統合報告書

本編（CSR・ディスクロージャー誌）

2017

金融力で
未来をデザインします
Design the Futurewith Financial Expertise金融 フロンティアの 弛まぬ開 拓を通じて、お客様及び社 会 の 課 題を解 決し、日本と世 界 の 持続的発展を実現します。

Contents
2

サステナビリティ経営のトップランナーとして

4 第 1 部 DBJ グループについて
4 DBJ グループの企業理念体系
6 今日までのあゆみ
8 将来の社会課題とDBJ グループの役割
10 サステナビリティ経営〜経済価値と社会価値の両立〜

13 第 2 部 DBJ グループの戦略
14 第4次中期経営計画〜変化に挑み、未来を創る3年間〜
18 事業戦略18• セクター戦略28• 機能戦略38• エリア戦略44 基盤戦略44• 財務資本48• 人的資本50• 知的資本52• 関係資本54• 社会資本56 2016年度のトピックス

57 第 3 部 コーポレート・ガバナンス
66 第 4 部 リスク管理
71

コーポレートデータ
データ編
株式会社日本政策投資銀行法、財務の状況（注）本編版には掲載していません。統合版をご覧ください。

ホームページ
最新のニュース、金融 サービス、投融資事例、各種レポート、IR 情報、CSR への取り組みの詳細（注）本編に関する詳細情報は DBJ のウェブサイトにも掲載しています「統合報告書（CSR・ディスクロージャー誌）2017」の発行について
日本政策投資銀行（DBJ）は2008年10月に「株式会社日本政策投資銀行法」に基づき設立されました。前身の日本開発銀行と北海道東北開発公庫も含め、DBJ グループは常に変化するお客様と社会の課題に対し、自らの事
業内容を変化させながら、特色ある金融ソリューションを提供してきました。
今年度より「第4次中期経営計画 〜変化に挑み、未来を創る3年間〜」がスタートしました。新中期経営計画開始にあわせ、DBJ グループの使命や目指す将来像、共有する価値観といった企業理念に加え、経済価値と社会価値の両立を目指すサステナビリティ経営について、「統合報告書」としてステークホルダーの皆様にご説明させて頂きます。
今後とも皆様のご意見を頂戴しながら、本統合報告書の改善を重ね、よりよいステークホルダーコミュニケーションを目指して参ります。

編集方針
本報告書は、DBJ と主要な子会社11社をあわせた DBJ グループを対象としています。DBJ グループは事業を通じた社会的課題の解決や、ESG（環境、社会、ガバナンス）の取り組みを通じて、持続可能な社会の形成に貢献しています。
ステークホルダーの皆様に対しては、これらの内容を積極的に情報開示しています。編集においては、国際統合報告評
議会（IIRC）
が推奨する国際統合報告フレームワーク等を参照しています。

統合報告書 20171

サステナビリティ経営のトップランナーとして

2

統合報告書 2017

「統合報告書（CSR・ディスクロージャー誌）2017」の発行にあたり、DBJ グループを代表して、ステークホルダーの皆様にご挨拶申し上げます。

サステナビリティ経営〜持続可能な社会の実現に向けて〜

経済価値と社会価値の両立を役職員の一人ひとりが胸に刻み、将来世代にわたって持続可能な未来の社会を創る…DBJ グループが、過去から変わらずに抱き、そしてこれからも変わらずに抱き続ける共通した想いです。

DBJ グループが目指す「サステナビリティ経営」とは、持続可能な社会の実現に向け、ステークホルダーの皆様との対話を深めながら、経済価値と社会価値を創造するプロセスの不断の改善を図るものです。

企業理念〜金融力で未来をデザインします〜

2008年の株式会社化以降、一貫して「投融資一体」の金融 サービスの拡充や、リスク管理態勢などの経営基盤の高度化を進めてきました。
一方で、近年の金融緩和下での融資の収益性低下、投資収益のボラティリティの高さ等の事業面の課題に加え、人材育成や働き方改革など経営基盤面の課題も大きくなっています。
この度、改めて DBJ グループの過去の歩みを振り返るとともに、変化著しい将来の社会において果たすべき役割を展望することで、変わらない使命や価値観、目指す将来像（ビジョン2030）といった企業理念体系を再構成しました。

第 4 次中期経営計画〜変化に挑み、未来を創る3 年間〜

今年度からスタートした第4次中期経営計画においては、従来の成果と課題を踏まえつつ、目指すビジョン2030に向けて、強みを有する分野の深掘りと新たな分野の開拓、そして事業を支える経営基盤の強化など、持続的な成長に向けた積極的な取り組みを展開して参ります。

引き続きステークホルダーの皆様のご意見を頂きながら、サステナビリティ経営のトップランナーとして、お客様と社会の課題解決に貢献して参ります。

2017年7月

株式会社日本政策投資銀行
代表取締役社長

統合報告書 20173

第 1 部 DBJ グループについて

DBJ グループの企業理念体系〜金融力で未来をデザインします〜
今般の第4次中期経営計画の策定にあわせて、DBJ グループの企業理念体系を再整理しました。

DBJ グループの今日までの歩みに加え、今後想定される様々な環境変化や社会課題を踏まえて、DBJ
グループが変わらずに追求し続ける「使命」と共有する「価値観」、そして2030年時点において目指す「ビジョン2030」を設定しています。
また、これらの企業理念の追求を通じて形作られる DBJ グループの差別化要素となる「強み」として、を保持して参ります。
引き続き4つの DNA（長期性・中立性・パブリックマインド・信頼性）

未来にわたり、変わることなく追求し続ける

使命

「目的」

Mission

使命を追求し、

ビジョン2030

戦略を遂行した結果、Vision2030年時点で到達している「将来像」

DBJらしい強みを発揮し、使命の追求・ビジョンの実現へ

事業戦略

2030年のビジョンに辿り着くための「戦略」
第4次中期経営計画

基盤戦略

Business strategy
Capital strategy
サステナビリティ
セクター戦略
財務資本
経営
機能戦略
人的・知的資本
エリア戦略

関係資本
社会資本

価値観を具体的な行動で実践するための「ガイドライン」

価値観に立脚した価値観の実践により「戦略」の実行「強み」を形成

行動基準
役職員が共有する変わらない

Action Guideline「価値観」（基礎部分）

価値観
Values4

統合報告書 2017

コラム

新しい行動基準の策定

2016年度に、ミドルマネジメント層約200人を対象として、企業理念体系の意味の共有と、新たな行動基準を策定するプロジェクトを実施しました。行動
基準の取り纏め過程においては、ミドルマネジメント層による部下との意見交換を通じて、のべ約1,000人（参考：連結従業員数1,546人）
が議論に参加し、そのうえで、取締役メンバーによる議論を重ね策定しました。

企業理念の共有「金融力で未来をデザインします」

今後は、企業理念の一層の共有・実践
を通して、社会的責任への意識を高め

金融 フロンティアの弛まぬ開拓を通じて、るのはもちろんのこと、DBJ グループ

お客様及び社会の課題を解決し、の一体感の向上や、コミュニケーション

日本と世界の持続的発展を実現します。

コストの抑制、志や使命感に基づく職
員一人ひとりの成長意欲の高まり、といった効果を実現していきます。

産業・インフラ分野のプロフェッショナルとして、幅広いリスク対応能力を発揮して事業や市場の創造をリードすると共に、危機対応など社会的な要請に的確に応え、2030年の経済・社会において独自の役割を果たします。

戦略の遂行を支える DBJ らしい「強み」

4つの DNA：長期性・中立性・パブリックマインド・信頼性▶ 未来への責任• 経済価値と社会価値の両立を追求し、未来への責任を果たします。

▶ お客様視点• お客様の立場に立ち、誰よりも徹底的に考えます。

▶ 卓越したサービス• 常に業務を見直し、サービスの質と生産性を高めます。

▶ 個の挑戦と協働• フロンティアに挑戦し、成果にこだわり、やり切ります。
• 多様性を尊重し、協働して、お互いを高め合います。

▶ 挑戦（Initiative）▶ 誠実（Integrity）

e
Values
統合報告書 2017

5

DBJ グループについて

今日までのあゆみ〜通底する使命と価値観〜

DBJ の前身である日本開発銀行と北海道東北開発公庫は、戦後の日本経済・社会の復興を目的として設立されました。
その後、経済環境や社会課題は大きく変遷してきましたが、常に挑戦と誠実という価値観を胸に、自らも変化しながら時代に即したソリューションを提供し、社会の持続的発展に貢献してきました。

川崎製鉄（株）（現 JFE スチール
（株））：新宿副都心：新宿三井ビルほか（東京都）

中山共同発電（株）：IPP 発電事業（大阪府）

千葉製鉄所建設（千葉県）

浄水場跡地の再開発による新副都心形成

規制緩和にともなう鉄鋼メーカーの電力事業進出

戦後初の高炉建設による鉄工業の近代化を本邦初のプロジェクトファイナンスで支援

1951年 〜1955年

1972年 〜1984年

1996年 〜 2000年

経済の再建と自立
1951年、日本開発銀行設立。

国民生活の質的向上とエネルギーの安定供給

活力ある豊かな社会の創造と経済社会の安定

経済・産業の発展の基盤となる電源の開発、産業開発に加えて公害対策、地域・都市開引き続き社会資本の整備、環境対策などを

石炭、鉄鋼、海運など重要産業の合理化・発などに注力。石油ショックを背景とした石重点分野としたほか、ベンチャービジネス支

近代化・育成のための融資を開始。

油代替エネルギーの導入、省エネの推進に援にも注力。また、阪神・淡路大震災の復よるエネルギー安定供給の確保、大規模工興融資や、金融システム安定化のための金業用地造成への投融資を実行。

融環境対応融資にも迅速な対応を行うなど、セーフティネットとしての機能を発揮。

経済復興期

高度成長期

安定成長期

バブル期

1951年 日本開発銀行法制定

1956年 〜1965年

1966年 〜1971年

1985年 〜1995年

高度成長への基盤整備
産業の基盤を支えるエネルギー・輸送力の国際競争力の強化と社会開発融資の展開

生活・社会基盤整備と産業構造転換の円滑化

充実・強化に加え、新たな経済発展の原動

経済の開放体制への移行に向けて国際競

対外経済摩擦の激化を背景に、内需拡大と力となる分野の育成と近代化、地域格差

争力の強化を目指し、産業の体制整備・自産業構造転換が急務となり、社会資本整備、の是正を目指す地域開発などへの融資を

主技術開発の支援に力を入れる一方、高度創造的技術開発、産業構造転換等の支援実行。

成長の歪みを解消すべく、地方開発、大都に重点を置く。

1956年、北海道開発公庫設立（翌年、北海道東北開発公庫に改組）。北海道・東北

市再開発、流通近代化、公害防止などに取平成以降、生活大国を目指し、環境・エり組む。

ネルギー対策、地域経済の活性化に注力。

川崎汽船（株）：タンカー「利根川丸」

ソニー（株）：トリニトロンカラーテレビ工場

山形ジェイアール直行特急保有（株）：

エネルギー・原材料輸入に不可欠なタンカーの整備

新技術企業化による国産技術の振興

山形新幹線

地方における産業振興を促進するための投融資を開始。

地域の基幹鉄道整備

6

統合報告書 2017

「使命」
命」

金融 フロンティア
アの 弛まぬぬ 開拓を通じてて、お客様及及び 社会のの 課題を解決し決し、
日本
本と世界の持持 続 的発展展を実現しますす。

2008年 〜
「株式会社日本政策投資銀行」設立
2008年10月1日、特殊会社として株式会社化し、株式会社日本政策投資銀行設立。産業金融の中立的な担い手として、長期資金・リスクマネー供給という投融資一体の金融機能を通じて、お客様の課題解決に取り組む。

ⓒ TOKYO-SKYTREE（株）Vリース

デクセリアルズ（株）東武鉄道（株）

国内重工各社がコア部品の生産を担う航空機

機能性材料において世界有数の技術力を有する「東京スカイツリー ®」を含む再開発事業を通じた都市

エンジンのオペレーティングリース事業へ参入し、同社にリスクマネーの供給と人材などの経営資源開発を支援

日本の航空機産業の更なる発展を支援の提供を通じて、事業拡大を支援

ポスト・バブル期

構造改革期

リーマン・ショック ／ 東日本大震災

2007年 株式会社日本政策投資銀行法制定

2001年 〜 2007年「地域・環境・技術」
支援の金融ソリューション

2015年 株式会社日本政策投資銀行法改正（→ P73へ）

海外業務の展開

将来

東日本大震災による震災危機

日本への知見還元等を企図し、海外向け投2011年3月11日に発生した「東日本大震災」

融資体制の基盤整備を開始。

にかかる震災危機対応業務として、電力会社向けを中心に他の金融機関等と連携しなが1999年、日本開発銀行と北海道東北開発

ら適切に対応。そのほか、被災地域の金融機公庫の一切の権利・義務を承継し、日本政関と共同して設立した「東日本大震災復興

策投資銀行設立。

ファンド」を通じて、劣後ローンや優先株等の「地域再生支援」「環境対策・生活基盤」

リスクマネー供給にも取り組む。

「技術・経済活力創造」の3分野を重点分野とした投融資活動を行い、日本の経済社会の持続的発展に貢献。

旧（株）新潟鐵工所

DIP ファイナンス、M&A、事業再生ファンドの考え方を活用した手法により、地場企業の持つ優れた技術や雇用の維持を図りながら事業再生を支援

Senoko Power Ltd.（シンガポール）
シンガポール最大の電力会社 Senoko Power に対し、劣後ファイナンスを実施

リーマン・ショックによる世界的な金融危機

成長資金の供給機能の強化

2008 年秋以降のリーマン・ショックによる

日 本 政 策 投 資 銀 行 法 の 一 部 を 改 正 する

世界的な金融危機の影響を受け、社債市場法律」において、本邦企業の競争力強化や地の機能低下にともなう企業の資金繰り悪化

域活性化に必要な成長資金の供給を時限2015 年 5 月20日に施行された「株式会社

等に金融危機対応業務として迅速に対応。

的・集中的に実施するべく、国から一部出資

さらに、CP 市場の機能低下に対応すべく、を受け、新たな投資の仕組みである「特定2009年1月より金融危機対応業務として CP

投資業務」を創設。

の購入を開始。

統合報告書 2017

7

DBJ グループについて

将来の社会課題と DBJ グループの役割〜目指す将来像（ビジョン2030）〜

グローバル化や技術革新の進行などにより、産業・金融の変化が大きく加速するなか、
過去の歩みと同様に、お客様と社会が直面する様々な課題に対し、DBJ グループらしい創造的なソリューションを提供します。

将来の外部環境の変化

気候変動・

人口問題

資源 エネルギー

グローバル化

AI・FinTech 等の財政・金融・規制

技術革新

持続可能な経済社会の実現
産業の創造・転換と成長
新技術・新事業（イノベーション促進）

再編

地域の自立・活性化

地域特性を踏まえた課題解決

インフラ再構築・強化
エネルギー・交通インフラの再構築、公共インフラの更新「地域と東京」「地域と地域」「地域とグローバル」

海外展開

環境

都市の成長

を繋ぐ役割

防災

健康

産業・金融・社会の変化が加速し、新たなリスクと機会が生じるなかで、
DBJ グループらしい創造的なソリューションを提供
DBJ グループの役割

連携・協働による金融市場の活性化・安定化
危機対応

リスクマネー

多様な投融資機会の適切な遂行の供給の創出

ナレッジの提供と応用

8

統合報告書 2017

「ビジョン2030」

産業・インフフラ分野のプロフェッッショナルとしてて、幅広い
いリスク対応
応能力を発揮しして事業や市場の場の創造をリードするると共に、危機対対応など社
社会的な要請
請に的確に応え
応え、会においてて独自の役割割を果たしますす。
2030
0年の経済・社会

将来の外部環境の変化「人口問題」、「気候変動・資源エネルギー」、
DBJ グループの目指す将来像である「ビジョン2030」を策定するにあたり、「グローバル化」、「AI・FinTech 等の技術革新」、「財政・金融・規制」を DBJ グループのステークホルダーに重要な影響を与える外部環境の変化として認識しています。

持続可能な経済社会の実現
長期的な外部環境の変化を踏まえて、産業、インフラ、地域のお客様が直面する課題に対し、プロフェッショナルとして創造的なソリューションを提供することで、サステナブルな社会づくりに貢献します。
産業分野

地域

インフラ分野

第4次産業革命とも称される技術革新、人口減少や財政制約がより顕在化

人口減少や財政制約、気候変動・資源ーバ
バグローバル化ラの（産業やインフラの課題が凝縮）新技術の事業化、生産性向上・競争力強化に向けた事業再構築、
グローバル市場への事業展開

エネルギーシステムの再構築、地域特性に応じた産業振興、

交通 ネットワークの高度化、海外展開、インバウンド対応、事業承継

社会

非財務価値
の向上

気候変動・資源、人口減少

魅力ある街づくり

環境

低炭素型社会を実現

防災

災害に強い産業・都市を推進

健康

健康経営を支援

連携・協働による金融市場の活性化・安定化

DBJ グループは、様々なリスクに対し適切に対応する能力を磨き、金融機関や投資家の皆様との連携・協働を通じて、自らが身を置く金融市場の活性化や安定化に貢献します。
危機対応の適切な遂行

リスクマネーの供給

多様な投融資機会の創出

大規模災害、金融市場の不安定化などが特定投資業務を含め、産業競争力強化や国内外の多様な投融資機会を創出し、想定される中、危機対応業務を

インフラ再構築、地域活性化に必要な資金循環の促進に貢献します。

適切に実施します。

リスク資本を供給します。
ナレッジの提供と応用
産業や金融の知見を活かして新たな金融プラットフォームを構築します。

統合報告書 2017

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DBJ グループについて

サステナビリティ経営〜経済価値と社会価値の両立〜

DBJ グループは、企業理念に則り、お客様及び社会の課題を解決し、日本と世界の持続的発展を実現するべく、サステナビリティ経営を進めて参ります。

DBJ グループが目指すサステナビリティ経営とは、投融資一体などの特色を活かしたビジネスモデルに基づく事業活動を通じて、投入する有形・無形の経営資源の価値を高め、経済価値と社会価値の両立を実現するとともに、ステークホルダーとの対話を通じて、価値創造プロセスの継続的な改善に努めることで、持続可能な社会の実現に貢献していく取り組みです。

DBJ グループのビジネスモデル
産業
セクター
戦略

インフラ

新技術・新事業

エネルギー

再編

運輸・交通

海外展開

都市開発

経営資源の投入
P18〜27

アセット
マネジメント

投融資

顧客

機能戦略

リスク・アペタイトに沿った事業活動

サステナビリティ
経営
経済価値と社会価値の両立

P28〜37

アドバイザリー

地域

危機対応

海外

エリア戦略

経営活動の成果

P38〜43

DBJ グループのビジネスモデル

P18〜43

産業・インフラ分野のお客様に対し、リスク・アペタイトに沿った投融資一体の金融 サービスとコンサルティング・アドバイザリーサービスなどを提供するほか、投資家のお客様に対してシンジケーションや資産運用 サービスを提供し、地域や海外も含めて事業活動を進めていきます。
また、DBJ 法の法定業務として、大規模災害や金融市場の不安定化などが生じた
場合、機動的に適切な危機対応業務を実施して参ります。

10

統合報告書 2017

ステークホルダー・
コミュニケーション

DBJ グループの経営資源

財務資本

株主資本
借入

財務価値
の創造

P44〜47

人的・各種資本価値の長期にわたる
財務価値創造能力に影響

P48〜51

増加・変換
関係資本

ブランド、
レピュテーション
リレーション、
ネットワーク

非財務価値
の創造

統合報告

知的資本

人材
調査、審査
組織、プロセス、ICT

ステークホルダー
お客様・地域・従業員・
金融市場・投資家・
株主 等

P52〜53

社会資本

自然環境
産業・地域インフラ
金融システム・
金融市場

P54〜55

コーポレート・ガバナンスとリスク管理

DBJ グループの経営資源

P57〜70

P44〜55

DBJ グループの特色あるビジネスモデルの遂行のためには、それを支える特色

ステークホルダー・
コミュニケーション

ある経営資源の形成が不可欠です。DBJ グループでは、健全な財務資本を確保す

ステークホルダーの皆様ることは当然として、長期的な財務価値創造能力に影響する人的・知的資本、関係との対話を通じて、経済価

資本、社会資本などの非財務資本をそれぞれ定義し、財務・非財務の資本の価値を値と社会価値の創造 プロ

統合的に高めます。

セスを一層強化します。

統合報告書 201711

DBJ グループについて

サステナビリティ経営〜経済価値と社会価値の両立〜

DBJ グループは、様々な社会課題に対して適切な金融

今年度は、Sustainable Development Goals（SDGs）やソリューションを提供し、持続可能な社会の発展に貢献してき

GRI Standards、IIRC の国際統合報告フレームワークなどました。その取り組みを一層強化し、特色 あるビジネスの国際的ガイドラインも参照しながら、DBJ グループが取りモデルに基づく事業活動を通じて経済価値と社会価値の組むべき国内外の社会課題を抽出・検討し、ステークホルダー

両立を実現するとともに、ステークホルダーの皆様との対話との対話も踏まえ、サステナビリティ委員会にてマテリアリを促進し、価値創造プロセスの継続的な改善に努めるため、

ティ（重要課題）の議論を深め、取り組みに繋げて参ります。

「サステナビリティ基本方針」を2017年に定めました。

サステナビリティ基本方針（一部）
持続可能な社会への貢献（ESG）を巡る国内外の法令や規範に
1. 環境・社会・ガバナンス
加え、政府の政策動向も踏まえつつ、事業分野における重3. 自らの事業活動が社会に与える影響を把握し、取り組みの改善に努めます。

要な社会課題を把握し、投融資や資産運用を始めとする事
業活動に、持続可能な社会の実現に向けた視点を組み込むことで、適切なソリューションを提供し、誠実かつ公正な事業

4. 人権に関する法令や規範を遵守し、あらゆる事業活動においてすべての人々の人権に配慮します。

活動に取り組みます。

5. ステークホルダーとの対話を重視して、価値創造プロセス
2. 社会課題に関する継続的な調査・研究及び情報発信等を通の継続的な改善に努めます。

じ、持続可能な社会に向けてナレッジ面でもリーダーシップを発揮します。

ステークホルダーの皆様に対する取り組み
お客様の持続的成長

金融市場の活性化・安定化

国内外の産業・インフラ分野などのお客様に対する特色

1. 他の金融機関等と連携・協働して、特定投資業務を含む

ある投 融 資 等 のソリューション提 供を通じて、お客 様 のリスクマネーの供給に取り組み、フロンティアの開拓を

有形・無形の価値を高め、持続的成長に貢献します。

通じて金融市場の活性化に貢献します。

地域の自立的発展
地域社会とのパートナーシップを重視し、自治体や他の金融

2. 資産運用事業において、投資家の最善の利益を追求しつ
つ良質な投資機会・運用サービスを提供することを通じ、そ機関等とも連携した事業活動を通じて、地域の自立的発展にの多様な運用 ニーズに適切に応え、資金循環を活性化し貢献します。

ます。

従業員との協調

1. 従業員一人ひとりの能力開発やモチベーション向上に取り

3. 危機対応業務の遂行を通じてセーフティーネット機能を発揮し、金融市場の安定化に貢献します。

組み、成長を促進するとともに、心身の健康保持・増進に努めます。

投資家との対話
有形・無形の企業価値の持続的向上に努めるとともに、開示

2. 性別、年齢、国籍、障がいの有無等に関わらず多様な人材の透明性を高め、投資家との建設的な対話を促進します。

が能力や専門性を最大限に発揮できる風土をつくるとともに、その基盤として働きやすさに配慮した良好な職場環境作りを推進します。

こうした取り組みを一層進めていくにあたり、2017年4月1日より経営企画部に「サステナビリティ経営室」を新設しています。

12

統合報告書 2017

第 2 部 DBJ グループの戦略

14

第 4 次中期経営計画

18

事業戦略
18 セクター戦略
28 機能戦略38 エリア戦略

44

基盤戦略
44 財務資本48 人的資本50 知的資本52 関係資本54 社会資本56

2016 年度のトピックス

統合報告書 201713

DBJ グループの 戦 略

第4次中期経営計画〜変化に挑み、未来を創る3年間〜

2008年の株式会社化以降の3回にわたる中期経営計画

及び海外業務、第3次中期経営計画で強化を図った資産運の遂行を通じ、DBJ グループは一貫して「投融資一体」の用業務についても着実な進展が見られます。

金融 サービスの拡充とリスク管理態勢の高度化を進めてき一方で、近年の金融緩和下でのシニアローンの収益性ました。

低下、投資収益のボラティリティの高さ等の事業面の課題に

金融市場の不安定化や天災などの危機に対する機動的な加え、必要な人材の獲得・育成、働き方の見直しを含む業務対応に加え、第2次中期経営計画から本格展開した投資業務改革など経営基盤面の課題も顕在化しています。

第4次中期経営計画 〜変化に挑み、未来を創る3年間〜
A

事業戦略① 分野（セクター）

インフラ3分野② 機能
融資（含危機対応）

エネルギー

運輸・交通

産業分野
都市開発

新分野

ストラクチャードファイナンスやメザニンファイナンス等、より付加価値の高いサービスを提供
イノベーション

投資（含特定投資）インフラ等への長期投資と企業向け成長投資をともに推進の進む分野を開拓
航空宇宙

手数料

通信

各種 アレンジメント・アドバイザリー等に加え、インフラ・PE 分野

ヘルスケア

におけるアセットマネジメント事業を拡大

その他の事業開発
新機能

投融資・アドバイザリー・資産運用に続く新機能を開拓

③ エリア
地域・海外

地域のグローバル化支援、海外の投融資機会の提供、ソリューション還元→地域と海外を繋ぐ役割

第 3 次中期経営計画までの実績

DBJ 設立からの歩み
1999

日本政策投資銀行設立

第3次中期経営計画までの総括

1. 危機対応業務の遂行
金融危機、東日本大震災等において、迅速に対応

2008

株式会社化

2. 投融資一体、リスクマネー供給
メザニンファイナンスや投資の進展

2008–20102011–2013

第1次中期経営計画

CHALLENGE 2010
第2次中期経営計画

Endeavor 2013

3. 多様な投融資機会の創出
金融機関との適切なリスクシェア、運用機会の提供

上記の取り組みが奏功し、計画を上回る成果を得ると同時に、社会的課題へのソリューション提供の実績を踏まえ、2015年の DBJ 法改正において特定投資業務が制度化され2014–2016

14

第3次中期経営計画「課題先進国」日本の持続的成長に貢献

統合報告書 2017ました
（P30を参照）。

外部環境の不確実性が高まるなか、第4次中期経営計画

なお副題の「変化に挑み、未来を創る3年間」には、外部においては、挑戦と誠実というDBJ グループの価値観に立ち環境への能動的対応と自社の変革に挑む姿勢、そして未来

返り、強みを有する分野の深掘りと新たな分野の開拓、事業の社会と未来の DBJ グループの基盤を形づくる3年間、といを支える経営基盤の強化など、持続的な成長に向けた積極う意図を込めています。

的な取り組みを展開して参ります。

B

経営基盤戦略① 財務資本SRI 債等の資金調達手法の多様化
経営資源の投入

リスク／リターン管理の高度化

ビジョン2030

統合的に運用② 非財務資本

産業・インフラ分野のプロフェッショナ

人的資本・知的資本ルとして、幅広いリスク対応能力を発揮

戦略に整合した人材

して事業や市場の創造をリードするとリスク対応力を高めるための能力開発の強化

共に、危機対応など社会的な要請に働き方改革
経営活動の成果的 確に応え、2030 年 の 経 済・社 会に意思決定の迅速化

おいて独自の役割を果たします。

関係資本・社会資本金融機関等、他社との協働
ステークホルダーとのコミュニケーション強化

第 4 次中期経営計画期間の課題と対応
金融緩和／低金利

融資の収益性低下、運用難、金利環境の変動リスク

安定的な投資ポートフォリオ構築、資産運用等強化

地域における課題の高まり

地域経済の疲弊、地域における金融の役割見直し

地域金融機関との協働も含めた投資やナレッジ貢献

グローバル化／イノベーション

保護主義の台頭、産業・金融・社会の変化が加速

変化への能動的対応、リスク／リターン管理の高度化

第 4 次中期経営計画の概要
A

事業戦略① セクター戦略 × ② 機能戦略 × ③ エリア戦略• インフラ向けストラクチャードファイナンス・
長期投資や資産運用事業の強化• 産業のイノベーションへの対応

B

経営基盤戦略① 財務資本 × ② 非財務資本（人的、知的、関係、社会）• 人的資本の価値向上• 働き方改革を含む業務合理化の徹底• 審査・リスク管理の一層の高度化• 地域へのソリューションの高度化

統合報告書 201715

DBJ グループの 戦 略

第4次中期経営計画〜変化に挑み、未来を創る3年間〜

連携・協働による金融市場の活性化・安定化
第4次中期経営計画においても、他の金融機関や事業会社の皆様との連携・協働を重視し、適切なパートナーシップを組む
ことで、特色あるソリューションを提供します。

産業

DBJ

新技術・新事業
再編
海外展開

財政
投融資

特定投資業務政府

危機対応業務

SRI 債

インフラ

融資

コンサルティング／

エネルギー
運輸・交通
都市開発

投資

アドバイザリー

リスクマネー・
ナレッジ

内外
機関投資家
債券・
借入

地域
金融機関

アセットマネジメント
資産運用

グループ会社

地域・海外

連携

協働

投融資機会の
創出

協働
ファンド

大手
金融機関

金融機関・事業会社等

資金の調達と運用

ナレッジの提供

内外の機関投資家や金融機関の皆様からの資金の調達や産業・インフラ分野における経験に裏付けられた調査や運用受託といった様々な形で資金を受け入れ、内外の審査、リスク分析やストラクチャリングなど、ナレッジ面で

産業・インフラ分野のお客様に対してリスクマネーを供給の貢献をあわせて付加価値を創造します。

します。
危機対応業務及び特定投資業務

DBJ 法に定められた業務であり、DBJ グループを特徴付
ける業務として、引き続き適切な運営を行います。

第 4 次中期経営計画の財務目標
第4次中期経営計画期間中は、特定投資業務をはじめとす

今後とも特定投資業務や危機対応業務、その他リスクマ

るリスクマネー供給を強化し、長期安定的な収益基盤の確保

ネー供給といった業務を遂行するための強固な自己資本のに努め、またインフラ案件等を中心に海外案件にもこれまで維持と収益性の両立を図って参ります。

以上に取り組み、業務粗利益は第3次中期経営計画目標値
から300億円増の1,900億円、当期純利益は100億円増の800億円を目指します（P45を参照）。

16

統合報告書 2017

コラム

第4次中期経営計画の策定・共有プロセス
今般の中期経営計画策定・共有にかかる社内の取り組みについて、ご紹介します。

1

策定プロセス取締役常務執行役員（5名）による中計 ミー

部単位でのオフサイト合宿ティング（2016年8月〜2017年3月の期間中をベースに、代表取締役を交で計22回実施）
えた議論を実施しました。
部や支店単位でもオフサイトミーティングを実施し、多くの役職員が策定過程に参画しました。
また、アドバイザリー・ボード（P59を参照）に
おいても第4次中期経営計画について外部
有識者に議論頂き、ご意見を反映しています。

2

共有プロセス
社内決定以降、グループ各所・各層にて第4次中期経営計画と企業理念体系の共有活動を実施しました。

本店説明会

全10回

約800人参加

支店説明会

全10支店

約120人参加

主要グループ会社説明会

全11社

約180人参加

本店における説明会風景

グループ会社における説明会風景

役職員が一体となって業務の遂行にあたる素地を作るべく、こうしたプロセスによるコミュニケーションを通して、理念や戦略の共有に取り組んでいます。

統合報告書 201717

DBJ グループの 戦 略

事業戦略

セクター戦略

エネルギー分野

2017年3月末

電気・ガス・熱供給・水道業向け融資残高

3.2兆円

写真提供：ソーラーフロンティア（株）

実績とこれまでの取り組み

ビジョン

DBJ は、日本開発銀行・北海道東北開発公庫の時代より、
日本のエネルギー市場の変革を金融面でリードする

日本のエネルギーインフラ構築に貢献してきました。近年にとともに、日本のエネルギー企業のグローバル化及びおいては、国内エネルギー産業の構造改革を背景に、電力・世界レベルでの低炭素集約型社会の実現に貢献します。

ガス・石油産業等の事業再編・海外展開への支援のほか、老朽化火力発電所のリプレイスや自由化電源の需要増等にと主な事業分野もなう火力発電所の新増設、再生可能エネルギー普及に向下記業種における事業者・プロジェクトへのファイナンス、

けた発電所の新増設やキャピタルリサイクルへの支援に注力し、時代のニーズに対して最適な金融ソリューションを提アドバイザリーサービスの提供

供してきました。2017年3月末時点の電気・ガス・熱供給・水道業向け融資残高は、3 兆 2,521 億円となり、業種別融資
電力

18

統合報告書 2017ガス

石油

残高比率では24.9% となりました。

中長期的な外部環境と社会課題

戦略

日本のエネルギー産業は現在大きな岐路に直面していお客様との強いリレーションを維持し、そのうえで業界再ます。人口等 マクロ経済構造の変化、省 エネルギー化の編のためのアドバイザリー業務、リスクマネーである資本進展といった環境のもと、CO2排出量削減に向けた取り組み

性資金の提供に注力します。加えて、リスク分担を明確化しと電力・ガス市場の自由化を同時に進めていく必要がありたプロジェクトファイナンスによる取り組みを強化し、国内電ます。

力市場の自由化にともなう投資需要に対し、幅広い金融機関

このような状況下、エネルギー産業を金融面から支援すると協調し円滑な資金供給に取り組みます。

ための課題として、再生可能 エネルギー等の新しい技術のまた、幅広い金融機関が国内 エネルギーインフラ市場に普及支援や増大するリスクに対応するための資本性資金の参加できるよう、キャピタルリサイクル可能なマーケットの育供給に加え、プロジェクトファイナンスによるリスクを明確化

成に取り組むため、DBJ グループはエネルギー分野におけるした取り組みを強化し、幅広い事業者の市場参加を可能にす

アセットマネジメント業務を強化します。

る取り組みが求められています。

海外においては、自由化市場育成で先行するマーケットに取り組むことで、国内市場発展に向けたノウハウの還元と日本企業の海外展開を積極的に支援するとともに、世界レベ
ルでの低炭素化に貢献して参ります。

取り組み事例
事例 1

福島ガス発電（株）

事例 2

日本風力開発ジョイントファンド（株）

同社の天然ガス火力発電所の新設にあたって、DBJ はリー

DBJ は日本風力開発（株）と共同で同社を設立し、風力発

ドアレンジャー
（主幹事）
として、総額1,400億円のプロジェク

電施設の取得・運営を行っています。プロジェクトファイナン

トファイナンスを組成しました。DBJ は低廉で環境負荷の低スによる同社の資金調達にあたっては、格付投資情報センター

い電力の安定供給と、発電所周辺地域の経済や産業の発展

からトリプル B の格付を取得し、外部格付を取得した国（R&I）

への貢献を目指します。

内初の風力発電プロジェクトとなりました。

完成イメージ

日本風力開発（株）の設備

統合報告書 201719

DBJ グループの 戦 略

事業戦略

セクター戦略

運輸・交通分野

2017年3月末

交通 インフラ向け（運輸業向け）融資残高

2.3兆円
実績とこれまでの取り組み

ビジョン

DBJ は、日本開発銀行・北海道東北開発公庫の時代より、
日本の運輸・交通セクターの成長及び交通ネットワー

海運業での船隊整備、羽田をはじめとした各地の空港整備

クの高度化を金融面からリードするとともに、世界のや 航 空 業 で の 機 材 調 達、鉄 道 業 で の 輸 送 力 増 強 など、

トランスポーテーションファイナンス市場と日本の

日本の運輸・交通 セクターの発展に向けた投融資に注力

金融市場を橋渡しします。

してきました。また、近時は本邦新興航空会社の再生ファイ
ナンス、空港コンセッション対応、機材価値に着目した航空機

主な事業分野ファイ ナ ン ス 等、時 代 の 要 請 に 応 じ た 最 適 な 金 融

下記業種における事業者・プロジェクトへのファイナンス

ソリューションも提供しています。2017年3月末時点の交通インフラ向け（運輸業向け）
融資残高は2兆3,121億円となり、の提供

業種別融資残高比率では17.7% となりました。
陸運

20

統合報告書 2017

海運

空運

中長期的な外部環境と社会課題

戦略

今後も、全世界では人口増大にともなうヒト・モノの移動の運輸・交通 セクターにおけるお客様とのリレーションを増加とこれを支える運輸・交通 セクターの成長が続く一方、維持しつつ、外部環境や社会課題の変化にあわせた柔軟な

日本では貿易立国としての物資の安定輸送の維持に加え、対応にも磨きをかけていきます。具体的には、陸・海・空それ

人口減少・高齢化、訪日外国人の増加などへの対応が必要

ぞれについて、良質なプロジェクト・アセットに依拠したであり、運輸・交通 セクターの持続的な成長やネットワーク

最適なファイナンスの更なる強化や日本企業の国際的なの高度化に向けた様々な課題解決が求められます。DBJ グ

競争力強化のためのリスクマネー供給などの取り組みを推進

ループはこうしたお客様を巡る課題をともに解決すべく、様々していきます。また、地方銀行をはじめとした日本の金融機なニーズにあわせた金融ソリューションを提供するとともに、関・投資家に対し、世界のトランスポーテーションファイナン

世界のトランスポーテーションファイナンス市場と日本の金ス市場でのより多くのファイナンス機会を提供すべく、従来

融市場の橋渡しとしての役割を果たして参ります。

から強化してきたシンジケートローンのほか、投資や証券機能も活用した様々な投融資プロダクトの提供にも注力して参ります。

取り組み事例
事例 1

関西国際空港及び大阪国際空港

事例 2

一体運営にかかるファイナンス

川崎汽船（株）が運航する超大型コンテナ船取得にかかるファイナンス

関西 エアポート（株）が、国内初かつ最大の空港 コンセッ

同社は、外航分野全般を手がける世界有数の海運事業者

ション事業である関西国際空港及び大阪国際空港の一体運です。DBJ は、最新鋭の省 エネ機能を備えた超大型 コン

営を開始するにあたり、DBJ はリードアレンジャーとして総テナ船の取得にかかるファイナンスの組成に貢献しました。

額約 1,900 億円の国内最大規模のプロジェクトファイナン

本船は、同社のコンテナ船事業における基幹船隊としてスを組成しました。

アジア／欧州航路に投入され、高品質なサービスを提供しています。

写真提供：関西 エアポート（株）

本件コンテナ船統合報告書 201721

DBJ グループの 戦 略

事業戦略

セクター戦略

都市開発分野2017年3月末

不動産業向け融資残高

1.7兆円
実績とこれまでの取り組み

ビジョン

DBJ は、1960年代から不動産事業への長期ファイナンス
都市機能の適切な維持・更新・拡充に貢献して都市とに取り組み、また、日本の不動産証券化市場には、その黎明ともに成長し、また、市場の安定化装置として不動産期から参画し、蓄積したノウハウとネットワークを活用しなが金融市場とともに成長します。

ら、市場の活性化に取り組んできました。2011年度には、「DBJ Green Building 認証」制度の運用を開始し、環境や主な事業分野社会に配慮した取り組みを金融面からサポートしてきました。

デベロッパーなどが行う都市開発事業への投融資、不動産保有を目的とする特別目的会社、リートに対する投融資、（一財）日本不動産研究所との DBJ Green Building 認証（P55を参照）の運営

都市開発
事業

22

統合報告書 2017

不動産
ファイナンスGreen
Building
認証

2017年3月末時点の不動産業向け融資残高は1兆7,490億円となり、業種別融資残高比率では13.4% となりました。

中長期的な外部環境と社会課題

戦略

日本の競争力を強化するために、都市の国際競争力をデベロッパーへの融資や、個々の開発 プロジェクトへの引き上げることが重要な課題となっています。そうしたなか

投融資などのリスクマネーの供給を通じて都市開発を推進しで戦後整備されてきた都市基盤が更新期を迎えており、そのます。また、安定稼働物件の保有主体としてその存在感が更新を円滑に進めることはもちろん、単なる更新に止まらず、増しているリートへの資金供給を通じて、リートの資金調達を

環境や社会に配慮したまちづくりを進めることが必要です。

安定化し、その成長を支えます。

一方で、まちづくりを進める上で必要不可欠な不動産金融

一方で、運用先を探している国内外の機関投資家や地域

市場は、国際的な影響を受けて不安定化しやすくなってい金融機関などに対し、良質な資産運用機会を提供するとともます。リーマン・ショック時においては、証券化市場を中心にに、適切なリスクシェアによる協調融資を実施することで、非常に大きな影響が生じ、不動産金融市場は大混乱しました

不動産金融市場への安定的な資金の流れを作って参ります。

が、このような状況においても資金供給を安定化し、不動産

また、DBJ Green Building 認証を（一財）
日本不動産研究

金融市場を成長させ、都市の成長を促進していくことが必要

所とともに運営し、環境・社会への配慮がなされた不動産にです。

対する評価向上に努めます。

取り組み事例
事例 1

京橋 エドグラン

事例 2

東京スカイツリー ®

日本土地建物（株）は特定業務代行者（代表企業）
として、

東武鉄道（株）は東京 スカイツリーを含む業平橋・押上

地権者とともに京橋二丁目にて市街地再開発事業を推進し、地区再開発事業などの大規模プロジェクトを行っています。

2016年11月に「京橋 エドグラン」をオープンさせました。

プロジェクト主体の同社にとっては、地域の発展にも寄与する

当施設は、京橋エリア最大級の高層オフィスと歴史的建造物

創業以来の一大事業です。

である「明治屋京橋 ビル」から構成され、エリアの新たなランドマークとして注目を集めています。DBJ は開発段階

多額の開業資金調達と同社の財務基盤強化の両立のため、DBJ はハイブリッドファイナンスという融資と出資の中間のから融資を行い、特徴を持つ金融手法を提案し、プロジェクトの実現を支援しその実現に貢献し

ました。

ました。

ⓒ TOKYO-SKYTREE

京橋 エドグラン外観

東京 スカイツリー ®

統合報告書 201723

DBJ グループの 戦 略

事業戦略

セクター戦略

産業分野

実績とこれまでの取り組み

ビジョン

DBJ は、設備投資向け長期資金提供で培った産業調査
今後技術革新・新事業・再編など様々な変化が予想

力・企業分析力をベースとしながら、1990年代にいち早く新される産業分野では、お客様・社会の課題に真伨に規事業向けファイナンスに取り組み、事業再生や産業再編が向き合いこれを解決するとともに、こうした取り組み

課題となった2000年代前半以降は DIP ファイナンスやプライのなかに DBJ グループ自身の成長機会を見出し、新た

ベートエクイティ投資、M&A アドバイザリー業務等を本格化

な事業・市場を生み出すインキュベーターとなることさせました。2008年の株式会社化以降も、こうした知見・経で、日本の産業競争力強化にとって欠かせない存在となります。

験を活かし、産業調査力をさらに高めながら、海外進出やノンコア事業切り出し、新事業創出、財務再構築のための投融資やアドバイザリー業務等を通じて、お客様のその時々の主な事業分野課題の解決や競争力強化に貢献してきました。
下記業種における事業者・プロジェクトへのファイナンス、
アドバイザリーサービスの提供

24

製造業

通信・放送・
メディア

ヘルスケア

ホテル・旅館・
観光など

統合報告書 2017

小売・食品

中長期的な外部環境と社会課題

戦略

人口問題やグローバル化、AI をはじめとする技術革新など

各種業界で深い専門性を身につけ、各種ファイナンス機能

外部環境の変化を受け、お客様は、新技術の事業化等のイノやナレッジ、独自のネットワークを総動員し、事業ポートフォ

ベーションの推進、生産性向上や競争力強化のための事業再リオの最適化、新規事業開発、海外展開、財務戦略、資本政策

編、成長機会を獲得するための海外展開などの課題に直面しなどの領域を中心にお客様の課題解決を実現します。2017ています。一方、金融環境面では、資金余剰の状況が続き、年より航空宇宙、通信、ヘルスケアの分野では、確固たる

FinTech 等の技術革新も踏まえると今後資金の出し手がます

事業基盤確立に向け、専門チームを立ち上げました。各業界

ます多様化することが予想されます。資金へのアクセスがに深く関与する一方、経済社会のメガトレンドや構造変化に一層容易となることも予想されるなか、今後金融面でお客様も目を向けながら、従来の枠組みにとらわれない業種横断的の課題解決に貢献するためには、独自の付加価値提供がな事業開発（水素社会への対応等）など、イノベーションへの必要となります。

各種対応を強化します。

航空宇宙
本邦航空産業は欧米との国際共同開発を通じて得た一定の地位をさらに高めるため、次世代技術の要素開発やサプ
ライチェーン強化による量産効率化、中小中堅企業や地方を中心とした裾野の質的・量的拡大、整備事業や完成機事業という将来を見据えた戦略的な取り組みが必要となっています。
また、本邦宇宙産業は官需主導の開発型から量産型への転換の動きが出始めています。

DBJ は航空機産業への投融資を国の施策と緊密に連携し取り組み事例

民間航空 エンジン業界の競争力強化支援
DBJ は、三菱重工業（株）が営む民間航空エンジン事業を会社分割により承継して発足した三菱重工航空 エンジン（株）に対し、リスクマネー供給を行っています。本件
は、（株）
IHI との生産連携及び取引企業のクラスター化により競争力の強化及び国際 マーケットでの存在感を高めていくことを企図しています。

ながら30年以上継続・拡大させてきました。そうしたなかで、DBJ グループの総力を結集し、航空宇宙分野を一層支える体制を整えるべく、2017年4月1日より「航空宇宙室」を新設しました。今後も特定投資業務の活用などリスクマネーの供給を含め、本邦航空宇宙産業の発展に貢献して参ります。

工場風景

統合報告書 201725

DBJ グループの 戦 略

事業戦略

セクター戦略
産業分野

通信
日々増大を続けるデータ通信量、莫大な通信トラフィックを支える通信ネットワークはその役割がこれまで以上に増しています。DBJ グループは1980 年代の通信自由化以降、取り組み事例

欧州最大規模の通信インフラ企業へのファイナンス

世界でも有数の高速・大容量を誇る国内ネットワークの構築
を金融面でサポートしてきました。今後、あらゆるモノが通信で繋がっていく社会の到来とともに、通信 ネットワークは社会の基盤 インフラとして、より強靱に、より高度に発展を遂げる必要があります。
これからも、国内外における先駆的な取り組みに積極的に参画しつつ、リスクマネーの供給を通じた次世代の通信インフラ構築に貢献して参ります。

Cellnex Telecom, S.A. はスペインを拠点に欧州5カ
国で通信用タワー（鉄塔）
等を通信事業者向けに賃貸しており、保有するタワー数は欧州最大規模です。

DBJ は同社の更なる規模拡大に向けた買収への資金提供を行うことで、グローバルに通信 インフラ整備に貢献するとともに、様々な通信
インフラ整備の手法についての知見を蓄積して日本への還元を目指しています。
通信用タワーヘルスケア

DBJ グループのヘルスケア分野では、従来から力を入れている医療・介護分野に加え、ライフサイエンス領域での取り組み事例

シリコンバレーの先端医療機器ファンドへの出資

新たな取り組みを開始しています。具体的には、イノベー
ションを一定程度 ベンチャー企業等外部にも委ね、必要なものを取り込み、自社の販売力のなかで新たな製品を世界に広めていくという米国のヘルスケア分野におけるスタイルを

2014年9月、DBJ はシリコンバレーのファンドであるエマージェントメディカルパートナーズⅡへの出資を実施しました。先行するレポートなどで米国医療機器開発の「強みの源泉」として同地のエコシステムに注目、そのエコシス

日本流に構築していくことが喫緊の課題と考え、米国のベンテムと日本の産業の橋渡しをすべく、現地で長年にわたり

チャーキャピタルとのネットワーキングなどに取り組んでいま

事業化実績を上げてきた Thomas Fogarty 氏らの設立しす。投融資に加え、こうしたネットワークを活かし、日本の医た同ファンドに出資を行い、そのネットワークも含めた日療機器・製薬企業等の事業開発力強化に貢献して参ります。

本への還元に取り組んでいます。

シリコンバレー遠景

26

統合報告書 2017

イノベーションへの対応
近年、IT や新素材・新エネルギー、生命科学、ロボティクス

値観の共有・ルール形成を図っていく視点が重要となります。

など、既存の産業・社会構造を大きく変える可能性を秘めた

DBJ グループは、中立性を活かして多様なプレイヤーの連携技術やイノベーションが勃興しつつあります。こうした新技術を促しつつ、長期目線からプロジェクト形成に取り組み、事業等を社会実装して事業化に繋げるためには、業界・企業規模・創造活動を通じてお客様や社会の課題解決に貢献して参りエリア等の垣根を越えた協業や官民連携を通じて新しい価ます。

取り組み事例
事例 1

水素社会の実現に向けた取り組み

事例 2

DBJ キャピタル（株）

水素・燃料電池は、エネルギーセキュリティや環境問題

事業分野や規模にとらわれることなく、新たな技術やの解決に資する次世代のエネルギーとして期待されていビジネスモデルを駆使し、グローバルな競争力を持ってます。DBJ は、供給 サイドのコスト競争力向上に向けた

成長するベンチャー企業に対し、成長資金としてのエクイ

海外由来の水素 サプライチェーン構築検討のほか、FCV

ティ投資を行い、DBJ グループの様々なネットワークを活向け水 素 ステーションの本格整備など需要 サイドの用したファイナンス面のサポートやソリューションを提供しスケールメリット創ています。また、企業・研究所・大学に存在する優れた出に繋がるプロジェ

知財・技術の事業化、知財・技術のカーブアウト等についクト形成に取り組んて、バリューアップチームによる強力なハンズオンにより、で参ります。

ベンチャー企業の立ち上げもサポートしています。

DBJ キャピタル（株）のウェブサイト：
https://www.dbj-cap.jp/

写真提供：TOYOTA Global Newsroom

こうした取り組みを一層進めていくにあたり、2017年4月1日より、業種横断的な新事業開発や産業のイノベーション推進を目的に、業務企画部に「イノベーション推進室」を新設しています。

統合報告書 201727

DBJ グループの 戦 略

事業戦略

機能戦略

投融資一体（リスクマネーの供給）

ビジョン

実績とこれまでの取り組み

DBJ は、日本開発銀行・北海道東北開発公庫の時代より、様々なリスクを適切に評価して対応する能力を鍛え

設備資金向け長期融資に取り組み、業界に対する深い理解、上げ、融資からメザニン・投資まで、お客様のニーズ

企業分析力に裏打ちされた適切なリスクテイクを行ってきまにあわせた最適なファイナンスを提供します。

した。さらに、こうした企業・事業を診る力に加えて、先進的な金融スキームも積極的に取り入れ、プロジェクトファイナン

概要
適切な事業性分析、リスク評価、スキーム構築を通じて投融スや事業再生ファイナンスでは、日本において先駆的な役割を果たしてきました。また、リスク評価能力を活かし、融資か資業務を実施します。特に案件ごとの特徴や関係者の意向

らメザニン・投資へと取り組み領域を広げ、企業の成長支援を踏まえ、融資、メザニン、投資、いずれも柔軟に対応するやインフラ構築のためのリスクマネー供給でも、日本におい「投融資一体」モデルを特徴としています。

て主導的な役割を果たしてきました。

28

統合報告書 2017

中長期的な外部環境と社会課題

戦略

資金余剰の状況が続き、また資本市場も一定程度整備

これまで、融資からメザニン・投資まで、お客様のニーズにされた環境下では、資金それ自体の価値は低下しています。

あわせた最適なファイナンスを柔軟に提供する、独自の投融

一方、産業の創造・転換と成長、地域の自立・活性化、インフ

資一体モデルを構築してきました。今後もこのモデルを一層ラ再構築・強化といった分野では、必要な資金、特にリスクマ深化させて参ります。融資においては、ストラクチャードファ

ネーの担い手が不足しているとの見方もあります。例えば地イナンスやメザニンファイナンス等、より付加価値の高いサー域活性化の観点からは、単なる資金提供ではなく、課題解決

ビスに注力します。投資では、インフラ等への長期投資と企のための提言と組み合わせることで、活性化に向けたプロジェ

業向け成長投資をともに推進します。インフラ等への長期投

クトが動き出すといった事例も見られ、付加価値をともなう資では、対象となるアセットの価値を評価する能力、価値を投融資の活用余地は依然として大きいと考えています。

高める能力、リスクをコントロールする能力を高め、インフラ再構築・強化といった日本の課題解決に貢献します。企業向け成長投資では、産業・企業分析力や独自の立ち位置に立脚した案件組成力を強化するとともに、投資後のバリューアップにも注力することで、お客様の競争力強化、産業の創造・転換に貢献して参ります。

取り組み事例
事例 1

ヤンマーホールディングス（株）と共同でインド企業へ投資

事例 2（DBJ-IA）
DBJ 投資 アドバイザリー（株）

DBJ の投資先となる企業の皆様が、M&A 戦略、資本戦略、同社は、クリーンディーゼルエンジンで世界中の顧客から

海外戦略等による成長戦略を実現するために、資金面のみな高く評価されている業界のパイオニアです。トラクターのらず、DBJ グループの国内外ネットワークの活用や人材の確

世界最大市場であるインドでの販売拡大を目指して、
トラ

保・提供などを通じ、サポートしています。

クター製造大手 International Tractors Limited の株式を【投融資事例】
デクセリアルズ（株）

追加取得するにあたり、DBJ は特定投資業務を活用し、共同

http://www.dbj.jp/case/dexerials.html

投資を実施しました。

International Tractors
Limited が製造・販売する
トラクター

機能性材料製品群

統合報告書 201729

DBJ グループの 戦 略

事業戦略

機能戦略
投融資一体（リスクマネーの供給）

DBJ 独自のリスクマネー供給の取り組み
特定投資業務
特定投資業務とは、民間による成長資金の供給の促進を沿って行われていること、民業の補完・奨励及び適正な競争図るため、国からの一部出資（産投出資）
を活用し、企業の競関係が確保されていること等について客観的な評価・監視等

争力強化や地域活性化の観点から、成長資金の供給を時限を実施するための体制整備として、金融資本市場や産業界な的・集中的に実施※することを企図して設けられたものです。

どの社外有識者で構成される「特定投資業務 モニタリング・（株）2015年6月の特定投資業務の第1号案件である静岡ガス

を取締役会の諮問機関として設置してボード」（P60を参照）の海外 IPP 事業に対するリスクマネー供給を皮切りに、2017います。

年3月末時点で累計33件、約1,670億円の出融資を決定し※ 政府の「成長資金の供給促進に関する検討会」等において、当面は DBJ 等を活用して民間資金の呼び水とし、新たな資金供給の担い手・市場・投資家を育成、民ています。

間主導の資金循環創出に繋げることが期待されています。

なお、特定投資業務に関し、法令に基づき、政策目的に

特定投資業務のスキーム

DBJ

その他金融機関等対象となる企業の（メガバンク、地銀、取り組み

民間ファンド等 )• 経営資源を有効活用する

自己勘定

取り組み
出資

• 経営の革新を行う取り組み（2017年度：
500億円）

開拓– 新事業開拓（2017年度：
500億円）

融資等

間連携 等– 異業種間連携

民業の補完・奨励
国( 産投出資 )特定投資業務（呼び水効果等 )【特別勘定で出資金管理】
資本性資金等

2017年度：1,000億円（優先株・劣後ローン等）

評価・検証

達成すべき政策目的

成長を支えるリスクマネー等の充実繰入れ• 地域経済の自立的発展• 日本・企業の競争力強化
特定投資業務• 成長資金市場の発展

モニタリング・ボード

民間による成長資金の供給の促進を図るため時限的に講経済の活性化や本邦企業の競争力の強化のために、民間金じられているものであることを踏まえ、民業の補完または奨融機関等との適切な連携・協働に留意した業務運営を行い、励の徹底、民間を中心とした資本市場の活性化の促進、地域投融資決定を行っています。

30

統合報告書 2017

2016年度の特定投資業務の実績
出融資先（共同事業者）

案件概要

AeroEdge（株）

菊地歯車（株）がその高い技術力を活用し、新たに海外の大手航空機用 エンジンメーカーに部品を供給（菊地歯車（株））

するため設立した新会社に優先株式を出資。

JFE ホールディングス（株）

DMG 森精機（株）

JFE ホールディングス（株）が実行する国内製造基盤投資、及び海外成長投資の着実な実行による収益基盤強化への取り組みについて、複数の金融機関と共同で劣後特約付融資を組成。
生産効率化や高付加価値製品の開発推進等を目的とした欧州企業の株式取得に対し、劣後債取得で貢献。

マーキュリア日本産業成長支援

地域中堅企業等の海外展開等を通じた新事業開拓に向けた取り組みを支援するファンドに対し、投資事業有限責任組合

民間金融機関等と共同投資。

ソフトバンクグループ（株）

DSTI HOLDINGS, INC.
（大和鋼管工業（株））

（株）
シェルター

（株）花火創造企業（株）第一ホテル

ヤンマーホールディングス（株）横浜冷凍（株）（株）IHI（株）UACJ

全国民間賃貸 サービス合同会社

英・ARM ホールディングスを通じた通信事業の競争力強化に向けた取り組みに対し、劣後債の取得で貢献。

米・エンジニアリング会社の発行済株式の一部を、SPC を通じて大和鋼管工業（株）と共同取得。

山形市の木構造部材の加工・販売、建築事業者が実施する、木構造技術にかかる性能高度化に向けた研究開発投資に対し、優先株出資により貢献。
大仙市花火産業構想の中核企業として設立された（株）花火創造企業に対し、普通株出資を行い、花火玉の製造、花火イベントの企画・運営や海外展開等を通じた、地方創生の取り組みに貢献。
本件成長資金の供給により、露天風呂を十勝地域の自然を活かした「森の清流・滝壺の湯」として全面的にリニューアルするなど、同地域の魅力向上に資する取り組みに貢献。
インドのトラクター製造大手の株式を追加取得し、トラクターの世界最大市場である同国での販売拡大を目指す取り組みに対し、共同投資。
新設予定の物流センター建設及び、海外事業拡張に向けた成長投資に対し、メインバンクの横浜銀行とともにアレンジした劣後特約付融資で貢献。

民間航空機用 エンジンの国際共同開発事業関連投資に対するリスクマネーを供給。

成長戦略に不可欠なタイ、米国における設備資金等の調達に向け、メインバンク等と共同で劣後特約付融資を組成。
幅広い層が入居可能な、低廉な価格帯の賃貸住宅を大規模かつ広域に提供するにあたり、
リスクマネーを供給。

統合報告書 201731

DBJ グループの 戦 略

事業戦略

機能戦略

危機対応
ビジョン

危機対応業務を通じ、経済社会・市場が内包する不安定性に対するスタビライザーとしての機能を果たします。

概要
危機対応業務とは、株式会社日本政策金融公庫法（平成19年法律第57号。その後の改正を含む。）に基づき、内外の金融秩序の混乱、大規模災害等の危機発生時において、（株）日本政策金融公庫（日本公庫）からツーステップ・ローンなどのリスク補完等を受け、政府が指定する金融機関（指定金融機関）が、危機の被害に対処するために必要な資金を供給する業務です。

危機対応業務 スキーム

政府
• 出資
• 資金の貸付け• 補給金交付

指定（株）日本政策金融公庫【危機対応円滑化業務勘定】

ツーステップ・

指定金融機関

ローン等•「危機対応円滑化業務実施方針」( 大臣認可 ) の策定・公表

民間金融機関• 指定金融機関と「協定書」( 大臣認可 )を締結のうえ、

民間金融機関リスク補完等を実施

民間金融機関DBJ に対し、責務規定の新設等により、当分の間、危機対応業務を義務付け

DBJ• 危機対応業務規程（大臣認• 財務基盤確保のための政府出資規定の延長等• 危機対応準備金勘定の新設・定款記載義務・政府による1/3超可）に基づき業務を実施• 案件の担当部店と危機対応の株式保有義務等※ 2015年 DBJ 法改正前の危機対応業務にかかる増資分は、資本金から危機業務の制度担当部にて要件

対応準備金へ振り替え（2,065億円）。以降の危機対応業務にかかる増資分

適合性を全件ダブルチェック

は、危機対応準備金へ直接計上。

のうえ、業務を実施
資金の
供給等

お客様

32

統合報告書 2017

実績と戦略2008/10

2008/122011/3

指定金融機関として金融危機対応業務

危機対応業務を開始（2011/3末まで）（リーマン・ショック）• 東日本大震災• 平成27年台風18号等による
大雨災害• 平成28年熊本地震

震災等危機対応業務

危機対応業務にかかる政府による増資額累計（2017年3月末時点）

これまでに危機認定された
主な事案• 国際的な金融秩序の混乱

2017/3

2,065億29百万円

2017年3月末時点の危機対応融資、損害担保及び CP 購入の実績の累計• 融資額：

6兆1,306億円（1,145件）• 損害担保： 2,683億円（47件）（日本公庫より損害担保による信用の供与を受けた融資額及び出資額の合計金額。日本公庫へ申し込み予定のものを含む）• CP 購入額： 3,610億円（68件）

取り組み事例事例 1

平成23年（2011年）
東日本大震災について

事例 2

平成28年（2016年）熊本地震について

東日本大震災に対処すべくとりまとめられた2011年度

DBJ は、平成28年（2016年）熊本地震に対処するため、復補正予算において、（株）日本政策金融公庫に対し危機対応

興支援に有益な知見・金融ノウハウの提供を目的とした「熊業務の中堅・大企業向けとして2.5兆円が措置され、DBJ は本地震復興支援室」を九州支店内に設置しました。

直接・間接の被害を受けた皆様の取り組みを積極的に支援してきました。

同年7月に被災地域の金融機関である肥後銀行及び鹿児島銀行と共同で「くまもと復興応援ファンド」を組成しました。

また、被災地域の金融機関と共同して、東日本大震災復興

本ファンドは、被災した皆様に対して、シニアローン（期限一ファンドをそれぞれ組成し、これまで47件の投融資に取り組ん

括返済型、無担保・無保証）
や劣後ローン等を活用したリスク

できました。

マネーを提供しています。

2014年12月には、震災復興のステージが、生産設備のあわせて、部店横断的な体制で、復旧・復興に関する有益回復等といった〈復旧段階〉から、生産を再開した企業の販路な情報等の提供や、関係する自治体、国の機関・経済団体、地開拓や、複数企業の協働による産業競争力強化、インフラ

域金融機関等と連携

整備・機能強化等の〈復興・成長段階〉へと移行しつつあるした調査・企画業務をとことに対応して、（株）地域経済活性化支援機構（REVIC）

実施しています。

連携した復興・成長支援 ファンドを新たに設立しました。
新ファンドは、被災地域の復興・成長に資する事業を行う企業に対して、劣後 ローンや優先株等を提供することで、全国のモデルとなる先進的な取り組みを促進し、地域の成長と活性化を支援しています。

被災した熊本城（二の丸駐車場より）

統合報告書 201733

DBJ グループの 戦 略

事業戦略

機能戦略

アセットマネジメント

実績とこれまでの取り組み

ビジョン

DBJAM は、2006年11月、日本の不動産金融市場の活性（DBJAM）
は、DBJ グ
DBJ アセットマネジメント（株）

化を目的に設立されました。以降、不動産ファンドの運用・

ループの企業理念や総合的な金融力を背景としながアセットマネジメントを中心に取り組み、2016年には DBJ

ら、お客様である投資家の最善の利益を追求して良プライベートリート投資法人（私募リート）の運用を開始して質な投資機会・運用 サービスを提供することを通じ、います。

その多様な運用 ニーズに適切に応え、もって資金循
環を活性化し我が国金融市場の発展に寄与することを目的とします。

また、不動産分野以外にも、2013年以降、プライベート・
エクイティ・ファンド、インフラストラクチャー・ファンド、海外
不動産ファンド等への投資にかかる投資一任業務・投資助言・代理業務を開始、オルタナティブ投資専門の投資運用事業

概要者として日々お客様の多様なニーズにお応えしています。
DBJAM は、不動産、プライベート・エクイティ、インフラスト

2017年3月末時点の預かり資産残高は8,185億円となってラクチャー分野への投資（「オルタナティブ投資」）を専門にいます。

取り扱う投資運用事業者です。

不動産

34

統合報告書 2017

プライベート・
エクイティ

インフラ

中長期的な外部環境と社会課題

戦略

日本は1,700 兆円を超える家計金融資産や200 兆円の

DBJAM は、機関投資家であるお客様の先にいる最終受年金資産などを擁する資産大国です。一方、人口の減少や益者の利益も意識しながらお客様の最善の利益を追求し、お高齢化の進展に直面する日本経済にとって、そのような国民客様の投資収益の中長期的な拡大を図り、その運用の高度の富（金融資産）を安定的に増大させていくことは極めて化の実現をともに目指します。

重要であると指摘されています。

この目的を達成するため、お客様との密接な対話を通じてまた、国民の安定的な資産形成を実現していくうえで、その資産状況、運用方針、ニーズ等を的確に捉えるとともに、日本に活力ある資本市場を形成していくことが最も重要な提案内容に対する十分な理解を得たうえで、お客様にとって政策課題の一つとされ、活力ある金融市場を形成していく

最適な投資機会・運用 サービスを提供します。

ためには、年金基金・金融機関等の機関投資家のさらなる運

そして、このような業務運営に徹することを通じ、資金循環用の高度化を実現していくことが必要とされています。

を活性化し日本の金融市場の発展のほか、国民の安定的なDBJAM は、このような政策課題の達成に貢献し、日本の資産形成を実現する資金の流れへの転換に寄与します。

金融市場の発展を実現すべく、業務を推進していきます。

取り組み事例

DBJ プライベートリート投資法人
DBJAM は、地域金融機関や年金基金等のお客様に対し、また、本私募 リートは、DBJ Green Building 認証制度

中立的な立場・長期的な視点に立った良質な運用機会を提供

その他の環境認証取得物件への投資を基本とすることで、することを通じて、お客様の運用の多様化の後押し、ひいてサステナブル不動産の普及・促進にも貢献しています。

は不動産金融市場の更なる活性化に貢献することを目的として、2016年8月より私募リートの運用を開始しています。

DBJ プライベートリート投資法人

各種事務委託機関運営事務
会計事務
資産保管事務
投資口事務代行

ローン
調達

金融機関
業務委託

投資主総会
役員会
会計監査人

エクイティ
調達

投資主
（適格機関投資家限定）

資産運用委託契約

100％出資

日本政策投資銀行

DBJ アセットマネジメント

統合報告書 201735

DBJ グループの 戦 略

事業戦略

機能戦略

アドバイザリー戦略

ビジョン

プロジェクト支援の経験と産業調査の知見に基づき、DBJ
日本企業の成長戦略実現や国際競争力強化に向けたの中立性を背景とした、国内企業はもとより外資系企業やM&A を国内外の豊富な経験と実績に基づきサポート

プライベート・エクイティ・ファンドとの幅広いネットワークをします。

活用したアドバイザリーサービスを提供します。また、買収時の資金需要に対する投資・融資など、多面的なサポート
概要

ニーズにも対応します。

業界再編、海外展開、事業領域の拡大、事業承継、ファンド
投資と Exit など様々な局面で、未来に向けた企業の M&A を、取り組み事例

戦略策定から対象候補先の選定、交渉、企業価値評価やスト
ラクチャー策定、M&A 後の統合支援まで専門的なアドバイ
スを行います。

ANA ホールディングス（株）によるベトナム国
Vietnam Airlines JSC への戦略的出資案件
DBJ は、同社によるベトナム国 Vietnam Airlines JSCへの戦略的出資案件に関し、同社側のフィナンシャル

実績とこれまでの取り組み

DBJ は2000年度にアドバイザリー業務を開始して以来、国内外の案件を多数サポートしてきました。また、2015年度には、社会的価値の創出に優れた M&A 案件を表彰する制度「社会的価値・資本創出型 M&A アワード」を創設、さらに2016年4月には海外への事業展開 ニーズの高まりに対応したアジア M&A 支援 センターと M&A 実施後の統合支援を行うPMI（Post Merger Integration）支援 センターを設置しています。

36

統合報告書 2017

アドバイザーとして、投資スキームの検討、企業価値算定、相手方との交渉支援、契約書取り纏め等の総合的 アドバ
イスを実施し、同社のアジア戦略実現に貢献しました。

リサーチ & コンサルティング

戦略

ビジョン

産業・金融・社会の変化が加速し、新たなリスクと機会が中立的で客観的な立場からの先見的なコンセプトの提生じるなか、既成概念にとらわれない付加価値あるリサーチ

案、長期的な視野に立ったフィージビリティスタディな& コンサルティング機能を提供すること、DBJ グループの創

ど、多年にわたって培った手法によるリサーチ & コンサ造的なソリューション提供の礎として、時代の潮流を捉まえ

ルティングを通じて、お客様の課題解決に貢献します。

た新たな知的プラットフォームの構築を目指しています。

概要
取り組み事例
大学、研究機関、有識者、国・地方自治体など内外の幅広い
ネットワークを活かして、都市開発、地域開発、社会資本整備、エネルギー、経済・産業における施策・政策立案、ビジネス戦略に関わる調査及び解決策立案等のサポートを行っています。

大仙市花火産業構想に対する支援（株）日本経済研究所は、日本最高峰の競技大会が開催される秋田県「大曲の花火」に対し、レポート「花火産業の成長戦略」の作成を通じてイベント産業化・地域活性化を支援しました。その成果は、大仙市花火産業構想の実施
主体である（株）花火創造企業へのリスクマネー供給にも実績とこれまでの取り組み活用されるなど、DBJ グループ一体で調査と投融資を融合した新たな金融ソリューションを提供しています。

（株）日本経済研究所は、パブリック分野、ソリューション
分野、国際分野の3つの調査分野を柱とする総合シンクタン
クで、とりわけ PPP・PFI 分野では日本トップクラスの実績と経験・ノウハウを有するシンクタンクとして評価されています。
（株）価値総合研究所は、先端的技術知見や独自の経済モ
デルを用いた分析力に強みを有する総合 シンクタンクです。
専門性の高いナレッジは、全国自治体の総合戦略策定をはじめ、様々な政策分野で幅広く活用されています。

大曲花火大会「歓喜」

統合報告書 201737

DBJ グループの 戦 略

事業戦略

エリア戦略

地域

2017年3月末

業務提携金融機関数の累計

107機関
実績とこれまでの取り組み

ビジョン

DBJ グループは、日本開発銀行・北海道東北開発公庫の「地域と東京」、「地域と地域」、「地域とグローバル」

時代より、様々な課題に直面する地域経済の活性化に取りを繋ぐ役割を意識し、地域の課題に応じたソリュー

組んできました。近年では、「地域元気プログラム」（P40をションを提供します。

参照）
による地域特性に応じた融資や、海外展開の際の共同投資、地域金融機関との共同ファンドを通じたリスクマネー
概要

供給、地方版総合戦略の策定支援コンサルティング等が特国内の10支店・8事務所を拠点として、地域ごとの特色を踏色ある取り組みとして挙げられます。
また、東日本大震災や熊本地震など、地域における災害発

まえた各種 サービスを提供

生時には機動的に危機対応業務を遂行し、復興を支援してき
投融資
業務

コンサル
ティング
業務

企画調査
業務

ました。

2017年3月末時点の業務提携を締結した金融機関数は、累計で107機関となっています。

38

統合報告書 2017

釧路事務所

北海道支店

函館事務所
青森事務所
新潟支店
岡山事務所

富山事務所

松江事務所

北陸支店

東北支店

中国支店
九州支店
本店
東海支店
関西支店
四国支店
松山事務所

本店
支店（10ヵ所）

大分事務所

事務所（8ヵ所）

南九州支店

中長期的な外部環境と社会課題

具体的には、各地域の特性に応じた対応を前提とし、地域企業が抱える生産性向上（事業再構築など）
や成長戦略（海地域においては、中長期的に人口減少傾向が続き、家計消費支出や借入需要の減少が予想されるなど、厳しい経済環境が見込まれています。地域経済縮小のなかで、地域の企業にとっては、海外展開を含む成長戦略の追求、事業再構築や事業承継を通じた企業価値の維持向上、良質な資産運用機会の捕捉などが経営課題になると考えられます。

戦略

外展開など）、資産運用機会の創出などの課題に対して、地域金融機関との協働により取り組むことを重点テーマとします。そうした取り組みの一環として、地域の中堅・中小企業へのリスクマネー供給を推進するため、2017年4月1日より、投資本部（企業ファイナンス部）に「地域投資推進室」を新設しています。
また、地域課題に対するこまやかなソリューション提供を通
じて、DBJ グループの「人的資本」（＝役職員の能力・経験）や「地域と東京」、「地域と地域」、「地域とグローバル」を「繋「関係資本」（＝ネットワーク等）の価値向上にも意識して取りげる」ことで価値を生み出すこと、リスクマネーやコンサル組みます。

ティング機能などを活用した「課題解決」にフォーカスすることの2点を念頭にサービスを提供します。

統合報告書 201739

DBJ グループの 戦 略

事業戦略

エリア戦略
地域

DBJ 独自の取り組み
地域元気プログラム
現在、地域は人口制約、財政制約、環境制約、グローバル

DBJ は、こうした取り組みをさらに推進すべく、各本支店競争といった課題に直面しており、地域ごとの強みや優位性、のエリアごとに設定しているプログラムの内容を定期的に見潜在力を活かした多様な地域発展や地域間連携等が求めら直しすることに加えて、全国共通のテーマとして「地域貢献れています。DBJ では、こうした地域の強みや潜在力を活か

企業支援※1」及び「地域重要生産拠点支援※2」の概念を導入した成長を情報面・資金面から後押しする独自の取り組み

し、地域・企業がともに元気になる好循環を創出していきます。

として、「地域元気 プログラム」を2010年度に創設し、各本※1 地域貢献企業支援：雇用創出や地域の人材・資源の活用など、ヒト・モノ・カネの有効活用や生産性の向上等を通して地域に貢献する企業を資金面、情報面

支店の担当 エリアごとに各地域の産業構造等を踏まえて特色のある分野・事業に光を当て、地域金融機関と協調しながで DBJ としてより一層 サポートするもの。
※2 地域重要生産拠点支援：主要な工場・研究開発拠点等を地域に継続的に立地させること等を通して地域を支える企業（当該地域における雇用・経済効果・ブ
ランド創出等に貢献する企業）
を DBJ としてサポートするもの（マザー工場応援

らサポートを行っています。

プログラム）。

DBJ 本支店の担当 エリアにおけるサポート対象（2017年4月時点）
成長を牽引する食のバリューチェーン強化
北海道 エリア（北海道）

魅力を発信する観光産業の発展
持続的成長を支える環境・インフラの構築

東北 エリア（青森／岩手／宮城／秋田／
山形／福島）“ 新しい東北の産業創成 ”プログラム
地域資源活用による魅力向上

新潟 エリア（新潟）

イノベーション推進
安全・安心な地域づくり（茨城／栃木／群馬／埼玉／
関東甲信 エリア

千葉／東京／神奈川／山梨／長野）

北陸 エリア（富山／石川／福井）

東海 エリア（岐阜／静岡／愛知／三重）

人口／産業集積をフルに活かした市場創造に資する事業
地域事情に応じたインフラの整備・更新
ものづくり産地等においてグローバル化に対応し競争力強化に資する事業
労働生産性の向上、労働参加率の向上に資する取り組み「心・技・体」で北陸地域を元気に
次世代産業創出支援プログラム
東海地域魅力創出支援プログラム
南海トラフ巨大地震対策支援プログラム

関西 エリア中国 エリア（滋賀／京都／大阪／兵庫／
奈良／和歌山）（鳥取／島根／岡山／広島／
山口）

先端ものづくり企業 サポートプログラム
商業・物流活性化 サポートプログラム
観光活性化 サポートプログラム
中国地域をもっと元気にする「三本の矢！」
進化する四国 ニッチトップ企業応援プログラム

四国 エリア（徳島／香川／愛媛／高知）

産業クラスター強化応援プログラム
南海トラフ巨大地震対応支援プログラム

九州 エリア
南九州 エリア40

統合報告書 2017（福岡／佐賀／長崎／熊本／
大分）（宮崎／鹿児島／沖縄）

アジアの玄関口・九州の地域力強化
九州地域の新たな成長 エンジンの創造
独自の成長戦略を有する地場企業の競争力強化
南九州「食、健康、環境・エネルギー」先進地域化プロジェクト

取り組み事例
事例 1（株）第一ホテルへの成長資金供給

事例 2

世界初の大学内共同利用型 BNCT 専門
医療拠点の整備を支援

同社は、十勝川温泉地域の大手旅館です。施設の増改築など同地域の魅力向上に資する取り組みに対して、DBJ は

DBJ は、学校法人大阪医科薬科大学の「関西 BNCT 共同

北洋銀行
（株）
と共同で資本性劣後ローンを含む成長資金供

医療センター（仮称）」整備事業に対して、シンジケート・ローン

給のためのシンジケート・ローンを組成し、特定投資業務をを組成しました。当 センターは世界初の大学内共同利用型

活用したリスクマネーを供給しました。

BNCT 専門医療拠点として、京都大学原子炉実験所、大阪大学医学部、大阪府立大学 BNCT 研究 センター等の研究
ネットワークと連携し、今後、がんの先端医療で世界をリードしていくことが期待されます。

庭園露天風呂事例 3

完成イメージ（株）
ビースマイルプロジェクト（カミチクグループ）

事例 4

瀬戸内ブランド推進に関する取り組み

DBJ は、瀬戸内地域の地域金融機関7行（中国銀行、広島

同社は、九州の畜産業の6次産業化を目指し、外食産業を銀行、山口銀行、阿波銀行、百十四銀行、伊予銀行、みなと通じた畜産業の活性化と競争力強化に取り組んでいます。

銀行）
とともに、一般社団法人せとうち観光推進機構と連携（株）
農林漁業成長DBJ は、して瀬戸内 ブランド推進体制を構築するため、（株）瀬戸内産業化支援機構、飼料メー

ブランドコーポレーションに対する出資及び「せとうち観光

カー、商社及び地域金融機

活性化ファンド」の組成を行いました。当ファンドを活用し、関等と協調し、特定投資業

成長資金の担い手として観光関連事業者に対して必要な務を活用したリスクマネー

資金支援を行っていきます。

を供給することでこの取り組みを支援しています。

統合報告書 201741

DBJ グループの 戦 略

事業戦略

エリア戦略

海外

DBJ Europe Limited
政投銀投資諮詢
（北京）有限公司

政投銀投資諮詢（北京）有限公司上海分公司

DBJ Singapore Limited

実績とこれまでの取り組み
ビジョン
株式会社化した当初は国内で業種知見を有する先進国
セクター戦略・機能戦略のなかで海外業務を位置

コーポレートローンから着手し、海外業務基盤の整備状況に付け、DBJ グループがより高い付加価値を提供しうる

応じて、その後徐々にプロジェクトファイナンスやアセット分野に絞り込む形でグローバル事業を展開します。

ファイナンス、一部投資業務と DBJ グループのセクター
戦略・機能戦略に即した形で業務を展開してきました。

概要
セクター戦略・機能戦略に即した海外業務を行っています。
拠点として、ロンドン現地法人、シンガポール現地法人、北京現地法人（上海支社含む）、ニューヨーク事務所を設置し、DBJ と一体的に活動しています。

42

統合報告書 2017

また、シンガポールと中国には M&A アドバイザリーチームを配置し、東京の企業戦略部と一体的に、アジア地域におけるお客様の M&A ニーズに応えています。

中長期的な外部環境と社会課題

トランスポーテーションに対する資金需要も堅調な拡大が見込まれます。これらの海外における成長機会を、効果的に国グローバル経済の成長は引き続き見込まれることから、

DBJ グループの中核顧客である国内産業のグローバル展開

内に取り込むことを通じて、日本の経済・産業の持続的な成長に繋げることが課題となります。

ニーズも継続するものと考えられます。同時に、人口増加
やヒト・モノの移動量増大を受け、インフラストラクチャーや戦略
引き続き、セクター戦略・機能戦略の文脈で海外業務を展開していきます。
① エネルギー、運輸・交通などのインフラ分野については、国
内産業の海外展開や、国内市場への知見還元の観点も含

ニューヨーク駐在員事務所

めて投融資を行います。
② 地域を含む産業分野のお客様の海外展開ニーズに対しては、投資及びアドバイザリー機能を活かして、課題解決をサポートします。
③ 海外の投融資機会を日本の投資家に提供する観点から、海外駐在員事務所（1ヵ所）
海外現地法人（3ヵ所）

インフラ・アセットや企業向け投資の資産運用事業をグ
ループ会社にて進めます。

取り組み事例
事例 1

米国 ニューヨーク州

事例 2

天然ガス火力発電事業に参画

英国 バイオマス発電所プロジェクトに参画

DBJ は、イギリス中部ミドルズブラ近郊に建設が予定され（株）JERA が最大出資者として牽引する、米国
DBJ は、にている英国最大級のバイオマス発電所（出力約30万 kW）

ニューヨーク州ダッチェス郡に天然ガス火力発電所（出力約かかるプロジェクトファイナンスに参画しました。バイオマス

110万 kW）を建設・運営するプロジェクトに出資・参画しまし

発電の事業運営やファイナンスのノウハウを獲得し、日本でた。電力自由化で先行する米国にて、自由化市場におけるの再生可能 エネルギーの普及に貢献して参ります。

ファイナンス知見を獲得し、日本の電力
自由 化 市 場 へ の 還元を目指します。

完成イメージ

完成イメージ

統合報告書 201743

DBJ グループの 戦 略

基盤戦略

財務資本

ビジョン

投融資一体などの特色ある事業活動を支える強固な財務基盤を維持・強化
するとともに、適切なリスク・リターンのポートフォリオを構築して、持続的な成長を目指します。

基本方針
第4次中期経営計画におけるセクター戦略（P18〜）と機能制資本（自己資本比率を中心とする管理）
や経済資本
（ストレ

戦略
（P28〜）
を軸とする事業戦略の推進に際し、財務資本はステスト等を活用した資本管理）を加味したリスク／リターン

重要な経営基盤の一つとなります。DBJ グループのセクター分析の高度化を行い、リスクアペタイトフレームワークの考戦略、リスクマネー供給業務の推進や、危機対応業務の実施

え方を活用した経営管理を通じて財務資本の維持・強化をに際しては資金・資本等の強固な財務基盤が必要であり、規図って参ります。

事業戦略
外部環境
シナリオ立案

ストレステスト

財務資本戦略44

統合報告書 2017

経営計画

実行

モニタリング財務資本の価値向上に向けた具体的な取り組み

DBJグループの事業戦略の柱の一つはインフラ分野等への多様化を進めることで調達基盤の拡充を進めています。特の長期性資金の提供であり、これを実現するために社債や財に、2015年度に本邦発行体として初の発行となったサステ

政投融資資金等を活用した長期の資金調達を実施しています。

ナビリティボンド（P55を参照）については引き続き取り組み

近年は、財政投融資資金を活用した安定的な調達基盤にを強化し、資金調達基盤を拡充するとともに SRI 債市場の活加え、社債発行等による調達を行ってきており、年限や手法性化にも貢献して参ります。

資金調達実績（単体）

単位：億円

2014年度

資金調達額（フロー）2015年度

25,442
6,616
3,000
2,000
1,616
3,748
3,777
11,299財政投融資
うち財政融資資金等※
うち政府保証債（国内債）
うち政府保証債（外債）
社債（財投機関債）
長期借入金
うち回収等

2016年度

30,277
6,344
3,000
2,000
1,343
3,953
3,582
16,397

40,126
11,277
8,000
1,504
1,773
4,971
8,615
15,261※ 2016年度財政融資資金等については、「未来への投資を実現する経済対策」を受けた補正予算5,000億円を含む。

投入した財務資本については、定期的なモニタリングと検証を行い業務計画や財務資本の計画策定に反映させて参ります。
健全性指標
発行体格付
連結普通株式等 Tier1比率

A1（Moodyʼs）、A（S&P）、AA（R&I）、AAA（JCR）
17.2%（2017年3月末時点）（2017年3月末時点）

第4次中期経営計画の財務目標
下記の計数目標達成を目指すとともに、中長期的には収益力の一層の強化に努めて参ります。
（なお、第3次中期経営計画の最終年度目標は当期純利益700億円程度）
第3次中期経営計画（連結）

業務粗利益※1
当期純利益※2
うち与信関係費用（△は費用）

収益性

経費率※3
総資産

健全性

目標
（2019年度）

1,900億円程度
800億円程度

1.1%
3.7%

1,711億円
876億円
45億円
30%
16.5兆円
1.1%
3.0%

―

17.2%

最低14%程度

1,826億円
1,030億円
192億円
26%

ROA ※3 ※4
ROE ※3 ※4
自己資本比率※5

第4次中期経営計画

実績（2016年度）

実績（2014–16年度平均）

―

̶

35%程度
16兆円程度
1%程度
3%程度※1 株式関係損益含む、クレジットコスト勘案前、経費差引前※3 経費率、ROA は業務粗利益比、ROE は当期純利益比※2 与信関係費用（△は費用）＝貸倒引当金戻入額（△繰入額）＋偶発損失引当金戻※4 2014-16平均は各年毎の ROA、ROE をそれぞれ単純平均した数値

入額（△繰入額）＋貸出金償却（△）＋償却債権取立益＋債権売却益（△売却損） ※5 普通株式等 Tier1比率

統合報告書 201745

DBJ グループの 戦 略

基盤戦略

財務資本

参考（長期損益・財政状況の推移）
2008

2008〜2010

株式会社化

第1次中計 CHALLENGE 20102008年度

連結（2008年10月1日〜
2009年3月31日）［6か月決算］2009年度

2010年度（2009年4月1日〜
2010年3月31日）（2010年4月1日〜
2011年3月31日）

経常収益

1,512

3,479

3,451

経常利益

△ 1,216

519

950

N/A

△ 267

△ 29

35

△8

93

△ 1,181

511

1,043

△ 135

△ 108

△ 13

△ 1,283

398

1,015

―

100

500

総資産

140,280

155,957

148,452

貸出金

120,088

135,146

130,314

有価証券

12,465

12,894

11,655

負債

119,416

132,682

124,352

借用金

80,67890,82485,764

債券及び社債

35,13037,46336,293

純資産

20,864

23,27524,099資本金

10,00011,811

11,811

自己資本比率（バーゼルⅡベース・国際統一基準）

18.87%

19.13%

20.50%

自己資本比率（バーゼルⅢベース・国際統一基準）

―

―

―

1.60%

5.07%

1.28%

総資産利益率（ROA）△ 0.92%

0.27%

0.67%

自己資本利益率（ROE）△ 6.06%

1.82%

4.31%

従業員数

1,096人

1,181人

1,203人

17,33437,931

21,166

16,70336,82020,344

631

1,111

822

17,33437,931

21,166

1,843

8,409

12,128

うち株式・ファンド関係損益
特別損益
税金等調整前当期純利益
法人税等合計親会社株主に帰属する当期純利益
配当金総額

銀行法基準リスク管理債権比率

運用・調達フロー（単体）
投融資額（フロー）
融資等
投資
資金調達額（フロー）
うち回収等

46

統合報告書 2017

単位：億円2011〜20132014〜2016

第2次中計 Endeavor 2013

第3次中計「課題先進国」日本の持続的成長に貢献

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度（2011年4月1日〜
2012年3月31日）（2012年4月1日〜
2013年3月31日）（2013年4月1日〜
2014年3月31日）（2014年4月1日〜
2015年3月31日）（2015年4月1日〜
2016年3月31日）（2016年4月1日〜
2017年3月31日）

3,187

3,400

3,616

3,390

3,586

2,854

992

1,156

1,657

1,530

1,851

1,225

△ 13

300

303

321

708

411

109

6

2

6

15

△0

1,102

1,162

1,660

1,536

1,867

1,224

△ 319

△ 445

△ 408

△ 589

△ 576

△ 346

773

713

1,243

927

1,289

876

373

352

308

225

292

197

155,798

162,487

163,107

163,606

159,071

165,704

136,454

139,182

138,384

132,613

129,525

130,395

11,766

13,57016,37518,87918,03017,503

131,188

137,101

136,829

136,133

130,229

135,842

91,705

94,48391,82685,982

78,921

84,72336,71839,24542,37445,69347,27947,11824,61025,38526,27727,472

28,842

29,862

11,877

12,06912,06912,06910,00410,00418.56%

―

―

―

―

―

―

15.52%

15.83%

16.80%

17.87%

17.47%

1.47%

1.23%

0.99%

0.77%

0.64%

0.54%

0.51%

0.45%

0.76%

0.57%

0.80%

0.54%

3.18%

2.86%

4.83%

3.47%

4.60%

2.99%

1,270人

1,315人

1,391人

1,407人

1,435人1,546人29,27026,52429,43325,44230,277

40,12628,49025,24528,051

22,62728,61338,058

780

1,278

1,382

2,814

1,663

2,067

29,27026,52429,43325,44230,277

40,126

6,917

5,022

13,075

11,29916,397

15,261

統合報告書 201747

DBJ グループの 戦 略

基盤戦略

人的資本

ビジョン

2017年3月末時点

職員の能力開発やモチベーション向上に徹底して取り組み、多様な人材が活躍する「人材開発銀行」を目指します。

1,546人
単体従業員数
1,192人
平均勤続年数（単体） 14.3年
連結従業員数基本方針
経済価値と社会価値の持続的な創造のためには、DBJ

仕組み作りが必要と考えています。第 4 次中期経営計画にグループの企業理念を共有し、投融資一体など特色ある

おいては、人的資本の価値向上を最重要課題の一つとしてビジネスモデルを実践する優れた人材の獲得と育成が伴で位置付け、具体的な取り組みを推進します。

あるとともに、多様な人材がモチベーション高く活躍できる

人的資本の価値向上に向けた具体的な取り組み① 採用の強化セクター・機能・エリア戦略の遂行に必要な人材をグルー
プ全体で確保します。

• 階層別研修、業務関連研修及び自己啓発研修を組み合わせた豊富な研修機会の提供• グローバル人材育成のための、充実した海外大学院留学・
トレーニー制度② 能力開発• マネジメント力強化のための各種施策の実施

人材育成をグループ全体で取り組む最優先課題とします。

• 職員の成長に向けたキャリアパス形成を支援• 複数の部署で多様な実務を経験したあと、高い専門能力を着実に育成する戦略的ローテーション• 実践的な OJT を通じた能力開発③ モチベーション・健康経営
職員のモチベーションや心身の健康の保持・増進を重視します。

• モチベーションに影響を与える要素として、適切な人事制• 中央官庁、国内外グループ会社及び投資先企業への派遣

度の整備に加え、企業理念の共有や生産性向上など• 人材開発投資の質・量の強化（キャリア開発、マネジメントに着目

力、グローバル化対応等）
48

統合報告書 2017

DBJ の人材育成制度
階層別研修

業務関連研修外部派遣等

業務関連（自己啓発）

リーダーシッププログラム
マネジメント研修• 各種金融 スキル関連研修（バリュエーション、事業再生実務、不動産ファイナンス、会計、
金融政策、コーポレート・ファイナンス 等）

指導役研修

キャリア・ディベロップ
メント・プラン研修

国内外留学︑トレーニー︑出向 等

ライフプラン研修• コンプライアンス研修• 金融関連法務研修 等• 会計基準関連研修• 税務基礎研修 等

職位

財務分析研修• 簿記・会計知識研修• 企業分析研修

• 個別企業分析
ケーススタディ研修

共通スキル分野• コミュニケーション• ロジカルシンキング• ファシリテーション• プレゼンテーション• デザインシンキング• 英会話 等

新人導入研修
契約証書
作成研修

自律的 キャリア形成

マネジメント能力・
リーダーシップ等の涵養

法律基礎
研修

基礎ファイナンス研修• 金利基礎研修• デリバティブ基礎研修
業務関連知識の涵養、
専門的知識の習得、人材育成

金融スキル、法務、財務会計知識などの習得

計画的・継続的な人材開発

業務上必要な知識・スキルの習得DBJ のワーク・ライフ・バランス関連制度
妊娠・出産・育児

家族の介護
妊娠・出産

両立支援制度• 産前産後休業• 配偶者の出産のための特別休暇

研修・
サポート

育児
育児休業
育児短時間勤務
育児フレックスタイム勤務
育児参加のための特別休暇
時間外勤務の免除・軽減
子の看病休暇

介護休業
介護短時間勤務
両立支援制度

介護フレックスタイム勤務
時間外勤務の免除・制限
介護休暇
失効積立休暇

復職者面談

介護 セミナー

職場復帰準備 セミナー

リターンエントリー制度（復職登録制度）

育 ボス研修（子育て中の部下を持つ上司向けセミナー）

研修・
サポート

高年齢者雇用継続制度

リターンエントリー制度（復職登録制度）• 定期健康診断に加え、外部専門事業者によるカウンセリン
グを導入し、心身の健康をサポートするなど、職員の健康に配慮した経営④働き方改革・人材の多様化• 女性の活躍を推進するべく、採用人数の確保に加え、女性
管理職の登用についても目標を設定し実施（注）女性管理職比率：女性の管理職者を2018年度末までに、2014年4月1日比で50％程度増加、2020年度末には管理職に占める女性割合を5% とする⑤安心できる職場環境づくり

業務見直しによる生産性向上やワーク・ライフ・バランスへ安心できる職場環境づくりにも積極的に取り組みます。

の配慮、多様な人材が集まり活躍できる仕組み作りなど、働• 障害者雇用を積極的に進め、多様な人材が働ける職場環

き方改革を絶え間なく続けます。

• 生産性向上のため業務改革本部を設置• 育児・介護等にかかる就業・休暇制度の充実（フレックス
タイム制や育児参加休暇制度の導入）• 女性管理職育成を目的としたキャリア研修、出産・育児支援を支える管理職育成を目的とした育 ボス研修、働き

境を整備• セクシュアルハラスメント及びパワーハラスメントの防止に関して、周知徹底を図るとともに、相談窓口を設置• 人権問題に関する理解を深めるための人権研修のほか、
コンプライアンス研修、情報 セキュリティ研修などを義務づけ、モラルの向上に注力

方改革を目的とした職場復帰準備セミナーの開催を実施
統合報告書 201749

DBJ グループの 戦 略

基盤戦略

知的資本

ビジョン

調査研究・審査・リスク管理など付加価値の源泉となる「ナレッジ」の強化に加え、プロセス・ICT システムや組
織・体制など「仕組み」としての強さを構築します。

基本方針① ナレッジ② プロセス等「産業」を軸にした調査・研究・審査・リスク管理をビジネス

お客様のニーズに迅速かつ適切に対応するため、顧客視モデルの差別化に必要な「中核業務」として位置付け、能力点での各種業務プロセスの透明化・簡素化を徹底し、加えてを粘り強く高めます。

ICT 投資も含めて業務改善を推進します。

知的資本の価値向上に向けた具体的な取り組み① ナレッジ
産業調査

ナブルな経済社会の構築に向けた研究活動を推進してい2017 年 4月より産業調査本部を設置し、産業調査部とます。その成果は、DBJ グループの業務運営に活かされるとサステナビリティ企画部（旧環境・CSR 部）を傘下に配置。

ともに、広く社会に共有され、経済価値と社会価値の両立に

各産業のお客様に対して、業種知見のみならず、ESG の観点貢献しています。時代を先取りした問題意識と、中立的かつも含めたナレッジソリューションを提供します。

信頼性の高いアウトプットは学界からも高く評価され、産学設備投資研究所

官のナレッジの結節点として広く認知されています。近年も戦後の高度成長を理論的に支えた下村治博士を初代所長

サステナビリティに関する新研究会の創設、国際的な学術出に迎え1964年に設立された設備投資研究所は、DBJ 職員と版社 Springer からの研究書の刊行開始、海外の学術誌や大学など外部有識者との連携・協働による知的資本創造のシンクタンクと連携した国際学術会議の開催など、知的資本場を形成し、「アカデミックかつリベラル」な立場から、サステ

創造の場はますます広がっています。

50

統合報告書 2017

審査

② プロセス等

投融資一体や危機対応など、リスクの高い業務に向き合い

業務プロセス

つつ、持続可能性をもって DBJ グループの役割を果たして2016年度に業務改革本部を設置し、お客様への付加価値いくためには、経済・産業の調査力に加え、「企業や事業ををより高める観点から、働き方改革、会議体運営の合理化や見る目」、すなわち優れた審査力が不可欠になります。金融

意思決定プロセスの見直しなど、生産性を高める各種取り組機関にとって最大の差別化要素とも言えるこの知的資本のみを推進しています。

価値を高めるため、入社直後の財務分析研修をはじめとする基幹系システム再構築

各種研修 プログラムに加え、投融資の現場における経験の蓄積・共有を進め、「審査力の DBJ」として社会の課題に応え

現在、融資系や決裁系を含む基幹業務システムの再構築
プロジェクトを進めています。

て参ります。

取り組み事例
事例 1

経済・産業動向調査

事例 2

設備投資計画調査

国内外のマクロ経済・金融動向の分析のほか、産業界とDBJ の「 設 備 投 資 計 画 調 査 」は、1956 年 以 来 60 年の幅広い接点を活かした内外市場の動向、最新の技術開以上の歴史を持ち、企業の国内設備投資動向に加えて、発・国際競争などの業界に関する多様な調査・研究を行い、海外での設備投資や研究開発投資などについても調査し成果をレポート発信などで、投融資部店や顧客に還元してています。調査結果は、国の経済運営や企業経営、あるいいます。

は研究機関や大学における研究・教育など様々な場面で航空宇宙産業、IoT、インダストリー4.0関連の調査活動活用されています。

直近では、グループに蓄積された航空宇宙産業にかか2016年度設備投資計画調査、60周年記念シンポジウム

る知見を集約したレポートにより、成長分野として期待さ

2016年度の調査では、企業行動に関する意識調査をれる航空宇宙産業の最新動向をフォローしました。また、実施し、国内での有形固定資産投資のほか、海外有形固

最新の IoT 動向やインダストリー4.0に関して現地調査を

定資産投資や研究開発、M&A、人的投資などを含めた行い、ディスカッションや勉強会・講演活動を通じて、お客「広義の投資」をテーマに分析を行いました。予算を固定

様をはじめ広く社会と共有しています。2017年5月には、的に捉えず、投資や企業買収を機動的に使い分ける現在セクター担当のアナリストが一同に集い定期的に産業の企業行動に対応した新しい試みです。調査結果を踏ま動向報告や業種分析等産業部門全体を俯瞰する情報共

え、DBJ の経営層と企業経営層が直接意見交換を行い、有プラットフォーム「セクター横断会議」を新たに創設し、得られた成果は次回以降の調査に反映されます。

業種担当やラインを超えた情報の共有・連携を強化して2016年9月16日には、この「広義の投資」をテーマに

います。

（株）
日本経済新聞社との共催で、DBJ 設備投資計画調査

各種レポートは60周年記念シンポジウム「みらい投資が変える日本経済」

ＤＢＪのウェブサイトにを開催しました。

掲載しています。

統合報告書 201751

DBJ グループの 戦 略

基盤戦略

関係資本

ビジョン

ネットワークやブランドの価値を高め、様々なプレイヤーとの「協働」による価値創造を目指します。

基本方針① ネットワーク・リレーション

DBJ グループは、従来からお客様、金融機関、投資家、官

お客様

地域

庁・地方自治体などとの情報交流や利害調整を通じ、多方面
でのネットワークを構築してきました。経済・社会が抱える課題の抽出や、投融資等の業務を行ううえでも、こうしたネットワークを活かし、DBJ グループならではの取り組みを

DBJ

大学・研究機関

金融機関

グループ

実現します。

官庁・②ブランド・レピュテーション
お客様に、DBJ グループのサービスを訴求するうえで、

地方自治体

投資家

レピュテーション維持やブランド価値の向上を目指します。

関係資本の価値向上に向けた具体的な取り組み
地域金融機関ならず、シンジケート・ローンなどの運用商品のご紹介や、協

自己信用調達の一環として、地域金融機関からの借入を働ファンドの設立など、そのリレーション・ネットワークは深2007年度より開始しました。現在では資金調達の関係のみ

化・多様化しています。また、地域創生への取り組みの一環

52

統合報告書 2017

として、地銀 M&A ネットワーク（2017年3月末時点加盟機関

アカデミー」は、11大学から各分野を代表する20名の外部

数：75機関）を通じた地域企業に対する M&A 機会の創出、ア講師の協力を得ており、10年間で社外から受け入れた研修

ジア金融支援 センター（2017年3月末時点加盟機関数：67

生はのべ550名に上ります。

機関）を通じた地域企業のアジア進出を支援する地域金融機
関向け現地情報提供等を実施しています。さらに、地域におiHub（innovation Hub）

けるリスクマネー供給の取り組みとして、地域金融機関等と一般財団法人日本経済研究所とともに、「MOT（Manage-

ともに計20ファンドを組成するとともに、近時では、海外 PE」
ment of Technology）研修」及び「iHub（innovation Hub）

ファンド投資プログラムにおいて、地域と金融機関6機関ととの活動を展開しています。中立的な立場や広範なネット

もに海外 PE ファンドへの共同投資を実施しており、地域金融

ワークを活かして、理論的かつイノベーティブに社会的課題

機関に対する多様な投資機会を創出することで、資金循環のをビジネスで解決することを目指しています。

促進に貢献しています。

官庁・地方自治体
地域課題解決に向け、地方自治体や地域金融機関などを対象に PPP / PFI 大学校・セミナー、国との協働による産官
学金地域プラットフォーム整備等の企画・運営を行い、リレー
ション先の裾野拡大や先進団体との関係を深めています。特に、PPP / PFI 大学校では、第5期において63自治体・125名の方（2017年3月末時点）に参加いただいています。また、公DBJ 女性起業 サポートセンター（DBJ-WEC）

有資産 マネジメントにかかるアドバイザリーや PPP / PFI

女性による新たな視点でのビジネスを、社会や経済に変革

プロジェクト形成支援等を通じて多数の地方自治体を支援をもたらす成長事業として育成するため、起業ノウハウやネッ

しています。

トワーク提供等の総合的なサポートを行っています。その一環として、毎年、女性経営者を対象としたビジネスプランコン

大学や研究機関

ペティションを実施しています。事業性や革新性に優れた新社会科学分野を中心に、国内外115大学・430名以上の学ビジネスに対し、最大1,000万円の事業奨励金を支給すると者ネットワークを有し、研究活動・人材育成に活かしています。

ともに、コンペティション終了後も外部専門家や起業経験者

早くからネットワークのグローバル化に取り組み、1991年と連携し、ビジネスプランの実現や成長・発展に向けた「事後に開始した外国人客員研究員制度では、これまでに米国、支援」を行っています。過去5回のコンペに対し累計1,800件

カナダ、英国、
ドイツ、デンマーク、シンガポール、マレーシア、を超えるご応募を頂き、女性起業家の裾野拡大を実現していタイ、中国、韓国、台湾、豪州、ニュージーランドから34名をます。

招聘しています。こうした幅広い関係資本を活用して、2016

女性起業 サポートセンターのウェブサイト

年度に開催したセミナーやカンファレンスでは、日本ほか6カ（https://www.jeri.or.jp/wec/）に掲載しています。

国・地域の20以上の大学から約50名の外部講師を招聘し、大学とは異なる研究交流の場として高く評価されています。
また、DBJ 職員や社外からの受入研修生を対象に高度な金融業務を担う人材育成の一環として行っている「DBJ 金融

統合報告書 2017

53

DBJ グループの 戦 略

基盤戦略

社会資本

ビジョン

DBJ グループを含む社会全体が拠って 立 つ 社 会 資 本 の 発 展 ととも に、グループの事業や企業価値のサステナ
ブルな成長を実現します。

基本方針

DBJ グループは、社会資本を「市場経済の基盤を支える
社会全体にとっての共通の財産」と定義し，その価値拡大を社会資本① 自然環境

持続可能な社会の実現に向けた基礎条件として捉えています。具体的には、以下の通り、①自然環境、②社会的イン

内容

森林、山川、湖沼、環境格付融資土壌、大気

DBJ Green Building 認証

エネルギー／② 社会的インフラ

運輸・交通／

ストラクチャー

都市インフラフラストラクチャー、③制度資本、の観点から、様々な特色

産業のバリューチェーン

ある取り組みを推進しています。
③ 制度資本

取り組みの事例

インフラ・産業向け
投融資

BCM 格付融資

金融システムの安定、危機対応業務金融市場の発展・

リスクマネー供給

活性化

SRI 債発行

社会資本の価値向上に向けた具体的な取り組み
先にご紹介したインフラ・産業向けの投融資や、法定業務取り組みを評価する「健康経営格付融資」を2012年に開始としての危機対応業務・特定投資業務を通じた持続可能な社

しています。評価認証型融資の評価内容（スクリーニング

会への貢献に加えて、以下の独自の取り組みを行っています。

シート）は、公的機関、専門家、
トップランナー企業との対話を踏まえ作成しており、世界の最新課題や潮流を踏まえ、DBJ 評価認証型融資
DBJ は、40年以上にわたる環境対策事業に対する3兆円

外部有識者により構成されるアドバイザー委員会での審議を経て、毎年見直しています。

以上の投融資実績により培った知見をもとに、2004年に世
環境格付界で初めて環境格付融資を開始しました。これは、DBJ が独（環境リスク）

自に開発したスクリーニングシステムにより、企業の環境経営度を評価して優れた企業を選定し、その評価に応じて融資条件を設定するという、「環境格付」の手法を導入した融資メ
ニューです。2006年には防災及び事業継続対策を評価する

BCM 格付

健康経営格付（事業継続リスク）（人的生産性リスク）

評価認証型融資実績「BCM 格付融資」を開始し、社会の重要インフラの防災対策（累計）

や災害復旧関連の融資に加え企業の総合的な危機管理対策

960件
1兆6,630億円を支援しています。また、自社従業員への健康配慮や働き方（2017年3月末時点）

改革を通じて企業の人的生産性向上を目指す健康経営の54

統合報告書 2017

DBJ 評価認証型融資実績の推移
（件数）

（億円）

150

20,000

（左軸）

環境格付

（右軸）

累計金額

BCM 格付

健康経営格付

120

3

28

30

45

44

55

53

32

16,000

48
90

60

30

0

（年度）

33

35

33

2004

2005

2006

2

5

4

36

36

2008

2009

13

27

42

44

12,000

8,000

64

5
11

1

61

46

46

51
4,000

27

2007

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

0

DBJ は、評価認証型融資を通じ、これまでのべ900を超えGreen Building 認証制度を通じた不動産業界におけるるお客様と対話を行い、お客様の ESG の取り組みを幅広く

サステナビリティの推進と ESG 投資を後押ししていきます。

支援し、サステナブルな企業活動を通じた自然資本や社会的※ GRESB： 2009年に欧州の主要な年金基金を中心に創設された不動産会社・

インフラストラクチャーの価値向上に貢献しています。
また、評価認証型融資の普及拡大により、企業とステーク

運用機関のサステナビリティ配慮を測るベンチマークであり、GRESB Advisory

Board は、GRESB の経営陣に対して戦略立案や商品展開等にかかる幅広い情報提供を行う諮問機関

ホルダーの対話や協調を促進し、中長期的な成長力を有する企業が評価される金融環境の整備に努めています。

DBJ 社会的責任投資債（SRI 債）
DBJ は、日本の発行体として初めて、2014年にグリーン

DBJ Green Building 認証
DBJ は、長年にわたる不動産向け

ボンドを発行し、2015 年からファイナンスで蓄積してきたノウハウ

はサステナビリティボンドを毎（2017年3月末時点）

及びネットワークを活かし、2011年

年発行しています。調達した

度 に「DBJ Green Building 認 証 」

資金は DBJ Green Building

2016年 5億ドル
2015年 3億 ユーロ
2014年 2.5億 ユーロ

制度を創設しました。環境・社会への認証物件数379件（2017年3月末時点）

SRI 債の発行実績

認証や環境格付融資を通じ、持続可能な社会の実現に寄与

配慮がなされた不動産（グリーンビ

して い ま す。2017 年 1 月 に は Green Bond Principles ※ル）について、環境性能に加えて、防災やコミュニティへの配のメンバーとして参加したほか、3 月に環境省が策定した

慮等を含む様々なステークホルダーへの対応を含めた総合「グリーンボンドガイドライン2017年版」の検討会に委員と的な評価に基づき、社会・経済に求められる不動産を評価・して参加するなど、SRI 債市場の発展に貢献しています。

認証し、その取り組みを支援しています。現在、一般財団法

今後も継続的な SRI 債の発行とイニシアティブへの積極的人日本不動産研究所と業務協力協定に基づき、オフィスビル、な参加により市場の拡大を後押しします。

ロジスティクス、商業施設版及びレジデンスの4つのプロパ※ Green Bond Principles： 国際資本市場協会（ICMA）及び投資家、発行体、

ティについての認証を行っています。また、2014年に日本で目指す自主的なガイドラインである「グリーンボンド原則」の年次更新、メンバー

証券会社のメンバーで構成され、グリーンボンド市場の透明性向上と情報公開を

初 め て Global Real Estate Sustainability Benchmark ※（以下「GRESB」という。）の投資家メンバーに参加し、2016間での情報共有、及び社会への情報発信等を行う団体

以上の取り組みの詳細は、DBJ のウェブサイトに掲載しています。

年には GRESB の Advisory Board に就任しました。DBJ は、
統合報告書 201755

DBJ グループの 戦 略

2016年度のトピックス

10月

2016年

「第2回 DBJ サステイナビリティボンド」の発行
世界経済フォーラムヤング・グローバル・リーダー年次総会

4月

にて「Invest in Japan 2030-2050」を開催

熊本地震における被災地域の復旧・復興支援への取り組み

12月

として「熊本地震復興支援室」を九州支店内に設置「責任投資原則（PRI）」

5月
ADFIAP の年次総会において橋本徹前社長が ADFIAP
Awards 2016の個人部門である「ADFIAP Distinguished
Person Award」を受賞に署名

日本最大級の環境展示会「エコプロダクツ2016」に出展（16年連続）「第2回社会的価値・資本創出型 M&A アワード」を表彰（株）
大賞： 静岡ガス
特別賞：社会医療法人財団石心会

6月「第5回 DBJ 女性新ビジネスプランコンペティション」の表彰式を開催2017年
7月「くまもと復興応援ファンド」を組成

1月
Green Bond Principles の発行体メンバーへの参加

8月
60周年目となる「設備投資計画調査（全国・地域別）」の調査結果を発表

9月

内閣官房まち・ひと・しごと創生本部事務局が認定する

Global Real Estate Sustainability Benchmark（GRESB）の Advisory Board へ就任「地方創生に資する金融機関等の『特徴的な取組事例』」で

DBJ 設備投資計画調査60周年記念シンポジウム「みらい投資が変える日本経済」を開催

56

統合報告書 2017

大臣表彰を受賞（以下の2件）• PPP・PFI ／公有資産 マネジメント分野の取組支援• 瀬戸内地域の観光産業活性化を企図した連携体制の構築

第 3 部 コーポレート・ガバナンス

58

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方61

社外取締役によるメッセージ62

内部統制基本方針
法令等遵守（コンプライアンス）態勢

63

顧客保護等管理基本方針
個人情報保護宣言
利益相反管理方針
日本版スチュワードシップ・コードへの対応

64

取締役、監査役及び執行役員

統合報告書 201757

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

DBJ は株式会社日本政策投資銀行法（DBJ 法）において、下記の通り、その目的を規定されています。

第一条
株式会社日本政策投資銀行（以下「会社」という。）は、（中略）長期の事業資金を必要とする者に対する資金供給の円滑化
及び金融機能の高度化に寄与することを目的とする株式会社とする。

上記目的の適切な遂行と、投融資一体などの特色を活か金融機関との適正な競争関係の確保に関する審議・評価、特したビジネスモデルに基づく事業活動を通じて、投入する定投資業務の政策目的との整合性を含む業務実績等の審有形・無形の経営資源の価値を高め、経済価値と社会価値の議・評価を受けています。

両立を目指すサステナビリティ経営を実現するべく、取締役

DBJ のコーポレート・ガバナンス体制一覧表

会・監査役（監査役会）設置会社としての通常の経営監督機能に加え、DBJ 独自のガバナンス機能を強化しています。
具体的には、2015年 DBJ 法改正において、業務を行うにあたって他の事業者との間の適正な競争関係を阻害することのないよう特に配 慮することが義 務 付けられたこと、
特定投資業務が創設されたことを踏まえ、取締役会の諮問機関として、社外有識者及び社外取締役により構成されるアドバイザリー・ボード、社外有識者により構成される特定投資業

取締役会・監査役（監査役会）

機関設計の形態

設置会社

10名

取締役の人数（2名）

うち、社外取締役の人数

13回

当事業年度の取締役会開催回数

5名

監査役の人数（3名）

うち、社外監査役の人数
当事業年度の監査役会開催回数

14回

執行役員制度の採用

有

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ

務 モニタリング・ボードを設置し、経営全般への助言や民間

DBJ のコーポレート・ガバナンス体制の概要
株主総会（参考）主務大臣の認可事項◦代表取締役及び監査役の選任等◦取締役の兼職◦定款の変更◦剰余金の処分◦合併・会社分割・解散の決議◦事業計画、償還計画、資金調達に関する基本方針 等

監査役／監査役会
報告

業務監査委員会
取締役会

会計監査人

報酬委員会

連携
報告

人事評価委員会

監査部

アドバイザリー・ボード
経営会議

監査

特定投資業務 モニタリング・ボード

決定機関
審議機関

ALM・リスク
管理委員会

業務部門
各子会社

58

統合報告書 2017

一般リスク
管理委員会

投融資決定
委員会

新業務等
審査会

投融資
審議会

サステナビ
リティ委員会
（新設）

基幹業務
システム
再構築委員会

監査監査役会及び監査役
監査役会は5名の監査役で構成され、会社法の規定に基づき、半数以上（3名）
は社外監査役です。なお、常勤監査役

会及び監査役は、監査方針及び監査計画に基づき、取締役の職務の執行を監査しています。

は3名で、うち1名は社外監査役です。社外監査役を含む監

監査役は、取締役会その他の重要な会議に出席するとと査役の職務を補助するために、監査役会の指揮のもとに、監もに、取締役等からの業務執行状況等の聴取、重要書類の査役室を設置し、専任のスタッフを配属しています。監査役

閲覧、支店の往査等を行っています。

取締役会の諮問機関

DBJ の企業目的とサステナビリティ経営の追求のため、アドバイザリー・ボード

経営における透明性の確保・外部有識者の知見反映の観点

DBJ は、2008年10月に株式会社として設立されて以来、から取締役会の諮問機関として、下記の委員会を設置して経営全般に対する助言等を行う、経営会議の諮問機関としています。

アドバイザリー・ボードを設置してきました。2015年 DBJ 法
改正において、当分の間、DBJ に対し、その業務を行うにあ

業務監査委員会

たって他の事業者との間の適正な競争関係を阻害する

取締役会より内部監査に関する重要事項を決定及び審議ことのないよう特に配慮することが義務付けられたことから、する権限を委任される機関として業務監査委員会を設置して同 ボードをあらためて取締役会の諮問機関として位置づけ、います。なお、2016年度においては、2回開催しています。

民間金融機関との適正な競争関係の確保に関しても従来にも増して重要な事柄として審議・評価を受けることとしていま

報酬委員会
報酬に関する透明性、客観性を確保する観点から、社外取締役を含む取締役からなる報酬委員会を設置し、DBJ にす。なお、2016年度においては2回開催しています。同ボー
ドは産業、インフラ、地域、金融などからの社外有識者と社外取締役により構成されています。

ふさわしい役員報酬制度の在り方等について検討を行っています。

社外有識者（五十音順、敬称略）
秋池 玲子（株式会社ボストン・コンサルティング・グループ
シニア・パートナー・アンド・マネージング・ディレクター）

人事評価委員会
社外取締役を含む外部有識者からなる人事評価委員会を設置し、取締役及び監査役の選任等にかかる人事案の評価を行っています。

奥 正之（株式会社三井住友フィナンシャルグループ名誉顧問）
釡 和明（株式会社 IHI 相談役）
中西 勝則（株式会社静岡銀行代表取締役会長）
根津 嘉澄（東武鉄道株式会社代表取締役社長）（注）橘・フクシマ・咲江（G&S Global Advisors Inc. 代表取締役社長）は2017年

6月29日付でアドバイザリー・ボード委員を退任し、同日付で秋池 玲子が就任し
ています。

社外取締役
三村 明夫（新日鐵住金株式会社相談役名誉会長）
植田 和男（共立女子大学新学部設置準備室長兼国際学部教授）

統合報告書 201759

コーポレート・ガバナンス

特定投資業務 モニタリング・ボード

定期的に意見交換会を実施しています。2016年度はそれぞ2015年 DBJ 法改正において措置された特定投資業務にれ2回（計6回）実施しました。そこでなされた議論や意見のつき、対象案件ごとに政策目的との整合性を含む業務の内容等はアドバイザリー・ボード、特定投資業務モニタリング・

実績や、民業の補完・奨励及び適正な競争関係の確保等の状ボードにて報告・議論しています。

況について審議・評価を受けるため、特定投資業務モニタリン
グ・ボードを取締役会の諮問機関として設置しています。な

社外有識者（五十音順、敬称略）

お、2016年度においては、2回開催しています。同 ボードは

奥 正之（株式会社三井住友フィナンシャルグループ名誉顧問）

産業、インフラ、地域、金融などからの社外有識者により

髙木 伸（一般社団法人全国銀行協会副会長兼専務理事）構成されています。

中西 勝則（株式会社静岡銀行代表取締役会長）

なお、他の事業者との適正な競争関係の確保にかかる状

山内 孝（マツダ株式会社相談役）

況等を検証するため、全国銀行協会、全国地方銀行協会及横尾 敬介（公益社団法人経済同友会副代表幹事・専務理事）

び第二地方銀行協会（会員の民間金融機関を含む）との間で

渡 文明（JXTG ホールディングス株式会社名誉顧問）

経営会議
取締役会より業務執行の決定権限等を委任される機関として経営会議を設置しています。経営会議は、経営に関する重要事項を決定します。なお、2016年度においては、36回開催しています。
経営会議傘下の社内委員会等
名称

ALM・リスク管理委員会
一般リスク管理委員会

投融資決定委員会

役割

ポートフォリオのリスク管理及び ALM 運営に関する重要事項の決定及び審議
オペレーショナル・リスク管理、システムリスク管理、法令等遵守、反社会的勢力等への対応等、顧客保護等管理等に関する重要事項の決定及び審議
投融資案件及び投融資管理案件に関する決定及び審議ならびに海外業務の戦略及び運営・管理態勢に関する決定

新業務等審査会

新業務等の取り組みの開始に関する決定及び審議

投融資審議会

投融資案件の事前審議及びモニタリングならびに海外業務の戦略及び運営・管理態勢に関する事項の審議

サステナビリティ委員会

経済価値と社会価値の両立及びステークホルダーとの対話に関する事項の審議基幹業務システム再構築委員会

基幹業務システム再構築の取り組み方針に関する事項の審議

2017年度より、サステナビリティ基本方針（→ P12）に掲

主務大臣の認可事項

げる持続可能な社会の実現への貢献を一層進めるため、サ

DBJ 法により、DBJ は財務大臣の認可を受けなければな

ステナビリティ委員会を設置しました。ESG の観点なども踏らないものが規定されています。主な認可事項は以下の通まえた重要な社会課題を把握し、投融資や資産運用をはじめりです。

とする事業活動にその視点を組み込んで参ります。

• 代表取締役及び監査役の選任等、取締役の兼職• 定款の変更• 剰余金の処分、合併・会社分割・解散の決議、事業計画、償還計画、資金調達に関する基本方針

60

統合報告書 2017等

社外取締役によるメッセージ

三村 明夫

社外取締役

1963年 4月 富士製鐵株式會社入社
2000年 4月 新日本製鐵株式會社代表取締役副社長
2003年 4月 同社代表取締役社長
2008年 4月 同社代表取締役会長
2008年 10月 当行取締役（現職）2012年 10月 新日鐵住金株式会社取締役相談役
2013年 6月 新日鐵住金株式会社相談役
2013年 11月 新日鐵住金株式会社相談役名誉会長（現職）
東京商工会議所会頭（現職）
日本商工会議所会頭（現職）

第4次中期経営計画の実現に向けたコーポレート・ガバナンスの強化に向けて
DBJ が株式会社として新たなスタートを切った2008年

第三者視点でチェックする役割も果たしてきました。DBJより社外取締役の任を受け、現在は、外部有識者の知見のステークホルダーでもある産業、インフラ、地域、金融を経営に取り込む DBJ 独自のコーポレート・ガバナンス機の各分野からの有識者の知見を経営に適切に取り込んで関であるアドバイザリー・ボードの委員も務めさせていた

いくことは、変化の激しい経済・社会環境のなかで、DBJ

だいています。当 ボードは、民間金融機関との適正な競がその役割を適切に果たしていく上で不可欠だと考えて争関係の確保状況の審議・評価に加え、経済価値と社会います。今年度から始まった第4次中期経営計画の実現

価値の両立を果たそうとする DBJ の経営について、そのに向けて、引き続きその職責を果たして参ります。

方向性が適切であるか、ガバナンスが機能しているかなど、

植田 和男

社外取締役

1980年 7月 ブリティシュコロンビア大学経済学部助教授
1982年 4月 大阪大学経済学部助教授
1989年 4月 東京大学経済学部助教授
1993年 3月 同大学経済学部教授
1998年 4月 日本銀行政策委員会審議委員
2005年 4月 東京大学経済学部教授
2008年 10月 当行取締役（現職）2017年 4月 共立女子大学新学部設置準備室長兼国際学部教授（現職）
東京大学金融教育研究センター センター長（現職）

サステナビリティ経営の推進に向けたコーポレート・ガバナンスの強化に向けて
昨今の持続可能な社会の実現のために企業に求められ中長期的な観点から行われるべきで、それを支える DBJている姿勢や取り組みについて、DBJ はその出自から、のコーポレート・ガバナンス体制としてモニタリング・ボー

所与のこととして取り組んできました。企業の ESG 等のドとアドバイザリー・ボードがあり、私はその後者の委員と取り組みを金融面から促進する評価認証型融資制度など

して社外有識者とともに経営全般に対する助言等を行っ時代の先を見据えた金融プラットフォームの構築や、民間ています。

金融機関との補完関係による特定投資業務を通じたリス

DBJ が目指すサステナビリティ経営、社会の持続可能クマネーの供給などはその取り組みの代表例です。こうな発展に向けてしっかりとその職責を果たして参ります。

した DBJ の取り組みは引き続き、社会・経済の発展という統合報告書 201761

コーポレート・ガバナンス

内部統制基本方針

内部監査の実施

DBJ は、業務の健全性を確保するために下記の通り、内部

DBJ は、執行部門から独立した取締役社長直属の部署と管理態勢を構築しています。また業務全般について会計検して監査部を設置し、業務運営全般にかかる法令等遵守、査院、財務省、金融庁等の検査が行われています。

リスク管理を含む内部管理態勢の適切性・有効性について検証を行い、その評価及び改善のための提言を実施してい内部統制システムの整備状況

ます。監査計画、監査報告等の内部監査に関する重要事項

DBJ は、会社法に基づき業務の適正を確保するためのについては、業務監査委員会で審議決定され、取締役会に報体制（内部統制システム）を「内部統制基本方針」として取締告される仕組みとなっています。なお、2017年6月末時点の役会において定めています。具体的には、法令等遵守態勢、監査部の人員は21名です。

リスク管理態勢、内部監査態勢等を DBJ の経営上重要な課題として位置づけ、各規程類の制定、担当部署の設置その他態勢の整備を行っています。
「内部統制基本方針」の全文については、会計監査の実施

DBJ は、会計監査人として有限責任監査法人トーマツと監査契約を締結し、会計監査を受けています。

DBJ ウェブサイトも併せてご覧ください。

三様監査

DBJ では、監査役、監査部及び会計監査人は、定期的ない
し必要に応じて意見・情報交換を行い、有効かつ適切な監査を行うための連携に努めています。

法令等遵守（コンプライアンス）態勢
法令等遵守が DBJ の経営における最重要課題のひとつで② 役職員は、業務の適法性及び適切性に関して DBJ が国民あることを認識し、役職員の職務の執行が法令及び定款に適に対する説明責任を有することを十分自覚して、業務を行合することを確保するための基本方針として、企業理念、法わなければならない。

令等遵守基本方針及び法令等の遵守に関する規程を定めています。DBJ ではこうした法令等遵守に関する基本規程のほ③ DBJ は、反社会的勢力に対しては断固とした態度で臨み、か、コンプライアンスマニュアル、コンプライアンスプログラ

警察等関係機関とも連携して一切の関係を遮断する。

ムの制定・行内周知を通じて、以下の概要にて法令等遵守の徹底に取り組んでいます。

法令等遵守

DBJ では、法令等の遵守に関連する事項の企画・立案及び法令等の遵守に関する方針

DBJ では、法令等の遵守に関する規程において法令等の遵守に関する方針を、以下の通り定めています。

法令等の遵守の総合調整を行う統括 セクションとして法務・コンプライアンス部を設置しています。また、法令等遵守に関する決定及び審議機関として一般リスク管理委員会を設置し、法令等遵守の実践状況の把握や行内体制の改善等に① 役職員は、DBJ の社会的使命及び銀行の公の責任を深くついて決定及び審議をしています。具体的な取り組みとして自覚し、かつ個々の違法行為及び不正な業務が DBJ 全体

は、法令等に違反する行為を早期に発見し解決すること等をの信用の失墜を招き、DBJ 法に定める DBJ の目的の履行目的とした内部通報制度「コンプライアンス・ホットライン」に多大な支障を来すことを十分認識し、常に法令等を遵守の設立、利益相反管理に関する基本方針として「利益相反管した適切な業務を行わなければならない。

理規程」の策定と体制整備などを実施しています。

62

統合報告書 2017

顧客保護等管理基本方針、個人情報保護宣言、利益相反管理方針

DBJ は、顧客保護等管理態勢及び個人情報保護態勢のいを行うことを宣言しています。

整備・確立が、金融機関の業務利用者の保護及び利便性のまた、DBJ は、金融商品取引法上の登録金融機関として、向上の観点のみならず、DBJ の業務の健全性及び適切性の同法及び金融商品取引業等に関する内閣府令により策定を観点から極めて重要であると考えています。そのため、法令求められている利益相反管理に関する実施の方針を策定し、等を厳格に遵守し、お客様の利益の保護及び利便性向上のその概要を公表しています。

ために、「顧客保護等管理基本方針」を定め、さらにこれに基づいた内部規程を策定しています。またこれらについて、説明会等により行内の周知を図っています。

「顧客保護等管理基本方針」、「個人情報保護宣言」、「利益相反管理方針」については、

DBJ ウェブサイトも併せてご覧ください。

また、「個人情報保護宣言」を制定・公表し、適切な取り扱

日本版スチュワードシップ・コードへの対応「『責任ある機関投資家』の諸原則
DBJ は、2014年8月、環境等を深く理解したうえで、経営陣の意向も踏まえつつ、（日本版 スチュワードシップ・コード）」（ 以下「本 コード」）を長期の戦略等について投資先企業と共有することはもち受け入れることを表明しました。本 コードにおいて、スチュ

ろん、投資後においても、DBJ が有するネットワーク、情報力、

ワードシップ責任とは、投資先企業やその事業環境等に関す調査力、金融技術力等を活用して、課題に即したトータル

る深い理解に基づく建設的な「目的を持った対話」（エンゲー

ソリューションを提供し、投資先企業と対話しながら、そのジメント）などを通じて、投資先企業の企業価値の向上や長期的な発展、企業価値の長期的な最大化を実現する取り

持続的成長を促すことにより、顧客・受益者の中長期的な投組みを進めています。

資リターンの拡大を図ることを意味するとされています。

DBJ は、事業の「選択と集中」や成長戦略の実現に加えて、DBJ は、本 コードの精神が、従前より行っている DBJ の投資業務と親和性が高いものと考え、良質なリスクマネーとコーポレート・ガバナンスに対する要請も強まるなか、エクイ

ナレッジの提供を通じて、多様な金融 プレーヤーとともにティが持つ意味の重要性が高まっているとの認識のもと、円滑な金融資本市場を形成する観点から、機関投資家が適

従前より、エクイティ投資を通じて、お客様である投資先企業

切にスチュワードシップ責任を果たすにあたり有用と考えらが持つ社会的責任にも着目しながら、長期的な発展を支援しれる諸原則を定める本コードの趣旨に賛同しています。

てきました。投資実行時において、投資先企業やその事業統合報告書 201763

コーポレート・ガバナンス

取締役、監査役及び執行役員（2017年6月末時点）

取締役
代表取締役社長

取締役常務執行役員

柳 正憲

富井 聡

1974年 日本開発銀行入行
2015年 当行代表取締役社長

企業ファイナンス部、
企業投資部担当

1985年 日本開発銀行入行
2015年 当行取締役常務執行役員

代表取締役副社長

取締役常務執行役員

木下 康司

福田 健吉

1979年 大蔵省入省
2015年 当行代表取締役副社長

審査部、経理部、産業調査部担当

1983年 日本開発銀行入行
2016年 当行取締役常務執行役員

代表取締役副社長

取締役常務執行役員

渡辺 一

成田 耕二

1981年 日本開発銀行入行
2015年 当行代表取締役副社長

財務部、シンジケーション・クレジット業務部、サステナビリティ企画部担当

1987年 大蔵省入省
2017年 当行取締役常務執行役員

取締役常務執行役員

社外取締役

菊池 伸

三村 明夫

経営企画部、情報企画部、

新日鐵住金株式会社相談役名誉会長、管理部担当

東京商工会議所会頭、1984年 日本開発銀行入行
2015年 当行取締役常務執行役員

日本商工会議所会頭

2008年 当行取締役

取締役常務執行役員

社外取締役

大石 英生

植田 和男

業務企画部、金融法人部、共立女子大学新学部設置準備室長兼国際統括部、設備投資研究所担当

国際学部教授、1985年 日本開発銀行入行
2015年 当行取締役常務執行役員

センター長

東京大学金融教育研究 センター

2008年 当行取締役

64

統合報告書 2017

監査役

執行役員（取締役兼務者を除く）

常勤監査役

常務執行役員

執行役員

藏重 敦

廣實 郁郎

相澤 雅文

1986年 日本開発銀行入行
2017年 当行常勤監査役

企業金融第5部担当

金融法人担当常務執行役員

執行役員

関根

桐山 毅

久修

企業金融第6部、企業投資部長北海道支店、東北支店、新潟支店担当常勤監査役

常務執行役員栗原 美津枝海津 尚夫

1987年 日本開発銀行入行
2015年 当行常勤監査役

執行役員

杉元 宣文
経営企画部長

リスク統括部、
法務・コンプライアンス部担当

執行役員

清水 博
業務企画部長

常務執行役員穴山 眞
企業金融第1部、企業金融第2部担当

執行役員

瀬川 隆盛
内部監査担当常勤監査役（社外）

常務執行役員

坪井 達也

地下 誠二

1978年 住友信託銀行株式会社入社
2009年 同社監査役
2013年 株式会社三井住友トラスト
基礎研究所代表取締役社長

地域企画部、

執行役員

村上 努

ストラクチャードファイナンス部、

人事部長

北陸支店、東海支店、九州支店、南九州支店担当

2014年 当行常勤監査役
常務執行役員

執行役員

竹 ケ原 啓介

篠部 武嗣
企業金融第4部担当

産業調査本部副本部長兼経営企画部
サステナビリティ経営室長

社外監査役

伊藤 眞
長島・大野・常松法律事務所顧問
日本大学大学院法務研究科客員教授

2008年 当行監査役

常務執行役員池田 良直
関西支店、中国支店、四国支店担当常務執行役員津田 雅之
都市開発部、
アセットファイナンス部、社外監査役

企業金融第3部担当

八田 進二
青山学院大学大学院※ 男性14名

会計プロフェッション研究科教授※ 社外取締役又は社外監査役を選任するための独立性に関する基準又は方針につ2008年 当行監査役

女性1名（取締役・監査役のうち女性の比率6.7%）

いて、該当事項はありません。
※ 社外取締役である三村明夫氏は新日鐵住金株式会社の相談役名誉会長ですが、DBJ との間に特別な利害関係はありません。なお、DBJ は、新日鐵住金株式会
社との通常の営業取引があります。その他の社外取締役及び社外監査役と、DBJ との間に特別な利害関係はありません。
※ DBJ は、社外取締役及び社外監査役との間で、会社法第427条第1項の規定に基づき責任限定契約を締結しています。

統合報告書 201765

第 4 部 リスク管理

66

統合報告書 201767

リスク管理態勢67

統合リスク管理70

事業継続への取り組み

リスク管理態勢

DBJ では、経営の健全性を確保するため、リスク管理を

ALM・リスク管理委員会及び一般リスク管理委員会は、取行っています。具体的には、管理すべきリスクを特定・評価

締役会の定めた統合的なリスク管理に関する基本方針に基したうえで、リスクカテゴリーごとに担当する管理部門を明確

づき、各リスクについての重要事項の審議及び定期的なモ化し、リスク統括部を統括部門として、必要なリスク管理態勢

ニタリング等を行っています。

を構築しています。

ALM・リスク管理態勢の概要

社長

審査部

経営会議
投融資部店

リスク統括部

ALM・リスク管理委員会

財務部

統合リスク管理
リスク統括部では、統合リスク及び各リスクについて計量量を一定の目標水準にコントロールしています。また、経営化に取り組んでいます。経営会議が業務計画やストレステス

企画部は、RAROC 等のリスク・リターン計測の取り組みをトの結果等を勘案して定めたリスクガイドラインに基づき、リ開始しています。

スク統括部は、統合リスク量や各リスクカテゴリーのリスク① 信用リスク管理
信用リスクとは、与信先の財務状況の悪化等により、資産措置に関する法律」（平成10年法律第132号）の対象ではあの価値が減少ないし消失し、損失を被るリスクをいいます。

りませんが、金融庁の「金融検査 マニュアル」等に準拠した

DBJ では、コーポレートローンに加えてノンリコースローン「自己査定基準」に則り、自主的に資産の自己査定を実施し、等による与信を行っており、信用リスクの取得は収益の源泉

信用リスクの適時かつ適切な把握に努めています。
「資産自として最重要なリスクカテゴリーの一つと位置づけ、個別案

己査定」の結果は監査法人の監査を受けるほか経営陣に報件の与信管理及び銀行全体としてのポートフォリオ管理を

告され、信用リスクや与信額の限度に応じた債務者のモニタ行っています。

リングに活用されています。

DBJ では、個別案件の審査・与信管理にあたり、投融資部
ⅰ 個別案件の与信管理

DBJ は、投融資にあたっては、事業主体のプロジェクト遂行能力や、プロジェクトの採算性などを中立・公平な立場から審査しているほか、債務者格付制度を設けています。また「銀行法」及び「金融機能の再生のための緊急
DBJ は、店と審査部署にて、相互に牽制が働く態勢としています。
また、投融資決定委員会を開催し、個別案件の管理・運営
における重要事項を審議しています。
これらの相互牽制機能により、適切な与信運営を実施する
管理態勢を構築しています。

統合報告書 201767

リスク管 理・債務者格付制度

・資産自己査定制度

DBJ の債務者格付は、取引先等の信用状況を把握する方

資産自己査定とは、債務者格付と対応する債務者区分

法として、「評点格付」と「債務者区分」を統合した信用度の及び担保・保証等の状況をもとに、回収の危険性、または価尺度を用いて実施しています。

値の毀損の危険性の度合いに応じて資産の分類を行うこと「評点格付」とは、業種横断的な指標・評価項目を選択し、であり、適時かつ適切な償却・引当等を実施するためのもの

取引先等の信用力を定量・定性の両面からスコアリングにです。

より評価するものです。一方、「債務者区分」とは、一定の抽出事由に該当した債務者について、実態的な財務内容、資金繰
り、債務返済の履行状況等により、その返済能力等を総合的に判断するものです。
債務者格付区分表
債務者区分

債務者格付

正常先

1〜8格

要注意先

9〜11格

要管理先

12格

破綻懸念先

13格

実質破綻先

14格

定義

金融再生法開示債権区分

業況は良好であり、かつ、財務内容にも特段問題がないと認められる債務者。
業況が低調ないし不安定な債務者または財務内容に問題がある債務者など、
要注意先のうち、当該債務者の債権の全部または一部が要管理債権である債務者。
現状、経営破綻の状況にはないが、経営難の状態にあり、経営改善計画などの進捗状況が芳しくなく、今後、経営破綻に陥る可能性が大きいと認められる債務者。

15格

要管理債権
危険債権

法的・形式的な経営破綻の事実は発生していないものの、深刻な経営難の状態にあり、再建の見通しがない状況にあると認められるなど実質的に経営破綻に陥っている債務者。
法的・形式的な経営破綻の事実が発生している債務者。

破綻先

正常債権

今後の管理に注意を要する債務者。

具体的には、破産、清算、会社整理、会社更生、民事再生、手形交換所の破産更生債権及びこれらに準ずる債権

取引停止処分等の事由により経営破綻に陥っている債務者。

ⅱ ポートフォリオ管理
ポートフォリオ管理については、債務者格付等を基礎に統計分析を行い、与信ポートフォリオ全体が内包する信用リから EL の額を差し引いた非期待損失（UL：UnexpectedLoss）によって把握され、EL と UL の計測結果を ALM・リス
ク管理委員会に報告しています。

スク量を計測しています。信用リスク量は、一定の与信期間

こうしたモニタリングや対応方針の検討を通じて、リスクのに発生すると予想される損失額の平均値である期待損失制御及びリスク・リターンの改善について鋭意検討を進めて（EL：Expected Loss）と、一定の確率で生じ得る最大損失います。

② 投資リスク
投資リスクは、投資先の財務状況の悪化、または市場環境

個別案件管理では、信用リスク管理に準じた審査・投資の変化等により、資産の経済価値が減少ないし消失する結果、管理に加え、投資対象区分に応じた目標リターンに基づく損失を被るリスクをいいます。DBJ では、企業、ファンド、

投資判断、並びに定期的なモニタリングを実施しています。

インフラ、不動産などに対して未上場を中心としたメザニン・

ポートフォリオ管理では、投資対象区分や回収方法の差異にエクイティなどに投資を行っており、当行の収益の源泉と着目し、信用リスク計測または市場リスク計測の方法を応用して最重要なリスクカテゴリーの一つと位置づけ、個別案件

したリスクの計量化を行っています。

の投資決定・管理及び銀行全体としてのポートフォリオ管理を実施しています。

68

統合報告書 2017

③ 市場リスク

DBJ では、市場リスク管理として、金利リスクと為替リス

ⅱ 為替リスク

クを主な管理対象としています。DBJ では、市場リスクを投為替リスクとは、外貨建資産・負債についてネットベース

融資業務に付随する受動的なリスクと位置づけており、以下

で資産超または負債超ポジションとなっていた場合に、為替の通り管理しています。なお、特定取引（トレーディング）業務

レートが変動することにより損失が発生するリスクです。DBJを行っていませんので、同業務に付随するリスクはありません。

の為替リスクは外貨建投融資及び外貨建債券発行等により発生しますが、外貨建資産・負債のネットベースのポジション

ⅰ 金利リスク
金利リスクとは、金利の変動にともない損失を被るリスクについては為替スワップ取引等により為替リスクを抑制しています。

のことで、資産と負債の金利または期間のミスマッチが存在しているなかで金利が変動することにより、利益が低下ない
しは損失を被るリスクです。

なお、これらのスワップ取引等にともなうカウンターパー
ティリスクについては、取り組み相手の信用力を常時把握しDBJ では、VaR（Value at Risk）、金利感応度分析（Basis

たうえで限度枠の設定により管理しており、また中央清算機

Point Value）等多面的な指標によるモニタリングを行うとと関の利用及び相対の CSA（Credit Support Annex）に基づ

もに、経営会議で定めた ALM 方針に基づき、金利リスク及びく証拠金の授受によるリスク管理を図っています。

資金流動性リスクを適切にコントロールすることを通じて、全体の金利収支や経済価値の最適化を図る経常資産負債の総合管理を実施しています。なお、金利リスクのコントロールに関連し、金利 スワップ取引等を一部行っています。

④ 流動性リスク
流動性リスクには、運用と調達の期間のミスマッチや予期

また、不測の短期資金繰り状況等に備え、資金繰りの逼迫

せぬ資金の流出により、必要な資金確保が困難になる、また度合いに応じて適切な対応策（コンティンジェンシー・プラン）

は通常よりも著しく不利な条件での資金調達を余儀なくされをあらかじめ定めています。

ることにより損失を被るリスク（資金流動性リスク）と、市場

さらに、日銀決済の RTGS
（Real Time Gross Settlement：の混乱等により市場において取引ができなくなったり、通常

1取引ごとに即時に決済を行う方式）を活用して営業時間中よりも著しく不利な価格での取引を余儀なくされることによの流動性を確保するとともに、決済状況について適切な管理

り損失を被るリスク（市場流動性リスク）があります。

を実施しています。

DBJ における資金調達は主に、預金をはじめとする短期資DBJ では、信用リスクのみならず、市場リスク・流動性リス

金ではなく、社債や長期借入金に加え、国の財政投融資計画

クについても、ALM・リスク管理委員会において審議を行っに基づく財政融資資金、政府保証債などの長期・安定的な資ています。

金に依拠しています。

⑤オペレーショナル・リスク管理

DBJ では、内部 プロセス・人・システムが不適切もしくは組みを通じて、リスクの削減と顕在化の防止に努めています。

機能しないこと、または外生的事象が生起することから生じ

オペレーショナル・リスク管理については、一般リスク管理

る損失にかかるリスクを、オペレーショナル・リスクと定義して委員会において審議を行います。

います。DBJ においては、リスク管理態勢の整備等の取り

統合報告書 201769

リスク管理オペレーショナル・リスク管理のうち、特に事務リスク管理及びシステムリスク管理については、以下の通りです。

ⅱ システムリスク管理
システムリスクとは、コンピュータシステムのダウンまたは誤作動などシステムの不備等にともない損失を被るリスク、

ⅰ 事務リスク管理

さらにコンピュータが不正に使用されることにより損失を事務リスクとは、役職員が正確な事務を怠る、あるいは被るリスクを指します。DBJ においては「システムリスク管理

事故・不正等を起こすことにより損失を被るリスクです。DBJ規程」に基づき、システムリスク管理を一元的に行うためにシにおいては、マニュアルの整備、事務手続きにおける相互

ステムリスク管理部門を設置し、情報システムの企画・開発、チェックの徹底、教育・研修の実施、システム化による事務作

運用及び利用の各局面におけるセキュリティスタンダードを

業負担の軽減等を通じ、事務リスクの削減と発生の防止に努定めることにより、全行的なシステムリスク管理態勢の充実、めています。

システムリスク管理業務の適切な遂行に努めています。

事業継続への取り組み

DBJ は、お客様や株主、役職員などのステークホルダーのまた、重要業務の継続・復旧にかかる方針を定めるにあたっ

利益を守り、また、社会的使命を果たすとの観点から、自然ては、地震や火災といった原因事象に応じて個別に対策を

災害（とりわけ大規模地震）、インフルエンザ等感染症の蔓延検討するのではなく、大規模災害等の場合における本支店の（パンデミック）、システム障害、停電などの様々な緊急①建物・設備、②役職員、③ システムといった重要な経営事態発生時に、重要業務の継続・早期復旧を図るため、事業リソースの被害状況に応じた対策を検討する手法を採って継続計画（BCP）
を策定しています。

います。

①事業継続のための対策
確実な事業継続を図るため、各種の対策を講じています。
ⅰシステムの堅牢性向上

ⅲ 指揮命令系統と権限委任

メインセンターで高度なセキュリティ水準を確保すると重要業務の継続にかかる意思決定を迅速・確実に実施してともに、万一 メインセンターが稼働できない場合に備え、いくため、災害対策委員会が設置された場合における指揮命

バックアップセンターを構築しています。

令系統と職務権限の代行順位を定めています。

ⅱ 重層的な通信手段の確保

ⅳ 初動対応及び重要業務の継続・復旧手順の明確化

夜間・休日における対応も含め、役職員の安否や参集の可

緊急時の初動対応や重要業務の継続・復旧について、あら否等を迅速に把握し、情報伝達を確実にするため、安否確認

かじめ業務単位で整理することで、混乱状態にあっても、システムを導入しているほか、主要拠点・要員に対しては関係部が迅速・確実に重要業務に対応できる態勢を確立して衛星電話等を配備することで、重層的な通信手段を確保して

います。

います。

② BCP の実効性維持・向上のための取り組み

BCP の実効性の維持・向上を図るべく、役職員向けに各種の研修や訓練を実施しています。また、訓練結果や最新の情報を踏まえた BCP の見直しについて、定期的に、また必要
70

統合報告書 2017に応じて随時、経営会議において検討し、PDCA サイクルを回すこととしています。

コーポレートデータ

72 沿革
73 大株主の状況
株式会社化以降の DBJ 法の変遷概要

74 組織体制
75 ESG 課題への取り組み
76 コラムDBJ とサステナビリティの関わり

統合報告書 201771

コーポレートデータ

沿革
日本開発銀行、北海道東北開発公庫、日本政策投資銀行
年

月

1951年

4月

事項

日本開発銀行（以下「開銀」）設立
開銀：大阪（現関西）、札幌（現北海道）、名古屋（現東海）、福岡（現九州）の各支店を開設

1952年
1956年

6月

北海道開発公庫設立

1957年

4月

北海道開発公庫、北海道東北開発公庫（以下「北東公庫」）に改組、札幌（現北海道）、仙台（現東北）の各支店を開設
開銀：高松支店（現四国支店）
を開設

1960年

開銀：広島（現中国）、金沢（現北陸）の各支店を開設

1961年
1962年

4月

開銀：ニューヨーク駐在員事務所を開設
開銀：鹿児島（1999年10月より南九州支店）、松江の各事務所を開設

1963年
1964年

7月

開銀：ロンドン駐在員事務所を開設

1972年

1月

北東公庫：新潟事務所（1989年7月より新潟支店）
を開設

1985年

6月

日本開発銀行法を改正

9月

1）出資機能を追加（研究開発、都市開発またはエネルギー利用等にかかる事業で政令で定めるもの）
2）研究開発資金融資機能を追加
開銀及び北東公庫：NTT 株売払収入を財源とする無利子貸付制度創設

1987年

開銀：大分、松山、岡山、富山の各事務所を開設

1989年

北東公庫：函館、青森の各事務所を開設
開銀：震災復旧融資開始

1995年

2月

1997年

9月 「特殊法人等の整理合理化について」閣議決定（開銀及び北東公庫を廃止し、新銀行に統合することが決定される）
1998年 12月

開銀及び北東公庫：金融環境対応融資開始（2000年度末までの時限的措置）

1999年

6月

日本政策投資銀行法（平成11年法律第73号）成立

10月

開銀と北東公庫の一切の権利・義務を承継し、日本政策投資銀行設立
地域振興整備公団及び環境事業団の融資業務を引き継ぐ釧路事務所、シンガポール駐在員事務所を開設

2002年

5月

日本政策投資銀行法を改正（金融庁による立入検査の導入を追加）

2005年 12月 「行政改革の重要方針」閣議決定
2006年

5月 「簡素で効率的な政府を実現するための行政改革の推進に関する法律」（平成18年法律第47号）成立
6月 「政策金融改革に係る制度設計」が政策金融改革推進本部にて決定

2007年

6月

株式会社日本政策投資銀行法（平成19年法律第85号）成立

株式会社日本政策投資銀行
年

月

2008年 10月事項

株式会社日本政策投資銀行設立（資本金1兆円）
指定金融機関として危機対応業務を開始

2009年

12月

DBJ Singapore Limited 開業

6月

株式会社日本政策投資銀行法の一部を改正する法律（平成21年法律第67号）成立

9月

資本金を1兆1,032億32百万円に増資

11月
2010年

3月

DBJ Europe Limited 開業
資本金を1兆1,811億94百万円に増資

2011年

5月

株式会社日本政策投資銀行法の一部改正等（東日本大震災に対処するための特別の財政援助及び助成に関する法律（平成23年法律第40号）成立によるもの）

12月

資本金を1兆1,873億64百万円に増資

3月

資本金を1兆1,877億88百万円に増資

6月

資本金を1兆1,983億16百万円に増資

12月

資本金を1兆2,069億53百万円に増資

2014年

6月

政投銀投資諮詢（北京）有限公司（旧 政投銀日亜投資諮詢（北京）有限公司）
を完全子会社化

2015年

5月

株式会社日本政策投資銀行法の一部を改正する法律（平成27年法律第23号）成立

2012年

特定投資業務を開始
取締役会の諮問機関としてアドバイザリー・ボードを位置づけ
特定投資業務 モニタリング・ボードを設置
8月

72

資本金の額を2,065億2,900万円減少し、その減少額全額を危機対応準備金として計上

統合報告書 2017

大株主の状況2017年3月末時点
氏名又は名称住所

所有株式数（千株）

発行済株式総数に対する所有株式数の割合（％）

財務大臣

東京都千代田区霞が関三丁目1番1号

43,632100.00計―

43,632100.00

株式会社化以降の DBJ 法の変遷概要
DBJ は、2008年10月1日に特殊法人から株式会社となり機等に対応するための資金の供給確保に万全を期すために、ました。政府保有株式を全部処分した後の完全民営化に

当 分 の 間、DBJ に対して危 機 対 応 業 務が義 務 づけられ備え、DBJ は、従前から取り組んできた長期の融資業務にました。また、地域経済の活性化や企業の競争力強化等に資加え、エクイティ、メザニンなどのリスクマネーの供給や、する成長資金の供給を促進する観点から、国から一部出資

M&A のアドバイザリー業務など、投融資一体の金融 サービ（産投出資）を受け、「競争力強化ファンド」を強化・発展する

ス提供を通じた企業価値の向上に努めて参りました。

形で、新たな投資の仕組みである「特定投資業務」が創設さ

他方、株式会社化直後より、リーマン・ショックや東日本れました。さらに、危機対応及び成長資金の供給に対しDBJ

大震災が発生し、DBJ は、政府より、大規模な危機対応業務の投融資機能を活用することを踏まえ、政府による DBJ のの着実な実行が求められました。これらの危機に対応する

一定以上の株式保有の義務付けなど所要の措置が講じられため、「株式会社日本政策投資銀行法」（ 平成19年法律第ることとなりました。

85号。以下「DBJ 法」）が2度改正等され、政府による増資がこうした組織のあり方の見直しは、政府における「成長資受けられるようになるとともに、2014度末を目途に、政府に金の供給促進に関する検討会」等で議論された結果を踏まよる株式保有を含めた DBJ の組織のあり方を見直すこととえたものですが、危機対応業務の適確な対応はもとより、されました。

日本の金融資本市場において不足していると指摘された成そして、政府における「成長資金の供給促進に関する検討

長資金（エクイティやメザニン）供給への取り組みが重要等、会」での議論等を踏まえ、2015 年 5 月20日に施行された株式会社化後の DBJ の取り組みが評価され、見直し内容に「株式会社日本政策投資銀行法の一部を改正する法律」で反映されたものと考えています。

は、完全民営化の方針を維持しつつ、大規模な災害や経済危（注）DBJ 法全文はデータ編を参照

2015年（平成27年）DBJ 法改正のポイント
1. 完全民営化の方向性は引き続き維持改正前2015年4月1日から概ね5年後から7年後を目途として、全株式を処分し、完全民営化• 目的規定（第1条）をはじめ本則は変更なし
改
正 • 株式処分については、（会社の目的の達成に与える影響等を踏まえつつ）後できる限り早期に

2. 危機対応業務の的確な実施を図るための措置を講ずる
改正前• 指定金融機関として危機対応業務を実施• 2015年3月末まで危機対応のための政府出資が可能• 当分の間、危機対応業務を行う責務を有する（併せて定款への記載義務）
改正 • 財務基盤確保のための政府出資規定の延長、当分の間、政府による1/3超の後株式保有義務 等

3. 成長資金を集中的に供給する新たな投資（「特定投資」）の仕組みを時限的に創設
改正前

競争力強化ファンド等を通じたリスクマネーの供給

改正後• 競争力強化ファンドを強化（一部、産投出資による財源措置を実施）する形で、2025年度までの時限措置として「特定投資業務」を実施（併せて定款への記載義務、民業の補完・奨励等）•「特定投資業務」が完了するまでの間、政府による1/2以上の株式保有義務

4. 政府関与の継続等を受けた民間金融機関等への配慮規定など
改正前

第3次中期経営計画でも掲げている通り、
一般金融機関との協働を業務の中心に据えつつ、緊密なコミュニケーションを実施• 業務全体に対する「適正な競争関係」への配慮義務
改正 • 政府における危機対応・特定投資業務の随時見直しと、その際の民間金融機関の後代表者等からの意見聴取義務

統合報告書 201773

コーポレートデータ

組織体制（2017年4月1日現在）
業務企画部

株主総会

イノベーション推進室

金融法人部
都市開発部
国際統括部
企業金融第1部

監査役／監査役会

企業金融第2部

航空宇宙室

企業金融第3部
企業金融第4部

監査役室

企業金融第5部
企業金融第6部
取締役会

ヘルスケア室

北海道支店

経営会議

東北支店

東北復興・成長サポート室

新潟支店
北陸支店
東海支店

アドバイザリー・
ボード

関西支店
中国支店
四国支店

特定投資業務モニタリング・ボード

九州支店

熊本地震復興支援室

南九州支店
アセットファイナンス部
投資本部

企業ファイナンス部

地域投資推進室

企業投資部
ストラクチャードファイナンス部
シンジケーション・クレジット業務部
企業戦略部

産業調査
本部

サステナビリティ企画部
産業調査部
地域企画部
設備投資研究所

経済調査室
産業調査ソリューション室
経営会計研究室

秘書室
事務所：
函館、釧路、青森、富山、松江、
岡山、松山、大分
海外駐在員事務所：ニューヨーク
海外現地法人：DBJ Singapore Limited、
DBJ Europe Limited、

政投銀投資諮詢（北京）有限公司
業務監査委員会

人事部
経営企画部
リスク統括部

広報室
サステナビリティ経営室

情報企画部
管理部
経理部

資金業務管理室

審査部
法務・コンプライアンス部
財務部
監査部

グループ会社
DBJ グループはお客様のニーズにあわせて多様なサービスを提供しています。

海外拠点

投融資
アセットマネジメント
調査
コンサルティング
不動産管理／
サービス等

74

統合報告書 2017

DBJ Singapore Limited
DBJ Europe Limited

シンガポールに拠点を置く現法子会社

政投銀投資諮詢（北京）有限公司

北京・上海に拠点を置く現法子会社

DBJ キャピタル株式会社
DBJ 投資 アドバイザリー株式会社
DBJ 証券株式会社
DBJ アセットマネジメント株式会社

ハンズオンによるバリューアップを図りベンチャー企業の立ち上げをサポートするベンチャーキャピタル

ロンドンに拠点を置く現法子会社

DBJ が行う付加価値創造型 エクイティ投資に関するアドバイザリー業務を行う会社
グループの投融資機能を補完する証券機能子会社
不動産・プライベートエクイティ等を対象としたアセットマネジメント会社

株式会社日本経済研究所

調査・コンサルティングを主とする総合シンクタンク

株式会社価値総合研究所

先進的技術知見や独自の経済 モデルを用いた分析力に強みを有する総合シンクタンク

DBJリアルエステート株式会社

DBJ グループの管財機能を担う会社

株式会社コンシスト

情報システムに関するコンサルティングから開発、保守・運用までを行う会社

ESG 課題への取り組み
DBJ グループは、経済価値と社会価値を両立し、持続可能から整理したものです。ビジョン2030 実現に向け、第 4 次な社会を実現するため、役職員一人ひとりが、環境・社会・

中期経営計画期間において取り組むべき重要な経営課題に

ガバナンス
（ESG）
を巡る課題を常に意識しながら、事業活動

対して目標を定め、PDCA サイクルを運用していきます。

を行っています。下表は、DBJ の取り組みを ESG の観点

課題

主な取り組み（該当 ページ等）

SDGs との関連• 運輸・交通 ネットワークの高度化（P20〜21）
社会課題解決に資する
金融 サービスの提供• 都市機能の維持・更新・拡充（P22〜23）• 産業構造の転換と成長を支援（P24〜27）• BCM 格付融資を通じたレジリエントな社会構築（P54〜55）• 健康経営格付融資を通じた企業の生産性向上（P54〜55）

リスクマネーの供給

多様性を尊重した
人材育成

投融資を通じた
低炭素社会への貢献• 危機対応業務（P32〜33）• 特定投資業務（P30〜31）• 人材開発、モチベーション向上、働き方改革（P48〜49）• 再生可能 エネルギー普及拡大の支援（P18〜19）• 環境格付融資（P54〜55）• DBJ Green Building 認証（P55）

事業活動全般を通じた• サステナビリティボンドの発行（P55）

環境への配慮

• 環境 マネジメントの推進（DBJ ウェブサイト）

コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメント• アドバイザリー・ボード（P59）• 統合リスク管理の高度化（P67〜70）• 特定投資業務 モニタリング・ボード（P60）• 事業継続への取り組み（P70）

統合報告書 201775

コーポレートデータ

コラム

DBJ とサステナビリティのかかわり
サステナブルな社会づくりレポート

DBJ は、多様なステークホルダーの皆様とのコミュニ
ケーションツールとして、2003年に政府系金融機関として初めて、社会環境報告書を発行しました。2004年
からは、DBJ が金融というツールをもって、サステナ
ブルな社会の実現に貢献するという強い意志を込め「サステナブルな社会づくりレポート」と名称を改めました。当時から現在に至るまで、法令遵守や社会貢献
活動に留まらず、業務を通じた CSR を実践し、持続可能な社会を実現するという考え方に基づき、グループ一丸となって業務に取り組んでおり、この考え方は、現在のDBJ グループの企業理念、価値観の礎として、役職員を通じて企業活動に反映されています。

サステナビリティに関する研究

DBJ の設備投資研究所は長年にわたりアカデ
ミックな視点からサステナビリティについて考えてきました。戦後の高度成長を理論的に支え、初代研究所長を務めた下村治博士は、第1次石油危機後から、資源制約下での持続的な経済の在り方を求めて「ゼロ成長論」を展開しました。また、
世界的な理論経済学者で同研究所の顧問を50年近く務めた宇沢弘文先生は、1974年の著書『自動車の社会的費用 』で自然環境や人間的な社会と共生可能な経済の在り方を論じ、後に市場経済の基盤であり持続可能な社会の構築に不可欠な「社会的共通資本」の概念を提唱しました。
同研究所は、1993年に「地球温暖化研究センター」を設置するなど、多くの学識者の協力を得ながらこうした研究の流れを継承・発展させ、経済社会や企業経営のサステナビリティに関する研究を常にリードしてきました。

76

統合報告書 2017

コーポレートデータ

沿革

日本開発銀行、北海道東北開発公庫、日本政策投資銀行
年

月

1951年

4月

1952年

事項

日本開発銀行（以下「開銀」）設立
開銀：大阪（現関西）、札幌（現北海道）、名古屋（現東海）、福岡（現九州）の各支店を開設

1956年

6月

北海道開発公庫設立

1957年

4月

北海道開発公庫、北海道東北開発公庫（以下「北東公庫」）に改組、札幌（現北海道）、仙台（現東北）の各支店を開設

1960年

開銀：高松支店（現四国支店）
を開設

1961年
1962年

開銀：広島（現中国）、金沢（現北陸）の各支店を開設
4月

1963年

開銀：ニューヨーク駐在員事務所を開設
開銀：鹿児島（1999年10月より南九州支店）、松江の各事務所を開設

1964年

7月

開銀：ロンドン駐在員事務所を開設

1972年

1月

北東公庫：新潟事務所（1989年7月より新潟支店）
を開設

1985年

6月

日本開発銀行法を改正

9月

1）出資機能を追加（研究開発、都市開発またはエネルギー利用等にかかる事業で政令で定めるもの）
2）研究開発資金融資機能を追加
開銀及び北東公庫：NTT 株売払収入を財源とする無利子貸付制度創設

1987年
1989年

開銀：大分、松山、岡山、富山の各事務所を開設
北東公庫：函館、青森の各事務所を開設

1995年

2月

1997年

9月 「特殊法人等の整理合理化について」閣議決定

開銀：震災復旧融資開始（開銀及び北東公庫を廃止し、新銀行に統合することが決定される）

1998年 12月

開銀及び北東公庫：金融環境対応融資開始（2000年度末までの時限的措置）

1999年

6月

日本政策投資銀行法（平成11年法律第73号）成立

10月

開銀と北東公庫の一切の権利・義務を承継し、日本政策投資銀行設立
地域振興整備公団及び環境事業団の融資業務を引き継ぐ釧路事務所、シンガポール駐在員事務所を開設

2002年

5月

日本政策投資銀行法を改正（金融庁による立入検査の導入を追加）

2005年 12月 「行政改革の重要方針」閣議決定
2006年

5月 「簡素で効率的な政府を実現するための行政改革の推進に関する法律」（平成18年法律第47号）成立
6月 「政策金融改革に係る制度設計」が政策金融改革推進本部にて決定

2007年

6月

株式会社日本政策投資銀行法（平成19年法律第85号）成立

株式会社日本政策投資銀行
年

月

2008年 10月事項

株式会社日本政策投資銀行設立（資本金1兆円）
指定金融機関として危機対応業務を開始

2009年

12月

DBJ Singapore Limited 開業

6月

株式会社日本政策投資銀行法の一部を改正する法律（平成21年法律第67号）成立

9月

資本金を1兆1,032億32百万円に増資

11月
2010年

3月

DBJ Europe Limited 開業
資本金を1兆1,811億94百万円に増資

2011年

5月

株式会社日本政策投資銀行法の一部改正等（東日本大震災に対処するための特別の財政援助及び助成に関する法律（平成23年法律第40号）成立によるもの）

12月

資本金を1兆1,873億64百万円に増資

3月

資本金を1兆1,877億88百万円に増資

6月

資本金を1兆1,983億16百万円に増資

12月

資本金を1兆2,069億53百万円に増資

2014年

6月

政投銀投資諮詢（北京）有限公司（旧 政投銀日亜投資諮詢（北京）有限公司）
を完全子会社化

2015年

5月

株式会社日本政策投資銀行法の一部を改正する法律（平成27年法律第23号）成立

2012年

特定投資業務を開始
取締役会の諮問機関としてアドバイザリー・ボードを位置づけ
特定投資業務 モニタリング・ボードを設置
8月

72

資本金の額を2,065億2,900万円減少し、その減少額全額を危機対応準備金として計上

統合報告書 2017

大株主の状況2017年3月末時点
氏名又は名称住所

所有株式数（千株）

発行済株式総数に対する所有株式数の割合
（％）

財務大臣

東京都千代田区霞が関三丁目1番1号

43,632100.00計―

43,632100.00

株式会社化以降の DBJ 法の変遷概要
DBJ は、2008年10月1日に特殊法人から株式会社となり機等に対応するための資金の供給確保に万全を期すために、ました。政府保有株式を全部処分した後の完全民営化に

当 分 の 間、DBJ に対して危 機 対 応 業 務が義 務 づけられ備え、DBJ は、従前から取り組んできた長期の融資業務にました。また、地域経済の活性化や企業の競争力強化等に資加え、エクイティ、メザニンなどのリスクマネーの供給や、する成長資金の供給を促進する観点から、国から一部出資

M&A のアドバイザリー業務など、投融資一体の金融 サービ（産投出資）を受け、「競争力強化ファンド」を強化・発展する

ス提供を通じた企業価値の向上に努めて参りました。

形で、新たな投資の仕組みである「特定投資業務」が創設さ

他方、株式会社化直後より、リーマン・ショックや東日本れました。さらに、危機対応及び成長資金の供給に対しDBJ

大震災が発生し、DBJ は、政府より、大規模な危機対応業務の投融資機能を活用することを踏まえ、政府による DBJ のの着実な実行が求められました。これらの危機に対応する

一定以上の株式保有の義務付けなど所要の措置が講じられため、「株式会社日本政策投資銀行法」（ 平成19年法律第ることとなりました。

85号。以下「DBJ 法」）が2度改正等され、政府による増資がこうした組織のあり方の見直しは、政府における「成長資受けられるようになるとともに、2014度末を目途に、政府に金の供給促進に関する検討会」等で議論された結果を踏まよる株式保有を含めた DBJ の組織のあり方を見直すこととえたものですが、危機対応業務の適確な対応はもとより、されました。

日本の金融資本市場において不足していると指摘された成そして、政府における「成長資金の供給促進に関する検討

長資金（エクイティやメザニン）供給への取り組みが重要等、会」での議論等を踏まえ、2015 年 5 月20日に施行された株式会社化後の DBJ の取り組みが評価され、見直し内容に「株式会社日本政策投資銀行法の一部を改正する法律」で反映されたものと考えています。

は、完全民営化の方針を維持しつつ、大規模な災害や経済危（注）DBJ 法全文はデータ編を参照

2015年（平成27年）DBJ 法改正のポイント
1. 完全民営化の方向性は引き続き維持改正前2015年4月1日から概ね5年後から7年後を目途として、全株式を処分し、完全民営化• 目的規定（第1条）をはじめ本則は変更なし
改
正 • 株式処分については、（会社の目的の達成に与える影響等を踏まえつつ）後できる限り早期に

2. 危機対応業務の的確な実施を図るための措置を講ずる
改正前• 指定金融機関として危機対応業務を実施• 2015年3月末まで危機対応のための政府出資が可能• 当分の間、危機対応業務を行う責務を有する（併せて定款への記載義務）
改正 • 財務基盤確保のための政府出資規定の延長、当分の間、政府による1/3超の後株式保有義務 等

3. 成長資金を集中的に供給する新たな投資（「特定投資」）の仕組みを時限的に創設• 競争力強化ファンドを強化（一部、産投出資による財源措置を実施）する形で、改
正前

競争力強化ファンド等を通じたリスクマネーの供給

改正後

2025年度までの時限措置として「特定投資業務」を実施（併せて定款への記載義務、民業の補完・奨励等）•「特定投資業務」が完了するまでの間、政府による1/2以上の株式保有義務
4. 政府関与の継続等を受けた民間金融機関等への配慮規定など
改正前

第3次中期経営計画でも掲げている通り、
一般金融機関との協働を業務の中心に据えつつ、緊密なコミュニケーションを実施• 業務全体に対する「適正な競争関係」への配慮義務
改正 • 政府における危機対応・特定投資業務の随時見直しと、その際の民間金融機関の後代表者等からの意見聴取義務

統合報告書 201773

コーポレートデータ

組織体制（2017年4月1日現在）

業務企画部
株主総会

イノベーション推進室

金融法人部
都市開発部
国際統括部
企業金融第1部

監査役／監査役会

企業金融第2部

航空宇宙室

企業金融第3部
企業金融第4部

監査役室

企業金融第5部
企業金融第6部

ヘルスケア室

北海道支店
取締役会

経営会議

東北支店

東北復興・成長サポート室

新潟支店
北陸支店
東海支店

アドバイザリー・
ボード

関西支店
中国支店
四国支店

特定投資業務モニタリング・ボード

九州支店

熊本地震復興支援室

南九州支店
アセットファイナンス部
投資本部

企業ファイナンス部

地域投資推進室

企業投資部
ストラクチャードファイナンス部
シンジケーション・クレジット業務部
企業戦略部

産業調査
本部

サステナビリティ企画部
産業調査部
地域企画部
設備投資研究所

経済調査室
産業調査ソリューション室
経営会計研究室

秘書室
事務所：
函館、釧路、青森、富山、松江、
岡山、松山、大分
海外駐在員事務所：ニューヨーク

人事部
経営企画部
リスク統括部
情報企画部
管理部

海外現地法人：

経理部

DBJ Singapore Limited、
DBJ Europe Limited、

審査部

政投銀投資諮詢（北京）有限公司

広報室
サステナビリティ経営室

資金業務管理室

法務・コンプライアンス部
財務部

業務監査委員会

監査部

グループ会社
DBJ グループはお客様のニーズにあわせて多様なサービスを提供しています。

海外拠点

投融資
アセットマネジメント

調査
コンサルティング
不動産管理／
サービス等

74

統合報告書 2017

DBJ Singapore Limited
DBJ Europe Limited

シンガポールに拠点を置く現法子会社

政投銀投資諮詢（北京）有限公司

北京・上海に拠点を置く現法子会社

DBJ キャピタル株式会社
DBJ 投資 アドバイザリー株式会社
DBJ 証券株式会社
DBJ アセットマネジメント株式会社

ハンズオンによるバリューアップを図りベンチャー企業の立ち上げをサポートするベンチャーキャピタル

ロンドンに拠点を置く現法子会社

DBJ が行う付加価値創造型 エクイティ投資に関するアドバイザリー業務を行う会社
グループの投融資機能を補完する証券機能子会社
不動産・プライベートエクイティ等を対象としたアセットマネジメント会社

株式会社日本経済研究所

調査・コンサルティングを主とする総合シンクタンク

株式会社価値総合研究所

先進的技術知見や独自の経済 モデルを用いた分析力に強みを有する総合シンクタンク

DBJリアルエステート株式会社

DBJ グループの管財機能を担う会社

株式会社コンシスト

情報システムに関するコンサルティングから開発、保守・運用までを行う会社

ESG 課題への取り組み
DBJ グループは、経済価値と社会価値を両立し、持続可能から整理したものです。ビジョン2030 実現に向け、第 4 次な社会を実現するため、役職員一人ひとりが、環境・社会・

中期経営計画期間において取り組むべき重要な経営課題に

ガバナンス
（ESG）
を巡る課題を常に意識しながら、事業活動

対して目標を定め、PDCA サイクルを運用していきます。

を行っています。下表は、DBJ の取り組みを ESG の観点

課題

SDGs との関連

主な取り組み（該当 ページ等）• 運輸・交通 ネットワークの高度化（P20〜21）• 都市機能の維持・更新・拡充（P22〜23）
社会課題解決に資する
金融 サービスの提供• 産業構造の転換と成長を支援（P24〜27）• BCM 格付融資を通じたレジリエントな社会構築（P54〜55）• 健康経営格付融資を通じた企業の生産性向上（P54〜55）

リスクマネーの供給

多様性を尊重した
人材育成• 危機対応業務（P32〜33）• 特定投資業務（P30〜31）• 人材開発、モチベーション向上、働き方改革（P48〜49）• 再生可能 エネルギー普及拡大の支援（P18〜19）
投融資を通じた
低炭素社会への貢献• 環境格付融資（P54〜55）• DBJ Green Building 認証（P55）

事業活動全般を通じた• サステナビリティボンドの発行（P55）

環境への配慮

• 環境 マネジメントの推進（DBJ ウェブサイト）

コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメント• アドバイザリー・ボード（P59）• 統合リスク管理の高度化（P67〜70）• 特定投資業務 モニタリング・ボード（P60）• 事業継続への取り組み（P70）

統合報告書 201775

コーポレートデータ

コラム

DBJ とサステナビリティのかかわり
サステナブルな社会づくりレポート

DBJ は、多様なステークホルダーの皆様とのコミュニ
ケーションツールとして、2003年に政府系金融機関として初めて、社会環境報告書を発行しました。2004年
からは、DBJ が金融というツールをもって、サステナ
ブルな社会の実現に貢献するという強い意志を込め「サステナブルな社会づくりレポート」と名称を改めました。当時から現在に至るまで、法令遵守や社会貢献
活動に留まらず、業務を通じた CSR を実践し、持続可能な社会を実現するという考え方に基づき、グループ一丸となって業務に取り組んでおり、この考え方は、現在のDBJ グループの企業理念、価値観の礎として、役職員を通じて企業活動に反映されています。

サステナビリティに関する研究

DBJ の設備投資研究所は長年にわたりアカデ
ミックな視点からサステナビリティについて考えてきました。戦後の高度成長を理論的に支え、初代研究所長を務めた下村治博士は、第1次石油危機後から、資源制約下での持続的な経済の在り方を求めて「ゼロ成長論」を展開しました。また、
世界的な理論経済学者で同研究所の顧問を50年近く務めた宇沢弘文先生は、1974年の著書『自動車の社会的費用 』で自然環境や人間的な社会とと共生可能な経済の在り方を論じ、後に市場経済の基基盤であり持続可能な社会の構築に不可欠な「社会的的共通資本」の概念を提唱しました。
同研究所は、1993年に「地球温暖化研究センター」を設置するなど、多くの学識者の協力を得ながらこうした研究の流れを継承・発展させ、経済社会や企業経営のサステナビリティに関する研究を常にリードしてきました。

76

統合報告書 2017

編集後記
「統合報告書（CSR・ディスクロージャー誌）2017」を組みとその実現イメージをなるべく感じて頂けるよう意識

お読み頂き、ありがとうございます。

して、作成しました。

ステークホルダーの皆様に、DBJ グループの取り組み

次回の発行に向けても、ステークホルダーの皆様とのをより深くご理解頂けるよう、今年度から「統合報告書」の様々な対話を通じて改善し、充実したものにしていくと発行を開始しました。

ともに、DBJ グループのサステナビリティ経営の進化にも作成においては、DBJ グループ全社を挙げて取り組み、

繋げて参ります。
引き続き、DBJ グループへのご指導・ご支援を賜ります

また、多くのお客様のご協力も頂きました。
初の「統合報告書」となる今号は、「未来志向」を一つのようお願い申し上げます。

コンセプトとして、経済価値と社会価値の両立を目指す

DBJ グループの経営や、持続可能な社会に向けた取り

DBJ サステナビリティ経営室、広報室

ディスクロージャー
DBJ グループは、広報・IR が経営とステークホルダーの皆様とを結ぶ大切な機能であると考えています。そして、ステークホルダーの皆様から信頼されることを目指し、DBJ グループの現状及び業務運営の方針等を正確に把握できるよう、広報・IR活動を通じて情報開示に努めています。

情報開示資料など

DBJ は、各種開示資料や広報誌、ウェブサイト等を通じて、幅広い情報開示を行っています。

① 法令等に基づく情報開示資料
有価証券報告書
有価証券届出書
事業報告② 自主的な情報開示資料
統合報告書（CSR・ディスクロージャー誌）

Annual Report & CSR Report
決算開示資料③ その他『季刊 DBJ 』（広報誌）「DBJ ニュースダイジェスト」（メールマガジン）
ウェブサイト

http://www.dbj.jp/

用語解説

http://www.dbj.jp/glossary/

統合報告書 201777

http://www.dbj.jp/

本誌は FSC 認証紙を使用し、「植物油 インキ」を使い、環境に配慮して印刷しています。

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