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CEO Message

Continuous Value Creation

Strategic Edge

Management Foundation

Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

1

統合報告書をお届けするにあたって
2022年3月期は、新型コロナウイルス感染症の影響継り絶え間ない変革を経た事業ポートフォリオという3つ

続・拡大、脱炭素化の潮流、そして地政学的情勢の激の強みが、このビジネスモデル実現のベースになってい動など、世界のビジネス環境が大きく変化しました。そます。こうした当社の価値創造プロセスを、さまざまなのような環境下において、当社は、これまで推し進めて角度からご理解いただけると考えております。

きた収益基盤強化の取組みと変革が実を結び、全ての本統合報告書の作成に際しては、社内の各部門間で緊セグメントで力強い業績を実現し、過去最高益を達成

密な連携を図り、経営会議や取締役会での議論に基づすることができました。

き、誠実に作成していることをここに表明申し上げます。

5年目の発行となる本統合報告書では、当社の経営

なお本統合報告書は、IFRS財団（旧VRF*）の統合報告

理念（Mission、Vision、Values：MVV）のMission

フレームワーク、および経済産業省発表の「価値協創ガ「世界中の未来をつくる」実現に向け、事業を通じてさ

イダンス」を参照し、株主・投資家をはじめとする当社

まざまな社会課題への現実解を提供する当社ならでは

ステークホルダーの皆様からの多くのご意見を参考にの価値創造の道筋、すなわち三井物産の「挑戦と創造」

させていただきながら、皆様にとって必要な情報を分について説明しております。その価値創造の中核となる

かりやすく説明することを心掛けました。ぜひご一読い

ひろのは、事業を創り、育て、展げ、産業を跨いだ事業群をただき、当社についてのご理解をさらに深めていただ

形成するビジネスモデルです。また、「人の三井」と称さくとともに、皆様からもご意見を頂戴することで、建設れる人材主義、「自由闊達」な企業文化、長期間にわた的なコミュニケーションのきっかけとなれば幸いです。

2022年8月
代表取締役会長* VRF（Value Reporting Foundation）
は2022年8月1日付でIFRS財団との統合が完了しました。

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三井物産 統合報告書 2022

編集方針
編集方針
これまで発行してきた統合報告書は、当社グループの魅力についてさまざまな角度からお伝え

当社の各種報告書・開示情報の位置づけ

してきました。5冊目の統合報告書となる本報告書では、その魅力をさらに掘り下げつつ、当社の価値創造プロセスとその中核となるビジネスモデルについて、具体事例に基づき説明することで、コ事業戦略・財務情報

ミュニケーションツールとしてのさらなる進化を目指しました。事業環境が激変する中において、当

統合報告書
価値創造プロセスや中長期的な経営方針、事業戦
略、財務・非財務情報を、株主・投資家をはじめとす
る幅広いステークホルダーに向けて伝えることを目的としています。

社グループの中長期的な価値創造に対するご理解の一助となれば幸いです。
報告対象範囲
対象期間：2021年4月1日～2022年3月31日（一部、2022年4月以降の活動内容を含む）
対象組織：三井物産グループ（三井物産単体および連結子会社）
参考としたガイドライン◦IFRS財団（旧VRF）の統合報告フレームワーク◦ 経済産業省「価値協創ガイダンス」◦ GRI（Global Reporting Initiative）「サステナビリティ・レポーティング・スタンダード」◦ ISO26000（「社会的責任に関する手引」）

ESG情報

統合報告書（本書類） www.mitsui.com/jp/ja/ir/library/report/index.html
ウェブサイト

投資家情報
投資家・株主の皆様向けに財務・非財
務情報をまとめています。
• 中期経営計画• 決算情報・決算説明会• インベスターデイ• 事業説明会• 個人投資家向け説明会

将来情報に関する留意事項
本統合報告書にて開示されているデータや将来予測は、本資料の発行日（2022年8月31日）現在の判断や入手している情報に基づくもので、既知および未知のリスクや不確実性およびその他の要素を内包しており、これらの目標や予想の達成、および将来の業績を保証するものではありません。こうしたリスク、不確実性およびその他の要素には、当社の最新の有価証券報告書、四半期報告書などの記載も含まれ、当社は、将来に関する記述のアップデートや修正を公表する義務を一切負うものではありません。従いまして、本情報および資料の利用は、他の方法により入手された情報とも照合確認し、利用者の判断によって行っていただきますようお願いします。本資料利用の結果生じた、いかなる損害についても、当社は一切責任を負いません。

www.mitsui.com/jp/ja/ir/

有価証券報告書

ウェブサイトサステナビリティ
当社のサステナビリティ情報を適時掲載
しています。
• サステナビリティ経営• マテリアリティ• ESG情報• 社会貢献活動
www.mitsui.com/jp/ja/sustainability

サステナビリティレポート
当社のサステナビリティ情報の詳細を網羅的に掲載しています。
www.mitsui.com/jp/ja/sustainability/

www.mitsui.com/jp/ja/ir/library/securities/

sustainabilityreport/2021/index.html

株主総会招集通知

コーポレート・ガバナンス報告書

https://www.mitsui.com/jp/ja/ir/library/business/index.html

https://www.mitsui.com/jp/ja/company/
outline/governance/status/index.html

2三井物産 統合報告書 2022

Contents

1 統合報告書をお届けするにあたって

Gate 3 三井物産の経営基盤

48 Management Foundation

2

編集方針

49

役員座談会

4

挑戦と創造の実績

54

取締役・監査役

5

経営理念（MVV）

58

三井物産のコーポレート・ガバナンス

71

コンプライアンスとインテグリティ

73

リスクマネジメント

75

イニシアティブへの参画／社会からの評価

6 CEO Message
Gate 1 三井物産の価値創造

11 Continuous Value Creation

Gate 476 Fact Data

12

三井物産の挑戦と創造

77

ESG Data

13

経営資本

78

オペレーティングセグメント別データ一覧

14

マテリアリティ79

セグメント別戦略

15

三井物産のビジネスモデル

93

関係会社業績

16

挑戦と創造の基盤となる三井物産の強み

95

持分権益生産量17

挑戦と創造の事例

96伝承されたビジネスノウハウ 例

21

CSOメッセージ

97

主な国別エクスポージャー

23

サステナビリティ経営の実践

98

5年データ

99

会社情報・投資家情報

Gate 2 三井物産の戦略と進捗

27 Strategic Edge
28

CFOメッセージ

31

パフォーマンスハイライト

32

中期経営計画2023進捗

36

ポートフォリオマネジメント・財務戦略

39

CHROメッセージ

41

人材戦略

44

CDIOメッセージ46

デジタルにおける取組み

3

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4

挑戦と創造の実績

第一物産

1947

1960

1980

2000

日本の戦後復興に向けて

日本の産業力拡大によって高度経済成長期へ先端技術開発の進展により、社会構造が急速に変化

新興国経済の台頭、先進国の産業構造の 環境問題対応からサステナビリティ経営へ、変化を背景にグローバル化が加速
企業活動にも大きな変化

国内向け生活必需品の輸入および統制緩和で自由化された輸出促進に注力
1947 第一物産設立
1959 第一物産を中心に
三井物産大合同。現在の三井物産誕生

海外依存度の高い金属資源・IT（情報技術）、FT（金融技術）、エネルギーの安定的確保を目指し、 LT（物流技術）などの機能強化
資源開発に出資参画
・イトーヨーカ堂グループ（現 セブン&1965 豪州のRobe River鉄鉱
アイ・ホールディングス）にサプライ・
山への参画を決定
マネジメント機能を提供
1967 豪州BHP社との鉄鉱石合弁事業の設立
日本のエネルギー供給源多様化の1969 三井石油開発設立
流れに沿って大型LNGプロジェクト
1971 アブダビ・ダス島LNG開への参画・開発を加速
発基本協定調印1985 西豪州LNGプロジェクト参画
1989 カ タールLNGプロジェクト参画
日本製品の海外展開支援
・ 鉄鋼製品・機械・化学品などの海外での大型事業の開発・買収
輸出販売
1991 飼 料 添 加 物 事 業（ 現 Novus
・ 自動車・二輪車メーカーの海外
I n t e r n a t i o n a l 社 ）を米 国製造・販売事業に出資参画
Monsanto社より買収
1994 インドネシアのIPP（独立系発
海外の技術やビジネスモデルの電）事業会社Paiton Energy
日本への導入社を設立
1958 日本レミントンユニバック（現BIPROGY）
を設立
1976 米国大手給食サービス
ARA社（現 Aramark社）などとエームサービス設立

飼料添加物事業Novus

Vale鉄鉱石事業

2015

持続的な供給力拡大に向けた資源・エネルギー開発の長期的な取組み
2003 ブラジル資源開発大手Vale社へValepar社
を通じ出資参画2010 米国でシェール・ガス権益、翌年、シェール・
オイル権益を取得
2012 チリCodelco社との戦略的提携・Anglo
American Sur社への共同参画
2013 米国Cameron LNGプロジェクト合弁会社設立
世界各国の産業振興に貢献するインフラ事業の展開
2004 International Power社（現 ENGIE 社）と13発電資産を共同買収
2015 ブラジルでのガス配給事業拡大
2018・2019 タイでのガス火力発電事業推進
産業高度化や生活の豊かさ向上に向けて新たなニーズに対応
2001 欧州で農薬販売プラットフォーム設立
2001 米国自動車販売・総合ソリューション事業
Penske Automotive Group社に出資参画
2015 米国トラックリース最大手Penske Truck
Leasing社に出資参画
2016 世界最大手のスペイン自動車プレス部品メー
カーGestamp Automoción社に出資参画

自動車部品製造事業Gestamp Automoción

気候変動に対応した取組みの拡大
2016 森林アセットマネジメント事業（New Forests社）への出資参画
2017 分 散 型 太 陽 光 発 電 事 業 拡 大（ 米 国 Fo re F ro n t
Power社設立）
2018 台湾洋上風力発電事業への出資参画
2022 再エネ事業者Mainstream社への出資参画
2022 インド大型再エネ発電事業参画
2022 豪排出権ディベロッパーClimate Friendly社への出資参画
ヘルスケア分野での事業を通じた豊かさの向上
2011 アジア最大手の民間病院グループIHH Healthcare
社*に出資参画2016 アジアにおける透析事業DaVita Care社に出資参画
2019 IHH Healthcare社に追加出資し、筆頭株主化
アジアでの“豊かな暮らしをつくる”の実現
2019 ベトナム海老生産加工事業会社Minh Phu社への出資参画
2021 インドネシア消費者関連事業企業グループCT Corp
持株会社の転換社債引受* 現在の名称で出資当時の名称ではありません

IHH傘下Mount Elizabeth Novena病院

再エネ事業者Mainstream

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経営理念（MVV）

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三井物産 統合報告書 2022

5

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三井物産 統合報告書 2022

CEOメッセージ

20年後の事業ポートフォリオは、今から大きく進化しているでしょう。
それが三井物産であり、自身でポートフォリオを変えていく力こそが最大の強みです。
これまでの、そしてこれからの三井物産— 中長期的な未来の展望と、三井物産の進む方向性について教えてください。
創業以来、さまざまな外部環境の変化がありました。当社は常に社会の抱える課題に対して、ビジネスを通じた解決策を考え抜き、当社自身のビジネスのあり方を問い、事業ポートフォリオの変革を続けてきました。だからこそ、今日の三井物産があります。
今後10年から20年は、気候変動、健康のあり方、自然資本の維持など、地球規模の課題の影響を世界中の人々が間近で感じるようになるでしょう。当社は、それらの課題に対して現実解を提示すると同時に、そこから創出される価値を適切に対価に組み込むことが求められます。私は、三井物産であれば、周辺事業群との組合

代表取締役社長

堀 健一

6

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三井物産 統合報告書 2022

7

CEOメッセージ

せ等のさまざまな手立てを講じて、力強い収益基盤を組んでいます。例えばエネルギートランジション、健康増構築できると確信しています。しかし、その道筋が完全進、自然資本を意識した食のサプライチェーン高度化な

その後、新たな資産や機能を獲得し、適切な場面でオに見えてから取組むのでは遅く、今から具体的な活動

どは、全て地球規模で考え、当社の産業横断的なノウハ

ペレーターとなるなど、さまざまな形で事業を強化しまを積み上げる必要があります。手元の事業メニューと今ウの組合せで解決を目指すものです。

す。リスクコントロールも適切に行いつつ、知見を蓄え、後の打ち手をグローバル規模で充実させ、早期に事業出し「創る」
ことができます。

世界の課題が複雑化する中、グローバルスケールで新たなコア事業に「育てる」
ことを習い性にしています。

解決に当たらないと、当社が標榜するMission「世界中

さらに、育てたコア事業と周辺事業との事業群、ひいて20年後には当社の事業ポートフォリオは、今から大の未来をつくる」は達成できません。そのために、当社

は産業横断的な事業群の形成に向けて、事業を「展げ」

きく進化しているでしょう。ポートフォリオを自ら変えては強い決意をもって、さらにグローバルに事業を広げてていきます。

いく、それが三井物産です。

いきます。三井物産の価値創造は、今後さらに真価を発体制を構築することが鍵となります。

揮していくことになるでしょう。

ひろ経営目線で事業に優先順位をつけ、最終的にポートフォリオの濃淡をつけることが当社の成長ドライバーと三井物産の存在意義と価値創造

また、地球規模の課題に現実解を提供するには、サスなっています。例えば既存の商品コモディティ分野であテナビリティそのものが経営目線に組み入れられていれば、鉄鉱石と液化天然ガス（LNG）と銅等を軸に足元— 中長期的な展望を踏まえ、三井物産の果たす役割、

なければなりません。当社経営においてサステナビリのポートフォリオが組まれていることも、長年ポートフォ

ティは中核的な位置付けであることを、改めて強調してリオの組替えを続けてきた結果です。かつての化学品部おきます。

門医薬事業や物資部門医療機器事業から派生した、現存在意義とは何でしょうか。
当社自身を変革させながら、世界の課題に対して真摯
に、かつ真正面から取り組み、当社が持つノウハウ、技在のヘルスケア事業群は、長年にわたり積上げた知見

量、知見を組み合わせて現実解を提供し続ける、それが— 三井物産ならではの価値創造とは何でしょうか。

を活かしてポートフォリオを組替え、コア事業にリソース

三井物産の「あり姿」、当社Vision：“360°business

価値創造プロセスの中核となる、当社のビジネスモデルを集中させた一例です。最近では、エネルギー、インフinnovators”の活動であり、創業以来の当社DNA（P15）
についてご説明します。

ラ、モビリティ、化学品、DXを組み合わせ、低・脱炭素

当社は幅広い産業でビジネスを展開し、知見やネット社会を実現するためにさまざまな事業を積み上げ、新「挑戦と創造」です。
360°には2つの意味があります。1つは地球規模で考ワーク、トレーディングや物流機能を有し、さらにはたな事業群が生まれつつあります。

えること、もう1つは業際、すなわち産業横断的な取組

R&D投資を行っています。これら豊富なツールにより、

このように、既存の事業ポートフォリオをベースに、みです。この2つをかけ合わせた価値創造に本気で取り当社流の探索活動を行うことで、新たな事業の芽を見

効率良く事業を形成し、知見を産業横断的に組み合わContents

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8

CEOメッセージ

せて一気にビジネスを展開していく、これが三井物産のが、当社はアンモニアプレーヤー、ガスプレイヤーとのること、そして新たな価値創造に向けて挑戦する自立しビジネスモデルであり、「社会課題への産業横断的な現強固なネットワークを有しています。さらにアンモニアた「個」の集団であること、この2つの意味があります。

実解の創出」という当社ならではの価値創造です。

のトレーディングに携わり、天然ガスのE＆P事業では、一人ひとりがユニークな強みを持ち、仲間や会社とよく二酸化炭素の回収・貯蔵に必要な地下構造の分析に係連携し、自立的な発想で物事やビジネスを考えるイン— 社会課題は複雑さを増していますが、それでもる知見や技術者を有しています。そのため、当社とパーディペンデント・シンカーの集まり、これが自立した「個」

三井物産は価値創造を続けられるのでしょうか。

トナーの役割分担を迅速に整理の上、世界中で事業のの集団、「人の三井」です。

社会課題が複雑化すると変数は増えますが、我々の強検証を進めることができます。事業変数が増えても、各

インディペンデント・シンカーは、お互いのユニークみである事業ポートフォリオとアンタップドポートフォリオ

産業における変数を理解しているため、知見の組合せさや良さを認め合い、目標を達成するチームを組成で（untapped portfolio：既存事業ポートフォリオの周におけるボラティリティの感応度を十分に管理できま

きます。それぞれのキャリアのバックグラウンドから生ま

辺にあるさまざまな未活用の知見・ネットワーク）の組

す。また、組合せのアイデアでさまざまなことを試すにれる多様性と、時代を超えた、業際を超えた、専門性を合せで、活路を開くことができます。

あたり、共同で事業検証をする相手、パートナー候補も超えた発想を、豊かな着想で一つにまとめていくことがたくさんいます。

インクルージョンです。この三井物産流のインクルージョ

2つの例をお話しましょう。まず、ヘルスケアです。当社は製薬・医療機器の周辺事業での活動に加えて、アジ

このように、当社には多様な経営資本が内在している

ンは、創業時から変わらず受け継がれてきたもので、そア最大の病院グループの筆頭株主ですので、世界の最ため、世の中が大きく変化する非定常状態でも、現実解

こには当社の企業文化である「自由闊達」が土台となっ先端の企業からも注目されています。当社にアクセスのを提供できる確率が高いのです。事業ポートフォリオとています。これが「人の三井」の極意です。

あるアメリカの最先端事例も知見として活用でき、日本・

アンタップドポートフォリオを活用することで、当社は将「人の三井」にさらに大事な要素を加えるとすれば、

アジアのヘルスケアビジネスと互恵関係にある欧米企来にわたって価値創造を続けられるのです。

それは地球規模で考えることです。世界各地域で事業を業との将来協働も当社グループとして視野に入ってきます。アンタップドポートフォリオを活用することで、新た「人の三井」と人材育成についてな取組みを創造的に進められる一例です。

運営する当社社員はその地固有の経済事情やビジネス上の優先順位を実務的に深く理解しながら、同時に他の地域から今後導入できるビジネスモデル・事業知見

次に、クリーンアンモニアの取組みです。クリーンア— 価値創造プロセスにおける強みの一つ、「人のについても、当社のネットワークを駆使して絶えず検証

ンモニアは製造拠点の確保や規模感・競争力のあるサ

三井」に対する考えを聞かせてください。

を行い、新たな地域間コラボレーションのチャンスを

プライチェーンの確立が必要となる高度な取組みです「人の三井」とは、人材育成を最重要に考える会社であ窺っています。

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9

CEOメッセージ—「人の三井」を体現する社員を、どのように育成しし、現場の課題解決を行う、あるいは異文化の中で自ざまなビジネスを自分で切り盛りできるようになりま

身のコンフォートゾーンを超え、新たな視点を学ぶなどす。そのように育った人材は、お互い一目置いた関係で人材への投資、人材育成へのコミットメントは、「人のです。このような現場経験を通じて、自分で責任を取れ

チームをつくることができるのです。

三井」の実現における重要なテーマです。そのために、る領域を徐々に広げることで、裁量を持った仕事の進

社員にさまざまな「挑戦と創造」の場を提供し、その機め方ができるようになります。各々の現場で課題を設定

会に挑戦してもらっています。例えば、関係会社に出向し、経営資源を用意し、成果を出すことを通じて、さまていますか。

リーダーシップについて— CEOとして大切にしていることは何でしょうか。
私が、CEOとして大切にしていることは、3つあります。
一つは、社員が新たな価値を生んでいく上で、活躍してもらうための「挑戦と創造」の舞台を提供することです。
そのために、社員とのエンゲージメントを大切にしています。
二つ目は、環境の激変に対して耐性力のある企業として、足腰を強くしておくことです。そのためには持続性のある収益基盤の積み上げ、グローバルな拡大による分散効果が重要です。それが会社としてのサステナビ
リティ、収益性向上につながりますし、社員が活躍する場の土台となります。
最後に、三井物産をグローバル企業として、そして世界でリスペクトされる企業として評価される会社にすることです。その結果、私たちは良いパートナーシップが組め、より高度な次元で仕事ができ、信頼されるという循環につながると考えています。

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10

CEOメッセージ— 社員とのエンゲージメントについて、詳しく教えてください。

役立てています。時代の変化を読み、正面からの取組

きく貢献できると考えます。さらに、マクロ経済や金融みに尽力します。

情勢の変化も継続するでしょう。当社のグローバルな

社員は大切なステークホルダーです。私が一番大事だと思うことを語り、一緒になって考えることがCEOの重要な役割と考えています。三井物産という挑戦と創造の

財務運営・財務基盤の強化を継続します。

中期経営計画2023の舞台、仕事の醍醐味を社員と共有したいですし、その舞最終年度に考えていること

台で社員が最大限活躍できるように背中を押したいの— 激動する世界情勢における経営の舵取りについてです。例えば、MVV・ダイバーシティ・インテグリティと聞かせてください。

— 中期経営計画の進捗の評価、最終年度に向けた決意を聞かせてください。
中期経営計画は、定量目標を達成し、収益基盤の底上げ
および事業領域拡大という点で、順調に進捗しているといったテーマで、全世界の社員と対話する、Teamsライ

世界情勢の激変は今後も続く、しかも想定を超える事考えています。最終年度である2023年3月期は、3つのブイベントを開催し、激変する環境の中で新しい価態が起こり得ることを、私たちの構えの前提にしておく

Strategic Focus（

値を生み出す先駆者になるために、皆で今よりも二段ことが重要です。それゆえ、事業の地域分散、バランス

せ、骨太の案件を積み上げます。それらの実行においギアを上げていこう、と折に触れて話しています。

の良いポートフォリオの強化が、今後さらに重要になりて、事業ポートフォリオやアンタップドポートフォリオに基ます。例えば、LNG事業も世界中の調達分散がますますづく産業横断的な取組みは当社の強みである一方で、そ進んでいます。幸い、私たちは世界のほとんどの地域での潜在力を完全には活かしきれていない側面もありま

LNG事業を展開していますが、それはこれまでの調達す。逆に言えば、伸びしろはまだ十分にあります。

— CEO自身で、挑戦と創造の舞台を切り拓く場面はありますか。
事業環境が大きく変化する、このような難しい時代だか

分散の戦略が正しかったことを示しており、さらに強化

らこそ、三井物産のCEOは世界中のリーダーとコンタクしていく考えです。

P34）をグローバル規模で進捗さ

今期は中期経営計画の最終年度という、最も重要な一年です。環境激変の中で脇を締めながら、絶え間なトを持ち、進むべき道のベンチマークをグローバルな

また、世界情勢の変化によってサプライチェーンがさい変革と成長に向けて具体的な成果を積み上げること

目線で絶えず確認しなければなりません。そして、同じ

まざまな局面で影響を受けています。お客様はサプライで、株主還元を充実させ、株主の皆様のご期待に応え志を持つ企業とパートナーシップを組み、それを世界のチェーンのバックアッププランを重視しているため、多て参ります。

現場での課題解決や新たな挑戦と創造の場の開拓に少の重複があっても当社がしっかり整備することで、大インテグリティに関する社長とグローバル社員との対談
https://www.youtube.com/watch?v=5EQPID3aXuI

社長から社員へのメッセージ
https://www.youtube.com/watch?v=6GlXovo-tq8

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1 Continuous

Fact Data

Gate

Value Creation
12

三井物産の挑戦と創造

13

経営資本

14

マテリアリティ15

三井物産のビジネスモデル

16

挑戦と創造の基盤となる三井物産の強み

17

挑戦と創造の事例

21

CSOメッセージ

23

サステナビリティ経営の実践

三井物産 統合報告書 2022

11

Contents

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三井物産 統合報告書 202212

価値創造プロセス

三井物産の 挑戦 と 創造
三井物産は「世界中の未来をつくる」というMissionを掲げ、事業を通じてさまざまな社会課題の解決に貢献することで成長を続けています。
時を超えて受け継がれた「人の三井」と表現される人材主義、「自由闊達」という企業文化、そして長期間にわたる絶え間ない変革を経た
グローバルかつ幅広い産業にわたる「事業ポートフォリオ」を強みとし、複雑化する社会課題に対して産業横断的な現実解を提供しています。
この「挑戦と創造」の実践こそが三井物産の価値創造です。

ビジネスモデルマテリアリティ

P14

P15

社会課題へのMission

世界中の未来をつくる

産業横断的なひろ

創る・育てる・展げる

現実解の提供経営資本の拡充

人の三井

自由闊達

経営資本
P13

経営基盤
P48

事業
ポートフォリオ

強み

人の三井

人材育成を最重要に考える会社であること、自立した「個」の集団であることを意味しています。自立した「個」が個性を認め合い、協働
し、新たな価値の創造を続けています。

自由闊達

全ての社員が自由に発想し、それを役職などは関係なく、度量広く受けとめる企業文化であり、三井物産が積み重ねてきた「挑戦と創造」の土台です。

P16

社会課題の解決に資する事業の創出・育成と、役割を終えた事業の入替えを継続し、事業事業
ポートフォリオの変革を続けています。この
ポートフォリオ
ポートフォリオ変革を続ける力は、当社の競争力の源泉です。

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三井物産 統合報告書 2022

13

経営資本
長年にわたり積上げてきた経営資本を活用し、事業を通じてさまざまな社会課題の解決に貢献しています。
その結果として、資本がさらに増強され、当社の持続的な成長につながっています。
これらの経営資本をベースに、当社の強みである「人の三井」、「自由闊達」、「事業ポートフォリオ」が発揮され、価値創造の源泉となっています。
創意工夫によるイノベーションを通じて変革をリードし、自らの強みを活かしていかなる業界・役割でも価値創出を担う「自立したプロフェッショナル」
人的資本

知的資本

P41 人材戦略

総合商社として培ってきたトレーディング・事業経営などのビジネスノウハウ、イノベーション創出・新技術開発の蓄積を通じて得た知見・ノウハウ

規律あるポートフォリオマネジメントと財務戦略に支えられた強固で健全な財務基盤
財務資本

社会関係資本

自然資本

P36 財務戦略

連結従業員​

44,336人* ​1

社員​エンゲージメント​

現地採用職員ライン長登用数​

71%* ​

68名​*

22,500↑/年

基礎営業キャッシュ・フロー​ 当期利益​

11,587億円​

9,147億円​

ROE​

18.0%​

P31 パフォーマンスハイライト

長い年月をかけて築き上げてきたブランドや業界での評判、パートナー・顧客・地域社会・政府機関など
幅広いステークホルダーとのネットワーク、信頼関係

クライアント数

事業所数

5

国内社有林面積​44,000ha

約*1. 2022年3月31日現在 *2. Mitsui Engagement Survey 2021に基づく​*3. 社内で共有されている事業の効率的な管理・推進、および次のビジネス創出につながるマニュアル、ノウハウ、事例集*4. 稟議（内外環境、戦略、リスク分析などを網羅） *5. 2022年4月1日現在 *6. 連結子会社279社、持分法適用会社230社（2022年3月期）

関係会社数

151,000↑ 63ヵ国、129拠点* 509社*

国内73,000↑、海外78,000↑

当社事業に必要な天然資源。金属資源、エネルギー、
食料など安定供給に必要な原料や、社有林や海外植林事業などの森林資源など（累計）​*1

ビジネスケース数*4P96

14.9 兆円​

3,600名約1

伝承されたビジネスノウハウ*3

連結総資産​

各種海外派遣プログラム活用人数

6

国内126社、海外383社

GHG*7削減貢献量

2百万トン/年*7. 温室効果ガス

エネルギ―資源​

金属資源​

12.7億バレル

56.9百万トン

原油・ガス埋蔵量

鉄鉱石持分権益生産量

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三井物産 統合報告書 2022

14

マテリアリティマテリアリティの位置づけ

マテリアリティ

当社は、サステナビリティを重視した経営を行っています。さまざまなステークホル
ダーの期待と信頼に応え、Mission「世界中の未来をつくる」に貢献すべく、社会と当社が持続的に成⻑するための重要な経営課題として「三井物産のマテリアリティ」を特

概要

安定供給の
基盤をつくる

社会の発展に不可欠な資源、素材、食料、製品な
どの持続可能な安定供給を実現

豊かな暮らしをつくる

人々の生活向上や地域産業の発展に貢献、人権を尊重し、グローバルに持続可能な社会づくりを実現

環境と調和する
社会をつくる

気 候 変 動、水 資 源、資 源
循環などの環境問題の解決に貢献

新たな価値を生む人をつくる

多様な個を尊重し、主体性を持って新たな価値やイノベーションを生む人
材を育成

インテグリティのある組織をつくる

社会から信頼される企業としてガバナンス・コンプ
ライアンスの強化該当するSDGs

定しています。​マテリアリティは中長期的にリスクまたは機会となる事項であることか
ら、当社の事業方針・戦略策定の土台となっています。

マテリアリティの特定
マテリアリティの特定にあたっては、SDGsや国連グローバル・コンパクトなどの国際的な枠組みに照らし、社会と当社の持続的な発展のために、当社およびステークホルダーに与える影響を考慮しております。特定に至るプロセスにおいては、社内外での議論を重ね、経営会議、取締役会での承認を得ております。また、環境変化などに応じて、3～5
年を目途に見直しを行っています。

社会・ステークホルダーの視点

企業へのインパクトの視点対話を行うステークホルダー

三井物産の経営理念・方針との整合性考慮すべき国際的な枠組み

経営へのインパクト

外部有識者や社外役員との意見交換

社内での議論・承認
サステナビリティ委員会（経営会議の下部組織）、経営会議、取締役会

マテリアリティの特定全事業活動を通じた「価値創造」と「課題解決」

マテリアリティを定期的に見直し

マテリアリティを定期的に見直し

社内外での意見交換
グローバルでの役職員向けアンケート、サステナビリティ推進担当者からの意見聴取、

マテリアリティアクションプラン
各マテリアリティと組織ごとの具体的な方針、目標、取組み、現状に関してはマテリア
リティアクションプランとして整理のうえ、進捗を管理し、開示します。詳細は当社サス
テナビリティwebsiteをご参照ください。
マテリアリティアクションプラン
https://www.mitsui.com/jp/ja/sustainability/materiality/action_plans/materiality.html

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三井物産 統合報告書 2022

三井物産のビジネスモデル
社会課題への産業横断的な現実解の提供
当社の保有するグローバルかつ幅広い産業にわたる事業ポートフォリオは、新たな事業をつく
り、強い事業（コア事業）に育て、そしてコア事業とその周辺事業を連携させた事業群を形成す

産業を跨いだ事業群の形成ることで、絶え間なく変革を続けています。複雑化する社会課題への現実解は、1つの事業や産業で提供することは容易ではなく、業際での取組みが不可欠です。当社は産業横断的な事業群の形成を通じてより大きな価値を創出することで、複雑な社会課題の解決に貢献しています。
ひろ

展げる
コア事業

周辺事業との事業群の形成

課題の複雑さ/
提供価値の大きさ

コア事業

育てる
コア事業の拡大創る
事業の芽を見出す

コア事業

コア事業

コア事業

P19 事例：エネルギートランジション
コア事業の芽

P17 事例：農業化学事業群

人の三井

自由闊達

事業
ポートフォリオ

強み
提供機能の幅広さ

トレーディング機能により事業の創出・成長を加速
トレーディングを通じて築いた幅広い顧客基盤・パートナーのネットワークを活かして事業投資へと展開し、投資先へのトレーディング機能の提供により事業の価値向上を加速させます。そして、その事業が次のトレーディングとネットワークの拡大につながります。

15

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三井物産 統合報告書 202216

挑戦と創造の基盤となる三井物産の強み
人の三井「人の三井」とは人材育成を最重要に考える会社であること、そして自立した「個」の集団「人の三井」「自由闊達」の土台は、社員に対する深い

創業52年になるPenske Truck Leasing（PTL）は、自であることを意味しています。自らの強みをもち自立的信頼です。発想や洞察、挑戦する気持ち、やり抜く力を

社事業の拡大と戦略的買収を通じて成長を続ける世界な発想で物事を考える「強い個」が、互いの個性を認め信じて、それがどう展開していくか、周囲が楽しみにす

最大規模のトラックリース会社です。当社はこの2年の合い、一つの目的に向かって協働し、新たな価値の創る風土があります。社員は「自由闊達」を体現して信頼コロナ禍をむしろ機会として飛躍的な成長を遂げていま造を続けていく、このような「個」の集団であることが当に応え、それが更なる信頼につながります。組織はどすが、この成功の背景には三井物産とのパートナーシッ

社の強みです。

んなにフラットでもヒエラルキー構造です。その中にプがあります。三井物産には優秀な人材が揃っており、あって、一人ひとりが「自由闊達」でいられるのは、個

これまで当社に迎え入れた若手リーダー達は、我々の自由闊達は、創業以来、現在も受け継がれてい人の物語が幅をもって許容され、期待されているからチームに多様なアイデアをもたらしました。さらに三井る最も重要な企業文化の一つです。全ての社員です。DXスキルなどタイムリーな人材投資に加え、「機

物産はそのグローバルなネットワークと多様な事業ポーが自由に発想し、それを役職などは関係なく、度量広く会」と「期待」が、三井物産の「多様な人材」をつくり上

トフォリオを通じて世界中のビジネス機会を捉えており、受けとめる企業文化は、当社が積み重ねてきた「挑戦とげますが、そのためには、人を型にはめない寛容さとその一つが、今年アジアで開始する三井物産、PTL、現創造」の土台であり、部門を超えたコミュニケーションに懐の深さが必要です。私は他の組織で長く働いてきま

地企業3社共同でのトラックリース事業です。彼らの現より産業横断的な価値創造を可能にします。また、異なるしたので、このような文化を維持できる組織は、あたり

地に根差したネットワークなしでは、この事業の立ち上考えを受け入れ、多様性を活かす強みでもあります。

まえには存在しないことを知っています。
「自由闊達」

げは叶わなかったでしょう。他にも、ゼロエミッション車が生むエネルギーは、時に計画や想定を超える「跳躍」

並びに周辺インフラ、マーケティングチャネル開発など、当社は長い年月をかけて磨きをかけた、グとなり、正解の見えない事業環境の中で、決して折れる

PTLの競争力をさらに高めるための一連のプロジェクト

ローバルかつ幅広い産業にわたる事業ポートことのない強さを発揮し続けると思います。

に、両社で取り組んでいます。共に事業の成功を目指す

自由闊達

事業
ポートフォリオ

上で、今後も三井物産に大いに期待しています。

フォリオを有しています。その時代の、或いは将来の潜在的な社会課題の解決に資する事業の創出・育成と、役割を終えた事業の入替えを継続し、事業ポートフォリ

Art Vallely

オの変革を続けています。この事業ポートフォリオ、および将来を見据えてポートフォリオの変革を続ける力

山口 裕視

は、当社の競争力の源泉です。

執行役員 CSO補佐 兼
CDIO補佐President
Penske Truck Leasing Co., L.P.

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17

挑 戦 と創造 の事例① 農業化学 —環境負荷の低減と農業生産性向上の両立
農業現場での環境負荷の低減と農業生産性向上の両立に向けて、微生物由来の農薬への取組みなど、環境と調和した農業の実現に取り組んでいます。さらに、バイオスティミュラントと呼ばれる植物本来の力を活かす農業資材、水不足などの厳しい環境でも育成可能な野菜種子の開発・販売、デジタルを活用したスマート
灌漑、節⽔と温室効果ガスの排出軽減に貢献する植物工場などの取組みを進め、持続可能な農業の実現に挑戦しています。

創る

育てる

展げる

事業の芽を見出す

コア事業の拡大

周辺事業との事業群形成
農家を共通接点とする農業化学事業群の形成

肥料原料

農薬・肥料・その他農業資材事業を基盤に、デジタル技術などのAg-techや、種子開発力などを組合せた事業群を形成し、環境負荷の低減と農業生産性の更なる向上の両立を目指す

肥料製品
肥料製品

農業資材
販売

肥料

バイオ
スティミュ
ラント

肥料資源
肥料製品・肥料原料*の販売事業
肥料製品・肥料原料の販売事業
肥料資源への事業拡大
肥料を中心とした農業資材販売事業の展開

生物農薬

関連知財

農薬
製造販売

肥料原料

農業資材
販売
肥料資源

農家

CarbonFarming
植物工場
Ag-Tech

農薬原料

生物農薬

農薬

関連知財

農薬
製造販売

種子
開発販売

スマート
灌漑

農薬原料
農薬、農薬原料の販売事業*リン鉱石、硫黄、
アンモニア等

海外農薬製造販売事業の拡大
生物農薬含む自社製品拡充

種子
優れた野菜種子遺伝資源・開発能力を持つ本邦企業の海外展開を支援
海外の遺伝子保有企業買収を通じた相互連携強化Contents

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挑戦と創造の事例①

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農業化学 —環境負荷の低減と農業生産性向上の両立

グローバルに広がる農業化学事業
農薬や肥料の販売事業を起点に、欧州、米州、アジアなどの主要な農業生産地域において、
生物農薬を含む自社農薬、農業資材販売事業、肥料資源事業、種子事業などを展開。2022年3月期は当期利益100億円規模の事業群を形成。

Certis Belchim（欧州農薬販売事業）

肥料原料

農薬
製造販売

関連知財

種子
植物
工場

農業資材
販売

Top Seeds（イスラエル野菜種子事業）

Certis Biologicals（北米生物農薬製造販売事業）

肥料原料

種子

肥料製品

農薬
製造販売
農薬原料
バイオ
スティミュ
ラント

農薬
製造販売 関連知財

農業資材
販売

生物農薬

バイオ
スティミュ
ラント
肥料資源

植物工場
（サウジアラビアで事業化検証中）

ETC Group (ETG)（アフリカを中心とする農産物取引・農業資材販売事業）

Miski Mayo
（ペルーリン鉱石事業）

Anagra（チリ農業資材販売事業）

農業資材
販売

農薬
製造販売

18

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19

挑 戦 と創造 の事例② エネルギートランジション —エネルギーの安定供給と低・脱炭素社会の両立
世界が脱炭素社会に向かう中、環境負荷が低いLNGはエネルギートランジションにおいて重要な役割を担っていくと見込んでいます。また、E&P（エネルギー上流開発）事業はエネルギーの安定供給に引き続き重要な役割を果たすことに加え、CO2の回収貯留技術であるCCS（CO2回収・貯留）とも技術的親和性が高く、エネ
ルギーバリューチェーン全体での低・脱炭素化に貢献していきます。長年取り組んできたLNG、E&P、発電、アンモニア物流といったコア事業の強みを活かしつつ、
それらの周辺にある事業への取組みを進め、再エネ（再生可能エネルギー）、クリーンアンモニア、水素、CCS、CCUS（CO2回収・有効利用・貯留）、排出権などのカーボンマネジメントといった、さまざまな事業機会創出とソリューション提供を通じて、三井物産らしいエネルギートランジションをグローバルに推進します。

創る

育てる

展げる

事業の芽を見出す

コア事業の拡大

周辺事業との事業群形成

アンモニア

クリーン
アンモニア

アンモニア製造・物流事業

産業を跨いだ事業群の形成へ

CCS/
CCUS

CCS/
CCUS

再エネ
LNG
E&P

発電
火力発電事業開発・運営

E&P
エネルギー上流開発

水素

LNG

LNG
LNG事業開発

クリーン
アンモニア

再エネ

水素

E&P
カーボン
マネジメントLNG、E&Pを中心としたコア事業の強みを活かせる
周辺事業への取組み

カーボン
マネジメント

産業横断的な事業群を形成し、当社らしいエネルギートランジションを実現

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挑戦と創造の事例② エネルギートランジション —エネルギーの安定供給と低・脱炭素社会の両立

グローバルに広がる事業ポートフォリオ
社会課題であるエネルギーの安定供給と低・脱炭素社会の両立を実現すべく、グローバルにコア事業と周辺事業のポートフォリオを構築。

水素

LNG
CCS

英/Storegga(CCS事業会社）

加/EKONA（水素製造）

米/Cameron(天然ガス液化事業）

E&P

水素
仏/Lhyfe（水素製造）

クリーン
アンモニア

LNG
E&P

UAE/ADNOCとの取組み

地熱

UAE/Abu Dhabi(アブダビLNG）

米/ForeFront Power（分散型太陽光発電事業）

E&P

再エネ

LNG
クリーン
アンモニア
豪/Wesfarmers Chemicals,
Energy & Fertilisers(化学品・エネルギー・肥料事業）

LNG
E&P

クリーン
アンモニア
CCS

水素

CCUS

印/大型再エネ発電事業

再エネ

再エネ

LNG
E&P

CCUS

再エネ

豪/North West Shelf(西豪州LNG）

カーボン
マネジメント 豪/Climate Friendly（原生林再生）米/CF Industriesとの取組み

再エネ Mainstream（再エネ事業者）

水素
NZ/Hiringa（水素ステーション）

豪/Waitsia（天然ガス上流事業）

事業化検証中の案件

20

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21

CSOメッセージ

サステナビリティの課題は、現実解を提供できる当社にとっては機会そのもの。
時間軸の異なる事業のピークを組み合わせる
経営力も当社の強み。
代表取締役 常務執行役員​
CSO（チーフ・ストラテジー・オフィサー）

佐藤 理— 三井物産の強みとは何だと考えますか。

な業際の視点を身に付けています。時間軸という点から私たち三井物産の強みは3点に集約されます。1点目はみても、資源開発のような長期のプロジェクトから、短期多様な経験に富む人材、2点目は良好なチームワーク、のトレーディングまで幅広く手掛けています。つまり、当あたりまえのことですが、サステナビリティに関する目

3点目は社内外の強力なネットワークです。

社は、地域、産業領域、時間軸の経験など、さまざまな観標は、設定するだけでは意味がなく、実現してこそ価値点から「多様」な能力と経験をもつ人材の集団です。

が出ます。当社はサステナビリティの取組みを、ビジネ

当社の社員は、聞く力、時代を読む力といったセン— 三井物産ならではのサステナビリティの実践とは何でしょうか。

サーを鍛える機会を若い頃から与えられます。固定概念

当社の強みは、人材の多様性にとどまりません。多様スを通じて実践しています。

に囚われずアイデアを出すことができますし、お客様やな人材が高い志と責任感を持ち、縦横にチームを形成

気候変動への取組みは、収益を生むまでに比較的長事業パートナーを巻き込んで実現していく力が強いと思して動きますし、チームメンバー以外の人からも、いつ期の時間を要します。しかし、当社は時間軸の異なる多います。

でもインプットを得られる強いネットワークが社内外に数の事業をポートフォリオ経営することで、安定収益を

当社ビジネスは、幅広い領域にわたり、グローバルに形成されています。サステナビリティへの取組みでは、と維持することができます。そのため気候変動のような、展開されているため、さまざまな商品、さまざまな地域

りわけ産業横断的な対応が必要となりますので、チーム長期で捉えなければならない社会課題も機会として受に関する専門性と知見を持つ社員が活動しています。最ワークとネットワークは、大きな相乗効果を生み出してけ止めて、正攻法で取り組むことができます。現在、利益

近では領域横断的な取組みも活発化し、社員は多角的います。

貢献しているビジネスも、過去を遡れば利益貢献までにContents

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22

多くの時間が費やされていて、ポートフォリオの一部とフォリオを考え、案件を推進することもあります。例え

企業、すなわちグローバル・インタレスト・カンパニーにして取り組んできたからこそ、今日に至ることができた

ば、既存事業の中で、高い収益性を有していながら、温向けて、変貌を遂げていきたいと強く思っています。

ものもあります。当社はこれまでも、時間軸の異なる事

室効果ガス（GHG）を排出している事業があるとしま

業のピークを組み合わせることで、一定の収益を確保すす。まずは、その事業が排出するGHGの削減に取り組— 社有林への取組みについて教えてください。

るとともに社会課題を解決し、新しい機会を逸することみますが、新規事業によって排出権を創出し、オフセッ

社有林の取組みは、気候変動問題が顕在化した昨今になく捉えてきました。

トすることも考えます。このようなケースでは、新規案件始めたものではなく、旧三井物産*の時代から100年以この方針は、サステナビリティ経営の推進体制に顕著がなければ、既存事業の収益性や保有意義が将来的に上も森林を守り、大切に育て、多面的に活用し、林業とに表れており、サステナビリティ委員会の議論は、ポー損なわれてしまうリスクがあります。ESG視点も含め、環境保全の両立を続けてきた歴史があります。当社はトフォリオ管理委員会の議論と表裏一体で進めていま

総合的に当社の事業ポートフォリオを勘案し、必要な案

製紙会社などに次いで、民間企業としては国内第4位

す。サステナビリティ経営の取組みを、事業ポートフォリ

件を推進しています。

の広さの森林を保有しており、その広さは、全国74か

オ経営に直接リンクさせることで、事業を通じての社会
課題の解決を目指しています。

— 収益性とサステナビリティへの取組みの両立についてのお考えをお聞かせください。

所・約4.4万haにわたります。これは東京23区面積の— 三井物産ならではの価値創造とは何でしょうか。

約7割に相当します。もちろん相応のコストはかかって先人の志を受け継ぎ、三井物産が長きにわたり存在でいますが、当社の経営陣は、社有林を長期的に維持し、きているのは、当社が長期の目線を持ち、社会全体の利

その公益的機能と社会的価値を継続して発揮すること益を考える企業であり続けているからです。

が、企業としての社会的責任であると考えています。こ

気候変動対応を機会とする投資の意思決定においては、

当社は数十年にわたる時間軸の事業を抱えています

収益性との両立は当然強く意識しますが、それだけではので、経営陣は長期で物事を捉えます。この目線が、例

なく、ESG視点での将来性や定性面も勘案しています。

えば2030年GHGインパクト半 減、2050年Net-zero— 時代を経ても変わらないものは何でしょうか。

一例を挙げると、当社は気候変動関連の新規案件を

emissionsの目標設定を、他に先んじて設定すること

世界は刻々と変化しますが、三井物産が三井物産でありにつながりました。

続けるための軸の部分、すなわちコア・バリューは変わり審査するために、2021年からグリーン案件評価連絡会の志はずっと伝えていくつもりです。

を設置・運用しています。現時点での物差しだけで測れ

当社は、世の中の変化をいち早く察知し、事業ポートません。それは三つのこと、まず人材主義、すなわち「人のば収益性が相対的に低く見える案件であっても、環境価フォリオを時代の要請に応じて柔軟に組替えながら、社

三井」、それに加えて「自由闊達」と「挑戦と創造」です。当

値のように将来の定量貢献につながる要素や、既存事会課題に現実解を提供し続けてきました。明治の時代、社のサステナビリティを担保する上で、私はコア・バリュー

業とのシナジーを加味すれば、投資基準をクリアできる

日本の発展のために国際貿易を始めたのが当社の原点を責任もって伝承し続けるつもりです。更に、これらを軸と案件もあります。斯様な案件をESG視点から総合的、戦ですが、時を経て、企業の利益や国益にとどまらず、さまして持ちながら、当社らしい価値創造を続けていきます。

略的に評価し、推進可否を判断するための会議体です。

ざまな国と地域の発展にも貢献する企業となりました。

また、気候変動対応の観点から当社の事業ポート

現在は、地球規模の社会課題の解決に貢献する地球益* 法的には、旧三井物産と現在の三井物産には継続性はなく、まったく別個の企業体です。

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23

サステナビリティ経営の実践
気候変動 — 環境と調和する社会に向けた取組み
当社は、Missionである「世界中の未来をつくる」を実現するために、時代のニーズにあわせ、事業ポートフォリオの変革を続けています。
そして、過去からの長期的な目線での取組みや、グローバル・ネットワークを活かし、以下の4領域を中心としたグリーン・トランスフォーメーションを加速化しています。
現中期経営計画（2020.4～2023.3）
エネルギー事業時代のニーズに応じポートフォリオを入れ替え、
多岐にわたる知見や顧客ネットワークなど、独自の総合力を活かし、安定供給と気候変動問題の産業的解決に取り組む。
P19 エネルギートランジション

電力事業

需要拡大と環境問題に対応するLNG
1970年代 アブダビプロジェクトへ参画
1980年代 西豪州NWS、カタールガス1へ参画
1990年代 オマーン、サハリン2へ参画
安定供給のニーズに応えるE&P事業
1970 タイ沖事業参画
90-00年代 豪州、オマーン事業参画

電力独立事業者（IPP）への挑戦
1999 尼パイトン発電事業操業開始

P24 時代のニーズに即した電源供給​

低環境負荷燃料への代替を支援するとともに、働くクルマのゼロミッション化促進を目的にEVバス
事業に参画、水素燃料電池の開発・販売を展開。

LNG供給力向上と低・脱炭素化取組み
2019 Cameron LNG商業生産開始
モザンビークLNG・Arctic LNG2 FID
2021 カーボンニュートラルLNG供給開始
資産ポートフォリオの組替え
2018 豪一般炭炭鉱売却

既存事業の知見を活用した低炭素化取組み
2021 豪Waitsiaにおけるクリーンアンモニア生産に関するFS合意
2022 米CF Industries社とクリーンアンモニア製造に係るFEED開始
ADNOCとクリーンアンモニア製造に係るFEED開始
2022 Cameron LNG近傍でのCCS共同調査開始
2022 タイガス田におけるCCS事業化調査開始

IPP事業への本格参入、ノウハウ蓄積
2005 EME社より9発電資産一括買収
2007 IPM UK資産統合、3資産買収

2011 墨Falcon火力発電事業参画
2017- タイコジェネレーション 操業開始

大型再エネ事業への参画
2022 再エネ事業者Mainstream社への参画
2022 印大型再エネ発電事業参画

資産ポートフォリオの組替え
2015 UAE IWPP事業売却
2017 豪石炭火力発電所閉鎖

2017 IPM-UK売却
2020 米Astoria火力発電事業売却

2021 尼パイトン発電事業売却合意
2021 墨Falcon火力発電事業売却合意

葡CaetanoBusの取組み
2017 出資参画
2020 FC（燃料電池）バス開発・販売開始

水素バリューチェーンの取組み
2016/19 Hexagon Composites社に出資/増資
2020 米FirstElement Fuel社に出資
2021 Hiringa Refuelling New Zealand社に出資

2010 米マーセラスシェールガス田参画2018 豪Waitsiaオペレーター機能獲得

1999年尼パイトン火力発電事業以降、世界中の生活・社会を支える電源供給に取り組み、時代のニーズに即してポートフォリオを組替え、近年は再エネ案件の取組みを加速化。

電池・
モビリティ事業

LNGの役割拡大
2008 モザンビークArea1鉱区取得
2014 米Cameron LNG参画

EV自動車の取組み
2010 米EV製造Lucidの前身企業に出資

電池インフラの取組み
2017 仏Forsee Power社に出資
独The Mobility House社に出資
2021 仏Forsee Power社上場、
追加資金拠出

京都議定書時代の排出権取組み
2000 世界銀行排出権ファンドに出資
2002 米Cantor CO2排出権事業会社に出資
2005 チリ メタン回収排出権案件参画

排出権創出の実績
2011 社有林にてJ-クレジット登録
2013 伯Jirau水力発電所において排出権取得
2018 カンボジアREDD+（森林減少・劣化防止活動）推進

CCSプロジェクト実証に向けた取組み
2013 苫小牧CCSプロジェクトでの実証成功
2015 豪州カライドプロジェクト実証実験成功

次世代エネルギー事業の着手
2014 LanzaTech社に出資

P24 電池・モビリティの取組み​

カーボン
リサイクル事業
将来の脱炭素に向けたソリューション確立に早期から取り組み、サーキュラーエコノミー、脱炭
素社会につなぐ技術開発、および排出権・バイ
オ燃料事業を展開。
P24 カーボンクレジット事業への挑戦​

当社サステナビリティ関連情報は「サステナビリティwebsite」をご参照ください。
https://www.mitsui.com/jp/ja/sustainability/index.html

カーボンクレジットの更なる挑戦
2022 豪森林資産運用会社New Forests社への追加出資決定
2022 契約農地面積で豪1位のClimate Friendly社に出資

収益事業としてのCCS取組み
2020 AI技術のCCSへの応用
2021 英CCS事業会社Storegga社への出資

次世代エネルギー事業の拡大
2020 LanzaJet社に出資
2021 米Fairway社でのバイオメタノール製造

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三井物産 統合報告書 2022

24

サステナビリティ経営の実践

気候変動 — 現実解としてのグリーン・トランスフォーメーション
時代のニーズに即した電源供給

電池・モビリティの取組み

カーボンクレジット事業への挑戦​

新規案件への取組みと既存案件の戦略的リサイクルを通じて、

ゼロエミッション化が加速している欧州において、当社はEV• グローバルな取組み

時代に合わせたポートフォリオの変革を続けています。

化、FCV化（水素燃料電池）を支援するビジネスモデルを構築

森林資源事業を5カ国で展開しており、特に、豪州では森林

近年では再エネ事業への取組みを加速化しており、2030年

しています。

カーボンクレジット事業に取り組んでいます。また、森林アセッまでに発電事業における再エネ比率を30%超に引き上げることを目標としています。
2022年4月には、再エネ事業者Mainstream社への出資
や、インドでの大型再エネ発電事業の燃料別構成
再エネ
その他

発電事業に相次いで参画し、2022年6月末の再エネ（GW）

比率は22%と3月末の15%

10.0

石炭
再エネ比率
（%）

30%超

から上昇しています。両事業をしっかりと立ち上げ、引き続き再エネ比 率30%

30

22%
5.0

16%

トマネジメント事業でAUM（運用資産）世界第2位のNew

年から路線バスとしてロンドンの街を走っています。また、同Forests社に2016年より出資参画しており、森林資源の価値

年から水素燃料電池で可動するFCバスの製造、販売も開始し向上を踏まえ、2022年には株式の追加取得を決定しました。

ています。加えて、電池システムを製造するフランスのForsee

また、原生林の取組みからカーボンクレジットを創出し、豪州

Powerや、EVが持つ蓄電能力を電力調整に活かすドイツの第1位の契約農地面積を有するClimate Friendlyへの出資

The Mobility Houseなどにも参画しています。特に2022を決定するなど、全社横断で取組みを加速しています。

年3月期にはForsee Powerが上場しましたが、当社は資本• 日本における取組み

提携を強化しました。今後は、取組みを欧州から日本およびア

長年にわたり国内に保有している広大な社有林において、DX取ジアに広げていきます。

組みの一環として航空測量デジタルデータを活用しカーボンクレ

当社は、自動車、電池、エネルギーなど産業の壁を越えて、

超、GHGインパクト半減に大きく貢献していきます。

ポルトガルのCaetanoBusが製造する電気バスは、2020

モビリティを取り巻く社会課題の解決に挑戦していきます。
0.0

2%

10/3 15/3

22/6 30/3

印再エネ発電事業におけるRound-the-Clock型
電力供給スキーム（イメージ）

0

1. 事業の拡大

2. 事業群形成

経営参画を通じた事業拡大への貢献

パッケージ提案を通じた価値創造

電気・水素
バスメーカー

複数の再エネ発電所から24時間安定的に電力供給実施

地方公共団体、バス運行会社向け
統合パッケージ提案を実施（事例）
ロンドン市電気バス事業
車体：CaetanoBus
バッテリー：Forsee Power

電池パックメーカー
3. 社会課題解決

充放電制御ソフトウェア

ジットを創出しています。従来手法に比べて効率性高くクレジットを創出しその収益を林業に還元する好循環を、社有林だけでな
く公有林などにも広げることで、日本全国の森林での適切な循環操業の実現と森林由来のカーボンクレジット創出の拡大につなげて参ります。

初回出資参画時（2016）
追加出資決定時（2022）（千ha）（A$ billion）

1,000

ニーズが高まるリユース・リサイクルの取組みを加速化

5.0
500

0

https://youtu.be/_i9EOjs2Pmw

航空測量技術の活用

New Forests社の成長

EVエコシステム構築に向けた取組み余剰電力の蓄電

再生可能エネルギーを世界を変える力にできるか？

P47 脱炭素におけるさまざまなDX

With your city, with your vision- Creating Zero-emission Society with CaetanoBus
https://youtu.be/IBkTJtxqsd0

運用森林面積運用資産規模0.0

DX活用を通じた森林の価値向上
https://youtu.be/nrru91jULDE

Contents

CEO Message

Continuous Value Creation

Strategic Edge

Management Foundation

Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

25

サステナビリティ経営の実践

気候変動関連情報開示
当社は2018年12月に、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）に賛同しておシナリオ分析

り、TCFD提言に沿って、一層積極的な情報開示を進めています。詳細は当社サステナ

事業インパクトの評価
当社では、事業分野を選定し、複数の気候変動シナリオを活用して、移行リスクに伴う各事業へのビリティwebsiteをご参照ください。
TCFD提言に基づく開示

インパクト評価を実施し、その結果を基に対応策や今後の財務計画・事業戦略への影響を検証しTCFD提言に基づく情報開示（サステナビリティwebsite）

表示しています。

項目

当社方針や各種取組みの主要なポイント

ガバナンス

・経営会議下部組織であるサステナビリティ委員会での審議を経て、経営会議・取締役会に付議・報告を実施
・外部有識者から構成されるサステナビリティアドバイザリーボードを設置

戦略・IEAが発行するWorld Energy Outlookのシナリオなどを参照し、移行リスク・機会に係るシナリオ分析を実施し、事業ポートフォリオ戦略にも反映
・過去に発生した気候災害の状況を基に、物理的リスクの分析を実施
・全社統合リスク体制において気候変動によるリスクを、事業投資に係るリスクやカントリーリスクに次ぐ重要なリスクとして特定し、対応策を実行

リスク管理

指標と目標

ています。事業インパクトについては現在から2050年にかけての事業への影響を以下3段階にてP73 リスクマネジメント​：事業に好影響を及ぼす：横ばいか、僅かな影響を及ぼす

事業分野：事業に悪影響を及ぼす

事業インパクト
現行シナリオ

移行シナリオ

石油・ガス開発事業およびLNG事業
原料炭事業
火力発電事業
鉄鉱石事業
海洋油・ガス田生産設備事業

・2050年の「あり姿」としてのNet-zero emissionsを掲げ、その道筋として2030年に2020年3月期比GHGインパクト半減を目指す
・発電事業における再生可能エネルギー比率：2030年までに30%超に引き上げる

ガス配給事業LNG船事業
再生可能エネルギー事業
次世代エネルギー事業

GHG削減目標達成イメージ

森林資源事業
排出量
排出削減量
吸収除去
オフセット量GHGインパクト*1
半減
2020

削減貢献量

2030

2050

Net-zeroemissions

選定シナリオの概要
現行シナリオ：現行対応が維持され、化石燃料の需要は新興国を中心に一定程度見込まれ、また気候変動に影響するビジネスが一部で継続することなどによって、災害の激甚化リスクは高くな
り、リスクに対する対応が求められていくシナリオ。
（STEPS*2など）
移行シナリオ：化石燃料の需要が低迷し、再生可能エネルギーの需要が拡大するなど持続可能な社会構築に貢献する企業活動が求められていくシナリオ。先進的な取組みや制度が国際的に発展することが前提となる。また、災害の激甚化リスクは一定程度に留まる。(SDS*3など)*1 GHGインパクト＝排出量 - 削減貢献量*2. IEA Stated Policies Scenario*3. IEA Sustainable Development Scenario

Contents

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26

サステナビリティ経営の実践

人権とサプライチェーンへの取組み
2022年3月期には、「持続可能なサプライチェーン取組方針」の改定を行いました。また、特に森林破壊と人権侵害のリスクが高い商品として天然ゴム、パーム油、木材、そして紙製品を特定し、その調達に関して「森林破壊と搾取ゼロ」を目指して、個別調達方針を策定しました。個別調達方針の対象商品については社会情勢や事業環境を踏まえ必要に応じ見直しを行います。
方針体系

事業活動における人権リスク審査

問題と環境問題の防止、そして解決を図っています。

当社では、新規事業参画時に加えて、環境・社会面にお2022年5月には当社方針、取組みの周知を目的としたける影響が大きいと考えられる事業に関しては操業中や持続可能なサプライチェーンマネジメントハンドブック

撤退時においても、ESGデューデリジェンスチェックリス

を作成、公開しました。

トを活用し、当該事業の評価を行っています。人権に関しては、当該チェックリストに基づき、労働安全衛生や、開発事業における現地住民をはじめとする関係者の人権などに関する審議を経た上で投資を実行しています。
サプライチェーンマネジメント

サステナビリティ基本方針（2021年11月策定）

人権方針（2022年2月改定）

サプライヤー実態調査
2022年3月期には、当社海外店および海外店の子会社の高リスク分野の主要サプライヤー337社にアンケート

持続可能なサプライチェーン
取組方針

環境方針

（2022年2月改定）（2022年2月改定）

事業活動における
人権尊重

サプライヤーとの対話・協働事業活動における環境への配慮

調査を実施。また、子会社の三井農林のサプライヤー6社
に対し、現地訪問調査に代えて、オンラインでインタ

サプライチェーン上の人権問題への取組みについて

ビュー調査を実施。いずれの調査でもサプライヤーのサは、周知、特定、調査、開示･改善の4つのプロセスでプライチェーンマネジメント体制を確認し、不安がある場

PDCAを回すことで、当社の事業に直接関係する人権

合には、改善措置や対策を共同で検討しています。

Farmer’s Link Africa

個別調達方針（2022年2月改定）

一部商品の調達に関する行動指針（天然ゴム、バーム油、木材、紙製品）
人権・サプライチェーンへの取り組み全体像
Farmer's Link Africa事業の取組み（イメージ）

当社は、2018年に出資参画した、アフリカを中心として農産物・農業資材販売事業を展開するETC Group社と協働し、2020年よりサ方針周知・啓発

ブロックチェーンを用いた
トレーサビリティ確保

取り組んでいます。アフリカの小規模農家が人権や環境に配慮した農法で生産したコットンが、衣服として加工され、消費者が購入するまでを可視化するサービスで、消費者はアプリで原材料の生産者や農村のストーリーに触れ、生産者と直接コミュニケーションをすることも可能です。また、生産者側にも商品購入が通知されるなど、生産者と消費者が双方向につながる機会を提供します。そして、消費者
は購入代金の一部を生産者やそのコミュニティに還元し、その様子を見ることもできます。こうした新たな形で、消費者にとって今まで遠かった生産者を身近に感じてもらい、エシカル消費を促すことで、持続可能なサプライチェーンの実現に貢献したいと考えています。
持続可能なサプライチェーンマネジメントハンドブック
https://www.mitsui.com/jp/ja/sustainability/topics/1243558_13973.html

当社社員・取引先の人権意識向上

全1次サプライヤー

ステナブルコットンの生産者から消費者までのサプライチェーンを、DX技術を活用し、ブロックチェーンでトレースできる仕組み構築に

エシカル消費

救済メカニズムの体制整備

高リスク分野サプライヤー

トレーサブル・
サプライヤーアンケート
コットン
生産生産者への還元
個別調達方針現地訪問調査生産者ストーリーの共有

コミュニティ
への還元

購入通知を通じた、
消費者と生産者が子会社の繋がる機会の創出

体制強化

認証商品の
取り扱い拡大Contents

CEO Message

Continuous Value Creation

Strategic Edge

2 Strategic
Gate

Edge
28

CFOメッセージ

31

パフォーマンスハイライト

32

中期経営計画2023進捗

36

ポートフォリオマネジメント・財務戦略

39

CHROメッセージ

41

人材戦略

44

CDIOメッセージ46

デジタルにおける取組み

Management Foundation

Fact Data

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27

Contents

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Strategic Edge

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Fact Data

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28

CFOメッセージ

当社の価値創造プロセスを、
実績、実例をもってお示しすることで、市場からの評価につなげていきます。
代表取締役 常務執行役員​
CFO（チーフ・フィナンシャル・オフィサー）

重田 哲也— CFOのミッションは何でしょうか。
当社の価値創造プロセスをステークホルダーの皆様に— ご自身のリーダーシップスタイル・信念に至った
原体験について教えてください。

の原点です。
直近の赴任は穀物集荷事業を手掛けるマルチグレイ

正しく理解いただき、信頼を獲得し、成長性に期待いたブラジルに3回赴任、その内2回は事業会社に出向し、ン社です。事業再生のための諸施策を講じさまざまな手

だけるように、説明責任を全うすることです。

現場と本社を行き来してきました。原体験は入社9年目、を打ったものの、結局は完全撤退となった、非常に厳し私の持ち味は、現場経験に基づく事業投資へのこだ

コーヒー会社で財務担当役員の立場で事業経営に携い経験でした。撤退が決定した時は、一緒に戦ってきた

わりと、対話に基づくリーダーシップスタイルです。当社

わったことです。ブラジル国内向けの内販と日本他向け仲間であるスタッフ一人ひとりに考えを伝え、納得してでは、戦略に沿った投資の実績を積み上げつつ、各事の輸出が主たる事業でしたが、現場では社員一人ひともらうまで対話しました。撤退に係る損失は巨額におよ業における地道な収益改善の取組みを進めています。

りが裁量を持ち、自律的に行動する必要がありました。

び、簡単には消化しきれていません。ですから「いい経投資家の皆様と丁寧な対話を積み重ね、これらの取組

そのためには倫理観や企業理念の浸透が不可欠であ験だった」とも言うことはできません。この苦い経験かみを、実例をもってお伝えしていきたいと思います。

り、日々の丁寧な対話や議論を通じて、社員にそれらをら、事業投資におけるダウンサイドリスクへの備えと、出腹落ちさせる努力を続けました。これが私自身の、対話

口戦略には強いこだわりを持っています。当社が事業にに基づきスタッフを後押しするリーダーシップスタイル

携わるからには、事業環境が悪化した局面、さらには事Contents

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29

業撤退という最後のフェーズまで、社会的責任を果たす

ROIC（Return on Invested Capital）を活用し、既存こちらのグラフをご覧ください。当社は市況変動の影響必要があります。したがって、事業参画時にはリスクと事業の収益性向上とポートフォリオの入替につなげていは一定程度受けるものの、基礎営業キャッシュ・フロー

覚悟の両面を厳しく精査しています。

ます。

は安定し、さらに22年3月期から一段と伸長したことが— 長年経営管理の視点から当社を見てきて、感じる変化はありますか。

22年3月期に当社は過去最高益を達成しましたが、お分かりいただけると思います。下方耐性を備えつつもこれらの取組みにより事業経営力の強化が実を結んだ

市況上昇時にはアップサイドを取り込める、強靭な事業ことも一因と考えています。

ポートフォリオの形成に引き続き取り組んで参ります。

経営の透明性向上とポートフォリオ経営の進化を大きな変化として感じています。
まず、経 営 の 透 明 性 向 上です。経 理 の 視 点では、
2014年3月期より国際会計基準に変更し、各連結グ

基礎営業キャッシュ・フロー*億円
12,000米ドル
180

10,000150

466億

ループ会社がグローバルに同一の基準を適用することにより、関係会社の経営と連結の経営を同じ物差しで見● 生活産ることが可能になりました。また、公正価値評価や減損など、将来の各事業の見通しを経理と事業部が議論す

● 次世代

8,000

120

6,000

90

4,000

60

2,000

30

0

0

352億

ることで、組織間の情報共有が進み経営の透明性が向上しています。リスク管理の視点では、事業に関するさま
ざまなリスクを多面的に管理する、統合リスク管理を徹底し、現場で実践しています。さらに、ガバナンスの視点
では、社外取締役や社外監査役、投資家の視点が強く意識され、説明責任のレベルがあがり、会社の意思決定の透明性が高まったと思います。

● 鉄鋼製

124億

● 化学品

938億

当社のポートフォリオ経営の進化に関しては、近年、投資判断の経験値があがり、投融資案件審議会などでの議論の質は、明らかに高まっています。また、コア事業
領域の周辺事業へのボルトオン投資など、実績に裏付けられた事業拡大による好サイクルが回り始めています。加えて現中期経営計画から、社内管理手法として

● 機械・
04

05

06

07

08

09

基礎営業キャッシュ・フロー
（左軸）

10

11

12

13

14

鉄鉱石価格（右軸）

15

16

17

18

19

20

原油価格（JCC）（右軸）*営業活動に係るキャッシュ・フロー－ 運転資本の増減に係るキャッシュ・フロー。
2020年3月期以降の基礎営業キャッシュ・フローはさらにリース負債の返済による支出額を減算。

21

22 23 3月期
（計画）

1,44

Contents

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Continuous Value Creation— キャッシュ・フロー・アロケーションの概要と実績

Strategic Edge

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Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

30

— 三井物産ならではの価値創造とは何だと考えますか。

例えば、ESGによる事業環境の変化に加え、食糧安定

まず、当社には長い年月をかけて構築してきた、グロー供給の課題をとってみても、当社は、食糧の生産や流通

キャッシュ・フロー・アロケーションは、事業から獲得しバルかつ幅広い産業にわたる事業ポートフォリオといにおける環境負荷の軽減などさまざまな角度からも取た基礎営業キャッシュ・フローと資産リサイクルから得う強みがあります。この事業ポートフォリオは、パート組みを進めています。私たちが地道に進めてきた事業た資金を、強固な財務基盤の維持を図りつつ、成長投ナーや顧客との強固なグローバル・ネットワークと、「人の延長線上にESGがあり、しかもその課題解決が、コについて教えてください。

ひろ

資と株主還元へバランスよく配分する枠組みです。このの三井」が創り、育て、展げた事業により、構築されてア事業の周辺での新たな事業創出に繋がっているとこ

枠組みは分かりやすく、安心感があると、投資家の皆様います。

ろが当社らしさだと思います。

からご評価いただいています。

この強みをベースに、産業横断的に付加価値を創出

一方で、現在の株価については、当社の本来的な成成長投資については、投資案件のパイプラインからしていること、これが三井物産らしい価値創造です。私

長力や収益力からすれば、市場から厳しい評価をいた

厳選の上、実行していきます。株主還元方針としては、たちは複雑化する社会課題、例えばエネルギートラン

だいていると思っています。このような当社の魅力、価現中期経営計画3年間の累計基礎営業キャッシュ・フ

ジションに対して、国や政府を巻き込み、さらには国を値創造プロセスを、投資家の皆様に実績と実例をもっローに対する総還元性向33%を目標とし、3,400億円

超えた国際的な枠組みを構築していきます。その時代てお示しし、当社の企業価値向上を実現して参ります。

の自己株式取得、1,000億円の増配を含む合計5,000の課題と機会に合わせて、産業横断的に現実解を提供

億円を配当に配分しております。成長投資とのバランス

し、柔軟にポートフォリオを進化させる。これを時代をや有利子負債のレベル、ROE目標なども踏まえ、引き続

超えて継続できる企業はきわめて稀で、まさしく当社のき機動的に株主還元を実行します。

特徴です。

キャッシュ・フロー・アロケーション（2021年3月期〜2023年3月期）のアップデート

Cash-In

基礎営業キャッシュ・フロー
資産リサイクル
投融資決定済み・既存事業維持

Cash-Out

成長投資（Strategic Focus・新規）
自己株式取得+追加配当
配当（下限）

2021年4月時点見通し

2022年5月時点見通し

20,00027,5006,500〜7,500

7,500

15,00015,0007,500〜8,500
マネジメント・アロケーション

4,400

15,000
5,000

単位：億円

成長投資
4,000〜
自己株式取得3,400〜Contents

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パフォーマンスハイライト
当期利益（損失）（親会社の所有者に帰属）・ ROE
当期利益（損失）（親会社の所有者に帰属）（億円）

基礎営業キャッシュ・フロー *ROE（%）* 営業活動に係るキャッシュ・フロー − 運転資本の増減に係るキャッシュ・フロー
（億円）
2020年3月期以降の基礎営業キャッシュ・フローはさらにリース負債の返済による支出額を減算

11,587

9,147

18.0

3,065

3,061

4,185 4,142 3,915 3,355

8.6

7.7

10.9

10.1

9.7

6,665

6,616
4,717 4,948

5,705 5,610

6,581

8.0

▲834
▲2.2
2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022 3月期

総資産・ネットDER
流動資産（兆円）

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022 3月期

株主還元の総額・総還元性向

非流動資産（兆円）

ネットDER（倍）株主還元の総額（億円）

基礎営業キャッシュ・フローに対する総還元性向（%）*1

当期利益に対する総還元性向（%）*2 、3

3,450

4.7
0.82

4.3
0.95

4.5
0.88

4.2
0.78

4.0
0.86

4.1

4.2

5.7

0.91
0.72
0.60

7.5

6.6

7.0

7.1

7.9

7.7

8.3

9.2

1,150 1,150

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022 3月期

47

38

17
2015

1,450

2015

1,960

1,725
1,390
41
34

24
2016

29

2017

26
2018

2,070

50
38
35

24
2019

62

2020

*1. 株主還元の総額÷基礎営業キャッシュ・フロー*2. 株主還元の総額÷当期利益*3. 2016年3月期の当期利益に対する総還元性向は、当期損失であるため記載していません。

31

2021

30

2022 3月期

31

Contents

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中期経営計画2023進捗
中期経営計画2023 ー変革と成長ー
当社は、2019年に見直したマテリアリティと2020年に新たに策定した経営理念（MVV）を経営の基軸としながら、今後加速する変化とニーズを捉え、当社の成長を通じて社会の発展に貢献することを目指しています。
中期経営計画2023のテーマである「変革と成長」は、激変する事業環境の中で中長期的な企業価値向上を実現するために、従来の思考・行動様式を抜本的に変革し、着実に更なる成長を追求していくことを示したものです。
中期経営計画2023に掲げた6つのCorporate Strategyの推進を通じ、持続的な成長に向けた経営基盤と事業
ポートフォリオの強化を図ります。

「変革と成長」を実現する6つのCorporate Strategy

変革
1

事業経営力強化

2

財務戦略・ポートフォリオ経営の進化

3

人材戦略

成長
Strategic Focus

4• エネルギーソリューション • ヘルスケア・ニュートリション • マーケット・アジア

5

基盤事業の収益力強化と新事業への挑戦

投下資本に見合った収益性向上・ROE向上

当社総合力が活きる成長領域

社員一人ひとりの意識、行動様式、働き方の変革

デジタル化など、変化するトレンドへの対応

6

サステナビリティ経営／ESGの進化

一層のサステナビリティ経営の実践
中期経営計画2023重点課題：「気候変動」「 サーキュラーエコノミー」「 ビジネスと人権」
ガバナンス強化：取締役会実効性のさらなる向上

32

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三井物産 統合報告書 2022

中期経営計画2023進捗

中期経営計画2023の進捗状況
中期経営計画2023の2年目となる2022年3月期においては、新型コロナウイルスの感染拡大や地政学リスク

収益基盤の強化■ トレーディング機能の発揮機会の拡大（LNG・化学品・鉄鋼製品・食料）• ロジスティクス機能を駆使したサプライチェーンの維持・強化• 販路拡大、サプライソース多角化の顕在化などにより、ビジネス環境に大きな変化が生じる中、収益基盤の更なる強化、金属資源・エネルギーの安定供給、成長戦略の打ち手の実行などを着実に進
めました。

取組内容

基礎収益力の拡大■ 構造改革などによる競争力強化• 自動車、建機での徹底したコスト削減とプロセス改善• 病院事業の経営基盤強化• 農業資材事業群の強化• 化学品・鉄鋼製品における事業会社の構造改革の実行■ 建設中案件の完工による収益基盤底上げ

収益基盤の強化• 基礎収益力の拡大• 事業ポートフォリオの組替え・事業再編

事業ポートフォリオの組替・事業再編

金属資源・エネルギーの安定供給• LNGの供給力拡充と安定供給• 鉄鉱石の後継鉱床開発/周辺鉱区取得による鉱量拡充■ 事業ポートフォリオの組替え• 火力発電から再エネへのシフト• 英Alba油田・豪Bass Gasガス田権益売却• Coral Bay Nickelの持分売却 など■ 事業・投資再編• 三井物産アイ・ファッションと日鉄物産の繊維事業統合• 三井石油開発の100％子会社化• 欧州農薬販社Belchim子会社化 など

成長戦略の打ち手の着実な実行

ROICの導入・活用• Strategic Focus領域における取組拡充

本中期経営計画期間より社内管理指標とし• 強いコア事業を梃子とした事業群形成に向けた取組拡大

4象限を踏まえた事業ポートフォリオの構築・入替てROIC（Return On Invested Capital）
収益化の実現を導入しました。ROICを活用し、成長性とあり姿とその実現に向けたプロセスを可視

成長性

収益性の2つの軸で事業ポートフォリオの事業群・業際取組等
による成長性引上げ

成長に向けたリソース創出事業ステージに応じた強靭化・効率化

化することで、規律とメリハリあるリソース
配分をさらに進め、各事業の競争力強化と事業ポートフォリオの組替えを実行し、骨太な事業群形成を加速させます。

撤退

競争力強化・
ターンアラウンド実行

収益性

戦略的
リサイクルによる資金回収

骨太な収益基盤・事業群の構築33

Contents

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Fact Data

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34

中期経営計画2023進捗

Strategic Focus
エネルギーソリューション

三井物産のウェルネス事業群

IHH：経営基盤強化と業績伸長

2030年GHGインパクト半 減、2050年Net-zero

コロナ関連サービス需要の取込み
オンライン診断などDX推進
集中購買などオペレーション改善
ノンコア事業の整理と成長へのリソースシフト

emissions達成を目指した取組みに進捗がありました。

病院・クリニック事業

P19 挑戦と創造の事例②エネルギートランジション

データ
事業

規模感ある収益群・事業群の形成事業領域での強いプレゼンスの確立

ヘルスケア・ニュートリション

病院・クリニック
事業

新規事業群

コア
事業

コア事業たるIHHの成長、IHHを核としたデータ事業

健康事業

健康事業群の確立に向けた事業拡大の構築、および未病・予防、検査・診断などのサービス

健康事業

からなる健康事業群の確立により、ウェルネス事業群の構築を推進しました。

企業人事・健保向けサービス強化（ヒューマンアソシエイツHD買収）
蘭畜水産種苗事業Hendrixへのファンドを通じた出資
アジア未病対策事業（ウェルタス/Thorne Asia設立）
医用画像領域シェア強化（NOBORI社の同業との合併）
創薬の早期化に向けたAI創薬事業への参入（ゼウレカ社設立）

国創りへの貢献

消費者エコシステムへの挑戦
楽マーケット・アジア
インドネシアで金融、リテール、メディア、不動産などの消費者関連事業を手掛けるCT Corpの転換社債の引金融

移動Consumer
衣

食

健康

通信

電力

物流

再エネ事業への参画（印大型再エネ事業）
バイオマス事業への参画（印PRESPL）
NZ水素供給ステーションへの参画(Hiringa)
豪森林カーボンクレジット事業参画

住CT Corp消費者関連の事業基盤

おける消費者プラットフォーム構想の中心に据え、伸びく新規取組を推進しました。

CT-Corpの転換社債引受け
未病対策事業Thorne Asia設立
医療費支払い代行サービスへの参画（MiCare）

アジア消費者市場での成長戦略

き受けを完了。同社との取組みをマーケット・アジアにゆく・変わりゆくアジア消費者市場の成長を取り込むべ

情報（量的拡大とESG対応）

金融

リテール

メディア

当社機能
不動産

先進的Bizモデル/
商品サービス導入

アジア域内横展開

当社プラットフォーム

グローバル企業に向けた経営基盤の整備

Contents

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三井物産 統合報告書 2022

35

中期経営計画2023進捗

2023年3月期事業計画
中期経営計画の最終年度となる2023年3月期は、トレーディング機能の発揮や事業ポートフォリオ良質化の基礎営業キャッシュ・フロー

当期利益

11,587（単位：億円）（単位：億円）

9,500

継続により、基礎営業キャッシュ・フロー9,500億円、当期利益8,000億円を計画します。
地政学リスク顕在化、サプライチェーンの分断・混乱
やインフレ高進の影響など、事業環境の不確実性は増大していますが、危機管理対応と複数シナリオへの備えの強化、時間軸・優先順位を踏まえた各種施策の機動的な見直し、および供給・納入責任の着実な履行と市

8,000

5,528

3,700

6,581
3,081
1,232
787
625

2,802
20
198
551
87

2021/3（実績）

況変化も踏まえたアップサイドの着実な取り込みを実■金属資源

行し、さらなる高みを目指します。

*1. 2022年5月公表の数字■エネルギー

1,440
938
2022/3
（実績）

9,147

4,976
中経2023目標：
5,500億円

2,700
124
352
466
63

100
400
300
100

1,300
900
2023/3*
（計画）

1,799
459
435

2021/3（実績）

1■機械・インフラ ■化学品

3,355

■鉄鋼製品

■生活産業

3,300
1,600

1,140
272
21
127
502
▲260

1,208
689
615

269

1,600
700

576

2022/3（実績）■次世代・機能推進▲326

2023/3*1（計画）

中経2023目標：
4,000億円
200
500
400
▲300

■その他、調整・消去

Ds & Is
不確実性の高い事業環境にある今こそ、環境変化に対

持続的な成長に向けて”D”s & “I”sを推進応し、次の波を捉えるための取組みが必要です。

• 環境変化に対応し、不確実性の中でも成長を継続、次の波を捉えるための取組みを実行

DとIで始まる重要なキーワードを並べ、社員一人ひ• “D”s & “I”sをキーワードに、思考と行動の見直しと深化“D”s

とりが危機感を持ち、今何を徹底的に考えてほしいかを標語にしました。
このDs & Isをキーワードに、思考と行動の見直し、持続的な成長につなげていきます。

“I”sDiversity Diversity of people and perspective

Inclusion Inclusion, in all we do

多様な人材と発想

誰もが活躍できる環境を

DX Digital transformation, everywhere

Innovation Innovation, all around

DXを全ての事業に一人ひとりが世界を変える

Differentiation Differentiated proprietary network,

Imagination Imagination, at the edge of uncertainty

extended globally
世界中の顧客ネットワークで更なる差別化

今こそ想像力を豊かに

De-carbonization Diversified and multi-faceted businessnew versions of globalization
新たな潮流に先手を打つ

clusters, transitioning toward De-carbonized society
脱炭素社会に向けた削減貢献事業群の拡大

Initiative Initiatives, toward value-chain disruptions andContents

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三井物産 統合報告書 2022

ポートフォリオマネジメント・財務戦略
規律あるポートフォリオ経営の実践と財務基盤の健全性維持
規律あるポートフォリオ経営の実践を通じ、限りある経営資本を全社的な重要分野に戦略的に配分し、三井物産全体の持続的な成長と社会の発展を目指して事業ポートフォリオを継続的に変革します。
また、当社の財務方針は、流動性の確保と財務基盤の健全性維持を基本方針としており、多様な事業ポートフォリオとその成長戦略を支えています。

ポートフォリオ管理委員会の役割と、ポートフォリオ管理の年間サイクル

財務戦略の基本的な考え方

全社ポートフォリオ戦略の策定

流動性の確保と財務基盤の健全性維持を目指します。

当社全体戦略、事業本部の個別戦略、市場動向・マクロ分析、当社の限りある経
営資本を踏まえて、重点・注力分野、新規取組分野、見直し分野を特定します。
投融資方針の策定

バランスシート（2022年3月末現在）（兆円）

投融資基準、連結資本コスト制度設計など、全社ポートフォリオ管理に係る重要方針を策定します。

その他負債

全社ポートフォリオの定期的モニタリング

流動資産

全事業の保有意義の確認だけでなく、事業分野別・国別のアセットサイズが適切なレベルかどうかなど、定期的にレビューしています。

1年間の成果と翌年度に繰り越された課題の確認

事業の良質化やリサイクルに関する具体策の決定・実行

4.2

4.9
（3.3）

期初

期中

期中

年度を通じた投資とリサイクル の 実 行、進捗の確認とキャッシュ・フローの管理

非流動資産

9.2

株主資本合計*2

5.6

資産の流動性に見合った長期安定的な資金調達• 長 期投融資案件について10年程度の長期資金を中心とした資金調達を実行• 途 上国での大型プロジェクトについて政府系金融機関やプ
ロジェクトファイナンスを活用

リファイナンスリスク軽減

カントリーリスクに対応

連結グループ内の資金効率向上
域内グループ会社への資金供給・余剰資金吸収を効率的に行う地域ごとのインハウスバンキングの推進

期央

非支配持分
*リスクリターン比率や基礎営業キャッシュ・フロー、債務超過などの収益性基準および定性基準です。

2年程度の返済額を目途として現預金を中心とする手元流動性を保有
市場の流動性枯渇などの緊急事態においても必要な流動性を主にオンバランスで確保

長短債務*1

事業本部ごとの「事業戦略」「投資計画と案件の優先順位」「キャッシュ・フロー見通し」を確認

期末• 全事業の保有意義の確認• 不 振事業や撤退基準*に抵触する事業の改善計画
や撤退方針を摺り合わせ• 全 事業の時価概算と、緊急時の売却順位の確認• 事 業 計 画 の 進 捗 状 況 のフォローアップ

5.7

当面の有利子負債返済を十分にカバーする手元流動性の保有

0.2

流動性・受信枠・与信枠の有効活用*1. 長短債務のカッコ内数字は、ネット有利子負債 *2. 本資料では「親会社の所有者に帰属する持分」を株主資本と表記

36

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三井物産 統合報告書 202237

ポートフォリオマネジメント・財務戦略

財務戦略で着目する指標
当社は「キャッシュ・フロー・アロケーション」の枠組み

ネットDER*に基づき資金配分を行っています。この枠組みは、事業

兆円
15

倍
10

から獲得した営業キャッシュ・フローと資産リサイクル128から得た資金を、成長のための投資と株主還元にバラ

9

6

6

4

3

2

0

0

ンスよく配分していくことで、成長戦略の実行と財務基盤の維持強化を同時に実現することを企図したもので1991す。財務戦略を考える際に着目する各指標は、いずれもキャッシュ・フロー・アロケーションの枠組みによって、適切な水準に維持する方針です。

1999

2004

非流動資産（左軸）2009

流動資産（左軸）

2014

2019

2020

2021

2022

当社の資産構成は、トレーディングから投資への事業形態の変遷に伴い、投資資産や固定資産が増加してきています。
相対的にリスクの高い、もしくは資金回
収に時間を要する事業投資や固定資産が増加するに伴い 、レバレッジは逓減させる必要があり、実際に過去から大きく改善しています。

3月末

ネットDER（右軸）* 含むハイブリッドローン（総額5,500億円、資本性認定50%）非流動資産／株主資本
兆円
10

倍
10

8

8

6

6

4

4

2

2

0

0
1991

1999

非流動資産（左軸）

2004

2009

2014

2019

2020

株主資本（親会社の所有者に帰属）
（左軸）

2021

2022

相対的にリスクが高いと考えられる非流動資産と、最終的にリスクを吸収する
株主資本を対比させてみると、その比率は緩やかに改善しています。両者のギャップは主に有利子負債によってファンディングされており、これが拡大していくと財務の安定性は低下することとな
ります。

3月末

非流動資産／株主資本（右軸）リスクアセット／株主資本

当社では、バランスシートの資産に内在

兆円
6

%
90

するリスクに加えて、マーケットリスクや

575

保証債務などオフバランスのリスクを一460定の基準で評価し、リスク量として定期

345

的にモニタリングしています。このリスク

230

量は、株主資本のおよそ6～7割の範囲

115内で推移しており、一定の前提の下にス

00

トレステストを定期的に実施し、リスク

2015

2016

リスクアセット
（左軸）

2017

2018

2019

2020

株主資本（親会社の所有者に帰属）
（左軸）

2021

2022

3月末

リスクアセット／株主資本（右軸）

量と株主資本の比率への影響も検証しています。

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三井物産 統合報告書 202238

ポートフォリオマネジメント・財務戦略

事業投資のライフサイクルマネジメント
01

02

既存事業の拡充や新規事業化案件を戦略性、事業性、成長性、競争優
位性、持続可能性などを考慮し、各業界や地域におけるパートナー・
顧客関係などのネットワークと知見を活かしながら探求、開発。

事業計画の実行性、当社機能発揮とValue-upの蓋然性、関係者間の契約諸条件、リスク・機会の分析と管理策（ESG関連リスク含む）、事業価値評価、案件遂行期間、内部統制の有効性などを分
析の上、必要収益率などの定量基準*1や定性評価に基づき判断。各会議体における審議を経て案件を選別し、投資を意思決定。

案件形成

分析・評価・審議

01

会議体ごとの対象案件と金額基準
会議体

02

投融資案件審議会
経営会議
取締役会

社内許可条件や、契約上の発効要件が充足された時点で投資を実行。

金額

投融資保証案件、事業用資産の取得案件など

50億円超

連結ベースでの投融資保証合計額

150億円超投融資保証案件のうち取締役会付議事項となる案件

ー
600億円超*2

重要な財産の処分および譲受*1. 当社連結IRR、当社連結投融資保証収益率およびリスクリターン比率などを充足すること
リスクリターン比率：リスクアセット量に対する当社持分利益の比率
リスクアセット：当社連結グループで保有する営業債権や投資、固定資産などの資産および保証債務などのオフバランスシー
ト・ポジションについて、信用リスクや市場リスクなどの潜在的な損失リスクに応じ 当社が独自に設定したリスクウェイトを乗じることにより算定している、想定損失の最大額

03

最終投資決定・実行

対象*2. 当社経営に重要な影響がある事項について十分な議論を実施するため、取締役会にて審議する対象の金額基準を400億円超から600億円超に変更しました。但し、この金額基準を満たさない場合であっても、対象案件の累計金額や事業特性が当社経営に重要な影響を及ぼす事項については従来通り、必要に応じて取締役会での審議対象としています。

03
04

05

06

04

05

06

資源権益やインフラ・生産設備などの開発・整備プロジェクトを管理・遂行。綿密な進捗管理と発生する事態への機動的対応によって、計画する予算と期間内での完遂につなげる。

事業運営、企業経営に携わり、競争力強化と価値向上に取り組む。事業に精通した専門人材の起用と、当社の多様な人材の派遣や緊密な連携により、当社機能を最大限に発揮。さらには、当社グループ内の事業間の連携により 、新たな市場や事業モデルへの展開にもつなげる。

事業の成長性や当社機能発揮によるValue-upの余地、戦略性などを継続的に検証。これらのピークを迎えつつある事業については、他社との合併などの新たな戦略方針やリサイクルを検討し、対応。

事業開発

事業の運営・経営

事業のレビューContents

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39

CHROメッセージ「人の三井」にふさわしい企業文化のグローバルな浸透を通して、Diversity & Inclusionを力強く推し進め、社会の持続的な発展に貢献する多様な人材を輩出します。
代表取締役 専務執行役員
CHRO（チーフ・ヒューマン・リソース・オフィサー）兼
CCO（チーフ・コンプライアンス・オフィサー）

竹増 喜明— CHROのミッションは何でしょうか。

を持った多様な人材が集まっています。特定の産業やビう文化があります。当社の英語名称は“Mitsui & Co.”で就任時にまず考えたのは、長い歴史を通して「人の三井」

ジネスに深い知見を持っている人材、取引先やパート

すが、これは「三井物産と仲間たち」という意味です。一という言葉で評されてきた当社の志や価値観といったもナーに寄り添い、深い信頼を勝ち得ている人材、企業結人ひとりが主役であり、時には名脇役として臨機応変にののグローバルな浸透を図りたいということでした。
「人

合や事業再生の実務に長けた人材、企業法務、ロジス

活躍をする「場」が三井物産にはあり、そこにこそ当社の三井」という言葉は、時代とともにさまざまに解釈がティクスあるいはファイナンスの世界で力を発揮する人で仕事をする醍醐味があるのです。

なされていますが、それらは専ら日本で採用された人材

材など、実にさまざまです。
— 社員を育成し、活躍を後押しするために、どのようを指すものであり、国内での当社の企業文化を表すもの

こうした多様な「強い個」が、「一人でできることは限に留まってきました。
「人の三井」にふさわしい企業文化られている、だからこそ異なる得意技を持った人材が力をこれからは私たちのビジネスと同様、グローバル・グ

を合わせ、高い志をもって社会にインパクトのあること

社員の能力開発を目的としたジョブローテーション、早ループで展開していくことが私の最大のミッションです。

を成し遂げよう」とする企業風土が当社には存在します。

期の武者修行の機会、一人ひとりの挑戦意欲をかきた

映画「七人の侍」のようですが、これが「人の三井」といてるストレッチ・ア サ イメント、そしてDiversity &う言葉が体現する一つの姿なのだと思います。

Inclusionの推進を基本としています。

—「人の三井」とは何でしょうか。また、何が「人の三井」のベースになっていますか。
当社には、個性あふれるその人ならではの見識や能力な取組みを行っていますか。

さらに、当社にはチームメンバーの一人ひとりが、そ

当社にはリスキリングを含むさまざまな自己啓発のれぞれが担った役割や成果を互いに認め合い、称え合ための研修機会がありますが、その中には20代の社員

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三井物産 統合報告書 2022

40を中心とする２年間の若手海外派遣制度があります。

成、そして登用が可能となります。現在、当社海外拠点— 人材獲得に向けた課題はありますか。

本制度は長い歴史をもった当社独自のもので、特定のでの管理職の約25%は海外採用社員ですが、グローバ

当社は、キャリア採用を他社に先駆けて本格的に開始し国や地域への留学を通じて地域の深い専門性とグロー

ルな適材適所の人材配置を通してこの比率をさらに高ており、すでに本店部長を含め出向先の事業会社で経バルな見識を有する人材を育成するものです。

めていきたいと思います。

営ポジションに就いている人材も数多く出てきていま

また当社では1999年に人事ブリテンボード制度を

二つ目は、”Local Depth for Global Reach, Global

す。当社の管理職に占めるキャリア採用人材の比率はこ導入し、社員の自律的なキャリア形成を後押ししてきま

Reach for Local Depth”です。これは当社が事業をグの10年弱で4倍に上昇しており、本年3月時点で全管理したが、現在はこの対象をグローバルに広げています。

ローバルに展開していくためには、世界各国の市場に職数の1割を超えました。これは当社の人材の多様性を開発の最終段階にあるグローバルタレントマネジメント

深く根を張っていく必要があり、世界各国の市場にしっ示す一例ですが、近年、当社の事業経営力が強化されてシステムとの両輪で、世界中の多様な人材の適材適所

かりと根を張っていくためには、グローバルな事業展開

きているという手応えを感じており、その背景にはこうの人材配置を加速させていきます。

でありネットワークの強化が必要である、ということでした多様な人材の活躍もあると評価しています。

す。こ の 実 現 の た め に は 多 様 性 を 力 に すること、— Diversity & Inclusionに関するお考え、取組みにDiversity & Inclusionの更なる推進が必要です。

ついて、詳しく教えてください。
私は三井物産という会社を、従来から多様性を大事にする会社だと感じていました。
「自由闊達」は、当社が長一方、グローバルな人材の獲得競争は熾烈なものになっています。志を高く持ち、三井物産という舞台でさま
ざまな社会課題の解決を図りたいと望む人材を獲得し— Diversity & Inclusion推進にあたっての課題はありますか。

続けるためにも、当社の魅力を一層高めていく必要があります。

く大切にしてきた価値観ですが、自由闊達な職場は本来当社にとってのDiversity & Inclusionとは、従来の社

多様性を受容し、活かす文化がそこになければ成立し会や社内の基準に囚われることなく、年齢や性別、国籍— 三井物産の成長ドライバーとは何だと思いますか。

ません。当社にとっての挑戦は、これまで日本を中心とといった多様な属性のもつ豊かな発想や価値を広く取当社にとっての根源的な成長ドライバーはやはり人材するやや狭いサークルの中で育まれてきた、当社の多様り入れ、多様な人材が互いを認め合い、一体感をもってをおいてなく、「人の三井」という言葉にはこうした解釈性を尊重し力にする文化をグローバルに広め、一層の新たな価値創造に挑戦をすることです。この推進のためも可能だと思います。当社は長い 歴史の中で、その浸透を図っていくことです。そのために私がアジア・大に、例えば当社の女性管理職比率はグローバルには時々の国家的な課題に果敢に挑戦し、その解決を図っ

洋州本部のあるシンガポールに駐在時から社員に繰り35%ですが、国内だけをみればまだ8%に留まっていまた偉大な先人を数多く輩出してきました。当社が、結果返し伝えてきたことを二つお伝えしたいと思います。

す。当社は国内での女性管理職比率をまず2025年迄に的に現在の三井物産という枠をも超える人材を育成、一つ目は、”Level Playing Field (LPF)”の徹底です。

10%とし、そ の 後 も 着 実 に 引 き 上 げ て い き ます。

輩出することで、広く社会経済の発展に貢献することがこれはグローバルに社内の競争条件を同じにしようと

Women’s Leadership Initiative、さらに経営幹部ができれば、それも素晴らしいことだと思います。

いうことですが、私たちが日々の仕事の進め方を含め自ら関与するSponsorship Programと呼んでいる女

LPFをより一層徹底することによって初めて、採用地を性管理職社員の活躍推進のための研修プログラムは、問わない多様なバックグラウンドをもつ人材の獲得、育そのために導入しました。

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41

人材戦略
概要
当社にとって最大の資産は人材です。幅広い事業領域、商品、分野、地域に精通した強い「個」である人材が協働し、さまざまな経営資本を最大限活用し、自らビジネスを創り、育て、
ひろ

展げ、新たな価値を世界中で生み出しています。プロフェッショナルとしての強い「個」の確立と活躍を促す仕組みを整備し、更なる「挑戦と創造」を後押しする環境を整えることで、三井物産らしい価値創造を実現します。

Visionの実現

360°business innovators
一人ひとりの「挑戦と創造」で事業を生み育て、社会課題を解決し、成長を続ける三井物産グループ

求める人材像：

多様な強い「個」

創意工夫によるイノベーションを通じて変革をリードし、自らの強みを活かしていかなる業界・役割でも価値創出を担う「自立したプロフェッショナル」

Values 「: 挑戦と創造」を支える価値観
変革を行動で多様性を力に個から成長を真摯に誠実に

中期経営計画2023 における人材戦略：

多様な強い「個」の育成と活躍の後押しに向けて
1. 強い「個」の育成・活躍​​​2．Diversity & Inclusion​

3. 適材配置・タレントマネジメント​

中期経営計画2023における人材戦略を実現するため当社では、多様なバックグラウンドを持つ人材がグロー自立したプロフェッショナルとは、「自分ならではの強みに、グローバル・グループ経営を支える事業経営人材

バルで活躍。社員一人ひとりがお互いを認め合い、刺激を主体的につくること」
ことであり、当社は社員が主体とや強い「個」としての人材の育成・開発と中長期的な活を受け合いながら能力を最大限に発揮し、ビジネスにして取り組む「自律的なキャリア形成」を支援します。
​

躍を後押しします。

新たな価値をもたらすことを目指し、以下の観点でダイ• 大型化・複雑化する事業をリードする経営力・専門知見を備えた人材プールの拡大• 多様なビジネス、ステージでの社員の成果への適切な評価

バーシティ経営を推進します。

• 事業ポートフォリオ戦略に連動した適材配置• 多様性を力にする組織をつくる• グローバル・グループでのタレントマネジメントの実行• 採用地や性別などに関係なく、多様な人材の活躍を後押しする• 多様性を持続的な競争力の源泉と位置づけ、弛まぬ「挑戦と創造」につなげる• 社員のスキル・意思を踏まえたポジションマッチング

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42

人材戦略

強い「個」の育成と活躍の後押しに向けた強化施策​
1. 強い「個」の育成・活躍​

2. Diversity & Inclusion

3．適材配置・タレントマネジメント

強い「個」の育成に向けた人材開発プログラム

Mitsui Engagement Survey

人事ブリテンボード制度

当社はグローバル企業として若手社員を中心に海外派遣制度

社員の会社に対する信頼や貢献意欲の可視化を目的として意欲ある社員が自らの意思でその能力・スキル・専門性を最により地域・業界プロフェッショナルを育成しています。また、

2018年より開始した調査で、2021年には1万名超の社員を大限に発揮できる職務に挑戦できる制度です。組織の壁を超

グローバル・グループ経営を担うビジネスリーダー育成を目対象として実施しました。結果は経営会議、取締役会で報告、えた「会社のニーズ」と「社員の意思」のマッチングのプラット

的に、中堅から管理職社員を国内外のビジネススクールへ派

社員の意欲向上と組織力強化につなげています。

フォームとして、機動的で実効性の高い全社最適の適材適所

遣しています。2011年からはハーバードビジネススクールと協業し、当社専用プログラムを実施しています。海外現地法
人・関係会社および事業パートナーからも参加者を募い、次世代リーダーの育成とともに、事業パートナー・取引先との関係構築にもつなげています。2005年には管理職を対象とした360°評価であるMitsui Management Review（MMR）を導入し、自己成長の参考に加え、任用時の参考情報としても活用しています。

3,600名（累計）

各種海外派遣プログラム活用人数：約71%（前年：70%）

社員エンゲージメント：

2018年に開始したグローバルベースでの研修機会で、2021
年には世界各地から選抜された現地採用職員が、経営幹部との直接対話やリーダーシップなどをテーマとした集中討議をト制度も新たに導入し、現場の人材ニーズに対応する運営も実現しています。

制度活用人数：約500名（累計）実施。メンターシップを通して中長期的キャリア形成を支援しグローバルタレントマネジメントシステム（Bloom）の導入

ています。

68名

現地採用職員のライン長：​​特定領域における高度専門性の発揮が期待される新たな等級

Sponsorship ProgramであるExpertバンドを導入し、強い「個」を確立したプロフェッ社長がプログラム・オーナーとなり、経営会議メンバーが自らショナルとしての能力発揮につなげています。

女性管理職一人ひとりのスポンサーとなって、キャリア・アップ

能力・適性とともに挑戦意欲が高い社員に対してはキャリアにつながるさまざまな支援や助言を行います。

チャレンジ制度を導入し、ストレッチしたアサインメントにより女性管理職比率：成を後押ししています。

ブリテンボードの一環として、全社経営戦略（Strategic Focus）
や個別案件ごとの最適人員配置の迅速化に向け、ジョブポス

Change Leader Program

キャリアパスの多様化への挑戦

実践を通じた成長の機会を提供し、次世代リーダーの早期育と、社員の自律的なキャリア選択と挑戦を後押しします。また、単体

社員一人ひとりの経験・能力・知識やキャリアの志向といった人材データを活用し、適所で適材が活躍するフィールドの醸成と、社員一人ひとりの自律的なキャリア形成を支えるデータプ
ラットフォームとして、グローバルタレントマネジメントシステ
ムを新たに導入します。本システムの導入は、2022年10月のアジア・大洋州本部、東アジアブロック、韓国物産を皮切りに、
その後、日本、米州本部、欧州ブロック、中東・アフリカブロッ
ク、CISブロックで順次稼働を開始する予定です。

8.0%/海外現地法人・海外拠点35%

人材の育成
https://www.mitsui.com/jp/ja/sustainability/social/rearing/index.html* 全て2022年3月末現在の数値

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43

人材戦略

強い「個」の活躍事例
私は、前職を含め30年以上「油層エンジニアリング」と

私は、2020年に子会社化した保健同人社に出向し、約30年前、M&Aアドバイザーとしてキャリアをスタート

いう技術業務に携わっています。地下からの最適な油・DXを推進しています。保健同人社は医学書「家庭の医しました。UBSウォーバーグ、バンク・オブ・アメリカ、

ガス生産手法を追求する、プロジェクトの成否にも直結学」で知られ、「暮らしを、職場を、社会をWell-being

GEキャピタルなどで、さまざまな業界におけるM&Aやする重要な技術です。さらに、脱炭素の切り札の一つとに。
」をビジョンに掲げ、予防・未病に取り組んでいます。

資本構造改革に携わった経験と、その時に培った人間されているCCSと呼ばれるCO2地下貯留においても不私は病院への出向経験や国内外のヘルスケア関連事業

関係は、Change HealthcareやBeyond Meatといっ可欠であり、ニーズがさらに高まっています。しかしながの立上げや企業価値向上に携わった経験から、医療現た革新的企業への投資を成功させ、当社ポートフォリオ

ら、絶対的な教科書が存在せず、経験が物を言う分野で場を変革したいという想いがあり、その実現には予防を拡大する原動力となっています。

もあり、高度な知見を持つ技術者は世界的にも多くは領域が貢献できると考えています。予防領域の課題解決

当社のポートフォリオに付加価値を与える企業を評価ありません。当社は多岐にわたる石油・ガス開発プロには個別最適化・データドリブンが必須です。私は、医する上では、イノベーションが不可欠です。私の所属する

ジェクトをさまざまな地域で展開しており、そこで得られ療専門職・システムエンジニア・ビジネス企画・営業な

コーポレートディベロップメント本部は、ウェルネス、サ

た経験・知見や社内外のネットワークが私の最大の武どさまざまなバックグラウンドを持った仲間とその実現

ステナビリティなどの新事業分野をリードする役割を担器です。この知見を活かして、プロジェクトの価値向上を目指しています。三井物産で行っていたような自由闊

い、イノベーションは組織にとっての中心的要素です。

に貢献し、さらに全社に横串を通して知見を結集・共有

達な議論ができる風土を醸成し、個性豊かな仲間にそイノベーションにはチームワーク、忍耐力、ビジョンがすることで、より大きな成果につなげてきました。今年かの能力を最大限に発揮してもらうことも私の役割です。

必要です。社員には、自由闊達な企業文化の中で、アイ

らExpertバンドに移行し、培ってきた知見・経験の幅を

私たちの挑戦の第一歩として、2022年4月にヘルス

デアを堂々と提案し、起業家精神を身につけてもらいた

さらに広げ、プロジェクトの価値向上、エネルギーバ

ケアアプリ「みんなの家庭の医学」をリリースしました。

いです。
「草の根」の機会を育てることが未来の産業でリューチェーン全体での低・脱炭素の実現に挑戦していビジョンの実現に向け、仲間とともに私たちならではの世界を率いる鍵であり、チームワークを発揮しながら独きたいと思います。

挑戦と創造を楽しんでいきたいと思います。

自の考えを持つことが、当社の挑戦と創造の精神です。

寺田 理恵子さん

Ekizian David SVP

保健同人社
取締役執行役員 兼 COO 兼
CDO 兼 CCO 兼事業本部長 兼 事業開発部長

米国三井物産株式会社
ニューヨーク本店 (NYCZZ)
Financial & New Business
Division（金融・新事業Division）

大瀬戸 一仁さん
エネルギー資源開発部 ​​​​​
CCS/CCUS
R&Dセンター室Contents

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三井物産 統合報告書 2022

44

CDIOメッセージ

イノベーティブなマインドセットで、DXを武器に三井物産を変革し続けます。

代表取締役 副社長執行役員
CDIO（チーフ・デジタル・インフォメーション・オフィサー）

米谷 佳夫— CDIOのミッションは何でしょうか。

「DX事業戦略」では「6つの攻め筋」を特定し、延べるために、これまでの業務プロセスを根底から変える改

一言で言えば、DXを武器に社内外に変革を起こすこと300件以上の候補案件から約80件の実証実験を実施、革を進めていきます。

です。また経営においては、データを駆使し、より迅速でその内約25件が実運用に至りました。環境・脱炭素関

質の高い判断を可能とすることです。DXによる変革に連、デジタルツイン、仮想通貨、ヘルスケアデータ活用な

は、AI・ディープラーニングといった新しい技術スキル

ど、事業の幅は多岐にわたります。

が必要です。高い能力を身につけた多様な人材が自由「DD経営戦略」では、特にデータ集約により生産性が

闊達に意見を出し合い、新たな化学反応が起きる職場

向上し、コスト削減につながりました。一方で、経営のづくりを進めています。

意思決定へのデータ活用にはまだ課題があります。過DX事業戦略

DD経営戦略

現場のさまざまな情報をデータ

現場のさまざまな情報をデー化・デ ジ タル 化 し 、D i g i t a lPowerにより分類・解析・制御す

タを活用することで、KKD（勘と経験と度胸）だけに頼らず従ることで、
ペインポイントの改善・

来よりも正確かつ迅速な意思

個別事業強化・新事業創出へ

決定へ

DX総合戦略去の延長線上の未来はデータを使えばかなり高い精度— DXに関する取組みについて教えてください。

で導き出せますが、非連続的な変化に対しては、経営者

DX人材戦略

まず「DX事業戦略」、「データドリブン（DD）経営戦略」、の勘や経験・洞察力で補う必要があります。しかし、勘「DX人材戦略」の3つからなる「DX総合戦略」を策定しと経験にはバイアスが掛かりますので、その修正のため

多様なプロ人材がそれぞれの専門性を認知・理解し、専門性を掛け合わせて新たなビ
ジネス創出へました。

に客観的なデータ活用が重要です。DD経営を根付かせ

三井物産のDX
https://www.mitsui.com/jp/ja/company/outline/
dx_comprehensive/index.html

Contents

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三井物産 統合報告書 202245

— DX推進に当たっての課題は何でしょうか。

はありません。世の中には、複数の会社でCDOを務めこうした強みを活かし、人材を含む経営資源を機動乗り越えるべき二つの壁があります。一つは、DX人材てこられた「プロCDO」も多く、DXによる企業変革の起的に割り当て新しいビジネスにいち早く取り組むことで、とビジネス人材の壁です。当社には圧倒的にビジネス

爆剤として活躍されています。一方、当社はすでに全社「コングロマリットプレミアム」を実現していきます。

人材が多く、DX人材がデジタルスキルを補っていますのDX総合戦略があり、変革への強い危機感をもつ社

が、新規事業を創出するためには、両者が互いを理解・員がいて、能力の高いDX人材も増えています。あとは尊重し、連携を深めていく必要があります。このため、実践あるのみです。当社の強みや幅広い事業をよく知これは「DX人材戦略」にもつながる話ですが、全役職

り、当社のカルチャーも理解した上で、ビジネスとDXを「長期業態ビジョン2030」では「”つなぐ“から”つくる“へ」

員対象のeラーニングから海外大学への留学制度までつないで変革を後押しすることが、CDIOとして重要なを掲げ、主体的にビジネスを「つくる」方向への進化を

幅広いプログラムで構成されるMitsui DX Academy

要素だと考えています。

目指しています。
「0→1」でビジネスを創造するMoon— 三井物産は中長期的に、どのような会社になっているでしょうか。

を導入しました。社員全体のDX知識を底上げすること

DXを推進するためには学び続けることが大事です。

でコミュニケーションを深化させ、その先にはビジネス

私自身、月に1～2回デジタルネイティブな若手社員かスキルとDXスキルを兼ね備えたDXビジネス人材の育らリバースメンタリングを受け、新しい技術やアイデア

当社は、今後こうした流れをさらに加速し、多様な業成を見据えています。

について学んでいます。私にとっては大変良い刺激にな界に関わっている強みを活かして主体的な事業創出を

もう一つは、時間軸の壁です。DXは結果が出るまでにりますし、彼らにも私の経験からビジネスの勘所や経営繰り返していく会社、常に何か新しいものを創り出す

時間がかかります。途中であきらめたり、放っておけば消の目線を伝えることができ、こうして双方の視野を広げ「場」になっていくでしょう。これは特に新しい話ではな滅してしまうような生命力の弱い取組みもあります。こうることでDX人材と経営の橋渡しを実践しています。

く、三井物産は創業時からそのような会社でした。会社

いったものを育て上げ大きく花開かせていくためには、

Creative Labでの取組みもこの一環で、すでに幾つかの起業案件が事業化しつつあります。

の形態は時代に応じて変化していくかもしれませんが、トップの継続的なコミットメントと現場での成果の共有が— 三井物産ならではの価値創造とは何だと考えますか。

「人の三井」や「自由闊達」、「挑戦と創造」という理念や不可欠です。私は毎月「CDIOメッセージ」を発信し、社員産業を跨ぐ事業創造、これが当社ならではの価値創造

精神は変わらず受け継がれ、これが事業創造の基盤にがDXに取り組んだ成果を社内に共有し続けています。

です。

なっています。

社員をエンカレッジすることで、当事者そして周囲が成果

当社のようなコングロマリットのメリットは二つありま

当社の変革は加速していますが、世界の先進企業もを認識し、それによりDX推進の取組みがさらに広がり、す。一つ目は、多様な人材を抱え、その人材を臨機応変変わり続けており、その差は縮まるよりはむしろ開いて強くなり、文化として根付いていくことを期待しています。

に配置できること。二つ目は、産業横断的な業際で生まいるかもしれません。そうした危機感を常に持ちながれるイノベーションにいち早く対応できることです。一方ら、DXを通じて当社を変革し続けます。

— CDIOご自身はDXのバックグラウンドをお持ちなのですか。
私は長年インフラ事業に携わっており、DXの専門家でのデメリット、つまり多様な事業を抱えることにより増大しがちな管理業務や経費は、DD経営が進めば減らすことができますし、すでに幾つかの取組成果も出ています。

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三井物産 統合報告書 2022

46

デジタルにおける取組み
DX人材戦略の進捗
DX事業戦略・DD経営戦略を推進していくには、ビジ＜2022年3月期の進捗＞得、そして高度DX専門人材とのネットワーキング構築のたネス人材、DXビジネス人材、DX技術人材の3種類の人• 2021年5月に、以下の3つの要素から構成されるMitsui

め、海外大学コースへの派遣も実施します。

材が必要です。三井物産では、幅広い事業、商品や地域に精通した「その道のプロ」と呼ぶにふさわしい多様な

DX Academyを開講しました。

• DX人材認定制度を開始し、三井物産単体において、23名の①DXスキル研修：全役職員を対象とした基礎編から、業務

DXビジネス人材を認定しました。2022年10月に予定してニーズにあわせた専門性の獲得や高度DX人材養成のため

いる第3回目より現地法人にも応募枠を拡大していきます。

人材が多く働いていますが、現在、その多くはそれぞれの応用編まで用意しています。なお、基礎編は8月末には三• 育成とともにDX人材採用と現場での活用にも積極的に取り組の仕事に精通したビジネス人材です。このため、全役職

井物産単体は役職員の全員が受講完了、10月より現地法んでおり、日本国内における新卒採用では、2021年3月期に員にDX基本教育を行い、デジタルを標準装備します。

人・関係会社にも展開し、アジア地域の現地法人では全員続き、インターンでのDXビジネスコンテストを開催した他、アの受講が完了しています。

ジアと南米での採用を強化しています。日本国内採用のDX人

デジタルのトップエキスパートであるDX技術人材は、
IT戦略子会社でのグループ内製化を進める他、当社自身でも一定数内製化していきます。最後に、ビジネスと②ブートキャンプ：DXプロジェクトの実践を通じた現場のOJTでDXビジネス人材を育成します。

にも派遣し、グローバルな活躍の場を拡大していきます。

Glen (London)

術人材をつなぐ、DXビジネス人材が、DXを進めるた

欧州三井物産 Digital
Transformation Dept.(EUASE)
Ng Yee Zheng Glen
Project Manager

めには必要不可欠です。
三井物産では、このDXビジネス人材を2024年3月
期にはグローバルで100名内製化していく方針です。

領域でのプロジェクトに即戦力として投入する他、欧米や中東③Executive Education：最先端のDXスキルや知見の獲

デジタルの双方を深く理解して、ビジネス人材とDX技

材のみならず、海外で採用したDX人材も、Strategic Focus

ロンドン

DX人材戦略では、DXによる絶え間ない革新を企業文
Rodney (MHM Manager)

化として定着させることを目指していきます。

上海
ドバイ

Azfer (Dubai)

シンガポール

中東三井物産 ドバイ本店
Corporate Strategy & Administration Dept. (DMEAA)
Business Development Team
Karim Azfer
Digital Transformation Architect

当社DX取組における主要海外拠点MBK Healthcare
Management Pte.Ltd.
Lim Rodney
Solutions Delivery Manager

Kandan (MHM CTO)

海外DX人材のグローバルでの活躍
MBK Healthcare
Management Pte.Ltd.

ニューヨークMBK Healthcare
Management Pte.Ltd.
Jayaraj Kandan
CTO

サンパウロ

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三井物産 統合報告書 202247

デジタルにおける取組み

脱炭素におけるさまざまなDX
気候変動は中期経営計画2023における重点課題の1つであり、デジタルを活用したさまざまな取組みを実現しています。
① 可視化

② 抑制

③ オフセット

三井物産では、GreenGlobeXを導入しグローバル・

AIの世界的権威Andrew Ng氏が設立したAI Fund

森林におけるDX取組みでは、当社保有の社有林のグループで膨大な環境データを効率よく一元管理すると、合弁事業であるBearing社を設立。Bearing社はCO2吸収量可視化に航空測量データを活用、2050年とともに、今後連結決算システムなどの財務関連データ

船舶の運航データ、気象海象データをベースにした深のNet-zero emissionsに貢献すべく、クレジット創出との連携などを通じ、経営管理に活用していきます。

層学習アルゴリズムを開発し、最適な運航性能の分析に着手しています。2022年6月末現在、当社社有林のサービスを構築、海運各社へ導入を推進中です。また

一部を対象に、J-クレジット制度認証委員会においてまた、CO2排出量の可視化からエネルギー調達の最適

CII規制（燃料実績の格付け）に対応した最適化ツール

8万5千トン（8年分合計）のクレジット創出プロジェクト

化、CO2排出量削減までをトータルにサポートするサーを開発するなど、海運各社へのGHG排出量削減の取組が承認されました。

ビ スプ ラットフォームで あるe-dashや、ISO14040・

みに大きく貢献し、Forbesが選ぶ注目すべきAI企業

ISO14044に基づく製品単位のGHG排出量算定・可「AI50 2021」やCB Insightsが選ぶ世界で最も有望視化を実現した国内初のプラットフォームであるLCA

なAIスタートアップ「AI100 2022」にも選定されていPlusなど、可視化に関するビジネスを立上げ、サービスます。

を提供しています。
航空測量により森林のCO2吸収量測定の正確性と効率性を向上

P24 カーボンクレジット事業への挑戦④ 社内情報共有
各事業現場において脱炭素に関するさまざまな取組みが進むなか、三井物産では会社全体で脱炭素に対応するべく、社内情報共有サイト「脱炭素ポータル」を設置し、事業本部を跨いだ全社横断的な取組みを促進して電力やガスなどの請求書からCO2排出量を自動で算出し、可視化

船舶の運航データなどから船舶運航を最適化います。

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3 Management
Gate

Foundation
49

役員座談会

54

取締役・監査役

58

三井物産のコーポレート・ガバナンス

71

コンプライアンスとインテグリティ

73

リスクマネジメント

75

イニシアティブへの参画／社会からの評価

三井物産 統合報告書 2022

48

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役員座談会

代表取締役
常務執行役員
CSO
ガバナンス委員会委員

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49

三井物産のガバナンス ～役員報酬制度改定と気候変動への取組み～

社外監査役

社外取締役
ガバナンス委員会委員
報酬委員会委員

報酬委員会委員長

社外取締役

森 公高

指名委員会委員長

江川 雅子

役員報酬制度の改定

締役会・監査役会での議論、更に気候変

改定の背景

CHRO兼CCO
報酬委員会委員

定する経営指標の達成度に基づく譲渡制限付株式報
酬の3点でした（P65 役員報酬）。新たな報酬制度の設計に際しての報酬委員会での議論のポイントにつ動への取組みを通じた三井物産ならではンスの観点から5人の社内外役員に語っ

専務執行役員竹増 喜明

役員報酬制度改定に至る報酬委員会・取の価値創造について、三井物産のガバナ

代表取締役

報酬委員会委員

小林 いずみ佐藤 理（ファシリテーター）ていただきました。

三井物産 統合報告書 2022

佐藤

今回の報酬制度改定のポイントは、業績連動

き、まずお聞かせください。

賞与での上限額の変更、株価連動型の譲渡制限付株

竹増式報酬から在任条件型の譲渡制限付株式報酬への変のポイントは主に2点でした。1点目は、業績連動報酬

更、そして今回新たに導入したROE、ESGの各々で設の基準となる現行の指標が、当社が掲げる経営目標と前年度、計7回開催された報酬委員会での議論

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三井物産 統合報告書 2022

50

役員座談会

整合しているかという点です。経営者は、株主と同じ目ともにし、アップサイドもダウンサイドも共有することが区分再編でTOPIX指数なども変わることから、株価連

線をより一層強く意識することを求められていますが、可能になります。日本ではコーポレートガバナンス改革

動を廃止し、在任条件型譲渡制限付株式報酬としましこの観点からも現行制度の検証を行いました。2点目と平仄を合わせるように近年、株式報酬の導入が進み、た。最後に、業績連動型譲渡制限付株式報酬に、ROE

は、現行の報酬制度が、透明性と説明責任を果たすシン

当社も2019年に譲渡制限付株式報酬を導入しましとESGの各要素を組み入れました。ROE・ESGを重視

プルで分かりやすいものとなっているかという点です。

た。今回の改定で、当社は基本報酬、短期インセンティ

した経営を行うという会社方針を外部に表明すること

報酬構成については、役員報酬が企業の持続的な成長

ブ、中長期インセンティブを概ね１：１：１の比率とし、で、経営陣はこれらを着実に遂行していかなければいへ向けた適切なインセンティブとして機能すべき点を意

グローバル企業の構成水準にかなり近づいたと思いまけません。

識し、基本報酬と業績連動報酬の比率、短期と中長期イす。さらに、業績連動報酬にESG要素を取り入れた点でンセンティブの比率など、これらの適正なバランスを検も、グローバル企業の報酬の考え方に近づくことがで証し、ベンチマーク企業の報酬制度や水準との比較にきたと考えています。

基づく検証も行いました。

森

今回の主な改定3点の背景と、当社経営に及ぼす報酬委員会での議論と今後の課題
佐藤

報酬委員会において、印象に残っている議論が影響についてご説明します。まず、業績連動賞与におけあれば教えていただけますか。

コーポレートガバナンスにおけるる上限額変更です。当社自身が事業のあり方を変えて江川きたことで、多様な事業ポートフォリオから生み出され関するものです。私は、株価連動型譲渡制限付報酬はや

役員報酬制度の位置付け

る収益力が格段に向上し、従来の上限枠では現在の収や複雑で、役員一人ひとりが十分に理解した上でインセ

益力に見合わなくなったため、改定に至りました。上限
佐藤 コーポレートガバナンスにおける役員報酬の位額は変えても、業績が同じであれば報酬額は変わりま

置付け、また今回の役員報酬制度改定が当社経営に及せん。パラダイムシフトが続く難しい時代で、さまざまぼす影響について、ご意見をいただけますか。

な変動要因がある中、経営陣は新たな上限枠を見据

江川 コーポレートガバナンスにおいては、役員報酬

え、さらに業績水準を高めるための経営が必要になるは経営者が株主の利益を最大化する行動を取るためのでしょう。次に、株価連動型譲渡制限付株式報酬です。

インセンティブの1つと位置付けられています。そのた市況による株価変動が大きいこと、株価が上昇するとめ、株式報酬を活用することで、経営者が株主と運命を付与株数が減る逆相関の課題もあったこと、また市場一番印象に残っているのは、業績連動の指標にContents

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51

役員座談会

ンティブと捉えられるかどうかは難しいと感じていまし元も含めた付加価値の配分という論点もあります。こます。さらに、変化する世の中の期待値に応じて、当社た。今回の改定は、より分かりやすく、かつ経営の目標

れらの論点を踏まえ、報酬水準は今後もしっかり検討すの目標を調整していくことも重要です。当社が民間企業に沿った形になったと思います。またESG要素は日本でべき課題と思います。

をリードする形で、常に市場の期待に応えられるようなも前例が少なく、さまざまな要素があるため、長期的、

佐藤

業績連動型株式報酬におけるESG要素につい目標に挑戦し、さらに継続性を担保するという難しい課

全体感、客観性などの条件を満たすものを指標としてて、E・S・Gそれぞれの指標の妥当性や進捗度合いを題に挑戦すべきです。またSに関しては、当社社員が持選択するのに苦労しました。ESG要素を反映すること自検証するにあたっての課題は何でしょうか。

つ課題意識をグローバルベースで反映する必要があり

体が まだ緒に就いたばかりなので、今後の改善余地を

竹増

ESGのそれぞれで掲げる指標については報酬委ます。従業員エンゲージメント調査にはさまざまな項目残す必要があった部分もあります。一方、ROEに関して

員会、経営会議、取締役会で議論を重ねてきました。

がありますが、それを単純平均するだけで真の満足度

は、当社の業績は市況による変動が大きく、これをどの各々の指標が当社の経営戦略にしっかりと組み込まれを計測できるかは検証が必要です。当社社員の成長実ように取込むかは課題だと感じます。経営とは結果責任ていることはもちろんですが、明確な数値目標の設定

感を測ることのできる指標とは何なのか、さらに議論しであり、透明性の観点に鑑みるとやむを得ないと理解すが難しい定性的な指標もあり、評価にあたっての客観ていかなければいけないと考えています。

る一方で、真に評価されるべき本人の貢献度と、当社業性の担保と適切な進捗管理については、今後とも報酬

績に影響を及ぼす市況変動を区分することはできない

委員会を中心に議論を続けて制度の実効性をさらに高のか、そうした思いは残りました。いずれにしても、前例めていきたいと思います。

がない中で、皆で知恵を絞ったということは、とても印

小林 ESGの中でも特にE、すなわち気候変動対応に

象深いことでした。

関しては、客観性の担保が大きな課題です。当社が気森 グローバル企業であるがゆえの報酬水準の判断

候変動対応にコミットし、その進捗状況を客観的に示すにも課題があります。グローバル市場をリードしていく

ような指標を専門家の目も入れて設定する必要があり経営陣に見合う報酬水準とする必要がある一方で、当ます。気候変動関連の取組みは単年度で結果が出るも社も含め日本企業の役員報酬は世界水準と乖離があのではなく、どのような時間軸を取ることが妥当なのかるのが現状です。また、役員報酬は従業員給与、株主還という点も含め、今後毎年しっかり検証する必要があり

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52

役員座談会

気候変動

気候変動への取組みとガバナンス

けでは真の意味での排出削減にはつながらず、当社との視点でも、収益性の確保が期待値となっており、監査していかに社会全体の排出を減らしていくかに視点が役会としても引き続きそうした視点で見ていく考えです。

移ってきたと感じています。次に、従来は当社にとってGHG削減はコスト増であり、事業にとってのリスクとい佐藤 ESGの中でも気候変動は、サステナビリティ経営

う視点で議論していました。現在はビジネスの機会といという観点から重要なアジェンダです。一方で、気候変う視点が加わり、気候変動対応を起点に、どのようなビ動への取組みに関する短期的な目標設定、進捗状況のジネスモデルを構築し、収益源としていくのかという議

モニタリング、世界情勢の適切な把握など、継続的な検論も活発に行っています。これは資本市場の見方が変

討課題も多いと思います。当社の気候変動の取組みにわってきたということであり、新しいステージに入ってついて、取締役会・監査役会ではどのような議論がなきたと感じています。

されていますか。

森

監査役会の役割は、取締役の執行の監査であり、佐藤

気候変動対応をリスクと見るか、機会と見るか

監査の視点は、株主をはじめとするステークホルダーのという点は、非常に重要なご指摘だと考えます。私自身

皆様、すなわち社会です。気候変動に関しては、ここ3年もCSOとして、GHG排出削減や削減貢献型の事業は、で当社の取組みはかなり進んでいます。サステナビリ

環境価値が将来のキャッシュ・フローにつながるとのティ委員会が設置され、多くの情報を収集し、当社とし認識のもと、取組みを進めなければならないと考えてての取組みを迅速に決定しています。さらに、その結果います。

を各事業本部に共有し、各本部で活動を決定する流れ

竹増ができつつあります。監査役会は、これらの取組みを高の切迫感がグローバルに高まってきている中で、社会く評価しています。また、気候変動への取組みは、直接や市場からの当社に対する期待も変化しています。最気候変動に関する取締役会での議論は、この数収益に結び付くものと、既存事業や周辺事業も含めた

近の当社社員は気候変動に対して強い危機感をもって年間で大きく変わりました。例を2つ挙げます。まず、全体として収益性を維持・向上させるものがあります

声を上げているという印象もあります。当社の事業活

3~5年前は当社のGHG排出量をいかに減らすかというが、この収益性の観点でも当社は相当進んできていると動が幅広い領域に拡がっている中で、GHGの削減とい議論が主でした。現在は、多排出型事業を売却するだ

監査役会では判断しています。ステークホルダーの皆様

う観点でさまざまな課題を解決すべく日々奮闘してい小林

気候変動に対する認識や増加する自然災害から

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53

役員座談会

る社員は多くいます。そうした社員にとっては、GHGの雑なパズル」です。昨今のエネルギー価格の急騰も、脱動を軸にしてつなげ、そこから新たな事業を通じた解決

削減に自分たちがどれだけ具体的な貢献をしているか

炭素化が想定以上に進んだために、全体のバランスが策を生み出すことができます。あるいは、さまざまなおが、自らの働き甲斐、即ちエンゲージメントに大きな影崩れてしまったわけです。こうした事態には全体のコー

客様とのネットワークを活かし、ユニークなエコシステ

響を及ぼしていると感じます。社会や顧客、市場の要請

ディネートに貢献できる主体が必要です。当社は、世界

ムの形成をリードすることも可能です。特に当社は世界に止まらず、社員のエンゲージメントを高めていくため

中の政府やエネルギーメジャーとのネットワークやイン中で多種多様な事業を展開していますので、それらを自にも気候変動への取組みは当社にとって非常に重要なテリジェンスを有しており、適切なトランジションを実現

由に組合せることで、この社会課題への解決策を生み

経営課題です。

するための全体のコーディネートに重要な役割を担う

出すポテンシャルは非常に高いと思います。現場の社員ことができます。もう1つはイノベーションです。新しい一人ひとりが、自分たちの持っているツールを最大限活エネルギーを生み出すためには、多様な技術が必要で用し、気候変動の問題にいかに貢献できるかを考える

す。日本の企業や大学では、世界でも先進的な技術をことで、新しいビジネスやソリューションを開発していけ

当社は、事業を通じて社会課題に対する実効性

開発しています。当社はこれまでも、このようなさまざるのではないかと、大きな期待を寄せています。

のある現実解を提供することを生業としています。気候

まな技術を組合せて新しい産業を創造し、社会課題の変動対応は、既存エネルギーの低炭素化と安定供給、解決に取り組んできました。また、当社は新たな分野の脱炭素社会に向けた新しいエネルギーの開発と供給と創出に長けた、起業家精神に富んだ人材を数多く擁しいう、2種類の現実解を同時に実現していく複雑な社会ています。彼らがそうしたイノベーションを活かして、価課題ですが、この社会課題の解決における当社ならで値創造に結び付けることができると期待しています。

はの価値創造について、どのようにお考えかお聞かせ

小林

ください。

例えば、自然資本や水資源など、より広い意味での気候

江川

2つのポイントが あります。1つは全体のコー

変動問題も存在します。当社は自然資本も含めた、広い

ディネートへの貢献です。脱炭素化と一言でいいます

視点で気候変動問題を見据えており、事業機会としてもが、実際には政府、企業、生活者など、異なる利害を持大きな可能性を秘めていると感じています。そして、当つさまざまな当事者がおり、その全体として脱炭素化を社は幅広い産業にまたがる多様な事業を手掛けていま

図らなければなりません。この脱炭素化の取組みは「複すので、今まで全く関係なかった産業・事業を、気候変

三井物産ならではの価値創造佐藤

気候変動対応はGHG排出削減に留まりません。

三井物産ならではの価値創造の基盤
コーポレートガバナンス

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取締役・監査役（2022年6月22日現在）

取締役

取締役在任年数／所有株式数

やすなが

た つ お

ほり

けんいち

よ し お

堀 健一

米谷 佳夫

7年／ 300,708株

4年／ 88,860株

3年／ 51,925株

代表取締役会長

1983年 当社入社
2021年 当社代表取締役、会長（現任）

代表取締役社長
CEO

代表取締役
副社長執行役員
CDIO

1984年 当社入社
2021年 当社代表取締役、社長、CEO（現任）

う

の

もとあき

1985年 当社入社
2022年 当社代表取締役、副社長執行役員、CDIO（現任）

たけます

よしあき

な か い

かずまさ

宇野 元明

竹増 喜明

中井 一雅

1年／ 54,893株

1年／ 27,797株

新任／ 30,953株

代表取締役
専務執行役員

1984年 当社入社
2021年 当社代表取締役、専務執行役員（現任）

し げ た

こめたに

安永 竜夫

て つ や

代表取締役
専務執行役員CHRO、CCO

1985年 当社入社
2022年 .当社代表取締役、専務執行役員、CHRO、CCO（現任）

さ と う

まこと

代表取締役
常務執行役員

1987年 当社入社
2022年 当社代表取締役、常務執行役員（現任）

ま つ い

とおる

重田 哲也

佐藤 理

松井 透

新任／ 35,533株

新任／ 22,251株

新任／ 26,394株

代表取締役
常務執行役員
CFO

1987年 当社入社
2022年 当社代表取締役、常務執行役員、CFO（現任）

代表取締役
常務執行役員
CSO

1990年 当社入社
2022年 当社代表取締役、常務執行役員、CSO（現任）

代表取締役
常務執行役員

1990年 当社入社
2022年 当社代表取締役、常務執行役員（現任）CDIO（チーフ・デジタル・インフォメーション・オフィサー）、CHRO（チーフ・ヒューマン・リソース・オフィサー）、CCO（チーフ・コンプライアンス・オフィサー）、CFO（チーフ・フィナンシャル・オフィサー）、CSO（チーフ・ストラテジー・オフィサー）

55

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CEO Message

Continuous Value Creation

Strategic Edge

Management Foundation

Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

56

取締役・監査役（2022年6月22日現在）

社外取締役

在任年数／所有株式数

こばやし

小林 いずみ8年／ 5,640株

サミュエル
ウォルシュ

社外取締役

社外取締役

7年／ 7,799株

社外取締役

1981年 三菱化成工業（株）（現 三菱ケミカル（株））入社
1985年 メリルリンチ・フューチャーズ・ジャパン（株）入社
2001年 メリルリンチ日本証券（株）代表取締役社長
2002年 （株）大阪証券取引所社外取締役
2007年 社団法人（現 公益社団法人）経済同友会 副代表幹事
2008年 世界銀行グループ多数国間投資保証機関長官
2014年 当社社外取締役（現任）

う ち や ま だ

1989年

Haight Gardner Poor & Havens 法律事務所（現 Holland & Knight LLP）
入所
1990年 弁護士登録（ニューヨーク州）
1991年 （株）
日本興業銀行（現 （株）みずほ銀行）
ニューヨーク支店入行
1994年 メリルリンチ日本証券（株）入社
2000年 Merrill Lynch Europe Plc
2006年 Bank of America Merrill Lynch（香港）
2012年 Asurion Asia Pacific Limited（香港）General Counsel Asia
2014年 アシュリオンジャパン・ホールディングス合同会社ゼネラル・カウンセル アジア（現任）2015年 当社社外取締役（現任）

た け し

え が わ

江川 雅子

3年／ 12,885株

2年／ 3,170株

トヨタ自動車工業（株）（現 トヨタ自動車（株））入社
同社取締役
同社常務取締役
同社専務取締役
同社取締役副社長
同社取締役副会長
同社取締役会長（現任）
当社社外取締役（現任）

5年／ 11,000株

1972年
1987年
1991年
2013年
2017年

General Motors Holden’s Limited入社
Nissan Motor Australia 入社
Rio Tinto Limited入社
Rio Tinto Limited CEO
当社社外取締役（現任）

ま さ こ

内山田 竹志
社外取締役

1969年
1998年
2001年
2003年
2005年
2012年
2013年
2019年

ジェニファー
ロジャーズ

社外取締役

1980年 シティバンク、エヌ・エイ東京支店入社
1986年 ソロモン・ブラザーズ・インクニューヨーク本店入社
1988年 ソロモン・ブラザーズ・アジア証券会社（現 シティグループ証券会社）
東京支店入社
1993年 エス・ジー・ウォーバーグ証券会社（現 UBS証券会社）東京支店入社
2001年 ハーバード・ビジネス・スクール日本リサーチ・センター長
2009年 東京大学理事
2015年 一橋大学大学院商学研究科（現 経営管理研究科）教授
2019年 日本証券業協会副会長、自主規制会議議長（現任）
2020年 一橋大学大学院経営管理研究科特任教授
2020年 当社社外取締役（現任）
2022年 学校法人成蹊学園学園長（現任）P67 重要な兼職状況（2022年6月22日現在）参照

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Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

57

取締役・監査役（2022年6月22日現在）

常勤監査役
す ず き

監査役在任年数／所有株式数

まこと

しおたに

鈴木 愼

3年／ 13,336株

3年／ 88,321株

常勤監査役

常勤監査役

1981年 当社入社
2019年 当社常勤監査役（現任）

社外監査役

きみろう

塩谷 公朗

1984年 当社入社
2019年 当社常勤監査役（現任）

在任年数／所有株式数

お

づ

ひ ろ し

もり

きみたか

た ま い

ゆ う こ

小津 博司

森 公高

玉井 裕子

社外監査役

社外監査役

社外監査役

7年／ 2,301株

5年／ 6,792株

1974年

検事任官

1980年

2007年
2012年
2014年
2015年

法務事務次官
検事総長
弁護士登録
当社監査役（現任）

2000年
2004年
2006年
2011年
2013年

新和監査法人（現新任／ 0株有限責任あずさ監査法人）入所

同監査法人代表社員
同監査法人金融本部長
同監査法人本部理事
同監査法人 KPMGファイナンシャルサービス・ジャパン・チェアマン
森公認会計士事務所設立
日本公認会計士協会会長
2016年 日本公認会計士協会相談役（現任）2017年 当社監査役（現任）1994年

長島・大野法律事務所（現 長島・大野・常松法律事務所）入所

2000年.
2001年
2003年
2022年

Covington & Burling LLP（Washington, D.C.）勤務
長島・大野・常松法律事務所復帰
同事務所パートナー就任（現任）
当社監査役（現任）P68 重要な兼職状況（2022年6月22日現在）参照

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三井物産 統合報告書 2022

58

三井物産のコーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンス体制

業務執行・内部統制体制

当社は、コーポレート・ガバナンス体制の構築にあたり、「透明性と説明責任の向上」お

当社の経営執行における最高責任者は社長であり、事業本部長および地域本部長など

よび「経営の監督と執行の役割分担の明確化」を重視しています。
「透明性と説明責任

は、社長から業務執行上の権限を委譲され、また、社長に対して責任を負います。当社の向上」のために、当社は、社外取締役および社外監査役の視点を入れて経営監督おは、会社経営全般に関する基本方針および重要事項を審議し決定するため経営会議をよび監視機能の強化を図るとともに、情報開示に係る内部統制体制を整備し、公正開設置しています。経営会議は、取締役会長、社長（議長）、コーポレートスタッフ部門担示の原則の下、役職員が説明責任の遂行にあたることとしています。また、「経営の監

当役員および社長が指名する代表取締役または執行役員をもって構成し、原則として督と執行の役割分担の明確化」のために当社は執行役員に業務執行の権限を大幅に毎週開催されます。経営会議に付議された事項は構成員の協議の結果を徴して社長が委譲した上で、取締役会が執行役員の業務執行を監督します。事業別に全世界で事業決定します。

活動を展開する16事業本部および地域戦略の要としての2地域本部のそれぞれを統経営者は、取締役会が定める内部統制の基本設計に基づき、内部統制を整備・運用

括する事業本部長および地域本部長は、執行役員として連結グループの機動性ある業

し、評価する役割と責任を負います。社長直轄の組織である内部監査部は、経営者が承務執行にあたります。

認する計画に基づき、内部統制の設計の適合性および運用の状況を、独立性を持って当社は、監査役による監査機能の実効性を高める一方、会社業務に通暁した社内取締役を中心とした実態に即した経営が総合商社の業態に必要であると判断し、監査役
会設置会社の形態によるコーポレート・ガバナンスを採用する一方、「透明性と説明責
任の向上」および「経営の監督と執行の役割分担の明確化」を担保するため、社外取締役・社外監査役が過半数を占める各種諮問機関の設置などを通じて実効性の高いコー
ポレート・ガバナンスを実現します。

検証する役割と責任を負います。
当社では、業務執行および内部統制に係る各種主要委員会を次ページのとおり設置
し、ますます増大・多様化する広範なリスク・業態に対応しています。

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Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

59

三井物産のコーポレート・ガバナンス

機関設計

監査役会設置会社

コーポレート・ガバナンス体制
株主総会
選解任

選解任
報告

会計監査人

監査役（会）

選解任
監査

取締役会

ガバナンス委員会

連携

会計監査

連携

諮問
連携

選解任・
業務遂行を監督

監査

重要事項の付議
業務執行の報告

指名委員会
報酬委員会

内部統制体制および業務執行体制
社長

危機対策本部

内部監査部

危機対応のための臨時・非常設の社長直轄組織として、危機対応に関する全ての事項について、通常の社内決定機関に代わって必要な意思決定を行う。本部長には社長があたる。

経営会議

社長の命または承認に基づき、内部統制の整備・運用状況を評価し、リスク管理、コントロール手段、およびガバナンスの妥当性・有効性の改善に向けて助言・提言を行う。

会社の業務執行に関する基本方針および重要事項を審議し決定する。

ポートフォリオ管理委員会*²

情報戦略委員会*²

ポートフォリオ戦略、投融資方針の策定、ポートフォ
リオのモニタリング、重要案件の個別審査を行う。

全社情報戦略・ITおよびDX戦略の策定、経営基盤
構築や情報戦略推進体制に関する重要方針の策定とモニタリングを行う。

コンプライアンス委員会*1

開示委員会*1

当社コンプライアンス体制の整備およびその有効性の維持・向上を図る。

当社における法定開示・適時開示に関する原則・基本方針の策定や社内体制の整備、また開示情報の重要性・妥当性の判定・判断を行う。

J-SOX 委員会*1

サステナビリティ委員会*1

当社における内外連結ベースでの財務報告の信頼性を確保するための体制の整備、およびその有効性の維持・向上を図る。

サステナビリティならびにESG課題に関わる当社経
営方針およびサステナビリティ経営をより意識した経営の推進に向けた企画・立案・提言を行う。

業務執行組織（国内外）

ダイバーシティ推進委員会*²
当社ダイバーシティ推進の基本方針・基本計画の立案、重点課題の策定と推進を行う。
内部監査*3*1. 経営会議の下部組織 *2. 経営会議の諮問機関 *3 定例監査では、国際的な内部監査基準に準じ、監査対象をリスクベースで抽出し独立・客観的な評価を行う。これらの内部監査活動は外部専門家による品質評価を受けるなど、継続的な品質の維持・向上に努めている

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Strategic Edge

Management Foundation

Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

60

三井物産のコーポレート・ガバナンス

取締役会メンバー（取締役・監査役）
およびそのスキルマトリクス
当社が取締役・監査役に期待する主な専門性・知見を示したものです。
氏名

役職など*1

女性 外国人

当社での経験

在任
年数

取締役会
出席回数

委員会*2

企業経営

Strategic
Focus

安永 竜夫

代表取締役会長● 機械・イ

7年

15/15回

ガ 指

●

堀 健一

代表取締役社長、CEO● 化学品 ● 次世代 ●コーポ

4年

15/15回

ガ 指

●

米谷 佳夫

代表取締役副社長CDIO（エネルギーソリューション/
モビリティ・インフラ/ICT）● 機械・イ3年

15/15回

●

ES
ASIA

宇野 元明

代表取締役専務（鉄鋼製品/金属資源/CD）● 鉄鋼製品● 金属

1年

11/11回

●

ASIA
ES

竹増 喜明

代表取締役専務CHRO兼CCO● 化学品 ●コーポ

1年

11/11回中井 一雅

代表取締役常務（食料・流通/N&A/ウェルネス）重田 哲也

代表取締役常務CFO

佐藤 理

代表取締役常務CSO

松井 透

代表取締役常務（エネルギー/BM・PM）● エネルギー●コーポ

小林 いずみ●取締役（元メリルリンチ日本証券（株）社長・元世界銀行グループ多数国間投資保証機関長官）

ジェニファーロジャーズ●● （ アシュリオンジャパン・ホールディングス

サミュエル
ウォルシュ

江川 雅子

●

報

●

グローバル
経験

S G

●

●

E

S G

●

●

E

S

●

E

S

●

E
HN
ASIA

財務会計
内部統制

E

●

●

●

●

●コーポ

新任

−

報

●

E

S G

● 金属

新任

−

ガ

●

E

S G

●

新任

−

S

●

社外（独立性あり） *3

8年

15/15回

指 報

●

S G

●

●

社外（独立性あり） *3

7年

15/15回

ガ

●

S G

●

●

取締役

社外（独立性あり） *3

5年

15/15回

ガ

●

ES

●

E G

●

●

取締役
（トヨタ自動車（株）取締役会長）

社外（独立性あり） *3

3年

15/15回

指

●

ES

●

E G

●

●

取締役
（学校法人成蹊学園学園長）

社外（独立性あり） *3

2年

15/15回

ガ 報

●

S G

●

●

取締役

合同会社ゼネラル・カウンセル アジア）● 生活産業

●コーポ

●

●

S G

−

● 機械・イ●ESG

新任● （元Rio Tinto Limited CEO）

内山田 竹志

●コーポ

Innovation
& DX

ES

E

●

●

S

E

法務・リスクマネジメント

●

●

●

●

鈴木 愼

常勤監査役

● 機械・イ3年

15/15回

●

E G

●

●

●

塩谷 公朗

常勤監査役

●コーポ

3年

15/15回

●

E G

●

●

●

小津 博司

監査役
（弁護士・元最高検察庁検事総長）

3

社外（独立性あり） *7年

15/15回

指

S G

●

●

●

森 公高

監査役
（公認会計士・元日本公認会計士協会会長）

社外（独立性あり） *3

5年

15/15回

報

G

●

●

●

監査役
（弁護士）

社外（独立性あり） *3

新任

−

ガ

S G

●

●

●

玉井 裕子

●

*1. 取締役の任期は1年、監査役の任期は4年となります。 *2. 色塗り白文字のマークは委員長です。
*3. 当社ならびに（株）
東京証券取引所の定める独立性要件を満たしております。また、所属する法律事務所の方針で届出を行わない玉井監査役を除き、社外役員全員は国内金融商品取引所に独立役員として届け出ております。
【凡例】ガ：ガバナンス委員会 指：指名委員会 報：報酬委員会 ES：Energy Solutions HN：Healthcare/Nutrition ASIA：Market Asia DX：Digital Transformation ESG：
（E）
Environment,（S）
Social,（G）
GovernanceContents

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Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

61

三井物産のコーポレート・ガバナンス

取締役会

取締役会での主な審議テーマ・付議報告件数
分類

取締役会は経営執行および監督の最高機関です。その機能の確保のために、当社は取締役の人数を実質的な討議を行うのに適切な規模としています。取締役の任

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

経営戦略・サステナビリティ・ガバナンス関連

26

28

28

決算・財務関連

17

16

17

監査役・会計監査人関連

7

5

5

リスクマネジメント・内部統制・コンプライアンス関連

6

8

11

期は1年として毎年改選しますが、再任を妨げないもの

人事関連

4

6

5

としています。会長が当社の取締役会を招集し議長に

個別案件

12

26

30

合計

72

89

96

あたります。なお、当社における会長の役割は、主として経営の監督を行うことであり、執行役員を兼務せず、日常の業務執行には関与しません。また、取締役会の諮問機関として、ガバナンス委員会、指名委員会、報酬

取締役会へのサステナビリティ・内部統制・リスクマネジメント関連の報告（2022年3月期）
取締役会の議題

開催日

報告対 象

内部統制状況レビュー

2021/4• 内部統制全般

サステナビリティ関連

2021/42021/92021/102021/11・サステナビリティ活動全般
・サステナビリティ基本方針の策定 • サステナビリティ委員会
・英国現代奴隷法声明文更新

コンプライアンス体制・運用状況

2021/42022/3• コンプライアンスリスク• コンプライアンス委員会• 三井物産役職員行動規範の制定・遵守• 内部通報体制の整備• 研修の実施など

金融商品取引法に基づく内部統制評価2021/6• 財務報告に係る内部統制• J-SOX委員会• 内 部統制の有効性についての評価対象部署による自己評
価、独立部署によるテスティング

内部監査結果2021/9• 内部監査結果• 内部監査部を中心とする内部監査体制• 内部監査計画

当社のリスクエクスポー
ジャーとコントロール

2022/1• 信用リスク(商事債権､ 社外宛貸付金・保証､ 定期預金など)•市
 場リスク(商品・為替売買越､ 在庫)• 事業リスク(事業資産､ 関連宛投融資保証､ 社外宛投資)• カントリーリスク• 信用程度・稟議の審査とモニタリング• 商品・為替売買越の稟議審査、在庫実査など• 稟議プロセスによる審査、投資案件の果実化・良質化• カントリーリスク関連情報収集・分析、国別ポジションモニ
タリング、取引停止国・特定国の指定、国別対応方針の策定

サイバーセキュリティ

2022/1• サイバーセキュリティ• 技術的対応、人的対応（セキュリティ啓発活動含む）、関係会
社対応

委員会を設置しており、いずれの委員会も委員（委員長を含む）の過半数は社外役員で構成されています。
取締役会は、取締役会付議・報告事項に関する内規に従い、当社の経営に関する基本方針、重要な業務執行に関する事項、株主総会の決議により授権された事
項の他、法令および定款に定められた事項を決議し、また、法令に定められた事項および重要な業務の執行状況につき報告を受けます。取締役会は、原則毎月1回開催する他、必要に応じて随時開催しています。2022
年3月期は合計15回開催しました。

参 考 ）リ ス ク 管 理 体 制・制 度•権 限分掌制度、稟議制度、コーポレートスタッフ部門の監視・支援• ポジション限度設定､ 専門部署モニタリング• 内部統制・ポートフォリオ管理委員会

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三井物産 統合報告書 2022

62

三井物産のコーポレート・ガバナンス

監査役会

取締役会・監査役会・諮問委員会・社外役員会議などの開催実績（2022年3月期）
取 取締役会監 監査役会 FD フリーディスカッション ガ ガバナンス委員会

指 指名委員会

報 報酬委員会

社 社外役員会議

勉 勉強会

監査役は株主の負託を受けた独立の機関として取締役の職務執行を監査します。この目的のため、監査役は取締役会および社内の重要会議への出席、各種報告の2021/42021/52021/62021/72021/82021/92021/10 2021/11 2021/12

2022/12022/22022/3

取

取

取

取

取

取

取

取

取

取

取

取

取

監

取

監

監

監

監

監

監

監

監

取

監

監

監

社

社

監

社

ガ

ガ

指

報

監

監

監

監

社

ガ

報

指

報

指

社

監

ガ

報

報

社

社

ガ

報

社

指

FD

社

報

社

勉

検証、会社業務の調査など多面的かつ有効な監査活動を展開し、必要な措置を適時に講じます。
監査役会は、取締役会開催に先立ち定期的に開催される他必要に応じて随時開催されます。2022年3月期
は合計18回開催されました。監査役会の主な検討事項
および協議事項は、監査方針、監査計画および業務分担、会計監査人に関する評価、常勤監査役による監査
活動状況、取締役会に付議される主要案件の内容および審議過程、連結内部統制上の課題などの執行状況、監査上の主要な検討事項（Key Audit Matters）に関する会計監査人とのコミュニケーションおよび監査役選
任議案への同意となります。

指社

監査役は、業務監査として、取締役の職務執行、取締社

役会などの意思決定、内部統制システムの整備・運用

社

状況の監査、会計監査として、会計監査人の独立性、財FD

務報告体制、会計方針・会計処理、計算書類、会計監査人からの報告、そして企業情報開示体制などの監査にあたります。

取 計15回監 計18回

FD 計2回

ガ 計5回

指 計5回

報 計7回

社 計13回

勉 計1回

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Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

63

三井物産のコーポレート・ガバナンス

諮問委員会活動
諮問機関

取締役・監査役フリーディスカッション①ガバナンス委員会②指名委員会③報酬委員会

委員長

会長

社外役員

社外役員

構成
（含む委員長）会長
社長
社内取締役1名（CSO）
社外取締役3名
社外監査役1名

会長
社内取締役2名（CFO,CHRO）
社長
社外取締役2名
社外取締役2名
社外監査役1名
社外監査役1名（CHROが事務局長を務める）

役割期待

当社のコーポレート・ガバ 取 締 役 お よ び 執 行 役 員 役 員 の 報 酬 に 関 す る 決 定
ナンスの継続的なモニタリ (CEOを含み、「役員」と総称 プロセスにつき、社外役員
ング実施と更なる充実のた する。以下同じ)の指名プロ の 関 与 に よ り 透 明 性 と 客めの施策の検討を通じ、経 セスに関し、社外役員が関 観 性 を 高 め る と と も に 継営の透明性・公正性を高め、 与することにより透明性・ 続 的 な モ ニ タ リ ン グ 実 施
コーポレート・ガバナンス 客観性を高め、役員指名の を通じ、役員報酬の公正性の継続的な向上を図る。
公正性を担保する。
を担保する。

機能

当社のコーポレート・ガバ 役員の指名に関する選解任 役員の報酬・賞与に関するナンスに係わる基本方針・ 基準・選解任プロセスの検 体系・決定プロセスの検討、施策に関する検討、並びに 討、最高経営責任者(CEO) 取締役報酬・賞与案に対す
当社のコーポレート・ガバ などの後継者計画の策定、 る評価、並びに執行役員評
ナンスの更なる充実のため 並びに取締役人事案に対す 価・賞与案に対する評価。
の施策として取締役会の構 る評価、並びに役員の解任
成・人数・議題の検討、およ に係る審議。
び指名委員会・報酬委員会での審議・検討事項の提案を含む取締役会の諮問委員
会のあり方の検討。

任期2022年3月期
開催回数
2022年3月期
審議内容

委員として選任された年の 委員として選任された年の 委員として選任された年の定時株主総会から翌年の定 定時株主総会から翌年の定 定時株主総会から翌年の定時株主総会終了時迄。
時株主総会終了時迄。
時株主総会終了時迄。
5回

5回

7回

コーポレートガバナンス・ スキルマトリクスに基づく グ ロ ー バ ル な 競 争 環 境 下
コ ー ド 改 訂 に 対 す る 当 社 取締役候補の選定の検討・ に お け る 中 長 期 的 な 企 業
対応、当社執行体制を踏ま 審議、社内取締役案につい 価 値 貢 献 に 向 け た 報 酬 体
えた機関設計、取締役会付 て審議。
系や水準の見直しなどに
議・報告基準見直し、取締ついて審議。
役会実効性評価などについて審議。

2021年3月期の実効性評価での意見を踏まえ、2022年3月期は以下のテーマに関するフリー・ディスカッション（FD）を取締役・監査役にて2回実施しました。
日程
2021年3月期での実効性評価での意見

テーマ• 2021年11月

企業価値を高める上で当社が中長期で取り組む
べき優先的課題・アクション• 2022年3月

グローバルオペレーションのあり方

社外役員会議テーマ一覧（2022年3月期）
1

株主総会での社外取締役による回答

2決算などに対する市場の反応・関心事

3

指名委員会委員長からの21/3期活動報告

4

事業本部紹介①

5

東アジアブロック事業説明

6

ポートフォリオ管理委員会の活動概況

7

事業本部紹介②8外部環境展望9

事業本部紹介③ ベーシックマテリアルズ本部、
パフォーマンスマテリアルズ本部、エネルギー第一・第二本部

10

Mitsui Engagement Survey 2021結果報告

11

取締役会の実効性評価に関するディスカッション

12

事業本部紹介④13

会計監査人との対話

プロジェクト本部、エネルギーソリューション本部

ニュートリション・アグリカルチャー本部、ウェルネス事業本部

鉄鋼製品本部・金属資源本部

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64

三井物産のコーポレート・ガバナンス

取締役会実効性評価サマリー
取締役会の実効性評価を毎期実施し、前期の評価で認識された課題への取組みを確認するとともに、来期に向けた課題を抽出し、取締役会の実効性向上のPDCAサイクルを重視しています。2021年3月期の実効性評価の結果を踏まえ取締役会および取締役
会事務局は、右記の点に取り組みました。

2021年3月期実効性評価
結果における課題認議

取組内容

2022年3月期アンケートでの評価

最適な取締役の全体数・社内外比率・社内取締役
数・機関設計に関する継続的検討• 2021年9月および12月のガバナンス委員会にて、当社
執行体制および機関設計に関する議論を実施。

大多数（社外役員も大多数）が肯定的に評価。現状の取締役会の構成は上手く機能しているとの意見、外部環境の変化などを踏
まえ継続的に検討すべきとの意見あり。

  2022年3月期の実効性評価
アンケート結果を踏まえ、2022年2月開催の社外役員会議、同年3月開催のガバナンス委員会および経営会議での議論を経て、同年4月開催の取締役会で決議しました。
自己評価
2022年1月実施
取締役14名・監査役5名
設問ごとに5段階評価＋
前期との比較評価＋
コメント

評価結果
①2021年3月期の「最適な取締役の全体数・社内外比率・社内取締役数・機関設計に関する継続的検討」との課題に対し、2021年9月および12月のガバナンス委員会にて、当社執行体制および機関設計に関する議論を実施。
②取締役会の構成：各取締役の多様な専門性・経験が上手くかみ合い、社外役員の多様性が活かされている。
③取締役会の審議：全体の事業戦略や事業ポートフォリオなどの議題が充実し、サステナビリティに加え、サイバーセキュリ
ティなど内部統制についてのテーマがより拡大・深化している。
④取締役会の運営状況：一つ一つの議題が丁寧に議論されており、書面決議の活用により、審議項目数、時間の確保が改善。
⑤諮問委員会、取締役・監査役への支援：諮問委員会でも適切な議論が行われており、また、取締役会事務局による取締役・監
査役への支援も適切。
⑥FDにおいて、巨視的なテーマを扱ったのが良く、今後の経営戦略に必要なテーマが取り上げられている。
⑦当社のガバナンス重視の経営姿勢が十分に感じられる。

更なる実効性向上に向けて①現行の執行体制・統治体制を踏まえ、取締役の数、社内取締役の役割・比率などについて、高い次元で実質的な実効性を整理し、継続的に検討• 取締役の数、社内取締役の役割・比率などについて
Pros/Consを整理し、ガバナンス委員会などにて定期的に議論する。
②取締役会の運営を向上させる取組みの継続• 取 締役会において、より一層重要な事案の審議に集中いただけるよう、議題の選定および運用を継続して向上させる。
• 社外役員に対する情報提供を継続して向上させる。

2022年3月期の取締役会実効性評価については、自己評価を実施

上記の内容を総括した結果、当社取締役会は、2022年3月期の取締役会の実効性は適切に確保されていると判断Contents

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65

三井物産のコーポレート・ガバナンス

役員報酬
当社は、取締役の個人別の報酬などの内容に係る決定方針を報酬委員会の審議・答申をついては、その独立性を尊重する観点から、業績連動賞与および株式報酬の対象外として経て、取締役会の決議により定めており、毎年度、報酬委員会で役員報酬体系を検討し、います。また、取締役および監査役には退職慰労金を支給しません。

基本報酬、業績連動賞与および株式報酬の割合の妥当性を、他社動向なども踏まえて検2022年6月22日開催の第103回定時株主総会の承認をもって2023年3月期以降の証し、クローバック条項の運用の適正性についても取締役会に報告するなど、透明性を重

役員報酬の改定を行っており、改定の全体像は以下のとおりです。また、自社株保有ガイ視した役員報酬の決定および運用をしています。

ドラインを2023年3月期に制定しました。

当社の取締役の報酬は、金銭報酬としての固定報酬（基本報酬）および業績連動賞与

2023年3月期以降の取締役（社外取締役を除く）の報酬構成割合は、金銭報酬：株式（短期インセンティブ）、株式報酬としての譲渡制限付株式報酬（長期インセンティブ）に報酬については概ね２：１、基本報酬：短期インセンティブ：長期インセンティブについよって構成されています。業務執行から独立した立場である社外取締役および監査役にては概ね１：１：１となります。
取締役報酬構成割合

役員報酬の全体像（社外取締役を除く）

2022年3月期

2023年3月期以降

業績連動型
譲渡制限付株式報酬株式
報酬

変動・株式報酬（上限：年額総額3億円）

中長期インセンティブ

株価連動型譲渡制限付株式報酬

変動・株式報酬

変動比率
約67％

長期インセンティブ

在任条件型譲渡制限付株式報酬（上限：年額総額5億円）

固定・株式報酬（上限：年額総額5億円）

取締役
連結当期利益および基礎営業キャッシュ・フローに基づく業績連動賞与

短期インセンティブ

変動・金銭報酬（上限：年額総額7億円）

基本報酬から役員持株会を通じて 当社株式
当社株式を購入（社外役員を含む） の購入

連結当期利益および基礎営業キャッシュ・フローに基づく業績連動賞与

基本報酬（固定給）（上限：年額総額10億円）

変動・金銭報酬（上限：年額総額15億円）

固定・金銭報酬
基本報酬（固定給）

LTI

Base
STI

金銭
報酬

短期インセンティブ

基本報酬から役員持株会を通じて 当社株式
当社株式を購入（社外役員を含む） の購入
固定・金銭報酬

固定比率
約33%

長期インセンティブ（上限：年額総額10億円）

社外取締役
監査役
（上限：年額総額2.4億円）■ Base（基本報酬）
・基本報酬■ STI（短期インセンティブ）
・業績連動賞与■ LTI（長期インセンティブ）
・業績連動型譲渡制限付株式報酬・在任条件型譲渡制限付株式報酬

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66

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役員の個人別報酬などの内容に係る決定方針の概要（2023年3月期以降）
対象

種別

業績連動型
譲渡制限付
株式報酬

取締役
（社外取締役 在任条件型
を除く）
譲渡制限付
株式報酬

対価

株式

株式

上限

業績・株価による社長報酬の増加イメージ
（百万円）

概要

・業績連動条件：2023年3月期を初回の対象年度とし、2025年3月期までの3年度を初回評価期間とする。初回評価期間では、気候変動対応を含むESG各要素およびROEなどの目標に対する達成度に応じて、支給額が80％から120％の範囲で変動。
3億円 ・譲渡制限期間：30年・譲渡制限解除：譲渡制限期間満了もしくは退任時
・クローバック条項：あり・発行または処分する株式総数：年30万株以内
・1株当たり払込金額：直近3ヶ月の当社普通株式の日次終値の平均①

金銭

・役位に応じて決定した株式数の当社普通株式を個別に支給。
・譲渡制限期間：30年・譲渡制限解除：譲渡制限期間満了もしくは退任時
5億円
・クローバック条項：あり・発行または処分する株式総数：年50万株以内
・1株あたり払込金額：直近3ヶ月の当社普通株式の日次終値の平均

15億円

役職
ポイント

副社長

専務

常務

10

7

6

5

基本報酬

金銭

10億円 ・役位に応じて決定した額を個別に支給

監査役

基本報酬

金銭

2.4億円 ・監査役間の協議で決定した額を個別に支給

109

339

③

会長・社長

取締役

98

②

■基本報酬

・総支給額＝(連結当期利益×50% ×0.1%）+（基礎営業キャッシュ・フロー×50% ×0.1%）
・個別支給額＝総支給額×役職ポイント／役職ポイントの総和
業績連動賞与131■株式報酬■株価上昇効果*■業績連動賞与

パターン①2022年3月期の個別報酬額実績②2023年3月期事業目標（当期利益8,000億、基礎営業キャッシュ・
フロー9,500億円）達成および株価3,500円の場合③仮に2024年3月期に業績連動賞与の上限15億円達成および株価4,000円の場合* 株価上昇効果は2022年3月期および2023年3月期に付与された譲渡制限株式の価値の上昇を表現しております。

*詳細は、2022年3月期有価証券報告書「第4 提出会社の状況、4. コーポレート・ガバナンスの状況など（4）役員の報酬など」をご参照ください。
https://www.mitsui.com/jp/ja/ir/library/securities/__icsFiles/afieldfile/2022/06/22/ja_103yuho_1.pdf

自社株保有ガイドライン（2023年3月期制定）
対象
社内取締役

種別

取締役および監査役の報酬（2022年3月期）
自社株保有目標

代表取締役社長

基本報酬（年額）の3倍相当の当社株式の保有

その他の取締役

基本報酬（年額）相当の当社株式の保有

（百万円）
役員区分

支給員数*¹

基本報酬

賞与

株式報酬

支給総額*²

取締役（社外取締役を除く）

11

725

700

325

1,750

監査役（社外監査役を除く）

2

132

−

−

132

社外取締役

5

104

−

−

104

社外監査役

3

60

−

−

60

合計

21

1,021

700

325

2,046

*1. 上記支給員数には、2022年3月期中に退任した取締役を含みます。
*2. 上記金額の他に、退任した役員に対し役員年金（当該制度廃止前に支給が決定されていたもの）として、取締役95名分総額438百万円、監査役12名分総額41百万円を2022年3月期中に支払いました。
*3. 百万円未満は四捨五入しています。

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三井物産のコーポレート・ガバナンス

社外取締役・社外監査役
選任基準
社外取締役
• 取締役会議案審議に必要な広範な知識と経験を備え、あるいは経営の監督機能発揮に必要な出身分野における実績と見識を有することを必要としています。
• 経営の監督機能遂行のため、当社からの独立性の確保を重視しています。
• 多様なステークホルダーの視点を事業活動の監督に取り入れる観点から、その出身分野・性別などの多様性に留意しています。
各社外取締役の選任理由
氏名

小林 いずみジェニファー
ロジャーズ

2022年3月期
出席回数

独立性* 選任理由〇〇

同氏は、民間金融機関および国際開発金融機関の代表を務めた経験により培われた、イノベーションを生む組織運営やリスクマネジメント
に関する高い見識を有しています。取締役会では多角的な視点から活発に発言し、議論を深めることに大いに貢献しています。2022年3月
期は、指名委員会の委員長として、CEOサクセッションプランの透明性および実効性の向上において強いリーダーシップを発揮したほか、報酬委員会の委員として、役員報酬制度・評価制度の改定に関する議論に貢献しました。これらの点を考慮し、引き続き当社の経営への助言と監督を行っていただくべく、社外取締役に選任しています。
同氏は、国際金融機関での勤務経験や企業内弁護士としての法務業務の経験により培われた、グローバルな視野およびリスクマネジメント
に関する高い見識を有しています。取締役会ではリスクコントロールに資する有益な発言を多く行い、取締役会の監督機能の向上に大いに貢献しています。2022年3月期は、ガバナンス委員会の委員を務め、透明性の高いガバナンス体制の構築に向け、積極的に意見を述べました。これらの点を考慮し、引き続き当社の経営への助言と監督を行っていただくべく、社外取締役に選任しています。

重要な兼職状況（2022年6月22日現在）

取 15回／15回

ANAホールディングス（株）社外取締役

指 5回／5回
報 7回／7回（株）みずほフィナンシャルグループ
社外取締役

社 13回／13回

オムロン（株）社外取締役

取 15回／15回

アシュリオンジャパン・ホールディングス

ガ 5回／5回
社 10回／13回

合同会社 ゼネラル・カウンセル アジア
川崎重工業（株）社外取締役
日産自動車（株）社外取締役㈱セブン＆アイ・ホールディングス 社外取締役

サミュエル
ウォルシュ

内山田 竹志

江川 雅子

取 取締役会〇

同氏は、長年にわたり、自動車産業での上級管理職および国際的資源事業会社の最高経営責任者として培ってきたグローバルな見識と卓越した経営能力を有しています。取締役会では豊富な事業経営経験に基づき幅広い観点からの提言・指摘などを多く行い、取締役会の議論の活性化や実効性の向上に大いに貢献しています。2022年3月期は、ガバナンス委員会の委員を務め、透明性の高いガバナンス体制の構築に向け、積極的に意見を述べました。同氏のグローバル企業の経営経験や資本政策・事業投資に係る見識・知見に基づき、多角的な視点から、引き続き当社の経営への助言と監督を行っていただくべく、社外取締役に選任しています。

〇

同氏は、長年にわたり、
トヨタ自動車㈱において時代が求めるモビリティ社会を実現し得る環境・安全技術の研究開発や、消費者が求める製品の開発を手掛けてきた経験を有しており、同社の役員として優れた経営手腕を発揮しています｡ 取締役会ではグローバル企業におけるマネジメント経
験と社会全般に対する高い見識に基づき幅広い視点からの提言・指摘などを多く行い、取締役会の議論の活性化や実効性の向上に大いに貢献しています。2022年3月期は、指名委員会の委員として、CEOサクセッションプランを含む経営陣幹部の選任プロセスの透明性および実効性の向上に向けた議論に貢献しました。これらの点を考慮し、引き続き当社の経営への助言と監督を行っていただくべく、社外取締役に選任しています。

〇

取 15回／15回
ガ 5回／5回
社 13回／13回

取 15回／15回

トヨタ自動車（株）取締役会長

指 5回／5回（株）ジェイテクト 社外取締役

社 13回／13回

同氏は、東京大学の役員としての経営の経験、グローバルな金融機関での長年の勤務経験、日本企業の経営やコーポレート・ガバナンスに関 取 15回／15回する研究を通じて培ってきた金融および企業経営にわたる高い見識を有しています。また、日米教育委員会や財務省の審議会委員などの職務 ガ 5回／5回
遂行など、幅広く公益にも貢献しています。2022年3月期は、ガバナンス委員会の委員を務め、透明性の高いガバナンス体制の構築に向け、 報 7回／7回
積極的に意見を述べた他、報酬委員会の委員として、役員報酬制度・評価制度の改定に関する議論に貢献しました。これらの点を考慮し、引き 社 13回／13回
続き当社の経営への助言と監督を行っていただくべく、社外取締役に選任しています。

ガ ガバナンス委員会

指 指名委員会

報 報酬委員会

Gold Corporation（Australia）the Perth Mint
Chairman of the Board

社 社外役員会議* 当社の社外取締役は当社の基準ならびに（株）東京証券取引所の定める独立性基準を満たしております。また、国内金融商品取引所に独立役員として届け出ております。

（株）ジェイテクトは、
トヨタ自動車（株）の持分法
適用関連会社です。
東京海上ホールディングス（株）社外取締役
学校法人成蹊学園 学園長

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三井物産のコーポレート・ガバナンス

社外監査役
監査体制の中立性および独立性を一層高める目的を持って社外監査役を選任しており、社外監査役に対しては、その独立性などを踏まえ、中立の立場から客観的に監査意見を表明することを特に期待しています。社外監査役の選定に際しては、監査役会は、会社との関係、経営者および主要な職員との関係などを勘案して独立性に問題がないことを確認しています。

各社外監査役の選任理由
氏名2022年3月期
出席回数

独立性* 選任理由

小津 博司

森 公高

玉井 裕子

取 取締役会〇〇〇

同氏には、検事および弁護士としての長年の法律実務の経験により培われたガバナンスおよび
リスクマネジメントに関する高い見識に基づき、独立かつ中立の立場から客観的に監査意見を表明することを期待して選任しています。

同氏には、公認会計士としての長年の経験を通じて培われた企業会計、会計監査およびリスクマ
ネジメントに関する高い見識に基づき、独立かつ中立の立場から客観的に監査意見を表明することを期待して選任しています。

同氏は、弁護士としての長年の法律実務の経験を通じて培われた企業法務、コーポレート・ガバナ
ンスおよびリスクマネジメントに関する高い見識、ならびに、他社社外役員や公認会計士・監査審
査会の委員（非常勤）としての経験を有しており、これらの経験や知見を活かし、独立かつ中立の立場から客観的に監査意見を表明することを期待して選任しています。

監 監査役会ガ ガバナンス委員会

指 指名委員会

報 報酬委員会

重要な兼職状況（2022年6月22日現在）

取 15回／15回

弁護士

監 18回／18回

トヨタ自動車（株）社外監査役

指 5回／5回
社 11回／13回（株）資生堂 社外監査役

取 15回／15回

公認会計士

監 18回／18回（株）日本取引所グループ社外取締役

報 7回／7回
社 12回／13回

東日本旅客鉄道（株）社外監査役
住友生命保険相互会社 社外取締役
弁護士−

長島・大野・常松法律事務所 パートナー（株）国際協力銀行 社外監査役（2022年6月退任済）

社 社外役員会議* 当社の社外監査役は当社の基準ならびに（株）東京証券取引所の定める独立性基準を満たしております。
小津監査役および森監査役は、国内金融商品取引所に独立役員として届け出ております。玉井監査役は、所属する法律事務所の方針により独立役員としての届け出はしておりません。

社外役員独立性判断基準、サポート体制、社外役員による監督または監査と内部監査、監査役監査および会計監査との相互連携、ならびに内部統制部門との関係については、
以下「コーポレート・ガバナンスの状況」をご参照ください
コーポレート・ガバナンスの状況
https://www.mitsui.com/jp/ja/company/outline/governance/status/index.html

68Contents

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69

三井物産のコーポレート・ガバナンス

内部統制システムの整備状況
当社は、内部統制プロセスの構築にあたり、企業会計

備や重要なリスクへの対処には、ポートフォリオ管理

めています。具体的には、情報資産の調達・導入・運審議会が示している内部統制の基本的枠組みにのっと委員会、サステナビリティ委員会、危機対策本部など

用方法、ITセキュリティ面でのシステム主管部の行動

り、「業務の有効性と効率性の向上」、「会計基準へのの組織があたり、コーポレートスタッフ部門各部は、担原則、情報リスク管理体制および情報管理に関する基

準拠、および財務報告の信頼性の確保」、「法令、法令当する分野のリスクについて、全社ポジションの監視、

本事項の他、事業遂行上必要となる個人情報の取りに準ずる規範、ならびに経営理念およびこれを反映し所定の権限の範囲内でのコントロール、ならびに担当

扱いやサイバーセキュリティ対策に関する規程などをた各種行動規範を含む社内ルールの遵守」、「会社資代表取締役および執行役員の補佐にあたります。

設け、情報資産にまつわるリスクを適切にコントロー

産の保全」の達成を目的として、以下の制度を導入しています。

ルする体制を敷いています。
  財務報告に係る内部統制
当社は金融商品取引法に基づく内部統制報告制度に  コンプライアンス

  リスク管理準拠した対応を行っています。全社的な統制に加え、コンプライアンスとインテグリティ（

当社の事業運営に伴うリスクは、各事業本部長および会計・決算、IT、および業務プロセスに係る内部統制

います。

地域本部長などが委譲された権限の範囲内で管理しの有効性について評価対象部署による自己評価およます。各事業単位において、定量的リスクへの対処とび独立部署によるテスティングを実施しています。

して、ポジション限度や損切り限度の事前設定、専門P71）をご参照願  企業集団における業務の適正確保
当社は「三井物産コーポレート・ガバナンスおよび内部部署によるモニタリングなどが、定性的リスクへの対  情報システムの構築運営、情報セキュリティに関する統制原則」を定め、子会社に対しては法令その他に照ら処として、関連社内規則の遵守が義務付けられていま

内部統制

して合理的な限りこれに基づく内部統制を整備・運用

す。委譲された権限を超えるリスクを負担する場合は、

情報戦略委員会において、グローバル・グループ情報

し、持分法適用会社に対しては、他出資者と連携して、「稟議制度」により重要度に応じ、経営会議の決定、ま戦略に係る重要方針を策定しています。また、同委員

同様の内部統制を整備・運用するよう働きかけることとたは、関係代表取締役もしくは関係役付執行役員の会を中心に、情報システムの構築運営や、情報セキュ

しています。関係会社ごとに当社役職員から関係会社

決裁を得ることが必要とされています。

リティ面で必要となる各規程を整備し、情報漏えいや主管者を置き、「関係会社主管者職務規程」に基づき管サイバー攻撃などの情報関連リスクの管理強化を進理しています。

さらに、全社レベルでのリスク管理体制の設計・整Contents

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三井物産 統合報告書 2022

70

2019

2022

三井物産のコーポレート・ガバナンス

ガバナンス体制推移
2002

経営と執行の分離
社内取締役
取締役

監査役

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2020

取締役を討議可能な人数へ減員、執行役員制度導入
11名

社外取締役

10名

9名

8名

9名

1名

2名

3名

4名

8名

9名

9名

5名

5名
社外取締役比率35.7%

合計

11名

13名

12名

社内監査役

2名

3名

2名

社外監査役

2名

合計

4名

3名

4名

13名

14名

14名

2名
3名

3名
社外監査役比率60.0%

5名

6名

7名

6名

5名

5名

ガバナンス委員会

取締役会諮問委員会

指名委員会
報酬委員会

社外役員会議社外役員会議

取締役会の実効性評価

取締役会の実効性評価

フリーディスカッション（FD）
コーポレート・ガバナンス
および内部統制原則

2021

フリーディスカッション

Contents

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三井物産 統合報告書 202271

コンプライアンスとインテグリティ
会社の基盤は「信用」にあります。当社では、法令のみ

方針・基本的な考え方

内容を実践することを通じて、当社グループは、これかならず、会社のルールを守ること、そして当社の経営理

三井物産は、信⽤こそがビジネスの基本であり、信⽤をらも社会の信頼に、誠実に、真摯に応えていきます。

念に基づく企業倫理や社会規範に照らして不適切な活守る必要条件がコンプライアンスであると考えます。そ動を行わないことを意味するものとして「コンプライア

して、コンプライアンスの追求においては、法令や規範

ンス」を捉え、コンプライアンスを重視した企業経営をの遵守にとどまらず、企業人としての良識や品格、すな行っています。CCO（チーフ・コンプライアンス・オフィ

わちインテグリティを持って行動することが必要不可欠

コンプライアンス体制

サー）
を委員長とし、監査役及び社外弁護士がオブザーです。

CCOの指揮・監督の下、コンプライアンス・プログラム

本指針は2019年11月に改定を行い、人権尊重などの項目をさらに充実させました。

バーとして参加するコンプライアンス委員会を設けてお当社グループが真に社会から信頼される企業グルー

統括部署である法務部コンプライアンス室が中心とり、ここで当社コンプライアンス体制の整備およびそのプであり続けるために、社員⼀⼈ひとりにコンプライア

なって、グローバル・グループベースでコンプライアン

有効性の維持・向上を図っています。

ンス意識を徹底し、インテグリティを持って⾏動するこス意識の徹底、コンプライアンス・プログラムの整備・

当社は「三井物産役職員行動規範」を定め、「三井物とを求めるとともに、コンプライアンス違反を未然に防強化、コンプライアンス関連案件への対応を行っていま

産グループ行動指針ーWith Integrity」を反映させる

ぎ自浄作用を発揮するインテグリティのある組織づくり

す。2021年3月期からは各事業本部にコンプライアン

とともに、子会社においても同様に行動規範を定め、にグローバル・グループベースで取り組んでいます。

ス管理責任者を設置、コンプライアンス統括責任者のその継続的な点検により遵守状況の改善に努めていま

職務遂行を補佐し、本部内のインテグリティやコンプラ

す。また、内部通報窓口を、社外弁護士および第三者機

三井物産グループ行動指針－With Integrity

イアンス意識の浸透、および主管関係会社におけるコ関へのものも含め全8ルート設置し、通報により本人が当社グループ全体で共有されてきたインテグリティやコンプライアンス体制の整備・強化を実務レベルで加速不利益を受けることのないよう規程で定めています。国ンプライアンスに関する考え方をさらに明確にするたさせています。

内関係会社では、当社が指定している弁護士および第め、2018年11月に「 三 井 物 産グループ 行 動 指 針 ―また、経営会議の下部組織としてコンプライアンス委

三者機関を内部通報窓口として使えるようにし、海外拠With Integrity」を制定しました。これをグループ各社

員会を設置し、当社コンプライアンス体制の運営状況

点および海外関係会社でも、現地の法令や特性を考慮の経営理念や役職員行動規範に反映していくとともなどに関する監督機能を有している取締役会に対し、しつつ、より安心して利用できる報告・相談ルートを整に、一人ひとりが日々の業務においてこの行動指針の年に2回報告を行っています。

備しています。
｢三井物産グループ行動指針ーWith Integrity」
https://www.mitsui.com/jp/ja/company/outline/governance/compliance/WithIntegrity_J_20210401.pdf

Contents

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Strategic Edge

Management Foundation

Fact Data

三井物産 統合報告書 202272

コンプライアンスとインテグリティ

コンプライアンス違反またはその恐れがある場合、海外拠点など現場が自発的にイニシアチブをとり、社内切な処置を施す必要があります。このため、当社では、

CCOに報告するとともに、事業本部長など、各部門のコ

外講師によるセミナーの開催やワークショップの実施な問題を早期に発見することは重要であり、スピークアッ

ンプライアンス統括責任者およびコンプライアンス管理

ど、各組織に必要な企画を検討・実施しています。

プは会社をより良くすることにつながる旨の経営幹部

責任者が中心となり、原因究明や再発防止策策定を含

このように当社は、経営幹部からの継続的発信と現メッセージを継続的に発信する他、役職員向けに、当社

め主体的に対応にあたり、事態収束後には、結果と再場による自発的・主体的な取組みの両面でインテグリの内部通報制度に関して報告・相談ルートの解説や通発防止策などをCCOに報告することを定めています。

ティ・コンプライアンス意識の向上に取り組んでいます。

報した後の事案の取り扱いについて紹介した動画「おかしいなと思ったらSpeak Up!」をイントラネットで公コンプライアンス・プログラム

開し、おかしいと思ったことに声をあげるスピークアッ

当社は、社長やCCOをはじめとする経営幹部が率先しプ文化の醸成に積極的に取り組んでいます。

てインテグリティのある組織づくりに取組むとともに、コンプライアンスに関する報告・相談ルートは、社外社員に対して継続的かつ繰り返しメッセージを発信し、弁護⼠や第三者機関（匿名可）も含めて8ルート設置しインテグリティやコンプライアンスの大切さを伝えていており、この有効的な活用のため、内部通報制度規程

ます。また、毎年実施するコンプライアンス意識調査アにおいて調査関係者の守秘義務を徹底する他、公益通ンケートの結果、コンプライアンス委員会や取締役会でWith Integrity月間の社長と三井物産グループ社員の対談イベント

議論された内容などを踏まえ、組織別にフィードバック
するとともに翌期の活動計画の策定に役立てています。

インテグリティに関する社長とグローバル社員との対談
https://www.youtube.com/watch?v=5EQPID3aXuI

さらに当社は、毎年11月をWith Integrity月間と定報者保護法も踏まえて通報者の探索の禁止、通報者および 調 査 関 係 者 へ の 報
復・不利益取り扱い の禁止に違反した場合には懲め、インテグリティやコンプライアンスについて考える機

コミュニケーションの円滑化とスピークアップ文化の醸成

戒の対象となり得る旨を会としています。With Integrity月間では、意識啓発を

当社グループにおいて、万が⼀問題が発⽣した場合明記しています。

目的とした全社員向けのイベントに加え、各事業本部やは、直ちに上司または関係者に報告・相談し、迅速に適コンプライアンスとインテグリティ
https://www.mitsui.com/jp/ja/sustainability/governance/compliance/

Contents

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Strategic Edge

Management Foundation

Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

73

リスクマネジメント
当社では、全社リスクを横断的に見て、重要なリスクを特定するとともに、リスクをコントロールするための取組みを行っています。事業本部長および地域本部長は、権限の範囲内での職務遂行の一環で、担当領域のリスク管理に責任を負ってい統合リスク管理の近況
2022年3月期には、新型コロナウイルスの感染拡大の影ます。一方、コーポレートスタッフ部門各部は、担当分野のリスク管理について、事業本部・地域本部を支援するとともに、響や、地政学的リスクの高まりを受けた市場環境の変化、

全社ポジションの把握を行い、経営に報告します。その上で、経営会議諮問機関や下部組織である各種主要委員会は全社

半導体の不足、物流のボトルネックなど供給面の制約がリスク管理体制の設計・整備や重要なリスクへの対処にあたります。経営会議およびその諮問機関であるポートフォリオ

景気の下押し要因となりましたが、サプライソースの多管理委員会を核として、全社一元的にリスクを管理する統合リスク管理体制を構築しています。事務局を務めるコーポレー
トスタッフ部門担当部署が全社的観点でリスクを統括し、全社のリスクを横断的に見て、発生頻度と想定損害規模、および角化など長年築いたグローバルトレーディング機能を発揮し、物流機能を含めた総合力を駆使することで、収益力の強化や社会の発展に不可欠な資源、素材、食料、製全社リスク許容度呉に鑑み、関係部署と連携しつつ、重要なリスクを特定、対策を講じています。2022年3月期はこれらの品などの安定供給を支えました。このような外部環境の取組みについてポートフォリオ管理委員会での議論を経て、経営会議および取締役会への報告を実施しました。

変化において、リスクマネジメントの観点では、供給先・販売先の約定履行に伴う与信リスク、商品価格リスク、為

当社リスクマネジメント体制（イメージ）

替リスク、およびカントリーリスクなどが複合的に生じる

コーポレートスタッフ
部門各部​

事業本部・地域本部​

統合リスク
管理事務局

ことがあります。また、これらのリスクに加えて、各国の諸規制強化やサイバーリスクの高まりなどに対し、関係コー
ポレートスタッフ部門各部が相互に連携して助言などを

財務リスク・各現場での（定量的リスク） コントロール

把握・特定​ 評価・対策

・戦略立案、方針策定、
非財務リスク
規程遵守（定性的リスク）・保険付保など

実行

方針策定行うことで、事業本部および地域本部におけるリスクの・株主資本への影響をコントロール

・各種規程の整備、定期的な見直し・保険付保など

顕在化により発生する損失の回避につなげています。世
重要なリスク
特定・対策（全社横断的分析）

界経済の不確実性は高まっており、中でも地政学リスクの顕在化、サプライチェーン混乱、インフレ高進といった事業を取り巻く大きな環境変化は、当社にとりポジティブな影響と、ネガティブな影響の双方をもたらします。このような環境においても、引き続き供給・納入責任を着実に履行すると同時に、危機管理対応と複数シナリオへの報告
経営会議の諮問機関・下部組織など（次ページ参照）
決定・承認
経営会議​

備えの強化や、時間軸・優先順位の機動的な見直しを行
い、市況変化も踏まえたアップサイドの着実な取り込みの強化と、気候変動リスクなどの非財務情報の評価も含めた統合的なリスクマネジメントに努めて参ります。

Contents

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Continuous Value Creation

Strategic Edge

Management Foundation

Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

74

リスクマネジメント

2022年3月末時点 重要なリスク
重要度

重要なリスク

経営会議​
諮問機関・下部組織など​リスク対応策

事業投資リスク

ポートフォリオマジメント、リスクアセットのモニタリング

カントリーリスク

各国輸出信用機関によるファイナンス、モニタリング他

気候変動による物理的リスク

保険付保、危機管理方針策定、設備強化他

気候変動による移行リスク

2050年、2030年目標に向けた取組実施

商品価格リスク

ポジション管理、ヘッジ他

為替リスク

ポジション管理、ヘッジ他

上場株式リスク株式ポートフォリオの定期的見直し

与信リスク

クレジットライン管理、モニタリング、担保要求

資金調達に関するリスク

財務戦略

オペレーショナルリスク

リスク軽減策・損害防止などの検討、保険付保他

コンプライアンスに関するリスク

グローバル・グループベースでのコンプライアンス体制

P71

コンプライアンス委員会

情報システム・セキュリティ

情報システムおよび情報セキュリティに関する内部統制P69

情報戦略委員会

感染症・自然災害・テロなど

災害時事業継続計画や災害対策マニュアル策定他

P38

サステナビリティ委員会

ポートフォリオ管理委員会

経営会議報告*1

P36*1. 必要と認められる場合、経営会議において報告する。

ポートフォリオ管理委員会

ポートフォリオ管理委員会

緊急対策本部*2*2. 「災害時事業継続管理規程」に基づき、人事総務部管掌役員を本部長として設置する組織。

カントリーリスクについて
当社の事業は各国の政治・経済・社会状況の変化により、その事業価値が毀損するリスクを負っているため、各国輸出信用機関によるファイナンスなど、案件の内容に応じて適切なリスクヘッジ策を講じています。また、ポジションを有する国についてそのエクスポージャーを国別に定期的に把握するとともに、原則として先進国を除く国を対象に、カントリーリスク状況の定性・定量的なモニタリン
グを行い、カントリーリスク管理上の対応方針を策定しています。同時に、全社ポートフォリオのモニタリングにおいては、事業分野別のみならず国別のアセットサイズが適切なレベルかどうかも検証
しています。なお、ロシア向けの投融資保証残高は2022年3月末時点で4,260億円となり、当社および連結子会社の投融資保証残高の約4%となります。2022年3月期にはロシアのLNG事業において、カントリーリスク悪化に伴う割引率見直しに伴い、投資の公正価値減少806億円（その他の包括利益）
および209億円の損失を計上しました。

P97 主要な国別エクスポージャー

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Strategic Edge

Management Foundation

イニシアティブへの参画

Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

75

社会からの評価

国連 グローバル・コンパクト

外部評価

当社は2004年10月に署名、支持を宣言し、グローバル・コン

FTSE4Good Index Series

FTSE Blossom Japan Index

パクト・ネットワーク・ジャパン（以下、GCNJ）の理事企業としFTSE Blossom Japan Sector
Relative Indexて参画、国連グローバル・コンパクトを当社自身の原則として遵守しています。現在もGCNJのメンバー企業として、同原則の遵守と実践、SDGs推進にグローバル･グループベースで取MSCI ESGセレクト・リーダーズ指数

MSCI日本株女性活躍指数

Dow Jones Sustainability Indices

S&P Global Sustainability Award

り組んでいます。
持続可能な開発目標（SDGs）
当社は、総合商社として幅広い事業を世界中で展開しており、SDGsが掲げる17目標全てに幅広く貢献していくことが可能であると考えています。今後も、SDGsへの貢献を意識して事業を推進していくべくSDGs浸透を図るとともに、三井物産のマテリアリティとSDGsを関連付けて事業活動を推進していきます。

なでしこ銘柄えるぼし

プラチナくるみん認定

健康経営優良法人

TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）
当社は2018年12月、気候変動がもたらすリスクおよび機会の財務的影響を把握し、開示することを狙いとした提言 “Task
Force on Climate-related Financial Disclosures”（TCFD）に賛同しました。TCFD提言に沿って、責任あるグローバル企

受賞歴
IR優良企業大賞

ディスクロージャー優良企業賞

大和インターネットIR表彰業としてステークホルダーの要請を意識した積極的な情報開示を進めます。
P25 気候変動関連情報開示 参照

イニシアティブへの参画

社会からの評価

https://www.mitsui.com/jp/ja/sustainability/philosophy/initiative/index.html

https://www.mitsui.com/jp/ja/sustainability/sri/index.html

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Strategic Edge

Management Foundation

4 Fact Data
Gate

77

ESG Data

78

オペレーティングセグメント別データ一覧

79

セグメント別戦略

93

関係会社業績

95

持分権益生産量96

伝承されたビジネスノウハウ 例

97

主な国別エクスポージャー

98

5年データ

99

会社情報・投資家情報

Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

76

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Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

77

ESG Data
Environment

Social

温室効果ガス（GHG）排出量*
2020.3

単位:千t-CO2e

2021.3Governance

人事データ

2022.3

社外役員比率*2020.32021.32022.3

Scope1

3,298

3,868

3,771

従業員数（単体）

5,676

5,587

5,494

社外

Scope2

570

468

412

男性（名）

4,050

3,995

3,894

35.7%

Scope1+2

3,868

4,336

4,183

女性（名）

1,626

1,592

1,600

Scope3 (投資)32,00035,00036,000

従業員数（連結）45,62444,50944,336

男性（名）30,18429,76429,257

女性（名）15,44014,745

15,079* 単体・連結合計

管理職男女別比率*1

GHGインパクト*1

単位：千t-CO2e2020.3
削減貢献量*2
GHGインパクト

2,000
33,8682021.32,000
37,3362022.3

男性（%）

92.6

91.9

92.0

女性（%）

7.4

8.1

8.0

平均勤続年数（年）

18.3

18.2

18.1

38,183

月間平均残業時間（時間／月）

19.1

25.0

26.7

有給休暇取得率（%）

73.1

60.0

64.9

育児休業等取得者数*2

143

145

177

87

82

102

男性（名）
女性（名）

エネルギー使用量*
合計

単位:GJ

2020.32021.32022.343,360,021

42,077,795

38,727,671

エネルギー源別内訳
燃料31,925,022

32,358,474

29,384,281

電気

10,226,144

9,644,958

9,257,125

蒸気・熱・冷水

1,208,855

74,36386,265* 単体・連結合計

56

63

75

49.7

45.6

54.3

2

0

1

男性（名）

1

0

0

女性（名）

1

0

1

3.1

3.1

3.2

男性育児休業等取得率（%）*2
介護休業取得者数

障がい者雇用比率（%）*3*1 2022.3：3月31日時点のデータ、それ以外：7月1日時点のデータ*2 企業独自休暇（出産付添休暇）取得者数も含む*3 各年6月1日時点のデータ

取締役
14名

社内

社外

64.3%

60.0%

9名

3名

監査役
5名

社内

2

名
40.0%

女性役員比率*女性

2,000*1 温室効果ガス(GHG)排出量-削減貢献量（単体・連結合計）*2 単年度数値

5名

3名

21.4%

取締役
14名

男性

女性

78.6%

20.0%

11名

1名

男性

監査役
5名

名
80.0%

監査役
5名

名
100.0%

4

外国人役員比率*
外国人

2

名
14.3%

取締役
14名

日本人

外国人

85.7%

名
0.0%

12名

0

日本人

5

* 2022年8月時点

取締役会出席率（%）

2020.32021.32022.3

社内取締役出席率

99.26

99.31

100.00社外取締役出席率

100.0098.75

100.00

取締役全体出席率

99.52

99.11

100.00

社内監査役出席率

100.00100.00100.00社外監査役出席率

97.78

100.00100.00

監査役全体出席率

98.67

100.00100.00

社内役員出席率

99.39

99.43

100.00

社外役員出席率

99.17

99.22

100.00

役員全体出席率

99.30

99.34

100.00Contents

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オペレーティングセグメント別データ一覧

Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

78

※ 四捨五入差異により横計・縦計が合わないことがあります。
*1 投資キャッシュ・フロー
（IN）と投資キャッシュ・フロー
（OUT）の合計に、定期預金の増減を加算した数値となります。
*2 非流動資産の「その他」には、非流動債権、投資不動産、無形資産、繰延税金資産などが含まれます。

2022年3月期（単位：億円）
金属資源

エネルギー

機械・インフラ

化学品

鉄鋼製品

生活産業

次世代・機能推進

その他・調整消去

会社合計©QVC Japan, Inc.

売上総利益

3,925

1,454

1,429

1,830

355

1,430

977

14

11,414

販売費および一般管理費

▲ 302

▲ 531

▲ 1,277▲ 1,128▲ 236▲ 1,307

▲ 678

▲ 504

▲ 5,963

受取配当金

1,243

536

41

33

17

56

28

11

1,965

持分法による投資損益

1,453

323

1,460

207

260

411

197

2

4,313

▲ 1,343

▲ 642

▲ 445

▲ 253

▲ 127

25

52

151

▲ 2,582

4,976

1,140

1,208

689

269

615

576

▲ 326

9,147

その他
当期利益（損失）（親会社の所有者に帰属）
減価償却費

513

1,385

239

247

14

218

181

167

2,964

基礎営業キャッシュ・フロー

5,528

2,802

1,440

938

124

352

466

▲ 63

11,587

ネット投資キャッシュ・フロー*1

239

▲ 740

▲ 165

▲217

5

▲ 243

▲ 539

▲ 152

▲ 1,812

投資キャッシュ・フロー
（IN）

875

293

473

215

20

240

377

76

2,569

投資キャッシュ・フロー
（OUT）

▲ 636

▲ 1,039

▲ 642

▲ 417

▲ 15

▲ 483

▲ 916

▲ 241

▲ 4,389

総資産

31,802

29,604

26,845

16,9296,916

24,286

17,290▲ 4,439

149,233

非流動資産

19,91016,691

19,602

7,154

3,765

13,261

8,696

2,987

92,066有形固定資産

5,166

6,618

2,695

2,302

92

1,775

1,381

1,880

21,909

持分法適用会社に対する投資

4,549

4,304

11,229

2,137

2,876

6,423

2,377

▲ 21

33,874

その他の投資

9,548

3,508

1,583

1,098

575

4,101

2,418

643

23,474

647

2,261

4,095

1,617

222

962

2,520

485

12,8092

その他*

オペレーティングセグメント別構成比
生活産業 3%

次世代・機能推進 4%

次世代・機能推進 6%

次世代・機能推進 11%

生活産業 6%

鉄鋼製品 1%

鉄鋼製品 3%

化学品 8%
機械・インフラ12%

基礎営業キャッシュ・フロー

エネルギー
24%

金属資源
47%

化学品
7%

機械・インフラ
13%

エネルギー
12%

当期利益

金属資源
53%

金属資源
21%

生活産業
16%

総資産
エネルギー
19%

鉄鋼製品 5%
化学品
11%

機械・インフラ17%

Contents

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Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

79

セグメント別戦略

金属資源セグメント• 金属資源本部

強み
・コスト競争力・生産量・鉱量の三位一体の資産ポートフォリオによる下方耐性とアップサイドを兼ね備えた
強固な収益基盤執行役員
金属資源本部長

福田 哲也

・強い 地下資源事業に立脚したバ
リューチェーンでの幅広い機能発揮とグローバルな市場プレゼンス

環境認識
リスク
・低炭素社会への移行に向けた技術革新や価値観の変化による商品需給・相場などへの影響
・地政学リスク顕在化や新型コロナなどに起因するサプライチェーンの変化
機会
・アジアを中心とした世界経済成長に伴うインフラ需要などの更なる拡大
・低炭素社会到来に向けて電動化・軽量化やグリーン鉄源・素材、高品位資源を求める動きの加速
・サーキュラーエコノミー進展に伴う金属でのリサイクルシステム構築ニーズの増加

事業概要

・環境・人権・コミュニティなどへ配慮した責任あるバリューチェーン構築への期待• 鉄鉱石・原料炭・銅などの地下資源事業• トレーディング

成長戦略• 金属リサイクル事業• 低炭素社会に貢献する取組み（グリーン鉄源・素材事業など）• 電池バリューチェーンに係る事業• 後継鉱床開発などを通じた豪州鉄鉱石事業の収益基盤強化とVale社企業価値向上への貢献• チリ銅事業の価値最大化とバリューチェーンを通じた機能強化• 豪州原料炭事業の良質化と資産ポートフォリオの最適化• 金属・素材リサイクル領域での事業推進、二次電池原材
料のバリューチェーン構築、低炭素素材への取組み

挑戦と創造の事例 / 豪州鉄鉱石事業

安定供給の基盤をつくる

豪州鉄鉱石事業に1960年代に参画して以来、世界有数の資源メジャーであるBHP社・Rio Tinto社とのパートナーシッ
プを軸として、鉄鉱石の安定供給に取り組んでいます。長い歴史の中で数々の困難にも直面しましたが、グローバルな鉄鉱石需要の拡大に応えるべく生産体制の強化を続け、また、高いコスト競争力もあいまって、当社の中核を担う事業へと成長しました。今後もサステイナブルな成長を目指し、優良鉱区での鉱量拡充などを通じて収益基盤の維持・強化に取り組んでいきます。
また、社会の持続可能性も追求し、気候変動への対応や地域コミュニティとの共存など、環境・社会へ配慮した開発を進め、引き続き、基幹産業としてグローバル経済の成長を支えていきます。
West Angelas鉱山（豪州鉄鉱石）Contents

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三井物産 統合報告書 2022

80

セグメント別戦略

金属資源セグメント

金属資源事業ポートフォリオ
地下資源事業（鉄鉱石・銅・原料炭など）での高いコスト競争力・バランスの取れた事業ポートフォリオによる強みの発揮と地上資源事業（リサイクル事業）の拡大を通して、社会課題の産業的解決と当社事業の持続的成長を目指します。
オルドス電力冶金
内モンゴル自治区で自家発電による合金鉄・化学品製造・販売

Collahuasi銅事業● 鉄鉱石

世界有数の資源量と競争力を● 原料炭

誇る大規模銅鉱山●銅

豪州原料炭事業● 合金鉄

Anglo American社などと共同● ニッケル/アルミニウム● スクラップ

Taganitoで運営する原料炭事業

Garmco Singapore

Albras・Alunorte
Vale

Sims

鉄鉱石を中心に多様な事業を展開する

米豪英を中心に集荷・選別する

世界最大級の資源会社

世界有数の総合リサイクラー

豪州鉄鉱石事業

Anglo American Sur

Rio Tinto社やBHP社と共同
Jimblebar (source : BHP)で運営する鉄鉱石事業

上記事業群のコスト競争力イメージ
鉄鉱石

Marcelo Coelho/Vale

原料炭

銅

コスト

コスト

コスト
生産量

生産量

生産量

コストカーブ（当社イメージ図）

コストカーブ（当社イメージ図）

コストカーブ（当社イメージ図）（※青色：当社が参画する事業群）（※緑色：当社が参画する事業群）（※紫色：当社が参画する事業群）

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三井物産 統合報告書 2022

81

セグメント別戦略

エネルギーセグメント• エネルギー第一本部• エネルギー第二本部• エネルギーソリューション本部

強み
・優良な石油ガス上流・LNG資産ポートフォリオ・キャッ
シュ創出力
・トレーディング能力(リスク管理やロジスティクス構築
ノウハウなど)執行役員
エネルギー第一本部長
エネルギーソリューション本部長

飯島 徹

常務執行役員エネルギー第二本部長

・グローバルな市場プレゼンスと顧客基盤

野崎 元靖

環境認識
リスク
・気候変動に対する意識の高まりや低・脱炭素化に対する社会的ニーズ変化による原油・ガスの需要減少
・原油・ガス価格の長期低迷や生活・行動様式の変化
機会・一次エネルギーの需要拡大
・クリーンエネルギーや次世代エネルギーの需要拡大
・低・脱炭素化の加速によるエネルギーソリューション
事業の機会拡大

事業概要• 石油ガス上流・LNG事業投資・新規事業開発• トレーディング• CCS・排出権などの低炭素ソリューション事業開発• 分散再エネ電源・エネマネ・モビリティの電動化取組• 次世代燃料事業開発・製造・輸送• 水素・燃料アンモニア製造・輸送

成長戦略• 事業価値最大化・果実化と開発案件の着実な立ち上げによる競争力ある資産ポートフォリオの構築• LNGトレードポートフォリオの拡充・最適化、天然ガ
スバリューチェーン全体の低・脱炭素化• 技 術 知 見などのE&Pプラットフォーム活 用による
CCS*1/CCUS*2や地熱発電などの独自の価値を創造• コアビジネスの強みを活用した総合エネルギーサー
ビス事業と次世代燃料事業の推進*1 Carbon dioxide Capture and Storage*2 Carbon dioxide Capture, Utilization and Storage

挑戦と創造の事例 / 米国エネルギー事業

安定供給の基盤をつくる

豊かな暮らしをつくる

環境と調和する社会をつくる

2010年、MEPUSAを設立してマーセラスにおけるシェールガス開発・生産事業へ参画、翌年にはMEMS*を設立して当ガス販売を開始しました。また、2014年にキャメロンLNG事業へ参画、2019年に操業を開始しました。
MEMSは、マーセラス・シェールガス販売に加え、キャメロンLNG向けや、米国化学品大手・Celanese社との合弁事業であるFairway Methanol社向けの原料ガス調達を担うようになり、さらには、これらで得た商品や市場に関する知見を活かして、テキサス州における電力トレードに参入。現在では、天然ガス・電力・石油・再生可能燃料・環境クレジッ
ト・排出権など、多角的なエネルギートレーディングを展開。水素ステーション事業を展開するFirstElement Fuel向けの原料調達にも機能を発揮しております。
シェール革命やエネルギートランジションの進展などの環境変化に対し、米国では、バリューチェーンの各段階で事業参画、トレーディングを通じた取扱商品の多角化により新規事業領域への足掛かりをつくっていく、という戦略で産業価
マーセラス・シェールガス事業

値を創出しています。
*Mitsui & Co. Energy Marketing and Services

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三井物産 統合報告書 2022

セグメント別戦略

エネルギーセグメント

LNG事業ポートフォリオ
天然ガスは、環境負荷を抑えつつ拡大するエネルギー需要を満たすことのできる現実解であり、LNG事業はグローバルなエネルギー安定供給に役割を果たしています。当社は、豪州、中東、米国など世界8カ国で9プロジェクトに出資参画しておりLNGの持分生産量は年間8百万トンレベルです。各資産における環境負荷軽減など、バリューチェーン全体の低・脱炭素化にも取り組んでいます。石油・ガス上流開発やLNG事業により培われた技術知見や顧客とのパートナー
シップ、
グローバルなプレゼンスや各産業における専門性、案件形成力などの強みを最大限活用し、責任あるエネル
既存LNG関連資産
ギートランジションを目指していきます。

Arctic 2

SakhalinⅡ
CameronAbu Dhabi / QG3 / Oman

米 国 からグロー バ ル 市 場 へ

当社初のLNGプロジェクトであるアブダビ

LNGを安定供給を皮切りに、本邦向け供給に長年貢献

Mozambique
探鉱段階から参画し、巨大ガス埋蔵量が確認されているコスト競争力が高いプロジェクト

BrowseTangguhTangguh-T3
既存
建設中

North West Shelf
1989年生産開始。豪州でも最大の
LNG生産量を誇る

新規

82

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セグメント別戦略

機械・インフラセグメント• プロジェクト本部• モビリティ第一本部• モビリティ第二本部

強み
・幅広い顧客基盤・ネットワークと一流パートナーとの協業
・底堅い需要に裏打ちされたインフラ資産
執行役員
プロジェクト本部長

常務執行役員
モビリティ第一本部長

執行役員
モビリティ第二本部長

若菜 康一

大黒 哲也

岡本 達也

・国創りへ貢献する地場に根差した案件開発力
・デジタルインフラ・再エネ・次世代モビリティ・バッテ
リー・新燃料・ロジスティクスなど幅広い事業展開

環境認識
リスク
・世界的なインフレ傾向、物流ボトルネックの発生・脱炭素社会実現を目的とした環境負荷の低いモビリ
ティへのシフトや資源開発減速など産業構造の変化
機会・DX進展、デジタルインフラ加速。ESG意識を背景に再エネ電源需要増・地球環境保全に資する（省エネ、新燃料、電動化など）
輸送･移動インフラのサービス需要拡大・多様化

事業概要• 電力：火力・再エネ発電事業• インフラ：資源・物流・デジタルなどインフラ• 自動車・建機など：販売・金融・リース事業• 船舶：売買、保有運航、DX・環境関連事業• 航空：売買・リース事業• 鉄道：旅客・貨物輸送、機関車・貨車リース

成長戦略• 電力：戦略的リサイクル、ESGを意識した再エネ取組
拡大による資産ポートフォリオ良質化• 自動車・建産・鉄道：川上・働くクルマ、次世代モビリティ、脱炭素化などソリューション事業開拓• 資源インフラ：脱炭素化動向踏まえた地域・領域の選別的取組、既存事業を核とした事業群形成• 船舶・航空：トレーディング先鋭化、資産ポートフォリ
オ良質化、環境・DX・宇宙など新ビジネスモデル構築• 宇宙：衛星ライドシェアなど宇宙関連事業

挑戦と創造の事例 / 米国トラックリース・レンタルおよびロジスティクス事業

安定供給の基盤をつくる

当社は2001年に米国Penske Automotive Group（以下PAG社）に出資、Penskeグループとのパートナーシップ深化のもと、2015年に同グループ傘下のPenske Truck Leasing (以下PTL社)に出資参画しました。PAG社は北米・欧州などで乗用車小売業・商用車事業を主に展開する自動車販売・総合ソリューション事業会社です。またPTL社は北米でトラックのメンテナンス付きトラックリース・法人・個人向けレンタル・メンテナンス請負事業を主に展開する最大手企業の1つで、北米を中心にロジスティクス事業も展開しています。当社は両事業への参画を通じて、乗用車・トラックを活用した陸上輸送サービスを提供し、交通インフラの一翼を担うと同時に、総合力を駆使し、商用車業界における脱炭素化という課題に両社とともに取り組んでいきます。
Penskeトラックリース事業

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セグメント別戦略

機械・インフラセグメント

電力事業ポートフォリオ

モビリティ事業ポートフォリオ

当社持分発電容量 約12GW、26カ国／88資産保有（2022年6月時点）。2030年まで

自動車・二輪車の製造・販売、ファイナンス、働くクルマのフリートマネジメント、鉱山・に再エネ比率30%超を目指し、戦略的に資産ポートフォリオの組替えを進めています。

建設機械販売、船舶の売買・保有・仲介、鉄道、航空、宇宙関連事業をアジア、北中南
米、欧州中心に世界各国で展開しています。

GSRC/GPDガス火力
タイGulf社と共同推進中の計5GWガス火力発電所

太陽光

OMC Power
太陽光で電力を地産地消する
分散電源事業Spaceﬂight
衛星ライドシェアサービス

WMES
航空エンジンリース

MPT
MRCE

Ontarioガス火力

アジア自動車群
トヨタ、
日野、
ダイハツ車製造、販売
OMC Shipping
船舶保有事業

Toyota Canada
MRC

東洋船舶

PAG / PTL
自動車小売り、
トラックリース・レンタル

Bii Stinu風力Ecogen
商業・産業需要家向け分散電源・エネ
ルギーマネジメントサービス事業

Taza風力● ガス火力Renew
複数の再エネ発電所から24時間安定的に電力供給を行うインド初のラウ
ンド・ザ・クロック型事業● 石炭火力● 再エネ★ サービス分野（■ 建設中）

再エネ
22%

石炭
17%

● 自動車
● 建機/産機

Mainstream
中南米・アフリカを中心に再エネ事業を手掛けるリーディングカンパニー

地域別

アジア・
豪州
43%

ガス
61%
欧州・アフリカ・中東
30%

Komatsu-Mitsui Maquinarias Peru
ブラジル旅客、貨物輸送事業

IPAH
電力・ガス小売事業

米州
27%

燃料別

Jirau水力

三井物産エアロスペース

CaetanoBus
EV、FCVバス製造

2022年6月時点

● 鉄道
● 船舶
● 航空・宇宙

Position Partners
Bussan Auto Finance
ヤマハ二輪車ファイナンス

Toyota Chile
トヨタ車輸入、
卸売り

Komatsu Marketing Support Australia
コマツ鉱山・建機販売

Inversiones Mitta
南米自動車
販売金融事業Contents

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セグメント別戦略

化学品セグメント• ベーシックマテリアルズ本部• パフォーマンスマテリアルズ本部• ニュートリション・アグリカルチャー本部

強み
・素材を通じたさまざまな産業への接点を活かした、
トレ
ンドやニーズの変化に応じたソリューション提案型事業

常務執行役員ベーシック
マテリアルズ本部長

執行役員
パフォーマンス
マテリアルズ本部長

執行役員
ニュートリション・
アグリカルチャー本部長

古谷 卓志

垣内 啓志

渡辺 徹

・グローバルに展開するトレーディング事業を梃子にした各地域・領域におけるトッププレイヤーとのネット
ワーク・持続可能な社会の実現、QOL（生活の質）の向上へ貢献する素材の安定供給を実現するトレーディング事業
基盤
・動植物・人の健康・栄養の向上に資する科学的ソ
リューション

事業概要• 化学品原料、素材関連事業• 水素・産業ガス、ガス化学事業• 農業資材・動物栄養関連事業• 栄養・健康関連事業• タンクターミナル・トレーディング関連事業• 森林資源、バイオマテリアル関連事業

環境認識
リスク
・サプライチェーンへの気候変動インパクトの拡大
・カーボンニュートラル対応に伴う石油化学産業の構造変化
機会・気候変動対応としてのカーボンマネジメントやリサイク
ルへのニーズ拡大に伴う、環境配慮型素材・事業への需要拡大
・食料増産ニーズ、健康意識の高まりに伴うウェルネス
市場拡大

成長戦略
• 気候変動対応として水素・アンモニアなどの次世代エ
ネルギー、森林資源事業、および循環型経済の実現に向けたリサイクル事業などの推進• 農業資材事業の機能拡充・次世代農業取組

挑戦と創造の事例 / モビリティ向け水素関連事業の構築• 動物分野、ウェルネス分野でのソリューション事業拡大• 高度化・多様化する産業ニーズへの対応、およびトレーディング事業の更なる強化

環境と調和する社会をつくる

当社は2050年までのNet-zero emissions、その道筋として2030年までのGHGインパクト半減という目標に向け、エネルギーソリューションをStrategic Focusと定め、再エネ事業、クリーンエネルギーとして期待される水素・燃料アンモ
ニア事業などの取組みに注力しています。
水素領域では、普及に向けた制度設計が進んでいる北米・欧州における商用車をはじめとするモビリティ領域での需
要 の 創 出・拡 大 に 向けて、2016年 に 水 素 用を含 む 高 圧ガスタンクの 製 造 販 売を行うノルウェー のHexagon
Composites社、2020年には、そのタンクの顧客でもある、米国カリフォルニア州最大手水素ステーション事業者であるFirstElement Fuel社、また2022年にはフランスのグリーン水素製造事業者Lhyfe社および、産業ガス事業者であり
ガス液化技術を持つAir Water America社への出資を実行しています。これらパートナーとの取組みを通じて、短期的には欧米を中心に地産地消型事業の構築に取り組み、中長期的には、さらに規模感のある水素サプライチェーンを構
カリフォルニア州の水素ステーション

築・拡大し、低炭素社会実現に貢献していきます。

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セグメント別戦略

化学品セグメント

ベーシック・パフォーマンスマテリアルズ事業ポートフォリオ

ニュートリション・アグリカルチャー事業ポートフォリオ

主要な生産地・需要地に販売・ロジスティクス拠点を保有しています。また競争力が発

食料増産、食の高付加価値化という社会と市場のニーズに対応するべく、肥料、農薬、揮できる国・地域において、技術力を持ったパートナーとの製造拠点を保有することで、種子、アニマルヘルス、ウェルネス、食品栄養などの事業を幅広く展開しています。

多様化する顧客ニーズに対し、当社機能の強化を進めています。加えて、トレーディング

欧州、米州、インド、ブラジルなどの主要農業生産国で農薬・肥料を中心とする農業資材

事業を中心とした既存事業で積上げた実績・知見を梃子に、水素や森林資源といった販売を展開、事業間の連携により複合的サービスを提供しており、今後はデジタル技術

気候変動対応に資する新規案件も推進しています。

を活用した新規事業にも取り組んでいきます。

Advanced Composites
自動車産業向けプラスチック・コンパ
ウンドの製造販売事業を展開

三井物産プラスチック
三井物産ケミカル
第一タンカー
本州化学工業

Novus International
米国を中心にメチオニンなど飼料添加剤製造販売事業を展開

Certis Belchim
欧州を中心とした農薬販
売事業を展開Hexagon Composites
ITC Rubis
Lhyfe

Hi-BIS
Kansai Helios Coating

TG MissouriFirstElement Fuel
Mitsui Plastics Trading(Shanghai)
LABIX
Fairway MethanolInternational Methanol
Company

Air Water America

AglobisISI Sementi
Top Seeds

Thorne HealthTech
Bharat Certis

Adelnor

競争力あるメタノールを製造。低炭素メタノール製造、CCU事業を構築中

Miski Mayo
AnagraShark Bay Salt
ETC Group (ETG)
アフリカ向け農業資材輸入、アフリカからの農作物輸出事業を展開
Intercontinental Terminals Company
米国においてタンクターミナル事業を展開● 農薬製造販売事業● トレーディングおよび関連事業● 基礎化学品事業● 高機能化学品・機能性素材事業● モビリティ・水素関連事業● 森林資源・バイオマテリアル事業

New Forests
世界第2位の森林アセットマネジメント
事業者。森林カーボンクレジットのリー
ディングカンパニー● 農業資材販売・肥料事業● 種子事業● 動物栄養事業● ウェルネス・食品科学事業

Ouro Fino
Química

Cosaco農薬（銅殺菌剤）
製造販売事業を展開

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セグメント別戦略

鉄鋼製品セグメント• 鉄鋼製品本部

強み
・製鋼から部品製造、鋼材加工･販売まで、幅広く鋼材サ
プライチェーンをカバー
・トレーディング部隊（三井物産スチール、エムエム建材、日鉄物産）が持つグローバル顧客ネットワーク
執行役員
鉄鋼製品本部長

・インフラメンテナンス事業など、鋼材流通にとどまらない多様なサービス展開

藤田 浩一

環境認識
リスク
・国内生産減少を背景とした業界再編と流通構造の変化
・地政学リスクの高まりによるトレードフローへの影響
機会・脱炭素化・サーキュラーエコノミーの加速によるサプラ
イチェーンの構造変化とインフラ長寿化需要の高まり
・モビリティ分野での車体軽量化・高強度化ニーズの拡大
・DXによる鋼材流通改革実現

事業概要• 鉄鋼製品の販売および加工事業
成長戦略• 部品製造事業• 電炉事業• 既存事業の果実化・収益拡大、ポートフォリオ拡充を進め、筋肉質な収益基盤を構築• 風力発電向けタワー製造事業• 顧客アセットを活用した、鉄・素材の観点から当社
総合力を発揮した事業創出• 脱炭素・DX・サーキュラーエコノミーなどの環境変化を捉え、次世代型の新規事業を追求• インフラ・洋上風力発電メンテナンス事業• 製品LCA*可視化事業* LCA Life Cycle Assessment

トンネル

風力発電

水路・ダム

建築物

挑戦と創造の事例 / タイ国インフラメンテナンス事業

環境と調和する社会をつくる

インフラ構造物の老朽化は国際的な社会課題になりつつあり、従来の新規インフラ需要への鋼材供給に加えて、今後は補修・補強などのメンテナンスによる予防保全や、長寿命化へのニーズが高まると予想されます。当社は、国内インフラ
総合メンテナンスのリーディングカンパニーであるショーボンド社と、タイで強力なプレゼンスを持ち、当社と多岐にわたる協業実績が有るSiam Cement Groupと、タイでの総合インフラメンテナンス事業を展開しています。今後、タイに続
く海外での事業展開にも挑戦し、老朽化する社会インフラの長寿命化・強靭化、構造物メンテナンス産業の高度化・技術革新をグローバルに推し進め、持続可能な社会の実現を追求します。
橋梁・道路

鉄道

港湾インフラ

多種多様なインフラ構造物に対してメンテナンスサービスを提供

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88

セグメント別戦略

鉄鋼製品セグメント

鉄鋼製品事業ポートフォリオ
鋼材トレーディングを行う三井物産スチール、エムエム建材、日鉄物産を通じてグローバルな顧客ネットワークを確立しております。また、製鋼から鋼材加工、部品製造までサプライチェーンをカバーすることで、幅広く顧客ニーズに応えています。近年では、インフラメンテナンス、洋上風力発電向けメンテナンス、製品LCA可視化事業など、鋼材サプライチェー
ンに留まらない多様なサービスを展開しております。

三井物産スチール
宝井事業
中国の鋼材加工サービスセンター、鉄鋼製品全般の販売、貿易取引を行う専門商社

中国に13の加工拠点

Steel Technologies
GEG (HOLDINGS)

Horizon Ocean Management

石油・ガスや再生エネルギーの洋上風力発電設備の点検・メンテナンス事業

北米の薄板加工サービスセンター、
アメリカ、
カナダ、
メキシコに計31か所の加工拠点

海洋構造物ファブリケーション、修繕、技術支援事業

日鉄物産
鉄鋼製品、産機・インフラなどの販売、輸出入

Siam Yamato Steel
タイの電炉メーカー、建設用鋼材を製造。国内
電炉大手 大和工業、
タイ国コングロマリット

GRI Renewable Industries

Regency Steel Asia

風力発電向けタワー製造メーカー、建材・厚板製品の問屋業。
ジョホールバルに世界8カ国で事業展開

在庫拠点保有Gestamp
スペイン本社の自動車部品製造メーカー、世界23カ国、112か所に製造拠点

Siam Cement Groupとの合弁事業

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セグメント別戦略

生活産業セグメント• 食料本部• 流通事業本部• ウェルネス事業本部

強み
・三大栄養素（たんぱく質・脂質・糖質）
・嗜好性素材の持続可能な安定供給力
・多様なニーズに結びつく商品・素材の企画・開発力
執行役員
食料本部長

執行役員
流通事業本部長

執行役員
ウェルネス事業本部長

遠藤 陽一郎

長田 務

阿久津 剛

・オンライン・オフライン双方の特徴を活かした幅広い
消費者との接点
・アジア最大の病院グループ/IHHを基盤とした病院事業プラットフォーム、および病院事業の知見と経営人
材の蓄積
・未病・予防、創薬支援に不可欠な医療データの保有

事業概要• 食品開発・流通インフラ事業• 病院・クリニック事業• 健康事業（データ、検査/診断など）• ヘルスケアマーケットアクセス事業

リスク・気候変動による伝統的産地の移動
・地政学的リスクによる貿易構造の変化
・医療規制動向および人手不足、GAFAなど異業種参入に伴う医療業界パラダイムシフト
機会・価値観の多様化・細分化、消費行動の多様化
・未病・予防、健康への行動様式や価値観の変化、および健康経営の重要性加速
・アジア新興国における医療需給ギャップ拡大、先進国における未病・予防市場の拡大• 食の生産・集荷・製造・加工・開発• ブランド・リテール事業

環境認識

成長戦略
• 持続可能な食料供給システムの発展、健康・環境・技術を軸とした新事業構築と付加価値創造• コア事業たるIHHの成長、およびIHHを起点とする
データ事業創出• 消費者接点拡大による消費者理解深化、商品開発・製造機能とロジスティクス機能の先鋭化による価値創造• ヘルスケアデータ、検査・診断、複合型サービス事業などからなる健康事業群の確立

挑戦と創造の事例 / 病院事業 IHH Healthcare Bhd.

豊かな暮らしをつくる

当社は2011年にアジア最大の病院グループであるIHHに出資参画、長年アジアで築いてきたネットワークを活かし同社の成長を支えてきました。現在は32.8%の株式を保有する筆頭株主・戦略的パートナーとして同社と目線を一つにし、アジアの医療革新を進めています。当社は特にイノベーション推進を担っており、2016年にはその中心となるイノベーション推進部をIHH内に新設。当社出向者が、各国の現場で個別にではなく、国を跨ぎグループ全体としての改革を牽引、その取組みは先進的なテクノロジーの導入やイノベーション企業文化の醸成などから成ります。斯かる取組みやIHHが抱える年間約600万人の外来患者、約60万人の入院患者のデータの一元管理により、「医療データプラット
フォーム化」へ挑戦し、医療の可能性を広げ、成長するアジアで、人々の豊かな暮らしを支えていきます。
Gleneagles Hospital - Facade（IHHシンガポール）

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セグメント別戦略

生活産業セグメント

ウェルネス事業ポートフォリオ

食料・流通事業ポートフォリオ

病院・クリニック領域では、核となるIHHの経営強化に加えIHHを中心とするバリュー

食料本部は、三大栄養素（たんぱく質・脂質・糖質）
および嗜好性素材の領域において、

チェーン拡大を図り、リアルな医療現場としての価値を高める方針です。健康事業群にグローバルに展開する産地アセットを基盤とした安定供給力を強みとし、さらに世界のついては、日本を含む先進国で、デジタルを駆使した新たな収益基盤を構築します。

食文化の東西混合により成長が期待される商品・市場の取組みを強化しています。

• 病院・クリニック：IHHをコア事業とし、戦略的に事業ポートフォリオの拡充・入替えを推進• マーケットアクセス：医薬品やヘルスケア関連製品の販売・マーケティングなどの事業を展開

流通事業本部は、これまで培ってきたロジスティクス機能・商品開発機能を強みとし、消費者接点の拡大・多様化を進め、消費者が望む商品・サービスを提供するために、• ヘルスケアデータ・検査/診断：健康事業群の1つ。未病・予防、検査・診断などのサービスを展開

消費者起点での統合した価値創造を追求しています。北米での食品開発・製造やアジ• 複合型サービス：健康事業群の1つ。給食やファシリティーマネジメントなどのサービスを展開

ア成長市場での地場パートナーとの消費者プラットフォーム構築にも注力しています。

Warabeya Texas
Prepared Foods製造販売

Hendrix Genetics
畜水産種苗

R-Pharm JSC

Acibadem Maslak(IHHトルコ）

IHH [Turkey]

IHH [Malaysia]
DaVita Care
MiCare● 病院・クリニック事業● ヘルスケアマーケットアクセス事業

Minh Phu Seafood
海老生産加工深圳万楽薬業IHH [China]

Bowtie Life Insurance Company
IHH [India]

TrinetX
NovaQuest Capital Management
The Delta Companies
Accountable Healthcare

IHH [Singapore]

United Grain
穀物集荷輸出Paul Stuart
Mitsui Coﬀee
Trading USA

Ventura Foods
加工食品製造
PHCHD
保健同人社
ヒューマンアソシエイツホールディングス
PSP
NeU
エームサービス・メフォス
三井物産フォーサイト
アラマークユニフォームサービスジャパン
仙台水族館開発● ヘルスケアデータ・検査/診断事業

フィード・ワン

Zalar
飼料・ブロイラーCT Corpora
ETC Group
農産物・加工食品

MITSUI BUSSAN LOGISTICS

プライフーズ
DM三井製糖ホールディングス
三井農林

三井物産流通ホールディングス
三井食品

● 食料

ベンダーサービス● 食品開発・流通インフラ

リテールシステムサービス● ファッション● 複合型サービス事業

Hans Kissle
中食製造事業

Kaset Phol Sugar

Mitsui Coﬀee
Trading BRAZIL

物産ロジスティクスソリューションズ
エス・ブイ・デー
MNインターファッション
マックスマーラジャパン
ビギ・ホールデイングス

Mount Elizabeth Novena Hospital
facade（IHHシンガポール）

Salmones Multiexport
サーモン養殖Contents

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セグメント別戦略

次世代・機能推進セグメント• ICT事業本部• コーポレートディベロップメント本部

強み

執行役員
ICT事業本部長

執行役員
コーポレートディベロップメント本部長

小日山 功

石田 大助

環境認識

・国内外の有力パートナーとのネットワークや顧客基盤

リスク・国内中核関係会社の技術・事業知見を活かした新規DX事業の構築

・株価変動などの市場リスク

・三井物産グループの技術・知見と、ICT・金融・不動産・
物流ビジネスの機能を組合せた新たな価値の創出

・金利上昇、インフレに伴う景況感、企業業績の悪化
機会・技術進化、高速通信網普及に伴う新たなICTソリュー
ションニーズ・ライフスタイル多様化に伴う新たなデジタルサービスの普及
・再エネや脱炭素などをテーマとした金融商品組成機
会、市場のボラティリティ上昇によるヘッジニーズ増加

事業概要• デジタルソリューション：ITサービス• 消費者プラットフォーム、CRM• フィンテック・ヘルスケアDXなど新領域• アセマネ、リース、デリバティブ• 企業投資（バイアウト、ベンチャー投資）• 不動産：開発・運営・サービス• 物流関連：物流センター・国際輸送

成長戦略• 既存の中核関係会社・収益基盤の更なる強化とボル
トオン投資を通じた事業群の形成• 総合力を発揮し、他事業本部や外部パートナーとの共創、当社の自己変革への貢献• 新たなテクノロジーやビジネスモデルを活かした新規事業創出

挑戦と創造の事例 / 日本国フィンテック関連事業

豊かな暮らしをつくる

金融知見とデジタル技術を掛け合わせた新しい金融事業に取り組んでいます。不動産・インフラなどを裏付資産とするファンドを運用・販売する資産運用会社の三井物産デジタル・アセットマネジメントや金価格に連動した暗号資産「ジパングコイン」を発行する三井物産デジタルコモディティーズの事業が代表例です。いずれも投資・金融サービス
におけるBtoBforC事業であり、ブロックチェーン技術などのデジタル技術を用いて、取引単位を小さくするとともに、運用・販売の非効率性を解消することで、金融機関などの一部プロ投資家に限定されていた投資機会を一般投資家や投資家でない一般消費者にも広く提供することが可能となりました。当社のアセットマネジメントやコモディ
ティトレーディングにおけるネットワークや信用力を活かし、安心・安全で利便性の高い金融商品やサービスを提供
していきます。

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セグメント別戦略

次世代・機能推進セグメント

次世代・機能推進事業のポートフォリオ
ICT事業本部では、ITサービス/コンサルティング、サイバーセキュリティ、デジタルマーケティング、放送・TVショッピング
などの事業の創出・推進に取り組んでいます。
コーポレートディベロップメント本部では、金融、不動産関連事業および物流事業に国内外で取り組むとともに、当社業© MBK Real Estate LLC

態進化につながる戦略的案件や新たな事業領域の開拓に取り組んでいます。

コロラド州デンバーにある1号ファンド
旗艦物件「Hillcrest of Loveland」

Mitsui Bussan Commodities

QVCジャパンMBK Real Estate

金属・エネルギー・排出権など、さまざま

米国Qurate Retail Group社

米国でのシニア住宅保有・運営、賃な商品の価格変動リスクに対するソリュとの日本でのTV通販事業

貸住宅・物流施設開発

ーションを提供©QVC Japan, Inc.

G2VP
Mitsui ＆ Co. Global Investment
CIM Group

日本
米国：カリフォルニア州

Naaptol

CT Corpora

Smart Axiata
Axiata Digital Services

金融・リテール・メディア・不動産な商社系」の幅広い株主ネットワークを活用し、国内・海外

ど消費者関連事業プラットフォーム● デジタルソリューション
● 消費者プラットフォーム
● CRM
● 金融
● 不動産
● 物流

JA三井リース「モノ・事業・金融」における専門性と「JA系統」「三井系・でのユニークなビジネスモデルを創出

三井情報

三井物産セキュアディレクション

企業システムやネットワー

サイバーセキュリティサービスを提供

ク構築、
クラウドサービス、
IoTサービスなどを提供

日本

ワールド・ハイビジョン・チャンネル
りらいあコミュニケーションズ
三井物産都市開発
三井物産アセットマネジメント・ホールディングス
三井物産グローバルロジスティクス

Contents

CEO Message

Continuous Value Creation

Strategic Edge

Management Foundation

Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

関係会社業績
金属資源
会社名

事業内容

年間持分業績（億円）

損益比率
（%）

20/3期

21/3期

22/3期

豪州鉄鉱石事業(*1)

豪州鉄鉱石の採掘・販売

Var.

1,715

2,242

2,896

豪州石炭事業(*1)

豪州石炭関連事業への投資

Var.

274

▲58

510

Oriente Copper Netherlands(*1)

チリ銅事業会社Becruxへの投資

100.0

▲57

▲15

120

Japan Collahuasi Resources

チリコジャワシ銅鉱山への投資

100.0

89

147

377

オルドス電力冶金

石炭、電力、合金鉄、化学品、黄河引水事業

20.2

59

74

250

損益比率
（%）

20/3期

エネルギー
会社名

事業内容

年間持分業績（億円）
21/3期

22/3期

Mitsui E&P Australia

豪州における石油・天然ガス開発・生産事業

100.0

▲142

▲100

36

Mitsui E&P Middle East

中東における石油・天然ガス開発・生産事業

100.0

37

10

40

三井石油開発石油・天然ガス開発・生産事業

100.0

220

27

76

Mitsui E&P USA(*2)

北米における石油・天然ガス開発・生産事業

100.0

50

19

193

MEP Texas Holdings(*2)

米州域内石油・ガス事業への投資

100.0

▲177

▲4

48

Mitsui E&P Italia A

イタリアにおける石油・天然ガス開発・生産事業

100.0

▲170

▲265

▲53

Mitsui Sakhalin Holdings(*3)

サハリンII LNG事業の投資主体

100.0

－

－

－

Mitsui & Co. Energy Trading Singapore

原油、石油製品及びLNGの現物・先物取引

100.0

72

79

72

ENEOSグローブ

液化石油ガスの輸入・販売

30.0

8

28

39

Japan Australia LNG(MIMI)(*3)

西豪州LNG事業

50.0

－

－

－

Mitsui & Co. LNG Investment USA

米国LNG事業への投資、LNG販売

100.0

▲28

89

159

Japan Arctic LNG B.V.

Arctic LNG2事業

25.4

41

▲60

▲48

損益比率
（%）

20/3期

機械インフラ
会社名

事業内容

年間持分業績（億円）
21/3期

22/3期

IPP事業関連会社(*1)

国内外発電事業

Var.

241

232

186

FPSO/FSOリース事業関連会社(*1)

FPSO/FSOリース事業

Var.

39

71

56

ガス配給事業(*1)

ブラジル・メキシコガス配給事業への投資

100.0

113

68

85

三井物産プラントシステム

各種プラント、電力関連設備、鉄道機器販売

100.0

36

22

30

Penske Automotive Group

主に北米・欧州における自動車販売・総合ソリューション事業

17.3

77

95

228

MBK USA Commercial Vehicles

米国トラックリース・ロジスティクス事業への投資

100.0

90

107

286

アジア自動車(製造・卸売)関連事業(*1)

アジア自動車(製造・卸売)関連事業

Var.

72

36

65

南米自動車販売金融事業(*1)

南米自動車販売金融事業

Var.

23

24

29

産機・建機関連事業(*1)

産機・建機関連事業

Var.

60

77

115

OMC SHIPPING

船舶保有業

100.0

1

14

48

93

Contents

CEO Message

Continuous Value Creation

Strategic Edge

Management Foundation

Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

関係会社業績

化学品
会社名

事業内容

年間持分業績（億円）

損益比率
（%）

20/3期

21/3期

22/3期

日本アラビアメタノール

サウジアラビアメタノール製造事業への投資、製品販売

55.0

13

7

31

MMTX

米国メタノール製造事業への投資、製品販売

100.0

16

17

61

Intercontinental Terminals Company(*3)

米国での石油製品、化学品ターミナル事業

100.0

－

－

－

三井物産プラスチック

合成樹脂などの内販、輸出入

100.0

34

33

43

住生活マテリアル関連事業(*1)

生活資材関連事業

Var.

19

27

29

Novus International

米国等での飼料添加物の製造・販売事業

80.0

▲22

▲31

4

海外農薬事業(*1)

欧米を中心とする海外での農薬製造、販売事業

Var.

33

38

52

中南米農業資材事業(*1)

中南米での農業資材販業への投資、農業資材販売・営農指導サービスの提供

Var.

1

8

27

損益比率
（%）

20/3期

鉄鋼製品
会社名

事業内容

年間持分業績（億円）
21/3期

22/3期

三井物産スチール(*1)

鋼材・鋼板・線材特殊鋼などの販売・輸出入

Var.

38

39

89

日鉄物産

鉄鋼を中心とした販売および輸出入

19.9

45

28

82

Gestamp事業会社(*1)

自動車向けプレス部品事業

Var.

24

▲67

▲11

Numit(*2)(*4)

北中米の鋼材加工販売会社への投資

50.0

14

25

112

損益比率
（%）

20/3期

21/3期

22/3期

100.0

3

39

49
27

生活産業
会社名

事業内容

年間持分業績（億円）

United Grain Corporation of Oregon

米国穀物集荷・輸出事業

国内流通関連事業会社(*1)

国内小売・外食向け中間流通事業

Var.

44

42

WILSEY FOODS

米国加工油脂食品会社VENTURA FOODS LLCへの投資

90.0

39

28

56

IHH Healthcare Berhad

アジアを中心とするヘルスケア関連事業

32.8

49

16

144

UHS PARTNERS

米国医療人材派遣事業への投資

100.0

▲66

2

33

損益比率
（%）

20/3期

次世代・機能推進
会社名

事業内容

年間持分業績（億円）
21/3期

22/3期

QVC ジャパン

テレビショッピングを主体とした通信販売

40.0

54

64

73

三井情報

ICT総合サービス

100.0

42

51

50

JA三井リース

総合リース業

31.4

39

17

41

三井物産グローバルロジスティクス

国内物流倉庫事業および国際複合一貫輸送事業

100.0

29

24

32

Mitsui Bussan Commodities

エネルギー・非鉄金属デリバティブ取引

100.0

20

48

49

海外不動産事業(*1)

海外不動産事業

Var.

46

5

35

(*1)該当する事業の会社の連結業績をそれぞれ合計したものです。 (*2)別個の投資元が納税主体であるため、税前の業績を表示しています。 (*3)パートナーとの守秘義務契約があるなどの理由により、実績の公表を差控えさせていただきます。
(*4)Numitは21/3期3QまでGame Changer Holdingsより出資しており、Game Changer Holdingsの業績に含まれておりましたが、21/3期に再編を行い、Game Changer Holdingsは解散しました。

94

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CEO Message

Continuous Value Creation

Strategic Edge

Management Foundation

Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

95

持分権益生産量
原油・ガス
原油

鉄鉱石
千バレル／日

ガス

257

252

189

185

68

67

2019

2020

246
169

77

2021

百万トン／年

59.7

243
174

214

69

2022

58.2

56.9

2020

2021

2022

60

63

209

153

154

61

55

2023
（予想）

57.8

2024
（予想）

3月期

石炭

2019

2023
（予想）

2024
（予想）

3月期

銅

原料炭

百万トン／年

一般炭

4.2

9.6

2019

3.0
3.2

3.1

9.0

8.7

10.6

2020

2021

2022

12

2023*
（予想）

153

13

2024*
（予想）

千トン／年

153

154
128

3月期

* 原料炭と一般炭の合計数値です。

2019

2020

2021

2022

123

2023
（予想）

130

2024
（予想）

3月期

上記の（予想）数値は2022年5月時点のものです。

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Continuous Value Creation

Strategic Edge

Management Foundation

Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

96

知的資本

伝承されたビジネスノウハウ 例

五輪書​

過去事例集 / Good Practice​

案件形成・事業運営時の 良 質 化 に 向 け たフレームワーク、マインドセット、留意点

五輪書の教訓に基づく具体的な事例集

リスクマネジメント
事例集

天然ガス焚きIPP、自動車部品製造、ウラン鉱山、銅鉱山、菜種搾油･精製事業、オフィスビル再開発、
人材紹介サービス、アジア再保険事業など 計30件
さらに五輪書に照らしたGood Practiceとなる案件を定期的に追加・共有信用・事業・市場・カント
リーリスクに関連する過去事例と考察のまとめ

発電事業総括

LNG講座

化学品製造業の経営

具体的な事例に基づき、
案 件 開 拓・スキーム構
築・危機発生時の対応など、プロジェクトの各ス
テージにおける留意点
や教訓をまとめて解説

LNGの技術知識から上流・中流事業におけるプロジェクトマネジメン
トまで幅広く解説

M&A/PMI 企業価値向上プラットフォーム
M&Aと企業価値向上関連ノウハウ・マニュアルを一元化する社内プラットフォーム

過去事例に基づく教訓

プロマネKnowledge
Sharing
大型プロジェクトにおけるコスト・スケジュール・
スコープなどマネジメン
トの要諦を詳細解説

化学品製造業におけるプラント運営（品質・技術管理など）、環境対応など広範にわたるテー
マを解説

プロジェクトファイナンスマニュアル

投資に関する会計実務
論点

法務ノウハウ・マニュアル
プラットフォーム

各 国 制 度 金 融 やプ ロ
ジェクトファイナンスな
ど、事業投資・関係会社
経営における各種資金調達手法を事例を交えて解説

過 去 の 事 例を基に、投資案件の参画前から撤退までに生じる会計実
務論点を解説契約書ひ な型、主要契
約チェックポイント、法令解説、各国法務情報などの情報プラットフォーム

事業開発・推進における知見・ノウハウ

コーポレート機能に関する知見・ノウハウ

その他

ザ・資源投資実体験に基づく金属資源事業における案件選
定～撤退各ステージでの 成 功/失 敗 事 例、考察、今後へ向けた教訓のまとめ『ベンチャー投資の実務―発掘、選別から回収まで』（書籍）
日本経済新聞出版（現日 経BP）発 行、三 井 物
産業務部 編集
投資先の企業価値向上のための米国流ノウハ
ウの公開

三井物産のこころ
三井物産の歴史、先人の言葉などを通じて、当社 のDNA、企 業 風 土、
経営理念を理解につなげる当社グループ社員
向けの書籍

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CEO Message

Continuous Value Creation

Strategic Edge

Management Foundation

Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

97

主な国別エクスポージャー
ロシア
イギリス
アイルランド

オランダ

スイス

イタリア

アメリカ
中国

日本

タイ

メキシコ

マレーシア

シンガポールペルー

モザンピークオーストラリア

インドネシアチリ

地図上の円はエクスポージャー計（Net Position）のイメージです

投資、融資、保証残高（2022年3月期末）
国

ブラジル

商事債権残高（2022年3月期末）

エクスポージャー計

（億円）

日本
アメリカ
ブラジル
オーストラリア
マレーシア
中国
ロシア連邦
シンガポール
インドネシア
チリ
イギリス
メキシコ
タイ
イタリア
モザンビークアイルランド
オランダ
ペルー
スイス

投資
15,83012,248
11,222
13,629
4,310
1,730
2,290
1,249
2,294
2,656
361
1,110
1,536
1,578
1,535
574
1,021
453
58

融資
174
460
659
13
30
144
1,063
253
4
18
343
-

保証
190
399
2,230
193
100
15
1,827
406
99
23
99
782
4
35
794
10
11
-

投融資・保証計
16,195
13,107
14,111
13,836
4,410
1,775
4,260
1,655
3,455
2,932
460
1,895
1,559
1,578
1,570
1,368
1,031
807
58

ヘッジ
91
1,054
274
341
-

Net Position
16,103
13,107
13,057
13,836
4,410
1,775
4,260
1,381
3,455
2,932
460
1,554
1,559
1,578
1,570
1,368
1,031
807
58

Gross 商事債権
16,409
3,155
407
554
181
2,647
129
2,311
271
464
2,214
316
439
305
2
69
158
304
1,022

ヘッジ
4,150
442
65
18
17
704
514
13
79
358
92
78
39
11
11
63
303

Net Position
12,258
2,713
342
536
164
1,943
129
1,796
258
385
1,856
223
362
266
2
58
147
241
719

Gross Position
32,604
16,262
14,517
14,390
4,591
4,422
4,389
3,966
3,726
3,396
2,674
2,211
1,998
1,882
1,572
1,436
1,189
1,111
1,079

Net Position
28,361
15,81913,39914,372
4,574
3,718
4,389
3,178
3,713
3,317
2,316
1,777
1,920
1,844
1,572
1,425
1,178
1,048
776

合計

75,683

3,160

7,217

86,061

1,761

84,30031,355

6,956

24,398117,415

108,698(注) ヘッジを考慮する前のグロス・リスクエクスポージャー（表中"Gross Position"）が1,000億円を超える国を目安とし、対象としています。
(注) 上記表中の「ヘッジ」とは、第三者保証や保険付保などにより信用リスクをカバーしている金額を示しています。
(注) 「融資」および「Gross商事債権」は引当金控除後の金額を示しています。
(注) ロシアにおけるLNG事業宛の投融資・保証残高のNet Positionは4,047億円（投融資2,225億円、保証1,822億円）となります。また、当該保証残高に関する引当金181億円を計上していますが、上記表には含まれません。

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CEO Message

Continuous Value Creation

Strategic Edge

Management Foundation

Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

98

5年データ
IFRS
単位：億円

経営成績（連結会計年度）
：
収益
売上総利益
持分法による投資損益
当期利益（損失）（親会社の所有者に帰属）
財政状態（連結会計年度末）：
総資産
親会社の所有者に帰属する持分
有利子負債
ネット有利子負債
キャッシュ・フロー（連結会計年度）：
営業活動によるキャッシュ・フロー
基礎営業キャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
フリーキャッシュ・フロー
投融資額
リサイクル
ネット投融資額
財務指標：
株主資本利益率（ROE）（%）
総資産利益率（ROA）（%）
ネット有利子負債比率（ネットDER）
（倍）

2019

2020

2021

2022

2022

48,921
7,907
2,349
4,185

69,575
8,385
2,554
4,142

68,850
8,394
2,692
3,915

80,102
8,115
2,279
3,355

117,576
11,414
4,313
9,147

96,373
9,355
3,535
7,498

113,067
39,74742,26930,892

119,458
42,632
46,25536,592

118,063
38,17745,50534,867125,158
45,70444,01532,998149,233
56,05245,09233,389122,32245,94436,961
27,3685,536
6,665▲ 2,482▲ 6,523
3,054▲ 5,600
3,000▲ 2,600

4,107
5,705
▲ 7,190
1,274▲ 3,083▲ 9,300
2,300▲ 7,000

5,264
6,219
▲ 1,852▲ 2,046
3,412▲ 4,200
2,500▲ 1,700

7,727
6,581
▲ 3,225▲ 4,870
4,502▲ 4,4501,430▲ 3,020

8,069
11,587▲ 1,812▲ 6,143
6,257▲ 5,1102,570▲ 2,540

6,614
9,498
▲ 1,485▲ 5,035
5,129▲ 4,189
2,107▲ 2,082

10.9%
3.7%
0.78倍

10.1%
3.5%
0.86倍

9.7%
3.3%
0.91倍

8.0%
2.8%
0.72倍

18.0%
6.7%
0.60倍
単位：円

1株あたり情報：
当期利益（損失）（親会社の所有者に帰属）
基本
希薄化後
配当額
連結配当性向（%）
1株あたり親会社所有者帰属持分株価関連：
期末株価（東証終値）
株価収益率（PER）（倍）
株価純資産倍率（PBR）（倍）

単位：百万米ドル

2018237.67237.5070
29.5%
2,287.10

238.33238.1580
33.6%
2,452.81

226.13225.9880
35.4%
2,235.83

199.28199.1885
42.7%
2,739.28

561.61561.38105
18.7%
3,501.21

1,822.5
7.67倍
0.80倍

1,718.5
7.21倍
0.70倍

1,503.5
6.65倍
0.67倍

2,302.2
11.55倍
0.84倍

3,328.0
5.93倍
0.95倍

（注）1. 1株あたり情報は、期末時点の発行済株式数を基に計算したものです。
2. 株価収益率（PER）
は、期末株価（東証終値）に、基本的1株あたり当期利益（親会社の所有者に帰属）を除して算出したものです。
3. 株価純資産倍率（PBR）
は、期末株価（東証終値）に、1 株あたり親会社所有者帰属持分を除して算出したものです。
4. 1株あたり配当額以外の米ドル表示金額は、円建て金額を2022年3月末日時点の概算為替レート（1米ドル=122円）
で換算したものです。

単位：米ドル

4.60
4.60
0.86
18.7%
28.70

5. 1株あたり配当額の米ドル表示金額は、円建て金額を支払実行日における為替レートで換算したものです。
6. 2019年3月期より、IFRS第15号「顧客との契約から生じる収益」を適用していますが、過年度の修正再表示は行っていません。
7. 2020年3月期より、有利子負債は長短債務からリース負債を除外して計算していますが、過年度の修正再表示は行っていません。
8. 2021年3月期より、収益について一部の取引を総額表示に見直しておりますが、過年度の修正再表示は行っていません

Contents

CEO Message

Continuous Value Creation

Strategic Edge

Management Foundation

Fact Data

三井物産 統合報告書 2022

会社情報・投資家情報 （2022年3月末現在）
商号

三井物産株式会社

証券コード

8031

設立年月日

1947年7月25日

上場証券取引所

東京、名古屋、札幌、福岡

資本金342,383,728,984円

事業年度

毎年4月1日から翌年3月31日まで

従業員数

5,494名 (連結従業員数44,336名)

連結決算対象関係会社

連結子会社: 国内78社 海外201社
持分法適用会社: 国内48社 海外182社

定時株主総会

毎年6月

株主名簿管理人

東京都千代田区丸の内一丁目4番1号
三井住友信託銀行

同連絡先

三井住友信託銀行 証券代行部

住所他〒100-8631 東京都千代田区大手町一丁目2番1号
電話：03-3285-1111
URL：https://www.mitsui.com（郵送物送付先・電話照会先） 〒168-0063 東京都杉並区和泉二丁目8番4号

電話：0120-782-031（フリーダイヤル）（受付時間：土・日・休日・年末年始を除く9：00～17：00）

大株主
当社に対する出資状況

株主名

持株数（千株） 持株比率（%）

ADR

SymbolCUSIP番号
取引市場比率		

ADR名義書換代理人

シティバンク、エヌ・エイ シェアホルダーサービス
P.O. Box 43077 Providence,
Rhode Island 02940-3077 USA
電話： 1-877-248-4237（米国内通話無料）
1-781-575-4555（米国外から）Eメール：citibank@shareholders-online.com
URL：
www.citi.com/adr

株主数304,536名

37.71%

発行済株式総数

1,642,355,644株 (自己株式37,539,482株を含む）

金融商品取引業者

発行可能株式総数2,500,000,000株

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

274,650

17.11

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

91,707

5.71

ユ－ロクリア－ バンク エスエイ エヌブイ

89,0845.55

日本生命保険相互会社

35,0702.18

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234

25,821

1.60

株式会社三井住友銀行

25,667

1.59

JPモルガン証券株式会社

20,670

1.28（注） 1.上記の他、自己株式が37,539千株あります。
2.千株未満は、切り捨てております。
3.発行済株式（自己株式を除く。）の総数に対する所有株式数の割合は、小数点第3位以下は切り捨てて記載しております。

MITSY
606827202
米国OTC（店頭取引）
1ADR = 原株20株

株式分布状況（所有者別）
個人その他

22.23%

外国法人など30.89%

金融機関
発行済株式総数

1,642,355,644株（304,536名）

4.78%

その他法人

4.39%

会社概要

（名）
https://www.mitsui.com/jp/ja/company/outline/profile/index.html
500,000
400,805
400,000
319,600 316,928 301,833
311,332
296,399
300,000
329,30899三井物産株式会社