CFOインタビュー

ROIC（投下資本利益率）経営をさらに推進し、大型買収によるシナジーから創出される振り分けていきますめざしていきます。配当については、他の優良企業の配当利回るシェアード・サービス機能を活用することで、今後2025年り水準もにらみながら、事業の成長に基づいた安定的な増配までに約1,000億円のコスト削減効果を見込んでいます。各をめざします。自社株買いについては、事業成長や資産売却、事業セクターにおいても、クロス・セルや、Lumadaとのシナ株価水準等に鑑みて、さまざまなシミュレーションをしながらジー創出などを推進中で、すでに一部成果も現れています。

検討・実施していきます。
これからも資本市場の皆さまとの密度の濃い対話を通じて、株主価値の向上に努めてまいります。

Q

河村 芳彦 執行役専務CFO
三菱商事株式会社執行役員を経て 2015 年に日立製作所に入社。

Qや増資計画はありませんが、引き続き成長投資による営業最後に、非財務KPI情報の在り方、開示についてはどのように考えていますか。

「ガバナンス」「気候変動対策」「人財価値」
非財務KPIとして、2018年からCSO（最高戦略責任者：Chief Strategy Officer）としてキャッシュ・フローの増加と、コンスタントに資産入れ替えを行うことでfundingしていきます。株主還元は重要テーマと考ガバナンスについては、KPI ではなかなか示しにくいもえています。株主還元および借入返済、成長投資、設備投資のの、取締役会の構成メンバーの経歴・経験等の多様性に、それぞれ3分の1程度の資金を配分していこうと考えていはもちろん、取締役が執行側とどのような建設的な議論（負債・資本倍率）は踏まえて総合諸般を勘案し、D/Eレシオます。また研究開発投資はさらに拡充し、2022年度から3年（Constructive Criticismのやり取り）をしているか、また、取0.5倍未満を維持する方針としています。
しかし2020年度は、間累計で約1.5兆円を投下していきます。

締役会での倫理行動に関する議論等についても、対外的に「人間社会の幸せ」という4つが重要だと思います。

説明できるようにしていきたいと考えています。

成長投資は言うまでもなく企業価値を高める成長ドライ

2020年初めに起きたCOVID-19のパンデミックは、感染症より調達した結果、2021年3月末時点ではD/Eレシオが0.54バーです。成長投資の目的達成には、粒子線治療システムの気候変動対策では、当社は2030年ターゲットで、まずは自という特異な外生変数が経済システムに侵入し甚大な影響倍となりました。今後、事業成長で増加する営業キャッシュ・フように社内にあるキラー・テクノロジーの付加価値を上げてらのカーボンニュートラル達成に向けKPIを設定して、取り組を与えたという意味で、近代経営史の中でも空前絶後の事象ローや資産売却益をデット削減に充てることで、早期に0.5倍いく「オーガニック成長」と、ABB社のパワーグリッド事業を買みを加速させています。
しかしこの問題にはもっと広い視点でした。この危機下でまず最初に重要視したのは、「経営の基未満へと改善させていく予定です。

収したような、外部事業の取り込みによる「外挿成長」の2つが必要で、当社が経済社会におけるCO2の発生をどのようにの方法があります。成長戦略としては、投資効率を時間軸も抑制し、地球環境に貢献できるのか、研究開発での取り組み加味して考えながら、地域戦略とセクター戦略の三次元で推や具体的な事業の貢献事例などを紹介しながら、問題への取進してまいります。

り組みの積極的な姿勢・関与度合いを示していく必要性があ

運転資金、研究開発投資、設備投資、固定費等を総合調整するキャッシュ・フロー・マネジメントを強力に推進し、2020 年

QM&A案件に対する考え方を聞かせてください。

私は、この4月から投融資戦略本部長を兼務しており、投融地域戦略については、国内事業と海外事業の限界利益（追加ると思います。

営業キャッシュ・フロー率は9.1％と過去最高になりました。

資案件を見るようになったことで、買収資金の調達・配分に関的な投入資源見合いの増加利益）をそれぞれに把握しており、人財価値については、まずは、社内でダイバーシティ＆イン2021中期経営計画の初年度から推進しているROIC経営してこれまで以上にスムーズな対応ができるようになりまし

限界利益がより高い事業（海外事業であることが多い）へのシクルージョンがどのように進んでいるかということをきちんの社内浸透については、国内外でオンラインも活用しながら、た。例えば、GlobalLogic社の買収には1兆円規模の資金がフトに取り組んでいます。今後は、世界戦略を因数分解して地と説明することが重要と考えています。さらに、当社は技術力ROICやWACC（資本コスト）への理解を深める研修を定期的必要になりましたが、その調達方法の検討や、買収による財域specificに最適な戦略を設計することがより重要になっていの涵養という日々の企業活動を通して、人財を世界レベルにに実施しています。このような日常の活動を通して社員全体務や経営成績の KPI への短・中期的影響のシミュレーションくと考えています。セクター戦略については、当社の製品・サー育成・教育し、わが国の国際競争力を下支えしているというの意識向上を図ることで、ROICツリーは各現場のアクションなどが、より迅速に進みました。

ビスについて、市場でのポジショニングの視点（Positioning自負があります。このようなことも何らかのKPIを設定しつつお伝えできるようにしたいと思います。

一般的には、M&A の実施を公表すると、短期的に株価の戦略）と、技術優位性など当社が持つリソース・ベースの視点の ROICは対外的にも開示しており、社内ではより細かい事ボラティリティが高まる傾向があります。その際、ボラティリ（Resource-based戦略）の2つを重要視しています。さらに最後に、これが最も重要な視点ですが、企業活動を通じて業ごとでの把握もできており、社内の予算・決算関連資料にティをコントロールするのに重要なことは、中・長期的なエクは、将来のあるべき姿からバックキャストして、研究開発投資お人々の厚生水準が上がっているのか、平たく言えば、企業活はすべてROICが記載され、これに基づく議論ができるようにイティ・ストーリーをしっかり資本市場とコミュニケーションす

よびM&Aのターゲットやその実行による経済・経営合理性等

動で人々の生活がより文化的で健康的で豊かになっているなっています。COVID-19の非常事態下であっても、ROICスることです。PMI（買収後の経営統合プロセス）
では、連結経を勘案してキャピタル・アロケーションを検討していきます。

かということです。すべての企業活動の原点はここにあり、企プレッド（ROICと資本コストの差）がマイナスである事業は企営システムへの統合などは、数カ月と比較的短期で完了させ業価値を毀損していると見なして、事業戦略の見直しを推進ますが、業績での統合効果は、その後2〜3年かけてPMIを完するなど、より踏み込んだROIC経営の強化を図っています。

了させ、買収にかかる無形資産を償却しながら中長期でシナ

当社は金融機関からの借入れに加えて社債やコマーシャル・ペーパーを発行していることから、格付会社との議論もHitachi Integrated Report 2021

ジーを刈り取るように注力していきます。
日立ABBパワーグリッドの統合効果については、同社が欧Dataにしっかりつながってきていると感じています。セクターごと

Governance

度決算は、結果として、減収減益ではありましたが、売上収益

Sustainability

ABB社のパワーグリッド事業の買収資金の一部を借入れに本」に立ち返ること、すなわちキャッシュ・フロー経営でした。

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キャピタル・アロケーションは、今のところ大型の借入れQ「2021中期経営計画」の策定や構造改革をけん引。2020年4月からCFO（最高財務責任者: Chief Financial Officer）。

まずは、CFO就任1年目の振り返りをお願いします。

キャピタル・アロケーションの考え方を聞かせてください

業人としてこの点をkeep in mind、常に自問自答していきた

Q

株主還元に関する基本方針はいかがですか。

株主の皆さまに向けては、配当と自社株買いに加え、株価の上昇（キャピタル・ゲイン）という3つの要素でリターンの還元をValue Creation

ハーバード・ビジネス・スクールや世界銀行等での経験も生かし、Vision

キャッシュを株主還元の拡充や成長投資へ州に持つ総務・人事、財務・経理、調達等の間接業務にかかいと思っています。
これら4つの視点を念頭におきながら非財務KPIを工夫し、経営において重視すべき指標として取り組みを実行していくことが企業価値向上につながるものと考えています。

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