経済経営研究
Vol. 44 No.1

2023 年 4 月

日本政策投資銀行設備投資研究所

ライフサイエンスにおけるエコシステム形成の構図と創意工夫1～ベルギーでのシステム形成と日本の課題対応

青山竜文（日本政策投資銀行設備投資研究所）
1

本稿は前半に日本語版、後半に英語版を所収する。
また本稿の作成にあたり、Jo Bury 氏（VIB）、Jean-Claude Deschamps 氏、Louis de Thanhoffer de
Völcsey 氏（ともに Newton Biocapital）、Marc Dechamps 氏、Philip Vergauwen 氏 (ともに Solvay
Brussels School)、Ravi Tolwani 氏(The Rockefeller University)をはじめ、多数の有益なコメントをいただいた。記して感謝申し上げたい。ただし、本稿の内容や見解等はすべて執筆者個人に属し、残された誤りはすべて筆者の責任に帰す。

Structure and Ingenuity of Ecosystem Formation in Life Science- System Formation in Belgium and Challenges in Japan –Economics Today, Vol.44, No.1, April 2023

Tatsufumi AOYAMA
Research Institute of Capital Formation
Development Bank of Japan

要旨

本稿は、ライフサイエンスにおけるエコシステムがどのように相互補完的に機能し、変遷してきたか、そして⽇本における課題は何かをベルギーの事例などを参照しつつ、検証していくものである。本稿で明らかにし、主張する点は次の 3 点である。
（１）ビジネスとしてのライフサイエンスは、(北⽶を中⼼に)グローバル⼤⼿がその規模を拡⼤するなか、ベンチャーキャピタル投資が増⼤し、この枠組みが固まる過程で、アカデミ
アでの投資などもが堅調に増加し、開発プロセスでの資⾦や協業が⼿厚くなる、という循環が⾒られている。
（２）このシステムはグローバルに成り⽴っており、そのグローバルな枠組みへのコネクトという側⾯では、ベルギーはサイエンス、⼈への投資をベースに、独⾃の展開を⾏い、成果を上げた国の⼀つであり、その根幹にはサイエンスの強化があり、⼈への投資が通底してきた。
（３）⽇本では、⼤⼿製薬業等の展開はグローバル化のなかで⼀定の伸⻑を⾒せているが、ファイナンスやアカデミアの伸⻑・成熟はこの伸⻑とは並⾛しきれていない。しかし、グローバルな構造へのアクセスを⾒据え、１）アカデミアへの資⾦供給⽅法をサイエンティストのキャリアパスに沿った形で改善し、２）VC や起業家などに関する⼈材育成を柔軟に実施すること、つまり⼈への投資を重視することで、シーズ供給の不⾜というボトルネックを取り除くことにより相互補完的なエコシステム実現の余地は存在している。

Keywords： ライフサイエンス、エコシステム、相互補完、⼈的資本、ベルギー

目次
はじめに ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 1
第１章

⽇本におけるライフサイエンスのプロセスとエコシステム ・・・・・・・・・ 3

１．１

ライフサイエンスにおける開発プロセス ・・・・・・・・・・・・・・・・ 3

１．２

⼤学や研究機関における研究開発動向 ・・・・・・・・・・・・・・・・・ 4

１．３

トランスレーショナル・リサーチ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 6

１．４

ベンチャーキャピタルが果たす機能 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 7

１．４．１

ベンチャーキャピタルによる投資推移 ・・・・・・・・・・・・・・ 7

１．４．２

ベンチャーキャピタルの活動様式 ・・・・・・・・・・・・・・・・ 8１．５

出⼝の形成 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 9

１．５．１

上場市場へのアプローチ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 9

１．５．２

⼤企業によるエグジット対応 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・10

１．５．３

製品上市の実態 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・10

第２章
２．１

エコシステム及びライフサイエンス・ビジネスに関する既存研究レビュー ・・12
エコシステムに関する理論 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・12

２．１．１

ロン・アドナーによるエコシステム理論 ・・・・・・・・・・・・・12

２．１．２

ＭG ジャコビデスによるエコシステム理論 ・・・・・・・・・・・・13

２．２

ビジネスとしてのライフサイエンス ・・・・・・・・・・・・・・・・・・14

２．２．１

どのようにライフサイエンスのイノベーションは広がっていくのか？ 14

２．２．２

サイエンス・ビジネスの特徴 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・15

２．２．３

開発プロセスとその確率論 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・15

２．２．４

ローによる⾦融論からみたファイナンスの難しさ ・・・・・・・・・17

２．２．５

静態的な補完関係 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・18

第３章
３．１

エコシステム内のプレイヤーの変遷 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・20
各プレイヤーの数字の動き ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・21

３．１．１

⼤学での研究に関する数字の動き ・・・・・・・・・・・・・・・・21

３．１．２

ベンチャーキャピタルの投下額推移 ・・・・・・・・・・・・・・・28

３．１．３

企業側の変化 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・31

３．２

エコシステムの変遷 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・35

３．２．１

８０−９０年代：黎明期 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・35

３．２．２

２０００年代：役割分担の明確化の時期 ・・・・・・・・・・・・・36

３．２．３

２０１０年代：ダイナミックに動いていくエコシステム ・・・・・・37

３．３
第４章
４．１

本章のまとめ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・38
ベルギーのバイオ・エコシステム形成に関する歴史 ・・・・・・・・・・・・40
ベルギーのライフサイエンス・エコシステムの前提 ・・・・・・・・・・・40

４．１．１

ベルギーの地理的特徴 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・40

４．１．２

⼤学 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・41

４．１．３

主たる製薬企業 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・42

４．１．４

ベルギーのライフサイエンス分野における特徴 ・・・・・・・・・・43

４．２

バイオテクノロジーにおけるエコシステムの形成 ・・・・・・・・・・・・46

４．２．１

９０年代までの動き ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・46

４．２．２

９０年代の動き ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・47

４．２．３

００年代の流れ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・56

４．２．４

２０１０年代にかけて出来上がってきた状況 ・・・・・・・・・・・59

４．２．５

Coming Up Next：Solvay Brussels School・・・・・・・・・・・・・62

４．３
第５章
５．１

ベルギーパートのまとめとして ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・63
エコシステムとして⾒たベルギーと⽇本の⽐較〜⼈的資本強化の⽅法論として 65
ベルギーのバイオ関連エコシステムの形成 ・・・・・・・・・・・・・・・65

５．１．１

エコシステム形成の変遷 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・65

５．１．２

どのような補完性が⾒られたか？ ・・・・・・・・・・・・・・・・66

５．２

⽇本におけるエコシステムの現況 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・68

５．２．１

事業会社の概況 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・68

５．２．２

ベンチャーキャピタルの位置づけ ・・・・・・・・・・・・・・・・69

５．２．３

アカデミアにおける研究開発環境 ・・・・・・・・・・・・・・・・70

５．２．４

エコシステムとして⾒た⽇本の概況 ・・・・・・・・・・・・・・・70

５．３

相互補完機能の必要性：複合的にしか進まないエコシステムの形成 ・・・・71

５．３．１

複数の⼤学や研究機関の協働と組織／アカデミアの環境整備 ・・・・72

５．３．２

専⾨⼈材の教育 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・73

５．４

本章のまとめ：創意⼯夫のあり⽅ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・74

結語 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・75
参考⽂献 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・76
インタビュー相⼿／インタビュー帯同・協⼒ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・79※上記⽇本語版ののち、後半に英語版を掲載。

はじめに
近時「エコシステム」という⽤語がイノベーションに関する担当者や研究者の間でよく⽤いられる。本来は「⽣態系」を⽰す⾔葉であるが、相互補完的にビジネスやイノベーション
が成り⽴っていることを⽰すため、本⽤語が⽤いられている側⾯もある。
本稿では、医薬品や医療機器分野をライフサイエンスと総称するが、ライフサイエンス分
野は研究から実際の製品展開まで⾮常に⻑い時間を有する分野の⼀つである。当然、この期間にわたる全ての取り組みを⼀つの組織が担うことはなく、必然的に相互補完的な役割分
担が⽇常的に⾏われている。ある地域内での循環と考えると「クラスター」という概念があてはまるが、実際には開発から上市までのプロセスにおいて、地域や国をまたがりながら展開している。
エコシステムの形成という⾔葉の難しさは、産業もしくは研究開発全般において、グローバルにオーバーラップする形で形成されている点にある。もちろんエリアによって、「エコシステムが形成されている」と⾔われるエリアもあるが、全体のシステムにおけるサブシス
テムとして形成されている側⾯もある。
本稿は、ライフサイエンスにおけるエコシステムがどのように相互補完的に機能し、変遷してきたか、そして⽇本における課題は何か、を先⾏研究レビュー及びレファランスすべき国のケースを⾒ながら検証していくものである。
第１章では、現在のライフサイエンスのエコシステム内における各プレイヤーの機能を
⽇本での現状を踏まえつつ整理し、各事業者間において何が重視されているか、を定性的に⾒ていく。
第２章では、エコシステムに関する理論の先⾏研究に触れ、定義を確認していく。そのう
えで、ライフサイエンスにおけるイノベーションに関する各種研究を通じ、ライフサイエン
ス特有の難しさやその対応を確認する。
第３章では、実際にシステムを形成する各プレイヤーの数量⾯でのこの 30 年程度の動きを概観していく。なお、今回特に着⽬したのは「開発プロセス」におけるエコシステムの形成であり、その観点で各々のプレイヤーの動きを⾒ていく。
第４章では、ここまでの議論を踏まえつつ、ライフサイエンスのエコシステム形成のケー
ススタディとしてベルギーのバイオ産業をトレースする。北⽶のパターンとは異なり、ベルギー特有のエコシステム形成につきオーラルヒストリー的に確認しながら、その特性を検証する。
第５章では、そのベルギーと⽇本の状況を第２章で検討した枠組みも踏まえつつ⽐較し、そのなかから⽇本における課題を改めて考察していく。
そして、これらを踏まえて本稿で明らかにし、同時に主張する点は以下の通りである。

1

・エコシステムにおける理論では「相互補完」が重要であり、かつ各々のプレイヤーが相補性を持つアクターとして存在している。そして、ビジネスとしてのライフサイエンスは開発期間の⻑期性や不確実性などに特徴がある。具体的には、「(北⽶を中⼼に)グローバル⼤⼿がその規模を拡⼤するなか、ベンチャーキャピタル投資が増⼤し、この枠組みが固まる過程で、アカデミアでの投資などもが堅調に増加し、開発プロセスでの資⾦や協業が⼿厚くなる」という循環が⾒られている。
・このシステムはグローバルに成り⽴っており、そのグローバルな枠組みへのコネクトという側⾯では、国により様々な発展を遂げているが、なかでもベルギーはサイエンス、⼈への投資をベースに、独⾃の展開を⾏い、成果を上げた国の⼀つであり、その根幹にはサイ
エンスの強化があった。⼤学に横串をさし、サイエンティストのキャリア形成を主軸に組織運営を実施しているＶＩＢをはじめとした動きがこれを⽀え、現在はアドバンスド・マ
スタースクール（Solvay Brussels School）などで⼈材強化に⼒を⼊れている。これらの動きには⼈への投資が通底している。
・⽇本では、⼤⼿製薬業等の展開はグローバル化のなかで⼀定の伸⻑を⾒せているが、ファイナンスやアカデミアの伸⻑・成熟はこの伸⻑とは並⾛しきれていない。しかし、グローバルな構造へのアクセスを⾒据え、１）アカデミアへの資⾦供給⽅法をサイエンティストのキャリアパスに沿った形で改善し、２）VC や起業家などに関する⼈材育成を柔軟に実施すること、つまり⼈への投資を重視することで、シーズ供給の不⾜というボトルネックを取り除くことにより相互補完的なエコシステム実現に向けた発展の余地はまだ存在しているだろう。そのためには、全体の構図を把握したうえで、個々のプレイヤーの歴史的背景を超えた変化を議論していく必要がある。
なお本稿は、多くのインタビューや初稿への意⾒を踏まえた改訂を通じて作成されたものであり、協⼒いただいた⽅々へは強く感謝の意を申し上げたい。

2

第１章 ⽇本におけるライフサイエンスのプロセスとエコシステム


現代のライフサイエンスの開発プロセスでは、リレーでバトンを渡すようにアカデ
ミアから企業へ向け、製品の上市を視野に⼊れた役割分担がなされている。



⽇本も、⼤企業を中⼼にこの動きに適合しているが、アカデミアやベンチャーキャ
ピタルからの観点では、まだ活性化の余地が残されている。

１．１ ライフサイエンスにおける開発プロセス
まず本章では、⾜下でのエコシステム内の各プレイヤーの動きを⽰していたい。医薬品
や医療機器を⽣み出すには、様々なプロセスを経る必要があるが、これらは基本的に許認可を取得するためのプロセスである。許認可を必要としない製品・サービスなども存在するが、それらは本稿のテーマから外れるために除外する。
こうしたプロセスは 1970 年代くらいまではこのプロセスは概ね⼀つの企業内で⾏われてきた（もちろんアカデミズムとの共同研究などのプロセスは随時存在している）。
これに対して、1970 年代後半のバイオベンチャー誕⽣の頃から徐々にライフサイエンス
業界においてもベンチャー企業やベンチャーキャピタルが作られ、１社のなかで完結するプロセスも多々あるものの、明⽰的な役割分担も増加していった。
2020 年代の現在において、実際に為されている分担を⽰したのが図１となる。この図では、上段を医療機器、下段を医薬品（主にバイオテック）としており、その各々で開発プロセスに関するタイミングは異なる。また医薬品においては、低分⼦の開発とバイオ医薬品の開発でも企業や⼤学・研究機関の関わるタイミングは異なってくる。
図１

ライフサイエンスにおけるエコシステム概観
アイデア・
プロトタイプ

動物実験等

PhaseⅠ

PhaseⅡ

PhaseⅢインキュベーター
医
療
機
器

承認
・保険適⽤

製造販売

中堅・⼤⼿
医療機器メーカー

（買収）

起業家／
エンジニア

医療機器ベンチャー

IPO

共
通

バ
イ
オ
テ
ッ
ク

⼤
学

医療
機関

KOL等アドバイザー

研
究
機
関

ベンチャーキャピタル ※コーポレートＶＣ含む（アーリー／ミドル／レイト）
更なる成⻑もサイエン
ティスト

パイプライン型企業（創薬ベンチャー）

クロス
オーバー
ファンド

プラットフォーム型企業

IPO
中堅・⼤⼿医薬品メーカー（買収）

基礎研究

前臨床

PhaseⅠ

PhaseⅡ（筆者作成）

3

PhaseⅢ

承認
・保険適⽤

製造販売

図１の流れをブレイクダウンしていくと⼤きく分けて以下のようなプロセスが存在する。
① ⼤学や研究機関からのシーズ発掘② それを形にしていくベンチャー企業やベンチャーキャピタルの存在、もしくは企業内での研究開発・共同開発③ 開発段階から製品化段階への橋渡し、治験など認証プロセスへの対応、ベンチャー企業を買収することによる製品化展開（事業開発と呼ばれるプロセス）④ 上市後の国内もしくは海外での流通
現在の医薬品や医療機器の世界では、①〜④の流れがシームレスにグローバルで成り⽴っており、結果として新たな製品がこの循環から⽣まれてくる。もちろん、現時点でもグローバルに販売チャネルを有する企業⾃体はかなり絞られている。その意味では、各地域がおしなべてグローバルな流通チャネルを有していることが重要ではない。
以降、こうした状況につき、まず⽇本の現況を中⼼に⾒ていきたい。
１．２ ⼤学や研究機関における研究開発動向
まずはシーズ発掘のプロセスである。もちろん「発掘」という⾔葉⾃体は産業からの視点での表現であり、サイエンスの現場では「発掘」されるために研究が為されているわけではない。ただし、そうした場での研究開発がなければ、ライフサイエンスの進化は始まらない。
ここでは⼤学に絞って、⾃然科学分野（保健：医学、薬学、⻭学）の研究者と研究費の推移を下図で⾒る。
図２

⽇本の組織、学問別研究者数の推移（⼤学等_⾃然科学分野_保健）
人数140,000
120,000
100,000
80,00060,00040,00020,000
0
2001

2003

2005

2007

2009

2011

2013

2015

2017

2019

2021

出典：総務省「科学技術研究調査」より筆者作成

4

図３

⽇本の内部使⽤研究費の推移（⼤学等_⾃然科学分野_保健）（百万円）

1,400,000
1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
02001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021

出典：総務省「科学技術研究調査」より筆者作成
研究者数でいえば、2000 年時点で 91,115 ⼈であるが、これが 2021 年には 120,025 ⼈となっており、約 1.3 倍の増加となっている。⼀⽅、研究費の推移については、同じく 2000
年時点では 8,232 億円であるが、2021 年時点では 1 兆 2,364 億円と約 1.5 倍となってくる。
これらの研究開発者及び⾦額については、あくまで医薬品や医療機器に直結する形で研究がなされているわけではなく、基礎研究や臨床そのものに対する研究がなされているが、そのなかから新しい治療コンセプトが⽣み出されていく。
次に論⽂数の推移を⾒ていくが、まず全世界における論⽂数の推移を図４で⾒る。全論⽂
における「臨床医学・精神医学/⼼理学」と「基礎⽣命科学」をあわせて論⽂割合は 2020 年
時点で 45.1％であり、世界の論⽂数が 40 年間で約 4.7 倍になるなか、両分野の論⽂数も約4 倍で推移しており、研究分野として引き続き活性化していることがわかる。
図４

全世界の論⽂数（整数カウント）推移：1981-2020

2,000,000
1,800,000
1,600,000
1,400,000
1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,00001981 1984 1987 1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2014 2017 2020
全論文数

出典：⽂部科学省

臨床医学等及び基礎生命医学論文数

科学技術・学術政策研究所「科学技術指標 2022」を基に筆者が加⼯・作成。（データ元はクラリべイト社

Web of Science XML)5

このなかで⽇本からの論⽂数を⾒ていくと図５の通りである。論⽂数に占める「臨床医学・精神医学/⼼理学」と「基礎⽣命科学」の割合に⼤きな変化はないが、何よりも 2000 年頃から論⽂数⾃体に⼤きな変化がない。2000 年⾃体では両分野の全論⽂数に対して⽇本は8.7％のシェアを占めていたが、これが 2020 年時点では 4.4％に留まっている。
図５

⽇本の論⽂数（整数カウント）推移：1981-2020

80,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,00001981 1984 1987 1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2014 2017 2020
全論文数

出典：⽂部科学省

臨床医学等及び基礎生命医学論文数

科学技術・学術政策研究所「科学技術指標 2022」を基に筆者が加⼯・作成。（データ元はクラリべイト社

Web of Science XML)

なお、被引⽤論⽂の件数の推移はのちの章で取り扱うこととする。
１．３ トランスレーショナル・リサーチ
次はアカデミアで研究者らが基礎研究を重ねて⾒つけ出したテーマを、実際の新しい医療技術・医薬品として実⽤化することを⽬的に⾏う開発・研究であるトランスレーショナ
ル・リサーチ（以下、ＴＲ）がテーマとなる。この分野の進捗についても各国で課題となっており、⼤学・研究機関、政府など様々な取り組みがなされてきた。
⽇本において、経済産業省が 2020 年 2 ⽉ 16 ⽇に開催した「第４回産業構造審議会

経

済産業政策新機軸部会」2における事務局資料でも、産業全般の話として「技術シーズが事業化につながっていない」として「⽇本は特許出願数に⽐して、スタートアップの設⽴数が少ない傾向」との表記がなされている。
こうした議論がかねてからある⼀⽅、ライフサイエンス分野、もしくは、それより広義のヘルスケア分野では、徐々に⼤学発ベンチャー数も増加してきており（図６参照）、過去５年程度では他分野の動きを上回る形となっている。

2

https://www.meti.go.jp/shingikai/sankoshin/shin_kijiku/pdf/004_03_00.pdf

6

17P

図６

⽇本における⼤学発ベンチャー数の推移
2,905

3,000
2,566
2,500

2,278
2,093

2,000

1,773

1,846

540

573

2015

2016

1,500
1,000
500
659

702

769

907

2017

2018

2019

2020

0
全体

うちバイオ・ヘルスケア・医療機

出典：経済産業省ＨＰ「⼤学発ベンチャーデータベース」より筆者作成
研究論⽂数の推移などとの⽐較で⾒ると⼩さな動きではあるが、技術移転機能や研究者の関わりについて⼀定の成果が出てきていることはわかる。
そして、このプロセスをよりアクティブにして、その開発から⽣まれた製品数を増やしていく、という視点でこの後のプロセスを⾒ていく。具体的にはアカデミアのシーズをフックアップするベンチャーキャピタル側の投資活動である。
１．４ ベンチャーキャピタルが果たす機能
１．４．１ ベンチャーキャピタルによる投資推移
⽇本ではすでに過去にバイオベンチャーブームが訪れている。1999 年〜2004 年にかけて
バイオのスタートアップが⼀気に設⽴された時期があるが、2000 年代後半にはこの動きが沈静化していた。
⼀⽅、ライフサイエンス分野においてグローバルな観点では、ベンチャーキャピタルの巨
⼤産業化が続き（３章で詳細を記載）、⽇本では遅れが⾒られていたが、2010 年代後半から再びペースが上昇してきている（図７参照）。
図７

⽇本のベンチャーキャピタル投資件数（バイオ・医療・ヘルスケア計）
350 件
300
250
200
150
100
50
0

バイオ・医療・ヘルスケア合計

バイオ・製薬

医療機器・ヘルスケアサービス

出典：(⼀財)ベンチャーエンタープライズセンター「ベンチャー⽩書 2012-2022」より筆者作成

7

この動きが⼤学発ベンチャーの件数増ともリンクしているのは確かであるが、重要なポ
イントはどれだけの確率でこうした開発や投資が形になっていくかである。
その際、近年のベンチャーキャピタルがどのように変化しているかを⾒ておきたい。
１．４．２ ベンチャーキャピタルの活動様式
ベンチャーキャピタルはどの段階から開発にかかわっていく形となるだろうか。シード
段階での投資、アーリー、ミドル、レイトなどで関わり⽅が変わってくるが、時代と共に変遷がみられる。
10〜20 年前であれば「ハンズオン」ができるかどうか、が欧⽶と⽇本の差であるという⾔説が多くみられた。これは出来上がった企業に対して、外部から様々なサポートを加えていくイメージに近いが、グローバルな傾向としてはベンチャーキャピタルが「企業の⽴ち上げ」にどこまで踏み込めるか、という点がポイントであり、「カンパニー・クリエーシ
ョン」という⾔葉に置き換え可能である。意志ある⼀⼈のベンチャー経営者のもとに、その周辺をサポートするものが集まるという形ではなく、コンセプトづくりから関わっていく
ベンチャー・キャピタリスト（もしくは実質創設者の⼀員）の存在が重要となっている。
そうした活動のために必要な事項は多岐に及ぶが、全体プロセスとしては次のような動きが必要となる。
① 現在の競合品等との⽐較における対象疾患領域の絞り込み② 開発プロセスに必要な⼈材のチームアップ③ アドバイザーとなりうるＫＯＬ3等との関係構築④ これを踏まえた治験体制の構築や知財確保に関する専⾨家との相談⑤ 適切な資本政策のサジェスト
このプロセスにアクティブなベンチャーキャピタルが関わることは、単に資⾦の拠出者という意味での投資家とは厳密には異なる。ファンドは投資家から資⾦を集め、これを将来有望なプロジェクトに投資をしていくが、ライフサイエンスにおけるベンチャーキャピタ
ルは、投資家へのリターン最⼤化を狙いつつ、医療⾯において新たな価値を⽣み出す付加価
値創造を⾏う役割がある。
なお、ライフサイエンスの世界では、近時スタートアップ企業のあり⽅として「ステルス」
形態を選ぶことが思いのほか多い。資⾦集めに動きときには「差別化・強み」を⽰していか
ねばならないが、「どの領域を攻めるか、それに⾜るテクノロジーがあるか」という点をクリアしていれば、あえてその情報を開⽰する必要はないわけで、これは必然的なものといえ3

ライフサイエンスの世界では、その疾病の治療に関する権威を有する医師を「キー・オ

ピニオン・リーダー」（ＫＯＬ）と呼ぶケースが多い。

8

る。
また、③のＫＯＬという観点では、⼤学や研究機関のなかにこうしたＫＯＬが存在するケースもあるが、それだけではなく治療の現場に近い医師がこうした役割を果たすケースもある。こうした KOL との関係構築をベンチャー企業だけで取り扱うのは容易ではない。こうした場⾯においても、ベンチャーキャピタルの機能が重要である。ベンチャーキャピタル
⾃⾝が⾃らのファンドのアドバイザーとしてこうしたＫＯＬをチームに招き⼊れ、案件ごとにネットワークをたどり、新たな医薬品、医療機器の可能性に関するレファランス先を持っておくという形式が⼀般的にとられている。
そして、本来の機能として、適切なタイミングでその企業の価値評価を⾏い、フォローオ
ン投資などを⾏っていくこととなる。ベンチャー企業側からすると、⾃らの価値を強く主張したいという側⾯もあるが、あまり早期に企業価値を上げてしまうと次のラウンドでの資⾦調達が困難となり、最悪の場合、出⼝のタイミングを⾒誤るという問題がある。そうした
組み⽴てを適切にサジェストしていくのもベンチャーキャピタルの役割の⼀つである。
１．５ 出⼝の形成
ここまではアカデミアからベンチャー企業の設⽴を経て、これをベンチャーキャピタルがサポートするという形態を⾒てきた。図１の右側にさしかかるわけだが、ライフサイエン
スの場合、ＩＰＯは⼀つのプロセスに過ぎず、製品上市及び販売が⼀つの⼤きなゴールとなる。
１．５．１ 上場市場へのアプローチ
図８は⽇本における医薬品・バイオ市場で現在上場している企業が現在の市場に上場したタイミングを記した図である。この図のなかには⼤企業やサービス系企業なども混ざっており、右の棒線はこのうちバイオ、医薬品、医療機器のみを取り出す形で併記をしている。
図８

ヘルスケア企業の現市場への上場タイミング推移
12
10
8
6
4
2
0
2000

2002

2004

2006

2008

ヘルスケア全体

2010

2012

2014

2016

2018

バイオ・医薬品・医療機器のみ

出典：上場企業データより筆者作成

9

2020

2022

この表を⾒てもわかる通り、サービス系のヘルスケア事業者をあわせても年間５件以上の上場がなされる年は限られており、市場として活性化しているとはいいがたい。
１．５．２ ⼤企業によるエグジット対応
⼀⽅、ライフサイエンスに関しては、製品を上市し、販売に持っていく中堅・⼤⼿の医薬品・医療機器メーカーが⼤きな役割を果たす。彼らは新製品を⾃社の販売ライナップに加えていくためにベンチャー企業の買収を⾏う。もしくは権利のライセンスを受けることが⽇常的に⾏われ、⽇本でもこうした動きは活性化している。こうした活動を「事業開発」と総称する。
事業開発には様々な側⾯がある。医療機器においては製品・販売段階まで到達したものが買収の対象である。⼀⽅、医薬品では開発段階においても買収等されるケースの⽅が多い。
医療機器は販売チャネルに新たな製品を加えていくプロセスであるが、医薬品はパイプラ
インの数や内容⾃体が企業評価に⾊濃く反映されることもあり、開発製品を引き取りつつ、当該製品の上市を狙う形である。
そしてメーカーは、⾃⾝が持つ（特定の診療科に対する）販売チャネルを有効活⽤したい、というインセンティブが強く、事業開発担当者はそこにマッチする新規開発製品の動向を
海外も含め⾒守っている。また、ベンチャー企業側もベンチャーキャピタルとあわせて⾃⾝の開発製品が展開されるべき診療科へのチャネルを有する⼤⼿企業にエグジットの打診を⾏っている。
特に医薬品分野ではこうしたプロセスは⽇常化しており、「⽇本企業は事業開発が弱い」という⾔説は 5〜10 年ほど前の議論といえる。ただし、こうした展開が可能なメーカーは国内でもトップ 10〜20 に⼊る売上規模の企業に限られ、その対象も海外のベンチャー企業が主たる対象となる（第５章参照）。
この結果、⽇本のベンチャー企業にとっては買収という出⼝は現在も引き続きアクティ
ブではない。
１．５．３ 製品上市の実態
表１は医薬品に関する承認状況である。年間３０以上の新有効成分を含有する医薬品が承認されているが、これは外資系含め⼤⼿・中堅医薬品メーカーによる申請が⼤半である。
そしてその出⾃には欧⽶のベンチャー起源のものも多々含まれるが、⽇本のベンチャー企
業起源の承認はまれである。

【意図的に空⽩】

10

表１

新有効成分含有医薬品の承認状況（⽇本）
年
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021

新有効成分含有医薬品の数
39
25
24
16
16
21
23
35
34
25
33
38
45
32
60
38
52
24
37
39
38
52

うちバイオ医薬品

割合（％）

2
7
3
2
2
4
6
10
8
8
8
12
10
10
16
9
14
8
14
10
9
24

5
28
13
13
13
19
26
29
24
32
24
32
22
31
27
24
27
33
38
26
24
46

（注）体外診断薬、殺⾍剤、ＯＴＣ薬は除外している。
出所：「薬務公報」、独⽴⾏政法⼈医薬品医療機器総合機構「新医薬品の承認品⽬⼀覧」
出典：⽇本製薬⼯業協会 DATA BOOK 2022
ただし、⽇本の⼤学・研究機関を開発の起源ととらえた場合、そうした現場との連携により開発がされている医薬品は多々存在する。明確な役割分担という観点でのエコシステム
形成が限定的である、というだけであろう。売上トップ 25 企業に医薬品業界でいえば５つの⽇本企業が存在し、またアカデミアにおいても引き続き⼀定の位置づけを占めていることを考えれば、部分部分は活性化しているが、⼀気通貫でのシステムが出来上がってない、ということであろう。

11

第２章 エコシステム及びライフサイエンス・ビジネスに関する既存研究レビュー

エコシステムにおける理論では「相互補完」が重要であり、かつ各々のプレイヤーが相補性を持つアクターとして存在している。



ビジネスとしてのライフサイエンスは開発期間の⻑期性や不確実性などに特徴がある。それらの不確実性に関するリスク補完を⾏うことは容易ではないが、企業、アカデミア、ＶＣのコミットのあり⽅が各々進化するなかで、補完⾏為が段階的に強化され、産業としての発展が承継されてきた。

第 1 章では⽇本国内を主体とした産業動向を書いてきたが、この章では「エコシステム」、
そして「サイエンスとビジネス」に重点を置き、既存研究のレビューを⾏う。
２．１ エコシステムに関する理論
エコシステムという⾔葉は本当に多岐にわたり使⽤されている。⼤企業側からは、開発プ
ロセスにおいて「企業戦略のなかでのコラボレーションの多寡」としてとらえられるケースも多い。またエンドユーザーの存在などを意識して事業開発を⾏う、という話のなかでステークホルダーの全体像を語る際に⽤いられることもある。
⼀⽅、地域開発的な観点からは、その地域の諸プレイヤーとの関わり⾃体をエコシステムと呼び、クラスター理論と近接する議論もある。
そうした意味では、「エコシステム」という⾔葉を統⼀的にとらえることは困難であるが、経営学においてはエコシステムが戦略論やイノベーション理論のなかのオルタナティブとして存在していることは重要である。それらの議論のなかで、ライフサイエンス⾃体、特にその開発プロセスをテーマとしている事例は決して多くはないが、以下にて経営学的観点でのエコシステム理論を整理しておく。
２．１．１ ロン・アドナーによるエコシステム理論
ロン・アドナーは企業の戦略論としてエコシステムをとらえ、エコシステムに内在するリスクを定義し、そのリスクへの対応をどのように事業展開のなかで活⽤していくか、という観点で戦略論を整理している。
そのリスクについては、⼤きく分けて３つのものを想定しており（ʻMatch Your Innovation
Strategy to Your Innovation Ecosystem (2006)ʼ )、①イニシアティブリスク、②相互依存リ
スク、③統合リスクがその３つとなる。
①についてはプロジェクト⾃体が持つリスクであり、ライフサイエンスになぞらえれば、医薬品や医療機器の開発に関するリスクそのものと⾔っていいだろう。
②の相互依存リスクは、補完的なイノベーターとの調整に関するリスクである。開発という⽅向を進むにあたっては、単独でゴールまで辿り着くことは限定的であり、「⾃⾝のプロ

12

ジェクト成功前に補完的なイノベーターが成功していることが次のステップに進む際に不可⽋である」ようなケースへの対応が議論されている。
開発という観点では、アカデミアによる研究と、最終的に企業がそこで⽣まれてきたものを上市していくことが相互依存的であるが、それには⼤変⻑い時間がかかる。実際の開発プ
ロセスでは、アカデミアとベンチャーキャピタルの相互依存関係が⼀つの事例になると考えたい。ベンチャーキャピタル⾃⾝がカンパニー・クリエイションの役割まで担っており、彼ら⾃⾝がイノベーターとして⼀定の成功や経験を有していることが重要な要素であるからである。
③については、新製品に関するバリューチェーン全体におけるリスクであり、エンドユーザーに当該製品が届けられるまでのプロセスでの整合性に関するリスクである。
「導⼊」というプロセス⾃体が⾮常に重要な役割を⽰す医薬品では、こうしたプロセスも必要不可⽋なものであり、ベンチャー企業と（買収やライセンスを受ける側の）⼤⼿・中堅企業との関係が、エコシステム形成においては重要になってくる。
そして、アドナーは企業のイノベーション戦略において、イノベーション・エコシステ
ムに戦略を整合させることの重要性を説いている。特に『エコシステム・ディスラプション』(2021)では、これらリスクへの対応は時系列で変遷していくことが述べられている。
それを要約すると、「最⼩限の要素で構築」し、「段階的に拡張」を⾏い、そして「承継」を⾏っていくことにより、エコシステムを変遷させていくことが成功のために必要である、と述べている。つまり、各々のリスクへの対応をすり合わせるだけではなく、時間をかけてその調整を常時⾏っていくことが必要といえる。
２．１．２ ＭＧジャコビデスによるエコシステム理論
ジャコビデスは、ʻTowards a theory of ecosystemsʼ（2018）という論⽂のなかで、エコシステムにおいて重要な要素である「相互補完」のあり⽅に着⽬をしている。そして、エコシステムにおいて、モジュール性と協調性を重要な要素として位置付けている（モジュール性とは、ある種のパーツとして交換可能な要素と考えられる）。彼によるいくつかの補完の区分を活⽤した理論は、個別製品の議論にとどまらず、産業構造全体などへの分析に援⽤されている。
加えて重要なポイントは、エコシステムが「誰かがエコシステムをつかさどる形」ではなく、「各々のプレイヤーが相補性を持つアクターとして存在している」としている点であり、この点はエコシステム論の根幹といえる。
アドナーの議論より静態的な側⾯もあるが、どのようにその製品や業界が相互補完関係にあるのか、という点をマトリクスとしてとらえる取り組みもなされている。ライフサイ
エンスのイノベーションにおけるその補完関係のマトリクスなども後ほど検討してみることとしたい。

13

アドナーとジャコビデスの理論に共通する重要な点は、イノベーション実現の⽅法論としてエコシステムが存在することを定義する⼀⽅、「明確に⼀⼈の事業主体を分析対象とす
るのではなく、システム全体の関係性を分析対象とする」姿勢にあり、この点は次項以降でも重要な指針となる。
２．２ ビジネスとしてのライフサイエンス
経営学としてのエコシステム理論に基づいた場合、「何を相互補完しているか」という観点でライフサイエンスのビジネス全体を⾒ていく必要がある。しかし、それ以前にライフサイエンス、特にイノベーションに関して、ビジネス⾯でどのような特徴があるか、という研究もレビューしておきたい。
２．２．１ どのようにライフサイエンスのイノベーションは広がっていくのか？
まず開発の起源からクラスター的な意味でどのように産業の裾野が広がっていったかという点につき、バイオテクノロジー分野を題材に定量的に研究を⾏った事例が複数あるので、整理をしておきたい。ただし、これらはエコシステム論のような循環的な枠組みを想定しているわけではなく、あくまで「何が何に影響を及ぼしたか」という因果関係を⽰すものである。
まず Zucker 他はʻIntellectual Human Capital and the Birth of U.S. Biotechnology
Enterprisesʼ(1998)において、論⽂作成時点での「各地域で⽣まれたベンチャーの数」に対する説明変数として⼀番⾼いのは、「1976 年〜80 年にアクティブであったスターの総数である」という分析を出している。
そしてこれに続くʻCommercializing Knowledgeʼ (2002)ではバイオベンチャーにおいてベンチャー起源のパフォーマンス（ここでは特許数）は「スターサイエンティストとの共著論⽂が存在するか否か」という変数が有意な影響を持つ、という回帰分析を発表している。
これらの論⽂は、エコシステム的に考えてみると、アカデミアからのトランスレーショ
ナルな開発の展開が⼤きな意味を持つことを⽰している。
⼀⽅、クラスター形成における理論的背景として重視される研究としては S.Casper によるʻHow Do Technology Clusters Emerge and Become Sustainable?: Social Network
Formulation and Inter-firm Mobility within the San Diego Biotechnology Clusterʼ (2007)があるが、ここではバイオテクノロジー企業におけるシニアマネージャーの動きを洞察し、イーライリリー社によるハイブリテック社の買収の失敗が同地での⼈材輩出・流動性の根幹になっているという分析を実施した。
これらの分析からわかるように、ネットワークの広がりという意味では、「⼤学等におけるスターサイエンティスト」の重要性や、「中核となる企業等からの周囲へのインフルエン
スのあり⽅」がポイントとなっている。

14

バイオテクノロジーという 1970 年代以降の新技術・新産業においては、研究主体となるサイエンティストの存在と初期にその経験を得た⼈材の広がりがパフォーマンス（＝特許数等）に⼤きな影響を与えた、という検証であり、これは以降に述べる新たなモダリティの開発においても重要な⽰唆となる。
２．２．２ サイエンス・ビジネスの特徴
そして、このようなライフサイエンスをビジネスとしてとらえるという観点では、ゲイリー・ピサーノの論⽂「科学はビジネスになれるか？：バイオテクノロジーの教訓」（2006）
や著書『サイエンス・ビジネスへの挑戦』が現在でも参照点となる。
ピサーノはライフサイエンスに関する特徴として、研究開発の開始から製品が上市され、実際に市場に展開されるまでの期間が⻑いことを挙げており、そのうえで新薬の創出に必要な⻑いＲ＆Ｄタイムテーブルと業界におけるリスク管理⽅法の⽭盾を指摘している。そうした意味では、この 2006 年の時点でのベンチャーキャピタルの「通知表」についても厳しい⾒⽅をしていた。
同時にバイオ時代を迎えるなかで製薬の研究開発は「不確実性」「複雑性と学際性」「スピードと積み重ね」がより前景化してくると述べている。そしてこれらに対処するために、企業の収益性低下を背景とした「垂直統合」や、⻑期間でのコラボレーションの必要性を想定し、トランスレーショナル・リサーチへの資⾦供給強化を提⾔していた。
ピサーノが書いた形で時代が進⾏していれば、例えばバイオ医薬品に関する市場はどこかで縮⼩均衡し、ベンチャーキャピタルの規模はもっとモデレートになっていたと思われるが、後述するように実際にはそのような⽅向には進まず、北⽶市場を主体に医薬品の市場は拡⼤していった。
ファイナンスについてもクロスオーバーファンドの存在や、「⻑時間のコラボレーション」など、開発期間の⻑さを補う⽅法が様々な形で⽣み出されてきたのがその後の 15 年間ともいえる。とはいえ、産業構造⾃体はほぼこの時点で⾔い尽くされていたともいえよう。
２．２．３ 開発プロセスとその確率論
さて、ここから少し開発プロセスの話に近づいていくが、ライフサイエンスが事業化に向かうプロセスとその確率論を考えておきたい。
まず⼤学や研究機関においては、基礎研究として様々な分野の開発が⾏われているが、このなかでも近時は「オミクス⾰命」という流れのなかで、⽣体内の分⼦を網羅的に研究する形式が広がり、これはゲノミクス 3、トランスクリプトミクス4、プロテオミクス5、メタボ

3

特定の遺伝⼦を発現させ、他の遺伝⼦を抑制するオン/オフスイッチの研究究

4

DNA 配列が⽣命を可能にするタンパク質にどのように翻訳されるかの研

5

⼈体を構成する 20,000 〜 25,000 のタンパク質の研究

15ロミクス6などという形で展開している。
また実際の創薬にかかわるモダリティ（治療⼿段）7という観点からいえば、既存の低分⼦に加え、抗体医薬、組み換えタンパク質及びペプチド医薬、核酸医薬、遺伝⼦治療や再⽣医療などが広がっており、これらの⼿法と疾病ごとの治療法が⼊り組みながら、各種の論⽂が⽣み出されていっている。
基礎研究から実際の創薬に移っていく過程としては、１）各疾患への治療仮説や具体的なモダリティの指定、２）創薬標的ターゲットの同定、３）化合物等の同定・最適化、といった過程を経ることとなる。
このプロセスにおける「不確実性」について、実際に医薬品の開発に⼊ってのタイミング
からの確率論を⾒ておく。例えば製薬協のデータで⾒る範囲では、低分⼦化合物については、化合物ベースでは約 22,000 の１の確率で承認が得られるというデータが⽰されている。
表２

開発段階別化合物数と段階移⾏確率（5 ヵ年累計）
年度

開発段階別化合物数（5ヵ年累計）
段階移行確率（5ヵ年累計）
前臨床試 国内臨床 承認取得 ～前臨床 ～臨床試 ～承認取
合成化合物
験開始
試験開始 （自社）
試験開始 験開始
得（自社）

2000-2004

463,961

215

127

36

1:2,158

1:3,653

1:12,888

2001-2005

499,915

197

97

32

1:2,538

1:5,154

1:15,622

2002-2006

535,049

203

73

27

1:2,636

1:7,329

1:19,817

2003-2007

563,589

202

83

26

1:2,790

1:6,790

1:21,677

2004-2008

611,576

199

81

24

1:3,073

1:7,550

1:25,482

2005-2009

652,336

203

75

21

1:3,213

1:8,698

1:31,064

2006-2010

673,002

216

83

22

1:3,116

1:8,108

1:30,591

2007-2011

704,333

219

85

26

1:3,216

1:8,286

1:27,090

2008-2012

742,465

198

71

25

1:3,750

1:10,457

1:29,699

2009-2013

728,512

201

68

25

1:3,624

1:10,713

1:29,140

2010-2014

712,040

190

74

29

1:3,748

1:9,622

1:24,553

2011-2015

703,397

165

70

28

1:4,263

1:10,049

1:25,121

2012-2016

674,850

151

62

26

1:4,469

1:10885

1:25,956

2013-2017624,482

146

65

24

1:4,277

1:9,607

1:26,020

2014-2018582,573

150

62

26

1:3,884

1:9,396

1:22,407

2015-2019545,967

146

53

24

1:3,740

1:10,301

1:22,749

2016-2020

505,141

173

52

23

1:2,920

1:9,714

1:21,963（注）１．低分⼦化合物数は、コンビナトリアルケミストリーなどのケミカルライブラリー
を除外。
２．⾃社品（導⼊品は除外）に限り、剤形追加、効能追加は除外。
３．段階移⾏確率は、全化合物に対する各段階の化合物数の⽐率を⽰す。
出所：⽇本製薬⼯業協会調べ（研究開発委員会メンバーのうち内資系企業の集計）
出典：⽇本製薬⼯業協会 DATA BOOK 20026

健康を維持するために必要な様々な化学反応の研究

7

医薬品の創薬基盤技術の⽅法・⼿段の分類

16ただし、これは低分⼦全体のプロセスの話であり、開発フェイズ毎の、プロジェクトベー
スでの数字は別である。例えば MIT のプロジェクトアルファ(2022Q1 時点）［the MIT
Laboratory for Financial Engineering's Project ALPHA より引⽤］では、フェイズ１からフェイズ２で 68.8%（がん除き 71.3%）、フェイズ２からフェイズ３で 50.4%（60.1%）、フェ
イズ３から承認まで 43.5％(48.4%)、これらを総合してフェイズ１から承認までで 10.3％（16.2%）、という数字を公表している。
この数字を踏まえると初期段階、中間段階、後期段階で各々異なる数字が⽰されているが、約 22,000 分の１といったような数字とは当然異なったものとなっている。
なお、この数字を⽰しているプロジェクトアルファは、アンドリュー・ローにより主導されているものであり、同⽒はこの開発をファイナンス的な観点で⾒るという⽴場にある。
２．２．４ ローによる⾦融論からみたファイナンスの難しさ
ローはその論⽂ʻCan Financial Economics Cure Cancer?ʼ などで現在の医薬品開発は経済学、⾦融⼯学的に⾒るとそのリスクに⾒合った資⾦調達構造となっていない、という趣旨のことを述べている。
医薬品開発には、（１）⾮常に⾼いコストがかかること、（２）時間がかかること、（３）ヒストリカルな成功確率は⼀般的に低いこと、といった特徴がある。そして、オミクス⾰命
で開発の複雑さやリスクも増し、医薬品開発プロセスの効率も落ちている（いわゆる Eroomの法則8 ）ため、「死の⾕」も顕在化していると述べている点は、ピサーノが指摘した状況とあまり変わらない。
こうした状況下でどうしても⾼リスク資産である「単品の創薬」に投資を⾏うのは⾼リターンを求める投資家だけになるが、ポートフォリオ化して、その相関関係をコントロ−ルすることで適切な資⾦調達が可能となる、というのが彼の理論となる。
そもそもアーリーステージのバイオテック企業はベータ値が⾼く、⼀⽅で製薬企業のベータ値はほぼ 1.0 を下回るという状況にある。バイオテック企業の資本コストの⾼さが際⽴
つが、これは彼らが科学的リスクと財務リスク双⽅に直⾯してためで、財務リスクの⾼さがベータ値の⾼さをもたらす要因となっている。こうした企業への投資を相互の相関のない形でポートフォリオ化することで、より⼤きな資⾦を医薬品の開発に向けられるはずである、ということがローの論旨である。
そして、こうした投資に関する期待現在価値は、医薬品が⽣み出す利益、プログラムの成功確率、そして開発コストの３つの項に依存するが、成功率の分析は⾮常に科学者オリエンティッドであるため、これを算出するプロジェクトを公開し続けている。それが上述の数字となる。

8「ムーアの法則（Moore's law）」の逆さ⾔葉であり、指数関数的に医薬品の開発が増加していることに関する⼀種の法則

17⼀⽅、この論⽂を踏まえると、なぜ開発が役割分担化してきたか、という謎も少し解ける部分がある。⾼リスクな投資が可能な主体はベータ値の低い企業、いわゆる成⻑した⼤企
業や資本調達が済んでいる巨⼤ベンチャー企業などに限られる。故に普通には投資が難し
い分野という話ではあるが、裏を返せば、こうした企業群により、まだ初期段階の開発アセットを抱えるベンチャーを買収することも可能となり、その出⼝を⾒据えたベンチャーキ
ャピタルが出てきた、という状況が⾒てとれる。
もちろんこれをさらに超えるための⼯夫を彼は述べている。しかし、それ以前に不確実性に関する課題が徐々に企業成⻑により埋められてきた、という状況も理解ができる。
２．２．５ 静態的な補完関係
さてここまでライフサイエンスのビジネスに内包される様々な課題への先⾏研究を⾒てきたが、２．１での議論に戻り、現代のライフサイエンスがリスクに関してどのような補完関係を構築しているかを、今⼀度ジャコビデスの議論に⽴ち戻り、マトリクス的に整理をしておきたい。
⼀つ⽬の補完項⽬はピサーノやローが議論する「不確実性」の補完である。既存製品の継続開発、新規製品の開発、新しいモダリティにおける開発では、それぞれその不確実性は異なるが、それらを製品化していくにあたっては、ラボ、前臨床、臨床というプロセスを経る
ことに⼤きな違いはない。この不確実性を埋めるためにローは上述のように⾦融⼯学の活⽤を推奨しているが、これまでは①出発時点でのサイエンスの質の⾼さ、②ベンチャーキャ
ピタルによる作りこみ、③この過程を⽀える投資家、等にて補われてきたものである。
もう⼀点は時間の補完である。時間とはライフサイエンスの場合、⑴ラボ段階での実験の数、⑵前臨床から⼤規模治験に⼊る過程での時間（及びコスト）、となろう。
⼤企業側から⾒るとこの⑴にどこまでの時間をかけるか、という点がポイントになる。
また先程の不確実性リスクを軽減しようとすると、最初から最後まで⑵のプロセスを⾏う
か、他からの導⼊で⑵のショートカットを⾏うか、という判断になってくる。
こうした点を考えつつ作成したのが図９となるが、こうしたリスク補完を⾏うことで⼀番重要な「患者への新たな治療法の提⽰」が可能となる。

【意図的に空⽩】

18

図９

補完関係に関するマトリクス（筆者作成）

19

第３章 エコシステム内のプレイヤーの変遷



開発のアイデアや起源となるアカデミアへの資⾦投⼊動向につき、⽶国を除き、研究者数⾃体は⼀定の伸びにとどまるが、開発費は堅調に増加傾向にある。

ベンチャー投資は⽶国を主体にこの 20 年間で⼤幅に伸⻑。欧州は 2010 年代に⼊り、伸びが⼤きくなり、⽇本でも 2010 年代後半に伸びを⾒せた。



エコシステムのなかで最初に⼤きな伸⻑を⽰したのはグローバル⼤⼿であり、開発費及び無形固定資産の⾦額を伸⻑させてきた。



まずグローバル⼤⼿がその規模を拡⼤するなか、ベンチャーキャピタル投資が増⼤し、この枠組みが固まるなかで、アカデミアでの投資と欧州でのベンチャーキャピ
タル投資が堅調に増加し、開発プロセスでの資⾦や協業が⼿厚くなる循環にある。

これまでの議論を踏まえつつ、この章では「ライフサイエンスのエコシステムとその変遷」
について、その動きを数字で追っていく。その際の考え⽅として、⾮常に単純化された形であるが、システム全体のなかでどのような形でライフサイエンス分野における開発費が投⼊されているか、という絶対額の推移を⾒ていく。
まず起源となる⼤学での資⾦投下である。実際にトランスレーショナルに企業が起こされるものもあれば、基礎的なレベルのアップデートがなされたのち、企業レベルで新たな創薬や医療機器開発に活かされる研究もあろう。
ここからは⼆つのルートに話が分かれると考えるが、⼀つはベンチャーキャピタルによる資⾦投下である。もちろん、この資⾦もすべて研究開発費に回るわけではなく、営業含めたベンチャー企業の全⾏動の活動資⾦に回るものではあり、また企業としての成功確率も限定的ではあるが、ライフサイエンスにおけるベンチャー企業の活動の多くは研究開発⾃体に投⼊される。
そして、次は企業レベルでの研究開発となるが、これはアカデミアにおける研究を引き継ぐ側⾯も存在している。なおベンチャー企業のエグジットに際しては、これを買収する資⾦が必要となるが、この⽀払いが無形固定資産とのれんという形で計上されていき、その後の開発コストも企業⾃⾝が請け負うこととなる。企業レベルの数字になると、買収時の⽀払いにはベンチャーキャピタルや株主⾃⾝のリターンという数字が含まれるため、純然たる開発投資とは異なる数字が含まれてくる。
こうした形で開発のライフサイクルにおける資⾦投下は、出⼝段階に⾏くほど実際にはオリジンからいくらのコストがかかってきたのか、把握しにくいものとなっていく。ただし、各プロセスに、主要国でどのように資⾦が投下されてきたかを⾒ていくことで、エコシステ
ムの変遷を把握できるだろう。

20

３．１ 各プレイヤーの数字の動き
３．1．１ ⼤学での研究に関する数字の動き
エコシステムの起源となるのは⼤学や研究機関の動向であるが、まずは第１章同様、ライ
フサイエンスにおける研究者数の動きを⾒ていく。
【研究者数の推移】
研究者数全体の推移はＯＥＣＤデータにより各国の推移が⽰されているが、分野ごとに細分化された数字を⽰している国は限定的である。欧⽶の主要国でも⽶国、ＵＫ、フランス
ではこれらの数字がＯＥＣＤデータ上には表れていない。
その限界を踏まえてであるが、Medical and health sciences においてこの数字を 1995 年
以降で継続的に発表している欧州の 9 ヵ国9（ベルギー、デンマーク、フィンランド、ドイ
ツ、イタリア、オランダ、ポーランド、ポルトガル、スペイン）と⽇本のデータを図 10 で⽰している。⽇本の研究者数⾃体は絶対数では欧州各国を上回るが、全体的には低下傾向に
ある。
図 10

R&D ⼈員数（Medical and health sciences）の推移
R&D personnel_Medical and health sciences_Total internal personnel（人）
120,000

100,000

80,00060,00040,00020,00001995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Denmark

1995

1996

1997

1998

Finland

1999

Belgium

Germany

Italy

Netherlands

PolandPortugal

Spain

Japan

Belgium

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

3,446

3,494

3,276

3,568

3,925

4,017

4,310

4,526

4,775

5,040

4,975

5,138

5,116

5,502

6,045

6,593

6,228

6,233

5,121

5,528

6,220

6,585

7,276

7,083

6,915

7,172

7,203

3,411

3,253

3,543

3,185

3,247

3,062

3,032

3,071

3,030

3,043

Denmark

1,193

1,086

Finland

1,684

2,572

Germany

24,59424,908 24,480 23,928 25,945 25,405 26,186 26,308 26,682 24,447 23,380 24,037 26,000 26,496 27,283 27,109 27,750 27,209 27,539 28,479 27,713 27,541 27,358

Netherlands

5,112

5,001

5,252

5,186

8,922

9,677

9,766

9,868

9,938

10,173 10,319 10,441 10,831 11,453 11,274

Poland

6,240

5,725

7,308

7,562

6,557

6,885

8,630

7,380

6,846

7,647

7,788

7,456

1,220

673

6,796

7,536

7,771

7,093

6,459

7,436

7,485

9,548

11,423

Portugal

700

746

792

811

825

859

893

896

899

895

891

1,121

1,351

3,532

3,414

3,135

3,076

3,291

3,565

3,385

3,588

3,885

3,950

Spain

4,859

5,781

5,165

6,282

6,020

6,691

7,245

7,090

9,518

10,853 11,438 11,048 11,591 12,399 12,566 12,883 12,551 12,640 12,156 12,200 12,106 12,174 13,493

Japan

104,920 81,566 82,668 82,466 81,386 79,908 79,361 69,299 70,358 71,754 73,555 74,903 75,658 59,817 60,740 62,935 64,827 65,839 67,800 69,073 69,343 70,958 71,864

2,684

1,100

1,014

1,332

3,273

3,387

3,367

3,924

4,156

4,555

2,950

2,949

3,009

3,432

3,533

3,583

3,608

3,693

3,270

Italy

10,182 12,576 10,019 10,130 10,424 10,029 10,190 10,452 10,474 10,225 10,477 10,937 13,142
10,425 10,147 10,252 10,459 10,360 10,086 10,258

出典：ＯＥＣＤʼMain Science and Technology Indicators' より筆者作成
これを⼈⼝ 10 万⼈当たりで⾒たものが図 11 となるが、⽇本の低下と異なり、ベルギーの伸⻑などが⽬⽴つ格好となっている。ただし 2000 年代になってから、⼤幅にこの分野

9

R&D ⼈員数が 3,000 名以下もしくは隔年でしかデータが取れない国は除外している。

21

の研究者数が増えている国は欧州９ヵ国のなかでもベルギー、デンマーク、ポルトガル、スペインの４国程度である。
図 11

R&D ⼈員（Medical and health sciences）の推移（⼈⼝ 10 万⼈毎）
R&D personnel_Medical and health sciences_Total internal personnel per 100,000
population
140
120
100
80
60
40
20
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Belgium

FinlandGermany

Italy

Netherlands

PolandPortugal

Spain

Japan

Denmark

出典：図 10 と同じ
⼀⽅、⽶国についてはヘルスケア分野での博⼠号新規取得者数の推移を⾒ておく。表３では、この数字を⽇⽶で対⽐している。⼈⼝対⽐で考えると、⽇本の博⼠号取得者数が相対的に多いこととは別に、⽶国ではこの 30 年間で年ベースでは約 1.7 倍の博⼠号取得者を⽣み出している。⽇本では⼤きな変動はない。⼈⼝の伸びを考えると⽶国の数字の伸びはそれでも限定的であるが、ベースとなる研究者の絶対数の底上げがしっかりとなされていること
はわかる。
表３

⽇⽶新規博⼠号取得者数推移（上段：⽶国、下段：⽇本）
1991

1996

2001

2006

2011

2016

2021

Agricultural sciences and natural
resources

1,277

1,289

1,132

1,146

1,206

1,379

1,334

Biological and biomedical
sciences

4,649

5,724

5,697

6,652

8,152

8,863

8,149

Health sciences

1,041

1,324

1,540

1,905

2,177

2,297

2,331

6,967

8,337

8,369

9,703

11,535

12,53911,814

1991

1996

2001

2006

2011

2016

2019（直近
データ）

農学

870

1,043

1,248

1,378

1,046

933

917

保健

6,356

6,800

6,962

6,981

6,229

6,206

6,372

7,226

7,843

8,210

8,359

7,275

7,139

7,289

Life sciences

合計

出典：⽶・National Center for Science and Engineering Statistics, Survey of Earned
Doctorates 及び⽇本・⽂部科学省 科学技術・学術政策研究所、「科学技術指標 2022」を基に、筆者が加⼯・作成。

22

【研究開発費の推移】
次は研究開発費であるが、以下はＯＥＣＤにおける Higher Education という括りでのMedical 分野での数字の推移となる。
同じく近時まで継続的にデータをとれる国は限られているが、2000 年までは⽶国も含めた対⽐ができるため、まず⼈⼝ 1 ⼈当たりで換算した⽶⽇独の研究開発費推移を図 12 で⾒てみよう。この数字で⾒る限り、1990 年代後半を迎えるまで、⼤学等では⽶国のこの分野での開発費は必ずしも⾼い⽔準ではない。ただし⽶国では後述するようにＮＩＨの数字もあるため、参考値として考えておきたい。
図 12⽇・⽶・独における Higher Education における Medical and health sciences 分野でのＲ＆Ｄ⽀出推移（⼈⼝ 1 ⼈当たり）
Gross domestic expenditure on R&D by sector of performanceand field of R&D：per capita

＄

60
50
40
30
20
10
0
1981

1983

1985

1987

Japan

1989

1991

1993

Germany

1995

1997

1999

2001

United States

出典：ＯＥＣＤʼMain Science and Technology Indicators' より筆者作成
さてこの先、ＯＥＣＤデータでは⽶国の細分化した数字が取れなくなるので、以下では改めて 1995 年以降の欧州 9 ヵ国にＵＫを⾜した数字を⾒ていく。図 13 の上段は絶対数での推移であり、下段（図 13-2）は⼈⼝当たりでの数字となる。
⼈⼝当たりで⾒ると、デンマーク、オランダ、ベルギー、フィンランドの伸びは⼤きく、
ドイツも⼀定の伸びを⽰している。⼀⽅、⽇本は 90 年代後半にいったん落ち込んだのち、
徐々に数字は戻ってきているが、それでも絶対額では 90 年代後半のベースにようやく戻ったという程度になっている。

【意図的に空⽩】

23

図 13

Higher Education における Medical and health sciences 分野でのＲ＆Ｄ⽀出推移(上段及び表：総額、下段：⼈⼝当たり

単位：百万⽶＄)Gross domestic expenditure on R&D by sector of performanceand field of R&D

Million $
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0

1995

1996

1997

1998

Belgium
Denmark

152

133

Belgium

FinlandGermany

Italy

Japan

Netherlands

PolandPortugal

Spain

United Kingdom

Denmark

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

415

408

414

421

436

469

496

495

527

607

670

689

704

689

732

704

758

799

793

820

855

122

130

142

378

390

403

432

486

564

656

702

818

865

981

1,007

929

976

948

Finland

118

226

234

263

260

278

318

317

334

332

348

343

350

355

382

348

341

313

315

319

323

329

350

358

Germany

3,176

3,337

3,310

3,161

3,447

3,589

3,772

3,850

3,957

3,655

3,580

3,841

3,924

4,360

4,373

4,574

4,787

4,833

4,566

4,851

4,767

4,860

4,922

5,238

5,229

1,158

1,229

1,294

1,183

1,157

1,115

1,105

1,102

1,121

1,084

1,047

1,025

1,219

1,205

1,197

Japan

6,597

4,511

4,557

4,875

4,712

4,826

5,099

5,143

5,195

5,251

5,414

5,506

5,781

5,549

5,919

5,879

6,326

6,678

6,671

6,907

6,542

6,504

6,626

6,576

6,526

Netherlands

1,543

1,780

1,735

1,686

1,623

1,653

1,703

1,705

1,654

1,657

1,826

1,719
1,008

Italy

804

816

834

856

1,071

1,251

1,259

1,342

1,378

1,390

1,452

1,453

Poland

98

102

119

133

148

169

168

155

143

157

122

151

36

15

236

231

274

485

300

317

386

456

588

679

Portugal

46

50

53

64

75

72

70

67

65

67

69

87

105

219

237

235

211

196

218

222

235

244

250

247

263

Spain

386

392

372

431

448

459

484

495

640

720

769

739

777

861

870

892

866

866

862

875

888

848

909

931

1,006

2,662

2,784

2,709

2,653

2,642

2,597

2,623

2,673

2,614

2,685

2,829

2,912

UnitedKingdom

出典：ＯＥＣＤʼMain Science and Technology Indicators' より筆者作成
図 13-2（⼈⼝当たり）＄

Gross domestic expenditure on R&D by sector of performance and fieldof R&D：人口１人当たり

200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Belgium

FinlandGermany

Italy

Japan

Netherlands

PolandPortugal

Spain

United Kingdom

Denmark

同じく同時期の⽶国のデータを⾒ていくが、図 14 は⽶国での⼤学における当該分野での研究開発⽀出となる。

24

図 14

⽶国での Higher Education における Life Sciences 分野でのＲ＆Ｄ⽀出推移Higher education R&D expenditures, by R&D field: FYs 2005–20

Thousand ＄60,000,000
50,000,000
40,000,000
30,000,000
20,000,000
10,000,000
0
2005

＄

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Life sciences

Agricultural sciences

Biological sciences

Medical sciences

Natural resources and conservationa

Life sciences, nec

2018

2019

2020

Higher education R&D expenditures, by R&D field: FYs 2005–20（人口１人当たり）

160
140
120
100
80
60
40
20
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

出典：⽶ National Science Foundation/National Center for Science and Engineering
Statistics, Higher Education Research and Development Survey.より筆者作成
ここでの推移を⾒ると、図 12 で⾒た 2000 年頃までの状況とは数字の動きが異なる。2005
年以降の伸びが 1.2-1.4 倍程度のドイツや⽇本と⽐べ、⽶国での伸びは⼈⼝ 1 ⼈当たりでも1.6 倍となっており、ライフサイエンスにおける⼤学での研究開発⽀出が堅調に伸びている
ことがわかる。
またこの数字とは別にＮＩＨ（National Institutes of Health）における予算の伸びを以下に⽰しておきたい。

【意図的に空⽩】

25

図 15 ＮＩＨの予算推移
Ｍｉｌｌｉｏｎ ＄NIH Budget

45,00040,00035,00030,00025,00020,00015,00010,0005,000
01995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019

出典：NIH Data

Book より筆者作成【論⽂数の推移】
次にアカデミアの成果の⼀つということで、論⽂数の推移を⾒ていく。表４では過去 30
年程度の基礎⽣命科学、臨床医学分野での論⽂数、Top10%補正論⽂数、Top１%補正論⽂
数の推移を⾒ている。なお、もう少し細かな欧州各国での推移は第４章で⾒ることとしたい。
⽇本は Top10%補正論⽂数、Top１%補正論⽂数につき直近では 10 位以内には⼊っておらず、基礎⽣命科学では Top10％、Top1％ともに 12 位、臨床医学では Top10％が 11 位、Top1%が 12 位となる。
また中国についての伸びが⼤きなことは⼀⽬瞭然ではあるが、動きが急激であることもあり、中国の動きは本稿では実施しない。

【意図的に空⽩】

26

表４

国・地域別論⽂発表数推移【基礎生命科学】
ＦＹ19 9 7- 19 99 年（ 平均）
論文数
国名
論文数
1 米国
77,327
2 日本
19,888
3 英国
19,3494 ドイツ
17,4795 フランス13,786
6 カナダ
10,892
7 イタリア8,335
8 オーストラリア
6,780
9 スペイン
6,543
10 オランダ
5,768
Top10％補正論文数
国名
論文数
1 米国
11,263
2 英国
2,659
3 ドイツ
1,860
4 フランス
1,360
5 日本
1,353
6 カナダ
1,302
7 オランダ759
8 オーストラリア
715
9 スイス
651
10 イタリア
638
Top１％補正論文数
国名
論文数
1 米国
1,307
2 英国
287
3 ドイツ
180
4 フランス
135
5 カナダ
123
6 日本
117
7 オランダ
82
8 スイス
76
9 オーストラリア
67
10 スウェーデン
60【臨床医学】ＦＹ1997-1999 年（平均）
論文数
国名
論文数
1 米国
55,236
2 英国
15,4603 ドイツ
13,4994 日本
13,497
5 フランス
8,979
6 イタリア
6,964
7 カナダ
6,318
8 オランダ
4,654
9 オーストラリア
3,989
10 スウェーデン
3,742
Top10％補正論文数
国名
論文数
1 米国
8,187
2 英国
1,917
3 ドイツ
1,151
4 カナダ
944
5 日本
886
6 フランス
820
7 イタリア763
8 オランダ714
9 スウェーデン506
10 オーストラリア
476
Top１％補正論文数
国名
論文数
1 米国
969
2 英国
220
3 カナダ
132
4 ドイツ
102
5 フランス102
6 イタリア89
7 オランダ89
8 日本
54
9 スウェーデン54
10 オーストラリア
53

ＦＹ20 0 7- 20 09 年（平均）ＦＹ20 1 7- 20 1 9年（平均）

国名
米国
英国
ドイツ
日本
中国
フランス
カナダ
イタリア
ブラジル
スペイン

論文数
94,506
22,737
22,103
21,692
18,505
15,514
14,693
13,23011,647
11,363

国名
米国
中国
英国
ドイツ
日本
ブラジル
イタリア
フランス
カナダ
インド

論文数
112,508
83,78030,021
29,262
21,76820,542
19,51319,05018,757
16,971

国名
米国
英国
ドイツ
フランス
カナダ
日本
中国
イタリア
オーストラリアスペイン

論文数13,833
3,725
2,925
2,011
1,850
1,606
1,586
1,367
1,335
1,250

国名
米国
中国
英国
ドイツ
イタリア
フランス
オーストラリア
カナダ
スペイン
オランダ

論文数
15,981
9,203
5,147
4,415
2,810
2,747
2,660
2,535
2,216
2,013

国名
米国
英国
ドイツ
フランス
カナダ
オーストラリア
日本
オランダ
イタリア
中国

論文数
1,608
444
323
219
207
162
162
142
132
123

国名
米国
中国
英国
ドイツ
フランス
オーストラリア
カナダ
イタリア
オランダ
スペイン

論文数
2,042
848
699
573
366
360
342
328
316
274

ＦＹ2 007-2009年（平均）ＦＹ20 17-2019年（平均）

国名
米国
英国
ドイツ
日本
イタリア
フランス
カナダ
中国
オーストラリアオランダ

論文数73,522
20,056
17,782
14,857
11,545
11,136
10,650
8,677
8,016
7,794

国名
米国
中国
英国
ドイツ
日本
イタリア
カナダ
オーストラリア
フランス
オランダ

論文数
104,356
46,69829,061
23,03419,80818,03017,66016,326
14,466
12,777

国名
米国
英国
ドイツ
カナダ
イタリア
オランダ
フランス
オーストラリア日本
スイス

論文数11,507
3,014
2,110
1,720
1,586
1,428
1,385
1,103
1,078
802

国名
米国
英国
中国
ドイツ
イタリア
カナダ
フランス
オランダ
オーストラリアスペイン

論文数15,763
5,568
4,636
3,734
3,385
3,153
2,640
2,617
2,600
1,983

国名
米国
英国
ドイツ
カナダ
イタリア
フランス
オランダ
オーストラリア
スイス
スペイン

論文数
1,369
419
267
246
214
210
195
144
122
112

国名
米国
英国
ドイツ
カナダ
フランス
イタリア
オーストラリア
オランダ
中国
スペイン

論文数
2,106
931
615
562
510
507
453
428
396
370

出典：⽂部科学省 科学技術・学術政策研究所「科学技術指標 2022」を基に筆者が加⼯・作成。（データ元はクラリべイト社

Web of Science

27

XML)

【⼩括】
これらの数字から把握できることを簡単に⼩括しておく。


⽇本では研究者数⾃体は純減傾向にあるものの、開発費⾃体は 90 年代半ば⽔準まで戻し、⼈⼝当たりの開発費は若⼲伸びている。ただし、Top10%や Top１%の補正論⽂数については上位から脱落する形となった。



欧州はそもそもとれるデータが⼀部の国となるが、９ヵ国で⾒た範囲ではドイツの動きが標準的であり、その前後でベルギーやオランダ、デンマーク、フィンランドなどの動きは活発に推移している。そのドイツで⾒ると、90 年代半ば以降、研究者数は微増にとどまるが、開発に投⼊する費⽤⾃体は 1.6 倍となっており、堅調に増加している。
ただし、⽇本同様、⾦額ベースで伸び悩む国も散⾒されている。



⽶国については 2000 年を迎える当たりから研究開発費⽔準の伸びが加速し、⼈員もさることながら開発費⾃体が 2005 年以降で 1.8 倍となっており、ライフサイエンス分野
における投⼊⾦額の⼤きさが⾒られる。
サイエンスへの⼤学レベルでの⾦額的インプットは、このように国ごとに状況は異なる

が、⽶国を除けば極端な増加がみられる欧州諸国は多くなく、⽇本同様、何とか横ばいという⽔準の国も散⾒される。
３．1．２ ベンチャーキャピタルの投下額推移
次にベンチャーにおける資本投下の状況を⾒ていきたい。この分野も継続的かつ⼀貫性のある数字をとりにくい部分があるため、取りうる年代の数字をつなぎあわせながら全体感を⾒ていく。数字の対象となる分野が、バイオテクノロジー向けとなったり、ライフサイ
エンス全般となったり、かなり差が出てしまうため、そうした意味での⼀貫性には乏しいことはご容赦いただきたい。
まず、ライフサイエンス全体ではなく、「バイオテクノロジー産業におけるベンチャーキ
ャピタルの投資額」の⽴ち上がりを⾒ていくと10、1978 年から始まった歴史のなかで累積投資額が 50 億ドルを超えるタイミングは 1994 年である。それが 1998 年に累積投資額が100 億ドルを超え、その後、2004 年まで年間 30〜50 億ドルずつ増加を続ける、という形でバイオ分野ではこの 2000 年代前半が本格的な離陸期となっている。
その前提で、ライフサイエンス全体のディールとして以下推移を⾒ていきたい。
【⽶国】
⽶国のライフサイエンス分野へのベンチャーキャピタル投資額は NVCA(National
Venture Capital Association)などにより発表されているが、2000 年代全般では年間 40 億ド
ル程度のペースで当該分野への投資は進んでいる。これが 2013 年以降の数字についていえ10

ピサーノ『サイエンス・ビジネスへの挑戦』

28

ば年間 100 億ドルを超えており、さらにこの数字は急ピッチで増加している。そして、ファンドレイジングの規模も 2010 年代後半になると⾮常に⼤型な規模となってきている。
当該ライフサイエンス領域にはデジタルの様⼦も含まれてきているため、必ずしもその増加要因は純粋な創薬や治療⽤医療機器の開発に振り向けられているわけではないが、90年代後半から⽐較すると、わずか 20 年間で年間の投資額が 10 倍程度に伸⻑しているのが⽶国の状況である。
【欧州全般】
これに対して欧州での数字の推移であるが、まずベンチャーキャピタル全体の投資額が2007 年から 2016 年では 20〜30 億ユーロの⽔準で推移し、これが 2017 年以降、⾮常に強く伸びている。
表5

EU における Venture capital 投資

Capital Invested（Billion EUR)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

3.6

3.8

2.4

2.5

2.7

2.2

2.7

2.7

3.3

3.8

4.7

6.0

7.5

8.2

15.2

出所: Invest Europe, 2022
Note: (1)Data are measured following the market statistics approach, an aggregation of the figures according to the country
in which the investee company is based, regardless of the location of the PE fund. At the European level, this relates
to investments

in European companies regardless of the location of the PE firm.

出典：Science, Research and Innovation Performance of the EU 2022
そして、ライフサイエンス向けでいえば、2021 年時点でバイオテック及びヘルスケア向
けの数字は全体の 15％、約 25 億ユーロという⽔準である。バイオテック＆ヘルスケア全般
で⾒たところ、2010 年代前半で 10 億ユーロ前後、2010 年代後半となり、30〜40 億ユーロという⽔準で推移しており、近年の数字の伸⻑により⽶国の 2000 年代の⽔準に近づきつつ
ある。
図 16

ＥＵでのセクター毎のベンチャーキャピタル投資額
Venture capital investments(1) in EU per sector, 2021
0

1,000

2,000

3,000

ICT

4,000

5,000

6,000

7,000

Million Euro

8,000
7,653

Biotech and healthcare

2,554

Consumer goods and services

1,584

Financial and insurance

1,555

Transportation

557

Business products and services

536

Energy and environment

506

Agriculture

86

Real estate

61

Chemicals and materials

49

Construction

24

Other

24

29

9,000

出所: Invest Europe, 2022
Note: (1)Data are measured following the market statistics approach, an aggregation of the figures according to the country
in which the investee company is based,regardless of the location of the private equity fund. At the EU level, thisrelates to investments in EU companies regardless of the location of the private equity firm.

出典：Science, Research and Innovation Performance of the EU 2022【⽇本】
これに対して⽇本では当該分野への投資は⾦額ベースでみて、⼀定の増加は⾒せている。
図 17

⽇本のベンチャーキャピタル投資⾦額（バイオ・医療・ヘルスケア計）推移億円

バイオ・医療・ヘルスケア計向け投資金額

600
500
400
300
200
100
0

出典：（⼀財）ベンチャーエンタープライズセンター「ベンチャー⽩書 2014-2022」より筆者作成

2021 年度に 500 億円を超える⽔準となり、欧州全体の 1/10 程度で推移してきたと考えるのが妥当であろう。
⼈⼝ベースでは、2010 年段階でＥＵ4 億 4,102 万⼈、⽇本 1 億 2,804 万⼈、2020 年でＥ
Ｕ4 億 4,831 万⼈、⽇本 1 億 2,571 万⼈であり、「⼈⼝は 1/4 程度であるが、ベンチャーキ
ャピタルによるヘルスケア等への投資額は 1/10 程度」と認識をしておくのが妥当である。
ポイントは、どのようなペースでこの⽔準が伸びたのか、であろう。⽶国では 2000 年代
前半に順調な増加が起こった。そしてリーマンショックを経たのち、2010 年代以降、改めてギアが⼊った格好となり、約 25 年間で年間投資額は 10 倍程度となっている。この状況を⾒ながら欧州でも少しずつ動きはあったが、本格的に成⻑がスタートするのは 2010 年代後半である。そして、上述のように、ここで初めて⽶国の 2000 年代前半の規模感に到達した。
⽇本でも欧州と同じタイミングで投資件数及び⾦額規模は上昇したが、その欧州と⽐べても規模感は⼩さい。⼈⼝当たりの⼤学での研究開発費⽀出に⼤きな差がないことを考えると、欧州と⽐べても⽇本におけるトランスレーショナルな動きに限界があったことは⼀つの特徴といえる。

30

３．１．３ 企業側の変化
3.1.2 では⽇本のベンチャーキャピタルの動きの弱さを⽰す形となったが、⼀⽅で企業ベースでの展開となると、この動向が少し変わってくる。結論からいえば、⽇本企業はグロー
バルスタンダードに沿った動きに近づくこととなるし、また企業⾃⾝も企業の本社所在地
によりその企業の国籍を定めることにあまり意味がなくなってくる。
そのことをベースとしたうえで、エコシステムとの関連で企業活動の変化を⾒ていく。この項では、産業の全体額を捕捉するのではなく、主要企業の数字を合算しながらその趨勢を⾒ていく。
表 6 はグローバルなトップ企業の売上⾼、研究開発費、そして無形固定資産を含む資産の動きを⾒ている。⼀⽅、表 7 は⽇本企業の動きを⾒るものである。
表6

主要な製薬企業(*1)の財務諸表推移（平均値）
2000
9社平均
20,827
2,591
27,37014,130
6,903
3,361

売上高合計
研究開発費
資産合計
うち流動資産うち有形固定資産
うちのれん及び無形固定資産*1

対象企業：Johnson & Johnson,
GSK PLC,

Pfizer Inc,

Bristol-Myers Squibb Co,

2005
10社平均
32,775
4,577
56,95022,108
9,945
18,882

2010
11社平均
43,461
6,867
86,40628,991
12,731
36,587

Roche Holding AG,

Sanofi SA,（単位：百万米＄）
2015
2020
11社平均 11社平均
40,71946,2786,852
9,287
92,867113,075
27,79731,924
12,43013,31240,55654,940Novartis AG,

AstraZeneca PLC,

Bayer AG,

Merck & Co Inc,Eli Lilly and Co

ただし 2000 年は Merck 及び AstraZeneca, 2005 年は Merck を除く９社、10 社平均（各社財務諸表より筆者作成）
表7

主要な⽇本製薬企業(*1)の財務諸表推移（平均値）（単位：百万円）

売上高合計
研究開発費
資産合計
うち流動資産うち有形固定資産
うち無形固定資産（含むのれん）

2000

2005

2010

2015

2020

11社平均

9社平均

10社平均

10社平均

10社平均

383,968
45,381
635,169
370,985
211,233
10,190543,353
82,427
1,015,121
536,634
132,960
23,370679,019
127,085
1,097,909
602,069
167,764
180,561

789,630
141,407
1,442,241
687,425
198,520
371,577

970,634
169,4292,607,966
891,704
325,493
1,107,726

2000

2005

2010

2015

2020

11社平均

9社平均

10社平均

10社平均

10社平均

3,811
450
6,303
3,682
2,096
101

4,930
748
9,210
4,869
1,206
212

7,735
1,448
12,508
6,859
1,911
2,057

6,523
1,168
11,915
5,679
1,640
3,070

9,090
1,587
24,4258,351
3,048
10,3749社平均（武田除き）
723,169
137,607
1,463,041
689,349
200,112348,248（単位：百万米＄）

売上高合計
研究開発費
資産合計
うち流動資産うち有形固定資産
うち無形固定資産（含むのれん）

31

9社平均
（武田除き）
6,773
1,289
13,702
6,456
1,874
3,262

*1

対象企業：武⽥薬品⼯業、⼤塚ホールディングス、アステラス製薬(2000 年度時点では⼭之内製薬と藤澤薬品⼯業、
第⼀三共(2000 年度時点では第⼀製薬と三共）、中外製薬、エーザイ、住友ファーマ、⼩野薬品⼯業、協和キリン、
塩野義製薬
ただし、2000 年度・2005 年度は⼤塚ホールディングスを除く平均（各社財務諸表より筆者作成）
ここで取り上げた数字を⾒ると、やはり⽬⽴つのは無形固定資産の増加及び研究開発費の増加となる。この点については、以下で少し触れておきたい。
【無形固定資産の動向】
グローバル⼤⼿でいえば 2005 年、⽇本企業でも 2010 年頃から無形固定資産の⽔準が⼤幅に増加している。当初は⼤企業間での統合や買収の過程でこの動きが⽬⽴つ形であったが、ＩＦＲＳの導⼊で減価償却の⽅針が変わったこと、およびエコシステムの成熟のなかでベンチャー企業の⼤型買収が進んだこと、などからこうしたダイナミックな動きとなっていった。資産合計に占める無形固定資産の割合が、2020 年にはグローバル⼤⼿で 47％、⽇本企業でも 43％ということで、2000 年頃とは様相が異なる。
毎期フローとして⽀出される研究開発費とは異なり、企業買収時にのれんなどの形で計上されていくため、無形固定資産は毎期⼀定のパーセンテージで積みあがっていく類のものではない。しかし、⻑期間で⾒ると、どのタイミングで企業がギアをあげていったかがよ
くわかる数字の動きとなっている。
【企業内での研究開発費動向】
エコシステムの議論は企業にとって⾃⾝での研究開発費を必要としない⽅向で進むわけではない。引き続き企業独⾃の開発が⾏われるとともに、買収やライセンシングなどのインテグレーション後の開発があり、そのペースが弱まるものではない。2000 年からの動きだ
けを⾒ても、グローバル企業で約 3 倍、⽇本企業も同程度の平均的な開発費の増加がみられる。なお⽇本企業全体の数字（表 8）を⾒ると 2 倍程度と、もう少しモデレートな数字となる。

【意図的に空⽩】

32

表8

医薬品産業の研究開発費（⽇本）
年度

1980
1985
1990
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020

研究開発費
（支出額）
（億円）

1,898
3,419
5,161
6,328
6,422
6,671
6,433
6,811
6,894
7,462
8,109
9,657
8,837
9,067
10,477
11,735
12,537
12,956
11,937
12,76012,29913,061
14,371
14,953
14,577
13,516
14,653
14,047
13,392
13,216

対前年増減
金額（億円） 伸び率（％）

129
466
601
36
94
249
-238
378
83
568
647
1,548
-820
230
1,410
1,258
802
419
-1,019
823
-461
762
1,310
582
-376
-1,061
1,137
-606
-655
-176

7.3
15.8
13.2
0.6
1.5
3.9
-3.6
5.9
1.2
8.2
8.7
19.1
-8.5
2.6
15.5
12
6.8
3.3
-7.9
0.9
-3.6
6.2
10.0
4.1
-2.5
-7.3
8.4
-4.1
-4.7
-1.3

売上高比率
（％）

5.45
7.04
8.02
7.79
8.03
8.11
8.06
8.07
8.07
8.60
8.52
8.91
8.43
8.64
10.01
10.95
12.11
11.74
11.66
12.02
11.96
11.81
11.70
12.21
11.93
10.04
11.10
11.05
10.08
9.68

（注）ここで記載の研究開発費とは、総務省「科学技術研究調査」で定義される社内使⽤研究費のことであり、⾃⼰資
⾦及び外部（社外）から受け⼊れた資⾦のうち社内で使⽤した研究費をいう。委託研究・共同研究等の外部（社外）へ⽀出した研究費は含まない。

出所：総務省「科学技術研究調査」
出典：⽇本製薬⼯業協会 DATA BOOK 2022
そして、これは⽶国企業の数字となるが、表 9 でわかる通り、この 20 年のなかでも研究開発費における⾮臨床試験の割合は⼤幅に低下し、第Ⅱ相試験の構成⽐が⼤幅に増加している。この点は企業の開発への関わり⽅の変化という意味で象徴的である。

【意図的に空⽩】

33

表9

製薬企業の研究開発費の段階別構成⽐（⽶国）
研究開発費（百万ドル）

構成比

構成比（未分類含む）年

非臨床試験 第Ⅰ相試験 第Ⅱ相試験 第Ⅲ相試験

承認申請

第Ⅳ相試験

小計

2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020

9,647.4
10,481.6
10,983.3
9,585.7
10,258.1
11,816.1
13,087.4
12,795.6
11,717.4
12,578.2
10,466.3
11,816.3
10,717.8
11,272.7
11,292.6
11,168.7
13,069.0
13,034.3
13,604.0
39.3%
38.1%
33.3%
28.3%
28.9%
28.9%
28.8%
27.1%
25.3%
25.3%
22.3%
24.7%
22.4%
23.2%
21.3%
19.3%
20.4%
20.0%
19.9%
32.5%
33.8%
31.9%
25.9%
25.7%
27.2%
27.3%
27.0%
25.2%
24.8%
21.5%
23.8%
20.8%
21.2%
17.2%
15.6%
16.4%
15.7%
14.9%

2,307.9
2,455.0
4,145.4
3,415.3
2,750.0
2,649.3
2,413.8
2,225.8
2,046.9
3,108.3
4,033.4
3,834.6
5,395.4
2,717.7
2,413.8
2,788.7
2,647.6
3,538.8
3,932.5
9.4%
8.9%
12.6%
10.1%
7.8%
6.5%
5.3%
4.7%
4.4%
6.2%
8.6%
8.0%
11.3%
5.6%
4.6%
4.8%
4.1%
5.4%
5.8%
7.8%
7.9%
12.0%
9.2%
6.9%
6.1%
5.0%
4.7%
4.4%
6.1%
8.3%
7.7%
10.5%
5.1%
3.7%
3.9%
3.3%
4.3%
4.3%

3,286.9
3,855.2
3,698.1
4,902.9
5,284.2
5,584.6
6,439.9
6,835.8
5,302.7
4,839.0
4,760.9
6,776.5
7,574.2
8,827.0
7,466.1
8,152.9
9,230.2
9,321.1
10,512.4
13.4%
14.0%
11.2%
14.5%
14.9%
13.7%
14.2%
14.5%
11.5%
9.7%
10.1%
14.1%
15.8%
18.2%
14.1%
14.1%
14.4%
14.3%
15.4%
11.1%
12.4%
10.7%
13.2%
13.3%
12.9%
13.4%
14.4%
11.4%
9.5%
9.8%
13.7%
14.7%
16.6%
11.4%
11.4%
11.6%
11.2%
11.5%

24,554.8
27,518.5
33,008.1
33,829.7
35,458.5
40,827.4
45,404.5
47,244.0
46,243.8
49,737.2
46,961.0
47,933.8
47,944.8
48,501.6
52,980.7
57,965.7
64,165.4
65,180.5
68,219.7
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
82.6%
88.7%
95.8%
91.4%
89.0%
94.0%
94.8%
99.7%
99.6%
98.1%
96.5%
96.7%
92.9%
91.1%
80.8%
81.2%
80.6%
78.6%
74.9%

1,659.2
1,490.2
2,333.6
2,473.3
2,318.9
2,902.7
3,547.7
3,889.6
3,752.9
4,130.3
4,211.0
3,823.3
3,666.9
4,722.0
6,054.8
6,201.0
7,749.4
7,260.8
6,968.3
6.8%
5.4%
7.1%
7.3%
6.5%
7.1%
7.8%
8.2%
8.1%
8.3%
9.0%
8.0%
7.6%
9.7%
11.4%
10.7%
12.1%
11.1%
10.2%
5.6%
4.8%
6.8%
6.7%
5.8%
6.7%
7.4%
8.2%
8.1%
8.1%
8.7%
7.7%
7.1%
8.9%
9.2%
8.7%
9.7%
8.8%
7.6%

3,151.2
2,968.1
3,809.6
3,770.4
4,670.9
5,687.4
6,251.0
6,089.7
7,123.7
6,483.3
6,096.4
5,756.2
5,351.3
5,697.8
7,426.1
8,277.4
8,436.0
8,045.7
8,429.4
12.8%
10.8%
11.5%
11.1%
13.2%
13.9%
13.8%
12.9%
15.4%
13.0%
13.0%
12.0%
11.2%
11.7%
14.0%
14.3%
13.1%
12.3%
12.4%
10.6%
9.6%
11.1%
10.2%
11.7%
13.1%
13.0%
12.9%
15.3%
12.8%
12.5%
11.6%
10.4%
10.7%
11.3%
11.6%
10.6%
9.7%
9.3%

4,502.2
6,268.4
8,038.1
9,682.1
10,176.4
12,187.3
13,664.7
15,407.4
16,300.1
18,598.1
17,392.9
15,926.8
15,239.2
15,264.4
18,327.3
21,377.0
23,033.2
23,979.8
24,773.1
18.3%
22.8%
24.4%
28.6%
28.7%
29.9%
30.1%
32.6%
35.2%
37.4%
37.0%
33.2%
31.8%
31.5%
34.6%
36.9%
35.9%
36.8%
36.3%
15.1%
20.2%
23.3%
26.2%
25.5%
28.1%
28.5%
32.5%
35.1%
36.7%
35.8%
32.1%
29.5%
28.7%
28.0%
29.9%
28.9%
28.9%
27.2%

未分類の
研究開発費

合計

5,167.9
3,493.7
1,445.2
3,188.4
4,399.4
2,611.6
2,498.6
139.1
197.8
972.6
1,684.0
1,653.8
3,668.7
4,751.5
12,557.6
13,433.8
15,437.4
17,775.7
22,906.6

29,722.7
31,012.2
34,453.3
37,018.1
39,857.9
43,439.0
47,903.1
47,383.1
46,441.6
50,709.8
48,645.0
49,587.6
51,613.5
53,253.1
65,538.3
71,399.4
79,602.8
82,956.3
91,126.3

17.4%
11.3%
4.2%
8.6%
11.0%
6.0%
5.2%
0.3%
0.4%
1.9%
3.5%
3.3%
7.1%
8.9%
19.2%
18.8%
19.4%
21.4%
25.1%

100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%（注）2015 年データは未公表

出所：PhRMA：2001-2012 年 Industry Profile、2013 年以降 PhRMA Annual Membership
Survey
出典：⽇本製薬⼯業協会 DATA BOOK 2022
【売上⾼及び雇⽤の⽔準について】こうした推移は⾒られるものの、主要企業ベースで⾒た場合の売上⾼については、この２０年間で⾒ると合併なども続くなかで 2 倍程度という⽔準である。
特に⽇本企業は、財政制約などを考えると既存の国内市場での伸びはある程度限界的である。

34

もちろん売上⾼については継続して数字が取れる主要企業以外に、中国企業、バイオベン
チャー企業など、この 5 年、10 年で急速に売上⾼を伸ばしている企業が別途存在しており、主要企業の伸びだけでは限定的な数字となるが、ベンチャーキャピタルの投資額の増加幅
や企業側の研究開発費・無形固定資産の増加等と⽐べると、ある程度モデレートな⽔準感である。
なお、企業⾃体の雇⽤はもっと極端であり、グローバル⼤⼿では減少傾向、⽇本でも伸びは⽌まった状況にある。ただしここでも補⾜が必要であり、従業員数についても開発の中間段階が外出しされていることはある程度、周辺企業やベンチャー企業の雇⽤増につながっている側⾯はあろう。
３．２

エコシステムの変遷

ここまでの研究開発に関する変遷を、少し模式的に時代を追った形で整理していきたい。
３．２．１ ８０−９０年代：黎明期
80-90 年代の数字の推移を⾒る限り、基本的にサイエンスの進化と企業の成⻑は程よい距
離感で推移してきたものと推測される。
次の図は、各プロセスの開発につき⾦額イメージを踏まえてプロットしたものである（表記の考え⽅はＰ39 参照）。時系列のなかでどのようにバランスが変わってきたかを概観するために作成している。
図 18

各プレイヤーの 90 年代のイメージ
6

U.S.

0.9

5

0.1

2.3

4

Europe

0.9

3

2

Japan

0.7

1

0.5

0
0

0.5

1

1.5

アカデミア

VC

（筆者作成）

35

2

2.5

主要企業

3

アカデミア側から⾒ると、トランスレーショナルに実⽤化されていく技術は存在するが、低分⼦時代においてはまだ企業の研究所などの機能も⼤きく、あくまで基礎科学としての側⾯が強かったものと推測される。
例えばサンディエゴでの事例（2.2.1）では、エコシステムのハブとなるのはベンチャー企業であるハイブリテック社であり、この時代は、ベンチャー企業などが分散する形でエコシ
ステムが⽣まれてきた。
この時代では、「事業リスク」⾃体はあくまで独⽴したベンチャー企業などに化体され、「相互依存リスク」 という⾯でもベンチャーキャピタル資⾦⾃体が市場全体の規模からすると限定的であり、このリスクを補完する度合いは、現在に⽐べれば低いものであった。⼀⽅、「統合リスク」 については、少しずつ買収件数も増え始めている時期だが、⾦額⾯では
まだ⼩さく、無形固定資産においても主要企業の総資産と⽐較して⼩さなものであった。
３．２．２ ２０００年代：役割分担の明確化の時期
2000 年代ではそれぞれのプレイヤーの事業規模に変化が⽣じている。
図 19

各プレイヤーの 00 年代のイメージ
6

U.S.

3

5

0.4

3.3

4

Europe

1.4

3

5

0.1
網掛け部分：無形固定資産の増加分

2

Japan

0.5

1

0.01

0.2 0.6

0
0

0.5

1

1.5

アカデミア

VC

2

2.5

3

主要企業

（筆者作成）
事業リスク⾃体は、低分⼦主体の時代から徐々にモダリティが移⾏し始めており、その初期段階ではリスクが⾼まってきた。
⼀⽅、2000 年代を通じて⼤幅に⼤学などでの研究開発費が増加した国は限られている。
⽶国はそのなかで例外的な存在であり、90 年代半ばから 00 年代半ばにかけては３倍程度の増加となっている。ＮＩＨの予算額も２．５倍となっており、ライフサイエンスへの⽀36

出が⼀気に加速したタイミングとなる。
それよりも⼤きな動きとなったのが企業の動きであり、垂直統合的な⼤企業が登場するとともに、研究開発費も２倍程度に増加した。なお無形固定資産の増加分は必ずしも研究開発として投下されるものではなく、これまでのベンチャー企業等の開発へのリワードという側⾯も強いため、グラフ上では網掛けにしている。
そしてベンチャーキャピタルの資本投下も順調に増加し⽶国ではわかりやすく⼤企業での⾮臨床開発が減り、第Ⅱ相以降に開発コストをかける形にスライドし始めた。企業側からすると⾮臨床試験以前の「不確実性」に関するリスクを埋める⾏為であり、ベンチャー
キャピタルが産業化し、集中的に時間をかけた開発を⾏うことで「時間」に関するリスクも埋まる形となっていった。
結果として新規の開発においてもベンチャーキャピタル、ベンチャー企業との補完関係が⽣まれ、「統合リスク」への対応が進んだといえよう。
⼀⽅、アカデミアでの研究開発については、⽶国を除き、⾦額ベースでの動きには限りがある（ただし欧州も⼀部の国では増加傾向を⾒せた）。ベンチャーキャピタルの投資環境もまだ整っていないため、グローバルで⾒ると相互補完的な状況とはいいがたい。
３．２．３ ２０１０年代：ダイナミックに動いていくエコシステム
これが 2010 年代に⼊ると、企業による研究開発、ベンチャーキャピタルのよる投資、⼤学での研究開発費の増加がパラレルに起こるようになり、⽶国だけでなく、欧州でもその兆候が⾒られた。
図 20

各プレイヤーの 10 年代のイメージ
6

U.S.

4

5

1.6

2.0

4

Europe

1.7

3

7-9

0.3
網掛け部分：無形固定資産の増加分

2

Japan

0.7

1

0.03

0.8

1.5

0
0

0.5

1

1.5

アカデミア

VC

（筆者作成）

37

2

2.5

主要企業

3

事業リスクが⼀層⾼まるなか、前述の相互依存リスクへの対応はさらに変化している。
⽶国ではベンチャーキャピタルの投資額が企業の研究開発費や⼤学の研究開発費と⽐較して無視できない⽔準まで膨らみ、サイエンスとベンチャーキャピタルの関係がより深化していく。
アカデミアによる研究がトランスレーショナルなものになることが実証されていくなか、開発費が予算付けされるロジックも成り⽴ってきたといえるし、同時に外部資⾦が集めやすくなったという側⾯もあり、⼤学における研究開発⽀出も引き続き⽶国や⼀部の欧州の国では増加している。
ベンチャーキャピタルにおいては、案件数の積み上げのなかで経験も積まれ、カンパニ
ー・クリエーションに関する実務的な対応の幅が広がったことで、⼤学や研究機関側からの信頼感も増していった。こうしたなかで、ベンチャー企業の出⼝のグローバルも⼀層進んだ。
事業開発に関する国際間での障壁もかなり低下している。
なにより企業⾃⾝がより早い段階の開発にコミットする形となっていった。このことは企業体⼒の向上とリンクする部分でもあり、⾃らがポートフォリオを構築する⽅向に進んでいる。
こうした流れを図⽰すると以下のような形となるが、重要な点は「順番」である。企業体
⼒が強化されたのち、ベンチャーキャピタル市場が強化され、この結果、サイエンスにも改めて資⾦が流れていったという流れが、これまでの推移から仮説として推測される。
図 21

エコシステムの変遷

1980s-mid1990s

late1990s-2000s

late2000s-2010s

大手企業

大手企業

大学等
研究機関

大学等
研究機関

グローバル企業
大学等
研究機関

VC
新興企業

VC
新興企業





サイエンスのTR化
カンパニークリエーションの高度化
企業の早期コラボレーション化(筆者作成)
３．３ 本章のまとめ
本章では、どのような形でライフサイエンスのエコシステムがその相互補完関係を作ってきたかの概観を、実証的な形ではなく、産業構造の変化としてトレースするなかで⽰した。
ポイントは、誰かがビジョナリーな形で⼀⽅向に引っ張ったわけではなく、産業、ベンチャ
ー企業、ベンチャーキャピタル、アカデミアなどが各々の⽅向で、次の⼀歩を⾒据えて動く
なかで価値形成がなされてきた、という点である。
本章はあくまで研究開発に関する⽀出の動きを⾒てきたが、「サイエンスのビジネス化」

38

に対する仕組みが漸進的に変化し、新モダリティでの製品上市が以前より進む形で変遷していることがわかる。
そして、各々の国で、この全体の構図のなかで、創意⼯夫を凝らし、⾃国のエコシステム
を発展させてきた国々が存在している。⼀国でグローバルな枠組みと同じものを作ることは不可能であるが、グローバルな枠組みに⾃国の流れを接続しながら、独⾃のエコシステムを形成する過程を⾒ていくことは、⽇本にとっても有益であろう。その事例の⼀つとして、
べルギーでのバイオテックに関するエコシステム形成の歴史を第４章では⾒ていくこととしたい。

概念図作成⽅法（図表上の数字の単位は 10billion＄）
アカデミア：
⽶国〜図 12 の 95 年（90 年代）、図１4 の 05-09 年頃（00 年代）、図 14 の 2015 年前後（10 年代） ※ＮＩＨ分は表記せず
欧州〜図 13 で占める国がヨーロッパ⽀出総額の 8 割程度を占めると仮定
95 年にイタリア・英相当の 3.5M を加算（90 年代）、05 年に 2.5M を加算（00 年代）、15 年は図 13 で占める国の合算。いずれもこの 1/0.8 を乗じた数字。
⽇本〜図 13 の 95 年（90 年代）、05 年（00 年代）、15 年（10 年代）数値
ＶＣ：
⽶国〜95 年（90 年代）、05 年（00 年代）、15 年（10 年代）の NVCA 公表データを参照
欧州〜表 5 下本⽂参照（00 年代および 10 年代）
⽇本〜図 17 の 15 年度参照（10 年代）※欧州の 90 年代、⽇本の 90 年代・00 年代は最⼩限の記載にとどめた。
主要企業_研究開発費（欧⽶及び⽇本ともに）：90 年代⇒2000 年時点の表 6，7 の合計値
00 年代⇒2005 年時点の表 6，7 の合計値
10 年代⇒2020 年時点の表 6，7 の合計値(15 年数値はイレギュラーなため)※無形固定資産については各年代の（合計値における）ネット増加額の 1/10

39

第４章

ベルギーのバイオ・エコシステム形成に関する歴史

ベルギーはサイエンス、研究開発、⽣産⾯で質実剛健なバイオ産業を創出してきた。



その根本の⼀つにサイエンスの強化があった。象徴的な事例は VIB の設⽴であり、⼤学に横串をさし、サイエンティストのキャリア形成を主軸に、ピアレビューを取り⼊れながら、組織運営を実施し、その果実を⽣み出してきた。



事後、この流れはワロン地域への展開し、これをサポートするファイナンスも形づくられてきた。結果、産業にもアカデミアから⼈材がしっかりと供給されている。



そして現在、アドバンスド・マスタースクール（Solvay Brussels School）やＥＵバ
イオテックキャンパスなど⼈材強化にその⽬線は向いている。これは「⼈に投資する」ことの重要性を踏まえた当国動向の最新形態である。

４．１

ベルギーのライフサイエンス・エコシステムの前提

本章ではエコシステム形成の事例として、ベルギーのバイオテクノロジーに関するエコシステムの形成を取り上げる。
ベルギーを分析対象として選んだ理由は、サイエンスの基盤を成⻑させながら、当該産業⾃体の発展をもたらし、雇⽤並びに市場からの評価を獲得していくプロセスが特徴的である故だが、その前提につき本項で整理をしておきたい。
４．１．１

ベルギーの地理的特徴

ベルギーの地域⾏政はフランダース地域（以下、フランダース）、ワロン地域（以下、ワロン）、そしてブリュッセル⾸都圏の３つに分かれており、地図的には図 22 のような形となっている。基本的には北部のフランダース地域がオランダ語圏、南部のワロン地域がフランス語圏となる。また東部にはドイツ語共同体も存在している。
図 22

ベルギー地図出典：Wikimedia Commons

40

各エリアの⼈⼝推移は以下の通りであるが、全体⼈⼝で約 1,100 万⼈であり、⽇本の 1/10程度である。
表 10

ベルギーの各地域の⼈⼝推移（単位：千⼈）
Belgium
FlemishWalloon

1981

1991

2001

2011

2021

9,855

10,022

10,31011,036

11,584

5,642

5,795

5,973

6,351

6,699

3,218

3,276

3,358

3,546

3,663

994

951

979

1,139

1,222

Brussels

出典：ＮＢＢ.stat より筆者作成
４．１．２ ⼤学
まずベルギー国内の主要⼤学を表 11 でリストアップした（表記は設⽴順）。また、これらの⼤学（特にフランダース）を結ぶ組織として後で述べるＶＩＢのような組織が存在している。
なお、1970 年に分割された形の⼤学が 2 校存在しているのは 1960 年代後半の学⽣紛争のタイミングを経て、ルーベン⼤学、ブリュッセル⾃由⼤学がオランダ語圏とフランス語圏で分割された、という経緯があるためである。
表 11

ベルギーの主要⼤学⼀覧
大学名

設立年

都市

地域

生徒数

ルーベン大学（KUL)

Catholic University of Leuven

1425

ルーベン

フランダース

65,186

ゲント大学

Ghent University

1817

ゲント

フランダース49,216

リエージュ大学

University of Liege

1817

リエージュ

ワロン

28,064

ブリュッセル自由大学（ULB)

Free University of Brussels

1833

ブリュッセル

ブリュッセル首都圏

30,880

アントワープ大学

University of Antwerp

1852

アントワープフランダース

21,428

ワロン

34,318ブリュッセル首都圏

19,156

ルーヴァン・カトリック大学（UCL)

Catholic University of Louvain

1970(split) ルーヴァン・ラ・ヌーブ

ブリュッセル自由大学（VUB)

Free University of Brussels-VUB

1970(split)

ブリュッセル（各種資料より筆者作成）
このなかで「Times Higher Education 世界⼤学ランキング 2023」で Biological Sciencesにおいて 100 位以内に位置しているのはルーベン⼤学、それに次ぐ位置にいるのはゲント⼤学となる（また、同ランキングの 100 位以内に⽇本から⼊っているのは東京⼤学と京都⼤学である）。
なお、⽣徒数はライフサイエンス系の学⽣に限ったものではなく、全⽣徒数となるが、⽇本の主要な国⽴⼤学は最も学⽣数が多い東京⼤学で 26,000 名を超えるものの、その他では 20,000 名前後であり、⼈⼝との対⽐で考えるとベルギーの主要⼤学における学⽣数は⽇
本の国公⽴⼤学と⽐較しても多い。

41

４．１．３ 主たる製薬企業
主たる製薬企業、医療機器メーカーとしては、以下のような事業者が存在している。
表 12

ベルギーに所在する主たる製薬企業
企業名

拠点

概要

JanssenBeersePharmaceutica

Janssen campusに5000名以上が働く一大拠点。Zwijnaardeに
はCAR-T療法の拠点を新規設立。

GSK

Wavre, Rixensart

英ＧＳＫ社のワクチンに関する研究・生産拠点

UCB

Braine L'alleud

化学メーカーからバイオ企業に移行。現在遺伝子治療にも注力。

PｆizerPuurs

さまざまな形式で注射可能なワクチンと医薬品を 4 億回分以上製造。 COVID-19ワクチンも生産を実施。

SanofiGeel

TakedaLessines

biological drugsの生産を目的とし、細胞培養から治療用タンパク質を生産。2016年にはモノクローナル抗体の生産を備えた多製品施設へと進化。
世界 80 か国以上をカバーする、immunology 及び hematology
productsの精製およびパッケージングセンター。近時Plasmaの生産ラインをオープン。

（各社公表資料等より筆者作成）
ここでは、ベルギー起源の３企業（現在は⼤⼿グローバル製薬企業の傘下を含む）を解説しておきたい。その３企業とは、Janssen Pharmaceutica（以下、ヤンセン）、ＧＳＫ、ＵＣＢである。
ヤンセンは現在フランダースを代表する企業であるが、ポール・ヤンセン博⼠が 1953 年に研究所を⽴ち上げて以降、数多くの新規化合物を⽣成し、疼痛治療薬「フェンタニル」、抗精神薬「ハロペリドール」、「リスペリドン」など数多くの新薬を⽣み出してきた。1961
年にはジョンソン・エンド・ジョンソングループ（以下、Ｊ＆Ｊ）に加わり、現在でも同社の医薬品事業部⾨の中⼼的な位置づけを占めている（現在の本社はＪ＆Ｊと同じく⽶国ニュージャージー）。ベーアセの拠点は⾰新的な医薬品研究拠点であると同時に、主⼒⽣産拠点でもある（5,000 名以上を雇⽤）。また近時は、Zwjinaarde 島での CAR-T 治療⽤の拠点構築も発表されている。
GSK は 2000 年にスミスクライン・ビーチャムとグラクソ・ウェルカムが合併して設⽴され、ロンドンに本社を置くグローバル企業である。同社のワクチンに関するグローバル
本社はベルギー内にあり（主要なワクチンサイトとして、Wavre、Rixensart、Gambloux が存在）、その起源は Pieter Desomer（KUL の学⻑でもあった）が Christian de Duve とともに設⽴した会社 RIT（Recherche et Industrie Therapeutique）である。現在は 1,800 名の科学者が研究を実施し、ベルギー国内で 9,000 名を超える⼈員が働いている。

42

⼀⽅、ＵＣＢは 1928 年に化学会社として設⽴された企業であるが、2004 年に英国を拠点とするバイオ企業 Celltech を買収し、すでに参⼊していた医薬品分野においてバイオ製薬企業に移⾏し、「Cizmzia」というブロックバスター医薬品などを開発するに⾄った。現在は遺伝⼦治療分野への参⼊を果たしており、2030 年までに⾃社の医薬品 25％が遺伝⼦治療
ベースとなることを⽬標とし、2022 年 9 ⽉には今後同分野に 10 年間にわたり、10 億ユー
ロの投資を発表済みである。
４．１．４ ベルギーのライフサイエンス分野における特徴
4.1.3 の時点ですでにベルギー国内に⼀定の医薬品に関する産業集積があることはわかる
が、次はアカデミアと産業の関係を⾒ておきたい。
（１） ベルギーにおけるアカデミアでの資源投下やパフォーマンス
ベルギーにおける⼤学での研究開発費の投⼊動向は第 3 章でも触れた通りだが、ＯＥＣ
Ｄデータとして継続的に数字がとれる国のなかでは順調にその数字を伸ばしてきた（図 11
及び図 13-2 再掲／出所は元表参照）。
図 11 R&D ⼈員（Medical

and health sciences）の推移（⼈⼝ 10 万⼈毎）

R&D personnel_Medical and health sciences_Total internal personnel per 100,000
population
140
120
100
80
60
40
20
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Belgium

FinlandGermany

Italy

Netherlands

PolandPortugal

Spain

Japan

Denmark

図 13-2 Higher Education における Medical and health sciences 分野でのＲ＆Ｄ⽀出推移＄Gross domestic expenditure on R&D by sector of performance and fieldof R&D：人口１人当たり

200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Belgium

FinlandGermany

Italy

Japan

Netherlands

PolandPortugal

Spain

United Kingdom

Denmark43

そして欧州における⼈⼝当たりの論⽂数も以下の通りであるが、この⽔準はスイス、デン
マーク、スウェーデンに劣るものの、オランダと並ぶ形で⾼い⽔準を維持している。
表 13

⼈⼝ 100 万⼈当たり論⽂数（基礎⽣命科学_FY2017-19(平均)）
論文数

スイス
デンマーク
スウェーデン
オーストラリア
オランダ
ベルギー
オーストリア
カナダ
英国
ドイツ
スペイン
米国
イタリア
フランス
韓国
ポーランド
台湾
日本
イラン
ブラジル
トルコ
中国
メキシコ
ロシア
インド

人口百万
人当たり
9,174
1,067.8
6,082
1,053.7
7,582
755.5
16,855668.8
11,103
649.4
6,588
570.9
4,661
520.5
18,757501.4
30,021
444.6
29,262350.4
16,325349.3
112,508
341.9
19,513322.3
19,050292.5
13,024
254.2
7,664
202.3
4,557
193.1
21,768
171.6
8,636
104.2
20,542
97.3
6,270
75.2
83,780
59.3
5,874
46.0
5,983
41.0
16,971
12.0

Top10％補正
論文数
スイス
デンマーク
スウェーデンオランダノルウェー
オーストラリア
フィンランドベルギー
オーストリア
英国
カナダ
イスラエル
ポルトガル
ドイツ
米国
スペイン
イタリア
フランス
韓国
ポーランド
日本
イラン
中国
ブラジル
インド

実数

人口百万
人当たり
1,689
196.6
1,016
176.0
1,294
128.9
2,013
117.7
572
106.3
2,660
105.5
533
96.3
1,093
94.7
757
84.5
5,147
76.2
2,535
67.8
552
64.8
599
58.6
4,415
52.9
15,981
48.6
2,216
47.4
2,810
46.4
2,747
42.2
1,081
21.1
647
17.1
1,623
12.8
866
10.4
9,203
6.5
1,307
6.2
1,295
0.9

Top1％補正論
文数
スイス
デンマーク
スウェーデンオランダ
アイルランドノルウェー
オーストラリア
フィンランドベルギー
オーストリア
英国
イスラエル
カナダ
ドイツ
米国
スペイン
フランス
イタリア
韓国
ポーランド
日本
イラン
ブラジル
中国
インド

実数

人口百万
人当たり
250
29.1
145
25.1
192
19.1
316
18.5
87
17.8
91
16.9
360
14.3
79
14.3
161
14.0
112
12.5
699
10.4
85
10.0
342
9.1
573
6.9
2,042
6.2
274
5.9
366
5.6
328
5.4
131
2.6
80
2.1
193
1.5
103
1.2
143
0.7
848
0.6
158
0.1

実数

出典：⽂部科学省 科学技術・学術政策研究所「科学技術指標 2022」を基に筆者が加⼯・作成。（データ元はクラベリエイト社

Web of ScienceXML)（２）産業における開発資⾦投下
⼀⽅、産業分野でのＲ＆Ｄについて、欧州内での⽐較を⾏うとここでも⼈⼝当たりに換算すると⾮常に⾼い⽔準でのＲ＆Ｄ費⽤が投下されている。
表 14

欧州における医薬品業界でのＲ＆Ｄ投下額
Switzerland
Belgium
Denmark
SweedenGermany
Slovenia
U.K.
CyprusFranceIrelandNetherlands
Austria
Finland実額（€ Million)

人口百万人当
たり

6,383
3,846
1,543
1,104
8,466
180
5,437
85
4,451
305
642
311
182

743.0
333.3
267.3
110.0
101.4
86.6
80.5
70.9
68.3
62.5
37.6
34.7
32.9

Italy
Spain
Hungary
NorwayBulgaria
Portugal
Croatia
PolandCzech Rep,
RussiaGreeceRomania
Turkey実額（€ Million)

人口百万人当
たり

1,600
1,212
242
126
91
117
40
339
62
727
51
75
137

26.4
25.9
25.0
23.4
13.0
11.4
9.7
8.9
5.8
5.0
4.9
3.9
1.6

出典：EFPIA(European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations)2019
data より筆者作成

44

表 14 でわかる通り、スイスはこの領域で⼀番⾼い⽔準となっているが、世界的な製薬企業のヘッドオフィスを構えていることから必然的に業界をリードする形の数字が出てくる。
同時に近接する国としてデンマークが出てくるが、これはいわゆる「メディコンバレー」という形でスウェーデンとつながるエリアでの活発な研究開発状況を反映している。
表 14 の数字は⼈⼝当たりであるため、実額ベースで⾒るとドイツ、フランス、イギリスの数字が⼤きくなるが、ベルギーはフランスに次ぐ 5 番⽬に位置付けられている。
次に表 15 では雇⽤と医薬品⽣産量を⾒ておきたい。
表 15

欧州における医薬品業界の雇⽤と⽣産量
Employment

Units

人口百万人当たりProduction

実額（€ Million)

人口百万人当たり

Ireland
Switzerland
Slovenia
Denmark
Belgium
GreeceHungary
Malta
Bulgaria
Romania
Austria
Czech Rep.
FranceIceland
CyprusGermany
Croatia
LatviaNetherlands
Sweeden
Italy
U.K.
FinlandSpain
Portugal
NorwayPolandTurkeyLithuania
Slovakia
Estonia

37,00046,652
11,21324,821
38,48925,70023,3001,033
15,00035,00016,09418,00098,780500
1,755
119,994
5,763
2,232
20,00011,01265,80072,0005,672
47,4499,000
4,000
24,73639,000
1,220
2,287
380

7,578
5,430
5,394
4,300
3,335
2,454
2,406
2,346
2,143
1,807
1,797
1,684
1,517
1,475
1,464
1,437
1,395
1,171
1,170
1,097
1,087
1,066
1,025
1,015
880
744
653
467
442
419
287

Switzerland
IrelandDenmark
Belgium
Sweeden
Slovania
Italy
FranceHungary
Germany
Netherlands
U.K.
Finland
Spain
Austria
Iceland
CyprusNorwayPortugal
Croatia
LatviaGreeceCzech Rep.
PolandSlovakia
TurkeyRussiaRomania
Bulgaria

54,305
19,305
14,391
17,5479,840
1,659
34,00035,8483,859
33,1586,180
23,0391,877
15,832
3,024
89
253
1,072
1,737
664
255
1,376
858
2,550
356
3482
5,881
655
121

6,321
3,954
2,493
1,521
980
798
562
550
398
397
361
341
339
339
338
263
211
199
170
161
134
131
80
67
65
42
40
34
17

出典： EFPIA(European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations)2019
data より筆者作成
この 2 分野でも実額ベースでドイツ、フランス、イギリス、スイスに次ぐ位置を保ちつ
つ、⼈⼝当たりで⾒るとトップ３クラスの各種指標で⼊る点から⾒ても、ベルギーが欧州においてバイオテックのみならず医薬品産業全体で安定的な地位を築いていることがわかる。

45

（３）全体のバランス
ここまで⾒てきてわかる通り、現在のベルギーはライフサイエンス分野において、アカデ
ミアでも産業分野でも、相対的に多額の開発費を投⼊できる環境にある。こうした流れのなかで後述するような新たなバイオテック企業も⽣まれ、その時価総額は欧州の３位以内
でこの 10 年間推移する安定的な結果を残してきた。
この過程のすべてがベルギー国内で完結している話ではないのだが、欧州のハブ的な位置づけにありながら、⾃国の⼈材を適切に育てて発展しているという点は特徴的であり、⾦額や⼈⼝規模の異なる⽶国とはまた違うエコシステムの形成が為されてきた。
今回はそのなかでもバイオテクノロジーの側⾯に焦点をあて、エコシステム形成におけるケーススタディとしたい。
４．２ バイオテクノロジーにおけるエコシステムの形成
４．２．１ ９０年代までの動き
それではバイオテクノロジーが世界的に勃興してから、ベルギーで受容されていく前史から開始したい。当初はフランダースでの展開が主となっている。
（１） バイオテクノロジーの嚆⽮
ベルギーにおいて４．１．３で⽰した企業群が低分⼦やワクチンの世界で存在感を⽰すな
か、80 年代に⼊り、同国においてもバイオテクノロジー産業が産声をあげた。その起源は、ゲント⼤学の植物遺伝学研究所のスピンオフである Planet Genetic Systmes(PGS)の設⽴(1982 年)である。Marc Van Montague 博⼠と Jozef Schell 博⼠が植物に対する遺伝⼦⼯学の⼿法を開発した後、同社を設⽴した。ただしこの企業は医薬品関連ではなく、今⽇遺伝⼦
組み換え⽣物または GMO として知られる「遺伝⼦操作された植物の⽣産」をその主業としていた（1996 年に AgrEvo GMBH に売却）。
1982 年、Van Montagu 博⼠は、設⽴されたばかりの GIMV (1980 年にフランダース地
⽅政府が設⽴した公的な投資会社) に、植物における安定した遺伝⼦変化の最初のエビデンスを報告した。両者で IP の保護について話し合い、⺠間投資をもたらすに適切な CEO を定めたのち、GIMV は PGS への投資を決定した（これは、GIMV がその後実施していく
⼀連のライフサイエンス向け投資の最初の案件となる）。
⼀⽅、ライフサイエンスにおける最初のバイオテクノロジー企業は 1986 年に設⽴された
InnoGenetics である。この企業もゲント⼤学の分⼦⽣物学研究所のスピンオフ企業であり、その設⽴者は著名な科学者、Walter Fiers 博⼠(1931-2019)である。Fiers 博⼠は 1978 年当時ジュネーブの郊外にあった Biogen 社の共同設⽴者の⼀⼈でもある。InnoGenetics は診断薬（ＣＮＳ及び感染症）と治療薬（Ｃ型感染ウィルス（ＨＣＶ）に対するワクチン）という２つの事業セグメントを持つ企業であり、ＧＩＭＶも株主の１社として名を連ねた。同社は46

1996 年 11 ⽉に EASDAQ に上場した最初のベルギーのバイオテクノロジー企業であり、その時価総額は証券取引所に上場してからわずか 2 年後の 1998 年 5 ⽉に 10 億ドルを超えた。
爾後、2008 年 9 ⽉にベルギーの化学会社 Solvay に買収されて上場廃⽌となったが、その後2010 年に⽇本企業である富⼠レビオに売却され、3 年後に社名を Fujiribio Europe NV に変更している。
なお直接的なライフサイエンスに関する研究機関ではないが、ＩＭＥＣ（Interuniversity
Micro Electronics Center）の設⽴を、その時代の重要な出来事の⼀つとしてあげておきたい。フランダースの研究機関の歴史としては、ＩＭＥＣ（１９８４）、ＶＩＴＯ（１９９１）、ＶＩＢ（１９９６）、ＶＩＢ

Ｍａｋｅ（２００３）という組織が⼤学に横串を刺すような形で創設されてきたが、ＩＭＥＣはその嚆⽮となる存在である。フランダースの６⼤学が連携する機関であり、各⼤学の研究機能の共同化を進め、現在も世界有数のマイクロエレクト
ロニクス研究機関としてその存在を⽰している。
（２） 当時のワロン地区
⼀⽅、その頃のワロンでは 1986 年にリエージュで EuroGentec が設⽴された。同社はリエージュ⼤学の分⼦⽣物学の研究室から Joseph

Martial と Andre Renard により設⽴された企業である。研究ツールの販売を主業とし、ゲノム配列決定⽤のオリゴヌクレチドの⽣産及び細菌を使⽤した⽣物製剤（組み換えワクチン製造のための組み換え抗原）の⽣産ユニットを備え、ワクチンメーカーなどへの展開を⾏った。同社も 2010 年に⽇本企業であるカネカに買収されることとなる。
そののち 1994 年には EuroScreen がブリュッセル⾃由⼤学医学部の 3 名の教授からスピンオフされ、その後この企業は Ogeda と名称を改めた。そして更年期関連の⾎管運動症状の治療薬の開発を進め、最終的にアステラス製薬により買収がなされた。
こうした企業群の独⽴した動きがあるものの、ワロン全体としての動きはまだ始まったばかりであった。
４．２．２ ９０年代の動き（１）⺠間ベンチャーキャピタルの動向
いくつかのベンチャー企業が⽣まれてきたが、ベンチャー向けファイナンスという意味
では 80 年代唯⼀の存在は前述の GIMV であった。しかし GIMV の対象はフランダースに拠点を置くバイオテクノロジー企業であり、ワロンについてはその対象外にあった。
当初の資⾦調達は容易ではなく、最初のバイオベンチャー企業であった InnoGenetics もその例外ではなかった。少数の起業家から資⾦を集め、続いてＧＩＭＶから調達を⾏うとい
う流れであった。

47

1995 年になり、本格的なベンチャーキャピタル業務を⾏う投資会社ＰＭＶ（フランダー
ス政府 100％所有）がＧＩＭＶからのスピンアウトとして設⽴、1997 年に独⽴した。
このＰＭＶのほか、第 1 世代のライフサイエンス向けベンチャーキャピタルとして、欧州全体では 1996 年頃に Life Science Partners（オランダ）、Forbion（オランダ）、Gilde
Healthcare（オランダ）、Sofinnova（フランス）、Apax Partners（フランス）、Abingworth
Management Ltd（英国）などが登場し、また⼀部商業銀⾏は独⾃のバイオテクノロジー・
プライベートエクイティファンドを設⽴した。
⼀⽅、スタートアップ向け市場としては EASDAQ のほか、ドイツのノイアーマルクト
やロンドン証券取引所のオルタネクストが設⽴され、バイオテクノロジー企業のＩＰＯの可能性は広がった。しかし、InnoGenetics の上場以降、ベルギーから⽣まれたバイオテク
ノロジー企業のＩＰＯは 2006 年を待つこととなる。
（２） ＶＩＢという研究機関の存在
バイオベンチャーの成功という観点では⼤きな動きはなかったが、サイエンス⾯においては 90 年代に⼊りベルギーに新たな動きが⽣まれた。フランダース政府におけるＶＩＢ（ オ ラ ン ダ 語 ： Het Vlaams Instituut voor Biotechnologie 英 語 ： Flanders Institute for
Biotechnology）の設⽴である。ＶＩＢはその位置づけが重要であり、ここでは詳しくコンセプトと仕組みを紹介することとしたい。
この内容は 2022 年 8 ⽉にゲントのオフィスで⾏った、現 Director-Emeritus の Jo Bury
博⼠へのインタビューなどに基づくものである。26 年前、彼はＶＩＢの設⽴とその憲章の作成に尽⼒し、共同マネージングディレクターとともに、以降のすべての年にわたってその展開をリードしてきた。
Ⅰ．概要
ＶＩＢはフランダース政府により 1996 年に設⽴された組織である。優れたリサーチを⽣む⼤学のような組織を作るだけでなく、世界的にインパクトがあり、サイエンスをリードしていける組織を作ることを⽬標として設⽴された。
1992-3 年頃に設⽴の議論が始まったものであり、フランダース政府としてはボストン、
サンフランシスコ、スタンフォードなどのエリアを視察し、研究開発に基づく産業展開に驚いた結果、このプロジェクトはスタートしている。
基本的なコンセプトは、「フランダースの 5 つの⼤学すべてのバイオテクノロジー関連の研究活動を統合し、その結果、 ＶＩＢと呼ばれる組織を単⼀の研究組織のように運営する」というものである。事業⾃体はフランダース政府とのマネジメント・アグリーメントにより運営され、５年ごとに評価が実施される（現在は 6 回⽬のサイクル）。1996 年時点の年間予算は 22 百万ユーロであり、当初 5 年間は据え置きであったが、その後組織の評価が上がるごとに年間予算は上昇し、現時点では年間 80 百万ユーロとなっている。ガバナンスは48

non-profit 形態であり、アイデンティティはあくまで Research Institute である。
随時拡⼤をしていくなか、ＶＩＢは 5 つの⼤学と強⼒なパートナーシップを結び、9 つの研究センターで構成されるに⾄り、これらはすべて、パートナー⼤学のキャンパスに拠点を有している。⼤事な点は Double Affiliations（関連する⼤学とＶＩＢの両⽅で資格を有す
る）として成り⽴っていることであり、ＶＩＢプロジェクトにより⽣まれるすべてのＩＰについても共同で所有する形となる。そして現在ＶＩＢは 1,700 名を超える co-workers が在籍し、その国籍は 78 に上る。
ＶＩＢの注⼒分野は、⼤きくいえば「細胞内の分⼦の差異を発⾒すること」であり、そのなかで Cancer、Immune system、Nerve system、Plant biology など各々の分野にブレイクダウンされていく。アプローチやターゲットは随時刷新されていくが、こうしたコンセプト
⾃体は設⽴時から変化はない。
Ⅱ．リサーチセンターとしての VIB
ＶＩＢは Research Institute として「⼤きな違い」を⽣み出すことを⽬標としており、トップレベルの科学を⽣み出すことを⼼掛け、環境整備を続けてきた。採択された各研究課題についてもトップ５%レベルの研究だけが先に進め、それ以外はＶＩＢ内での継続は不可となる。こうした仕組みは、研究者に対して強いセレクション・プレッシャーになっている。
各分野を１つのリーグになぞらえると、その分野のチャンピオンであることが重要であり、その結果としての論⽂、ＩＰが成果の基軸となる。
こうした動きを促進するため、ＶＩＢ⾃⾝が様々な投資を⾃ら⾏い、研究環境を改善するために毎年新しい取り組みを追加してきた。核となる施設も重要であり、継続的な投資を実施している。現在、VIB には 10 のコア施設があり、ＶＩＢおよびその先にある科学コミ
ュニティに最先端の新技術を提供し、専⾨知識と⾼度な機器をサポートしている。
⼈材という意味ではグループリーダー（以下、ＧＬ）⾃⾝が 10-15 名のスタッフを雇い、ラボを運営していくので、ＧＬも環境を整備していく必要がある。各ラボのメンバーは、若い PhD に加え、ラボ技術者、そしてＧＬという形で構成されているケースが多く、年齢は34 歳程が平均となる。そして彼らは 5 年ごとに新たなステップに進む。そうした意味では
構成メンバーのキャリアディベロップメントに対する投資という恰好にもなる。
ＶＩＢ全体のリサーチ予算は現在、年間約 150 百万ユーロであるが、そのうちフランダ
ース政府からのグラントは約 1/4 であり、残りはベルギー国内のグラント、ＰhＤやポスド
クの Fellowship、国際的なグラントとなる。あくまでフランダース政府からの直接の資⾦は1/4 であり、レバレッジが効く形となっている。このバランスは結果として半分が各⼤学、半分が VIB による資⾦拠出という形態でもある。Double Affiliations であることとミラーであり、ＶＩＢと⼤学がお互いにリターンを共有できる形となっている。

49

図 23

VIB のリサーチ予算内訳
VIB research budget: 155 M€ in 2022
PhD &postdoc VIB Grant
fellowships Flanders
governments
BelgiangrantsInternational
grants /Industry（VIB 資料より）
またＶＩＢにとって重要なポイントは「インパクト」であり、８００を超える査読付き論⽂も重要なのだが、より⼤切なのは年間２７０を超える Breakthrough articles の存在となる。５% Tier に⼊るジャーナルでの論⽂発⾏数は年々増えており、世界で最も引⽤された論⽂の割合は、MIT とロックフェラーに次いで、オックスフォード⼤学とケンブリッジ⼤
学のそれを上回っている。
図 24

上位 5%のジャーナルに掲載された VIB 論⽂の数の変化

VIB Publications in top 5% journals (T5)
280
260
240
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
'95 '96図 25'97 '98'99 '00 '01 '02 '03 '04'05 '06 '07 '08 '09 '10

'11

'12

'13

'14

'15

'16

'17

'18 '19 '20'21（VIB 資料より）

VIB による「⾼い頻度で引⽤された論⽂」の⽐較（VIB 資料より）50

これらの科学的結果と並⾏して、多くの VIB グループのリーダー (>1/3) が ERC 助成
⾦ (欧州研究評議会) を現在獲得できている。
Ⅲ．トランスレーショナル・リサーチ
そのうえで次の重要なパートはトランスレーションとなる。ここからは Jo Bury 博⼠11へのインタビューからの抜粋となる。
−研究部⾨をどのように産業界に展開していったのか？
Jo Bury 博⼠（以下 J）：ナレッジを価値に変えていく必要があるが、ＭＩＴや様々な研究機関の取り組みを⾒ながらベーシックなトランスレーションの枠組みをまずは考えていった。サイエンスを⽇常的に⾒るメンバーを⽤意し、何が起こっているかを把握していく。
そのうえで、⼀つはライセンスアウトなど既存の企業との協業、そしてもう⼀つはスター
トアップの育成で、そのためにＶＩＢ内にもファンドを設けてきた。その流れから、結果
として 34 のスタートアップが⽣まれ、これらのスタートアップは 3.4 ビリオンユーロ程度のエクイティ投資を引き込むことができた。
−どのあたりにむずかしさがあるだろうか？
Ｊ：そもそもサイエンティストはＩＰのファイリングも産業界との協業も基本的には興味がないことが多い。⼀⽅、ＶＩＢ⾃⾝は non profit であり、「患者のため、消費者のため」という⽬標を有していることも⼤事な点である。我々からサイエンティストに様々な働きかけを⾏い、彼らの研究をどのようにビジネスの世界に持っていくことができるか、ということでトライを⾏い、彼らのサイエンスを知的財産とトランスレーショナルな動きに変える技術移転専⾨家のチームを提供してきた。
そして、直接的なサイエンティストの雇⽤だけでなく、⽣み出された企業から新たに⼤きな雇⽤が⽣まれている。これは地⽅政府の取り組みとして重要な部分である。海外等のベン
チャーキャピタルからもスタートアップに資⾦が⼊るケースもあるが、それは「ベーシック
リサーチに資⾦を⼊れることが基盤となり、波及的に経済⾯での広がりを⽣む」という証左でもある。
もちろんＶＩＢ⾃⾝の進化も重要である。例えば直近でも、世界中からくるサイエンティ
ストの⼦供たちのため、インターナショナル スクールの設⽴に携わっている。 これにより、
VIB の研究者は、⾃⾝の⼦供たちの教育のために地元のインターナショナルスクールを簡単に⾒つけることができる。

11

VIB の前・マネージング ディレクター、現・名誉ディレクター。薬学の修⼠号と博⼠号を取得 (ゲント⼤学)。 ゲントの Vlerick School for Management で MBA の学位を取得しました。アテローム性動脈硬化症の分野で研究を⾏った後、科学政策のキャリアを築いた。

51

Ⅳ．サイエンティストのキャリアパス
−どのタイミングでこうした取り組みの評価を受けるのか、という点も難しい問題だと思う。ライフサイエンスはその研究開発に時間を要するが、例えば 5 年ごとでなく 6 年ごとに評価を受けられるのであれば、その⽅が良いと考えるか？
Ｊ：それはもちろんその通りである。我々は 5 年サイクルと 6 年サイクルの⻑所と短所を考えた。5 年サイクルの主な⽋点は、当然時間が短いことにある。 実際、ＶＩＢは 4 年⽬にすべてのＶＩＢ研究グループの評価の準備を開始し、これにかなりの時間を費やす。 5年⽬には研究所 (ＶＩＢ) が政府によって評価され、査読、コンサルタント、⽂献分析が⾏われる。つまり 5 年サイクルの中で 2 年間は評価に費やされ、研究所を次のレベルに発展させるために利⽤できるのは 3 年間だけとなる。これを 6 年に延⻑すると、確かに研究所
での開発期間は 4 年となり、開発とレビューのバランスが良くなる。実際、政府に 6 年サイクルを提案したことがあり、ほぼ受け⼊れられかけたが、政府は「それなら 3 年後に中間評価をしよう」と応じてきた。もし評価が中間の時点で⾏われていたら、結果はもっと悪いものになっていたと考え、5 年サイクルを維持することにした。
サイエンティストの昇進は概ね 5-7 年サイクルであり、特にトップレベルにおいてはそうなる。私たちはポスドクについてたくさん話しあってきた。ポスドクにはどのようなサイクルが適しているか? 私たちは、有望なポスドクがアカデミックなキャリアを選択することを期待してきた。彼らの次のステップは、独⽴したグループのリーダーになり、ファンデ
ィングを申請することである。ヨーロッパの主要で、⾼⽔準のファンディングは ERC であるが、ERC の Starting Grant を申請するには博⼠号取得後 2 〜 7 年の期間のみがその資格となる。ライフサイエンスのポスドクは通常 5 〜 7 年かかるため、これらの科学者がそうしたポジションに応募するための選択肢は限られている。
そうではなく、5-6 年間、しっかりと研究をできる環境を作れば、そのサイエンティスト
は継続的にそのサイクルにのり、それ以上の成果を出していくことができるだろう。そういったことを我々は常⽇頃考えてきた。
Ⅳ．Back to 1995
J: ここで 1995 年の話に戻っていきたい。我々にとってラッキーだったのは「巨⼈の肩に乗った」ことだ。ベルギーのフランダースには、⽣命科学で世界クラスの名声を誇る並外れた科学者が数多くいた。彼らは VIB の出発点であり、彼らを通じて国際的な研究者を引き付けることができた。
1995 年時点では、フランダースにバイオテック企業は 5 社（Plant Genetic System,
InnoGenetics, Eurogenetics, Tibotec, Corvas）しかなかった。⼀⽅、Pre-VIB 時代には、
Flemish Action Program Biotech (1990-1996)というイニシアティブが⾛っており、そのビジョンは「ナレッジ・エコノミー」を実現しようというものであったのだが、そのなかでＶ
ＩＢは molecular biology と genetics を標榜することとなった。

52

問題はやり⽅であった。もともと⾛っている Flemish Action Program Biotech は他の多くのプロジェクト同様、「プロジェクト」に投資を⾏うものであった。しかし、これでは多くのことは起こせず、クリティカルマスに到達するインパクトも起こせていなかった。そこで
我々はプロジェクトではなく、「⼈を選び」、そこに投資をする必要があると考えた。
各⼤学の協⼒を得るまでにもやはり時間はかかり、この取り組みが相互に補完的なものだという理解を得るまで努⼒を続けた。例えば、つまらない話でいえば、論⽂にＶＩＢのロゴをいれてもらうという話でもかなりの時間を要した。もちろんルールは決めたのだが、（⼤学に所属している）科学者がよく理解していなかったので、そのたびに連絡をいれながら VIB 所属としてプレゼンをしてもらうようになっていった（もちろん、今ではその苦労はない）。
ともあれ 1996 年の開設にあたって９つの⼤学学部が選ばれ、650 ⼈のサイエンティスト
がノミネートされ、複数のサイトでのスタートとなった。
−相互補完的ということだが、⼤学側がこの話にコミットするインセンティブはどこにあったのだろうか？
Ｊ：それはその通りで、⼤学側は「科学者はこのようなセンター作りは別に望んでおらず、クリティカルマスを作る部分は理解するが、実際にこれがワークするかは疑問だ」と感じていたようであった。当然⼤学に直接資⾦をいれたらどうか、という話も出てきたのだが、設⽴から 7 年後の 2002 年におこなれたプログラムを検討する会議で、ルーヴェン⼤学の当時の学⻑が「これらの資⾦をもし同じ期間、⼤学に⼊れてもこれだけの成果は得られなかっただろう。今このプロジェクトをストップするのはおろかだ。」という話をしたことが各所に反響を呼び、評価が上がっていった部分がある。
クリティカルマスの議論についても、各⼤学が 1 ⼈のＰＩ(Principal Investigator)だけで良い⼈材を集めていくことは難しく、ＶＩＢのように⼀定以上の優秀なＰＩが集まること
で⽣み出せること、「優秀さに関するクリティカルマスを作ることができること」を各⼤学
もプロジェクトの進捗に連れて感じてくれた。
同様にピア・レビューも重要であった。5 年後の最初のピア・レビューではまだ正直サイ
エンス⾯での評価を⾏うには中途半端であったのだが、レビュワーに世界各国のサイエン
ティストが⼊り、オンサイトで中⾝を数⽇かけて評価していった。この結果、「これは途中で⽌めるのは勿体ない、⾮常に良い内容だ。」ということで評価がしてもらえたのは⼤変⼤きな部分だった。そして、このレビュワーが国内の⼈間ではなく、International な布陣であったことに⼤きな意味があった。
とにかく時間と信頼が重要であった。最初の 5 年間に 2 つの新しい会社 (devGen と
CropDesign) を⽣み出し、どちらもアグロ・バイオテクノロジーの分野で信頼を得た。 そして両社ともに、エコシステムのもう 1 つの必要な要素である初期 VC 資⾦を集めることができた。その後は⽐較的順調にスピンアウト・カンパニーもできていった（Ablynx 等）。
そして、こうした流れが徐々に世界的な企業の⽀援を呼び込むきっかけともなった。

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Ⅴ．その後のＶＩＢ−その後は順調に進んでいったか？
Ｊ：ＶＩＢはまさにエコシステムを作っていったが（図 26 参照）、特に 2010 年代に⼊り、強化がなされている。エコシステムがワークし始め、ここでならできる、ということで様々なイニシアティブが進んでいく形となった。
図 26

ＶＩＢが組み⽴てたエコシステム（ＶＩＢ資料より）
そのなかでＶＩＢ向けということだけではなく、Bio-Incubator、Bio-Accelerator という仕組みも作られていくこととなった。
−この流れには、何か⼤きなマスタープランはあったのだろうか？
Ｊ：何かすごいマスタープランがあったわけではなく、漸進的な形で出来上がってきた、というのが事実だろう。プロジェクトに投資を⾏って失敗をした他の事例も⾒てきた。数年が経ち、そのプロジェクトがストップするとそこから先に何も残らず、それはエコシステムの形成にもつながらない。
我々が⼈に投資を⾏い、ベンチャー企業なども⽣み出してきた結果、ベンチャーキャピタ
ルによる投資先についても図 27 のようにＶＩＢ発のスタートアップが主体となり、現在の主流を占めている。これはエコシステムを作ったことの良いインパクトといえるだろう。
図 27

ＶＩＢがもたらしたベンチャー投資環境
VIB is driving the VC rounds
through start‐ups,…

…that grew to go
public successfully98’96-’00’01-’05’06-’10’11-’15（ＶＩＢ資料より）

Source: BCIQ, updated March 2021

54

−どういう規律で進めるか、ということも⼤事だろうか？
Ｊ：それはその通りで、莫⼤なリサーチ費⽤をかけているにも関わらず、トランスレーショ
ンされるサイエンスが限定的という状況は⼗分起こりうる。⼤学側がスタンスを変えなくてはいけない部分もあるし、システム⾃体がやはり必要である。各⼤学の技術移転オフィス
が全てをカバーすることは難しいだろう。どこまでのカバーが実際にできるか、という観点からも最善の組織を作っていく必要があると考える。
ここまでＶＩＢに関するインタビューは終了であるが、以下、Appendix としてＶＩＢに
直接的、間接的な影響を受けた組織についても、エコシステムの広がりという観点で紹介をしておきたい。
Appendix4-1．Flanders.bio
Flanders.bio は 2004 年 2 ⽉に設⽴され、ＶＩＢは設⽴パートナーの 1 つである。バイオ
テクノロジーのクラスター組織を作るというアイデアは、その数年前に成熟しており、ＶＩ
Ｂ取締役会内で開催された議論から⼤幅に拡⼤する形となった。そのもとには、新興企業やスピンオフ企業の発展初期段階に特定の⽀援を提供する必要性についての認識の⾼まりとともに、そうした種類のサポートをエコシステム内の既存組織から組織化していくことは困難または不可能であろう、という認識がある。
この議論の結果として創設された Flanders.bio は、基本的にはＶＩＢの本業から外れるセミナーやカンファレンス、テクノロジートランスファー、教育などを役割分担してきた。
設⽴は 2004 年で会員企業は当初は極めて限定的であったが、現在は 340 以上に上る。バイ
オテックや製薬企業は数としては 1/3 程度で、そうした企業をサポートするプロフェッショナル・サービスやコンサルティングなどの事業者が数多く参加している。エリア的にも 7割はフランダースからだが、その他にブリュッセル、ワロン、そしてベルギー外からの参加企業もある。
ＳＭＥs（中⼩企業）にも着⽬しており、バイオテック産業の成⻑とともにＳＭＥs が増加
してきたこともあり、彼らをエコシステムの成⻑に際してのキー・カタリストとしてとらえ
そのサポートを積極的に実施している。
こうした形でサイエンスを核としたシステムを作りつつ、その裾野への普及を継続的に実施する体制がフランダースでは整えられている。

Appendix４−２．ＱＢＩＣ
さらなる補⾜としてＶＩＢの動きが影響を与えた別機関も取り上げておきたい。ＱＢＩＣというフランダースの⺠間組織であり、説明は QBICⅠで Partner を務める Danny
Gonnissen によるものである。

55

Danny（以下、D）：フランダース地域の⼤学からのスピンオフ企業に資⾦提供するにあたり、フランダースの各⼤学の技術移転オフィス (Technology Transfer Office 、以下 TTO)
間に⽔平的な繋がりはなかった。ライフ サイエンス分野でＶＩＢが導⼊した⼤学間アプローチから学び、ゲント、ブリュッセル、アントワープの⼤学の TTO が協⼒して (なおルーベン⼤学は独⾃のシードファンドでの作業を継続することを決定) 、⼤学間ファンドである QBIC を創設した。QBIC は、これらの⼤学からのスピンオフ企業に起業家⽀援と資⾦を提供する「シードおよびアーリーステージ」のベンチャーキャピタルファンドとなり、その活動はライフサイエンスにとどまらない。QBIC をマネージする⼈材は⼤学から独⽴しているが、TTO がどのように機能するかをよく知っており、またスピンオフ・プロジェク
トを分析するため、⼤学内存在する専⾨家にも頼りつつ業務を⾏っている。
QBIC 以前は、各⼤学が独⾃の⼩さなシードファンドを持っていた。アントレプレナーシ
ップの奨励は可能であったが、それらが会社として法⼈化された後、プロジェクトに⼗分な資⾦を提供することは困難だった。これを QBIC は解決した形になる。
−なぜそうしたカルチャーがフランダースにあるのだろうか？
Ｄ：ライフサイエンス分野での VIB やマイクロエレクトロニクス分野での IMEC などの研究機関が、各⼤学間で共同プログラムを実施し、科学的知識をビジネスに変換する上で⾮常に優れた成果を上げてきた、という事実によるところが⼤きい。QBIC は上記 3 ⼤学とともに 2012 年に設⽴され、その後、ワロン地域のリエージュ⼤学などの他⼤学や、VITO(フランダースの学際的研究機関) などの研究機関も参加している。QBIC が投資したポー
トフォリオからわかるように、企業の起源は様々な⼤学やナレッジセンターに分散しており、プロジェクトソースは多様だ。そうしたなかでエグジット案件も着実に現れている。
４．２．３ 00 年代の流れ
こうしたＶＩＢのようなコアとなる研究機関が存在するなかで、バイオテック企業の成⻑とワロンへの展開などが⽬⽴つ形となっていったのが 00 年代のベルギーである。
（１）2000 年以降のＩＰＯ市場動向
暫時⽌まっていたベルギーにおけるバイオテクノロジー企業のＩＰＯだが、その第２波は 2000 年代後半に訪れた。2006 年の ThromboGenic、2007 年の Ablynx、Tigenix、2013
年の Cardio3 Biosciences, Galapagos Genomics, 2014 年の ArGen-X という流れである。
そして、このなかでも Galapagos、Celyad（前の Cardio 3 Biosciences）、ArGen-X はEuronext/NASDAQ への⼆重上場にも成功している。
特に ArGen-X は 2017 年に NASDAQ で 1 億 1,470 万ドルを調達した。ゲント⼤学発の技術で⽣まれた同社はオランダで起業をしたが、爾後、ベルギーにやってくることとなった。

56

（２）公的ファイナンスの新展開
こうした形で市場における資⾦調達が進む中、2006 年には SFPIM（Societe Federale deParticipations et dʼInvestissement）というベルギー政府が所有する投資会社が設⽴された。
同法⼈には様々な側⾯があるが、投資会社として Vesalius などのファンドへの出資、ブリュッセル空港やブリュッセルエアラインなど⺠営化された公共事業への参加など、政府系投資機関としての役割を果たしてきた。
2020 年時点での投資残⾼は 1,956 百万ユーロ、約 2,700 億円であり、ポートフォリオ
企業に対して 10-25％の出資⽐率となっている。SFPIM ⾃体はマッチングファンド的機能を有しており、外部資本に対してマッチングで出資を⾏う側⾯があり、伝統的な呼び⽔効果を果たしてきた。
そして、ライフサイエンス分野についても、現在のポートフォリオで 8.5％を占めており、ベンチャーキャピタルへの出資などを実施してきている。
（３） ワロンでの展開
ワロンには現在、WELBIO（近時、ＷＥＬ Research Institute に改称）と Biowin という
ライフサイエンス向けの⽀援機関が存在しており、各々2009 年と 2006 年に設⽴されている。WELBIO はファンダメンタル・リサーチのための⽀援組織、Biowin は⼤学からスピン
アウト企業ができた折のサポート機関となる。WELBIO については Vinciane Gaussin ⽒(Managing Director)、BioWin については Marc Dechamps ⽒（International Affairs）に話を伺い、以下は構成されている。
【WELBIO（ＷＥＬ Research Institute）】
WELBIO はワロンに所在する⼤学間の基礎研究に横串を刺す役割を有しており、マーシャルプランⅡという枠組みのなかで⽣み出されたものである。基礎研究のサポートと、科学的発⾒をバイオメディカルにトランスレートすること、を⽬的として設⽴されている。
研究者へのプログラムとしては、2 年毎に募集をかけ、4 年のプログラム（研究助成）についてのアプリケーションを出してもらい、インターナショナルな科学評価コミッション（全部で 11-12 名）で審査をしていく形となる。研究期間中は定期的に WELBIO メンバーとミーティングをしながら知財の探索と評価プラン（Valorisation plan）を組み⽴てていく。
この際には Biowin、SPW、産業界の⼈間なども加わっていき、そこからスピンオフを作っていこうという発想である。
結果として、これまで６ターム、事業が進み、88 のプロジェクトで 630 の論⽂が⽣まれ、ＥＲＣからも 12 のグラントを得ることができている。トランスレーションという意味では
33 の知財アプリケーションを⾏い、Chromacure、Geneceron, NeuVasq, Santero という 4社のスピンオフや、Ncardia、OncoDNA、Eurogentec（カネカ）などが産業界とのコラボレーションを実施してきた。

57

ガバナンスメンバーはアカデミア、産業、政府、外部とバランス良く組み、WELBIO ⾃体の専管部分も少なくし、既存の仕組みのなかにビルドインする形をとっている。
研究プログラムは、Wallonia-Brussels Federation に所属する⼤学の主任研究員によって提出され、資⾦を受ける主任研究者は⾃動的に WEL research institute に所属する。また、こうした国際的な陣容での評価委員の構成や、期間、評価⼿法などはＶＩＢからの影響もある。
産業との関わりでいえば、ワロンの企業⼈材のプールは⼤きいが、それは単に数だけでな
く、主要なワロンのライフサイエンス産業の代表者たちが理事会の⼀員であるということ⾃体が⼤きな資産となっている。
【Biowin】
WELBIO の項でも書いたように、Biowin もワロン地⽅政府のマーシャル・プランⅡという枠組みのなかで、バイオ産業をつなぐ機関として誕⽣したもので、ライフサイエンスのエリアでもワクチン、バイオ製造、デジタルを⼤きなテーマとして⽀援を始めることとなった。
2020-2023 年時点での２つの優先事項は、①ワクチンとバイオ製造の⽣産を加速させる
こと、②ヘルスケアイノベーションの分野でワロンをチャンピオンにしていくこと、と定められている。
具体的には、イノベーションに関するコラボレーティブなリサーチ・プロジェクトの推進、企業のスケールアップ、国際展開⽀援、⼈材開発、そしてカンファレンスなど含めたコミュ
ニケーションというサポートを実施してきた。
地⽅政府による主導が強く、SRIW(現 Wallonie Entreprendre Life Science)という公的機関の資⾦供給も⼤きな役割を果たしたことから、ワロンでは現在企業向けのファンディン
グは急速に増加している。以前はＧＳＫを主体とした製造部⾨としての⾊彩が強かったワロンが、現在はイノベーションにも舵を切っている状況にある。
同席していた Newton Biocapital の Alain Parthones ⽒も、「以前はスタートアップのための様々な要素を駆けずり回って⾃分達で作りつける状況だったが、今は Biowin にまず相談ができ、それは⼤きな違いである」と述べている。
【ワロンのベンチャー群】
そして、この時期になると、上記の動きと並⾏してワロンでもバイオベンチャーの動きが活発になっていった。Promethera BioSciences、Iteos Therapeutics、Bone Therapeutics、Novadip、MasTherCells、Univercells、Epics Therapeutics、Neuvasq Technologies などといった企業が⽣まれてきている。
特にワロン地⽅政府は、細胞療法（成体幹細胞、CAR-T 細胞、iPSC）をコアとした展開を促進してきており、現在のワロンのライフサイエンス展開を特徴づけている。

58

４．２．４ 2010 年代にかけて出来上がってきた状況
バイオテック企業の成⻑とワロンへの展開などが⽬⽴つなか、2010 年代以降、改めて中核企業とこうした新興企業の成⻑がクロスする形となってきた。このあたりの経緯を、改めて先程の Marc Dechamps ⽒、また製薬業における業界団体である Essenscia の Frederic
Druck ⽒（Director）に伺っている。
（１） 現在のベルギーの産業界−現時点でのベルギーのライフサイエンス産業の強みをどう考えるか？
Dechamps ⽒（以下 De）：ベルギーは現在以下のようなステークホルダーのバランスで成⽴している。
図 28

ベルギーのエコシステムにおけるステークホルダー

出典: BioWin & Flanders.bio material
イノベーションに関する強みは別途話がされてきたと思うが、それ以外でも、臨床試験件数の多さは⼀つの特徴であり、ＥＵの⼈⼝においてベルギーが占める割合は 2.6％だが、臨床試験の件数は 16％を占める。
同時に⽣産拠点、サプライヤーとしての側⾯も特徴的である。今回の Covid19 の局⾯でも１BillionDose のワクチンがファイザー製主体に世界に展開されている。EU のフォン・デア・ライエン委員⻑からも新型コロナに対応する際のベルギーの⽣産技術に対する貢献度が述べられている。同時に、欧州の中⼼地という地の利もあり、⼤⼿医薬品メーカーなどの設備投資も順調に進められている。パンデミックとの関連でいえば、ＥＵが主導したHERA（Health Emergency Preparedness and Response Authority）の役割も⼤きい。
これらの動きのなかで、⼒強い雇⽤が⽣み出されており、4 万を超える直接雇⽤と間接雇⽤まで含めると 12 万⼈を超える雇⽤となっている。
−現在の課題は？
De：⼀番⼤きな部分は⼈材である。ワロンでは Aptaskil、フランダースでは ViTalent という⼈材育成プログラムが⾛っており、2025 年にはワロンでＥＵのバイオテックキャンパスというセンターが作られる。これらの⼈材育成はスタートアップだけでなく、⽣産など含め、59この産業で働く⼈を育てる、他産業からの転換を⽀援する、という⽬的がある。
こうした取り組みは、アイルランド、パリ、バルセロナなどでも取り組みはあるが、ベルギーにとっては新しい取り組みとなる。（なお、Marc ⽒は Solvay Brussels School（以下、SBS）でイノベーションに向けた⼈材開発に⼤きく関与しているが、それは後述する）（２）EU バイオテックキャンパスの取り組みと企業との連携
2025 年に EU バイオテックキャンパスがオープンするが、そのプロジェクトにも携わる
ドラック⽒に現状を聞いた。
−ベルギーにおいて⼈材開発は現在 Buzz word 的になっているようにも⾒えるが、その背景は何だろうか？
Druck ⽒（Dr）：SBS が現在⾏っている起業家育成の側⾯ももちろん重要だが、⽣産に関わる職業訓練という側⾯も強い。多くの求職者採⽤とそのトレーニング、業界における労働⼒のスキルアップ、そして他業界から来た⼈材の再スキル化に対処するという側⾯である。
Aptaskil は 2010 年に開始されたが、最近フレームワークが変更された。ViTalent は 2022
年後半に正式に始動した。これに EU バイオテックキャンパスが追加されるが、これらの取り組みは同時に⾏われていると考えてよい。EU バイオテックキャンパス⾃体は修⼠課程ではないが、⼀⽅製薬会社で必要とされるソフトスキルをコースで扱うのもその特徴の⼀つである。
そして、EU バイオテックキャンパスの主な⽬的は、⾼度なバイオ製造プロセスと、バイオテクノロジーの⾰新や製造プロセスに活⽤される「デジタル化/データ管理」のトレーニングの必要に対処することにある。
−⼤企業とスタートアップのコラボレーションというのは常に課題としてあると思うが、ベルギーではどうか？
Dr: その通りなのだが、近時、仕組みが変わった。15 年前、地⽅⾃治体から補助⾦などを得るためには中⼩企業との連携が必須となった。こうした話にもみられるように、近時はフレキシビリティに強みがある。今回の Covid19 でも臨機応変に⽣産体制の⾒直しや協⼒が図られた。
（３）ベンチャー企業との対話：Epics Therapeutics
ここまで近時の産業としての広がりを述べてきたが、ここでベルギーにおけるエコシス
テムの核であるイノベーションを体現しているベンチャー企業のキーとなるマネージャーにもインタビューを⾏っている。ここまで述べてきた環境のなかから育ってきた Epics
Therapeutics の CSO・Graeme Fraser ⽒である。同社はエピジェノティクスに関する企業であるが、その主要メンバーは、2017 年にアステラスが 8 億ユーロで買収した Ogeda という会社の元メンバーであり、Ogeda の株主には 20 倍以上の利益をもたらしている。

60

−ベルギーのエコシステムの特徴はどのように考えるか？
Fraser ⽒（以下 F）：ベルギーの⼤学は確かに良いスタートアップを⽣み出す基盤となっている。例えば EuroScreen、Ogeda、そして Epics という企業はＵＬＢから⽣まれたものであり、ＫＵＬも⾮常に⼒をもっている。ゲント⼤学も抗体の分野などで極めて強く、各々が専⾨性を有しており、かつ成功から学んでいる。⾃分はカナダ出⾝でベルギーに来ているので、より他のエリアとの⽐較が可能だと思うが、ベルギーの⼤学は、⼤学が「研究者のビジネス・ベンチャーをある程度制限する権利」を⾏使することについて控えめであり、これは起業する上でプラスとなる。そして⼤学はスピンアウトを⽣み出し、アントレプレナーを加え、様々なチーム構成を作ろうとする。その点で、ベルギーの⼤学は⾮常に優れている。
なぜベルギーに⼈材が集まるかというと、サイエンスに強みがあるからで、また若い⼈材が集まりやすい。ワロンでも多くの若いサイエンティストが集まり、サイエンス・カルチャーが強く形成されている。ワロンについていえば、フランス語圏でもあるため、フランスから優れた⼈材が移ってくる傾向がある。また余剰所得に対する税率が起業家に優しく、経営者の採⽤と定着にも有益だろう。
北⽶との⽐較でいえば、バリュエーションという観点では、アントレプレナーシップとサイエンスとのバランスが良いのだと思う。投資家も適度にリスクテイクをしつつ、⻑期保有を含め、チャンスを待つイメージがある。ただし、資⾦⾯では、臨床試験の次のフェーズに移⾏するために必要な資⾦はまだ不⾜している。ベルギーには⼤規模で資⾦⼒のある⾦融
投資家はあまり多くないため、企業が成熟した段階で資⾦を調達することは、ベルギーではまだ困難だ。これはおそらくベルギーのエコシステムがまだ変わる可能性があるという意
味であろう。
−Ogeda から Epics への移⾏プロセスについて教えてほしい（そもそもＵＬＢからのスピ
ンアウトとして Epics 社はすでに出来上がっており、Ogeda の deal ののちにメンバーがEpics 社に加わることとなった、という背景あり）
F：Ogeda が売却されるなか、買収先（アステラス）はあくまで化合物を求めており、⼈材は必要ではなかった。⼀⽅、ＵＬＢからエピジェノティクスのテクノロジーが活⽤可能という話が出てきて来た。旧 Ogeda のチームはみな近しい関係にあり、全員がその新たな企業に移⾏することとなった。
ベルギーではメンバーの関係性が⽐較的親密であり、お互いこのことをよく知っていることもあり、この移籍は⾃然なプロセスであった。
−Epics が成功した折には、またこのメンバーがエコシステムへ及ぼす影響も、⼈材輩出な
どの観点で⼤きいのではないだろうか？
F：Ogeda のチームはもともとがみな⾮常に若いメンバーだった。その若いメンバーが、どのような⽅法で創薬を実現していくか、を学びつつここまで来たので、その経験は本当に⼤きい。勿論このチームが今後どのような展開をしていくかは現時点ではわからないが、⾮常に強い財産になると思う。

61

⾃分が思うのは、「⼤学で学ぶこと」と「ビジネスベースで創薬を追求すること」は本当に異なるということだ。⼤学で学んできたことと異なることをやる、ということ⾃体を教えていくプロセスが今後重要なことになってくる。
SolvayBrussels

School が今回新たなコースを作るが、これは⾮常に良い取り組みだと思う。ビジネスベースでどのように事業会社を育てていくかを考えるためには様々な要素を開発プロセスで考えていく必要がある。この新たなプログラムは、現場の⼈間が多くファ
カルティとして参加するが、これは他のプログラムにはない特徴だと思うし、そうしたことは Teachable であると⾃分も考えている。
４．２．５ Coming Up Next：Solvay Brussels School
ここまで国を挙げての⼈材投資の必要性が語られてきたが、最後に 2022 年 10 ⽉に開始
したライフサイエンス向けの⼈材育成プログラムについて、その Academic Directors である Marc Dechamps ⽒、Philip Vergauwen ⽒に話を伺った。
当該コースでは、ＵＬＢに属する Solvay Brussels School により開設される Master コースであり、Advanced Master in Biotech & Medtech ventures という名称である。その問題意
識はバイオテック、メドテック業界におけるアントレプレナーの不⾜を補うことにある。そして、その特徴としては実務経験者をふんだんに取り⼊れたコースである、ということだ。
講義⾃体は以下のような５つのモジュールが存在しており、1 年間で 1,800 時間のインテ
ンシブなプログラムとなっており、20 名超の各講座のコーディネーターが存在している。
そして、それらの講座に紐づき、40 名程度のゲスト講師の登壇が予定されている。
【５つのモジュール】
１．Basic Knowledge of the Start
２．Starting-up the Development - Company Seed stage Funding
３．Initiating the Clinical Development -Series A Funding Preparation
４．Consolidating the company and the governance -Preparing Series B Funding
５．Finalizing the Clinical Development -Preparing to Market Access
バイオテック、メドテック及びデジタルヘルスに関して、その着想から治験や承認のプロ
セスをどのようにこなし、ファイナンスを受け、上市、市場展開をしていくか、という⼀連のプロセスを学んでいく。こうしたプログラムを設計した Director 陣に、そのコンセプトを伺った際の内容は以下の通りである。


本講座はモジュールを５つに分けて、1 つ⽬のモジュールから全体を俯瞰する形となっているが、それは Perspective をもってもらうためで、最終的にモジュール１で触れた

62

話に何度も帰ってくる形となる。


１学年は 25 名程度で想定しており、バックグランドや国籍は多様でありたいと思う。
⽣徒のセレクトも「チーム」としての学習を考えていることから、役割をうまくばらけ
させることは常に頭にある。



現在のメンバー構成は企業経験を有する、サイエンスバックグランドのある若⼿が主体。（例えばサイエンス分野の PhD、バイオエンジニア、薬剤師など）



⼤学で論⽂を作成するようなスタイルではなく、リサーチセンターが業界分析や政策提⾔を⾏う際のスタイルを考えており、つまりチームでの対応が基本。適切なチーム構
成ができないと⼤きな調査はできないし、実際の社会でもチームで進める作業⾃体はうまくいくことばかりではない。そのなかで各々の役割を⾒つけていく必要がある。



今回、バイオテック、メドテック双⽅の試みであり、こうしたアドバンスド・マスター
コースづくりは初めてのことだが、様々なマネジメントスクールのスタイルを学びつ
つ組み⽴てたものであり、今後も臨機応変に内容は⾒直していく。



このプログラムは３つの⼤きなチャレンジがあると思うのだが、それは①ベストな⼈
材を集めること、②適切なプログラムや産業内のプロフェッショナルのラインアップ
をオーガナイズすること、③トラストを醸成して、ネットワーキングを進めること、だ。
このチャレンジをいかに具体的に実現するか、ということを考えて、講座を組み⽴てている。



そうした意味では、⾃分達が「教える」というよりは、すでにそこにいるアントレプレ
ナー候補⽣を如何に刺激するか、ということが命題なのだと考えている。

４．３ ベルギーパートのまとめとして今回のＳＢＳのマスターコースは、著名なバイオ分野の科学者、それを踏まえたＶＩＢ等の取り組み（またそれ以前のＩＭＥＣの取り組み）、個々のベンチャー企業の奮闘、施策⾯
での地域的な横展開、そして⼤企業も含めたエコシステムの構築、というすべての延⻑線上にある話であり、そこに通底する親密さと臨機応変的な部分も加味して考えると、⾮常に象徴的なプログラムと感じられた。
また、今回のケーススタディでは、⾦融についてはふれていないが、ベルギーにおいてエコシステムが変遷する過程で、ＧＩＭＶを⽪切りとして、各種の公的資⾦や⺠間ベンチャー
キャピタルの存在がこの動きを⽀えてきたことは⾔うまでもない。
なお、今回のヒアリングは 2022 年 8 ⽉下旬に Brussels、Ghent、Wavre などで⾏われたものであり、そのプロセスはベンチャーキャピタルの⼀つであり、欧⽇双⽅で投資を実施している Newton Biocapital（以下ＮＢＣ）メンバーの多⼤な⽀援を受けている。そうしたメンバーへの謝意は巻末で述べたいと思う。
また、ここで掲載したヒアリング相⼿以外にも、上記ヒアリング時に多々話を伺っているが、すべてがこの章に掲載しているわけではない。ただし、そのエッセンスは各項⽬に反映

63

されている。
最後に、ベルギーの個別ベンチャー企業の歴史についてはＮＢＣの Louis De Thanhoffer
⽒（PhD）から提供された情報がベースとなっており、その情報がなければ、本章の作成は不可能であった。深く感謝したい。

64

第５章 エコシステムとして⾒たベルギーと⽇本の⽐較 〜⼈的資本強化の⽅法論として

グローバルな⼤⼿製薬企業の伸⻑に続き、結果としてエコシステムの各プレイヤーが伸びていく姿が⾒られたが、第４章で描いたベルギーはこの環境にコネクト可能な形で、サイエンス・⼈への投資をベースに、独⾃の発展を実現した。



⽇本では⼤⼿製薬企業等はグローバル化のなかで⼀定の伸⻑を⾒せているが、ファイナンスやアカデミアの伸⻑・成熟は⼗分ではない。



しかし、１）アカデミアへの資⾦供給⽅法の改善、２）⼈材育成⽅法の⾼度化などを柔軟に実施し、⼈的投資を重視することで、シーズの供給不⾜を解消し、企業側などからの早期コミットを促すことができれば、相互補完的なエコシステム実現可能性はあると思われる。

本章では第２章で述べたエコシステム理論などを参照しつつ、ベルギーと⽇本でのエコシステムの発展過程を⽐較し、インプリケーションを⾒出していく。
５．１ ベルギーのバイオ関連エコシステムの形成
５．１．１ エコシステム形成の変遷
これはどの国のライフサイエンス・エコシステムでもそうであるが、現時点から⾒ると 90
年代までは⼟台作りという側⾯がある。ベルギーでも、IMEC などの成功事例をベースに
VIB のような組織が作られ、研究開発に横串が刺された。これと同時並⾏で、企業を主体とした研究開発への資⾦投下や雇⽤の整備がなされており、この⼆つが並⾛していた、という意味で、まさに出発点といえるであろう。
図 29

80 年代から 90 年代中盤のベルギーのエコシステムのイメージ

⼤⼿企業

⼤学等
研究機関

（図 29-31：筆者作成）
2000 年代に⼊り、堅調にサイエンスへの⽀援強化が進められるなか、こうした動きがワ
ロンへの横展開も含め強化されていった。この時期に重要なことは、サイエンスをベースとしたスタートアップが⽣まれ、その価値を開花させていったことである。
その過程では政府による⽀援と共に、ベンチャーキャピタルの活躍も⾒られたが、後者については欧州各種のファンドがベルギー国内でも活躍した、と考えるのが適切であろう。

65

またベンチャー企業のエグジットもグローバル企業を対象とするものであり、この点においても国内完結する形ではなく、展開している。
図 30

90 年代中盤から 00 年代にかけてのベルギーのエコシステムのイメージ
⾊付の箇所は、協⼒的なジョイ
ント・リサーチ
機関も存在

国内外⼤⼿企業
VC

⼤学等
研究機関
政府

国外

新興企業

2010 年以降の⼤きなポイントは、これらの動きが統合し、同時に多様化したことである（ＶＩＢの近時動向にもそうした側⾯が⾒られる）。⼤企業の関わり⽅も、⼈材⾯含め、相互に協⼒しあう形で推移している。
サイエンスの強みが⼈材を引き寄せ、そこから⽣まれたベンチャー企業がグローバル企業などにエグジットしたのち、その⼈材は国内で循環する。同時に、⼤企業と研究機関やベンチャー企業とのコラボレーションがなされるなか、⼤企業側の⼈材もベンチャー企業を含めた労働市場のなかで還流していく。そして、そこに存在する⼈材の底上げをするために、各種機関が⼈材育成プログラムを強化する。
このような形で独⾃のエコシステム形成が実現されているのが、現在のベルギーである。
図 31

00 年代後半から 10 年代にかけてのベルギーのエコシステムのイメージ
研究機関のコラボレーションは多様なエリアで。

国内外⼤⼿企業

⼤学等
研究機関
VC

国外

政府
⼤学等
研究機関

新興企業

VC

５．１．２ どのような補完性が⾒られたか？
こうした変遷に関し、「相互補完性」「統合補完性」という考え⽅がどのようにワークしてきたかを⾒ておきたい。

66

＜相互補完性＞
サイエンティストとベンチャーキャピタルなどとの補完関係でいえば、際⽴つのはサイ
エンス側の準備であり、サイエンティストに寄った形での視点や評価に基づき、サイエン
ティストがその質を⾼めつつ、研究成果をトランスレーショナルな形に流し込むことで、ベンチャーキャピタルとの関係構築がしやすい状況が作られていった。
＜統合補完性＞
このエコシステムで⽣み出される付加価値創造に寄与すべく、ベンチャー⼈材、⼤企業⼈材が相互に⼈材が⾏きかう状況を作り、産業の底上げが実施されている。
そして、その変遷⾃体が「最⼩限の要素で構築」し、「段階的に拡張」したのち、「承継」
されるというプロセスをとっている。
こうした動きを実現させるために特に機能したと思われる動きを、第 4 章のなかからピックアップする形で以下にて列挙しておきたい。


資⾦⾯含めた地⽅政府の⽀援。⼤企業と⼩企業のコラボレーション⽀援。



研究機関と⼤学の連携、「プロジェクトではなく、⼈」という思想、リーグテーブルへの意識。



サイエンティストのキャリアプランに沿ったプログラムの提供。同時に、インターナシ
ョナルなピア・レビューを組み込むことでの進捗管理。



⼈材育成に関する各レイヤーでの問題意識とその対応。



実際の、⼤企業も含めた⼈材の循環。（Appendix5-1 参照）
また、こうした活動の背景にはサイエンティストへの信頼と敬意が⾒受けられる。それは、

まさに「巨⼈の肩に乗る」ことの体現であるともいえよう。
Appendix５−１ Knowledge-Transfer の事例として
ここでは VIB の事例に戻り、⼈材が業界内でどのように循環しているか、のイメージを提⽰したい。次の抜粋は、Jean Claude Deschamps ⽒(NBC) による Jo Bury ⽒へのヒアリ
ングによりもので、許可を得て転載している。


まず⼀般的にアカデミアは、スタッフが⼀般雇⽤市場に移ることを奨励しているが、VIB では、現在、総勢 1,800 名（サポートスタッフ含む）が在籍しており、その内訳は以下の通りである。

67

* PhD が 600 名。平均して VIB に 4、5 年間在籍し、退職する。
*ポスドクは約 550 名。VIB に存在する期間は 3 年から 6 年。
*⼈材がスタッフ・サイエンティストに昇格していくと、VIB は⻑期雇⽤契約を提供する。 彼らはラボのテクニシャンとともに、研究所のバックボーンを形成する。


VIB には 90 の研究チームがあり、5 つの⼤学全体に配置されており、 それぞれにチームリーダーが存在する。チームリーダーは 5 年ごとに⾏われるピア・レビューで実証された卓越性を有する「ローリング・テニュア」の下にある。ただし、VIB が「⽣涯」保持することを希望する場合もある。 また、このピア・レビューに失敗すると、彼らは VIB を去る。
5 年間の評価の流れで毎年約 17% ~ 20% のスタッフが離職するので、1 ⽇当たり
少なくとも 1 ⼈の新しいメンバーを雇⽤することも必要である。

では VIB を離れた後のスタッフにとって、次の仕事はどのようなものか?
* 退職者の半数がアカデミアで就職し、それらの⼤部分はベルギー国外となる。
* 退職者の 37 % が、業界で次の仕事を⾒つけている。このカテゴリーの脱退者の 5
⼈に 4 ⼈以上が、フランダースの地元のバイオテクノロジー産業に⾏く。
* 残りの ~10% は、教育、病院、政府への道を⾒つける。

５．２ ⽇本におけるエコシステムの現況
第１章で⾒たように、⽇本でも既にヘルスケアにおけるエコシステムはある程度成⽴してきている。これをどの範囲でとらえるかによるが、グローバルなルールに沿った動きがある程度浸透してきた 10 年といえるだろう。しかし、第 3 章で⾒たように各プレイヤーの変
遷として考えるとアンバランスな要素がある。
５．２．１ 事業会社の概況
まずグローバル化している⽇本の⼤企業について⾒ておきたい。⽇本企業の過去 30 年程
度の推移は第 3 章記載の通りだが、⽇本企業はその事業展開の主たる部分を海外での売上
伸⻑により実現してきた。同時に、⽇本企業の事業開発能⼒も確実に向上している。表 16
からもわかる通り、⼀部企業ではベンチャー企業の買収やベンチャー企業からの技術導⼊は進んでいる。

【意図的に空⽩】

68

表 16

⽇本企業による近時の海外企業買収事例
2016

2017

2018

買収企業

買収先

買収先所在地アステラス

Ganymed Pharmaceuticals

ドイツ

大日本住友

Tolero Pharmaceuticals

米国

大日本住友

Cynapsus Therapeutics

カナダ

田辺三菱

NeuroDerm

イスラエル

武田

ARIAD Pharmaceuticals

米国

アステラス

Ogeda

ベルギー

大塚

Neurovance

米国

武田

Shire

アイルランド武田

TiGenix

ベルギー

大塚

Visterra

米国

アステラス

Mitobridge

米国

アステラス

Protenza Therapeutics

米国

アステラス

Quethera

英国
米国

アステラス

Universal Cells

2019

大日本住友

Roivant Sciences

英国

2020

アステラス

Nanna Therapeutics

英国

武田

PvP Biologics Inc.

米国

2021

武田

Maverick Therapeutics

米国

武田

GammaDelta Therapeutics

英国（各種資料より筆者作成）
また企業としての研究開発投資額も第 3 章で記したように、この 30 年間において堅調に推移しており、コアとなる企業が⼀定のレベル感で存在していることが重要な特徴といえる（しかし、国内市場の成⻑には限界があるため、その安定性を維持・強化していくことも喫緊の課題である）。
５．２．２ ベンチャーキャピタルの位置づけ
⼀⽅、表 16 からもわかる通り、買収案件の多くは海外案件となり、⽇本国内での買収案
件は限定的で、また存在しても少額な案件が多い。
⽇本においてもバイオテックを主体に、ベンチャー企業が伸⻑し、ＩＰＯを実現し、その後も独⽴して価値を伸⻑させている企業は存在している。⽶欧においても事業会社に買収されることだけがエグジット・ストーリーではないので、その点では特段違和感はないのだ
が、企業へのエグジットという形が極端に少ないのが現状であろう。
第２章で⾒たロー論⽂であるように、相対的なリスクの⾼さを考えるとベンチャーキャ
ピタル市場が成熟しない国があることは、リスク選考度合いの違いもあり、特に特にこの分
野ではやむを得ない部分もある。
⽶国などではそのハードルが⾼い投資活動に対し、結果として、巧妙に段階を区切りながらバトンリレー的に開発リスクやその開発期間に適合してきた側⾯がある。同時並⾏的に企業が合併などのなかで財務的強さを増していったことも含め、システムを構築してきた。
そうしたシステムが整わない⽇本で、無理にベンチャーキャピタルマーケットを拡⼤させなかったことの合理性もあるのだが、⽇本企業⾃体が事業開発活動を実施できている状況

69

を考えると、変化は必要であろう。
実際、近時グローバルな経験やネットワークを有する⽇本のベンチャーキャピタルも少しずつ育ってきている。ＡＭＥＤによる認定ベンチャーキャピタルの動きともリンクをしており、改善の⽅向は⾒られる。
５．２．３ アカデミアにおける研究開発環境
次にサイエンスに関してであるが、研究予算についてはいったん下がり、また増加するという流れにあるが、グローバルにおける伸びの度合いよりは固定的な運営がなされてきたところが⽬⽴つ。また研究者の数や予算というインプットだけが重要なのではなく、質の⾯でもトップ 10 ジャーナルにおける地位低下など、難しい局⾯に⼊っている。
⼀⽅、⼤学発のベンチャー企業の増加は⽬⽴っているが、質とは別のＫＰＩとして設⽴を⽬的としたものになってしまっている可能性がある。こうした動きのなかから質の⾼いベ
ンチャー企業が⽣まれてくるか、留意が必要であろう。
⽇本で⼤学における研究開発動向が停滞した要因は、財政要因も⼤きい。加えて、「選択と集中」路線が選ばれているが、この場合、絞り込みが⾏われることを前提に、採⽤されやすいテーマが選択され、基礎研究⼒が落ちる、などの課題も指摘されている12。
５．２．４ エコシステムとして⾒た⽇本の概況
⽇本の状況は図 32 のような形で、引き続き⾃社開発のポーションを⼤きく残しながら、海外からイノベーションを組み⼊れる形をとっている。ベンチャーキャピタル市場や、アカデミアからのトランスレーションはいまだ弱いため、この⼆つの相互の接続がうまくいっていない印象がある。
図 32

現在の⽇本のエコシステムのイメージ
海外のシーズが網掛けのパー
トに⾼い確率で⼊り込んでいる。

グローバル企業
⼤学等
研究機関

VC
新興企業

しかし、これはそれほどおかしな話ではなく、企業から⾒れば、世界のどこにその「相互12『⽇本の知、どこへ』（共同通信社［⽇本の知、どこへ］取材班、⽇本評論社）

70

補完機能」があるかは重要ではなく、企業努⼒は、どの国で新たな技術が⽣まれようとも、その技術を⾃らに適⽤させるべく挑戦することのなかに存在している。
⼀⽅、アカデミア側が地理的に動くことは困難である。もちろんスターサイエンティストの国家間移動は普通に存在するので、サイエンティスト⾃体の移動は可能だが、⼤学⾃体がその地を離れることは不可能であり、個々の⼤学の予算レベルも考えると、現状維持以上の展開を図ることが難しかったこと⾃体は容易に想像できる。⼤学⾃体は、エコシステムを形成するために存在しているわけではないからである。
ともあれ、出来上がってきたグローバルなエコシステムへの連結は⾏われるが、国内環境
が相互補完する形には移⾏しない、という事象は世界各地で起こっていると思われる。
その課題に、⽇本としてはどのように向き合うべきだろうか？
５．３ 相互補完機能の必要性：複合的にしか進まないエコシステムの形成
第３章で⾒たように、企業の成⻑後、もしくは同時進⾏でアカデミアは拡⼤し、ベンチャ
ーキャピタルもこの成⻑につれて⼤きくなるという構図がある。
そしてアカデミアの拡⼤には、北⽶のような、ある種政策的な資⾦投下が⼀つの⽅法であり、そのオルタナティブとしてＶＩＢのように、既存の研究機関を結合しながら、その能⼒を強化していくという戦略が存在している。いずれにせよ、⾃然に拡⼤するものではない。
出⼝を⾒据えてベンチャーキャピタルが産業化するような形であれ（⽶国）、サイエンスからトランスレーショナルな動きを激しく刺激する形であれ（ベルギー）、システム全体が補完的に動くなかで、アカデミアから産業への流れがダイナミックに動く形となっている。
⽇本の課題は、上述したように相互補完関係のある形でエコシステムを形成できてないことにあるが、各々のプレイヤーはどのような⽅向に動くべきであろうか？
アカデミアの悩みは⼤きくわけて⼆つあるだろう。⼀つ⽬は、科学者はあくまでサイエンスのために研究をしているので、トランスレーションは本来⼆の次であること。その解決を⾏うためにＴＴＯ部隊がいるが、各⼤学に分散して独⽴的に存在している状況にどう対応するか？
⼆つ⽬はより本質的であるが、開発資⾦が上昇しない⼀⽅で、サイエンティストのキャリ
アづくりがむずかしいという問題である。そうした環境下でどう良いサイエンティストを呼ぶか、作るか、これは本質的な話である。この対応策の⼀つとしてＶＩＢ的な⽅法論もあろう。
次にベンチャーキャピタルは、まず地域にとらわれず、カンパニー・クリエイションにコミットできる状況を作る必要がある。しかし、ＶＣ側もアントレプレナー側も絶対的な⼈材が⾜りておらず、その背景には資⾦の不⾜もある。資⾦不⾜の要因はライフサイエンスの開発リスクという側⾯も⼤きいが、開発リスクに関しては⼤企業側の早期エグジット対応がこのリスクを下げる可能性もある。その意味では、ＶＣやベンチャー企業側からのコミュニ

71ケーション能⼒の向上も必要となってくる。こうした観点での「⼈材開発」は環境づくりという意味で重要である。
⼤企業は、グローバル展開できるレベルのトランスレーショナルなアウトプットが⼤学やベンチャー側からあればそれを取得していこう、という⾏動原理を有している。もちろん、企業体⼒を向上させ、より早期から案件にコミットできる状況ができればベターであるが、それはあくまで「エコシステム形成」のためではなく企業⾏動として、であり、その点は今後も⼤きく変わることはないだろう。しかし、以下項⽬が動けば、コミットタイミングが早まり、エコシステムがより活性化する可能性はある。
これら多種多様な課題につき、各々のプレイヤーが少しずつ改善して、歩み寄る必要がある。しかし、最終的にはサイエンスを強化する⽅法論を考えることが不可避であるし、そのための地場づくりとして、ルールを定めたうえでの⼈への投資が必要となってくる。
５．３．１ 複数の⼤学や研究機関の協働と組織／アカデミアの環境整備
ベルギーの動きで着⽬すべき点は、サイエンスに関して「単独で勝負すること」から⽅向を転換したことである。サイエンスにおいて圧倒的な強さを⾒せることが困難な場合、複数のパイを集めて、そのなかからベストを選ぶという⽅法で競争的なレベルを保つことは重要である。
まず重要なのは、⼤学や研究機関がグローバルな構造において、どのような形であれば、インパクトを⽣み出すことができるか、という点を真摯に考えていくことであろう。個々の組織の歴史と既存⼈員がこの思考の幅を狭める傾向があるのが実情だが、必要なのは、規模、
⾃律性、期間を適切にセットして考えることである。
まず、規模感についてだが、フランダースの⼈⼝は 7 百万⼈であり、また、この仕組みを新たに踏襲したワロン地区も⼈⼝は 4 百万⼈である。もし、これを 10-20 倍の規模で⾏った場合、果たしてそれがうまくいったかは⾮常に疑問である。ある程度、エリアであったり、規模を特定することが必要の鍵となろう。
次に⾃律性、つまりはガバナンスである。例えばベルギーの場合、それがフランダース政府であり、そして実際に⼀定以上の権限をＶＩＢに委譲している。その⾃律性を担保するために、世界基準で研究の進捗や⽅向性を判断ができる⼈材を集めている。その地⽅のメンバーだけでこの議論をまとめて、ベストを選ぶということは難しいだろう（ピア・レビュー機能）。そのうえで、投資に関する判断などを⾃⾝で⾏える形として、そこに独⾃の投資判断を実施する機能を持たせていく必要があろう。
そして、これを機能させるために、⼀定の「期間」をセレクションピリオドとする必要がある。当然その期間は、その後のキャリアパスとの整合性を考える必要があるため、やはり既存の⼤学の機能をいかす必要がある。
では、例えばあるエリア（例えば北海道・東北、関東、北陸、東海等）のように⽇本を５

72

〜10 分割した形のなかで複数⼤学の共同プロジェクトとし、⼀⽅の「独⽴した機関」を作れたとする。各⼤学がその仕組みに協⼒して、このスキームに事業を提供するインセンティ
ブは働くだろうか？
そのためには、このチーム、この仕組みであれば、成果が出せる、という信頼を得る必要がある。まずはＴＴＯの横串を刺すことから開始し、そのうえで研究開発のセレクション強化などを図る等、段階的な⽅法も⼀助かもしれない。
５．３．２ 専⾨⼈材の教育
アカデミアにおいてインパクトを⽣み出しうる⼈材の強化は本質的な話であるが、時間を要することは想像に難くない。最初に対応できることが、トランスレーショナル・リサー
チに関わる⼈材の強化である。この⼈材には、⼤学や研究機関側のサポート⼈材、起業⼈材、そしてベンチャーキャピタリストなどの多くを包含している。
好例は医療機器分野における「バイオデザイン」プログラムであろう。
「バイオデザイン」とは 2001 年にスタンフォード⼤学のポール・ヨック博⼠らがデザイン思考をもとにした医療機器イノベーションを牽引する⼈材育成プログラムとして開始したものであり、図 33 のようなプロセスを踏みながらイノベーションを実現していくアプローチを特徴としている。
2015 年 10 ⽉にスタンフォード⼤学と連携の上、⼤阪⼤学、東北⼤学、東京⼤学は「ジャパン・バイオデザインプログラム」を開講することを発表し、以降同プログラムは国内で発展的に展開している。
図 33

バイオデザインプログラムのプロセス
ブートキャンプ

ニーズ

コンセプト

事業化

（探索・選別）（創造・選択）（戦略・⽴案）

事業発表

出典：「医療機器産業におけるイノベーションの⽅法論」（⽇本政策投資銀⾏）より
ベルギーでもまさにＳＢＳでみられるように新たな取り組みが為されている。この他にも様々な国に⼈材育成プログラムは存在しているが、サイエンス⾃体のレベルアップに関する⻑期的取り組みを前提としたうえで、こうした仕組みを導⼊していくこと、もしくはすでに存在している⼤学と提携し、コミュニケーションも含めたアントレ⼈材の育成やそのミラーとなる投資家の育成などが喫緊の取り組みとして考えられる。
そして、こうしたアクションをとる際には、現場との距離感やシステムのなかでのフックの作り⽅が重要である。単に⼤学の新たな「取り組み」としてではなく、産業のコミットなどが不可⽋である。

73

５．４

本章のまとめ：創意⼯夫のあり⽅繰り返しになるが、⽇本の課題は相互補完関係のある形でエコシステムを形成しきれていないことにある。ここで述べているのは、単にＶＩＢやＳＢＳのマスタースクールの模倣をすればよいという話ではなく、すでに出来上がっている流れのなかで、⾜りない部分を補完していく姿勢である（もちろんそこにファイナンスも含めて⾜していく必要がある）。
グローバルなエコシステムが、研究開発から製品上市のプロセスのなかでは様々な変遷を経ながら出来上がっている。⽇本の強みに⽴ち返った場合、⽇本の主要な製薬企業がグローバルにおいても⼀定の地位を保って存在し続けていること、そして順位は落としつつあるとはいえ、トップ 10 内外の順位でしっかりとした論⽂を出すサイエンスを有していること、に強みがある。
それらの要素を繋げていくためには、個々のプレイヤーが奮闘するだけではなく、
１）サイエンティストのグローバルにおけるキャリアパスに合致した、レベルの⾼い研究開
発⽀援の枠組み作り（VIB 的な形を含む）、
２）ベンチャー⼈材を運営側でも投資側でも⽀えるための⼈材育成、
３）⼈材の還流も含めた⼤⼿企業の、国内エコシステムへのコミットメント、などにより⼈材育成を主体とした⽀援の⽅策を考えていくことが必要であろう。
特に１）についていえば、企業だけでなく、アカデミアへの資⾦投下が⽶国のみならず欧州でも増加しているなか、どのような指針で資⾦投下をしていくか、という観点は重要である。図 19〜21 に⽰したような全体の構図のなかに⽇本のアカデミアやＶＣも存在していることを考えることが、個々の歴史的背景を超えた議論を⾏うために必要であろう。そして、こうした変化を⽣むことで、図９で⽰した相互補完的なエコシステム実現可能性はあると考える。そのための努⼒を⾃分も⾏っていきたい。
図９（再掲）

補完関係に関するマトリクス（筆者作成）

74

結語
本稿はライフサイエンスの産業や経営に関する拙⽂であるが、近時の経営学の論⽂にあるような定量的な分析がなされたものではなく、産業構造の推移を⼤きな数字で把握し、同時にケーススタディとして、この 30 年間のベルギーの取り組みを振り返り、⽇本と対⽐するという試みである。
個⼈的な話であるが、2017 年に初めて故・⽵⽥悟朗⽒及び本稿作成に多⼤な協⼒をいた
だいた Jean Claude Deschamps ⽒と話したことがベルギーのライフサイエンス業界との出会いであったが、当初は「世界中の国が、各々のエリアの強みを述べる」ことの⼀類型ではないか、と感じたのは正直なところである。
しかし、なぜ⽇本でこうした話を聞くに⾄ったかということは、改めてベルギーの近時の流れを⾒ても、今更ながら理解ができる。ライフサイエンスに研究開発資⾦が流れる仕組み
を、ベルギーならではの形で作り上げてきていたのだ。
ライフサイエンスにおけるエコシステムの議論では、⽶国で作られているシステムが当然先⾏する。特にベンチャーキャピタル業界の⼤きさは、⽇本から⾒てもキャッチアップということを考えること⾃体が困難なレベルである。そのシステムのなかで学ぶことは⾮常に多いが、同時に、そのエッセンスを知りつつも、⽇本でも対応できるモデルを検討する必要は感じてきた。
「エコシステム」という⾔葉が⽇本国内でも広く使われるようになってから 5 年以上は経っているであろう。その曖昧な⾔葉の理論的裏付けを模索しつつ、⾦融機関の⼈間として、全体構造を把握する試みを⾏った、ということが今回できた唯⼀のことである。
その全体構造のなかで、⼀つ発⾒があったのは、ライフサイエンスにおいては出⼝となる⼤企業群の規模拡⼤の⽅が、アカデミアやベンチャーキャピタルにおける規模拡⼤より先にあった（もしくは同時進⾏であった）、ということであり、これはアクターが⼀⼈ではない、というエコシステムの理論との親和性が⾼い。結局、各々のアクターがベストエフォー
トを続けるなかで組み合わせていくと現在のような形になった、ただしそれはグローバルな単位で、ということである。
そこから「⽇本では何をできるか」と考えると、グローバルなシステムにどうコネクトをするか、ということになる。しかし、それはあくまでゴールであり、重要なのはプロセスにおける創意⼯夫である。ベルギーにおけるケーススタディは、その点で学ぶことが多々ある。
⼀番重要なメッセージは Jo Bury 博⼠が述べた「プロジェクトではなく、⼈に資源を投下する」という話であり、このことが近時のベルギー国内をあげての⼈材育成プロジェクトともリンクし、⾁体性を帯びている。
今後の創意⼯夫、そして⽇本独⾃のライフサイエンス・エコシステムの形成のために、本稿が活発な議論の契機となることを願う。

75

【参考⽂献】
第1章
Tamas Bartfai, Graham V.Lees(2006), “Drug Discovery”, Elsevier Academic Press(神沼⼆眞訳『薬づくりの真実』、⽇経ＢＰ社、2014)
Daria Mochly=Rosenm Kevin Grimes(2014), ”A Practical Guide to Drug Development in
Academia: The SPARK Approach”（加藤益弘・⽊村廣道総監訳、『アカデミア創薬の実践ガ
イド』、東京⼤学出版会、2017）
Paul G.Yock, Stefanos Zenios, Josh Makower et al (2015),”BIODESIGN 2nd edition”,
Cambrdge university press(（⼀社）⽇本バイオデザイン学会翻訳・監修、『バイオデザイン（第２版）』、薬事⽇報社、2022）
⼤下創・池野⽂昭（2016）『医療機器開発とベンチャーキャピタル』（幻冬舎）
経済産業省（2019）「伊藤レポート 2.0 改訂版~バイオメディカル産業版~」、同省 HP
⻘⼭⻯⽂(2021)、「ライフサイエンスのエコシステム形成に何が必要か」、⽇経研⽉報 2021
年 9,10 ⽉号
⽇本製薬⼯業協会（2022）、「DATA BOOK2022」、同協会 HP（⼀財）ベンチャーエンタープライズセンター『ベンチャー⽩書』(2012-22 年版)
第2章
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Enterprisesʼ, NBER WORKING PAPER SERIES
Zucker et al(2002) ,ʼCommercializing Knowledge: University Science, Knowledge Capture,and Firm Performance in Biotechnologyʼ, Management ScienceVol. 48, No. 1
Mika Kulju(2002), ”Oulun Ihmeen Tekijat”, Ajatus Kirjat (末延 弘⼦訳『オウルの奇跡―フィンランドのＩＴクラスター地域の⽴役者達』、新評論)
Gary P. Pisano(2006), ʻ Can science be a businessʼ, Harvard Business Review Oct.2006
Gary P. Pisano(2006), ”Science Business” , Harvard Business School Press (池村千秋訳（『サイエンス・ビジネスの挑戦』、⽇経ＢＰ社、2008）
Ron Adner(2006), ʻMatch Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystemʼ, Harvard
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調査研究レポート No.241

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調査研究レポート No.284

⻑⾕川宏之（2022）「「不」に応える：投資の観点から」（Drug Delivery System 37-1）
共同通信社［⽇本の知、どこへ］取材班（2022）『⽇本の知、どこへ』（⽇本評論社）78【インタビュー相⼿】（直接本原稿に反映した⽅のみを記載）
Marc Dechamps, Philip Vergauwen （Academic Director, Solvay Brussels School）
Aug22＆26,2022



Danny Gonnissen(Chief Operating Officer, Newton Biocapital) Aug22,2022



Marc Dechamps (Director International Affairs, BioWin) Aug23,2022

Frederic Druck (Director of essenscia wallonie and essenscia bruxelles, Secretary Generalbio.be) Aug23,2022



Wouter Piepers (CEO, flanders.bio), Willem Dhooge(COO), Katrien Lorre(ProgrammeManager), Charlotte Pauwels(Data Manager) Aug24,2022

Jo Bury (Director-Emeritus, VIB) Aug25 & Oct18,2022

Vinciane Gaussin (Managing director, WELBIO(現 WEL Research Insitute)) Aug26,2022



Graeme Fraser(CSO, Epics Therapeutics) Aug26,2022【インタビュー帯同・協⼒】いずれも Newton BiocapitalJean-Claude Deschamps, Chairman Emeritus and Advisor to the Board of NBC I and
NBC IIAlain Parthoens, Chief Executive Officer

Els Hubloux, Chief Investment Officer

Guy Heynen, Chief Medical and Regulatory OfficerTomoko Asaoka, Scientific Director

Danny Gonnissen, Chief Operating Officer



Pierre Detrixhe, Venture Director

Kaori Sano, Global Relationship Director

Toko Senna, Assistant to the CEO Office Manager (Brussels Office)Louis de Thanhoffer de Völcsey, Senior Advisor, Independent Directors

Dirk Boogmans, Vice-Chairman and Chairman of the Audit Committee of NBC I and
NBC II

Sadashi Suzuki, Japan Representative79

Economics Today, Vol.44, No.1, April 2023

Structure and Ingenuity of Ecosystem
Formation in Life Science- System Formation in Belgium andChallenges in Japan -Tatsufumi AOYAMA
Research Institute of Capital Formation
Development Bank of Japan

This paper is a research created in the Research Institute of Capital Formation,
however, views expressed in this paper are those of the author and do not reflect theviews of the Research Institute of Capital Formation or Development Bank of Japan.

Table of contents
Introduction ----------------------------------------------------------------------------------------------- 1
Chapter1 Life science processes and ecosystems in Japan --------------------------------- 3
1.1Development process in life science --------------------------------------------------------- 3
1.2 Research and development trends at universities and research institutes ---- 4
1.3 Translational research ------------------------------------------------------------------------- 6
1.4 Functions performed by venture capital -------------------------------------------------- 7
1.4.1 Investment trends by venture capital ------------------------------------------------ 7
1.4.2 Activity patterns of venture capital --------------------------------------------------- 8
1.5 Formation of the exit ---------------------------------------------------------------------------- 9
1.5.1 Approach to listing market -------------------------------------------------------------- 9
1.5.2 Exit response by large companies ----------------------------------------------------- 9
1.5.3 Actual product launch --------------------------------------------------------------------10
Chapter2 Review of existing research on ecosystems and life science business -----11
2.1 Theory on the ecosystem ----------------------------------------------------------------------11
2.1.1 Ecosystem Theory by Ron Adner ------------------------------------------------------11
2.1.2 Ecosystem Theory by MG Jacobides -------------------------------------------------12
2.2 Life science as a business ---------------------------------------------------------------------12
2.2.1 How did life science innovation spread? -------------------------------------------12
2.2.2 Characteristics of science business ---------------------------------------------------13
2.2.3 Development process and its probability theory ---------------------------------13
2.2.4 The difficulty of finance from the perspective of Lo's theory -----------------15
2.2.5 Static complementary relationship ---------------------------------------------------15
Chapter3 Transition of Players in the Ecosystem ---------------------------------------------17
3.1 Trends in figures related to individual players -------------------------------------------17
3.1.1 Trends in figures related to university research ---------------------------------17
3.1.2 Changes in investment amount of venture capital ------------------------------24
3.1.3 Changes on the company side ----------------------------------------------------------26
3.2 Ecosystem transitions -------------------------------------------------------------------------30
3.2.1 1980s-1990s: Dawn ------------------------------------------------------------------------30
3.2.2 2000s: Beginning of a clear division of roles ---------------------------------------31
3.2.3 2010s: Dynamic ecosystem --------------------------------------------------------------32
3.2.4 Summary -------------------------------------------------------------------------------------33
Chapter 4 History of Belgian bio-ecosystem formation -------------------------------------35
4.1 Assumptions of Belgium's life science ecosystem --------------------------------------35

4.1.1 Geographical features of Belgium ----------------------------------------------------35
4.1.2 Universities ----------------------------------------------------------------------------------36
4.1.3 Major pharmaceutical companies -----------------------------------------------------37
4.1.4 Characteristics of the Belgian life science field -----------------------------------37
4.2 Formation of an ecosystem in biotechnology --------------------------------------------41
4.2.1 Movements up to the 1990s -------------------------------------------------------------41
4.2.2 Trends in the 1990s -----------------------------------------------------------------------42
4.2.3 Flow of the first decade of the 2000s -------------------------------------------------50
4.2.4 Situation in the 2010s --------------------------------------------------------------------52
4.2.5 Coming Up Next: Solvay Brussels School ------------------------------------------54
4.3 As a summary of the Belgium part --------------------------------------------------------55
Chapter5 Comparison of Belgium and Japan as Ecosystems- As a methodology for strengthening human capital -------------------------57
5.1 Formation of Belgium's bio-related ecosystem -----------------------------------------57
5.1.1 Changes in ecosystem formation ------------------------------------------------------57
5.1.2 What kind of complementarity was observed? -----------------------------------58
5.2 Current status of the ecosystem in Japan -----------------------------------------------60
5.2.1 Overview of large companies -----------------------------------------------------------60
5.2.2 Positioning of venture capital ----------------------------------------------------------61
5.2.3 Research and development environment in academia -------------------------61
5.2.4 Overview of Japan as an ecosystem --------------------------------------------------61
5.3 Necessity of mutually complementary functions: Formation of an ecosystemthat only progresses in a complex manner ----------------------------------------------62
5.3.1 Cooperation of multiple universities and research institutes andimprovement of organizational/academia environment ------------------------63
5.3.2 Education of professional human resources ---------------------------------------64
5.4 Summary of this chapter: How should we exercise ingenuity? -------------------64
Conclusion -------------------------------------------------------------------------------------------------66
References -------------------------------------------------------------------------------------------------67
Interviewees / Accompanying and cooperating with the interview ----------------------68

Structure and Ingenuity of Ecosystem Formation in Life Science- System Formation in Belgium and Challenges in Japan -Introduction
Recently, the term “ecosystem” has increasingly been used among business managers andresearchers. Originally, "ecosystem" meant ‘a biological community of interacting organisms andtheir physical environment’, but in some respects the term is now being used to indicate that
innovation is mutually complementary.
In this paper, the pharmaceutical and medical device fields are collectively referred to as ‘life
science’, but the life science field is one of the fields that takes a very long time from research toactual product development. Naturally, a single organization will not be responsible for all efforts
during this period. The concept of a "cluster" may apply when considering circulation within a certain
region, but in reality, the process from development to market launch often spans regions andcountries.
The term "ecosystem formation" presents difficulty in that it is formed in a manner that overlaps
globally in industry or research & development. Of course, depending on the area, there are areasthat are said to have "ecosystems", but there are also aspects that are formed as subsystems of akind of overall system.
This paper examines how ecosystems in the life sciences have functioned in a mutuallycomplementary manner, how they have changed, and what the challenges are in Japan, through areview of previous research and a case study.
In Chapter 1, I describe the functions of each player in the current life science ecosystem, basicallyin Japan, and qualitatively examine what is emphasized by each business operator.
In Chapter 2, I touch on previous research on the theory of ecosystems and confirm theirdefinitions. After that, through various research on innovation in life science, I confirm the difficulties
unique to life science and how to deal with them.
In Chapter 3, I overview the movements of the players who actually form the system over the past
30 years. In addition, I focus on the formation of an ecosystem in the "development process" andlook at the movements of each player from that perspective.
In Chapter 4, based on the discussion so far, I trace the Belgian bio-industry as a case study for theformation of a life science ecosystem. Unlike the pattern in North America, I verify its characteristics
while confirming from an oral history that an ecosystem unique to Belgium is being formed.
In Chapter 5, I compare the situations in Belgium and Japan based on the framework consideredin Chapter 2 and, from that, reconsider the issues in Japan.
Based on these chapters, the goal of this paper is to examine the following points.
"Mutual complementation" is important in ecosystem theory, and each player exists as an actor
with complementarity. Also, life sciences as a business are characterized by long development
periods and uncertainties. Specifically, as global majors (mainly in North America) expand theirscale, venture capital investment increases, and as this framework solidifies, investment inacademia will increase steadily and the development process will continue to grow.

1This system is globally established, and in terms of connection to the global framework, various
developments have been achieved depending on the country. Belgium is developing based oninvestment in science and human resources. It is one country that has achieved results, and thefoundation of this was the strengthening of science. This is supported by activities such as
Vlaams Instituut voor Biotechnologie (VIB), which is a cross-sectoral organization in universities
and carries out organizational management centered on the career development of scientists.
Belgium is also currently focusing on strengthening human resources. Underlying these
movements is investment in human resources.



In Japan, the development of major pharmaceutical companies shows a certain level of growthamid globalization, but the growth and maturity of finance and academia have not kept up withthis growth. In view of access to a global structure, it is necessary to 1) improve funding methods
for academia in line with the career paths of scientists and 2) flexibly implement human resource
development methods for VCs and entrepreneurs. I believe that there will still be room fordevelopment toward the realization of a mutually complementary ecosystem by removing
bottleneck, such as ‘lack of seed’. To that end, it is necessary to grasp the overall compositionand discuss changes that transcend the historical background of each player.

This paper is created through revisions based on many interviews and opinions on the first draft. I
would like to express my strong gratitude to those who cooperated.

2

Chapter 1Life science processes and ecosystems in Japan

In the current life science development process, roles are divided from academia tocompanies in a manner similar to passing the baton in a relay, with a view to bringing
products to market.
Japan is also adapting to this movement, mainly in large companies. But from theperspective of academia and venture capital, it can be said that there is still room forrevitalization.

1.1 Development process in life science
First, I would like to show the movement of each player in the ecosystem underfoot. It is necessary
to go through various processes in order to create pharmaceuticals and medical devices. Each
product basically has processes for obtaining approvals. (There are products and services that do not
require approvals, but they are excluded from the theme of this paper.)
Until the 1970s, this process was generally carried out within a single company. However, since thebirth of bio-ventures in the late 1970s, venture companies and venture capital have gradually beencreated in the life science industry, and although there are many processes that continue to becompleted within a single company, explicit division of roles increased.
Figure 1 shows the actual division of roles as of the 2020s. In this figure, the upper row is for
medical devices and the lower row is for pharmaceuticals (mainly Biotech), and the timings related
to the development process differ for each. Also, in pharmaceuticals, the timing of involvement ofcompanies, universities, and research institutes differs between the development of small moleculedrugs and the development of biopharmaceuticals. I would like to discuss this point withoutcompletely dividing it into cases.
Fig1 Ecosystem overview in life sciences
Idea /
Prototype

Animal test etc

PhaseⅠ

PhaseⅡ

PhaseⅢ

Approval
・
Reimbursement

Manufacturing* Sales

Incubator
Middle & Large Companies
Medical
Device（Acquisition）

Entrepreneur／
EngineerStart-up [Medical device]

IPO

CommonUniversity

Hospital

Key Opinion Leader etc [ Advisor]
Venture Capital Incl. CVC（Early／Middle／Late）

Research
Institute

Further

Pipeline-type Start-up [Biotech]
BiotechScientist
Platform-type

CrossoverFundStart-up［Biotech]

growthIPO
Middle & Large Companies（Acquisition）
Basic
research

Pre-clinical

PhaseⅠ

PhaseⅡ

Created by the author

3

PhaseⅢ

Approval・
Reimbursement

Manufacturing*SalesBreaking down the flow of Figure 1, there are roughly the following processes.
1. Discovery of seeds from universities and research institutes
2. Existence of venture companies and venture capital that will shape seeds, or R&D within thelarge company
3. Intermediation from the development stage to the commercialization stage, Support for approval
processes such as clinical trials, and Commercialization development by acquiring a venturecompany (this is a process called business development).
4. Domestic or overseas distribution after the market launch
In the current industry of pharmaceuticals and medical devices, the flow of 1 to 4 is seamlessly
established globally and, as a result, new products are born from this circulation. Of course, even now
the number of companies with global sales channels is very limited. In that sense, it is not importantthat each region generally has global distribution channels.
From this point on, I would like to take a look at this situation, first focusing on the current situationin Japan.
1.2 Research and development trends at universities and research institutes
The first is the process of discovering seeds. Of course, the word "excavation" itself is an expression
from an industrial point of view, and research in the field of science is not carried out in order to be"excavated". However, without research and development in such places, the evolution of life
sciences cannot begin.
Here, I focus on universities and look at the changes in numbers of researchers in the field of
natural sciences Health (medicine, pharmacy, dentistry) and their research expenditures in Figures 2& 3.
Fig2 Trends in the number of Natural Sciences–Health researchers by organization and academic field(e.g., universities) in Japan
Number of people

140,000

120,000

100,000

80,00060,00040,00020,000

0
2001

2003

2005

2007

2009

2011

2013

2015

2017

2019

2021

Source: Ministry of Internal Affairs and Communications 'Science and Technology Research Survey'

4

Fig3

Natural Sciences–Health research expenses for internal use (e.g., universities) in Japan
Million Yen

1,400,000

1,200,000

1,000,000

800,000

600,000

400,000

200,000

02001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021

Source: Ministry of Internal Affairs and Communications 'Science and Technology Research Survey'
In terms of the number of researchers, there were 91,115 in 2000, but this will increase to 120,025
in 2021, an increase of about 1.3 times. On the other hand, the trend of research expenses is JPY
823.2 billion as of 2000, but it will be JPY 1.2364 trillion as of 2021, about 1.5 times.
This research is not being conducted in a form directly linked to pharmaceuticals and medical
devices; however, it does include basic research and clinical practice for those fields, and newtreatment concepts are being developed.
Next, I look at trends in the number of academic papers. Figure 4 shows trends in the number of
papers worldwide. Papers in the combined fields of “clinical medicine/psychiatry/psychology” and“basic life sciences” account for 45.1% of all papers as of 2020. Over the last 40 years, these papers
have increased by about 4.0 times, compared to about 4.7 times for academic papers overall,indicating that these two research fields continue to be active.
Fig4

Changes in the number of academic papers worldwide (integer count): 1981-2020
2,000,000
1,800,000
1,600,000
1,400,000
1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,00001981 1984 1987 1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2014 2017 2020
Total number of paper

Number of papers on clinical medicine and basic life sciences

Processed and created by the author based on “Science and Technology Indicators 2022”, National
Institute of Science and Technology Policy, Ministry of Education, Culture, Sports, Science and5Technology. (Data source: Web of Science XML from Clarivate)
On the other hand, Figure 5 shows the number of papers from Japan. There has been no significant
change in the ratio of "clinical medicine/psychiatry/psychology" and "basic life sciences", but it canbe seen that the number of papers itself has not changed significantly since around 2000. However,whereas in 2000 it accounted for 8.7% (worldwide) of the total number of papers in both fields, as of2020, it was around 4.4%.
Fig5 Changes in the number of papers worldwide (integer count) in Japan: 1981-2020
80,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,00001981 1984 1987 1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2014 2017 2020
Total number of papers

Number of clinical medicine and basic biomedical papers

Processed and created by the author based on “Science and Technology Indicators 2022”, National
Institute of Science and Technology Policy, Ministry of Education, Culture, Sports, Science andTechnology. (Data source: Web of Science XML from Clarivate)
The change in the number of cited papers will be dealt with in a later chapter.
1.3 Translational research
The next topic is translational research, which is development and research conducted with theaim of practical application of themes discovered by researchers in academia. Progress in this field
has also become an issue in individual countries, and various efforts have been made by universities,
research institutes, and governments.
In Japan, the secretariat materials for the "4th Industrial Structure Council Economic and Industrial
Policy Innovative Subcommittee" held by the Ministry of Economy, Trade and Industry on February
16, 2020, also stated that "technological seeds in academia have not led to commercialization yet",and "Japan tends to have fewer start-ups compared to the number of patent applications".
While discussions on such issues have been going on for some time, the number of universitylaunched ventures has been gradually increasing in the life science field—that is, in a broader senseof the healthcare field (Figure 6).
intentionally blank

6

Fig6

Changes in the number of university-launched ventures in Japan
2,905

3,000
2,566
2,500

2,278
2,093

2,000

1,773

1,846

1,500

1,000

500
540

659

702

769

2016

2017

2018

2019

All industry

Biotech/Healthcare/Medical devices

573

907

0
2015

2020

Source: Created by the author based on the website of the Ministry of Economy, Trade and Industry,“University Venture Database”
Although it is a small movement compared to trends in the number of research papers, it is clearthat certain results have been achieved in terms of the technology transfer function and the
involvement of researchers.
I will take the perspective of making this process more active and increasing the number of
products born from that development. Specifically, it is investment activity on the venture capital sidethat hooks up the seeds of academia.
1.4

Functions performed by venture capital

1.4.1 Investment trends by venture capital
Japan has already experienced a bio-venture boom in the past. In 1999-2004, there was a period
when biotechnology start-ups were established all at once, but this movement had calmed down in
the latter half of the 2000s. On the other hand, from a global perspective in the life science field,
venture capital was continuing to become a huge part of industrialization (details are described in
Chapter 3), and whereas Japan had been lagging behind, its pace picked up again in the late 2010s(Figure 7).
Fig7 Number of venture capital investments (bio/medical/healthcare total) in Japan
350
300
250
200
150
100
50
0

Bio, Pharma, Medical devices, Healthcare services
Bio, Pharma
Medical devices, Healthcare services

Source: Venture Enterprise Center7

It is true that this movement is linked to an increase in the number of university-launched ventures,
but the important point is the probability that such development and investment will take shape.
I would like to see how venture capital has changed in recent years.
1.4.2 Activity patterns of venture capital
At what stage does venture capital become involved in development? The way it is involved
changes depending both on the stage of investment—early, middle, and late—and with the times.
Many articles of 10-20 years ago said that the difference between Europe/the United States andJapan was whether or not they had "hands-on" competencies. That means the VC adds various
means of external support to the completed company.
However, the current role of venture capital is dependent on how far the VC can step into thecompany launch—that is, "company creation". Unlike the leadership of a single, strong-willed
entrepreneur, the presence of VCs (or one of the actual founders) who get involved from the creationof the concept is important.
There is a wide range of items necessary for such activities, but the overall process is as follows.
1. Narrowing down of the target disease areas in comparison with current competitors
2. Teaming up of human resources necessary for the development process
3. Building of relationships with key opinion leaders who can serve as advisors
4. Based on the first three items, consultation with experts on building a clinical trial system andsecuring intellectual property
5. Suggestion of appropriate capital policy
Active involvement of venture capital in this process is strictly different from simple investment.
Of course, the funds collected from investors should be invested in promising projects in the future.
The upshot is that venture capital in the life sciences needs to create new value in the medical field
while aiming to maximize returns to investors.
It should be noted that in life sciences, more and more start-up companies are choosing the"stealth" format these days. When you move to raise funds, you have to show "differentiation/
strength", but if you clear the point of "what area to attack’ and have the technology to do it, there
is no need to disclose that information; so, this format trend may be inevitable.
Another aspect consists of key opinion leaders. KOLs exist not only within universities and research
institutes, but also close to the site of treatment. Therefore, it is not easy for a venture company itself
to handle this part alone. The function of venture capital is also important in such situations. VCs
invite these KOLs into their teams as advisors for their own funds. Then the venture capital generally
flows through the network for each project toward reference destinations where there is potential
for new drugs and medical devices.
As its original function, a VC will evaluate the value of the venture company at the appropriate
time and make follow-on investments. From the venture company side, there is also the aspect thatthey want to strongly assert their own value, but if the corporate value increases too early, it will bedifficult to raise funds in the next round. In the worst case, the venture company will misjudge thetiming of the exit. One of the roles of venture capital is to identify an appropriate investment
structure.

8

1. 5 Formation of the exit
Up to this point, I have gone through the establishment of a venture company from projects
developed in academia. Next, I approach the right side of Figure 1. In life science industry, IPO is justone process, and product launch and sales constitute a major goal.
1.5.1 Approach to listing market
Figure 8 shows the timing at which companies currently listed on the Japanese pharmaceutical andbiotechnology market were listed on the current market. This figure also includes large companies
and service companies. Right side lines indicate only the biotechnology, pharmaceuticals, andmedical equipment sectors.
Fig8 Changes in the timing of listing of healthcare companies on the current market
12
10
8
6
4
2
0
2000

2002

2004

2006

2008

Overall healthcare

2010

2012

2014

2016

2018

2020

2022

Only bio,pharmaceuticals,and medical devices

Created by the author
As you can see from this figure, the number of years in which there are five or more listings islimited, even for service-based healthcare providers, and it is difficult to say that the market isrevitalized in Japan.
1.5.2 Exit response by large companies
In life science industry, large pharmaceutical and medical device manufacturers who market andsell their products play a major role. They acquire venture companies to add new products to theirsales line-up. Another common practice is to obtain a license for rights, and this movement is activein Japan as well. These activities are collectively referred to as "business development".
There are various aspects to business development. In terms of medical equipment, acquisition
targets are those that have reached the product/sales stage. In contrast, pharmaceuticals are often
acquired even at the development stage. Medical devices constitute a process of adding new
products to the sales channel, but pharmaceuticals are strongly influenced by the size and contentsof the pipeline itself; so, the company will take over the development of products and launch themon the market.
In addition, manufacturers have a strong incentive to effectively utilize their own sales channels(for specific clinical departments), and business development personnel are watching the trend of
newly developed products that match them, including overseas. Venture companies’ exit strategies
include approaching major companies that have channels to clinical departments where theirproducts should be deployed.
9Especially in the pharmaceutical field, such processes have become a matter of course. Commentsthat "Japanese companies are weak in business development" may have been heard 5 to 10 years
ago, but that notion is a thing of the past. That being said, the manufacturers capable of suchdevelopment are limited to companies with sales that rank among the top 10 in Japan, and overseas
venture companies are the main targets (see Chapter 5).
As a result, acquisitions remain an inactive exit for Japanese venture companies.
1.5.3 Actual product launch
Table 1 shows the approval status of pharmaceuticals. More than 30 drugs containing new active
ingredients are approved each year, but the majority of approvals are from large and medium-sized
drug manufacturers, including foreign companies, and many of them originate from European andAmerican ventures. Approval of Japanese venture origins is rare.
Table1 Approval Status of Drugs Containing New Active Ingredients (Japan)
Year
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021

Numbers of Drugs Containing New Active
Ingredients (Japan)
Biopharmaceuticals

Ratio（％）

2
7
3
2
2
4
6
10
8
8
8
12
10
10
16
9
14
8
14
10
9
24

5
28
13
13
13
19
26
29
24
32
24
32
22
31
27
24
27
33
38
26
24
46

39
25
24
16
16
21
23
35
34
25
33
38
45
32
60
38
52
24
37
39
38
52

(Note) Excludes in-vitro diagnostics, insecticides, and OTC drugs.
Source: “Pharmaceutical Affairs Bulletin”, Pharmaceuticals and Medical Devices Agency “List of
Approved New Drugs”
From Japan Pharmaceutical Manufacturers Association DATA BOOK 2022
Many drugs are developed in-house through collaboration with Japanese universities and research
institutes. However, the formation of ecosystems that include relatively clear divisions of roles has
been limited—that is, in some cases some parts have been activated but a comprehensive system
has not been completed.

10Chapter 2 Review of existing research on ecosystems and life science business

In ecosystem theory, “mutual complementation” is important, and each player exists as
an actor with complementarity.
Life sciences as a business are characterized by long development periods anduncertainties. It is not easy to compensate for risks related to these uncertainties, but as
the commitments of companies, academia, and VCs have evolved, compensation has
been strengthened step by step, and the development of the industry has been inherited.

I have written about industry trends mainly in Japan, but in this chapter I review existing research,focusing on the "ecosystem" and "science and business" perspectives.
2.1 Theory on the ecosystem
The term "ecosystem" is used in a wide variety of ways. From the side of large companies, there
are many cases where it is perceived as "the amount of collaboration within the corporate strategy".
It is also used when talking about the overall picture of stakeholders in the context of businessdevelopment.
On the other hand, from the perspective of regional development, the relationship itself withvarious players in the region is called an ecosystem, and there are discussions that are close to the‘cluster’ theory.
In that sense, it is difficult to grasp the term "ecosystem" in a unified way, but it is important inbusiness administration that ecosystems exist as an alternative way among strategy theory andinnovation theory. Among those discussions, there are by no means many examples that deal withlife science itself, but the following summarizes ecosystem theory from a management perspective.
2.1.1. Ecosystem Theory by Ron Adner
Ron Adner perceives the ecosystem as a theory of corporate strategy and considers the risks
inherent in the ecosystem.
He considers how to utilize responses to those risks in business development. Roughly speaking,in his paper ’Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem (2006)’, he envisions three
types of risks:
1. initiative risk,
2. interdependence risk, and
3. integration risk.
Initiative risk involves risks inherent in the project itself. It can be said that it is the risk itself related
to the development of pharmaceuticals and medical devices.
Interdependence risk is the risk related to coordinating with complementary innovators. When
moving forward in the direction of development—that is, to each new step—it is essential that thecomplementary innovators experience success before the project itself reaches success.
From the perspective of development, ‘Research by academia’ and ‘Companies bringing theirdevelopment to market’ are interdependent but very time-consuming. One example of the process
is the interdependence between academia and venture capital. As mentioned in the previous chapter,the role of venture capital itself is to play the role of company creation. The VCs themselves need to
be innovators because having a certain amount of success and experience in development is an
important factor leading to successful development.

11

The third type of risk according to Adner is integration risk—that is, risk throughout the entire
value chain of the introduction process of newly developed products and related to the need forconsistency in the process until the product is delivered to the end user.
For pharmaceuticals, the process of "Acquisition of development rights and/or sales rights" also
plays a very important role. The relationships that large and medium-sized companies foster with VCs
and start-ups are critical.
In addition, Adner considers innovation ecosystems in corporate innovation strategies. He stresses
the importance of aligning strategies with the system in particular in his book “Winning the rightgame” (2021). He states that responses to these risks will change over time: “Build as little aspossible”, “Expand incrementally”, and “Inherit”. When doing so, it is necessary to transform theecosystem for success. In other words, rather than just coordinating responses to each risk, theventure needs to take the time to make adjustments.
2.1.2 Ecosystem Theory by MG Jacobides
In his paper 'Towards a theory of ecosystems' (2018), MG Jacobides focuses on the way of "mutual
complementation", which is an important element in ecosystems. In the system, modularity andcooperation are positioned as important elements. Modularity can be thought of as an element thatis replaceable as a kind of part. Leveraging several categories of complementarity, the theory is not
limited to the discussion of individual products, but also applies to the entire industrial structure.
In addition, an important point is that the ecosystem should not be “in the form of someone
controlling the ecosystem”. Rather, the basis of ecosystem theory is that “each player exists as anactor with complementarity”.
There are aspects that are more static than Adner's arguments. On the other hand, works are being
made to grasp how the products and industries are in a mutually complementary relationship as amatrix. I will also examine the matrix of the complementary relationship in life science innovation
later.
An important point common to the theories of Adner and Jacobides is that while defining theexistence of an ecosystem as a methodology for realizing innovation, it is also important to consider
the interrelationship of the entire system.
Rather than focusing on a single business entity, they do the analysis focus on the mutual
complementation of the entire system. This point will be an important guideline in the next section
and later.
2.2 Life science as a business
Based on ecosystem theory as management, it is necessary to look at the life science business asa whole. However, before that, I would like to review research on the business characteristics of life
sciences, especially innovation.
2.2.1 How did life science innovation spread?
Regarding ‘How did the industrial base expand from the origin of development?’, there are several
examples of quantitative research in the field of biotechnology.
First, in ‘Intellectual Human Capital and the Birth of U.S. Biotechnology Enterprises’ (1998), Zucker
et al. analyzed that the highest explanatory variable for the number of ventures born in each region(at the time of writing the paper) is the total number of star scientists that were active between 1976
12

and 1980. Then, in the follow-up 'Commercializing Knowledge' (2002), the variable "whether or notthere are co-authored papers with star scientists" has a significant effect on start-ups’ performance(number of patents).
Thinking about the ecosystem, these papers show that translations from academia are greatly
significant to biotech industry.
On the other hand, S. Casper’s 'How Do Technology Clusters Emerge and Become Sustainable?:
Social Network Formulation and Inter-firm Mobility within the San Diego Biotechnology Cluster’(2007) is emphasized as a theoretical background for cluster formation. Based on insight into the
behavior of senior managers in biotech companies, Eli Lilly’s failed acquisition of Hybritch produced
the mobility of senior managers and other talent among biotech companies in the San Diego region.
As above, in terms of network expansion, the importance of "star scientists in universities" and"influence of core companies" are key points. Biotechnology was both a new technology and a new
industry in the 1970s; thus, the existence of the main scientists and the spread of human resources
who have gained experience had large impacts on performance (= number of patents, etc.). Thisessence has important implications for the development of new modalities, which will be describedlater.
2.2.2 Characteristics of science business
From the perspective of taking life sciences as a business, Gary Pisano's paper "Can science becomea business?: Lessons learned from biotechnology" (2006) and his book "Science Business" are stillreference points.
As for characteristics of life sciences, the time from the start of research and development to actual
deployment in the market is long. Pisano points out that the way the industry manages risk isinconsistent with the long R&D timetables required to create new drugs. As of 2006, he was criticalof the performance of VCs.
At the same time, he said that in the biotechnology era, pharmaceutical research and development
is characterized by ‘Uncertainty’, ‘Complexity and interdisciplinary,’ and ‘Speed and accumulation’and will become more foreground.
In order to deal with these issues, he assumed the need for "vertical integration", against the
backdrop of declining corporate profitability, and for long-term collaboration. Then he proposed
strengthening funding for translational research.
If the times had progressed in the way Pisano wrote, the market for biopharmaceuticals would
have contracted at some point and the scale of venture capital would have become more moderate.
Instead, the pharmaceutical market expanded, mainly in the North American market.
In the fifteen years since then, various methods have been created to compensate for the longdevelopment period, such as the existence of crossover funds and "long-term collaboration".
However, it can be said that he had explained most of the industrial structure itself in 2006.
2.2.3 Development process and its probability theory
Next, I would like to think about the real development process and its probability theory.
First, at universities and research institutes, development is being carried out as basic research.
Recent years have seen the flow of the "omics revolution"—that is, comprehensive research on
molecules in the living body, including genomics, transcriptomics, proteomics, metabolomics and soon.
Also, from the perspective of modalities involved in actual drug discovery, in addition to existing13

low-molecular medicine, there is wide use of biomedicine, recombinant protein and peptide
medicine, nucleic acid medicine, gene therapy and regenerative medicine. Various papers have been
produced while intertwining these and other treatment methods for individual diseases.
The process of moving from basic research to actual drug discovery includes (1) treatment
hypotheses for each disease and specific designation of modalities, (2) identification of drug
discovery targets, (3) identification and optimization of compounds, etc.
Regarding the "uncertainty" in this process, when you take a look at the probability theory fromthe JPMA data for low-molecular-weight compounds, Table 2 shows a ‘1 in 22,000 chance’ of approval
on a compound basis.
Table2 Number of compounds by development stage and stage transition probability (cumulative
over 5 years)
Number of compounds by development stage (cumulative over 5
years)
Fiscal year

2000-2004

Start of
Synthetic compound Preclinicalstudy
463,961
215

Start of
Domesticclinical trial
127

Stage transition probability (5-year
cumulative)～Start ofApproved (inPreclinicalhouse)
study
36
1:2,158～Start ofDomesticclinical trial
1:3,653～Approved(in-house)
1:12,888

2001-2005

499,915

197

97

32

1:2,538

1:5,154

1:15,622

2002-2006

535,049

203

73

27

1:2,636

1:7,329

1:19,817

2003-2007

563,589

202

83

26

1:2,790

1:6,790

1:21,677

2004-2008

611,576

199

81

24

1:3,073

1:7,550

1:25,482

2005-2009

652,336

203

75

21

1:3,213

1:8,698

1:31,064

2006-2010

673,002

216

83

22

1:3,116

1:8,108

1:30,591

2007-2011

704,333

219

85

26

1:3,216

1:8,286

1:27,090

2008-2012

742,465

198

71

25

1:3,750

1:10,457

1:29,699

2009-2013

728,512

201

68

25

1:3,624

1:10,713

1:29,140

2010-2014

712,040

190

74

29

1:3,748

1:9,622

1:24,553

2011-2015

703,397

165

70

28

1:4,263

1:10,049

1:25,121

2012-2016

674,850

151

62

26

1:4,469

1:10885

1:25,956

2013-2017624,482

146

65

24

1:4,277

1:9,607

1:26,020

2014-2018582,573

150

62

26

1:3,884

1:9,396

1:22,407

2015-2019545,967

146

53

24

1:3,740

1:10,301

1:22,749

2016-2020

505,141

173

52

23

1:2,920

1:9,714

1:21,963

Notes:
1. The number of low-molecular-weight compounds excludes chemical libraries such as
combinatorial chemistry.
2. Excludes additional dosage forms and indications only for in-house products (excludes inlicensed products).
3. The step transition probability indicates the ratio of the number of compounds in each step toall compounds.
Source: Research by the Japan Pharmaceutical Manufacturers Association (total of domestic
companies among R&D committee members)
From Japan Pharmaceutical Manufacturers Association DATA BOOK 2002
However, this is the story of the entire small molecule process. As for project-based probability,
the numbers are different than those in the chart.
14

Example: MIT Laboratory for Financial Engineering ‘Project Alpha’ (as of 2022Q1), 68.8% (71.3%
excluding cancer) from Phase 1 to Phase 2, 50.4%; (60.1%) from Phase 2 to Phase 3; 43.5% (48.4%)
from Phase 3 to approval; total 10.3% (16.2%) from Phase 1 to approval
These figures are different from the roughly 1 in 22,000 figure referenced in Table 2.
Note that Project Alpha, the source of these numbers, is led by Andrew Lo, which is very importantfrom the standpoint of looking at this development from a financial perspective.
2.2.4 The difficulty of finance from the perspective of Lo's theory
Andrew Lo’s paper 'Can Financial Economics Cure Cancer?' says that the funding structure is notcommensurate with the risk from the perspective of financial engineering. Pharmaceuticaldevelopment is extremely costly and time consuming, and the historical probability of success isgenerally low. Through the omics revolution, the complexity and risks of drug development haveincreased, and the efficiency of the drug development process has decreased (so-called Eroom’s law).
The point that the “Valley of Death” is also manifesting is similar to the situation pointed out by
Pisano.
Under these circumstances, only investors who seek high returns are the ones who invest in “single
drug discovery”, which is a high-risk asset type. Lo’s theory is that in order to avoid such a situation,
it is possible to appropriately raise funds by creating a portfolio of investment assets and controlling
their correlation.
In the first place, early-stage biotech companies have high beta values, while pharmaceuticalcompanies have beta values almost below 1.0. Biotech companies stand out for their high cost ofcapital, as they face both scientific and financial risks, with financial risks driving high betas.
Lo argues that a de-correlated portfolio of investments in these companies should free up moremoney for drug development.
And the expected present value of such an investment depends on three terms: the profit
generated by the drug, the program's probability of success, and the cost of development. Of these,
PoS (success rate) analysis is very suitable for academia; so, Lo continues to disclose the details of the
project that calculates this, and this is the number of Project Alpha mentioned above.
On the other hand, based on this paper, the mystery of why development has been divided intoroles can be somewhat solved. Entities that can make high-risk investments are limited to companies
with a low beta value, such as large companies and giant venture companies with strong abilities toraise capital.
Therefore, it is said that it is usually difficult to invest. But on the flip side, it is possible for a groupof such companies to acquire ventures that have development assets in the early stages. Also, we cansee the situation that venture capital has appeared with an eye on the exit.
Of course, Lo talks about ways to overcome this situation. But it is also understandable that
previously the challenges related to uncertainty were gradually covered by corporate growth.
2.2.5 Static complementary relationshipI would like to return to the discussion in 2.1—that is, Jacobides' discussion about the kind ofcomplementary relationships being built with respect to risk in the current life science industry.
The first complementary item is that of "uncertainty" discussed by Pisano and Lo. Continuous
development of existing products, development of new products, and development in newmodalities all have different uncertainties. However, commercialization needs to involve laboratory,
preclinical, and clinical processes. As mentioned above, Lo recommends the use of financial
15

engineering to fill this uncertainty. However, so far, this uncertainty has been alleviated by (1) thehigh quality of science at the start, (2) ‘creation’ by venture capital, and (3) investors who support
this process.
Another point is time compensation. In the case of life sciences, time would be (1) the number ofexperiments in the laboratory stage, and (2) the time (and cost) in the process from preclinical tolarge-scale clinical trials. From the perspective of large companies, the point is how much time shouldbe spent on (1). Also, if you try to reduce the uncertainty risk mentioned earlier, you will have todecide whether to follow the process in (2) from scratch or to take a shortcut by introducing the
product from another company.
Figure 9 was created with these points in mind. By performing such risk supplementation, it
becomes possible to "present a new treatment method to the patient", which is the most important
aspect.
Fig9

Matrix of complementary relationship

Uncertainty
Imputation/
Large

New
omics,New
modalityStrengthening the commitment of academia,
company creation by VCs, and finallydelivering the fruits

Companyʼs early commitment, in addition to
everything listed in the column to the left

Uncertainty
Imputation/
Small

Existing
modality

VC investment with an eye on the exit and its
exit

In-house development or collaboration level
relationship

Late stage involvement

Involvement from Pre-clinical

Time interpolation/Small

Time interpolation/Large

Created by the author

16

Chapter 3 Transition of Players in the Ecosystem






The number of researchers has remained at a certain level, except in the United States,
but development costs in academia have been steadily increasing.
Venture investment has grown significantly over the past 20 years, mainly in the UnitedStates. Sales grew rapidly in Europe in the 2010s and showed growth in Japan in the latter
half of the 2010s.
Major global companies were the first to show significant growth in the ecosystem,
increasing the amount of development costs and intangible fixed assets.
Therefore, as major global companies expand their scale, venture capital investment will
increase. As this framework solidifies, investment in academia will increase steadily andthe development process will continue to grow.

Based on the discussion so far, this chapter focuses on the "life science ecosystem and its
transition". Although a very simple method, I look at the transition of how the development cost in
the life science field is invested, in absolute amount throughout the whole system.
First is investment in universities. Among them, there will be some that actually become
translational start-up companies, and some that will be used for new drug discovery and medical
device development at the corporate level after basic research.
From here, the story is divided into two routes, one of which is investment by venture capital. Of
course, not all of this money goes to research and development expenses—it goes to all activities ofthe venture company, including sales—and the probability of success as a company is limited.
However, much of its activity is invested in research and development itself.
The next step is research and development at the corporate level, and there is likely some overlap
with university research. Also, when a venture company exits, funds are a feature of the acquisitionand such payment is recorded in the form of intangible fixed assets and goodwill. After that, thecompany itself bears the subsequent development costs. When it comes to corporate-level figures,acquisition payments include venture capital and shareholder returns; so, figures differ from puredevelopment investment.
In this way, the transition of capital investment in the development life cycle becomes moredifficult to grasp—that is, the actual cost from the origin as it goes to the exit stage. However, bylooking at how funds have been invested in each process in some countries, it will be possible tounderstand the evolution of the ecosystem.
3.1 Trends in figures related to individual players
3.1.1 Trends in figures related to university research
The origin of the ecosystem is universities and research institutes. As in Chapter 1, I look at thetrends in the number of researchers in the life sciences.
(1) Changes in the number of researchers
OECD data shows the trends in the number of researchers in each country, but countries showing
disaggregated figures are limited. For example, the figures of the United States, the United Kingdom,and France do not appear in the OECD data.
Bearing in mind the above limitations, Figure 10 shows Medical and health sciences data of nine17European countries (Belgium, Denmark, Finland, Germany, Italy, the Netherlands, Poland, Portugal,
Spain)13 and Japan. The absolute number of researchers in Japan exceeds that of the nine European
countries, but the overall number in Japan is declining.
Fig10 Changes in the number of R&D personnel (Medical and health sciences)
R&D pesonnel_Medical and health sciences_Total internal personnel（Number of People）

120,000

100,000

80,00060,00040,00020,00001995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Denmark

1995

1996

1997

1998

1999

Belgium

FinlandGermany

Italy

Netherlands

PolandPortugal

Spain

Japan

Belgium

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

3,446

3,494

3,276

3,568

3,925

4,017

4,310

4,526

4,775

5,040

4,975

5,138

5,116

5,502

6,045

6,593

6,228

6,233

5,121

5,528

6,220

6,585

7,276

7,083

6,915

7,172

7,203

3,253

3,543

3,185

3,247

3,062

3,032

3,071

3,030

3,043
27,358Denmark

1,193

1,100

1,014

1,332

3,273

3,387

3,367

3,924

4,156

4,555

Finland

1,684

..

2,572

2,684

2,950

2,949

3,009

3,432

3,533

3,583

3,608

3,693

3,270

Germany

24,59424,90824,48023,92825,94525,40526,18626,30826,682

24,447

23,38024,03726,00026,49627,283

27,10927,75027,20927,53928,47927,71327,541

10,182

12,576

10,01910,13010,424

10,02910,19010,452

10,474

10,225

10,477

10,937

13,142

11,453

11,274

10,425

10,147

10,252

10,45910,36010,086

10,258
11,423

1,086

Italy

3,411

Netherlands

5,112

5,001

5,252

5,186

8,922

9,677

9,766

9,868

9,938

10,173

10,31910,441

10,831Poland

6,240

5,725

7,308

7,562

6,557

6,885

8,630

7,380

6,846

7,647

7,788

7,456

1,220

673

6,796

7,536

7,771

7,093

6,459

7,436

7,485

9,548

Portugal

700

746

792

811

825

859

893

896

899

895

891

1,121

1,351

3,532

3,414

3,135

3,076

3,291

3,565

3,385

3,588

3,885

3,950

Spain

4,859

5,781

5,165

6,282

6,020

6,691

7,245

7,090

9,518

10,853

11,438

11,048

11,591

12,39912,566

12,883

12,551

12,64012,156

12,20012,106

12,174

13,493

Japan

104,920 81,566

82,66882,466

81,386

79,90879,361

69,29970,35871,75473,55574,90375,65859,81760,74062,93564,827

65,83967,80069,07369,34370,95871,864Created by the author based on OECD 'Main Science and Technology Indicators'
Unlike Japan's decline, Belgium's growth is conspicuous. However, since the 2000s, the number of
researchers in this field has increased significantly in only four of the nine European countries:
Belgium, Denmark, Portugal, and Spain.
Fig11 Changes in the number of R&D personnel (Medical and health sciences) per 100,000 population
R&D pesonnel_Medical and health sciences_Total internal personnel per 100,000
population
140
120
100
80
60
40
20
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Belgium

FinlandGermany

Italy

Netherlands

PolandPortugal

Spain

Japan

DenmarkCreated by the author based on OECD 'Main Science and Technology Indicators'
13

Countries with less than 3,000 R&D personnel or countries for which data can only be obtained
every other year are excluded.
18

On the other hand, in the United States, I look at trends in the number of newly acquired
doctorates in the healthcare field. Table 3 compares these figures for Japan and the US. Relative tothe population, the number of doctoral degree holders in Japan is large, but the United States has
produced about 1.7 times as many doctoral degree holders on an annual basis over the past 30 years.
There are no major changes in Japan. Considering population growth, the growth in the US figures isstill limited, but we can see that the absolute number of researchers, which is the base, has beensteadily raised.
Table3 Numbers of new doctoral degree holders in Japan and the US-US1991

1996

2001

2006

2011

2016

2021

Agricultural sciences and natural
resources

1,277

1,289

1,132

1,146

1,206

1,379

1,334

Biological and biomedical sciences

4,649

5,724

5,697

6,652

8,152

8,863

8,149

Health sciences

1,041

1,324

1,540

1,905

2,177

2,297

2,331

6,967

8,337

8,369

9,703

11,535

12,53911,814

1991

1996

2001

2006

2011

2016

2019

Agriculture

870

1,043

1,248

1,378

1,046

933

917

Health

6,356

6,800

6,962

6,981

6,229

6,206

6,372

7,226

7,843

8,210

8,359

7,275

7,139

7,289

Life sciences-Japan-Total

Sources
US: National Center for Science and Engineering Statistics, Survey of Earned Doctorates
Japan: “Science and Technology Indicators 2022”, National Institute of Science and Technology Policy,
Ministry of Education, Culture, Sports, Science and Technology.
(2) Trends in R&D expenses
Next is research and development expenses. The following is the change in figures in the medical
field under the category of higher education in the OECD.
As was the case for previous figures and tables, the number of countries for which data can beobtained continuously up to the recent past is limited; however, since comparisons can be made up
to the year 2000, including for the United States, the trends in R&D expenditures in the United States,
Japan, and Germany converted per capita are shown in Figure 12.
Regarding these figures, development costs in this field were not necessarily high in the UnitedStates until the late 1990s. However, as described later, I would like to consider the United States
National Institute of Health figures as reference values.

intentionally blank19

Fig12 Trends in R&D spending in the fields of medical and health sciences in higher education
Gross domestic expenditure on R&D by sectorof performance and field of R&D ：per capita

＄

60
50
40
30
20
10
0
1981

1983

1985

1987

1989

Japan

1991

Germany

1993

1995

1997

1999

2001

United States

Created by the author based on OECD 'Main Science and Technology Indicators'
I can’t find detailed OECD data for the United States for later years; so, for years after 1995, I lookat the figures below for the previously mentioned nine European countries plus the UK. The upper
part of Figure 13 shows changes in absolute numbers, and the lower part shows figures per numberof people. Looking at per capita, the Netherlands, Belgium, Denmark, and Finland have grownsignificantly, and Germany has also shown a certain level of growth. In Japan, after a temporary
decline in the latter half of the 1990s, the per capita numbers have been gradually recovering,whereas the absolute amount has returned fully to the base of the latter half of the 1990s.
Fig13

Trends in R&D spending in the fields of medical and health sciences in higher education

Million $Gross domestic expenditure on R&D by sector of performanceand field of R&D

8,000

7,000

6,000

5,000

4,000

3,000

2,000

1,000

0

Belgium

FinlandGermany

Italy

Japan

Netherlands

PolandPortugal

Spain

United Kingdom

Denmark

20

1995

1996

1997

1998

Belgium
Denmark

152

133

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

415

408

414

421

436

469

496

495

527

607

670

689

704

689

732

704

758

799

793

820

855

122

130

142

378

390

403

432

486

564

656

702

818

865

981

1,007

929

976

948

Finland

118

226

234

263

260

278

318

317

334

332

348

343

350

355

382

348

341

313

315

319

323

329

350

358

Germany

3,176

3,337

3,310

3,161

3,447

3,589

3,772

3,850

3,957

3,655

3,580

3,841

3,924

4,360

4,373

4,574

4,787

4,833

4,566

4,851

4,767

4,860

4,922

5,238

5,229

1,158

1,229

1,294

1,183

1,157

1,115

1,105

1,102

1,121

1,084

1,047

1,025

1,219

1,205

1,197

Japan

6,597

4,511

4,557

4,875

4,712

4,826

5,099

5,143

5,195

5,251

5,414

5,506

5,781

5,549

5,919

5,879

6,326

6,678

6,671

6,907

6,542

6,504

6,626

6,576

6,526

Netherlands

804

816

834

856

1,071

1,251

1,259

1,342

1,378

1,390

1,452

1,453

1,543

1,780

1,735

1,686

1,623

1,653

1,703

1,705

1,654

1,657

1,826

1,719

Poland

98

102

119

133

148

169

168

155

143

157

122

151

36

15

236

231

274

485

300

317

386

456

588

679

1,008

Portugal

46

50

53

64

75

72

70

67

65

67

69

87

105

219

237

235

211

196

218

222

235

244

250

247

263

Spain

386

392

372

431

448

459

484

495

640

720

769

739

777

861

870

892

866

866

862

875

888

848

909

931

1,006

2,662

2,784

2,709

2,653

2,642

2,597

2,623

2,673

2,614

2,685

2,829

2,912

Italy

UnitedKingdom＄

Gross domestic expenditure on R&D by sector of performance and fieldof R&D：per population

200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Belgium

FinlandGermany

Italy

Japan

Netherlands

PolandPortugal

Spain

United Kingdom

DenmarkCreated by the author based on OECD 'Main Science and Technology Indicators'
I also look at US data for the same period, but it is based on R&D expenditure in US universities inthis field (see Figure 14).
Fig14

Trends in R&D spending in the life sciences field in higher education in the United States
Higher education R&D expenditures, by R&D field: FYs 2005–20＄

Thousand
60,000,000

50,000,000

40,000,000

30,000,000

20,000,000

10,000,000

0
2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Life sciences

Agricultural sciences

Biological sciences

Medical sciences

Natural resources and conservation

Life sciences nec

21

2018

2019

2020

Higher education R&D expenditures, by R&D field: FYs 2005–2020（Per population)

＄
160
140
120
100
80
60
40
20
0

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Sources: National Science Foundation/National Center for Science and Engineering Statistics, Higher
Education Research and Development Survey
Looking at the transition here, the movement of the numbers is different from the situation up toaround 2000 seen in Figure 12. Compared to Germany and Japan, which have grown about 1.2-1.4
times since 2005, the growth rate in the United States is 1.6 times, even per the population.
Supplementing this data, I show the budget growth at the National Institutes of Health in Figure
15 below.
Fig15

Changes in the NIH budget
Million45,000＄

NIH Budget

40,00035,00030,00025,00020,00015,00010,0005,000
01995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019

Source: NIH Data Book
(3) Changes in the number of papers
On the other hand, here I look at the transition in the number of papers as one of the achievementsof academia. Table4 shows trends in the number of papers published in basic life sciences and clinicalmedicine over the past 30 years, as well as the number of corrected Top 10% papers and the numberof corrected Top 1% papers. In Chapter 4, I would like to see more detailed trends in each European
country.
In terms of the number of Top 10%-cited and Top 1%-cited papers, Japan most recently has notbeen among the top 10 countries in either category (ranked 12th in both).
Note that the obviously large growth in China’s production of papers is not discussed in this article,
partly because the movement is rapid.
22

Table4

Changes in the number of papers published by country/region-Basic life scienceＦＹ1 99 7 - 1 9 9 9(ave rage ）Number of papers
Country
Papers
1 U.S.
77,327
2 Japan
19,888
3 U.K.
19,3494 Germany
17,4795 France
13,786
6 Canada
10,8927 Italy
8,335
8 Australia
6,780
9 Spain
6,543
10 Netherlands
5,768
Number of Top 10% cited papers
Country
Papers
1 U.S.
11,263
2 U.K.
2,659
3 Germany
1,860
4 France
1,360
5 Japan
1,353
6 Canada
1,302
7 Netherlands
759
8 Australia
715
9 Switzerland
651
10 Italy
638
Number of Top 1% cited papers
Country
Papers
1 U.S.
1,307
2 U.K.
287
3 Germany180
4 France
135
5 Canada
123
6 Japan117
7 Netherlands
82
8 Switzerland
76
9 Australia
67
10 Sweden
60

ＦＹ2 0 0 7 - 20 0 9 （ ave rage ）ＦＹ2 01 7 - 2 0 1 9（ ave rage ）Country
U.S.
U.K.
GermanyJapan
ChinaFranceCanadaItaly
BrazilSpain

Papers
94,506
22,737
22,103
21,692
18,505
15,514
14,693
13,23011,647
11,363

Country
U.S.
China
U.K.
GermanyJapan
BrazilItaly
FranceCanadaIndia

Papers
112,508
83,78030,021
29,262
21,76820,542
19,51319,05018,757
16,971Country
U.S.
U.K.
Germany
FranceCanada
Japan
China
Italy
Australia
Spain

Papers13,833
3,725
2,925
2,011
1,850
1,606
1,586
1,367
1,335
1,250

Country
U.S.
China
U.K.
Germany
Italy
FranceAustralia
CanadaSpain
Netherlands

Papers15,981
9,203
5,147
4,415
2,810
2,747
2,660
2,535
2,216
2,013

Country
U.S.
U.K.
Germany
FranceCanadaAustralia
Japan
Netherlands
Italy
China

Papers
1,608
444
323
219
207
162
162
142
132
123

Country
U.S.
China
U.K.
Germany
FranceAustralia
Canada
Italy
Netherlands
Spain

Papers
2,042
848
699
573
366
360
342
328
316
274

-Clinical medicineＦＹ1 99 7- 19 99 (ave rage）
Number of papers
Country
Papers
1 U.S.
55,236
2 U.K.
15,4603 Germany
13,4994 Japan
13,497
5 France
8,979
6 Italy
6,964
7 Canada
6,318
8 Netherlands
4,654
9 Australia
3,989
10 Sweden
3,742
Number of Top 10% cited papers
Country
Papers
1 U.S.
8,187
2 U.K.
1,917
3 Germany
1,151
4 Canada
944
5 Japan886
6 France820
7 Italy763
8 Netherlands
714
9 Sweden506
10 Australia
476
Number of Top 1% cited papers
Country
Papers
1 U.S.
969
2 U.K.
220
3 Canada132
4 Germany102
5 France102
6 Italy89
7 Netherlands
89
8 Japan54
9 Sweden54
10 Australia
53

ＦＹ20 0 7- 20 09 （ave rage ）ＦＹ2 0 17 -2 01 9（ average）

Country
U.S.
U.K.
GermanyJapan
Italy
FranceCanadaChina
Australia
Netherlands

Papers73,522
20,056
17,782
14,857
11,545
11,136
10,650
8,677
8,016
7,794

Country
U.S.
China
U.K.
GermanyJapan
Italy
CanadaAustralia
FranceNetherlands

Papers104,356
46,69829,061
23,03419,80818,03017,66016,326
14,466
12,777

Country
U.S.
U.K.
Germany
Canada
Italy
Netherlands
FranceAustralia
Japan
Switzerland

Papers
11,507
3,014
2,110
1,720
1,586
1,428
1,385
1,103
1,078
802

Country
U.S.
U.K.
China
Germany
Italy
CanadaFranceNetherlands
Australia
Spain

Papers
15,763
5,568
4,636
3,734
3,385
3,153
2,640
2,617
2,600
1,983

Country
U.S.
U.K.
Germany
CanadaItaly
FranceNetherlands
Australia
Switzerland
Spain

Papers
1,369
419
267
246
214
210
195
144
122
112

Country
U.S.
U.K.
Germany
CanadaFranceItaly
Australia
Netherlands
China
Spain

Papers
2,106
931
615
562
510
507
453
428
396
370

Processed and created by the author based on “Science and Technology Indicators 2022”, National
Institute of Science and Technology Policy, Ministry of Education, Culture, Sports, Science andTechnology (Data source: Web of Science XML from Clarivate)(4) Brief Summary
Here's a quick summary of what I can learn from these numbers.
-

In Japan, although the number of researchers themselves is on the decline, R&D expenditures
have returned to the mid-1990s level, and R&D expenditures per capita are increasing slightly.
However, the number of Top 10%-cited and Top 1%-cited papers dropped out of the top ranks.
23

-

-

In Europe, data is available only for a limited number of countries, but within the scope of ninecountries, Germany's movement is standard, and around that, Belgium, the Netherlands, andFinland are moving actively. Looking at Germany, the number of researchers has increased only
slightly since the mid-1990s, but the cost of investment in research and development hasreached 1.6 times, showing a steady increase. However, like in Japan, there are some countries
where R&D spending is sluggish.
In the United States, R&D expenditure levels have accelerated since around the year 2000, andnot only personnel but also development costs are at 1.8 times their 2005 levels.

The financial input to science at the university level differs from country to country, but with the
exception of the United States, there are not many Western countries where an extreme increase
can be seen, and there are some countries where, similar to Japan, it is somewhat flat.
3.1.2 Changes in investment amount of venture capital
Next, I would like to look at the status of capital investment in ventures. Since it is difficult to obtain
continuous and consistent numbers in this field as well, I look at the overall picture while checking itwith the data that can be obtained. Please forgive the lack of consistency in that sense, as there areconsiderable differences in the fields covered by the figures, such as those for biotechnology and life
sciences in general.
First of all, if I look at the start-up of "venture capital investment in the biotechnology industry"rather than in life science as a whole, the cumulative investment amount exceeded USD 5 billion from1978 to 1994. In 1998, cumulative investment exceeded USD 10 billion, and thereafter continued toincrease by USD 3 to 5 billion annually until 2004. The first half of the 2000s was a period of fullfledged takeoff in the biotechnology field.
On that premise, I would like to consider the following transitions as involving deals in the life
sciences as a whole.
[USA]
Data from NVCA (National Venture Capital Association) shows that investment in this field
progressed at a pace of about USD 4 billion annually in the 2000s overall. Since 2013, the figure has
exceeded USD 10 billion annually, and this figure is increasing at a rapid pace.
In addition, the scale of fundraising became extremely large in the latter half of the 2010s.
Since the life science field has also included digital aspects, the increase factor is not necessarily
directed to pure drug discovery and development of therapeutic medical devices, but compared to
the latter half of the 1990s, the situation in the United States is that the amount of annual investment
has grown tenfold in just 20 years.
[Europe]On the other hand, regarding the trend of figures in Europe, the investment amount of the entire
venture capital remained at the level of EUR 2 to 3 billion from 2007 to 2016, but since 2017 it has
grown very strongly.

24

Table5 Venture capital Investments in the EU

Capital Invested（EUR billion)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

3.6

3.8

2.4

2.5

2.7

2.2

2.7

2.7

3.3

3.8

4.7

6

7.5

8.2

15.2

Source: Invest Europe, 2022
Note: (1) Data are measured following the market statistics approach, an aggregation of the figuresaccording to the country in which the investee company is based, regardless of the location of the PE
fund. At the European level, this relates to investments in European companies regardless of thelocation of the PE firm.
From Science, Research and Innovation Performance of the EU 2022
And in terms of life sciences, as of 2021 the figure for biotech and healthcare is 15% of the total,
or about EUR 2.5 billion. Looking at biotech and healthcare as a whole, in the first half of the 2010s
it was around EUR 1 billion, and in the latter half of the 2010s it held steady at the level of EUR 3 to
4 billion. Due to the growth in recent years, the situation is approaching the level of the United Statesin the 2000s.
Fig16

Venture capital investment by sector in the EU
Venture capital investments(1) in EU per sector, 2021
0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

ICT

6,000

7,000

Million

8,000

Euro

9,000

7,653

Biotech and healthcare

2,554

Consumer goods and services

1,584

Financial and insurance

1,555

Transportation

557

Business products and services

536

Energy and environment

506

Agriculture

86

Real estate

61

Chemicals and materials

49

Construction

24

Other

24

Source: Invest Europe, 2022
Note (1): Data are measured following the market statistics approach, an aggregation of the figuresaccording to the country in which the investee company is based, regardless of the location of the private
equity fund. At the EU level, this relates to investments in EU companies regardless of the location of theprivate equity firm.
From Science, Research and Innovation Performance of the EU 2022

Intentionally blank25

[Japan]
In Japan, the amount of investment in this field is showing a certain increase.
Fig17

Changes in the number of venture investments
300
250
200
150
100
50
0
2009FY 2010FY 2011FY 2012FY 2013FY 2014FY 2015FY 2016FY 2017FY 2018FY 2019FY 2020FY 2021FY
Biotech/Medical/Healthcare

Biotech.Pharmaceuticals

Medical devices/Healthcare services

Source: Venture Enterprise Center
It is reasonable to think that the level exceeded JPY 50 billion in FY2021, and that it has been
trending at about one-tenth of the total in Europe.
In terms of population, in 2010 the EU had 441.02 million and Japan had 128.04 million, and in2020 the EU had 448.31 million and Japan had 125.71 million. The fact that Japan’s venture capital
investment in healthcare is about one-tenth of EU is a major feature.
The point is at what pace this level increased. A steady increase occurred in the United States inthe early 2000s. After the Lehman Brothers collapse, from the 2010s onwards, companies shifted
gears again, and the annual investment amount has increased by about 10 times in about 25 years.
There was some movement in Europe as well, but full-scale growth started in the latter half of the2010s. As mentioned above, at this point Europe for the first time reached the size of investment
seen in the United States in the first half of the 2000s. In Japan, the number of investments and theamount of investment increased at the same time as in Europe, but the scale was smaller. Consideringthat there is no big difference in R&D spending per capita at universities, one characteristic is that
there is a limit to translational movements in Japan.
3.1.3 Changes on the company side
Section 3.1.2 showed the weakness of Japanese venture capital, but when it comes to corporatebased deployment, this trend changes slightly. A conclusion is that Japanese companies are moving
closer to global standards, while simultaneously it is becoming meaningless to "determine thenationality of a company based on the location of its headquarters."
Based on that, I look at changes in corporate activities in relation to the ecosystem. In this section,rather than capturing the total value of the industry, I add up the figures for major companies. Table
6 shows the sales, R&D expenses, and intangible fixed assets of top global companies. Table 7, on theother hand, looks at the movements of Japanese companies.

26

Table6

Changes in financial statements of major pharmaceutical companies*1 (average value)

2000

2005

2010

2015

（Million ＄）2020

Average of 9 Average of 10 Average of 11 Average of 11 Average of 11

Amount of sales
R&D expense
Total assets
Current assets
Property, plant and equipment
Intangible assets and goodwill

20,827
2,591
27,37014,1306,903
3,361

32,775
4,577
56,95022,108
9,945
18,882

43,461
6,867
86,40628,991
12,731
36,58740,7196,852
92,867
27,797
12,43040,556

46,2789,287
113,075
31,924
13,312
54,940*1 Johnson & Johnson, Pfizer Inc, Roche Holding AG, Novartis AG, Bayer AG, Merck & Co.
Inc, GSK PLC, Bristol-Myers Squibb Co, Sanofi SA, AstraZeneca PLC, Eli Lilly and Co.
Note: Figures for fiscal 2000 are for nine companies, excluding Merck and AstraZeneca, and figures
for fiscal 2005 are for 10 companies, excluding AstraZeneca.
Created by the author based on each company's financial statements
Table7 Changes in financial statements of major Japanese pharmaceutical companies*1 (averagevalue)（JYP Million）

Amount of sales
R&D expense
Total assets
Current assets
Property, plant and equipment
Intangible assets and goodwill

2000

2005

2010

2015

2020

Average of 11

Average of 9

Average of 10

Average of 10

Average of 10

Average of 9
（Excluding
Takeda）

383,968
45,381
635,169
370,985
211,233
10,190543,353
82,427
1,015,121
536,634
132,960
23,370679,019
127,085
1,097,909
602,069
167,764
180,561

789,630
141,407
1,442,241
687,425
198,520
371,577

970,634
169,4292,607,966
891,704
325,493
1,107,726

723,169
137,607
1,463,041
689,349
200,112348,248

2000

2005

2010

2015

2020

Average of 11

Average of 9

Average of 10

Average of 10

Average of 10

Average of 9
（Excluding
Takeda）

3,811
450
6,303
3,682
2,096
101

4,930
748
9,210
4,869
1,206
212

7,735
1,448
12,508
6,859
1,911
2,057

6,523
1,168
11,915
5,679
1,640
3,070

9,090
1,587
24,4258,351
3,048
10,374

6,773
1,289
13,702
6,456
1,874
3,262

（USD Million）

Amount of sales
R&D expense
Total assets
Current assets
Property, plant and equipment
Intangible assets and goodwill*1 Takeda Pharmaceutical, Otsuka Holdings, Astellas Pharma (in FY2000 Yamanouchi and Fujisawa
separately), Daiichi Sankyo (in FY2000 Daiichi and Sankyo separately), Chugai Pharmaceutical, Eisai,
Sumitomo Pharma, Ono Pharmaceutical, Kyowa Kirin, Shionogi Pharmaceutical
Note: Figures for fiscal 2000 and 2005 are 11 and 9 companies, respectively, excluding Otsuka
Holdings.
Created by the author based on each company's financial statements
Looking at the figures taken up here, what stands out is the increase in intangible fixed assets andresearch and development expenses. I would like to touch upon this point a little further below.
27[Trends in intangible fixed assets]
The level of intangible fixed assets has increased significantly since 2005 for major global
companies, and since around 2010 for Japanese companies. Initially, this movement was conspicuousin the process of integration and acquisition between large companies, but with the introduction ofInternational Financial Reporting Standards, the depreciation policy changed, and with thematuration of the ecosystem, there were large-scale acquisitions of venture companies. In 2020, theratio of intangible fixed assets to total assets was expected to be 47% for major global companies and
43% for Japanese companies.
Unlike R&D expenses, which are paid out as a flow every fiscal year, intangible fixed assets are notsomething that accumulates at a fixed percentage every fiscal year, because they are recorded in theform of goodwill when acquiring a company. However, over the long term, the trends in the numbers
clearly show when company activity stepped up a gear.
[Trends in research and development expenses within companies]
Even as complementarity proceeds, companies are still required to invest in research anddevelopment on their own. There continues to be company-specific development, as well as postintegration development such as acquisitions and licensing, and the pace of R&D is not slowing.
Looking only at trends since 2000, I can see an average tripling of development costs for global
companies, whereas the overall figure for Japanese companies has been a bit more moderate,
roughly doubling (Table 8).
Table8

R&D spending in the pharmaceutical industry (Japan)
Fiscal Year

1980
1985
1990
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020

R&D expenses
Year-on-year change(expenditure
amount)(JPY billion) (JPY billion) Growth rate(%)

1,898
3,419
5,161
6,328
6,422
6,671
6,433
6,811
6,894
7,462
8,109
9,657
8,837
9,067
10,477
11,735
12,537
12,956
11,937
12,76012,29913,061
14,371
14,953
14,577
13,516
14,653
14,047
13,392
13,216

129
466
601
36
94
249
-238
378
83
568
647
1,548
-820
230
1,410
1,258
802
419
-1,019
823
-461
762
1,310
582
-376
-1,061
1,137
-606
-655
-176

7.3
15.8
13.2
0.6
1.5
3.9
-3.6
5.9
1.2
8.2
8.7
19.1
-8.5
2.6
15.5
12
6.8
3.3
-7.9
0.9
-3.6
6.2
10.0
4.1
-2.5
-7.3
8.4
-4.1
-4.7
-1.3

% of sales
（％）

5.45
7.04
8.02
7.79
8.03
8.11
8.06
8.07
8.07
8.60
8.52
8.91
8.43
8.64
10.01
10.95
12.11
11.74
11.66
12.02
11.96
11.81
11.70
12.21
11.93
10.04
11.10
11.05
10.08
9.68

(Note) The research and development expenses described here are internal research expenses
defined in the Ministry of Internal Affairs and Communications' "Science and Technology Research
Survey". External research expenses (those outside the company), such as commissioned researchand joint research, are not included.
28

(Source) Ministry of Internal Affairs and Communications, “Science and Technology Research Survey”
From Japan Pharmaceutical Manufacturers Association DATA BOOK 2022
As can be seen in Table 9, the proportion of non-clinical trials in R&D expenses for US companies
has declined significantly over the past 20 years, and the composition ratio of phase 2 trials has
increased significantly. This point is symbolic in the sense of a change in the way companies are
involved in development.
Table9Composition ratio of pharmaceutical company R&D expenses by stage (US)R&D expenses（Milllion $）Composition
ratio

composition
ratio(including
uncategorized)Year

Pre-clinical study

Phase1

Phase2Phase3

Approval
application

Phase4

Subtotal

2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020

9,647.4
10,481.6
10,983.3
9,585.7
10,258.1
11,816.1
13,087.4
12,795.6
11,717.4
12,578.2
10,466.3
11,816.3
10,717.8
11,272.7
11,292.6
11,168.7
13,069.0
13,034.3
13,604.0
39.3%
38.1%
33.3%
28.3%
28.9%
28.9%
28.8%
27.1%
25.3%
25.3%
22.3%
24.7%
22.4%
23.2%
21.3%
19.3%
20.4%
20.0%
19.9%
32.5%
33.8%
31.9%
25.9%
25.7%
27.2%
27.3%
27.0%
25.2%
24.8%
21.5%
23.8%
20.8%
21.2%
17.2%
15.6%
16.4%
15.7%
14.9%

1,659.2
1,490.2
2,333.6
2,473.3
2,318.9
2,902.7
3,547.7
3,889.6
3,752.9
4,130.3
4,211.0
3,823.3
3,666.9
4,722.0
6,054.8
6,201.0
7,749.4
7,260.8
6,968.3
6.8%
5.4%
7.1%
7.3%
6.5%
7.1%
7.8%
8.2%
8.1%
8.3%
9.0%
8.0%
7.6%
9.7%
11.4%
10.7%
12.1%
11.1%
10.2%
5.6%
4.8%
6.8%
6.7%
5.8%
6.7%
7.4%
8.2%
8.1%
8.1%
8.7%
7.7%
7.1%
8.9%
9.2%
8.7%
9.7%
8.8%
7.6%

3,151.2
2,968.1
3,809.6
3,770.4
4,670.9
5,687.4
6,251.0
6,089.7
7,123.7
6,483.3
6,096.4
5,756.2
5,351.3
5,697.8
7,426.1
8,277.4
8,436.0
8,045.7
8,429.4
12.8%
10.8%
11.5%
11.1%
13.2%
13.9%
13.8%
12.9%
15.4%
13.0%
13.0%
12.0%
11.2%
11.7%
14.0%
14.3%
13.1%
12.3%
12.4%
10.6%
9.6%
11.1%
10.2%
11.7%
13.1%
13.0%
12.9%
15.3%
12.8%
12.5%
11.6%
10.4%
10.7%
11.3%
11.6%
10.6%
9.7%
9.3%

4,502.2
6,268.4
8,038.1
9,682.1
10,176.4
12,187.3
13,664.7
15,407.4
16,300.1
18,598.1
17,392.9
15,926.8
15,239.2
15,264.4
18,327.3
21,377.0
23,033.2
23,979.8
24,773.1
18.3%
22.8%
24.4%
28.6%
28.7%
29.9%
30.1%
32.6%
35.2%
37.4%
37.0%
33.2%
31.8%
31.5%
34.6%
36.9%
35.9%
36.8%
36.3%
15.1%
20.2%
23.3%
26.2%
25.5%
28.1%
28.5%
32.5%
35.1%
36.7%
35.8%
32.1%
29.5%
28.7%
28.0%
29.9%
28.9%
28.9%
27.2%

2,307.9
2,455.0
4,145.4
3,415.3
2,750.0
2,649.3
2,413.8
2,225.8
2,046.9
3,108.3
4,033.4
3,834.6
5,395.4
2,717.7
2,413.8
2,788.7
2,647.6
3,538.8
3,932.5
9.4%
8.9%
12.6%
10.1%
7.8%
6.5%
5.3%
4.7%
4.4%
6.2%
8.6%
8.0%
11.3%
5.6%
4.6%
4.8%
4.1%
5.4%
5.8%
7.8%
7.9%
12.0%
9.2%
6.9%
6.1%
5.0%
4.7%
4.4%
6.1%
8.3%
7.7%
10.5%
5.1%
3.7%
3.9%
3.3%
4.3%
4.3%

3,286.9
3,855.2
3,698.1
4,902.9
5,284.2
5,584.6
6,439.9
6,835.8
5,302.7
4,839.0
4,760.9
6,776.5
7,574.2
8,827.0
7,466.1
8,152.9
9,230.2
9,321.1
10,512.4
13.4%
14.0%
11.2%
14.5%
14.9%
13.7%
14.2%
14.5%
11.5%
9.7%
10.1%
14.1%
15.8%
18.2%
14.1%
14.1%
14.4%
14.3%
15.4%
11.1%
12.4%
10.7%
13.2%
13.3%
12.9%
13.4%
14.4%
11.4%
9.5%
9.8%
13.7%
14.7%
16.6%
11.4%
11.4%
11.6%
11.2%
11.5%

24,554.8
27,518.5
33,008.1
33,829.7
35,458.5
40,827.4
45,404.5
47,244.0
46,243.8
49,737.2
46,961.0
47,933.8
47,944.8
48,501.6
52,980.7
57,965.7
64,165.4
65,180.5
68,219.7
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
82.6%
88.7%
95.8%
91.4%
89.0%
94.0%
94.8%
99.7%
99.6%
98.1%
96.5%
96.7%
92.9%
91.1%
80.8%
81.2%
80.6%
78.6%
74.9%

Uncategorized
R&D expenses

Total

5,167.9
3,493.7
1,445.2
3,188.4
4,399.4
2,611.6
2,498.6
139.1
197.8
972.6
1,684.0
1,653.8
3,668.7
4,751.5
12,557.6
13,433.8
15,437.4
17,775.7
22,906.6

29,722.7
31,012.2
34,453.3
37,018.1
39,857.9
43,439.0
47,903.1
47,383.1
46,441.6
50,709.8
48,645.0
49,587.6
51,613.5
53,253.1
65,538.3
71,399.4
79,602.8
82,956.3
91,126.3

17.4%
11.3%
4.2%
8.6%
11.0%
6.0%
5.2%
0.3%
0.4%
1.9%
3.5%
3.3%
7.1%
8.9%
19.2%
18.8%
19.4%
21.4%
25.1%

100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%(Note) Data for 2015 are not published.
(Source) PhRMA: Industry Profile 2001-2012, PhRMA Annual Membership Survey since 2013
From Japan Pharmaceutical Manufacturers Association DATA BOOK 2022
29

[Regarding sales and employment levels]
Sales on a major company basis have approximately doubled over the past 20 years despite
continued mergers and other factors. Japanese companies, in particular, are in a situation where
growth in the existing domestic market is limited to a certain extent, considering financial constraints.
In terms of sales, besides the major companies whose figures can be continuously obtained, there
are other companies such as Chinese companies and bio-venture companies that have rapidly
increased their sales over the past 5 to 10 years. Therefore, the sales growth by major companies issomewhat limited.
However, even if such factors are excluded, the level is somewhat moderate compared to theincrease in venture capital investment and the increase in R&D expenses / intangible fixed assets on
the corporate side.
Employment by the companies is even more extreme, with major global companies on the decline,
and a cessation of growth even in Japan. However, it must be noted that the fact of the intermediatestage of development occurring outside the company may have led to an increase in employment at
peripheral companies and venture companies.
3.2 Ecosystem transitions
I would like to organize the changes in research and development up to this point in a somewhat
schematic way, chronologically.
3.2.1 1980s-1990s: Dawn
Looking at the changes in numbers from the 1980s to the 1990s, it can be inferred that theevolution of science and the growth of companies basically moved moderately.
The following chart plots the development of each process based on an image of the amount (seepage 34). It is created to give an overview of how the balance has changed over time.
Fig18 Image of each player in the 1990s
6

U.S.

0.1

0.9

5

2.3

4

Europe

0.9

3

2

Japan

0.7

1

0.5

0
0

0.5

1

1.5

Academia

VC

30

2

2.5

Major companies

3

From academia's point of view, although there are translational R&D projects that are being put topractical use, in the era of small molecule drugs, the function of corporate research laboratories was
also important, and it is surmised that academia played a strong role in basic science.
For example, in the case of San Diego (see 2.2.1), the hub of the ecosystem is the venture company
Hybritech, and in this era the ecosystem was born in the form of decentralized venture companies.
In this era, "business risk" itself was embodied in independent venture companies; and in terms of"interdependence risk", venture capital funds themselves were limited in terms of the size of themarket as a whole and could not be used to supplement this risk. On the other hand, regarding"integration risk", although the number of acquisitions was gradually increasing, it was still small, andintangible fixed assets were small compared to the total assets of major companies.
3.2.2 2000s: Beginning of a clear division of roles
In the first decade of the 2000s, changes occurred in the business scale of each player.
Fig19 Image of each player in the first decade of the 2000s
6

U.S.

3

5

0.4

3.3

4

Europe

1.4

3

5

0.1
Shaded cells are intangible fixed assets

2

Japan

0.5

1

0.01

0.2 0.6

0
0

0.5

1

1.5

Academia

VC

2

2.5

3

Major companies

As for the business risk itself, it can be imagined that the risk increased in the early stages as themodalities began to gradually shift away from the focus on small molecule drugs.
On the other hand, there are only a limited number of countries where research and development
increased significantly at universities. The United States is an exception among them, with an increaseof about three times over a decade beginning in the mid-1990s. The NIH budget has also increasedby 2.5 times, immediately accelerating spending on life sciences.
The appearance of vertically integrated large companies contributed to a large movement in which
R&D expenses of major companies increased by about 2.5 times. By the way, the increase inintangible fixed assets is not necessarily invested in research and development. It also is used as astrong reward for the development of venture companies; thus the shading in Figure 19.
Also, venture capital investment has increased, and as mentioned above, in the United States, the31number of pre-clinical developments by large companies has decreased, and development costs havebegun to slide from Phase II onwards.
From the company's point of view, this is an act to fill in the "uncertainty" risk. On the other hand,with the industrialization of venture capital and the intensive and time-consuming development ofventure companies, the risk related to "time" has been somewhat buried.
As a result, even in new development, a complementary relationship between venture capital andventure companies was created, and the response to "integration risk" has progressed.
But with the exception of the United States, research and development in academia has not moved
much in terms of money. Since the investment environment for venture capital has not yet been
established in such places, it cannot be said that the development is interdependent from a global
perspective.
3.2.3 2010s: Dynamic ecosystem
In the 2010s, research and development by companies, investment by venture capital, andincreases in research and development expenses at universities began to occur in parallel, and thesigns were seen not only in the United States but also in Europe.
Fig 20 Image of each player in the 2010s
6

U.S.

4

5

1.6

2.0

4

Europe

1.7

3

7-9

0.3
Shaded cells are intangible fixed assets

2

Japan

0.7

1

0.03

0.8

1.5

0
0

0.5

1

1.5

Academia

VC

2

2.5

3

Major companies

As business risks continue to rise, responses to the above-mentioned interdependence risks arechanging further. In the United States, the investment amount of venture capital increased to a levelthat cannot be ignored compared to the research and development expenses of companies anduniversities, and the relationship between science and venture capital deepened.
As research by academia becomes more translational, it can be said that the logic of budgetingdevelopment costs has been established; and at the same time, it has become easier to collectexternal funds. Therefore, research and development spending at universities also continues to risein the United States and some European countries.
In venture capital, the participants gained experience as the number of projects accumulated, thus
expanding the range of practical responses to ‘company creation’, which increased the trust of32universities and research institutes.
Under these circumstances, venture companies have found expanded opportunities around theglobe for their exits. International barriers to business development are also considerably lower.
Above all, company commitment to development began happening at an earlier stage. This ispartly linked to the improvement of corporate strength and companies proceeding in the directionof building their own portfolios.
The following diagram shows this flow. The important point is ‘order’: after the corporate strength
was strengthened, the venture capital market was strengthened and, as a result, funds flowed intoscience again. This hypothesis is based on the transition so far.
Fig21 Ecosystem transition
1980s-mid1990s

late1990s-2000s

Big company

Big company
Universities
and other
research
institutes

late2000s-2010s

Universities
and other
research
institutes

VC
Start-up

Global company
Universities andother research
institutes

VC
Start-upTurning of science into TR
Sophistication of company creation
Acceleration of early corporate collaboration

3.2.4 Summary
In this chapter, I discussed how the life science ecosystem creates its complementary relationship.
I presented an overview of what has been achieved in tracing the changes in the industrial structure.
It is not that one player has pulled it in one direction in a visionary way: companies, venture capitalists,
and academia have moved in their own directions with an eye on the next step.
This chapter has only looked at trends in R&D expenditures, but it can be seen that the mechanism
for "commercialization of science" is gradually changing: product launches with new modalities areprogressing more than before.
And within this overall composition, there are countries that have developed their own ecosystems
by exercising originality and ingenuity. It is impossible for a single country to create a framework
identical to the global one, but it is beneficial for Japan to see the process of forming its own
ecosystem while connecting its own flow to the global framework.
Chapter 4 looks at the history of biotech ecosystem formation in Belgium as an example.

33

Explanation of conceptual illustrations (unit numbers: USD 10 billion)
Academia:
United States- Figure 12 1995 (90s), Figure 14 around 2005-09 (00s), Figure 14 around 2015 (10s) *Notshown for NIH
Europe- It is assumed that the countries in Figure 13 account for about 80% of the total expenditurein Europe. For Italy and the UK, in 1995, 3.5 million was added (1990s); in 2005, 2.5 million wasadded (00s). Both numbers are multiplied by 1/0.8.
Japan- Figure 13 figures for 1995 (90s), 2005 (00s), and 2015 (10s)
VCs:
United States - 1995 (90s), 2005 (00s), 2015 (10s) based on NVCA published data
Europe - see the text below Table 5(00s and 10s)
Japan - see Figure 17, 2015 (10s)Note: European 90s and Japanese 90s and 00s are kept to a minimum.
Major companies _Research Expense (in Europe, America and Japan):1990s ⇒ Total value of Tables 6 and 7 as of 2000
2000s ⇒ Total value of Tables 6 and 7 as of 2005
2010s ⇒ Total values of Tables 6 and 7 as of 2020 (because the figures for 2015 are irregular)
Note: Intangible fixed assets are set at one-tenth of net increase (total value) for each age
group.

34

Chapter 4 History of Belgian bio-ecosystem formation







Belgium has created a robust bio-industry in terms of science, R&D and production.
One of the roots of this was the strengthening of science. A symbolic example is theestablishment of VIB. It has worked side by side with universities and has produced
results by implementing organizational management while incorporating peer reviews,
centering on the career development of scientists.
After the fact, this trend spread to the Wallonia region. Then, the financing to support it
was also formed in each area. As a result, human resources from academia are steadily
being supplied to industry.
Now, the focus is on strengthening human resources, such as the Advanced Master
School and the EU Biotech Campus. This is the latest form of development in the country,
given the importance of 'investing in human resources'.

4.1 Assumptions of Belgium's life science ecosystem
As an example of ecosystem formation, this chapter discusses the formation of an ecosystem
related to biotechnology in Belgium. The reason why I chose Belgium as the subject of our analysis isthat it is characterized by the process of growing the base of science, bringing about the developmentof the industry, and obtaining employment and evaluation from the market.
4.1.1 Geographical features of Belgium
Belgium's regional administrations are divided into the Flanders region (hereafter Flanders), theWalloon region (hereafter Wallonia) and the Brussels metropolitan area. Basically, Flanders in thenorth is the Dutch-speaking region, and Wallonia in the south is the French-speaking region. There isalso a German-speaking community: Deutschsprachige Gemeinschaft in the east.
Fig22 Belgium map

Source：Wikimedia Commons
The total population is about 11 million, which is about one-tenth of Japan’s, and population trends
are as follows.

35

Table10

Population trends in Belgium and its regions (thousands)

Belgium
FlemishWallonia
Brussels

1981

1991

2001

2011

2021

9,855

10,022

10,31011,036

11,584

5,642

5,795

5,973

6,351

6,699

3,218

3,276

3,358

3,546

3,663

994

951

979

1,139

1,222

Source: NBB.stat
4.1.2 Universities
First, major universities in Belgium are listed in Table 11 (listed in order of establishment). Vlaams
Instituut voor Biotechnologie (VIB), which will be described later, is an organization that connects
these universities (especially in Flanders).
It is said that the reason for the existence of two separate universities in 1970 is that the Universityof Leuven and the Free University of Brussels were split between the French-speaking and Dutchspeaking countries after student disputes in the late 1960s.
Table11

List of major Belgium universities
Establishment

City

RegionCatholic University of Leuven(KUL)

1425

LeuvenFlanders

The number ofstudents
65,186

Ghent University

1817

Ghent

Flandes

49,216

University of Liege

1817

Liege

Wallonia

28,064

Free University of Brussels(ULB)

1833

Brussels

Brussels metro area

30,880

University

University of Antwerp

1852

AntwerpFlanders

21,428

Catholic University of Louvain(UCL)

1970(split)

Louvain-la-Neuve

Wallonia

34,318

Free University of Brussels (VUB)

1970(split)

Brussels

Brussels metro area

19,156Created by the author based on various materials
In this list, the University of Leuven ranks in the top 100 in biological sciences according to theTimes Higher Education World University Rankings 2023, followed by the University of Ghent (within
Japan, the University of Tokyo and Kyoto University are also in the top 100).
Among the major national universities in Japan, the University of Tokyo has the largest number ofstudents (over 26,000—not limited to life science students). The comparable number in other major
national universities is around 20,000. Per-capita matriculation is larger at major Belgian universities
than at Japanese national and public universities.

intentionally blank36

4.1.3 Major pharmaceutical companies
Table 12 below lists major pharmaceutical companies in Belgium.
Table12Major pharmaceutical companies located in Belgium
Company

Location

Overview

JanssenBeersePharmaceutica

A large base where more than 5,000 people work at theJanssen campus. Establishment of a new CAR-T therapy
center in Zwijnaarde.

GSK

Wavre, Rixensart

GSK's research and production base for vaccines

UCB

Braine L'alleud

Pfizer

Puurs

SanofiGeel

TakedaLessines

Transitioned from a chemical manufacturer to a biotech
company. Currently focusing on gene therapy.
Manufactures over 400 million doses of injectable vaccinesand medicines in a variety of formats. Production of COVID-19
vaccine is also underway.
Production of therapeutic proteins from cell cultures for the
purpose of producing biological drugs. In 2016, it evolved into a
multi-product facility with monoclonal antibody production.
Purification and packaging centers for immunology andhematology products covering over 80 countries worldwide.
Recently opened a plasma production line.

Created by the author based on materials published by each company
Here, I need to explain three Belgian-origin companies (including those currently under theumbrella of a major global pharmaceutical company). The three companies are Janssen
Pharmaceutica (Janssen), GSK, and UCB.
Janssen is currently a leading company in Flanders. Since Dr. Paul Janssen established the research
institute in 1953, it has created many new compounds, including the pain medicine fentanyl and theantipsychotic drugs haloperidol and risperidone. In 1961, it joined the Johnson & Johnson Group(hereafter, J&J) and still occupies a central position in the company's pharmaceutical business division(like J&J, currently headquartered in New Jersey, USA). Beerse is an innovative pharmaceuticalresearch base and a main production base (employing over 5,000 people). Recently, theestablishment of a hub for CAR-T treatment in Zwjinaarde was announced.
GSK is a global company headquartered in London, formed in 2000 by the merger of SmithKline
Beecham and Glaxo Wellcome. Belgium is home to the company's global headquarters for vaccines(three major vaccine sites: Wavre, Rixensart, Gambloux), whose origins lie in the company RIT(Recherche et Industrie Therapeutique) founded by Pieter Desomer (who was also the Rector of KUL)
together with Christian de Duve. GSK currently has 1,800 scientists conducting research and over
9,000 people working in Belgium.
UCB was established as a chemicals company in 1928. In 2004 it acquired the UK-based biotech
company Celltech (transitioning to a biopharmaceutical company after having entered thepharmaceutical market) and developed drugs such as the blockbuster ‘Cizmzia’. Currently, thecompany has entered the gene therapy field, aiming to have 25% of its pharmaceuticals based ongene therapy by 2030. In September 2022, it announced an investment of EUR 1 billion over the next
10 years in this field.
4.1.4 Characteristics of the Belgian life science field
As seen in 4.1.3, it is clear that Belgium already has a certain industrial concentration related topharmaceuticals, but again I would like to look at the relationship between academia and industry.
37

(1) Resource investment and performance in academia in Belgium
As mentioned in Chapter 3, among the countries for which OECD data can be obtained
continuously, R&D investment trends at Belgium universities have been growing steadily (Figures 11
and 13-2).
Fig 11 Changes in the number of R&D personnel (medical and health sciences) per 100,000
population
R&D pesonnel_Medical and health sciences_Total internal personnel per 100,000
population
140
120
100
80
60
40
20
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Belgium

FinlandGermany

Italy

Netherlands

PolandPortugal

Spain

Japan

DenmarkFig 13-2 Trends in R&D spending in the fields of medical and health sciences in higher education (perpopulation)＄

Gross domestic expenditure on R&D by sector of performance and fieldof R&D：per population

200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Belgium

FinlandGermany

Italy

Japan

Netherlands

PolandPortugal

Spain

United Kingdom

Denmark

The number of papers per capita in Europe is also shown below. Although this level is inferior to
Switzerland, Denmark, and Sweden, it maintains a high level on par with the Netherlands.
38

Table13

Number of papers per million population (Basic Life Science_FY2017-19(average))
Number of papers

PapersPer 1million

Top 10% corrected

population

number of papers

PapersPer 1million

Top 1% corrected

population

number of papers

PapersPer 1million
population

Switzerland

9,174

1,067.8

Switzerland

1,689

196.6

Switzerland

250

29.1

Denmark

6,082

1,053.7

Denmark

1,016

176.0

Denmark145

25.1

Sweden

7,582

755.5

Sweden

1,294

128.9

Sweden192

19.1

Australia

16,855668.8

Netherland

2,013

117.7

Netherland

316

18.5

Netherland

11,103

649.4

Norway572

106.3

Ireland87

17.8

Belgium

6,588

570.9

Australia

2,660

105.5

Norway91

16.9

Austria

4,661

520.5

Finland533

96.3

Australia

360

14.3

Canada18,757

501.4

Belgium

1,093

94.7

Finland

79

14.3

U.K.

30,021444.6

Austria

757

84.5

Belgium

161

14.0

Germany

29,262

350.4

U.K.

5,147

76.2

Austria

112

12.5

Spain

16,325

349.3

Canada

2,535

67.8

U.K.

699

10.4

U.S.

112,508

341.9

Israel552

64.8Israel

85

10.0

Italy

19,513322.3

Portgul599

58.6

Canada342

9.1

France19,050292.5

Germany

4,415

52.9

Germany

573

6.9

Korea

13,024

254.2

U.S.

15,981

48.6

U.S.

2,042

6.2

Poland

7,664

202.3

Spain

2,216

47.4

Spain

274

5.9

Taiwan

4,557

193.1

Italy

2,810

46.4

France

366

5.6

Japan

21,768

171.6

France

2,747

42.2

Italy

328

5.4

Iran

8,636

104.2

Korea

1,081

21.1

Korea

131

2.6

Brazil20,542

97.3

Poland647

17.1

Poland80

2.1Turkey

6,270

75.2

Japan

1,623

12.8

Japan

193

1.5

China

83,780

59.3

Iran

866

10.4

Iran

103

1.2

Mexico

5,874

46.0

China

9,203

6.5

Brazil143

0.7

Russia

5,983

41.0

Brazil

1,307

6.2

China

848

0.6

India

16,971

12.0

India

1,295

0.9

India

158

0.1

Processed and created by the author based on “Science and Technology Indicators 2022”, National
Institute of Science and Technology Policy, Ministry of Education, Culture, Sports, Science andTechnology. Data source: Web of Science XML from Clarivate(2) Investment in development funds in industry
Regarding R&D in the industrial sector, a comparison within Europe reveals that R&D expenditures
are at a very high level when converted to per capita amounts.
Table14

Pharmaceutical Industry Research and Development in Europe
AmountPer 1million

AmountPer 1million（€ Million)

population（€ Million)

population

Switzerland

6,383

743.0

Italy

1,600

26.4

Belgium

3,846

333.3

Spain

1,212

25.9

Denmark

1,543

267.3

Hungary242

25.0

Sweeden

1,104

110.0

Norway126

23.4

Germany

8,466

101.4

Bulgaria

91

13.0

Slovenia

180

86.6

Portugal

117

11.4

U.K.

5,437

80.5

Croatia40

9.7

Cyprus85

70.9

Poland339

8.9

France

4,451

68.3

Czech Rep,

62

5.8

Ireland305

62.5

Russia727

5.0

Netherlands

642

37.6

Greece51

4.9

Austria311

34.7

Romania75

3.9

Finland182

32.9

Turkey137

1.6

Created by the author based on EFPIA (European Federation of Pharmaceutical Industries andAssociations) 2019 data39

As can be seen in Table 14, Switzerland ranks among the highest in this area, but this is inevitablegiven the country’s concentration of head offices of global pharmaceutical companies.
At the same time, neighboring Denmark reflects the active research and development situation in
the area connected to Sweden in the form of the so-called "Medicon Valley."
Since the figures in Table 15 are per capita, the figures for Germany, France, and the United
Kingdom are larger on an actual value basis, but Belgium ranks fifth after France.
Next, in Table 15, I would like to look at employment and pharmaceutical production.
Table15 Employment and production in the pharmaceutical industry in Europe
Employment

Units

AmountPer 1million

Production

population（EUR
million)

Per 1million
population

Ireland37,000

7,578

Switzerland

54,305

6,321

Switzerland

46,652

5,430

Ireland

19,305

3,954

Slovenia

11,213

5,394

Denmark

14,391

2,493

Denmark

24,821

4,300

Belgium

17,547

1,521

Belgium

38,4893,335

Sweeden

9,840

980

Greece25,7002,454

Slovenia

1,659

798

Hungary

23,300

2,406

Italy

34,000

562

Malta

1,033

2,346

France35,848550

Bulgaria

15,0002,143

Hungary

3,859

398

Romania

35,000

1,807

Germany

33,158397

Austria

16,094

1,797

Netherlands

6,180

361

Czech Rep.

18,000

1,684

U.K.

23,039341

France98,7801,517

Finland

1,877

339

Iceland

500

1,475

Spain

15,832339

Cyprus

1,755

1,464

Austria

3,024

338

Germany

119,994

1,437

Iceland89

263

Croatia

5,763

1,395

Cyprus253

211

Latvia

2,232

1,171

Norway1,072

199

Netherlands

20,0001,170

Portugal

1,737

170

Sweeden

11,012

1,097

Croatia

664

161

Italy

65,8001,087

Latvia

255

134

U.K.

72,0001,066

Greece1,376

131Finland

5,672

1,025

Czech Rep.

858

80

Spain

47,4491,015

Poland2,550

67

Portugal

9,000

880

Slovakia

356

65

Norway4,000

744

Turkey

3482

42
40

Poland24,736

653

Russia5,881

Turkey39,000467

Romania655

34

Lithuania

1,220

442

Bulgaria

121

17

Slovakia

2,287

419

Estonia380

287

Created by the author based on EFPIA (European Federation of Pharmaceutical Industries andAssociations) 2019 data
Even in these two fields, Belgium maintains its position next to Germany, France, the United
Kingdom, and Switzerland on an actual value basis. Given the fact that it is among the top three invarious indicators per capita, it can be seen that not only biotech but also the pharmaceutical industry
as a whole has established a stable position in Europe.

40

(3) Overall balance
Currently, Belgium is in an environment where relatively large amounts of development costs canbe invested in the life science field, both in academia and industry. In the midst of this trend, newbiotech companies have been born, and their market capitalization has remained stable in the top
three in Europe for the past ten years.
Not all of this process has been completed within Belgium, but it is characteristic that, despite
being positioned as a hub in Europe, the country is developing by appropriately cultivating humanresources. An ecosystem different from that of the United States, which has a different scale, hasbeen formed.
Based on the situation, I would like to focus on the aspect of biotechnology and use it as a casestudy in ecosystem formation.
4.2 Formation of an ecosystem in biotechnology
4.2.1 Movements up to the 1990s
I would like to start with the prehistory of biotechnology's establishment in Belgium after the global
rise of biotechnology. Initially, it was mainly deployed in Flanders.
(1) Pioneering biotechnology
In the 1980s, in addition to the companies shown in 3.1.3 having a strong presence in the world ofsmall molecule drugs and vaccines, the biotechnology industry was born in Belgium. Its origins dateback to 1982 with the establishment of Planet Genetic Systems (PGS), a spin-off of the Institute of
Plant Genetics at the University of Ghent. Dr. Marc Van Montague and Dr. Jozef Schell founded thecompany after developing genetic engineering methods for plants. The company was not involved inpharmaceuticals, but focused on the production of genetically engineered plants, known today as
genetically modified organisms (later sold to AgrEvo GMBH in 1996).
In 1982 Prof. Van Montagu came to the just-incorporated GIMV (public Flanders investmentcompany) with the first evidence of stabilized genetic change in plants. After discussion about theprotection of the IP and identifying a suitable CEO bringing private investment along, GIMV decided
to invest in PGS. (The first investment of a very long series of pioneering LS/VC-investments by GIMV)The first biotechnology company in life sciences was InnoGenetics, founded in 1986. This company
is also a spin-off company, in this case of the Institute of Molecular Biology at the University of Ghent,
and its founder is the eminent scientist Dr. Walter Fiers (1931-2019). Dr. Fiers was also one of the cofounders of Biogen in 1978, at that time in the suburbs of Geneva. InnoGenetics is a company withtwo business segments: diagnostic drugs (CNS and infectious diseases) and therapeutic drugs(vaccine against type C infectious virus [HCV]), and GIMV is also a shareholder.
The company was the first Belgian biotechnology company to list on EASDAQ, in November 1996,
and its market capitalization exceeded USD 1 billion in May 1998, just two years after the listing. Later,in September 2008, it was acquired by the Belgian chemical company Solvay and delisted. In 2010 itwas sold to the Japanese company Fujirebio, and three years later the company name was changed
to Fujirebio Europe NV.
Although it is not a research institute directly related to life science, I would like to cite theestablishment of IMEC (Interuniversity Micro Electronics Center) as one of the important events ofthat era. In the history of research institutes in Flanders, IMEC (1984), VITO (1991), VIB (1996), and
VIB Make (2003) have created organizations that cross the boundaries of universities, and IMEC was41the first to do so. It is an institution in which six Flemish universities collaborate, jointly promoting
the research functions of each university, and is one of the world's leading microelectronics research
institutes.
(2) Walloon district at that time
In Wallonia at that time, EuroGentec was established (in Liège in 1986). The company was founded
by Joseph Martial and Andre Renard from the molecular biology laboratory at the University of Liège.
EuroGentec’s main business is the sale of research tools, and they have units for producing
oligonucleotides for genome sequencing and biologics (recombinant antigens for producing
recombinant vaccines) using bacteria. The company was acquired by Kaneka, a Japanese company, in2010.
In 1994, EuroScreen, the creation of three professors at the Free University of Brussels Medical
School, was spun off, after which the company was renamed Ogeda and developed drugs to treat
menopause-related vasomotor symptoms. The company was eventually acquired by Astellas Pharma.
These were independent movements by the companies, and the related development of Wallonia
as a whole had just begun.
4.2.2 Trends in the 1990s(1) Trends in private venture capital
Several venture companies were born in this way, but in the 1980s the only one in terms offinancing for ventures was GIMV. But GIMV targeted biotech companies based in Flanders, not
Wallonia. Fundraising was not easy at first, and for InnoGenetics, the first bio-venture company, there
was no exception. The flow was to collect funds from a small number of entrepreneurs, followed by
procurement from GIMV.
In 1995, the investment company PMV (100% owned by the Flemish government) was established
as a spin-out from GIMV and became independent in 1997. In addition to PMV, around 1996, Life
Science Partners (Netherlands), Forbion (Netherlands), Gilde Healthcare (Netherlands), Sofinnova(France), Apax Partners (France), Abingworth Management Ltd (UK) and others appeared as firstgeneration life sciences venture capital. Some commercial banks have also set up their own
biotechnology private equity funds.
Then, in addition to EASDAQ, Germany's Neuermarkt and London Stock Exchange's Alternext were
established as markets for start-ups, expanding the possibilities of IPOs for biotechnology companies.
However, after InnoGenetics went public, there were no IPOs of biotechnology companies born in
Belgium until 2006.
(2) Existence of a research institute called VIB
In terms of the success of bio-ventures, there were no major movements at that time, but in termsof science, a new movement was born in Belgium in the 1990s. It was the establishment of VIB(Dutch: Het Vlaams Instituut voor Biotechnologie / English: Flanders Institute for Biotechnology) fromthe Flanders government. VIB is an important institute; thus, I would like to introduce the concept
and set-up in detail.
This content is based on an interview held at their Ghent office in August 2022 with Dr. Jo Bury
who today is Director emeritus of the VIB
Twenty-six years ago, he was instrumental in setting-up the VIB and in writing its charter, and, along42with a co-managing director, has led its development for all these years.
I. Overview
VIB is an organization founded in 1996 by the Flemish government. It was established with the goalof not only creating a university-like organization that produces excellent research, but also creating
an organization that has a global impact and can lead science.
The Flemish government visited areas such as Boston, San Francisco, and Stanford, and was
surprised by the industrial development based on research and development of universities, and thisproject was launched.
The basic concept is to integrate all biotechnology-related research activities at all five Flemish
universities and operate the resulting organization (called the VIB) like a single research organization.
The project itself is operated under a management agreement with the Flemish government, andevaluations are carried out every five years (currently in the sixth cycle).
The annual government grant as of 1996 was EUR 22 million, which remained unchanged for the
first five years, but then increased as the organization's evaluation improved. At present, it is EUR 80
million per year.
Its governance is non-profit, and its identity is that of a research institute. As a result of expanding
from time to time, VIB has strong partnerships with five universities and is structured as nine research
centers, all based on the campus of one of the partner universities.
The important point is that it is established as a double affiliation (qualified by both the relevant
university and VIB). All IP that is generated by VIB-projects is jointly owned.
VIB currently has more than 1,700 co-workers of 78 nationalities.
VIB's focus area is "discovering molecular differences in cells", and it is broken down into separate
areas: cancer, immune system, nerve system, and plant biology. The approach and targets areconstantly being renewed, but the concept itself has not changed since its establishment.
II. VIB as a research center
As a research institute, VIB aims to create a "big difference", and has continued to improve theenvironment to create top-level science. Only top 5% level research is advanced for each adopted
research project, and others are not allowed to continue within VIB.
Such a system puts a strong selection pressure on researchers. If each field is likened to a kind of‘league’, it is important to be the champion, and the papers and IP that result from that are thecornerstones of achievements.
In order to promote these movements, VIB makes various investments on its own and adds new
initiatives each year to improve the research environment of VIB. In terms of investment, corefacilities are important, and they have continued to invest in them. Currently, VIB has 10 core facilities,
serving the scientific community of VIB and beyond with state-of-the-art and emerging technologies,
supporting expertise and advanced equipment.
In terms of human resources, the group leader (hereafter, GL) will hire 10-15 staff members to run
the lab; so, the GL needs to improve the environment. Each team consists of young PhD-students,
postdocs in their 30s, lab technicians and GLs. The average age is around 34 years old. And they go
to a new step every five years. In that sense, it is also an investment in the career development of theconstituent members.
The annual research budget of VIB as a whole is now about EUR 150 million a year, of which about
a quarter is granted by the Flemish government, and the rest is domestic grants, PhD and43

postdoctoral fellowships, and international grants. Direct funding from the Flemish government isonly one-fourth, and the leverage is effective.
This balance results in half being funded by the universities and half by the VIB.
This double affiliation structure constitutes a mirror, providing for VIB and each university to share
the returns with each other.
Fig23

Sources of VIB's research budget

VIB research budget: 155 M€ in 2022
PhD &postdoc VIB Grant
fellowships Flanders
governments
BelgiangrantsInternational
grants /Industry

Source: VIB materials
An important point for VIB is "impact", and while the more than 800 peer-reviewed articles areimportant, the more important thing is the existence of more than 270 breakthrough articles a year.
The number of papers published by journals in the 5% Tier is increasing year by year, and thepercentage of most cited papers worldwide is ranked next to MIT and Rockefeller, and exceeds thoseof Oxford and Cambridge universities.
Fig24

Changes in the number of VIB papers published in top 5% journals)

VIB Publications in top 5% journals (T5)
280
260
240
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
'95 '96'97 '98'99 '00 '01 '02 '03 '04'05 '06 '07 '08 '09 '10

Source: VIB materials

44

'11

'12

'13

'14

'15

'16

'17

'18 '19 '20'21

Fig25Comparison of highly cited papers by VIB

Source: VIB materials
In parallel with these scientific results, many VIB group leaders (>1/3) have a running ERC(European Research Council) grant.
III. Translational research
The next important part is translation. Here is an excerpt from an interview with Dr. Bury14.
--How did you develop the research department into the industrial world?
Dr. Jo Bury (hereinafter referred to as J): It is necessary to convert knowledge into value, but I firstcame up with a basic framework for translation while observing the efforts of MIT and various
research institutes. Prepare members who observe science on a daily basis, and grasp what ishappening.
On top of that, one important theme is collaboration with existing companies such as out-licensing,and the other is fostering start-ups. To date, 34 start-ups have been born as a result, and these startups have been able to attract about EUR 3.4 billion equity investment.
--Where do you find it difficult?
J: To begin with, most scientists are basically not interested in filing for IPs or collaborating withindustry.
On the other hand, it is also important that VIB itself is non-profit and has a goal to bring value "forpatients and consumers". We approached the scientists in various ways. We tried to see how theirresearch could be applied to the business world and provided them with a team of tech transfer
professionals that turn their science into IP and translational actions.
In addition to direct employment of scientists, a large number of jobs are being created from newly
created companies. This is an important part of local government efforts.
There are cases where start-ups receive funds from overseas venture capital, and this is also proof
14

VIB’s former managing director/current director-emeritus. Dr.Bury has a master’s degree in
Pharmacy and a PhD in Pharmaceutical Sciences (University of Ghent). He obtained an MBA degree
at the Vlerick School for Management in Ghent. After performing scientific research in the field of
atherosclerosis for several years, he has made a career in science policy.
45

that "funding basic research creates ripple effects in terms of economic expansion".
Of course, the evolution of VIB itself is also important. For example, most recently, it was involvedin establishing an international school for children of scientists from all over the world. This enables
VIB researchers to easily find a local international school for the education of their children.
IV. Scientist career path
-I think it's also a difficult issue to decide when to receive evaluations for these efforts. Life sciences
require time for research and development, but do you think it would be better if, for example, they
could be evaluated every six years instead of every five years?
J: Yes, of course. We have evaluated the pros and cons of a 5-year cycle versus as 6-year cycle. The
major disadvantage of a 5-year cycle is that it is short. In fact, in the fourth year, VIB starts preparing
for the evaluation of all VIB research groups and spends a considerable amount of time on this. In
the fifth year, the institute (VIB) is evaluated by the government, involving peer review, consultants
and bibliometric analysis. That means that in a 5-year cycle, two years are spent on evaluation andonly three years are available to develop the institute to the next level. If we extend it to six years,
the period of developing the institute would be four years, which provides a better balance between
development and review. In fact, we proposed a 6-year cycle to the government, and it was almost
accepted. However, in the end the government administration responded, "In that case, let's do aninterim evaluation after three years". I believe that if the assessment had been made at anintermediate time point, the outcome would have been much worse. So, we decided to stick to the
5-year cycle.
Scientists are generally promoted in a 5-to-7-year cycle, especially at the top level. We've talked a
lot about postdocs. What kind of cycle is good for postdocs? We expect that some of our mostpromising postdocs choose an academic career. The next step for them is to become an independentgroup leader and to apply for funding. A major – high standard – funding resource in Europe is the
ERC. However, to apply for an ERC starting grant, scientists are only eligible in the time window 2-7
years after attaining their PhD. As a postdoc in life sciences normally takes 5-7 years, only limited
options are available to these scientists to apply for such a position.
Instead, if we create an environment where they can do it well for 5-6 years, the scientist will beable to continuously ride the cycle and produce more results.
V. Back to 1995
J: Now I want to go back to 1995. Lucky for us is that we "stand on the shoulders of giants". In Flanders,Belgium, we had a number of extraordinary scientists with world-class reputations in life sciences.
They were the starting point of VIB, and it was through them that we were able to attract
international researchers.
In 1995, there were only five biotech companies in Flanders (Plant Genetic Systems, InnoGenetics,
Eurogenetics, Tibotec, and Corvas.). On the other hand, during the Pre-VIB era, an initiative called
Flemish Action Program Biotech (1990-1996) was running, and its vision was to realize a "knowledge
economy".
Among them, VIB advocated molecular biology and genetics. But the problem was ‘How?’. The
original running Flemish Action Program Biotech, like many other projects, invested in 'projects'. But
it didn't do much, and it didn't have the impact of reaching critical mass. So, we thought we needed
to pick ‘people’ and invest in them, not projects.
It took time to obtain the cooperation of each university. We kept trying until we got the46

understanding that the efforts were mutually complementary. For example, on a trivial note, it took
a considerable amount of time to ask for the VIB logo to be included in their papers. Of course, we
set the rules, but the scientists (still embedded in the universities) did not understand it well; so, we
contacted them each time and asked them to make a presentation with the VIB affiliation. Of course,
we don't have that trouble now.
In any case, nine university departments were selected for the opening in 1996, 650 scientists were
nominated, and multiple sites were started.
--It is said that they are mutually complementary, but where was the incentive for the university tocommit to this story?
J: That's right, the university side felt that, "Scientists don't want to create such a center. I understandthe part that actually creates critical mass, but I doubt if this will actually work".
Naturally, there were opinions of whether it would be better to directly fund the university.
However, seven years after its establishment, during a meeting to review the program in 2002, thethen-serving rector of the University of Leuven said "Had these funds been put into the university forthe same amount of time, they wouldn't have achieved as much. Stopping this project now is notgood”. The story called a response in various places and the evaluation went up.
Regarding the discussion of critical mass, it is difficult for each university to gather good humanresources with only one PI. As the project progressed, each university realized that something like
VIB can be created by gathering a certain number of excellent PIs: creating a critical mass of
excellence.
Peer reviews were also important. In the first peer review five years later, it was still halfway to thepoint for evaluating the science, but scientists from all over the world joined the reviewers andevaluated the contents on-site over several days. As a result, we were evaluated to the effect of, "Thisis very good content; it would be a waste to stop it halfway". It was significant that the reviewers
were international rather than domestic.
Anyway, ‘time and trust’ are important. We gained credibility by spawning two new companies in
the first five years (devGen and CropDesign), both in agro-biotech. Both also attracted early VCfunding, another necessary component of the ecosystem. After that, spin-out companies wereformed relatively smoothly (Ablynx, etc.). Then, this trend gradually became a trigger to attract the
support of global companies.
VI. Subsequent VIBs
- Did things go smoothly after that?
J: VIB has indeed created an ecosystem (see Figure 26), and it has been strengthened especially since
the beginning of the 2010s. The ecosystem has started to work, and various initiatives have taken theform of being able to do it here.

intentionally blank47

Fig26

Ecosystem built by VIB

Source: VIB materials
And not only for VIB: among the initiatives one called Bio-Incubator and Bio-Accelerator was
created.
-Is there a big master plan for these efforts?
J: It's true that there was no big master plan, but the process has been completed in a gradual manner.
I've seen other cases of people investing in projects and failing. After a few years, when the project
stops, nothing remains, and it doesn't lead to the formation of an ecosystem.
We have invested in people and created venture companies. As a result, as shown in Figure 27,
VIB-originated start-ups are the main investment destinations of venture capital, and occupy thecurrent mainstream. This can be said to be a good impact of creating an ecosystem.
Fig27 Venture investment environment created by VIB

VIB is driving the VC rounds
through start‐ups,…

…that grew to go
public successfully

Cumula ve VC Capital raised by Private
Startups in all of Belgium

Capital Raised by Public Life Science
Companies over VIB's existence

Independent of VIBVIB Start-up
V-Bio Company

€400M

€352M

Bone Therapeu cs €116M

Mithra €101M

€296M

300

Oxurion €292M

MDxHealth €212M

Celyad €238M

ASIT biotech €37M

Hyloris €74M

€210M
€192M

200
€119M

100

0

Ablynx€701M
Devgen €164M

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Year of last Fund Raising
ytd
59M

0M

€523M

€111M
€92M

€85M

€5M

VIB
Start-up

98 BiocarƟs

Galapagos€1.467M

6M

84M

82M

27M

’96-’00

41M 111M 76M’01-’05

iTeos
€364M

argenx€2.871M’06-’10’11-’15

Period of Founda on

Source: BCIQ, updated March 2021

Source: VIB materials-Is it important to know ‘what kind of discipline to follow’?
J: That's right, and it's quite possible that the amount of science being translated is limited despite
the huge amount of research expenditure. There are parts where the university side has to change
its stance. The system inside is necessary.
It is difficult for each university's TTO to cover everything. I think it is necessary to create the bestorganization from the viewpoint of how far we can actually cover.
48

[Supplement 1] Flanders.bio
Flanders.bio was founded in February 2004 with VIB being one of the founding partners.
The idea to create a biotechnology cluster organization had matured a few years before its creation,
to a large extend from discussions held within the VIB board of directors, from a growing awarenessabout the need to provide specific support to start-ups and spin-off companies in their earliest stageof development, and from the realization that such kind of support was difficult or impossible toorganize from within the existing organizations in the ecosystem.
Basically they share roles in seminars, conferences, technology transfers, education, etc. outsideof VIB's core business. The number of member companies was initially extremely limited, but now it
is 340 or more. Biotech and pharmaceutical companies account for only about one-third of thenumber, and many business operators in areas such as professional services and consulting and othersupport have joined. In terms of area, 70% are from Flanders, but there are also those from Brussels
and Walloon, as well as companies from outside Belgium.
They are also focusing on SMEs because the number of SMEs has increased along with the growthof the biotech industry. They regard SMEs as key catalysts for the growth of the ecosystem andsupport them.
In Flanders, a system has been put in place to create a system centered on science in this way andto continue to disseminate it to its base.
[Supplement 2] QBICAs a further supplement, I would like to take up another organization that has been influenced by
VIB's movement. QBIC is a private fund in Flanders. It is explained below by Danny Gonnissen, apartner in QBIC I.
Danny (hereafter, D): There is no horizontal connection between Technology Transfer Offices (TTOs)
of universities in Flanders for funding university spin-offs in the Flemish region. Learning from theinteruniversity approach introduced by VIB in life sciences, TTOs from the universities of Ghent,
Brussels and Antwerp (the University of Leuven decided to continue working with its own seed fund)joined forces and created an interuniversity fund: QBIC. QBIC is a seed and early-stage venture capitalfund that provides entrepreneurial support and funding to spin-offs of these universities. Its activities
are not limited to life sciences.
The people managing QBIC are independent from the universities but know very well how the
TTOs work and can count on external expertise that is present in the universities to analyze the spinoff projects.
Before QBIC, each university had its own, small seed fund. This allowed it to encourage
entrepreneurship, but it was difficult to sufficiently fund a project after it was incorporated as acompany. QBIC solved this.
-Why does this kind of culture exist in Flanders?
D: This is largely due to the fact that research institutes such as VIB in life sciences, but also IMEC in
micro-electronics, have collaboration programs across each university and have achieved very goodresults in translating scientific knowledge into business.
QBIC was established in 2012 with the three aforementioned universities. Later other universities,
such as the University of Liège in Wallonia, and research institutes such as VITO (multidisciplinary
research institute in Flanders) also joined this framework.
As you can see from the portfolio in which QBIC has invested, the origin of the companies is nicely
49spread over the different universities and knowledge centers, showing a good variety of projectsources. Favorable project exits are steadily appearing.
4.2.3 Flow of the first decade of the 2000s
In Belgium in the early 2000s, with core research institutes such as VIB, biotech companies weregrowing conspicuously and, at the same time, their expansion into Wallonia was also conspicuous.
(1) IPO market trends since 2000
The second wave of IPOs of biotechnology companies in Belgium came in the latter half of the first
decade of the 2000s.
2006 ThromboGenic, 2007 Ablynx, Tigenix
2013 Cardio3 Biosciences
2014 Galapagos Genomics, ArGen-X
Among them, Galapagos, Celyad (formerly Cardio3 Biosciences), and ArGen-X have also succeededin dual listing on Euronext/NASDAQ. In particular, ArGen-X raised USD 114.7 million on NASDAQ in
2017. The company, which was born from Ghent University's technology, was founded in the
Netherlands, but later moved to Belgium.
(2) New developments in public financeIn 2006, SFPIM (Societe Federale de Participations et d'Investissement), an investment company
owned by the Belgian government, was established.
SFPIM has played a role as a government investment institution, including investments in funds
such as Vesalius and participation in privatized public works such as Brussels Airport and Brussels
Airlines.
As of 2020, the investment balance was EUR 1,956 million, approximately JPY 270 billion, and theinvestment ratio of portfolio companies was 10-25%.
SFPIM itself has a matching fund-like function, and has the aspect of matching investment withexternal capital, and has achieved a traditional priming effect.
Also, the life sciences sector also accounts for 8.5% of their current portfolio.
(3) Deployment in Wallonia
Wallonia currently has support organizations for life sciences called WELBIO and Biowin, whichwere established in 2009 and 2006, respectively. WELBIO is a support organization for fundamental
research, and Biowin is a support organization when spin-out companies are established fromuniversities.
I interviewed Vinciane Gaussin (Managing Director) for WEL Research Institute (the name of theinstitute has recently changed from WELBIO to that name) and Marc Dechamps (International Affairs)for BioWin.
[WELBIO (WEL Research Institute)]
WELBIO has the role of cross-cutting basic research between universities located in Wallonia andwas created within the framework of the Marshall Plan II. It was established to support basic researchand translate scientific discoveries into biomedical applications.
As for the program for researchers, WELBIO calls for applications every two years, has them submit
applications for a four-year program (research grant), and has them screened by an international50

scientific evaluation commission (11-12 people in total).
During the research period, they have regular meetings with WELBIO members to develop an
intellectual property search and valuation plan. At that time, Biowin, SPW, and people from theindustrial world also participate in the discussion, and WELBIO provides support to create a spin-off.
As a result, the project has progressed for six terms so far, and 630 papers have been produced in
88 projects. Scientists have also been able to get 12 grants from the ERC.
In terms of translation, WELBIO projects have implemented 33 intellectual property applications.
Also, Chromacure, Generon, NeuVasq, and Santero have spawned four spin-offs, and Ncardia,
OncoDNA, and Eurogentec (Kaneka) have collaborated with industry.
Governance members are well-balanced (academia, industry, government, and the outside world),
and WELBIO itself has fewer occasions of exclusive control, and is built into the existing system.
Research programs are submitted by Principal Investigators in universities of the Wallonia-Brussels
Federation. Funded Principal Investigators are automatically affiliated with WELBIO (WEL ResearchInstitute). The composition of the evaluation committee in the international lineup, the period, theevaluation method, etc. are influenced by VIB.
In terms of relationships with industry, the pool of corporate human resources in Walloon is large.
But in addition to the number of human resources, the fact that representatives of the main Walloon
life science industries are part of the Governing Board is a great asset.
[Biowin]As I wrote in the section above, Biowin was born as an organization that connects the bio-industry
within the framework of the Walloon government's Marshall Plan II.
The two priorities for 2020-2023 have been defined as (1) accelerating the production of vaccinesand biomanufacturing, and (2) making Wallonia a champion in the field of healthcare innovation.
Specifically, Biowin has provided support in terms of promotion of collaborative research projects
related to innovation, scale-up of companies, international expansion support, human resource
development, and communication including conferences.
With strong leadership by local governments and the provision of funds by public institutions such
as SRIW(an investment fund in Wallonia / current ‘Wallonie Entreprendre Life Science’), Wallonia iscurrently seeing a rapid increase in funding for companies. Wallonia, which used to have a strong
color as a manufacturing division centered on GSK, is now turning to innovation.
Mr. Alain Parthoens of Newton Biocapital, who was also present, said, "Previously, we were in asituation where we would rush around to create various elements for a start-up, but now we canconsult with Biowin first, which is a big difference".
[Ventures in Wallonia]
And at this time, in parallel with the above movement, a movement of bio-ventures in Wallonia
also have become active. Companies such as Promethera BioSciences, Iteos Therapeutics, Bone
Therapeutics, Novadip, MasTherCells, Univercells, Epics Therapeutics, Neuvasq Technologies, etc.
have been born.
In particular, the Walloon local government has been promoting the development of cell therapies(adult stem cells, CAR-T cells, iPSCs) as the core, characterizing the current development of Walloon's
life sciences.

51

4.2.4 Situation in the 2010s
With the growth of biotech companies and their expansion into Wallonia conspicuous, since the2010s, the growth of these emerging companies and the core companies have once again crossed
paths.
I asked Marc Dechamps, who was mentioned earlier, and Frēdēric Druck, Director of Essenscia, an
industry association in the pharmaceutical industry, about the current Belgium situation.
(1) Current Belgian industry- What do you think of the current strengths of the Belgian life sciences industry?
Mr. Dechamps (De): Belgium is currently established with the following stakeholder balance.
Fig28

Stakeholders in the Belgian ecosystem

Source: Biowin & Flanders.bio material
I think the strength in innovation has been discussed separately, but apart from that, the large
number of clinical trials is one of the characteristics. Belgium accounts for 2.6% of the EU population,
but the number of clinical trials is 16%.
At the same time, it is also characteristic of ‘roles of a production base and a supplier’. In thecurrent Covid19 situation, one billion doses of vaccines are being deployed worldwide, mainly by
Pfizer. EU Chairman von der Leyen also mentioned the contribution of Belgium to production
technology in dealing with this Covid19 era.
At the same time, thanks to the geographical advantage of being in the center of Europe, capital
investment by major pharmaceutical manufacturers is progressing smoothly. In relation to thepandemic, the role of the EU-led Health Emergency Preparedness and Response Authority (HERA) is
also significant.
Amidst these movements, strong employment has been created, with more than 120,000 people,
including over 40,000 in direct employment.
- What are the current challenges?
De: The biggest part is human resources. Aptaskil in Wallonia and ViTalent in Flanders are running
human resource development programs, and in 2025 a center called the EU Biotech Campus will beestablished in Wallonia.
The purpose of these human resource development movements is not only for start-ups, but also
to develop people who work in this industry, including in production, and to support conversion fromother industries.
Such initiatives are already being undertaken in Ireland, Paris, and Barcelona, but are new to52

Belgium.
Note: Mr. Dechamps is heavily involved in human resource development for innovation at Solvay
Brussels School (SBS), which will be discussed later.
(2) EU Biotech Campus Initiatives and Collaboration with Companies
The EU Biotech Campus will open in 2025, and I asked Mr. Druck, who is also involved in the project,
about the current situation.
--It seems that human resource development in Belgium is now becoming buzzword-like. What is the
background?
Mr. Druck (Dr): Of course, the aspect of developing entrepreneurs, which SBS is currently doing, isimportant, but the aspect of vocational training related to production is also strong. It is an elementof dealing with the recruitment and training of large amounts of jobseekers, the upskilling of industry
workforce as well as the reskilling of employees from other industries. Aptaskil started in 2010, but
has recently changed its framework. ViTalent officially kicked-off in late 2022. Since the EU Biotech
Campus is added to this, you can think that these efforts are being made at the same time. The EU
Biotech Campus itself is not a master program, but on the other hand, one of the features is that soft
skills needed in pharmaceutical companies are addressed in the course. The main purpose of the EU
Biotech Campus is nonetheless to address the need for training in advanced biomanufacturing
processes and in digitalization/data management applied to biotech innovation and manufacturing
processes.
--I think that collaboration between large companies and start-ups is always an issue worldwide, butwhat about Belgium?
Dr: That's right, but the system has changed recently. Fifteen years ago, collaboration with small
companies became a must in order to obtain subsidies and other funds from local governments. As
you can see in these stories, agility is a strength these days. Even during Covid19, the production lines
were flexibly reassigned, and cooperation was implemented.
(3) Dialogue with venture company: Epics Therapeutics
So far, I have discussed the recent expansion of the industry. Next, I also interviewed a key manager
of a venture company that embodies the innovation that is the core of the Belgian ecosystem: Mr.
Graeme Fraser, CSO of Epics Therapeutics, who grew up in the environment. The company is anepigenetics company, and its key members are the former members of a company called Ogeda that
was acquired by Astellas in 2017 for EUR 800 million with a greater than 20x return to Ogeda
shareholders.
- What do you think are the characteristics of the Belgian ecosystem?
Mr. Fraser (F): Belgian universities are certainly a foundation for producing good start-ups. The
companies EuroScreen, Ogeda and Epics, for example, were born out of ULB, and KUL is also verystrong. Ghent University is also extremely strong in the field of antibodies. Each has its own specialty
and is learning from its successes. I'm from Canada and came to Belgium; so, I think it's possible to
make a comparison with other areas, and Belgian universities are modest about enforcing rights of
the university to limit the business ventures of its researchers to some extent, which is positive forallowing companies to start. Then the universities actively try to create spin-outs, add entrepreneurs,
and create various team compositions. In that respect, Belgian universities deal with those aspects53

very well.
As for whether talents gather in Belgium, it is easy to attract young talents because of its strengthin science. Wallonia also has a strong scientific culture, with a large number of knowledgeable
scientists. And because Wallonia is French-speaking, there is also a tendency to attract qualified
people to move here from France. Also, tax rates on surplus income are entrepreneur-friendly, whichhelps in the recruitment and retention of top managers.
In comparison with North America, ‘valuation’ for start-ups is also a good balance between
entrepreneurship and science. Investors also tend to take moderate risks while waiting foropportunities, including long-term holdings. However, in terms of finance, the greater amounts offinance required to move to the next phase in clinical trials is still weak. There are not too many big,deep-pocketed financial investors in Belgian; so, finding finance at this stage of company maturation
is difficult to do in Belgium. So, this is probably where the Belgian ecosystem can still change.
- Could you explain about the transition process from Ogeda to Epics (Epics was already established
as a spin-out from ULB, and the members joined Epics after Ogeda's deal)?
F: While Ogeda was being sold, the acquirer (Astellas) was looking for compounds and did not needhuman resources. The team at the old Ogeda are all very close and have all moved on to the newcompany. In Belgium, the members have a relatively close relationship, and they know each other
well. That transfer was a natural process.
--When Epics succeeds, wouldn't the influence of these members on the ecosystem also be great interms of producing human resources?
F: Ogeda's team members were originally all very young. The young members have come this far
while learning how to realize drug discovery; so, the experience is really great. Of course, I do notknow how this team will develop in the future, but it is certain that it is a very strong asset.
I think that "learning at university" and "pursuing drug discovery on a business basis" are reallydifferent. The process of teaching students how to do something different from what they havelearned at university will become important in the future.
SBS is creating a new master school this time, and I think this is a very good initiative. In order tothink about how to develop a business company on a business basis, it is necessary to consider
various elements in the development process. Many people in the field participate as faculty
members in this new program. This is a feature not found in other programs, and these kinds of things
are 'teachable', I think.
4.2.5 Coming Up Next: Solvay Brussels School
The need for national concerns in developing human resources is discussed above. Lastly, I spokewith Academic Directors Marc Dechamps and Philip Vergauwen about the human resource
development program for the life sciences that started in October 2022.
This course is a master course opened by Solvay Brussels School belonging to ULB, and is called
Advanced Master in Biotech & Medtech ventures. The problem lies in making up for the shortage ofentrepreneurs in the biotech and medtech industries. Another feature is that it is a course thatincorporates plenty of practical experience.
The course itself consists of the five modules listed below and an intensive program of 1,800 hours
in one year, with over 20 coordinators for each course. In addition, about 40 guest lecturers arescheduled to be on stage in connection with these lectures.

54

[5 modules]
1. Basic Knowledge of the Start
2. Starting Up the Development – Company Seed Stage Funding
3. Initiating the Clinical Development – Series A Funding Preparation
4. Consolidating the Company and the Governance – Preparing Series B Funding
5. Finalizing the Clinical Development – Preparing for Market AccessFor biotech, medtech and digital health, students will learn a continuum of processes for ideationand product development, clinical trials and approval processes, finance, launch and market
development. The details and concepts are as follows, according to the interviews of the directors.











This course is divided into five modules, and the first module is designed to provide a bird's-eyeview of the whole. In the end, it will return to the content touched on in module 1 many times.
We anticipate that there are about 25 students per grade, and we would like to have a diverse
range of backgrounds and nationalities. Since the selection of students also considers learning
as a "team", it is always in my mind to distribute roles well.
The current membership consists mainly of young people with corporate experience and ascientific background like a PhD in sciences—for example, bioengineer, pharmacist.
We are thinking having the research center adopt a style of analyzing industry and making policy
recommendations instead of writing a thesis at university. Large-scale research cannot be
conducted without proper team composition, and even in the real world, working in a teamdoes not necessarily go well. It is necessary to find each role in it.
This is an attempt by both biotech and medtech, and this is the first time that such an advanced
master course has been created.
I think there are three major challenges for this program: (1) gathering the best talent, (2)organizing appropriate programs and a lineup of industry professionals, (3) fostering trust andpromoting networking. We are assembling a course thinking about how to address thesechallenges concretely.
In that sense, rather than “teaching”, we think that the proposition is how to stimulate theentrepreneurial candidates who are already there.

4.3 As a summary of the Belgium part
Notable scholars in bio, initiatives such as VIB based on their works (and IMEC's initiatives beforethat), efforts of individual venture companies, regional horizontal development of measures, andconstruction of ecosystems including large companies: the SBS Master Course is an extension of allthat.
Considering the intimacy and flexibility that flow through the core of this course, I felt it was a very
emblematic program.
This case study does not touch on finance, but in the process of forming the ecosystem in Belgium,the existence of various public funds and private venture capital, starting with GIMV, has supported
this movement.
These interviews were held in Brussels, Ghent, Wavre and other cities in late August 2022. With
the help of members of Newton Biocapital (NBC), which is one of such venture capital firms and isinvesting in both Europe and Japan, I was able to do the interviews. I would like to express mygratitude to those members at the end of the book.
55

In addition to the interviewees listed here, I heard many stories during the above interviews, but
not all of them are listed in this chapter. However, the essence is reflected in each item.
Lastly, the history of individual Belgian venture companies was based on information provided byNBC's Louis De Thanhoffer. Without that information, this chapter would not have been possible. I
want to thank him deeply.

56

Chapter 5 Comparison of Belgium and Japan as Ecosystems — As a methodology for strengthening
human capitalAs depicted in Chapter 4, individual players in Belgium’s ecosystem grew in line with thegrowth of major global pharmaceutical companies, achieving their own development
based on investment in science and human resources in a form that can be connected tothis environment.
In Japan, major pharmaceutical companies are showing some growth in the midst of
globalization, but the growth and maturity of finance and academia are not sufficient.
However, by (1) improving funding methods for academia and (2) flexibly implementing
human resource development methods for VCs and entrepreneurs, the shortage of seeds
will be resolved. Then, if it is possible to encourage the early commitment of thecompanies, there is a possibility of realizing a mutually complementary ecosystem.

In this chapter, while referring to the ecosystem theory mentioned in Chapter 2, I compare thedevelopment processes of the ecosystems in Belgium and Japan and find out the implications.
5.1 Formation of Belgium's bio-related ecosystem
5.1.1 Changes in ecosystem formation
As with any country's life sciences ecosystem, from today's point of view, the 1990s was a periodof foundation building. In Belgium, an organization like VIB was created based on successful casessuch as IMEC, and R&D was cross-linked. At the same time, companies were investing in R&D and
improving employment.
Fig29 Image of the 1980s - mid 1990s in the Belgium ecosystem

Big company
Universities
and other
research
institutes

Figures 29 – 32 were created by the author.
Since the beginning of the 2000s, support for science has steadily been strengthened, and thismovement itself has likewise been strengthened, including horizontal expansion to Wallonia.
What was important during this period was that science-based start-ups were born and their value
blossomed.
In the process, along with the government's support, venture capital was active, but it would beappropriate to think that various European funds were also active in Belgium. In addition to theventure companies’ focus on development, their exits targeted global companies rather than being
confined within Belgium.

57

Figure 30 Image of the mid 1990s - 00s in Belgium’s ecosystem
The brown partalso has a joint
research
institution incooperation.

Universities
and other
research
institutes

Domestic and foreign
major companies

VC

Governmental
Fund

AbroadStart-ups

The major point since 2010 is that these movements have been integrated and diversified at thesame time (this aspect can also be seen in the recent trend of VIB).
The way large companies interact with each other, including cooperation in terms of humanresources, is changing in a complementary way.
Belgium’s strength in science attracts human resources. And after a venture company exits to a
global company, the human resources are circulated domestically. At the same time, as large
companies collaborate with research institutes and venture companies, human resources from large
companies will also circulate in the labor market, including venture companies. Therefore, the variousorganizations strengthen their human resource development programs, which effectively raises thelevel of the human resources that exist there.
In this way, a unique ecosystem has been formed in present-day Belgium.
Fig31 Image of the late 00s - 2010s in the Belgium ecosystem
Collaboration is occurringin multiple areas

Universities
and other
research
institutes

Universities
and other
research
institutes

Major domestic andforeign companies
VC

Governmental
Fund

AbroadVC

Start-ups

5.1.2 What kind of complementarity was observed?
I would like to examine how the concepts of "mutual complementarity" and "integrated
complementarity" have worked in relation to these changes.


Mutual Complementarity
Scientists in Belgium, based on the perspectives and evaluations they naturally face, improve their
quality and develop their research results in a translational form, creating a situation where it is easy
to build relationships with venture capital.

58

Integrated complementarity
In order to contribute to the creation of added value generated from the ecosystem, large
companies and venture companies create a situation in which human resources are exchanged witheach other, raising the overall industry level.
In addition, the transition itself takes the following process: "building with the minimum elements","expanding step by step", and then "succeeding".
Below I list the actions that seem to have worked particularly well in realizing the system, pickedup from Chapter 4.






Local government support, including financial support. Support for collaboration between large
and small companies.
Collaboration between research institutes and universities, the idea of "people, not projects",
and awareness of one’s positiion in one’s field.
Providing programs that align with the career plans of scientists, and management, byincorporating international peer reviews.
Awareness of issues in each layer related to human resource development and responses tothem.
Actual circulation of human resources, including among large companies (see Appendix 5-1)

Behind these activities lie trust and respect for scientists, epitomizing the notion of "standing on
the shoulders of giants".
Appendix 5-1. Example of ‘Knowledge-transfer’
Returning to the case of VIB, I would like to present an image of how human resources spread within
the industry. The following excerpts from an interview with Jo Bury by Jean Claude Deschamps (NBC)are reproduced with permission.


It is important to know how the renewal of staff happens inside VIB. The academic world ingeneral encourages the staff to move on to the general employment market. Of the 1,800 in
total currently employed (including supporting staff) the breakdown is as follows.
*
PhD students total around 600. On average they will be in the VIB for 4 or 5 years and leave.
*
PostDocs are around 550. They have a 3 – 6 year span of presence in VIB, and then leave.
*
Once a person moves up to the level of staff scientist, VIB provides them with a long-term
employment contract. Together with the lab technicians, they form the backbone of theinstitute.
 In total throughout the five universities, there are 90 VIB research-teams, each with a Teamleader. VIB might want to retain Team-leaders “for life”, though still under “rolling tenure”,
requiring excellence demonstrated in the peer reviews, which come up every five years. Thosefailing these reviews move on—that is, they leave.
In total the 5-year rhythm-of-evaluation results in about 17%~20% of the staff leaving eachyear. This rate of turnover requires VIB to hire on average at least one new member every day.
 Where do the leavers proceed to? What kind of employment is their next one, after leaving VIB?
*
Half of those who leave find a job in academia—a majority of them outside Belgium.
59

*
*

Another 37% find their next employment in industry—over four out of every five in the local
biotech industry in Flanders.
Roughly 10% find their way into education, hospitals, government.

5.2 Current status of the ecosystem in JapanAs seen in Chapter 1, a life science ecosystem has already been established to some extent in Japan.
However, depending on the scope, it has been ten years since the level of permeation has been
relatively in line with global trends. As seen in Chapter 3, there are unbalanced elements when
considering the transition of each player.
5.2.1 Overview of large companies
First, I would like to take a look at large Japanese companies that are globalizing. Chapter 3 showschanges in Japanese companies over the past 30 years.
For the past decade, Japanese companies have realized the main part of their businessdevelopment through overseas sales growth. At the same time, the business development
capabilities of Japanese companies have certainly improved over the past decade.
In fact, as can be seen from Table 16, some companies are proceeding with the acquisition ofventure companies and the introduction of technology from venture companies.
Table16

Recent acquisitions of overseas companies by Japanese companies

2016

2017

2018

Acquisition company

Acquired company

Acquired company
location

AstellasGanymed Pharmaceuticals

Germany

Dainihon-Sumitomo

Tolero Pharmaceuticals

U.S.

Dainihon-Sumitomo

Cynapsus Therapeutics

CanadaTanabe-Mitsubishi

NeuroDerm

IsraelTakeda

ARIAD Pharmaceuticals

U.S.

AstellasOgeda

Belgium

OtsukaNeurovanceU.S.

TakedaShire

Ireland

TakedaTiGenix

Belgium

OtsukaVisterra

U.S.

Astellas

Mitobridge

U.S.

AstellasProtenza Therapeutics

U.S.

AstellasQuethera

U.K.

Astellas

Universal Cells

U.S.

2019

Dainihon-Sumitomo

Roivant Sciences

U.K.

2020

AstellasNanna Therapeutics

U.K.

TakedaPvP Biologics Inc.

U.S.

2021

TakedaMaverick Therapeutics

U.S.

TakedaGammaDelta Therapeutics

U.K.

Created by the author based on various materials
In tandem with this trend, the amount of R&D investment as a company has remained steady overthe past 30 years (see Chapter 3), and it is important that core companies exist at a certain level.
This is an important feature when considering ecosystem formation in Japan. However, since there isa limit to the growth of the domestic market, maintaining and strengthening each company’s stability60

is also an urgent issue.
5.2.2 Positioning of venture capital
As can be seen from Table 16, many of the acquisitions are overseas. The number of acquisitionsin Japan is limited, and the scale of many of them is small.
In Japan, there are companies that have expanded their ventures, achieved IPOs, and continued
to grow their value while maintaining their independence. In the US and Europe as well, being
acquired by a company is not the only exit story. In that sense, Japan is not incongruent with othercountries, but the reality is that there are extremely few exits to companies.
As seen in Andrew Lo’s thesis in Chapter 2, considering the high risk, it is unavoidable in this fieldthat some countries have underdeveloped venture capital markets due to differences in the degreeof risk selection. On the other hand, the United States, as a result of its investment activities, hascreated a kind of ‘baton relay’ market and has adapted to development risks and development
periods.
At the same time, large companies increased their financial strength through mergers and othermeans.
It can be said that it is rational not to force the venture capital market to expand in Japan wheresuch a situation is not ready. But considering the situation where Japanese companies are able tocarry out business development activities, a change is necessary.
In fact, Japanese venture capital firms with global experience and networks are also growing, asituation linked to the movement of certified venture capital by AMED. The direction of improvement
can be seen.
5.2.3 Research and development environment in academia
Next, regarding science, research budgets are in a trend cycle of decreasing and then increasing
again. But fixed management, rather than the degree of global growth, is the aspect that isconspicuous. In addition, not only are the numbers of researchers and the budgets important, butalso the quality of the journals.
The increase in university-launched venture companies is conspicuous, but there is a possibility
that the purpose of establishment has become a KPI separate from quality. It will be necessary to pay
attention to whether high-quality venture companies will be born from such movements.
Financial factors are also a major factor behind the stagnation of research and development trends
at universities in Japan. Another factor is the prevalence of the "selection and concentration" strategy,
which, as has been pointed out, presents problems such as "research themes that are easy to adopt
are selected on the premise that narrowing down are carried out, and basic research capabilities may
decline".
5.2.4 Overview of Japan as an ecosystem
The situation in Japan is as shown in Figure 32. While continuing to retain a large portion of inhouse development, it incorporates innovation from overseas. Therefore, the venture capital market
and translation from academia are still weak, and the mutual connection between the two seems to
be lacking.

61

Fig32 Current ecosystem image in Japan
There is a highpossibility thatoverseas
seeds willenter theshaded part.

Universities
and other
research
institutes

Global Company

VC
Start-ups

However, this is not such a strange story. From the view of a company, it is not important wherethe "mutually complementary functions" are located. Corporate efforts exist in challenging
themselves to apply new technology, no matter which country produces it.
On the other hand, it is difficult for academia to move geographically. Of course, it is normal forstar scientists to move between countries, but it is impossible for the university itself to leave thearea. Considering the budget levels of individual universities, it is easy to imagine how difficult it
would have been to expand beyond the status quo. This is because the university itself does not exist
to form an ecosystem.
It seems that the phenomenon is occurring in various parts of the world where the domestic
environment does not shift to a complementary structure, doing so while being connected to theglobal ecosystem that has been completed.
How should we approach that challenge?
5.3 Necessity of mutually complementary functions: Formation of an ecosystem that only
progresses in a complex manner
As we saw in Chapter 3, there is a structure in which academia expands after or at the same timeas the company grows, and venture capital also grows along with this growth.
One way to expand academia is through a kind of political investment, like in North America. An
alternative is a strategy of strengthening academic capabilities through connecting existing research
institutes, like in the case of VIB. In any case, the structure does not expand naturally.
Whether venture capital is in the form of a giant industry (USA) or in a form that strongly stimulates
the movement from science to translation (Belgium), the entire system moves in a complementarymanner, and the flow from academia to industry moves dynamically.
Japan's problem is that it has not been able to form an ecosystem in a mutually complementary
relationship, even though the level of science and R&D expenditure are not necessarily low. In what
direction should each part move?
There are two major problems facing academia. First, since scientists are doing research for thesake of science, translation is essentially secondary. There are TTOs to solve that problem, but how
do you deal with the situation where universities are dispersed and exists independently?
The second, more fundamental, problem is that while development funding does not rise, it'sdifficult make careers as scientists attractive.
It is essential to find a way to develop good scientists in this environment. VIB-like methodology
may be one way to address the issue.
Next, venture capital players must first create a situation in which they can commit to company
62

creation regardless of region. However, there is an absolute lack of human resources on both the VC
side and the entrepreneur side, and there is also a lack of funds in the background. Development riskin the life sciences is a big factor behind the lack of funds. However, it could be the case that earlyexit measures on the part of large companies could reduce this risk. In that sense, it is necessary to
improve the communication between VCs and venture companies and, thus, “human resource
development” is important in the sense of creating an environment conducive to such
communication.
Behavior of large companies is such that if there is a level of translational output that can be
expanded globally from universities and ventures, they will acquire it. Of course, it would be better if
companies would improve their strength and be able to commit to projects at an earlier stage. But"ecosystem formation" is not a driving corporate concern for them, and I don’t anticipate that pointchanging significantly in the future. However, there is a possibility for earlier commitment timing anda more-active ecosystem.
Each player needs to improve little by little and compromise. Ultimately, however, what is needed
is a methodology to strengthen science. In order to create a local environment for that purpose, itwill be necessary to set rules and invest in people.
5.3.1 Cooperation of multiple universities and research institutes and improvement oforganizational/academia environment
What should be paid attention to in Belgium's movement away from "competing alone" in science.
When it is difficult to show overwhelming strength in science, it is important to maintain acompetitive ecosystem level by collecting multiple pies and choosing the best from them.
First of all, it is important for universities and research institutes to seriously think about how they
impact the global structure. The reality is that each organization's history and existing personnel tend
to narrow the scope of this thinking, but what is needed is an appropriate set of scale, autonomy,
and duration.
First, regarding scale, Flanders has a population of 7 million, and the Wallonia district, which has
newly followed this system, has a population of 4 million. If the movement had been attempted at
10-20 times that scale, I highly doubt it would have worked. To some extent, specifying the area andscale is key to the need.
Next is autonomy, or governance. For example, in the case of Belgium, it is under the auspices of
the Flemish government, which has delegated a significant amount of authority to VIB. In order toensure that autonomy, they are gathering human resources who can judge the progress and directionof research on a global basis. It would be difficult for the local members to pull this debate together
and pick the best (peer review feature).
On top of that, it will be necessary to give universities and research institutes the function of
making their own investment decisions.
And for this to work, we need a certain "duration" as the selection period. Of course, it is necessary
to consider the compatibility the duration with the career path afterward; so, it is necessary to makeuse of the existing university functions.
Now, let's say that we could divide Japan into 5 to 10 areas (such as Hokkaido/Tohoku, Kanto,
Hokuriku, Tokai, etc.), conduct the project jointly among multiple universities, and create an"independent institution" on one side. Would there be incentive for universities to cooperate withand provide business to this scheme?
63In order to do that, it would be necessary to instill trust that such a team and system would produce
results. A step-by-step method, such as starting with cross-collaboration among TTOs and thenstrengthening the selection of research and development, may also help.
5.3.2 Education of professional human resources
Strengthening human resources who can create impact in academia is essential, and it is not hard
to imagine that it will take time. The first thing we can do is strengthen human resources involved intranslational research. These human resources include many support personnel from universities andresearch institutes, entrepreneurial personnel, and venture capitalists.
A good example would be the “Biodesign” program in the medical device sector. "Biodesign" wasstarted in 2001 by Dr. Paul Yock of Stanford University as a human resource development program tolead medical device innovation based on design thinking. It is characterized by an approach thatrealizes innovation. In collaboration with Stanford University in October 2015, Osaka University,
Tohoku University, and the University of Tokyo announced the launch of the "Japan Biodesign
Program", which has been developing in Japan ever since.
Fig33 Processes of the Biodesign Program

Source: "Method of Innovation for Japanese Med-Tech Industry – Essence of Silicon Valley Styleand How Japan Can Tap IT“ (Development Bank of Japan)
New efforts are being made in Belgium, as we have seen at SBS, and are other countries have theirown human resource development programs. Development of entrepreneurial human resources andinvestors who will complement each other is considered urgent, either by introducing a new such
system or by partnering with a university that already has such a system.
And when taking such actions, it is important to have a sense of the distance between the researchsites and the project site and of how to create hooks in the system. Industry's commitment isessential—that is, a university’s new "initiative" is not enough.
5.4 Summary of this chapter: How should we exercise ingenuity?
Japan's problem in life sciences is that although the level of science and R&D expenditure are notnecessarily low, the ecosystem has not been fully formed in a mutually complementary relationship.
My point is not to simply create a framework like the VIB or SBS master schools but to supply theparts that are missing from the flow that has already been completed (including finance, of course).
A global ecosystem has been created through various transitions in the process from research anddevelopment to product launch. Japan has strengths within the ecosystem. Among them is the factthat major Japanese pharmaceutical companies continue to maintain a certain position in the global
market. Another strength is that, even though its global ranking is dropping, Japan still publishes solid
papers in science, in and out of the top 10.
Japan needs a framework in which individual players compete with each other and humanresource development is fostered, focusing on the following measures.
1) provision of a high-level R&D support framework in academia (including a VIB-like format) that64matches the global career paths of scientists,
2) development of human resources who support venture human resources on both the
management side and the investment side, and3) commitment of major companies to the domestic ecosystem, including the circulation of humanresources.
Providing a high-level R&D support framework is particularly critical, as investment in academia,
not just companies, is increasing not only in the United States but also in Europe. It is not easy to
significantly increase the amount of money, but it is important to consider how to efficiently produce
results that are commensurate with the investment.
Japanese academia and VCs also exist in the overall composition shown in Figures 18-20. It will benecessary to consider this in order to have a discussion that transcends individual historicalbackgrounds. I believe that by creating such changes, it is possible to realize the mutuallycomplementary ecosystem shown in Figure 9. I would like for us to make an effort to do so.
Fig9 Matrix of complementary relationship

Uncertainty
Imputation/
Large

New
omics,New
modalityStrengthening the commitment of academia,
company creation by VCs, and finallydelivering the fruits

Companyʼs early commitment, in addition to
everything listed in the column to the left

Uncertainty
Imputation/
Small

Existing
modality

VC investment with an eye on the exit and its
exit

In-house development or collaboration level
relationship

Late stage involvement

Involvement from Pre-clinical

Time interpolation/Small

Time interpolation/Large

Created by the author

65

Conclusion
Although this paper is written on the life science industry and management, it is not based on thequantitative analysis that can be found in recent papers on business administration. As such, it is anattempt to look back on Belgium's efforts over the past 30 years and compare them with those ofJapan.
On a personal note, my first encounter with the Belgian life science industry was in 2017 when I
spoke with the late Mr. Goro Takeda and Mr. Jean Claude Deschamps, who greatly contributed to thewriting of this article.
To be honest, I first had felt that this may be a type of story in which countries around the worldstate the strengths of each area. However, I can understand why I came to hear such stories in Japan
at that time by looking at the recent trends in Belgium, which has created a system that allows
research and development funds to flow into the life sciences.
In discussions of ecosystems in the life sciences, systems made in the United States naturally takeprecedence. In particular, the size of the venture capital industry is at a level that makes it difficult
even for Japan to think about catching up. There are so many things to learn from that system, but at
the same time, while knowing the essence of it, I feel the need to consider a model that can beapplied in Japan as well.
It has probably been more than five years since the term “ecosystem” became widely used in theJapanese life science field. As a person in a financial institution, I focused on trying to grasp the overall
structure of “ecosystem” in that context, while searching for a theoretical basis for that ambiguousterm.
In the overall structure, one discovery is that in the life sciences, the expansion of the scale of large
companies preceded the expansion of scale in academia and venture capital (or at the same time).
This is highly compatible with the ecosystem theory that the actor is not alone. In the end, when eachactor continued to make best efforts, those disparate efforts coalesced to form the current global
ecosystem.
When thinking about "what can be done in Japan", a clear question is, “How can we connect tothe global system?” However, that question only addresses a goal, and what is truly important isingenuity in the process. The case study in Belgium has much to teach in that regard. The mostimportant message is Dr. Jo Bury's quote, "Put your resources in people, not projects". This word ofadvice is also linked to the recent human resource development project in Belgium.
I hope that this article will serve as an opportunity for lively discussion for future creativity and theformation of Japan's unique life science ecosystem.

66

[References]※Documents written only in Japanese are omitted.

Chapter 1
Tamas Bartfai, Graham V. Lees (2006), “Drug Discovery”, Elsevier Academic Press
Daria Mochly,Rosenm Kevin Grimes (2014), “A Practical Guide to Drug Development in Academia: The
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Chapter 2
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journal/Volume 39, Issue 8
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Structured FinanceAndrew W. Lo et al (2022), ‘Financing Vaccines for Global Health Security’, Journal of Investment
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67

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Chapter4
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Essenscia website
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Chapter5
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Japan Can Tap IT”, Sep. 2015. DBJ Research Report“Market Circumstances of Medical Device Industry and Logic for Building a Strategy for Innovation by
Japanese Companies”, Jul. 2016. DBJ Research Report[Interviewees] (List of only those who were directly reflected in this manuscript)

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

Marc Dechamps, Philip Vergauwen (Academic Director, Solvay Brussels School) Aug 22 & 26,
2022
Danny Gonnissen (Chief Operating Officer, Newton Biocapital) Aug 22, 2022
Marc Dechamps (Director International Affairs, BioWin) Aug 23, 2022
Frēdēric Druck (Director of essenscia wallonie and essenscia bruxelles, Secretary General bio.be)
Aug 23, 2022
Wouter Piepers (CEO, flanders.bio), Willem Dhooge (COO), Katrien Lorre (Programme Manager),Charlotte Pauwels (Data Manager) Aug 24, 2022
Jo Bury (Director-Emeritus, VIB) Aug 25 & Oct 18, 2022
Vinciane Gaussin (Managing Director, WELBIO(current WEL Research Institute)) Aug 26, 2022
Graeme Fraser (CSO, Epics Therapeutics) Aug 26, 2022

[Accompanying and cooperating with the interview] Newton Biocapital
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Jean-Claude Deschamps, Chairman Emeritus and Advisor to the Board of NBC I and NBC II
Alain Parthoens, Chief Executive Officer
Els Hubloux, Chief Investment Officer
Guy Heynen, Chief Medical and Regulatory Officer
Tomoko Asaoka, Scientific Director
Danny Gonnissen, Chief Operating Officer
Pierre Detrixhe, Venture Director
Kaori Sano, Global Relationship Director
Toko Senna, Assistant to the CEO Office Manager (Brussels Office)Louis de Thanhoffer de Völcsey, Senior Advisor, Independent Directors
Dirk Boogmans, Vice-Chairman and Chairman of the Audit Committee of NBC I and NBC II
Sadashi Suzuki, Japan Representative

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