JMA

一般社団法人日本能率協会

MANAGEMENT［JMAマネジメント］Vol.9 No.5

2 0 2 1

12

「職場における感情」をリーダーはどう考えるべきか‐生産性と幸福度を高める上でのポイント‐
相原 孝夫
株式会社HRアドバンテージ 代表取締役社長

人と組織を活かす
感情マネジメント
池照 佳代

株式会社アイズプラス 代表取締役

ビジネスパーソン1000人調査

雑談機会と効果
一般社団法人 日本能率協会

目次

経営者・経営幹部対象研修

JMAトップマネジメント〜激変の時代、役員はいかにあるべきか〜

JTS

Company
Direction
Program

JMA
Top Management
Seminar

CDP

オンライン参加可能

経営者・役員としての意識を醸成し行動変革を促すプログラム
1. 新任社長セミナー
2. 新任取締役セミナー
3. 新任執行役員セミナー
4. 新任監査役・監査（等）委員セミナー
5. 経営革新塾

経営者必須の実践的経営知識を習得するプログラム
6. 法務・企業統治セミナー
7. 経営戦略セミナー
8. 戦略財務・会計セミナー
9. 組織・人材戦略セミナー
10. 意思決定とリーダーシップセミナー
11. 経営リテラシー集中セミナー

ＪＭＡ

ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ（ＪＭＡマネジメント）
2021年 12月号

中村正己
一般社団法人日本能率協会
企画・編集「JMAマネジメント」
編集室
発行人
発行所

〒105- 8522
東京都港区芝公園 3- 1- 22
ＴＥＬ 03- 3434- 8620
ホームページ
https://www.jma.or.jp

写真協力

相原 孝夫

株式会社HRアドバンテージ 代表取締役社長

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

自己研鑽として● 新任役員を対象にJTS の参加を義務づける

● 新任含む現役役員が自身の経営力・スキル等を高めるために自主参加する● 対象者にCDPの中からいくつかのセミナーの参加を義務づける● 新任含む現役役員全員に対し、プログラムを案内し、本人が希望するセミナーに参加申込みをする関連会社赴任前教育プログラムとして

池照 佳代

株式会社アイズプラス 代表取締役

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・● 国内外の関連会社に経営幹部（社長・役員）として赴任する前に参加を義務づける

雑談機会と効果

一般社団法人 日本能率協会

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.12

非売品
（本誌は、
日本能率協会法人会員企業・団体にお届けしています）

事業所案内

関西事務所

中部事務所

〒450-0001 愛知県名古屋市中村区那古野一丁目47番1号
名古屋国際センタービル20階
TEL 052-581-3271

ホームページ
日本能率協会トップページ
https://www.jma.or.jp/● JMAグループ会社・団体
公益社団法人 日本プラントメンテナンス協会

参加者の声

TEL 03-6865-6081

JMA 会員制度

TEL 03-3434-2350

https://member.jma.or.jp/

公益社団法人 日本技術英語協会
我流でやるのではなく、なぜ必要なのか？ 何がメリットでデメリットは何か？などをしっかり学べると思う。

公益社団法人 企業情報化協会
TEL 03-3434-6677

株式会社 日本能率協会コンサルティング

JMA 調査レポート株式会社 ジェーエムエーシステムズ

https://www.jma.or.jp/activity/report.html

TEL 03-4531-4300
TEL 03-3431-7401

株式会社 日本能率協会総合研究所
各コースの日程・プログラム詳細・資料請求はこちら

JMAトップマネジメント

検索

お問い合わせ一般社団法人日本能率協会 トップマネジメント事務局

Tel：03-3434-1955 E-mail: JTOP@jma.or.jp

TEL 03-3434-6282

株式会社 JMA ホールディングス
TEL 03-3436-4304

P.8

ビジネスパーソン1000人調査

iStock by Getty Images〒530-0001 大阪市北区梅田 2-2-22
ハービスENTオフィスタワー 19 階TEL 06-4797-2050

P.4

人と組織を活かす
感情マネジメント〒105-8522 東京都港区芝公園 3-1-22
TEL 03-3434-1601

社内制度の一環として

オンライン講義の受講は不安があったが、グループミーティングを活用する
事で他の受講者の方とのコミュニケー
ションも取れ、非常に良かった。

JMA で は「、人「」組織「」 社 会 」の 相 互 作 用 に 着 目し、価値を生みだしつづける次世代組織づくりによる経営革新「KAIKA」を推進しています。新しい知が花開き、新しい価値を共に生みだす。共に開花・開化していくことをめざし、皆さまの企業の人の成長と組織の活性化、社会化を応援します。

‐生産性と幸福度を高める上でのポイント‐

本部（東京）

本プログラムの主な参加動機

経営者の為の一般総則のみではなく具体的事例 (ケースワーク) を題材にした討議は大変有効で、グループ討議
で色々な業種の皆様の考えを聞けることが大きな経験になった。

日本能率協会（JMA）は、1942 年創立の「経営革新の推進機関」。産業界のあらゆる経営課題の解決を支援しています。社会や経済環境が大きく変わるいま、人材育成、産業振興（展示会ほか）、審査・検証事業などさまざまな活動を通じ、
出会い・つながりの「場」
をつくり、皆さまのイノベーション創出に貢献していきます。

「職場における感情」をリーダーはどう考えるべきか

公開セミナー検索

https://school.jma.or.jp/

「職場における感情」をリーダーはどう考えるべきか‐生産 性 と 幸 福 度 を 高める上でのポイント‐株式会社 HRアドバンテージ
代表取締役社長 相原 孝夫
コロナ禍で顕在化したのは、日々職場で働く人たちの「感情」が生産性や仕事の質を左右するということです。元マーサージャパン株式会社の代表取締役副社長で人事・組織コンサルタントの相原様に、 経営者やリーダーが生産性と幸福度を高めるために「職場における感情」をどのように理解していけばよいかについてお聞きいたしました。

顧みられることの少ない
職場の「感情」
会社の中では、「効率」が重視のエド・ディーナーの研究によれ継続的なポジティブな働きかけがトの会話で笑うことがあるか？」ば、基本的にポジティブな経験の必要となるのだ。

との問いに「はい」と答えた人の数は 30% に過ぎなかった。＊「頻度」は、ポジティブな経験の「強さ」よりも、幸福度の予測材料としてはるかに優れているという。
その経験がどれほど素晴らしいか

職場に必要なのは、ハイパフォーマーよりもムードメーカー

は、どれだけ多くの良い経験をし＊「働きやすい・働きがいのある職場づくりに関する調査」厚生労働省（平成 26 年 5 月）

中にはこうしたことに精通してているかほど重要ではなく、毎日、以上述べたように、職場の状況いる人がいる。たとえば褒め上手

ささやかな良いことが十数回起こを良くするうえでは、たまに行うなリーダーやダジャレ好きなリーる人は、驚くほど素晴らしいこと

大きなイベントではなく、同僚同ダーなどだ。彼らは褒めたり、感が 1 回だけ起こる人よりも幸せ

士の日々の声掛けなど、些細な行謝したり、ジョークを言ったり、である可能性が高いのだ。

為こそが有効性が高いのだ。その

何かと有効なマイクロムーブを数

私たちは、一つか二つの大きなような中でも、雑談などによって多く繰り出す。柔道で言うところ

出来事が深い影響を与えると想像もたらされるユーモアや笑いはさの、「一本」でも「技あり」でもしがちだが、幸福は無数の小さならにパワフルに好影響を生み出なく、「有効」となるような小さ出来事の総和なのだ。幸福度を高す。

なアドバンテージを積み重ねるのめるためにできることは、分かり「笑う」という行為そのものがだ。柔道においては、「有効」を切った些細なことで、たいして時大きなメリットを生むことはよくいくつ積み重ねても「一本」には間もかからない。ただし、毎日続知られている。また、ユーモアはならないが、職場においては「有いない。この稿では、職場におけ高く、欠勤率が低く、離職率が低けて成果が出てくるのを待たなけ

職場でポジティブなインパクトを効」の積み重ねは「一本」以上のる「感情」の問題にどのように向く、組織を助け、外向的で、知的ればならないのだ。

持つと、多くの研究が示してい意味があるのだ。

き合えばよいのか、何がカギにな

で、創造的で、情緒が安定し、健こうした些細な行為のことをる。「ペンシルベニア⼤学ウォー

そうした意味では、職場のムー

るのかについて述べていきたい。

康であり、長寿でもある」という「マイクロムーブ」と言うが、職トンスクールやマサチューセッツ

ドメーカーなどはたいへんあり

ことがわかっている。企業が何と場の同僚との関係性なども、この⼯科⼤学、ロンドン・ビジネス・がたい存在だ。しかし、ムード

か高めたいと思っている、創造性

マイクロムーブに左右されるといスクールといった名だたる機関でメーカーは、日頃それほど重ん

脚光を浴びる「幸福度」されがちであり、従業員一人ひと＊や生産性にこれほどの大きな影響

うことがわかっている。 その瞬⾏われた研究によると、クスクス

じられる存在ではないかもしれを及ぼしているのだ。

間には取るに足りないように思わ

笑いや⼤笑いをするたびに、ビジない。少なくとも高い業績を上りの「感情」などはあまり着目さ

近年、「幸福度」に関する研究れない。なぜならば、利益を上げが盛んだ。幸福は、望ましい感情

ミシガン大学教授のグレッチェ

れるようなことが、互いの関係にネス上のメリットが得られる」と、げているハイパフォーマーほど

るうえでは、より少ないインプッの状態の典型であり、最終ゴーン・スプレイツァーらが安定的に確実に影響を及ぼすのだ。それら

ハーバード・ビジネス・レビュー

は重要な存在とは認められていトでより多くのアウトプットを出ルといってもいい。内閣府でも高業績を上げる組織の秘訣についがポジティブに働き、関係を近づ

誌シニアエディターのアリソン・ないであろう。しかし、実際のすこと、つまり「生産性」を高め2010 年から「幸福度に関する研て調査したところ、「幸福感を抱けることもあれば、ネガティブに

ビ ア ー ド は そ の 論 ⽂、“Leading

ところ、ハイパフォーマーが一ることが必要だからだ。生産性を究会」が発足した。先進諸国でも、く社員はそうでない人と比べて長働き、関係を引き離すこともある。

with Humor” で述べている。

人いなくなることよりも、ムー

高めようとする場合、通常、目に国家の指標として活用する動きが期にわたって高いパフォーマンス

＊ The Little Things That Affect Our Work

見えやすいプロセスを改善しよう

広がっている。国の豊かさを示すを上げる」ということが明らかとRelationships, May 29, 2019.

とする。プロセスに問題があり、指標としては経済指標の GDP（国なった。欠勤が少なく、離職率が非効率を生んでいる場合には、も

内総生産）が主として用いられて低く、求められた以上の働きをし、ちろんそれも必要だ。

きたが、経済的豊かさが幸福感と

しかし一方で、職務に従事する

直接的に結びつかないということ

個々人の心理的状況も同様に、生が明らかになり、最終ゴールとし産性に大きな影響を及ぼす。しかての「幸福度」が脚光を浴びていし、目に見えづらいがゆえに、顧るのだ。

職場で誰かが言ったジョークやドメーカーが一人いなくなるこ

他愛もない話に大笑いしたり、クとの痛手の方がはるかに大きい。

スクス笑いをした時、どのようななぜなら、ハイパフォーマー一

職場の問題においてやっかいな気分になるのか、自身で観察して人がいなくなっても、その分の自分たちと同様に意欲の高い人材のは、ネガティブな影響の方が、みるといいだろう。もちろん楽し

業績が減るだけだが、ムードメーを引き寄せるのだ。

ポジティブな影響よりもはるかにい気分になるだろうし、職場や職カーがいなくなれば、チーム力

大きいという点だ。「ネガティブ・場の仲間たちへの愛着感は増すにそのものが大きく削がれる可能バイアス」と言われる現象である。

違いない。また、その時に取り組性があるからだ。ムードメーカー

ネガティブな出来事はたった一つんでいた業務に対しても、より前は、メンバー間の距離を縮めてで大きな影響を及ぼし、いとも簡向きな気持ちで取り組めるはずくれており、協力を促し、生産幸福を決めるのは「強度」
ではなく「頻度」

みられることは少ない。重要であ企業においても、「幸せな従業ると認識しつつも、手を付けられ員は、不幸せな従業員よりも、創では、どのようなことが幸福度

単に職場に悪循環をもたらす。一だ。しかし、厚生労働省の統計に性を高めていることは研究の結ずにいるリーダーの方も多いに違

造性が３倍高く、生産性が 30％を高めるのであろうか。心理学者

方、好循環を起こすには、多くのよれば、「同僚と仕事やプライベー

果からも示されている。職場に4 JMA MANAGEMENTJMA MANAGEMENT 5

必要なのは、ハイパフォーマー合が正社員で 52.0％。項目別でばらつきとは、高く評価している

あるいは発言はせず、常に斜に構

少ないメンバーは、社会的欲求に観察し、対話していれば、孤立よりも、ムードメーカーなのだ。

は、「仕事の内容・やりがい」が人もいれば、低く評価している人

えた態度をとっている人がいたりや承認の欲求などの根源的な欲していたり、不満を持っていたり

以上、仕事面についても成功を同 68.1％であった。過半数は一もいるということである。この傾する。

求が満たされづらい状態が続き、するメンバーは容易にわかるはず

左右するほどの大きな影響を及ぼ

定の満足をしており、「職場生活向が近年、ますます強く見られる

そうした職場では、少数の閉じ

不満とストレスとを蓄積していなのだ。たとえ本人が表面的に取す幸福感について、どのようにす全体」について否定的回答（「不ようになっている。ばらつきとていたり、批判的な人たちによるくことになる。

り繕っていても、必ず態度や言葉れば高めることができるのかにつ満」＋「やや不満」）は 12.4% で言っても、職場ごとのばらつきは悪影響で、人間関係が断絶してし結果として、職場での診断の結の端々にそれは出るものである。

いて述べてきた。いずれも、誰もあった。否定的回答者よりも肯定

以前から大きくあった。芳しい状

まっており、前向きな活動などは果が二極化することになる。しかしかし、それがわからない、あるができることであり、費用の掛か的回答者の方がはるかに多い結果

況の職場もあれば、停滞している

まったく進まない状態にあったりし、統計上は悪くはない結果としいはわかっていても放置してしるようなことでもない。これらは、となっており、職場満足度は決し職場もある。これ自体は不思議なする。当初は前向きだった人たちて見過ごされ、放置されることにまっているという状況こそが問題

自分自身を助けることであると共て低いとは言えない状況にある。

ことではない。しかし、気になるも、自分たちだけが一生懸命やっなる。言葉として語弊があるかもなのだ。

に、周囲の仲間や職場全体にも好しかし、経営者は職場への従業のは、同じ職場内でのばらつきのているのも徐々に馬鹿らしくなしれないが、私どもは、こうした周囲の人たちも仕事上余裕がな

影響を及ぼす。心持ちをほんの少員の満足度に危機感を持ってお方である。

り、やがて傍観するようになる。

少数派の孤立し、強い不満を持つ

く、他者に無関心であって、そこ

し変え、手近な小さなアクション

り、それは人事部門でも同様だ。

同じ職場に所属している人の中ネガティブな影響力はたいへん大人たちを「職場難民」という言葉に気づかない場合もあるだろうを起こすことから始めてみること「職場のうつ」など、メンタル上

でも、自職場の状況を肯定的に受きいのである。

を使って、人事部の人たちと対策し、気づいていてもあえて関与しで、周囲も少しずつ変わっていくの問題や、「パワハラ」などの問け止めている人もいれば、否定的

この二極化の原因は何かというを話し合っている。

ないという場合もあるだろう。しことが実感できるに違いない。

題が増えているということもあろに受け止めている人もいる。平均

ことだが、それぞれの職場に固有

職場のリーダーとしては、笑いう。「職場が劣化している」、ある値が３点台後半といっても、皆がの事情というものが様々ある。多やユーモアをはじめ、ポジティブ

いは「職場力が衰退している」と４点や３点に付けているというこ

くは些細なことがトリガーとなっに作用するようなマイクロムーブ

いう認識を持っているケースが圧とではなく、４点を付けている人ている。たとえば、リーダーとメを自ら頻繁に繰り出すとともに、倒的に多いのだ。コロナ禍の中でもいれば、２点を付けている人もンバーとのコミュニケーション量

職場の状況を思わしくないとし全体に広がり、メンバー各人の幸メンバーにもそうした行為を促す

リモートワークとなり、各チームいる。５点を付けている人もいれの多寡などもその原因となり得て改善策を打つ場合にも、全体の福度を低下させ、メンバー同士のことが重要だ。ムードメーカーとの状況が見えづらい状況になってば、１点を付けている人もいる。

る。相手によって柔軟にコミュニ

状況を良くしていこうという方向

関係性を悪化させ、生産性を低下

言えるような、そうしたことに卓から、危機感はますます高まって二極化と言ってもいい。平均をとケーションのスタイルを調整できでの対策では的外れとなる。職場させる。感情を媒介にして職場全越したメンバーがいるような場合いる。

れば、３点台後半になるような場

るような優れたリーダーは多くは全体としてまとまらないことで取体に広がるのだ。

ない。

組み自体が形骸化していくか、あネガティブ・バイアスの強力なかし、そうした状況を放置すれば、「職場難民」を出さないことが肝要

職場難民の人たちだけの問題では終わらない。そうした人たちが抱くネガティブな感情は確実に職場には、存分にその実力を発揮いた

私どもは仕事上、職場の問題を

合でも、１点や２点を付けている

だく環境をつくるのが得策であろ

あぶり出すための診断を提供して人が、少数派であっても、一定数

たいていは誰に対しても変わら

るいは、職場難民の人たちがます

影響により、ネガティブ感情を抱う。一方で、ネガティブ・バイア

いるが、このニーズは近年増え続存在しているのだ。そうした状況ぬ一辺倒なやり取りとなる。する

ます孤立を深めていくことにしかく少数の人たちが職場の感情を決スに流されて、職場の感情がネガけている。しかし、実際に行ってがおそらく、経営者や人事部、現と、そうしたスタイルが合うメン

ならない可能性が高い。そうでは定づけてしまう。結果として、職

ティブな方向へ振れないように注みると、それらの結果はやはり決場マネジャーの人たちの肌感覚とバーと合わないメンバーとが当然なく、職場難民を出さないように

場力、チーム力を衰退させる方向

意することも忘れてはならない。

して悪くはないことが多い。
「職しての危機感に現れていると推察

おり、合うメンバーとのコミュニすることが肝要なのであり、そのへと向かわせることになる。そう

以下では、ネガティブに振れない場への満足度」について、5 点満される。

ケーション頻度は増え、そうでな点に焦点を絞った対策が求められいう事態を招かないためにも、一ためには、どのような点に注意す

点で平均値が 3 点台後半になるいメンバーとは疎遠になりがちとる。

人ひとりの感情への配慮が不可欠る必要があるのかについて述べたことが多いのだ。それにも関わらい。

ず、経営者は危機感を抱いており、人事部や現場のリーダーたちも、

満足度は高いのに職場が劣化している怪「 斜 に 構 え た メ ン バ ー」の存在が職場力を衰退へと導く

年々状況が思わしくなくなってきているということを肌で感じているようなのだ。

なる。ただでさえ、管理職の側でそれにあたって、やはりまずはだ。特にリモートワーク環境下にのパワハラ懸念が年々強くなり、可視化である。対話の機会を増やおいては、個々人の状況が把握し話しやすい部下とばかり話す傾向

し、メンバー一人ひとりの現在のづらいがゆえに、なおさら注意をは強まっている。

状況や感情について理解に努め、要する。リモートワークの普及に

統計上の数字には表れない危機

このような場合、リーダーと職場難民やその予備軍が特定でき

より、マネジメントはより複雑化的な状況が、実際にはあちこちのの接点が少なくなったメンバー

たら、不満の原因となっている状

し、職場のリーダーたちには、高

職場満足度に関して、厚生労働

このスコアと肌感覚とのギャッ

職場で起こっている。職場においは不公平感を感じ、職場への不況を明らかにし、その状況を改善

度な舵取りが求められている。生省が 2014 年に行った「就業形態

プの原因はどこにあるのだろうてグループヒアリングの場などを満や仕事への不満へとつながっ

したり、緩和するための対策を優産性という点を考えるにあたっての多様化に関する総合実態調査」

か。その原因を探っていてわかっ

持つと、よりそうした状況が鮮明ていく。リーダーの公平性は非先的に講じていく必要がある。

も、メンバーの思いや感情といっによると、「職場生活全体」に対たことが一つある。それは、回答になる。たとえば、職場改善に前常に重要であり、公平性を欠く

しかし実際には、職場難民は本た、誠に多様であり、目に見えづする満足度については、肯定的回のばらつきが年々大きくなってき

向きな人がいる一方で、無関心でということが最も不満につなが来特定しようとするまでもなく、らい点への理解がますます重要と答（「満足」＋やや満足」）の割ているということだった。回答のあり、完全に閉じているような人、りやすい。リーダーとの接点の明らかなケースの方が多い。普通なっているのだ。

6 JMA MANAGEMENTJMA MANAGEMENT 7

人と組織を活かす
感情マネジメント
株式会社アイズプラスを出版し、ベストセラーとなったで実践できるスキルを高めることのクライアントの多くは、企業のことから世界中に EQ の概念が広で「働きがいのある会社ランキン

管理職以上のポジションの方々でまりました。誕生からおよそ 20グ」１位や、組織風土調査でも高す。彼・彼女らに期待されている年後の 2016 年、EQ は世界で再いスコアに結びつけています。このは、自らの EQ 能力を磨き、変び注目を浴びるようになります。

こでは、成果に結びつく活動のポ化の激しいビジネス環境の中でメ

世界的にテクノロジー化が進み、

イントやステップをご紹介します。

ンバーや周囲を巻き込み、影響力

多くの業界で先の見通しを立てる（１）EQ 開発に向けた３つのポを発揮し続けることです。

ことが困難になった時代を迎え、

イント（２）EQ を高める３つのステップ

人間誰もが持つ「感情」をベース

組織で EQ 開発を実践していく

EQ とは、「自分の感情や思考をに成果を出すことに注目が集まりために、３つのポイントを理解しマネジメントするとともに、他人

池照 佳代ました。世界経済フォーラム（ダておきます。

や周囲の感情を適切に理解し、働

ボス会議）では「ビジネスパーソ

一つ目は、「感情」を扱うといきかける能力のこと」です。私は、自分と他者を突き動かす原動力は「感情」です。組織を活かすためには、社員の「感情」をマネジメントすることが重要です。株式会社アイズプラス、代表取締役の池照様に、「感情」を「知性」として活かす能力について解説していただきます。

ンに必要なスキルトップ 10」のうこと。「感情」は万国共通であEQ を高めるプログラムにおいて、一つとして紹介され、あらためてり、人間なら誰もがもっています。

「知る」
「選ぶ」
「活かす」という３着目を集めました。世界のトップ

いわば人間に備わった標準装備でつのステップを紹介しています。

企業の人材要件やトレーニングへす。この「感情」を学び、働きか

１）知るの導入が加速したのもこの時期かけることにより、自分やメンバー

感情の数をご存知でしょうか？

らです。また、2020 年のコロナとの関係性はもとより、顧客との2017 年のアラン・コーウェン氏

私自身の変化は、EQ の学びから

禍では、世界的にリモート環境で関係や提供価値を高めることが可（米国カリフォルニア大学）発表

スタートしました。

の働き方が進み、物理的に会えな能になります。二つ目は、「感情の論文によると、人が抱く感情のい中でのチーム作りに向けて「感そ の も の 」 で な く、「EQ ＝ 感 情

数は 2,185 もあるそうです。あ情マネジメント」＝「EQ」開発

を知性として活かす」ことです。

なたがメンバーの方から「不安なへのニーズが高まりました。

大量生産かつプロダクトアウトな気持ちです」と面談で話された際、時代は、会社や上司が示した “ 正相手の不安がどのようなものか解 ” に向け、速く、正確に、大量は、あなたが思う不安とは異なっに仕事をする人材が求められましている、いくつかの感情が組み合代表取締役

動もわかっています。でもなぜか

１．9 割 の 人 が「 感 情 」
で仕事につまずく

上手くいかないのです。
実は、私自身が同じような悩みをもつ現場リーダーでした。もし、

2．EQ：Emotional
Intelligence とは？

私自身がかつてのような「チーム3．EQ トレーニング「様々な研修を受けてきたのでを上手く回せないリーダー」から、EQ と は、「Emotional Intelligence

すが、成果がでない」今日このよ

ほんの少しでも「共感を意識し、Quotient」の 略 で「 自 分 の 感 情 」

うな相談をある企業の管理職の方

共創に向かうリーダー」に近づいや思考をマネジメントとすると私はおよそ 30 年にわたって組た。期待された能力は「知能」のわさっている可能性もあります。

から受けたばかりです。私のとこているとしたら、それは「感情」

ともに、「他人の感情」を適切に織の人事・人材開発の仕事を手掛発揮を中心としたものでした。で「感情」は私たちが思うよりも多ろにご相談に来てくださる方々のに着目したからです。かつての私理解して働きかける能力を指しけてきました。もともとは主に欧すが、これからの不確実性の高い様で複雑なもの、そして時間や状

多くは、すでにチームビルディンがそうだったように、リーダー自ま す。1990 年 に、 米 国 の 心 理

米系の企業の人事担当として、独時代は、多様な顧客ニーズに対し況とともに移り変わっていくもの

グやリーダーシップ、コーチング

身が自分の「感情」やメンバーの学者であるピーター・サロベイ

立してからは日本で 100 組織以

周囲や外部との共感と共創が必須です。だからと言って、自分の感などのスキルを学んできた方々。

「感情」に無頓着なまま理論やス博士とジョン・メイヤー博士が、上に「心豊かに働く」ための制度となります。会社も上司も “ 正解 ”

情も、誰かの感情もずっと意識し管理職研修などでこのような考え

キルを振りかざしても、それは空「IQ(Intelligence Quotient)や学や仕組みづくり、人材・組織開発を持たない中、自らもつ感情、経続けることは不可能です。私たち方を学び、日々現場で実践を重ね回りに終わってしまいます。私の歴が高くてもビジネスで成功してプログラムを提供しています。特験、知識を活かし、最適な解を探がまず知るべきは、自分自身の感ています。ですが、なぜか部下と、肌感覚では、9 割の人が「感情」いるとは限らないのはなぜか」とに、リーダーとして人や組織に影求し続ける「知性」の発揮が期待

情の多様さと複雑さ、そして「感チームと、そして周囲との関係性に着目することなく自分自身のいう問いから調査研究を実施した

響力を発揮する方々に向けたプロされます。この変化をとらえ、一情」が、自分自身の行動の原動力が上手く作れない、それどころか、リーダーシップ、チームビルディ

結果、導き出された理論です。彼

グラムは定評があり、多くの企業

人ひとりがもつ「感情」を「知性」になっていることです。普段は外チームが上手く回らず、メンバー

ングといった人と協働する仕事に「組織で成功しらは論文の中で、が毎年のようにプログラム実施をとして活かす能力が「EQ ＝感情部に見せないように蓋をしているが思うように動いてくれないと感つまずいています。

ている人は、セルフコントロール

ご一緒します。EQ をベースに人知性」です。そして、三つ目は、つもりでも、実は感情が自分自身じることから日々イライラが募り自分と他者を突き動かす原動

や対人関係能力、すなわち感情を材・組織開発目標を達成支援する

EQ は後天的に開発が可能というの行動に大きく影響していることます。自分でも後悔するような言

力は、「感情」にあります。自分扱う能力に優れている」、というにあたり、多くの方から「感情」ことです。IQ（知能指数）は、後に気づく人もいるでしょう。まず

動をとってしまうことさえありまとメンバーの「感情」に目を向

それまでには誰も打ち出さなかっがどのように組織目標・目的に貢天的に大きな伸びが期待しづらい

自分の感情を知り、その影響度合す。傾聴、コーチング、1on1 面

け、働きかけ、目的に向かう鍵とた考えを紹介しました。

献するのか？といった質問をいたと言われていますが、EQ は意志

いを知ることが、相手の感情を知談手法など、多くのスキルを学んなるのが感情を知性として活かす

その後、ダニエル・ゴールマン氏

だきます。EQ のトレーニングをと行動によって後天的に磨き、伸り、適切に受け止めることにつなでおり、頭では道理もあるべき行

能力、EQ（感情知性）なのです。

が 書 籍『Emotional Intelligence』

導入した組織は、リーダーが現場ばすことができます。実際に、私がるのです。

8 JMA MANAGEMENTJMA MANAGEMENT 9不安にも様々な種類（度合い）がある
高不安度

不安です・・・

低

恐れ
懸念
痛心
動揺
心配
おどおど
やきもき
ひやひや
気がかり
胸騒ぎ

行動を選択し、実行することでめた動機や日々の感情、そしてす。EQ を活用した自己・および行動を振り返ることができ、仕部下や周囲へのマネジメントを事に活きる」という感想があり「EQ マネジメント」と称しています。同社は EQ トレーニングもます。以下、２つの企業の EQ マ

含めた徹底したコアバリュー浸

ネジメント導入事例をご紹介し透を実施し、これまでに４年連ます。

続の「働きがいのある会社」１（１）企業価値（コアバリュー）位（中規模部門）、を取得していの浸透に EQ を活用ます。2021 年度は総合ランキン

企業価値を言語化し、コアバ

TEAM

BUSINESS

SELF

グに加え、若手部門、女性部門

リューとして定めている企業はでも１位を取得しています。

多くあります。ですが、多くの（２）ダイバーシティ＆インクルー
ジョンを推進するリーダー育成

影響力

大がっているかが理解できるはずで２）選ぶ

ぶ」だけでなく、行動に移すこと企業とっては社員の日常の言動「ある一言を言われるとついイ

で目的に「活かす」のです。感に結びついていない、浸透してコ ニ カ ミ ノ ル タ 株 式 会 社 は、ラっとする」というパターンを持

情を知性として活かすこと（EQ）

いないことが課題として挙げら

社 員 一 人 ひ と り が も つ「 違 い 」

つ人がいます。
この時、「ある一言」

自体は誰もがすでに持っている力れます。株式会社コンカーでは、に着目することで共創力を高め

多くの企業で EQ 検査を導入し感情が分かることはありません。

はその内容が問題でしょうか？まであり、訓練し開発することにコ ア バ リ ュ ー の 浸 透 を 目 指 し、ています。一人ひとりの輝きをてプログラムを進めていることか

自分自身の感情から行動が変化

たは、内容よりも「言う人」でしょよって「発揮の仕方」を習得してバリューの文言から具体的な行組織の成果につなげていくためら、弊社には日々多くの定量・定し、そこからメンバー（チーム）うか？どちらにせよ、「イラっと」いくのです。

動 を 明 ら か に し て EQ 検 査 の 項に、個の「違い」に気づき、こ性データが収集されています。日に与える影響が変わり、結果とし目と関連づけています。例えばの違いを「力」に変えていくリー

本企業の多くの管理職・リーダーてビジネスの成果につながりま「Happy-Happy」というバリュー

ダーの育成を進めています。一

の傾向として、「メンバーの悩みす。変化を生み出す行動の起点は、に は「 お 客 様 を 笑 顔 に し よ う 」

人ひとりが自社のパーパス（企を解決してあげたい」、「メンバー

あなた自身の「感情」なのです。

する原因が分かることで、対応が可能になります。自分自身の感情

4. 企業の EQ 導入事例からのパターンや法則を知ることが、

5．あなた自身の「感情」が起点す。まずは、自分の「感情」が起点、自分の感情が分からない人に人の次の行動の選択肢をつくります。

実際に企業で EQ トレーニングという説明がありますが、これ業目的）を自分ゴトとして捉が成果を出せるようにしてあげた

イラっとすることが悪いことでなを導入する際には、可能な限り、は EQ の中では「共感力（相手のえ、メンバーや周囲の人の個性い」とメンバー想いの方が多くいく、イラっとすることを伝えるこ

参加者全員が EQ 検査を受検しま

感情を理解し、我が事のようにを引き出すには、人への「共感」

らっしゃいます。自分のことはさとが必要な場合もあります。常にす。この検査結果により、一人感じ取る力）」とリンクさせていという感情移入と「柔軟性」とておき、とにかく部下やメンバー

多くの管理職層には、「職場に良い人になる必要はなく、得たい

ひとりが EQ をベースとして「行ます。検査結果から全員が自身いう多様な視点を受け入れ活かに成果につながる行動変容を望む感情を持ち込まない」という意識

関係性より、行動を選択すること動特性」を掴み、自らの特性にの共感力に向けた行動発揮度合

す力が必要です。トレーニング

あまり、時には空回りしているこが根付いています。しかし私は、ができるのです。

蓋をすることなく「ありたい姿」

いが把握できますので、自分自では、自身の柔軟性や共感力をともあります。これは、まず自分誰もが正解を示せず、不確実性の

３）活かすや「目標」に向けて行動を選択し、身のアクションプランを立ててEQ 検査から把握し、「感情」にの感情マネジメントに時間を費や高まるこれからの時代こそ、一人

EQ を発揮して得たい状態や関実践します。EQ トレーニングの実行することが可能になります。

ついて表現力を高め、自分と周していないからです。メンバーにひとりがもつ「感情」が重要な資係性はどのようなものでしょう

特徴は、「自分自身の感情」に向参加者からは、「バリューを振り囲との関係構築を見直していき

対し、成果に向けた行動の変化を源の一つになると確信していまか？自分自身のセルフマネジメン

き合い、「ありたい姿」に向けて返ることで、この会社で働き始ます。また、各チームの「関係性」

期待するなら、行動の原動力となす。部下やメンバーを理解し、働トを高めて自分自身の納得を実現について参加者同士で意見を交る「感情」を認め、働きかけます。

きかけ、関係性を創るのも、顧客させたい人もいれば、部下やメン

わし言語化することで、見えに人は「感情」や「気持ち」が認めやパートナーを理解し、働きかけ、くい「感情」を活かして成果をられたときに共感を覚え、心を開

関係を創るのも、全ての行動の原生み出すマネジメント力を高め

いて成長していくからです。そし動力は「感情」です。そしてこの「感ています。コニカミノルタ株式て、メンバーの前にまず自分の感情」への関与は、上司からの承認

会社の数年に渡る取り組みとそ

情を知ることです。自分自身に影も予算も必要ありません。「感情」の 成 果 を 受 け、2020 年 度 か ら

響を与えているのは、ほかならぬへの着目をする瞬間からスタート

はグループ会社のコニカミノル

自分自身の言動、しいては自分自

し、自分自身と周囲に働きかけ、

タジャパン株式会社でも同ト

身の機嫌や感情です。自分の感情

影響力を発揮することができるのレーニングをスタートさせ、グに目を向けると、それがどのくらです。人と組織を活かす経営は、

ループ一体での長期経営ビジョ

い原動力になっているか、状況判

すなわち、一人ひとりの「感情」

ン浸透に活かしています。

断や意思決定、そして発信につなを大切にする経営なのです。

バーとの関係性を高めてチームのエンゲージメントを向上させたいという方もいます。EQ 開発とは

1. 知る
自分と自分以外の人の感情を理解する

自分の感情を受け止め、自分のありたい姿や他者とどのような関係性を築きたいかに合わせて行動を選び、変化させていく力を養っていくものです。
「活かす」では、

3. 活かす2. 選ぶ

自身の目標を実現する
より良い関係を築く

理解した感情の情報をもとに、よりよい行動を選択する

目的達成のために選択した行動を実行していきます。「知る」や「選10 JMA MANAGEMENT

出典：シックスセカンズ（株）Six SecondsEQ モデルをベースにアイズプラスにて作成

6.

「感情」は経営資源

JMA MANAGEMENT 11「テレワークを行っていない」が 7 割。
「週 3 日以上行っている」は 15.7％

ビジネスパーソン1000人調査

雑談機会と効果
一般社団法人日本能率協会
一般社団法人日本能率協会は、2013 年より全国のビジネスパーソン 1000人に対し、職場や仕事に対する考えについて意識調査を行っています。今回は、「テレワークの実施状況」と「職場メンバーとの雑談機会と効果」について調査しました。「雑談」が、職場においては「プラス」と捉える人が多く、コロナ禍で働き方が激変するなか、「雑談」の効果を再認識する結果となりました。

【Q1】あなたは、テレワークを行っています
か？ ※営業日ベースでお答えください。
・「テレワークを行っている」は、全体の 3 割程度で、7・ 本調査は全国の正規就業者を対象にしていますが、地きない）ケースもあり、これが現実的な数字と言えます。
・ 週に 3 日以上と高い頻度でテレワークを行っている

30%

テレワークを行ってない（n=685）
40%

50%

60%

70%

20.0

49.8

6.3
18.4

メール等

37.1

9.8
16.9

電話

24.4

13.4
12.8

メール以外の会社のコミュニケーション
ツール（チャットや Slack等）

31.4

4.2
12.7

個人のコミュニケーションツール
（Line 等）
その他

80%

72.9
70.5
74.0

22.5

8.2
0.1
0.0
0.1

雑談していない

7.0

15.7
19.7

ほぼ毎日、雑談－「テレワークを行っている人」は、「行っていない人」の半分以下

人は、全体の 15.7%（「週 3-4 日」、「週 5 日以上」の合計）でした。
週 5 日以上テレワークを
行っている
7.2%

調査結果を受けて

週に1〜2 日テレワークを行っている
10.4%
テレワークを行っていない
68.5%

月に1〜3 日テレワークを行っている
5.4%

n=1000【Q3】あなたは、この 1 週間を振り返って、
職場のメンバーとどれぐらいの頻度で「雑談」をしましたか？ ※１週間が夏期休暇等の場合は、平均的な１週間についてお答えください。

・ 1 週間を振り返った雑談の頻度について、「テレワークを行っていない人」は、「ほぼ毎日、雑談する機会があった」が、全体の 5 割だったのに対し、「テレワー
クを行っている人」は、2 割程度と半分以下にとどまっています。

今回の調査では、テレワークが広がるなかでの「雑談」の状況や意義を掘り下げました。

雑談の機会は、テレワークの有無に関わらず、「オフィス出勤時に対面で」が 7 割超

一見、無駄なことと捉えがちな「雑談」が、単に人間関係を良好にするというだけではなく、生産性や創造性という観点からも、必要とされているという結果は、これからの職場におけるコミュニケーションを考えていくうえで、示唆があると考えます。「雑談」をインフォー
マルな交流と考えると、その必要性についてあらためて検討する意味があるといえます。

【Q2】あなたは、仕事中に職場メンバーとどのように「雑談」していますか？（複数回答）

一方で、今回の調査から明らかになったように、やはり、テレワークの広がりによって、雑談する機会が減っているという実態も明らかになっています。
とりわけ、テレワークを行っている人の方が、雑談機会が減少していることは、当然のことと言えるでしょう。

フィス出勤時に対面で行う」が全体の 7 割超、回答

さらに、管理職や職場リーダーにとっても、インフォーマルな交流を通じたコミュニケーションの活性化を促せるような、新しいマネジメント能力も必要になってくるのではないでしょうか。

20%

域や業態によっては、テレワークを実施していない（でテレワークを行っていない
68.5%

新型コロナウイルス感染拡大の収束後においても、一定程度、テレワークが継続されるものと思われますが、オンラインでのコミュニケーションツールを、時にはインフォーマルな交流に活用するといった工夫をすることも効果的でしょう。また、オフィスにおける働き方についても、社員が相互に交流できるような場や時間を設けるということが重要になってくると思われます。

10%

オフィス出勤時に対面割が「テレワークを行っていない」と回答しています

テレワークを行っている
31.5%

テレワークを行っている人の方が、雑談の効能に対する評価を、よりポジティブに捉えているという傾向も見ることができています。

テレワークを行っている（n=315）0%

オンラインでの会議でZOOM、Teams 等の会議システム

週に3〜4 日テレワークを行っている
8.5%

まず、8 割の人が、職場における雑談が「自分にとってプラスである」と答えています。
さらに、職場における人間関係を深めることや、自身の業務の生産性・創造性を高めることにつながっているという回答が多数を占めています。

全体（n=1000）

・ 雑談の機会は、テレワークの有無に関わらず、「オ・ コロナ下でさまざまなメリットがあるテレワークです
が、雑談に関して言えば、その機会を減らす原因のひとつになっているようです。
ほぼ毎日、雑談をする機会があった雑談をする日が 1〜2 日あった雑談をしていない0%25%

全体（n=1000）
テレワークを行っている（n=315）
テレワークを行っていない（n=685）

雑談をする日が 3〜4 日あった雑談をする日は、ほぼなかった

50%

39.7

75%

17.8

19.7

17.5

28.9

48.9

8.5

28.9

12.7

12.3

100%

12.7

6.6

16.5
9.8

19.6

しています。
・ テレワークを行っている人は、ZOOM や Teams などの「オンラインでの会議システム」(49.8％ ) や、
「メール等」（37.1％）、チャットや Slack といった雑談する機会－「減った」が 35.6％。
週１日以上テレワークをしている人では5 割超が「減った」「メール以外の会社のコミュニケーションツール」（31.4％）を活用し、雑談に繋げています。
・ 何気ないことを気楽に話す雑談ですが、オンライン
会議やコミュニケーションツールを利用しての会話
よりも、対面での会話の方が高い数値になったのは、相手の顔が見えたり、その場の空気を読んだりする【Q4】新型コロナウイルス感染症の拡大前（2020 年 3 月以前）と比較して、仕事中に職場メンバーと「雑談」する機会は変化がありましたか？ ※「雑談」は、対面やオンライン
等の方法は問いません。（１つだけ選択）ことができる点に利便性を感じているからではないでしょうか。

・ 新型コロナウイルス感染症の拡大前と比較して、職場メンバーと「雑談」する機会はどのように変化したか

12 JMA MANAGEMENTJMA MANAGEMENT 13

を尋ねました。雑談する機会について全体の 35.6％

れるから」（9.1%）、「気軽に雑談できる環境（ツール

が、
「減った」
（
「やや減った」、「減った」の合計）とや場所）がないから」（8.8％）、「働き方改革で、残業回答しています。

がしにくく、時間が限られているから」（6.3%）が続・ テレワークの有無で見ますと、「テレワークを行って対して、週１日以上（「週に 1-2 日」、「週に 3-4 日」、「週

ク実施の有無で大きく異なる結果となりましたが、そに 5 日以上」の合計）のテレワークをしている人でれでも、「対面でもソーシャルディスタンスが必要だか

は５割超が、「減った」（「やや減った」、「減った」のら」は全体の 2 割以上を占め、共通した理由となって合計）と回答しています。

います。新型コロナウイルスの感染拡大防止のために、・ 全体の６割以上（「そう思う」、「ややそう思う」の合計）

職場での対面の雑談まで我慢していると言えそうです。

が、「雑談」することは、業務の創造性を高めることの合計）と回答した人は、「週 1-2 日テレワークを行っ

雑談がしにくいと感じるている人」は 54.8％、「週 3-4 日テレワークを行っている」人は 56.9％とテレワークの頻度が多い人ほど、雑談機会が減る傾向が見られます。
増えた

変わらない

やや増えた
0%

25%

0.9

全体（n=1000） 5.1
5.1
週 5 日以上テレワークを行っている（n=72） 5.6 6.9
週に3-4 日以上テレワークを行っている（n=85）
週に1-2 日テレワークを行っている（n=104）

1.2

30.6
29.4

15.4

29.8

0.6

テレワークを行っていない（n=685） 2.0

100%
16.4

19.2

25.9

21.2

31.5
70.2

6.0%

35.6%

14.1% 56.5%

30.6

33.7

46.3

そう思う
減った
計

12.5% 56.9%

45.8

11.1

そう思う
増えた
計

16.1

15.4% 54.8%

13.0

9.3%

44.4%

11.1

2.6%

27.2%

10%

オンライン会議が増えて、時間が限られているため

・「テレワークを行っている人」は、8 割以上が「雑談

30%
22.2

19.3

テレワークを行ってない（n=685）
40%

50%

60%

11.7

70%

28.6

9.4

8.2

22.5

ぼ 2 倍です。
・ テレワークを行っていない人は、半数超が「雑談がしややそう思う

0%

25%

50%
46.8

19.4

テレワークを行っていない（n=685） 10.8

あまりそう思わない

そう思わないそう思わない
そう思う

計

計

100%

31.3

8.4

60.3% 39.7%

6.7

71.8% 28.3%

9.2

55.0% 45.0%

52.4
44.2

そう思う

75%

21.6
35.8

全体の6割が、「雑談」は業務の生産性を高める【Q6】職場メンバーと「雑談」することは、
あなた自身の業務の生産性を高めることにつながっていると思いますか？

【Q8】職場メンバーと「雑談」することは、
あなた自身の職場における人間関係を深める
ことにつながっていると思いますか？

5.8

76.6% 23.4%

5.1

83.4% 16.5%

6.1

73.4% 26.5%

11.4

51.2

20.4

計

・ 全体の 8 割（「プラスである」、「ややプラスである」
ラスであると回答しています。
・ また、「テレワークを行っている人」は、「プラスである」（25.7％）、「ややプラスである」（60.3％）を合わせて 8割超が、雑談があることは、自身にとってプラスである

・ 以上の Q6 ～ Q9 について、テレワークの有無別でみますと、「テレワークを行っている人」は、雑談が業る、プラスであると思う割合が、「テレワークを行っていない人」よりも総じて高い結果となりました。日常で何気なく行っていた「雑談」ですが、テレワーク
による機会喪失を経験したことで、雑談の ” ありがた

・ 全体の 7 割以上（「そう思う」、「ややそう思う」の合計）

み ” を再認識した結果と言えそうです。

が、「雑談」することは、人間関係を深めることにつ・ 全体の 6 割（「そう思う」、「ややそう思う」の合計）が、「雑談」することは、自分の業務の生産性を高めることにつながっていると回答しています。

プラスである

ながっていると回答しています。
・ また、「テレワークを行っている人」は、「そう思う」（31.7％）、「ややそう思う」（51.7％）を合わせて 8

テレワークを行っていない（n=685）

割以上が、自分の業務の生産性を高めることにつな機会が減ったから」（60.0 ％） が ト ッ プ。 次 い で、がっていると回答しており、「テレワークを行ってい「対面でもソーシャルディスタンスが必要だから」ない人」（55.6％）に比べて 17.4 ポイント高い結果（28.6％）、「オンライン会議が増えて、時間が限れてとなっています。
ややそう思う0%25%

テレワークを行っている（n=315）

25%
21.3

ややマイナスである
50%
58.2

25.7
19.3

60.3
57.2

マイナスである
75%

100%

プラス

マイナス
そう思う

計

計

4.3

79.5% 20.5%

10.2 3.8

86.0% 14.0%

16.2

19.0

4.5

76.5% 23.5%【調査概要】
調査名称
調査期間2021 年「ビジネスパーソン 1000 人調査 」【雑談機会と効果】
2021 年 8 月 13 日〜 2021 年 8 月 23 日
「モニターリサーチ・システム」を活用したインターネット調査、全国の 20 歳〜 69 歳までの正規の就業者

そう思う

あまりそう思わない
50%

49.3

14.0

テレワークを行っていない（n=685） 10.8全体（n=1000）
テレワークを行っている（n=315）

レワークを行っている人」は、「テレワークで対面全体（n=1000） 11.8

ややプラスである

0%につながっていると回答しており、「テレワークを行っ

14 JMA MANAGEMENT

22.2

そう思わないそう思う

計

務の生産性・創造性を高める、職場の人間関係を深め（14.0％）、「ややそう思う」（59.0％）を合わせて 7トップ。後は「無駄なく効率の良い業務推進を求めら

17.6

51.7

そう思う

【Q9】
「雑談」があることは、あなた自身にとってプラスだと感じますか？それともマイナスだと感じますか？

全体の 7 割以上が、「雑談」は職場の人間関係を深める

0.8
0.3
1.0

「テ
・ 雑談をしにくくなったと感じる理由を見ますと、ソーシャルディスタンスが必要だから」（19.3％）が

51.4

31.7

100%

に比べて 9.5 ポイント高い結果となっています。

4.5
2.5
5.4

割以上が、自身の職場における人間関係を深めること

・ 一方、「テレワークを行っていない人」は、「対面でもそう思わない75%と回答しており、「テレワークを行っていない人」（76.5%）・ また、「テレワークを行っている人」は、「そう思う」

ルや場所）がないから」（18.1％）と続きます。

50%

雑談があることは、自身にとって「プラス」
が 8 割超12.4

にくいと感じることはない」と、回答がありました。

いるため」（22.5％）、「気軽に雑談できる環境（ツーあまりそう思わないの合計）が、「雑談」があることは、自身にとってプ

そう思う

テレワークを行っている（n=315）

がしにくくなったと感じる」と回答しています。これは、「テレワークを行っていない人」（43.1％）のほ

テレワークを行っていない（n=685）

なっています。

全体（n=1000） 13.5

9.2
9.5
9.1
6.3

25.2

テレワークを行っている（n=315）

ない人」（55.0%）に比べて 16.7 ポイント高い結果と

18.1

3.4

働き方改革で、残業がしにくく、時間が限られているから割以上が、自分の業務の創造性を高めることにつな

60.0

3.4

8.8

25%

がっていると回答しており、「テレワークを行ってい21.2

気軽に雑談できる環境（ツールや場所）がないから雑談について組織や上司の理解がないと感じるから

56.9

20%

・ また、「テレワークを行っている人」は、「そう思う」（19.4％）、「ややそう思う」（52.4％）を合わせて 7

14.0

43.1

対面でもソーシャルディスタンスが必要だから
テレワークで対面機会が減ったから

100%

43.4

テレワークを行っている（n=315）
0%

75%

86.0

テレワークを行っていない（n=685）

その他【Q5】新型コロナウイルス感染症の拡大前と比較して、職場メンバーとの「雑談」をしにくくなったと感じたことがあれば教えてください。（あてはまるものすべてを選択）

50%

56.6

無駄なく効率の良い業務推進が求められるから

テレワークを行っている人は、8 割以上が「雑談がしにくくなった」

25%

ややそう思う0%につながっていると回答しています。

雑談がしにくいと感じることはない

テレワークを行っている（n=315）

全体（n=1000）

減った
75%

58.4

12.9

月に1-3 日テレワークを行っている（n=54） 9.3

やや減った
50%

0%

全体

そう思う

全体（n=1000）【Q7】職場メンバーと「雑談」することは、
あなた自身の業務の創造性を高めることにつながっていると思いますか？

・ 既述のとおり、雑談をしにくくなった理由は、テレワー

いる人」は 56.5％、「週 5 日以上テレワークを行って果となっています。

きますが、いずれも 10％未満です。

いない」人は、7 割が「変わらない」と回答したのに・ また、雑談する機会が「減った」（「減った」「やや減った」ていない人」（73.4%）に比べて 10.1 ポイント高い結

全体の 6 割が、「雑談」は業務の創造性を
高める

75%

100%
8.9

30.0

59.0
44.8

調査対象

そう思わない

20.3
34.5

6.7
9.9

そう思う

そう思わないそう思う

計

計

61.1% 38.9%

医師・弁護士などの専門職業、自由業を除く）
調査方法

インターネット調査

属

性別：男性 685 人、女性 315 人
年代：20 代 162 人、30 代 235 人、40 代 276 人、50 代 223 人、60 代 104 人
勤務先従業員数：5,000 人以上 167 人、1,000 〜 5,000 人未満 178 人、300 〜 1,000 人未満
140 人、100 〜 300 人未満 155 人、100 人未満 360 人

73.0% 27.0%
55.6% 44.4%（企業や団体で働く正社員、役員、経営者。ただし、契約・嘱託社員、派遣社員、パート・アルバイト、性

回答数

1,000 人JMA MANAGEMENT 15〒105-8522

東京都港区芝公園3-1-22

TEL 03-3434-1601

https://www.jma.or.jp