Management
Review
No.2 February 2009

マネジメントレビュー
No.2 February 2009

多 摩 大 学総 合 研 究 所
特集：学びのシステム──────────────────────────────────────────
ケースインタビュー「入って遊んで安心できる芝生」という健康空間をつくる

藤原 繁幸 降旗 良勇─────────────────────────────────────────ディスカッション

学びのシステムをつくる

須藤 洋平 最上 雄太 松本 祐一

─────────────────────────────────────────
食資源から創造する地域ライフ・マネジメント（1）多摩の食育 MAP を創ろう ! 〜食育推進活動を事例に〜

白子 みゆき─────────────────────────────────────────

福祉・医療領域における学びの共同体の形成 〜ケースメソッドを活用した学習〜 中島 民恵子

─────────────────────────────────────────
地域経営の風景（2）

地域経営と企業経営はどうつながるか？

松本 祐一─────────────────────────────────────────ソーシャル・マーケティングの旅（2）

観光とは「学びの場づくり」である 〜移動経済と定住経済を結びつける〜 中庭 光彦─────────────────────────────────────────
PPP（公民連携）による公営事業再建と地域経営（2）

下水道事業と地域再生

片桐 徹也─────────────────────────────────────────2009.2

No.2

Case Interview「 入って遊んで安心できる芝生」という健康空間をつくる

芝生というと読者の方はどんなイメージを持たれるだろうか。東京・日比谷公園の芝生は立ち入り禁止で眺めるだけの場になっているし、ゴルフ場の芝生というと「 薬漬けではないか ?」とつい疑いたくなってしまう。
でも、本来の芝生はそんなものではないはず。サッカー場や小中学校の校庭、ビルの屋上が安心できる強い芝生であれば、レジャー需要も増すし、CO2 吸収効果もある。しかもこの芝生が循環型の液肥で育てられていれば素晴らしいのではないか。
こんな「 芝生空間事業」に取り組んでいる企業が、今回紹介する長野県松本市の㈱信州グリーンだ。
今回は、その創業社長の藤原繁幸さんと、幼なじみでもありブレーンとして事業を支えてきた㈱エフ・
シー・アール代表取締役（ 信州グリーン取締役）の降旗良勇さんにお話をうかがった。

▲

藤原 繁幸 氏 ( 左 )株式会社信州グリーン

代表取締役

▲

降旗 良勇 氏 ( 右 )株式会社エフ・シー・アール 代表取締役
株式会社信州グリーン取締役

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 001

2009.2

No.2

植物性乳酸菌入り肥料
─何に使う?

方が、造園業というよりは庭師でし

大 学 時 代 は、学 業 そっち の けでた。そういう意味では、プロとして

山ばっかり行っていました。信濃大造園の専門知 識を 習ったわけでは町・針ノ木峠にある針ノ木小屋の小ありません。農業の専門という自負

屋番もしましてね。そこは日本の登

いま当 社 の主 力商品としてはありましたがね。私自身はずっと

山史では有名な百瀬慎 太 郎が開い

開 発し反 響 が大きい のが「 植 物 性

造 園業 をやってきたわけでは ないた小 屋ですが、そ の 頃は慎 太 郎 の乳酸菌入りエコアース N」という特んです。だから、新しい造園業のあ長女、美江さんが山小屋を引き継が

殊液体肥料です。多くの農家では畑り方とは何かと考えて会社をスターれていました。その美江さんは、息に窒素、リン酸、カリなどを化学合トし始めたわけです。

子の百瀬 堯が大学 3 年生の時、
「あ

▲

藤原

成して作った化 学 肥 料 を撒 いています。エコアース N は、牛糞と植物性乳酸菌、酵母、糖分から作られてなたたちに任せる」と山を下りられ、―― なぜ造園業はもうかると思われたのですか。

おり、これを撒くと土壌の微生物を小屋を 2 年間運営しました。それがそ の 後 の人 生をおくる上で 非 常に

藤原▲

活性化します。土壌改良の効果も期

僕と同級の 堯さんと学生だけで山

それは、酪農のように臭くな役に立っていますね。

待でき、土そのものが強くなるわけいですしね。しかも、酪農と違ってお 客さん へ の 対応 から、山 岳 救です。しかも、牛の排泄物を生分解

当時 の庭 師には冬は仕事が無かっ

助、パトロール、すべてをこなすわ

しますので、コストも安くできます。

たため、遊 んでいられるという、若けです。燃料も薪からプロパンに変

この液肥を使って、いま日本中に多い単純な理由でしたよ。当時、造園

わ る時 代でしてね。
「こういう仕事

くの 芝 生を つくろうと考 えて いま

工事で100 万円というような工事をずっと続けたい」という仲間がたす。化学肥料のみに頼っている芝生が 多 数 ありました が、農 家 で 100

くさんいまして、その何人かはペン

は弱く、サッカーなどするとすぐに万円というのはたい へんな金額でションをつくったりしたわけです。

傷んでしまいます。ヨーロッパでは、したからね。30 年ほど前は、ちょう

それで「この安曇野をどのように芝生の上で遊んだりスポーツをする

ど庭のブームでして、「 隣が 10トン売り出したらいいだろう」と考えた

のに、日本ではそのように使っていの 岩を持ってくれば、こちらは 20

わ け で す。い ま 安 曇 野 は 有名 な 観る場所は少ないですね。芝生というトンの岩を」と、岩の大きさの競り

光地となりましたが、当時はそれほのはそもそも牧草ですからね。強い合いをするような頃でしたから。そど 認 知されてい なかった。そこで、

牧 草を育 てる液 肥をつくればよい

こで、乗鞍の岩を切り出す権利を買

誰も見 向きもしなかった 道 祖神のと考えたわけです。

い、そこから切り出した石を販売す

マップを作ったりしまして、こういっる仕事もしました。

た隠れたものが流行になるのでは―― いま㈱信州グリーンは造園会社ですが、お二人の創業の頃のお話をうかがえますか。
▲

藤原

私が会社を興したのは1977

年で、27 歳の時です。私の家は安曇

この頃は、庭師を相手に仕事をしていました。彼らは梯子を登って剪

な いかと 思い、活 動し 始 めた の が1972 年頃です。

定するのは上手だけれど、機械操作

その後1975 年に、NHKドラマ

は不得手なんです。そこに機械で岩で「 水色の時」( 主演 : 大竹しのぶさを配達すると、「 庭も手伝っていけ」

ん ) という安曇野を舞台にしたドラと言われる。そんな時代でしたね。

マが放映され、安曇野ブームがきま

野でりんご農家をしていまして、酪した。行政の観光課やペンション関

いいものをつくるだけではダメ、しくみをつくらねば農も行っていました。養蚕もしていましたね。

係の仕事が多く、楽しかったですよ。
そういった仲間と共に「 観光まちづ

酪 農 をして い た 若 い 頃、地 元 安

くり」を行ったという点では、全国

曇 野 の 造園屋に手伝いに行っていでももっとも 早 い方 だったのでは降旗▲たんです。これはいい仕事だと思い

僕は、東京の大学を出てこちないでしょうか。

ましたね。それで、降旗の所に相談

らに 戻って一 般 の 会 社に 就 職しま

そ の次 は、信 州 の 秘湯 を 何とかに行きまして、ならば、松本市内にした。もともとマスコミ志望だった

売り出せないかとも考えました。しでようということになり、小さなプんですが、広告業なら自分でできる

かしそれは人気番組だった「イレブ

レハブを建てました。それが信州グのではないかと思いましてね。当時

ン PM」が「うさぎちゃん」と呼ばれリーンの発祥です。

は、安曇野の辺にもペンションがでる女性レポーターを起用して「 効能

きはじめた時代でした。

は」と温泉を紹介することによってたまたま手 伝 いに行って習った

002 |多摩大総合研究所 マネジメントレビュー

2009.2

一躍脚光を浴びました。正攻法ばかにある大手造園会社でも年間に 80

りでなく、人に知らしめるためには億円ぐらいでしょうか。

「 見せ方」とか「しくみ」をつくらないとだめだなと思いましたね。

No.2

エコアース N の発想はどのようにして生まれたのか

また、長野県の造園業者には、国の仕事をする会社が少ないですね。
2001年、信州博の隣地に、いいものをつくっても、売り方を公共事業は書類の作成が大変なん

考えないとだめだということを痛感です。優良法人になるには、現場の日韓ワールドカップのパラグアイのしたわけです。そんな頃に藤原も独施工がきちんとできることはもちろ

合宿誘致場所として、ラグビー・サッ

立しようとしていた。仲も良かった

んですが、書類もできないとだめな

カー場であるアルウィン ( 長野県松ので、少しでも力になれたらと、そんです。

本平広域公園総合球技場 ) が出来、▲藤原れ以来ブレーンというか友達という

いま造園の 仕事が多いのは積 水

芝生の建設工事・芝生の管理につい感覚で付き合ってきました。藤原にハウス等 の 住 宅 メーカーでしょうて請け負いました。その時に、化学は僕には 無 い「 新しいも のに対 すか。全 国 の 住 宅 の 外 構を 造 園と捉

肥料や殺菌剤・殺虫剤を主とする維る挑戦心」「 行動力」をもっていまし

えれば、一 番 売り上げが 多くなる。

持 管 理 の 多さに「こ ん なに 薬 剤 をたから。

そう考えれば、造園の専門業者が扱使っていいのかな ?」と思ったわけ

う仕事量は意外と少ないですよ。

です。

造園業界参入への苦労

私 は、酪 農 をして い ました から「 芝 生は牧草と同じ、牛を飼ってい

設 関 係 の 会 社 が主で、造 園業 者 のる目からみるとたいした 広さでは扱いは少ないですね。

ない」と思いました。雑な言い方ですが、1万平米の牧草畑を刈ってい

降旗▲―― 当時、松本平で造園業を始められて、もっと広範囲で事業展開したいと思われたのでは?

同じように、芝生の世界、スポー
ツターフ (turf) の世界でも、体育施

その間、僕は1981年に松本

ればグラウンドなんですよ。ただし、の市内にできた大 型 SC、カタクラ

牧草は1年に 3~4 回しか刈らないの

モールの開店をプロデュースし、今ですが、洋芝のスポーツターフの場

日まで 深く流 通の 仕事に関わるこ合は1年に 90 回 以 上 刈ります。それだけの違いなんですね。

業 界には造園の大 家がやはとになりました。さらに、1993 年、

りいますからね。そこを真正面から

信州博覧会にプロデューサーの一人

酪農の牧草を育てるとき、肥料は攻めても無理ですよね。事業を続けとして参加したんです。この時のプ

牛の糞をバキュームカーで振り撒くているうちに、1994 年、造園業者

ロデューサーはみなさんすばらしく、んです。撒くと臭くて大変ですが、そが 指 定 建 設 業として 7 業 種の中に「この人たちには勝てないな」と思っ

れ が 一 番 いい 肥 料で す ね。で すか入り、公園事業に参入できるようにたのですが、でも、地域の事についら、雨や雪の降った日に、薄まるよ

なったんです。そこでなんとかこのては 負ける気 はしな かったので すうに撒いています。

事業に参入したいと思いました。そね。だから、地域密着型で地方を元

そこで、どうしたら臭いなどの課れまでの公園工事は土木工事の一気にしていこうと思ったわけです。

題を解決できるか、試行錯誤を始め貫としてゼネコン企業が一括受注し今は、信州グリーンの役員もしてたのは 8 年前です。その中で生まれて、その下請けとして仕事をもらっいますが、藤原との関係はブレーンたものがエコアース N です。牛の糞ていました。公 園も「 建 物 の 一つ」という感覚のままですね。僕の経験を半年間発酵させて、それに植物性という考え方でしたからね。受注主

が、造園業会で頑張っている藤原のの乳酸菌と酵母と糖分を加え、悪臭

体は建設業や土木業で、造園業は下「 行動の指 針」になればと、言いたを取り除きました。糖液は、食品メー

請的要素が強かったし、それは指定いことを言っていますよ。会うのはカーがコストをかけて廃棄していた建設業となった今でも業界として苦お互い の 仕事が片付いた後なんでものを利用することで、コストを抑しんでいる点です。

す。ほとんど毎日みたいなものです

えました。

▲

藤原

例えば 新首 相官邸でも一括でね。もう 6 年になるでしょうか。

エコアース N を 芝 生とか 植 物に

信州博では、周囲の庭造りや使うことは、牛の糞の再利用もでき事だけを 分 離 することは無いです

緑地の管理について、長野県が分離るため、酪農家が自分の仕事に負いね。それでも、制度的には分離発注

発注してくれ、当社も造園業者とし目を感じずになると思いましたね。

をするようにはなっているんです。

て請け負え嬉しかったですね。

昔 の農 家はそういう作 業 をしてい造園業者がやっている仕事は、東京

藤原▲

スーパーゼネコンに発注し、造園工

たし、臭いが出てもしょうがないと

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 003

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No.2

思っていたのですが、今はそういうズンに合宿で来るようなシステムをわけにはいきませんから。

つくれば、夏から冬へつながる観光場所が できるのではないかと考え

ところがエコアース N はフルーティ

ました。それで、5 年前、あちらこちな臭いがするようになっています。

らの 行政 窓口に企画書を書きまく

そういうことが、資源の再利用につ

りました。

▲

くれるのではないでしょうか。

―― 植 物 性の 乳 酸 菌を 使うというのは、社長のアイデアですか。

いま木島平村で、2009 年夏から使えるような「いい芝生のグラウンド」を作っています。いい芝生をながるし環境にもいいですね。いずれ企 業がいろいろな用途を考えて

藤原▲

今は臭いが公害になります。

降旗

これからの芝生空間とは―― 芝 生を、造園ではなく、レジャー需要に応えられる商品にしようとしたわけですね。

つくることが自然と客を呼ぶことになるんです。スキー場 の下に、国立
競 技 場にも負けないような芝 生があるわけです。この芝生を一回使っそうな んです。そこで、芝 生てしまうと、身体が覚えてしまって、で 集 客できるモデル 作りを実 践し他 のグラウンドには戻れ ないです

ようと、仲 間 の 建 設 会 社に働 きかよ。木島平にすでにある芝生のグラそうです。私は漬け物を漬け

け、共同で自前のサッカーグラウン

ウンドで合宿をしたお客様は、合宿ます からね。ナマの 野 沢 菜 を 漬 け

ドをつくりました。松本 JC に協 力が終わると「 来年も来る」と、予約て、冬から春の間に、いい匂いがしを求め九 州のチームを 合宿 誘 致しして帰って行きます。

て食べられるのは発酵しているからたりもしました。これからは集客まグリーンシーズンは春から秋までです。漬け物の中に殺菌剤を入れたでをセットとしたプロモートもして150 日、ウィンターシーズンは100

ら漬け物にならないのと同じで、いいきたいですね。

日だそうですから、「その 250 日でい芝 生をつくるには 殺菌 剤なんか

藤原

▲

▲

藤原

降旗

商売をした方がいいですよ」とお勧使ったら駄目なんです。もちろん殺必須の商品だったわけです。そのよめしています。これまでは冬だけで菌・殺虫剤に頼ってばかりの農業もうな場所での芝生は、ローコストでよかった時代もありました。でも今だめで す ね。植 物 性 乳 酸 菌には自管理しなくてはなりませんし、環境

は春も夏も秋も売るわけです。

然の殺菌効果がありますし、味を良と安 全を 満 足させ なくては ならなくする効果もあります。芝生にも野いですから。

▲

そのためにはエコアース N は

そうすると、これ ま で 季 節 差 があった ために競 争 の 無 かった観 光

菜にも使ってもいいはずだと考え

地 の間に、観 光 地 間 競 争が 生まれたのです。予 想 通り、使ったら本当

るんで すよ。
「そこで 生き 残るために良かった。それを考えるきっかけには、いい芝生を育ててやることがは芝生をやり始めたからだし、牛を道 ですよ」と言 います。一 時、菅 平

飼っていたのが大きかったですね。

が北 海 道に客を取られたことがあ観光空間としての芝生▲

降旗

長野県の冬の観光の代表はスキーですが、そのスキーの観光需
要はピーク時 の半 分にも落ち込 んでいます。ですから、夏も客を呼び込まなくてはならない。菅平は、冬はスキー、夏はラグビーなどの芝生グラウンドで客を集めています。こんな成功例があるのに、白馬などは指をくわえて見ているのはおかしいと思ったんですよ。ならば、芝 生グ
ラウンドをもちこんで、グリーンシー

004 |エコアース N で育てられた保育園の庭

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー

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り、取り戻すのにものすごい時間がを「 芝の日」と制 定しました。日本
サッカー協会の川淵三郎キャプテン

象のいい芝生とは、雨でも雪でも、にも応援いただきました。ですから、ぶっ続けで使える強い芝ですね。競これを全国の運動にしたいですね。

技場ですと、年間 60 試合程度です

であれば、エコアースのようなシスが、合宿専用グランドは毎日使わな

テムをいろいろな人が利用して、普くてはいけませんからね。薬漬けに及して環境整備ができればいい。そした芝生は弱く傷みが早い。コスト

ういう貢献の仕方があってもいい。

を高くして使用頻度が落ちてしまっ

これが最終的な考え方なんです。

てはかないません。当たり前のこと

藤原▲

かかったことがあるんです。合宿対

芝生は眺めるものではなく、ですけど、いいものをローコストで使うものなんです。使わないとその提供したいですね。

良さがわからない。使うためには、

芝生の魅力というと、まず見傷まない強い健 康な芝 生を育てる

た目にきれい。転 んでも 痛くない。

しかない。今はそれが使命感になり

それと、汚れない。砂埃が緩和され

ましたね。

▲

降旗

No.2

る、などでしょうか。でも、「 子どもたちが思わずからだを動かし、遊び(2008 年11月13 日実施 )たくなる」それが何よりの芝生の魅

質問者 : 松本祐一、中庭光彦

力でしょう。そんなわけで、全ての幼稚園や小学 校の校 庭を芝 生とい構

成 : 中庭光彦

う緑の夢空間にしたいですね。
▲

藤原

これまでに、いくつかの小学校や 保育園に芝 生を張って管 理をさせていただいていますが、管理費の問題などがネックになって、なかなかハードルが 高いですね。でも、それが 私 たちの夢 でもありますか
ら頑張っていきます。
▲

降旗

小学校の校庭を芝にしよう。

芝で信州の観光を元気にしよう。などのスローガンをたて、2007 年、
長 野県 造園建 設 業 協会は 4 月 8 日〈インタビューを終えて〉
エコアース N という液肥が芝にいい。そのエコアース N はリサイクルでつくられている。そんな、リサイクル商品の成功物語という、「 予想通りの話」をお聞きするのかと思ったら、見事に良い意味で裏切られた。
このお二方が売ろうとしている商品とは「 芝生で生まれる健康で身体にいい空間」であり、そうした空間をレジャー空間としていくためのソフトである。これを、造園業者の芝管理技術と片付けてしまうのは、あまりにもったいない。お二人が、自ら異なる人生経験を資源として活かし、観光と農業にも直結する商売をつくったという点では、まさに「 草の根型のイノベーター」である。
しかし、このような商品を普及していく裏には、書けないような様々な規制の存在があることも事実だ。
「 芝とエコアー
ス N を一体とした用途開発」という、ある意味では発見のための学びのシステムの創造と、人のネットワーク、時代の制度。
この三者の関係とそこでの戦略を検討する上で、本ケースは多くの教訓を提供している。

( 中庭光彦 )多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 005

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No.2

ディスカッション

学びのシステムをつくる
株式会社イデアス取締役 CEO
多摩大学総合研究所客員主任研究員

最上 雄太 氏1970 年生まれ。専門はリーダーシップ論。人材開発段階から企業戦略を支援する研修・セミナー講師として活躍中。組織の活性化に貢献するコミュ
ニケーション・マネジメントが得意分野。多摩大学総合研究所における人材
開発関連の産学協同プロジェクトをプロデュースしている。

産業能率大学総合研究所
普及事業本部プロジェクトリーダー

須藤 洋平 氏1978 年生まれ。全国の大手、中小企業をクライアントに持ち、企業を支える人材育成のための教育プログラムを企画・開発する。現在は「ホワイトカ
ラーの能率向上」「 主体的人材の育成」「リレーションシップ・マネジメント」などをテーマに活動中。松本氏、最上氏とは、
プロジェクトの一環として協働。

多摩大学総合研究所

准教授

松本 祐一

今、ビジネスマンに求められている本当の能力 人の能力から仕事の能力へ

ション、モチベーション、これ が今

能力や知識は、どのようなものなの

全 盛 で す。教 育 業 界 で はそこ が 一か。顧客からの求めは変わってきた番ブームで、これまでもブームだっのか、それとも変わっていないのか。

たわけですが、おそらくこれからはそ の 辺 からお聞きしたいと思いま

違うと 思います。な ぜ かというと、ステム」。学ぶための「プログラム」

す。須藤さん、いかがですか。

企業側が求めているものが、実はそや「 場づくり」をどう構築するのか

須藤

▲

松本

今回のテーマは、「 学びのシ▲員やビジネスマンに求められている

私は、今、教育業 界に、大きこには あまりないからで す。
「社員の能 力」や「やる気」はもちろんなは思っています。このことに教育業のですが、もっと直接「 仕事が変わ

業研修に関わっていますが、企業人

界自体 がどこまで 気づ いているかる」、「 業績が良くなる」、そこを一番の学びはこれからどうなるのか。社わからないのですが、大きな過渡期求めています。

員という立場、あるいは人事部の立に 来てい る。それは何かというと、

松本場から、それぞれ「 企業における学求められているものが「 人の能力」

味 は、それぞ れの 業 種 または 職 種び」の方向性についてお話しできれから「 仕事の能力」に変わってきてによって異 なる専 門 知 識 や技 術とばと考えています。

いるということです。

いう意 味 で の 仕 事 な の か、それとまず、この不況の中で、実際に社

006 |リーダーシップとかコミュニケー

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー▲

な 転 換 が 起こっているのかなと実

私も含めこの 3 人 は日頃 から企ということです。

今おっしゃった「 仕事」の意

も、もう少し普遍的な意味を込めて2009.2

言っているのでしょうか。
▲

須藤

前 者で す ね。これま で 100

No.2

的 な オーダーが あるというのが ます。一般的にいうところの「 人間力」

ず一つ。

ですね。これにすごく注目している

年 以 上 に 渡り、い わ ゆ るブル ーカ

もう一つは、どちらかというとス

ラー、製造・生産系の仕事に関して

キルトレーニングというよりは人間

それを踏まえた上で、企業のニーは、比 較 的 手 厚く教 育が 行わ れての土台となるような内容のオーダー

ズが明確かどうか。これも、企業のき ました。特 に 定 型 型 な仕 事 につです。例えば認識面や気持ちの面。

成熟度によってそれぞれです。ただ、いて、その生産性を高めたり、効率

これ は 須 藤さんが 指 摘した「 仕事企業担当者が、これからの人材戦略を高めたり、そういう教育が行われが変わる」という面とかなり重なっに基づく教育として必要なポイントてきた。ところが、ホワイトカラーのているのではないかと感じているを見極められているかというと、私「 仕事」については、教育する側からのですが、企業研修において、専門はそうでは ない のでは ないかといの 切り口が 明 確ではなかったわけ的なものはきっとやり尽くしている

う気がしています。

です。ですから、リーダーシップやコのですね。やり尽くしてしまって、何要望が明確な企業も多々あるのミュニケーションということをやっ回りもして、同じことを繰り返してですが、それは「 他社がこうやっててきたわけですが、「それではいけいても変わらない。そこで、どうした

い る」と か、
「これ ま で やって い なない」というのが最近高まっている

らいいか困っている人たちが、もうかったから、今度はこれをやりたい」

ように思います。

一つの極の「 人間としての土台」ととか、過去とか周りの風潮を見ていいったところを求めている。両極端

ることが多いです。本来であれば本ては、教えることをかなり個別具体だなという感じを受けています。

当に企業としてこういう教育が必要

的し、細分化されていくという気が

松本

▲

松本

そうなると、教育する側とし企業も中にはあります。

なのだ、こういう人材が必要なんだということを 見 極 め ることが 重 要

その通りです。これからは「ホよりは、2 つの方向性が同時に動いなのでしょう。

ワイトカラー業務とは何ぞや」といていて、さらに分化しているといううことが、大きなテーマになってくイメージだということですね。

ると思います。企業はそこを求め出

最上

▲

須藤

企 業 が 求めるものは 両 極端化している

人材像 の 明 確 なビジョンをもっている企業は多いです。ただ、それが本当に現場で会社の業績や経営

企業 の 教育に対する取り組み年 数

自体に影 響 を与えるように働 いてや、どのくらい歴史を持っているといるかどうかが問題なのです。そのか いうところも大きい のでは ない

ギャップは、特にホワイトカラー業

かと思うし、今まで教育のどこを外

務 にお いて ずっとあ るということ部に委託してきたか。そういう点にです。

よって大きく変わるのではないかと松本▲そうですね。おそらく、その

▲

している。

▲

つまり、最上さんの考え方では、「 全人性から専門性へ」いう動きするのですが。

そうなると、「 人間力」という土台の部分は、説明しづらくなりま思います。
リー ダーシップや モ チベー

すね。相手の企業に「こういう教育

ションは「これまでの」全盛だといをしますよ」と、どういう言い方をし▲松本やられてきましたね。現場では、受ているのですか。
最上▲

現場と教育のギャップを埋めるうわけですが、最上さんは、そこを確 か に 説 明 は 大 変 で す。先講 者や研 修担 当者とも話されると日も「プロジェクトマネジメントに思うのですが、今の須藤さんの“ 読ついて話をしてほしい」というオー松本▲み”については、どう感じますか。

発 注 する人事 部 は、明 確に教育項目をわかっているのでしょうか。それとも、漠然とした中で、「何業の人事 担当者や教育担当者からを 私 たちは 教 育したらいい のです

オーダーを受ける立場です。コミュ

か」いう人事部が、教育項目も含め

ニケーションとか、目標 達 成、プロて、教 育 提 供 者 に期 待して い る のジェクトマネジメントについて強化か。

してほしい、スキルトレーニングを

須藤

▲

最上

▲

私 は「 両 極 化して い る の かな」と感じています。私自身は、企ダーを受けたのですが、その企業担最上さんの言う「 人としてのしてほしいというふうに、かなり的土台」。これは、教育全体を見てみるを絞って教育してほしいという専門と、間違いなくその方向性はありま

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 007

2009.2

No.2

当者はプロジェクトマネジメントにば、「コミュニケーションが問題なの

現 場 の ギャップが埋まっていかな

ついて、ほとんど理 解していない。

で、コミュニケーション研修をやっいと思っています。もちろん当学に企 業 担 当 者も、“コミュニケーショてほしい」と言 わ れ た 時に、「 具体

はも のすごくたくさん の 網 羅 的 なン ”、“ プ ロジェクトマネジメント”、的にコミュニケーション研修でどう

テーマとソリューションがあります“ 目標達 成”という言葉は使ってはいうところが職場で問題になっていので、その組み合わせによって解決いるものの、それがどういうものなるのですか？」と聞きます。そうするできる場合がほとんどです。ただ最のかはわからないので、今求められと、それが引き金になって、「 実は」新のニーズに対しては当てはまらなている教育は何なのか見極められという話をしてくる人事担当者もいい可能性もありますので、そういうていない人も多い のではないかとれば、答えられない人事担当者もい場合は企画をつくり、それを実現で私は思っています。

らっしゃるのですが、その投げかけ

きる講師を探して、コーディネート

		 というのは、担当者の方は、客観います。

かということを判断するのは難しいとが すごく重 要なことはもちろん

松本のではないかと思うからです。

で、私も細かいことを、研修を受け

程 度 でき上 がった 人 たちがたくさ		 例 えば、そ の 会 社 の人 間としてる前の段階で確認するようにしていんいて、自分の得意分野とか、既に「 挨拶が少ない」という印象があれます。それと、もう一つあるとすれもっているコンテンツがあるわけでば、コミュニケーションだ、と思いば、企業担当者の思いや、モチベー

すね。それを変えるとか、今までのつく。でも、実際にはそうではなく、ションですね。なぜこの企業研修をやり方と違うことを要求しなければ別のアプローチもあるということをやろうと思っているのか。企業担当

いけなくなる。そこは、大変なんじゃ

客観的な目として外部から提示して者の動機付けというか、その人がどないかと思うんですが、どうですか。

あげて、検討いただくことが望ましのくらいやる気になっているかとい須藤

いと思います。

▲

して、実 施するということもやって▲は大事な点と思います。
最上 「 現場を把握する」というこ的に今自分たちに必 要なものは何でも、講師というのは、ある▲

私の場合、講師の色を変える

ことは 極 力しな い ようにしていまます。もし、そ の方が主体 的に「 本す。以前は、企業担当者からいただる側が「 企業担当者からこういうも当に変 え たい んだ 」という場 合 にいて、私がつくった、両方で合意してのを求められた」と、そのまま持っは、こちら側から、本質的な内容のいるプログラムなのだから、企画がていくのも問題がある。

提 案 をしたりすることも当 然 で きあるのだから、それに合わせてくれ、

		 プロジェクトマネジメントと言わますし、そうでない場合には、オーということもありました。しかし、それて、プロジェクトマネジメントのダー 通りにしな いとだめというこれを実際にやってみると、パフォー

な んらか の 研 修 を提 案 すれば、企とになる。組織上、決められたオーマンスが著しく落ちるのです。

業担当者は満足するのです。が、実ダーみたいなものが来ている場合

		 一番大事なことは、講師の持ち前際の成果は一致しなくて、結果的にには、現場の担当者はモチベーショというか、講 師がどこに強いのか、は誰も喜ばないという状態になる。

ンが 少し低いんですね。
「コミュニ

それを 見 極 め ること。見 極 めた 上

この責任は、我々のほうにももちろ

ケーションの研修をやれるところをで、この強みであればこの企画にはん あるのでは ないかと思っていま

この日付で、なるべく安いやつを探まる、とコーディネートをしていく

すし、気をつけなければならないとす」というふうなことになっていることが大事なことだと思います。

思っています。

場合には、やはり細かい対応ができ		 そ ういうやり方 で すと、講 師 もにくくなるというところがあります。

100％の力を使いながら、もっと言

お二人 がそういう問題 意 識

えば、その強みが焦点化されて、さそれを解 消するために気をつけてをお持ちということは、自分たちのらに高いパフォーマンスを出していいることは何でしょうか。

提供するプログラム、コンテンツがただける可能性もある。

私 が 一 番 大事にしてい るこ

ありきたりで はいけ な いと考えて

松本とは、「 現場を把握する」ということいるわけですね。そういう場合の教を組み合わせて、全体としての統合です。受講者の現場、すなわち職場

育プログラムの企画・開発はどうい

性をどう出すか。全体を通して何をですね。私は仕事柄、企業の人事部う方法でやっていらっしゃるんです

学ぶかということが、受講者の側にの方とお話しすることが多いのですか。

伝わればいいのですが、いろいろなが、なかなか現場を把握するという

須藤

▲

松本

お二人 から「 現 場と教 育の

▲

須藤

008 |

そうなると、完成された部品

私の基本方針としては「なけことはやったんだけれど、結局、何

ればつくる」。そうでないと、教育とをやろうとしているのかわからなく▲ことは難しいようです。そこで、例え

松本▲

ギャップ」という話がありましたが、▲うことが すごく大きな 指 標になり		 そう考えると、企業研修を提供す

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー

2009.2

うのが主流だったと思いますが、最されようとしているのですか。

はどういう組み立て方をしていると思っています？

いろなやり方が増えてきていると思最上せん。つまり、企画の段階で軸をつうのですが。方法論の変化はありま

100 人 い れ ば 100 人 の 答 え が あくることが大事だと思っています。

すか。

るだろうという前提に立っているのつくるというのは、先方と合意する

須藤

ものすごくありますね。今回で、大きな枠として学び取ってほしということですね。受講者に対して「 学びのシステム」というお題をいい研修目標は設定するのですが、そこういうことを 今 回やりましょう、

ただいたときに、直感的に「 難しい」の中で感じ取っていく細かなニュアということを合意するのはすごく大と思いました。というのは、「こうし

ンスは、100 人いたら100 人の受事。教育の命ですね。

たほうがいい」という漠然としたコけ取り方があっていいのだなという

▲

須藤

▲

近は、グループワークだとか、いろ

私の中では全く矛盾していま▲なる可能性もある。そこはどう解消

No.2

私の考えとしては、受講者がそこに対して、講師の強みを生か

ンセプトはあるのですが、具体的なふうなことは気をつけていますし、し、その「 軸」を実現していく。です

方法論として、実はまだできていな

限 定しないようにガイドします。こので、当然、「 軸」だけは講師も把握いというのが正直なところです。これは答えがこうだとか、一人の言っしていただく必要があります。それ

れは教育業界全体を含めて、まだそた意見が正しいとか、そういったこ

は講師にとっては全く違うことをやこに対する答えを導き出していないとは限 定しない。その中で、先に合れ、ということではなくて、自分 ののだと思います。

意している研 修 の目的の枠内にお強みを生かした結果、その軸にはま

確かに、ワークや体験型の研修もるんだということをきちんと説明でかなり増えてきています。けれども、もう少し言えば、研修が持っていきることが重要だと思います。

本質的にはまだ 100 年前と変わっる目的の範囲内で、極力、自由にしていない のではないかというのがてもらうというところが演出したい

私の印象なのです。

ところです。自由にすると、今度、外▲松本

最 上さんは専門 分 野だけでは なく、企 画、軸 に合 わ せ て プ ロ

さめていく。

デューサー 的 な 役 割も 果 たします

問 題 意 識 の 転 換で す ね。何かをにはみ出していこうとか、何でも大ね。今のコメントについてはどう思

教えるのではなくて、主体性を引き丈夫なんじゃないか、と思ってしまいます？

出すとか、あるいはクリエーティビ

うのですが、その辺のところを場と講 師自身が 強みを 知っていティを引き出すとか、もっと言うと雰 囲気と学んでいる人 たちの意 識る必要があるし、それを生かしてい「 学ぶ意欲を引き出す」というとこを 外 れ な い ようにして いくというく必要があるという須 藤さん の意

ろがまだまだできていないなと思ことだけは 細 心 の 注 意を払ってい見に賛 成 で きます。講 師としても、

うのです。

▲

最上

ます。
そこは微妙なバランスを保っ「これはで きる」
「これはで きない」

私は最 上さん のプ ログラムは 革ということをはっきり言うのが講師

新的だなと思っているのですが、そているというのが、自分自身も一緒としてのプロ意識として必要なもの

れはそこの部分を実現しているからにやっていて思います。でも、それじゃないかと思うのです。

なんです。これは本当に説明しづらは難しい。これは多分だれでもでき▲松本

い。比較するものがないから、多分ることではないと思うんですが。

説明しづらいのですが、最上さんの須藤られている本質的な課題を満たす研修を受けると、明らかに受講者が職場でも求められています。どういということは別の話なんですね。こ違ってきます。生き 生きとしてくる

うことかというと、役割、責任は果

ういう仕事をやっていて、一番勇気

し、学ぶ 姿 勢が 出てくる。
「21世 紀たしながらも、自分たちで 考えて、のある行動は、「 自分はできない」と型の教育」と私は呼んでいるんです

クリエーティビティを発揮してほし断る人だなと思っています。

が、これまでと大きく違う転換点はいというのが、今、どの会社も抱えそこにあるのではないかと。

ている課題なのです。それが最大の▲松本められる能力とか、仕事の専門的な松本ある程 度 枠 組み のある自由といったものが、そういうものを引は、もしかしたら、今みたいなキー

き出すということですか。

ワード、主体性とか、創造性とか、学須藤

私はそう思っています。

最上

私には研 修 へ の 3 つのポリ

ぶ意 欲そのものみたいなところな

イルで、みんな聞いているだけといのかもしれませんね。最上さん自身▲▲ ▲技 術とか 知 識 以 外 の 部分というの研修というと、昔は教室スタ松本

今、おっしゃったことが、実は課題だと思います。
▲

学びの場をどのようにつくるか？

ホワイトカラーがこれから求▲研修は、与えられた 7 時間をこなすことと、成果を出して本当に求めシーがあります。一つは「 信じるこ多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 009

2009.2

No.2と」、一つが「 尊重すること」、もうす。でも、それって、本当の学びにな

一つが「 演 出すること」です。それらないと思うのですが、それを忘れ		 相手に喜んでもらうためには、自は企業研修においても、どんなオーさせる―― 我々のやっている研 修分が成長しなければいけない。だか

プンセミナーにおいても同じようにというのは、そういう部分があるん

ら教育が必要なのだと思います。そじゃないかと思うんです。

して、成長することでますます相手

思っています。

なんです。

そう思いますし、そうしたいに喜んでもらえるようになる。これです。一つの方法としては、びっくり

完全に楽しみのスパイラルアップだ

たいのだ、ということを信じているさせることだと思っています。

ろうと 思うので す。それを 21世 紀という前 提です。どんな人でも、全		 次に、何があるかということに対型の 教育は実現しないといけない

員が学びたいし、成長したいのだとして予 想を 超 える、ということが、する力を持っていて、人は本来学び

最上▲		 「 信じること」は一人ひとりが学習のではないかと思います。

いうふうに信じるということです。

先ほどの「 演出」という部分にもか		 さらにいえば、教育においても、

		 「 尊 重すること」というのは、そかわってくるのですが、次に何があ仕事においてもそれを忘れさせるとの人自身 の 学びがあるのだという

るかわからなくて、ハラハラするということがすごく重要です。例えば、ことを尊重して、研 修によって狭くいうようなことについては、研修をマネージャーが部下に、それが仕事なっていくのではなくて、選 択 肢が設 計するときにすごく意 識します。

だということを忘れさせることがで広 が るような、そ ういう 感じにしそうすることによって飽きないし、きたなら、それは最高のマネジメン

たい な、という意 味 で 尊 重 するこ

後半に向けて、おもしろい映画を見トだと思います。そのためには、びっとです。

ているように、集中力が高まってくくりさせるとか、ハラハラするとか、すごくいいと思いますね。

気をつけたりしています。

松本いことを言 わなけ れば ならないと松本▲るというか、そういうようなことにのは、企業研修だから何か少し厳し		 もう一つ、「 演出すること」というそうなっていくと、今までのプログラムとか、知識、方法論といか、たまに怒ってみたりしなければら最 上さん の 研 修に参加したこと

うのが全部変わってしまう。確かにならないとかいうことではなくて、があるのですが、そこで思い出した聞いていると、教育の方法って、本ある意味、企業研修とかセミナーとのですが、「 学ぶって楽しいことな

当に進化していないんじゃないかとかいうのはセミナーサービスだと思んだ」という、すごく簡単な真実でいう感じがしますね。つまり、単 純

うのです。
「 先生、先生」と言われて、す。何か新しいことを知ったり、何かにグループワークとか、そういう形

上から教えていくものとかというこできるようになったりというのは、の問題ではなくて、講師と受講生のやっぱり楽しいんですね。

関係性であるとか、時間の使い方でとを言っている時代ではないだろう▲

実 は、自 分 も 講 師 をしな がと。前に立つ私たちも一緒に学んで

		 今、自分の息子が、平仮名を一生いく必要もあると思いますし、遊び

懸命覚えようとするのですが、それかなと。

心を入れて、楽しく、おもしろかったが 苦 痛 ではなくて単 純に楽しいん須藤

ね、と言いながら、実はその目標をですね。覚える行為そのものが。そ転 換 だと思います。
「 学ぶというの達成していく。そんな研修を演出すのような楽しさがもしかしたら、大は楽しいことだ」という、そのパラるためにはどうすればいいかなとい学の授業も含めて、学びの中でなくダイム転換がなされないことには、うことを常に考えています。

なってしまっているものなのではな変わっていかないと思います。働くあるとか、そういうのが全部古いの▲

一番大事なのは、パラダイム

今のお話は、そのままマネジいか。つまり、真 面目にやらないとということも同様です。どうやってメントに通じますね。職場のマネジ

いけないんだという、それがすごく

パラダイム 転 換 が 起 きるかというメントに求められている要素、その我々を縛っていたという感じはすると、経 験しないといけません。教えんですが、その辺はどうですか。

られても、楽しさは経験しない限り

▲

須藤

ままです。

わからない。逆に経 験すると、病み要になりますね。研修というのはだ

びもそうなんですが、もう一つ大事付きになります。また学びたい、まれでも経 験するものなので、「 研修なのは「 働く」ということもそうだ

たそういう経験がしたい、となるわの場での身の振り方」というのをすということです。働くということもけです。だから、どれだけの人に、学るわけですね。つまり、とりあえず

本来 的に実はものすごく楽しいは

ぶ楽しさだったり、働く楽しさを経

真面目に受けるとか、こういう答えずです。なぜなら、自分の能力を発験させられるか、これにチャレンジ

方をすれば、とりあえずオーケーだ

揮して、相手に喜ばれるわけですかすることだと思いますね。

ろうとつくることが で きる わ けでら。これほど楽しいことはないはず

松本

須藤

▲

▲

010 |

そうすると、「 場づくり」が重多摩大総合研究所 マネジメントレビュー▲

おっしゃるとおりですよ。学

松本

そう考えると、研修する側か2009.2

体的な変化」といったもののほうに

いと思います。

ですね。

多分視点が行くと思うんです。

松本

難しいです。

須藤
松本

▲ ▲ ▲

最上

▲

らすると、これを説明するのが大変

No.2

私も、一つの解決方法は、直だから、我々評価される側として接、その仕事のプロジェクトなりの

いつも苦労しています（ 笑）。

は、成果指標が必要なのですが、本中に入り込むことと思いますね。た

来的な成果としては、「そこの会社のだ、コンサルテーションというと、こ雰囲気が良くなった」とか、「みんなちら側が提案して、相手が受け取るのが出なければ、なかなか認められ元気になった」ということであればというイメージがあるけれども、そないという現 実がある。そこで、教いいと考えるようにもしています。

うではなくて、相手と「 並走する」こ育の成 果を評 価するという問題 が松本出てくるのですが。

▲

でも、企業担当者の立場に立つと、やはり効果・成果、そういうも

それは私も同じですね。大学とです。

生で考えても、今やっていることが研修の中でケーススタディをする

すぐ結果であらわれることはほとんのでも、それが実際の業務のことでど な い。確 かに行 動 変 容 は あ るか

あって、これから本当にやろうとしいての 研 究を行った有名な研 究 結もしれない。でも、本質的にその人ている、解決しようとしている問題

果 があります。それによると、教育にどういう影響を与えたのか。もし

であれば、成果に直結するし成果がの効果測定は 4 段階に分けられる。

かしたら、20 年後に、
「あ、あのとき出やすいと思うのですが。

1つ目が、受 講 者 の 満 足 度。2 つ目言っていたことはこういうことだっ須藤 “ 並走”という言葉は非常にが知識習得度。これはテストで測れたのか」と初めて変わるということ

しっくりきますね。産能大ではプロる部分ですね。3 番目が行動変容でもあるでしょうし、もっと言えば、教セス・コンサルテーションと言ってす。4 番目が成果創出。そして、その育というのはいろいろなものが 積います。要するに、コンサルタント

論 文の 結 論は「 成 果 創出へ の 教育

み重なっていくので、この教育のこにアウトプットだけを委託するので

効 果は測り得ない。」ということでの部分がここに影響を与えた、なんはなく、社員が行うプロセスをコー

した。

▲

▲

そこは教育業 界 の最 大の課

題 です。アメリカで、教 育 効 果につ須藤

ていうことを取り出すことは多分不ディネートすること自体をコンサル

今 やらせていただいている研 修

可能ですね。だから、本質的に教育

ティングしていくというやり方があでも行動変 容までは測 定することというのは普 通に評 価 できるもの

ります。この歴史は1940 年位までがあります。企画段階で求める行動ではない。それを商売にするという遡れ、戦前にコンサルテーションと変容を決め、それに向けてプログラ

ことは、そういう難しさがある。

いうとプロセスコンサルだったらしムをつくり実 施する。その後、職場い。今、それがもう一回見直されてでウオッチし、3 カ月ごとに上司ときてい る。それはなぜかというと、不確実への適応力をつくる
場づくりへ

対象者の両方にアンケートをとり、「 自分の行動が変わったか」、「 部下

先 ほどのような「 学ぶって楽しい」とか、「 仕事って楽しい」ということの行動が 変わったか」を調べると、をわかってもらうためには、並走し一応、行動変容を示すデータを取るていくしかないからです。並 走しなとはいえ、一方ではやはり成がら、それを味わってもらうことでは、どこまで教育の影響でもたらさ果を 測 れないということでいい のわかっていただくというのは非常にれたかはわかりません。

かという疑 問がある。これからは、価値のあるやり方だと思いますね。

最上 「 成果がわからない」という「 教育は仕事に影 響して何ぼ」とい結論は、我々を安心させます（ 笑）。

う所に戻っていくと思っていまして、

大 学 総合研究 所が 開発したツール

研 修の効果・成果は本音を言えば、企画段階から仕事の問題を把握しも、そこを意識しています。もともと「 見ればわかる」ということではなて、対 策として教育を考える。そのは問題発見・問題解決の手法としていかと思います。ただ、それは客観

結果、仕事の問題が解消されれば、開発したわけですが、使っていくう

的 な 成 果 基 準 には ならな い。で すそれは 教 育の成 果ということにな

ちに、ただ知識で覚えたり、頭だけが、雰囲気が良くなったとか、文化ると思います。つまり、教育だけで動かしても、ひとつもうまくいかな

的に変わってきたとかというところの取り組みではなく、教育を含めたいというのが見えてきたからこそ、は、それが直接的に教育の成果だと

コンサルテーションをやるというこ

今 のような運 用方法 が生まれてき言ってくれる企業は少ないでしょうとで す。問 題 解 決 に 社 員を 巻 き 込

たところがある。須 藤さんは、あれね。それは仕事のパフォーマンスとむ。それが社員の教育にもなる。実をどんな印象を持ちました？企業さ関わるので、「 仕事の内容」とか、「具践を通じた教育で、これはおもしろ

んはどう見ているのか？

須藤▲

ことができます。しかし、その変容▲▲

松本 「 問題の氷山 」という、多摩

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 011

2009.2

No.2

須藤

▲

すか、氷山というコンテンツという▲須藤 「 問題の氷山」は、問題 解決

そうですね。提案段階と実際

研 修 で は な い な、と 思って いま すか、あのやり方というのは。二人でにやる直 前の 説 明 では変わってき（ 笑）。やっていることは問題解決で進化させてきたというところがあるます。提 案段階では、スキルに着目

すが、受講者が学ぶのは、仲間と議わけですが。

したほうが理解しやすいんです。問論することの楽しさであったり、問最上

シリテーションスキルに着目して提ですから。

ています。この研修は、議論する楽案します。それが、だんだん先方も		 「 楽しさ」といっても、お遊び的なしさを得たり、問題を共 有したり、わかり、実はこういう仕掛けがある

楽しさではない。真剣に取り組むこ

真 剣 な 場づくりすることの 意 味とんですよ、ということを説明すると

とそ のものが 楽しいという高 度 なかを得られるものなのですが、その納得いただける。

「 楽しさ」です。ここは一番押さえなまま説明しても、最初はなかなかわ

松本 「 氷山」は先ほどの「 最 低限

け れば いけ ないポイントだと思いかってもらえない。説明しにくいとの 枠 組み の中 の自由 」そ のものなます。問題の氷山はそういう研修でいうところもあって、須藤さんも「 問んです。最 近、
「フレームワーク」とすね。

題解決ワークショップ」というふういう言葉がブームですが、あれはすに名前をつけてい るのだろうなと

ごく狭い範囲において、情報を分類

思っています。

するための基準です。実際には、そ▲

松本

まさしくそうですね。そういう意味で、最上さんから見て、どうで▲題解決のプロセスであるとか、ファれは問題 解決 研 修ではないと思っ▲不思議な研修ですね。私もあ

題に真摯に取り組む楽しさだったり■「 問題の氷山」とは

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「問題の氷山」とは問題の原因を構造化して、問題に対する新しい視点を得て、その本質にせまるためのプロセスマネジメントの研修ツールである。ワーク
ショップ形式で議論しながら、海に浮かんだ氷山を模したフォーマットに自分たちが抱える問題の構造を「 見える化」していく。
2005 年にリリースされ、現在までに 500 人以上の企業や団体の職員がこの方法を使った研修を受けている。
問題の構造化のプロセスは5 段階、15の作業に分解される。受講者はこのプロセスを順番にこなし、その内容をフォーマットに落とし込んでいく。こう書くと「 穴埋め問題」のようで簡単にみえるがそうではない。
多くの場合、問題をみえなくし、解決を阻害しているのは、自分たちの先入観や思い込み、他者に責任を押し付ける姿勢である。これに気づかなければ、問題の本質にせまることはできない。
「 問題の氷山」研修では、因果関係の論理的な構造化の作業を行いながら、この認知転換を可能にする様々な仕掛け（ 個別の体験ワーク）をあいだに挟んでいく。すると、最初に問題だと思っていたものは、「 氷山の一角」であり、「海中深く」に普段意識することのなかった本質的な原因の連関が、模造紙の上で「 見える化」していく。講師
は、受講者が自分たちで気づくように促していく存在でしかない。
したがって、大事になるのはグループでの議論のあり方である。チームビルディングやファシリテーショ

012 |多摩大総合研究所 マネジメントレビュー

2009.2

No.2のフレームワークを使う前に様々な感覚とか、認識みたいなものを、いると、自由で、ある意味 任せる部分

カベにぶち当たるし、使ってみても、

わゆるフラッシュバックしていくんがすごく多い。でも、すごく細かい。

例外ばかりがでてきてしまう。世のですね。

ちょっとしたこ だ わりを 徹 底 的に中の不確実なものに対して、対応で

		 そのプロセスの間、体験している

きるフレームワークというのは実は人 たちはそれまでの 仕事を 全 部総はないんじゃないですか。

少ない んで す ね。
「 氷 山 」というのおさらいしているという状態になっ最上は、フレームワークに見えるかもしていますから、すべて関連づけられげたい場」をつくる一要素がお菓子れませんが、まさしく不確実なものていて、最終的にすっきりした状態

であるかもしれないし、音楽を取りへの適応力を鍛える「 場」といえるで戻っていって、それをまた現実の入れたりすることかもしれません。

でしょう。

体験の中で再体験していく。そうい

あとは色については、なるべく原色う効果 があるのではないかと思いを使っていく。色というのは潜在意ます。

識に働きかける能 力が すごく高い

プ ロセス自体 が 学 習になっているということでしょう。
「 氷山」

▲

▲

最上

やっているというのは、他の研修で
試 行 錯 誤 の 中で、「つくり上からです。あとは「 場づくり」といい成 長する。
「 人 は 90 分 前 の自 分とますか。普通の研修だったらしない

く間に、「 旅」のように「 成長していはちょっと違う」ということを、感じような机の並べ方をしてみるとか、く」、そういう物語 性も含まれていさせる。これを意識的に入れ込んで

研 修 成 果 を出すということだけをる。かつ 実 際 の 仕事 の 問 題 を扱っ

いかないと、受講生の満足度は少な

集中的にやったレイアウトとか、そているので、仕事のところに戻った

くなってしまう。だから、氷山だけでういう点を工夫しています。

ときに、そこで 得ら れ た研 修 で のはなくて、最上さんの研修を見てい

松本

▲

松本

▲

どんな短い 時 間であってもが、一つひとつのプロセスを経ていは、ステップが 10 くらいあります

途中で席替えとかね。前回とンの技術も、
この「問題の氷山」研修では必要になる。異なっ

きっかけとなっている。
SSを使った教育では、大いなる社会た立場の者たちが、自分たちで問題を設定し、その原因を的使命としたたかなビジネスモデルの両立を目指す。

探っていくプロセスには、相手の話を聴く姿勢から合意形成

その後、同研究所松本祐一准教授を中心に、企業戦略だけの方法まで、職場におけるコミュニケーションのあり方を学

でなく、NPOや行政組織の経営、個々の事業戦略、プロジェ

べる要素がつまっている。
「 問題の氷山」という「 場」を使っクトマネジメント、個人の人生設計などに応用できるようにて、コミュニケーション能力を高めるという側面がこのプロ理論的な研究と教育ツールとしての開発が進められている。

グラムにはある。

その基本的な枠組みは、
「 使命」
、
「 環境」
、
「 能力」に対応しそして、
なんといっても「問題の氷山」
研修の一番のメリッ

た「どうなりたいか」、「どうなるべきか」、「どうなれるか」とトは、研修で職場にある問題を扱えるということである。研

いう3 つの問いと、それらの答えを統合する「コンセプト」、

修用の課題ではどうしても「 学ばされている」という雰囲気

コンセプトに基づく具体的な仕組みの「 事業システム」でになってしまうが、今まさに職場で困っていることの原因を構成される。これを「 知的生産のリナックス」として、オー明確にするわけだから、「 業務」として取り組むことができ、プンソースのプラットフォームと位置づけ、様々な教育に対研修終了後も、その成果を自分の職場に持ち帰ることができ応したプログラムづくりを行っている。また、シンプルがゆる。グループワーク中心の学習であるが、自分が抱える問題

えに、個や組織のレベルによって、アウトプットに差がでるを振り返り、その後の目標や行動計画に結びつけることがでため、SS 構築の際にファシリテーターによるプロセスマネジ

きる自己認識の機会となることが特徴である。

メントが必要になってくる。

実施人数は5～90 名程度まで。
2日間のプログラムとなる。

■ シンプルストラテジーとは
シンプルストラテジー（simple strategy 以下、SS）は、多摩大学総合研究所の北矢行男所長が開発した戦略構築のための方法論である。戦略論になじみのない中小企業の若手
経営者や大学生に戦略構築手法を理解してもらうために、
最もシンプルな思考の枠組みをつくろうとしたのが誕生の

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 013

2009.2

No.2

次回のやり方が 変わることもある

ります。

れるわけです。それは、その人の人し、2 日間あれば、2 日間の中でどん

今後どうしていくか。アイデアとし間性、コミュニケーション能力、仕どんやり方が 変わってくる。事前にてあるのは、実は社内講師の育成コ

事の専門技術能力というふうに、結考えていたものとどんどん変わってンサルティングの取り組みがいいの局、色々なものがごちゃ混ぜになっいくということがすごく特徴的だとではないかと考えています。つまり、

てい るわけで す。それぞ れの「 味 」

思うのですが。

これからの教育というのは、先ほどとか 想いとかが混ざった存 在を 企

そういう研修は他にはあまり申し上げたように、ある意味、口伝業は雇用しているわけですから、そないですね。今後変わっていくのだや 体 験でしか 伝わっていかないと

こから能 力だけを 切り離して、「こ

ろうなと思います。これまではパッいう要素がやはりある。それは体験

ちらだけ向上させよう」というのはケージで、プログラムを開発したら、した者でないと伝えられない。そこ

現実的ではない。そんな感じがしま

しばらくそれでやりつないでいくとで、例えば講師が一人、最初は外部す。そうなると、教 育のやり方は自いう面がありますね。だけど、本当から行くのですが、その会社の中で然に変わってくる。

に職 場 の 課 題とか、受 講 者 の 満 足▲

須藤

あとは、教育の時間軸ですね。今、生かして、また次の人に伝えていく。

研修そのものは1～2 日でしていまとを考えていったら、試行錯誤して松本なるほど、昔の師匠と弟子とすが、今の話でいうと、伝承とか、昔いくしかないんです。答えが出ていいうのと一緒ですね。そういう形にながらの 師 匠と弟子 関 係になってる研修なんかあり得ませんから。試なるのかな。

いくと、それこそ料理人ではないけ

行錯誤をすれば、当然、毎回変わっ須藤▲

それを体験した人がいれば、それを度とか、学びの質とか、そういうこ

ど、玉子 焼きで10 年 みたいな、そてくるのだと思います。サービス精

うのは、実はそこにあったのではな

ういう世界もある。企業のホワイト神が旺盛だと思いますが、それがすいかなと思っています。

カラー 教 育の世界でもそうなのか

ごく大事なんですね。

最上と思います。教育のスパン、回数ないることは、多分、私だけしかできども考えていかなければいけない

ないだろうなと思っています。それなと思うのですが。

は、あらゆる職人技に通じることで、須藤▲

基 本的には、今、私がやって▲企業が雇用するのは、その人の人間性、コミュニケー
ション能力とそして技術▲以前の日本企 業 の 強みとい私が一 番問題を感じている

同じことを弟子はできないし、弟子のは、本当に1日必要なのかというは違う強みを持っているだろうといことです。学校教育を見ると、1日かうことになると思うのです。やはり

けて同じテーマを突き詰めていくと

須 藤さんや 最 上さんが今 後頭の中では、それほど遠くないうちいうことはあり得ないですね。それ

こういうプログラムを提供していくに、同じことができる講師を育てる

は 集 中 力が 続 かないということも上で問題になるのは、これを数をこことに手を出していきたいなというあるのですが、多分学習効率の問題なしていかなければならない。そこ

思いはすごくあります。

かなと思っています。その代わり頻で、「 常に変わり続ける研修」という

松本

▲

松本

のは、量産できない。収益性の問題

は、一緒にやるのが大事で、教科書とれない のかなと一つ 考えていまにもつながります。もろちん ベスト

や講師マニュアルをつくればできるす。

は、最 上さん自身がやるのがいい。

というものではないのでしょうね。

松本▲

度を上げるんですね。そういう形が▲そうなると、それを伝えるの

それは、さっき言ったモニタ

この 鼎 談 は「 求めら れる能

リングの意味もあると思うんです。

いものが できる。でも、よりニーズ

力が何か」というところからスター

確 か に、大 学 の 授 業 で も、な んでが高まり、他からもやって欲しいとトしましたけ れども、実 は「 能 力」

90 分なんだろうなと思います。長

言 わ れ たときに、限 界が ありま す

だけを 考えてはいけない のかもしい。得られるもの、本当に身につくね。その点については、どう考えてれません。つまり、能力を「もの」やものって、そんなに多くないはずないますか。

「 形」のように育てるようなイメージ

んです。だったら、30 分で終わって松本▲

それがオリジナルだし、多分一番いがありますが、そんなことはとありもいいのではないか。ただし、頻 度得ない。雇用もそうだと思うんですを増やしていくという方法もありなという企 画 が あってもそれを実 際

が、「 ○○できる能力を買ってくださのかなという感じはします。

にできる講 師がどれだけいるかとい」と言って、企業に就 職するとい最上

いうと、やはり限られてくる。量にう感じがしますけど、現実はそんないうのは、教育を社内で賄えるので

対 応 で きな いということもよくあことはなくて、「その人自身」が雇わあれば 望ましいと思います。ただ、

▲

014 |

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー▲

頭の痛いところです。それをやったらすごく喜 んで い た だ ける

須藤

確かに、頻度を上げていくと2009.2

No.2

いう話をすると、松本さんも職を失私が、今、研修の中でのコアなコで研修をやるとなれば、全国から集うわけですが（ 笑）。そこを見失ってンセプトにしているのは“セルフコまってきたり、世界中から集まっているのではないか。

ンセプト”という考え方 です。それきたりする時間を考えると、やはり

松本

そこは私も全く同感です。

は、自分が今どういうところに立っ最上MBA ブームなんかもそうでているか、どういう環 境にいるか、

今みたいに1日や 2 日でやるという▲ ▲社内で賄えないときには、同じ階層のは仕方ないという気がしますね。

しょうね。

通 信 講 座やオンラインを 使って 補松本

どういうことに強 み を持って い る
か、自分がどうなりたいか、そういっおうとしてはいるんだけども、なかは な い んで す ね。ど ちらかとい えたことを見つめていくことによって、なか 代 替 もできていないというのば、代理消費に近い。わからないか

手に入れることのできる、自分自身も現状だと思います。

ら、とりあえずこれをやると何かいのぶれない軸です。

▲

決してそれ が 欲しい わけで研修講師の立場としては、1回だ

いことがあるんじゃないか、という

ぶ れない 軸を手に入れることに

け 2 日間で終わるのではなくて、半選び方という感じがするんです。

よって、力強さだとか、モチベーショ

年後くらいに経過を見て、どうだっ

そもそも自分がどういう状 況にンだとか、その人にとって必要なマたのかチェックして、顔を見たいん

置かれているかとか、そういったこ

インド面の力を手に入れていくことです。

とを理解できていないというか、そを支援すること、それをマネジメン

れだけ社会の状況が、ある意味、自トしていくプロセスをセルフコンセ

分が依って立つところが見えづらい

プトアプローチと呼んでいます。

セルフコンセプトの考え方で す ね。例 えば、「この 企 業 で 一 生いくんだ」と自分が言っても、切らこれからの個と組織の関係れるかもしれない。人とのつながりとか、コミュニティが崩壊している
今まで、人事部や企業と我々と言われるような、自分がフワフワの立場という話をしたのですが、最した存在と感じるところがある。そ後に受 講 生の立場を 考えてみたいれが今の勉強ブームであるとか、あで す ね。今、自己啓 発ブームで「 自る意味、能力ブームだと私は思うのえると個人と組織はどうつながって分を変える」とか、「 成功するためのです。その能力さえあれば、自分はいくのですか。

法則」とか、そういう本がすごく売何とかなるんだという、一つの幻想最上れますね。受講生の雰囲気を見ていがある。そこで、私がおもしろいと

これ ま で やってきたことに よってて、今、なぜ彼らはそんなに勉強し思うのは、最 上さんが言う「セルフ明 確に なってきたことでも あ るのたがると思います？

コンセプト」という考え方。何かがで すが、実 は 組 織 にお いてもセ ル

▲

松本

▲

松本

そのセルフコンセプトから考▲

そこは多摩 大 総 研と一 緒に何を 学んでいいかわからなできる力の獲得ではなくて、つまりフコン セプトが あ るというところ

いという状 況も 少しあるという気

現状認識、「 足元をみる」だと。ここが 我々の 大きな発 見 だったわけでがします。それが最近のビジネス書

からスタートしなければいけないんす。企業も一つの 存 在として、自分の著名な人への傾倒、「あの人がいだよというところが、当たり前のよ

自 身 の“らし さ ”を 見 つ めて い くいと言っているからいい」となる。

うで実はわかっていないものだと思必要があるというところと、先ほど▲最上うのです。セルフコンセプトの考えの 個 人の見つめていく必 要がある方をぜひ知りたいのですが。

というものが、実は質的には同じアることではなくて、身の回りにそう

最上▲「 学ぶということは、難しい 本を読んだり、特別の機会があったりす

私は 能 力では なく、“ 私らしいう機会があって、何でもないこと

さ ”が 何よりも重 要 な ので は な いや、人と話していても、学習するこ

かと思っているんです。企 業も、あとってできる」ということに気づく

る専門的な能 力を求めるのではな

ことではないかと思っています。

くて、個人の“らしさ”とか、強みをこんなことを言ったら、私も須藤生かした上で、さっきの研修の話でさんも「 商売あがったり」になるんはないんですが、企業の枠組みの中ですけど、我々のような者に委託しにうまく落とし込んでいってもらう

なくても、学習ってできるわけです

ような、そういったような進め方がよ。大 学に行かなくてもいい。そう

必要ではないかと思っています。

プ ローチであることに気づ いたと

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 015

2009.2

No.2

いうことですね。

力のある企 業には特 徴があります

さ ”は保 たれるはず な んです。3 つ組 織というのは個 人の 集合

よ ね。そ れ は 何 か と い え ば、企 業

目は、自分がどうなりたいか。自分だということが第一にあって、それの 特 色・「らしさ」を きちんと持っの能力や環境条件だけではなくて、ぞれがある程 度自立した 形で動いて い ると いうこと。企 業 として も自分が将来的にどうなりたいかといていく。それはどういうことかとい持っているし、それを一人ひとりのう軸を持っている、「 使命」を持ってうと、おそらく行動の多様性だと思社 員 が 認 識してい るということだ

いるというレベルです。今、自分 のうんです。だから、企 業から見たとと思います。

あり方を見ていくときに、環境にど▲

松本のように適応するということに注目なものではない。常に動き続けていしてしまうと、だれが見ても、今のろいろなパターンが生まれてリスクて、変わり続けてしまう。逆にいう

環 境を見 れば 不 安になってしまう

ヘッジになるわけです。それはあると、自分 の“らしさ ”だと 思ったもわけですね。ですけれども、セルフ

意味、行動のポートフォリオになる。

のが、次の日になったら、揺らいだコンセプトがシンプルストラテジー

今みたいに、どこに行っていいかわ

り、ちょっと自信をなくしたり、だけの 3 つ の 軸によって 支 えられていからない不確実な状況には、それだ

ど、何かいいことがあって、「やっぱるお か げ で、環 境レベル の 軸 が 変

け 組 織 の中が 多様 であったほうがりこれだったんだ」という、その繰わったとしても、他の 2 つの軸があり返しだと思うんです。

ることで自分自身が 担 保されるわ

いい、しかもそれぞれが自立してい▲松 本 “らし さ ”と い う の も 静 的行 動 そ の ものが 多様 であ れば、いきに、ある程 度同じ枠組みの中で、けです。もちろん、環 境レベルが 変		 そのためには、個人のセルフコンと社 会 の 変 化、経 済がガラガラ変

わってきているのであれば、よりそ

セプトを 認 識した 人 たちが 揃ってわっていく中で、何か固まっている

れにふさわしい自分らしさを求めていることが理想だろう。さらにそのなんていうことはほとんどあり得な

いったり、自分自身のアウトカムを自立した人たちをうまくまとめ上げ

いわけで、個人だって変わり続けて変 えていったりすることもできる。

る、きつすぎない枠組みというのがいていい。だけど、なぜか軸みたい

そういったところが含まれているこ組織の中にあって、それはさっきかなものはある程度変わらない。動いとが「 動的」だという理由であるとらずっと話してきた、「あ る程 度自ているけどつながっているとか、固思います。

由を担保しつつ、だけど向いている

まっているとか、統合しているとい松本

方向性だけは一緒」を可能にするもうようなことをつくっていくことがということなんです。私は、戦略 のの、理想的な言い方もしれませんけ

すごく必要になってくるんじゃない

役割はそこにあると思っています。

れども、その構築を目指さなければかな。そのためには、動いていなけ

でも、統 合され た状 態 が いいといいけ ない。そ の 共 通 の ものが 組 織

ればいけないし、行動していなけれうことではなくて、統 合しようとすのセルフコンセプトであり、我々がばいけない、ということがこれからる動きそのものが すごく大事なん言っているシンプルストラテジーなの企業には求められていくと思うんですね。バラバラになるということのです。それを通じてつながっていです。

は、人間でいうと不安になる、うまくことで、簡単に言うと、みんなが最上▲		 今みたいに、これだけ時代の変化

たほうがいい。

バラバラなも の を 統 合する

くいかなくなること、組織でいえばハッピーになれるということなんで業 績 が 下がる、市 場に自分 の 企 業すね。今後、そうできない企業は競

うのはシンプルストラテジーの枠組が合わなくなることです。でも、そ争力を失っていくだろうというのがみ の中で 3 つの領域を見ているのれって、実 はチャンスな んで す ね。

私の考え方です。

が特徴的なところなんです。

バラバラになった状態から、また統

▲

須藤

016 |

そ の 通りだと 思 い ま す。活▲動いている一動的な認 識の仕方ですね。セルフコンセプトとい「 環境」レベル。自分が今		 1つは、合しようという一 番エネル ギ ーをどういう状 況に置 かれてい るかと使う行 動 をこれ からするわけで すいうことですね。まさしく、今、不況ね。そのときに、仕事のおもしろさの波で、世間的に非常に厳しい状態

であるとか、自分自身の成長というになっているというのは環境レベルのが、多分、実感できるプロセスだからの認識だと思うのです。2 つ目と思うんです。何でもかんでもプラの 大 切 な 軸として、自分 の「 強み」

ス 思考というのは 難しいと思いまや「 能力」という軸があるわけです。

すが、逆にバラバラになったというこれがあることで環境がどうなってことがチャンスと考えれば、個と組も、あ る 程 度 独 立して、
“ 自 分らし織 の 関 係 は 変 わっていくんじゃな

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー

2009.2

いかと思います。
▲

須藤

そう考えられるようになるた

今、我 々 は い るということな のでしょうね。

めには、自分に軸がないと多分そう

		 そういう意味では、私たちはいい

見えないんでしょうね。軸があるか位置にいて、新しい組織のあり方をら、安心して、周りの劇的な変化を試せる、挑戦できる立場にいる。今静観することができる。

日、3人で話してみて改めて思ったと▲

最上

冷静に、受け止めることがで観というのは別々のテーマとして扱

ころです。
須藤

▲

きる。これまで、個人と組 織の戦略

No.2

教育の100 年来のブレーク

スルーの夜明けですね（ 笑）。

わ れてきた んで す ね。組 織 は 組 織論、組織の中での戦略論として話し（2008 年12 月19 日実施）

合われてきて、個人としては個人の構成：松本祐一

教育だとか、個人のモチベーションとかいうふうに扱われてきたのですが、セルフコンセプトというのは個人の戦略観でもあり、組織の戦略観でもあると思うのです。いわゆる個人と組織をつなぐ、共通の戦略観として扱えるものではないかと思って
います。
▲

松本

今 まで 話してきたことが 個と組 織の 統 合という所に落ち着くのでしょうね。そのためにはプロセ
スを見なければいけないし、どうい
う場 をつくって、学 ぶ 楽しさとか、そういったも のを 組み立て ていくか。これからの企業の研修は変わっていかざるを得ないでしょう。それは単純に教育の形が 変わるのではなくて、個と組織の関係が、今変わりつつあるという、変化の時代に、【 鼎談を終えて】

テムをつくることだということであり、組 織 づくりのソフ

今回は、「 学びのシステム」というテーマで、企業研修にかトウェアを開 発 することに他ならないということだ。そのかわる、あえて若い方々に登場願った。なぜなら、企業の教

中 で、「 学 び」に含 まれ る「 楽しさ」
「 成 長 」など の 機 能

育の現場は、大きな転換期にあると感じるが、その現場で、は 組 織を 統 合し、個 人 に 活 力を与えるエンジンとなる。

悪戦苦闘する当事者に生々しい話を聞きたかったからだ。

企業にとって、教育がコストではなく、組織経営そのもので話 題 は、企 業 の 求 める能 力 の 変 化 から、具 体 的 なプ

あるとあらためて認識する時代がきたのである。そして、学

ログラムの 組み立て、場 づくり、教 育の 評 価、そして、個びのシステムをつくることが、地域経営の最重要課題であると組 織 の関 係 にまで及 んだ。その中 で、あらためて思っことは言うまでもない。

（ 松本 祐一）

たの が、「 学 び のシステム」を つくることは、協 働 のシス

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 017

2009.2

No.2

食資源から創造する地域ライフ・マネジメント（1）多摩の食育 MAP を創ろう!
食育推進活動を事例に
東京家政学院大学
多摩大学総合研究所客員研究員

白子 みゆき1973 年生まれ。管理栄養士として病院、保育園の給食マネジメントや市町村の肥満予防教室など地域の方々の健康づくりに携わる。現在は地域の食資源を活かして、他分野と連携した食育推進活動を行いながら地域の生活者の健康を創造する地域マネジメント・モデルを模索している。

食資源を活用してな課題を抱えています。

だけではなく、文化を育んだ【ヒト】

一方、欧米化した外食における高カの知恵【 知】が貴重な財になります。

ロリー・高脂肪の食事は生活習慣病

そこで持続的に食資源の価値創造を構やメタボリックシンドローム ( 内臓脂築していく仕組みづくりがフード・ク

肪症候群 ) の予備軍は男性で 2 人に 1

ライシスから脱却し、新たな舵をとる

人、女性は 5 人に 1 人の割合であると大きな足がかりになると考えていま

報告 (H18 年度

国民健康・栄養調査

す。具体的には、地域独自の食資源を中に、四季折々の自然の恵みや人同士

40~70 歳以上 ) されているように健充分に活かした自立循環型社会の仕組のつながりを愉しむ素晴らしい文化

康問題と切り離して考えられません。

みをつくることを重点目標とし下記のを育んできました。しかし、近年のグ

長寿国日本を支えた根底には伝統的な3 点に着目しました。

ローバル化の波は食の分野にも大きな

日本食の文化によるものです。さらに、影響を与えました。グローバル化は食生活習慣病の増加が懸念されるばかり(1)フード・システムにおいては地域資材・食品の輸入増加に伴い競争によるでなく、子どもの弧食など家族の結び

源 ( 地元資本、地元原料、地元労働、

低価格の実現や手軽で機能的な食事がつきが希薄になり日本の食文化の伝承

地元伝統 ) が地域内を循環する、自可能になった反面、輸入農産物におけが衰退することが危惧されます。生き立 型の 地 域 マネジメントの 強 化をる偽装表示、農薬残留、BSE の発生な

るうえで非常に大切である食がグロー行う。

ど食の安心・安全が問題になっていま

バル化によって海外に依存して生じた(2) 安心・安全な「 食」の確保と環境にす。その背景には日本国内の食料自給

様々な危機的状況をフード・クライシ

配慮した持続的な食料の生 産のた率が最新値 ( 平成 19 年度概算値 ) でス ( 食糧危機 ) と呼んでいます。このク

めに、コミュニティの再生と地域内

40%( カロリーベース ) と先進国の中ライシスとは分岐という意味も含んで外で情報の交換や食 教育などを支でも低く、大豆をはじめ日本におけるいます。我々はグローバル資本主義の援し、活発な相互コミュニケーショ

伝統的な食文化も他国に支えられてい生活から意識を転換する岐路に立ってンを行う。

る現状です。世界的な視点でみても食いるのではないでしょうか。この課題(3) 地 域 の 食 資 源の 価 値 創 造を構 築

料自給率の低下は輸送にかかる二酸化は行政機関をはじめ日本全体で取り組し、イノベーションの普及を行い地炭素の排出量 ( フード・マイレイジ ) や

むことが重要ですが、食文化は地域が域内の活力を生み出す。

仮想水 ( バーチャル・ウォーター ) の培った風土と密接につながっていま問題など環境負荷の面においても大きす。地域独自の食資源は生産品【モノ】

地域を元気にする試み■なぜ食資源の活用に着目しているのか
私たち日本人は食べるという営みの018 |多摩大総合研究所 マネジメントレビュー

そこで、地域の食資源を充分に活用2009.2

No.2

しながら地域に活力を生みだすマネジ

いものにしていくために、様々な角度とりまく他の社会セクターとのアライ

メントとは何か探ってみました。

からの学習講座と実践講座を楽しみな

アンス ( 連携・協働 ) によって地域の活がら、実践的な学習・活動を行うこと性化を図る手法に関心を持ちました。

により、食育の意義を体感することが平 成 18 年 に 多 摩 市 永 山 公 民 館 で はできる事業を展開します。食育に関わ3ヵ年計画で食育セミナーの計画・運る諸問題について、啓発を促進し、食営を行うプロジェクトを編成し、食育生活を豊に楽しいものにしていくため

運営委員として参加したことが地域マ

地域の食資源を活かした食育アプローチに、これらの学習講座から各家庭や地

ネジメントに関わるきっかけでした。

近年、食を通して心と身体を育む

域での食育推進活動につながっていく

最初に、多摩地域の課題の発見と地『 食育』が注目されています。
『 食育』

よう、キャンペーン活動、リーダー育

域社会におけるセクターが持つ資源にという言葉の概念には食生活における成、講師派遣事業等の活動を平行してついて調査することから始めました。

知識・選択力の習得を通じた単なる食実施する」ことです。

食育運営委員のメンバーは多摩地域
で NPO 活動などを行い食育に関心の

生活改善にとどまらず、食を通じたコ
ミュニケーションやマナーなどの食に■他の社会セクターと連携した食育推ある市民や生産者、近隣の大学から参関する基本所作の実践に加えて、自然

進活動の基盤づくり

加する 7 名でスタートしました。多摩の恩恵などに対する感謝の念と理解、

平成 17 年食育基本法が制定され地地域で子育ての経験談や食の安心・安

優れた食文化の継承などの食に関する方自治体に食育推進活動の推進が促さ

全に対して消費者として監視を行って基礎の理解など広範囲な内容が含まれました。当時、私は管理栄養士としいる現状など活発なディスカッション

れています。この食育推進活動は地域て地域の食環境を改善するためには地が月 1 回 ( 但し , セミナー実施時期はの問題にあわせた解決が求められてお域全体のマネジメントについて学ぶ必必要に応じて ) 行われます。また、地域

り、地域資源を充分に活用することが要があると考え、多摩大学大学院生との消費者フェスティバルに赴き、参加記されています。

して経営情報学に在籍していました。

している団体 (JA、生産者、消費生活

一方、現在食育は日本全国でも活動

地域マネジメントでは特に生活者の幸センター、企業等 ) や個人にヒヤリンが広がり様々な展開がされています。

福を生み出すミッション ( 志 ) と未来グするなど地元の声を地道に集めながその中には食育の主旨から離れたイベ思考の構想を持つ重要性や地域を経済ら、多摩地域の食をとりまく社会セク

ントビジネスとして利用していること的に活性化するマネジメント・システ

ターの構成と食資源を活かす食育プロも少なくありません。そこで、本レポー

ム ( ビジネス・モデル ) を確立することグラムの作成に取り掛かりました。

トは地域の食資源を発掘し、人材を育が大切になります。その中で、地域を平成18年度は9回の講座を企画し、て、地域が活性化するための総合的なマネジメント・システムを構築していく取り組みとして多摩地域での食育推
進活動について紹介します。
■多摩市食育セミナーの概要
主催 : 多摩市永山公民館「市民大学事業」〈平成 18 年度

東京都食育推進

補助金対象企画〉
多摩市食育セミナーの基本方針は「 食育を市民企画講座の主要テーマの一つに掲げ、行政機関 ( 公民館、消費生活センター、健康課、子育て支援課、高齢福祉課等 ) と運営委員会で組織するものです。食育に関わる諸問題について、啓発を促進し、食生活を豊に楽し

多摩地域における食育活動 『 多摩の食育 MAP をつくろう!』

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 019

2009.2

No.2

初年度は基礎的学習や「 多摩の食育

ル【ヒト】のコラボレーションのなか

生活者主体となった場合の例です。ま

MAP をつくろう (3 回シリーズ )」でに季節の行事【コト】を意識したプロ

た、食育運営委員として地域マネジメ

は多摩地域の食材を使った栄養にも配グラムを構成することによって失われントの視点でリーダーが投資した資慮した親子クッキングを行い、参加者

がちな日本の伝統の食文化を家庭で手源によって、マネジメント・システム

だけではなく運営スタッフも一緒に地軽に実現していただけるよう支援するが循環し始めます。特に食教育はソー

域の状況を把握していくよう配慮しま

教育プログラムに努めています。また、

シャル・マーケティング的なプロモーした。

公民館に併設されている図書館とコラション展開によって、生活者の行動変また近隣にある恵泉女学園大学でボレーションするという新たな発想の容を促すと同時に企業、生産者の社会は「 里山の自然から食を体験する」な転換で経費負担を少なく抑える試みも的責任への動機付けとなります。また、

ど野外フィールドで体験学習を行いま行っています。

SNS( ソーシャル・ネットワーク・サした。参加者からは、多摩地域に残さ

ポート ) やマスメディアを活かした広れた自然の豊かさに触れる喜び ( 感動 )報活動はイノベーションの普及に今後の声も多く聞くことができました。多ますます不可欠になる時代になるので

摩地域は都心から 1 時間圏内ではありますが自然と共生する文化が残っています。食資源を見直し魅力あるも地域内で共に学び、環境を整えていく
仕組みづくりはないでしょうか。
このソリューション・モデルを動かすマネジメント・システムについては
図 2 に示しました。

のとして伝えることは大きな使命であると実感しました。開始当初は食育セ

多摩市は平成20年度から5ヵ年間、近年のフード・クライシスのような

ミナーの認知度が低いため地元の情報

食育推進計画を実施しています。多摩

複雑かつスピーディーな環境変化に対

ネットワークを中心にラジオ、テレビ、

市全体の事業として本格的に食育推進応するためにはピーター・センゲが提広報誌への積極的な発信も同時に行いが始動しました。公民館での食育推進

唱した学習する組織(ラーニング・オー

ました。講座には親子のみならず世代

活動はそのさきがけであります。今年

ガニゼーション ) の形成が重要なキーを超えた参加希望者がありました。

で 3 年目に入り、食育における地域のワードになると考えています。組織を

平成 19 年度は前年度を基礎に多摩

食資源を①発掘する②人材を育てる

構成する一人ひとり、そして組織に成地域の食資源の生産品【モノ】に加え③地域が活性化するための総合的なソ果をフィードバックすることで学習て、地元の生産者 ( 農家や酪農家 ) とリューションの流れをまとめた一例をし、組織は環境変化のなか螺旋のよう

プロフェッショナル【ヒト】のコラボ

図 1 に示しました。

に進化していく地域マネジメントのス

レーションを行い多摩地域の食資源の地域の課題にあわせて地域独自の可能性を広げた講座を意識しました。

食資源を充分に活かした自立循環型

パイラルモデルが重要あると考えました。

社会の仕組みをつくるひとつとして、

食育推進活動を通して少しずつ見そして、今年度は昨年と同様に食資

多摩での食育推進活動の事例を挙げ

えてきたのは地域の食資源は物質【モ源として生産品【モノ】、地元の生産ました。図 1 では食育推進活動におけノ】は限られていますがコラボレー者 ( 農家や酪農家 )、プロフェッショナ

る目標とすべき活性化の成果としてションすることによって食資源は豊かに広がります。今後どのように食資源を活かしていくかは他の社会セクターの立場を思いやり、共生する発想が大切になります。この発想は二人の恩人から学びました。地元の百姓、萩原氏
からは食と農と自然のつながりを教えていただきました。また、牧場のオーナである磯沼氏は都市型牧場のあるべ
き姿を模索しながらも食育を入り口にして農業の豊かな世界 ( 歴史・文化・
伝統・習慣 ) に触れ、田畑や里山・自然図1

食育推進活動におけるソリューション・モデル

020 |多摩大総合研究所 マネジメントレビュー

2009.2

No.2

た大地の恵みを使って水澤シェフの指導のもと、腕前をふるっていました。
料理をまったくしたことがないお父さんも参加していましたが、お子さん

組織（コミュニティ）の声援もあり笑い声の溢れる充実した会になりました。現代の慌ただしい社
会からワークライフバランス ( 仕事と生活の両立 ) を目指して積極的に子育てに関わる時代がきているのかもしれません。食資源を新たに創造した「パパとクッキング」のような体験の場は

図2

QOL( クオリティ・オブ・ライフ ) を高

食育コミュニティのマネジメント体系

めて豊かな社会への架け橋になると期

環境・家畜と人間のあるべき関係につ■食資源の新たな価値創造が豊かな社

いて常に共に活かして喜ばれる道を会への架け橋に待してます。
近年の少子化によって子どもとの関創っています。地域との新たな価値創

食育推進活動を通して得られた地域

わりを大切にする傾向があります。食造が生まれると食育セミナーに参加しマネジメント・モデルはフード・クラ育推進活動の多くはお母さんと幼児とた親子や食育推進活動に関わるスタッ

イシスという大きな命題をも含んだ食

小学生の低学年を対象にする教室が多

フは喜びや感動経験を得ます。そこに生活の課題を草の根的な活動を通じていのですが、野外で行う食育セミナー

地域に対する愛着や誇りへとつなぐ幸解決していくことが基本であると考えではお父さんや祖父母の三世代の参加

福の地域マネジメントの兆しがみえるました。そして各セクターの自発性やもみられるようになったのもそのひとのは早計でしょうか。

食資源を創造する創発的な場づくりがつだと思います。今後の課題は新たな多摩地域における食育推進活動は問題解決の選択肢を広げます。多摩地

家族構成を視野に入れた食教育プログ

まだほんの小さな歩みであります。こ域では市民が主体となって様々な食育

ラムの開発や市民主体の会を持続させれから、自然・文化・歴史・経済・人を推進活動を行っています。

るためのマンパワーを中心とした運営
マネジメントの仕組みつくりの支援が取り込んだ食資源の可能性を探り、組公民館での食育推進活動では食育織の強化を図り、自らが発想していく

セミナーを中心に活動を行っていましフィードバック・システムの具体化やた。関心を持って見学にいらした多摩

これからも地道に現場に足を運び食食育を通じて市民が主体となって「 共在住の都田氏は「パパとクッキング」

資源から創造する地域ライフ・マネジに学び、共有し、環境を創る」プロセスを企画し、父親が主役になってお子さ

メントについて発信していきたいと思づくりを大切にしたいと思います。

んと一緒に料理をする料理講習会を開います。

不可欠になると考えています。

きました。食材料も多摩の農家が作っ《参考図書》
・ ピーター・センゲ『 学習する組織「5 つの能力」』日本経済新聞出版社、2007
・ E・F・シューマッハ、小島慶三他訳『スモール イズ ビューティフル - 人間中心の経済 -』講談社学術文庫、2002
・ NTT データー・コミュニティ・プロデュース『コミュニティ・イノベーション 魅力と活力のある地域デザインする』NTT 出版株式会社、2005『 新版 コミュニティソリューション - ボランタリーな問題解決に向けて』
・ 金子郁容、
岩波書店、2006
・ 望月照彦『タウンビジネス研究 - 都市・地域再生の新たな手法開発 -』多摩大学ル
ネッサンスセンター研究ノート、2003
・ 地域資源学会 塚原正彦編著『JAPAN CONTENTS ふるさと遺産 地域固有の自パパとクッキングの様子

然・歴史・文化資源を見直す』日本地域社会研究所、2007

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 021

2009.2

No.2

福祉・医療領域における学びの共同体の形成～ケースメソッドを活用した学習～
医療経済研究機構研究員
多摩大学総合研究所客員研究員

中島 民恵子

2002 年慶應義塾大学総合政策学部卒。2004 年より認知症介護研究・研修東京センター客員研究員。2008 年博
士号 ( 政策・メディア ) 取得。認知症ケアと自治体政策研究を中心に医療・福祉政策研究活動に従事。

福祉・医療領域の人材育成における、れた。これにより、利用者に選択され「ケースメソッド」を活用した“ 学びるためのサービスの質の向上などを含の共同体”形成のあり方に焦点をあめ、多様なニーズに限られた資源で応てて考えてみたい。なお、本号のテーえる高度なマネジメント能力も求めら

多摩大学総合研究所でも経営を学ぶマである「 具体的な学びのシステム」

れるようになった。

ためのツールとして事例 ( ケース ) にには十分踏み込めず、システムを支え一方で、特に介護現場では人材の定おける意思決定の背景を解釈するケーるための人材育成の視点に本稿が留ま

着が進まず、現場で働く専門職の離職

スディスカッションが重視されていることを先にお伝えしておく。

が進んでいる。賃金や労働環境の課題

1. はじめにる。マネジメントレビュー No1 におのみでなく、利用者との関わり方、困いても、その教材となるケースを集め

難事例への対応や判断の迷いに対するる「ケースバンク」を設置し、研修や教育に利用できるようにしていることが紹介されている。

2. 求められる人材像と人材確保の困難性

十分なフォローがなされていないことも要因として考えられる。また、職種間の壁が厚く、利用者を中心に捉えると必要となる多職種協働も十分に進め

ケースメソッドは、ケース ( 事例 )ることが難しい状況が良く指摘されて教材をもとに討論を行う形式の授業

少子高齢社会化、格差の拡大などを法 ( 事例教材をもとにして行うディス

背景に、家族による福祉力の後退、老カッション型事業の総称)である。ハー

老介護、認認介護、虐待、ひきこもり

これらの状況を即時に解決していく

バード・ビジネススクールで独自の教など、多様な福祉ニーズが拡大してい方法は残念ながら見つからない。しか育方法として採用され、実施方法の改る。福祉・医療現場の専門職には、これし、個人に帰属するスキルや知識を共善と普及が進められてきた。日本では、

らの複雑化・重複化している問題に対有し、深めていくことを支援するため

慶應ビジネススクールで積極的に取り処できる高度な専門性が求められていの実践的な教育が早い段階で実施され入れられて、定着してきた経緯がある。

る。それらの専門性を高めていくためることによって、専門性の向上や優れ今日では、経営教育のみならず、教育には、現場経験の蓄積とそれらを支えた意思決定を促すことは可能であるとや福祉などの専門職を養成するためのるスキルやコミュニケーション力の習考える。その1つの選択肢として、ケー教育法を中心に、あらゆる分野で応用得が大変重要である。また、限られた

スメソッドを活用した学びの共同体作がなされ始めている。

保険財源下で創設された介護保険・障りを考えてみたい。

本稿では、今後さらに重要となる

022 |害自立支援法では、市場原理も導入さ多摩大総合研究所 マネジメントレビューいる。

2009.2

No.2

はなく、他の人の意見を踏まえて、自めている。九州大学大学院医学研究院

分の意見を重ねて、考えを深めていく

医療経営・管理学講座で行われている

プロセスを体験していくことが可能で「 医療経営・管理学ケース教材開発・ある。これは、特に職種間の壁を越え実証事業」においては、「 急性期病院のて、利用者を支えていくために求めら経営戦略 : 国共済熊本中央病院」「 米国れる、多職種協働のプロセスを多くのの医療機関における医事紛争の危機管においては理論知識と実践知識の両方場面で体験することにつながる。

理に関するケース」などのケースが実をより必要とする。理論だけでは尽く・様々なテーマの設定が可能であり、践されている。

せない、現実の利用者ニーズへの対応

今後より必要となるコミュニティケ

また、日本福祉大学の近藤克則教授に必要な知識も重要である。福祉・医ア、コミュニティソーシャルワークとを中心としたチームで検討されている療の現場において生命の維持は基盤にいう「コミュニティ」をベースにした「 高度な専門性を備えた福祉現場の人ありつつも、困難ケース等の対応にお分野に焦点をあてることができる。求材育成」ではモデル的に実践が積み重いて暮らしを含めた支援の方法は必ずめられる人材像につながるスキルやコ

ねられている。特に、多職種連携教育

しも答えがある訳ではない。本人を目

ミュニケーション力などがケースを通(Inter Professional Education) にの前に状況をいかに判断し、どのようして涵養できる。

おいて、ケースメソッドを導入していに意志決定し、目標を設置、実行して・授業の中で、講師と参加者は「 教える点が大変興味深い。

いくか、という現実に即した極めて具る人」と「 教わる人」の関係には終始現場で優れた取り組みをしている人

体的な実践知識が必要である。2 種類

せず、参加者も学びのプロセスを主導

を実務家教員として招き、福祉現場との知識の習得は、福祉・医療領域におする場面がある。立場を超えて学び会の循環システムを構築して、現場の問

いて、重要性が高いといえる。

う姿勢が基本となり、利用者との「 支題に取り組む先駆的な実践事例に触れ援する」「 支援される」という関係性のる機会を増やすという工夫もされてい再構築を促す。

る。これらは今後本格的に取り組まれ3. ケースメソッドを活用した福祉・医療
分野の教育の可能性
経営分野と同様に、福祉・医療分野

実際、福祉・医療分野における実践
知は、個に深く関わる経験をたくさん積み重ねることで、その対応力やコー

特に、3 つ目の視点は、ケースメソッ

るため、その成果の検討はできないが、ディネート力が高まると考えられていドにおける「 学びの共同体」という概継続的にこれらの取り組みに焦点をある。ただし、時に困難な事例などは、こ念とリンクする。
「 学びの共同体」の形てていきたい。

の対応方法で良かったのか、この判断

成は、今後の福祉・医療分野の教育にで良かったのかについて迷いを持つ場

おいてより重要になると考えている。

合がある。それは多くの場合、OJT(On

互いに学び会う形を形成していくこと

the Job Treaning) や ケ ー ス カ ン

で得られる関係性や姿勢は、知識の深

ファレンス等によって補われるが、あまりとともに福祉・医療分野の人材のる一定の環境下における対応に限られ層を厚くしていくことを可能にするとてしまう。

考えている。

5. ヘルスサービス研究会という試み
私自身も仲間とともにケースメソッ

このような状況を踏まえ、私自身がドを活用した教育法に関して、取り組

実際に「ケースメソッド教授法」(慶應

みを続けている。慶應義塾大学大学院

義塾大学大学院経営管理研究科修士・

政策・メディア研究科の博士課程在籍

博士課程併設科目として開校・高木晴
夫教授 ) を学び、福祉・医療領域の実践

4. ケースメソッドを使った教育の動向知識を得ていくために有効だと考えた理由は以下である。

時に 5 名で立ち上げたヘルスサービス
研究会では、定期的に各メンバーが、専門としている福祉・医療・ヘルスサー

近年、公衆衛生教育の分野でもケー

ビス関連領域のケースを作成し、課題

・普段では考え付かないような視点、

スメソッドが取り上げられている。まの解決に向けて必要な政策、調査・研多角的な角度から課題を捉える機会をた、医療や福祉分野においては、九州

究等について、意見交換を行っている。

得ることができる。また、ディベート

大学大学院、国際医療福祉大学、日本政策系のメンバーが集まっているたとは異なるため、賛成・反対という立福祉大学などにおいては具体的なケー

め、実践に近い専門職教育よりも政策場に立って論を組み立てていくことでスメソッドによる授業が展開され始課題に対するテーマ設定が多いが、今多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 023

2009.2

No.2

後の福祉・医療領域の課題に取り組ん

通して自分の考え方を涵養していくこ

ac.jp/~nabe/coe21/hsr/case.

でいく際に求められていく視点であるとができると実感している。また、実html) ケースは全てクリエイティブコと考えている。

際に担当している授業でケースを導入

モンズ 1 ライセンスの下、無料で自由し始めているメンバーもおり、実践にに本作品を複製、頒布、展示、実演する

結びつけている。

ことができる。

これまでのケース検討を通して、参加者がケース資料に基づいてお互いに意見を述べ合うことで、それぞれの思

なお、作成したケースや各資料に関考プロセスに不足している部分に気付しては、ホームページにて全て公開

いたり、新しい視点を発見することがしているので、参照して頂ければ幸でき、また自分の意見を考える作業をい で あ る。(http://www.mag.keio.

ケース課題

6. おわりに担当者
本稿では、今後さらに重要となる

1

医療保険制度が一元化された状況下における保険料算定方法 古城と保険料徴収方法の問題

2

介護職員像と労働条件の設定

伴3

自治体における認知症ケア施策のあり方中島

4

高齢者の就業と生きがい支援政策の検討渡辺

5

千葉県立東金病院とわかしお医療ネットワーク

秋山

6

介護保険制度の被保険者・受給者の範囲に関する問題

古城

7

介護保険制度下における自治体内格差をどう考えるか中島

8

病院から医師がいなくなる秋山

かし、理論知識と実践知識の両方がよ

9

高齢期のグループ活動におけるメンバーシップ

渡辺

り必要とされるこれらの領域におい10

有限会社アンビション

伴て、今後もケースメソッドの方法の可~ 介護事業所の組織マネジメント ~福祉・医療領域の人材育成における、「ケースメソッド」の可能性を検討した。ただし、実態としてこれらの導入は現時点では部分的に進んでいるものであり、これらの成果をどのように見ていくのかは今後の課題である。し

11

後期高齢者医療制度をめぐる混乱と新制度の課題を考える

古城

能性を模索することは必要であると

12

外国人看護師・介護福祉士受け入れ

渡辺

考えており、私自身も実践へとつなげ13

介護と仕事の両立支援制度の課題

伴ていきたい。

《参考図書》
L.B. バーンズ他著

高木晴夫訳『ケースメソッド実践原理』ダイアモンド社

1997

矢野栄二、山内泰子『ケースメソッドによる公衆衛生教育』篠原出版、2003
日本福祉大学大学院医療・福祉マネジメント研究科 http://www.n-fukushi.ac.jp/gs/wfm/
九州大学大学院医学研究院医療経営・管理学講座
http://www.hcam.med.kyushu-u.ac.jp/archives/cat_14.html
HSR(Health Service Researchgroup)
http://www.mag.keio.ac.jp/~nabe/coe21/hsr/case.html
────────────────────────────────────────────────────────
※1 「クリエイティブコモンズ」とは、自らの著作物の二次利用について、許可する内容を明示的に宣言した上で、二次利用が許可された作品群を共有化し、仮想的な「 共有地」を創り出すことで、創造的な活動を支援できると考えるものである

024 |多摩大総合研究所 マネジメントレビュー

2009.2

No.2

地域経営の風景 （2）

地域経営と企業経営はどうつながるか？
多摩大学総合研究所

准教授

松本 祐一

1972 年生まれ。専門は地域組織経営論、戦略論、マーケティング。
マーケティング会社にて商品開発・市場開発などを経験。人口減少・
少子高齢化社会における地域マーケティングや事業モデル開発が現在のテーマ。特に地域の中小企業や NPO の戦略策定に関する研究や研修を多数手がけている。

地域経営と企業経営は関係があるのり、形を揃えたりしてから、他の茶葉限られたパイの奪い合いとなり、静岡か。今回、読者にとっても身近な企業とブレンドすることによって独自ブラ

県において、茶商は淘汰の時代に入っと「 地域」の関わりを考えてみたい。

ンドとして商品化する。それを小売業ている。

まずはある企業の事例をみてみよう。

者に卸している。お茶という商品の価値を決定づけるのは、この中間流通を担う茶商ということになり、当然、農お茶をめぐる環境変化

家に対しても、小売業者に対しても大きな影響力を持つことになる。ところ

茶商のポートフォリオ戦略

が大きな環境の変化によって茶商の経営も転換期にある。一番の変化はお茶

その中で、その大手茶商がとる戦略

昨年、多摩大学総合研究所が主催すの消費減少である。特に若い人を中心

は、一言でいえば、多ブランドによるる地域経営研究会で、静岡の大手茶商に急須でお茶を飲むことが減って、茶ポートフォリオ（ 分散投資）戦略であを訪れた。40 代の若い社長さんは、一葉としてのお茶の消費は減っている。

る。小売専門店向けの既存のブランド

枚の紙を取り出し、初めて会った私た

それにともなって、茶商の得意先では、規模は縮小しても伝統や本格派とちに、惜しげもなく自社の戦略を語りあった、いわゆる街のお茶屋さん（ 専いうイメージを保持するコアブラン

始めた。そこには会社が歩んできた歴

門小売店）も減少している。お茶を飲ドとして残す。また、お茶を飲料や食史に対する自負と、未来に対する打ちむスタイルが変化しているので、ペッ品の原料として位置づけ、特にグロー手への自信が覗く。

トボトル飲料の原料としての需要はあバルな市場を意識したブランドをつお茶（リーフティー）という商品はるが、安い中国茶などに押され、これくる。静岡茶そのものを訴求するブラ

おもしろい。私たちが普段購入するもも頭打ちになってきているそうだ。まンドでは身近で利用しやすいものとのは仕上茶といって、多くの場合、いた、最近では鹿児島産のお茶が勢いをして様々な利用シーンを提案し、そのくつもの茶葉をブレンドしたものであ

持ってきており、産地どうしの競争もためのツールを開発する。写真にあるる。このブレンド作業は、他の農業生

激しくなってきている。さらには消費

おしゃれな茶こしは、若い人が気軽に産物でいえば卸売り業者といえる茶商者の安全志向とインターネットの普及

リーフティーを楽しめるように開発しが行っている。茶商は農家や業者からを背景に、農家などが行う通信販売がたものである。さらに次世代の消費を荒茶という生葉を蒸して揉んで乾燥さ無視できない力になってきている。こ開発するために、若者向けのカフェ事せたものを仕入れ、さらに乾燥させたのような市場の縮小と競争の激化は、業を展開するブランドも立ち上げる。

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 025

2009.2

No.2

なげることで、農家へ顧客のニーズを伝え、品質を保持する動機づけを行う
一方、顧客には自分たちの姿勢をメッセージとして伝え続ける。これを理念
やスローガンだけで終わらせるのではなく、具体的な仕組みとして構築している。商品を売ることで利益を得て、それを再投資して持続的な事業を営むのが企業活動とすれば、この茶商の活動は、その枠にとどまらない。お茶という商品が世の中に存在するための仕組
み全体を強化しているようにみえる。
このような活動はどのような認識に基づくものだろうか。おそらく「お茶次世代の顧客を創造するためにという植物」もしくは「 静岡茶を生活の中で利用していく文化や習慣」は、これらのブランドの商品は、多様な顧客のニーズを直接聞く機会をつくっ

消費者、農家、茶商、小売店、地域住民

チャネルによる流通も想定しており、ている。つまり、農家のためでも、顧客などの多様なプレイヤーで共有する資ブランドとチャネルの組み合わせは枝のためでもあるのだ。

源であるという認識から生まれたもの

葉のように消費者に伸びるようになっだといえる。この共有資源を枯渇させている。よく考えられた戦略という印

ず、そこから生まれる価値が関係者に象だ。このような分散投資が、縮小す分配され続けるように、自社にしかなる市場において、茶商としての生き残り戦略であることは間違いない。とこ共有資源を守るネットワークい能力を使い、自社にしかできない役
割を果たす。おおげさにいえば、お茶をめぐる「 生態系」を持続可能なもの

ろがこれを自社が生き残るためだけの彼らの企業活動は何を意味しているとして守り続けるプレイヤーのネットのか。お茶の流通を担うだけでなく、ワークの一部になるということであ

実は、この会社は農家の組合から出

静岡茶の新しい用途を開発し、新しいる。ただし、このネットワークは「 仲発している。その後、株式会社に移行、顧客を開拓する。消費者と生産者をつ良しクラブ」ではない。ネットワーク

ものとしてとらえてしまってはこの会
社の本質を見誤ることになる。

そこから販売部門が独立し、最終的にはその会社が中心となって栽培から製造、販売までを手がける仕組みをつくりあげた。農家を大切にし、どのような経済状況でも、茶葉買取りをある程度保障する姿勢は地元からの信頼も厚い。といっても、ただ単に農家を保護するということはしない。この会社ではトレーサビリティを早い時期から実現していたが、これは現在のような食の安全性確認という意図よりも、顧客（ 小売業者）が茶畑を訪れ、その目で茶葉を確かめる仕組みをつくることで、農家の品質保持のインセンティブを高めて、農家間の競争を促すとともに、共有資源としてのお茶026 |多摩大総合研究所 マネジメントレビュー

2009.2が機能する適切な規模というのがある

なおす必要がある。空間的・地理的なだろうし、その規模によって、同じ役

地域は、これらの資源を見渡し、関係割を持つプレイヤーどうしの競争との「 全体性」を把握する上でわかりや淘汰は避けられない。しかし、長い目

すい枠組みなのである。

でみれば、共有資源を守ることが自分暮らしの「 全体性」をみつめることたちの持続可能性を確保することにで見出され、共有された、価値を生みもつながるのだ。今回、「ケースインタ

出す資源の関係性こそが、「 地域」のビュー」で取り上げた株式会社信州グ

別の名前であり、地域経営の対象となリーンも、このような姿勢の会社だとる。これを共有する多様なプレイヤー解釈できる。彼らは「エコアース N」

は、そのプレイヤーにしかできない役という液肥商品を売る企業ではない。

割を果たして、共有資源を守ることに「 芝で敷きつめられた空間が生み出す参加する。例えば行政は資源から生ま可能性」を共有資源としてとらえ、それる価値の分配を公平にするような制の生態系を生産、流通、消費を通じて度を設計し運用するかもしれない。プ

維持するプレイヤーのネットワークのレイヤーの役割は共有する資源によっ拡大をはかろうとしている。そのためてまったく異なるだろうから、ここでの武器が造園の技術や経験であり、「エ

簡単に定義することはできないが、企コアース N」という商品なのだ。

業にしかできないことは明確である。

No.2

資源に働きかけ、価値を生み出すものに変換するということである。つまり、地域経営と企業経営の接点共有資源を持続可能なものにするためのエンジンの役割といえる。だから
こそ、企業は、自社がどのような資源を誰とどのように共有し、そのネット

これらの事例に地域経営と企業経営ワークのなかでどのような役割を果たの接点へのヒントが隠されている。私

しているのか、または果たせるのかをたちが考える、地域経営における「 地見極める必要があるのだ。

域」概念とは、様々なプレイヤーによって共有される資源であり、価値を生み出す「 可能性」の束である。その資源には空間的・地理的な意味での地域も入るが、その空間自体が何か価値を生み出すわけではない。
「 地域」の上に存在する、自然、人間関係、文化、歴史、知識、技術、流通システムなどが、ある意図を持った働きかけによって、組み合わされ、統合され、共有されることで価値を生み出す。この統合を行う
ためには、人の生から死までの「 全体性」、生産から消費の経済活動の「 全体性」、そして、これらの営みが世代交代を受け継がれていく時間や歴史の「 全体性」を意識しながら、資源どうしの複雑な関係をときほぐし、また結び

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 027

2009.2

No.2

ソーシャル・マーケティングの旅 （2）

観光とは「 学びの場づくり」である～移動経済と定住経済を結びつける～
多摩大学経営情報学部客員准教授
多摩大学総合研究所客員主任研究員

中庭 光彦

1962 年生まれ。専門はマーケティングと地域政策、両者をミックスしたソーシャルマーケティング。経営と政策の視点から全国の地域づくりケースを収集している。
「コミュニ
ティはツールだ」「 水文化を知ると地域がわかる」が持論。

観光の時代？

小樽市のデータからわかる「わからないこと」

下 の グ ラ フ は、東 京 都 多 摩 市、北海道小樽市、二つの市の年齢別定住人口を表したものである（どちらも2007 年）。

地域振興の有力な手段の一つとして観光開発がある。観光立国推進基本

このことを一つのデータを例に、説明してみよう。

法が観光基本法を全面改正する形で2006 年に成立し、2008 年 10 月には国土交通省の外局として観光庁が創設された。そのビジョンが「 住んでよ
し、訪れてよしの国づくり」。国内外の旅行客増加を目的としてきたマスツー
リズムの時代とは一線を画している。
つまり、定住者の社会・経済的な暮らし良さと、観光客の満足を両立することを謳っており、現代日本の緊急課
題である「 人口減少社会に合った新
たな産業構造への移行」に適った目的設定となっているのだ。
では、「 具体的には」どうするのか？
どのような論理と倫理のもと、どのような資源を、どのような制度で、どうマネジメントすればよいのか。実はこれから手をつけねばならないことばか
りなのだ。

028 |

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー

2009.2

人口は多摩市が約 14 万 2 千人、小観光地に送客する旅行代理店だ。

No.2

ス立地に職が生まれる。これが定住人

樽市が約 13 万 8 千人だ。二つのグラ

客が来ればお金を落とすはず、とい

フで一目瞭然なのが、多摩市には見らう仮定に則っているが、宿泊観光旅行

ところが、人材は動くし、ICT の進化

れるベッドタウン特有の生産年齢人口にかける 1 人当たり平均費用は平成 2でその生産性も高くなってきている。

の山が、小樽市には見られないことだ。

年の 48,100 円をピークに、平成 17

この短期的・長期的に移動する人材と、「 人口は職を求めて移動する」という

年は 37,580 円と減少を続けている。

長期的に移動しない定住の人材をネッレイモンド・ヴァーノンの言に従えば、

さらに、入込客が定住人口の 53 倍

トワークすることで、地域経済の持続

小樽市にはそれだけの定住人口を抱えという倍率も、どのような意味をもつ的な元気を生むというシナリオは真剣るだけの職場が市内・周辺に無いといかも社会的合意はとれていない。

に考えるに値する。

口をベースにした世界だ。

一方、小樽の元気ある企業者がガラ

つまり観光を「 人材育成により移ところが、カニ、鮨、運河で有名な観ス製作体験の場を設け人を呼んでいる

動経済と定住経済を結びつけるツー

光地・小樽市の年間観光入込客数は約が、こうした企業活動が地元社会にどル」として捉えようというのだ。

740 万人だ（2007 年）。定住人口ののような効果を与えているのか、やは

その兆候は生まれつつある。

53 倍の交流人口を集めていることにり評価はされていない。

例えば、森林に学生が入り、間伐やうこととなる。

なる（ 入込客数と交流人口数は異な

具体的に考えようとすると、この定森を育てる活動を行いながら、林業・るが、ここでは便宜上同様の意味合い

住人口をベースにした社会経済と交流

木材流通に精通していく。農地に都会として用いる）。しかし、このうち、宿人口をベースにした社会経済をどのよの若者が入り、農作業を手伝いその知泊客数は 67 万人しかいない。91％はうにつなぎ、構造化し、制度設計を行恵を学び高い付加価値の作物をつく

日帰り客だ。

えばよいのかわからないことが多い。

り、都市部の意欲ある商店と連携して

多摩市はどうかというと、都市観光

ただ一つ言えることは、旅行客はレ

持続的な流通を開発する。海外留学生という視点を持ち合わせていないため

ジャー消費者、地元は観光サービス提が多摩ニュータウン住宅開発を調べてか、このようなデータの公表を行って供者で受け入れ者、このような常識的いく内に、持続的な開発を方法化できいない。ただし、全国からの多摩ニューな「 狭い両立」では、人口減少に対しないかと、全国の開発の知恵を比較し、タウン視察客数や多摩センターで行わて地方も都市も立ちゆかなくなってい

新たな開発方法をプランニングするとれるイベントの参加客数、さらには通るということだ。

共に、母国に持ち帰る。

常入込客数には含めない 4 年間の寄留

こうした例は、地域活動とも産業学

客のような学生や海外留学生もカウン習とも言え、新たな観光と捉えることトすると相当な数になるだろう。

もできる。

さて、小樽市の定住人口と交流人口。

観光による地域振興とは、学びの場

観光とは人材育成を通じた
産業構造変革のツールだづくりであり、ニューツーリズムプロ

これまでの観光業界の考え方では、

高度成長期、観光と余暇・レジャーも言えるのである。

供給サイドの観光地整備として、宿は分かちがたく結びついてきた。日常

泊・飲食施設などを整備したり MICEの生活から逃れ、非日常の世界に遊ぶ（Meeting,Incentive,Convention &わけだ。しかし、いまこうしたレジャー

Congress,Exhibition）を実施し集客

需要志向の観光観を転換する時が来て力を高め、リピーターと宿泊客を増やいる。

住む人と訪れる人のどちらも満足する
観光政策・経済とはどのようなものなのだろうか？

グラム開発や、移動経済と定住経済をミックスした地域マネジメントの場と新観光産業を推進するための課題と対策す。そしてできるだけ宿泊・飲食消費

現在の日本の産業で雇用吸収力がをしてもらう。そうすれば、波及的に大きく効率化も求められ新たなベン交流による「 学びの場」、人材育成

地域経済が潤い、雇用を生み出すこと

チャーを求められているのが農林水産の場として観光産業を拡大し「 新観になるだろうというものだった。この

業とサービス産業だ。ここで重要とな光産業」と呼ぶには、いくつかの課題・対策のキーを握っているプレイヤー

るのが人材、人的資本だ。土地と機械対策がある。

が、実は地元ではなく遠方の都市部では動かない。だから田畑や工場・オフィ① 観 光 統 計 の 整 備。これまで観 光 地

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 029

2009.2

No.2の入込客統計はあるのだが、観光を目的としない 移動客の計 測は整 備されていない。また、様々な移動客の統計を組み合わせても、実態に即した「 使える理論的な視点」が確立していないために、数字の用い方も改善しなくてはならない。
② 多地 域間連 携による新観光産業振興。地 域 を 様 々 な 主 体 の「 学 び の場」とし、そこに移動の価値を生む
ならば、多地 域 の 連 携が 必 要となる。そ の 連 携 先 の 選 択や 連 携 構 造の設計がマネジメントの主要テーマとなる。
③観光ベンチャーの育成。こうした意
味 で の 新 観 光 のマネジメント 手 法はまだまだ開発途上である。既存の観 光 業 界 の人材を育 てることはもちろん重要だが、むしろ、地域と産業を多目的に応じて「 学びの場」とすることができるプロジェクト能力と理 論 的 な 診 断 能 力が必 要 だ。そのような 能 力を 兼 ね 備 え た「 観 光ベンチャー」を育成していくことは、
地 域の産 業 構 造を変えることに結びつくはずで、喫緊の課題だ。
以上、観光の新たな視点について記
したが、これも政策とマーケティング
で課題を総合的に解決しなければならないという点では、ソーシャルマーケ
ティングの課題なのだ。

030 |多摩大総合研究所 マネジメントレビュー

2009.2

No.2

PPP（公民連携）による公営事業再建と地域経営（2）

下水道事業と地域再生
多摩大学経営情報学部客員准教授
多摩大学総合研究所客員研究員

片桐 徹也

1968 年生まれ。コンサルタント（ 公民連携（P/PP)・土木建設）。
公共事業におけるインフラ整備に携わり、現在、公民連携方策を用いた主に下水道事業の経営再建手法を研究・支援するとともに、自治による地域づくり、地域経営手法を模索している。

資も一旦退場せざるを得なかった。そ一朝一夕に構築することは簡単ではなの象徴が、彼らの言葉に表れている。

い。直営で行ってきたからこそのベテ「 日本の民活化の動きはスローリー過ランの技があることが、競争のない独

ぎてとてもビジネスにならない」。そ占優良企業が存在している所以となっ一般的に「 下水道事業は、採算がとれでは、一体どうしてそうなるのであている。他自治体の運営管理も引き受れないから民間事業にそぐわない」とろうか。一つには、我が国の人口動態

けますという宣伝も行っているくらいいう強い認識がある。

と関連する。公務員の年齢構成も同様である。

公共下水道事業の実態

そう言われる所以を掘り下げてみたに団塊世代が最も多い構成となってい一方、東京都下水道局は、3,000 人い。確かに、公共下水道事業は、長期にる。元々大きな自治体の上水道部門は弱の職員数で減少傾向にある。やはりわたる先行投資を行わなければ成ら特別会計、企業会計化しており、地方運営・管理を担う半官半民企業である

ず、施設の建設も長期化する。だから

公営企業として大人数の職員を抱えて「 東京都下水道サービス株式会社」が“ 民“が 資 本 を 投 じ て 整 備 し な が らいる。過去、合併した自治体では、技術存在し、500 名を超える社員が在籍しの経営が成り立たないということにな

専門職の職員を配置換えする部署も無ている。

る。電信電話や長距離鉄道なども同様

くそのままの体制で直営管理・運営ま今後は、共に団塊世代をピークに退である。が、現在、その両事業とも民営で行っている大規模自治体も少なくな職者のピークとなり、放っておくと技化されている。そして、民営化後、画期い。例えば東京都などはその最たる自術の伝承がなされず、せっかくの人材的に採算性や利便性が増したというの治体である。東京都水道局は、明治のや、技術という財産が敬称されず、大は周知の事実である。

時代から事業を開始し、現在 4,000

きな損失に繋がるという問題を抱えてさてそれでは、上水道事業しかり、人を超える職員が在籍している。第二いる。もはや行政だけではその課題の下水道事業しかり、どのような現状に位の大阪市の二倍規模である。さらに解決は難しい。

なっているのか概説する。ここでは、は、東京都の水道運営・管理部門を担

さて、「上水道」と「下水道」、共に「水経済学的に論じることはせず、かなりう企業として、水道局 OB 等を中心に道」という言葉が含まれ、同類と解釈単純化して述べることとする。上水道

抱える半官半民企業である「 東京水されるが、実は似て非なるものである。

事業に関しては、既に法律も改正され

道サービス株式会社」が存在し、450

上水道が動脈とすれば下水道が静脈で

いつでも民営化出来る体制となって数人の社員を有する。無論、過去の経験はあるが、上水道は、水源保護と、原水年が経過した。が、現実は、なかなかその蓄積から培ってきた世界でも有数のに消毒等を施し上質な水を創り出しうなってはいない。日本に進出した外水道管理技術を、新規参入民間企業がて、ポンプ圧送にて各戸まで届けるこ多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 031

2009.2

No.2とが主な業務である。今年、正月早々、あった。過去形で書くのは、既に交付

これからの 10 年である。人口減少・

青森県の八戸圏域の広域水道事業で、金が減額され、右肩下がり税収の時代

高齢化、少子で、税収はますます減少

水道管渠の大規模な漏水により、３日には減少する一方であり、既にバランするので、ますます数字は加速しなが間も大規模な断水事故が起きたこと

スがとれなくなり、自己負担額が計上ら悪化する。国は、地方財政健全化法

は、日常の管理体制や危機管理の教訓

出来なければ国庫補助事業も減少し、で、どんどん網にかけますという再生となったと同時に、地方の実態が露出

さらに交付金も減少するというスパイシナリオで進むことは既に決定済みなしたことになるのではないだろうか。

ラル現象に苦しむ自治体は潜在的に無事項である。

他方、下水道は、排水を処理施設ま数にある。折しも、地方財政健全化法

では、有効策が無いのかと言えば、で導き、処理施設にて浄化処理を行っが施行され、公債比率 35％を超える

実は、一つには下水道事業で非効率とて放流するのが業務である。大都市の

自 治 体 は、言 わ ば“ 夕 張 市 ”状 態 となっているところには大いにチャンス

下水道は合流方式と言い、雨水も流れなる。つまり自治体が事実上、一旦国があるということである。下水道事業

込む。雨天時の排水量は洪水が頻発し有化というようなイメージである。そは“ 事 業 ”と い う の だ か ら、始 め るていることから想像できる通り、そのうなれば、国の差配でリストラがすすときには事業計画が認可されて事業着量の違いは容易に想像できる。排出方

み、強制的な住民への補助金カット、手ができているわけである。ではなぜ

法や、処理方法は全く違った技術が必

さらには各種サービス利用料の値上非効率になりランニングコストの赤字要となる。

げ、統廃合・合理化、事業廃止の嵐となを生み続けているところがあるのかと次に、大都市と小規模自治体の下水るのは必然である。赤字対策に躊躇しいうことであるが、それには当然、理道事業の違いにフォーカスしてみる。

ている自治体は、結果、本当に必要な由がある。わかりやすく言えば、たっ

大都市では、下水道が使えない世帯は住民サービスが維持できなくなる結果

た一言、“ 事業計画通りに整備されて皆無であろう。密度も立体住居などでとなるばかりか住民コミュニティにもいない”からである。施設を建設したは、100 ｍ間に数十世帯の下水道ユー影響する。隠された問題を早期に顕在ら、汚水が満水状態で流れるのが最もザーがいて、人口にして百数十人が利化することは、地域住民が政治家や行効率がよく最大の料金が収入するはず用している箇所も多い。一方、一般的政に託している大事な仕事となる。

である。ランニングの赤字ということに、地方部における集合処理の限界は、はそうなっておらず、整備された施設

B/C（ 費用対効果）を考慮すると家屋に、下水（お金）が流れず、赤字を生ん間距離にして80ｍとされておるので、でいる結果となっている。地方には、少なくとも 80 ｍ間に家屋が二軒あるというところがミニマムである。100ｍ間には、例えば３世帯９人が下水道

下水道事業の再建こそが地域活性化につながる最大の処方箋となる

確かに、致し方ない理由も存在する。
ひとつには、“ 接続阻害要因”と言われるものである。つまり、目の前に下水道が整備されても接続されていないを利用するユーザーとなる。極端に比較すると大都市：地方都市の下水津お

ここで言いたいのは、「どうにもこ状態であり、その理由は、“ 高齢化しユーザー数は、100 ｍあたり百数十

うにも手立てがない。お手上げ」などている”、“ 浄化槽が設置されている

人：９人となるところがある。結果、単と言っている自治体に住んでいる住人（の で 処 理 出 来 て い る ）”、“メ リ ッ ト

位延長あたりの料金収入に 10 倍以上

は、即刻別な自治体へ逃げたほうがよがわからない”、等々である。そしての差が出るということになる。

いということである。小規模な集落を自治体職員は、少しでも接続率を向上

このように、地域の規模により下水切り捨てる気かなどと議論している間させるため日夜、頭を下げて接続工事

道事業経営の効率は全然違う。我が国にどうにもこうにもならなくなるのがをお願いしたり、低利融資を斡旋したの場合、建設費については過疎の自治明白である。住民自らが主体的に自治りするが画期的な有効策とはなってい体ほど国庫補助率が高い。が、高くてを担うことは、必然的に適正なリスクないのが実情であろう。このことは国も管渠建設では 50％ほどは自治体単をとり、その経営に参加し責任を負っ

費（ 補助金）の無駄遣い（ 非効率で無独費を用意する必要がある。またこれて行くことに他ならない。

駄を生んでいる）としても指摘される事項である。

まで国庫補助事業を行うと、地方交付

バブル経済期に箱物を多く造り、無税交付金が増大し言わば一般会計へ理して借入金に頼った事業を行った自地方部では、行政区全体が下水道区

ボーナスが割り振られるという特典が治体は、起債償還ピークを迎えるのが域になっていない自治体も多くある。

032 |多摩大総合研究所 マネジメントレビュー

2009.2

加速して事業の効率化がおこなわれる

つまり、受益者分担金制度で、下水道の恩恵を受益する地域からは、分担金を徴収することで公平バランスを調整しているが、効率が悪く赤字を計上す

No.2

PPP（公民連携）が下水道事業効率化に寄与できる

ると自動的に一般会計から繰り入れらというマーケットが出来上がる仕組みが成り立つはずである。
構築された施設は有効に使うことでのみよしとなるはずで、放っておくこ

れ、結局は行政区全体の税収（ 本来他

そこで期待されるのは事業をとは最悪の結果を招くことは必然であ

事業に費やすべき予算）で穴埋めして“官”とのパートナーシップで担うる。だから、地域の住民や企業がそのいることとなる。下水道区域以外の世帯にとってはたまったものでない。下水道の恩恵に与れないばかりか、赤字の負担もしていることとなるからだ。
また、次第に自治体全体も疲弊する。
同様に国も同じ主張をし始めてい“ 民 ” の 登 場 で あ る。 民 が ビ ジ ネ ス
を行うには、利益を創出できることが前提となるのは当然である。一方、“ 官 ” 側 に と り、 民 に リ ス ク を と らせ担わせることで創意工夫や、複数自治体を担うなど、より効率的な経営がことを理解するために首長や行政は、現状を包み隠さず平易に説明する責任があり、代議員は、リーダーとして協力する義務を伴う。予測不可能な不確
実な要因を前提にするのではなく、意

出来て、さらには行政区域の壁を越え識を新たに中長期計画を策定し、官民る。地方交付税交付金が、赤字の穴埋た領域で広域化運営が出来るなど、民パートナーシップにて地域経営をしてめに使われているのでは、本末転倒。

間の活躍の余地は大きく、結果効率化いく。地域ぐるみ、住民ぐるみで“ 我料金値上げなどで是正しなければ交付し、適正なコスト低減が期待出来るな

がまち議論”をしていくことが地域

金を減らすという理屈である。が、こど効果は大きく可能性も大である。ま経営のビジネスチャンスに結びつき、れについては、言わばこれまで人参をぶら下げて、結果的に財政能力以上の起債をさせてまで整備を急がせ進めてきた中で問題起きているわけで、単に機械的に扱うだけでは少し乱暴な主張であるとも指摘できる。国も一体とたもはや、頼っても仕方ない財政や起債の多発による“つけ”を孫の世代に先送りすることを前提とする従来の公共事業のやり方という固定観念から、すぐさま脱却し、民間資本（投融資）によって投資的に先行して接続する、再生への道筋となる。
専門家はそのお手伝いと評価、モニタリングという点で役割を果たせるのであり、第三者的ではなく、その点でもパートナーシップ（リスクの配分と住宅を誘致するなどの積極的な経営方契約によるガバナンス）で行うことがなって有効策を考えることこそが今、策をとることで効率化をはかり運営黒期待される。

まさに求められていることである。

字化することが大事である。さらには、経済の潮目が変わったこの先、もはランニングコストの赤字要因は、当非効率となっている下水道路線には、や市民も自治体任せにするのではな

然、水洗化率（ 接続率）だけの問題で固定資産税の優遇措置などで下水道利

く、自らが地域経営の主体であるといは無い。非効率原因は、事業計画との乖離をつぶさにチェックしていけばそこに答えがある。例を挙げれば“ 小規模な処理施設が多すぎる”、
“ 廃屋
が多い”、
“ 複数の事業を取り入れて重複している”、“ 事業が頓挫してい用のお客様を誘引することや民間開発を誘致するなど、地域住民や地域企業も普及・整備リスクを担うことでビジ
ネスチャンスを得る。また、それに伴う住民税、所得税、消費の向上などが期待され、持続可能な地域づくりの仕う自覚と行動こそが自治を育み、結果、持続可能な豊かで住みやすく、より魅力的な地域づくりにつながっていくはずである。地域の中長期経営ビ
ジョン策定こそが羅針盤となり、地域

組みがセットでなされることが地域再再生の起爆剤となり、“ 民”の投資もる ”な ど。こ れ ら は“ 官“だ け で は生の処方箋の鍵をなる。それは、下水促すという経済活動に結びつく。計画

解決できない領域となる。

道事業の赤字は他事業の赤字額よりも段階からの住民参画がキーポイント

一ケタ以上多いという現状から、放っとなり、徹底的な官と民の話し合いがておけば増大してしまうことを前提と前提となる。

す れ ば、“ 民“ の 経 営 参 画 に よ り 下
水道料金収入は上がっていくことからその原資を民への報酬インセンティブとすれば、、経済的原理に従ってより

────────────────────────────────────────────────────────※ PPP：Public/Private Prtnerhip（ 公民連携）

多摩大総合研究所 マネジメントレビュー| 033

多摩大学総合研究所

多摩大学総合研究所

マネジメントレビュー

No.2

発行日

2009 年 2 月 20 日

発行

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編集責任者

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編集・印刷

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