総説

多様化する電力経営―欧米事業者の事業ポートフォリオの類型化と日本への示唆―
Diversification of Business Portfolios in European and US Power Companies
キーワード：電気事業者，事業ポートフォリオ，経営方針，電力自由化
筒

井

美

樹

電力自由化をはじめ，脱炭素化，デジタル化，分散化など，電気事業を取り巻く環境は大きく変化している。このような変化に適応するため，欧米の電気事業者は積極的に事業ポートフ
ォリオの組換えを行っている。従来の垂直統合にこだわらず，競争事業と規制事業のバランスを考えつつ発電・送電・配電・小売のポートフォリオも組換え，さらには「電気を供給する」という従来の価値にとどまらない，新たな価値を提供することにも舵を切り始めている。本稿
では，電気事業者の取り得る事業ポートフォリオを類型化し，それぞれに分類される欧米の事業者の例を示す。これらの事例を通して，現在の事業ポートフォリオありきの事業展開を考えるのではなく，どのような事業によって，どのような価値を生み出していきたいのかという経
営理念や方針を礎に，事業ポートフォリオは組換えていくものであり，その選択肢は多様であることを示す。さらに，本稿での類型を基に，本特集号の各論考の位置づけについて述べる。
1. はじめに
2. 事業ポートフォリオの組換え

3. 欧米電気事業者の事例
3.1 事業ポートフォリオの組換え事例
3.2 事業ポートフォリオの類型化
4. 本特集号のポートフォリオ
5. おわりに

2.1 事業展開の 3 つの軸
2.2 事業ポートフォリオの組換えと M&A
2.3 米国の小売における競争事業と規制事業

1. はじめにしかし，現在，電気事業者が直面しているのは，自由化にとどまらない。いわゆる「5つのD」2と呼わが国では，1995年以降，電気事業の自由化が段階的に進められ，現在までに四半世紀が経過しばれる要因が同時に目前に現出し，電気事業に変革を迫っているのである。

ている。とはいえ，ドラスティックに改革が進むようになったのは東日本大震災以降，「電力シス

Depopulation＝人口減少

テム改革」と呼ばれるようになってからである。

Decarbonization＝脱炭素化

特に2016年4月に実施された小売全面自由化は，

Digitalization＝デジタル化

広くメディアなどでも取り上げられ，多くの人がDecentralization＝分散化

電力自由化に関心を寄せるようになり，実際に従Deregulation＝自由化

来の電力会社以外の供給者（新電力）を選ぶ人も増えてきた。また，小売自由化以外にも，送配電
1

このような電気事業を取り巻く事業環境の変事業の分離や，新市場の創設 など，様々な施策が化には，欧米諸国の事業者もわが国に先んじて直実施されており，電気事業を巡る事業環境は激変面してきた。自由化については，1990年代の初頭

しているといえる。

に英国やノルウェーが取り組み始めて以降，すで

1

2

電力経済研究 66 号は，電力システム改革で創設される新市場に関する特集号となっているので，参照されたい。

－1－

竹内（2017）を参照。

電力経済研究No.67（2020.12）

に30年ほどが経過する。実は欧米では，近年，電力会社が新たな事業環境に適応する中で，検討が力自由化について，政策的な関心事としての優先必要になり得るテーマを扱ったものである。
「電

順位が下がってきている状況にある。また，人口

力経営の多様化」という視点から，それらの論考

減少もわが国ほど問題になっていないため，現在，を紹介して，最後に5章にて本総説をまとめる。

注目されているのは，もっぱら3D（脱炭素化，デ2. 事業ポートフォリオの組換え

ジタル化，分散化）となっている。
自由化以前，欧米の電気事業者の多くは，わが国と同様に，地域独占の下で発電・送配電・小売

本章では，事業ポートフォリオの組換えについを一手に担う垂直統合による供給体制をとってて，3つの軸に整理しつつ，それぞれの理論的な考いた。国によって多少の違いはあるものの，電気え方を述べる。さらに，ポートフォリオの組換え事業者の状況はおよそ皆一様であったといえる。

において重要な役割を果たした買収（M&A）につ

しかし，これら一様であった既存の電気事業者

いて言及するとともに，米国の規制事業と競争事

は，自由化によってもたらされた事業環境の変化

業の仕分けについても補足する。

に適応し，この30年で大きく変容した。その方向性は一様ではなく，それぞれの電気事業者が，そ2.1 事業展開の3つの軸

れぞれの経営理念・方針の下，異なる姿に生まれ変わっている。まさに，事業者は「自由」になっ

自由化以降の電気事業の事業展開は，主に次の3軸で整理することができる（図1）。

たのである。そして，自由化の次にやってきた3Dの波の中で，さらにそれらに適応すべく，試行錯

I. バリューチェーン展開

誤を繰り返している状況といえる。

電気を作って需要家に届けるまでの，発電・送経営方針に基づいて，どのような事業をどのよ

電・配電・小売といった一連の事業展開を指す。

うな組合せで展開するのか。事業ポートフォリオ

自由化以前は，バリューチェーンを1つの事業を選択することは，まさに会社経営の基本である。

者が一貫して担う垂直統合型の供給システムが，本総説では，欧米の電気事業者が自由化以降どの範囲の経済性（もしくは垂直統合の経済性）によように変化していったのか，さらに近年の3Dに対って効率的であるとされていた。そのため，わが応してどう変わろうとしているのか，主に事業ポ国も含めた多くの国々で，垂直統合の形態をとる

ートフォリオの組替えに着目しながら概観する。

電気事業者が一般的であった。

まず2章では，電気事業の事業ポートフォリオ

しかし，自由化によって，発電と小売は競争事の組換えについて，3つの軸に基づいて整理しつ業として位置づけられ，それぞれ新規参入者と競つ，それぞれの理論的な考え方を示す。次の3章でり合うこととなった。地域独占時代とは異なり，は，特徴的な事業ポートフォリオの組換えを行っている事業者の事例を，前出の3つの軸を使って

I. バリューチェーン展開紹介する。さらに，電気事業者が選択しうる事業
発電

ポートフォリオを類型化し，それぞれの類型につ

送電
配電

いて，具体例を挙げながら紹介する。4章では，前述の類型を基にして，本特集号における各論考の位置づけについて述べる。本特集号には，欧米の

他産業の
市場へ

⼩売

事業者の事例や，新たな環境下で電気事業者が直

電気
ガス
その他

面しうる新たな課題に着目するものなど，まさにIII. 多⾓化展開

多様な論考が登場する。どれも，今後わが国の電

－2－

供給地域

他地域の
市場へ
国内
他地域

国外

II. 地域展開

図1 事業展開の3つの軸

収益も不安定になり，より一層の効率化が求めら

このように，競争事業と規制事業については，

れるようになる。一方で，送配電は規制事業とし特性が大きく異なる。既存の電気事業者の場合は，て位置づけられ，従来通りの地域独占が認められもともと両者を保有している状態であり，それをると同時に，発電・小売といった競争事業から独

リスクヘッジと捉えて，積極的に保ち続けること

立することが定められた。

もできる。一方で，様々なリスクを受け入れつつ，こういった自由化のプロセスは，それぞれの事

経営資源を集中して競争事業に注入するか，もし

業で向き合う顧客にも変化を与えた。それまでは，

くは安定を志向して規制事業に専念するといっ

垂直統合型の事業者にとっての顧客は，どの事業た選択肢もあり得る。

であっても共通に，地域の需要家であった。しかまた，同じ競争事業であっても，小売と発電でし自由化以降は，小売事業の顧客は引き続き電気

は，先述のようにビジネスモデルが異なる。従来の需要家であるが，発電事業の場合は，卸電力市

通り両者を保有することに対して，ナチュラルヘ

場の参加者や，相対取引の小売事業者となる。まッジや範囲の経済性に期待する声がある一方で，た送配電事業は，発電事業者や小売事業者が顧客

卸電力市場等の流動性が十分であれば，必ずしもとなる3。このように，サービスを提供する顧客が両者を保有している必要性もないとの指摘もあ異なるということからも，それぞれの事業は，ビる5。その場合，発電・小売のどちらか一方に特化

ジネスモデルそのものが異なる，全く別の事業とするという選択肢もある。特に，後述する他地域言えるだろう。

への新規参入に際しては，発電特化や小売特化は事業者はこれらの異なる特性の事業の保有に有望な戦略となりうる。

ついてどのように捉えるべきか。引き続き全ての
4

以上のように，自由化によって，既存の事業者

バリューチェーンをカバーしていくのか ，はたまには電気のバリューチェーンの事業に対する選た，競争環境に適応するために，いずれかの事業

択肢が増えた。どの道を選択するにせよ，経営者に特化するのか。特化するのであれば，どの事業自らが経営方針や経営リソース，リスク耐性等をを選択するのか。

勘案しつつ判断していかねばならないこととな

まず，競争事業と規制事業について着目しよう。

る。欧米では，従来は垂直統合によってバリュー

そもそも両者は，リスクやリターンも異なるし，

チェーン全てを保有することが当たり前だった

リスクを負うことやリターンを得ること自体にのに対し，自由化以降は，実際に保有する事業を対する事業者の感度も異なる。既存の電気事業者

取捨選択する事業者も多く現れるようになっての場合は，もともと長期にわたって規制下にあっいる。

たため，どちらかというと，事業者のリスク耐性は高くないとも考えられる。このような状況で，

II. 地域展開
電気事業者は，自由化以前は地域独占という枠リスクの高い競争事業にどう向き合っていくか組みの下で事業を行ってきたため，事業展開の範は，経営者に課された課題となる。
また一方で，様々なサービス展開を試みたい経囲は供給地域に限られていた。しかし，自由化に営者にとっては，規制事業は必ずしも魅力的な事

よってその枠が外れると，自由に地域展開できる業ではない場合がある。安定的な事業ではあるが，ようになる。
当初の供給地域において競争が活発化すれば，規制対応などのコストもかかり，自由な事業活動

そこから得られる収益は減ずることが危惧されは保証されない。

3
4

配電事業については，電気の需要家も顧客となる。
送配電の分離については，法的に規定されているが，子会社として保有することは認められている国も多い。欧州の発送

5

電分離については，後藤他（2012）が詳しい。
発電と小売（発販）に関する範囲の経済性については，本特集号における田中（2020）を参照のこと。

－3－

電力経済研究No.67（2020.12）

る。このことは，新たな収益源を目指して他地域

III. 多角化展開へ進出する動機になる。電気事業を他地域でも展

新たな収入源は，他地域における電気事業のみ開するのであれば，これまで蓄積した技術やノウならず，従来の供給地域におけるその他の事業もハウも活かすことができるので，規模の経済性が有望な候補となる。電気事業の枠に囚われず，ガ

働き，効率的な事業展開が期待できる。また，新ス事業や通信事業など，様々な事業への展開が可

しい地域市場への進出はリスクを伴うものでは能である。この場合は，保有する経営資源を共有あるが，複数の地域に分散することで，需要変動することで，範囲の経済性が働き，効率的に他事などに伴うリスクについてはヘッジが効く可能業に参入することが期待できる。例えば，既存の性がある。

顧客に対する他の財・サービスのセット販売や，どのような地域に進出するかについては，経営

遊休地の活用，技術の供用などが挙げられる。

者の選択肢となる。近隣の地域であれば，人材･資同時に，新たな市場への参入はリスクも伴う。

機材においても規模の経済性が働きやすい。ただ

たとえ同じ地域であったとしても，各産業の競合

し，気象条件といった電力需要に影響を与える要

他社の状況や顧客のニーズなど，分析すべき要素

因が隣接地域と共通であると，リスクの分散機能が増える。ただし，場合によっては，電気事業のは低下する。一方で，遠隔地であれば，人材･資機

収益の変動をヘッジする役割も期待される6。

材の融通には限界があるものの，技術・ノウハウ

なお，このような多角化展開は，従来の供給地などは効果的に活かすことが可能であろう。需要域のみならず，他地域でも展開可能である。リス

変動に対するリスクヘッジ機能も，ある程度は期

クも高くなるが，例えば，電気とガスのセット販待できる。さらに国外の場合は，言語や文化など

売による小売事業への参入などは，状況によって留意点も多くなり，リスクも高くなるが，市場のは有効な戦略といえよう。

成長性などを考慮すれば，リスクは高くとも大きなリターンを得られる可能性もある。

制度や規制が変わり，様々な技術が進歩すると，顧客のニーズも変化し，社会が変わっていく。そまた，バリューチェーンのどの事業で展開する

れに合わせ，どのような財・サービスを提供するかも判断する必要がある。先述のように，発電かことで顧客に新たな価値を届けるのかを検討すら小売まで，その事業特性は異なるため，それぞることは，まさにこの軸上の事業展開を検討してれについて検討することになる。複数の事業のセいることを意味する。特に，このような電気事業

ットによる展開もありうるが，いずれかの事業に以外のサービスの提供は，近年になって，欧州事特化して展開することで，それぞれ規模の経済性

業者の間で盛んに行われている。

も働きやすい。ただし，規制事業の場合は，自由に他地域に参入することは困難なため，後述の既以上のように，従来の電気事業の事業展開につ存事業者のM&Aを通じた事業展開がメインとな

いては主に上記の3軸で整理でき，どの地域でどる。この場合，進出先の規制との兼ね合いも留意のような事業を展開するのか，その組合せが「事しなければならない。

業ポートフォリオ」である。自由化以前の電気事

実際に，自由化以降，欧米諸国の既存の電気事業者の場合，多くの国々において，I. 垂直統合と業者の多くは，地域展開も積極的である。国内他いう形でバリューチェーン展開する一方で，II.

地域への参入はもちろん，リスクを負いつつ国外

地域展開とIII.多角化展開は極めて狭い範囲に限へも多くの事業者が進出している。

られたポートフォリオであった。これに対して自由化以降は，自社の経営方針に沿いつつ，コアコ

6電気の需要変動と相関の高い事業については，ヘッジ効果は期待できない。また，同じ地域にあることで，災害などの影響は同時に受けやすい。

－4－

ンピタンスや必要な経営資源，市場の成長性や自ス事業者といった，エネルギー事業者間のM&Aらのリスク耐性などを参照し，メリットとデメリが盛んに行われた。大手同士の案件も多く，そのット，リスクとリターン，資源の集中投入による結果，エネルギー事業者の大規模化が進んだ7。

効率化と分散投入によるリスクヘッジ等を天秤

図2は，世界のエネルギー事業者の売上高上位にかけながら新たな事業展開を企図し，それぞれ20社を，2001年，2012年，2018年について示したに事業ポートフォリオの組換えを図っているとものである。2012年は，ちょうど最大のエネルギ言える。

ー事業者の売上高がピークとなった年である。
2001年と2012年を比較すると，特に上位の事業者

2.2 事業ポートフォリオの組換えとM&Aの規模が3倍以上大きくなっていることが分かる。

事業ポートフォリオの組換えには，経営方針にエネルギー業界が好調だったことも背景にある合わなくなった事業を手放すことと，経営方針にが，上位の事業者が，多くの電気事業者やガス事あった事業を獲得することの両面がある。後者の業者を買収したことも主要因である。

場合，社内で一から事業を起こすことも可能であ

また，2001年時点では，米国の事業者も20位以るが，欧米の事業者はM&Aという手段を多用し

内に複数入っていたものの，2012年では欧州の事ている。国外に事業展開する場合も，他産業に参業者が半分以上を占めている点も特徴的である。

入する場合も，既存の事業者を技術やノウハウ，

米国でも大手エネルギー事業者同士のM&Aは盛

顧客ごと買い取るのである。

んであったが，欧州の事業者は元国営公社である

欧米事業者の事例をみていると，頻繁にM&A

ことが多く，元々規模が大きい傾向にあった。さが行われていることを実感できる。特に，2000年

らにそれら同士が合併することで，世界の売上高

代は，電気事業者同士，もしくは電気事業者とガ上位を席巻するような巨大エネルギー事業者が東京電⼒ （⽇）
EDF （仏）
E.ON （独）RWE（独）*1
Veolia（仏）ENEL （伊）関⻄電⼒（⽇）Duke （⽶）
Centrica （英）中部電⼒（⽇）韓国電⼒ （韓）Exelon （⽶）
Endesa（⻄）
東北電⼒（⽇）GDF Suez （仏）AEP（⽶）
九州電⼒（⽇）Edison （⽶）
CenterPoinet（⽶）
Dominion（⽶）

⽇本
欧州
⽶国
その他

後のEngie

億ドル
0

500

1000

1500

2000

E.ON （独）Engie（仏）ENEL （伊）EDF （仏）
RWE（独）
東京電⼒ （⽇）
SSE （英）韓国電⼒ （韓）Iberdrola （⻄）*2Endesa（⻄）
Centrica （英）関⻄電⼒（⽇）韓国ガス （韓）Gas Natural （⻄）*1Veolia（仏）中部電⼒（⽇）EnBW （独）Exelon （⽶）
Nationl Grid（英）EDP（ポ）

後のNaturgy

0

2001年

500

1,000

1,500

ENEL （伊）EDF （仏）
Engie（仏）
東京電⼒ （⽇）
韓国電⼒ （韓）E.ON （独）Iberdrola （⻄）
Centrica （英）Exelon （⽶）*1Veolia（仏）関⻄電⼒（⽇）中部電⼒（⽇）Naturgy（⻄）
Duke （⽶）*2Endesa（⻄）
韓国ガス （韓）SouthernCo（⽶）
EnBW （独）東北電⼒（⽇）Suez（仏）*3
億ドル
2,000

億ドル
0

2012年

500

1,000

1,500

2,000

2018年

注：世界産業分類基準（GICS）のElectric Utilities，Gas Utilities，Multi-Utilities から，さらに石油会社を除いたもの*1: エネルギーマネジメントサービス等を提供する多国籍の総合環境サービス会社。
*2: Endesaは2009年の時点でENELの子会社となっている。ENELの売上高に二重計上されている可能性はある。
*3: Suezは2008年にGdFと合併したが（現Engie），現在ではEngieは同社の株式を30%保有するにとどまる。
出典: Refinitiv Eikon のデータを基に作成

図2 世界のエネルギー事業者の売上高上位20社
7

欧州においては，「電気事業者」と「ガス事業者」を区別す
る意識が薄れている。自由化以降，大手の電気事業者がガス供給を始めたのと同様に，大手のガス事業者も電気事業に参入しており，電気とガスをセットで販売することも一般的となっている。これらの事業者は，まさしく「エネルギー事業者」と呼ぶに相応しい（筒井他, 2015)。また米国でも，古くから電気とガスを供給する事業者が多く，社名にPower & Gas やElectricity & Gas 等が入っている例も多い。なお，本総説では電気事業について述べているため，これら「エネルギー事業者」についても，適宜「電気事業者」と呼んでいる。

－5－

電力経済研究No.67（2020.12）

表1 英国の電気事業者再編と5大電力
旧配電局・電気局（地域電⼒会社）

旧CEGB・電気局
発電

E.ON UK

⼩売

配電

East Midlands Electricity (EME)

East Midlands Electricity (EME)

Eastern Electricity

Midlands Electricity (ME)Powergen

NORWEBnational power(後のinnogy)

RWE npower

Northern Electric (NE)
Yorkshire Electricity (YE)

Nuclear Electric

London Electric (LE)

Scottish Nuclear

SEEBOARDSEEBOARD（統合してBritish Energy）

SWEB Energy

Eastern Electricity

Scottish Hydro Electric

Scottish Hydro ElectricSouthern ElectricSouthern Electric

EDF Energy

SSE

Midlands Electricity (ME)

Scottish Hydro Electric

London Electric (LE)SWALEC
ScottishPower(Iberdrolaが保有）

Scottish Power

Scottish Power

Scottish PowerMANWEB

MANWEB

誕生することになったといえる。

また，興味深いM&Aの事例として，英国におけ

その後から現在に至るまでは，全体的な売上高

る電気事業の自由化･民営化の際のM&Aについの規模は縮小している。卸電力価格の低下などをても言及しておきたい。英国の電力自由化は，背景に，多くの事業者が減収となっていることに

1990年代初頭から，欧州諸国に先駆けて実施され加え，事業の売却による影響もある。例えば10年た。もともと国営公社で，発電･送電を担っていた近く1位の座についていたドイツのE.ONは，3.1節

中央電力庁（Central Electricity Generating Board:

で述べるように大規模な事業分割を行っており，

CEGB）は，3つの発電事業者（National Power,

2014年にその座をフランスのEDFに譲っている。

Powergen, Nuclear Electric）と，1つの送電事業者

現在は，イタリアのENELが最大のエネルギー事（National Grid）に，配電と小売を担っていた各地業者となっている。

域の14の電気局等8（Electricity Boards）は，14の地

このような電気事業者同士のM&Aは，規模の域電力会社に再編された。その後，これらの事業

経済性を活かすそれぞれのバリューチェーンの者同士，国内の他産業の事業者，国外の電気事業強化の意味合いが強かったと考えられる。一方で，者が，M&Aを幾度となく繰り返し，結果的に5大電気事業者とガス事業者のM&Aの場合は，電気電力にまで集約されることになる（表1）。

からガスへ，もしくはガスから電気への，多角化

中でも戦略的なM&Aがなされた例が，イング

展開の足がかりの役割を果たした。また，対象のランド北東部地域のNorthern Electric（NE）と，ヨ事業者が国外であれば，M&Aが地域展開をサポ

ークシャー地域のYorkshire Electric（YE）に関するートしたことになる。

取引9である（図3）。ともに，配電と小売を担う地

Northern Electric (NE)

Yorkshire Electricity (YE)

1996 Cal Energy（⽶）が買収
CE Energy UK を設⽴
NEの配電

NEの⼩売
2001 Innogyに売却

1997 AEP他（⽶）が買収
2001 Innogyが買収
YEの配電

スワップ

YEの⼩売

2001 CE Energyに売却
2002 RWEが買収
RWE npowerに改名

2011 Nothern Power Grid に改名

図3 英国の地域電力会社のM&Aの例

8

イングランド・ウェールズ地域の 12 つの地域配電局に加え，
スコットランド地域の 2 つの電気局をあわせた数値。

9－6－

筒井（2014）の付録 2 に他社の事例も記載されている。

C. 自由化州
C. 自由化州

C. 自由化州（競争料⾦）（競争料⾦）

31%

31%

B. 自由化州

A. 規制州59%（競争料⾦）
18%
A. 規制州52%

B. 自由化州（規制料⾦）（規制料⾦）

10%

17%

産業用

B. 自由化州

A. 規制州（規制料⾦）

59%

23%

業務用

家庭用

※A. とB. は既存の電気事業者が，C. は競争的小売事業者が供給。
出典: EIA861を元に作成

図4 全米の小売供給量の内訳（2018年）
域電力会社であったが，NEは米国のCE Energyにに，EU指令12に基づいて電力自由化が進められて買収され，YEは他社による買収ののち，英国の発きた。例えば，小売市場の全面自由化については，電事業者Innogy10に買収されている。その後，2001

2007年までに実施することが求められていた。実年にCE EnergyはNEの小売事業をInnogyに売却し，際には，期限に先立って実施した国もあるが，基InnogyはYEの配電事業をCE Energyに売却する。

本的にはどの国についても，小売市場が全面的にすなわち，配電と小売のスワップ取引である。CE

自由化されて少なくとも10年以上は経過していEnergyは，この取引を通じて規制事業である配電ることになる。

11

事業に特化する選択をしたことになる 。一方，

これに対し米国では，発電事業の自由化は連邦

Innogyは，規制事業を避け，競争事業である発電レベルで進められたものの，小売事業の自由化の事業と小売事業のポートフォリオを選択したこ

導入の可否は，州ごとの判断となっており，実際とになる。その後ドイツのRWEに買収されnpowerに自由化に踏み切った州は全体の3割程度である。

に改名するが，表1の5大電力のうち，npowerが唯

また，自由化州であっても，供給者変更を行って一，配電事業をポートフォリオに組込んでいなかいない需要家向けの規制料金による小売供給はったのは，このような取引に起因する。

引き続き行われており，州内で規制事業と競争事

この事例が示すように，規制事業への集中や，業が混在している状況である。図4は，A.規制州，競争事業への集中など，経営方針に沿ったポート

B.自由化州の規制料金，C.自由化州の競争料金にフォリオを実現するために，欧米ではM&Aが多ついて，小売供給量ベースで計算した割合を，需用されているのである。

要家タイプ別に示している。なお，便宜上本稿ではA.とB.を「規制的小売事業」，C.を「競争的小売

2.3 米国の小売における競争事業と規制事業事業」と呼ぶ。A.とB.は，従来型の既存の電気事

すでに述べてきたように，一般には，発電事業

業者13が供給しており，配電と小売の明確な区別と小売事業は競争事業とされる。ただし，小売事

はなく，むしろB.の供給主体は「配電事業者」と業については，欧州と米国とでは状況が異なるのされている。一方でC.の供給主体は，競争的小売で注意が必要である。欧州では，EU加盟国を中心事業者であり，「配電事業者」からの独立（別会社10

しており，さらに 2019 年には Clean Energy Package の下で内容の改定が行われている。加盟国はこれらに基づいて，自由化に関する国内法を定めることが求められる。例えば，小売全面自由化や送配電の分離などは，EU 指令に基づいて各国で法制化され，実施に移されている。
13
配電は保有しているが，事業者によっては，発電や送電などは別会社化している場合もある。

分割民営化で誕生した発電事業者 National Power は，その後，英国国内の発電事業を担う Innogy と，国外の発電事業を担うInternational Power に分割されている。
11
当該配電事業は，2011 年に Northern Power Grid に改名している。
12
EU は各加盟国に対して，電気事業の自由化の推進を求める
EU 指令を，これまでに 1996 年，2003 年，2009 年の 3 回発令－7－電力経済研究No.67（2020.12）化）が求められている14。なお，自由化州の中でものが，ドイツのE.ONである。同社のポートフォリ

テキサス州は，規制料金が撤廃されているので，オの変化は，3軸で評価していくとその特徴がよ

配電事業者による「B.規制的小売事業」は想定さくわかる。
E.ONは，2000年にVEBAとVIAGという2つのコれない。小売供給は全て「C.競争的小売事業」となっている。

ングロマリットが合併して誕生した，ドイツのエ

欧州においても，全面自由化されたとはいえ，ネルギー事業者である。両社は，PreussenElektraと積極的に供給者変更を行っていない需要家は一Bayernwerkという電気事業者を子会社としてそ定数存在している。しかし，例えば英国やドイツ

れぞれ保有していた。そのほかにも，石油や金属，などでは，電気事業者はそれらの需要家向けの標通信などの多様な事業も保有しており，3軸で評準料金を設定しているが，供給主体を分けること価すると，多角化展開に大きく偏り，図の左側面は求められていない。そのため，規制下に置かれに張り付くようなポートフォリオであったと評るB.の小売事業者は存在せず，全てC.の競争的小価できる（図5）。

売事業の供給者であると捉えられる15。

しかし，同社はこの合併を機に，電気事業・ガ

また，米国では発電事業についても規制事業とス事業と，エネルギー・サービス事業といったエ競争事業の区別がある。前者は規制された小売事

ネルギー関連事業に集中し，それ以外の事業は売業に供給することを前提にしている事業である

却している。その一方で，積極的な地域展開を図が，後者は特に制約無く，卸電力取引所や相対契っており，コア市場として英国・北欧などの欧州約に基づいて，競争的な事業を展開している。

圏に加え，米国にまで進出した。この過程で，各以上のように，米国の事例においては，発電や国のエネルギー事業者を多数買収したこともあ

小売でも，規制事業と競争事業があることに留意

り，2.2節で述べたように世界最大のエネルギー事しておきたい。

業者となった。事業ポートフォリオは，多角化軸を絞る一方で，地域展開軸が一気に広がり，向こ3. 欧米電気事業者の事例

う正面側に張り付くポートフォリオに変化している（図6）。

本章では，具体的な事業者の例を挙げていく。

実は，このようなエネルギー関連事業に特化しまずは，事業ポートフォリオの組換えで特徴的なて国際展開を図るという事業ポートフォリオは，事業者であるドイツのE.ONに着目し，その変遷を2000年代に多くの大手エネルギー事業者に採用

3軸で示す。次に，電気事業が取り得るポートフォ

された，まさに当時の典型的な経営戦略であった。

リオを類型化し，代表的な事業者を取り上げて紹

例えばドイツのRWEは，当初はエネルギー関連事介する。

業のみならず，水道事業や廃棄物事業等もポートフォリオに入れ，「マルチユーティリティー」を掲

3.1 事業ポートフォリオの組換え事例

げていたが，徐々に多角化事業を売却して，結果

事業ポートフォリオの選択は，その事業者がどのような領域でどのような活動をするのかを決的にE.ONの図6と同様のポートフォリオになっていった。

定することであり，まさに会社経営の基本である。

E.ONのポートフォリオの組換えは，
2010年ごろ事業環境は常に変化する。その変化に合わせて適から再び活発になる。ドイツの送電事業を売却し，切にポートフォリオを組換えていくとしている

続けて米国事業や英国の配電事業からも撤退し

14

15

C.の自由化州における競争料金を選択している需要家は，小売サービスを競争的小売事業者から受け，配電サービスを配電事業者から受けることになる。

ただし英国では，一部，小売料金規制が復活しており，C.の競争的小売事業者であっても，規制を受ける場合もある。

－8－

*ES:
エネルギー
サービス

発電

発発電

送電
配電

送電
配電

発電 発電

送電
配電 配電 配電小売

小売 小売 小売 小売

自地域 他地域 欧州 米国

自地域 他地域

欧州

米国

⽯油・⾦属・通信など

エネルギー関連事業に特化し，地域を急速に拡大

売却

コングロマリット同士が合併

図5 E.ON誕生時の事業展開

発電

図6 E.ON誕生後の事業展開

再エネ

発電 発電

発電

再エネ

発電 発電

送電 送電
配電 配電
配電 配電

送電 送電
配電 配電
配電 配電

小売 小売 小売 小売

小売 小売 小売 小売

自地域 他地域

自地域 他地域

再エネ・配電・小売販売・サービスに特化

欧州

米国

欧州

売
却

米国

売却・撤退

配電・小売販売・サービスを強化

図7 E.ONの2016年の事業展開

図8 E.ONの2018年の事業展開ている。同社は英国の配電事業の売却について，

年に発表される。その内容は，RWEとの資産交換

英国の厳格な規制の下では，他の事業とのシナジをメインに置いた非常に複雑な取引であった。詳ーが望めないから，とその理由を述べている。

細は割愛するが16，E.ONはRWEの子会社である

また卸電力価格低下の影響等を受け，2016年にinnogyを獲得し17，小売事業と配電事業を強化すは大規模な事業改編を行った。再生可能エネルギ

る一方で，再エネ事業を手放している。つまり，ー（再エネ）事業や配電・顧客サービス事業に集図7において残っていた天井を外し，さらに床を中するとし，従来型の火力発電やガスの上流部門強化する取引である（図8）。これによって，同社（ガス田開発等）などを別会社化したのである。

の配電と顧客サービスへの特化の方針が，さらに新会社はUniperと名付けられ，一部の株式が公開鮮明になったといえる。また同時に，RWEについされた。その後，フィンランドの電気事業者ても，再エネ事業を強化しつつ多様な電源を保有

Fortumが同社の株式をE.ONや他の株主から買いするという，発電事業特化の方針が明確に示され重ね，現在では75%のシェアを保有している。

たことになる。なお，この取引は2020年7月に完了

一連の組換えの結果，E.ONの事業ポートフォリ

している。
E.ONやRWEの事業ポートフォリオの組換えは，

オは図7のようになった。図の下側に偏る一方で，再エネ事業が天井のように残る形となっている。

ドイツにおける脱炭素・脱原子力社会に向けたエ

次のポートフォリオの大規模な組換えは，2018

ネルギー転換政策（Energiewende）の影響を受け

E.ON & RWE (2018) を参照。
innogy は，再エネ事業やガス貯蔵事業なども保有していたが，これらは RWE の下に残されている。なお，英国における分割

民営化後の発電事業者の名前と同じであるが，全く異なる子会社である。

1617－9－

電力経済研究No.67（2020.12）

ている。再エネの固定価格買取制度（FIT）をはじにつれて競争事業のウェイトが高くなるとする。

めとした再エネ優遇政策の下，卸電力価格は低下

発電・送配電・小売事業を保有する従来型の垂直し，最新鋭のガス火力発電所すら運転できない状

統合事業者は，仮にそれらの事業の重要性が同程況が発生した。さらに，東日本大震災における福度であれば，その事業者は三角形の中央近辺に位

島第一原子力発電所の事故を受け，ドイツでは原置することになる。
「垂直」統合ではなく，「組合

子力発電の廃止も決定された。火力や原子力といせ」を表現した図なのである。なお，米国の事業

ったいわゆる従来型電源を中心とした事業では，者を想定し，競争的な小売・発電事業に力を入れ

もはや存続することも危ぶまれる状況に追い込ている場合は，少し右寄りの中央，規制事業にとまれたのである。その結果，RWEは多様な電源をどまる場合は，少し左寄りの中央に位置づける。

伴う発電特化の事業ポートフォリオを目指し，事事業を保有している事実を厳密に表現するとい業の再編を行った。一方のE.ONは，分散化・デジ

うよりは，各事業者の経営方針などから，その重タル化の進展を重視し，エネルギーに関する様々

要性を判断し，主観的に位置決めしている。

な情報がインターネットで繋がる Internet of En-

また，多角化展開の軸の応用として，三角形のergy（IoE）のプラットフォームとなり，顧客ソリ

平面に対して垂直方向に，上側に向かうほど提供ューションサービスの提供を図るべく，配電や小する価値が上昇していくとする。下の三角形平面

売といった顧客により位置に近いにあるサービの価値レベルは，需要家に電気を供給するという，スへの特化に舵を切った。興味深いのは，これま

従来型のサービスの価値を基準とする。これに対で大きな方向性が一致していたE.ONとRWEが，し，例えば，顧客向けサービスとして新たなサー

違う道を歩み出した点である。ここからも，電力ビスを付加した事業であれば，小売の頂点の上方

経営の多様化の一端を垣間見ることができよう。

に位置すると想定する。ただし，分野が異なれば，価値レベルを横並びに比較することは困難であ

3.2 事業ポートフォリオの類型化

るので，ここでは，従来の価値に対して付加価値

本節では，電気事業者が取り得るポートフォリを重視しているか否かで判断し，図9は三角形のオを類型化し，それぞれに該当する代表的な事業

二層構造とした。それぞれの三角形をレイヤーと者の事例を示す。図9は，電気事業のバリューチェ呼ぶこととし，下方の三角形は電気事業の従来型ーンの組合せを表したものである。三角形の左側の価値を提供するレイヤー，上方の三角形は新しの頂点は送配電事業，右側の頂点は小売事業，上い価値を提供するレイヤーとする。なお，上方の側の頂点は発電事業を表す。左側に近いほど規制

レイヤーに達しているか否かは，主観的な判断に事業重視で，右側（発電・小売の頂点側）に行く

基づく。一方，上方のレイヤーへの移行期にある

地域展開●国内 ●近隣諸国 ●グローバル
新たな価値
の提供
SSE ●
従来の価値
の提供

TenneT,Elia
５ ●●送配電 National
Grid

8

２ ●PSEG,Duke●
Unitil

規制事業

●３
RWE

●
OVO

発電

●Engie６●● ENEL●Centrica
Exelon,
APE
４
●
７
⼩売
E.ON
１

競争事業

図9 欧米の電気事業者の事業ポートフォリオの例－ 10 －

と評価したものには上向きの矢印を付した。主に，②バランス規制型
米国の既存の電気事業者で，規制州における従

新たな価値提供に向けて，大規模な投資や組織改

来通りの事業に加え，競争州の配電事業（および革を行った事業者を対象としている。
さらに，地域展開については，それぞれ色で表規制的小売事業）を担うが，競争事業には参入していない事業者である。三角形の中央左よりに位現した。以下，図9に基づいて類型化を行う。

置する。
米国の既存事業者の中には，たとえ競争州にあ①バランス競争型
従来の電気事業のバリューチェーンを維持しっても，規制事業を選好する事業者が少なからずながらも，競争事業に積極的に関わっていこうと

存在している。例えば，ニュージャージー州のする事業者であり，三角形の中央右よりに位置す

PSEGは，自由化以前から当該地域に電力を供給る。米国のExelonや，American Electric Power（AEP）

してきた既存の事業者であるが，小売自由化以降，などが該当する。

配電事業（および規制的小売事業）は引き続き担

Exelonの事業ポートフォリオについては，本特集号の服部（2020）で詳細に述べられているので，っているものの，競争的小売事業には参入していない。

そちらを参照されたい。AEPは，オハイオ州やバまた，オハイオ州をはじめとした複数州で規制ージニア州等で垂直統合型の電気事業を保有し，事業と競争事業の双方を積極的に展開していた

規制料金の小売供給を行う一方で，AEP EnergyがFirstEnergyは，2016年に競争事業から撤退し，規6州とワシントンDCで競争的小売事業を提供し制事業である送配電（規制的小売事業を含む）にている。

特化することを発表した。つまり，①バランス競

バランス競争型の事業者は，実は米国内にさほ争型から，②バランス規制型に移行した例である。

ど数はいない。既存の電気事業者で，積極的に複

そのほか，Duke Energyのように，規制州の事業

数の州の小売市場に参入している事業者自体が者を買収することで，規制事業に特化したまま他多くないためである。例えばEntergyのように，複州に進出する事業者もある。

数の地域で規制的小売事業を提供しているが，競争的小売事業はテキサス州のみといった事業者③競争的発電特化型

は比較的多い。これらをあえて図の中に位置づけ

競争的発電事業に特化した事業者である。なお，

るとすると，①よりも左側で，①と②の間くらい

仮に規制事業の発電に特化している場合は，後述になるであろう。

の⑧型に配置する。

また，世界最大のエネルギー事業者となったイ

先に示した資産交換後のRWEは，この型に分類

タリアのENELも①型に分類されよう。近年はエされるであろう。資産交換で，発電事業特化に舵

ネルギーの供給のみならず，子会社のENEL Xをを切ったことで，三角形の内部から，発電の頂点

通じてデジタル化に対応した各種エネルギーソに移動したと考えられ，さらに上向きの矢印を付リューションサービスの提供や，デマンドレスポした。今後，新たな付加価値を生み出そうというンス（DR）のアグリゲーターにも力を入れ始めて試みが進めば，位置づけも上方のレイヤーに移行いる。収益規模としては会社全体の1%未満であしていくであろう。

り，未だ大きくはないが，積極的に投資を行っており，国際展開も幅広い。わが国にもエネルエッ④競争的小売特化型

クス・ジャパンという子会社を保有し，DRのアグ

競争的小売事業に特化した事業者である。なお，

リゲーター，蓄電システムや電気自動車のソリュ

仮に規制的小売事業に特化している場合は，配電ーション等のビジネスを提供している。

事業も行っているため，後述の⑦型に配置する。

－ 11 －

電力経済研究No.67（2020.12）既存の電気事業者において，この型を選好する
ものは少ない。この型を選ぶということは，わざ昇すれば，図中での位置づけも，上方のレイヤーにスライドするだろう。

わざ発電や送配電の設備を全て売却するという

なお，米国の配電事業者については，必然的にことを意味する。何らかの規制を受けている場合

規制的小売事業を提供することになるので，⑤のはやむを得ないが，そうでなければ，欧米の事業送配電特化型ではなく，後述の⑦型に分類する。

者にとっては積極的な選択肢にはならなかったようである。

⑥競争的発販型

一方で，新規参入者はこの型が多くなる。大き競争事業の発電と小売（発販）を保有する事業な設備投資の必要がなく，参入のハードルは低い。

者である。小売事業に新規参入した事業者で，ささらに卸電力市場が流動的であれば，電力の調達

らに発電事業にも投資できるような事業者は，こも容易になるため，この型で参入する誘因は高くの型と位置づけられる。例えば，英国のCentricaはなる。また，通常の電力の小売供給に加えて，新これに当たるだろう。国営ガス公社のBritish Gas

たなサービスの提供などが加わると，上方のレイが分割民営化された際に小売事業を引き継いだ

ヤーにスライドした点に位置すると評価できる会社である。全国に広がる顧客ベースと認知度のだろう。本特集号の澤部（2020）は，英国の新規高いBritish Gasブランドを武器に，小売電力市場

参入者OVO Energyについて述べており，図9ではに新規参入し，英国の家庭用分野では，最も大き上方レイヤーに位置づけている。

なシェアを獲得している19。
Centricaもまた，独特な事業ポートフォリオの変⑤送配電特化型

遷をたどる。分割民営化によって引き継いだ事業

規制事業である送配電事業に特化している事

は，ガスの小売と一部のガス田のみであったが，業者である。送配電の分離政策を受けて，既存の民営化直後から様々な投資を行った。電気事業に

電気事業者から所有権まで独立し，ネットワーク

参入するのみならず，通信，自動車ロードサービ専門の事業者になっているケースは複数ある。英ス，クレジットカードなど，エネルギー関連事業

国のNational Gridや，オランダのTenneT，ベルギーを超えた多角化展開は，当時のエネルギー事業者のEliaなどがこれに当たる。送電事業に特化するとしては極めて特殊なものであった。さらに，地と，事業ポートフォリオ上は多様性に欠けるよう域展開も活発で，米国の小売市場にも展開した20。

に見えるが，実際のところ，ここで挙げた事業者

ただし，この多様な事業展開は長く続かず，数については，地域展開に積極的である。National

年後には，エネルギー関連事業とホーム関連事業

Gridは，米国のNiagara Mohawk Powerを買収して，（配管・排水事業など）を残して全て売却してし18

米国の送電事業に参入している 。また，TenneT

まう。その結果，エネルギー特化と国際展開といはドイツのE.ONから，EliaはドイツのVattenfall Eu-

う，E.ON等と同様の「大手エネルギー事業者の典

ropeから，それぞれ送電事業を買い取り，地域範型的な事業ポートフォリオ」に近い形となった。

囲を他国にまで拡大した。

唯一異なったのが，ホーム関連事業である。家周

図9では，送配電の頂点に位置する。送配電事業

りのサービスを一手に提供するというコンセプにおいても，新たな技術を活かしたスマート化やトは，元来のガス事業との親和性も高かったと考

デジタル化などが進み，顧客に提供する価値が上えられる。2000年代は，エネルギー関連事業がメ

18

Niagara Mohawk Powerは米国において配電事業も担っている
ため，必然的に規制的小売事業を提供しており，厳密には⑦型となるが，メインの英国事業の実態に鑑み，ここでは⑤型に位置づけている。図 9 では，心持ち⑦寄りに描いている。
19
英国の小売市場の状況については，本特集号の澤部（2020）を参照されたい。
Direct Energy ブランドで自由化州のほとんどに参入し，競争的小売事業における全米総供給量で第 2 位につけている。な
お，Centrica は 2020 年末までに Direct Energy を米国の大手事業者 NRG に売却し，英国市場に集中すると発表している。

20－ 12 －

インであり，ホーム関連事業はその影に隠れがち

指して，上方のレイヤーへの移行を図っている。

であったが，近年はむしろ，スマートホーム関連

地域の小規模事業者にもこの型が多い。ドイツ

事業に形を変えて，前面に押し出されるようになの自治体営事業者のシュタットベルケっている。顧客のニーズの変化に対応し，エネル（Stadtwerke）は，ガス供給や市内交通など，複数ギーの供給にとどまらないサービスを提供しての財を扱う一方で，電気については配電・小売だ

いるものの，当該事業については営業収支においけという場合がある22。また，米国にも，古くからて赤字であることに鑑み，図9では上方レイヤー

電気とガスの併給を地域で行ってきた民営の小への移行中と評価した。

規模事業者が今でも残っている。先述の通り，同

また，フランスのEngieもこの型の代表事例であ国でもエネルギー事業者間のM&Aが盛んになり，ろう。前身はフランスのガス事業者Gaz de France

すでに①型もしくは②型の大手電気事業者のポ（GDF）であり，フランスや米国などで電気の小ートフォリオに組込まれている事業者が多い中

売事業も行うが，メインは発電事業であるため，

で23，例えばニューハンプシャー州のUnitil Corpは，

図9においてCentricaよりも発電の頂点に近い。同

電気事業については配電（および規制的小売）事

社は，英国のInternational Power21の買収を基軸に業だけを行う⑦型の小規模事業者である。

して，世界各地（約70ヶ国）で発電事業を精力的に拡大してきた。電源種は，ガス火力にとどまら⑧発送配電型ず，再エネも含め様々な電源を保有していた。し

送配電事業と発電事業を保有している事業者24

かし，2019年にはCO2排出ゼロを掲げて，再エネである。発送電分離の下で，基本的に両者は別会

主体の電源構成に大々的な事業転換を行うとと社化されている。なお，先述のとおり，規制事業

もに，約20ヶ国から事業撤退することを発表した。

の発電に特化している場合もここに配置する。

脱炭素化に向けた新たな付加価値を追求すると英国のSSEがこの型に当たる。同社は近年まで，

いう戦略を表明したことで，上方のレイヤーにス

発電・送電・配電・小売を保有していた垂直統合

ライドしている最中と評価できよう。

型の事業者であった。競争事業と規制事業のバラ

また，RWEが英国市場に参入した際のポートフォリオもこの型になる（表1：npower）。

ンスを常に意識しており，①のバランス競争型の典型例であったと言える。また，他の大手の事業者が，積極的な国際展開を図る中，SSEの地域展⑦送配電小売型

開は極めて限定的で，隣国アイルランドに進出す

送配電事業と小売事業を保有している事業者

るも，圧倒的に英国市場にウェイトを置いていた。

である。なお，先述のとおり，規制的小売事業にその一方で，多角化軸については，通信事業など，特化している場合もここに配置する。

エネルギー事業以外にも展開しており，3軸の評

資産交換を行った後のE.ONがこの型の例とし

価では，どちらかというと左側に張り付くようなて挙げられる。3.1節で述べたように，同社は事業ポートフォリオを選択していた。この点で，「欧州

ポートフォリオの組換えを盛んに行っている。

の典型的な大手エネルギー事業者」とは一線を画

E.ON誕生直後，しばらくは①バランス競争型であしていたと言える。

ったが，徐々に⑦型に近づいていったと言えよう。

SSEは長らくこの事業ポートフォリオを採用しさらに，新たな価値を提供する顧客サービスを目ており，大きな組換えはほとんど行ってこなかっ21

した（服部, 2012）。しかし，その多くは大手事業者に買収されている。
24
米国の場合，配電事業を保有していると必然的に規制的小売事業を提供することになるので，⑧型に近い②型に分類されると考えられる。

脚注 10 参照。
FIT が導入されたことで，再エネ発電事業に取り組むシュタットベルケも多く，この場合は①型となる。
23
米国の北東部では，自由化における発送電分離のプロセスにおいて，発電事業を売却した，配電と小売のみの事業者が存在
22－ 13 －

電力経済研究No.67（2020.12）

たのであるが，2019年に小売事業の売却を発表し，
25

や，規制事業と競争事業のポートフォリオの観点⑧発送配電型への転換がなされた 。同社の小売から，同業他社との比較を通じてパフォーマンス

事業は，5大電力の中では需要家の満足度も高く，評価を行っている。わが国の電力会社は現状，類離脱率も低かった。それでも，再エネとネットワ型の①型に位置づけられると考えられ，その意味

ーク事業に専心し，新たな価値を提供することこ

でも，Exelonは比較的近い形態といえる。事業環

そが，SSEの戦略に沿ったものであるとの経営判境が異なる部分があるとはいえ，わが国の電力会

断から，小売事業の売却に踏み切っている。なお，

社が事業展開を考える上で，参考になることも多小売事業の売却先は，④型として紹介した新規参いであろう。

入者のOVO Energyである。

また，発電･小売のポートフォリオに着目しているのが，田中（2020）である。なお，⑥競争的

以上，欧米諸国の電気事業者の事業ポートフォ

発販型ではなく，規制事業の発電と小売を対象とリオについて，経営方針上の意図を汲み取りつつしているため，⑦型と⑧型に分類される規制部門整理を行った。現時点では，「既存の電気事業」との小売事業者と発電事業者，および②バランス規

いう価値の範囲内（下方のレイヤー）での評価が制型の事業者が分析対象となっている。
規制事業ではあるが，発送電の関係とは異なり，中心となったが，脱炭素化，デジタル化，分散化など，新たな価値が求められている昨今，それぞ米国においては一部の州を除いて26発電と小売のれに上方レイヤーへのシフトが期待されている。

保有に際して何らかの規制を受けるものではない。同時に，自由であるが故に，どのようなメリ

4. 本特集号のポートフォリオ

ットがありデメリットがあるのか，経営者自らが見極めた上で，統合か分離か判断する必要がある

本特集号は，電力経営の多様化に関係する論考とも言える。田中（2020）は，発電事業と小売事を集めている。結果として，非常に多様なテーマ

業を両方保有するポートフォリオの効果についの論考が一冊に集約されることになった。本章でて，費用面からアプローチして定量評価を試みては，それらを図9の枠組みに照らし合わせながらいる。保有していること自体に効果があるのか，

紹介したい。第1部は，主に電気事業の従来の価値

また両者が内部取引することに効果があるのか，提供のレイヤーに関係する論考であり，第2部に，といった点に着目し，米国事業者のデータを用い新たな価値を提供する上方のレイヤーに関係すて分析を行った。わが国においても，既存の電力る論考を納めている。さらに第3部には，両レイヤ

会社が発電と小売をどのように扱うかは，いまだーに関係する論考を配置した。

に議論が分かれる。これまでと同様に内部取引中
心なのか，もしくは発電・小売ともに市場を活用すべきなのか。米国の事例とはいえ，このような第1部 事業環境変化への対応とその評価
まず最初は，本総説にも登場し，①バランス競

定量分析は数も少なく，注目に値しよう。

争型と位置づけられた米国Exelonに着目した論文

こういった発電と小売の関係性を述べるに当である。服部（2020）は，米国において原子力発

たって，重要となるのが市場の流動性である。田電事業を巡る事業環境が悪化する中，同社が原子中（2020）でも述べられるが，理論的には，市場力発電を維持してきている要因として，その事業の流動性が小さいほど発電と小売の内部取引はポートフォリオに着目する。電源ポートフォリオ

意味を持つことになる。言い換えると，市場の流25

けではないが，経営者の戦略としては，⑧型を志向していると言える。
26
発電事業の売却については，服部（2012）を参照のこと。

売却の対象は，英国国内の家庭用事業のみで，産業用の小売事業や，アイルランドにおける小売事業は引き続き SSE が提供する。よって厳密には図 9 の三角形の辺上に乗っているわ－ 14 －

動性は，事業ポートフォリオを検討する上でも重ーム事業である情報銀行に着目し，それが有効な

要な要因になると言うことである。遠藤・松本

ビジネスとして成立するための条件や，そのため（2020）は，電力の先物市場の流動化要因を，欧に必要な分析視点について，研究ノートとしてま州の先行事例などを元に整理をおこなった研究とめている。新しいレイヤーにおいても，着実なノートである。わが国における電力先物市場は，調査・分析に基づく知見こそが，新たな取り組み

いまだ試験運用段階であり，流動性は十分とはいを土台から支えるために必要となろう。

えない。しかし，今後，流動性が高まっていけば，

デジタル化が加速する風潮は，さらにAIのビジ

電力会社にとっても，先物市場を効果的に活用しネスシーンでの活用に向けた議論にも拍車をかて戦略的に振る舞える余地が大きくなる。電力会

けている。これまでAIや機械学習の活用について社が経営の自由度を得るためにも，今後の先物市は，技術面での研究や応用は進んでいるが，同時場の流動化に期待が高まる。

に念頭に置く必要があるのが法律面での対応である。佐藤（2020）では，AIを活用する際の知的財産法における課題を，電気事業での活用例を想第2部 新たな価値の追求と課題
本総説では新規参入の電気事業者のポートフ

定しながら整理している。

ォリオにも言及した。④型や⑥型がそれに当たる。

また，サイバーセキュリティについても重要な

基本的に，既存の電気事業者と比較して，新規事課題だ。これについても，やはり技術面での対応

業者が取りうるポートフォリオの型は限られる。

は進められているが，外﨑（2020）は，ガバナン

そこに多様性を見いだすことは難しい。しかし，

スの側面からサイバーセキュリティ対策についそれはあくまで電気事業の従来の価値レイヤーて論じる。ちょうど東京オリンピック・パラリンの話である。新規事業者については，むしろ上方

ピックの準備が進められる中，電力設備へのサイのレイヤーを目指して参入することが多く，価値バー攻撃を想定した備えも求められている。有事

創造の側面から，これまでの電気事業者にはないにおける迅速な対応のため，諸外国ではサイバー

多様な発想，多様な展開の可能性が秘められていセキュリティ･ガバナンスの強化が進んでおり，る。澤部（2020）は，英国の電力小売市場におけその実態を紹介する。

る新規参入者の雄，OVO Energyに着目し，その経これらをはじめとして，新たな価値提供のレイ

営ビジョンと戦略を紐解く。新規参入者としてのヤーにおいては，従来は想定されなかった課題もビジョンや市場の捉え方，顧客志向の事業展開は，多く出現しうる。多方面からチェックし，柔軟か

既存の事業者が新しい価値提供のレイヤーに進つ迅速に対応する必要があるだろう。

むためにも重要な示唆を含んでいよう。
国内外の多くの事業者が，上方レイヤーへの展

第3部 多様化に適応する経営資源の活用開を企図して暗中模索する中，キーワードの一つ最後に，従来の電気事業のレイヤーと，新しいとなっているのがデジタル化である。コロナ禍を

価値提供のレイヤーの双方で活かしうる経営資背景として，デジタル化を加速しようとする風潮源に焦点を当てる。後藤（2020）は，企業の経営が強まり，関連ビジネスには特に注目が集まって資源の一つとしての企業ブランドに着目し，どういる。その一つが，パーソナルデータを活用したいったブランドイメージが既存事業の競争力を事業である。電気事業の場合は，個人の消費電力高め，新規事業においても活用可能なのか，その量のデータの活用が想定されるが，もはや電力関評価方法を提案するとともに，実際のアンケート

連データにとどまらず，様々なパーソナルデータ

結果を基にわが国の電気事業者の評価を試みてを対象とした新たな取り組みについても議論がいる。これまでに述べてきたように，既存の事業重ねられている。中野（2020）は，プラットフォ者が選びうる事業ポートフォリオは多様である。

－ 15 －

電力経済研究No.67（2020.12）

どのレイヤーで，どのような事業を展開したとしるが，今後も取り扱うテーマや内容を充実させつても，価値を創造し，競争に勝ち残っていくため

つ，適宜その結果を提供していきたい。

には，もてる経営資源を最大限に有効活用してい【参考文献】

くことが求められるだろう。

5. まとめ
本総説では，わが国と同様の垂直統合型だった
欧米の電気事業者が，電力自由化以降，いかに自由になり，その姿を変えてきたかを紹介してきた。
それぞれの事業者は，経営方針に基づいた独自の経営判断により，事業ポートフォリオを組換え，変化を遂げている。さらに，デジタル化や脱炭素化，分散化などの要因によって，再エネ事業に舵を切ったり，単に電気を供給するにとどまらない，
新たな価値を生み出していくなど，従来型の典型的な「電気事業」の枠を超えた新たな事業を，自らのポートフォリオに組込んでいこうとする姿が見られた。現時点では，その成果は明確になっていないが，徐々に，上方レイヤーでの具体的な事業内容や成果について，情報が得られることを期待している。
これらの電力経営の多様化を示す事例から得られるインプリケーションは，単に，変化することをよしとする，というものでは必ずしもない。
無論，事業環境が変化する中で，それに対応していくことは必要であろう。しかし，むしろこれらの事例から読み取るべきことは，現在の事業ポー
トフォリオありきの事業展開を考えるのではな
く，どのような事業によって，どのような価値を生み出していきたいのか，という自社の経営理念
や方針に則って，事業ポートフォリオを組換えていくという考え方であり，そしてその選択肢は多岐にわたるということである。
事業環境が変化する中，どのような戦略を立て，事業ポートフォリオを組立てるか。新たなことへ

遠藤操・松本拓史（2020）「電力先物市場の流動化に向けた考察 ―戦略的リスクヘッジ取引の実現に向けて―」電力経済研究 No.67, 51-63.
後藤久典（2020）「電気事業者の企業ブランドの活用可
能性と課題」電力経済研究 No.67, 115-130.
後藤美香･丸山真弘（2012）「欧州における送電部門アンバンドリングの現状と評価」電力中央研究所報告
Y11010.
佐藤佳邦（2020）「電気事業における AI 技術の活用にともなう法的課題 ―知的財産法の問題を中心に―」
電力経済研究 No.67, 91-98.
澤部まどか（2020）「英国の電力小売市場における新規参入者の分析 ―変化を踏まえた経営ビジョンに関する考察―」電力経済研究 No.67, 67-84.
竹内純子編（2017）「エネルギー産業の 2050 年 Utility
3.0 へのゲームチェンジ」日本経済新聞出版.
田中拓朗（2020）「発電・⼩売事業における範囲の経済性の評価 ―米国民営電気事業者を対象とした実証分析―」電力経済研究 No.67, 35-50.
筒井美樹（2014）「自由化による電力会社の地域密着戦
略への影響 － 欧州電力会社の事例 －」電力中央研
究所報告 Y14008.
筒井美樹・服部徹・後藤久典（2015）「欧米における電気事業者とガス事業者の相互参入の実態」電力中央研究所報告 Y15001.
外﨑静香（2020）「わが国の電気事業者におけるサイバ
ーセキュリティガバナンス強化の検討」電力経済研
究 No.67, 99-111.
中野一慶（2020）「データプラットフォーム事業の収益化検討に向けて」電力経済研究 No.67, 85-89.
服部徹（2012）「米国における発送電分離が電気事業に与えた影響－主要な自由化州を対象とした事例調査－」電力中央研究所報告 Y11036.
服部徹（2020）「米国の原子力事業者 Exelon の経営戦
略とパフォーマンス ―原子力発電と事業ポートフ
ォリオが収益性に与える影響―」電力経済研究 No.67,
19-34.
E.ON & RWE (2018) “E.ON and RWE: two European energy
companies focus their activities” Joint Press Release,2018.March.12.

の挑戦には，常に課題がつきものである。その意
味では，海外の事例調査にはじまり，要因分析や課題解決に向けた示唆など，調査・研究対象は幅広い。今回の特集号は，その一部をお示ししてい－ 16 －

筒井 美樹（つつい みき）
電力中央研究所 社会経済研究所