PLE30 を評価指標および行動指標とした肯定的学習環境構築のプロセス設計と実践―活動支援主体の段階的委譲―
Process design and practice of building a Positive Learning Environment
using PLE30 as an evaluation index and behavioral index.
－Staged delegation of activity support entities－

社会文化科学教育部

博士前期課程教授システム学専攻

200g8808
三枝澄絵

主指導：平岡斉士准教授
副指導：鈴木克明教授、都竹茂樹教授

2022 年２月
1

目次
図表目次

4

要旨（日本語）

5

要旨（英語）

6

第１章 はじめに8

1.1 研究の背景

9

1.2 当該組織の課題

9

1.3 PLE30 について9

第２章 目的11

第３章 方法12

3.1 本研究の全体構造

123.1.1 フェーズ 1

12

3.1.2 フェーズ２

12

第４章 フェーズ１

14

4.1 目的14

4.2 方法14

4.2.1 PLE30 を用いた学習環境の介入前評価

14

4.2.2 介入項目の決定

15

４.2.3 介入策の設計

15

4.2.4 育成ルーブリックの介入前の評価

17

4.2.5 学習プロセスの実践

18

4.2.6 介入後の評価

19
19

4.3 結果4.3.1 PLE30 の評価結果

19

4.3.2 育成ルーブリックの評価結果

20

4.4 考察21

第５章 フェーズ２

22

5.1 目的22

5.2 方法222

5.2.1 上司主導の学習プロセス

23

5.2.2 主体的な PLE30 改善

23

5.2.3 プロセスコンサル

25

5.3 結果29

5.3.1 PLE30 の評価結果

29

5.3.2 育成ルーブリックの評価結果

31

5.4 考察32

第６章 学習環境の検証

33

6.1 PLE30 のメタ概念抽出

34

6.2 PLE30 メタ概念の関連性

39

6.3 インタビューの実施

40

6.4 インタビューの結果

42

6.4.1 上司グループへのインタビュー結果

42

6.4.2 部下グループへのインタビュー結果

45

6.5 肯定的学習環境の考察

47

第７章 プロセス改善の提案

48

7.1 学習環境構築プロセスの改善点

48

7.1.1 プロセス追加箇所

48

7.1.2 プロセス新案の全体構造

48

7.2 学習環境構築プロセス新案のエキスパートレビュー

49

7.2.1 エキスパートレビュー結果

49

7.2.2 レビューを踏まえた修正

50
52

第８章 総合考察
8.1 研究のまとめと成果

52

8.2 今後の課題と展望

52

参考文献

54

付録

55

謝辞

64

3

図表目次
表１

PLE30

10

図１

本研究の全体構造13

表２PLE30 介入前評価の対象人数

14

図２

PLE３０の介入前評価

15

表３

育成ルーブリックの一例

16

表４

育成ルーブリック評価対象人数18

図３

介入前育成ルーブリック値（平均値）

18

図４

PLE３０の介入後評価

19

図５

育成ルーブリック値（平均値）の推移

20

図６

育成ルーブリック値の伸び数

20

表５

研修ごとの主査の割り当て

23

表６

A 部署のＰＬＥ30 評価結果

24

表７

A 部署のプロセスコンサルのメモ

25

表８

営業の客先ヒアリング業務におけるジョブエイド：キクゾー

28

表９

フェーズ２における評価データ数

29

表１０

PLE３０評価結果

30

図７

育成ルーブリック値（平均値）の推移

31

図８

育成ルーブリック値の伸び数

31

表１１

PLE30 のメタ概念

34

図９

PLE 原典の上位概念との関連性

39

図 10

メタ概念で分類した PLE30 評価の変化

39

表 12

対象者の属性40

表 13

インタビュー項目リスト

40

表 14

回答指標

41

表 15

上司グループへのインタビュー結果

42

表 16

部下グループへのインタビュー結果

45

図 11

メタ概念ごとの実行度

47

図 12

肯定的学習環境構築プロセスの全体構造（新案）

49

表１7

エキスパートレビューサマリ

50

図 13

肯定的学習環境構築プロセスの全体構造（新案最終版）

51

4

要旨（日本語）
企業の人財育成は、個々人のパフォーマンスを向上させ、経営に資することが目的である。育成現場においては、研修を始めとした学びを職場で活かして行動変容につなげ、学習効果を高めていくことが期待されるが、その実現には職場の肯定的な学習
環境づくりが重要である。昨今、学習環境として職場が持つ可能性への関心の高まりはある一方、学習環境を自組織が自ら評価する指標や、その改善サイクルを職場が主体で実践する方法によって実効力を上げた報告はあまり見られない。
本研究では「職場が肯定的学習環境かどうかを見極めることができる 30 の指標（以下、PLE30）」を評価指標および行動指標として用いて、段階的に育成担当者から当該職場の上司に活動支援を委譲するプロセスの設計と実践を行い、自律的な肯定的
学習環境の構築を目指すものである。
自律的な肯定的学習環境を構築するために、対象期間を 2 つのフェーズに分けてプロセスを設計した。フェーズ 1 は、PLE30 を評価指標および行動指標とし、職場に学習基盤が根づくように育成担当者が主導して、人財育成のためのルーブリック（以下、育成ルーブリック）の開発や、学習プロセスの実践を行った。フェーズ２では、フェーズ１の結果を受けて、職場の上司職にある人物（以下、上司）に活動の主体を委譲
し、学習プロセスを上司が主導する方法で、自律的な肯定的学習環境の構築を図った。肯定的学習環境であるかの評価は、各フェーズの前後で、PLE30 及び育成ルー
ブリックで行い、評価値の向上を確認した。
PLE30 が示す行動指標そのものを実行するだけでなく、PLE30 の背景となる考え方の理解や実行が、肯定的学習環境構築において重要であると考え、PLE３０原典を要約して抽象度をあげたメタ概念を抽出し、その概念が職場に根付いているかをイン
タビューから確認し、肯定的学習環境が構築できていることを検証した。
実践を踏まえた改善として、実践を始める前に、当該組織が自らメタ概念を例にして、PLE 向上の目標を決める活動を、プロセスに追加する提案をした。この提案は、当該組織の目的理解や意欲向上に寄与するものと考える。今後は、新プロセスを他部署にも展開して、組織因子の違う場合の効果を検証するとともに、事例やベンチマーク
データを蓄積して、プロセスの精度・品質の向上を図ることで、企業内における学習環
境構築のひとつの方法として確立していくことが期待される。
5

要旨（英語）The objective of corporate human capital development is to improve individual
performance and contribute to management. In order to achieve this, it is importantto create a positive learning environment in the workplace. In recent years, there has
been a growing interest in the potential of the workplace as a learning environment,
but there have been few reports on the effectiveness of self-assessment of thelearning environment and the implementation of improvement cycles by the
workplace.
This study aims to build an autonomous positive learning environment by using
PLE30 as an evaluation index and behavioral index, and by designing andimplementing a process to gradually transfer support for activities from the person in
charge of training to the supervisor in the workplace.
In order to create an autonomous positive learning environment, the process was
designed by dividing the period under study into two phases. Phase 1 involved thedevelopment of a development rubric and the implementation of a learning process,led by the development officer, using PLE30 as the assessment and behavioral index
to ensure that a learning base takes root in the workplace. In Phase 2, based on the
results of Phase 1, I tried to build an autonomous positive learning environment bydelegating the initiative to supervisor in the workplace and having them lead thelearning process. The positive learning environment was assessed before and after
each phase using the PLE30 and the development rubric, and the improvement in theassessment values was confirmed.
A meta-concept was extracted by summarizing a PLE30 sourcebook and raising thelevel of abstraction, and interviews were conducted after Phase 2 to see if theconcept had taken root in the workplace, confirming that a positive learning
environment had been established.
As an improvement based on the practice, I proposed to add to the process anactivity in which the organization concerned decides on its own goals for PLE
improvement, using the meta-concept as an example, before starting the practice. I
believe that this proposal will contribute to the understanding of the objectives and6motivation of the organization concerned.
In the future, it is expected that the new process will be extended to otherdepartments to verify the effects of different organizational factors, and that theaccuracy and quality of the process will be improved by accumulating case studies
and benchmark data, so that it can be established as a method for building a learning
environment in a company.

7

第１章 はじめに企業の人財育成は、学習した内容が職場で役立てられ、個々人のパフォーマンスを向上させて経営に資することが目的である。インストラクショナルデザインの第一原理においても研修と職場での業務を連動させる「統合」が織り込まれ、学んだことが職場で活かされる必要性を示唆している（鈴木 2015）。この統合においては職場要因に依存する（中原 2012）と指摘があるように、職場を肯定的な学習環境にすることは、学習効果を高める上で重要である。本研究では「職場が肯定的学習環境かどうかを見極めることができる 30 の指標（以下 PLE30）」を評価指標および行動指標として、肯定的学
習環境を構築するプロセス設計を行い、段階的に育成担当者から当該職場の上司に活動支援を委譲する方法を用いて、その実現を目指すものである。

１．１ 研究の背景
企業を取り巻く市場では、技術革新を始めとして変化が激しく、それに柔軟に対応・変化できる企業でなければ、淘汰されると言われている。そのため企業は市場での生き残りをかけ、柔軟に対応できる人財の育成をはじめとして、企業価値を向上させることを経営課題として掲げ、各社取り組みを行っている。しかし、育成の現場に目を向けると、変化のスピードに人財育成が追い付いていない、必要なスキルをもった人財がなかなか育たないなど、現場レベルでのジレンマを抱えている企業も多い。その対応として、育成担当部門が研修等を充実させることが進められ、インストラクショナルデザ
インの理論に基づいた研修の実践が行われることがある。しかし、そこで学びの機会が増え、研修自体の質が向上しても、実際の現場において、教育評価法のモデルであるカークパトリックの 4 段階評価法における「学習者の行動変容（Lv3）」につながらないといった課題に直面することがある。
研修の設計以外の要因として、職場における上司や部下、あるいは同僚との相互作用、実践を奨励する組織的な関係性や支援などの要因が、パフォーマンス向上に影響を与えている（中原 2012）と指摘されている。これを踏まえると、職場の学習環境を肯定的にすることや、それを自律的かつ、継続的に維持・向上していける組織づくりを行うことが、パフォーマンス向上において重要であると考えられる。近年では、人的資源開発論の研究領域において、学習環境としての職場が持つ可能性の探索や、要8

因の分析、実践研究の事例は多くみられてきた。しかし、企業内の学習環境領域で、自組織を評価する指標や、その改善サイクルを職場が主体で実践する方法は、先行研究や実効力を上げた報告があまり見られない。そこで、本研究では、PLE30 を学習
環境の行動指標および評価指標として活用し、肯定的学習環境を構築するためのプロセス設計や、評価を実践から考察することで、肯定的な学習環境づくりの実現と、その有効な方法の提案を試みる。

１．２ 当該組織の課題
本研究では、企業の営業組織を対象に、現場実践を行った。これまで当該組織は、自組織の学習目標や行動指標の存在がなく、個々人のセンスに依存した行動であるばかりか、その行動特性も明らかになっていなかった。当該職場で求められる能力はガニェの学習成果の５分類（学習課題の種類を５つに分類したもの）での知的技能であるが、その成果を評価する指標がないことも課題であった。
加えて人財育成は、育成担当部門がやるものといった風土があり、上司自身が自組織のビジネス成果を向上させるために育成に取り組むことが理解されておらず、成果創出と育成は両立しないといった考えが、存在していることも課題であった。

１．３ PLE３０について
Tobin（2000）によると、「肯定的な学習環境（Positive Learning Environment、以下PLE）は、すべてのレベル（職位）の従業員が組織のビジネスを達成するために、継続的な学習モードであることを奨励し、ビジネスの成果を向上させる方法を、常に模索している状態」と定義している。職場が PLE の状態であるかどうかは、PLE の特徴を 30
項目で記述した「職場が肯定的学習環境かどうかを見極めることができる 30 の指標（以下 PLE30）」を使うことで知ることができる（鈴木 2015）。そこで本研究では、PLE30（表１）を学習環境の評価指標として介入前後で用いる。また評価した結果を踏まえて、当該職場を PLE の状況にするために、どのようなことを実践すればよいかを設計する行動指標としても PLE30 を活用する。

9

表１：PLE３０
項目
1、アイデアに対して公式、非公式な反応がある
2、提言が歓迎される
3、失敗が教育とみなされる
4、会社が業務関連の購読費・参加費等を払う
5、検閲・派閥などがない
6、社員が経営のアイデアに反対できる
7、フォーカスグループのような集まりが奨励される
8、ブレーンストーミングが一般的である
9、OJT が使われている
10、適切な場面で研修が推奨される
11、上司も部下が学習している内容を学習する
12､コーチングが一般的である
13､学習はイベントではなくプロセスである
14､360 度の調査が行われる
15､能力の評価が恐れられず、社員の学習や成長に関連づけられている
16、部局を超えたチームワークが一般的である
17、タスクフォースがさまざまな地位・場所・部局の社員からなる
18､すべての社員が会社の概要をプレゼンテーションできる
19､社員が仕事を拡大し、顧客や取引業者の業務について学ぶことが奨励される
20､キャリアパスが部・事業単位・地理の枠を超えて開かれている
21､社員がお互いに話し合い問題を解決することが推奨されている
22、すべての部局・レベルで会社が学習ガイドを発行している
23､会社が図書館やインターネット設備を備えている
24、ジョブシャドウイングが奨励される
25､飲食持ち込み可のセミナーや会合が定期的に開催される
26､役員が社員と話すために時間を割いている
27､すべての職位レベルでメンターのプログラムがある
28､自分の専門に関して、社外で活動することが奨励され報酬が出される
29､社員が常により良い実践を求めている
30､社員がミーティングに楽しみにしている
10

第２章 目的
本研究は、PLE30 を評価指標及び行動指標として肯定的学習環境の構築を目指すものである。自律的な学習環境づくりには、当該組織の上司が主体的に育成活動を実践することが重要である。そのため、始めは育成担当者（本研究では第一筆者が担
当、以下育成担当者）が主体で実践を行いながら足場づくりを行い、段階的に支援を外す方法を採用して、上司が実践を重ねながら自信を持って、自ら主体的、かつ自律的に部下の育成を実行できる学習環境づくりを目指す。そして、本研究での実践を通して、職場が PLE30 の示す行動指標が実行できる状態になること、ひいては、PLE30の背景にある考え方が組織に浸透することで、前章で述べた PLE 定義「常によりよい方法を模索することができ、その結果としてビジネスの成果を向上することができる組織」の構築を目指す。本研究で得られた考察は、企業における人財育成において、現場レベルでの課題解決に応用でき、社会貢献につながるものと考える。

11第３章 方法
３．１ 本研究の全体構造
本研究は、20 年 8 月から 21 年 10 月を実施期間とし、企業の営業組織を対象とした。研究の全体構造として、肯定的学習環境の構築を目指すために、対象期間を 2
つのフェーズに構造化した。フェーズ１は育成担当者が主導して学習基盤づくりを行った。フェーズ２は育成担当者の支援がなくても、自律的に学習活動の実践が図られるように、当該組織の上司に主導を委譲して、上司が主体で学習環境づくりを行った。
各フェーズの介入前後では、PLE30 および育成ルーブリックで評価を行い、その結果を踏まえて介入策の決定を行った。以下、各フェーズの概略を述べる。

3.1.1 フェーズ 1（20 年 8 月~21 年 3 月）：自律に向けた学習基盤づくり
当該組織が学習活動（実務経験と研修等の学習を統合して学ぶ活動）を行うこと
が、自組織のパフォーマンス向上のために重要であると当該組織の上司が理解し、活動が根付くことを主眼とし、育成担当者が介入策の設計および学習プロセスの実
践を主導して、自律に向けた学習基盤づくりを行った。

3.1.2 フェーズ２（21 年 4 月~21 年 10 月）：自律的な学習環境づくり
フェーズ２は、フェーズ１の評価結果を踏まえた分析を行い、当該部署の上司に段階的に活動支援の主体を委譲し、上司が主導して学習プロセスの実践や、学習環
境の改善を行った。育成担当者は、活動が計画的に進んでいるかを定期的に確認することや、客観的にみて課題がある場合に、上司へフィードバックするなど、プロセスコンサルとして後方から支援を行った。

12

図１：本研究の全体構造

13

第４章 フェーズ１
４．１ 目的フェーズ１の目的は、自律的な学習環境の構築を目指し、その基盤づくりとして、学
習プロセスを組織に根付かせることである。これまで当該組織においては、学習目標
や行動指標がなく、自組織において、何をどのように学べばよいのかが明らかでないばかりか、評価する指標も存在していなかった。よってフェーズ１では、組織における学習目標を示し、それに基づいた学習プロセスの設計と、その実行および評価が根付
くように繰り返し実践を行い、育成担当者の支援がなくても、上司自ら学習プロセスがまわせるようになるまで、学習の基盤づくりを行うことを目的とした。

４．２ 方法対象職場の上司、部下の全員に PLE30 を用いた評価を実施して、現状の問題点を洗い出し、その結果を踏まえて PLE30 の介入項目を決めて、職場で実践するための介入策を設計した。具体的には、組織における学習ガイド（PLE３０項目：22 項）の介入として、学習目標と評価指標となる「育成ルーブリック」の開発と、上司が職場で実践するための介入として（PLE３０項目：９，１１，１２，１３）学習プロセスを設計した。以下、具体的なステップを述べる。

4.2.1 PLE30 を用いた学習環境の介入前評価
介入前の学習環境の現状を調査し、改善点を見つけ、介入策を検討するために
PLE30 を用いて評価を実施した。
①対象：当該組織の所属している上司・部下 31 名で、それぞれの部署毎の人数は（表２）に示す通りである。
表２：PLE30 介入前評価の対象人数
対象部署

人数

A 部署

6

B 部署

10

C 部署

9

D 部署

6

合計

31
14

②データ収集方法：google フォームを使ってアンケート調査を実施した。PLE30 の各設問が、自組織の状態に該当しているかを、Yes/No で回答してもらった。
PLE30 の介入前評価は図２の通りであった。
項目

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

1、アイデアに対して公式、非公式な反応がある

2530

2、提言が歓迎される

27

3、失敗が教育とみなされる

29

26 27

4、会社が業務関連の購読費・参加費等を払う

22

5、検閲・派閥などがない

26
24

6、社員が経営のアイデアに反対できる

19

22

7、フォーカスグループのような集まりが奨励される

21

8、ブレーンストーミングが一般的である

11

28

21

9、OJTが使われている13

24

10、適切な場面で研修が推奨される

20

11、上司も部下が学習している内容を学習する

24

13

12､コーチングが一般的である

27

12

27

13､学習はイベントではなくプロセスである

16

14､360度の調査が行われる

10

29

14

15､能力の評価が恐れられず、社員の学習や成長に関連づけられている

19

25

16、部局を超えたチームワークが一般的である

22

17、タスクフォースがさまざまな地位・場所・部局の社員からなる

27

17

18､すべての社員が会社の概要をプレゼンテーションできる

10

25

16

19､社員が仕事を拡大し顧客や取引業者の業務について学ぶことが奨励される

24

20､キャリアパスが部・事業単位・地理の枠を超えて開かれている

10

26

18

21､社員がお互いに話し合い問題を解決することが推奨されている

29

22、すべての部局・レベルで会社が学習ガイドを発行している

10

1723､会社が図書館やインターネット設備を備えている

26

24、ジョブシャドウイングが奨励される

11

25､飲食持ち込み可のセミナーや会合が定期的に開催される

926､役員が社員と話すために時間を割いている

11
10

27､すべての職位レベルでメンターのプログラムがある14
11

28､自分の専門に関して、社外で活動することが奨励され報酬が出される

29

14

15
12 13

29､社員が常により良い実践を求めている

20

30､社員がミーティングに楽しみにしている

14

25
24

図２：PLE３０の介入前評価（表内の数字は Yes の回答人数）

4.2.2 介入項目の決定
PLE30 の介入前評価の結果を受けて、Yes が少なかった項目から介入項目を決定した（PLE３０項目：９，１１，１２，１３，２２）。決定した PLE30 の５項目を向上するために、職場で実行する上での方策やプロセスを、育成担当者が設計した。

4.2.3 介入策の設計(1)育成ルーブリック開発
ガニェの学習成果の５分類の知的技能として、組織のパフォーマンス課題（学習目標）を設定し、課題分析から５段階の行動特性にレベル分けして評価項目をまとめ、「育成ルーブリック」を開発した（表３）。
15表３：育成ルーブリックの一例
パフォーマ
レベル 1

レベル 2

レベル 3

レベル 4

レベル 5

与えられた仮限られた内容自身が立てた自身が立てた

お客様の本質

説の一部は

のみの説明

仮説を正しくお仮説以外で求的な課題を引

話すことはでができる客様へ伝え、

められているこ

き出して、すりきる（ヒアリン与えられた仮

お客様の考えと（GAP）を会

あわせをしながグにまでは至説は話すことや困りごとを聞話から、引き出ら、方向性や目

らない）

ができる

き出すことがですことができる的の合意がで

ンス課題

仮説に基
づき困りご
とをヒアリ
ングできる
きる

きる

限られた製品

お客様の課

自身の仮説に提案内容を具この提案がおのみ紹介が題にあわせた基づいて横河体的に示す事

客様の会社にできる製品紹介がの提案ベネフィ

例と自社の強どのような影響できるットを伝えることみを伝え、このを与え、価値をができる提案でお客様創出できるのかを伝えるこがどのように良を伝え、PJT のとができる

くなるかの具体

成功のイメージ

的にイメージがをお客様と共できるよう働き

有できる

提案のベ
ネフィット

かけができる
お客様の言

お客様が言

お客様各個人

お客様各個人

お客様自身がお客様の葉を拾えない葉にしたことのインサイトをのインサイトを気付いてない気持ちに（スルーしてし はひろい、気推察し、お客様 引き出し、気持

インサイトを推

寄り添うこまう）お客様持ちを考えるの気持ちを聞ちに触れる提察し、それを満

とができる

の気持ちは

ことができる

き出すことがで案をつくることたす価値を提

きる

ができる

案できる

考えていない

注： 本ルーブリックは、組織の行動指標として作成したものであり、ルーブリックとしての妥当性・信頼性の評価は行っていない。本ルーブリックの妥当性・信頼性の向上は今後の課題とする。
16

(2)学習プロセスの設計
研修と職場が連動して、目標設定、実行、評価を行っていくために、学習活動のプロセス設計を行い、当該部署の上司と、職場で実践していくことを取り決めた。
以下、①から⑤の取り決めたプロセスを述べる。

① 上司と部下が面談し、学習目標を決める
育成ルーブリックを用いて、上司と部下が面談を行い、現状の評価と目標とのギ
ャップを確認、アクション項目を合意する。

②上司が研修の講師をする組織の中で必要な学習は、上司が内容を把握（学習）して、部下に教える。組
織内で研修をする時は上司が講師をする。部下は上司と面談で合意した研修を受講する。

③上司と部下とで振り返り、評価をする
研修後や OJT 後は、育成ルーブリックを使って評価をして、上司と部下で振り返りを行う。振り返りでは、次のアクションや仕事での適用を確認する。

④部下が仕事で実践できるように上司が支援する
学習したことが仕事で活かされるように、上司は仕事を割り当てる。あるいは担当している仕事へ適用できるように支援する。

⑤上記②~④のプロセスを繰り返し行う

4.2.4 育成ルーブリックの介入前の評価
上記 5-2-3 (2)の①項に基づき、上司と部下による１対１の面談を行い、介入前の育成ルーブリック評価を行った。対象人数は（表４）に示す通りである。育成ルーブリックの項目から、介入前の段階で部下が実行できていることを上司と部下で確認して評価する方法を採用した。育成ルーブリック値はレベル「５」を上限として、評価結果をまとめ、その人数分布をグラフに示した（図３）。図３の分布をみると、育成ルー
17ブリックの上位～中間値（レベル３以上）が 58％である一方、下位層（レベル２以下）が 42％と多く分布していた。つまり、組織における学習目標（知的技能）において、約４割が下位層である現状が明らかになった。

表４：育成ルーブリック評価対象人数
対象部署

人数

A 部署

6

B 部署

10

C 部署

9

D 部署

6

合計

31

12
10
10
8

8

8

6
4
4
2

1

0
0～0.99１～1.992～2.993～3.994～4.995

図３：介入前育成ルーブリック値（平均値）

4.2.5 学習プロセスの実践
育成ルーブリック値を、学習と実践によって向上させるための方策として、当該部署の実務課題に沿った研修を計画し実行した。学んだ内容を実務と連動させるために、上司が研修の講師になり部下を教える方法を採用した（5-2-3 (2)）。最初は育成担当者が研修の講師をして例示し、次の研修ではその例示を上司が応用して講師を実践した。研修後は、上司と部下が一緒に振り返りをし、次の行動への適用を確認することや、育成ルーブリックを用いた評価までをプロセスとして決め、組織の状況を育成担当者が確認しながら、繰り返しプロセスを実践した。

18

4.2.6 介入後の評価
介入後に PLE30 および育成ルーブリックで評価を行った。PLE30 は 5.2.1 項と同様の調査方法で実施した。育成ルーブリックによる評価は、上司と部下の１対１面
談によって実施した。対象は、当該組織の所属している上司・部下 31 名で、それぞれの部署人数は（表２）に示す通りである。

４．３ 結果4.3.1 PLE30 の評価結果
フェーズ１の介入前後における PLE30 の評価は、図４に示す通りであった。PLE：
21 項以外 29 項目で、数値の上昇があった。また、介入項目として選定した「PLE
３０項目：９，１１,１２，１３，２２」については、7～15 ポイントの上昇があった。
項目

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

1、アイデアに対して公式、非公式な反応がある

2530

2、提言が歓迎される

27

3、失敗が教育とみなされる

29

26 27

4、会社が業務関連の購読費・参加費等を払う

22

5、検閲・派閥などがない

26
24

6、社員が経営のアイデアに反対できる

19

22

7、フォーカスグループのような集まりが奨励される

21

8、ブレーンストーミングが一般的である

11

28

21

9、OJTが使われている13

24

10、適切な場面で研修が推奨される

20

11、上司も部下が学習している内容を学習する

24

13

12､コーチングが一般的である

27

12

27

13､学習はイベントではなくプロセスである

16

14､360度の調査が行われる

10

29

14

15､能力の評価が恐れられず、社員の学習や成長に関連づけられている

19

25

16、部局を超えたチームワークが一般的である

22

17、タスクフォースがさまざまな地位・場所・部局の社員からなる

27

17

18､すべての社員が会社の概要をプレゼンテーションできる

10

25

16

19､社員が仕事を拡大し顧客や取引業者の業務について学ぶことが奨励される

24

20､キャリアパスが部・事業単位・地理の枠を超えて開かれている

10

26

18

21､社員がお互いに話し合い問題を解決することが推奨されている

29

22、すべての部局・レベルで会社が学習ガイドを発行している

10

1723､会社が図書館やインターネット設備を備えている

26

24、ジョブシャドウイングが奨励される

11

25､飲食持ち込み可のセミナーや会合が定期的に開催される

926､役員が社員と話すために時間を割いている

14

11
10

27､すべての職位レベルでメンターのプログラムがある14
11

28､自分の専門に関して、社外で活動することが奨励され報酬が出される

15
12 13

29､社員が常により良い実践を求めている

20

30､社員がミーティングに楽しみにしている

14

図４：PLE３０の介入後評価（黄色：介入前、赤色：介入後）
19

25
24

29

4.3.2 育成ルーブリックの評価結果
介入後の育成ルーブリック値を上司と部下の面談で評価をした。育成ルーブリッ
ク評価の最大値である「５」は１名となり、３以上の人数が全体に占める割合は介入
前の 58％に対して、介入後は 74％と上昇した（図５）。また介入前後の差分を、各人ごとに算出した。対象者は全員が、0.1 ポイント以上上昇し、１～1.2 ポイント上
昇した人は 3 名であった。一方、まったく上昇しなかった人はいなかった（図６）。
15

16
14
12

人

10

10
8

8
7

8

7

6
4
4
2
2

1

1
0

0

0～0.99１～1.992～2.99フェーズ１介入前

3～3.994～4.995

ルーブリック値

フェーズ１介入後

図５：育成ルーブリック値（平均値）の推移
10

9

8

7

7

6

5

4

3

2
0
0
0

0.01~0.09

1~0.190.2~0.59

図６：育成ルーブリック値の伸び数

200.6~0.89

0.9~１

４．４ 考察フェーズ 1 では、育成担当者が主導して、学習活動が根づくように学習基盤づくりを行った。育成担当者が PLE30 の行動指標をもとに、職場で実行するための介入策を設計し、学習プロセスの実践を行った。介入後には PLE30、および育成ルーブリック
で評価を行い、双方に上昇結果が得られた。よってフェーズ１の方法によって、当該組織の学習環境に改善があったことが示唆された。

本研究の目的は、職場の学習環境を持続的にかつ、自律的に維持・向上していけ
る組織づくりを実現することである。フェーズ１では育成担当者が主導して学習基盤づくりを行ったが、自律を促進するためには、上司が主体となって活動を行い、自ら、肯定的な学習環境を構築できるようにしていく必要がある。よって、フェーズ２では、フェーズ１介入後の PLE３０評価結果を受けて、活動支援を育成担当者から上司に委譲する。そして、上司主体で学習活動を行っても、PLE３０と育成ルーブリックの評価値が維持あるいは向上できるような学習環境になっているかを確認する。

21

第５章 フェーズ２
５．１ 目的フェーズ２の目的は、上司が主導して、自律的な学習環境の構築を目指すものである。活動支援の主体は段階的に育成担当者から上司に委譲して、育成担当者がいなくても上司が主体で活動を実行できるようにすることを目指す。具体的には、以下の３
項目を実践する。
１）フェーズ１で実施した学習プロセスを、上司が主導して実践する。
２）フェーズ１の PLE30 結果を受けて、自部署の環境をよくしていくために、上司がPLE30 の介入項目を決めて、自ら主体的に改善活動を実施する。
３）育成担当者はプロセスコンサルとして、後方から確認、支援、アドバイスする。

５．２ 方法
5.2.1 上司主導の学習プロセス
フェーズ１で行った学習プロセスの実践の主導を、育成担当者から上司に委譲する。上司は自部署の学習活動を自らが主体となり実行する。フェーズ１では、学習プ
ロセスにおいて、研修の立案や計画および実践と育成担当者が主導していたが、フェーズ２では立案から上司が行い、部下に何を学んでもらいたいのかを検討して研修に盛り込み、講師を実践した。自分達で学習プロセスをまわすためには、上司の中で講師ができることをはじめとして、学習プロセスを実行していける人を増やすことが必要になってくる。そのため、研修ごとに主査を設定する方法を採用して、上司から任命することで、それぞれの主査が責任をもって、実践マネジメントしていくこととした（表５）育成担当者は研修の設計支援や、課題があればフィードバックをするな
ど、活動状況を確認しながら、徐々に足掛けを外す方法で後方支援を行い、上司が主導できるまでプロセスコンサルを実施した。プロセスコンサルの詳細は 5.2.3 項で
述べる。

22

表５：研修ごとの主査の割り当て
研修名

６月
1週目
6/1～

主査

７月
８月
2週目 3週目 4週目 5週目 1週目 ２週目 ３週目 4週目 1週目
6/7～ 6/14～ 6/21～ 6/28～ 7/5～ 7/12～ 7/19～ 7/26～ 8/2～

９月
2週目 3週目 4週目 5週目 1週目 2週目 3週目 4週目
8/9～ 8/16～ 8/23～ 8･30～ 9/6～ 9/13～ 9/20～ 9/27～
集合研
TTT① TTT②
修
ルーブ
座学

予定
商談スキル
集合研修
＜エントリー＞

食品：相原

内容＊商談研修が初め 医薬：村山てメン

リック コーチ

バー

プロセ

選定

ス
8/3

日程

予定

商談

食品：秋

8/6

8/26
（木）

13-16 13-16
13-17
集合研 集合研
TTT
修
修
★WEB

KOM

集合研修
＜ベーシック＞＊3~4を目指す

山・相原

内容

医薬：牧

ｍ
FB1h

（火） （金）

打合わせ

TTT

面談

ベー

商談スキル

RP30

ング

メン

シック

役割分

バー

研修の

担

選定

進め方

ﾁｪｯｸﾘｽ
ﾄ
RP30

P30ｍ

進め方

FB1h

役割分
担

ｍ
FB1h

日程

7/2

8/2

8/11( 8/18(

9/15

9/22

（金）

（月）

水)

（水）

（水）

11-12

9-11
打合わ

14-15
予定
商談スキル

食品：秋

集合研修

山・黒沢

＜アドバンス＞

医薬：濱＊5を目指す人

田・牧

野・松垣
医薬：香月

インサイト(洞

内容

医薬：西野
予定

ノンカスタマイズ

内容

日程

ｍ

ｍ

担

ﾃﾞｨｽｶｯ

ﾃﾞｨｽｶｯ

選定

め方
7/5

8/10

ｼｮﾝ
8/20

ｼｮﾝ
8/31

9/29

（月）

（木） （金）

（火）

（水）

16-17

10-12 13-16
M社編

13-16

5.2.2

TTT

進め方

M社編

9-10
M社編

実務者

実務者

メン

ケース

バー

進め方
7/1

8/17

9/9

10/5

（木）

（火）

（木）

（火）

11-12

13-15

13-16

13-16

授業計

TTT

画

わせ

画
6/4

せ

役割分

打ち合

授業計

修
RP30

修の進

日程

ド

修
RP30

ンス研

選定

メソッ

集合研

バー

KOM

内容

9-11
集合研

メン

予定

察）セールス
ケース

TTT

アドバ

日程
食品：宮

16-17 13-16
KOM

水)

メン
バー

社内
授業計
画
6/24

8/17

（金）

（木）

（火）

17:30-

17-18

9-12

選定

主体的な PLE30 改善

上司が自律的に肯定的な学習環境作りを行っていくために、フェーズ２では、上司が自部署の PLE30 評価結果を分析して、そこから課題をみつけて、介入項目を決め、解決の方策をたてて改善活動を実践した。

例えば、A 部署では部下メンバーがＹｅｓを付けていなかった項目に着目し、なぜ部下がＹｅｓと評価しなかったのかを、実務の状況などから勘案するなど、上司（部長・課長）で議論した。Ａ部署では、優先度の高い項目として、ＰＬＥ30 の１５と 29 を改
善項目に決定した(表６)。介入項目から介入策の検討を上司が主体で行い、上司のノウハウを整理し部下の業務を支援するツールとして適用するなど、新たなアイデ
アや、部下の受け止めをみながら、より良い実践にするための議論・活動が行われ23るようになった。育成担当者とは定期的に会合を持ち（1 回/月）状況確認や、職場内の反応について共有を行った。

表６：Ａ部署のＰＬＥ30 評価結果(フェーズ１終了後)
部長

課長A

課長B

部下C

部下D

部下E

2021/03 2021/03 2021/03 2021/03 2021/03 2021/03
1、アイデアに対して公式、非公式な反応がある

●

●

●

●

●

2、提言が歓迎される

●

●

●

●

●

●

●

●

3、失敗が教育とみなされる
4、会社が業務関連の購読費・参加費等を払う

●

●

●

●

●

●

5、検閲・派閥などがない

●

●

●

●

●

●

6、社員が経営のアイデアに反対できる

●

●

●

7、フォーカスグループのような集まりが奨励される

●

●

●

●

●

8、ブレーンストーミングが一般的である

●

●

●

9、OJTが使われている●●

10、適切な場面で研修が推奨される●●

11、上司も部下が学習している内容を学習する●●

12､コーチングが一般的である

●

●

●

13､学習はイベントではなくプロセスである

●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

14､360度の調査が行われる
15､能力の評価が恐れられず、社員の学習や成長に関連づけられている

●

●

●

●

16、部局を超えたチームワークが一般的である

●

●

●

●

●

●

●

17、タスクフォースがさまざまな地位・場所・部局の社員からなる
18､すべての社員が会社の概要をプレゼンテーションできる●

19､社員が仕事を拡大し、顧客や取引業者の業務について学ぶことが奨励される●

20､キャリアパスが部・事業単位・地理の枠を超えて開かれている●

21､社員がお互いに話し合い問題を解決することが推奨されている

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

22、すべての部局・レベルで会社が学習ガイドを発行している
23､会社が図書館やインターネット設備を備えている●

24、ジョブシャドウイングが奨励される

●

●

●
●

25､飲食持ち込み可のセミナーや会合が定期的に開催される●

26､役員が社員と話すために時間を割いている●●

27､すべての職位レベルでメンターのプログラムがある
28､自分の専門に関して、社外で活動することが奨励され報酬が出される●

29､社員が常により良い実践を求めている●●

30､社員がミーティングに楽しみにしている

●

●

●

表内の●は Yes の回答人数、今回着目した改善項目を黄色で示す。

24●

5.2.3 プロセスコンサル
プロセスコンサルは、職場に主導権を委譲して、必要な情報の提供やアドバイスを後方から行い、その効果を確認（あるいは改善のアドバイスをさらに提供）する役割を担うアプローチである。本研究においても、主導権を当該部署に委譲して、育成担当者は、活動が計画的に進んでいるかを定期的に確認することや、客観的にみて課題がある場合はフィードバック、課題解決のきっかけづくり、相互の学びの契機になるように、中途から他部署の上司の参加を促すなどなど、後方支援・アドバイスを行った。
例えば、Ａ部署では、定期的な会合を行い、上司が決めたＰＬＥ30 の改善活動の状況アップデートや部下の変化などを共有した。改善活動を通じて上司と部下の対話をはじめ関わりが増え、それに伴って、部下が何で困っているのか、できない理由が何かを理解して、部下が自信をもって行動できるように「よくしていこう」という上司の動きが見えた。つまり、ＰＬＥ30 の改善を通して、上司が部下と仕事の関わりや対話が増え、そこから見えた職場課題について議論をもとに解決していくことで、上司自身の学びや自信につながり、自律化が促進したと考える。具体的な会合時のメモを表７に示す。

表７：A 部署のプロセスコンサルのメモ
開催日

参加者

内容

5/12 （ 水 ） A 部署上司 PLE の現状確認と、PLE30 改善の主旨説明（育成担当から）15:00~16:00 （3 名）
＠teams育成部署（3名）

・自分達で改善項目と介入策を検討することに合意。
・次回までに自分達で PLE30 の項目を決めて共有することになった。

6/10 （ 木 ） A 部署上司 PLE30 の改善項目を 15 と 29 になった。上司が考えた項目
13:00~14:00 （3 名）
＠teams選定理由として、育成部署（3 ・メンバーが NO と回答している項目から、優先度高く改善す名）

る必要があるものを抽出。
・なぜメンバーが NO と回答したかを考えると、自分に自信がないことに起因しているのではないかと仮定した。（自分はやっているつもりだが認めてもらえないなど）・改善策として、お客様から聞いてくる項目を明確に示してい25

表７：A 部署のプロセスコンサルのメモ（続き）
開催日

参加者

内容
くことで「やるべきことと、自分の活動に足りていないこと」がわかるので、行動が変わるのではないかと考えた。
【結論】
・次回までに具体的なリストを自分達で作成してみる。メンバーにも見せて、うまくいけそうか確認する

7/1 （ 木 ） A 部署上司 PLE１５と 29 の介入策を検討し、営業が客先から聞いてくる事
10:00~11:00（3 名）

項をまとめた「ジョブエイド」を作成することになった。

＠teamsC 部署上司 【作成を通してのトピックス】(２名）

・作成をしながらメンバーと「項目の理解ができるか」を確認し育成部署ながら作成している。メンバーがわからないと思うことが何か（3 名）が判明し、相互理解につながった。
・ジョブエイドを上司側だけで考えるのではなく、メンバーと一緒に意見を取り入れながら作成したので、興味をもってもらうことができた。毎朝のグループミーティングで相互に確認すべきことが、明確になった。
【結論】次回までに、具体的な案件（1～2 例）を対象に、ジョ
ブエイドを使いメンバーが情報収集を効率よく、かつ的確に進められるか実証してみる。

8/5（木）

A 部署上司 ジョブエイド「名称：キクゾー」R1 版ができあがった。（上司陣

10:00~11:00（3 名）

＠teamsC 部署上司 に記入するようにした。質問をしながら一緒に項目を埋めるで試作をした）上司と部下で案件に応じて一緒に「キクゾー」(１名）

作業をすると自然と部下との会話が増えた。優先度をつけて育成部署何を聞いてくるかを事前に確認できるようになったので、マネ（3 名）

ジメントに有効であり、面談前に部下が言語化することで、不安なく臨めるようになったと声があった。日常業務で使いブラッシュアップする。

26

表７：A 部署のプロセスコンサルのメモ（続き）
開催日

参加者

内容

9/2（木）

A 部署上司 ジョブエイド「キクゾー」R2 版に改訂した。試用を踏まえて上

10:00~11:00（3 名）

＠teams

司３名で協議して文言の修正を行った。

C 部署上司 上司を含めて A 部署全員がキクゾーを使う運用にした。
(2 名）【A 部署の部長が述べたコメント】

育成部署

・PLE15、29 の項目の改善で取り組んでいるが、これまで部（3 名）

下は「自分ではやっているつもりだが怒られる」ということがあった。根本的に何を客先から聞く必要があるかが不明確だったのだろう。キクゾーができたことで、聞くべきことが明確になった。よって事前の準備の精度がよくなるので、商談の成功率もあがると考えている。部内のコミュニケーションもよくなった。後工程からの後戻りもなくなることも期待できる。部下が自信をもってもらえそうな印象がある。

10/7（木）A 部署上司 実案件で試用してみた結果を踏まえ、ジョブエイド「キクゾー」

10:00~11:00（3 名）

＠teamsC 部署上司 【A 部署課長 B が述べたコメント】

R3 版に改訂した。

(2 名）

作成当初は若手の部下は何を書けばよいのか迷っているこ育成部署ともあったが、毎日の 1on1 でキクゾーを使い、言語化を繰り（3 名）返し行ってきたら、最近では言語化が大分できるようになってきた。特に客先に聞く項目だけでなく“どういう聞き方をすればよいか”を、上司とミニロールプレイのような形で確認しているため、事前の準備が充実し、部下が面談に臨む際の安心感が違うようだ。ジョブエイドとして試作したが、よいトレーニン
グツールになっていると感じる。
・21 年度は、実案件で実施してみて、効果があれば経営会議で発表するのがよいのでは、と話題になった。

27

表８：営業の客先ヒアリング業務におけるジョブエイド：キクゾー（一部抜粋）
客先名：
案件名：
記入日：

記入者：

シーン

概要

No.

引き合い背景の確認（初回）1

引き合いに至った背景、横河にお話しをいただいた理由を確認。
※なぜ横河に声をかけていただけたのか？

状況変化の確認（初回を除く）

2

既に依頼をいただいているケースなど、前提条件が変更となり見積に影響があるか確認する。
当初想定と違う視点でヒアリング等する必要性がないかを判断する。

引き合い受領見積条件確認

ヒアリング内容check

ベンダー決定時期
導入期間
案件の全体スケジュールは？
3-1※なぜそのスケジュールで考えているのか理由・背景を確認するシステム稼働予定時期
理由・背景

実施確度・優先度・緊急性
3-2 ※A:90％以上 B:70%～90% C:30%～70% D:30%以下 E:不明
※横河としての優先順位や必要人員のローディング検討などを検討する為の情報
依頼書がある場合は、誰が作成したのか？
3-3 ※関係しているベンダーが他にある場合の影響を想定する。
※客先担当者 ／ コンサル会社 ／ 他ベンダー実施する背景・目標（Objectives）は？
何が必要か・成果物（Deliverables）は？
3-4成功したと評価される成功基準（SuccessCriteria）は？
※達成目標・が定量的に定められているのか（KPIがあるのか）

目標（Objectives）
成果物（Deliverables）
成功基準（SuccessCriteria）
予算取り

案件内容の確認実行

3-5 見積の目的確認

企画検討用
その他
見積書
エクセルベース（概算）

3-6 金額提示方法の確認

パワポ貼り付け（概算）
メール本文（概算）
その他
郵送
メール

提出方法／提案順
3-7 ※部数確認も行う（原紙が複数部必要なケースがある）

持参
説明や提案も含むか
その他

3-8

見積提出後のお客様の進め方は？
（ベンダー決定までの流れの中で、お客様が次に何をしようとされているのか確認し、横河の必要なフォローアクションを見極める為の情報となる）

28

５．３ 結果
フェーズ２における対象は、当該組織の所属している上司・部下でそれぞれの部
署の人数は（表９）に示す通りである。異動によりフェーズ１より４名少ない 27 名であった。
表９：フェーズ２における評価データ数
対象部署

人数

A 部署

6

B 部署

10

C 部署

6

D 部署

5

合計

27

5.3.1 PLE３０の評価結果
PLE30 の介入後評価は表１４の通りであった。フェーズ１からの推移でみると、上昇した項目が増加した。かつ、４項目（３，１５，１９，２１）において対象 27 名全員が Yes の回答となった。一方、８項目（１，４，１２，１３，１７，２３，２４，２５）で、微減した（表１０）。

29

表１０：PLE30 評価結果
Yes の回答数と、全体に占める割合をパーセント表示で併記した。
フェーズ２

フェーズ１

2021/102021/032020/08(n=27）(n=31）(n=31）

93%
96%
100%
81%
89%
74%
96%
74%
89%
85%
93%
85%
93%
48%
100%
89%
74%
70%
100%
59%
100%
63%
85%
30%
30%
78%

30
29
27
26
24
22
28
21
24
24
27
27
29
14
25
27
25
16
26
18
28
17
29
14
11

97%
94%
87%
84%
77%
71%
90%
68%
77%
77%
87%
87%
94%
45%
81%
87%
81%
52%
84%
58%
90%
55%
94%
45%
35%

25
27
26
22
24
19
21
11
13
20
13
12
16
10
19
22
17
10
24
10
29
10
26
11
9

81%
87%
84%
71%
77%
61%
68%
35%
42%
65%
42%
39%
52%
32%
61%
71%
55%
32%
77%
32%
94%
32%
84%
35%
29%

26､役員が社員と話すために時間を割いている

25
26
27
22
24
20
26
20
24
23
25
23
25
13
27
24
20
19
27
16
27
17
23
8
8
21

14

45%

10

32%

27､すべての職位レベルでメンターのプログラムがある

18

67%

15

48%

11

35%

28､自分の専門に関して、社外で活動することが奨励され報酬が出される

18

67%

13

42%

12

39%

29､社員が常により良い実践を求めている

25
23

93%
85%

25

81%

20

65%

24

77%

14

45%

項目
1、アイデアに対して公式、非公式な反応がある
2、提言が歓迎される
3、失敗が教育とみなされる
4、会社が業務関連の購読費・参加費等を払う
5、検閲・派閥などがない
6、社員が経営のアイデアに反対できる
7、フォーカスグループのような集まりが奨励される
8、ブレーンストーミングが一般的である
9、OJTが使われている
10、適切な場面で研修が推奨される
11、上司も部下が学習している内容を学習する
12､コーチングが一般的である
13､学習はイベントではなくプロセスである
14､360度の調査が行われる
15､能力の評価が恐れられず、社員の学習や成長に関連づけられている
16、部局を超えたチームワークが一般的である
17、タスクフォースがさまざまな地位・場所・部局の社員からなる
18､すべての社員が会社の概要をプレゼンテーションできる
19､社員が仕事を拡大し、顧客や取引業者の業務について学ぶことが奨励される
20､キャリアパスが部・事業単位・地理の枠を超えて開かれている
21､社員がお互いに話し合い問題を解決することが推奨されている
22、すべての部局・レベルで会社が学習ガイドを発行している
23､会社が図書館やインターネット設備を備えている
24、ジョブシャドウイングが奨励される
25､飲食持ち込み可のセミナーや会合が定期的に開催される

30､社員がミーティングに楽しみにしている30

5.3.2 育成ルーブリックの評価結果
フェーズ２の育成ルーブリック値は、フェーズ１と同様に、上司と部下の面談上で評価をした。0～１の群が減少し、３以上の群が全体に占める割合は 74％であった（図７）。また、ルーブリック値の伸び数は 0.59 ポイント以内の上昇にとどまった（図８）。
特にフェーズ１終了後の時点で、ルーブリック値が４以上の群では、ポイントが上昇しなかった人もいた。
16

14 14

14
12

10

10

8
7
6

6

6

4

4
2

8
7

8

2
1

1
0

1

0

0

0
0～0.99１～1.992～2.99フェーズ１介入前

3～3.99フェーズ１介入後

5

4～4.99フェーズ２介入後

図７：育成ルーブリック値(平均値)の推移
10

9

9

8

7

7

7

6
6

5

5

4

3

2
0

0

0

0.6~0.89

0.9~１

0
0

0.01~0.09

1~0.19フェーズ１介入後

0.2~0.59

フェーズ２介入後

図８：育成ルーブリック値の伸び数
31

５．４ 考察フェーズ２では育成担当者が段階的に支援を上司に委譲し、上司が主導して学習プロセスや、PLE30 の改善を実践した。上司が自ら部下を育てるために、研修の講師をはじめ、学習プロセスを実行できる人を増やすなど、新たなアイデアを運営に生かして、主体的に育成を行った。介入後の PLE30 および育成ルーブリック評価結果では、ポイントの上昇を確認した。そして、PLE30 の評価結果を踏まえて、自部署の課題解決を上司が主体で行うことで、部下とのコミュニケーションが増え、一緒に学習環境を良くしていく活動を通して、上司自身の学びの契機にもつながった。
フェーズ２の PLE30 および育成ルーブリックの評価結果から、組織が自律的な活動に移行しても、評価指標のポイント維持・向上が図れていることが確認できた。よって、自ら肯定的学習環境を構築できる組織になってきていると考察する。
一方、実践を通じた省察として、PLE30 の行動指標に書かれている項目そのものを実行するだけでなく、組織が PLE30 の背景となる考え方（概念）を理解して実行することが、肯定的学習環境を継続的に維持・向上していく上で重要ではないかと考えた。
従って、次章の学習環境の検証では、PLE30 の概念が組織で実行され、浸透しているかについて確認する。

32

第６章 学習環境の検証

本章では、当該組織が肯定的学習環境構築のプロセスを実践した結果、PLE３０の考え方が根付いたかを確認した結果について述べる。

６．１ PLE30 のメタ概念抽出
前章までの実践から、PLE３０による評価の問題点も明らかになった。PLE30 は具体的な行動指標であるため、ある項目に書かれた行動を実施すれば、その項目の行動は実施したことになってしまう。たとえば「OJT が行われている」であれば、OJTを行えばその項目は満たしたことになる。しかし OJT を行うことが、なぜ肯定的学習
環境につながるのかを理解・納得した上で、OJT を実施してはじめて継続的な肯定的学習環境につながるはずである。そこで、PLE30 が示す行動指標そのものが実行できているだけでなく、より上位の学習目標として、PLE30 の背景となる考え方（概念）の理解や、それを実行しようとする態度が、組織に根付いていることの確認が重要であると考えた。そのため PLE30 の原典(*)を要約して、抽象度をあげたメタ概念を抽出し、これをもとに当該職場のインタビューを行い、学習環境の検証を行った。メタ
概念の抽出手順を以下に述べる。

メタ概念の抽出手順
１）原典に記載されている PLE30 の詳細説明を要約した。
2)要約から関連性があるものを束ね、グループ化した。
3)各グループの抽象度をあげ、PLE30 のメタ概念を抽出した（表 11）。

*PLE30 原典：Daniel R.Tobin（２０００）著 All Learning is Self-Directed を指す。
PLE30 はこの中で示されており、各項目の詳細説明・理由が記述されている。

33

表１１：PLE30 のメタ概念
PLE30

原典の PLE30 要約

メタ概念①

１ 新たなアイデア

あらゆるレベルの従業員からア職位にかかわらが奨励され、反イデアを募り、改善のためのア

ず新たなアイデ応がある

イデアを集める

アが出されるこ

従業員が問題点を指摘することとが奨励され、が奨励され、問題点の解決を提組織のビジネス

案することも奨励されるを達成するため26 役員が社員と話幹部が従業員の話をしたり聞いのより良い方法

すために時間をたりする時間を大切にしているを常に模索して

２ 提言が歓迎される

割いている
29 社員が常により

8

自分の仕事をよりよくする方

よい実践を求め法、会社の業績を向上させる方ている

法を常に模索している

PLE30
6

いる

原典の PLE30 要約

メタ概念②

社員が経営のア

オープンな議論の雰囲気の中オープンな議論

イデアに反対でで、全員が最善の方法を見つけによって、アイ

きる

ることを目標とする

デアを表出さブレインストー議論は自由な雰囲気の中で、多せ、相互学習やミングが一般的

くのソースからアイデアを引き問題解決に生か

である

出すもの

されている

21 社員がお互いに話し合い問題をアイデアや問題の解決の議論は会社として奨励している解決することが奨励されている30 社員がミーティ

会議は情報の提供、アイデアのングを楽しみに交換と議論、相互学習のために

している

行われる

34

表１１：PLE30 のメタ概念（続き）
PLE30
5

7

16

原典の PLE30 要約

メタ概念③

部内の派閥などが問題解決にはチームで取り組問題解決にはチない

むのが一般的で、レベルや地ームで取り組む域、ビジネスユニットを超えのが一般的で、て集まっている

レベルや地域、フォーカスグルー

議論は人々のアイデアを表面

ビジネスユニップなどの集まりが化させフィードバックの場をトを超えて集ま

奨励される

提供する

っている

部局をこえたチー

クロスファンクションチーム

ムワークが一般的

は会社全体のビジネスプロセ

である

スを学ぶことができ、組織全体の目標達成により貢献することができる。

17

タスクフォースがタスクフォースを編成すると様々な地位・場

きはその仕事に適した人材を所・部局の社員かみつけるら形成される35表１１：PLE30 のメタ概念（続き）
PLE30
9

原典の PLE30 要約

メタ概念④

OJT は何を学ぶか

OJT はビジネスのあらゆる部分

社内に学習ガイがあきらかででき

で、あらゆるレベルのすべて

ド（育成ルーブ

るようになるまでの従業員が利用するリックなど）が支援をうけることあり、従業員は

ができる
10
11

常に学習モード

適切な場面で研修

適切な場面で研修が奨励されが奨励されるる

上司も部下が学習

上司が最初にトレーニングをしている内容を学受けて習得することで、従業習する員は新しい知識やスキルをうまく仕事に使うことができる
ようになる

12

コーチングが一般

新たに習得したスキルや知識的であるを仕事に正しく適用できるよ
うに支援するプロセスがある

13

学習はイベントでポジティブな学習環境では学はなくプロセスで習は継続的なプロセスでありある

年に 1～2 週間の出来事ではない

22

すべての部局・レ

学習ガイドは社内のさまざま

ベルで会社が学習な職務のために特定されたコガイドを示していンピテンシーに基づいて作成

る

され、従業員が開発を必要とする分野を特定し、学習リソースを紹介するのに役立つ

36

で、学習したことを仕事に適用できるように、支援するプロセ
スがある表１１：PLE30 のメタ概念（続き）
PLE30
3

失敗が教育とみ

原典の PLE30 要約

メタ概念⑤

失敗が教育とみなされる

失敗はむしろポ

なされる
14

15

ジティブな学習

３６０度の調査

学習が必要な分野を発見し、個である。評価はが行われている人、グループ、会社の業績にど

将来の学習のガのように影響したかを評価するイドであると考能力の評価が恐

業績評価は将来の学習のためのえられている

れられず、社員

ガイドとして捉えられるの学習や成長に関連づけられて
いる

4

23

25

PLE30

原典の PLE30 要約

メタ概念⑥

会社が業務関連出版物などを読んだりすること

自分の学びを他の購読費・参加

で、自分の仕事、会社、業界以の人と共有し、費等を払う外にも視野を広げ他の人の経験

他の人の知識もから学ぶことができる

オープンに共有

会社が図書館や従業員がリソースを利用して自され、互いに成インターネット

分自身と会社のパフォーマンス

長することが奨設備を備えていを向上させることを信頼してい励されているるる

飲食持ち込み可

自分の知識やスキルを他の人とのセミナーが定共有することが奨励されている期的に開催される
28

自分の専門に関

自分の知識を増やし、その知識して社外で活動を他の人と共有し、他の人からすることが奨励

新しい知識を集めようとするこ

され報酬が出さとを促すものれる

37表１１：PLE30 のメタ概念（続き）
PLE30
18

19

原典の PLE30 要約

メタ概念⑦

すべての社員がすべての従業員が会社のビジネ

顧客やサプライ

会社の概要やプスと自分の役割をよく理解し、ヤーの仕事につレゼンテーショ

会社のプレゼンテーションをでいて学び、会社

ンができる

きるようになるの経済的価値連

社員が仕事を拡顧客やサプライヤーの仕事につ鎖や自分の役割

大し、顧客や取いて学び、会社の経済的価値連を理解し、会社

引業者の業務に

鎖の中で自分の仕事の上下にあの代表としてプ

ついて学ぶことる仕事について学ぶ

レゼンができる

原典の PLE30 要約

メタ概念⑧

キャリアパスが成長の機会には境界をこえた水

キャリアパスや部局・事業単平方向の移動と、垂直方向の移能力開発に機会位・地理の枠を動がある

や制度、支援がが奨励される
PLE30
20

越えて開かれてあるいる
24 job shadowing が他の人の仕事について知りたい

奨励されていると思う社員は１日シャドーイン
グすることができる

27

全ての職位レベメンターはカウンセラーの役割

ルでメンターのを果たし、キャリアパスや能力プログラムがあ

開発の機会についてアドバイス

る

する

38

６．２ PLE30 メタ概念の関連性
PLE 原典では PLE（肯定的学習環境）は「すべてのレベル（職位）の従業員が組織のビジネスを達成するために、継続的な学習モードであることを奨励し、ビジネスの成果を向上させる方法を、常に模索している状態」と定義している。これを踏まえて、PLE30 のメタ概念と原典が示す上位概念の関連性を、構造化し整理した（図9）。それぞれのメタ概念で分類した時の PLE30 の変化を図 10 に示す。

図 9：PLE 原典の上位概念との関連性

2020年8月

2021年3月

2021年10月①新たなアイデア
100%⑧キャリアパス80%②オープンな議論

60%
40%

20%
⑦ビジネスの理解③チームワーク

0%⑥学びの共有④学習奨励⑤失敗から学ぶ

図 10：メタ概念で分類した PLE30 評価の変化
39

６．３ インタビューの実施
PLE 原典から抽出したメタ概念を用いて、組織に PLE30 の概念が根付き実行されているかをインタビューで確認した。インタビューは、組織の上司２名と、部下２名にグループインタビューで実施した。インタビューアは第一筆者が行い、Web 会議
ツール「Teams」上で実施した。記録として Teams 上に録画を行った。インタビュー
は、「上司のグループ」、「部下のグループ」で分け、それぞれのグループごとに日時を決めた。対象者には事前にインタビューの主旨について承諾を得た上で、インタ
ビュー当日に改めて主旨を説明し、インタビューを実施した。インタビュー内容は、前項の PLE メタ概念を設問（表 13）として、それぞれに、I.考え方は有効か、Ⅱ.実
施状況を質問し、回答指標（表 14）に沿って回答を確認する手順で行った。

表 12：対象者の属性
日時

対象者

職種

年代

性別

21.11.25

上司 A

営業技術

40 代

男性

21.11.25

上司 B

営業

40 代

男性

21.11.15

部下 C

営業技術

20 代

男性

21.11.15

部下 D

営業

20 代

男性

I 考え方

Ⅱ実行状

は有効か

況

回答記入

回答記入

回答記入

回答記入

表 13：インタビュー項目リスト
NO①

設問（PLE メタ概念）

職位にかかわらず新たなアイデアが出されることが奨励され、組織のビジネスを達成するためのより良い方法を常に模索していますか②

オープンな議論によって、アイデアを表出させ、相互学習や問題解決に生かされていますか40

表 13：インタビュー項目リスト（続き）
NO③

設問（PLE メタ概念）

問題解決にはチームで取り組むことが一般

I 考え方

Ⅱ実行状

は有効か

況

回答記入

回答記入

回答記入

回答記入

回答記入

回答記入

回答記入

回答記入

回答記入

回答記入

回答記入

回答記入

的で、レベルや地域、ビジネスユニットを超えて集まっていますか④

社内に学習ガイド（ルーブリックなど）があり、従業員は常に学習モードで、学習したことを仕事に適用できるように、支援するプロセスがありますか⑤

失敗はむしろポジティブな学習であり、評価は将来の学習のガイドであると考えられ
ていますか

⑥

自分の学びを他の人と共有し、他の人の知識もオープンに共有され、互いに成長することが奨励されていますか⑦

顧客やサプライヤーの仕事について学び、会社の経済的価値連鎖や自分の役割を理解し、会社の代表としてプレゼンができますか⑧

キャリアパスや能力開発に機会や制度、支援がありますか表 14：回答指標
指標

〇

△

×

Ⅰ考え方は有効か有効

どちらでもない

無効

Ⅱ実行状況

実行している

一部実行している

実行していない

41

６．４ インタビュー結果
7.4.1 上司グループへのインタビュー結果
上司グループへのインタビューの結果、いずれも考え方の有効性に同意しており、職場での実行状況では、「実行している」あるいは「一部実行している」の回答
がすべての設問に該当した（100％）。インタビューの回答詳細は付録１に示す。

表 15：上司グループへのインタビュー結果
設問①職位にかかわらず新たなアイデアが出されることが奨励され、組織のビジネスを達成するためのより良い方法を常に模索していますか

回答者

A さん

B さん

A さん

有効 実行
か
〇

〇

〇

状況
〇

〇

B さん

〇

朝会は若手がアイデアを出せる場。若手の活発なやりとりに発展している。
朝会、グループミーティ
ングで部下に自分の考えを言語化してもらっている。

〇

ワークショップでオープンな議論をしているが、特定の人に意見集中するなど課題がある。

〇

ケースメソッド研修でオープンな議論で他者の考えを共有している。若手からは対局の意見が積極的にでてこないのは課題②オープンな議論によって、アイデアを表出させ、相互学
習や問題解決に生かされて
いますか

回答要約

ワークショップで問題を③問題解決にはチームで取り組むことが一般的で、レベルや地域、ビジネスユニット
を超えて集まっていますか

A さん

B さん

42

〇

〇

〇

〇

皆で知恵を出しあい、一人にせず皆で助けることが浸透している。
朝会で気軽に問題を挙げられる風土を自ら積極的に作っている。

表 15：上司グループへのインタビュー結果（続き）
設問④社内に学習ガイド（ルーブリックなど）があり、従業員は常に学習モードで、学習したことを仕事に適用できるように、支援するプロセスがあり
ますか

回答者

A さん

B さん

有効 実行
か 状況

〇

〇

〇

〇

回答要約
育成ルーブリックとルー
ブリックに基づく研修がまわっていて、効果を感じている。感覚的にコメントすることが少なくなった。
育成ルーブリックは成果に出ている。評価指標が共通認識となっている。
PLE の改善活動もよい
効果がでている。
研修の時はできている⑤失敗はむしろポジティブな学習であり、評価は将来の学習のガイドであると考えられ
ていますか

A さん

B さん

〇

〇

△

〇

が、案件に対しての失敗
分析はほとんどできていない。
朝会や部のミーティング
で、小さな日常の失敗でも共有してそこから学ぶ
ことを会話している。
研修の場で他の人の学びを共有している。うまく行ったこともグループ単⑥自分の学びを他の人と共有し、他の人の知識もオープ

A さん

〇

〇

ンに共有され、互いに成長することが奨励されていますか

位で発表してもらう。互いを意識しすぎて劣等感を感じる人もいるので、課
題は残る。

B さん

43

〇

〇

研修の場で、職場を超えて共有しているのは、参考になるし刺激になっている。

表 15：上司グループへのインタビュー結果（続き）
設問⑦顧客やサプライヤーの仕事について学び、会社の経済的価値連鎖や自分の役割

回答者

A さん

有効 実行
か 状況

〇

〇

を理解し、会社の代表としてプレゼンができますか
B さん

〇

〇

回答要約
顧客の課題や達成した
いことの思考は全体に浸透した。経済的価値については、課題感を持っており、できるようになる方法を模索している。
会社の代表として客先に行くことは若手を含めてできているが、価値の訴求は課題と認識している。
本人が希望するキャリア

A さん

〇

〇

⑧キャリアパスや能力開発に機会や制度、支援があります
か
B さん

44

〇

△

パスは聞いて、それに沿ったミッションを落としている。
将来的に担当したい客
先を聞くことをしているが、あまり本人からの意思が出てこない。

6.4.2 部下グループへのインタビュー結果
部下グループへのインタビューの結果、いずれも考え方の有効性に同意しており、職場での実行状況では、「実行している」あるいは「一部実行している」の回答が９３％であったが、設問⑧は「実行していない」の回答が１名挙げられた。インタ
ビュー詳細は付録２に示す。
表 16：部下グループへのインタビュー結果
設問①職位にかかわらず新たなアイデアが出されることが奨励され、組織のビジネスを達成するためのより良い方法を常に模索していますか

回答者

有効 実行
か 状況

C さん

〇

D さん

〇

回答要約

〇

普段の業務でやっていること△

常にではない。最近では
キクゾーが業務の質向上になっている
ワークショップ形式で議②オープンな議論によって、アイデアを表出させ、相互学
習や問題解決に生かされて
いますか

C さん

D さん

〇

〇

〇

〇

論をして問題解決する場がある
ワークショップ形式で議論をして問題解決する場がある
製販会議はビジネスユニ③問題解決にはチームで取り組むことが一般的で、レベルや地域、ビジネスユニット
を超えて集まっていますか④社内に学習ガイド（ルーブリックなど）があり、従業員は常に学習モードで、学習したことを仕事に適用できるように、支援するプロセスがあり
ますか

C さん

D さん

〇

〇

〇

〇

C さん

〇

〇

D さん

〇

〇

45

ットや地域を超えて議論し、問題解決をしている
ワークショップは部署や地域を超えて困りごとを解決する場になっている部署で実施している研修の結果、ルーブリック値もあがっている。成長の実感がある
先輩がルーブリックの行動の手本だと思う表 16：部下グループへのインタビュー結果（続き）
設問

回答者

C さん
⑤失敗はむしろポジティブな学習であり、評価は将来の学習のガイドであると考えられ
ていますか

D さん

有効 実行
か 状況
〇

〇

〇

△

回答要約
研修後の振り返りでうまくいかなかったことも取り上げ学習している
失敗はポジティブには受け止めるとまでは言えない。キクゾーを使って先輩と事前に対処する取り
組みを始めた⑥自分の学びを他の人と共有し、他の人の知識もオープンに共有され、互いに成長することが奨励されていますか⑦顧客やサプライヤーの仕事について学び、会社の経済的価値連鎖や自分の役割を理解し、会社の代表としてプレゼンができますか⑧キャリアパスや能力開発に機会や制度、支援があります
か

C さん

〇

〇

D さん

〇

〇

ワークショップや研修後の振り返りの場は、学びを共有している
研修後の振り返りは学びを共有している

C さん

〇

△

客先の課題に着目することはできるようになったが、自分自身はまだでき
ていない

D さん

〇

△

自分自身はまだできていない△

キャリアプランを上司と共有するが、キャリアパスは話していない×

キャリアパスについて上司と話す機会はほとんど
ない

C さん

D さん

46

〇

〇

６．５ 肯定的学習環境の考察
当該組織が肯定的学習環境構築のプロセスを実践した結果、PLE３０の考え方（メタ概念）を上司グループ、部下グループともに有効であると受け止めていることがインタビューによって確認できた。職場での実行状況では、「実行している」「一部実行している」と回答した割合が上司 100％、部下９３％であった。一方、実行例がないとした回答は、上司０％、部下 7％であった。部下において「一部実行している」の回答のうち、職場の実行はあるものの、自分自身は「できていない」という自分視点での回答が見受けられた。一方、上司は実行しているものの、ジレンマや課題を挙げる回答も見受けられ、より上司は上位概念を強く認識し、職場をよくしたいと考えていることが表出した。

図 11：メタ概念ごとの実行度

インタビュー結果から、PLE３０の背景となる考え方について上司・部下とも有効性に合意し、実行が図れている状況を確認できた。一方、⑧のキャリアパスについては
有効性の合意は示されたが、実行には課題が残されていることを確認できた。

47

第７章 プロセス改善の提案
本章ではフェーズ１、フェーズ２の実践およびインタビュー結果の考察を踏まえ、的
学習環境構築プロセスの改善点を抽出して、プロセスの新案として提案する。

７．１ 学習環境構築プロセスの改善点
前章に示すように、研究の過程で、PLE30 の原典のメタ概念を抽出し、介入後に学習環境の確認を行った。従って、本研究において当該の職場は、メタ概念を認知しないで実践している状況であった。しかし、メタ概念を認知することは、肯定的学
習環境を目指す目的の理解になるため、実践の前にメタ概念を伝えることが必要であったと省察する。これを踏まえ、フェーズ１の介入前に当該職場が PLE30 およびメタ概念を見て、自分達の職場で実施できそうな目標を決めてもらう活動をプロセスに追加し、新案として提案する。

7.1.1 プロセス追加箇所
５章 5.2.1 項：PLE30 を用いた学習環境の介入前評価の後に、以下を追加する。
「PLE30 およびメタ概念を例にして、当該部署が自分たちの職場で実施できそう
な PLE 向上の目標を決めてもらう」

7.1.2 プロセス新案の全体構造
PLE３０を用いて肯定的学習環境を構築することは、上位概念が示す自分たちのビジネス成果を向上するための活動であると認識し、自分達で PLE30 やメタ概念を例にして目標を立ててもらうことで、ARCS モデルに示す、関連性（Relevance）
や自信（Confidence）につながるものと考える。プロセス新案の全体構造を図 12
に示す。

48

図１２：肯定的学習環境構築プロセスの全体構造（新案）

7.2 学習環境構築プロセス新案のエキスパートレビュー
前項のプロセス新案について、プロセス追加の意図や方法・手順が適切であるかの確認としてインストラクショナルデザイナー及び育成担当者の上長（育成所管部署
役員・経験 10 年以上）の２名で専門家レビューを行った。レビュー前に報告用紙（付表３）を送り、個別に説明を行った後、以下 1)～3)の設問に対し、回答を記入してもらう方法で実施した。設問内容は以下の通りである。

1)修正したプロセスの意図は、肯定的学習環境（目標）達成に適切であるか。
2)目標達成のために、修正したプロセス設計の方法は適切であるか。
3)目標達成のために、修正したプロセス設計の手順は適切であるか。

7.2.1 エキスパートレビュー結果
本レビューでは、設問 1)および 2))は適切と回答されたが、設問 3)項に対し「一工49

夫が必要」と意見が得られた。サマリを表 17 に示す。

表 17：エキスパートレビューサマリ
設問項目

IDer によるレビュー

上長によるレビュー

1)修正したプロセスの意図

適切である

適切である

適切である

適切である

3)目標達成のために、修正適切であるが一工夫が必要

適切である

したプロセス設計の手順は原典の上位概念と紐づける

適切であるか。

仕掛けがあると良い。

は、肯定的学習環境（目標）達成に適切であるか。
2)目標達成のために、修正したプロセス設計の方法は適切であるか。

7.2.2 レビューを踏まえた修正①データや事例の提示
PLE の目標を決める際に、PLE 原典の上位概念が示す自分たちのビジネス成果を向上するための活動であると腹落ちするために、他部門の事例やデータ（経営数字等）を示す仕掛けがあると良い、と指摘があった。

②設問 3)項における追加コメント
フェーズ１の最初に目標設定のプロセスを追加する手順は適切である一方、上司がまだ部下育成に対するマインド醸成が十分になされていない場合、“肯定的学習環
境の構築＝ビジネス成果”という肌感覚が持ちづらいのではないか（IDer）、といった意見が得られた。当該職場の上司が目的や目標のマインド醸成が十分に得られな
いまま活動を進めると、結果として自律的な学習環境構築につながらない可能性も懸念されるため、①項に示すデータや事例の提示が有効ではないかといった指摘
であった。

50

レビューを踏まえた修正として、新案の前提に「PLE 原典の上位概念に紐づくデー
タや事例を提示した上で」を追加記述する。プロセス全体構造の新案最終版は、図１３に示す。

図１３：肯定的学習環境構築プロセスの全体構造（新案最終版）

51

第８章 総合考察
本章では本研究の総合考察として、研究のまとめと今後の課題について述べる。

８．１ 研究のまとめと成果
本研究は、PLE30 を評価指標として、学習環境を構築するプロセス設計を行い、段階的に育成担当者から当該職場の上司に活動支援を委譲する方法を用いて、肯定的学習環境の構築を行った。
フェーズ１では、育成担当者が学習基盤の構築として、以下の実践を行った。
(1)PLE30 を評価指標および行動指標として、育成担当者が主導して学習プロセスの実践を行った。
(2)育成ルーブリックを開発し、学習プロセスにおける評価指標および行動指標として用いた。
介入後に PLE30、および育成ルーブリックによる評価を行い、値の上昇がみられたことから、学習基盤構築における方法として効果的であることが示唆された。
フェーズ２では、フェーズ１の結果を受けて、活動支援を上司に移し、上司が主導して学習プロセスを実践した。
(1)上司が主導して学習プロセスを実践した。
(2)上司が主導して自部署の PLE30 改善を実践した。
(3)育成担当者はプロセスコンサルとして後方から支援した。
介入後に PLE30、および育成ルーブリックの評価を行い、値の上昇がみられたことか
ら、自律的な学習環境構築における方法として効果的であることが示唆された。
また、PLE30 の原典を要約して、抽象度をあげたメタ概念を抽出し、インタビューにより、その概念が職場で受け入れられ、根付いていることを確認した。よって、PLE30
を評価指標および行動指標とした肯定的学習環境構築のプロセスは、本研究の実践により、その方法として効果的であることが示唆された。

８．２ 今後の課題と展望
前章において、実践を踏まえた改善として、実践を始める前に、当該組織が自らメタ52

概念を例にして、PLE 向上の目標を決める活動を、プロセスに追加する提案をした。今後は、新プロセスを他部署にも展開して、組織因子の違う場合の効果を検証するとともに、事例やベンチマークデータを蓄積して、プロセスの精度・品質の向上を図ることで、企業内における学習環境構築のひとつの方法としての確立を目指し
ていく。

53

参考文献

1） 鈴木克明（2015） 「研修設計マニュアル」 北大路書房
2） 鈴木克明（2002） 「教材設計マニュアル」 北大路書房
3） Daniel R.Tobin(2000) 「All Learning is Self-Directed」 ASTD
4） 中原淳（2012） 「経営学習論」 東京大学出版会
5） 中原淳（2021） 「職場学習論」新装版 東京大学出版会
6） 松尾睦（2015） 「経験学習ケーススタディ」 ダイヤモンド社
7） 美馬のゆり（2005） 「未来の学びをデザインする」 東京大学出版会
8） 金井壽宏・高橋潔（２００４） 「組織行動の考え方」 東洋経済新報社
9） 中原淳（2012） 「学習環境としての職場」 日本労働研究雑誌 54(1), 35-45,
2012-0110) 吉田佳絵・高野研一（2018） 「現代企業においてパフォーマンス向上に寄与する
組織風土要因に関する研究」 日本経営工学会論文誌 Vol.69 No.1(2018)11) 荒木淳子・中原淳・坂本篤郎（2011） 「仕事に対する態度と職場環境が個人のキャリア確立に与える効果」 日本教育工学会論文誌 34(4),390-329,201112) 高杉康成（２０１９） 「最強 ソリューション戦略」 日本経済新聞出版社
13) 人材開発白書 2009（２００８） 富士ゼロックス総合教育研究所

54

付録
資料１：上司グループへのインタビュー内容
資料２：部下グループへのインタビュー内容
資料３：エキスパートレビュー内容

55

資料１：上司グループへのインタビュー内容
質問①職位にかかわらず新たなアイ
デアが出される
ことが奨励され、組織 のビジネスを達成するためのより良い方法を常に模索していますか②オープンな議論によって、アイ
デアを表出させ、相互学習や問題解決に生かされていますか

名前
黒沢
さん

有効
〇

宮野
さん

〇

黒沢
さん

〇

回答
例えば、WiP 会議（朝のタスク会議、以下 WIP）のやり方。若手がアラームを出す場や、若手にアイデアを出させる場。こ
こで「自分たちで改善したい」と言ってきたら、失敗するだろうなと思うことでも、自分たちで考えたものであればまずはやらせている。失敗したらまた違うやり方考えればいいじゃん、と思ってやってきている。そうすると若手の中で活発にやりとりを始めるみたいです。自分が発案したものでみんなが動いてもらうという経験から、自信をもってもらう方法は有効ではないかと思っています。
部の WIP、週一のグループミーティング（以下、グループMtg）が該当すると思う。部下から相談される時、最初の頃
は「これについてどうしたらいいか」と、自分の考えや意見がなく相談してきたところがあった。私も答えを言ってしまっていた。そうすると一定周期で、また同じことを質問される。「それってこの間も言ったよな」と思いながら同じことを答える繰
り返しだった。
それで、自分で考えたり、意思をもってもらいたかったので「自分だったらどうしたい？」と問いかけをすることからスタートしてみた。そうすると、自分で考えてくれるようになるし、今では先を考えて質問してくれるようになった。自分で考える
ことをしないと身につかないのだろうと感じている。それと大事にしていることは受容すること、本人が言うことに否定せず、「なるほどね」と受容してあげること。相手からすると、聞いてくれていると思うことで、次も相談してくれる。そういう空気を作っていけたらと思っている。
ワークショップ（以下 WS）が当たると思う。WS でオープンな議論の場を作ろうと思うのですけど、みんなが平等に意見を出せるのかというと、どうしても特定のメンバーになってしまう。最初に若手からアイデアを出させる工夫等をしていく必要があるのでしょうね。そういう意味でオープンな議論の場を作るのが本当に難しい、と日々思っている。
多分、みんな正解を言いたい。違う意見を出すことに意義があるのに。“賛同してもらえる意見”をいいたいという思いが強いから、言いたくないんだと思うんですよ。だから本当にその場を作るのが難しいと思うんです。有効だけど、まだできていないところだなぁと思う。
新しい分野や新たなお客様を攻めたい、挑戦したいなどの意見は？
→そこは引き出したいけど、モチベーションや意識をどうやって植え付けていけばいいのかをすごく悩んでいる。
56

資料１：上司グループへのインタビュー内容（続き）
質問②オープンな議論によって、アイ
デアを表出させ、相互学習や問題解決に生かされていますか③問題解決にはチ ーム で取 り組
む こ と が一 般的でレベルや地域、ビジネスユニ
ットを超えて集まっていますか

名前
黒沢
さん

有効
〇

宮野
さん

〇

黒沢
さん

〇

宮野
さん

〇

回答
ベテランは、ビジネスを伸ばしたいと思うのは当たり前だけ
ど、若手はそうじゃないですよ。もちろんそう思う人もいるけ
ど、大半はそうじゃない。言われたらやるんです。上司の命令だから。そこがすごい悩み。どうやって楽しさを教えたらいいか。僕らとしては、どんどん新しい意見とか、やってだめだ
ったら、自分で納得して違うやり方を探せばいいじゃんと思っているのだけど・・・。仕事がうまく行ったり、自分が考えた
ことが実現するとこんなに面白いのに！と思うし、それを経験してもらうために、色々と経験の場を用意したいんだけ
ど、若手のやる気スイッチがどこに・・というのが悩み。もしかしたら僕らたちの余裕がないからなのかも。
ケースメソッドの研修の時に、積極的に若手に意見することが大事だよと言いながらも、同じ方向の話しか出てこないときがある。ファシリテータが「逆の発想ある人いますか？」と言うと発言してくれることがある。心の中で思っていても言いずらいとかあるのかもしれない。それって恐れなのかもしれないですね。自分に経験がないという劣等感もあるのかもしれないし。議論は正解不正解でないのだけど、これ言ったらまずいかな、と思っているのかもしれなので、我々が空気感を崩してあげられていないのかもしれない。
WS があたると思う。仕事は一人でやるものじゃない、みんなで知恵を出しあってやるもので、一人で抱え込むなよという考えはだいぶ浸透してきている。それとアラームを上げれば、だれかが助けてくれるんだ、というのもそれなりに浸透してきていると思う。手遅れになるまで抱え込むということは少なくなった。
WIP の場で、敢えて積極的に自分が困っていることを発言するようにしている。自分のためでもあり、共有にもなると思っている。一人で抱え込むのではなく、みんなで知恵を出し合って解決しようよ、という意味合いも込めてやっていたら、みんなもそうしてくるようになって想定外にいい効果だったと思っている。
実はグループ Mtg をやり始めた理由って、失敗体験を共有するのが裏目的。成功体験って絶対耳に入ってくるけど、こんな失敗しちゃったんだよね、というのはなかなか話したがらないじゃないですか。でもそれって一番大事だと思うんです。本人が失敗しないとわからないというけど、共有することで、無駄な失敗しないで済むと思うんです。聞き方としては「先週なんか失敗した？」って聞いても出てこないと思うので、自分から「こんなことやっちゃたんだよね」とか話すように
57

資料１：上司グループへのインタビュー内容（続き）
質問

名前
宮野
さん

有効
〇

④社内に学習ガ
イド（ルーブリックなど） があり、従業員は常に学習
モードで、学習したことを仕事に適用できるように、支援するプ
ロセスがあります
か

黒沢
さん

〇

宮野
さん

〇

⑤失敗はむしろ
ポジティブな学
習で あり評価 は
将来の学習のガイドであると考えられていますか

黒沢
さん

〇

宮野
さん

〇

回答
して「似たようなことない？大丈夫？」みたいに話すと、「こんなことやっちゃいました」と気軽に話してくれるようになる。そこで次どうしたらいいだろうね、という会話をするようにしています。重たくやろうとすると、わざわざ考えて会議ためのネタになっちゃうんで、そうではなく、小さい失敗でも日々共有しているのがいいと思うんです。
育成ルーブリックがあって、商談スキルアップなどの教育もルーブリックに従って回っている。若手含めて効果は感じてくれていると思っている。ルーブリックがあることで感覚的にコメントすることが本当に少なくなった。聞き手もアドバイスが聞きやすくなったと思っているのではないか。
学習ガイドは皆さんの尽力で作り上げてきて、明確に成果にでている。ルーブリックの指標で何を言っているのかが共通認識で持てているので、すんなり耳にも入ってくるのかなと思います。それと PLE の活動でキクゾー作りましたが、これが私の中のヒットで、部下が商談に行く恐ろしさがなくなったと言ってくれています。先日ビジネスパートナー（以下BP）さんにも「実はこんなツールがあるんで、事前に打ち合わせさせてください」と言って、キクゾーを照らし合わせて打ち合わせしたんですけど、BP さんも「これ欲しい」と言っていました。本当にいいツールができたと思っています。
営業技術は受注案件に対して、失敗から学ぶ議論はやれていない。若手が失注したときに議論をしたことがあったけ
ど、その後の学びにつながったかは自信がない。次どうしようまで引き出せてあげられてなかったのが心残り。振り返った時に明確にリードしてあげないといけないと思う。
研修の時は失敗を振り返れるようになった。ただ、本番の時の失敗は振り返りたくない雰囲気をきっと出す。今後は場を作ってあげることが必要じゃないかなと思った。
失敗したことを話すことは誰も好きではないと思うんですけ
ど、それによって部やメンバーのレベルがあがるのであれ
ば、私はウエルカムです。失注してしまったこととかジョブの振り返りはすべきだけど、もう少し小さいこと、例えばお客様の接し方とか、小さいことでもなんでもいいと思っていて、そ
ういう失敗を共有して、再発防止はなんだろうね、ということ
をみんなで話し合って、共有して財産にしていこうよ、と思っている。私が積極的にそれを話し、行動することで、みんなも同じ気持ちになって話してくれたらありがたいと思っている。失敗は怖いからしたくないかもしれないですが、先輩も失敗しているんだとわかれば、変に背負っているものがなく
58

資料１：上司グループへのインタビュー内容（続き）
質問

名前
宮野
さん

有効
〇

⑥自分の学びを他の人と共有し、他の人の知識もオー プンに共有され、互いに成長することが奨励されてい
ますか

黒沢
さん

〇

宮野
さん

〇

黒沢
さん

〇

宮野
さん

〇

⑦顧客やサプラ
イヤーの仕事について学び、会社の経済的価値
連鎖や自分の役
割を理解し、会社の代表としてプレゼンができますか

回答
なればいいと思う。先輩からの自己開示。先輩は失敗しな
いと思い込んでいるんじゃないかと思っていて、ベテランだって失敗するし、学ばなければいけないし。日々成長は一緒だよ、というアプローチは今後もしていきたい。
商談スキルアップの場は、他の人の学びをみて、自分の学びとして得ようとしてくれていた。そういうのはどんどんやってほしい気持ち。ただ、人と比較したくなる人がいるんで、そこのコントロールが難しい。いい意味で切磋琢磨してくれればいいんだけど、僕はあの人に比べて劣っているとか、私にはできないと決めつけたりする傾向があって。だからグループ
Mtg ではお客様が喜んでくれたことや良くなったこと、自慢してほしいことを、発表してもらったりしていた。それに対して、少し深堀して聞いてみて、みんなで共有して、ほめあう。
共有することはよいのだけど、反面、先ほどのように、必ずしもプラス方向でない場合もあって、心配事もあった。
商談スキルアップで他の人の学びをみたり、他の業種の商談を見るのは参考になったし、いい刺激になったと我々営
業部内では話している。それをみてどう思うかは確かに人それぞれだと思うけど、私は有効だと思っている。
それと、若手は振り返りする時に自分目線になってしまうことや、営業マン同士でやっぱり比較しちゃうんですよね。お客様目線だよ、と言っているので、だいぶ変わってきていると思うけど、そこが出来るようになってくると、学びとしてさらに有効になると思う。
我々提案部隊は意識してやっていると思う。お客様に対して興味をもって、何を求めていて、何を達成したいかを言ってきたせいか、若手もだいぶ癖がついてきて、ピンボケした
提案はしなくなってきたかと思っている。
後半の、自分の役割を理解して、というところはまだ育成できていないと思っている。それができると、効果としては圧倒
的に横河の勝率あがると思いますよ。自信持っている人に仕事任せたいじゃないですか。どこか他人事のように提案してしまう人がまだ多いので、効果はあるけど、そこまでまだた
どり着いていないかなと思っている。
後半のところは難しいですね。会社の代表としては、若手からすると、なかなかできるとは言えないんじゃないかと思います。ただベテランだろうが、新人だろうが、お客様からしたら関係ない。同じ看板を背負っているんだ、横河を代表で行っているんだというのは、皆分かっていると思います。あとは59

資料１：上司グループへのインタビュー内容（続き）
質問

名前
宮野
さん

有効
〇

⑧キャリアパスや能力開発に機会や制度、支援が
ありますか

黒沢
さん

〇

宮野
さん

〇

回答
横河の価値の訴求がまだ弱い気がしています。そこがぐっとくれば受注がのびてくると思う。今はそこがまだ伝えきれていないんじゃないかと思っています。（目指すは化学業種を抜かす！）
個人が希望するキャリアパスは聞いてあげて、それに沿ったプラン、ミッションの与え方を個人に落としていたつもり。それによって作業に納得感をもってやってくれる。モチベーシ
ョンにつながると思っている。
グループメンバーに食品のお客様で「担当したいお客様はどこ？」と聞くと、意外に答えられない。だいたい言えない。
「今のままでいいです」みないな感じです。言ったからって担当をすぐに変われるものでもないですけど・・。リクエストがあるのであれば、そこは上長としては把握しておきたい
し、育成の方向性もあるので。今の担当で頑張りたいモチ
ベーションもいいんですけど、もうちょっと欲があってもいいのなとは思います。

資料２：部下グループへのインタビュー内容
質問①職位にかかわらず新たなアイ
デアが出される
ことが奨励され、組織 のビジネスを達成するためのより良い方法を常に模索して
いますか

名前
筧 さ
ん

有効
〇

髙橋
さん

〇

回答
普段の業務でやっていることなのかなと思う。例えば客先へ提案するときは新しいアイデアを出さなければいけないし、
新しいアイデアを出すときは、食品メンバーは経験の高い人も含めて、一緒に考えている。案件を掘るとき、解決する
ときも、新しいアイデアを模索している。特定のプロセスだけ
でなく、すべてのプロセスでやっていると思う。自分の意見が考慮不足でまだ足りてないと指摘されることはあるけど、アイデアを否定されることはない。食薬プロジェクト（全社横
断プロジェクトの略称）で改善が常にまわっているので、僕としては周りを見てそれに乗っている感覚。WiP 会議（朝のタスク会議、以下 WIP）もやっているが、ただ続けるだけでな
く、試行錯誤しながら続けている。その会議の後に、若手中心にディスカッションを展開することもある。僕としては、後輩へのサポートとして、やりずらくなくなかった？ヘルプちゃんとだしている？とか聞くようにしている。
先輩から、ダイスケだったらどうする？って聞いてもらえる。
自分ができているかと言えばまだだけど、新たなアイデアは受け入れられている。自部署としては、キクゾーは新たなアイデアだと思う。キクゾーを一回作ってみて、使ってみたのが僕。使ってみて、使いづらかったところをブラッシュアップ
60

資料２：部下グループへのインタビュー内容（続き）
質問②オープンな議論によって、アイ
デアを表出させ、相互学習や問題解決に生かされていますか③問題解決にはチ ーム で取 り組
む こ と が一 般的でレベルや地域、ビジネスユニ
ットを超えて集まっていますか④社内に学習ガ
イド（ルーブリックなど） があり、従業員は常に学習
モードで、学習したことを仕事に適用できるように、支援するプ
ロセスがあります
か

名前
髙橋
さん
筧 さ
ん

有効
〇

髙橋
さん
筧 さ
ん
髙橋
さん

〇

筧 さ
ん

〇

髙橋
さん

〇

〇

〇
〇

回答
している。僕自身は先輩と話しながらブラッシュアップしたから、キクゾーは結構良くなったと思っている。
まさに食品ワークショップ（以下 WS）そのもの。質問が自分たちの WS のことを言っているのかな？というぐらい当てはまっていると感じた。WS はディスカッションでやっていくスタン
スになっているし、問題解決を通じて、自分たちの学びになっている。WIP もそうだ。拠点の方が困っている案件があれば、声をかけてどうして行こうと一緒にディスカッションしてい
るし、日常でやっていることだと思っている。僕は、最近、後輩の指導をするようになって、自分に対して先輩たちがやってくれたことや学んだことを、後輩に対してやるようにしている。相手が腹落ちしているのを確認して進めるとか。最近
は、お客様からもだんだん頼りにされだしていると感じていて、そういうことをひとつひとつ増やしていきたいんです。
僕も食品 WS だと思う。
製版会議がそれにあたるかと思う。問題を認識してクリアーにしていく場になっている。
食品 WS があてはまるかなと思う。地域の人から困りごとを議題にして、一緒にやっている。

ケースや商談ロールプレイ（以下 RP）だったり、今やっている研修が該当している。上司から内省を支援してもらうし、研修をうけられるように支援してもらっている。この間お客様の R 社浦和工場で、学習の投資の話になったんですよ。お客様は教育に投資しないので困っているという話があって、ウチは、投資をしてもらって沢山やっているし、私自身も実践している、と言ったら、「だから１年でこんなに成長したんですね！」とお客様から言われた。ルーブリックの点数も上がったし。ルーブリックは定量的に評価するので、わかりや
すく自分で PDCA が回しやすいし、それを活かせるように支援してもらっていると思っている。
先輩たちがルーブリックだと思う。経験があるので、僕の聞いたことに、絶対答えてくれるし。いろいろなバリエーションにも対応してくれて、わかりやすいように説明してくれる。先輩をみているとルーブリックで言っていることがわかる。さらに行間を教えてもらえている感じ。

61

資料２：部下グループへのインタビュー内容（続き）
質問⑤失敗はむしろ
ポジティブな学
習で あり評価 は
将来の学習のガイドであると考えられていますか⑤自分の学びを他の人と共有し、他の人の知識もオー プンに共有され、互いに成長することが奨励されていますか⑥顧客やサプラ
イヤーの仕事について学び、会社の経済的価値
連鎖や自分の役
割を理解し、会社 の⑦代 表と して プ レ ゼ ン ができますか
⑧キャリアパスや能力開発に機会や制度、支援が
ありますか

名前
筧 さ
ん

有効
〇

髙橋
さん

〇

筧 さ
ん

〇

髙橋
さん

〇

筧 さ
ん

〇

髙橋
さん

〇

筧 さ
ん

〇

髙橋
さん

〇

回答
研修のあとの振り返りでも、こういう失敗したのはどうしてだったか、先輩と会話をして、どうしていこうかという話をしている。その指標はルーブリックに基づいているから、話しやすい。研修の後だけでなく、日常的も振り返りをする習慣はある。あと、僕がトレーナーやっているんで、その子の前で自分の失敗を話したり・・はあります。全体に共有とまではいかないけど・・・そんなレベルですけど共有はしてます。でもまだ失敗を恐れている人は多いと思う。商談 RP でも、僕も最初はそうだった。効果がでてくると怖さがなくなってきた感じ。失敗を恐れて、ルーブリックの点数をあげることが目的のやり方はよくないと思う。本番を見据えてやっていかないと。練習のための練習にならないようにしたいと思う。
失敗を次に生かそうという感じはある。失敗したことに対して、何が悪かったか、と言われる。振り返って、次どうするかも会話するし。キクゾーができて事前に確認するようになった。キクゾーを見ながら次はこういうことを聞こうとか、先輩と話すようになった。
食品 WS はそういう風になっていると思う。自分は常にできているかは不安だが。トレーナーの時にやっていたぐらい。
あとは商談やその後の振り返りがこれにあたるかと思う。
2 年前に自分が初めて研修に参加したころより、周りから、だいぶできるようになったな、と言われるから、学んでいることの中身を研修の場で共有しているのかなと思う。

これができたら（客先の）社長へもプレゼンできますね。正直自分ができるかは道半ばです。製品の切り口で紹介する発想からは、もう抜けた。お客様が何に困っているから考えて、この課題解決があてはまるな、とお客様の悩みを意識するようにはなった。でもサプライチェーンとか経済価値に結びついてはまだ考えられてはいないかな。
自分はまだまだ無理。でも、一つ一つの案件で、お客様が困っていることは何かを考えるようになった。
キャリアパスは外に出たいとか話したことがないが、５年後のプランを上司と共有している。上司も僕がこの先どうしていき
たいかは認識していただいている。
あまり話したことないが、やりたいことあるといえば、絶対やってこい、とは言われると思う。1 年 1 回のキャリアプランはやっている。
62

資料３：エキスパートレビュー内容
設問項目1)修正したプロセスの意図
は、肯定的学習環境（目標）
達成に適切であるか。
2)目標達成のために、修正したプロセス設計の方法は適切であるか。
3)目標達成のために、修正したプロセス設計の手順は適切であるか。
補足コメントIDer によるレビュー
適切である

上長によるレビュー
適切である

適切である

適切である

適切であるが一工夫が必要
原典の上位概念と紐づける仕掛けがあると良い。
修正したプロセスが「フェーズ１の最初」という学習者（上司）がまだ部下育成に対するマインド
醸成が十分になされていないということを考慮すると、「育成への取り組み・肯定的学習環境の構築＝ビジネス成果」という肌感覚（動機付け）が持ちづらいのではないかという懸念です。
前提として上司が部下育成を積極的に行わない要因が「育成方法がわからない」であれば不要かもしれません。PLE に取り組む意味について、メタ概念と併せて、さらに上位にある「その結果としてビジネス成果を向上することができる組織」との紐づけを行う仕掛け（例：貴社の他部門の事例やデータを示すなど）、もしくはタイミングの工夫があると良いのではないかと思
いました。

適切である

63

追加されたプロセスは、大変に重要な工程だと思います。
これにより、各職場において、肯定的な学習環境を実現するために、どこに力点を置いて活動をすれば良いのかを、関わるマネージャー、経営者が共有する事が有効だと思います。着手前のプランの段階
で綿密に設計し、メンバーで共有することで、後戻りの少ない プロ セス になる と感 じま した。また、メタ概念を軸に職場環境の成長を見える化することで、弱点もわかりやすく、次の力点を知る上でも重要な情報になったと思います。今回の研究で、暗黙知であった営業の行動が育成ルーブリックによ り形式知化され、PLE30
で職場風土を評価ができるよ
うになった事は、次の打つ手が明確であり、今後の人財育成活動に、大きな効果が期待できるものと考えています。

謝辞

本研究を進めるにあたり、ご指導いただきました教授システム学専攻の平岡斉士准教授、鈴木克明教授、都竹茂樹教授に深謝いたします。また本研究の実践現場として、多大なる協力や理解をしてくださった、弊社「全社横断 PJT：食薬 100 億構造改革
PJT メンバー」の皆様、本当にありがとうございました。
育成ルーブリックを一緒に開発してくださった黒沢さん、秋山さん、多忙の中、インタビ
ューに時間を割いて協力してくださった黒沢さん、宮野さん、筧さん、髙橋さん、アンケ
ート集計に尽力いただいた川崎さん、専門家レビューをいただいた荒木さん、メンターの鮫田さん、そして、本研究の実践を強力に支援してくださった私の上司の勝木さん、関係各所の方々の深い理解とお力添えがあり、ここまでたどりつくことができました。本
当にありがとうございました。この場をお借りして心からお礼を申し上げます。

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