『BJ ジャーナル』第 6 号（2023）〔調査報告〕

日本人上司の葛藤と葛藤解決方略に伴う
元留学生社員に対する支援の変化―元留学生社員との勤務による意識と行動の可視化から―

安部 陽子（九州大学）

要旨
本研究では，元留学生社員と勤務する日本人上司 5 名を対象に，元留学生社員とともに勤務する
過程での意識や行動の変化の可視化を通し，その中で抱いた葛藤や葛藤解決方略の変化と，元留学生社員への支援の変化についての考察を行った。SCAT を用いた分析の結果から，元留学生社員を採用した直後の日本人上司は，元留学生社員の意見表出の躊躇のなさや，入社後すぐに辞めてしまうという元留学生社員の行動を葛藤として捉えていたことが確認できたが，元留学生社員が職場にもたらした多くの利点を認識するうちに，元留学生社員との価値観の違いを理解し，元留学生社員の意思を尊重するといった新たな行動をとり，葛藤を解決させていく過程が確認された。さらに，
その後の日本人上司の葛藤として，元留学生社員への期待や成長を願う思いから，企業の取り組み
としてできる支援を模索するも，現状を変える困難さという新たな葛藤も確認できた。また，日本
人上司が元留学生社員に与える支援は，元留学生社員の就労初期における能力不足を補填するための支援から，元留学生社員の成長や職場への期待を願った，企業としてできる形の支援へと変化していく過程が明らかになり，それらの支援が元留学生社員の葛藤解決に影響を与えている可能性も示唆された。
【キーワード】元留学生社員，日本人上司，葛藤，葛藤解決方略，日本人上司からの支援

1. 研究背景
日本に在留する留学生数は，「留学生 30 万人計画」を背景に増加を続け，それに伴い，学業が修了した後も日本に残り，日本での就労に従事する元留学生外国人社員（以下，元留学生社
員と略記）の数も増加の一途を辿ってきた。近年は COVID-19 の感染拡大を受け，両者の数にも減少が見られるが，少子高齢化による労働人口の減少といった日本の現状に変化はなく，元留学生社員に代表される高度外国人材獲得に向けた積極的な動きは，今後も継続すると思われる。また，元留学生社員を採用する企業においても，日本の主要企業 679 社に行った調査（株式会社ディスコ 2019）では，大卒以上の高度外国人材の雇用経験をもつ，もしくは雇用予定

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『BJ ジャーナル』第 6 号（2023）のある企業は 67.3％に上り，さらに 2020 年度の採用を見込んでいる企業は 50.6％と報告されている。同様の最新の調査（株式会社ディスコ 2021）では，COVID-19 の感染拡大のため，留学生の採用数自体は減少しているものの，採用意欲は回復傾向にあることが窺えることから，
COVID-19 の収束に伴い，再び高度外国人材の獲得のための各国間の争いが激化することが予測される。
これらの現状から，元留学生社員と日本人社員が，日本の職場においてともに勤務するという状況は，今後ますます増加すると推測される。しかしながら，日本での業務に支障がない，
高度な日本語能力を持つ者も多い元留学生社員でさえ，日本で就労した際には，様々な葛藤（1）を抱えながら勤務していることが報告されている（横須賀 2015）。元留学生社員が抱く具体的な葛藤内容や，葛藤に対する葛藤解決方略（2）については，近年徐々に明らかになっているが，元留学生社員とともに勤務する日本人社員が，元留学生社員との勤務を通して抱いた葛藤や，葛藤解決方略に関する研究は限られている。そこで本研究では，元留学生社員とともに勤務する日本人社員に焦点を当て，元留学生社員と接した際の，意識や行動を可視化させ，日本人社員が抱く葛藤や葛藤解決方略の変化を探ることを目的とする。

2．先行研究の概観と本研究の立場
まず，元留学生社員が，日本の就労の中で抱いた葛藤と葛藤解決方略の明確化を目指した研究を見ていく。これらの研究の多くは，元留学生社員を出身国別に分類し，詳細な葛藤内容を明らかにしようとしたものが多い。中でも日本で最多を占める，中国出身の元留学生社員を対象にした研究が多く見られる。稲井(2012)は，中国人元留学生社員の入社当初の困難点として，職場の人間関係を挙げ，上司との関係より先輩や同僚との関係構築に困難を抱えている元留学生社員が多いと指摘した。山田（2013）は，中国人元留学生社員の具体的な職場での葛藤を，コミュニケーション行動，業務・仕事のやり方，キャリア形成，心理面に分類し，具体的な葛藤内容を示した。安部（2021）は，勤務を経る中での中国人元留学生社員の葛藤と葛藤解
決方略の変化に注目し，元留学生社員が就労初期に最も多くの葛藤を抱えることや，その後の自らのキャリア形成に対する不安や，自分の意思が尊重されない企業体質といった葛藤が，元留学生社員の就労継続に影響を与えていることを明らかにした。さらに小松他（2017）は，中国人元留学生社員の職務上の葛藤が，日本の企業体質，日本人との人間関係構築の難しさ，日
本人の勤務態度，職務に対する日中の考え方の差異という 4 つの大カテゴリーに分類されることを示し，中国人元留学生社員は，回避や同調といった消極的方略と，対立を回避するための協調的調整を多用していると指摘した。同様の手法を取り，岡村他（2016）は，韓国人元留学生社員の葛藤とその葛藤解決方略を，守谷他（2017）は，台湾人元留学生社員の葛藤とその葛藤解決方略を明らかにすることを試みた。その結果，韓国人元留学生社員は他者に相談することで葛藤を解決する傾向が高いことを示し，台湾人元留学生社員は，対立や主張を避ける消極的な方略を取る傾向があることを明らかにした。
以上の先行研究から，元留学生社員が日本での就労で抱く，葛藤や葛藤解決方略について
は，徐々に明らかになってきていることが分かるが，元留学生社員とともに勤務する日本人社員に焦点を当てた研究は限られている。田中他（2017）は，日本人社員が抱いた葛藤内容と葛藤解決方略を調査し，元留学生社員による社内慣習や社内規定の軽視，元留学生社員の自己主

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張の激しさに日本人社員が葛藤を抱えると指摘した。そして，これらの葛藤解決方略として，
元留学生社員の業務がスムーズに進むような様々な工夫を凝らした支援を行っていることを明らかにした。また，加賀美他（2019）は，外国人社員と共に勤務する日本人社員の労働価値観や外国人社員の就労意識が，葛藤解決方略とどのような関連性を持つのかを分析した。その結果，日本人社員は，外国人社員の転職や起業姿勢には対決行動をとる一方で，外国人社員が会社にとって重要な人材と認識した場合には，意見を受容的に受け止め，協調的解決に向かう傾向があると述べた。これらの先行研究から，日本人社員が元留学生社員に対して抱く葛藤として，社内慣習や社内規定の軽視，自己主張の激しさ，転職や起業姿勢等が示され，葛藤解決方
略として，日本人社員が元留学生社員に対し，多様な支援を行っていることが明らかになった。しかし，葛藤と葛藤解決方略は，元留学生社員との勤務の中で変化していくと考えられる
ため，元留学生社員との就労過程を捉えながら再考することが必要である。
さらに，元留学生社員とともに勤務する日本人社員の行動と，元留学生社員の企業への適応を関連付けた研究には，島田・中原の一連の研究がある。島田・中原（2010）は，日本人上司
が元留学生社員に行う支援に注目し，具体的な支援内容として，他国の文化や他者の尊重，自国文化の相対化といった外国人特性や異文化に配慮した支援を行っていることを示した。そして，これらの結果を基に，日本人上司の支援が元留学生社員の組織適応に与える影響を調査した結果，上司の支援をより多く受けていると認識している元留学生社員は，所属組織への愛着が高く，当該組織内での長期的展望があり，現在の職務満足度も高くなることを明らかにした（島田・中原 2014）。これら一連の研究は，日本人社員の中でも特に，日本人上司に焦点を当てており，日本人上司が元留学生社員に与える支援が元留学生社員の組織への適応に大きな影響を与えることを明らかにした研究として意義深い。また，葛藤の解決においては，大渕（2008）が述べるように，適切な葛藤の処理は，組織的水準を向上させ組織への適応を促進させることが明らかになっている。
以上の先行研究の概観より，日本人上司を本研究の対象者とし，日本人上司が抱く葛藤や葛藤解決方略を明確化することは，職場全体の組織的水準の向上へと繋がると推測できる。さらに，元留学生社員に対する日本人上司の支援を元留学生社員の就労過程とともに捉えることは，元留学生社員の組織への適応を促進させる一因になると考えられる。よって，本研究では，元留学生社員とともに勤務する日本人上司を調査対象とし，元留学生社員との勤務を通した日本人上司の意識や行動の変化を可視化させ，日本人上司が抱く葛藤と葛藤解決方略を探るとともに，日本人上司が元留学生社員に与えた支援の変化について検討する。
3．研究方法3-1 調査対象者の詳細と調査方法
本研究の調査対象者は，元留学生社員とともに勤務し，元留学生社員の指導を担当している
日本人上司 5 名（以下，それぞれ J1 氏，J2 氏，J3 氏，J4 氏，J5 氏と記載）である。J2 氏，J3
氏は元留学生社員の直属の上司であり，残りの 3 名は，会社に所属する元留学生社員全般の指導者として勤務にあたっている。個人の役職や業務内容，元留学生社員との関係性については
表 1 に記した通りである。

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表1

A社
B社
C社

本研究の対象者の属性詳細

呼称

年代

部署

業務内容・元留学生社員との関わり

元留学生社員の出身地

J1 氏

40 代

経営管理部

外国人社員に関する業務責任管理者

J2 氏
J3 氏
J4 氏

40 代
50 代
30 代

マネージャー
総務部
人事部

部署における責任者・直属の上司
部署における責任者・直属の上司
外国人社員に関する業務責任管理者

バングラディシュ ・
ネパール・ベトナム他

J5 氏

30 代

企画部

外国人社員への研修の企画・実施

中国・ベトナム 他
ネパール・中国
他，J3 氏が所属する企業（以下 B 社）
，J4 氏と J5 氏
J1 氏と J2 氏が所属する企業（以下 A 社）
が所属する企業（以下 C 社）は，それぞれ業種は異なる。しかし，いずれの会社も地方都市に本社を置き，従業員数が 150～200 名の中小企業である。また，3 社とも元留学生社員の採用や指導に積極的に取り組む企業であり，元留学生社員を採用し始めて，3 年から 5 年が経過しているという点でも共通点を持つ。採用している元留学生社員の出身地は，中国やベトナム，
ネパール等と多岐にわたり，全員が日本の短期大学，または 4 年制大学を卒業し，新入社員として入社した。また，対象企業の選出においては，日本で就職する元留学生社員の約 65％以
上が，従業員数 300 人以下の企業に就職しているという現状(出入国在留管理庁 2021)と，企業の所在地や企業規模などが，研究結果に与える影響を極力排除するため，これらの条件をできる限り揃えた状態で，企業を選抜し，調査の依頼を行った。
調査協力が得られた企業には，2019 年 11 月から 2020 年 2 月にかけて，筆者が企業に直接出向き，グループインタビューと 1 対 1 でのインタビューを併用しながら，調査を行った。まず，
A 社では，J1 氏と J2 氏と筆者の 3 名においてグループインタビューを行った後， J1 氏と筆者で，再度対面のインタビューという計 2 回のインタビューを行った。B 社では，J2 氏と筆者，
C 社では，J4 氏，J5 氏と筆者という形式で各 1 回のインタビューを行った。各企業への訪問
は，いずれも 1 日であり，インタビューはいずれも１時間半から 2 時間半程度であった。また，最初のインタビューの際には本研究の目的と意図を伝え，得られたデータは本研究の目的達成のみに使用し，企業利益を損なうような個人情報の公開は控えることを約束した。その上で，調査への参加意思を再び確認し，承認が得られた時点で，インタビューへの録音の許可を得て録音を開始した。インタビューでは，最初の元留学生社員を採用した時から現在までの時系列に沿って，元留学生社員の採用に至った経緯や，元留学生社員とともに勤務をしてきた中で起きた印象的な出来事や，その時の心情などを尋ねた。また，その際の企業情勢や，周囲の日本人社員との関わりについての質問も行った。さらに，上記の質問に加え，元留学生社員に関す
る今後の企業方針などについても尋ねた。
3-2 分析方法の枠組み
本研究の分析方法の手段は，SCAT（Steps for Coding and Theorization）（大谷 2008，2011，2019）を分析の枠組みとして使用した。SCAT の特徴の一つとして，分析手続きの明示化が挙げられる。まず SCAT では，文字化したテクストをセグメント化（切片化）し，「〈1〉テクスト内の注目すべき語句」を書き出す。次に，〈1〉の語句に対し「〈2〉テクスト外の語句の言いかえ」を行い，〈3〉において「それ（〈2〉）を説明するようなテクスト外の概念」を記入する。
具体的には〈2〉の語の背景や，原因，結果，影響，他のコードとの比較などを検討し，記述

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『BJ ジャーナル』第 6 号（2023）を行う。最後に〈4〉において，前後や全体の文脈を考慮しながら「そこから浮かび上がるテーマ・構成概念」（以下，構成概念と略記）を記述する。このように，4 段階のコーディング
過程がすべて記述化されることが SCAT の特徴であり，明示性が高いといわれる所以でもある。
その後，〈5〉において「疑問・課題」を記述した後，〈4〉に記した構成概念に基づき，ストー
リーラインを紡いでいく。ストーリーラインとは，「データに記述されているできごとに潜在する意味や意義を，主に〈4〉に記述したテーマを紡ぎ合わせて書き表したもの」（大谷，2008
p. 32）と定義され，具体的にはこれまでのできごとを，その関係性を含めて記述したものである。最後にこのストーリーラインを，断片的に表し，「このテクストの分析によって言えること」として理論を記述する，という一連の流れをとる。大谷（2019）は，この一連の〈1〉から〈4〉までの過程を通し，テクストを一度，脱文脈化させ，ストーリーラインにおいて，コード間の関係性を検討しながら，再び再文脈化するという手続きをとることで，できごとの深層の意味を書くことができると述べている。本研究では，元留学生社員と勤務する中での日本
人上司の意識と行動の変化を把握することで，日本人上司の葛藤や葛藤解決方略の変化や，日本人上司が元留学生社員に与える具体的な支援の変化を顕在化させることを目的とする。そこ
で，本来は目に見えにくいこれらの変化や，就労過程の中に見られる葛藤と葛藤解決方略の構造が，SCAT を用いることで，ストーリーラインとして再文脈化され，理論として再び表出することで可視化できると考えた。さらに，SCAT におけるもう一つの特徴として，理論の作成
が，対象人数が比較的少数でも可能とされており，本研究のように対象者が 5 人と少ない事例においても，妥当性のある理論作成が可能であったことも，SCAT を採用するに至った理由の一つである。
3-3 分析方法
調査で得られたインタビューデータを，3-2 で述べた SCAT の分析手順に基づき，〈1〉から〈4〉までの過程を記し，ストーリーラインと理論記述を抽出した。その後は，日本人上司の意識と行動の変化を可視化するために，〈4〉の構成概念を，各発言内容の時期と類似性に留意しながら，同時期かつ内容が類似する構成概念をまとめ，カテゴリー化を行った。その過程において，同カテゴリーに同じ内容の構成概念が確認された場合は，内容をまとめ，一つの構成概念とみなしながら，表に記載した。次に，作成したカテゴリーに上位概念としてラベリングを行い，最後に，その上位概念を説明するテーマを作成し，再び時系列に並べ直した。以上の過程を経て，元留学生社員を採用してから現在に至るまでの対象者の意識と行動の変化を，時系列に沿ってまとめた表を，表 2 として提示する。
4．研究結果文字化したインタビューデータをセグメント化した結果，A 社の 2 つのインタビューデータ
は 25 と 14 の計 39 に，B 社とのインタビューは 29，C 社とのインタビューは 26 に分割された。
以下では，その結果を基に，テーマと上位概念に焦点を当てながら，詳細な分析結果を述べる。
また，以下における『』はテーマ，【 】は上位概念，〈 〉は構成概念，「」は，発言者の語りを意味し，「」や構成概念の後の（）は，この発言や構成概念が確認できた対象者を意味する。

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表 2 元留学生社員を採用してから現在に至るまでの意識と行動の変化を示した構成概念
テーマ

上位概念

採用時の現状採用不可避の現状理解
日本人社員との行動の違いの認識

採用直後の思い
戸惑いと懸念個人の能力に合った業務の提供
採用後の対応充実した指導と支援
適応の困難さへの配慮
能力の高さへの感嘆
予想外の負担の少なさ

勤務する中で得た気づき

周囲の抵抗感の減少
日本語能力に勝るスキルや専門性の重要性

曖昧さに対する問題意識と明確なキャリアパスの必要性

職場の軋轢を減少させる明朗さ・明朗さがもたらした職場環境の改善（3）日本人社員では得られなかった英語運用能力の高さ・語学力による会社への貢献・コミュニケーシ
ョン能力の高さに対する尊敬心 (5)社内における元留学生社員の母国の文化の受容・国際化に対する周囲の意識変容(4)
自身の趣味や関心の広がり・新たな学びによる視野の広がりの実感(2)
応募人数減少の解決要因となる元留学生社員の存在(2)
意見表明に対する仕事への熱意の表れとしての理解・省察を経た就労継続への認識の差に対する理解・元留学生社員のキャリア意識の高さへの理
解・自己開示できない元留学生社員への理解（8）
業務選択における元留学生社員の意思の尊重・退社に対する本人の意思の尊重・長所を伸ばすための自主性重視・選択可能である仕事内容と職場環
境
熱意の波及効果・日本人社員が持っていない特徴の活用 (4)
自己成長の過程としての会社の存在・勉強の場の提供・スキル向上を目指した自律学習の提案 (4)
元留学生社員の母国の文化を把握した上での指導・元留学生社員に対する日本人への同化意識の認識・諦めない対応(4)
退職に結びつく曖昧性の高い評価基準・明確なキャリアパスを示す必要性と責任感・キャリアパス
や目標の不明瞭さに対する問題意識(5)

社内交流の活発化に向けた機会提供の必要性

日本人スタッフの消極性への懸念・元留学生社員への積極的な社内交流への希望(4)

現状を変えることへの困難さへの葛藤

キャリアアップに至らなかった仕事の提供・仕事の忙殺による日本人社員からの拒否反応・辞職に対する納得と自らの限界に対する無念さ・受け入れ後の体制の未熟さ(4)職場の人間関係の向上
能力の高い人材の獲得
採用による利点の実感

職場への国際的多様性の提供
自己変容
企業イメージ向上への貢献

元留学生社員の価値観理解

違いの受容からの新たな意識と行動の創出

元留学生社員の意思を尊重した対応
現状改善に向けた期待
元留学生社員の成長を願う思い
文化の違いを理解した上での指導

企業の取り組みとしての
課題認識

構成概念（抜粋）※（）内の数は概念の合計数を意味する
人材不足の実感・会社方針による多様性の奨励・
地元学習機関とのパイプの太さ (5)
意見表明の躊躇の無さに対する違和感・就労継続に対する認識の差の実感 (2)
活かし方や扱いへの戸惑い・周囲の協調性の乱れへの懸念・外国人社員に対する周囲の抵抗 (4)能力に合った範囲での業務の提供・長所を活かした適材適所の配置 (4)部署全体での支援・言語面での能力を補填する受け入れ態勢・業務外の生活支援 (8)自己表出に対する遠慮の認識・許容度の理解の困難さ・目に見えないものへの適応の困難さ（5）日本語能力運用の高さへの驚嘆・職場への適応能
力の高さの体感(5)
自身の負担の少なさ・日本人社員と大差ない指導量・日本人社員と同等の扱い (4)
時間経過の中での外国人社員の日常化・慣れによる抵抗感の減少 (4)
言語能力の不足をカバーする就職前のスキルと専
門性・言語以上に大切な物への気づき(4)7『BJ ジャーナル』第 6 号（2023）

4-1 採用時の現状と採用直後の思い
まず，最初のテーマである『採用時の現状』として確認できた上位概念は，【採用不可避の現状理解】であった。対象者は〈会社方針による多様性の奨励〉（J1）や，〈地元学習機関とのパイプの太さ〉（J3），さらに「なかなか日本人が来ないのでね。
」という J1 氏や J3 氏の発言が表すように，地方という立地や企業規模，業務内容の過酷さを理由とした〈人材不足の実感〉という現状を理解した上で，元留学生社員の採用は避けられないという思いの下，元留学生社員の受け入れに至っていた。
そして，実際に元留学生社員を採用した後のテーマとして確認された『採用直後の思い』には，【日本人社員との行動の違いの認識】と【戸惑いと懸念】といった 2 つの上位概念が確認された。
【日本人社員との行動の違いの認識】においては，「頑張りたいと言ってくれていた子が入社までして，（中略）他にやりたいことができたと言ってすぐに退職してしまって」（J4）という語りから得られた〈就労継続に対する認識の差の実感〉と，「なかなかそういう風に（意見をはっきりと）言ってくるスタッフはいなかったので，まぁ言葉にすると，周りもがさつくなっていう」という J2 氏の語りによる，元留学生社員の〈意見表明の躊躇の無さに対する違和感〉であった。また J2 氏は，このような元留学生社員の行動に対し〈周囲の協調性の乱れへの懸念〉も抱いていた。さらに，採用した元留学生社員に対する〈活かし方や扱いへの戸惑い〉（J1）も具体的な概念として確認された。
4-2 採用後の対応
4-1 の状況を受け，次の段階の『採用後の対応』というテーマには【個人の能力に合った業務の提供】，【充実した指導と支援】，【適応の困難さへの配慮】といった 3 つの上位概念が確認された。
まず【個人の能力に合った業務の提供】内の，個人の能力とは，日本語運用能力を含めた，
元留学生社員が就職前に身に付けた専門性やスキルを意味し，全ての対象企業が，採用した元留学生社員に対し，元留学生社員の〈能力に合った範囲での業務の提供〉や〈長所を活かした
適材適所の配置〉を行っていたことが確認された。さらに，対象者は〈部署全体での支援〉（J4）や，通訳をつけるといった〈言語面での能力を補填する受け入れ態勢〉（J3）に加え，〈業務外の生活支援〉（J1,J3,J5）といった，業務内外問わない【充実した指導と支援】を元留学生社員に行っていた過程も明らかになった。そして，これらの行動の背景には，元留学生社員の〈自己表出に対する遠慮の認識〉（J2）や，〈許容度の理解の困難さ〉(J3)，職場での価値観やコミュニケーションの取り方といった〈目に見えないものへの適応の困難さ〉（J4）という概念が示すように，元留学生社員は日本の職場において適応が困難であろうという【適応の困難さへの配慮】が，対象者にあったことが確認された。
4-3 勤務する中で得た気づき
その後のテーマである『勤務する中で得た気づき』からは，対象者が，日々の業務を元留学
生社員と続ける中で得た，具体的な気づきの内容が上位概念として確認できた。このテーマにおける上位概念は【能力の高さへの感嘆】，【予想外の負担の少なさ】，【周囲の抵抗感の減少】，

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『BJ ジャーナル』第 6 号（2023）【日本語能力に勝るスキルや専門性の重要性】の 4 つであった。
対象者は，元留学生社員との業務の中で，元留学生社員の〈日本語運用能力の高さへの驚嘆〉（J1,J3）をし，〈職場への適応能力の高さの体感〉（J3）をした。と同時に，このような元留学生社員の【能力の高さへの感嘆】は対象者に，〈日本人社員と大差ない指導量〉（J4,J5）や〈日本人社員と同等の扱い〉（J1）といった【予想外の負担の少なさ】という新たな気づきを産出させることとなった。また，能力の高い元留学生社員とともに業務をこなす中で〈時間経過の中での外国人社員の日常化〉（J2）や，〈慣れによる抵抗感の減少〉（J3）といった概念が示したように，元留学生社員の入社当初に存在していた，周囲の日本人社員たちの不安や抵抗感が，徐々に払拭されていく環境の変化を対象者は実感していた。さらに「言い方が悪いですけど，多少日本語が崩壊していても問題じゃない。そういうのが色々ぶち壊されましたね。」（J1）という発言や，「言語能力がまだ少し未熟であっても，学んできたところを重視して」（J4）という発言に代表されるように，業務の遂行においては，必ずしも高度な日本語能力が必要ではないという意識の変化や，就職前に身に付けた能力や専門性が業務には重要であるといった【日本語能力に勝るスキルや専門性の重要性】に気づく過程も確認された。
4-4 採用による利点の実感
次の『採用による利点の実感』というテーマからは，元留学生社員を採用したことによる具体的な好影響を示す上位概念が多数確認された。
まず，元留学生社員の明朗さにより「ギスギスした感じが和らぐ」（J1）といった【職場の人間関係の向上】といった利点や，〈語学力による会社への貢献〉（J4），〈コミュニケーション能力の高さに対する尊敬心〉（J1，J2）といった【能力の高い人材の獲得】が上位概念として確認された。さらに「ベトナムは年末パーティするんですよ。だから年末は他部署にも声かけて集まってパーティして」（J3）といった，【職場への国際的多様性の提供】（J1，J3，J4）も代表的な上位概念として挙げられた。また，元留学生社員と接することで，自身の視野や関心が広がったという【自己変容】（J3，J5）や，元留学生社員が取引先との交流のきっかけとなったといった事例（J3）や，入社希望者が増加した（J3）といった【企業イメージ向上への貢献】
といった形での利点も確認された。
4-5 違いの受容からの新たな意識と行動の創出
元留学生社員との勤務で，多くの気づきや利点を認識した対象者は，その後，元留学生社員の価値観を理解することで，新たな意識や行動が作り出される経緯を辿っていたことが確認された。このテーマの上位概念は，【元留学生社員の価値観理解】，【元留学生社員の意思を尊重した対応】，【現状改善に向けた期待】，【元留学生社員の成長を願う思い】，【文化の違いを理解した上での指導】の 5 つである。
まず，【元留学生社員の価値観理解】を構成する概念の大半は，『採用直後の思い』で確認された【日本人社員との行動の違いの認識】という概念の対処行動となる位置づけとなった。具体例として，J2 氏が抱いていた元留学生社員の〈意見表明の躊躇の無さに対する抵抗感〉は，「今となっては，仕事に対しての思いがあって，（中略）思ったことを伝えてくれていたのかなと。」という発言の通り，〈意見表明に対する仕事への熱意の表れとしての理解〉へと意識が

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変化した過程が確認できた。同様に，就労継続に対する認識の違いを感じていた J4 氏も，「辞めることに対してはある種，一種の諦めを。価値観もあるだろうし，根本から否定する権利もないからですね。
」と〈省察を経た就労継続への認識の差に対する理解〉を示すに至っていた。
さらに，採用直後には確認できなかったが，業務を共に行う中で対象者に新たに確認された価値観の違いとして，〈元留学生社員のキャリア意識の高さへの理解〉も確認された。このような価値観の違いに対し，対象者は「やりたいと言ったことを受け止めて，（中略）望むようなことはさせてあげたい。
」（J2）といったような〈業務選択における元留学生社員の意思の尊重〉といった概念や，仕事内容や所属部署の最終決定は元留学生社員が行うといった〈選択可能である仕事内容と職場環境〉（J4，J5）といった概念に見られるように，できる限り【元留学生社員の意思を尊重した対応】をとっていた経緯が明らかになった。
さらに，採用当初は葛藤となっていた日本人社員とは異なる元留学生社員の行動は，上記に記したような価値観の違いによる理解を経て，「ガツガツしたところというか，逆に日本人も見習ってほしいなと感じますし，（中略）社内で表現することで，それがもっと広がればいい。
」と，職場における元留学生社員の〈熱意の波及効果〉（J2）や〈日本人社員が持っていない特徴の活用〉（J1）による【現状改善に向けた期待】へと変化していく過程が確認された。加えて，元留学生社員の高いキャリア意識に対しては，個人の成長を促すために〈勉強の場の提供〉（J3,J4,J5）を行ったり，「本人に学びがあって，次にやりたいことがあるって部分は，次に巣立つサポートはしていきたいなって」(J4)という発言から得られた〈自己成長の過程としての会社の存在〉という概念のように，元留学生社員の就労継続には固執しない【元留学生社員の成長を願う思い】も対象者から確認できた。
最後に，【文化の違いを理解した上での指導】の上位概念に属する，具体的な意識や行動の例として，ベトナム人実習生を指導する立場の元留学生社員が，実習生からお金を借りたという出来事に触れ「ベトナム人同士だから，全然当たり前なんですけど，社員と実習生だから借りるなって言って。
」というベトナムでは，助け合いとしての金銭の貸借は一般的であるという元留学生社員と接することで学んだ〈元留学生社員の母国の文化を把握した上での指導〉（J3）を行っていた行動や，遅刻が直らない元留学生社員に対し，「私たちはやっぱり（遅刻は絶対にだめだという）日本人の感覚を求めてしまうところがいっぱいある。
」（J2）と述べた
上で，その対処行動として「言い続けること」と，日本と他国との遅刻に対する認識の違いを受け入れ，本人の理解が得られるまで〈諦めない対応〉で接している様子も確認された。
4-6 企業の取り組みとしての課題認識
前述の過程を経て，最終テーマとして確認できたのが『企業の取り組みとしての課題認識』である。このテーマの構成概念はいずれも，対象者が元留学生社員の成長を願う中で，企業の取り組みとして何かできるのかという思いから創出された課題や葛藤で構成された。
まず，A 社の上位概念として確認されたのが【曖昧さに対する問題意識と明確なキャリアパスの必要性】である。この概念は J1 氏と J2 氏に共通した概念であったが，特に，外国人社員の採用や指導を担当する J1 氏からは「もっとキャリアが見えるようにしていかなきゃいけない。
」といった明確な意見や，「逆に外国人社員は評価についてどう思ってるんですか，分かりにくいとか？」と，インタビューの中で自らが J2 氏に積極的に意見を尋ねる場面も見られ，

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この課題に対する意識の高さと語りが多く確認された。また， C 社からは「日本人側の問題ではあるんですが，日本人側のスタッフ側ともあまり交流が，自分から行けてないところあるみたいなので。」（J4）といった〈日本人スタッフの消極性への懸念〉といった概念が確認され，部署間の連携が重要であるという J5 氏との共通認識から，「互いが知れる機会をもっと作っていかなきゃ。
」（J5）という【社内交流の活発化に向けた機会提供の必要性】という上位概念が形成された。しかし，現状として，元留学生社員のキャリア意識の高さを受けた，社員全体のスキルアップを促進する取り組みに対し，「日本人社員からは拒絶反応が出るのが目に見えてる。そんな時間ないよっていう」といった〈仕事の忙殺による日本人社員からの拒否反応〉（J1）に苦心している状況や，「（元留学生社員が）辞めた一番の理由は，キャリアアップしてるなって感じさせるのが少なかったからですよ。
（中略）皆が仕事を上手く与えていったら，その時点で辞めるって言わなかったんですよ。」（J3）といった，元留学生社員の〈キャリアア
ップに至らなかった仕事の提供〉や，「うちは教育形成制度ができてないですね。入れたはい
いけど，そこからの制度が整っていない。
」（J3）という〈受け入れ後の体制の未熟さ〉に関する発言も確認され，【現状を変えることの困難さへの葛藤】が対象者に存在することも明らかになった。
4-7 結果のまとめ
以上の分析結果より，元留学生社員との勤務を通した日本人上司の意識や行動の変化を時系
列に沿ってまとめると，以下のようになる。
まず，対象者は，元留学生社員の採用を避けることができないという状態での受け入れを余儀なくされ，実際に元留学生社員を採用した際には，元留学生社員の意見表明に対する躊躇のなさや，すぐに辞めてしまうといった元留学生社員の行動に対し，戸惑いや懸念を抱いていた過程が確認できた。しかし，そのような状況においても対象者は，元留学生社員の日本の職場に対する適応の困難さに配慮し，できる限りの指導と支援を元留学生社員に行っていたことも示された。そしてその後は，勤務を重ねる中で，元留学生社員の能力の高さによる負担の少なさや，日本語運用能力よりもスキルや専門性が重要であるという新たな気づきを得て，さらに，
元留学生社員の採用による多くの利点を実感したことに起因し，元留学生社員と自らの価値観の違いを理解し，元留学生社員の意思を尊重するといった新たな行動をとるようになった過程が確認できた。また，入社当初は葛藤と感じた元留学生社員の特徴が，現況を改善する期待へと変化していく過程や，元留学生社員には，企業への就労継続に固執しない個人の成長を願う
思いを抱く一方で，現状を変えることへの困難さを葛藤として抱えながら，元留学生社員にできる取り組みを模索し続けている様子も明らかになった。
5．考察
5-1 日本人上司の葛藤と葛藤解決方略の変化から見えた日本語教育への示唆
本研究の結果より，元留学生社員とともに勤務する日本人上司が抱いた具体的な葛藤として，
元留学生社員の採用直後に抱いた，元留学生社員の意見表明の躊躇のなさや，入社後すぐに退社してしまうという就労継続に対する認識の差の実感に対する葛藤が確認された。田中他（2017）は元留学生社員の自己主張の激しさが，加賀美他（2019）は元留学生社員の転職や起11

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業姿勢が日本人社員の葛藤になると指摘したが，これらの葛藤とほぼ同様の葛藤内容が本研究の結果からも確認された。ただし，これらの葛藤は，元留学生社員を採用した直後の，主に就
労初期における葛藤である点が明らかになった。そして，このような葛藤に対し対象者は，元留学生社員が会社にもたらした多くの利点の実感を一因としながら，元留学生社員との価値観の違いを理解する経緯を経て，元留学生社員の意思を尊重した態度をとるといった葛藤解決方
略をとっていたことが分かった。加賀美他（2019）は，外国人社員が会社にとって重要な人材と認識した場合には，意見を受容的に受け止め，協調的な葛藤解決方略をとると指摘したが，本研究においても，元留学生社員が会社にもたらした多くの利点の認識が，元留学生社員に対する理解を促し，対象者の葛藤解決に大きな影響を与えていたことが明確になったことから，
元留学生社員が日本企業で働くためには，会社に貢献できる人物であると周囲に認識されることが改めて重要であることが分かった。そして，そのためには日本語運用能力だけに留まらない母語や英語の能力を含めた言語能力全般の高さや，学生時代に学んだ専門性やスキルが大きく影響することが分かった。よって，日本で就職を希望する留学生に携わる日本語教育者は，
日本語運用能力だけでなく，言語能力全般の運用能力の高さや，専攻における専門性やスキルの重要性を留学生に伝え，それらの能力を向上させるような意識付けを持続的に行うことが必要である。
また，安部（2021）は，母国に比べ日本ではあまり自己主張しないという留学生時代の経験から，元留学生社員が職場での自己表現の程度に戸惑いを抱くという葛藤を報告した。しかし，自己主張の高さのような自己表現に対する葛藤は，本研究においても確かに存在したものの，
それらは勤務を経るうちに仕事に対する熱意の高さと理解され，最終的に，そのような特徴が日本人社員にも派生して欲しいという現状改善への期待に結びついていく過程が示された。さらに，元留学生社員の明朗さやコミュニケーション力の高さが，対象者の葛藤解決の一因となっていたことも明らかになった。つまり，元留学生社員が，日本の職場において臆することなく自己を表現させ，周囲と積極的にコミュニケーションをとりながら，業務に真摯に取り組む
姿勢が，結果として周囲の理解を生み，職場における貢献へと結びつくことが分かった。以上の結果を踏まえ，上記のような元留学生社員の就職後の一連の過程を，日本で就労を希望する
留学生に提示し示すことは，留学生の葛藤や不安を就労前に解決する一助になると考えられ，就労前の日本語教育として効果的であると考えられる。
5-2 日本人上司の支援の変化と元留学生社員の葛藤解決との関連性
本研究の結果から，日本人上司は採用直後の元留学生社員に対し，多少の戸惑いや懸念を抱きながらも，十分な指導や支援を行っている行動が確認された。安部（2021）は，元留学生社
員は就労初期に最も多くの多様な葛藤を抱き，それに対する日本人社員からの支援の有無が，
元留学生社員の就労継続に影響すると述べた。つまり，元留学生社員の就労初期における能力
不足を補填するための日本人上司からの指導や支援が，この時期の元留学生社員の葛藤解決を促すだけでなく，早期退職を防ぐ大きな影響となっていることが示唆された。
また，島田・中原（2010）は，日本人上司からの支援の内容について，他国の文化や他者を尊重し，自国文化を相対化するといった支援を挙げたが，この具体例として，日本人上司が元留学生社員の価値観を理解したうえで，元留学生社員の意思を尊重した業務の提供を行うこと

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や，職場におけるキャリアパスの明確化を企業の取り組みとして構築するといった支援の内容
が本研究の結果より確認された。そして，このような支援は，元留学生社員の就労初期ではなく，元留学生社員との勤務を経るうちに，日本人上司たちが行っていく支援であることが分かった。つまり，日本人上司たちが元留学生社員に行う支援は，元留学生社員の就労初期における，能力不足を補填するための支援から，元留学生社員の能力や価値観を理解し，元留学生社員個人の成長を願った支援へと変化していくことが明らかになった。平井（2021）は，日本人
上司自身の多文化コンピテンス（4）の発達過程を，元留学生社員の日本文化への同調を期待する段階から，相手の立場への共感と理解を経て，部下一人一人に細やかな理解と活躍や成長を支援するようになるという過程を示したが，この発達過程は，入社当初には元留学生社員の行動や価値観に葛藤を抱えながらも，その後は，元留学生社員の価値観を理解し，元留学生社員
個人の成長を願った支援を行ったという本研究の対象者の行動とほぼ同様であることが確認された。つまり，日本人上司たちが，元留学生社員との勤務から産出された葛藤の中で，思考しながら，絶えず元留学生社員に支援や指導を続けていたことが，多文化コンピテンスを発達させ，自身の成長を促していたと考えられる。
しかしながら，長期において日本企業で勤務する元留学生社員からは，勤務を続けても自らのキャリアに繋がるスキルが得られないという葛藤や，自らの意思より会社方針や上下関係が重視される企業体質に対する葛藤も確認されており（安部 2021），本研究の結果からも，このような葛藤に対する葛藤解決方略としての支援の必要性を感じながらも，現状を変えることが難しいといった葛藤が対象者から確認できた。よって，元留学生社員の葛藤を解決させ，組織への適応を促進させるためには，日本人上司だけではなく職場全体で，元留学生社員との価値観の違いを理解し，新たな行動を産出させるような取り組みを行うことが，改めて不可欠であることが示された。
6．まとめと今後の課題
本研究では，元留学生社員とともに勤務している日本人上司 5 名を対象にインタビュー調査を行い，SCAT を用いたデータ分析を通して，元留学生社員と勤務していく中での，日本人上司の意識や行動の変化を可視化することで，日本人上司の葛藤や葛藤解決方略，元留学生社員に対する支援の変化を明らかにし，元留学生社員の葛藤解決に与える影響や，日本で就労を希望する留学生に対する日本語教育への示唆を行った。
その結果，元留学生社員の採用直後の日本人上司は，元留学生社員の意見表出の躊躇のなさ
や，就労継続における認識の差といった元留学生社員の行動を葛藤として捉えていたが，その後の勤務により，元留学生社員が与える多くの利点を認識したことを一因として，元留学生社員の価値観の違いを理解し，元留学生社員の意思を尊重するといった葛藤解決方略をとっていたことが明らかになった。また，その後の葛藤として，元留学生社員個人の成長を願いながらも，現状を変えることの困難さといった葛藤も確認できた。また，日本人上司たちが元留学生社員に行う支援は，元留学生社員の就労初期における能力不足を補填するための支援から，元留学生社員の能力の高さや職場への利点を認識した上で，元留学生社員個人の成長を願った支援へと変化していく過程が明らかになった。
本研究により，これまで明示されていなかった日本人社員の葛藤や葛藤解決方略の変化を，

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元留学生社員の就労とともに時系列で捉え，同時に，元留学生社員に対する日本人上司の支援の変化を顕在化できたことは，元留学生社員と日本人社員との協働を目指す研究において，新たな知見を提示できたと考えている。ただし，本研究の結果は，日本人上司 5 名を対象とした研究に過ぎず，今後は調査対象者の拡大が必要である。まず，元留学生社員の職場には，日本
人上司のみならず，日本人の同僚や部下がいることが想定され，彼らを調査対象に加えること
で，より多方面からの元留学生社員への影響を明確にできるであろう。さらに，本研究で明らかになった日本人上司の意識や行動の変化が，実際にどのように元留学生社員の葛藤解決に影響しているかを，元留学生社員への調査をより充実させることで明らかにすべきである。また，本研究の調査対象企業は，元留学生社員との協働を積極的に目指している中小企業のみであったが，今後は企業規模や協働の積極性が異なる企業を対象にした調査を行い，更なる元留学生
社員と日本人社員が協働できる職場環境を作り出すための知見を重ねていく必要がある。そして，本研究で提唱した，日本で就労を希望する留学生に対する日本語教育の実践を行い，その教育効果を追究していくことも課題の一つである。
謝辞
ご多忙にもかかわらず，本調査の意図を理解し，調査に協力してくださった調査対象者の方々に，心より感謝申し上げます。
注(1) 本研究における葛藤とは「当事者同士の利害の相違や，互いの現在の願望が同時に達成されないという思い」（Rubin, Pruitt,＆Kim, 1994）という，自分と他者という対人間で生じるものに加え，葛藤は個人内から集団間での関係の中に幅広く存在しうるもの，という鈴木（2004）の定義を踏襲し，本研究では「個人内や他者や集団の行動によって，個人の願望や欲求が達成されないと感じている状況」を葛藤と定義し，用いることとする。
(2）(1)において，対人葛藤だけでなく個人内の葛藤も含めて「葛藤」と定義したことに準じ，個人内の葛藤や対人葛藤を解決するための努力や行動の調整を葛藤解決方略と呼ぶだけでなく，葛藤解決に向けた個人内の意図的な意識の調節も含み，本研究では葛藤解決方略と定義し，使用することとする。
(3）平井（2021）は，異なる背景を持った人々の力を引き出すために必要な知識やスキル，態度を多文化コンピテンスと命名し，用いている。
参考文献(1) 安部陽子（2021）「日本企業での就労継続に至る中国人元留学生社員の意識と行動の変容－TEAによるコンフリクトと解決要因の可視化を通して－」『日本語教育』179, 124-138.

(2) 稲井富赴代（2012）「中国人留学生に対するキャリア教育と就職支援－日本企業に就職した元留学生に対するアンケート調査をもとに－」『高松大学研究紀要』56･57, 1-37.
(3) 大谷尚（2008）「4 ステップコーディングによる質的データ分析手法 SCAT の提案－着手しやす
く小規模データにも適用可能な理論化の手続き－」『名古屋大学大学院教育発達科学研究科紀要』54-2, 27-44.

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『BJ ジャーナル』第 6 号（2023）(4) 大谷尚（2011）「SCAT：Steps for Coding and Theorization －明示的手続きで着手しやすく小規模
データに適用可能な質的データ分析手法－」『感性工学』Vol.10 , 3, 155-160.
(5) 大谷尚（2019）『質的研究の考え方 研究方法論から SCAT による分析まで』名古屋大学出版会(6) 大渕憲一 編著（2008）『葛藤と紛争の社会倫理学』北大路書房(7) 岡村佳代・文吉英・加賀美常美代（2016）「多文化就労場面における韓国人元留学生の異文化間葛藤と解決方略」『高等教育と学生支援』7, 106-119.
(8) 加賀美常美代・小松翠・黄美蘭・岡村佳代（2019）「多文化就労場面における元留学生社員の葛藤解決方略と規定要因 －葛藤内容・労働価値観・就労意識に着目して－」『異文化間教育』50,91-110.
(9) 株式会社ディスコ（2019）「外国人留学生／高度外国人材の採用に関する調査」
https://www.disc.co.jp/wp/wp-content/uploads/2020/01/2019kigyou-global-report.pdf（2022 年 6 月 27 日閲覧）(10) 株式会社ディスコ（2021）「外国人留学生／高度外国人材の採用に関する調査」
https://www.disc.co.jp/wp/wp-content/uploads/2022/01/2021kigyou-global-report.pdf（2022 年 6 月 27 日閲覧）(11) 小松翠・黄美蘭・加賀美常美代（2017)「多文化就労場面における中国人留学生の異文化間葛藤と解決方略」『人文科学研究』13, 41-54.
(12) 島田徳子・中原淳（2010）「元留学生新入社員の組織社会化プロセスにおける日本人上司の課
題認識と支援内容」『人材育成学会第 8 回年次大会論文集』 41-46.
(13) 島田徳子・中原淳（2014）「新卒外国人留学生社員の組織適応と日本人上司の支援に関する研究」『異文化間教育』39, 92-108.
(14) 出入国在留管理庁（2021）『令和 2 年における留学生の日本企業等への就職状況について」
https://www.moj.go.jp/isa/content/001358473.pdf（2022 年 6 月 27 日閲覧）(15) 鈴木有香（2004）『交渉とミディエーション 協調的問題解決のためのコミュニケーション』八代京子 監修 三修社(16) 田中詩子・山中弘子・加賀美常美代（2017）「多文化就労場面における日本人社員の異文化間葛藤と解決方略」『人文科学研究』13, 97-110.
(17) 平井達也（2021）「日本の職場の未来を再想像／創造するための調査・実践研究－外国人社員・日本人社員が共に生き生きと働ける職場を目指して－」『異文化間教育』53, 13-31.
(18) 守谷智美・池田聖子・和田薫子・加賀美常美代（2017）「多文化就労場面における台湾人元留学生の異文化間葛藤と葛藤解決方略」『台湾日本語文學報』42, 131-155.
(19) 山田明子（2013）「日本企業で働く中国人元留学生が抱える問題意識に関する実態調査」『東アジア日本語教育・日本文化研究』17, 173-187.
(20) 横須賀柳子（2015）「元留学生外国人社員の就業の現状と課題 －2014 年度調査中間報告を中
心に－」『ウェブマガジン留学交流』3 月号 Vol.48, 8-21.
(21) Rubin, J.Z., Pruitt, D.G., Kim, S.H. (1994) Social conflict: Escalation, stalemate, and settlement (2nd ed.),New York, McGraw-Hill.

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