キャリア自律 の

過去︑
現在︑
未来

キャリアカ ウ ン セ ラ ーの視 点

キャリア研修センター代表 田 中 春 秋 氏

大久保恒夫氏企 業 人 事の視 点

セブン＆アイ・フードシステムズ
代表取締役社長

新日鉄住金ソリューションズ 中 澤 二 朗 氏

研 究 者の視 点
慶應義塾大学 教授 花 田 光 世 氏
同志社大学 教授 太 田 肇 氏
法政大学 教授 武 石 恵 美 子 氏［ 経営者育成のグランドセオリー ］

2014.02

CONTENTS

特集

Part 1
視点

キャリア自律の
過去、現在、未来
企業の生死を左右するキャリア自律
居場所を作れる人をどう増やすか ............................................................................ 03
花田光世氏 慶應義塾大学 総合政策学部 教授 SFC 研究所 キャリアリソースラボラトリー 代表「個の時代」に企業が用意すべき
仕事自律と青天井のキャリア ....................................................................................... 07
太田 肇氏 同志社大学 政策学部 教授

ライフを大切にする人ほどじつはキャリアも自律している .......................................................... .......................... 10
武石恵美子氏 法政大学 キャリアデザイン学部 教授

あるべき社会像から考える
それが本当のキャリア論だ......................................................................................... 13

中澤二朗氏 新日鉄住金ソリューションズ株式会社 人事部 部長

従業員の自律を通した成長のためにマネジャー以外の専門家と分業を ............................................................................ 16
田中春秋氏 キャリア研修センター 代表

2014.02［ 表 紙の 話 ］
3 人の足元には、それぞれに重ねられたキャリア・経験の層が。
一人ひとりが、これまで積み重ねてきたものを見つめ、これからの自分を考えること、それがキャリア自律の始まりかもしれません。

Part 2

企業の姿勢が社員のキャリア自律と働く意欲に及ぼす影響

調査報告〜企業人事と若手社員に対する 2 つの調査より〜 ............................................................................... 19

総括「キャリア自律」は水面下で進行 やがて大きなうねりに ........................... 25

経営者育成のグランドセオリー

連載

志さえあればリーダーシップなくともリーダーになれる .............................................. 27
大久保恒夫氏 株式会社セブン＆アイ・フードシステムズ 代表取締役社長
展望名古屋大学大学院 経済学研究科 経済学部 准教授 博士（経済学） 星野崇宏氏
統計学と人間行動のメカニズム ……………………………………………………………………………… 31
ソリューションガ イド

従業員の キャリア自律 を促進するキャリアカウンセリングサービス ……………………… 33
Information ………………………………………………………………………………………………… 35

バブル崩壊後、企業と個人の新しい関係性として「キャリア自律」という概念が標榜されてきた。

しかし、現段階においてその取り組み具合は各社さまざまであり、「キャリア自律」の促進に、頭を悩ませている企業もあるようだ。

特 集

キャリア
自律の
そして今、少子高齢化、年金財源の逼迫、グローバル化、ICT の発展など、さまざまな要因の影響を受け、企業と個人の関係性も、改めて見つめ直すときを迎えている。

そのようななか、企業は改めて、どのように人材マネジメントポリシーを考え、従業員の「キャリア自律」とどのように向き合っていけばよいのか。

本特集では、5 人の識者の視点から、「キャリア自律」の過去から現在までを振り返り、未来のあり方について考えたい。

01

vol.34 2014.02

研究者の視点 >>>花田光世氏

慶應義塾大学 総合政策学部 教授 SFC 研究所 キャリアリソースラボラトリー 代表

太田 肇氏

同志社大学 政策学部 教授

武石恵美子氏法政大学 キャリアデザイン学部 教授

過去、現在、
未来
企業人事の視点 >>>中澤二朗氏

新日鉄住金ソリューションズ株式会社 人事部部長

キャリアカウンセラーの視点 >>>田中春秋氏

キャリア研修センター 代表

vol . 34 2014. 02

02

Part 1

視点 1

企業の生死を左右するキャリア自律
居場所を作れる人をどう増やすか
花田光世氏

慶應義塾大学

総合政策学部教授

SFC 研究所 キャリアリソースラボラトリー 代表

いわゆる ぶら下がり社員 の問題が深刻化するなか、キャリア自律の必要性が従来にも増して高まっている。キャリア自律は個人ばかりではなく、企業の生死を左右する重要なテーマだ。自分で自分の居場所を作るとはどういうことか、また、そのために企業ができることは何か、について慶應義塾大学の花田光世教授に伺った。

戦後日本企業の人事制度を振り返ると、大きく 3 つキャリアシートを作成したり、キャリア面談を実施の段階に分けられる。その詳しい区分については、図するなど個人向けにキャリア自律を促す研修や教育表に示したとおりである。1973 年のオイルショック

プログラムはいくつか登場したものの、人的資産管が起きるまで、企業はその成長に合わせて人員を拡理の時代に人事・人材開発の中心に位置づけられる

大し、採用した人材を引きつけておくために年功賃

キャリア自律の仕組みが、確立した人事の制度とし金や福利厚生などさまざまな制度を整えていった。

て完成することはなく、多くの企業においては模索

これを、仮に「労務・人事管理」の時代とすれば、その段階で終わってしまっているともいえよう。

れ以降バブル崩壊までは「人的資源管理」の時代だった。さらに、経済成長率が 1％前後やマイナス成長の時代になってからは、「人的資産管理」の時代に突入している。
「資源」は磨く必要があるが、「資産」はそでは、自律的なキャリアとは、具体的にどのようのままで富を生み出すことができる。つまり、日本企

なことを指すのだろうか。私はこれを分かりやすく、業の人事はバブル経済の崩壊を 1 つの区切りに、育「登山の論理からハイキングの論理へ」という言葉で成重視から即戦力を求める流れへと変化した。

説明している。これまで、多くのビジネスパーソンは

このとき、企業が次々と導入したのが成果主義だ。
成果主義とは、それまでの職務や職能ではなく、成果を出す行動を評価する人事制度である。これが 2004
年頃に行き詰まり、「新成果主義」の流れが出てきた。
短期的な成果と行動を結びつけるだけではなく、もう少し中長期的な視点をもってプロセス評価や貢献
評価も入れていこう、とする考え方へと舵を切り始めた。ところが、その新成果主義が完成する前にリーマ
ンショックが起こってしまい、それに対応した人事の仕組みづくりは、中途半端なままに終わっているの
が現状だ。

03

「登山の論理」から「ハイキングの論理」へ
職務満足のあり方を大きく変えていく

vol.34 2014.02

特集

図表

人材活用を促進する人事・ 参考：花田光世（2003）「これからの組織における人事・人材開発の課題−ヒューマンキャピタルアプローチの登場」に
人材開発の仕組みの変化 加筆『総合政策学の最先端ＩＩ−インターネット社会・組織革新・SFC 教育』、慶應義塾大学出版会、2003 年
人材を活用する仕組みの進化

1950年代〜
1960年代前半〜1970年代
前半〜1980年代半ば

労務・人事管理
スキルの獲得と現場活用を重視した
職務中心主義人材開発
大量の社員の
長期安定雇用のための
年功・職能主義

人的資源管理経営人事の登場と将来方向を軸にした人的資源への有効投資

人的資源開発〜1990年頃

変革・革新を促す
重要資源の徹底的な開発人的資産管理〜2005年頃

個の視点に立った力・行動の発揮による成果を重視

人的資産開発〜現在キャリア 自 律 の 過 去 、現 在 、未 来

※リーマン
ショックで
遅延している

個の成長を組織活性化につなげる
資産価値の拡大に向けた組織支援

主たる対象

考え方

具体的なスキルや生産の向上に関わる諸手法

戦後復興を可能にする
現場の再構築

各種階層別・職能別、
長期安定雇用を可能にする職能の序列化と評価の仕組みパイの拡大路線と底上げ型人事、長期勤
務がプラスになる年
功型職能中心企業の成長にとってアクティブな貢献をしてくれる重要な人材の活性化、職能とコンピタンシーの統合

人材は組織の重要資源、企業の方向に対応する重要資源への視点のシフト

有意な人材の活性化・能力・意識の高い人材の個の力を組織の視点を中心に開発・活用

組織のさらなる安定成長と変化を可能にする資源への長期投資

人的資産の視点から
資 産 価 値 の 連 続 的・継続的発揮、特に個人の成果を重視

企業の生き残りをかけ、成果を出す社員への特化、成果主義
中心

キャリアコンピタン
シー・人間力成長実感などがポイント

多様な成果を生み出す力と投資としての日常活動の工夫と活用、成長をベースにした資産価値の拡大を促す新成果主義に向けて徐々に関係性資産・ソシアルキャピタルへ昇進、昇格、昇給など外的キャリアを強く意識し、決自ら切り拓いていく意欲、
働く姿勢である。その場合、められたコースを上っていくことによってキャリア

外的キャリアに依存した職務満足のあり方ではなく、もアップさせていく、という考え方をもっていた。こ自分の仕事の多面的な意義や役割、社会的責任など

れはいわば「登山型」の論理であり、上昇することをも含んだ個人の人間的な成長を働く喜びや愉しみに通した満足度の向上がキャリアデザイン論の基本につなげていく、意識の変革が必要となる。

なっていた。しかし、これだと、ポストが限られ、人この際、重要なのは、「プランドハプンスタンス（計事処遇が難しくなっている現代ではなかなか個人の画的偶発性理論）」をもう一度理解しなおすことだと職務満足を向上させることができず、組織も活性化

考える。これは、スタンフォード大学のジョン・D・

しない。そこで、今求められているのは、むしろ、な

クランボルツ教授が提唱した概念で、「個人のキャリ

だらかな平地を行くハイキングのように、目の前にひアの 8 割は予想しない偶発的なことによって決定さらけていく景色の変化を楽しみながら、前向きに業れる」ことを指摘している。しかし、それは受け身的務に取り組むことによって、多様なライフスタイルのに偶然を待つことでは決してない。よく誤解されてい構築や自分らしさを発揮できるキャリアを能動的にるのは、自分ではコントロールできない変化に直面

vol . 34 2014. 02

04

Part 1

視点 1

した際、それに臨機応変に適応することだけがプラだ。これら 2 つの課題では、シニア社員の自律と能動

ンドハプンスタンスと捉えられている傾向であろう。

的な行動に向けた意識の変革が重要にならざるを得

これはプランドハプンスタンスの部分的な理解にす

ない。

ぎない。
「こうなりたい」と願ったら、それに向かって

キャリア自律が必要だと考えるもう 1 つの理由と綿密な計画を立てて進んでいくのがこれまでのキャ

しては、職位や賃金カーブの正規分布がすでに成立

リアデザインのあり方だったとしたら、「こうなりた

しなくなっている、という点が挙げられる。ABC 評い」という思いを 1 つのきっかけにして、まず動いて価で言えば、以前は例えば 3：4：3、あるいは 2：6：2

みるのがプランドハプンスタンスの第一段階の考えくらいで分布していたものが、現在では B と C が 1 つだ。動いた結果、何が起こるか分からないし、予測すにまとまり、極端な場合では、1：9 くらいの割合に変ることは難しい。動いた結果、予測できなかった展開化してきている。大卒であっても、定年まで管理職にが生まれることはしばしばである。それがハプンスタ

なれない社員がマジョリティの時代になってきていンスの第二段階。自分が起こした能動的な一歩の踏る。その場合、彼らを単なるぶら下がり社員として抱み出しとその結果に対して自分の心をオープンにし、えておくのか、それとも自分自身の居場所は自分で結果を受け止め、それを活用し、次の行動につなげる

作る自律的な社員として能動的な行動を期待し活用ことがプランドハプンスタンスのもう 1 つの重要なするのかは、企業の生死に関わる重要な問題だ。

ポイントであると私は考えている。何が起こるか分からないが、自分の行動と一歩の踏み出しを恐れず、新しく生み出される「価値」を大切にし、その結果や価値に基づいて、当初設定した目標やプロセスを変キャリア自律の推進とそのフォローに前向きな企更していく、これがプランドハプンスタンスの行動

業では、社員が自律してキャリアを構築していくた原則であると考える。プランドハプンスタンスは、起めのキャリアアドバイザー制度を構築し、運用してきてしまった変化に振り回されるのではなく、自分自いる。キャリアアドバイザーは自律的に個々の社員らが行動を起こし、どのような展開になろうとも、そが自身のキャリアを構築していくことを支援する役の結果に対して能動的に責任をもって対処・活用し割であるのだが、現実には前向きに自ら一歩踏み出ていくという姿勢が重要となる。

すキャリア相談よりも悩み事・不安の聞き役で終わってしまっているケースが多いようだ。私は、企業のな

企業にとって深刻なシニア問題
ぶら下がり をどう回避するかかにライフキャリアサポートセンターを設け、その企業が社員のキャリア自律に真剣に向き合わなくドバイザーの役割を構築し、むしろ元気の支援、一歩てはならなくなった背景の 1 つに、シニア問題が挙げの踏み出しの支援を行うことが重要であり、人事とられる。多くの企業は今、本人が希望すれば、いったもある程度の協働歩調をとり、人事戦略を補完できん定年退職したシニアを 65 歳まで再雇用する制度をる役割を果たすことが重要と考えている。すなわち、選択している。この場合、人事としてはおそらく、2

キャリアアドバイザーは個人の視点に立ってその自つの点を考えるだろう。まず、「残ってほしくない社

律をサポートするばかりではなく、同時に、組織開発員がいた場合、そのぶら下がりを回避するためにどなど全体の活性化に必要な戦略的アドバイスも実践

うすればいいか」、そして、「ポストオフしてもシニアする役割であるといえる。

のモチベーションを維持するにはどうすればいいか」05

企業視点の人事を相互補完する
個人視点のキャリアサポートセンターをvol.34 2014.02

仕組みのなかでキャリア自律を支援するキャリアア

通常の教育・研修では、今必要とされている職務

特集

キャリア 自 律 の 過 去 、現 在 、未 来に付随するスキルをどのように形成するかが重要とに論議される。それに対して、キャリアアドバイザーなっている。それに対して、キャリアアドバイザーがが実践するキャリア面談では、30 代前半の社員に対見るべきはむしろ、特定のスキルの習得支援というして、35 歳でどのようなスキルを身につけるかを話

考え方よりも、新しい事態や、チャレンジしたい仕事

すのではなく、40 歳になったとき、50 歳になったとに対して、自分がもっていながら、まだ発揮できてい

き、どのような働き方をしていたいのか、どのようなないコンピタンシーや多様な力をどう発揮するかとライフスタイルを反映したキャリアを実践していた

いう支援が重要となる。その考え方の基には、人間はいのかを中心テーマにし、それに向かった 35 歳時点

もともと多様なスキルや能力をもっているが、必ずしでの力の発揮が面談の中心となってこよう。それは、もそのすべてを発揮しているわけではない、という発よりライフキャリアと、自分なりの生き方を念頭に置想がある。アドバイザーは本人と一緒になって、それいた、キャリアや仕事の仕方へのアプローチである。

を発揮するためのきっかけを探していくのである。

このようなアプローチにより、組織視点でモチベー

従来、人事の仕組みにおいては、自己申告制度や、ションを管理するというよりは、個人視点で自己のモフィードバック面談という機会に、自分のもっている

チベーションを開発するという点を中心にキャリア

力やコンピタンシーの発揮が現状の仕事のなかで検自律を促し、それをもとにした組織の活性化が検討討されてきた。それは主として現状の仕事に必要なされるのであるが、キャリア自律が自動的に組織のスキルをベースに、どうしたらそのスキルを 3 年程度活性化を促すわけではない、むしろキャリア自律をの間に身につけていくことができるかという発想でベースにした新たな組織活性化の仕組みづくりが人あった。しかし、多くの局面でキャリアアドバイザー

事とキャリアアドバイザーの共同作業で図られるこが直面する課題は、この現状の仕事をベースとしたとが重要となると考えている。まとめると、不安に寄スキルの獲得、自分のもっている力やコンピタンシー

り添うだけでなく、元気や一歩の踏み出しに向けたを、むしろ主体的に発揮していくというマインドセッ

第一次支援、キャリア自律によるモチベーション開トの支援が重要となるという側面を有している。

発を促す第二次支援、そしてキャリア自律をベース

この視点の相違をやや違う角度から見てみよう。

とする組織活性化に向けた第三次支援がキャリア自従来の自己申告では、現状の仕事をさらに深めてい律の時代の新たなキャリアアドバイザーの役割とし

くにはどのようなスキルの獲得が必要となるかが常て重要となると考える。

花田光世（はなだみつよ）● 1971 年、慶應義塾大学文学部心理学科卒業。1978年、 南カリフォルニア大学大学院で社会学博士号を取得。産業能率大学経営情報学部教授、同大学国際経営研究所所長などを経て、 1999 年より現職。専門は人的資源開発論・キャリア論。民間企業の社外取締役、報酬委員会にも従事。近著に『新ヒューマンキャピタル経営
─エグゼクティブ CHO と人財開発の最前線』（日経 BP社）、『「働く居場所」の作り方̶あなたのキャリア相談室』（日本経済新聞出版社）がある。

photo : 平山 諭

vol . 34 2014. 02

06

Part 1

視点 2

「個の時代」に企業が用意すべき
仕事自律と青天井のキャリア
太田 肇氏

同志社大学

政策学部

教授

（中
キャリア自律の議論を行うと、必然的に個と組織の関係に行き着く。1996 年に『個人尊重の組織論』
公新書）を著して以来、一貫して「企業と人の新しい関係」を探り続ける同志社大学の太田肇氏に、以後、両者の関係がどう変わってきたか、これから何が変わらなければならないかを尋ねた。

1996 年に上梓した『個人尊重の組織論』は、手前味

そうした能力は上からの命令や強制によっては十噌だが、よく売れた。主張が斬新で、市場価値があっ全に発揮されない。ある意味、作家や芸術家が備えるたからだろう。同じようなタイトルの本を出しても今能力だからだ。必然的に、個人のやる気を自発的に引は売れないかもしれない。
「個の力を前面に押し出す」

き出す仕掛けが必要になる。個人尊重の経営が必須という主張が社会の了解事項になってきたからであとなる所以である。果たして今の企業がそうなってる。強い個を基盤とした組織でなければ戦いに勝ているだろうか。

ない。経営だけではなく、スポーツの世界でもこのことはもはや常識になりつつある。

07

個人の尊重という考え方は普及したが、残念ながら、現実は過渡期にあるといわざるを得ない。山でた

日本企業は高度成長期に大きな成功を収めた。そとえるとまだ二合目くらいだろう。もちろん業種や企の要因はいくつも考えられるが、私は当時が工業化

業規模、さらには職種によって濃淡があるが、基本的社会の時代だったことが大きいと考えている。工業に工業化社会の残滓が、組織はもちろん、人々の思考化社会は少品種大量生産型の能率志向社会だから、や社会の隅々に未だ残っているからである。

個を抑制してまでも全体の調和や統制を図る方が都ある企業が工業化社会の段階にとどまっているか、合が良かった。個よりも組織が強くて何も問題がな

情報化社会に適合しているかを見分ける簡単な方法

かったのだ。

がある。オフィス環境を見ることだ。管理職の席が部下の後ろに位置し、彼らを監視しているようだった

個の尊重という考えは普及したが企業の現実がそうなっていない

ら、それは組織優先の工業化社会のそれだ。そういう

その後、情報化社会となり、急速に進んだのが経

物思いにふけったり、歩き回ったり、居眠りしたり、済のソフト化、IT 化である。多品種少量生産が主流

そういうことが邪魔されない環境こそ、個人重視のになると能率向上だけでは企業は付加価値を生み出

情報化社会にあるべきオフィスの姿である。

環境下ではクリエイティブな仕事は望んでも無理だ。

すことはできなくなった。しかも、単純作業や定型的なぜ日本企業は個の重視に移行できないのか。まな仕事は機械が人間に取って代わった。そこで重要ず障壁となっているのが、中央集権の人事システムになってきたのが、創造性や独創性、勘やひらめきとである。人事の権限が非常に強く、配属や昇進を人事いった人間の捉えどころのない能力であった。

が決めていく。
「キャリアが大切だ」といっても、社内vol.34 2014.02

特集

キャリア 自 律 の 過 去 、現 在 、未 来に閉じたキャリアしか考慮しない。副業などもってのることである。部下の管理はそれを行うためにやるほか。キャリア自律といっても人事が考えた「箱のなべき手段なのであり、間違っても「管理ありき」では

かの自律」であって、これでは個人尊重とは決していない。管理職と部下というのは役割の違いだけであっえない。

て、そこには人間に関する序列は介在しない。管理職

個々の管理職にも統制意識が抜けていない。管理

にはその大前提をしっかり共有させるべきである。あ

職になったら誰でも嬉しい。だから張り切る。その心る意味、管理という日本語が強すぎるのだろう。管理の奥には将棋の持ち駒のように動かせる配下をもちではなく、助言、支援、導き。そういった意識で部下

たい、という気持ちがあるはずだ。これがある限り、に接するようにさせたら事態は随分、変わるはずだ。

部下にとって上司は抑圧になる。個の尊重などとん

私がこう言うと、欧米の真似をすればいいのか、とでもない。

人事の権限を弱めよ
管理職は「管理」するな
結局は、経営トップの意識が変わっていないのだ。
では、トップは何をすればいいか。

言う人がいる。確かに、欧米企業の人事の権限は弱い
し、管理職といっても役割にすぎず、人間的な序列は関係ないことが徹底していそうだ。が、そこまでは考えない。日本企業とは違い、ジョブがかっちり決められ、それに応じて評価と処遇がなされるという欧米流にわざわざ変えなくても、一人ひとりの仕事の貢

まずは、人事部の人事権を弱めるべきだ。例えばア

献度を「見える化」したら、社員のやる気は大きく変

メリカ企業では当たり前の、人事異動は最終的に本わるはずだからだ。報酬の多寡とは関係なく、「他人人の了解を必須とし、手挙げ制のジョブポスティン

から認められたい」という承認欲求が人間にはある。

グ制度にすればいい。私の感触では、人事の権限がそれを上手に使えばいい。

強い組織ほど、社員はのびのび仕事をしていないようである。別の言い方をすると、仕事の成果が不明確な組織ほど人事が強い。お役所がその典型である。お役所的企業が業績を伸ばせるわけがない。

やる気の天井を破る強い個がなければ企業が存続できない時代に
もう 1 つ重要なのがやる気である。工業化社会にお管理職の意識と行動も変えるべきだ。本来の彼ら

いては、「やる気の天井」があっても、そこそこの力をの仕事は自部門の業務を円滑に遂行し、業績を上げみんなが平均して発揮すればそれなりの仕事ができ

vol . 34 2014. 02

08

Part 1

視点 2

た。しかし情報化社会になると、創造性など人間の知個の重視を推進すると、日本企業のお家芸である恵が要となるから、天井を誰かがぶち破らなければチームワークが壊れるのではないか、という人がいブレークスルーは起きなくなった。工業化社会と違る。杞憂である。これまでの日本企業のチームワーク

い、それでは企業はつぶれてしまう。

は同質性を基本としていた。学歴や考え方が同じ、金天井をぶち破る力は、多大な報酬がもらえたり出太郎飴のような人材が一糸乱れず仕事をするのは人世や抜擢がかなうといった個人的野心が働いたり、海戦術的な仕事においては力を発揮するだろう。と周囲からの無条件の尊敬や承認がなければ、生まれころが、時代は変わった。求められるのは、さまざまてこない。

な異能が集まる異質なチームワークである。差異こ

特にそうした力が生まれやすいのが、「青天井のキャリア」が保証されている場合である。ある会社にそが力となるから、むしろ、個の重視が良いチーム
ワークが成立する基本条件になるのだ。

定年までいると決めた人は天井をなかなか破れない。

つくづく思うのだが、今の日本企業は「コース」と破ったところで意味はないし、万一、失敗でもしたら、いう名前の、いろいろな制度を作りすぎているので逆に出世に響いてしまうかもしれないからだ。ところはないだろうか。組織の理想はジャングルのようにが、この仕事を乗り越えたら、将来独立できるかもし

混沌としていることだ。そこを、社員それぞれが自分れない、自分の会社を興せるかもしれない、と自分のの個性と能力を生かし、それこそ獣道をうまくたどっキャリアがどこまでも伸びていく実感をもつ人は仕ていけばいいのに、人事が整備した舗装された道ば事へのモチベーションが極大化するはずだ。そんなかりが広がり、社員は結局そこを歩くだけだ。主体性

青天井が保証されている企業はまだまだ少数派だが、も何もなくなり、本当の「自律」が果たせなくなって私としてはそういう企業がいくつも生まれてくるのいるのだと感じている。

を期待している。
個を重視するには、それだけの心構えが本人になければならない。つまり、自分のキャリアは自分で決めるという「キャリア自律」が不可欠なのだ。それに加え、組織は社員に「仕事自律」を保証する必要もあ
るのではないか。目標と納期だけは決めるけれど、何をどうやるかは本人に決めさせる。成果も本人の名前と共に発表する。仕事の自己裁量を最大限に認めるやり方である。

太田 肇（おおたはじめ）● 1954 年生まれ。神戸大学大学院経営学研究科博士前期課程修了。京都大学経済学博士。三重大学人文学部助教授、 滋賀大学経済学部教授などを経て現職。専門は組織論、モチベーション論。
『「外向きサラリーマン」のすすめ』（朝日新聞社）、『公務員革命』（ちくま新書）、『組織を強くする人材活用戦略』（日経文庫）、『子どもが伸びる ほめる子育て』（ちくま新書）など著書多数。

09

vol.34 2014.02

text : 荻野進介

photo : 平山 諭

Part 1

視点 3

特集

キャリア 自 律 の 過 去 、現 在 、未 来

ライフを大切にする人ほどじつはキャリアも自律している
武石恵美子氏法政大学 キャリアデザイン学部

教授

自らのライフをデザインすることとキャリア自律は、どのような関係にあるのだろうか。また、社員のキャリアを自律させることと「ダイバーシティ・マネジメント」や「ワーク・ライフ・バランス」はどう結
びつけて考えるべきなのか。女性の就労や両立支援を中心に、長くこの問題を研究してきた法政大学
キャリアデザイン学部教授の武石恵美子氏に聞いた。

私が大学生だった頃、「四年制大学を卒業した女子

表立って「女性を採用しない」「育児休業をとらせなには就職口がない」といわれていた。短大を卒業したい」などという企業はなくなった。また共働き世帯がら大企業に勤め、そこで補助的な業務に従事し、結婚増加するにつれ、男性のなかにも育児休業を取得す退社するのが女性の「幸せな生き方」のスタンダードる人が出てきた。
「介護休業」や「短時間勤務」、「再雇だった時代である。私自身は、大学卒業後、旧労働省

用制度」などは、管理職層やシニア層にとっても、必に勤務し、女性就労に関する 2 つの重要な法律が制定

要な制度になってきている。

されるのを身近に見ていた。1 つは男女雇用機会均等法、もう 1 つは育児休業法である。

一方で、まったく変わらない現実もある。それを象徴するのが、世界経済フォーラムが毎年公表してい今改めてこの 2 つの法律ができる前後を比較する

る「ジェンダーギャップ指数」だろう。これは、経済参と、働く人の環境は変化していることが分かる。第一

加、教育、健康、政治参加の 4 つの項目に関して男女に、民間企業で働く女性の数が増えた。少なくとも、の格差を指数化したものだが、2013 年、日本の順位
は 136 カ国中 105 位と、OECD 加盟国のなかで韓国と並んで低い。特に経済・政治参加の低さが顕著だが、なぜ、女性の経済・政治分野での参加が進まないのだ
ろうか。
それは、男性を含めたビジネスパーソン全体の「働き方」が変わっていないからだ、と考えている。
「働き方」は、個々人がどう働きたいか、さらにはどんな生活を送りたいか、という自己選択が前提にあり、その意味でキャリア自律との関連が深い。男女雇用機会均等法は「ダイバーシティ・マネジメント」、育児休業
法は「ワーク・ライフ・バランス」に関係しているわけだが、今回は、ライフの責任を担いつつも多様な人材が活躍できる組織構築について、キャリア自律の観点から整理してみたい。

vol . 34 2014. 02

10Part 1

視点 3

育児休業などの制度を単なる「福祉施策」と捉えていないかがるはずもない。もしも、企業側が制度を単なる福利厚生のようにしか考えていないのであれば、働く側もまた「せっかくある制度を利用しないのは損だ」とい

企業サイドの視点から女性就労の現状を考えると、う考え方になる。しかし、子育てや介護をしながらも女性のキャリア形成を支援するメニューは充実して社員が能力を発揮できる環境を整備するという法律いるにもかかわらず、現状が大きく変わらないのは、の趣旨に照らし合わせて考えるならば、制度は必要に「働く側の意識に問題があるからだ」という見方があ

応じて活用すべきものであり、利用しなくても済むくる。これは、結婚や育児を理由に離職する、あるいはらいの方がよいのかもしれない。

出産後に仕事への意欲が変化する女性が減らない現状から、繰り返し語られてきたことである。しかし、企業の側も、ここでもう一歩踏み込んで考えるべきこ

フランス・オランダ型かスウェーデン型かは個々の企業の人事戦略によるとがある。それは、多様な働き方を支援するメニュー

例えば、女性の社会進出が比較的進んでいるフラを、単なる従業員福祉施策の一環のように捉えていンスやオランダでは、育児休業制度があっても、それないか、という点だ。

を利用しないまま社会復帰する女性が多い。なぜそ本来であれば、個々の企業には経営戦略に基づくのようなことが可能かといえば、残業も少なく柔軟な人事戦略があるはずで、社員の働き方をサポートする

働き方が定着し、保育サービスも整備されているから制度も、そうした戦略に基づいて導入されるはずだ。

である。育児以外にもさまざまな理由から多様な勤務

しかし、両立支援などのメニューは、明確な戦略から形態で働く社員も多いため、育児を理由に働き方を落とし込まれて作られてはいないことも多い。法律が変えても職場やキャリアへの影響は小さい。一方で、あるから導入した、という企業も多いだろう。つまり、子どもが満 1 歳になるまでは親が育児をすべきだと制度はあっても「なぜ、そのような制度が必要なのか」いう考え方のスウェーデンでは、1 歳未満の児童を預という目的の部分が、企業の側からすると曖昧になっ

ける保育所の整備ではなく育児休業の充実化を進めてしまっているのだ。

てきた。

目的が腑に落ちないままでは、いくら制度を作ってフランス・オランダ型と、スウェーデン型のどちらも、現場にはその意味が理解できず、十分な効果が挙がいいかは一概に言えるものではないだろう。どのよ

武石恵美子（たけいしえみこ）● 労働省（現厚生労働省）、ニッセイ基礎研究所、東京大学社会科学研究所助教授などを経て、 2007 年より現職。2001 年お茶の水女子大学大学院人間文化研究科博士課程修了。博士（社会科学）。専門は人的資源管理論、 女性労働論。著書に、『男性の育児休業』（共著、 中公新書）、『雇用システムと女性のキャリア』（勁草書房）、『人を活かす企業が伸びる― 人事戦略としてのワーク・ライフ・バランス』（共編著、勁草書房）、『女性の働きかた』（編著、ミネルヴァ書房）、『職場のワーク・
ライフ・バランス』（共著、日経文庫）、『ワーク・ライフ・
バランスと働き方改革』（共編著、勁草書房）、『国際比較の視点から日本のワーク・ライフ・バランスを考える』（編著、ミネルヴァ書房）など。

11

vol.34 2014.02

特集

キャリア 自 律 の 過 去 、現 在 、未 来

うな制度が必要か、また、個人がその制度を利用するが指摘できる。本来はまず、社員の側に明確なキャリかどうかは、社会全体の価値観や普段の働き方と密アプランがあり、その上で時間制約が生じた場合にそ接に関わる問題である。企業にとってどのような制度の時々で可能な働き方を考えて制度を利用するか否のあり方が理想かというのは、個々の企業が置かれかの選択をするのがあるべき姿だ。ところが、キャリた環境の下、どのような認識で人事戦略を立てて制アプランが明確でないままに「制度があるから利用す度化を行うか、という戦略の問題となる。

る」社員が増えると、制度を充実させればさせるほど働く環境はこの 20 年ほどで大きく変化し、経済環境が厳しくなるにつれ労働の非正規化が進むなど、企業の負担も大きくなってしまい、何のための制度なのか分からなくなってくる。

社員自身が働くことを自律的に考えなくてはならな

企業が社員の働き方に関する支援を行うことのメ

い状況に直面することが増えてきた。企業としても、リットを数値化するのは難しいが、行わない場合のデ社員一人ひとりの意識を変えて、キャリア自律を促し

メリットは明確だ。私は数年前、ワーク・ライフ・バていくことが、人材戦略上重要になってきている。人

ランス研究の一環で「定時退社」の取り組みをある金材の多様化が進み、同時に時間制約のある社員が増融機関で実施した。そのとき、いつも深夜まで残業しえ、ワーク・ライフ・バランスを実現しつつ多様な社ていた総合職の男性が、こんな風に語ったのが印象

員の持ち味を生かす人事施策のあり方を検討するこ的だった。
「定時に帰るようになって、どの仕事をどとが必要になっている。

んな順番で片付けるか、毎朝、考えるようになりました」。この言葉からも分かるように、じつは、ワーク・ライフを充実させようとする人ほどじつはキャリアも自律している

ワーク社員ほど非効率的な働き方をしている可能性

その点で、参考にしたい事例がある。最近、イギリに働くし、じつは自分のキャリアについても、自覚的スでフレキシブル・ワークのインタビュー調査を実施になる。育児休業を選択した男性にインタビューする

した際、ある企業の人事マネジャーが、「うちは働きと明らかだが、彼らは自らのキャリアに対して自律的方のパターンが 200 種類くらいあります」と言っていに考え、夫婦で仕事や育児のことに向き合った結果とた。その企業では、短時間勤務を選択している社員もして育児休業を選択している。

が高い。ライフを充実させようとする人ほど、効率的いれば、在宅勤務を組み合わせて働く社員も多い。子企業が望んでいるのがそのような自律した社員をどもが夏休みの間は勤務時間を短縮して働く、などの増やすことだとすれば、今ある働き方に関わる施策に選択も可能だ。そうした多様な働き方を前提にする

ついて、もう一度、キャリア自律という観点から整理と、ニーズに合わせて制度を一つひとつ整備しようとし直す必要があるのかもしれない。まずは制度の目的したら、とても追いつかなくなってしまう。したがっを明確にし、どのような人事戦略の下で施策を展開て、制度はむしろシンプルにして、運用はある程度現しているのか、社員には何を期待しているのかを、明場に任せた方が効率的だ、という判断を、その企業は確な言葉で社員に伝えていくことだろう。制度利用がしていた。

個々人のキャリアにどのような影響を及ぼす可能性

日本の場合、時間制約のある社員が増加するなかがあるのか、プラス面・マイナス面も含めて説明する

で、働き方の裁量度を高めることによる多様化を進めことも重要であり、それを含めて社員が働き方を選べないまま、制約のある社員のための就労支援の制度ばよい。仕事と生活の調和を図りつつ多様な人材が導入が先行して整備されていったために、企業にとっ活躍できる組織は、社員のキャリア自律が前提にあるてのメリットが見えにくくなってしまったという問題はずである。

text : 曲沼美恵 photo : 伊藤 誠

vol . 34 2014. 02

12

Part 1

視点 4

あるべき社会像から考える
それが本当のキャリア論だ
中澤二朗氏

新日鉄住金ソリューションズ株式会社

人事部

部長

キャリアとは、仕事を通じて考える自己イメージや職歴そのものをいう。当然のことながら、それは働くことや仕事、さらには職業観と密接に関係している。30 年にわたって人事を経験し、2013 年 10 月
（講談社現代新書）を上梓した現役の人事パーソン、中澤二朗氏にそれに 2 冊目の著作『働く。なぜ？』ぞれの関係を解きほぐしてもらった。

バブル崩壊から 20 余年、人事や雇用の分野において急速に浸透したのが「キャリア」という言葉である。

観のキーワードはずばり、「社会」である。

私の見立てではキャリアには 3 つの側面がある。働く

戦後日本はその大切な職業観の形成に失敗してしために最低限必要な知識や技量の獲得というのが 1まったのではないか。2012 年の『労働経済白書』によ

つ目、仕事に向き合う姿勢をそれに加えたものが 2 つれば、当の大学が実感している、卒業しても就職しな

目、「キャリア＝車の轍」のたとえがあるように、あるい若者が増えている最大の理由は、「学生の職業観、仕事から別の仕事への移行プロセスが 3 つ目である。

職業意識の欠如」だという。こうした仕事嫌い、企業

このキャリア、最近は教育分野でも引っ張りだこな

嫌い、勤労否定の風潮は当の企業人にも及んでいる。

のはご承知のとおりだ。

1994 年と 2005 年を比較すると、電機連合傘下の技

そんな華やかなスポットライトを浴びているようなキャリアに対して、日陰者のようになってしまった

13

味ある役割を担っていると実感できるからだ。職業術者の「仕事・企業への思い」が急速に冷めているという調査結果がある。

言葉がある。職業観である。個人が職業生活に対してこの問題に関しては、若者に責を負わせるのは酷とる包括的な態度や見方のことだが、職業の個人的だろう。企業は利潤を追求するだけの金儲けマシー

側面だけではなく、社会的側面も重視する点が重要ンであり、われわれはその一部分を担う歯車にすぎだ。キャリアが 1 本の樹木だとしたら、職業観はそのない……働く 5000 万人がそうした負の職業観をもっ土台となる大地である。普段はあまり意識しないが、て日々働いていたら、後に続く者たちが前向きにな

地味の肥えた大地がなければいかなる木も大きく成れるわけがない。職業観が希薄な若者が多数存在し長できない。

ている責任の一端は、われわれ企業人にある。
職業観の形成は本来ならば仕事に就く前に行われ仕事嫌い、企業嫌い、勤労否定 ……
職業観の形成に失敗した日本

るべきだが、日本の場合は新卒一括採用で、学校と職職業観とは単純にいってしまえば、「仕事に対する

卒業、就職できた。しかも「就職」ではなく「就社」社

態度」である。それは前向きであることが望ましい。

会だから、企業側もむしろ地頭や学ぶ力を重視してなぜ前向きになれるか。目の前の仕事が社会の利益採用してきた。ところが昨今は、学校と職場の連続性につながっていること、自分は社会の一員として意が弱くなりつつある。その隙間を埋めるものとして教vol.34 2014.02

場が連続しているから、職業観なき若者でも容易に
じ あたま

特集

キャリア 自 律 の 過 去 、現 在 、未 来

育現場に導入されたのがキャリア教育だが、残念ながきている。今の時代に応じて作り変える必要はあがら、それをもってしても健全な職業観の形成までるだろうが、時代遅れだから、とすべてを放り投げるには至っていないようだ。

のはもったいない。洋の東西を問わず、歴史の長い優日本にますます必要な問題解決と変化対応に長けた人材

良企業の雇用は大概、長期である。
「長期雇用は時代遅れ」という論調を最近見かけるが、とんでもない。
現実をきちんと見てから、ものを言うべきだ。

個人のキャリア云々は、もちろん大切な話である。

さて、プラットフォームは微修正で済むとしても、しかしその前に、われわれは肝心な議論を忘れてい難しいのはインセンティブシステムの設計である。

ないだろうか。すなわち、デフレと少子高齢化に悩ま

昔の日本は貧しかったが、今の日本はその面影もな

され、経済成長という面ではアジアの新興国の後塵いほど豊かだ。貧しい国には「豊かになる」という希を拝するようになってしまったこの国をもう一度、生望があったが、満ち足りた今の日本では希望が見つき返らせるために、日々激しさを増す国際競争でこけにくい。働く上での希望とは、例えば昇進である。

の国や企業が生き残るために、われわれはどんな人

昔の日本ではみんなが管理職になりたがった。給料材を必要としているのか、という議論である。

の上がるのが何よりうれしかったからだ。今はお金

その問いに対する答えは、存外簡単である。小池和も物も足りている。苦労が増えるだけだからわざわ

男先生の言葉を援用すると、「高度な問題解決と変化

ざ管理職にはなりたくない。こういう反応を若手の対応に長けた人材」である。その育成は何も難しいこ

多くが示すようになった。そうした人たちに、それことではない。というのも戦後、焼け野原になった日本

そ前向きに、大きな生きがいをもって働いてもらうので、それこそ、われわれの先輩がやってきたことだかには相当の工夫が必要だ。

らだ。それを可能にしたのが長期観察・長期育成・長
期雇用の日本型雇用システムであった。
その人が何者であるかを長期観察で明らかにし、

5000 万人が議論し始めたらこの国は一気に活気づく育成する。そのためには雇用の不安を取り除くこと

いや、むしろキャリアの問題は「良き人材像」ではが必要で、必然的に雇用は長期となるというわけだ。

なく、「良き社会像」から考えるべきではないか。われ戦後日本を作ってきたこのシステムもだいぶガタ

われは日本をどんな社会にしたいのか。そのためにvol . 34 2014. 02

14

Part 1

視点 4

企業はどうあるべきか。この 2 つの問いがあって、初人事にとっては普遍的な内容だと私は思っている。

めて、良き人材像に関する議論が成立する。そこからこれに対する答えを導き出すべく、5000 万人の企業

さらに、そういう企業人を育てるにはどうしたらよい

人が職場のあちこちで議論し始めたら、オセロゲー

か、あるいは自分がそういう人材になるにはどうした

ムのように、この国は変わる。一気に活気づくのではらよいか、というのがあるべき話の順番だと思う。

ないだろうか。

昨今のキャリア論がどこか浅薄に思えてしまうの

このうち、最も回答が難しいのは①「良き社会像」

は、その、あるべき社会像を捨象し、自己というミクだろう。が、難しく考える必要はない。例えば、家庭ロのレベルで議論が完結してしまいがちなことだ。

が幸福な社会。これでいい。祖父母、両親、それに自われわれはキャリア＝轍を作ろうとして走っている

分、そして兄弟がいる。全員が生涯をまっとうして幸のではない。われわれは生き残るために走っている。

福に暮らすとなると、本人が 80 年生きるとして、そ人生 80 年のこの時代、健康で文化的な生活を送り、れプラス本人と重なる祖父母の人生が 30 年、両親のより充実した生を味わうために働いている。そういう人生が 30 年で、合計 140 年ほどの歳月がそれに関わ目的を明確にしないまま、轍ばかりを気にしていたる。

ら、それこそ、後ろ向きの職業観しか生まれてこない

その間、肝心なことはいくつもある。衣食住に事欠
かない、大きな病気や事故にあわない、戦争が起きなのは当然でもある。
先ほどの 4 つの問い、つまり、①良き社会とはどんい、働き手は失業しない、などである。三世代にまたな社会か、②良き企業とはどんな企業か、③良き企業がる家族が 140 年間、平穏無事に暮らし続ける社会

人はどういう人か、④良き企業人にはどうしたらなを実現するために何が必要か。企業の役割は何か。それるか、は、じつは私が新入社員のとき以来、抱いてこで働く人はどんな能力を備えていなければならなきたものである。この問いに対する自分なりの答えをいか。そういう企業で必要とされる人材になるにはど見つけたいと思って書いたのが処女作、『「働くこと」

うしたらいいか、今から何を学べばいいか。これが本を企業と大人にたずねたい』だった。この問いは特に当のキャリア論だと思う。

中澤二朗（なかざわじろう）● 1975 年新日本製鐵（現新日鐵住金）入社。鉄鋼輸

出、 生産管理、 労働部門などを経て 1988 年に IT 分野の人事部門に異動。2001 年、 新日鉄ソリューションズ（現新日鉄住金ソリューションズ）発足に伴い初代人事部長に。2011 年より高知大学客員教授。

15

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text : 荻野進介

photo : 伊藤 誠

Part 1

視点 5

特集

キャリア 自 律 の 過 去 、現 在 、未 来

従業員の自律を通した成長のためにマネジャー以外の専門家と分業を田中春秋氏

キャリア研修センター 代表

キャリアカウンセリングの普及と、その担い手であるカウンセラーの技術向上などを目的とし、キャリ
アカウンセリング協会が設立されたのが 2003 年のこと。同協会の設立に関わり、現在はキャリアカウ
ンセラーあるいは研修講師として活動を続ける田中春秋氏に、キャリアおよびキャリアカウンセリングをとりまく、ここ 10 年の変化と今後について尋ねた。

キャリアカウンセリング協会を立ち上げる前の2001 年に、200 社ほどの大企業の人事部を回り、キャリアという言葉に関する感触を聞いたことがある。とある企業で、「キャリア自律を促進し、個人の可能性を広げた方がいいのではないか」という話をしたとこ
ろ、「いやいや、下手にキャリアなどと言って、自分のやりたい仕事に手を挙げさせでもしたら、誰も希望しない仕事が出てしまう。それでは会社がつぶれます」とにべもなかった。またある企業では、「うちは単一事業だから希望しても他へ移れない。キャリアなんて考えさせても無駄で不幸になるだけ」と、これまた冷たい言葉が返ってきた。当時はことほどさように、企業人事のキャリアに対する意識は低かった。
「下手に強調しようものなら、社員が辞めていく口実になってでは当事者である社員たちはどうかというと、5 年しまう」というのが一部の先進企業を除く大方の反応ほど前から、キャリアの意味を理解し、キャリア自律で、「触らぬ神に祟りなし」といった扱いだった。

の重要性を認識する段階までは来たのではないだろ

それが今はどうか。企業はもちろん、自治体の職員

うか。不況が長引き、人材の過剰感に悩んだ会社側がや教師にまでキャリアの重要性が叫ばれ、そのためキャリア自律の重要性を口酸っぱく説いてきたこと、の研修が提供されるまでになっている。学校現場で実際に多くの企業でリストラが行われていること、定は大学の就職課が軒並みキャリアセンターに名前を年延長の問題が取り沙汰され、いやでも応でもわが変えた。実際の授業でもキャリア教育が深く入り込んこととして考えざるを得なくなったことが大きい。問でいる。キャリアという概念はすでに市民権を得たと題は、そうやって理屈としては理解したものの、どう「自分の職業生活は自分で設計しいっていいだろう。

やったらキャリア自律が可能になるか、という方法論ていくべきだ」というキャリア自律の考え方は、少なが分からず、立ち止まってしまう人が大多数、という

くとも各組織の人事レベルでは定着しつつある。

のが現実ということだ。

vol . 34 2014. 02

16

視点 5

Part 1

企業が重視しているのは「キャリア」より「自律」
それを解決するために、最近はマネジャーが取り部下のキャリア自律支援は
普通の上司でもできるか組む業務のなかにメンバーのキャリア自律の促進をさて、ここまで 10 年の変化を見てきたが、約 10 年

含める企業が増えている。何をやるかというと、1 つ

前に協会を立ち上げた身からすると、変化のなかのは面談である。毎期の目標設定および査定フィード

停滞 も見えてくる。それは何か。

バックの際に、メンバーのキャリア面談を同時に行わ

個々人に、自らのキャリアを考えさせるのは中長せるのである。

期の育成に関わる事項といっていい。一方、目の前のもう 1 つは、キャリア研修である。各マネジャーに、業績を最大化するための短期の育成はマネジャーの上からの命令によってではなく、高いモチベーション

重要な役割であり、道理にかなっている。ところが長をもって自律的に動ける部下を育てるために上司は期育成の大きな鍵を握るメンバーのキャリアに関す

何をすべきか、を考えさせる研修を課す企業が増えるあれこれまで、マネジャーの役割に含めるのが良た。
「わざわざキャリアと銘打たずとも、一般のマネいことなのか、疑問を抱かざるを得ない。

ジャー研修と同じではないか」と思われるかもしれな

理由は 2 つある。1 つはマネジャーがメンバーのい。その指摘はある意味正しい。掲げる看板は「コーキャリア自律を支援したところで、その 成果 が表

チングスキルを磨く」でも、「サーバントリーダーシッ

れるのはかなりの時間が経過した後であり、そのマプを学ぶ」でもいいのだ。要は自分の将来をしっかりネジャーが行った支援の巧拙をその時点で評価する

考えて自律的に行動できる人材の育成を、企業が真ことが難しいという点である。評価されないことを成剣に考えるようになったのである。

果主義で疲弊しているマネジャーの大半が実行するといっても、企業は、自分に合った仕事や会社を求ことを期待できるだろうか。しかも、メンバーが成長めて主体的に動いてほしい、と思っているわけではな

したことを評価できたとしても、それは本人の絶対的い。自分の将来を考えることを通じて、仕事に対するな成長であり、毎期の査定という相対評価の対象にやる気と能力を高めてほしい。それが企業の本音だ。

は馴染まないという問題もある。

そういう意味では、キャリア自律といっても、企業の

もう 1 つ、上司は部下のキャリアに関して中立的立意識は「キャリア」ではなく、「自律」の方に向いてい場にないという根本的な問題がある。人事権をもっる。

ているからだ。部下が優秀であればあるほど、上司は私に依頼されるマネジャー向けキャリア研修の中
身もここ 10 年でだいぶ変わってきている。以前は「マ17化しているのだ。

手放さない。つまり、キャリアに関する部下の希望を上司が邪魔するリスクが大きいのだ。

ネジャーにキャリア概念とキャリア自律の重要性を前述したように、企業もキャリア自律が重要なのは教育してほしい」というニーズが多かったが、最近で分かっている。優秀層に対しては次世代リーダー候はさらに、「それぞれのメンバーのキャリアに関する補に選び、キャリア自律にもつながる徹底的な能力育

自己理解を促進させるため、マネジャーが日々どのよ成を施しているが、問題は一般社員だ。費用対効果のうに彼らに接していけばいいのか、を教えてほしい」

問題も含め、その自律をどう促進すべきか、見当がつという要望が加わった。それに応じて研修プログラム

かない。それだったらとりあえず、マネジャーにそのが進化している。概念普及の段階は過ぎ去り、自分か役割を押し付けてしまおう。言葉を選ばずに言えば、

らメンバーへ、扱う問題自体もどんどん個別化、具体

そうやって頬かむりしているようにも思える。

vol.34 2014.02

特集

キャリア 自 律 の 過 去 、現 在 、未 来

そうしたキャリアカウンセラーを社内に置く企業

傾聴から問題解決、能力伸張へ
キャリアカウンセラーの役割も進化するもあるが、うまく活用されてはいないようだ。理由はこの問題を解決するには、社員の長期のキャリア足という問題である。もう 1 つ、これは決定的ともいに関しては、キャリアカウンセラーという専門家に任える問題だが、その人の社内におけるポジション如せる方が現実的ではないか、と私は考える。一部の優何で、「相談したい」と思う人の数が大きく増減する

秀な上司以外は実施できないものを会社の基盤の仕ことだ。人は相談する人を選ぶ。社内で一目置かれる組みにするのは無謀ではないか。問題は、企業のニーほどの人でなければ誰も相談しようとは思わないだ

ズである、ジョブストレッチなどにより能力伸張させろう。しかも、社内で出世コースに乗っている人はカるレベルに応えられる専門家の数が圧倒的に不足しウンセラーにはまずならない。こういうジレンマが存ていることだ。ニーズに応えられないから、具体的市在する。

何か。1 つは先述したとおり、カウンセラーの能力不場が育たない。具体的市場が育たないから、専門家が育たない。そんな悪循環があるように思う。

私の考える理想形は、全マネジャーがキャリア自律支援できる力をつけ、日々仕事を通して成長させキャリアカウンセラーに求められる資質もこの 10ること。しかしその場合、マネジャーの資質と長い学

年で大きく変化してきた。10 年前は相談者に寄り添

習期間の問題があり、普通の企業での実現は難しい。

い、その言葉を傾聴し気持ちを楽にするのがカウン

現実的理想形は、マネジャーの負担を減らすというセラーの役割だと一般には思われていたが、最近は意味でも、メンバーの長期育成、つまりキャリア自律

それだけでは不十分で、相談者の行動が変化し、問題の問題はマネジャーのミッションから外して内外の解決や能力伸張につながるところまで必要だと理解

専門家に任せる企業が増えることだ。そうなることがされ、要求されるようになってきた。繰り返すが、残個人も企業も強くする。そのためにはもちろん、われ念ながら、そこまでできる専門家がなかなか育って

われカウンセラーも努力と研鑽を惜しまないことをいないというのが現実だ。

お約束したい。

田中春秋（たなかはるあき）● 大手人材系企業にて企画、営業、新規事業立ち上げなどを経験。その後、 同企業内で、キャリアセンター、
キャリアカウンセラー養成事業を立ち上げる。2003 年、キャリアカウンセリング協会設立。事務局長、キャリアカ
ウンセラー養成トレーナー、 厚生労働省のキャリア関連の委員会委員（キャリアコンサルタントの資質確保委員会他）を務める。2007 年、キャリア研修センターを立ち上げ、現在に至る。

text : 荻野進介 photo : 伊藤 誠

vol . 34 2014. 02

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Part 2

調査報告

企業の姿勢が社員のキャリア自律と働く意欲に及ぼす影響
企業人事と若手社員に対する 2 つの調査より
リクルートマネジメントソリューションズ
組織行動研究所
研究員

荒井理江

うに受け止めているのだろうか。

象に行った「人材マネジメント実

そして、企業からどのようなメッ

態調査 2013」のうち、若手社員

企業の置かれる環境が変化し、セージを受け取ることで自分ののキャリア自律に対する企業のさらに今後も不確実性が高まる

キャリアを自律的に考え、今担認識について報告する。調査概

なかで、働く個人は自分自身の当する仕事に対しても、意欲高

要は図表 1 のとおりである。

キャリアを自律的に考え、企業

く取り組めるのだろうか。

はじめに

この調査によると、若手社員に依存することなく能動的なア

ここでは、企業の次代を担う（ 25〜34 歳）のキャリア自律につクションを起こしていくことが若手社員（ 25〜34 歳）に着目し、いて、「強く求める」「やや求める」

求められているといわれている。

キャリア自律の認識や実態につ「あまり求めない」「全く求めなでは現在、日本の企業は、社

いて、企業と個人に行った 2 つのい」の 4 段階で確認したところ、調査結果から考察する。

「やや「強く求める」（ 42.3％）と、員が自律的にキャリアを考え行
動していくことについてどのよ
うに考えているのか。また、個人＊

はキャリア自律 についてどのよ

企業は若手社員のキャ
リア自律を求めている

求める」（ 40.5％）を合わせ、実にまず、弊社が企業の人事を対してキャリア自律を求めると回8 割以上の企業が若手社員に対。
答した（図表 2）

図表 1

人材マネジメント実態調査 2013

調査概要

調査対象

従業員 300 名以上の企業
今後の人材マネジメントのあり方に関心のある人事部門

調査方法

郵送調査法（一部持参）

調査内容

今後の人材マネジメントの見通し
人事制度や人事管理上の仕組み・慣行
キャリア自律の実態
中高年社員の活用の実態「変わらない」（ 44.1％）の選択率

実施期間

2013 年 5 月〜6 月が高く、「低くなった」と回答し

124 社 ※うち、今回は従業員 500 名以上の企業 111 社を抽出
有効回答数 （業種：メーカー／メーカー以外がおおよそ 1:1）
（従業員規模：1000 名〜 3000 名が約 3 割）

19

この 10 年でキャリア自律の重要度は高まる

vol.34 2014.02

さらに、過去 10 年間のキャリ
ア自律の重要度の変化を確認し、たところ、「高くなった」（46.8％）

た企業はわずか 1.8％であった。キャリア自律の重要度（図表 3）＊本稿では、キャリア自律を「社員が自らのキャリアに責任をもち、自らキャリア形成を行うこと」と定義する

特集

図表 2 若手社員に求める「キャリア自律」の程度
0
10
20
30
40
50
60
70
42.3
強く求める

やや求める

80

あまり求めない

（％）

90

40.5

キャリア 自 律 の 過 去 、現 在 、未 来

100

15.3
0.9

全く求めない無回答 （n=111）

図表 3 過去 10 年間での若手社員の「キャリア自律」の重要度の変化 （％）
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
46.8
高くなった

変わらない

44.1
低くなった

分からない

無回答

1.8

6.3
0.9

（n=111）「優秀な社員の離職につながる」（ 13.5％）などの懸念も見られるが、全体として、ネガティブな影
響よりもポジティブな影響の方。
が選択率が高かった（図表 4）
キャリア自律によって、社員の成長が促され、また社員のモ
チベーションが高まったり組織が活性化するものと捉えられて

図表 4

ポジティブな影響

若手社員の「キャリア自律」の影響（％）

社員の成長を促す

85.6

社員のモチベーションアップにつながる

83.8

組織が活性化する

68.5

社員の専門性が高まる

62.2

社内での適材適所が促進される

50.5

員のキャリア自律は進んだのだ

優秀な社員の会社へのコミットメントが高まる

48.6

社員の労働市場での市場価値が高まる

28.8

ろうか。この質問に対して、「進社員の会社に対する依存度が下がる

23.4

キャリア自律は進んでいないという認識
最後に、この 10 年間で若手社んだ」と回答したのは 21.6％にす

ネガティブな影響

社員の人員調整ができる

6.3

ぎず、
「あまり進まなかった」お自分自身のキャリアにつながらない仕事への意欲が低下する

18.9

優秀な社員の離職につながる

13.5

よび「進まなかった」と回答した人事が計画した組閣、配属・異動の妨げになる

7.2

組織と社員の心理的な距離感が広がる

3.6

組織の結束が弱まる

2.7

この 10 年、多くの企業がキャ

2.7

リア自律支援の施策を導入し、

その他

※複数回答

図表 5 過去 10 年間での若手社員の「キャリア自律」の進展
0
10
20
30
40
50
60
70
80
21.6
進んだ

いるようである。

55.0
あまり進まなかった

11.7

進まなかった

分からない

無回答

90

（％）

100

10.8
0.9

（n=111）

割合を合わせると 66.7％となっ。
た（図表 5）

キャリア自律を進めようとしてきたが、企業としては、まだまだ道半ばの印象のようである。
では、企業において、キャリア
自律はどのように進めていけばよいのだろうか。続いて、企業で働く個人を対象に行った調査は高く、この 10 年でますます高、「社員のモチベーショ（ 85.6％）の結果を紹介しながら、企業かまっていることがうかがえる。

、
ンアップにつながる」（ 83.8％）

ら社員へのキャリア自律のメッ

若手のキャリア自律は
成長と意欲向上に影響

次 い で「組 織 が 活 性 化 す る」

セージの捉え方と、実際のキャ、「専門 性 が 高まる」
（ 68.5 ％）リア開発行動や働く意欲との関では、若手社員のキャリア自（ 62.2％）といった項目の選択率

連を見ることとする。

律は企業にどのような影響をもが高かった。一部には「自分自身たらすと認識されているのか。

のキャリアにつながらない仕事

個人の視点から捉えた
キャリア自律の実態

本調査では、「社員の成長を促す」、
への意欲が低下する」（ 18.9％）調査は、2012 年 12 月にインvol . 34 2014. 02

20

Part 2

調査報告

ターネット上のアンケートで実らかといえばあてはまらない」

気を感じている。仕事では目の施した。対象者は国内の従業員「あてはまらない」「全くあてはま

前の仕事の成果へのコミットだ

500 名以上の民間企業に就労すらない」を選択）に分類し、掛けけではなく、新しいチャレンジもる大卒・大学院卒のホワイトカ

合わせて 4 つの群を作った。各群

求められている。職場は協働を。
ラー男性社員である（図表 6）の人数は図表 7 のとおりである。

重視し、風通しも良く、切磋琢磨

キャリアへの企業の姿勢
認知の４タイプ群

自律と支援、双方を認知してし合う風土があると感じている。

いる群が最も多かったが、自律■自律（＋）
・支援（−）

まず、社員のキャリアに対すのみで支援を認知していない群、

殺伐自律 キャリアは自分で考る企業の姿勢を、社員自身はど支援を認知しているものの、自えなければならないが、会社はのように認知しているのか。会律の姿勢を認知していない群、自分のキャリアを支援してくれ社が社員に示す姿勢として、今両方を認知していない群も、一ないと感じている。日々の仕事

回は特に自律と支援の観点に着定人数確認された。

に最大限の努力を求められてお目し、その認知について以下 2 つり、一度失敗するとやり直しにくの項目で確認した。

４つのタイプ群における会社風土の認知とは

自律：社員のキャリアについて

この 4 つのタイプ群に対して、磨し合う風土もあまり感じられは、社員自身で責任をもって決それぞれが認知する会社の組織ていない。

めるべきという雰囲気がある

風土を確認した結果が図表 8 で■自律（−）
・支援（＋）

支援：個人のキャリアをできるある。結果をまとめると、以下の安心安定 自分のキャリアを自限り支援しようという雰囲気がような特徴が浮かび上がる。

分で考えていかなければならなある■自律（＋）
・支援（＋）

いとは感じておらず、会社が支それぞれに対して、肯定群（＋）

共創自律 自分のキャリアは自援してくれる印象をもっている。

（「とてもあてはまる」「あてはま分で考えなければならないが、人材育成を重視しているとも感る」「どちらかといえばあてはま

会社は自分のキャリアについて、じている。目先の仕事には最大る」を選択）と否定群（−）（
「どちできる限り支援してくれる雰囲限の努力を求められるものの、いと感じている。職場で切磋琢

業績にのみ着目されるという印
図表 6

若手ホワイトカラー男性のキャリア意識象は弱い。組織は協調的で、風通

調査概要

調査対象

従業員 500 名以上のホワイトカラー一般男性社員 （転職経験なし）

しも良い。

調査方法

インターネット調査■自律（−）
・支援（−）

調査内容

自身の働く上でのキャリアの考え方、展望
現在働いている組織や、担っている仕事に対する意識
自身の性格特性 他

無関心 自分のキャリアに対し実施期間2012 年 12 月て、自分自身で考えるべきという

624 名 ※うち、今回は 25 歳〜 34 歳の 415 名を抽出
有効回答数 （職種：研究開発が 37.6％、営業が 24.8％）（従業員規模：1000 名〜 3000 名、10000 名以上がそれぞれ 31.1％）

図表 7

自律×支援の分布

支援認知21

リアを極力支援しようという雰
囲気も感じていない。人材育成も重視していない印象がある。

自律認知
否定（−）

雰囲気もなく、会社が自分のキャ肯定（＋）

仕事では、新しいチャレンジは

否定（−）

104

102

求められていないと認識してい

肯定（＋）

41

168

る。職場は切磋琢磨し合うようvol.34 2014.02

特集

図表 8

キャリア 自 律 の 過 去 、現 在 、未 来

認知している会社の組織風土

（％）
仕事・業績

人・組織

仕事に対して ︑
常に最大限の 努 力 を求められる

日々︑常に新 し いチャレンジを求められる

組織は︑社員 に 対 し て
業績にのみ
関心がある

一度失敗する と ︑評判を取り戻 す の が難しい

チームやグル ー プ で の職務遂行や協 調 関 係 を特に重視して い る

職場の風通しが良い切磋琢磨する
雰囲気がある

人材育成を特に重視して い る

自律（＋）
・支援（＋） 共創自律

n
168

86.9

82.1

59.5

60.1

82.1

78.0

69.6

83.3

自律（＋）
・支援（−） 殺伐自律

102

76.5

52.0

57.8

64.7

58.8

46.1

38.2

42.2

自律（−）
・支援（＋） 安心安定

41

73.2

53.7

26.8

43.9

75.6

61.0

58.5

82.9

自律（−）
・支援（−） 無関心

104

41.3

29.8

43.3

53.8

42.3

34.6

18.3

30.8

全体

415

71.6

58.8

51.8

58.1

65.8

57.6

48.0

60.0

80% 以上70% 以上60% 以上40% 以下30% 以下20% 以下な風土はなく、風通しが良くな

律」群であった（64.9％）。

群よりも明確ではなく、スキル・

いと感じている。

「共創自律」群は●「安心安定」能力開発や新しいネットワーキ

キャリア開発行動を起こしている群とはスキル・能力開発行動が活発

ング行動などの活動を行ってい自分のスキル・能力開発のためる比率も低い結果となった。

では、この４つの群において、の自己投資については、「安心安

つまり、個人のキャリアを会

キャリア開発に対する意識や行

定」
群と「共創自律」群が、特に「あ社が支援する姿勢が感じられて動に違いはあるのだろうか。

てはまる」と回答していた（図表いる群の方が、感じられていな

11、それぞれ 65.9％、65.5％）。

い群よりもキャリア開発行動を●両群はさらに、新しい活発に行っているようである。

調査結果によると、
４群とも共
通して、
「自分のキャリアのために何かしなければ」と感じている

ネットワークづくりも活発

割合は高いことが分かった（図表

また、新しいネットワークづ

9、76.9〜94.0％）。一方で、具体

くりに常に取り組んでいるかと

1 つ目の企業調査では、キャリ的にどのような行動をとっていいう項目に対して「あてはまる」

ア自律を高めることは「社員のモるかについては、4 群において以と回答した比率は、4 群のなかチベーションアップにつながる」

下のような違いが見られた。

では「共創自律」群が最も高く、と回答した企業が約 8 割に上っ●「安心安定」群は最もついで「安心安定」群が高い結た。しかし、本当に企業のキャリ果となった（図表 12、それぞれ、

アに対する考え方は、個人の働

まず、図表 10 のとおり、具体的

56.0％、51.2％）。

く意欲に影響を及ぼすのか。

なアクションプランがあるかと「殺伐自律」群はキャ●「無関心」●「共創自律」群はいう設問に対して、「あてはまる」リア開発のアクションが弱い最も働く意欲が高まっていると回答した比率が最も高かった

一方の自律（−）
・支援（−）の社員のキャリアに関する、会のは、自律（−）
・支援（＋）の「安「無関心」群と自律
（＋）
・支援
（−）

社の考え方は、自分の働く意欲、つい心安定」群であり（73.2％）の「殺伐自律」
群は、共通してキャ

を高めているかという設問に対で自律（＋）
・支援（＋）の「共創自リアのアクションプランが他 2する回答を見てみると、最も肯アクションプランが明確

どの風土が、最も働く意欲を高めているか

vol . 34 2014. 02

22

Part 2

調査報告

図表 9

自分は今後のキャリアのために、何か行動しなければならないと感じている

自律（＋）
・支援（＋） 共創自律

82.4

自律（−）
・支援（＋） 安心安定

援の姿勢を感じていない
「殺伐自

12.2

律」群は、企業のキャリアに対す

23.1

76.9

（n=415）

あてはまらない

35.1
26.8

73.2

自律（−）
・支援（−） 無関心

ションを高めてはいなかった（そ（n=415）

あてはまらない方によって働くモチベーション
する」という姿勢を示すことが重

56.7

43.3

企業のキャリアに関する考えを高めるには、「できる限り支援

56.9

43.1

自律（−）
・支援（＋） 安心安定

あてはまる

（％）

64.9

自律（＋）
・支援（−） 殺伐自律る考え方が、
社員個人のモチベー。
れぞれ 25.0％、23.5％）

今後どのようなスキルを開発していくか、
具体的なアクションプランをもっている

自律（＋）
・支援（＋） 共創自律

いう雰囲気を感じているが、支

17.6

87.8

自律（−）
・支援（−） 無関心

図表 10

6.0

94.0

自律（＋）
・支援（−） 殺伐自律

あてはまる心」群だけでなく、自律すべきと（％）

要であることが、この調査からはうかがえる。また、「共創自律」

図表 11

スキル・能力開発のために自己投資をしている

自律（＋）
・支援（＋） 共創自律

34.5

65.5

自律（＋）
・支援（−） 殺伐自律

34.1

65.9

自律（−）
・支援（−） 無関心（n=415）

あてはまらないらに意欲が高まる比率が高かっはなく、自律と支援、両方の姿勢

57.7

42.3

群の方が「安心安定」群よりもさたことは、単に支援するだけで

55.9

44.1

自律（−）
・支援（＋） 安心安定

あてはまる

（％）

を感じている方が、働く意欲が高まっていく可能性が高いこと

図表 12

新しいネットワークづくりに常に取り組んでいる

自律（＋）
・支援（＋） 共創自律

66.7

33.3

自律（−）
・支援（＋） 安心安定

48.8

51.2

自律（−）
・支援（−） 無関心
あてはまる

44.0

56.0

自律（＋）
・支援（−） 殺伐自律（％）

（n=415）

あてはまらない

キャリア施策は自律へのメッセージとなるか
最後に、キャリア開発施策の

65.4

34.6

を示唆している。

実施度合いとの関連を見てみることとする。

図表 13

図表 14 によれば、各キャリア

社員のキャリアに関する、 会社の考え方は、
自分の働く意欲を高めている

自律（＋）
・支援（＋） 共創自律
自律（＋）
・支援（−） 殺伐自律

自律（−）
・支援（−） 無関心
あてはまる

76.5

23.5

自律（−）
・支援（＋） 安心安定

43.9

56.1
25.0

あてはまらない

（％）

25.6

74.4

75.0
（n=415）

開発施策の導入率が全体的に最も高いのは「安心安定」群であった。各キャリア開発施策は、キャリアに対してできる限り支援しようという会社の姿勢の認知につながっているようである。
一方で、施策を数多く行うこ

定回答率が高かったのは「共創「殺伐自律」群は●「無関心」とだけが、必ずしも自律のメッ

次いで、自律」群（74.4％）であり、意欲が高まっていない

セージを伝えることにはならな「安心安定」群（ 56.1％）が高い結

一方で、自律と支援、どちらのい可能性がある。

。
果となった（図表 13）

23

vol.34 2014.02

メッセージも感じていない「無関キャリア 自 律 の 過 去 、現 在 、未 来

特集

個人が認知する自社のキャリア自律支援制度

（％）

9

10

11

12

13

168

64.9

12.5

6.5

39.9

1.8

22.0

12.5

8.3

47.6

22.0

25.6

24.4

22.0

4.8

自律（＋）・支援（−）
殺伐自律

102

50.0

3.9

2.0

24.5

0.0

20.6

9.8

10.8

43.1

23.5

18.6

31.4

16.7

10.8

自律（−）・支援（＋）
安心安定

41

63.4

7.3

9.8

41.5

4.9

22.0

17.1

14.6

56.1

26.8

36.6

36.6

43.9

4.9

自律（−）・支援（−）
無関心

104

40.4

6.7

1.9

21.2

1.9

15.4

11.5

8.7

35.6

24.0

9.6

6.7

7.7

13.5

全体

415

54.9

8.4

4.6

31.6

1.7

20.0

12.0

9.6

44.3

23.4

21.0

22.9

19.3

8.4

独立︑開業支援 制 度

自律（＋）・支援（＋）
共創自律

社内公募・社内 Ｆ Ａ ︵ フリーエージェン ト ︶ 制 度など︑自己申告 制 度
社外のキャリア カ ウ ン セ
ラーにキャリア 相 談 が できる制度
社内にキャリア カ ウ ン セ
ラーがいてキャ リ ア 相 談ができる制度
キャリア開発研 修 ︵ 自 己
分析︑キャリア の 棚 卸 など︶の実施

必要なとき︑必要な知識・スキルを学べる
機会や仕組み8

部門を越えた人 事 異 動 を
頻繁に実施

7

配置や異動にお い て ︑個人の成長や能力発揮を考慮6

ＭＢＯ︵目標管 理 制 度 ︶5

人事評価結果のフィードバック

4

社外のスクーリ ン グ へ の支援・補助制度3

ビジネススクー ル へ の派遣制度

2

早期退職制度

1

キャリアについて支 援 す る
仕組み・制度はない

図表 14

n

最も選択率が高い群

2 番目に選択率が高い群※複数回答

かどうかは、慎重に議論すべき

別特性を踏まえた上で、各企業であろう。今回は誌面が限られ、が長期的にパフォーマンスを高触れることができなかったが、働め続けていくために、若手社員

データの母数が限られた調査

く意欲については本人の志向とが具体的にどのようなキャリア

結果ではあったが、社員に対し、の関連性も重要な検討要素であ意識・行動をもっていくことがよ

積極的な支援の姿勢を示している。例えば、自律を好まない志向

いのか、丁寧に議論する必要がくことによって、キャリア開発行をもつ個人も一定数存在するとある。

動を促し、働く意欲を高めるこ仮定すると、彼らに無理に自律●ハードとソフト、とにつながることが示唆された。

することを求めた場合に、本当両面からのアプローチを加えて、支援と自律の双方を両に働く意欲が高まるかは、疑問

しかし少なくとも、キャリア自立させている組織は、特に働くが残る。ただし、個人にキャリア律支援の施策を多く導入するこ

意欲が高まるようである。

の自律を求めず、企業が責任をとだけでは、社員に自律のメッ

一方、少なくとも企業が社員もつというポリシーを企業側がセージを伝えることにならないのキャリアに対して無関心で、貫き通すことも、この変化の激可能性がある、とはいえるだろ

支援の姿勢が感じられなければ、しい時代においては現実的でなう。もし社員に自律的なキャリア

社員にとってキャリア開発行動

い場合もあるだろう。自律を望

意識や行動を求めるならば、人を起こしたり、またはモチベー

まない個人が、その現実を受け事制度・施策などのハード面をション高く働こうという気持ち入れた上で、いかにポジティブ

整えるだけではなく、その施策にはなりにくいようだ。

に働いていけるかは、今後も慎の内容面の吟味・運用や、キャリ●自律のメッセージと重な検討が必要である。

アに関する一貫したメッセージ

おわりに●自律と支援の両立

意欲の関係

また、企業や事業、職種や業務の伝達、風土の醸成など、ソフト

しかし、自律のメッセージが、の特性の影響も大いに受けるこ

面のアプローチも併せて行って

本当に個人の働く意欲を高めるとが想像される。そういった個いく必要があるだろう。

vol . 34 2014. 02

24

総括

「キャリア自律」
は水面下で進行
総括
やがて大きなうねりに古野庸一

リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所所長

これからの時代、企業が長期間での繁栄を予測することは難しく、長期雇用を保障することは現実的ではない。つまり、1 つの企業に依存したキャリアは描きにくい時代である。出産、育児、介護のようなライフイベント、キャリアを継続していくための学び直しという観点でも、自分のキャリアを考え続ける時代になってきている。そのような時代の「キャリア自律」について考えてみたい。
「キャリア」というキーワードで、新聞記事の検索を図っていった。社員のキャリアに関して、「自分のキャ

すると、過去 20 年間の掲載件数は増えていってい

リアを自分で考えること」を勧め、会社は、キャリアる。1990 年代初頭、年間約 1000 件であったものが、デザイン研修やキャリアカウンセラー制度などの施2013 年では 4000 件を超えている。
「キャリア」に関策を行い、「自分で考える」環境を整えていった。

する社会的関心は高まっているといえる。

2000 年代初めに、大学就職部はキャリアを冠した呼称に次々と変わっていった。キャリアコンサルタ
ントという資格をもつ人が今では約 7 万人になった。

実際に、自分のキャリアを自分で考える「キャリア

そういうことが掲載件数増加に貢献していると思わ

自律」は、企業人事にどれほど求められているのだろ

れるが、その根底には、「 1 つの会社に入って定年まうか。企業人事に対して調査を行った結果、8 割の企で勤め上げる」モデルが機能しなくなってきたことが業が、若手社員・中年社員どちらに対しても、キャリ

ある。

「キャ
ア自律を求めていることが分かった *1。また、近世以前の身分が固定されている時代であれば、リア自律」がもたらす影響に関しても、「社員の成長職業や自分の職業人生を考える余地がない。その仕」や「モチベーションアップ（ 82.3％）」のよ（ 83.9％）

事が向いている、向いていないにかかわらず、親の仕うなポジティブな影響の選択率が高く、「結束が弱ま事を継ぎ、食べるために働く。高度成長期、会社が右」や「組織と社員の心理的な距離が広がるる（ 2.4％）

肩上がりに成長しているときには、会社の命令に従」といった組織に対するコミットメントへの（ 3.2％）

い、会社に奉仕しておけばその行為が報われる。そのネガティブな影響の選択率は低かった *2。

ような時代には、会社が個人のキャリアを考え、個人
は、自分の職業人生を考える必要はなかった。

25

やる気の源泉として、「キャリア自律」は必然

花田氏は、企業がキャリア自律に真剣に向き合う
背景として、シニア問題を挙げている。65 歳までの成長が難しくなると、報酬の原資やポストが限定

雇用責任のなか、中高年は企業にぶら下がるのではされ、年功序列、終身雇用が行いにくくなってくる。

なく、活躍し続けてほしいと願っている。自分のキャそのため、2000 年前後に、多くの企業は成果主義人

リアを真剣に見つめ、自らの居場所（貢献領域）を作

事制度を導入し、早期退職促進を行っていった。一方

り続ける社員でなければ、企業はぶら下がり人材をで、非正規社員の比率を高め、人件費の変動費化を抱え込む状況になってしまう。そのような状況を回

vol.34 2014.02

特集

キャリア 自 律 の 過 去 、現 在 、未 来避するためにも、個人のキャリア自律が必要になっに飛び出すリスクを避けている。そのことをもって、てきている。

「キャリア自律」が進んでいないと映るのではないか

太田氏の視点は、脱工業化社会からの発想である。

フロムは、
『自由か
と推測される。社会心理学者のＥ．

より創造的なもの、感情に訴えるものへ価値の源泉らの逃走』のなかで、人は自由を感じると、その自由がシフトしていくなか、個人の自発的なやる気、制が重荷になり、自由から逃げるように、何か大きな価限がない「青天井のキャリア」が企業の競争優位性に値観に依存するようになることに言及している。同様

なってくると説いている。そういう観点からの「キャに、現代日本において、自らのキャリアを考えたとき、リア自律」である。

多くの人は大きな会社に依存するのがいいと考える「キャリア自律」施策は行っているが、意識は変わっていない「働く人の環境は変化している」と武石氏は語っていのではないか。

「キャリア自律」の根本解決は中高年の流動化であるる。男女雇用機会均等法ならびに育児休業法は、女「キャリア自律」が必要な時代において、「キャリア性の働き方だけではなく男性の働き方や多様な働き自律」が進展していないことは不健全である。企業内方にも影響を及ぼしてきた。
「キャリア自律」を促進

で、やる気がない中高年が滞留し、それを明日は我がしていけば、個人は多様な働き方を志向していき、企身と思っている若者がいるとしたら、明るい未来は

業は多様な価値観を受け入れる準備が必要になって描けない。解決する方向の 1 つとして、中高年の流動くる。そのような、多様な価値観を受け入れていくこ

化が挙げられる。ある会社でうまく活用できていなとがやる気の源泉になってくると企業人事が予測しい「中高年の知識やスキルや人脈」は他社で十分に活ていることが、弊社の調査でも明らかになった * 。

きる可能性を秘めている。それを活用することができ3

女性活躍支援の制度も増え、多様な勤務形態の議

れば、中高年、送り出す企業、受け入れる企業の三者論もなされ、男性の育児休暇、介護休暇、ボランティにとっていいだけではなく、若い世代もキャリア形成

ア休暇なども制度化され、働き方の多様化は促進さのあり方を考える突破口になると思われる。

れている。自分の働き方を考えるためのキャリアデ

つまり、中高年において社外で通用する力を意識

ザイン研修やキャリアカウンセラー制度も充実してすることで、若い世代のキャリア形成のあり方も変きている。
「人事自身の認識も変わってきた」と田中

わっていき、そのことにより、「キャリア自律」意識は氏も語っている。

より高まると考えられる。その際に、自らの職業人生

しかし、社員の「キャリア自律」意識は十分に醸成の意味合いや働くことの意味について考え、議論しされていない。実際、「キャリア自律」が過去 10 年間始めるとしたら、中澤氏が言うように、この国は変わ進展したかという問いに対して、「進んだ」と答えた

り、新たな活気が生まれてくると思われる。

企業はわずか 2 割であった * 。
4「キャリア自律」は重要で、社員に求めているが、実際には進んでいないというのが企業人事の認識である。この矛盾をどう説明すればいいのだろうか。
実際、たくさんの社員に話を聞いてみると、総じて自分のキャリアをしっかり考えている。しっかり考えた結果、安定した企業を選択し、そのような企業の外＊1「人材マネジメント実態調査 2013」 リクルートマネジメントソリューションズ
組織行動研究所（2013 年）より
＊2「貴社にとって、 若手社員のキャリア自律が高まることはどのような影響があると思いますか」という設問への回答。数字は選択率。なお、 中年社員のキャリア自律の影響について確認した設問も、同様の傾向が見られた。
＊3「従業員を動機づけるために重要なものは何だと思いますか」という設問に対して、「多様な働き方の選択」の選択率が 3.2％（現在）から 48.4％（ 2025 年頃）と飛躍的に高まる結果となっている。 「人材マネジメント実態調査 2013」
リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所（2013 年）より
＊4「人材マネジメント実態調査 2013」 リクルートマネジメントソリューションズ
組織行動研究所（2013 年）より

vol . 34 2014. 02

26

grand theory

経営者の経験と持論から紐解く
次代のリーダー育成論

志さえあればリーダーシップなくともリーダーになれる
株式会社セブン＆アイ・フードシステムズ 代表取締役社長

大久保恒夫氏なりたい自分と現実の自分。そのギャップを認識したとき、人は成長の鍵を手に入れる。ドラッグイレ
ブン、成城石井の企業再生に相次いで成功、現在は夢に近づくために毎夜、濫読
眠気を払うために部屋で立ち読みもセブン＆アイ・フードシステムズの社長をつとめる

一歩でも夢に近づくためにはどうしたらいいか。大

大久保恒夫氏もそうだった。1980 年、イトーヨーカ

久保氏が振り返る。
「本箱を 3 つ買ってきて、それが堂に新卒で入った 2 年目のことである。大久保氏は一杯になるまで本を読みまくりました」。戦略、財務

その鍵をどのように使っていったのか。

といった経営書はもちろん、人生哲学、歴史、ベスト
セラー、とにかく濫読した。仕事で手を抜くわけには

子どもの頃から「社長になりたい」という夢をもっいかないから、特に平日は睡眠時間を削って夜読むていた。ところが現実はどうだ。茅ヶ崎店の売り場主しかない。当然、眠気が襲う。それを払うために部屋任として早朝から深夜まで、連日、肉体労働。仕事はのなかを歩き回りながら読んだ。

面白かったので売り場の工夫を怠らず、全店舗でトッ

こうした生活が 2 年も続いた頃、転機がやってき

プクラスの成績だったが、目の前の仕事を頑張るだ

た。ヨーカ堂グループ全体の経営戦略を担当する部

けでは、夢がかなうとは思えなかった。

署が新しく立ち上がることになり、そこで働く候補の

もともと第一志望で入った会社ではなかった。新

1 人として大久保氏の名前がリストアップされたとい

卒時の志望企業の条件は単純で、自分を鍛えてくれう。入社 2 年目でありながら、現場で確かな実績を挙る、仕事がハードな会社。コンピュータメーカーなど

げていたことが評価されたのだ。

をいくつも受け、いずれも面接では好感触だったが、面接は本社で行われた。ある面接官がこんな質問

成績証明書を出した途端、担当者の表情が曇り、結局をしてきた。
「日頃、本を読んでいますか」。読んでい不合格に。元は理系志望だったが、志望校に落ち、たるどころではない。最近読んだ本の書名を次々に並またま受かった法学部に通ったものの、法律に興味

べ、「感銘を受けた本」として、アルビン・トフラーのが湧かなかったため、優がほとんどなかったからだ。 『第三の波』を挙げ、中身を詳しく説明した。面接官

27

同じように仕事がハードだからという理由で、当時、は仰天した。こんなに勉強熱心な社員を見たことが破竹の勢いで伸びていたイトーヨーカ堂（以下、ヨーなかったからだ。結局、その面接官が「20 代半ばの社カ堂）に入社を決めた。

員が担当する仕事ではない」という周囲の反対を押vol.34 2014.02

大久保恒夫（おおくぼつねお）● 1956 年生まれ。早稲田大学法学部卒業。

1979 年、 イトーヨーカ堂入社。1981 年、 同社経営政策室 経営開発部に異動。1989 年、同社を退社、 1990 年にリテイルサイエンスの社長に就任。2003 年にドラッグイレブン、

2007 年に成城石井の社長にそれぞれ就任、企業再生を成功させる。2011 年より現職。

し切って当時の創業社長、伊藤雅俊氏（現セブン＆アのはやめた。順番も考えながら、箇条書きで要点のみ

イ・ホールディングス名誉会長）にかけ合ったところ、を記し、時には図表も使って、全体を極力少ない枚数

伊藤氏の「若いやつにやらせてみろ」という一声が決に収めた。鈴木氏からは「読みやすい。君は私の言いめ手となった。経営政策室 経営開発部への異動が決たいことをよく理解している」と賛辞をもらい、伊藤まったのである。

氏は訪問客があると、大久保氏を書記として同席さ

経営開発部のメンバーは大久保氏を含め、8 名ほせたほどだ。

どで、その上に、伊藤氏や当時は専務だった鈴木敏文

ただ、会の決定事項を大久保氏がどんなにうまく氏（現セブン＆アイ・ホールディングス代表取締役会

まとめても、現場で実行してもらわなければ絵に描い「この 2 人の薫陶を受けたことが長兼 CEO）がいた。

た餅となる。伊藤氏、鈴木氏の 2 人から異口同音に言非常に大きな財産となりました。こうやりなさいと教われた。
「現場での実行が重要だ」。委員会で話し合

えてくれたわけではないのですが、この人はなぜこん

われたことを現場に分かりやすく説明すること、逆になことを考えられるのだろう、といつも思っていまし

現場の状況を委員会に持ち帰ること。大久保氏は店た」（大久保氏）

舗に足を運んでは、その 2 つを忠実に励行した。

2 人の先達から教わった
業革の思想と手法

2 人が共通して評価してくれたことがあった。大久保氏のもつ、会議内容を文章にまとめる力である。
ヨーカ堂の業績が頭打ちとなった 1982 年、鈴木氏

業革の例を紹介しよう。例えば「刺身の鮮度改善」
である。刺身の鮮度を良くするには店で魚を解凍すべきだが、既存の解凍機は大きすぎる。これを解決するために、小さなサイズの解凍機を調達した。包丁でさばく人材がいないことも問題となった。これもパートを教育する仕組みを作って解決した。

をリーダーとする業務改革（業革）が始動する。売り

販売する時間帯も重要だ。朝 10 時に切りたてを並手側の都合ではなく、お客様目線で、今までのやり方

べても、大半の客は午後に来店するからすぐに鮮度を徹底的に洗い直す。その事務局を経営開発部が担が落ちてしまう。そこで、刺身目当ての客数が最も多当することになり、大久保氏が毎週開かれる業革委

い夕方 6 時に商品が最も多く並ぶことを目標にした。

員会（業革）の議事録係に任命されたのだ。

同時に、本部からの指示を各店舗で具体的に実行す慣例に従うことなく、会話の内容をそのまま記す

ることが課題となった。
「鍵を握るのが本社と店舗のvol . 34 2014. 02

28

間に立つスーパーバイザーです。優秀なスーパーバ

チェーン、ドラッグイレブンの社長にならないか、とイザーがいる地域の店舗は売上が伸びていきますが、いう依頼が舞い込む。引き受けることにした。2003

そうでない地域は逆に下がっていく。このスーパー年のことである。

バイザーという仕組みが入ったのも業革がきっかけ

本当の 社長になってみてどうだったか。
「コンサでした。仮説と検証を繰り返し、常に現場から変えてルタントとも、もちろん企画職ともまったく違って全いく。この業革の思想と手法を叩きこまれたことも、部自分で決められる。格段に面白かったですね」。そヨーカ堂時代の私の大きな財産でした」

う答える大久保氏だが、じつは資金繰りに赤信号がなってみなければ分からない
社長という仕事の醍醐味
経営開発部には 8 年在籍した。傍から見れば順調

灯る難物の案件だった。キャッシュフローが極端に少なく、たった 1 億円。全チェーンの日販と同程度であり、天候不順が 3 日も続くと倒産してもおかしくなかった。

なサラリーマン生活のように思えるが、1989 年に同大久保氏は早速、「打てる限りの手を打った」。売れ社を退社する。
「一国一城の主になる」という夢が捨ない商品はすぐに返品させた。社長就任が 10 月。風

てきれなかったのだ。1990 年に流通専門のコンサ

邪薬の大量入荷時期だった。月末締めの翌月末払い

ルティング会社を設立、念願だった社長となった。

だったから、11 月のキャッシュが枯渇するのが明ら1998 年にはファーストリテイリング、2002 年には良かだ。そこで大手薬品メーカーに出向き、代金の 3 分品計画の経営改革に、いずれもコンサルタントとし割払いを認めてもらった。

て取り組み、成果を挙げた。
「両社で実践したことの応急処置 はこれでいい。次は攻めの施策だ。粗利

基本はヨーカ堂における業革なんです。そのとおりが高く、キャッシュを稼げる商品はないか。大久保氏にやったら本当にうまく行きました」

は栄養ドリンクに目を付けた。風邪薬は症状を緩和「違和感もあった」
そうやって社長になったものの、するもので、ウィルスを殺すには栄養をとり、しっかという。コンサルティング会社の社長は、あくまでもり睡眠をとる必要がある。そこで、「風邪薬併売ドリ

コンサルタントであり、「自らの意思決定で組織を動ンク」と銘打ち、カフェイン抜きの栄養ドリンクを風かす」という、通常の社長のイメージとはかけ離れて

邪薬とセットで売った。全店で販売目標を設定していた。そんな折、投資ファンドから、ドラッグストア

互いに競わせ、売り込むためのセールストークも励

キャッシュ不足でもひるまなかったメーカーに分割払いを認めさせる
POS が使えなければ正の字で勝負

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vol.34 2014.02

行させた。POS データ（販売時点情報管理）が整備さ読書が思わぬ人事に、そして文章力に結実し、2 人のれておらず、販売数量の確認が難しかったが、大久保スーパー経営者からの薫陶へと導いた。その状況に氏は各店にこう指示した。
「レジの販売員が正の字で甘んずることなく起業も経験、自分の力が外で通用メモしろ。本部は 1 日 3 回、全店舗に電話して数を聞するかも試している。そして周囲は、そういう人材をけ」。この策がみごと当たった。3 カ月後には 20 億円

常に放っておかなかった。意志あるところに道はあのキャッシュがたまり、その年、同社は最高益を達成

るのだ。

した。
こうした手腕が買われ、2007 年にはスーパーの成城石井の社長となり同社の立て直しに取り組む。

2011 年、22 年ぶりに古巣のヨーカ堂グループに社長として戻ってきた。

リーダーシップは人それぞれ「協調性あるリーダー」もあり「社長になりたい」という志をみごと実現した大久保氏。なぜ社長なのか。
「子どもの頃から、俺について
こい、というタイプではなく、先生からも協調性はあるけれど、リーダーシップはない、と言われていたんです。でもじつは自分なりの意見も、やりたいこともあった。社長になったら、他人を押しのけることもな
く、自分のやりたいことができると思った。他の人が異議を唱えても、最終決裁者は私ですから。その分、責任も重いですが、社長になって良かったとつくづ
く思っています」
その志があったからこそ、読書に身が入った。その［経営者育成のグランドセオリー 〜大久保氏の場合〜］

1．現場経験を積みながら、多忙を極めるなかでも書籍を幅広く濫読

3つの経験

2．経営開発部への抜擢。名経営者の薫陶を受けながら、「業革」の思想と手法を習得

3．ドラッグイレブンの社長となり経営を立て直す。一国一城の主として「全部自分で決める」醍醐味を味わう

3つの資質「志のために努力し続ける力」
1．
「現場を動かすアイディア創出」
2．
「分かりやすくまとめ、伝える力」
3．

text : 荻野進介 photo : 平山 諭

vol . 34 2014. 0230

統計学と人間行動のメカニズム展望

ビジネスの世界では以前からさまざまな場面で統計が使われてきたが、「ビッグデータ」「データサイエンティスト」の流行により、今改めて、統計学がスポットライトを浴びている。そこで、統計学やビッグデータの現状と未来について、またそれが企業のビジネスおよび人事に及ぼす影響について、星野崇宏准教授に話を伺った。

星野崇宏氏
名古屋大学大学院

経済学研究科

経済学部准教授

博士（経済学）

データを扱う際は、統計学と同じくらい
社会心理学や人間行動論が重要です

因果効果を推定することで、データの見方が一変することがある

ことが分かったのです。
同様の手法で、SNS の広告効果に関する研究を行―― 星野先生が特に力を入れて研究されているのはいました。SNS を経由して企業サイトを訪問する人

統計学のなかのどのような分野でしょうか。

は長くそのサイトを見るという結果は一貫して見ら

私は以前から、「因果効果」の研究を行っています。

れ、SNS は効果があるように見えます。しかしそも

因果効果とは、あるデータから導くことのできる、原そも、SNS をよく使う人とそうでない人ではネット因が結果に及ぼす影響の強さです。因果効果を見る

利用時間なども大きく違うので、単に「よく見てくれ

ときは、当然ながら他の要因の影響を除去する必要そうな人が実際よく見る」だけのことかもしれませがあります。そうしないと、原因の結果に対する純ん。実際にそういった要因を差し引いて因果効果を

粋な影響力は分かりません。そこで私は他の要因を見ると、騒がれているほど SNS の効果はないことが除去する「因果効果の推定」に取り組み、その方法を分かります。既存顧客に SNS は有効としても、潜在さまざまな分野に応用しています。

顧客にアピールする際には通常の広告も必要かもし正しい方法で因果効果を計算することで、従来の見方が一変する場合がしばしばあります。例えば、アメリカで 10 代の若者を 30 年以上追跡する大規模な調査研究をもとにした分析では、単純に解析をす

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業では認知能力よりも非認知能力の影響の方が強いれません。

人的資源管理などの分野で、因果効果を推定したデータが増加中

ると「仕事上の能力（例えば給与の高さ）は、IQ で測―― そのなかで、何か人事に役立ちそうな研究はなることのできる『認知能力』にとても強く影響を受いでしょうか。

け、忍耐心、自制心や社会的スキルなどの『非認知能今、人的資源管理などの分野で、因果効果の推定力』にはそれほど影響を受けない」という結果が得らを行った研究が増えてきています。例えば、ジョブれます。しかし、このデータに対して、IQ の高い人はローテーションが一般的でない国で、企業が試験的高学歴になり（アメリカでは）給料の良いサービス業にジョブローテーションを行ったときの効果を推に就職するという職業を選ぶ段階での「選択バイア

定した結果が報告されています。ただしジョブロース」を加味した上で因果効果を推定すると、サービス

テーションを経験したのは会社が抜擢した比較的優vol.34 2014.02

秀な方々ですので、選抜に起因するバイアスを取り点を徹底的に教えています。いくら膨大なデータが除いた純粋な因果効果（同じ人が特定の処遇を受けあってもデータの背後にあるメカニズムを考えずにた場合と受けなかった場合の差）を計算し、ポジティ

分析すると、企業の意思決定に寄与する知見は出てブな効果があることが報告されました。また、大学はきません。

では教授になると 上がり なのでそれ以降動機がな

しかし、それではもったいない。ビッグデータといくなり論文などの生産性が落ちる、という説がある

う言葉に振り回されず、データを見るときには、そのですが、この因果効果をフランスの学者が推定しの裏にある人間行動のメカニズムや個人の多様性へています。やはり教授にまでなる人は、ならない人の理解こそが重要なのだということを、ぜひ多くのに比べて総じて能力が高いですから、そのバイアス方に理解していただきたい。それから、データサイを取り除いたところ、教授になっても特に生産性はエンティストを目指す人には、統計学や機械学習だ

下がらないという推定結果になりました。これらのけでなく、早いうちから心理学や経済学、社会学な

話は企業の人事昇進にも参考になりそうな研究ではどをしっかりと学んでいただけたらと思います。

ないでしょうか。昇任や昇給、特別な待遇の効果と選抜の効果を実験などで事前に分けることは困難ですから、選抜の効果を取り除く因果効果の推定は人社会人から統計を始めるなら、
OJT で効果と魅力を感じるのが近道事の方々にも十分に役立つ方法です。ぜひ活用して―― 人事の方々はほとんどが文系で、統計学やデーいただけたらと思います。

タサイエンスに触れていません。彼らが今から統計データの見方を工夫しなければ、
ビッグデータも宝の持ち腐れを学ぶにはどうしたらよいでしょうか。
「統計は役に立つ」「統計は面白い」と自ら実感しな
い限り、多忙な社会人の方々のモチベーションはな―― 最近は「ビッグデータ」が花盛りです。先生もかなか上がらないのではないかと思います。その意

ビッグデータと関わる機会があると思うのですが、味で、働きながら教科書を一から学ぶのは、モチベー

この流行についてはどのように感じていますか。

ションを考えても、時間効率を考えても難しいで私は応用としてマーケティングの研究もしておしょう。それよりも、まずは業務や関心に基づいてり、企業からもよく依頼が来ますし、実際何十テラ

実際に必要な作業に挑戦し、その結果を報告したりという膨大な量のデータも扱っています。近年では意思決定に生かしフィードバックを得る OJT で力をビッグデータが蓄積されたから何か分析したいとつけていくのが一番の近道だと思います。その過程

いうニーズがあるようですが、残念ながら国内ではで、統計学の有用性と魅力を感じることができたら、データの分析がパッケージ化したやり方（汎用的なきっとさらなる学習に進んで乗り出されるのではな

機械学習）で行われているようで、人間行動の背後にいでしょうか。

あるメカニズムを視野に入れたアプローチが弱いと聞き手／今城志保（組織行動研究所 主任研究員）

感じられるケースが散見されます。ビッグデータはビジネスの意思決定に使えないという感想を企業の方々からよく耳にするのは、そのためかもしれません。
私が派遣されていたアメリカのビジネススクール
では、マーケターたちに社会心理学・人間行動論・消費者行動論などの理論を踏まえて、データの背後にどのような人間行動があるか、あるいは経済学の理論から企業間で（値下げなど）どのような戦略の読み合いがあるかを考えてモデルを立てさせるという

PROFILE
ほしのたかひろ● 1975 年生まれ。2004 年東京大学大学院総合文化研究科

博士課程修了。情報・システム研究機構統計数理研究所、東京大学教養学部を経て、2008 年より名古屋大学大学院経済学研究科准教授。著書に『調査観察データの統計科学―因果推論・選択バイアス・データ融合』（岩波書店）、共著に『入門統計解析』（新世社）などがある。

text : 米川青馬 photo : 柳川栄子

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ソリューションガイド

従業員の キャリア自律 を促進するキャリアカウンセリングサービス
企業を取り巻く環境が大きく変化するなかで、環境変化に柔軟に対応できる自律型人材を育成すべく、従業員の自律的なキャリア開発を促すための施策が求められてきています。今回は、従業員の自律的なキャリア開発を支援すべく、弊社が提供しているキャリアカウンセリングサービスについてご紹介いたします。

キャリアカウンセリングサービスの概要
キャリアカウンセリングサービスとは従業員個人もしくは従業員のキャリア開発を支援する窓口に対して、専門的な知見・技能を提供することで、従業員の自律的なキャリア開発を支援するサービスです。

さまざまなニーズに対応●今後のキャリアについて、従業員にしっかり考えさせたい●社内のキャリアカウンセラーのスキルをアップさせたい●社内のキャリア相談機能を強化したい●キャリア相談の窓口を設立したい

多様なサービスをご用意
キャリア
カウンセリング

社内カウンセラー養成

社内カウンセラー向け
スーパービジョン
キャリア相談窓口
設立支援
キャリア相談機能改善支援

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vol.34 2014.02「組織からの期待役割」と「自らの意思」を統合し、一人ひとりのキャリア自律を支援するカウンセリング

社内カウンセラーを養成するプログラムの設計・提供

カウンセリング実践現場での課題を解決していくための手法を、状況に合わせて設計・提供「キャリア相談窓口」の設立に向けたポイントを整理し、運営に必要なツール、ルール、マニュアル、規定類の整備を支援

キャリア相談機能のさらなる向上のために、効果検証、課題の洗い出し、次に向けての施策検討を支援キャリアカウンセリングサービスの特長
さまざまな経歴・資格をもったカウンセラー●厚生労働省認定キャリアカウンセラー資格 GCDF-Japan に加え、臨床心理士、ファイナンシャルプランナーなどの資格を保有●新人から経営層まで、クライアントのプロフィール、相談内容によって適切なカウンセラーをアサインすることが可能

実績

セッションやキャリア窓口支援に関する豊富な実績●年間 2,000 名のキャリアカウンセリングセッションを実施●従業員規模 3,000〜10,000 名以上の大手企業におけるキャリア相談窓口設立支援やキャリア相談機能改善支援の実績

経験と学習に裏打ちされた高度な専門性●企業人に対する豊富なカウンセリング経験に加え、キャリア発達論に基づいたアプローチに周辺領域（組織行動論、メンタルヘルスなど）を重ね合わせることで、継続的にキャリアカウンセリング技術を開発● GCDF-Japan トレーニングプログラムの開発実績

知見・技術効果的な現状認識・課題発見のための精緻なアセスメントツール●利用者の現状や課題に合わせた最適なアセスメントツールを活用することで、個人の自己理解、内省、決断を支援● 30 年以上のデータ蓄積と高度な心理統計技術に基づいて、キャリアカウンセリング用のアセスメントツールを開発

高品質なカウンセリングサポート体制● GCDF-Japan 有資格者の専任スタッフが予約受付、およびカウンセリング前後でフォローを実施

サポート品質

専用の予約受付システム●個人の予約をスピーディに正確に受付することができる予約システムを活用

カウンセリングサービス 支援例
キャリア相談窓口設立支援の流れ（4 カ月〜8 カ月）

窓口準備支援社内カウンセラー養成支援

実践・振り返り支援●コンセプト・体制づくり●カウンセリングスキルの向上●円滑なキャリア相談業務の実施●相談業務のプロセス設計●業務に関する基本知識の理解●効果的なカウンセリングの実施●規約・ルールの整備●サービス利用の促進●ツール・アセスメントの整備●広報・プロモーションの準備窓口
事務局

弊社カウンセラー

弊社カウンセラー

社内カウンセラー

社内カウンセラー

クライアント

弊社
スタッフ

複数回のミーティングを通じて、
キャリア相談窓口の設立を支援

勉強会や個別のスーパーバイズを通じて、カウンセラー養成を支援

ミーティングやスーパーバイズを通じて、キャリア相談機能の品質向上を支援vol . 34 2014. 02

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組織行動研究所では
人材マネジメントに関するさまざまな調査・研究に基づく知見を発信していますＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ「2030 年の『働く』を考える」特設サイトのご案内「2030 年の『働く』を考える」特設サイトを開設しました。
私たちにとって近未来である 2030 年に焦点をあて、「働く」に関する調査、データ、研究、有識者の意見を集め、これからの「働く」を発信していきます。
本号とも連動しておりますので、併せてご覧ください。

facebook ファンページ
リアルタイムで更新情報をお知らせします。

https://www.facebook.com/2030wsp【「2030 年の『働く』を考える」ホームページ】

http://www.recruit-ms.co.jp/
research/2030/

調査報告「新人・若手の意識と学習・キャリアに関する調査 2013」（4 年目、7 年目）の意識と、2013 年度の新人と若手
学習の状況、キャリアに関する実態について調査しました。

2010 年度のデータとの経年比較、タイプ別の特徴を捉えご報告します。
【コンテンツ】「仕事の中心性」「管理職志向」「終身雇用」「年功主義」「海外志向」「将来の見通し」などに関する意識について●「学習のテーマ」「学習の目的」など学習の実態●

2014 年2 月発行「キャリア自律」に対する考え方や実態●

ホームページのご案内■研究レポート ■研究者訪問 ■調査 ■書籍・論文
バックナンバーを定期的に発信しています【組織行動研究所 ホームページ】■機関誌『 RMSmessage 』

毎月
第４水曜日
更新中

http://www.recruit-ms.co.jp/research/■ 機関誌『ＲＭＳmessage 』、調査報告『ＲＭＳResearch 』送付希望のご連絡は下記へお願いいたします【E メール】 message@recruit-ms.co.jp【サービスセンター】

35※冊子名・号数を明記して、御社名、ご氏名、役職、連絡先をご記入の上、お申し込みください。

0120 - 878 - 300（受付時間：月〜金 8：30〜18：00）

vol.34 2014.02

■RMSmessage バックナンバーのご案内
RMSmessage とは・・・
企業の人と組織の課題解決を支援する弊社の機関誌です。年 4 回（2 月、5 月、8 月、11 月）、企業の人材マネジメントに関する課題・テーマについて、研究者の視点や企業の事例をお届けしています。

＞＞＞【 30 号】

グローバル競争力再考
現地マネジメントの視点から【 29 号】
経営理念の実学【 33 号】【 32 号】

強い
営業組織づくり「専門」正社員と「自由」正社員【 31 号】

コーチングの効能（2013 年 11 月発行）

（2013 年 8 月発行）

（2013 年 5 月発行）

【経営者育成のグランドセオリー】藤森義明氏（ LIXIL グループ）【事例】日本アイ・ビー・エ【経営者育成のグランドセオリー】緒【経営者育成のグランドセオリー】井原勝美氏（ソニーフィナンシャルホー
ルディングス）【事例】TOTO 【視点】5 人のプロ・コーチからの示唆

ム／リクルートホールディングス／リクルート
住まいカンパニー【視点】高嶋克義氏（神戸大学経営学研究科教授）／嶋口充輝氏（慶應
義塾大学名誉教授）／早淵幸彦（リクルートマ【研究報告】社会ネジメントソリューションズ）
人における学習・実践の促進要因研究 他

方大助氏（らでぃっしゅぼーや）【事例】三友堂病院／タカラトミー／ファンケル【視点】佐藤博樹氏（東京大学大学院情報学環教授）／今野浩
一郎氏（学習院大学経済学部経営【調査報告】
コーチングに関する実態【 28 号】
経営人材育成三種の神器【 27 号】
今、人事に求められているもの【 26 号】
マネジメントに生かす「組織開発」

調査 他

学科教授）【研究報告】
プロ経営者の育ち方 他

バックナンバーは、下記ＵＲＬよりＰＤＦ形式でご覧いただくことができます

http://www.recruit-ms.co.jp/research/journal/index.html

RMSmessage
2014 年 2 月発行 vol.34
発行／株式会社リクルートマネジメントソリューションズ〒 100 − 6640
東京都千代田区丸の内 1 − 9 − 2
グラントウキョウサウスタワー

0120 − 878 − 300（サービスセンター）
発行人／奥本英宏
編集人／古野庸一
編集部／荒井理江 瀧本麗子 藤村直子 町田圭子
執筆／荻野進介 曲沼美恵 米川青馬
フォトグラファー／伊藤誠 平山諭 柳川栄子

次号予告2014 年 5 月中旬発行予定

イラストレーター／サダヒロカズノリ
デザイン・ＤＴＰ制作／株式会社コンセント
印刷／株式会社文星閣

次号はミドルマネジメントに関する特集をお届けする予定です80273420