デジタル時代のリーダーシップ思います。

一條和生

なければならないこと等についてお話ししたいと

一橋大学大学院経営管理研究科教授

た だ 今 御 紹 介 い た だ き ま し た 一 條 で す。 今 日は、「 デ ジ タ ル 時 代 の リ ー ダ ー シ ッ プ 」 と い うるためには強力なリーダーシップが必要であるこた。以下では、ＤＸは大変革であり、これを進め

一 五 年 頃 か ら、 Ｄ Ｘ へ の 関 心 が 高 ま っ て き ま し

世界的に言えば二〇一三年、日本においても二〇ルトランスフォーメーション）が出てきました。

ただ今の遠藤講師のお話の中にもＤＸ（デジタが、コロナによって加速されたという認識を持つ

こ と に な り ま し た。 元 々 起 こ り つ つ あ っ た 変 革

求められており、結果として急速にＤＸ化が進む

ロナの感染拡大を防ぐため、テレワークの推進がきな変革を起こしていかなければなりません。コ

催されようとしています。我々は、これを機に大宣言が発令されている中、東京オリンピックが開新型コロナウイルスの感染が拡大し、緊急事態と、ＤＸを進めるに当たっては、単に企業活動のべきだと思います。コロナ禍において、大変革をテーマでお話しさせていただきます。

みならず、日本社会の本質的な問題にメスを入れ― 36 ―

モビリティの世界では、今、とてつもない大変革が急速に進んでいます。ニューヨークタイムズによりますと、今年三月時点で、アメリカで使われている自動車のうち電気自動車の割合は約一％にとどまっています。アメリカでは、電気自動車メーカーとしてテスラが有名ですが、依然としてプレミアム・ニッチな存在です。

が電気自動車に置き換わることになります。バイ

それが、二〇五〇年にはほとんど全ての自動車スピードアップして実行していかなければなりま〇二一年から二〇五〇年の二九年の間にどれだけ五〇年よりずっと短いわけです。このことは、二ストップしなければなりません。時間軸は、二〇三五年ないし二〇三八年にはガソリン車の販売をし、二〇五〇年にこれを実現するためには、二〇う方針を打ち出したことが背景にあります。ただラリティー、ゼロ・エミッションを実現するといデン大統領が、二〇五〇年にカーボン・ニュートプが必要です。

一、モビリティの世界（ニュー・ノーマル）
以下、モビリティの世界において起りつつある変化を見ていきたいと思います。

― 37 ―

一條和生 氏せん。そして、そのためには強力なリーダーシッ

デジタル時代のリーダーシップ大きな変化が起きるのかをシンボリックに表してアム・ニッチな存在でしたが、五万ドルを切る価株価が一気に上昇しています。それまではプレミてあらゆるものにつながるようになります。自動）の世界です。自動車はネットワークを介しtric

い う こ と を 認 識 す る よ う に な り ま し た。 モ ビ リる側面でニュー・ノーマルの構築が必要であるとコロナ禍において、我々は、社会活動のあらゆ一気に拡大しつつあります。

格でモデル３が発売されるなど、テスラの世界がいます。
これこそが、よく言われるＣＡＳＥ（Connect-運転化が進みます。一人一人が自動車を所有するティの世界においてもニュー・ノーマルを作ってElec-の で は な く、 皆 が 共 同 で 使 用 す る よ う に な り ま

い か な け れ ば な り ま せ ん。 こ の よ う な 流 れ の 中、Shared and Services

す。モビリティはサービスとして利用されるようで、カーボン・ニュートラルを可能にする電気自、Autonomousに な り ま す。 そ し て、 自 動 車 の 電 動 化 が 進 み ま動車がさらに注目されるようになりました。そのそ う し た 大 変 革 の リ ー ダ ー は 誰 で し ょ う か。の合計を上回るという現象が生じました。アジア

はホンダ、フォルクスワーゲン、ＧＭの時価総額― 38 ―、ed

す。ＣＡＳＥは、モビリティの世界におけるＤＸリーダーはテスラであり、同社の株価の動きがこ

今、世界が注目しているのはテスラです。コロナを代表するトヨタもしくはホンダ、ヨーロッパをその結果、テスラの時価総額が、トヨタもしくの感染拡大が始まった二〇二〇年から、テスラの（大変革のリーダー―テスラ）のことを示しているように思います。と言っても過言ではないと思います。

第61巻別冊
証券レビュー

が、我々が目にしている現実であり、世界がどれ

わ な い と い う 状 況 が 生 じ て い る わ け で す。 こ れるＧＭ、それらが一体になってもテスラにはかな

代表するフォルクスワーゲン、アメリカを代表すンに巨額の投資をしているため、電動化への対応はないか、内燃機関ベースのハイブリッドエンジ

マーケットのトレンドの間違った方向にあるのでタイムズは、今年三月、日本の自動車メーカーはの疑問符を投げかけてきています。ニューヨーク

掲載しています。日本独自のあり方に対して疑問が遅れているのではないかという批判的な記事をだけテスラに期待しているかを示しています。

（日本への懐疑感）の声が投げかけられているわけです。

ミッションの自動車しか作らないことを明らかにした。例えばＧＭは、二〇三五年以降はゼロ・エ

このような状況に対して既存の企業も動き出しまいかけています。豊田会長は、究極の目的はカーした。声明では、電動化の究極の目的は何かを問会の豊田章男会長は、断固とした声明を発表しま

これに対し、今年四月二二日、日本自動車工業― 39 ―

カーボン・ニュートラリティーを実現するためし、内燃機関ベースのエンジンとの訣別宣言に踏

ボン・ニュートラルの実現であり、それを実現す（日本のユニークな道）み切りました。ＧＭと組んでいるホンダの動向にな い と し た 上 で、 現 状、 電 動 化 が 究 極 の 目 標 にる一つの手段として電動化に注目しなければなら

このような中、世界は、日本企業の動向に若干ついては、後でお話しします。

エンジン車の生産を停止しなければなりません。には、二〇三五年ないし二〇三八年にはガソリンデジタル時代のリーダーシップ

なっているが、これはカーボン・ニュートラルへしてさまざまな可能性にチャレンジしようではなは間違っているのではないか、日本の強みを駆使たチャレンジをする中に、日本のユニークな道がの正しい取り組みだろうかという重要な問題提起

我々は、しばしば目的と手段をすりかえてしまあるのではないかという問題提起がなされたわけいかという強いメッセージを発しました。そうしう傾向があります。その典型がＤＸです。最近はです。

を行いました。

ＤＸがバズワード化していて、ＤＸを進めること自体が究極目標になっているかのような現象が見目標を具現化するための手段にすぎないわけでデジタルテクノロジーを使って、各企業が目指す

こで、三部社長は二〇四〇年ビジョンを発表しま任した三部敏宏氏の初めての記者会見があり、そ翌日の四月二三日、新しく本田技研の社長に就（内燃機関エンジンとの訣別―ホンダ）す。

めの一つの手段です。この点を踏まえ、豊田会長も、カーボン・ニュートラリティーを実現するた

たっては、さまざまな可能性があります。電動化し、水素燃料車と電気自動車でゼロ・エミッショ

る た め、 内 燃 機 関 ベ ー ス の エ ン ジ ン は 全 て 廃 止ラルを実現するというものでした。これを実現す

それは、二〇四〇年までにカーボン・ニュートした。

は、電動化を絶対視して、ガソリンエンジンやデンを実現することが表明されました。コロナ禍にカーボン・ニュートラリティーを実現するに当イーゼルエンジンを禁止するような短期的な規制― 40 ―られます。しかし、ＤＸはあくまでも手段です。

第61巻別冊
証券レビューナーでナンバーワンになると思います。そして、た。今年、ホンダはコンストラクション・パート

で 五 連 勝 を 遂 げ て い ま す。 カ ン ヌ で も 勝 ち ま し皆さんもご存じのように、今年、ホンダはＦ１な し で は、 そ う し た 大 き な 目 標 は 達 成 で き ま せ五年も前倒ししたものです。大変革への取り組みする中で、それまでの二〇五〇年目標を一気に一これは、世界がカーボン・ニュートラルにシフトいうアグレッシブなビジョンを発表しています。ということは、軽々に言うべきではないと思いま

インディ五〇〇でもナンバーワンです。あえて言ん。まさに今、ホンダとトヨタのリーダーが、大おいて大変革を決意して立ち上がったということえば、今、ホンダは、内燃機関ベースのエンジン胆に大変革に取り組もうとしていると言えるです。実際にも、トヨタ自動車は、二〇三五年に工の世界チャンピオンと言っても過言ではありませしょう。どちらが正しいか、それはまさにそれぞで す。 こ の よ う な 大 胆 な 発 表 に 世 界 が 驚 き ま しん。そのチャンピオンが、一九年後には内燃機関れのビジョンに対して社内の多くの者が共感（エ場全体でのカーボン・ニュートラルを実現するとベースの自動車を売らないことを決断し宣言したンパシー）するか、そして、社会がどちらに共感

こうしたトップのリーダーシップこそ、ＤＸの― 41 ―

た。

わけです。

す る か、 そ れ に よ っ て 決 ま る の だ ろ う と 思 い ま

ホンダのやろうとしていることが正しい、日本実現において必要なことです。なぜなら、企業変す。のユニークな道を強調するのは間違っているなど（ＣＥＯアジェンダとしてのＤＸ）

デジタル時代のリーダーシップ

革なくしてＤＸは実現できないからです。先ほど遠藤講師が言及された北國銀行の例は、その素晴とDX by CX

Corporate Transfor-

ら し い 事 例 だ と 思 い ま す。 ま さ に
言 え ま す。 こ こ で、 Ｃ Ｘ はを 表 し て い ま す。 そ れ で は、 何 の た め にmationるように思います。

二、ＤＸとコロナ禍（日本は世界の劣等生）

すと、 DX for CX by CXということになります。

い価値を提供するためです。この二つをまとめま（ＣＸ）、つまりお客様に対して今までになenceに入って一五％ぐらいまで上がってきておりますにある二〇ヶ国の中では下から四番目です。七月九日時点で、日本は一〇・二八％でした。グラフ

クチンを接種した人の割合を見てみます。六月二

ここで視点を変えて、世界各国で新型コロナワ繰り返しになりますが、ＤＸをやるためには企が、依然として下から数えた方が早いような状態

Customer Experi-

業の変革が必要であり、それを実現できるのは企です。

きることを示す、良いケーススタディになっていています。企業の変革があってこそＤＸが実現でさに企業の変革に向けてリーダーシップを発揮しか。トヨタの豊田社長、ホンダの三部社長は、まＣＥＯアジェンダと言えるのではないでしょう

経って、それは正しい認識ではなかったことが明

うな国は世界にはないと言っていました。一年が優等生だ、感染者は少なく死者も少ない、このよしまいました。一年前、我々は、日本はコロナのこの一年間でコロナを巡る状況は全く変わって― 42 ―

ＤＸをやるのかと言いますと、業のトップに他なりません。その意味で、ＤＸは第61巻別冊
証券レビュー

な危機をもたらしていることにきちんと目を向けワクチンの接種を受けようとするとき、イギリらかになりました。我々が認めなければならない間にか世界の劣等生になってしまったということスでは、ＮＨＳ（ National Health Service）のサなければなりません。

です。ワクチン接種の進捗状況を見ると、特にこイトに入り、ナショナルヘルス番号と住んでいる不都合な真実は、コロナに関して、日本はいつののことが言えるように思います。

住所のジップコードを入力しますと、すぐに、最ん。そのため、あらゆることがアナログで行われ日本には一元的な記録管理システムがありませ大の問題はデジタル化の遅れです。具体的には、それでは、何がいけなかったのでしょうか。最をして予約サイトに入り、ワクチン接種の予約をが郵送されてきます。多くの国民は、大変な苦労す。他方、日本では、自治体からワクチン接種券接種会場に行けばボランティアが助けてくれまができます。ネットに慣れていないお年寄りは、寄りの接種会場と接種可能な日時を確認することています。今、日本では、世界とは全く異次元のすることを求められます。中には、ネットが苦手― 43 ―（アナログの限界）

前 近 代 的 な こ と が 起 こ っ て い る こ と を、 我 々 はなためにコールセンターに電話して予約する人も海外の国では、全ての手続きがオンラインで済もっと強く認識しなければなりません。日本にお会、国、自治体、公共機関など、あらゆる側面にんでしまいます。ある意味ではこれが世界の常識います。

おいて深刻です。このことが、国民の生活に多大

け る デ ジ タ ル 化 の 遅 れ は、 企 業 の み な ら ず、 社

デジタル時代のリーダーシップ

であることを示しています。

これは、日本がＤＸにおいて世界の後進国の一つです。しかし、日本ではそうはなっていません。

くまでも一例に過ぎません。彼らは、毎年必ずそいます。最も有名なのはダボスですが、これはあビジネスリーダーは、経営の定点観測点を持ってうした場に出席し、今、何が世界の最重要アジェセンター・オブ・エクセレンスで、毎年、世界各ています。ＩＭＤは、ＤＸの分野における世界の）で教え
Institute for Management Development私 は、 二 〇 〇 三 年 か ら Ｉ Ｍ Ｄ（ International段階から対応してきました。人材の国際経験の不からの最重要アジェンダになることを知り、早い日本のリーダーよりもはるかに早く、ＤＸがこれかを一早く知ることが可能になります。彼らは、持っています。それを通じて、今、何が最も重要ンダなのかを知るための経営者のネットワークを国のデジタル競争力ランキングを発表していま

足が日本のデジタル化の遅れをもたらしたことはより深刻なのは、人材の国際経験で日本が世界ています。日本のコロナ対応は、なぜ世界と異なそれと全く同じことがコロナにおいても起こっ― 44 ―

（不都合な真実）す。それによりますと、二〇二〇年の時点で、日否定できません。に止まっています。これは、決して誇れる数字で最下位にあるということです。なぜこれがデジタるのでしょうか。感染症の専門家は別にして、多はありません。

ル化の遅れに関わってくるのでしょうか。世界の（感染症に対する認識の違い）

本のデジタル競争力は、世界の六三ヶ国中二七位第61巻別冊
証券レビューヨーロッパのリーダーとは、感染症に対する問題

く の 日 本 の リ ー ダ ー と、 世 界、 特 に ア メ リ カ や日本が世界から遅れているのと同じように、感染とを知る必要があります。デジタル化において、は、感染症への認識において大きなずれがあるこれています。

症への対応においても、日本は世界から大きく遅意識が大きく異なっています。
ヨーロッパにおいては、感染症は深刻な社会的課題です。ヨーロッパの国々は、旧植民地国のアフリカ諸国と密接につながっているため、感染症が払われています。ちょうど二〇年前、アメリカ

家安全保障上の観点からも、この問題に強い関心

カもワクチンを開発しました。アメリカでは、国タートアップ企業です。イギリスのアストラゼネ

フ ァ イ ザ ー と 共 同 で 開 発 し た の は、 ド イ ツ の スも熱心に取り組んでいます。例えば、ワクチンをいます。そのことが日本企業の対応の遅さにつなも決まらないような世界が、まだ残っていると思システム、つまり印鑑を二〇個も押さないと何事た。しかし、多くの日本企業には、悪名高き稟議ジタル化で変革を遂げる企業が生まれてきまし世界で最下位です。日本においても、ようやくデもう一つ、日本は、ビジネスのアジリティでも（アジリティの欠如）で炭疽菌による細菌テロがありました。アメリカ

がっています。

こっています。日本がワクチン接種を加速化させアジリティの欠如は、コロナ対応においても起にとって、細菌テロは国家安全保障上の最重要課題なのです。
我々は、日本のリーダーと世界のリーダーとで― 45 ―に対し強い危機感を持っており、感染症の研究にデジタル時代のリーダーシップす。菅首相が四月にバイデン大統領に会ってからた の は、 今 年 五 月 の 連 休 明 け 頃 か ら だ と 思 い ま

法律を改正し、ある程度のトレーニングを受けれした。また、ワクチンの打ち手を確保するために接種会場を確保するため昨年四月から動きだしまう体制を昨年一〇月の段階で作ってしまいましです。イギリスと比べ、日本の対応は一年遅れに

人 間 は、 人 々 と 関 わ る こ と に よ っ て 生 き て おた。日本とは明らかに俊敏さが違います。デジタば、医師免許のない人でもワクチンを打てるといり、社会性を否定されるとやっていけません。しル化への対応においてもこれと同様の問題がありなっています。

かし、人々が一緒に過ごしますと、そこから感染コロナへの対応において、日本の抱える問題が（コロナ対応で顕在化する日本の問題）ます。

何度もまん延防止措置、緊急事態宣言を繰り返す

こ と に な っ て し ま い ま す。 新 型 コ ロ ナ ウ イ ル ス

わかってきました。このことを踏まえれば、一刻ためには、ワクチン接種を進めるしかないことがコロナについて知れば知るほど、感染を抑えるナの苦しみが続き、デジタル化においても最後進

これを解決しない限り、日本ではいつまでもコロ

らゆる側面に共通する根深い問題を抱えており、企業のみならず、社会、国、地方自治体など、あ顕在化してきたように思います。現状、日本は、も早く国民全体にワクチンを打つための体制作り国を脱することができません。我々は、このことは、人間社会の痛いところをついています。

を進めなければなりません。イギリスは、全国で― 46 ―が広がってしまいます。感染が減らないのは、人間は他の人とつながりたいからです。結果的に、第61巻別冊
証券レビュー

に強い危機感を持たなければなりません。
日本では、感染症への問題意識が低いため十分な研究が行われず、この分野における知識創造を三、失敗の本質を持つ国民も少なくありません。日本において子けられました。ワクチンの副反応に対し、嫌悪感

ではなく、個人の防衛のためのものとして位置付に予防接種法が改正され、ワクチンは社会的防衛判決が出されてきました。その結果、一九九四年て、しばしば裁判が起こされ、国に対して厳しいで は、 こ れ ま で ワ ク チ ン 接 種 後 の 副 反 応 を 巡 っしても、日本特有の難しい事情があります。日本今も残っていることを示しています。

本質的問題の一つとして指摘されており、それが版された『失敗の本質』において、日本の深刻なうに思います。こうした問題は、一九八四年に出なようにデータを解釈しているところがあったよだったわけではありません。どうも日本に好都合

で は 総 じ て 感 染 者 数 が 少 な く、 日 本 だ け が 特 別と言われました。しかし、一年前はアジアの国々

一年前、日本はコロナに関して世界の優等生だ（『失敗の本質』）

宮頸がんワクチンの接種が広がらないのも、こう『失敗の本質』は、私の恩師である野中郁次郎

後、我々はこうしたことを日本国民の共通の課題

簡 単 に 解 決 で き る 問 題 で は あ り ま せ ん が、 今造的変化が起こりつつある中で、それまでの日本れた本です。これが書かれた背景には、環境の構一橋大学名誉教授が、五人の共著者とともに書か― 47 ―放棄してしまった状態です。ワクチンの接種に関した事情が背景にあります。

として考えていかなければならないと思います。

デジタル時代のリーダーシップ

に固執していてはいけないという問題意識が持たいう危機感がありました。そこで、従来のやり方された、客観的データを自己都合で曲解するようも当てはまるのではないでしょうか。ここで指摘

この本に書かれていることは、全て今の日本に（今でも繰り返される問題）れ、典型的な日本的組織である日本軍の失敗を取なことが、まさに今のコロナ禍でも起こっていまの成功体験はそのままでは将来につながらないとり上げて研究を行うことになったものです。の特徴です。こうした欠陥があったために、日本気』」が挙げられています。これらは全て日本軍

か 』 を 重 視 」「『 原 理 や 論 理 』 よ り も『 情 緒 や 空け存在する『方針』」「可能性よりも『前例があるデータを『自己都合』で曲解」「リーダーの数だ「 重 要 な プ ロ ジ ェ ク ト ほ ど 責 任 者 不 在 」「 客 観 的特徴」として、「トップからの指示があいまい」

く適応してきた戦略と組織の変革が求められていが起こりつつある今日、これまでの成長期にうま習だけからでは予測のつかない環境の構造的変化本格的展開など、われわれの得意とする体験的学に、先進地域を含めた海外での生産・販売拠点のさ れ て い ま す。「 高 度 情 報 化 や 業 種 破 壊、 さ ら

織の変革の必要性について以下のような指摘がな

この本では、環境が変化する中での、戦略・組す。

軍は、それ以前の成功体験を引きずったまま第二る。」これは、今の日本において、ＤＸの分野で― 48 ―内容を御紹介しますと、「ある破綻した組織の次世界大戦に突入し、悲惨な敗戦を招いてしまい起こっていることと同じではないでしょうか。二〇二一年（令和三年）の日本は、一九八四年（昭ました。

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和五九年）の日本と比べて果たしてどれだけ変これと同様に、ＤＸにおいても、流行だからや日に至っていると言っても過言ではないと思いま

日本企業は、過去三〇年、変革できないままで今企業の問題として言われてきたものです。多くのの不足、意思決定の遅さなどは、全て昔から日本ＤＸに関連して、先に指摘した人材の国際経験が究極の目的化してしまっているように思えまえることが求められます。今は、ＤＸを行うこと何のためにＤＸを行うのかについて、根本的に考いただきました。ＤＸに取り組むに当たっては、

藤講師から、北國銀行のすばらしい事例を御紹介

うなことが起きているように思います。先ほど遠ればよいと、本質を考えずに飛びついてしまうよす。国際経験の不足、アジリティの欠如など長年す。この状況は非常に危険だと思います。

企業は同質化し、体力の消耗戦を招いてしまいま思います。本質を捉えず流行に飛びついた結果、クノロジーを駆使して未来を創造するためにある

本質的な問いに対する答えは、ＤＸはデジタルテ

ＤＸは何のために行うのでしょうか。こうした― 49 ―わっているのかと思わざるをえません。の問題を解決しない限り、ＤＸは成功しないと言四、ＤＸを進めるためにした。したがって、我々は、平成の失敗の本質かということです。ＤＸは目的ではなく未来創造の（ＤＸの本質）らも学ばなければなりません。

いうベストプラクティス偏重主義に陥ったようにしました。しかし、そこで、これをやればよいと平成時代には、日本企業も一生懸命変わろうとわなければなりません。

デジタル時代のリーダーシップ

せ ん。 社 会 が 共 感 し て く れ る の は、 企 業 が 公 共に都合のよいものであれば、誰も共感してくれま何かをやりたいと思っても、それが自分たちだけ具現する自社独自の未来創造のためです。企業が企業がＤＸに取り組むのは、公共善、全体善をえました。これが、今、世界で進んでいるカーボ我々の未来を潰すのかということを涙ながらに訴レイジーだ、環境問題に対して手を打っていない、一九年の国連地球環境サミットで、あなたたちはウェーデンのグレタ・トゥーンベリさんが、二〇の 影 響 も 否 定 で き ま せ ん。 こ の 世 代 に 属 す る ス

り組みが急速に進んでいます。その背景として、善、全体善につながるようなパーパスを持っておン・ニュートラリティーへの動きに大きな影響を手段です。このことを強く認識しければなりませ

り、そうしたパーパスの具現を目指しているから与えているように思います。これを見ても、これコロナの影響もありますが、ジェネレーションＺです。企業は、自分たちにしかできない、社会全からは、ジェネレーションＺから信頼されるよう

特 に、 こ れ か ら 未 来 を 作 っ て い く、 い わ ゆ る

作 れ な い と い う こ と で す。 綿 密 な 計 画 を 作 っ て

ここで、もう一つ重要なことは、計画で未来は― 50 ―ん。

体の善につながることは何かを考え、デジタルテな未来創造であることが重要になってきます。とを通じて社会から共感を得るようにしていかな

ジェネレーションＺのエンパシーを得ることが重も、大変化の前には無意味です。これは、新型コければなりません。

要です。今、カーポン・ニュートラリティへの取（ＤＸを進めるために）クノロジーを駆使してそれをやっていく、このこ

第61巻別冊
証券レビューさにオーバープランニング・オーバーアナリシス

からの時代は変化が常態です。平成の時代は、まて社員がみな腹落ちし、納得して共感する。経営ルを駆使して実現していく。そうしたことに対し自社のパーパスにかなった事業構想を、デジタなりません。

で、計画や分析への過度の偏重が起きた時代でしのフィロソフィー、経営のパーパスを社員一人一ロナへの対応から学んだ教訓でもあります。これた。変化が常態の時代に対応するためには、平成人が「自分ごと化」し具現していく。それをリードするのが変革のリーダーシップであり、こうしの失敗の本質からも学ばなければなりません。
未来は、計画ではなく思いで作るものです。しいではなく、良い社会、すばらしい世の中を作ります。もちろん、その思いは、ひとりよがりの思もアナログに始まると言えるのではないかと思いり、「初めに志ありき」で、デジタル時代の未来

初に思いありき、人間ありきだと思います。つまも、それで何を実現したいのかが重要であり、最げ る こ と が 重 要 に な っ て き ま す。 Ｄ Ｘ に つ い てド・アウト、つまり、自らの思いで未来を作り上には、新しい制度、新しい組織、新しい人材、新ロジーを使った新しい価値創造を定着させるためかなければなりません。そして、デジタルテクノ造、つまりデジタライゼーションに取り組んでいす。デジタルテクノロジーを使った新しい価値創の で す。 し か し、 そ こ で 止 ま っ て い て は だ め でロジーを業務効率化のために使っていくというも発点はデジタイゼーションです。デジタルテクノ変革は継続して進めていく必要があります。出

たことがＤＸの成功には必要だと思います。

上げたいという全体善につながるものでなければ― 51 ―たがって、アウトサイド・インではなくインサイ

デジタル時代のリーダーシップ

しいカルチャーが必要になってきます。こうした年を追うにつれ、デジタル化が多大な破壊力を持す。二〇一五年から、二〇一七年、二〇一九年とは、二〇一九年においても、積極的に動いている

他 方、 そ う し た 認 識 を 踏 ま え た 対 応 に 関 し てつという回答が増えています。

トータルな企業変革を踏まえて、ＤＸに取り組ん
で い か な け れ ば な り ま せ ん。 ま さ に
Repeatを 通 じ て、 未 来 を 作 り 上 げ る こ と がSmall Wins
重要なのだと思います。

ＤＸのＸは変革（ Transformation）を意味しま）DX by CXていないのが現実です。この問題は、とりわけ日タル化の危機感が高まる中でも、多くの人が動けていない人が四割弱となっています。まさにデジで、今年、新しいものが出ます。ここに、デジタ態調査を行っています。最初の調査は二〇一九年

織の中で、デジタル化に深く関わっている人がい共感して動きださなければなりません。今は、組今こそ、ＣＥＯのタクトに合わせて組織全体が― 52 ―人が三割強、様子見の人が三割弱、そして、動けす。だからこそ、コーポレート・トランスフォー

本企業にとって重い意味を持つことを認識しなけ（メ ー シ ョ ン（ CX、 Corporate Transformation）ればなりません。

しかし、これは決して簡単なことではありませ

ル化がどの程度の破壊力を持つかという質問に対る一方、あまり関わっていない人もいるのが実情ん。ＩＭＤは二年に一回、デジタル化に関する実する、企業経営者の回答の結果が掲載されていま（オーケストレーション）が必要になってきます。

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デジタルテクノロジーは、組織を超えてあらゆ

他部門との間で、自社と他社であれば他社との間のベクトルを合わせなければなりません。これかるものをつなぎます。であれば、デジタルテクノだと思います。しかし、ＤＸを進めるためには、らの変革のキーワードは、オーケストレーション

ロ ジ ー の 鍵 は、 ス ト ロ ン グ・ タ イ ズ で は な く ウでつながるのがウイーク・タイズです。

です。組織全体を回すために、どうやって調和さイ ー ク・ タ イ ズ と い う こ と に な り ま す。 ウ イ ー

企業全体の変革が必要であり、このため、全社員せるか、共鳴させるかということです。

ク・タイズを生み出すためには、いろいろな社会を広げていくことが重要です。先ほど、デジタル変革を実現するためには、社外にネットワークた。そのようなことを通じて、デジタル化を推進間が集まって、ウイーク・タイズを作り上げまし今年六月の最後の三日間、世界から四〇〇人の人に出ていくことが必要になります。ＩＭＤでは、化を進めるに当たっては、世界のネットワークに日本のリーダーには、そうしたウイーク・タイするための社外とのネットワークを作っていくのがりにはストロング・タイズとウイーク・タイズズを構築するため、どんどん世界に出ていっても入れているかどうかが重要だと言いました。そこがあります。同じ会社であれば同じ部門内で、自らいたいと思います。そして、世界で起こっていです。

社と他社であれば自社内でできるのがストロンる変化を速やかに察知し、変革を実現していただ

でできるつながりはウイーク・タイズです。つな

グ・タイズです。それに対して、自社内であれば― 53 ―（ウイーク・タイズを変革に活用）

デジタル時代のリーダーシップきたいと思っています。このことが、日本の未来にとって非常に重要だと考えています。
以上で私の話を終わらせていただきます。どう― 54 ―もありがとうございました。（拍手）第61巻別冊
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