「 個 と 組 織 を 生 か す 」を 探 求 す る

特集1

リモートが問う
人事評価のあり方
▼

レビ ュー

▼

リモート環境下で人事評価をアップデートする観点
視点

江夏幾多郎 氏リクルートワークス研究所 中村天江 氏
神戸大学

▼

事例

KDDI
メルカリ
アドビ
▼

調査報告

テレワーク環境下における職場の人事評価―評価の納得感はどのように変わったのか

特集2

新入社員
オンボーディング再考▼

データから紐解く、リモート時代の効果的な人事・職場の支援とは
視点

甲南大学

20 21 .02

尾形真実哉 氏Message from Top
READYFOR
創業者 兼 代表取締役 CEO

米良はるか氏CONTENTS
2 0 2 1 .0 2

特 集１

リモートが 問う
人事 評価のあり方
PART

1

07

PART

2

11

レビュー

リモート環境下で人事評価をアップデートする観点
視点

貢献や成果を語り合い納得や合意を生み出すプロセスに注力すべき
江夏幾多郎氏 神戸大学 経済経営研究所 准教授

13

良い目標を設定すればリモート時代でも目標管理制度は機能する
中村天江氏 株式会社リクルート リクルートワークス研究所 主任研究員

3

事例

15

KDDI

PART

成果主義色を強めた新人事制度はむしろコロナ禍にマッチする

17

メルカリ
リモートワークでもOKR の評価サイクルはしっかり回っている20

アドビ
完全テレワーク下でも透明で納得感のある人事評価は可能だ

PART

4

23

調査報告

テレワーク環境下における職場の人事評価― 評価の納得感はどのように変わったのか

総括
31

テレワークは、人事評価を再考する絶好の機会である

特 集２
37

新入社員オンボーディング再考
データから紐解く、リモート時代の効果的な人事・職場の支援とは43

視点2020 年入社の新入社員には継続的・中期的なフォローが必要だろう
尾形真実哉氏 甲南大学 経営学部 経営学科 教授

連 載
01

Message from Top 社会を変えるリーダー

挑戦したい人たちが集う
プラットホーム「READYFOR」
READYFOR 株式会社創業者 兼 代表取締役 CEO 米良はるか 氏
33

可能性を拓く「マネジメント発明会議」［連載・第 7 回］

「らしさ」と創造的な場をデザインする

浅沼 尚氏 Japan Digital Design 株式会社 CXO/ Corporate Culture 室長 /Head of Experience Design

45

データサイエンスで「個」と「組織」を生かす［連載・第 14 回］

データサイエンスとビジネスの橋渡しが最も大事で難しい
大村大輔氏 三菱ケミカル株式会社 人事部 労制・企画グループ

47

Information

MESSAGE
FROM TOP

社会 を 変 えるリーダー

挑戦したい人たちが集う

プ ラ ッ ト ホ ー ム「 R E A D Y F O R 」

READYFOR 株式会社創業者 兼 代表取締役 CEO

米良はるか 氏vol .61 2021.02

01

「クラウドファンディング」。今でこそ聞き慣れた言葉だが、2011 年、米良はるか氏が日本初のクラウドファンディングサービス「READYFOR」を立ち上げたとき、それは完全な新語であり、未知の仕組みだった。
米良氏は、なぜ READYFORを始めたのか。
どうやってクラウドファンディングを広め、READYFORを大きくしてきたのか。
そこには、さまざまな出会いと1つのターニングポイントがあった。
text : 米川青馬

photo : 山㟢祥和

「 READYFOR」は、日本初・日本最大級のクラたのが、松尾豊先生です」

ウドファンディングサービスだ。クラウドファン

松尾豊氏は、今や日本の人工知能研究の第一人ディングとは、インターネットを通して自分の活者として有名な研究者だ。東京大学の松尾研究室

動や夢を発信することで、想いに共感した人や活と、米良氏が所属していた慶應義塾大学の研究室動を応援したいと思ってくれる人から資金を募るの共同研究がたまたま始まり、米良氏も研究に参

仕組みのことだ。2011 年 3 月の開始から 2020 年末加したのだ。
「松尾先生は、当時の私にとって圧倒

までに、READYFOR は 1.8 万件ほどのプロジェ的な天才でした。先生には、私にはまったく想像でクトを掲載し、約 180 億円の資金が集まり、100 万

きないような未来が見えていた。私は先生の考え

人弱の方々が支援を得ている。

をもっと深く知りたいと思い、共同研究に粘り強く「READYFOR は、社会課題解決のために資金を食いついていったのです。そうしたらチャンスを集めたい人たちが多く活用しているのが特徴です。

いただけました」。米良氏は、松尾氏のもとで、初例えば最近は、新型コロナウイルスの影響を受けめてインターネットの仕組みや WEB サービスのる事業者の支援や、医療機関の支援などによく使

ビジネスモデルを学んだ。

われています」松尾研の優れたエンジニアたちとプロジェクト

今や日本を代表するクラウドファンディングを進めるうちに、米良氏はネット業界で事業を興サービスとなったが、米良氏が READYFOR をしたいと思うようになる。
「インターネットの可能始めたのは 2011 年、大学院 1 年生のときだ。いっ性に夢中になったのです。テクノロジーを使ってたいどのように成長を遂げてきたのだろうか。

新たな社会の仕組みを作りたい、という想いが湧アメリカでクラウドファンディングに出会う
米良氏がインターネット業界に興味をもったのいてきました。スタートコストが低いのも魅力的でした。幸いなことに、力を貸してくれそうなエンジ
ニアの仲間たちも近くにいました。

「周りの友達たちは就は、大学 3 年生の頃だった。

ただ、松尾先生に相談したら、起業する前にプロ職活動をしていましたが、私はやりたいことが見グラミングの基礎だけでも学んだ方がいいと言わつからず、大企業に入社する気持ちにもなれませれたのです。当時の私は、プログラミングの経験がんでした。ある企業でインターンをして面白い経

まったくありませんでした。このままではエンジニ

験をさせていただいたのですが、就職の決心はつ

アたちと議論することもままなりません。そこでシきませんでした。進路を模索していたときに出会っリコンバレーにある米スタンフォード大学の短期vol.61 2021.02

02

MESSAGE
FROM TOP
社会 を 変 えるリーダー

留学プログラムに参加し、プログラミングやビジ
ネスプランニングを学びました」

ジネスの成長が停滞した。
「簡単に言うと、組織やその留学が、READYFOR 起業のきっかけに制度が整っていなかったのです。給与テーブルやなった。
「当時のシリコンバレーでは、ちょうどク

評価制度がないに等しい状態で、ミッションやビ

ラウドファンディングが広まり始めていたのです。

ジョンなどもぼんやりとしていました。そもそも当実は、私は留学前に、インターネットを介して資金時の私は、就職せずに起業したため、メンバーが面で個人にエンパワーする仕組みが作れないだろ

売上と関係なく給与を受け取ることが理解できな

うかと、漠然と考えて、『チアスパ』というサービス

かったのです。制度やミッション・ビジョンなどのを立ち上げたことがありました。クラウドファン

必要性もよく分かっていませんでした。組織・制度

ディングのことを知ってすぐに、これだ、と思いまが整っていなかったために定着率が低く、いくらした。何かを実現したいという想いがある人が自採用しても辞めていくメンバーばかりで、サービら手を挙げれば、応援してくれる人たちと出会え

スが成長しない時期が続きました」

る。クラウドファンディングを通して、日本社会をそんなふうに変えたいと思ったのです。

そんなとき米良氏は病気になり、半年間休まざるを得なくなった。これがターニングポイントにシリコンバレーは起業家が誰よりも尊敬されてなったという。
「休んでいるときに、私の考えがガおり、優秀な人は起業するのが当たり前という社

ラリと変わったのです。病気になって自らの死を会でした。当時の私の周りには起業家が 1 人もいな意識したとき、自分はより良い未来のために社会かったので、本当に驚きました。彼らのマインドも変革をしたいのだ、と強く願うようになりました。

私を後押ししました」

そのためには強い組織・チームが必要だ、今の延長

帰国後、2011 年に米良氏は READYFOR を立ち上げた。クラウドファンディングという言葉は、
まだ日本にはほとんど届いていなかった。

死を意識して社会変革したいと強く願った

03

ところが、メンバーが 50 名程度になった頃、ビ

線上でサービスを運営していてはダメだ、と気持
ちが切り替わったのです」
復帰後、米良氏は COO と協力して、ビジョン・
ミッションや、等級制度・行動指針・研修制度などを全面的に作り直していった。
「そうしたら、メ

最初のうち、ビジネスは順調だった。
「起業するンバーのモチベーションが明らかに高まり、離職

とき、スタートアップに詳しい方々としっかり議論

率が一気に下がって、メンバーがほとんど辞めな

して、どうやったら小資本で素早く立ち上げられくなったのです。組織とビジネスが急成長を遂るかを考え抜きました。おかげで、ほどなく協力者

げ、チャレンジできることが増え、好循環ができやユーザーが増えてきて、サービスは軌道に乗っ上がりました。今は、READYFOR は良い会社ていきました。

です、と自信をもって言うことができます。病気

READYFOR は挑戦したい人たちが集うプがなかったら、今のような強い組織・チームを作ラットホームで、資金はないけれど、やる気のある

る、という考えになるのにも時間がかかっていた

面白い人たちがどんどんやってきます。彼らと相でしょうね。

談しながら、直面している課題をどうしたらクラウ

私自身、病気したときに痛感したのですが、人はドファンディングで解決できるかを考えるのは楽

安心・安全な状況にいないと精神状態が安定せず、しい。私の性に合ったビジネスだと思います」

実力を十分に発揮できません。安心できる環境を

vol .61 2021.02

より良い未来を作るためには
強 い 組 織・チ ー ム が 必 要

米良はるか（めらはるか）
慶應義塾大学卒業。2011年に「READYFOR」を立ち上げる。2014年より株式会社化、代表
取締役 CEOに就任。日本人史上最年少でダボス会議に参加。現在は「デジタル改革関連法案ワーキンググループ」の民間構成員などを務める。

整えることは、気持ちよく働き、力を発揮してもらのようなクラウドファンディングの仕組みも含め

う上で欠かせないことです」て、アイディアを小さく試せるツールや環境がか病気によって、米良氏自身の働き方も変わったなり整ってきています。アイディアを形にするためという。
「起業家には同じようなタイプが多いと思のハードルが確実に下がっているのです。大企業

いますが、病気する前の私はマイクロマネジメンの皆さんも、そろそろそうした仕組みを積極的にト型で、すべて自分で決めないと気が済まず、メン利用して、3 人程度で素早くプロトタイプを作り、バーに任せるのが苦手でした。

小さく試しては試行錯誤を繰り返していく時期がしかし、休んでいる間、私が何もしなくても会社来ているのではないでしょうか。

が回っているのを目の当たりにして、マイクロマネ

私自身、起業家として実感しているのですが、プ

ジメントが必要ないことを理解しました。それはロジェクトは経験するほど精度が高まり、成功確

寂しいと同時に、嬉しいことでした。信頼できるメ

率が上がります。企画に半年、1 年かけるのではな

ンバーが多くいることに感動したのです。

く、1 週間前や前日に思いついたことをすぐに試し復帰後は、任せられることはどんどんメンバーに任せるようになり、創業者の私にしかできないこながら進めた方が、間違いなく経験値が上がり、成功に近づけるようになります。

とだけをやる、というスタイルに変えました。今の現代社会はものすごい速度で変化しつづけてい私はプロモーターとして、社会を大きく巻き込んます。時間をかけて優れた事業案を考え、稟議を通だり、プロジェクトに賛同していただける皆さんをしているうちにアイディアが古くなってしまうの集めたり、新たな仲間を増やしたりする役目に徹ではもったいない。もうそんな時間の余裕はないしています」のではないでしょうか。現代のビジネス環境ではアウトプットを前提に脳を使った方がよい
米良氏には、今の日本企業はどのように見えているのだろうか。
「今の日本では、READYFOR

アウトプットを前提に脳を使った方がよい、と私は断言します。ぜひ小さく素早く試してみてください。そのとき、READYFOR を活用していただけ
たら嬉しいです」

vol.61 2021.02

04

特集 1

リモートが問う
人事評価のあり方05

vol .61 2021.02

新型コロナウイルス感染症の影響で、働く場所がリ
モート環境に広がるなか、仕事や部下のマネジメント

モート下でより良い人事評価を行うためには、どのような工夫が必要になるだろうか。

のあり方にも変化が求められている。なかでも、リモー

今号では、リモート時代の人事評価のあり方について

ト環境下でお互いに納得できる人事評価をどのようにを、神戸大学の江夏氏、リクルートワークス研究所の中実現していくかについては、不安を抱える人事やマネ村氏の研究から、テレワークにおいていかなる工夫で人ジャーも少なくないだろう。

事評価を機能させているかを、KDDI、メルカリ、アド2017 年の本誌 45 号「心理学からみる人事評価」では、ビの実例から学ぶ。また、本誌調査では、テレワーク中

時間とコストをかけて評価を厳密に行うことを緩和し、心の環境で働いている一般社員の人事評価に対する納上司部下間のコミュニケーションを増やすことにシフト

得感を検証する。レビューでは、リモート環境下で人事することが、人事評価への不満を減らしパフォーマンス

評価をアップデートする観点を整理した。働く環境の変を上げることにつながると総括した。テレワークの頻度化を契機として、これからの時代に適した人事評価のあが高くなっても、この考えは通用するだろうか。また、リり方を検討していきたい。

（編集部 佐藤裕子）

vol.61 2021.02

06

PART 1

レビュー

リモート環境下で人事評価をアップデートする観点

テレワークの導入が進むなか、ジョブ型雇用の導入をはじめとして、人事評価の見直しに注目が集まりつつある。
そこで本稿では、改めて人事評価に関するレビューを行い、あわせて今後のアップデートのための観点を提示する。

評価は二分していた。

テレワーク環境下で募る
人事評価への「不安」の欠如に起因するものも少なくないよ

同調査では、複数回答形式で不満のうだ。

理由を確認しているが、選択率が高い
順に、「何を頑張ったら評価されるのコロナ禍において、急速にテレワー

かが曖昧だから」「評価基準が曖昧だ

クを経験する人が増えた。そのなかでから」「評価の手続きに公正さを感じ「人
耳にすることが多い不安の 1 つが、ないから」「努力しても報われないか

事評価への不安」である。

ら」などが挙がっていた。

例えば 2020 年 11 月に実施された人事評価に対する「不安」「 不満」に関する疑問
ここまで、人事評価に対する「不安」と「不満」に関する先行調査の結果を2018 年 12 月にカオナビ HR テクノロ

紹介してきたが、いくつか疑問が湧く。

＊3

「自社の
ジー総研が行った調査 でも、それは、「回答者は、人事評価とはどの「テレワーク環境下で、査 によると、人事評価について満足しているか」とようなものだと考えているのか」「業『自分の評価が正当にされているか、不いう質問に対する回答結果は、「満足

績や能力、努力・姿勢のうち、どの評安』だと感じたことがあるか」という設していない」が約 4 割であった。また、

価に回答者は不安や不満を感じている

問に対する回答結果は、「感じたことが複数選択形式で尋ねた不満点は高い順のか」「どのような不利益があると考ある」「少し感じたことがある」の選択に、「評価結果に納得感がない」「評価

え、人事評価に不満を抱くのか」、そし

率が合計で約４割であり、自分に対す者が信用できない」「評価理由に納得て、「テレワークの環境下で、なぜ不安る評価に不安を感じている人が少なく感がない」「評価項目・目標設定が不適を感じるのか」などである。

ないことがうかがえる。

切」などであった。

パーソルプロセス＆テクノロジーの調＊1

その点について考えを深めるため

また、同調査では、管理職を対象に、もちろん、人事評価においては、相に、改めて人事評価の目的や内容、ま「テレワーク環境下で、『部下の評価が対評価では序列づけがなされるため、たコロナ禍以前より語られている「不」正しく行えているのか、不安』だと感じ

評価結果に不満がない人はゼロにはについて整理してみたい。

たことがあるか」という設問もあった。

ならない。また、絶対評価であっても、それに対する回答結果は、「感じたこ

被評価者と評価者の認識にギャップがとがある」「少し感じたことがある」のあれば不満は生じる。しかし、理由を選択率が合計で約 5 割であり、評価者確認すると、不満は必ずしも「評価結側にも不安があることがうかがえる。

果」のみではなく、被評価者が認知す人事評価では、何が評価されるのか
日本における伝統的な人事考課制度の枠組に則れば、る評価基準の曖昧さや手続きの公正性

もともと「不満」が募る
人事評価
コロナ禍以前より、人事評価については、満足度が必ずしも高くなかった。

図表 1

評価要素の関係性

能力

①

行動

②

③

④

⑤

⑥

2016 年に実施した本誌 45 号＊ 2 における人事評価に対する意識調査では、勤努力・姿勢

務先の人事評価制度に対して、満足群は 52.2%、不満足群は 47.8% であり、

07

vol .61 2021.02

出所：筆者が作成

業績

特集 1 リモートが問う人事評価のあり方• 目標の達成率や達成状況などに

図表 2

人材マネジメントの構成要素の関係性

対する「業績考課」

リソースフロー• 業務遂行に求められる能力やス
キルに対する「能力考課」

異動
配置

採用

• 業務に向き合う努力や姿勢に対する「情意考課」の 3 つが代表的な評価観点である。能

採用時の
等級の格付

力や情意と重なるケースもあるが、成等級と採用要件の紐付け
評価による
代謝の決定
適材適所の
検討のための情報提供

等級

果を生み出す行動特性であるコンピテ
ンシーが評価されることも少なくない。

等級による
報酬水準の
決定

これらから、評価要素を仮に、業績、能力、行動、努力・姿勢の 4 つと考え、それらの関係を簡略化すると、図表1のように表すことができる。①〜⑥の矢印はぞれぞれ、

等級に
応じた評価

人材開発を
目的とした
異動配置

評価による
等級の
決定

評価による
報酬の決定

人材開発の
設計・手法選択のための情報提供

人材
開発

組織開発

②行動が業績の土台になる＊5
出所：坪谷（2020）③努力・姿勢が能力の獲得を促す④努力・姿勢が、能力を土台とした行動の発露を促す

感じられるのは、主にプロセス評価に• 代謝の決定⑤努力・姿勢が、行動を促す

ついてではなかろうか。実際、360 度に用いられるものであり、さまざまな⑥ 努力・姿勢が、行動を土台とした評価を利用してきた企業において、「テ判断の根拠となっているといえる。まレワーク下で、機能するのか？」といさに、「人事評価は人材マネジメント

う疑問の声を耳にすることもある。

の要」である。

業績達成を促す
ことを意味する。いずれの要素も、評価すること自体に意味はあると考えられるのではなかろうか。
なお、産労総合研究所が 2016 年に実それゆえ、人事評価に対する不安や人事評価は、どのような目的で利用されるのか＊4施した評価制度の運用に関する調査

不満は、被評価者の立場からすれば、「自分が公平に処遇されるか」「自分が適切に配置・育成されるか」という不安や不満と無関係ではないと考えられによると、一般社員に対する評価項目

まず、人事評価は、どのような目的の利用企業割合は、「目標の達成度」

で行われるのだろうか。例えば坪谷「行動・取組姿勢・意欲」「能力」でいず人事評価の目的は、「公（2020） では、れも 8 割を超えていた。このことから平感のある処遇の分配」「社員の活用も、業績、能力、行動、努力・姿勢につと育成」「企業文化の醸成」の大きく 3

いては、いずれも多くの企業で評価項つとされている。同書では、図表2の目として利用され続けていることがうように人材マネジメントの構成要素の人事評価においては、職種や業態にかがえる。

関係性が整理されている。それに基づ

よって程度の差はあれ、業績考課は目

けば、人事評価の結果は、

標達成率のような定量的・客観的な性

俗に言う「プロセス評価」とは、上記

る。

＊5

主観評価は
必ずしも悪ではない

4 つの評価要素のうち、
「能力」
「行動」

• 等級の決定

質の強い指標に基づく客観評価のウェ「努力・姿勢」の 3 つに対する評価と概• 報酬の決定

イトが高いことが多い。一方、特に努ね一致する。テレワークの環境下で、• 適材適所の検討のための情報提供

力等に対する情意考課では、主観評価「仕事ぶりが見えない／見られないた• 人材開発の設計・手法選択のためのウェイトが高いことが多い。

め、適正な評価が得られるか不安」との情報提供評価に対する不安や不満、特に仕事

vol.61 2021.02

08

リ モ ー ト 環 境 下 で 人 事 評 価 を アップ デ ー ト す る 観 点①能力が行動の土台になる

人事
評価

レビュー

報酬

代謝

図表 3

して、例えば、

人事評価に関するさまざまなバイアス①管理職のみでなく、業務に精通し

バイアス名

概要

ハロー効果

特定の側面の強い印象に影響されて、他の側面も同様に評価する

論理的誤差

類似した評価項目について、同様の評価を行う

近接誤差

直近の出来事の印象に影響されて、他の時期も同様に評価する

中心化傾向

複数の被評価者の評価を行う際に、平均的なところに評価が固まる

寛大化傾向

すべての被評価者に対して、評価が高くなる

厳格化傾向

すべての被評価者に対して、評価が低くなる

対比誤差

自分の能力等を基準として被評価者を評価する

逆算化傾向

最終評価や総合評価を決めて、逆算して下位の評価項目を辻褄が合うように評価する

た同僚等によるピア評価②評価者研修③さまざまな業務上の関係者を巻き込んだ 360 度評価④リアルタイム・フィードバック⑤評価結果のフィードバック・公開のような取り組みが行われてきた。
テレワークにおいては、「③対象者がとった行動を直に観察できること」
は確かに難しく、それは 360 度評価を

＊６
出所：入江
（2018）に加筆用いるだけではカバーしきれない可能ぶりが見えづらいテレワーク下での不評価者の納得感の問題は残るが、少安や不満は、主観評価に対するものがなくとも人材マネジメントを有効に機多いようにも思える。

能させるためには、主観評価は決して

実際、主観評価については、図表3

悪ではないと考えられる。

のように、さまざまなバイアスが起こり得ることが指摘されている＊6。また、恣意的に評価を歪める「えこひいき」

理想的な人事評価の条件性もある。

ジョブ型雇用で必ずしも人事評価の「不」は解消しない
同一労働同一賃金の実現や、高度人材の活用などを目的とした「ジョブ型や、ダイバーシティ＆インクルージョンの文脈等では無意識の偏見である主観評価には有用な面もあるが、そ雇用」への転換の議論は、コロナ禍以「アンコンシャス・バイアス」の評価へれが機能するためには、さまざまな条

前から行われていた。
そのようななか、の影響が問題にされることもある。

件が必要となる。また、効果的な評価

テレワーク環境下でマネジメントや人

一方で、主観評価については、さまを行うためにも、さまざまな前提条件

事評価に取り組みやすくなるのではな

ざまな効用があることも知られていが必要となる。例えば、高橋（2010）

いかという想定からも、ジョブ型雇用る。例えば、大湾（2011） にあるようにおいては、理想的な人事評価を行うに注目が集まるようになった。

に、多くの職業は複数の業務の束からための条件として、＊7成り、そのなかで客観的で成果が見えやすい業務に偏ってリソースが配分されるマルチタスク問題が生じることがある。その問題が深刻になった場合、客観評価では利益最大化のために望ましい動機づけが困難となり、主観評価を用いることが効果的なケースがある＊9①評価者が評価する職務領域に精通していること②評価者としての豊かな経験をもっていること③対象者がとった行動を直に観察できること④観察時点と評価時点に時間的ズレが少ないこととされる。
また、小笠原（2019） のなかでは、＊8

大幅に職務内容が異なる昇進の際には、新しい業務に対する従業員の能力⑤評価結果を公表し、情実を抑制できることなどがあると述べられている。

では、ジョブ型雇用にすれば、人事評価に関する「不」は解消するのだろうか。例えば、奥本（ 2020）＊ 10 では、
テレワークをめぐるマネジメント課題
は基本的なマネジメントスキルに関わる問題も多く、ジョブ型雇用にしたからといって解消するとは限らないという指摘がされている。
また、ジョブ型、あるいは職務型の人事制度については、先行する欧米等
で古くからさまざまな問題が指摘され、それに対する対応もとられている。

を評価できる上司の主観評価が有用でこれらの条件が必ずしも満たされて

例えば、個人の役割を具体化し、分割あることを示す先行研究も紹介されていないことはコロナ禍以前も変わらなするために、かえってチームや集団といる。

かった。それゆえ、①〜⑤への対応としての協働が生まれにくくなるという

09

vol .61 2021.02

特集 1 リモートが問う人事評価のあり方問題が指摘されている。それゆえ、業

しかしながら、「リモート環境で見われている事例がある。一見目立たな

績だけでなく、決められた役割を超ええない能力、行動、努力・姿勢は、果た

いものの、実は知識ネットワークのハた組織への貢献である組織市民行動のしてリモート環境で求められるものなブとなる重要な人材などが、社内のコような文脈的パフォーマンスが注目さのか」というのが、改めて考えるべき

ミュニケーションを分析することであれ、それに対する評価・報酬が決定さ点である。

ぶり出されることがある。
また、ノーレイティングの議論のよ

あるいは、仕事の成果に対する評価

能力、行動、努力・姿勢を評価の対象とうに、育成という点では、リアルタイが分かったとしても、その成果を上げする、あるいは、リモート環境でも評

ムのフィードバックを円滑に進めるこるために必要なことが分からなけれ

価可能なように測定・評価の仕組みをとも重要である。そのための 1on1 支ば、能力を向上することができない。

再構築することが求められるのではな

援ツールも複数、世に出ている。

そこで、必ずしも報酬に結びつけるこ

かろうか。例えば、他者に対する支援

これらは、以前から行われてきた取とは意図せずに、コンピテンシーが的な行動については、メールやチャッり組み事例だが、リモート環境下にお360 度評価を用いて評価されているこトでの問い合わせに対するリアクショ

いて、より有効な方法論ともなり得る。

とも少なくない。

ンなどで把握することもできる。

その一方で、客観性あるいは効果性を高めるために、AI を活用して人事

価者は被評価者の行動の捉え方などを評価を行い、処遇につなげるという事• 組織において、どのようなダイナ

再構築しなくてはならない。また、評例も実際に出始めている。ただし、ブミズムを起こすか価が決定される方法論や手続きが公正ラックボックス性や差別の再生産の問• そのために、何を評価するかだと被評価者に認知される「手続き的題をはらんだものであり、必ずしもそ• それを、どのような仕組みで実現

公正」についても再構築が必要になるれについて大いなる賛同が得られていするかので、これらの仕組みのアップデート

るわけではない。

切なことは、を丁寧に設計し、運用していくことでは今後の課題となろう。

価における一側面のアップデートは可ある。そうしなくては、職能主義が年功的になってしまったり、成果主義が結果主義となってしまったりなど、過テクノロジーを活用することで、評

テクノロジーで人事評価のアップデートを支える

去同様の過ちを犯しかねない。

能になり得る。一方で、人事評価の目的である「公平感のある処遇の分配」「社員の活用と育成」「企業文化の醸成」

HR テクノロジーや HR アナリティクの実現のためには、公正性の認知や納スへの注目が集まるなか、評価場面で得感を高めることが欠かせない。
また、の活用についても関心が高まっている。

今回は主には触れていないが、人事評オンライン上での仕事やコミュニケー

価には、「評価者負担」の問題もある。

ここまで述べたとおり、リモート環

ションが増えるテレワークにおいては、

リモート環境下での人材マネジメン

境下では、
「能力」
「行動」
「努力・姿勢」

テクノロジーの活用が人事評価をアット、その要となる人事評価、そしてそについて、仕事ぶりが見えないことにプデートする一助になると考えられる。

の実現を支えるテクノロジーの活用によって、評価される側・する側、いず

例えば、「埋もれた優秀人材」の発掘

ついて、今後も検討を深めていきたい。

れも不安を抱えているかもしれない。

のために、組織ネットワーク分析が行（HAT Lab 所長 入江崇介）

リモート環境で求められるものを、評価できる形で＊1 パ
 ーソルプロセス＆テクノロジー (2020).「テレワーク中の評価に関する意識・実態調査」管理職は、自分の評価の妥当性よりも部下の評価が正しくできているかを不安に感じている. https://www.persol-pt.co.jp/news/2020/12/10/4814/
 クルートマネジメントソリューションズ (2017). RMS Message Vol.45
＊2 リ
＊3 カ
「満足している人」は2 割以下！.
 オナビHRテクノロジー総研 (2019). 人事評価に
https://corp.kaonavi.jp/news/pr_20191016/
 労総合研究所 (2017). 2016 年度評価制度の運用に関する調査 . https://www.
＊4 産
e-sanro.net/research/research_jinji/jijiromu/hyokaseido/pr1702-2.html＊5 坪 谷邦生 (2020). 図解 人材マネジメント入門－人事の基礎をゼロからおさえておきたい人のための「理論と実践」
100のツボ－. ディスカヴァー・トゥエンティワン＊6 入（2018). 人事のためのデータサイエンス－ゼロからの統計解析入門－. 中央
 江崇介
経済社
 湾秀雄
＊7 大
（2011). 評価制度の経済学－設計上の問題を理解する－. 日本労働研究雑誌 , 617, 6-21.
＊8 小 笠原亨 (2019). 主観評価における客観的基準－従業員の能力に対する主観評価－.
メルコ管理会計研究 , 11(1), 17-27.
 橋潔 (2010). 人事評価の総合科学－努力と能力と行動の評価－. 白桃書房
＊9 高
＊10 奥
というマジックワードから制度議論へ. https://www.
 本英宏 (2020).「ジョブ型」
works-i.com/column/works04/detail026.html

vol.61 2021.02

10

リ モ ー ト 環 境 下 で 人 事 評 価 を アップ デ ー ト す る 観 点

もちろん、評価内容が変われば、評これらのことを考えると、改めて大レビュー

今後は、リモート環境で求められるれるケースがある。

PART 2

1

視点

視点

人事評価を問い直す、識者の視点

リモート時代の人事評価と人材情報

貢献や成果を語り合い
納得や合意を生み出すプロセスに注力すべき
江夏幾多郎氏神戸大学 経済経営研究所 准教授

text : 米川青馬 photo : 角田貴美

リモート時代に人事評価で悩んでいるのはどのような会社か。リモート以外のビジネス環境の変化が、現代の人事評価をどのように変えてい評価に必要な情報は主体的にとりに行かなければ得られないるのか。評価情報やそれ以外の人材情報を人事にどう活用すればよいのか。人事評価を研究する江夏幾多郎氏に詳しく伺った。

評価に必要な部下の情報は、上司が主体的にとりに行かなければ得られないものです。あるいは、部下が上司に積極的にアピールしなければ、上司

リモート時代に人事評価で困っているのは、次のような組織ではないかと思います。
● 上司と部下があまり話し合わない組織● 上司が部下の情報を積極的に収集しない組織● 部下が上司にアピールしない組織● 勤務時間やうわべの姿勢などの本質的でない代理指標で評価してきた組織

11に届かないものです。リモート時代は、その傾向がより顕著になっています。
上司が適切な評価のために行うべきことはリモートでも基本的には同じで、今部下が何をしているか、どんな成果を出したか、何に困っているか、どういった想いで働いているかをよく知ることです。そしてそのために、部下と日々コミュニ
ケーションすることです。目標共有も、期初に行っ一言で言えば、「情報の収集や開示が足りない組

たら終わりではありません。部下が目標を忘れた織」ほど、リモートで評価に悩んでいるはずです。

り、「分かっているつもり」で違う方向に流された

反対に、以前から上司と部下が頻繁に対話して互りしていないか、より現実的で有効な目標はない

いに情報を開示したり、上司が部下の情報をこまか、定期的に確認する必要があります。

めに収集したり、部下が上司にアピールしたりす

また、人の 8 割は、他者評価よりも自己評価が高る習慣があった組織は、リモートでもさほど変わいともいわれます。部下に納得してもらおうと思っらずに評価できているのではないでしょうか。

たら、こうしたバイアスの存在も含めて、事前に認

vol .61 2021.02

特集 1 リモートが問う人事評価のあり方

識をすり合わせることが大事です。こうした事前し、議論を避ける職場は、目標達成に対する無気力の準備が、人事評価の際の濃密な上司部下間のや諦めに覆われてしまうでしょう。

フィードバック、本音のやり取りのなかでの評価
結果の確定につながります。
評価のための情報収集や情報開示や話し合い

評価の外側にある人材情報が配属や登用などに役立つは、面倒なことです。しかし、こうした関係性は組織づくりの基本です。上司と部下が面倒なことを上司と部下の間には人事評価情報だけでなく、地道に続けているかどうかが、リモート時代の今、より包括的な人材情報があり、それを豊かにするこ

まさに問われているのだと思います。

とが人事評価にもそれ以外にも役立ちます。
「周囲「チームを明るくを支援するのが得意なタイプだ」

正確な評価など
そもそも存在しない「粗削りだけれど将来性を感じしてくれる存在だ」「誰と誰の相性が良さそうだ」というような情報る」
は、目先の評価とは直接関係ないこともしばしばで務を個別タスクに分解し、それらすべてを客観的捉えきれない従業員の成果や貢献を理解するのに尺度で評価することは不可能です。個人への期待役立ちます。また、配属や登用、それらを通じた長すなわち職務内容、成果やそれを生むプロセスは期的なキャリア形成に役立つことも多いのです。

大まかに捉える他になく、評価は曖昧化を避けら

特に、新たな組織を立ち上げたり、これまでになれません。デジタル化や「見える化」を推進したといチャレンジを始めたりする場合には、
「優秀さ」

しても、
事業環境の複雑化や変化の速さにともなっについての既存の評価軸では十分に捉えられない、て、評価の曖昧化が基本的な傾向となります。

しかし何か光る価値を感じさせる人々を集めた方その結果、最近の人事評価は、評価の正確さよがよいケースがあるはずです。そうしたときに、評りも、評価の手続きやプロセスの充実を通じた納価の外側にある人材情報を活用できます。なぜな

得感の醸成に重点が移ってきています。評価者がら、未知に挑むときには、さまざまな可能性に対応

評価の場面や日常で自分に真摯に向き合ってくれするための余剰や冗長性、いわば「遊び」があった

たかどうか、評価者の意見を一方的に押し付ける方がよいからです。狭い評価軸を頼りに人事管理のではなく自分の意見に耳を傾けてくれたかどうを行うだけでは、個人や組織における余剰や冗長かが、従業員の評価への納得度を左右するのです。

性は決して手に入りません。

典型例が、目標についてリアルタイムで確認する

包括的な人材情報を増やすには、人生観や仕事「1on1」や、評価指標に頼らずに複数の評価者が合観、趣味も含めて、職場の人々がお互いを知るため

議で報酬を定める「ノーレイティング」です。

の機会が必要です。雑談ばかりしていては元も子ももっと根本的なことを言えば、私は、従業員のパないわけですが、職場の同僚の人となりにも関心を

フォーマンスや貢献というものは、「事実」そのももてる人々の間には、互いに関する情報とそれを生のというよりは、
本来謎である事実に対する「解釈」

み出す関係性があります。人事管理全般を円滑に進にすぎないと考えています。パフォーマンスや貢

めるのに貢献するそうした「遊び」
をなくさないよう、

献については主観的にしか語れないからこそ、「す

経営者や人事担当者は心を配る必要があります。

1

リ モ ー ト 時 代の 人 事 評 価 と 人 材 情 報す。しかし、こうした情報は、既存の評価指標では視点

職務が複雑化した現代のビジネス組織では、職「あなたは分かっていない」などと上司ばらしい」と部下が語り合いながら、パフォーマンスや貢献が意味するところについて議論を尽くし、合意を形成しないといけないのです。組織ですから、議論を尽くしたから納得に至るとは限りません。配置転換や転職が解決法になることもあります。しか

江夏幾多郎（えなついくたろう）
2008年一橋大学大学院商学研究科博士後期
課程単位取得満期退学。2009年に同大学より博士（商学）を授与。名古屋大学大学院経済学研究科准教授を経て、2019年9月より現職。著
書に『人事評価の
「曖昧」
と
「納得」
（
』NHK出版）、『人事管理』（共著・有斐閣）など。

vol.61 2021.02

12

視点

2

目標管理制度と人材マネジメント

良い目標を設定すればリモート時代でも目標管理制度は機能する
中村天江氏

株式会社リクルート リクルートワークス研究所
主任研究員

text : 米川青馬 photo : 平山 諭

リモート時代に合った人事評価制度とは何か。

的しっかり行われています。目標を決めて、半期

リモートワークになって評価に困っている企業

や 1 年に 1 回の面談で、目標達成度を話し合うプはどうしたらよいのか。また、近頃注目を集めロセスが実行されている組織は多いのです。

ているジョブ型人材マネジメントをどう考えた

しかし、以上のプロセスが行われていたとしてらよいのだろうか。雇用と人的資源管理に詳しも、個人の目標と組織目標が連動していないため

い中村天江氏にお話を伺った。

に、個人が目標達成しても組織目標が達成できな
いことがあります。また、短期的な組織目標は達

私は、リモート時代に適した評価制度は、日本企業の約 8 割がすでに導入している「目標管理制

成できているけれど、中長期的に人材が育っていないという課題もあります。

度」だと考えています。目標管理制度が十分に機なぜ機能不全が起きているのでしょうか。原因

能している会社では、コロナ禍においても特に変は、「良い目標を設定できていない」ことに尽きる

わることなく、適切な評価を行えているはずです。

と、私は考えています。上司が、チームや組織のパ

実際、私はそうした会社をいくつか知っています。

フォーマンスを本当に高められる個人目標、部下

しかし、多くの企業がリモート時代になって評が飛躍的に成長できる個人目標を設定できれば、価に悩んでいます。部下の仕事ぶりが見えずに

目標管理制度はよく機能するのです。

困っている上司や、正しく評価されるか不安な部

しかし、ビジネスの見通しが極めて立てにくい下の話を耳にします。なぜか。答えはシンプルで、

現代では、部下はもちろん、上司が良い目標を設

目標管理制度がよく機能していないからです。

定するのも相当の難題です。おざなりに運用すると、目標管理制度が十分に機能しないのは自然か

目標管理制度が機能していればリモートでの評価も困らないはず「目標管理制度が機能していない」とはどういうもしれません。

内発的動機に基づく目標管理で部下の自律性を引き出そう

ことか、少し詳しく説明します。
大半の企業では、目標管理制度の手続きは比較

13

vol .61 2021.02

良い目標を設定するために、私が最も重要だと

特集 1 リモートが問う人事評価のあり方考えているのは「内発的動機づけ（金銭や名誉な応の処遇に切り替える「人件費の最適配分」のた

どの外的報酬に基づかない、内面に湧き起こっために、ジョブ型を採用したい企業も多いのです。

興味・関心や意欲による動機づけ）」です。部下一人ひとりの内発的動機に基づいた目標設定と目標管理をベースにすべきだと思います。

日本企業には「ロール型人材マネジメント」が適している

そうしたからといって、すぐにうまくいくわけ
ではないでしょう。しかし、内発的な動機づけにしかし、従来の日本的人材マネジメントとジョ基づく人材マネジメントは、環境変化のなかでもブ型人材マネジメントは対照的で、移行は決して部下たちの自律的な行動を支えます。また、自律

簡単ではありません。ジョブ型の実現には大変な的な部下に仕事を任せれば、上司は新たな仕事に労力がかかるのです。

時間を割けるようになる。次第にチームや組織のパフォーマンスが高まっていくはずです。

そこで私は、従来の人材マネジメントとジョブ型の中間の「ロール型（役割型）人材マネジメント」

ば、リモート環境によって相互不信は生まれない

処遇との連動という点ではジョブ型人材マネジメはずです。部下の意思を確認して目標に反映するントと同じです。ただし、評価基準が職務でなくことで、部下自身も自分ごととして自律的に関わ役割なので、一人ひとりの期待役割を明確化・言れるからです。仕事ぶりが見えなくとも、目標管語化して、期待役割と役割成果に応じた処遇をし理制度は機能するのです。

ます。あくまで人材起点で、チームの顔ぶれを見

2目 標 管 理 制 度 と 人 材マ ネ ジ メン トを提唱しています。ロール型は、仕事内容・成果と視点

内発的動機に基づいた目標管理ができていれて仕事内容や役割を決定する点がジョブ型人材マ「ジョブ型人材マネジメント」が注目されているのはなぜか

ネジメントとは異なります。
ロール型人材マネジメントなら、大変革を行わずとも、グローバル化や DX に対応し、競争力のメンバーシップ型の日本企業は従来、人材の思いある人材獲得や人件費の最適配分が可能になるでや持ち味を起点にマネジメントを行ってきました。

しょう。日本の賃金制度には以前から役割等級制

対して今、日本では欧米型の「ジョブ型人材マ度があり、なじみがないわけではありません。まネジメント」が話題になっています。ジョブ型でた、私の研究ではロールが明確だと、キャリア採は、組織の仕事を分解し、職務を言語化して職務用で入社した転職者が適応しやすいという結果が記述書（ジョブ・ディスクリプション）を作り、そ出ています。キャリア採用を強化するときにも、の職務ができるであろう人材に職務を割り当てまロール型人材マネジメントが適しているのです。

す。日本的雇用の企業では「人に仕事がつく」のに優れたグローバル企業は基本的にジョブ型人材

対し、ジョブ型は「仕事に人がつく」のです。

マネジメントですが、実は自社を愛する社員が多

背景には、いくつかの潮流があります。1 つ目に、く、チームワークにも優れています。チームワー

ジョブ型人材マネジメントはすでに世界のスタン

ク重視の日本的人材マネジメントとよく似た面もダードになっており、中国も含め大半の国はジョあるのです。日本型とジョブ型のいいとこどりをブ型です。グローバル競争に勝ち残りたい、高度目指すロール型人材マネジメントは、その意味でな IT 人材を社外や海外から採用したいと思ったも有望だと考えています。

ら、現地法人はもちろん、日本本社も旧来型の人材マネジメントでは難しいのです。

2 つ目に、多くの日本企業には年功ベースの処遇体系が今も残っており、「仕事内容と処遇の乖中村天江（なかむらあきえ）
1999年リクルート入社。就職転職サービスの企画を経て、2009年ワークス研究所に異動。
「労働市場の高度化」をテーマに調査研究・長期予離が大きい」という問題があります。優れた成果

測・政策提言を行う。専門は人的資源管理論。

を残す社員には十分に報い、そうでない社員は相應義塾大学出版会）などがある。

博士（商学）。著書に『採用のストラテジー』（慶vol.61 2021.02

14

PART 3

事例

KDDI

テレワーク下の人事評価を機能させる企業事例

事例

1

成果主義色を強めた
新人事制度はむしろ
コロナ禍にマッチする
白岩 徹氏

text : 荻野進介 photo : 平山 諭

2020 年という年の切りがいいからか、昨年は人事制度を刷新した企業

KDDI 株式会社 執行役員
コーポレート統括本部 人事本部長が多かった。本格導入は今年４月からだが、ジョブ型に大きく舵を切った KDDIもその1社だ。そこにコロナ禍が起こった。制度改定は新しい時代にいかに機能するのか。

2020 年 7 月、KDDI は「 KDDI 版ジョブ型」人

同社は、新卒採用でもジョブ型を一部で取り入事制度の導入を発表した。DDI、KDD、IDO の 3れている。2019 年から始めた WILL 採用は「この社が合併し同社が誕生したのが 2000 年のことだ。

領域の仕事がしたい」という学生の意思（ WILL）

それ以来の抜本的な制度改定となる。

を尊重する。今年 4 月に入社予定の新卒者約 280 人

その背景について、同社執行役員コーポレート「これから入ってのうち、4 割が WILL 採用組だ。

統括本部人事本部長の白岩徹氏が話す。
「人口減

くる人たちの多くは、会社主導のキャリアになりが少の影響や業界内競争の激化もあり、早晩、主力

ちで年功色が濃いメンバーシップ型ではなく、ジョの携帯電話事業だけではやっていけなくなるといブ型の雇用を志向している。ならば、人事制度もそう危機感があります。実際、当社は通信を母体とれに対応したものにしなければと考えたのです」

しながら、金融、教育、エンターテインメントと新制度は現在、2020 年 8 月以降の中途入社組のいった異分野にすでに進出しています。そこで活みに適用されている。今年 4 月には全組織長と特定躍しているのは中途入社組です。年間 180 人ほど分野の専門性を認定されているエキスパートへのですが、私が人事に来た 7 年前はたった 20 人でし

適用が決まっているが、それ以外のメンバーに関た。彼らは自分の専門領域、つまりジョブを決め

しては労働組合との交渉でスタート時期が決まる。

て入社してきます」

15

vol .61 2021.02

ジョブ型を謳うものの、欧米型の細分化した固特集 1 リモートが問う人事評価のあり方

定的なジョブ型ではない。期初に目標を定め、期ました。この制度では経営基幹職と基幹職の入れ

末に達成具合を評価する目標管理が、従来と同じ替わりが頻繁に起こり得ます。今までは試験を受ように行われるが、「上司と部下が期初と期末に話け、管理職になればずっと安泰でしたが、そうでし合うだけになっていたケースもある従来のやりはなくなるわけです」

方をやめ、上司と部下が、短時間でも頻繁に話し

昨年 7 月以来、今年 4 月の本格導入に向け、人事合う 1on1 を取り入れます。変化の激しい時代のな主体で社内説明会や部門との対話会を繰り返し開かで目標もその都度、変わっていくだろうと」。

催している。社長や役員が自らスピーカー役と鍵を握るのが組織長だ。
「評価の仕組みが大きくなって直接社員にメッセージを発信する場も設け変わるため、第一評価者となる組織長に向けた実ている。
「制度のフルモデルチェンジなので、多く

践的な研修を念入りに行っています。重要になるの社員が不安を抱いているのは事実です。説明会のは 1on1。やり方は対面、ビデオ会議、チャット、を開くと、従来制度に長年慣れ親しんできた社員

電話、何でもいいと伝えています。プロセスを残せを中心に、変化に対する戸惑いの声が聞こえてきるシステムも用意します。月 1 回はやってほしい」

ました」
既存社員の場合、ジョブ（得意領域）という概念

管理職という言葉は使わない
上下の入れ替えも頻繁にで自分の仕事を捉えるのは難しいのではないか、という疑問が湧く。これについては、実は 2020 年

4 月から社内副業制度という仕組みが走っている。
自ら志願し、就業時間の 2 割程度という条件で、社の壁を越えるようなチャレンジ行動をとれたかど

内の別の業務に副業という形で携わることができうかも対象となる。加えて、同僚、部下、上司からる。
「今人事では、本籍の 360 度評価も導入し、その結果も勘案する。

が営業という社員が採用ホームページを副業% というように、枠が決められた相対評価だったとして作ってくれていが、各部門に評価ポイント数を預ける形に変えた。

ます。ホームページの絶対評価ではないものの、多くの社員に最高評価

作成が得意だそうでをつけることも可能になった（その場合、必然的にす。そうやって、実務低評価者を増やさなければならない）。

を通じて経験を積み、

1

KDDI

しかも以前は、最高評価は何 %、最低評価は何

事例

評価は目標に対する具体的な成果と共に、組織

使用する言葉も改めた。
「上から統制する」とい自分の得意なジョブをう意味合いをもつ管理職を廃し、経営基幹職とい見つけ、磨いていく。

う名称にした。それ以外の正社員は基幹職となる。

意図したものではありませんでしたが、これが新

経営基幹職の要件は組織のリーダーであること

しい人事制度を支える仕組みになっています」と、何かの専門領域のエキスパートだと認定されていること。3 グレードで構成され、それぞれに給与ゾーンがあり、毎期の評価によって給与が上下

リアルとオンラインを
各部、各自がうまく使い分けよする。経営基幹職は全社員における割合を定め、現行の管理職が全員移行できるわけではない。

さて、昨年来、新型コロナウイルス感染症が世毎期の評価の積み上げと昇進とは関係がない。

界を揺るがしている。日本ではほとんど普及して組織のリーダーやエキスパートは「任用」されるもいなかったテレワークが急速に広まった。2 月初めのだからだ。しかも、今まではいくら優秀でも、新から KDDI も徐々に移行していたが、特に 4 月 7

入社員が管理職になるまで最低 8 年が必要だった。

日の緊急事態宣言発出以降、顧客情報を扱う社員

昇進には年功が加味されたからだ。
「今回の改定にや現場での業務が必要となる社員を除き、営業をより、最短 2 年で経営基幹職になれるようになり

含め、9 割以上の社員が在宅でテレワークをするよvol.61 2021.02

16

うになった。

の判断についても、その方針で各部門に任せたわ

5 月 25 日の解除後は、各部門に目安となる全社
一律の出社率を示す形で対処してきたが、9 月にけです」
新人事制度にとってこのコロナ禍はどんな意味入って改めた。会社が具体的な数値目安を示すこ合いがあるのだろうか。

とはやめ、各部門で、安全かつ最も生産性が高く「各自の得意領域で仕事をしてもらい、その成果なるような最適な働き方を適宜、決めるやり方にと行動をきちんと評価する、というのが、今回の移行した。
「在宅の方が生産性が上がる仕事もあ

人事制度の趣旨です。成果が上がり、良い行動がれば、出社してシステムを動かしながらやった方生まれれば、どこで、いつ働いていようが、構いまがいい仕事もある。営業と一言で言っても既存のせん。リアルとリモートをうまく組み合わせながお客様相手の仕事はテレワークで対処できます

ら、成果ありきで、最も生産性が上がる働き方をが、新規開拓となると難しい。そうした事情を勘各部、あるいは各自で工夫してほしい。そういう案し、各部門に一任したのです。実は新人事制度

意味では、コロナ禍は制度を確実に浸透させるたの骨格にあるのが『自律と責任』です。テレワーク

めの追い風になるはずです」

事例

メルカリ

2

リモートワークでもOKR の評価サイクルはしっかり回っている木下達夫氏

text : 米川青馬 photo : 平山 諭

リモート時代でも、ビフォーコロナとほとんど同じように評価制度が機株式会社メルカリ 執行役員 CHRO能しており、社員の不満や不安が少ない会社がある。メルカリもその1社だ。なぜ評価制度が問題なく機能しているのか。コロナ禍にどのような対応をとったのか。木下達夫氏に詳しく伺った。

17

vol .61 2021.02

特集 1 リモートが問う人事評価のあり方

メルカリが原則在宅勤務に切り替えたのは、「各チームとも、オンラインでの 1on1 やチームラ

2020 年 2 月の最終週だった。
「感染経路不明の感ンチなどを頻繁に行っており、メンバーの受け入染者が出た時点で、経営陣が社員の安全を最優先れ体制はすでに整っています。ただ、他チームのすると判断しました」

メンバーと親交を深める機会は十分ではありませ

実は、それ以前のメルカリは、在宅勤務は非推ん。そこで今、CEO 対話セッションつきのオフィ奨だった。社員同士のコミュニケーションを大切

スツアーを開催したり、オンライン合同ランチをにしており、できるだけ出社することを求めてい奨励したりしている最中です」

たのだ。在宅勤務は上司の許可を得れば可能だっ木下氏は、コロナ禍での人事の重要性を実感したが、多くはなかったという。
「ところが、原則在ているという。
「会社と従業員の間をつなぎ、信頼

宅勤務のアナウンスを出した次の日から、社員のを育む上で、やはり人事は大きな役割を果たすの相当数が出社しなくなりました。社員の適応はとだと再確認した期間でした」ても早かったです」
緊急事態宣言と学校の休校を受けて、4 月にはコアタイムありのフレックスタイム制からフルフ

ピアレビューが評価の精度と納得度を高めている

レックス制のトライアルを導入した。なお、7 月以
降は出社してもリモートワークでもよく、サテラてもビフォーコロナとさほど変わらず、評価サイ

事例

イトオフィスも試験的に導入している。

本題に入ろう。メルカリでは、コロナ禍においクルがしっかり回っているという。

2「私たちは評価制度に OKR（ Objectives andメルカ リ

リモートワークになって生産性が総じて高まっている

Key Results）を採用しており、リモート下でも十分機能しています。気になることがあるとすれば、メルカリでは、リモートワークとなってから、

リモートワーク下でマネジャーがネガティブ評価

社員満足度と生産性が高まったそうだ。
「私たちをオンラインでフィードバックする際、メンバー

は、従業員ロイヤルティーを計測する指標としてにうまく伝わらないケースがあることです。飲みeNPS を採用していますが、コロナ禍が始まる前

会やランチでのフォローアップができなくなったと後を比較すると、10 ポイント以上伸びています。

こともあり、メンバーがネガティブ評価を受けた

多くの社員が、コロナ禍における会社の対応に満

あと前向きになれない懸念があります。今後、オン足しているようです。
また、『リモートワークになっラインで建設的にフィードバックするスキルをマて生産性が高まった』と回答した社員が 30％ほど

ネジャー研修に織り込む予定です」

SM

おり、変わらないと回答した社員が約 50％でした。
私の実感でも、生産性は総じて高まっています」

メルカリではなぜ、リモート時代でも評価制度が大きな問題なく運用できているのだろうか。

一方で、木下氏が課題と感じていることもある。

「ピアレビュー制度」にある。3 カ
要因の 1 つは、

「私たちは今、オンライン面接だけで中途採用をし「 Good」か
月に 1 度、身近で働く仲間たちから、ているのですが、オンライン入社社員のエンゲー「Motto」の二択で簡単な評価をしてもらう評価制

ジメントスコアが下がっています。以前は入社時度だ。
「もちろん、3 カ月に 1 度、上司との目標管理のエンゲージメントスコアが非常に高いのが普通

面談もあるのですが、上司の評価だけだと、どうでしたが、コロナ禍においては入社時から他の社しても納得できない社員が出てくるのです。ピア

員と同レベルのスコアなのです。時間が経つと、レビューが加わることで、評価の精度と納得度が

さらに下がる可能性があると危惧しています」

確実に高まります。特に評価が低い場合、誰もが対策として、さまざまな取り組みを始めている。

上司は自分の仕事をよく見ていない、と思いがちvol.61 2021.02

18

です。しかし、ピアレビューでも同様の指摘があ

ミットしよう、という考え方です。誰もがバリュー

れば、上司の評価が的確だと裏づけられます。

を愛しており、特に皆 Go Bold が大好きです」

ビフォーコロナでは、3 カ月に 1 度、3 名のピア
レビューをもらうルールでしたが、コロナ禍になってからでは、さらにピアレビューの数を増や評価とバリューの体現が直結しているから機能している

して納得度を高めています。リモートワークでも評価に対する不満が少ない要因の 1 つは、ピアレ
ビューが機能しているからだと思います」

Be a Pro は、自律的に働く必要があり、これまで以上に成果で評価されるリモート時代に適したバリューだ。全員がプロであろうとしていること

3 つのバリューの浸透度が極めて高い会社

は、リモートワークでの評価サイクルの好循環に寄与しているに違いない。しかし、それ以上に注
目したいのが「 Go Bold」だ。なぜなら、Go Bold

評価サイクルがうまく回っているもう 1 つの要が評価制度とビジネスをつなげているからだ。

因は、「3 つのバリュー」だろうと、木下氏は語る。

「私たちが採用する OKR は、会社全体の目標を「メルカリには、創業まもなく作った 3 つのバリュー部門・チームに落とし込み、個人目標を設定する』All for One『』Be a Pro』
があります。
『Go Bold『点では MBO と同じです。しかし、決定的に違うの 3 つです。採用時にバリューとの親和性を重視のは、MBO の個人目標が網羅的なのに対して、していることもあり、バリューの浸透度が極めて

OKR の個人目標は『 3 つ程度のシンプルなスト高い会社です。誰もが日常的にバリューを語り、バ

レッチゴール』だけを設定することです。

リューを体現しようとしています。

特に重要なのは、ストレッチゴールであること

Go Bold は、世の中にインパクトを与えるイノです。私たちは、達成できないようなゴールをベーションを生み出すために、失敗を恐れず大胆『ムーンショット』と呼んで奨励しています。なぜにチャレンジしよう、という呼び掛けです。All for

なら、ムーンショットを掲げると、Go Bold なチャ

One は、周りを巻き込みながら、1 つの目的に向レンジに果敢に挑むようになり、10X（短期間のかって皆で力を合わせ、大きなミッションを実現しビジネス急拡大）の実現可能性が高まるからです。

ようとする姿勢を示しています。Be a Pro は、プ

評価基準は、目標到達率ではなく、『アウトプッロの集まりとして自律的に働き、アウトプットにコトのインパクトの総量』です。3 つのバリューが浸透しているメルカリでは、この基準に対する不満はほとんどありません」
評価とバリューの体現が直結しているからこ
そ、メルカリの評価制度は、リモートワークでも変わることなく機能しているのだろう。
なお一方で、メルカリは心理的安全性をもたらす「 Trust ＆ Openness」も重視しているという。
安心安全が担保されているからこそ、勇気をもってムーンショットに向かっていける。攻めと守りのバランスもとれているのである。

19

vol .61 2021.02

特集 1 リモートが問う人事評価のあり方

事例

3

アドビ

text : 米川青馬

事例

完全テレワーク下でも透明で納得感のある
人事評価は可能だ
photo : 平山 諭

3アドビ

草野多佳子氏

アドビ株式会社
人事部 ビジネスパートナー

杉本隆一郎氏

アドビ株式会社
人事部 採用チーム シニアマネージャー

text : 荻野進介 photo : 平山 諭

アドビは、デザイナーなどプロフェッショナル向けの画像編集ソフト最大手の米国企業であり、昨今、人事評価の仕組みを激変させた先駆けとしても知られる。件の評価制度を中心に、新型コロナウイルス
感染症の拡大が経営や人事に与えた影響を探った。

アドビがそれまでの人事評価制度を一新し、「フィードバック」だ。対話を通して本人の希望をチェックインと呼ばれる対話と評価の仕組みを導勘案していく。
「キャリア開発」では部下がリード入したのは 2012 年 12 月のことだ。

役となる。期待に応える動きを行うための目標をチェックインでは、まず期初である毎年 12 月に「こんな研自らで設定し、「こんな仕事がやりたい」

マネジャーと部下が話し合い、年間の業績目標と修を受けたい」という提案をマネジャーに行う。

各自の成長目標を決める。具体的には「期待」

この 3 要素についての対話は、3 カ月（四半期）に「キャリア開発」という 3 要素に「フィードバック」

最低 1 回のペースで行われる。環境変化に応じ、期ついて話し合われる。

待は変わることがある。その場合、新たに確認し、「期待」についてはマネジャーがリード役になり、握り直すわけだ。働きぶりに対する社内外の評判

最新の経営状況を説明した上で、その期に本人にをマネジャーが耳に入れたら、本人にフィードバッ

求めることを伝える。期待はビジネスのゴールのクもする。キャリア開発の内容も当初からの変更

ことであり、成果、行動、貢献という 3 点で説明さが必要になる場合がある。いずれも所要時間は 45れる。その期待をもとに両者が話し合うのが分から 60 分となる。

vol.61 2021.02

20これとは別に、各自の仕事の進捗について、マネ

りがち、という偏りも生じていた。そうした不満がジャーは各部下と個別の対話（1on1）を週 1 回ある

このチェックインで一掃されたのだ。
「 1 年間、

いは隔週 1 回のペースで行っている。時間にしてチェックインを通し、マネジャーと向き合ってき

30 分あまりだ。人事部ビジネスパートナーの草野

た結果を年間評価として受け取っている。そうい多佳子氏が話す。
「チェックイン時の話題の対象はう意味で、透明性があり納得感が高い、というのが本人、1on1 は仕事です。チェックインが 1on1 のよ

多くの社員の感想です」（草野氏）

うに個別の仕事についての対話になってしまわな
いように、マネジャーには注意を喚起しています」

部下の報酬や昇格はマネジャーの裁量で行う

解雇はしないというトップからのメッセージ
次は同社の新型コロナウイルス対策についてだ。
対応は迅速だった。同社人事部シニアマネー

1 年が経過すると、マネジャーは年間を通した期「 CEO のシャンタ
ジャーの杉本隆一郎氏が語る。

待の達成度合いを材料に、自らの裁量で各部下のヌ・ナラヤンと人事のトップ、グロリア・チェンの報酬や昇格などを決定する。これをリワード・

2 人が、『これから困難な状況がわれわれを襲うかチェックインと呼ぶ。マネジャーには昇給用の予もしれないが、皆さんを解雇することは絶対にあ算が与えられているのだ。

りませんから、安心してください』というメッセー

チェックインが導入される以前は、全社単位でジを 2 月の初めに真っ先に発してくれた。人事とし社員を序列化し評価していた。
「マネジャーが各自て心強い内容で、しかも絶妙なタイミングでした」の 1 年間の成果をもとに、上位、中位、下位のラン

まず、働き方の柔軟化が促進された。テレワーク

クにあてはめるというもので、負担が非常に大きへの移行である。600 人が働く日本法人では週 2 日

いという問題点がありました。それぞれの枠が決までのテレワークが認められていたが、2 月 17 日

められているため、成績が良くても、ランクを落とから制限が取り払われる。3 月 16 日には米本社かさざるを得ない部下が必ず出ます。そういった心らの通達でテレワーク可能な社員はオフィスへの理的負担のほか、時間もかかっていました。面倒な出社が原則禁じられた。3 月 24 日には中国を除く

書類の記入も含め、メンバー1 人あたり 8 時間もですべての拠点が閉鎖され、日本法人でもこの日かす。1 人のマネジャーは平均 5 人の部下がいたのら全社員が在宅勤務に移行した。今のところ、で、合計 40 時間。全社で 2000 人のマネジャーが働

2021 年の 7 月まではこの状態が続けられるという。

いており、8 万時間がその作業に費やされていたこ

社員の異動も活発に行われた。
「コロナ禍では対とになる。40 人の正社員の年間総労働時間に相当面の営業がしにくくなります。そこで、そうした人する膨大なものでした」（草野氏）
部下側の納得感も低く、社員満足度調査には制度への不満が如実に表れていた。評価は年 1 度だから、多くの場合、仕事と評価の間に時間が空いてしまう。マネジャーから「あのときにこうしてくれ
たらもっと高評価だった」と言われても、「それなら、そのときに言ってほしかった」と部下は考える。
もっと頻繁に会話できていれば、改善できたことがあったかもしれない。
評価決定時期に近い仕事ほど、評価の対象にな

21

vol .61 2021.02

特集 1 リモートが問う人事評価のあり方

材を、人員不足だった部門に異動させました。今のところ、トップの言葉通り、われわれは全社員の雇用を守りながら、業績も堅調に推移させています」（杉本氏）
全面テレワークへの移行にあたり、困難は生じなかったのだろうか。
「以前からビデオ会議のツールが整備されており、会議も頻繁に行われていたので、まったく問題はありませんでした。テレワー
クの推進でよく取り沙汰される紙の資料に関しても同じです。もともとペーパーレスの推進を事業としており、電子署名システムも商品化している

チームミーティングをする際、議論が活性化しな

からです」
（草野氏）

い。工夫すべき点があったら教えてください」と問いかけると、「うちではファシリテーターを設定し、月 14 日）、働きぶりにどんな変化が生じたのだろう「毎週異なるお
しかもローテーションさせている」

か。
「移動時間がなくなり、生産性が非常に上がっ

題をあらかじめ設定し、ミーティングの冒頭でそたという声をよく聞きます。オフィスで働く場合、れに対する答えをアイスブレイクとして使った

出社してから退社するまで、基本は仕事モードをら」といった助言を他のマネジャーが返してくれ

保たなければなりませんでした。これが自宅で働るという。
ここまで、通常業務に関しては、テレワークでも中の 2 時間だけリラックスタイムにしようという柔

支障ないことが分かった。では評価についてはど

軟な働き方ができるようになりました」（杉本氏）

うか。チェックインは例年と変わらず運用されて3 月以降、「 COVID‑19 サーベイ」という働き方

3

アドビ

いていると違います。今日は天気がいいから午前

事例

それから 9 カ月が経とうとする今（取材日は 12いるのだろうか。

に関する意識調査も人事が定期的に行ってきた。

「オンラインでもうまくやれています。変化といえば、それによると、特に問題なく仕事ができているとマネジャーがリワード・チェックインを行うために答える社員が多数を占めているという。

オンラインで視聴しなければならない映像教材が

ただ、家に閉じこもっていると、ストレスを抱え増えたことくらいでしょうか」と草野氏が答える。

てしまう人がいるのも確かだ。
「メンタルヘルスをテレワークだと部下の仕事ぶりがよく分からな

維持するためのトレーニングプログラムをオンラいから適切な評価ができない、というマネジャー

インで何度か実施したところ、多くの受講生が集はいないのだろうか。

まり、好評でした」（草野氏）「いませんね。働いている姿や実労働時間をチェッ
クせずとも、依頼した成果物を見れば、きちんと仕マネジャーが互いに相談できる
オンラインコミュニティ

事に取り組んだかどうかは一目瞭然です」と、今度は杉本氏が答える。
評価といっても密室で行われない。しかも、その一方で、チームをまとめるマネジャーには相当内容が上司と部下が定期的に行っているコミュニの負荷がかかっている可能性がある。そこで、マネ

ケーションを基礎にしたものなら、コミュニケー

ジャー同士がつながることができるオンライン

ションがオンラインになっても、本質は変わらな

ネットワークを人事が整備した。

い。上司と部下、お互いが納得できる評価を実現す

そこでは、互いに仕事の相談ができるようになっている。例えば、あるマネジャーが「オンラインでるには日頃の対話が重要だということを、このアドビの事例は示している。

vol.61 2021.02

22

PART 4

調査報告

テレワーク環境下における職場の人事評価― 評価の納得感はどのように変わったのか＊1
新型コロナウイルス感染症への対応でテレワークが拡大している。弊社「テレワーク緊急実態調査」
では、テレワーク経験者の約 3 割が、仕事のプロセスや成果が適正に評価されないのではという不安が以前より高まったと答えている。この働き方の変化は、人事評価の受け取り方にどのように影響しているだろうか。また、新しい働き方に適した人事評価制度とはどのようなものだろうか。20 代、30 代の一般社員を対象に、テレワーク下での人事評価の納得感や望ましい人事評価制度のあり方などについて、意識調査を行った。

佐 藤 裕 子 リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 研究員

コロナウイルス感染症が広がる以前とまず、人事評価の重視度を尋ねたとの変化を尋ねるため、現在の会社に入ころ、約 8 割（77.3％）が重視している社して 2 年以上経っている人のみを対（「とても重視している」〜「どちらかと調査対象は従業員規模 300 名以上の象とした。職種は、営業系、事務系、技いえば重視している」）と回答した（図会社に勤務し、テレワークを月の半分術系が均等になるように回収した。有表2）。2016 年の弊誌調査＊2（ 78.5%、

以上行っている 20 代、30 代の一般社。
効回答数は 493 名である（図表1）

リモートで働いている人に限定せず）

調査概要員で、実施時期は 2020 年 12 月である。

2020 年 4 月の緊急事態宣言以降、なんらかの形での人事評価が少なくとも 1と大きく変わらない。

約８割が人事評価を重視
報酬や処遇が決まるものだから

度は行われている時期と考えた。新型

重視する理由を 1 つ選んでもらうと、「報酬や昇進・昇格が決まるものだから」（ 72.2％）が圧倒的に多く、2016
年調査（ 59.1％）と比べても増えてい

図表 1

調査概要「テレワーク環境下における人事評価に関する意識調査」

調査目的

テレワーク環境下における人事評価について、一般社員がどのように捉えているかを明らかにすること。

調査対象
22～39 歳の会社勤務の正社員※役職は一般社員のみ、職種は営業系、事務系、技術系で均等になるように回収※テレワーク（リモートワーク、在宅勤務）を月の半分以上行っている人のみ※勤務先の従業員規模は 300 名以上、入社 2 年以上る。
「仕事の手応えや自身の成長の度合いを感じることができるから」は、
前回調査（ 30.9%）より減り、約 2 割に。
とどまった（21.3％）
一方、約 2 割（22.7％）の重視していない（「どちらかといえば重視していない」〜「まったく重視していない」）と答えた人の理由（あてはまるものす

調査内容

べて選択）は、「人事評価はあてになら人事評価の重視度、会社の人事評価制度への満足度、直近の人事評価結果の納得感、テレワーク
環境下での納得感の変化、今後の望ましい人事評価制度のあり方などないから」（ 42.0％）が最も多く、次い

調査方法

インターネット調査

実施時期

2020年12月11～15日

有効回答数

493名

。
「評
いから」
（ 35.7％）である（図表3）
価結果にかかわらず、ある程度の報酬を得ているから」（ 29.5％）は 10000 名

回答者の属性22～29 歳 35.3％、30～34 歳 30.6％、35～39 歳 34.1％（平均32.0 歳）
男性 63.9％、女性 36.1％
製造業 41.6％、非製造業 53.7％、その他・未記入 4.7%
従業員規模：300名以上500名未満12.0%、500名以上1000名未満13.4％、1000名以上3000名未満
18.9％、3000名以上5000名未満12.6％、5000名以上10000名未満12.4％、10000名以上30.8％
職務系統：営業系32.7％、事務系33.3％、技術系34.1％（サービス系は含まず）
現在の勤務先への在籍期間：2年以上5年未満 33.7％、5年以上10年未満 37.5％、10年以上28.8％
現在のテレワーク実施頻度：「ほぼ毎日」47.1％、「週の半分、隔週など、概ね月の半分程度」（以下、月の半分程度）52.9％

23

で「評価結果が報酬にあまり影響がな

vol .61 2021.02「自分がやりた以上企業（ 43.8％）で、いことや、好きな仕事ができればい
いから」（ 28.6％）は 10000 名以上企業（ 40.6％）や技術系の職種（ 39.1％）で高めだった。

特集 1 リモートが問う人事評価のあり方

2.6
3.7
図表 2

人事評価制度に満足は約６割
評価基準の明確さが影響

人事評価の重視度

あなたは、会社からの自分の評価を

11.0

どの程度重視していますか。

16.4〈単一回答／ n=493〉

対して、自社の人事評価制度に満足している（「とても満足している」
〜
「ど

28.2

とても重視している
重視している

ちらかといえば満足している」
）のは

38.1

どちらかといえば重視している。
「と約 6 割（ 60.4 ％）である（図表4）

どちらかといえば重視していないても満足している」「満足している」の重視していないみでは約 2 割（ 23.9％）である。それぞ

まったく重視していない

れ 2016 年調査に比べて高い（ 52.2％、15.0％）。今回は調査対象をリモートが高く、評価基準の透明性を求める傾てもあてはまる」「あてはまる」のみでている可能性があるが、明確な理由は向は強まっていると思われる（図表5）。

。評は 3 割弱（ 27.2％）である（図表６）
価の納得感と職務適応感（仕事にやり分からない。
選択）としては、「何をがんばったら評「直近の評価結果に納得」約 65％
上司との十分な対話が鍵がいを感じる、会社が期待する成果を出せている、職場の人とうまくやれているなど 12 項目を尺度化）の関係を確価されるかが明確だから」（ 50.3％）が最も多い。対応するように、不満足のでは、直近の会社からの自分の評価、公認すると、その相関は高く（0.63）

理由は「何をがんばったら評価されるについては、どのように感じているだ

平感のある処遇の分配のためだけでなのかが曖昧だから」（ 65.1％）が圧倒的

ろうか。評価結果に納得感がある（「とく社員の活用と育成のためにも、これに多かった。これらはいずれも 2016 年てもあてはまる」〜「ややあてはまる」）

を高めていくことは重要であることが（それぞれ 41.0％、54.4％）より選択率（65.3％）だった。ただし「とのは 7 割弱

改めて分かる。

図表 3

人事評価を重視する／重視しない理由［重視する理由］ 〈最もあてはまるもの 1 つ／n=381〉
報酬や昇進・昇格が決まるものだから

72.2

仕事の手応えや自身の成長の度合いを感じることができるから会社から必要とされていることが確認できるから

21.3
6.6

［重視しない理由］ 〈あてはまるものすべて／n=112〉
人事評価はあてにならないから

42.0

評価結果が報酬にあまり影響がないから

35.7

評価結果にかかわらず、ある程度の報酬を得ているから

29.5

自分がやりたいことや、好きな仕事ができればいいから

28.6

別の方法で、自分の仕事のやりがいを実感できるから

14.3

評価結果が昇進・昇格にあまり影響がないから

10.7

評価結果が開示されていないから

9.8

別の方法で、自分の成長度合いを確認できるから

8.0

vol.61 2021.02

24

テレワー ク 環 境 下 に お け る 職 場の 人 事 評 価

満足の理由（あてはまるものすべて

調査報告

で働く人に限定していることが影響し図表 4

評価の納得感が目標管理のプロセス

自社の人事評価制度についての満足度

によっていかに影響を受けるかを検討

4.1

あなたは現在勤務している会社の人事評価制度について、満足していますか。〈単一回答／ n=493〉

したのが図表７である。この分析では、

7.1

評価の納得感を高群（「とてもあてはま

11.8

る」
〜
「ややあてはまる」
）と低群（
「やや

19.9

あてはまらない」〜「まったくあてはまとても満足しているらない」）の 2 群に分けたものを用いた。

満足しているどちらかといえば満足している

まず、目標管理制度の有無との20.7

どちらかといえば満足していない
満足していない関係では、納得感の高群では約 8 割

36.5（ 81.7％）が「あらかじめ設定した目標

まったく満足していないの達成度合いによって評価された」のに対し、低群では 5 割を下回っている

図表 5

自社の人事評価制度についての満足／不満足の理由［満足の理由］ 〈あてはまるものすべて／n=298〉

何をがんばったら評価されるかが明確だから［不満足の理由］ 〈あてはまるものすべて／n=195〉50.3

努力した結果が処遇に反映されるから

34.6

評価の観点に納得感があるから

34.6

なぜこの評価制度にしているかについての会社のポリシーが明確だから

39.5

年功序列や横並び評価などで自分ではどうしようもないから

25.5

評価の手続きが公正だと感じるから

24.8

なぜこの評価制度にしているかについての会社のポリシーが曖昧だから

38.5

32.9

24.6

評価を行う上司を信頼していないから

45.6

上司評価だけでなく同僚など多面的な評価の仕組みがあるから

8.1

評価の手続きに公正さを感じないから

上司評価のみで同僚など多面的な評価の仕組みがないから

24.6

直近の人事評価結果についての満足度

あなたは、直近の会社からの自分の評価についてどのように感じていますか。
評価結果に納得感がある

6.7

仕事への意欲が高まった

5.5

とてもあてはまる25

努力しても報われないから

31.3

評価を行う上司を信頼しているから

図表 6

何をがんばったら評価されるのかが
曖昧だから

65.1

あてはまる

vol .61 2021.02

20.5
15.4

ややあてはまる〈単一回答／ n=493〉

38.1
28.2

ややあてはまらない

14.8
24.3

10.5
12.6

あてはまらない

8.1

1.2

13.0

1.0

まったくあてはまらない

分からない特集 1 リモートが問う人事評価のあり方（ 49.1％）。
「評価結果が開示されていも大きいのは「目標設定において、納「チーム内で目標を共有し合い、上司・る」についても、高群と低群の出現率

得いくまで上司と話し合えた」で（差同僚と協力しながら仕事を進められには有意な差が見られた。

30.9 ポイント）で、目標設定に自分のた」という、期中の日常的な目標遂行

さらに、目標をめぐってどのような意向が尊重されるかどうか、目標がどのサポートの有無も、納得感高群と低コミュニケーションがなされているかのようなものだったかよりも、十分に群の差が大きい。

と納得感の関係を見てみよう。
「あら上司と話し合えたと思えることが、納テレワークの頻度が高い場合でも、かじめ設定した目標の達成度合いに得感に強い影響を与えることが示唆さ

目標管理の仕組みが十分なコミュニ

よって評価された」と答えた人のうちれる。

ケーションを伴って運用されれば、評

納得感高群と低群に分けて見ると、「目

また、上司が「目標の進捗状況を気標設定への関与」「目標の質」「目標遂行にかけて、アドバイスや支援をしてくのサポート」のいずれの項目も高群がれた」「目標に対して良い仕事をしたと低群に対して有意に高かった。差が最きに認めたり、褒めたりしてくれた」

すことは可能だと考えられる。

約7割がテレワークになっても評価の納得感に変化なし
そうはいっても、テレワークが中心になることで、評価の納得感にいくらかの変化はあるのではないだろうか。

直近の評価について、以下はあてはまりますか。〈あてはまるものすべて〉
目標管理制度の有無

どのような場合に、納得感に変化が出
81.7

あらかじめ設定した目標の達成度合いによって評価された

49.1

やすいのだろうか。
テレワークで働く場合とそうでな

88.5

自分の人事評価結果を会社から開示された

75.2

い場合で、評価の納得感に違いがあるかどうかを尋ねたところ、約 7 割（66.3％）から、納得感に違いはないと「あらかじめ設定した目標の達成度合いによって評価された」と回答した人
目標設定への関与

56.3

目標設定において、
あなたの意向は尊重されていた
目標設定において、
納得いくまで上司と話し合えた

44.4
39.5
8.6

の回答を得た。一方、低くなった人が、逆に高くなった人が約 2 割（ 20.1％）
約 1 割（ 13.6 ％）とばらつきがあった（図表8）。
新型コロナウイルス感染症の流行以前から高い頻度でテレワークをしてい

目標の質

目標は、
できたかできなかったのかが明確に分かるものだった
目標は、うまくいったら嬉しくて
達成感を感じ、うまくいかなかったら悔しいと思えるものだった

36.9
30.9

た群とそうでない群では、納得感が低くなったのは約 2 割と変わらないが、納得感が高くなったのは、以前から高

20.5
11.1

頻度でテレワークをしていた群では26.2% と、まったくテレワークをして目標遂行のサポート

上司は、目標の進捗状況を気にかけて、アドバイスや支援をしてくれた
上司は目標に対して
良い仕事をしたときに認めたり、褒めたりしてくれた

28.9
6.2

いなかった群の 7.3％に比べ大幅に高かった。テレワークに慣れるにつれ、

30.0
12.3

やり方次第でむしろ評価の納得感を高めていける可能性が感じられる。

チーム内で目標を共有し合い、上司・同僚と協力しながら仕事を進められた

13.6

結果の納得感_高群

結果の納得感_低群

29.3

また、職務自律性の低い群では、高い群に比べて、テレワークになったことで評価の納得感が下がった人が多vol.61 2021.02

26

テレワー ク 環 境 下 に お け る 職 場の 人 事 評 価

人事評価結果の納得感と目標管理プロセス（納得感高低群の比較）

調査報告

図表 7

価への納得感や仕事への意欲を引き出図表 8

テレワーク環境下での人事評価の納得感の変化

納得感が高くなった
納得感に違いはない

テレワーク中心の働き方の場合、そうでないときと比べ、上司による成果や業績に関する評価の納得感に違いはありますか。〈単一回答／ n=412（分からないと回答した人を除く）〉

現在のテレワーク頻度

全体〈n=412〉

13.6

66.3

20.1

月の半分程度テレワーク〈n=227〉

15.9

66.1

18.1

ほぼ毎日テレワーク〈n=185〉

10.8

まったくテレワークなし〈n=220〉 7.3

COVID-19 流行前のテレワーク頻度

現在と同じくらい〈n=61〉
高群〈n=185〉

目標設定への
関与

図表 9

71.8

20.9
62.6

19.1

54.1

21.1

64.9
67.4

19.0

高群〈n=210〉
低群〈n=202〉 7.9

62.4

14.1
18.6

70.3

10.2

19.7
25.1

24.5

目標設定において、納得いくまで上司と話し合えた〈n=98〉
話し合えなかった〈n=314〉

22.7

26.2

低群〈n=227〉 7.5

相互依存性

66.5

18.3

今より少ない〈n=131〉

職務自律性

納得感が低くなった

21.8
66.3

66.2

9.2
23.6

テレワーク環境下で人事評価の納得感が変化した理由

その変化に影響を与えているのは、どのようなことだと思いますか。〈自由記述／評価の納得感に変化があったと回答した方のみ〉［納得感が高くなったと思う理由］
会社にいるから評価が高い、などの成果とは関係ない部分は排除されることになったので（その他製造／営業系／30 代）
成果を正しく
評価してもらえるようになった

成果を出しやすくなった

成果にならない仕事に対しての評価がなくなった（その他製造／技術系／20 代）
コミュニケーションをとる頻度が落ちてから、数字での評価の割合が多くなったので（商社／事務系／30 代）
パソコンを使った作業が多くなった。そのような作業が得意なので評価も上がり嬉しかった（食品／営業系／20 代）
仕事のスピードが速くなり、達成しやすくなった（運輸・倉庫・物流業／事務系／30 代）

個人差がつきやすくなった

テレワーク導入によって同程度の社歴の社員同士に明らかな業績の差ができた。 スピード感のある対応が必要ななかで、業績、能力開発ともに実績を残せたことが想像以上に高く評価され、テレワーク前よりも個人差が可視化されている気がする。 対面営
業のときは、営業力が低くても評価されている人がいたのだと思った（その他サービス／営業系／30 代）

テレワーク下でもきちんと評価してもらえた

テレワークで実際近くで仕事中の様子を見られないなかでも、成果物や過程で評価をきちんとしてもらえたから（その他／事務系／30 代）［納得感が低くなったと思う理由］
在宅が増えたので仕事の過程を上司が見る機会が減ったから（機械・電機機器／技術系／20 代）
在宅だと仕事の取り組み姿勢をアピールできないため（金融・保険／営業系／30 代）
プロセスや取り組み姿勢を見てもらえない

リモートワークによる見えない忙しさを定量的に判断、評価されていない（情報処理・ソフトウエア／営業系／30 代）
テレワークになったことにより、過程より成果だけを重視する傾向がある（情報処理・ソフトウエア／技術系／30 代）
実際に目に見えている作業がリモートワーク前と比べて少ないため、上司からの評価が実際の半分ほどの理解だけで行われているのではないかと思う不信感から（情報処理・ソフトウエア／技術系／20 代）

コミュニケーションや相互理解が減った

日々の細かいコミュニケーションがとれないこと。また、直接会わないことによる実感の欠如（情報処理・ソフトウエア／技術系／
30 代）
よりコミュニケーションをとらなくなった。 以前から上司の行動がフレキシブルすぎたが、こちらからタイミングを合わせることも難しくなった（情報処理・ソフトウエア／営業系／20 代）
打ち合わせが減ったので、上司が自分のタスクを100% 理解していない（情報処理・ソフトウエア／技術系／30 代）

正しく評価されているか
不信感がある27

上司の監視下で業務をしていないことで、出社していたときより仕事をしていないのではないかと、思われていそうだから（機械・電機機器／営業系／20 代）
テレワークになり上司と常にコミュニケーションをとれる環境にないため、正確に自分を評価してくれているのか懐疑的な部分がある（その他製造／営業系／30 代）

vol .61 2021.02

特集 1 リモートが問う人事評価のあり方

図表 10

テレワークで正しく評価されるために意識していること

テレワークで仕事をする上で、正しく評価されるために、新たに意識して心がけていることがありますか。〈自由記述〉
こまめな連絡・報告。 1 日１回は上司とＷEB 面談しメールや電話で伝わりにくい部分もカバーするようにしている（通信／営業
系／20 代）

こまめな報連相、密なコミュニケーションをする

事細かく報告、連絡、相談を行い、仕事の進め方や進捗度合いの両者の認識にギャップがないようにしている（その他製造／営業系／30 代）上司と対面でないため、報連相をこまめにする（運輸・倉庫・物流業／営業系／30 代）
コミュニケーションを積極的に行うことで、的確な業務遂行をしているかを確認している（その他サービス／事務系／30 代）
対面がなく見えない分、成果物が結果となるので、今まで以上に成果物に最善を尽くすようになった（情報処理・ソフトウエア／
事務系／30 代）

意識して成果をアウトプットする

アウトプットをしっかりと出すこと。働いている姿が見えないので、成果物で評価するしかないはずなので（情報処理・ソフトウエ
ア／技術系／20 代）
成果物を丁寧に仕上げる（情報処理・ソフトウエア／営業系／30 代）
自分の成果を会話しなくても分かるように週報などにしっかり書き残す（情報処理・ソフトウエア／技術系／30 代）

結果を残す

テレワークでも実績を示す、目標を達成する（金融・保険／事務系／30 代）

何のために今の仕事に取り組んでいるのか、中長期的な活動計画をすり合わせるようにしている（医薬品／営業系／20 代）

目標、目的を明確にする

到達目標の明確化と、業務内容の定期的なフィードバック、適切なタイミングでの電話、WEB 会議の開催など（食品／事務系／
30 代）

プロセスや
取り組み姿勢も伝えるようにする

自分から動くできていること、困っていること、悩んでいることを随時共有し、方向性にズレが起きないように都度確認している。仕事をしている姿が見えない以上、結果だけではなくその過程をしっかり伝えるよう意識している（情報処理・ソフトウエア／技術系／30 代）
テレワークは、成果の方で評価されることが強まるため、より良い成果を出せるように、またそうしようとした努力が「見える」ように心がけている（情報処理・ソフトウエア／技術系／20 代）
発生した課題や問題点の対応など、今までは上司から指示があるまで対応しなかったが、テレワークになってからは意識的・自発的に対応するようにした（情報処理・ソフトウエア／技術系／30 代）求められた以上の仕事をするようにしている（その他サービス／事務系／30 代）
自分でできる作業は先回りしてやっておく（情報処理・ソフトウエア／技術系／30 代）

同僚にも行動が見えるようにする

毎日の報連相を大切にして、常に自分が何をしているか部内のメンバーが分かるようにしている（百貨店・スーパー・コンビニエ
ンスストア／事務系／20 代）、上がった人が少なかったく（25.1％）や取り組み姿勢を見てもらえないといクで正しく評価されるために意識して。1 人で成果をアウトプットし（ 7.5％）う声もあるなどさまざまで、テレワー

心がけていることについて得た自由記

にくく、以前より評価されにくい傾向

クへの慣れ、職務のタイプによって捉述から、主なものを抜粋した。

があることが考えられる。一方、職務え方は違うと思われるが、目標設定に「こまめな報連相、密なコミュニケーの相互依存性が低い群でも、納得感が関する納得のいく対話、遂行場面でのションをする」「意識して成果をアウ高くなった人が少ないのが目立った

的確なコミュニケーションを重ねるこ

トプットする」「結果を残す」「目標、目。職務の特徴と評価の納得感（ 7.9％）とで、乗り越えていけるものが多いと的を明確にする」「プロセスや取り組については、さらに調査と考察が必要感じる。

み姿勢も伝えるようにする」
「自分か
ら動く」
「同僚にも行動が見えるようである。
目標設定において、納得いくまで上司と話し合えた群は、納得感が高くな

テレワークで刺激される
部下の主体性、自律性る（ 24.5％）傾向が見られた。図表9のにする」。こうした部下からの主体的、自律的な働きかけは、テレワークになる以前から、上司としては望んでいたように、納得感の変化の理由には、成評価を有意義にしていくために必要ことではないだろうか。テレワーク化

果を正しく評価してもらえるようになのは、上司の部下に対する働きかけをきっかけに、こうした意識が部下側なったという声がある一方、プロセスだけではない。図表10には、テレワーにも高まっていけば、上司部下間のコ

vol.61 2021.02

28

テレワー ク 環 境 下 に お け る 職 場の 人 事 評 価

テレワークになったからこそ何が求められているのかなど、what&whyを細かく確認し、顧客や社内との齟齬が生まれにくいように努めている（その他サービス／営業系／30 代）

調査報告

目標を決める際に評価基準をより明確化すること（その他製造／技術系／30 代）

人事評価制度について、良いと思う

評価を給与にもっと反映してほしい

点、改善してほしい点についての具体という声も多かった。評価をどれだけ的な記述が図表12である。良い点で適切に行っても、給与や賞与に反映さは、「上司との納得できる対話がある」

れないのであれば、モチベーションに「基準が明確である」「信頼できる上司

はつながらないということであろうである」などが多かった。これまで見が、短期的な業績を追いかけすぎるのてきた分析結果と合致する。

は、本人や経営の持続的成長にマイナ

ミュニケーションはより充実し、仕事も評価も円滑に進むと思われる。

「時間」より「結果」「短期業績」より「長期貢献」
テレワーク化を進める企業では、新しい働き方に応じた人事評価制度のあ

改善してほしい点では、「目標管理」

スな面もある。どの程度の時間軸で評り方を模索する動きも活発化してい「評価基準」「報酬体系」「評価方法」に

価と処遇の関係を設計するかは難しいる。そこで最後に、調査対象である 20

ついて、率直なコメントが集まった。

ところだ。

代、30 代が今後どのような人事制度

目標管理の仕組みはあるが、目標が評価方法については、多面評価を取が望ましいと思うのかを、４つの観点

上から下りてきて本人が口を出せない

り入れてほしい、部下から上司を評価

から、A、B いずれの方が望ましいとこと、評価結果の開示やフィードバッ

する制度がほしい、など新しい評価の思うかを尋ねてみた（図表11）。いず

クがないことは、改善してほしいこと

やり方を模索したいという声が見られれの観点も、圧倒的にいずれかに偏っとして多く挙げられている。形骸化した。手間がかかりすぎるという点も挙たものはなく、対照的な考え方が混在た目標管理制度はストレスであり、無げられた。納得感と人的コストのバラすることが分かるが、傾向としては意味で、いっそやめた方がいいというンスは重要な観点だ。

「時間的な貢献重視」より「結果重視」

声もある。目標管理のプロセスは、適

これらの声は、必ずしも、テレワー、「年齢や勤続年数に応じて（ 65.3％）

切に行えば評価の納得感を高めるのにクになったから生じたものではないだ

平等」より「実力や成果に応じて個人有効であることは前述のとおりで、ぜろう。しかし、テレワークが広がるこ、「短期業績重視」
差がある」（ 61.5％）

ひ改善したいポイントである。

とにより、改めて、適切な評価のありが多かっより「長期貢献重視」（64.7％）

評価基準については、部署・職種に方を考える必要性が高まっている。テた。これらは年代層別に有意な差はな

よる明らかな評価の差、直属上司以外

レワークになったからといって、評価かった。
「業績を重視」より「取り組みによる相対的な調整、年功序列としかの重要性は変わらず、やり方によって姿勢やプロセスを重視」（ 56.4%）につ思えない不可解な処遇、が大きな３つは、評価の納得感は高めることさえでいては、どの年代でも「取り組み姿勢の不満として見られた。評価基準が明きそうである。人事、評価者、被評価者

やプロセスを重視」の方が多いが、20確であることは、評価制度への満足、が共に当事者として関わり、リモート

代後半では特にその割合が高かった

不満足を左右する最も大きな要因であ時代の評価のあり方を確立していくの。
（62.3％）

り、対処すべきだろう。

に、本調査が一助となれば幸いである。

＊1 リ
 クルートマネジメントソリューションズ（2020）. テレワーク緊急実態調査＊2 リ（2017）. 人事評価制度に対する意識調査
 クルートマネジメントソリューションズ

図表 11

今後の望ましい人事評価制度のあり方

あなたにとって、どちらの人事評価制度の方が望ましいと思いますか。〈単一回答／ n=493〉【Ａ】時間的な貢献重視

5.1【Ａ】年齢や勤続年数に
応じて平等

6.5

【Ａ】取り組み姿勢やプロセスを重視

8.5【Ａ】長期貢献重視

29.6
32.0

12.4
Aの方が望ましい29

vol .61 2021.02

47.9

46.0

19.3

【Ｂ】結果重視

40.0

21.5

【Ｂ】実力や成果に応じて個人差がある

35.3
52.3

どちらかといえばA

8.3
31.2

どちらかといえばB【Ｂ】業績を重視

4.1 【Ｂ】短期業績重視

Bの方が望ましい特集 1 リモートが問う人事評価のあり方

図表 12

人事評価制度について、良い点・改善してほしい点

現在勤務している会社の人事評価制度について、良い点・改善してほしい点をお書きください。〈自由記述〉［良い点］

上司との納得できる
対話がある

事前に上司が目標を決め、それをまず共有してくれる。そのなかで不明点があれば質問したり、目標変更したりできる。それをもとに人事評価をしてくれているので、信用できる（金融・保険／事務系／20 代）
期初と期中、ならびに期末にそれぞれ目標を上司とディスカッションする機会がある点。システムのなかで評価される点は透明性があるように感じる（食品／事務系／30 代）
取り組む課題などで相談したいことがあったらすぐに上司に話せる仕組みがあり相談しやすい（情報処理・ソフトウエア／事務系／30 代）
明確な基準が設定されている。 多様な考え方を尊重し、適正に評価されている（その他／営業系／20 代）

基準が明確である

すべて数値化されていて分かりやすく納得がいくようになっていること（その他サービス／営業系／30 代）
入社歴にかかわらず平等に評価してもらえる（その他製造／営業系／30 代）

信頼できる
上司である

信用されていると感じられる点。やる気が出ます（その他サービス／事務系／30 代）
きちんと上司が自分のことを見て、正当に評価してもらっているところ（機械・電機機器／技術系／20 代）与えられたテーマによってその時点で差がある。がんばっても報われない（その他製造／技術系／30 代）
長期的な目標を設定させてほしい（機械・電機機器／事務系／30 代）

目標が上から
下りてきて口を出せない担当する仕事内容次第で成果が出やすかったり出にくかったりする（その他製造／技術系／30 代）
目標に沿った実績やプロセスが評価の基準になるが、そもそもその目標設定が無理だと思うことが多い。目標設定も個人と上司で設定できるようにしてほしい（その他サービス／営業系／20 代）

結果開示・
フィードバックがな
い

目標管理制度に意味を感じない

評価後のフィードバックが圧倒的に少ない。 なぜそのような評価になったのか、同じレベルの一般社員間の共有、今後についてなど話す機会がほしい（情報処理・ソフトウエア／技術系／20 代）
期初の目標設定はしっかりするけれど、評価について何も告知されないことが多い（建設・設備／営業系／30 代）
目標設定と達成度を踏まえた評価結果がフィードバックされないため、納得できる評価なのか、何が改善点なのかが分からない（情報処理・ソフトウエ
ア／事務系／20 代）
目標設定は大きなストレス。評価時に自分でも気づいている悪い点をあえて伝えられるのは、自己評価を落とすことにつながり、精神的にあまり良くな
い（機械・電機機器／技術系／30 代）

評価基準

MBO 方式をやめてほしい。目標設定をするのが、1 年で一番嫌な仕事。MBO のために目標設定をしていて、意味がない。結局は上司からの印象で評価が決まる（その他／事務系／30 代）
社内で働く人と、客先や外部で働く人の評価に対する差が出ないように配慮してほしい（建設・設備／技術系／30 代）

部署・職種による差に納得できないスタッフ職の方が賞与が圧倒的に低いのはどうにかしてほしい（不動産／事務系／20 代）
個人成績を重視するにしても、その前段階で組織全体に対する評価があり、個人評価がそのまま自身の評価とならない（情報処理・ソフトウエア／営業
系／30 代）部署によって、求められるレベルが異なる。緩い部署や予算が多い部署は昇給しやすいが、それ以外のところはがんばってもそこまで昇給できない（情報処理・ソフトウエア／技術系／20 代）
人事評価の面談では上司の評価が下されるが、最終評価は上司の評価をもとに部門長が下す。どのように評価されているのか基準を明確にしてほしい（機械・電機機器／技術系／20 代）

相対評価に納得できない

直属の上司の評価結果が会社全体でならすことを目的に変えられてしまうことがあることに違和感がある（情報処理・ソフトウエア／技術系／30 代）
上司以外に人事部が関わる理由が分からない（情報処理・ソフトウエア／技術系／20 代）
相対評価のため、営業成績が良いと営業評価が上がり、内勤は評価が下がる。 営業成績が低いと営業評価が下がり、内勤評価が上がる（不動産／
事務系／30 代）
項目ごとに評価するようになっているが、実際の人事を見ていると結局は年功序列になっている感が否めない（医薬品／事務系／30 代）

年功序列に
なっている

年功序列の評価が根付いているため、自分よりも明らかに成果を出していない年上社員が高い給料をもらっている（情報処理・ソフトウエア／技術系／30 代）報酬体系

年齢や勤続年数による評価がほとんど。年齢だけ重ねて働かない人を見過ごしている点を改善してほしい（機械・電機機器／営業系／20 代）
評価結果の給与への影響額が少なすぎるため、モチベーションの向上につながらない（不動産／事務系／30 代）

評価を給与に反映してほしい

昇給レンジを決めずに評価結果を反映してほしい（情報処理・ソフトウエア／技術系／30 代）
最終的な点数と賞与評価が連動しないことがある（機械・電機機器／事務系／20 代）

評価方法

評価はされても給与に反映されず無駄に役職ばかりつけるのはやめてほしい（その他／事務系／30 代）

多面評価を取り入れてほしい

上司だけでなくチームの評価を加味してほしい（情報処理・ソフトウエア／技術系／30 代）

部下から上司を評価する制度がほしい部下から上司を評価する制度がほしい（商社／事務系／30 代）

手間がかかりすぎるシステムへの入力がすごく手間がかかる（情報処理・ソフトウエア／技術系／30 代）

1 人ではなく複数人での評価をしてほしい（その他／技術系／30 代）

管理職評価を一般職下位の人でもできるようにする（その他／技術系／30 代）

セルフチェックが年間 4、5 回あり、入力にかなり時間がかかる（百貨店・スーパー・コンビニエンスストア／事務系／20 代）

vol.61 2021.02

30

テレワー ク 環 境 下 に お け る 職 場の 人 事 評 価目標とする業績数字も達成へのハードルも高すぎる。目標値を決める段階で一般社員は口を出せないため、数字が降ってくる感覚がある（食品／事務系／20 代）

調査報告

目標管理

［改善してほしい点］

総括

テレワークは、人事評価を再考する
絶好の機会である
古野庸一

評価のタイミングの問題もある。新しい商品を開発して売り出すまでには、相応の時間がかかる。商品によるが、場合によっては数年単位のものもある。いつのタイミングで評価するのかが難しい。さらに、商品を開発する
人、売り込む人、広報する人等々、多くの人が関わっており、どの成果が誰のものか明確ではない。個人としてコリクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 所長

ントロールしにくいという要素、評価のタイミング、協働という観点も含めて、リモート下における評価を考える
必要がある。
人事評価制度を運用することに気をとられ、本来行いたいこと、つまり人事

新型コロナウイルス感染拡大にともない、在宅勤務経験者は増加
し、仕事の仕方は変わり、働く人の意識も変化した。テレワーク
でも生産性の高い仕事ができることを実感し、コロナ収束後もテレワークの継続を望む声は増加している＊1。一方で、会話の機会が限定されたことで、職場内でのコミュニケーションに問題が発生し、仕事ぶりが見えないために、人事評価についての不安や心配も増加しており＊2、その対処が求められている。

評価の目的は、忘れがちになる。レ
ビューでも触れているが、過去の文献を参照すると、人事評価の目的は「金銭「社員の育成」「経営的な資源の分配」
方針・戦略実現に向けた行動の促進」「貢献意欲や帰属意識の向上」であり、「異動・人事評価の結果は、「昇進・昇格」「代謝」の判断材料になる＊6。
配置」
ここで大切なことは、人事評価制度

リモート下で、6 割のマネジャーは価すればいいという議論になりやすい。

は、本来の目的を達成するための手段「部下がさぼっていないか」心配してい例えば、誰の目にも分かりやすい「成であり、目的ではないということである。一方で、部下も「仕事ぶりを適正に果」で評価すればいいというのもその 1る。そして、その目的を達成するための評価されているか」心配している 。たつである。在宅勤務で、働きぶりは見手段に対するコストを考慮し、不必要

だ、人事評価に関しては、コロナ禍のえないので、「成果」で評価すればいいな不満や心配を増やさないことであ前から必ずしも満足度が高いわけではという話にもつながる。それでいいのる。正確な評価をすることは不満や心なく、不満に思っている人が半数存在だろうか。

配を減らすことや評価の納得感を高め＊3＊4する 。評価基準の曖昧さや評価プロ「意欲」
評価する要素は、「潜在能力」

ることにつながるが、それにこだわり

セスの公正さの欠如などがその理由で「行動」「成果」などがある「発揮能力」すぎると評価者の負担やコストが増加ある。

が、確かに目に見えやすいのは「成果」する傾向になる。ゆえに、本来の目的にである。しかし、「成果」は景気や市場立ち返って考えていく必要がある。

人事評価の場合、多くは人が人を評＊5価するわけだから、ハロー効果 などの影響、競合企業の存在、組織内の諸の評価バイアスは避けて通れない。そ「意
事情で左右される。
「潜在能力」のために、評価者訓練を行っているの「発揮能力」「行動」に比べて、「成欲」

だが、それだけでは不十分である。

果」は個人でコントロールできないこ

そうなると、評価しやすい要素で評

31

vol .61 2021.02

とも多い。

リモート下での人事評価の工夫
リモート下で増幅された不満や心配特集 1 リモートが問う人事評価のあり方を解消し、より良いマネジメントを行積されやすい。蓄積されたデータを分すると共に、評価の横のすり合わせをうためには、本来の目的が得られるよ析することで、目立たないけれども、実円滑にする。

うに人事評価制度を活用する方向で考は知識ネットワークのハブとなる重要第 7 に「被評価者からの働きかけ」のえることである。以下、具体的な観点をな人材などがあぶりだされる事例もあ観点である。上司は、部下全員の行動

提示したい。

る。組織に対する真の貢献者が分かるをいつも見ているわけではない。在宅という観点で、納得感が上がる評価の勤務であればなおさらである。
「正しく一助になる。

評価してもらう」ために、自分の行動や第 1 に「基礎を整えること」である。
ここで言う基礎とは、「人事評価の目的「評価基準の設定」
「公正だと
の明示」

第 5 に「長期的な視点での評価」の観

成果を被評価者がこまめに伝えること「評価フィー
感じられる手続きの整備」点である。人事評価の目的にもあるよができれば、納得感を高めることがでドバックの実施」などを指す。いずれも

うに、人事評価の結果は、「昇進・昇格」

き、評価者の負担も軽くすることがで評価を運用する前に整備できることで「代謝」の判断材料になる。
「異動・配置」

きる。

そのために、江夏氏が指摘しているよ

いないと不満の原因になる。

うに、どういう人物がどういう可能性

人事評価は、本来行いたい目的のサ第 2 に「目標設定時の納得がいくコをもっているのかという、いわゆる人ブツールである。しかしながら、経営のミュニケーション」という観点である。

事情報の収集が必要になる。日常の仕方針や志を伝え、社員の行動を促進し制度として目標管理制度を採用してい事のなかで見えるものもあるが、経営ていく、強力なマネジメントツールでると納得感が高まる傾向にある 。そしへの提言制度や表彰制度、資格試験やもある。テレワークをすることによって、目標設定時に上司と納得いくまで

アセスメント研修など日常の仕事からて、それ以前に意識していなかった、話をしていることが納得感を高めるこ

離れた視点での評価も必要である。評

人事評価の効用と問題が顕在化して

＊9

江夏氏、
とにつながっている 。それは、価者も直接の上司だけでなく、人事やいった企業も少なくない。そういう意

中村氏の話でも強調されている。つま経営者などが行うことで、被評価者の味で、今は改めて人事評価を考え直す

り、目標そのものを本人が受け入れて納得感が高まると共に組織への貢献意

絶好の機会ともいえるだろう。

いないと、のちの評価の納得感は高ま

欲や帰属意識は高まると考えられる。

らないということである。また、リモー

また、リモート下においては、上司部下

ト下では、納得している目標でないと間以外のコミュニケーションが希薄に意欲が湧かずに仕事が進まないこともなる傾向があるので、意識的な設計が危惧される。

必要な部分である。

＊8

第 3 に「頻度が高いコミュニケー

第 6 は、メルカリでも活用している、ション」である。KDDI、メルカリ、ア「バリュー評価の導入」である。前述しドビで実行され、本誌調査でも支持さたように、「成果」は、個人がコントロー

れている。期初に与えた目標に対してルしにくい。また、変化が激しい時代に期中に何も手を打たずに期末で評価す

おいて、期中であっても目標を変える

るのではなく、上司が共に進捗を確認必要があるし、経営が考えた戦略が必しながら、達成するための行動を促す

ずしも正しいわけではない。さらに、リことが、評価の本来の目的である「経モート下で自律的に働くことになれば、営戦略実現に向けた行動の促進」につ

経営の求心力は減衰する。そのようなながると共に、納得感を高めると考え文脈のなかで、事業や経営が目指す価られる。

値を体現するような行動ができている

第４に「 HR テックの活用」である。

のかということを加味して評価していリモート下ではオンラインデータは蓄

くことは、求心力を高め、連携を促進＊1 パ
 ーソル総合研究所（2020）. 第四回・新型コロナウ
イルス対策によるテレワークへの影響に関する緊急調査（2020 年 11月18 ～ 23日実施）
によると、
約８割
が継続希望
＊2 リ
（2020）. テレ クルートマネジメントソリューションズ
ワーク緊急実態調査
 クルートマネジメントソリューションズ＊3 リ（2020）. テレ
ワーク緊急実態調査＊4 本
 誌レビュー p.7＊5 顕
他の特徴に対する評価
 著な特徴に引きずられて、が歪んでしまうこと 考文献として、＊6 参（2002）. マネジメント・テキス
今 野浩一郎・佐藤博樹
ト 人事管理入門 .日本経済新聞出版、柳澤さおり(2006). 人事評価の目的と評価の内容 . 古川久敬
( 編 ). 産業 ･ 組織心理学 . 朝倉書店、高橋潔（2010）.
人事評価の総合科学 努力と能力と行動の評価 .白
桃書房、古川久敬（2013）. 組織と個人の成長を促進するための人事評価を通したパフォーマンス・マネ
ジメント.日本経済大学 大学院紀要、江夏幾多郎（2014）. 人事評価の「曖昧」と「納得」. NHK 出版＊7 本
 誌調査 p.24 ～ 25
 誌調査 p.25 ～ 26
＊8 本
 誌調査 p.26
＊9 本

vol.61 2021.02

32

テレワー ク は 、人 事 評 価 を 再 考 す る 絶 好の 機 会 で あ るあり、調査 にあるように、整備されて総括＊7

可 能 性 を拓く

連載 ／ 第7回

経営学や心理学において古典とされるマネ
ジメント理論は、今日の事業環境においても有効なのだろうか。本連載は、創業から歴史が浅いながらも大きな成長を遂げる企
業に、シリーズでインタビューしていく。それら「若い」企業は、現代の人と事業に最適なマネジメント理論を生み出すポテンシャ
ルを秘める。古典の理論を温めつつ、これから急成長に向かう企業から第 2、第 3 の創業を志す大企業まで広く参考となるよ「らしさ」と創造的な場をデザインするうな、最新知見を「発明」していきたい。今回は金融サービスの革新を手掛ける Japan
Digital Design（JDD）の、デザインの力を駆浅沼 尚氏

Japan Digital Design 株式会社
CXO/Corporate Culture 室長 /Head of Experience Design

使したオンボーディング施策の発明に迫る。
インタビュー／コラム執筆／荒井理江（リクルートマネジメントソリューションズ
HRテクノロジー事業開発部）

今 回 の テ ーマ

「 組織社会化 」

columnのOJTなど非公式に行われているものもありますが、昨今の組織人員の流動

組織社会化とは、組織に加わる人が、の「予期的社会化」に始まり、役割・仕化・多様化、またリモートワークなどに組織の一員となって業務を遂行するた事・職場に慣れていく「調整」段階、業

よって新人と先輩社員との接点が生まめに、組織の規範や必要な知識・技能

務が本格化するなかで業務上の葛藤をれにくい職場環境が増えるなか、これを習得し、組織に適応するプロセスの乗り越え、業務外の生活とうまく両立

らの働きかけを促す「仕掛け」をいかにことを指します。先行研究によれば、していく「役割管理」段階があり、これ意図的にデザインできるかがますます重要になると考えられます。

習得内容は実務上の知識・スキルはもらのプロセスと職務満足や組織コミッ

ちろん、組織内の役割行動、協働に必トメント、業績向上との関連性が研究要な人間関係、会社の理念・文化、組織・されています（図表1）。

そこで今回は、UXデザイナー部隊の責任者でありながら、コーポレートカ

権力構造、組織特有の言葉遣いや慣例・組織社会化は、組織と個人双方の働

ルチャー室を自ら立ち上げ、同社の組伝統、歴史に至るまでさまざまです。

きかけによって実現します。研修施策

織社会化の体験デザインをリードする

またその習得プロセスは、入社前からなど公式的に行うものもあれば、日常

浅沼尚氏にお話を伺いました。

組 織 社 会 化 の フ ェ ー ズ ご と の 課 題（図表 1）
予期的社会化調整・期待の形成・職業の決定役割管理・仕事に慣れる・グループに慣れる・役割明確化・上司評価との一致

・仕事における葛藤状況の解決
・仕事と仕事外生活との葛藤の解決

社会化の成果・満足・相互的な関係性・仕事へのモチベーショ
ンや関与

Feldman, D. C. (1976). A contingency theory of socialization. Administrative science quarterly, 433-452.

>>
33

vol .61 2021.02

text : 外山武史

photo : 柳川栄子

荒井 インダストリアルデザイナーからキャリアを浅沼 尚（あさぬまたかし）

スタートし、JDD でもデザインチームを立ち上げ

Japan Digital Design CXO/

るために入社されたはずの浅沼さんが、「社員のエ

Corporate Culture室長/Head」
ンゲージメントを高める体験（体験デザイン：EX）

ストリアルデザイナー、UXデザイと「 JDD らしさ」を作る「コーポレートカルチャー室」を立ち上げたきっかけを教えてください。
浅沼 私は入社後にデザインチームの組織化やサービスを作るプロセスの整備に取り組みました。当社
ではプロジェクトが同時に 5 本、6 本くらい走って

of Experience Design。インダ
ンコンサルティングなどの経験を踏まえ、2018年より同社におけるデザインチームの立ち上げと体験デザインのプロセス整備を行う。2020年Corporate Culture室長に就任。

いて、しかもそれぞれまったく異なる分野だったりします。そのため「会社として向かう方向は分か

荒井 プロフェッショナルが集まる御社だからこそるけれど……とにかく今のプロジェクトを頑張ろのコンセプトだと感じます。取り組みのエピソードう！」となりがちなんですよね。また、さまざまなもぜひ聞かせてください。

バックグラウンドをもつ人たちが集まる会社なの

４フロアにまた
浅沼 当社の社員数は約 100 名で、で、目指すべき方向性を共有するためには、「 JDDがっているため、全員の顔が見渡せるわけではありらしさ」を作る活動が必要だと考えて組織を立ち上ません。しかも、先ほども申し上げたようにプロジェげました。

クトが常時 5、6 本動いているため、どこに誰がいる

荒井 「らしさ」を作る取り組みはトップダウンでのか分からない状態になりがちだったのです。それスタートするケースが多いのですが、浅沼さんが強を解決すべく従業員向けコミュニケーションアプリ

く推進したいと思われたのはどうしてでしょう？

「 JDD Connect」を作りました。これにより社内コ

浅沼 デザインチームはすべてのプロジェクトにミュニケーションが活発になったのはもちろん、「み入っていくので、プロジェクトごとの温度差を感じ

んなも同じことで困っていた」「困ったことはものていたんですよね。会社全体としてものづくりの仕づくりで解決できる」という共通認識ができたこと

組みを作るためには、プロジェクトをつなぐ共通認がよかったかなと。あと、評判がいいのは「 Friday

識が必要だと痛感したんです。

Talks」という取り組みです。毎週金曜日に各チーム

荒井 プロジェクトメンバーはまとまっていても、から合計３名ずつ 1 人 15 分ほど話してもらい、それ全体として見た場合、ベースとなる共通認識がないを録画していつでも見られるようにしています。話題と難しい場面もあるわけですね。具体的にはどんなは自分の趣味でもいいし、プロジェクトの話でもいことをされていますか。

い。みんないろんな引き出しがあって面白いですよ。

浅沼 主にインターナルコミュニケーションを通じて「らしさ」を作ることですね。
「こっちの方が JDD

内定の段階からの体験をデザインしらしいんじゃないの」という共有認識の方が、難し

スタートダッシュの手助けをするい戦略よりも浸透しやすいんですよ。
荒井 コーポレートカルチャー室のアイディアを社

荒井 皆さん、さまざまなバックグラウンドをもっ長にお話しされたときは、どんな反応でしたか。

ていらっしゃるから「Friday Talks」も面白そうで

浅沼 「みんなが同じ方向を見ている感じはしないす。社員の関係性を作るという意味では、オンボー

かもね」という課題感を共有できたので、すぐに「社ディングも重要ですよね。

長直下に置こう」という話になりました。

浅沼 私も、大体入社６カ月半ぐらいで会社の印象

荒井 コーポレートカルチャー室のゴールイメージが決まるという記事を読んだことがありまして。自はどのようなものでしょうか。

分に置き換えても、それはそうだよなと。
「投資す

浅沼 能力のある社員たちが最大限パフォーマンス

べきポイントはここだ」という認識がありました。

を発揮できる環境や関係性を作ることですね。

実際に入社歴の浅い人に聞いてみると「入社手続き

vol.61 2021.0234社内通貨を通じたコミュニティ体験の仕掛け
社内通貨は、3つのバリューを表す3種類の形をしており、重ねると色が変わる透明素材でできている。仮想通貨ではなく現物のコインを用いるのは、
JDDらしい体験デザインへのこだわりだ。

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JDD Coin & JDD StoreThis is an internal branding project featuring the company tokens (JDD Coin) and the brand store(JDD Store) . The purpose is to share our company values and philosophy with employees as well as
improve their communication through creating internal communities. The all employees are able toget JDD Coin from our company or coworkers and purchase our brand goods at JDD Store in theoffice. The unique experience connects employees to our brand. The system of JDD Coin and JDDが面倒くさかった」と。また「内定までは頻繁にアえてクローズドにしてあります。

プローチしてくれたけれど、サインした瞬間、会社

荒井 それなら安心していろいろ聞けますね。

から連絡が来なくなった」と言うんですね。私はそ

浅沼 あとは、先ほど話したスターターキットのなれが普通かなと思うのですが、不安になる人もいるかに「 JDD Coin」という現物のコインがあります。

わけで。ともあれ入社前から体験をデザインしていコインとオフィシャルグッズ「JDD Goods」を交換

くことが、入社後のスタートダッシュにつながるん

できる仕組みを作りました。そのためのショップがじゃないかと思いました。それで、内定した人がア

社内にあります。初対面の 2 人が「これがお薦めでクセスできる「 JDD Starter Site」を作り、入社ますよ」「あなたは何に交換しましたか」みたいな会話

での手続きを体験として演出し、分かりやすく伝えをしているんですよ。

ることにしたのです。
プロダクトデザインで描く「カ

荒井 つながりが自然と生まれる素敵な体験ですね！

スタマージャーニー」ならぬ、いわば「エンプロイー

浅沼 金融サービスを手掛けている当社ならではジャーニー」を描いて、提出書類の羅列ではなく、の「らしさ」を込めたいという思いもあり、「 JDD

行動や体験の連なりとして伝えています。例えば、「ファイナ
Coin」はかなりまじめに作っています。

「この書類を出すために、
１週間前を目安に銀行口座

ンス」「テクノロジー」「エクスペリエンス」を融合さを開いてください」という具合です。心理的な負担せることがコアバリューなので、コインの形を通じを緩和することがねらいですね。

て再認識してもらうねらいがあるのです。
「この 3 つ荒井 それだけでも歓迎の気持ちが伝わりますよね。

が合わさることに価値があるんだよね」と。コインは

浅沼 「月 5、6 人の入社者のためにそこまでする

透明の素材で、重なると、色や見え方も変わります。

Store provides opportunities for employees to connect with each other and to communicate acrossdepartments and projects.

の？」と思われたかもしれませんが、「それでもやるんです」という姿勢を貫いてきました。これと関連す会社のカルチャーを作ることはるところで、会社のメッセージを伝えるスターター

デザイナーのミッションである

キットがあるといいかもしれないということで、会

35

社紹介ツール「JDD Starter Kit」を作りました。さ

荒井 「JDD Coin」の例のように遊び心をもって組

らに、現在は新型コロナの影響で新入社員がほぼオ織に仕掛けることがポイントかもしれませんね。

ンラインでのスタートになるので、社内のチャット

浅沼 「体験を作るプロであるデザイナー」が関わツールにサポートチャンネルを設けました。彼らは、る意義はそこにあります。採用のタイミングでも何を誰に聞いていいか分からない状態ですから。

「会社のカルチャーを作ることはデザイナーの役割

荒井 オンラインのなかで関係を一から作って不明の 1 つです」と説明しています。

点を解消するのは大変ですよね。

荒井 なるほど。デザイナーとしてのミッションで

浅沼 完全にオープンなチャンネルにすると、気をあると。社内にデザイナーがいる強みをビシビシと使って聞けなくなってしまうかもしれないため、あ感じています。

vol .61 2021.02

Community

を考える、もしくは課題を発見するところまではプ

D Coin and JDD store has given rise to an

mmunication among employees. In addi-

d goods have realized the penetration of

ロだと思いますが、人事のプロや組織開発のプロもes and community activities. Furthermore,

he fundamental question of the ﬁnancial

s well as inspiration for envisioning newn the company.

必要だなと感じることはあります。
荒井 人事評価などの人事制度やマネジメントサイ
クルなど、人と組織に関わる EX がトータルでデザインされていく世界がどんなものになるのかは、とても興味深いです。今、体験デザインをしていく上で解決したい課題はおありですか。
浅沼 新しいサービスやプロダクトを作ることが弊
ショップでコインと交換するグッズを選ぶ場面でも、コミュニティを体感する会話が生まれることをねらいとしている。

社のミッションです。それをボトムアップで作るには、どんな場であり、どんな組織風土が理想なのか、
これらを命題として取り組み続けたいと思います。

浅沼 新サービスにおいて顧客体験を設計している

これによりプロジェクトの精度やスピード感が変わ

UX デザイナーがヒアリングして、ポイントをまとるはずだからです。単にプロジェクトを進める会社

めて「ここから詰めましょう」みたいな話し合いをではなくて、それを作る「場」まで考えられる会社をしています。

目指したいですね。

荒井 いいですね。組織開発は、企画者が誰より本

荒井 「このプロジェクトはどんな場でやっていく

気であることが成功の鍵です。

といいんだろう」ということを皆さんが考え始める

浅沼 また、取り組みを通じて「会社として作るべということですね。

き体験のクオリティはこのくらいにしたいよね」と

浅沼 そのためにも「プロジェクトがやりやすいよ

いう共通認識をもつことができるようにしていきたね」とか「コミュニケーションがとりやすいよね」といと考えています。

いう実感をもてることがやはり大事かなと。

荒井 体験づくりは片手間でやるのではなく、圧倒

荒井 まさに「 JDD らしい原体験を作る仕掛け屋」

的な本気度によって全社の信頼を得ると。

という感じですね。浅沼さん、今日は素敵なお話を浅沼 一方で、デザイナーは表現する、アイディア

ありがとうございました！

>>「 らし さ 」で 自 然 に 人 が つ な が る デ ザ イ ン※Pain Point：ユーザーが一連の体験のなかで解決できず悩んだり不都合に感じたりするポイントのこと

UXデザインのプロフェッショナル

業員の感情に寄り添って89ものPain

ザインの力の真骨頂です。HRM、特にが、組織社会化の予期的社会化～調整

Point と70のSolutionを抽出してい組織・人材開発、人事制度運用などは※～役割管理に至る課題の解像度を高ます。思わず「触りたくなる」「話した

効率的な制度運用がゴールとなりがち

め、体験から施策まで緻密にデザイン

くなる」といった、人の自発的な行動ですが、ユーザー起点で体験をデザイした興味深い事例です（図表2）。そのを促すことで理念や会社理解、人とのンし直すことで、人の力を引き出す新過程では、ジャーニーマップを描き、従つながりを生み出した点は、まさにデたな発明が生まれるように思います。

J D D の オ ン ボ ー デ ィ ン グ フ ェ ー ズ に お け る ニ ー ズ 変 化 と 体 験 コ ン セ プ ト（ イ メ ー ジ ）（図表 2）

columnPhase 1

Phase 2Phase 3Phase 4Phase 5

入社後 4 週間から 8 週間

入社後 8 週間以降

入社後 2 年以降

会社への導入プロジェクトの開始

会社への適応ニーズの変化

新たな環境にすぐに適応したい

プロジェクト業務に早く慣れたい経営層やチーム外メンバーの考えや活動を知りたい

新たなプロジェクトやイベントにも積極的に関わりたい

卒業後も従業員と気軽に連絡をとりたい

体験コンセプトつながりを作る

つながりを強くする（グループを作る）

新しいつながりを増やす

つながりを維持・再構築する

外とつながる入社前から入社後 1 週間

入社後 1 週間から 3 週間

会社への関与vol.61 2021.02

会社からの卒業

36

特集 2

新入社員
オンボーディング
再考
データから紐解く、リモート時代の効果的な人事・職場の支援とは未曽有の環境変化のなか、新たに社会人になった人たち、なろうとする人たちがいる。
彼・彼女たちが組織の一員となっていく過程は、果たしてこれまでと同じものなのだろうか。
また、受け入れ（オンボーディング）を行う職場はどのような心構えをしておけばよいのだろうか。
本稿では、2015年4月から2020年11月まで約6年間にわたり収集したのべ2万人を超える新入社員のコンディションデータの分析から、これからのオンボーディング施策のあり方について考察する。

リクルートマネジメントソリューションズ
HR アセスメントソリューション統括部
アセスメントサービス開発部 研究員

近藤栞奈

視点
甲南大学 経営学部 経営学科 教授

尾形真実哉氏HR アセスメントソリューション統括部
アセスメントサービス開発部 データサイエンティスト

宇野 渉

考えに耳を傾け丁寧に指導をする上司像が望まれ新入社員を取り巻く環境変化ている。上司がこの変化を踏まえずに、自身の考える「良い上司」
として新入社員に関わった場合、まっ上司に求めるものの変化

たくの的外れとなる可能性がある。そのずれは最「最近の新入社員は何を考えているか分からな

悪の場合、早期離職の引き金にもなる。

い」。このような声が新入社員を受け入れた現場で仕事に求めるものの変化は毎年聞かれる。弊社が毎年行っている新入社員を対象とした調査によれば、10 年前に求められた

37

価値観のギャップは、若年層の仕事に求めるものの変化にも表れている。

のは厳しさをもって周囲を引っ張るリーダーシッ

就職みらい研究所が毎年発表している大学生のプであったのに対し、2020 年には、一人ひとりの考える「働きたい組織」の特徴として、ここ数年でvol .61 2021.02

特集 2

図表 1

入社後 1 年間の月別コンディション推移（累計）

新入社員オンボーディング再考

総合判定
ヘトヘト

100%

ギリギリ
モヤモヤ
イキイキ
（要注意）
イキイキ

60

※総合判定について
ギリギリ

イキイキ

40
中

0

低

20

4月

5月

6月

7月

8月

9月

顕著になってきているのは、「どこの会社に行ってもある程度通用するような汎用的な能力が身につ

10月

11月

12月

1月

2月

注意
ヘトヘト

3月

普通
負担感

モチベーション

高各コンディションの割合

80

良好
モヤモヤ

ここからは、新入社員の変化の実態について、データ分析をもとに考察を行う。

く」「仕事と私生活のバランスを自分でコントロー
ルできる」という要素を積極的に選択する人の割

分析概要

合が高まっていることである。この結果からうかがえるのは、最初に就職する会社で経験を積むこ

分析にあたっては、弊社が提供する新人・若手とにまったく価値を感じていないわけではないに向けのコンディションサーベイのデータを用いた。

しても、次なるキャリアやプライベートを優先した

本サーベイは、基本的に月に 1 回の頻度で実施さ選択を最初から視野に入れている人が増えているれる。サーベイ結果は、主に負担感尺度とモチベーということである。

ション尺度、両尺度を統合した 5 段階の総合判定

加えて、以前に比べると外部労働市場が流動化から構成される。また、負担感尺度とモチベーショしたことも誘因となっている。短期的・自社視点のン尺度は、それぞれ５つの下位の尺度から成る。本

みでコミュニケーションをとっていたのでは、人分析では、2015 年 4 月から 2020 年 11 月に取得し材をとどめておくことが難しい時代となってきてた約 20 万件のデータを分析対象とし、新入社員のいるといえる。

入社後のコンディションの推移とそれらの年度変

職場環境の変化化について分析した。

2020 年には、新型コロナウイルス感染症対策の影響で多くの企業でテレワークが推進された。新

入社 1 年目のコンディション推移

入社員の入社式や導入研修もすべてオンラインで行った企業も少なくないだろう。新入社員にとっ入社後 1 年間の全体傾向ては、出社の負担が少なくて済む、チャットツール

図表 1 は月別の 5 段階の総合判定による各コンなどで周囲とコミュニケーションをとりやすいとディションが占める割合である。コンディション

いった声も聞かれるが、先輩社員を見て学ぶ、周りは良好な順に、「イキイキ」「イキイキ（要注意）「」モが新入社員の様子を捉えてタイムリーにフォロー

ヤモヤ」「ギリギリ」「ヘトヘト」である。年度の後半をする、そうしたことを通じて関係を深めるといっになるにつれて徐々にコンディションが良好な社たことは起きにくい。その結果、成長の速度や、組員の割合が減少していることが分かる。一般的に織に対するコミットメントに課題が生じる可能性

入社直後（4〜6 月）のケアが重要視されるが、新入がある。

社員のコンディションはそれ以降も悪化する傾向

vol.61 2021.02

38

図表 2

コンディション悪化回数
4～6 月と7 月以降の関係

図表 3

コンディション推移の 5 つのパターン

5
パターン1

8
コンディション（総合判定）

〜

7

6

月の悪化回数

3

4
2

パターン2

4

パターン3

3
パターン4

2
パターン5

0

0

1

2

4～6 月の悪化回数

3

1

4月

5月

※ヘトヘト・ギリギリ・モヤモヤのいずれかになった回数を悪化回数として定義

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

1月

2月

3月

※縦軸は総合判定を１～５に数値化したものを使用（ヘトヘト：１、
イキイキ：５）があるため、年間を通したケアが必要であるとい

ン４は 8 月頃から 3 月にかけて急速に悪化する。こえる。

のように、社員全員のコンディションが同じように

一方で、入社直後のケアが特に重要であることも事実である。図表 2 は入社後 3 カ月間（ 4〜6 月）

悪化しているわけではなく、個人によって推移は大きく異なるのである。

で状態が悪化した回数と 7 月以降の 9 カ月間で状態が悪化した回数の関係を示しており、入社後 3

入社年度間での傾向比較

カ月間における悪化回数が多いほどその後も悪化する傾向にあることが分かる。例えば、4〜6 月の3 カ月とも状態が悪化した社員は、以降の 9 カ月間

図表 1 で示した入社後 1 年間のコンディショ

においても、平均 6.7 カ月悪化した状態となっていン推移を年度間で比較したものが図表４である。

る。このことから、入社後 3 カ月間は状態悪化者に2015 年から 2019 年までは図表 1 に示した全体

対して、集中的なケアが求められる。

データでの結果と同様に徐々にコンディションが5 パターンのコンディション推移

良好な社員の割合が減少している傾向があり、年新入社員のコンディションは全体傾向で見ると、

度間での大きな差異はない。一方で、2020 年にお4 月から 3 月にかけて徐々に悪化していくが、全員いては、例年に比べて同月のコンディションが良が同じように悪化しているわけではない。分析の好な社員の割合が多く、悪化する社員の割合が少結果、コンディション推移にはさまざまなパター

ないことが分かる。これは、2020 年度の新入社員ンがあることが分かった。

が新型コロナウイルス感染症対策による就業環境

図表 3 はコンディション推移を非階層型クラスの変化の影響を強く受けたことを表しており、次タリング k-means により 5 パターンに大別した

節で負担感とモチベーションの両面からその影響ものである。例えば、パターン１は良好なコンディを考察する。

ションを通年維持しており、その割合は全体の約 4

負担感の年度間比較割である。また、図表３からは初期状態（ 4〜6 月）

負担感に関する 5 つの尺度の年度間比較を図表と悪化スピードの 2 つの側面でパターン間に違い５に示す。図表 5 の各値は、高いほど各尺度についがあることが分かる。まず初期状態では、良好なパての負担感が高いことを表す。負担感の各尺度は

ターン 1、2、4 と悪化しているパターン 3、5 に大2019 年までは似た傾向である。例えば、「仕事のプ別できる。加えて、初期状態が良好でもパターン１

レッシャー」は通年で高く、それ以外の尺度は 4 月

はほぼ悪化しないのに対し、パターン２は 3 月にかから 3 月にかけて上昇していく。

けて徐々に悪化するがその度合いは小さく、
パター

39

コンディション推移の年度間比較

vol .61 2021.02「働く環境」や「周
一方で、2020 年に注目すると、

特集 2

図表 4

新入社員オンボーディング再考

コンディション推移の年度間比較
総合判定

100%

ヘトヘト
ギリギリ

各コンディションの割合

80

モヤモヤ
イキイキ
（要注意）

60

イキイキ

40

20

0

2015年

2016年

2017年

2018年

2019年

2020年

コンディション尺度別 年度間比較
図表 5

負担感尺度の年度間比較

負担感尺度
仕事の忙しさ3.0

仕事のプレッシャー

各尺度に関する負担感の高さ

周囲のサポート

2.5

働く環境
仕事・職場への適応

2.0
1.5
1.0

図表 6

2015年

2016年

2017年

2018年

2019年

2020年

モチベーション尺度の年度間比較

モチベーション尺度
仕事への意欲各尺度に関するモチベーションの高さ

3.0

成果へのチャレンジ

2.5

自己研鑽

成長実感

将来展望

2.0
1.5
1.0

2015年

2016年

2017年

2018年

2019年

2020年

※
「年度間比較」
データに関しては、
各年度のデータ数や利用企業の従業員規模の内訳などから年度間でデータの特性が大きく変化していないことをあらかじめ確認し、新規導入・離反のあった企業のうち、1社あたりの実施人数が多く全体傾向に大きく影響する可能性のある企業のデータは除外※2015～2019年度は4～3月、2020年度は4～11月の月次推移を表示

囲のサポート」に関する負担感が例年に比べて上えられる。
「職場の人間関係に気疲れするか」とい昇しにくいことが特徴的である。意外な結果かもう設問に対しても、2019 年までは 18〜21% の社員しれないが、これはリモートワークやオンラインでが「どちらかといえばあてはまる」または「あてはの研修が多かった 2020 年度の新入社員が、オンラまる」と回答した一方で、2020 年はその値が 14%

インでのコミュニケーションに十分に適応できてと低かったことからも、オンラインを主としたコいるだけでなく、同僚や上司と会わないことでこれ

ミュニケーションが負担感においてはポジティブ

までにあった職場での気疲れが軽減していると考な影響を与えたといえるのではないだろうか。

vol.61 2021.02

40

モチベーションの年度間比較

ではないかと考えられる。

次に、モチベーションに関する 5 つの尺度の年以上より、2020 年の大きな環境変化は、負担感度間比較を図表 6 に示す。図表 6 の各値は、高いほについてはポジティブな影響を与えた一方で、入ど各尺度についてのモチベーションが高いことを社直後に経験すべき成長実感を十分に得ることが表す。モチベーションの各尺度も前節の負担感とできないというネガティブな影響ももたらした可同様に 2019 年までは似た推移であるが、将来展望

能性がある。このことから、2020 年はこれまでのについては 2016 年以前と 2017 年以降で推移の傾

新入社員が通過儀礼のように直面してきた「壁」を向に違いがあることが分かる。将来展望は今の会経験する機会が少なかったことが推察されるため、社・仕事を通してどれだけ自身が成長・活躍でき

将来的にどのような影響が出てくるのか、今後もると感じているかを表す尺度であるが、2017 年以

注視が必要である。

降は 2016 年以前に比べて下がりにくくなっている。この要因としては、2017 年以降は 2016 年から

自社のオンボーディング
見直しへの活用本格化した新卒採用の売り手市場で内定を多く獲得した先輩の姿を見て就職活動に臨んだ世代であ

図表 7

り、入社自体への満足度が高い層が増加し、将来課題を可視化し、への不安が減少した可能性があると考えられる。

一連の人事施策へ視野を広げること

では、2020 年はどうだろうか。将来展望を含む

ここまで一般的な新入社員の変化について考察

ほとんどの尺度で前年の 2019 年と似た傾向であしてきた。事業・雇用環境は各社異なるなかで、全るが、「成長実感」は特徴的な推移である。例年は 4

体傾向を踏まえて自社の施策をどのように考えて月が最も高く、3 月にかけて低下していくのだが、いったらよいのか。

2020 年は 4 月の値が相対的に低く、その後大きな

自社のオンボーディング施策を見直すためには変動は見られない。4 月の値が例年に比べて低いの２つのことが重要だ。1 つは定量的な情報を把握しは、オンライン研修が多く、職場での OJT を通じ

「いつ」
「誰の」
「何に」手を打つべきかの仮説を立てた働くことへの実感を十分に得られていないからた上で、定性的な情報を根拠に肉付けしていく。
２

入社後ぶつかる壁（同サーベイ回答結果）とSPI3 の職務適応性の尺度を分析
入社後ぶつかる壁
モチベーション
仕事への
意欲

対人

成果への
チャレンジ

成長実感

負担感
自己研鑽

性格特性（職務適応性）

活動

仕事への
周囲の
プレッシャー サポート

対人接触

●

●

対人折衝

●

●

●

●

●

集団統率
協調

将来展望

仕事の
忙しさ

協調協力
サポート
フットワーク●●スピーディー

●

●

働く環境

仕事・職場
への適応

●

●

●

●

●

予定外対応
課題
遂行

企画

自律遂行

●

プレッシャー

●
●

着実持続

●

前例のない課題●企画アイディア

●問題分析※各職務適応性の尺度が低い場合に、ぶつかる壁に「●」と記入。
同サーベイのサンプルデータをもとに集計したもので、実例企業の結果ではない

41

vol .61 2021.02

特集 2

新入社員オンボーディング再考

つ目は、採用〜配属〜現場 OJT のように一連の人とになり、これは自律的に働けるまでに必要な期事施策として検討することだ。上流から下流まで間が長くなることを意味する。入社 2 年目以降もオ一貫した施策を取り入れることで、新入社員のス

ンボーディング期間と置き直すべきか再検討されムーズな立ち上がりを促すことができる。

る必要があるだろう。ただし、これは従来の仕事の課題を可視化する分析方法

経験の積み方を前提とした場合の話である。新た次に同様のサーベイを用いて、自社の課題を明な働き方にともない、若手社員が新たに力を発揮確にする分析方法を紹介したい。ポイントは差をできる仕事も生まれるはずである。そうした側面

比較したい切り口（属性など）ごとに集計・分析すにも目を向けながら、成長の定義や、成長に向けたることである。分析の切り口となる属性は、年次・経験のデザインについても合わせて見直しを行う

職種などはもちろん、業績評価などの良い群・悪い必要があるだろう。

群で比較できると課題が明確になりやすい。それに２点目は、人事データの積極活用である。テレ

よって、注視すべき時期と問題が職種ごとに異なるワークなど新入社員の状況が見えにくい環境では、ことを明らかにすることができる。さらに性格デー

人事データは個人や集団の状況を可視化し、要因

タを掛け合わせることで、必要なアプローチがよりを把握する有用なツールとなり得る。
また人事デー

具体化される。例えば、営業職と企画職で比較分析

タを用いて個々人の状態をきめ細かく把握するこした場合、営業職は入社直後の 5 月から「仕事のプとは、昨今の若者の「自分のことを理解し、自分にレッシャー」と「仕事・職場への適応」の負荷が高まあった丁寧な指導やフォローをしてほしい」というることが課題だが、企画職は８月以降モチベーショ

価値観にも沿うものといえる。これまで経営や人ンの「成長実感」が低下することが課題となるなど、事部門のみが全体施策の検討のために利用してい職種ごとに注視すべき時期と課題を具体化できるた人事データを、職場でのマネジメントツールと可能性がある。また、図表 7 はサンプルデータで入して活用する契機ともいえよう。

社後ぶつかる壁（同サーベイ回答結果）と SPI3 の以上のような変化を考えると、これからの新入

職務適応性の尺度を分析した結果を一覧にしたも社員の受け入れには、職場や働き方の変化を踏まのである。例えば、「フットワーク」「スピーディー」

えた育成プランの設計と関係者の巻き込み、互いが低いタイプは「仕事への意欲」「自己研鑽」というの価値観を理解し合うための時間をかけた対話が壁にぶつかりやすいが、「協調協力」「サポート」が鍵となりそうである。

低いタイプは「周囲のサポート」や「仕事・職場への適応」という壁にぶつかりやすい。このように性格特性により入社後にぶつかる壁が違うことを明らかにできる。この結果は、初期配属への活用はもちろん、現場の育成計画にも活用できる。入社前に注意点を把握できることが分析結果の価値である。

近藤栞奈（こんどうかんな）
リクルートキャリアに新卒入社。数百社の多種多様な企業の採用支援を経験
後、同社の人事を経験。
主に新卒・中途
入社者のオンボーディング施策を担当。
2017年より現職。
オンボーディングやマ
ネジメント支援のSaaSサービスを中心

これからのオンボーディングに必要なこと
最後に、これからのオンボーディングに必要なに、マーケティングやカスタマーサクセスなど一連の企画開発に従事。
宇野 渉（うのわたる）
大手電機メーカーの研究所にて、データ解析技術を活用したUXやナレッジマネ

論点を提示する。
１点目は、オンボーディング期間

ジメントの研究と新規事業企画を経験の設定と経験のデザインの見直しである。先行研

プロダクト/ソリューションの開発、HR

究でも入社３年目までの支援の重要性は多く語ら

データ分析のコンサルティング、
データ

れてきた。加えて、2020 年はこれまで１年目に想後、2019年より現職。
データを活用した分析基盤の構築など、データに関わる業
務を幅広く担当。

定していた経験ができず２年目以降で経験するこ

vol.61 2021.02

42

視点

2020年入社の新入社員には継続的・中期的なフォローが必要だろう
尾形真実哉氏
甲南大学 経営学部 経営学科 教授
text : 米川青馬

photo : 角田貴美

リモート時代を迎え、多くの企業が悩んでいるこ

のです。

との1つが
「オンラインでの新入社員育成」
だろう。

オンライン研修は、すでに仕事経験や社内の人

リモート時代の新入社員の組織適応課題とは何

的ネットワークがあり、組織文化をある程度理解か。支援していく上で、どのような視点が必要か。

できている社員なら、効果を見込めるでしょう。ま

若年就業者の組織適応に詳しい尾形真実哉氏にた、知識付与だけが目的なら、新入社員も他の社伺った。

員も関係なく、効果はあると思います。単に知識を学ぶだけなら、いつでも学べる分、オンラインの方

コロナ禍に入って以降、多くの人事の方に相談が好都合でしょう。しかし、仕事経験や人的ネットを受けたり、お話を伺ったりしてきました。調査もワークのない新入社員に対して、オンライン研修

進めています。企業の皆さんは試行錯誤の最中で、だけで、組織社会化につながる経験をさせたり、関私も調査の途中ですから、はっきりと言えないこと

係構築の場を提供したりすることはできません。

も多いですが、今の考えや現時点で分かっている

組織社会化や成長には、やはり現場での OJT がことをお話しします。

欠かせないのです。職場で失敗経験と成功経験を積み、分からないことを上司や先輩に教えてもら

組織社会化には現場での OJT が欠かせない

い、先輩の働きぶりを観察するなかから学ぶことが、新入社員には決定的に重要なのです。そして新入社員は、OJT を通じて、周囲との信頼関係を構コロナ禍以降、人事の皆さんから、どのように新43築し、職場に馴染んでいきます。

入社員のフォローをしたらよいか、という相談を少なくとも現状のオンライン研修やテレワーク

よくいただきます。なかでも多いのが、「オンライ

では、こうした OJT の役目は果たせません。若者

ンの新入社員研修は効果があるのか？」という質は SNS やインターネットのスキルは高いですか

問です。
「私の意見では、オンライン新入社員研修

ら、現在とりあえず与えられているテレワーク用にの効果は、組織社会化（個人が仕事や組織に関す用意された業務は、問題なくこなせるかもしれま

る知識やスキルを得て適応するプロセス）に対しせん。しかし、新型コロナ感染症が収まって通常業ては、ほとんどないように思う」とお答えしていま

務の OJT に入ったら、いつもの新入社員と同じよす。残念ながら、現状ではそうお答えするしかない

うな状態になると思っておいた方がよいでしょう。

vol .61 2021.02

特集 2

新入社員オンボーディング再考

尾形真実哉（おがたまみや）2020 年入社の新入社員には上司が積極的に働きかけた方がよい

2007年神戸大学大学院経営学研
究科博士後期課程修了。
博士
（経
営学）
。
甲南大学経営学部専任講師などを経て、2015年より現職。

言い換えると、2020 年入社の皆さんは、入社 1年目に組織社会化や一人前になるための基礎経験を積めなかったのです。

専門は組織行動論、
経営組織論。
著書に『若年就業者の組織適応：
リアリティ・ショックからの成長』（白桃書房）などがある。

さらに、彼らは「同期の絆」を作ることも十分にできていません。新入社員にとって、同期の存在はるのです。それゆえ、2020 年入社組には、入社 2 年

大きなものです。励まし合って精神面のサポート

目以降も継続的・中期的に手厚いフォローを行い、をしたり、愚痴を言い合ってストレスを発散した

組織社会化を促したり、リアリティ・ショックへのりすることが、プラスに働くケースが多いのです。

対応をしたりする充実したサポート体制が求めら

こうした横のつながりをもてていない新入社員は、れるでしょう。

メンタル面で問題を抱える可能性があります。
では、彼らにどのようなフォローをしたらよいのか。現時点でできることは、上司や先輩が、新入

働き方や育成方法が変われば研究のあり方も変わる

社員に対して積極的にコミュニケーションをとることです。普段なら、新入社員から上司・先輩への

ただし、冒頭でも述べたとおり、私自身も調査の能動的なコミュニケーションを求める企業も多い

途中であり、2020 年入社の新入社員が「通過儀礼」と思います。しかし、2020 年入社の新入社員に関を経験できなかったことで何が起こるかが分かっしては、上司や周囲からかなり積極的に働きかけているわけではありません。数年後に大きな影響た方がよいでしょう。この状況で、新入社員の自として表れるかもしれませんが、例年とさほど違発性を求めるのは酷です。そして、働きかける際いがないかもしれません。5 年後、10 年後の彼らをは、肯定的なフィードバックを増やし、若手のモチ見ないことには、最終的な影響は分かりません。異ベーションや対話の姿勢を引き出す工夫が効果的例な状況だけに、私もどうなるか想像がつかない、です。ただし、育成には厳しさも必要です。厳しいというのが正直なところです。

フィードバックをしなければならないときは、タイ
ミングや言い方などをよく注意してください。

また、多くの人事の方々が、「新型コロナ感染症の流行が収まっても、働き方は完全には元に戻ら

それから、2020 年の新入社員は「リアリティ・ないだろう。オフィスワークとテレワークのハイブショック」も経験できていません。リアリティ・

リッドになるだろう」とおっしゃいます。働き方がショックとは、入社前に形成された期待やイメー

変われば、キャリアのあり方、キャリアラダーや昇ジが入社後の現実と異なっていた場合に生じる

進・昇格の考え方、評価制度、育成方法、採用方針

ショックのことで、新入社員の組織コミットメントなどもあわせて変わっていくでしょうし、変えていや組織社会化にネガティブな影響を与え、時にはかなければならないと思います。ポストコロナ時

早期離職を促します。

代の新しい組織社会化や新入社員育成のあり方が入社前に想像していた職場や業務をまだ経験し求められているのです。

ていないのであれば、彼らはいまだに現場でのリキャリアや組織社会化、育成のあり方が新しくな

アリティ・ショックに直面していないと考えられまれば、当然私の研究のあり方も変わります。研究方

す。今後、現場でのリアリティ・ショックを経験す法を変えたり、新概念を生み出したりする必要があ

る社員が多く出てくることが想定されます。

るかもしれません。従来の研究が役に立たなくなる

一言で言えば、彼らは、いわば「新入社員の通過儀礼」を経験していないイレギュラーな状態にあ

可能性もあります。企業の皆さんだけでなく、研究者たちも、試行錯誤をしている最中なのです。

vol.61 2021.02

44個 と 組織 を生かす

連載・第 回で14

データサイエンスとビジネスの橋渡しが最も大事で難しい
ミカル株式会社
大村大輔氏 三菱ケ
人事部 労制・企画グループ
インタビュアー／
入江崇介（リクルートマネジメントソリューションズ HAT Lab 所長）

最近、ピープルアナリティクスを推進への本格着手がスタートしました。

する日本企業が増えてきている。三菱

分析環境とデータ収集が整い
現在はデータ分析を実行中

ケミカルもその1社だ。同社でピープ
ルアナリティクスを担当する大村大輔
氏に、始めた経緯や取り組み、現在の課題と目標などについて詳しく伺った。

入江 これまでの取り組みについて教
えてください。
大村 私たちは、ピープルアナリティを積極的に進めており、MCC&meとi2 Healthcareの健康情報のクロス分
析などに挑戦しています。また、テレワーク下での生産性と健康状態を分析する「テレワーク調査」も行いました。

現場では専門用語を使わないように注意している

入江 御社はどのような経緯でピープ

クスの状況を5段階で捉えており、現在ルアナリティクスを始めたのですか？

はフェーズ3の状況にあります（図表）。

大村 2017年に三菱ケミカルホール

2019年、私が真っ先に取り組んだのディングス（三菱ケミカル、田辺三菱製

は、
フェーズ1「データ分析環境の整備・

大村 主な仕事は、データ分析の専門薬ほか２社の持株会社）で２つの取り構築」でした。まずは、ホールディング

家と人事・現場の橋渡しです。私はも組みが始まりました。1つはDX人材をスのデータサイエンティスト、三菱ケ

ともとデータサイエンティストで、人増やし、製造部門などのDXを強力にミカルシステムのITエンジニア、弊社

事知識はほとんどなかったのですが、推進し始めたこと、もう1つは、健康情

情報システム部門との協力体制・信頼

三菱ケミカル入社後は、現場にデー

入江 大村さんはどのような役割を担っているのですか？

報を管理・分析する健康サポートシス

関係を構築しました。そして社内クラタ取得の協力を求めたり、人事部内のテム「i2 Healthcare」を構築したこと

ウドに専用サーバを構築し、Python・

データ・リテラシーを向上させたりとです。2つの取り組みによって、ホール

R・Tableauなどのツールを導入して、いった調整業務を担っています。

ディングスにデータサイエンティスト

フェーズ2に移りました。HRダッシュ

実際に携わってよく分かりましたが、が増え、健康情報が蓄積されました。

ボードの構築、エンゲージメントサー

データサイエンスとビジネスの橋渡し

また、人事領域のDXの機運が高ま

ベイ「MCC&me」の刷新など、「データ

が、ピープルアナリティクスを実現すの収集と可視化」を進めたのです。

る上で最も大事で、かつ難しいことでり、2019年、三菱ケミカルの人事部にHR-ITチームが発足しました。そのな

2020年の初めにフェーズ2の基本

す。だからこそ、今後も橋渡しの役割

かで、RPAなどの業務効率化、チャッが完了し、現在はフェーズ3「データを極めていきたいと思っています。

トボット運営、SAP SuccessFactorsの分析」に取り組んでいます。特に複入江 現状はいかがですか？

導入と共に、ピープルアナリティクス

数のデータを組み合わせたクロス分析

大村 三菱ケミカルは、ピープルアナ
リティクスを行いやすい会社です。製

ピープルアナリティクスの5フェーズ

Phase1
データ分析環境の整備・構築Phase2
データの収集と可視化

Phase3
データの分析

Phase4
データの予測Phase5
データドリブンな人事へ

造業だけにデータに関心の強い社員が多く、チームワークを重視する社風でもあるため、データ提供やサーベイに感動するほど協力的なのです。分析
フィードバックにも真摯に耳を傾けてくれます。
また、上司や経営が「どんどんやり

並行して、データドリブンな人材の育成、スキル・トランスファーを実施

45

vol .61 2021.02

text : 米川青馬

photo : 伊藤 誠

なさい」と背中を押してくれる会社で、今回お話をお聞きした人

KEYWORD大村大輔（おおむらだいすけ）
大学院修了後、生命保険会社・コンサルティ

組織ネットワーク分析

回帰分析

タサイエンティストとしてAI・機械学習な

英 語 で は Organizational Network

例えば、パフォーマンスという「結果」を、

どによるデータ解析に携わってきた。2019

Analysisと表現され、ONAと略される。

個人の性格特性などの「原因」で予測・

年8月、三菱ケミカルに入社して現職。現在

従業員同士のコミュニケーション履歴な説明するための統計手法。基礎的な予は、社内のピープルアナリティクスの推進役、どをもとに、人と人の関係性、組織と組

測・説明手法で、人事領域に限らず、さデータサイエンスとビジネスの橋渡し役とし織の関係性を可視化する方法。

まざまな領域で活用されている。

ングファーム・ITベンチャー企業にて、デーて活躍している。

チャレンジしやすい環境もあります。

コミュニケーションの比較分析などもか？」といった質問が多くなりました。

入江 現場と接する上で心がけている

行いたいと考えています。

入江 経営や人事の意思決定をデータことはありますか？
大村 データ分析の専門用語をあまり最終的な目標は、フェーズ5「データドリブンに変革する際にも、回帰分析

ドリブンな人事」です。従業員自らがまで理解しておくと役立ちますよね。

使わないように気をつけています。例

人事データを利活用して自律的に行動

大村 おっしゃるとおりです。回帰分

えば、「統計的に有意」とは言わずに、「こ

し、イキイキと働ける会社を作りたい

析ができる人事が何人も出てきたら、ういう結果が出ています」と平易な言のです。また、SAP SuccessFactors

人事部全体、ひいては経営が大きく変のグローバル導入を完了したら、グわっていくと考えています。

葉遣いで説明するようにしています。

機械学習・AI は理由を説明してくれないのが難点

ローバルデータの比較分析にもチャレンジする予定です。一方で、各事業所
やグループ会社などにも、データドリ

入江 今後の展開を教えてください。

ブンな考え方を浸透させるべく行動を大村 データ分析がある程度進んだら、起こしています。

機械学習やAIを積極的に活用し、
フェー
ズ4「データの予測」に注力します。
先駆けとして、「リテンション分析」

回帰分析ができる人事が増えたら経営が変わる

HAT Lab 所長
入江の解説

今回は、過去２年連続でDigital HR
Competitionのピープルアナリティクを進めています。後ろ向きの理由で離

入江 人事部内のデータドリブン人

ス部門のファイナリストに選出された、職する可能性がある社員を見つけ出材の育成にも取り組んでいるそうです

三菱ケミカルの大村さんにお話を伺いし、適切にサポートする仕組みを整えが、どのように進めていますか？

ました。

たい、という想いがあるからです。ま大村 早稲田大学の人事情報活用研

一番の驚きは、現時点で専任者２名

た、弊社の異動制度が手挙げ制中心に究会で共に学んだり、人事部内で人事という体制にもかかわらず、わずか２変わったこともあり、社員一人ひとり

データ分析の勉強会を開催したりして年でピープルアナリティクスの基盤をの自律的なキャリア選択をサポートすいます。目標は、人事のメンバーに簡整え、すでに一部予測的分析にまで着るリコメンドシステムの開発も進めて単な回帰分析を習得してもらうことで手していることでした。

います。

す。そこまで理解できれば、データサ

その成功要因は、データサイエン

ただ、どちらも難しいのは「理由の説イエンティストと組んで分析プロジェ

ティストの素養をもつ大村さんが、明」です。機械学習・AIはブラックボッ

クトを進められるようになるからです。

データサイエンスとビジネス・ニーズ

クスで、なぜ離職可能性があると予測

ありがたいことに、人事部内でのピーをコトとしてつなぐことにとどまっていない点にあると感じました。

したか、なぜそのキャリアが最適だと

プルアナリティクス理解は徐々に高予測したかを説明してくれないのでまっています。アンケートのテキスト

お話を伺うなかで、人事の同僚、協す。現在はスモールスタートで試行錯

マイニングなどの簡単な分析を重ねる

力者、そして従業員の方々と、相手の誤しながら、そうした悩みを解決してうちに、データの利活用が重要だと気立場に立ったコミュニケーションをといます。

づくメンバーが増えてきたのです。最り、丁寧な関係構築をすることの重要

そのほか、休職者予測、組織ネット

近は、「この課題を分析できませんか？」

性を、改めて教えていただきました。

ワーク分析、コロナ禍発生前後の行動・「このデータはどう扱ったらよいですvol.61 2021.02

46

Information
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2021 年版日本における「働きがいのある会社」ランキング
各規模上位 3 社（2021 年 2 月16日発表）

2021

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GPTW【お問い合わせ先】
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URL：https://hatarakigai.info/
Eメール：jp_contact@greatplacetowork.com
TEL：03-6331-6100
（代表）

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より良い誌面づくりの参考にさせていただきたくご意見・ご感想をお聞かせください。下記アドレス、または QR コードからアンケートにお進みください。所要時間は設問 4 つ、3 分程度です。
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RMS Message とは ……
企業の人と組織の課題解決を支援するリクルートマネジメントソリューションズの機関誌です
年 4 回、企業の人材マネジメントに関するテーマについて、研究者の視点や企業の事例などをお届けしています

vol.60

vol.58

マネジャーの役割再考

vol.59リモート時代の職場の信頼

自律的に働く

「あれもこれも」からの脱却（2020 年 8 月発行）

（2020 年 11月発行）（2020 年 5 月発行）

【Message from Top】

【Message from Top】

【Message from Top】

宮城治男氏
（NPO 法人 ETIC. 代表理事）

田口一成氏（株式会社ボーダレス・ジャパン 代表取締役社長）

加藤勇志郎氏（キャディ株式会社 代表取締役）【特集 1】【特集 1】【特集 1】

リモート時代の職場の信頼

自律的に働くマネジャーの役割再考「あれもこれも」
からの脱却

レビュー

レビュー

職場の信頼について考える〜心理学や組織行動の先行研究から見る「信頼」
視点・結城雅樹氏（北海道大学大学院）

人が自律的に働くということ〜先行研究に見るその効用と限界
視点
・守島基博氏（学習院大学）

・杉谷陽子氏（上智大学）
・服部泰宏氏（神戸大学大学院）

・小川憲彦氏（法政大学）
・青山征彦氏（成城大学）

事例
・濱田元房氏（プルデンシャル生命保険株式会社）・倉貫義人氏（株式会社ソニックガーデン）
調査報告
テレワーク環境下における職場の信頼

・村本由紀子氏（東京大学大学院）
事例・住谷 猛氏（株式会社 USEN-NEXT HOLDINGS）
調査報告
組織と個人が求める「自律」に関する実態調査【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
安立沙耶佳氏（株式会社ヌーラボ）【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
片岡俊行氏（株式会社ゆめみ 代表取締役）【特集 2】【特集 2】

自律人材が育つ HRMへの転換

学びのオンライン化の未来―自らの成長に向けた主体的な学びへ【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
中村公洋氏（株式会社日建設計）

佐藤優介氏（慶應義塾大学）

vol.57

ワーク・エンゲージメントを高める

vol.56

レビュー
マネジャーの役割に関する理論的系譜〜先行研究から見るマネジャーの役割 100 年史
視点・西村孝史氏 ( 東京都立大学大学院）
・高尾義明氏 ( 東京都立大学大学院）
・高田貴久氏 ( 株式会社プレセナ・ストラテジック・パートナーズ）
事例・佐竹秀彦氏（富士通株式会社）・鈴木雅則氏（株式会社セールスフォース・ドットコム）
調査報告
601 名のミドル・マネジャーに聞く「管理職の役割」実態調査【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
河西 遼氏（株式会社ネットプロテクションズ）【特集 2】
新価値創造リーダーを育てる
越境経験のデザインと「組織」を生かす】【データサイエンスで「個」
山田隆史氏（スターツリー株式会社）vol.55

多様性を生かすチーム

職場の学びはどう変わるかvol.54

職場におけるソーシャル・サポート

バックナンバーは、下記ＵＲＬよりＰＤＦ形式でご覧いただくことができます

https://www.recruit-ms.co.jp/research/journal/■ 本誌へのお問い合わせは info@recruit-ms.co.jp までご連絡ください。

次号予告
2021年 5 月 発行予定
次号は「ポストオフ・マネジネント（仮）」に関する特集をお届けする予定です

RMS Message

発行人／藤島敬太郎

2021 年 2月発行 vol.61

編集人／古野庸一

発行／株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

編集部／砂金弘美 佐藤裕子 藤澤理恵 藤村直子

〒141-0032

執筆／荻野進介 外山武史 米川青馬

東京都品川区大崎 1-11-1 ゲートシティ大崎ウエストタワー 7 階
0120−878−300（サービスセンター）
info@recruit-ms.co.jp

フォトグラファー／伊藤 誠 角田貴美 平山 諭 柳川栄子 山㟢祥和
イラストレーター／Tatsushi Eto（表紙、目次） 石原一博（p.5）
デザイン・ＤＴＰ制作／株式会社コンセント
印刷／株式会社文星閣

リモ ー ト が 問 う 人 事 評 価 の あ り 方

80276120