PHP
PolicyReview

PHP Policy Review

2019.8.6

サイボウズに学ぶ
新しい組織、新しい経営
山田花菜 やまだ かな
政策シンクタンクＰＨＰ総研主任研究員

Talking Points

１．社会の変化を敏感に捉え、 国の動きに先駆けて新しい組織経営に取り組む
サイボウズのチャレンジから、ワークスタイルの多様化と組織としてのパフォーマンスや業績の向上の両立のヒントを探る
2．サイボウズの多様なワークスタイルと、 それを可能にしている人事システム
やツール、 風土を詳細にひもとく・100 人 100 通りの働き方をかなえる人事制度
・多様な働き方を可能にする評価と給与
・個性と自主性を重んじる人材配置
・情報共有を支えるさまざまなツール
・個人の希望とチームワークを両立させるコミュニケーション
・多様性のベースにある価値観
3．サイボウズの取り組みから、ワークスタイルの変革を組織の競争力の向上につなげるための留意点を確認する
・「制度」「ツール」「風土」を三位一体に改革する・理念、 事業、 組織メカニズムの歯車とかみ合わせる
・組織のあり方を企業理念からゼロベースで見直す
４．個人と組織が対等なパートナーシップを結び、 それぞれの幸福に配慮しながら、 互いにチームとしての総合力を高めるために協力し合うという組織と個
人の新しい関係を体現する企業として、 サイボウズには多様な働き方の実
現以外にも学ぶべき点が多い

Vol.13-No.78

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

2019 年 5 月発行の PHP Policy Review（「経営戦略とし■はじめにての働き方改革」「人口減少時代に選ばれる組織になる2019 年 4 月より、働き方改革関連法が順次施行開始

ために」）でも取り上げているが、本レポートでは、進化となった。これらの法律の施行に伴う人事向けの法律セミし続ける組織づくりのヒントとしてサイボウズの従業員の多ナーなども散見されるが、各企業は、「法律が変わったこ様な働き方を支える組織のあり方についてさらに詳細に取とによって、うっかりコンプライアンス違反をしないために何り上げる。

に注意しなければならないか」「何が変わるのか、それ

満員電車を避けて通勤したい、自宅で仕事をしたい、に合わせて自分たちはどう対応するのか」といった受け身

転勤はしたくない、といった働き方に関する従業員の「わの姿勢ではなく、「なぜ変わるのか、そうした背景を受けがまま」を認めていては、従業員は喜んでも組織として機て自分たちはどうしていきたいのか」を主体的に考える能

能することは難しいと考える人は多いだろう。しかし、サイ

動的な姿勢で臨むべきではないだろうか。

ボウズはワークスタイルの多様化と組織としてのパフォーマ

そうしたロールモデルとして、本レポートでは、社会のンスや業績の向上を両立できている。

変化を敏感に捉え、国の動きに先駆けて新しい組織経営

サイボウズで「働きやすさ（働く人の幸福）」と「組織に取り組むサイボウズのチャレンジを取り上げる。

としての競争力の強化」が両立しているのは、多様なワグループウェアの開発・販売を手掛けるサイボウズは、ークスタイルを支える使い勝手のいいツールと従業員の個「100 人 100 通りの働き方」を掲げた多様で柔軟な働き

性や主体性を尊重する柔軟な人事制度があり、その背方の実践などの先進的な取り組みで注目を集めている。

景にそうしたツールや制度を存分に活用できるような、多サイボウズで実践されている多様な働き方は、戦後定様性を認め合う風土があるからだ。

着したメンバーシップ型雇用を取っている日本企業からす

そして、そのさらに根底には「チームワークあふれる社

ると実現不可能なものにも見えるが、サイボウズは日本で会を創る」という従業員共通の理想である理念への共感

創業し、日本の法律の範囲内で活動している、従業員と、理想に最短距離で到達するためにグループウェアの数 500 名を超える東証一部上場の大企業である。日本

開発と販売に絞り込まれた事業があり、市場競争力のあの法律や規制は改革を阻む理由にはならないことを示する製品を生み出して業績を伸ばしている。

事例としてサイボウズの挑戦を取り上げるとともに、さまざま

柔軟で多様なワークスタイルが注目されがちなサイボウ

な改革を実行する上で押さえるべきポイントを、同社の実ズだが、それは同社の多層的な取り組みの一面に過ぎ践事例から探りたい。

ず、ワークスタイルの部分だけを見て真似ようとしても難し

サイボウズでは在宅勤務をはじめとしたリモートワークのいだろう。働く人々の希望に応じてワークスタイルを多様化

導入はもちろん、勤務時間や出社日は従業員一人ひとりしつつ、組織としての競争力を強化するためには、理による完全個別の申告制を取っている。副業も推奨し、念、事業内容、人事システムのすべての歯車がかみ合

週に 4 日間はサイボウズで勤務し、週 1 日は別の仕事をっている状態であることが求められる。

している従業員もいる。

以下、サイボウズという組織においてこれらの要素がど離職率が 28％に達したり、業績の下方修正を重ねたりのように実践されているのか詳細にひもとき、最後にそれらといった苦難の時代から、手当り次第に買収した事業のの実践事例から、さまざまな取り組みが場当たり的、表大半を売却してグループウェアに事業を絞り込み、「100層的なものに留まらず、真に組織に変革をもたらすものと人 100 通りの働き方」を目指すようになるまでの紆余曲折するための留意点に論及する。

は、青野慶久社長の著書『チームのことだけ、考えた。』（ダイヤモンド社）に詳しいが、2015 年の同書発刊から、サイボウズはさらなる進化を遂げている。
サイボウズの働き方については、2017 年 5 月および2

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研に 1 度の評定会議で再検討、ということになっていた。

第一部：サイボウズの多様なワーク
スタイルを支えるしくみ

枠を取り払って完全に個別管理ということになると、管理業務がより複雑になり、人事部の負担が増すのではな

ワークスタイル

いかと思われるが、実際には「このくらいの勤務時間で■100人100通りの働き方をかなえる人事制度

あれば、枠はこちら」ということを考えなくてよくなったた【特徴】

め、人事部としてはむしろ楽になったという。

・従業員一人ひとりが働く時間と場所を自ら選んで宣現在では、たとえば「月火水木金・9 時－18 時オフィ

言する「新・働き方宣言制度」

ス」「月火木金・10 時－ 19 時オフィス／水曜は在宅」

・短時間勤務以外は全員裁量労働制「月火水木金・満員電車を避けるため 9 － 10 時は在宅・複業自由

／ 11 時－19 時オフィス」「月火水木・9 時－18 時オフィ

・育児休業は男女問わず最長 6 年間まで取得可能

ス／金曜日は複業」など、完全にフリーに自らの働き方を・出戻り歓迎制度「育自分休暇」

宣言している。ライフステージの変化などによる変更も、上司と相談の上随時可能だ。

かつてサイボウズでは、働く時間（A：長い⇔ C：短い

時間ばかりでなく、働く「場所」の自由度も幅広い。

で 3 段階）と場所（1：オフィス⇔ 3：自由で 3 段階）の在宅勤務を選択している従業員の大半は、通勤圏内に柔軟性によって、A1 から C3 に 9 分類した中から働き方

住み、通勤時間の削減や家事・育児・介護などのためを選択していたが、2018 年度にこの制度を廃止し、完に週に数回在宅勤務を行うかたちをとっているが、親の全に自由記述で自らの働き方を宣言する制度へと移行し介護のために事業所のない県へ帰郷して在宅で働く従業た。

員や、配偶者の転勤に同伴してヨーロッパで在宅で働く

理由は、枠を設けることに合理性がないという結論にな

従業員もいる。どちらもはじめは優秀な人材に働き続けてったことだ。9 つのそれぞれの枠のボーダーライン周辺のもらうためにやむを得ずとった手段だったが、これらの遠隔働き方を選んだ人が、どちらの領域の働き方になるかに地勤務を認めたことで、嬉しい誤算が生まれた。

厳密な根拠はなく、感覚的に決められていたため、そもそ

介護のため帰郷したのは優秀な SE だったが、帰郷先も枠の中に無理にはめ込む必要がないのではないか、とで中型・大型案件の受注率が一気に上がった。もともということになったのだという。

エース級の人材であったことに加え、人脈がある、ローカ

9 種類の働き方から選択していた頃は、給与の概念

ルトークができるといった地元出身ならではの強みが生きが、時間区分とリンクしていた。しかし、たとえば A1 のた。これを機に、サイボウズでは「ふるさと営業部」が働き方を選んでいた人が、B1 の働き方に変更する場

創設され、東京や大阪のオフィスで働く従業員も、月に 1合、給与をどうするのか、という問題が出てくる。A から回程度、出身地での営業が促されるようになっている。ヨB への変更は、働く時間を短くするということを意味するーロッパでの在宅勤務では、時差の存在がメリットになっが、実際には 1 週間で 3 時間短くなっただけ、という場た。クラウドサービスは 24 時間止めることができない。日合、週 3 時間分だけ給与を減らすのかどうか、その判断本で夜中にあたる時間帯に無理なく稼働できる人材がヨは難しい。

ーロッパにいるのは好都合だということに気づいたのだ。

これが週 5 日勤務から 4 日勤務への変更であればまだどちらも従業員の個人的な事情を認め、それぞれが幸せ

分かりやすく、給与も5 分の 4 をベースに検討することがに働けるかたちを探ったことが、企業としての強みとなっできるが、週 3 時間の短縮では、アウトプットは減りそうなた例である。

「気がする」ものの、給与に反映させるときにいくらが妥

サイボウズでは、短時間勤務を選択した人や契約社員

当なのか算出しにくい。結局は A1 から B1 に変更しつつ以外は、全員が「専門業務型裁量労働制」もしくは

も、給与は一旦そのまま据え置きにして様子を見て、半期「企画業務型裁量労働制」を適用されている。裁量労3

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

働制の適用拡大に反対する意見では、「定額働かせ放モデル就業規則からも「許可なく他の会社等の業務に従題」と揶揄されるように、裁量労働が残業代を支払わな事しないこと」という規定を削除した。日本経済新聞社にい大義名分に使われることが懸念されている。裁量労働よる大手企業を対象とした調査結果（2019 年 3 月末～ 4と言いながら業務の内容や量を主体的に選ぶことができ月上旬）では、約 5 割が副業を認めるスタンスを示す 3

ない職場では、そうした歪みが起きるリスクはたしかに高など、副業人材は今後拡大することが予想される。サイい。しかし、サイボウズではどんな働き方をしたいかを自

ボウズでは、メインとサブというニュアンスの含まれる「副分で選ぶことができるため、求められるパフォーマンスと働業」ではなく、パラレルキャリアという意味の「複業」がく時間、それに対する報酬の間に、大きな乖離は生まれ用いられ、ほかに仕事を持ちながらサイボウズでも働く複にくい。

（副）業人材の募集も行っている。

個々に宣言する勤務時間は、月の労働時間というよりさらには「育自分休暇」というものがある。これは、一も、「在オフィスの予定」であり、それとは別に、裁量労

旦サイボウズを退職した後、6 年以内であれば再入社を働のみなし労働時間も含めて市場価値に基づいた給与を認めるものだ。「育自分休暇」を申請して認められると、決めている。時間管理はあまり重視されていないが、本退職時に「パスポート」が発行され、期限内に復職の人が宣言しているみなし労働時間よりも実際の労働時間意思表示をすれば、採用選考を受けることなく再雇用さが長くなることはめったにない。しかし、評価対象は働いれる。退職しているので、当然給与はもらえないが、報た時間ではなくパフォーマンスであるため、パフォーマンス

告義務などもなく、「育自分休暇」の期間中は、転職、が上がっていれば、「宣言した時間より働いている時間が起業、留学、ボランティア、長期旅行など、何をするのも短い」ことはまったく問題にされず、裁量労働制度の本

本人の自由である。2012 年の運用開始以降、20 名ほ

来のメリットがしっかり生かされていると言える。

どが育自分休暇を宣言して退職し、ベンチャー企業や外

サイボウズでは副業も原則自由で、週に 4 日はサイボウ

資系コンサルティング会社に転職したり、青年海外協力ズで働き、残り1 日は副業に充てるという働き方も選択でき隊に参加したりしてきた。サイボウズへの復帰が義務付ける。リクルートキャリアによる 2018 年 9 月の調査結果でられているわけではないが、戻ってきて再入社した実例もは、日本の大企業の 7 割が副業を禁止していたが 、そ出始めている。

1の理由としてよく挙がるものの中には、従業員の過重労働

サイボウズで働くのが嫌になったわけではないが、ほかの防止や情報漏えいリスクの回避と並んで、人材流出やにもチャレンジしてみたいことがある場合、育自分休暇を本業への悪影響の懸念がある。しかし、実は副業解禁

利用すれば、やりたいことを我慢しながら働き続ける必要によって、人材の定着率の向上（離職率の低下）や従はなく、思い切って社外に飛び出してみることができる。

業員のスキルやモチベーション向上に加え、本業の会社

自社とは違う環境の中で成長した元メンバーが、新しいスへの忠誠心が向上するという効果が見られるという調査

キルや文化を身につけて帰ってきてくれるのであれば、そ2

結果も出ている 。副業禁止の企業の場合、従業員がれは素晴らしいことであり、社外での経験はきっとサイボウ

業務外のことにチャレンジするためには退職しなければなズの仕事でも活かせると同社は考えている。失敗しても戻らないが、副業可の企業であれば、本業の仕事を続ける場所があるという安心感によって独立や転職のハードルながらでもそうしたチャレンジが可能になる上に、副業によが下がり、離職率が高まるのではないかとも考えられる

る学びを本業に活かすことも期待できる。厚生労働省はが、それはその人材がより活躍できる場を見つけたという2018 年 1 月に「副業・兼業の促進に関するガイドライことだ。優秀な人材の定着を図ることはサイボウズにとってン」を作成し、企業が就業規則作成の際に参考とするももちろん大切なことだが、選択肢を奪うことで人材を内

1 https://www.recruitcareer.co.jp/news/pressrelease/2018/181012-01/
2 https://rc.persol-group.co.jp/news/201902150001.html
3 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO45004150Z10C19A5MM8000/

4

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

部に囲い込むのではなく、外の世界にチャレンジする機会

人事システム①があっても、また戻ってきたくなるような求心力を持ち続ける■多様な働き方を可能にする評価と給与ことをサイボウズは目指している。

【ポイント】
・年棒制

また、育児休業は法で定められた期間を大きく超える
最長 6 年間まで取得可能だ。これは厳密には休業期間

・内定者ごとに異なる初任給額が 3 年以上となる場合は一度退職するが、6 年以内であ・給与テーブルなし

れば再雇用が約束されている、というものである。一度・給与は「市場性」×「信頼度」で年度ごとに個退職する理由は、育児休業期間に子が 3 歳に達するま

別に決定

では、企業も本人も免除される社会保険料が、それ以降・降給ありは発生するからだ。サイボウズには退職金制度がなく、・退職金なし

年功序列制度もないため、勤続年数のカウントが中断さ
日本企業で一般的なのは、新卒で入社すると同期と同れることに不安を抱く必要もない。三児の父でもある青野
4

社長が 3 度とも育児休業を取得し 、第三子の誕生時に額の初任給からスタートし、ある程度の年次・役職まで

は、毎日 16 時に退社する短時間勤務を半年間取り入れ

は、年度ごとに横並びで定期昇給していく年功序列の給たこともあり、男性従業員が 3 ヶ月の育児休業を取得する

与システムだ。手当や考課の差で多少の違いはあって事例のほか、休みではなく毎日 15 時に退社する事例も見も、同期であれば、基本給は年次に紐づいたいわゆる給られるようになってきた。法定の育児休業のあり方にこだわ

与テーブルの狭いレンジに収まっているケースが多く、退らず、それぞれの従業員が望むかたちを選べるのがサイ

職金は勤続年数に応じて支払われるため、転職すると退ボウズ流だ。

職金の受取額が小さくなり、生涯賃金にマイナスの影響

ブラック企業に対してホワイト企業という言葉があるが、を与えると言われてきた。

サイボウズが目指すのは「カラフル企業」だという。「全しかし、サイボウズには給与テーブルも退職金制度もな

員一律に残業をしない」「全員一律に育児休業を取得す

く、年功要素が一切存在しない。給与は年棒制で、個る」のではなく、「全員が自分らしく働ける」企業を目指し

人の市場性と信頼度に基づいて、完全個別に決定されている。

る。市場性とは、「その人が転職した場合、転職市場で

上記のようなさまざまな多様性が認められているもの

どのくらいの値がつくか」ということだ。転職サイトなどのの、実際には、週に 5 日間、出社時間は人によってばら求人条件を参考にしたり、他社からサイボウズに転職してつきはありつつも、それぞれがある程度決まった時間にオくる人材の前職の給与などの情報を蓄積したりしてきたこと

フィスに出勤する働き方を選択している従業員が多いといで、人材の市場性の相場感のようなものも積み上がってきうが、全体から割り戻した組織に都合のいいかたちに個ている。しかし、たとえば転職サイトに登録してオファーが人をはめ込むのではなく、バラバラで多様な個人の合計来たとしても、その金額がそのままサイボウズでの給与とながチームという発想の組織づくりを進めてきたとも言える。

るわけではない。参考にはするが、社内での需給状況なそのことによって、硬直化した人事制度の組織では難し

ども考慮し、あくまでも「サイボウズとしてその人材をいくらい短時間勤務者やパラレルワーカーを戦力として取り込む

で買いたいか」という価格が、サイボウズにおけるその人ことに成功しているが、こうした完全に個別の働き方が可材の市場価値となる。
3 年以上の育児休業や育自分休暇の制度を利用して能な背景には、日本企業には珍しい完全個別の給与システムがある。

退職した人材が再入社する際には、通常の中途採用と同じように、その時点でのその人材の市場価値に基づい

4 経営者は労働者ではないため、厳密には育児休業ではないが、会社業務から離れて育児に専念するため、2 週間の休みを取った。

5

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研て、給与や働き方を話し合って決定する。2018 年からうにしよう」と反省を共有する。

は、新卒採用の初任給も人によってばらばらの金額になっまた、こうした「市場価値」×「信頼度」に基づく年た。まだサイボウズで働いたことがなく、実績のない内定

棒の額は、会社側が決めたものが一方的に従業員に通者をどう評価するのか。差がつきやすいのはエンジニア

知されるのではなく、会社と従業員の双方の合意によってだ。高い専門性を身につけていることが期待される院卒

年度ごとに決められる。

は大卒より市場価値が高く見込まれるし、アプリ開発の経たとえば、A 従業員の年棒は、まず本人と部長の間で験の有無も判断材料のひとつになる。文系の多い非エン希望額などをやり取りし、それも考慮しながら部長と本部ジニア職の場合はエンジニアと比べると条件の差はつきに長で本部案をつくり、一度目の評定会議にかける。ここでくいが、たとえば内定の取得状況は指標のひとつとなる。

は本部と人事部で話し合い、人事部は外部の人材市場

競合企業から内定をもらっている場合は、サイボウズにとの相場や、最近転職してきた人材の相場、他部門の相っても市場価値の高い人材である可能性がある。

場などを見ながら助言・議論し、第一次案を決定する。

「信頼度」はサイボウズの共通の価値観を表すキーワー

全従業員の一次案が出来上がると、社長を含む役員にドのひとつで、「覚悟」×「スキル」 が信頼度となる。

よる評定会議で再度検討し、最終的なプライシングが決「覚悟」と「スキル」は下記のようにサイボウズで評価さ定する。こうして決定した給与額が本人に伝えられるれる価値観で構成されていて、「信頼度が高い」というこが、希望があれば、それぞれの段階でどのようなやり取りとは、サイボウズの「Action5 ＋ 1」で求められている各を経てその値段となったのかという経緯も本人にフィードバ

項目を高いレベルで満たしているということだ。

ックされる。

「信頼度」は、厳密な数値化がされているわけではな

一連の議論は、交渉というほどでもなく、和やかに行わ

いが、サイボウズの従業員の間には「信頼度は高いほうれることが多い。評定会議前の本人と上司の面談では、がいい」という共通認識がある。

「今後どのようなスキルを磨き、どのように仕事をしたいか」

実は、市場価値も信頼度も、客観的な指標をもって厳「給与についてはどのように考えているか」といったことを密に数値化することを目指してはいない。市場価値には気軽に話し合い、たとえば本人からは「子どもが二人い幅があり、信頼度は間違うことがあるからだ。まさに「適るので、給与額はこのくらいあれば嬉しい。転職などを考当」に決められていて、市場価値も信頼度も、想定したえずに安心して働けるのはこのくらいだと考えている」といものと違っていたら、「間違っていたね、次は間違えないようリクエストがあり、上司はそれに対して「あなたに対して

図表1【Action5＋1】※太枠内が5つのAction。＋1は「公明正大」
あくなき探求（考える）

スキル

問題を深く探求し、課題を設定する

知識を増やす（知る）

スキル

役割（課題）を果たすために必要な知識を身につける

心を動かす（伝える）

スキル

不屈の心体（続ける）

スキル

任された役割（課題）をやめずに取り組み続ける

理想への共感（する）

覚悟

理想に共感し、理想に向かって課題を実行する

公明正大

覚悟

周囲の協力を得るためにコミュニケーションを行い（課題を伝え）、相手の行動を引き起こす公に明るいところで、正しいと大きな声でいえる行動、または言えること※サイボウズ資料より筆者作成

6

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

は今後はこのような働きを期待している。いまはいいペー

実際の給与システムの運用は、昨年と今年、今年とスでやっていると思うので、いま話したような希望で大丈夫

来年といった短期的な実績や成長よりも、5 年後、10 年だと思う」といったことを伝えるかたちだ。

後の中長期的なキャリアプランを重視して行われており、稀に、本人の希望と評定会議の結果がかみ合わない

定期昇給ではないものの、多くの従業員の給与はゆるやこともある。その場合は、納得できるまで対話を繰り返かに上昇していく。ときおり生まれる給与フィードバックでのす。本人の考える自分の市場価値と、サイボウズがつけ不満の中には、長期に描いているキャリアプランや賃金る市場価値にギャップがあるのであれば、「あなたが自分

曲線が、本人と上司や人事部の間で食い違っていたことの市場価値はここだという理由はなんですか？」ということに起因するケースもある。上司や人事部のほうでは、「こを確認し、認識の相違をひもといていく。不満が生まれるの人は 5 年後 500 万円、10 年後 700 万円の人材」と要因のひとつは、他社からより高額なオファーがあること考えていたが、本人は「5 年後で 700 万円、10 年後でだ。

1,000 万円」を希望していたといったケースだ。こうした従業員 「この会社ならこれだけ出すと言っているの場合には、お互いの描いている曲線のイメージを合致さに、評定会議の結果の給与額は低すぎると思います」

せ、「そうであれば、もう少し成長ペースを上げてがんば

人事部 「ではなぜそちらに行かないのですか」

る必要がありますね」といった話し合いを行う。

従業員 「いまの仕事が好きだし、あちらは残業がとて現在では若手を中心に、「下げる場合は思い切り下げも多いと聞いているからです」てもいいから、上げるときも思い切り上げてほしい」「5 年

人事部 「そうでしょう？ あちらの提示する給与は、後や 10 年後のことは分からないから、いま上げてほし残業も含めてそれだけの働きを求めて提示しているもい」と希望する従業員も出てきたため、それを望む人材のです。 やりたいこととは違う仕事になるかもしれなに対しては、そうした給与評定にもチャレンジしていく方針

い可能性も含めてのプライシングです。 サイボウズだと言う。

で、 あなたがいまやりたいことや望む働き方ができて退職金制度は創業時から存在しなかったため、制度をいるのであれば、 それも含めてのこの金額です」

なくすことへの困難もなかったが、現在のような市場性にといったやり取りを重ねると、不満を示していた従業員も大基づく給与システムが定着するまでには、さまざまな試行

抵は納得する。ときには、「とは言ってもたしかにもう少し錯誤があった。

上げてもいいね」ということになり、本人の希望と評定額

創業メンバーのみの時代の給与は売上と完全に連動しの間で落ち着くこともある。

ていて、完全無給だった時期もあるという。人を採用する

サイボウズでは、給与額という金銭的な条件のほか、ようになると、前職の給与額を参考に個別に決定するよう同意のない異動や転勤がないことや、勤務時間や場所なになった。人が増えてくると、成果主義を採用し、半年ごど希望する働き方を選べるということも含めて、仕事からとに立てる目標の達成率を点数化して順位をつけ、上位得られる報酬と考えている。そうした考え方を丁寧に伝え

半分は昇給し、下位半分は昇給なしとした。すると、目ることで、厳密さや客観性以上に、本人やチームの納得

標を低く設定したほうが達成率が上がるため、低い目標を度を高めることを大切にしている。

設定したほうが有利ということになってしまい、問題になっ定期昇給制度はなく、給与は市場価値がベースになるた。そこで、目標達成率に加え、事業部長クラスのメン

ため降給もありうる。しかし、降給となるのは、ライフステ

バーによる投票や、360 度評価を取り入れた。今度は上ージの変化などにより、前年より仕事の比重やペースを落司と他部署の評価が割れることもあり、評価フィードバックとしたいという本人の希望があるケースが多く、年度ごとの納得度が著しく下がってしまった。

に給与が乱高下することは基本的にはない。仕組み上はこうした紆余曲折を経て、多様な人材が活躍している降給も当然ありうるとは言っても、人事部にとっても本人に以上、社内でメンバー同士を比較して評価することは難とっても、やはり望ましい状態とは言い難いからだ。

しいという結論になり、社外の市場性を評価に取り入れる

7

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

ことになったのが、現在のサイボウズの評価制度の原点

一律の割合をかけたものがボーナス金額となる。たとえである。

ば、売上目標を達成すれば基本給の 1.2 か月分、そこからさらに一定ラインを越えるごとに 1.3 か月、1.4 か月と全とはいえ、市場性による評価への切り替えもスムーズに進行したわけではない。現在のような市場価値の考え方

員一律に係数が増えていく。

が従業員に浸透し、相場感やコミュニケーションが安定しこれは、総売上をチームワークの集大成と考えているかてくるまでには、5 ～ 6 年はかかったという。市場価値のらである。サイボウズの製品やサービスが売れたのは、考え方が定着する以前には、「がんばっているから」とマ

営業メンバーによる顧客への営業の成果であり、開発メン

ネージャーがかわいがっている部下の給与を上げ続け、バーが優れたプロダクトをつくった成果であり、人事部が市場価値という観点から見ると、実際の働きぶりと給与がそれらのメンバーを採用した成果であり、そうした活動を乖離してしまっている人材もいた。そうした人材に対して支えるバックオフィスの働きの成果である。総売上は間接

は、「厳しいけれど、お給料は適正価格まで下げましょ部門を含むチームの総合力で上げるものであり、貢献度う」というフィードバックを行った。「降給が納得いかない合いを特定の個人や部署で切り分けることはできない、とのであれば、希望する給与を出してくれる他社に転職していうのがサイボウズの考え方だ。

ください」ともとれる給与フィードバックは一見厳しいものに成果主義をうたっていても基本給ではなくボーナスの考思えるが、現在の給与額を希望額として転職市場に出て課と支給額に差をつける企業が多い中、サイボウズでこうも、その価格でその人材を買いたい企業はおそらくない。

したボーナスの計算が可能なのは、上述したような売上にその人の人生を本気で考えると、「サイボウズ以外に行き対する考え方に加えて、基本給が市場性に応じて個別場がない」という状態を維持し続けることは、必ずしもそに設定されているからでもある。係数は全員一律でも、の人のためにはならない。適正な市場価値をつけた上基本給が市場価値にしたがって一人ひとりバラバラなたで、「ほかにも行くところはあるけれど、選んでサイボウズ

め、実際に受け取るボーナスの金額も市場価値を反映しにいる」という状態が、本人にとっても、サイボウズにとったものになる。

ても望ましいはずだ。解雇しないことにこだわって社内にサイボウズでは部門別の予算が部門や個人の評価に押し込めるのではなく、市場の中で大きくその人の存在価影響を及ぼすことがない。部門ごとの予算が独立してい値や居場所を捉えていると言える。

ないので、部門間で人件費を押し付け合ったり、実績や下げられた当初は本人も葛藤があったというが、実際利益を取り合ったりすることもない。

の働きと給与が見合っていなかったことは本人が一番よく

人件費は固定費の予算の枠を切り分けるのではなく、分かっているため、1 年ほどかけて納得し、その後どのよ

あくまでも一人ひとりの市場価値ありきで決めているが、他

うな給与カーブを目指していくかを再度マネージャーや人社と比べてとくに人件費率が高いということはない。市場事部と話し合って決めたという。

価値を積み上げているので、売上や利益に対して総人

こうした給与交渉や市場価値に合わせた降給はほとん

件費が適正なバランスになるのは当然ではあるが、年功どの企業では行われておらず、休職や欠勤さえしなけれ

序列の給与テーブルに従う企業と違うのは、一人ひとりのば、成長しようがしまいが定期昇給し、年次が同じであれ

人件費に対する納得度が高いことだ。「あの人は全然仕ば給与もだいたい同じくらいもらえるというケースが多い。こ事をしないのに、どうしてあんなに給与をもらっているの

うした職場では、どこかの段階で給与が市場価値を上回か」といった、年功序列制度にありがちな若手の不満

り、給与分の仕事をしなくなる人材が生まれがちだが、サや、「働かない高コスト人材問題」は生まれない。
また、最長 6 年間の育児休業制度や育自分休暇のよ

イボウズでは構造的にそうした状況は生まれない。仕事をしなければ、しないなりのプライスになるからだ。

うな従業員の主体的なキャリア選択を支える背景には、

一方で、ボーナスについては個別の査定は一切行わ

退職金や年功制のない賃金体系がある。サイボウズではれない。売上などの目標を達成すれば、基本給に全員評価や賃金は勤続年数と関係なく、長期に勤め続けるこ

8

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研と自体が有利になるような制度は一切存在しないため、一職で呼び合うことはない。チームのマネージャーがほかの度退職するということに、過剰な不安を抱く必要がない。

メンバーよりも若いこともあれば、メンバーの給与がマネー

勤め続けていようが、休業や退職でブランクが生じよう

ジャーより高いことも、当然のようにある。

が、ポジションや給与は、年次と関係なく適性や市場性に人材マネージャーには、「人材マネジメントができる人」

よって完全個別に決定されるため、「育児休業を取っていとしての市場価値がつくが、それは役職手当として上乗る間に同期から遅れをとる」といった心配を、本人も組織せされるようなものではない。昇進に伴って役職手当がつ側もする必要がないのである。

くことで給与が上がるのではなく、あくまで市場価値が上

逆に言えば、長く勤め続けてさえいれば退職時にまとまがることによって基本給が上がるのがサイボウズ式だ。給ったお金がもらえる退職金制度のある企業と違い、退職与明細の項目は非常にシンプルで、各種手当の複雑な金という「恩給」がないからこそ、従業員も自らの市場加算はない。たいていの従業員が支給されるのは、「基価値を高め続ける意識を持ちやすいという面もあるだろう。

本給」と「通勤手当」のみで、ほかに「調整支給」

一方で、サイボウズでは従業員の資産形成の支援を目「特別手当」といった欄があるが、ほとんど空欄だ。情的とし、従業員持ち株会の制度を運用している。奨励金

報システム部門のメンバーなどには、サーバーの不具合の拠出金額 100％という従業員持ち株会への入会率はが出たときなどの緊急対応時の手当として「深夜残業手

80％を超えているという。サイボウズの企業としての価値を当」「緊急業務対応手当」が支給されることはあるが、高めることが、個人の資産形成に直接つながるため、組大半の従業員が裁量労働者として残業代込みの給与を織への貢献意欲を高めることにも一役買っている施策と言決めているので、月ごとの残業時間を管理して「残業手えるだろう。

当」が支払われることも基本的にない。
部長など部門の責任者クラスの役割を担うことは、メン

人事システム②

バーからも社長を含めた役員からも信頼度が高く、事業■個性と自主性を重んじる人材配置や部門を任せたいという評価を得ているということであるた【ポイント】

め、敬意のようなものはあるが、マネジメントの役割につい・上司と部下は役割が違うだけで、上下関係ではな

たからといって必ずしも給与が上がるわけでもないことかい。

ら、妬みなども生まれにくい。

・一方的な命令による異動や転勤なし

誰がマネージャーになるかは、自然発生的に決まる。

・モチベーション 3 点セットの共有（本人の「やりた年次にしたがって半自動的に昇格することはもちろんないこと」×「できること」×「やるべきこと」の 3 つ

く、試験をパスした人が昇格するというものでもない。給与が重なり合うところに役割をもつことが、もっともモチを上げるために、マネージャーへの昇進を目指す必要もな

ベーション高く働ける）

い。そもそも、どんな人数でどんな単位でチームをつくるの・マイキャリで「やりたいこと」アピール

かは、そのときどきの都合によって変わる。状況に応じてチームができ、必要があればリーダーを立てるという考え

サイボウズの組織は非常にフラットである。承認や決裁方であるため、チームができたからといって必ずマネージなど意思決定に関する縦のラインはあるが、「プロジェクト

ャーを置かなければならないということではないし、なんら

マネジメント」「人材マネジメント」「個別スペシャリスト」

かの理由でマネージャーがいなくなっても、必ず人材を補に必要なスキルはそれぞれ違い、それらのスキルに優劣充しなければならないということもない。

はないという認識が共有されているため、「部長はその部

マネージャーを置く場合、最終的には本部長による決下より偉い（優れている）」といった価値観はなく、それ定があるが、本部長がひとりで人選を考えて欲しい人材

ぞれの得意なことを活かした役割分担として認識されていを指名するというものでもなく、チームのメンバーが必要にる。上司と部下という言葉自体がほとんど使われず、役応じて話し合う中で決まる。そのプロセスは部活のキャプ

9PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

テンを決めるのに近いようなイメージで、日常的に一緒にれに続けてほしい良いところと直してほしいところを書く。

仕事をする中で、なんとなくとりまとめの得意な人が出て来マネージャーと役員は書かれたものを持って合宿を行い、て、自然とリーダーを任される。その状態になるまでに、従業員からのフィードバックを受けてどうするかを話し合

一緒に仕事をしてきたバックグラウンドがあるため、「なんでう。合宿後、「こういう意見を受けて、こうします」といっこの人がリーダーになるのか」、あるいは「自分はリーダーたことを従業員に向けて発表する。

なんてやりたくないのに」といった不協和音は起きにくい。

従業員によるフィードバックの内容を公開するかどうかしたがって、中途採用の人材をいきなりマネージャーには、それぞれに任せられている。すべての内容を公開しすることもない。過去にそうした事例がないわけではないて、「これについてはこうします」「こういう意見をもらいまが、やはり信頼関係のある状態から自然とリーダーの役割したが、これについては信念があるのでこのまま続けまを務める人が出てくるほうがうまくいくことが多いことが分かす」といったかたちで逐一やり取りを公開する人もいれってきたからだ。

ば、要約して「こういう主旨の意見があったので、こうし次年度の給与を決める人事フィードバックの際に、コメます」とおおまかに伝える人もいる。フィードバックの目的

ントを書いたり、メンバーと給与について話し合いをしたりはマネージャーの成長や改善のための課題設定であり、するのが人材マネジメントの役割だが、それも本人─グル

書かれた内容が次年度の役割や信頼度評価、給与評

ープリーダー─部長の三者で行う部門もあれば、部長以価などにダイレクトに反映されるわけではないが、ネガティ

上だけと話をする部門もあるなど、「〇〇の役職だから××

ブなことが書かれていた場合、それが事実であるという確をする」というルールで縛られることもなく、それぞれの必認が取れれば、当然そのままでいいということはないの

要に応じて運用されている。

で、フィードバックの内容は当然影響力はある。

開発系のエンジニア職では、マネージャーになるとコーフィードバックにあたって、従業員の側は記名か匿名か

ディングなどの業務はやめて 100％人材マネジメントに注力を自身で選択する。経営者のみを対象としていた頃は匿する人材が多いというが、人材マネージャーの役割を担う

名にしていたが、匿名だとフィードバックの内容として書かようになってからも、プレイングマネージャーとしてもともとのれたことについて事実確認をしたくてもできないため、記名仕事も続ける人もいる。

も選択できるように変更された。このフィードバックを採り入人事部で主催するマネジメント研修には、50 ～ 60 人

れた初期は、匿名だったこともあり、辛辣な意見が書かほどが参加する。部長・副部長の役職についている 20れることもあったが、あまりに直情的な表現では、受け取～ 30 人に加え、各部門から人材マネージャーやグループった側もかえって反省することが難しくなる。このフィードバ

リーダーも必要に応じて参加している。マネジメント研修のックが単に従業員の不平不満を発散させるための場では

中身は、人材マネジメントに関する悩みや解決策、実践

なく、役員やマネージャーの成長のための場であるという事例を共有しあう相談会だ。講師を招いて体系的に理論認識が浸透することで、従業員側も伝え方を考えるようにを勉強するといったものではなく、たとえば「ネガティブフィ

なったといい、双方にとって学びのある機会となっている。

ードバックが得意じゃないんですが、どうしたらいいでしょう

サイボウズには、定期昇進がないことに加え、会社側か」といった悩みや課題を相談し、経験を共有し合う。

の一方的な命令による異動や転勤もない。名古屋の営

あくまで学び合いの場であり、マネージャーという役割を決業所のマネージャーのポストは、前任者が台湾の事業所

めつけ、一方的に「教える」というものではない。

に転勤した後、行きたいというメンバーが現れないため、チームのメンバーによるマネージャーへのフィードバックも営業本部の副本部長が兼任するかたちで東京と名古屋

年に 1 度行われている。もともとは従業員が経営陣を評を頻繁に行き来して対応していたこともある。会社としては価するものとして始めた「経営者評価」の対象を副部長

新たなマネージャーを欲してはいたが、希望していない人

以上へ拡大したものだ。

を無理に転勤させるようなことは絶対にない。

まず、従業員がマネージャーや役員について、それぞ

転勤に限らず、従業員が自身の意志に反した異動をす

10

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

ることもない。自発的な異動希望が出ていない人材に対しく、せめて 4：6 や 6：4 になるように、チームの全員が考て、会社側から異動を打診すること自体少ないが、たとえる。育児休業は権利として当然取得するが、人事部

えば新規に営業所を設立することを企画し、その責任者

やマネージャーに任せきりにせず、休みを取る本人も自分としてこれぞという人材に声を掛けて断られた場合は、本がいない間のチームのことも考えて対応を練っておく。

人の意志を最優先し、営業所の設立を当面諦めることさ

そもそも、部門別の予算がないサイボウズでは、「〇〇えある。それでも、結果的に人材配置の偏りや事業への部で欠員が出た」という概念があまりなく、異動せずとも支障は出ていないという。

部門を越えたサポートが自然に生まれやすい。とは言えそサイボウズには、「モチベーション創造メソッド」と呼ばれぞれの部門で担当業務は分かれているので、チームれる考え方がある。本人の「やりたいこと」「やれること」内で育児休業の取得が重複するなど明らかに人手が足り「やるべきこと」を「モチベーション 3 点セット」と呼び、ない場合は、マネージャーが動く。人事部に採用や異動3つが重なり合う領域に役割を持つことが最もモチベーショの相談をし、異動の場合は、白羽の矢を立てた本人に

ン高く働けると考えられていて、従業員はみなこれを意識

マネージャーから打診する。本人から承諾が得られればして仕事を選択している。やりたいことがなんでもやれるわ

いいが、断られた場合は、「やくわリスト」を更新し、求けではないが、この 3 つの円を重ね合わせられるように意人をアピールすることもある。「やくわリスト」は「こんなこ識して働くことで、モチベーション高く、楽しく働ける環境とをやっている部門です。これをやりたいという人はぜひ手をつくることができる、という考え方だ。

を挙げてください」という社内求人票のようなアプリだ。自2014 年からアメリカにオフィスを構え、海外進出を本格

部門の仕事をいかに魅力的に語ることができるかどうか化する中で、アメリカ駐在を希望している従業員は多い

が、マネージャーの腕の見せどころとなる。

が、全員が行けるわけではない。しかし、ビジネスレベル

一方で、従業員のほうは「マイキャリ」というアプリ

で英語が話せるか、それぞれの持っている営業やプログ

で、自分が将来どの部門に行きたいか、どのような仕事を

ラミングのスキルが十分なものかといったことを自ら考えるこ

したいか、キャリアの希望をアピールできる。マイキャリにとで、希望の通る人と通らない人の間に理不尽な不公平

書かれた内容は、全従業員に対してアクセス可能な情報感が生まれることもない。

となるため、育成プランを考える人事部や、自部門のマネ

従業員の意志を尊重した人材配置で、組織としてのバージャーはもちろん、異動希望先の部門のマネージャーな

ランスは保てるのだろうか。たとえば名古屋の営業所のよどさまざまな人が見ており、実際の異動につながることもあ

うに、欠員が出たのにいつまでも人が補充されないと、チる。

ームに負荷がかかり続けないのか。組織が主体的に人あるいは、「大人の体験入部」というしくみも、一時的材配置を決めている場合でも、育児休業や介護休業によに人手が足りていないチームのサポートに活用できるかもしる欠員が出た場合の人員補充に頭を悩ませている企業はれない。「大人の体験入部」は従業員が現在とは違う部多い。退職者が出た場合は異動や新規採用で人員を補門の仕事を体験してみるもので、本人が異動を考えてい充するケースが多いが、復職前提の一時的な欠員、とくるという場合もあれば、違う部門の仕事が分かればいまのに当人が同じ部署に復帰することを希望している場合

部門での仕事に役に立ちそうだからといった場合もあるな

は、復職後に部門として過剰人員を抱えることになる事態

ど、目的はさまざまだ。目的に応じて、「体験入部」の時を避けるために、人の補充には慎重にならざるを得ない。

間や期間もさまざまで、数時間の場合もあれば、1 日、あそうした事態に、サイボウズではどのように対応している

るいは 1 か月に及ぶ場合もある。これは、「大人の体験のだろうか。その答えは、「従業員一人ひとりの幸福度と入部」を希望する本人が、自分で自部門と体験入部先

チームの生産性をバランスさせることを、全員が考える」の部門のマネージャーに相談し、自部門ではいつ頃ならというものだった。このバランスがきれいに 5：5 にはできな

抜けられそうか、体験入部先ではいつ頃なら受け入れら

くても、1：9、あるいは 8：2といった偏りのあるものではな

れそうか、当事者同士で話し合って調整する。混乱が生11PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

じた場合は人事部がサポートに入るが、人事部が時期をが、アクセス権は全員にあるため、見たい人はいつでも見決めたり、促したりすることはない。「大人の」と謳っていられる。

るように、希望する人が自立した大人として自ら主体的にまた、ほとんどの仕事がグループウェア上で行われるた取り組むのが大人の体験入部である。

め、なにかしらの成果につながるものである限り、「隠れこうした当事者同士のやり取りによって比較的気軽に部

残業」「サービス残業」は必ず見つかってしまう。夜中

門の壁を越えられるため、部門内で休業取得者が重複の 2 時に内容が更新されていれば、記録に残ってしまう

するなどして一時的にバランスが崩れても、またなんとなくからだ。一時的に集中して仕事をすることもあるだろうし、調和した状態になることが大半だ。現場が主体的かつ柔

夜中にふと目が覚めて、思いついたことを記録しておこう

軟に課題に対応し、経営陣や人事部も現場に丸投げすと思ったのかもしれないが、それが毎日続いているようなこることなく必要に応じてサポートする体制が整っているサイとがあれば、マネージャーや人事部から「大丈夫か」とボウズは、さまざまな環境や状況の変化に対応できる、非声をかけることになる。だから、誰かが倒れるまで誰も気常にレジリエンスの高い組織であると言える。

が付かないなどということは起こらないし、知らなかったふりをすることもできない。そもそも、「質問責任」という考え

ツール方があり、意見はきちんと言うべきという空気が醸成されて■情報共有を支えるさまざまなツール（ソフトウェア／ハードウェア）いるため、大変なときは、当事者がヘルプを求めることができる。

【ポイント】

スケジュールはそれぞれの宣言している働き方を含めて・デバイスは必要に応じて貸与。複数台の貸与も可

全員に公開されていて、スケジュールの空いている部分

・さまざまなアプリケーションの活用（スケジュール共には、誰でも勝手に予定を入れてもいいことになってい有、メールワイズ、マイキャリ、やくわリスト、ピープ

る。上下関係の厳しい組織であれば、たとえば役員を交ルなど）えた会議を開くために、上司に空いている日程を聞き、秘・社内のさまざまな議論はグループウェアで経緯公書にメールや電話で役員の空いている日程を聞き、全員

開、掲示板のように誰でも議論に参加可能が参加できる日程を探して会議室を押さえ、といった調整

・経営会議も個人情報とインサイダー以外はアジェンに時間をかけることも珍しくない。役員のスケジュールを確

ダ・議事録をグループウェア上で公開認するための電話やメールの返事を待っている間に、上司側に予定が入って調整を一からやり直すはめになること

サイボウズではさまざまなアプリケーションが活用されてさえある。しかし、サイボウズで行われる会議の日程調整いる。自身のキャリアプランを表明する「マイキャリ」や、は、出席者のスケジュールの空いている欄をクリックして、社内求人票の「やくわリスト」のほか、「ピープル」とい会議の予定を入力するだけだ。「〇〇の会議を開きたい

う従業員一人ひとりのページもあり、多くの従業員がここをので、空いている日を教えてください」あるいは「ここに日報のように使っている。「今日はこんなことをやりました。

会議を入れてもいいですか？」といったやり取りは一切必

明日はこんなことをします」といったことを書く人もいれば、要ない。予定を押さえた後、なにかしらの理由で日程をフェイスブックやツイッターに投稿するような感覚で、「今日変更する必要が出て来ても、いちいち全員にメールで断はもう帰ります！」といったことを書き込む人、「今日はこんな

る必要はなく、スケジュールを見て別の空いている時間にことで迷ってしまった」といったことを書き込む人など、厳予定を移し、変更の旨をコメント欄に書き込むだけでい

密なルールはなく、本人や部署の自主性に任せて運用さい。それを失礼だと怒るような従業員はひとりもいない。もちれている。入社 3 年目に行われる研修など、社内で行わ

ろん社長も例外ではなく、新入社員でも社長の空き時間にれる各種研修の中身も、グループウェアで共有されてい会議や面談の予定を入れることが当たり前とされている。

る。わざわざ全従業員に向けて配信するわけではない

スケジュールに入力された会議の予定には、スレッドの12

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

ようにコメントを書き込んだり資料を添付したりすることがでへのハードウェアの貸与も手厚い。2 年ほど前、サイボウ

きるようになっていて、たいていはここで事前に資料が共ズが従業員に貸与しているパソコンの標準機のスペックが有され、目を通した人が資料の追加や修正をコメントで要高すぎるとエンジニアの間で話題になったことがある。エ望するなどのやり取りを経てから会議に臨む。必ずしも全ンジニアだけでなく、バックオフィスの従業員も32GB のメ

員が目を通しているとは限らないため、会議の冒頭で議論

モリを搭載したパソコンを使っている。一般的な法人向け

したいポイントの説明や提案も行われるが、情報共有に時の業務用パソコンのメモリは 4 ～ 16GBと言われており、間をかけることなく、会議の時間の大半をディスカッション

バックオフィス業務に 32GB のメモリは無駄ではないかといに使うことできる。資料のフォーマットは固定されておらう意見も、インターネット上で見られた。

ず、パワーポイントのこともあれば、テキストが箇条書きにしかし、スペックの異なるパソコンを数種類管理するよりなっていることもある。後述する問題解決メソッドのフレー

も、ハイスペックなパソコン 1 種類に統一したほうが、結ムワークに沿って伝わりやすいものになっていれば形式は果的に管理コストがかからない上に、バックオフィスの従

なんでもよく、社内資料のつくり込みは求められていない。

業員が頻繁に使うワードやエクセルでの作業がスムーズに

毎週火曜日と木曜日に行われている経営会議の情報なり、生産性の向上にもつながった。

も、同様にグループウェア上で公開されている。火曜日の業務内容やそれぞれの希望に応じて、デスクトップを使事業戦略会議は、製品をどうするかなど、事業に関する用する人もいれば、ノートを使用する人もいるが、必要にディスカッションを経て最終的な決定を社長が下す場であ応じて複数のパソコンの貸与も認められている。エンジニり、本部長以上の役員のほか、製品のプロジェクトマネー

アでは 3 台を使い分ける人も珍しくない。オフィスで作業

ジャーや開発のプロジェクトマネージャーが出席する。木するときには複数のディスプレイと開発用のハイスペックな曜の本部長会には、本部長以上のほか人材マネージャ

デスクトップを使い、ミーティングには身軽なノートパソコンーが出席し、人事に関連することや全社に関連する事項

で臨み、在宅勤務用に自宅にもハイスペックなパソコンをの決定や報告が行われる。両会議とも、プライバシーとイ置いているというケースだ。

ンサイダーの情報を除いて、議事録はほぼ話し言葉そのエンジニアでなくても、急に在宅勤務の必要が生じたとままの発言録のようなかたちで社内グループウェア上で公きなどのために、自宅にノートパソコンを置いている人も多開されている。

い。もちろん、全員ではなく希望した人、かつ必要性を

経営会議については、自社製品でもあるプラットフォーム認められた人のみだが、「オフィス外でできる仕事はありま「キントーン」 上にフォーマットがあり、部門ごとに事前にせん」という人はまずいないため、大半は承認される。

「報告」「連絡」「相談」といった枠にアジェンダを入力していく。このフォーマットへの入力は前日までに完了させ

風土①ることになっているため、会議の場ではディスカッションや決定に注力することができる。プライバシーとインサイダー■個人の希望とチームワークを両立させる
コミュニケーション

情報だけはアクセス制限をかけてあるが、このフォーマット

【ポイント】

は全従業員に公開されているため、内容を見て興味を持・自立と議論─質問責任と説明責任てば、経営会議の参加メンバー以外の従業員が会議に・問題解決メソッド─議論のフレームワーク

参加することもある。興味のあるテーマだけ傍聴して退席する人もいるし、傍聴している人が意見を求められることも働き方の宣言、市場性と信頼度に基づいて個別に決ある。オブザーバーなので発言権がない、ということはな

まる給与、「マイキャリ」での自身のキャリアプランのアピ

い。議事録が公開されると、読んだ人から意見が書き込

ール、みんなの意見で自然と決まるマネージャーといったしまれることもある。

くみがきちんと運用される前提として、従業員が高いレベ
ルで自立していなければならない。

さまざまなアプリケーションを充実させるとともに、従業員

13

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

サイボウズで大切にされている価値観には、「多様性」に聞いてあげることも大切だ。不満の本当の原因は、業「公明正大」に加えて、「自立と議論」というものがある。

務負荷の偏りそのものではなく、フルタイム勤務時と比較し働く時間や場所をはじめ、働き方に驚くほどの多様性たパフォーマンスの低下や業務負荷の偏りがそれぞれのが認められつつも、組織としてきちんと機能しているのは、評価や報酬に反映されていないと思っていることかもしれ「公明正大」と「自立」が従業員全員に求められ、公ない。短時間勤務の場合は時給制になっている人もいる

明正大に反している、あるいは自立していないと見なされため、裁量労働のメンバーとは違って、早く帰れば帰った

た場合には、きちんとフィードバックがなされるからだ。

後の給与は発生していない。その事実を伝えるだけで

たとえば、働き方の宣言では在宅勤務を宣言しているも、不公平感が軽減されることもある。

が、どうも家では仕事が進んでいないように思われる従業

小さな子どもを育てていると、子どもの急な発病などで員がいたとする。その場合、その従業員は言っていること

早退せざるを得ないことも珍しくない。そうしたコントロールとやっていることが異なっている、つまり「公明正大」にのしようのない事情のあるメンバーに、独身のメンバーが反していると見なされるため、宣言している在宅勤務を認

自分の負担が重いと伝えるのは勇気のいることでもある。

め続けるかどうか、マネージャーや人事部と話し合いが行

思いやりがない人だと思われないかと不安になる人もいる

われることになる。改善が見られない場合は、在宅勤務だろう。

は認められず、働き方の宣言を見直すこともある。

しかし、子育てでも、妊娠でも、親の介護でも、二日または、育児中の短時間勤務者の多い部門で、自分酔いによる頭痛でも、同情すべき理由か否かの違いはあに業務の負荷が偏っていると感じている独身従業員がいっても、チームに対して生産性のあるアウトプットを出していたとする。しかし、この独身従業員が飲み会で別の部門ないという事実に優劣はない。サイボウズではその考えをの同期に愚痴をこぼすことは許されない。この場合、独徹底している。リモートワークの適用についても、育児や身従業員に対して求められるのは、自分の抱えている不介護に限定することはなく、満員電車での通勤を避けた

満や課題をチームのメンバーに話して解決に向けて話し合

いといった理由であっても認められている。どんな理由でう、「自立と議論」だ。不公平感を抱えながらもほかのメ

あれ、「その場にいない」という事実と、それがチームにンバーからこぼれた業務をケアしている従業員に対して厳与える影響は変わりがないからだ。

しい態度にも感じられるが、できないことをできないときちん

だから、人に対して「ずるい」と感じる必要がない。

と言うことは、自立した従業員に求められる態度のひとつと「ずるい」という感情が生まれるのは、実際の働きと処遇して考えられている。チームとして業務を完遂することはが連動していなかったり、そのフィードバックがきちんとされ大切なことだが、メンバーがこぼしたものを黙って拾い続ていなかったりするからだ。あるいは結果として生まれていけ、ひとりで抱え込んで苦しい状態をつくってしまったのはる状況は同じなのに、理由によって認められるかどうかに自分でもある。それは自立した姿とは言えない、ということ差をつけるからだ。さまざまな選択や行いの責任も自分でだ。

負うこと、そしてそれが本人にも周囲にも説明されているこ

独身従業員が自分が抱えている違和感や不満をチーと。それがサイボウズで求められる「自立」であり、多様ムのメンバーに告げれば、課題が顕在化し、チーム全体な働き方のメンバーが共働する中で「ずるい」を生まないでの議論が促される。短時間勤務のメンバーたちも、「自コツだ。

分が帰った後に誰かがカバーしているのではないか」「こまた、サイボウズには「質問責任」と「説明責任」とぼれる業務があるのはしかたないとしても、それを受け止呼ばれる責任がある。なにか気になることやおかしいと感めた人がもやもやしていないか」ということを考えるようになじることがあったときには、質問して、オープンな議論の俎

れば、チームの全員がお互いの仕事の仕方に配慮し合う

上にあげるのが「質問責任」であり、それらの他人からことができる。

の質問に対して答えたり、自分の行った意思決定につい

あるいは、不満の中身をマネージャーや人事部が丁寧て説明するのが「説明責任」である。

14

PHP Policy Review

さらに、そうした議論をする場での共通のフレームワーク

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研が用いられている。

として「問題解決メソッド」というものがある。

また、サイボウズでは、社内で実践されているさまざま

問題解決メソッドでは、解釈と事実、理想と現実というな取り組みやメソッドを提供する研修事業も行っており 5、言葉を定義し、図表 2 のようなマトリックスに「いま起きて他社への研修でもこの問題解決メソッドを用いた議論を行いる事象」を分解して相手に伝え、理想と現実のギャッ

うことがあるが、「理想と現実」「解釈と事実」のマトリップである「問題」を分析する。「現実」を引き起こしてクスで整理すると、たいていはほとんどの発言や認識がいる原因はひとつではないので、それぞれの因果関係を解釈に偏っていることが浮き彫りになる。ところが、せっか整理しながら、原因をひもといていく。キーとなる原因を突く事実と解釈を区別できたのに、原因の探求が進まないこ

き止めたら、「理想」に向かうための「課題（ネクストアとが多い。原因を探っていかなければ、課題（ネクストア

クション）：誰が何をどのように実行するのか」を設定すクション）も当然決まらないのだが、犯人捜しになってしまる。

うことを避けようと、忖度しはじめる人が続出する。自分、あるいは上司や同僚の誰かが犯人にされると、評価が下

ポイントは、原因と課題を「行動」に絞ることだ。ものげられてしまうかもしれないことを恐れているのだ。

ごとがその状態に「なっている」のは、必ず誰かが「な原因の探求は進んでも、課題（ネクストアクション）のにかをした」あるいは「しなかった」からだ。
これは、過去の役員合宿でまったく議論がかみ合わな設定で止まってしまうことも多いという。とくに若手を対象とかったことから編み出されたメソッドだ。あまりの不毛さした研修の場合、「これは上が決めることで、自分たちがに、青野社長、山田理副社長が危機感を覚え、シンプ決める話ではない」としり込みしてしまうのだ。問題を解

ルなロジカルシンキングを徹底するために、こうしたメソッド

決するために、本当は上司や隣の部署を動かしたり変えをサイボウズのオリジナルでつくった。

なければならないケースでも、無理やり自分ひとりで完結す
る行動に納めようとして、本質からずれた課題が設定され過去の議論が全くかみ合わなかったのは、各々が「解釈」に基づいて議論をしていたからだ。解釈は人にてしまったりすることもある。

よって異なるため、いくら自分の解釈を主張しても、事実「自立と議論が大事」「質問責任と説明責任が大事」が共有されなければ議論がかみ合うことはない。

「議論を避けてはいけない」という考えが徹底しているサ

新卒の従業員は入社直後の新人研修で、中途入社

イボウズでは、こうしたことはありえないが、議論のフレーの従業員は入社から 1 か月以内に、これらの言葉の定

ムだけを使ってみても、忖度の文化や風土がしみついた

義について説明を受け、どちらも入社から 1 年以内に実職場では有効に活用されないということだ。

際にこのフレームワークを用いた議論を経験する。3 年目

サイボウズでは、自部門だけで完結しない課題（ネクス

研修やリーダー研修、マネジメント研修、役員の合宿といトアクション）を設定する場合にはどうしているのだろうか。

った場での議論はもちろん、日常的な会議でもこのメソッド

とくに、時間や費用や人手が必要なものである場合は、

図表2【問題解決メソッド】
解釈（自分が「思った」こと）
理想（望む状態）
現実（現在の状態）※サイボウズ資料より作成
5 チームワーク総研
https://teamwork.cybozu.co.jp/15

事実（実際に「起こった」こと）

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

部門間の調整に手間がかかることも考えられる。

風土②

サイボウズの場合、こうした部門を越えた課題が設定さ■多様性のベースにある価値観れるような大きな問題に関する議論は、マネージャー研修【ポイント】

でされることが多い。サイボウズのマネージャー研修で・ホワイト企業よりカラフル企業

は、教材をつかった一方的な学びではなく、ほぼ一日問・公平より幸福題解決メソッドを用いた議論が行われる。社内のほぼ全・石垣をつくるように人を活かす

部門のマネージャーが集まっているため、自部門だけで解・唯一求めるのは理念への共感

決できないような課題に関しては、該当部門のマネージャ

・変化への前向きな姿勢

ーを議論に呼んでしまうのだ。その場で一緒に議論するこ以上見てきたように、サイボウズでは「日本企業で常識とで、解決策も見つかりやすくなる。
もちろん、コストや効果に関する検討が必要なケースもとされてきたこと」に縛られない働き方を可能にしている。

あるため、常にその場でネクストアクションが決定するわけ

伝統的な日本企業が同様のチャレンジをしようとするとすぐではない。専門部隊でデータ等も参照しながら検討するに思い浮かぶ「できない理由」を、サイボウズはことごと

ため、担当部門で持ち帰ることもあり、その場合は結論

く潰してきた。
その根底には、「ワークスタイル」の項目で述べた「ホは別途発表されることになる。
また、前述したように、サイボウズでは予算を部門別にワイト企業よりカラフル企業」という考え方、言い換えれば割り振っていないため、部門をまたがる課題になっても、公平より幸福を重視するという姿勢がある。公平と幸福は費用や収益のつけかえなどの調整は発生しない。誰もや言うまでもなく別物であり、公平を追求することは時としてりたくないことであれば、やらないという結論になるだけ不幸を招くことにさえなる。サイボウズではよくケーキの分だ。自らやりたいと考えている人が最も主体的に行動する配に例えられる。

ので、どこかの部門にやらせる、誰かに言われてやらされ「ケーキがひとつあって、 A さん、 B さん、 C さん

る、ではなく、やりたい人が主体的に仕上げていくことをの 3 人で分けることになった。このとき、 公平に分け大切にしている。

るのであれば、 3 等分することになる。だけど、 A さ

該当する部門がなかったり、予算が必要になるのであんはお腹がいっぱいで、 一口だけでいいと思っている

れば、自分で起案して申請すればいい。「理想の状態はかもしれない。B さんは甘いものが苦手で、ほかの 2

こうですが、現実はこんな状態で、こんなギャップがありま

人で分けて欲しいと思っているかもしれない。C さん

す。このギャップを埋めるために、〇円かけてこんなことをは甘いものが大好きで、 お腹も空いていて、たくさんしたいです。そうするとこんな効果が期待できます」とい食べたいと思っているかもしれない。だとすれば、 A

ったプレゼンを行うことになる。

さんに一口だけあげて、 C さんが残りを全部食べれサイボウズでは、実際にこうした研修で議論した結果

ば、 全員幸せになれる。でも公平に 3 等分してしまう設定された課題で、制度が変わったこともある。3 年目研と、 3 人とも不幸になってしまう。 だから、 ケーキを修で、「ネクストアクションとして、ボーナスの指標を変更

切る前に、まず全員の希望を聞きましょう」

する」という課題が設定されたことがある。「自分が社長

人が望むものは千差万別で、自分が本当に欲しいものに言いに行きます」と手を挙げるメンバーがいて、青野社を受け取ることができれば、要らないものは望まない。だ長にプレゼンを行った。社長も納得して、人事部や財務が、個人の望みは、言わなければわからない。だから、部、経理部にも確認し、本部長会を経て、実際にそのサイボウズは、「わがままは言わなければならない」という年のボーナスの指標が変更された。こうした実例が出てくことになっている。その人が何を求めているのかと知らなることで、単なる発散のための議論ではないということがい限りは、組織としてその人の幸福のために尽力すること腹落ちし、みんなが真剣に向き合うようにもなる。

ができないからだ。

16

PHP Policy Review

組織や全体像を先に決めて、それを個人に均等に切り分けるのではなく、でこぼこのある個人を積み上げて全体をかたちづくる。サイボウズでは「石垣をつくるように人を活かす」と表現している。同じかたちのブロックを機械的に積み重ねるのではなく、ひとつひとつ異なる石のかたちや大きさを確認しながら、組み合わせを考えて積み上げていくことで、ブロック塀よりも強靱な石垣ができる。
そうして多様性を追求するサイボウズが、ひとつだけ多様性を認めていないことがある。それが、「理念に共感しているかどうか」だ。どんな働き方をしている従業員でも、「チームワークあふれる社会を創る」という理念への共感は求められる。組織の目指すものと個人の目指すものが100％一致するということはなくとも、ある程度でも重ね合わせることができれば、従業員の求める働き方を実現することが、組織にとって悪いことにはならない。仲間になる条
件は、一律のルールではなく、理念を守ること。そうした考えがあるからこそ、従業員から出されるさまざまな希望
は、組織の進化のヒントとして受け止められている。
もうひとつ、さまざまな取り組みを可能にしている背景に、変化への前向きな姿勢がある。働き方に関しても、既存の制度やルールに合致した働き方ができる人材を獲るのではなく、多様な人材が自分らしく働けるように、ルー
ルや制度のほうを変えたり増やしたりしてきた。
それを可能にしているのは「いままでこうしてきた」「みんなこうしている」ではなく、「（チームワークあふれる社会を創るために）自分はこうしたい」が優先される文化だ。
多様な従業員の特性や要望を丁寧にヒアリングしてサンプリングしても、それをパターン化して違う従業員に押し付けるようなことはしない。前例にとらわれることなく、自分たちのやりたいこと、それをやるためにすべきことを考え続けているため、思考停止することがなく、変化に強い組織にな
っている。

17

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

第二部：ワークスタイルの変革を
組織の競争力の向上につなげるための留意点

満」、27.6％が「12 か月～ 18 か月未満」の育児休業を取っているのとは対象的である。5 日間の休みは、育児休業と呼べるものだろうか。
先例がないので申請しにくい、申請しても認められにく
い、昇進に影響することを恐れて従業員側が取得したが

■「制度」
「ツール」
「風土」
を三位一体に改革する
以上、サイボウズの多様なワークスタイルを支える要素

らない、などの理由があるだろうが、その根底には男性を、「人事システム」「ツール」「風土」に分けて詳細に従業員も企業側も、また社会全体も「育児は女性がメイ見てきたが、これらの施策が場当たり的、あるいは部分ンで担うもの」という考えを無意識にでも持っており、男性的なものに留まることなく、組織に生きた変革をもたらすもの長期間の育児休業の取得に後ろ向きな空気があると考のとするためのポイントを探りたい。

えられる。

サイボウズは、ワークスタイル変革の要件として、「制サイボウズでは男性の育児休業の取得も進みつつある度」「ツール」「風土」を挙げている。重要なことは、こが、これは青野社長本人が育児休業を取得してみせた

れらをうまく組み合わせて改革していくことだ。サイボウズ

影響が大きいだろう。経営者自らが率先垂範すれば、従が一人ひとり完全に個別に宣言する多様な働き方をするこ

業員にもそれが企業としてありたい姿であることが明確にとが可能なのは、給与が一人ひとりの市場価値をベース

伝わり、後に続く者も出やすい。

に個別に設定されているからであり、多様性を認め合う風

前述したような会議のスケジュール調整も同様だ。全社

土があるからであり、さらに多様性を保ちながらも組織としでスケジュールを共有したり、自分以外の従業員の予定をての団結力や一体感が強固なのは、理念への共感をベブロックできるようなツールを利用している企業でも、「偉いースに日ごろから活発で丁寧なコミュニケーションが行われ人」のスケジュールに断りなく会議の予定を入れることにているからであり、それらを可能にするツールが充実しては抵抗のある従業員が多いだろう。こうした職場では、いるからである。

「作法より効率が大事」というように価値観を変えていかテクノロジーの発達によって、連絡や情報共有の手段

なければならない。部内の会議用の部員のスケジュールは大きく変化したが、そうしたツールを活用しきれていないのブロックを上司の指示でやらせて、それを大げさに褒め場面は多い。たいていは難しくて使いこなせないというよりるようなことも、最初のうちは必要になるかもしれない。

も、ツールの便利さに使う側の価値観や感情が追い付い

文化や風土は日常のコミュニケーションを土台に形成さていない。また、制度をつくったり変えたりするのは大切なれていくものではあるが、制度が文化や風土をつくる面もことだが、制度はつくれば自動的に活用されるとは限らなある。とくに働き方に関わる施策であれば、従業員の考えい。きちんと運用・活用されるためには、従業員に対する方や行動を変えるためには、評価制度や給与制度の見

継続的な働きかけが必要だ。

直しがもっとも近道だと言える。評価制度や給与制度は、制度があっても、風土が運用を阻害している例も多「自社の従業員にどのような働き方をしてほしいと思っていい。男性の育児休業の取得はその最たるものだ。女性

るか」「自社で評価されるのはどんな従業員か」という価による育児休業の取得は 83.2％と進んでいるが、男性に値観を伝える、企業からのメッセージでもある。だから、

よる取 得は 5.14％とほとんど 進んでいない（ 平 成 29

評価制度や給与制度を変えることは、社内の文化や風年）。男性の育児休業の取得率は、平成 27 年度の

土、価値観を変えることとほぼイコールとなる。逆に言え2.65％と比べると大幅に伸びているが、平成 27 年度時

ば、どんなに文化や価値観の変容だけを掲げても、評価点ではその期間は 5 日以内というものが 56.9％を占めてい制度が一致していなければ、文化が変わることは期待でる 。女性の取得者の 31.1％が「10 か月～ 12 か月未

きない。

6

6 厚生労働省 雇用均等基本調査 https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/71-23c.html
平成 29 年度は取得日数の統計がとられていない。

18

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

たとえば、残業を減らすことにどの企業も躍起になってどに昇進させ、それに伴って昇給させることがしばしばでいるが、「残業をすればするほど手取りが増える」というしある。しかし、プレイヤーとしての個別スキルは高いが、くみのままでは、「残業をしないと手取りが減る」ため、仕

マネジメントには向いていない人材もいる。そうした人材に事を早く終わらせて早く帰ろうというモチベーションは上がり

対しては、マネージャー職に「昇進」させる必要はない

にくい。これが「残業しなくても手取りは減らない」しくみが、昇給によって高いスキルに報いる必要があるし、反になれば、早く帰るモチベーションが上がる従業員が多い

対に個別スキルはそこまで高くなくともマネジメントが得意なはずだ。ところが、定時になれば仕事が終わっていなくて人材は、給与はそのままにしてマネージャー職につけるともとりあえず帰る、それでも給与は満額支払われるというこ

いった対応も必要になるだろう。後者はマネジメントに集中とでは、事業に支障が出てしまう。これは結局、仕事のすることで、プレイヤー時代にはなかった価値を発揮し、中身ではなく働いた時間が給与を決める基準、評価の指マネジメントスキルの評価が上がることによって市場価値標になっているからだ。「一日〇時間、週で●時間」とが伸びていくこともあるかもしれない。このように、評価の一律に固定した労働時間を前提にするのではなく、その報酬への反映のさせ方も多様化しなければ、多様な人

従業員に求める仕事の質や量（成果や価値）をベース

材の多様な活躍の場の創出に対応できない。

にして必要な労働時間や給与を決めるようにすれば、真評価の仕方や報酬への反映のさせ方が多様化し、面目に努力した従業員が損することもなく時間当たりの生「週 5 日、一日 8 時間フルタイム勤務こそ望ましい標準的産性を高められる、本来あるべき働き方改革にも近づいてな働き方である」という固定観念から脱却することができいくはずだ。

れば、多様な事情、多様な能力、多様なモチベーショ

本来、裁量労働制度はそうしたメリットを活かせる働き

ン、多様な希望を持った多様な人材を戦力として巻き込方のはずだが、「定額働かせ放題」と揶揄される等、残みやすい組織になる。そのためには、個人は自分はなに

業代を支払わない方便として利用されている面も否めながしたいのか、なにができるかといった希望に加え、何がい。これは、そもそも長時間の残業を前提とした業務量足りないのか、どんなサポートを必要としているのかを、自を設定していたり、業務遂行の手段や時間配分について立した大人としてしっかり発信する必要があり、組織側は本来してはならない指示をしていたり、「働いた時間に応「これまでこうしてきたから」という前例踏襲主義と、「みじて給与を支払う」という概念から抜け出せず、裁量労んな同じでなければならない」とする平等主義を捨てて、働制を適用された人材が、求められていた仕事を所定労個人の主張を受け止める必要がある。

働時間よりも短い時間で終わらせた場合、「余裕があるよ

組織と個人がそれぞれどうありたいかをゼロベースで考うだから」といった理由で、さらに仕事を増やしたりするこえ、こまやかな情報共有と対話を通じて方向性を重ねあとがあるからだ。給与額の見直しを伴うのであれば、業わせていくことが、個人の幸福を高めながら、組織はチー

務の質や量を後から変更することも考えられるが、「仕事ムとして大きな力を発揮できるようにするための前提条件でを早く終わらせればその分違う仕事を増やされ、給与ははないだろうか。

変わらない」という状態では、裁量労働制のメリットは生かされない。裁量労働制のメリットを生かして、生産性向■理念、事業、組織メカニズムの歯車は
かみ合っているか

上への従業員のモチベーションを高めるためには、評価や給与の制度整備に加え、「評価指標は働いた時間で組織の競争力を上げるためには、ワークスタイルの多はなく仕事の成果」であると、経営者や上司等の評価者様化を推進するだけでは不十分だ。組織としての競争力の考え方を根底から変える必要がある。

を強化するためには、理念と事業ドメインから見直さなけ
ればならない 7。

評価した結果の報酬への反映のさせ方も見直す必要がある。多くの日本企業では昇進と昇給は一体になっておワークスタイルを多様化し、働きやすくなっても、みんなり、評価した人材への報い方としては、マネージャー職なで力を合わせて向かうべき方向が定まっていなければ、

19

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

チームとして力を発揮することはできない。また、ワークス

共有やコミュニケーションを円滑にするツールがあれば問タイルの多様化がそうした働き方を希望する優秀な人材の

題なく組織として機能できるということを身を以て示すこと

獲得につながる面はあるが、理念や事業内容が明確には、サイボウズの商品であるグループウェアの開発や宣伝

定義されていなければ、そもそも自組織にとっての優秀なにつながる一面もある。

人材、求める人材という定義もぶれてしまう。例えるならこのように、組織が向かうべき方向性を定める「理ば、強い野球チームをつくるために獲得すべきは優れた念」と、理念の実現のために誰に何をどのように提供す野球選手であり、アスリートであれば誰でもいいわけではるのかを定める事業ドメイン、そしてそれをどのような組織ないということだ。

で実行するのかという「制度」「ツール」「風土」といっ

サイボウズの場合、「チームワークあふれる社会を創た組織メカニズムという歯車がしっかりとかみ合ってこそ、る」という理想に向かって、「世界一使われるグループウ

組織は全体としてパフォーマンスを発揮することができる。

ェアメーカーになる」ことを事業ドメインとして定義していサイボウズは、ワークスタイルの多様化に取り組む前提る。そして、この事業のために力を発揮できる人材が求として、理念の再定義と事業の絞り込みを行ってきた。離

める人材像であり、それらの人材がよりパフォーマンスを発

職率が 28％に達していた頃のサイボウズは、創業時のグ揮しやすい環境をつくるために、ワークスタイルの多様化

ループウェア事業に加え、人材派遣、中小企業のコンサに取り組んでいると言える。さらに、これだけワークスタイ

ルティングなどの事業も行っていた。ソフトウェア分野に限

ルを多様化し、個々人が異なる働き方をしていても、情報らない手当り次第の M&A によって、売上は拡大したもの

図表3
時間も場所も選べる人通りの働き方
デバイスの貸与
アプリの活用
議論のフレームワーク

ワークスタイル

一方的な命令による異動や転勤のない人材配置
市場性に基づく完全個別給与

人事制度

ツール
事業

風土

自立と議論
公明正大
公平より幸福

世界一使われる
グループウェア
メーカーになる理念
チームワークあふれる社会を創る

※筆者作成
7 PHP Policy Review No.77「人口減少時代に選ばれる組織になるために─挑戦事例に見るキーポイント─」
https://thinktank.php.co.jp/policyreview/5698/

20

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研の、もともとのグループウェア事業の業績は伸び悩み、もマンス向上にもつながらない。

はや何をしている会社なのか分からなくなっていた。

「組織の歯車」という表現は、一人ひとりの個性を尊重

子会社の業績悪化による業績の下方修正や、深夜のせず、代替可能な部品として人材を使い捨てにするような帰宅や徹夜が当たり前の働き方が続き、共同創業者もサネガティブなイメージで使われることが多いが、本稿でイボウズを離れ、社内の雰囲気は最悪な中、「社長を辞「歯車」と表現するのは、組織のパフォーマンスを構成すめたい」「死にたい」とさえ考えていた青野社長は、あるるさまざまな要素である。それぞれの歯車がかみ合ってい言葉に出合う。休日出勤の朝に立ち寄ったコンビニで、ないと、空回ったり、組織全体に無理な力がかかったりす

何気なく手に取った『松下幸之助 日々のことば』に書る。

いてあった「本気になって真剣に志を立てよう。強い志いずれかひとつの歯車を動かせば、必ずほかの歯車にがあれば事は半ば達せられたといってもよい」という言葉も影響が出るため、自組織にとって最適と思われる組み合だった。

わせを選択していかなければならない。大切なのはあくま

その言葉に衝撃を受けた青野社長は自らを振り返っでも歯車同士がしっかりかみ合っていることであり、全組た。これまで、真剣にサイボウズの事業に取り組んできた織にとってベストな歯車のかたちが存在するわけではなか。失敗したら死ぬくらいの覚悟を持って、本気で事業をい。

してきたのか。答えは NO だった。創業から数年間、売人材もやはり組織の歯車のひとつであると言えるが、現上は伸び事業は順調だったが、「それなりに頑張った」

状の組織に合わせて本来多様である人材を同じかたちの程度で、真剣ではなかった、ということに気がついたのだ

歯車にはめ込むのではなく、凹凸や大小のさまざまな多様と言う。

な歯車を、かみ合うように工夫して組み合わせることが重命を懸けて真剣にサイボウズを復活させるために、青要だ。どれかひとつの歯車の形状や回し方を変えるので

野社長はまず、サイボウズで働くメンバー共通の理想を設

あれば、ほかの歯車もかみ合うように組み合わせや回転定することにした。それは、「世界で一番使われるグルーを見直さなければならないと言えるだろう。

プウェア・メーカーになる」というものだった。サイボウズのグループウェア製品を使ってもらうことで、そのチームのチ■経営者が変われば理念も変わっていいームワークを高める。それによって、チームワークあふれる

サイボウズが多様性を認める取り組みを始めるきっかけ

社会を創る。これはサイボウズ全社共通のミッション、すとなったのは、離職率が 28％まで高まってしまったことだっなわち理念となった。

た。4 人にひとりは 1 年後にはいなくなるという状況では、補充人員の採用の負担も大きくなる。採用や教育のコスト

この理想に向けて集中して取り組んでいくためには、事を考えれば、人材流出の食い止めは急務だった。

業領域をグループウェアに絞り込むしかない。青野氏の社長就任以来、1 年半で 9 社を買収していたが、利益退職を引き留めようとして気がついたのは、退職する理の出ていたものも含めて事業を次々と売却していった。こう由は人それぞれだという事実だった。長時間労働が嫌にしてサイボウズは、理念を再定義し、事業をグループウェ

なった人、もっと高い報酬を望む人、勤務時間よりも場所

アに絞り込み、再スタートを切った。

にこだわりのある人、ほかにやってみたい仕事が見つかっ

サイボウズに倣って表面的なワークスタイルの多様化だ

た人、友人の起業を手伝いたい人など、多種多様な理けを取り入れようとしても、固定的な給与体系のままだった

由があった。人によって退職理由が異なるのであれば、り、どこで仕事をしていても情報共有を可能にするツール

一律的な対応では離職率を下げることはできない。

が整備されていなかったり、多様性を認め合う風土がな

そこで、「100 人いれば 100 通りの人事制度」をスロ

かったりする職場では、なかなかうまくいかないだろうし、ーガンにかかげ、「これからは働き方をパーソナライズして多様なワークスタイルを共存させることに成功しても、理念いく。個性を重んじるから、思っていることを言って欲しや事業戦略が練り込まれていなければ、組織のパフォー

い」と従業員に伝えたところ、さまざまな意見が出てきた。

21

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

IT ベンチャーとして、終電帰りどころか徹夜も日常的だ

けば、従業員は喜ぶかもしれないが、会社がもたない」

った中、まず「残業をしたくない」という希望が出され、と及び腰の反応を示す経営者が多いというが、一人ひと宣言した人は残業をしなくてもいいことになった。次の希りの希望を受け入れて働きやすい環境をつくり、それによっ

望は短時間勤務で、これも受け入れた。さらに、「週 3て自分の会社を好きな従業員が増えれば、職場をもっと盛

日だけ働きたい」という希望が出てきた。戸惑いがなかっ

り上げようとするし、危機が訪れても新しいアイデアやチャたわけではないが、これまでの 6 割は残るので、退職しレンジに前向きに取り組み、事業を強化していく、というのて 0 になるよりいいということで、これも受け入れた。

がサイボウズが実際に経験したことだ。

時間の次は場所の希望が出てくるようになった。ワーキ

このように、サイボウズのさまざまな改革や挑戦は、従ングマザーから「家事がたまっていくので、週に 1 回在業員から出てきた希望や意見を経営陣が受け入れるかた

宅勤務をさせてほしい」という希望が出され、「月 4 回まちで進められてきた。注目すべきは、事情のある人を例外

では誰でも理由不問で在宅勤務可」という制度をつくっとして特別扱いするのではなく、仕組みに落とし込んできた。すると、今度は「基本的に出社しないで働きたい」

たことだ。現場の改革はトップダウン・ボトムアップの両方という希望が出てくるようになった。働くのはいいが、通勤が大切だと言われるが、サイボウズの場合はボトムアップ

が苦痛だというのだ。これも退職されるよりいいということの比重が大きいようにも見える。しかし、ボトムアップの意

で、在宅をはじめとするリモートワークを拡大して認めるこ

見が部分最適に陥らないように、全体最適を考えて環境とになった。

を作り上げるのは、意思決定の役割を担うトップの仕事

さらに、育児休業を最大 6 年間まで延長したり、預けだ。

先が見つからない場合に子連れ出勤を認めたり、副業をしかし、そもそもトップとボトムを分けて考える感覚のない自由化したりと、希望が出るたびに制度を増やし、辞める

サイボウズの場合は、「みんなで」 考えているという言い理由を一つずつ潰していった結果、働き方は多様化し、方がもっとも適切かもしれない。組織の現状には適合しな

離職率は下がって行った。リーマンショックや米大手グー

いものでも、自分の「こうしたい」という希望は主張すべ

グルのグループウェア事業参入などによって、業績の伸びきという風土があり、自分の意見によって議論が生まれ、ない時期が続いても、社内の雰囲気はよく、離職率は下

実際にものごとが変わっていくことを日常的に経験している

がり続けた。この頃に従業員からの提案で取り組み始めから、「言っても無駄」だと思うようなこともない。だから誰たクラウド化や、同時期に生み出された新製品は、現在もが自分事として当事者意識をもって主体的に意見やアイのサイボウズの売上を支える主力商品となっている。

デアを出せる。

「人事制度を変える」ではなく、「人事制度を増やす」

これまでのやり方を変えるような主張をすることを職場にという表現の通り、サイボウズの人事制度には多様な選

波風を立てるものとしてネガティブに評価するような現状維

択肢があり、従業員全員に一律に適用するのではなく、持バイアスの強い職場では、本音の意見も出てこない

それを望む人が使えるような制度になっている。望まない

し、新しいアイデアは生まれにくい。あるいは主張すること

人はその制度を使わなければいい。

を否定こそしないものの、前提となっている制度や価値観

たとえば男性の育児休業取得の義務化が議論されての中でできる範囲でしか検討されないなど、実際の制度いるが、収入減を避けたいなどの理由で取得を望まないや事業に反映されないようなことが続くと、言っても無駄だ

家庭に強制するのはナンセンスだ。収入の減る育児休業と諦められ、思い切った意見は出て来なくなる。ボトムアッ

よりも、毎日の定時帰宅の保障を望む家庭もあるだろう。

プで意見やアイデアが出てくるためには、トップが「聞く」

大切なことは、育児休業を取得したい人ができることであだけでなく、実際にそうした意見によって職場が変わる体

り、望まない人まで一律に育児休業を取らせることではな

験が共有されていなければならない。

い。

サイボウズの経営陣が現場の希望を受け入れて大胆

働き方の多様化について、「一人ひとりのわがままを聞な施策を実行することができる背景には、変化への前向

22

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

きな姿勢、「“変えてはいけないもの”など存在しない」とで人材を囲い込むことで雇用を守り続けるのではなく、従いうマインドセットがある。サイボウズでは働き方や給与体

業員一人ひとりの市場性を高めることによって、サイボウズ

系ばかりでなく、多くの企業で不変であるとされている企が仮に解散したとしてもどこででも価値を発揮できる人材と業理念さえ変わっていいと考えられていて、企業理念にはすることで、雇用を守っているとも言える。

“バージョンナンバー”がついている。

ただし、理念は組織にとっても経営者にとっても不可欠

現在のサイボウズは、現社長を含む創業メンバーが、であり、そのときに掲げられている理念に共感するメンバ「誰でも使えるグループウェアをつくりたい」という目標を持ーで組織が構成されるべきだとしている。理念に共感しなって創立し、それに賛同する人々が集まってできているもいのであれば、サイボウズにいるべきではない。多様な人のだ。現在の理念はあくまで現社長を含む創業メンバー

材が力を合わせてチームワークを発揮できるのは、多様なのやりたいことを掲げているので、青野社長が去った後は個人が理念という共通点で結節しているからだ。

企業理念もゼロベースで見直してよい、サイボウズは解散

理念への共感を求めるエントリーマネジメントは厳格でさしてもいいとさえ考えられていて、「理念は石碑に刻むえあるが、理念への共感がある限り、変えてはいけないもな」と言われている。

のなどない。働き方やキャリア形成を含め、企業としての企業は存続すること自体が目的であるという考え方もあ

あり方、組織と個人の関係まで融通無碍に変化し続けてるが、サイボウズはその前提自体に疑問を呈し、前提をいるのがサイボウズだ。

更新しようとしている。雇用を守ることは企業の社会的責理念や事業は組織内だけでなく、社会ともかみ合って任であり、だから企業は存続しなければならないという考

いなければならない。しかし、社会の要請も時代や環境え方もあるが、サイボウズは決して雇用の責任や従業員によって変化するものであり、組織のパフォーマンスを構成の生活を軽視しているわけではない。サイボウズは、自社するどの歯車も、変えてはいけないものなどないと言える。

図表4

ワークスタイル 人事制度

ツール
事業

風土

理念
時代や社会の要請

※筆者作成

23

PHP Policy Review

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

もちろん、経営者が変わったからといって、必ずしも理念■おわりにから変えなければならないというものではないが、テクノロ

─組織と個人の対等なパートナーシップを

ジーも価値観も変化する社会の中では、つくりあげたシス
テムを維持することに心血を注ぐのではなく、環境の変化

サイボウズの挑戦は、本稿の冒頭で述べたように、日に応じて優位性を見直し、組織をゼロベースで再構築す本の法律や規制は日本企業の改革を阻む理由にはならなる視点も必要となる。

いことを示す事例であると同時に、個人の幸福の追求とは言え、歴史のある大企業ほど、変革に対する抵抗が、結果的に組織の競争力につながることを、実践的にも大きいことが考えられる。サイボウズの場合は、もともと示す事例だと言える。他方で、サイボウズの実践が必ず業界も組織も従業員も若いベンチャー企業であったというしもすべての企業に適合するとは限らないし、サイボウズ

点は、変革に有利に働いただろう。

のようなかたちで従業員に多様な選択肢を認めることが唯だが、歴史や伝統のある組織だから変えられないと言一の正解というわけでもない。決められたルールの中で規っていては、時代に取り残されていくばかりだ。サイボウズ

則正しく働くことが性に合う個人もいるだろうし、急成長やの場合は、離職率が高まったことが変革のトリガーとなっ高い報酬を期待してハードワークを望む個人もいるだろた。すべての歯車のかたちやかみ合わせについて、最う。理念への深い共感や主体的にやりたいことはなくとも、初から最適な組み合わせを見つけることは難しいかもしれ「役割として与えられた仕事は責任をもってまっとうする」

ないが、それぞれの組織において、もっとも変革の必要という働き方も認められてもいいはずだ。従来のような均一性や危機感が共有されている課題を変革のトリガーとし、化した働き方や、ハードワークを従業員に求める企業もあ

それと隣り合った歯車を順に変革していくことも考えられる。

ってよく、社会全体で働き方の多様性が担保されていれ

歴史と伝統ある大企業では、とくに年功システムというば、あとは個人の選択次第である。誰も望まない働き方

壁が高く分厚い。定期的に昇格、昇給するという流れにを強いる組織は人材獲得競争に敗れ、淘汰されていくこ

慣れてしまった組織と人材では、年功序列の給与テーブとになるはずだ。重要なのは、そうした自社のスタンスがルの概念を取り払って従業員の給与を個別に設定するこ

求職者に対して明示されていること、また外に向けて発信とにとまどいもあるだろうが、サイボウズのように市場性を取した情報が組織の実態と一致したものであることだ。

り入れるのは一案だろう。人材の流動があまり盛んではな

従来の日本では、企業が親で従業員が子という疑似い業界の場合は、市場性も測りにくいかもしれないが、転的な家族のような関係を結んできた企業が多い。それも職市場で似たような条件の求人と比較してみることはでき

従業員は、自分でものごとを決めることができないような幼るはずだ。

い子どもで、親たる企業の庇護と支配の下にあるような関組織内のすべての歯車を一気に入れ替えることは難しく係だった。言うまでもなく、実際の従業員は、それぞれに

とも、変革のトリガーとなりうる歯車を見極め、そこから一事情や希望があり、それを自ら主張できる自立した大人でつひとつ歯車のかたちや動き、かみ合わせを変え、試行あるはずだ。

錯誤していくことが重要だ。現状維持バイアスの強すぎる

少子高齢化に伴い、労働力の減少が深刻化していく

職場においては、働き方改革関連法が 2019 年 4 月から

中では、組織と個人の力関係も、疑似的な親子関係か順次施行となったいまこそ、法律の施行によって影響を受

ら、より対等なパートナーシップへと変化していくと考えられける領域を変革のトリガーとしてうまく利用するチャンスと言る。従業員一人ひとりが自立した大人として企業とパートえるだろう。

ナーシップを結び、企業は個人の個性を活かし、それぞれの幸福に配慮しながら、互いにチームとしての総合力を高めるために協力し合う。そうした組織と個人の新しい関係を体現する企業として、サイボウズには多様な働き方の実現以外にも学ぶべき点が多くあるのではないだろうか。

24

PHP Policy Review【著者プロフィール】

山田花菜（やまだ・かな）
政策シンクタンク PHP 総研主任研究員
2008 年、東京大学文学部卒業。同年、PHP 研究所入社。書
籍出版部、雑誌編集部を経て現職。2013 年 11 月にインタビュー
企画「変える人」を立ち上げ、取材を重ねる中で NPO が抱える共通の課題を知り、非営利組織の経営課題の解決を目指した「NPO マネジメントスクール」を NPO マネジメントラボ（現 株式会社 PubliCo）山元圭太氏と共催。2016 年より働き方改革の先進事例の調査に携わる。
【主な論稿】「経営戦略としての働き方改革」『PHP Policy Review』2017 年 5 月「人口減少時代に選ばれる組織になるために」『PHP Policy Review』2019 年 5 月＊本稿に関するお問合せは、㈱ PHP 研究所までご連絡ください。
（E-mail:think2@php.co.jp）

25

Vol.13-No.78 2019.8.6

ＰＨＰ総研

PHP Policy Review バックナンバー
Date/No.

分野

タイトル・著者

2019.5.29(Vol.13-No.77)

経済・社会

人口減少時代に選ばれる組織になるために―挑戦事例に見るキーポイント―

経済・社会

消費増税に反対するのは誰か？
公益財団法人中部圏社会経済研究所研究部長 島澤―シルバーデモクラシー論を超えて―

2018.11.20(Vol.12-No.76)
2018.5.31(Vol.12-No.75)

経済・社会2018.3.30(Vol.12-No.74)

外交・安全保障

デフレ脱却と財政健全化

―消費増税をめぐる「総括的検証」―
―ダイナミックスとシステム・インパクト―

新潟県立大学大学院国際地域学研究科長、政策研究センター教授、PHP 総研研究顧問

2017.5.19(Vol.11-No.73)

経済・社会

経営戦略としての働き方改革
―先進事例に見るキーポイント―

2016.5.18(Vol.10-No.72)

外交・安全保障

2015.11.05(Vol.9-No.71)

地域政策

2015.8.28(Vol.9-No.70)

外交・安全保障

外交・安全保障

2015.3.30(Vol.9-No.68)

外交・安全保障

2015.1.09(Vol.9-No.67)

外交・安全保障

2014.5.30(Vol.8-No.66)

政治

2013.9.26(Vol.7-No.65)

教育2013.9.10(Vol.7-No.64)

政治2013.9.02(Vol.7-No.63)

地域政策2013.7.31(Vol.7-No.62)

地域政策2013.7.23(Vol.7-No.61)

外交・安全保障

2013.6.12(Vol.7-No.60)
2013.5.23(Vol.7-No.59)
2013.3.27(Vol.7-No.58)

経済2013.2.13(Vol.7-No.57)

外交・安全保障

2013.1.30(Vol.7-No.56)

地域政策

2013.1.30(Vol.7-No.55)
2012.11.22(Vol.6-No.54)

地域政策
地域政策

2012.11.13(Vol.6-No.53)

教育2012.10.24(Vol.6-No.52)

外交・安全保障

2012.07.11(Vol.6-No.51)

外交・安全保障

透

山本吉宣
山田花菜

本格化する日本の科学技術外交

首席研究員

金子将史

地方創生を深化させる「当たり前」 の３原則１０カ条
―拠点都市を育成し、地域連携を強化せよ―

主席研究員

荒田英知

新潟県立大学大学院国際地域学研究科長、政策研究センター教授、PHP 総研研究顧問

山本吉宣

中国の台頭と国際秩序の観点からみた 「一帯一路」 

競争的相互浸透秩序の可能性

―北東アジアの安全保障環境をめぐって―
新潟県立大学大学院国際地域学研究科長、政策研究センター教授、PHP 総研研究顧問

山本吉宣

武器輸出管理の課題

―我が国の安全保障を確保する制度と運用―

慶應義塾大学 SFC 研究所 上席所員（訪問） 森本正宗



地域政策

中里

諭

研究コーディネーター



地域政策

上智大学経済学部准教授

山田花菜

トランプ政権と対米ヘッジング

2015.7.16(Vol.9-No.69)

主任研究員

デトロイト復活の胎動

―財政問題に悩む日本が学ぶべき破綻と再生のプロセス― 在デトロイト日本国総領事 片山和之

憲法改正はなるのか

研究主幹

永久寿夫

主席研究員

亀田 徹

主席研究員

熊谷

主席研究員

荒田英知

―与野党試案を比較する―

いじめ防止対策推進法の問題点を考察する
『許認可等の統一的把握』をチェックする―規制改革の基盤となるデータベースとして再構築せよ―

「道州制基本法」 はいかにあるべきか
―自民党骨子案を読み解く―

首長の経営方針に基づいた地域経営の確立に向けて＜２＞
―マニフェストと総合計画をいかに調整するか―

コンサルタントパブリック・ディプロマシーへの関心を強めるインドネシア

国際交流基金東南アジア総局長／ジャカルタ日本文化センター所長

首長の経営方針に基づいた地域経営の確立に向けて＜１＞
―マニフェストと総合計画の連動モデルとは―

コンサルタント

デフレ脱却への経済・金融政策と地域経済・地方財政の展望
神奈川大学指定管理者モニタリング・評価研究所客員教授／ファイナンシャルプランナー

アベノミクスによる政治的景気循環の行方

茂原

哲

純

小川 忠
茂原

純

伊藤敏孝

―憲法改正を視野に入れた財政再建戦略を描け―

主任研究員

宮下量久

日本の外交と科学技術の創造的なサイクル形成を

主席研究員

金子将史

首都圏における高齢者急増に対する施設とサービスの絶対的不足
コンサルティング・フェロー／㈱ファインコラボレート研究所代表取締役

公共施設マネジメントにおける合意形成の進め方

～総論賛成、各論反対を突破するために～

主任研究員

佐々木陽一

［緊急提言］ 東京都知事選を政策本位で考えるための８つの視点
主席研究員

荒田英知

主席研究員

亀田 徹

教育委員会廃止を提案する

―政治的中位性をいかに確保するか―

望月伸一［緊急提言］ 新段階の日中関係に適合した多面的なパブリック・ディプロマシー

の展開を

主席研究員

日本の外交・安全保障政策の知的基盤をいかに強化するか
―政策シンクタンクのあり方を中心に―

主席研究員

金子将史
金子将史

2012.06.19(Vol.6-No.50)

地域政策

スマート化する都市と第４世代（４G）地方自治の展開
神奈川大学指定管理者モニタリング・評価研究所客員教授／ファイナンシャルプランナー

第一次大戦から１００年中国の台頭と日・ベルギー関係の展望伊藤敏孝

2012.04.06(Vol.6-No.49)

外交・安全保障

2012.02.02(Vol.6-No.48)

外交・安全保障

中国における国益論争と核心的利益

2011.10.17(Vol.5-No.47)

教育～文科省「東日本大震災を受けた防災教育・防災管理等に関する有識者会議 中間とりまと主席研究員 亀田 徹め」に追加すべきポイント～

2011.9.30(Vol.5-No.46)

外交・安全保障

2011.7.12(Vol.5-No.45)

経済2011.6.17(Vol.5-No.44)

地域政策

2011.5.27(Vol.5-No.43)

教育2011.5.17(Vol.5-No.42)

地域政策

2011.5.6(Vol.5-No.41)

外交・安全保障

2011.4.15(Vol.5-No.40)

地域政策

2011.4.6(Vol.5-No.39)

地域政策

2011.3.7(Vol.5-No.38)

地域政策

2010.12.10(Vol.4-No.37)

福祉・教育

2010.10.8(Vol.4-No.36)

地域政策

2010.9.10(Vol.4-No.35)

外交・安全保障

2010.8.23(Vol.4-No.34)
2010.7.30(Vol.4-No.33)

地域政策
地域政策

在ベルギー日本国大使館公使

片山和之

主任研究員

前田宏子

学校の災害対応マニュアルにＰＤＣＡサイクルを導入せよ

日米同盟は深化しているか―日米安保共同宣言以降の変化から―

主席研究員

金子将史

研究員

宮下量久

主席研究員

荒田英知

主席研究員

亀田 徹

東日本大震災後の電力政策に関する 4 つの視点
東日本大震災１００日の課題について

～復興を軌道に乗せるための３つの取り組み～

『教育委員会による点検評価』をチェックする～形式主義を打破するための制度は機能しているか～「東日本大震災からの復興に向けた第二次提言」 について
～被災市町村は「復興ビジョン」の早期策定を～

主席研究員

荒田英知

主任研究員

前田宏子

リビア情勢と中国

―中国の海外利益増大に伴う新たな課題―

「東日本大震災からの復興に向けた第一次提言」 について
主席研究員

荒田英知

研究員

宮下量久

～大都市の部分最適から国全体の最適へ～

主席研究員

荒田英知

児童虐待事例の検証結果を再発防止に生かすには

主席研究員

亀田 徹

特任研究員

松野由希

主任研究員

金子将史

横浜市地球温暖化対策事業本部課長補佐／ファイナンシャルプランナー

伊藤敏孝

新東京都知事が取り組むべき３つの課題
地域主権時代の基礎自治体のあり方について

高速道路の料金体系はいかにあるべきか～無料化・上限制よりも地域に応じた弾力的な料金設定を～

的確な指針示した 「新安保懇報告書」 ―民主党政権は提言を活かしうるか―

ポストサブプライム時代の地方財政ガバナンス体制
国の出先機関と特別会計の道州移管に関する試論
特任研究員

松野由希

主任研究員

亀田 徹

主席研究員

荒田英知

コンサルティング・フェロー／㈱ファインコラボレート研究所代表取締役

望月伸一～国家公務員１２万人が削減可能に～

ＰＴ方式による学校運営改善の進め方

2010.7.7(Vol.4-No.32)

教育2010.6.21(Vol.4-No.31)

地域政策

2010.5.26(Vol.4-No.30)

地域政策

2010.5.19(Vol.4-No.29)

地域政策

地域主権型道州制における新たな税財政制度

研究員

金坂成通

2010.5.10(Vol.4-No.28)

地域政策

政令市 「相模原」を地域主権社会の試金石とせよ

研究員

宮下量久

2010.4.21(Vol.4-No.27)

外交・安全保障

米国の新しい核戦略と「核の傘」

主任研究員

金子将史

2010.4.16(Vol.4-No.26)

外交・安全保障

民主党流の防衛大綱は可能か

主任研究員

金子将史

2010.4.8(Vol.4-No.25)

地域政策・教育前・恵庭市長／「子育てと教育を考える首長の会」事務局長

中島興世

2010.2.23(Vol.4-No.24)

地域政策

2010.2.18(Vol.4-No.23)

外交・安全保障

2010.2.3(Vol.4-No.22)

地域政策～学校評価を活用する「学校運営改善モデル」の新たな展開～

沖縄の都市戦略からみた普天間問題

～県内移設は沖縄の利益に適う～

公共施設経営の現状と今後

子どもの未来を拓く地域からの挑戦
指定管理者制度から公共施設のあり方を見直す

コンサルティング・フェロー／横浜市立大学教授・エクステンションセンター長「米国国防見直し：ＱＤＲ 2010」を読む

南

学

主任研究員

金子将史

コンサルティング・フェロー / 前・志木市長

穂坂邦夫

ハコモノ改革を自治体経営自立化への突破口とせよ

『 PHP Policy Review 』
Web 誌『PHP Policy Review』は、政策シンクタンクPHP 総研の研究員や各界の研究者の方々の研究
成果を、ホームページ上で発表する媒体です。各号ごとに完結した政策研究論文のかたちで公開しています（https://thinktank.php.co.jp/policyreview/）。
21 世紀に入り、中国をはじめとする新興国の台頭により、これまでの国際政治の地図が大きく塗り替えられようとしています。グローバル化の進展は、世界の多くの人々を豊かにすると同時に、グローバルに波及する
金融経済危機の頻発を招くなど、新たな問題を惹起してもいます。国内に眼を転じれば、少子高齢化社会の進行、公的債務の増加、地域の衰退、教育の荒廃など、将来に向けて解決すべき課題が山積しています。
これらの問題の多くは、従来の発想だけでは解決できないものです。官民の枠を超え、様々な智恵が求められています。『PHP Policy Review』では、「いま重要な課題は何か」「問題解決のためには何をすべきか」を問いながら、政策評価、政策分析、政策提言などを随時発表してまいります。

『 PHP Policy Review 』（Vol.13-No.78）
2019 年 8 月発行
発行責任者
制作・編集

金子将史

政策シンクタンク ＰＨＰ総研
株式会社ＰＨＰ研究所〒 135-8137

東京都江東区豊洲 5-6-52

ＮＢＦ豊洲キャナルフロント
Tel：03-3520-9612

Fax：03-3520-9653

E-mail：think2@php.co.jpⓒ PHP Institute, Inc. 2019