日本アパレル業界と海外ファストファッションブランド―両業界の戦略的比較研究―
1140422 上岡 海人
高知工科大学マネジメント学部
１．概要

進出してきたのがファストファッションブランド

2008 年のリーマンショックによる不況が日本である、本研究では、Ｈ＆Ｍがどのような経営方にまで影響し、百貨店や総合スーパーでは売上が針、戦略をもとに海外進出を進めてきたのか、そ減少してきている。その理由として百貨店の稼ぎして、日本をはじめ、世界各国での人気を確固た頭だった女性ファッション衣料の落ち込みが挙げるものにしている理由について考察していく。Ｈられる。しかし、Ｈ＆Ｍ、ＺＡＲＡ、ユニクロを＆Ｍとの比較対象として、ＺＡＲＡについても同はじめとする、ファストファッションブランドはじ内容で考察し両社の違いについても考察してい売上を伸ばしてきている。高級ブランド品からフく。また、その中で消費者のファッションに対すァストファッションへのシフトが急速に起こってる意識の変化やその背景についても考察していく。

いるため、金銭的な市場は縮小しているが、数的には変化していないといえる。このことから、単に不況だけが原因で日本のアパレル業界が落ち込んでいるのではないと考える。

２．背景
現在、日本のアパレル業界は飽和状態にある。
その理由として、リーマンショックがまず挙げらアパレル産業における競争は、シーズンに先駆れるが、それが根本的な理由ではないと考える。

けて流行を予測する能力を重視してきた、しかし、それは、ファストファッションブランドが日本にライフスタイルの変容や多様化が顕著になると同進出してきているからである。なぜ、不況といわ時に、情報化社会の進展に伴って最先端の流行がれる日本に次々に進出してきているのか、その理世界規模で瞬時に察知されるようになるなかで、由を解明していくことで、今の日本のアパレル業多くの消費者がファッションに敏感になり、この界に必要な物とは何かを考察していく。

ような社会環境の変化は、アパレル業界を供給主導型から需要主導型へと転換させた。すなわち、

３．目的

旬なデザインやスタイルに沿って多頻度少量の供

日本のアパレル業界が飽和状態の中、売上を伸給体制が要求されるようになった。それにより、ばす海外から進出してきているファストファッシ

品揃えの斬新性や多様性を高めるために、低コスョンブランドの強さの理由や戦略について知りたト生産よりも商品の鮮度を重視する姿勢が強くないと考えた。いくつかの文献を読んでいく中で、ってきている。つまり、絶え間なく変化し続けるよく目に留まったブランドが「Ｈ＆Ｍ」である。

消費者の要求に俊敏な対応を示すことが、戦略的2011 年度の業界売上高では Gap、Index をおさえに有力な接近法となっている。

１位になっている。

こういった業界内の様々な変化を基に海外から本研究では、「Ｈ＆Ｍ」が何故業界トップになり、また、日本での人気を確固たるものにしている理

2.3.1 経営方針

由とその戦略、要因について比較考察し、今後の2.3.2 ＳＰＡ(製造小売業)

日本アパレル業界の課題提起を行うことを目的と

2.3.3 立地を最大の広告にする。

2.3.4 ＺＡＲＡについてのまとめ
第３章

「Ｈ＆Ｍ」

４．研究方法3.1 Ｈ＆Ｍとは百貨店、ファストファッション、Ｈ＆Ｍ、ＺＡＲ

3.2 Ｈ＆Ｍの経営方針

Ａ、日本のファッションの歴史などの文献や論文、3.3 Ｈ＆Ｍの事業システム資料を分析し、戦略を比較考察するとともに、イ

3.4 海外展開

ンターネットを駆使して、消費者のファッション

3.4.1 海外市場への参入様式への意識の変化も読み取る。

3.4.2

現地市場におけるマーケティング

戦略
3.4.3 日本市場における展開

５．骨子

3.5 まとめ(ＺＡＲＡとの違い)

骨子
図表目次

結論

序

謝辞
第１章 日本のアパレル業界の現状

参考文献

1.1 百貨店

６．第一章

1.2 破綻に追い込まれる百貨店

6.1 百貨店

1.3 百貨店の対策
1.4 消費者のファッションへの意識

日本アパレル業界の現状

次の図は、
日経 MJ
（2013 年 6 月 26 日付）の「2012年度バイイングパワーランキング」における日本

1.4.1 日本におけるファッションの歴史

国内の衣料品販売のランキングであるが、この図1.4.2 高級ブランドが売れないから日本国内における衣料品の販売業態において、

1.4.3

上位 10 位の半分以上を百貨店が占めていることが消費者の意識の変化に伴うアパレル業界の変化分かる。

第２章 ファストファッション
2.1 ファストファッションとは
2.2 ファストファッションブランド
2.2.1

ファストファッションブランドのポジショニング
2.3 ＺＡＲＡ

このことより、本研究では百貨店とファストファッションを比較対象とし、考察を進めていく。

6.1.1 百貨店が売れない理由

店舗売順
位

企業名

業態

上高

前年比

（億（％）

円）
12

ユニク

専門ロ店

しまむ

専門ら店

そご
3う・西武

45

高島屋

6百貨店

勢丹店

貨店

（％）

4

100

4,910

5.3

100

ヨーカ

3,498

▲3.2

43.8

89

ループ

10店

GMSの見直しが必要不可欠である。しかし、百貨店で
3,226

1.4

47.2

3,059

▲3.048.7

委託販売しているアパレルメーカーは、ＳＡＬＥやアウトレットに商品を回され知名度やブランド

2,709

4.941

力を損なうことを恐れ、百貨店での販売に制約をで卸すことができない、そのため特定の販売ルート向けのＰＢの開発を始めた。そこで、成果を出

2,308

▲3.9

17.7

ープの西部・そごうの「リミテッドエディション」

たり、ＳＰＡを活用しており完全買い取りによる持ち
株会

2,218

▲3.869.1

店

コストの大幅削減も行っている。
この、ＰＢ開発が今後のファストファッション社

ブランドに対抗していくための先駆けとなるので
1,990-100はないだろうか。
6.2 消費者のファッションへの意識の変化

百貨
店

1,892

2.849.5

日経 MJ（2013 年 6 月 26 日付）の「2012 年度バイイングパ
ワーランキング」における日本国内の衣料品販売のランキン
グ・PB(プライベートブランド)展開…

が挙げられる。西部・そごうでは商品の開発にあ事

店認識の変化などが挙げられる。

してきているのが、ミレニアムリテイリンググル専門

神百貨いる。その理由として(1)委託販売(2)長期的なリーかけている。また百貨店に主力ブランドを低価格百貨

青山商

阪急阪上が減少している。理由として稼ぎ頭だった女性

ファストファッションに対抗するには、価格面で堂
丸井グが日本にまで影響し百貨店、総合スーパーでは売ドタイム(3)顧客の流出(4)消費者の価格に対する

イトー
7

上述したように、リーマンショックによる不況ファッション衣料の落ち込みが原因に挙げられて
5,881

店

百貨

坂屋百率

6.1.2 対策百貨

三越伊大丸松

売上比

上述したように、日本のアパレル業界における不況はリーマンショックと合わせファストファッションブランドの進出によるものであると考えるが、それに加え消費者のファッションに対する意識の変化も色濃く影響していると考える。この節
では、ファッションに対する意識の変化に焦点を当てて考察していく。

6.2.1 日本におけるファッションの歴史

世界規模で瞬時に察知されるようになるなかで、1950 年代から 2000 年までのファッショントレ

多くの消費者がファッションに敏感になり、アパンドの移り変わりと、その背景について考察した

レル業界を供給主導型から需要主導型へと転換さ結果、80 年代頃までは国内外のファッションリーせた。すなわち、旬なデザインやスタイルに沿っダーの存在等もあり、１つのファッション、流行て多頻度少量の供給体制が要求されるようになっに皆が集中し、また、戦争の名残からか、アメリた。

カへ対する憧れからか、アメリカをはじめ様々な7．第二章

ファストファッション

国の影響を大きく受けたファッションが流行し受

近年においては、消費社会が一層成熟するなかけ身の形であったが、90 年代以降からはバブル崩で人々の嗜好やライフスタイルの多様化により、壊、インターネットの普及などに伴い、自分に見カジュアル衣料は個性を追求する消費者の期待へ合ったファッションを楽しみ、自分達で流行を作十分に対応することが困難になっている。また、

り出し、発信する人たちが増えてきており、それ世界的な不況を背景に、高級ブランドに固執するに伴いファッションが多様化してきていることがことなく、流行を取り入れながらも等身大のファ分かった。

ッションを享受しようとする消費者層が増加して消費者意識の変化に伴うアパレル業界の変化きた。

グローバリゼーション化による情報社会の進展

そんな中、最新の流行を取り込みながら人々のにより、世界市場が同質化してきている。

多彩な嗜好に応えるカジュア衣料として、ファスこれに伴うファッション業界への影響として、最トファッションが台頭してきた。

先端の流行を瞬時に察知することが可能となり、7.1 ファストファッションとは同質的な嗜好を持つ消費者層が誕生してきている。

ファストファッションとは、低価格、高品質、また、近年においては、消費社会が一層成熟す高いファッション性の衣料品を大量生産し、短いるなかで人々の嗜好やライフスタイルの多様化にサイクルで販売するブランドや業態のことを指す。

より、カジュアル衣料は個性を追求する消費者のその中でも特出している部分が圧倒的な低価格の期待へ十分に対応することが困難になっている。

実現である。低価格実現のための方法は各社で微それに加え、世界的な不況を背景に、高級ブラン妙に違っているが、ドに固執することなく、流行を取り入れながらも(1)SAP 業態

等身大のファッションを享受しようとする消費者(2)販売力を背景に問屋などとの密接な交渉力を武層が増加してきた。つまり、最新の流行を取り込器にするみながらも多彩な嗜好をもつ消費者が増えてきてと、大きくこの２つに分けることができる。

いる。

7.2ZARA

こういった、消費者のファッションに対する意

ＺＡＲＡ最大の強みは業界最速といわれるサプ

識の変化によって、アパレル産業における競争もライチェーンにある。サプライチェーンとは製変化してきている。これまでは、シーズンに先駆品・サービス提供のために行われるビジネス諸活けて流行を予測する能力を重視してきた、しかし、動(原材料の調達、生産、運搬、マーケティング業ライフスタイルの変容や多様化が顕著になると同務)の一連の流れのことであるが、商品をデザイン時に、情報化社会の進展に伴って最先端の流行がしてから生産し、店舗に届けるまでに要する時間(リードタイム)が、最短でわずか２週間である。こ可能にする徹底した市場動向の収集とそれを反映れは、Ｈ＆Ｍが約３週間、ギャップでは約６週間できる生産体制、在庫管理、そして何よりも消費かかっており、いかに特化しているかが見て取れ者の目線で商品を提供するという経営方針が最大る。の強みではないかと考える。こういった、経営方

7.2.1 自社工場

法は「ＺＡＲＡモデル」と呼ばれ、「全世界にインＩｎｄｅｘ社は本社周辺に 12 の製造子会社を持ターネットを介して情報が瞬時に伝わる時代に、ち、ＺＡＲＡの衣料の約半分を自社で生産していＩｎｄｅｘの高速経営は適している」言われ、世る。厳密に言えば、同社が担うのは主に裁断と検界の衣料品ＳＰＡのベンチマークとも言える存在品で、労働集約的な縫製は約 100 社の小規模な下になっている。

請け工場へ外注している。それでも、自社工場を８．第三章持たず、アジアなどすべての生産を委託するＨ＆H&M

2008 年に、日本１号店を東京・銀座中央通りにＭやＧＡＰなどとは一線を画している。

出店。出店当時は入場規制がかかるなど爆発的な7.2.2 在庫管理の最適化人気であった。そして、日本のファッション消費本社工場で検品を済ませた製品は、レールに吊感覚を変化させた。リーマンショック後の景気冷るされたまま地下トンネルを使い物流センターにえ込みもあり、それまでのおしゃれな服＝高級ブ自動搬送される。Ｉｎｄｅｘ社はスペイン国内にランド物というイメージを払拭した。手頃な価格８つの物流センターを持っており、世界中どこででも、モード感の高い装いが可能なことをＨ＆Ｍ生産されたものであろうと、製品はすべてこれらが証明した。誰もがおしゃれを楽しむ権利があり、の物流センターに集約され、そこから全世界の店誰にでも帰る金額でおしゃれを満喫できるという舗に直送されている。こういった方法は、物流コ

Ｈ＆Ｍのポリシーはショップと商品を通じて日本ストや輸送時間という点では非効率である。しかの消費者にも浸透してきている。

し、世界中の店舗の在庫管理を最適化するために

8.2 経営方針

この方法が取られている。

ファストファッション、ファストという言葉に

7.2.3 本社による在庫管理は、常にチープな商品であるという誤解がつきま新商品の場合、店舗ごとの昨シーズンの売れ行とっていた。確かに、ファストファッションブラきを基に、本社が何をどれだけ売るかを決定する。

ンドの商品はリーズナブルな価格であるが、それ在庫の補充については、すべてがスペイン本社のは、チープなのではなく、価格と価値のバランスシステムで自動的に決められるようになっており、が取れているということであり、Ｈ＆Ｍではこれ形式上は発注という手順が店舗側に残っていても、を「民主的」と表現している。

実際は補充商品のリストが届き、それを確認する(1)サスナビリティ(持続可能性)の重視だけで、本社が決めた数量以上に発注できないよ(2)ソーシャルメディアの活用うになっている。この在庫の自動補充システムはこういった活動が、Ｈ＆Ｍのいう「民主的」であ2006 年から導入されている。

ると考える。

7.2.4 まとめ

8.3 事業システム

Ｉｎｄｅｘ社は高度にシステム化された高速経「ファッションと品質を最良の価格で提供す営を強みに、世界トップに成長してきた。それをる」ことを理念に、高いファッション性の商品を手頃な価格で提供し、流行に敏感な若年層の支持8.3.3 店舗展開を集めてきた。その理由を、商品開発、商品調達、Ｈ＆Ｍの出店戦略の基本方針は、最初に主要都店舗展開、の３つの事業システムの視点から考察

市の繁華街や一等地にランドマークとなるほどのしていく。

旗艦店を構えことである。(東京・銀座中央通りに8.3.1 商品調達一店舗目)ファストファッションがもたらす収益性

Ｈ＆Ｍの商品調達は、需要の多様性お大前提とからは、一等地への出店は利益を圧迫する要因にして取り組まれる。商品の企画開発やデザインは、なる。しかし、Ｈ＆Ｍでは、旗艦店をマーケティストックホルムに設置されている生産管理事務所

ング・コミュニケーションの重要な媒体と位置づで 100 人に及ぶ、デザイナー、パタンナー、バイけ、認知度を高めて周辺都市への拡張に繋げる跳ヤーが担当する。企画の段階では、流行の矛先を躍版への先行投資として認識されている。そうす探るため世界各地の大衆文化との接触、映画、旅ることで自社の存在感を広範に誇示するのである。

行、各種メディア、見本市などかなり細かいとこ

大都市の象徴的な立地条件に大型店を構えることろから着想を汲み取る工夫がなされている。

は、商品の回転率を高めることで店頭の鮮度を維

また、商品部門の設置による幅広い客層の確保やブランド戦略による H&M というブランド力の確立といった所にも重点を置いている。
8.3.2 商品調達

持するだけではなく、洗練された印象の創造や知名度の高揚に多大なる効果が期待される。
また、Ｈ＆Ｍでは、競合企業に隣接して出店することが肯定的に認識されている。さぜなら、魅Ｈ＆Ｍでは、およそ一年前から大型の流行を予力的な商業集積には多くの人々が吸引され、そこ測して慎重に備え投機的に大量生産と大量販売かに自社の独自性を訴求する機会がもたらせると考らコストを圧縮することで低価格に繋げるベーシえられているためである。また、店舗は賃貸で出ック・ファッションと延期的に流行の把握をシー店することが基本とされている。つまり、市場環ズン直前まで引き付け、最短３週間程で企画、生境の動態に即応し、柔軟に最適の条件に出店でき産、配送、販売をつなぎ合わせることで動態的なるような体制がとられているのである。

需要(流行)を反映したハイファッションを上下のその立地条件の選択は、各条件が帯びる魅力と基準として、その中範囲で数段階の商品開発が行密接に関連している。メディアとの接触が生命線われている。そこには、そこには、計画生産の商となるファッション業界においては、世界規模で品と流行に応じて期中に企画される商品を組み合の情報発信を意識して条件の選択に取り組まれてわせて投入することにより、「規模の経済性」と「速いる。グローバリゼーションが進展するに伴い国度の経済性」を享受する工夫が施されていると解境の持つ意味が相対的に縮小するなかで、個別の釈することができる。すなわち、商品の回転率を都市がローカルな色彩を訴求する単位となってき高めることで、店頭には常に新鮮な商品を取り揃ている。そうした意味では、各都市に備わる印象えると同時に、過剰在庫や値下げ販売を回避するや雰囲気などをブランドに取り込もうとするＨ＆仕組みとなっている。こうして、適度な品質の商Ｍの意図を読み取ることができる。

品を低価格で提供することを可能にしている。１8.3.3.1 海外市場への参入様式

日平均 1300 点もの新商品が投入され、年間にＨ＆Ｍがもたらす商品は 50 万点にも及んでいる

Ｈ＆Ｍの海外展開は、現地子会社を設立する方式が基本とされている。その経験の中で培われた知識やノウハウを糧に独自の展開が追及されてい8.4 まとめ(ZARA との違い)るのである。新市場への進出の際には、すでに近ファストファッションブランドはその方法こそ隣市場への進出を果たした子会社の支援を受ける違えど、最新の流行を反映させながら世界規模で形で推進されている。これは、知識やノウハウのの多頻度少量の供給を可能とする事業システムを移転が効率的に行われ、現地市場での組織構築が構築し、世界標準化を軸に創造的なマーケティン円滑に達成されるという理由からである。こうしグが追求されていることが分かった。その違いとた工夫が、比較的に時間を要する子会社設立によして、ＺＡＲＡでは企画から販売までを首尾よくる海外拡張を順調に実現させてきている。

統制することと、徹底した在庫の管理に注力してまた、市場の異質性が強く取引慣行や法的規則いるのに対し、Ｈ＆Ｍは店舗レベルで市場志向がといった市場環境にかかわる情報の非対称性が極追求されていることが特徴づけられる。Ｈ＆Ｍでめて濃厚な国々への進出には、低リスクで急速なは、その能力が許容する範囲内で店舗の所在地や店舗拡張を助けるフランチャイジングが採用され標的とする顧客層の特徴に応じて商品構成や店舗るようになっている。

特性を創造する工夫がなされている。つまり、標8.3.3.2 現地市場におけるマーケティング戦略的に対して付加価値を訴求しながら大量生産品並

Ｈ＆Ｍの海外展開は、ファッションが世界的にみの低価格で提供する事業システムを構築するこ同質化しているとの認識に基づき、その独自性をとによって、マス・カスタマイゼーションを追求画一的に訴求する形で推進される。そのため、取しているといえるだろう。そうした取り組みが各扱商品、店舗レイアウト、宣伝広告などを現地適店舗に個性をもたらし、結果的に適応的な展開に応化することはない。

繋がっていると考える。

しかし、Ｈ＆Ｍの店舗展開においてみられる特また、両社の個性面での違いでは、ＺＡＲＡは徴として、個別の店舗が個性を備えていることが消費者の目線で商品を提供する、『消費者の情報こ挙げられる。それは現地適応化と異なり、能動的そ主役で、デザイナーは脇役』という思想を前面な姿勢で立地条件の環境や標的市場の特性に応じに押し出しているのに対して、Ｈ＆Ｍでは、サスて、品揃えの形成や店舗環境の演出などについてナビリティ(持続可能性)の重視やソーシャルメデ創造的な取り組みが施されていることに特徴づけ

ィアの活用、世界的に有名なデザイナーや各種分られる。出店予定地の顧客層や立地条件の特徴を野における著名人との共同制作やファッション誌考慮し、巧みに品揃えや店舗環境を創造することと提携を図ることで巧みに話題作りの演出に努め、から適応的な行動が取られている。こうした取りブランドイメージの向上に注力している。

組みのなかで、広範な商品コンセプトを取り扱う

ここから読み取れることは、両社とも方法は違

大型店から特定のテーマで集約された小型店が多えど、より現代の消費者のニーズに合っており今彩に運営される。それが結果的に店舗間の差別化の日本のアパレル企業に無いものであると考える。

をもたらし、成熟市場における持続的な成長手段また、それぞれにブランドのイメージ、立ち位置として重要な役割を担っている。つまり、その市をはっきりと消費者に分かりやすくアピールして場志向は、世界標準化を軸に自社能力の許容範囲おり、そういったことが、消費者からの支持を得内で各立地条件に適応的な店舗展開をもたらしてており、また、そこに惹かれる消費者もいるのでいるものと解釈することができる。

はないかと考える。

９．おわりに経済評論』2011Vol.55No.02 鳥羽達郎

今回の研究では、リーマンショックによる不況から日本のアパレル業界への影響を、百貨店に焦・「H＆M点を当てて考察してきた。そこから、現在の日本

Vol.14』ハルデザインコンサルティング株式会

では低収益に悩む企業が増えていることが分かっ宮崎た。またその理由が、不況だけではないことが今

http://www.harudesign.com/review/review42.ht

回の研究により見えてきた。

ml・バリュー・ギャップが縮小しているために競争・「H＆M 本社取材力が低下し、低収益に陥っている

日経ウーマン連載コラム・ファッションが多様化し様々なおしゃれの楽し2013.11.25

み方が生まれてきている

http://wol.nikkeibp.co.jp/article/column/2010101

・自社だけの個性を作り出し磨きあげる

3/108886/

こういった点にいち早く気付き、経営方針、戦略

・「ファストファッション最大手に組み込んだのがファストファッションブランドの真髄」

である。

(特集

しかし、百貨店ではこういった点に対する動き

晴人

ブランド戦略」『ブランド戦略の威力

2013.12.23

14:30

働きがいを支える３ルール」
宮田理江 2010/10/18

15:00

ザラ

高速経営

ファストファッション：潜入！高速サプラ

イチェーンの舞台裏)『日系ＢＰ』

が見られない。上述したような、ＰＢ開発などを・「ファストファッションにおける競争優位のメカ行っている企業もあるが、そこで重要になってく

ニズム：ＩＮＤＥＸ社ＺＡＲＡの事例を中心に」るのが消費者の要求をいかに満たすかである。日大村

本のアパレル企業では、今まで流行は自分たちが・copyright© 2012 年代流行 All Rights Reserved.

作り出してきたという固定観念から抜け出せてい2013.12.20

ないため、そこに踏み出せていないのではないか

http://nendai-ryuukou.com/fashion.htmlと考える。
しかし、戦後から今までその方針を貫いていてきた百貨店がファストファッションブランドのように変化していくのは極めて困難であると考える。
いかに、上述した、Ｈ＆ＭやＺＡＲＡのような戦略、方針を百貨店らしいものに変化させ現在まで築いてきたものに組み込んでいくのかが今後の課題ではないだろうか。

参考文献
・川嶋幸太郎『ファストファッション戦争』産経
新聞出版平成 24 年 12 月 24 日第一版発行
・「ファストファッションの事業システム―H＆Mの国際戦略と日本市場における初期展開—」『世界邦年16:00