第1章

計数／ KPIとは

計数/KPI管理とは「計数」とは、本来、「計算して得られる数値」のことをいいます。そしてビジネスにおいては、さまざまな業務における目標が数値化されて、それを「計数」と呼んでいます。そして計数を用いた業務活動の管理を「計数管理」といいます。
ま た 欧 米 で は「KPI（ 主 要 業 績 評 価 指 標：KeyPerformance Indicators）」という用語が使われ、日本でも、たとえば「物流 KPI」といったように用いられることも少なくありません。
そこで本書では計数、KPI、あるいは指標についてはたんに「計数」と用語を統一したうえで解説することにします。
計数管理が必要とされるのは、現場改善、あるいは経営改善について、具体的な目標数値を設け、その数値と現状がどれくらいかけ離れているか、そして目標とする数値に到達するのはどうしたらよいのかといった方策を決めるうえでとても役に立つからです。
「改善の成果が出ました」、「効率化が実現できました」といっても、それがどの程度できたかということは具体的な数値以外では実感しにくいからです。経験や勘だけに頼る業務改善ではなく、科学的な改善を実現することが可能になるわ
けです。また、目標値だけではなく、「業界におけるレベルとしてこれくらいの数値であってほしい」という標準値も公表されている資料などにより知ることもできます。「業界の標準値よりも該当する計数の数値が低いから標準値に近づけよう」という努力もなされるわけです。

基本的な計算計数管理で使われる数値は簡単な計算式で算出されるものがほとんどです。電卓を用いて加減乗除を行う程度です。複10雑な計算、たとえば微分積分や線形代数などの知識は求められることはありません。
ただし、そうした簡単な計算式で求められた数値でも改善へ向けての大きな目標となります。
たとえば「売上高の大幅アップを目指そう」というよりも、「売上高を 100 億円にしよう」というほうがはっきりと目標が設定され、そのための方策が見えてくるでしょう。
計数で求められた数字は現場で必要とされている業務レベル、サービスレベルなどを可視化するうえで不可欠となるものなのです。
ただし、なにもかもを数値化すればよいというわけではありません。どのような数値、データが必要で、どのようなものが不要かということを取捨選択していくことも大切になります。計数管理を行うことでどのような効率化や高度化が実現するかということを常に念頭に置きながら、必要な計数に対して、標準値を把握し、目標値を設定していかなければならないのです。
なお、計数管理を行う担当者、関係者が理系の方だけということはありません。販売現場、物流現場などでは、むしろ文系の方のほうが多いことでしょう。ただし、繰り返しになりますが、計数の計算は簡単な計算で求められるものがほとんどなので、文系の方が戸惑うということはほとんどないでふっしょくしょう。もっとも数字アレルギーだけは払拭しておく必要があります。計数に日頃から親しんでおくようにしましょう。
なお、本書では計数の計算式はできるだけ平易に表しました。たとえば、「月初在庫高」、「期末在庫高」などとはせず、たんに「在庫高」といったかたちで表記してあります。

計数/KPIの種類
企業活動の機能、領域、主体、製品などで区分を行い、必要な計数を設定します。
第 1 章 計数／ KPIとは

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現状で最もわかりやすく一般的な区分は機能別の区分ということになるでしょう。そこで、調達・仕入れ、在庫・保管、販売、物流、生産、経営分析といった企業活動における基本機能を中心とした分類を行います。
また、安全・品質、リードタイム、生産性などの管理項目をプロセス別に設定し、工場、物流センター、店舗運営などのそれぞれのフィールドにおける達成度を計数を通して診断するという方法も最近は注目されています。
それぞれのプロセスの安全・品質、リードタイム、生産性、環境負荷、コストなどに着目し、それぞれの計数を設定するというものです。
さらにいえば、いずれの視点からの導入に際しても、各計数の上下バランスなどに十分に配慮したうえで、各区分の主要計数の下に準主要計数や補助計数を設定することでツリー状に計数を体系化することもできます。
なお、データ収集が容易でその数値を改善することで業務の効率化の成果がはっきり現れるように各計数を設定します。さらにいえば単発的ではなく継続的に可能なデータをもとに設定できるようにします。
たとえば、調達・仕入れの現場には値入率、商品ロス率、粗利益率などの計数が考えられます。とくにバイヤーなどの仕入れの担当者は計数に敏感でなければならないでしょう。
ちなみに工場などで使う部品、資材などを購入することを「調達」、小売店などが商品を消費者に販売するためにそろえることを「仕入れ」といっています。
調達したり、仕入れられたりした商品や部品・資材、あるいは工場で生産された完成品などは、実際に使われたり、売られたりするまでは「在庫」として蓄えられることになります。その在庫、さらにはその保管についても知らなければならない計数があります。在庫回転数、在庫日数、交叉比率などをしっかり押さえておくことで効率的かつ合理的な在庫管理が可能になるのです。
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商品を販売する流通の現場においても、買上率、客単価、売上高など、多くの計数があります。ぞれぞれの計数の持つ意味を把握し、「いかに改善すれば売上が向上するか」を論理的に考えていくことが大切になります。
物流では計数という言い方よりも、「物流 KPI」という言い方が一般的です。トラックの積載効率、倉庫の保管効率、物流センターにおける誤ピッキング率などが重要です。必要な計数を把握することで、ブラックボックス化しやすい物流コストの可視化も可能になります。
生産性については、人時単価、人時粗利益、パート比率などの計数が重要になってきます。作業者数などをベースに生産性の高低を可視化できるわけです。
さらにいえばトップマネジメントからの経営分析においても重要な計数を把握することで経営の方向性を定めることができます。たとえば、損益分岐点売上高、営業利益率、労働分配率などを知ることにより、会社の利益体質を理解し、より収益力の高い企業に発展させることが可能になるわけです。

調達・仕入れにおける基本的な計数管理の考え方①いかに発注するかがポイント！
調達・仕入れに関する計数を理解するにあたって、まず調達・仕入れの基本的なしくみを理解しておきましょう。
調達・仕入れのプロセスとしては仕入れる商品を見定めてから、見積もりを依頼し、その見積もりをもとに価格、納期などを交渉し、発注するということになります。
新規の発注に際しては、既存の関連商品の在庫状況などを分析しながら、発注量を決めていきます。また、すでに購買実績のある商品の補充追加の発注などについては、発注法に基づいて行われます。
「在庫が減少したときにどれくらい補充するか」というこ
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とは仕入れにおける重要なポイントです。補充発注する量の見定め方によって過剰在庫や過小在庫が発生してしまうからです。言い換えれば「ムダ、ムリ、ムラなく欠品などを補充する」ということが仕入れの基本となります。補充発注がスムーズにいけば最終的にはコスト削減にもつながるわけです。
発注のベースには「発注の時期を決める」という考え方と「発注の量を決める」という考え方があります。発注の時期を決める発注法を「定期発注法」、発注の量を決める発注法を「定量発注法」といっています。
定期発注法とは商品についてある程度の期間の販売計画を立てたうえで発注を行っていくやり方です。定期的に決まった量を発注します。定期発注法は長期的に需要が安定していて販売予測の立てやすい定番商品に適しています。
しかし、商品サイクルが短かったり、流行や季節の変化に左右されやすかったりする商品には向きません。定期的に同量を発注しても、売れ行きが悪ければ、商品消化率は低下してしまうことになります。
そこでこの考え方を一歩進めて、「当初定めた在庫量を割り込んだときに初めて決まった量を発注する」という方法があります。これが定量発注法です。基準の在庫量となる「発注点」をあらかじめ設定して在庫量が発注点を下回ったら、決められた量を発注するのです。
ただしこの場合、適正な在庫量を柔軟に設定し、出荷データなどをふまえたうえで仕入れを行うのが望ましいようです。また、発注の時期については月次、週次、日次など、定期的に設定し、仕入量だけを小まめに変更していく方法もあります。いずれにせよ、在庫が過剰にならないように常に注視する必要があるのはいうまでもないことです。
②誤発注に注意！
発注に際しては、誤発注などに十分注意する必要があります。また、納期がきちんと守られるのか、守られていない場
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