はしがき「最高の経営」に向けた旅立ち

この本を開いたあなたは、すでに「最高の経営」を目指す一員でしょう。
環 境 変 化に立ち向かいながら企業 経 営の舵を取り、様々な課題に頭を悩ましていることと思います。

今、経営環境はこれまでにない激動の時代を迎えていま す。 デ ジ タルテ ク ノロジ ーの 進 化、社 会・環境問題への対応、働き方の多様化といった前例のな
い変化に対し、経営者にはこれまでにない課題の克服 が 求 め ら れ て い ま す。 ま た、
「 勝 敗 」や「 競 争 」という言葉で呼ばれたような従来の価値観に加え、世界 中 の 企 業 に お い て 持 続 可 能 性（ サ ス テ ナ ビ リ
ティ）、社会課題の解決、環境や人権といった、広範で多 角 的な視 点を考 慮した「最 高の経 営 」が求められる時代に入りました。

特に、今日の経営環境において、ＥＳＧ（環境、社会、ガバナンス）をはじめ人的資本といった非財務
情報は、企業価値の評価指標としてますます重視されつつあります。それらに対応するためには、ＣＦ

2

A Journey to the Best Corporate Management

Ｏ、ＣＨＲＯ、ＣＬＯといった「コーポレート・エグ
ゼクティブ」が新たな視点を加え、企業経営の神経系としてのコーポレート機能を再構築することが必要であることは言うまでもありません。

企 業の役 割 とビジネスの本 質が問い直される 中で、皆様が取り組む「最高の経営」は、単に経済的な成 功 を 追 求 す る だ け で な く、社 会 的 な 課 題 を 解 決し、持続可能な社会への貢献を目指すものとなるでしょう。そこに至る道のりは困難なものかもしれま
せんが、それは企業が本来持つべき役割を取り戻す

理事長 小口 正範

理事長 中井戸 信英

理事長 堀 龍兒ための旅でもあります。

本書は、その旅の道標となるべく、新しい視点と一般社団法人 日本 CFO 協会

一般社団法人 日本CHRO協会

一般社団法人 日本 CLO 協会

本質的な洞察をご提供します。企業経営の未来を担う「コーポレート・エグゼクティブ」たちが、新しい

CFO 23rd Anniversary Book 「最高の経営を目指して！」 July 2023

3

時 代に立ち 向 かい「 最 高の 経 営 」へと 進 むための一助となることを願っています。

２０２３年 月7

Co rp o rate E xecu t ive Fo ru m

序章

新時代の経営「コーポレート・エグゼクティブ」の役割と未来

Co r p o rate M an age m e n t i n th e Ne w Era
Th e Ro le an d Fu tu re o f th e Co r p o rate E xe cut ive s4［Chapter 0］

Corporate Management in the New Era
The Role and Future of the Corporate Executives

Ｉによる専門知識の大衆化

今、デジタルコンピューティングの拡大により、ビッグデータの収集やデータ分析
といったテクニカルスキルは誰もが実装可
能なものとなりつつある。また、目を見張に近いものが多いだろう。

は 違い、今、生 ま れ る 作 品の 大 半 は 消 耗 品

も巨匠としてその作品が残されているのとネッサンス以降の音楽家や画家たちが今でこ と に よ り 文 化 の 質 は 大 き く 下 が る。 ル

もが簡単にボタン操作である程度できてし優秀な専門家しかできなかった仕事を、誰にも持ち込んでいるのだ。以前は、一部の化は、この大衆化の流れを企業経営の領域

今起きているデジタルテクノロジーの進

まう、こういう時代に突入している。生成ＡＩの誕生により、人間の能力をはるかにといった専門知識をも凌駕する勢いを見せ律という厳密には全ての音が不協和音にな

ピアノ一つをとっても、今では十二平均

大きな流れでみれば、品質などは一般の企だとその品 質 に 疑 問 を 持つ専 門 家 も 多い。

い だ ろ う が、そ の一方 で、ま だ ま だ 不 完 全

品質よりも利便性ている。それどころか、芸術や音楽の領域

る調律が一般的となっている。文化レベル

業 人 に と っ て は 大 し た 問 題 で は な い。 結超えるＡＩ時代の本格到来を感じた人が多でもＡＩの活躍は目覚ましく、あらゆる領が高かった近代ヨーロッパでは、曲の調子る よ う な Ａ Ｉ の 進 化 は、会 計、税 務、法 務

域において高度な専門能力というものが大場 を 支 配 し た の だ。 た と え 質 は 下 が っ て

生成ＡＩの出力する内容が、様々なＩＴ

局、利 便 性 が 重 要 で あ り、大 衆 化 の一環 と何 も こ う し た 大 衆 化 の 動 き は、今 に 始も、「 ド 」を た た け ば ど の ピ ア ノ で も 同 じ

システムと連動するようになれば、本当にごとに毎回調律を変える純正律で演奏されまったことではない。王侯貴族の記念日に「ド」の音が出る。産業革命でブルジョアがボ タン一つでで き る 仕 事 が 増 え る だ ろ う。

衆化する時代に突入していることは言うま

描 か れ た 肖 像 画、誕 生 祝 い の 音 楽 会 な ど、誕生した時代ともあいまって、ピアノが爆生産現 場でファクトリー・オートメーショ

してビジネス社会でも爆発的に普及するは一流の芸術家が担っていた仕事はカメラや発的に上流家庭に普及したのにはこうしたンがとっくに実現しているように、間接部ていたのが、利便性という魅力には勝てな

蓄音機に置き換わり、誰もが手軽にできる

背景もある。音の周波数が標準化されたこ

門でもオートメーションは進むだろう。一でもない。

ようになったのだ。スマホだけで、今ではと以上に、今ではデジタル化によって音楽時、Ｒ Ｐ Ａ が も て は や さ れ、ホ ワ イ ト カ

ずだ。

全員がカメラマンでありミュージシャン

が破格的に取り扱いやすくなり、大衆化のラーの仕事にもオートメーションが実現すい。全てが不協和音である十二平均律が市だ。好みを言えば好きな音楽が手に入るだ

流れは爆発的になっている。

ると話題になってからかなりの時間が経っ

けでなく、自分だけの音楽をスマホが作ってくれるのだ。当然であるが、大衆化する

CFO 23rd Anniversary Book 「最高の経営を目指して！」 July 2023

5A

たが、これからはさほど時間がかからないだ。今後もますます環境は変わるのだ。こタの見える化を進めなければならないの

膨大なデータを使いこなし、こうしたデー

接業務は、システムが正確かつリアルタイ

常日頃、ルーティンとしてやっている間

コーポレート機能とは何か

タの中から抽象化できる概念やポリシーもムに行ってくれる時代に入るのだ。それでもベテラン社員が手作業を加えてやってい見つけていかなければならないだろう。

うした設定を見直しながら、会社に必要なのではなかろうか。

変わるのではなく、変える

いずれにせよ、経理・財務、人事・総務、法務といった間接部門では、会計技術や法務システムがやってくれる仕事はやってもらていかなければならないのだ。

つに置き換わるだろうし、むしろ置き換え

やっている仕事のかなりの部分はボタン一理 で き る の と 同 じ で あ る。 現 在 苦 労 し て定だけで、様々な食材をいかようにでも調の中に入っている。電子レンジのボタン設受けるだろう。専門知識のほとんどは端末

くあるが、まさにこの分野は大きな影響を変えていくことが必要なのである。月次の来の固定観念を取り払って、仕事の内容をに入ってくる大衆化の流れを先取りし、従調律師の仕事も増えたのだ。企業経営の中が、ピ ア ノ の 先 生 と い う 仕 事 は 増 え た し、ことにより、宮廷音楽家は失業していった

ヨーロッパでピアノが上流家庭に普及した

このことができればそれでよいのだ。近代

がるかもしれないが、個人が自分でそこそ流れを考えれば当たり前である。品質は下位にあがってくるのだが、それは大衆化の会計や税務、法務といった仕事はかなり上けなのだ。

頑張ろうが、全体の品質向上を邪魔するだ

芸術家ならいざしらず、一職人がどんなに仕事があるからだ。そういう観点では、大得ない。もっと他にやるべき、価値の高い

場合、品質は劣っていることにならざるをは高いのかもしれないが、全体として見た

また、ベテラン社員の作業そのものの品質に遅れた会社は、優秀な人からいなくなる。

たい人などいないのだ。こうした取り組み

端末がやってくれる仕事を、わざわざやり

る よ う で は、若 い 人 は 離 れ て い く だ ろ う。

えばいいだけである。それにはそれなりの数字を作る作業や、その数字を分析する仕間接部門以外の経営陣や事業現場がすぐに

Ａ Ｉ に よってい ら な く な る 職 業 と し て、設定が必要だ。今までは取り扱うことがで事であったり、現場の社員の勤務状況を管問題点や課題を発見できるのだ。何も間接知識、といった専門技術が前提の仕事が多きなかった内外の膨大なデータも分析でき理 し た り、契 約 の 期 限 管 理 で あった り、こ部門がいったん引き取り、何か分析したりし か し、仕 事 が な く な る わ け で は な い。

るのであれば、それを取り込めるように設うした仕事は人がやるべきではないのだ。

対策を考えたりという悠長なことをしてい間 接 部 門の 仕 事の大 衆 化 が 実 現 す れ ば、定しなければならない。また、経営の意思決定や、様々な異常値発見につながるデー

6［Chapter 0］

Corporate Management in the New Era
The Role and Future of the Corporate Executives

コーポレート・エグゼクティブ

いることもあろうし、少人数がコーポレー

起業された時点では一人が全てを担当してというのが現実だろう。そもそも、会社が全ての情報を共有していくことの方が重要への期待る場合ではない。経営陣から最前線までがな 時 代 に 入ってい る の だ。 そ う 考 え れ ば、

まれ変わる必要があるのだ。ＡＩが進化し、系統を担当するコーポレート機能として生要な情報や資金や人といった、会社の神経連携が大前提だ。市場が国境を超えて広がといったコー ポレ ー ト・エ グ ゼ ク テ ィ ブの発揮させるのは、ＣＦＯ、ＣＨＲＯ、ＣＬＯ

当然のことながら、コーポレート機能を易度の高い変化の真っ只中で、今後立ち向ていないだろうか。ポストコロナという難対応できない大きな恐竜の神経系統と化し

部分最適のサイロ化に陥り、環境の変化に

長 とともにその 機 能 が 細 分 化 された 結 果、ト機能を回してきたはずである。会社の成テクノロジーが使える時代だからといってり、宗 教 や 文 化、慣 習 の 違った 人 々 と 働 い間接部門という仕事はない。会社経営に必も、自然と会社の仕事も自動化することはかう様々な変化を克服できる「最高の経営」

ト機能は、あたかも一体化しているようにたり、彼ら彼女らに商品やサービスを提供

従来の経営スタイルや戦略を見直し、新連携させなければならないことは言うまでない。間接部門の人たちが、コーポレート

たな価値観や視点を持つことが企業経営にもない。

を目指すには、神経系統であるコーポレー

そのためには、今までのような自分の担求められているいま、その中心にいるべきする時代である。

当業務について精通していればそれでいい

存 在 がコー ポレー ト・エグ ゼク ティ ブ なの機能として生まれ変わるための神経系統をというのとは違い、全社業務の神経系統をである。

うな職能部門で縦割りとなっているようなて い る。 経 理、財 務、人 事、法 務 と い う よ揮できる役割をとらえ直すことが求められ

ら最良の選択をする。その意思決定を受け経営者が互いに連携し、経営全体の視点か関与し、ＣＦＯ、ＣＨＲＯ、ＣＬＯといった企業の将来を左右する重大な意思決定に

日 本 ＣＦＯ 協 会、日 本 ＣＨＲＯ 協 会、日 本

課題はどうなっているのだろうか。前述のでは、コーポレートとしての日本企業の自らの力で整備しないといけないのだ。

把握し、コーポレート機能という観点で発仕事にはメスを入れなければならない。オてコー ポレー ト 機 能 が 発 揮 さ れ ることで、コーポレート・マネジメント・
サーベイ結果ペレーションは自動化させていくという強ＣＬＯ協会の団体が共同で実施したコー
持続可能な成長が達成されるのだ。

し か し、日 本 企 業 の 現 状 を 見 る と、残 念

い 意 志の も と、果 た す べき 役 割 は 何 か、部門を越えた横断的な連携をもって改革していくことが不可欠なのである。

ながらコーポレート機能の連携がまだまだ

ポレートエグゼクティブの方々約５００名に回答頂いたコーポレート・マネジメント・サーベイの結果を簡単にご紹介したい。

CFO 23rd Anniversary Book 「最高の経営を目指して！」 July 2023

73

図表0-1

貴社のコーポレート機能であてはまるもの

43%
事業部門を支援するビジネスパートナー機能

35%
事業部門へのサービス提供機能

33%
規制・制度へのコンプライアンス機能

40%
各種のバックオフィス機能

6%
あてはまるものがない

コーポレート部門の機能は何かという質問で回答頂いたのが図表０ ─ である（複数回答）。

％ と 最 も 多 く、続 い て「 事 業 部「グループ経営を支援する戦略機能」という回答が団 体に関 与しめに不可欠と思われる「コーポレート部門

次に、一つの神経系統として機能するたろう。

方向に進んでいることの証左ともいえるだ

が、企業のコーポレート機 能が向かうべきている意識の高い方々であることもあろう

並べているのは、母集団が支 援するビジネスパートナー機 能」が肩をプ 経 営 を 支 援 する 戦 略 機 能 」、「事 業 部 門を能」はやや人事部門が多いものの、「 グ ルーと 懸 念 していた「 各 種のバックオフィス機

な変化はない。当初最も多いのではないか

デコボコはあるが、総じて部 門による大き─ である。部門によって若干ののが図表０ ２で選んでもらった部門別に詳細を示したもついて、現在担当している部門を複数選択

ス機 能 」は％となっている。この 結 果 に％ と そ れ に 続 い た「 各 種のバックオフィ

門を支援するビジネスパートナー機能」が

48

40

43

50（%）
40
30
20
10
0

1

3

48%
グループ経営を支援する戦略機能

8［Chapter 0］

Corporate Management in the New Era
The Role and Future of the Corporate Executives

図表0-2

部門別に見たコーポレート機能

グループ経営を支援する

戦略機能

ビジネスパートナー機能事業部門を支援する事業部門へのサービス提供機能

コンプライアンス機能

規制・制度への各種のバックオフィス機能

あてはまるものがない

間での横断的連携」についての回答結果は、

─ の通りである。
図表０ ３「 経 営 機 能 として 横 断 的に 連 携 している 」という回答が最も多く、「一部、プロジェク

ト等でのみ連携している」がこれに続いた。

この結果は、先ほどの質問の結果もそうなのだが、半数以上が理想的な状態に届いていなかったり、横断的な連携ができていな

いと、ネガティブにとらえることもできるのであるが、これは今後の課題であるとはいえ、おそらく本書をお読みの皆様にとっても比較的前向きな数字に見えるのではな

い だ ろ う か。 各 部 門 の 個 別 最 適 か ら 脱 却し、コーポレート全体としての機能強化が重要ということが先進的な企業のトレンドである。あえて言えば、コーポレート部門

をとりまとめて経営層との間を繋ぐ役割を担わされている経営企画という日本企業特有 の 部 門 が、「経営機能として横断的に機能している」との回答が他部門に比べて最も少ないのは、横断的に機能していないか

らこそ自分たちの機能があるという認識があるからであろうか。やや気になるところである。

CFO 23rd Anniversary Book 「最高の経営を目指して！」 July 2023

9

60（%）
50
40
30
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10
0

図表0-3

貴社のコーポレート部門間での横断的連携は？

経営機能として横断的に連携している

一部、プロジェクト等でのみ連携している

あまり横断的な連携はない

各職能部門内での連携にも課題がある

横断的な連携以前に、小規模なためあてはまるものがない

その他

50（%）
40
30
20
10
0

「コーポレート機 能における課 題」を聞いた回答では、「専門性の高い人材が不足している」が最も多く、「 戦 略マ イン ド が 不 足 している」がそれに続き、また「事業経験のな

い人 材 が 多い」、「職 能ごとのコミュニケー

ションが不足している」もかなり目立つ（図。その他の課題を特に感じている
表０ ─４）と い う こ と で も 無 い よ う な の で、上 記 がコーポレート機能の課題と言ってよさそうだ。
「 専 門 性の 高い人 材の 不 足 」や「 戦 略マ

インドの不足」というのは、財務、人事、法務といったそれぞれの職能ごとに行った調査でも常に最重要課題として挙がってくる常連であり、横連携というコーポレート軸で見た場合でも同じことが指摘されるようだ。

ま た、数 多 く の 経 営 の テ ー マ の 中 か ら、関心の高いものを上位三つまで選んで頂い。当 然
た結 果 もご紹 介したい（ 図 表 ０ ─５）のことながら部門により担当業務は異なるので関 心の高いテーマも異なるのだが、それぞれの上位の関心事項には、直接的にその部門の業務とは思えないものも入っており、コーポレート機能全体の観点から関心

10［Chapter 0］

Corporate Management in the New Era
The Role and Future of the Corporate Executives

図表0-4

貴社のコーポレート機能における課題は？
専門性の高い人材が不足している

戦略マインドが不足している

事業経験の少ない人材が多い

職能ごとのコミュニケーションが不足している

特に課題は感じていない

わからない

その他

を持っていることも伝わってくるように思う。

本書を読まれている皆様の会社ではどうだろうか。

本書は、コーポレート・エグゼクティブという視点に立って、コーポレート機能が解決していくべき今後の企業経営の課題についてその論考を集めたものである。おそら

くこのようなコーポレートという切り口での 書 籍 は 例 の 無 い こ と だ ろ う。 こ の 本 では、コー ポレ ー ト 機 能 強 化 に 向 け て、コー

ポレー ト・エグ ゼク ティ ブ が どのよ う な 課

題を解決していくべきなのかを提示すると共に、次世代を担う経営人材の育成についても触れていく。是非、本書を読み進めるにあたっては、自分の担当している部門の課題のみならず、コーポレート機能という視点まで自らを昇華させるかのように、会社の意思決定機関である取締役会、執行機

能としての執行チームや事業部門、それを支えて経営戦略へとリードするコーポレー

ト機能といった会社経営の全体に目を向けて読み進めていただきたい。

CFO 23rd Anniversary Book 「最高の経営を目指して！」 July 2023

11

70（%）
60
50
40
30
20
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0

図表0-5

関心の高いテーマ（上位三つを選択）
経理

財務
34%

資本政策

24%

事業ポートフォリオの再構築

29%

業務プロセスの効率化・標準化
グループ経営管理の高度化

24%
23%

業務プロセスの効率化・標準化

22%

業績 / 予算制度の再構築

M&A 戦略22%

資本政策

KPI（重要経営指標）の見直し

21%

KPI（重要経営指標）の見直し

19%

グループ経営管理の高度化

20%

事業ポートフォリオの再構築

18%

経営情報システム強化・再構築

18%

17%

業績 / 予算制度の再構築

14%

経営情報システム強化・再構築

22%

M&A 戦略15%
15%

社員のエンゲージメント向上

12%

社員のエンゲージメント向上

中長期計画の策定支援

11%

コーポレートガバナンスの強化

9%

IR 戦略

11%

中長期計画の策定支援

8%

生成 AI の活用

11%

海外拠点のマネジメント強化

8%

生成 AI の活用

8%

IR 戦略

8%

10

コーポレートガバナンスの強化
プロフェッショナル人材の中途採用・外部活用

7%

海外拠点のマネジメント強化

6%

内部統制の強化7%

デジタル人材の育成

6%

プロフェッショナル人材の中途採用・外部活用

6%

評価・報酬制度の見直し

6%

デジタル人材の育成

6%

内部統制の強化

5%

サステナビリティへの取り組み

6%

サステナビリティへの取り組み

5%

評価・報酬制度の見直し

5%

後継者育成

5%

リスクマネジメント

5%

取締役会の実効性強化

4%

リモート体制での教育・研修制度

5%

リスクマネジメント

3%

後継者育成

2%

無形資産戦略3%

無形資産戦略2%

買収防衛・アクティビスト対応

2%

規制・コンプライアンス

2%

リモート体制の構築

2%

リモート体制の構築

2%

人事情報の可視化

2%

取締役会の実効性強化

2%

規制・コンプライアンス

2%

ダイバーシティーの推進

1%

グローバル・サプライチェーン
最適化

1%

データセキュリティー対応

1%

ダイバーシティーの推進

1%

買収防衛・アクティビスト対応

1%

リモート体制での教育・研修制度1%

グローバル・サプライチェーン
最適化

1%

データセキュリティー対応

1%

人事情報の可視化

1%

0

5

10

15

20

25

30

35

0

5

10

15

20

25

30

12

［Chapter 0］

Corporate Management in the New Era
The Role and Future of the Corporate Executives

人事

経営企画

社員のエンゲージメント向上

38%

業務プロセスの効率化・標準化

事業ポートフォリオの再構築

37%

M&A 戦略24%

後継者育成

事業ポートフォリオの再構築

22%

19%

KPI（重要経営指標）の見直し

20%

18%

グループ経営管理の高度化

20%
19%

グループ経営管理の高度化

16%

資本政策

人事情報の可視化

16%

中長期計画の策定支援

17%

コーポレートガバナンスの強化

15%

社員のエンゲージメント向上

16%

プロフェッショナル人材の中途採用・外部活用

13%

業績 / 予算制度の再構築

15%

評価・報酬制度の見直し

13%

業務プロセスの効率化・標準化

15%

M&A 戦略12%

生成 AI の活用

15%

生成 AI の活用

12%

サステナビリティへの取り組み

12%
11%

KPI（重要経営指標）の見直し

10%

IR 戦略

中長期計画の策定支援

10%

コーポレートガバナンスの強化

10%

ダイバーシティーの推進

10%

海外拠点のマネジメント強化

9%

デジタル人材の育成

10%

デジタル人材の育成

8%

経営情報システム強化・再構築

7%

後継者育成

6%

資本政策

9%

海外拠点のマネジメント強化

9%

業績 / 予算制度の再構築

6%

プロフェッショナル人材の中途採用・外部活用

経営情報システム強化・再構築

6%

評価・報酬制度の見直し

IR 戦略

6%

リスクマネジメント

4%
3%

6%
6%

取締役会の実効性強化

4%

サステナビリティへの取り組み

4%

グローバル・サプライチェーン
最適化
取締役会の実効性強化

無形資産戦略3%

無形資産戦略3%

3%

グローバル・サプライチェーン
最適化

1%

ダイバーシティーの推進

2%

リスクマネジメント

1%

リモート体制での教育・研修制度

データセキュリティー対応

データセキュリティー対応

リモート体制での教育・研修制度2%

1%
1%

人事情報の可視化

2%

規制・コンプライアンス

1%

内部統制の強化

1%

規制・コンプライアンス

1%

リモート体制の構築
内部統制の強化2%

リモート体制の構築
買収防衛・アクティビスト対応

0

13

5

10

15

20

25

CFO 23rd Anniversary Book 「最高の経営を目指して！」 July 2023

30

35

40

0

5

10

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20

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35

40

法務

コーポレート・マネジメント・サーベイの概要

コーポレートガバナンスの強化

26％

M&A 戦略

調査実施：日本 CFO 協会

22％

リスクマネジメント

調査協力：日本 CHRO 協会、日本 CLO 協会

21％

調査対象：日本 CFO 協会、日本 CHRO 協会、日本 CLO 協会に関

業務プロセスの効率化・標準化

18％

与している日本企業のコーポレート部門（経理・財務、

資本政策

17％

生成 AI の活用

17％

経営企画、人事、法務）の企業人。
※ CFO X!! 2023 with CHROs & CLOs に参加する方々を対象に回答頂いた。

有効回答者数：535 名
調査期間：2023 年 6 月 12 日 ~ 2023 年 6 月 24 日

オンライン経営情報誌「 Corporate Executive Forum」

コーポレート機能全体に対する深い理解が今後の経営をリードしていくには不可欠であるとの観点から、既に日本ＣＦＯ協会、

日本ＣＨＲＯ協会、日本ＣＬＯ協会では、各協会が提供するオンラインマガジンである、「ＣＨＲＯ ＦＯＲＵ
「ＣＦＯ ＦＯＲＵＭ」

Ｍ」、「ＣＬＯ ＦＯＲＵＭ」の三つの記事情報」と全てを「 Corporate Executive Forum

いうエグゼクティブのためのオンライン経事業ポートフォリオの再構築

14％

規制・コンプライアンス

13％

KPI（重要経営指標）の見直し

12％

社員のエンゲージメント向上

12％

グループ経営管理の高度化

11％

海外拠点のマネジメント強化

11％

取締役会の実効性強化

9％

後継者育成

9％

中長期計画の策定支援

8％

内部統制の強化8％

プロフェッショナル人材の中途採用・外部活用

8％

サステナビリティへの取り組み

7％

IR 戦略

7％

評価・報酬制度の見直し

7％

営情報誌として、それぞれの協会会員に対して提供している。

参考までに、既にオンライン経営情報誌」で紹介させ「 Corporate Executive Forumて頂いた経営改革に関する事例をいくつか

こ こ に 紹 介 す る。 経 営 改 革 に 必 要 な も のは、コーポレート機能の職能部門の延長線

上 に は あ り 得 な い。 Ｃ Ｆ Ｏ、Ｃ Ｈ Ｒ Ｏ、Ｃ

ＬＯ、そしてＣＤＯといったコーポレート・

エグゼクティブによる経営改革がどのような も の か、ま ず は 全 体 を 鳥 瞰 し た う え で、

本 書の各 論 考 を 読み 進めて頂 き 経 営 実 践、

経営改革の臨場感を体得して頂きたい。

業績 / 予算制度の再構築

4％

経営情報システム強化・再構築

4％

デジタル人材の育成

3％

無形資産戦略3％

リモート体制での教育・研修制度

2％

人事情報の可視化

2％

データセキュリティー対応

2％

買収防衛・アクティビスト対応

2％

グローバル・サプライチェーン
最適化

1％

ダイバーシティーの推進1％

リモート体制の構築

0

5

10

15

20

25

30

14

［Chapter 0］「Corporate Executive Forum」
Corporate Management in the New Era 講演録から

The Role and Future of the Corporate Executives
最高の経営の実現を目指して！

コーポレート機能改革に挑む先進企業事例

CFO による改革への取組み Ⅰ
十時 裕樹
ソニーグループ株式会社 取締役 代表執行役 社長 COO 兼 CFO

２０２３年

月よりソニーグループ社長に就任した十時氏は２０２１年の「ＣＦＯ
２０２１」のＣＦＯ講演で、ソニーの点について説明する中で、自創造、③長期的視点に基づくサステナビリ

ティ戦 略の）の重要性を強調し、成長市場（ Wise Pivot

社 の 成 長 の た め の 深 化 と 探 求、方 向 転 換コーポレート機能強化に向けた取組みを次への 投 資、事 業 間 連 携 に よ る 価 値 創 造、サ

計 画 に 基 づき、設 備 投 資 や 戦 略 投 資、長 期

を通じて資本市場との対話を促進し、そのルアロケーション（資本配分）の計画の開示（２０１８～２０２０年度）にて、キャピタ

検証していく姿勢が重要だというメッセー

必 要 と さ れ て い る か 」を 自 ら に 問 い か け、

性 に つ い て 話 す 中 で、「自分たちが社会にし、企業が社会に必要とされることの重要

企業の存続と社会貢献の関連性を強調

ステナビリティ戦略を語っている。

安定的な増配などを行ったほか、イノベージが印象的だ。

https://forum.cfo.jp/
cfoforum/?p=20047/

進めている。

第 四 次 中 期 経 営 計 画（ ２ ０ ２ １ ～２０２３年度）では、事業からのキャッシュフローを正確に把握するため、営業キャッシュフローから調整後ＥＢＩＴＤＡへと経
営数値目標を変更。この変更により投資効
果が確認でき、長期的な視点からの事業評
価が可能になると語る。
さらに、第四次中期経営計画で掲げる三つのテーマ、①成長市場での投資と事業拡

十時氏の講演録は以下でご覧いただけます。

ションの創出に向けたさまざまな取組みを

ＣＦＯを担当した第三次中期経営計画のように語っている。

Ｘ

3

4

大、② 事 業 間 連 携・グ ル ー プ 横 串 で の 価 値

CFO 23rd Anniversary Book 「最高の経営を目指して！」 July 2023

15!!

「Corporate Executive Forum」
講演録から

最高の経営の実現を目指して！

コーポレート機能改革に挑む先進企業事例

CFO による改革への取組み Ⅱ
若林 勇人
J. フロントリテイリング株式会社 取締役・執行役常務

若 林 氏は２０２２年の「ＣＦＯフォーラ
ム・ジャパン２０２２」にて資本収益性を重視する経営改革について語っている。

益性も重視する経営を進めている。

将来に向けた取組みとしては、事業投資の収益性と効率性をより深く考慮するため

ＲＯＩＣによる経営管理へとシフトさせて事業のウエイトが高まるなかで、経営管理

店 中 心の 事 業 構 造 か ら、ＳＣ 事 業、不 動 産屋が経営統合し設立した持株会社で、百貨には気候変動に伴うリスクや機会、そしてＩＣ目標とＷＡＣＣを開示すること、さらスを投資家と共有すること、事業別のＲＯンを重視している。経営の方向性とプロセいる。また、投資家とのコミュニケーショに お い て は「 資 本 収 益 性 」を 意 識 し た 経 営

人 的 資 本についての取 組 みへの開示であフロント リテイリングは、大丸と松坂管理が必要と判断した。従来の損益中心のる。
と転換させた。
まずは資本効率を重視する意識改革を行ホールディングス）で年にわたり経理・財（ 貸 借 対照 表 ）・ＣＦ（キャッシュフロー）視としてきたという。コロナ禍で百貨店事業「中長期の視点で見て適切か？」の三つを軸務畑を歩んできた若林氏は、判断に困った

点の経営管理を導入。従来の損益重視の経を牽引しながらも新しいチャレンジを次々することを全社員に対して発信した。さら営からキャッシュフロー重視の経営へと意と仕掛ける背景にはこうした軸がある。

https://forum.cfo.jp/
cfoforum/?p=25315/

そして、事 業 会 社のマネ ジメントを強 化するために、投資管理強化、事業・資産の見極め、そしてグループ各 社の自己資 本 額 適
正 化 とい う 三つの 主 要 な 取 組 み を 行った。
これにより、会 社は損益だけでなく資 本収

若林氏の講演録は以下でご覧いただけます。

識を変えるために注力した。

時は「本質的か？」「大局的に見てどうか？」

30に、中 核 事 業 で あ る 百 貨 店 に 対 して、ＢＳ

い、ＲＯＥ（自己資本利益率）８％を目標と

松下 電器産業株式会社（現パナソニック

経営から、「資本収益性」を重視する経営へJ.

16

「Corporate Executive Forum」
講演録から

最高の経営の実現を目指して！

コーポレート機能改革に挑む先進企業事例

CHRO による改革への取組み Ⅰ
中畑 英信
株式会社日立製作所 代表執行役 執行役専務 CHRO

中 畑 氏 は、 ２ ０ ２ ２ 年 の「 Ｃ Ｆ Ｏ Ｘ

２ ０ ２ ２」に て、人 財 戦 略 は 経 営 戦 略 の一

ルージョンの推進②グロ ーバル共通人財マネジメント基盤

の構築

③デジ
 タル人財の確保・育成部で、事業戦略や事業の方向を実現するために策定して実行するのが人財戦略だとい④経営
 リーダーの選抜・育成

ル、そして変 化に対 応する柔 軟 性 を持つこ

理解する能力、チームワーク、問題解決スキた人財 戦 略 を進めるために、マーケットを

取締役会の改革を行い、経営戦略と連動し換を行って自社の人財戦略に反映している界の大手企業のＣＨＲＯと一対一で情報交的視点が重要という中畑氏の考え方と、世かる」ではなく「時間をかける」という長期

人 財 施 策 を 進 め る に あ た り、
「時間がか

⑦人財
 部門の役割改革本）⑥ジョ
 ブ型人財マネジメントへの転換（日

と醸成

⑤グロ
 ーバルでの日立カルチャーの浸透

うことを強調したうえで、ＣＨＲＯとしての以下の取組みを語っている。

２００８年度に７、８７３億円という当時
製 造 業 最 大の損 失 を 出 し たことを 契 機に、その後の事業戦略、経営戦略で大きく舵をとを求められる人材像と位置づけた。また、ことは極めて注目に値する。

切った。経営の監督と執行の分離を進めて

多様な視点を持つグローバルなチームの形成に取り組み、人事部門もさまざまな国籍
や性別、経歴の人々で構成され、グローバル

中畑氏の講演録は以下でご覧いただけます。

な 人 財 戦 略・施 策 を 実 行 し てい る ほ か、グhttps://forum.cfo.jp/
cfoforum/?p=24201/

ローバル共通の人財基盤の構築、ダイバーシ
ティ＆インクルージョンの推進、タレントの獲得・育成に取り組む。現在取り組んでいる
人財施策は主に次の７つである。
①ダイ バーシティ、エク イティ＆ インク

CFO 23rd Anniversary Book 「最高の経営を目指して！」 July 2023

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「Corporate Executive Forum」
講演録から

最高の経営の実現を目指して！

コーポレート機能改革に挑む先進企業事例

CHRO による改革への取組み Ⅱ
有沢氏の講演録は以下でご覧いただけます。

有沢 正人
https://forum.cfo.jp/
cfoforum/?p=24214/

カゴメ株式会社 常務執行役員 CHO％にしてくれ」という「人事戦略を進めることによって、グローを 構 築。 適 所 適 材 の グロー バル・ローテ ー

材要 件、報 酬評 価 制 度といったハード部 分を配置し、グローバル・ジョブ・グレード、人バル の 売 上 比 率 を

２０１２年のトップからのミッションで始

ションやトレーニング、採用などのソフト部分も導入している。

まったＣＨＲＯの取組みについて、有沢氏
は２０２２年の「ＣＦＯ Ｘ

但し、こうした人事改革と共に、充実した人生を送る「生き方改革」も実現させる。単入し、業績連動評価とＫＰＩ評価を採用し、とりがキャリアを自分で決めることができカゴメが考える理想の働き方は、「一人ひ

身赴任は、原則として必要不可欠な場 合の

仕 事の 価 値 が評 価の 基 準 とな り、年 齢、性る」ことで、人事制度 改革を進めることで、企業トップの強い意志とバックアップが別、国 籍 を 問 わ ず 報 酬 が 決 定 す る よ う に

個人が自分の価値観に応じた多様な働き方

みに限定、男性育休を強制取得するなどのなった。 全 社 員 に も 報 酬 制 度 が 開 示 さ れ、ができ、自分のキャリアを自分で決めることあったからこそ、様々な人 事面からの経 営

報酬がどのように変動するかが明確になっが可能になる。
への 年先を見据えた転換の一環として、後ている。また、「人的資産」から「人的資本」制度も導入。

!!

改革が可能だった。ジョブ型人事制度を導て語っている。

２０２２」に

25

始めて順次下の階層に広げた。日本だけでから変わる」ことをポイントとし、役員から育体制を確立。ジョブ型導入の際には、「上

継 者 育成 計画を策 定し、またグローバル教

革を図る実践的な施策も行っている。有沢

検定を社内で実施するなど、社員の意識改で、料理スキルの向上を求めるオムライス

有沢氏は、大胆な経営改革を進める一方いるという強い信念である。

が対等でフェアな関係を築く未来が待って氏の改革のベースにあるのは、会社と個人現するために、キーポジションに必要な人材

さらに、経営戦略と人事戦略の連動を実にジョブ型を導入している。

なく、米国、欧州、豪州などの海外にも同時

1018

「Corporate Executive Forum」
講演録から

最高の経営の実現を目指して！

コーポレート機能改革に挑む先進企業事例

CDO による改革への取組み
花田 琢也
日揮ホールディングス株式会社 専務執行役員 CHRO

日揮に籍を置きつつも海外子会社のＣＥ

なこと、新 たな業 務 プロセスや従 来の方 法

変革のためには「テクノロジー」「マインドからの脱却を阻害する「粘土層」の問題が立ジ ャ パ ン ２ ０ ２ ０」に て、Ｃ Ｈ Ｒ Ｏ 兼 Ｃ Ｄ

セット」「メソドロジー（組織）」の三つが必要

Ｏも含めて様々な仕事を経験してきた花田

Ｏ当時に進めたイノベーションの五つの柱だ。組織のスピード感と一体感を改善する

ちはだかる。

とデジタル変革に向けた課題及びその解決ためデジタル組 織を自 律分 散化し、ティー氏 は、 ２ ０ ２ ２ 年 の「 Ｃ Ｌ Ｏ フ ォ ー ラ ム・

策について講演している。

ル化 とホ リスティック な 組 織 体 制 を 強 化。

その一環として、ＩＴサミットでガバナンスを強化し、人財・開発プログラム・開発コスト

月にあるメジャーオイルのトップマネジメントからの挑戦的アドバイの 最 適 化 を 目 指 す。 ま た、各 事 業 部 門 に

２０１７年

スが会社を動かした。
「今、プラントを作っを置くなどして、組織全体のDigital Officer

デジタル化推進を図っている。

てもらっているが、（中略）日揮はマーケット
からキックアウトされますよ」「とにかく早くデジタルジャーニーを始めてください」。

花田氏は、 年ごとの中期情報戦略策定

また、プロジェクトのスケジュール、コスト、機 器の 自 動 設 計への 進 化 を 描 くＡＩ設 計、識を高め、デジタルリテラシーを上げるユ有などを通じて全員がデジタルに対する認の際に、マンガを用いた全社員への情報共

単純作業の自動化から革新的なプロセス

タイミング等が予測できるプレディクティ

ニークな取組みも行っている。

3
ブ なマネ ジメント、さ らには、３Ｄ プリン

花田氏の講演録は以下でご覧いただけます。

ター・建設自動化・新素材といった知識集約

https://forum.cfo.jp/
cfoforum/?p=24573/

型への変革を目指したイノベーションに取り組んだ。しかし、テーマやチームによってＤＸ推進に向けたスピード感が異なること、
プロジェクト主体の企業文化が強いなかで、多様な人材に一体感を感じさせるのが困難

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「Corporate Executive Forum」
講演録から

最高の経営の実現を目指して！

コーポレート機能改革に挑む先進企業事例

CLO による改革への取組み
児玉 康平

株式会社日立製作所 執行役常務 ゼネラルカウンセル、リスクマネジメント担当

Ｏの役割を業務系からコンプライアンスに

ラム・ジャパン２０１９」にて講演し、ＣＬ

児 玉 氏は、２０１９ 年の「 ＣＬＯフォーの給与がめ、 Chief Compliance Officer

ンプライアンスが非常に重視されているた

地 位 が低 す ぎると指 摘。アメリカでは、コ

また、日本企業のコンプライアンス部隊の児玉氏は、会社生活の半分をアメリカで至るまで、法律に関連するすべての職務を

国 際 企業から多国 籍 企業、グローバル統

過ごし、北米の統括会社のインハウスの弁のそれを上回ることもあ
General Counsel

合 企 業へと進 化していくなかで、まだまだ護士として法務に携わってきた経歴がある含むポジションと認識し、日本独特の法律

多くの日本 企業 が地域 本 社 型であって、法か ら こ そ の 視 点 で、法 務 の 役 割 の 重 要 性、る。コンプライアンス部門の地位向上の改（地
務も輸出的な発想になり、 Jurisdiction

法務人材の育成と能力向上の必要性、そし事情にとらわれず、海外の人々とも適切に域 ）を 無 視 する 傾 向 があるのが問題だ。日てコンプライアンス部門の地位向上の必要

革を積極的に進めている。

立がグローバル統合企業へ進化する中で、地性を語っている。

対話できる存在であるべきだと強調した。

域本社型である日本企業の法務部門は（法域）を尊重した。具体的には、Jurisdiction
多国籍企業ＡＢＢの買収により傘下に入った世界各地の弁護士をどのようにマネジメ

General

ントし、ガバナンスを 効 かせるかが課 題となった。各国 法 務のトップであるだ と 考 え た 中 で、世 界 各 国 のGeneralGeneralhttps://forum.cfo.jp/
cfoforum/?p=17180/の地位と能力を上げることが必要
Counselと並べるぐらいに、日本のCounselの能力・地位を上げる必要があるとCounsel
実感している。

児玉氏の講演録は以下でご覧いただけます。

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［Chapter 0］

Corporate Management in the New Era
The Role and Future of the Corporate Executives

経営リーダーの信念と信条

いかがであろうか。企業の置かれた立場や歴史的経緯、業種や業態などはそれぞれ異なり、また、取り組んでいる改革も一見様々に見えるかもしれないが、全てに共通しているものがある。それは、過去への決別と来るべ

き未来への挑戦、そして仮説による実行とその検証という絶えざる努力と、それを可能にする経営リーダー個人の信念または信条だ。

エグゼクティブのためのオンライン経営情」には、経営報誌「 Corporate Executive Forum

改革に挑んだ優れた「コーポレート・エグゼク

ティブ」の取組みのみならず、社会、経済動向を先読みし、先進的な考え方や経営実践を問いかける高度な課題・問題提起が読み切れないほどのボリュームで紹介されている。日本ＣＦＯ協会創立時からの当該分野のデータ蓄積

は我が国有数の質と量を誇るまでになっている。

本書を読み終えた後で、様々な個別の記事を読み進めることで必ずや、これまで気が付宏）

くことの無かった斬新な視点や発見、実践の（谷口

ための勇気やエネルギーを感じていただけることだろう。 オンラインマガジン「定期購読プラン」提供開始
新時代の企業経営の第一線でご活躍される皆様にこそ役立つ情報が、タイムリーに入手できます。CFO、CHRO、CLO
といったコーポレート分野における様々なアンケート結果や調査報告といった生きたデータをはじめ、エグゼクティブの講演録やインタビュー記事、最新情報やグローバルトレンドにアクセス可能です。ぜひ、ご利用ください。

CFO FORUMとCHRO FORUM、CLOFORUMの3つのオンラインマガジンが読み放題。

12 ヶ月プラン

732円 / 月 一括 8,800円● CFO FORUM（月1回発行）
2002 年 6月創刊。
● CHRO FORUM（月1回発行）
2019 年 6月創刊。
● CLO FORUM（隔月1回発行）
2020 年12月創刊。

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CFO 23rd Anniversary Book 「最高の経営を目指して！」 July 2023

日本 CFO 協会、日本 CHRO 協会、
日本 CLO 協会、いずれかの協会に入会された皆様は、各オンライン
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