こちらは、現⾧期ビジョンを掲げた2014年3月期からの売上高と営業利益の推移です。なお、2022年3月期は現時点における予想値となります。
当社は、売上高が171億円、営業利益が4.5億円ほどであった2014年3月に、10年後に売上高500億円、営業利益80億円、営業利益率16％という大きな目標を掲げました。
目標達成に向け、市場動向を先読みしつつ積極的な設備投資を行った結果、今期に、その夢が2年前倒しで実現できることがほぼ確実になりました。
それでは次ページより、事業ごとの取組みを説明いたします。

こちらは、半導体事業の振り返りです。
半導体事業は、モールディング装置と金型及び、シンギュレーション装置で構成されています。
一つは、モールディング市場におけるトップシェアの維持です。
当社は、半導体モールディング装置業界のリーディングカンパニーとして、数多くの半導体メーカーと協働して半導体の生産プロセスや品質、コスト面などの課題解決を行うとともに、国際研究機関への参画など通じて、最先端パッケージの研究開発に携わってきました。
また、TOWA独自のコンプレッション技術の活用範囲を広げ、コンプレッション装置の市場を拡大させるとともに、革新的な製品を発表し、高い市場シェアを維持しました。
二つ目は、急速に拡大する中国市場の需要に対応しました。
これまでの営業拠点やモールディング装置の製造拠点に加え、中国金型事業の譲り受けと同事業を行う会社を設立したことにより、営業から設計、生産、据付、アフターサポートまでを中国国内で完結できる体制を構築しました。
また、マニュアル成形機からの置き換えといった現地のニーズに合わせたモールディング装置の開発や、現地生産による価格競争力を高めたことにより、急速に拡大する中国市場の需要に対応いたしました。
三つ目は、市場変化に柔軟に対応できる生産体制を構築しました。
九州工場、蘇州工場の増築や、マレーシアTOWAM工場、中国南通工場の建設を行うなど、積極的な設備投資で生産能力を大幅に増強しました。また、生産方式の見直しによる効率化や、リスク対策として複数の拠点で同じ製品を生産出来る体制を構築しました。これらの取り組みの結果、新型コロナウイルスが世界中に広がる中でも、市場の力強い需要に対応することが出来ました。

こちらは、化成品事業の振り返りです。
成形から組立までを一貫して行うことが出来る、国内でも数少ないクリーンルームの設備を活かし、新規顧客を開拓するとともに、ＴＯＷＡのコア技術である微細加工技術と射出成型技術を融合し、微細加工の受託ビジネスなど、新たな市場を開拓しました。
生産体制につきましては、医療機器製造分野で最高クラス（高度管理医療機器クラスⅣ）の承認を取得し、医療機器（アドスプレー）の生産を開始しました。
また、医療機器・品質マネジメントシステム（ISO13485）を取得するなど、生産体制の強化に取り組みました。
これらの取り組みの結果、売上高を大きく拡大することが出来ました。

こちらは、新事業についての振り返りです。
1つ目はTSS（トータル・ソリューション・サービス）事業の強化です。
モールディング工程で離型材として使用する、リリースフィルムをＴＯＷＡオリジナル商品として販売を開始しました。また、韓国Samsung社のグル―プ会社よりモールディング事業を譲受、改造ビジネスを開始するなどにより、TSS事業を強化いたしました。
2つ目はM&Aによる新規ビジネスの展開です。
2018年にレーザ加工装置事業を、2022年にはブレード事業を譲受し、新規ビジネスを開始しました。
3つ目はコア技術を応用した新規事業の開始です。
半導体製造装置事業で培った、ＴＯＷＡの様々なコア技術を応用し、工具（エンドミル）の販売や、受託加工ビジネスを開始しました。

こちらは、ESGの取り組みと、配当金の推移です。
ＴＯＷＡグループでは、サステナビリティ基本方針を作成し、企業価値の向上と持続可能な社会の実現を目指した様々な取組みを行っております。
主な取り組みとしては、環境性能の高いコンプレッション装置の拡販や、使用電力の再エネ化とソーラーパネルの設置などを行いました。また、社外取締役比率の改善や独立性の高い指名・報酬委員会の設置などによる、ガバナンスの強化などを行いました。
なお、当社ウェブサイトにSDGsについての取り組みをまとめていますので、是非ご覧ください。
TOWAとSDGs https://www.towajapan.co.jp/jp/company/sdgs/当社は、株主の皆様に対する利益還元を重要な経営施策の一つであると考え、競争力のある製品開発を目指す研究開発投資や生産性向上を目的とする設備投資、新たな市場への事業展開に係る投資、財務体質の改善等に必要な内部留保を確保した上で、各事業年度の業績に応じた利益配分を実施することを基本方針としております。
配当金につきましては、過去、業績悪化にともない見送らざるを得ないこともありました。しかしながら、8年間は継続して配当をさせていただいており、利益が大幅に減少した年度においても、安定的に配当をお支払いできる財務基盤を確立することが出来ました。
また、当期の配当につきましては、⾧期ビジョンの目標達成がほぼ確実となったことから、通常配当を16円から40円とステージを一段上げるとともに、⾧期ビジョン達成にともなう記念配当10円を加えた、1株当たり50円となる予定です。

ここから、新たな⾧期ビジョン「ＴＯＷＡビジョン2032」についてです。
近年、コロナ禍によるリモートワークやオンライン授業の急速な普及などにより、様々な用途で半導体需要が増加しております。さらに、中国での半導体内製化に向けた積極的な設備投資が加わり、半導体製造装置市場も急激に拡大するなど、当社を取り巻く環境は大きく変化しております。また、サステナビリティの実現など様々な社会課題に世界が直面する中で、今後も当社がさらなる成⾧と企業価値の向上を目指すために、10年後の2032年3月期に向けた、新たな⾧期ビジョンを策定いたしました。

新たな⾧期ビジョン「ＴＯＷＡビジョン2032」のテーマは「変革で世界の頂へ」です。世界の頂とは、文字通り世界のトップであり、他社の追随を許さない唯一無二の企業になることです。
また、今後ＴＯＷＡがどのような企業であるべきかを改めて問い直し、10年後のＴＯＷＡのあるべき姿を次のように定めました。
一つは、“パッケージングプロセス提案により顧客価値を創出し続ける世界のリーディングカンパニー”です。
ＴＯＷＡの誇るパッケージングプロセスに係る技術、ノウハウを提供することにより、お客様が得られる価値を創出します。
二つ目は、“ＴＯＷＡの技術でサステナブルな社会を実現する会社”です。
ＴＯＷＡの技術を様々な分野に活かすことにより、サステナブル、持続可能な社会の実現に貢献します。
三つ目は、“積極的な情報発信で知名度の高い会社”です。
ＴＯＷＡはＢtoＢ企業でありながら半導体業界においては一定の認知度はあるものの、採用などの人材確保や、ＢtoＣを視野に入れた新たな事業展開においては、半導体とは関連の薄い業界や社会全般における知名度を上げることが必要と考えています。そのために、マスコミ等への積極的なＰＲや地域文化活動などに取り組むことで、知名度の高い会社となることを目指します。
四つ目は、“企業文化の伝承と多様な価値観を尊重する笑顔で働ける会社”です。
当社がこうして今日社業を順調に続けてこられた背景には、創業来培ってきたモノづくりへの熱い想い、技術水準向上へのあくなき挑戦心や、日々の課題への真面目な取り組みなどの企業文化が根底にあります。こうした文化をＴＯＷＡのＤＮＡとして１０年後も伝承していきます。
一方で、時代の変化に対応するため、お互いの存在、多様な価値観を認め、「大企業病」に陥ることなく柔軟な対応により社員を大切にする会社を目指すとともに、そうすることで、従業員がやりがいを感じながら笑顔で働ける会社を目指します。

こちらは、ＴＯＷＡビジョン2032の業績目標です。
当社は、10年後の2032年3月期に、売上高1,000億円、営業利益250億円、営業利益率25％を目指します。
また、2032年3月期までの10年間を三つのフェーズに分け、それぞれ第一次、第二次、第三次中期経営計画として取り組んでまいります。
なお、最初の3年間は、“「世界の頂」への基盤強化”を行う期間と位置付け、新技術の開発や生産設備への投資に加えて、ＴＯＷＡの技術を次世代へ伝承するための人材育成や、事業規模拡大に向けた人材の獲得を積極的に行います。また、事務作業や生産現場の効率化に向けたデジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）投資なども行うため、第一次中期経営計画は一時的に利益率が低下しますが、第二次中期経営計画以降はこれらの投資効果により、営業利益率は改善する計画です。

こちらは、ＴＯＷＡビジョン2032の事業別の売上内訳です。
ご参考ください。

ここからは、第一次中期経営計画についてです。

第一次中期経営計画のテーマは、「ＴＯＷＡが創り出すプロセスイノベーション」です。
これまでは、「装置・金型」を納め、お客様から代金を頂くまでで完結していたビジネスから、当社の製品を納めてから始まるビジネスの確立を目指します。
具体的には、ＴＯＷＡが半導体パッケージングプロセスにイノベーションをもたらし、より効率的な生産プロセスを提供・ギャランティーし、そこから対価を獲得するビジネスの創出を目指します。

こちらは、第一次中期経営計画の業績目標です。
なお、前述のとおり、第一次中期経営計画は“「世界の頂」への基盤強化”を行う期間と位置付け、積極的な投資を行うため、一時的に利益率が低下しますが、第二次中期経営計画以降はこれらの投資効果により、営業利益率は改善する計画です。

こちらは、第一次中期経営計画の事業別の売上構成です。
ご参考ください。

こちらは、第一次中期経営計画の基本方針です。
一つは、“パラダイムシフトにより保有する技術・品質・プロセス（ノウハウ）の付加価値をビジネス化し収益力を高める”です。
パラダイムシフトにより今までの発想を転換し、「モノを売る」にとどまらず、ＴＯＷＡの付加価値を売るビジネスを展開し、収益力を高める取り組みを進めます。
二つ目は、“ＤＸの活用によりスループットを最大化し市場競争力と財務基盤の強化を図る”です。
ＤＸ（デジタル・トランスフォーメーション）を最大限活用して、売上の増大、在庫低減と売掛金回収の早期化、リードタイムや開発期間の短縮、材料費・外注費・経費の低減などに徹底して取り組み、製品を販売して得られるキャッシュから製品を販売するために支出したキャッシュであるスループットを最大化することにより、市場競争力と財務基盤の強化を図ります。
三つ目は、“コア技術を根幹に新たな事業と収益の拡大を図る”です。
切削工具の販売や受託加工ビジネスなど、新たな柱となり得る事業が出来つつありますが、引き続き、超精密加工、微細加工、コーティング技術など、ＴＯＷＡが保有するコア技術を活用し、事業と収益の拡大を図ります。
四つ目は、“多様性に富んだ挑戦思考を持ち次世代をリードする人材の育成を図る”です。
当社は、これまでも人材育成には力を注いで来ました。その結果、現在の⾧期ビジョンを達成できたと考えております。次の⾧期ビジョンを達成するためにも、今まで以上に人材育成に力を注いでまいります。
五つ目は、“SDGs・ESGへの積極的取組みにより企業価値の向上を図る”です。
事業活動の継続と企業の成⾧を図るうえで、地球環境への影響や、地域・国際社会との繋がり、そしてステークホルダーである人々の安心と健康に配慮した活動を行うことが、ますます重要になっています。当社は、サステナビリティ基本方針に基づき、様々な取り組みを行っておりますが、この中期経営計画におきましても、引き続き企業価値向上に向けた積極的な取り組みを進めます。

ここからは、事業戦略についてです。
半導体事業につきましては、コンプレッション技術などのＴＯＷＡ独自の技術や、モールディング装置のリーディングカンパニーとして培った知識や経験を活かし、それらの付加価値をビジネスに展開するとともに、生産体制や財務基盤の強化を図ります。
また、海外開発拠点やラボを活用した顧客ニーズの先取りや、サステナブルな製品開発を積極的に行います。
さらに、先般、M&Aにより取得したブレード事業とシンギュレーション装置の連携により、当該市場でのシェア獲得を目指します。

こちらは化成品事業についての戦略です。
これまでの化成品事業で培ったコア技術をもとに、ＴＯＷＡブランドの付加価値を高めるとともに、医療機器のライセンスを活かし商品の多様化を図ることで、事業規模の拡大を目指します。
また、当社の化成品事業は医療現場に深く関わっており、品質・コスト・納期が高い水準で求められることから、これまで以上に、品質・コスト・納期を追求し、安定した収益体質を構築いたします。

こちらは新事業についての戦略です。
超精密加工や微細加工、コーティング技術などのコア技術を応用しＴＯＷＡオリジナル商品の創出を目指します。また、これらの技術を応用した新たな柱となり得る事業を創出し、当社ポートフォリオの変革を図ります。
アフターサポートなどのTSS（トータル・ソリューション・サービス）を通じてお客様の装置の安定稼働に貢献し、⾧期的関係を確保することで、TSS事業の拡大を目指します。
また、グローバル展開する生産拠点を活用した原価低減を行うことで、技術面だけでなくコスト面でも競争力を高め、半導体製造装置事業での更なるシェア拡大を図ります。

こちらはレーザ事業についての戦略です。
メーカーとして、これまでにない製品やこれまでよりも良い製品を生み出すことは当然ですが、それが価値（利益）を獲得できなければ企業活動としての意味は大きく下がります。
当社は、レーザ事業の技術やノウハウを強化し、新商品を創出するとともに、価値の獲得を目指します。
また、ＴＯＷＡグループ全体の拠点を活用した生産・販売を行うことで、生産体制の強化やコスト削減、販売・サービス体制の強化を図り、事業の拡大を目指します。加えて、顧客が求める価値や、その価値の方法などへの理解をさらに深め、顧客の課題を解決を行う提案型ビジネスが出来る企業を目指します。

こちらは機能別の戦略です。
これら販売、生産、開発、人材・組織についての取り組みを通じて、中期経営計画達成を目指します。