統合報告書

2019次 の 1 0 0 年を見 据えて、コーポレートメッセージを策 定
住友商事は、2019年12月24日に創立100周年を迎えます。
これを機に、社会とともに歩んできた100年の歴史を振り返り、またこれからの100年を見据えて、コーポレートメッセー
ジ「Enriching lives and the world」を策定しました。全世
界の住友商事グループメンバーが、2年間にわたる議論の末にたどり着いた、情熱と決意を込めたメッセージです。
このコーポレートメッセージは、健全な事業活動を通じて、社会や世界中の人々の暮らしをより豊かにしていくことを企業使命とした、
これまでも、
これからも変わらない住友商事グループの誓いです。
住友商事グループは、
このコーポレートメッセージに込めた思いとともに、
新しい100年に向けて、踏み出していきます。

みんなでつくる周年広告イベントを開催
コーポレートメッセージの策定に合わせて「次の100年に向
けてみんなでつくる周年広告」
イベントを開催し、多くの社員とその家族が参加しました。本レポート表紙の背景には、
このイベントで当社コーポレートカラーの色鉛筆によって描かれた広告作品を採用しています。
また、
当社特設Webサイト
では、広告制作の様子を紹介する写真やコーポレートメッ
セージに込めた思いを紹介するスペシャルムービーなどを掲載しています。
ぜひご覧ください。
コーポレートメッセージ特設Webサイト

https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/
corporate-message

1

コーポレートメッセージ2

「統合報告書2019」の発行にあたって
住友商事グループでは、
2014年版の「アニュアルレポート」
から、従来型の財務情報開示に非財務情報を加えるとともに、その両者を有機的に結び付けた情報開示に努めることで内容の拡充を図ってきました。
2017年以降は「統合報告書」と名称を改め、
中長期視点での当社グループの価値創造の仕組みをステークホルダーの皆様にご理解いただくことを目指しています。
この一環として、
2018年版では当社グループの持続的な成長を可能にする価値創造モデルを提示しました。
2019年に住友商事は創立100周年を迎えます。節目の年の発行となる「統合報告書2019」
では、当社グループがこれまでの100年に創造してきた価値を振り返り、
これからの100年も、事業活動を通じて、
どのように価値を創造していくのかについてお示しします。
価値を生み出す源泉となっているのは、価値創造モデルでも提示した「財務資本」「人的資本」「知的資本」などの「7つの資本」であり、まさに当社グループの強みです。
当社が提供する価値への期
待は、時代とともに変化しますが、
当社グループは、社会の要請を的確に捉えながら、価値創造を通じ、社会課題を解決することを目指します。
作成にあたっては、国際統合報告協議会（IIRC）
が提唱する「国際統合報告フレームワーク」
や経済産業省が発表した「価値協創ガイダンス」に加え、日頃ステークホルダーの皆様から頂戴する
ご意見・ご質問を参照しました。
その上で、各組織と連携を図りながら、
グループ横断的な考え方を集約するとともに、当社グループの過去・現在・未来を、長期的かつ総合的な視点から、分かりやすくお伝えできるよう誠実に作成しました。
当社は、今後もステークホルダーの皆様のご意見を参照しながら統合報告書の内容の充実に尽力するとともに、統合報告書を建設的な対話のツールとして活用し、100周年を記念し新たに策定した当社グループのコーポレートメッセージ「Enriching lives and the world」
を胸に、これからの100年も新たな価値を創造し続けていきます。
2019年8月
取締役会長
取締役会議長中村 邦晴

3

CONTENTS
社長メッセージ

5

CFOメッセージ

11「中期経営計画2020」の推進

15

住友の事業精神19

住友商事グループの経営理念・行動指針

20

100年のあゆみ21

6つのマテリアリティ（重要課題）

25

価値創造モデル27

サステナビリティ経営

29

特集

31

総合商社に問われる「サステナビリティ経営」とは

サステナビリティの推進
社会・環境に関わるリスク管理
気候変動問題への取り組み
マテリアリティの実践
社会貢献活動

35
37
39
41
45

Chapter 2

事業創出の仕組み

遠大な未来予測に基づく「事業創出の仕組み」と「価値提供」
CASE 1 モビリティサービス事業
CASE 2 ケーブルテレビ事業
CASE 3 不動産事業
特集

原動力としての資本

人的資本
財務資本
知的資本
組織・グループ資本グローバルネットワーク資本
ビジネスリレーション資本
ブランド資本

63
65
69
71
73
75
77
79

Chapter 4

Chapter 1

有識者との対話

Chapter 3

47
49
51
53
55

ガバナンス
特集

社外取締役対談
at Investor Day 2019

持続的な成長を支える
コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンス
役員一覧
内部統制に関する取り組み

81
83

89
97
101

Chapter 5

セグメント別事業概況

At a Glance
金属
輸送機・建機インフラ
メディア・デジタル
生活・不動産
資源・化学品

107
109
111
113
115
117
119
121

企業情報

123

本部長対談

57
「信頼」
とともに進化する価値創造のかたち

報告対象範囲など● 対象期間 : 2018年4月1日～2019年3月31日（一部、2019年4月以降の活動内容を含みます）● 対象組織 : 住友商事単体と住友商事グループ● 前回発行 : 2018年10月● 次回発行予定 : 2020年夏

参照した外部のガイドラインなど● IIRC 国際統合報告フレームワーク● ISO26000「社会的責任に関する手引」●（社）
日本経済団体連合会「企業行動憲章」● 環境省環境報告ガイドライン2018年版

将来情報に関するご注意
本統合報告書には、「中期経営計画2020」などについてのさまざまな経営目
標およびその他の将来予測が開示されています。
これらは、当社の経営陣が「中期経営計画2020」を成功裡に実践することにより達成することを目指していく目標です。
これらの経営目標およびその他の将来予測は、
将来の事象についての現時点における仮定および予想ならびに当社が現時点で入手している情報に基づいているため、今後の四囲の状況などにより変化を余儀なくされるものであり、
これらの目標や予想の達成および将来の業績を保証するもの
ではありません。
従って、これらの情報に全面的に依拠されることは控えられ、また、当社がこれらの情報を逐次改訂する義務を負うものではないことをご認識いただくようお願い申し上げます。

● 経済産業省「価値協創ガイダンス」

4

社長メッセージ

代表取締役
社長執行役員 CEO

兵頭 誠之

5

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

つもそうなるとは限りません。
そうした局面では、異論を異論としてしっかりと受け止め、侃々諤々の議論をしていセグメント別事業概況「現場」
で働く従業員、役職員が共感し、「変革」へのモチベーションを生み出す
経営の意思決定をガバナンス

社長就任1年目の所感

原動力としての資本

次の100年へ。
さまざまなイノベーションが動き始めていることに確かな手応えを感じています。

ます。
そのようなプロセスを経ながらも「和」に到達できるのは、全ての経営陣の意見に共通する価値観が通底しているからだと考えています。
それが「住友の事業精神」
であり、住友商事グループの「経営理念」であり、マテリアリ

社長に就任して1年が経過しました。
就任の所信表明で私ティです。
400年にわたる住友の歴史において受け継がれは、「守るべきこと、変えるべきことを明確にし、皆で共有てきた価値観が、経営における意思決定を行う上での確して前に進んでいこう、住友商事グループとしての社会的かな判断基準として機能している、
そんな手応えを再確認

使命をしっかり果たしていこう、健全な事業活動を通じてした1年でもありました。

豊かさと夢を実現するという『経営理念』
を実践していこう」とグループ全従業員に語り掛けました。2018年度は、その実践に邁進してきた1年でした。
住友商事グループは今、大きく変わり始めています。
2018年度よりスタートした「中期経営計画2020」
の着実
な実行と、
その先の未来を見据えた飛躍的な成長に向け

住友商事グループ、100年の歴史

時代の変遷を見定め、浮利を追わず、「進取の精神」
を実践しながら常に自らを変革してきた100年

て、
さまざまな
「現場」
でイノベーションが動き始めていることに確かな手応えを感じています。

住友商事グループは、
2019年12月に創立100周年を迎え

私たち経営陣が果たすべき責任は、こうした現場を担うます。1919年、大阪北港地帯の造成と隣接地域の開発・従業員、役職員のやる気を後押しする意思決定を実践し不動産経営などを営む大阪北港（株）の設立が住友商事ていくことです。
「和を似って貴しと為す」という言葉があの源流です。
その会社が戦後、
日本建設産業（株）に改称

りますが、この言葉には本来、仲良く調和するだけでなく、し、商事活動を始めたことが今日の住友商事グループのお互いに意見をぶつけ合い、理解を深め合うことが含まルーツです。

れています。
そこで私たちは、徹底した合議のもとでの経100年前に一つの部署、数十名の従業員で始まった組営の意思決定に努めています。
全会一致は理想ですが、
い織が、今日では900社以上のグループ会社を持つ企業グ

6

社長メッセージ

ループへと成長を遂げました。
その背景にあるのは、「住友

値を最大限に高め、
キャッシュ創出力の向上を図ることでの事業精神」にあるように、浮利を追わず、時勢の変遷を

原資を確保し、しっかりと再投資に振り向けていくこと、
そしっかり見定めて、「企画の遠大性」「、進取の精神」を実践

して事業収益性を見定めながらアセットの入れ替えを積しながら、変化する経済・産業・社会情勢に適応し、自らの極的に行い、収益を最大化していくことが重要です。同時ビジネスを変革し続けてきたことにあると確信しています。

に、株主・投資家の皆様や従業員、
ビジネスパートナーなど

住友という母体から、住友商事が発展してきたように、さまざまなステークホルダーと成長を分かち合うことも重

今、私たち住友商事が母体となり、新たな可能性を秘めた要であり、企業経営においては両立を図らなくてはなりま

次世代のビジネスを創出し、育成していくことが、次のせん。言い換えれば「富の確保」と「その共有・配分の最適

100年を見据えた大きなテーマです。そうした取り組み化」
です。特に、株主・投資家の皆様に対しては、中長期にが、当社グループの持続的な成長につながっていくものとわたって投資・株式保有をしていただくために、配当を含考えています。

めたしっかりとしたリターンを実践していかなければなりません。
「バランス」
こそが、経営の要諦です。

持続的な成長の要件

社会の発展に資することが最優先課題
問われる企業経営におけるバランス感覚企業にとって、市場から適切な評価を獲得することは大変難しいことです。
また総合商社は、
いわゆるコングロマ
リットディスカウントという評価に陥りがちですが、私は、
住友商事グループの現在価値の最大化を追求し、毎年着実に結果を出すこと以外に有効な対策はないと考えてい次の100年を見据えるにあたって、当社には立ち戻るべきます。
こうした考えのもと、資本政策などを含めて当社グ判断の基準があります。

ループが目指すバランスを、意思を持って示したものが、企業が持続的に成長するには、その活動が社会に認め「中期経営計画2020」です。

られ、社会の発展に資するものでなければならない、ということです。
しかし、社会から求められるものは、地域・社会によって、
また、
過去、
現在、
未来において、
必ずしも同じであるとは限りません。
そこで、
私たちは、
社会が直面する
課題に常に敏感であろうとしています。
今般、当社は気候変動問題に対する基本方針を見直し「中期経営計画2020」初年度の総括

過去最高益を達成し、期初に定めたKPIを確実にクリア
～着実に
「稼ぐ力」
が向上～

ましたが、
その際にも当社が社会課題の解決に向けてどのような貢献ができるのかについてさまざまな観点から3カ年の中期経営計画の初年度であった2019年3月期の議論を重ねました。
これからも当社は社会の要請に対して当期利益は3,205億円となりました。
これは前期と比べ常に真摯に向き合い、企業としての責任を果たしていきた

120億円の増益となり、2期連続で過去最高益を更新しま

いと考えています。
（ 気候変動問題への取り組み p39へ）

した。
同時に、
六つの事業部門がそれぞれに成長戦略を推

そして、
キャッシュ・フローを重視したグループ連結経営を実践し、「財務の健全性」を確保することも企業の持続的な成長には欠かせません。
つまり、さまざまな事業の価

7

し進め
「稼ぐ力」
が着実に高まっています。
（ 「中期経営計画2020」の推進 p15へ）サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

一方、課題事業の収益性向上にも成果を出していきます。
マダガスカルのアンバトビー・ニッケル事業は計画を下回る実績となりました。
しかし、今後EVなどの次世代自原動力としての資本「既存事業のバリューアップ」
を
成長の基幹戦略とし、「次世代新規ビジネス」の取り組みも加速動車が普及すると予想される中で、電池に用いられる高「中期経営計画2020」の3カ年における基本的な成長ドラ

品質ニッケルを生産するこの事業のポテンシャルが小さ

イバーは「既存事業のバリューアップ」
です。2018年度はくなったわけではありません。
一刻も早い操業の安定とプインドにおける自動車関連需要の高まりに応えるべく特ロジェクトの収益化を目指します。

電事業に参画するなど、当社グループが強みを持つ多く創出にも努めています。
例えば、ベトナム・北ハノイではスの分野で収益拡大のための施策を推進しました。
また、既

マートシティプロジェクトを推進し、ヘルスケア分野では、
マ

存ビジネスを高度化するために、全社を挙げて、デジタル

レーシアで新たにマネージドケア事業へ進出するなど、
新興

トランスフォーメーション（DX）に取り組んでいます。
その国の成長を取り込もうとしています。
国内でも農業用ドローためにCDO（Chief Digital Officer）
をトップとして、DXンなどを利用した精密農業への取り組みを加速しています。

セグメント別事業概況

また、将来の収益の柱をつくるための新たなビジネスのガバナンス

殊鋼事業に参入した他、ベルギー、フランスで洋上風力発センターの機能強化や人員拡充などの体制整備を図りました。DXセンターはすでにフル稼働で、さまざまなビジネ
スにおける新たな取り組みを加速させています。RPA（ロ外部とつながり、イノベーションを取り込む

ボティック・プロセス・オートメーション）導入などによる効率化も進め、
それによって確保されたリソースを新たなさまざまなビジネスに急速にデジタルの波が押し寄せる

価値創造のために活かしていきます。

中で、新しいことにチャレンジするためには、我々の内部のアイデアも、外部のイノベーションも、使えるリソースは総動員していく必要があります。
すでにシリコンバレー、香
港、
ロンドンに新規事業開発拠点を設けて、最先端の技術を持つスタートアップ企業、将来のユニコーン企業にネットワークを広げています。2019年4月には、社外と社内をつないでオープンイノベーションを推進するために、大手町エリアに「MIRAI LAB PALETTE」
も設立しました。
また、新事業の創造を目的として社内からアントレプレナー
ゼロワン

を発掘、養成する「０→１チャレンジプログラム」
を始めて
います。
当社グループには、さまざまな垣根を越えて事業を創出するビジネスオーガナイザーとしての強みがあります。新
しい価値の創造は、一企業が単独で創出するものではな
く、
組織・企業の垣根や産業分野、国・地域を越えたさまざ
まな「つながり」の中で生み出す時代を迎えており、私は、

8社長メッセージ

当社グループが構築している「エコシステム」が新時代に人材を育て、成長戦略を加速

イノベーションをもたらすと考えています。
2018年度は人事制度についてもさまざまな制度を打ち活発な議論でコーポレートガバナンスを強化

出しました
（

人的資本 p65へ）。
その施策に共通する考え

方は、「人の成長を支える」ということです。世界各国の当社グループの約７万人の役職員全てに成長してもらいた「中期経営計画2020」では経営基盤の強化としてガバナい。経験を積み、勉強し、成果を挙げ、そして次のステップ

ンスの強化を掲げています。
私は健全なガバナンスには活に上がっていく――そうした仕組みをつくってモチベー発な議論が欠かせないと考えています。取締役会の運営

ションを高めていくことが成長戦略の推進につながるとに関しては、住友商事の人間が気付かないような多様な確信しています。

意見を受け入れて、議論を活性化させることこそが取締

そのような成長のサイクルが性別、国籍、価値観などの役会の監督機能の充実につながると考え、
2018年度は取違いによって妨げられることがあってはなりません。
特に、締役会に5名の社外取締役に入っていただきました。

グローバルに事業を展開する企業として、世界各地の人

また、グループ全体のガバナンスの向上も重要な課題

材に一層活躍してもらえるような環境を整えなければなです。
この課題に対しても、本社と事業会社の率直な対話らないと考えています。
さまざまなバックグラウンドの人と相互理解が大切と考えています。
子会社のガバナンスに材を取り込んで、多様性を成長力に変えていく。当社グ

ついては、対話を重ねることで個々の内部統制の状況をループの人事戦略はこのような“Diversity & Inclusion”

可視化し、業務品質の向上に取り組むガバナンスのフの考え方を基本コンセプトとしています。

レームワークを導入しました。

次の100年を見据えて――
22世紀プロジェクト

Enriching lives and the world ――
住友商事グループ「100年目の変革」に思いを込めて2019年に100周年を迎えた住友商事グループに今、期待されているのは「100年目の変革」
だと考えています。
その変革を牽引していくのは、間違いなく若い人材の力です。
過去の延長線上にない新しい価値を創出していくためには、新しい感性を備えた若い人材の発想を十二分に発揮できる環境づくりが重要です。
100周年を迎えたこの記念すべき年を、次の100年を見据えた自己変革への契機とするために、当社グループで9サステナビリティ経営
事業創出の仕組み
原動力としての資本

見たこともない世界を創る ～ Create a world never seen before ～次の100年を見据え、自ら変化・挑戦し、持続的な成長を促す「22世紀プロジェクト」「22世紀プロジェクト」の基本コンセプトは、社員一人ひとりが、“自分事”として、住友商事グループの基軸となる価値観を共有し、未来に向けて結束し変化・挑戦することで、持続的な成長を目指す、というものです。
共有すべき価値観として、「コーポレートメッセージ：Enriching lives and the world」
を策定し、
また、
社

ガバナンス

員の変化・挑戦を促すためのアクションプランを企画・実行しています。
コーポレートメッセージは、「住友の事業精神」や住友商事グループの「経営理念」に根差すもので、未来への意志をも包含した、
当社グループの本質を示す言葉です。3,000名を超える全世界の住友商事グループ社員とのコミュニケー

セグメント別事業概況

ションを通じて策定しました。
また、未来に向けた変化・挑戦のために、①未来起点：未来の世界を創造する、②多様性：多様な価値観を受容する、③つなぐ力：社内外の組織とつながる、④個の力：有用の学・無用の学を得る、をテーマとして、さまざまなアクションプランの企画・実行に取り組んでいます。
多様な人々と出会い、気付き、ともに見たこともない世界を考える「MIRAI LAB コロ
シアム・サロン」
や、
100年先の社会を考え、社員参加型で取り組むグローバルな社
会貢献活動プロジェクト「100SEED」など、
具体的な取り組みが始まっています。

は2017年に「22世紀プロジェクト」
を立ち上げました。
こ

信しました。
このメッセージには、地球にある全ての生命のプロジェクトは、国内外の当社グループの拠点、企業かを、
人々の暮らしをより豊かにしていくことが住友商事グら若手中心の「22世紀アンバサダー」
を募り、2017年～

ループの使命であるということ、そしてどの時代にあっても2019年までの3年間を掛けて、今、
当社グループが抱えて「経営理念」
である「健全な事業活動を通じて夢と豊かさいる課題を、従業員への徹底したインタビューを通じて洗の実現」を追求し続けていくという決意を込めています。

い出し、
当社グループとして次の100年を見据えて何を目

住友商事グループ「100年目の変革」へ――人も、事業指していくかを検討し、変革に向けた施策を企画・立案・実も、
ビジネスモデルも、時代の動きに即して常に自らを変践する取り組みです。
アンバサダーたちには、「『住友の事

革、進化させながらグローバルに社会課題の解決に貢献

業精神』と住友商事グループの『経営理念』
以外は何を変していく企業グループとして、100年先を見つめる当社グ

えてもいい」と伝え、プロジェクトに取り組んでもらっておループにどうかご期待いただきたいと願っています。

り、
若い感性を発揮した、興味深い企画が始まっています。
そして、このプロジェクトのアウトプットの一つとして、
当社グループは、2019年5月に新たにコーポレートメッセー
ジ「Enriching lives and the world」
を定め、
社内外に発

2019年8月
代表取締役
社長執行役員 CEO

兵頭 誠之
10

CFOメッセージ

成長投資と財務体質の改善でさらなる利益成長を目指します。
代表取締役 副社長執行役員 コーポレート部門
財務・経理・リスクマネジメント担当役員 CFO

高畑 恒一

2018年度の業績と2019年度の見通し

キャッシュ・フローの状況

六つの事業部門のコア事業が好調に推移
過去最高の当期利益を達成「キャッシュが成長の源泉」という意識がグループ全体に浸透「中期経営計画2020」の初年度となった2018年度は、一部

当社グループはキャッシュ創出力の一層の強化を目指しての案件で一過性の損失はあったものの、各事業部門の中核

おり、「中期経営計画2020」では3年間で1兆8,000億円の事業が概ね順調に推移した結果、当期利益（親会社の所有

キャッシュ・インを計画しています。
このうち特に重視してい者に帰属）は3,205億円（前期比120億円増）となり、前年度

るのは、成長投資の源泉となるキャッシュ・フロー収益（基に続いて過去最高益を更新しました。各事業を個別に見れで、3年間合計で礎収益キャッシュ・フロー※＋減価償却費）

ば課題もありますが、全体としては中期経営計画初年度として順調な滑り出しができた1年だったと評価しています。
ただし、2018年後半からは世界各国・地域でさまざまな
地政学的リスクが表出しており、今後の事業環境には不透キャッシュ配分（単位：億円）
キャッシュ・イン
約＋18,000

配当
約△3,000

明感が増しています。特に米中貿易摩擦が、
当社グループが広くビジネスを展開しているアジア新興国の成長に次第にネガティブな影響を及ぼすことが懸念されます。
このようにキャッシュ・アウト
約△18,000

キャッシュ・
フロー収益＋12,000
投融資
約△13,000

不安要素はありますが、2019年度の当期利益見通しは
3,400億円（当期比195億円増）
としており、3期連続で過去最高益の更新を目指す計画としています。

資産削減／
その他資金移動＋6,000

有利子負債削減
約△2,000「中期経営計画2020」
（3年間）
の
イメージ

11

キャッシュ・イン＋6,400キャッシュ・アウト△6,400△900＋4,000△3,000

資産入替＋2,400△1,300△1,200 ※2018年度実績※ その他資金移動

サステナビリティ経営

資で約3,000億円、有利子負債の返済で約1,300億円、その値目標に掲げています。

他資金移動で約1,200億円となりました。
「 中期経営計画
2020」
では3年間合計で1兆3,000億円程度の成長投資を行したことで、
基礎収益キャッシュ・フローは2,900億円（前期比うことを計画しています。
このため、1年目の投資実績が約161億円の収入増）、
キャッシュ・フロー収益は4,018億円（同3,000億円では「出足が遅い」と思われるかもしれませんが、90億円の収入増）となりました。
また、資産入替を加えると、重要なのは各事業部門の成長戦略に沿った投資を着実に実トータルでのキャッシュ・インは約6,400億円となりました。

行することです。
1兆3,000億円のうち、3,000億円を「次世代

これらの数字の中で、キャッシュ・フロー収益が単年度の新規ビジネス」に、残り1兆円を「既存事業のバリューアップ」に充当していく計画です。

考えています。
当社グループでは、PL（収益）の向上を図るだ※	基礎収益キャッシュ・フロー＝基礎収益－持分法による投資損益＋持分法
投資先からの配当
	‌基礎収益＝（売上総利益＋販売費および一般管理費（除く貸倒引当金繰入額）＋利息収支＋受取配当金）
×（1－税率）＋持分法による投資損益

けでなく、キャッシュをしっかり確保しなければ新たな投資を行うことはできない、
すなわち「キャッシュが成長の源泉でガバナンス目安となる4,000億円を上回ったことは成果の一つであると原動力としての資本2018年度は各事業部門において着実にキャッシュを創出

事業創出の仕組み

1兆2,000億円のキャッシュ・フロー収益を上げることを数

セグメント別事業概況

ある」という認識が各事業部門やグループ会社の現場にも浸透しています。各事業部門では、投資先からの配当を常に投資の状況意識し、新規投資時に投下資金がどの程度でペイバックでき

既存の事業領域への投資を基本に
成長機会を捉えて「次世代新規ビジネス」にも挑戦

るかパートナーとしっかり議論するなど、近年投資先の収益力強化に取り組んできました。
こうした取り組みが、4,000億円を超えるキャッシュ・フロー収益に結実していると捉えて成長が見込まれる既存の事業領域への投資を特に重視して

います。
一方、
キャッシュ・アウトについては、
配当で約900億円、
投

おり、
これを継続して、リターンを確保した上で、「 次世代新2018年度 セグメント別投資実績
投資額（億円）

合計

主な投資実績

⾦属

320●

輸送機・建機

450

●

インフラ

620

●

メディア・デジタル400●

⽣活・不動産660●

資源・化学品

580

●

3,000

インド 特殊鋼事業

リース･レンタル資産 積み増し
国内 バイオマス発電事業（⼭形県酒⽥市）
欧州 洋上⾵⼒発電事業（フランス・ベルギー）●

SCSK（株）⾦融向けシステム開発･システム検証会社 完全⼦会社化
東南アジア デジタル広告事業●

マレーシア マネージドケア事業
⽶国 不動産取得●

チリ 銅鉱⼭事業 ケブラダ・ブランカ権益取得
ウクライナ 農業資材直販事業●

投資計画 3年間合計 1兆3,000億円

12CFOメッセージ

規ビジネス」にも積極的に挑戦する――そのバランスが重要

安定的なキャッシュ創出が期待できます。
また、
アセットビジであると考えています。

ネスであり、収益性が低下した場合も比較的容易にキャッ当社グループの事業を見ると、ボラティリティの高い資源分野以外のビジネスは、これまで当期利益ベースで年間シュに換えることが可能なことから、事業ポートフォリオにおける比率を高めていきたいと考えています。

10%程度成長しており、今後5年、10年という中長期スパンの中でも各事業部門の中核事業とその周辺事業の強化に

財務健全性の向上

よってグループ全体で一定レベルの成長を実現できると考有利子負債の圧縮とリスク管理で経営基盤をさらに強化

えています。
ただし、一口に既存事業といっても、事業部門ごとに成長フェーズや市場における競争力、置かれている事業環境も違「中期経営計画2020」では、経営基盤の強化の一環としてい、さらなる成長に向けて克服すべき課題もそれぞれ異なり「財務健全性の向上」
も掲げています。創出したキャッシュのます。追加投資していくことでまだまだ収益が向上する事業範囲内で投資と配当を行う従来のキャッシュ・フローマネジ

もあれば、事業環境の変化によって収益性が大きく低下し、メントを継続しつつ、
リスクアセット（リスクの総量）をコア・売却などによって事業の再構築を迫られている事業もある

リスクバッファー（株主資本）の範囲内に抑えることで、安定ため、今後も各事業部門の状況に応じて必要な投資を実行性を担保していく考えです。
また効率性指標であるROEは株していく方針です。

主資本コストを上回る10%以上、ROAは4%以上とすること

一方、「次世代新規ビジネス」
は、「中期経営計画2020」において今後取り組んでいくべき成長分野として「テクノロこれと同時に、有利子負債に過度に依存しない財務体質

ジー × イノベーション」「ヘルスケア」「社会インフラ」の三つを確立していきたいと考えています。少し先を見れば日本国を定めています。

内における現在のマイナス金利の金融環境がいつまでも続く

まず、「テクノロジー × イノベーション」については25～とは限りません。
また、海外ビジネスがますます増加する中30件の比較的小規模な案件に投資しました。
これにより各で、ドルをはじめとする外貨の調達が困難になる状況も予想

分野のインサイダーとして必要な知見・ノウハウを獲得するされます。
そうした環境変化と当社グループの稼ぐ力とのバとともに、ビジネスシーズを捉えた上で、当社グループとしてランスを考え合わせ、有利子負債の圧縮を進めています。

どのように事業を展開するかを検討していく方針です。

キャッシュ・フローや財務体質の改善を毎年一定のペースで「ヘルスケア」は専門性が高い分野のため、パートナーと進めることは難しいと考えていることから、3年間トータルでジョイントベンチャーを組み市場に参入することなどを検討

配当後フリーキャッシュ・フローを2,000億円以上確保し、こしています。
その時に重要なのはパートナーとどのように事れを有利子負債の返済に充当することで、債務償還年数（有業を進めるのか戦略を確認することです。
これまでも、その利子負債÷キャッシュ・フロー収益）を6.0倍以下にすることプロセスをしっかり経た新規ビジネスは順調に進んでおり、を目指します。

今後も成長機会を着実に捉え、新規分野へも積極的に投資していきます。

その後は、今後の成長にどの程度の資金が必要か、またグ
ローバルでの事業環境の変化も踏まえワーキングキャピタル

さらに、「社会インフラ」
では、従来からの強みである発電がどの程度必要かを見極め、創出するキャッシュと外部から分野以外の分野、すなわち、港湾分野や空港分野などの大の調達資金をどのようなバランスで充当させるかを検討した規模案件にも投資を行う計画です。
インフラや不動産は、収上で、さらなる有利子負債圧縮の要否を考えていきます。

益化するまでに時間がかかりますが、いったん収益化すれば13を掲げています。

前述のように成長投資の源泉となるキャッシュ創出の意

サステナビリティ経営

投資案件を個々に見れば、出資後一定の期間を過ぎても期する予定です。検討を重ねた結果、創立100周年を迎える節待された収益レベルを上げられていない投資先もあり、それ目の年にあたり、株主の皆様の長年にわたるご支援に感謝

らのポテンシャルを高めていくことが求められます。最もし、記念配当がふさわしいと判断しました。

原動力としての資本

立100周年の記念配当10円を加え、年間90円の配当を実施

事業創出の仕組み

識は、全社的に着実に高まっています。
しかしながら、近年の重要なのは、投資先の経営層と我々が、初期段階から経営方
当社グループは、既存事業と新規事業をバランスよく成長の上で、投資先の事業内容や当社の専門性などを勘案してさせ、事業ポートフォリオの質を改善していくことで、持続的どこまで当社がハンズオンするのかを総合的に判断していきな利益成長の実現を目指しています。
引き続き、CFOとしてこます。

の取り組みを支え、株主・投資家の皆様の期待と信頼に応え

また、投資後の状況に関する定期的なモニタリングと改善

ガバナンス

針や目標をしっかり共有することです。
そのような合意形成ていきたいと考えています。

支援も実施しています。重要な案件については、統合支援機
能として、「100日プラン実行支援制度」
や、業績改善の立案

配当方針

基本方針

業の質の改善に取り組んでいます。
さらに、「中期経営計画
2020」では子会社・持分法適用会社を網羅的に定量評価し、それぞれの事業のポテンシャルを最大限に引き出すため

セグメント別事業概況や実行をフォローする「重点フォローアップ制度」
を設け、事長期にわたり安定した配当を行うことを基本方針としつつ、中長期的な利益成長による１株当たりの配当額増加を目指すの実行支援策を講じる「フルポテンシャルプラン」
も導入しま
した。

「中期経営計画2020」配当方針

こうした取り組みを通じてグループ全体の事業ポートフォ
リオの質を改善し、収益性とキャッシュ創出力をさらに高めるとともに財務体質を強化していくことで、持続的成長を目指していきます。
また、
そのような取り組みの進捗を積極的に

連結配当性向30％程度を目安に、基礎収益やキャッシュ・
フローの状況などを勘案の上、配当額を決定開示することが、
当社グループに対する社外の評価を高める
ことにもなると考えています。

1株当たり配当金
中間配当金

株主還元

利益成長の実現によって株主還元を強化する

記念配当金

期末配当金 （ ）内は配当性向

（円）

90

100

(33.1%)

75(29.2%)

62

株主の皆様への還元については、長期にわたって安定配当を行うことを基本にしながら、中長期的な利益成長による配5038(36.5%)
50

当額の増加を目指しています。
「中期経営計画2020」
では、の状況を勘案の上、配当額を決定していきます。
1株当たり75円としました。
2019年度は、
普通配当80円に創

10

34
25

連結配当性向30%を目安に、基礎収益やキャッシュ・フロー
2018年度の年間配当については、前期から13円増配し

40(25.1%)

0

25

28

2016

2017

37

2018

40

2019 （年度）（予定）

14

「中期経営計画2020」の推進

過去最高益を更新し、計画目標値を達成
戦略・施策が、着実に進展「中期経営計画2020」
では、
AI・IoTなどテクノロジーの発展「次世代新規ビジネス創出」「プラットフォーム事業の連携深による産業のボーダレス化・複合化の加速により、産業構造化」
を三本柱とした、成長戦略の推進を中心に据えて、新しいが大きく変化するビジネス環境下において、引き続き経営基

価値創造への飽くなき挑戦に取り組んでいきます。

盤の強化を図ります。
そして、「 既存事業のバリューアップ」

成長戦略の推進
既存事業のバリューアップ

次世代新規ビジネス創出

プラットフォーム事業の連携深化

事業支援機能の拡充

経営基盤の強化
ガバナンスの高度化

人材戦略の高度化
財務健全性の向上

P11へ

詳しくはCFOメッセージ「中期経営計画2020」の進捗（主要経営指標）

計画
当期利益

15

2018年度実績

2018年度

3,200億円

3,205億円

2019年度3,400億円

ーROA

2018/4〜2021/3

4%以上

4.1%

ROE

2018/4〜2021/3

10%以上

12.0%

コア・リスクバッファーとリスクアセットのバランス

維持

維持

3年合計 投融資

1兆3,000億円

約3,000億円

3年合計 配当後フリーキャッシュ・フロー

2,000億円以上

1,289億円

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

成 長 戦 略の推進
既存事業のバリューアップ

2018年度は右記の取り組みなどにより、当社グループが強2018年度の主な取り組み

みを持つ事業基盤のさらなる強化を図りました。引き続き、金属事業●インドにおいて特殊鋼事業に参画
電力事業●ベルギー／フランスにおいて洋上風力発電事業に参画
農業関連事業

ビジネス環境における変化に対応しながら、既存事業における収益の柱の強化に積極的に取り組んでいきます。

原動力としての資本

各事業部門の既存事業において成長ポテンシャルの追求・実現を図る

ウクライナにおいて農業資材直販会社に参画
ブラジルの総合農業資材販売会社を完全子会社化

ガバナンス

●
●

次世代新規ビジネス創出

デジタルトランスフォーメーションの加速によるビジネスのスマートシティ・都市開発およびインフラ整備事業などの成長

高度化やビジネスモデルの変革が期待できる「テクノロジー ×が見込まれる「社会インフラ」の3分野に、3年間の合計で3,000

イノベーション」、
高齢化などの影響により市場の急速な拡大

億円程度の資金投下を計画しています。2018年度は、これらが見込まれる「ヘルスケア」、
人口増大、都市化の進展によるの成長3分野に合計で約100億円の投資を実行しました。

セグメント別事業概況

大きな成長が見込まれる分野に経営資源を集中的に投下

テクノロジー × イノベーション 国内外における新規事業開発体制の整備・拡充

先端技術を当社グループの事業に迅速に取り込むべく、シリ

ワークを活かしながら、各スタートアップ企業と協業し、新技

コンバレー、ロンドン、香港など、国内外において新規事業開術を発掘・適用し、産業構造の変化を先取りしています。加え発体制の整備・拡充を進めました。
これらの拠点より、
アグリて、設立後間もない企業を支援する、
インキュベーションにもテックや3Dプリントなどの革新的な技術を持つ30社近くの取り組んでいます。

スタートアップ企業への出資を実現しました。
現地でのネット

ヘルスケア マレーシアにおけるマネージドケア事業へ参画

詳しくはChapter 5 生活・不動産

P119へ

社会インフラ 人々のより豊かな生活と地域の発展に貢献し、環境にも配慮したスマートシティの開発を推進

ベトナムの北ハノイにおけるスマートシティ開発事業では、第1期プロジェクトとして、
住宅
やビル・商業施設の開発をはじめとする不動産事業に着手しました。加えて、
マイクログ
リッドや再生可能エネルギーを活用したエネルギーマネジメント、
環境に配慮した電気自動車、顔認証などを利用したセキュリティ、
自動決済の導入なども検討していきます。
単に、ITを軸としたスマートシティを開発するのではなく、
ベトナムの人々のより豊かな生
活と地域の発展に寄与できるよう、
当社グループの総合力を結集し、夢のある街づくりを進めています。

16

「中期経営計画2020」の推進

プラットフォーム事業の連携深化

複数の事業の掛け合わせ、組織間の連携により新たな価値を創出「顧客基盤」「 通信・放送・ネットワーク」「リース・レンタル・や機能を活かしながら、既存事業の再定義や新規ビジネス

シェアリング」「デジタルプラットフォーム」などの事業基盤モデルの構築に取り組んでいます。

2018年度の主な取り組み（株）三井住友フィナンシャルグループ（SMFG）との共同リース事業の再編が完了● 三井住友ファイナンス＆リース（株）（SMFL）
への当社とSMFGの出資比率を各50%に変更● SMFLを共同リース事業のプラットフォームとし、SMFLが各社に出資する形態に変更● SMFLは不動産やインフラなどのより成長性の高い分野で事業を展開

本再編により、SMFLは、不動産やインフラなど、より成長性の高い分野で事業を展開していくことで、
プラットフォームとしての事業基盤や機能を強化すると同時に、新たな価値の創造に取り組んでいきます。

共同リース事業の再編

50%

50%

住友三井オートサービス（株）によるオートサービス関連事業への出資を実行● 任意保険や自動車税、
メンテナンス費用などをパッケージ化した月額定額のフルサービスリースを提供する（株）
KINTOへ出資● 商用車のファイナンス・サービスを提供するMOBILOTS（株）へ出資

事業支援機能の拡充

成長戦略を推進する四つの「事業支援機能」❶ 新規事業開発支援❷フルポテンシャルプラン

全社視点で次世代ビジネスの育成に向けた仕組みの整備に

いまだ所期の成果を上げるに至っていない改善余地のある取り組んでいます。ヘルスケア、スマートシティなどの成長ポ事業会社や、さらなる成長が見込まれる事業会社を対象に、テンシャルの高い分野において、組織間連携を強化し、各プ

事業価値最大化のための具体策を策定し、実行状況を重点

ロジェクトを推進しています。
また、2018年度より、職掌や年的にモニタリングすることで、全社ポートフォリオの質の改次などの制限なく、社員個人が所属組織の枠組みを越えて、善を図っています。

グローバルベースで新規ビジネスを提案できる社内起業制
ゼロワンを開始しました。
このような取り組みを度「0→1チャレンジ」
通じ、社会の変化に対応しながら、全社でビジネスモデルの変革を進めています。

17

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み❸アセットサイクルマネジメント

DX推進のためのエコシステム

他人資本の取り込みや活用によって、各事業の資産効率の向ビジネスの現場上を図っています。
2018年度は、
国内金融機関2社と共同で設立したファンド運営会社を通じ、海外の洋上風力発電事業に❹デジタルトランスフォーメーション
（DX）

金属

輸送機・
建機

変革や新事業開発につなげています。
また、2019年4月に、

メディア・
デジタル

生活・
不動産

資源・
化学品

環境変化・事業課題

デジタル技術2018年4月に社内に「DXセンター」を設置し、当社グループとベンチャー企業の知見を掛け合わせ、各事業部門の事業

インフラ

原動力としての資本投融資するファンドを設立しました。

DXセンター
最先端テクノロジー・
ノウハウ・人材

ガバナンス

全社デジタル戦略の企画・立案・推進を担当する責任者とし

先進技術

て、
「CDO（Chief Digital Officer）」
を設置しました。
有力ITベンダー

ベンチャー企業セグメント別事業概況

経 営 基 盤の強化
ガバナンスの高度化
各事業部門からの部門戦略とその進捗状況に関する報告

企業価値向上と持続的な成長に向けた健全なインセンティ

や、市況変動リスク、
カントリーリスクなどの集中リスクに関ブを与えるとともに、株主の皆様との一層の価値共有を進め

わるポートフォリオ報告を充実させるなど、取締役会によるていきます。
さらには、
グローバル連結ベースでのグループガ

モニタリングの範囲を拡大し、経営の執行に対する取締役

バナンスの実効性の維持・向上のため、グループ標準ツール

会のモニタリング機能を強化しています。
また、ガバナンス強を活用しながら、連結子会社と対話することで内部統制の化と中長期的な企業価値の向上を目的として、2018年度に状況を可視化し、業務品質の向上に取り組んでいます。

役員報酬制度を改定し、総報酬に占める業績連動賞与と株式報酬の比率を拡大しました。経営層に対して、中長期的な

詳しくはChapter 4 コーポレートガバナンス

P89へ

人材戦略の高度化「Diversity & Inclusion～多様な力を競争力の源泉に～」を基あわせて、一人ひとりが最大限に力を発揮できるよう、健康本コンセプトに、各種人事施策を導入し、成長戦略を推進し経営を推進するとともに、「テレワーク制度」や「スーパーフています。
グローバル連結ベースで、次世代新規ビジネスへ

レックス制度」を導入するなど、さまざまな働き方を支援しての戦略的な人材投入、部門・組織を越えたローテーションを

います。
引き続き
「人材戦略の高度化」
を通じ、成長戦略を推実施し、最適な人材を適時・適所に配置できる体制を整備し進していきます。

ています。
また、新たな価値創造にチャレンジする組織づくりに向けて「中計推進チャレンジ評価制度」を導入しました。

詳しくはChapter 3 人的資本

P65へ
18

住友の事業精神

400年の時代を越えて大切に受け継がれてきた「住友の事業精神」「住友の事業精神」は、住友家初代・住友政友（1585～
もん じゅ いん し い がき

1652）が商売上の心得を説いた『文 殊 院旨意 書 』が原点となっています。
その冒頭には、「商事は言うに及ばず
候えども、万事精に入れらるべく候（商売については言
うまでもなく、全てのことについて『心』
を込めて励むように）」と記されており、あらゆる状況に当てはまる「人としての心構え」が説かれています。
「住友の事業精神｣とは、こうした心構えを原点に、400年に及ぶ住友の歴史の中で、先人達が大切に培い、磨き上げ、受け継いできたものなのです。

P79へ

詳しくはChapter 3 ブランド資本「住友の事業精神」の基礎となった『文殊院旨意書』（写真提供／住友史料館）｢住友の事業精神｣を象徴する言葉
ふ

19

り

はし

確実を旨とし浮利に趨らず

企画の遠大性

目先の利益を追わず、信用を重んじ確実を旨とす事業を企画する際に、目先の利益を追うのではなる経営姿勢を表す言葉。営利を追求する存在でく、遠い将来を見据えて、住友と社会の双方を利ある企業の立場から敢えて、目先の利益よりも、する綿密な計画を立てることを重んじる姿勢を相手からの信用や事業の確実さを優先するこの表す言葉。短期志向ではなく、中長期志向による経営姿勢は、今日の住友グループ企業の社風を経営が重視される今日の価値観に符合する考え

かたちづくっています。

が、住友には古来、受け継がれてきたのです。

自利利他公私一如

進取の精神

住友の事業は、住友自身を利するとともに、国家積極的に新しい物事に取り組み、
たとえ困難に直を利し、社会を利するほどの事業でなければなら面してもそれに屈せず、粘り強くやり通す姿勢をないという経営姿勢を表す言葉。
つまり、
「住友の

表す言葉。
これは
「時代の変化と積極的に対峙し、事業は、自分たちだけが利潤を上げることのみを

そこから一歩先んじる事業を興すこと。時代に合目的とするのでは不十分であり、国家や社会の利

わぬ事業は廃し、時代が必要とする事業を興すこ

益をかなえるほどの壮大な事業でなければならと。
そして粘り強く事業を育てていくこと」
を重んない」という意志が込められています。

じるグループカルチャーへとつながっています。

住友商事グループの経営理念・行動指針に培われた「住友の事業精神」
をベースに、今日的かつ神」の真髄である「信用を重んじ確実を旨とする」というグローバルな視点を加えて、平易かつ体系的に整理し経営姿勢を貫き、一人ひとりの主体性、創造性が発揮さ直したものです。
「行動指針」
は、「経営理念」
を実現する

れ、改革と革新が不断に生み出されるような企業文化

ための企業および役員・社員の日常の行動の在り方をを大切にしています。

定めたガイドラインです。

「経営理念」や「行動指針」に示された価値基準をグ「経営理念」に掲げているように、当社グループの社

ループ内で共有し、個々の事業活動において実践する

会的使命は、健全な事業活動を通じて、株主、取引先、ことで、常に変化を先取りして新たな価値を創造し、広地域社会の人々、そして社員も含め、世界中の人々の経

く社会に貢献するグローバルな企業グループを目指

済的・精神的な豊かさと夢を実現することであると考えします。

原動力としての資本ています。
また、個々人の人格を尊重し、「住友の事業精事業創出の仕組み

住友商事グループの「経営理念」は、住友400年の歴史

サステナビリティ経営

住友グループの総合商社として守るべき価値観

ガバナンス
セグメント別事業概況

住友商事グループの経営理念・行動指針

目指すべき企業像

私たちは、常に変化を先取りして新たな価値を創造し、広く社会に貢献するグローバルな企業グループを目指します。
経営理念● 企業使命：健全な事業活動を通じて豊かさと夢を実現する。
● 経営姿勢：人間尊重を基本とし、信用を重んじ確実を旨とする。
● 企業文化：活力に溢れ、革新を生み出す企業風土を醸成する。

行動指針● 住友の事業精神のもと、経営理念に従い、誠実に行動する。
● 法と規則を守り、高潔な倫理を保持する。
● 透明性を重視し、情報開示を積極的に行う。
● 地球環境の保全に十分配慮する。
● 良き企業市民として社会に貢献する。
● 円滑なコミュニケーションを通じ、チームワークと総合力を発揮する。
● 明確な目標を掲げ、情熱をもって実行する。

20

100年のあゆみ

時代に先駆け、新たな価値を創造してきた
住友商事グループ100年のあゆみ

別子銅山（開坑200年記念時の版画）
鼓銅図録の南蛮吹の図
御三卿清水家門鑑
（井桁印）

1600s

写真提供／住友史料館

1920s

住友の事業の原点

銅鉱山経営を起点に事業を多角化

大阪北港地帯における不動産事業をルーツに17世紀、住友家初代・政友が京都に日本の銅産業の発展を背景に住友は

住友は明治維新に際し、別子銅山の書林と薬舗を開設し、住友の歴史は銅貿易から銅山経営へと進出。そし経営への注力を図るとともに、各種始まる。僧侶でもあった政友はここでて、1681年には備中吉岡銅山の採掘事業が分化。鉱工業、金融の二大部

商人の心得を説いた『文殊院旨意書』に着手した他、1683年には出羽幸生門を中心に、機械工業、石炭鉱業、伸を残した。その教えは400年の時が銅山の稼行にも進出した。

銅鋼管業、製鋼業、化学工業、倉庫

もんじゅいん し い がき経過した今も「住友の事業精神」の基

そして1690年、別子山村に良好な業、不動産業など多様な事業を展開

礎として住友グループ内に継承され鉱脈があることを確認した住友は、する近代の住友グループが形成されている。

翌 1 6 9 1 年より採 掘を開 始 。以 来 、ていった。

そして、政友とともに今日の住友の21

大阪北港本社

200年近く江戸時代を通じて、別子

住友商事のルーツは、1919年12礎を築いたのが蘇我理右衛門であ銅山は日本、あるいは世界でも有数

月に住友が中心となって設立した「大る。理右衛門は、大坂で銅吹き（銅精の銅鉱山としてその名を天下に轟か阪北港」に遡る。
この会社は、大阪港

錬 ）と銅 細 工 の 技 術 習 得 に 励 み 、せてきた。

の発展と同地区一帯の開発を目的と1590年に京都に「泉屋」を開業。外国その後、住友の事業は銅鉱山・精して設立され、大阪北港地帯の造成からの知見を得て、「 南蛮吹き」とい錬業とその関連事業を中心に成長・と隣 接 地 域の開 発 、不 動 産 経 営をう銅精錬技術を確立。“銅の住友”の発展。
「自利利他公私一如」
「 企画の

行った。

地位を築く源流となった。
その後、長

遠大性」
という社会貢献・進取の精神

子の理兵衛が住友家に入り（住友友のもと、住友グループは金融・保険・以）、以後の住友家がかたちづくられ

鉄鋼・不動産など多岐の分野に関わていく。泉屋は京都から大坂に進出

る日本を代表する企業グループを形し銅精錬から銅貿易へと事業を拡大

成 。住 友 商 事はその 一 角をなすにしていった。

至っている。

1960年代にオフィスビル事業を手掛け、以後、マンション事業、商業施
設事業や大型複合施設事業に展開
1950年代、日本製鋼管の輸出を開始。90年代にはメジャーとの長期契約をSCMに発展させた

1960年代、サミットストアの1号店を出店。地域に寄り添ったサービスを心掛け、首都圏有数の食品スーパーとして成長

1950年代、船舶輸出事業を開始、船舶トレード事業や長期傭船ビジ
ネスに手を広げ、近年は保有船ビ
ジネスも展開日本建設産業

1960年代、農薬の輸出を開始。
その後、輸出先各国での卸売業に進出し、近年では農業資材直販事業を推進

社名変更時の新聞広告

1940s

1950s

1960s

住友本社解体に伴い「商事部門」
への進出を決断「住友」の復活と「住友商事」への改称

業容拡大を見据えた体制整備

第二次世界大戦末期に突入した1944年、

日本建設産業は、1950年、ボンベイ（現：

1950年代半ばから、日本経済は重化学工

大阪北港は「（株）住友ビルディング」
を合

ムンバイ）
に初の駐在員を派遣、1952年に業を中心とする経済成長路線を志向。そ併して「住友土地工務（株）」
と改称。
そして

はニューヨークに米国法人を設立して、海の成果は必然的に日本経済の国際化を推1945年終戦により住友財閥は歴史の幕

外進出への布石を打った。

し進めた。
そうした中、住友商事は、世界経を閉じる。最後の住友総理事となった古そして1952年6月1日。日本建設産業

済の大きなうねりの中で着実に総合力を田俊之助は、海外引揚者となった住友社

は、社名を「住友商事（株）」に改称し、財閥

高めていき、売上高も急速に伸長し、業界員の生活を保護すべく、就業機会の創出

解体後使用を禁じられていた「住友」の商第6位の総合商社へと成長を遂げた。

に奔走。その受け皿となる商事会社の設号がここに復活した。
この商号変更によりそして1966年には、「ビッグスリー」のス立を決断した。
「住友土地工務」
は1945年

住友商事は文字通り住友グループの総合

ローガンのもと、業界第3位突入の方針を11月に「日本建設産業」
と改称、
「 本店営

商社として躍進のスタートを切った。

打ち出すとともに、1人当たり売上高増大

業部」を設置し、商事活動を開始した。創

国内取引では住友連系会社との関係を

成期の最重点課題は経営基盤の確立。
日

一層深めるとともに、各業界の一流企業と営業部門を一体化して商品本部制を導入

本建設産業は、取扱品目・分野の拡大に努

外延的に新しい取引関係の輪を広げた。

し、鉄鋼・非鉄金属・電機・機械・農水産・化める。1949年には戦後初の増資を行い、運転資金の増加に伴い、取引銀行も住友

成品・繊維・物資燃料・不動産の9本部を東京・大阪・名古屋の各証券取引所には株銀行、住友信託銀行のみならず、有力都市設置。また1967年、本部の枠を越えた中式を上場するなど成長を遂げていった。

も目指した。1962年には、大阪・東京の各銀行、地方銀行、さらに海外銀行との取引

長期の取り組み推進を目的にプロジェクも次第に増加を図っていった。

トチームを設置し、大型プロジェクト、資源開発、新産業分野への取り組みを促進した。

22

1980年代、電子部品専門商社としてシンガポールにスミトロニクスを設立。現在では、
アジア・北米にて
OA機器、家電、自動車向け電子機器製造受託事業（EMS）
を展開

1960年代、海外大型送変電設備・発電所建設を受注。以降受注を拡大し、発電施設のオーナーとして売電するIPP事業に参入。現在は再生可能エネルギー事業にも注力

1980年代、
インドネシアで第一号の工業団地事業を開始。以降現在まで5カ国で七つの工業団地を展開

1970年代以降、顧客の海外進出に伴い、スチールサービスセンター
事業の規模が拡大。
アジア地域を中心に、ジャストインタイムで鋼材を加工・供給連結純利益の推移

1980年代、建設機械の輸出・ファ
イナンスから卸売・小売事業、その後レンタル事業へ進出。現在は世界16カ国にて事業を展開

1990年代以降、
インドネシアでの銅鉱山へ日本側当社主導で経営参画、その経験を活かし、
サンクリ
ストバル鉱山などその他の非鉄金属鉱山経営への礎を築く

1980年代、自動車は海外での販売・流通に進出、
その後、金融・リース、部品や完成車の製造など川上から川下までのバリューチェーン
化に向け事業を拡大

1990年代、ジュピターテレコム（J:COM）
を設立。
ケーブルテレビ事業をはじめとしたさまざまな事
業を展開

54億円
1977

1978

1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1970s

1980s

1990s

「総合商社」
としての経営基盤を確立

中長期的な視野に立った「総合事業会社構想」
を発表「バブル崩壊」「銅地金事件」
を越えて
グローバル連結経営の強化へ

1970年、東京・竹橋に新住友商事ビルが80年代に入り、世界同時不況と原油価格

ところが、日本経済は、1990年を境にバブ竣工し、大阪本社および東京本社の２本の急落に加え、
プラザ合意後の円高が重ル経済がはじけ、景気が急速に落ち込み社体制とした。
また同年、共産圏貿易に強なり、営業利益が激減。収益構造の再構築始めた。
そして1996年。住友商事を揺るがい「相互貿易（株）」を合併。その後オイルに向けて、1988年、21世紀の企業ビジョ

す「銅地金不正取引事件」が起き、巨額のショックを契機に中東、アフリカ、中南米

ンとして「総合事業会社構想」を策定した。

損失を被った。
その後もアジア通貨危機ななど産油国に事業領域をさらに広げてい中長期的な視野に立ったこの将来構想

ど、事業環境は厳しさを増し続け、総合商

き、1970年代半ばには、海外拠点数はは、「トレード」と「事業活動」を収益の両社は淘汰の時代を迎え、意識改革と構造輪として、総合力の強化と、川下事業展開

改革を迫られるようになった。
こうした中、

そして1977年、「ビッグスリー＆ベストの積極化により、新たな収益構造の構築

住友商事は、「銅地金不正取引事件」を教ワン」のスローガンを掲げ、収益力や自己を目指すものであった。同時に、「 未来を訓として、再発防止に向けた社内管理体

資本力などの総合評価でトップに立つこ

今に 今を未来に」“Seeing Tomorrow,制を整備。1998年、当社固有の「経営理と、社会的評価で優位に立つことを目指し

Innovating Today” を全社一丸で総力を念」「行動指針」
を新たに制定した他、他社

た。
その目標の達成に向けて、1979年、営結集する合言葉とした。

に先 駆けて新たな経 営 指 標「リスク・リ

100を超えた。

業部門制を導入。鉄鋼・機電・非鉄化燃・

この「総合事業会社構想」の実現に向けターン」を導入。1999年からスタートした

生活物資の4営業部門の分権化を促進。

て、1991年に中期事業計画「戦略95」を

中期経営計画「改革パッケージ」では、
こまた1980年代の指針として“OPEN EYES

策定し、グローバル化に対応した新たなのリスク・リターン指標をもとに事業の選

ON ALL”（全てに目を開こう）
を新スローガ

収益構造の構築を図った。

択と集中を推進し、収益基盤の拡大と企ンとし、海外活動の強化や新分野開拓と業体質の強化を図り、グローバル連結経

いった施策などを推進していった。

営を推進した。

23

1998

3,205億円

2010年代、
ミャンマーにおける通信事業に参画。周辺付加価値サー
ビス事業の拡大、
アジア内他地域への横展開を図る

1990年代、調剤併設型のドラッグストア事業の先駆けとして、トモズを設立。現在は台湾にも進出

2010年代、住商情報システム（SCS）とCSKが合併し、
SCSKが発足。
当社
グループのデジタルトランスフォー
メーション
（DX）
を共同で推進2010年代、欧米州で青果事業を広く展開するFyffes社を買収。青果事業のポートフォリオを拡大
1999

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

2000s

2010s

2カ年の中期経営計画を積み重ね 「大型減損」
を越えて事業の「選択と集中」を推進
再び、成長軌道へ

2020s～
次の100年を見据えた
サステナビリティ経営を実践

2012年には、「 創立100周年（20191919年の「大阪北港」の誕生からケージ」以降、2年ごとに中期経営計年度）に向けて目指す姿」を策定。さ

100年の時を超えて ―――2019年

画を策定・実行し、収益拡大と体質強らに次の50年、100年へと持続的な12月に住友商事グループは創立100

化に取り組むこととした。

成長を見据えたスローガンとして“Be周年を迎えるが、次の100年を見据

the Best, Be the One（BBBO）”を公えた取り組みはすでに始まっている。

住友商事では、1999年の「改革パッ21世紀を迎えた2001年には本社表。中期経営計画「Be the Best, Be

2017年には、企業としての持続的the One 2014」
では、海外地域組織を成長と社会課題の解決を両立すべ

行し、事業の選択と集中を加速させ、再編するとともに、中長期視点から、

く、「 社会とともに持続的に成長する

優良資産への入れ替えを促進。

ビジネスの新陳代謝を促進し「稼ぐための6つのマテリアリティ（重要課

を東京都中央区晴海に移転。
中期経営計画「Step Up Plan」に移2003年には「住友商事コーポレー力」の強化を推進した。

題）」
を特定し、
サステナビリティ経営

トガバナンス原則」
を定め、企業統治

ところが、新興国の景気低迷を背の強化を図るとともに、2003年から景に資源市況価格が下落。2014年、

値創造への飽くなき挑戦をテーマと2008年にかけては、
リスク・リターン2015年には資源・エネルギー分野のする成長戦略「中期経営計画2020」を推進。
また、2018年には、新たな価経営の深化を核とする中期経営計画

大型案件を中心に多額の減損損失をを発表。
さらに同年9月には、千代田「AA Plan」「AG Plan」「GG Plan」
を計上することとなった。これを受け

区大手町に本社を移転するなど、さ実行。2009年からは次の10年を見て、2015年からの中期経営計画「Beらなる成長に向けた施策を実施。

据えた中期経営計画として、価値創

the Best, Be the One 2017」
では、そして2019年5月、住友商事グルー造 による 多 面 的 な 成 長 を 目 指 す経営改革と成長戦略の推進、財務健

プがこれから目指していく方向性を示「FOCUS’10」「f(x)」を推進してきた。

全性の確保に注力し、成長軌道へのすコーポレートメッセージ「Enriching

回復を図ってきた結果、2018年度にlives and the world」
を発表。
世界中

は過去最高益を記録するなど、確かの人々に豊かさを届ける企業として、な回復を遂げた。

成長していく意志を示した。

24

6つのマテリアリティ（重要課題）

社会とともに持続的に成長するための6つのマテリアリティ（重要課題）
私たちはこれまで、「住友の事業精神」と住友商事グループの自らの強みを活かし優先的に取り組むべき課題を「社会とと「経営理念」
を胸に事業活動に取り組んできました。今、企業もに持続的に成長するための6つのマテリアリティ（重要課

は社会が抱える課題に対してどのように取り組んでいくのか

題）」として2017年4月に特定しました。6つの課題は当社がが改めて強く問われています。私たちは、将来にわたって、社取り組む4つの社会課題（下図外側）と、それら社会課題の会とともに持続的に成長するために、「住友の事業精神」、住解決の取り組みを支える基盤となる当社グループ自身の2友商事グループの「経営理念」
を踏まえ、事業活動を通じて、つの課題（下図内側）からなっています。

地球環境との共生

地域と産業の発展への貢献
人材育成とダイバーシティの推進

住友商事

ガバナンスの充実
快適で心躍る暮らしの基盤づくり

多様なアクセスの構築て課題解決に取り組むことで持続的な成長を図っています。

位置付けと今後の取り組み

また、同時にステークホルダーとの対話を深化させることを「社会とともに持続的に成長するための6つのマテリアリティ

通じて、社会が当社グループに寄せる期待や当社の強みをよ（重要課題）」
を、事業戦略の策定や個々のビジネスの意思決り深く捉えることに継続して取り組み、社会の変化に応じて定プロセスにおける重要な要素と位置付け、事業活動を通じ柔軟にマテリアリティそのものを見直していきます。

企業活動
ＳＤＧｓ

● 人口動態の変化● 環境問題住友の事業精神● 技術革新● 格差の拡大● ニーズの多様化
● 都市化

25

ステークホルダー
住友商事
グループの
経営理念

● グローバル化など

社会とともに持続的に成長するための6つのマテリアリティ（重要課題）● 地域社会

事業活動

● 顧客
● 取引先
● 株主・投資家● 従業員など

サステナビリティ経営
事業創出の仕組みグローバルに広がる顧客・パートナーとの信頼関係とビジネスノウハウを活用し、健全な事業活動を通じて豊かさと夢を実現するという企業使命を果たすことで、当社グループの成長と社会課題の解決を両立していきます。

原動力としての資本

地球環境との共生
循環型社会の形成と気候変動の緩和を目指し、資源の有効利用や再生可能エネルギーの安定供給に向けた仕組みづくりに取り組むことで、地球環境と共生した成長を実現します。

地域と産業の発展への貢献
ガバナンス

さまざまな国や地域の人々のニーズに応えてモノやサービスを安定的に調達・供給し、産業のプラットフォームづくりに貢献することで、地域社会とともに成長・発展する好循環を生み出します。

セグメント別事業概況

快適で心躍る暮らしの基盤づくり
毎日の生活に必要なモノやサービスを提供してより便利で快適な暮らしを実現するとともに、質の高い暮らしへのニーズにも応えていくことで、全ての人々の心と体の健康を支えます。

多様なアクセスの構築
人・モノが安全かつ効率的に行き交うモビリティを高め、情報・資金をつなぐネットワークを拡大することで、多様なアクセスを構築し、新たな価値が生まれる可能性を広げます。

上記の課題を解決するための基盤として、
人間尊重や信用・確実といった経営姿勢と、活力に溢れ革新を生み出す企業風土のたゆまぬ維持向上に努めています。

人材育成とダイバーシティの推進
多様なバックグラウンドを有する人材が、各々のフィールドで能力を最大限に発揮して、新たな価値や革新を生み出せるように、最重要の経営リソースである人材の育成・活躍推進に取り組みます。

ガバナンスの充実
透明性を確保しつつ、持続的な成長に向けた戦略の立案・実行およびその適切な監督を充実させることで、経営の効率性を向上し、健全性を維持します。

26

価値創造モデル時代が求める｢新たな価値｣を創造
経営基盤

住友商事グループ¥
財務資本

安定した財務基盤

人的資本

多様な人的リソース

発展
知的資本

人材育成と
ダイバーシティの推進

構想

多彩な
ビジネスノウハウ

市場の変化・高度化

住友の事業精神

組織・グループ資本

多数のグループ会社

経営理念・行動指針
グローバル
ネットワーク資本

広域な事業拠点実現

ガバナンスの充実

ビジネスリレーション資本

多岐にわたる産業におけるプレゼンス

ブランド資本「住友商事グループ」
への信頼

Chapter 3

原動力としての資本→p63

27

Chapter 4

ガバナンス
→p81

創造

サステナビリティ経営

住友商事グループは、常に変化を先取りして、事業の創出
により新たな価値を創造し、持続可能な社会の実現に貢献するグローバルな企業グループを目指しています。
2018年度の統合報告書では、当社グループの価値創造モデルを発表しました。本2019年度の報告書は、ス

事業創出の仕組み

テークホルダーの皆様に、当社グループの取り組みに対するご理解をさらに深めていただくための “解体新書”と位置付けており、以降のページで価値創造を支えるさま
金属

ざまな要素を詳しく紹介しています。
これからも当社グループは、
この価値創造のプロセス原動力としての資本

輸送機・建機を着実に遂行していくことで、社会に求められる価値を創造し続け、持続可能な社会の実現に貢献していきます。

インフラ
地球環境
との共生

ガバナンス

メディア・デジタル
地域と産業の発展への貢献

新たな
価値の創造

社会
価値

セグメント別事業概況「事業」の創出・高度化

環境
価値

持続可能な
社会の実現

経済価値
快適で心躍る
暮らしの基盤づくり
生活・不動産多様なアクセスの構築

資源・化学品

次世代新規ビジネス

経営基盤の強化Chapter 5

セグメント別事業概況→p107

Chapter 2

事業創出の仕組み→p47

Chapter 1

サステナビリティ経営→p29
28

Chapter 1 サステナビリティ経営

社会課題の解決へ―
住友商事の価値創造
企業には今、「二つのサステナビリティ」が問われています。
一つは企業自身の持続的な成長。
そしてもう一つは持続可能な社会の実現への貢献であり、この二つの両立が求められています。住友商事グループでは「社会とともに持続的に成長するための6つのマテリアリティ(重要課題)」を策定しこれをベースとしたサステナビリティ経営を実践。
社会課題を解決し、世界に豊かさをもたらす新たな価値の創出に取り組んでいます。

29

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

価値創造モデル
住友商事グループ

原動力としての資本

経営基盤

¥

金属

財務資本

安定した財務基盤

輸送機・建機

地球環境
との共生

人的資本

多様な人的リソース

知的資本

人材育成と
ダイバーシティの推進

構想

地域と産業の発展への貢献メディア・デジタル

ガバナンス

発展

インフラ

多彩な
ビジネスノウハウ

市場の変化・高度化

住友の事業精神

組織・グループ資本

多数のグループ会社「事業」の創出・高度化

環境
価値

社会

価値
新たな
価値の創造

持続可能な
社会の実現
セグメント別事業概況

経営理念・行動指針
グローバル
ネットワーク資本

広域な事業拠点実現
ビジネスリレーション資本

多岐にわたる産業におけるプレゼンス

ガバナンスの充実

創造

経済価値

快適で心躍る
暮らしの基盤づくり

多様なアクセスの構築

生活・不動産

資源・化学品

ブランド資本「住友商事グループ」
への信頼

次世代新規ビジネス

経営基盤の強化

CONTENTS

31

特集 有識者との対話

35
37
39
41
45

サステナビリティの推進

総合商社に問われる「サステナビリティ経営」とは

社会・環境に関わるリスク管理
気候変動問題への取り組み
マテリアリティの実践
社会貢献活動30

Chapter 1 サステナビリティ経営

特集 有識者との対話

総合商社に問われる｢サステナビリティ経営｣とはこれからの時代に、総合商社に求められる価値創造とは何か。
｢持続可能な地球･社会の実現」と「企業の持続的成長」の両立をテーマに両分野に造詣の深い名和高司氏を迎えて、
当社CSO・CIOと語り合う“未来志向”の対話。

Theme 1 持続可能な社会づくりへ、
総合商社が果たすべき役割

た成長が求められています。気候変動や水・資源の枯渇、富の偏在や貧困といった問題の中で、環境・社会にプラスの影響を与えながら利益を追求することが、企業のガバ
ナンスの最優先事項になっていると思います。

地球規模の環境・社会課題を解決する山埜「メジャープレイヤー」
としての役割のビジネスは、
グローバルな経済・産業・社会が健全に成

世界中のあらゆる産業分野・地域に及ぶ総合商社

長するという基本的条件に支えられています。我々は、ビ山埜国 連が 2 0 1 5 年に「 S D G s ― S u s t a i n a b l e

ジネスを通じてさまざまな社会課題の解決に貢献する

Development Goals」を採択して以来、我々企業には“責任”を有するとともに、持続可能な社会の実現に対しSDGsへの貢献が強く求められています。金融市場でもて根源的な“動機”を持つ存在です。

「ESG」という企業評価のものさしが定着し、「サステナビ

名和 私の言葉で言えば、総合商社の事業には、さまざま

リティ経営」
への関心が高まっています。住友商事グルー

な産業領域、国や地域の動向を捉える
「空間軸」
と、
過去・

プは、社会とともに持続的に成長するためにさまざまな

現在・未来を見据えて社会に必要なモノ・サービスを提案

活動を推進していますが、今回は、
このような社会の変化

する
「時間軸」
があると思います。
この二つの軸を掛け合わを踏まえた企業の在り方について意見交換ができればとせ、多彩な事業を通じて社会課題を解決する総合商社は、考えています。

カラフルに彩られたSDGsの17ゴールのほとんどに関わっ

名和

ています。
地球規模の環境・社会課題を解決するメジャー

まさに今、経済成長に起因するさまざまなひずみが世界を脅かしていて、企業には社会課題の解決を通じ

代表取締役
常務執行役員 コーポレート部門
企画担当役員 CSO・CIO山埜 英樹
Profile 1983年当社入社。国内外で主にインフラ関連事業に携わり、風力・水インフラ
事業部長、
環境エネルギー事業第二部長、
理事 環境・インフラプロジェクト事業本部長などを経て、2016年、
執行役員 経営企画部長に就任。
2018年より現職。

31

プレイヤーとしての自覚、活動を期待したいですね。

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

Theme 2 住友商事グループのサステナビリティ経営

発揮していくということですね。
山埜

そうありたいと願っています。
こうした事業精神や理念を実践していくために、
2017年には、
住友商事グループの6つのマテリアリティを特定しました。

「住友の事業精神」、住友商事グループの「経営理念」を名和基盤としたサステナビリティ経営を推進

ことには大いに賛同できます。
というのも、
多くの企業が原動力としての資本

自らの事業精神や理念をマテリアリティに込める

SDGsの17ゴールの中で、自社が関わる部分を選択する
名和という、体操競技などで言うところの“規定演技”にとど商社として、住友商事グループは、どのようにしてサステまっているのがとても残念だからです。企業が、言うなれナビリティ経営を推進しようとしているのでしょうか。

ば“自由演技”として、自社の特徴を活かして、
SDGsの枠山埜

さまざまな取り組みがありますが、全ての基盤は外にある18番目のゴールを目指すことによって、世界全体「住友の事業精神」
です。
象徴的な言葉として「自利利他公で、より多くの領域でサステナビリティが追求されるよう私一如」があります。
これは公共の利益を追求することのになればと願っています。

重要性を説いています。
住友商事グループが目指す「常に山埜

変化を先取りして新たな価値を創造し、広く社会に貢献

まえつつ、
我々の、
さまざまな資源・情報をつなぐ機能や、新するグローバルな企業グループ」という企業像も、事業精たな価値を求める気持ちを反映して「多様なアクセスの構神を現代の視点を加えて体系化したものであり、時代の築（人・モノ・情報・資金が効率的に行き交う場をつくる）」

変化の中で社会課題の解決に資する価値を作り出そうと「快適で心躍る暮らしの基盤づくり」
といった課題を掲げていう姿勢を示しています。

おり、外部の方から
「住友商事らしい項目」と言われます。

名和

名和

住友商事グループのマテリアリティは、SDGsを踏セグメント別事業概況

社会の持続可能性の追求が企業DNAとして浸透

ガバナンス

多くの社会課題を解決する潜在能力を持つ総合

確かにこれらのマテリアリティには、社会課題のしていることは素晴らしいと思います。その精神をもと解決に加え、社会に新たな豊かさを創出・提案していこうに、持ち前の多様な機能や経営資本を用いて大きな力をという、御社ならではの強い意思を感じます。

一橋大学大学院 経営管理研究科
国際企業戦略専攻 教授

名和 高司氏Profile 1980年三菱商事（株）入社。
その後マッキンゼーカンパニーでディレクターとして自動車・製造業分野におけるアジア地域ヘッド、
ハイテク・通信分
野における日本支社ヘッドを歴任。多様な業界において、次世代成長戦略、全社構造改革などのプロジェクトに幅広く従事。
2010年より現職。
30社前後の日本の有数企業の幹部を集め、CSVフォーラムを主宰。

32

Chapter 1 サステナビリティ経営

特集 有識者との対話

総合商社に問われる｢サステナビリティ経営｣とはTheme 3 サステナビリティ経営の実践山埜

確かに、サステナビリティ経営を実践するのは現場の役職員一人ひとりです。
当社では、社内説明会などの浸透策の他、各事業部門、地域組織にサステナビリティ

6つのマテリアリティを見据え、推進担当者を配置し、日々の業務の中で積極的にマテリ“機会とリスク”を捉えて事業を推進

アリティが議論される環境をつくっています。

名和

考え方やアプローチについては理解できました。

名和

実際の手応えはいかがですか。

山埜

持続可能な社会に貢献するという考えは、役職員

実際のビジネスの意思決定の場面ではどのような取り組のモチベーションを高めています。特に感じるのは、若いみをされているのでしょうか。

世代は社会課題の解決に尽くすことに特に強い共感を山埜 我々は当社グループ全体の成長戦略や、個別事業投持っているということです。

資の議論の際に、
社会・経済のメガトレンドや当社のケイパ

名和 公益を尊重する「住友の事業精神」
は、海外の優れビリティとともに、
マテリアリティを踏まえて議論しています。

たタレントを結集していく上での求心力としてもプラスに

名和

機能しているのではないでしょうか。

ビジネス機会をマテリアリティを踏まえて考えているということですね？

山埜山埜

はい。そして、環境・社会面を含めたリスクについタッフに、住友の源流である別子銅山に足を運んでもらては、単にそれを避けるのではなく、多様な機能や人材のい400年の歴史を説明すると、強い共感を示してもらえる

ネットワークを活用してマネージし、社会のサステナビリと聞いています（ティに貢献するビジネスにしていくことこそが我々の真骨神」には国・地域を越えて共有される普遍性があると改め頂だと考えています。

て実感しています。

名和

まさにその通りで、例えば海外から研修に来るス

ブランド資本 p79へ）。
「 住友の事業精頼もしいですね。
ハンズオンで事業経営にあたる人材がビジネスの現場でサステナビリティを実践するために

持続的成長を支える無形の資産

組織・制度づくりや価値観の浸透活動を推進
名和
名和

住友商事のビジネススタイルには他の総合商社とサステナビリティ経営の実践においては、個々のも一線を画す側面が感じられます。
「 浮利を追わず」「企

ビジネスの意思決定の仕組みやルールづくりが整ってい画の遠大性」という精神を体現し、目先の利益を追うだけても、それを運用する“人”の意識が追い付いていない組

ではなく、長期的視点でビジネスの種を蒔いて成果を育織も少なくありません。

て、さまざまな地域の発展に貢献するという印象です。
山埜

確かに当社には、投資活動にとどまらず、事業現場のマネジメントに積極的に関与するハンズオン経営を大切にし、真摯にビジネスに取り組む精神が根付いていると感じます。現場に入って汗をかきながらビジネスを取り回すスタイルは、当社の持続的な成長を支える見えないけれど大切な資産となっています。
名和

世界中で変化の兆しを掴むセンサーを張り巡らせて、社会課題解決につながる事業機会を見つけ出すだけ
でなく、実際に事業に入り込み、周囲を巻き込んでそれを動かしていくアクチュエーションの機能を併せ持っている
ことはまさに総合商社としての強みだと思います。

33

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

Theme 4 住友商事グループの持続的な価値創造

原動力としての資本

持続的な成長の実現に向けた「中期経営計画2020」の三つの成長戦略
名和

サステナブルな成長を支える価値創造の仕組み

は、中期経営計画にはどのように盛り込まれているのでしょうか。
地域組織と連携して、縦軸である六つの事業部門に横串の連携深化」
を成長戦略の柱として掲げています。
短中期

を通し、各事業部門の持つ資産を将来の成長と新たな価的なスパンで大事なのは「既存事業のバリューアップ」
で、値の提供に役立てていきます。

当社グループの強みを徹底的に磨いて、将来のさらなる成名和 デジタルの力を活用して組織の壁を越えて情報を長のための原資を稼ぎ出していきます。
一方、中長期的な視共有することによって、住友商事グループがどのような新点で新しい時代の収益の柱を創出していく戦略が「次世代

しいバリューチェーンを生み出していくのか大変興味深

新規ビジネス創出」です。
これからの時代に問われる社会課

いですね。

セグメント別事業概況

アップ」「次世代新規ビジネス創出」「プラットフォーム事業

ガバナンス

山埜 「中期経営計画2020」
では、「既存事業のバリュー

題解決や社会的価値創造、
将来的な利益成長のポテン
シャルを勘案して「テクノロジー × イノベーション」「ヘルス｢大局観｣と｢先見性｣を発揮し、ケア」「社会インフラ」の3分野を成長分野として定めました。

新しい時代の「豊かさと夢の実現」
へ

名和

三つ目の「プラットフォーム事業の連携深化」は、どのように企業の成長につながるのでしょうか。

名和山埜 この戦略には、「組織の壁」を越えて新たな価値の成長が、公共の利益を尊ぶ「住友の事業精神」
や「経営理創造を目指すという狙いが込められています。事業部門

念」と、現場に深く入り込む住友商事のスタイルの掛け合

別の縦割りだけでなく、地域などの横の意識を重視し、縦わせで実現されるものだと改めて理解できました。第4次

では拾いきれない機会を活かすことが、我々の強みの一産業革命でAIが人の能力を超えても、人にしか発揮できつです。当社の六つの事業部門の優れた人材や顧客基ない能力は、「大局観」「先見性」、
そして「夢」
を持つことだ盤、
グローバルなネットワークなどを相互に活かしてシナと思います。住友商事グループには、
これまでの歴史や実ジーを創出し、コングロマリットとしてのプレミアムを生

績をベースに、大局観と先見性を持って未来への夢を実

み出したいと考えています。

現し、国際社会のサステナビリティに貢献できる企業グ

名和 さまざまな分野でビジネスをやっている総合商社

ループになっていただきたいと思います。

だからこそ期待される機能をさらに強くしようとされてい山埜 ありがとうございます。
今、時代が大きく変化しているのですね。

ますが、有史以来、未来はいつも不透明なものであり、足踏山埜 「中期経営計画2020」では「デジタルトランス

みすることこそ大きなリスクだと考えています。
先生がおっフォーメーション（DX）」の加速を掲げていますが、これしゃる大局観で将来を見据え、世界中の「豊かさと夢の実

は、ビジネスモデルの高度化のみならず、
シナジー創出の現」という未来像からバックキャスティングして、社会に必観点でも重要です。
当社グループのDXの推進を目的に新

要な新たな価値の創出を追求し、次の100年に挑戦していたに組織化した「DXセンター」
は本社の企画部門や海外

きたいと思います。
本日は誠にありがとうございました。

今日、お話を伺って住友商事グループの持続的な34

Chapter 1 サステナビリティ経営

サステナビリティの推進

企業は、長期的な視点を持ち、持続可能な社会の実現に資する価値を提供することを求められています。
住友商事グループは、
健全な事業活動を通じて社会課題の解決に貢献し、社会とともに持続的に成長するよう努めます。

置しています。加えて、各事業部門におけるサステナビリティ

サステナビリティ推進体制

推進の責任者である業務部長や業務部内のサステナビリ

気候変動などの環境問題や人権問題などの社会問題に象徴

ティ推進担当者、関連コーポレート各部、海外地域組織のサされるように、世界が力を合わせて乗り越えなくてはならな

ステナビリティ推進担当者が連携することで、グループ全体いさまざまな課題に直面する中、住友商事グループは、事業のサステナビリティ推進施策を浸透させるとともに、各事業を通じて社会に求められる価値を提供し、社会課題の解決

部門・地域組織においても事業や地域の特性に応じた独自や持続可能な社会の実現に貢献することを目指しています。

の施策を進めていきます。

また、経営の指針や価値創造の仕組みを明確にして、自社

また、経営会議の諮問機関として「サステナビリティ推進の強みを活かし経営資源を有効に活用すること、
自らの事業

委員会」
を設置し、
サステナビリティ推進に関わる重要な方と社会・環境の関わりを意識し、さまざまなステークホル

針や施策、取り組みなどについての審議や状況の報告を行ダーに配慮した経営を行うことにより、当社の持続的成長をいます。
サステナビリティ推進に係る重要な取り組みについ追求します。

ては、同委員会から経営会議や取締役会に付議し、経営会議

当社では、サステナビリティを推進する施策の企画や社内の判断や取締役会の監督のもとで進めています。

浸透を担当する部署として、「サステナビリティ推進部」
を設
サステナビリティ推進体制図
取締役会
経営会議
サステナビリティ推進委員会
関連施策の審議、情報の共有

委員長：企画担当役員
委員：事業部門業務部長、
コーポレート関連部長
事務局：サステナビリティ推進部

サステナビリティ関連施策の浸透・推進体制

サステナビリティ推進部
コーポレート部門
内部監査部
経営企画部
インベスターリレーションズ部
IT統括部
人事部
法務部
総合経理部
リスクマネジメント第一部

事業部門
グローバル業務部
広報部
文書総務部

金属事業部門インフラ事業部門
生活・不動産事業部門

海外組織
米州：サステナビリティ推進責任者（事業部門業務部長）

35

欧阿中東CIS：サステナビリティ推進担当者

アジア大洋州中国

輸送機・建機事業部門
メディア・デジタル事業部門
資源・化学品事業部門

サステナビリティ経営

2017年4月に、事業活動と社会のつながりを示す住友商事

住友商事グループのマテリアリティ（重要課題）は、当社ググループのマテリアリティ（重要課題）
を特定しました。
当社

ループが「経営理念」に基づき、幅広い事業を通じてさまざのマテリアリティは、
SDGs、
すなわち持続可能な社会の実現

まな社会課題に取り組み、持続可能な社会の実現に貢献しを目指す世界的な取り組みと、住友商事グループの「経営理ていく姿を、分かりやすい言葉で表現したものです。
マテリア

念」
や事業の強みを反映しています。
当社グループは、
マテリ

リティを通して、
当社事業活動の在り方を社外のさまざまなアリティを経営の根幹に据え、事業戦略の策定や個々のビジ

ステークホルダーに理解いただくとともに、当社役職員にネスの意思決定プロセスにおける重要な要素と位置付け、「経営理念」の実践を促しています。

個別事業や戦略の議論の中で、マテリアリティとの関係を整

マテリアリティへの取り組みには、さまざまな側面があります。個別のビジネスの中で「経営理念」
を実践し、長期的なガバナンス

理しています。

原動力としての資本

マテリアリティに関する取り組み

事業創出の仕組み

マテリアリティの位置付け

視野で社会に必要な価値を提供することはその一つです。
まマテリアリティの特定プロセス

た、
グループ全体の事業活動が社会・環境に与える影響をコントロールすることや、長期的な社会課題の動向の中で生まれるビジネスチャンスを掴み、その解決に貢献する事業を戦インやSDGsを参照し、当社の事業と社会課題との関わりを略的に開拓していくことも、
マテリアリティへの取り組みの整理・分析しました。
その上で、「住友の事業精神」や当社グ一環です。

ループの「経営理念」を踏まえて重要課題を抽出し、社内ア

当社グループは、
こうした取り組みによって、長期にわたり

ンケート、社外ステークホルダーや有識者との意見交換を重経営の成長性や安定性を高め、企業価値の持続的な向上をね、その結果を言語化しました。
そして、CSR委員会（現：サス図るとともに、さまざまなステークホルダーからの評価・信テナビリティ推進委員会）、経営会議および取締役会での審頼と従業員のモチベーションを高めていきます。

セグメント別事業概況

マテリアリティの特定にあたっては、
まず国際的なガイドラ

議・決議を経て、特定しました。
マテリアリティを踏まえた事業活動方針
個別ビジネスを通じた「経営理念」の実践
長期的社会動向を踏まえた
価値提供、ガバナンス、
リスクコントロール

全社事業活動の社会・環境への影響のコントロール
当社グループ、
サプライチェーンの社会・環境関連リスク管理

社会課題の解決に資するビジネスの戦略的開拓●●

成長分野への戦略的な経営資源配分
社会課題解決に資する次世代新規ビジネスの創出● 長期的な経営の安定性や成長性、企業価値の向上● 株主・ステークホルダーからの評価の向上● 従業員のモチベーションの向上

36

Chapter 1 サステナビリティ経営

社会・環境に関わるリスク管理

社会の持続的成長が世界共通のテーマとなる中、幅広いビジネスを展開し、世界各地に拠点を置く住友商事グループは、

グループ全体の事業活動に関わる社会・環境への影響を適切にコントロールしていきます。

投資後の事業については、「中期経営計画2020」の施策で社会・環境に関わるリスク管理体制あるグループガバナンス強化の一環として、事業会社との対

住友商事グループの事業活動は、地球環境や地域社会、取話を通じ、担当営業組織や関連するコーポレート組織が共

引先、あるいは役職員などの異なるステークホルダーにさま

同で、環境問題、人権問題、労務管理、
サプライチェーンの状

ざまな影響をもたらします。
当社は社会とともに持続的に成況を定期的にモニタリングし、課題がある場合、各事業の特長するために、自らの事業による社会・環境への影響をコン性に応じた対応方針を策定する仕組みを導入しています。
まトロールし、
また、各事業に関わるサプライチェーン全体にた、当社グループ各組織、事業会社の内部監査の際にも、そ目を配りながら、事業活動による影響が、人々の生活や地球れぞれの事業の特性を踏まえ、法令を遵守し、また、国際的

環境を脅かすこと、当社の経営の持続性を妨げることがないな社会・環境問題に関するスタンダードに沿って経営を行っように努めています。

ているかを確認しています。

当社グループは、さまざまなビジネスを含むグループ全体

当社グループの事業活動の影響について、地域住民やの活動が与える社会・環境面への影響を適切に管理するた

NGOなど、
ステークホルダーから問題の指摘を受けた場合

め、新規事業を開始する際の審査や定期的なモニタリング

は、実態を踏まえて、改善施策を検討・実施します。

などの全社的フレームワークを整えています。

また、
こうした新規投資の審査や、モニタリングの結果、個新規投資に係るデューデリジェンスの際には、事業の性格別案件の重要な社会・環境問題への対応は、関連する社内を踏まえ、環境コンサルタントによる環境評価や、法律事務の委員会を通じて経営会議・取締役会に付議しています。

所などによる人権・労働問題の評価によって、事業が健全に経営されているか、事業活動により地球環境や地域社会、従詳しくはChapter 4 投資に関するリスク管理体制

P104へ

業員などのステークホルダーに深刻な影響を与えていないかを確認しています。

社会・環境に関わるリスク管理体制
取締役会

経営会議

社長執行役員

内部監査部

経営会議諮問機関
全社投融資委員会

内部統制委員会

サステナビリティ推進委員会

事業部門・関連コーポレート部門

37

新規投資などの審査グループ会社のモニタリング

ステークホルダーなどへの対応

環境問題・人権問題を含む
デューデリジェンス

環境保全・人権・労務管理・
サプライチェーン管理

地域住民・NGOなどの要請に対応
事態を把握し、必要に応じ状況改善サステナビリティ経営

当社グループは、商品や業態の異なる事業を世界中のさま

事業創出の仕組み

社会・環境に関わるリスク管理の取り組み

コーポレート組織が、外部有識者の知見も活用しながら、多様な事業を展開する当社グループ全体の社会・環境に関わるリスク管理水準の向上に努めていきます。

ざまな地域で展開し、事業ごとに異なる社会課題と接点を各事業の社会・環境に関わるリスク管理への対応

め、「環境方針｣「サプライチェーンCSR行動指針」
を制定しています。人権問題に関しては、英国現代奴隷法に基づく声明を公表し、環境方針については、国際規格ISO14001に準拠

原動力としての資本持っており、社会・環境問題に関する考え方を明確にするた

リスクにつながるさまざまな社会・環境要因
気候変動● 強制労働●●●

生物多様性 ● 汚染 ● 資源の枯渇 ● 労働の安全・衛生
差別 ● 地域住民の人権 ● サプライチェーン管理した環境マネジメントシステムを構築・運用しています。また、e-ラーニングなどを通して、そうした方針の社内浸透と当社グループの各事業が社会・環境に与える影響や、重点的に管理すべきリスクの性質は、事業の内容・活動地域によって異なるため、各事業の特性を踏まえたリスク管理が必
容や所在地域の特性、社会・環境との関わりやリスクを認識●

環境方針
サプライチェーンCSR行動指針

事業の属性・状況に応じたリスク管理

直面するリスクの認識
関連するステークホルダーとのコミュニケーション● 実態の把握● 法令遵守に加え、国際的スタンダードに則った対応●●すること、地域社会や従業員などのステークホルダーとのコ

事業部門

ミュニケーションルートを持ち、深刻な問題が生じていない

適切なリスク管理

かどうかを把握すること、社会・環境に関する各問題について、法令を遵守するだけでなく、環境や人権に係る国際的なスタンダードを視野に入れて対応することに努めています。

セグメント別事業概況

要になります。
当社グループでは、各事業について、事業の内

全社方針
●

ガバナンス

社員の意識向上に努めています。

コーポレート部門

専門分野のサポート

社外コンサルタント
知見の提供

当社グループは、個々の事業の担当営業組織と関連する

CASE

タイの鶏肉加工工場で人権監査を実施

当社は、2019年3月に外部専門家を起用し、当社の取引先であるタイの鶏肉加工工場3カ所で人権監査を実施しました。
タイでは、養鶏場、
エビ・魚加工施設、衣料工場などの労働集約型産業において、外国人労働者への人権侵害の事例が指摘されています。
当社は取引先加工工場を定期的に訪問し、人権などのルールが遵守されていることを確認していますが、今回は特に外国人労働者の労働環境に焦点を当てて監査を実施しました。
監査では、工場や従業員寮を訪問し、鶏肉産業で指摘される一般的な人権リスクである強制的超過勤務、身分証明書の押収、労働安全衛生上の問題の有無を確認。
また、
カンボジアやミャンマーなどタイ国籍以外の従業員を無作為に選び、ヒ
アリングを行いました。監査の結果、3カ所とも外国人労働者に対する人権問題は確認されず、加工工場からは当社との積極的なコミュニケーションや、さらなる業務改善に対する高い意欲が示されました。
当社グループは、
サプライチェーンにおける社会的責任を果たすために、引き続き人権リスクが懸念される国・地域の状
況や業界慣行を踏まえ、重要サプライヤーとの取引における人権問題について配慮するとともに、監査を実施していきます。

38

Chapter 1 サステナビリティ経営

気候変動問題への取り組み
住友商事グループは、
社会の持続可能な発展に必要な気候変動問題の解決とカーボンニュートラルな社会の実現に貢献します。

気候変動問題に対する方針
気候変動による影響は、地球的規模で世代を超えて社会・環

緩和目標の達成に向けた取り組みが進められていますが、そ

境の安定性を脅かす深刻な問題であり、幅広い分野でグこには多くの課題が残されています。
当社グループはグロー

ローバルに事業を展開している当社グループにとっても、注

バル社会の一員として将来の世代へ持続可能な社会を引き視すべきリスクであると考えています。当社グループは気候

継ぐため、さまざまな事業を通じて、それらの課題の克服、気変動を巡る世界的な情勢を踏まえ、今般、気候変動に対する候変動問題の解決に貢献していきます。

方針を見直しました。現在、パリ協定で定められた気候変動

基本的方針

住友商事グループは、事業を通じて、社会の持続可能な発展に必要な、気候変動問題の解決、カーボンニュートラルな社会の実現に貢献する。

事業における方針●再生可能エネルギー事業や、新たなエネルギーマネジメント、
エネルギー消費削減に資するビジネスモデルの開発・イ

ノベーションの促進、
その他気候変動の緩和・適応に資する事業を積極的に展開する。
また、事業活動に伴う温室効果
ガス排出の抑制に努める。
●発電事業については、
地域社会における経済や産業の発展に不可欠なエネルギーを安定的に供給するとともに、経営資源を再生可能エネルギーなど、
より環境負荷の低い発電ポートフォリオに継続的にシフトする。
（2035年を目途に、持分発電容量ベースで、石炭比率50%→30%、
ガス比率30%→40%、再エネ比率20%→30%）●石炭火力発電事業については、
新規の開発は行わない。
ただし、地域社会における経済や産業の発展に不可欠で、
国際※的な気候変動緩和の取り組みや動向を踏まえた、
日本国およびホスト国の政策に整合する案件は、個別に判断する。

●一般炭鉱山開発事業については、
現在の持分生産量を上限とし、かつ、新規開発案件は取り組まない。

※ベトナム国におけるバンフォン石炭火力発電事業は、この方針に基づき取り組んでいる案件です。

TCFD最終提言への賛同

気候変動関連のリスク・機会に関する情報開示を拡充
当社は、気候変動に関する企業の情報開示の重要性を認識し、2019年3月にTCFD※の最終提言に賛同しました。今後、TCFDが推奨している枠組みを踏まえ、情報開示のさらなる拡充に取り組んでいきます。
気候変動問題に関しては、国際的な取り組みや金融機関の動向などを注視し、当社グループの事業活動に対する影響を取締役会に定期的に報告しています。現状では、気候変動問題が当社グループの経営に深刻な影響を与えるリスクはないと判断していますが、引き続き事業環境の変化などを注視し、さまざまなビジネス機会を捉え、事業を通じて気候変動問題の解決に貢献していきます。
※ TCFD：気候関連財務情報開示タスクフォース

39

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

事業を通じた気候変動問題への貢献
当社グループは、多面的な取り組みを通じて気候変動緩和の多様な電源の活用や、IoTを活用したVPP※2による新たやカーボンニュートラルな社会の実現に必要な多くの課題

なエネルギーマネジメント技術の事業化を進めています。
エネルギー供給サイドの取り組みだけでなく、気候変動緩発電事業において、風力・太陽光などのさまざまな形態に和のもう一つの鍵となる、シェアリング事業などのエネル

よる再生可能エネルギーの供給を行っていることに加え、ギー需要側におけるエネルギー消費の削減や再生可能エネ

CCS※1やCO2フリーの水素製造など、新技術を活かした非ルギーの活用につながるビジネスを推進し、さらにCO2の吸連続なイノベーションにも取り組んでいます。

収固定につながる森林事業に積極的に取り組んでいます。

また、再生可能エネルギーの一層の普及への大きな課題※1 CCS：CO2を地中や海底に隔離し閉じ込める回収・貯留技術※2	V PP：バーチャル・パワー・プラントの略。点在する蓄電池などのエネル
ギーリソースをIoTで統合し、その充放電などを制御することで電力の需給を調整する取り組み● 分散電源によるVPP実証事業● EV電池による蓄電システム実証事業

再生可能エネルギーの推進

送配電・
需給調整

● 需要側で電力消費量を調整・抑制できる

デマンドレスポンスへの取り組み

社会の省エネルギー化の推進● 太陽光発電事業● 風力（洋上・地上）発電事業● 地熱発電事業● バイオマス発電事業● CO2フリーの水素製造実証事業セグメント別事業概況

エネルギーマネジメント・
スマートグリッドの推進

EVのリユース電池を用いた大型蓄電池システムと日産EV「e-NV200」(長崎)● 水力発電事業

ガバナンス

である電力系統の安定性の確保について、蓄電池やその他

原動力としての資本の解決に貢献していきます。

発電

カーボン
ニュートラルな社会の実現に
向けて
CO2の
吸収固定

白鷺(しらさぎ)との別名を持つ
洋上風力発電の風車(ベルギー)

エネルギーの利活用● 鉄道へのモーダルシフト● 都市交通の最適化● シェアリング事業● EV電池の二次、三次利用

スウェーデンにおけるEVのカー
シェアリング

CO2の吸収固定● ロシア、
ニュージーランドにおける森林経営事業→P41● CCS実証事業

マニラ都市鉄道3号線(東南アジ
アの鉄道インフラ整備事業)（CO2固定化技術開発）
天然林の保全を重視した
Terneyles社の森林事業

→P42

40

Chapter 1 サステナビリティ経営

マテリアリティの実践

住友商事グループは、
事業戦略の策定や個々のビジネスの意思決定における重要な要素として、「社会とともに持続的に成長するための6つのマテリアリティ（重要課題）」
を特定しています。
中でも、自らの強みを活かして優先的に取り組む社会課題を基軸とした4つのマテリアリティに取り組み、
新たな価値の創造を通じて、社会とともに持続的な成長を目指しています。

地球環境との共生

自然と調和した持続可能な森林マネジメントを実現しているニュージーランドの保有林区

持続可能な森林経営

エリア：ロシア・ニュージーランド

世界の持続的な発展のために、森林は極めて重要な資源です。
当社は、よりサステナブルな森林資源の保全と活用に取り組みながら、経済発展の続くアジアにおける木材資源の需要の高まりに応えています。
ロ
シアでは、親木を残して種子が育つ環境を維持するリボンカッティング方式を採用し、ニュージーランドでは“植林、育林、伐採”を30年のサイクルで行っています。CO2の吸収・固定化への寄与はもとより、計画
的に植育林と伐採を続けていくことで、貴重な森林資源を絶やすことなく、
より地球環境に配慮した木材資源の供給と事業のさらなる拡大に取り組んでいきます。
関連するマテリアリティ

バイオマス燃料の安定供給

エリア：カナダ・ブラジル

天候に影響されず安定的に発電できるバイオマス発電への注目が高まる中、当社は40年以上にわたり海外から製紙原料用の木材
チップを安定的に調達・供給してきた実績をベースに、2008年から
木質バイオマス燃料の輸入販売事業を行っています。将来的なバイ
オマス燃料に対する需要の高まりを見据え、2017年には、カナダにおける木質ペレット製造事業に参画し、ブラジルでは、
さとうきびを原料とした燃料ペレット製造事業への進出も検討しています。今後もこれら取り組みを通じ、地球環境との共生に貢献していきます。
関連するマテリアリティ

バイオマス燃料の一つである木質ペレット41

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

世界の人々の生活と産業を支える鉄道インフラ整備

エリア：東南アジア（ベトナム、
タイ、
インドネシア、
フィリピン、
ミャンマーなど）原動力としての資本

当社は国内外で積極的に鉄道関連ビジネスを展開しており、これまでに数多くの鉄道建設案件、車両輸出案件を手掛けてきました。東南アジアでは、人口が増加し、人や貨物の輸送ニーズが高まっています
が、鉄道インフラの整備は遅れています。加えて、既存施設や設備・車両の老朽化による影響などにより、列車の速度低下や運行遅延などが生じており、輸送サービスの質の向上が課題となっています。当社
は、他の日系企業などとともに東南アジアの国々で鉄道プロジェクトを受注し、豊富な実績を活かして成功裏に完工することで、各国の経済発展と国民生活の質の向上に貢献しています。
関連するマテリアリティ

マニラ都市鉄道のリハビリ・メンテナンス
当社が2000年に完工したマニラ都市鉄道3号線は、2012年のメンテナンス期間満了まで、1日約50万人が利用する、
まさにマニラを支える交通手段でした。
しかし、その後、稼働率が低下し、乗客数は30万人台まで激減していました。
これを受けて、フィリピン政府は日本政府と当社に協力を要請し、当社はリハビリ・メンテナンスを受注しました。質の高いサービス
で大都市マニラの公共輸送の一翼を再び担っていきます。

ガバナンス

地域と産業の発展への貢献セグメント別事業概況

マニラ都市鉄道3号線

ジャカルタの目抜き通り沿いを走行するMRT車両

42

Chapter 1 サステナビリティ経営

マテリアリティの実践

ショップチャンネルならではの商品を揃えて、臨場感たっぷりの番組をお届け

快適で心躍る
暮らしの基盤づくり

国内No.1のテレビ通販専門チャンネル「ショップチャンネル」

エリア：日本国内

ジュピターショップチャンネル（株）
は、1996年に日本初のショッピング専門チャンネルとして誕生し、現在は国内第1位のテレビ通販売上高を誇る企業に成長しました。
ファッション・美容・家庭用品・グルメな
ど多岐にわたる商品を、ユニークさ・希少性・ストーリー性といった独自の基準に基づいて選定し、24時
間365日生放送で1週間に約500点を紹介。商品の魅力を最大限に引き出すライブ感あふれるトークや、臨機応変な番組進行といった特色ある番組づくりが支持されています。
関連するマテリアリティ

さらなる成長に向けて、新たな売り場と顧客層の獲得へ
これまでテレビを売り場の中心としてきたショップ
チャンネルですが、今後のさらなる成長と新たな顧客層の開拓につなげるため、Webサイトやソーシャルメ
ディアを通じたサービスにも力を入れています。ス
マートフォンのアプリを充実させ、テレビの生放送とリアルタイムで連動。
いつでもどこでもショップチャン
ネルの視聴・注文を可能にしています。
また、
ネット限
定コンテンツやSNSを通じた動画配信により露出強化を図っています。お客様とのコンタクトポイントを拡大し、これからもより一層快適で楽しいショッピン
グを提供し続けることを目指します。
スマートフォン向けの公式アプリや各種SNSを通じた情報発信も拡充

43

サステナビリティ経営

人・モノの移動を支えるモビリティの進化

多様な
アクセスの
構築

事業創出の仕組み

エリア：全世界原動力としての資本

人・モノの移動は、経済の動きに直結しており、当社が手掛ける航空機事業や自動車事業はまさに社会を発展させる原動力となっています。これら事業における既存の幅広いバ
リューチェーンを強化するとともに、消費者の
「モノ」
から
「コト」
へ、
「所有」
から
「利用」
へと
いう近年の価値観の変化を踏まえ、例えば自動車事業では、
自動車を通信でつなぐコネク
テッド領域やカーシェアリング領域などにも参入し、新しいクルマ社会に対してさまざまなサービスの提供を進めています。
当社は、新たな技術開発や産業発展、次世代モビリティ社
会の構築への貢献を目指し、革新的なモビリティサービスの提供に取り組んでいきます。
関連するマテリアリティ

ガバナンス
セグメント別事業概況

次世代モビリティ社会の構築への貢献

エアモビリティ分野における新規事業の創出
エアモビリティは、垂直に離着陸できる電動の小型航空機
を用いて、移動時間の短縮や利便性の向上、輸送の迅速化を実現するサービスであり、空の移動における既存概念を大きく変革できると期待されています。
当社は、
エアモビリ
ティ分野のリーディングカンパニーであるBell Helicopter
Textron社と業務提携し、同社が開発する無人物流ドロー
ンや、エアタクシー機材を用いたサービスを2020年代中頃までに実用化することを目指しています。

空の移動を大きく変革するエアモビリティ

44

Chapter 1 サステナビリティ経営

社会貢献活動

住友商事グループは、「経営理念」と「行動指針」をもとに策定した「住友商事グループの社会貢献活動の基本的な考え方」
を軸に、次世代の人材育成や事業活動を展開する地域社会の発展に貢献する活動に取り組んでいます。

住友商事グループの社会貢献活動の基本的な考え方

目的： 私たちは、
住友商事グループの「経営理念」「行動指針」
を実践し、グローバルな企業グループとして、事業活動と社会貢献活動を通じて、企業の立場から社会的課題の解決に向けて取り組み、
持続可能な社会の実現に貢献します。
活動: 私たちは、社会の持続的発展を担う次世代人材の育成支援、並びに、事業活動の場である内外地域社会への貢献を軸として、社会貢献活動を推進します。
また、良き企業市民として、さまざまな活動に参加します。
姿勢: 私たちは、すべてのステークホルダーとの関わり合いを深めながら、謙虚さと高い志を持って持続的に活動するとともに、活動内容の継続的な向上と透明性高い情報開示に努めます。

創立100周年を機に、世界の社員がともに取り組む「100SEED」
を始動
当社グループは、次の100年を見据えた活動「22世紀プロ
ジェクト」
を実施しています。
この活動の議論の中から「100年先の住友商事グループだけでなく、100年先の社会も考えよう」という発案がされ、世界中のグループ社員で社会貢献活動を企画・実施する初のプログラム「100SEED」が始まりました。
関心のある社会課題に対して意見を投稿するPOST、活コンセプト
住友商事グループとして取り組むべき社会貢献活動を、未来志向で考える世界が抱える多様な社会課題に対し、住友商事グループ
パーソンの、
グローバルで多様なアイデアにより、解決に取り組む
直接足を運び、対話し、ハンズオンで活動に参加する

動内容を決定するDISCUSS、活動を実行するACTの3段階で構成されるプログラムへの参加を通じて、社員一人ひとりが社会課題を自分事とすることで、これまでの100年と同様、「住友の事業精神」
や当社グループの「経営理念」
を実践し、社会とともにあり続けたいという思いを体現する活動です。

オンライン投稿をもとに、各地域で取り組むべき社会課題を議論
世界中の全グループ社員が参加できる専用のWebサイトを開設。
プログラムの主旨や参考となる情報を提供しつつ、各地の22世紀アンバサダーと呼ばれる代表者が中心となり、POST（意見投稿）を呼びかけました。
SDGs（Sustainable Development Goals）の17の目標を参照して、関心のある社会課題とその理由について投稿を呼びかけた結果、2019年2月からの2カ月で2,500を超える投稿が集まりました。5月からDISCUSSの段階に移り、各地域が取り組むテーマやグローバルでの活動の方向性について議論を進めています。

45

地域ごとに投稿内容に特色も見られました。SDGsの「4．質の高い教育をみん
なに」には、全地域で共通して高い関心が集まりました。

EAST ASIA
JAPAN

サステナビリティ経営

E MEA & CIS

AMERICAS

ASIA & O CEANIA

事業創出の仕組み

世界各地でさまざまな社会貢献活動を推進
住友商事グループが事業活動を展開する内外各地域において、地域社会への貢献を目指して継続的に取り組んでいる活動を紹介します。

原動力としての資本

AMERICAS

EAST ASIA

子どもたちへの自転車の寄贈

貧困地域における教育支援

米州住友商事グループは、年に一度開

中国では、中国人、
日本人の社員が協力たちとその 家 族 を 最 期 まで 支 える 、催する全社イベント「SCOA WEEK」のして寄付を集め、それと同額を会社が寄

デュッセルドルフのホスピス「レーゲン中で社会貢献活動を実施しています。

付して、安徽省の貧しい生徒たちを支援

ボーゲンランド」に2014年から寄付を

2018年は社員でチームを組み、1台のしています。社員の現地訪問や上海への継続しています。また、社員が定期的に

自転車の組み立てを競う「ビルド ア バ

支援生徒の招待を通じて、直接的な交施設を訪問し、現場で活動している方のイク」を実施。完成した自転車は、そのま

流も続けています。
この活動は2009年

ま地元の恵まれない子どもたちに寄贈に上海住友商事が始めたものですが、されました。

現在は中国住友商事グループ全体で展

セグメント別事業概況

小児ホスピスへの支援
ドイツ住友商事は、終末期にある子ども話を聞きながら支援を続けています。

ガバナンス

EMEA & CIS

開しています。

ASIA & OCEANIA

JAPAN

JAPAN

社会的弱者への支援

日本文化の紹介

バリアフリー映画の普及活動
住友商事は、障がい者の地域参加、社会

シンガポールでは、企業ボランティアと海外の事業拠点で現地コミュニティとして社会的弱者への支援活動にさまざ

良好な関係を構築することを目的に、伝参加を支援する取り組みの一環として、まな社員が参加しています。外出支援や統的な日本文化を紹介する活動を実施

バリアフリー映画の普及活動に取り組

食事の支度、スポーツ・アートセラピー

しています。2019年は当社が産業復興んでいます。視覚や聴覚に障がいのあるなど、多様な活動を続けており、2018年

支援に協力する宮城県の気仙沼鹿折加

方が家族や友人と一緒に映画を楽しめ

度は89名が活動に参加しています。

工協同組合において、加盟企業で働くイ

るよう、
日本各地の図書館やボランティ

ンドネシアからの技能実習生を招待し、ア団体に当社がバリアフリー化した映

着物や茶道の体験会を開催しました。

画を無償で提供するとともに、上映会の開催も支援しています。

46

Chapter 2 事業創出の仕組み

事業創出を通じた価値提供の仕組み
AIやロボット技術など、
テクノロジーの加速度的な進化を背景に事業のボーダレス化・複合化が進み、産業構造が大きく変化しています。
また、社会の持続可能性を妨げるさまざまな社会課題が顕在化する中、これからの時代に企業が創造・提供すべき価値の中身が問われています。
住友商事グループは、
これまでの歴史の中でビジネスパートナーなどと構築してきた「エコシステム」と、
第4次産業革命の中で進化が著しい「イノベーション」とを掛け合わせ、
未来予測に基づく事業創出を通じて、時代が求める価値を提供しています。

47

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

価値創造モデル
住友商事グループ

経営基盤

原動力としての資本

¥

金属

財務資本

安定した財務基盤

輸送機・建機

地球環境
との共生

人的資本

インフラ

多様な人的リソース

知的資本

人材育成と
ダイバーシティの推進

地域と産業の発展への貢献構想

メディア・デジタル

ガバナンス

発展
多彩な
ビジネスノウハウ

市場の変化・高度化

環境
価値

「事業」
の
創出・高度化

住友の事業精神

組織・グループ資本

多数のグループ会社

社会
価値

持続可能な
社会の実現

セグメント別事業概況

経営理念・行動指針

新たな
価値の創造
経済価値

グローバル
ネットワーク資本

広域な事業拠点実現

ガバナンスの充実

創造

快適で心躍る
暮らしの基盤づくり

ビジネスリレーション資本

多岐にわたる産業におけるプレゼンス

生活・不動産多様なアクセスの構築

資源・化学品

ブランド資本「住友商事グループ」
への信頼

次世代新規ビジネス

経営基盤の強化

CONTENTS

49
51
53
55

遠大な未来予測に基づく「事業創出の仕組み」と「価値提供」

57

特集 本部長対談

CASE 1 モビリティサービス事業
CASE 2 ケーブルテレビ事業
CASE 3 不動産事業「信頼」
とともに進化する価値創造のかたち

48

Chapter 2 事業創出の仕組み

遠大な未来予測に基づく「事業創出の仕組み」と「価値提供」
フォアキャスティング

未来
未来の
住友商事
グループ
大学・
研究機関

政府機関

現在の
住友商事
グループ

金融機関

過去の
住友商事
グループ

非営利
団体

イノベーション

ビジネス
パートナー

スタートアップ

バックキャスティング

エコシステム

住友商事グループは、「事業」の創出・高度化による価値の提供を通じて、社会とともに未来に向けて安定的かつ持続的に成長していくことを目指しています。住友グループに受け継がれている「企画の遠大性」の考え方に基づき、過去100年の歴史の中でもさまざまなパートナーとともに培った信頼関係やそれに支えられた多くの事業を核として、当社グループの将来像と未来の社会を見通し、社会の変化を先取りし、イノベーションを生み出してきました。今後も、革新的なイノベーションにより、未来を見据えた進化を続け、
「産業」
「消費者」
「地域」
などに、
より豊かな価値を提供していきます。

フォアキャスティングとバックキャスティング

エコシステムイノベーション

当社グループは、事業分野ごとの強みを活当社グループは、多数のビジネスパート

当社グループが培ってきた経験と、先端技かしたフォアキャスティング（「現在」を起

ナーや各機関、団体と、それぞれ固有の技

術（AI、ビッグデータ活用、
ロボット技術な点として「過去」
からの実績やデータをもと術やノウハウを活かしながら業界の垣根をど）を掛け合わせることによりイノベーショに「未来」を予測する発想手法）とバック越えて連携する「エコシステム」の構築を通ンを生み、既存ビジネスの高度化・新規ビキャスティング（目標となる「未来」を定め

じて事業を創出しています。100年の歴史

ジネスの創出、ならびにビジネスモデルそ

た上で
「現在」
を振り返り、次の打ち手を考の中で深化した各パートナーとの連携体のものの変革を図っています。取り組みのえる、未来起点の発想手法）の二つの発想

制は、社会課題の解決に資する既存事業一環として、全社のデジタルトランスフォー

手法により、
これまでも着実に事業領域をの強化、新規事業とそれにつながるイノ

メーション（DX）推進の要となる「DXセン

拡大してきました。環境の変化の激しい近ベーションの創出のサイクルにおいて必要ター」
を2018年4月に設置しました。

年では、これら発想手法がより重要になっ不可欠な要素となっています。

てきており、従来の事業分野の枠を超えた
革新的な事業創出も増えています。

49

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

住友商事グループの価値提供
未来を見据えた事業「社会」に広く価値を提供している事業の紹介

原動力としての資本

消費者の志向や購買行動を基軸に変化していく産業や地域の未来を予測し、未来起点の事業創「産業」
への価値提供出を通じて新たな価値の提供に取り組んでいます。

ガバナンス

アルミ製錬事業では、これからの循環型社会を支える「強くて軽い素材」
として期待されるアルミの安定的な供給を通じて、未来の産業と人々の生活を支えています。

建設機械事業では、
インフラ整備、鉱山開発、農業、林業など、幅広い産業に適した機械の提供と安定的な稼働を支援することにより、お客様の生産性向上と、各国の社会・経済発展に貢献しています。

「消費者」
への価値提供食品スーパーマーケット事業では、
その時代時代のライフスタイルやニーズの変化に合わせて品揃えやサービスを進化させ、お客様の「あったらいいね」を実現しています。

ミャンマーにおける通信事業では、携帯電話の普及拡大に加え、付加価値サービス提供を通じて、ミャン
マー国民の生活がより豊かになるように貢献しています。

セグメント別事業概況

ボリビアの銀・亜鉛・鉛鉱山開発事
業では、現地の雇用創出に寄与していることに加え、安定的な鉱物資源の供給により、幅広い分野での産業の発展に貢献しています。

モビリティサービス事業では、
自動車産業の技術革新や環境の変化を受けて既存事業のプラットフォームにMaaSの新しい技術やサービスを掛け合わせることで、次世代のクルマ社会に対応していきます。
CASE 1 モビリティサービス事業

P51

ドラッグストア事業では、調剤併設型店舗の先駆け的な存在として、積極的に店舗展開しています。
近年の在宅医療ニーズの拡大を捉え、調剤サービスも強化しています。

国内最大のケーブルテレビ事業では、
全国約548万世帯にサービスを提供しています。既存のサービスに加え、
ホームIoTなど各種生活支援
サービスを拡充していきます。
CASE 2 ケーブルテレビ事業

P53

「地域」
への価値提供ブラジルの水インフラ事業では、上下水道・産業用水処理サービスにより約1,500万人へ安心・安全な水資源を提供し、地域の水環境の向上と地域社会の発展に寄与しています。

欧 州の洋 上 風力発 電 事 業では、
2014年のベルギー案件参画以来蓄積してきた事業ノウハウを活かし、英国やフランスにおいても取り組みを拡大、
カーボンニュートラル
な社会の実現に寄与しています。

東南アジアを中心に展開する海外
工業団地事業では、500社超の入居企業と約20万人の雇用を支え、ものづくりの振興と地域の経済発展を支えています。

北ハノイのスマートシティ開発事業
では、不動産開発に加え、交通や省エネ関連の最先端技術を結集し、生活利便性の向上と地域の発展に資する都市開発を推進していきます。
CASE 3 不動産事業

P55

50

Chapter 2 事業創出の仕組み

当社が北欧で展開するカーシェアリングサービスaimo。
スマホアプリで予約や決済などが可能

CASE 1 モビリティサービス事業

自動車産業の変化に柔軟に対応し、次世代モビリティ社会に新しい価値を提供
輸出から卸売、製造事業、そしてMaaS社会に向けたプラットフォームの構築へ。
自動車バリューチェーンを網羅する知見と経験を基盤に、新しいクルマ社会への貢献を実現します。

黎明期

発展期

1950s

1960s

1980s

自動車メーカー各社の海外向け輸出を開始

ディストリビューター事業の拡大・高度化

住商オートリース（現：住友三井オートサービス）設立

戦後賠償スキームによる、ミャンマーへの日野自動車工業のバス・トラッ
クの輸出が当社自動車ビジネスの原
点です。
その後、
トヨタ、
マツダを始めとした日本製自動車の輸出が東南ア
ジア、中近東、さらには米国、欧州など全世界に拡大しました。

自動車輸出ビジネスの延長線上として、日系自動車ブランドを中心に、世界 のさまざまな市 場でディストリ
ビューター事業を展開。
さらには、小売りのディーラー事業にも進出しました。現地での販売・マーケティングのノウハウやスキルを蓄積し、オペ
レーションの高度化を進めながら事業の進化、拡大を図りました。

自動車事業バリューチェーンの川下展開の一環として、オートリース事業に進出しました。顧客視点に立ち、車両管理に関するあらゆる課
題の解決を目指しながら事業範囲を拡大し、現在は全世界での管理保有台数約100万台、国内市場ではNo.1のオートリース事業となっ
ています。

1970s

自動車金融事業の拡充

海外自動車生産拠点への設備・部品の輸出ビジネスの立ち上げ
Ford社との関係を強化し、同社の海外生産拠点向けの設備の輸出や据え付け、自動車部品の輸出ビジネスを立ち上げました。同様のビジネスをスズキなどの海外生産拠点向けにも展開し、後の部品製造事業へとつながる基盤を築きました。

51

1990s
川下領域では、自動車の販売からさらに事業を広げ、自動車の販売金融事業へも参入。
アジア
新興国における自動車金融ビジネスをスタートし、特にインドネシアではOTOグループを設立し、200店以上の支店網を展開し、100万人
以上のお客様に利便性の高い金融サービスを提供しています。

向け日系自動車メーカーのバスの輸出からスタートし、当タートアップ企業への出資や、デジタルトランスフォーメー

初は日系自動車メーカーが製造する完成車を海外のさまざション（DX）の活用などを通して、最新のテクノロジーを取

まな市場へ輸出するトレード事業が中心でした。60年代かり込んでいます。
これら技術をグローバルな当社の事業基らは、当社自身が現地に進出し、卸売りや小売りの販売会社

盤と掛け合わせることで、新しいモビリティ社会を実現するを立ち上げるなど、
グローバルに自動車流通販売オペレー

付加価値の高いサービスを提供していきます。

事業創出の仕組みの時代へと変化しています。
当社は、こうした流れの中で、ス

サステナビリティ経営

住友商事グループの自動車ビジネスは、1954年、
ミャンマー

住友商事グループの自動車ビジネスは、65年の時を掛

ションを拡大してきました。

け、
自動車の製造から、海外への輸出、現地における販売流

工場設備の輸送・据え付けや、部品メーカーの現地進出支

通、あるいは国内外におけるファイナンスや自動車リース事

援、多国間サプライチェーンの確立にもビジネスを広げ、さ業、総合商社唯一の自動車業界に特化したコンサルタント

らには、部品生産事業への投資や完成車の生産事業にも参事業など、自動車のバリューチェーンを網羅する事業を実画するなど、自動車バリューチェーンの川上への展開を進現してきました。その中で培ってきた知見、
ノウハウ、
ネット

めてきました。

ワークなどを各事業分野と共有し、新たな強みを創出していくことが当社グループの自動車ビジネスの大きな特徴での金融事業にも進出し、顧客に直接働きかける川下領域へす。自動車産業が100年に一度といわれる大転換期を迎えの展開も進めました。例えば、住友三井オートサービスは、

る中、当社グループは、今まで積み上げてきた強みを基盤

国内外で約100万台の車を保有し、自動車リース事業を通に、次世代モビリティ社会に新たな価値を提供していくため

じて顧客との接点を持つなど、現在の当社における重要なに、日々挑戦を続けています。

ガバナンス

1980年代には、オートリースや自動車ファイナンスなど

原動力としての資本一方で、自動車メーカーの海外進出が進むにつれ、そのプラットフォーム事業の一つとなっています。
2010年代半ば以降、MaaS、CASEといった自動車産業

セグメント別事業概況

における新たな潮流が生まれ、自動車は「所有」から「使用」

次世代に向けて

2000s

2010s

自動車部品の鋳造・加工事業への参入

バリューチェーンの高度化

川上領域への進出を進めるべく、自動車部品製造事業の買収や出資を実施し、日本の部品事業会社の海外進出もサポートしました。中でも、100％子会社とした（株）キリウは、高品質で高精度なブレーキディスク・ブレーキドラムなどの部品を高効率で製造し、国内4拠点、海外には9拠点と大きく事業を拡大しました。

完成車製造事業の拡大
川上領域ではさらに、完成車の生産にも進出。
いすゞ自動車（株）
とともにインドのトラックやバスの製造事業会社へ出資し、製造および販売を行っています。
また、
マツダ（株）とともにメキシコに海外拠点の中でも最大規模を誇る完成車製造工場を設立し、完 成 車を
北米や欧州向けに製 造・輸 出しています。

製造事業や流通事業、
リース・ファイナンス事業といったバリューチェーンの中で、個々の事業のオペレーション品質を高度化し、顧客のニーズに柔軟に対応できる事業体への進化を目指しています。

プラットフォームと新しい事業や技術の掛け合わせによる価値の創造
既存の事業をプラットフォームとし、新しい事業や技術を掛け合わせることで、新しい価値の創造を実現しています。例えば、クルマのサブスクリプション事業（トヨタ自動車（株）との合弁事業KINTO）や、
スウェーデンにおける電気自動車のシェアリング事業など、すでに事業化してきています。

MaaS社会到来に向けた
新しい取り組み
北欧における駐車場事業の買収や、北米
タイヤ事業のMichelin社との合弁化な
ど、将来への布石となる取り組みを実行
し、スタートアップ企業への出資や、社内組織の部門を超えた知見やノウハウを統合し、さまざまな新しい取り組みを積極的に推進していくことで、次世代モビリティ
社会への確かな貢献を実現します。

52

Chapter 2 事業創出の仕組み

CASE 2 ケーブルテレビ事業

お客様の生活になくてはならないJ:COMを目指し、心に響くサービスを
良質なエンターテインメントと暮らしを支える生活に関わるさまざまなサービスを通じて、お客様の暮らしに寄り添い、
安心・楽しさ・便利・快適をトータルに支援し、心に響く体験を提供し続けます。

黎明期

拡大期

1980s

1990s

シティケーブルビジョン
府中へ事業参画

ジュピターテレコム（J:COM）
設立

ジュピター・プログラミング・
ネットワーク(JPC)設立

東京都府中市を対象としたCATV事業
会社・京王ケーブルシステムの経営を、
住友グループ各社と共同で京王帝都電鉄から引継ぎ、
シティケーブルビジョン
府中として開局しました。
当社が経営主体となる初のCATV事業参画となりました。

規制緩和によりCATV事業の全国展
開と外資の参入が可能となり、TeleCommunications International
社（TINTA）と合弁で、CATV事業統括運営会社としてジュピターテレコ
ムを設立しました。

TINTAとの折半出資による、
日本初の番組供給 事 業 統 括 運 営 会 社 であるJ P C を 設 立 。
J:COMによるCATV事業と並行して、JPCを中心とした番組供給事業の整備にも注力していきました。

ジュピターショップチャンネル設立
米国TV通販大手のHome Shopping Network社と提携し、
ジュピターショップチャンネルを合弁で設立。TVショッピング専門チャンネルの放映を開始し、後に24時間365日生放送の臨場感溢れる番組を実現しました。

53

た2003年にはついに初の黒字化を達成しました。

（CATV）
事業の日本国内での成長可能性に着目し、1980年代

この2000年代には、ダイナミックな成長を目指し、積極的なに情報産業分野に参入しました。
主要事業としてCATV事業

M&Aにより効率的に事業規模を拡大するとともに、番組供給事業に力を入れ、1988年の（株）
シティケーブルビジョン府中への統括運営会社の（株）
ジュピターTVを統合することで、
コンテンツ
また、
2012年の中期事業計画では、「J:COM Everywhere」

その後、1995年には当時の米国最大のCATV事業の統括構想のもと、
基本3サービスに加え、地域密着メディアという運営会社であったTele-Communications社海外事業部門

特色を活かしつつ、時代の変化に対応した格安スマホサービのTele-Communications International社（TINTA）と合弁

ス、
電力・ガス小売サービスなどのサービスメニューを拡充しで（株）ジュピターテレコム（J:COM）
を設立し、当時展開してていくことを発表。
以来、多様なサービス展開を推進することいたCATV事業運営を順次移管しました。
J:COMでは、
統括

で、J:COMグループ全体の総合力を高めながら、加入世帯数

運営することで、
営業手法・オペレーションの統一による効率を日本の総世帯数の約10%に当たる548万世帯（2019年3月

化や集中購買などによるコスト削減や、集合住宅向けの一括

末時点）にまで拡大しました。
現在、J:COMは、1万人を超えるサービススタッフによる地域

また、
サービス面においても、
有料多チャンネルサービスに加密着のきめ細かなサービスを最大の武器として、地域の暮らしえ、
固定電話サービス、
高速インターネットサービスを開始

を支える「お客様の生活になくてはならないJ:COM」
を目指しし、今日のJ:COMの基本サービスとなる世界初のトリプルプ

ています。
今後は、
急速に変化する事業環境と多様化するニー
ズに対応すべく、
各種サービスの拡充に加え、ホームIoTサー

レイサービスを確立しました。

ビスやヘルスケア・保険サービスなど、生活支援サービスのションズと統合し、CATV業界1位の地位を確立。
2001年に益々の充実によりお客様の満足度の向上と収益拡大を図るとは総加入世帯数が100万世帯を突破、設立から8年が経過しともに、快適で心躍る暮らしの基盤づくりに貢献していきます。

発展期

次世代に向けて

2000s

2010s

タイタス・コミュニケーションズ
合併

新たなアライアンス構築・
ジャパンケーブルネット合併

CATV業界第2位（当時）のタイタス・コ
ミュニケーションズと統合し、業界1位となり、2001年には総加入世帯数が100万世帯を突破しました。

KDDI（ 株）および当社が株式を50％ずつ保有する共同経営体制に移行し、KDDIの子会社で業界第2位（当時）のジャパンケーブルネットと経営統合しました。それにより一層の規模の拡大とサービス向上による競争力強化を図るとともに、統合シナジーを最大限に発揮し、総加入世帯数は500万世帯を突破しました。

J:COMは番組供給事業統括運営会社のジュピターTV（旧JPC）を吸収合併
し、コンテンツの制作・供給から配信までをカバーする総合ケーブルテレビ放送事業者となりました。
これにより、視聴者のニーズを反映した
魅力的な番組制作・編成、配信事業を展開することが可能となりました。

セグメント別事業概況

2000年、
J:COMは、業界2位の（株）
タイタス・コミュニケー

ジュピターTV合併

ガバナンス導入などの先行投資を進め、事業基盤を拡大していきました。

原動力としての資本

制作、調達から配信までの総合ケーブル放送事業を実現しました。

事業創出の仕組み

事業参画を皮切りに、1995年までに関東、関西、九州など全国的なネットワークを拡大し、事業ノウハウを蓄積してきました。

サステナビリティ経営

当社は、1970年代に米国で成長していたケーブルテレビ

ホームIoTサービス「J:COM HOME」
を提供開始
既存サービスの高度化を図るとともに、格
安スマホや電力小売、ガス小売の生活イン
フラサービスを開始し、お客様との結びつきを強化しました。
IoT時代を見据えた新たなサービスの創造に取り組む中、各種家電製品などとも連携するホームIoTサービスも開始しました。
さらには、当社グループが取り組むへルスケ
アやファイナンス、ローカル5G分野などとの協業も視野に入れ、お客様のより便利で豊かな生活の実現を目指して取り組んでいます。

54

Chapter 2 事業創出の仕組み

テラスモール湘南

紀尾井町PREX

クラッシィタワー淀屋橋

CASE 3 不動産事業

創業以来の現場主義で一歩先をゆく
豊かな暮らしの基盤づくりに貢献

不動産事業を祖業とする当社は、「ものづくりの精神」
で、不動産に関するあらゆるニーズに応えるべく事業を展開し、創業期から培ってきた知見をもとに、これまでにない事業形態に拡大しています。

黎明期

1960s

1970s

1990s

オフィスビル事業／
分譲マンション事業に進出

商業施設事業参入

大規模複合開発に進出

1969年の新全国総合開発計画策定以後、地域開発が国家的要請として推進され、当社も首都圏でのショッピングセン
ターの建設に参画したことを皮切りに
商業施設事業に参入しました。

これまでの不動産開発のノウハウの集大成として、横浜みなとみらいエリア、東京
臨海副都心・台場エリア、晴海トリトンス
クエアの開発など大型複合開発案件に着手しました。

高度経済成長期に入り、オフィスビルや住宅の需要が増加する中、不動産会社である大阪北港として創業以来培ってきたノウハウを活かし、オフィスビル事業／
分譲マンション事業に進出しました。

1980s
海外不動産事業拡大
米国やインドネシアなどでオフィスビルを取得・開発しました。

2000s
バブル崩壊後、組織・事業を再構築
1990年代に大規模不動産開発に乗り出しましたが、いくつかの課題を残す結果となり、課題の克服のために、事業を再構築しました。

55

や運営を
「点」
ではなく
「面」
で展開しているのが、当社第二の湾エリアの開発などを手掛けてきた大阪北港を前身として誕創業の地である、
東京都千代田区神田エリアでの街づくりで生しました。
その後、社会の経済発展とともに、オフィスビルす。
大規模開発案件として、2015年に複合施設「テラススクエ

事業、
住宅事業、
商業施設事業に相次いで参入し、事業領域ア」が竣工しました。
2020年春には、
オフィス、
商業施設、
多目
的ホールなどを備えた大規模ビルが竣工予定で、「働く、暮らを拡大していきました。

す、訪れることが楽しくなる街」
をコンセプトとした街づくりがで賃貸ビルを開発しています。
時代とともに変化し続けるオ

始まっています。
また、顧客のニーズに合わせて専用施設を開

フィス環境や労働環境に対応して、心地良く快適に働くこと発する不動産開発事業、
BTS(Build-To-Suit)事業や物流不ができ、長期的な視点で使うことができるオフィスづくりを目

動産事業、金融を掛け合わせたファンド・REIT事業も当社の指しています。

ノウハウを結集した事業です。
当社の不動産事業では、自ら経営に関与するハンズオンの1964年に関西初の民間分譲マンションの企画販売を手掛精神を重視しています。
それは海外の不動産事業においてもけ、
1966年には首都圏にも進出しました。
現在は「クラッシィ

同様です。
アジアから始まり、アメリカに広がった海外展開は、

ハウス」というブランド名で事業を展開しており、機能と美のビル事業から住宅事業へと拡大していますが、どの事業もそ融合を追求した住まいづくりを行っています。

の国や地域のニーズに誠実に向き合う中から新たな価値を提供しています。
ベトナム・北ハノイにてスタートしているスマーされたことを契機に、
ショッピングセンターの開発を起点にトシティ開発事業もその一つで、不動産事業のみならず、
IT基事業を開始しました。
以来、地域社会の伝統や文化、
生活習

礎インフラの整備、効率的なエネルギーマネジメントの仕組み

慣に根ざした施設づくりをモットーに、地域の人々が愛着をづくり、生体認証などの先端技術を利用したセキュリティの導持てる商業施設づくりに努めています。

入など、
当社グループの総合力を結集し、
「住む、
働く、
訪れる
人々」
にとって魅力的な夢のある街づくりに取り組んでいます。

セグメント別事業概況

これら多様な事業で培ってきた経験を活かし、
不動産開発

ガバナンス

商業施設事業は、
1970年代に政策として地域開発が推進原動力としての資本

1960年代初頭にいち早く業界に参入した住宅事業では、事業創出の仕組み

オフィスビル事業では、創業以来、自社単独あるいは共同

発展期

サステナビリティ経営

当社は1919年、
建設不動産ディベロッパーとして大阪の港

次世代に向けて

2000s
BTS事業への参入
多様化するテナントの要望に対応すべく、
オーダーメイド型の開 発 事 業であるBT S（Build-To-Suit）事業に参入しました。

ファンド事業への参入
不動産を開発した後、継続保有するという従来のビジネスモデルに加え、顧客の多様な不動産投資ニーズを掴み、資産効率の向上にも寄与するファンド事業に参入しました。

海外における
不動産ファンドの組成
国内ファンド事業で培ったノウハウを活かし、米国での不動産に対する投資ニーズを取り込むべく、不動産ファンドを組成、優良なオフィスビルの運営機会を増やし、海外不動産事業の拡大を目指しています。

神田エリアの街づくり
当社第二の創業の地である東京都千代田区神田に、「テラ
ススクエア」などの大規模複合施設、中規模オフィスビル「PREX」、「クラッシィハウス」
ブランドのマンションなどを開発しており、「働く、暮らす、訪れることが楽しくなるような街」
づくりを推進しています。

2010s
物流不動産事業への参入
物流の効率化、環境への配慮、施設の耐久性・安全性能、働き手が快適な環境づくりをテーマとした、「人と社会をつなぐ物流施設」を目指し、物流不動産事業に参入しました。

スマートシティ構想
ベトナム・ハノイ市 北 部にて2 7 2ヘク
タール規模のスマートシティ開発をしています。不動産事業のみならず、IT基礎
インフラの整備、効率的なエネルギーマ
ネジメントなど、当社グループの総合力を結集し、街づくりに取り組んでいます。

56

Chapter 2 事業創出の仕組み

特集 本部長対談「信頼」
とともに進化する価値創造のかたち
鋼管本部とライフサイエンス本部のコア事業である「油井管事業」と「アグリサイエンス事業」
は、
住友商事グループの事業基盤であると同時に、エネルギーと食糧の安定供給という国際社会のサステナビリティを確保する上でも重要な役割を担う事業です。
ここでは、両本部長が事業の発展を振り返りつつ、持続的に成長していくための次世代に向けた新たな挑戦や
社会課題の解決を通じた価値創造について、熱い思いを語ります。

57

理事 鋼管本部長

理事 ライフサイエンス本部長

横濱 雅彦

為田 耕太郎ProfileProfile1987年当社入社。海外運輸部、中国における語学研
修生を経て鉄鋼東西貿易第一部に異動。以降、約30年間 鋼管事業に携わる。中国宝鶏の合弁事業会社、
米国のシームレス鋼管合弁事業出向を経て、2011年に鋼管企画開発部長、2014年に油井管事業部長に就任、2017年より現職。

1989年当社入社。
ロシアにおける語学研修生、フラン
スの現地農薬販売会社SUMI-AGRO FRANCEでの駐在、住商アグロインターナショナルへ（株）の事務従事などを経て、2011年にアグリサイエンス部長に就任。2016年より米州化学品・エレクトロニクスグルー
プ長を務め、2018年より現職。入社以降30年間農薬ビジネスに携わる。

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

危機に直面するたびに、事業を柔軟に変換し、それを乗り越えてきた事業領域の拡大を支えた
「思い」
と
「強み」
顧客には長期での契約形態をお願いして、我々も顧客の求機に事業内容を柔軟に変換させてきました。変わらざるめる機能を確実に追加していったことが現在のSCM（サプ

を得なかったという状況の中で、どのような思いでビジネ

ライチェーンマネジメント）
ビジネスに結実しています。

スモデルを進化させてきたのでしょうか。

為田

原動力としての資本

両事業とも貿易摩擦や市況暴落、円高などの外的要因を顧客起点という観点からは、我々が各国で農薬販売事業を拡大した後、2011年以降、農家に直接農業資材
横濱

端を発し、70年代以降は、あらゆる産油国（中東、米国、

業のさまざまな「困りごと」を解決したいという思いから

共産圏など）に輸出先を広げていきました。
ところが80年

始まっています。農業は、天候や穀物相場の影響を強く受初頭に米国で油井管市況の大暴落があり、また90年代

けますが、一般的には、そのリスクを農家にヘッジするとには日本製油井管に対するダンピング提訴という事態にいう形で回ってきたと思います。
その中で、収量を上げるも直面したことから、我々は米国内における流通への進ことで、農家、そして農業に貢献したいと考え、農薬以外

出、油井管問屋の設立、問屋網拡大という方向へビジネにも、肥料、種子など農家が必要とする資材を全て取り扱

スを広げてきました。
このようにマーケットでは常に市況

う、農業資材直販事業に参入しましたが、ここも商社ならのアップダウンや地政学といった外的要因があり、油井ではの転換点だったと思います。

管ビジネスも何度か危機を迎えました。
しかし、厳しい情

横濱

勢に向き合うたびに、「自分たちが提供できる価値は何ン、およそ3兆円市場ですが、石油会社が資機材やサービか」と考え、お客様目線に立ってエネルギー開発で必要とス調達に使う費用の総額から見ればわずか５％前後にすされる機能を追求してきたことが今につながっているのぎません。農薬同様、他資材とサービスを拡大していくこだと考えています。

とが顧客満足度を高める近道であったのだと思います。

為田セグメント別事業概況を販売するというフロンティアに進出していったのも、農ガバナンス

当社の油井管ビジネスは日本製油井管の輸出に油井管の需要は現在、世界全体で約1,600万ト

農薬ビジネスも同様で、1960年以降、日本製の農薬の商品力と当時の為替による競争力を前面に打ち出し

ビジネスモデルを進化させていく中で、総合商社、
あるいて世界100カ国まで販売先を広げてきました。
ところがプは住友商事ならではの「Key of Success」
は何だったの

ラザ合意以降の円高で日本製品の競争力が低下し、さらでしょうか。

にはベルリンの壁崩壊に端を発した共産圏の瓦解という事象により、新たなビジネスモデルが必要になりました。

横濱 まず製品そのものの競争力の高さが前提としてあこれら外的要因に直面した結果生まれたのが、
サミット・

る上で、
ビジネス上の危機に直面するたびに我々は「自分

アグロという農薬販売ネットワークです。
自動車産業で言たちに提供できる機能は何だろう」「提供できる価値は何うと、完成車の輸出から始まり、その後に現地のディーだろう」と、とことん自問自答してきました。その過程で、ラーシップに進出した、というイメージですね。

新しいアイデアを出すためのネタになる情報を持つ人的

横濱

ネットワークが世界中に張り巡らされていた点は大きい

顧客起点でサプライチェーンや商品を広げていく

スタイルは総合商社の得意とするところです。
油井管事業と思います。

では80年代のさまざまな危機以降、石油開発の現場が世為田

界各地に広がっていく中で、顧客の潜在的なニーズを汲みなので現地当局の「許認可」が必要なところです。
それに取り、西アフリカ、
北海などでジャストインタイムのデリバ

対応するためには国ごとに組織が必要となり、人的リ

リー機能を強化していきました。
初期投資がかかるため、ソースも自然に増えてしまう。そうした中で、いかに良い

農薬事業の特徴の一つは、生産物が口に入るもの

58

Chapter 2 事業創出の仕組み

特集 本部長対談「信頼」
とともに進化する価値創造のかたち

人材を確保できるかが大きなポイントでした。

ロジェクトが始まるたびに現場に派遣してきました。最初

横濱

それは大事なポイントですね。油井管事業では、の段階でプロ集団をつくったのは成功の鍵の一つだった

2002年にSCMプロジェクト構築の専門会社を米国のと思います。
エネルギーメジャーからの新たな要望に対しヒューストンにつくりました。世界各地のプロジェクトでて、プロジェクト運営における成功事例を実績にサービ得た税制・許認可などのレギュレーション対応やSCM構スを提供し、
また他地域の次のプロジェクトへ展開してい築に関するノウハウを集約して人材を育成し、新たなプ

く、という「信頼のスパイラル」
が良い方向に循環していきました。
為田

鋼管の専門会社に似たような取り組みが、やはり我々のビジネスにもあります。
サミット・アグロ事業は、
当
初は派遣員をトップに据えて展開していましたが、業容の拡大とともに現地化を進め、現在ではほとんどの事業会社のトップが現地の人間になっています。優秀な人材を確保するには、
キャリア・プランを提示していく必要があり、欧州や南米においては、各事業会社を束ねるホール
ディングカンパニーを設立しましたが、この経営レベルでも現地化を進めており、今後は、各国にいるプロたちに、グローバル戦略を考える中に入ってもらう仕組みの構築を進めています。

油井管事業
石油や天然ガスの採掘に使用される鋼管
「油井管」
をグロー

発展の経緯

バルなサプライチェーンを通じて提供しています。
世界各地の1970年代 ● 石油ショックを契機に世界各地で石油開発が活発

石油会社と長期契約を結び、油井管と付属品、採掘に必要な関連資機材をジャストインタイムで供給するSCMサービス体
制を確立。
また、
油井・ガス井の設計コンサルティングサービスを提供するなど、
既存のトレードにとどまらないトータルサ
ポート体制を強みとして、
オイルメジャーの他、
国営石油企業とも長期契約を締結。
油井管供給のリーディングカンパニーとして世界の石油・天然ガスの安定供給を支えています。

化、
日本製油井管の輸出も増加

1980年代 ● 油価下落で米国市況が大暴落、日本製品に米国へ
の輸出規制

● 米国、
カナダにて油井管問屋を設立

1990年代 ● 米国の反ダンピング措置による日本製油井管の締め出し● オイルメジャー(BP、Shell)やノルウェー国営石油（現：Equinor）とのグローバル長期契約を締結、
油
井管SCMサービスを開始

2000年代 ● 米国のシームレス鋼管製造会社を共同買収。SCM
サービス事業会社SCGTSを設立● 米油井管問屋2社を買収し、米国でシェアトップに● アラスカで問屋設立、加工業者を買収● マレーシア国営石油Petronasとの長期契約締結● 油井機器加工流通会社HOWCOを買収し、油井資機材分野に進出

2010年代 ● アジアの継手加工、アクセサリ販売会社OMSを買収● 中東国営石油（ADNOC、KOC）との長期契約締結● 米国油井管問屋2社を買収し、販売基盤を強化● 欧州で石油ガス企業とともに新技術を持つベンチャー企業に複数出資

59

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

逆に、苦労したことは何で、どのように克服したのでしょうか。
為田 農薬事業の場合、トレードから卸売へ、そして農家向け直販と、より川下へと自社のサプライチェーンを広げ原動力としての資本てきたわけですが、当然ながら最終需要家に近いビジネ
スになるほど顧客数が増え、オペレーションが複雑化します。例えばルーマニアのトレード顧客は10社に満たないのですが、現地で輸入卸事業を始めると顧客数は70～
80社になります。さらに自らが農家向け直販をすると5,000弱もの現地農家を顧客とすることになります。
これ

ガバナンス

だけの顧客を相手にする中での、与信そして代金回収は大きなチャレンジでした。顧客の多くは、信頼できる財務
諸表のない農家ですが、農家の技術レベルを把握することで、収量の高い農家を峻別するなど、顧客見極めの精会社が多く、そうした顧客にも急な要請に応じて商品を

横濱

昨年、米国がシェールオイルの関係でサウジアラ

納める幅広い流通網が必要となります。
そうした中で、
当

ビアを抜いて産油国トップとなりましたが、米国の石油社は四つの油井管問屋を米国内に有し、中小顧客にも適ガス掘削に関してはリグが１基や２基の独立系中小掘削時に対応できる体制を構築してきました。

セグメント別事業概況

度を高めてきています。

アグリサイエンス事業
世界の人口は2050年には100億人近くになると予想されており、食糧資源の確保は世界的な課題となっています。
当社
は、総合商社のネットワークを活用して、世界有数の技術力を誇る日本製農薬を輸出する他、農薬輸出先各国での輸入・卸売ビジネスを推進しています。
近年は、農薬に加え肥料、種
子までの農業関連商品を農家に直販するビジネスモデルを確立。
グループの信用力、
ファイナンス力、
事業オペレーション力などを発揮して、地域の農業・農家の課題に寄り添いな
がらトレード・卸売・小売までの幅広いビジネスを展開してい
ます。

発展の経緯

1950年代 ● 農薬の国内・輸入ビジネスを開始
1980年代 ● 途上国向け食糧増産援助・マラリアコントロールプ
ロジェクトを推進

1990年代 ● 東西冷戦終結に伴う主要販売先・東欧市場の混乱を受け、輸出先各国における輸入・卸売事業を行う現
地法人「サミット・アグロ」
を各国に設立（現在30社）2010年代 ● ルーマニア、ブラジル、ウクライナの総合農業資材販

売会社を買収し、
農薬、
種子、
肥料、
農機など農業関連
商品を農家に直販する「農業資材直販事業」
を開始

60

Chapter 2 事業創出の仕組み

特集 本部長対談「信頼」
とともに進化する価値創造のかたち

エネルギー問題、食糧問題の解決を通じた持続的な成長へ
未来に向けたお話を伺いたいと思います。現状の事業環

為田 データ活用が必須という点では農業ビジネスも同境の変化や課題、
それに対する方向性などをお話しいた様です。
農業の課題であり、我々にとってのチャンスだともだけますでしょうか。

思うのは、収量のばらつきの問題です。
どんなにベテランの農家であっても、例えば播種の経験は数十回であり、勘為田

一つ確実に言えるのは、競合関係の変化です。以を頼りにしているところがあります。
この結果、
同じ地域に

前は他の商社が競争相手でしたが、各商社がそれぞれのあり気候条件や土壌条件を同じくする農家間でも、収量モデルに収斂する中、世界各地で事業展開する今は世界がかなり異なっているのが実態です。肥料や農薬、農器具

的な化学・農薬メーカーがコンペティターです。
そうしたの導入によって労力や生産性は年々向上していますが、い企業は参入や撤退の意思決定のスピードが速く、人材もわゆるBest Practiceのようなものの共有はあまり進んで含めて巨大な資本を一気に投下しますので、
自分たちの

いません。
これだけ情報が溢れている中で、珍しい業界だ

強みを自覚し、しっかりと勝負していくことが不可欠にと思います。
この課題に対して、
ビッグデータを収集、AIをなっています。

活用して、いつ種を播き、
いつどれだけ肥料や農薬をやり、横濱

我々が一番危機感を持つのは、自分たちが今まで

いつ刈り取れば収益を最大化できるかをある程度見通す築いてきたものが参入障壁としては弱くなっており、次のことができれば、
長期的な事業投資計画も立てられ、農家

新しい価値を顧客に提供しないとビジネスモデルが陳腐の状況は大きく変わると考えています。

化して顧客を失うのではないかという点です。
これまでは商社に加え、流通にも自社で取り組む海外の大手鋼管

テクノロジーによるビジネスモデル変革の可能性についメーカーを競合と捉えていましたが、今は全く異なる業界て述べていただきましたが、その未来像や具体的な活動からの新規参入者が競合になり得るとも考えています。
端について教えてください。

的には消費財市場におけるGAFA※などの巨人や新興ベンチャー企業の台頭のように、どこからでも潜在的な競合

横濱が登場するのではないかと危機感を持っています。

野に入れ、顧客起点の新たなプラットフォーム構築を目

為田 当社においても「中期経営計画2020」の成長分野

指していきます。我々の最大のアセットは、
メジャー各社・として「テクノロジー × イノベーション」
を掲げています国営石油会社などの優良な顧客アセットです。
その顧客が、鋼管ビジネスにもすでにAIやIoT活用の波が押し寄に対して提供できるプラットフォーム、石油・ガス会社にせているのですね。

限らずエネルギー開発会社全般に対して価値を提供する

横濱

消費財市場ではすでに消費者行動を起点とした

エコシステムを構築していきたいと考えています。
また近データ活用が始まっていますが、石油・ガス開発分野はそ

年は、環境面から石油・ガス・石炭などエネルギー産業に

先ほど若干触れましたが、新規ビジネス創出も視の点では若干遅れています。
しかし、欧米のエネルギーメ
ジャーは長年の事業を通して膨大なデータを有しています。
これら各企業のデータを活用し、顧客ニーズに合わせることができるプラットフォームが構築できれば素晴らしいですし、当社はそのような「活用方法」の提案ができる
ポジションにいると考えています。
※	米国を代表するIT企業である、Google、Amazon.com、Facebook、Apple Incの4社のこと

61

2018年に出資したオランダの複合素材パイプ製造会社Airborne Oil & Gas
社の製品

サステナビリティ経営
事業創出の仕組みいく。
そうしたニーズに応える農業プラットフォームは、
日
本だけでなく、今後、高齢化が進む世界の国々で必要とされ、かつ世界の食糧問題の解決にも貢献できる事業だと考えています。

原動力としての資本

今、世の中では、経済価値だけでなく、環境や社会に対する価値を同時に提供する事業の重要性が言われていま
生産性向上のために、農家とともにさまざまな取り組みを実施

すが、各々のビジネスを通じて、どのような価値が提供できると考えますか。

対する社会の風当たりが強くなっていますが、新たなプ
ラットフォームはそうした社会課題を業界全体で解決し横濱ていく大きな契機になるはずですし、当社もそこにビジネ

継がれてきた「住友の事業精神」
を顧客に説明すると、長スチャンスがあると考えています。

期的な取引パートナーを求める当社グループの理念が伝

為田 ビジネスモデル変革に際して、先ほどエネルギーメ

わります。
これは本当に財産だと実感します。
その背景にジャーが膨大なデータを保有していると伺いましたが、は、「環境価値と社会価値を高めよう、
その行いの結果が

我々農業ビジネスで言えば、
Alcedo社やAgro Amazonia

経済価値につながる」という価値観が読み取れるからだ社といった農業資材の直販事業を推進しているグループと思います。
まして我々は人間にとって必要不可欠なエネ会社が農家のアカウントを何千単位で保有しています。

ルギーを供給する業界に携わっていますので、自ずと社

これまで自分たちの経験と勘を頼りにやってきた農家に会価値や環境価値の提供に責任を果たすことや、
自社の

とって、
それぞれのノウハウを外に出すメリットやインセ

マテリアリティを意識することが日々の業務に密接に連ンティブはなかったのですが、これらを提供してもらう仕動しています。逆に言えば、そこに真剣に目を向けないと、組みを構築することで、全ての農家の生産効率を上げる

出場資格すら与えられない時代なのではと感じています。

ことができる、情報とモノの動きを合わせた農業プラット

為田

フォームが実現できると考えています。
当社は農家との接部は日本の農薬業界に育ててもらったという意識があり点を多く持っているので、それを仕掛けられるポジション

ます。
やはり、
サプライヤーの商品力というか技術力がな

にいます。
また、
当社には、農機販売部隊もおり、その方面

ければ、外には出ていけなかった。現在は、世界の現場にのユーザー情報を持っています。
これら各部門と連携しアクセスがあることから、より積極的な姿勢をもって、サながら情報を有効活用して、農家に最適な提案をしていプライヤーにはきっちりと現場の情報をフィードバックしきたいと考えています。

て、パートナーとしてともに成長したいと考えています。

横濱 ドローンを活用した農業の提案も始めたと伺って一方で、需要家、農家の「困りごと」を解決したいという思います。

いは一貫しています。DXを活用して必要なサービスを全

為田

はい。
「農業IoT」と銘打っていますが、単にドロー部パッケージ化し、プラットフォームとして提供するといンを売りたいわけではなく、ドローンの活用と水位セン

う方向性は、
当社ならではの顧客アセットを活用した、目サー、自動操舵できる農機などを組み合わせて、サブスク指す姿の一つです。
さらに、こうした事業を通じて貧困のリプション型の農業プラットフォームを構築できないか解消や食糧問題の解消などの社会課題の解決に貢献でと実験しているところです。日本の農家の平均年齢は今

きることは、我々の原動力の一つでもあり、先ほどの「住68歳ですから、
これから何百万円もするドローンを買う

友の事業精神」に基づいて築き上げた“400年の信頼”と人は多くはありません。
サブスクリプション型にすること

ともに、海外の需要家の共感を得る上で大きな財産にで、経済的な側面とITリテラシーの両面でサポートしてなっていると感じています。

ガバナンス

我々に深く浸透している住友400年の歴史で受けセグメント別事業概況

私は若干視点が違うかもしれないのですが、
当本

62

Chapter 3 原動力としての資本

価値創造を支える「７つの資本」「資本」
は、住友商事グループがこれまで培ってきた重要な経営基盤であり、新たな価値を生み出す源泉です。
持続的成長を支える「財務資本」「非財務資本」がサステナビリティ経営の原動力となっています。
これら資本は、
これまで住友商事グループが培ってきた“強み”でありさらなる成長を見据えて、その増強を図っています。

63

市場の変化・高度化

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

価値創造モデル

経営基盤

¥

財務資本
安定した財務基盤

住友商事グループ

経営基盤

原動力としての資本

¥

金属

財務資本

安定した財務基盤

人的資本

輸送機・建機多様な人的リソース

地球環境
との共生

人的資本

インフラ

多様な人的リソース

知的資本

人材育成と
ダイバーシティの推進

地域と産業の発展への貢献構想

メディア・デジタル

ガバナンス

多彩な
知的資本

発展

ビジネスノウハウ

多彩なビジネスノウハウ

住友の事業精神

組織・グループ資本

多数のグループ会社

経営理念・行動指針

実現

ガバナンスの充実

創造

快適で心躍る
暮らしの基盤づくり

ビジネスリレーション資本

多岐にわたる産業におけるプレゼンス

グローバル
ネットワーク資本「住友商事グループ」

新たな
価値の創造

社会
価値

持続可能な
社会の実現

経済価値

グローバル
ネットワーク資本

多数のグループ会社

環境価値

セグメント別事業概況

組織・広域な事業拠点
グループ資本「事業」の創出・高度化生活・不動産多様なアクセスの構築

資源・化学品

ブランド資本への信頼
広域な事業拠点

次世代新規ビジネス

ビジネス
リレーション資本

経営基盤の強化

多岐にわたる産業におけるプレゼンス

CONTENTS
ブランド資本「住友商事グループ」
への信頼

65
69
71
73
75
77
79

人的資本
財務資本
知的資本
組織・グループ資本グローバルネットワーク資本
ビジネスリレーション資本
ブランド資本64

Chapter 3 原動力としての資本

人的資本

新しい時代の住友商事グループの基盤づくりへ
真のDiversity & Inclusionを実践

CAOメッセージ

真のDiversity & Inclusionを実践し新しい時代の住友商事グループの基盤をつくる事業を展開する地域・分野およびビジネスモデルが劇的にで展開しており、成長戦略の推進に求められるダイバーシ

多様化しており、
ビジネス環境は従来とは非連続に、そしてティの在り方や課題の所在、求められるアクションは、その相当なスピードで大きく変化しています。変革期の世界で勝地域やビジネスの特性、事業のフェーズなどによって一様でち抜いていくためには、人材戦略として、多様な価値観やアはありません。
グループとしての価値創造を推進するためにイデアを受け容れ、活かし、
新たな「価値創造」につなげていくは、
グローバル連結ベースでの「適時・適所・適材」の人材配ことが不可欠と考えています。
「中期経営計画2020」
では、経置の徹底、戦略的な人材登用・育成や組織づくり、それを支

営基盤の強化施策の一つとして、「人材戦略の高度化」
を掲げ

える文化や意識の醸成など、多方面にわたる課題を乗り越えており、人材戦略の基本コンセプトは「Diversity & Inclusionていかねばなりません。
これらの課題に対し、一つひとつ粘～多様な力を競争力の源泉に～」とし、経営戦略の優先項目

り強く取り組み、人材面での基盤の強化につなげていきたい

として
「多様性」
の追求を据えています。

と考えています。

私たちが考える多様性とは、性別や国籍、年齢といった日本の就労慣行の変化や取巻くビジネス環境の変化を踏「表層的な」
ダイバーシティのみを指すのではありません。個

まえると、「人材マネジメントの在り方」
そのものも大きく変人のよりパーソナルな部分、
つまりその人のものの見方や考えていく必要があります。鍵となるのは、やはり中核となる

え方、発想、価値観、能力、スキル、経験といった、
より
「深層

「人材」
であり、
ビジネスの最前線で「世界」を相手に価値を的な」ダイバーシティに焦点を当てる。
その上で、多様な人材生み出せる人材の育成や輩出、多彩な人材の外部からの獲の「知」のミックスを競争力につなげていくことを目指してい

得や活用、そのためのプラットフォームとしての魅力的な組ます。そのためには「Inclusion」――“違い”を尊重し、受け織づくりなどについて、今後さらに注力していく方針です。

容れ、活かしていくこと――が不可欠だと考えています。
当社グループでは、さまざまな形態のビジネスを世界各地――当社グループ一人ひとりの成長が組織の成長のエンジンになる。常に変化に機敏で、自らを進化させながら、変わりゆく世界をリードしていく――これからの時代、そのような人材戦略の基本コンセプト

自発性や自律性が個々人にも組織にも一層求められてくると考えています。

代表取締役 常務執行役員
コーポレート部門
人材・総務・法務担当役員
CAO・CCO

清島 隆之

65

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み「中期経営計画2020」における施策
「中期経営計画2020」における人材戦略の基本コンセプト「Diversity ＆ Inclusion～多様な力を競争力の源泉に～」を推進していくための人材諸施策について、具体例も交えてご紹介します。
が必要不可欠だと考えています。
「中期経営計画2020」
では、

成長戦略推進のための重点的人材配置目的とした部門間ローテーションの活性化」を推進しています。

原動力としての資本❶グローバル連結ベースでの戦略的人材マネジメント

人材戦略の一つとして、「将来の経営幹部候補人材の拡充をより幅広い経験や視点を持った人材を育成し、経営人材

よって新しいビジネスモデルが次々と生まれる第四次産業の次世代／次々世代候補となる人材プールを拡充すべく、革命の中で、成長戦略を推進するために、既存事業における今後も部門間ローテーションを推進していきます。

ガバナンス

イノベーションやデジタルトランスフォーメーション
（DX）
に

「部門」
と
「地域」
という産業や地域の括りを越えて、それぞれサクセッションプラン／人材データベースの充実化の組織が一層連携していくことが必要です。

グローバル連結ベースで事業戦略に応じた戦略的な人材配

Connect & Innovation Center（CIC）、全社のDX推進を置、
経営人材の育成・登用を継続的に実現していくために、
単担うDXセンター、国内外地域組織で事業開発を行う部署な体、海外、事業会社を問わず、
キーポジション
（本社部長級相

ど、従来の枠組みを越えて事業推進を行う組織に重点的に

当以上約380ポジション）
について、
次世代、
次々世代までの人材配置を行っています。

サクセッションプラン
（後任者育成計画）を策定しています。
将新たな価値創造を促進するために、さまざまな経験を有

来キーポジションを担う候補人材に対しては、それまでに必する人材を計画的且つ柔軟に配置することで、「中期経営計

要な経験、スキルなどを習得してもらうために、計画的な能力画2020」の成長戦略を支える「事業支援機能の拡充」、およ開発を行い、
候補人材プールの質量両面における充実を図っ

びそれらの土台となる「経営基盤の強化」
を一層力強く推しています。
また、そのためのツールとして、海外、事業会社の人進めていきます。

材を含めた人材情報を収集する人材データベースや世界共セグメント別事業概況

この動きを加速させるために、当社では、経営企画部の通のjob grading systemの整備を進めています。
さらに、
そ部門間ローテーションの活性化うした人材に国・地域を越えて活躍してもらうための基盤としビジネスの多様化・複雑化が進み、次元の異なる非連続の変て、海外転勤の際の処遇・福利厚生に関するグループ共通の化が起こる現在の外部環境下では、多様な経験を積んだ人材

ルール（Global Mobility Policy）の整備を進めています。

経営人材育成のフロー
キーポジションを特定

キーポジションに求められる能力を特定

当社の戦略遂行のために必要となるグループ経営を担う重要ポジションを特定。

キーポジションに求められる能
力を「経験」「 スキル・知識」「資質」の三つの観点で定義。

重要ポジション

スキル・
知識

経験

後任者育成計画の策定

経営人材育成各キーポジションに対して、次世代のみならず、次々世代の候補者も選定し、後任者育成計画を策定する。
また、毎年候補者の見直し、入れ替えを行う。

キーポジション候補者に必要とされる経験、
スキル、能力の獲得のために、ローテーション、業務
アサイメント、OFF-JTを効果的に融合。

キーポジション

ローテー
ション

次世代候補
プール
本社

海外広域
国内
海外
4極
事業会社 事業会社

資質

次々世代候補プール

OFF-JT業務
アサイメント66

Chapter 3 原動力としての資本

人的資本❷多様な個々人が最大限に力を発揮できる環境整備の「グローバル医療サポート」の三つを健康経営の主軸とし自律的で柔軟に働ける環境の整備て、積極的に取り組んでいます。

当社グループでは、従来の枠にとらわれず、
自律的で柔軟に働ける環境を整備し、高い付加価値を生み出す「アウトプッ
ト志向」の働き方の実現を目指しています。社員の心身の健康増進、自己価値向上を図り、一人ひとりの最大限のパフォーマンス発揮につなげていきます。

丈夫という「もしもに備える安心体制」、
そして商社ならでは

健康経営推進の全体像
コンセプト
すべての社員がイキイキワクワクしながら健康的に働き新たな価値創造にチャレンジする住友商事グループ

当社では、2018年11月より、グループに先立って、「テレ
ワーク制度」（ 在宅勤務、サテライトオフィス勤務、モバイル
ワーク）
を国内勤務者4,000人を対象に導入しています。社● 若年層肥満対策● 社員食堂での健康メニュー拡充

1.ヘルス
リテラシーの向上

員は原則週14.5時間（2日相当分）
を上限にテレワークを行うことができ、自宅の他東京を中心とした100カ所以上のサ
テライトオフィスを使用し、さまざまな場所での業務を可能とすることで、働く場所のフレキシビリティを拡大しています。制度適用対象者の制限は原則設けておらず、育児・介護など、個別事情がある社員も含め、全社でより自律的かつ柔軟な働き方を実現していきます。
また、従来より、
フレックス

2.もしもに備える
安心体制

3.グローバル
医療サポート● 働き方進化（自己充実、
健康維持・増進の時間創出）● 健康セミナー開催● 本社ビル執務フロア禁煙化● 生活習慣病重症化予防● メンタルヘルス対策● 治療と就業の両立支援● 緊急医療アシスタンスサービス● 家族も含めた相談窓口の拡充● ストレスセルフチェックの実施

制度を導入していましたが、2018年11月にコアタイムを廃止したフレックス制度として「スーパーフレックス制度」
を導

人材育成施策の拡充

入しています。
これまでのフレックス制度では、
11：00～15：00

当社では、住商ビジネスカレッジ（SBC）
として年間のべ340をコアタイムとしていましたが、これを撤廃し、
5：00～22：00

講座のOFF-JT研修を開催し、海外を含む当社グループ全社のフレキシブルタイムの間であれば自由に始業・終業時間を員にさまざまなプログラムを提供しています。

設定できます。柔軟な働き方を通して、社員一人ひとりが自2018年度は、
Diversity & Inclusion関連研修の拡充、
海

身のワークスタイルを外ナショナルスタッフ研修回数増などを実施し、グローバル

デザインし、
自律的にマ

ベースの人材育成推進施策を後押ししています。

ネジメントできる環境

また、住友商事の次世代経営人材育成プログラムでは、東の整備を通じて、組織

日本大震災被災地へのフィールドスタディを実施し、現地のと個人双方のさらなる方々との対話を通じて社会課題に向き合う企業使命を再認

パフォーマンス向上を目指します。

テレワーク制度を導入し、サテライトオフィスでも勤務可能に識するセッションなどを実施しています。

健康経営の推進
社員一人ひとりが最大限にパフォーマンスを発揮するためには、心身の「健康」が最重要であり、これを基盤としてこそ新たな価値創造を続けていくことができるという考えのもと、当社グループの「イキイキワクワク健康経営宣言」を策定しました（2018年9月）。
当社としては、イキイキと働き続けるための「ヘルスリテラシーの向上」、万が一病気になっても大67

地域や組織の垣根を越えたメンバーが一堂に会し、熱く議論を重ねるナショ
ナルスタッフ研修の様子

サステナビリティ経営

In Focus
活きたDiversity & Inclusionを実践し、世界を舞台に展開する「戦略事業」の推進力に

事業創出の仕組み

人材戦略としてDiversity & Inclusionを取り入れ、多様な人材の「知」のミックスを成長戦略推進のドライバーとしている二つの事例について紹介します。
電力インフラ事業

世界各地で展開している電力インフラ事業の事業開発に人材を強化してきました。
ビジネス戦略上、最適な拠点においては、案件の発掘、協力企業の選定、売電契約・建設

CoEを設置して、各分野の専門家を集め、複数案件に長請負契約の交渉、
ファイナンスの組成、事業の運営など多期的に携わることのできる体制を築き、各地のマーケット

方面にわたり、高いレベルでの専門性が必要とされます。

における当社の存在感を高めています。

原動力としての資本専門家を集積した“知”のプラットフォーム
「CoE」
を設置

当社では、事業開発・運営機能の強化を目的に、
いくつか
ガバナンス

の拠点に外部の専門家人材などを集積する「Center of
Excellence（CoE）」を設置し、各プロジェクトに人材を派遣する体制を整えました。例えば中東の拠点であるア
ブダビのSummit Global Power社では、パートナーのを棚卸し、人的ネットワークを通じて、カギとなる専門家

セグメント別事業概況

選定や交渉の進め方など、入札での競争力を念頭に機能
アズール・ノース１発電・造水事業、
クウェート

ミャンマー国営事業体との共同携帯通信事業

新規事業開発を推進するプラットフォーム「SC-NEX社」
を設立
2014年、
当社はKDDIおよびミャンマー国営事業体であ上げ・経営支援などを推進していくプラットフォームとなるMPT社と共同で同国での携帯通信事業を開始しましる新会社「SC-NEX社」をシンガポールに設立しました。

た。
もともと同国通信事業は国営のMPT社が独占していミャンマーで活躍中の人材もSC-NEX社の所属とし、今ましたが、外資2社の新規参入により、MPT社は新たな競後他地域での起用も検討しています。

争環境下で技術・営業・人事・法務・財務など、さまざまな分野の変革を求められていました。
そこで当社は、過去の通信事業を通じて構築した人的ネットワークをもとに、各分野での豊富な経験を持った専門家を世界中15カ国から計21人集め、彼らの活躍を通じて本事業に大いに貢献しました。彼らの成功を踏まえて、今後、同様の活躍ができる専門家人材をより多くプールし、その人材を通じてミャンマーだけでなくアジア全域で新規事業の開拓・立ち多様な経験・能力を持つ専門家集団がミャンマーで活躍中

これらの事例で重要なことは「何を成し遂げるか」
であり、
そのために
「発揮すべきvalueは何か」を追求することです。具体的には、事業を遂行する上で、それぞれの組織が発揮すべきvalue（役割・機能）を分析し、それぞれの機能に外部・内部問わず、どのような人材が必要かを考え、組織設計を行い、人材登用を行うことです。多様性は、その結果としてついてきています。組織のvalueは一人ひとりのvalueの掛け合わせで、多様な力を活かすには、持続可能な仕組みの構築も必要であり、そのためには、知識、経験および人脈を、属人的でなく組織全体のものとすることも必要です。
ご紹介した二つの案件では、成長戦略推進のためにDiversity & Inclusionを取り入れ、
ダイバーシティに向き合いながら人材戦略を実践し、新たな価値創造を実現しています。

68

Chapter 3 原動力としての資本

財務資本

住友商事グループの持続的な成長を支える
健全性の高い財務基盤

20年間の中長期スパンで見た
当社業績・施策の変遷たことで、当社グループの連結純利益は2,000億円台後半に手が届くレベルにまで達し、安定した成長を続けてきました。

1990年代後半、銅地金不正取引事件、アジア通貨危機に

しかしながら「 B e t h e B e s t , B e t h e O n e 2 0 1 4

相次いで直面した当社グループの財務基盤は、大きく揺ら（BBBO2014）」の2年目であった2014年度、米国タイトオイ

いでいました。

ル開発プロジェクトやブラジル鉄鉱石事業など、資源・エネ

このような状況を改善すべく、1998年秋、当社グループは

ルギー上流分野の大型案件を中心に、約3,100億円の減損

他社に先駆けて
「リスク」
に対し、
どの程度の
「リターン」を上損失を計上し、
アジア通貨危機の影響を受けた1998年度以

げているかという収益性を見る指標として、「リスク・リター

来の赤字に転落しました。

ン」
を導入しました。
最大損失可能性額であるリスクアセット

この減損損失を受け、2014年9月に「経営改革特別委員

を、
リスクバッファーである株主資本の範囲内に収めること会」
を設置しました。
この委員会は、7名の社内の執行役員ク

で過大なリスクを持たないことを基本に、厳しい環境下でもラスをメンバーに、社長から独立した組織として外部コンサ

安定した業績と財務体質を維持できる経営基盤の構築を目

ルタントも起用しながら、減損損失計上の原因となった各投

指してきました。

資案件について詳細な調査・分析を行いました。
これらの結

また、
1999年の「改革パッケージ」以降、2年ごとに中期経

果も踏まえ、幅広い視点から、さまざまな改革案を議論し、

営計画（「Step Up Plan」「AA Plan」「AG Plan」「GG Plan」

取締役会に対して、企業価値向上のために取り組むべき課「FOCUS’10」「f (x)」）
を策定・実行しました。
事業選別・収益題を提言しました。

性向上による体質強化とともに、優良資産の積み増しを行っ連結純利益・総資産の推移
3,400
3,085

■連結純利益（億円）

84,305

●総資産
（億円）

2,325
2,151

2,110

86,6872,231
77,6182,002
71,37875,714

1,602

90,214

2,507

2,389

70,182

1,552

3,205

78,17878,32877,706

79,165

1,709

72,305 72,268

67,11955,331
50,12549,04649,541505

48,602 48,562
477

851

745

666

323
139

△732

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020（年度）
（予想）
（目標）

Step Up
改革
パッケージ Plan69

AA PlanAG Plan

GG Plan

FOCUS’10

f (x)BBBO2014

BBBO2017

中期経営計画2020

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

財務健全性の確保・向上を進める

資 源・エネルギー上流ビジネスにおけるリスクマネジメント●

2014年度末時点のネットのデット・エクイティ・レシオ
（DER）

既
 存ビジネスの収益性向上●

は、
有利子負債が約3.5兆円であったことで1.4倍、またリスクア事
 業投資実施後の着実な収益化●

セットがコア・リスクバッファーを1,400億円上回る状況にあり

組織間連携による総合力の発揮●ました。
この状況を踏まえ、
財務健全性を確保することが経営原動力としての資本コ ア・リスクバッファーとリスクアセットのバランスの回復とキャッシュ創出力の強化●

上の最優先課題であると認識し、収益力の向上に加え、資産入替を加速することで、
キャッシュを創出し、有利子負債を返済する方針を定め、実行してきました。
これにより、事業環境が悪化から中期経営計画「Be the Best, Be the One 2017を行うことができ、また反対に事業環境が改善局面を迎えた（BBBO2017）」を推進しました。
1年目の2015年度は、
資源・

時には、
機を逃さず、事業基盤の拡大に向けて舵を切ることがエネルギー価格の長期低迷、中国経済の減速感の高まり、地できる財務体質を目指しました。
「BBBO2017」においては、

政学リスクの顕在化など、外部環境が不透明感を強め、資源

ネット有利子負債が約1兆円減少した一方で、利益の積み上げ

上流案件を中心とした複数事業において、減損損失を計上すなどにより株主資本を拡充したことで、ネットのデット・エクイ

ることとなりましたが、非資源ビジネスにおいては、当社グ（グラフ「財政状態」
を参照）
。
また、
資産
ティ・レシオは1.0倍に改善

ループが強みを持つ事業が着実に成長を果たしました。
2016

入替を進めたことによりリスクアセットも減少し、
コア・リスク

年度には、連結純利益は1,709億円まで回復、2017年度には（グラフ「コバッファーとリスクアセットのバランスも回復しました

過去最高益となる3,085億円となり、V字回復を実現しまし

ア・リスクバッファー（RB）／リスクアセット（RA）のバランス」を参照）。

た。
2018年4月から開始した「中期経営計画2020」の1年目と「中期経営計画2020」
においては、
キャッシュ・フローマネ

なる2018年度は3,205億円となり、2年続けて過去最高益をジメントを徹底し、2,000億円のさらなる有利子負債削減、更新。2019年度は3,400億円を計画し、3年連続の過去最高

コア・リスクバッファーとリスクアセットのバランス維持を達

益更新を目指しています。

成することで、持続的な成長投資と安定した株主還元を支セグメント別事業概況の一途をたどった時でも、外的要因に大きく左右されずに経営

ガバナンス

当社グループは、
これらの課題を克服すべく、2015年度

える財務基盤の健全性をさらに向上させていきます。
財政状態

コア・リスクバッファー（RB）／リスクアセット
（RA）
のバランス

株主資本（左軸） 有利子負債（ネット）
（左軸）
（兆円）
4.0

ネットDER（右軸）
（倍）
1.6

1.4

1.3

3.5

3.1

3.0

1.2
2.8

2.4

2.5

2.3

1.1
2.4

2.6

1.0
2.6
2.5

2.0

2.4
0.9

0.8

0.4

1.0

0

2.8

1.2

2013

2014

2015

2016

2017

2018（年度末）0

リスクアセット

コア・リスクバッファー

（兆円）
3.0

2.0

2.19 2.27

2.46

2.36 2.39 2.29
2.32
2.20 2.14 2.24 2.22

2.64

1.0

0

2013

2014

2015

2016

2017

2018（年度末）

コアRB－RA（億円）
2013年度 2014年度

2015年度

2016年度 2017年度 2018年度

＋800

△600

△200

△1,400＋300＋3,50070

Chapter 3 原動力としての資本

知的資本

住友商事グループが蓄積してきた「リスク管理のノウハウ」
を標準化し、「グループガバナンスの高度化」
を推進
中期経営計画の柱として「グループガバナンスの高度化」
を推進

活用して、内部統制状況や業務プロセスを可視化し、親会社

住友商事グループは、長年にわたり多様な事業を展開すると対話することを、
グループガバナンスの高度化に向けた標中で事業経営に関わる多様な知見・ノウハウを蓄積してきま

準フレームワークとして実践しています。

した。
また、そうしたナレッジを活用し、グループとしての企
業価値向上に取り組んできました。

各グループ会社では、Basic Elements関連マテリアルを

これにより、親会社である当社は、グループの内部統制状
況を一覧することが可能となり、業種・業態ごとのベストプラ

近年、粉飾決算や品質偽装など、短期志向経営の弊害とクティスを把握できます。
そのべストプラクティスをグループも言うべき企業不祥事が頻発しています。また、SDGsの採各社に展開することや、グループ各社の社内関係者がリス択に象徴されるように、地球・社会の発展を妨げるさまざま

ク、統制、不備について共通認識を持って課題の解決を図るな問題が顕在化しています。

ことを通じて、さらなる業務品質の向上につなげています。

このような環境の中、各企業には社会課題の解決に向け

また、
労務、
税務、
安全保障のように各国特有の法令・事情たビジネスを推進しつつ、コンプライアンスやサステナビリなどがある分野で、かつ住友商事本社だけでは業務品質のティを意識した経営が求められています。

判断が難しい場合は、海外現地法人のコーポレート関係部

幅広い産業分野において931社（連結子会社626社、持分署が現地のプロフェッショナルとして必要なサポートを行法適用会社305社）のグループ会社を持つ当社においても、い、
グローバルに保有しているノウハウなどをグループ全体

グループ各社とともに社会の要請に応えながら成長を図るで活用しています。

ことが、さらなる企業価値の向上につながります。
この実現

さらに、Basic Elementsの「人権の尊重」「労務管理、安に向け、全てのグループ会社に対して、「経営理念」やマテリ

全衛生管理」「サプライヤー管理」
に関する項目には、グルー

アリティ、環境方針、
グループ・コンプライアンス・ポリシーの

プのサプライチェーンCSR行動指針の内容を反映させてい一層の浸透を図るべく、中期経営計画の一環として
「グルー

ます。
これによって、グループ各社に人権や労働慣行に対す

プガバナンスの高度化プロジェクト」
を推進しています。

るルールを尊重することの重要性を認識させるだけでなく、課題がある場合は、事業や地域特性に応じた対応方針を策

経営ノウハウを標準化する「Basic Elements」
を構築にモニタリングすることで、サプライヤーをはじめとする取多様な事業を展開する当社グループが蓄積してきた事業経

引先や事業パートナーとともに社会的責任を果たすよう努営に関わるさまざまな知見やノウハウ、ナレッジに基づく

めています。

定させることとしています。当社は、その対応状況を定期的リスク管理のノウハウを組織知・形式知として抽出して標準化しました。
また、これらをグループ各社が個々の事業経営

グループガバナンスにおける各組織の役割やリスク管理に活用できるよう「Basic Elements」
として体系化しています。

Basic Elementsの運用
Basic Elementsは、当社が、事業経営の成功・失敗事例か
ら学んできた、事業経営に関する知見やノウハウに加え、グ
ループポリシーなどを体系化したものであり、事業経営する上で最低限守るべきリスク項目（76項目）
で構成されていま

内部統制
委員会

年次報告

事業部門長

報告

事業部門

海外地域組織総支配人など
サポート・
サポート・
連携
連携
コーポレート

部門

報告

海外地域組織す。
当社は、この76項目を具体的に解説したガイドブック、課対話

対話

題の把握と改善方針を確認するためのカルテなどの各種マ

連結子会社

連結子会社

テリアルを整備しています。

71

年次報告

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

各種マテリアルを使って対話
対話

連結子会社

住友商事

Basic Elementsガイドブック

対話ハンドブック

Basic Elements項目の一覧表（会社機能ごとに中項目、業務単位で小項目を設定）

事業経営する上で最低限守るべき76項
目を解説

対話の進め方を説明

ガバナンス

Basic Elementsマップ

原動力としての資本（事業部門／海外地域組織）

セグメント別事業概況

In Focus
既存事業のバリューアップを図る「フルポテンシャルプラン」
を実践
投資リスク管理は、総合商社ビジネスにおける要諦とも言「健全な投資先」「ポテンシャルのある投資先」「撤退候補

うべきノウハウです。
当社グループでは「投資リスク管理フの投資先」に分類。投資ポートフォリオにおける位置付け

レームワーク」（

投資に関するリスク管理体制 p104へ）を構築し、適切なリスク管理に努めています。

を明 確 にした上で 、今 後 の 事 業 性 について改めてレビューします。
その結果、成長余地のある投資先について

2018年度からは、投資ポートフォリオの質的向上を目

は、事業価値の最大化（フルポテンシャル化）に向けた財的とした新モニタリング制度「フルポテンシャルプラン」
を

務・非財務資本の投入計画を講じ、一方、成長余地の乏し

フレームワークに加えました。

い事業については撤退を検討することとしており、これにこの制度では、
まず定量資料をもとに投資先を評価し、より投資ポートフォリオの質的向上を図っていきます。

投資リスク管理フレームワークにおける位置付け
Phase I 投資案件の検討～投資実行

1 投資の検討

2 投資の意思決定／実行｢検討段階委員会｣における審議 ｢実行段階委員会｣における審議● 戦略との整合性の確認● 投資テーマの明確化●リターン水準の確認● 重要リスクと対応方針の検討● スタンドアローン･バリュー／

シナジー／フルバリューの妥当性の確認● ダウンサイドシナリオの分析● 重要リスクへの対応策の検討● ガバナンス／モニタリング体制
案の立案

Phase II 投資後のフォロー
投資後の
3 フォロー
4 事業運営 5 フルポテンシャル
プランの立案・実施｢100日プラン｣の策定・実行／
定期レビューの実施

投資先のモニタリング・
実行支援● ガバナンス体制を含む● 定量基準による経営状況の把経営インフラの整備● 最適なKPIの設定とモニタリング● 修正中期計画の策定

握・評価● さらなるポテンシャル発揮が期待できる投資先の事業価値最大化につながる具体策の立案・実施、成長余地の乏しい事
業からの撤退促進72

Chapter 3 原動力としての資本組織・グループ資本

931社のグループ会社のバリューアップを図り
収益性の高い事業ポートフォリオの構築へ

住友商事グループは、
世界79の国と地域に931社のグループ「中期経営計画2020」
では、事業会社の成長を図るために、会社を有しています。
それらグループ会社の事業領域は幅広

四つの「事業支援機能」を拡充しています。
特に、「デジタルトラい産業分野にわたっており、業界トップクラスの事業会社も多ンスフォーメーション（DX）」
においては、2018年に設立した数あります。

DXセンターを中心に、各事業会社の課題やニーズを吸い上

当社グループの事業経営は、
単なる投資のみならず、
多くのげ、
デジタル技術の掛け合わせによる課題解決手法を提示

場合、当社の人的資本を投入することにより、それぞれの事業し、事業会社のDXをサポートしています。
また、各事業会社に会社の経営に深く関わることを基本としています。
高い収益性

対してデジタル化事例の横展開や会社経営におけるベストプ

により事業基盤が確立された事業会社についてはさらなるバラクティスの共有を促すことで、多数のグループ会社を持つ

リューアップを図る一方、収益性に課題の残る事業会社につことのメリットを享受しています。

いては、それぞれの課題を整理し、ガバナンス強化などの改善措置を講じています。

今後も事業会社の経営を強化し、将来の収益の柱となるような事業会社群に成長させていくことで、当社グループの事業
ポートフォリオをより確固たるものへと進化させていきます。

セグメント別 連結対象会社比率（2019年3月31日現在）

その他 52社

金属 158社

6%17%

資源・化学品 141社

連結対象会社数

15%931社

生活・不動産 227社

輸送機・建機 154社

17%

（79カ国・地域）

24%

インフラ 155社

メディア・デジタル 44社

17%

5%

セグメント別 主な事業グループ会社と2018年度持分損益

金属

輸送機・建機インフラ● 住友商事グローバルメタルズグループ

77● 三井住友ファイナンス&リース※

318● 住商グローバル・ロジスティクス

26● マレーシアアルミニウム製錬事業会社

31●インドネシア自動車金融事業会社

46● SUMMIT SOUTHERN CROSS POWER HOLDINGS

918● 住友三井オートサービス

45● EDGEN GROUP

メディア・デジタル

生活・不動産● ジュピターテレコム

338● サミット● SCSK136● ジュピターショップチャンネル※80

資源・化学品48● 豪州石炭事業会社● 住商フーズ

26● ボリビア銀・亜鉛・鉛事業会社

195

● トモズ

16

● ORESTEEL INVESTMENTS

162※ 他セグメントの持分を含めた全社合計の金額を表示しています。

73（単位：億円）205

サステナビリティ経営

In Focus
市場で独自の存在感を発揮するグループ会社からのメッセージ

事業創出の仕組み

Alcedo社

ルーマニア最大の総合農業資材販売会社へ
マニア全土をカバーする営業ネットワークを構築してい合農業資材販売会社です。農薬や種子、肥料などの農業ることです。

資材から、栽培技術についてのコンサルティングや農産

住友商事グループに加わったのは2011年です。当時、物の集荷まで、さまざまな商品・サービスを提供していま

ルーマニアでは金融面での制約が農業の生産性の向上

す。
当社の強みは、
ルーマニアの農業生産者の3割に相当を妨げていました。そのような中で当社は、住友商事グする顧客基盤を有していることに加え、農業に対する専門

ループの資金力やネットワークを活用して、農業資材や農的な知識を持つ多くのプロフェッショナルによって、ルー

業機械の販売時におけるファイナンスの強化や穀物を保原動力としての資本

Alcedo社は、1990年に設立されたルーマニア最大の総ガバナンス

管するサイロの増強を進め、農業生産者に対するサービスを向上させてきました。売上高は、住友商事グループに参加して以来、3倍にもなりました。今後も顧客のニーズに応える新たな商品やサービスを提供し、ルーマニアのセグメント別事業概況

農業をより豊かで、競争力のあるものにしていきたいと考えています。

Vicentiu Cremeneanu
ルーマニアAlcedo社の穀物サイロ

President, Alcedo SRL

Sunstate社

米国建機レンタル業界のリーディングカンパニーを目指す
Sunstate社は、1977年に設立された米国アリゾナ州にノウハウを融合させながら、サービスレベルをさらに向上

本社を構える大手建機レンタル会社です。米国南西部をさせるとともに、建設業界における技術革新への対応な中心に事業を展開し、約800種類以上の多様な建機を取ど新たな分野にも挑戦し、米国建機レンタル業界でのり扱っています。
当社では、保有機械の管理体制を徹底す

リーディングカンパニーを目指します。

るとともに、従業員一人ひとりが顧客のニーズを的確に捉えた丁寧な営業活動に取り組んでおり、現在では米国内2Chris Watts
President and CEO, Sunstate Equipment Co., LLC

万社以上の顧客と強い信頼関係を構築しています。
当社と住友商事グループは、互いに人とチームワークを大切にする企業文化を築いてきた点で強い親和性があり、2009年に住友商事が資本参画して以降、目指すべき姿・戦略を共有しながら、ともに成長をしてきました。近年
は、米国の旺盛な建設需要を背景に、住友商事グループの支援のもと機械の保有量を増やして地理的な拡大を図っており、2018年度の売上高は資本提携当時の2009
年から約4倍へと成長しています。今後も、互いの知見や米国Sunstate社の建設機械

74

Chapter 3 原動力としての資本グローバルネットワーク資本グローバルに広がる133の拠点ネットワークを基盤に地域に根差した事業活動を通じて、地域社会との信頼関係を構築

住友商事グループでは、
海外を広域4極に分け、日本国内を含めグローバルに拠点網を展開しています。
各地域では、
ビジネ
ス発信力・提案力の向上、人材の確保・育成など、
機能・基盤をさらに強化し、成長市場へ経営資源をシフトすることで、グ
ローバル連結経営の深化を図っています。
また、各事業部門との連携を深め、
商品戦略と地域戦略を融合することで、
当社

66カ国・地域
133拠点
世界

グループの強みや機能を活かしたビジネスを創造し、グロー
バルベースの収益力の強化を図っていきます。

東アジア

可能性に満ちた市場の変化、社会課題の解決に迅速かつ的確に対応
東アジア地域は、経済の成長や社会の変化に伴い、多くの分野でビジネスチャンスが生まれている、
ポ

テンシャルの大きいマーケットです。
特に中国政府の対外開放、
イノベーション推進、
環境保護、
強大な
国内市場の形成などの政策によって、東アジアを取り巻くビジネス環境は急速に変化しています。
当社グループは、
既存ビジネスのバリューアップを図り、この東アジア地域でさらにビジネスを拡大
していきます。
また、中国ベンチャー企業との共創など次世代技術・サービスも活用しながら、
モビリ
ティ、都市交通・都市開発、医療・養老、環境分野といった、社会構造の変化や社会課題に対応した取り組みに経営資源を集中的に投入し、新規ビジネスの創出を目指しています。重点エリアである中国
山東省においては、政府機関・戦略パートナーとの関係づくりが進展しており、規模感のあるビジネス

東アジア総代表

御子神 大介の構築を推進しています。

アジア大洋州

「創造力にあふれる組織」を構築し、パートナーとともに地域に根差したビジネスを開拓
アジア大洋州地域は、さまざまな成長ステージの国々が存在し、多くの若年人口を背景とした多様なビジネスチャンスが広がっています。一方で、当地域の国々は経済だけでなく、文化・言語・民族も大きく異なることから、
サステナブルな価値創造のためには、
グローバルな視点に加え、いかに現地の視点を持てるかが重要となります。
この現状を踏まえ、
当社グループは各国の有力企業との協業による地域に根差したビジネス開発を目指しており、事業部門の枠を越えて新規事業の開拓を推進しています。
また、さらなるDiversity & Inclusionの推進に向け、各国で採用した現地社員が、より活躍できる「創造力にあふれる組織」の構築に取り組んでいます。
これらの取り組みを通じ、各国が抱える多様な社会課題の解決に貢献するとともに、当社グループの成長を目指しています。

75

アジア大洋州総支配人

塩見 圭吾

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

欧阿中東CIS

域内有力企業とのパートナーシップなどを通じて、市場特性・社会課題を踏まえたビジネスを展開

原動力としての資本

欧阿中東CIS地域では、各地域・国の市場特性や成長ステージを踏まえ、各ビジネスに当地域固有の価値を創造・付加すべく、地域戦略を推進しています。
例えば、
エネルギー関連分野では、安定供給と低炭素社会の実現につながるビジネスプラットフォー
ムの構築を進めている他、モビリティ分野では、
スタートアップ企業との連携などによって、業界の環境変化を見据えた新ビジネスの創出に注力しています。
さらに、
農業分野では、農業のIT化を支えるプラッ
トフォームを構築することで、
既存ビジネスの高度化・新ビジネスの創造に取り組んでいます。
欧州・イ

石田 將人

ガバナンス

スラエルを中心とするスタートアップ企業や各地域の有力民間企業とのパートナーシップ、政府や国営

欧阿中東CIS総支配人

企業とのネットワークなど、組織間連携による総合力を活かして、取り組みを加速していきます。

セグメント別事業概況

米州

強みを活かした新たな価値創造で社会課題を解決するとともに、イノベーションを通じて当社グループを牽引
米州地域では、組織間の連携を強く意識した産業横断的なビジネス開発や、北中南米各国に所在する有力企業との共同事業などを通じて、「地域と産業の発展への貢献」
や「地球環境との共生」といった社会課題の解決に取り組み、持続的な成長を目指しています。
例えば、ブラジルでの水道事業や、米国での再生可能エネルギー事業、米国からのLNG輸出プロ
ジェクト、カナダから日本への木質ペレットの安定供給など、
当社グループならではの新しい価値を創造し、社会に貢献していきます。
また、
シリコンバレーを中心として生まれるさまざまなイノベーショ
ンを幅広く取り込み、新規ビジネスを創出するとともに、全世界に展開・応用することで、
当社グルー

米州総支配人中島 正樹

プのビジネス革新をリードしていきます。

日本

日本の伝統的な強み、ソフトの力、新技術を融合し、地域社会の課題解決と日本経済のさらなる成長に貢献
第四次産業革命による産業構造の変化や少子高齢化による生産年齢人口の減少など、日本の社会環境は大きく変化していますが、成熟市場だからこそなし得る変革があります。
また、2020年東京オ

リンピック・パラリンピック、2025年国際博覧会（大阪・関西万博）
といった大きなイベントや、
インバ
ウンド需要、地方創生など、
日本の成長を後押しする流れも出てきています。
その中で、当社グループは、
日本の伝統的な強みやソフトの力、そして日々進化する新技術を融合し、スマートシティ、
ヘルスケア、環境・エネルギー、製造業、農業・食料などの分野において新たなビジネス開発にチャレンジしつつ、各地域のステークホルダーと連携して地域に根差したビジネスを展開

国内担当役員田中 惠次

していきます。

76

Chapter 3 原動力としての資本

ビジネスリレーション資本10万社を超えるビジネスパートナーとの信頼関係を基盤に新たな価値を創造する「エコシステム」の構築へ

住友商事グループの祖業は100年前に設立された大阪北港

当社グループのみでは実現できない取り組みも、各ビジネ

であり、不動産事業を軸に事業領域を拡大してきました。
時代

スパートナーが有する技術力やビジネスノウハウ、業界プレ時代の顧客のニーズの変化に応え、当社グループは事業の形

ゼンスなどの強みと、当社グループの各資本を融合させるこ

態や提供する商品・サービスを進化させてきました。

とで、さまざまな化学反応が生まれ、新たな事業を創出して当社グループは、あらゆる産業分野で高いプレゼンスを確います。変革めざましいデジタル化・グローバル化の世界に立しており、
その歴史の中で、国や地域の枠を越えてさまざ

おいては、各ビジネスパートナーとの迅速な連携とアクショ

まな企業や組織と信頼関係を築いてきました。総合商社としンがビジネスの拡大を図る上でますます重要になります。

てのオーガナイズ機能を発揮することで、新たな価値を提供するエコシステムを構築しており、特にこれまで信頼を培っ今後も当社グループは、信頼できるビジネスパートナーと関係を深化させ、持続的な成長を目指しています。

てきた約10万社にのぼるビジネスパートナーは、
当社グルー
プにとって極めて重要な資本です。

住友商事グループのエコシステムを構築するプレーヤー

政府機関

大学・研究機関

国内また海外拠点におけるネットワークを国内のみならず海外の各大学や研究機関活用した各政府機関との連携を通じて、各との連携を通じて、最先端の技術やビジネ

地域におけるローカルニーズを吸収し、事スモデルを、
いち早く産業に役立てることに業活動に反映するべく、ともに努めます。

努めます。

金融機関

住友商事
グループ

ビジネスパートナー

各金融機関との長い信頼関係を通じて、各時代とともに変化するクライアントのニー

事業や地域における適切な資金調達方法

ズを的確に把握し、当社グループならびになどを、ともに模索し、事業を通じた社会課

各パートナーの技術力やノウハウを結集し題解決に努めます。

て、近年多様化する課題解決に努めます。

非営利団体

スタートアップ

さまざまな非営利団体のネットワークを通テクノロジーやビジネスモデルの進化に敏じて、社会課題解決に向けた意見交換、連感に反応し、変革を続けるスタートアップ

携などに努めます。

企業との連携により、双方の成長と、社会に対する価値提供に努めます。

77

サステナビリティ経営

In Focus
ビジネスパートナーからのメッセージ

事業創出の仕組み

変革の時代を迎えた自動車産業において新しい価値をともに提供していく良きパートナーでありたい。

原動力としての資本

Yves Chapot
Partner of the Michelin Group
住友商事とのパートナーシップは、北米における互いの会などを通じて、住友商事のガバナンスに対する価値観

流通事業のシナジーを議論する中で始まりました。両社

やビジョンを共有することができました。
北米地域のみならず、住友商事は、従来から世界のあらね、2018年に米国における両社の小口配送の卸売事業

ゆる産業分野で高いプレゼンスを有しています。
このデジを統合することに合意しました。

タル化が進んだ社会では、ビジネスの境界が曖昧になっ

ビジネス上の関係にとどまらず、住友商事と当社は、同じ価値観と長期ビジョンを共有しています。当社は「aガバナンス

とも北米地域で長く事業を展開しており、幅広く議論を重ており、私たちは住友商事を、他分野での合弁事業も検討し得る長期的なパートナーと位置付けています。
自動車産業は、デジタル化や新エネルギー技術、
変化す

利害と、環境や社会との関係、事業における人的側面のる顧客行動など、モビリティの概念が変わる大きな変革

最適なバランスを模索しています。

の時代を迎えており、
この将来の展望を住友商事と共有

住友商事の経営陣と対話する中で、私は、住友商事がしています。自動車の所有と利用は特に大都市において合弁事業であるTBC社に決して妥協することなく成果を大きく変容しており、消費者はより安全かつ清潔で、利便求めていること、加えて、事業会社の幹部・従業員とのコ性の高いサービスを求めています。Michelin社にとってミュニケーションや人材育成を非常に大事にしているこ

住友商事は、さらなるチャレンジが求められる未来を乗りとを肌で感じました。
また、TBC社の取締役会や各種委員越えるための重要なパートナーであると考えています。

セグメント別事業概況

better way forward」というスローガンに沿って、経済的Michelin社との共同運営会社：TBC社

北米で交換用タイヤの卸売・小売事業、フランチャイズ事業を展開
TBC社は米国を中心に、交換用タイヤの卸売事業のみな

Michelin社の知見を掛け合わせることで、一層のサービ

らず、直営およびフランチャイズでの小売事業を総合的にス向上と事業拡大を目指しています。

展開しています。
2005年に住友商事グループに加わり、2018年、北米
Michelin社の子会社Tire Center社を統合。米州住友商
事と北米Michelin社がそれぞれ50%出資する共同運営
会社となりました。
統合によりTBC社の卸売事業は米国で第2位の規模となり、今後拡大が見込まれる交換用タイヤの小口配送ニー
ズに対し、より高度な物流機能を提供することが可能となりました。TBC社の持つ物流や小売拠点ネットワークに、TBC社で展開するMidas社のフランチャイズ店舗78

Chapter 3 原動力としての資本

ブランド資本「住友の事業精神」に基づく100年の歴史が
育んできた
「信頼」
というブランド
もんじゅいんしいがき『文殊院旨意書』―「住友の事業精神」の真髄

住友グループの総合商社として―「信頼」という名の無形資産

住友商事グループには100年の歴史があり、歴史の中で培っ初代・住友政友より継承されてきた「住友の事業精神」をてきた社会的な信頼（ブランド）が存在します。住友商事グ

1891年に集大成したものが｢住友家法｣です。
そして、
その核

ループのブランド資本の礎となっているのが「住友の事業精心部を為すのが「営業の要旨」
です。
その第一条では、何より

神」
です。
その
「住友の事業精神」の源流をたどると、それはおも信用を重んじることを、第二条では、社会の変化に素早く、よそ350年の昔、住友家初代 住友政友が遺した『文殊院旨的確に対応しながら利潤を追求し、常に事業の刷新を図る

意書』にまで遡ることになります。

という「進取の精神」
を示し、その上で、浮利を追うような軽政友は晩年、庵を結んで半僧半俗の暮らしをしており、家率･粗略な行動を戒めています。
『文殊院旨意書』
から受け継人や彼を慕う門徒衆に、商人の心得や人としての生き方を書

がれてきた「住友の事業精神」
は、その普遍性をもって、今日

簡などの形で教え諭しました。5カ条からなる『文殊院旨意でも住友グループ各社の理念として息づいています。

書』
は、商人の心得を分かりやすく説いており、住友家の家訓として受け継がれています。

そして｢住友の事業精神｣に、今日的かつグローバルな視点を加えて、総合商社の業容特性を踏まえながら、平易かつその冒頭には「商事は言うに及ばず候えども、万事精に入

体系的に整理し直したものが、住友商事グループの「経営理

れられるべく候（商売については言うまでもなく、全てのこと念」
です。
そしてその「経営理念」
を実現するための企業およについて心を込めて励むように）」と記されており、あらゆるび役員・社員の日常の行動の在り方を定めたガイドラインが状況に当てはまる「人としての心構え」が説かれています。
ま「行動指針」です。当社グループは、
この「経営理念」「行動指はした、近代家法に引き継がれた「確実を旨とし浮利に趨らず」、針」に示された価値基準をグローバルな事業活動を通じてすなわち、目先の利益を追わず、信用を重んじて確実を旨と体現することで、常に変化を先取りし、新たな価値創造を通する経営姿勢は、「住友の事業精神」の真髄として、今日の住

じて、広く社会に貢献してきました。長年にわたり国際社会友グループを支える世代に受け継がれています。

における確かな実績を積み重ねてきた結果、住友商事グ

旨意書は、家や家業の永続・発展を直接の目的とする家法

ループへの信頼は今日、高いブランド認知度、確かな存在感

ではなく、人間の努力や誠実さを求め、人格形成を促す内容

を発揮するに至っています。住友グループの総合商社というとなっています。政友の教えは、この旨意書を通して、住友グ

ブランドは、信頼という名の「無形資産」
として、国内外で多ループの事業精神の源として現代にまで受け継がれている様な事業を展開する当社グループの礎となっています。

のです。

住友家初代 住友政友79

初代住友総理事 広瀬宰平

営業の要旨

サステナビリティ経営

In Focus

別子銅山

住友グループの事業の源流―別子銅山
住友伝統の事業精神を今日の世代、そして将来の世代に受け継いでいくための故郷ましたが、当時の銅山支配人であった広瀬宰平は「別子今日の住友グループ各社の事業の源流を遡ると「別子銅た。
その後、住友は、西洋の最新技術を導入して銅山を近山」につながっています。

代化し、産銅コストを世界水準にまで下げました。また、事業創出の仕組み

100年先の将来を見据え、事業の永遠性を追求

化により経営危機に陥りました。一時は売却も検討されの事業こそ住友の事業の根幹」と説き、経営権を守りまし

旧来の慣習には固執せず、「進取の精神」
で新規事業を展

1973年の閉山までの約280年間、一経営者の住友によっ開することで、日本の産業の近代化・殖産興業に大きく貢て稼行されてきました。
同じ経営者が約280年にわたり稼献するとともに、日本の産業界を牽引する人材の抜粋や行させてきた鉱山は他にありません。

育成にも努めました。

銅山の経営には、長期的な視野と綿密な計画が必要で昭和初期、鉱脈の枯渇が懸念されるようになると、住友は将来を見据え、長年恩恵を受けてきた別子の地域社会との共存共栄を図るべく、化学工業や機械工業などの工住友は「一代で成し遂げられなくても、二代、三代かけて場誘致、電力インフラなどの社会資本への投資を行い、新銅山事業を開花させればよい」という信念のもと開発を

居浜は瀬戸内工業地帯の中核を担う工業都市へと成長推進し、100年先の将来を見据え、事業の永遠性を追求しを遂げました。

する、「住友の事業精神」を体現する一大事業でした。

セグメント別事業概況

まさに、目先の利益に趨らず、遠大な理念のもとに行動ガバナンス

す。別子銅山は海抜1,200mの山中にあり、その開発に際
して厳しい自然条件との格闘がありました。そうした中、ました。

原動力としての資本

愛媛県新居浜市の別子銅山は、1691年の開坑から新居浜市から別子山村に至る広大な銅山の多くの遺跡は、今ゆっくりと自然に還りつつありますが、近年我が国の代表的な近代化産業遺産として注目されています。
なお、1975年に開館した「別子銅山記念館」
では、その歴別子の事業こそ住友グループの事業の根幹

史を分かりやすく展示しています。住友商事グループ各社
では、「住友の事業精神」
を、今日の世代、
そして将来の世別子の銅は江戸時代、東アジア貿易を介して世界経済に代に受け継いでいくために、源流であるこの地で研修に大きな影響を与えましたが、明治維新期、経営効率の悪取り組んでいます。

研修風景

別子銅山全景（2004年撮影）
写真提供：住友林業（株）

別子銅山（開坑200年記念時の版画の一部）

写真提供／住友史料館

80

Chapter 4 ガバナンス

価値創造の｢礎｣となる
コーポレートガバナンス
持続的な価値創造を通じて、企業として成長し続けるためには、
その｢礎｣として、ゆるぎないコーポレートガバナンス体制を構築することが重要です。
住友商事グループでは、経営基盤の強化の一環として、コーポレートガバナンスを進化させ続けてきました。
「中期経営計画2020」
では、「ガバナンスの高度化」
を重点施策として位置付けており、
コーポレートガバナンスのさらなる進化に取り組んでいます。

81

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

価値創造モデル
住友商事グループ

原動力としての資本

経営基盤

¥

金属

財務資本

安定した財務基盤

輸送機・建機

地球環境
との共生

人的資本

多様な人的リソース

発展
知的資本

地域と産業の発展への貢献構想

メディア・デジタル

ガバナンス

人材育成と
ダイバーシティの推進

インフラ

多彩な
ビジネスノウハウ

市場の変化・高度化

住友の事業精神

組織・グループ資本

多数のグループ会社「事業」の創出・高度化

ガバナンスの創造
充実

実現

快適で心躍る
暮らしの基盤づくり

ビジネスリレーション資本

多岐にわたる産業における
プレゼンス

社会
価値

持続可能な
社会の実現

経済価値

グローバル
ネットワーク資本

広域な事業拠点

新たな価値の創造

セグメント別事業概況

経営理念・行動指針

環境価値

多様なアクセスの構築

生活・不動産

資源・化学品

ブランド資本「住友商事グループ」
への信頼

次世代新規ビジネス

経営基盤の強化

CONTENTS

83

特集 社外取締役対談 at Investor Day 2019

89
97
101

コーポレートガバナンス

持続的な成長を支えるコーポレートガバナンス

役員一覧
内部統制に関する取り組み

82

Chapter 4 ガバナンス

特集 社外取締役対談 at Investor Day 2019

持続的な成長を支える
コーポレートガバナンス

株主・投資家の皆様をお招きして2019年5月に開催した「Investor Day
2019」
の中で、
当社のコーポレートガバナンスをテーマに社外取締役である
江原伸好と岩田喜美枝によるパネルディスカッションを実施しました。

ファシリテーター

佐藤 淑子氏（一般社団法人日本IR協議会
専務理事）

社外取締役

83

社外取締役

江原 伸好

岩田 喜美枝Profile 1978年モルガン・ギャランティ・トラスト・カンパ
ニー入社。
1980年にゴールドマン・サックス・アンド・カンパ
ニー入社後、同社リミテッド・パートナーなどの要職を経て、1999年よりユニゾン・キャピタル（株）代表取締役を務める。
2016年より、
当社社外取締役に就任。
金融や企業経営に関する広範な知識と豊富な経験を有する。

Profile 1971年労働省（現：厚生労働省）入省。雇用均等・児童家庭局長などの要職を歴任。
2004年より
（株）
資生堂
に入社し、
同社にて代表取締役副社長などを務める。
同社
退社後は、複数の上場企業の社外取締役を歴任し、2018
年より当社社外取締役。
企業経営やコーポレートガバナン
ス、
企業の社会的責任、
ダイバーシティなどに関する広範な知識と豊富な経験を有する。

サステナビリティ経営社外取締役の役割

事業創出の仕組み

Theme 1

いのですが、私の知識や価値観から見て「ちょっと違うんじゃないか」「ここがちょっと欠けているんじゃないか」といったことが仮にあれば、躊躇せずに反対意見・少数意

佐藤

株主・投資家の皆様から事前に質問をいただいて肝に銘じており、責任を果たしたいと考えています。

原動力としての資本いますので、
それをベースにお話を伺っていきます。一つ

見を述べることです。それが社外取締役の役割であると目のテーマは、社外取締役としてお二人がどのようなことを期待されて招へいされたと考えるのか、各々の専門性やキャリアをどのように活かしているのかを含めてお聞

Theme 2

取締役会の実効性

かせください。
佐藤
私の場合、
プライベートエクイティ投資を通じたてです。住友商事は取締役会の実効性をどのように高め

企業への関与、経営や金融面に加えて、投資判断などにているのか、可能であれば具体的なエピソードも交えて関する経験なども期待されて、社外取締役に招へいされご紹介ください。

ガバナンス

江原

では、二つ目のテーマ、取締役会の実効性についたのではと思います。
江原 まず、取締役会のセットアップについて触れたいと非常に重要なテーマに位置付けていますが、そこは私が思います。3年前、私が社外取締役に就任した当初の取締目指しているものと全く合致します。
私は常に企業の幹部

役会は18名で構成されていました。現在は11名※です。
この方々や取締役会において、
どうすればコーポレートガ

こには人数を減らして活発な意見交換を促そうという意

バナンスを、
より具体的に言うと取締役会を進化させら思が表れていると思います。直近では社内・社外の構成れるか、という点を議論しています。
そういう考え方も期

比率も社内6名、社外5名※となっており、社外取締役が発待されているかと思います。

言しやすい場が形成されています。
ここに関しては、私も岩田

就任以来かなりアドバイスしてきました。

私は労働省で約30年、国家公務員として働いた

後、資生堂で約10年間、企業経営を経験しました。その実効性を高める上でもう一つ重要なのは、取締役会が後、いくつかの会社の社外取締役を経験し、いくつかの大何にフォーカスし、何を議論すべきか、英語でいう「アジェ

学の経営にも関与しました。

ンダシェイピング」
です。
その端的な例が、投資案件につ当社の社外取締役に招へいされた理由は、大きく二つ

いての議論です。2年ほど前までは投資案件の議論に割あると想像しています。一つは生え抜きの役員とは異なく時間が相当に多く、年間約80の案件を議論していましる、他の社外取締役の方々ともまた違う経験を経てきたた。
これが昨今では40～50件に減っています。
この意図

中で身に付けた知識や価値観の観点から経営を見てほは、各案件の議論を深掘りしようということと、投資以外

しいということ。
もう一つは、率直に言えば「女性である」の案件との時間配分を再考しようということです。逆に、ことではないかと。家庭生活や企業、あるいは社会生活の増えてきた議論の一例としては、事業ポートフォリオに関全体で、男性とは違った経験をしてきたことからの発言もするもので、どの事業を強化・拡大すべきか、あるいは期待されているのではと思います。

ケースによっては縮小すべきかといった議論が多くなり、日頃、取締役会で心掛けていることが二つあります。
一つ

企業戦略はどうあるべきなのか、事業ポートフォリオの観は自分の経験を活かして、取締役会の主要な議題につい点からいろいろと議論し、3年前と比べると全く異なるレて、何が論点になり得るのか、
本質的な議論を深められる

ベルとなっています。

ような質問や意見を述べることです。当社の社外取締役
は非常に発言が多いですが、私も負けずに発言しているつもりです。
もう一つは、
これは日常的にあることではな

セグメント別事業概況

当社はこの数年来、コーポレートガバナンスの進化をもう一つ重要な視点としては、私は特に株主の皆様の※	本パネルディスカッションを実施した2019年5月時点の人数。2019年6月21日の定時株主総会後の取締役の人数は10名（社内6名、社外4名）。

84Chapter 4 ガバナンス

特集 社外取締役対談 at Investor Day 2019

持続的な成長を支えるコーポレートガバナンス

意見を代表することが重要な役割だと捉えています。
もしらは六つの事業部門それぞれに対して半年に1回、数字

ここに株主の方がいたらどんな発言をするだろう？何をの裏にある実態を報告してもらうという取り組みを始め質問するだろう？ということを意識しながら発言しておました。
また議題によっては、まだ議論が途中段階のテー

り、執行の方々にも時にはそうした意識を持っていただき

マを議論しています。
そこで何かを決定するというのではたいと促しています。

なく、オフサイトミーティング的に自由闊達に、一番いい岩田 当社では年に1回、取締役会評価を実施しており、方向を見出していくブレーンストーミングのように議論しその結果を簡単にご紹介したいと思います。今年の取締ており、これも最近の試みです。

役会評価は専門の会社に依頼して、全取締役会メンバー

また、私が一つ貢献できたかな、と考えるところでは、に対してアンケート調査とインタビューを実施し、これら

昨年、ある案件から撤退するという議案がありました。私に基づいた分析を行いました。専門の会社に依頼するメも撤退すべきという提案自体に異存はありませんでした

リットは他社との比較ができることです。大部分の評価項が、「撤退となってしまった原因はどこにあったのか、
もう目は他社を大幅に上回るか、他社並みでした。ただし、1回振り返ってもらいたい。また、プロセスにおいて何か「資料の分かりやすさ」という項目だけは他社を下回って良い副次効果もあったかもしれない。一区切りついたといました。当社は、事業領域が非常に広く、かつ事業ごところで総括し、担当部門だけでなく全社的にこの案件のに背景も専門用語も異なるので、資料を読みこなすのは教訓を共有してほしい」と意見を述べました。
その結果、なかなか難しいのが実態です。
ただし、執行側も努力はし2、3カ月後の取締役会で、しっかりその案件の総括があていて、最近は資料にエグゼクティブサマリーを必ず付りました。

け、専門用語集なども準備してくれるなどの改善がされています。
議題については、江原さんもおっしゃったように投資佐藤

大型投資案件、M&Aなどについて、取締役会での具体的な議論の内容をご紹介いただけますでしょうか。

案件が非常に多い。
のみならず、一つひとつが大型の案件
で、毎月のように議論されます。同時に、非事業案件も多江原くあります。1件にかける時間は投資案件よりも短いですができます。
そこに社外取締役の責任と使命がある。
むしが、案件数はほぼ同じくらいあり、ESG関連についても

ろ、社内ならば「空気を読んでいない」と言われるような

しっかり議論されていることは当社の一つの特徴かと思発言を平気ですることで、取締役としての報酬をいただいます。

いているのだと私は思っています。

取締役会のモニタリング機能の強化について、今年か

基本的に我々は「社内の力学」にとらわれず発言

こうした例の一つとして、アンバトビーの件があります。
どの会社でもある話ですが、大きな組織の中では、なるべ
くなら話したくないとか、本来では部門間でけん制し合う
べきなのに不可侵条約的なものが発生してしまうという傾向もあります。そこで私は独立取締役として「本件は、一体どういうタイムテーブルで考えたらいいのか？」「どういうマイルストーンを立て、モニタリングしていくのか？」といったことを取締役会で質問しています。経営会議でも似たような議論はされているはずですが、それとは違った観点からのチェックが提供できているのではないかと思います。
もう一つ、他の例としては、石炭火力発電の取り組みに関する議論です。
この分野は、ご存じのように当社が歴史85

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

的にも強く、
日本のみならず世界のいろいろな国に技術・サービスを提供し、大げさに言えば、世界に多大な貢献をしてきました。
そのことは自信を持っていい。
ただし、気候変動という大きなうねりの中で、この分野にかなり厳し

原動力としての資本

い目が注がれています。
自分たちの強い分野を抑制するのは、組織内ではなかなか難しいことです。しかし、我々は社内の人間と少し違った立場で発言ができます。
もちろん最終的に決めるのは執行の方々ですが、「この点はよく議論する必要性があります」と促したり、「これは取締役会で、もう少し多くで合意された四つの資質のうち、重要な一つとしては

題は、以前からずっと議論されていたと思いますが、個人「『住友の事業精神』
を体現できる人」があることが確認さ的にはもう一つプッシュが必要なのではないか、
そういうれました。後半の10カ月は、候補者を何名かに絞り、距離時期に来たのではないかと考えて、そのように提案していを置いたところからオブザーブした他、意見交換したり、ます。

いろいろな形で各候補者と接する機会をつくりました。

セグメント別事業概況

りして、議論の場をつくってきました。石炭火力発電の問ガバナンスの方に参加してもらい議論を交わしましょう」と提案した「この日に決める」という時になって、私は委員長としてTheme 3

指名・報酬諮問委員会の役割

委員の方々に「皆さん一人ひとりが、一候補をちゃんと決めてください」とお願いしました。そして皆さんが名前を出してみたら、全会一致という結果でした。公平性という佐藤

三つ目のテーマは、指名・報酬諮問委員会につい意味で、非常に良いプロセスだったと思います。

てです。江原さんは2016年から同委員会の委員長を務めていますが、2018年の社長選任までの過程を可能な範囲で教えてください。

Theme 4江原佐藤

この委員会で社長指名に至ったのは昨年が初めてです。結果として兵頭さんが選ばれたわけですが、その住友商事の強みと課題

最後は住友商事の企業価値向上に向けて、その強みや課題についてお聞きしたいと思います。

プロセスに関して、いろいろと考えるところがありました。
重要なのは、多くの方が納得する公平なプロセスで、いか岩田に正しい決断をするのか、ということです。非常に驚いたいます。住友商事の社外取締役の話がまだ全くなかったのですが、当時の社長の中村さんは、私に対して「こう時期に、私がこの会社に関心を持ったのは、国連のSDGs

やってほしい」という注文を一切付けませんでした。委員に対して産業界で最もリーディングな企業の1社だった

会は5名で構成され、社外取締役がそのうち3名を占めてからです。当社では「事業活動を通じて社会課題の解決いました。
これは私が入る前からそうだったのですが、そに貢献していくために何をすべきか」という議論を、外部もそもそういう構成にしたことに住友商事の決意がある、の専門家の意見も聞きながらまとめあげ、6つのマテリアと思いました。

リティを定めています。

当社の特徴の一つは、マテリアリティ経営だと思

最終的に兵頭さんを指名しようという結論に至るまで

先ほど取締役会では投資案件について時間をかけてに約14カ月をかけました。最初の4カ月は委員5名で新社議論しているという話がありましたが、個々の投資案件の長にどういう資質を求めるかについて議論しました。
そこ

議論では必ずマテリアリティとの関係がしっかり説明さ86

Chapter 4 ガバナンス

特集 社外取締役対談 at Investor Day 2019

持続的な成長を支えるコーポレートガバナンスれます。
この案件は、
どういう形でマテリアリティと関係ではないかと私は思っています。皆さん言葉ではよく「長し、課題解決に資するのか、という説明が全ての案件でさ期的な視点が大切」と言いますが、本当にそのトレードオ

れており、
そこに
「本気」
を感じます。

フを理解しているのか、
よくよく考えてみると短期的な業

当社は社会課題解決に対して非常に本気で、先進的な

績に目が行っているケースが多々あります。
マテリアリティ

企業ではあるのですが、克服が必要な部分もあります。

に関しても、
長期的な視点で見ればリターンが大きいと思一つは、全ての案件にマテリアリティが紐付いているとえるものがあれば、追求していくべきだろうと思います。

言っても、まだまだ後付けであることです。本来はマテリ

もう1点、住友商事のチャレンジは、株主・投資家の皆アリティが先にあり、そこから新しい事業やビジネスチャ

様の関心をもっと引きつける、ということです。日本にはンスを探して、事業とマテリアリティを融合していくのがさまざまな商社がありますが、株主・投資家の皆様はその理想だと思います。
そこにはまだ少し距離があると感じて中で「ここをピックアップしよう」と判断しているはずです。

います。

例えば、貴重な時間を割いて集まってくださる皆様に「やもう一つは、6つのマテリアリティが、しばしば重複したはり住友商事の説明会は外せないな」と感じていただけり、対立したりすることにどう対処するかです。分かりやるメッセージやコミュニケーション、姿勢をもっと発信す

すいのが「地球環境との共生」と「地域と産業の発展へのべきですが、それについてはまだ道半ばだ、と思います。

貢献」の対立です。
そういうマテリアリティの対立関係に必要なのはリーダーとしての自負心と発想です。
それを皆

ついて、
どちらを優先するのか、あるいはその対立を乗り様にしっかり提供して、「あそこに行けば商社業界のかな

越える道、考え方を探ろうといった議論をさらに進めるりのものが見える」と感じていただける、
そういう姿を追必要があると思います。

求していただきたい、
そう思っています。

江原 「経営とは何か？」ということを考える時に、一つの87

考え方は、短期的な目的を重要視するのか、長期的な視佐藤点で判断するのか、
そのバランスをとっていくことが経営した。

江原さん、岩田さん、本日はありがとうございまサステナビリティ経営
事業創出の仕組み

質疑応答
パネルディスカッションのあと、会場の株主・投資家の皆様から寄せられた主なご質問と、回答を紹介します。

原動力としての資本Q 役員報酬体系の見直しにあたって、どのような点を重視しましたか？
江原

うべきだと考えていることです。
これは、将来、会長や相談にするのか、定量面と定性面を議論し、定性面の方を多く役になってから報われるという、日本の多くの会社で行しました。
ここは私がこだわったところで、定性面を増やわれている構造から決別すべき、という考えに基づくもの

したのは、数字だけを追い求める経営は長期的に見るとです。

正しいことにならないかもしれない、という課題意識が

ただし、業績が悪くなれば、当然のことながらトータル
セグメント別事業概況あったからです。

ガバナンス

昨年、役員報酬体系を見直した際、評価の軸を何の支払額は減る仕組みにしており、株主様の利益との連

また、絶対額も見直しました。
その理由は二つあります。

動性を高めています。報酬水準を1年で一遍に変えるの一つは、良い業績に支えられているということ。
もう一つは無理ですので、3年、あるいは5年という時間の中で進は、経営陣が執行を司っている時に、きちんと報酬を支払化させていくことを意識しています。

Q 江原さんが就任した当初と比べて、取締役会の運営や方向性で変化を感じることはありますか？
江原

私が社外取締役に就く前からいらっしゃった方々の話を聞くと、以前とは比べ物にならないほど議論が活に意見を言うのはかなり辛い役割なのですが、二人以上いると、そこには少しは勢いが出てきます。

性化しているとのことです。
この3年間においても、
ここは一人、二人の社外取締役ではできないことも、人数が明らかに進んでいます。実は、社外取締役が一人で率直増えると「いい違い」が生まれるのではないかと思います。

Q ESGへの取り組みは、どのくらい根付いていると思いますか？
岩田

経営者の経営姿勢の中には、すでに相当深く入っうと、努力が必要な面もあると思います。

ていると感じています。
ただし、管理職、若い社員、全社的ですが先ほど述べた通り、
まだ足りない部分はあるもにどのくらいのものになっているのか、
まだ私は把握しきのの、取締役会レベル、経営会議レベルの本気度は非常れていません。国内外に関係会社がたくさんありますのに強く感じています。

で、各組織の末端まで本当に一枚岩になっているかとい88Chapter 4 ガバナンス

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンスの基本原則・体制

コーポレートガバナンスの基本原則

コーポレートガバナンスの体制と特徴

住友商事は、「住友の事業精神」と当社の「経営理念」
を企業監査役体制の強化・充実によりコーポレートガバナンスの実

倫理のバックボーンとして、「住友商事コーポレートガバナン

効性を上げることが最も合理的であると考え、監査役会設ス原則」
を定めています。
「住友商事コーポレートガバナンス

置会社制度を採用しています。監査役の過半数を法律又は原則」は、コーポレートガバナンスの要諦が「経営の効率性

会計の専門家からなる社外監査役とし、多角的な視点からの向上」と「経営の健全性の維持」およびこれらを達成するの監査体制となっています。
また、多様な視点から、取締役会ための「経営の透明性の確保」にあるとの認識に立ち、策定の適切な意思決定を図るとともに、監督機能の一層の強化されたものです。
この原則に則り、当社に最もふさわしい経を図ることを目的に、経験や専門性が異なる社外取締役を営体制の構築を目指し、全てのステークホルダーの利益に複数名選任しています。独立性のある社外取締役および社

かなう経営を実現するために、
コーポレートガバナンスの強外監査役による経営の監督・監視機能の強化を図ることに化を図っています。

より、「経営の効率性の向上」、「経営の健全性の維持」
および「経営の透明性の確保」というコーポレートガバナンスの目
的をより一層実現できると考えています。

コーポレートガバナンス体制早見表（2019年6月21日現在）
機関設計

監査役会設置会社

取締役

10名（うち社外取締役4名）／任期1年

会長、社長執行役員、社外取締役の在任期間

原則として6年を超えない

監査役

5名（うち社外監査役3名）／任期4年

執行役員制度の採用有取締役会の任意諮問委員会

指名・報酬諮問委員会

コーポレートガバナンスの詳細情報（Webサイト） トップページ＞企業情報＞コーポレートガバナンス＞コーポレートガバナンスについて
会計監査人

有限責任 あずさ監査法人

住友商事のコーポレートガバナンス体制
株主総会
選任・解任

指名・報酬諮問委員会

答申

取締役
取締役会（議長：会長）
選任・解任・監督

監査役
監査

報告

監査役会
補佐
（連携）

監査

監査役業務部

内部監査部

社長執行役員（連携）

経営会議
全社投融資委員会

内部監査

中期経営計画推進サポート委員会
内部統制委員会
コンプライアンス委員会
サステナビリティ推進委員会

89

コーポレート部門

営業部門
国内・海外店舗
事業会社

会計監査人

会計監査

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

取締役および取締役会

取締役会の構成
確保しています。
また、取締役10名のうち、社外取締役を4名4名の社外取締役は、（株）
東京証券取引所など当社が上場しとし、社外取締役の比率を高めることで経営の執行に対するている金融商品取引所が定める独立性基準および社内規則

監督機能の強化を図っています。

「社外役員の選任及び独立性に関する基準」
を満たしていま原動力としての資本

取締役会の構成は、
経験、
知識、
専門性、
性別などの多様性を社外取締役の資質および定期的な意見交換会の実施

す。
それぞれ異なる経験や専門性を活かし、多様かつ独立し取締役会における審議の充実、モニタリング機能の強化た視点で当社のコーポレートガバナンスに貢献しています。

取締役会では、
経営方針・経営計画などの経営全般に関わる監査役および社外監査役と意見交換・議論を行っています。

また、
原則として毎月1回、取締役会長、
社長執行役員、
社内
ガバナンス

重要事項についてより集中して議論を行えるよう、要付議事

社外取締役の選任理由

るため、取締役会への報告事項を充実させて、取締役会が業各社外取締役は、それぞれ以下の経験を有しており、当社取務執行の監督に一層注力できるようにしています。
また、重要締役会が適切に意思決定を行い、監督機能の一層の強化をなテーマについては決議に先立って自由に意見交換する機図る上で適任と考えています。

セグメント別事業概況項を厳選し、同時に、取締役会のモニタリング機能を強化す会を設けています。

社外取締役の専門性・経験と選任理由
氏名

江原 伸好

石田 浩二

岩田 喜美枝

山﨑 恒

新規追加
指名・報酬
諮問委員会
企業経営
委員

選任理由

取締役
在任期間

米国大手金融機関およびプライベート・エクイ
ティ・ファンド運営会社において長年培ってきた金融や企業経営に関する広範な知識と豊
富な経験

３年

●

大手金融機関での長年にわたる経験、また、
日本銀行政策委員会の審議委員を歴任することなどで培ってきた金融や企業経営に関する広範な知識と豊富な経験

２年

長年にわたる労働省（現：厚生労働省）での要職の歴任、また、退官後に民間企業の経営者や社外役員を務めることなどで培ってきた、企業経営やコーポレートガバナンス、企業の社会的責任、ダイバーシティなどに関する広範な知識と豊富な経験
裁判官および弁護士として長年にわたり培ってきた法律に関する高度な専門知識と豊富な経験

社外取締役の専門性・経験
投資

金融

法律

政府機関

●

●

●

－

－

●

●

－

●

－

●

１年

●

●

－

－

－

●

１年

－

－

－

－

●

●

90

Chapter 4 ガバナンス

コーポレートガバナンス

指名・報酬諮問委員会の設置 制度見直し
取締役会の諮問機関として、過半数が社外取締役で構成さ

取締役・監査役のトレーニングおよび情報提供 新規追加

れ、委員長も社外取締役が務める「指名・報酬諮問委員会」

社外取締役・社外監査役に対しては、就任時に、当社グループのを設置しています。2018年度は、同委員会において、社長執「経営理念」
、
経営方針、
事業、
財務、
組織、
中期経営計画および行役員の選任・解任に関する方針・手続および取締役会長

リスク管理体制などについて説明する機会を設けています。
この選任・解職に関する方針・手続の策定ならびに同委員会のれに加え、取締役および監査役が必要な知識の習得や適切な審議事項を見直すとともに、取締役および監査役候補者の更新などの研鑚を行えるよう、
必要に応じて書籍を配布すると指名、経営会議構成員の選任、取締役および執行役員の報

ともに、セミナーやe-ラーニングなどの機会も提供しています。

酬・賞与の体系・水準などに関する検討を行い、
その結果を

また、
「住友の事業精神」
への理解を深めるため、原則とし取締役会に答申しました。

て社外取締役・社外監査役は就任年度中に住友関連施設を訪問することとしています。
さらに、社外取締役には、少なくと指名・報酬諮問委員会の構成
全委員数

社内取締役

社外取締役

委員長
（議長）

5名

2名（会長、社長）

3名

社外

も毎年国内1回および海外1回の現場視察の機会を提供しています。
なお、
2018年度は、国内2回および海外2回の現場視察を実施しました。

取締役会の実効性評価
取締役会の実効性の維持・向上のため、毎年、取締役および監査役による自己評価などにより取締役会の実効性について分析・評価し、結果の概要を開示しています。
2018年度の取締役会の実効性評価および結果の概要は、以下の通りです。
評価の手法
対象者
実施方法
評価項目

取締役全員
（11名）
および監査役全員（5名）
2018年12月～2019年1月にアンケート（回答は匿名）およびインタビューを実施※ 実施にあたっては第三者（外部コンサルタント）を活用① 取締役会の構成② 取締役会の運営③	取締役会の審議の充実・モニタリング機能の強化④	社外役員への情報提供その他支援の体制⑤	各取締役・監査役自身の取り組み⑥	改善施策の評価 など

評価プロセス91

第三者（外部コンサルタント）が集計したアンケートおよびインタビューの回答内容をもとに、分析した結果を取締役会に報告サステナビリティ経営

捗状況などに加えて、各事業部門の戦略ならびに具体的な取監査役に対して、取締役会に付議予定の議案を事前に説明しり組みおよびその進捗状況を取締役会に定期的に報告してています。
また、取締役会による全社的な業務執行状況の適います。

事業創出の仕組み

取締役会の開催に際しては、その都度、社外取締役・社外時かつ的確なモニタリングを目的として、
中期経営計画の進原動力としての資本

経営会議
員および営業部門の各事業部門長で構成され、原則毎週1回

取締役会から委任された経営に関する特定の重要事項につ開催しています。
また、全社的観点から重要性の高い特定のいて、多様な意見と多面的な議論を踏まえた意思決定を行う

事項については、社長執行役員や経営会議に対する諮問機ため、2015年7月から経営会議を業務執行レベルの最高意

関として「全社投融資委員会」「中期経営計画推進サポート

思決定機関としています。

委員会」「内部統制委員会」「コンプライアンス委員会」「サス

経営会議は、社長執行役員、
コーポレート部門の各担当役

ガバナンス

業務執行レベルの最高意思決定機関

テナビリティ推進委員会」などの各種委員会を設けています。
セグメント別事業概況

評価結果の概要

2018年度評価における課題への主な取り組み

全体的には、
取締役会は概ね実効的に機能していると評価

2018年度の取締役会評価において課題として指摘がされています。

あった左記の課題について、2019年度に、①取締役会資

一方、
取締役会資料の改善策として実施した、付議案件の料について、説明資料（本編）中に脚注などで専門用語を

要点をまとめた書面（エグゼクティブサマリー）の追加や用解説することや議論のポイントの明確化の徹底を図るこ語集の作成について、
概ね肯定的に評価をされているものと、②全社的な業務執行状況の適時かつ的確なモニタリ

の、
説明資料
（本編）
の内容に関して改善の余地があるとのングのため、経営戦略、経営計画および事業ポートフォリ

意見がありました。
また、全社的な業務執行状況の適時かつオを重点的に討議すべき事項と位置付け、各事業部門か的確なモニタリングの強化策として実施した、各事業部門からの部門戦略および具体的な取り組みとその進捗状況にらの部門戦略および具体的な取り組みとその進捗状況に関関する定例報告においては、「中期経営計画2020」を推進

する定例報告について、報告内容や審議時間について見直する上で抱える課題とその解決策・対処方針に焦点を当す必要があるとの意見がありました。
この他にも取締役会のてて説明すること、また③重点的に議論すべき議案の審議

実効性の向上に向けたさまざまな意見・提言がありました。

時間をより多く確保し、審議の充実を図るために、議場では案件審議のため重要ポイントに絞った議論を行うことなど、取締役会の実効性をさらに向上させるための改善施策に取り組んでいきます。

92Chapter 4 ガバナンス

コーポレートガバナンス

監査役および監査役会

監査役体制の強化・充実

監査人の監査活動の把握と情報交換を図るとともに、会計監

外部視点での監視機能を強化するため、監査役5名のうち3査人の監査講評会への出席、在庫棚卸監査への立ち会いな名を社外監査役としています。
そのうち2名が法律家、1名がどを行い、監査役の監査活動の効率化と質的向上を図ってい

会計の専門家であり、多角的な視点からの監査体制を整備し

ます。
さらに、
監査役は内部統制委員会に出席し、
内部統制を

ています。
また、社外監査役3名は、東京証券取引所など当社所管する部署に対して、内部統制システムの状況についてのが上場している金融商品取引所が定める独立性基準および報告や監査への協力を求めています。

社内規則「社外役員の選任及び独立性に関する基準」
を満たしています。

監査役監査の実効性の確保
監査役は、監査上不可欠な情報を十分に入手するため、取締

内部監査部、会計監査人との連携

役会をはじめとする重要な社内会議に必ず出席する他、原則監査役は、効率的な監査を行うため、内部監査部と緊密な連として毎月１回、取締役会長、社長執行役員および社外取締携を保ち、内部監査の計画および結果について適時に報告役と意見交換・議論を行っています。
さらに、監査役を補佐すを受けています。

る監査役業務部を置き、監査業務が支障なく行われ、監査役

また、会計監査人との定期的な打ち合わせを通じて、会計

経営の透明性確保のための取り組みの機能が最大限発揮されるようにしています。

ともに、招集通知の発送に先立って当社のWebサイトに英語

情報開示方針の策定版とともに掲載しています。2004年からはインターネットに当社は、当社の経営方針と営業活動を全てのステークホル

よる議決権行使を、2005年からは携帯電話からのインター

ダーに正しくご理解いただくため、法定の情報開示にとどまらネットによる議決権行使を可能にしました。
さらに、2007年

ず、
任意の情報開示を積極的に行うとともに、開示内容の充実からは東京証券取引所などにより設立された（株）
ICJが運営に努めるべく、
2016年7月に情報開示方針を定めました。

する機関投資家向け議決権電子行使プラットフォームを利用し、機関投資家のために議案内容の十分な検討時間を確

株主総会に関連した取り組み

保しています。
また、
当社Webサイトにて、株主総会終了後1

当社は、定時株主総会の約3週間前に招集通知を発送すると年間、株主総会の模様を動画配信しています。

「情報開示方針」
は、当社のWebサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/jp/-/media/Files/hq/about/governance/detail/disclosurepolicy160701.pdf

93

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み相談役・顧問など 制度見直し
2019年5月に、過半数が社外取締役で構成される、指名・報

今後は相談役・名誉顧問に替え、有期の特別顧問を委嘱する

酬諮問委員会（委員長：社外取締役）の答申に基づき、取締役

こととします。
特別顧問には、その職務に見合った報酬を支給しています。

原動力としての資本会の決議を経て、従来、社長執行役員・取締役会長経験者に対し委嘱していた相談役・名誉顧問制度を見直しました。

役員報酬
式報酬）
の割合などを適切に設定することにより、
持続的ないては、取締役会の諮問機関として、過半数が社外取締役で成長に向けた健全なインセンティブとして機能するものと構成され、委員長も社外取締役が務める「指名・報酬諮問委します。
●当 社グループの経営戦略と業績連動賞与の関連性を強化

これにより、透明性および客観性を一層高めるよう努めていすることにより、経営戦略に合致した職務の遂行を促し、まます。

た具体的な経営目標の達成を強く動機付けるものとします。

答申を踏まえた報酬などの具体的な構成・決定方法は以セグメント別事業概況

員会」
にて内容を検討し、結果を取締役会に答申しています。

ガバナンス

取締役の報酬などの体系・水準および監査役の報酬枠につ●株式報酬制度について、
これまで以上に株主価値との連動性を強化することにより、中長期的な企業価値向上に向けた

下の通りです。

取り組みや株主視点での経営をより一層促すものとします。

取締役（取締役会長および社外取締役を除く）の報酬など
当社グループのガバナンス強化と中長期的な企業価値の向報酬構成比率および報酬水準上を目的とし、経営戦略と連動した持続的な成長を後押しす●経営戦略に基づく会社業績ならびに中長期的な企業価値る報酬制度を実現するため、以下の基本方針に沿って役員報向上のためのインセンティブを強化するため、固定報酬と酬制度を策定しています。

変動報酬の割合を適切に設定しています。
●外部専門機関による客観的な報酬市場調査データを参考に、

基本方針

当社の経営環境を踏まえ、適切な報酬水準を設定しています。

●固定報酬
（例月報酬）と変動報酬（短期的な成果に連動する

業績連動賞与と中長期的な成果や株主価値に連動する株

報酬構成比率（イメージ）
例月報酬50%～約55%約固定

譲渡制限付株式報酬／
業績連動型株式報酬

業績連動賞与30％

15%～約20%約約変動※ 上記の図は一定の会社業績および当社株式の株価をもとに算出したイメージであり、会社業績および当社株式の株価の変動などに応じて上記割合も変動します。

94

Chapter 4 ガバナンス

コーポレートガバナンス

役員報酬制度の全体像

●、
〇、
◎は、
それぞれの報酬などの支給対象者を示します

報酬の種類

報酬等の内容例月報酬※2

業績連動賞与※3

支給対象
取締役会長

社外取締役

監査役

役位に応じた定額を毎月支給する

●

●

●

◯

当社グループの経営戦略と業績連動賞与の関連性を強化するという観点から、中期経営計画において重視すべき業績管理指標として掲げる「連結純利益」と「基礎収益CF」の一定割合を総支給額とし、役位や個
人評価ごとに配分する

◎

－

－

－

原則として毎年、譲渡制限付の当社普通株式を交付する
導入目的の一つである株主価値の共有を中長期にわたって実現するため、譲渡制限期間は、株式交付日から取締役又は執行役員その他当社取締役会で定める地位のいずれも退任又は退職する日までの期間と
する

●

●

－

－

原則として毎年、3年間の評価期間における当社株式
成長率（評価期間中の当社TSR（株主利回り）
をTOPIX（東証株価指数）の成長率で除して算出）に応じて決定（パフォーマンス・
当該評価期間終了後に※2、4 される数の当社普通株式を、
シェア・ユニット）
交付する

●

●

－

－

固定

取締役／執行役員※1

変動

譲渡制限付
株式報酬

（リストリクテッド・
※2、
4
ストック）

業績連動型
株式報酬

※1 取締役会長および社外取締役を除きます。
※2	取締役の報酬（賞与を除く）の総額は、2013年6月21日開催の第145期定時株主総会において年額12億円以内（うち社外取締役の報酬については年額6,000
万円以内）とすることが決議され、そのうち社外取締役の報酬については、2018年6月22日開催の第150期定時株主総会において年額6,000万円以内から年額1億円以内に改定することが決議されています。
また、第150期定時株主総会において、取締役（社外取締役を除く）
に対し、当該報酬枠の範囲内で、
ストック
オプション
（ストックオプションとしての新株予約権および株式報酬型ストックオプションとしての新株予約権）に代えて譲渡制限付株式報酬および業績連動型株式報酬を付与するための金銭報酬債権を支給することが決議され、その上限金額を譲渡制限付株式報酬については年額1億3,000万円以内、業績連動型
株式報酬については年額4億3,000万円以内（合計年額5億6,000万円以内）とすることが決議されています。
すなわち、取締役の「例月報酬」「譲渡制限付株式報酬」
および「業績連動型株式報酬」（上記●印）の限度額は年額12億円（うち社外取締役の報酬については年額1億円）となります。
これに基づき、各取締役への支給額は取締役会にて決議されます。
また、監査役の「例月報酬」（上記〇印）
については、2013年6月21日開催の第145期定時株主総会において、限度額が年額1億8,000万円と決議されており、これに基づき、個々の報酬については監査役の協議にて決定されます。
※3	取締役の「業績連動賞与」（上記◎印）
については、業績との連動性が高いことから、毎年、株主総会の決議を経て支給することとしています。
なお、取締役会長
および社外取締役は業績連動賞与の支給対象ではありません。
※4	株式報酬を付与するための金銭報酬債権の総額および発行又は処分をされる当社普通株式の総数の上限は、以下の通りです。
なお、最初に「業績連動型株式報酬」として当社普通株式を交付する時期は、最初の評価期間が終了する時期（2021年8月頃）になります。

報酬の種類

取締役（社外取締役を除く）
および執行役員

左記のうち取締役（社外取締役を除く）

金銭報酬債権の総額

当社普通株式の総数

金銭報酬債権の総額

当社普通株式の総数

譲渡制限付株式報酬

年額 520百万円以内

年 49万株以内

年額130百万円以内

年12万株以内

業績連動型株式報酬

年額1,700百万円以内

年 73万株以内

年額430百万円以内

年18万株以内

合計

年額2,220百万円以内

年122万株以内

年額560百万円以内

年30万株以内※ 上記の「業績連動型株式報酬」の「金銭報酬債権の総額」
および「当社普通株式の総数」（上限）
は、3年間の評価機関における当社株式成長率などを勘案の上、交付する当社普通株式の総数（およびそのために支給する金銭報酬債権の総額）が最大となる場合を想定し、設定しています。

95

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み2018年度に関わる役員報酬等の内容
取締役（うち社外取締役）

監査役（うち社外監査役）

対象人数（名）   14 （5）   6 （3）

報酬等の総額（百万円）

1,026（67）

125（38）区分  547（67）

125（38）  327（－）  ー（－）

ストックオプション   14（－）  ー（－）

譲渡制限付株式報酬（リストリクテッド・ストック）   73（－）  ー（－）

業績連動型株式報酬（パフォーマンス・シェア・ユニット）   66（－）  ー（－）

原動力としての資本

報酬等の内訳
（百万円）

例月報酬
取締役賞与

セグメント別事業概況

政策保有株式ガバナンス※1	2019年3月末現在の人員数は、取締役11名（うち社外取締役5名）、監査役5名（うち社外監査役3名）です。
※2	当社には、使用人を兼務している取締役はいません。
※3	上記「取締役賞与」
は、2019年6月21日開催の第151期定時株主総会において決議された当期末時点の取締役5名に対する支給額の上限を記載しています。
※4	上記「ストックオプション」
は、第12回新株予約権（株式報酬型）（2017年7月31日発行）を付与するにあたり、
当事業年度に費用計上した金額を記載しています。
なお、2018年6月22日開催の第150期定時株主総会決議に基づく譲渡制限付株式報酬および業績連動型株式報酬の導入により、2018年以降、
ストックオ
プション
（ストックオプションとしての新株予約権および株式報酬型ストックオプションとしての新株予約権）の新たな発行は行わないこととしています。
※5	上記「譲渡制限付株式報酬」
は、2018年6月22日開催の第150期定時株主総会決議に基づき付与した譲渡制限付株式報酬として当事業年度に費用計上した金額を記載しています。
※6	上記「業績連動型株式報酬」
は、2018年6月22日開催の第150期定時株主総会決議に基づき、2021年に交付する株式の見込数に応じた金銭報酬債権の支給
見込額を算定し、当事業年度に費用計上すべき金額を記載しています。
※7	取締役の報酬（賞与を除く）の総額は、2013年6月21日開催の第145期定時株主総会において年額12億円以内（うち社外取締役の報酬については年額6,000
万円以内）とすることが決議され、そのうち社外取締役の報酬については、2018年6月22日開催の第150期定時株主総会において年額6,000万円以内から年額1億円以内に改定することが決議されています。
また、第150期定時株主総会において、取締役（社外取締役を除く）
に対し、当該報酬枠の範囲内で、
ストック
オプション
（ストックオプションとしての新株予約権および株式報酬型ストックオプションとしての新株予約権）に代えて譲渡制限付株式報酬および業績連動型株式報酬を付与するための金銭報酬債権を支給することが決議され、その上限金額を譲渡制限付株式報酬については年額1億3,000万円以内、業績連動型
株式報酬については年額4億3,000万円以内（合計年額5億6,000万円以内）とすることが決議されています。
※8	監査役の例月報酬の限度額は、2013年6月21日開催の第145期定時株主総会において、年額1億8,000万円と決議されています。
※9	取締役の「内訳」に記載の金額は百万円未満を四捨五入しているため、それらの合計額と取締役の「報酬等の総額」とは一致していません。

方針見直し

純投資目的以外の目的で上場株式を保有するにあたっては、先企業および当社の中長期的な企業価値、株主価値の向上

個別銘柄ごとに資本コストとの比較をはじめ投資採算というにつながるかどうかという観点に立ち、定量・定性の両面か観点に立ち、投資先企業との取引関係の維持・強化による中らさまざまな検討を十分に行った上で、総合的に判断し、各長期的な収益の拡大につながるかどうかなど、さまざまな検議案について適切に議決権を行使することとしています。

討を十分に行った上で、保有意義を見直し、その内容を毎年

当社の株式を純投資目的以外の目的で保有している会社

取締役会に報告します。
その結果、保有意義が認められないから当該株式の売却などの意向が示された場合には、原則と株式については縮減方針とします。

してこれを尊重し、取引関係にも影響を及ぼしません。

議決権行使にあたっては、
社内ガイドラインに基づき、投資

企業年金
当社は、金融市場・投資の経験を有する人材を運用担当者とまた、年金の運用実績および財政状態については、人材・して配置し、年金資産の運用管理を行っています。運用委託

総務・法務担当役員（Chief Administration Officer）
を委

先の選定に際しては、運用実績ならびにガバナンスを含めた員長とし、人事、財務、経理各組織の責任者からなる年金運管理体制を十分チェックするとともに、運用開始後もこれら営委員会で検証の上、経営会議に報告するとともに加入者へを定期的にモニタリングしています。

も開示しています。

96

Chapter 4 ガバナンス

役員一覧

2019年6月21日時点、執行役員は2019年7月1日時点■ 所有株式数（2019年3月31日現在）■ 取締役会出席回数（2018年度）

取締役
中村

晴

兵頭 誠之

取締役会長

代表取締役

■ 124,200株■ 39,800株■ 20回／20回

1974年 4月
2012年 6月
2017年 6月
2018年 6月

当社入社
代表取締役社長
代表取締役 社長執行役員 CEO
取締役会長
（現職）

1984年 4月 当社入社
2018年 6月 代表取締役 社長執行役員 CEO
（現職）

高畑 恒一

山埜 英樹

代表取締役

代表取締役

■ 47,100株■ 14,252株■ 20回／20回

1978年 4月 当社入社
2019年 4月 代表取締役 副社長執行役員
		 コーポレート部門 財務・経理・リスクマネジメント担当役員
		 CFO（現職）■ 16回／16回

1983年 4月 当社入社
2018年 6月 代表取締役 常務執行役員
		 コーポレート部門 企画担当役員
		 CSO・CIO
（現職）

南部 智一

清島 隆之

代表取締役

代表取締役

■ 46,400株■ 16,000株■ー

1982年 4月 当社入社
2019年 6月 代表取締役 専務執行役員
		 メディア・デジタル事業部門長 CDO
（現職）

97

■ 16回／16回■ー

1984年 4月 当社入社
2019年 6月 代表取締役 常務執行役員
		 コーポレート部門 人材・総務・法務担当役員
		 CAO・CCO（現職）

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み社外取締役
江原 伸好 独立役員
社外取締役

■ 20回／20回

石田 浩二 独立役員

1970年 5月 株式会社住友銀行 入行

2007年 10月 三井住友ファイナンス＆リース株式会社

1997年 6月 同行 取締役※1
		 代表取締役社長（2011年 6月退任）

1999年 6月 同行 執行役員

2011年 6月 日本銀行政策委員会審議委員

2001年 1月 同行 常務執行役員 企画部長
■ 0株

■ 20回／20回

2001年 4月 株式会社三井住友銀行

ガバナンス

社外取締役

1999年 1月 ユニゾン・キャピタル株式会社
		 代表取締役（現職）
2016年 6月 当社社外取締役（現職）

原動力としての資本■ 0株

1978年 9月 モルガン・ギャランティ・トラスト・		 カンパニー 入社
1980年 10月 ゴールドマン・サックス・アンド・		 カンパニー 入社
1988年 10月 同社 パートナー
1996年 11月 同社 リミテッド・パートナー（2016年 6月退任）
2016年 7月 有限責任 あずさ監査法人
		 経営監理委員会委員
2017年 6月 当社社外取締役（現職）

2003年 6月 株式会社三井住友フィナンシャル

2017年 7月 有限責任 あずさ監査法人

		 グループ 代表取締役 常務取締役

		 公益監視委員会委員（現職）

セグメント別事業概況

		 常務執行役員 経営企画部長
2002年 6月 同行 常務執行役員 本店第一営業本部長

2004年 4月 同社 代表取締役 専務取締役
2005年 6月 同社 常任監査役（2006年 6月退任）
		 株式会社三井住友銀行 監査役（2006年 6月退任）
2006年 6月 三井住友銀リース株式会社
		 代表取締役社長 兼 最高執行役員

岩田 喜美枝 独立役員
社外取締役
■ 0株

■ 16回／16回

山﨑 恒 独立役員
社外取締役
■ 0株

■ 16回／16回

1971年 4月
1996年 7月
1998年 10月
2001年 1月

※1 2007年10月に、三井住友銀リース株式会社が住商リース
株式会社と合併し、三井住友ファイナンス＆リース株式会
社となりました。
同氏は、引き続き三井住友ファイナンス＆リース株式会社の代表取締役社長に就任しましたが、
2011年6月をもって退任しました。

労働省（現：厚生労働省）入省
大臣官房審議官
大臣官房総務審議官
厚生労働省 雇用均等・児童家庭局長（2003年 8月退官）
2004年 6月 株式会社資生堂 取締役 執行役員
2007年 1月 内閣府 男女共同参画会議 議員
2007年 4月 株式会社資生堂 取締役
		 執行役員常務
2008年 4月 同社 取締役 執行役員副社長
2008年 6月 同社 代表取締役 執行役員副社長
2012年 3月 キリンホールディングス株式会社
		 社外監査役
2012年 4月 株式会社資生堂 取締役

2012年 6月 同社 顧問（2016年 6月退任）
2012年 7月 日本航空株式会社 社外取締役（2018年 6月退任）
		 公益財団法人21世紀職業財団 会長（2018年 6月退任）
2013年 9月 内閣府 消費者委員会委員
2015年 10月 東京都監査委員（現職）
2016年 3月 キリンホールディングス株式会社
		 社外取締役（2019年 3月退任）
2016年 4月 株式会社ストライプインターナショナル社外取締役（2019年 4月退任）
2018年 6月 当社社外取締役（現職）
2019年 6月 株式会社りそなホールディングス
		 社外取締役（現職）

1974年 4月
1995年 4月
2000年 12月
2002年 12月
2005年 12月
2007年 2月
2008年 12月
2009年 8月

2011年 2月 札幌高等裁判所長官（2013年 3月退官）
2013年 3月 公正取引委員会委員（2015年 12月退任）
2016年 8月 弁護士（現職）
2017年 7月 全国農業協同組合連合会
		 経営管理委員（現職）
2018年 6月 当社社外取締役（現職）
		 株式会社東京商品取引所
		 社外取締役
（現職）

判事補任官
東京地方裁判所判事部総括
家庭裁判所調査官研修所長
最高裁判所事務総局家庭局長
前橋地方裁判所長
横浜家庭裁判所長
東京高等裁判所判事部総括
東京家庭裁判所長

98

Chapter 4 ガバナンス

役員一覧■ 所有株式数（2019年3月31日現在）■ 取締役会出席回数（2018年度）● 監査役会出席回数（2018年度）

監査役
細野 充彦
常任監査役（常勤）■ 38,500株
■ー

●ー

村井 俊朗
監査役（常勤）■ 7,400株■ 16回／16回● 12回／12回

笠間 治雄 独立役員
社外監査役（弁護士）■ 13,600株■ 19回／20回● 17回／17回

永井 敏雄 独立役員
社外監査役（弁護士）■ 0株■ 20回／20回● 17回／17回

加義孝 独立役員

社外監査役（公認会計士）■ 0株■ 20回／20回● 17回／17回

99

1981年 4月 当社入社 法務部
1994年 5月 欧州総支配人付（ロンドン）
1999年 6月 法務部長付
2007年 11月 法務部長付 兼 文書総務部長付
2008年 8月 文書総務部長
2011年 4月 理事 文書総務部長
2013年 4月 執行役員 法務部長
2015年 4月 執行役員 コーポレート部門
		 人材・総務・法務担当役員補佐（総務・法務担当）
法務部長

2015年 8月 執行役員 コーポレート部門
		 人材・総務・法務担当役員補佐（総務・法務担当）
2016年 4月 常務執行役員 コーポレート部門
		 人材・総務・法務担当役員補佐（総務・法務担当）
2019年 4月 顧問
2019年 6月 常任監査役（現職）

1980年 4月 当社入社 燃料開発室
1985年 7月 炭素部
1994年 9月 英国住友商事
2000年 9月 炭素部長付
2002年 4月 炭素部 炭素製品チーム長
2005年 5月 炭素部 副部長
2006年 10月 炭素部長
2010年 4月 北米住友商事グループ
		 北米資源・エネルギーグループ長（ピッツバーグ）		 北米住友商事会社事務従事
		 同社ピッツバーグ店長

2012年 4月 北米住友商事グループ
		 北米資源・エネルギーグループ長（ニューヨーク）		 北米住友商事会社事務従事 兼		 同社ピッツバーグ店長
2013年 8月 北米住友商事グループ
		 北米資源・エネルギーグループ長（ニューヨーク）		 北米住友商事会社事務従事
2014年 4月 理事 資源第一本部長
2016年 4月 執行役員 資源第一本部長
2018年 4月 顧問
2018年 6月 監査役（現職）

1974年 4月 検事任官

2012年 10月 弁護士（現職）

2001年 6月 甲府地方検察庁検事正

2013年 6月 当社社外監査役（現職）

2002年 10月 東京地方検察庁次席検事

		 日本郵政株式会社 社外取締役（2016年 6月退任）

2005年 6月 東京高等検察庁次席検事
2006年 6月 最高検察庁刑事部長

		 SOMPOホールディングス株式会社

2007年 10月 次長検事

		 社外監査役（2017年 6月退任）

2009年 1月 広島高等検察庁検事長

2014年 2月 キユーピー株式会社

2010年 6月 東京高等検察庁検事長

		 社外監査役（2018年 2月退任）

2010年 12月 検事総長
（2012年 7月退官）

2018年 6月 凸版印刷株式会社 社外監査役（現職）

1974年 4月
1986年 4月
1997年 4月
2001年 9月
2006年 12月
2007年 12月

判事補任官
最高裁判所調査官
東京地方裁判所判事部総括
最高裁判所上席調査官
甲府地方・家庭裁判所長
東京高等裁判所判事部総括

2008年 11月
2012年 3月
2013年 3月
2014年 9月
2015年 6月
2016年 6月

1974年 11月
1978年 9月
1998年 5月
2006年 6月
2008年 8月

監査法人太田哲三事務所※2入所
公認会計士
（現職）
太田昭和監査法人※2 代表社員
新日本監査法人※2 常任理事
新日本有限責任監査法人※2 理事長（2014年 6月同監査法人退職）

2015年 6月 住友化学株式会社 社外監査役（現職）
		 三井不動産株式会社 社外監査役（現職）
		 損害保険料率算出機構 監事（現職）
2016年 6月 当社社外監査役（現職）

最高裁判所首席調査官
広島高等裁判所長官
大阪高等裁判所長官（2014年 7月退官）
弁護士（現職）
東レ株式会社 社外監査役（現職）
当社社外監査役（現職）※2 2018年7月1日付で「EY新日本有限責任監査法人」に名称変更しています。

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

執行役員
社長執行役員

常務執行役員

兵頭 誠之

須之部 潔

諸岡 礼二

加藤 真一

CEO

住友商事グローバルリサーチ
株式会社 代表取締役社長

三井住友ファイナンス&リース株式会社
取締役専務執行役員

自動車モビリティ事業本部長
モビリティサービス事業第二部長

小川 英男

舩越 豊明

東野 博一

内部監査部長インフラ業務部長

生活・不動産業務部長

コーポレート部門
財務・経理・リスクマネジメント
担当役員 CFO

御子神 大介

福田 康

松㟢 治夫

物流インフラ事業本部長

米州総支配人補佐、南米支配人、
ブラジル住友商事会社社長

専務執行役員

東アジア総代表、
中国住友商事グループCEO、
中国住友商事会社社長

杉森 正人

秋元 勉

株式会社ジュピターテレコム
取締役 副社長執行役員

インフラ事業部門長

佐藤 計

石田 將人

ライフスタイル・リテイル
事業本部長

メディア・デジタル事業部門長
CDO

欧阿中東CIS総支配人、
欧州住友商事ホールディング
会社会長

古場 文博

安藤 伸樹

金属事業部門長

上野 真吾
資源・化学品事業部門長

岡 省一郎
輸送機・建機事業部門長

資源・化学品業務部長

生活・不動産事業部門長

山埜 英樹
コーポレート部門
企画担当役員 CSO・CIO

田中 惠次
国内担当役員、関西支社長

清島 隆之
コーポレート部門
人材・総務・法務担当役員
CAO・CCO

中島 正樹
米州総支配人、米州住友商事グループCEO、
米州住友商事会社社長

塩見 圭吾
アジア大洋州総支配人、
アジア大洋州住友商事グループ
CEO、
アジア大洋州住友商事会社社長

爲房 孝二
コーポレート部門
財務・経理・リスクマネジメント
担当役員補佐（リスクマネジメント担当）

犬伏 勝也
国内担当役員補佐、
中部支社長

向田 良徳
財務部長

野中 紀彦

菅井 博之

電力インフラ事業本部長

コーポレート部門
財務・経理・リスクマネジメント
担当役員補佐（経理担当）、
主計部長

塩見 勝
コーポレート部門
財務・経理・リスクマネジメント
担当役員補佐（財務担当）

中村 家久
メディア事業本部長

芳賀 敏
経営企画部長新森 健之

セグメント別事業概況

南部 智一

坂本 好之

ガバナンス

高畑 恒一

原動力としての資本副社長執行役員

執行役員

有友 晴彦
資源第二本部長

石田 英二
リース・船舶・航空宇宙事業本部長

吉田 伸弘
輸送機・建機業務部長

小池 浩之

ジュピターショップチャンネル株式会社
代表取締役社長

メディア・デジタル業務部長

仲野 真司

和田 知徳

アジア大洋州総支配人補佐、タイ住友商事会社社長、
スミ・タイ・インターナショナル会社社長
アジア大洋州住友商事会社
ビエンチャン事務所長

生活・不動産事業部門長補佐

竹田 光宏
米州総支配人補佐、米州住友商事グループ
EVP 兼 CFO、米州住友商事会社副社長 兼 CFO

100

Chapter 4 ガバナンス

内部統制に関する取り組み

基本方針・体制

内部統制の基本的な考え方（定義・目的）

内部統制体制

住友商事グループは、六つの事業部門と国内・海外の地域組

社長執行役員織、全世界の多数のグループ会社によって構成され、幅広い経営会議分野でビジネスを展開しています。
当社グループの持続的な成長・発展に向けて、各グループ
会社の業務品質を向上するために、内部統制に関する基本規程を定めるとともに、適正な内部統制の構築・運用・評価・改善を実践しています。

中期経営計画推進サポート委員会
サステナビリティ推進委員会
内部統制関連の主な委員会
内部統制委員会

また、
グループ全体のビジネスにおいて、「事業活動に関わコンプライアンス委員会

る法令等の遵守」「 資産の保全」「 業務の有効性および効率

全社投融資委員会性」「 財務報告の信頼性」などを合理的に保証するため、グ

情報セキュリティ委員会

ループガバナンスの向上に取り組んでいます。

安全対策推進本部会議

コンプライアンス

基本方針・体制「住友商事グループ・コンプライアンス・ポリシー」の制定

コンプライアンスの基本方針

左記コンプライアンスの基本方針を住友商事グループ全体に住友商事グループのコンプライアンスの原点は、「法と規則明確に示すために、従来の当社の「コンプライアンス指針」
をを守り、高潔な倫理を保持する」という行動指針を実践し、踏まえ、グループ全体に適用される指針として「住友商事グ

社会からの信用を得ることにあります。

ループ・コンプライアンス・ポリシー」
を2019年3月に制定しまそのため、コンプライアンスはあらゆる企業活動に優先し、会社が利益追求を優先するあまりコンプライアンス違反した。
また、
セミナーなどの継続的な啓発活動を通じ、このポ
リシーのグループ全体への浸透・徹底を図っています。

を起こすことは絶対にあってはならないという「コンプライア
ンス最優先」と、万が一コンプライアンス上の問題が発生しコンプライアンス管理体制たときは、上司および関係するコーポレート部門の各部署に当社は、コンプライアンスに関する最高責任者としてチーフ・

対して直ちに事態を報告し、最善の措置を取るという「即一

コンプライアンス・オフィサーを置いています。
また、
コンプラ

報」
を基本として取り組んでいます。

イアンス施策の企画および立案を担うコンプライアンス委
員会には、
コーポレート部門の部長のみではなく、営業部門の本部長を加えるなど、当社グループ全体を見据えた施策を多面的に検討するための体制を整備しています。

「住友商事グループ・コンプライアンス・ポリシー」
は、複数言語に翻訳の上、当社Webサイトに掲載しています。
https://www.sumitomocorp.com/jp/-/media/Files/hq/about/governance/compliance/compliance-policy.pdf?la=ja

101

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

コンプライアンス管理体制
住友商事
社長執行役員

監査役

コーポレート部門

営業部門

国内店舗

海外店舗

コンプライアンス
リーダー

コンプライアンス
リーダー

コンプライアンス
リーダー

役職員

委員長：CCO
委員： 人材・総務・法務担当役員補佐（総務・法務担当）、
経営企画部長、人事部長、法務部長、
コンプライアンス推進部長、主計部長、総合経理部長、
リスクマネジメント第一部長、営業部門本部長2名
事務局：コンプライアンス推進部

コンプライアンス徹底のための取り組み

スピーク・アップ制度の継続的な運用改善

ガバナンス

スピーク・アップ制度

原動力としての資本

コンプライアンス委員会
コンプライアンス施策の企画および立案

チーフ・コンプライアンス・オフィサー（CCO）（人材・総務・法務担当役員）

違反事案への適切な対応と適切な施策の策定・実行
コンプライアンスに関する問題が生じた場合には必要に応他、受付窓口を通じてチーフ・コンプライアンス・オフィサーにじ外部専門家なども起用の上、法務部・コンプライアンス推連絡できるスピーク・アップ制度を設置しています。

進部などが中心となり、国内外の関係部署とも連携し、速やスピーク・アップ制度では、連絡された事実や内容の秘密がかに事実関係の把握および原因究明を行います。
その結果

厳守され、
連絡したことにより連絡者本人に不利益となる処遇を受けて、是正措置や必要な処分を実行するとともに再発は行われないことを保証しています。
また、
制度運用をより詳細防止策を定め、実施しています。

に示した社内ルールを制定し、情報受付窓口として新たに外部コンプライアンス委員会事務局では、当社グループで発生専門業者を起用した他、制度概要と連絡先を記載した「スピーした個別のコンプライアンス違反事案とその件数、再発防止

ク・アップ・カード」の配布および社内セミナーなどを通じて、同策などの情報を取りまとめた上で分析し、今後のコンプライ

制度のさらなる利用促進を図っています。

アンス関連施策の検討を行っています。
その結果は、
コンプ

セグメント別事業概況

コンプライアンスに関する問題が生じた場合には、「即一報」のライアンス委員会での議論を経て、経営会議、取締役会に定「SC Global Speak-Up」
制度の運用開始期的に報告されています。
このように施策の改善・充実を重

国内外問わず、グループ各社の役職員が通報することが可

ねることにより、
当社グループにおけるコンプライアンスのさ能なグループ・ベースのスピーク・アップ制度も新たに設置らなる徹底に努めています。

し、運用を開始しています。
継続的な啓発活動

スピーク・アップ制度体制

独占禁止法や安全保障貿易管理、贈収賄防止など、
コンプラ

チーフ・コンプライアンス・オフィサー（CCO）

イアンスの観点から特に重要な事項を解説した「コンプライ

受付窓口
社外
外部弁護士

アンス・マニュアル」
を当社全役職員に配布しています。
社内

外部専門業者

監査役

コンプライアンス委員会事務局

さらに、新人研修、新任管理職研修、新任理事研修など、
国
内外を問わず、各階層向けの講習会を実施するとともに、全役
職員を対象にしたe-ラーニングを開講しています。
これらの定

子会社
コンプライアンス委員会

期的な活動に加え、必要に応じてセミナーや研修などを随時実施しています。

外部弁護士

住友商事

役職員

子会社
報告

役職員
通報

102

Chapter 4 ガバナンス

内部統制に関する取り組み

贈収賄・腐敗防止への取り組み

海外拠点およびグループ各社へ展開する他、社内セミナー

当社グループでは、贈賄や不正な利益供与など、あらゆる形などの継続的な実施を通じ、日本および海外での贈収賄・腐態の腐敗の防止に厳しく取り組んでいます。具体的には、当敗防止に向けて不断に取り組んでいます。

社は「公務員等への贈賄防止規程」
を制定し、国内外の公務

2017年には、
このような当社グループの考え方や取り組員などに対する接待・贈答・招へい・寄付および代理店の起み方針などをまとめた「住友商事グループ贈賄防止指針」
を用に関するルールを定めています。
また、各国の法令改正や制定・公表しました。同指針では、当社グループの贈賄防止

外部専門家からのアドバイスなどを踏まえながら、贈収賄・に関する原則を宣言しています。
また、当社グループの贈賄

腐敗防止に関する社内ルール、
ガイドライン、
マニュアルなど防止体制や贈賄防止のための取り組みについて説明し、取を継続的に見直しています。
こうしたルールやマニュアルは、

引先や関係者の皆様にご理解とご協力をお願いしています。

リスクマネジメント

基本方針・体制

れに固有のリスクファクターおよび双方に共通するリスク

当社は、
「リスク」
を
「あらかじめ予測し、もしくは予測してい

ファクターを洗い出して管理しています。現在のフレームない事態の発生により損失を被る可能性」
および「事業活動

ワークは、外部環境の変化に先んじた効果的なリスクマネジから得られるリターンが予想から外れる可能性」と定義し、メントの実践に向けて、最先端の手法や枠組みを積極的に

以下3点をリスクマネジメントの目的としています。

導入してつくられたものです。
しかし、外部環境は激しく変化

1. 業績安定2. 体質強化

し、想定外の新しいビジネスモデルが日々提案されています。

3. 信用維持こうした状況に適切に対応するため、当社は経営トップの主

また、当社の営業活動を投資と商取引に大別の上、それぞ導のもとリスクマネジメントの進化に取り組んでいます。

リスクの定義●あらかじめ予測し、もしくは予測していない事態の発生により損失を被る可能性●事業活動から得られるリターンが予想から外れる可能性

リスクマネジメントの目的
業績安定

体質強化

信用維持

計画と実績の乖離を少なくして安定収益を確保する

リスクを体力（株主資本）の範囲内に収め、
リスク顕在化の場合にも事業に支障を来さないようにする

法令遵守などの
社会的な責任を果たし、信用を維持する投資活動におけるリスク

商取引におけるリスク

投資リスク
収益変動

カントリーリスク

環境リスク

信用リスク

安全保障貿易管理に関するリスク

税務リスク

ITリスク

集中リスク
●カントリーリスク管理制度による国・地域ごとのエクスポージャー管理●資源・エネルギー上流案件のエクスポージャー管理●主要市況性商品のエクスポージャー管理

103

市場リスク
商品価格、金利、為替変動

労務リスク

災害リスク など

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

投資に関するリスク管理体制

投資案件の実行支援・モニタリング

投資案件は、一旦実施すると撤退の判断が難しく、撤退した

投資後の実行支援にあたっては、投資の意思決定時点にお場合の損失が大きくなりがちです。
このため、全体ポートフォ

いて課題を明確にし、投資後もスムーズに課題解決に取り組

リオの変遷や個別投資機会のリスクの性質を踏まえ、投資める体制を整えています。特に重要な案件においては、統合案件の検討・フォローのプロセスを適時に見直しつつ、投資支援機能として「100日プラン※実行支援制度」がある他、全の入口から出口まで一貫した管理フレームワークを導入し社投融資委員会のもとで業績改善の立案や実行をフォロー

ています。

する
「重点フォローアップ制度」
を設けています。
2018年度には、投資ポートフォリオの質の向上を目的と資テーマ」を明確にし、
デューデリジェンスによって重点的にした新たなモニタリング制度「フルポテンシャルプラン」
を導検証しています。加えて、当該事業リスクに応じた割引率を入しました。主に定量的な指標をもとに投資先を評価し、適用することにより、投資対象の「適正な価格」を算定するな「健全先」「ポテンシャル先」「撤退候補先」の三つに分類。投ど、定性・定量の両面から評価を実施しています。

資ポートフォリオにおける立ち位置を確認の上、改めて事業性の強弱をレビューします。
レビュー結果に従って、事業価応じて、検討・実行の各段階において、各事業部門の投融資値最大化につながる具体策を通じて成長戦略の一つである委員会および全社投融資委員会を開催します。それらの委「既存事業のバリューアップ」を図る一方、成長余地の乏しい員会において、
戦略上の位置付け、
案件選定の背景・理由、な事業からの撤退も促します。

らびに投資の成否を左右する諸条件について、早い段階か※ 投資実行直後の早い段階で、投資先のマネジメントと目標とすべき経営指
標や財務指標を含めた事業価値最大化を図る中期計画の策定に向けた経営インフラ構築・整備活動。

ら深く議論しています。

セグメント別事業概況

投資案件の意思決定については、案件の規模や重要性にガバナンス

投資案件の検討においては、取り組みの初期段階から「投原動力としての資本投資案件の意思決定プロセス

投資リスク管理フレームワーク（投資案件の意思決定プロセス／投資評価手法・実行体制／管理制度）
Phase I 投資案件の検討～投資実行

1 投資の検討

Phase II 投資後のフォロー

2 投資の意思決定／実行

投資後の3 フォロー
4 事業運営 5 フルポテンシャルプランの立案・実施｢検討段階委員会｣における審議｢実行段階委員会｣における審議● 戦略との整合性の確認● スタンドアローン･バリュー／｢100日プラン｣の策定・実行／
定期レビューの実施● 投資テーマの明確化●リターン水準の確認● 重要リスクと対応方針の検討

シナジー／フルバリューの妥当性の確認● ダウンサイドシナリオの分析● 重要リスクへの対応策の検討● ガバナンス／モニタリング体制案
の立案

管理制度

● ガバナンス体制を含む

経営インフラの整備● 最適なKPIの設定とモニタリング● 修正中期計画の策定

投資先のモニタリング・実行支援● 定量基準による経営状況の把握・評価● さらなるポテンシャル発揮が期待できる投資先の事業価値最大化につながる具体策の立案・実施、成長余地の乏しい事業からの撤退促進管理制度●重要大型案件の段階的、かつ多面的審議の実施

・検討初期段階、実行時の二段階審議
・部門内投融資委員会、全社投融資委員会の実施●｢投資入口定量基準｣の設定●「重点フォローアップ制度」の導入

・重要案件をモニタリング●「100日プラン実行支援制度」の設定●投資先モニタリング制度「フルポテンシャルプラン」の導入｢部門内投融資委員会」「全社投融資委員会｣

104

Chapter 4 ガバナンス

内部統制に関する取り組み

財務報告
当社グループは、グループ内の会計処理方針である「アカウ

財務報告に関わる内部統制については、金融商品取引法

ンティングポリシーマニュアル」に準拠して財務報告を作成に定める内部統制報告制度に従い、同法の要請に沿った内し、関係法令および会計基準を遵守した上で適時・適切に情部統制活動を推進し、業務プロセスの評価と改善を実施し報開示を行っています。

ています。

情報セキュリティ

基本方針・体制

シー・ポリシー」を制定するとともに、関連規程や組織体制を

当社は、情報セキュリティの重要性を認識し、チーフ・イン

整備しています。

フォメーション・オフィサー（CIO）を委員長とする情報セ

また、会社情報の窃取・破壊などを目的とした外部からのキュリティ委員会を中心に、関連規程を整備した上で情報資攻撃など、情報セキュリティに関する不測の事態に備え、リ

産の適切な管理に努めています。2017年10月には「情報セスクの最小化に取り組んでいます。システム上の対策に加キュリティ基本方針」
を制定しました。

え、社員の継続的な教育・啓発や訓練、主要な子会社を含め各組織の情報管理者は、情報資産をその重要度によってた体制の確認・整備を行うとともに、外部専門機関とも連携区分した上で取り扱い方法・手順を指示し、情報セキュリの上で最新情報を入手し、適切かつ迅速に対応できるようティの確保および効率的な事務処理と情報の共有化を図っに努めています。

ています。個人情報についても、適切に保護すべく「プライバ

情報管理体制社長執行役員

情報セキュリティ委員会
情報セキュリティに関する●施策の企画・立案・実施

チーフ・インフォメーション・オフィサー（CIO）（企画担当役員）●情報漏えいなどの情報収集・対応

委員長：CIO
副委員長：人材・総務・法務担当役員
委員：
人材・総務・法務担当役員補佐（総務・法務担当）、経営企画部長、広報部長、IT統括部長、文書総務部長、
コンプライアンス推進部長、人事部長、総合経理部長、トレジャリーサービス部長、デジタル事業本部長、デジタル事業企画部長、
IT企画推進部長
事務局：IT統括部

105

コーポレート部門

営業部門

国内店舗

海外店舗

情報管理者
●組織の情報管理を総括し、責任を負う●情報セキュリティに関する不測の事態が発生した（発生する恐れがある）場合、迅速に対応

機密情報の漏えいなどの報告・対応

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

内部監査からなる監査先の内部統制全体を対象として監査を実施し長執行役員直属の内部監査部を置き、住友商事グループのます。
また、監査先に内在するリスクを網羅的に点検・特定す全ての組織および事業会社を監査対象としています。
内部監ることを通じ、監査先の内部統制の有効性・妥当性を評価し査の結果については、全件を社長執行役員に直接報告する

た上で、適切な助言を提供し、監査先自身による改善と定着とともに、取締役会にも定期的に報告しています。内部監査を促しています。

原動力としての資本

全社業務をモニタリングするための独立した組織として、社部は、資産およびリスクの管理、
コンプライアンス、業務運営

監査役

取締役会
ガバナンス

内部監査の結果を定期的に報告内部監査の計画および結果について報告

内部監査部
業務運営からなる内部統制全体を対象に内部監査の結果を報告し、定期ミーティングを実施●内在するリスクを網羅的に点検・特定し●内部統制の有効性・妥当性を評価

監査報告書全件、監査実施状況について報告

セグメント別事業概況●資産およびリスク管理、
コンプライアンス、

社長執行役員

監査の実施／適切な助言を提供し、自発的改善・定着を促す

会計監査人

住友商事グループ全ての組織および事業会社

グループガバナンス

グループガバナンス高度化プロジェクト

コントロールすべき基礎的なリスクを特定し、リスクの重要「中期経営計画2020」
では、経営基盤の強化の一つとして、性とその対応について、当社とグループ会社間で対話を行い「ガバナンスの高度化」を掲げています。住友商事グループでながら、内部統制を改善していく循環（PDCA）
を自律的につは、内部統制システムを成長戦略推進のための基盤と位置

くり出していくというものです。
当社グループはこのプロセス

付け、ガバナンス高度化の具体策として、内部統制を通じたを標準化し、現場におけるPDCAを積極的に推進し、グルー

業務品質および企業価値の向上を目指すプロジェクトに取プ全体の業務品質の向上につなげていきます。

り組んでいます。
このプロジェクトは、事業を運営する上で、

106

Chapter 5 セグメント別事業概況

多彩な事業を通じた
価値創造
住友商事グループには、「金属」「輸送機・建機」「インフラ」「メディア・デジタル」「生活・不動産」「資源・化学品」の六つの事業部門があり、多彩な事業を展開しています。
六つの事業部門では、それぞれの産業でのプレゼンスを最大限に活かしながら、各事業を通じて、経済価値、環境価値、社会価値の三つの価値を創出し、その最大化に努めています。
また、イノベーションを通じた事業の「次世代化」
を常に意識して、各事業の進化ならびに新しいビジネスモデルの創出に注力しています。

107

サステナビリティ経営
事業創出の仕組み

価値創造モデル
住友商事グループ¥

原動力としての資本

経営基盤

金属

財務資本

安定した財務基盤

輸送機・建機
地球環境
との共生

人的資本

インフラ

多様な人的リソース

知的資本

人材育成と
ダイバーシティの推進

構想

地域と産業の発展への貢献メディア・デジタル

ガバナンス

発展
多彩な
ビジネスノウハウ

市場の変化・高度化

環境
価値

「事業」
の
「事業」
の
創出
・高度化
高度化
創出
・

住友の
事業精神

組織・グループ資本

多数のグループ会社

社会
価値

持続可能な
社会の実現

セグメント別事業概況

経営理念・行動指針

新たな
価値の創造
経済価値

グローバル
ネットワーク資本

広域な事業拠点実現
ビジネスリレーション資本

多岐にわたる産業におけるプレゼンス

ガバナンスの充実

創造

快適で心躍る
暮らしの基盤づくり

生活・不動産多様なアクセスの構築

資源・化学品

ブランド資本「住友商事グループ」
への信頼

次世代新規ビジネス

経営基盤の強化

CONTENTS

109
111
113
115
117
119
121

At a Glance
金属
輸送機・建機インフラ
メディア・デジタル
生活・不動産
資源・化学品108

Chapter 5 セグメント別事業概況

At a Glance
事業セグメント2018年度セグメント別比率

当期利益（億円）

金属
354

総資産（億円）

405
11,69812,452

当期利益

3,205 億円

2017 2018

輸送機・建機金属
輸送機・建機インフラ
メディア・デジタル
生活・不動産
資源・化学品消去または全社

12.6 %
16.2 %
20.1 %
14.8 %
13.1 %
21.4 %
1.8 %2017 201819,140708

17,525520

2017 2018

インフラ

644

2017 2018

8,780

9,231

357

2017 2018

メディア・デジタル

590

総資産

475

2017 2018

8,415

8,132

7.9 兆円2017 2018

金属
輸送機・建機インフラ
メディア・デジタル
生活・不動産
資源・化学品消去または全社

15.7 %
22.1 %
11.7 %
10.3 %
15.7 %
21.5 %
3.0 %生活・不動産421
345

11,3942017 2018

資源・化学品785

685

2017 2018109

2017 201812,4332017 201816,141 17,010

2017 2018

サステナビリティ経営

2018年度の総括

金属事業部門では、前期に米国税制改

鋼材分野では、鋼材事業の一部を住友商事グローバルメタルズ（株）および住商メタレックス（株）に移正に伴う一過性利益を計上したことによ

管し、
機動的に、
多様な人材を活かして事業を遂行していきます。
鋼管分野では、国内事業環境の変化

る反動減があったものの、北米鋼管事業に対応し、持続的成長を図るため、（株）
メタルワンと国内鋼管事業の統合に合意しました。
また、油井・ガス井用の機器システムを開発しているノルウェーの新興企業に出資しました。
同社保有の技術により、油井の生産性が向上し、より安定的な操業が可能となります。
軽金属分野では、アルミ製錬事業の益の405億円となりました。

収益安定・強化を図るため、オーストラリアのアルミ原料生産事業に参画しました。

原動力としての資本が市況回復により増益となったことなどから、当期利益は前期に比べ50億円増

事業創出の仕組み

業績概要

P111へ
輸送機・建機事業部門では、建機販売おリース・船舶・航空宇宙分野では、
三井住友フィナンシャルグループとの共同リース事業の再編がよび建機レンタル事業が堅調に推移し完了しました。
また、
エアモビリティによる輸送サービスを展開する米国の有力企業と業務提携した一方、前期に米国税制改正に伴う一ました。
自動車分野では、
住友三井オートサービスが、顧客の多様なニーズや課題に対応する商用車のファイナンス・リース事業に参画した他、固定料金の支払いで乗用車の乗り換えが可能となるサービスを展開する新会社を設立しました。
建設機械分野では、既存の販売・レンタル事業を拡大

円減益の520億円となりました。

した他、
車両・機械の運行管理の効率化や省力化を推進する事業に参画しました。

ガバナンス

過性利益を計上したことによる反動減などから、当期利益は前期に比べ188億

P113へ
各国の社会・産業のニーズに応じたインフラ整備・拡充を通じて、
地球環境との共生および地域と産係る建設工事が進捗したことや、発電事業の発展に貢献する取り組みを推進しています。
先進国では、
ベルギーやフランスにおいて洋上風力業が堅調に推移したことなどから、当期発電事業に参画した他、国内では、山形県でバイオマス発電所を竣工させるなど、再生可能エネル

利益は前期に比べ287億円増益の644

ギー発電事業を推進しました。
また、
モザンビークのガス焚き複合火力発電所の完工など、新興国に億円となりました。

セグメント別事業概況

インフラ事業部門では、大型EPC案件において増大するインフラ需要に応える取り組みも実行しました。
また、新たな分野での取り組みとして、サブサハラの分散型電源事業やミャンマーの港湾ターミナル運営事業に参画しました。

P115へ
メディア・デジタル事業部門では、
国内主

J:COM、SCSKなど、既存事業の強化に注力するとともに、さまざまな新規事業に取り組みまし要事業会社やミャンマー通信事業などた。
メディア分野では、動画クリエイターの育成や動画広告の制作・配信などを行う新会社を設の業績が堅調に推移した一方、前期に保立しました。
デジタルビジネス分野では、全社的なデジタルトランスフォーメーション（DX)の推有有価証券のIPO評価益やクオカード

進組織を設置し、デジタル技術の活用による既存事業のバリューアップや新規事業の創出に取事業の売却益を計上したことによる反動

り組みました。
スマートプラットフォーム分野では、東南アジア最大級の通信事業会社と提携し、などから、当期利益は前期に比べ115億

その傘下のデジタル広告事業会社に出資しました。

円減益の475億円となりました。

P117へ

生活・不動産事業部門では、欧米州青果

ライフスタイル・リテイル分野では、
サミット
（株）
、
トモズ
（株）
などの既存事業のバリューアップに物生産・卸売事業が低迷したものの、不動注力した他、
今後成長が見込まれるヘルスケア事業への取り組みとして、
マレーシアのマネージド

産事業が堅調に推移したことや、
アジアバ

ケア事業者※に出資しました。
また、
サミットと住商フーズ（株）が共同で食肉加工センターを開設しナナ事業が販売価格回復に伴い増益とました。不動産分野では中規模オフィスビル「PREX」
シリーズを展開した他、都市型物流施設なったことなどから、当期利益は前期に比「SOSiLA」の開発や顧客のニーズに合わせた商業施設の開発などを推進しました。
海外においてべ76億円増益の421億円となりました。

は、
米国不動産を投資対象とした私募ファンド第2号を組成し、運用を開始しました。

P119へ
資源・化学品事業部門では、資源価格の資源・エネルギーおよび化学品を安定供給し、地球環境の保全に配慮しながら、豊かな社会の発展上昇により豪州石炭事業などで増益とに貢献しました。資源・エネルギー分野では、
ペルーの金・銅鉱山事業およびチリの銅鉱山事業になった一方、
マダガスカルニッケル事業参画した他、
米国LNGプロジェクトは商業運転を開始しました。
基礎化学品・エレクトロニクス分における減損損失を計上したことなど

野では、タイで高付加価値石化製品の製造事業へ参画するなど製造事業への取り組みを強化しまから、当期利益は前期に比べ101億円減した。
ライフサイエンス分野では、ウクライナで農業資材直販事業へ参画するとともに、国内では、益の685億円となりました。

AIやドローンなどを活用し、農業ビジネスの創出にも取り組みました。

P121へ※ 民間の医療保険会社・医療機関と連携して、より良質で安価な医療の推進と個人の健康管理の向上を目指す仕組みをつくる医療関連サービス提供会社

110Chapter 5 セグメント別事業概況

金属

鋼板本部
自動車金属製品・特殊管本部● 軽金属・輸送機金属製品本部● 鋼管本部●●

金属製品を扱う事業を通じて新たな価値提供に挑戦します。
多様な産業の基幹素材である金属製品を扱う当事業部門は、鉄鋼メーカーの高品質・高性能な製品を世界中に届けるとともに、国内外のパートナーとの地域に根差した事業活動を通じて、
社会・産業の基盤を支えています。
我々は、社会や顧客が抱える課題に対して解決策を提供することに取り組む他、
デジタルトランス
フォーメーションによるビジネスモデルの高度化など、サプライチェーンにイノベーションを創造することにも挑戦します。
当事業部門は、新たな金属製品の

事業部門長

古場 文博

需要を創出し、社会とともに成長していくことを目指します。

事業概要
分野

鋼材

鋼管

非鉄金属製品事業概要

素材供給から部品製造まで幅広く展開する事業を通じ、自動車や家電、鉄道などさまざまな分野の顧客向けに付加価値の高いサービスを提供しています。

石油・ガス会社向けに、独自のサプライチェーンマネジメントを通じ、強固な顧客ネットワークを構築し、トータルサービスプロバイダーとして機能しています。

海外でのアルミ地金製錬や圧延事業に参画し、地金・圧延品のトレードを通じて
アルミビジネスにおける総合力を発揮しています。

強み● 鉄道用のレール・車輪・車軸といった● 世界最大級の油井管取扱量と●アルミバリューチェーンにおける● 自動車向け鋼材に関する深い知見・● メジャーとの戦略的パートナーシップ、● 鋼材トレードで蓄積した情報・● 第四次産業革命、
デジタル化への対応

特色あるセグメントでのトップシェア
提案力・強固な顧客ネットワーク

チャレンジ

ノウハウによる既存ビジネスモデルの高度化● 顧客目線に立った

深化したバリューチェーン

グローバル･ネットワークを通じたサービス展開力・開発力● 低炭素社会化への対応● 産油国における現地化要求への対応

川上、
川中それぞれの有力パートナーとグローバル成長戦略を共有●アルミ地金製錬事業のさらなる強化、ボーキサイト・アルミナの安定確保
および製品の付加価値向上

新たなビジネスモデルの創出

機会● 先進国でのモーダルシフトや新興国での鉄道インフラ整備● グローバルでの自動車生産の着実な成長● 新興国の都市化の進展と先進国のインフラ更新に伴う鋼材需要の増加

リスク● 各国での通商問題、ならびに鋼材供給過剰による市況の乱高下● 自動車産業のグローバルでの環境対応に伴う従来商品の陳腐化や代替素材の台頭などビジネス環境の
劇的な変化

111

● 油井管に隣接するエネルギー資機材・サービス事業の育成、油井管市場でのシェア拡大、
Edgen Group社のネットワークを活用したビジネス基盤の拡大● 低炭素・循環型社会に向けた輸送機器の軽量化、再生可能エネルギーへのシフト、資源リサイクルへの要請● 新素材含む周辺資機材の事業拡大● 保護貿易主義の台頭● 関連業界の合従連衡による業界構造の変化● 新興国アルミ製品との競争激化、各国間の通商・政治問題に伴う取引制限と市況の乱高下

サステナビリティ経営

スチールサービスセンター（大阪）

鉄道用長尺レール専用輸送船

事業創出の仕組み

油井管ストックヤード（オマーン）

中期経営計画2020（成長戦略の推進）
鋼管

非鉄金属製品● 新興国の都市化、● デジタルトランスフォーメーションを●マレーシアにおける先進国でのインフラ更新に伴う鋼材需要の捕捉● 特殊鋼上工程事業への参画による収益基盤拡充通じた油井管サプライチェーン
マネジメントサービスの高度化と周辺事業の取り込みにより収益基盤を強化

原動力としての資本

既存事業のバリューアップ

鋼材

アルミ製錬事業を核としたアルミバリューチェーンの拡大により収益基盤を強化● 北米の鉄道資機材ビジネスで次世代新規ビジネス創出● IoT、
AI、
ロボティクスなどを活用し、● 石油・ガス井の長寿化に資する● IoT、
AI、
ロボティクスなどを活用し、プラットフォーム
事業の連携深化● 金属事業部門のグローバルな● 油井管を中心とした●マレーシアのアルミ製錬事業を

スチールサービスセンターなどの事業会社で製造・加工プロセスの次世代化を推進強固な顧客基盤を活用して、顧客とともに上記の「デジタルトランスフォーメーション」
や「新技術の発掘・実用化」
を進め、新たな価値を創造

オペレーションの次世代化を推進

セグメント別事業概況

素材調達プラットフォームと、
輸送機・建機事業部門の自動車バリューチェーンを俯瞰する視野を活用し、自動車製造分野で新たな価値を創造

革新的なメンテナンス技術やリペア技術などの発掘、実用化に挑戦し、新たなビジネスを創出

ガバナンス

複合的なサービス提供により収益を拡大核とした事業基盤と当社ならではのトレード機能を活用し、新たな価値を創造

Our action on Sustainability

未来の産業と人々の生活を支えるアルミニウムの安定供給に貢献
アルミニウムは金属素材の中でも加工しやすく、熱伝導率が高いなどさまざまな特性を持った材料ですが、近年は資源の消費抑制や循環を促進する材料として、その軽さとリサイクルのしやすさに注目が集まっています。例えばアルミニウムの使用により自動車の軽量化が進めば燃費が改善されます。
また、飲料缶を代表例として、使用したアルミニウムは何度でもリサイクルが可能です。
当社は、マレーシアのアルミ製造最大手Press Metal社と合弁で、東南アジ
ア最大のアルミニウム地金製錬事業を運営。
アジアを中心とする各地にアルミホイール用合金などを供給しています。
また、米国では日本の（株）UACJなどとともにアルミ圧延メーカーであるTri-Arrows Aluminum社に参画していPress Metal社の工場全景（マレーシア）

ます。同社ではリサイクル原料を有効活用し、飲料缶の材料となるアルミコイ
ルを安定的に供給しています。
当社は、今後も未来の産業と人々の生活を支える材料の安定供給に貢献していきます。

112

Chapter 5 セグメント別事業概況

輸送機・建機リース・船舶・航空宇宙事業本部
自動車製造事業本部● 自動車流通事業本部
●

●

●

●

自動車モビリティ事業本部
建設機械事業本部

第四次産業革命の真っただ中、
新たな価値創造を実現していきます。
当事業部門の強みである「リース・ファイナンス事業」、
グローバルにバリュー
チェーン展開する「自動車・建設機械・船舶事業」、
高い専門性を持つ「航空宇宙関連事業」
をベースに、
各事業ドメインを柔軟に拡大・融合・進化させながら持続的成長を目指します。
具体的には、
高度化したリース・ファイナンス事業の活用による全社シナジーの追求、
次世代モビリティ社会を見据えた新分野への投資、
既
存・新規プラットフォーム事業とスタートアップの掛け合わせなどにより、
新たな

事業部門長

岡 省一郎

価値創造を実現していきます。

事業概要
分野

リース・船舶・航空宇宙

自動車

建設機械

事業概要

船舶ビジネス、
航空宇宙ビジネス、航空機リース事業、
エンジンリース事業を拡大・進化させるとともに、総合リース・ファイナンス会社に商社機能を融合させ、さらなる価値創造を実現します。

製造・販売流通・金融サービス・
モビリティサービスといった主要機能を拡大・進化させるとともに、
次世代モビリティ社会に対応する
新たな事業構築・価値創造にチャレンジします。

建機販売サービス事業、
建機レンタル事業を
グローバルに展開し、商社業界トップの事業規模をさらに拡大させます。

強み● 国内トップクラスの総合リース・● 川上から川下までの事業領域を● 長年培ってきたハンズオンでのファイナンス事業● 世界トップクラスの航空機リース事業

グローバルにカバーする
バリューチェーン・事業群

事業経営ノウハウ● 各地域に抱える現地経営者● 造船および保有・用船機能を兼ね備えた船舶事業

チャレンジ● 総合リース事業・航空機リース事業・

エンジンリース事業の基盤拡大および周辺領域における新規事業開発● 技術革新がもたらす新しいクルマ社会に適応するための事業変革と、新たなビジネスモデルの創出● 新興国市場での事業基盤の強化・拡大● 先進技術を活用した

次世代新規ビジネスの創出● 販売・金融・製造・アフターマーケットなどの機能強化による防衛・航空宇宙事業の高度化

機会● 新興国における航空機需要の増加● 航空機アフターマーケット領域での新機能確立と事業化

リスク● 経済成長の鈍化に伴うリース需要、

海上荷動き、
航空機需要の減少● 造船・航空機リースにおける新興勢力との競合激化

113● 既存事業プラットフォームを活かした● 新興国における人口増、● スタートアップとの協業● ICT・IoTの進展がもたらす● 地政学的な市場リスク● サイクリカルな市場動向

次世代モビリティ社会への対応

都市化進展による工事需要の増加

新しいビジネスチャンス

サステナビリティ経営

スウェーデンにおけるEVのカーシェアリング

顧客現場で活躍する油圧ショベルとダンプトラック（米国）

事業創出の仕組み

大島造船所建造のばら積み船の航行

中期経営計画2020（成長戦略の推進）
自動車

建設機械

● 総合リース、
航空機リース、● 製造分野、
流通分野および● 販売サービス分野、

エンジンリースの事業再編と資産積み上げによる事業強化●ビジネスモデル多様化による保有船事業強化

リース・ファイナンスを含めたモビリティ分野での三位一体の取り組みを通じた事業基盤強化と新領域への展開

レンタル分野における資産効率向上、
アフターサービス体制強化、
業務品質向上による不況耐性の高い事業基盤の構築、および地域的拡大● 航空分野バリューチェーン展開● 防衛・航空宇宙および● CASE、
MaaS関連での● 自動運転、
コネクテッド、

プラットフォーム
事業の連携深化● 国内総合リース・ファイナンス事業と、● 国内自動車リース事業、● グローバルに展開する

インドネシア自動車金融事業、
米国タイヤ流通事業などと、新技術・新サービスとの掛け合わせによる
新たな価値創造AIなどの先進技術を活用したICT施工や精密農業における、
新たなビジネスモデルへのチャレンジ

セグメント別事業概況

当社グループの知見・ネットワーク・
ビジネスとの掛け合わせによる
新たな価値創造スタートアップ投資や、新技術・新サービスを使った実証実験などを通じた
新たなビジネスモデルへの
チャレンジ

ガバナンス

次世代新規ビジネス創出

周辺分野における先進技術へのアクセスを通じた
新たなビジネスモデルへのチャレンジ

原動力としての資本

既存事業のバリューアップ

リース・船舶・航空宇宙

販売サービス、レンタルの事業基盤を活かした
新たな地域への横展開
および周辺分野での新たな価値創造Our action on Sustainability

電気自動車や電池の可能性を最大化するプロジェクトを開始
当社は、
日産自動車（株）と当社グループの住友三井オートサービス、
そして電
※と共同で
「カスケー
池リサイクル事業を手掛けるフォーアールエナジー（株）

ドリユースプロジェクト」
を開始しました。
昨今、世界的に電気自動車（EV）の普及が進んでいますが、EVは電池が経年劣化すると航続距離が短くなり、乗用車として十分に機能を発揮できなくなるという課題があります。
そこで同プロジェクトでは、EVの電池の能力変化に応じた新たな二次、三次利用の方法を提案し、
ライフサイクルに応じてEVや電池の価値を余すことなく活用するエコシステムの構築を目指しています。
例えば、一次利用で航続距離が短くなった電池でも大規模工場の構内移動
車であれば、十分に活躍します。
その後、さらに電池容量が低下しても、電池をEVのカスケードリユースモデル
新車としてEV一次利用EV用再生電池として再利用
限定区域内でのEV再利用
定置型蓄電池として再利用

取り出して小売店舗に設置すれば、災害時の非常電源として十分に活用できバッテリー状態ます。
こうした複数の事業を組み合わせることで、EVや電池の可能性を最大

環境に配慮した循環型社会の構築に貢献しながら、EVと電池の価値を最大化化していきます。
※ 日産自動車と当社が出資

114

Chapter 5 セグメント別事業概況

インフラ

社会インフラ事業本部
電力インフラ事業本部● 物流インフラ事業本部●●

Stay ahead, Shape the future.
社会の変化を先取りし、地域・顧客のニーズに応える新たな価値創造を通じて、社
会発展に広く貢献する機能集団を目指します。
さまざまな社会課題の解決に貢献すべく、各国の社会・産業ニーズに応じたインフラ整備・拡充を通じ、地球環境との共生および地域と産業の発展に寄与します。
先進国では、再生可能エネルギー発電などの環境配慮型インフラ整備に注力します。
また、新興国では、
電力・水不足の解消、交通インフラ・物流網の整備などを通じ、地域の発展、
人々の生活基盤の構築に取り組みます。

事業部門長

秋元 勉

事業概要
分野

社会インフラ

電力インフラ物流インフラ

事業概要

国内での電力小売り事業、工業設備などの産業インフラビジネス、
水事業、
交通輸送インフラ関連ビジネス、
空港・スマートシティ開発などに取り組んでいます。

再生可能エネルギーを含む
国内外の発電事業および
電力EPC※ビジネスなどに取り組んでいます。

輸送・通関・配送などの物流サービスに加え、各種保険手配、海外工業団地の開発・運営を行っています。

強み● 豊富なEPC実績に裏打ちされたプロジェクトマネジメント能力● 事業の開発から運営に至る知見とノウハウ● 世界各地に擁する専門家人材と業界ネットワーク● 長期間にわたり培った市場におけるプレゼンス・対話力

チャレンジ● グローバルで多様な商材の物流に関する知見・実績● 保険リスクマネジメント能力● 海外工業団地の豊富な開発・運営経験、入居企業に対するサポート力● 部門ビジネスのグローバル展開や、市場の深耕・ニーズの取り込み、コスト競争力の確保を進めるため、

グローバルベースでの人材活用と最適配置を進める● IoT・AIなどの新技術を積極的に活用し、既存事業のバリューアップ、
新規ビジネスの創出を目指す機会● 環境意識の高まりや新興国の経済発展を背景とした

環境配慮型インフラ事業への需要増大、
公共インフラの民間開放に伴う事業機会の拡大●トレード環境の変化による新たな物流・保険ニーズの高まり● 日系企業の海外進出に伴う、物流保険サービス・海外工業団地のニーズの増加リスク● 日米欧における重電メーカーの合従連衡、
中国勢の台頭といった業界の地殻変動● 石炭火力発電事業を取り巻く環境変化・規制強化、
再生可能エネルギー発電事業に対する各国支援制度の変更※ EPC：工事込みプラント建設請負形態

115

サステナビリティ経営

キネレジガス火力発電所（タンザニア）

タンロン工業団地（ベトナム）

事業創出の仕組み

スマートシティ完成イメージ（北ハノイ）

中期経営計画2020（成長戦略の推進）
電力インフラ物流インフラ● 住友商事グループのネットワークを● 優良発電資産のさらなる積み増し● 当社グループ全体の活かした国内電力小売ビジネス、
機電トレードの拡大● 水事業のさらなる資産積み増し

ガス・再生可能エネルギーへシフト

企業価値向上に資する
物流・保険機能の拡充・
グローバルな展開● 鉄道EPCの重点市場の絞り込み、・持分発電容量：7,699MW
		 (うち、再生可能エネルギー
1,396MW)2019年3月末時点● 海外工場団地分野での● PPP/PFI機会を活用した● 蓄電池を活用したエネルギー●リテール物流などの優良案件を厳選した取り組み

新たな社会インフラ分野への参画● 鉄道EPCの知見を活かしたオペレーター事業への取り組み

マネジメント事業など、
EPC、
IPPに続く次世代電力
ビジネスモデルの創出● 分散型社会に対応した

既存案件の拡張・新規案件の開発
ガバナンス

次世代新規ビジネス創出● 電力発電資産ポートフォリオの軸足を原動力としての資本

既存事業のバリューアップ

社会インフラ

新規重点分野における案件開発● デジタル技術を活かした

新たな物流サービス・
ビジネスモデルへの取り組み

新しいスマートエネルギー・
エネルギーマネジメント事業の創出●「スマート化」という街づくりの潮流を多様な事業展開の好機と捉え、北ハノイのスマートシティなどをプラットフォームとして、
新しい社会インフラの事業開発を推進● 電力EPC案件の受注・履行活動や発電事業を通じて築いた各国政府との信頼関係・
コネクションを他事業部門に展開することで、地域の発展および当社プレゼンスのさらなる向上に寄与

セグメント別事業概況

プラットフォーム
事業の連携深化● 物流倉庫の自動化やRPAなどの新技術を活用し、全世界に広がる物流ネットワークの高度化を図ることにより、本部および当社グループ事業のさらなる収益拡大に貢献

Our action on Sustainability

太陽光発電事業を通じ、震災復興および地域の活性化に貢献
当社は、東日本大震災で甚大な被害を受けた福島県南相馬市において、震災から1年後の2012年、津波で耕作不適地となった農地や宅地合わせて150ヘ
クタール（東京ドーム30個分）
を活用し、復興に寄与する太陽光発電所（92.2
メガワット）の建設検討を開始しました。第1期工事は、建設中に台風による機器浸水被害などを受けながらも、工期通り2018年3月に完工。第2期工事は同年12月に完工し、それぞれ商業運転を開始しました。
この事業は、南相馬市の掲げる「南相馬市再生可能エネルギー推進ビジョ

第1期工事（2018年3月20日完工・商業運転開始）

ン」に資するもので、いまだ途上にある震災復興のシンボル的存在として位置付けられています。2016年には同市と地域貢献に関する協定書を結んでおり、再生可能エネルギーの普及啓発や環境教育、観光資源化などに積極的に協力しています。
今後も、同市の復興と発展、そして地域の活性化に貢献してい
きます。
第2期工事
（2018年12月10日完工・商業運転開始）

116

Chapter 5 セグメント別事業概況

メディア・デジタルメディア事業本部
デジタル事業本部● スマートプラットフォーム事業本部●●

全社的なデジタルトランスフォーメーション（DX）の推進とスマート社会の基盤づくりに貢献します。
メディア分野では、業界トップのJ:COM、
ジュピターショップチャンネルに加え、
成
長分野のデジタルメディア関連事業に取り組みます。
デジタルビジネス分野では、
SCSKとの一体運営により当社グループ全体のDXを加速します。
また、
グローバ
ルなスタートアップ投資の体制を強化し、先進テクノロジーを取り込み、全社のイ
ノベーションを推進します。
スマートプラットフォーム分野では、ティーガイアやミャンマー通信事業など国内外での事業拡大、スマート社会の基盤構築に取り組

事業部門長

南部 智一

みます。

事業概要
分野

メディア

デジタルビジネス

スマートプラットフォーム

事業概要

ケーブルテレビ、
多チャンネル番組供給、映画などのメディア事業に加えて、デジタルメディア関連事業・
映像コンテンツ関連事業およびテレビ通販事業を展開します。

当社グループのIT戦略およびDX推進を図るとともに、
デジタルソリューション事業・
スタートアップ投資を展開します。

情報通信インフラおよび付加価値サービスを中心とする
スマートプラットフォーム事業を展開します。

強み● ケーブルテレビ市場No.1シェアを持つ● ITソリューションの● 携帯電話販売No.1のティーガイア

● 24時間365日ライブ放送を行う● グローバルな先進テクノロジーへの● J:COMの● 全社のデジタルトランスフォーメーション●ミャンマー通信事業における●ライフスタイルの変化に伴う● 全社のグループIT基盤の高度化● 情報インフラ
・関連サービスの横展開● SCSKのサービス型ビジネスへの● スマート社会の基盤づくり● デジタル革命による● スマート社会における

J:COM

ジュピターショップチャンネルチャレンジ

生活総合コンシェルジュ機能の拡充
新しいサービスの開発

リーディングカンパニーSCSK
アクセス
加速

シフトの加速機会● 電力小売自由化、ガス小売自由化● 若年層の視聴スタイルの変化

イノベーションの加速● 放送と通信の融合の加速に伴う競争環境の変化● 日本における少子高齢化の進展による

市場縮小

117

ミャンマー通信事業

付加価値サービスの拡大

ライフスタイルの変化● 第五世代携帯電話
（5G）
による

● データ利活用ビジネスへの取り組み

リスク●マーケットシェアNo.1の新たな市場の創出● デジタル・ディスラプションに伴う産業構造の変化● グローバルな情報通信産業の構造変化

サステナビリティ経営

ミャンマー通信事業（MPT）

全社のDXを推進

事業創出の仕組み

J:COM 4K体験イベント

中期経営計画2020（成長戦略の推進）
デジタルビジネス

スマートプラットフォーム● J:COM基本3サービス・● 当社グループ全体のICT基盤高度● ティーガイアおよび生活インフラサービスの拡充●ジュピターショップチャンネルの事業基盤と販売チャネルの拡充
およびマーケティング強化による顧客層拡大● デジタルメディア関連事業への進出、

映像コンテンツ関連事業のグローバル展開● データを利活用したデジタル● SCSKの自社製品群拡充、サービス提供型事業の拡大による収益構造の変革およびグローバル展開の推進● スタートアップへの投資・共創を通じた先進テクノロジー活用による当社グループのデジタルトランスフォーメーション推進

マーケティングプラットフォーム事業
への取り組み● 東南アジアを中心とした新興国での情報通信インフラ
および各種サービスの拡充、スマート社会の基盤構築による地域と産業の発展への貢献

セグメント別事業概況

プラットフォーム
事業の連携深化

ミャンマー通信事業の事業領域拡大とNo.1ポジションを活かした
新規サービス提供

ガバナンス

次世代新規ビジネス創出

化による既存事業のバリューアップ
および働き方改革の促進原動力としての資本

既存事業のバリューアップ

メディア● J:COM・
ミャンマー通信事業の顧客基盤・情報通信インフラをプラットフォームとした各種新サービスの展開● SCSKのIT技術基盤をベースに、
Finance・LogisticsなどEnabler機能の掛け合わせによる、

当社グループのビジネス高度化・価値創造の拡大

Our action on Sustainability

太陽光パネルでエコロジーにチャレンジ
国内で約2,000店舗の携帯電話ショップを運営している（株）
ティーガイアは、

太陽光パネル

全国のドコモショップにおいて太陽光パネルの設置を開始しました。
店舗の屋根に設置する太陽光パネルで発電されたクリーンな電力の活用により、CO2をドコモショップ

削減し、
地球温暖化対策を推進するとともに、各店舗のエネルギー需給の最適

クリーンな電力の活用化とコスト削減を図ります。
また、
カーリースを手掛ける住友三井オートサービスと連携しながら、電気自動車（EV）の設置店舗も順次拡大していきます。災害時には太陽光パネルに加えてEVの蓄電池からも電力を供給し、速やかに店舗運営の復旧を図るとと

災害時の電力として活用

もに、
お客様とスタッフの安全・安心を守ります。
これらの事業を通じて、社会課題へのソリューションを提供し、持続可能な
安全・豊かな社会の実現への貢献を目指します。

EV

余剰電力を
EVに活用

ティーガイアでは、携帯電話ショップに太陽光パネルを設置するとともに、EVやバッテリーチャー
ジャーの導入も推進しています

118

Chapter 5 セグメント別事業概況

生活・不動産ライフスタイル・リテイル事業本部
食料事業本部● 生活資材・不動産本部●●

消費者に近い商品、サービスを提供し、新たな価値とライフスタイルを創造します。
ライフスタイル・リテイル分野では、
食品スーパーなどのリテイル事業やドラッグス
トアなどのヘルスケア事業、繊維事業を通じて、消費者の多様な価値観に対応するビジネスを拡充していきます。
食料分野では、青果や食肉を中心とした食品流通の拡大と穀物などの分野における安定した事業基盤づくりを目指しています。
生活資材・不動産分野では、
環境に配慮した森林事業、バイオマス事業の拡大に
努めます。
また、
オフィスビルや商業施設、住宅、
物流不動産、
不動産ファンド事業

事業部門長

安藤 伸樹

などを柱とし、海外事業にも積極的に取り組んでいきます。

事業概要
分野

ライフスタイル・リテイル

食料

生活資材・不動産

事業概要

消費者の多様な価値観に対応し、食品スーパーなどのリテイル事業や調剤薬局・ドラッグストアなどのヘルスケア事業、繊維事業を展開しています。

青果・食肉・果汁などの生鮮食品・加工食品の流通事業や、穀物・油脂・
砂糖などの食品原料に関連する事業を展開しています。

建材・セメント、
木材・森林、バイオマス事業などの資材ビジネスおよびオフィスビルや商業施設、
分譲マンション、
物流不動産などを開発する不動産事業を展開しています。

強み● サミットやトモズの運営を● 強固な食品流通・販売のグローバル●フルラインアップの国内不動産の●トモズの運営を通じて培った● 顧客ニーズをくんだ商品開発・● 業界トップクラスの通じて培った小売事業のノウハウ

調剤・ヘルスケア事業のノウハウ

プラットフォーム

マーケティング力● サミットやトモズの首都圏を中心とした● 小売事業周辺分野や海外での● 食品流通事業のバリューチェーン● 市場拡大が見込まれるヘルスケア領域● 成長市場への進出、ならびに● 新興国を中心とした● 新興国を中心とした食糧需要の拡大

新規事業展開での成長機会の発掘・事業の構築

機会

中間層の台頭による
海外での小売市場の拡大● 国内・先進国での医療コスト増大に対応する効率化、新興国での医療インフラ整備

リスク

119

強化・拡大

機能性食材などの新規事業創出● 先進国におけるヘルス＆ビューティー

など機能面での食の多様化● 先端テクノロジーによる農業や生産技術などの進化● 経済環境悪化などによる● 収穫高、販売価格に影響を及ぼす● 競争環境激化による人手不足● 世界の食糧供給、消費マインドの低下

建材関連事業の展開● 大規模森林事業のノウハウ

店舗網

チャレンジ

開発・運営に関するノウハウ

気候変動

生産・ロジスティクスに関する変化● バイオマス燃料製造事業の確立● 森林資源の拡充● 不動産の海外事業比率の引き上げ● 東京五輪開催による

不動産・建設資材の需要増加● 中国での天然林伐採禁止による

中国への木材輸出の増加● 再生可能エネルギー拡大に伴うバイオマス需要拡大● 国内での人口減少に伴う建材需要減少および不動産マーケットへの影響● 森林価格高騰

サステナビリティ経営

住商フーズが取り扱う四元豚（シルキーポーク）

選手村跡地再開発「HARUMI FLAG」

事業創出の仕組み

サミットストア本天沼店 内観

中期経営計画2020（成長戦略の推進）
食料

生活資材・不動産● サミットでの新規出店の強化、● Fyffes社における● 優良林区の買収による● 食品流通事業の● 不動産分野での海外事業、

都心型小型店フォーマットの確立、総菜など即食商品の強化●トモズにおける新規出店

およびM&Aによる規模の拡大、在宅調剤の推進

バリューチェーン拡大

ファンド・REIT事業の拡大● 食品原料事業の収益基盤安定化● 国内での小売事業のノウハウを● 機能性食材を活用した● バイオマス燃料の調達力強化、● 国内外でのヘルスケア事業の● 新興市場への進出● スマートシティへの取り組み● Agritechを含めた● 海外での社会基盤・インフラの● 住商フーズの販売ネットワーク、●ビジネス基盤としての●リテイル関連のビジネス基盤との● 新しい資金調達の仕組みの活用

活かした海外展開
基盤づくり

高付加価値商品市場への参入

新技術関連ビジネスへの取り組み● サミット、トモズなどの小売事業を通じて構築したビジネス基盤（店舗ネットワークなど）の活用

商品企画提案力の活用
連携強化

製造事業の基盤拡大

整備につながる都市開発、
マスターデベロッパー事業

セグメント別事業概況

プラットフォーム
事業の連携深化

森林事業の拡大

ガバナンス

次世代新規ビジネス創出

産地インテグレーションの推進原動力としての資本

既存事業のバリューアップ

ライフスタイル・リテイル

不動産の活用Our action on Sustainability

増大する医療費の抑制に向けたマネージドケア事業へ参入
当社は2018年度、マレーシアでマネージドケア事業に参入しました。
マネージドケアとは、民間の医療保険会社、マネージドケア事業者、医療機関の3事業者が連携し、
より良質で安価な医療の推進と個人の健康管理の向上を目指す
仕組みで、米国やシンガポール、
フィリピンなどですでに広まっています。
近年、高齢化や生活習慣病の増加が進むマレーシアでは、医療需要の高まりに対して、医療サービスの質の向上や供給が追い付いておらず、医療技術の発展も相まって、医療費が増大しています。
当社は、医療費の削減やより良い医療サービスの提供を通じて、こうした社会的課題を解決しています。将来的には、
アジア地域のヘルスケア市場において、マネージドケアの高度化を実現するプラットフォームの構築も視野に入れ当社が出資したマネージドケア事 業 会 社 P M
Care社の本社ており、地域と産業の発展に貢献するとともに、快適で心躍る暮らしの基盤を構築していきます。

120

Chapter 5 セグメント別事業概況

資源・化学品
資源第一本部
資源第二本部● エネルギー本部
●

●

●

●

基礎化学品・エレクトロニクス本部
ライフサイエンス本部

資源・エネルギー、化学品事業を通じて、豊かな社会の発展に貢献します。
地球環境との共生を図りつつ、地域と産業の発展への貢献に力を注ぐと同時に人材育成とダイバーシティの推進およびデジタルイノベーションの取り組みを加速させ、人々の快適で心躍る暮らしの基盤づくりに努めます。
資源・エネルギー分
野では、
リスク分散を図りながら最適な事業ポートフォリオを構築し、鉱物資源・エネルギーを広く社会に安定供給します。
化学品・エレクトロニクス分野では、
ト
レードと製造事業の両輪体制を一層強化し、さらなるバリューアップを進め、
社会

事業部門長

上野 真吾

の発展に貢献していきます。

事業概要
分野

資源・エネルギー

化学品・エレクトロニクス

事業概要

鉱物資源・エネルギープロジェクトの開発、推進により、安定供給と地域社会の発展に貢献しています。
トレードビジネスでは、バリューチェーンの拡充やデリバティブ機能を活かして多様なビジネスを展開しています。

基礎化学品、
電子材料の分野では、
トレードと製造事業の両輪体制の下、付加価値の高いサービスの提供と原材料の供給に取り組んでいます。
医薬、
農薬、
化粧品、
肥料、
動物薬の分野では、高い専門性を活かした事業を展開し、豊かな暮らしの実現に貢献しています。

強み● 優良な鉱物資源および石油天然ガス権益の保有● 長年のトレードで培ったグローバルな顧客基盤● 鉱山操業および経営参画の実績より得た経験・知見の蓄積● 電子機器受託製造事業
（EMS）
、
農薬、
医薬など、

●トレードと事業案件とのシナジーおよび


バリューチェーンの発揮

チャレンジ● 既存大型案件の安定収益化、継続的なコスト削減による●トレードと製造事業の両輪体制の強化と● 既存事業の横展開と新規ビジネスモデルの発掘● EV化や省エネ、IoTなどに伴う産業構造の変化を踏まえた

競争力の強化● 環境配慮型ビジネスへの積極的な取り組み機会● 世界経済の持続的成長に伴う中長期的な鉱物資源および石油天然ガスの需要拡大● 資産の入れ替えと中長期視点に立った優良案件の獲得

リスク

組織間連携の推進による収益基盤の拡充
新規事業の推進● 新興国の人口増加と経済発展に伴う需要拡大● 省エネ、
省資源に関連する技術革新がもたらす事業機会の拡大● 中国、
新興国の経済成長鈍化に伴う需要低迷● 新興国での経済成長鈍化と通貨安● 資源メジャーによる増産競争と供給過剰状態の継続● 天候などの外的要因による市場の低迷●プロジェクト所在国を中心としたカントリーリスク● 技術革新、業界再編や他社新規参入による優位性低下● 気候変動リスク

121

競争優位性を有する事業分野における専門性や知見、ノウハウ● 世界各国で展開する農薬販売網

サステナビリティ経営

コーブポイントLNG基地（米国）

農業用ドローン（日本）

事業創出の仕組み

ケブラダ・ブランカ銅鉱山（チリ）

中期経営計画2020（成長戦略の推進）
化学品・エレクトロニクス● 資源上流案件の早期収益化とコスト競争力の強化● スミトロニクスグループ、
住友商事ケミカル（株）（マダガスカルニッケル事業、
チリ銅・モリブデン鉱山
事業、
ボリビア銀・亜鉛・鉛事業など）● 米国・欧州・アジアの3拠点での天然ガス・

LNGトレードの取り組みを拡大

農薬販社（スミアグロ・ヨーロッパなど）の骨太化● 米国ジェネリック製薬事業

Upsher-Smith Laboratories社のバリューアップ

● 資源上流分野でのメガトレンドを踏まえ、● 農業IoTを活用したソリューション事業への取り組み● LNGインフラ事業、
FPSO傭船事業の展開● 化粧品開発提案分野への進出● 水素関連事業（CO2フリー水素製造、● 消費電力効率化、省エネ関連素材ビジネス展開

住友商事の強みを活かした新規優良資産の発掘・獲得

燃料電池製造など）（農業用ドローン、
水位センサーなど）● EV化など環境対応型ビジネスの展開（シリコンカーバイドウェハービジネス、
エンジニアリング
樹脂製造事業など）● 国内LPG小売事業の顧客基盤を活用した● 農業資材直販事業の横展開の推進

ガバナンス

次世代新規ビジネス創出

原動力としての資本

既存事業のバリューアップ

資源・エネルギー（リチウムイオン電池ビジネス、
炭素繊維複合材事業など）
電力小売・住宅関連事業などの新規事業推進● 電子プラットフォーム構築による貴金属取引円滑化

セグメント別事業概況

プラットフォーム
事業の連携深化● スミトロニクスグループの事業基盤をベースとした樹脂成型事業などへのバリューチェーンの拡大

Our action on Sustainability

環境・社会・人権に配慮したサプライチェーンの確立に注力
住友商事ケミカルは、化学品・エレクトロニクス分野におけるトレードを中核にして成長してきました。化学品やエレクトロニクスの業界は多くの産業とつながりがあり、社会のニーズやビジネス環境、技術革新などのさまざまな変化に対応しなければなりません。
また、環境や人権への意識が高まるにつれて、化学物質の規制や環境関連法規の遵守状況、強制労働や児童労働防止の取り組みなどについて、商品の原材料にまで遡って確認が求められるようになっています。
同社のビジネスでも、製品に含まれる化学物質の管理や環境保全の推進を目的とするグリーン調達制度を設けるお客様が増加しています。
同社ではサプ

住友商事ケミカルはエレクトロニクスや自動車
内外装部品などさまざまな分野でエシカルなサ
プライチェーンの構築に努めています

ライヤーへ遵守を要請するだけでなく、Sedex社※のプラットフォームも活用
して、環境・社会・人権に配慮した、
エシカルなサプライチェーンの構築に努めています。
※ エシカルなサプライチェーンデータを管理・共有するための世界最大のプラットフォームを提供する非営利団体

122

企業情報

国内・海外拠点（2019年4月１日現在）※事業所の所在地を記載しています。

欧州

CIS

東アジア

ロンドン
オスロ
ワルシャワ
プラハ
デュッセルドルフ
ブリュッセル
パリ
ミラノ
マドリード

モスクワ
ウラジオストクサンクトペテルブルク
キエフ
アルマティ
アスタナ
タシケント

北京
上海
長春
大連
天津
青島
武漢
成都

中東

アフリカ
ヨハネスブルグ
アルジェ
カサブランカ
アクラ
ルアンダ
ナイロビ
ダルエスサラーム
アンタナナリボ
マプト

123

ドバイ
アブダビ
テヘラン
イスタンブール
アンカラ
アルホバル
リヤド
ジェッダ
クウェート

バーレーン
ドーハ
マスカット
バグダッド
エルビル
アンマン
ダマスカス
カイロ
トリポリ

大洋州
シドニー
メルボルン
ブリスベン
パース
オークランド

広州
香港
台北
高雄
ソウル
釜山
ウランバートル

国内

合計

111拠点

3 法人
6 支社
合計

事業所数
本社
9拠点
12拠点
22拠点

133拠点 66カ国・地域

連結対象会社数（2019年3月31日現在）

931社 79カ国・地域

事業創出の仕組み

84拠点
2拠点
1拠点
24拠点

サステナビリティ経営

海外65カ国・地域
38 法人
2 支店
1 出張所
24 事務所原動力としての資本

北米

ガバナンス

ニューヨーク
デトロイト
ワシントン
シカゴ
ヒューストンデンバー
シリコンバレーロスアンゼルス
カルガリー
トロント
バンクーバー
モントリオール

セグメント別事業概況

中米
メキシコシティ
サラマンカ
グアテマラ
ハバナ

国内
東京
札幌
室蘭
仙台
新潟
浜松

北九州
福岡
長崎
鹿児島
那覇

南米

東南・南西アジア
シンガポール
マニラ
ハノイ
ホーチミン
プノンペン
ビエンチャン
バンコク
クアラルンプール
ジャカルタ

名古屋
大阪
広島
高松
新居浜
今治

スラバヤ
ヤンゴン
ネピドー
ダッカ
ニューデリー
ムンバイ
チェンナイ
カラチ
イスラマバード

サンパウロ
リオデジャネイロ
カラカス
ボゴタ
キト
リマ
ブエノスアイレス
サンティアゴ

124

企業情報

会社概要

（2019年3月31日現在）

商号

住友商事株式会社

設立年月日

1919年12月24日

資本金2,194億円

事業年度

毎年4月1日から翌年3月31日まで

連結子会社

626社（海外531社

国内95社）

持分法適用会社

305社（海外252社

国内53社）

合計

931社

従業員数

5,295人※（連結ベース 65,662人）

本社〒100-8601

URL

https://www.sumitomocorp.com

東京都千代田区大手町二丁目3番2号

大手町プレイス イーストタワー※ 海外支店・事務所が雇用している従業員169人を含みます。

株式情報（2019年3月31日現在）

定時株主総会

毎年6月

株主名簿管理人および特別口座の口座管理機関

三井住友信託銀行株式会社

株主名簿管理人事務取扱場所

東京都千代田区丸の内一丁目4番1号 三井住友信託銀行株式会社 証券代行部

郵送物送付先〒168-0063 東京都杉並区和泉二丁目8番4号 三井住友信託銀行株式会社 証券代行部

電話照会先

125

0120-782-031

単元株式数

100株

公告の方法

電子公告によります。
ただし、
事故その他やむを得ない事由によって電子公告をすることができない場合は、
日本経済新聞に掲載します。公告掲載の当社Webサイトは以下の通りです。
https://www.sumitomocorp.com

上場証券取引所

東京、名古屋、福岡

証券コード

8053

ADR

比率

1ADR=1株

上場市場

米国OTC（店頭取引）

SymbolSSUMY

CUSIP 番号865613103

ADR 名義書換代理人

Citibank, N.A. Depositary Receipts Services P.O. Box 43077 Providence, Rhode
Island 02940-3077, USATEL

1-781-575-4555

フリーダイヤル

1-877-248-4237（CITI-ADR）

発行済株式総数

1,250,787,667株（自己株式1,872,865株を含む）

株主数

157,060名

サステナビリティ経営

大株主
順位

株主名

持株数（千株）

持株比率(％)（小数点第3位以下四捨五入）

97,7447.83

2

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

66,3835.32

3住友生命保険相互会社

30,855

2 .47

4

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口５）22,883

1.83

5

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口９）21,1301.69

6三井住友海上火災保険株式会社

20,000

1.6 0

7STATE STREET BANK WEST CLIENT – TREATY 505234

17,4501.4 0

8JP MORGAN CHASE BANK 385151

17,3721.39

9日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口４）

16,954

1.36

10

JP MORGAN CHASE BANK 385632

16,211

1.3 0

原動力としての資本

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

事業創出の仕組み1※ 持株比率は、
自己株式（1,872,865株）
を発行済株式の総数から控除して算出し、小数点第3位以下を四捨五入しています。

金融機関

2019

証券会社

38.0

（3月末）

2019

5.0

7.8

証券会社

その他の国内法人

33.4

15.6

個人その他

7.8
7.9

33.4
37.0

15.6
13.7

37.0
35.7

13.7
15.7

38.0
38.3

5.0
2.8

2018
2017
（3月末）

38.3
36.5

2.8
3.8

7.9
8.1

（3月末）0

36.5
20

3.840

8.1

0

20

2017

個人その他

外国法人等

2018
（3月末）
（3月末）
（3月末）

外国法人等

60

35.7

15.7

80

※ 持株比率は、小数点第2位以下を四捨五入しているため、合計は必ずしも100％にはなりません。
40

60

自己株式
自己株式

0.2
0.2
0.2
0.2
0.2

100 (%)

0.2

80

100 (%)-高値・安値（左軸）■終値（左軸）
株価／出来高※（円）■出来高（右軸）（百万株）（左軸）■終値（左軸）-高値
2,000 ・安値（円）

■出来高（右軸）
400
（百万株）

2,000

400

1,500

300

1,500

300

1,000

200

1,000

200

500

100

500

100

0 13/4

0 13/4セグメント別事業概況

金融機関

その他の国内法人

ガバナンス

株主構成比

14/4

18/4

5

14/4

15/4

6

7

15/4

株価（円）終値

1,969
1,827
1,820
1,835
18/4
5
6
7
高値 1,969
1,999
1,939
1,884
株価（円）終値 1,969
1,827
1,820
1,835
安値 1,747
1,810
1,788
1,772
高値 1,969
1,999
1,939
1,884
出来高（千株） 63,851
76,19066,111
67,899安値 1,747
1,810
1,788
1,772
※ 株価および出来高は、東京証券取引所におけるものです。
出来高（千株） 63,851
76,19066,111
67,899※ 株価および出来高は、東京証券取引所におけるものです。

16/4

18/4

17/4

8

16/4

9

10

1,803
8
1,904
1,803
1,775
1,904
73,284
1,775

1,894
9
1,948
1,894
1,741
1,948
89,245
1,741

73,28489,245

19/3

11

12

19/1
18/4

2

1,713
10
1,945
1,713
1,658
1,945
110,764
1,658

1,743
11
1,783
1,743
1,676
1,783
79,603
1,676

1,561
12
1,796
1,561
1,460
1,796
83,388
1,460

1,681
19/1
1,698
1,681
1,500
1,698
58,586
1,500

1,600
2
1,709
1,600
1,545
1,709
66,566
1,545

1,531
3
1,616
1,531
1,518
1,616
83,083
1,518

110,764

79,603

83,38858,586

66,566

83,083

17/4

19/1

3

19/3

0

0

19/1

126

企業情報

組織図

（2019年4月1日現在）

コーポレート部門

株主総会

監査役会

取締役会

金属事業部門監査役

監査役業務部

社長
執行役員

内部監査部

経営会議

金属業務部
鋼板本部
自動車金属製品・特殊管本部
軽金属・輸送機金属製品本部
鋼管本部

輸送機・建機事業部門
経営企画部
グローバル業務部
インベスターリレーションズ部
広報部
サステナビリティ推進部
IT統括部
秘書部
人事部
人事厚生部
グローバル人材マネジメント部
文書総務部
法務部
コンプライアンス推進部
物流管理部
災害・安全対策推進部
財務部
事業金融部
アセットマネジメント推進部
主計部
総合経理部
リスクマネジメント第一部
リスクマネジメント第二部
リスクマネジメント第三部
リスクマネジメント第四部
リスクマネジメント第五部
トレジャリーサービス部
市場取引管理部
コーポレート経理部
金属経理部

輸送機・建機業務部
リース・船舶・航空宇宙事業本部
自動車製造事業本部（金属事業部門との共管）
自動車流通事業本部
自動車モビリティ事業本部
建設機械事業本部

インフラ事業部門
インフラ業務部
社会インフラ事業本部
電力インフラ事業本部
物流インフラ事業本部

メディア・デジタル事業部門
メディア・デジタル業務部
メディア事業本部
デジタル事業本部
スマートプラットフォーム事業本部

生活・不動産事業部門
生活・不動産業務部
ライフスタイル・リテイル事業本部
食料事業本部
生活資材・不動産本部

資源・化学品事業部門
資源・化学品業務部
資源・エネルギー プロジェクト管理部
資源第一本部
資源第二本部
エネルギー本部
基礎化学品・エレクトロニクス本部
ライフサイエンス本部

輸送機・建機経理部

国内店舗

海外店舗

インフラ経理部

3法人
6支社

38法人
2支店
1出張所
24事務所

メディア・生活関連経理部
資源・化学品経理部

127

営業部門

サステナビリティ経営

IR・SR活動（2019年3月31日現在）

当社はWebサイトでの情報開示の充実に努めている他、株主・投資家の皆様とのダイ
レクト・コミュニケーションの場を設けています。下記の取り組みは、株主・投資家の事業創出の仕組み

皆様との対話に関する責任者として指定された執行役員が統括し、社内関係部署が連携して情報発信を行うとともに、株主・投資家の皆様からの意見収集を行っています。
当社は今後も経営の透明性を高めつつ、常に公平な情報開示を実施し、
財務情報
だけではなく、
非財務情報も統合し、当社グループの中長期的な企業価値向上への取り組みを示すことで、株主・投資家の皆様との信頼関係の強化に努めていきます。
インベスターリレーションズ部のメンバー

SR: Shareholder Relations

原動力としての資本※ IR: Investor Relations

2018年度年間活動実績
4月

5月

6月

7月

8月

通期決算発表

9月

10月

11月

第1四半期決算発表

定時株主総会

第2四半期決算発表

3月

第3四半期決算発表

統合報告書発行
オンライン
個人投資家説明会

海外IR

海外IR

海外IR

海外SR

2018年度 個人投資家説明会 参加者数

海外
ヨーロッパ

アジア

35件

26件

セグメント別事業概況

ESG説明会2018年度 機関投資家との個別面談実績

167件

2月

個人投資家説明会

アナリスト・
機関投資家
向け

日本

1月

ガバナンス

個人投資家
向け

12月

アメリカ

36件

日本（12都市13会場）

オンライン

1,686名1,768名

合計

97件

外部からの評価
当社は、国内外の主要なESGインデックスの構成銘柄に選定されるとともに、さまざまな外部機関より高い評価を受けています。
ESGインデックス組み入れ状況

その他の外部評価●

FTSE4Good Index Series●

FTSE Blossom Japan Index 2019●MSCI日本株女性活躍指数(WIN)※●●

S＆P/JPX カーボン・エフィシエント指数●●

SNAMサステナビリティ・インデックス●●

CDP調査にて、フォレストで「リーダーシップレベル」、
気候変動とウォーターで「マネジメントレベル」を獲得
厚生労働省「プラチナくるみん」認定「えるぼし」企業に認定●

経済産業省「健康経営優良法人～ホワイト500～」に認定
日本経済新聞「企業の環境経営度調査」
で、総合商社中
3年連続1位※ THE INCLUSION OF Sumitomo Corporation IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOTCONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF Sumitomo Corporation BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVEPROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

128

お問い合わせ先

インベスターリレーションズ部

TEL: 03-6285-3469 FAX: 03-6285-6292
E-mail: ir@sumitomocorp.com

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統合報告書は「ベジタブルインキ」とFSC認証紙を使用し、印刷に使用する電力は全量（3,000kWh）風力発電によるものです。

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