Uw marketingplan in vijftien stappen

Gaucheretstraat 90 | BE-1030 Brussel | België
T +32 2 504 87 11 | F +32 2 504 88 99
info@fitagency.be | www.flanderstrade.be

Uw marketingplan

in vijftien

stappentwitter.com/fitagency
www.linkedin.com/groups

Leidraad bij internationaal ondernemenUw marketingplan
in vijftien stappen
Leidraad bij
internationaal
ondernemenUw marketingplan in vijftien stappen
is een uitgave van
Flanders Investment & Trade
Gaucheretstraat 90 I BE - 1030 Brussel
T +32 2 504 87 11 I F +32 2 504 88 99
info@fitagency.be I www.flanderstrade.bewww.twitter.com/fitagency I www.linkedin.com/groups
1ste editie - 1ste druk - Juni 2013
Verantwoordelijke uitgever: Claire Tillekaerts© Alle rechten voorbehouden
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar
gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke
wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van deuitgever.

Uw marketingplan
in vijftien stappen
Leidraad bijInternationaal
ondernemen

4

Uw marketingplan in 15 stappen

Inhoudstafel

Voorwoord........................................................................................... 7
Informatie verzamelen, analyseren en kiezen................................... 9
Deel I: Marketingachtergrondinformatie

Stap 1. 	Missie en visie van de onderneming.................................. 29
Stap 2. 	Situatieanalyse: een noodzakelijke voorbereiding
voor een goed plan............................................................. 39
Stap 3. 	SWOT-analyse.................................................................. 111
Stap 4. Confrontatiematrix............................................................. 17
Deel II: het Marketingplan

Stap 5. 	Doelmarkten..................................................................... 123
Stap 6. 	Opstellen positionering.................................................... 147
Stap 7. 	Verkoopdoelstellingen...................................................... 165
Stap 8. 	Definieer uw marketingdoelstellingen............................ 179
Stap 9. 	Marketingstrategie........................................................... 185
Stap 10. Communicatiedoelen....................................................... 199
Stap 11. 	Tactische tools in de marketingmix................................. 209
Stap 12. 	Budgetteer uw marketingplan......................................... 235
Stap 13. 	Marketingkalender........................................................... 243
Stap 14. Uitvoeringsplan................................................................ 249
Stap 15. Evalueer en leer......................................................... 261
Top 10............................................................................................. 267
Verklarende woordenlijst................................................... 273
Organisaties die u kunnen helpen
met desk research, internationale marketing,communicatie en sales............................................................ 281
Referenties en literatuurlijst........................................... 287
Bronnen....................................................................................... 295

Leidraad bij internationaal ondernemen

5

6

Uw marketingplan in 15 stappen

Voorwoord‘Uw marketingplan in vijftien stappen’ is een leidraad voor alle ondernemers die een marketingplan willen opstellen en zich afvragenhoe ze dat best aanpakken en op welke vragen ze een antwoord
moeten geven.
Het is vooral de bedoeling om het opzoek- en denkwerk te structureren, zodat u een duidelijk beeld krijgt van de sterktes en zwaktes
van uw bedrijf, uw toegevoegde waarde voor klanten, bij welke klanten en in welke exportmarkten u actie gaat ondernemen, en hoe u
dat inplant en evalueert.
Uiteraard kunnen we onmogelijk alle vragen voor elke bedrijfstak
opsommen. Dit boekje zet u op weg en geeft veel voorbeelden. Hopelijk werkt dit stimulerend en komt u zo tot de juiste vragen voor
uw product of dienst.
Het stappenplan suggereert een volgorde om alle thema’s efficiënt
te doorlopen en tot conclusies te komen. U kan deze leidraad echterook gebruiken als werkinstrument bij het behandelen van één enkele stap zonder de voorgaande stappen te lezen. Bovendien beseffen we dat hét marketingplan niet bestaat en dat u soms zal kiezen
voor een andere volgorde.
In dit boekje leest u misschien begrippen waar u niet of onvoldoende
vertrouwd mee bent. Achterin vindt u een verklarende woordenlijst.
We hopen met dit werk vooral bij te dragen aan het professionaliseren van uw marketing- en exportplannen.
Flanders Investment & Trade wenst u veel succes bij de verdere uitbouw van uw internationale activiteiten, en veel leesplezier.

Leidraad bij internationaal ondernemen

7Michael E. Porter1, professor aan de Harvard Business School (VS), is een icoon op
het vlak van concurrentiestrategieën. Vooral
zijn vijfkrachtenmodel (‘Competitive Forces
Model’ or ‘Five Forces Model’) dat we verder
bespreken in dit boekje, het waardeketenmodel (‘Value Chain Model’) en de door
hem ontwikkelde typologie over generieke
concurrentiestrategieën zijn bekend. In zijn
eerste boek Competitive Strategy (1980)
behandelt Porter voornamelijk het wat en
waarom van strategie. In zijn tweede boek
Competitive Advantages komt het hoe vanstrategie aan bod.
8

Uw marketingplan in 15 stappen

Informatie verzamelen, analyseren en kiezen
Vroeger volstond het om een goed product te hebben. Uw verkopers– of uzelf – brachten het aan de man en daarnaast werd wat reclame
gemaakt. Heel wat ondernemers waren succesvol dankzij een goedproduct en hun ‘buikgevoel’. Ze waren niet opgeleid in marketing,maar voelden intuïtief aan waar de markt nood aan had.
Vandaag is het verkoopproces veel complexer geworden. Het is niet
langer voldoende om ‘het gat in de markt’ te vinden. De klant staat
centraal en hij bepaalt – door zijn vraag – of de ondernemer zijn
huiswerk goed heeft gemaakt. Het verschil tussen succes en falen
is soms heel klein. Door het grote aanbod moet de klant echt warm
worden gemaakt voor uw product. U moet nadenken over de toegevoegde waarde die u aan uw klanten en potentiële klanten wil bieden
ten opzichte van uw concurrenten. Met andere woorden: waar maken uw product en uw team het verschil?
Vele bedrijven moeten – om hun slaagkansen voor de toekomst zo
hoog mogelijk te houden – een omslag maken: van productiegerichtnaar een marketinggericht denken. De behoeften van de klant ende voordelen die het bedrijf wil aanbieden aan de klant worden dancentraal gesteld in alle afdelingen van het bedrijf.
Tegelijkertijd is de markt geglobaliseerd. Bedrijven in Vlaanderenzoeken – met hun zeer beperkte thuismarkt – vaak noodgedwongen
een afzetmarkt voor hun producten en diensten in het buitenland.
Maar ook de concurrentie in de thuismarkt groeit. In de EU-27 importeren en exporteren bedrijven veelal gelijkaardige producten. Ze
hebben vaak dezelfde groeimarkten op het oog, met een soortgelijk
productaanbod. De toekomst is dan ook aan die bedrijven die zich op
het internationale toneel weten te onderscheiden, te organiseren én
weten te verkopen.
Voor vreemde markten is de kennis van de klant en de marktomgeving veelal beperkter. Systematisch onderzoek naar het potentieel
van een regio, de concurrenten, de distributiekanalen en de mogelijke doelgroepen is dan ook belangrijk om de kans op succes te verhogen en de risico’s te verkleinen.
Het komt er voor u, als ondernemer, vandaag op aan om goede
strategische keuzes te maken en duidelijke doelstellingen voorop
te stellen. Doelen geven immers richting en werken motiverend, zolang ze maar haalbaar zijn. Michael Porter, die jarenlang bedrijven
analyseerde, kwam tot de conclusie dat organisaties die een richLeidraad bij internationaal ondernemen

9Professor Philip Kotler2 is een wereldautoriteit op het vlak van marketing. Hij doceert
internationale marketing aan the Kellogg Graduate School of Management, Northwestern
University (VS) en is auteur van Marketing
Management: Analysis, Planning, Implementation and Controll (Prentice Hall), een van
de meest verkochte marketinghandboeken
ter wereld. Daarnaast schrijft hij artikels in
gerenommeerde tijdschriften als The Journalof Marketing. Hij is een veelgevraagd spreker
op gastcolleges en consultant voor bekende
bedrijven.

10

Uw marketingplan in 15 stappen

ting kiezen en deze consequent volgen, succesvoller zijn dan andere.
Precies bij het analyseren en vervolgens het stellen van de juiste
doelen en het maken van de juiste keuzes wil dit boekje u helpen.

Aan welke behoeftekomt uw product tegemoet?
Volgens Kotler3 ontstaat een behoefte uit ‘een gebrek aan’. Om
te overleven heeft de mens behoefte aan voedsel, drank, kleding,woonst, veiligheid en geborgenheid. Indien in deze behoeften niet
kan worden voldaan, spreekt men over ‘een gebrek aan’. Behoeften
kan men niet creëren, ze zijn ingebakken in de menselijke natuur.
Een wens is een manier om een behoefte te bevredigen. ‘Ik heb
honger en wens een boterham.’ Vele wensen kunnen één behoefte
bevredigen. Wensen evolueren in de tijd. Ze worden beïnvloed door
onze financiële mogelijkheden, door onze omgeving en door marketing. Behoeften zijn beperkt in aantal, maar wensen zijn oneindig.
De vraag is de concrete uitdrukking van een wens, uitgaande van dewil om te kopen en de koopkracht die voorhanden is.
Een product is – in de ruime zin – alles wat aan een behoefte of wenstegemoetkomt. Het gaat dus niet alleen om goederen, maar ook om
diensten. Een product wordt aangeschaft om te voldoen aan een
vraag, ontstaan uit de wens om een behoefte te bevredigen. Veelal
koopt men dus een product voor de functie die het vervult of kan
vervullen. Zelden wordt een product louter gekocht om het product.
Zo werden lucifers grotendeels vervangen door aanstekers. Ze zijn
onnodig geworden, omdat een nieuw product de functie beter vervult.
Idealiter is het bedrijf en alle afdelingen (ook productie, onderzoek& ontwikkeling, personeel …) gericht op de vragen en de wensen
van de klant. In uw communicatie benadrukt u dan ook de voordelenvoor de klant, in plaats van de eigenschappen of karakteristieken
van uw product. Als u een klant wil overtuigen om voor uw productte kiezen, wil hij immers weten wat zijn voordeel is en op welk vlak
u beter doet dan uw concurrent.

Leidraad bij internationaal ondernemen

11Dienstverlenende bedrijven? Typische kenmerken:
Dienstverlenende bedrijven variëren sterk van elkaar.
Overheid, onderwijs, ziekenhuizen, rusthuizen, kappers,
herstellers, softwareontwikkelaars, architecten, advocaten,
het leger, de politie en brandweer, banken en verzekeraars,
groot- en kleinhandelaars, toeristische instellingen en hotels:
het zijn allemaal dienstverlenende organisaties.
Typisch voor diensten is dat het product niet tastbaar is, oftenminste niet vooraleer u het koopt. In de bioscoop hoortof ziet u niets voor u een kaartje heeft gekocht en in dezaal bent. De prestatie van een notaris of kinesist is niet
tastbaar, net zo min als een verzekering of een bankoverschrijving.
Diensten hangen af van de persoon die ze verleent en
ontvangt: bij de dokter en in het schoonheidssalon gaat
het om u en de dienstverlener. Zonder een van beide kan
de dienst niet worden geleverd. De kwaliteit van de dienst
varieert naargelang wie de dienst verleent, waar en in welke
omstandigheden en met welke materialen de dienst wordt
verleend. Het niveau van onderwijs, bijvoorbeeld, hangt
voor een groot deel af van de kennis en kunde van de leerkracht. Ten slotte kunnen diensten vervallen: uw treinticket
heeft een beperkte geldigheidsduur, u maakt een afspraak
bij de notaris voor een bepaald ogenblik enzovoort.
Naast de verbondenheid met de persoon, zijn de processen
en draaiboeken van fundamenteel belang voor een continue
hoogstaande kwaliteit van de dienstverlening. In grootwarenhuizen bijvoorbeeld draait alles rond het snel roteren van
goederen, de juiste voorraad aanhouden en het snel verspreiden van producten onder de beste voorwaarden.

12

Uw marketingplan in 15 stappen

Voorbeeld: schakelaar met draadloze bediening
Karakteristiek: schakelaar met extra component om het licht van
op afstand aan en uit te schakelen.
Voordeel: hiermee hoeft u uw bed niet meer uit om het licht
aan/uit te doen.
Voorbeeld: koffiezetapparaat met timer
Karakteristiek: koffiezetapparaat met ingebouwde timer die u kan
instellen
Voordeel: u wint ’s ochtends tijd, de koffie gaat op een door u ingesteld uur automatisch lopen, zodat deze klaar staat als u opstaat.

Wees precies in uw communicatie: iedereen zegt dat zijn productvan goede kwaliteit is. Hoe uit zich die goede kwaliteit? Kan u dat
hard maken? Ondersteun uw verhaal met ISO-certificaten, getuigenissen, resultaten van enquêtes en tests.

Over de basisvoorwaarden voor groei
Zoals alle ondernemers, streeft ook u allicht groei na. Er zijn evenwel meerdere opties om groei te realiseren. Een belangrijk vertrekpunt is dat u weet wat u met deze groei wil bereiken. Wenst u nummer één te worden in uw sector? Probeert u uw risico te spreiden
door een grotere klantenportefeuille uit te bouwen of is bijvoorbeeld
winstmaximalisatie het belangrijkste voor u?
Vele modellen kunnen een onderneming of organisatie helpen om
de meest geschikte groeistrategie te bepalen. Een oud model, dat
omwille van zijn eenvoud nog steeds stand houdt, is het groeimodel
van Ansoff.
Alternatieve auteurs4
Het Ansoff-model kreeg wel wat kritiek te verduren, onder meer
omdat het de klant geen centrale plaats geeft in de onderneming.
Andere interessante auteurs zijn Michael Porter met zijn drie generieke strategieën, Tracey en Wiersema met hun waardedisciplinemodel, Abells Business Definition model en de portfolioanalyse vande Boston Consulting Group (BCG).
Leidraad bij internationaal ondernemen

13Harry Igor Ansoff (1918-2002) staat bekend
als de grondlegger van het strategisch management. De in Rusland geboren Amerikaanse
econoom en wiskundige was hoogleraar aan
diverse Amerikaanse universiteiten.

14

Uw marketingplan in 15 stappen

Minder theoretisch en eerder bedoeld als werkinstrument zijn deGrowth Mapper van Oxford Innovation en het Business Model Canvas (Uitgeverij Kluwer). Daarbij ligt het accent op de waarde die bedrijven leveren aan hun klanten.
Hoe wil u groeien? Ontwikkelingsstrategie van de onderneming volgens Igor ANSOFF
Ansoff onderscheidt vier groeirichtingen, op basis van de markten
die de onderneming bewerkt en de producten die ze in portefeuille
houdt5.

Bestaande
producten

Nieuweproducten

Bestaande
producten

Marktpenetratie

Productontwikkeling

Nieuweproducten

MarktenAnsoff-groeimodel

Marktontwikkeling

Diversificatie• Groeistrategie door marktpenetratie:
Bij groei door marktpenetratie is een grondige kennis van deklantenbehoeften en de concurrentie nodig. Er komt weinig ofgeen nieuwe kennis rond de markt en het product aan te pas.
Het gaat hier om het perfect hanteren van alle marketingtools
binnen een gekende omgeving. Relatief weinig risico. U moet
wel nagaan hoeveel u nog kan groeien en of de kost opweegt
tegen de inspanning.
Het bedrijf probeert met bestaande producten groei te realiseren in zijn huidige markt door extra marketinginspanningen televeren om:◊◊bestaande klanten te stimuleren om vaker en/of grotere
hoeveelheden aan te kopen;◊◊klanten af te snoepen van de concurrentie of concurrenten uit de markt te werken;◊◊nieuwe klanten te werven: meegroeien in een groeimarktof een markt of doelgroep informeren en opvoeden enaanzetten tot andere gebruiken.
Leidraad bij internationaal ondernemen

15

16

Uw marketingplan in 15 stappen• Groeistrategie door marktontwikkeling: het bedrijf probeert
groei te realiseren door zijn producten in nieuwe markten teverspreiden door:◊◊nieuwe regio’s of landen te ontginnen – hiervoor is een
exportplan nodig;◊◊nieuwe segmenten aan te trekken door het product aan
te passen, nieuwe distributiekanalen te openen, nieuwemarketingmiddelen te ontplooien;◊◊het voeren van een gedifferentieerde prijspolitiek en productverpakkingen om andere klanten en nieuwe marktsegmenten aan te trekken.
Deze strategie is duurder dan de marktpenetratiestrategie,omdat u nieuwe markten beoogt die vaak een andere benadering vergen.
• Groeistrategie door productontwikkeling: het bedrijf streeftgroei na door het introduceren van nieuwe producten in
bestaande markten. Mogelijk moet het bedrijf zich hiervoor
nieuwe competenties eigen maken. Er moeten nieuwe producten worden ontwikkeld die aantrekkelijk zijn voor bestaande
markten. Deze strategie is vooral van toepassing als uw huidige
product best wordt vernieuwd om aan de toenemende concurrentiële druk te weerstaan of wanneer men per klant slechts
een beperkte omzet haalt en de verkoopinspanningen te groot
zijn versus de opbrengsten.
Een succesvolle productontwikkelingsstrategie legt de nadruk
op:◊◊onderzoek & ontwikkeling en innovatie;◊◊grondig inzicht in de klantenbehoeften;◊◊de eerste zijn op de markt.
Dit uit zich door:◊◊varianten van het product te lanceren en/of nieuwe producten toe te voegen in het bestaande distributienetwerk(zeer efficiënt);◊◊nieuwe karakteristieken van het product te ontwikkelen:versterken, verkleinen, vervangen of bestaande karakteristieken combineren;◊◊meerdere versies van een product te ontwikkelen, dieaan diverse kwaliteitsniveaus beantwoorden;◊◊het huidige gamma te verbreden met andere producten
voor dezelfde doelgroep.
Leidraad bij internationaal ondernemen

17

18

Uw marketingplan in 15 stappen• Groeistrategie door diversificatie: hierbij worden nieuwe
producten in nieuwe markten geïntroduceerd. Dit is de meest
risicovolle groeistrategie, omdat men zich in onbekende wateren begeeft. Het is belangrijk dat de ondernemer weet wat hij
met deze strategie beoogt en eerlijk de risico’s overloopt. Bij
een goede marktkennis kan dit zeer winstgevend zijn.
Te overwegen indien het potentieel buiten de bestaande activiteiten aantrekkelijk oogt en men het risico wil spreiden. De
mogelijkheden:◊◊concentrische diversificatie: nieuw aanbod ontwikkelen
waarvan de technologie of de marketing complementairzijn aan het huidige. Meestal worden hiermee nieuwedoelgroepen aangesproken.
◊◊horizontale diversificatie: nieuw aanbod introduceren bij
een bestaand cliënteel (zeer efficiënt indien men per
klant slechts een beperkte omzet behaalt ondanks relatief grote verkoopinspanningen).
◊◊diversificatie door conglomeraat: nieuw aanbod ontwikkelen voor nieuwe doelgroepen, zonder verband met
huidige technologieën, het bestaande gamma of bestaande klanten. Nieuwe kennis moet worden verworven om
hierin te slagen.
Voorbeeld:
Een bedrijf in de metaalverwerkende sector denkt ook in detransportsector iets te kunnen betekenen. Of een farmaceutischbedrijf wordt actief in mode.
Naast de groeistrategieën van ANSOFF, kan ook groei door integratie worden overwogen. Deze strategie is verantwoord als de activiteitensector voor een grote groei staat of indien de onderneming
haar rentabiliteit, efficiëntie of afhankelijkheid kan verbeteren door
bepaalde activiteiten zelf te doen. Er zijn drie mogelijkheden:◊◊integratie van een leverancier: te overwegen indien menzich afhankelijk voelt van een leverancier, indien detoekomstige bevoorradingskost onzeker is, indien zichkwaliteits- of leveringsproblemen voordoen enz.
◊◊integratie van het distributiesysteem: te overwegen indien de
distributiemogelijkheden onvoldoende zijn of de voorwaarden te zwaar. Ook internetverkoop kan worden overwogen.
◊◊integratie van een concurrent: te overwegen om marktLeidraad bij internationaal ondernemen

19

20

Uw marketingplan in 15 stappen

aandeel te vergroten, ervaring binnen te halen … Omgekeerd kan men zich ook laten integreren in een belangrijkere groep.

Goede ondernemers maken plannen
Alleen als u weet waar u heen wil, kan u meten of u in de goede richting evolueert. De richting die u heeft bepaald voor uw onderneming,
legt u vast in plannen.
Het ondernemingsplan beschrijft uw bedrijf nu en in de toekomst. Het
zegt welke groei u wil realiseren, maar gaat niet in op de uitwerking.
Meestal wordt het elke drie tot vijf jaar opgemaakt, of naar aanleiding
van belangrijke veranderingen in de onderneming. De doelstellingen
worden uitgezet in grote lijnen; ze maken voor iedereen duidelijk waar
het bedrijf naartoe werkt en versterken het teamgevoel.
Het ondernemingsplan is in belangrijke mate gebaseerd op marketinganalyses. Het bevat een SWOT (zie Stap 3) en geeft aan welke
producten of diensten zullen worden verkocht in welke markten en
aan welke doelgroepen. Daarnaast bevat een ondernemingsplan
vaak een businessmodel, een organigram en een financieel plan.
Een marketingplan zorgt ervoor dat de doelstellingen van de onderneming concreet worden. Het wordt elk jaar opgesteld op basis van:• de uitgestippelde lijnen in het ondernemingsplan;• de evaluatie van de resultaten van het voorbije jaar;• de veranderende situatie in de markt.
Het plan heeft een strategisch (‘Welke keuzes maken we?’) en een
operationeel luik (‘Hoe brengen we dit in praktijk?’). Het ondernemingsplan geeft sturing aan het marketingplan. Het marketingplan
geeft op zijn beurt richting aan de andere communicatie- en salesgerichte plannen binnen de onderneming.
Deze plannen – zoals het verkoopplan, het promotieplan, het pr-plan– zijn telkens jaarlijkse deel- en uitvoeringsplannen van het marketingplan. Al deze plannen oefenen invloed uit op elkaar. Op basis vanevaluaties en externe veranderingen worden conclusies getrokken
en plannen bijgestuurd of herwerkt. Dit is een continu proces; een
onderneming is net zoals zijn klanten, concurrenten en de wereld
eromheen voortdurend in beweging.
Leidraad bij internationaal ondernemen

21

TIP
In welk land is het gemakkelijk of moeilijk om
een onderneming op te starten? In welk land
kan u gemakkelijk bouwvergunningen krijgen?
Waar worden investeerders beschermd en
waar krijgt u gemakkelijk krediet?
Op www.doingbusiness.org vindt u veel rapporten en cijfers die helpen bij de keuze van een
exportbestemming.

22

Uw marketingplan in 15 stappen

De Plannen
Ondernemingsplan• 3 tot 5 jaar
• meer dan cijfers: visie

Marketing plan
• jaarlijks

Verkoopplan

Financieel plan
• jaarlijks

Operationele enandere plannen

exportplan

PR PlanPromoplanCommunicatieplan

In het exportplan bepaalt u hoe u uw doelstellingen in de exportmarkt zal realiseren. Het wordt opgesteld binnen de krijtlijnen van
het ondernemings-, marketing- en financieel plan, maar gaat dieper
in op hoe u zal inspelen op lokale reglementeringen, wetten, technische standaarden en de lokale cultuur.
Wat zijn de specifieke wensen van de lokale klant, hoe kan u daaraan tegemoet komen, waar kan de klant uw product vinden, en hoe
kan u die klant bereiken met uw communicatie, zijn vragen die een
antwoord krijgen in het exportplan.
Een exportplan is een miniondernemingsplan voor een exportland
met een productomschrijving, een marketing- en verkoopluik, een
financieel plan, en indien u lokaal gaat produceren eventueel een
operationeel plan en een hr-plan. Het geeft details op het vlak van
de tactische marketingmix en de implementatie van de tools (zieStappen 11 en 14). Het exportplan eindigt meestal met een analyse
van de ROI, de invloed van de investering op de cashflow en de mogelijke alternatieven.
Geef in uw exportplan aan wat de gevolgen van het benaderen van
een nieuwe exportmarkt kunnen zijn en waarom u wil exporteren.
Leidraad bij internationaal ondernemen23Pankaj Ghemawat maakte een studie over de strategische voordelen
van internationale expansie. Hij deelt ze op in zes punten in zijn
‘ADDING Value Scorecard’:
1. Adding volume/growth: niet alle economische groei leidt tot een
positieve return on investment (ROI). Schaalvoordelen kunnen positief uitvallen, maar dit moet project per project worden bekeken.
Stijging in groei kan zowel volume, prijs als marge zijn.
2. Decreasing cost: kosten moeten tot in het kleinste detail worden
geanalyseerd. Expansie kan bepaalde kosten drukken, maar brengt
ook nieuwe kosten met zich mee. Ga belastingvoordelen na, kijk
wat groei in complexiteit kan teweegbrengen op het vlak van
administratieve en andere kosten.
3. Differentiating/increasing willingness-to-pay: waarde creëren door
differentiatie per segment, bewerken van nichemarkten waardoor
bedrijven en personen zich meer aangesproken voelen, zich onderscheiden van de concurrentie. Probleemanalyse en service kunnen
leiden tot een grotere marge. Bepaalde doelgroepen zullen kiezen
voor u, alleen maar omdat u in meerdere landen actief bent. Voor
sommigen is dat aantrekkelijker, ongeacht of het ook een reële
meerwaarde betekent.
4. Improving Industry/bargaining power: Ga na hoe uw concurrenten
evolueren. Welke voordelen halen zij uit hun strategische beslissingen? Denk na over hoe u hun kosten kan doen stijgen om deresultaten voor uw bedrijf te verbeteren. Hoe kan u concurrentie
stimuleren of doen dalen?
5. Normalizing risk: hoe kan u de risico’s beperken? Exporteren
betekent niet noodzakelijk er een productie- of verkoopeenheid
openen. Welke voordelen kan u halen uit het nemen van het risico?
6. Generating knowledge: de kennis en ervaringen opgedaan in deexportmarkt hebben ook positieve gevolgen in de thuismarkt.
Persoonlijke interactie met andere overheden, leveranciers, consultants of innovatiecentra zijn vaak een bron van vooruitgang.
Meer weten over Pankaj Ghemawat? Check www.ghemawat.com

24

Uw marketingplan in 15 stappen

Een logische aanpak voor het marketingplan
met ruimte voor intuïtie6
De aanpak voor het opstellen van een marketingplan voor een producerend of dienstverlenend bedrijf verloopt op identieke wijze. Het
onderscheid zit vooral in het belang van elk van de marketingmixtools (de 7 P’s van Booms and Bitner – zie stap 2 & 11).
Het opstellen van een marketingplan voor een exportmarkt verloopt
eveneens volgens het klassieke stramien. De analyse van de markt,
de potentiële klant, de concurrentie en de mogelijke distributiekanalen komen ook hier in dezelfde orde terug.
Eens u de structuur voor het opstellen van een marketingplan in devingers heeft, kan u het voor vele plannen gebruiken.

Hoe maakt u een goed marketingplan op?
• Bepaal klare uitgangspunten: is het een plan voor de heleorganisatie of louter voor een bepaald exportland of product?
Binnen welke termijn moet het doel worden gerealiseerd?
• Verplicht u tot het bedenken van meerdere alternatieven. Zo
vermijdt u de meest voor de hand liggende weg. Stel een aantal
criteria op die relevant zijn om te beslissen en geef ze een
waardering. Hoed u voor stokpaardjes van bepaalde medewerkers (of van uzelf).
• Lijst alle aandachtspunten op die voor uw bedrijf en productenbelangrijk zijn. Zorg voor overzichten. Online vindt u lijsten met
de meest courante vragen die u zich best stelt voor een succesvolle marketingplanning, zoals het Marketing Planning Center
Nederland: www.mpcn.nl of www.marketing-planning.nl.
• Marketing is geen functie, maar een bedrijfsfilosofie waarin deklant centraal staat. Alle afdelingen en werknemers in de onderneming moeten deze bedrijfsfilosofie kennen en toepassen.
Daarom moeten ook alle afdelingen worden betrokken bij het
marketingplan – en uiteraard moeten ze door het management
worden ondersteund. Dit zal het draagvlak voor de uitvoering
vergroten.

Leidraad bij internationaal ondernemen

25

TIP
Denk op voorhand aan de manier waarop u
de antwoorden wil krijgen. Dat kan u veel tijd
besparen bij de verwerking van de gegevens.

26

Uw marketingplan in 15 stappen• Zorg dat er in het plan ruimte is voor intuïtie en feedback. Veelsuccesvolle ideeën komen voort uit spontane gesprekken met
leveranciers, directe of indirecte klanten, en medewerkers.
• Meet voortdurend of de vooropgestelde resultaten in de goede
richting gaan. Ga na waarom een actie (g)een succes was.
Ervaringen uit het verleden, zowel positieve als negatieve, zijn
een goede leerschool.
Hierna vindt u een voorbeeld van een systematische opbouw van
een marketingplan. Dit stappenplan kan de indruk wekken dat het
opstellen van een marketingplan een lineair proces is, waarin elke
stap leidt naar de volgende. Niets is minder waar. Niet alleen moetde juiste doelgroep met het juiste product worden bereikt, ook het
hele kostenplaatje en de ROI moeten kloppen. Daarom is het nodig
regelmatig een of meerdere stappen achteruit te zetten, vooraleer
men tot actie kan overgaan.

Leidraad bij internationaal ondernemen

27

28

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 1

1Missie en visie
van de onderneming

Leidraad bij internationaal ondernemen29Achtergrondinformatie

Een succesvol marketingplan in 15 stappen
1. Missie & Visie van de Onderneming
2. Situatie Analyse
2.1. De interne omgevingsfactoren

2.2. De externe omgevingsfactoren

3. SWOT-analyse
4. Confrontatiematrix
5. Doelmarkten
7. Verkoopdoelstellingen
6. Positionering
8. Marketingdoelstellingen

Marketing Plan

9. Marketingstrategie
10. Communicatiedoelen
11. Tactische Marketing Mix Tools
Product Distributie Prijs

Promotie People Processes

Physical
Evidence

12. Budget marketingplan
13. Marketingkalender
14. Uitvoeringsplan
15. Evaluatie

Vijftien-stappenplan gebaseerd op Roman G. Hiebing,
Jr en Scott W. Cooper.730

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 1

Deel I: Marketing­achtergrondinformatie» Stap 1. Missie en visie van de onderneming
De missie en visie worden overgenomen uit het ondernemingsplan.
Beide staan vast voor langere tijd, ze vormen het fundament van uw
bedrijf. Ze zorgen voor cohesie en sturing. En ze kunnen helpen om
het bedrijfsimago te versterken.
Een mission statement geeft antwoord op de vragen naar debusiness waarin u vandaag actief bent, wat u te bieden heeft, en aan
wie u uw oplossingen wil aanbieden. Wat is het doel van uw organisatie? Welke behoeften vervult u? Wat probeert u op te lossen? Wat
doet uw bedrijf om de wensen van de klanten in te lossen en hoe creëert u meerwaarde voor uw klanten? Welke principes en waarden
leiden u bij het vervullen van uw taak?
De missie drukt kernachtig de opdracht uit die uw bedrijf tot een
goed eind wil brengen. Enkele tips bij het opstellen van een mission
statement:
1. Druk het doel van de onderneming zo uit, dat het een blijvend
engagement uitdrukt, gericht op de toekomst.
2. Zorg ervoor dat uw missie klantgericht is: wat belooft u uw
klant?
3. Wees selectief en realistisch; tracht een duidelijk kader te definiëren, niet te algemeen geldend en niet te beperkt. Hoe algemener u werkt, hoe meer u straks moet onderzoeken op het
vlak van klantengroepen, concurrentie en prijzen, trends enz.
4. Wees duidelijk en overtuigend.
5. Gebruik geen vakjargon, de tekst moet ook voor buitenstaanders duidelijk zijn.
6. Wees beknopt, zodat men het mission statement onmiddellijk
kan herhalen.
7. Heeft u moeite met het formuleren van een mission statement,
dan kan u een beroep doen op marktonderzoek of uw oor te luisteren leggen bij medewerkers, leveranciers en klanten.
8. Leg uw mission statement naast dat van uw concurrenten of andere bedrijven in uw sector.

Leidraad bij internationaal ondernemen

31

TIP
De mission statements van uw concurrenten of
bedrijven met complementaire activiteiten zijn
vaak een goed voorbeeld om te starten met uw
denkproces.
Gezien het belang van KSF’s moeten de
bewaking en besturing op strategisch niveau
plaatsvinden. Beperk het aantal KSF’s tot
maximaal tien, evenwichtig verdeeld oververschillende aandachtsgebieden binnen
de organisatie, om het overzicht te bewaren8.

Een model dat helpt bij het onderkennen vande KSF’s is het Business Model Canvas. Naast defocus op de waarde die bedrijven en organisaties
leveren aan hun klanten, toont dit model de logica
van hoe uw bedrijf geld gaat verdienen.

32

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 1

Definities brengen duidelijkheid
Uw mission statement is verschillend van uw Unique Selling Proposition (USP), uw Kritische Succesfactoren (KSF), uw positionering ende baseline van uw campagne.
• Een kritieke succesfactor (KSF) is een kenmerk van de organisatie dat essentieel is voor het toekomstige succes van die organisatie. Welke specifieke kenmerken dat zijn, hangt sterk af van demarkt waarin de organisatie opereert en haar visie en missie.
KSF’s kunnen te maken hebben met de benodigde kerncompetenties (kernvaardigheden) van een organisatie zoals productontwikkeling en innovatie, planning en logistiek, medischebehandelexpertise of marketing en design. Andere KSF’s kunnen betrekking hebben op datgene dat u in de markt onderscheidt van anderen: de zogenoemde USP’s of Unique Buying
Reasons (UBR’s). Of gaat het om specifieke middelen waarmeeu altijd een stap voor denkt te blijven op de concurrentie, zoals
research & development? Dat worden ook de Sustainable Competitive Advantages (SCA’s) genoemd.
Vragen die je moet stellen om je KSF’s te vinden: wat is doorslaggevend voor het succes van de organisatie? Welke factoren
zijn essentieel voor de continuïteit van de organisatie op langetermijn? Wat zijn onze kerncompetenties en sluiten die aan op
onze markt, visie en missie? Wat zijn onze USP’s en UBR’s?
Hoe realiseren we duurzaam concurrentievoordeel (SCA’s)?
• Uw USP geeft aan wat uw aanbod onderscheidt van concurrerende of substitutieproducten. Het bieden van een meerwaarde voorde klant en de kernachtige verwoording ervan zijn noodzakelijke
voorwaarden om een nieuwe markt succesvol te betreden. Meerover USP’s leest u in ons boekje Internationale Bedrijfscommunicatie, Leidraad voor Internationaal Ondernemen.10• UBR’s geven net als de USP’s de sterkte van uw product ofdienst weer, maar vanuit het standpunt van de klant i.p.v. het
bedrijfsstandpunt. Het is de reden waarom klanten voor uw
product kiezen en niet voor een andere oplossing. UBR’s worden beschreven in termen zoals leveringssnelheid, bereikbaarheid per telefoon, precisie of flexibiliteit bij het uitwerken van
een project. Wat de UBR’s zijn voor uw bedrijf gaat u best na
tijdens de analyse van de klantentevredenheid. Waarom kiest
een klant voor u? Wanneer verliest u klanten aan de concurrentof krijgt de concurrent de voorkeur? In een sterk concurrentiLeidraad bij internationaal ondernemen

33

34

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 1ële markt waar weinig toegevoegde waarde wordt geleverd kan
prijs de sleutel tot succes zijn, bijvoorbeeld bij warenhuizen.
USP’s en UBR’s onderscheiden zich van de benchmark en geven de organisatie een voortdurend concurrentievoordeel.
• Bij de bepaling van de positionering (zie Stap 6) van uw productkiest u een doelgroep waartoe u zich zal richten. Bij de keuze
van de belangrijkste waarde die naar voren wordt geschoven houdt u rekening met de USP’s van het product en demarktomvang van elk segment. Zo neemt u in de ogen van deklant een onderscheidende plaats in de markt in. Een positionering wordt opgemaakt voor elk product en, indien nuttig,
voor elke markt afzonderlijk.
• De baseline is een creatieve slogan gebaseerd op het mission
statement. ‘Voorsprong door techniek’ (Audi) omvat zowel detechnologische innovatie, de positionering tegenover concurrenten, als de snelheid van de wagen.
Voorbeelden van mission statements:
CultuurInvest is een investeringsfonds onder de vleugels van
PMV. Het fonds werkt aan groei en zelfstandigheid van ondernemingen uit de creatieve industrie die cultuurgebonden producten of diensten met marktpotentieel aanbieden.11
Biscuiterie Jules Destrooper is een familiale onderneming die
een duurzame rentabiliteit nastreeft via leadership in eerlijke,
authentieke boterkoekjesspecialiteiten en chocoladekoekjes
gemaakt met de beste natuurlijke grondstoffen door een creatief team van medewerkers met een passie voor het vak en dit
in het kader van een premium productbeleid!12
De visie van een bedrijf is – in tegenstelling tot de missie – veeleer
toekomstgericht. Ze omschrijft de ‘hogere’ doelstelling die het bedrijf wil bereiken. Waar wil het bedrijf naartoe? Welke plaats wil het
bedrijf innemen? En hoe wil u dit realiseren? Het veranderingsproces ligt vast in de visie.
Een voorbeeld: bedrijf X streeft ernaar Belgische marktleider/Europese topspeler/wereldleider te worden in de markt van Y, op basis
van hoogkwalitatieve en duurzame technologie die de uitstoot van
ondernemingen terugdringt. De onderneming wil groei realiseren
Leidraad bij internationaal ondernemen

35Meer weten over hoe een bedrijf te managen
op basis van waarden?
Een interessant boekje dat vlot leest is ‘Managing By Values’ van Ken Blanchard en Michael
O’Connor. 13

36

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 1

door vertrouwensrelaties uit te bouwen met klanten en voortdurendin te zetten op innovatie.
De missie en visie bepalen samen de koers van de onderneming. Ze
bieden coherentie in het beslissingsproces. Zodra de missie en devisie van het bedrijf duidelijk zijn, worden beslissingen over investeren, aanwerven, onderzoek en ontwikkeling hieraan getoetst. Op die
manier kunnen heel wat projecten en initiatieven worden geschrapt.
Ze zijn niet langer een prioriteit of meer nog: ze passen niet in wat
u wenst te bereiken.
Kip en ei
Volgens sommige bronnen komt eerst de situatieanalyse, en dan
pas de missie en visie. Dat klopt bij het opstarten van een onderneming. Bij een bestaande onderneming gaat men echter uit van
de situatie ‘as is’. De missie en visie veranderen meestal niet bij het
opstellen van een nieuw marketingplan of het benaderen van een
nieuwe markt. Alleszins is het evalueren en terugkijken op de voorgaande fases een continu proces. Want hoewel de missie en visie
langetermijnelementen zijn, toch kunnen ze voorbijgestreefd raken.
Naast de missie en visie, zijn er ook de waarden die uw onderneming
aanhangt: eerlijkheid, dynamiek, respect, oplossingsgerichtheid,
flexibiliteit …. Zorg dat de waarden goed doordacht zijn en worden
gedragen door het hele management en alle werknemers. Beperk
u best tot een drietal kernwaarden. Als het er te veel zijn en/of ze
zijn te algemeen geformuleerd, kan u zich niet onderscheiden. Het
bepalen en uitspreken van deze waarden is bijzonder belangrijk
voor het aanwerven van medewerkers. Stralen zij de waarden uit
die uw onderneming belangrijk vindt? Als precisie en oog voor detailessentieel zijn in uw vak, selecteert u dan medewerkers met die eigenschappen? Zeker in dienstverlenende bedrijven is de keuze vande juiste medewerkers fundamenteel voor uw geloofwaardigheid.

Leidraad bij internationaal ondernemen

37

38

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

2situatieanalyse:
een noodzakelijke
voorbereiding
voor een goed plan

Leidraad bij internationaal ondernemen39Achtergrondinformatie

Een succesvol marketingplan in 15 stappen
1. Missie & Visie van de Onderneming

2. Situatie Analyse
2.1. De interne omgevingsfactoren

2.2. De externe omgevingsfactoren

3. SWOT-analyse
4. Confrontatiematrix
5. Doelmarkten
7. Verkoopdoelstellingen
6. Positionering
8. Marketingdoelstellingen

Marketing Plan

9. Marketingstrategie
10. Communicatiedoelen
11. Tactische Marketing Mix Tools
Product Distributie Prijs

Promotie People Processes

Physical
Evidence

12. Budget marketingplan
13. Marketingkalender
14. Uitvoeringsplan
15. Evaluatie

40

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

» Stap 2. Situatieanalyse: een noodzakelijke
voorbereiding voor een goed plan
De situatieanalyse is de belangrijkste en meest tijdrovende fase in
het hele proces om tot een goed marketingplan te komen. U bouwt
geen huis zonder studie van de ondergrond. Hetzelfde geldt voor het
opstellen van een marketingplan: u begint er niet aan vooraleer u
een situatieanalyse heeft gemaakt. Die analyse zal u helpen om ordete scheppen in de ‘chaos’ rondom u, door een reeks vragen te stellen. Bij het stellen van die vragen vertrekt u van uw kennis van uw
bedrijf, uw producten en uw klanten.
Er zijn veel domeinen waarover u antwoorden zal verzamelen. Niet
alleen wat in, maar ook wat buiten de onderneming gebeurt, moetu in de gaten houden. De politieke situatie in een land, de demografische opbouw van de bevolking, conjuncturele veranderingenzoals de schuldencrisis; dat alles kan van invloed zijn op het consumentengedrag. Deze externe factoren zorgen ervoor dat u nooit
alles onder controle heeft. Dankzij uw kennis en ervaring past u zichhier voortdurend aan om de slaagkansen voor uw onderneming temaximaliseren.
Met het oog op de SWOT-analyse in de volgende stap, ordenen we desituatieanalyse naar interne (controleerbare) en externe (oncontroleerbare) omgevingsfactoren.
Oefening baart kunst
Eens u deze oefening een aantal keer heeft gemaakt, gaat het aanpassen van een marketingplan of het opstellen van een nieuw plansnel. Vooral ook omdat u gaandeweg in uw maandelijkse evaluaties
bepaalde informatie zal verzamelen en dat u steeds meer vat zal
krijgen op de te onderzoeken onderwerpen.

2.1. De interne omgevingsfactoren
Dit zijn alle factoren die u onder controle heeft. Uw beslissingen
hebben een rechtstreekse invloed op de situatie. U kan bijvoorbeeld
uw product of uw processen aanpassen, uw prijzen verhogen of verlagen, een afdeling reorganiseren om beter op de noden van een
klant in te spelen enzovoort.
Over uw bedrijf en de werking ervan analyseert u het verleden, het
heden en brengt u de te verwachten evolutie in kaart. Oplossingen
hoeft u nu nog niet te zoeken; we streven op dit moment alleen naar
een correcte inventaris.
Leidraad bij internationaal ondernemen41

2. Situatieanalyse
2.1. Interne Omgevingsfactoren
2.2. Externe Omgevingsfactoren(onder controle)(niet onder controle)
2.2.1. Macro-economische factoren (uw bedrijf kan geen invloed uitoefenen op de situatie)

2.1.2. Verkoopresultaten
2.1.3. Alle afdelingen van het bedrijf

2.2.2. De marktomvang
2.2.3. Markten en klanten:
segmenteren
2.2.4. De distributiekanalen
2.2.5. De concurrenten
2.2.6. De leveranciers
2.2.7. Belangengroepen of
stakeholders

2.1.8. Personeel
2.1.9. Processen
2.1.10. Physical Evidence
2.1.11. De waarde-indicatoren

Micro-economische factoren

2.1.4. Producten, productgamma’s enverpakking
2.1.5. Prijs en prijsstructuur
2.1.6. De Locatie (Plaats)
2.1.7. Promotie(= stakeholders = door bepaalde acties van
uw bedrijf kunt u de situatie beïnvloeden)

2.1.1. De onderneming in het algemeen

Voorbeeld van conclusie
erneming’‘Algemene situatie van een ond
groeit voor het derde“De omzet van de onderneming
maar de brutowinstjaar op rij met gemiddeld 6%,2%.
ldmarge daalt met gemidde
op conto van de exDe stijging in omzet komt volledig
he markt de laatgisc
Bel
de
in
portlanden, terwijl die
gedaald. Het aantal
ste drie jaar met 12% in totaal ismaar de gemiddelklanten en bestellingen is stabiel,
17%. De reden is
met
lde
daa
de omzet per bestellingtie, die druk op deeen sterk opkomende concurren
dalende brutowinstprijzen met zich meebrengt. De
t voor export.
koseremarge ligt ook aan de hog, voornamelijk binEr is een groot personeelsverloopm.
ttea
nen het managemen
jaar en de voorziene
Door de zware investeringen dit
ekeken naar extra fiafbetalingen, moet worden uitg
circa drie jaar.”nanciering voor een periode van

42

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

Trek vervolgens voor elk bestudeerd onderwerp conclusies rond
sterktes (die tot een concurrentieel of financieel voordeel kunnen
leiden) en zwaktes (die u op korte of middellange termijn nadeel
kunnen berokkenen).
2.1.1 De onderneming in het algemeen
U neemt onder de loep:• historiek van het bedrijf (met de belangrijkste mijlpalen ofredenen van succes en falen);• missie, visie en waarden: klopt alles nog?
• globale resultaten (totale omzet, marge, aantal klanten, winst
van het boekjaar, cashflow, EBITDA …)• organogram (algemeen en evolutie personeel)• bedrijfsleiding en -cultuur (ruimte voor ondernemerschap,klantgericht, stijl van leidinggeven, besluitvorming, controle,innovatiegerichtheid …)• imago van het bedrijf• evaluatie van eventuele samenwerkingsverbanden•…

Leidraad bij internationaal ondernemen

43SMART staat voor:• Specifiek (duidelijk genoeg?)• Meetbaar (uit te drukken in cijfers)• Ambitieus (mikt u hoog genoeg?)• Realistisch (blijft het haalbaar?)• Tijdsgebonden
Balanced Scorecard (BSC)14: een managementinstrument van de auteurs Kaplan & Norton dat een
overzicht geeft van de prestaties van een organisatie.
De kerngedachte achter de BSC is het operationaliseren van de missie en de strategie van de organisatie
in concrete, meetbare indicatoren. Dit model streeft
naar een correcte balans tussen de verwachtingenen de belangen van de aandeelhouders, klanten, eigen
medewerkers en de organisatie zelf.
Voorbeeld van een conclusie van deverkoopresultaten:“80% van de omzet komt van bestellingen geplaatst voor
30 juni. Hiervan wordt de helft genoteerd van Pasen tot
einde mei.
20% van de klanten maakt 80% van de omzet.
75% van de omzet komt uit België, bijna uitsluitend via
de apotheken.
De penetratiegraad in België in de doelmarkt bedraagt
65%. Het marktaandeel 30%.
Nog meer groeien in hetzelfde segment lijkt alleen mogelijk als we concurrent X overnemen.
De verkoop in Frankrijk is in de apotheeksector goed gestart (omzet van … euro in drie maanden tijd). Er is één
grote klant uit de grootdistributie die een even grote omzet
heeft gerealiseerd als de apotheeksector in Frankrijk.”

44

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

Key Performance Indicators (KPI’s)
KPI’s geven weer hoe goed u presteert, hoe gezond uw bedrijf ofafdeling is. Ze zijn het gereedschap voor het management om devoortgang in de realisatie van de doelstellingen te monitoren en temeten.
KPI’s zijn SMART gedefinieerd: aantal gemaakte offertes per week ofmaand, aantal nieuwe klanten, klantentevredenheidsscore, marktaandeel, kosten ten opzichte van omzet …
Kmo’s kunnen hun KPI’s – de belangrijkste indicatoren van hun
prestaties – het best op maandelijkse of minstens op kwartaalbasis
evalueren: u vergelijkt ze zowel met de verwachte resultaten als met
die van de voorbije jaren. Dankzij deze regelmatige check-ups, hoeftu slechts de cijfergegevens van de laatste periode toe te voegen om
conclusies te trekken voor uw marketingplan.
Een geïntegreerd meetinstrument dat een gestructureerd overzicht
geeft van de prestaties van de onderneming is de Balanced Scorecard.
Dit instrument wordt vooral bij middelgrote ondernemingen toegepast.
2.1.2. Verkoopresultaten
U neemt onder de loep:• gedetailleerde resultaten van de verkopen in omzet, in aantal
klanten, (algemeen, per productgamma, per product, per segment, evolutie aantal klanten + potentieel per distributiekanaal,
grootste klanten, per jaar, per maand, ten opzichte van budget,
voorbije jaren …);• inzicht in het aantal offertes en de succesratio;• analyse van de binnenkomende bestellingen per week en derelatie tot het resultaat op het einde van het jaar;• marktaandeel en marktpenetratie, groeipotentieel;• klantentrouw, herhaalaankopen, eerste bestellingen;• successen en mislukkingen (het waarom?).
2.1.3. Alle afdelingen van het bedrijf
Onderzoek de efficiënte werking van al uw afdelingen en beoordeel of u
actie moet ondernemen.
Wat zijn uw sterktes en zwaktes voor het realiseren van uw exportplannen of expansie?
• Hoe zit het met uw efficiëntie en (on)afhankelijkheid van inkoop?
Leidraad bij internationaal ondernemen

45

TIP
Gebruik de Exportmeter van FIT om inzicht
te krijgen in de prestaties van uw afdelingenten opzichte van andere Vlaamse bedrijven.
Neem contact op met het provinciaal kantoor
van FIT in uw buurt.
Bevraag regelmatig uw klanten: zo krijgt
u een beter zicht op de prestaties van uw
afdelingen. Dit moedigt ook uw werknemers
aan om beter te presteren.
Voorbeeld conclusie over de verkoopafdeling:“De relatie tussen onze verkopers en de klant lijkt optimaal. De sociale vaardigheden van onze medewerkers uiten zich in de getrouwheid van het cliënteel.
Door de economische crisis daalt de omzet bij onze klanten en ook bij ons. Het aantal klanten en bestellingen blijft
hetzelfde, dus de werklast blijft even groot, maar de gemiddelde omzet per bestelling is met 30% gedaald.
Door de dalende rentabiliteit per verkoper moet een oplossing worden gezocht om efficiënter te werken.
Onze klanten zijn slechts voor 20% geïnformatiseerd. Tweeverkopers hebben problemen met de interne automatisering van bestelbonnen en het orderproces. Eén daarvan
gaat binnen twee jaar op pensioen – de andere pas binnen
tien jaar.
Door de slechte telefonische bereikbaarheid (lijnen vaak
bezet en lange wachttijden) gaan bestellingen naar concurrenten.
Onze klassieke incentive gebaseerd op groei werkt niet
langer motiverend. We moeten op zoek naar alternatievenom de klantentrouw te behouden.”

46

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

• Hoe flexibel is uw productieproces en welke productiecapaciteit
benut u?
• Hoe verloopt uw magazijnbeheer? Weet u alles op elk moment
liggen?
• Verzorgt u zelf uw logistiek of besteedt u die uit?
• Uw administratie: hoe snel wordt de telefoon opgenomen, hoesnel worden offertes beantwoord?
• HR: vindt u gemakkelijk het gewenste personeel? Zijn medewerkers trouw of is er een groot personeelsverloop? Heeftu last van absenteïsme? Heeft u de juiste profielen om uw
exportklanten goed te bedienen? Is uw personeel flexibel en
bekwaam om de exportuitdagingen aan te gaan?
• Financiën en boekhouding: hoe snel betalen uw klanten? Heeftu openstaande factureren? Over welke betalingstermijnen
beschikt u? Hoe sterk is uw cashpositie?
• ICT: zijn uw informaticaprogramma’s aangepast aan de specifieke noden van buitenlandse klanten? Staat uw CRM-systeem
op punt?
•…
Heeft u de juiste mensen en instrumenten (machines, software,partners) om op internationaal niveau te opereren en snel te kunnen
ageren?
Hoe presteert elke afdeling op het vlak van:• flexibiliteit (aanpassingsvermogen aan de wensen van deklant);• reactietijd (duur van de processen, zoals van bestelling tot
levering?);• prijs (als ROI);• kwaliteit (dienst-na-verkoop, juistheid …).
Hoe kan elke afdeling nog beter inspelen op de tevredenheid van deklant? In hoeverre zal dit u nog meer onderscheiden van de concurrentie? Een goed inzicht in de prestaties van elke afdeling leidt tot
duidelijkheid over toekomstige prioriteiten.
Laat u niet overdonderen
Heeft u nog nooit een marketingplan opgesteld, dan zet u de eerstekeer alleen de belangrijkste stappen. Nadien kan u telkens verdergaan, tot wanneer uw onderneming, producten, klanten en concurrenten geen geheimen meer voor u hebben.

Leidraad bij internationaal ondernemen

47Voorbeelden conclusie over producten:“Product A is goed voor 25% van de verkoop, de perceptie
hierover is heel goed. Dit is gedeeltelijk te danken aan degoede scores in Testaankoop, maar ook de verpakking
doet haar werk.
De introductie van product B is geslaagd, maar gaat ten
koste van product V, dat al jaren bestaat. Afwegen of productie van product V moet worden stopgezet.
Nieuwe verpakking oogt aantrekkelijker en wordt geapprecieerd door de klant. Tekst en uitleg moet groter, niet
iedereen merkt de informatie op.
Het merk komt niet sterk genoeg uit op de nieuwe verpakking.”

Wat zijn Incoterms®?
Incoterms® bepalen de verplichtingen, kosten en
risico’s tussen verkopers en kopers verbonden
aan de levering van goederen van verkoper naar
koper. Ze worden opgenomen in de verkoopcontracten.
Een goede bron van informatie is Incoterms®
201015 of http://www.searates.com/reference/incoterms/cpt/

TIP
Een goede bron voor Europese bedrijven inverband met invoerrechten geheven door
landen buiten Europa en de in te vullen documenten is de Market Access Database van deEuropese Unie.
http://madb.europa.eu/madb/indexPubli.htm
48

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

2.1.4. Producten, productgamma’s en verpakking
Wat weet u over uw producten: wat zijn de sterktes en zwaktes? Watzijn de karakteristieken, de voordelen en USP’s? In welke levensfase
bevinden uw producten zich? In hoeverre is uw product afgestemd
op de behoeften van de klant? Welk imago stralen uw producten uit?
En de verpakking? Hoe valt u op tussen de concurrenten? Gebruikt
u alle mogelijkheden om u te onderscheiden? Hoe kan u ervoor zorgen dat uw producten uit de rekken worden gekozen?
Hoe, waar en wanneer wordt uw product gebruikt? Stemt dat overeen met hoe u het heeft voorzien? In andere streken komt uw product misschien tegemoet aan een andere behoefte. Is uw producthiervoor optimaal aangepast of kan u, mits enkele aanpassingen
een nog beter product aanbieden?
2.1.5. Prijs en prijsstructuur
Er zijn drie manieren om uw prijs te bepalen:• Kostengerichte prijsbepaling: de prijs wordt haast uitsluitend
op basis van kostenoverwegingen bepaald. Aangezien export
met heel wat extra kosten kan gepaard gaan (naargelang detoegepaste Incoterms®, leveringstermijnen enz.) is het steedsinteressant om de juiste kostprijs te berekenen en een nacalculatie te doen van uw reële marge. Dat betekent niet dat een
kostengerichte prijsbepaling de beste manier is om uw prijs tebepalen.
• Consumentengerichte prijsbepaling: tegenover de bodemprijs
bepaald door de kosten staat het prijsplafond bepaald door deklant. Als die de prijs te hoog vindt, zal hij weinig of niet aankopen. Aandachtspunten zijn onder meer de prijselasticiteit van
de vraag, de psychologie van de consument, de productlevenscyclus (zie verder) en de perceived value.
• Concurrentiegerichte prijsbepaling: zoals de naam aangeeft
wordt hier in eerste instantie de concurrent in het oog gehouden. Het ‘bod onder omslag’ dat bij aanbestedingen wordt
gebruikt, behoort hier bijvoorbeeld ook toe.
Hoe bepaalt u uw prijs? Tegen welke prijs wordt uw product verkocht, hoe groot is uw marge, hoe groot zijn de marges voor uw distributeur, agent, groothandel en alle andere mogelijke tussenpersonen? Hoe verhoudt zich dat ten opzichte van de marktgemiddelden?
Zijn er volumekortingen, promoties …? Op welk product of in welke
markt verdient u het meest?
Leidraad bij internationaal ondernemen

49.

Voorbeeld van conclusie i.v.mde prijsstructuur:

stributie in Frankrijk“Door de prijsoorlog in de grootdi
aald. Er wordt quasi
ged
15%
de
er
zijn de marges ond
ies worden aangeuitsluitend gekocht als er promot
betalingstermijnen
deboden. Bovendien bedragen
.
ring
leve
na
ongeveer 3 maanden
product B: 16%. De
De beste marge wordt bereikt met
jaarbasis 12%.”marge op product A bedroeg op

TIP
Wie zich verder wil bekwamen in prijszetting
en margeoptimalisatie kan terecht op het Europees Prijsplatform: www.pricingplatform.eu.

Voorbeeld conclusie i.v.m.
de locatie“Uitzendkantoor A bevindt zich in de slecht onderhouden stationsbuurt, waar vele huizen leegstaan en
vaak wordt ingebroken. Uitzendkantoor A krijgt veel
ongeschoolde werknemers over de vloer, maar heeft
het moeilijk om bedienden te werven. Bovendien
maakt de locatie geen goede indruk bij bedrijven. Uit
berekeningen blijkt dat bij een verhuis naar een centrumstraat het omzetcijfer zou kunnen verdubbelen,terwijl de huurprijs slechts 30% zou stijgen.”50

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

Ook de betalingsvoorwaarden of -gebruiken van een land beïnvloeden uw prijs. Als u contante betaling kan vragen zal dat een aanzienlijke invloed hebben op uw kaspositie, en dus op uw kostprijs versus
een klant die binnen de 60 dagen betaalt.
2.1.6. Locatie (Plaats)
Uw locatie maakt deel uit van uw distributie; de weg die u kiest om uw
klant te bereiken. Omdat u uw locatie kiest, maar uw distributie en
logistiek vooral van externe factoren afhankelijk zijn, werd dit punt
opgesplitst. Meer over de distributiekanalen vindt u onder 2.2.4.
Klanten ‘lezen’ in uw locatie wat de ambities en de doelstellingen
van uw bedrijf zijn en hoe uw zaak wordt gerund. Welk imago probeert u uit te stralen? Klopt het plaatje? Komen uw klanten bij u inde zaak? Kunnen ze gemakkelijk parkeren? Zijn uw kantoren uitgerust met de juiste technologie? Kan uw onthaalbalie klanten gepast
ontvangen? Hoe zit het met de staat van uw wagenpark? Hoe is uw
zaak ingericht?
2.1.7. Promotie
Promotie staat in marketingterminologie meestal synoniem voor
alles wat communicatie aanbelangt. Het gaat hier over betalendereclame, niet-betaalde publiciteit (bv. naar aanleiding van pr-acties),
persoonlijke verkoop en verkooppromotie (tijdelijke acties als kortingen en geschenken).
Hoe succesvol waren uw promotieacties? Hoe ervaren uw klanten
uw communicatiemateriaal? Begrijpen zij de boodschap die u wilmeegeven?
Hoe wordt uw website begrepen? Op welke pagina verlaten bezoekers uw website? Kent u de woorden waarmee potentiële klanten uw
product zoeken op het internet? Hoe hoog staat u gerangschikt in dezoekresultaten?
Hoe doet u het op beurzen? Heeft u uw doelstellingen bereikt en
welke return haalt u?
Hoe goed is uw foldermateriaal? Worden de voordelen van uw product goed uitgelegd?
Hoe goed is uw database? Komen uw nieuwsbrieven aan? Zijn uw
e-mailadressen/mailadressen up-to-date?
Leidraad bij internationaal ondernemen

51

Voorbeeld van conclusie i.v.m. promotie:“Het aantal bezoekers op onze website is te verwaarlozen. Ons bedrijf is vooral gekend voor landbouwwerktuigen. Het Nederlandstalige cliënteel kent ons,
maar wij zien een groeipotentieel in Frankrijk en deOost-Europese landen. Onze website bestaat alleen
in het Nederlands.
Op de beurs X werden weinig nieuwe contacten gelegd. Er stonden ontzettend veel bedrijven en onze
beursstand viel niet op. Voordien hadden geen contacten met potentiële klanten plaatsgevonden.”

Voorbeeld conclusie over personeel:“De medewerkers in de nieuwe garage A verkopen veel
minder onderhoudsproducten dan gemiddeld in het
netwerk. De overige medewerkers werden twee jaargeleden getraind in het aanbieden van deze producten
wanneer de klanten hun wagens komen afhalen.
Uit de cijfers blijkt dat de werknemers van de afdeling
B veel meer ziek zijn dan deze van de hoofdzetel. Vooral op maandag is het absenteïsme groot.
In garage F is een proefproject gestart met vrouwelijke verkoopsters. Dat loopt niet zoals gehoopt. Het
hoofdzakelijk mannelijk cliënteel blijkt meer vertrouwen te hebben in een mannelijke verkoper als het over(vracht)wagens gaat.”

Voorbeeld conclusie over processen:“In totaal werden dit jaar 42 klachten ontvangen of gemiddeld 1 om de 5 dagen. Dat zijn er 10 minder dan
vorig jaar. De klachten hadden voor 24% te maken met
de eindejaarspromotie die verkeerd werd begrepen.”52

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

Het boekje Internationale Communicatie van Flanders Investment &Trade behandelt dit onderwerp meer in detail.
2.1.8. Personeel
Steeds meer bedrijven – zowel in dienstverlening als in industrie –proberen zich van elkaar te onderscheiden door het accent te leggen
op hun service. Ze investeren in mensen, personeelsbeleid en beloningssystemen voor de medewerkers.
Voelt de klant zich door uw bedrijf goed begrepen? Worden vragenen klachten efficiënt en snel opgelost? Wordt de klant goed ontvangen? Klopt de manier waarop uw medewerkers reageren op klanten
met het imago van uw bedrijf? Gaat er geen omzet verloren omdat
uw personeel niet de aankoopsignalen of -opportuniteiten opmerkt?
Is bijscholing nodig? Voelt uw personeel zich verantwoordelijk en
betrokken?
Via mystery shopping kan u onafhankelijke waarnemers naar uw
verkooppunten sturen of laten bellen en laten beoordelen of dedienstverlening in lijn is met de verwachtingen.
2.1.9. Processen
Hoe efficiënt verlopen de processen die de klant bij u doorloopt, vaninformatieaanvraag over offerte tot contract? Van orderbehandelingover productie en levering tot dienst-na-verkoop? Hoe snel wordt uw
klant geholpen in elk stadium? Hoe transparant is uw organisatie?
2.1.10. Physical Evidence
Wie voor een belangrijke investering staat, zoekt – indien de potentiële leverancier onbekend is – naar zekerheden. De professionaliteit
van de website, het foldermateriaal en de manier waarop offertes
worden opgemaakt geven een eerste indruk van uw bedrijf en waar
het voor staat. Hoe kan u uw potentiële klant nog overtuigen van wat
u voor hem kan betekenen?
Zijn er bewijzen van de goede kwaliteit van uw product of uw goede
dienstverlening? Diploma’s, klantentevredenheidsenquêtes … Kan u
uw argumenten hard maken?
Hoe kan u een ontastbare dienstverlening toch naar waarde laten
schatten? ISO- of andere certificeringen, een draaiboek dat het
voorbereidende werk en de kennis van zaken weergeeft, getuigenissen van goede dienstverlening, prijzen die u heeft gewonnen?
Leidraad bij internationaal ondernemen

53

Voorbeeld conclusie uit waardebepalingevaluatie product:
Waarde van 1 - 5 (5 = hoogste) Waarde/belangrijkheid Uw score
Kleur
Smaak
Structuur
Verpakking
Snelheid levering
Prijs

5
5
5
2
2
3

3
5
4
3
3
5

=> Op het vlak van kleur kan uw product beter scoren en dit isbelangrijk in de ogen van de klant. Inzake prijs is er wellicht een
mogelijkheid tot verhoging zonder dat dit onmiddellijk van invloed is op uw verkoopvolume, vermits u goed scoort en de prijs
minder van belang is. (In de concurrentieanalyse die verder instap 2 aan bod komt, wordt uw score vergeleken met die van deconcurrenten in de markt).

54

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

2.1.11. De waarde-indicatoren
Maak een lijst op van de elementen die uw klanten belangrijk vinden
en op basis waarvan zij beslissen om voor u of een concurrent tekiezen: prijs – snelheid levertijd – kwaliteit (waarin?) – capaciteit –gamma – medewerkers – bereikbaarheid – beschikbaarheid – probleemoplossing - …
Geef punten volgens het belang van elke indicator (weging). Ga na
waar u goed zit en waar er ruimte is voor verbetering. U moet goed
scoren op de meest doorslaggevende punten. Zo kan u hoofdzaak
van bijzaak onderscheiden en wordt meteen duidelijk waar u inspanningen moet doen of aanpassingen moet doorvoeren.
Op die manier komt u uw USP’s en UBR’s te weten.
Hoe vindt u deze informatie en hoe bepaalt u de waarde-indicatoren?
Marktonderzoeksbureaus kunnen u hierbij helpen; zij hebben ervaring op dit vlak en kunnen u een duidelijk inzicht verschaffen. Hier
hangt natuurlijk een prijskaartje aan vast, naargelang de informatie eenvoudig of moeilijk te verzamelen is. Het voordeel is dat u gestructureerde informatie krijgt, waardoor vergelijken in de toekomst
makkelijker wordt.
Minder kwalitatief maar goedkoper, is de informatie die u zelf verzamelt. U kan een vragenformulier opstellen en aan uw verdelers ofklanten voorleggen. Of uw verkopers vragen om mondeling informatie in te zamelen. Om die goed te kaderen, werkt u het best met een
vooropgestelde vragenlijst, zodat u zo veel mogelijk vergelijkbare
informatie bekomt.
Sterkte/zwakte
Een sterkte kan worden aangewend om uw concurrentiepositie teverbeteren en/of uw financiële situatie te verstevigen. Een zwakte
is nadelig voor uw concurrentiepositie of kan uw financiële situatie
schaden.

Leidraad bij internationaal ondernemen55

2. Situatieanalyse
2.1. Interne Omgevingsfactoren
2.2. Externe Omgevingsfactoren(onder controle)(niet onder controle)
2.2.1. Macro-economische factoren (uw bedrijf kan geen invloed uitoefenen op de situatie)

2.1.2. Verkoopresultaten
2.1.3. Alle afdelingen van het bedrijf

2.2.2. De marktomvang
2.2.3. Markten en klanten:
segmenteren
2.2.4. De distributiekanalen

2.1.8. Personeel
2.1.9. Processen
2.1.10. Physical Evidence
2.1.11. De waarde-indicatoren

56

2.2.5. De concurrenten
2.2.6. De leveranciers
2.2.7. Belangengroepen of
stakeholders

Micro-economische factoren

2.1.4. Producten, productgamma’s enverpakking
2.1.5. Prijs en prijsstructuur
2.1.6. De Locatie (Plaats)
2.1.7. Promotie(= stakeholders = door bepaalde acties van
uw bedrijf kunt u de situatie beïnvloeden)

2.1.1. De onderneming in het algemeen

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

2. 2. De externe omgevingsfactoren
Even belangrijk als de kennis van uw interne omgevingsfactoren, iskennis van wat zich rondom u afspeelt: de externe omgevingsfactoren, die u niet onder controle heeft. Bepaal ook hier de belangrijkste
factoren die voor uw bedrijfsactiviteit noodzakelijk zijn om te slagenin een markt.
Voorbeeld:
Wie diepvriesproducten exporteert kan uiteraard alleen succesvol zijn
in markten waar de bevolking beschikt over een diepvries. Daarnaast is
het belangrijk dat er permanent elektriciteit aanwezig is, dat de goederen zonder onderbreking diepgevroren kunnen worden vervoerd tot op
de plaats van bestemming, dat de distributiecentra en opslagplaatsen
ook de diepvriestemperatuur kunnen verzekeren enzovoort.
Ook in de externe omgevingsfactoren kunnen verschillende domeinen worden afgebakend. Zie tabel links.
2.2.1. Macro-economische factoren
Wil u exporteren, dan kan u het best – vooraleer u tijdrovende en
diepgaande studies maakt – een snelle analyse maken van de macro-economische factoren. Dat zijn factoren waarover u geen controle heeft en die u als bedrijf moeilijk kan beïnvloeden. Nochtans
kunnen ze sterk invloed hebben op het resultaat van uw activiteiten.
Tot de macro-economische factoren behoren de analyse van demografische, politieke, economische, sociale, technologische, omgevings- en juridische tendensen. Ook combinaties zijn mogelijk zoals
trends in levensstijl en wijzigingen in gedragspatronen die ondersocio-economische trends vallen. Bijvoorbeeld: de bevolking eet
gezonder, doet meer klusjes zelf of gaat later slapen. Dat zijn wijzigingen in de maatschappij die hun invloed hebben op het consumentengedrag en het verbruikspatroon. Deze analyse kan worden opgesplitst naargelang ze zich afspeelt in een lokale, nationale, regionaleof globale context.
2.2.1.1. Demografische factoren
Dit zijn gegevens in verband met het aantal inwoners van een land,
streek of stad, de structuur van de bevolking met een onderverdeling in leeftijdsgroepen, inkomen, beroep, huwelijken en scheiding
enzovoort. Analyseer die demografische elementen die uw marketing-, verkoop-, prijs- en distributiepolitiek kunnen beïnvloeden.
Leidraad bij internationaal ondernemen

57

Goede bronnen:
Waar vindt u informatie over de bevolking,uw sector, tendensen voor uw producten enzovoort?
• Nationale banken,
http://www.nbb.be/pub/stats/stats.htm?l=nl• Duitse Nationale Bank,
http://www.bundesbank.de/Navigation/DE/Statistiken/
statistiken.html• Nationaal Instituut voor de Statistiek:
http://statbel.fgov.be/nl/statistieken/cijfers• Eurostat:
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/statistics/
themes• World Trade Organisation:
http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/statis_e.htm• World Economic Forum, Global Competitiveness Report:
http://www.weforum.org• Europese Unie:
http://europa.eu/about-eu/facts-figures/economy/
index_en.htm• Heritage Foundation: Index of Economic Freedom:
http://www.heritage.org/index• Sectorfederaties; nationale en internationale• CIA World Factbook:https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/• The International Chamber of Commerce:
http://www.iccwbo.org

Voor consumenteninformatie kan u terecht bij
Nielsen: www.nielsen.com
Warc: www.warc.com

58

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

Verkoopt u bijvoorbeeld comfortproducten voor de derde leeftijd,
dan moet u nagaan hoeveel personen tot uw doelgroep behoren en
hoe kapitaalkrachtig ze zijn.
Demografische informatie in de zakenmarkt gaat eerder over het
aantal bedrijven, de ligging en toegankelijkheid, en de grootte. Als
producent van sanitair in het luxesegment, analyseert u best én deconsumentenmarkt én de zakenmarkt van een land. Hoeveel procent
van de bevolking heeft interesse in een luxueuze badkamer en kan
zich die permitteren? Hoeveel luxehotels worden er gebouwd of verbouwd, hoe groot zijn die projecten wat het aantal kamers betreft?
Maar ook: zijn er geschikte bedrijven om uw goederen te promoten ente verkopen, waar bevinden zich die en beschikken ze over voldoende
geschoolde werkkrachten om uw luxemateriaal te installeren?
In een zakenmarkt kunnen nog andere demografische data belangrijk zijn. In punt 2.2.3 Marktsegmentatie wordt hier dieper op ingegaan.
Wijzigingen in demografie kunnen het koopgedrag beïnvloeden.
Door de ouder wordende bevolking in vele Europese landen, bijvoorbeeld, zal de vraag naar bepaalde medicijnen en orthopedische producten stijgen.
Ten slotte zullen andere dan demografische kenmerken belangrijk
zijn vooraleer u kan beslissen of een markt geschikt voor u is. Bijvoorbeeld: kennen ze producten als de uwe al? Hoe frequent gebruiken ze die? Welke concurrenten of alternatieven zijn er en waar
worden deze producten verkocht?
2.2.1.2. Politieke factoren
In hoeverre wenst een overheid de bedrijven te ondersteunen, welke diensten biedt ze aan? Zijn er overheidssubsidies en waarvoor?
Wordt de opleiding van werknemers gesteund? Hoe is de kwaliteit
van de infrastructuur zoals weg- en spoorwegverkeer?
2.2.1.3. Economische factoren
Tot deze factoren behoren onder meer de intrestvoeten, belastingen,economische groei, inflatie en wisselkoersen.
2.2.1.4. Sociale factoren
Hiertoe behoren onder andere het aantal werkuren, pauzes, gebruiken en gewoontes, het belang van maatschappelijk verantwoord
ondernemen, duurzaamheid, kinderarbeid, vrijetijdsactiviteiten en
belangenverenigingen.
Leidraad bij internationaal ondernemen

59

60

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

Wijzigingen in sociale trends kunnen het koopgedrag beïnvloeden.
Door een verandering in de mobiliteit en vrije tijd zoals het stijgende
fietsgebruik, wordt meer geld besteed aan fietskleding, ontstaan op
nieuwe plaatsen eet- en drinkgelegenheden en is er minder tijd en
wellicht ook minder budget voor andere activiteiten.
Opleiding en vorming kunnen ertoe leiden dat u liever voor land A
dan land B kiest.
Nog voorbeelden van sociale tendensen in de markt die van invloedzijn op de verkoop van uw product: de trend om meer aandacht tebesteden aan koken, om meer kleur te brengen in de medische sector, om meer geld te besteden aan vrijetijdsactiviteiten, om meer ofminder te gaan wonen in de steden enzovoort.
Voorbeeld aankooptrends onder invloed van socio-economischefactoren:In tijden van crisis besparen mensen op grote investeringen. Toch
willen ze zichzelf belonen of zich onderscheiden. Ze kunnen zichniet langer de grote luxewagen veroorloven, maar gaan wel nog op
restaurant om hun behoefte aan luxe in te vullen. Of: door de grotere aandacht voor veiligheid en de afkeer van risico wordt er meer
gefantaseerd over avontuur. We genieten van het rijden met een terreinwagen in de stad, omdat dit ons een avontuurlijk gevoel geeft.
Productontwikkeling en communicatie kunnen op deze trends bij
hun doelgroepen inspelen.
Een ander voorbeeld is dat als bedrijven weinig cash hebben, er
minder wordt geïnvesteerd. Dat betekent dat minder nieuwe machines worden aangekocht, maar dat het bestaande materiaal meer
wordt hersteld. In tijden van crisis zijn er dus meer wisselstukken
nodig en wordt meer personeel aan het werk gezet om herstellingen
en onderhoud uit te voeren.
2.2.1.5. Technologische factoren
Nieuwe technologieën leiden tot nieuwe producten en processen.
Smartphones, navigatietoestellen en HD-televisies zijn ontstaan uit
technologische vooruitgang. E-commerce en QR-codes zijn evoluties in onze manier van handel drijven, dankzij een verbeterde technologie. Technologie kan kosten verminderen, kwaliteit verbeterenen leiden tot innovatie. Die ontwikkelingen houden voordelen in voor
de bedrijfswereld en voor de consument. Zo leidt het gebruik van
ICT bij bestellingen en betalingen tot minder werk en minder fouten.

Leidraad bij internationaal ondernemen

61

62

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

2.2.1.6. Milieu- en omgevingsfactoren
Verandering in het klimaat kunnen tot grote aanpassingen leiden.
Als de gemiddelde temperatuur hoger wordt, zal meer worden gekoeld. Als het waterniveau stijgt in bepaalde regio’s zullen bedrijven
verhuizen. De groeiende wens om natuur en milieu te beschermen
zal van invloed zijn op de ontwikkeling van nieuwe producten (zuinigere wagens) en wijzigingen in de vraag van de consument en deindustrie teweegbrengen.
2.2.1.7. Juridische factoren
Nieuwe wetten en reglementeringen doen het gedrag van ondernemingen veranderen. Aan welke reglementeringen zal het exportlandu als buitenlandse organisatie onderwerpen? Consumentenbeschermingen, concurrentiewetgeving, arbeidsrecht, gezondheidsen veiligheidswetgeving enzovoort.
Over heel wat macro-economische factoren vindt u informatie op dewebsite van Flanders Investment & Trade: www.flanderstrade.be. Of
vraag om advies aan een van de medewerkers van het provinciaal
kantoor in uw buurt. De contactgegevens staan vermeld op de website.
Veranderende markt
Een Vlaams bedrijf, gespecialiseerd in petrochemische producten
voor de automotive markt, verneemt dat een concurrent een industriële installatie aan het bouwen is in een ander deel van Europa
om efficiënter oliën te produceren. De concurrentiepositie van het
bedrijf zal danig onder druk komen te staan. Aangenomen mag worden dat de markt in Vlaanderen door prijs- en logistieke voordelen
op korte termijn volledig zal worden ingepalmd door de nieuwe producent. Het bedrijf beslist om niet meer te investeren in zijn huidige
vestiging en af te wachten.
Tegelijk doet zich een enorme opportuniteit voor in de automotive
sector door het opengaan van de Centraal-Europese markten. Het
Vlaamse bedrijf beslist om met een ander product uit zijn verkoopgamma zwaar in te zetten op deze nieuwe markten, waar in het automotive gamma interessante marges mogelijk zijn. Dat blijkt een
goede zet. Het Vlaamse bedrijf verliest inderdaad marktaandeel inde thuismarkt, maar dat wordt ruimschoots gecompenseerd door
een snel stijgende omzet in de Centraal-Europese automotive sector.

Leidraad bij internationaal ondernemen

632. Situatieanalyse
2.1. Interne Omgevingsfactoren
2.2. Externe Omgevingsfactoren(onder controle)(niet onder controle)
2.2.1. Macro-economische factoren (uw bedrijf kan geen invloed uitoefenen op de situatie)

2.1.2. Verkoopresultaten
2.1.3. Alle afdelingen van het bedrijf

2.2.2. De marktomvang
2.2.3. Markten en klanten:
segmenteren
2.2.4. De distributiekanalen
2.2.5. De concurrenten
2.2.6. De leveranciers
2.2.7. Belangengroepen of
stakeholders

2.1.8. Personeel
2.1.9. Processen
2.1.10. Physical Evidence
2.1.11. De waarde-indicatoren

Micro-economische factoren

2.1.4. Producten, productgamma’s enverpakking
2.1.5. Prijs en prijsstructuur
2.1.6. De Locatie (Plaats)
2.1.7. Promotie(= stakeholders = door bepaalde acties van
uw bedrijf kunt u de situatie beïnvloeden)

2.1.1. De onderneming in het algemeenr marktomvang:

Voorbeeld van conclusie ove

een jaarlijkse groei van x%“De fietsenmarkt in India kent
exponentieel toenemen.
en zal de komende vijf jaar nog
duct A in regio X bedraagt
Drie jaar na de introductie van pro
zes maanden wierven westelaat
ons marktaandeel 3%. De
product hadden gehoord
drie nieuwe klanten die over ons
zit pas in het beginstadium.
via mond-tot-mondreclame. Die
van volgend jaar een vere
We verwachten tegen het einden een marktaandeel van
dubbeling van het aantal klanten
5%.
currentie van een Chinees
Product F kampt met de prijscon
e diensten en oké bevonalternatief, dat is getest door onz
op de duurzaamheid van
gdgele
den. We hebben het accent
een stelselmatige afname
ons product, maar we voorzien
oelige markt. Voor volgend
van onze verkoop in deze prijsgev
van het volume.”
4%opjaar wordt de daling begroot

64

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

2.2.2. De marktomvang
Hoe groot is de markt (het land of de regio) waarop u mikt? Hoeveel
afnemers telt die? Wat is het gemiddeld aantal afnames per jaar en
hoe groot zijn die? Evolueert de markt in stijgende of dalende lijn?
Hoeveel bedragen de omzetcijfers en marges in uw sector? Welke
prijzen worden gehanteerd? Welke promoties worden gevoerd? Welke reglementeringen zijn van toepassing? Hoe rijp is de markt voor
uw product? Is het product al gekend of moet u de klant opleiden en
informeren? Welk marktaandeel denkt u in het beste en slechtste
geval te kunnen bereiken?
Als u alle factoren in aanmerking neemt, is deze markt groot genoeg
voor u om daarin te investeren?
2.2.3. Markten en klanten: segmenteren
Het bepalen van uw doelgroep is een van de eerste keuzes die u na
de situatieanalyse zal maken. U gaat na wie op korte en/of lange termijn de klant is waar u het meest aan kan verdienen. Voor sommige
klanten zal u zo veel inspanningen moeten leveren om hen binnen te
rijven, dat het misschien de moeite niet loont. Voor andere klanten
doet u misschien veel inspanningen, maar eens ze beslist hebben
met u in zee te gaan, start een langetermijnrelatie waar u later devruchten van plukt.
Om te bepalen welke doelgroepen u het best benadert – om uw distributiekanalen en communicatiemix te kunnen kiezen – moet u demogelijke doelgroepen waarnaar u zich gaat richten goed kennen.
U onderzoekt welke criteria belangrijk zijn voor hen, welke waarden
ze hanteren, wat ze al over uw product weten, of ze producten vande concurrent gebruiken en wat ze erover denken. Hoe meer u weet
over uw mogelijke doelgroepen, hoe beter u hen kan benaderen.
Door de fragmentatie van de meeste zakelijke markten kan u meestal niet concurreren door een volledige markt op dezelfde wijze tebenaderen. Marktsegmentatie – met een marketingstrategie voor
ieder doelsegment – is de enige oplossing.
De bedoeling van segmentatie is differentiatie. Zolang een apartebenadering is aangewezen voor een bepaalde groep, kan u verdersegmenteren. U stuurt een aangepaste boodschap naar elke homogene groep van klanten met dezelfde behoeften. Of misschien pastu uw product of dienst aan, om beter aan te sluiten bij specifieke
noden. Hoe beter een groep particulieren, bedrijven of organisaties
zich aangesproken voelt en de indruk heeft dat u hun noden en wenLeidraad bij internationaal ondernemen

65Wat is segmenteren?
Wat betekent een segment, een doelgroep?
• Segmentatie: het indelen van alle mogelijke
klanten in onderscheiden doelgroepen op basis van gelijke behoeften, karakteristieken ofgedragspatronen. Zo kan de marketeer zijn
product, prijs, distributiekanaal en promotie
aanpassen met als doel een zo groot mogelijk marktaandeel of een zo groot mogelijke
omzet of winst te realiseren in een bepaalde
markt.
• Segment: een gelijke groep van klanten, vanuit het standpunt van de onderneming, ten
opzichte van een welbepaald product.
• Doelgroep: een segment dat actief zal worden benaderd door de onderneming.

66

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

sen begrijpt, hoe beter zij op uw acties en voorstellen zullen reageren.
Als een groep op een homogene wijze reageert, dan houdt u deze –omwille van kostenefficiëntie – het best samen. Elk extra segment
vraagt extra werk. Ook de grootte van elke groep is dus belangrijk:
uw inspanningen moeten rendabel blijven. Welke omzet en marge
kan u halen? Wat kan uw team aan? Over welke financiële middelenbeschikt u om de noodzakelijke voorraad en de marketingcampagne
te financieren?
2.2.3.1. Business-to-business of business-to-consumer?
Een belangrijk verschil in benadering van uw markt hangt af of u
actief bent in een business-to-business- (b2b) dan wel in een business-to-consumermarkt (b2c). In de b2b-markt zijn uw klanten bedrijven of organisaties zoals scholen, ziekenhuizen en verenigingen.
Zij kunnen uw producten en diensten aankopen om ze te verwerken
in hun eigen producten of diensten en zo toegevoegde waarde creëren. Ze kunnen ze ook zelf consumeren. In de b2c-markt zijn uw
klanten gezinnen of individuen en dus de uiteindelijke gebruikers.
Heel veel consumentengoederen worden verkocht via een b2b2cstructuur. De tweede b staat voor uw distributiekanaal, het zijn
tussenpersonen. De inkoper is een organisatie (grootwarenhuis,
doe-het-zelfzaak, groothandel, kleinhandel) die de goederen zonder toegevoegde waarde doorverkoopt. U heeft een marketing- en
verkoopplan nodig voor de benadering van de b2b-klant, maar vaak
moet u ook de marketing voeren voor de b2c-klant, zodat een marktvraag ontstaat. Hoe groter de vraag naar uw specifiek product, hoe
sterker uw onderhandelingspositie bij de inkoper.
Er bestaat ook een b2b2b-markt. Uw product wordt via een onderneming of organisatie doorverkocht aan andere ondernemingen en
organisaties. Ook hier is het van belang om duidelijk af te spreken
wie welke promotie-inspanningen zal leveren en wie wat zal betalen.
Ten slotte bestaat de b2b&c-versie. U kan bijvoorbeeld verkopen via
een dealernetwerk, maar ook een rechtstreeks onlineverkoopkanaal opzetten. Uw dealernetwerk moet hiermee wel instemmen en/of een eigen prijslijst hebben, anders is de kans klein dat u hen als
klant zal behouden. Een alternatief is dat u zorgt voor twee verschillende merken van hetzelfde product.
Dieper in business-to-businessLeidraad bij internationaal ondernemen

67Wat is het grootst: de zakelijke markt of deconsumentenmarkt?
Computers, software, koffiezetapparaten, afwasproducten … worden zowel door bedrijven(o.m. dealernetwerken) als door consumenten
gekocht.
Hoewel de consumentenmarkt het meest in
het oog springt, is de zakelijke markt veel groter. Aan elk consumentenproduct zijn immers
meerdere zakelijke transacties voorafgegaan.
Elk b2b-product werd op zichzelf ook gevoed
door andere b2b-leveringen. Een boormachine, bijvoorbeeld, is samengesteld uit diverse
componenten die allemaal werden besteld of
gemaakt door toeleverende bedrijven. Een
deel van de afgewerkte boormachines komt inde consumentenmarkt terecht, maar allemaal
hebben ze een lange weg afgelegd doorheen de
zakelijke markt.
Pralines worden in de consumentenmarkt
verkocht, maar de grondstoffen worden via
de business-to-businessmarkt verhandeld. Wie
grondstoffen ontgint, heeft machines nodig
om te kunnen delven; die koopt hij in de b2bmarkt.

68

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

Consumenten kopen merken, maar meestal weten ze niet welk bedrijf erachter schuilt. In de b2b-markt daarentegen, telt ook het bedrijf achter het product.
Een nieuwe koper zoekt partijen die hij kan vertrouwen. Alles wat
zijn onzekerheid wegneemt, is een plus: een sterk team waarmee hij
vlot communiceert, een constante kwaliteit, een vlotte levering, een
kwaliteitscertificaat, een professionele website, een goede dienst-naverkoop, respect voor deadlines … Bedrijven waarvan de toekomst
onzeker is, die financieel niet sterk staan of die in een onstabiel land
opereren, hebben het moeilijker om het vertrouwen te winnen.
De behoefte aan zekerheid neemt toe naargelang de grootte van deinvestering en/of de mate waarin het bedrijf afhankelijk is van zijn
product of dienst. Grote organisaties of gevestigde waarden krijgen voor belangrijke investeringen dan ook vaak de voorkeur boven
kleine spelers, die zich nog moeten bewijzen. Maak dus ten volle
gebruik van alle referenties en certificaten die u kan voorleggen.
De implementatie van nieuwe software bijvoorbeeld, vraagt veelenergie van het hele team. Als de klant vermoedt dat uw bedrijf een
moeilijke periode tegemoet gaat, is de kans klein dat hij bij u maatwerk zal kopen. Mocht uw bedrijf over de kop gaan, hoe raakt hij aan
updates? Is het een gesloten of opensourcesysteem waar andere
dienstverleners gemakkelijk mee kunnen werken? Bied uw potentiële klant zo veel mogelijk zekerheden.
Belangrijkste verschillen tussen b2b en b2c• Aantal klanten: de zakelijke markt telt meestal minder, maar
grotere klanten.
• Prijselasticiteit: in vele gevallen is de zakelijke markt minder
prijselastisch dan de consumentenmarkt. Een prijsverandering
heeft op korte termijn een minder grote invloed.
• Vraagfluctuaties: zijn over het algemeen groter en snellervariërend in de zakelijke markt. Een kleine wijziging in een
consumentenproduct kan een groot gevolg hebben voor deb2b-markt.
• Aankoopgedrag: in de zakelijke markt zijn vaak meerdere
personen bij de aankoop betrokken. Aankopen gebeuren op een
meer gestructureerde manier met bestelbonnen, contracten,
algemene verkoopvoorwaarden. Door de soms omvangrijke
gevolgen van een aankoopbeslissing en de grotere bedragen
duurt een aankoopbeslissing meestal langer (soms maandenof zelfs jaren).
• Relaties: in de b2b-markt worden vaak intense langetermijnreLeidraad bij internationaal ondernemen

69

70

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

laties opgebouwd, op basis van vertrouwen.
De b2b-markt kenmerkt zich meestal door een kleiner aantal klanten. Als u maar één of twee klanten per land zoekt, die vrij zelfstandig kunnen opereren, is een persoonlijke benadering vanuit uw
hoofdzetel het overwegen waard. Zoekt u veel klanten per land of
klanten die vaak moeten worden bezocht, dan zal u misschien eerder een agent, distributeur of een lokale vestiging nodig hebben.
In de b2b-markt is persoonlijke communicatie mogelijk door onder
meer individuele bezoeken, aanwezigheid op vakbeurzen, showrooms, direct mail en e-mailing. Ook eerder onpersoonlijke communicatie zoals flyers, productbrochures, sponsoring van doelgroepgerichte evenementen, copromoties en reclame in vakbladen bewijzen
er hun nut. Voor producten waarvoor quasi alle bedrijven potentiële
klant zijn – zoals pc’s, bedrijfswagens, mobiele telefoons, pakjesdiensten … – zijn ook de massamedia geschikt. Daarmee kan u een
groot aantal beslissers en beïnvloeders efficiënt bereiken.
U kan verkopen via de b2b-markt én communiceren naar de eindklant. Veel distributiekanalen – grootwarenhuizen, doe-het-zelfzaken, zelfstandige handelaars – verwachten dat u de vraag aanzwengelt, zodat uw producten sneller roteren. Hoe meer vraag uw directe
klant krijgt naar uw product, hoe interessanter u voor hem wordt.
Anders loopt u het risico om uit zijn gamma te verdwijnen.
In de b2c-markt moet u de consument verleiden om te kiezen voor
uw product. Bij bedrijven bewijst u de voordelen van uw product ofdienst beter met meer zakelijke en rationele elementen. In kmo’s engrote bedrijven beslissen de inkopers niet alleen. Ze moeten hun beslissing verantwoorden en bewijzen dat uw kwaliteit uw prijs waard
is. Een verkeerde keuze kan leiden tot het mislopen van een promotie of – erger nog – ontslag. Daarom letten inkopers niet alleen op
prijs, maar ook op zekerheid.
De doelstelling van uw marketingcampagne zal in dit geval dan ookveeleer draaien rond het genereren van kwaliteitsvolle leads, waarna uw verkoopteam met een persoonlijke aanpak de potentiële inkoper verder zal trachten te overtuigen. Door het relatief kleine aantal
potentiële klanten in een b2b-omgeving, wordt hier vaak voor directe
communicatie gekozen.
Diverse benaderingen voor segmentatie

Leidraad bij internationaal ondernemen

71Bedrijfsintelligentie?
Bedrijfsintelligentie – het Engelse BusinessIntelligence of BI – is een continu proces vanverzamelen en analyseren van informatie overklanten, beslissingsprocessen, concurrenten,
markttoestand en algemene economische,technologische en culturele trends. Die kennis
wordt gebruikt om de strategie van de organisatie te bepalen en de prestaties te verbeteren.

Wat is een complementair product?
Een product dat aan dezelfde doelgroep
wordt verkocht en vaak in combinatie met uw
product zoals boterhammen en boter, frieten
en mayonaise, keukens, kranen en keukentoestellen.
Wat is een substitutieproduct?
Een product dat een ander product vervangt
zoals boter en margarine, of mayonaise en
ketchup.

72

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

Voor bepaalde producten zijn objectieve criteria voldoende als segmentatie-element. Als u bijvoorbeeld speelgoed verkoopt, kunnen‘Gezinnen met jonge kinderen in een bepaalde regio’ volstaan als
selectie. In andere gevallen is het moeilijker om uw potentiële enmeest rendabele doelgroepen te bepalen.
Heel wat auteurs hebben zich gebogen over de meest efficiënte
manier om te segmenteren. De Kotler-theorieën worden vooral gebruikt in de consumentenmarketing. Webster, Wind en Cardozo en
Bonoma en Shapiro zijn veelgehoorde namen in de b2b-markt (zieverder). Uiteindelijk is het aan het bedrijf om de elementen te kiezen
die van toepassing zijn voor hun markten en klanten. Kennis hierover behoort tot de bedrijfsintelligentie.
2.2.3.2. Segmentatie-elementen in de b2b-markt.
Heel wat Vlaamse bedrijven scoren zwak op het vlak van segmentatie. Als er al wordt gesegmenteerd, is dat vaak op basis van intuïtie
en ervaring. Volgens Dibb en Simkin (2001)16 komt dit, omdat organisaties niet over voldoende mankracht, budget of de nodige vaardigheden beschikken om deze analyses goed te doen. Het bedrijf
heeft ofwel niet over de goede informatie, ofwel zit de informatie
niet bij de juiste persoon. Mogelijke oplossingen zijn: het benoemen
van interne projectleiders, het opstellen van een stappenplan, het
toewijzen van taken en verantwoordelijkheden, zodat mensen uit
verschillende diensten zich betrokken voelen.
De meest eenvoudige en meest gebruikte segmentatie is op basis
van een aantal geografische en demografische factoren: de sector
die u beoogt, de regio, het aantal werknemers of de omzet en de producttoepassing: typische criteria op maat van uw bedrijf en product.
Bij de eerste keer is het vaak interessant om te kijken aan wie uw
concurrenten verkopen of aan wie complementaire producten worden verkocht.
Karakteristieken van de kopende organisatie
Iets gesofisticeerder qua analyse, maar voor bepaalde sectoren,
producten en diensten noodzakelijk om te kunnen segmenteren en
doelgericht te ageren, zijn de karakteristieken van de kopende organisatie en het aankoopcentrum:• welke personen spelen een rol bij het aankoopproces?
• hoe ziet het aankoopgedrag eruit?
• hoe lang duurt het aankoopproces?
• hoe verloopt het?
• vanaf welke fase of in welke periode moet u betrokken zijn om
Leidraad bij internationaal ondernemen

73

74

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

een kans te hebben op verkoop?
• zijn er gewoontes en vooroordelen die moeten worden overwonnen of veranderd?
• waarom wordt uw product (niet) gekocht?
• voor welke beslisser is welk element belangrijk?
In Stap 5 Doelmarkten wordt hier dieper op ingegaan.
Een ander belangrijk segmentatiecriterium is het wel of niet klantzijn. Een bedrijf heeft meestal meer informatie over zijn bestaande
klanten dan over potentiële klanten. Zo is het makkelijker om achterde behoeften te komen van bestaande klanten, dan die van potentiële klanten te doorgronden.
Bovendien is het goedkoper te werken met bestaande klanten dan
nieuwe te werven. Ga dus zeker na of een verbreding van het assortiment in een bestaande exportmarkt niet meer opbrengt dan het
benaderen van een nieuwe exportmarkt (met de bijbehorende kosten – zie de ontwikkelingsstrategie van Igor Ansoff, pagina 15).
Een bedrijf moet in zijn plannen een gezonde mix hebben van oudeen nieuwe klanten. Nieuwe klanten werven is duur, maar zorgt voor
een gezonde groei. Niettemin is het even belangrijk om te investeren in het behoud van bestaande klanten, omdat die een grotere ROI
kunnen opleveren.
Steeds meer worden klanten gesegmenteerd op basis van hun behoeften. Dat wordt vaak gecombineerd met de aantrekkelijkheid
van bepaalde klanten voor een bedrijf. De behoeften vervullen van
een groep klanten waar slechts weinig aan te verdienen is, is weinig
motiverend. Maar hoe meer klanten een bedrijf kan vinden met behoeften die door zijn USP’s worden ingevuld, hoe groter de kans dat
die klanten tevreden zijn en zo belangrijk worden.
Hieronder worden de segmentatiecriteria van drie belangrijke auteurs weergegeven. Aan u om na te gaan welke criteria voor u van
toepassing kunnen zijn om de hoogste of beste ROI te halen.
• Segmentatie volgens Webster (1991)17
Webster ziet de volgende variabelen voor segmentatie van dezakelijke markt:
De aankopende organisatie:◊◊type organisatie zoals bedrijven, overheidsinstellingen,ziekenhuizen;◊◊demografische gegevens: aantal werknemers, omzet,
Leidraad bij internationaal ondernemen

75

76

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2bedrijfstak, regio;◊◊producttoepassing;◊◊koopsituatie: eerste aankoop of herhaling (zie verder);◊◊fase in het koopproces (zie verder);◊◊mate van leverancierstrouw (zie verder);◊◊bestaan van inkoopcontracten;◊◊…
Het profiel van de beslissers of de ‘Decision Making Unit’ (zieook Doelmarkten):◊◊samenstelling van de beslissersgroep;◊◊behoefte, onderwerp van de ervaren onzekerheid;◊◊mate van decentralisatie;◊◊tijdsdruk;◊◊belangrijkste koopmotieven;◊◊belangrijkste redenen om niet te kopen;◊◊…
De betrokken individuen:◊◊demografische gegevens;◊◊rol in de organisatie;◊◊lidmaatschap van beroepsverenigingen;◊◊psychografische gegevens: houding tegenover en voorkeur voor leveranciers en merken, mate van zelfvertrouwen, prijskoper of partnertype;◊◊perceptie van beloning of straf voor het nemen van risico’s;◊◊gehanteerde koopmotieven: prijs, kwaliteit, betrouwbaarheid en gebruiksgemak.
• De segmentatievoorwaarden volgens Wind en Cardozo (1974)18
Naargelang het product of de dienst die uw bedrijf aanbiedt,
kan u kiezen voor een klantenselectie op macroniveau zoals
sector, grootte, geografische ligging en producttoepassing. Datzijn algemene kenmerken van de organisatie, relatief gemakkelijk te vinden.
De gedragskenmerken van de verantwoordelijke(n) voor deaankoop of criteria op microniveau – zoals de situering in deklantenpiramide (zie verder), het klantenprofiel van de organisatie, de strategie van de organisatie, heavy users versus lightusers, decision makers versus influencers (zie verder) – vragenmeer inspanningen; dat in kaart brengen is vrij complex.
U heeft niet altijd veel klanten nodig. Soms kunnen enkele
grote klanten een grote omzet vertegenwoordigen. Of kijk uit
naar bedrijven die een voorbeeldfunctie vervullen. Als u die als
Leidraad bij internationaal ondernemen

77Reverse engineering
Het onderzoeken van een product, om af teleiden wat de eisen zijn waaraan het probeert
te voldoen of om de precieze werking ervan
te achterhalen. Vaak gedaan om een concurrerend product te ontwerpen.
Een typerend voorbeeld is de eerste pc vanCompaq. Het klakkeloos kopiëren van deBIOS-chip zou copyrightproblemen opleveren met IBM. Door reverse engineering toe
te passen op de BIOS-chip van een IBM-pc,
slaagde Compaq erin om een pc te maken diefunctioneerde als een IBM-PC. Hierdoor was
het mogelijk om dezelfde software te latenfunctioneren op een Compaq-pc.

78

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

klant kan winnen, kan u hen later als referentie gebruiken om
andere binnen te rijven.
• De segmentatievoorwaarden volgens
Bonoma en Shapiro (1983)19
Bonoma en Shapiro introduceerden de ‘nested approach’ voor
het segmenteren van zakelijke markten en klasseerden devariabelen in vijf categorieën. Zij raden aan om alle niveaus achtereenvolgens te doorlopen om zo de meest geschikte segmentatievariabelen te identificeren en te vermijden dat een aantal variabelen worden genegeerd. De laatste stappen omvatten relatief
dure informatie – die kan u eventueel later inzamelen.
◊◊Demografische variabelen: gemakkelijk te vinden via
desk research, onder meer via FIT. Het gaat om de bedrijfstak, ondernemingsomvang en vestigingsplaats.
◊◊Procesvariabelen: vindbaar via jaarverslagen, verkopers,
reverse engineering en observatie. Hiermee wordt deorganisatie in detail beschreven: de gebruikte technologie, het al dan niet gebruiken van een product of merk,
de mate van gebruik en de algemene vaardigheden.
◊◊Inkoopaanpak: informatie die de verkopers, uw distributeur of een collega-leverancier van het bedrijf kan geven.
Het gaat om de organisatie van de inkoop (gecentraliseerdof gedecentraliseerd), de relaties met concurrenten, demachtsstructuren, het inkoopbeleid en de inkoopcriteria.
◊◊De situationele factoren: info op basis van ervaring. Het
gaat hier om het individuele order: omvang, leveringstermijn, op maat of standaardproductie, producttoepassing.
◊◊Persoonlijke eigenschappen: moeilijk te bekomen informatie zoals loyaliteit, motivatie, houding ten opzichte van
risico, normen en waarden.
2.2.3.3. Segmentatie-elementen van toepassing in de
Bohoma and Shapiro’s nested model
Demographics
Operating variables
Purchasing approach
Situational factors
Personal
characteristics

Leidraad bij internationaal ondernemen

79

80

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

business-to-business én business-to-consumermarkt.
Segmentatiecriteria zoals klantgedrag en productkennis kunnen,
zij het met verschillende invalshoeken, zowel in b2b als b2c worden
toegepast.
• Segmentatiecriterium ‘productkennis’ (van u en van uw concurrenten):
Is de (potentiële) klant op de hoogte van het bestaan van uw
product? Weet hij waarvoor het dient? Heeft hij het al gebruikt?
Gebruikt hij het goed? Is hij het eens met de voordelen die uaangeeft? Kent hij uw merk? En dat van uw concurrenten?
Kennis van de product awareness (bekendheid)
Hoe beter een goed product gekend is, hoe meer ervan wordt
verkocht. Met andere woorden: een verhoogde bekendheid leidt
tot een verhoogd marktaandeel.
Er wordt een onderscheid gemaakt tussen spontane en geholpen bekendheid:◊◊Bij spontane bekendheid heeft de ondervraagde persoon
geen hulp nodig om uw merk voor de geest te halen.
Bijvoorbeeld: welke banken kent u?
◊◊Geholpen bekendheid zijn die merken die de geïnterviewde beweert te kennen als u ze opnoemt. Dit is minder betrouwbare informatie, want soms ‘kent’ men ook
merken die niet bestaan.
◊◊Top of mind is het eerste merk dat wordt genoemd bij
spontane bekendheid. Vaak komt dit merk overeen met
het voorkeursproduct van de klant.
Na elke belangrijke campagne hoort een bekendheidsonderzoek met vergelijkbare parameters, zodat u conclusies kan
trekken. Een bekendheidsonderzoek door derden kost uiteraard geld. Indien u geen middelen wil spenderen, kan u ook
zelf een onderzoek instellen.
Hoeveel personen moeten worden geïnterviewd, hangt af vande grootte van de markt die u wil onderzoeken. Met 100 tot 200
personen in uw doelgroep komt u al een heel eind. Naargelang wat u beoogt, volstaat misschien het bevragen van 10 of
15 personen. Hen vraagt u of zij de producten uit uw categorie
kennen, en zo ja, welke merken. U noteert de antwoorden en
brengt in kaart welk merk het vaakst eerst wordt vernoemd.
Leidraad bij internationaal ondernemen

81

82

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

Ga ook na waar zij hun aankoop hebben verricht en waar ze uw
product nog denken te vinden. Noteer alle winkelpunten, maar
duid ook aan wat het eerst vermelde winkelpunt was.
Zo komt u te weten hoeveel procent van uw doelgroep uw
product kent en hoe sterk u staat tegenover de concurrenten.
Het percentage als ‘eerste vermeld product’ geeft meestal een
goede indicatie van uw marktaandeel.
Als u een hoge bekendheid geniet, hoeft u meestal minder
media-inspanningen te leveren dan merken die een lage
bekendheid genieten. Bovendien is het dan gemakkelijker om
succesvolle promoties te lanceren.
Heeft uw merk of bedrijf een lage spontane bekendheid, danheeft u agressievere of effectievere communicatieplannen
nodig. Als uw frequente gebruikers positief staan tegenover uw
merk en er is een goede herhaalaankoopratio, dan hoeft u uw
product niet te herpositioneren.
Merken met dalende ’spontanebekendheidscijfers’ hebben vaak
te kampen met een verhoogde competitiviteit. Dan kan een
marketingplan op maat worden opgesteld om op korte termijn
de bekendheidsniveaus te stabiliseren.
• Kennis van de producteigenschappen
Het is belangrijk de aankoopredenen te kennen van uw consument. Uw product heeft immers meerdere voordelen en
toepassingen. In uw communicatie speelt u de troeven uit diebelangrijk zijn voor uw doelgroepen, zodat u hen kan overtuigen – of sterken in hun overtuiging – dat uw product de juiste
keuze is.
Via marktonderzoek naar de verschillende producteigenschappen leert u wat de klant wil. Welke eigenschappen zijn voor degebruiker van tandpasta belangrijk: de prijs, de geur, de smaak,
witte tanden, bescherming tegen gaatjes, fluor, verfrissing vande mond, hygiëne of antibacteriële eigenschappen? Welke eigenschap is het meest belangrijk? U kan zien wat de klant – opgesplitst naar geslacht, regio, leeftijdscategorie – belangrijk vindt.
De verschillende eigenschappen moeten ook worden gewogen.
Misschien wordt prijs even vaak vermeld als bescherming tegengaatjes, maar is deze toch van ondergeschikt belang.
Leidraad bij internationaal ondernemen

83

84

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

U kan ook te weten komen hoe uw product scoort tegenover die
van uw concurrenten. Opgelet, het gaat om perceptie: misschien voldoen bepaalde concurrenten niet aan de criteria,maar denkt de gebruiker van wel. De productvoordelen zijnafgeleid van wat de klant vermoedt dat het product doet: dit isdus niet noodzakelijk correct. Heeft uw klant een verkeerde
mening over uw product, dan moet u die corrigeren via uw
communicatie. Het is ook mogelijk dat u op de verkeerde argumenten inspeelt of dat uw boodschap niet duidelijk overkomt.
Misschien communiceren alle concurrenten momenteel rondprijs en bescherming tegen gaatjes, terwijl klanten belang
hechten aan andere eigenschappen. Kan uw product dezewaarmaken? Misschien wil een bepaalde doelgroep hiervoor
zelfs meer betalen, waardoor u niet in onmiddellijke prijsconcurrentie moet gaan met andere spelers.
Wat wensen uw kopers?
De belangrijkste eigenschappen bij de aankoop van een nieuwe
pc? Betrouwbaarheid, merkimago, snelheid, software, gebruiksgemak en functionaliteit. Voor de verkopende tussenpersoon daarentegen zijn prijs en marge, imago van de leveranciers en de dienst-na-verkoop de belangrijkste troeven.
• Segmentatiecriterium ‘kennis van de productlevenscyclus’
Alle producten en diensten hebben een levenscyclus. De levensfase waarin uw product zich bevindt, is bepalend voor uw
groeipotentieel, doelgroepen, prijzen, distributie en advertentiecampagne. De productlevenscyclus geeft ook inzicht in de teverwachten concurrentie.
◊◊Een nieuw product is aanvankelijk onbekend: de pio-

Omzet

Aftakelingsfase
Pioniers
fasePene- Doorgroeitratie fasefase
Verzadigingsfase

Tijd

Leidraad bij internationaal ondernemen

85

86

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

niersfase.
◊◊Door marketing- en verkoopinspanningen stijgt de verkoop: de penetratiefase.
◊◊Als het product bevalt en er voldoende volume wordt
gegenereerd, krijgt u concurrentie. U zit in de doorgroeifase. Alle inspanningen samen doen de markt groeien.
Nu wordt een duidelijke positionering belangrijk waarmee u zich van de concurrentie onderscheidt.
◊◊Naargelang het soort product en de markt ontstaat op
een bepaald moment saturatie: de verzadigingsfase. De
meeste potentiële klanten hebben het product voor deeerste maal aangeschaft; de aankopen zijn hoofdzakelijk
vervangingsaankopen.
◊◊Naargelang het type product komt er misschien ook een
fase waarin de omzet daalt, de aftakelingsfase: er zijn
weinig nieuwe afnemers en de vervangingen compenseren de terugval niet. Door productvernieuwingen kan
die zo lang mogelijk worden uitgesteld. Door alternatieve
oplossingen is het mogelijk dat een product zijn aantrekkelijkheid verliest en de verkoopvolumes dalen. Danzal u niet langer investeren in uw product, maar zo veel
mogelijk omzet en marge proberen te halen zolang deproductie en verkoop rendabel blijven.
In marketingtermen spreekt men ook over a Wild Cat, a Star,a Cash Cow en a Dog. Aan elk van deze fases koppelt u een
aangepaste marketingstrategie (Zie Stap 9).
• Segmentatiecriterium ‘Kennis over aankoop en merkentrouw’
Inzicht in het koopgedrag is van onschatbare waarde in het
benaderen van uw doelmarkt, het stellen van objectieven enhet opstellen van een strategie. Het gedrag van consumenten
wijzigen is een moeilijke zaak; eventueel moet uw product of
verpakking worden aangepast om beter aan de wensen van delokale markt te voldoen.
Ga eerst na hoeveel potentiële klanten uw product al gekocht
hebben. In regel kan u stellen dat klanten overhalen tot een
eerste aankoop de duurste stap is.
Na de eerste aankoop, is het aanzetten tot een tweede aankoop
belangrijk om tot een loyale klant te komen. Als klanten tevreden zijn, heeft u een grotere kans op herhaalaankoop. Realiseert u alleen eerste aankopen – en liggen herhaalaankopen
Leidraad bij internationaal ondernemen

87

88

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

moeilijk – dan moet u onderzoeken wat er aan de hand is.
Naargelang de kennis die u heeft over de aankopen van uw
doel­groep, zal u andere marketingstrategieën ontwikkelen om
te groeien.
Voorbeeld:
U stelt vast dat de omzet die u nu genereert te danken is aan een
kleine groep klanten, die uw product hebben geprobeerd en sterk enthousiast zijn, waardoor ze uw product heel intensief gebruiken. Uw
probleem is dus niet dat de bestaande klanten niet voldoende kopen,
maar dat u meer klanten moet aanzetten tot een eerste aankoop.
Ga ook na hoe loyaal uw consumenten en klanten zijn over een
bepaalde tijdsperiode. Kopen ze hoofdzakelijk uw product, ofslechts af en toe?
Uit de klantengetrouwheid kan u opmaken hoe gemakkelijk
klanten af te snoepen zijn van de concurrentie (en van u), hoegroot de promotieaanbiedingen moeten zijn om een eerste
aankoop te realiseren, hoeveel media-investeringen u moet
doen om een eerste aankoop, een herhaalaankoop en getrouwheid te bekomen; en of productdifferentiatie of -innovatie nodig
is om te kunnen concurreren op de markt.
Opnieuw rijst de vraag of uw exportmarkt de beste is om in teinvesteren; misschien zijn er andere markten waar u met minder inspanningen meer return behaalt?
Zodra u weet hoeveel producten worden aangekocht, hoe vaak,
voor welk bedrag per doelgroep, dan kan u beslissen hoe vaak
u wil adverteren of promotieacties voeren. Door een goede analyse van de aankopen krijgt u ook inzicht in mogelijke crosssellingstrategieën en copromoties.
In sommige markten ontwikkelen klanten op deze manier een
hechte relatie met leveranciers. Barbara Jackson deelt klanten
in naargelang hun behoefte aan een relatie met hun leverancier– dan wel hun zoektocht naar de voordeligste aanbieding. Zij doorloopt een spectrum dat varieert van een situatie waarin het productof merk onbelangrijk is en de klant gemakkelijk van leverancier
verandert, tot een situatie waarin het product van strategischbelang is en het duur is om van leverancier te veranderen. Beidesituaties vragen een andere marketing- en communicatieaanpak.20
Leidraad bij internationaal ondernemen

89Cross-selling?

Cross-selling is het verkopen van meer – en andere – producten en diensten aan bestaande klanten. Idealiter combineert
u producten die bij elkaar passen en die zich tot dezelfde
doelgroep richten. Voorbeelden: het verkopen van inkt, papieren USB-kabels aan klanten die printers kopen, en het vertegenwoordigen van meerdere farmaceutische producten in
apotheken.
Waarom doet u aan cross-selling?
• De klant kent u en uw producten/diensten al.
• U kent uw klant, zijn beslissingsproces en betaalgedrag.
• U kan uw omzet bij de klant opdrijven.
• Door een betere binding met uw klant houdt u deconcurrent buiten de deur.

Wat is een copromotie of joint promotie?

Bij joint sales promoties, ook copromoties genoemd, werken
twee of meerdere partnerbedrijven samen een verkoopactie
uit. Zo streven ze met gedeelde budgetten een grotere impact na. Vooral bij fast moving consumer goods worden joint
sales promoties veel gebruikt.
Maar ook in andere markten bieden ze interessante mogelijkheden. U kan samenwerken, opdat de populariteit van een
lokale partner bij een bepaalde doelgroep zou afstralen op uw
merk of product; of om elkaars markt te vergroten.

Meer weten?

Voor meer informatie over internationale bedrijfscommunicatie en praktische voorbeelden: zie Leidraad voor Internationaal Ondernemen – Internationale Bedrijfscommunicatie.

90

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

Leveranciersrelatie
StandaardproductOp maatproduct

Lage trouw

Hoge trouw

Geen relatie

Sterke relatie• Segmentatiecriterium ‘Plaats in de klantenpiramide’
Deze segmentatie geldt zowel voor de b2b- als b2c-markt. Hier
worden doelgroepen ingedeeld naar hun ervaring met het product of het productgamma van de onderneming. De bedoelingis marketing- en communicatieactiviteiten te ontplooien die
klanten naar een hoger niveau in de piramide brengen. Vaak
geldt de 20-80-regel van Vilfredo Pareto, Italiaans econoom:
ongeveer 20% van de klanten zijn verantwoordelijk voor 80%
van de omzet.21
Klanten

Omzet
Topklanten

20%klantenGroteklanten80%
omzet

Middelgrote
klanten
Kleine klanten

80%klanten

Inactieve klanten

20%
omzet

Prospects (potentiële klanten die een aantal maal
contact hebben gehad, maar nog niet hebben gekocht)
Suspects (potentiële klanten
die eenmaal contact hebben gehad met de onderneming)

Opgelet: deze tabel kan ook een vertekend beeld geven. Het isniet de omzet waar een bedrijf van leeft, maar van de margeof winst. De grootste bedrijven zijn niet noodzakelijk de meest
rendabele.
Leidraad bij internationaal ondernemen

91

92

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

• Segmentatie op basis van de adoptiecurve van Everett Rogers22
Rogers onderscheidt vijf verschillende categorieën, in volgorde
van de adoptiesnelheid van nieuwe technologie of nieuwe producten. Deze kennis is belangrijk als innovatie centraal staat inuw bedrijf. Het model is toepasbaar bij zowel eindklanten als
bij bedrijven.
De percentages geven bij benadering de omvang van de verschillende groepen weer.
1.	De Innovators (2,5%) zijn een kleine groep die altijd onmiddellijk de nieuwste producten aanschaffen.
2.	De Early Adopters (13,5%) volgen en worden veelal als deopinieleiders bestempeld.
3.	De Early Majority (34%) gaan na acceptatie door de opinieleiders vaak over tot aankoop.
4.	De Late Majority (34%) houden niet van risico en verandering in uw productcategorie en volgen na relatief langetijd.
5.	De Laggards (16%) zijn het moeilijkst te overtuigen. Ze
kopen pas aan als het niet anders kan.
2.2.3.4. Segmentatie-elementen in de b2c-markt
Adoptiecurve van Rogers
Early
Majority

Early
Adopters

2,5%

13,5%

Late
Majority
34%

Innovators

34%

16%
Laggards

De belangrijkste segmentatiecriteria in de consumentenmarkt zijn:
het profiel, de wensen, verwachtingen en voorkeuren en de beïnvloedingsfactoren van de klant.
• Hoeveel wordt door wie, wanneer en in welke context gekocht
en verbruikt?
• Wat vindt de klant van uw product en uw organisatie?
• Hoe trouw is men aan uw product of dat van de concurrentie?
• Hoe moeilijk is het om van leverancier te veranderen of een
nieuwe klant te werven?
• Hoe evolueert het koopgedrag?
Leidraad bij internationaal ondernemen

93Wat betekent psychografische segmentatie?
Met een juist inzicht in de combinatie van
lifestyle, persoonlijkheidskenmerken en attitudes kan een bedrijf zich goed positioneren, ze
kunnen erop inspelen.

94

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

U hoeft niet alle aangehaalde variabelen toe te passen op uw activiteiten, maar wel diegene die van belang zijn in uw marktbenadering.
Sommige elementen, zoals demografische gegevens, zijn gemakkelijk te vinden. Andere zijn moeilijker te bekomen; hier kan u via uw
verkoopteam of via marktonderzoek achter komen. Vooral over subjectieve criteria – zoals psychografische gegevens en gedragssegmentatie – is het niet eenvoudig om de juiste informatie te vergaren,hoewel het internet dit aanzienlijk heeft vergemakkelijkt.
Bij segmentatie in de consumentenmarkt combineert u meerdere
criteria. U mikt op vaders die sporten, of vrouwen jonger dan 35 die
werken. Eén persoon kan in meerdere segmenten thuishoren.
Voorbeelden van segmentatie in de consumentenmarkt
Basis voor
segmentatie

Verdeelt de markt inVoor welke
producten bv.

Geografische
Segmentatie

regio’s, provincies,
steden,bevolkingsdichtheid,
klimaatbioscopen,
streekgebonden
winkels,
vastgoedkantoren

Demografische
Segmentatie

leeftijd, opvoeding,kinderen,sociale klasse,
generatie,
geslacht, inkomen …

kleding
cosmetica

Psychografische
Segmentatie

lifestyle, activiteiten
overtuigingen, waarden

tijdschriften,
alcoholischedranken,sportkledij

Gedragssegmentatie

aankoopgedrag,kennis op
een bepaald vlak,
adoptiesnelheid
merkentrouw
gelegenheden(Valentijn enz.)

vakanties,
smartphones,
iPad

Conclusie segmentatie:
Elk bedrijf moet per product of dienst de criteria bepalen waardoor
hun klanten en prospecten worden ingedeeld in segmenten.
De boodschap is zo veel segmenten te maken als afzonderlijke
aanpakken vereist of gewenst zijn. De klant moet zich persoonlijk
aangesproken voelen, maar de aparte benadering is slechts verantwoord zolang ze rendabel blijft.
Leidraad bij internationaal ondernemen952. Situatieanalyse
2.1. Interne Omgevingsfactoren
2.2. Externe Omgevingsfactoren(onder controle)(niet onder controle)
2.2.1. Macro-economische factoren (uw bedrijf kan geen invloed uitoefenen op de situatie)

2.1.2. Verkoopresultaten
2.1.3. Alle afdelingen van het bedrijf

2.2.2. De marktomvang
2.2.3. Markten en klanten:
segmenteren
2.2.4. De distributiekanalen

2.1.8. Personeel
2.1.9. Processen
2.1.10. Physical Evidence
2.1.11. De waarde-indicatoren

2.2.5. De concurrenten
2.2.6. De leveranciers
2.2.7. Belangengroepen of
stakeholders

Micro-economische factoren

2.1.4. Producten, productgamma’s enverpakking
2.1.5. Prijs en prijsstructuur
2.1.6. De Locatie (Plaats)
2.1.7. Promotie(= stakeholders = door bepaalde acties van
uw bedrijf kunt u de situatie beïnvloeden)

2.1.1. De onderneming in het algemeen

TIP
Flanders Investment & Trade heeft een Leidraad
Internationaal Ondernemen opgesteld rond
Logistiek.
The World Business Organization ICC heeft een
boekje uitgebracht ivm Incoterms®.
Zij kunnen u ook helpen met typecontracten
voor distributeurs en agenten.
www.iccbooks.com

96

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

2.2.4. De distributiekanalen
Na het bepalen van uw doelgroepen, moet u ook de meest efficiënte
weg vinden naar uw afzetmarkt. Wie verspreidt wat, waar en hoe?
Wat is het marktaandeel van elk kanaal? Welke distributiekanalen
groeien en welke gaan achteruit? Wat zijn de prijzen en marges in
elk van de segmenten? Welke volumes kan u aan, welke leveringsvoorwaarden en welke klanten passen het best bij uw mogelijkheden? Hoeveel ruimte krijgt uw product in de rekken versus de concurrentie? Dekken uw distributiekanalen de hele markt?
Ook distributiekanalen hebben te maken met veranderende trends.
Een producent van gootstenen was alert voor de groei van doe-hetzelfzaken, waarbij de eindklant steeds vaker zijn gootsteen zelfplaatst. Een marktonderzoek bevestigde deze tendens: doe-hetzelfzaken verkopen meer stuks dan de traditionele keukeninstallateurs. De producent besliste dan ook om zijn verkoopinspanningente richten op dit nieuwe distributiekanaal.
Indien u in een land succes heeft bereikt met de distributie via een
verkoopkanaal betekent dat niet dat u dat voor een buurland magkopiëren. Voor elk land, en soms voor elke regio, moet u nagaan wat
het beste resultaat op korte of lange termijn zal geven.
Eens u in kaart heeft gebracht waar uw doelgroep uw producten het
gemakkelijkst zal aanschaffen, welke prijzen en marges er in die
sector worden gehanteerd, hoe de inkoop verloopt, kan u nagaan op
welke manier u het best dit distributiekanaal benadert.
Gaat u werken via een distributeur of agent? Opent u er zelf een
verkoopkantoor? Zijn er weinig klanten per land nodig om een groot
marktpotentieel of een groot zakencijfer te halen, dan kan u misschien rechtstreeks vanuit uw thuismarkt opereren.
Als u de resultaten van de vele analyses die u maakt bij elkaar legt,
krijgt u een goed inzicht in de beste beslissing voor uw bedrijf op dit
moment.
Verkoopt u direct aan uw klanten of werkt u met tussenpersonen?
Hoe verloopt dat? Zijn uw klanten tevreden? Bent u tevreden?
Waar ligt uw voorraad? Hoe is het transport geregeld? Hoe ziet uw
verkoopteam eruit? Hoe wordt geprospecteerd en hoe efficiënt is
dit?
Voorbeeld: moderne distributie
Leidraad bij internationaal ondernemen

97Voorbeeld waardebepaling evaluatie productConcurrent
Waarde op 5.
Waarde/Uw score A
BC
5 is beste scorebelangrijkheid
Grootte5
5
3
3
4(groot lijkt meer waar voor geld)
5
3
5
3
2
Kleur
Smaak
5
5
5
3
3
Structuur
5
4
5
2
3
2
3
2
2
5
Verpakking
Snelheid levering
2
3
3
5
3
3
5
4
3
2
Prijs/kwaliteitsscore
Marktaandeel
17
9
10
14
of geschatte omzet
Evolutie marktaandeel áá ââ

Wat blijkt? Klanten geven ons een slechte score op kleur,terwijl dit een belangrijke factor is in de aankoopbeslissing. Concurrent A scoort daar veel beter op en wintmarktaandeel.
Op vlak van prijs halen wij de beste prijs-kwaliteitsscore.
Wellicht is er ruimte om onze prijs iets te verhogen.
Onze verpakking en snelheid van levering kunnen beter,maar zullen niet noodzakelijk extra verkoop opleveren.
Nochtans lijkt het aangewezen om onze verpakking teherbekijken, zodat het product aantrekkelijk blijft.

98

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

Jaga, fabrikant van verwarmingsoplossingen, hanteert voor zijn
Heatwave-radiator, die mikt op het topsegment in de markt, een
strategie van kanaaldiversificatie. Via hun Heatwave-productwebsite kunnen zowel retailkanalen als de finale klant rechtstreeks bij Jaga bestellen. Business-to-businesspartners worden betrokken bij deze vorm van verkoop. Bovendien biedt Jaga
via deze website beïnvloeders in het beslissingsproces (zie Stap
5 Doelmarkten) zoals architecten en interieurarchitecten, een
handige tool aan waarmee ze hun klanten kunnen doorverwijzen naar een onlineverkooppunt bij de fabrikant.
Het complete Jaga-productaanbod, in verschillende oplossingsgebieden en volgens interieurconcepten, is ook permanent
raadpleegbaar in de onlinestore, wat een meerwaarde betekent
voor de b2b-klanten.23

2.2.5. De concurrenten
Een continue analyse van de concurrentie levert altijd nuttige informatie op. Soms is het verstandig om bepaalde concurrenten te vermijden en voor een andere markt te kiezen waar u meer ruimte en
tijd krijgt om uw doel te realiseren. Maak een uitgebreide lijst op vande concurrenten in de markt. Ga na welke producten ze verspreiden
via welke kanalen, welke USP’s ze hebben en welke positionering ze
kiezen, welke prijzen worden gehanteerd, wat hun respectievelijke
marktaandeel is. Breng in kaart hoe innovatief uw product is versus
dat van uw concurrenten.
Ga ook na hoe u scoort in uw communicatie tegenover uw concurrenten. Welke communicatieacties voert de concurrentie? Wat is hun en
uw marktaandeel in de reclame? Wanneer wordt gecommuniceerd endoor wie, in welke media, wat is de boodschap, wat is het effect van
de reclame op de verkoop en op de opname in het assortiment? Hoeevolueren de spontane bekendheid, de top of mind, de kennis over uw
product en dat van anderen? Waardoor wordt de merkentrouw beïnvloed? Waarom en aan wie verliest u klanten? Op basis waarvan wint
u klanten? Waarom wordt uw product gekocht versus dat van de concurrentie? Waarom koopt men niet bij u, maar wel bij uw concurrent?
Denk ook toekomstgericht. Verwacht u nieuwe concurrenten? Wat isde kans dat een concurrent zich terugtrekt? Waarom? Hoe gemakkelijk kan de concurrentie uw concurrentievoordeel tenietdoen? Hoe
zal de concurrentie reageren op uw intrede in een markt? Op welke
vlakken zijn uw concurrenten kwetsbaar?
Leidraad bij internationaal ondernemen

99

TIP
Zorg dat u nooit afhankelijk bent van uw leveranciers, maar dat u steeds één of twee alternatieven heeft.

r leveranciers:

Voorbeeld van conclusie ove

ndstoffen levert steeds“Onze hoofdleverancier van grolheden zijn niet altijd
vaker met vertraging en de hoevee
uding kampt het bekho
juist. Volgens onze afdeling boe
gende noodzaak
Drin
en.
blem
drijf met financiële pro
te laten maken en een
om enkele alternatieve offertes
te vinden.”alternatieve leverancier-partner

Conclusie over stakeholders:“Door de wegenwerken in de hoofdstraat klagen debuurtbewoners over het vele verkeer dat door het centrum van het dorp moet om tot bij het bedrijf te komen.
Vooral de vroege ochtendleveringen en de grote opliggers van leverancier P stellen problemen. De werken
zullen nog minstens een jaar duren. Om een goede verstandhouding met de inwoners van de gemeente te behouden, wordt met P overlegd over een aangepast leveringspatroon. Aan alle leveranciers en chauffeurs is
gevraagd om een lagere snelheid te hanteren. De marketingafdeling zal goodwillacties organiseren. Eenmaal
per maand vindt een werkvergadering met de afgevaardigden van de buurt en de gemeente plaats om de temperatuur op te meten.”

100

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

2.2.6. De leveranciers
In hoeverre bent u afhankelijk van uw leverancier(s)? Krijgt u uw
bestellingen op tijd? Kloppen de leveringen? Geniet u een stabiele
kwaliteit? Heeft u nieuwe leveranciers nodig als u nieuwe markt(en)gaat benaderen? Welke veranderingen verwacht u de komende jaren bij uw leveranciers en in hoeverre zijn deze van invloed op uw
productie of levering van diensten?
2.2.7. Belangengroepen of stakeholders
Diverse groepen zijn betrokken bij de onderneming: medewerkers,
ondernemingsraad, aandeelhouders, financiers, klanten, vakbonden,
beroepsverenigingen, leveranciers, concurrenten … Stakeholders zijn
personen of groepen die – een positieve of negatieve – invloed hebben
op een project, afdeling of organisatie en/of erdoor worden beïnvloed.
Of we het nu hebben over interne, externe of interface stakeholders,zij hebben altijd een specifiek belang; het zijn ‘belanghebbenden’.
Hoewel niet elke categorie stakeholders even belangrijk is, is het
voor organisaties belangrijk om stakeholders actief te monitoren.
Het betrekken van alle stakeholders in een veranderingsproces versnelt
en vergroot de kans op succes. Daarnaast bepaalt de betrokkenheid van
de stakeholders mee de uitvoerbaarheid en het succes van uw project,product, idee of beleid. Als uw organisatie weet wie haar stakeholders
zijn en welke belangen zij hebben, dan kan u hier voordeel mee doen.
Analyse marktaantrekkelijkheid:
In het vijfkrachtenmodel van Porter wordt de aantrekkelijkheid vande markt geanalyseerd. Aan de hand van vijf krachten of externeomgevingsfactoren wordt bepaald hoe aantrekkelijk een markt isvoor de onderneming.
1. De mate waarin concurrentie heerst: bij weinig concurrentie ineen nieuwe exportmarkt heeft u een kans om met uw producttegemoet te komen aan een lokale behoefte. Gunstige parameters zijn onder meer marktgroei, ondercapaciteit en hoge
overstapkosten voor de klant naar een concurrent. Zware
concurrentie vormt op termijn misschien een bedreiging.
2. De mate waarin u verwacht dat nieuwe spelers in de markt zullen
opduiken. Parameters die nieuwe concurrenten ontmoedigen:een hoge nood aan kapitaal om de markt te betreden, strikte
reglementeringen, hoge overstapkosten voor de klant, sterke
merken aanwezig, een beperkt aantal distributiekanalen.
Leidraad bij internationaal ondernemen

101

TIP
Belang van bronnen
Hou bij het verzamelen van informatie telkens de bron bij. Zo kan u de komende jaren
dezelfde bron opsporen en krijgt u eenduidige
informatie.

102

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

3. De mate waarin substituten bestaan en succes hebben: veel
succesvolle alternatieven voor uw product kunnen een reële
bedreiging vormen voor de rentabiliteit van uw product in dezemarkt.
4. De mate waarin u afhankelijk bent van uw leveranciers: zijn erveel alternatieven, hoe hoog zijn de overstapkosten, zijn er veelof weinig substituten, is er veel kennis nodig …
5. De mate waarin uw afnemers een machtspositie innemen. Hoesterker u staat, hoe meer kansen uw organisatie heeft om
deals binnen te rijven. Hoe zwakker u staat en hoe meer deafnemer domineert, hoe groter de kans dat u water in de wijn
moet doen in een onderhandelingssituatie.
Als ondernemer houdt u rekening met uiteenlopende facetten.
Zelden kunnen conclusies getrokken worden op basis van een losstaande vaststelling.
Het model van Porter reikt vragen aan binnen het kader van een globale analyse. Ook andere modellen kunnen u helpen: het 7S-model
van McKinsey (voor de analyse van processen, activiteiten en taken), de
Maba-analyse van General Electric (Market Attractiveness Businessposition Assesment), het Growth Model van de Oxford University, het
Business Model Canvas en het Abell-model. Deze kunnen ook worden gecombineerd. In een combinatie van het model van Porter met
de Maba-analyse wordt aan de diverse criteria een waarde gegeven:24
Marktaantrekkelijkheid per product-marktcombinatie (PMC)
Aantrekkelijkheidsparameters

MaxiWegingsP1M1 P1M2 P1M3 P2M1 P2M2 P3M1 male
factorScore
1 is klein
4
2
4
1
2
4
2
20
1 is veel macht
1
3
2
2
3
2
3
5
1 is veel substituten
2
1
1
1
1
1
1
10
1 is veel concurrenten
2
2
1
4
3
1
1
10
1 is zeer concurrentieel
4
1
2
3
4
5
5
20
1 is zeer afhankelijk
1
2
3
3
3
2
2
5
Score PMC
van 1 tot 5

Marktgrootte
Macht van de afnemers
Aanwezigheid van substituten
Aanwezigheid concurrenten
Mate van prijsconcurrentie
Afhankelijkheid leveranciersGemak van toetreding voor
1 is moeilijk
nieuwe spelers in land
Gemak van toetreding voor
1 is moeilijk
nieuwe spelers in sector
Totaal

1
1

4

2

3

4

2

4

5

3

2

1

3

2

3

5

30

37

35

45

48

44

80

Volgens deze tabel is product 2 in markt 2 de aantrekkelijkste keuze,gevolgd door product 2 in markt 1. De minst aantrekkelijke optie is
product 1 in markt 1. Alles staat of valt met de juiste bepaling en
weging van de aantrekkelijkheidsparameters en een logische quotering. Maar zelfs indien niet helemaal correct, blijft een dergelijke
oefening interessant omdat ze tot nadenken aanzet.
Leidraad bij internationaal ondernemen

103

104

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

2.3. Marktonderzoek25
De basis voor goede analyses en conclusies is correcte informatie.
Die moet juist worden geïnterpreteerd door mensen die de context
kennen.
Hoe vindt u de juiste informatie over uw buitenlandse markt? Die
kan op vele vlakken verschillen van de thuismarkt: marktonderzoek
is een absolute noodzaak. Dit is het instrument bij uitstek om uw
huidige en potentiële klanten te begrijpen en goed in te spelen op
hun behoeftes.
Het marktonderzoek ondersteunt de beslissingen die u moet nemen; het verhoogt uw kans op succes en verkleint de risico’s dieeraan verbonden zijn. Het spreekt voor zich dat deze op een onbekende markt groter zijn dan op uw vertrouwde thuismarkt.
Het marktonderzoek reikt informatie aan waarmee u weloverwogen
keuzes kan maken. Zonder de noodzakelijke inzichten in uw exportmarkt loopt u het gevaar aanzienlijke meerkosten te moeten dragen
door foutieve keuzes. Maar zelfs het best uitgevoerde marktonderzoek sluit niet alle risico’s uit.
Kiest u voor export, dan heeft u behoefte aan informatie over twee
belangrijke thema’s:• over de markt en sector die u wenst te betreden: economische
en sectorale kenmerken van de buitenlandse markt en inschatting van de concurrentie;• om uw marketingbeleid zowel op strategisch als tactisch niveau gestalte te geven: om de juiste marketingmix te bepalen.
Over de markt en de sector kan u een beroep doen op ‘secundaire
informatie’ (desk research). FIT helpt u graag met informatie overlanden, gebruiken en gewoonten. Informatie over marktaandelen
per land van een bedrijf of merk kan u krijgen via gespecialiseerdebureaus. Bepaal in welke mate die secundaire informatie relevant isvoor uw beleid en hoe betrouwbaar ze is.
Bij primaire informatie worden specifiek op maat van uw bedrijf
vragen gesteld en geanalyseerd. Uiteraard is het verzamelen van
primaire gegevens moeilijker en duurder. Belangrijke primaire informatie haalt u uit marktexploratie-onderzoeken naar de productbeleving zoals attitudestudies en imago-onderzoek:• onderzoek naar de criteria die belangrijk zijn bij de keuze vanLeidraad bij internationaal ondernemen

105

106

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

een product (wordt meestal via groepssessies bekomen);• onderzoek naar het belang van elk aangehaald criterium (kanvia omnibusenquêtes, die in vaste periodes plaatshebben en
waarin vragen voor meerdere bedrijven over diverse producten
worden gesteld). Dit wordt meestal per doelgroep gevoerd, zodat u weet welke waarde welke factor heeft bij elke specifieke
doelgroep;• onderzoek naar de spontane en geholpen bekendheid van een
product en de voorkeur.
Internationaal marktonderzoek is in wezen niet anders dan marktonderzoek in de thuismarkt. Wel wordt het onderzoek bemoeilijkt
door diverse factoren: vooral de cultuur, taal en de socio-demografische factoren oefenen een grote invloed uit. Vaak worden vragenverkeerd geïnterpreteerd door een afwijkende vertaling – of omdat
mensen in diverse culturen anders omgaan met bepaalde vragen.
U doet er dan ook goed aan een beroep te doen op een marktonderzoeksexpert die lokale bronnen kan aanspreken en de resultaten inde juiste context kan plaatsen. Hou er rekening mee dat internationaal onderzoek meer tijd vraagt om te plannen en uit te voeren.
Tracht verder zo veel mogelijk secundaire informatie te bekomen. Zo
kan u nagaan welke informatie ontbreekt, zodat u gerichte vragenkan stellen.
Het marktonderzoeksproces bestaat uit verschillende stappen,
waarbij het bepalen van de doelstellingen cruciaal is om de juiste
informatie te bepalen. Wat wenst u met uw onderzoek te bereiken?
Waarvoor moet het dienen? Ook hier vormt een goede voorbereidingof briefing de basis van een goed resultaat.
Daarnaast moet u bepalen hoe de informatie zal vergaard worden
en hoe u die zal analyseren. Hou daarbij steeds voor ogen dat u de
informatie koppelt aan een beslissing.
Bij het verzamelen van primaire informatie wordt een onderscheid
gemaakt tussen kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Het kwalitatieve onderzoek tracht een zo breed en rijk mogelijk antwoord
te geven op de gestelde vragen. Zo kan het aangeven wat de verschillende behoeftes in de markt zijn, maar niet hoe belangrijk dezebehoeftes zijn. Om de markt verder in kaart te brengen, kan u een
kwantitatief onderzoek voeren, waarbij een groter aantal (potentiële) klanten bevraagd wordt op basis van observatie, experimenten
of bevraging. Bij dit type onderzoek wordt vaak statistische analyse
mogelijk.
Leidraad bij internationaal ondernemen

107

108

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 2

Vooraleer u van wal steekt, moet u nagaan of een bepaalde marktonderzoeksinfrastructuur aanwezig is. Zo is het moeilijk om mensen tebevragen in rurale gebieden, als ze niet beschikken over telefoon ofcomputer. Over bepaalde industrieën of landen is vaak ook minder
secundaire informatie beschikbaar, zodat primaire gegevensverzameling de enige optie is.
Onlineonderzoek is zeer kostenefficiënt. Hou er wel rekening mee
dat in verschillende landen de penetratie van internet laag is en misschien minder geschikt om uw bevraging te organiseren. Als u een
grootschalige bevraging doet, informeer dan welke verzamelingsmethodieken goed werken en welke respons u mag verwachten.

Leidraad bij internationaal ondernemen

109

110

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 3

3swotanalyse

Leidraad bij internationaal ondernemen111Achtergrondinformatie

Een succesvol marketingplan in 15 stappen
1. Missie & Visie van de Onderneming
2. Situatie Analyse
2.1. De interne omgevingsfactoren

2.2. De externe omgevingsfactoren

3. SWOT-analyse
4. Confrontatiematrix
5. Doelmarkten
7. Verkoopdoelstellingen
6. Positionering
8. Marketingdoelstellingen

Marketing Plan

9. Marketingstrategie
10. Communicatiedoelen
11. Tactische Marketing Mix Tools
Product Distributie Prijs

Promotie People Processes

Physical
Evidence

12. Budget marketingplan
13. Marketingkalender
14. Uitvoeringsplan
15. Evaluatie

112

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 3

» Stap 3. SWOT-analyse
De resultaten van de situatieanalyse worden verzameld in een
SWOT-analyse. Van hieruit wordt de strategie voor de komende jaren
bepaald. Volgens Rien Hummel is de SWOT-analyse de start van deroute naar een voorspoedige toekomst.
Een SWOT-analyse kan zowel van uw onderneming, product, dienst,
afdeling, distributiekanalen … Vandaar het belang om op voorhand
duidelijk te bepalen waarvan u een plan en analyse maakt. In de conclusies gaat u op zoek naar die sterktes en zwaktes die u onderscheiden van andere spelers, en die belangrijk zijn voor uw klant.
Een SWOT-analyse bestaat uit twee delen. De sterkte-zwakteanalyse van hoe uw bedrijf intern functioneert en de kansen- en bedreigingenanalyse van de elementen buiten uw bedrijf die invloedhebben op uw handelen.
De interne omgevingsfactoren hebben betrekking op de hele organisatie, haar activiteiten en processen. Het zijn controleerbare,beheersbare elementen. Als u iets onderneemt, kan u verandering
teweegbrengen.
U brengt de sterktes en zwaktes van uw bedrijf/afdeling of productin kaart. Een sterkte is iets wat u beter doet dan een ander. Een
sterkte ondersteunt de doelstellingen van uw bedrijf en kan leiden
tot een voordeel voor de klant. Een zwakte daarentegen is iets waaru minder goed presteert dan een concurrent of referentiemarkt en
kan de toekomst van een bedrijf in het gedrang brengen als er geen
oplossing voor wordt geboden.
Vooraleer actie wordt verbonden aan een sterkte of zwakte, moetde relevantie van de voordelen worden onderzocht. Als een zwakte
geen invloed heeft op het product of geen nadeel voor de klant teweegbrengt, is het corrigeren ervan niet van levensbelang voor detoekomst van het bedrijf. Als een sterkte niet doorweegt in een productvoordeel of in een belangrijke reden voor de klant om bij u tekopen, kan u er niet veel mee aanvangen. U probeert uiteindelijk uw
eigen concurrentiepositie te verbeteren of minstens te handhaven.
Flexibiliteit als sterkte
Vele Vlaamse exporterende kmo’s spelen hun flexibiliteitstroef uit
om zich te profileren tegenover grotere spelers op de markt, diemeestal een veel rigidere marktaanpak hebben met een standaard
productaanbod. Concrete voorbeelden: productontwikkeling op
Leidraad bij internationaal ondernemen

113

SWOT: bestudeerd topic
SterkteZwakteStellingen in verband met de interne omgevingsfactoren: facts and figuresi.v.m. de onderneming en haar resultaten, de producten, de processen, het personeel, …
- zijn alle punten hier vermeld door uw- zijn alle punten hier vermeld door uw
bedrijf beïnvloedbaar?
bedrijf beïnvloedbaar?
- zijn alle punten belangrijk voor de klant of- zijn alle punten belangrijk voor de klant
gaan deze op termijn leiden tot een verbe- - gaat het werken aan de zwakte op termijn
tering voor de klant of het bedrijf?
leiden tot een verbetering voor de klant of- dragen de sterktes, rechtstreeks of onhet bedrijf?
rechtstreeks, bij tot een sterke concur- leidt het zwakke punt, rechtstreeks ofrentiepositie?
onrechtstreeks, tot een zwakke concurrentiepositie?

Kans:Bedreiging:

Stellingen in verband met de externe omgevingsfactoren: facts and figures i.v.m. de economie, de sector en de concurrenten, de klanten, de distributiekanalen en logistiek, stakeholders, …
- zijn alle punten hier onbeïnvloedbaar (en- zijn alle punten hier onbeïnvloedbaar (enniet of moeilijk beïnvloedbaar) door uw
niet of moeilijk beïnvloedbaar) door uw
bedrijf?
bedrijf?
- hoe realistisch is deze kans?
- hoe realistisch is deze bedreiging?
- kan ze het gedrag van uw klanten beïnvloe- - kan ze het gedrag van uw klanten beïnvloeden? Kan ze uw resultaten beïnvloeden?
den? Kan ze uw resultaten beïnvloeden?
- zijn er raakvlakken tussen de kans die zich - zijn er raakvlakken tussen de bedreiging
aanmeldt en uw organisatie of product?
die zich aanmeldt en uw organisatie ofproduct?

Voorbeeld: Sterkte-zwakteanalyse van een start-up producent
en groothandel in orthopedische comfortproducten
SterkteZwakte- nieuw product: tests tonen algemeen groot
potentieel met extra interesse bij vrouwen
30+.
- selectie comfortproducten met zeer goede
prijs/kwaliteitverhouding (import Azië)- internationale merknaam die snel wordt
opgepikt en onthouden- opvallende communicatie voor medische
sector rond nieuw product met duidelijke‘learning boodschap’- flexibiliteit: kleine bestellingen, ruil niet
verkochte producten tegen andere,- snelle levering in vergelijking tot andere
leveranciers in sector- nieuw product voorlopig zonder concurrent
laat tijdens opstart hoge marge toe- nieuw bedrijf zonder relaties of ervaring inde markt- management afhankelijk van een persoon- jong internationaal team mist ervaring- voorraad- en magazijnbeheer- zowel patiënten als verzorgend personeel
moeten door informatieve fase- aanvankelijk hoge prospectiekosten vsomzet- afhankelijkheid van leveranciers- inherent aan nieuw product: gebruik vooréénmalige gelegenheid gedurend een
tweetal weken: quasi geen herhaalaankoop =) dure werving klanten

Voorbeeld: Opportuniteiten- en bedreigingenanalyse van een
start-up in orthopedische comfortproducten
Opportuniteiten

Bedreigingen- stijgende aandacht voor comfort en kleur inmedische sector- groeiende markt: sterk groeiend aantal
zestigplussers- dalende koopkracht bevolking- mentaliteit sommige gipsverbandmeesters
in ziekenhuizen- evolutie productiemogelijkheden textiel
Europa114

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 3

maat, kleine reeksen en korte lead times. Wie flexibel is, kan hiervoor ook een meerprijs vragen.
De sterkte- en zwakteanalyse bestaat in feite uit vele sterkte- en
zwakteanalyses. Indien de hele organisatie wordt doorgelicht – met
haar diensten en producten en cultuur en infrastructuur en geschiedenis en …. – moet nadien een synthese gemaakt worden van derelevante punten.
De externe omgevingsfactoren betreffen de omgeving buiten het
bedrijf. Het zijn oncontroleerbare en niet-beïnvloedbare elementen.
Door kansen te benutten – bijvoorbeeld de wetgeving die verandert
in uw voordeel – zal u de realisatie van één of meer doelstellingenvan de organisatie versnellen en/of ondersteunen. Door niet te anticiperen op een bedreiging, kan deze op korte of lange termijn dedoelstellingen van het bedrijf vertragen en/of tegenwerken.
Om een overzicht te krijgen van de prioriteiten, brengt u de lijsten
met sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen terug tot maximum
tien. Vervolgens reduceert u die in teamverband nogmaals tot maximum vijf topics voor elk, waarmee u aan de slag gaat in de confrontatiematrix. Probeer uw formuleringen zo kernachtig mogelijk
te houden, los van elke emotie of kritiek.
De SWOT-analyse kan leiden tot een verandering in de territoriumkeuze en eventueel een wijziging in missie en visie.
• Als blijkt dat er in een land te veel concurrentie is, te sterke
prijsconcurrentie of te veel reglementeringen, kan voor andere
exportlanden worden gekozen.
• Als blijkt dat het beter is het productgamma uit te breiden
dan een nieuwe markt te betreden, kunnen de exportplannen
worden uitgesteld.
Op basis van de SWOT-analyse worden dus belangrijke beslissingen
genomen. Controleer de kwaliteit ervan: is ze niet te globaal, te algemeen, is ze objectief, is de informatie juist geïnterpreteerd?

Leidraad bij internationaal ondernemen

115

116

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 4

4

confrontatiematrix

Leidraad bij internationaal ondernemen117Achtergrondinformatie

Een succesvol marketingplan in 15 stappen
1. Missie & Visie van de Onderneming
2. Situatie Analyse
2.1. De interne omgevingsfactoren

2.2. De externe omgevingsfactoren

3. SWOT-analyse

4. Confrontatiematrix
5. Doelmarkten
7. Verkoopdoelstellingen
6. Positionering
8. Marketingdoelstellingen

Marketing Plan

9. Marketingstrategie
10. Communicatiedoelen
11. Tactische Marketing Mix Tools
Product Distributie Prijs

Promotie People Processes

Physical
Evidence

12. Budget marketingplan
13. Marketingkalender
14. Uitvoeringsplan
15. Evaluatie

118

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 4

» Stap 4. Confrontatiematrix
Met een confrontatiematrix gaat u na in hoeverre de externe omgeving – met zijn kansen en bedreigingen – van invloed kan zijn op uw
bedrijf, met zijn huidige sterktes en zwaktes:• Welke kans (die zich aandient buiten uw bedrijf) is van invloedop één of meer sterktes?
• Welke kans (buiten uw bedrijf) is van invloed op één of meer
zwaktes?
• Welke bedreiging (buiten uw bedrijf) is van invloed op één ofmeer sterktes?
• Welke bedreiging (buiten uw bedrijf) is van invloed op één ofmeer zwaktes?
Soms is er geen verband tussen de sterkte en de kans of bedreigingof tussen de zwakte en kans of bedreiging. Dan stopt het denkwerk
qua confrontatie. Dat wil niet zeggen dat er met het item op zichniets moet worden gedaan.
Vervolgens gaat u na hoe u – door het versterken van uw sterktes endoor het aanpakken van uw zwaktes – kan inspelen op de kansen en
bedreigingen die op u afkomen.
• Welke interne sterktes kan uw organisatie inzetten om kansen
te benutten en om te zetten in acties die de doelstellingen van
de onderneming ondersteunen? Op deze vraag zet u verhoudingsgewijs best sterk in. Deze proactieve benadering creëert
immers groeikansen.
• Welke interne sterktes kunnen worden ingezet om bedreigingen tegen te gaan, zodat ze geen negatieve gevolgen hebben op
uw organisatie?
• Welke interne zwaktes verhinderen uw organisatie om in tespelen op kansen, waardoor de doelstellingen van een onderneming niet worden ondersteund? Hoe kan u die zwakte
omvormen, zodat u wel kansen kan grijpen? Ga na of de televeren inspanningen in verhouding staan tot de te verwachten
opbrengst.
• Welke interne zwaktes zorgen ervoor dat u de bedreigingenniet kan counteren, zodat ze negatieve effecten kunnen hebben
op de organisatie? Hoe kan u die zwakte omvormen, zodat debedreiging wordt afgeweerd? Ga na of de te leveren inspanningen in verhouding staan tot de te verwachten opbrengst.

Leidraad bij internationaal ondernemen

119Voorbeeld confrontatiematrix
Confrontatiematrix: thema bvb export naar een toekomstig
land van de Europese Unie
Externe Omgeving

Bedreiging 5

Opkomende
lokaleconcurrenten

Bedreiging 3

Bedreiging 2

Bedreiging 1

Kans 5

Kans 4

BEDREIGINGEN

Kans 3Toetreding
Europese Unie

Kans 1KANSENSTERKTEN

Sterkte 1
Goede
lokale distributeur
met groteklantenportefeuilleen goedenaverkoopdienst

Potentieelverdubbelingomzet

Lokaledistr. max.
ondersteunenom voordeel
lokale conc.
te minimiseren

Interne Omgeving

Sterkte 3
Sterkte 4
Sterkte 5
Zwakte 1

ZWAKTEN

Zwakte 2

Marketingcultuur van
het bedrijf

Hoe marketingkennis
versterken/
compenseren
zodat bedreiging wordt
beperkt?

Zwakte 4
Zwakte 5120

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 4

De slaagkansen van de confrontatiematrix hangen gedeeltelijk af
van de goede selectie en kernachtige formuleringen van de SWOT.
Idealiter neemt een team van mensen uit verschillende disciplines
en adviesverleners buiten uw organisatie deel aan deze oefening.
Dat verrijkt het denkproces en biedt meer kansen op nieuwe invalshoeken.
In de confrontatiematrix worden vaak scores gegeven op het belang
van ieder topic. Zo weet u meteen waar volgens de groep uw prioriteiten liggen. Stel, voor de evaluatie van de belangrijkheid van detopics, een lijst op van factoren die volgens u belangrijk zijn voor detoekomst van het bedrijf, het product, de markt en het zakencijfer.
Daarmee geeft u richting aan de scores.
Probeer zo weinig mogelijk energie te stoppen in defensieve reacties. Die helpen het bedrijf maar zelden vooruit.
Ga vooral voor de combinatie van sterktes en opportuniteiten. Dan
kan u zelf beslissen hoe u de markt benadert, waardoor u meer
groeikansen creëert. Zwaktes moeten worden aangepakt, maar gana of de te leveren inspanning in verhouding staat tot de te verwachten opbrengst.

Leidraad bij internationaal ondernemen

121

122

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 5

5 Doelmarkten

Leidraad bij internationaal ondernemen123Achtergrondinformatie

Een succesvol marketingplan in 15 stappen
1. Missie & Visie van de Onderneming
2. Situatie Analyse
2.1. De interne omgevingsfactoren

2.2. De externe omgevingsfactoren

3. SWOT-analyse
4. Confrontatiematrix

5. Doelmarkten
7. Verkoopdoelstellingen
6. Positionering
8. Marketingdoelstellingen

Marketing Plan

9. Marketingstrategie
10. Communicatiedoelen
11. Tactische Marketing Mix Tools
Product Distributie Prijs

Promotie People Processes

Physical
Evidence

12. Budget marketingplan
13. Marketingkalender
14. Uitvoeringsplan
15. Evaluatie

124

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 5

Deel II:het marketingplan»Stap 5. Doelmarkten
In Stap 2 bracht u alle doelgroepen die u interesseren in kaart. Maar
op welke basis kiest u?
Idealiter richt uw bedrijf zich op die segmenten waar u, met uw product of dienst, het best de behoeften kan bevredigen. U zoekt ook desegmenten op die in de toekomst de grootste winst kunnen opleveren en zo weinig mogelijk zullen kosten.
Zowel in b2c als in b2b selecteert u tussen huidige en nieuwe klanten. U heeft immers klanten nodig die onmiddellijk omzet genererenen klanten die op middellange of lange termijn zullen opbrengen.
Primaire en secundaire doelgroepen
De primaire doelgroep bevat de belangrijkste inkopers en gebruikers van uw product. Zij vormen de kern van uw klantenbestand. Zij
verdienen de meeste aandacht en krijgen het grootste budget toegewezen, omdat zij wellicht ook de snelste return zullen genereren.
Deze klantenbasis moet groot genoeg zijn en voldoende omzet genereren om de gemaakte investeringen te dekken. Liefst is dezedoelgroep verantwoordelijk voor minimum 30% van de omzet – enlevert ze ook een aanzienlijke bijdrage tot de winst.
Zorg ervoor dat uw primaire doelgroep als een geheel kan wordenomschreven. Het is bij voorkeur een groep met dezelfde basisbehoeften en een identiek aankooppatroon. Dit zal toelaten om de marketinginspanningen zo gelijkvormig mogelijk te houden. Let wel, het isniet aan de klant om zich aan te passen aan u, uw product of uw distributiestructuur, maar wel aan u om u aan te passen aan de klant.)
Is uw primaire doelgroep groeiend of krimpend? Indien het bestandkrimpt, zal er dan binnen vijf jaar nog voldoende afzet zijn om winstgevend te zijn?
De secundaire doelgroep is belangrijk omdat die additionele verkoop genereert en op termijn voor nieuwe inkomsten kan zorgen.
Uw secundaire doelgroep kan:
Leidraad bij internationaal ondernemen

125

126

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 5• een segment zijn dat nu te klein is, maar potentieel heeft mitsmarketingaanpassingen waarmee uw product of dienst aantrekkelijker wordt voor deze markt;• een demografische groep zijn met een klein volume, maar
met een hoge concentratie-index (een groot percentage vande doelgroep gebruikt het product, maar de herhaalaankopen
liggen lager dan bij uw primaire doelgroep). Aangezien het
product bekend is, kan met een beperkt marketingbudget tocheen interessante omzet worden gerealiseerd;• subgroepen van de primaire doelgroep zijn die te klein zijn om
alleen als primaire doelgroep te fungeren;• beïnvloeders zijn die zelf niet aankopen of beslissen, maar die
wel een belangrijke impact hebben op de aankoopbeslissingen;• bedrijven zijn die slechts een beperkt zakencijfer bij u realiseren, maar die veel afnemen van een concurrent. Wat heeft dezeklant nodig om overtuigd te worden om meer bij u te kopen?
• een verkoopkanaal zijn waar u aandacht moet aan besteden,
indien u wil dat de eindgebruiker uw product vindt als hij het
zoekt. Soms wordt zo veel geld gepompt in het creëren vanvraag bij de eindgebruiker, dat de tussenhandelaar wordt
vergeten.
Uw doelgroepen bepalen in een b2b-markt
Vertrek vanuit uw huidige klantenbestand. In de situatieanalyseging u na wat het profiel is van uw beste klanten: regio, grootte, gebruik van uw product. Kan u in uw primaire doelgroep op een rendabele manier nog meer omzet halen of benadert u beter kleinere
kopers die samen een groot aankooppotentieel hebben? Bekijk uw
klantensegmenten naar totale omzet, gemiddelde omzet per klant
en aantal klanten. Wie rendeert op korte of lange termijn? Wie beslist het snelst? Wie zijn grote en kleine gebruikers? Wie is interessant als referentie? Dit zal u helpen te beslissen waarin u het best
uw marketingbudget investeert.
Nadat u uw klantenbestand heeft geanalyseerd, gaat u op zoek naar
gelijkaardige profielen die geen klant zijn. Zowel sectoren waarin
u nu reeds klanten heeft als nieuwe sectoren kunnen een doelgroep
vormen. Kijk hierbij ook naar het klantenprofiel van uw concurrenten. Stemt dit overeen met uw klantenprofiel of helemaal niet? Kanu hier marktaandeel rapen?
Daarna gaat u na wie de beslissingsnemer is in de bedrijven die
u heeft geselecteerd (prospecten en klanten), welke functie ze bekleden en wat hun invloed is op het beslissingsproces. Wanneer
Leidraad bij internationaal ondernemen

127

128

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 5

wordt beslist? Hoe verloopt het beslissingsproces en hoe lang duurt
dat gemiddeld? Wat zijn de aankoopcriteria: gaat prijs voor alles ofdraait het om kwaliteit (wat betekent kwaliteit in uw geval?), is uw
flexibiliteit belangrijk of uw dienst-na-verkoop? Welke troeven heeftu in huis zodat uw verdeler of verkooppunt nog beter kan verkopen?
Nieuwe doelgroepen aanboren(1) Een bedrijf in de behangpapiersector richt zich met zijn hoogwaardig behangpapier op het medium segment. Het behangpapier
wordt verkocht per rol en verdeeld via groothandels die doorverkopen aan zelfstandige behangers en trendshops. De communicatie naar deze eindklanten verloopt rechtstreeks vanuit het bedrijf.
De groothandels dienen vooral als opslagplaatsen en fungeren als
technische adviseurs voor vragen over het plaatsen.
Het bedrijf laat zo een interessante markt aan zijn neus voorbij gaan:
de projectenmarkt. Daarom beslist het bedrijf om een premium
merk uit te brengen, gericht op het very high end segment (veelal
hotelsector). Het luxueuze papier zal hoofdzakelijk worden verkocht
per meter en op projectbasis. Architectenbureaus en designers zijn
de nieuwe doelgroepen om dit exclusieve product in de markt te zetten.
(2) Een orthopedisch product wordt verkocht via medische winkels
en bandagisten. Dat loopt goed, maar heeft als nadeel dat er onvoldoende cliënteel langskomt dat mogelijk interesse heeft in het
product. Het bedrijf zoekt naar een manier om het product aan meer
potentiële klanten bloot te stellen. Medische afdelingen van grootwarenhuizen zijn geen optie omwille van hun goedkope imago en
mogelijk verkeerde associaties. Apothekers zijn een interessante en
nieuwe doelgroep, omdat zo het medische karakter van het productwordt bewaard. Dankzij hun dichte relatie tot de patiënt kunnen ze
binnen een periode van drie jaar het verkoopcijfer verdubbelen.
Doelgroepen bepalen in een b2c-markt
Hier kan u werken per product of per productgamma. U kan uw productselectie ook aanpassen na uw doelgroepenbepaling.
Welke doelgroepen kopen bij uw organisatie of in de sector in dedoelmarkt het grootst aantal producten? Welke groepen zijn verantwoordelijk voor de grootste winst of hebben het grootst aantal
kopers of verkooppunten?
Hoeveel bestaande en potentiële klanten (die het product kopen van
een concurrent) telt uw doelgroep? Wat is hun gemiddelde aankoopLeidraad bij internationaal ondernemen

129

130

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 5bedrag per aankoop? Aantal aankopen per jaar? De penetratiegraad(aantal kopers van uw product in verhouding tot het totaal aantal
kopers binnen de doelgroep)? De groeimogelijkheden (welk percentage van de doelgroep kan klant worden)?
Probeer de grote groep van klanten in kleinere groepen op te splitsen en ga na wie de grootste volumes (aantallen, marges, omzet)
kan genereren.
Op basis van de kennis van de wensen van de klant en de voordelen
van uw product, gaat u de groep klanten weerhouden met geografische, demografische, lifestyle- en aankoopkenmerken waar u degrootste kans op slagen heeft.
Als u met uw huidige klantenbasis en uw verwachte groei niet aan
uw verkoopdoelstellingen raakt, moet u op zoek naar extra klanten.
Die kunnen afhankelijk van uw penetratiegraad en marktaandeel al
dan niet uit uw huidige doelgroep komen: het kunnen bijvoorbeeld
klanten van uw concurrent(en) zijn.
Is uw klant of klantengroep trouw of koopt hij of zij telkens bij diegene die de laagste prijs biedt of de aantrekkelijkste promotie voorstelt? In hoeverre zijn uw product en uw bedrijf bekend? Hoe beter
een product bekend is, hoe meer kans dat het wordt gekocht. Is het
bekend voor de voordelen die de klant belangrijk vindt? Bij lage bekendheid zal u meer marketinginspanningen moeten leveren om
prospects te overtuigen.
De verschillende segmenten kan u beschouwen als alternatieve domeinen om in te investeren, met een verschillende opbrengst. De
aantrekkelijkheid van een marktsegment is sterk afhankelijk van devraag in hoeverre dit past bij de competenties van uw bedrijf en hoe
gemakkelijk u deze benodigde competenties kan ontwikkelen. Het
gaat er immers om segmenten te kiezen waarin men een verdedigbaar concurrentieel voordeel kan realiseren en in stand houden.
Marketing of productgerichte aanpak?
Bied producten aan die beantwoorden aan de behoeften van uw
doelgroep. Zo toont u dat u uw klant begrijpt, creëert u een banden bevordert u klantentrouw. Dat kan ervoor zorgen dat u minder
marketingbudget moet investeren om uw klanten te overtuigen en
uw doel te bereiken.
Voorbeelden: productaanpassingen volgens de doelgroep
Leidraad bij internationaal ondernemen

131

Wat is corporate branding?
Corporate branding is de bedrijfsnaam inzetten als merknaam. Corporate branding staat
tegenover product branding, een merknaam
die enkel producten promoot. Bedrijven met
een sterk merkimago krijgen vaak de voorkeur als evenwaardige keuzes overblijven bij
een aankoopbeslissing; dan geven subjectieve
elementen de doorslag. Sterke merken worden
ook meer gevraagd voor het opmaken vanoffertes.

132

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 5• Een ijsfabrikant stelt vast dat vele dames geen frisco’s kopen omdat de porties te groot zijn en te veel calorieën bevatten. Daarom
brengt hij speciaal voor dames een lightversie op de markt die
maar half zo groot is.
• Een bioscoopketen streeft ernaar om kinderen op jonge leeftijd met
de bioscoop in contact te brengen onder het motto ‘jong geleerd isoud gedaan’. Het organiseert op zondagvoormiddagen voor ouders
met jonge kinderen kinderfilmdagen, met een ontbijtbuffet en een
ontmoeting met de personages uit de film die zal worden vertoond.
Na de film krijgen de kinderen een kleurplaat mee naar huis. De
mooiste tekeningen worden beloond en de kinderen mogen hun
kleurplaat de volgende keer ophangen in de bioscoop.
Na de keuze van uw doelgroepen beslist u of u zich met een beperkt
aantal producten naar meerdere doelgroepen richt of met veel producten naar een beperkt aantal segmenten.
Het aanbieden van veel producten in veel segmenten heeft enkele
nadelen: uw aandacht raakt verdeeld – en u heeft aanzienlijke financiële middelen nodig. Hoe meer productvarianten, hoe meer aandacht moet gaan naar de corporate branding, zodat uw klant duidelijk
weet waarvoor hij bij uw bedrijf terecht kan. Het voordeel is dat u uw
risico spreidt over verschillende producten en markten. U kan ookbeschouwd worden als ‘specialist’ in een bepaald domein, dankzij
uw diverse modellen en toepassingen.
Kotlers doelgroepbenadering
Ook in buitenlandse markten heeft u er alle belang bij om uw doelOngedifferentieerd

Gedifferentieerd

Geconcentreerd

Volledige markt

Verschillendesegmenten

1 segment

Leidraad bij internationaal ondernemen

133

134

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 5

groep nauwkeurig te identificeren. Kotler en Armstrong26 definiëren
de doelgroep als ‘een groep potentiële kopers met vergelijkbare behoeftes en kenmerken’. Kotler beschrijft drie verschillende niveaus
van marktsegmentering.
Ongedifferentieerde benadering: de markt wordt als een geheel
benaderd, zonder onderscheid te maken tussen de verschillende
groepen.
Het grote voordeel hiervan is de lage productiekost, omdat er slechts
één marketingmix nodig is: één product, één verpakking en één
prijsstrategie. Deze benadering kan worden gebruikt voor ongedifferentieerde producten zoals suiker en zout, of bij de introductie vannieuwe producten. Als na verloop van tijd concurrenten opduiken,
zal de differentiatie starten. Deze benadering werd vooral vroeger
gebruikt, in de productgerichte benadering. Bijvoorbeeld: aanvankelijk had Coca-Cola één benadering: één smaak, één flesje, één
campagne. Door de concurrentie in de markt werden ze gedwongenom ook te differentiëren. Zodra de concurrentie de doelgroepen specifiek aanspreekt, kan u hierdoor marktaandeel verliezen.
Een ongedifferentieerde benadering hoeft niet tot een mislukking teleiden. Een merk of product dat de behoefte van alle consumenten
evenwaardig bevredigt, kan ook internationaal succes boeken. Een
goed voorbeeld is Starbucks. Gestart als kleine, regionale onderneming telt de groep tegenwoordig meer dan 17.000 winkels in 49 landen. Van bij het begin koos de koffieshop voor eenzelfde benaderingvan de hele markt en zette 100% in op de kwaliteit van het product.
Gedifferentieerde benadering: de verschillende segmenten op demarkt worden apart benaderd.
Zo kan men rekening houden met de specifieke behoeftes en verwachtingen van de verschillende klanten. Dat kost meer, maar het
grote voordeel is dat consumenten zich persoonlijker aangesproken
voelen. Door een slimme combinatie van specifieke en algemene
communicatie-elementen kan u de kosten in bedwang houden.
Zo kan een gsm-producent de retailmarkt voorzien van mooi ‘Pointof Sale’-materiaal voor de consumenten – en daar voor de retailers zelf een verkoopopleiding aan toevoegen. Grote ondernemingen
passen deze strategie meestal toe voor producten en diensten die
afzetmogelijkheden hebben in verschillende marktsegmenten.
Geconcentreerde benadering: bij deze benadering deelt de onderLeidraad bij internationaal ondernemen

135

136

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 5

neming de markt wel op in verschillende groepen, maar wordt er
bewust maar één segment bewerkt. Hiervoor wordt één marketingmix samengesteld.
Vooral kleine starters kiezen voor deze benadering, omdat er minder middelen – kapitaal, capaciteit en kennis – nodig zijn om zo demarkt te bewerken. Het segment moet groot genoeg zijn, zodat deonderneming er voldoende omzet kan uithalen. Market-by-marketsegmentatie is een vervolg van de geconcentreerde benadering. Nadat een bedrijf één segment goed heeft bewerkt, kan het zijn pijlen
richten op een tweede.

Tips bij het selecteren van een doelgroep
en een exportmarkt• Kies voor sectoren/bedrijven/klanten waarvoor uw producten
een antwoord bieden op de noden.
• Kies voor een groeiende markt die u goed kan bewerken en
opvolgen. Selecteer een of meerdere doelgroepen waarmeeu voldoende omzet en marge haalt met uw marketinginvestering, maar die uw bedrijf wel kan bolwerken.
• Zorg ervoor dat uw bedrijf niet afhankelijk is van één klant ofexportmarkt, spreid de risico’s.
• Ga de penetratiegraad na van het product in de markt waarin
u wil aanwezig zijn of aanwezig bent. Welk (groei)potentieel is
er in die markt? Mits welke marketinginspanningen kan u er
een goede ROI halen? Beoogt u de juiste markt?
• Zoek doelgroepen op waar uw bekendheid groot is (anders
moet u veel marketinguitgaven voorzien) en die positief staan
tegenover uw bedrijf of merk.
• Kies bij de start een segment dat niet wordt overheerst door
een concurrent. Misschien is het beter om ervaring op te doenin een iets minder prestigieuze markt dan in een markt die
zeer concurrentieel is.
• Geef voorkeur aan trouwe klanten met sterke herhaalaankopen, anders moet u telkens inspanningen doen om klanten
opnieuw te overtuigen bij u te kopen.
• Kies een markt waar u zowel uw korte- als langetermijndoelstellingen kan behalen.
Koper en/of gebruiker

Leidraad bij internationaal ondernemen

137

138

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 5

De gebruiker is niet noodzakelijk de persoon aan wie u verkoopt.
Het is belangrijk dat u nagaat wie van beide het meest invloed heeft.
Is de verbruiker vertrouwd met het product en vraagt hij meestal
naar een bepaald merk? Of is de verkoper de vertrouwenspersoon
en wordt vaak gekocht wat deze aanbeveelt?
Bevat uw primaire doelgroep kopers? Of gebruikers? Of beide? Indien u slechts beperkte middelen heeft, moet u achterhalen wie vooru het belangrijkste is bij de opstart.

De besluitvorming in een b2b-omgeving: decision making unit
(DMU)
In een b2b-omgeving zijn veelal meerdere personen betrokken
partij: een volledige raad, team, afdeling enz. Zelfs als u met debeslisser praat, is er meestal nog een officiële handtekening nodig van het management of van de aankoopafdeling. Met meerdere
besluitvormers of decision makers in het achterhoofd, moet uw
communicatie de boodschap vertalen naar de noden van zowel degebruiker van uw oplossing of product, de financieel verantwoordelijke, als de technisch projectverantwoordelijke. Bovendien kunnen
verschillende decision makers zich in verschillende landen bevinden.
Hoe lost u dit op? Voer voor elke product-marktcombinatie een
DMU-analyse uit: een analyse van de decision making unit – om uw
communicatieboodschappen en verkoopargumenten af te stemmen op de behoeftes van de verschillende leden. Hiervoor zet u
volgende stappen:
1. bepaal de product-marktcombinatie waarvoor de DMU moet
worden geanalyseerd;
2. bepaal welke DMU-leden zijn betrokken;
3. bepaal op welk moment van het aankoopproces de verschillende DMU-leden zijn betrokken;
4. bepaal de onderwerpen die voor de verschillende DMU-leden
belangrijk zijn;
5. bepaal de informatiebehoefte per thema die de verschillende
DMU-leden op verschillende momenten in het koopproces
hebben;
6. bepaal op welke manier u in deze informatiebehoefte gaatvoorzien.
Leidraad bij internationaal ondernemen

139

140

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 5

De typische rollen in een Decision making unit (DMU)27
Initiator - Dit is de ‘probleemeigenaar’ die op zoek is naar een oplossing – eventueel uw oplossing. Het is voor u de belangrijkste persoon binnen de DMU. Stel dat u boekhoudsoftware verkoopt, dangaat het hier over de Chief Financial Officer (CFO), die uw oplossing
zou aankopen.
Inkoper - Dit is diegene die uiteindelijk zijn handtekening onder het
contract zet. Bij kleinere bedrijven zal dat vaak ook de beslisser zijn.
Maar het kan ook iemand zijn die vrijwel geen invloed op het selectietraject heeft. In grotere bedrijven komt de inkoper tussen bij het
spenderen van elk budget boven een bepaalde drempel. In dat geval
stelt hij geen vragen over de oplossing, maar tracht hij alleen deprijs te drukken door sterk te onderhandelen.
Beslisser - Dit is wie uiteindelijk het jawoord geeft. Vaak is dit dehoogste in rang – de bedrijfsleider of CEO – maar dat hoeft niet altijd
het geval te zijn. In het geval van een softwareaankoop, kan ook deChief Information Officer (CIO) de beslisser zijn.
Beïnvloeder - Dit is de persoon die de beslisser en initiator adviseert. De beïnvloeder speelt een cruciale rol in het selectietraject.
Soms wordt deze rol door een externe adviseur ingevuld. Meestal
zijn er meerdere adviseurs in een selectietraject. Voor de aankoop
van boekhoudsoftware kan de CEO bijvoorbeeld te rade gaan bij een
externe ICT-adviseur.
Portier - Dit is wie de informatiestromen beheert bij de klant binnen een bepaald aankoopgebied. Hij of zij wordt gezien als de expert op het gebied van het product of dienst. De portier bepaalt vaak
ook welke bedrijven mogen aanbieden. Een portier heeft een grote
macht binnen een DMU. Verkoopt u boekhoudsoftware, dan zal deverantwoordelijke voor ICT de portier zijn: hij zal ook beslissen welke
pakketten makkelijkst te integreren zijn met wat u al heeft aan ICT.
Gebruiker - Dit is wie uiteindelijk aan de slag gaat met de geboden
oplossing. Gebruikers zijn een niet te onderschatten groep. Zij kunnen een doorslaggevende stem hebben in een beslissingsproces. De
gebruikers van het boekhoudpakket willen weten hoe elk schermeruit ziet en werkt. Blijkt het te moeilijk of te omslachtig, dan kunnen ze een belangrijke factor worden in het beslissingspakket.
Decision Making Unit (DMU) in verschillende culturen
Leidraad bij internationaal ondernemen

141

142

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 5

Hoe het beslissingsproces binnen een onderneming verloopt, verschilt vaak van cultuur tot cultuur. Onvoldoende kennis van de gebruiken van uw partners en klanten kan leiden tot misverstanden en
frustraties aan beide kanten.
Als een Amerikaanse vertegenwoordiger tijdens een groepsvergadering bij een Chinees bedrijf de mening vraagt van het DMU over deaanschaf van zijn product, zal hij steevast op instemming kunnen rekenen. Het publiekelijk tegenspreken is er immers erg onbeschoft.
Wanneer de verwachte bestellingen uitblijven, zal de ontgoochelinggroot zijn.
Een ander voorbeeld: in de VS worden interne beslissingen vaak
genomen tijdens vergaderingen. Bij het aankopen van nieuwe systeemsoftware kunnen de verschillende betrokkenen hun mening
geven. Waar een traditionelere bedrijfscultuur heerst, zoals in veleWest-Europese landen, volgen dergelijke beslissingen de hiërarchische lijn. Informatie en ideeën passeren alle leidinggevende niveaus
in de onderneming, alvorens de knoop wordt doorgehakt. Dat is een
erg tijdrovend proces, vaak tot grote frustratie van wie belang heeft
bij de uitvoering ervan.
Eerst distributienetwerk uitwerken of eerst vraag creëren?
Of u eerst werk maakt van een distributienetwerk of van de vraag
bij uw consumenten, hangt af van uw product. Als uw product al
bestaat, gaat u het best na hoe uw concurrenten de markt benaderen. Vaak is het interessant om in een eerste fase gebruik te maken
van hun ervaring, zeker wanneer ze succesvol zijn. Door uw producternaast te positioneren, kan u profiteren van het werk dat zij hebben
gedaan. Stel u daarbij de vraag welke voordelen uw product biedt enop wie deze voordelen het meest invloed zullen hebben.
Wordt uw product in een verkooppunt aangekocht, weet dan dat 70%
van de aankoopbeslissingen ter plaatse worden genomen. Uw aanwezigheid op de winkelvloer kan – samen met de motivatie van het
verkoopteam – het verschil maken tussen verkopen of niet.
Als u een nieuw product op de markt brengt, dan moet de markt
eerst een leerproces meemaken. U moet kennis over het productverspreiden en het vertrouwen winnen van zowel verkopers als gebruikers.
De verdeler is blij met de kennis over het product, maar zal pas kopen als er vraag is. De informatieverschaffer (tussenpersoon die anLeidraad bij internationaal ondernemen

143

144

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 5

deren kan beïnvloeden) zal pas adviseren als er een verkooppunt inde buurt is. En de eindgebruiker zal pas kopen als hij het productkan zien, voelen of testen.
U moet dus op alle terreinen tegelijk actief zijn, het vertrouwen winnen en referenties opbouwen. In deze aanvangsfase beperkt u best
uw werkterritorium tot bijvoorbeeld de hoofdstad of leidende stad inde materie. Zorg ervoor dat u op dit beperkte terrein heel sterk aanwezig bent, zodat de interactie tussen de partijen wordt bespoedigd
en eerste resultaten kunnen worden voorgelegd. Wie of wat kan u
daarbij helpen? Bekende internationale klanten uit uw klantenportefeuille in uw thuismarkt bijvoorbeeld. Willen zij getuigen over hoe
uw product wordt ingezet en welke resultaten ze ermee behalen?
Resultaten van enquêtes kunnen helpen het vertrouwen op te bouwen. Garanties en certificaten, keuringen van lokale agentschappen
en awards helpen om de aankoop van uw product in overweging tenemen.

Leidraad bij internationaal ondernemen

145

146

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 6

6

Opstellen
positionering

Leidraad bij internationaal ondernemen147

Achtergrondinformatie

Een succesvol marketingplan in 15 stappen
1. Missie & Visie van de Onderneming
2. Situatie Analyse
2.1. De interne omgevingsfactoren

2.2. De externe omgevingsfactoren

3. SWOT-analyse
4. Confrontatiematrix
5. Doelmarkten
7. Verkoopdoelstellingen

6. Positionering
8. Marketingdoelstellingen

Marketing Plan

9. Marketingstrategie
10. Communicatiedoelen
11. Tactische Marketing Mix Tools
Product Distributie Prijs

Promotie People Processes

Physical
Evidence

12. Budget marketingplan
13. Marketingkalender
14. Uitvoeringsplan
15. Evaluatie

148

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 6

» Stap 6. Opstellen positionering
Nu u uw doelgroepen kent, uw sterktes en zwaktes – en die van uw
concurrenten – en u weet hoe uw klant daar tegenover staat, kan uuw positionering bepalen. De positionering zou u eventueel ook kunnen bepalen na het opstellen van uw verkoopdoelstellingen (Stap 7)
en uw marketingdoelstellingen (Stap 8).
Met uw positionering maakt u op een positieve manier duidelijk hoe
uw producten of diensten zich onderscheiden. Positionering betekent een beeld uitdragen – een gewenste perceptie – van uw productbij uw doelgroepen. Zelfs al is er geen concurrent om u van te onderscheiden, dan nog is er behoefte aan een duidelijke positionering.
Het profiel van uw doelgroep is bepalend voor het kiezen van een
positionering. Waarin zijn uw (potentiële) klanten geïnteresseerd?
Welke hobby’s hebben ze? Met welke wagen rijden ze? Als u hen
goed kent, kan u zich meer naar hun leefwereld richten, zodat ze
zich begrepen voelen en er een hechtere klantenbinding ontstaat.
Wat u ook wil verkopen, uw positionering geeft richting aan al uw
communicatie-uitingen: branding en stijlgids, reclame, promotie,
verpakking, verkooporganisatie, sponsoring, public relations en
persacties … Door een betekenisvolle en goed doordachte positionering – die door alle communicatie heen loopt – bouwt u aan een goeden sterk imago. Iedere communicatie-uiting versterkt de andere endoor deze gecumuleerde contacten blijft u langer in het geheugen
hangen en haalt u maximaal effect uit uw marketinginvestering.
Alles wat u op marketingvlak doet en dat zichtbaar is voor anderen,moet in lijn zijn met uw positionering. Anders schept u verwarring
bij werknemers en klanten. Een positionering wordt opgesteld voor
elk product afzonderlijk. Coca-Cola, Sprite en Fanta, bijvoorbeeld,zijn drie verschillende producten van hetzelfde bedrijf, met totaal
verschillende positioneringen en marketingmixelementen.
Naast de positionering van zijn producten, kan ook een bedrijf een
eigen positionering hebben. Een bedrijf met een sterke corporate
branding en positionering is meer waard bij een overname dan een
bedrijf zonder imago. De merkwaarde is een belangrijke immateriële waarde van uw bedrijf die niet alleen uw huidige, maar ook uw
toekomstige succes bepaalt.
Een klant mag in principe slechts één positionering zien voor één
bepaald product. In andere landen kan hetzelfde product aan andere
Leidraad bij internationaal ondernemen

149

150

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 6

noden voldoen, en kan ook de positionering aangepast zijn. Carhartt,bijvoorbeeld, in België een hip, jong en duur jeansmerk, is in de VS
goedkope vrijetijdskledij.
Zorg er binnen één land voor dat – als u mikt op verschillende doelgroepen met andere voordelen – de communicatiemix naar dezedoelgroepen niet overlapt. Eventueel kan u uw product een andere
naam geven voor een andere doelgroep.
Gerichte communicatie
Ola is bij ons bekend om zijn ijsjes. Als Unilever, de eigenaar van het
merk Ola, een ijsfabrikant in een land overneemt, wordt de naam
van de oorspronkelijke producent vaak behouden om de belangrijke
lokale roots van het merk niet te verliezen. Zo werd in Frankrijk denaam Miko behouden, maar met het hartjeslogo als internationale
herkenning. Internationale productnamen zoals Magnum en Cornetto, werden in de Franse markt getest en goedgekeurd en geleidelijk aan in Frankrijk onder het Miko-merk geïntroduceerd.
Ola in andere landen: hetzelfde ijs van Unilever wordt over de hele
wereld verkocht met steeds hetzelfde logo, maar vaak onder een
andere merknaam: Algida (Griekenland, Italië, Polen, Rusland, Slowakije, Tsjechië, Turkije, Hongarije, Roemenië, Malta), Bresler (Chili), Eskimo (Slovenië, Kroatië, Oostenrijk, Tsjechië), Frigo (Spanje),
Frisko (Denemarken), GB Glace (Finland en Zweden), Good Humor(VS), HB (Ierland), Holanda (Mexico en Latijns-Amerika), Kibon (Brazilië), Langnese (Duitsland), Miko (Frankrijk, Marokko), Ola (België,Luxemburg, Nederland en Zuid-Afrika), Olá (Portugal), Pierrot Lusso, kort: Lusso (Zwitserland), Selecta (Filippijnen), Streets (Australië), Tio Rico (Venezuela), Wall’s (VK, Indonesië, China en Pakistan).28
Waarvoor dient uw positionering?
Met uw positionering kent u functies, waarden en associaties toe
aan uw product, dienst of bedrijf. Die functies, waarden en associaties kunnen rationele of emotionele argumenten zijn. Ze stroken
trouwens niet noodzakelijk met de realiteit. Het is belangrijk de perceptie van de klant te kennen: wat de klant denkt dat het verschil istussen uw aanbod en dat van de concurrentie.
Uw communicatie kan de perceptie bevestigen, bijsturen, aanvullenof corrigeren. Dat laatste is vaak het moeilijkste. Vandaar ook het
belang om van bij aanvang de juiste boodschappen de wereld in testuren.
Leidraad bij internationaal ondernemen

151

152

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 6

Goed gepositioneerde producten zorgen voor langetermijnsucces.
Ze zijn gebaseerd op de USP’s van uw product, merk of bedrijf. Het
formuleren van een of meerdere USP’s en het stevig verankeren
ervan in de hoofden van uw klanten is de kerntaak van uw marketingcommunicatie. Spreek in termen van voordelen voor de klant,
niet in termen van eigenschappen van het product. Goed gepositioneerde producten roepen meteen een beeld op bij klanten. De
basis van een goede positionering is kwalitatief marktonderzoek
naar de belangrijkste productvoordelen bij zowel gebruikers als
niet-gebruikers.
Op basis van deze punten en de aanwezige concurrentie en hun
sterktes en zwaktes kiest u uw positionering en ligging.
Voorbeeld van het zoeken naar een unieke positionering
Stel, u bent een groothandel in bouwmaterialen en wil een zaak openen in een nieuwe markt, waar veel wordt gebouwd en verbouwd. U
beschikt over een aantal bekende merknamen die u mag vertegenwoordigen, en over een paar goede producten die u heel prijscompetitief onder eigen label verkoopt. Liefst wil u zich vestigen in debuurt van een belangrijke stad die in volle opmars is.
Welke vragen moet u zich stellen om een goede positionering te kiezen om aantrekkelijk te zijn voor uw klanten?
Wie zijn de potentiële klanten:• primaire doelgroep: kleine zelfstandige aannemers, vloerders,voegers enz.;• secondaire doelgroep: andere zelfstandige ambachtslui en alleondernemingen die bouwmaterialen gebruiken;• tertiaire doelgroep: particulieren tweemaal per jaar, hoofdzakelijk voor einde voorraden.
Wat typeert het karakter en de persoonlijkheid van uw primairedoelgroep (dit kan anders zijn dan in het thuisland):• bijvoorbeeld: pragmatisch, trots op hun werk;• stevig gebouwd, weten van aanpakken;• gewoon aan koude en buitenlucht, staan vroeg op en gaanvroeg slapen;• houden van voetbal, wielrennen, rugby, veldrijden.
Welke elementen vinden deze potentiële klanten belangrijk bij
de keuze van een leverancier:• vlotte bediening, snelle hulp en informatie, gemak van betalingen facturatie, vertrouwen;
Leidraad bij internationaal ondernemen

153

154

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 6• goede producten waar ze snel goed resultaat mee behalen;• parkeergelegenheid, toegankelijke en bereikbare zaak;• goede prijs waar ze een ruime marge kunnen op halen.
Waar doen ze nu hun professionele inkopen? Wat zijn de sterke en
zwakke punten van deze leveranciers?
Wat zal de klant trouw maken? Dienstverlening? Prijs?
Schep orde en stel prioriteiten in alle gevonden kenmerken en
ken een waarde toe aan elk argument, zodat u het argument kent
waarmee u het best zal scoren. Benadrukt u uw goede service of descherpe prijs? Bedenk dat het prijsargument teniet wordt gedaan
door ‘verlies aan uren’ en dat deze vaklui trots zijn op hun werk en
dus een mooi resultaat willen neerzetten. Misschien is prijs dus niet
de belangrijkste reden waarom ze klant willen worden.
Misschien is een kwalitatief sneldrogend product waar uw klanten
tijd mee winnen doorslaggevend, of het advies dat ze bij u krijgen
om nog beter werk te leveren. Kiezen is de boodschap.
Om uw positionering uit te werken, heeft u meerdere keuzemogelijkheden. U zoekt een imago dat perfect past bij uw doelgroep en
uw producten, maar u onderscheidt van uw concurrenten.
Ga dus na wat uw klanten het nauwst aan het hart ligt. Vertaal dat ineen boodschap die geloofwaardig is en die ze graag horen.
Als positionering kan u kiezen om ‘de persoonlijke adviseur en partner van de zelfstandige bouwvakker’ te zijn. Hoe uit zich dat? U heeft
enkele vakmensen in dienst die zelf op de werf hebben gestaan
en de professionele klant goed begrijpen. Dat onderscheidt u vanconcurrerende zaken. U heeft tools voor het bepalen van het juistemateriaal en het berekenen van de benodigde hoeveelheden, u garandeert tot x% terugname van overschotten, eventueel verleent u
advies op de werf van uw klant en levert u ter plaatse enzovoort.
Snelheid in service is een prioriteit. Daarom heeft u meer personeel en liggen uw prijzen ongeveer 5% hoger dan de concurrentie.
Klanten compenseren dit echter ruimschoots door een lager aantal
werkuren ten gevolge van uw service.
Andere mogelijke positioneringen: het grootste gamma, de laagste
prijs, snelheid voor alles. Let wel, elke keuze houdt kosten in. Bij het
grootste gamma komen bijvoorbeeld hoge voorraadkosten kosten.
Leidraad bij internationaal ondernemen

155

Het voordeel van groeimarkten
In sommige landen bloeien bepaalde sectoren, isde vraag naar westerse producten en diensten
groot of het aanbod beperkt. Dat schept mogelijkheden voor onze bedrijven. De verkoopkansen stijgen, de marges zijn aantrekkelijker
dan in een concurrentiële omgeving en het
bedrijf kan een aanzienlijke voorsprong uitbouwen in de nieuwe markt en zijn toekomst
veiligstellen.

156

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 6

De laagste prijs betekent kleinere marges; snelheid voor alles betekent veel personeel.
Daarnaast sponsort u de lokale voetbalclub om snel ingeburgerd tegeraken. In ruil ontvangt u een aantal keer per jaar voetbaltickets,
waar u promotieacties mee voert om de klanten aan u te binden.
Vooral wanneer u een nieuwe markt betreedt, waar u concurreert
met lokale spelers, dient u een unieke stem te laten horen. Waarom
zou uw doelgroep bij u kopen, als het bedrijf om de hoek net hetzelfde biedt? Voor een succesvol exportverhaal moet uw product ofdienst iets extra bieden.
Het extra moet een aspect zijn dat belangrijk is in de ogen van deklant – een klant die u evenwel minder goed kent dan de klant in uw
thuismarkt. Zelfs Vlaanderen en Wallonië verschillen in verwachtingen en gewoontes. Hoe verder van huis, hoe meer verschillen u mag
verwachten. Onderzoek dus goed de behoeften van uw klanten en
belicht uw USP in uw marketingcommunicatie.
Hoe uw positionering in de (export)markt introduceren?
De sterkte van uw merk – of het nu over een product, dienst, bedrijf of organisatie gaat – begint bij wat de beoogde doelgroep van udenkt en onthoudt.
Als u een nieuwe markt betreedt, is het uw eerste zorg om bekendheid te verwerven bij uw doelpubliek. Hoe beter u bekend bent,
hoe groter de kans dat uw product of dienst wordt gekocht. Vergeet
daarbij echter niet waarvoor u bekend wil zijn. Om een goede positie
in te nemen, moet u zich differentiëren van uw concurrenten.
Hou in de tweede plaats voor ogen welke merkidentiteit u wil aanhouden. Daarbij spelen ook niet-tastbare, esthetische of emotionele
factoren een rol. Zo zal naast de feitelijke smaak van uw chocoladeof bier, ook de Belgische kwaliteitsassociatie bijdragen tot de merkbeleving van deze producten. Bekijk of een dergelijke associatie ooku kan helpen. Associaties van origine zijn krachtig, omdat ze zeer
moeilijk door plaatselijke concurrenten kunnen worden uitgespeeld.
Wat u overbrengt, moet relevant en belangrijk zijn voor uw huidige
en potentiële klanten. Uw bedrijf, product of merk moet een unieke
associatie oproepen die uw klanten naar waarde schatten.
Ten vierde kunnen de juiste merkidentiteit en -betekenis bijdragentot een verhoogd engagement. Het komt erop aan om uw product ofLeidraad bij internationaal ondernemen

157

158

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 6

dienst zo aan te bieden dat u de voorkeurskeuze bent en blijft in dehoofden van uw doelpubliek. Een goede positionering geeft aan wat
uw identiteit is, hoe deze u onderscheidt, en waarom uw product ofdienst moet worden gekocht in plaats van een concurrent.
Ook voor kleine bedrijven zijn er vele mogelijkheden. De nieuwe
sociale media maken het mogelijk om met een klein budget mooie
acties te realiseren. Facebook, Twitter, YouTube en andere socialenetwerksites leven van de commentaren van vrienden. Specifieke
groepen, zoals Brussels Girl Geek, (http://www.brusselsgirlgeekdinner.be/) bieden aan om producten of diensten te testen en er met
vrienden en vriendinnen over te praten.
In de Leidraad voor Internationaal Ondernemen – Internationale
Communicatie verneemt u meer over hoe u creatief kan omgaan
met communicatiebudgetten en welke media u kan bespelen met
kleine en grote budgetten.

Leidraad bij internationaal ondernemen

159

160

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 6

CASE JUPILER IN NEDERLAND29
Jarenlang domineerden vijf Nederlandse bieren de Nederlandse
markt: Heineken, Grolsch, Amstel, Bavaria en Dommelsch. Een bijkomend pilsbier introduceren in deze – bovendien dalende – markt, wasgeen makkelijke opgave. Hoe een Nederlander overtuigen om een Belgische Jupiler te drinken?
De groei van Jupiler in Nederland werd de eerste jaren voornamelijk
gedragen door de spontane vraag uit Zuid-Nederland. In 2001 startten
slijterijen in het zuiden van Nederland met de verkoop van Jupiler inkratten om te kunnen voldoen aan die vraag naar het Belgische bier.
Een jaar later volgden supermarkten, cafés en sportkantines. De vraag
ontstond dus voornamelijk vanuit de consument zelf, zonder dat Inbev
communicatiebudget uitgaf om het merk te ondersteunen. Inbev Nederland bleef vasthouden aan deze strategie gesteund op mond-totmondreclame om stelselmatig noordwaarts als een olievlek het merk
te introduceren. Focus was de distributie van het merk.
Eind 2005 wilde Inbev de regionale sterkte omzetten in een landelijke
verspreiding en gekendheid. Hoewel de spontane groei meer dan bevredigend was, wilde het bedrijf die versnellen. Uit consumentenonderzoek bleek ondertussen dat de unieke fles en het unieke glas naast
de verfrissende smaak de belangrijkste functionele fundamenten van
het merk vormden. Van daaruit kon het merk verdere invulling krijgen. De gecreëerde Belgische merkpersoonlijkheid van competentie,
stoerheid en kameraadschap onder mannen was op dat moment in
Nederland niet ontwikkeld en van geen tel. Onderzoek toonde verderaan dat het één op één overnemen van de populaire Belgische Jupiler
reclamespots geen goede zaak zou zijn en de Nederlandse mannen
niet zou overtuigen om over te schakelen naar Jupiler.
Halverwege 2006 raakt Patrick Brand, marketingmedewerker van Inbev, na een avondje voetbal aan de praat met Frans Derks, de voorzitter van de eerste divisie in Nederland. Frans Derks gaf aan dat hij op
zoek was naar een nieuwe sponsor. Met de historiek en het succesverhaal van België als inspiratie, nam de beslissing om de eerste divisie deJupiler League te maken, welgeteld één dag in beslag.
Gezien het geloof in een geïntegreerde through-the-line communicatiebenadering, was het niet moeilijk interne steun te vinden om het volledige communicatiebudget te investeren in de ontwikkeling van het
sponsorplatform. Centraal binnen deze benadering staan: consistentie, activering en beleving, met als doelstelling de waarden van Jupiler
via belevingsmarketing duidelijk uit te stralen.
Leidraad bij internationaal ondernemen

161

162

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 6

Binnen de drie maanden werden de organisatie en communicatiestrategie in functie van het sponsorplatform gesteld. Alle communicatie gebeurde vanaf dan vanuit de Jupiler League, dat als thuishavendient om verdere acties te ontwikkelen in retail, horeca; nationaal en
regionaal. Elk initiatief wordt rigoureus aan dezelfde vragen onderworpen: communiceert dit ondubbelzinnig de basiswaarden van Jupiler enpast dit binnen het sponsorplatform?
Zo verzekerde Jupiler zich dat elke communicatie-uiting – van bierviltje tot gepersonaliseerde glazen met clublogo’s, van tafelvoetbalspelen
tot visibiliteit in en rond de stadia’s, voor, tijdens en na de match – eenverlengde zijn van de merkwaarden.
Belangrijk hierbij is de juiste partners te kiezen die het merk mee uitdragen. Door de intense samenwerking en het geloof van alle partners(eerste divisie, Talpa TV, voetbalclubs) kwamen er zeer snel spin-offs
en kruisbestuivende initiatieven. Voetbalprogramma’s, voetbaluitslagen en internetsites krijgen consistent dezelfde uitstraling over de diverse organisaties heen. Op regionaal vlak wordt synergie tot standgebracht door lokale supermarkten en voetbalclubs samen te laten
werken.
De resultaten liegen er niet om. In vergelijking met 2005 steeg de spontane gekendheid van Jupiler met 45%, de consideratie van het merk
met 25% en de merkvoorkeur met 50%. Het aantal gebruikers steeg
met 30%. Hiermee is en blijft Jupiler het snelst groeiende pilsbier in
Nederland. Uit onderzoek ter evaluatie van de sponsoring bleek voorts
dat Jupiler binnen de beoogde doelgroep een duidelijke associatie met
voetbal had bewerkstelligd en dat dit positieve effecten heeft op het gebruik van het merk. Aangezien de totale bierconsumptie in Nederlandlicht daalt, gaat de snelle opmars van Jupiler rechtstreeks ten koste
van het marktaandeel van concurrerende bierproducenten.
Vijf tips gedistilleerd uit het Jupiler-verhaal
1. Bepaal het DNA van uw merk.
2. Start bij het begin: bouw de fundamenten van een merk op basis
van tastbare en meetbare elementen (hier: een unieke fles, uniek
glas, verfrissende smaak).
3. Bouw een persoonlijkheid uit: op basis van een waarde en behoefte die relevant is voor uw consument (hier: sportief, mannelijk, winnend).
4. Bouw een relevant communicatieplatform op rond deze waarde
en behoefte en integreer de verschillende componenten ten volle.
5. Volg uw merkidentiteit op met marktonderzoek.

Leidraad bij internationaal ondernemen

163

164

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 7

7verkoopdoelstellingen

Leidraad bij internationaal ondernemen165Achtergrondinformatie

Een succesvol marketingplan in 15 stappen
1. Missie & Visie van de Onderneming
2. Situatie Analyse
2.1. De interne omgevingsfactoren

2.2. De externe omgevingsfactoren

3. SWOT-analyse
4. Confrontatiematrix
5. Doelmarkten

7. Verkoopdoelstellingen
6. Positionering
8. Marketingdoelstellingen

Marketing Plan

9. Marketingstrategie
10. Communicatiedoelen
11. Tactische Marketing Mix Tools
Product Distributie Prijs

Promotie People Processes

Physical
Evidence

12. Budget marketingplan
13. Marketingkalender
14. Uitvoeringsplan
15. Evaluatie

166

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 7

» Stap 7. Verkoopdoelstellingen
Het is de verkoop die uw onderneming doet draaien. Zonder verkoop, geen winst. Nu u heeft bepaald tot wie u zich gaat richten,
bepaalt u uw verkoopobjectieven. Die zetten de toon voor de rest van
het marketingplan. Het vraagt heel wat tijd en analyses om goede
doelstellingen te bepalen.
Zijn uw doelstellingen ‘SMART(IE)’?
Ook in het buitenland zijn duidelijke doelstellingen essentieel. Het
SMART-model kan u helpen bij het formuleren ervan. SMART staatvoor:• Specifiek (duidelijk genoeg?)• Meetbaar (uit te drukken in cijfers?)• Ambitieus (mikt u hoog genoeg?)• Realistisch (blijft het haalbaar?)• Tijdsgebonden (kent u de termijn?)
Idealiter formuleert u de doelstelling van uw marketingcommunicatiestrategie SMART.
Voorbeeld: ‘Tegen februari 2013 (tijdsgebonden) willen we ons Franse marktaandeel met 2% verhogen (specifiek en ambitieus). Hiervoor moeten we gemiddeld 100 paar schoenen per maand extra verkopen (realistisch en meetbaar).’Vandaag worden nog twee letters toegevoegd aan het acroniem
SMART: de I en/of de E.
De I staat voor Inspirerend: de doelstellingen moeten voldoende inspiratie bevatten voor alle medewerkers om er zich achter te scharen. ‘We staan sterk in de Vlaamse markt, maar willen ook een sterke speler worden in Frankrijk.’
E staat voor Ecologisch: uw doelstellingen moeten ook duurzaam
zijn en zo aansluiten bij de leefwereld van de medewerkers en de
stakeholders van uw bedrijf.
Meer weten over duurzaam ondernemen? Surf naar onze website
www.flanderstrade.be, in de rubriek ‘In de kijker’ leest u meer overduurzaam ondernemen.

Leidraad bij internationaal ondernemen

167

168

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 7

Jaar + 1
Jaar + 2
Jaar + 3

Jaar - 4
Jaar - 3
Jaar - 2
Jaar - 1
Jaar

Marktaandeel(bron: bedrijf, Nielsen of marktonderzoek)

30.12132.51334.904

Euro

8,6%
7,9%
7,4%

1.525
1.629
1.732

7,3%
6,8%
6,3%

6,275
6,450
6,625

2,9%
2,8%
2,7%

7,35
7,60
7,9

3,5%
3,4%
3,3%

Omzet
Eenheden
Omzet
Eenheden
Evolu- Gem. Aantal Evolu- Gem. % Evolu- Gem. % Evolu- Gem.
tie vs Evolutietie vs Evolutie in Evolutie in Evoluvorig in Euro
vorig tie in% pt tie in% pt tie injaar
jaar aantal
% pt
% pt
1.009
5,4
6,1
€ 18.162
36%
1.370
36%
5,9
0,5
6,9
0,8
€ 24.660
0%
1.299
-5%
6
0,1
7,1
0,2
€ 24.681
4%
1.347
4%
6
0
7 -0,1€ 25.593
8%
1.422
6%
6,1
0,1
7,1
0,1
€ 27.729
103,250,175
0,25€ 2.392
Verwachting marktaandeel bedrijf komende
Verwachting marktevolutie komende 3 jaar 3 jaar - Formule
Formule = Jaar + 3 x gem. Evolutie= Jaar + 3 x gem. Evolutie,,

Nielsen of marktonderzoek)

Externe benaderingin .000
Grootte markt (bron: beroepsverenigingen,Eenheden

61,55
94,53
92,23
94,29
100,96
Te verwachten omzet
bedrijf indien geen
nieuwe belangrijke interneof externe variabelen demarkt verstoren
112,11€ 1.890
123,77€ 2.097
135,94€ 2.312€ 981€ 1.455€ 1.481€ 1.536€ 1.691

Grootte markt x
Marktaandeel

Omzet

Bedrijfsprestaties

7.1. Bedrijven en organisaties met een historiek.
Kwantitatieve en kwalitatieve elementen beïnvloeden de verkoopdoelstellingenSituatieanalyses verschaffen de nodige informatie om uw doelstellingen goed te bepalen. U houdt daarbij rekening met zowel kwantitatieve als kwalitatieve elementen.
Kwantitatieve elementen:• de verkoopresultaten uit het verleden (van drie tot vijf jaar terug),
opgesplitst naar product, doelgroep, verkoopkanaal en markt;• het aantal klanten en het gemiddeld aantal verkopen dat daaruit voortvloeit, de grootte van de aankopen en de frequentie
van aankopen (voor nieuwe producten spiegelt u zich aan een
gelijkaardig product in een soortgelijke marktsituatie);• de bedrijfsresultaten versus de resultaten van de markt;• het marktaandeel en de trend voor zowel product, productgamma, als bedrijf (in een stabiele markt met een sterke nieuwe
concurrent zal het moeilijk zijn om een stijging van de resultaten te behalen, tenzij u belangrijke investeringen voorziet om
de introductie van de nieuwkomer te bemoeilijken);• het aantal prospects dat kan worden benaderd;• de winstgevendheid van het product, het productgamma in elk
segment;• prijsstijgingen of -dalingen en hun invloed op de verkoophoeveelheden en de rentabiliteit.
Kwalitatieve elementen:• economische factoren zoals inflatie, werkloosheidsgraad, interestevoluties, wisselkoersschommelingen, reglementeringenen subsidiewijzigingen, en hun invloed op de verkoopvolumes;• concurrentie;• de levensfase waarin het product zich bevindt;• nieuwe productvarianten;• investeringen die het imago van het bedrijf beïnvloeden, partnerships die worden aangegaan enzovoort;• de mate van dynamisme van de onderneming.
Methodes om verkoopdoelstellingen vast te leggen
Bij de externe methode wordt vertrokken van de globale marktevolutie in volume en omzet.
• Bereken de gemiddelde marktevolutie van de laatste vijf jaar
Leidraad bij internationaal ondernemen

169

Interne benadering
Versie Top - down
Bedrijfsresultaten

in .000
Euro
Jaar - 4
Jaar - 3
Jaar - 2
Jaar - 1
Jaar

Jaar + 1
Jaar + 2
Jaar + 3

170

€ 981
€ 1.455€ 1.481€ 1.536€ 1.691

Omzet
Evolutievs vorig
jaar
48%
2%
4%
10%

Gem.
Evolutie
in EuroAantal
61,55
94,53
92,23
94,29
100,96Eenheden
EvolutieGem.
vs vorig
Evolutiejaar
in aantal
54%
-2%
2%
7%

9,8525€ 178
Verwachting marktevolutie komende 3 jaar Formule = Jaar + 3 x gem. Evolutie
,
1.869
10,5%
111
9,8%
2.047
9,5%
121
8,9%
2.225
8,7%
131
8,2%

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 7

voor omzet en aantal verkochte eenheden (dat kan ook een
negatieve groei zijn). Als er geen speciale gebeurtenissenvoorzien zijn in de marktomgeving, wordt ervan uitgegaan dat
de gemiddelde marktgroei dezelfde trend zal volgen als devoorbije jaren. U voegt de gemiddelde marktgroei toe aan het
resultaat van het huidige jaar (geschat resultaat op het eindvan het jaar).
• Bereken vervolgens het gemiddeld marktaandeel van uw
onderneming over de laatste vijf jaar. Als er geen speciale
gebeurtenissen voorzien zijn vanuit het bedrijf of de concurrentie, wordt ervan uitgegaan dat het gemiddelde marktaandeel
dezelfde trend zal volgen.
• Vermenigvuldig het nieuw berekende marktaandeel met denieuw berekende omzet en verkochte eenheden en u bekomt
een eerste ruwe verkoopdoelstelling.
Deze methode combineert u met minstens een van de volgende methodes.
De Top-downmethode vertrekt vanuit de historische resultaten van
het bedrijf.
• Vertrek vanuit de historische (drie tot vijf jaar) verkoopresultaten voor het domein dat u wenst te onderzoeken.
• Bereken de gemiddelde omzetgroei en volumegroei van delaatste drie tot vijf jaar en voeg die toe aan de omzet en deverkoopeenheden van het huidige werkjaar.
De Bottom-upmethode vertrekt vanuit de historische resultaten van
waar de verkopen worden gerealiseerd: winkels, internet, bedrijven…
De doelstellingen voor elk van uw doelmarkten worden opgesplitst
in een objectief voor bestaande en nieuwe klanten.
In geval van sterke concurrentie, een negatieve marktevolutie ofproblemen met uw producten, wordt veelal getracht om bestaande
klanten louter te behouden. In andere gevallen wordt gestreefd naar
een groeiend verkoopcijfer door de frequentie, de prijs of de volumes op te drijven.
• Vertrek vanuit de gedetailleerde verkoopresultaten van drie
tot vijf jaar terug. Splits deze bij voorkeur op in bestaande en
nieuwe klanten. Als u die niet heeft voor het verleden houdt u
dit het best bij in uw CRM-systeem.
• Bereken per verkooppunt/distributiekanaal de gemiddeldeLeidraad bij internationaal ondernemen

171CRM-systeem
CRM staat voor customer relationship management: het
onderhouden van relaties met uw klant of prospect. Alle
informatie en elk contact worden erin verwerkt. Wat
is het potentieel van het bedrijf? Kopen ze bij een concurrent – bij wie? Welke producten worden gekocht enwanneer? Wanneer worden budgetten opgesteld? In dezakelijke markten worden ook de partijen die in het beslissingsproces betrokken zijn opgeslagen. Informatie over decontactpersoon – van verjaardag tot persoonlijke prioriteiten – worden bijgehouden om nadien gericht contact
te leggen en een vertrouwensrelatie op te bouwen. Een
CRM-systeem kan worden gebruikt om aangepaste boodschappen uit te sturen, getrouwheidsacties op te bouwen,
gericht te informeren, selectief uit te nodigen enzovoort.
Wil u uw CRM-systeem koppelen aan een ERP-systeem?
Meer weten over voorraad en planningssystemen?
Leidraad Internationaal Ondernemen, Stroomlijn uw
logistieke activiteiten, Hoofdstuk 5, Flanders Investment& Trade.
Wat zijn kasstromen?
Cash flow – of kasstromen – is een overzicht van dehoeveelheid geld die in uw bedrijf per week of per maandbinnenkomt en buitengaat. Door een goed overzicht kan
u tijdig kaskredieten of andere vormen van financieringvoorzien of geldoverschotten op een optimale manier
beleggen. Want zelfs al gaat het u voor de wind en boekt uwinst, toch kan u in staat van staking van betaling terechtkomen, met risico op faillissement, omdat u niet tijdig uw
financieringsmogelijkheden heeft opgevolgd.
172

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 7

evolutie en voeg dit toe aan het resultaat van het huidige jaar
(verwacht eindresultaat).
• Schat voor elk distributiekanaal of verkooppunt het haalbare
objectief in verkoopeenheden of transacties en in omzet op
basis van de beschikbare informatie.
• Vergelijk de resultaten van de methode van de gemiddeldeevolutie met de methode van de geschatte haalbare evolutie enfinaliseer de berekeningen.

Leidraad bij internationaal ondernemen

173

Interne benadering
Versie Bottom-Up

Internet verkoop
Jaar - 2
Jaar - 1
Jaar

€ 67
€ 90
€ 91

33%
2%

Zelfstandige afnemers
Jaar - 2
Jaar - 1
Jaar

€ 644
€ 606
€ 698

-6%
15%

Doe-het-zelfzaken
Jaar - 2
Jaar - 1
Jaar

€ 275
€ 262
€ 317

-5%
21%

Jaar + 1
Internet verkoop
Zelfstandige afnemers
Doe-het-zelfzaken
Andere€ 1.250
€ 107
€ 691
€ 321
€ 131

Totaal Jaar
Internet verkoop
Zelfstandige afnemers
Doe-het-zelfzaken
Andere€ 1.269
€ 91
€ 698
€ 317
€ 140

€ 75,72€ 5,45€ 41,65€ 18,93€ 8,33

€ 423
€ 61
€ 233
€ 106
€ 47

Totaal Jaar - 1
Internet verkoop
Zelfstandige afnemers
Doe-het-zelfzaken
Andere€ 1.075
€ 90
€ 606
€ 262
€ 118

€ 66,00€ 5,59€ 39,10€ 14,05€ 7,26

Totaal Jaar - 2
Internet verkoop
Zelfstandige afnemers
Doe-het-zelfzaken
Andere€ 1.037
€ 67
€ 644
€ 275
€ 114

€ 65,05€ 4,21€ 39,47€ 16,65€ 7,16

174

€ 12

€ 27

€ 21

-1%
17%
-1%
1%
-6%

4,21
5,59
5,45

33%
-3%

39,47
39,10
41,65

-1%
7%

16,65
14,05 -16%
18,93 35%

€ 74
€ 6,27€ 41,23€ 18,90€ 7,70

-2%
15%
-1%
0%
-8%

0,62

1,09

1,14

€ 32
€ 38
€ 61

21%
59%

€ 251
€ 260 4%€ 233 -10%
€ 49
€ 112 131%
€ 106 -6%

€ 15

€ -9

€ 29

1,81
2,40
3,63

33%
52%

16,92
16,76
13,88

-1%
-17%

3,65
6,02
6,31

65%
5%

16%
15%
-1%
28%
19%

€ 1.745
178
921
459
187

0,91

-1,52

1,33

€ 99
€ 128 29%
€ 152 19%

6,02
7,99 33%
9,09 14%

56,39
€ 895
€ 865 -3% 55,86 -1%€ 930 8% 55,53 -1%
20,30
€ 324
€ 374 15% 20,07 -1%€ 423 13% 25,24 26%

€ 103
€ 10
€ 55
€ 27
€ 11

€ 25,24€ 3,63€ 13,88€ 6,31€ 2,78€ 1.691
€ 152
€ 930
€ 423
€ 186

€ 461
€ 38
€ 260
€ 112
€ 51

€ 28,29€ 2,40€ 16,76€ 6,02€ 3,11

1536
€ 128
€ 865
€ 374
€ 169

€ 444
€ 32
€ 251
€ 49
€ 49

€ 27,88€ 1,81€ 16,92€ 3,65€ 3,07

1481
€ 99
€ 895
€ 324
€ 163

€ 1.691
€ 152
€ 930
€ 423
€ 186
€€ 1.536
€ 128
€ 865
€ 374
€ 169
€€ 1.481
€ 99
€ 895
€ 324
€ 163

€ 29
€ 4,18€ 13,74€ 8,10€ 3,30Evolutie vs vorig jaar

Aantal

Evolutie vs vorig jaarEuro

Gem. Evolutie in aantal

Evolutie vs vorig jaar

AantalTOTAAL VERKOOP
Omzet Eenheden

3%
17%
-1%
9%
1%

€ 495
€ 71
€ 230
€ 138
€ 56

17%
17%
-1%
31%
20%

Gem. Evolutie in Euro

Evolutie vs vorig jaar

Euro

Nieuwe Klanten
Omzet
EenhedenGem. Evolutie in aantal

Evolutie vs vorig jaar

AantalGem. Evolutie in Euro

Evolutie vs vorig jaar

Euro

Bestaande Klanten
Omzet
EenhedenUw marketingplan in 15 stappen I STAP 7

2%
15%
-1%
7%
-1%
,
€ 101
€9
€ 56
€ 25
€ 11
€€ 94
€8
€ 56
€ 20
€ 10
€€ 93
€6
€ 56
€ 20
€ 10

Om na te gaan of uw voorspellingen realistisch zijn, vergelijkt u ze
met een van de andere methodes.
De kosten- en winstbenadering vertrekt vanuit de kostprijs vangoederen, marges, werkingskosten (marketing, administratie,
personeel …) en minimum verwachte winsten om de minimum
verkoopdoelstelling te bepalen. Voor deze methode heeft u dus
boekhoudkundige gegevens nodig. Het is ook interessant om met
sectorgegevens te werken. Die kan u krijgen via beroepsverenigingen en auditbureaus.
• Bereken de geschatte werkingskosten in euro voor het komend
jaar: A
• Bereken uw brutomarge (omzet – aankoopkosten = brutowinst/
omzet = brutomarge): B• C is het winstpercentage dat u – op basis van uw prestaties inhet verleden – wil behalen• B - C (de brutowinstmarge min het verhoopte winstpercentage)= D, het percentage dat u kan uitgeven aan werkingskosten• Deel de geschatte werkingskosten A door het percentage
werkingskosten en u bekomt de omzet (= getal E) die u moet
behalen om het verhoopte winstcijfer (C) te behalen• Deel de te behalen omzet door de gemiddelde verkoopprijs per
eenheid van het vorige boekjaar (of een verhoging ervan als udenkt dat uw prijzen zullen stijgen). Dit getal F haalt u uit uw
boekhouding. Zo bekomt u het aantal te behalen verkoopeenheden H.
Dus:
Voorziene bruto marge B	
vb. 30%
Voorziene winstmarge C
vb. 2%
B - C = D	28%
Stel gebudgetteerde werkingskosten A = 100.000 euro
A gedeeld door 28% (D) = 357.000 euro = E= te behalen objectief in omzet
E gedeeld door de gemiddelde verkoopprijs per eenheid F(stel 14,5 euro) = 24.630 eenheden/stuks/transacties/…
= te behalen objectief in eenheden30.

Leidraad bij internationaal ondernemen

175

Tips voor goede doelstellingen
Tips voor goede doelstellingen
	Vertrek vanuit uw resultaten uit het verleden.
Houd rekening met gewoontes en trends in de markt.
	Ga na waar uw product zich bevindt in de levenscyclus.
	Ga na of u prijswijzigingen kan doorvoeren, prijsstijgingen,kostendalingen, margeverbeteringen …
	Nichemarkten en gepersonaliseerde producten laten vaak
een hogere marge toe, maar verhogen ook de kosten.
	Bekijk de sectorgemiddelden voor kostprijs van productie
en voorraden, kosten en baten.
	Volumegroei kan komen uit drie hoeken: benadering van
een volledig nieuwe markt of marktsegment, groei van
uw markt, afsnoepen van klanten van concurrenten in bestaande markten. Zoek naar die doelgroepen of markten
waar u groei kan realiseren.
	Verdeel uw jaarobjectieven in stukken als semesters,
maanden, weken en volg dit permanent op om te zien of u
actie moet ondernemen of moet bijsturen. Het regelmatigbijhouden van uw tussentijdse resultaten is een absolutenoodzaak.
	Ook indien u uw doelstellingen overschrijdt, blijft het
belangrijk te weten waarom. Kan het succes van een
product, regio, actie … herhaald worden in een ander domein? Zal uw productie kunnen volgen, heeft u voldoendevoorraad, heeft u voldoende budgetten om te investerenin openstaande klantenrekeningen, voorraden of moeten
acties worden ondernomen?
Hou uw kasstromen in de gaten.
	Ga na of de verwachten volumes en omzetcijfers voor elke
regio en doelgroep de kosten dekken op korte of middellange termijn.
	Bepaal geen doelstellingen uitsluitend op basis van wat
uw onderneming wenst of nodig heeft, hou rekening met
de noden en wensen van de klant.
	Wees niet te optimistisch: als u zich in een dalende markt
bevindt, kan u die trend wellicht niet alleen ombuigen.

176

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 7

7.2. Start-ups, nieuwe producten en nieuwemarktenBeschikt u niet over historische gegevens, dan moet u vertrekken
van uw doelmarkten. Schat de grootte van uw doelmarkt en werk
achteruit tot u een te behalen doel heeft.
Voorbeeld:
Potentieel aantal bedrijven dat klant zou kunnen zijn:

5.500(te vinden via demografie, geografie, categorie …)
2%Geschat aantal bedrijven dat eerste aankoop zal verrichten:
Initiële aankoop – 40 stuks x 110 bedrijven
4.400 stuks% bedrijven dat herhaalaankoop zal doen jaar 1
25%
550 stuks
Aantal herhaalaankopen: 1 à 20 stuks x (25% van 110)
Totaal aantal te verkopen stuks
Gemiddelde kostprijs (stel 15 euro)
Te behalen objectief in omzet

4.950
74.250 euro

Herbekijk op basis van uw kwalitatieve informatie
Uw kwantitatieve benaderingen kunnen nu met elkaar wordenvergeleken en vervolgens afgetoetst aan de kwalitatieve gegevens
waarover u beschikt. Stel op basis hiervan uw verkoopdoelstellingenbij. Zo komt u tot de verkoopdoelstellingen die in het marketingplan
zullen worden opgenomen.
Hou alle informatie bij over de gemaakte hypothesen, de factoren
waarmee werd rekening gehouden en de gevolgde redenering. Dezezullen u van pas komen bij uw evaluaties en bij het opstellen van dedoelstellingen voor het komende jaar.
Alle volgende stappen zijn erop gericht om de verkoopdoelstellingen
te behalen. Slaagt u er niet in deze met uw plan en binnen uw budget
te realiseren, dan zullen de verkoopdoelstellingen moeten wordenbijgesteld. Vervolgens moet u opnieuw de volgende stappen doorlopen tot alles klopt en iedereen ervan overtuigd is dat uw marketingplan haalbaar is en de ondernemingsdoelstellingen ondersteunt.

Leidraad bij internationaal ondernemen

177

178

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 88Definieer uw
marketingdoelstellingen

Leidraad bij internationaal ondernemen179Achtergrondinformatie

Een succesvol marketingplan in 15 stappen
1. Missie & Visie van de Onderneming
2. Situatie Analyse
2.1. De interne omgevingsfactoren

2.2. De externe omgevingsfactoren

3. SWOT-analyse
4. Confrontatiematrix
5. Doelmarkten
7. Verkoopdoelstellingen
6. Positionering

8. Marketingdoelstellingen

Marketing Plan

9. Marketingstrategie
10. Communicatiedoelen
11. Tactische Marketing Mix Tools
Product Distributie Prijs

Promotie People Processes

Physical
Evidence

12. Budget marketingplan
13. Marketingkalender
14. Uitvoeringsplan
15. Evaluatie

180

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 8

» Stap 8. Definieer uw marketingdoelstellingen
De marketingdoelstellingen omschrijven wat moet worden gerealiseerd per regio, per doelgroep en per product. Ze zijn net als deverkoopdoelstellingen ‘SMART’ opgesteld. De som van alle individuele marketingdoelstellingen moet minstens de verkoopdoelstelling
evenaren.
Per gekozen doelgroep gaat u het potentieel na. U checkt hoeveel
klanten u al heeft per doelgroep, hoe groot het verloop zal zijn en
hoeveel nieuwe klanten u kan winnen. Als u de gemiddelde verkoopcijfers per aankoop koppelt aan het gemiddeld aantal aankopen per
doelgroep, ziet u hoe dicht u in de buurt van de verkoopdoelstellingkomt.
Hou rekening met de informatie uit de SWOT-analyse. Zowel verkoopdoelstelling, gekozen doelgroep als SWOT, geven richting bij
het opstellen van de marketingdoelstellingen.
Bestaande versus nieuwe klanten
Voor uw bestaande klanten moet u nagaan of het aantal kopers zal
stijgen, stabiliseren of dalen. Waarom en aan wie verliest u klanten?
Wanneer wint u klanten en waar kochten ze voorheen? Kan u door
gerichte acties het aantal kopers beïnvloeden?
Vervolgens gaat u na of het gemiddeld aantal aankopen per klant ende gemiddelde omzet per aankoop zal stijgen, stabiliseren of dalen.
Is uw verkoopprijs gelijk gebleven; voorziet u meer/minder promoties? Kan u uw klant vaker laten aankopen? Kan u het aankoopbedrag per aankoop doen stijgen?
Nieuwe klanten moet u overhalen om uw product voor het eerst te
kopen. Kennen uw prospecten uw product of een gelijkaardig product? Of moet u hen echt overtuigen van het voordeel dat uw productvoor hen inhoudt? Dat is een duurdere benadering, die u ook meer
tijd zal kosten. Inspanningen voor het behoud van klanten zijn veel
gemakkelijker en goedkoper dan voor het werven van nieuwe klanten.
Na de eerste aankoop, maakt u werk van de herhaalaankoop, waarmee u een begin van aankoopcontinuïteit en getrouwheid opbouwt.
Werk maken van de herhaalaankoop
Vaak worden aantrekkelijke promotieacties gericht naar de persoon
die de aankoop verricht. Wie bijvoorbeeld online kantoormateriaal
Leidraad bij internationaal ondernemen

181

Voorbeeld van een marketingdoelstelling voor een
specifiek product:“Behoud van 70% van de huidige klanten voor product 1 en
toename van het gemiddeld aantal aankopen per klant ineen jaar van 5 naar 6 keer met behoud van het gemiddeld
omzetcijfer per aankoop.”

Voorbeeld van een doelstelling voor een doelmarkt:“De Franse ziekenhuizen vertegenwoordigen 15% van het omzetcijfer
van de Snorky-matras. Die voldoet aan alle hygiëne en brandnormenvoor ziekenhuizen en biedt een zeer goede prijs-kwaliteitverhouding.
We noteerden het voorbije boekjaar 58 bestellingen uit 52 Franse ziekenhuizen, gemiddeld 125 matrassen per bestelling, of 7.250 matrassen tegen een gemiddelde verkoopprijs van 380 euro excl. btw.
De Franse markt telt 2.877 ziekenhuizen. Onze marktpenetratie in deziekenhuizen bedraagt 1,8%. We stellen vast dat we quasi uitsluitend
hebben verkocht aan privéziekenhuizen, waar we een marktpenetratie
van 4% halen.
Onze doelstellingen zijn over een periode van 5 jaar een totale groei terealiseren van 50% qua aantal verkochte matrassen, of een verkoop van
10.875 matrassen in jaar +5.
De verkoop in de private ziekenhuizen moet stijgen met gemiddeld 5%
per jaar. De verkoop moet voor 75% gerealiseerd worden door het werven van nieuwe ziekenhuizen en komt voor 25% uit herhaalaankopen.
De reden hiervoor is dat de ziekenhuizen slechts om de vijf jaar nieuwematrassen aankopen.
Voor de openbare ziekenhuizen zal werk gemaakt worden van het aanvragen van de toekenningsprocedure om leverancier te worden. De eerste verkoopresultaten worden verwacht vanaf Jaar +3 om in Jaar +5
1.622 matrassen te verkopen tegen eenzelfde gemiddelde hoeveelheid
en prijs als de privéziekenhuizen. Dat betekent dat er in jaar +5 13 orders moeten zijn uit de publieke sector.
Onze gemiddelde marktpenetratie in Frankrijk in de ziekenhuizen zal
dan bijna 3% bedragen, circa 5% in de privéziekenhuizen.
Rekening houdend met de prijsgevoeligheid van de Franse markt, wordt
qua prijsverhoging alleen een prijsinflatie van 2% per jaar voorzien.”

182

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 8

bestelt, krijgt maandelijks een aanbod met een code. Als u binnen
een welbepaalde periode opnieuw bestelt, krijgt u een geschenk:
een fotoapparaat, een mobiele telefoon, een koffieservies … voor
een minimum bestelling vanaf een bepaald bedrag.
Kleine klantgerichte handelszaken kunnen een kortingsbon bezorgen voor de verjaardag van klanten, een reductie op een herhaalbezoek voor een bepaalde datum, een nieuw product gratis laten
testen enz.
Bij de introductie van een nieuw grootwarenhuis of verkooppunt inde regio wordt vaak gedurende een lange periode wekelijks in een
lokaal blad of rechtstreeks in uw brievenbus een bon voorzien voor
gratis producten. Zo creëert men verkeer naar de winkel gedurende
een lange tijd; klanten worden gewend om de winkel te bezoeken.

Leidraad bij internationaal ondernemen

183

184

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 99marketingstrategie

Leidraad bij internationaal ondernemen185

Achtergrondinformatie

Een succesvol marketingplan in 15 stappen
1. Missie & Visie van de Onderneming
2. Situatie Analyse
2.1. De interne omgevingsfactoren

2.2. De externe omgevingsfactoren

3. SWOT-analyse
4. Confrontatiematrix
5. Doelmarkten
7. Verkoopdoelstellingen
6. Positionering

Marketing Plan

8. Marketingdoelstellingen

9. Marketingstrategie
10. Communicatiedoelen
11. Tactische Marketing Mix Tools
Product Distributie Prijs

Promotie People Processes

Physical
Evidence

12. Budget marketingplan
13. Marketingkalender
14. Uitvoeringsplan
15. Evaluatie

186

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 9

» Stap 9. Marketingstrategie
Een marketingstrategie gaat uit van de sterktes van uw product ofdienst en een goed begrip van de verwachtingen van uw klant. Gecombineerd met uw marketingdoelstellingen, uw doelgroepenomschrijving en uw positionering maken deze het mogelijk de juiste
strategie te bepalen.
De marketingstrategie geeft weer hoe u uw marketingdoelstellingen
wil bereiken. Ze beschrijft uw methodes. Terwijl de marketingdoelstellingen SMART zijn opgesteld, zijn uw strategieën beschrijvend.
Bij het uitschrijven van een marketingstrategie, zegt Bernhard Adriaensens, vraagt de manager zich af hoe hij op de meest efficiënte
wijze kan:
• klanten aantrekken;• werken/produceren;• concurreren;• doelen bereiken;• waarde creëren.
Beperkte budgetten?
Als u beperkte budgetten heeft, kiest u voor:• het afsnoepen van marktaandeel van uw concurrenten, veeleer
dan nieuwe markten te veroveren;• het verstevigen van uw sterktes, veeleer dan het corrigeren van
uw zwaktes.
De levensfase waarin uw product zich bevindt, zal van invloed zijn op
uw marktstrategie. Elke ‘buying cycle’ eist immers een aangepaste
marketingstrategie en een specifieke mediamix, die telkens inspeelt
op de informatienoden van de aankoper.
Omzet

Aftakelingsfase
Pioniers
fasePene- Doorgroeitratie fase
fase

Omzet 1
Winst 1
Omzet 2
Winst 2

Verzadigingsfase

Tijd
-3

Bron: Kotler en Dubois31
Leidraad bij internationaal ondernemen

187

188

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 9

Pioniersfase, wild cats en early adopters
Heeft u een nieuw product, waarvoor er voorlopig weinig klanten zijn
– een zogenaamde Wild Cat met een grote potentiële gebruikersbasis en weinig concurrentie – dan gaat u voor een marktbouwende
strategie die aanzienlijke inspanningen zal vereisen. Het accent ligt
op de vorming van de klant: aan welke latente behoefte beantwoordt
uw product, wat zijn de voordelen, wat is de toegevoegde waarde ten
opzichte van oude/andere producten? U moet Innovaters en Early
Adopters overhalen om uw product uit te proberen. Uw inspanningen zijn aanzienlijk, maar in geval van succes is het meestal demarktbouwer die in de toekomst het grootste marktaandeel kan behouden. Omdat het succes niet is gegarandeerd, noemt men de Wild
Cat soms ook de ‘Question Mark’.
De doorgroeifase
De eerste klanten hebben het product met succes getest en u zit inde doorgroeifase met een Star-product. U zal uw reeds hoge marktaandeel nog proberen te verhogen en zich onderscheiden van deconcurrenten. In uw communicatie schenkt u minder aandacht aan
het opleiden van uw klanten; u heeft meer aandacht voor productdifferentiatie, de positionering van specifieke producten of de voordelen van uw product in vergelijking met de concurrentie. In deze
fase richt u zich op de Early Majority. De handel in een Star-productgenereert een aanzienlijke omzet en is winstgevend, maar deze fasevergt nog steeds aanzienlijke investeringen waardoor de cash flow
onder druk staat.
De verzadigingsfase of maturiteitsfase
Uw product is een Cash Cow? Dan zit u tegen uw maximale groei
aan. U gaat nu voor de ‘melkstrategie’: zo veel mogelijk winst opstrijken tegen zo laag mogelijke kosten. Uw communicatiestrategie
evolueert naar het behouden en verbeteren van de naambekendheid
en het differentiëren van uw product versus de concurrentie. Het accent van uw communicatie komt te liggen op het versterken van uw
merknaam. Door uw dominante positie genereert u nu veel cash.
Het merk waaraan men spontaan en eerst denkt bij het benoemen
van een productcategorie – het merk dat ‘top of mind’ is – heeft degrootste kans om gekocht te worden.
De aftakelingsfase
Op een dag komt uw product in een neergaande fase terecht: het
wordt een Dog. Dan gaat u volop werk maken van een vervangingsproduct om uw opbrengst en winst in de toekomst veilig te stellen.
In sommige sectoren zijn deze Dogs nodig voor de continuïteit van
de Cash Cows en Stars. Denk aan de cola in een hamburgerketen
Leidraad bij internationaal ondernemen

189

Wie zijn Roman G. Hiebing, Jr. &Scott W. Cooper
Roman G. Hiebing Jr., is CEO van de Hiebing
Group, een marketing-, reclame- en pr-bureau
uit de VS dat advies verleent aan kmo’s, maar
ook aan grotere ondernemingen. Hij geeft
les in marketing en reclame in ‘The School ofBusiness’ aan de universiteit van Wisconsin.
Scott W. Cooper is voorzitter van de Hiebing
Group. Voordien werkte hij voor zowel debedrijfswereld als voor reclamebureaus. Hij doceert marketingcommunicatie in ‘The Schoolof Business’ aan de universiteit van Wisconsin.

190

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 9

of bier in een voetbalstadion: deze zijn nodig om de verkoop van deCash Cows te garanderen. Zolang uw Dog cash oplevert, kan het interessant zijn om die te behouden. Sommige Dogs leveren trouwens
meer cash op dan de Cash Cows. Van zodra een Dog cash begint op
te slorpen en er geen zicht is op verbetering van de situatie moet u
hem proberen te verwijderen.
Deze strategie die gebaseerd is op marktaandeel en marktgroei,
wordt ook wel de Boston Consulting Group-strategie genoemd envindt u vaak in een matrix voorgesteld.
U kiest een van de volgende strategieën naargelang de levensfase
van uw product:• bouwen (Question Mark, Wild Cat);• vasthouden (Star, Dog);• oogsten (Star of Cash Cow);• desinvesteren (Dog).
Voorbeeld Groeistrategie: ontwerp een nieuwe variant van het product gericht op jongeren 12-18 jaar om ze in een vroeg stadium met
ons merk in contact te brengen.
Zoals alle theorieën, krijgt ook deze eenvoudige theorie kritiek. Ze
houdt onder meer geen rekening met nichemarkten, waar een product zonder groei zeer winstgevend kan zijn. Veel van onze Vlaamse
bedrijven richten zich net daarom op een nichemarkt. Ook wordt
geen rekening gehouden met de concurrentie, en marktaandeel opzich is geen garantie voor winstgevendheid.
In welke levensfase uw product zich ook bevindt, uw strategie zal
altijd verschillende aspecten omvatten. Hierna krijgt u uitleg bij enkele mogelijke marketingstrategieën volgens Roman G. Hiebing &Scott W. Cooper.
Brandingstrategie
Als u een nieuw product of een nieuwe productlijn wil introduceren,dan moet u beslissen of het product op zichzelf zal staan – met een
eigen naam – dan wel onder een ‘familienaam’ zal worden gelanceerd. Zal het product zich vooral richten tot nieuwe of bestaande
klanten? Heeft het nieuwe of andere voordelen? Indien u met ongeveer hetzelfde product een andere doelgroep wil benaderen, valt het
te overwegen om een andere naam te gebruiken. U kan ook twee namen gebruiken voor eenzelfde product, omdat het ene hoog geprijsd
is en het andere een discountmerk is.
Leidraad bij internationaal ondernemen

191

192

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 9Concurrentiestrategie
Als u weet dat uw concurrent een nieuw verkooppunt opent in een
bepaalde stad, kan u daarop inspelen door voor en na de opening
sterke promotieacties te voeren. Toen Coca-Cola vernam dat Pepsi
zich wilde lanceren in de Belgische markt, stouwden ze via promoties alle distributiekanalen vol, zodat de inkopers geen plaats meer
hadden om het nieuwe product te plaatsen en eerst door hun CocaColavoorraad heen moesten die zij contractueel hadden beloofd af
te nemen in dat jaar, in ruil voor extra zachte prijzen.
Dat geldt ook voor een b2b-markt: als u via uw verkoopteam verneemt dat een concurrent iets nieuws op de markt brengt, plant u
een promotie ervoor, zodat u goed in de gedachten van uw klanten
zit en een actie erna, zodat de nieuwkomer snel wordt vergeten. U
zal hem wellicht niet verhinderen om de markt te betreden, maar
u maakt het hem wel extra moeilijk, waardoor hij nog meer moet
investeren om te slagen in zijn objectieven.
VerpakkingsstrategieAls de verpakking van belang is in uw marketingplan, stel er dan een
algemene beleidslijn voor op. Is uw verpakking functioneel en dientdie louter als bescherming of omhulsel van het product? Is er een
toegevoegde waarde? Kan uw verpakking de aankopen beïnvloeden
door het weergeven van een sterk imago, de juiste argumentatie, dejuiste look? Valt uw verpakking op tussen die van uw concurrenten?
Een voorbeeld van verpakkingsstrategie zou kunnen zijn: ontwerp
een nieuwe verpakking die uw product beter doet uitkomen in derekken van het verkooppunt.
Uw verpakking is ook van belang in b2b – als de vakman met professioneel ogend materiaal bij zijn klant aankomt, geniet hij meer
vertrouwen dan dat hij met een ‘witte’ – of goedkoop ogende verpakking binnenkomt.
Penetratiestrategie
Bepaal de regio waarop u wil focussen. Kan u hier uw groeiobjectieven realiseren via uw bestaande verkooppunten of vestigingen? Om
een dekking te versterken, zoekt u verkoopkanalen en -punten die
uw huidige distributie zo weinig mogelijk kannibaliseren.
Promotiestrategie
U moet uw merk niet alleen op lange termijn lanceren, u ondersteuntuw branding ook met gerichte promotieacties. Zorg ervoor dat uw
promotiestrategie geïntegreerd is in uw totale marketingaanpak. U
Leidraad bij internationaal ondernemen

193

194

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 9verkoopt bijvoorbeeld individueel verpakte koekjes aan groothandelaren die horecazaken bedienen en u wil een nieuw land benaderen. Om
sneller ingeburgerd te geraken, werkt u een copromotie uit met een
complementair product dat al in de horeca aanwezig is. Neem contact op met een lokale koffiebrander en stel voor om gedurende een
periode gratis koekjes te leveren bij aankoop van een bepaald volume
koffie. Zijn voordeel: hij krijgt een goedkope promotie in de schoot geworpen – u wordt via een bekend lokaal merk in de horeca van dat
land binnengebracht. Uiteraard zorgt u ervoor dat uw producten ook
te koop zijn via andere kanalen en dat de horeca u weet te vinden.
Advertising mediastrategie
De bedoeling van deze strategie is richtlijnen te geven voor het mediaplan en aan te geven of u voor nationale of regionale campagnes
gaat voor uw product(en). Verkoopt u vooral in de zomer, dan kan uvoor en gedurende de zomermaanden maar beter permanent aanwezig zijn in de media.
Niet-betaalde communicatiestrategie
U kan er ook voor kiezen in de pers aanwezigheid te realiseren, zonder dat u hiervoor betaalt. Let wel, deze kanalen heeft u niet zelfonder controle.
Nodig de pers uit op een prestigieuze werf. Of stuur een persbericht
uit over uw bijdrage aan de Olympische Spelen. U kan ook bloggers
inschakelen door hen gratis producten te sturen, zodat zij hun commentaren kunnen formuleren – meningen die vaak al snel gedeeld
worden door anderen.
Onderzoek en testing-strategie
Via testing kent u de reactie van uw klanten vooraleer u dure marketinguitgaven maakt. U weet ook wanneer een product aan verandering toe is, zodat u kan inspelen op nieuwe trends en vernieuwde
aandacht trekken.
Strategie: zorg dat er tweemaal per jaar informatie is over de merkbekendheid, de houding tegenover het product en de gedragsintentie van de klant.
Prijsstrategie
Uw prijzen moeten in lijn liggen met uw positionering en branding.
Als marktleider kan u, wanneer u unieke voordelen te bieden heeft,
een prijsleiderpolitiek handhaven. Zo kan u de kwaliteit van uw producten verbeteren, uw verpakking vernieuwen en regelmatig themaproducten introduceren.
Leidraad bij internationaal ondernemen

195

Prijsleider?
Een prijsleider komt vooral voor in een markt
met beperkte concurrentie. De marktleider
bepaalt dan meestal de prijs. Veelal zet de concurrentie zijn prijs daar net onder.

196

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 9

In sommige landen staat lage prijs synoniem voor slechte kwaliteit.
Bent u coherent met het imago dat u wil uitstralen? Lage prijs loont
niet altijd: vooraleer u beslist een lageprijsstrategie te voeren, doetu best een test in een beperkte regio bij een beperkte doelgroep. Later een aanzienlijke prijsverhoging doorvoeren zonder goede reden
is niet makkelijk.
Heeft u nagedacht over een prijsevolutie op lange termijn?
Personeelsstrategie
In de dienstensector staan het personeel en de service centraal. Het
is dan ook van fundamenteel belang dat u het juiste personeel op dejuiste plaats heeft, dat uw mensen gemotiveerd zijn en professioneel
overkomen.
Processtrategie
Een vlotte dienstverlening wordt als evident ervaren. Zowel in de zakelijke markt waar tussenpersonen zo snel mogelijk willen leveren
aan hun finale klant, als in de consumentenmarkt is het belangrijk
snel en efficiënt te leveren. Met uw processtrategie bepaalt u hoe
lang bepaalde stappen in uw processen in beslag mogen nemen en
hoe ze idealiter verlopen.

Leidraad bij internationaal ondernemen

197

198

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 10

10communicatiedoelen

Leidraad bij internationaal ondernemen199Achtergrondinformatie

Een succesvol marketingplan in 15 stappen
1. Missie & Visie van de Onderneming
2. Situatie Analyse
2.1. De interne omgevingsfactoren

2.2. De externe omgevingsfactoren

3. SWOT-analyse
4. Confrontatiematrix
5. Doelmarkten
7. Verkoopdoelstellingen
6. Positionering
8. Marketingdoelstellingen

Marketing Plan

9. Marketingstrategie

10. Communicatiedoelen
11. Tactische Marketing Mix Tools
Product Distributie Prijs

Promotie People Processes

Physical
Evidence

12. Budget marketingplan
13. Marketingkalender
14. Uitvoeringsplan
15. Evaluatie

200

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 10

» Stap 10. Communicatiedoelen
De basis van geslaagde communicatie? Een doordacht communicatieplan. En de basis van een doordacht communicatieplan? Een
duidelijk antwoord op de vraag: ‘Wat willen we met onze communicatie bereiken?’ Een goed communicatieplan heeft een duidelijke
doelstelling voor ogen.
De communicatiedoelstellingen vloeien voort uit de marketingdoelstellingen en de -strategie die beschrijft hoe u die wil bereiken.
Het finale doel van uw communicatieplan is vraag creëren en verkopen. U zal uw communicatie aanwenden om de houding van uw
doelgroep te beïnvloeden.

4

3

2

1

Herhaalaankoop

Actie of eerste
aankoopHouding (kennis
en voorkeur)

Bekendheid

Voor veel aankopen begint alles met bekendheid. Er is een directe
relatie tussen verkopen en bekendheid. Het belangrijkste criteriumis ‘top of mind’, vervolgens spontane bekendheid.
Potentiële kopers moeten een positieve houding hebben ten opzichte van het product om tot de aankoop te kunnen overgaan. Dat kan
een lang proces zijn, naargelang het belang van de investering (bv.
de aankoop van een wagen) of een kort proces met een lage betrokkenheid, zoals impulsaankopen (bv. de aankoop van kauwgom aan
de kassa). Zelfs al kent u het merk van de kauwgom niet, u krijgt
een indruk op basis van de naam, de verpakking, de boodschappen
en misschien de prijs.
Het is mogelijk dat u ooit een product heeft geprobeerd, maar dat u
niet tevreden was en dus een negatieve houding tegenover het product heeft opgebouwd. Vandaar de wisselwerking tussen houding
en actie/eerste aankoop.
Als u de ladder omhoog gaat, komt u bij actie of aankoop. Actie kan
bijvoorbeeld het gebruik van een productstaal zijn of het ingaan
op een proefaanbod. Eerste aankoop is hoger in waarde, want dan
Leidraad bij internationaal ondernemen

201

202

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 10heeft uw klant geld geïnvesteerd om uw product of dienst een eerste
maal te consumeren.
Bij herhaalaankoop vindt u die klanten die minstens een tweede
aankoop hebben gedaan in de loop van een jaar.
Een effectief hulpmiddel bij het bepalen van uw communicatieobjectieven is het gebruik van modellen die de stadia beschrijven die de consument doorloopt in het koopproces. Klassieke modellen zijn AIDA en
het Lavidge en Steiner-model32. Uitgangspunt bij deze modellen is dat
een consument verschillende fases doorloopt in een koopbeslissing.
De cognitieve fase is gericht op het opbouwen van merkbekendheid
en kennis van de producteigenschappen. De affectieve fase is gericht
op het creëren van een positieve houding en waardering ten opzichte
van het product/dienst/merk. De conatieve of gedragsmatige fasekenmerkt zich door de koopintentie. Deze stadia zijn vooral van toepassing op producten waar de consument zich sterk betrokken voelt.
AIDA MODEL - Lavidge en Steiner Model

Koopproces
STADIA

AIDA-model

Lavidge & Steiner

Cognitieve fase

Attention

Bekendheid/
kennisWaardering

Interest
Affectieve fase

Voorkeur
DesireOvertuiging

Conatieve fase
Leidraad bij internationaal ondernemen

ActionAankoop203

204

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 10

Deze modellen laten niet alleen toe om producten goed te introduceren en te promoten, maar ook om te detecteren waarom uw productbijvoorbeeld minder goed verkoopt dan dat van de concurrentie.
Weinig bedrijven beschikken over alle info om de ideale beslissingente kunnen nemen. Ervaring en intuïtie compenseren de ontbrekendeelementen. Soms kan u informatie van de voorbije jaren gebruiken.
Als u goede rentabiliteitsstudies maakt van uw acties, komt u tot
een aantal oorzaak- en gevolggegevens die nuttig zijn voor volgendecases.
Communicatie voor het bouwen van merkbekendheid is een continu proces. Maar waar in uw marketingobjectieven ligt de grootste uitdaging? In het aantrekken van nieuwe klanten? Dan zal uw
communicatiedoel er wellicht voornamelijk op gericht zijn om meerzichtbaarheid te genereren voor uw product. U zal acties ondernemen om meer klanten naar uw verkooppunt te trekken. Voor een
consumentenproduct betekent dat meestal aanwezigheid in de publieksmedia, inbegrepen de nieuwe media, maar het kan ook in het
winkelpunt zijn. Voor een b2b-product is dat meestal aanwezigheid
op vakbeurzen of in mailings, nieuwsbrieven, whitepapers, professionele magazines of een winkelpunt.
Rond welke specifieke waarden is uw product opgebouwd? Welke
waarde benadrukt u ten opzichte van de concurrentie? Is kwaliteit
het antwoord, dan moet alles wat u doet kwaliteit uitstralen: uw distributiekanalen, de media en acties waarvoor u kiest, uw verpakkingenz.
Om goede communicatiedoelen vast te leggen, is het ook interessant om na te gaan welke effecten een verandering in uw strategie
heeft op andere vlakken. Terwijl de prijs bijvoorbeeld geen effectheeft op uw bekendheid, kan die wel de houding tegenover uw product beïnvloeden.
Heb altijd oog voor uw ‘core business’
Verlies uw kernactiviteiten en -doelgroepen niet uit het oog; en verwaarloos ze nooit. Deze vormen de basis van uw inkomen en latenu toe om te investeren in nieuwe activiteiten, waarmee u groei kan
realiseren.
De doelstellingen van uw communicatieactie refereren aan het gewenste bedrijfsresultaat. ‘Na deze actie moet product Y bekend zijn
bij 20% van de doelgroep van garagehouders met een omzet boven
3 miljoen euro.’ Door de marketingstrategie te koppelen aan het onLeidraad bij internationaal ondernemen

205

206

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 10

dernemingsplan – en de communicatiedoelstelling vast te klikken
aan de marketingstrategie – ondersteunt elke communicatieactie
het bedrijfsplan. Zo zorgt u ervoor dat marketing geen ‘kostenpost’wordt, maar een strategische post.
Het meten van de effectiviteit van communicatieacties is niet altijd
evident. Wat is de invloed van een display in een winkel op de bekendheid en de houding tegenover uw product? Welke invloed heeft
het verspreiden van staaltjes op de houding tegenover uw product?
Wil u meer weten over internationale communicatie, lees dan onze
Leidraad bij Internationaal Ondernemen: Internationale Bedrijfscommunicatie. U kan deze publicatie ook downloaden op onze website http://www.flanderstrade.be

Leidraad bij internationaal ondernemen

207

208

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 11

11

Tactische tools
in de marketingmix

Leidraad bij internationaal ondernemen209Achtergrondinformatie

Een succesvol marketingplan in 15 stappen
1. Missie & Visie van de Onderneming
2. Situatie Analyse
2.1. De interne omgevingsfactoren

2.2. De externe omgevingsfactoren

3. SWOT-analyse
4. Confrontatiematrix
5. Doelmarkten
7. Verkoopdoelstellingen
6. Positionering
8. Marketingdoelstellingen

Marketing Plan

9. Marketingstrategie
10. Communicatiedoelen

11. Tactische Marketing Mix Tools
Product Distributie Prijs

Promotie People Processes

Physical
Evidence

12. Budget marketingplan
13. Marketingkalender
14. Uitvoeringsplan
15. Evaluatie

210

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 11

» Stap 11. Tactische tools in de marketingmix
De marketingmix is de combinatie van instrumenten die een onderneming gebruikt voor het realiseren van haar doelstellingen.
De keuze van elk van deze instrumenten wordt beïnvloed door demarktgrootte, de doelgroepen, de positionering. De doelstellingenen strategie geven richting aan de keuzes die uw bedrijf maakt. Alleelementen uit de marketingmix moeten een samenhangend geheel
vormen.
Product

Fysiekbewijs

Prijs

Marketingstrategie
Processen

PlaatsMensenPromotie

ScienceProgress. (2013). 7 P’s van Booms en Bitner. Geraadpleegd op 27 maart
2013 via http://www.scienceprogress.nl/marketing/7-ps-van-booms-en-bitner.33

Een goede marketingmix leidt tot een grotere winstgevendheid eneen grotere klantentevredenheid. Om de elementen van de marketingmix te bespreken, gaan we uit van de traditionele 4P’s van McCarthy, aangevuld met de dienstenmarketingmix met de 7P’s vanBooms en Britner.

De vier basis-P’s

11.1. ProductHet ‘product’ omvat niet alleen de tastbare goederen die beantwoorden aan een behoefte in de markt. Ook diensten – zoals banktransacties, verzekeringen, kapsalonservices, geneeskundige diensten– behoren ertoe. Het omvat ook de verpakking, de naam, het merk
en de merkbescherming. Meer nog, ook de emotionele waarden en
Leidraad bij internationaal ondernemen

211

212

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 11

eigenschappen die de gebruiker eraan toeschrijft, horen bij het product. U verandert een succesvol product dan ook niet van vandaag
op morgen. Goed onderbouwde onderzoeken en plannen moeten
leiden tot de juiste acties.
Een goed product is noodzakelijk als u wil investeren in export. Voor veel
producten en diensten geldt: start pas met exporteren als u voldoende
positieve ervaringen in eigen land heeft opgedaan met uw product, als
het leerproces is doorlopen en als u uw sterke en zwakke punten kent.
Vooraleer u de wijde wereld gaat verkennen, is het vaak aangewezen
om eerst de buurlanden te verkennen. Daar kan u heel wat exportvaardigheden opdoen, terwijl u snel kan ingrijpen indien nodig.
Een goed product of dienst hebben is niet voldoende. U moet steedsmeer beter of anders zijn dan uw concurrent – en liefst in een domein dat belangrijk is in de ogen van uw primaire doelgroep. Alleen
dan blijft uw product in het geheugen hangen. Als u de verwachtingen van de klant overstijgt, creëert u tevredenheid en die leidt tot
herhaalaankoop.
Zo kan een goed product een lagere tevredenheidsscore halen dan
een kwalitatief minder sterk product, omdat de verwachtingen anders zijn. Als u weinig betaalt en het resultaat valt mee, dan bent u
wellicht tevreden. Als u zich een duur product aanschaft, dat gewoon
zijn werk doet, dan geeft u misschien een lagere tevredenheidsscore. Het creëren van de juiste verwachtingen is dus belangrijk.
Overdrijf niet in uw communicatie, maar geef correcte info over wat
mag worden verwacht. Als het verwachtingspatroon is afgestemd op
wat u kan doen, vermijdt u klachten en ontevreden klanten.
Dienstverlening heeft niet alleen te maken met snelheid, maar ook
met precisie en juistheid, resultaat, comfort, flexibiliteit en andere
competenties. Ook hier is het belangrijk om uw klant te bevragen en
feedback te krijgen over hoe hij uw service ervaart en welke factoren
voor hem het belangrijkst zijn. Heeft hij ervaring met soortgelijke
diensten bij anderen en hoe scoort u in verhouding? Laat uw klant
weten wat te verwachten van uw dienstverlening.
Het innoveren van uw product kan de levensduur ervan aanzienlijk
verlengen en u bovendien een unieke positie opleveren ten opzichte
van uw concurrenten. Marktonderzoek geeft aan welke eigenschappen door uw klanten gewenst zijn en hoe u en uw concurrenten
hierop scoren. Soms evolueren de wensen van klanten, bijvoorbeeld
op basis van nieuwe introducties in de markt. Een studie kan dan
Leidraad bij internationaal ondernemen

213

Meer weten over het efficiënt ontwikkelen
van producten en ideeën en de
FAST-diagrammethode?
Charles, W Bytheway, Fast Creativity andInnovation, Rapidly Improving processes,
Product Development and solving complex
Problems, J Ross Publishing,ISBN – 10: 1 932159-66-5
ISBN 13: 978 1 932159 66 0

214

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 11

ook snel verouderd zijn. Zorg er dus voor dat u voeling heeft met
de meest recente tendensen. Inspiratie kan u onder meer halen op
beurzen.
Productvernieuwing hoeft niet altijd duur te zijn. Veranderingen
in formaten of verpakkingen hebben ook effect. Een aantrekkelijk
ogend design of een kwaliteitsvolle verpakking kan uw product een
meerwaarde opleveren en het vertrouwen in uw merk versterken.
Let er wel op dat u een verbetering aanbrengt die zo wordt ervaren
door uw klanten. Veranderen zonder reden kan irritaties opwekken.
Een interessante manier om na te denken over de evolutie van een
product kan de 5 zintuigenaanpak zijn. Vanuit het oogpunt van deverbruiker en koper wordt nagegaan hoe een product kan wordenverbeterd op het vlak van zicht, smaak, gehoor, gevoel en geur. Vaak
komen daar verrassende nieuwe evoluties uit voort. Deze methodekan ook worden aangewend voor winkelpunten.
Een andere manier om creatief denken te bevorderen bij het ontwikkelen van nieuwe producten is het gebruik maken van een FASTdiagram. Hierbij wordt het product opgesplitst in functies door het
stellen van hoe- en waarom-vragen.
Voorbeeld: verpakking als USP“Jarenlang heb ik mijn fles olijfolie na gebruik steeds moeten‘afdrogen’ met keukenrol. Waarom koop ik vandaag olijfolie X enniet langer olijfolie Y? Omdat ik ontdekt heb dat olijfolie X (uitstekend van kwaliteit overigens) een superhandige gepatenteerde schenktuit heeft, die vanzelf uitspringt als ik het flesje met
olijfolie open. Via een ingenieus systeem worden de afglijdende
olijfoliedruppels teruggebracht in de fles. Gedaan met morsen,
geen vette vingers meer en geen keukenrol meer. Ik ben inmiddels trouwe klant van olijfolie X.”

11.2. Prijs en prijsstructuur
Het bepalen van de ‘juiste’ prijs is een bijzonder moeilijke oefening. De
juiste prijs hangt onder meer af van uw kostprijs, van de marge die u
nodig heeft om uw werking te betalen, maar evenzeer van de prijs diede klant voor uw product wil betalen én van de mogelijke alternatieven op de markt. Vraag en aanbod zijn voor de meeste producten sterk
bepalend. Ook de positionering van uw product heeft invloed op deprijs. En de keuze van uw distributienetwerk en het aantal tussenperLeidraad bij internationaal ondernemen

215

216

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 11

sonen zullen eveneens de hoogte van uw prijs bepalen. Naargelang deproductlevenscyclus en uw strategie om snel marktaandeel te winnenof eerder zo veel mogelijk marge te nemen om zware investeringen af
te schrijven, zal uw prijs laag of hoog worden ingezet.
In ruime zin kan u onder uw prijs ook de promoties en de betalingsvoorwaarden rekenen.
Voorbeeld: kopje koffie
Hoeveel wil u betalen voor een kopje koffie? Dat hangt ervan af.
Wil u snel een koffie in een plastic bekertje, om mee te nemen,voor 2 euro? Of wil u comfortabel zitten, en genieten van het
mooiste plein van de stad, voor 10 euro? Welke koffie zal achteraf het meest hebben voldaan aan uw behoeften? Dit hangt af
van de verwachting, de marktschaarste, de concurrentiële omgeving, de service en omgeving en zo meer.
Tevredenheidsenquêtes helpen u nagaan of uw prijs-kwaliteitsverhouding goed zit. Kwalitatief marktonderzoek – naar de waarden die
uw klant linkt aan prijs – leert u waarvoor men bereid is meer te betalen. Een concurrentieonderzoek zorgt ervoor dat u weet of u zich
kan meten met de andere marktspelers. Dat betekent niet dat u zichmoet zetten op hetzelfde prijsniveau. Alles hangt af van wat u beoogt
en van een aantal andere keuzen die u maakt.
De hoogte van uw prijs heeft een aantal gevolgen. Een hoge prijs
staat voor hoge verwachtingen. Tenzij u start met een hoge prijs om
nadien agressieve promoties te kunnen voeren.
Waar begint u? Zoals steeds houdt u rekening met de opmerkingen die
te vinden zijn in de situatieanalyse, de SWOT, de objectieven die moeten
worden behaald en de strategieën die werden uitgestippeld. Wie zijn
uw concurrenten en welk prijsniveau hanteren ze? Wil u ten opzichte
van uw concurrenten een hoge, gemiddelde of agressieve prijspolitiek?
- 	Een lage prijs betekent meestal lage marges; dan moet u het hebben van grote volumes. Kan de markt deze hoge volumes aan en
kan u volgen met productie, opslag en distributie? Is het voor uinteressant om naar een exportland te gaan met eventueel verhoogde risico’s tegen een lage marge?
	Lage marges kunnen verantwoord zijn als u nieuwe klanten wil
lokken om uw product uit te proberen, als u in een prijselastischemarkt zit en een lage prijs gecompenseerd wordt door een groter
Leidraad bij internationaal ondernemen217

Prijselasticiteit?
Prijselasticiteit is de mate waarin de klanten
reageren op prijsveranderingen. Een hoge
prijselasticiteit betekent dat bij een kleine
prijsstijging of -daling een groot verschil in devraag ontstaat. Een lage prijselasticiteit betekent dat een prijsverandering weinig of geen
invloed heeft op de vraag.
U kan uw prijs ook laten variëren: gedurende
het jaar, afhankelijk van hoog- of laagseizoen;
of van regio tot regio, naargelang de concurrentie.

218

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 11

volume, als u marktaandeel wil afsnoepen van concurrenten om
ze te ontmoedigen, om een succesvolle introductie van een nieuwe
concurrent te verhinderen, om te verhinderen dat een concurrent
marktaandeel van u afsnoept.
-	Een gemiddelde prijs kan u aanhouden als andere waarden belangrijker zijn voor de klant. Het kan gaan om diensten die u verleent na
verkoop, garanties, leveringsvoorwaarden, betalingsvoorwaarden …
	In mature markten met een beperkt aantal aanbieders en weinig
verschil in het product houden concurrenten elkaar in het oog.
Een hoge prijspolitiek kan tot gevolg hebben dat de klanten naar
andere leveranciers overstappen. Een lage prijs heeft meestal tot
gevolg dat de anderen hun prijs eveneens verlagen en dat op die
manier de winstmarges dalen. Algemeen wordt aanvaard dat demarktleider ook de hoogste prijs heeft.
-	Een hoge prijs ten opzichte van de concurrentie ondersteunt een
kwalitatieve positionering en maakt het mogelijk om marge tecreëren voor product- en prijspromoties.
Hoge marges zijn verantwoord als u een hoogkwalitatief productwil bieden, als u snel investeringen moet afschrijven of marges
wenst te creëren voor onderzoek en ontwikkeling, als marge debovenhand heeft over volume, bij producten met weinig concurrentie en substitutiemogelijkheid en/of beschermd door een patent, of voor producten met weinig prijselasticiteit.

11.3. Plaats
Hier gaat u na wat voor uw klant en uw product de beste weg naar
de markt is.
Wat zijn de behoeften van uw klant? Hoeveel en hoe vaak koopt hij
aan? Hoe snel moet het product worden geleverd? Via welk(e) kanaal (kanalen) wil hij uw product kopen? Welke voorraden houdt hij
aan? Welke dienstverlening verwacht hij (betalingstermijnen, garantie, dienst-na-verkoop …)?
Ook de karakteristieken van uw product zullen de keuze van uw distributiekanaal mee bepalen. Wat is de levensduur van uw product?
Hoe zwaar weegt uw product? Over welk volume gaat de gemiddelde verkoop? Is het een technisch product? Wat is de graad van
standaardisatie die u kan inbouwen? Of is alles op maat? Wat is definanciële waarde van een transactie? En welke emotionele waarden
worden aan uw product gelinkt?
Leidraad bij internationaal ondernemen

219

220

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 11

Als u een nieuwe markt betreedt, is het belangrijk na te gaan welke
verkoopkanalen uw concurrenten gebruiken die dezelfde doelgroepen benaderen als diegenen waar u op mikt. Welke marges hanteren die verkoopkanalen? Zijn ze prijsagressief of eerder kwalitatief
en dienstverlenend ingesteld? Welke marktpenetratie hebben de
kanalen die u beoogt? Kiest u voor selectieve distributiekanalen die
uw product ondersteunen of wil u overal beschikbaar zijn?
Ten slotte moet u alle mogelijkheden van de markt waarin u actief
wil zijn, nagaan. Scholing, transportmogelijkheden, in- en uitvoerreglementeringen … het kan allemaal van belang zijn om de ideale
manier van distributie voor een optimale klantentevredenheid eneen goede winstgevendheid te waarborgen.
Wat leerde uw marketinganalyse in verband met uw verkooppunten?
Wat zegt uw marketingstrategie op vlak van distributie? Het heeft
weinig zin promotie te voeren voor uw product als het niet beschikbaar is via de verkoopkanalen van de doelgroep die u beoogt.
Meer weten?
Flanders Investment & Trade biedt u meer informatie over logistiek
en distributie in de publicatie ‘Stroomlijn uw logistieke activiteiten …
en verleg grenzen’ uit de reeks Leidraad bij Internationaal Ondernemen. Zie http://www.flanderstrade.be.

11.4. Promotie
Het doel van uw communicatie is vraag creëren en verkopen. Dat
doet u door uw producten geliefder te maken. Promotie voert u vooral via reclame en mediakanalen, maar ook via persoonlijke verkoop.
Vooral wanneer u een nieuwe markt betreedt, waar u concurreert
met lokale spelers, moet u uw uniek voordeel – uw USP – uitspelen.
Waarom zou uw doelgroep bij u kopen, als het bedrijf om de hoek
net hetzelfde aanbiedt? Het extra dat u te bieden heeft, moet een
belangrijke troef zijn in de ogen van de klant. Let wel, ook uw USP
kan verschillen van land tot land.
Bedrijf P verkoopt middenspanningsborden voor private woningen
via elektriciteitsinstallateurs. Waarom verkoopt bedrijf P beter dan
zijn concurrenten? Omdat er minder manipulaties nodig zijn bij deinstallatie dan bij de andere borden. Daardoor zijn minder manuren
nodig en kan dus goedkoper worden gewerkt. Bovendien heeft dezevoorassemblage een kleinere mogelijkheid op fouten en verhoogt
het de veiligheid van bij de opbouw.
Leidraad bij internationaal ondernemen

221

222

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 11

What makes the other party tick? Spreek in uw reclameboodschapnaar de consument niet zozeer in termen van eigenschappen van het
product, maar in voordelen voor de gebruiker. Zeg niet: ‘Onze lasnaden zijn perfect’, maar wel: ‘We garanderen de grootste betrouwbaarheid, zodat u geen tijd verliest met het herstellen.’ Zo spreektu ook niet in termen van volt, gigabytes, RAM enz. Deze technische
informatie moet wel op de productfiche voor uw b2b-klant, maar ookdaar heeft u het in eerste instantie eerder over voordelen. Pas later
volgt de technische informatie. Zoek dus naar ‘what makes the otherparty tick’.
Let wel, als u alle aandacht vestigt op nieuwe markten en nieuwe
producten, gaat dat misschien ten koste van omzet in uw gevestigde waarden. Vergeet niet waar uw winst vandaan komt. Krijgen uw
Cash Cow-producten en primaire doelgroepen voldoende aandacht
om hun sterke positie te behouden, zodat u blijvend geld genereert
voor uw investeringen in nieuwe producten en groeimarkten?
De 3 extra P’s van Booms en Bitner

11.5. People
Uw personeel is uw visitekaartje. Het gedrag van uw medewerkersbeïnvloedt rechtstreeks de kwaliteit van uw service en de manier
waarop de klant uw bedrijf ervaart. Medewerkers zijn het gezicht
en de stem van de organisatie. Hun manier van werken en hun
voorkomen is voor een coherente positionering even belangrijk als
uw communicatie-uitingen. Ze geven met hun houding en de wijze
waarop ze klanten behandelen een indruk over het professionalisme
van uw onderneming. Als de perceptie over het personeel positief is,heeft u meer kans dat men bij u klant wordt en blijft; het vertrouwen
en de klantentevredenheid zijn immers groter.
Van het topmanagement tot op de werkvloer is het dus erg belangrijk dat uw bedrijf de juiste mensen aantrekt, ontwikkelt en behoudt.
Om af te toetsen of u daarin slaagt, is het belangrijk een missie envisie te hebben en waarden, die de identiteit van uw onderneming
bepalen.
Welke factoren bevorderen uw dienstverlening?
Duidelijke bedrijfsdoelstellingen en een goed begrip van waar het
bedrijf heen wil – en hoe het daar wil geraken – verhogen de betrokkenheid van de werknemer, de kwaliteit van de dienstverlening en
Leidraad bij internationaal ondernemen

223

224

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 11

de samenhang tussen alle medewerkers die bij het bedrijf betrokken zijn.
Een goede werving en rekrutering zorgt alvast voor een goede start
met een grote slaagkans. Uitgewerkte functiebeschrijvingen zorgenervoor dat wie zich kandidaat stelt al duidelijk begrijpt wat van hem
wordt verwacht.
In een klare structuur begrijpt de medewerker snel waar hij terecht
kan met welke vragen. Via opleidingen en een opleidingsplan zorgt uervoor dat de medewerker optimaal kan worden ingezet en een professionele bijdrage kan leveren. Opvolging en evaluaties laten toe tebespreken wat goed verloopt, wat beter kan en hoe dit efficiënt kan
worden aangepakt.
Een loopbaanbeleid zorgt ervoor dat u uw medewerkers kan behouden, door hen telkens nieuwe uitdagingen te bieden. Teambuilding,drinks en een goede werksfeer bevorderen de samenhorigheid encommunicatie tussen de diverse medewerkers.
Ook op dit vlak gaat u in uw situatieanalyse na hoe het staat met uw
diensten, uw personeelsbeleid en de sterktes en zwaktes van uw
personeelsafdeling.
Exporteren brengt nieuwe uitdagingen met zich mee
Uitvoeren naar nieuwe landen zorgt ook op het vlak van human resources voor nieuwe uitdagingen. Vaak moet u heel wat in vraag
stellen. Heeft u voldoende nagedacht over de gevolgen van export
voor elke afdeling van uw organisatie? Zijn uw werknemers flexibel
genoeg, zijn ze voldoende open om bepaalde gewoonten te herbekijken en zich aan te passen aan de wensen van de klant? Heeft u
voldoende meertalige mensen die uw nieuwe klanten te woord kunnen staan? Zijn zij bereid, voldoende gemotiveerd en laten hun familiale omstandigheden toe om te reizen? Op welke uren kunnen
uw buitenlandse klanten u bereiken? Is uw website en uw intranet
beschikbaar in andere talen? Zijn uw vertalingen perfect en komenze professioneel over?
Talen troef
Een metaalverwerkend bedrijf omschreef zijn diensten voor zijn buitenlandse klanten als volgt: ‘We are organised in a way that enables
us to guarantee a high availability of experienced Dutch-speaking
experts even outside office hours or during shut-downs.’ Weinig buitenlandse klanten waren onder de indruk van dit voordeel.
Leidraad bij internationaal ondernemen

225

226

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 11

Kan uw personeel de nieuwe uitdagingen in verband met export
aan? Zijn ze voldoende creatief en open-minded om met veranderingen om te gaan? Of zitten ze vast in routines? Hoe gaat u ervaring
op internationaal niveau binnen uw bedrijfsorganisatie en bedrijfscultuur brengen?
Om eerste exportstappen te zetten is het vaak interessant om eerst
in de omringende landen zaken te ondernemen. De culturele verschillen en taalbarrières zijn doorgaans makkelijker om te overbruggen dan in verdere markten, maar toch voldoende groot om
eerste ervaringen op te doen. Bovendien bent u vlug ter plaatse alsu moet bijsturen. Deze strategie van marktuitbreiding noemt men
ook wel de olievlekstrategie.
Deze algemene regel mag echter niet zomaar worden aangenomen.
Tegenover de olievlekstrategie, die staat voor geleidelijke groei vanuit uw thuismarkt naar de buurlanden, staat het Sprinkler Model:
onmiddellijke benadering in meerdere landen over de hele wereld.
Afhankelijk van product, doelgroep, middelen, de te verwachten
concurrentie en andere kenmerken eigen aan de activiteit wordt ervoor gekozen om onmiddellijk in diverse landen actief te worden.
Het soort bedrijven dat onmiddellijk internationaal gaat, noemt men
Born Globals.33

11.6. Processen
Processen zijn werkwijzen, procedures, activiteiten en protocollen
waarmee goederen en diensten aan de klant worden geleverd. Eenproces is de opeenvolging van handelingen om een bepaalde activiteit te doorlopen. Doel is deze ketting van activiteiten zo snel enefficiënt mogelijk te laten verlopen.
Time is money. Als u trager levert dan uw concurrent, is dat een
ernstig nadeel voor uw bedrijf. Hoe beter uw processen op elkaarzijn afgestemd, hoe efficiënter u werkt. Dit kan zich vertalen in een
prijsverlaging voor de klant en/of een hogere marge voor uzelf.
Investeer
Investeer voldoende in de informatisering van uw processen en systemen. Zorg ervoor dat u altijd weet hoeveel voorraad u momenteel
heeft. Een organisatie die u kan helpen bij de juiste keuze van onder meer uw planningssysteem, voorraadsysteem, boekhoudkundig
pakket en klantenbeheersysteem is KMO-IT. www.agentschapondernemen.be/themas/kmo-it.
Leidraad bij internationaal ondernemen

227

Inefficiënte processen?
• u hangt minutenlang aan de telefoon vooraleer iemand opneemt;• u stuurt een pakje per koerier en na een
aantal dagen is het nog niet aangekomen, het‘track and trace’-systeem kan u niet zeggen
waar uw pakje zich bevindt;• u bestelt een menu in een hamburgerrestaurant en krijgt de frieten 10 minuten laterdan uw hamburger;• u verscheept een heel bouwpakket naar een
ver exportland, maar het grondpaneel heeft
het verkeerde formaat.

228

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 11

Vergeet niet na te gaan wat goede dienstverlening voor uw klant betekent en wat hij verstaat onder kwaliteit. U kan het zelf bekijken
vanuit het perspectief van een klant, want ook dat bent u soms in uw
bedrijfsvoering. Van uw advocaat, bijvoorbeeld, verwacht u:• een aangename samenwerking;• de juiste adviezen;• het gevoel dat hij uw dossier ter harte neemt;• bereikbaarheid;• kennis van de lokale gebruiken;• ervaring;• snelle dossierbehandeling;• heldere communicatie over het verloop van de procedure;• kopie van het dossier;• ...
Door op voorhand duidelijk te zijn over wat uw klant mag verwachten(en wat u niet voor hem kan doen) vermijdt u klachten en ontevreden
klanten. Het belangrijkste element voor herhaalaankoop is klantentevredenheid. Iets beloven wat u niet kan leveren kost u vaak meer
dan het u kan opbrengen.
In diensten maakt de klant vaak zelf deel uit van het proces: hij is
op zich een variabele factor. Klanten reageren immers verschillend
van elkaar, wat een grotere soepelheid en flexibiliteit vergt van het
personeel en meer inlevingsvermogen vergt dan bij goederen.
Vaak wordt aangenomen dat het moeilijker is voor de medewerkers
om hun taak goed te vervullen naarmate de processen minder goedzijn beschreven. Daardoor ontstaat een zeker fatalisme of demotivatie, met een hogere kans op fouten, een lagere kwaliteit en een
minder goede dienstverlening tot gevolg.
Nul foutenmarge
Streef naar foutloos werken. Fouten zorgen niet alleen voor ergernis bij uw klanten, maar kosten u bovendien veel geld. Producten opnieuw moeten maken of herwerken, opnieuw installeren, verzenden,
extra administratie: het maakt het kostenplaatje onvoorstelbaar duur.

Leidraad bij internationaal ondernemen

229

230

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 11

11.7. Physical Evidence (fysieke bewijs)‘Fysieke bewijzen’ maken integraal deel uit van uw dienstverlening.
Bij diensten is het voor de klant immers moeilijk om zeker te zijn van
wat hij zal krijgen. Hoe ontastbaarder de dienst, hoe belangrijker
het is om uw klant garanties te bieden die zijn vertrouwen kunnen
vergroten. Hoe groter het vertrouwen, hoe groter de interesse voor
uw product en hoe groter de kans op aankoop.
Hiervoor kan u de resultaten inzetten van klantentevredenheidsenquêtes, getuigenissen van klanten, diploma’s, brevetten en certificaten, bekende referenties.
Ook al uw communicatie-uitingen zoals brochures, reclame, aanwezigheid in de media, dienen om te overtuigen; ze worden door deklant ook als fysiek bewijs ervaren. Hoe efficiënter de communicatie, hoe sneller u het vertrouwen wint en hoe groter de kans op een
stijging van de omzet.
Uw architect
De plannen van een architect geven slechts een beperkte indruk vanzijn kunnen. Gelukkig kan hij foto’s gebruiken, maquettes en 3Danimaties om zijn creaties te tonen. Certificaten van speciale opleidingen en deelnames aan beurzen onderscheiden hem van andere
architecten. Prijzen maken zijn werk en prestaties nog waardevoller.
Voorbeeld
De Vlaamse kmo Skyline Communications won in 2012 de Leeuw
van de Export in de categorie kleine bedrijven. Deze award staat
duidelijk vermeld op hun website en wordt gebruikt als referentie om nieuwe markten aan te boren en hun gesprekspartners teovertuigen van hun expertise, ondanks de kleinschaligheid van
hun bedrijf.
ICT
Software kan u niet zien. Door praktische voorbeelden van toepassingen te geven en referenties van bekende bedrijven die met uw
software werden geholpen, probeert u iets onzichtbaars zichtbaar
te maken.
Bij diensten is het belangrijk – nog meer dan bij goederen – de graad
van klantentevredenheid op te nemen in uw marketingstrategie. Hoegroter de tevredenheid, hoe groter het aantal herhaalaankopen. SoLeidraad bij internationaal ondernemen

231Bernard H. Booms en Mary J. Bitner hebben in 1981 de traditionele marketingmix van
professor Jerome McCarthy verfijnd naar deuitgebreide marketingmix of dienstenmarketingmix: het 7P-model of de 7P’s van Booms
en Bitner.
http://www.scienceprogress.nl/marketing/7-ps-van-booms-en-bitnerServicescape?
De sfeer, stijl en het voorkomen van de fysieke
omgeving waarin een dienst plaatsvindt – endie de kwaliteit van de dienst weerspiegelen.

232

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 11ciale media zijn hierbij een handig hulpmiddel. Deze leveren fysiek
bewijs aan de hand van een getuigenis van een klant of gebruiker.
Een fysiek bewijs wordt ook geleverd door de omgeving waar een
dienst tot stand komt. De locatie, inrichting en sfeer van uw bedrijfskantoren, het onthaal, de vergaderzaal, de kantine: deze geven een
indruk over de kwaliteit van de dienstverlening, uw ambities en mogelijkheden. Booms en Bitner hebben het in dit verband over de ‘servicescape’ of service setting.
De servicescape bevat drie fysieke omgevingsdimensies die de relatie tussen diensten en omgeving weergeven:• omgevingsomstandigheden als temperatuur, geluid, geur;• ruimte en functies zoals plattegrond, apparatuur, aankleding;• tekens, symbolen en artefacten zoals signatuur, decoratiestijl,
persoonlijke touch.
Naargelang de klant moeilijker kan oordelen over de dienstverlening, heeft hij meer nood aan fysieke bewijzen en ‘servicescape’. Tot
de sectoren waarin de diensten weinig tastbaar zijn behoren onder
andere: banken, verzekeringen, weersvoorspelling, een fitnessclub… Bovendien zijn de resultaten van onder meer onderwijs, artsen,
verpleegkundigen en andere zorgverleners, en advocaten moeilijk
te beoordelen.
Met uw marketinginspanningen wil u verkopen en meer omzet generen bij bestaande en/of nieuwe doelgroepen. Door te streven naar
positieve ervaringen, grotere bekendheid en meer vertrouwen creëert u alvast maximale slaagkansen.

Leidraad bij internationaal ondernemen

233

234

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 12

12Budgetteer uw
marketingplan

Leidraad bij internationaal ondernemen235

Achtergrondinformatie

Een succesvol marketingplan in 15 stappen
1. Missie & Visie van de Onderneming
2. Situatie Analyse
2.1. De interne omgevingsfactoren

2.2. De externe omgevingsfactoren

3. SWOT-analyse
4. Confrontatiematrix
5. Doelmarkten
7. Verkoopdoelstellingen
6. Positionering
8. Marketingdoelstellingen

Marketing Plan

9. Marketingstrategie
10. Communicatiedoelen
11. Tactische Marketing Mix Tools
Product Distributie Prijs

Promotie People Processes

Physical
Evidence

12. Budget marketingplan
13. Marketingkalender
14. Uitvoeringsplan
15. Evaluatie

236

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 12

» Stap 12. Budgetteer uw marketingplan
Krijgen de primaire doelgroepen voldoende budget om hun sterke
positie te behouden? Besteedt u niet te veel aandacht aan details en
zaken die wel leuk zijn, maar die uiteindelijk weinig verschil uitmaken? Heeft u voldoende middelen voorzien om uw nieuwe doelmarkten en/of nieuwe producten te ondersteunen?
Er bestaan diverse methodes om budgetten op te stellen. De bedoeling is een goede balans te vinden tussen wat u moet realiseren en
wat u zich kan permitteren in verhouding tot de te verwachten return
op korte of lange termijn.
Budget per actie: met deze methode gaat u uit van de noden op
marketingvlak om het beoogde zakencijfer uit te bouwen.
Met deze meest interessante budgetteermethode maakt u een opsomming van alle acties die u nodig acht om uw doelstelling te realiseren en u berekent de kostprijs ervan. De som – eventueel vermeerderd met een percentage voor onvoorziene uitgaven – wordt
het marketingbudget. Het is overzichtelijker als u de juiste uitgaven
berekent en één post ‘onvoorzien’ heeft.
Sommige bedrijven rekenen ook de kortingen als kost van het marketingbudget. Het voordeel hiervan is dat vaak meer wordt nagedacht
over de grootte van de korting en de beoogde return. Het nadeel is
dat het marketingbudget zo vaak heel grote proporties aanneemt enmen de indruk krijgt dat men veel geld in communicatie en verkoop
stopt, terwijl dit helemaal niet het geval is. Sowieso is het aangewezen om verleende kortingen te analyseren en de rentabiliteit in degaten te houden.
Percentage ten opzichte van de verkopen: deze methode kan worden gebruikt als indicatie en in combinatie met de vorige; of indienu een start-up bent en geen ervaring heeft met marketing en te verwachten omzetten.
U gaat hierbij slechts gedeeltelijk uit van de uitdagingen die u tewachten staan. Als u uitdagende objectieven stelt, krijgt u meer geld
toegewezen. Maar aangezien er geen directe link is met de acties,
weet u niet zeker hoe het budget wordt aangewend. Als de verkoop
om een of andere reden daalt, blijft er minder geld over om een corrigerende actie uit te voeren. Zo kan u in een vicieuze cirkel terechtkomen.
Leidraad bij internationaal ondernemen

237

Point-of-Sales-materiaal
POS-materiaal is het communicatiemateriaal
dat aanwezig is in de winkels waar uw productwordt verkocht. Voorbeelden zijn staande
productdisplays, toonbankdisplays, banners,
wobblers, mobiles en billboards. Het zijn allemaal creatieve communicatie-uitingen, die deaandacht van de klant opeisen. 70% van de beslissingen worden in de winkelruimte genomen.
Voor vele producten, ook in b2b en de retailsector zoals bouw- en interieurmaterialen, kan
goed POS-materiaal een belangrijk element inde verkoopresultaten betekenen.

238

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 12

Trouwens, als u naar een exportmarkt gaat waar niemand u kent,
zal u aanvankelijk meer moeten investeren om gezien en gehoord teworden. Ook voor een nieuw product moet u meer investeren.
Spiegeling aan de budgetten van uw concurrenten: deze methodekan worden gebruikt ter vergelijking. U gaat immers ook hier niet uit
van wat u wil realiseren. Bovendien is het erg moeilijk om de budgetten van uw concurrenten juist te kennen. En wat zit in de cijfers
en procenten inbegrepen, als u ze al krijgt?
Een aantal uitgaven zoals investeringen in Point-of-Sales-materiaalen sponsoring, zijn moeilijk meetbaar. Zelfs media-uitgaven worden
vaak onderhandeld en de catalogusprijzen worden soms niet toegepast.
Deze methode is wel een indicator van wat er in de markt gebeurt.
Als u bijvoorbeeld jaar na jaar minder uitgeeft dan uw concurrenten
en deze winnen aan marktaandeel, moet u uw uitgaven misschien
wel opdrijven.
Return on Investment: het is aangewezen om de rentabiliteit per actie, per doelgroep of per regio te meten via de bijdrage die wordt geleverd aan de terugbetaling van de vaste kosten of investeringen. Alsu kan kiezen welke regio’s u gaat benaderen of welke acties u gaat
voeren om uw doelstelling te halen, dan zal u zich wellicht richten
naar waar u met de minste inspanningen en de laagste kosten een
gegarandeerde opbrengst heeft. Een ruwe manier om te berekenenof een actie de moeite waard is, is de kostprijs in verhouding tot het
aantal te verkopen units of prestaties.
Bereken de ROI
Sponsoring van een event, bijvoorbeeld, kost u 2.500 euro. De gemiddelde opbrengst (direct toewijsbare kosten afgetrokken) perverkocht stuk of per prestatie bedraagt 12 euro. Dan moet u 2.500
euro/12 euro = 208 units verkopen of prestaties verrichten vooraleer
een bijdrage te leveren aan de vaste kosten. Is dit veel of weinig? Is
dit haalbaar?
Bereken dus uw te verwachten omzet en trek daar de kost van deverkochte goederen van af. Vervolgens trekt u alle marketing- ensalesgerichte kosten af. Het overblijvende bedrag is de bijdrage diewordt geleverd aan de vaste kosten.
Als u capaciteitsoverschot heeft, kan u er misschien goed aan doen
zo veel mogelijk acties te voeren die helpen de vaste kosten te dekLeidraad bij internationaal ondernemen

239

240

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 12

ken, zolang u er zeker van bent dat alle kosten voor het aankopen
en bewerken van het product en alle actiegerichte kosten worden
gedragen. Opgelet echter dat u uw rendabele markten niet kannibaliseert.
Welke kosten behoren tot het marketingbudget?
Alle kosten die te maken hebben met marketing en de operationele
activiteiten van een marketingplan horen in het marketingbudget:• kosten in verband met het ontwerpen en realiseren van uw
communicatie (van concept tot uitwerking) en de mediakosten;• alle kosten in verband met uw website;• kosten voor het onderhoud van communicatiemiddelen (updaten van informatie, digitaal en in print);• kosten voor verspreiding (verzenden van brieven en folders en
direct mail acties en dus ook de postkosten of distributiekosten);• kosten voor bijeenkomsten en reizen (congressen, trainingen)van personeel en klanten;• personeelskosten van de afdeling;• marktonderzoek en tevredenheidsenquêtes;• onvoorziene kosten (zorg steeds voor een reserve, voor kleine
marketingbudgetten kan dit 10 tot 15% van het werkingsbudget
zonder lonen bedragen).
Het marketingplan is niet af vooraleer het budget afgestemd is op
de doelstellingen.
Het opbouwen van een marketingplan is een logisch, stapsgewijs
proces dat meerdere keren moet worden doorlopen tot het plaatje
klopt. Naargelang het beschikbare budget zal u prioriteiten moeten
leggen en bepalen welke strategische marketingpijlers u (eerst) zal
uitwerken om de verkoopdoelstellingen te behalen. Uw uitdagingen
kunnen tot verrassend creatieve en lucratieve oplossingen leiden.
Daarbij worden de prioritaire markten die het leeuwenaandeel van
uw verkoop moeten uitmaken altijd beschermd. Als u de basis heeft
vastgelegd, kan u andere ‘nice to have’ of ‘nice to try’ toevoegen met
het oog op het voorbereiden van de toekomst van uw bedrijf.
Een marketingplan is een levend iets. Denk er daarom ook aan om
uw budgetten regelmatig bij te sturen en aan te passen als u wijzigingen in uw plan aanbrengt.

Leidraad bij internationaal ondernemen

241

242

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 13

13marketingkalender

Leidraad bij internationaal ondernemen243Achtergrondinformatie

Een succesvol marketingplan in 15 stappen
1. Missie & Visie van de Onderneming
2. Situatie Analyse
2.1. De interne omgevingsfactoren

2.2. De externe omgevingsfactoren

3. SWOT-analyse
4. Confrontatiematrix
5. Doelmarkten
7. Verkoopdoelstellingen
6. Positionering
8. Marketingdoelstellingen

Marketing Plan

9. Marketingstrategie
10. Communicatiedoelen
11. Tactische Marketing Mix Tools
Product Distributie Prijs

Promotie People Processes

Physical
Evidence

12. Budget marketingplan

13. Marketingkalender
14. Uitvoeringsplan
15. Evaluatie

244

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 13

» Stap 13. MARKETINGKALENDER
Het opstellen van een marketingkalender is noodzakelijk om het
overzicht en de coherentie te behouden tussen uw verschillende acties.
Wanneer plant u welke actie? Potentiële klanten zijn vooral geïnteresseerd in communicatie wanneer ze op zoek zijn naar wat u
aanbiedt. Ze kregen net de opdracht om kosten te besparen in hun
aankopen van materialen en u komt met een goedkoper aanbod?
Dan zal u scoren. Ze plannen net de aankoop van een nieuwe wagen
wanneer u uitpakt met een mooie brochure? Idem.
Timing is dan ook cruciaal in uw marketing- en communicatieplanning. Wanneer neemt uw klant een beslissing? Bij het opmaken van
de bedrijfsbudgetten in het najaar? Of tijdens het autosalon?
Gaat u in de paasvakantie schoolmateriaal promoten naar studenten? Nee. Wel naar de inkopers van schoolmaterialen, omdat zij tijdig hun gamma moeten samenstellen.
Gaat u mailings uitsturen als een groot deel van uw doelgroep invakantie is? Na de vakantie liggen meestal stapels taken te wachten.
Als uw duur betaalde mailing tussen de berg informatie ligt, is er
veel kans dat het hele pakket ongeopend in de vuilnisbak belandt.
Maak een realistische planning, zodat u uw (soms schaarse) middelen optimaal inzet. Idealiter bent u aanwezig bij uw klanten in de periode voor de aankoopbeslissingen. Zorg ervoor dat u weet wanneer
die periodes vallen en hoe aankoopbeslissingen worden genomen.
Een tijdsbalk kan een handig hulpmiddel zijn bij het maken van een
planning.
Met een goede kalender bepaalt u de volgorde waarin u middelen
inzet en uw boodschap opbouwt. U heeft hierbij verschillende opties.
Zo kan u eenzelfde boodschap verspreiden via verschillende wegenof kanalen. U kan uw boodschap ook herhalen over een langere periode, of werken met pieken in bepaalde periodes.
Maak een marketing- en communicatiekalender per land of regio
met verschillende aanpak per product of productgroep. Zo zal u voor
België een aparte kalender opmaken voor Vlaanderen en Wallonië.
De verschillende doelgroepen kan u in één kolom onder elkaar zetten.
• Voeg aan de kalender alle praktische informatie van uw doelmarkt toe: de schoolvakantiedagen, nationale feestdagen en
Leidraad bij internationaal ondernemen

245

MARKETING KALENDER

Maand 	Januari	Februari	Maart	April	Mei	Juni	Juli	Augustus	September	Oktober	November	December Comments acties
Week 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Belangrijke Data Exportland
Schoolvakanties
bvb Bouwverlof
Bvb Carnaval
Bvb Olymp. Spelen/Wereldbeker
voetbalLANCERING PRODUCTACTIES
7-11
Professionele BEURS
Congres vaklui
Direct Mailing
Klassieke Media
Vakbladen
Radio
Lancering
HerhaalHerhaalAdvertorials
Interactieve Media
Website aanpassing
8
Facebook
YouTubeNewsletter
Twitter
Promotie
Groothandels en retail
Lanceringsactie groothandel
Directe afnemers
Joint Promo met partner
Event
7
Sponsoring
Perscommunicatie
Uitnodiging Event - Event - Fol7
low UpJAAR:
LAND/REGIO:
PRODUCTGROEP:

246

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 13

alle gebeurtenissen die invloed kunnen hebben op uw klanten,
uw logistiek of uw productie. Kijk ook naar sportwedstrijden enregionale feesten die het verkeer, de dagelijkse activiteiten, detv-programmatie of het kijk- of leesgedrag beïnvloeden.
• Vermeld alle acties zoals beurzen, congressen, mailings, starten duur mediacampagne, lancering nieuwe folder en de verspreiding van newsletters. Bedenk eventuele communicatieve
hoogtepunten (bijvoorbeeld een kick-offmeeting).
• Zorg regelmatig voor een momentum! Vele activiteiten in eenzelfde periode zijn sterker dan een grote versnippering over het
jaar. Bovendien wordt dan telkens naar een periode toegewerkt
en kan u die afsluiten vooraleer aan een volgende activiteit tebeginnen. Dat werkt efficiënter.
Op basis van uw communicatieplanning en de data waarop iets moet
verschijnen, maakt u of uw reclameagentschap een retroactieve
werkplanning op voor alle betrokkenen, zodat iedereen weet wat hij
wanneer moet aanleveren.
Begin op tijd, wees realistisch en zorg voor reserves: de ontwikkeling van bepaalde acties en communicatie vergen (veel) tijd. De creatie van een folder, bijvoorbeeld, vergt al snel een doorlooptijd vananderhalve maand. Een goed doordachte website kan een jaar in
beslag nemen van idee naar online. Vooral de voorbereiding vraagt
vaak meer tijd dan verwacht, omdat veel strategisch denkwerk nodig is. Een goed opgestelde briefing laat u toe in een latere fase veel
tijd te winnen en kosten te besparen.
Zorg voor een gezonde stress door duidelijke deadlines voorop testellen. Als de verschijningsdatum vaag is of te ver ligt, dreigt uitstel.
Om uw planning na te komen, moeten alle betrokkenen – zowel intern als extern – uw deadlines respecteren. Als u bijvoorbeeld op
een beurs aanwezig bent, moeten uw prijzen gezet zijn en uw folders
en prototypes klaar zijn. U moet de klant immers kunnen overtuigen
wanneer hij interesse toont. Betrek daarom de verschillende partijen vooraf bij het opstellen van uw kalender.

Leidraad bij internationaal ondernemen

247

248

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 14

14 uitvoeringsplan

Leidraad bij internationaal ondernemen249

Achtergrondinformatie

Een succesvol marketingplan in 15 stappen
1. Missie & Visie van de Onderneming
2. Situatie Analyse
2.1. De interne omgevingsfactoren

2.2. De externe omgevingsfactoren

3. SWOT-analyse
4. Confrontatiematrix
5. Doelmarkten
7. Verkoopdoelstellingen
6. Positionering
8. Marketingdoelstellingen

Marketing Plan

9. Marketingstrategie
10. Communicatiedoelen
11. Tactische Marketing Mix Tools
Product Distributie Prijs

Promotie People Processes

Physical
Evidence

12. Budget marketingplan
13. Marketingkalender

14. Uitvoeringsplan
15. Evaluatie

250

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 14

» Stap 14. Uitvoeringsplan
Alle stappen uit het marketingplan moeten zorgvuldig en volledig
worden gezet; ze zijn meestal nauw verweven. Als een radertje uit
het netwerk wegvalt of niet op tijd wordt uitgevoerd, heeft dit gevolgen voor het hele plan.
Probeer ook uitvoerende medewerkers bij uw plan te betrekken.
Hoe beter alle betrokkenen in uw organisatie geïnformeerd zijn overuw plannen en acties, hoe groter de kans op een feilloze uitvoering
en een goede samenhang.
Bepaal de verantwoordelijken en zorg voor uitvoering
Wie doet wat binnen uw organisatie? Voor elke actie moet u bepalen wie verantwoordelijk is, wie meewerkt aan de uitvoering, wie deactie opvolgt, en hoe wordt nagegaan of de actie is opgevolgd. Niet
alleen intern, maar ook bij het inschakelen van derden, zoals reclamebureaus of distributeurs, moet u de verantwoordelijkheden vastleggen. Pas daarna kan u starten met de uitvoering.
Uw reclamebureau moet een creatief voorstel uitwerken dat aan deobjectieven van uw briefing beantwoordt. Om een goede briefing tegeven, moet u prioriteiten stellen. Als uw campagne te veel boodschappen moet verkondigen, dan wordt het geheel versnipperd en
onduidelijk. Als u in uw briefing niet kan zeggen wat de belangrijksteboodschap is, zal ook uw klant deze niet begrijpen.
Een campagne of actie kan mooi zijn of grappig. Maar als dat niet
de essentie is van wat u wil bereiken, dan heeft u daar niet veel aan.
Een campagne is immers slechts effectief als ze teweegbrengt wat uvoor ogen heeft. Zo wil u dat de kennis van de klant over uw productof dienst stijgt, of (herhaal)aankopen worden gestimuleerd en/of debekendheid van uw merk stijgt enzovoort.
Tuinmateriaal voor vrouwen
Een bedrijf produceert tuingereedschap en beslist een reeks voor
dames te lanceren. De ervaring leert dat vrouwelijke gebruikers
tuingereedschap anders hanteren dan mannen. Ze hebben vaak
minder kracht, waardoor ze het gereedschap op een andere plaats
vasthouden. Ook de handleidingen worden anders gebruikt; er blijkt
een latente vraag naar aangepast gereedschap en aangepaste communicatie.
Er komt een ludieke tv-spot die grappige situaties in beeld brengt
met vrouwen die aan de slag zijn met mannengereedschap dat niet
goed in de hand ligt en een brochure met foto’s die de lachwekkende
Leidraad bij internationaal ondernemen

251

252

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 14

situaties in beeld brengen. De tuincentra raken min of meer overtuigd van de nood aan vrouwengereedschap. De dames daarentegenvinden de situaties grappig, maar zijn niet overtuigd van de kwaliteit
van de producten; die kwamen er in pasteltinten. De marktintroductie wordt geen succes. De dames verkiezen nog steeds de degelijke
mannenproducten boven de kleurrijke damesmodellen.
Conclusie: de problemen werden onderkend, maar de uitvoeringliet te wensen over. De tv-spot werd door veel mensen gezien en
begrepen. Vooral de mannen vonden hem grappig. Helaas was despot wellicht beter naar de dames gericht, met een bewijs van degelijkheid van het materiaal en een hogere efficiëntie in gebruik.
Bovendien overtuigden de kleuren niet van de stevigheid van het
materiaal.
Al te vaak bereiken reclamecampagnes niet het juiste doel omdat er
een fout zit in de strategie en/of in de briefing. Via een juiste analysekomt u tot de juiste strategieën om uw doelstellingen te bereiken.
Daarin draagt marketing de hoofdverantwoordelijkheid.
De uitdaging voor marketing bestaat er in om, naast het stellen vande juiste vragen en een grondige analyse, ook de juiste conclusies tetrekken en een goede strategie uit te stippelen die de doelstellingenmoet behalen en liefst overschrijden.
Bij marktonderzoek is continuïteit in de vraagstelling belangrijk. Het
meten van de invloed van marketingacties op merkbekendheid, productvertrouwdheid en klantentevredenheid is mogelijk als de vragen
op identieke wijze en in dezelfde omstandigheden worden gesteld. Een
goede voorbereiding van het eerste onderzoek bepaalt dus de kwaliteit
van de vergelijkingsmogelijkheden voor het volgende onderzoek.
Met uw grote klanten kan u van mening wisselen en hen betrekken
bij uw plannen. Als u niet weet wat zij willen, kan u er niet op inspelen. Door jaarlijks met hen te evalueren hoe het voorbije jaar was
en voor de toekomst te bespreken welke acties u wil ondernemen,door uw communicatieplannen uiteen te zetten, kan u wellicht ook
inspelen op bepaalde acties uit hun plannen. Zo komt u tot een winwinsituatie.
Als uw distributeur opendeurdagen organiseert voor zijn klanten, is het belangrijk dat u van de gelegenheid gebruikmaakt om
uw producten bij de juiste doelgroepen in de verf te zetten. Met een
distributeur bedong u wellicht in het contract dat hij u een jaarlijks
actieplan moet voorleggen over hoe hij uw product moet promoten.
Het is daarbij belangrijk dat u hem informeert over de trends en
Leidraad bij internationaal ondernemen253

Walk your talk!
Coherentie en logica van start tot einde, daardraait succesvol ondernemen om. Uw missie,
positionering, doelgroepkeuze, productlook,communicatie en alles wat u zegt en doet,moeten in elkaars verlengde liggen.

254

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 14

succesverhalen in andere landen waar hij eventueel iets kan mee
aanvangen.
Focus!
U krijgt in de loop van een jaar heel wat aanbiedingen voor acties,
promoties en samenwerking, de ene nog interessanter dan de andere. Laat u niet afleiden, hoe aantrekkelijk ook. Past het aanbod niet
in uw strategie, brengt het geen toegevoegde waarde bij het bereiken van uw doelstellingen, ga er dan niet op in. Bovenop de prijs die
u ervoor zal betalen, rekent u ook best de tijd die u niet aan andere
zaken kan besteden.
Waak over de samenhang
De samenhang tussen alles wat u doet en alle acties die u voert, isbelangrijk. Hoe vaker u dezelfde boodschap uitdraagt, hoe groter dekans dat uw doelgroep deze opmerkt en onthoudt.
Een huisstijlgids kan u hierbij helpen: een handleiding over hoe u
met uw logo, beelden, product- of dienstennamen, lettertype, standaardomschrijving en look & feel omspringt; zowel intern als extern.
De huisstijlgids bevat uw basisfoto’s (in verschillende kwaliteiten),uw richtlijnen voor lay-out, uw standaardadvertenties en templates
van verschillende communicatie-uitingen. Ook de verplichte vermeldingen – zoals copyrights bij uw foto’s en logo’s – geeft u mee inverschillende talen.
Hiermee wordt standaardisatie geen vertragingsfactor in uw communicatie, maar een hulpmiddel om snel en efficiënt te werken.
Waarom een huisstijlgids?
• Om eenvormigheid te creëren tussen alle communicatie-uitingen.
• Om lokale partners zo veel mogelijk onafhankelijk te laten
werken en toch eenheid in uw boodschappen te behouden.
Onafhankelijkheid laat immers toe om snel te werken (als alles
door het hoofdkantoor moet worden goedgekeurd, betekent dat
veel tijdverlies. In communicatie is discipline nodig, die alleen
bereikt kan worden via duidelijke richtlijnen).
Kies de juiste kleur
Uw huisstijlgids beschrijft niet alleen de kleuren van uw logo, maar
ook hoe het logo mag worden gebruikt. Welke kleuren heeft het(exacte Pantone-nummers, RAL-kleuren of andere referenties)?
Welke complementaire kleuren mogen met uw logo worden gebruikt? Op welke achtergrond mag uw foto worden gebruikt?
Leidraad bij internationaal ondernemen255FTP-server?
Een FTP-server is een computer die fungeert als
een server en waarop files draaien die via File Transfer Protocol toegankelijk zijn. FTP is een protocol
dat uitwisseling van bestanden tussen computersvergemakkelijkt.
Tegenwoordig kunnen grote bestanden ook eenvoudig, snel en gratis worden uitgewisseld, bijvoorbeeld
via www.yousendit.com en www.wetransfer.com.
Pantone-kleur?
Pantone is de naam van een bedrijf dat internationaal bekend staat om zijn kleurcoderingen.
Logo’s en andere communicatie-uitingen moeten
altijd in dezelfde kleurtoon verschijnen. Het Ferrari-rood, het ING-oranje, de kleuren van het McDonalds-logo of Bugs Bunny zijn overal dezelfde. Zovergroot de herkenbaarheid en verankert het merkzich stevig in het klantengeheugen. De coderingen,zoals PMS 200 (‘Pantone Matching System’), zijn
een eenduidige afspraak tussen alle partijen in een
ontwerp- en productieproces (bijvoorbeeld ontwerper, textielleverancier en drukker). Het woord‘matching’ geeft aan dat het reproduceren van een
bepaalde kleur een actieve doelstelling is; dit is geenvanzelfsprekendheid. Van elke Pantone-kleur wordt
de referentie voor de quadri (CMYK) kleur gegeven.
CMYK (Cyan, Magenta, Yellow, Key) is een systeem
met subtractieve kleurmenging, een groot aantal
kleuren te verkrijgen uit vier basiskleuren. Dit systeem wordt vooral gebruikt bij drukinkten.
256

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 14

Studies hebben uitgewezen dat de kleur waarmee een product wordt
geassocieerd voor 60 tot 80% de aankoopbeslissing beïnvloedt; dit isdus een belangrijke keuze. Kleuren worden geassocieerd met waarden en karakteristieken en spelen in op bepaalde gevoelens34.
U kan uw huisstijlgids en standaardmateriaal beschikbaar stellen
op verschillende gegevensdragers die snel kunnen worden geraadpleegd: intranet, cd-roms of een FTP-server. Met externen die hierop toegang krijgen, maakt u best een overeenkomst om de eigendomsrechten van het bedrijf te respecteren.
Het is niet alleen van het allergrootste belang dat het volledige plan
wordt uitgevoerd, maar ook dat de punten op tijd worden uitgevoerd.
Maak een planning van wat wanneer moet verschijnen en een retroplanning van wanneer u met welk onderdeel moet beginnen om deplanning te respecteren.
Iedereen doet mee
Uw marketing- en communicatieplan moet door de hele organisatie
worden gedragen. Net zoals u bij het opstellen idealiter input krijgt
uit alle geledingen, vergt ook de uitwerking betrokkenheid van dehele organisatie. De belangrijkste stappen van uw marketingplan
bespreekt u dan ook best met alle betrokken spelers. Zo komt u niet
in situaties waarin bepaalde medewerkers acties ondernemen die
haaks staan op uw plan.
Marketing en communicatie reiken over afdelings- en bedrijfsgrenzen heen. Uw externe medewerkers, uw reclame-, media-, promoen pr-bureau werken aan hetzelfde doel. Hoe nauwer ze bij uw marketingplan worden betrokken, hoe groter de toegevoegde waarde dieze kunnen leveren. Ook uw distributiekanalen mogen op de hoogte
zijn van uw plannen. Zo kunnen zij zelf ideeën aandragen en meewerken aan een efficiënte uitwerking van uw plan.
Zorg ervoor dat vertrouwelijkheidsclausules in uw samenwerkingscontracten zijn opgenomen en dat alle betrokkenen van de externebureaus die ondertekenen. Het is immers niet de bedoeling dat uw
concurrenten weten waarmee u gaat uitpakken. Anders kunnen zijzich op uw acties voorbereiden en ervoor zorgen dat u niet slaagt in
uw opzet.
Externe communicatiebureaus
U kan niet alles zelf doen. Zelfs de grote multinationals doen een
beroep op externe agentschappen om hun reclamecampagnes uit tewerken en mediaruimte aan te kopen. Dat zijn zeer technische beLeidraad bij internationaal ondernemen

257

TIP
Meer weten over Internationale Bedrijfscommunicatie en het geven van briefings aan
communicatiebureaus? Leidraad voor Internationaal Ondernemen – uitgave Internationale
Bedrijfscommunicatie, Flanders Investment &Trade.

258

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 14

roepen, waarin vakkennis vereist is. Bovendien houdt een reclamebureau voeling met wat leeft in de markt; de medewerkers kunnen
u informatie over markttendensen aanleveren. Ten slotte kan u onmogelijk de eigenheden van elk land door en door kennen. Daarvoor
heeft u ook lokale input nodig.
Cultuurverschillen uiten zich in communicatie:
Wat wij als normaal ervaren is in bepaalde landen ‘not done’. In het
Westen zijn we bijvoorbeeld gewend aan reclameposters waarop
sensuele vrouwen in weinig verhullende outfits allerlei producten
en diensten aanprijzen, zoals wagens en bankdiensten. Dat is in deArabische landen onvoorstelbaar, daar zijn de modellen mannelijk
en aangekleed. Maar ook in de VS wordt naakt niet echt getolereerd
in het straatbeeld en is de samenleving preutser.
Dus, zowel voor het schrijven van de teksten als voor de vormgeving
is het belangrijk dat u een beroep doet op de lokale kennis en ervaring.

Leidraad bij internationaal ondernemen

259

260

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 15

15 Evalueer en leer

Leidraad bij internationaal ondernemen

261

Achtergrondinformatie

Een succesvol marketingplan in 15 stappen
1. Missie & Visie van de Onderneming
2. Situatie Analyse
2.1. De interne omgevingsfactoren

2.2. De externe omgevingsfactoren

3. SWOT-analyse
4. Confrontatiematrix
5. Doelmarkten
7. Verkoopdoelstellingen
6. Positionering
8. Marketingdoelstellingen

Marketing Plan

9. Marketingstrategie
10. Communicatiedoelen
11. Tactische Marketing Mix Tools
Product Distributie Prijs

Promotie People Processes

Physical
Evidence

12. Budget marketingplan
13. Marketingkalender
14. Uitvoeringsplan

15. Evaluatie

262

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 15

» Stap 15. Evalueer en leer
Heeft u uw doelstelling gehaald? Wat ging goed? Wat werd minder
goed onthaald? Uit deze en andere vragen kan u heel wat leren. Doorte onderzoeken en te evalueren, zorgt u ervoor dat u in de toekomst
nog beter weet welke acties hun vruchten afwerpen en welke geen
succes kennen. Uiteraard krijgt u alleen bij acties of kortingsbonnen een zeer duidelijk zicht op de return. Het meten van effecten intermen van een verandering van kennis, houding en gedrag is evenwel een moeilijker taak. U kan er onder meer naar polsen met een
marktonderzoek.
Belangrijk is dat u niet alleen tijd maakt voor een eindevaluatie, maar
ook voor tussentijdse checks. Omstandigheden veranderen immers
gaandeweg. Hou dus voortdurend de vinger aan de pols en ga na of u
de juiste effecten bereikt. Indien niet, dan moet u het marketingplan,
het verkoopplan, promotieplan of communicatieplan bijstellen.
Eenmaal afgesloten, kan u de uitvoering van het plan evalueren. De
eerste indicator is natuurlijk uw verkoopcijfer. Dat volgt u – naargelang van de grootte van uw organisatie – met een zekere regelmaat
op: dagelijks, wekelijks of maandelijks.
Follow-up
Natuurlijk volgt u de resultaten van uw acties op de verkoopcijfers
voortdurend op (wekelijks of minstens maandelijks), zodat u tijdig
kan bijsturen. Betrek ook het ‘ruime’ team bij deze evaluaties. Dat iseen vorm van waardering voor hun bijdragen.
Daarnaast bestaan andere mogelijkheden om de resultaten van uw
acties op te volgen. Het aantal informatieaanvragen en het aantal
opgemaakte offertes, bijvoorbeeld, geven een indicatie van wat u inde toekomst mag verwachten aan bestellingen. Hou het percentage
bij van uw slaagkans (verkoop) in functie van het aantal offertes,
prospectiebezoeken, beurscontacten en andere parameters eigen
aan uw bedrijf. Het aantal bezoeken aan uw website en de link met
nieuwsbrieven, communicatieacties of andere promotieacties geven
een indruk van de interesse in de acties die u in de markt heeft gezet. Informatie in verband met webbezoek naar aanleiding van uw
webcommunicatie, kan u gratis opvolgen via Google Analytics.

Leidraad bij internationaal ondernemen

263

at
ta

M ete

n

CHECK

n

Bijsture

tie
ua

n

e

Doen

DO

re
su
l

ev
al

264

Ingrijpen

P la n nop
dr

UitvoereBezinnen
Visie

Re-ACT

ep

n

Pro-ACT

Plan
ht
ac

ing
re

Afspreken

Evalueren

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 15

Deming- of PDCA-cirkel
Werken met processen is sturen op resultaten. Maar hoe
werkt dat precies? En hoe zien we dat terug in de structuur
van een proces?
Het antwoord is eenvoudig: aan de basis van elk proces ligt een
regelkring, waarin voortdurend wordt bewaakt of het beoogde resultaat ook daadwerkelijk wordt bereikt. De meest gebruikte regelkring bij procesbesturing is de PDCA-cirkel. Het
concept is in de jaren vijftig ontwikkeld door dr. W. Edwards
Deming en wordt daarom ook de Deming-cirkel genoemd.
PDCA staat voor: Plan (maak een plan met de resultaten die u
wil bereiken), Do (voer het plan uit), Check (vergelijk de resultaten met wat u had willen bereiken), Act (bij afwijking: neem
maatregelen/stuur bij om de resultaten alsnog te bereiken).
De PDCA-cirkel bevat de meest essentiële stappen van
besturing in het algemeen en van procesbesturing in het
bijzonder. Afhankelijk van de omvang en de complexiteit van
het proces kunnen we de stappen zien als aparte subprocessen(bij omvangrijke of complexe processen) of als activiteiten (bijeenvoudige processen).35

Leidraad bij internationaal ondernemen

265

266

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 15

Top tien

Leidraad bij internationaal ondernemen

267

268

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 15

Tien gouden regels voor een goedmarketingplan
Ga na wat uw grootste toegevoegde waarde is voor uw klant.
Waarom kiest de klant voor u in plaats van voor een concurrent?
Dit kan voor hetzelfde product of dezelfde dienst per land/regio/
segment verschillen. Als een klant geen belang heeft om bij u tebestellen is de kans groot dat hij niet trouw blijft.
2. Zoek voortdurend hoe u zich blijvend kan onderscheiden van
uw concurrentie (innovatie – dienstverlening – personeel).
Hou alles wat verandert in de markt in het oog en probeer uit
de opportuniteiten die zich aandienen voordeel te halen.
3. Betrek uw management bij het opstellen van uw missie, visie en
waarden. Laat deze de leidraad zijn bij het maken van keuzes.
4. Bepaal aan welke voorwaarden een markt moet voldoen opdat
u uw product of dienst er goed kan leveren en in welke markt u
de grootste slaagkansen heeft op korte en lange termijn.
Wat is de ROI die u kan halen met uw bestaande producten en
diensten? Wat is de ROI met nieuwe of aangepaste producten
en diensten?
5. Segmenteer en bepaal de doelgroepen die u gaat benaderen. Zorg dat u niet afhankelijk bent van één grote klant. Kies
en durf nee zeggen tegen opportuniteiten als u daardoor uw
voorziene plannen niet kan uitvoeren of in gevaar brengt. Laatuw toekomst niet bepalen, maar bepaal zelf uw toekomst.
6. Ga na of u voldoende financiële middelen, de juiste mensen
en structuren heeft om uw ambities waar te maken. Stuur bij
of kom op uw beslissingen terug naargelang uw mogelijkheden. Lanceer pas als u het goed kan doen en uw organisatie
kan volgen.
7. Zet verkoop- en marketingdoelstellingen uit op drie jaar en
op jaarbasis. Bepaal tegelijkertijd ook de indicatoren (KPI’s)
die moeten weergeven of u in de goede richting evolueert.
8. Teken een distributienetwerk uit dat aangepast is aan desituatie in elk land. Succesmethodes in één land zijn geen
garantie voor succes elders.
9. Positioneer duidelijk en communiceer coherent in alle gekozen mediakanalen. Elke uitgegeven euro moet tot doel hebben
iets van de doelstellingen te realiseren. Elk woord dat wordt
geschreven of uitgesproken, moet iets toevoegen.
10. Schrijf een actieplan uit, budgetteer, ga na of de ROI verantwoord is (eventueel moet u uw plannen herbekijken). Maakeen kalender op en evalueer voortdurend of de uitvoering inlijn ligt met de gestelde doelen.
1.

Leidraad bij internationaal ondernemen

269

270

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 15

Tien tips voor slimme exporteurs

1. 	Exporteren legt extra druk op uw bedrijf. Ga na of uw structuur
deze bijkomende druk aankan.
2. 	Maak een exportplan op: als u weet hoe u tewerk zal gaan,
heeft u het halve werk al gedaan.
3. 	Doe aan desk research: heel wat interessante informatie overmarkten en opportuniteiten zijn slechts een muisklik verwijderd.
4. 	Wees realistisch: exportcontracten vallen niet uit de lucht. Ga
niet voor snel gewin, maar zorg ervoor dat u kan investeren inprospectie. Hou vol.
5. Hou het risico in eigen hand. Beslis steeds zelf of u op een
voorstel ingaat of niet. Ga niet over één nacht ijs.
6. 	Ken de financiële toestand van uw doelmarkt. Hou rekening
met lokale taksen, wetgeving en betalingsgewoontes.
7. Heb oog voor logistiek. Weet hoe u uw goederen veilig en onbeschadigd ter plaatse krijgt.
8. Zoek vooraf uit wat uw rechten zijn op uw eigen goederen.
Hoed u voor namaak en plagiaat.
9. 	Bouw een vertrouwensrelatie op met de lokale agent of distributeur, maar zorg ervoor dat hij informatie over klanten aan udoorgeeft. Zo voorkomt u dat deze markt ondoorzichtig blijft
voor uw eigen bedrijf.
10. Heel wat instanties bieden gratis of tegen een redelijk tarief ondersteuning bij uw exportinspanningen. Maak gebruik van deadviezen en dienstverlening van Flanders Investment & Trade.

Leidraad bij internationaal ondernemen

271

272

Uw marketingplan in 15 stappen I STAP 15

Verklarende
woordenlijst

Leidraad bij internationaal ondernemen273

Verklarende woordenlijst

Awareness
Awareness, bekendheid en notoriteit zijn synoniemen; deze termen
verwijzen naar de bekendheid van uw bedrijf of uw product bij het
grote publiek.
Adoptiecurve van Rogers
Model dat groepen afnemers weergeeft in functie van de snelheid
waarmee ze een nieuw product aankopen.
Balanced Scorecard (BSC)
Managementinstrument van de auteurs Kaplan & Norton dat een overzicht geeft van de prestaties van een organisatie. De kerngedachte achter de BSC is het operationaliseren van de missie en de strategie vande organisatie in concrete, meetbare indicatoren. Dit model streeft naar
een juiste balans tussen de verwachtingen en de belangen van de aandeelhouders, klanten, eigen medewerkers en de organisatie zelf.
BCG-matrix
Portfoliomodel van de Boston Consulting Groep waarin de levenscyclus van een product wordt weergegeven in vier kwadranten met als
parameters marktgroei en marktaandeel.
Bekendheid: spontaan of geholpen
Aan de hand van onderzoeken uitgevoerd bij respondenten kan een
bedrijf inzicht verkrijgen in de bekendheid van zijn producten, diensten of merk. Er zijn twee soorten bekendheid: spontane en geholpen bekendheid. Spontaan betekent dat de respondenten uit zichzelf
namen noemen; het eerste merk dat spontaan wordt genoemd is topof mind. Bij geholpen bekendheid krijgen de respondenten hulp: op
een lijst met namen van bedrijven of merken moeten ze aanduiden
welke ze al dan niet kennen.
Born Global
Volgens de definitie van McKinsey een onderneming die internationaal actief is binnen de eerste twee jaar na oprichting.
Branding
Een brand is een merk. Wie aan branding doet, probeert te werken
op naambekendheid, maar ook op de inhoud van het merk: waarvoor
staat het, aan welke behoefte komt het tegemoet, welke waarden
hangen eraan vast? Bij een hoge notoriteit is de naam van het merk
274

Uw marketingplan in 15 stappen

bekend. Bij een grote brand familiarity is men ook vertrouwd met deeigenschappen van het merk.
Cash Cow
Product dat in zijn maturiteitsfase zit en volop cash genereert.
Complementair product
Een product dat aan dezelfde doelgroep wordt verkocht en vaak in
combinatie met uw product wordt gekocht zoals boterhammen en
boter, frieten en mayonnaise, keukens, kranen en keukentoestellen.
Direct marketing
Direct marketing staat voor de individuele benadering van potentiële
klanten. De middelen die daartoe gebruikt worden, zijn talrijk. Zo
kan u uw prospects zowel per telefoon aanspreken (telemarketing),
per post of koerier (postorderverkoop), per fax, per gsm (mobiele
marketing) als via e-mail.
Doelgroep
U verkoopt uw product of diensten aan klanten; uw doelgroep. Dat
is het publiek waarop u uw verkoop- en marketingactiviteiten richt.
Vooraleer u een marketingstrategie kan uitwerken, dient u uw doelgroep exact te bepalen. Wie is uw doelgroep; zijn het eindverbruikers of tussenhandelaars? Waar bevindt uw doelgroep zich en wat
verwacht die van u?
Dog
Product dat aan het einde van zijn levensloop zit. Moet worden afgevoerd als het verlieslatend wordt en er geen beterschap in zicht is.
Imago
Uw imago is het beeld dat uw doelpubliek heeft van uw bedrijf, product of dienst. Public relations en marketing bouwen hieraan; zewillen een beeld oproepen dat optimaal gewaardeerd wordt én moeten dat beeld ook in stand houden.
Joint sales promoties
Bij joint sales promoties, ook copromoties genoemd, werken tweeof meerdere partnerbedrijven samen een verkoopactie uit. Dat laat
hen toe met gedeelde budgetten een grotere impact na te streven.
Vooral bij ‘fast moving consumer goods’ worden joint sales promoties veel gebruikt. Maar ook in andere markten bieden ze interessante mogelijkheden: u kan samenwerken opdat de populariteit van
een lokale partner bij een bepaalde doelgroep zou afstralen op uw
merk of product; u kan ook samenwerken om elkaars markt te verLeidraad bij internationaal ondernemen275groten.
Kerncompetenties
Speciale bekwaamheden waarover een onderneming beschikt en
waarmee ze zich van de concurrentie onderscheidt. Moet een belangrijke toegevoegde waarde zijn in de ogen van de klant
KSI – KSF
Indicatoren waarvan het succes van uw bedrijf, uw afdeling of exportmarkt zal afhangen. Key Success Indicators onderscheiden zichvan de benchmark en geven de organisatie een voortdurend concurrentievoordeel.
KPI
Key Performance Indicator of kernprestatieindicator: KPI’s zijn managementtools om de voortgang van de realisatie van de doelstellingen te monitoren en te meten. KPI’s zijn ondubbelzinnig gedefinieerd en meetbaar. Bij voorkeur evalueert u deze op maandelijkse of
minstens kwartaalbasis.
MABA-analyse
Dit model van General Electric is vergelijkbaar met de BCG-matrix,
maar is gedetailleerder.
Macro-economisch
Geheel van economische activiteiten, gebeurtenissen en feiten op
nationaal en internationaal niveau waar een onderneming of individu geen invloed op heeft. Voorbeelden zijn demografische, politieke,sociale, ecologische, technologische en juridische factoren. Daar tegenover staan micro-economische factoren waar vooral de vraag en
het aanbod van organisaties en individuen worden bekeken.
Marketingmix
De marketingmix is de combinatie van instrumenten die u inzet om
uw marketingdoelstellingen te bereiken. Naargelang het beoogde
doel, doelpubliek en markten, krijgt de marketingmix een andere invulling. Het optimaliseren van de marketingmix is de taak van marketeers; door de vier P’s (product, prijs, plaats en promotie + people,
processen en fysieke bewijzen) juist te combineren, kunnen ze deeffectiviteit en bedrijfsresultaten verbeteren.
Marktaandeel
Het marktaandeel is het aandeel dat u als aanbieder van uw productof dienst heeft in de totale afzet van deze goederen of diensten op
een bepaalde markt, over een bepaalde periode.
276

Uw marketingplan in 15 stappen

Marktpenetratie
Marktpenetratie is het procentueel aantal personen in de markt dat
het product of dienst gebruikt. Als u een marktpenetratie heeft van
10% betekent dit dat 90% van de markt het product niet gebruikt.
Meestal wordt dit gemeten over een periode van één jaar. De marktpenetratie geeft dus een indicatie van de groeimogelijkheden in demarkt.
Micro-economie
Bestudeert het koopgedrag en de gevolgen van vraag en aanbod op
bijvoorbeeld prijs. Kan door een bedrijf of individu worden beïnvloed.
PDCA-cirkel
Ook wel Deming-cirkel genoemd naar de auteur W. Edwards
Deming. PDCA staat voor Plan, Do (uitvoeren), Check (evalueren) en
Act (eventueel aanpassen).
Perceptie
Dit is de indruk die mensen hebben over een product of dienst. Die
strookt niet noodzakelijk met de realiteit. Het is een subjectief gevoel dat meestal beïnvloed wordt door communicatie, mond-totmondreclame en eigen ervaringen.
POS-materiaal
POS-materiaal is het communicatiemateriaal dat in de Points ofSales (winkels waar uw product wordt verkocht) aanwezig is. Voorbeelden van POS-materiaal zijn staande productdisplays, toonbankdisplays, banners, mobiles en billboards. Het zijn allemaal creatievecommunicatie-uitingen die de aandacht van de klant opeisen.
Positionering
Een product of dienst heeft vaak meerdere voordelen die tegemoetkomen aan behoeften van de klant. In marketing en communicatie ishet belangrijk dat u een keuze maakt, uw terrein afbakent, uw klanten kiest en het belangrijkste voordeel naar voren schuift waardoor
u zich onderscheidt van de concurrentie. Dat is positionering.
SEA
Bij ‘Search Engine Advertising’ of SEA betaalt u een zoekmachine,
zoals Google, om tekstadvertenties te plaatsen. Die advertenties
duiken bovenaan of naast de zoekresultaten op telkens wanneer een
surfer een aan uw bedrijf verbonden zoekterm intikt. Bij SEA betaalt
u telkens wanneer een surfer uw advertentie aanklikt.
Leidraad bij internationaal ondernemen277Segmenteren
Segmenteren is het gericht onderscheid maken tussen klanten, op
basis van behoeften, gedrag, omzet, branche, taal of regio. Dezesegmentatie maakt het mogelijk om uw klanten ‘persoonlijk’ te benaderen.
SEO
Met ‘Search Engine Optimisation’ of SEO optimaliseert u uw website– zowel technisch als inhoudelijk – opdat deze goed zou scoren inzoekmachines. Uw website wordt zo ingericht en geschreven dat dezoekmachines duidelijk weten waarover de website gaat. Dit zorgt
ervoor dat uw website een hogere positie krijgt in de zoekmachineresultaten over bepaalde onderwerpen.
SMART
Wordt gebruikt bij het stellen van doelstellingen: Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdsgebonden.
Star
Veelbelovend product in een groeiende markt. Kan op termijn uitgroeien tot Cash Cow.
Substitutieproduct
Een product dat een ander product kan vervangen omdat het dezelfde functie vervult zoals boter en margarine, mayonaise en ketchup,of behang en verf.
Wild CatEen nieuw product in het begin van zijn productlevenscyclus in een
groeiende markt. Veelbelovend, maar vergt veel investeringen.

278

Uw marketingplan in 15 stappen

Leidraad bij internationaal ondernemen

279

280

Uw marketingplan in 15 stappen

Organisaties die ukunnen helpen met
desk research, inter­nationale marketing,communicatie en sales

Leidraad bij internationaal ondernemen

281

282

Uw marketingplan in 15 stappen

Organisaties die u kunnen helpen met
desk research, internationale marketing,communicatie en sales• Warc: voor massa’s marketinginformatie wereldwijd over merken, media,
markttendensen en consumentengedrag, www.warc.com• Nielsen: marktonderzoeksbureau voor bedrijven die hun producten ofdiensten op de consumentenmarkt brengen, www.nielsen.com• Nationaal Instituut voor de Statistiek: http://statbel.fgov.be/nl/statistieken/cijfers/• Eurostat: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/statistics/
themes• World Trade Organisation: http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/statis_e.htm• World Economic Forum, Global Competitiveness Report: www.weforum.org• Europese Unie: http://europa.eu/about-eu/facts-figures/economy/index_en.htm• Heritage Foundation: Index of Economic Freedom: www.heritage.org/
index/• Sectorfederaties: nationale en internationale• CIA World Factbook: https://www.cia.gov/library/publications/the-worldfactbook/• M.A.DB: Market Access Database: geeft informatie aan bedrijven die buiten de Europese Unie exporteren ivm invoerrechten - http://madb.europa.
eu/madb/indexPubli.htm• Doing Business, The World Bank Group, Doing Business 2013, Smarter
regulations for small and medium size companies, Comparing Business
Regulations for domestic firms in 185 economies - www.doingbusiness.
com• Incoterms en model Distributiecontracten, The International Chamber ofCommerce, http://www.iccwbo.org/• European Pricing Platform, http://www.pricingplatform.eu/• Sales Management Association Belgium, http://www.sma-belgium.be/home.asp?taal=1&head=22&subp=24• Flanders DC, Vlaamse organisatie voor ondernemingscreativiteit, http://
www.flandersdc.be/nl• The International Chamber of Commerce Business Bookstore, http://
www.iccbooks.com/Home/eBook.aspx• WIPO, World Intellectual Property Organisation, http://www.wipo.int/
portal/index.html.en• EPO, European Patent Office, http://www.epo.org/
Leidraad bij internationaal ondernemen

283

284

Uw marketingplan in 15 stappen• Espacenet, opzoeken van patenten worldwide, http://worldwide.espacenet.com/searchResults?compact=false&ST=singleline&query=cast+cover&locale=en_EP&DB=worldwide.espacenet.com• IAB Belgium: interactive Advertising Bureau, www.iab-belgium• JEP: Jury voor Ethische Praktijken inzake reclame, www.jep.be• RVR: raad voor de reclame, www.raadvoordereclame.be• UBA: Unie der Belgische Adverteerders, www.ubabelgium.be• BDMA: Belgische Direct Marketing Associatie, www.bdma.be• BMMA: Belgian Management and Marketing Association, www.bmma.be• Stichting Marketing: www.stichtingmarketing.be• Federation of European Direct and Interactive Marketing – FEDMA:
http://www.fedma.org/index.php?id=30• European Advertising Standards Alliance: http://www.easa-alliance.org/• World Federation of Advertisers – Wfa: http://www.wfanet.org/en• AB Europa: interactive Advertising Bureau: www.iabeurope.eu• Europen: The European Organization for Packaging and the Environment http://www.europen.be/• Pro Europe: Packaging Recovery Organisation Europe: http://pro-e.org/
About.html

Leidraad bij internationaal ondernemen

285

286

Uw marketingplan in 15 stappen

Referenties
en literatuurlijst

Leidraad bij internationaal ondernemen

287

288

Uw marketingplan in 15 stappen

Referenties en literatuurlijst

Abell, D.F. & Hammond, J.S. (1979). Strategic Market Planning: problems and analytics approaches. Englewood-Cliffs: Prentice-Hall Inc.
Abell, D.F. (1980). Defining the Business: The starting point of Strategic Planning.
Englewood Cliffs: Prentice-Hall Inc.
Adriaensens, B. (2012). Forces Driving Globalization, Seminar for the International
Business Institute. Brussel: Solvay Brussels School of Economics and Management.
Adriaensens, B. (2012). International Business Strategy, Seminar for the International Business Institute. Brussel: Solvay Brussels School of Economics andManagement.
Adriaensens, B. (2012). Introduction to export planning, Seminar for the International
Business Institute. Brussel: Solvay Brussels School of Economics and Management.
Adriaensens, B. (2013). Cursus IBI. S.l.
Ansoff, H.I., Declerck R.P. & Hayes, R.L. (1976). From Strategic Planning to strategic Management. London: John Wiley & Sons.
Argeweb. (s.d.). Ansoff Model. Geraadpleegd op 11 maart 2013 via www.intermarketing.nl/marketing/modellen/ansoff-model.
Biesemans, W. (2008). Business Marketing Management (5e dr.). Grooningen:
Noordhoff Uitgevers.
Bitner, J. & Booms, B. (1981). Marketing Strategies and organizational structures
for service firms. Illinois: American Marketing Association.
Blanchard, K. & O’Conner, M. J. (2003). Managing by values. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Bonoma, T. & Shapiro, B. (1984). Segmenting Industrial Markets. Lexington:
Lexington Books.
Campbell, J. (s.d.). The Psychology of Color in Marketing. Geraadpleegd op 11
maart 2013 via http://www.nightcats.com/samples/colour.html.
Collin, D. (2012). How to approach Internationalization, IBI International Trade executive program. S.l.
Leidraad bij internationaal ondernemen

289

Creative Commons. (s.d.). Creative commons naamsverdeling. Geraadpleegd op
12 maart via Creative Commons Naamsvermelding/Gelijk delen.
Curry, J. (2003). Customer Marketing. S.l.: Ruitenberg Boek.
De Leat, M., Offermans, P. & Toye, P. (s.d.). Marktonderzoek. Antwerpen: De
Boeck.
Dibb, S. & Simkin, L. (1996). The Market Segmentation Workbook, Target Marketing for Marketing Managers. London: Thomson Learning.
Dingena, M. & van Dishoeck, N. (2008). Succesvolle marketingplannen, Denken,
Kiezen, Doen. Heerhugowaard: F&G Publiching.
Ettinger, J. C. & Witmeur, O. (s.d.). Checklist pour élaborer votre plan d’affaire. S.l.
Flanders Investment & Trade. (2010). Help, ik wil exporteren! Het exportplan, Leidraad bij international ondernemen (2e ed.). S.l.: Koen Allaert.
Flanders Investment & Trade. (2012). Internationale Bedrijfscommunicatie, Leidraad voor Internationaal Ondernemen. S.l.: Claire Tillekaerts.
Ghemawat, P. (2012). ADDING Value. Geraadpleegd op 11 maart 2013 via http://
www.ghemawat.com/management/files/AcademicResources/Adding%20ValueFeb2012.pdf.
Ghemawat, P. (2012). Harvard Business Review, Quantifying the Gains from Increased Global Intergration. Geraadpleegd op 11 maart via http://blogs.hbr.org/
cs/2012/02/quantifying_the_gains_from_inc.html.
Ghemawat, P. (s.d.). The Cage Distance Framework. Geraadpleegd op 11 maart
via www.ghemawat.com.
Ghemawat, P. (s.d.). The ADDING Framework. Geraadpleegd op 11 maart 2013 via
www.ghemawat.com.
Gillespie, A. (2011). Foundations of Economics (2de ed.). Oxford: Oxford University
Press.
Harvard Business School. (s.d.). Micheal E. Porter. Geraadpleegd op 12 maart
2013 via http://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6532.
Hellemans J. , Lauwers E. & Thakker, M. (2077). Management Jaarboek 2007,
Imc- integrated marketing communication, Hoe verkoop je aan een Nederlander
Belgisch bier (pp. 156-161). S.l.: Rik Duyck & Cyriel Van Tilborgh.
290

Uw marketingplan in 15 stappen

Hiebing, R.G., Jr & Cooper, S.C. (1997). The Successful Marketing Plan (2nd ed.). S.l.:
NTC Business Books.
Hoffman, V. (2012). Knowledge and Innovation Management, Fachgebiet Landwirtschaftliche Kommunikations- und Beratungslehre, Chapter 7, Innovativenessand adopter categories. Geraadpleegd op 12 maart 2013 via https://studieninteressierte.uni-hohenheim.de/uploads/tx_uniscripts/25720/A7020_KIM_2011.
pdf#page=37.
Hummel, R. (2012). Marketingplanning (3e dr.). Nederland: Sdu Uitgevers.
ICC. (2010). Incoterms® 2010. S.l.: ICC Business Bookstore.
Indora. (2013). Opstellen van een marketingplan in tien stappen. Geraadpleegd op
11 maart 2013 via http://www.indora.nl/mambo/Kennisbank/Opstellen-marketingplan-in-10-stappen.html.
Indora. (2013). Wat is uw visie missie kernwaarden en strategie? Geraadpleegd
op 11 maart 2013 via http://www.indora.nl/mambo/Content/Wat-is-uw-visiemissie-kernwaarden-en-strategie.html.
Jules Destrooper. (2013). Missie, een familiale onderneming. Geraadpleegd op 12
maart 2013 via http://www.destrooper.be/nl/over-jules-destrooper/missie.aspx.
Kaplan, R. & Norton, D. (2004). Strategy maps, Converting intangible assets into
convertible outcomes. Massachusetts: Harvard Business School Press.
Kaplan, R. & Norton, D. (2013). Putting the Balanced Scorecard to work (pp. 134147). S.l.: Harvard Business Review.
Kaplan, R.S. & Norton D.P. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System. S.l.: Harvard Business Review.
Kotler, P. & Armstrong, G. (2000). Principles of Marketing (9e ed.). Herts: PrenticeHall International Editions.
Kotler, P. & Dubois, B. (1994). Marketing management (8e ed.). S.l.: Publi Union.
Lam, S.Y. (2001). The Effects of Store Environment on Shopping Behaviors: a Critical
Review. Geraadpleegd op 11 maart 2013 via http://www.acrwebsite.org/search/view-conference-proceedings.aspx?Id=8468.
Managementmodellensite. (s.d). Klantenpiramide Curry. Geraadpleegd op 12
maart 2013 via http://www.gertjanschop.com/modellen/klantenpiramide_curry.
html.
Leidraad bij internationaal ondernemen

291

Managementmodellensite. (s.d.). MABA-analyse. Geraadpleegd op 11 maart
2013 via http://www.gertjanschop.com/modellen/maba_analyse.html.
Managementmodellensite. (s.d.). SWOT-analyse. Geraadpleegd op 11 maart
2013 via http://www.gertjanschop.com/modellen/swot_analyse.html.
McCarthy, J. (2001). Basic Marketing Strategies, A managerial approach (13de ed.).
Homewood Il: Irwin.
McDonald, M. & Wilson, H. (2011). Marketing Plans -How to prepare them, how to
use them (7e ed.). Oxford: Butterworth-Heinemann.
McKinsey & Co & VDM Services. (2005). Handleiding ‘Hoe stel ik mijn ondernemingsplan op?. Geraadpleegd op 11 maart 2013 via http://www.ban.be/Home/1731/BanVlaanderen.
Miller, J. (2012). True colors: what your brand colors say about your business. Geraadpleegd op 11 maart 2013 via http://blog.marketo.com/blog/2012/06.
Morton, J.L. (2012). Color & branding. Geraadpleegd op 11 maart 2013 via http://
www.colormatters.com/color-and-marketing/color-and-branding.
Morton, J.L. (2012). Color & Marketing. Geraadpleegd op 11 maart 2013 via http://
www.colormatters.com/color-and-marketing.
Nieuwenhuis, M.A. (2010). The Art of Management, wat is een PDCA of Deming–cirkel? Geraadpleegd op 11 maart 2013 via http://123management.nl/0/020_
structuur/a212_structuur_05_processtructuur_pdca.html.
Nigel, B. (s.d.). Een portie strategie aub, 10 domme vragen over strategie en viermoeilijke modellen. S.l.: Brisk.
Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generatie (1e dr.). In eigen
beheer.
PMV. (2013). Cultuurinvest. Geraadpleegd op 12 maart 2013 via http://www.pmv.
eu/nl/diensten/cultuurinvest.
Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage; creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press.
Rasmussen, E. & Madsen, T.K. (2004). The Born Global concept, Paper for the EIBA
conference. University of Southern Denmark.
292

Uw marketingplan in 15 stappen

Riley, J. (2012). Ansoff Matrix. Geraadpleegd op 11 maart 2013 via http://www.
tutor2u.net/business/strategy/ansoff_matrix.htm.
ScienceProgress. (2011). The 7 P’s van Booms en Bitner. Geraadpleegd op 11
maart 2013 via http://www.scienceprogress.nl/marketing/7-ps-van-booms-enbitner.
The balanced scorecard Institute. (2013). Balanced Scorecard Basics. Geraadpleegd op 11 maart 2013 via http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/
AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx.
Treacy,M. & Wiersema, F.D. (2010). De discipline van marktleiders -Kies uw klanten, verklein uw focus en domineer uw markt (4e druk). Nederland: Scriptum.
Weber, A. (2006). Consumentengedrag, de basis (3e ed.). Grooningen: Noordhoff
Uitgevers.
Webster, F. (1991). Industrial Marketing Strategy (3e ed.). Londen: John Wiley &Sons.
Wikimedia Foundation Inc. (2012). BCG-matrix. Geraadpleegd op 11 maart via
http://nl.wikipedia.org/wiki/BCG-matrix.
Wikimedia Foundation Inc. (2013). Industrial Market Segmentation. Geraadpleegd
op 12 maart 2013 via http://en.wikipedia.org/wiki/Industrial_market_segmentation.
Wikimedia Foundation Inc. (2013). Micheal Porter. Geraadpleegd op 12 maart
2013 via http://nl.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter.
Wikimedia Foundation Inc. (2013). Ola (ijs). Geraadpleegd op 12 maart 2013 via
http://nl.wikipedia.org/wiki/Ola_(ijs).
Wikimedia Foundation Inc. (2013). Sterkte-zwakteanalyse. Geraadpleegd op
11 maart via http://nl.wikipedia.org/wiki/Sterkte-zwakteanalyse.

Leidraad bij internationaal ondernemen

293

294

Uw marketingplan in 15 stappen

Bronnen

Leidraad bij internationaal ondernemen

295

296

Uw marketingplan in 15 stappen

Bronnen
Harvard Business School. (s.d.). Micheal E. Porter. Geraadpleegd op 12 maart
2013 via http://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6532.

1

Wikimedia Foundation Inc. (2013). Micheal Porter. Geraadpleegd op 12 maart
2013 via http://nl.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter.
Kotler, P. & Armstrong, G. (2000). Principles of Marketing, Voorstelling van deauteur. Herts: Prentice Hall International.
2

Kotler, P. & Dubois, B. (1994). Marketing management , Comprendre le Marketing(8e ed.) (pp.7-8). S.l.: Publi Union.

3

4
Nigel, B. (s.d). ‘Een portie strategie aub’, 10 domme vragen over strategie en 4
moeilijke modellen (pp. 20-23). S.l.: Brisk.

Hummel, R. (2012). Marketingplanning (pp. 270). Nederland: Sdu Uitgevers.
5

Hummel, R. (2012). Marketingplanning (pp. 267-269). Nederland: Sdu Uitgevers.

Kotler, P. & Dubois, B. (1994). Marketing management , Comprendre le Marketing(8e ed.) (pp.70-71). S.l.: Publi Union.
Digena, M. & van Dishoeck, N. (2008). Succesvolle marketingplannen, Denken,
Kiezen, Doen. Heerhugowaard: F&G Publiching.
67

Hummel, R. (2012). Marketingplanning (2e dr.). Nederland: Academic Service.

Hiebing, R.G., Jr & Cooper, S.C. (1997). Vijftienstappenplan, The Successful Marketing Plan, A disciplined and comprehensive approach (2nd ed.). S.l.: NTC Business
Books.
Indora. (2013). Wat is uw visie missie kernwaarden en strategie? Geraadpleegd
op 12 maart 2013 via http://www.indora.nl/mambo/Content/Wat-is-uw-visiemissie-kernwaarden-en-strategie.html.
8

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generatie (1e dr.). In eigen
beheer.

9

Flanders Investment & Trade. (2012). Internationale Bedrijfscommunicatie, Leidraad voor Internationaal Ondernemen (pp. 29-33). S.l.: Claire Tillekaerts.

10

PMV. (2013). Cultuurinvest. Geraadpleegd op 12 maart 2013 via http://www.
pmv.eu/nl/diensten/cultuurinvest.

11

12
Jules Destrooper. (2013). Missie, een familiale onderneming. Geraadpleegd op 12
maart 2013 via http://www.destrooper.be/nl/over-jules-destrooper/missie.aspx.

Blanchard, K. & O’Conner, M. J. (2003). Managing by values. San Francisco:
Berrett-Koehler Publishers.

13

Leidraad bij internationaal ondernemen

297

298

Uw marketingplan in 15 stappen

Kaplan, R. & Norton, D. (2013). Putting the Balanced Scorecard to work (pp. 134).
S.l.: Harvard Business Review.

14

The balanced scorecard Institute. (2013). Balanced Scorecard Basics. Geraadpleegd op 11 maart 2013 via http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/
AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx.
15

ICC. (2010). Incoterms® 2010. S.l.: ICC.

16
Dibb, S. & Simkin, L. (2003). The Market Segmentation Workbook, Target Marketing for Marketing Managers. London: Thomson Learning.

Webster, F. (1991). Industrial Marketing Strategy (3th ed.). Londen: John Wiley& Sons.

17

18
Wikimedia Foundation Inc. (2013). Industrial Market Segmentation. Geraadpleegd op 12 maart 2013 via http://en.wikipedia.org/wiki/Industrial_market_
segmentation.

Bonoma, T. & Shapiro, B. (1984) Segmenting Industrial Markets. Lexington:
Lexington Books.

19

Kotler, P. & Dubois, B. (1994). Marketing management , Comprendre le Marketing (8e ed.) (pp.673). S.l.: Publi Union.

20

Managementmodellensite. (s.d). Klantenpiramide Curry. Geraadpleegd op 12
maart 2013 via http://www.gertjanschop.com/modellen/klantenpiramide_curry.
html.

21

Curry, J. (2003). Customer Marketing. S.l.: Ruitenberg Boek.
Kotler, P. & Dubois, B. (1994). Marketing management , Comprendre le Marketing (8e ed.) (pp.355-357). S.l.: Publi Union.

22

Hoffman, V. (2012). Knowledge and Innovation Management, Fachgebiet Landwirtschaftliche Kommunikations- und Beratungslehre, Chapter 7, Innovativenessand adopter categories. Geraadpleegd op 12 maart 2013 via https://studieninteressierte.uni-hohenheim.de/uploads/tx_uniscripts/25720/A7020_KIM_2011.
pdf#page=37.
23

Jaga – Vincent Claes – www.jaga.be – www.jaga-heatwave.com

Hummel, R. (2012). Marketingplanning (pp. 66, 138, 265, 270-275). Nederland:
Sdu Uitgevers.

24

Johan Hellemans, zaakvoerder marktonderzoeksbureau Avisio en International marketing research: A global project management perspective Robert B.
Young a,⁎, Rajshekhar G. Javalgi, in Business Horizons 2007, pg 113-122.

25

Kotler, P. & Armstrong, G. (2000). Principles of Marketing (9e ed.) (pp. 265-268).
Herts: Prentice Hall International Editions.

26

Leidraad bij internationaal ondernemen

299

300

Uw marketingplan in 15 stappen

Kotler, P. & Armstrong, G. (2000). Principles of Marketing (9e ed.) (pp. 219).
Herts: Prentice Hall International Editions.

27

Wikimedia Foundation Inc. (2013). Ola (ijs). Geraadpleegd op 13 maart 2013 via
http://nl.wikipedia.org/wiki/Ola_(ijs).
28

Creative Commons. (s.d.). Creative commons naamsverdeling. Geraadpleegd op
12 maart via Creative Commons Naamsvermelding/Gelijk delen.
Hellemans J. , Lauwers E. & Thakker, M. (2077). Management Jaarboek 2007,
Imc- integrated marketing communication, Hoe verkoop je aan een Nederlander
Belgisch bier (pp. 156-161). S.l.: Rik Duyck & Cyriel Van Tilborgh.

29

30
Hiebing, R.G., Jr & Cooper, S.C. (1997). The Successful Marketing Plan (2nd ed.)(pp. 118-132). S.l.: NTC Business Books.

Kotler, P. & Dubois, B. (1994). Marketing management, Comprendre le Marketing (8e ed.). S.l.: Publi Union.
31

Bernhard Adriaensens, Prof. Solvay Business School of Economics and Management, Cursus IBI, 2012-2013
Kotler, P. & Dubois, B. (1994). Marketing management , Comprendre le Marketing (8e ed.) (pp.565). S.l.: Publi Union.

32

Hummel, R. (2012). Marketingplanning (pp. 358). Nederland: Sdu Uitgevers.
Kotler, P. & Armstrong, G. (2000). Principles of Marketing, Voorstelling van de auteur (pp. 521). Herts: Prentice Hall.
Collin, D. (2012). How to approach Internationalization, IBI International Trade
executive program (pp. 5). S.l.

33

Rasmussen, E. & Madsen, T.K. (2002). The Born Global concept, Paper for the EIBA
conference. University of Southern Denmark.
Campbell, J. (2012). The Psychology of Color in Marketing. Geraadpleegd op
12 maart 2013 via http://www.nightcats.com/samples/colour.html.

34

Lam, S.Y. (2001). The Effects of Store Environment on Shopping Behaviors: a Critical
Review. Geraadpleegd op 11 maart 2013 via http://www.acrwebsite.org/search/view-conference-proceedings.aspx?Id=8468.
Morton, J.L. (2012). Color Matters: Home. Geraadpleegd op 12 maart 2013 via
http://www.colormatters.com.
Nieuwenhuis, M.A. (2010). The Art of Management, Wat is een PDCA of Deming-cirkel? Geraagdpleegd op 11 december 2012 via http://123management.
nl/0/020_structuur/a212_structuur_05_processtructuur_pdca.html.

35

Leidraad bij internationaal ondernemen301

Notities

302

Uw marketingplan in 15 stappen

Notities

Leidraad bij internationaal ondernemen303