障がい者雇用に関する経営・マネジメントセミナー「法定雇用率上昇局面における障がい者雇用」～多様化・高度化する組織の再点検～－パート③ まとめ－2017年12月1日
株式会社野村総合研究所
コンサルティング事業本部
上級研究員 水之浦 啓介
Email：k-mizunoura@nri.co.jp

本パートのアジェンダ

1. 問題意識２. ５つの再点検ポイント

３. まとめと今後に向けて

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11.問題意識

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21.問題意識法改正・施行により、組織・人材マネジメントの高度化が必要になるのではないか。
変化

法定雇用率の上昇（2.3%へ）採用プレッシャーの高まり 質より量を重視？
 どこから、どのように採用するか、が鍵に？

変化

精神障がい者の雇用“義務化”

精神障がい者の採用増加
 法定雇用率の算定基礎への追加で採用が加速？
 自分の組織に合致するスキルを発揮できる精神障がい者の確保が鍵に？

組織の大型化

人材の多様化 従来より人員数が大幅に増加• 全員に目が届かなくなる？
 自社の業務に合致する人材ばかり、とは限らない？

 組織構成員のバリエーションが増加？
• 組織内に身体・知的・精神の障がい者が存在• 精神障がい者の多様性

従来とは異なる、高度な組織・人材マネジメントが必要に
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31.問題意識今回の変化は、老舗企業・新しい企業、いずれにも違う課題を突きつけるのではないか。
組織の大型化

人材の多様化

高度な人材マネジメントの必要性

やっと数が揃ってきたが、次は多くの人員を抱えて、どんな風にマネジメントを作っていけば良いのか？

新設の特例子会社
障がい者雇用に本腰を入れ始めた企業
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従来は、身体中心で上手にマネジメントしてきた。
しかし、様々な障がい者が増えると、新たなマネジメン
トが求められる・・・

障がい者の高齢化に悩む企業・特例子会社

4

1.問題意識今回の変化に対応し、発展していくために、再点検すべき課題は以下の５点ではないか。
変化の結果として求められること
障がい者の採用

再点検すべき課題
課題１：障がい者を「戦力化」するか？

• 法定雇用率を満たすための大量採用• 自社に合致する障がい者の採用の必要性上昇

障がい者の業務• 障がい者の特徴・長所を活かした業務への従事• 障がい者を戦力化できる職域の確保

障がい者の育成• 質が十分でない者に対する育成の重要度が上昇• 人員増加の中で、内部での育成負担が増加

障がい者の処遇• 一律の評価による不公平感が現れる• 精神障がい者への処遇（賃金・評価など）の検討

課題２：どのように・どこから採用するか？
課題３：障がい者の特徴・長所をどのように把握・評価するか？多様な障がい者向けの職域をどのように確保するか？

課題４：障がい者を、誰が、どのように育成・評
価するか？

親会社との関係・自立的なマネジメント• 「数」に関する関心の高まり（客観的なKPI管理）• 特例・障がい者部署が大きく、目が届かなくなる• 事業方針への関わり方が大きく分かれる
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課題５：親会社との関係性・役割分担をどうするか？
5

１．問題意識

本日のセミナー内容より、5つの再点検ポイントについてお話します。
【実態調査報告】

障がい者雇用の経営課題
 事業方針・マネジメントを自分で決めるウェイトが拡大

多様化• 個別関与から方針関与へ• 特例子会社/障がい者雇用部署の機能・地位が確立されつつある• 外部への職域拡大要請

高度化

 人材確保が大きな課題
•
•
•
•
•

人材の確保（質・量）
適材適所の要請が強まる「適所」はあるのか？
量と共に、質を向上させる認識も高まる
賃金・処遇、評価といった人事制度基盤の整備要請が高まる

 精神障がい者の雇用が論点化• ”実際以上に不安視している”可能性が高い• 実は活躍の場面は多い• 体調管理、業務外の自己管理、生産性を高める工夫を行うことで、問題を回避可能【海外調査報告】

マネジメントの「変化」の萌芽

経営課題を解くヒント
 大規模経営で障がい者に合う仕事を見つける（スウェーデン） 経営陣の巻き込み重視（ドイツ、SIMENS）
 支援機関との連携を重視（ドイツ、中小企業）• 業務に合わせた人材の採用• 採用後も育成を支援機関と連携して実施• 難しい業務にも従事してもらう

自立化【まとめ：5つの再点検ポイント】
障がい者の人材マネジメント：戦力化

採用

業務

育成

処遇（評価・査定）

親会社との関係

外部連携等etc

人材マネジメントを支える経営マネジメント
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6２.５つの再点検ポイント

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7２．５つの再点検ポイント 「１．障がい者を戦力化するか？」上場企業で5割、特例子会社で2割は質に問題意識を持っている。

量的・質的面からの採用状況（上場企業／特例子会社）
量的な面で障がい者を十分に採用できている

上場企業
11%
（N=130）

特例子会社（N=181）

26%

32%

37%

50%

そう思う

21%

上場企業
10%
（N=131）

17% 8%

特例子会社
18%（N=181）

どちらかというとそう思う

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質的な面で障がい者を十分に採用できている39%

どちらかといえばそう思わない

36%

60%

15%

17% 6%

そう思わない8２．５つの再点検ポイント「１．障がい者を戦力化するか？」

今後は戦力化を意識したマネジメントに移行するのではないか。
法定雇用率の上昇・精神障がい者雇用の“義務化”

親会社の関心が「法定雇用率を遵守できるか？」に集中

とにかく、雇用率を満たすために採用することが至上命題になる可能性

人員の増加、組織の大型化で、親会社から実態が見えにくくなる

外形・客観的関心は高まる“普通の子会社”、として扱われる（特殊性への理解が薄れる）

再点検ポイント 従来より、自社の業務内容に合わない障がい者を雇用し続けながらも、一定以上の“成果”が求められるようになるのではな
いか？
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9２．５つの再点検ポイント 「 １．障がい者を戦力化するか？ 」

ドイツからのソリューション

ドイツでは法定雇用率が5%と高く、かつ、法制度上、簡単に辞めさせるわけにはいかない。
結果として、障がい者でも、活躍できる環境を整備することが重要になっている。

自社の業務内容・期待に合致する方を適切に採用する

内外の研修プログラムを使って成長を促す

長所・特長を活かして戦力として活躍

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10２．５つの再点検ポイント 「２．どのように、どこから採用するか？」採用方法・採用元は過去3年で見ても、大きくは変化していない。
過去３年で、採用方法・採用元は大きく変化していない

0

10

20

30

40

50

60

70

(%)
80

72.5
76.2
69.1
73.9
75.6
70.2

1.ハローワークから紹介されて採用
2.就労支援機関から紹介されて採用
19.0
19.6
14.9
16.2
17.3
13.3

3.自社が保有する、または関係の強い社会福祉法人から紹介されて採用
4.3.以外の社会福祉法人から紹介されて採用

73.9
73.8
72.4

5.特別支援学校から紹介されて採用
37.3
41.1

6.職業訓練校等から、紹介されて採用
30.9
9.2
14.3

7.民間の職業紹介会社から紹介されて採用
8.8

4.9
10.7

8.（親会社の）社員から紹介されて採用
6.6
4.2

11.3
7.7

9.HP等から障害者自身が応募して採用

2015年(N=142)
2016年(N=168)
2017年(N=181)

2.8
10.その他
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4.2
5.0
11

２．５つの再点検ポイント「２．どのように、どこから採用するか？」

量的・質的の両方の意味で、新たな採用元の検討・採用元との関係強化、採用基準の見直しが必要ではないか。
法定雇用率の上昇・精神障がい者雇用の“義務化”

親会社の関心のフォーカスが「法定雇用率を遵守できるか？」に集中

人員の増加、組織の大型化で、親会社から実態が見えにくくなる

とにかく、雇用率を満たすために採用することが至上命題になる可能性“普通の子会社”、として扱われ、「成果」が求められる

再点検ポイント 採用時点で、自社の業務内容や処遇等に適した人材を採用しなければ、会社が中長期的に苦しむことにならないか？
 採用の基準の明確化や、適切な人材を紹介してくれる強力な支援機関との関係構築が必要ではないか？
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12２．５つの再点検ポイント

日本の先進事例ソリューション

「２．どのように、どこから採用するか？」

特に、精神障がい者の採用について、先進的に取り組みを行っている企業は採用前に、採用
人材の絞込みを行っている。
 マネジメント範囲の狭小化（社員の絞込み）
 採用時点に、以下の様々な方法で、「求める人材」へと絞込みを実施。

支援機関のスクリーニング

面談

実習

契約・期間
雇用

トライアル
雇用

 社員の人材の幅＝マネジメントの範囲であるため、社員を均質化すればするほど、マネジメントの範囲も限定されていく。
業務能力

業務能力
A社が求める人材

世の中には多種多様な精神障がい者が存在している↓
人材に合わせた
広範囲でのマネジメントが必要なのでは？

自社に適合する人材への絞込み

人材＝マネジメント範囲の限定例）業務能力はそれほど求めないが、基本は、フルタイム
B社が求める
人材

生活能力
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例）業務能力は高いが、フルタイムではなくても可

生活能力
13

ドイツからのソリューション
２．５つの再点検ポイント 「２．どのように、どこから採用するか？」

ドイツでも、慎重な採用のために、支援機関との連携を密にして、自社の業務内容や職場の雰囲気・働き方をわかってもらった上で、活躍できる人材を育成して送り込んでもらうようにしている。
どんな仕事内容があるのか？

一般企業の内容や評価・処遇等を理解した上で育成・マッチング
支援機関

一般企業

どんな職場・働き方なのか？

障がい者

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14

２．５つの再点検ポイント 「 ２．どのように、どこから採用するか？ 」

一方、わが国では・・・・
現時点では、「採用する障がい者の人材要件の明確化」は課題意識としては少ない。

0

5

10

15

20

25

30

35

6.7
6.1

1.採用する障害者の人材要件の明確化

39.0
36.7

2.障害者の採用における量的・質的確保

28.7

3.障害者の業務の割り振り、配置

25.0
12.2
11.1

4.障害者のキャリアパスの整備

30.5

5.障害者の作業能力の向上

33.9

18.3
17.8

6.障害者への評価制度の整備

13.4

7.障害者の賃金設定

8.障害者の賃金以外の条件の設定（労働時間・休日等）
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(%)
40

24.4
1.2
1.1

2016年(N=164)
2017年(N=180)15

２．５つの再点検ポイント 「３．障がい者の特徴・長所をどのように把握・評価するか？」評価制度に対する問題意識は2割弱程度。
障がい者の賃金設定に関する問題意識は経年で大きく上昇。

0

5

10

15

20

25

30

35

6.7
6.1

1.採用する障害者の人材要件の明確化

39.0
36.7

2.障害者の採用における量的・質的確保

28.7

3.障害者の業務の割り振り、配置

25.0
12.2
11.1

4.障害者のキャリアパスの整備

30.5

5.障害者の作業能力の向上

33.9

18.3
17.8

6.障害者への評価制度の整備

13.4

7.障害者の賃金設定

8.障害者の賃金以外の条件の設定（労働時間・休日等）
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(%)
40

24.4
1.2
1.1

2016年(N=164)
2017年(N=180)16

２．５つの再点検ポイント 「３．障がい者の特徴・長所をどのように把握・評価するか？」

障がい者特性が多様化し、人事制度上問題が出てきている企業は、経年は減少傾向がある
が、依然として、4-5割程度存在。
5年前と比較して、採用する障がい者の特性が変わってきたため、人事制度上、問題がでてきている
0%

20%

2015年
(N=140)

12.9%

2016年
(N=169)

8.3%

31.4%

2017年
7.2%
(N=180)

37.2%

40%

38.6%

60%

80%

35.0%

41.4%

13.6%

18.9%

39.4%

1．とてもそう思う
2．どちらかといえばそう思う
3．どちらかといえばそう思わない
4．そう思わない
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100%

16.1%

100%

17

２．５つの再点検ポイント 「３．障がい者の特徴・長所をどのように把握するか？」戦力化を実現するためには、障がい者の特徴・長所を把握するメソッドが必要になるのではないか。
業務の多様性が増すということは、成果に応じた評価を行わないとならないのではないか。
法定雇用率の上昇・精神障がい者雇用の“義務化”

精神障がい者の雇用により、社員の業務内容が多様化

人員増加等により、戦力化が重要なポイントに「多様な業務」に「多様な人材」をどのように当てはめるかが鍵に

再点検ポイント 従来以上に、業務内容や成果評価が必要になるのではないか？
 従来以上に、適材適所を的確に行うことが必要になるのではないか？
 適材適所を行うための、“戦力化できる職域”は確保できているか？
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18

２．５つの再点検ポイント 「３．障がい者の特徴・長所をどのように把握するか？」

スウェーデン・ドイツからのソリューション

スウェーデンでは、Samhallが障がい者のスキル評価手法を確立し、活用している。
ドイツでは、障がい者の能力を適切に把握するための資格制度が充実している。
【スウェーデン】
人材のスキルを客観的に評価する仕組みを有する【ドイツ】
障がい者も職業訓練の過程で資格を取得

読解力
サービスパフォーマンス

3

文書作成力

スウェーデン型

2.5

個人業務遂行力

2

計算力

ドイツ型

1.5

柔軟性

時間管理能力1
0.5

コミュニケーション力容儀

0

協力・チーム力

運動能力

問題解決力

力
集中力

出所）Samhall提供資料

モビリティ
身体的耐性

A氏

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仕事要求水準19

２．５つの再点検ポイント 「３．障がい者の特徴・長所をどのように把握するか？」

日本の先進事例ソリューション

日本の、精神障がい者雇用の先進企業では、業務基点で人材を探し、業務の難易度に基づくキャリアパスの設計が模索されているケースもある。
 業務基点での人材マネジメント
 求める人材の要件は、業務基点で定義されるのが望ましい（人材がいて、彼らに合う業務は・・・という順序ではない）。
▪ 多種多様な精神障がい者がいるため、人材ありきで人材に適した業務を探すというのは難しい。
▪ 多種多様な精神障がい者の中から、企業の業務に適した人材を探すというのが望ましい。
 入社後のキャリアパスを設計する際にも、業務基点での人材マネジメントが基本となる。
▪ 業務の難易度によるキャリアパスを設計し、「成長」を実感してもらうことが、定着に繋がる。

業務能力
業務A

人材要件の定義には業務要件が必須。

業務B「成長」を実感してもらう意味でも、キャリアパスを設計することが重要。

業務に必要な能力に基づいて、人材要件を定義する。

業務C

業務C

ステップ１
･･･

生活能力
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業務B

ステップ２

業務A

ステップ３

人材要件、業務要件が明確に定義されていれば、キャリアパスを設計することが可能。
20

２．５つの再点検ポイント 「４．障がい者を、誰が、どのように育成するか？」

能力開発を行っている企業が8割以上。割合は経年ではやや減少傾向。

0%

10%

20%

2015年(N=141)

2017年(N=181)

30%

40%

50%

60%

70%

80%

85.8%

90%

100%

14.2%

80.1%

19.9%

100%

1.能力開発を行っている

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2.能力開発を行っていない21

２．５つの再点検ポイント 「４．障がい者を、誰が、どのように育成するか？」育成方法については、外部の研修等への参加は必ずしも多くない。
日本では、企業が人材育成を担当している割合が大きい。

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

(%)
70 75
73.6

1.担う業務の種類を増やす

74.5

自
社
で
の
対
応

69.4
2.より難度の高い仕事へのチャレンジ

56.6
48.8
3.現場のリーダー的な役割／管理職を担う

33.8
43.0
4.知識・スキルを高める機会（研修等）への参加

40.7

外部の活用

2.5
5.その他

10.3
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2015年(N=121)
2017年(N=145)
22

２．５つの再点検ポイント 「４．障がい者を、誰が、どのように育成するか？」

高度化・多様化の中で、人材育成の重要性は増すものの、内部でできる人材育成には限界が生じるのではないか。
法定雇用率の上昇・精神障がい者雇用の“義務化”

とにかく、雇用率を満たすために採用することが至上命題になる可能性“普通の子会社”、として扱われ、“成果”が求められる十分に事前スクリーニングできず、自社の業務には合わない者が増える

職域拡大の結果、能力的に対応できないような業務も増える

人員数が増加し、内部だけで十分に育成が回らなくなる

再点検ポイント 自社の業務に必要な特性と異なる者までも雇用しつつ、戦力化していく
ためには、人材育成の重要性が増すのではないか？
 一方で、人員が増える中で、内部での育成に限界が生じるのではないか？
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２．５つの再点検ポイント 「４．障がい者を、誰が、どのように育成するか？」

スウェーデン・ドイツからのソリューション

ドイツでも、スウェーデンでも、人材育成については、就職後も、外部機関との連携を活用して、
効率的・効果的に行っている。
【ドイツ】
企業への採用後も支援機関が育成を支援【スウェーデン】
Samhallでの再教育、の余地がある
Samhall

支援機関

再トレーニング

支援機関の力も借りながら育成
企業

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新たな企業へ

うまくいかない場合
Samhallに戻ることも

企業A

企業B

24

２．５つの再点検ポイント 「５．親会社との関係性・役割分担をどうするか？」

法定雇用率の上昇を受け、親会社の特例子会社への関心は高まっている。
一方で、「事業方針の決定への関与」は大きく分かれつつある。
親会社の関心・関わり方（特例子会社）
親会社の特例子会社への関心

2015年

41%

7%

51%

提供価値への認識・理解

32%

58%

（N=140）

2016年

39%

2%

49%

10%

2017年

48%

44%

7%

9%

31%

39%

47%

23%

（N=141）

14%

41%

46%

2%
12%

38%

（N=181）

どちらかといえばそう思う

どちらかといえばそう思わない

33%

6%
24%

（N=181）

関与する
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4%（N=169）（N=181）

とてもそう思う

41%（N=141）（N=169）2%

事業方針の決定への関与

関与しない

そう思わない出所）障害者雇用に関する実態調査結果、201725

２．５つの再点検ポイント 「５．親会社との関係性・役割分担をどうするか？」

業務の切り出し方で、「親会社からのトップダウン」は経年で大きく減少。
逆に「特に障がい者向けと意識していない」が増加傾向。
業務の切り出し方（特例子会社）

親会社からのトップダウン

25%

33%

58%

親会社グル―プの会社等を営業

54%

50%

55%
56%
56%

親会社グループの社員から自発的に業務依頼が持ち込まれる

一定の業務切り出し基準に準拠

特に障害者向けと意識していない
2015年(N=142)
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42%

12%

17%

17%

17%

19%

2016年(N=168)23%
2017年(N=178)26

２．５つの再点検ポイント 「５．親会社との関係性・役割分担をどうするか？」

再点検項目1-4を実現するための経営マネジメントとして、親会社や総務・人事担当本部と基本的な認識を合わせつつ、自立した独自のマネジメントが必要になるのではないか。
法定雇用率の上昇・精神障がい者雇用の“義務化”

親会社の関心が「法定雇用率を遵守できるか？」に集中

人員の増加、組織の大型化で、親会社等から実態が見えにくくなる

関心度は高まる事業方針決定への関与が大きく分かれる
親会社からのトップダウンの減少？

再点検ポイント 親会社・人事部等は、外形的・客観的な関心が中心となり、発揮している価値・事業方針、自社における意義に対する関心が薄れる？
 新たな人材マネジメントを実現するために、独自マネジメントを模索する必要がある？
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ドイツからのソリューション
２．５つの再点検ポイント 「５．親会社との関係性・役割分担をどうするか？」

設立から時間が経つと「遠心力」が働きやすく、組織の拡大は“見えにくく”なることにつながる。
ドイツ、大手医療機器メーカーのように、“企業幹部が主導する障がい者雇用”であることが重要では？

実態調査から考えられること。

 親会社・人事部等の関心が薄れたり、見えにくくなる
今、障がい者雇用部門、特例子会社は、独自のマネ
ジメントを模索すべきタイミングなのではないか？

 障がい者雇用の意義・重要性については、企業の経営陣にコミットしてもらい、全社で共有してもらうことが成功のポイント

ドイツ企業から学べること
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２．５つの再点検ポイント 「５．親会社との関係性・役割分担をどうするか？」

日本の先進事例ソリューション

これからは、高度化・多様化、自立化に対応し、ある程度のマネジメント業務を障がい者に委ねたり、外部化するような試みも必要になってくるのではないか。
 管理業務の内製化・外部化
 サポートする役職を障がい者に担ってもらうことで個々人の負担軽減と、管理コストの低減になる。
 社内に留まらず、こうした役割の一部を外部機関に担ってもらうことも可能である。
▪支援機関や主治医といった社外のリソースを活用（不足するノウハウの調達）▪採用（紹介）時から、随伴的な支援が可能な支援機関との連携を密にしておく

外部人材

管理業務の
内製化・外部化

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３.まとめと今後に向けて

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３.まとめと今後に向けて高度化・多様化の２つの軸を意識しながら、従来とは異なる方向性へのマネジメントの変革が必要な時期に差し掛かっているのではないか。

大型化した組織の舵取り
多様化した組織の舵取り
組織・人材マネジメントの確立
親会社との関係のマネジメント

高度化

激変する
社会経済

 高度化・多様化を意識しつつ、計画的に進めることが重要

身体・知的・精神への多様化
精神障がい者の多様性への対応
新しい、多様な仕事への対応

多様化
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３.まとめと今後に向けて

５つの課題をどう捉えるか？ ５つの課題にどう取り組むか？
現在の課題・これからの課題
課題１：障がい者を「戦力化」するか？

課題解決の方向性（仮説）••

親会社、総務・人事部門長の期待の把握（何が求められているのかを把握する）
安定確保、中長期的成長、障がい者自身の成長とモチベーションのために、戦力化を意識••

採用前の事前チェック等の充実
外部支援機関・学校等との連携の強化

課題３：障がい者の特徴・長所をどのように把握・評価するか？多様な障がい者向けの職域をどのように確保するか？

•

自社独自の能力評価指標の策定、もしくは公的な障がい者も取得できる資格策定等を待ち、一定の客観性に基づいて特徴・長所を把握
特長を活かせる職域の拡大

課題４：障がい者を、誰が、どのように育成・評
価するか？

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就職後も支援機関に育成を支援してもらえるような関係の構築、もしくは制度・しくみの充実•

組織の拡大、遠心力が働く等の動きの中でも、親会社の経営幹部のサポートの確保
多様化・職域拡大の中で今一度の役割分担見直し
自立したマネジメントの構築

課題２：どのように・どこから採用するか？

課題５：親会社との関係性・役割分担をどうするか？
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３.まとめと今後に向けて組織マネジメントを実現させるための、自立した経営マネジメントの再考も必要。
外部支援機関・学校等との連携

人材マネジメント
①採用
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②業務
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採用前の事前チェック
外部支援機関との連携

特長にあわせた適材適所
職域の拡大

③育成
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業務遂行能力を高める
外部支援機関との連携④処遇（評価・査定）
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多様化する業務内容・成果にあわせた処遇の実施⑤親会社との関係

外部リソース活用

経営層の関与の継続（経営幹部のサポートの確保）
役割分担の見直し
自立した経営マネジメントの検討

業務開拓戦略の見直し

人材マネジメントを支える経営マネジメント
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価値の見える化・・・・・
33ご清聴、ありがとうございました。
次年度以降も調査を継続して参りますので、気になる点、研究すべきテーマをアンケートにて教えて下さい。

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