中⼩企業の経営者・⽀援機関の皆さまへ

中⼩企業・⼩規模事業者

⼈材活⽤ガイドライン
3ステップで検討する⼈材戦略
⼈材活⽤に関する課題を解消するためのガイドラインです。特に、中⼩企業・⼩規模事業者に⽀援機関が伴⾛して課題解消を⽬指す際に活⽤いただくことを⽬的に作成しました。
ガイドラインに⽰される３ステップの⼿順を、中⼩企業・⼩規模事業者の経営者や⼈事責任者と⽀援機関が共に踏みながら、経営課題の背景にある本質的な課題を⾒いだし、⼈材戦略の検討の輪を従業員にも広げていく羅針盤となれば幸いです。

⼈材戦略検討の進め⽅の全体像を知りたい

P６

経営課題と⼈材課題を明確にしたい

P7

課題に応じた⼈材戦略を知りたい

P15

課題に対する具体的な打ち⼿を検討したい

P18

他の事業者の事例を知りたい

事例集へ

⼈材戦略検討のための３つのステップを確認しましょう

ステップ１ 経営課題と⼈材課題チェックリストを確認しましょう

ステップ２ ⼈材戦略検討における３つの窓を確認しましょう

ステップ３ ⼈材戦略に基づく具体的な取組を確認しましょう

事例集をまとめたので確認しましょう

令和５年（2023年）６⽉

⽬

次

1

このガイドラインを開いてくださった⽅へ

P3

2

⽀援機関の皆さまへ〜ガイドライン活⽤のポイント

P4

3

⼈材戦略検討の基本的な考え⽅

P54

⼈材戦略を検討するための３ステップ

P6

5

ステップ１
経営課題と⼈材課題を⾒つめ直しましょう

P7

6

ステップ２
⼈材戦略を検討しましょう

P15

7

ステップ３
⼈材戦略を実⾏しましょう

P18

8

⽀援機関におけるガイドライン活⽤のイメージ

P27

9

参考

P31

2

１

このガイドラインを開いてくださった⽅へ『⼈材』を核にした経営が求められています
経営課題と連動した戦略的な⼈材活⽤が事業継続の鍵になります
新型コロナウィルスの感染拡⼤による消費や事業活動の停滞、ロシアによるウクライナ侵略に伴う資源をはじめとする物価の⾼騰やサプライチェーンの混乱など、中⼩企業・⼩規模事業者の経営環境は、近年めまぐるしく変化しています。
売上げがなかなか伸びない、利益が⼗分に確保できない、新分野への進出には不安が⼤きい・・・。経営者の皆さまが抱える課題は様々ですが、実は⼈材活⽤に適切に取り組めていないことがその背景に潜むことが少なくありません。
求める⼈材が⾒つからない、デジタル化や脱炭素化、イノベーションに必要な⼈材が育たな
い、といった⼈材に関する問題が最⼤の経営課題となっている事業者も増えています。
⼈材がいなければ経営は⽌まってしまいます。経営課題の背景にある⼈材の問題を解消するためにも、⼈材の課題に正⾯から向き合うことが経営者に求められています。⼈材の課題
は⼈事担当者に任せて済む業務ではありません。経営者⾃ら⼈材を柱に経営戦略を練ることが必要です。

活躍の場を求める⼈材に対する仕事は、経営者なくして作れません
経営者からは、従業員を募集しても応募がない、賃上げをしようにも限界がある、といった悩みが聞こえます。しかし、従来と同じ仕事のままでは期待する⼈材を引き付けることが難しくなっているおそれがあります。働く側が求める仕事はどのようなものか、貴重な⼈材を活かせる仕事はどのようなものか、⽴ち⽌まってじっくり考えることも必要ではないでしょうか。
どこから⼿を付ければ良いかわからない経営者もおられるでしょう。このガイドラインはそうした
経営者の道しるべとなることを⽬的に作成しました。
⼈材の問題に向き合い、⾏動を起こすことはエネルギーが必要な⼯程です。しかし、多くの事業者が勇気をもって⼀歩を踏み出し、新分野への進出や新たな市場の開拓に挑み、デジタ
ル化や業務の簡素化・集約化・外部化を進めることで、より多くの従業員を惹きつけることに成功しています。
やりがい、張り合いのある仕事に就きたいと技能・能⼒の向上に励む⼈たちが増えています。
しかし、いくら研鑚を積んでも、それを活かす場が提供されなければ活躍できません。仕事は経営者なくして作ることはできません。経営者の皆さまが担っている期待の⼤きさをポジティブに受け⽌め、このガイドラインを開いてみてください。

3

２

⽀援機関の皆さまへ〜ガイドライン活⽤のポイント

経営戦略と⼈材戦略の⼀体的推進に挑む事業者を応援しましょう
経営者⾃⾝が経営課題の背景に⼈材の問題が潜んでいることに気付いていなかったり、気付いていても捉え⽅を誤っていることがあります。⼀⾒、⼈材と関わらない経営問題の相談を受けた場合でも、実はその経営問題が⼈材の問題に繋がっているのではないかという観点から、本ガイドラインを活⽤して経営者と検証してみてください。

⼈材戦略の専⾨家がいない⽀援機関でも活⽤できます
経営戦略に紐付かない、対症療法的な⼈材戦略では根本的な課題解決はできません。ガイドラインが⽬指すのは経営戦略と⼈材戦略の⼀体的な推進です。⼈材の問題に対応できなければ、本質的な経営課題の解決に⾄らず、経営全体に⽀障が⽣じるおそれがあります。ぜひ、⽀援する企業の皆さまと共に確認し、実践に向けて背中を押すお⼿伝いをしてください。

事業者の⾃⽴性を促す「経営⼒再構築伴⾛⽀援」という⼿法があります
⼈材の問題は、経営者だけでなく、会社全体で考え、⽂化として根付かせるためには、 課
題設定型の「経営⼒再構築伴⾛⽀援」のアプローチが有効です。経営者に対して解決策をすぐに⽰すのではなく、対話と傾聴を繰り返し、経営者⾃らが本当の課題に気付くプロセスを重視している⼿法です。詳細は以下を参照してください。

経営⼒再構築伴⾛⽀援とは︖

詳細はこちら︕

⽀援者が中⼩企業の経営者と対話と傾聴を重ね、相⼿の⽴場に共感しつつ、問いかけや提案をすることで、相⼿の想いや考えを整理し、⾔語化していくプロセスを踏むことで、経営者⾃⾝が本質的課題に気付き、腹落
ちすることができ、⾃⾛化への動機付け、⾃⼰変⾰⼒の向上を⽬指す⽀
援モデルです。

事例集（別冊）の使い⽅について
経営課題に基づき、計画的に数年後を⾒据えた⼈材の採⽤・育成・活⽤に取り組み、⼀定の成果を上げた事例を事例集として、取りまとめました。【ステップ３】でも具体的な取組事例として⼀部の事例を紹介していますので、参照してください。

4

３

⼈材戦略検討の基本的な考え⽅

経営⽅針や事業の在り⽅に⽴ち返ってみましょう。
関⼼があるページから読み進めていただくことも可能ですが、【ス⼈材戦略の取組の意義や⽅針に迷った際は、「誰のために何がしたいのか」という事業の在り
テップ１】から順番に読み進めることをおすすめします。
⽅の原点に⽴ち返ってみてください。事業の再構築なども含めて、経営⽅針を根幹から⾒つ取組を進める中で迷ったときは、【ステップ２】の「３つの窓」にめ直し、経営戦略を⽴て直すことも選択肢の⼀つになり得ます。
⽴ち返ってみましょう。取組の⽬的を再確認することができます。
⾃社のミッション/ビジョン/バリューは全社的な取組実⾏に有効です。

経営⽅針を⾒直し、事業再構築を進める上で、ミッション/ビジョン/バリューを検討・策定することが重要です。
社内で取組を継続させるうえで、経営者⾃⾝が⾻⼦を提案し、従業員に意⾒を求めながら⼀緒に作り上げることが⼤切です。これによって、従業員の中に「⾃分ごと」として浸透し、ミッション/ビジョン/バリューが、会社全体でその実現に取組みやすくなります。
ミッション(Mission)組織が⽬指す⽬標（⾃社の存在意義は何か︖）

ビジョン(Vision)

ミッションを達成するために理想とする組織像（⾃社のありたい姿は何か︖）

バリュー（Value）

ビジョン実現のための組織の価値基準（⾃社の価値観や⾏動基準は何か︖）＜ミッション/ビジョン/バリューの検討に向けて＞
ミッション/ビジョン/バリューの⾻⼦を考える際には、次のようなツールが活⽤できます。
 経営デザインシート（P33） ローカルベンチマーク（P33）
次のような取組を⾏い、成果につながっている企業があります。
（愛知県製造業の企業の事例。詳細は事例集「事例33」を参照ください。）
 次期経営者が⾻⼦を作り、全社員が参画する検討プロセスを主導して経営理念（ミッション・ビジョン・バリュー）を策定。
 社員の仕事のやりがいを創出し、⾃社製品開発、⼈材育成、広報活動の⼀体的な取組につながり、採⽤数の増加・優秀な⼈材確保を実現。
＜事業再構築の取組に向けて＞
新分野展開、事業転換、業種転換、業態転換、事業再編に挑戦する際には、次の補助⾦が活⽤できます。
 事業再構築補助⾦（P36）5⼈材戦略を検討するための３ステップ

４

経営課題と⼈材課題チェックリスト
ステップ１

チェックリストで経営課題とその背景にある⼈材課題を確認しましょう

経営課題と
⼈材課題を
⾒つめ直し
ましょう

チェック１
チェックリストに当てはまる経営課題を抱えていませんか︖

P７へ

チェック２
課題を解決できない背景に、チェックリストに当てはまる⼈材関連の悩みがありませんか︖

⼈材戦略の検討における「３つの窓」

詳細はP16参照

⼈材課題を解決するための戦略の⽅向性を３つの窓（類型）で整理します
⼈材確保⼿法

ステップ２
⼈材戦略を検討しましょう
求

P15へ

⼈材

中
核
⼈
材
※

外部からの確保が中⼼育成（社内で確保）（１）中核⼈材採⽤型（２）中核⼈材育成型

即戦⼒⼈材確保が期待できる

マネジメント層の育成が期待できる

新たなノウハウの取込みが期待できるエンゲージメント向上が期待できる

⼈材側が⾃社のミッション/ビジョン/
バリューに共感していることが重要

計画性・時間を要する（３）業務⼈材採⽤・育成型
業
務
⼈
材
※

事業遂⾏に向けた⼈材の確保が期待できる
柔軟な働き⽅ができる環境の整備が重要

⼈材課題を解決するための具体的な取組
ステップ３
⼈材戦略を
実⾏しましょう

⼈材戦略に沿って具体的な取組を検討し、実⾏しましょう
①確保⼿法

②環境整備

中途採⽤

⼈事評価制度の策定・⾒直し
キャリアパスの⾒える化

新卒採⽤
P18〜26へ

副業・兼業⼈材/シニア⼈材等の活⽤OJTによる⼈材育成
Off-JTによる⼈材育成（リスキリング）
副業・兼業⼈材等による⼈材育成

労働条件・処遇の⾒直し/テレワーク
業務の「マニュアル化」「デジタル化」
による業務効率化やアウトソーシング※「中核⼈材」、「業務⼈材」については、P15を参照してください。

6

ステップ１

５

ステップ１ 経営課題と⼈材課題を⾒つめ直しましょう

次の課題１〜１0のうち当てはまるものがありますか︖
当てはまる経営課題のページに進み、背景に⼈材課題が潜んでいないか確認しましょう。

課題１ 営業が不⼗分/販路を拡⼤できない

P8

課題２ 商品・サービスの開発・改善ができない

P9

課題３ 技術⼒の向上に取り組めず、研究開発が進まない

P9

課題４ ⽣産管理が⼗分にできていない

P10

課題５ 財務体質を改善できない/価格転嫁ができない

P11

課題６ デジタル化等による業務効率化やコスト削減の必要がある

P12

課題７ ⼈材確保に努めているが採⽤に⾄らない・定着しない

P13

課題８ 賃上げができない

P13

課題９ ⼈材育成が⼗分にできていない

P14

課題10 事業を承継する後継者が⾒つからないP14

7

ステップ１

課題１ 営業が不⼗分/販路を拡⼤できない
この課題が当てはまるなら、以下の「チェック1 具体的な課題」、「チェック2 その課題の背景」を確認して、想定される⼈材課題を整理しましょう。理できたら、ステッ

プ.2で⼈材戦略検討のための3つの窓を⽤いて、具体的な施策
販路を拡⼤したいが、
チェック１
例えば、次のような課題を抱えていませんか︖に取り組みましょう。
営業⼒のある⼈材が 取引先に営業はかけているが、受注を増やせない

いないんだよな…

 従来の顧客が離れたため、新たな顧客を増やしたい 国内市場が縮⼩しているため、海外への輸出を増やしたい
チェック ２ 背景として、以下のような悩みがありませんか︖

 取引先に商品・サービスの魅⼒を効果的に伝えるメッ
セージを作成できない
 既存の顧客をつなぎとめる交渉を進められる⼈材がいない 営業担当者のマネジメント⽅針や管理⼿法・マニュアルが確⽴していない
 新規顧客獲得のマーケティング戦略が描けていない 国内外で潜在的な需要がどこにあるか分析できない 従業員が兼任で営業も担当しており、営業に強い従
業員がいない 営業担当者向けの研修を実施しておらず、営業のス
キルアップが図られていない
 営業担当者からフィードバックや営業・販路拡⼤に関する提案が出てこない想定される⼈材課題マーケティング戦略を構想し、内部に浸透させ、実⾏することができる中核的な⼈材の不⾜が課題となっています。
P15~17 の ⼈ 材 戦 略 の ⽅ 向
性のうち、
ステップ２

（１）中核⼈材採⽤型（２）中核⼈材育成型を確認しましょう。

営業担当⼈材の知識・経験の不⾜や、販路拡⼤に挑む意欲の⽋如が課題となっています。
P15~17 の ⼈ 材 戦 略 の ⽅ 向
性のうち、
ステップ２

（３）業務⼈材採⽤・育成型

を確認しましょう。

8

ステップ１課題２ 商品・サービスの開発・改善ができない
課題３ 技術⼒の向上に取り組めず、研究開発が進まない
この課題が当てはまるなら、以下の「チェック1 具体的な課題」、「チェック2 その課題の背景」を確認して、想定される⼈材課題を整理しましょう。

整理できたら、ステップ.2で⼈材戦略検討のための3つの窓をうちの製品って、いまいち差別化に⽋けるよな・・・
チェック１
例えば、次のような課題を抱えていませんか︖
⽤いて、具体的な施策に取り組みましょう。
 ⾼付加価値の商品・サービスを投⼊したいが、検討の⽅向性が定まらない

競合は関連商品を拡充しているみたいだし・・・

 商品・サービスの改良を図りたいが、どのように進めていいか分からない
チェック２ 背景として、以下のような悩みがありませんか︖

 商品・サービスの開発・改良を企画し、プロジェクトを主導する⼈材がいない マーケットを分析し、強みを活かせる商品・サービスを⾒出す⼈材がいない
 研究開発担当者のマネジメント⽅針や管理⽅法が確⽴されていない 商品・サービスの開発・改善のための研究開発や技術⼒強化等の資⾦調達を企画・主導する⼈材がいない

 従業員が兼任のため商品・サービス開発に強い従業員がいない
 開発担当者向けの研修を実施しておらず、担当者のスキルアップが図られていない
 開発担当者からのフィードバックや提案が出てこない ベテラン担当者の勘や経験に頼った開発に陥っている

9

想定される⼈材課題
商品・サービスの開発を企画し、プロジェクトを先導するリーダーとなる中核的な⼈材の不⾜が課題となっています。
P15~17 の ⼈ 材 戦 略 の ⽅ 向
性のうち、
ステップ２

（１）中核⼈材採⽤型（２）中核⼈材育成型を確認しましょう。

商品・サービスの開発プロジェクトに貢献できる担当⼈材の不⾜が課題となっています。

P15~17 の⼈材戦略の ⽅向
性のうち、
ステップ２

（３）業務⼈材採⽤・育成型

を確認しましょう。

ステップ１

課題４ ⽣産管理が⼗分にできていない
この課題が当てはまるなら、以下の「チェック1 具体的な課題」、「チェック2 その課題の背景」を確認して、想定される⼈材課題を整理しましょう。

整理できたら、ステップ.2で⼈材戦略検討のための3つの窓をチェック１⽤いて、具体的な施策に取り組みましょう。
例えば、次のような課題を抱えていませんか︖
 製品の品質に対する顧客からのクレームが絶えない
 製造能⼒を増強させたいが、資⾦調達も含め設備投資の⽅針が決まらない ⾃動化やデジタル化で⽣産性を向上させたいが、導⼊すべき設備がわからない

チェック２ 背景として、以下のような悩みがありませんか︖

 ⽣産管理に精通し、品質改善や⽣産・製造設備の増強を企画する⼈材がいない
 品質改善運動を従業員に浸透させるリーダーとなる⼈
材がいない ⽣産・製造設備の増強に向けたプロジェクトを主導する⼈材がいない

想定される⼈材課題⽣産・製造設備の増強や⾼度化を企画し、資⾦確保を先導するリーダーとなる⼈材の不⾜が課題となっています。
P15~17 の ⼈ 材 戦 略 の ⽅ 向
性のうち、
ステップ２

（１）中核⼈材採⽤型（２）中核⼈材育成型を確認しましょう。

 ⽣産管理に精通した従業員が不⾜している
 ⽣産管理に関する研修を実施しておらず、従業員のスキルアップが図られていない
 ⽣産現場からのフィードバックや提案が出てこない ベテラン従業員の勘や経験に頼った⽣産管理に陥っている

10

⽣産・製造を担当する⼈材の⽣産・製造設備に関する知識・経験の不⾜や、⽣産・製造効率の向上に挑む
意欲の⽋如が課題となっています。

P15~17 の ⼈ 材 戦 略 の ⽅ 向
性のうち、
ステップ２

（３）業務⼈材採⽤・育成型

を確認しましょう。

ステップ１

課題５ 財務体質を改善できない/価格転嫁ができない
この課題が当てはまるなら、以下の「チェック1 具体的な課題」、「チェック2 その課題の背景」を確認して、想定される⼈材課題を整理しましょう。できたら、ステッ

プ.2で⼈材戦略検討のための3つの窓を⽤いて、具体的な施策
チェック１
次のような具体的な課題を抱えていませんか︖に取り組みましょう。
 売上拡⼤やコスト削減が図られていない
 部署間でシステム・データの連動が出来ておらず、作業の⼯数が増えている
 原材料⾼騰で利益が下がっているが、取引先との関係で価格に転嫁できていない
 既往借⼊⾦が多く、営業キャッシュフローが改善しない
チェック２ 背景として、以下のような悩みがありませんか︖

 財務に精通し、売上拡⼤とコスト削減などの改善策を企画する⼈材がいない
 財務に関する知識やコスト削減意識を従業員に浸透させるリーダーとなる⼈材がいない
 コスト削減など財務体質の改善に向けたプロジェクトを主導する⼈材がいない
 取引先に価格引き上げの必要性を説明し、実現することのできる⼈材がいない

 財務管理に精通した従業員が不⾜している
 財務管理に関する研修を実施しておらず、従業員のスキルアップが図られていない
 財務担当者からのフィードバックや提案が出てこない ⽣産管理や会計管理が属⼈的な⽅法によって⾏われており、社内に共有されていない想定される⼈材課題
業務の効率化や⾼度化を企画
し、資⾦確保を先導するリーダーとなる中核的な⼈材の不⾜が課題となっている可能性があります。
P15~17 の ⼈ 材 戦 略 の ⽅ 向
性のうち、
ステップ２

（１）中核⼈材採⽤型（２）中核⼈材育成型を確認しましょう。
財務担当の⼈材の財務に関する知識・経験の不⾜や、財務体
質の改善に挑む意欲の⽋如が課題となっている可能性があります。
P15~17 の ⼈ 材 戦 略 の ⽅ 向
性のうち、
ステップ２

（３）業務⼈材採⽤・育成型

を確認しましょう。

11

ステップ１

課題６ デジタル化等による業務効率化やコスト削減の必要がある
この課題が当てはまるなら、以下の「チェック1 具体的な課題」、「チェック2 その課題の背景」を確認して、想定される⼈材課題を整理してみましょう。きたら、ステッ

プ.2で⼈材戦略検討のための3つの窓を⽤いて、具体的な施策
チェック１
次のような具体的な課題を抱えていませんか︖に取り組みましょう。
 業務プロセスが⾒える化・整理されておらず、業務改善⽅針が決まらない ⾃動化・デジタルツールの導⼊費⽤や効果、導⼊⽅法が分からない システム開発・導⼊のための資⾦調達の⽅針が決まらない

チェック２ 背景として、以下のような悩みがありませんか︖

 業務管理に精通し、業務プロセス、資⾦調達⽅法の⾒える化やプロセス改善を企画する⼈材がいない
 デジタルツールに精通し、要件定義をして、ツールの選定から導⼊を企画する⼈材がいない
 デジタルツールの活⽤を従業員に浸透させるリーダーとなる⼈材がいない

想定される⼈材課題システム導⼊や業務プロセス等の改善を企画し、実施を主導する
中核的な⼈材がいないことが課
題の解決を遅らせています。
P15~17 の ⼈ 材 戦 略 の ⽅ 向
性のうち、
ステップ２

（１）中核⼈材採⽤型（２）中核⼈材育成型を確認しましょう。

 デジタルツールを使いこなせる従業員が不⾜している デジタルツールや活⽤⽅法に関する研修を実施しておらず、従業員の理解が不⼗分である ⽣産・サービス提供の現場からフィードバックや提案がでてこない

従業員のデジタル化ツールの活⽤⽅法に関する知識や経験の不⾜、業務改善に挑む意欲の⽋如が課題の解決を遅らせています。
P15~17 の ⼈ 材 戦 略 の ⽅ 向
性のうち、
ステップ２

（３）業務⼈材採⽤・育成型

を確認しましょう。

12

ステップ１

課題７ ⼈材確保に努めているが採⽤に⾄らない・定着しない
課題８ 賃上げができない 課題10 事業を承継する後継者が⾒つからない
この課題が当てはまるなら、「チェック 具体的な課題」を確認して、想定される⼈材課題を整理しましょう。
チェック 次のような具体的な課題を抱えていませんか︖

 事業計画と連動した採⽤計画を設計し、⽅針を⾔語化できる⼈材がいない
 能⼒開発・昇進等のキャリアパスや賃⾦・労働時間等の処遇の改善施策を企画し、実⾏できる⼈材がいない
 主⼒従業員の⾼齢化が進んでいる想定される⼈材課題
⼈事管理 ※ のうち 、 採⽤や処遇改善のための施策を企画・実⾏する⼈材を確保・育成できないことが課題となっています。
P15~17 の ⼈ 材 戦 略 の ⽅ 向
性のうち、
ステップ２

（１）中核⼈材採⽤型

 事業承継を検討しているが、経営者の親族内に適任者がいない（２）中核⼈材育成型を確認しましょう。

採⽤担当の⼈材を育成・採⽤できないことが課題となっています。
P15~17 の ⼈ 材 戦 略 の ⽅ 向性のうち、
 ⼈材採⽤の経験・ノウハウを持つ⼈材がいない
 ⾃社の魅⼒や強みを⼗分に把握できている⼈材がいない

ステップ.２（３）業務⼈材採⽤・育成型

を確認しましょう。

※⼈事管理・・①雇⽤管理（採⽤、配置・異動、能⼒開発、雇⽤調整）②就業条件管理（労働時間、安全衛⽣）③報酬管理（賃⾦、昇進、福利厚⽣）④⼈事評価（①〜③と連動）整理できたら、ステップ.2で⼈材戦略検討のための3つの窓をなかなか⼈材を採⽤できない・・・
⽤いて、具体的な施策に取り組みましょう。
今の採⽤⽅法は正しいのかしら
13

ステップ１

課題９ ⼈材の育成が⼗分にできていない
課題10 事業を承継する後継者が⾒つからない
この課題が当てはまるなら、「チェック 具体的な課題」を確認して、想定される⼈材課題を整理しましょう。
想定される⼈材課題チェック 次のような具体的な課題を抱えていませんか︖

 ⾃社に必要なスキルや能⼒を把握・管理できる⼈材がいない 経営計画に基づいた能⼒開発・配置異動等のキャリア
パスや研修制度、⼈事評価制度を企画する⼈材がいない ⾃社に必要なスキルや能⼒を理解し、従業員がそれを習得できるように⾃⼰啓発に取り組む学習環境を整備することができていない
 事業承継を検討しているが、経営者の親族内に適任者がおらず、また社内幹部等の候補者の育成できていない 業務マニュアルを作成できていない
 育成を担当する管理者等の業務が忙しく、育成に取り組めていない ⾃社の理念や⽅針を⼗分に理解している従業員が不⾜している

⼈事管理※のうち、育成・評価
⽅針を企画する⼈材を確保・育成できないことや、育成のための職場環境が整備されていないことが課題となっています。
P15~17 の ⼈ 材 戦 略 の ⽅ 向
性のうち、
ステップ２
（１）中核⼈材採⽤型（２）中核⼈材育成型を確認しましょう。
⼈事・教育担当の⼈材を育成・採⽤できないことや、育成のための職場環境が整備されていない
ことが課題となっています。
P15~17 の ⼈ 材 戦 略 の ⽅ 向
性のうち、
ステップ２

（３）業務⼈材採⽤・育成型

 業務に必要なスキルや能⼒が明確になっていないを確認しましょう。

※⼈事管理・・①雇⽤管理（採⽤、配置・異動、能⼒開発、雇⽤調整）②就業条件管理（労働時間、安全衛⽣）③報酬管理（賃⾦、昇進、福利厚⽣）④⼈事評価（①〜③と連動）整理できたら、ステップ.2で⼈材戦略検討のための3つの窓を⼈が育っていない・・・
今いる⼈材が転職したり、定年退職したら、⽤いて、具体的な施策に取り組みましょう。
事業が⽴ち⾏かなくなってしまう・・・
14ステップ２6

ステップ２ ⼈材戦略を検討しましょう
ステップ１の⼈材課題に関する検討結果を踏まえ、求める⼈材のタイプが「中核⼈材」なのか、「業務⼈材」なのか明確にしましょう。取り組むべき⼈材戦略の⽅向性が⾒えてきます。求める⼈材のタイプを確認するためには、担ってほしい業務内容や責任範囲などを明確にし、必要なスキル・能⼒を整理する必要があります。

中核⼈材と業務⼈材

中核⼈材

事業上の様々な業務において中核を担う⼈材
⾼度な専⾨性を有する⼈材
 各部⾨の中枢として、⾼度な業務・難易度の⾼い業務を担う⼈材
 組織の管理・運営の責任者となっている⼈材
 複数の⼈員を指揮・管理する⼈材 ⾼い専⾨性や技能を有している⼈材
 将来、経営層の⼀員として想定される⼈材業務⼈材事業運営において、各部⾨/業務の遂⾏を担う⼈材
専⾨性や技術レベルは⾼くないが、事業の運営に不可⽋たる労働⼒を提供する⼈材
 各部⾨において、⽐較的定型的な業務を担う⼈材
 組織の管理・運営の責任者となっていない⼈材
 中核⼈材の指揮・管理のもと業務を⾏う⼈材 中核⼈材の補助的な業務を⾏う⼈材 その他、⾼い専⾨性や技術レベル、習熟度を有していないが、事業の運営に不可⽋たる労働⼒を提供する⼈材
出典︓中⼩企業庁「中⼩企業⽩書2017」15

ステップ２

⼈材タイプ別の⼈材戦略検討に向けた整理
⼈材戦略の⽅向性は、確保したい⼈材のタイプに応じて、⼤きく（１）「中核⼈材の採⽤」（２）「中核⼈材の育成」（３）「業務⼈材の採⽤・育成」の３つに分けられます。このガイドラインでは、これら３つの⽅向性を、⼈材戦略の⽅向性
を決め、具体的な施策に結びつける「3つの窓」と呼びます。
⼈材戦略の⽅向性を決める３つの窓
ステップ１で明らかになった課題に対する⼈材戦略の⽅向性を「3つの窓」で整理しましょう。

⼈材確保⼿法

求
⼈材

中
核
⼈
材

外部からの確保が中⼼育成（社内で確保）

第１の窓︓中核⼈材採⽤型

第２の窓︓中核⼈材育成型

即戦⼒となる中核⼈材を採⽤する
新たなノウハウの取込みが期待できる
⾃社のミッション/ビジョン/バリューに共感する⼈材を採⽤することが重要

社内⼈材を中核⼈材に育成する
社内⼈材のモチベーション向上が期待できる
時間を要するので、計画的な取組が必要

第３の窓︓業務⼈材採⽤・育成型
業
務
⼈
材

業務を遂⾏する⼈材を採⽤あるいは育成で確保する
柔軟な働き⽅ができる環境の整備が重要

16

ステップ２３つの窓に応じた具体的な施策を検討しましょう
⼈材戦略の⽅向性を「３つの窓」で決めたら、具体的な対策を検討しましょう。複数の施策が必要な場合、経営資源を踏まえ、優先順位やスケジュールを検討しましょう。
第１の窓︓中核⼈材採⽤型
中核⼈材を採⽤するためには、求⼈像の明確化や、求める⼈材が「ここで働きたい」と思うような
職場環境づくりが必要です。
(1)-①︓確保⼿法(1)-②︓環境整備

中途採⽤

P18

⼈事評価制度の策定・⾒直し
キャリアパスの⾒える化

P24

新卒採⽤

P19

労働条件・処遇の⾒直し
テレワーク

P25

副業・兼業/シニア⼈材等の活⽤P20

業務の「マニュアル化」「デジタル化」による業務効率化・アウトソーシング

P26

第２の窓︓中核⼈材育成型
中核⼈材を育成するためには、育成に必要な時間を創出するための業務改善・効率化や、従業員が能⼒・スキルを⾼めたいと思うような⾵⼟、評価制度づくり等が必要です。
(2)-①︓確保⼿法(2)-②︓環境整備

OJTによる⼈材育成

P21

⼈事評価制度の策定・⾒直し
キャリアパスの⾒える化

P24

Off-JTによる⼈材育成（リスキリング）

P22

労働条件・処遇の⾒直し
テレワーク

P25

副業・兼業⼈材等による⼈材育成P23

業務の「マニュアル化」「デジタル化」
による業務効率化・アウトソーシング

P26

第３の窓︓業務⼈材採⽤・育成型
業務⼈材を採⽤・育成するためには、多様な働き⽅を実現するための働き⽅改⾰、社内⼈材による計画的なOJT・OFF-JTの導⼊等の職場環境づくりが必要です。
(3)-①︓確保⼿法(3)-②︓環境整備

中途採⽤

P18

⼈事評価制度の策定・⾒直し
キャリアパスの⾒える化P24

OJTによる⼈材育成

P21

労働条件・処遇の⾒直し
テレワーク

P25

副業・兼業⼈材等による⼈材育成P23

業務の「マニュアル化」「デジタル化」による業務効率化・アウトソーシング

P26

17

７

⼈材戦略を実⾏しましょう

ステップ３

中途採⽤

第１の窓︓
中核⼈材採⽤

第２の窓︓
中核⼈材育成第３の窓︓
業務⼈材採⽤・育成

企業を取り巻く環境が⼤きく変化する中、中途採⽤で優秀な⼈材を確保することは、企業の成⻑の肝となります。ミッション/ビジョン/バリューに共感してくれる⼈材を採⽤する共感採⽤等、経営⽅針に沿った戦略的な採⽤活動に取り組みましょう。
取組のポイント○採⽤⽅法を⾒直す
新たな採⽤対象（学歴条件、第⼆新卒、外国⼈等）、採⽤⼿法（SNS、ダイレクトリクルー
ティング等）、採⽤時期（通年採⽤等）などに視野を広げ、⼈材の特徴を⾒極めながら、⾃社にあった採⽤戦略を検討しましょう。
応募者は忙しいこともあります。内定までスピード感をもって対応できているか、内定・⼊社後のフォロー実施ができているかなど、今までの採⽤⽅法を⾒直して応募者をひき付けましょう。

○情報を発信する
ホームページ・SNS等で採⽤に関する情報発信に努めましょう。加えて、普段から様々な発信をし続けることが、認知度向上には重要です。
⼈材戦略の検討・実⾏におけるサポート機関等








プロフェッショナル⼈材戦略拠点に相談する（P31）
⾦融機関に相談する（P31）
ハローワーク・外国⼈雇⽤サービスセンターに相談する（P31）
⺠間の⼈材サービス（求⼈媒体・イベント等）を活⽤する
経済産業局が実施するセミナー・マッチングイベントを活⽤する（P32）
中⼩企業整備機構のハンズオン⽀援を活⽤する（経営戦略等の⾒直し）（P32）
よろず⽀援拠点・商⼯団体・中⼩企業診断⼠に相談する（P32）
⼈材戦略の検討・実⾏に活⽤できる⽀援ツール例

 中途採⽤・経験者採⽤に関する情報公表の取組事例（P33） 認定制度（えるぼし・くるみん・ユースエール・もにす）を活⽤する（P33）※認定を取得すると、企業の商品、広告などに認定マークを使⽤できるので、企業のPR、
魅⼒向上、⼈材確保等に役⽴ちます 「⼥性の活躍・両⽴⽀援総合サイト」に企業の働きやすさ等の状況を掲載（P34） 外国⼈労働者の⼈事・労務に役⽴つ３つの⽀援ツール（P34）
関連する補助⾦・助成⾦・税制例
 早期再就職⽀援等助成⾦（中途採⽤拡⼤コース）（P35）
中⼩企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）• ビジョン／ミッション／バリューを策定し、求⼈像を明確にして採⽤を⾏うことにより、プロフェッ
ショナル⼈材などにも共感してもらうことができ、⼈が集まる会社になった。（事例33）• 新卒採⽤の他、採⽤の間⼝を職業訓練校の修了⽣まで広げた。（事例６）• 出社を前提としない勤務形態で募集の間⼝を広げたことにより、多くの求職者の⽬にとまるよ
うになった。（事例27）18

ステップ３

新卒採⽤

第１の窓︓
中核⼈材採⽤

第２の窓︓
中核⼈材育成第３の窓︓
業務⼈材採⽤・育成

将来の幹部候補の確保や、組織の活性化、企業⽂化の継承が期待できます。学⽣がイメージしやすくなるよう、求⼈像、労働条件・処遇、キャリアパスなど、職場の魅⼒をしっかり発信することが重要です。
取組のポイント○採⽤⽅法を⾒直す
求⼈像はしっかり伝わっているか、内定までスピード感をもって進めているか、内定・⼊社後のフォローを実施しているかなど、今までの採⽤⽅法を⾒直してみましょう。

○⾼校、専⾨学校や⼤学等との接点形成
学校等を訪問をして学⽣に企業について知ってもらい、魅⼒を感じてもらいます。学校に求⼈票を置いてもらったり、学校主催の就職説明会に参加できるようになるなど、学⽣との接点を増
やすきっかけになります。

○情報を発信する
ホームページ・SNS等で採⽤に関する情報発信に努めましょう。加えて、普段から様々な発信をし続けることが、認知度向上には重要です。
⼈材戦略の検討・実⾏におけるサポート機関等






ハローワーク・外国⼈雇⽤サービスセンターに相談する（P31）
⺠間の⼈材サービス（求⼈媒体・イベント等）を利⽤する⼤学のキャリアセンターや就職課を活⽤する
中⼩企業基盤整備機構のハンズオン⽀援を活⽤する（経営戦略等の⾒直し）（P32）
よろず⽀援拠点、商⼯団体・中⼩企業診断⼠に相談する （P32）
⼈材戦略の検討・実⾏に活⽤できる⽀援ツール例

 認定制度（えるぼし・くるみん・ユースエール・もにす）を活⽤する（P33）※認定を取得すると、企業の商品、広告などに認定マークを使⽤できるので、企業のPR、魅⼒向上、⼈材確保等に役⽴ちます。
 「⼥性の活躍・両⽴⽀援総合サイト」で企業の働きやすさ等の状況を掲載する （P34） 外国⼈労働者の⼈事・労務に役⽴つ３つの⽀援ツール（P34）

認定マーク

中⼩企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）• ⾃社HPをリニューアルしたほか、⾃社の取組をSNSなどを利⽤して積極的に発信した。
（事例14）• ⾃治体の事業を活⽤し、⼤学⽣インターンを受け⼊れた。（事例31）• 地域の⾼校を対象に、当社に⼊社した後どんな働き⽅や成⻑ができるかをイメージしやすい
ようスクラップブックを作成し、同じ⾼校の先輩が⾃分⾃⾝の経験を伝えた。（事例44）• ⼤学卒だけではなく、⾼卒⼈材の採⽤、他業界からの未経験採⽤に注⼒し、育成した。
（事例49）
19

ステップ３

副業・兼業/シニア⼈材等の活⽤

第１の窓︓
中核⼈材採⽤

第２の窓︓
中核⼈材育成第３の窓︓
業務⼈材採⽤・育成

業務の企画・管理の能⼒、専⾨技術等の⾼度な知⾒や能⼒を有する⼈材は、多くの企業が確保を望みます。採⽤によって実現したいこと、解決したい課題を意識し、最適な⼿段を検討しましょう。
取組のポイント○多様な⼈材に⽬を向ける
固定観念にとらわれず、⻑年培った経験・ノウハウが豊富なシニア⼈材、副業・兼業⼈材の活⽤など、⼈材層や働き⽅の視野を広げましょう。

○業務の切り出し・稼働期間の設定取り組んでもらいたい業務の切り出しや稼働期間の設定などを予め検討することが重要です。

○実施⽅法を⾒直す
引く⼿あまたの⼈材を確保するためには、経営者⾃⾝が⼈材と接し、企業の魅⼒、とりわけミッション／ビジョン／バリューを語り、⼈材と共鳴することが重要です。⾯接にも「企業が⼈材を選ぶ」という姿勢で臨むのではなく、「なぜあなたが必要なのか︖」「あなたが来ることで企業をどうしていきたいのか︖」などを具体的に語ることを意識しましょう。
⼈材戦略の検討・実⾏におけるサポート機関等









プロフェッショナル⼈材戦略拠点に相談する（P31）
⾦融機関に相談する（P31）
⼈材紹介会社に相談する
ハローワーク・外国⼈雇⽤サービスセンターに相談する（P31）
産業雇⽤安定センターに相談する（P31）
中⼩企業基盤整備機構のハンズオン⽀援を活⽤する（経営戦略等の⾒直し）（P32）
よろず⽀援拠点、商⼯団体・中⼩企業診断⼠に相談する （P32）
経済産業局のセミナー・マッチングイベントに参加する（P32）
⼈材戦略の検討・実⾏に活⽤できる⽀援ツール例

 副業・兼業の促進に関するガイドライン（P33） 兼業・副業⼈材活⽤のススメ（P34） 新現役交流会に参加し、シニア⼈材を活⽤する（P34）
中⼩企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）• 新会社の⽴上げと事業を軌道に乗せるために、業界経験が豊富なシニア⼈材を採⽤し、多様なアイディアの提案や取りまとめに貢献している。（事例２）• 社内のノウハウが⾜りない分野については積極的に外部の⼒を借りるようにした。
（事例７）• 社内に不⾜するスキルや経験は、副業⼈材の知⾒を借りて補った。（事例13、14）20

ステップ３OJTによる⼈材育成

第１の窓︓
中核⼈材採⽤

第２の窓︓
中核⼈材育成第３の窓︓
業務⼈材採⽤・育成

OJTは「On the Job Training」の略称です。実務を通じ、座学研修やマニュアルだけ
では⾝につかない実践的なスキルや知識の習得を⽬指す育成⼿法です。指導する側の指導⼒向上や、組織活性化も期待できます。
取組のポイント○実施⼿法を検討する
OJTにおいては、具体的な経験をし、振り返ったことから学びを⾒つけ、概念化し、実践に活⽤するステップを踏むことが重要です。これを繰り返し実践していくことが重要です。
業務マニュアルを整備する（Ｐ26参照）など、業務効率化を並⾏して実施すれば指導者の時間を確保することが可能です。Off-JT（P22参照）と組み合わせることで効果が⾼まります。

○実施⽅法を⾒直す
中⻑期の事業計画に基づき業務に必要なスキルを明確にした上で計画的に育成を⾏うと（リスキリング）、業績や従業員のエンゲージメントの向上が期待できます。
OJTの課題や成果を⽇々のコミュニケーションや１on１ミーティング等で定期的に振り返る機会を設け、より効果的な内容にアップデートしていくことが重要です。
⼈材戦略の検討・実⾏におけるサポート機関等
 中⼩企業基盤整備機構のハンズオン⽀援を活⽤する（P32）
⼈材戦略の検討・実⾏に活⽤できる⽀援ツール例
 職場における学び・学び直し促進ガイドラインを活⽤する （P34）
関連する補助⾦・助成⾦・税制例
 ⼈材開発⽀援助成⾦（P35） キャリアアップ助成⾦（P35）
中⼩企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）• 1つ上の年次の先輩が新⼈の後輩に教える体制を構築し、毎年繰り返すことで、⼀番難しい仕事が誰もができる仕事になるような仕組み化と技術を承継していくことを是とする⾵⼟の定着に結び付けている。（事例40）• ベテラン従業員から若⼿従業員への引継ぐべき技術を明確にし、優先順位をつけながら計画的に技術伝承に取り組んでいる。（事例34）• AIを利⽤した技術伝承システムを作成して、職⼈のノウハウを若⼿従業員が利⽤できるようにした。（事例39）

21

ステップ３Off-JTによる⼈材育成（リスキリング） 中核⼈材採⽤
第１の窓︓

第２の窓︓
中核⼈材育成第３の窓︓
業務⼈材採⽤・育成

Off-JTとは「Off The Job Training」の略称です。通常の業務から離れて研修を受
け新たな知識やスキルを習得することを指します（リスキリング）。継続して取り組め
ば、 従業員エンゲージメント向上や、部⾨間のコミュニケーション強化が期待できます。
取組のポイント○実施⼿法を検討する
様々な機関が研修メニューを提供しているため、⼈材育成の⽅向性を踏まえて習得させたい内容を明確にした上で研修を選択しましょう。
企業内の勉強会等で担当以外の業務を横断的に学ぶ機会を設けることは、コミュニケーション
活性化の観点からも重要です。

○企業内に還元する
外部の研修に参加した経験を企業内にフィードバックする仕組みを設けると、外部の研修に参加した⼈材にとっても研修のふり返りの機会となり、職場内コミュニケーションも⽣まれます。
⼈材戦略の検討・実⾏におけるサポート機関等
 ⺠間の研修サービスを活⽤する
 ⽣産性向上⼈材育成⽀援センターを活⽤する（P31） 中⼩企業基盤整備機構の中⼩企業⼤学校を活⽤する（P32）
⼈材戦略の検討・実⾏に活⽤できる⽀援ツール例
 職場における学び・学び直し促進ガイドラインを活⽤する（P34） 「マナビDX（デラックス）」を活⽤する（P34）
関連する補助⾦・助成⾦・税制例
 ⼈材開発⽀援助成⾦（P35） 産業雇⽤安定助成⾦（スキルアップ⽀援コース）（P35）
中⼩企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）• 外部研修を受けた従業員が講師となり、外部で学んだことを社内で実践することで中核⼈材の育成につなげている。（事例16）• 社外研修の受講にあたっては、学びたいコースを⾃⼰申告で決め、学習内容はレポートにまとめて、⽇々の業務に活かせるようにしている。（事例17）• 現場勤務の従業員が現場から離れることなく受講できるようEラーニングを導⼊した。
（事例30）• 資格報奨⾦制度や社内勉強会、博⼠後期課程への⼊学サポートなどの⽀援を充実させている。（事例41）• 社⻑⾃らが中⼩企業⼤学校のオンライン講座を受講した上で、業務の中核となる従業員に学んでもらいたい講座を受講してもらっている。（事例46）• 新規事業などを牽引する⼈材を育成するため、地元⼤学の起業家養成コースに従業員を派遣した。（事例48）
22

ステップ３

副業・兼業⼈材による⼈材育成

第１の窓︓
中核⼈材採⽤

第２の窓︓
中核⼈材育成第３の窓︓
業務⼈材採⽤・育成

業務経験が豊富な副業・兼業⼈材の活⽤は他の従業員の育成にも有効です。業務に追われて時間がない、⼈材育成担当者が企業内にいない場合の効果的・効率的な⼈材育成⼿法として検討しましょう。
取組のポイント○従業員との協働と役割分担

副業・兼業⼈材と既存の従業員が、業務やプロジェクトに協働して取り組む体制づくりが有効です。その際、副業・兼業⼈材に対しては、予め、経営者から⼈材の育成⽅針と役割について説明し、理解を得ておくことが重要です。

○知⾒の共有の場づくり

副業・兼業⼈材が持つ知識・スキルを従業員が学ぶことができる環境づくりとして、副業・兼業
⼈材と従業員とが振り返りを⾏う機会や副業・兼業⼈材と直接的に協働していない従業員を含めた勉強会・懇親会の定期開催などの取組が重要です。

○労務管理やフォロー体制の整備

副業・兼業⼈材が業務と育成の双⽅の役割を担うことには負担が⽣じます。副業・兼業⼈材の労務管理を⾏うことが⼈材育成を継続させる上で重要です。育成状況や育成の成果を経
営者や従業員が定期的に確認する体制の構築も重要です。
⼈材戦略検討・実⾏におけるサポート機関等
 プロフェッショナル⼈材戦略拠点に相談する（副業・兼業⼈材活⽤）（P31） 社会保険労務⼠に相談する （⼈事評価制度、労働条件・処遇条件の⾒直し（P31）
⼈材戦略の検討・実⾏に活⽤できる⽀援ツール例
 副業・兼業の促進に関するガイドライン（P33）
中⼩企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）• 様々なバックグラウンドとスキルを持った⼈材が集まり、新規事業や商品開発のアイデアが⽣まれており、それを実⾏に移す組織体制も整いつつある。（事例13）• 社員だけで不⾜するスキルや経験は、副業⼈材の知⾒を借りて補うことで、社員への刺激にもなり、育成につながった。（事例14）23

ステップ３

⼈事評価制度の策定・⾒直し
キャリアパスの⾒える化

第１の窓︓
中核⼈材採⽤

第２の窓︓
中核⼈材育成第３の窓︓
業務⼈材採⽤・育成

⼈事評価制度の策定やキャリアパスの⾒える化は、計画的な⼈材育成による従業員の成⻑やモチベーション向上につながります。ミッション／ビジョン／バリューとの連動を念頭に置きながら、策定・⾒直しを⾏いましょう。
取組のポイント○ミッション／ビジョン／バリューと連動させる
⼈事評価制度を企業のミッション／ビジョン／バリューや求める⼈材像と連動させることで、企業が従業員にどうなって欲しいか明確になります。従業員の評価軸が企業理念や⼈材育成⽅針、
キャリアパスと連動しているかも考えましょう。

○従業員との対話
業績評価制度の仕組みを説明し、評価結果のフィードバック、キャリアパスに関する対話を丁寧に⾏うことが、従業員の成⻑やエンゲージメント向上につながります。中核⼈材の育成・採⽤型の取組では経営⼈材としての登⽤の仕組み、業務⼈材の採⽤育成においては⾮正規から正規雇⽤への登⽤の仕組みの明確化を検討しましょう。

○希望するキャリアの実現に向けた取組
従業員が学びたいことを尊重・優先して配属・転属先を決定しましょう。様々な部署を経験し、今後のキャリアを検討した上で配属先を選べるようにするといった配属制度も検討しましょう。
⼈材戦略の検討・実⾏におけるサポート機関等

キャリア形成・リスキリング⽀援センターに相談する（令和5年度より実施開始）（P31）
社会保険労務⼠に相談する（P31）⺠間コンサルティングサービスを活⽤する
中⼩企業基盤整備機構のハンズオン⽀援を活⽤する（P32）
⼈戦略の検討・実⾏に活⽤できる⽀援ツール例

 職場における学び・学び直し促進ガイドラインを活⽤する（P34） ジョブ・カードを活⽤する（詳細はマイジョブ・カード）（P34）
中⼩企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）• 透明性・公平性の向上を図るために、外部のコンサルタントに協⼒してもらい、⼈事評価制度を構築した。（事例19）• 役職と業務毎に必要なスキルを設定し、求める⼈材像と⼈事評価のポイントを連動させている。（事例９）• ジョブ・カードを⽤いて従業員の強み・弱みを明らかにし、⾯談によって従業員のキャリアの振返りと今後のキャリアプランを考える、セルフ・キャリアドックを導⼊している。（事例17）• 年度当初に、各従業員が１年のうちに何に挑戦して⾃分の成⻑に繋げるかというキャリアアッ
ププランを作成し、上司が常にフォローを⾏うよう仕組み化している。（事例38）

24

ステップ３

労働条件・処遇の⾒直し
テレワーク

第１の窓︓
中核⼈材採⽤

第２の窓︓
中核⼈材育成第３の窓︓
業務⼈材採⽤・育成

⼈材から選ばれる企業となるために、超過勤務削減や賃上げを⾒据えた事業の⾒直し、テレワークの導⼊等による、働く時間と場所の選択肢を増やすことを検討してみましょう。
取組のポイント○働き⽅を⾒直す（超過勤務削減、休暇取得）
従業員が働きやすく働き甲斐のある職場とするため、育児・介護の休業等を取得しやすくしたり、残業時間を減らす取組が重要です。労働⽣産性の向上、従業員の健康管理やエンゲージメ
ントの向上、ひいては⼈材確保につながります。

○賃上げの実現を⾒据えた事業の⾒直し
労働⽣産性の向上や、より付加価値の⾼いビジネスモデルへの転換が⼀層重要となっています。
事業の在り⽅を⾒直し、⾃社製品・サービスの開発や、価格転嫁を検討しましょう。

○テレワークの仕組みをつくる
テレワークでも実施できる業務があるか整理しましょう。従業員の希望を踏まえ、労務管理や業
績評価⽅法の⾒直しと併せて、ソフト⾯・ハード⾯から導⼊を検討しましょう。
⼈材戦略の検討・実⾏におけるサポート機関等
 働き⽅改⾰推進⽀援センターに相談する（P31） テレワーク相談センターに相談する（P31） 社会保険労務⼠に相談する（P31）

⼈材戦略の検討・実⾏に活⽤できる⽀援ツール例
 改訂版ダイバーシティ経営診断ツール（P33） 認定制度（えるぼし・くるみん・ユースエール・もにす）を活⽤する（P33） 安全衛⽣優良企業認定制度（P33） スタートアップ労働条件（P34） 賃⾦引き上げ特設ページ（P34）

関連する補助⾦・助成⾦・税制例

キャリアアップ助成⾦（P35）
⼈材確保等⽀援助成⾦（P35）
両⽴⽀援等助成⾦（P35）
働き⽅改⾰推進⽀援助成⾦（P36）






賃上げ促進税制（P36）
業務改善助成⾦（P36）
IT導⼊補助⾦（P36）
事業再構築補助⾦（P36）

中⼩企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）• 事業の在り⽅を⾒直し、慣⾏で⾏ってきたムリ・ムダをすべて⾒える化して、超過勤務を削減した。
（事例37）• コストダウンを求められ続ける取引構造では持続的な発展が難しい。従業員満⾜が顧客満⾜に繋がるという考えで働き⽅改⾰に取組み、新規分野への進出にも繋がっている。（事例26）• 結婚や出産といったライフステージの変化に合わせた時短勤務を認める等、働きやすい環境づくりを⾏うにあたって、従業員から積極的に意⾒を取り⼊れている。（事例47）• 従業員のアイデアを元に、家庭の事情で退職する⼈に当社における再就職を促す制度等を創設した。（事例50）• 有給休暇の時間取得制度を設けた結果、⼝コミで⼈材が集まるようになった。（事例45）
25

ステップ３

業務の「マニュアル化」「デジタル化」
による業務効率化・アウトソーシング

第１の窓︓
中核⼈材採⽤

第２の窓︓
中核⼈材育成第３の窓︓
業務⼈材採⽤・育成

業務フロー改善、業務マニュアル整備やデジタル化などの業務効率化に取り組みましょう。
また、業務委託などのアウトソーシング（外部化）による分業や効率化も検討しましょう。
取組のポイント○業務のマニュアル化に向けた従業員へのヒアリング
管理者や業務担当者にヒアリングし、フロー図等を⽤いて業務を⾒える化した上で、業務マニュ
アルを整理しましょう。マニュアル作成後、定期的に⾒直しを⾏うことも重要です。

○アウトソーシング
適切な職務分担を実施する上で、アウトソーシング（外部化）も検討しましょう。従業員が本
来業務に集中でき、更なる活躍が期待できます。利点だけでなく、費⽤がかかる、知⾒が企業内に蓄積しないといった影響も懸念されます。対象となる事業が今後の事業⽅針の核であるか等、様々な観点から外部化する業務を確認しましょう。

○デジタル化による業務の⾒える化
⼈⼿と時間をかけて⾏っていた作業を⾃動化やIT・デジタル化することで、⼈員を付加価値の⾼い作業に充てることができます。ツールは効率化の⼿段にとどまりません。業務の⾒える化やデータ分析により付加価値向上を実現している企業もあります。

○権限委譲
管理者や担当者に権限を委譲することで、組織の⾃律性が⾼まります。意思決定も早くなり、
業務効率化が期待できます。⼀⽅、業務や判断の「丸投げ」と捉えられることもあるため、委譲
場⾯や内容をルールとして明確化し、理由とともに説明する等の⽅策が重要です。
⼈材戦略の検討・実⾏におけるサポート機関等
 ⺠間コンサルティングサービスを活⽤する
 社会保険労務⼠等に相談する（P31） 中⼩企業基盤整備機構のハンズオン⽀援を活⽤する（P32）

⼈材戦略の検討・実⾏に活⽤できる⽀援ツール例■ デジタルスキル標準（DSS）（P34）■ ITパスポート試験（P34）

関連する補助⾦・助成⾦・税制例
 ⼈材開発⽀援助成⾦（P35） IT導⼊補助⾦（P36）

中⼩企業における具体的な取組事例（事例集の事例番号）• 外部講師の⽀援を得て、各業務の内容や1年間の流れをフロー図で描いて明らかにし、業務マニュ
アルを整備した。（事例42）• システムを⽤いて、社内の複数データを照合し、製造過程や稼働率を⾒える化することで、不具合やエラーを⼤幅に削減した。（事例39）• 社⻑⼀⼈でできることには限界があるため、権限移譲のために必要なスキルを従業員に少しずつ⾝につけてもらい、従業員を信頼する（信じて頼る）経営に変えていった。（事例43）26

⽀援機関におけるガイドライン活⽤のイメージ

８

経営者

経営者

中⼩企業と⽀援機関の販路拡⼤に関する対話

⽀援機関

販路拡⼤のために、出展できそうな展⽰会や、活⽤できる助成⾦などはありませんか。
ステップ１

⽀援機関

助成⾦のご紹介はできますが、具体的にどのようなことにお困りですか︖

経営者

取引先からの需要が落ち込んでしまったので、新規エリアの顧客開拓をした
いんです。
ステップ１

⽀援機関

顧客からの需要が落ち込んだ理由はどのように考えていますか︖

経営者

うーん・・・。
ステップ１

⽀援機関

では、取引先との交渉はどのように⾏っておられますか︖

経営者

営業部⾨の⼈員が新規の取引先開拓と並⾏して⾏っています。
ステップ１

⽀援機関

営業部⾨で⾏われているのですね。⼈員は⾜りていますか︖

経営者

⾜りていません。若⼿従業員の離職も続いています。残った従業員だけで対応しているので、残業も増えています。
ステップ２

⽀援機関

中⼩企業庁から出されている⼈材活⽤ガイドラインでは、⼈材戦略は３つの窓に分類できるとしています。今回は「中核⼈材採⽤型」に当てはまるので、具体的な施策を考えるときに参考にしてみましょう。

27

ステップ２

⽀援機関ちなみに、若⼿従業員の離職が続いている要因に⼼当たりはありますか︖

経営者

近く新商品の販売に乗り出すため、営業経験のある、他部署の従業員を営業部⾨に動員しました。それでも⾜りず、営業経験のない従業員も営業部⾨へ移しました。これが要因かな。
ステップ２

⽀援機関

⼈員増強を⾏った営業部⾨の雰囲気はいかがですか︖

経営者

従業員間で意⾒が衝突しているようです。どうも営業部⾨のベテラン従業員が打ち出した営業⽅針が、従来商品頼みのものだったようで、⽅針に納得がいかなかった若⼿従業員もいたようです。
ステップ２

⽀援機関

営業部⾨の従業員を慌てて増やすより、まず新商品の営業の戦略を企画し、営業担当者に浸透させるリーダーが必要かも知れませんね。
そのようなリーダーの候補はいますか︖

経営者

今の従業員の中で、思い当たる⼈材はいません。
ステップ３

⽀援機関

それならば、⽋員補充として若⼿を採⽤するより前に、リーダーを担える営
業経験に⻑けた⼈材を採⽤することを検討してはどうでしょう。専任の即戦⼒を採⽤するのが難しければ副業・兼業⼈材を起⽤するのも選択肢です。

経営者

なるほど。リーダー⼈材の採⽤を検討すべきか幹部とも相談つつ、新商品の販促⽅針について営業担当にも意⾒を求めたいと思います。

28

経営者

経営者

中⼩企業と⽀援機関のデジタル化による業務プロセス改善に関する対話

⽀援機関

業務プロセスの改善を⾏いたいのですが、どこから⼿を付ければ良いか分からず、
悩んでいます。
ステップ１

⽀援機関

業務プロセスの改善をお考えの理由について教えていただけますか︖

経営者

新規事業等の事業拡⼤のため、⼈⼿を増やしたいと考えてます。
採⽤強化にも取り組んでいますが、急増は難しいと思うので、業務効率化も考えていく必要があると考えました。
ステップ１

⽀援機関

なるほど。業務プロセスにおいて、改善すべき部分はどこだとお考えですか︖

経営者

特定の従業員が疲弊しており、作業効率が下がっています。分担を⾒直したいと考えていますが、中々検討が進んでいません。
ステップ１

⽀援機関

そうなんですね。それでは、まずは、⼀連のプロセスについて、誰がどのような業務をしているかを⾒える化した上で、分担の⾒直しによる負担軽減が可能かどうか考えてみてはどうですか︖その際、現在担当していない従業員も新たに担えるよう、業務マニュアルの作成も有効かと思います。

経営者

検討してみたいと思います。⼀⽅で、業務分担の⾒直しのみでは、⼗分な効率化は⾒込まれないかもしれません。⽣産現場において、⼈⼿を負う作業が多く、⼈に依存しすぎている点も改善できないかと考えてます。
ステップ１

⽀援機関

そうなんですね。最近は、受発注や⽣産・管理⼯程において、⾃動化やデジタルツールの活⽤による、⼈⼿作業の置換えや効率化の例も多く⾒られます
ので、併せて、検討してみはいかがでしょうか︖

29

経営者

デジタル化は、最近よく⽿にしますが、具体的にどのような業務にどのようなツールを適⽤すればいいのかの判断等が難しいと感じてます。
ステップ１

⽀援機関

まずは、業務プロセスの内容や⼯数について、従業員の皆様へのヒアリング等により、しっかりと整理いただくことが必要かと思います。その上で、⼈⼿がかかっている業務について、適切なツールを考えていけばいいと思います。
ちなみに、デジタルツールは活⽤されていますか︖

経営者

これまで何度か活⽤を試みたことがあったのですが、従来のやり⽅の⽅が早いと⾔って、使ってくれる従業員が少なく、⼗分に浸透しませんでした。
ステップ１

⽀援機関

ツールを導⼊する際に、従業員への研修などは⾏われましたか︖

経営者

研修はやらなかったと思いますね。皆理解してくれていると思ってました。
ステップ２

⽀援機関

なるほど。従業員間で、理解度にばらつきがあるかもしれませんね。
従業員の⽅に、デジタルツールの活⽤⽅法やメリット等を理解してもらい、ツールの活⽤を促すことで、業務効率化に繋がるのではないでしょうか。
ステップ３

⽀援機関

まずは、社内勉強会を開催してみてはいかがでしょうか。
デジタルツールの活⽤⽅法だけでなく、ツールを活⽤することで、業務がどれだけ効率化されるのかという視点で説明することが重要ですね。

経営者なるほど。社内勉強会の開催だったら、取組みやすそうですね。
社内で開催に向けて調整を進めつつ、業務プロセスの改善点について
も、従業員から意⾒を聞きたいと思います。
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９

参考

⼈材戦略の検討・実⾏におけるサポート機関
サポート機関概要

プロフェッショナル⼈材戦略拠点（プロフェッショナル⼈材事業）（内閣府）

新規事業の⽴ち上げ、販路開拓など、「攻めの経営」に向けた⾃社の課題と、それを解決するための⼈材像の明確化を⽀援。その⼈材ニーズを⼈材ビジネス事業者に取り繋ぎ、プロフェッショナル⼈
材を紹介。

地域⾦融機関地域企業の事業性評価・伴⾛⽀援活動の⼀環として、経営課
題の把握から、⼈材紹介後のフォーローアップまでをワンストップで
実施。

QRコード

※先導的⼈材マッチング
事業採択事業者※⽀援に取り組む機関等が掲載されているHPの⼀例を「QRコード」
欄にて紹介※地域企業経営⼈材
マッチング促進事業

ハローワーク（厚⽣労働省）

求⼈充⾜に向けたコンサルティング、事業所⾒学会や就職⾯接会等を実施。

働き⽅改⾰推進⽀援センター（厚⽣労働省）

全国47都道府県で、労務管理の専⾨家が無料で、時間外労働の上限規制や同⼀労働同⼀賃⾦、その他働き⽅改⾰を広く⽀援する取組に関する個別相談やコンサルティングを実施。

外国⼈雇⽤サービスセンター（厚⽣労働省）

⾼度外国⼈材（⽇本での就労を希望する外国⼈留学⽣、専⾨的・技術的分野の外国⼈労働者）に対する就職等の⽀援を実施。

キャリア形成・リスキリング
⽀援センター（厚⽣労働省）

ジョブ・カードを活⽤した⼈材育成やセルフ・キャリアドックの導⼊に関する相談・助⾔など、従業員のキャリア形成やリスキリングに取り組む企業への無料⽀援等を実施。

テレワーク相談センター（厚⽣労働省）

テレワークを導⼊しようとする企業等に対し労務管理やICTの活⽤⽅法等についてワンストップで相談対応やコンサルティング等を実施。

⽣産性向上⼈材育成⽀援センター（独⽴⾏政法⼈⾼齢・障害・求職者雇⽤⽀援機構）

全国のポリテクセンターやポリテクカレッジなどに設置した、中⼩企業等の⽣産性向上に向けた⼈材育成を⽀援するための総合窓⼝。

産業雇⽤安定センター

全国47都道府県で無料で求⼈・⼈材⽀援（①構造変化・環境変化に対応した企業間の移籍・出向のサポート、②社員の⼈材育成やキャリアアップのための在籍型出向のサポート、③「キャリア⼈材バンク」で⾼齢者の再就職のサポート）を⾏う専⾨機関。

社会保険労務⼠

企業における採⽤から退職までの労働・社会保険に関する諸問
題や年⾦の相談や助⾔を実施。

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⼈材戦略の検討・実⾏におけるサポート機関
サポート機関

概要

よろず⽀援拠点（中⼩企業庁）

⽣産性向上や⼈⼿不⾜への対応など、経営上のあらゆる課題に対する相談や助⾔、経営課題に応じた適切な⽀援機関の紹介を実施。

ハンズオン⽀援（独⽴⾏政法⼈中⼩企業基盤整備機構）

経営課題の解決に取り組む中⼩企業・⼩規模事業者を対象に豊富な経験と実績をもつ専⾨家を派遣し、アドバイスを実施。

中⼩企業⼤学校（独⽴⾏政法⼈中⼩企業基盤整備機構）

経営者や管理者向けの実践的な研修を通じ、中⼩企業を⽀える
⼈材の育成⽀援を実施。

中⼩企業海外ビジネス
⼈材育成塾（独⽴⾏政法⼈⽇本
貿易振興機構）海外展開を⽬指す中⼩企業の担当者に対し、海外展開戦略の策定、商談プレゼン能⼒など、海外ビジネスに有⽤なスキルを⾝につける研修の機会を提供。

商⼯会議所

経営の相談や助⾔、福利厚⽣⾯の⽀援やマル経融資・⼩規模事業者持続化補助⾦申請時の補助・⽀援等を実施。

商⼯会

経営の相談や助⾔、福利厚⽣⾯の⽀援やマル経融資・⼩規模事業者持続化補助⾦申請時の補助・⽀援等を実施。

中⼩企業団体中央会

事業協同組合等の中⼩企業団体等に対して、組織運営の指導や⽀援、経営の相談や助⾔等を実施。

中⼩企業診断⼠

経営環境の変化を踏まえた、成⻑戦略や具体的な経営計画の策定を⽀援。また、経営計画の実⾏にあたって、企業と⾏政や⾦融機関等への取次や、施策の適切な活⽤等を⽀援。

経済産業局

経営課題に即した⼈材確保等を⽀援するため、中⼩企業等を対象に、経営課題の明確化や魅⼒発信に係るセミナーや⼈材とのマッチングイベントを開催。

QRコード※詳細は、各サポート機関の説明資料等をご確認ください。なお、この⼀覧は令和6年5⽉時点に作成されているもので、閲覧する時期によっては各サポート機関側の説明等に変更がある可能性があります。

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⼈材戦略の検討・実⾏に活⽤できる⽀援ツール例
⽀援策

概要

経営デザインシート（⾸相官邸 知財戦略本部）

企業の価値創造メカニズムにおいて果たす役割を的確に評価して経営をデザインするためのツール（経営デザインシート）やその活⽤事例等を紹介しているツール。

ローカルベンチマーク（経済産業省）

企業の経営状態を、財務⾯、⾮財務⾯、商流・業務フローの視点で把握できるツール。企業経営の現状や課題を相互に理解することで、個別企業の経営改善や地域活性化を⽬指す。

改訂版ダイバーシティ
経営診断ツール（経済産業省）

各社における⼈材マネジメントに関する現状と、これからの「ダイバーシティ経営」の実践に向けて、今後必要となる取組を⾒える化
し、その取組を促進するための⽀援ツール。

ユースエール認定制度（厚⽣労働省）

若者雇⽤促進法に基づき、若者の採⽤・育成に積極的で、若者の雇⽤管理の状況等が優良な中⼩企業を認定する制度。

くるみん認定制度（厚⽣労働省）

次世代育成⽀援対策推進法に基づき、仕事と⼦育てや不妊治療の両⽴⽀援に関する⾏動計画を策定し、その⾏動計画に定めた⽬標を達成するなどの⼀定の基準を満たした企業について、「⼦育てサポート企業」として認定する制度。

えるぼし認定制度（厚⽣労働省）

⼥性活躍推進法に基づき、⼥性の活躍推進に関する取組の実
施状況が優良な企業を認定する制度。

もにす認定制度（厚⽣労働省）

障害者雇⽤促進法に基づき、障害者の雇⽤の促進及び雇⽤の安定に関する取組の実施状況などが優良な企業に対して認定する制度。

安全衛⽣優良企業認定制度（厚⽣労働省）

職場の安全衛⽣に積極的に取り組み、⾼い安全衛⽣⽔準を維持・改善している企業を認定する制度。

求職者等への職場情報提供に当たっての⼿引（厚⽣労働省）

企業がよりよい採⽤活動を⾏う上で参考とできるよう、現⾏の労働関係法令等で定められている開⽰項⽬等の整理及び求職者等が求める情報を例⽰するほか、企業等が職場情報を提供するに当たっての⼀般的な課題や対応策を⽰す⼿引。

中途採⽤・経験者採⽤に関する
情報公表の取組事例（厚⽣労働省）事業の成⻑のため、労働者の多様なニーズに合わせた中途採⽤の更なる活⽤など、転職希望者等に対する情報発信の⼯夫や参考となるポイントを掲載。

副業・兼業の促進に関するガイドライン（厚⽣労働省）

企業も働く⽅も安⼼して副業・兼業に取り組むことができるよう、副業・兼業を進めるにあたっての留意事項等（副業・兼業の場合における労働時間管理や健康管理等）をまとめているガイドライン。

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QRコード

⼈材戦略の検討・実⾏に活⽤できる⽀援ツール例
⽀援策

概要

兼業・副業⼈材活⽤のススメ（経済産業省関東経済産業局）「兼業・副業⼈材」の特徴、活⽤メリットや、「兼業・副業⼈材」を実際に活⽤した企業の事例、活⽤成果、経営者の声を紹介しているガイドブック。

⼥性の活躍・両⽴⽀援総合サイト（厚⽣労働省）「⼥性の活躍推進企業データベース」「両⽴⽀援のひろば」に掲載されている企業の情報を⼀元的に検索できるサイト。 ⼥性活躍推
進法、次世代育成⽀援対策推進法に基づき、全国の企業が⼥性の活躍状況や両⽴⽀援の取組状況に関する情報・⾏動計画を公表。

マネジメントメンター登録制度/
新現役交流会（経済産業省関東経済産業局）

地域⾦融機関等と連携し、経営課題を抱える地域企業と経験豊富な企業ＯＢ等の⼈材（マネジメントメンター）をマッチングする取組。

外国⼈労働者の⼈事・労務に役⽴つ３つの⽀援ツール（厚⽣労働省）

企業の⼈事・労務に関する多⾔語による説明や、困りごとの背景にある⽂化ギャップを埋めることに役⽴つ３つの⽀援ツールを作成。
雇⽤管理に役⽴つ多⾔語⽤語集も掲載。

職場における学び・学び直し促進ガイドライン（厚⽣労働省）急速な外部環境の変化を背景に、労働者の「⾃律的・主体的かつ継続的な学び・学び直し」の重要性が⾼まっているため、労使で取り組むべきポイントや公的⽀援体制等をまとめているガイドライン。

マイジョブ・カード（厚⽣労働省）

学⽣、在職者、求職者など幅広い⽅の求職活動やキャリア形成を⽬的に作成された、「⽣涯を通じたキャリア・プランニング」及び「職業能⼒証明」の機能を担うツール。

スタートアップ労働条件（厚⽣労働省）

労務管理等に係るWEB診断や労働基準監督署に届出を⾏う書⾯（就業規則・36協定届・１年単位の変形労働時間制に関する書⾯）の作成⽀援ツールを運営。

賃⾦引き上げ特設ページ（厚⽣労働省）

賃⾦引き上げを実施した企業の取り組み事例や、各地域における平均的な賃⾦額がわかる検索機能など、賃⾦引き上げのために参考となる情報を掲載。

マナビDX(経済産業省)デジタルスキル標準に紐づけてデジタルスキルの⽬的・レベルに応じて、⺠間の教育コンテンツ・講座を⼀元的に提⽰するポータルサイト。

デジタルスキル標準（DSS）（経済産業省）

企業・組織のDX推進を⼈材のスキル⾯から⽀援するため、個⼈の学習や企業の⼈材育成・採⽤の指針として策定。DX推進に主に必要な５つの⼈材類型や役割など、必要なスキルと重要度を定義し、各スキルの学習項⽬例を提⽰。

ITパスポート試験（独⽴⾏政法⼈情報処理推進機構）

ITを利活⽤するすべての社会⼈・これから社会⼈となる学⽣が備えておくべきITの知識、経営全般の知識、プロジェクトマネジメントの知識など幅広い分野の総合的知識が証明できる国家試験。

QRコード※詳細は、各サポート機関の説明資料等をご確認ください。なお、この⼀覧は令和6年5⽉時点に作成されているもので、閲覧する時期によっては各サポート機関側の説明等に変更がある可能性があります。

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⼈材戦略の実⾏に関連する補助⾦・助成⾦・税制等補助⾦・助成⾦・税制概要

早期再就職⽀援等助成⾦（中途採⽤拡⼤コース）（厚⽣労働省）

中途採⽤者の雇⽤管理制度を整備した上で中途採⽤の拡⼤を図る事業主に対して助成。

トライアル雇⽤助成⾦（厚⽣労働省）

就職経験の不⾜などから就職が困難な⽅を、ハローワークや⺠間の職業紹介事業者などの紹介により、試⾏的に雇⽤する事業者に、⼀定額を助成。

特定求職者雇⽤開発助成⾦（厚⽣労働省）

⾼年齢者や障害者等の就職困難者を、ハローワークや⺠間の職業紹介事業者などの紹介により、継続して雇⽤する労働者等として雇い⼊れる事業者に、⼀定額を助成。

地域戦略⼈材確保等実証事業（地域の⼈事部）（経済産業省）地域の企業群が⼀体となって、⾃治体・地域⾦融機関等の関係機関と連携し、将来の経営戦略実現を担う⼈材の確保や域内でのキャリアステップの構築等を⾏う取組を補助。

⼈材開発⽀援助成⾦（厚⽣労働省）

企業が雇⽤する労働者に対して、職務に関連した専⾨的な知識・技術を習得させるための職業訓練等を計画に沿って実施した
場合等に訓練経費・訓練期間中の賃⾦⼀部等を助成。

キャリアアップ助成⾦（厚⽣労働省）

企業内のキャリアアップを促進するため、正社員化、処遇改善の取組を実施した事業主に対して助成。

産業雇⽤安定助成⾦（スキルアップ⽀援コース）（厚⽣労働省）

引き上げ労働者のスキルアップを在籍型出向により⾏い、復帰した際の賃⾦を出向前と⽐較して⼀定額以上た場合、出向元事業主が負担した出向中の賃⾦の⼀部を助成。

⼈材確保等⽀援助成⾦（厚⽣労働省）

魅⼒ある職場づくりのために労働環境の向上等を図る事業主や事業協同組合等に対して助成。

両⽴⽀援等助成⾦（厚⽣労働省）

育児・介護休業の円滑な取得・職場復帰等により職業⽣活と家庭⽣活の両⽴⽀援に取り組む企業に⼀定額を助成。

中⼩企業育児・介護休業等推進⽀援事業（厚⽣労働省）

社会保険労務⼠等の専⾨家である仕事と家庭の両⽴⽀援プラン
ナーが、育休復帰⽀援プラン・介護⽀援プランの策定を無料で⽀援。

⺠間企業における⼥性活躍促進事業（厚⽣労働省）

⼥性活躍推進法に基づく、⼀般事業主⾏動計画の策定・情報公表、「えるぼし」認定の取得等を無料で⽀援。

65歳超雇⽤推進助成⾦（独⽴⾏政法⼈⾼齢・障害・求職者雇⽤⽀援機構）

65歳以上への定年引上げ、希望者全員を対象とする66歳以上までの継続雇⽤制度の導⼊等を⾏う事業主や、⾼年齢者の雇⽤管理制度の整備、⾼年齢の有期契約労働者の無期雇⽤への転換を⾏う事業主に助成。

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QRコード

⼈材戦略の実⾏に関連する補助⾦・助成⾦・税制等補助⾦・助成⾦・税制

概要

団体経由産業保健活動推進助成⾦（厚⽣労働省）

中⼩企業や労働保険の特別加⼊者を⽀援する団体等が、傘下の中⼩企業等に対し、産業医、保健師等の専⾨職の他、産業
保健サービスを提供する事業者と契約し、産業保健サービスを提供した際、その費⽤の⼀部を助成。

働き⽅改⾰推進⽀援助成⾦（厚⽣労働省）⽣産性を⾼めながら労働時間の縮減等に取り組む中⼩企業・⼩規模事業者に対して、⼀定額を助成。

賃上げ促進税制（経済産業省）⻘⾊申告書を提出する中⼩企業者等⼜は常時使⽤する従業員
数が1000⼈以下の個⼈事業主が、前年度より給与等を増加させた場合に、その増加額の⼀部を法⼈税（個⼈事業主は所得税）から控除。

業務改善助成⾦（厚⽣労働省）⽣産性向上に資する設備投資・コンサルティングを受ける等を⾏う
とともに、事業場内最低賃⾦を⼀定額以上引き上げた場合、その設備投資などにかかった費⽤の⼀部を助成。

中⼩企業省⼒化投資補助事業（経済産業省）

中⼩企業等が⼈⼿不⾜解消に効果がある汎⽤製品を導⼊するための経費の⼀部を補助。

ものづくり補助⾦（経済産業省）⾰新的な新製品・サービスの開発、⽣産プロセスの省⼒化等に必要な設備投資等に係る経費の⼀部を補助。

IT導⼊補助⾦（経済産業省）

中⼩企業・⼩規模事業者等の⽣産性向上を⽬的としたITツールの導⼊を⽀援。

⼩規模事業者持続化補助⾦（経済産業省）

⼩規模事業者等が経営計画を作成して取り組む販路開拓の取組に係る経費の⼀部を補助。

QRコード※商⼯会議所※商⼯会

事業再構築補助⾦（経済産業省）

ポストコロナの時代の経済社会の変化に対応するための、新市場進出、業種・業態転換等の思い切った事業再構築の取組に係る経費の⼀部を補助。

⽣産性向上や賃上げに資する
中⼩企業の設備投資に関する固定資産税の特例（経済産業省）先端設備等導⼊計画に基づく、⽣産性向上のための設備投資をした際の固定資産税を軽減。

※詳細は、各サポート機関の説明資料等をご確認ください。なお、この⼀覧は令和6年5⽉時点に作成されているもので、閲覧する時期によっては各サポート機関側の説明等に変更がある可能性があります。

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中⼩企業・⼩規模事業者の⼈材戦略に関する有識者検討会
開催経緯
第１回

令和4年10⽉21⽇

議題︓今後の議論の⽅向性について

第２回

令和4年12⽉2⽇

議題︓中⼩企業における取組事例の紹介
本検討会におけるアウトプットについて

第３回

令和4年12⽉20⽇

議題︓中⼩企業における取組事例の紹介
本検討会におけるアウトプットについて

第４回

令和5年1⽉16⽇

議題︓中⼩企業における取組事例の紹介
本検討会におけるアウトプットについて

第５回

令和5年2⽉10⽇

議題︓本検討会におけるアウトプットについて

有識者検討会委員メンバー（敬称略）

今野 浩⼀郎（座⻑）

学習院⼤学 名誉教授
学習院さくらアカデミー⻑

宇佐川 邦⼦株式会社リクルート Division 統括本部 HR 本部
ジョブズリサーチセンター センター⻑
政策企画室 渉外室 シニアアナリスト

⼤塚 万紀⼦株式会社ワーク・ライフバランス
取締役パートナーコンサルタント

加藤 遼

株式会社パソナJOB HUB
ワークスタイルイノベーション本部 ソーシャルイノベーション部⻑ 事業統括本部 事業開発部⻑
（兼）総務省 地域情報化アドバイザー/地域⼒創造アドバイザー

宮島 忠⽂

株式会社社会⼈材コミュニケーションズ
代表取締役CEO 社⻑

森安 亮介

みずほリサーチ＆テクノロジーズ株式会社
社会政策コンサルティング部 主任コンサルタント(兼) 慶應義塾⼤学経済研究所 パネルデータ設計・解析センター/産業研究所 共同研究員

オブザーバー

（敬称略）

塩⼿ 能景
内閣官房 デジタル⽥園都市国家構想実現会議事務局参事官
今泉 宣親
⾦融庁 監督局銀⾏第⼆課地域⾦融企画室⻑ 総務課地域⾦融⽀援室⻑ ⼈材マッチング推進室⻑
神⼭ 弘
⽂部科学省 総合教育政策局⽣涯学習推進課⻑
蒔苗 浩司
厚⽣労働省 政策統括官（総合政策担当）付政策統括室 参事官
岡⽥ 俊
独⽴⾏政法⼈中⼩企業基盤整備機構 ⼈材⽀援部⻑
藤本 真
独⽴⾏政法⼈労働政策研究・研修機構 主任研究員
⼤津 章敬
全国社会保険労務⼠会連合会 常任理事
⼤下 英和
⽇本商⼯会議所 産業政策第⼆部⻑
⼤⾕ 武⼠
全国中⼩企業団体中央会 労働政策部⻑
⼟井 和雄
全国商⼯会連合会 中⼩企業問題研究所⻑ 兼 創業・事業承継推進室⻑
元岡 征志
愛知県プロフェッショナル⼈材戦略拠点 統括サブマネージャー
乾 俊⼈
⼤阪府プロフェッショナル⼈材戦略拠点 戦略マネージャー
⻲井 芳郎
兵庫県プロフェッショナル⼈材戦略拠点 戦略マネージャー
海⽼塚 崇
⼀般社団法⼈全国地⽅銀⾏協会 業務部⻑常川 善憲
⼀般社団法⼈第⼆地⽅銀⾏協会 企画部副部⻑
福⼭ 佳寿
⼀般社団法⼈全国信⽤⾦庫協会 企画部⻑根本 正樹
⼀般社団法⼈全国信⽤組合中央協会 調査企画部⻑
島津 裕紀
経済産業省 経済産業政策局産業⼈材課⻑
市川 紀幸
経済産業省 地域経済産業グループ地域経済産業政策課 地域経済活性化戦略室⻑
内⽥ 了司
経済産業省 商務情報政策局情報技術利⽤促進課⻑
中⼩企業庁 事業環境部 企画課
中⼩企業庁 事業環境部 財務課
中⼩企業庁 事業環境部 調査室

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中⼩企業・⼩規模事業者

⼈材活⽤ガイドライン

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