働き方改革の
針路を探る
特 集

改正労働基準法が2019年4月に施行され、時間外労働の上限規制、年次有給休暇の確実な取得などが法律として定められた。建設業界においては5年間の猶予期間が設けられているが、施行から既に1年余りが経過し、残された時間は決して長くはない。
業界を挙げた働き方改革の取組みは効果を上げつつあるが、長時間労働の是正を更に加速させる必要がある。そのヒントを探るべく開催した座談会では、各界のキーパーソンから示唆に富んだ提言が寄せられた。

［司会］
日建連常務執行役

山本 亘

建設業の現状カゴメ株式会社
CHO（最高人事責任者） 常務執行役員

日本建設産業職員労働組合協議会
議長

有沢 正人

鈴木 誠一

加速する高齢化（％）
35

全産業（55歳以上）
全産業（29歳以下）
建設業（55歳以上）
建設業（29歳以下）

30

35.3

浜田 紗織

今井 雅則 戸田建設株式会社
代表取締役社長

29歳以下
約

21.0

11%

15

16.6

10

11.6

5

一般社団法人 日本建設業連合会
労働委員長

30.5

24.5
25
23.7
22.9
20

株式会社ワーク・ライフバランス
執行役員 コンサルタント

1999 2000 01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

（年）
18 19

撮影協力：戸田建設㈱資料出所：総務省「労働力調査」

本日はお集まりいただきあ

建設業界の常識を覆す
働き方のヒント

司会

りがとうございます。まずはじめに

今井委員長より建設業界の現状に

建設業における就業者の年

ついてご説明いただけますか。

今井

齢別推移を示すグラフは、その形か

ら「 ワニの口 」と言われています。高齢者の割合が増加し、若者の入職は微増しているとはいえ、なかなか進んでいません。ワニの口からは高齢化が顕著に表れていることがわかります。

また、日 建 連の会 員 企業 を 対 象に 行った 調 査では、総 実 労 働 時 間と有給休暇取得率は着実に改善していますが、年間の労働時間は二、〇 〇 〇 時 間 を 超え、全 産 業 と比べて三〇〇時間もの開きがあります。

更 に 技 能 者 の 週 休 二日 取 得 率 も一二％に満たない状況です。そうした背 景から、技 能 者 全 体の数は減

少 傾 向 にあり ます。その 減 少 分 を補 うため、生 産 性 向 上による 省 人

化と新たな担い手の入職 促進が大資料出所：厚生労働省「毎月勤労統計調査」

Work St y le Reform
きな課題となっていますが、休日の99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19（年）

少なさや、常 態 化する長 時 間 労 働1987 88（注）
1. 年間労働時間＝年平均月間値×12
2. 調査対象は、30人以上の常用労働者を雇用する事業所などの業 界イメージを払 拭しきれ

1,700

1,734
1,768

ていません。

1,871

1,800

コロナ禍を受け、これまでとは違

1,944

1,900

う新たな働き方の模索も始まってい2,056

ます。会員企業では、テレワーク等

2,048

2,111

2,000

の取組みを推進する動きがあるもの

2,100

300 時間超

2,149

調査産業計
製造業
建設業

の、その一方で内外勤の格差や、部

2,200

全産業比

下のマネジメントといった新たな課（時間）
2,300 2,288

題も浮上しています。

長時間労働の現実（上2点／いずれも日建連「建設業ハンドブック2020」を基に作成）
07

2 020.11

撮影：特記以外は中原一隆

06時間外労働の適正化に向けた日建連の自主規制目標

このミッションをどのようにコンプリートしていくかということに繰り返し取り組んでいます。だから、考※え方としては ジョブ型です。ジョブ型でやっていかないと生産性は上がりません。

960時間以内（月平均80時間）

840時間以内（月平均70時間）【原則】360時間以内【特別条項】720時間以内

複数月の上限6カ月平均で、休日労働を含んで80時間以内

4、5、6カ月それぞれの平均で、休日労働を含んで80時間以内【特別条項】
2、3、4、5、6カ月
それぞれの平均で、休日労働を含んで80時間以内そうしたサイクルを戸田 建

年間の上限

休日労働を含んで100時間未満、
ただし年6回まで休日労働を含んで100時間未満
1カ月の上限

司会

建設業へ
改正法適用
（2024年度〜）（日建連「時間外労働の適正化に向けた自主規制の試行について」を基に作成）

働き方改革に向けて（時間）

大 き な 課 題 に なっていま す。本 日は、これまでの建設業界の常識を覆し、現状を打破するための働き方改
革のヒント、多様なご意見をいただ
ければと期待しています。

働き方改革のあり方を探る

一人ひとりの可能性を最大限発揮できるように
司会
上で、押さえておかなければならな
い建設業界の特性はどういった点が当 社では、余 暇 を 生かした

考えています。個人のポテンシャルが上がるような時 間の使い方をしてもらいたいと、コアタイムなしのフレックスタイム制を導入して総労働時間を短縮しています。

（時間）

法定時間外労働時間の経年推移

50

2019

お客様のご要望を図面化して、その時々の環境問題や社会的・文化的な側面を考慮しながら、技術者、技能 者、専 門 工事 業 者 と一 体 となって、構造物や建造物を造り出していくことです。膨大な情報をアッセンブルし、コラボレートしてモノを造る、これが私たちの企業活動です。
一方で、それに携わる一人ひとりのアウトプットによって成果のあり方も変わってきます。なぜならば、こうした取 組みの背 景にあるのは、やはり危機感です。建設業の就業者数が今後激減することが明白な今、果たして三〇年後に従前のシステムや管理のあり方で建設 会 社
は成り立っているのか。時間的効率
や、生産性を向上させるための働き方 改 革は、建 設 業 界の死 活 問 題とは、ゼネコンに向けたコンサルテー
ションのご経験も豊富だと思いますが、建設業界の特殊性を感じられた
浜田 はい。建設業の特徴というのはあると思っています。その一つが重 層 構 造です。発 注 者、ゼネコン、
サブコン、専門工事会社といった重層構造の下では「 自分たちでコント
ロールできる範囲が少ない。だから仕方がないんだ 」というような外的要因を挙げる傾向があります。しかし、内的要因が全くないということはありません。自分たちで考えて変えていけるところもたくさんあることをここでお伝えしたいと思ってい［参考］非管理職（経団連）
管理監督者

・2019年度の法定時間外労働時間は、非管理職、管理監督者とも前年度に比べ、わずかに減少した。
・非管理職と管理監督者とでは年間73時間の開きがある。

個人の資質や可能性を高め

先 ほど、今 井 委 員 長 がおっ（日建連「会員企業労働時間調査報告書（2019年度）」を基に作成）

総労働時間をいかに短縮す

トップダウンで始められた現するための人事制度のあり方に

当社の「 生き方改革 」と、これを実方と暮らし方の改革を融合させた

有沢 今日お話ししたいのは、働きでしょうか。

組織の改革に一番必要なものは何にお話をお聞きしたいと思います。

な改 革を展 開されている有沢さん

司会 続きまして、カゴメ㈱で様々トップの覚悟で加速する
多彩な改革

現場への浸透は加速しますよね。

トップがやるぞと宣言した瞬 間にところに 意 味 が ある と 思いま す。

浜田

難しいと思います。

していかない限り、「 自 分 創 造 」はことができます。総労働時間を短縮

りのキャリアアップなどに取り組む

れば、午後は現場から離れて自分なんです。午前中で自分の仕事を終えるかを考えると、もうこれしかない今井

うなきっかけで導入されたんですか。

しゃったフレックスタイム制はどのよ

司会

今井 私たちはプロジェクトの内容上が重要になるんですね。

るために、働き方改革、生産性の向司会の大きな課題です。

す。このため生産性向上は業界全体成果を求められるようになっていまとです。しかも近年、短時間でそのた結果を出すことは難しいというこのポテンシャルが高くなければ優れす。言い方を換えれば、一人ひとり

教 養、技 術 的な 情 報が違 うからでその人の背景にあるポテンシャルや

非管理職

2023
2022
2021
2018

2020
2017
0

2016

184

あ り がと う ございま す。㈱も言えます。

100

196

私 たち 建 設 業の 仕 事 とは、挙げられますか。

・2019年度の総実労働時間は前年度に比べ減少した。
（非管理職で29時間〔1.3％〕、管理監督者で12時間〔0.6％〕）
・日建連会員企業においては、管理監督者に比べ、非管理職のほうが総実
労働時間は長い。
（経団連とは逆の傾向にある）

ワーク・ライフバランスの浜田さん

司会

150

197
200

［参考］管理監督者（経団連）

ことはありますか。

237

336

250

管理監督者
［参考］非管理職（経団連）

ました。

300

337
319
339
350

非管理職

今井

400

409
420
416
420
450

2023
2022
2021
2020
2019
1,850

2016

2018
1,950

建設業界における働き方改革は

総実労働時間の経年推移「 自分創造 」を目指す必要があると

今井

1,900

2017

2,000
2,031
2,000

2,008

2,040

2,022
2,044
2,050

2,166
2,178
2,153
2,063
2,100

2,191
2,150

2,192
2,200

2,221
2,211
2,250

2,238
2,300

2,049

（戸田建設㈱提供資料を基に作成）

日建連会員企業における労働時間調査集計結果（2019年度）

設㈱ではどのように展開されている（戸田建設株式会社 代表取締役社長）が確定した段階で、それを一人ひと今井 雅則 Masanori Imai
んでしょうか。

一般社団法人 日本建設業連合会
労働委員長

りがどういった行動で対処するか、導き出す。

改正法施行後
4〜5年目（2022〜2023年度）
間
期

08
※ジョブ型
（雇用）
：特定の職務（ジョブ）を遂行できるスキルを持った人が採用される雇用方法。
「仕事に人を合わせる」雇用形態といえる。
対義語は「メンバーシップ型（雇用）」。幅広く知識を身につけ、様々な仕事に対応していくもので、「人に仕事を合わせる」雇用形態。
2 020.1109

優れたアウトプットを改正法施行後
1〜3年目（2019〜2021年度）「自分創造」
が日建連では、改正法適用までの間に時間外労働を段階的に削減し、法適用への円滑な対応を図るべく、猶予期間中の自主規制目標を定め、取り組むこととした。

働く個人と、仕事内容に応じた柔軟な勤務スタイルを選べるようにし、結果的に総労働時間の短縮へ（2020年度目標 1人当たり総労働時間1,800時間）【スーパーフレックス勤務制度】

労働時間帯（5:00〜22:00／フレキシブルタイム）の中であれば、
いつ出社または退社してもよいとし、労働時間は1カ月単位で清算する制度
22:00
5:00
2019年より

対象者：工場所属を除く全従業員

フレキシブルタイム 5:00〜22：00

フレックス
勤務制度

個人のquality of life向上に向けた…
従業員の労働生産性向上に向けた…

すべての人がイキイキと働くことは、最終的に“生き方改革”へつながっていきます。
個人

た。しかし、トマトの収 穫シーズン【地域】
・家族と暮らす→地域カード【場所】
・会社以外で働く→テレワーク【キャリア志向】・キャリアの複線化→副業制度→専門職路線【時間】・生産性を成果指標に・総労働時間管理
時間を見える化→スケジューラー
時間を短く→フレックス勤務「暮らし方」改革の推進「働き方」改革の推進である夏季は極端な繁忙期ですか「生き方」改革の推進=会社で使いすぎていた時間を個人に振り向けることでより充実した人生を（生活者としての時間（料理や育児）、家族との時間、自己研さん等）

取り組む姿が最も有効な動機づけ

プの固い意志です。トップが懸命にましたが、決め手になったのはトッす。社内では少なからず摩擦もありと大胆な意識の転換が求められまついてです。生き方を変えるとなる

軋轢が生まれます。健全な衝突があ認め合って行動することで、健全なる価値観を持った人たちがお互いに様性 ）の視点も求められます。異なていますから、ダイバーシティ（ 多比率を五〇％とすることを目指しが生まれるのです。

るからこそ、そこにイノベーション

意 識 転 換の起点となったのになります。
司会

革 」、つまり、会 社と個 人の両 方か

この「 働き方改革 」と「 暮らし方改

なげられるかが重要です。私どもはティー・オ ブ・ラ イフの 向 上につさに 余 暇の 時 間 を、いかにクオ リ

れは「 暮らし方 改 革 」なんです。ま発 想しました。個 人 から 見 るとそて従 業 員目 線に変えられないかとキャリア、場所といった要素をすべ会 社、企業の視 点なんです。時 間、上が 挙 げ られ ま す が、でも そ れは目的の一つとして労 働 生産性の向て何のために必要なんでしょうか。

有沢

登録者は募集直後から一週間で約職の意思を示していただくもので、対象とし、当社のホームページに転設 け ました。これは 社 会 人の 方 をく、キャリア 登 録 型の 採 用 制 度 を採用に関しては通年 採用だけでなる 会 社 風 土の 見 直 しです。例 え ば

有沢 コミュニケーション改革によで施策を展開されたんですか。

司会

んです。

ね。一 方、ハードは制 度、仕 組みな

土壌、いわゆるダイバーシティです

ドです。ソフトは相互理解、尊重のために必要となるのがソフトとハー

その上で、働きやすい環境を作るら見たものを合わせたもの、これを二、三〇〇人に達しました。アナウ

はどういった発想でしょうか。

「 生き方 改 革 」と言っています。当

ンサー、警 官、自 衛隊のパイロット

いということにしました。総労働時

三カ月単位で、ある月は休んでもいはまとめて休暇を取る。基本的には導入して、夏に目一杯働いたら、秋ね。そこで、工場では変形労働制を間稼働し、残業に次ぐ残業なんです

場 勤 務は四勤二休の体 制で二四時ら、その時期は土日もなく働く。工

また、役 員 を 含めた社 員の女 性関係になることです。その自覚を促のは、会社と個人がフェアで対等なまれました。ジョブ型で一番大事なな働き方ができるという 自 覚が生

有沢

ういった成果が見えてきましたか。

司会

有効で、どちらも二回使えます。

制度 」も設けました。これも三年間手を挙げてくださいました。こうし

そ も そ も「 働 き 方 改 革 」っ社では働き方 改 革という言い方をといった実に多彩な属性を持つ方が間は一、八〇〇時間を目標にしていすために二〇一三年から二年かけてかで、女性の活躍を推進する施策は司会

して報酬を支払う職務等級制度を廃し、「 仕事 」と達成した成果に対列を前提とした職能資格制度を全

自 分の価 値 観によって多 様

そうした多 様な施策からどます。去年が一、八六二時間だった「 人 」に対して報酬を支払う年功序

いかがですか。

うことを認める「 配 偶 者 帯 同 転 勤

転勤等で「 ここに転勤したい 」といとを確約しています。逆に配偶者の請すれば、三年間は異動させないこ園に入ったため転居したくないと申

今の勤務地が東京で、子どもが保育のが「 転勤回避制度 」です。例えばも言われています。そこで採用したす。アメリカではほぼ違法に近いとなのか？ 」と言われたことがありま

何かのパニッシュメント（ 罰 ）、拷問

身 赴 任 制 度の話 をすると「 それは配偶者の転勤です。海外で日本の単有沢 女性の退職理由で多いのは、女性社員五〇％を目指すな

ので、あと一歩で達成です。

具 体 的にはどういった方 針しません。

（カゴメ㈱提供資料を基に作成）（カゴメ㈱提供資料を基に作成）

要があります。

フレックスタイム制を導入し、月間時差勤務制度た多様なコミュニケーションを生も2017年よりの労 働時間の基準を満たした上で人事制度改革の取組み

うとすると、制度とマインド、双方

2012 年
2014 年2017 年
2019 年

一日四時間働けばいいことにしまし1992 年
2004 年2008 年

株式会社協和銀行（現株式会社りそな銀行）
に入社
営業、
総合企画、
人事を経験
ワシントン大学MBA 取得
HOYA株式会社に入社 人事・戦略最高責任者
AIU保険会社（現AIG 損害保険株式会社）に入社
人事担当執行役員
カゴメ株式会社に入社 同年10 月～執行役員 人事総務部長
人事部長に名称変更
Chief Human Resource Officer（最高人事責任者）
常務執行役員
1984 年の改革を同時並行的に展開する必有沢 正人 Masato Arisawa

更に、コアタイムのないスーパー

それらを支える人事施策として、多様な働き方の推進があります。

10
2 020.11
11「生き方改革」を見極める。

会社における“働き方改革”、個人における“暮らし方改革”、

カゴメ株式会社
CHO（最高人事責任者）常務執行役員

会社

社員目線で
カゴメが考える“生き方”改革支配型から支援型に

約９日

2016

2017

2018

2019

3.3

4.4

4.9

6.0

6.6
内勤

4.5

4.4

4.5

4.7

4.8

4.8

5.1

6.6

7.1

8.2

8.4
外勤

2.2

1.7

1.6

1.8

1.9

1.9

2.1

2.7

3.2

4.3

5.2
13.7

13.8

13.6

13.4

13.4

12.9

14.0

14.9

15.0

15.7

導入しました。
更に会長と社長を含めた全役員には、五連続休暇を取ることを義務化しました。そうすると、多くの社員が有給休暇を取り始めるんです。

2015

3.2

所定外労働時間の分布と推移

日建協共通目標
月１００時間以上の過重労働をなくす

内勤

外勤

外勤建築

とだと思います。

外勤土木する上で最大の課題となるのが、短とは明白です。その土曜閉所を実行

かりとビジョンを持って取り組むこ

して何を求められているのか、しっ長の性格ではなく、マネージャーといることが多いです。重要なのは所やはり長時間労働、休日が少ないと達しています。その理由としては、すぐ転職したいという方が約二割にを図ることができますが、いまだにてもデジタル化するだけで効 率 化

するかも課題です。ＫＹシートにしロジーをいかに働き方 改 革に実 装

また、ツールやシステム、テクノ

工期 受 発 注による工程の厳しさでいう回答が多く寄せられました。
所 定外労 働 時間（ 就業規則で定められた労 働 時間を超過して働い

また、個人の意識では、平日に休でいます。全産業平均と比べて実には月当たりで約六〇時間にも及んた時間 ）を調査したところ、外勤者むことにためらいを 感じる人が多

四〇時間も多いんです。所定外労働りやすい職場の雰囲
気づくりが急がれます。
司会 ためらいを感じているのは現場勤務の方が多いようですね。
鈴木 アンケートでは、「 今の会社でいつまで 働 き たいか 」についても 聞いてみました。特 徴 的 だったのが二九歳以下の若い方 です。定 年 まで働きたいという方は約四割であるのに対して、今 後 転 職 を 考

労働時間が長く
休日も取れない

会社や業界の将来に不安を感じる

自分にその仕事の適性がない

仕事にやりがいを感じない︑他にやりたい仕事がみつかった

自分の健康不安や
家族の都合

転勤が多い

賃金水準が低い

職場の人間関係に不満がある

能力向上やキャリア形成が望めない

会社の考え︑
風土が合わない

会社からの評価に
不満がある

その他

いことが見受けられます。休暇を取ます。

前提としていないという現実がありが、契約を結んだ工程が土曜閉所をす。そもそも契約時に発注者と元請れがその現 場の働き方に直 結してマネジメントに反映されていて、そ

全体

44.8
47.0
50.0

先ほど言った通り、トップのそうしのお立場からどのように思われま

14.6
15.4
17.3

た姿勢が大きな刺激になります。か検討すべき事項だと思います。
すか。

11.9
10.8
12.4

つて一七％だった有 給 休 暇 取 得 率

司会 先ほど、相互理解といったダ
浜田 建設業、特に現場では所長の

2017年
2018年
2019年

は二〇一 九 年には八八％にまで上
戸田建設の働き方改革と類イバーシティ的な発想に基づくソフ
性格が働き方に大きく影響すると紙・書類が主流です。作業を目的にするのではなく、何を成し遂げるためにその作業をやっているのかということを、一人ひとりが認識できる

トップや管理職の覚悟が働き方改革に大きく作用するということです ね。その一 方 で 現 場 に 携

64.8
63.6
59.5

44.7
44.2
45.8

昇しました。
司会
似点があるようにも思いますが、今
井 委 員 長はどのようにお聞きにな
職務等級制度がやはり究極りましたか。
今井の解決策なのかもしれません。ところが、建設業界は残念ながら考え方が古い。転勤の問題についても、建設業はプロジェクトありきなので個人の拒否 権を行 使する制度はハードルが高いですよね。しかしながら

2014

3.2

わる社員の意識はどうでしょうか。
日本建設産業職員労働組合協議会（ 日建協 ）の鈴木議長から社員のリ
アルな 声 を 教えていただきたいと我々が組 合 員に対して行っ

思います。
鈴木

ているアンケートでは、今回、外勤者（ 現場勤務者 ）の年間の有給休暇取得日数が調査開始以来初めて五日を超えました。しかし、全産業平
均と比べて約九日の差があります。
昨年十一月の休日取得日数を見ると、特に外勤者が土曜に休暇を取（上2点／いずれも日本建設産業職員労働組合協議会提供資料を基に作成）（日本建設産業職員労働組合協議会提供資料を基に作成）

意 識 的な改 革も 含め、今 後 真 剣に

2013

3.1

得できていないことがわかります。

14.7
14.0
13.7
13.1
11.9
8.4

15.6
13.4
17.5

10

2

休日の取得を増やすには土曜を閉

64.4
66.6
61.7
11.9
11.1
12.3

20

5.2
4

ようになれば理想的ですね。

2012

2.9

えている、ま た は 今

30※

所にすることが最も近 道であるこ

14.4
16.1
12.4
2017年
2018年
2019年

13.4
15.2
12.0

63.7
64.2
59.2
13.7
13.9
14.3
14.1
11.6
9.9
15.2
14.6
17.8

25.9
26.5
24.5
2017年
2018年
2019年

90

0.9
1.1
0.8
15.1 2.3
17.0 2.2
14.0 1.3
20.0
19.9
19.5
2017年
2018年
2019年

61.7
59.8
64.4

100% 平均時間
46.8
47.5
43.7
80
70
60

集計期間：前年12月〜当年11月※全産業平均は、れんごう252｢2019年度労働条件調査｣より引用

100時間以上
50
40
30
20
10

8.6 8.1
8.9 8.4
7.0 5.8

外勤

15.7
14

若手の「 本音 」に
真摯に向き合う

2011

3.0

※

31.1
32.7
32.1

内勤
40

6

17.3
17.0
18.6

50

司会

2010

3.3

0

6.6
外勤
内勤
全体

8

80〜100時間未満
0

34.9
33.0
36.5
2017年
2018年
2019年

8.4
10

44.1
45.1
46.7
13.1
11.9
14.0

0

12
2 020.11
13

2009

全体

全産業平均

全産業平均
12

45〜80時間未満

60%

日

16

30〜45時間未満
0〜30時間未満

転職したい（会社を辞めたい）と思った理由（3つ選択）

有給休暇取得日数の推移（内外勤別）

トと、これを具体的に運用するため

建設産業の魅力化と、建設産業に携わる労働者の社会的・経済的地位の向上を目指す、
ゼネコンの産業別労働組合。34の加盟組合、約38,000人の組合員で構成され、産業政策や時短推進活動を中心に、組合員の労働条件向上に向けた活動を行っている。

思います。まさにソフトの部分、所

日建協とはの制度というハードのお話がありま鈴木 誠一 Seiichi Suzuki

長のコミュニケーションスタイルが日本建設産業職員労働組合協議会
（日建協）
議長

したが、浜田さんはコンサルタント

進化するリーダーシップを。

「先手」を打つの過重労 働は依 然として多い状況てはいるものの、月一〇〇時間以上

時間の割合をみても、少しずつ減っ

ら組合員は、週休二日の実現に対しいる方も四分の一います。残念ながは二割足らず。実現しないと考えて年までに実 現すると考えている方いう声もありました。

常生活や仕事に支 障があったりとあったり、サービス残業によって日の状況を考 慮しない時 短の指示がくありませんでした。会社から現場ジェクトに自分たちが携わっている鈴木

うに思えます。

めてショッキングな数字もあったよては少しずつ改善していますが、極また、「 労働時間を短縮するためせるために上司が残 業や土日出 勤

組 合 員の本 音では、若 手 を 帰らんいます。一方で、生活を多少なりやりがいを 感じている方はたくさという喜びを感じている方、そこに後世に残る作品を造るプロであり、非常に危惧しています。
ていまだ懐疑的です。

傾 向 にあるとはいえ、大 変 な 数 字には何が必要か 」を尋ねたところ、している姿を見て、作業所長や部長

月一 〇 〇 時 間ですか。減 少ですね。アンケートでは意識面にもやはり発注者の理解、適正工期の設司会

フォーカスされていますね。

べき姿について、例えば若手の声をとも 犠 牲にしながら働いている方ルマになってしまっていて個人の希反映させる、モチベーションを上げになりたいと 考える人は少ないん

望が反映されていない、そもそも有るために、皆さんはどのような対策定という回 答が圧倒 的に多かった休を取 得しようとしても自 分の代を取られているのでしょうか。
とがものすごく大切です。先ほどもわりに業 務をする人 間がいないと切実な声が聞こえてきます

ないという 声 も あ り ました。管 理

それがなかなか聞き入れてもらえ策が提示されているにも関わらず、鈴木

める人材は、短い時間で大きなアウ示すんです。若手に限らず当社が求果を出した人が偉いんだと行 動で長時間働く者が偉いのではない、成暇を取り、これをオープンにする。

お話しした通り、社長自らが長期休者 に 求 められる 意 識 改 革 として、トプットを出す人であるという 意

若手社員から主体的な改善

支 配 型のリ ー ダーシップから、支識の醸成に注力してきました。
また、評価と処遇の関係をはっき

そんななか、ある現場で所長さんがれがなかなか現場にまで届かない。

メッセージを発信したんですが、このために働き方改革を実行するとは、支店長自らが担い手不足の解消

意見を同じように発言できる機会

も、所長さんも、皆さんそれぞれのを開催しました。若手も、ベテランう意味合いを込めた「 カエル会議 」

を変える、そして人生を変えるといそこで、早く帰る、仕事のやり方

り示すことも重要です。仕事を定量「 やるぞ 」とおっしゃって、やれる範を 持つことで、実 態 を 率 直 に 見 極

えています。

囲で改革をしてくださったんです。

め、解決策もみんなで考えていきま

化して、それを評価軸に基づいて報一定の効果があったんですが、それしょうと。ベテラン層は改善できる

司会 アンケート結 果の数 字としでもやはり若手は長時間労 働をしことはやったと自負している。しかいたんですね。

ていて、先ほどの一〇〇時間超、過し若手からは、実は自分はここが不現 場を熟 知してい長時間労働の問題

ンすればいいんだと思って時に 自 分たちがアクショれるもので、指示があった

い、上の人たちがやってく革は自分たちには関 係ないなかったんです。この改意識が、若手にまで届いてて何とかするんだというを自分たちも知恵を出し

浜田

なかったんでしょうか。

の長時間労 働を是正できに も 関 わ ら ず、な ぜ 若 手る所 長が自ら旗を振った

司会ありませんでした。

労死ラインを超えている方は少なく店でコンサルテーションを行った時

シップへの転 換 を 急ぐべきだと 考

援型、奉仕型のサーバントリーダーね。

司会

有沢 やはり、上から変えていくこ

鈴木 「 週休二日はいつ頃実現する

可 視 化するということが大 切なん
そうした施策が定着するまだと思います。
司会三年です。三年 以 上人 事 制

でにどのぐらいの時 間 を 要しましたか。
有沢
度改革が続くと、みんな飽きてしまい、人 事や 経 営に 対 する 期 待 度 が急速に下降します。逆に一年、二年だと急激過ぎて社員が追随できません。
司会 浜田さん、現在は世代間の意識の乖離も大きいと思いますが、何
今、有 沢 さ ん が おっしゃっか良い解決法はありませんか。
浜田

た、上から変えていくという覚悟が大切なんですが、変えていきたいと思うけれども、若手が何を考えているかわからないという 悩みを 抱えているトップが多いようにも感じます。若手自身に問いかけてもなかなか明確な答えを得られない。先ほど鈴木さんがおっしゃったように、ためらいの雰 囲 気を払 拭することで世代間のギャップを埋めていくことは可能だと思います。

いった意見もありました。

が非 常に多いということも現 実と外勤者は有休取得できていないが、「個人の意識」とはあまり関係がないじゃないかという二〇 代の意 見 があまり感じない まったく感じないんですが、建設産業で働く者や経営

4

やや感じる
感じる
0

5.52
6.85
8

5.18
4.62
6

8.84
7.80

酬にひも付ける。その仕組みを作り

2か 」といった希望的観測を聞いたと

勤

5.75

してお伝えしたい。建設業界のある

外

9.52

あ り ました。有 休 消 化 が 単 なるノ

平日に休むことに「ためらい」を感じる人が多い

者の意識改革を指摘する声も少な

勤

外勤
内勤

10 日

14.6
25.2
35.7

17.4
35.7
34.8

内

24.5

29.9
35.3
18.9

体

浜田 紗織 Saori Hamada

全

12.1

15.9

ころ、日建連が目標とする二〇二二2005 年

東京工業大学工学部土木工学科卒業、
東京急行電鉄株式会社（現東急株式会社）に入社
2008 年 結婚、出産
2012 年 副業にてFrom Kitchen キッズデザイン賞受賞
2013 年 株式会社ワーク・ライフバランスに入社 コンサルタント
2018 年 コンサルティング室長
2019 年 執行役員
2020 年 経営企画室長
財団法人生涯学習開発財団認定コーチ・第一種衛生管理者・2級ファイナンシャルプランナー・修習技術士。3児の母。

100%
90
80
70
60
50
40
30

まったく感じない
あまり感じない
やや感じる
感じる

20
10
0

株式会社ワーク・ライフバランス
執行役員 コンサルタント（上2点／いずれも日本建設産業職員労働組合協議会提供資料を基に作成）

14
2 020.1115

有給休暇取得日数（平日に休むことへの「ためらい」の感じ方別）

あるスーパーゼネコンの地 方 支

立場によらず意見を出し合い、働き方を見直すカエル会議（提供：㈱ワーク・ライフバランス）

平日に休むことに「ためらい」を感じるか（内外勤別）

働き方改革を応援したい。

組織の成功循環モデルについて若手が迷っている点を明 確に把いたんですね。

閉めてあげなきゃいけないと思って

ずっと現場にいるので、一緒に鍵をしたが、若手は違うんです。上司が所することになったと認識していまたま自分と同じ時間に施錠して退が一生懸命に残業をした結果、たまてきます。例えば、ベテランは若手に聞けなかったといった本音が見え安だったが、ためらいがあって上司

労 働の是正はそれほど厳格な要請

して 印 象 に 残っていま す。長 時 間と 言 われました。衝 撃 的 な言 葉 とトを受けている、改善してほしい 」

は会 社や 上司から時 短ハラスメン

業 経 営 者との意 見 交 換 会で「 我々当協議会に所属する三四組合の企鈴木とも多いのではないでしょうか。

のなかで、参考にしていただけるこ

司会 鈴木議長、今の皆さんのお話

いう改革事例がありました。

に出ることができるようになったとくことで、若手も自信を持って現場功体験をさせたかを問いかけ、振りメント力を加えて、若手にどんな成ので、中間管理職の評価軸にマネジ

これはマネジメントの仕事でもある

重ねていくことが大切なんですね。

ものです。小さな 成 功 体 験 を 積み

次も頑 張ろうという 気が起きない

また、若 手は成 功 体 験 がないとが、自分たちの視点で真摯に説明しれに対して社長、会長、営業担当者

れるのかと率直な質問が来ます。そのコロナ禍にあってカゴメは生き残問に直接答えるんです。例えば、こに対して業績を示し、組合からの質

ハイパフォーマンス組織の
作り方

ます。

握し、そこに上司やベテラン側が積として捉えられているんです。しか返ってもらう機会にしています。

とても 参 考 になり ます ね。

極的に関 与してためらいを取り除し、やはりトップの方が責任と信念をもってメッセージを発信していただけ れ ば、若 手は非 常 に 動 きやす
くなります。一方、そのトップの想ていたのは仕 事の楽しさと 夜 勤の司会です。私は睡眠不足のために頻繁に時間は終電から始発までの数時間多さです。鉄道工事ですから、作業の難しさも感じています。どうして場の状況と課題が見えてきました

ミスを犯してしまいました。先輩にいを最 前 線にまで浸 透させることも中 間 管理職が躊躇するというこが、浜田さんにその現場における実日 建 協のアンケートから現ともあります。理 想 的な労 使 関 係

助 言を求めると多くの工夫やヒンで、そうした知見は組織で共有でき務的な取組みのヒントをいただきた浜田ておらず、個々人のノウハウとしての構 築に向けてどのように取り組

身で、もともと東急電鉄㈱で土木の属人化していることに気付いたんでトを聞くことができましたが、一方有沢
仕事をしていました。その時に感じのは、手の付 け 方 を 間 違 うと 悪 循

いと思います。

トップが業 績 説明 会を開 催してい限られた時間で安全を担保

んでいけばよいのか悩みます。

ます。組 合の三役と中 央 執 行 委 員

浜田がたくさんありました。そうした組たところ、そこから得られる最適解者の方たちとの対話の機会を設けと、関 係 性 が 悪 化 してしま う んでやれと言っているだけじゃないか 」の苦労も全然知らないくせに、やれと、現 場のほうでは「 なんだ、現 場

は「 やれと言われたからこれはやり織の壁を越えた議論が、今後、求め
司会

ましたけど、言われてないからあれす。悪化してしまった関係性の下でな目 的を持って様々な立場の方がはやっていません 」と、思考や行 動

浜田 マサチューセッツ工科大学のすることの重要性を説いています。

に 見 えますが、関 係の 質 から 着 手

知見を共有するという明確活発に議論するためには、どのようの質が落ちてしまう。

ダニエル・キム教授が提唱している「 今、何か困っていることはあるか 」

グッドサイクルでは、一見遠回り

組 織の成 功 循 環モデルという考え「 どんなことを考えているの？ 」な考の質が上がっていきます。そこに方があります。組織をうまく回して

現 場の所長さんとお話をさせて気付きがあり、上司と対話すること

ど、対話をしながらお互いを尊重しいた だ く と、工 事の 品 質 はも ちろ

で自分自身が目指すスキルアップのいくためには、特定のポイントがあん、メンバー同士の交流不足や、個

方向や職場の課題が見えてきて、考て一緒に考えることができれば、思人の積 極 性といった様々な課 題がとだから、それが動機付けになってそうすると、自分で気が付いたこえが広がっていくわけです。
多々あります。キム教授が指摘するのかわからないとお聞きすることがあって、どこから手を付ければいいると示唆されています。

うか。

なことに気を付ければいいのでしょられると実感しました。

実は私自 身が土木業界の出の集中力が摩耗している状態では、環、つまりバッドサイクルに陥ると（㈱ワーク・ライフバランス提供資料を基に作成）

当 社は四 半 期に一 度、必 ずす。私がワーク・ライフ・バランス

しながら、いかに有意義な成果を出⑤結果の質：更に成果が上がらない

いいものをつくりたくても難しいと⑤関係の質：信頼関係が高まるの必要性を感じたきっかけでもあり④行動の質：自発的・積極的に行動しないいうことです。仕事には何よりも結④結果の質：成果が得られるすか。知見を共有できる環境を作っ③思考の質：面白くない、受身で聞くだけ思ったものです。

③行動の質：自分で考え、自発的に行動するました。
「 工期に間に合うように頑②関係の質：対立、押しつけ、命令

果の質が求められますが、単に「 さ②思考の質：気付きがある。面白いていけばいいのではないかという考①結果の質：成果が上がらない

司会 まさにワーク・ライフ・バラ①関係の質：お互いに尊重し、一緒に考える張れ 」「 予算の中で何とか最高のも

バッドサイクル

あ、質 の 高い 結 果 を 出 せ 」と 言 う

組織の成功循環モデル（マサチューセッツ工科大学 ダニエル・キム教授 提唱）

えから、鉄 道 会 社、ゼネコン、技 能

行動の質

ンスの根幹に触れたわけですね。

結果の質

16
2 020.11
17

グッドサイクルを基に作成）

思考の質のをつくろう 」と言われても、自分関係の質

“先手を打つ働き方改革”の重要性

くというやり方が大 変 注目されてから着手して、結果の質にたどり着

循環が生まれます。この、関係の質として仕 事の質も上がるという 好行動の質が変わっていきます。結果

かったんですが、唯一見つかったの

浜田

しょうか。

性 とはど ういったもの だったんで司会

パターンで検証しました。

なかなか相 関が見いだせな

生 産 性 の 高 い チ ー ムの 特います。
が「 心理的安全性の高いチームほど

対話から生まれる自律的な

社会的感受性の高さも重要でし司会

秀な技術者がＡというプロジェクト
た。こ れ はメンバーの 顔 色 を 見 て生産性が高い 」ということです。そで高いパフォーマンスを発揮したに「 こん なこと を 考 えているのでは気付きが結果的に仕事の質を上げも関わらず、Ｂというプロジェクト
ないか 」と想像し、配慮することがのチームには均 等な発 言の機 会がでは成果を上げることができなかっができる能力のことです。
「 心理的るというサイクルですね。

た。優秀なパフォーマーの力を最大
安 全 性 」というのは、つまり、このありました。特定のメンバーだけが限 発 揮させるためのチームの条 件
チームの中でなら、自分の意見が無浜田 Ｇｏｏｇｌｅが「 プロジェクというのが、どうやらありそうだと視されたり、否定されたりすること発言しているのではなく、全員が忖いうことがわかったんですね。どうはないという 安 心感が醸 成された

ト・アリストテレス 」と呼 ばれる、

いった条件を擁するチームが高い生状態のことを指します。高い生産性

度せず、率直に意見を述べられると産性を実現しているのか、いろいろを 達 成 するには、有 能 な人 材や 突

生産性の高いチームの共通点を探っな因子で研究していきました。例え出したリーダーシップを発 揮するいう環境です。

ば、学歴の高い人を集める、出身地

メンバーを揃えるよりも、心理的安た試みも注目に値します。一人の優が同じ人を集める、逆に属性を分散

全性を確立した環境 作りのほうがそうした発想を建設業界で

ています。
司会
展開するためには、どういった視点が必要になりますか。
焦燥感に駆られた状況で働先手を打つ働き方改革にぜひ取り組んでいただきたいと思います。追く時 間を削 減するという想いが先立した取 組みが重要ということでしっかりとした目的意識を持ち、自司会

はお忙しいなか、長時間お付き合い

司会 ありがとうございます。本日

いきたいと考えています。

い込まれた働き方改革では、とにか帰れ！ 」

行し、幹 部 職が「 帰れ！

いただきまして、誠にありがとうご
ざいました。

すね。

の大号令を出すようになります。一ら一言いただけますでしょうか。

最後に総括として今井委員長かも変わらないのに早く帰れと言わではなく、ポテンシャルを上げて短います。長時間働くことが美徳なの

意 識を高めなければならないと思的確に判断できるよう研鑚を積み、す。その個人の置かれている状況をまでの規範が通用しなくなってきま

個人を尊重する時代にあって、今えなければなりません。

の間に何をすべきか、更に真剣に考適用まで五年の猶予をいただき、そでいますが、時間外労働の上限規制

めません。各社とも懸命に取り組ん

改 革に対して甘えがあることは否

私たち建設業界には働き方

今井

ミットし、中間管理職も若手層を巻が、正しい理解をもってしっかりコ

は、経営陣や幹部層といったトップ

一 方で、先 手 を 打つ働 き 方 改 革でしょう。

ますから、どんどん離脱してしまう

革をする会 社に未 来はないと思いほど、このようなやり方の働き方改法になってしまいます。優秀な人材

提にその場をしのぐという対 症 療したとしても、後のリバウンドを前まったり、一時的に残業時間を減らと。結 果、持 ち 帰 り 残 業 を して しれたって、
「 いやいや、無理ですよ 」

方、現場は、仕事の内容やメンバー

状況を正確に把握した上でさせる、あるいは広範な世代の人を（㈱ワーク・ライフバランス提供資料を基に作成）

重要なファクターであると言われ“先手を打つ働き方改革”に着手し、各部署の主体性と組織全体の先進性を導く
集めるといったように、いろいろな現場が自立して判断・変革・挑戦するようになり改革が持続・加速する

時 間で成果を出すことを目指すべ

有能な人材の流出・組織全体の意欲低下により更に業務負荷が増加する

き込みながらどんどん改 革を進め段階6：

きだと、改めて意を強くしました。

多様な人材が能力発揮できる職場環境が更に整備され組織への信頼度が向上るようになると、思考停止状態を脱意欲低下とコンプライアンス違反（持ち帰り残業等）が発生する

日建連としての課題も山積して段階5：して、考え続ける組織になっていき

現場からのアイデアに基づく組織の業務削減・制度変革・設備投資が行われるいます。建設業は基幹産業として衰業務の構造が変わらない・仕事量が変わらないまま労働時間短縮だけを目指す

ます。先ほど有沢さんも話しておら

段階4：

退は許されません。しかしながら、自部署に最も必要な取組みが行われ、経営幹部から評価を受け意欲が向上する

れましたが、中間管理職が会社の方

経営幹部は社会への対応に追われ働き方改革に関する指示が後手に回る

浜田

段階3：

特 殊な産 業ではないということを中間管理職が「上が言うからやる」ではなく「成長と成果のためにやる」と理解

針としてだけではなく、自分たちの幹部職から「帰れ帰れの大号令」が発布
組織内に やらされ感”が醸成されるき方改革を進めていくのではなく、

段階2：

自覚し、更に強い覚悟を持って生産

経営層・幹部職が正しい理解を持ち、自らの意識・行動が変化する

組 織のために何が必要かというこ

過労自殺の発生や労基署指導等により取り組まざるを得ない環境が生まれる

性向上や働き方改革に取り組んで段階1：とを納得することが重要なんです。

先手を打つ働き方改革

18
2 020.11
19

追い込まれた働き方改革