JMA

一般社団法人日本能率協会

2 0 1 9Management

6［JMAマネジメント］Vol.7 No.2

人を活かす2.0［特集］

多様な人材が活躍できる組織
CASE 1

LGBTへの取り組み［日本アイ･ビー ･エム］
CASE 2

治療と仕事の両立［がんアライ部］
CASE 3

アルムナイ［ハッカズーク］

TOP INTERVIEW 共創の経営「正正の旗、
堂堂の陣」
を備える
冨田哲郎
東日本旅客鉄道

JMA

2 0 1 9Management 6［ＪＭＡマネジメント］Vol.7 No.2

2

TOP INTERVIEW 共創の経営「正正の旗、堂堂の陣」
を備える
東日本旅客鉄道 取締役会長 冨田哲郎氏

6

8

特集

人を活かす2.0 〜多様な人材が活躍できる組織〜
CASE 1

LGBTへの取り組み［日本アイ･ビー ･エム］

CASE 2

治療と仕事の両立［がんアライ部］

CASE 3

アルムナイ［ハッカズーク］

ま と め

未来展望 多様な人材と企業、そして社会が共に進化するための要件

日本アイ･ビー ･エム
10

がんアライ部
12

D&Iパートナー 伊奈恵美子氏事務局 伊藤海彦氏／安藤瑞穂氏

ハッカズーク 代表取締役CEO 鈴木仁志氏
14

日本能率協会16

理事 経営･人材革新センター ディレクター 曽根原幹人［連 載］KAIKA Awards 受賞・特選事例に学ぶ 花開く組織づくり 第1回

組織の成長の幹となる目的軸＝経営理念

18 ［連 載］Industry X： 変化の時代 第2回

産業界のペインポイントから新たな価値が生まれる

20［連 載］革新のマネジメントシステム 第2回

22［コラム］一語一知恵 「自分らしく」着る  らしさとは何か／「よいだし」の秘密

23［Fresh Publications］新刊のご案内

24［連 載］人づくり2.0 新時代の人材育成 第2回

26［連 載］ものづくりODYSSEY 各国ものづくり最新事情 第2回

ISO活用事例に学ぶ［大日電子］
日本能率協会マネジメントセンター

ハラスメントのない職場のつくり方		

激変する市場の要請に合わせ、全員が参加する改善の仕組み
GMCAタイ 最優秀事例 Toyota Motor Thailand

28 ［コラム］仕事と学びを考える 第2回

新しい入学試験制度

30［JMA会員のひろば］

日本大学 商学部 准教授 刑部芳則氏
講演レポート

広告

毎日教育総合研究所 代表取締役社長 澤 圭一郎氏

幕末における公家の果たした役割と期待

表 2 一般社団法人日本能率協会 ドイツメッセ日本代表部

表 3 株式会社日本能率協会コンサルティング

本誌に掲載された寄稿やインタビューなどにおける発言は、必ずしも小会の見解を表明しているものではありません。
© 一般社団法人 日本能率協会
本誌の無断転載を禁じます。

1

JMA Management 2019 | 6

表４ 一般社団法人日本能率協会

旧国鉄時代、１９７４年。Ｊ

うに思います。そのために、モーさま不在」の経営が長く続いたよ

点でのサービスが不足した「お客ありません。民営化されて 年間、

い え ば、 け っ し て そ ん な こ と はいえ、それも一気になしえたかと

ＪＲ東日本は、鉄道という公益に時代遅れとなり、国鉄の斜陽化

タリゼーションが進むにつれ完全民営化から 年ほどは「これかさまざまな転換点がありました。

国鉄民営化以来続く
Ｒ東日本の冨田哲郎会長が「お客さま視点」の追求

入社した年だ。民営化以前の時代
から、年間 億人を運ぶ世界最大性、公共性の高いインフラを担う

32

でを俯瞰しながら、冨田会長は「お
かかわりは、国鉄時代から大きな会社です。当然ながら、社会とのはあらためてお客さま視点にたっその反省をもとに、ＪＲ東日本

し、後には中だるみともいえる時

う志が前面に出ていました。しかさま視点の仕事をするんだ」といら会社は大きく変わるんだ。お客

客さまやまち、社会とのかかわり課題でした。しかし、１９８７年たサービスをめざしました。とは期がありました。当社が「ステーションルネッサンス」を掲げ、「駅ナカ」ビジネスなど鉄道以外のサービスも提供するビジネスモデル

へと変わったのは、そんな時期です。Ｓｕｉｃａが導入されたのも２００１年。この頃が社員のモチベーションが変わる転換点だったと思います。

国鉄改革は、いわば組織という器を変えたことで、社員の意識改

革を促すものでした。民営化から年を経て、今度はビジネスモデ

意識改革を促したのです。

東日本大震災も大きな転換点です。東北地方は甚大な被害を受け、

月

日でした。

東北新幹線も不通に。秋田まで全線復旧したのは29

からお年寄りまでが集まり、手やその日、沿線には小さなお子さん

4につながったのです。

方は大きく変わった」と語る。変に民営化される前は、お客さま視の鉄道事業者へと成長した現在ま64

わりゆく時代の歩みを聞いた。

10

ルの変革により、もう一度社員の10

共 創 の 経 営

w
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2

JMA Management 2019 | 6

事でした。

「正正の旗、
堂堂の陣」
を
備える
氏

東日本旅客鉄道
取締役会長

冨田哲郎
T OM IT A, T e t s ur o

旗を振り、
「おかえり こまち号」と書かれた横断幕を掲げてくださ「駅が栄えればった。
まちが栄える」あのような光景を見たのはは
まちづくりを通じてじめてです。ＪＲ東日本はもとも地域を元気にする

ることはなく、シャワー効果によってまち全体が潤うはず。地元の商店街へ何度も通っては対話を繰り返し、何とか地元のご理解をいただくことができました。幸いにもシャワー効果は証明され、地元の方々も喜んでくださいました。

その反響はやがて全国へ広がって

いき、いまではＪＲ東日本のまちづくりを各地で評価していただいています。

たとえば、秋田県秋田市は人口が毎年１％減り、計算上は 年で半分になるといわれています。そこで秋田駅を核としたまちづくり「 ノーザンステーションゲート秋田」に取り組んでいます。これは、駅周辺の自社用地を使いつつ、自つくり、駅を移動のための通過点

ルネッサンスとは、魅力ある駅を転してくれます。駅を挟んで反対

ＡＢＳ秋田放送は社屋を駅前に移

まにも参加していただくものです。

治体や地元企業、地域住民の皆さではなく、移動の目的まで提供で中心に地域を元気にすることが会ていますが、あらためて「鉄道をと考える人間の集まりだと自負していただくには、購買や飲食など

も、お客さまに移動しようと思っ野駅からはじまりました。そもそステーションルネッサンスは上ことです。駅だけがひとり勝ちすが栄えればまちが栄える」というとき、私たちがお伝えしたのは「駅

元の大反対にあいました。そんなくいらっしゃいます。当初は、地サービスを提供している商店が多

しかし、駅周辺には同じような地域を巻き込んでのまちづくりも光ばかりが注目されがちですが、「地域を元気にする」というと観ニックも併設します。

のための合宿所や、スポーツクリになります。そこで練習する学生

トボールなどの屋内競技用の施設

きる場所にしようという発想です。 側にはアリーナができ、バスケッ

社の役割」だということを皆が思の目的が必要です。ステーションと「世のため人のために頑張ろう」

い出すことができた、そんな出来

JMA Management 2019 | 6

3

30

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n

I
p
o
T

「 変 革 2 0 2 7 」の 基 本 方 針

重要な視点だと思います。

凡事徹底・新事挑戦により「安全」のレベルアップに努めるにはいつも２つのことをお願いしをレベルアップさせるため、社員

うなものです。今後さらに「安全」

して忘れてはならないＤＮＡのよかで培い、そしてこれからもけっ

車掌など現場で働いている社員は、 ができる仕組みもつくろうとしてかもしれません。しかし運転士や穴は見えにくいものになっている

技術革新が進むほど、その落とし

こかに落とし穴が潜んでいます。

全の追求にゴールはなく、必ずどます。

善の芽を育てる活動を奨励していて自主的にサークルをつくり、改

自分が興味をもったテーマに関しサービスの基盤にあるものは、第を表している。だから行っていい「出発信号機が『青』で、『 進行 』

言 っ て い ま す で し ょ う。 あ れ はです。運転士が「出発進行！」とています。たとえば「指差喚呼」

れは仕事の本質を知ることに通じ込めてちゃんとやることです。このことをおろそかにせず、意識を１つは「凡事徹底」。当 た り 前

ねが大きな変革に結びついて実現の小さなイノベーションの積み重ス改善とは、そうした職場のなか多くの場合、鉄道の安全やサービ

題点を議論し、備えを講じていく

大事にしながら、職場のなかで問とることができます。その感覚を誰よりも落とし穴のありかを感じ

技術開発、駅ナカビジネスなどるように見直しを実施します。

計し挑戦するチャンスを提供でき

社員一人ひとりが自分の将来を設ん技術革新も引き続き必要ですが、 度から、一律的なルートを見直し、ことをお願いしています。もちろ

生活サービス系の仕事や、海外事

むのが決まりですが、２０２０年

運転士へというキャリアパスを進駅業務から車掌業務へ、それから

うち運輸の仕事に携わる社員は、います。現在、当社の新入社員の一方で、主体的なキャリア形成ています。

一に「安全」です。鉄道事業者とんだ」ということを、指と口と目されるものだと私は思います。

私たちが社会に提供する価値・してこれまで１４７年の歴史のなで確認し、それを脳に伝えるとい▼▼経営環境の変化を先取りした
新たな価値を社会に提供
鉄道の再生・復権

つひとつの意味を知り、意識を込

ールドのなかで一人ひとりが自分の特性や将来のことを考え、思いん。人間は過ちを犯すもの、この鉄道の安全に１００％はありませを知るということです。

らを理解することが、仕事の本質

いは過去何が起こったのか。これやらないと何が起こるのか、あるるのが上手くありませんね。そこっています。ただ、それを表現す

皆能力が高く、やる気も十分にもでいます。特に最近の若い社員はていく仕組みづくりにも取り組んの力を引き出し、伸ばし、活かし

家族の幸福を実現するため、社員

社員の働きがいを創出し、社員・が、組織にとって非常に大切だと働いている社員の心のありようたいと思います。

引き出し、伸ばし、活かしていき

挑戦しようという社員のパワーをチャンスは提供できます。そこに限りません。しかし、少なくともたとおりのキャリアを歩めるとはいのです。もちろん、全員が思っ切って挑戦できる職場をつくりた

事実に向き合い、安全に対する畏で「マイプロジェクト」と称し、もう１つは「新事挑戦」です。

怖の心を忘れてはいけません。安めて行うことです。なぜやるのか、業もあります。幅広い活躍のフィ
う４重、５重の確認作業です。大

鉄道の進化を通じたサービスのレベルアップ

切なのは、こうした基本動作の一

社員の力を引き出し、活かす。
思う存分に力を発揮してほしい重層的で“リアル ” なネットワークと交流の拠点となる駅等を活かし、外部の技術 ･ 知見を組み合わせてサービスを創造

▼
転換

▼

ヒトが生活するうえでの
「豊かさ」

起点
鉄道のインフラや
技術 ･ 知見

起点

これからの 10 年間
会社発足から30 年間

4JMA Management 2019 | 6

T o p I n t e r v i e w 共 創の経 営

閉塞的なムードは、忘れることはに痛感させられました。あの頃のいうことを、私は国鉄改革の前後と思います。

しでも現場の社員の話を聞きたい

足を運びます。わずかな時間、少員を育てる。これは孫子の兵法に分の頭で考え、自ら行動できる社

社員の力を引き出し、伸ばす。自していくことが大きな役割である

らず、社会的課題の解決策を提供

いるいま、単なる経済活動に終わどんな産業にも栄枯盛衰があり大きな時代の転換点に立ち、当と言っている。会社も同じです。

法は「それができれば最強の軍団」

えることにあたります。孫子の兵ある「正正の旗、堂堂の陣」を備

より大事なのは、持続的な成長をな成長は欠かせません。しかし、たしかに、企業にとって持続的としていることは一緒でしょう。

ＳＤＧｓといった概念も、言わんと、私たちは考えます。ＥＳＧ、できません。赤字続きで思い切っ

まからは「国鉄は何をやってるんます。鉄道産業がそうだったよう

社は、 年 月に「変革２０２７」「変革２０２７」のもとた投資ができず、労使関係は乱れめざす企業の姿だ！」とお叱りを受けました。そに、山があれば谷もある。谷の時拓くことができる」という気持ちができ、「 一生懸命やれば未来を

しかし民営化を契機に新しい会社

し か し、 そ ん な 時 に も、 頼 り

していくのは、大変なことです。

うにもならない時代の変化に対応ることでしょう。自分たちではど安があり、元気がなかったのです。 期に直面している経営者もおられ創造」という転換をうたっていま

トを起点とした価値・サービスの点としたサービス提供」から「ヒ表しました。そこでは「鉄道を起というグループ経営ビジョンを発

革２０２７」のもと、そんな企業していけること。
ＪＲ東日本は「変

暮らし、人生を深みのあるものにと。また社員やその家族が幸せに通じて社会的な課題を解決するこてサービス水準が下がり、お客さんな時代には皆、将来に対する不を取り戻すことができました。

をめざしていきます。 

9す。企業の社会的責任が問われて18になるのは会社としての目標や

はっきりしていること、一人ひとす。それには企業としての目標が仕事ができるようにと願っていまいう気持ちで社員たちが元気よく

日より明日、明日より明後日」と営者になってからというもの、「今術、戦略を提示する。

のために具体的な戦か、それを示す。そ会に提供していくのめざすのか、何を社す。会社として何を経営理念だと思いま

そんな経験がありますから、経りの社員が自分で考えて行動してどちらも経営者の役割です。

いることがポイントです。
ＪＲ東日本は社員数 万人以上も可能な限り、幹部社員が現場になことではありませんが、それでりの社員の心に気を配るのは容易

社員が成長できるフ

１つの目標のもとで、げ る こ と で し ょ う。

社員の力を信じてあ付 け 加 え る な ら、入り、直接話をする機会を設けて

ィ ー ル ド を 提 供 し、という巨大な組織です。一人ひといます。私自身、いまでも現場にJMA Management 2019 | 6

5

5

M

人を活かす2.0〜多様な人材が活躍できる組織〜

米ハドソン研究所の「ワークフォース2000」（1987 年）
発表から30 年。
予見された高齢者、女性、黒人、
ヒスパニック労働力の取り込みは現実のものとなり、世界的にダイバーシティ＆インクルージョン（多様性と受容）導入が進んでいる。
日本では、どうなのか。
これからどのようにして多様な人材を受容し、活かしていくのか。
多様な「人を活かす現場」を紹介する。

（千人）
10000090000

生産年齢人口

8726万人（1995年）

20 年間で生産年齢人口は約 1000 万人の減少、65 歳以上は 1500 万人超の増加

80000
70000
60000

997万8000人の減少
1995年から

15～64歳3260万5000人
40000

1559万1000人の増加（1920年）

03386万8000人（2015年）

1827万7000人

30000

10000

（2015年）

1995年から

50000

20000

7728万2000人（1995年）294万1000人（1920年）
1920

1925

1930

65歳以上

1935

1940

1945

1950

1955

1960

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015（年）

出典：総務省統計局『人口推計』
総人口（年齢（5 階級）別、
大正 9 年～平成 27 年、各年 10 月 1 日現在）より。
1941～1943 年は数値がなく均等成長として補足、
1945～1972 年は沖縄県を含まない

（％）
50
45

高齢者 / 生産年齢

43.8％
（2015年）（65 歳以上人口 / 15 〜 64 歳人口）40

生産年齢人口の約 2 人で1 人の年金を負担（2015 年）

35
30
25
20
15
10

9.0％
（1920年）
7.9％（1936年）

5
0

1920

1925

1930

1935

1940

1945

1950

1955

1960

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015（年）

出典：同上。
15～64 歳を生産年齢人口、65 歳以上を高齢者としている

（％）
64
62
60
58

（人口10万対）800

がん5 年相対生存率
30 年弱のあいだに
10ポイント近く上昇

700

62.1％

（2006～2008年）

500

300

54

53.2％

（1993～1996年）

50
48

30 年弱のあいだに
ほぼ倍増

600

人口10万人に対して733.3人（2012年）

400

56

52

がん罹患率

1993～1996

1997～1999 2000～2002 2003～2005 2006～2008（年）

引用文献：全国がん罹患モニタリング集計 2006-2008 年生存率報告（国立研究開発法人国立がん研究セン
ターがん対策情報センター 2016）、
独立行政法人国立がん研究センターがん研究開発費「地域がん登録精度向上と活用に関する研究」
平成 22 年度報告書

200

人口10万人に対して334.3人100 （1985年）
0

1985

1990

1995

2000

2005

2010 （年）

出典：国立がん研究センターがん情報サービス「最新がん統計」（2019 年 1月21日）
より「がん
登録・統計」3 県（山形・福井・長崎）年齢階級別実測罹患率（対人口 10 万人）、全年齢、全部
位、男女計

JMA Management 2019 | 6

6

特集

前年より
「実感している」
が10ポイント超上昇

職場のLGBT 施策（実際）
当事者の 7 割超が、職場のLGBT への対応がないと認識（％）
「特に何の対応もない」
100
90
80
70.1％ 72.9％
70
59.6％
60
50
40
30
20
10
0

LGB
T
非当事者
他 （トランスジェンダー）出典：© 特定非営利活動法人 虹色ダイバーシティ、国際基督教大学ジェンダー研究センター 2018「niji VOICE
2018」

継続雇用制度の有無
定年制がある企業のうち97.0％で継続雇用制度がある
継続雇用制度がない

2.7%

とても実感している
4.4％
やや実感している
26.8％

2018
年度

やや実感
している
15.9％

2017
年度
0

10

20

全く
なかった

30

40

50

70

80

80.7％

90

100（％）

治療と就業の両立

Q. 罹患時の勤務先で利用した
サポート制度には満足していますか？
満足

14％

どちらかと
言えばあった

16％

サポート
制度自体が
なかった

43％

17％
どちらかと
言えば満足

30％

不満 どちらかと言えば不満2％

出典：ライフネット生命保険「がん経験者 572 名へのアンケート調査（2017 年 8月1日）」
より
企業のがん経験者への治療と仕事の両立支援「制度」と「風土」■ 残業時間の上限

出典：厚生労働省「働き方改革〜一億総活躍社会の実現に向けて〜」

上限なし（年間 6カ月まで）

▼

大臣告示
による上限
（行政指導）
残業時間
月45時間
年360時間フレックスタイム制の拡充

▼ ▼

19.3％

31％

勤務間インターバル制度（1日の勤務終了後、翌日の出社までの間に、一定時間以上の休息時間（インターバル）を確保する）JMA Management 2019 | 6

60

どちらかと
言えばなかった

法整備が進む「働き方改革」

7

68.8％

あった

97.0%

高度プロフェッショナル制度

31.2％（11.9↑） （11.9↓）

まったく実感していない39.2％

Q. 罹患時の勤務先で、仮に制度があっても使えない雰囲気はありましたか？

継続雇用制度がある▼ ▼あまり実感していない
41.5％

43％が「サポート制度自体がなかった」

39％

残業割増賃金率引き上げ（月60 時間超の残業について）

実感
していない
計

出典：日本能率協会「第 9 回ビジネスパーソン1000 人調査【働き方改革と副業編】」（2019 年 2月6日）

0.3%

年 5日の有休取得義務化

まったく実感していない29.2％

あまり実感していない
39.6％

実感
している
計

とても実感している
3.4％

不明

出典：人事院「定年制と定年退職者の継続雇用の状況（概要）」より。母集団は定年制を有する企業「働き方改革」
の実感

従来

8％

法律による上限（例外）●年 720 時間 ●複数月平均 80 時間※●月100 時間未満※※休日労働を含む
年間 6カ月まで

法律による
上限
（原則）
残業時間
（原則）
月45時間
年360時間
法定労働時間
1日8 時間
週 40 時間2019 年 4月施行の改正法

ョン
（Ｄ＆Ｉ）
を推進するＤ＆Ｉパ

日本ＩＢＭの場合も、当事者の― ２００３年のことですね。具

スタートしたのです。

とがきっかけとなって取り組みがートナー伊奈恵美子さんに聞いた。 方が会社に事情を話してくれたこ― ＩＢＭではＬＧＢＴへの取入れていますが、そもそもダイバ

体的にどのように進めていったのり組みをＤ＆Ｉの１つとして力をーシティとはどのような位置づけ

最初の５年間は、人事と当事者でしょうか。

私たちがなぜ、ダイバーシティと、担当役員で取り組みを始めまにあるのでしょうか。

（多様性）とインクルージョン（受ＬＧＢＴ層に該当する人は８・９％。
１００人の職場を想定すると約９人、電通ダイバーシティ・ラボが２０１９年１月に発表した調査結果（※１に） よると、の多様性理解につながります。働

うな構成になっていてこそ、本当たちも、それぞれの市場と同じよ

容は欠かせません。そこで働く人

それぞれの多様な文化の認識と受ーバルな市場で活動をするには、ッセージをイントラネットで掲載

ったり、担当役員によるビデオメ

しました。独自のポスターをつくして、理解を深めてもらうように

ＧＢＴへの取り組みをアナウンス

２００８年からは、社内外にＬ

１９１１年。当時は、公民権法も拠地を置くＩＢＭ。創業はメリカ・ニューヨークに本

本アイ・ビー・エムでは他社に先ダイバーシティの考えのもと、日人などを採用してきた。こうした等」のポリシーを守り、女性や黒かでも、女性や外国人の活躍に向とはいえ、ダイバーシティのなくることを一番に考えています。

やすく仕事に集中できる環境をつ関しても、当事者の人たちが働きた。その１つが、ＮＰＯ、ＮＧＯ

けて活動の幅を広げていきまし２ ０ １ １ 年 か ら は、 社 外 に 向

8JMA Management 2019 | 6※１ 電通 LGBT 調査 2018 http://www.dentsu.co.jp/news/release /2019/0110-009728.html（調査により割合には幅がある。19 年 4月大阪市でのアンケート調査では市民のうち性的少数者は3.3％だった）容）に取り組むか、一言でいうと、 した。どちらかというとクローズ

けっして少ない数字ではない。
最近はＬＧＢＴ就活イベントも開かれるようになり、

く一人ひとりが働きやすい環境で、 したりと、会社の本気度を示したな環境ですね。

学生はＬＧＢＴフレンドリーかどうかを企業を選ぶときの１つの参考にしているという。

のです。それにより徐々に当事者

それが経営戦略だからです。グロ

一方、企業の内側をみると、いまだ話題にしにくい風潮があるのも事実だ。

いかに仕事の成果を出すかが重要なく、人種差別の意識も根深く残駆け２００３年からＬＧＢＴに対」と い う 組 織 を 立 ち あ げ た
Prideことです。企業の枠を越えてＬＧ

いきました。

っていた時代。しかし歴代のトッ

けた取り組みとは違い、対象が見ＢＴの人たちが自分らしく働けるだから、ＬＧＢＴの取り組みに

プは、人種、肌の色、宗教、性別、 する取り組みを続けている。そのた目などでわからない場合もある

と共に２０１２年に「 work with

性的指向、性自認、国籍、障がい、 取り組みと背景にある考えを同社でダイバーシティ＆インクルージ

職場づくりの普及をめざす活動を

年齢による差別を廃する「機会均だけに、難しさもあります。

ア

性的指向にかかわらず、
一人ひとりが自分らしく仕事をするにはどうしたらよいか、

日本アイ・ビー・エムのD&I パ ートナ ー 伊 奈
恵美子さん。自分らしさを出せる場 所で 生
産性が高まると話すのコミュニティメンバーも増えて[日本アイ・ビー・エム]

なのです。

LGBTへの取り組み

またそのようなマネジメントをするには何が必要か考えたい。

CASE 1

解浸透にアライの人たちが活躍しね。日本ＩＢＭでは、社内への理― アライ（賛同者）の存在です
なっています。

たりと、自走したコミュニティとに出てパレードイベントに参加し

写真ポスターをつくったり、社会です。

事なことは、理解者を増やすこと

ど難しいことではありません。大

制度づくりと共に、正しく理解し、ＬＧＢＴ関連法案をめぐって、ているそうですね。
２０１６年にＬＧＢＴに賛同し、」バッジ制
pionship Practitioner
度を制定しました。アライとして受け容れる雰囲気づくりから踏み

ナー登録制度」をつくりました。

２０１６年には、「 同性パート

自分らしく働けることがどれだけた。しかしこうした声に対しては、はないか、という意見もありましかわからない、個人の問題なのでます。そうした方が心ない言葉でで、実際に当事者の方は身近にいしれません。しかし見えないだけ

かなか問題として捉えにくいかも

たしかに、当事者が出ないとな

与野党の話し合いも続いているが、策定しました。人事部門と当事者の活動を活発に行っている社員に出す必要があるのだろう。 

最近では「 LGBT+Ally Cham-

だけでは活動は広がらず、当事者対して授与されるグローバルでの支援を表明する「アライ憲章」をの不安は消えません。当社も管理を示すことができ、アライのモチ

同性パートナーを配偶者と同じよ

生産性を高めることにつながる

傷ついていたり、周囲に遠慮してwork with Prideでは2016 年より毎年、LGBTに関する企業等の取り組みの評価指標「PRIDE 指標」
を発表。
以下の5 指標で構成される。

職全員を対象にセミナーをしたり、 公式バッジで、社内外にその活動６月をＰｒｉｄｅ Ｍｏｎｔｈとベーションアップにつながっていうに考え、特別休暇制度、慶弔見り、いかに優秀なスキルをもったよる休職が利用可能になりました。 か、逆に、不寛容であることによ

舞、赴任旅費、育児・介護などに人材の獲得チャンスを逃している

本来もっているリーダーシップをPRIDE 指数M

詳細は、http://www.workwithpride.jp/pride.html

して理解を促進する活動を続けてしかし、いくら制度が整っていかを説明し、対話を重ねていきま

5 ……E（Engagement / Empowerment ／社会貢献・渉外活動）

4 ……D（Development ／人事制度・プログラム）

ます。

ても、職場でＬＧＢＴ当事者であした。当事者の方も勇気を出して、 発揮できなかったとしたら、それようになり、採用力という点でも、3 …… I（Inspiration ／啓発活動）います。

ることを言い出せない雰囲気があは経営にとって大きな損失といえいまは２００人ほどになり、定見過ごせない課題になっています。

2 ……R（Representation ／当事者コミュニティ）最初の頃は、なぜ会社がやるのったり、言ったとしても理解されセミナーで講演をしてくれるようるのではないでしょうか。また最組みだけでなく、職場の周囲の人期的なミーティングを開催するほ制度をつくることは実はそれほ

1 ……P（Policy ／行動宣言）

始めました。

なかったりでは、自分らしく働くになり、アライの社員も増えてい近は、大学でＬＧＢＴ教育を行う― 日本企業では、まだ制度がなことで成果を発揮できる組織とはきました。

たち、特に管理職層の理解が重要

か、啓発パンフレットやアライ顔い企業も多いようです。

いえません。当事者に対する取りです。

JMA Management 2019 | 6

9アライの方が身に付けるレインボーカラーのストラップと、ＰＣなどに貼るステッカー。意思を表明することで、当事者の安心感も高まるという人を活かす 2.0 ～多様な人材が活躍できる組織～特集[ がんアライ部 ]がんアライ部事務局の伊藤海彦さん（左）と安藤瑞穂さん（右）。制度の整備に加え、日ごろから働きやすい環境をつくることが重要と話す

ライブ（ alive）…ともに生きる」という意味がこめられているのでどうしてもメンタルヘルスの問題が先にあり、がんに罹患した社員すね。

がんと共生できる社会をめざすに対しての取り組みが十分とはいえませんでした。取り組み機運がという社会的課題の解決に向けたすが、当社だけの取り組みではな

高まってきたのは、ここ１～２年

しかしながら、何かしなくてはく、関心のあるさまざまな方とタ活動です。事務局は当社にありまと思っているものの、何をしてよッグを組んだ活動にしていきたいくらいではないでしょうか。

いかがわからないという企業がま

主な活動は３つあります。１つと思っています。

何に困っているかがわからないこ

めは、人事の方向けの勉強会です。

だ多いと感じています。当事者がとが大きな理由です。だからどの度のつくり方、周知の方法、就業

がん治療が業務に与える身体的な一方、当事者の方も仕事に関し規則の変更といった実務ベースのような働き方がよいのか、そこかて大きな悩みを抱えています。復

情報提供と参加者同士の交流を図

影響、産業医との連携の仕方、制職後仕事があるのか、不本意な業っています。これまで、延べ１３ら手探りなのです。

務転換などがないか、といったこ

２つめは、がんアライ宣言。こ

０人の方が参加しています。

るしないなど、周囲とどのようなのプロジェクトに賛同される企とです。また、カミングアウトす

コミュニケーションをとったらよ

いか、というのも切実な悩みです。 業・団体にその志を宣言してもらう 活 動 で す。 厚 生 労 働 省 や 自 治― 治療、特にがん治療と仕事のこのような悩みをどうにか解決体でも同様の取り組みはあります

んアライ部」は、ライフネ

し、たとえがんに罹患したとしてが、私たちが大切にしていること「も、継続的に活躍しつづけられるは、制度のありなしではなく、想両立支援に関し、企業はどのよう
健康経営への関心の高まりと共環境をつくりたいと、がんアライ

いを文字にしてもらうこと。体系ット生命保険の岩瀬大輔会

２０１７年 月に発足した民間プに、２０１６年に改正された「が部を立ちあげました。

って対応はそれぞれ違ってよいはな状況にありますか。

ロジェクトである。事務局としてん対策基本法」で、がん罹患者の10長をはじめ、７人の発起人により活動するライフネット生命保険の雇用継続への配慮が事業主の責務― がんアライ部という名前にとしてうたわれたことで潮目がずです。現在、 の企業が宣言し立っていなくてもいい、企業によ伊藤海彦さんと安藤瑞穂さんに話が「がんアライ部」の活動を追った。

働きながらの〝がん治療〟を支援する民間プロジェクト

不治の病というよりは、
長く付き合う病というのが妥当かもしれない。

一方、早期発見と治療法の進歩により、５年生存率は大きく改善。

そのうち、３人に１人は働く年代で罹患している。

日本人の２人に１人ががんになるといわれる時代。

治療と仕事の両立を聞いた。

変わった気がします。これまでは、 は、「アライ（ ally）…味方」と「ア23CASE 210JMA Management 2019 | 6

特集

人を活かす 2.0 ～多様な人材が活躍できる組織～ています。

― 企業と社員の信頼関係が「働がんをはじめさまざまな病に罹うことは、もちろん大変重要なこ患された方にどう配慮するかといがんアライ部発起人の１人であなコミュニケーションがあってこそだと思っています。

JMA Management 2019 | 6

1

年半。

11

M

プロジェクト開始から

https://www.gan-ally-bu.com/report/1447
申し込みフォーム https://goo.gl/forms/aM6Q5I3JaXQkMfvk1
もしくはgan-ally-bu@lifenet-seimei.co.jpまでメールで連絡とです。ですが、そもそも普段か■お申し込みるマギーズ東京の鈴木美穂さんが

日時● 2019 年 6月12日（水）
19 時 00 分～21 時 00 分（受付 18 時 30 分～）
内容●パネルディスカッション：「がん治療中の部下と上司」の良い関係って？
定員● 60 名 参加費●無料
会場●株式会社 CAMPFIRE（渋谷駅東口より徒歩 3 分）
〒150-0002 東京都渋谷区渋谷 2 丁目22-3 渋谷東口ビル 5F

世の中に対し、着実に意識変革を

第 6 回がんアライ部勉強会【企業人事担当者＆上司向け】

ら働きやすい環境ができていな

［事例］
ローソン
健康経営宣言を行い、数値目標を定める。
※掲載の取組みは「ゴールド」「大運動会」「 元気チャレンジ」など健康増進
受賞企業の活動の一部を整も同時に進める。
理したものです（順不同）をもたらしている。治療と仕事の退職しても、５年以内であれば、退職時と同条件で再入社できる「リワークエントリー制度」。

要な病気などの際に使える。

いと、制度はあっても運用できな［事例］
クレディセゾン

働き続けられる ［事例］三井化学
使わなかった有給休暇を最安心感づくり大60日まで貯めて療養の必「 CancerX」というプロジェクトを立ち上げ、２月にイベントを開催

罹患した社員が闘病経緯と現状を全社に報告メール
し、激励の返信が150 件以上となるなど、
温かい風土。

風土罹患経験のある社員が講師となって、体験談や両立の工夫などを伝えるセミナー。

いということに陥ってしまいます。 両立のみならず、介護や育児との［事例］
サッポロビール［事例］
日立システムズしました。このイベントは、がん

重要な
３つの視点

制度

両立、女性活躍といった人事課題

がん罹患を経験した副社長自身が、積極的に相談にのっている。
相談しやすい雰囲気づくり。

柔軟な働き方づくり

罹患者や医療関係者だけではなく、 そのためには、繰り返しになりま［事例］
エーピーコミュニケーションズ

各職場に「Wellnessリーダー」を任命し、予防から働き方まで啓発する。

がん治療中の社員・家族・所属部門・本社労務担当の４
者面談の場で、家族にも職場を見てもらう。

への解決にも大きなヒントとなる治療と仕事を両立している社員の体験談をイ
ントラネットに掲載。

［事例］
日本航空

［事例］
ＭＴＧ

すが、やはり企業と社員、あるい［事例］野村證券

関係者連携
個別対応

「治療と仕事の両立」
を個人の評価指標に反映。
「業務」
として全面支援。

領域や立場を超えてがんにまつわ

相談

［事例］
伊藤忠商事

だろう。 

上司 ‐ 部下間のコミュニケーション「1on1」
で日常的に相談しやすい環境づくり。

は上司と部下との信頼関係、円滑［事例］
コロプラスト「がん基金」設立。社長が全国の事業所に直接訪問し周知する「サンタツアー」。

る課題を解決することを目的に、［事例］
ガデリウス・ホールディング

当事者のみならずあらゆる領域や 立 場 の 人 が、ともに社会課題を解決しようと

ポイントは
「制度」
「風土」
「相談」
の３つの視点
アワード受賞企業にはユニークな活動や取り組みの成果がみられる

きやすさ」をつくるのですね。

勉強会では、
がん罹患者の副作用の一部を知ってもらうため、手先の痺れの疑似体験も。軍手をはめ、その上からゴム手袋をつけ、不自由さを実感してもらういうものです。

そのなかで講の桜井なおみさ３つめは、がんアライアワード。

目的は、背景を含めロールモデルんの発言がとて演した、同じくを共有することです。それによっも印象的でし10

月に第１回の受賞て、多くの企業に１歩前に踏み出た。それは、治

２０１８年

す勇気をもってほしいのです。受療と仕事の両立

当団体の発起人

賞企業は大企業ばかりでも、対策支援を考えると企業 社を発表しました（下図）。

に多額なお金をかけられる企業ば索するのではなき、休み方を模

やはり経営トップがいかにコミ

く、働き方に着

かりでもありません。

ットメントをするか、企業と社員眼すべきである、ということ。

との間の信頼関係をつくるかが重要なのだと思います。

19

アルムナイ［ハッカズーク］

ハッカズーク代表取締役 CEOの鈴木仁志さん

１年間でおよそ 人に１人が転職を経験するといわれるなか、

しかしいま、「アルムナイ・リレーション」という企業と個人の新しい関係が生まれている。

退職者などで構成される「社友会」「ＯＢ／ＯＧ会」などはイメージしやすいだろう。

「アルムナイ（ alumni）」という言葉を、はじめて聞いた方も多いかもしれない。
元は大学などの同窓会ネットワークをさす。
企業でいえば、

CASE 3
ルムナイと企業とが退職後もつながるクラウドサービ

構築について聞いた。

― なぜ、アルムナイに着目されたのでしょうか。

ションのための取り組みがなされように公式にアルムナイ・リレーのです。

メリットも計り知れないと考えた

ビスも多かったのです。しかし日ズークを立ち上げました。具体的― ２０１７年に７月にハッカていることも多く、関連するサー本に目を向けると、アルムナイの企業とアルムナイをつなげるたにどのようなサービスなのでしょ

イと一緒になって公式なアルムナ

めのクラウド型サービスとコンサ

人たち同士の非公式な交流はある

イ・リレーションの取り組みをしルティングを提供しています。具うか。

ているケースは限定的で、むしろ体的には、チャットなどの企業やも の の、 企 業 や 社 員 が ア ル ム ナ

退職したとたん、関係が途切れて社員とアルムナイとのコミュニケーション・ツールがベースになっしまうのが一般的でした。

積極的にアルムナイ・リレーシ

退職後も多くの方は前の会社がています。

みると、アルムナイの人たち同士

いま何をやっているか、誰がどう

ョンの取り組みをしている企業をだけでなく、企業や社員とアルムっては再度その企業の社員になっ製品情報が伝わったり、場合によ引が生まれたり、口コミで企業やそこから業務委託などの新しい取間に創出されることをめざしていルが企業と社員とアルムナイとの知りたい、共感するというサイク押すことで、関心がある、もっとのです。こうした人たちの背中をナイの交流がとても活発なのです。 いう仕事をしているか知りたいもたり、ということが普通に起きてとはいえ、ツールがあっても活ます。

ルムナイの人たちが主体的に自ら用されなければ意味がない。そこいる。そして何よりも、社員やアのスキルアップやキャリアを設計

ハッカズーク。同社を立ち上げた

イ・リレーション構築を支援するの人事課題をウオッチしていまし日本とシンガポールを拠点に各国

人事・採用コンサルタントとして、拭するとともに、経営にとっての対するネガティブなイメージを払企業に知ってもらえたら、退職にこうした活動をより多くの日本ジメントや状況を把握しています。

スコア）を活用する『 Gauge（ゲージ ）』でアルムナイのエンゲー

ＮＰＳ（ネット・プロモーター・

でより魅力的な仕組みとなるよう、代表取締役ＣＥＯの鈴木仁志さん

た。海外の企業では、当たり前のハッカズークを立ち上げる前に、 し行動している。

に、これからの企業と個人の関係

ム）」を展開し、企業のアルムナ

ス「 Official-Alumni.com（ オフィシャル・アルムナイ・ドットコ

ア

企業と個人の関係を問い直そうとする新たな動きを追った。

10

12JMA Management 2019 | 6

特集

人を活かす 2.0 ～多様な人材が活躍できる組織～だけと思われがちですが、実は退要で、こうした支援もしています。 うと、退職後のリレーション構築

アルムナイ・リレーションとい終わってしまいます。退職後も企し、嫌な経験をすれば嫌な印象でものであれば印象は良いままです則」のように、最後の経験が良い

コミュニケーションに活かしたり、 リアルイベントなどの仕掛けも重職後だけでなく退職前、具体的に交流イベントの開催案内や求人・― 退職者はよそ者、という心理

業と個人が良好な新しい関係を築

業務委託情報などを発信してもらいます。さらに、アルムナイの活は退職意思を伝えてから退職する

きつづけるために、「 退職エクス

的な壁はないのでしょうか。

までの間の「退職エクスペリエン

ペリエンス」を改善する「辞め方躍紹介といったアルムナイのモチ社員が退職者に対しネガティブス」が重要です。裏切り者扱いやベーションアップにつながる情報発信を積極的にしてもらうことで、 な印象をもってしまう傾向、ある改革」コンサルティングも実施しJMA Management 2019 | 6

よそ者扱いをせず、一貫して良好13M

いは、退職する人も退職した会社―日本企業でアルムナイ文化が醸成されるために重要なことは？
経営者が意思決定するかどうかだろう。事業を成功に導くためのリソースを考えたときに退職者を含めて広く考えられるかだ。あとは、たしかに人の問題ではあるが、人事部門だけではなく、事業部門、
マーケティング部門なども主体的に動くことだと思う。なぜなら、アルムナイとの結びつきは特定の部門に限定されるものではないのだから。

―日本企業の多くでは、そのように割り切れない風土もまだ根強いのでは？
たしかに、そうかもしれない。しかし、「同じ釜の飯を食う」という言葉があるように、同じプロジェクトで仕事をしたというシンパシーは消えない。そして時間を経ても必ずや見えない糸でつながっているものだ。年賀状、メール、ＳＮＳといった個人的なつながりだ。企業がこれらのつながりに着目し、コミュニケーションの機会を提供すること
で、より公式なつながりになっていくのではないか。
当社でも、公式にアルムナイ・リレーションへ取り組みはじめてから退職後関係が途絶えていた人とつながることができ、アルムナイ視
点で会社へフィードバックをもらったり、ビジネスでの関わりが始まっ
たりと、新しい関係構築の１つのきっかけになった。

コミュニケーションの質・量が共―藤波さんにとってアルムナイとは？
「アルムナイ・リレーション」
を制度と捉えたことはない。経営上の合理性があれば、たとえ制約があってもマッチングポイントをみつけて、一緒に事業を成功に導くだけだ。そのパートナーがたまたまアルムナイであった、ということ。特別なものではない。

ています。

する際、人事・採用のコンサルティング・アウトソーシングを行う前職レジェンダ・コーポレーションの代表取締役社長の藤波達雄さんにはオープンに相談していたという。その後同社で「Official-Alumni.
com」を導入するなど、良好な関係はいまも続く。そこで、藤波さんに、経営者としてアルムナイ・リレーションの築き方を聞いた。

な関係でいることが重要だと考え

身も、良い「退職エクスペリエンス」を経てアルムナイになった１にネガティブな気持ちをもってい自 人だと話す鈴木さん。ハッカズークを立ち上げるために退職をに高まります。フェイス・トゥ・

会社の風土、価値観、意思決定の仕組みを熟知している
アルムナイは頼もしいと話す藤波さん（右）と、海外赴任していた在職当時より、現在のほうが会う機会が増えたと話す鈴木さん（左）フェイスでの交流も欠かせません。 るという声が少なからずあります。 ます。やはり「ピークエンドの法

経営者が意思決定、事業部門が積極的にアルムナイと仕事を!

多様な人材と企業、そして社会が共に進化するための要件

未来展望

る兆しは見えません。
いま経営の根幹を担う人材マネ

多様な経験が新たな価値を生む

しかし、社会が成熟化したいま、効率で勝負できたという成功体験

は通用しなくなりました。生活者のニーズは多様化し、どこに商機があるのか見えにくくなっています。また技術革新により、商品のライフサイクルがこれまでに比べはるかに短くなっています。

特に、企業の永続発展に欠かせない新事業の開発においては、これまでと違った発想やアイデアをすくいあげ、小さなイノベーショ

ンをいくつも起こしつづけることが必要です。そんなときに、一定の環境で育ち、同じような経験を活者や社会、世界各国のニーズをしてきた人たちだけで、本当に生

ア世代といった豊富な人材が社会ぼりました。すでに深刻になって高騰」をあげる企業が約９割にの因として「人材採用難」「 人件費で、今後の経営に影響を及ぼす要

１８年に実施した「経営課題調査」

日本能率協会（ＪＭＡ）が２０

人たちです。高度成長期から 年

う人事異動をいとわない、そんな業や休日出勤はもちろん転勤を伴た。具体的には、大卒、男性、残してマネジメントがされてきましでは、ある一定の人材像を前提とれています。これまで多くの企業

成功体験の記憶となったのです。

した。それが大企業中心に大きな

日本企業は世界的に飛躍を遂げまうした人材マネジメントのもと、む日本人の気質とあいまって、こ

性が求められました。同調性を好た時代。人材にもある程度の画一

当時は、効率性で勝負がきまっな価値が生まれる」からです。

ありません。
「 多様性により新た

るから、仕方なくそうするのではいますが、これは、労働人口が減

よく、多様な人材を活かすといトが必要なのです。

アを出し合う、そんなマネジメン

経験、発想をもつ人が共にアイデだからこそ、さまざまな価値観、いる日本の少子高齢化や人口減を頃にかけ、団塊世代やそのジュニ動力となりました。

くみとる発想ができるでしょうか。

S O NE HA R A , M i k i t oに出ていき、日本企業の成長の原

曽根原 幹人見通すと、これらの要因が好転す

ジメントのあり方そのものが問わ

日本能率協会
理事 経営・人材革新センター ディレクター

90

過去の成功体験が変革の足かせにでは、
いま、
なぜダイバーシティなのか。
原点に立ち戻って考えたい。

ほかにも女性の活躍、高齢者、障がい者の雇用なども視野に収める必要がある。

むろん、
ダイバーシティ＆インクルージョンを謳うには、

うた

ここまでＬＧＢＴ、治療と仕事の両立、アルムナイの事例を見てきた。

まとめ

14

JMA Management 2019 | 6

の大きなチャンスとなりえます。

実は企業の永続的な成長にとって社員が抱えるさまざまな制約も、

つ「違い」を上手に組み合わせてます。経営者や管理者は、皆がもンの芽が生み出されると信じていことができ、多くのイノベーションを発信しつづけることが経営者

ゆる人に向け、企業理念やビジョをもつ社員、あるいは社外のあらります。さまざまな価値観や背景

それが、企業理念やビジョンになう強い意思をもつことが重要です。

一人ひとりの環境や価値観が価値を出す「指揮者」の役割、とこれまで〝課題〟とされてきた、 ひとりが安心して仕事に取り組む

異なることは当たり前。一人の人の大きな役割です。

も わ か ら な い。 だ か ら 短 期 視 点

激変するなか、先の見通しは誰に事を見ることが重要です。環境がまた、経営者は長い時間軸で物間のなかでも、社員としての役割、 もいえます。
家庭での役割、地域社会での役割「長い時間軸」となど、いくつもの顔があるはずで「青臭い議論」
がす。これらを「仕事と無関係」と企業も人も変えるはせず、企業も社員もその環境をで考えるしかない、とあきらめず、

年あるいは 年スパンで、自分ということにつきると思います。

いうと、企業の社会感度を高める

は１つではありませんが、総じてが及び、未来最適な企業に近づいと最終的には社会のあり方に考え釈・想像していきます。こうするなりにメガ・トレンドを分析・解ことも強いることもやってはなら合うことが重要です。忖度をする

そのためには、企業は常に「社「企業は社会の公器」なのです。

に向けて事業を行うもの、つまり決する存在であり、その課題解決

迫られます。企業は社会課題を解いう考え方では、市場から退場をす。自社だけがよければよい、といさまざまな問題に直面していま

困問題など、簡単には解決できな境問題や資源問題、人権問題や貧ない人も、みな対等の立場で言いい。仕事に制約がある人もそうでのことです。上司も部下も関係なるのだろうか」という原点の議論

しどんな価値を提供する責任があか」「 そもそも私たちは社会に対何の目的でこの議論をしているのば、社内の会議などで「そもそも、論、正義に立ち返ること。たとえい。
「青臭い」とは、真正面に正い議論 」をたくさんしてくださ

組織内においては、ぜひ「青臭チなのです。 会に向けた企業の新たなアプロー

多様性を活かすとは、すなわち社となるのは、社会性の追求です。

提唱しています。ＫＡＩＫＡの肝実現」をめざすＫＡＩＫＡ経営を織の活性化、組織の社会性の同時ＪＭＡでは、「個人の成長、組です。

会に向き合う組織になっていくのになると共に、一貫性をもって社とで、互いを知り尊重し合うようす存在でなくてはなりません。環く、「社会価値」も同時に生み出企業は、「 経 済 価 値 」だ け で な

Monkey Business Images/Shutterstock.com

ない。さまざまな意見を交わすこ30ていくのです。

では、どうしたらそのような組□「制約」がある社員に“ 心理的安全 ”を与える

ポジティブに捉え、経験を活かす。

□ 異質の経験や考え方・行動を奨励する織になれるのでしょうか。処方箋□ 社会価値や目的を問う「青臭い議論」をたくさんする

このような雰囲気があれば、一人多様な人材が活躍できる組織になるには10会のなかでこうありたい 」といJMA Management 2019 | 6

15

上司 ･ 部下も関係なく正論、組織の原点に立ち返る議論をたくさんする（写真はイメージです）

M

人を活かす 2.0 ～多様な人材が活躍できる組織～
特集花開く組織づくり
第1回

日本能率協会ＫＡＩＫＡ研究所 所長

近田高志

ＮＡを活かした会社づくりで、地域の基幹産業である農林水産業や建設業界向けの産業用機械の製造・販売を行っています。

「独自性のある企業としての発展」をめざし、顧客の要望には何としても応えるという姿勢で、顧客のニーズをよく尋ねるほか、用途や場所などに応じて、機器の設計から生産、取り付けまでを一貫して行います。

こうした姿勢（ＤＮＡ）は、日常的な業務活動を通じて共有されています。月初の社員全体会や、各持ち場で毎朝行う朝礼ミーティ

ングなどにより、全員で確認し合経営理念にほかなりません。２０

域社会にも良い影響をもたらしてこのものづくりのＤＮＡは、地K O ND A, T a ka sh iっています。こうして先輩から後できるものです。この価値を生み１８年度のＫＡＩＫＡ Ａｗａｒ

輩へとＤＮＡを伝えているのです。
出すために、組織を構成し、社内

く、従来の考え方や方法が通用しるか。とりわけ、先が見通しにくに存在し、どういう組織でありた的」が必要になります。何のため

このとき、組織には共通の「目企業における共通の目的とは、めることができるのです。

に行動し、内外で連携・協働を深そ、一人ひとりが自律的・主体的なくなってきた今日のような時代ての価値を生み出すからこそ、そそもそも企業とは、社会にとっっています。

いのか。共通の目的があるからこいます。

います。県やＪＡ、商工団体とのKAIKA 経営の意義や実践方法を探っていきます。

ｄｓ受賞企業にも、経営理念を軸

そのエッセンスを学ぶことで、外の分業体制をつくり、活動して2018 年度の受賞・特選事例を取りあげ、

農商工連携による製品開発や、県このシリーズでは、に、持続的成長を実現している取「KAIKA Awards」。

だからこそ、より重要な問題とな組織をいかに持続的に成長させ

経営・組織・人づくりを行っている取り組みを表彰する

内の中小企業 社が加盟する「Ｋ社会価値を生み出す持続的なり組みが見られました。

組織の成長の幹となる
目的軸＝経営理念

企業がもつ共通の目的とは

受 賞・特 選 事 例 に 学 ぶの対価として利益を獲得し、存立

事事例
①垣
垣内
内
例①

同受注に結びつけています。

Ｋネット」を主宰、技術研修や品れている創業者のものづくりのＤ

知のエジソン」と地元で語り継が株式会社垣内（南国市）は、「高共に創設し、小中高校生を対象に、ソン賞基金」を県内主要製造業と財の育成に向けて、「 高知のエジ

さらに、次世代のものづくり人

質勉強会を開催するなどして、共創業者のＤＮＡを活かした会社づくり

41

Awards
KAIKA

16

JMA Management 2019 | 6

軸に、社員や組織の成長のみなら創業者のものづくりのＤＮＡを募集・顕彰しています。

ものづくりに関する作文や絵画をることで、社員の責任感と達成感

る対応状況などを、毎月、開示す改善提案制度を設け、提案に対すいます。さらに、社員からの業務を知り、恩に報いる）」をめざし、

ながっています。
「知恩報恩（恩業者である松川家の「家訓」につ返し」であると再認識。これは創すが、大企業であれば業務が分業

今回の事例は中小企業のものでる事例を紹介しました。

軸として組織がＫＡＩＫＡしてい

以上、自社の目的、経営理念を化され、個々の仕事と社会のかか「自らの人間力をつけ、真の幸福と楽しさを追求し、夢・希望を後わりが意識しにくくなるでしょう。

を醸成しています。
近隣の高専生のインターンシッ

世に伝えること」を経営理念に掲員一人ひとりの日々の行動とどう

プ受け入れや、地元消防団の活動

その実現に向け、経営理念の実かかわっているのかを再確認する

自社の目的を問い直し、それが社

れらにより社員の主体性を育むと行者である社員一人ひとりが人間げました。

共に、地域社会の役に立つというへの協力なども行っています。こず地域社会の持続的発展に結びつけている経営といえます。

事事例
②千葉
千オ葉
レュ
ッシュ
例②
イオ
レイ
ッシ
「働いていて良かった」と思われる会社

ことが、より重要となるのではな

理」などの社内研修を行っていま

一般社団法人日本能率協会 KAIKA Awards 事務局（KAIKA
応募・研究所内） 〒150-8522 東京都港区芝公園 3-1-22
問い合わせTEL: 03-3434-0380 E-mail: kaika@jma.or.jp

いでしょうか。 

力をつけるために、「想いの共有」こうした活動を通じ、地域社会

す。さらに月次の「目標達成状況

webエントリー 2019 年 6月28日（金）
まで※エントリー受付後、応募書類についてご案内します。

M

経営理念を実感する機会をつくっから必要とされると同時に、社員シート」によって、成長目標に対応募〆切

千葉オイレッシュ株式会社（君域社会から必要とされる」会社をからも「この会社で働いて良かっする進捗状況を上司と共有する仕

無料「 読書会 」
「 技術スキル 」「 品質管めざし、環境にかかわるリサイク

た」と思ってもらえるのです。創

組みをつくっています。

※詳細はこちらhttps://kaikaproject.net/awards/awards/entryています。

ル技術と、人を大切にする経営を業以来の黒字・無事故がそれを示「社会貢献活動部」も、社員自ら

同社には営業などのノルマはあ

一人ひとりが成長し、幸福になり

KAIKA Awards 2019 エントリー受付中津市）は、「 環境事業を通じて地両輪に事業を行っています。

しています。

京葉工業地帯の工場から発生する廃油などを回収し、房総半島のけです。街頭募金や清掃活動、ボランティア休暇取得に、年間計画
電気や通信の設備工事業を営む

りません。その代わり、人間力成を立てて取り組んでいます。
松川電氣株式会社（浜松市）。２

長のノルマがあるそうです。社員
社や事業の原点を見つめ直しましながら、地域に恩返しする。自ら2020 年 1月

応募費用

受賞決定

の成長を支援するユニークな仕掛

中山間部に位置する工場で再生燃

事事例
③松川
松電川
例③
氣電氣

料化し、東京湾周辺の工場へ代替

創業の原点、燃料として販売するというリサイ「知恩報恩」をめざして
クルシステムを構築。地域の環境一緒に働く社員のため、企業規

０１７年の創業 周年を機に、自負荷低減に貢献しています。
模は大きくなくとも大企業や都会で働く人々に負けない待遇や環境た。何を重視し、何をすべきか問

＊ ＊ ＊

でしょう。

の原点を大切にした経営といえるをつくりたいとの思いから、人をその結果、自社のすべての活動

い直したのです。
休、育児休暇などを充実させるとが「社員の幸福と地域社会への恩大切にする経営を実践。賃金や有共に、社員に経営内容を公表してJMA Management 2019 | 6

17「KAIKA」の意義を認め、実践している組織

応募対象

50

変化の時代
第2回

情報収集の手法も大きく変わりました。
しかし、変わらないものがあります。

それは、
フェイス・トゥ・フェイスでの出会いと交流の大切さ。
それを実現する展示会の意義について

産業振興センター・ディレクターの小宮太郎に聞きました。

されていたそうです。

日本能率協会
産業振興センター
ディレクター小宮太郎
K O MIYA , Tar o

もちろん、現在では道路、トンネ

ル、橋といった社会インフラのメ

ンテナンスの手法や技術が多数紹介されています。ＡＩによる分析、あるいはセンサーを駆使した「見える化」など、この 年で技術そのものは大きな進化を遂げました。

し か し 結 局、 技 術 を 使 う の は「人」です。安全・安心を実現す

るのも「人」。だからこそ、私た

ちは展示会を単なる製品・技術・情報を見せる場として捉えるのではなく、それを活用する人と人との出会いと交流の場であると考えているのです。

出会いの場をお客さまに提供す

産業界のペインポイントを知るため
年間延べ２千人と会う（痛点・悩みの種）に応え、課題

るにあたり、実は主催者である私

それは、産業界のペインポイントを解決し、産業振興を支援しつづた「第１回メンテナンス・ショー」

会は、ＪＭＡが１９６０年に始め

とうとしています。

で始めた展示会、早くも 年が経

産業界の役に立ちたいという想い

でいえることは、あらゆる課題解

長年展示会を主催しているなかのも、展示会というのは、出会い画をスタートしています。という

ファレンス」を日本にもってきて、 けたいという、私たちの想いです。 たちも、人と人との出会いから企

私たちの先輩が「ショー＆カン

60

が先駆けといわれています。当時

日本におけるＢｔｏＢ型の展示

この２０年あまり、
インターネットやＳＮＳの普及により、製品についての熱い技術交流がな

産業界のペインポイントから
新たな価値が生まれる

時代が変わっても産業界に対する想いは変わらない

Industry X:」をみると、工場はンジニアたちによる課題の共有や、 かし、変わらないものがあります。 ＴＯＫＹＯ）

行われていました。そこでは、エョー＆カンファレンス」が盛んにのための会議が一体となった「シアメリカでは、展示会と技術交流

技術の内容も変わっています。し展示会で扱うテーマや紹介される

きく変わりました。それに伴い、その間、日本の社会・経済は大在のメンテナンス・レジリエンス

先述の「メンテナンス・ショー（現業においても共通です。たとえばであるということ。それはどの産決において重要であるのは「人」

せん。

ンポイントを知らなくてはなりま

は、主催者自身が、産業界のペイ値を見つける場です。そのためにトを手にする、あるいは新しい価によりそれぞれの課題解決のヒン

60

18

JMA Management 2019 | 6

こうしたことを地道に行っていると、ビジネスにつながってくるの

また、外に向けてつながるという観点では、展示会という枠にとたのですが、その直後から、出展・展）」。直近では２０１８年に行っの展示会「国際物流総合展（物流

し て い た 物 流・ ロ ジ ス テ ィ ク ス

たとえば、これまで隔年で開催

値を創造する「ＫＡＩＫＡ経営」

同時に実現することで持続的に価織の活性化 」
「組織の社会性」をん。ＪＭＡでは「個人の成長」「組

いう視点を考えずにはいられませこれからは、やはり「社会」と回目を迎えます。これまでにない

ジャパン・サミット」も次回で３ている「シリコンバレー・ニュー

アメリカ・シリコンバレーで行っ貢献していきたいと考えています。

さまざまな形で日本の産業振興に

ビジネスマッチングイベントなど、

らわれず、海外視察団、海外での来場関係者から、まだ解決すべきを提唱しています。これは、展示

領域、または地域とのつながりを社会を意識した
課題解決をめざす

課題が山積みなので、ぜひ来年も会を主催するうえでもなくてはな

創出する機会をこれからも積極的です。

やってほしいという声が続々とあらない視点だと考えています。

につくっていきます。 がったのです。よく聞くと、物流に ア ジ ア 最 大 級 の 食 品・ 飲 料 展

たとえば、ＪＭＡでは毎年３月

深刻な一方で、ＡＩやＩｏＴなど

示会「ＦＯＯＤＥＸ ＪＡＰＡＮ」

業界の人手不足の問題はとにかくの技術の活用が日進月歩で進んでを開催しています。ここには海外の魅力を伝え、それぞれの国・地M

会期● 2019 年 11月18日
（月）
・19日
（火）
会場●スタンフォード大学（アメリカ・カリフォルニア州）

おり、新しいサービスも生まれて主催者として展示会の社会的意義域に持ち帰っていただくというこ

Silicon Valley- New Japan Summit 2019 SVいる。だから２年後まで待てない、 から毎年１万人のバイヤーが来場

国内での食品・飲料の需要はこれ

ペインポイントは何か、現場で起を強く感じました。この産業界のとに、大きな可能性があると考え

会期● 2019 年 7月1日
（月）
会場●丸ビルホール＆コンファレンススクエア（東京・千代田区丸の内）
詳細● https://svs100.com/event2019-tokyo/

大事なことは、とにかく産業界

そうした声を聞いて、この物流から大きな伸びは期待できません。

します。高齢化や人口減少により、は、展示会を開催するときに実務展という場を課題解決のインフラですが、この場に集う１万人の海というのです。

家・専門家・学識者などによる委として認知してくださっているとの 声 を よ く 聞 く こ と。 Ｊ Ｍ Ａ で員会を立ち上げ、外部の方の話をきている事実を徹底的に聞く。自ペインポイントをそのままにして聞きます。いい話ばかりではなく、 大変うれしく思いました。同時に、 外バイヤーに、日本の食品・飲料

分たちで考えた仮説だけで企画をつくることはありません。私自身、 はおけない、と関係各所と交渉し、 ています。日本からの食品・飲料
なんとか２０２０年２月に「国際なる、大きな社会課題解決へのチの輸出促進という国の政策とも重常に外部の方と会い、フェイス・

物流総合展

ＩＮＮＯＶＡＴＩ-

トゥ・フェイスで話をすることをャレンジです。これほどやりがい
心がけています。年間２千人にはのあることはありません。

JMA Management 2019 | 6

19ＯＮ ＥＸＰＯ 」-の開催へと舵を切ったのです。
会って話を聞いています。しかし

Silicon Valley- New Japan Summit 2019 TOKYO

国際物流総合展 2018では、過去最大となる479 社が出展。次回は 2020 年 2 月
19 ～ 21日に予定

第2回

ISO 活用事例に学ぶ
大日電子

大日電子 常務取締役

杦本知仁 氏

転機は２００６年ころ、ＩＳＯを取得して７年ほど経ったときに訪れました。ＯＥＭ中心の事業を脱却し、エンドユーザー向けの事

業への転換です。これまで事業領域になかった電力事業者や鉄道事業者の市場に参入することを決めたのです。

それに伴い、経営計画をあらためてつくることにしました。というのも、全国展開をしようと思うとマンパワーが足りません。工事をしてくれる会社や保守をしてくれる会社も含めて、皆が一緒に動くための仕組みとして経営計画が必要になったのです。

いてきたと思います。しかし、いS U G I MO TO, T omoh i t o

こうした取り組みを重ねるなか、に、ＯＥＭ元の業務縮小に伴い当

まだからわかるのですが、このこ

ＰＤＣＡを回すという意識は根づ向けの移動無線システムや、鉄道社の受注も縮小し、 年に３億あ

大阪府吹田市に本社を構える大日電子は、
電気通信機器の設計や製造、販売などを事業とする。
1999 年に品質マネジメントシステム（ISO9001/QMS）
を取得、
ちょうど20 年が経つ。
最初のころは、本当に必要か ? という声もあったという。
しかし全員参加でQMS の改善を続けた結果、経営にも好循環が見えはじめ、
2018 年までに売上は倍増。
その軌跡に迫った。

事業者向けの列車無線システムな

全員参加で経営目標達成へりの成長ですが、この間 年もかに。この数字のみ見れば右肩上がは、従業員 人、売上高７・６億億円でした。それが２０１８年に時、従業員は 人、売上高は約３ＩＳＯ９００１を取得した当いう期待もありました。

取得により、受注を増やしたいと証取得に取り組みました。ＩＳＯの業務よりも優先順位をあげて認を使わず従業員 人全員で、通常たことがきっかけです。コンサル

ＥＭ元のメーカーから指導を受けど。ＩＳＯ取得は１９９９年、Ｏの数も膨大でした。正直にいうと、 内部監査やサーベイランスも、いあ る 話 で す が、 規 定 と 記 録 書 類

ましたので、とにかく難解。よくニュアルに焼き直して運用してい当時は、要求事項をそのままマという声もあがりました。

か、「ＩＳＯは本当に必要なのか」った売上は翌年１億に。そんななが下がってしまう。 年頃までは背景もあり、どうしても優先順位

らず難解でした。事業拡大というったのです。マニュアルも相変わ

経営計画を紐付けて考えていなか

ろはまだ本当の意味で、ＱＭＳと売上は減少、
ＩＳＯは本当に必要か？
という声もマネジメントシステム
12

99

革新の
かっています。
当社の主力製品は、電力事業者

20

33ても仕事は増えませんでした。逆しかし現実には、認証を取得しる実感をもちにくかったのです。

ＱＭＳが業務に好影響を与えていと思います。

まほどには活用できていなかった

そのまま運用を続けていました。

15

12

20

JMA Management 2019 | 6

「目標達成のためのＱＭＳ」という気づきが生じたきっかけ
ようやく変わってきた、と思えるのは 年以降のことです。
事業の全国展開が進み、その手
順 に も 慣 れ て き ま し た。 経 営 計

少なからず残っています。しかし社長が意思決定する風土はいまも実態を把握するために必要だと全ープが書いています。これも経営と権限の委譲が進んでいましたが、 も、年１回ではなく毎月、各グル題が生じたとき、その原因を追求

Ａのうち「ＣＡ」の強化です。問ています。今後の課題は、ＰＤＣ

ＣＡを回すという好循環が生まれ

業務改善も同じです。とにかくもし、ＣＡの質や量が十分であ員で考えて決めたことです。

については疎いのです。会社を私自分たちで考える。
２年前には「まれば、 年といわず 年、 年で私自身は営業の出身。ものづくりが引き継ぐにあたっては、あらた

いどポイント」を導入しました。

する分析力がまだまだ弱い。

めて各グループが自立し、プロとして動いてもらいたいと伝えるよ

画もブラッシュアップされました。 うになりました。

これは、各人から業務改善のアイません。分析力強化には、自分で売上高は倍になっていたかもしれ

ちで目標設定し達成する人のこと。 営計画を発表するタイミングで換グループの自立を促していきたい

デアを募るもの。発案件数や提案金できます。こういった遊び心もと考えています。 

問題を認識し、自分の責任で解決

前年に掲げた目標の達成度や、市

これはＱＭＳの考え方そのもので重要で、大小さまざまな業務改善

内容に応じてポイントをつけ、経場がどんな状態なのか、そこからす。まず自分たち自身で考える。

のアイデアがあがマニュアルに変更しました。経営たちの仕事に合わせた「使える」

難解だったマニュアルは、自分ることにしていまて、全員で共有す合は、一覧表にしスで発生した不具Mする態度が必要です。これからも、どう行動するか、といったところ

マニュアルひとつとっても人まかりました。

も概略を入れるようにしました。
また、事業目標を達成するにあたって必要な人的資源、金銭的資

さらに、アイデ

実はこうした項目はすべてＱＭ

計画も、各グループでブレイクダ

す。 そ う す る と、

アや各業務プロセ

Ｓの要求事項とリンクするんです

ウンし「使える」経営計画に。経

いろいろな経営の考え抜くことで
ＰＤＣＡが回りだしたってくるようにな

私 が 考 え る プ ロ と は、 自 分 た

10

せにはしないのです。

経営計画をつくって終わりにせず、

5

日本能率協会（JMA）
審査登録センター（JMAQA）
は、
表彰制度「JMAQA
AWARDS」を設置。事業とマネジメントシステムを一体化させることで、ISOを上手に活用し成長している組織の取り組みを称え、紹介するもの。
第 2 回「JMAQA AWARDS 2019」では、大日電子ほか４社が選出された。詳細はhttps://www.jma.or.jp/jmaqa/awards/

源、モノ的資源をどう満足させる
か、人材の教育はどうするのか、ね。長年運用を続けるなか、ＱＭ

営計画と連動して「目標フォロー

課題が一人ひとりといった内容も経営計画に盛り込Ｓが業務の役に立っている、とい

アップシート」を用意し、今年度みました。

う実感が湧いてきたのも、このこに見えてくる。
いまでは、経営

以降やるべきことを「見える化」
しつつ、実行予定と実績を各グルろです。
こ れ に は、 創 業 者 で あ る 父 か

ＤＣＡを回し、各計画を立ててはＰ
経営計画をつくるにあたって必グループでもＰＤ

ープに書かせています。
かっていることも背景にあります。

要になる「マネジメントレビュー」

ら私が事業承継する時期に差し掛
すでに組織をグループ化し、責任JMA Management 2019 | 6

21

20

15

「自分らしく」着る
らしさとは何かにパンツスーツで働いていますし、寒い

ス可の学校が増えています。大人は普通

けではなく、他者の良さを活かして、自ました。一人ひとり違う花を咲かせるだの人が認め合い、活かし合う場をつくり

ところが、想定外が２つありました。

地域の一部の学校では昔からあったのに、本人の希望次第ですから、多くの学生その１。授業に時間がかかる。さまざ分も活かされるようにしたのです。

る」というテーマがあります。しかし、はスカートを選びますが、選択肢をなく

まな意見を拾って、対話して場に置くこです。

中学・高校は制服の学校が多く「同じでしては困ります。今日選ばなくても、誰

家庭科の授業の１つに「自分らしく着

自分らしさが出せない」という声も。
自分とを繰り返すため、式と答えのティーチ

よくないので、気づきを促し、さらに時

ングより時間がかかります。教えすぎはでも選べることがライフスタイルの幅。
余談ですが、昔あった、スカートにジ

安心感を生みます。

らしさとは、他者と違うことでしょうか。
実は、衣服の個性は着衣信号といわれ、着る人と見る人の接点で生じます。自分

その２。自分で気づいた答えと、世間間が……。
のせいであり、けっして「らしさ」とはの答えとのギャップに悩む。これが売れャージの「はにわルック」。これは環境そのため家庭科では着る服を選ぶＴＰ

呼びたくない気がするのです。いかがでのみの一人称視点ではありません。
Ｏを学びますし、つくり手の制服メーカ

る、などという情報が識者やネットからのです。

大量に流れてきて、圧力に凹んでしまう

しょうか。
（朝倉まつり／コラムニスト）

ーは学生たちの多様なライフスタイルを調べ、デザインや機能に活かしています。
また、制服には多くの価値があります。

これは、自分と社会との向き合いといした。

や形態安定など繊維の高機能化が進みま

温多湿のため快適性を求め、丸洗いＯＫ

服が歴史を積み重ねています。日本は高儀礼性や連帯性で、一見、風変わりな制ました。伝統を重んじるイギリスでは、

きとは別人のよう。輝きが全然違います。

曇ります。良いアイデアを思いついたとしかし、ダメ出しをされた側は、表情がすでにある何かと比較すればできます。

ゆる「ダメ出し」をするのは簡単です。

リーが陳腐、ありふれた設定など、いわキャラクターが立っていない、ストーとです。

葉を聞きやすい、そういう状態でいるこす。自分の言葉を話しやすい、他者の言

自己肯定感は、心の圧力のバランスでます。

や、自分を肯定できる環境が必要になり伸びしろが飛躍的に広がるまで、励まし

う健全な成長の過程であり、乗り越えてこうした違いはあっても、健やかな成人は、周囲の環境の影響も受けます。

気づきやノウハウが、その人らしさ、ア

アメリカでは制服による犯罪率の低下「よいだし」の秘密

長を願う気持ちは万国共通。安全な環境

そこで、思いきって「よいだし」というイデンティティにつながってこそ、そのが証明され、安全性や識別性が求められや、学ぶ環境づくりが前提です。差違よ

言葉を授業に導入したのが、 年以上前。
作品やアイデアの良いところに気づいたら感想や理由を話し合い、違うタイプ（石河穂紀／ＡＭＧ小説・シナリオ学科講師）

後のクリエイティブに役立つのです。

よいだしには、感覚も技術も必要です。
りも共通項の確認が、多様性を活かす鍵です。
いま日本で、ようやく女子のスラック

10

一語

一知恵

Column22

JMA Management 2019 | 6

研修アクティビティ
ハンドブック

経営戦略としての異文化適応力ホフステードの６次元モデル実践的活用法
国民文化・組織文化研究の世界的権威が参加者のモチベーションを引き出す
学習テクニック
研修の効果を高めることは、人材開発担生み出したフレームワークによる多様性マード博士が考案した「 次元モデル」は異経営の父」と呼ばれるヘールト・ホフステ

組織心理学・人類学の教授で、「文化とネジメントの実践書。

当者や研修担当者にとって必須の課題です。
研修の効果を高めるうえで欠かせないのが、参加者が主体的に学ぶこと。
本書は、著者ボブ・パイク氏が体系化し、世界 カ国 万人が「参加者主体の研修手法」をベースにした研修アクティビティを

文化間だけでなく、多様な国籍や性格の人
材間コミュニケーションの問題を解決する

個紹介します。

フレームワークです。

に、「ホフステードの 次元モデル」を用題を抱えている経営者・管理職の方を対象

本書では、職場でコミュニケーション問

アクティビティを研修に取り入れることで、無理なく参加者全員を研修に巻き込むことができるようになります。
アクティビティの進め方、インストラク
ション例、準備するものを網羅。
次の研修からすぐに使えるコツが見つかる 冊です。

いながら、その対応策を紹介します。

宮森 千嘉子、
宮林 隆吉 著
定価１９４４円（税込）

Ａ５判変型並製／３２０頁｢ e =−1｣

文系編集者がわかるまで書き直した
世界一美しい数式を証明する
iπ

文系の人でも必ず証明できます

本書は、文系の編集者が、わからないところを何回も質問して、わかるまで著者・佐藤敏明氏に書き直してもらいました。必ず数学の持つ美しさを体感できます。
数学界の巨匠・レオンハルト・オイラーが発見した「 eiπ = −1
」は、 数 学 史 上もっとも 美しい式といわれています。ネイピア数（ 自 然 対 数の底 ）のｅ、 乗して になる不思議な数 、円周率のπ、これら直感的にまったく無関係と思われる数は、実は深い関わりをもっており、数学の基本的なテクニックを駆 使すると 整 数（ 移 項すると ）になってしまいます。これが、美しいといわれる所
以です。また、証明の方法も実にエレガントです。
この数式の証明では、「実数」や「虚数」の知識を基礎とし、「三角関数」「指数関数」「対数関数」「微分」「ベキ級数」の入口（基礎的な入門）を学ぶだけで、 文 系の人にも「 eiπ = −1」を 証 明することができます。

佐藤 敏明 著
Ａ５判並製／２４８頁
定価１９４４円（税込）

0jmam 110-2719

6

6

-1

12

定価２５９２円（税込）

jmam 110-2709

2

30

50
1

中村 文子、
ボブ パ･イク 著
Ａ５判並製／２８８頁

JMA Management 2019 | 623

P u b l i c a t i o n s
F r e s h

日本能率協会マネジメントセンター

新刊のご案内jmam 110-2698

プレイバック シ･アター研究所
代表取締役所長（日本能率協会 専任講師）

えや行動パターンを強いる風土が、変化しています。社会的な捉え方

発達障害の定義は毎年のようにことが問題になったりしています

どです（逆に、上に忖度しすぎる

ジを読んだりすることが苦手、なくいのか？ なぜ個性あるイノベ

望まれながら、どちらも生まれに

イバーシティとイノベーションがなぜ、日本では多くの企業でダたどると、各種ハラスメントが原す。そこでメンタル不調の原因を題に関する相談を企業から受けま

メンタル不調のさまざまな問

24

JMA Management 2019 | 6

２回

第ハラスメントのない
職場のつくり方
世界の優れたイノベーターが発達障害と考えられる特徴をもつことから、多様性にかかわる新しい知見が生まれてきています。
ダイバーシティやイノベーションに関心のある経営者・管理職にとって羽地朝和 氏H ANE JI , T om o kaz u

よくいわれるように、ビル・ゲ

個性ある才能や可能性を排除しては上司の顔色を忖度する風土、多の必要性が議論されていますが、イツやスティーブ・ジョブズといきたからではないでしょうか。

もしれない」と心当たりのある方

無関心ではいられない、組織の多様性と活性化した職場づくり、
ハラスメントについて聞きました。

なってきました。

多様な働き方を取り入れるのなら、った多くのイノベーターが、発達健全なメンタルヘルスと組織の様な個性を認めない風土、同じ考「発達障害」は昨今のトピックで発達障害を「病気」「治療の対象」

障害的な要素を備えていたとされがいるかもしれません。

す。 こ う し た 傾 向 を も つ 人 た ちとして捉えるのではなく、その人

一方で、組織では「働き方改革」が増え、職場でさまざまな問題が活性化、チャレンジできる安心感、

あってはじめて、その風土の上にて い ま す。 で す か ら、 こ れ か らに強いるのではなく、部下の個性

イノベーションや成果が生まれるの「個性」として理解し、活用す
たとえば、人とのかかわりが苦を見つけ出し、活かしていくこと、のです。

生じているとよく耳にします。たまくいかず、人間関係が悪化する。

手、同じことを続けるのは得意でそして個性を活かすためのサポー

ダイバーシティ豊かな人材育成がその二次被害としてメンタル不全

も思いがけないことが起きるとパトをすること、これらが大きな要のマネジメントは自分の型を部下に陥るケースもあります。職場のニックになる、人の気持ちを想像ることが大切です。

無理解も、混乱に拍車をかけていが変わってきているのです。そしね）。発達障害という診断を得ていーターが生まれないのか？ それ

素となるでしょう。

て一般的な言葉として教育現場のない人のなかにも、「自分もそうか（忖度）したり言葉の裏のメッセー

みならず企業でも使われるようにます。

メンタル不調の背後にある組織風土

とえば、コミュニケーションがう

発達障害を
「病気」
ではなく
「個性」
として活用する時代

新時代の人材育成

で す か ら、 自 分 と は 違 う 考 えもあると思います。

は、そうした個人の自律性の欠落とメンタルヘルスの問題の背後にとが評価されます。ハラスメント

司がのぞむ言動や上に忖度するこ

裏一体でもあります。組織では上「ノーを言わない」個人の問題と表

もっとも、こうした組織風土はある組織は要注意です。

ていても言えない、そんな風土が下が本音を言えない、嫌だと感じ生き残っていけなくなります。部

問題を起こしたトップや管理職は果を出していても、ハラスメント

くなってきました。これからは成人をお目こぼしすることはできなやコンプライアンス問題を抱えた司たちがいきいきと語る。そうすいうビジョンを、経営者以下、上「われわれはこれを実現する」とられるのが、ビジョンです。

が管理職の仕事です。そこで求めの成果に結びつけられるか、それ

りがいをどう組み合わせて、組織もさまざまであり、それぞれのや時代にあっては、個人のやりがいせること。問題は、この多様性の働き、組織が活性化して成果が出がいきいきと、やりがいをもっていということです。ゴールは、皆いこと、それ自体がゴールではな

ト防止やメンタル不調者を出さなておきたいのですが、ハラスメン

ら生まれます。そのうえで強調しは、言いたいことが言える風土か

ハラスメントのない健康な組織ンを語り、いきいきと皆が働く職

経 営 者 以 下、 管 理 職 が ビ ジ ョが間違っています。

ないのであればビジネスそのもの

成できるのです。それで利益が出織が活性化し、必然的に目標も達ナル）が集まり、精一杯働き、組

同する良い人材（プロフェッショ

ます。そうすれば、ビジョンに賛は数字よりもまずビジョンを語り方です。対照的に、優秀な経営者

りがいがもてず、疲弊していく一押し付けられるだけでは社員はやは必要です。しかし組織の利益をや管理職が「会社のため、成果をを発する人、自分を超える人材をることで、それぞれ異なるやりが

場はメンタルヘルス不調者が出に因であるケースが少なくありませ育てることが管理職の役割であり、いをもった個性ある社員たちが、

くく、ハラスメントも起きないで

経営者以下、管理職に必要なこと自分が扱いやすい部下を育て、「俺

ひとつにまとまることができます。

しょう。ハラスメント、メンタルだすために一生懸命やってきた 」

パワハラが起こる大きな要因のの思いどおりにしろ」と強いる管ところが、多くの管理職はビジ

ヘルス、活性化し成果の出る組織、ん。その主なものはパワハラであひとつは、「 上司に意見が言いに

理職は、多様性を阻害し、部下のョンを語らず、目先の数字に目がこれらは相互関係にある経営や管といっても、企業はハラスメント

くい。本音が言えない」からです。

成長や組織のイノベーションを妨

いってしまい、部下に話すのは利ることが多いようです。

これまで成果を出してきたトップ

げる、組織において弊害となる存理の重要なテーマなのです。 「ノー」と言える職場環境を整えることでパワハラはなくせる（写真はイメージです）

益や数字目標のみ。たしかに利益

JMA Management 2019 | 6

25

fizkes/Shutterstock.com

在といってよいでしょう。

■パワハラの６類型（厚生労働省）M①身体的な攻撃

叩く、殴る、蹴る、丸めた紙で頭を叩くなど②精神的な攻撃同僚の目の前での叱責、長時間にわたる繰り返し執拗な叱責など③人間関係からの切り離し １人だけ別室に席を移す、強制的な自宅待機など④過大な要求新人にほかの人の仕事まで押しつけるなど⑤過小な要求運転手に営業所の草むしりだけを命じる、事務職に倉庫業務だけを命じるなど⑥個の侵害

交際相手について執拗に問う、親族の悪口をいうなどを促進する仕掛けの１つが「ＴＭり確認することが重要です。それ

スキル・改善能力・働く姿勢（協「人づくり」のポイントは、知識・ットの改善によって課題を解決しなトレーニングとリーダーのコミ

ローテーションの改善など、迅速場の雰囲気づくり」と定めました。 ばれる改善活動への参加やジョブキとした「職場の雰囲気づくり」

人づくりと並行しての、イキイれを改善しよう」というのではなのこもったものづくり」を理想と取り組みへの反省も踏まえ、「心「人づくり」では、マニュアルや考えました。

ブル生産が達成できるはずだ、と「全員参加の機会を与え、問題をていましたが、加えて、上司から）活動を通じたSampling Audit
リスク低減・コントロールは行っ

26

JMA Management 2019 | 6

２回

第GENBA Management Conference & Award in Thailand
最優秀事例 インタビュー

激変する市場の要請に合わせ、全員が参加する改善の仕組み
日本製造業の重要生産拠点タイ。Ｑ
（品質）
、
Ｃ
（コスト）
、
Ｄ
（納期）
を向上させ

グローバルレベルでの競争力を高めるには、
現場力の向上と一人ひとりの能力開発が鍵だ。

日本能率協会（ＪＭＡ）
が２０１６年からタイ・バンコクで行っている現場改善事例大会

ボイスノート」です。これは、部

調・チームワーク・モチベーショ

「
～
～」
で、
最優秀事例にGENBA
Management
Conference
&
Award
in
Thailand
輝いたトヨタ・モーター・タイランドのチャンチャイ・ワンカソさんに、取り組みを振り返ってもらった。

品積み込みが大変といった仕事上ていきました。メンバーの知識・作業者が自ら問題点を発見し改善につなげる仕組み
松本（以降、Ｍ） チャンチャイ

ン）の４つです。

マルチスキルなどが向上して人づの困りごとや問題を、何でもノー一方、「 職 場 づ く り 」の ポ イ ン

くりの各ポイントが改善され、高さんはフロアマネジャーとして、

トは安全・作業の容易さ・環境・りました。

トに書いていく仕組みで、メンバエ ル ゴ（ Ergonomics：人の動作の効率性）の４つです。
の高いラインに集中する「寄せ止で は、 以 前 か ら Ｓ Ｓ Ａ（ Safety

効率なローテーションも可能とな程のフロアマネジメントを任されこれらを改善したうえ、生産性
人超の作業者が働いています。翌

め」を行えば、効率よいフレキシ

わたしは２０１６年にプレス工すか。

ました。 の生産ラインで２００

作業者が「自分で考えて働く」と年には新車発売に伴い、過去のく、本当に問題なのはどこなのかして、目標を「効率よく能力が高

座学、Ｋａｒａｋｕｒｉ道場と呼いうことです。
トップダウンで「こ

作業者一人ひとりが理解し、改善

い人づくり 」「 イキイキとした職

12のフィードバックを受けてしっか

17

際に大事にしていることはありまチ ャ ン チ ャ イ さ ん（ 以 降、 Ｃ ）今回の改善事例を率いました。リ

新車発売に伴いライン変更・フレキシブル生産が求められるなか、プレス工程のフロアマネジャーとなった
チャンチャイさんは「心のこもったものづくり」を理想とした人づくり・職場づくり改善を敢行。ＴＭボイスノー
トなどのツールを用いて現場の全員が参加、主要ＫＰ
Ｉの達成はもちろん、製品サイクル中 10 億円ものコ
スト削減が見込まれ、その知見はグローバルで共有されている。

ー全員に配っています。

STORYーダーとして、メンバーと接する

各国ものづくり最新事情

ましょう」という指示を受けたのヒアリングしてから解決していき
Ｃ はい。これによって安全、環

うに感じました。

標準化の基盤となるものであるよ

境などと問題を切り分け、系統立です。
そこで活用したのが、ＴＭボイ
きるようになります。

■ 部材反転のためのKarakuri

バネ

Attitude・Collaboration
・Teamwork
・Motivation

Ability(Kaizen Ability)

Simple Job

Ergonomics「言うのではなく書く」、という点Ｋａｒａｋｕｒｉによって解決で

質と同様に人も大事にすることで、Ｍ 今回の講演内容で貴社は、品

材は上下反転して引き渡してほしした。さらに後工程から、その部い。従来は、人力で修正していま

搬用のパレットに適切に収まらなはベルトの上をうまく流れず、運ありました。たとえば、ある部材現場だけでは解決できない課題もかになった課題のなかには、当のサポートチームの助けもあり、安仕組みをつくりました。上層部やによって自動的に部材が反転する

反転のため、バネとベルトの回転

れを方向づけました。さらに上下

さを ミリ高くし、ローラーで流う、邪魔になっていたレバーの高ットにスムーズに部材が流れるよ

安価な自動化の仕組みです。パレ

険を少なくし、改善効率をアップ維持に努めていますが、さらに危れた作業者は表彰し、よい職場のきたいと考えています。毎月、優ｋｕｒｉ活動などを皆で続けてい成など継続可能な改善、Ｋａｒａ

Ｃ 会社の方針に沿って、人材育いますか。

じられました。今後の目標はござ

ｒｉとは、滑車やバネなどによる、 働く人をリスペクトする社風が感い、と要請がありました。そうしさせていきたいと思います。 

ＴＭボイスノートによって明らきると考えました。Ｋａｒａｋｕ

した瞬間でした。

に解決したうえ、改善能力も向上

コンベアてて改善の計画を立てることがでンバーには、問題点を明らかにしEnvironment

わたしたちはアイデアを絞り、

上下反転

部材

スノートでした。各リーダーやメて解決するという目的を説明し、品質と共に人を大事にしリスペクトする職場

できるだけたくさん書いてもら

Safety

おそれがあるからです。

Skill(Multi Skill)

全 エ･ ルゴ、作業の容易さを一気Mいました。すると、難しい作業や、で、本音を聞き出すのがなかなか

Ｍ タイの方の特性のひとつとしました。

難しい、という印象があります。

安全・エルゴ、環境などに関する

Ｍ ＴＭボイスノートは「可視化Ｃ たしかにリーダークラスでもて、遠慮深く相手に考慮されるのし、記録に残せる」すばらしい仕人に文句をいうのを嫌がる傾向

さまざまな問題点が浮かび上がり

組みですね。今後の貴社での品質

Knowledgeがよかったのかもしれません。

があります。ＴＭボイスノートは、■ 人づくり・職場づくりのポイント

ないと、部材の端による切り傷のJMA Management 2019 | 6

27Work Place
Human
50

Toyota Motor Thailand（トヨタ自動車）
Assistant Manager
Chanchai Wongkasoさん
日本能率協会 産業振興センター
もの・ことづくり教育支援事業系
エキスパート松本 亜砂子 MATSUMOTO, Asako

２回

第ズだ。そしていま、また入試改革が進行

抜型試験」にならざるをえない。長い間だ。
受験する子どもが多ければ極端な「選

高校入試も私立中学入試も構図は同じ

では、学力試験を課さずに、面接と簡単

大半の大学（特に定員割れが著しい大学）（ＡＯ）入試」での入学者が半数を占める。

「推薦入試」「アドミッションズオフィス

かな知識を問い、半ば難問奇問も出題し到していた。入学枠に収めるために、細一途で、国公立大、私立大に受験生が殺すための試験だった。 歳人口も増加のは、基本的に多数の受験者をふるい落と

正入試があるのではないか、とすら疑う

明るみに出た。いまも発覚していない不およそ考えられるかぎりの入試の不正がらだ。点数のかさ上げ、縁故での合格、入試に対する考え方を大きく裏切ったか

きな社会問題に発展したのは、私たちの昨年発覚した医学部入試の不正が、大外は入学生の学力を担保するのが難しい

ともあれ、一部のハイレベルの大学以構図もある。

より重視する経営陣と教授らが対立する

育とは言い難い状況だ。大学経営をなにの学習を徹底させたりするなど、高等教復習させたり、最初の学期は高校レベル

きた学習から、考えさせることを中心に小中高校では、覚えることを重視してする学習に変わる。
「主体的・対話的でところが、時代は少子化である。 歳

人口も１２０万人を切り、今後さらに減

28

JMA Management 2019 | 6

仕 事 と学 び を 考 え る

毎日教育総合研究所 代表取締役社長（前 毎日新聞東京本社 論説委員）

澤 圭一郎

少する。いずれ１００万人を割り込む。

S A W A , K ei i ch ir o

受験生は覚える必要に迫られた。いま、地方の私立大を中心に４割近くが定員割中だ。ざっといえば「１点刻みの入試を

日本の入試はそれで推移してきた。そのな作文・論文などで合格させている。こう。

止めて、大括りの段階評価も取り入れよ

ため、
私たちはその選抜型試験の公平性・のため、大学での講義についてこれないれ が 続 き、選 抜 型 の 一 般 入 試 で は な い代、 代の方は苦い思い出があるだろ

新しい入学試験制度
入試は変わる？
「入試が変われば教育が変わる」。長らう」という改革だ。

公正性・厳密性を当然かつ至上のスタイて厳密な採点をしたうえで、大半の受験用語集の隅っこに小さく書いてある、歴史学者をめざす人でも必要かどうか疑問るという。

状況といえる。そのなかで入試を改革す

生を落としていた。

40

おかげで、日本史や世界史の問題も、30になるような人名までも、合格をめざす

少子化時代の学習とはむきもある。

てきた。たとえば大学入試。 ～ 年前

トップレベルの厳密性・公平性を担保し長らく、日本の入試はある意味、世界

学力層が大量に入学し、入学前に基礎を60

ルと考えてきた。

く学校教育の世界でいわれてきたフレー

50

18

18

1989 年毎日新聞社入社。東京本社社会部で東京都庁、国会、
文部科学省などを担当。遊軍記者としてペルー大使公邸人質事件
やインド洋大津波などの海外事件、災害、アテネ五輪などスポー
ツイベントも取材。社会部副部長、横浜支局長を経て2017 年から論説委員（教育問題等担当）。同年から東京都私立学校審議会委員。2019 年 4月より、毎日教育総合研究所 代表取締役社長。

澤 圭一郎（さわ・けいいちろう）

深い学び」（アクティブラーニング）だ。
うことだ。

りの精度で

そ こ で、簡 単 な 記

きた「覚えた知識を問う」
一般入試を、「段公平性、公正性、厳密性にこだわってようという方向は正しい。しかし、それえる授業を重視するなら、それを評価しこれまでの入試では結果が良かった。考ングが定着する可能性は高まる。その教れれば、考える授業やアクティブラーニ

が出るだろう。もし、それを乗り越えら

おそらく開始から何年かはトラブル

試験、英語による面談、高校時代の成績、 に就く 年、 年後、いまとは違った企

omtock.cun/Sh

pu_kib

発想は間違っていない。だが、問題は、 評価ができ

超難関大学では、これまで０・１点差述式問題や英語の階評価」を入れることで「考えて書かせには手間がかかる。しっかりと時間をか育を受けた生徒・学生が社会に出て仕事い違うのか。その１点で能力に著しい差

15

業のスタイルも出てくるに違いない。

M

10

utters

入 試は今 後、 記 述 式へと変わっていく基 礎 的 な 知 識 は 覚 え た う え で、ク ラ ス
るだろう。

う。すでに多数の大学で取り入れている。 だ。 だ が、 数

これが本

十万人が一時転換できるのかどうかだ。推薦入試やＡで討論したり探究的な学習をしたりして、 私たちの長年にわたる入試への価値観を思考力を培うのだという。
力を問うようにする。現行の大学入試セ
それをペーパー試験に導入することを受期に一斉に試来の入試改革ンター試験に代わり、２０２０年度から

け入れられるのか。記述式問題で、きわ験を受けて、そＯ入試での導入はほとんど問題ないだろ始まる大学入学共通テストでは、国語とめて厳密な採点が可能なのか。英検１級

れ を 採 点 し、 合それを牽引するためにも、入試でその数学で記述式問題が導入される。 年度の試験結果はＴＯＥＦＬｉＢＴ 点と厳からは社会科系など、ほかの教科でも記否を出すシステで合否が分かれることもあった。それで民間検定を取り入れ

密に同じなのか。その差異で不合格になため、英検やＴＯＥＦＬといった民間のも、公平で厳密な採点がなされている、ることで、代替しよ

述式を取り入れる方向だ。英語も「読む・検定試験を導入する。目的や試験内容がという了解のもと、受験生やわれわれはうとしているといえ

ム で は 不 可 能 だ。

違う検定結果を共通の物差しに照らして結果を受け入れてきた。
「だいたい」の出る。これまでに２回、った受験生は納得できるのか。

記述式も英語も、基本的には「段階評

来を入試に加えることを許容できるかど

ランク分けをする。
価」にする。１点刻みではない。たとえ

採点基準の厳密性担保

うかが、今後の行く末を占うことになる。 試行調査を実施したが、価して入試に使うのだ。

や自己採点がうまくできない受験生がる入試」に転換しようという内容だ。簡

けた面接や論文、３～４日かけての探究

覚えたり記憶したりした量が多いほど、 出ることなどは、まだ解決できていない。

単にいえば「 点と 点は何がどのくら

「考える」
入試へ。
しかし……

もし、乗り越えられればていえば、Ａランク、Ｂランクなどと評聞く・話す・書く」の４つの能力を測る

94

24

学外活動の結果などを総合すれば、かな

80があるのか。そうではないだろう」といJMA Management 2019 | 6

2979J M A 会 員 のひろば
O SAKAB E , Yos hi n o ri

刑部 芳則氏日本大学 商学部 准教授［講演レポート］

幕末における公家の果たした役割と期待

幕府の責任転嫁が公家の転機に

安政三年（一八五六）七月には、

アメリカ駐日総領事のハリスが下田

ただ仲良くすればよい和親条約ではに赴任、通商条約の締結を迫ります。

争いごとを 好ま ずど う も 頼 りない、というのが公 家に対する一般 的な印 象だ。

ともなう通商条約の締結ともなれば、なく、外国人の自由な往来や居住をしかし、幕 末の騒 乱 期、武 家 社 会 が大 き く揺れるなか、歴 史を 彩った 公 家の姿

幕府は自ら鎖国政策を破ることにな

江戸時代は学問と儀礼を仕事にし、歴史の表舞台からは遠ざかっていた公家。

があった。その実 像について『 公 家たちの明 治 維 新 』（ 中 央 公 論 新 社 ２０１８）

ります。それでは諸藩に示しのつかに伝えられました。武家伝奏とは公考えました。

る」という形で責任を転嫁しようとです。朝廷側のトップである関白鷹府の要人が朝廷に通商条約を締結す

安政四年（一八五七）一二月、幕た。幕府としては「各国と戦争になから外国と戦争をしても勝算がない。 べき理由を説明するため上京しましつかさ まさ みち

司 政 通 は、「現今の武士は怠慢だ

たか

家の官職で、朝廷側の幕府への窓口

ない幕府は、朝廷に「お伺いを立てはじめ数々の著書をもつ日本大学准教授の刑部芳則氏が語る。

ペリー来航、
もうひとつの作用
徳川家康は、江戸幕府を開いて間きんもない慶長二〇年（一六一五）「禁

ここは交易によって利益を図ったほ
並 公家諸法度」を定め、天皇

ちゅうならびに く げ しょ はっ と

ま す。 対 し て 攘 夷 を 望 む 孝 明 天 皇

中翌安政元年（一八五四）、幕府はは、安政五年（一八五八）正月一四

れば勝算はなく、現状では鎖国を維

日米和親条約を締結し、下田と箱館日、廷臣一二人に意見を求めました。

うがよい」と、武家側に沿った意見
なお大きな権威をもっていることを（函館）を開港します。つづいて、日しかし反対した公家はわずか二人。

や公家から政治力を奪いました。武怖れたからにほかなりません。この英、日露と和親条約が締結されまし

そこで同月二五日、孝明天皇はも持することが難しい」と説得を試み

家康の危惧が時を経て白日の下にさた。翌安政二年にその報告を受けた

っと多くの反対意見を集めようと、を出しました。

らされたのが、天下太平の世を揺る

孝明天皇は、「 仕方がないことでは参議以上に意見を求めます。これは家は実権を掌握するものの、朝廷ががす幕末の出来事でした。

あるが、条約締結は不本意」と述べ異例のことで、本来は朝廷に対する

嘉永六年（一八五三）六月三日、ペリーが浦賀に来航、開国を求めまました。このことから公家の間に少家格が低い公家からも意見を求めた

ひら とう しょうした。
しかし幕府は理由を付けて「来

発言権のない、平 堂 上 と呼ばれる

任、関白は九 条 尚忠に交代します。

く じょうひさただ

年まで待ってほしい」としぶります。 しずつ不満の声が上がり、鷹司は辞
ぶ け でんそう

この情報は、武家伝奏を通じて朝廷

30

JMA Management 2019 | 6

一隅会（経営哲学懇話会）

本会は、ほぼ隔月で開催され、わが国の文化人、高僧、
碩学、その道の達人により、経験と知見に基づいた講話を伺っています。第 529 回は、大本山増上寺 執事 参拝

部部長 青木芳尚氏による『増上寺と徳川家』および境内視察（6月18日）
を予定しています。

http://www.jma.or.jp/ichigukai/index.htmlのです。そこでは、「 まず国内人心の折り合いを図るべき」という意見や、「これを許可することは『神州れに対し関白九条尚忠は、天皇の回廷は案ずるな、というわけです。こ引き受ける、と歩み寄りました。朝けたのです。これは平堂上が時の関人の連署を得て皆で九条邸に押しか昇殿できる家）の家々を回り、八八

我建通に対し、九条案を書き改めるた。孝明天皇も三月一一日、議奏久れた公家への襲撃事件さえ起きましと異論が噴出、幕府に通じると見らす。
「神国の汚辱」「戦わずして降伏」

た公家たちの不満は一気に高まりまい」という文案でした。これを知っよい考えがないので幕府に一任した

そこに書かれていたのは「朝廷にはも、幕府の外交に一定の理解を示し、あれほど通商条約を嫌った孝明天皇

弾圧は皇族や公家の家臣にまで及び、捕しはじめます。安政の大獄です。

策に批判的な儒学者や志士たちを逮

九月、大老井伊直弼は自らの強硬して、幕府への批判は高まります。

に調印。これが、違勅調印であると日、幕府は独断で日米修好通商条約

た。しかしその労虚しく、六月一九

答文書である勅書を出そうとします。 白に楯突く、前代未聞の出来事でしよう尽力してほしいと通達を出しま重罪を免れるため泣く泣く自ら廷臣

い い なおすけ

す。議奏とは、天皇の側近として朝を処罰しました。たとえば前関白の鷹司政通は、剃髪して仏門に入った

ここではじめて、維新の十傑に数きく揺れ動いていきます。その激流

大号令、廃藩置県と政治・社会は大ご存じのように、その後王政復古のは止めることができませんでした。

ぎ そう こ廷内の上下を調整する官職です。

うえ謹慎という厳罰でした。

えられる岩倉具視が政治の表舞台にのなかで公家の果たした役割は、け

しかし、すでに動いた歴史の流れ

ちは、朝議が曖昧で天皇の意思が貫っして小さくはなかったはずです。

が たけみち安政の大獄から維新政府へ

徹しないことに憤慨しているから、武家だけでなく公家の側から幕末を之恥辱』であり（中略）幕府が要求を謝絶し、アメリカが攻撃してきた

彼らとともに列参し、意見書を提出

見ると、また違った世界が見えてくに、かつて家康が怖れ禁じた朝廷と政治とのかかわりが、こうして促されてしまったのです。
まさかここまでゴネられるとは、（本稿は、
２０１９年２月 日の「第５２７回一隅会（経営哲学懇話会）」での講 演 をもとに再 構 成したものです）

M

いわくらとも みして勅書案の修正を望めば、関白もといった強硬論までが出されました。 登場します。岩倉は「有志の公家た場合は『人心一致』して戦えばよい」

変心するだろう」と考えました。そるのです。 

なかやまただやす

せいりょうでんにある「幕府一任」の文言削除を求
とうしょう く げ

めて堂 上 公家（京都御所清 涼 殿に27

幕府が「お伺い」を立てたがため

こで強硬派の中山忠能らと、勅書案と幕府は慌てます。二月五日、老中ほっ た まさよし堀田正睦らが上京し、天皇が心配する「人心之折合」については幕府がJMA Management 2019 | 631

岩倉具視（国立国会図書館所蔵）

▪ 編 集 室 より

日本能率協会（JMA）は、
1942 年創立の「経営革新の推進機関」。産業界のあらゆる経営課題の解決を支援しています。社会や経済環境が大きく変わるいま、人材育成、産業振興（展示会ほか）、審査・検証事業などさまざまな活動を通じ、
出会い・つながりの「場」
をつくり、皆さまのイノベーション創出に貢献していきます。

JMAでは、「人」「組織」「 社 会 」の 相 互 作 用 に着 目し、価値を生みだしつづける次世代組織づくりによる経営革新「KAIKA」
を推進しています。新しい知が花開き、新しい価値を共に生みだす。共に開花・開化していくことをめざし、皆さまの企業の人の成長と組織の活性化、社会化を応援します。

ＪＭＡ

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2019 年 6月号

中村正己
一般社団法人日本能率協会
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（本誌は、
日本能率協会法人会員企業・団体にお届けしています）

もう何度してきたかわからないのに、取材のたびにハッと気づかされることがあります。経営トップの方の圧倒的なご経験から香り立つ含蓄はもちろん、現場に育つ創意工夫、事業立ち上げへの熱い想い。従来は課題と捉えられたダイバーシティ＆インクルージョンのうち、今回の特集では紙幅の不足に涙を飲みましたが、女性のいっそうの活躍や障がい者雇用などについても、すでに進められているさまざまな取り組みがありました。手前味噌になってしまうかもしれませんが、特集のまとめ、14 ページにある「多様性により新たな価値が生まれる」という言葉は、今号で得られた気づきを集約しているような気がします。皆さまにも、この冊子から何かの気づきを得ていただけたら、心からうれ
しく思います。
（編集室・斎藤由佳）▪ ホームページ
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公開セミナー検索
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JMA MANAGEMENTご意見フォーム

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TEL 03-3434-8620

トップ 人が明かす

次世代リーダーの条件

なぜ日本はＧＡＦＡ を生み出せなかったのか？
「日本が特別」は妄想
日本人は「鍬を捨てろ 」
下から変える上から変わる 、
新人にはまず「１００年カレンダー 」を見せる「地感性 」が必要。そこに愛はあるか「ビジネス・アスリート 」を目指す
夢 を持ってやろう！

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社会価値を創造し革新を続ける
“
する組織”
の必須条件

「 未 踏の時 代 」のリーダー 論
挑戦する経営者たち

L e a d e r s ,n a v i g a t i n g

日本経済新聞出版社刊

t h e

F u t u r e

編：日本能率協会

四六判・264 ページ 初版：2019 年 3 月 定価：本体 1,800 円＋税

ISBN：978-4-532-32277-9

本 書 に 登 場 す る ト ッ プ 18 人
医療法人社団 KNI 理事長

北原茂実

日本交通代表取締役社長

知識賢治

トラストバンク代表取締役

須永珠代

日本レーザー代表取締役会長

近藤宣之

立命館アジア太平洋大学（APU）学長

出口治明

小西美術工藝社代表取締役社長

アイロボットジャパン代表執行役員社長

挽野

X-TANKコンサルティング代表取締役社長 CEO

伊藤嘉明

TDK 代表取締役社長

石黒成直

日揮副会長

川名浩一

ライザップグループ取締役構造改革担当

松本晃

ベアーズ創業者

髙橋ゆき

伊那食品工業取締役会長

塚越寛

JTB 代表取締役社長

髙橋広行

ダイフク代表取締役社長

下代

博

コニカミノルタ取締役会議長

松﨑正年

ブロードバンドタワー代表取締役会長兼社長 CEO

藤原洋

キヤノン電子代表取締役社長

元

デービッド･ アトキンソン

酒巻久（役職は 2019 年 3月時点）

JMA 公式ホームページ https://www.jma.or.jp/

KAIKA https://kaikaproject.net/

JMA マネジメント･ インスティテュート https://jma-mi.com/