特許庁「我が国のデザイン経営に関する調査研究事業」関連対談

経 営 目線 で 語る

イノベーションを生む組織
企業活動におけるイノベーションの創出が盛んに提唱される現代だが、かたちだけの組織改編や経営モデル導入はうまくいかない。
「風通しの良い組織」「遊び心の許容」といった抽象的なキーワードだけでも効果は出ない。
組織としての創発性獲得には何が必要なのか？ またそれは本来何のために求められるのか？
そこで特許庁デザイン経営プロジェクトでは、組織的知識創造によるイノベーションを扱う「SECI モデル」などで知られる経営学者の野中郁次郎と、2019 年の三井住友フィナンシャルグループ社長就任以来、新機軸を打ち出し続ける太田純の両氏に初の対談を依頼。
経営の目線から、イノベーティブな組織づくりの本質を語り合ってもらった。

一橋大学 名誉教授

野中 郁次郎

三 井 住 友 フ ィナ ン シ ャル グ ル ー プ
取 締 役 執 行 役 社 長 グループ

太田 純

CEO

経営目線で語る「イノベーションを生む組織」

個々の「暗黙知」と、共有し得る「形式知」の循環からこからアジア全体を俯瞰する体験を得ました。約野中は企業人として活動後に渡米して経営学を学ルや、アジア太平洋地域ではオーストラリアなど、毎び、事 例 調 査 な ど ビジネス の 現 場 を 重 視 し、そ の週のように各地を訪ねる日々でした。この体験か理論化に取り組みながら研究を続けてきた。ソフら、アジアに関する自分なりの知見、SECI モデルでトウェア業界を起点に広がる米国発の柔軟な開発（主観的で言語化しにくい知識）を蓄
言えば「暗黙知」フレームワーク「スクラム」にも影 響を与えた研 究積できたのですね。そこで海外戦略づくりにあたり、（「 The New New Product Development Game」（竹 内 弘SECI モデルのいう「個々の暗黙知を、集団で共有し高との共同執筆、1986 ））や、組織的な知識創造の枠組得る『形式知』に変えていく」ことから始まるサイみ「SECI モデル」は国際的に評価されている。対しクル（図 1）を実践しようと考えたのです。

太田：2002 年からシンガポールに 4 年間駐在し、そ200 回出張し、韓国からインドまで、さらにモンゴて太田は、2019 年の社長就任以降、顧客本位の経営を目指してグループ銀行でリテール部門の金融商品最初に戦略策定チームのメンバーを集め、私がアジア販売における個人目標を廃止したほか、同社が蓄積で経験したこと、また今後アジアがいかに有望な市した知見を元に生体認証アプリ等の新ビジネス立ち場かということを徹底的に語り尽くしました。いわ

上げなど、金融業の従来像を超える改革が注目さればそれらを皆に疑似体験させたとも言えます。つまる。両者は初対談となるが、浅からぬ縁もあった。

りここで SECI の Socialization（共同化：直接経験による共感によって暗黙知を共有すること）を試みたのですね。

太田：実は私、2012 年に野中先生の講義を受けたことがございます。日中韓の企業幹部が集まる「ワそうして皆の意識が統一され、方向性が見えてきたンアジア・エグゼクティブプログラム」に参加し、一後、具体的な海外戦略への落とし込みに進みます。

橋大学で野中先生のお話に大変感銘を受けました。

銀行は基本的に GDP ビジネスです。ゆえに日本経済

当時は常務として、私どもの銀行の中長期的な海外の潜在成長率が 1％を切るなか、銀行だけが成長する戦略作りを課されていました。そこで SECI モデルことはあり得ない。ならば今後は、GDP が伸びていを自分なりに実践し、企業戦略に生かした経験がごく諸外国での本拠地づくりが必要と考えました。そざいます。の際、キャッチーな言葉でこの戦略を共有したいと考え、「マルチフランチャイズ戦略」と名付けました。こ

野中：それは興味深いお話ですね。どのように進めれは SECI で言うところの Externalization（表出化：共られたのか伺えますか？

有した暗黙知を、対話を通じて概念化すること）ですね。

暗黙知●共同化：直接経験による共感によって暗黙知を共有する
表出化：共有した暗黙知を、対話を通じて概念化する

連結化：概念と他の知との組み合わせや、その体系化などによってモデルや理論を創造する● 内面化：組織知として体系化されたモデルや理論を自らのノウハウやスキルとして体得する

表出化

Externalization

連結化

形式知●共同化

Socialization

暗黙知

形式知

このモデルでは、以下４つの過程で暗黙知と形式知を相互に繰り返し変換していく運動を、知識創造活動とする。

暗 黙知

図 1：知識創造の SECI モデル

暗黙 知

●

内面化

Internalization

Combination

平鍋健児、野中郁次郎『アジャイル開発とスクラム 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント』翔泳社、2013 年より

形式知

形式知

経営目線で語る「イノベーションを生む組織」

野中 郁次郎（一橋大学名誉教授）

そこから、アジア各国の現状と今後の発展予想など、1％を、真の顧客である患者さんたちと過ごすこと有用なデータや分析、それらが導く仮説などをつなを推奨しました。そこから、認知症の患者さん向けぎ合わせる作業を行いました。これは SECI モデルに飲みやすいゼリー製剤などが生まれました。今のの Combination（連結化：概念と他の知との組み合わせ

太田社長のお話とも共通点があると感じます。

や、その体系化などによってモデルや理論を創造すること）にあたると考えます。これを戦略化し、社内で正式に認可されました。結果、インドネシアの現地法
人と地場銀行の合併など具体的な動きが進み、組織における Internalization（内面化：組織知として体系化

創発的な組織づくりのために、トップがすべきことされたモデルや理論を自らのノウハウやスキルとして体得

太田はかつて、同社 IT イノベーション推進部の担当すること）も進んでいきます。これは現在も私どもの役員も務めた。トップ就任後は同社グループ内で広海外戦略の柱のひとつになっています。

く事業アイデアを募り、有望な提案は即断即決で事業化。自ら「社長製造業」を標榜し、社内の知見を活野中：素晴らしい取り組みですね。金融機関のアジかした生体認証アプリや、コンビニ収納サービスなア戦略というダイナミックな場において、SECI ス

ど新規ビジネスを担う子会社も立ち上げている。そパイラルを帰納的に活かされたことは大変重要だとこには、規模の大小によらず、そもそもなぜ企業に思います。ちなみに SECI モデルを初めて現場で採組織的な知の創造が必要なのかを考えるヒントもあ用したのは、医薬品メーカーのエーザイでした。社るように思える。

内に「知創部」を設立し、社の経営理念「ヒューマン・ヘルスケア」を実践するプロジェクトを編成。特野中：太田社長は京大アメフト部ご出身でもあり、に SECI の「共同化」を重視し、全社員が就業時間のいわば「知的体育会系」という印象です。マネジメ

経営目線で語る「イノベーションを生む組織」

組織における知識創造のためには、共感をベースに本音の議論を通して「われわれの主観」を共創し、身体化させていくようなやり取りが有効。
（野中）

ントにおいてサイエンス的側面が徹底された結果、プをやってみた、ブレストした、というようなこと

昨今の日本企業は多くが計画過剰、分析過剰、コンとは本質的に異なります。各々主観を持つ人間同士プライアンス過剰に陥っている。しかし太田社長にが、忖度も妥協もない本音の議論を通して、「われわは、単なる精神論とは違う意味で、チームを率いるれの主観」を共創し、各々の中で身体化させていく人間的な野性味やバイタリティを感じます。

ようなやり取りです。そして、もし間違えたときは反省して、やり直せばいいのです。組織における知（ち社会学者の佐藤郁哉氏は著書『大学改革の迷走』

識創造には、こうした視点が有効かと考えます。

くま新書、2019）で、教育分野に継続的改善手法のPDCA（Plan - Do -Check- Action： 計 画・実 行・評 価・改太田：銀行出身の私がこうしたトライを続ける根底善）サイクルを無批判に導入することに、疑問を呈しには、やはりこのままではいけない、という強い危ています。多様な教育現場で形式的に PDCA を取り機感があります。今、金融機関のあり方は根本的に入れても、「計画のための計画」「評価のための評価」

変化しており、今後は従来の機能にとどまらず、情があふれ、本質的な「実行」「改善」に乏しい「名ば報産業化、プラットフォーマー化、またソリューショかりマネジメント」になり得る。これは教育現場にンプロバイダー化する方向があると考えています。

限らず、現状の課題を示していると感じます。

いずれにしても、そのためには従来の枠にとらわれず、かつ多少の失敗は恐れず、スピーディに挑戦を対してというわけではありませんが、S E CI モデル続けていかねばなりません。

は Socialization（共同化）に代表されるように、基本的にエンパシー（共感）がベース。分析する前に相手しかし組織が硬直化してくると、何か課題を与えたの視点に立ち、徹底的な知的コンバット（闘争）を繰とき、「できる方法」ではなく「できない理由」を探り広げて進めていく。これはちょっとワークショッしがちです。
「前例がない」「人手が足りない」「慣習や規制の壁がある」など、できない理由を探して安心してしまう。こうしたマインドセットを共に変革しようと、社長就任後は「カラを、破ろう。」というキャッチフレーズを社内に呼びかけ続けています。
当然社員は「どこまで本気なのか？」と思うでしょうから、折々に私自身が発信や対話を心がけ、実際にカラを破る人たちをチアアップする仕組みも考えました。その一例に、社内のチーフデジタルイノベーションオフィサーが主宰する会議があります。これは主要関係社の部長クラスが集う場で、グループ会

経営目線で語る「イノベーションを生む組織」

社を含め、新しいことに挑戦したい人がプレゼンでい、日々新たな可能性を探ってもらっています。

きるようにしています。面白そうなアイデアはその場で採用し、人と資源を割り振ります。部下には関連して、場づくりという点では、私どもは渋谷に「私は社長製造業になる」と言っていて、実際に現時も「hoops link tokyo」と い う オープンイノベーショ

点で（子会社等の設立で）8 人の社長が誕生しました。

ン拠点を持っています。会員登録さえすれば社外の方もいらして頂けるので、スタートアップのみな

野中：太田さんには、優れた「共感的リーダー」のさんや、自治体の職員さん、学生さんや先生なども一面もありそうですが、何より頭脳（論理）だけでも来られます。大企業にお勤めの方で「とにかくイノ身体（感情）だけでもなく、両者がひとつになり、常ベーションをやれ」と上に指示されたけれど、何かに向き合っている。そういう経営者だと、社内文化ら始めたら良いかわからないという方も多いようでも変わり得るでしょうね。

す。そうした方々も含めてワイワイガヤガヤ議論する中で、新たな発想や広がりが生まれる可能性にも太田 ：「失敗したら先がない」という意識も蔓延し期待しています。実際、ここから出たアイデアでプがちですが、私はいつも「失敗するなら早目に失敗ロジェクトとして起用したものもあります。

してくれ」と言います。早く失敗して、そこから学び、また次の挑戦をしてくれと。また、前向きな挑戦を続ける上で、スタートアップの方々に負けないような高い熱量を常に持てということは言っています。私どもの I T イノベーション推進部というのはそ

イノベーティブな企業におけるリーダーシップ

うした変化を牽引する役割も期待して生まれたもの

両者の対話をデザイン経営の視点でとらえると、「人ですが、ほとんど放し飼い状態で自由に動いてもら間中心設計」の重視という特徴が見出せそうだ。こ

太田 純（三井住友フィナンシャルグループ 取締役執行役社長 グループ CEO ）経営目線で語る「イノベーションを生む組織」

うした組織づくりにおいて、これを牽引するリーションが起きると考えがちでもある。しかし、そこダーシップとはどんなものであるべきだろうか。

まで大層なものでなくても、まずは一人ひとりの意識を更新して、前向きに明るく仕事をしましょう、

野中：先ほどの「社長製造業」というお考えも興味

困っていることは改善しましょうというレベルの動深いものでした。望ましいのは、各組織が自律分散きも、目指すものに含まれると考えています。

型になり、プロジェクトリーダーが小さな社長として動くことでしょう。しかし残念ながら、ここが今、弱くなってきているようにも感じます。評価システ
ムが旧来のままだと、プロジェクトリーダーは絶えず周りを気遣うあまり、本来持っていたエッジが丸くなり、結局出てくるプロダクトやサービスも平凡になってしまう。そのとき、こうした政治的過程の弊害を排除していくのも、リーダーの重要な仕事かと思います。
太田：確かに、良い意味で尖った人を既存の組織内に置くと、丸められてしまうことが多い。大きな組織ほど自己防衛本能も働きますから、新しいマインドセットやそれに基づく行動を阻む動きも出てくるわけです。それもあって私どもでは、新しい挑戦に

野中：そこで求められるのはワイズリーダー、賢いは、新しい組織や会社をつくることで自由にやらせリーダーなのでしょう。それには 6 つの条件がありることを試みています。例えば新規にプロジェクトます。すなわち（1）何がコモングッド（社会的な共通チームやワークフォースを立ち上げ、プロジェクトマ（2）本質を洞察できる、（3）場を善）かを判断できる、ネージャーに一定の権限を与えて自由に進めてもら（4）本質を伝える物語をつくつくることができる、う。これがもう少し本格化すれば、起業させて別会ることができる、そして（5）必要に応じて組織内の社にすることも考えられます。そうした状況を経営（6）実践知を育み、メ政治力も行使できる。最後に、陣がサポートし、良い試みを実現できる場をつくるンバーに成功体験を与えられる。今日お話ししていことも大切だと思います。て、太田さんは、まさにこの 6 つを実行なさっているのではと感じました。つまりは突出した個人のみ一方で、イノベーションというと、社内でも特別なによる知の創造ではなく、コレクティブな集合知の人がやるものだという意識はまだ強く、その裏返し創出をマネジメントするということ。そうした賢いで、担当部署をつくって経験者を集めればイノベーリーダーが自律分散型のプロジェクトからも育って組織が硬直化すると、課題を与えたとき「できない理由」を探して安心してしまう。
「カラを、破ろう。」と社内に呼びかけ続けています。
（太田）

経営目線で語る「イノベーションを生む組織」

くれば、組織全体の大きな強みになると思います。

膨大な情報量の暗黙知が飛び交うなかを生きていますが、それらを必ずしも意識はしていません。これ

太田：先日、国会議員の方から、日本社会は変わらね

を形式知に変換するには、今ここで何が問題なのか、ばいけないときに変われないが、それには 4 つの原因何をすべきか意識することが重要でしょう。さらに、があるというお話を伺いました。いわく、原因のひと無意識が意識化されると、それは将来の先読みにもつは過去の強烈な成功体験です。2 つ目は不作為の習つながり得る。つまり「いまここ」の問題意識を確慣とでもいうべきものが、アクションを阻むこと。3

認することで、過去・現在・未来がつながるとも言つ目が当事者意識の欠如で、4 つ目に決定的とも言ええます。そして、いま太田社長が挑戦なさっているる危機感の欠如。これは企業組織がなかなか変われことも、これに近いのではないかと思います。

ないことにも通じると感じました。そこを突破するにはリーダーの存在も重要ですが、究極的には一人ひ

世界有数の経営学者と日本を代表する大企業トップとりが危機感を持ち、「自分が変えていかねばならなという組み合わせで実現した対談だが、そこで語らい」というオーナーシップを持ってアクションを起これた内容は、組織の規模や業態にかかわらず示唆にしていくことに尽きる。そこで今、その素地づくりを富むものであった。理論と感性の一方のみに拘泥し一生懸命やっています。たとえば、2019 年 4 月に ITていたのでは、有名無実のイノベーション対策に疲イノベーション推進部内にデザインチームを立ち上げ弊することになる。まず自分たちの足元から資源とました。デザインチームでは、グループ内でのワークニーズを把握・共有し、徹底した議論のなかで解決ショップ等を通じて今の課題認識をまずは明らかに策を見出すこと。それは自ずと一発狙い的なアイデし、集合知の創出を進めています。

アではなく、組織の持続的なビジョンを確立し、自分たちの未来を経営する営みにもつながることだ

野中：最後に SECI モデルの話に戻れば、我々は日々、ろう。

野中 郁次郎1935 年東京都生まれ。一橋大学名誉教授。58 年早稲田大学政治経済学部卒業。カリフォルニア大学バークレー校経営大学院にて博士号取得。日本学士院会員。2017 年カリフォルニア大学バークレー 校経営大学
院より生涯功労賞を受賞。主な著書に『失敗の本質』（共著、ダイヤモン『直観の経営』（共著、KADOKAWA）、“The Knowledge - Creatingド社）、Company,” “The Wise Company”（いずれも共著、Oxford University Press）などがある。

太田 純
1958 年京都府生まれ。三井住友フィナンシャル グループ（SMFG）取締役執行役社長 グループ CEO 。1982 年に住友銀行に入行。2009 年、三井住友銀行執行役員。2012 年に常務執行役員、2013 年に S M FG
常 務 執 行 役 員。2017 年 に S M FG 取 締 役 兼 副 社 長 執 行 役 員 を 経 て、2019 年 4 月より現職。

発行者

｜ 特許庁
「我が国のデザイン経営に関する調査研究事業」

委託先｜ 一般社団法人行政情報システム研究所｜

実 施 体 制 ｜ 内田伸一〈執筆〉/ Iroha Design〈デザイン〉/ 端裕人〈写真〉/ 増田睦子（行政情報システム研究所）
問い合わせ ｜ 特許庁 審査第一部意匠課