ

2030年 48% 削減 *2*2 2021年3月期比国際輸送（フォワーディング・アジア越境陸上輸送）

リアル・2050年 実質ゼロ
*1 国内連結会社および
（株）
スワンの

宅急便営業所：3,331拠点

ネットワーク（2027年3月期）

ROE：13% 以上

営業・オペレーション一体の事業構造改革による収益性と成長力向上

約21万人

連結営業利益率：7% 以上

サステナブル
経営の強化

エネルギー・
気候

大気

資源循環・ 社会と企業の廃棄物
レジリエンス

労働

人権・ダイ
バーシティ

コーポレート・ガバナンスの強化

値を上回る水準（2027年3月期）*3（連結営業収益−連結下払経費）
÷連結人件費*4 国内連結会社および（株）
スワンが対象

安全・安心

データ活用・
セキュリティ

サプライ
地域
チェーン
コミュニティ
マネジメント

中長期の目標重大交通事故 *5件数：0件
重大労働災害 *6件数：0件*5 有責死亡交通事故*6 死亡労働災害※2024年3月期 期首時点の想定
CO., LTD.
08 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

09

ヤマトグループの価値創造

ヤマトグループの価値創造

Part1

パフォーマンスハイライト

Part1

2023年3月期

財務情報

非財務情報

営業収益は、成長が続くEC 領域への対応により荷物の取扱数量が増加したことや、お客様の物流最適化に注力したことにより、前期比0.4%

ヤマトグループは、中長期的な企業価値向上と持続可能な社会の実現を目指し、サステナブル経営を推進しています。マテリアリティに対する増の1兆8,006億68百万円となりました。営業利益は、燃料単価や時給単価、電気代などの上昇や、ネットワーク・オペレーションの構造改革な2023年の到達目標と具体的な行動を定めた「サステナブル中期計画2023」に基づき、その2年目となる2023年3月期は、EV や太陽光発電設

ど中期経営計画「One ヤマト2023」推進に伴う費用が増加したことにより、前期比22.2% 減の600億85百万円となりました。親会社株主に帰備の導入などによる GHG 排出量削減や、専門人材の採用・育成強化、人材の多様性を尊重し社員が活躍できる職場環境の整備などに取り組属する当期純利益は、海外連結子会社の清算を承認したことに伴い、法人税等調整額が減少したことなどにより、前期比18.0% 減の458億98みました。引き続き、事業構造改革を支え持続的な成長につなげるべく、各種施策を推進していきます。

百万円となり、ROE は前期比2.0ポイント低下の7.6%となりました。

営業収益

営業利益／営業利益率

（億円）

（億円）

1兆8,006億円

20,000

（%）
6

1,200

温室効果ガス（GHG）排出量 *3／
GHG 排出原単位

再生可能エネルギー由来電力使用率 *3*4

社員数／人的生産性 *5（千 tCO2e）

（%）

（人）

（tCO2e ／営業収益1億円）

860千 tCO2e

950

100

35
5

1,000
15,000

600億円
3.3%

800
600

10,00043.9tCO2e ／営業収益1億円

900

4
850

80

400

2

200

1

30

60

20
15

40

800

2019/32020/32021/32022/302023/3

2019/3（%）

1,926百万個

2,000

2020/32021/32022/3

20

10

1,000

5

500

0.4%

0

0

宅配便取扱数量（左軸）2020/32021/32022/32023/3

単価伸率（前期比）
（右軸）

（億円）

（%）

600

12

400

7.6%

200

△5

0

2019/32020/3

（億円）

（億円）

2,000

6,000

2021/382022/3

6,103億円

2019/3

営業キャッシュ・フロー

CO., LTD.
10 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポート（%）
60

2020/32021/3

投資キャッシュ・フロー

2022/32023/3

フリー・キャッシュ・フロー

0

210,197人

1.1

2020/32021/32022/32023/35550

社員数（左軸）自己資本（左軸）

2020/32021/32022/302023/3

人的生産性（右軸）

1人当たり年次有給休暇取得率 *7

女性管理職数／女性管理職比率 *3

（%）

（%）

（人）

70%

80

68%

70

67%

60

66%
61%

2019/32020/32021/3

働きやすさ

働きがい

成長実感

貢献実感

2022/32023/3働き続けたい2020/32021/32022/32023/3

0

（%）

98.1%
100

700

80

5.7%

500

60

400

40

300

0

10

600

369人

200

20
2019/32020/32021/32022/32023/3

1人当たり年次有給休暇取得率

6
4
2

100
0

8

2019/32020/3

女性管理職数（左軸）2021/32022/32023/30

女性管理職比率（右軸）*1 定義：宅急便・宅急便コンパクト・EAZY*2 フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー ＋ 投資キャッシュ・フロー
*3 対象 : 国内連結会社および（株）
スワン

（件）

*4 再生可能エネルギー由来電力 MWh ／総電力 MWh10*5（連結営業収益 – 連結下払経費）
÷連結人件費*6 年次で実施している働き方に関する意識調査（対象：国内グループ会社のフルタイマー社員・パートタイマー社員）

6*7 各年度における1人当たり年次有給休暇取得日数
各年度における1人当たり年次有給休暇付与日数×100（対象：国内連結会社および（株）
スワンのフルタイマー社員）

202019/3

2019/3

社員意識調査 *6

4

0

1.2

0
2019/3

GHG 排出原単位（右軸）

8

55.1%
4,000

2,000

△494億円

02023/3

重大交通事故 *8件数／
重大労働災害 *9件数

405億円

△500
△1,0002023/30

ROE（右軸）1,500

02022/30

自己資本／自己資本比率

5002021/34

営業キャッシュ・フロー／投資キャッシュ・フロー／
フリー・キャッシュ・フロー *2

899億円

2020/3458億円

親会社株主に帰属する当期純利益（左軸）1,000

2019/3

GHG 排出量（左軸）502019/3

190,000

営業利益率（右軸）

15

1,500

0

2023/3

親会社株主に帰属する当期純利益／ ROE

（百万個）

1.3

5

営業利益（左軸）

宅配便取扱数量 *1／単価伸率（前期比）

1.4

210,000

170,000

10

5,000

0

22%

25

3

1.32

230,000

40

0件／0件
2019/32020/3

重大交通事故件数

2021/32022/32023/3*8 有責死亡交通事故*9 死亡労働災害

重大労働災害件数

自己資本比率（右軸）

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

11

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

社長メッセージ
宅急便ネットワークの強靭化
経営資源がグループ全体で可視化されるにつれて、取り組むべき

口顧客が占めています。そこで、荷物の流れや物量の変化に合わ

課題も明らかになりました。その一つがネットワーク・オペレーション

せ、特に出店密度の高い都市部における拠点のあり方を見直し、の構造改革です。オンライン消費の拡大や、企業間物流における小集約・大型化を進めています。現在の拠点総数は約3,300店です

口・多頻度化の進展など、市場環境の様々な変化に対応するため、が、最終的には約1,800店が適切ではないかと考えています。

ネットワーク全体の品質・効率性の向上に取り組んでいます。

代表取締役社長

社長執行役員長尾 裕

次の4年間で新たな事業構造へ〜サプライチェーンの「End to End」に対する提供価値の拡大に向けて〜
危機感を背景に断行した構造改革

また、集約・大型化と連動し、各拠点の集配オペレーションに関ネットワーク・オペレーションの構造改革においては、まず、パー

しても見直しを進めています。変動する業務量への対応を現場のトナー企業と連携して「EC 物流ネットワーク」を構築し、コロナ禍

属人的な判断や創意工夫のみに頼るのではなく、データ活用を通での EC 需要の急拡大に対応してきましたが、特にこれからの4年じた最適な集荷・配達稼働の設計により、ドライバーごとの業務量

間は、既存の宅急便ネットワークの強靭化に注力していきます。宅の平準化を図っていきます。

急便の販売開始からあと3年で50年を迎える今、お客様のニーズ

大切なことは、いたずらに拠点数を削減するのではなく、地域やの変化に対応し、ネットワークを構成する拠点のあり方を改めるべ

お客様のニーズに合わせて拠点の配置やオペレーションを最適化

き時期がきたと考えています。

することです。当然、社会的インフラとしての全国ネットワークは損

具体的には、これまで小規模・多店舗展開してきた営業所の集なってはなりません。全ての地域で社員がお客様に対応できる全約と大型化です。もともと宅急便は個人向けとしてスタートしてお国ネットワークを維持するためにも、社員やパートナーの安全や品り、広く様々なお客様から小口の荷物を集めるため、営業所を細か

質、働きやすさをこれまで以上に向上させるとともに、拠点間輸送、く配置してきました。その結果、ピーク時は営業所が約4,000店ま

拠点ごとの仕分け作業といった工程を適正化することや、社員のさで増加しました。しかし現在では、出荷される荷物の構成が大きくらなるパフォーマンスを引き出すことなどにより、ネットワーク全体

変化し、取扱数量の約9割が法人のお客様、かつその約半数を大の生産性を高めていきます。

専用ネットワークの構築・拡大
既存の宅急便ネットワークの強靭化に加え、成長領域の需要に一方、近年ではコロナ禍の消費行動の変化を背景に、食品流通の応える専用ネットワークの構築を進めています。
「EC 物流ネット

EC 化が大幅に進展しています。このような状況下、特に需要の集ワーク」もその一つですが、2023年6月には「低温輸配送センター」

中する都市部において、冷蔵・冷凍の輸配送を新たな専用ネット

を開設し、「保冷専用ネットワーク」の運用を開始しました。これまワークに集約することで、品質を維持・向上しながら輸配送キャパ

でヤマトグループは、常温・冷蔵・冷凍の3温度帯を一体で扱う輸シティを拡大し、さらなる需要に応えていきます。保冷の輸配送は配送ネットワークを構築し、消費者が直接、各地域の生鮮品を取食品にとどまらず、医薬品の需要拡大も見込まれる成長領域と捉り寄せる文化や、それに伴うビジネスの発展に貢献してきました。

えており、専用ネットワークを随時拡大させていく計画です。

2019年、私は強い危機感を抱きながらヤマトグループの社長

最適に配置されていなければ本来持つパフォーマンスを発揮するに就任しました。危機感の背景にあったのは、2つの大きな課題

ことはできません。そのため、2020年に発表した中長期の経営認識です。1つ目は、社会やお客様が変化する中で、お客様視点のグランドデザイン「YAMATO NEXT100」、2021年4月から

でサービスを提供する経営構造になっていないことでした。2019

開始した中期経営計画「One ヤマト2023」では、グループ経営

年当時、ヤマトグループには、宅急便サービスを提供する会社、法

構造改革、すなわち、経営資源を最大限に活用するために、経営人向け物流サービスを提供する会社、IT システムを開発する会社の形をどのように変えるかということを最優先課題として取りヤマトグループが目指すのは、「サプライチェーンの『End toなど、機能ごとに組織が存在し、部分最適に陥っていました。そし組んできました。それまで9つに分かれていた事業会社を一つのEnd』に対する提供価値の拡大」を通じた持続的な事業成長の

従来は、個人のお客様が海外から商品を購入する際、海外およびて2つ目の課題認識は、そうした経営構造に対し、各事業会社のヤマト運輸として統合、いわゆる「One ヤマト体制」を構築し、実現です。これまで推進してきたグループ経営構造改革も、現在

国内事業者の流通を経由して入手することが一般的でしたが、近経営を担う幹部の多くが課題として捉えておらず、危機感が欠如

グループの持つ経営資源を結集・再配置することで、お客様の進めているネットワーク・オペレーションの構造改革も、お客様に

年では海外の販売者から、個人のお客様が直接商品を購入してしていると強く感じたことでした。

ニーズに正面から向き合える体制に転換できたと考えています。

さらなる価値を提供できる企業に進化するための改革です。

受け取れるようになりました。ヤマトグループはこの領域に数年

私は「企業経営」とは、言い換えれば「経営資源の有効活用」「One ヤマト2023」始動以降、法人顧客のサプライチェーン全前から着目し、海外の販売者に対してヤマトの物流ネットワーク

であると考えています。いかに優れた経営資源が集まっていても、体を最適化する取組みなど、すでにいくつものソリューション事例を活用するご提案をしてきましたが、当初想定していた以上のボサプライチェーンの「End to End」に対する提供価値の拡大
また、越境 EC の領域に対する提供価値の拡大も進んでいます。

が生まれており、着実に成果が出てきています。
CO., LTD.
12 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

13

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

社長メッセージ

リュームを取り扱うまでに規模が拡大しています。これは、ヤマト

一方で、コントラクトロジスティクスや国際フォワーディングなグループにおける国内部門と海外部門が連携して、オペレーション

どの分野は、依然、発展途上の段階にありますが、ヤマトグループの構築とお客様への提案を進めたことで実現したものです。従来の経営資源やポテンシャルに鑑みれば、大きな成長余地があるとの部分最適の体制では実現し得なかったことであり、グループ考えており、次の4年間では、他社との連携を含めてネットワーク

経営構造改革の成果の一つと考えています。

やオペレーション、法人営業の機能をさらに強化し、取引規模の拡大を図っていきます。

新たな差別化要素としての GHG 排出量の可視化
法人顧客のサプライチェーンに対する提供価値の拡大に向けた

おり、今秋の完成を予定しています。GHG 排出量を可視化するこ

新たな強みとして期待しているのが、現在開発中の温室効果ガスとは、2050年の温室効果ガス排出実質ゼロ * を掲げるヤマトグ

排出量の可視化ツールです。これまで物流におけるGHG（GHG）

ループにとって、社会や環境のサステナビリティにより一層貢献で排出量のグローバルな算定基準が存在しなかった中で、ヤマトグ

きる契機となります。グローバルで GHG 排出量への関心や規制

ループは欧州の宅配最大手であるDPD グループと環境分野でのが強まる中、法人顧客のサプライチェーンにおける GHG 排出量

協力に向けた基本合意書を締結し、輸送の GHG 排出量算定・報を可視化し、物流と在庫の最適化とともに GHG 排出量の削減に

告方法に関する国際規格 ISO 14083：2023の策定に携わるとと寄与することは、法人ビジネス領域を拡大する上で、大きな差別もに、その基準に準拠した排出量可視化ツールの開発を推進して化要素になると期待しています。
* Scope1とScope2

経営戦略と連動した人事施策の企画・展開

踏まえ、全ての社員に期待する職務定義をより明確にした上で、行うサイクルを回していくことで、社員が自律的に業務を遂行し、その職務定義に基づいたパフォーマンスを測る適切な評価項目をパフォーマンスの向上や働きがいを実感できる職場風土を醸成し設定し、評価者がそれぞれの社員と深く向き合いフィードバックをていきます。

2024年問題への対応
2024年4月から、自動車運転業務における「時間外労働の上

従前からの課題である非効率な商慣行の改善が特に必要と感じ限規制」の適用が開始されますが、物流業界全体ではドライバーており、法人顧客に対して、このような課題を解決するための提の働き方改革、輸送能力の確保が大きな課題となっています。

案を行っていきます。例えば、チャーター便の復路では荷台が空ヤマトグループの社員に対する働き方改革はすでに実施済みであになってしまう場合も、パレット単位のパッケージ化された輸送

一連の改革や施策推進にあたって大きな原動力となったのは、

具体的には、経営戦略や新たな事業構造と連動した職務定義

り、社員の労働時間は適正な水準となっていますが、幹線輸送をサービスであれば、複数顧客の荷物を積み合わせることで、よりここ数年で新たにヤマトグループに参画してくれたプロフェッショナ

の明確化を進めています。例えば、これまでは、職務定義が曖昧担っていただいているパートナー企業における働き方改革を進め

効率的な運び方が可能となります。宅急便に代表されるとおり、

ル人材の存在でした。今やヤマト運輸の執行役員の2割以上は外部なまま各ターミナルで仕分け作業を実施しているようなケースがるため、現在、輸送のあり方の見直しや、輸送にかかる距離と時ヤマトグループには輸送の標準化のノウハウがあります。企業間の知見を有する人材であり、そのもとに社内の適性のある人材を集ありました。また、セールスドライバーの職務は従前より明確でし間に基づく規格化した契約体系の導入など、各パートナー企業と物流についても輸送の標準化を図り、より効率的でドライバーのめることで、新たな挑戦や施策に打って出ることが可能になりました。

たが、大口顧客の出荷割合が増加しているなど、お客様の多様化の協議を進めています。

より良い働き方にも寄与する運び方を創ることで、サステナブル

ヤマトグループにとって、最も重要な経営資源は「人」です。

するニーズに対応するためには、より職務を細分化する必要性がまた、企業間物流においては、小口・多頻度化に伴うチャーター

人事戦略が経営戦略そのものと言えるほど重要であると認識し、高まっています。さらに、デジタル領域や法人ビジネス領域など、便の積載効率低下や、契約外の荷役作業、長い荷待ち時間など、人事施策を企画・展開しています。

経営戦略に基づく新たな職務が増えています。このような状況をな物流を追求していきます。

お客様からの信頼を積み重ね、持続的な成長を実現
企業が持続的に成長する上で最も大切なことは、お客様から真価が問われる非常に重要な4年間になると捉えています。過去の信頼を積み重ねることであると考えています。ヤマトグループがの成功体験に安住するのではなく、時代に合ったより良いサービ

今日まで成長してこられたのも、宅急便サービスの提供によってスを追求するために、グループの経営資源を最大限に活用し、信頼を積み重ねてきたからだと思います。しかし、事業環境やおお客様・ステークホルダーの皆様により一層信頼される企業を客様のニーズは変化しています。これまでと同じサービスを維持目指してまいります。

するだけでは、私たちが今後も成長し続けることはできません。

2024年3月期の1年間と次期中期経営計画の3年間は、持続的な成長に向けて、再配置した経営資源を基盤とした改革のCO., LTD.
14 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポート2023年10月

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

15

Part2

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

CFO メッセージ
財務戦略の考え方や CFO としての役割認識に

Q1 ついて教えてください。

経営戦略を財務面から後押しすることで、株主価値および企業価値の向上に貢献するる提供価値の拡大と、その価値に応じた対価の収受が重要であ

資金調達については、環境戦略を推進するために発行年限

り、法人ビジネス領域の拡大とネットワーク・オペレーションの5年・発行総額200億円のグリーンボンドを2023年7月に初め構造改革を一体で進めています。

て発行しました。一方で、運転資金や事業構造改革に必要な持続的成長と中長期的な企業価値向上の実現に向けて、経同時にバランスシートの最適化も進めており、経営資源を最設備投資については引き続き借入金を活用する考えであり、最営戦略を財務面から後押しすることが CFO としての役割だと考大限活用するために事業や商品・サービスの選択と集中を進め、

適資本構成を意識し、格付け水準（格付投資情報センター

えています。そして、株主価値として時価総額を継続して高める

パートナー企業との提携も積極的に検討しています。また、政策（R&I）／ AA-）を維持しつつ、自己資本比率など資本効率をことを意識しており、そのために EPS と ROE を重視しています。

保有株式の縮減にも継続的に取り組んでおり、2023 年3月期

踏まえたバランスシート管理に努めていきます。

当社グループは、事業構造改革を中核とする中長期戦略の推進

は4銘柄・約27億円を売却しましたが、引き続き、保有意義が株主還元については、事業成長と収益性、財務健全性（保有により、ROE13% 以上を目線としており、CFO として事業の収乏しいと判断した株式については、適宜売却していきます。一方

現預金、自己資本比率）、投資の進捗、資本効率などを踏まえ、益性と成長力を高める投資を実行しつつ、バランスシートの最で、バランスシートを圧縮しつつも、社会インフラを担う企業とDOE（株主資本配当率）を意識した安定配当を基本とし、配当適化、株主還元の維持・強化に取り組んでいます。株主資本コして必要な一定水準の自己資本比率は維持する考えです。

（2021年3月期〜2024
性向30% 以上、総還元性向50% 以上
年3月期累計）を目安としています。これまで長期にわたり安定

ストを十分上回る ROE を実現することで、株主価値を継続的に高めていきたいと考えています。

中期経営計画「One ヤマト2023」の始動から

Q2 2年が経過しました。この2年間の成果や業績評価について教えてください。

「One ヤマト体制」を構築した上で、事業構造を抜本的に変革するプランを策定し取り組んできました。2023年3月期の業績した配当を実施してきましたが、今後は配当利回りも意識すべき

EPS ／営業利益率／ ROE（2014年3月期〜2023年3月期）
（円）

（%）
12

160

拠点や人員のあるべき姿を定めて施策を着実に実行しており、成

9

7.6%
6

80

大型化を進めており、固定費低減により損益分岐点を低下させる

40

栗栖 利蔵

代表取締役副社長
副社長執行役員

創業100周年記念配当10円

46 円

40
0

2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

EPS（左軸）営業利益率（右軸）0

ROE（右軸）200

160
宅急便40周年
記念配当2円

30

120

20

80

58.1%
10

Q4 投資に対する考えや計画について教えてください。

1.9
0

1.9

2.1

2.0

2.0

2.0

2.9

3.0

36.3%
2.9 2.8%

2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

1株当たり配当額（左軸）

配当性向（右軸）

総還元性向（右軸）400DOE（右軸）顧 客 価 値に資する投 資を行うことが基 本 的な考えです。

す。また、拠点戦略と連動して管理・間接業務の集約・標準化も2024年3月期から本格化している大型拠点の設置については、

進めており、あるべきコスト構造に向けて着実に進展しています。

展開スピードを重視した賃貸物件と自社物件のバランスをとりまた、2023年3月期は、海外連結子会社の清算決議やグルーながら進めており、可能な限り短期間で投資回収できるよう、投プ通算制度の導入などにより、当期純利益の確保につなげまし

資効果の検証やモニタリングを強化していきます。また、事業構た。財務戦略の一環として税務面の対応も進めることで引き続き造改革を支えるデジタル・人事・環境戦略に基づく投資も積極「One ヤマト体制」の始動から2年が経過し、各社別々であっ当期純利益の向上に努めていきます。

的に推進していきます。

た計数管理の仕組みなども徐々に整備が進み、企業活動が様々

KPI である ROE を今後どのように高めていく

Q3 お考えでしょうか。

わち稼ぐ力の強化です。そのためには、「End to End」に対す

統合レポート（%）

資源を柔軟に配置することでコスト全体の適正化に努めていま

ROE 向上に不可欠なのが営業収益と営業利益の拡大、すなCO., LTD.
16 YAMATO HOLDINGS
2023

（円）

3

とともに、変動する業務量に対して自社やパートナー企業の経営

PROFILE

株主還元実績（2014年3月期〜2023年3月期）

50

3.3%

果が段階的に創出できると考えています。
ネットワーク・オペレーションの構造改革では、営業所の集約・

主還元についても議論していきます。

126.6 円120

は、中期経営計画「One ヤマト2023」で掲げた目標に対して満足のいくものではありませんが、課題である収益性向上に向けて、と考えており、次期中期経営計画を策定する中で資本政策・株Q5 今後の資本政策について教えてください。

最後に、ステークホルダーの皆様へメッセージをQ6 お願いします。

な指標で可視化されてきましたので、これらを適切に経営戦略・財務戦略に反映させながら、中長期の目線である営業利益率

7% 以上、ROE13% 以上を目指します。そして、次期中期経営

事業構造改革による利益成長から創出する資本は、株主価計画において具体的な戦略を皆様にお示しするとともに、そのを厳選
値向上に資する事業投資（設備投資、戦略投資、M&A）

実行と対話を通じて持続的成長と中長期的な企業価値向上をし優先的に振り向けていく考えです。

実現していきます。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

17

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

ネットワーク・オペレーション構造改革
EC 化の進展および顧客ニーズ・流通構造の変化に対応し、多様な物流ニーズに最適化した専用ネットワークを構築するとともに、既存の宅急便ネットワークの強靭化を図ることで、ネットワーク全体の品質・効率性向上を実現していきます。

既存ネットワークの強靭化

1

背景

基盤領域

営業所の集約・大型化

都市部を中心に、小規模・多店舗展開を進めてきた宅急便の営業所を集約・大型化することで、安全・品質・働きやすさの向上と、拠点ごとの輸送・作業・事務・管理コストの適正化を図っています。

CtoC 向けにサービス提供を開始した既存の宅急便ネットワーク上で、BtoB・BtoC の小規模〜大規模法人まで多様なニーズに対応してきた
ものの、顧客ニーズや流通構造の変化に伴い、宅配便の取扱数量増加を利益成長につなげづらい構造となっていました。

既存ネットワーク
仕分け・輸送ターミナルと営業所を「ハブ & スポーク」で全国に展開
均質（高品質）なサービスを提供するため、標準化した時間軸
でのオペレーション

（拠点）
4,500

（万個）
（人）
（百万円）

3,000

グループ経営構造改革〜
事業構造改革に着手

社員数ピーク
約225千人0→人事戦略の全体像は P26参照

100,000

50,0000
2013/3 2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

宅配便取扱数量 （* 万個）

社員数（人）

営業利益（百万円）* 対象商品：宅急便・宅急便コンパクト・EAZY・ネコポス

業務量に応じてリソースを最適配置する仕組
みの活用により、施策効果を最大化→デジタル戦略の全体像は P32参照

今後の取組み（ 2024 年 3月期〜 2027 年 3月期）

起点としての EC 物流ネットワーク構築が進展

既存ネットワークの強靭化完遂

既存ネットワークの強靭化に向けた多様な物流ニーズに最適化した専用ネットワークの構築・拡大

全体像の設計完了〜順次取組み開始

2

荷物流動量や時間軸の変化を踏まえ、発送作業と到着作業の分離や大型営業所との拠点統合など、
各

従来のオペレーション

2027/3成長領域

EC 物流ネットワークの構築
保冷専用ネットワークの構築（BtoC+BtoB）

ニーズに対応した提供価値の拡大

基盤領域

法人専用輸配送ネットワークの拡大

提供価値に応じた適正なプライシング収受

営業所の集約・大型化

オペレーティングコストの適正化

ターミナル機能の見直し

働きがいの向上
安全・品質・働きやすさの
維持・向上

76

ターミナル数

2023年3月期

70 程度 *
2027年3月期* 2024年3月期 期首時点の想定、
発・着専用および同一ターミナル合計

発着同一型（従来）同一ターミナル内で発送作業と到着作業の時間帯が重複し、オペレーション効率が低下

発送
到着

創出効果

施策

CO., LTD.
18 YAMATO HOLDINGS
2023

2024/3

ターミナル機能の見直し

より、
安全・品質および働きやすさ・働きがいの維持・向上と輸送・作業コストの適正化を推進しています。

働き方・体制の刷新

2023/3大型拠点に EV、太陽光発電設備、LED 等の環境設備を導入することで、GHG 排出量削減を促進

ターミナルの機能を見直すとともに、職務定義の見直しと人材構成（フルタイマー・パートタイマー・アルバイ

全体像

専用ネットワークの構築と連動した
既存ネットワークの強靭化

2022/3

環境戦略

ト・派遣）
の標準化、
ターミナルによっては一部作業をパートナー企業に委託し社員の再配置を図るなどに多様な物流ニーズに最適化（カスタマイズ）
した
専用ネットワークの構築・拡大

2014/3→環境戦略の全体像は P34参照

時間軸・オペレーションの異なる EC 荷物の増加

統合レポートデジタル戦略

働き方・体制の刷新と連動した人材の適正配置を推進

顧客ニーズ・流通構造の変化

これまでの取組み・成果（ 2021 年 3月期〜 2023 年 3月期）

約1,800*

構造改革を支える基盤戦略

150,000→小口荷物を集めることを主眼とし、翌日配送を基本にオペレー
ションを標準化した既存ネットワークとのアンマッチが顕在化

3,501 3,331
約2,800** 2024年3月期 期首時点の想定

人事戦略

ターミナルにおける発送・到着流動量および作業スケジュール
の変化

3,924

1,500

200,000

特定の倉庫等から出荷される大規模法人の物量増加

営業所数の推移

今後：集約・大型拠点

宅配便取扱数量 * ／社員数／営業利益

250,000

小規模・多店舗の営業所に正社員（多機能なセールスドライ
バー）を配置

従来：小規模・多店舗拠点

福岡地域のターミナル再編に着手し、2022年11月より

今後のオペレーション
発着作業の分離や、運行の再設計などにより、オペレー
ション全体を整流化
各ターミナルの特性に応じて、最適な方法を選択・実施

篠栗ターミナル（新規・賃貸利用）
で新たな運用を開始
発着同一型（従来）発着同一・大型ラストマイル拠点同居型

発送
到着

発送
到着
大型ラストマイル拠点

構造改革を支える基盤戦略

人事戦略
人材の適正配置および職務定義の明確化を推進発着分離・大型ラストマイル拠点同居型

発送

到着
大型ラストマイル拠点

デジタル戦略・環境戦略
データ分析による輸送の効率化を推進し、
GHG 排出量を削減

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

19

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

ネットワーク・オペレーション構造改革

3

専用ネットワークの構築・拡大

働き方・体制の刷新（セールスドライバー）

大規模法人の出荷比率増加に伴う集荷・配達業務量のバランスの変化や、マルチタスクの負担増加を踏まえ、セールスドライバー（SD）の職務を

地域特性に合わせて「営業」「配達」「集荷」等に細分化し、専門化することで、品質および働きやすさや働きがいの維持・向上、お客様の多様化するニーズへの対応強化ならびに、配達効率向上によるオペレーティングコストの適正化を図っていきます。

今後

従来
全国一律

：配達特化型DD（デリバリードライバー）

SD ＋ DD ＋ PD

：集荷特化型
PD（ピックアップドライバー）

約6万人・全国をカバーする体制維持
専門化・仕組み化による集配生産性の向上*1 特定の需要地のみ、クール配送に特化するドライバー（社員）
や EAZY CREW
（パートナー企業）も配置

2027年3月の想定人数構成 *2
営業

配達

集荷

〇

〇

〇

SD

営業

配達

集荷

SD

◎

△

△

DD

̶

◎

̶

△

̶

PD

◎

2023年2月〜 都内一部地域での実証開始
2024年1月〜 主要都市部（1都3県・名古屋・阪神地域）
より展開

ニーズに最適化した専用ネットワークの構築と拡大を推進しています。これにより、既存ネットワーク
では十分対応できなかったお客様の輸送ニーズに応えて提供価値を拡大するとともに、その価値に応じた適正なプライシングを収受することで、

1

SD・PD

DD

人事戦略
職務に応じた働き方・待遇を設計することで、施策効果を最大化

デジタル戦略
営業所の集約・大型化と連動し、日々の業務量変動に合わせて柔軟にオペレーションを組み換える仕組みの導入により、施策効果を最大化

時間軸や受け取り方法、プライシング等が従来の宅急便と異なるEC 荷物の増加に対応し、パートナー

TOPIC

日本郵政グループとヤマトグループは、持続可能な物流サービスを推進するための協業に関する基本合意書を締結しました。両社の経営資源の有効活用によって、お客様の利便性向上に資する輸送サービスの構築と事業成長を図るとともに、物流業界が抱える「2024年問題」や環境問

協業内容
メール便領域 2024年2月〜

両グループの強み
ヤマトグループ（ヤマト運輸）

日本郵政グループ（日本郵便）

集配トラックの全国ネットワーク→2t・4tトラック 約35,000台 *集配バイク・軽4輪の全国ネットワークにクール設備を* 95%（約33,000台）→バイク 約82,000台
軽4輪 約30,000台

設置→2tトラックの平均的なクール
容量は約2,000ℓ

ネットワーク・リソースの活用

120,000

60,000｢クロネコ DM 便」を2024年1月31日に終了し、新サービス「クロネコゆうメール（仮称）」の取り扱いを開始
ヤマト運輸がお客様からお荷物をお預かりし、日本郵便の配送網
でお届け

小型薄物荷物領域 2023年10月〜順次｢ネコポス」を2023年10月以降順次終了し、新サービス「クロネコゆうパケット」の取り扱いを開始
ヤマト運輸がお客様からお荷物をお預かりし、日本郵便の配送網
でお届け

6.76%

13兆
9,997億円

10兆515億円（2023年6月末時点で20拠点開設済）

9

6

大手 EC
事業者

EC ソート
センター

EC
デリバリー
センター

エンド
ユーザー
（受取人）

3

文から受け取りまでのリードタイム短縮、
リアルタイム0

コミュニケーションと多様な受け取り方法による顧客

2

2019

5

3–20
2020/

4

※宅

4.16%

23/3

*1 9 .2 %C AG R%*GR 5.8配便 CA

21兆8,233億円

約拠点を立ち上げキャ「食品、飲料、酒類」EC 市場規模（左軸）2022

拡大に寄与するとともに、サプライチェーン全体の最0

EC 化率（右軸）

出所：経済産業省「電子商取引に関する市場調査」

低温輸配送センター 東京南エリアとで、食品メーカーや販売事業者などの販売機会の12021に対応し、1都3県を中

パシティを拡大するこ （2023年6月稼働開始）

2

2020

BtoC および BtoBの保冷配送需要拡大
心に2か所の大規模集2兆37,505億円

2.89%

3

EC 化率（右軸）クール宅急便取扱数量の推移

40,000

2019

0

2022

保冷専用ネットワーク

（%）

0

2021

物販系分野 BtoC EC 市場規模（左軸）（億円）

30,0002020

出所：経済産業省「電子商取引に関する市場調査」

食品流通における EC 化の進展

10,000

持続可能な物流サービスの推進に向けた日本郵政グループとの協業に関する基本合意

（%）

9.13%

180,000

企業との連携による伸縮可能なキャパシティを構築す

20,000

題等の社会課題の解決に貢献します。

（億円）

体験の向上を実現しています。
*2 2024年3月期 期首時点の想定都市部で EC デリバリーセンターを順次開設・展開中

EC 化の進展EC 物流ネットワーク

ることで、EC 事業者の販売機会拡大、EC 利用者の注

構造改革を支える基盤戦略

展開

既存ネットワークを強靭化する取組みと並行して、需要の集中する地域において、多様な物流

当社グループの成長力と収益性を高めていきます。
SD（セールスドライバー） ：営業渉外特化型

主要都市部 *1

SD

成長領域

2020/32021/32022/32023/3：*1 CAGR（Compound Annual Growth Rate）
年平均成長率・宅急便コンパクト・EAZY*2 宅急便（クール含む）

適化による総ロジスティクスコストの削減といった価
値提供につなげていきます。

法人専用輸配送ネットワーク

消費動向・産業構造の変化、労働力の減少、2024年問題や環境問題への対応等、お客様のサプライチェーンに顕在化する様々なリスクを踏まえ、グループリソースの再編およびパートナー企業との連携強化により、「標準化」したオペレーションで宅急便規格外の輸送ニーズに対応することで、提供価値を拡大していきます。

サービス事例：JITBOX チャーター便
キャスター付きの鉄製ボックスにお客様の荷物を積み込み、集荷先から配達先までそのまま輸送するサービス
トラック貸切輸送に代わり、適時納品や多頻度適量納品といった価値を提供

CO., LTD.
20 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

21

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

法人ビジネス領域の拡大
EC 化の進展とサプライチェーンの変化を機会と捉え、成長領域のニーズに対応する複合的なラストマイルネットワークの構築と、アカウントマネジメントの強化、コントラクトロジスティクス（ 3PL ）・国際フォワーディングの強化・拡大によって、基盤領域への取組み

基盤領域

お客様のサプライチェーンの「 End to End 」に対する総合的な価値提供に取り組んでいます。

「宅急便 + α」の提案による提供価値拡大

全体像
目指す姿
お客様のサプライチェーンの「End to End」に対する提供価値の拡大を通じた、持続的な事業成長の実現

これまでの取組み・成果（ 2021 年 3月期〜 2023 年 3月期）

今後の取組み（ 2024 年 3月期〜 2027 年 3月期）

国内 EC の調達・返品領域、日本向け越境 EC、食品販売事業者

サプライチェーンソリューションのさらなる拡販への3温度帯ロジスティクス、LLP（リードロジスティクスパートナー）* 契約案件等、価値提供領域が拡大「宅急便 + α」の提案による提供価値拡大

合わせた提案により解決することで、提供価値を拡大していきます。

便 + α」の提案を通じた提供価値の拡大に取り組んでいます。2023年

また、本社の営業部門は、SD が得たお客様の情報を営業担当に連4月より、エリアカスタマーに向き合う営業担当の職務・役割を細分化

携し提案につなげる仕組みの高度化、営業担当のスキルアップに向けた

し、「One ヤマト」化により各事業会社から結集した営業人材を地域の研修の企画・実施、商品・サービス設計の見直しなどを通じて、提供価事業所に配置しました。営業所長および各営業担当は、宅急便の集値の拡大を後押ししています。

荷・配達により日々お客様と接するセールスドライバー
（SD）
と連携し、

エリアカスタマーに向き合う全体像

集配顧客接点CAGR
2% 前後 *

専用ネットワークの構築により、EC をはじめとした成長市場の需要を取り込む
コントラクトロジスティクスを強化し、LLP*として BtoB、BtoC
いずれにも価値を提供：物流オペレーションと管理だけでなく、顧客のロジ* LLP（リードロジスティクスパートナー）
スティクス企画や SCM 戦略構築にも参画・支援するパートナー

2023年3月期

宅急便を中心とした
価値提供

サプライチェーンソリューションの提供

ビジネスサイズ・ポテンシャルに応じた顧客セグメントによる価値提供

サプライチェーンの「End to End」
、越境を
含む EC 等への対応強化

地域に配置する営業担当者の職務細分化、役割明確化

サプライチェーンの「End to End」におけるオペレーション機能高度化→ 食品関連領域の BtoC ／ DtoC* ／BtoB 店舗納品案件拡大（首都圏においては保冷専用ネットワー
クでの新たな価値提供推進）
国内〜グローバル領域拡大に向けた連携強化（M&A も視野）

国内／海外の LLP 案件拡大

FSE

新設

システムなどの
提案

ISE

新設

プライシング適正化の推進
当社グループおよび輸配送パートナーを取り巻く外部環境の変化に伴う影響を適時適切に価格に反映させる取引関係や適用運賃等の状況を踏まえ、法人顧客との個別契約の見直しを実施
年次でプライシングを見直し、輸配送ネット
ワークの維持・強化と、お客様により良いサー
ビスを提供し続ける環境構築に努めていく

連携
システム

担当エリアの営業活動を統括する。SD から得た情報や顧客訪問を通じてお客様の要望や課題を把握し、解決に向けた提案を行う
新設 ISE（インサイドセールスエグゼクティブ）

電話やメールなどのインサイドセールスを通じて取引の拡大やロスト防止を図る。案件の内容に応じて
FSE・SSEと連携し、お客様の課題把握、解決につなげる
新設 SSE（システムセールスエグゼクティブ）

システムや倉庫業務などの領域で専門的な知見を有し、FSE や ISE の「宅急便 +α」の提案を支援する。お客様の課題に応じたオペレーション設計を行い、解決する

サポート

本社

PICK UP

基盤領域・成長領域（共通）SSE

困りごと・要望・
気づき共有

支援内容確認
活動状況更新：年平均成長率CAGR（Compound Annual Growth Rate）

成長領域

新設

メールや電話などでの非対面営業活動

渉外内容共有* 2024年3月期 期首時点の想定「宅急便 + α」の提案による提供価値拡大

セールスドライバーの気づき情報をもとにOne チームで顧客ごとの課題解決を図る営業活動を強化

課題解決に向けた提案活動

2027年3月期

基盤領域・成長領域における法人ビジネス領域拡大施策
基盤領域

所長

SD

法人支店

基盤領域

サプライチェーン
ソリューション

主管支店

成長領域

CAGR
8% 前後 *

上流

ローカル

宅急便の集荷・配達による接点を活かし、お客様の動向（要望や困りごと）を察知し、速やかに情報連携を行う

エリアカスタマー* ヤマト運輸および海外連結子会社

下流

SD（セールスドライバー）

新設 FSE（フィールドセールスエグゼクティブ）

エクスプレス、フォワーディング、
コントラクトロジスティクスが統合された領域でプレゼンスを発揮

最適化された従来型の宅急便ネットワーク

る事業成長を目指し、中小規模法人（エリアカスタマー）に対して「宅急

営業収益 * の成長イメージ
グローバル

エクスプレス
（宅配）
シェア No.1
CtoC ／ Small BtoC に

お客様の困りごとを速やかに把握し、システムや決済などの機能を組み営業所

領域拡大の方向性

ヤマトグループは、宅急便で培った幅広い顧客基盤を活かしたさらなOne チームで地域のお客様に向き合う社員の声
FSE

SD

営業所を頻繁に訪問することで、SDや営業所長からお客様のリアルな情報を得ることができ、営業効率が上昇したと感じています。

FSE を中心に営業担当とコミュニケー
ションが取りやすくなり、お客様の動向
や困りごと等を気軽に相談できるようになりました。

SDと直接コミュニケーションを図ることで、日々システムで連携される SD からの情報の精度も上がり、お客様への提案につなげやすくなっています。

FSE からの学びを活かし、お客様とより積極的にコミュニケーションをとるよ
うにしています。
システムで連携したお客様の困りごと
等に対する営業担当のレスポンスが早まり、より迅速にお客様へ対応できるようになりました。

* Direct to Consumer ／消費者直接取引

CO., LTD.
22 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

23

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

法人ビジネス領域の拡大
M E S S AG E

成長領域への取組み

お客様のサプライチェーンの「End to End」に対するソリューション営業を推進

成長領域

サプライチェーンソリューションの提供

PROFILE

大規模法人のお客様のビジネスを深く理解し、経営課題の解決を目指すソリューションビジネ
スを成長領域と位置付け、アカウント営業を推進しています。販売のオムニチャネル化や「常温 + 保冷商材」の流通拡大、越境 EC の拡大、サプライチェーンのサステナビリティ向上など、消費行動や流通構造の変化で生じるお客様の課題を捉えた、サプライチェーン全体における物流と在庫を恵谷 洋

ヤマト運輸株式会社 専務執行役員
営業／グローバル戦略 統括

伊藤忠インドネシア会社ロジスティクスマネージャー、伊藤忠ロジスティクス株式会社

最適化する取組みが進展しています。

ジャカルタ事務所長、上海事務所長、シンガポール社長などを務めた後、DHL Global

サステナブルファッションの実現に向けたロジスティク
スパートナーシップ協定の締結（2022年12月）

商品企画
デザイン・
試作

生地・素材
副資材調達

製品生産

海上輸送
航空輸送

国内物流
センター

店舗・EC
など
オムニチャネル

お客様

株式会社アダストリアとヤマト運輸は、アダストリアのサステナブルなサプライチェーンの実現に向けたロジスティクスパートナーシップ協定を締結しました。原材料の調達から商品の生産、オムニチャネルでの販売

在庫情報・輸送情報・発注情報・販売情報など各情報を可視化し連携に至るまで、国内外に広がるアダストリアのサプライチェーンにおける物生産計画

流のあり方、在庫の持ち方を見直すことで、サプライチェーン全体の可視化・最適化と GHG 排出量の削減を図り、経営に対してより効果的な

輸送計画

配送計画

サステナブルファッションへの取組み

ロジスティクスの構築に取り組んでいます。

需要に合わせた生産・物流体制の構築
持続可能性のあるオペレーション改革と GHG 排出量の削減

など

今後の展開
相互の知見、ノウハウを活かし、他のファッション企業などとも協力しながらサステナブルファッション * を実現・拡大

Customer Solutions グローバル営業本部長、TNT エクスプレス株式会社取締役営業本部長、楽天株式会社物流事業副事業長、楽天物流株式会社代表取締役社長、三井倉庫
ロジスティクス株式会社取締役執行役員社長補佐、CMA CGM JAPAN 株式会社代表取締役社長などを歴任。2020 年 11月よりヤマトグループに加わり、2021 年 4月より
ヤマト運輸株式会社常務執行役員グローバル SCM 事業本部長、2022年2月より専務執行役員法人営業・グローバル戦略統括。2023年2月より現職。

2021年に「One ヤマト体制」となり、宅急便で培った国内の膨大な顧

また、サプライチェーンの最適化は、環境負荷の少ない物流の実現にも客基盤をはじめ、拠点と輸配送ネットワーク、コントラクトロジスティクス

つながります。それによってお客様の在庫や生産が最適化すれば、お客様や国際フォワーディングなどの物流機能、ファイナンスや IT（情報技術）
シの Scope3はもちろんのこと、Scope1（事業者自らによるGHG の直接排ステムなどの諸機能を結集しました。加えて、社内に大規模法人のお客出）
やScope2（事業者が他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴様のビジネスを深く理解し、その経営に伴走できるアカウントマネー

う間接排出）の削減にも貢献します。当社は今後もLLPとして、お客様のジャー、ソリューションデザイナーを配置しました。このようにOne ヤマ

サプライチェーンをより環境負荷の少ないものとするお手伝いをしていき

トの経営資源を最大活用することで、お客様の物流の管理・運営だけでます。

なく、ロジスティクスの戦略・企画まで関与する「LLP（リードロジスティ
クスパートナー）」を目指す体制を整えました。

* 衣服の生産から着用、廃棄に至るプロセスにおいて将来にわたり持続可能であることを目指し、生態系を含む地球環境や関わる人・社会に配慮した取組み

多様な輸配送ニーズに対応するサプライチェーンの再構築

アカウント営業を通じてLLPとしての地位確立を目指す一方で、幅広い層のお客様に価値提供していくための基盤構築も当社の重要な課題でお客様との具体的な取組みも進展しています。一例として、日本国内にす。日本国内で宅急便をご利用いただいているお客様の多くは中小規模おける円滑かつ強固な物流体制の構築を目的に、2022年9月に日本ミ法人（エリアカスタマー）です。この層のお客様に対して、これまではセー

シュランタイヤ株式会社とLLP 契約を締結しました。約20拠点あった同ルスドライバー（SD）を主体とした営業活動を行っていましたが、その活株式会社コロワイド MDとヤマト運輸は、複数の外食チェーンブランドを展開するコロワイドグループのサプライ社の倉庫を5拠点に集約し、各拠点の在庫を可視化し最適化することで、動量やスキルにはばらつきがあり、ご提案できる内容も限られていました。

チェーン全体の可視化・最適化を進めるとともに、ヤマト運輸の輸配送ネットワークの活用による効率的で循環型

在庫偏在の解消や拠点間輸送の削減に取り組んでいます。また、タイヤ

そこで、地域経営を担う責任者の指揮のもと、フィールドとインサイド、ま社会の形成に資する持続可能なサプライチェーンの構築を目指しています。

の製造年度を1本単位で在庫管理することで、FEFO（使用期限が近いたシステム専門の営業担当者を任命し、それらの担当者と営業所長が SD

まずは、同社が注力する「給食事業」の拡大に向けて原材料調達、製造、物流から販売へと至るサプライチェーン

製品から先に出荷）を実現し、期限切れによる在庫処分の極小化を進めと緊密に連携して営業推進する体制に刷新しました。SD が現場で伺っ全体の再構築に取り組んでおり、2023年9月からヤマト運輸の3温度帯物流施設（ターミナル一体型）の活用をています。市場の環境変化が激しい今日において、JIC（Just in Case =たお客様の困りごとや気づきを連携し、それらの情報に基づき営業担当

開始しました。引き続き、効率的でスピーディな出荷を実現していきます。

想定外の事態）への備えを担保しながらも、よりJIT（Just in Time）に近者と営業所長が宅急便だけでなく決済やシステム、倉庫業務等を組み合今後の展開

い形でのサプライチェーンの全体最適を目指しており、今後は、国内でのわせて提案することで、お客様の課題解決につなげています。

販売領域からサプライチェーンを上流へと遡り、海外での生産領域も含相互の知見、ノウハウを活かした幅広い事業領域への展開（調達・製造、店舗納品、海外事業など）「給食事業」における食材の出荷の様子

サプライチェーン全体の GHG 排出量削減

越境 EC に対する提供価値拡大
近年、個人が海外から商品をオンラインで購入する越境 EC が拡大する中、スペシャルティ・マーケットプレイス「BUYMA」を運営する株式会社
エニグモと連携して越境 EC 匿名配送サービス「BUYMA YAMATO」の提供を開始しました。今後、韓国をはじめとする様々な国・地域からの発送への展開を目指すとともに、出品者・購入者がより安全・安心で快適に越境 EC を利用できる海外配送サービスの開発・提供に取り組みます。
サービスのポイント
越境 EC での匿名配送の実現、個人情報の保護「クロネコメンバーズ」との連携による受け取り利便性の向上

出品者の送り状発行・運賃精算を BUYMA 上で一元化

お届け日数の短縮

CO., LTD.
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統合レポート

めて、同社の物流と在庫の最適化を支援していきます。

当社にとってお客様のサプライチェーン全体が価値提供の対象であり、その上流から下流まで「End to End」でのソリューション提案を行って地球環境問題というサプライチェーンにおける長期的リスクを踏まえ、いきます。お客様のビジネスに対する提供価値の幅を広げ、お客様が抱

当社では2050年までにGHG 自社排出実質ゼロ、2030年までに2021

える経営課題の解決を総合的に支援すると同時に、適正な対価を収受し年3月期比で48% 削減という目標に向けて、EV の2万台導入や太陽光ながらお客様とともに成長していくことを目指しています。それを可能に

発電設備810基の設置、ドライアイスを使わない保冷配送など、グリーンする人材の採用と育成、提供ソリューションの充実、グローバル体制の拡物流を推進しています。当社の排出量削減によって、お客様の Scope3

充などを引き続き推進します。さらに必要な機能については、パートナー（事業者のサプライチェーン全体における他社の排出で、輸配送が占める企業とのアライアンスや M&A によって強化していきます。

割合が大きい）の削減に貢献します。また、サプライチェーン全体でのモヤマトグループは、運び方のイノベーションを通じて豊かな社会の実現

ノの動きの可視化は、GHG 排出量の可視化と同義です。当社では、お客に貢献してきました。今後も社会環境の変化や多様化するニーズに応じ様が当社の輸送サービスを用いてくださる際に発生するGHG 排出量をた新しい運び方を創出することで、お客様の事業成長を支えるとともに、可視化したレポートをご提供していきます。

持続可能な社会の実現に貢献していきます。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

25

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

人事戦略
ヤマトグループは、目指す姿の実現に向けて、人材マネジメントに関する考え方を示した「ヤマトグループ人材マネジメント方針」に

M E S S AG E「成長」をキーワードとする「人材マネジメント方針」に基づき経営戦略と連動した人事戦略を推進

基づき、経営戦略と連動した人事戦略を推進しています。

PROFILE

全体像

石井 雅之

OUTPUT ／ OUTCOME

ACTIVITY

基本施策

経営戦略を支える人事戦略の立案・推進

一人ひとりの活躍と貢献を最大限に引き出し、

社員の成長をグループの成長につなげる「ヤマトグル−プ人材マネジメント方針」の策定と人事施策の企画・展開

付加価値創出に向けた最適な人材ポートフォリオの構築

KPI

2015/3→2019/3
伸率

2019/3→2023/3
伸率2023/3→2027/3
伸率（目線）

人的生産性 *

0%

+9%

+15%

（連結営業収益 – 連結下払経費）
÷連結人件費* 人的生産性＝エンゲージメントの向上

価値創出

拠点集約・大型化、働き方刷新と連動した人材の適正配置（セールスドライバーの職務定義細分化、事務・作業人材の再配置など）

健康経営の推進
女性の活躍推進、外国籍社員の就労支援
人権侵害やハラスメントのない職場環境の整備

人事戦略上の課題と使命

労働生産性の向上

法人営業・ロジスティクスオペレーション、デジタルなど領域ごとの専門人材の採用と、教育拡充による専門人材・中核人材の育成

多様な社員の働きやすさと働きがいの向上

1988年に株式会社ブリヂストンに入社。本社、工場、技術センター勤務後、アメリカ、スペイン、ベルギーの各事業法人で人事・労務を担当。帰国後、本社でグローバル人事・人材開発、経営企画、コーポレートコミュ
ニケーション、リスク管理、海外事業管理などを担当。2022年10月にヤマト運輸に入社。

より高い付加価値を創出

経営戦略と連動した「職務定義」の明確化、ならびに「職務定義」に基づく、採用・育成・配置計画策定「職務定義」に基づく目標設定、評価、フィードバックのサイクル浸透

KPI

過去最高値 *

2023/3社 働きやすさ員 働きがい意働き続けたい識
調 社員の成長実感
査 会社への貢献実感

72%
68%
75%
72%
74%

66%
61%
70%
67%
68%

2027/3（目線）
過去最高値を上回る水準* 2017年3月期以降起点とした人材マネジメント体系を作り、運用していきます。そ

改革および事業構造改革を進める上での組織や人材マネジメンのベースとなるのが職務定義書です。職務定義書には、各ポジ

トのあるべき姿、その実現に向けた道筋を明確化し、社員の共感

ションに求める具体的な仕事内容、責任範囲、知識、スキルなどと行動変容を導くことと考えています。社員意識調査における「働を記しています。職務定義の実践度合いを評価する制度への改きがい」をはじめとした各指標の推移等を踏まえ、取り組む

定と、社員の成長を後押しするフィードバックを行うための評価べき大きな構造改革と連動した人事戦略を示し、具体的な施策

者教育、そして評価の報酬への適切な反映を通じて、会社と社員を推進することで、会社の変化や自身に求められる役割の変化をがともに成長できるサイクルを構築していきます。さらに、研修機

社員一人ひとりに理解してもらう必要があります。

会の付与や職場環境の整備、外国籍社員や女性社員など多様な

私は2022年の人事担当役員就任当初より、外部出身者として人材が活躍できる基盤構築のための人的投資によって個々人の感じたこと、考えたことを率直に提言・実行するように意識してい成長を後押しし、より質の高い成果の創出につなげることで、組ます。ヤマトグループ内での対話を通じて認識する課題を踏まえ、織として創出する付加価値を高めていきます。

略と連動した人事

ヤマトグループ人材マネジメント方針の策定（2023年4月）

戦略を立案、推進
目指す姿

豊かな社会の実現に貢献
サプライチェーンの「 End to End 」に対する提供価値の拡大〜持続的な事業成長の実現〜

していくことを自身の使命と捉えています。

社員意識調査（%）

80

60

未来への価値創出に挑戦し、豊かな社会の実現に貢献する企業であり続けるために成長します
公正な評価とフィードバックを通じて社員の貢献や成長を称え、社員一人ひとりが働きがいを実感できる職場風土を目指します
顧客起点の思考と当事者意識を持って誠実に行動し、たゆまぬ挑戦や努力を続ける社員に対して、仕事を通じた成長の機会を提供します

会社の姿勢（目指すべき組織の姿）

社員の姿勢（目指すべき人材の姿）

会社は、多様な個性を持つ社員一人ひとりが自分らしさを発揮しながら活躍するための環境と機会を、事業成長を通じて提供する

社員はグループ企業理念を体現すべく、企業理念を具現化するための事業活動に対して、顧客起点を第一に主体的かつ自律的に行動する

顧客起点を第一に、価値創出に邁進する
職務に求められる役割・責任を明確化し、適所適材の配置を行う
社員の成長が会社の成長の源泉と捉え、社員の活躍と成長のための機会を提供する
期待役割に対して成果を出す社員を称賛する
働きがいを実感できる職場風土を醸成する

企業理念に共感し、顧客起点を第一に、価値創出のためにステークホルダーに誠実に向き合う
役割と責任を認識し、会社の成長に貢献するべく主体的に行動する
価値創出レベルを常に高めるために、学習、試行、挑戦を通じて自律的に成長を目指す
成果にこだわり、熱意を持って成し遂げる

統合レポート

構造改革を支える人事戦略の推進による価値創出
人事戦略の主眼は、経営戦略である法人ビジネス領域の拡

66%

大およびネットワーク・オペレーションの構造改革を支え、さら61%

なる成長と企業価値向上を実現することです。
法人ビジネス領域の拡大では、稼ぐ力の強化を目指し、即戦

50

2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

働きやすさ

ヤマトグループは、

CO., LTD.
26 YAMATO HOLDINGS
2023

70%

70

40

人材マネジメント方針

そして、会社の成長に必要な役割と責任を明確にし、それをヤマトグループの人事戦略における課題は、グループ経営構造

経営戦略・事業戦

経営理念

ヤマト運輸株式会社 常務執行役員
人事／人材開発 統括

働きがい

働き続けたい力となる専門人材の採用、社内の専門人材・中核人材の育成に注力しています。同時に、新たな領域のスキル習得や、パフォー

会社と社員がともに成長し続けるための
人材マネジメント方針

マンスの底上げに向けたリスキリングの仕組みも整備しています。

2023年4月、会社が求める人物像や人材に対する会社としズの変化や働く社員の価値観の多様化などを踏まえ、セールスての姿勢を明確化するため、「ヤマトグループ人材マネジメント

ドライバーの職務細分化など拠点再編と連動した働き方への移方針」を制定しました。その策定プロセスでは、組織と人がどの行を進めることで、社員のより高いパフォーマンスを引き出してように変わっていくべきか、人事部門、業務執行を担う経営陣

いきます。

ネットワーク・オペレーションの構造改革では、お客様のニー

全体、そして取締役会で丁寧に議論を行い、特に「成長」という今後の重要な課題の一つは、事業構造改革に伴う人材配置

キーワードに想いを込めました。社員の成長こそが会社の成長の適正化です。株式会社ワールドホールディングスとの提携をの原動力であり、会社は社員の成長を支援することを通じて通じて、ヤマト・スタッフ・サプライを総合人材サービス企業へ成長することができると考えています。本方針は、会社と社員がと進化させることで、グループ社員に向け、グループ内に限らずともに成長し続けるための羅針盤と位置付けています。

多様な仕事の選択肢とリスキリングによる幅広いキャリア機会の提供も行っていきます。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

27

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

人事戦略

付加価値創出に向けた最適な人材ポートフォリオの構築

タレントプールごとの人材開発

成長領域で付加価値を創出するため、必要な人材の採用・育成を推進しています。また、ネットワーク・オペレーションの構造改革とヤマトグループでは、サクセッションプランに基づき社長職を最上位と位置付けるタレントプールを組成し、各タレントプールに対して連動し、宅急便の事務および作業オペレーションを担う人材の再配置や、セールスドライバーの職務細分化など、お客様および働く社員

計画的に人材開発施策を推進しています。例えば、タレントプール3の執行役員候補者層に対しては、選抜型育成プログラム「Nextのニーズに即した職務定義と適正な人材配置により、働きがいと生産性の向上につなげていきます。

Leader Program」を適用し、①次期経営リーダー候補の選抜、②候補者モニタリング、育成機会の付与、③ストレッチ経験、戦略的配

1置などを実施し、適性の見極めを行っていきます。

高付加価値ソリューションを提供する法人営業人材の育成と採用

タレントプールイメージ
執行トップ

ヤマトグループは、法人のお客様のサプライチェーン改革やビ

ジネスプロセス改革・構造改革を支援する高付加価値ソリュー

研修の実施、関連資格の取得や語学力の向上などに取り組み
役付役員

ました。

ションの提供を通じて、お客様の経営パートナー（LLP：リード

2024年3月期より、体系的な研修プログラムを通じてスキル

ロジスティクスパートナー）となることを目指し、法人営業人材のアップした法人営業人材を、お客様に近い地域統括・主管支店育成と採用に注力しています。

に配置し、より迅速にソリューション提案を行う営業体制に移行

2023年3月期は、お客様の産業、ビジネス、サプライチェーン

しています。今後、この新たなフェーズにおいて、法人営業人材の全体を深く理解し、経営課題に対する具体的なソリューション

のパフォーマンスをさらに高める育成施策を企画・推進していき提案を行うためのナレッジ・スキル向上を図るため、国内外のます。また、お客様の LLPとして提供価値の幅をさらに広げてい法人営業人材約1,000名を対象に、経営分析に関する研修や、

くため、物流業界以外の多様な経験と知見を持ち、お客様のサプ

より実践的な法人営業講座、ソリューション営業スキルアップ

ライチェーンに精通する人材の採用も積極的に進めていきます。

潜在ニーズを明らかにする営業手法

専務執行役員・常務執行役員

タレントプール1（社長後継候補者層）

執行役員地域統括・執行役員部長

タレントプール2（社長・役付役員候補者層）

人材開発施策
ゼネラルマネージャー・シニアマネージャー
主管支店長・本社マネージャー

経営役職

タレントプール3（執行役員候補者層）

選抜型育成プログラムの実施「Next Leader Program」

営業所長・ベース長（ターミナル責任者）
本社アシスタントマネージャー

業務役職「Future Leader Program」

タレントプール4（経営役職候補者層）

自律的キャリア形成の促進
乗務

顧客の課題を把握した上でビジネスを支援し、サプライチェーンを最適化するソリューションを構築・提案するスキル

顧客の産業、ビジネスとサプライチェーン等に関するナレッジ* 顧客自身から現状や課題を引き出すヒアリングのフレームワークを活用し、

執行役員

一般

経験やスキルに合わせて受講できるプログラムを設計

法人営業人材としてのマインド研修
実践的なスキルを身に付ける法人営業講座
SPIN 手法 * を用いたソリューション営業スキルアップ研修
経営分析研修ロジスティクス関連資格の取得推進
語学力向上支援 など

社長・副社長

作業

事務

営業担当

企画

主体的成長の意思を持つ社員への教育機会の提供

オペレーション設計・管理

大卒定期採用者10年育成計画

データ分析／稼働設計／ SE・システム運用

営業所／ターミナル／主管支店・地域統括

人材可視化／アセスメントの実施

本社

キャリア志向・資質に基づく適所適材配置

自律的成長とキャリア選択を実現できる環境整備
（2）
ナレッジ

（3）
スキル

（4）
アクション
（プロセス）

ヤマトグループは、大卒定期採用社員を対象に、業務へのやりがいや今後のキャリアパスに関する自己申告調査を実施しました。調査（5）
パフォーマンス（1）
マインドの分析結果を踏まえ、社員が自身のキャリアを見つめ直し、自律的な成長につなげる機会を提供する手段として、2024年3月期より社内公募制度と自己申告制度を試行的に導入しました。今後、社員が自律的な成長とキャリア選択を実現できる環境をさらに拡充してい
きます。
TOPIC

仕事を通して顧客と仲間（会社）、社会に「価値」を提供し、自身の人生を「価値」あるものにするマインド

2

（WHD）
は、双方の経2023年7月、当社と株式会社ワールドホールディングス
営資源を有効活用し、収益機会の維持や将来的な競争力の確保を図ることを目指して業務提携しました。その一環として、ヤマトグループで人材ビジネスを展開

事業成長を牽引する中核人材の育成の発行済株式の51% をWSF* に譲渡してきたヤマト・スタッフ・サプライ（YSS）しており、まずは上位の役職者（経営役職者）
から、職務定義を起し、順次運用を開始するとともに、職務定義に合わせた評価制度点とする評価制度に改定します。評価を軸に社員自身がキャリアに改定します。拠点の集約・大型化をはじめとしたネットワーク・

形成と自己成長を目指す風土を組織内で浸透させ、事業成長をオペレーション構造改革と、それに連動した働き方・体制刷新を牽引する人材の養成と確保につなげていきます。

推進する中、適正な評価を人材配置に結び付けることを重視

CO., LTD.
28 YAMATO HOLDINGS
2023

YSS および WSF の強み
受託形態
請負・
BPO
人材派遣

しました。

ヤマトグループは、2024年3月期より、「職務定義書」を整備

統合レポートワールドホールディングスとの業務提携が保有する広域な業種・職種での人材マネジメントのノウハウを活かし、より多くの方々が一層活躍できる場を創出する、総合人材サービス企業への進化を目指していきます。

事務

職種

WSF

WSF

WSF

WSF

WSF

引越

営業事務

商品管理

経理事務

倉庫・検品 貿易事務
仕分け

受付

ピッキング

秘書

ドライバー

業種
コールセンター 接客・サービス HR サポート 安全教育

WSF

フォークリフト 一般事務

WHD は、基幹ビジネスである「人材教育ビジネス」において、ものづくり領域からサービス領域まで幅広い人材ビジネスを展開しています。YSS は、WHD

物流
YSS
WSF
YSS
WSF

受電業務

レジ

WSF

YSS

YSS の強み

・物流領域における請負業務および人材派遣の実績と、安全研修や資格
リーダー業務 案内・誘導 取得を支援する教育事業のノウハウを保有

発信業務

店頭接客

SV 業務

清掃
WSF の強み
バックヤード ・総合人材サービス業として広域な業種・職種をカバー

・就業者へ豊富なキャリア
パスを提示* WHD の連結子会社 株式会社ワールドスタッフィング

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

29

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

人事戦略

多様な社員の働きやすさと働きがいの向上

外国籍社員の就労支援

持続的な成長を実現する基盤を構築するため、人権と多様性を尊重する企業風土の醸成と、社員が生き生きと活躍できる労働環境

ヤマトグループは、「職場において外国籍社員を整備する施策を推進しています。そして、仕事を通じた社員自身の成長実感ならびに、会社の成長・発展への貢献実感を高める施策

が取り残されない環境整備」に向けた取組みをを通じて、社員の働きやすさや働きがいの向上、さらにはエンゲージメントの向上につなげていきます。

推進しています。ヤマトグループ * に在籍してい1

る約9,500名の外国籍社員の約9割が勤務するヤマト運輸のターミナルにおいて職場環境を

働きやすさと働きがいを高める組織風土の醸成調査した結果、言語に起因した業務内容に関す
る説明・理解不足が、外国籍社員の不便や働き職場での円滑なコミュニケーションによる相互理解の促進や、当社グループが構造改革を推進する中、経営方針や経営戦略

づらさにつながっていることが判明しました。こ多様な考え方・価値観を尊重し合う職場づくりを目指し、2018を理解し、職場の社員に伝え具体的行動に反映させることが、の問題を解消するため、業務内容の理解に資す

年 3月期より、第一線の社員と経営層による「職場ディスカッ

業務役職者の役割としてより重要になっています。また、「人材る多言語マニュアルなどを整備し、職場での活ション」を実施しています。2023年3月期は「上司の行動」が組

マネジメント方針」の浸透や、「職務定義書」に基づく職務遂行と用を促進しています。今後は、社内相談窓口の織の一体感を醸成し、働きがいの向上につながるとの社員意識評価・フィードバックの運用も、業務役職者が担う重要な役割と多言語対応などにも取り組み、外国籍社員に調査の分析結果を踏まえ、リーダーである営業所長などの業務なります。引き続き、業務役職者の役割発揮を促進する施策のとって、働きやすく、働きがいのある職場環境を

役職者を対象に「役職者の役割・責務」をディスカッションテー推進により、働きやすさと働きがいを高める組織風土を醸成して目指していきます。

マに加え、業務役職者のマインドセットに取り組みました。

いきます。

2023年3月期 職場ディスカッション実施概要（ヤマト運輸）
期間2022年10月 ~2023年3月（計87回開催）

TOPIC
PICK UP長、美術品支店長、国際営業支店長（計2,411名）（主管支店長がファシリテーター、本社・地域の執行役員がオブザーバーとして参加）

開催単位

主管支店

実施方法

対面によるグループディスカッション

2

女性活躍の支援

しています。
「営業
2023年3月期は、女性管理職の登用に向けた施策として、所長を目指す女性社員を対象とした育成プログラム」
を実施しました。本プログラムにおいては、参加者の育成プラン作成や、「無意識

人権と多様性の尊重

ヤマトグループでは、「ヤマトグループ人権方針」や「ダイな方々へ向き合うための「マインド」と「アクション」を指し、「ユ

バーシティ基本方針」を定め、人権と多様性を尊重し、社員

ニバーサルマナー検定」は、これらを体系的に学び身に付けが活躍できる職場環境を整備するとともに、社会の諸課題にるための検定です。高齢のお客様や障がいのあるお客様など向き合い、共創による地域づくりを推進するなど、豊かな社の自宅や宅急便営業所での荷物の受け取り・発送における会の実現に取り組んでいます。

適切なサポートなど、ユニバーサルマナー向上のための知識

取組みの一つとして、ヤマトグループ社員向けの「ユニバー

多様な人材が活躍できる環境整備

ヤマトグループでは、多様な人材が活躍できる環境整備を推進* ヤマト・スタッフ・サプライを含む

職場ディスカッションの様子

営業所長、ロジセンター長、法人支店長、海外生活支援センター
参加者

多言語マニュアル

サルマナー検定 * ヤマトグループオリジナル版」を実施してい権・多様性を尊重する社会の実現に貢献します。

ます。2023年3月期は、ヤマト運輸の全ての経営役職者・業* ｢ユニバーサルマナー検定」は、障がいのある当事者がカリキュラムを監修、講師を務め務役職者を対象に実施し、今後は一般社員まで拡充していきモデルを紹介するなど、女性社員がライフイベントと仕事を両立して、働き続けられる環境整備や定期的なサポートを実施していきます。
「営業所長を目指す女性社員を対象とした育成プログラム」（営業所長研修）の様子

習得と、顧客対応責任者を中心とした浸透活動を通じて、人ていることが特長です。株式会社ミライロが主催・運営を行い、一般社団法人日本ユニバーサルマナー協会が認定しています。

ます。ユニバーサルマナーとは、高齢者や障がい者など多様｢ユニバーサルマナー検定 ヤマトグループオリジナル版」
動画教材

各方針の詳細は当社ホームページをご覧ください。
「ヤマトグループ人権方針」

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/society/pdf/
policy.pdfの思い込みや偏見（アンコンシャス・バイアス）の払拭」をテーマとし「ダイバーシティ基本方針」

た研修を、参加者のみならずその上司とともに実施し、意欲ある女

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/society/pdf/

性社員の活躍を後押ししており、参加者からの営業所長への登用もdivercity.pdf

実現しています。引き続き、育成プログラムを推進するとともに、社内報を通じて、リーダーとして活躍している女性管理職のロール

CO., LTD.
30 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

31

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

デジタル戦略
新デジタル基盤・デジタルデータを活用した価値創出

ヤマトグループは、デジタル戦略を事業構造改革を支える基盤戦略の一つと位置付け、デジタルに関するグループ全体の組織力
および、技術力、品質、ガバナンスの強化に取り組んでいます。あらゆる情報をリアルタイムに把握し連携する新デジタル基盤をもとに、事業活動においてデータを有効活用しながら、お客様への提供価値拡大やオペレーション効率化を加速させています。

あらゆる情報をリアルタイムに把握し、社内外のシステムと連携する新デジタル基盤（YDP）を活用し、デジタル面からお客様への提供価値拡大やオペレーションの効率化を支えています。

開発・運用体制の見直しとガバナンスの強化

1｢事業とデジタル」一体で推進する体制の構築

データを活用したラストマイルオペレーションの効率化

ワークでは、業務量に応じた自社リソースの適正配置や、営業所の集約・大型化、セー開発 ･ 運用体制のさらなる強化に向けた人材育成 ･ 採用施策の展開の働き方・体制の刷新などの施策に取り組んでいます。ラストマ
ルスドライバー（SD）

人事制度の改定、採用の強化、技術力育成プロセスの整備等

イルを担うSD の配達エリア・コースの設計を支援するツールとして開発した「エリア開発案件のベンダー依存抑制

マネジメントシステム」は、集荷・配達した荷物の情報（エリア、時間、担当者、種別、個計と検討を必要としていたエリア・コース設計に要する時間を大幅に削減するととも

デジタルガバナンス会議における投資内容の妥当性や優先順位の精査などを通じて、開発品質とスピードの維持・向上
および開発・運用コストの適正化を推進に、データに基づき SD の配達業務の効率化を促進しています。
また、営業所の集約・大型化と連動して、日々の業務量変動に対応して柔軟に配達
エリア・コースを調整するための仕組み（ラストマイルマネジメントシステム）を2024年

デジタル投資
中期経営計画「 One ヤマト2023 」では、2022 年 3月期〜

3月期〜2022年3月期にかけて、新デジタル基盤の構築にかかる

2024 年 3月期の3 年間で1,000 億円のデジタル投資を想定

投資は概ね完了しました。2023年3月期以降は、お客様への提した上で、実際の戦略推進においては、全社的なデジタル投資を供価値向上およびオペレーション効率化に資する投資を優先し統制する「デジタルガバナンス会議」を通じて投資内容の妥当性て実行していきます。

や優先順位を精査し、必要な投資を実行しています。2021年

デジタル投資額の推移（億円）

デジタル投資実績
2023/3

顧客提供価値の向上

80億円

47億円

輸配送オペレーション効率化

62億円

52億円

デジタル基盤構築・整備

118億円

15億円

その他

18億円

5億円

合計

278億円

119億円

200〜
300* 300*

278

300

2022/3

250

179

200

119

150
100

2020/32021/32022/32023/32024/3

部門と事業部門が密に連携しながらデジタル人材の育成と技術

備に取り組み、必要な開発・運用を内製化する体制強化を図りま力の強化に取り組んでいます。

した。

テラシーやスキルの底上げなどに取り組みました。2年目の2023
年3月期は、上記に加えて、デジタル部門および第一線でお客様と接する事業部門（主管支店）の実務担当者が、実際の業務で活用できるスキルや知識の習得に取り組み、システム開発・運用の

2

EC 物流ネットワークでは、パートナー企業と連携してEC 荷物の発送作業に特

デジタル
部門

目指す姿

研修内容

受講実績

企画・開発・運用保守等、事業部門のリーダー層からパートナーとデジタル専門人材としてして認知され、プロジェクト推進の中核を約220名
業務上必要となるスキル
担うの強化に向けた研修

事業部門 デジタル部門と連携して事業構造改革を ITリテラシー向上、デジ（本社）

推進し、収益力向上に貢献する

タルスキル向上に向けた
研修

約130名

事業部門 デジタルツールを使いこなし、現場の創意 現場第一線でのデジタル

内製化率向上および第一線の業務効率化・サービス品質向上を（主管支店） 工夫でさらなる高度化・効率化を推進する

推進しました。

合計

赤枠エリアを除外した場合のA コースの配達個数：108 個B コースの配達個数：79 個

赤枠エリアを追加した場合のB コースの配達個数：109 個

エリアマネジメントシステム画面
曜日・時間帯などの様々な条件で各エリアの荷物量を確認することで、数量の増減や SDごとの業務量の偏りなどを素早く把握し、コースの見直しにつ3

フルフィルメントサービスの高度化

商品の受注から保管、出荷までの一連連携にあたり、荷物情報やお客様からの変更依頼等をリアルタイムでつなぐ業務システムの業務を代行するフルフィルメントサービス

をヤマト運輸が提供の運用において、EC 事業者の受注管理シ

YDPと EC 物流ネットワークのリアルタイム連携
YDP
荷物情報

EC物流ネットワークシステム
デリバリーサポートシステム

ステータス情報
リアルタイム連携

ステムから受注データをリアルタイムで連（事務業務）

ダッシュボード／リングスキャナ（庫内業務）CDA（Delivery App）

（配達業務）

標準業務の定義およびデジタル化による事務業務の効率化
業務量および作業の進捗状況をリアルタイムで可視化し、業務量の変動に柔軟に対応 など携し、出荷作業につなげることによって、倉庫内の出荷作業の効率化および不動在庫の削減、リードタイムの短縮を実現し、顧客体験の向上に貢献しています。

TOPIC

DX 銘柄2023に選定

デジタル人材育成に向けた取組み（2023年3月期）
対象

A コースの配達個数：138 個や EC デリバリーセンターを構築・展開しています。
化したターミナル（ECソートセンター）上を図っています。
また、新卒・中途採用の強化や人事制度・育成プロセスの整

統合レポート109
79

なげています。

EC 物流ネットワークの構築・展開

品質と業務効率の向ヤマトグループは持続的な事業成長の実現に向けて、デジタル」では、1年目は基礎的なデジタルリ
Digital Academy（YDA）化を図っていきます。

営を通じたサービス

2027/3

人材育成・採用

2022年3月期より開始したデジタル教育プログラム「Yamato

ど、SD の働き方・体制を刷新する施策と組み合わせ、オペレーションのさらなる効率

企業の円滑な業務運

50
0

の配置な
3月期下期に導入します。主要都市部における配達特化型ドライバー（DD）

することで、パートナー

60* 2024年3月期 期首時点の想定額

CO., LTD.
32 YAMATO HOLDINGS
2023

108

138

数など）
を一元的に集約し、地図上に可視化することで、これまでアナログでの情報集

全社的なデジタル投資へのガバナンス強化

デジタル投資見直し後

ネットワーク・オペレーション構造改革の推進にあたり、既存の宅急便ネット

グループ組織再編を通じて、システム子会社に一任していた開発・運用体制を見直し「技術ガバナンスチーム」による技術統制強化

エリア・コース見直し前

活用スキル強化に向けた 約200名
研修

当社は、「デジタルトランスフォーメーション銘柄2023（」DX 銘柄2023）* に選定されました。選定にあたっては、時代の変化に対応した事業構造改革の推進や、データ分析に基づいたお客様のサプライチェーン全体の変革や業務効率化の推進、組織や企業文化づくりへの取組みが評価されました。引き続き、事業部門とデジタル部門が連携しデータ活用を推進する体制のもと、事業構造改革の取組みを進めていきます。
* 経済産業省と東京証券取引所および独立行政法人情報処理推進機構が共同で主催し、東京証券取引所の上場会社の中から、企業価値の向上につながる DX を推進するための仕組みを社内に構築し、優れたデジタル活用の実績が表れている企業を選定し、紹介するもの

約550名

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

33

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

環境戦略
ヤマトグループは、持続的な成長と持続可能な社会の発展を両立するため、環境ビジョンのもと、環境に配慮した経営を推進してい（ＧＨＧ）
排出実質ゼロ（自社排出）」および中期目標「2030年温室効果ガス（ＧＨＧ）
排出量48%
ます。長期目標「2050年温室効果ガス削減（2021年3月期比）」の実現に向け、気候変動により生じるリスクと機会を踏まえ、ネットワーク・オペレーション構造改革における拠点戦略に連動した EV・太陽光発電設備の導入などの GHG 排出量削減に向けた施策を推進するとともに、物流に関連する GHG
排出量削減などの顧客ニーズに応える環境負荷の少ないサプライチェーン構築の支援や GHG 排出量の可視化などを通じて、法人ビジネス領域の拡大を図っていきます。

グリーンイノベーション推進による GHG 排出量削減
ヤマトグループは、GHG 排出量削減に向けた主要施策の一つとして、EV の導入を推進しています。こ（台）

れまでの実証実験で、GHG 排出量削減効果や集配業務における効率性・作業負担低減等の効果を確

40,000「日野デュトロ Z EV」を、首都認することができた、超低床・ウォークスルーの小型商用 BEVトラック

30,000（2023年8月時点）。引き続き、車両メーカーと共同で、環境性能と実用
圏を中心に540台導入しました

20,000性を兼ね備えた EV の導入に取り組んでいきます。

10,000

また、自社拠点への太陽光発電設備の設置や、再生可能エネルギー

全体像
OUTPUT ／ OUTCOME

グリーンイノベーション推進による GHG 排出量削減

環境ビジョン

基本施策

ネットワーク・オペレーション構造改革における拠点戦略に連動した EV・太陽
光発電設備・LED 導入、ドライアイスフリー等の施策を進めるとともに、再生可能エネルギー由来電力の活用推進により、着実に GHG 排出量を低減の活用などの施策を推進しています。

2050 年 GHG 排出実質ゼロ * 1
排出（Scope1と Scope2）＜2022年3月期〜2031年3月期＞

EV 20,000台

GHG 排出量

ドライアイス 使用量ゼロ

再生可能エネルギー由来電力使用率

中期目標（2031 年 3月期）
：48% 削減 * 2
短期目標（2024年 3月期）
：10% 削減 *2

中期目標（ 2031 年 3月期）：
全体の70%
短期目標（ 2024 年 3月期）：
全体の40%* 3*2 2021年3月期比*3 GHG 排出量削減目標の達成に向け、顧客の GHG 排出量の可視化

当初目標30% に10% 上乗せ

価値創出

物流領域における GHG 排出量算定基準の国際規格
ISO 14083：2023に準拠した排出量可視化ツールの開発

GHG 排出量／再生可能エネルギー由来電力使用率（千 tCO2e）1,000

基準値 ▲2%

顧客への提供価値向上（環境負荷の少ないサプライチェーン構築支援）（%）▲7% ▲10% 70%

80

750

921

顧客のサプライチェーン全体を変革し、物流と在庫を最適化する
ことで、GHG 排出量の削減に貢献していく

902

22%
11%

250

40%

▲48%

0

2021/32022/3

GHG 排出量（左軸）2023/32024/3目標

2031/3目標

2051/3目標

再生可能エネルギー由来電力使用率（右軸）EV20,000 台の導入

EV の稼働と太陽光発電はどちらも日中の時間帯に発生する

群馬県を対象エリアとした実証事業を推進しています。本実ため、稼働と充電を両立する工夫が必要になります。また、再証事業では EV や太陽光発電設備の導入とともに、バッテ

生可能エネルギー由来電力の急激な需要増による供給不足

リー輸送による送電実証などを行う予定です。また、カート

や、送電に必要な系統の容量不足などが懸念されています。

リッジ 式バッテリーの実用化に向けては、Commercial

これらの解決策として、ヤマト運輸では、カートリッジ式バッとJapan Partnership Technologies 株式会社（CJPT）

テリーを用いたバッテリー着脱・交換・輸送を行うエネルギー

規格化に向けた検討を進めています。

マネジメントの確立に取り組んでいます。

40

KPI

0

EV、太陽光発電（PV）、バッテリーの連携によるエネルギーエコシステムの将来ビジョン：カートリッジ式バッテリー

800

▲225

LED の導入

600

環境投資

再生可能エネルギー由来電力の使用率 70%

400

ドライアイスフリーの運用構築

200

統合レポート

0

921

環境投資
・EV 導入：▲100・太陽光発電設備導入：▲110
・LED 導入：▲15

▲145

系統送電

配達
カートリッジ式 EV

災害対応

オンサイトPV
バッテリー輸送

オフサイトPV

再エネ電力
使用等
ドライアイス
フリーの運用

479

地域
インフラ化

配達先
地域

▲442

▲72

併せて、事業拡大による排出量増
加分への対応として輸送の効率化を図る施策を講じる
2021/3

稼働と充電の両立

据置蓄電池（千 tCO2e）

太陽光発電設備 810 基の導入

輸送の効率化

2023年3月期〜2031年3月期（予定）／群馬県
2024年3月期までに EV200台（2023年3月時点50台導入済み）
2027年3月期までに全車両の EV 化／車両由来 CO25,000t 削減 *2031年3月期までに全車両のカートリッジ式 EV 化／車両由来 CO27,500t 削減 ** 実証事業エリア内、2021年3月期比（環境省「電気事業者別排出係数」令和2年度の東京電力エナジーパートナー（株）の基礎排出係数）※ 前提 CO2排出係数 0.000447tCO2/kWh
参照：https://ghg-santeikohyo.env.go.jp/files/calc/r04_coefficient_rev4.pdf

GHG 排出量削減計画
基準値（圧縮天然ガス）車
CNG（液化石油ガス）車
LPGの助成事業として、
ギー・産業技術総合開発機構（NEDO）

オンサイトPV

1,000

2023/3

流業界の課題として「EV の稼働と充電の両立」があります。

中期目標（2030年）達成に向けた GHG 排出量削減計画
主要施策

2022/3

具体的な取組みとしては、国立研究開発法人新エネル

実証期間／地域20

0%0

ハイブリッド車「日野デュトロ Z EV」
小型商用 BEVトラック

2021/3

新長期規制適合車

GHG 排出量削減に向けた各施策を推進するにあたり、物

60

860

500

2020/3

物流業界における課題と対応−エネルギーマネジメントの確立に向けた取組み（株）
スワンの自社*1 国内連結会社および

太陽光発電設備 810基

2019/3

電気自動車

TOPIC

環境長期目標「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」

36,902
31,2920

ドライアイスを使用しない輸送資材
由来電力の使用と拠点の LED 化、
ACTIVITY

CO., LTD.
34 YAMATO HOLDINGS
2023

環境配慮車保有台数の推移（国内連結会社）

災害発生地域

据置蓄電池
バッテリー輸送

EV の導入拡大
オンサイト、オフサイト発電による再生可能エネルギー由来電力の供給力拡大
カートリッジ式 EV による車体とバッテリーの分離、稼働と充電の両立

運輸業界

バッテリー輸送と系統送電による送電ネットワークの二重化
バッテリー輸送の地域インフラ化、災害対応
運輸業界におけるバッテリーインフラの共有化

バッテリー
インフラの共有

CO2排出量削減
系統負荷軽減地域・災害支援
運輸業界安定化

2031/3目標

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

35

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

環境戦略

GHG 排出量の可視化 − 顧客への価値提供

ガバナンス

顧客のサプライチェーン変革により GHG 排出量削減に貢献
各企業において、気候変動への対応が重要課題となっており、ヤマトグループの顧客からも、物流に関連するGHG 排出量削減などへの期待が寄せられています。これらのニーズに応えるため、ヤマトグループは、サプライチェーン全体における物流のあり方、在庫の持ち方の見直しなどの変革と、GHG 排出量の可視化により、顧客の GHG 排出量の削減を支援しています。
顧客との取組み事例
株式会社久原本家グループ本社（食品メーカー）

株式会社アダストリア（アパレル販売・メーカー）

株式会社吉野家（外食チェーン）

販売チャネル・商品ごとで個別最適となっていたサプライチェーンを原材料の調達から商品の生産、オムニチャネルでの販売に至るま

直販向けと卸向けのサプライチェーン

統合し、製造拠点から全国に向けた最適なサプライチェーンをで、国内外に広がるサプライチェーンにおける物流のあり方、在の統合・最適化により、GHG 排出量

構築することで、地球環境に配慮した持続可能なオペレーションの庫の持ち方を見直すことで GHG 排出量の削減を図り、経営に対の削減や余剰分の食品・資材ロスの実行と、商品配送にかかるGHG 排出量の削減に取り組んでいます。

してより効果的なロジスティクスの構築に取り組んでいます。

削減に取り組んでいます。

ヤマトグループは、気候変動を含む環境課題に対し、環境委員会

経営会議や取締役会で審議・決議をします。また、環境分野を担当

を意思決定機関とした環境マネジメント体制に基づき、審議・決議する執行役員や各地域を統括する執行役員、グループ会社の社長を実施しており、取締役会は執行状況を監督しています。代表取締

は環境責任者として、必要な経営資源を整えるなど、環境マネジメン役社長が環境委員会の委員長を務め、環境マネジメントの統括責任

トの確実な実施と維持、管理に責任を持ちます。さらに、原則としてを担っています。そして、環境委員会で審議された気候変動を含む

全ての部長や現場組織の責任者は「環境管理者」
として、気候変動

環境課題に関する基本方針などの重要事項については、上位にあるを含む環境に関するリスクと機会の管理に責任を持ちます。

戦略
STEP1

リスク重要度の評価

ヤマトグループは、「サステナブル中期計画2023【環境】」の実行期間である2022年3月期から2024年3月期、日本政府の GHG 排出量削減目標設定を参考とした、中期目標の設定年度である2030年、長期目標の設定年度である2050年を見据え、政府の政策規制の導入や市場ニーズの変化などによる移行リスク、気候変動がもたらす異常

日本ミシュランタイヤ株式会社（タイヤメーカー）

株式会社コロワイド MD（外食チェーン）

約20拠点ある倉庫を5拠点に集約し、各拠点の在庫を可視化・最適化することで、在庫これまで事業ごとに分かれ、全体像が見短期リスクとしては 、異常気象の激甚化や頻度の上昇による営業停止や、施設・設備の損壊・損失による修理費用の増加などの物理的なリスクを評価し、中期や長期のリ偏在の解消と拠点間輸送を圧縮するとともに、法人向けネットワークなどを活用し、えづらかったサプライチェーン全体を可安定した納品リードタイムとGHG 排出量の削減に取り組んでいます。また、倉庫管理

視化・最適化することで、ムリ・ムラ・ム

スクとしては、政策や法律の改正による炭素税の本格導入により費用が増加する移行リスクについて評価しました。一方、機会としては、低炭素化に向けたエネルギー転換やシステムで全ての在庫タイヤの製造年度を1本単位で管理し、使用期限が近い製品からダをなくし、環境負荷のより少ない持続先に出荷することで、期限切れによる廃棄量の極小化（環境負荷の低減）に取り組んでい可能なサプライチェーンの構築に取ります。

組んでいます。

方法の国際規格 ISO 14083：2023に基づいた GHG 排出量可視化ツールの開発を進めて2022年3月期に実施したシナリオ分析では、ヤマト運輸を対象とし、国連気候変動に関する政府間
従来

金額や物量をもとに係数を使用して排出量を計算

可視化ツール構築後

実際の輸送オペレーションを工程ごとに積み上げて排出量を計算
排出量削減施策
EV、太陽光発電
設備の導入等

ターミナルも含めた GHG 排出量の算定基準です。この可視化ツールにより、法人のお客様*1 IPCC：RCP8.5
IEA：Net Zero Emissions by 2050 Scenario、Sustainable Development Scenario、

物量

GHG 排出量削減努力が可視化されない

物量

GHG 排出量削減努力が可視化される1.5℃
シナリオ *2

規制強化や燃料・電力の価格上昇に加えて炭素排出低減に対応するコストが必要になる一方で、サステナブルが製品の競争力につながる

4℃シナリオ

従来型の経営が継続されるが、各所での自然災害等に対応するためのコストが必要となるStated Policies Scenario など*2 1.5℃でシナリオがない項目は2℃シナリオを参照

STEP3の Scope３* に該当するヤマト運輸の輸送による GHG 排出量を、より実態に即して算出して* 企業が間接的に排出するサプライチェーンでの GHG 排出量

シナリオ群の定義

パネル（IPCC）
や国際エネルギー機関（IEA）の情報 *1などをもとに2つのシナリオを想定しました。

います。本国際規格は、トラック輸送だけでなく、航空・海上輸送などのあらゆる輸送手段やいきます。なお、本可視化ツールはグローバルでの活用を目指しています。

効率化による費用の減少、気候変動に対する緩和・適応への積極的な対応が、環境意識の高まった顧客から支持されることによる収益増加など、将来の財務効果を生み出す大きな可能性を秘めていることについても確認しました。今後も継続して、その他のリスクや機会の創出に関する影響評価の検討を行います。

STEP2

国際規格に基づくGHG 排出量可視化ツールの開発
ヤマト運輸は、2023年3月20日に発行された輸送により生じる GHG 排出量算定・報告

気象などの物理的リスクの検討を行いました。検討したリスク・機会は当社グループの戦略に反映して対応していきます。

事業インパクト評価

STEP4※ ヤマト運輸対象

炭素税導入による財務影響評価 炭素税が本格導入された際の精算に関わる2030年、2050年の事業インパクトを算出
2030年：133億円
2050年：256億円※ 炭素税の価格を130ドル／（t 2030年）、250ドル／ t（2050年）と想定

対応策の方向性・2030年の GHG 排出量削減目標（2021年3月期比48% 削減）達成に向けた施策の実施
低炭素車両（主に EV）20,000台の導入、太陽光発電設備810基の設置など見込まれる効果：2030年の炭素税導入による事業インパクトの軽減（▲61億円）
・2050年の GHG 排出量削減目標（自社排出実質ゼロ）達成に向けた施策の実施
カートリッジ式 EV を含む低炭素車両の導入、さらなる太陽光発電設備の設置、再生可能エネ
ルギー由来電力の使用率の向上、その他の施策強化など見込まれる効果：2050年の炭素税導入による事業インパクト解消
・低炭素化に向けた積極的な設備投資を目指し、インターナルカーボンプライシング導入の検討

PICK UP

国際規格の必要性の高まり

気候変動への対応は国際社会全体の喫緊の課題であり、多くの企業が GHG 排出量実質ゼロを掲げ、取組みを進めています。また、ビジネス

異常気象・災害による収益の減少や施設・設備の修理費用増加の財務影響評価

上では、製品に係るGHG 排出量の報告がサプライヤーに対する取引条件になるなど、個社単位の対応ではなくサプライチェーン全体での対応が求められています。物流領域の GHG 排出量の算出は、各社・各国が様々な基準を採用していますが、サプライチェーンのグローバル化により、国際規格の必要性が高まっていました。グローバルな算定基準が存在しなかった中で、ヤマトグループは、欧州の宅配最大手であるDPD グルー
プと環境分野での協力に向けた基本合意書を締結し、輸送の GHG 排出量算定・報告方法に関する国際規格 ISO 14083：2023の策定に携わるなど積極的に取り組み、国際規格に準拠した排出量可視化ツールの開発につなげています。

TCFD 提言に基づく取組み
ヤマトグループは、気候変動問題が社会と企業に与えるリスクと機会を洗い出し、影響を評価し、対応策を立案していくことが、事業の持続可能性に不可欠であると認識し、「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言に基づいて、2022年3月期にヤマト運輸を対象としてシナリオ分析を行いました。気候変動問題の事業インパクトを明確化し、影響の大きな事項を中心に対応策に取り組むことで、事業の持続性を向上させるとともに、ステークホルダーとの対話を重ねることにより、企業価値向上につなげていきます。

台風の激甚化や線状降水帯による豪雨など異常気象による収益の減少や施設・設備の修理費用について事業インパク
トを試算
2030年：19億円
2050年：38億円※ 過去に発生した災害を参考に試算・ハザードマップを活用した出店、定期的な BCP マニュアルの更新の実施
・社内やパートナーへの気候変動に適応する情報発信の検討
・レジリエンスを高める再生可能エネルギーやカートリッジ式 EV の利用モデルの実証
・発生場所や発生規模の想定を高めるなど前提条件を加えながら事業インパクトを再評価し、対応策の検討を継続して実施（参考資料）
インパクトの算出には、【IEA】
World Energy Outlook にて公表される「炭素税価格」などのエネルギー関連指標を参照。また国土交通省や文部科学省、気象庁が公表している気候変動を踏まえた資料などの洪水の発生頻度などを参考に、傾向の変化を把握

リスク管理

指標と目標

ヤマトグループ全体の気候変動に関わる対応の推進統括のた（P34参照）の達成に向けて施策を実施す
GHG 排出量削減目標

めの専任部署をヤマトホールディングスに設けています。また、各のGHG 排出量削減にるとともに、バリューチェーン全体（Scope3）

グループ会社にも環境責任者（代表取締役社長）
や環境推進代表

向けて、パートナーと協働したグリーン物流の構築に取り組んでいき（推進担当者）を配置し、グループを挙げて気候変動への対応をます。並行して、SBT*1.5 C 目標の認定の取得も検討しています。

推進しています。

* Science Based Targets：パリ協定が求める水準と整合した、5年〜10年先を目標年として企業が設定する、温室効果ガス排出削減目標「TCFD 提言に基づく取組み」の詳細は当社ホームページをご覧ください。

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/environment/tcfd.html
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統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

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One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

サステナブル経営の強化
マテリアリティ

気候変動や労働人口の減少、人権・格差など、社会全体で取り組まなければならない喫緊の課題に直面している中、各企業もこれらの社会的な課題に応えていく必要性が高まっています。ヤマトグループは、このような状況を踏まえ、中長期的な企業価値の向上と持続可能な社会の実現を目指し、サステナブル経営を推進しています。

マテリアリティ候補の絞り込み

STEP1

ヤマトグループの事業における「リスク」と「機会」を踏まえ、持続リスク・機会を実績データより考察し、マテリアリティ候補を絞り込み可能な社会の実現と中長期的な企業価値の向上に資するマテリア

ステークホルダー・ダイアログ（2019年11月）

リティを特定しました。中でも、「エネルギー・気候」
、
「労働」
、
「人権・

環境・社会ビジョン

STEP2

大学や国際機関、証券会社等より有識者を招き、環境や社会の課題解決に

STEP3

マテリアリティを特定するとともに、中長期の経営のグランドデザインである

ダイバーシティ」、「データ活用・セキュリティ」は、当社グループの環境ビジョン

サステナビリティにとって特に影響の大きいマテリアリティと認識「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」へヤマトグループはさらに進化します。人や資源、情報を高度につなぎ、輸送をより効率化させ、環境や生活、経済によりよい物流を実現しま
排出実質ゼロ *1に挑戦し、持続可能な資源の利用・消費モデルをす。温室効果ガス（GHG）
創造し、強く、スマートな社会を支えます。

しており、事業構造改革と連動した取組みを推進しています。

マテリアリティ

取組みテーマ

輸送の高効率化、
ドライアイスの削減等に自動車による大気への影響を減らし、（大気汚染防止）

社会ビジョン

地域の空をきれいにする輸送を追求する

資源循環・廃棄物

環境影響を最小化する技術の利用や廃棄物を減らす機会創出を進める

社会と企業のレジリエンスステークホルダーや地域社会の社会を支える

レジリエンスを高め、環境価値を生み出す

社員が生き生きと活躍できる

通じて、あらゆる人々にものや価値を届けることで、社会における様々な格差や障害を解消・労働低減し、社員やお客様など様々な人々の生活の質（QOL）向上に貢献します。
人権・ダイバーシティ

安全・安心*2 誰一人取り残さない：SDGs が掲げる基本理念

ディーセント・ワークを推進する

人権尊重の企業風土を人権を尊重し、多様性を認め合い、つくる、多様性を尊重する行える仕組みをつくる

ヤマトグループは、サステナビリティに関する重要事項について、経営会議および取締役会で審議・決議をしています。また、サステナ
員とする、ヤマトグループ環境委員会および、ヤマトグループ社会領域推進委員会を年1回開催し、サステナビリティに関する課題につい（エネルギー・気候・大気、資源・廃棄物、マネジメント・協働、商品・ての審議や決議をしています。そして、環境の分野では4つの部会（人権・ダイバーシティ、サプライチェーンマネジメント、地域コミュニティ）をそれぞれ年3回開催
サービス）、社会の分野では3つの部会

サプライチェーン
マネジメント地域
コミュニティ

機会

リスク

リスク

機会

リスク

機会

リスク

機会

人権デューデリジェンスの仕組みを構築する

リスク

機会

交通・労働の安全を確保し、リスク「安心なサービス」を提供する
情報セキュリティの基盤を構築し、情報セキュリティのデータ活用・
セキュリティ

労働の高付加価値モデルの実現や職場環境をつくる

安全・安心な事業活動がして貢献していきます。

リスク

多様なパートナーと協働し、環境変化に負けない

ヤマトグループは社会的インフラを担う企業として、フェアで効率的な事業プロセスを

ブル経営を推進するため、代表取締役社長を委員長、ヤマト運輸の役員（専務／常務執行役員等）
および主要グループ会社社長を構成

関連する SDGs

環境負荷を抜本的に減らし、資源循環を進める、

サステナビリティ推進体制

リスク／機会よりGHG 排出量の削減を図る

エネルギー・気候大気社会課題の解決を目指し、“ 誰一人取り残さない” 社会の実現にリーディングカンパニーとマテリアリティ項目の特定（2020年1月）

再生可能エネルギー由来の電力の利用や空をきれいにする

リアルの強みとデジタルイノベーションの推進、そして多様なパートナーとの共創により、向けて当社グループに期待する役割や、マテリアリティについて意見交換

経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」を策定

達成により目指す姿

気候変動を緩和する

スワンの自社排出（Scope1とScope2）*1 国内連結会社および（株）「共創による、フェアで、“ 誰一人取り残さない *2”
社会の実現への貢献」

GRI、SASB、ISO26000、SDGs などの国際的な枠組みや、投資家が当社グループにとって重要性が高いとしている ESG 調査項目などに基づき、事業のデータ活用により、社会課題解決ビジネスを基盤をつくる

創出する

ステークホルダーとの健全でレジリエンスなサプライチェーンによる共通認識を形成する

安定した事業基盤の構築を図る

地域に根差した企業市民

ヤマトグループらしい企業市民活動を実施するための仕組みをつくる

構築する

活動を行う、ビジネス創出の

リスク

機会

リスク

機会

地域経済を活性化させるビジネスモデルを機会し、施策の検討や進捗確認を実施しています。
ヤマトホールディングス 取締役会

サステナブル経営の強化に向けた主な取組み

ヤマトホールディングス 経営会議
ヤマトグループ環境委員会

主管支店環境委員会

2021年

2022年

2023年

環境・社会ビジョン、長期目標の策定「サステナブル中期計画2023」の策定
サステナビリティ推進体制の構築の展開
EMS（環境マネジメントシステム）

2030年までの GHG 排出量削減の中期目標の公表「ヤマトグループ環境方針」の制定

GHG 排出量実績に関する第三者検証の公表
TCFD 賛同表明・ シナリオ分析結果の公表

社会地域環境委員会

グループ各社
環境委員会

環境

環境委員会

ヤマトグループ社会部会

全般

ヤマトグループ環境部会

ヤマト運輸

2020年

ヤマトグループ社会領域推進委員会「ヤマトグループ人権方針」の制定「ヤマトグループ人材マネジメント方針」の制定「ヤマトグループ 責任ある調達方針」の制定「ヤマトグループ ビジネスパートナー行動ガイドライン」の制定

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One ヤマトで向かう先

サステナブル中期計画 2023

Part2

「サステナブル中期計画2023」の詳細な内容は、当社ホームページに掲載しています。

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/goals/

ヤマトグループは、マテリアリティへの具体的な行動と2023年の到達目標を定めた「サステナブル中期計画2023」に基づき、サステナブル「ESG に関するデータ類」をご覧ください。
ESG に関する数値実績は、経営を推進しています。中期計画2年目の2023年3月期は、環境については、2030年までの GHG 排出量削減の中間目標を公表し、EV や

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/esg/performance.html

太陽光発電設備の導入などによるGHG 排出量削減施策に取り組みました。社会については、人材の多様性を尊重し、社員が活躍できる
職場環境を整備するとともに、社会の諸課題に向き合い、共創による地域づくりを推進する施策などに取り組みました。

環境中期計画2023
マテリアリティ

エネルギー・気候

気候変動を緩和する

大気

空をきれいにする（大気汚染防止）

資源循環・廃棄物

資源循環を進める、廃棄物を減らす

社会と企業のレジリエンス

環境変化に負けない社会を支える

2024年3月期目標

2023年3月期の進捗

温室効果ガス（GHG）排出量 2021年3月期比10% 削減 *1

7% 削減

GHG 排出原単位 2021年3月期比10% 削減 *1*2

6% 削減

再生可能エネルギー由来電力 30% 使用 *3

22% 使用自動車 NOx、PM 排出量 2021年3月期比25% 削減 *4

NOx 排出量：23% 削減／ PM 排出量：22% 削減

大気汚染物質排出が少ない自動車の導入

環境配慮車の導入

紙材における再生可能資源・再生材の利用 55%*563%

埋立処分率 5% 以下

7%*6

再生材を使用した商品や省資源の資材の提供

対象資材19品目すべてを再生材商品や省資源資材に切り替えパートナーと協働したグリーン物流

輸送パートナーの GHG 排出量算出環境の整備推進

社会と連携した環境レジリエンスの向上（実証や気候変動に適応する情報発信等）
環境商品／サービスの提供 *7

取組み事例

・ EV の導入（2023年3月時点868台）
・ 太陽光発電設備の導入（2023年3月時点11基）
・ 再生可能エネルギー由来電力メニューへの切り替え
・ EV 運用オペレーションの最適化、充電電力平準化、拠点間電力融通に関するシステム構築を開始
・ 可視化データをもとに車両1台当たり積載率向上
・ モーダルシフトの実施
・ 宅急便営業所の集約
・ LED の導入（2023年3月時点1,241拠点）
・ 低炭素、大気汚染防止に貢献する自動モビリティに関してサプライヤーとの協議・技術の確認を継続
・ 環境配慮車の導入（2023年3月時点36,902台／ EV 含む）

・ 容器・包装材の再生可能資源・再生材の利用拡大
・ 廃棄物処理や分別方法を改善
・ 再使用対象資材や共通リターナブル資材の開発に着手

・ 輸送パートナーの GHG 排出量算出に向けてデータ取得を開始
カートリッジ式バッテリー型 EV の開発およびバッテリーの活用について協議 ・ 着脱・可搬型のカートリッジ式バッテリー型 EV の規格化・実用化に向けた検討実施
・ 国際規格 ISO 14083：2023*9に基づいた GHG 排出量可視化ツールの開発に着手
GHG 排出量可視化ツールの開発に着手

社会中期計画2023
マテリアリティ

労働

社員が生き生きと活躍できる職場環境をつくる

人権・ダイバーシティ

人権尊重の企業風土をつくる、多様性を尊重する

2024年3月期目標

2023年3月期の進捗

社員1人当たり営業収益向上（対2021年3月期伸率）

11.2% 増加

社員1人当たり残業時間 2021年3月期比20% 削減

7% 削減

有給休暇取得率 90%

98.1%

全社員
（フルタイマー）の人権教育受講率 100%

100%

障がい者雇用率 2.5%

2.9%

女性管理職（役職者）数 2021年3月期比2倍／女性管理職比率 10%1.1倍（369名）／5.7%

重大交通事故（有責死亡交通事故）件数 0件

0件

*3

取組み事例
・ ヤマト運輸の全事業所長を対象とした職場ディスカッションの実施
・ 職種・役割に応じた職務定義の策定完了
・ 大卒定期採用者を対象とした育成体系の改定

・「ヤマトグループ人材マネジメント方針」の制定
・ 雇用と安全衛生に関する文書や教育マニュアルなどの多言語ツールの整備完了
・ 営業所長を目指す女性社員を対象とした育成プログラムの実施
・ 障がい者採用・定着における手法の標準化に向けたマニュアルの作成開始
・ 添乗指導やドライブレコーダー映像による指導の実施

安全・安心

交通事故（対人事故）件数 2020年3月期比50% 削減 *3

16% 削減（216件）

・ 指導者への安全研修ならびに専門職安全指導長検定の実施

安全・安心な事業活動が行える仕組みをつくる

重大労働災害（死亡労働災害）件数 0件 *3

0件

・ 車両安全装置の導入（電動パーキングブレーキや広角バックアイカメラ）

休業災害度数率 * 2020年3月期比20% 削減
8

データ活用・セキュリティ

情報セキュリティの基盤をつくる
サプライチェーンマネジメント

ステークホルダーとの共通認識を形成する*3

データを活用した社会課題解決ビジネス創出に向けた基盤の構築完了

データを活用した社会課題解決ビジネス創出に向けた基盤の整備

情報セキュリティ重大事故 0件

0件

主要組織における情報セキュリティ管理者配置100%
および管理者に対する専門教育の実施 100%*4

主要組織における情報セキュリティ管理者配置：100% ／管理者に対する専門教育の実施：100%

モニタリングの仕組み構築および実証完了 *4

主要サプライヤーを対象としたモニタリングテストの実施と検証完了

企業市民活動の社内浸透に向けた推進者設置の検討

地域コミュニティ

地域に根差した企業市民活動を行う、
ビジネス創出のための仕組みをつくる

8.9% 増加

企業市民活動および社会課題解決ビジネスの効果測定の仕組み構築完了

事業成長に資する地域課題解決ビジネス創出の仕組みづくりと社内支援体制の検討

・ 労働安全衛生マネジメントシステムの構築準備

・ データ活用相談窓口の運用開始
・ ヤマト運輸の全社員への情報セキュリティ教育（受講率100%）
・ ISMS 認証継続に向けた現地審査や内部監査の実施
・ 主要サプライヤー28社のモニタリングテストの実施
・ 2024年3月期のモニタリングの進め方（主要サプライヤーの選定基準、モニタリング実施方法、契約や推進体制）の決定

・ 企業市民活動への社員参加を促す仕組みづくりの検討・ 地域（社会）課題案件創出のための社内環境づくりに向けた支援体制の構築完了（株）
スワンの自社排出（Scope1とScope2） *2 tCO2e/ 営業収益1億円 *3 国内連結会社および（株）
スワン対象 *4 ヤマト運輸対象 *5 紙材は荷造り用ダンボールや集配用資材等*1 国内連結会社および*6 従来比半減相当 *7 環境負荷が少なく、環境価値がある商品やサービス *8 100万延べ実労働時間当たりの、休業1日以上の労働災害による死傷者数 *9 輸送の GHG 排出量算定・報告方法の基準
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One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

持続的成長を支える施策
地域コミュニティ

安全施策
ヤマトグループでは、グループ企業理念・企業姿勢に「人命の尊重と安全の確保」を掲げ、業務上のいかなる時も人命の尊重をヤマトグループは、日本各地に物流ネットワークを展開し、地域に根差した事業活動を行っています。持続的に成長するためには、最優先すべく、「安全第一、営業第二」の理念を徹底しています。協力会社や取引先とも「人命の尊重と安全の確保」の理念を共有し、地域の方々との共存共栄が必要不可欠であり、パートナーと協業や共創しながら社会課題の解決に取り組むことで、社会価値と経済価

あらゆる事業活動において安全が確保されるよう努めています。

値の創出を目指しています。

輸送の安全を確保するための施策

TOPICS

ヤマトグループでは、ヤマト運輸の安全部が中心となり、安全

バックアイカメラ、衝突事故の被害を軽減する目的として、自動車を確保する取組みを推進しています。安全管理に関するグループ

が障害物を検知し、運転者へ警告音を発したり、ブレーキの補助全体の基準や仕組みの統一化を進めるとともに、専門職として安操作を行う衝突被害軽減ブレーキなどを導入し、事故発生件数1

全指導長を育成する制度を構築するなど、現場の環境整備と充の減少につなげています。また、運転操作の負担軽減や、若年層

近年、独居高齢者の見守りにおいて、見守る側の自治体や福祉関連事業者の実した安全教育を実施しています。輸送パートナー向けには安全を中心とする新規ドライバーの採用・定着を目的に、集配車両のコミュニケーションツールを発行し、安全運転のポイントなどの共

新車購入はオートマ車のみとしています。

有を図っています。

ネットワーク・オペレーションの構造改革における宅急便営業

IoT 電球と全国ネットワークを活用した
見守りサービスの提供

高齢化、人手不足による負担増などが課題となり、新たな見守りの仕組みが必要とされています。ヤマト運輸が提供している「クロネコ見守りサービス ハロー
ライト訪問プラン」は、自宅の電球を IoT 電球と交換するだけで利用可能で、ヤマト運輸が持つ地域に密着した全国ネットワークを活用した見守りサービスでまた、ドライバーのスキル向上などのソフト面に加え、ハード面

所の集約・大型化に連動し、ヤマトグループおよびパートナー企として、交通事故の防止につながる車両安全装置の導入にも継業の社員がより安全な荷役作業を行う環境を整備するため、新治体や不動産関連企業などでも導入が進み、ふるさと納税の返礼品としても活続的に取り組んでいます。例えば、ヤマト運輸の集配車両では車たに展開する大型拠点では、フォークリフトを使用しないよう大用されています。

両の自走事故防止を目的とする電動パーキングブレーキや、上・型車両向け着車バースの整備やテーブルリフターの導入などを

横方向の視野範囲を広げることでバック事故を減少させる広角

進めています。

車両安全装置の導入率

電動パーキング
ブレーキ
衝突被害軽減
ブレーキ
広角バック
アイカメラ
オートマ車

従来よりも車両後方の広範囲（上方130°、左右170°）を映し、安全性に寄与
2020/32021/32022/32023/3

台数

4,645

6,469

9,887

11,375

導入率

10.9%

15.1%

22.6%

25.6%

一般的な射角
70〜100°

一般的な広角117°

サツドラホールディングスと連携した
買い物環境支援の取組み

2023年7月、サツドラホールディングス株式会社とヤマト運輸は、北海道に

170°

130°

クロネコ見守りサービス ハローライト訪問プランサービスフロー

2

広角バックアイカメラ

対象：ヤマト運輸の集配車両す。サービス開始以降、高齢のご家族がいるお客様の個人利用にとどまらず、自おける持続可能な地域社会の実現に向けて、パートナーシップ協定基本合意書を締結しました。北海道では少子高齢化や人口減少が深刻な社会課題となっ

台数

2,323

5,619

8,924

11,237

導入率

5.4%

13.1%

20.4%

25.3%

ており、特に地方部では積雪などによる物流の脆弱性も懸念されています。両

台数

̶

̶

̶

2,323

社は強みを活かし、サツドラ店舗での荷物の受け取りや、店舗で購入した商品

導入率

̶

̶

̶

5.2%

台数

22,582

23,742

27,687

29,370

導入率

52.9%

55.3%

63.3%

66.1%

その他 安全・安心に関する詳細は
当社ホームページをご覧ください。

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/society/safety/

パートナーとの適切な関係構築
ヤマトグループは、多くのビジネスパートナーに支えられながらこれらの課題を踏まえ、ヤマトグループは、パートナーとの公平・事業を営んでおり、持続的な成長を果たすためにはビジネスパー

公正で誠実な取引を推進すべく、2021年に「ヤマトグループ 責

トナーとの共存共栄が不可欠だと認識し、サプライチェーンマネ

任ある調達方針」、2023年3月には「パートナーシップ構築宣言

ジメントを推進しています。

（ヤマト運輸）」により方針を明確にしました。そして、ヤマト運輸

近年では、国内労働人口の減少やエネルギー価格の上昇などに設置した「パートナーシップ推進室」が中心となり、適正取引にの外部環境の変化に加え、2024年4月から自動車運転業務にお向けた継続的な社員教育やパートナーとの定期的な協議の実施、ける「時間外労働の上限規制」の適用が開始されることに伴い、2024年問題を踏まえた輸送パートナーへの支援などを行ってい物流業界全体でドライバーの働き方改革が喫緊の課題となってます。また、パートナーへの定期的なアンケートを通じた改善活います。

動を推進することで、パートナーシップ構築に取り組んでおり、今移動販売専用車のご自宅への配送、ヤマト運輸の輸配送ネットワークを活用したより効率的で安定した商品の店舗納品などに加え、ヤマト運輸営業所内や移動販売専用車
によるサツドラ商品の販売などに連携して取り組むことで、地域住民の皆様の充実した買い物環境の提供に貢献していきます。

3

車内の様子

ふるさと納税の課題解決へ向けた自治体との連携

ふるさと納税は、2008年に創設されて以来、寄付者が毎年増加傾向にあり、2022年度には全国受入額は過去最高額の9,654億円となりました。寄付額に応じた返礼品は、地域の魅力の発信と地域産業の持続的な成長につながっています。一方で、自治体における業務の煩雑化や委託コ
スト増加、返礼品提供事業者の出荷業務負担などの課題も発生しており、ヤマト運輸は、これまで培ってきた地域とのつながりや多様な経営資源を活用し、自治体と連携して課題解決に取り組んでいます。
大分県中津市との連携では、運営上の課題解決に向け、特設サイトの管理や決済、返礼品の出荷キャパシティの把握等、ふるさと納税に関わる業務効率化支援のほか、地元の事業者が返礼品提供事業へ参画するための支援を行っています。
また、新潟県加茂市では、地元のパートナー事業者と連携して、返礼品のプロモーションから出荷・配送まで返礼品提供事業者を包括的に支援する取組みを開始しており、地元産品の魅力発信と、地域産業の持続的な成長を目指しています。

後もサプライチェーン全体での付加価値向上を通じて、持続可能な社会の実現に貢献していきます。
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統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
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Part3

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

社外取締役

小林 洋一

社外取締役座談会

社外取締役（取締役会議長）

社外取締役（指名報酬委員会委員長）

菅田 史朗

得能 摩利子

取締役会・指名報酬委員会の実効性
重要事項に焦点を絞り、適切な議論が展開される取締役会

事業構造改革による中長期的な企業価値の向上を目指して当社は持続的な成長と中長期的な企業価値向上を実現するための事業構造改革および、それを支え社外取締役

チャールズ・イン

久我 宣之

協議事項と分類され、充実した議論が可能になっています。

社員との対話を通じて、経営戦略の実行状況や課題を感じ

取締役会当日の審議において、さらに深い議論が必要と議ながら、取締役会において実践的な議論を展開しています。

長が判断した場合は、別の機会に包括的な説明や報告を物流業界は近年、パンデミックや燃料費の高騰など、国執行側に求めるなど、積極的な運営がなされています。

際的な逆風にさらされてきました。しかし、これは当社に

当社の取締役会は、社外取締役の比率を高めるとまた、九州地域の現場視察に赴いた際には、営業所の集とって好機でもあります。物流やビジネスモデルを大胆にともに、社外取締役である私が議長を務めるなど、ガバナン

約・大型化やターミナルの機能分離など、事業構造改革の刷新することで、競争力を向上させることができると考えてス体制を継続的に変革してきました。また、年間の計画的重要課題である拠点戦略について、これからのあるべきオいます。今後、日本を代表する物流企業として、グローバルな議案設定や事前説明の実施に加え、現場視察の再開な

ペレーションの姿を包括的に理解することができました。

企業の経営手法やスピード感覚を積極的に取り入れること

ど、取締役会の実効性を高める取組みも進化しています。

現場の担当者との対話に加えて、本社から同行した担当執により、世界で勝てる企業になれると信じており、私自身もこれらを踏まえ、実際の取締役会における審議の状況に

行役員の補足説明などを受け、さらに理解が深まりました。

これらに積極的に取り組んでいきます。

菅田

ついて、皆さんの所感をお聞かせください。

このような取組みを踏まえ、取締役会では重要事項に焦点を絞り、適切な議論ができているものと認識しています。

るコーポレート・ガバナンスの強化に取り組んでいます。当社のコーポレート・ガバナンスの現状と、

社外取締役

Part3

小林

社外取締役が取締役会の過半数を占め、社外取締
近年、地政学的なリスクなどによる不確実性や数値をベースに、合理性・客観性が保たれた審議

2022年3月期より継続して開催してきた機関投資

中長期的な企業価値向上を実現するための課題に役が取締役会議長を務めるなど、当社のガバナンス体制は

チャールズ

ついて、5名の独立社外取締役による活発な議論が日本企業の中でも先進的であると思います。議長を社外取

事業環境の急速な変化に対応するため、コーポレート・ガ家とのスモールミーティングでも、取締役会の実効性につ展開されました。

締役が務めることで、取締役会で議論すべき適切な議案がバナンスの強化が求められており、当社は時代の変化に合いて高い関心が寄せられています。社外取締役の指摘、選定されています。また、案件ごとに決議事項、報告事項、

わせたガバナンス体制を構築しています。現場視察での提言が執行側の活動に反映され、議論や意思決定の質、菅田

スピードが向上した事例があればお聞かせください。
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Part3

社外取締役座談会

事業構造改革による中長期的な企業価値の向上を目指して

取締役会の実効性とは、言い換えれば企業価値のつ強靭な物流ネットワークの構築に向けて、海外から3 機向上にいかに寄与していくか、そして執行の正当性をモニの機体を購入し、改造するという大きな投資案件であり、役全員が参画し、社内取締役1名、社外取締役5名の構成

全体の構造改革を積極的に推進しています。時間を要していタリングできるかということです。企業価値の向上という点

為替や燃料調達のリスクもありました。業績への大きなインになりました。委員長は社外取締役である私が務めていまるものの、現在の取組み方針は正しい方向であり、その実行

では、折に触れ、より具体的に、定量的な説明を執行側にパクトがありうるという認識のもと、私たち社外取締役は自す。月1回の頻度で開催し、社外取締役の皆さんが様々な力を高く評価しています。

要望してきたことで、数値をベースにした議論、審議がなさ

身の経験に照らして、協議案件として執行側へ多くのアドバックグラウンドからの知見に基づいて活発に意見を述べ

収益性の向上策については、短期的には営業利益率の向れるようになってきています。その意味で合理性、客観性がバイスをしてきました。そうした話し合いの中で、当案件にる、とても充実した指名報酬委員会であると評価しています。

上がポイントです。そのためには、コストをいかに削減するか、担保された上での議論、審議になっていると考えています。

ついてリスクを適切に考慮した上での執行につながったと

具体的な議論の一つである、次期経営者のサクセッション

また、事業損失や他の損失をどう抑制するか、ということに尽考えています。

プランについては、単に誰を後継者にするかということだけきます。私は、当社にとっての収益性向上策とは、最も強い宅

久我

数字で示すべきという、私たち社外取締役の基本

得能

指名報酬委員会は、2022 年 6月から、社外取締

小林

長尾社長の経営体制になって以降、当社はグループ

でなく、次の次のレイヤーまでを含めて、会社の中枢を担う

急便をさらに強化し、かつ他社との差別化を図る一方、弱点

人事戦略のあり方についても、私を含め社外取締

経営人材を発掘・育成していくことに紐付けて考えていまについてはできるだけ縮小する、もしくは撤退することだと考し、それに応えられるようになった結果、実効性が向上して役の提言で変わってきたと考えています。当社には、労務す。指名報酬委員会は、人事戦略まで理解している必要がえています。それはまさに現在進行中の構造改革を実行するいると考えています。よって、取締役会だけで実効性を上げ

管理はあっても、経営戦略と連動した人事戦略が不足してあり、それらとの関連を含めた議論をしています。

ことで間違いありません。改革の柱の一つは、拠点戦略です。

ているというより、取締役会に提示する執行側のパフォーいるということを取締役就任以来、感じていました。私自マンスも上がっていると評価しています。

身、機会があるごとにその課題について議論を促してきた

得能的なメッセージに対し、執行側が提示する戦略が精緻化

得能

ことで、適切な変化が生まれてきたと実感しています。
小林

ビジョンがあって、戦略があって、定量的な目標はどうなのか。そして、定量目標に対する結果と進捗はどうなのかが重要だと繰り返し述べてきました。この点は改善が社外取締役を中心に活発な議論を行う指名報酬委員会

営業所の集約・大型化、機能別ターミナルの設置により、サー久我

現在、当社では非常に大きな変革を進めています。

その変革に伴い、人事制度や報酬制度に関する議論、サク

ビス提供に必要な拠点数へと最適化を進めることで、固定的なコストが大幅に削減され、収益性が向上します。

セッションプランの立案、そしてフォローアップを行うこと

一方、中長期的な成長戦略としては、得意とする宅急便にが、これから指名報酬委員会が果たすべき重要な役割にな

並ぶ新たな収益基盤の確立が必要です。これは、少子高齢ると考えています。

化の進む日本のマーケットだけではなく、やはりアジア諸国な続いて指名報酬委員会の実効性について、指名報酬

ど、グローバルビジネスに参入することが一つの道筋ではな

個別の案件を取り上げますと、2022 年のフレイター導委員会における活動状況あるいは具体的な議論の内容、今いかと考えています。その際、外国企業等の M&A も方策の入決定に際して、社外取締役は様々な意見を執行側と交わ後、議論を深めていきたい内容、課題についてお聞きします。

進んでいると私も考えています。

しました。物流業界の2024年問題等を踏まえ、持続的か

菅田

中長期的な企業価値向上を実現するための課題

一つではないかと考えています。
久我グローバル展開や法人領域の拡大については、当社はフォロワーの立場であり、付加価値、差別化要素が必
構造改革の確実な実行と要です。時間軸を考えると、外部との協業、連携も視野に成長戦略の推進による収益性の向上

入れて進めるべきであり、一方で宅急便などの強みをさら菅田

2023年3月期の決算説明で、2027年3月期までの中長期戦略のロードマップを示しました。今後も様々な環境に磨くことも重要です。これらの視点での議論は、執行側に多方面からの検討を求めていきたいと考えています。

変化が生じることが予想される中、当社が中長期的な企業価値向上を実現していく上で、どのような課題が特に重要と考えていますか。

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社外取締役座談会

事業構造改革による中長期的な企業価値の向上を目指して

チャールズ

もともと宅急便は CtoC からスタートしました

得能

企業が成長するためには、まず経営基盤を強化し、が、今日ではその取扱数量全体に占める法人の割合が約次に新しい分野に挑戦していくことが重要です。この2つに9割です。この法人向け事業の利益率を向上させることがバランスよく取り組むことが、企業の長期的な発展につな

喫緊の課題と認識しています。法人向けマーケティングのがります。現在、当社は経営基盤強化のために構造改革に領域では、日本企業は欧米のグローバル企業に十余年の取り組んでいますが、この基盤においては「人材」が非常に遅れをとっているという指摘があります。グローバルな

大きな意味を持っています。

時代において、法人向けソリューションを提供するために現在、当社はセールスドライバーの業務の細分化を図る

は、世界標準のマーケティング戦略やビジネスインテリなど、職務定義の明確化、いわゆる「ジョブ型」の仕組みづ

ジェンスの活用に加え、その規模に見合った組織の構築がくりを進めています。職務定義に基づく人事評価制度の整必要です。

備に伴い、会社は適所に適性ある人材を配置していきます。

当社グループにおいては、法人顧客に対して、アップセル

この取組みは拠点戦略の推進と連動しており、「ハード面」やクロスセルを実施し、より付加価値の高い提案を実現す

での拠点の集約・大型化にとどまらず、「ソフト面」での人ることが重要な課題です。例えば、リードロジスティクス

材配置の最適化を同時に進めることが、拠点戦略の実効のような高付加価値ソリューションを、ス
パートナー（LLP）

性を高めるポイントになると考えています。

強化に向けて、ポテンシャルのある内部人材のリスキリング

マトグループのフルモデルチェンジと言える計画ですが、始動

ピーディーにスケールアウトし、同時に新規開拓にも戦略

新たな成長分野の開拓については、内部人材だけでは難も並行して行うべきです。もちろん、「ヤマトは我なり」といしてしばらくは、私自身に改革の実感はありませんでした。し的、積極的に取り組むことが必要です。また、取組みの推しいため、知見を持った外部の人材がリーダーとして社内う意識を社員一人ひとりが持ち続けられる会社であること

かしそれが、2023年3月期から2024年3月期にかけて、進め進には KPI の設定も欠かせません。現在の当社の経営陣に入り、内部人材を育成しながら推進していくことが重要

がとても重要です。会社がどこに向かっているのか分からている変革が目に見えて分かるようになりました。その代表は、それらの重要性を認識しており、組織内での変化も見です。なお、育成には一定の時間を要するため、外部人材

ないと社員は離れていきます。会社の方向性を伝えきるた例が、全国に約3,500拠点あった営業所の1,800拠点へのられますが、時間軸を考えるとオーガニックな成長と、戦略の獲得により、スピードを上げる必要があります。知見をめの手を尽くすことが、これからの人事戦略を推進する上集約・大型化です。さらに、従来の宅急便ネットワークを、対的なアプローチ、M&A を両輪で進めていくべきです。

持った外部人材の獲得は、ともすれば内部人材との軋轢をでの前提と考えています。

象分野のニーズに特化した専用ネットワークと併用する取組みも進んでいます。これは、2022年3月期より本格的に開始生みますが、会社の方向性を全ての社員と丁寧に共有し、納得と共感を得て進めるべきです。一方で、基盤領域の資本効率に注目すると、先般、東京証券取引所からした EC 専用ネットワークに加え、保冷専用ネットワーク、そ「資本コストと株価を意識した経営の実現に向けた対応」

して法人専用のネットワークという、大きく3つの新しいネッに関する要請が上場企業に通知されました。コーポレート

トワークを構築するものです。加えて、2024年3月期に入っ

ガバナンス・コードでも資本コストの概念が導入されていてからは投函サービスである「クロネコ DM 便」と「ネコポス」

る中、当社では ROE の目標を設定していますが、資本コスを日本郵便に委託する大改革も進めています。

久我トを踏まえて、事業の収益性・成長力の向上施策に加え、次々と実施されるこうした大きな変革の成果を測るために、

成長投資や株主還元のあり方を含む資本構成の最適化な

今後は適切なモニタリング指標が必要と考えています。また、ど、企業価値の最大化に向けて具体的に何を実践していく

最終的な評価となるのは、中長期的な株価の上昇であり、そのか、議論をより深めていくことが重要と考えています。

のベースになる収益性の向上、そして企業価値の向上です。
これらを実現するための適切な議論や意思決定をさらに後押菅田

2021年3月期以降、中長期の経営のグランドデザインである「YAMATO NEXT100」および「One ヤマト

しすべく、社外取締役として、また取締役会議長として引き続
き自身の役割を全うしていく所存です。

2023」という中期経営計画を推進してきました。これらはヤCO., LTD.
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コーポレート・ガバナンス

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コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

コーポレート・ガバナンス体制図

ヤマトグループは、グループ企業理念に基づき、法と社会規範に則った事業活動を展開するとともに、コンプライアンス経営を推進し

株主総会
選任

選任

選任

ています。また、グループにおける経営資源を有効活用し企業価値の最大化を図ることを経営上の最重要課題の一つとして位置付け、コーポレート・ガバナンスの取組みとして経営体制の強化に向けた施策を実践しています。

コーポレート・ガバナンス体制（2023年7月1日時点）

連携

コーポレート・ガバナンス向上のための取組み
年

ため、独立社外取締役が過半数を占める指名報酬委員会を設置

2016年〜

取締役会の実効性評価実施

するとともに、経営の監督と執行を分離し、さらに業務執行に係

2017年〜

女性独立社外取締役の選任

る迅速な意思決定を行うため、執行役員制度を採用しています。
監査役会設置会社

8名

2019年〜

取締役の半数に独立社外取締役を選任

2020年〜

3名

うち、社外監査役の人数

任意の諮問委員会

有（指名報酬委員会）

執行役員制度の採用
会計監査人

監査役の過半数に社外監査役を選任
取締役の過半数に独立社外取締役を選任

1年

取締役の任期

業績連動型株式報酬制度の導入決定

有有限責任監査法人トーマツ

2022年〜

取締役会議長に独立社外取締役を選任

2023年〜

特別顧問の廃止

地位

独立役員

長尾 裕

代表取締役社長
社長執行役員

栗栖 利蔵

代表取締役副社長
副社長執行役員

小菅 泰治

代表取締役副社長
副社長執行役員

得能 摩利子

取締役

小林 洋一

取締役

菅田 史朗

取締役

久我 宣之

取締役

指名報酬
委員会

佐々木 勉

常勤監査役

監査役

松田 隆次

監査役

取締役会

下山 善秀

監査役

（議長：独立社外取締役）※ 2022年6月23日より菅田史朗氏が取締役会議長を務めています。

社外役員

財務・会計

法務・リスクマネジメントIT・デジタル・
テクノロジー

グローバル

取締役、監査役に期待するスキル項目と選定理由

監査役会

スキル項目

女性

指名報酬委員会（委員長：独立社外取締役）

取締役会における
独立社外取締役比率63%CO., LTD.
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人事・労務

チャールズ・イン 取締役
常勤監査役

男性

企業経営

マーケティング・
営業

（委員長）

庄司 義人

社内役員

上程・報告

グループ会社

内部監査

山下 隆

取締役会・監査役会・指名報酬委員会の構成

CSR 機能専門性と経験

氏名相談役の廃止役員報酬制度の改定および5名

監査役の人数

監査機能

業務執行

経営体制

2018年〜

5名

うち、独立社外取締役の人数

報告
業務執行

役員研修の実施

上程・報告

経営会議

業務執行会議会計監査

2015年〜 コーポレートガバナンス・ガイドライン制定の監査を実施しています。また、取締役会の監督機能を補完する

取締役の人数意思決定・監督

取締役の3分の1以上に独立社外取締役を選任

ら独立した監査役および監査役会が、取締役の職務執行状況等

組織形態

報告

会計

取組み

な意思決定および業務執行の監督を行うとともに、取締役会か

取締役会

監査

報告

監査人

当社は、監査役会設置会社を選択し、取締役会が経営の重要

指名報酬委員会

監査役会

女性取締役比率13%

指名報酬委員会における独立社外取締役比率83%

社外監査役比率

60%

選定理由

企業経営

持続的に企業価値を向上させる中長期の経営計画の策定と遂行において、適切な意思決定や監督機能を発揮するため、企業経営に関する豊富な経験と知見を必要な項目として選定しています。

マーケティング・営業

変化するお客様や社会のニーズに対して、グループの経営資源を活用した価値を提供するため、マーケティング・営業分野に関する豊富な経験と知見を必要な項目として選定しています。

人事・労務

グループ最大の資産である社員が働きがいをもちイキイキと活躍するとともに、人権や多様性が尊重され安心して働くことができる企業となるため、人事・労務分野に関する豊富な経験と知見を必要な項目として選定しています。

財務・会計

強固な財務基盤を構築し、事業成長につながる投資や資本効率の向上を推進するため、財務・会計分野に関する豊富な経験と知見を必要な項目として選定しています。

法務・リスクマネジメント

グループ企業理念に基づき、法と社会規範に則った安全・安心な事業活動を通じて、公正かつ信頼される企業となるため、法務分野に関する豊富な経験と知見やリスクマネジメント能力を必要な項目として選定しています。

IT・デジタル・テクノロジー

データ分析に基づく経営資源の最適配置やデジタル技術を駆使した効率的な事業運営を実現するため、IT・デジタル・テクノロジー分野に関する豊富な経験と知見を必要な項目として選定しています。

グローバル

グローバルな事業展開を通じて、お客様のサプライチェーンやビジネスプロセスの変革に貢献するために、グローバル分野に関する豊富な経験と知見を必要な項目として選定しています。

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コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

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コーポレート・ガバナンス
社外取締役、社外監査役の重要な兼職の状況、主な活動状況等

取締役会
役割・責務

実効性評価

氏名

取締役会は、当社の中長期的な企業価値向上を促すための基本方針を

当社では、取締役会の実効性を検証すべく、全取締役および全監査役に協議、決定し、業務執行の監督を行います。

対して取締役会の構成や運営状況に関するアンケートを毎年実施し、取締役会の運営状況、審議状況等の実効性について評価を行っています。

1. 取締役会は、当社の経営の重要な意思決定を行うとともに、業務執行取締役および執行役員の職務の執行を監督します。

得能 摩利子また、実効性評価をより有用なものにすべく、アンケートに加え議長によ期待される役割と主な活動状況等

三菱マテリアル株式会社社外取締役
株式会社資生堂社外取締役

経営者としての豊富な経験と幅広い見識に基づき、経営全般につき必要な発言・助言を適宜行っています。特に業務執行および事業戦
略、人事戦略について経営者の視点に加え顧客や社員の視点から監督、助言等を行い、意思決定の妥当性・適正性を確保するための役
割を果たしています。また、指名報酬委員会の委員長として、同委員会の運営を主導し、客観的・中立的立場で当社の役員候補者の選定や役員報酬等に係る評価の決定過程における監督機能を十分に発揮しています。

̶

経営者としての豊富な経験と幅広い見識に基づき、経営全般につき必要な発言・助言を適宜行っています。特に業務執行および事業戦
略、投資戦略について経営者の視点から監督、助言等を行い、意思決定の妥当性・適正性を確保するための役割を果たしています。また、指名報酬委員会の委員として、客観的・中立的立場で当社の役
員候補者の選定や役員報酬等に係る評価の決定過程における監督
機能を十分に発揮しています。

横河電機株式会社社外取締役

経営者としての豊富な経験と幅広い見識に基づき、経営全般につき必要な発言・助言を適宜行っています。また、2022年6月より取締役会議長を務め、その職務・職責を適切に果たし、取締役会の実効取締役会性向上に貢献しています。特に業務執行および事業戦略、生産性向
18回中18回
上やコスト構造改革について経営者の視点から監督、助言等を行い、指名報酬委員会
意思決定の妥当性・適正性を確保するための役割を果たしています。
12回中12回
また、指名報酬委員会の委員として、客観的・中立的立場で当社の役員候補者の選定や役員報酬等に係る評価の決定過程における監督機能を十分に発揮しています。

̶

経営者としての豊富な経験と幅広い見識に基づき、経営全般につき必要な発言・助言を適宜行っています。特に業務執行および財務戦
略、コーポレート・ガバナンスについて経営者の視点から監督、助言等を行い、意思決定の妥当性・適正性を確保するための役割を果たしています。また、指名報酬委員会の委員に就任した2022年6月23日以降に開催された同委員会9回の全てに出席し、客観的・中立的立場で当社の役員候補者の選定や役員報酬等に係る評価の決定過程における監督機能を十分に発揮しています。

るインタビューを実施しています。

2. 取締役会は、中期経営計画が株主に対するコミットメントの一つであるとの認識に立ち、その実現に向けた、事業ポートフォリオや経営資源分析評価の結果の最適な配分など、戦略の実効性を監督します。また、中期経営計画

取締役会の構成、運営状況や審議状況は取締役会が監督機能をへの取組みやその達成状況について十分に分析し、株主に説明を行う

果たす体制としては概ね適切で、取締役会において出席者が積極的とともに、その分析を次期以降の計画に反映します。

に発言し、闊達な議論が行われる風土が定着している

3. 取締役会は、執行役員が過度にリスクを回避・抑制することなく健全な企業家精神を発揮することを促す一方、説明責任の確保ができる体制を整備します。

小林 洋一

取締役、監査役ともに社外役員が半数以上を占め、2022年6月より社外取締役が議長となったことから、よりガバナンスの効いた体制となっている

4. 各執行役員の管掌範囲は取締役会で決定します。執行役員は、社内規程に基づいて業務の執行を行います。

付議事項の見直しに加え、会議資料の事前閲覧や取締役会の事前

社外
取締役

菅田 史朗

説明が定着したことにより審議時間が確保されるとともに、事前説
明における指摘事項に対し執行側が確認・検討を行った上で取締役運営

会に臨むことで、より深い議論を経てリスクを踏まえた経営判断が実

取締役会は、独立社外取締役を含めた建設的な議論・意見交換の実現のため、以下に留意した会議運営を行います。

行できている

久我 宣之

社長から毎月の業務執行状況が取締役会で報告されることに加え、

1. 取締役会出席者の事前準備が可能となるよう、取締役会事務局は、付
議議案および関連資料は会日に十分に先立って送付を行い、必要に応じて事前説明を行います。

2. 取締役会の年間スケジュールや予想される付議議案については事前に決定し、取締役および監査役に通知します。

3. 審議項目数や開催頻度を適切に設定し、審議時間を十分に確保できるよう会議開催時間を工夫して設定します。

4. 必要に応じて取締役会参加者で構成する意見交換の場を催し、議論の活性化を促します。

定期的に事業会社の執行役員が管掌領域における課題や中長期的なテーマについて発表し、取締役会とディスカッションをすることで業務に関する知識が深まっている
ワールドワイド・シティグループ
（香港）
エグゼクティブチェアマン
日中経営者フォーラム会長
日中・アジア経営者フォーラム会長

取締役に就任した2022年6月23日以降に開催された取締役会14
回の全てに出席し、経営者としての豊富な経験と幅広い見識に基づき、経営全般につき必要な発言・助言を適宜行っています。特に業務執行およびグローバル事業戦略について経営者の視点から監督、助言等を行い、意思決定の妥当性・適正性を確保するための役割を果たしています。また、指名報酬委員会の委員に就任した2022年6月
23日以降に開催された同委員会9回の全てに出席し、客観的・中立的立場で当社の役員候補者の選定や役員報酬等に係る評価の決定過程における監督機能を十分に発揮しています。

山下隆公認会計士事務所所長
株式会社新日本科学社外取締役

取締役会において、財務および会計に関する専門知識と豊富な経験に基づき、必要な発言を行っています。また、監査役会および定期的に開催する代表取締役社長との意見交換会に出席し、主に公認会
計士としての豊富な経験と幅広い見識に基づき、取締役の職務執行状況について確認しています。

松田 隆次

松田法律事務所弁護士

取締役会において、弁護士ならびに財務および会計に関する専門知識と豊富な経験に基づき、必要な発言を行っています。また、監査役
会および定期的に開催する代表取締役社長との意見交換会に出席
し、主に弁護士としての豊富な経験と幅広い見識に基づき、取締役の職務執行状況について確認しています。

下山 善秀

日本ヒューム株式会社
社外監査役

経営・監査の両面における豊富な経験に基づき、必要な発言を行っています。また、監査役会および定期的に開催する代表取締役社長との意見交換会に出席し、主に経営者および社外監査役としての豊富な経験と幅広い見識に基づき、取締役の職務執行状況について確認しています。

当社のコーポレート・ガバナンスの基本方針である「経営の健全性の確保」および「迅速かつ適正な意思決定と事業遂行の実現」に資チャールズ・インする実効性を継続的に発揮できている
今後も、グループ全体の経営の健全性を高めるため、コーポレート・
ガバナンスのさらなる強化とともに、持続的な事業成長の実現に向け、取締役会の実効性の維持・向上に継続的に取り組む必要がある

山下 隆

監査役会
監査役および監査役会は、取締役の職務の執行の監査、会計監査人の選解任や監査報酬に係る権限の行使等の役割・責務を果たすにあたり、株主に対する受託者責任を踏まえ、独立した客観的な立場において適切な判断を行います。
役割・責務
1. 監査役および監査役会は、業務監査・会計監

2. 常勤監査役は、取締役会のほか業務執行に

3. 監査役会は、社外取締役との情報共有を目

査をはじめとする機能を含め、その役割・責務

関する重要な会議に出席し、適正な意見を的に意見交換会を定期的に開催し、情報収を十分に果たすために、能動的・積極的に権述べ、実効性のある監査役会を開催し、情集の強化と連携を確保します。

限を行使し、取締役会においてあるいは経営

報共有と連携を図ります。

社外
監査役

2023年3月期における出席状況

重要な兼職の状況

取締役会

18回中18回
指名報酬委員会

12回中12回

取締役会

18回中18回
指名報酬委員会
12回中12回

取締役会

18回中18回
指名報酬委員会
9回* 中9回* 在任中の開催数

取締役会

14回* 中14回
指名報酬委員会

9回* 中9回* 在任中の開催数

取締役会

18回中18回
監査役会
18回中18回
取締役会

18回中18回
監査役会
18回中18回
取締役会

18回中18回
監査役会
18回中18回

陣幹部に対して適切に意見を述べるものです。

CO., LTD.
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統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

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コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

Part3

Part3

コーポレート・ガバナンス
指名報酬委員会

2. 全体構成の額を中期経営計画が開始する事業年度の前月における東京証

取締役の報酬は、外部水準等を考慮した基本報酬（固定報酬）、短期券取引所の当社株式終値の平均値で除した数を、ポイントとして指名報酬委員会は、5名の独立社外取締役および1名の社内取締役で構成され、委員長を独立社外取締役が務めています。取締役

業績連動報酬
（変動報酬）
および中長期業績連動型株式報酬（変動報付与しています。

会の諮問委員会として、指名、報酬等の特に重要な議案の内容について審議を行い、取締役会に上程することで、経営の透明性向上を

酬）で構成しています。また、監査役および社外役員の報酬は、その機担っています。

能の性格から基本報酬のみとしています。

3. 交付の時期または条件に関する事項

役割・責務
1. 取締役、監査役および執行役員の選任・解任に関する議案を事業業
績や多面観察評価に基づいて審議し、その妥当性を検証した上で、取2023年3月期 指名報酬委員会の主な審議事項

当該ポイントは役員株式給付規程に従い、退任時までの累積ポイント

取締役候補者の再任の審議を1ポイント=1株として、退任時に給付します。

社外役員選任における独立性の判断基準の審議

2. 指名報酬委員会は、取締役および執行役員の報酬等の決定に関する

4. 取締役の個人別の報酬等の決定に関する事項

社長候補者の人材要件定義・指名プロセスの審議方針および個人別の報酬の内容を審議し、その妥当性を検証した上で、性を高め、かつ透明性および客観性を高めるために適用しています。
これらの結果をもとに算出した業績連動報酬の年額を月額に換算し、2022年7月から2023年6月までの期間適用しています。
業績連動報酬算定式
変動
報酬分類

取締役会にて決議をしている決定方針に基づき、当社全体の業績等を報酬関連

取締役会に上程します。

年額を12等分し、月例で金銭にて支払います。中長期業績連動型株
式報酬（変動報酬）
については、年1回、6月頃にポイントとして付与し、指名関連締役会に上程します。

基本報酬（固定報酬）
および短期業績連動報酬（変動報酬）
については、

上記の業績連動報酬に係る指標については、会社業績との連動

3. 代表取締役の後継者の選任にあたっては、現職の推薦を含む複数の候補者に対し、業績および人間性などの多面観察評価に基づいて指名
報酬委員会で審議し、取締役会に上程します。

勘案しつつ各取締役の評価を行うために、委員長を独立社外取締役が社内取締役の役員報酬に係るミッションの審議務め、かつ独立社外取締役が過半数を占める指名報酬委員会で、あら業績連動報酬決定に関する審議

かじめ取締役の個人別の各報酬等の額および算定内容の審議を行い、取締役の個人別報酬決定に関する審議

その答申を踏まえて、取締役会にて個人別の基本報酬（固定報酬）
、短

業績
評価指標

取締役
各指標割合

実績
（単位：
億円）

目標
（単位：
億円）

目標
達成率

① グループ
連結営業収益額〇
30%

17,93618,15098.8%② グループ

〇
30%

772

950

81.3%

〇
30%

560

530

105.6%

連結営業利益額
短期
業績指標 ③ グループ
連結純利益額〇10%④ ミッション
評価（個人別）期業績連動報酬（変動報酬）、中長期業績連動型株式報酬（変動報̶酬）の額を決定しています。

5. その他

役員報酬（2023年3月期）

金銭報酬における一定割合について役員持株会を通じて自社株式取

変動
報酬分類

得に充当するものとしています。なお、客観的で透明性の高いプロセス
役員区分
取締役（うち社外取締役）
監査役（うち社外監査役）
合計（うち社外役員）

報酬等の総額（百万円）

449
（76）
81
（33）
530
（109）

基本報酬

299
（76）
81
（33）
380
（109）

報酬等の種類別の総額（百万円）
中長期業績連動型
株式報酬 *
108
41
（−）
（−）
−
−
（−）
（−）
108
41
（−）
（−）

短期業績連動報酬

左記のうち、
非金銭報酬等
41
（−）
−
（−）
41
（−）

対象となる
役員の員数（人）

12
（6）
6
（3）
18
（ 9）

プロセスにおける指名報酬委員会の活動として、同委員会を12回開催
し、取締役の個人別の報酬等の決定方針に基づき、あらかじめ取締役の個人別の各報酬等の額および算定内容の審議を行い、その答申を踏

中長期
業績指標

まえて、取締役会にて決定しています。

目標

目標
達成率

① ROE

―

〇
40%

9.6%

10%

96.0%

② TSR

相対 TSR
配当込み
TOPIX
TSR 比較

〇
30%

77.1%
（配当込み
100%
TOPIX
102.0%）

75.6%

③ ESG
指標

温室効果
ガス排出量
単年目標
※2021年3月

〇
20%

▲2.0%

▲3%

66.7%

期比3% 削減

ミッション
評価
（個人別）

〇
10%

―

短期業績連動報酬（変動報酬）
については、役位別に決定した
基本報酬（固定報酬）
に対して、役位別に割合を設定し基準額を1. 基本方針

設定しており、その後、当社の業績指標の達成率および個人別の当社の取締役の報酬は、以下の考えに基づき決定しています。

役割と責任および業績に報いるものとし、優

実績

④ 中長期
革新
行動目標

業績連動報酬（変動報酬）の決定方針

競争力のある水準であること

取締役
各指標
割合

を実現するため、2023年3月期の当社取締役の個人別報酬等の決定* 当事業年度中における株式交付ポイントに係る費用計上額を記載しています。

役員報酬等の決定方針

詳細

業績
評価指標

企業価値・株主価値向上を重視した報酬制度であること秀な人材を確保するに相応しい報酬水準と業績達成の動機付けとなる業績連動性のあする

る報酬制度とする
中長期の企業価値と連動し、株主との利害の共有を促す報酬構成とする

公平・公正な報酬制度であること

ミッション評価に応じて、基準額の0% 〜150% の範囲内で個人別の支給額を決定しています。なお、業績指標の内容については、報酬の決定プロセスは、客観的で透明性の連結営業収益、連結営業利益、親会社株主に帰属する当期純利高いものとする

益としています。

取締役（社外取締役を除く）
に対する報酬割合
（%）
2022年
3月期

65

35

変動報酬割合の増加
2023年
3月期

60

29

11

中長期業績連動型株式報酬（変動報酬）
については、役位別に決定した基本報酬（固定報酬）に対して、役位別に割合を設定し基準額を設定しており、その後、当社の業績指標の達成率および基本報酬

業績連動報酬（変動報酬）70%

短期業績連動報酬（変動報酬）

中長期業績連動型株式報酬（変動報酬）

個人別のミッション評価に応じて、基準額の0% 〜150% の範囲
内で個人別の支給額を決定しています。なお、業績指標の内容については、ROE、TSR、ESG 指標としています。事業年度ごとに

1株 =1ポイントとして、中長期業績連動型株式報酬（変動報酬）

CO., LTD.
54 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

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Part3

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

Part3

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役に対する支援体制

政策保有株式に関する方針

取締役・監査役がその役割・責務を実効的に果たすために、取締役・監査役に対して常に必要な情報提供を行うなど支援体制を整

ヤマトグループが展開する事業との関係性や収益性、事業機会保有している株式の議決権行使においては、議案ごとに賛否をの創出可能性等について中長期的な視点で総合的に勘案し、判断する方針であり、発行会社の企業価値向上およびコンプライ

保有意義のある株式を保有する方針としています。毎年、取締役

アンス体制、当社グループの事業へ不利益を与える可能性等を会において、取引実績、時価等を踏まえて、保有に伴う便益やリス勘案し、議決権を行使しています。

備しています。
1. 取締役がその役割・責務を実効的に果たすために必要十分な情

4. 監査役は、会社法に基づく調査権限の行使が可能であるとと報を、必要なタイミングで提供できる支援体制を整備しています。

もに、取締役および使用人は、会社に著しい損害を及ぼすおそ2. グループ全体の事業戦略推進における主要な会議体への参加

れのある事実を発見した場合には、監査役からの要求がなくとや、海外を含むグループ主要拠点への視察を通じて、事業戦略
およびその推進を確認し、積極的な事業との関わりの機会を設も、直ちに監査役に報告します。

り、検証の結果、保有意義が乏しいと判断した株式については、縮減を図っています。

5. 取締役、監査役は、必要と考える場合には会社の費用において外部の専門家の助言を得ることができます。

けています。

ク等を定量的、定性的に検証し、保有の継続について判断しておコンプライアンス

3. 監査役業務を円滑に遂行する体制として、内部監査部門に監

6. 内部監査部門は、常勤監査役とのミーティングを定期的に開査役を補助する使用人を選任し支援体制を確保しています。

催するとともに、計画的に取締役会・監査役会へ監査報告を行グループ全体で内部統制を強化うことで、社外取締役・社外監査役への情報提供と連携を強化

ヤマトグループでは、グループ全体に健全な企業風土を浸透さします。

せ、不正やミスを防止し業務を有効かつ効率的に進めるために、
内部統制システムを構築するとともに会社法に基づき内部統制シ

株主・投資家との対話を通じた企業価値向上

ステムの基本方針を定め、内部統制の強化を図っています。
さらに、金融商品取引法に基づく内部統制報告制度に則した

基本方針
株主・投資家との建設的な対話を通じた継続的かつ中長期的な企業価値の向上を図るため、IR 担当執行役員を中心とする体制を整備し、IR・SR 活動の充実に努めています。IR・SR 活動の推進にあたっては、株主・投資家に当社の経営戦略や事業に対する理解を深めていただけるよう、社長をはじめとする執行役員および独立社外取締役との十分な対話機会を確保しています。また、対話等を通じて株
主・投資家からいただいた意見や要望を、必要に応じて取締役会にフィードバックすることなどにより、客観的な視点からの課題認識を社内で共有しています。
エンゲージメント活動の実績（2023年3月期）
活動内容
決算説明会

対応者

実施回数

社長および各担当執行役員4回います。また、財務報告に係る内部統制報告書を作成の上、独立監査人による内部統制監査を受けています。
なお、2023年3月31日現在のヤマトグループの財務報告に係る内部統制は有効であると判断した旨の内部統制報告書を財務
省関東財務局へ提出しています。

評価を実施し、不具合があれば直ちに改善する体制を構築して内部通報制度の高度化
ヤマトグループでは、法令や社内規定の違反等を早期に発見し通報があった場合には、速やかに事実を確認し、必要な対処やて適切な対応を行うため、社内通報制度を設けています。通報制

是正、再発防止を講じる体制を構築しています。具体的には、社

度では贈収賄を含めた汚職全般、いじめやハラスメント等の人権

内通報へのグループ共通の具体的な対応手順、処理方法、リスク侵害を含めたコンプライアンスのほか、社内諸規程およびグルー判断基準を整備し、全ての通報に対して統一した運用フローを適プ企業理念に反する行為全般についての通報を受け付けていま用して対応することで、重大リスクの見落としを防止しています。

社長および各担当執行役員2回す。社長宛の窓口である「目安箱」、コンプライアンス・リスク委員

そして、受付・報告時の判断責任者を明確化し、基準を統一化す

独立社外取締役

1回「ネットワーク・オペレーション構造改革」に関する説明会

各担当執行役員

1回、外部の弁会 * を事務局とする「コンプライアンス・ホットライン」

ることにより、リスク認識のレベルを向上させています。

「サステナビリティ（環境）」に関する説明会

各担当執行役員

1回

海外投資家訪問（欧州・米州・アジア）

社長および IR 担当執行役員

4回

個別対話（1on1）

社長、IR 担当執行役員および IR 担当者 *スモールミーティング

345回* 株主・投資家の希望および面談目的等を踏まえて対応

対話の主なテーマ・関心事項

対話を踏まえた開示内容の拡充（例）グループ経営構造改革・事業構造改革の進捗■ 2023年3月期通期決算説明会資料

護士が担当する「企業不正通報窓口」を設けており、E メール・電また、グループ内の検証会の実施をルール化し、適切に調査と話・手紙による受付を行っています。加えて、2019年2月より、身対応検証を実施することで再発を防止しています。加えて、通報

近な相談窓口としてグループ会社独自の窓口をそれぞれ設置して情報・対応内容をグループで一元管理することで、全体傾向の把います。これらの窓口について、社長の顔写真入りの窓口紹介ポ

握や事例の水平展開を図り、定期的に取締役会に報告することスターを全事業所に掲示し、社員に周知しています。また、社内で、グループ全体の改善につなげています。

通報規程により、通報者のプライバシーを厳守し、通報したこと

2023年3月期実績

ネットワーク・オペレーション構造改革の具体的内容と創出効果

構造改革の進捗や施策ごとの関係性を時間軸に沿って整理（P4）

法人ビジネス領域の拡大に向けた戦略

オペレーションの領域別個当たりコストの推移を開示（P27）

による不利益な取り扱いを受けることなく保護される体制を確保

社内通報件数

事業環境・競争環境の現状と見通し

事業構造改革と連動した人事戦略および KPI を開示（P12）* ヤマトホールディングスでは四半期ごとに、ヤマト運輸等グループ会社では毎月、コンプライアン

気候変動に対する基本施策や価値創出とのつながりを整理（P13）

し、匿名での対応を希望する社員も利用しやすい環境を整えてい2024年問題や燃料等のコスト上昇を踏まえたプライシングの方針
気候変動に伴うリスク・機会、GHG 排出削減と企業価値向上のつながり
構造改革に連動した人事戦略・人材マネジメントのあり方
取締役会の実効性
資本政策・株主還元の方針

CO., LTD.
56 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポートhttps://www.yamato-hd.co.jp/investors/library/briefing/2023.html

ます。

751件（前期差 +117件）

ス・リスク委員会を開催しています。

■ テーマ別の説明会を開催
ネットワーク・オペレーション構造改革
サステナビリティ（環境）https://www.yamato-hd.co.jp/investors/library/business_briefing/

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

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Part3

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

Part3

取締役

2023年6月23日時点

Management Team
役員一覧

久我 宣之

小菅 泰治

得能 摩利子

菅田 史朗

長尾 裕

社内取締役

栗栖 利蔵

小林 洋一

社外取締役

長尾 裕

栗栖 利蔵

得能 摩利子小林 洋一

代表取締役 取締役社長

代表取締役 取締役副社長

社外取締役

社外取締役

社長執行役員

副社長執行役員

1988年 4月 当社入社
2004年 4月 当社山口主管支店長
2006年 4月 ヤマト運輸（株）
埼玉主管支店長
2009年 4月 同社 TSS 営業推進室長
2010年 4月 同社執行役員関東支社長
2013年 4月 同社常務執行役員
2015年 4月 当社執行役員

2015年 4月 ヤマト運輸（株）
代表取締役社長
兼社長執行役員2017年 6月 当社取締役兼執行役員
2019年 4月 当社代表取締役社長
兼社長執行役員（現）
2021年 4月 ヤマト運輸（株）
代表取締役社長
兼社長執行役員（現）

1983年 4月 当社入社
1999年 7月 当社経理部長
2002年 6月 当社財務部長
2006年 4月 当社執行役員（株）2012年 4月 ヤマトフィナンシャル
代表取締役社長
兼社長執行役員2017年 4月 ヤマト運輸（株）
代表取締役
兼専務執行役員2019年 4月 同社代表取締役社長
兼社長執行役員

2020年 3月 当社常務執行役員
2021年 4月 ヤマト運輸（株）
専務執行役員2022年 2月 当社副社長執行役員
2022年 2月 当社財務・広報・デジタル担当
2022年 2月 ヤマト運輸（株）
代表取締役兼副社長執行役員（現）
2022年 6月 当社代表取締役副社長
兼副社長執行役員（現）

小菅 泰治
代表取締役 取締役副社長
副社長執行役員

1985年 4月 当社入社
1997年 6月 当社作業システム
プロジェクト プロジェクトマネージャー
2002年 2月 当社岡山主管支店長
2004年 4月 当社横浜主管支店長
2006年 5月 ヤマト運輸（株）
北東京主管支店長
2011年 4月 同社法人営業部長

CO., LTD.
58 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポートチャールズ・イン

2014年 4月 同社執行役員
2016年 4月 同社常務執行役員
2019年 4月 当社常務執行役員（株）2019年 4月 ヤマトロジスティクス
代表取締役社長
兼社長執行役員
2021年 4月 ヤマト運輸（株）
専務執行役員2022年 2月 当社専務執行役員

2022年 2月 当社経営戦略・人事担当
2022年 2月 ヤマト運輸（株）
代表取締役
兼専務執行役員
2022年 6月 当社代表取締役副社長
兼副社長執行役員（現）2022年 6月 ヤマト運輸（株）
代表取締役兼副社長執行役員（現）（株）1994年 1月 ルイ・ヴィトンジャパン
入社
2002年 4月 同社シニアディレクター
セールスアドミニストレーション
2004年 3月 ティファニー・アンド・カンパニー・ジャパン・
インク ヴァイスプレジデント

2010年 8月 クリスチャン・ディオール（株）代表取締役社長（株）2013年 9月 フェラガモ・ジャパン
代表取締役社長兼 CEO
2017年 6月 当社取締役（現）1973年 4月 伊藤忠商事（株）入社
2004年 6月 同社執行役員
2006年 4月 同社常務執行役員
2006年 6月 同社代表取締役常務
2008年 4月 同社代表取締役専務

菅田 史朗

久我 宣之

社外取締役

社外取締役

1972年 4月 ウシオ電機（株）入社
1993年 1月 BLV LICHT-UND
VAKUUMTECHNIKGmbH 社長
2000年 6月 ウシオ電機（株）取締役
兼上席執行役員
2004年 4月 同社取締役兼専務執行役員

2004年 6月 同社代表取締役兼専務執行役員
2005年 3月 同社代表取締役社長
2014年10月 同社取締役相談役
2016年 6月 同社相談役
2017年 7月 同社特別顧問
2019年 6月 当社取締役（現）（株）入社
1979年 4月 東京エレクトロン
2002年 4月 同社執行役員
2004年10月 東京エレクトロン BP（株）
代表取締役社長
2006年10月 東京エレクトロン デバイス（株）執行役員専務

2011年 4月 同社代表取締役
兼副社長執行役員
2015年 4月 同社顧問
2016年 4月 同社副会長
2018年 6月 当社取締役（現）2007年 6月 同社取締役
兼執行役員専務
2011年 6月 同社代表取締役副社長
2016年 6月 同社取締役会長
2020年 6月 当社取締役（現）チャールズ・イン社外取締役

1990年 2月 エルスリー・インク（ニューヨーク）入社
1992年 3月 同社ヴァイスプレジデント
1996年 9月 富士ゼロックス・アジアパシ
フィック（シンガポール）入社

2007年 8月 ワールドワイド・シティ
グループ（香港）CEO
2018年 7月 同社エグゼクティブ
チェアマン
（現）
2022年 6月 当社取締役（現）

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

59

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

Part3

Part3

執行体制

監査役

2023年6月23日時点

2023年10月1日時点

ヤマトホールディングス株式会社・ヤマト運輸株式会社

Management Team

ヤマトホールディングス・ヤマト運輸兼務
ヤマトホールディングス
ヤマト運輸

役員一覧
社長執行役員長尾 裕

荒川 剛（グローバル事業戦略統括）

渡邊 一樹（経営戦略統括）

小澤 信幸（営業推進担当）

稲森 浩司（アカウント営業担当）

栗栖 利蔵

中西 優

（EC アカウント営業担当）

小菅 泰治

江頭 哲也

（グローバル事業戦略担当）

コン ジェン シャン（アジアクロスボーダー輸送事業担当）

三宅 康之（営業開発担当）

柴崎 安利（輸配送コントロール担当）

鈴木 達也（貨物航空輸送オペレーション設計担当）

岡本 道明（輸配送プロセスエンジニアリング担当）

秦野 芳宏（輸配送オペレーションシステム担当）

中林 紀彦（輸配送データ活用推進担当）

大友 丈晴（事業改革 PJ 担当）

足立 崇彰（イノベーション推進担当）

田口 祐子（CX デザイン担当）

福田 靖（グリーンイノベーション開発担当）

田村 泰彦（財務プロジェクト担当）

正岡 克敏（財務担当）

工藤 陽介（事務オペレーション担当）

細谷 祥久（コーポレートコミュニケーション担当）

副社長執行役員

専務執行役員大谷 友樹（ESG ／コンプライアンス担当）（サステナビリティ／法務・リスクマネジメント／安全／監査 統括）

下山 善秀

松田 隆次

山下 隆

山下 隆

佐々木 勉

社外監査役

常勤監査役

1983年10月 監査法人朝日会計社入社
1987年 3月 公認会計士登録
2003年 5月 朝日監査法人（現 有限責任あずさ
監査法人）代表社員

2014年 8月 山下隆公認会計士事務所
開設 同事務所所長（現）2015年 1月 税理士登録
2017年 6月 当社監査役（現）

松田 隆次
社外監査役

1986年 4月 弁護士および公認会計士
登録
スクウェア・エニックス
2007年 6月（株）
監査役
2008年 6月 西華産業（株）監査役

2012年 5月 日本弁護士連合会監事
2014年 4月 公益財団法人
アサヒグループ芸術文化財団
監事（現）2020年 6月 当社監査役（現）

下山 善秀
社外監査役
（株）
1976年 4月 日本セメント（現 太平洋セメント（株））入社
2006年 4月 同社中央研究所技術企画部長

CO., LTD.
60 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポート

2008年 3月（株）太平洋コンサルタント
代表取締役社長
2015年 4月 同社相談役
2020年 6月 当社監査役（現）庄司 義人

1987年 4月 当社入社
2005年 4月 当社宅急便第三営業部長
2006年 7月 ヤマト運輸（株）
商品開発部長
2007年 4月 同社メーカーソリューション
営業部長
2009年 4月 同社グローバル営業部長
2011年 4月 同社営業戦略部長
2017年 4月 当社執行役員（株）2018年 9月 ヤマトロジスティクス
代表取締役社長
兼社長執行役員佐々木 勉

2019年 4月 当社常務執行役員
2020年 3月 ヤマト運輸（株）
代表取締役兼専務執行役員
2021年 4月 当社専務執行役員
2021年 4月 ヤマト運輸（株）
専務執行役員2022年 6月 当社監査役（現）常勤監査役

1980年 4月 当社入社
2007年11月 ヤマト運輸（株）
財務部長
2019年 4月 同社常務執行役員
2020年 3月 ヤマトマネージメント
サービス（株）取締役兼常務執行役員

牧浦 真司（コーポレートファイナンス担当）

恵谷 洋（営業／グローバル戦略 統括）

鹿妻 明弘（輸配送オペレーション統括）

常務執行役員樫本 敦司（IR 担当）阿波 誠一（南関東統括）阿部 珠樹（東京統括／輸配送ネットワークマネジメント 統括）

西田 勢津子 （デジタル統括）

庄司 義人

2021年 4月 ヤマト運輸（株）
プロフェッショナルサービス
機能本部
ゼネラルマネージャー
2022年 4月 同社財務部プロジェクト
グループ
ゼネラルマネージャー
2023年 6月 当社監査役（現）

執行役員

西出 敏之

（関西統括）

杉浦 宜修（営業開発／ CLOE 統括）秋山 佳子（サステナビリティ推進担当）

松田 弘士（輸送統括）

塩澤 和洋（法務・リスクマネジメント担当）

石井 雅之（人事／人材開発 統括）

水島 浩之（米州統括）

松井 克弘（北海道統括）

山内 秀司（東北統括）

藤崎 公英（北関東統括）池田 隆（北信越統括）寺澤 敦（中部統括）

小坂 正人（中国・四国統括）

山中 修（九州統括）

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

61

Part4

財務セクション

財務セクション

Part4

10か年データ／業績ポイント
各年3月に終了した期

2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/32022/3

営業原価
販売費及び一般管理費
営業利益
税金等調整前当期純利益
法人税等
親会社株主に帰属する当期純利益

1株当たり情報
当期純利益
潜在株式調整後当期純利益
年間配当額
純資産
期末株価
財務状態
運転資本
自己資本
総資産
資本的支出
減価償却費
営業活動によるキャッシュ・フロー

営業収益分析図
（億円）

経営成績
営業収益

百万円
2023/3

1,374,610
1,274,470
37,04363,09665,88231,003
34,776

1,396,708
1,290,714
37,046
68,947
69,15731,55437,533

1,416,413
1,306,200
41,672
68,54068,07828,41439,424

1,466,852
1,385,492
46,47434,88533,037
14,672
18,053

1,538,813
1,452,485
50,64235,68533,123
14,435
18,231

1,625,315
1,513,988
52,981
58,34552,25826,30825,682

1,630,146
1,526,102
59,34244,701
44,581
21,67822,324

1,695,867
1,538,524
65,22092,12191,75934,82556,7001,793,618
1,654,085
62,333
77,19981,04023,96855,9561,800,668
1,687,241
53,34160,08556,815
11,39345,8982022年
3月期

1兆7,936億円

リテール

+11

法人

+338

その他

△279

円

82.22
80.18
24.00
1,316.12
2,224

90.41
88.26
25.00
1,368.66
2,772

96.45
95.64
28.00
1,349.56
2,247

45.37
̶
27.00
1,367.51
2,332.5

46.24
̶
27.00
1,395.74
2,668.5

65.14
̶
28.00
1,435.15
2,859

56.78
̶
41.00
1,441.20
1,697

151.55
̶
46.00
1,553.45
3,035

151.03
̶
46.00
1,611.34
2,293

126.64
̶
46.00
1,684.87
2,269

2023年
3月期

1兆8,006億円
前期比
＋70億円

百万円

179,999551,379
1,032,134
79,53042,26580,075

209,171565,521
1,082,531
52,022
46,05892,620235,884
537,821
1,089,436
53,94546,73949,715

214,661
539,179
1,114,672
48,993
46,11473,324

164,599
550,307
1,114,870
54,482
46,42351,728139,834
565,841
1,123,659
79,83851,346
118,093134,072
555,173
1,100,739
55,03355,08374,433139,010576,367
1,089,991
55,431
48,861
123,921

128,037
590,542
1,086,854
78,57235,52452,016

139,888
610,380
1,107,587
55,691
41,557
89,953

営業利益分析図
（億円）
2022年
3月期

771億円
+70

増収

主な指標
営業利益率（%）

4.6

4.9

4.8

2.4

2.3

3.6

2.7

5.4

4.3

3.3

営業収益当期純利益率（%）

2.5

2.7

2.8

1.2

1.2

1.6

1.4

3.3

3.1

2.5

総資産利益率（ROA）（%）
自己資本利益率（ROE）（%）
流動比率（%）
自己資本比率（%）
総資産回転率（回）
インタレストカバレッジレシオ（倍）
株価収益率（PER）（倍）
株価純資産倍率（PBR）
（倍）

3.5
6.4
151.8
53.4
1.4
154.7
27.0
1.7

3.5
6.7
158.6
52.2
1.3
174.9
30.7
2.0

3.6
7.1
167.8
49.4
1.3
126.6
23.3
1.7

1.6
3.4
157.7
48.4
1.3
83.1
51.4
1.7

1.6
3.3
141.7
49.4
1.4
135.0
57.7
1.9

2.3
4.6
134.1
50.4
1.5
215.5
43.9
2.0

2.0
4.0
132.8
50.4
1.5
108.4
29.9
1.2

5.2
10.0
135.7
52.9
1.5
125.8
20.0
2.0

5.1
9.6
136.3
54.3
1.6
100.3
15.2
1.4

4.2
7.6
140.6
55.1
1.6
68.5
17.9
1.3

非財務データ
従業員数（人）
フルタイム（人）
パートタイム（人）
宅配便取扱数量（百万個）
宅配便単価（円）
ネコポス数量（百万個）
ネコポス単価（円）クロネコDM便取扱冊数（百万冊）
クロネコDM便単価（円）193,146
87,279105,867
1,665
574
̶
̶
2,084
61

197,056
88,247
108,809
1,622
595
̶
̶
1,901
61

196,582
89,112
107,470
1,698
586
32
171
1,536
57

201,784
90,737
111,047
1,800
574
67
171
1,542
55

213,096
93,534
119,562
1,758
615
78
181
1,464
56

225,125
97,587
127,538
1,668
702
135
191
1,211
60

224,945
98,744
126,201
1,627
726
172
201
987
65

223,191
96,829126,362
1,803
704
293
195
826
67

216,873
94,473
122,400
1,890
700
384
190
824
67

210,197
92,727
117,470
1,926
703
413
189
800
67

※ 宅配便は「宅急便」「宅急便コンパクト」「EAZY」
を含みます。
クロネコメール便は2015年3月31日の受付分をもって廃止し、2015年4月1日よりクロネコDM便のサービスを開始しました。

△153

下払経費

+61

人件費
車両費
その他経費

+64
△197

内部仕入消去

2023年
3月期

△16

600億円
前期比
△171億円

宅配便取扱数量伸率／単価伸率（前期比）
（%）

15
10
5
0

△5

△10

2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3
取扱数量伸率

単価伸率

2023年3月期
取扱数量：
前期比+1.9%単価：
前期比+0.4%

CO., LTD.
62 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

63

財務セクション

財務セクション

Part4

Part4

連結貸借対照表
単位：百万円前連結会計年度（2022年3月31日）

資産の部

当連結会計年度（2023年3月31日）

流動資産

現金及び預金

単位：百万円前連結会計年度（2022年3月31日）

負債の部

当連結会計年度（2023年3月31日）

流動負債

支払手形及び買掛金¥ 182,644¥ 185,373

受取手形、売掛金及び契約資産218,922

216,251

短期借入金

15,00010,000

割賦売掛金

48,05550,509

リース債務

4,850

5,415

14,395

16,911¥

165,346¥

160,766

商品及び製品186

168

未払法人税等

仕掛品

167

322

割賦利益繰延

4,714

4,797

原材料及び貯蔵品

1,861

2,089

賞与引当金

38,942

36,918

その他

30,462

31,406

その他

109,558

109,949

流動負債合計352,807344,758

26,03832,858

貸倒引当金△1,456

流動資産合計

△1,474

480,844484,647

リース債務

固定資産

繰延税金負債

1,913

482

376,844381,218

退職給付に係る負債

94,141

98,295△219,830△227,735

役員株式給付引当金̶

162

157,013

153,483

その他

13,71914,59977,631

77,642

固定負債合計135,814

146,398△56,029△58,689

488,621491,156

127,234

127,234

有形固定資産建物及び構築物
減価償却累計額
建物及び構築物（純額）
機械及び装置
減価償却累計額
機械及び装置（純額）
車両運搬具
減価償却累計額
車両運搬具
（純額）
土地

リース資産

21,601

18,953

197,104

196,140△171,897△165,934

25,20730,205

179,650

179,81139,65347,257

減価償却累計額△11,286

リース資産
（純額）

△13,11028,36634,146

建設仮勘定

3,165

12,379その他

59,98861,173△47,136

負債合計

減価償却累計額△45,114

その他（純額）

14,873

14,037有形固定資産合計

429,878

443,017

ソフトウエア38,58838,149

その他

7,058

5,609

資本金

43,759

資本剰余金36,81336,839

利益剰余金464,494473,891

42,758

自己株式△49,551

株主資本合計△39,835

578,991

598,130

その他有価証券評価差額金

11,498

9,280

△513

1,781

純資産の部

無形固定資産無形固定資産合計

45,646

投資その他の資産投資有価証券

47,972

長期貸付金

6,162

5,258

敷金

20,51922,3171520

退職給付に係る資産

株主資本

その他の包括利益累計額

繰延税金資産54,19764,291

為替換算調整勘定

その他

3,229

3,513

退職給付に係る調整累計額

貸倒引当金△1,611

その他の包括利益累計額合計

投資その他の資産合計△1,996130,484

136,163

固定資産合計
資産合計

CO., LTD.
64 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポート

固定負債

606,010

622,940¥1,086,854¥1,107,587

非支配株主持分純資産合計
負債純資産合計

565

1,188

11,551

12,250

7,690

6,049

598,233

616,430¥1,086,854¥1,107,587

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

65

Part4

財務セクション

財務セクション

連結損益計算書Part4

連結包括利益計算書
単位：百万円

営業収益
営業原価
営業総利益
販売費及び一般管理費
人件費
賞与引当金繰入額
退職給付費用
役員株式給付引当金繰入額
支払手数料
租税公課
貸倒引当金繰入額
減価償却費
その他
販売費及び一般管理費合計
営業利益
営業外収益
受取利息
受取配当金
車両売却益
受取賃貸料
投資事業組合運用益
その他
営業外収益合計
営業外費用支払利息
持分法による投資損失
その他
営業外費用合計
経常利益
特別利益
固定資産売却益
投資有価証券売却益
受取違約金
子会社清算益退職給付制度移行益
その他
特別利益合計
特別損失
固定資産除却損
減損損失
投資有価証券売却損
投資有価証券評価損
解体撤去費用
貸倒引当金繰入額
退職給付制度改定費用
その他
特別損失合計税金等調整前当期純利益
法人税、住民税及び事業税
法人税等調整額
法人税等合計
当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益又は非支配株主に帰属する当期純損失（△）
親会社株主に帰属する当期純利益

CO., LTD.
66 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポート前連結会計年度（自 2021年4月1日
至 2022年3月31日）

当連結会計年度（自 2022年4月1日
至 2023年3月31日）¥1,793,618
1,654,085
139,532¥1,800,668
1,687,241
113,426

27,4981,084
711
̶
10,895
10,133815
2,529
10,46062,333
77,19926,046
1,077
1,190
162
9,364
9,399
677
2,494
5,359
53,34160,085

192
1,369
355
246
4,510
1,943
8,618

245
1,669
298
434
̶
1,537
4,184

785
242
459
1,487
84,330

904
4,158
1,140
6,203
58,066

3
15,312
55
1,210
1,419
37
18,038

95
1,970
125
̶
̶
15
2,207

360
2,420
3,104
48
̶
190
14,999206
21,32881,04029,293△5,32423,96857,071
1,115
55,956

499
1,994
4
2
753
182
̶
21
3,458
56,81523,017△11,623
11,39345,421△476¥
45,898¥

単位：百万円

当期純利益

前連結会計年度（自 2021年4月1日
至 2022年3月31日）

当連結会計年度（自 2022年4月1日
至 2023年3月31日）¥ 57,071¥ 45,421△5,415△2,222793

2,292

その他の包括利益

その他有価証券評価差額金
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整額△5,282

677

108

△54

△9,795692¥ 47,276¥ 46,114

親会社株主に係る包括利益¥ 47,210¥ 46,597

非支配株主に係る包括利益¥¥

持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計
包括利益

（内訳）

66

△483

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

67

財務セクション

財務セクション

Part4

連結株主資本等変動計算書

Part4

連結キャッシュ・フロー計算書

前連結会計年度（自 2021年4月1日 至 2022年3月31日）

単位：百万円

単位：百万円
株主資本
資本金

当期首残高

株主資本合計

為替換算調整勘定

退職給付に係る調整累計額

その他の包括利
益累計額合計¥36,813 ¥ 431,571 ¥△39,549¥556,070¥ 15,883¥△1,316¥ 5,730¥ 20,297△3,343△3,343

資本剰余金¥127,234

利益剰余金

会計方針の変更による累積的影響額
会計方針の変更を反映した当期首残高

127,234

その他の包括利益累計額
その他有価証
券評価差額金36,813428,228

自己株式△39,549

552,727

15,883△1,316

5,730

20,297

非支配株主
持分

純資産合計

剰余金の配当△19,689

自己株式の処分¥ 81,040¥ 56,815△229△3,572

減価償却費

35,57041,626

580,714

減損損失

2,420

1,994

退職給付に係る負債の増減額（△は減少）

4,633△19,689

賞与引当金の増減額（△は減少）

21,822△757

受取利息及び受取配当金△1,561

支払利息△1,914785904

持分法による投資損益（△は益）

242

4,158

0

△94

7,689

55,95655,956△10,002△10,002△10,002

0

0

0

0

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

̶¥127,234△4,384803△5,164△8,745

1△8,744△5,164△8,745

1

17,519¥¥ 11,551¥7,690¥598,233△10,00226,263△4,384803¥36,813 ¥ 464,494 ¥△49,551¥578,991¥ 11,498¥ △513036,266565

単位：百万円
株主資本

その他の包括利益累計額

資本金

資本剰余金

利益剰余金

株主資本合計その他有価証
券評価差額金¥127,234¥36,813¥464,494 ¥△49,551¥578,991¥11,498△16,783△16,783

自己株式

為替換算調整勘定

退職給付に係る調整累計額

その他の包括利
益累計額合計

非支配株主
持分

純資産合計

¥△513

¥ 565

¥11,551¥ 7,690¥598,233

当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益

45,898

自己株式の取得△10,001

自己株式の処分
自己株式の消却△0

非支配株主との取引に係る親会社の
持分変動

25

当期末残高

△16,783

45,89845,898△10,001△10,001−25¥36,839

固定資産除却損
投資有価証券売却損益（△は益）
売上債権の増減額（△は増加）

360

499

△12,208△1,96548

2△13,433

1,234

棚卸資産の増減額（△は増加）

144

仕入債務の増減額（△は減少）
その他

11,536△28,261△5,259小計

97,748110,066

利息及び配当金の受取額

1,784
△778

1,948

利息の支払額
法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー

△900△46,738△21,160

52,01689,953△4,107

0

0

0

−

−

投資活動によるキャッシュ・フロー

25

25

定期預金の預入による支出△2,040

定期預金の払戻による収入

270

4,107

△40,778△35,435

2,295

622

699

△1,641△942

有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入

348

1,391

投資有価証券の取得による支出△5,690

投資有価証券の売却による収入△1,751

18,8724,950

連結の範囲の変更を伴う子会社株式の売却による支出△7,313

貸付けによる支出̶△5,574

9,715

19,138△2,218

2,295

622

699

△1,641

18,196¥473,891 ¥△39,835¥598,130¥ 9,280¥1,781¥1,188¥12,250¥ 6,049¥616,430

9,397△3,191

6,556

3,930

その他の支出△27,945

その他の収入△20,175

4,351

862

△58,943△49,420△5,000△5,000

投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額（△は減少）
リース債務の返済による支出△5,662

長期借入金の返済による支出△14,000

自己株式の取得による支出△10,057

配当金の支払額△19,670

非支配株主への配当金の支払額△70△5,689̶△10,025△16,770△380

連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出

̶

連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の売却による収入

△777

̶

18

その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額

57△54,456△38,617701705

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）△60,6812,621

241,284

180,603

現金及び現金同等物の期末残高¥180,603¥183,225

現金及び現金同等物の期首残高

統合レポート

9,845

19,717

貸付金の回収による収入

CO., LTD.
68 YAMATO HOLDINGS
2023

△356

△0

△2,218¥127,234

固定資産売却損益（△は益）△2,056△19,717

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計

税金等調整前当期純利益

投資有価証券評価損益（△は益）当連結会計年度（自 2022年4月1日 至 2023年3月31日）

当期首残高

営業活動によるキャッシュ・フロー

¥584,287△19,689

55,956

自己株式の取得

当連結会計年度（自 2022年4月1日
至 2023年3月31日）¥7,919

当期変動額
親会社株主に帰属する当期純利益前連結会計年度（自 2021年4月1日
至 2022年3月31日）

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

69

企業データ

企業データ

Part5

グローバルネットワーク
2023年3月31日時点

25

海外現地法人

会社情報／株式情報
2023年3月31日時点

24

社

展開エリア

欧州

商号

4月1日から翌年3月31日まで

本社

株式の状況
発行可能株式総数： 1,787,541,000株
発行済株式総数：
379,824,892株

東京都中央区銀座二丁目16番10号（03）3541-4141
電話 ：上場証券取引所

創業

オランダ

東京証券取引所

1919（大正8）年11月29日

ベルギー
チェコ

ドイツ
フランス

事業年度

ヤマトホールディングス株式会社の国・地域（駐在員事務所・支店を含む）
米州

イギリス

Part5

株主名簿管理人

設立

カナダ

みずほ信託銀行株式会社

1929（昭和4）年4月9日

定時株主総会

資本金

ハンガリー

6月中に開催127,234,791,077円

アメリカ合衆国

会計監査人

ホームページイタリア

有限責任監査法人トーマツ

https://www.yamato-hd.co.jp/

大株主の状況

メキシコ

所有株式数の割合

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）
株式会社日本カストディ銀行（信託口）
ヤマトグループ社員持株会
明治安田生命保険相互会社
日本生命保険相互会社
株式会社みずほ銀行
ヤマトグループ取引先持株会
トヨタ自動車株式会社
STATE STREET BANK WEST CLIENT-TREATY 505234
損害保険ジャパン株式会社
合計

米州

欧州

発行済株式総数（自己株式を除く）
に対する

アジア

16.30%
7.69%
7.65%
4.08%
4.07%
2.82%
2.33%
1.58%
1.45%
1.42%
49.41%

株価・出来高推移（東京証券取引所）

（円）

（円）

4,000

30,0003,000
20,000アジア

2,000
10,000

越境陸上輸送ネットワーク
北京

韓国

天津

中国

上海

台湾
香港
ベトナム

ミャンマー
タイ

大連
青島

上海
インド

1,000

フィリピン

カンボジア

現地法人の展開国・地域

ハノイ

バンコク

マレーシア
シンガポールセン

インドネシア

深圳

0

4

5

6

7

8
9
2020

10

11

12

1

2

3

4

5

6
7
2021

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5

6
7
2022

8

9

10

11

12

1

2
3
2023

4

5

6

7

8
9
2020

10

11

12

1

2

3

4

5

6
7
2021

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5

6
7
2022

8

9

10

11

12

1

2
3
2023

0

（千株）
70,00060,00050,000ダナン

40,00030,00020,000

クアラルンプール

10,000

シンガポール0

混載定期輸送ルート

株価（左軸）

日経平均株価（右軸）

出来高（左軸）

駐在員事務所・支店の展開国・地域

CO., LTD.
70 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

71