人事の役割3.0

特集｜人事の役割 3.0
変遷

人材マネジメントの変遷にみる「人事の役割」の変化 ……………………………

2………………………………………………………

4

Part 1［ 視 点 １ ］ 野中郁次郎氏

一橋大学 名誉教授

資源ベースの人事から「思い」ベースの人事へと転換を［ 視 点 ２ ］ 高橋俊介氏

慶應義塾大学 ＳＦＣ研究所 上席所員（訪問）……………………………

7

これからの企業の競争優位は戦略人事から生まれる［ 視 点 ３ ］ 山田義一 リクルートマネジメントソリューションズ シニアコンサルタント………………… 10「平等主義」「合理主義」
を包含した「多様主義」
によるタレントマネジメントへ………………………………………………………………………… 12［ 視 点 ４ ］ ダニエル・ピンク氏

モチベーション 2.0 から 3.0 へ転換するための糸口とは？
Part 2［ 事 例 １ ］ キリンビール株式会社［ 事 例 ２ ］ 住友商事株式会社……………………………………………………………………… 16…………………………………………………………………………… 18［ 事 例 ３ ］ 富士ゼロックス株式会社…………………………………………………………………… 20［ 事 例 ４ ］ マイクロソフト株式会社…………………………………………………………………… 22

Part 3［調査報告］ 人材マネジメントとは何を目指す取り組みなのか
総

連
［展

括

古野庸一

…………………………… 24

リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所所長……………… 30載
望 ］ 大竹文雄氏………………………………………… 32

大阪大学社会経済研究所 教授［ 調 査 報 告 ］ 若手社員の適応・戦力化状況と SP I 2 との関係…………………………………… 34［ 研 究 報 告 ］ 信頼する上司がいることは部下のメンタルヘルスに効果的か……………………… 42［ソリューションガイド］ 強い営業組織づくりのための施策検討につなげる『営業組織診断サーベイ』のご紹介…………………………………………… 46［Information］ ………………………………………………………………………………………………… 48

Vol.22 2010. 10

特集 人事の役割 3.0
ここ数年、企業経営をめぐる環境はめまぐるしく変化
し、ダイバーシティ、コンプライアンス、若手の適応問
題、メンタルヘルス不全問題など、人事をとりまく課題は多岐に渡っている。そして、人事の果たすべき役割の重要度もまた、かつてないほどに高まり、真価を問われる局面を迎えているといえるのではないだろうか。
果たして、人事はその役割をまっとうできているだろうか。迷いなく首を縦にふることができる企業はそれほど多くはないのではないだろうか。たしかに、日々の状
況に目を向けると、それもやむを得ないことと思われる。
毎日のように現場では大小さまざまな問題が起こっているからだ。一見些細でも可及的速やかに解決しなくてはいけない以上、人事としてはそれらを無視するわけには
いかず、日々対応に追われてしまう。だが、対処策ばかりに終始していては出口の見えない負のスパイラルに陥ることになる。
人事が扱うことがらは、一朝一夕に結果の出るものではなく、中長期的な取り組みが必要なものが多い。問題が多様化、細分化している今だからこそ、問題を本質的にとらえ、５年先、10年先のビジョンを描く必要があろう。これからの人事の役割とはいったいどんなものであるべきだろうか。本特集がそれを考える一助となれば幸いである。

特集｜人事の役割 3.0

変遷

人材マネジメントの変遷にみる「人事の役割」の変化
人材マネジメントの一端を担うのが人事の役割だとすると、人材マネジメントのベースに流れている
考え方、基本的思想が変われば自ずと人事の役割も変わってくる。編集部では、1970 年頃からこれまで、人事領域には基本的思想の転換点が大きく２つあると考えている。それに伴って役割 1.0、2.0 が存在し、今その在り方が問われているのが役割 3.0 だと提議したい。この特集の本題である「人事の役割 3.0」を考えるにあたり、ここでは、これまでの役割 1.0、2.0 について、企業を取り巻く環境と人事制度の変遷を追う中でみていくことにする。

役割 1.0 の時代

人的な役割を果たしていたといえる。当時は、従業員を“人”基準でとらえてその年齢・能力を年功に「終身雇用」「年功序列」からなる日本型人事・より画一的に管理し、全員をできるだけ平等にマ

賃金の始まりには諸説あるが、戦後、定期昇給ネージすることを目指す色合いが強かった。

制度を採用する民間企業が増え、企業に年功のだが、9割弱の企業に普及した「職能資格制」

概念が浸透していったといえる。右肩上がりの経済にも1980年代後半、機能の限界が訪れる。団

成長の下、真面目に努力すれば伴う結果に年功塊の世代のポスト不足が深刻化し、従業員は再び的な昇進・昇給で応える組織に対して、従業員不満を募らせ始めることになる。人事は専門職制

は忠誠心をもって仕える。このようにして組織と従度や、役職ポスト増幅（部長代理、課長補佐など）

業員の間には強い信頼関係が成立していた。

といった苦肉の策ともいうべきさまざまな施策をしかし、順調な経済成長を前提とする「年功制」の神話は、1973年のオイルショックに端を発する試みるが、結果としてそれらは対処策的にしか機能しなかった。

経済成長の鈍化により崩れ始める。そこで年功的に昇給（賃金）・昇進（ポスト）を実現できない状況を打破し社内の公平性を保つべく、編み出され2

役割 2.0 の時代

た処遇の制度が「職能資格制度」であった。ポス

そうした努力の甲斐も虚しく、90年初頭のバブ

トがなくても、職務遂行能力が向上していけば資格

ル崩壊により経済成長を前提とした「終身雇用」が上がり、賃金が上昇するこの制度により、従業「年功序列」はその足元を大きく揺るがされた。そ員の不満や不安を解消できるのではないかと考えらして、“人は年齢を経るごとに経験を積み能力がれていた。

上がる”という思想のもと、実情は「年功制」を「年功制」「職能資格制」を通して、
人材マネジメ

ベースに運用されていた「職能資格制度」もまたントにおける従業員の動機づけがシンプルだった

大幅な修正を強いられることになる。

この時期、人事は規則・ルールの整備や社内利

97年には、山一証券と北海道拓殖銀行が相害の調整の役割を担うことが多かった。つまり役割

次いで経営破綻した。当時の常識を覆す金融機

1.0の時代における人事は主に、社内基準合理

関の廃業は、企業体質の抜本的な改善が急務での思想に基づき、社内の公平性を保つための番あることを示唆する出来事であった。実際多くの企

Vol.22 2010. 10

業は、従業員の高齢化により膨張した人件費や、果主義」導入の背景には、膨張傾向にある人件

人員構成の歪みといった深刻な問題に直面してい費を変動化し環境変化に耐えうる筋肉質な組織をた。足元のコストコントロールを余儀なくされる中、作るというねらいもあり、並行して早期退職制度の人事の思想は経済合理へと転換することになり、導入やリストラ、非正規社員の雇用の施策が実施

役割もまた変容することとなる。

されていた。これらの施策がもたらす雇用不安や、人事の役割2.0は、社外競争力強化のためコ競争の激化により短期スパンで求められるようになっ

スト生産性を管理して経営の効率性を高めるこた業績へのプレッシャーなど、従業員を取り巻く不満・とにあった。その実現のため、従業員が組織だけ

不安の原因は枚挙にいとまがない。このようなさま

でなく仕事に対してコミットする意欲を高め、課題

ざまな問題が重なり、それらはやがて経営への不信の達成を動機づけ、企業業績の向上につなげる感・将来不安へと繋がっていった。職場では連帯「成果主義」が採用されることになる。これまで感が薄れ、人々は疲弊し生き生きと働くことが困難の人材マネジメントの思想、「能力・年功主義」になってきている。競争優位性を高めるために導入

が「職務・成果主義」に移行する中で、経験やした「成果主義」は、必ずしも思ったとおりの成果に潜在的なものも含め人の持てる能力（人）におい

つながっていない事態が少なからず存在しているようていた処遇の基準は組織の貢献（成果）へとシフだ。そして、経済合理に振り過ぎた思想は、今またトすることになった。それに伴い、選抜した従業員

新たな転換期に直面している。

に研修や意図的なジョブローテーションのような機会を与え戦略的に育成するといった、人材マネジ
メントの新しい潮流がみられるようになる。

役割 3.0 とは何か

「成果主義」は企業活動への貢献度に比例してでは、日々激変する環境の中で、どういった処遇する考え方だが、何を評価しどう処遇に反映さ思想が人材マネジメントのよりどころになるのであろう

せるかに唯一無二の解はなく、各社各様、試行錯か。そして、企業が絶えず競争優位性を発揮して誤してきたのが実情である。例えば、多くの企業でいくために、今人事が担わなくてはいけない役割は導入されている、貢献度を仕事の価値や難易度で何であろうか。

決める職務評価に基づく等級制度は、適切に運企業は、前段で述べたような多様な問題を抱え、用されないと、従業員の不満を招くことになる。「自単純にこれまでの延長線上に成長を描くことができ

分でなくても出来る仕事」は従業員の自尊心を傷なくなっている。そして、国内市場の飽和・縮小でつけることに繋がる可能性があるからだ。また、評急速に進むグローバル化の中、国内に残る仕事は

価の納得感を向上させるため、ＭＢＯ（目標管理）

これまで以上に創造性を要するものとなろう。求めら制度を併用している企業も多い。だが、成果を精緻れる絶え間ないイノベーションの源泉はやはり人にあに測定すること自体が非常に困難なために、うまくるのではないだろうか。編集部ではこのような漠然と機能せず、評価者の負荷が高まる一方で被評価した一つの仮説を持ちながら識者や実務家にお話を者の納得感向上にはうまく結びついていない、といっうかがうことにした。次頁から始まる視点、事例を通た問題もみられるようだ。

し、人材マネジメントのあり方を考えることで人事の従業員の不満や不安を募らせる原因となったのは「成果主義」の運用の問題だけではない。
「成

役割3.0の輪郭を明らかにしていきたい。
瀧本麗子（本誌編集部）
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Part

1

視点

1

資源ベースの人事から「思い」ベースの人事へと転換を
一橋大学

名誉教授

野中郁次郎氏間の主観や価値観をベースにした知識ベース、「思い」ベースの人事へと転換しようとする流れである。これは、90年代後半以降に行ってきた人
事とはかなり隔たりのある人事である。ゆえにとまどうかもしれないが、私はこの人事の新たな流れこそ、閉塞した現状を打開する切り札となるのではないかと考えている。
「思い」
をベースにした人事は、80年代までの日本の人事が行っていたことと共通する面が多い。1980年代までの人事には、企業の中の人材に関する知（どんな知をもった人材がどこにいるのか）、経営と一体になる知（人材の情報を経営につなげる）、仕組みを動かす知（現場の現実を知り、仕組みを変革し続け、タイムリーに介入してモチベートしていく）といったものがあった。これらの知をベースに人事は現場と密接につながり、個々の場面から企業全体人事をめぐる新たな流れ
これからの人事はどうあるべきか考えてみたい。

を見渡し、えもいわれぬ人事の妙を発揮していた。そこには人のケア、そして実践から学ぼうとする強固な信念があった。

とはいえ、不動の人事、万古不易の人事といっこれからの人事は、80年代にあったこれら人たものが世の中にあるわけではない。基本的には事の知をもう一度見直し、新しい形でそれを再そのときどきの文脈、流れのなかで人事もまたどん

現し、発展させたものとなっていくだろう。

どん変化していってよい。だがそうはいっても今、人事をめぐって見逃せない重要な変化が起きている。それは、人をカネやモノと同次元のリソース、
人的資源としてみる資源ベースの人事から、人4

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見えてきた資源ベース人事の限界
資源ベースの人事にはすでに限界が見てとれ特集｜人事の役割 3.0

る。それは資源ベースの人事の背景にあった経営戦略の限界からくるものである。

2 1世紀型の新たな経営戦略とは90年代後半以降、日本の人事は、それまでこれからの経営はどのような戦略のもとで組み立のぬるま湯的な人事体質を筋肉体質に変えて、てられるべきであろうか。これまでの固定的で、静効率重視の組織や透明でフレキシブルな人事制的な戦略論に変わるものとして、
私は
“人間”
の「思

度を構築してきた。それにより、株主重視、利益い」をベースに、個別具体的に変化に対応し、率重視の経営戦略に寄与してきた。こうした動き

普遍を紡いでいく21世紀型経営モデルを提唱しの論理的な背景にあったのが、人をカネやモノとている。

同次元のリソースとみる経営戦略だ。

演繹思考に基づく、固定的で静的なマネジメン

その代表が、ポーター流のポジショニング理論

トと経営を「名詞の経営」と呼ぶならば、“人間”の流れを汲む利益・ROIC(投下資本利益率)至の「思い」をベースに帰納的に問題を解決して上主義の合理的戦略論だ。この対抗馬として現

いこうとするこの経営モデルは動的であり、「動詞れたバーニーらの資源ベース理論もまた、人を重の経営」である。

要な資源として他の資源と区別しつつもやはり経

現実の事象は絶えず変化しており、目の前の営資源のひとつと見なし、戦略の手段とした。両

現実から仮説を立てて「より良い」未来に向かっ論とも、経済学の市場原理をベースにした、現て実践をしていくしかない。間違っていればまた仮実を超越した理論的正解があり、真似るべき成説を立て、また実践をする。変化を読み取り、自功パターンがあるという演繹思考によって企業をら変化を作り出し、現在とは違う未来を描く。そ動かそうとする点で共通していた。

の未来のために「いま・ここ」で何をすべきかとはじめにあるべき理論が提示されているわけだか

考え、判断を下していく。このプロセスによって、ら、人はそれに合わせて調達し、動かせばいいと企業はイノベーションを起こし、より良い社会を創いうことになる。これら人的資源を他の経営資源

りだすことに貢献し、結果として利益を得て存続と同列のものと見なす人事のもとで、人事はあたする。このように21世紀型の経営モデルである

かも戦略企画部門の下部組織のようになり、制「動詞の経営」では、人間を、企業に変化をも度を構築し、ツールを開発する制度志向の人事

たらすイノベーターととらえ、絶えずチャレンジするへと変質していったように思う。

価値観を持った戦略の源泉にすえている。

実際スーパーマンのような理想的人間像を抽

実際の企業活動では、個人単体ではなく、常象化して個人の欠陥を指摘・矯正するコンピタンに組織の成員が知を寄せ合って議論し、判断し、シーモデルなどはその典型であろう。ところが最近最善の解を探りあい、突き止め、実践していくこ

では、このようなパフォーマンス、レビューは廃止とになる。成員どうしの関係性が個人の知を引きすべきであるという主張が当の米国でなされてい出し、豊かな知を引き出すという意味で、「場」

る。ボスの役割は、不完全な部下とよりよい仕あるいは「プロセス」が重要な資源となる。
したがっ事のやり方を対話と実践を通じて開発することにあて人事もまた、人事あるいは人というものをプロセ

り、欠陥の即時修正を納得させることではない。

スとしてとらえることが大事になってくる。このプロ

後者は非生産的なゲームと足の引っ張り合いをセスに人事が働きかけることで、知識創造のスパ助長するだけだという。

イラルが起きる。そしてそれこそ、21世紀型の経Vol.22 2010. 10

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特集｜人事の役割 3.0

営モデル「動詞の経営」で、人事がもっとも期なってしまうからである。ホンダでは3日3晩に待される役割である。

わたって時間と空間を共有する「ワイガヤ合宿」
を通してチームとしての思考の飛躍とコンセプト

新しい戦略のもとでの人事のあり方構築を図っている。これもまた身体性に根ざすという意味で誠に理にかなっている。つまり、これからの人事では、「思い」をベースにおい

良い宿とよい食事、よい温泉、同じ釜の飯た人事を展開することになる。そこでは、分析……を通して全人的に向き合うことで、共感、やデザインよりもまず、現実に動いているプロセ

共鳴、共振が生まれていく。このような、思いスをどう触発して創造性にもっていくかというメをベースにしたマネジメントのしかけを、MBB

ンテナンスが必要になる。もちろん、それを支（Management by Belief「思いのマネジメ援する構造やシステムも必要となるが、どちらかント」）と名付けた。MBBを推進することがと言えば１回限り、そのつど、個別の文脈の中

人事の主要な役割なのである。

で最適な判断を下し、時には即興的に行動す

かつての人事はMBBを実践し、現場にさかることが中心となる。そういう意味ではサイエンんに出向き、一緒に酒を飲んだり、相談に乗っスとしての人事ではなく、アートとしての人事とたり、声をかけあったりと身体的人事を自然にいう側面が強くなっていくだろう。

行っていた。身体がなぜ大事かというと、基本

イノベーターたる人間にとっては、誰かがどこ的に同形だからである。だからわかりあえる、とかで「見ていてくれる」ということが非常に重要いうことがある。現場に何度も出向き、一人ひであることがじょじょにわかってきた。日常のプ

とり個別に会い、いくつかの角度から中心を見

ロセスマネジメントはラインが行っているが、そることによって本当の普遍が見えてくる。これか

れだけでは足りない。現場のどこにどういう知らはまさに人事もまた一人ひとりが“動きながらがあるか、みながどういう思いを持っているか、(身体)”、そして“考え抜く（マインド、主観）”

人事がわかっていて、個々を見ているということことが大事になってくるだろう。

が大事になってくる。また各社とも、持続的に（取材・構成／編集部）

イノベーションを起こすことが非常に重要な課題となっているが、私は、人事が持続的なイノベーションを“触発する”働きをする戦略的なポジションたりうるのではないかと考えている。
このような人事を行うには、トップや人事部自身をはじめ社員一人ひとりが思いを持ち、思いを語り合い、共有する仕掛けが重要になる。

野中郁次郎（のなか・いくじろう）氏
1935年生まれ。 早稲田大学政治経済学部卒業。カリフォルニア大学バークレー校経営大
学院で博士号取得。一橋大学大学院国際企
業戦略研究科教授などを経て2006年4月から現職。カリフォルニア大学ゼロックス名誉ファカ

知の創造の根底にあるのは、まさに一人ひと

ルティ・スカラー、
クレアモント大学ドラッカースクー

りの思いであり、主観ではあるけれど、その主

ル名誉スカラー。 著書『組織と市場』（千倉

観の主体はボディ全体、身体から湧き起こってきたものであるべきだろう。なぜならば頭だけで考えたとたんにすべてが客観化され、傍観者と6

ProfileVol.22 2010. 10

書房）、『知識創造企業』（共著、邦訳、東洋経済新報社）、『 流れを経営する』（共著、
東洋経済新報社）など多数。

Part

1

視点

2

これからの企業の競争優位は戦略人事から生まれる
慶應義塾大学 SFC 研究所
上席所員（訪問）高橋俊介 氏

人事の仕事ために確定拠出型に切り替えるなど、それを行わなければつぶれる、あるいは収益に貢献

人事の仕事は3つに分けられる。
「人事全するという意味では重要な経営マターだが、般」、「経営人事」、「戦略人事」である（図戦略人事と違って他社に対する優位性が生

表１）。戦略人事イコール経営人事ではない

まれるわけではない。インフラ人事では専門が、「戦略」は経営マターだから戦略人事は性が問われる。法律は、ベストプラクティス

経営人事に含まれる。広い範囲を占める「人やベストナレッジは、安全配慮義務違反は、事全般」の基本はオペレーションだ。いわゆ

セクハラ問題は……と常に最新動向に目を向るルーチン人事であり、実務人事であり、火けていなければならない。積極的に手を打ち消し人事も含まれる。火消し人事とは受け身仕組みを作るとなると、アンテナが外に向いの人事。制度の運用にまつわるトラブル、余ていないといけないし、社外の人ともよく交

剰人員の発生、
人事異動発令の調整など、
待っ

流し、勉強もしないといけない。

たなしの状況に対応するという意味では達成感もあり、人事のやりがいにも通じる。
いわゆる「経営人事」の基本はインフラ人事だ。賃金構造を見直す、年金倒産を防ぐ【図表1】 人事の仕事

差別性、優位性を生み出す「戦略人事」「戦略」とは、経営の目線で、どのようにして他社との差別化を図り、優位性をつくるのかという計画のことである。この戦略目線に立って進める人事が「戦略人事」だ。つまりキャッチアップではなく、中長期視点からの差別性、優位性につながる人事である。
たとえば同じ「ダイバーシティ」でも、企業市民としてCSR的発想から女性管理職を育てるのであれば「経営人事」。女性や外国人を登用することでどのようなマーケットを攻略できるか、他社とどう差別化できるかと考えて、マーケットとリンクした形で多様な
Vol.22 2010. 10

7いことにある。ビジネスモデルには関心をはらっても、“人材像にまで落とし込むことが大事”とまではイメージできていない経営者が多い。もうひとつの問題は、人事の側にある。ビジネスモデルの本質を理解することに不慣れなのである。経営目線に乏しい人事の結果、事業が頓挫し停滞を余儀なくされることも起きてくる。90年代初め、I Tソリュー
ションが注目され、I Tソリューションビジネ
スにどのような人材が必要であるかが十分検討されないまま、資格制度やI Tコンサルタン
ト認定制度が作られた。だが、これは機能しなかった。機能しなかったどころか、I Tの知識はあるがリーダーシップに乏しい I Tコンサ
ルタントがたくさん生まれ、顧客の言うままとなり、混乱してあちこちでカットオーバー
できない事態となり、企業は多大な損失をこ
人材を採用し活用するのであれば「戦略人事」

うむることになったのである。

だ。また、人事の世界ではよく「モチベーションを高める」「ロイヤリティの高い組織を作る」といった言い方をするが、意識調査など

経営者の信任を得よう

をもとに、一般論としてのモチベーション

海外展開でも同じことが言える。未だに、アップを図るのは経営人事ではあっても戦略

国内でリーダーとして成功したという人をそ人事ではない。戦略人事は、たとえばあるビのまま現地に送り込んだり、「海外子会社のジネスモデルにおいて、ある特定の人たちが、社長なら、このクラス」と外形的な条件で選どういう意味でどんなモチベーションが必要

んで派遣しているケースを目にする。
「優秀

かというところまで落とし込んで、そのアッな人を派遣しよう」と言っているうちは、まプを図ろうとする。たとえばリッツカールト

だそのビジネスがわかっていないに等しい。

ンが接客で差別化しようとした場合、どのよ

やはり人事が現地まで出向き、現地事情をうなモチベーション策が重要かということ

ヒアリングし、分析し、そのビジネスを成功

は、決して一般論からは出てこない。

させるためには何が必要かというプログラムを作る、ということでなければならない。人「戦略人事」を阻むもの

8事のプロとして、事業の計画段階から入ることで、ビジネスプロセスを成功へと導くバ「戦略人事」の難しさは、経営者や事業責リューを提案したり、それに基づく人材像と任者が、必ずしもその重要性を認識していな

その発掘、育成に努めたい。人事が入っていVol.22 2010. 10

特集｜人事の役割 3.0

なければビジネスとしての成功もおぼつかなをアメリカ型とは呼ばないし、ユニクロは日いしリスクも高いと経営者に気づかせ、信任本型だから成功したとも言わない。戦略人事を得るようにしていきたいものだ。

について話すと、多くの方から、「ひな形はありませんか」「他社はどうされていますか」

時間がかかる、だからこその優位性という質問を受ける。けれども、そうした見本、ひな形といったものはない。人事にとっ変化の激しい時代である。トップとしてはて、手本がないということは驚きの体験かも

意思決定を早くして、次々に店舗展開するしれない。しかし、そこに競争優位の芽があなどの手を打ちたいと思うものだ。技術や商るのである。

品、資金なら短期間で調達できる。それだけ火消し人事も、インフラ人事も、大事な人に、ヒアリングし、成功する人材像を見きわ事の役割である。だがそれだけでなく、人事

め、発掘し、時間をかけて育成し……というがもっと我が社型の戦略人事に意欲を燃や人事の手順は悠長に見える。人事がいくらア

し、挑戦するようになれば、多くの「人と組セスメントの大切さを訴えても、トップは耳織で差別化した会社の成功モデル」が生まれを傾けてくれない、という話もよく聞く。けてくるだろう。日本ではなかなかベンチャー

れども、短期で調達できる経営資源を使って企業が生まれてこないし、育たないと言われの経営なら他社もすぐに追いついてくるが、苦ている。挑戦し失敗したときの起業家の復元

労して作り上げた人と組織はそうはいかない。

力が弱い、ベンチャーへの風当たりが強い国

スターバックスが大きくなれたのは、マ柄だ、既得権を守ろうとする業界が壁になっニュアルをサービスに適用せず、個々の従業ているなど、いろいろ理由は言われているが、員が考えるサービスを実現したことが大きそれらを跳ね返し、人と組織の優位性から生い。サウスウエスト航空も人材マネジメント

まれるベンチャーというものがもっとたくさ

で差別化を図ることで、後発ながら業績を伸ん登場してきてもよいと思う。戦略人事を検ばしている。

証したり、類型化するのはそれからでいいだ

人材育成には時間がかかる。戦略人事でろう。

先手を打っておけば、簡単には他社も真似がProfileできない。だからこそ急がば回れ。中長期的にはがぜん優勢になれるのである。

（取材・構成／編集部）

高橋俊介（たかはし・しゅんすけ）氏
1954 年東京都生まれ。1978 年東京大学工戦略人事は「我が社型」
戦略的な人材マネジメントを進める場合、「日本型」という言い方は禁句である。インフラ人事なら日本型もありうる。たとえば日本型401K のように。
戦略人事にあるのは「我

学部航空学科卒業。日本国有鉄道を経て、プリンストン大学大学院工学部修士課程修了。マッキンゼー・アンド・カンパニー、ワト
ソンワイアット株式会社代表取締役社長を経て現職。著書『人材マネジメント革命』（プ
レジデント社）『、知的資本のマネジメント』（ダイヤモンド社）、『組織改革』（東洋経済新報社）ほか多数。

が社」型だけである。スターバックスの経営
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1

視点

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「平等主義」「合理主義」を包含した「多様主義」によるタレントマネジメントへ
リクルートマネジメントソリューションズ
シニアコンサルタント

山田義一

人事において長く続いた「平等主義」

それらの動きが顕著となり、“成果主義”と呼ばれるブームへと本格的に発展し始めた契機が、1997年

1990年代後半から今まで、人事コンサルタントの夏以降のアジア危機である。これは日本の労働として、数多くの人事制度改革のプロジェクトに関者の賃金額のピークが1997年前後であることと一わってきた。個人的な経験を振り返ると、この間、致する。

人事領域で重視された考え方のシフトが、少なくともアジア危機以降、「平等主義」的な人事制度によ２回発生しているように思う。1つめは、画一的・均り自然膨張する人件費が、経営上の大きなイシュー

等な「平等主義」から、
分類的・公正な「合理主義」

として取り上げられ始め、より経済合理性を高めたへのシフト。2つめは、「合理主義」から、個別的・人事制度に改革する動きが加速する。この「合理主多様な「多様主義」へのシフトである。

義」の浸透に合わせて使われ始めたのが、HC（ヒュー

はじめの画一的・均等に重きを置いた「平等主義」

マン・キャピタル）である。

は、1970年代から1990年代まで、多くの日本の人事の役割の中心は、経営環境の激化、労働

企業で人事諸施策のベースになっていた考え方であ市場の流動化が進む中で、社員の雇用形態や貢献る。年功序列や職能資格制度に沿った人事制度が度、成果に応じて分類的・公正な人事施策・管理典型例として挙げられる。社員の属性も“正社員・を徹底し、HCM（ヒューマン・キャピタル・マネジメ

男子・新卒”中心でシンプル、社員のヒエラルキーント）により、
いかに経済合理性を高めるかにあった。

構成も維持されていた。

だが、2004年あたりから、この「合理主義」を

人事の役割の中心は、社員全体をHR（ヒューマ

ベースにした“成果主義”にさまざまな批判が起

ン・リソース）として、画一的・均等な人事施策・管こり、「合理主義」の見直しや、ゆり戻しの動きが理により、社員に平等なHRM（ヒューマン・リソース・

起きることとなる。

マネジメント）をいかに効率よく徹底するかにあった。

アジア危機を契機に加速化した「合理主義」

10「合理主義」のゆり戻しは、「平等主義」への単純な回帰にあらず
2004年前後から、成果主義に対する批判が散

バブル崩壊後、管理職への年俸制導入など、従見されるようになり、一旦「合理主義」に振った振来の「平等主義」的な発想から、経済合理性を重り子を、見直すような動きが出始める。組織によっ視した「合理主義」へと舵をきる事例が見られ始めた。

ては、特定の年齢層までの処遇を部分的にでも「平Vol.22 2010. 10

特集｜人事の役割 3.0

等主義」的なものに戻したり、中堅社員や管理職の処遇も、単純な「合理主義」一辺倒から、「平等主義」的な要素を取り入れるなど、リバランスする動きが見られた。

「平等主義」「合理主義」を包含した「多様主義」のタレントマネジメントの必要性
個々の社員（タレント）の個別性や多様性を重視

しかし、「合理主義」をベースにした“成果主義”

した「多様主義」といっても、実際には、「平等主義」

が十分に機能しなかったからといって、以前の「平「合理主義」を包含して考えることがポイントになる。

等主義」に単純に戻すような変更を行う組織は、実敢えて単純化すれば、欠乏動機を充たす上では、「平際のところ非常に例外的である。

等主義」「合理主義」による画一的・均等な処遇や、では、「合理主義」にかわって、現在及び今後必要となる考え方はどのようなものであろうか。実際のコンサルティングの現場から感じられるヒントが、社員の多様化への対応である。

業績や貢献度、働きぶりに応じたメリハリが効果的なものもあろう。
他方で、より多様な社員を多く引きつけ、活躍の場を提供し、組織力を強化するためには、ワークラ
イフバランスやトータルリワード（非金銭報酬も含め単純な「合理主義」の限界と、「多様主義」的なマネジメントニーズの高まり

た広義の報酬）など、個々の社員の働きがいや働「平等主義」にせよ、「合理主義」にせよ、ある特る。さらに、個々の社員が自らの仕事にエンゲージ定の社員像や一定数の社員の分類分けを前提にしできるような、広義の環境整備も今後ますます必要てきた。この単純化や分類化により、社員に対するになるものと思われる。

きやすさを支援・強化する施策が重要視されつつあ

施策や人事制度の構築・運用が容易だった面がある。

タレントマネジメントにおける人事の役割の中心だが、現在多くの企業で直面する人事上の難題の1は、欠乏動機を充たすための外的報酬と、自己実

つに、多様な雇用形態や働き方と、その背後にあ現欲求を充たすための内的報酬をいかに上手く組みる個々の社員の志向や価値観の多様化がある。

合わせるかにある。自らの組織のビジネスモデルやマズローの欲求5段階説のうち、最初の4段階で強み、らしさを踏まえた上で、「平等主義」「合理主義」

ある「生理」「安全」「所属と愛」「承認」に関する欲と「多様主義」のバランスを最適化し、いかに人事

求は、欠乏動機として考えられる。それらは欠乏の施策・制度に組み込み、運用するかがポイントにな対象が比較的明確で、分類分けも可能なため、
「平

るはずだ。

等主義」や「合理主義」に沿った人事の仕組みや仕掛けにより対応できることが多い。

最後に、「多様主義」へのシフトにおけるポイント
を2つ考えてみたい。1つは、個々の社員（タレント）

だが、マズローが最後の段階に位置づける「自己をよりよく知るということである。特に、内的報酬を実現」に関する欲求に対しては、対応が桁違いに充たすためには、個々の社員に関するさまざまな情

難しい。
「平等主義」や「合理主義」のような特定報を収集・蓄積しながら、適宜活用していくことがの社員像や分類分けではなく、より個別的で多様不可欠となる。
もう1つは、
ライン人事の強化であろう。

な社員を前提にせざるを得ないのだ。個々の社員を日々の業務やタスクの中で、個々の社員（タレント）

タレントと見なし、彼らの個別性や多様さを重視したをより生かし、内的報酬を高めるには、本社人事の「多様主義」的なタレントマネジメントが求められていみならず、ラインでの人事が今後ますます重要になるると言える。

はずだ。
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11

Part

1

視点

4

モチベーション2.0から3.0 へ転換するための糸口とは？
ダニエル・ピンク 氏
全米ベストセラーとなった、ダニエル・ピンク氏の『DRIVE』。日本でも『モチベーション3.0』（講談社）の名で翻訳され、話題を呼んでいる。創造性がより求められるこれからの職場にふさわ
しい、人材マネジメントとは何か。それを、組織に根付かせるためには何が必要か。編集部で用意した「新しい OS（オペレーションシステム）へうまく移行するためにはどうすればいいか」についての資料をもとに、ピンク氏と議論した。

21世紀にふさわしい新たなOSをそこにある、と感じた。時代は21世紀に変わったというのに、人々を動機づける方法は

前著『A Whole New Mind』（邦題『ハテイラーの「科学的管理法」以来、根本的イ・コンセプト』）で、これからは、ばらばらには何も変化していない。まるで新世紀を迎の断片を調和させ新しいものを生み出す力のえるのを拒むように、我々は旧態依然としたある人や、他人と共感し物語を生み出せる力

方法に固執している。生存本能に基づく最ものある人など、感性と創造性を持った人々が原始的な動機付けをOS「モチベーション

活躍する時代が来る、と書いた。ならば、そ1.0」とすれば、現在、多くの企業がマネジメ

ういった力を引き出すために、マネジメント

ントのベースにしているのは「モチベーショはどうあるべきか。それを探ろうとしたこと

ン2.0」だ。これは、報酬と罰で人を操ろうが、この本の出発点だ。私はそれまで、報酬とする。しかし、それではどうしても引き出は多ければ多いほど人をモチベートできる

せない力がある。
「モチベーション3.0」は、し、人をコントロールしたければ処罰するのそうした古い時代のOSに代わる、より人間が最も効果的だ、と考えていた。しかし、研らしい、創造性を引き出す人材マネジメント

究結果が示す事実はまったく違っていた。人の基本的な考え方として提案した。

間には生来備わった創造への欲求がある。アメとムチはむしろ、そうした創造性を削いでしまう。安易に報酬を与えると、人は性急に成果を求めるあまり、
短絡的思考に陥ったり、

キーワードは「自律性」
「熟達」
「目的」の

ごまかしや倫理に反することまでしようとし３つだ。重要なのは、人々を縛るよりも解放たりする。高すぎる報酬には、カフェインのすること。時間や場所ではなく、「なぜ働くような依存性があることもわかった。

のか」「なんのために生きるのか」といった目衝撃的だった。研究結果が正しいのであれ

12モチベーション 3.0のポイントは３つ的を共有することにある。

ば、多くの企業はしてはいけないことばかり

日本でもなじみ深い3.0の例として、トヨ

していることになる。この10年あまり、大タの「カイゼン」が挙げられる。トヨタの工企業がもだえ、苦しんでいる根本的な原因も場では、問題が発生すると、社員が自主的

Vol.22 2010. 10

特集｜人事の役割3.0てくれたら、その人に5000ドル出そう」と言ったとしよう。部下たちはおそらく、喜んでアイディアを出すだろう。そのアイディアが短絡的で視野狭窄に陥ったものばかりだったとしても、上司は部下の反応がいいだけで、「自分は人を十分にモチベートできている」と勘違いしてしまう。第２に、2.0に基づく
マネジメントは非常に簡単だ。アメとムチさえあればいい。これに対して、部下を信じてその自律性をみとめ、目的を共有しながら成長を促す3.0を実行するのはとても難しい。
そのため、なかなか移行が進まない。

負のスパイラルからどう脱けるか
編集部では、企業が2.0から脱け出せない要因に判断してラインを止めることができる。現場に相当な「自律性」と「熟達」がなければを資料にまとめた（図表1）。その仮説をピンク氏にぶつけながら、意見を聞いた。

難しいし、いい製品を世に送り出すという「目3.0へ移行するために欠かせないのは、経的」も、全員が共有していなければならない。

営者と従業員の間の信頼関係だ。スタート

こうした「内発的動機付け」の重要性に地点でこれがないと、先へは進めない。そう

関しては、米国では1969年、エドワード・した土壌があったとして、次に、自律性を与デシがすでに実験し、指摘していた。だが、えられた従業員がどうしていいかわからなく

アカデミズムも経済界も、長い間その研究成なる、という問題が出てくる。これはよく聞果を無視し続けてきた。幸いなことに、今回く話だし、従業員の反応としては、ごく自然の本によって彼の研究論文は注目され、今なことだとも思う。

では米自動車メーカーもこぞって3.0へと移行を始めている。

ここでの解決策は、一気に進もうとしないことだろう。まずは一日だけ「フェデックス・デー」（丸一日、自分の好きな企画に時間を

管理職の心に潜む壁は２つ3.0に移行しようとする際、壁はまず管理職の心の中にある。第１に、旧来のOSは短費やし、24時間後にそれを発表する）を試す、
あるいは、午後だけの「フェデックス・アフ
タヌーン」でもいい。そうやって少しずつ、
着実に、変化を起こしていくのがいい。

期的なインパクトが非常に強い。上司が部下提示された仮説の中で最もやっかいだと感に対して「何かおもしろいアイディアを出しじたのは「短期的業績に対するプレッシャー」
Vol.22 2010. 1013【図表1】ピンク氏との議論を深めるために編集部が用意した「企業が2.0から脱け出せない仮説」についての資料だ。上場企業には、四半期ごとの達成目標

プダウン、しかもコンセプトありきで進む。

がある。3.0を実施しようとすると、役員会「ファミリーフレンドリー」や「ワークライフ

ではたいてい、「今回は難しいから、次の四バランス」も、そのコンセプト自体は素晴ら半期にしましょう」となる。そして、次の四しいものの、企業の実情には合っていなかっ半期が来ると、「やはり、我々のような大企た。社員は、業績に対する強いプレッシャー

業では難しい」と言い出す役員が出てくる。

と家庭の間で板挟みの状態にある。そのようだが、乗り越えられないわけではない。

な状況下で、育児のために短時間勤務を願い参考にして欲しいのは米家電販売大手、ベ出るのは非常に勇気がいるし、同僚にも迷惑

ストバイのケースだ。彼らは上場企業でありがかかる。例外的に認められた者だけが職場ながら、思い切って本社社員のスケジュール

からいなくなる環境は、社員のストレスを著を管理することをやめた。いつ、どこで、な

しく高め、チームワークも悪くしていた。

にを、どのようにしようが社員の自由。所期

最も高い業績を上げていた社員がそのストの成果さえあげれば、社員は何にも縛られなレスに押しつぶされそうになった時、先の女い。この非常に自律性の高いラジカルな方法

性管理職2人はある決断をし、実行した。
「会

は、「Results-only work environment（結社にいようといまいと、仕事の成果だけであ

果志向の職場環境）」、略してROWEの名でなたを評価する。だから、休むためにいちい知られている。ROWEが注目を集めたのは、

ち許可を得る必要はない」とその人物に伝えそれが業績にもプラスになる、と実証できた

たのだ。ここには、大きな発想の転換がある。

からだ。そして、ここが非常に重要な点だが、「社員が職場にいないこと」が当たり前なら

それは人材部門にいた女性管理職2人の、勇ば、子どもを迎えに行くためにわざわざ上司

気ある掟破りから始まった。

に伺いを立てる必要はない。どれだけ長く会

多くの大企業では、
ものごとはたいていトッ
14Vol.22 2010. 10

社にいたかではなく、どれだけの成果をあげ

特集｜人事の役割3.0

たか、で評価されるならば、ごく自然にワー

観察し）
」
、
「recognize the progress（そクライフバランスは保たれる。むろん、そん

れを認めて）」、「celebrate the progress（一なラジカルなことを役員会に提案したら、つ緒になって喜ぶこと）」の３つしかない。そぶされるのは目に見えている。だから、彼女のために必要なのは、十分な感性と人間性でたちは慎重に、最初はごく秘密裏にそれを実あって、お金ではない。

験した。そして、根回ししながら少しずつ仲図表にあるように、世の中にはたしかにい間を増やし、必要なデータを集めていった。

まだ多くのルーチンワークが存在する。だが詳細な報告を受けた時、CEOは非常に驚

それとて、必ずしも熟達を阻む要因にはならいた。ROWEを実施したチームは、平均しない。百貨店の床を掃除する人に対して「こて35％も生産性がアップしていたからだ。

のカーペットを、あなたが考える一番良いとベストバイはそれまで、高い離職率とそれに思う方法できれいにしてください」と伝える

伴う人材引き留めと採用のためのコストにもことはできるし、床を磨くことは、百貨店の悩んでいたが、ROWEを実施したチームでイメージ向上や顧客満足度を高めることにもは、従業員満足度も高くなり、自発的な離つながる。作業の目的を明確にして自律性を職率は高くても数パーセントに押さえられて確保すれば、どんな仕事もクリエイティブないた。

ものに変化する可能性はある。

じつは、こうしたボトムアップによる創造

日米のような先進国で働く我々はみな、新的な提案こそ、CEOが最も欲していたこと

興国の「安さ」に対抗するために、イノベーだった。それがはからずも、女性管理職2人

ションを基盤とした「強さ」を身につける必の掟破りから始まったことは、組織の創造性

要がある。それを引き出すのがモチベーショを高める上で「自律性」がいかに重要か、を

ン3.0だ。そのためにはまず、人事が率先しよく表していると思う。

て創造性を発揮する必要がある。
（取材・構成／編集部）

3.0 における管理職の仕事とは図表では、ジョブローテーションが熟達を疎外すると分析されているが、これにはあまり賛成できない。ジョブローテーションはス
ポーツで言うと、クロストレーニングのようなもの。他流試合をすることで、より強くな

Profileダニエル・ピンク（Daniel H.Pink）氏
1964 年生まれ。エール大学ロースクールで法学博士号取得。クリントン政権下でゴア副大統領の首席スピーチライターなどを務める。フリー
エージェント宣言後、世界各国の企業、組織、大学を対象に講義するかたわら、「ワシントン・れる要素もある。問題はむしろ、個々の社員

ポスト」「ニューヨーク・タイムズ」「ハーバード・が成長の実感を得られないことの方にある。

ビジネス・レビュー」などに寄稿。 邦訳された

成長の実感さえあれば、人は自然と熟達へ向かうようになるからだ。
したがって、この点において管理職ができ著書に『モチベーション 3.0』
（講談社）のほか、『フリーエージェント社会の到来』（ダイヤモンド社）、『ハイ・コンセプト』（三笠書房）、『ジョニー・
ブンコの冒険』（講談社）がある。

ることは「see the progress（成長をよく
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2

事例

1

キリンビール
選抜を可能にする強い母集団づくりが必要

施策のバランスを考え総合力を高める
キリンビール株式会社

常務執行役員

人事総務部長

鈴庄一喜 氏少子化の影響を真っ先に受ける酒類市場。国内市

ローカルの施策も強化していかなければならな場が縮小するなか、キリンは、総額１兆円あまりのい。例えば、キリンビールの営業部門と、量巨費を投じ、20 0 6年より、アジア、オセアニア地
域の飲料、ビール、乳業各メーカーの買収や資本提携に力を入れる。国内屈指の総合酒類メーカー

販店や飲食店の店頭におけるキリングループ商品のマーチャンダイジング機能を担う子会社のからグローバルな食品メーカーへ変貌する過程で、酒類部門とを統合した新会社が、2012年１月

人事はどんな役割を担っているのだろうか。

に設立される。地域に密着した営業体制を強化するのが目的で、同社には、全国転勤の義「海外、特にアジア・オセアニアにおけるＭ＆務がない、新しい人材区分が導入されるという。

Ａは今後もさらに増えるでしょう。こうした、海「グローバルとローカル、若年層の育成と定年外で活躍できる人材を育てることは喫緊の課題

延長を控えた中高年の活性化、ホワイトカラーです」と、同社常務執行役員 人事総務部長の生産性向上と製造現場の効率アップや技能の鈴庄一喜氏は開口一番、語った。ある意味、

伝承……すぐれて今日的な問題と、地味だけれ

予想通りの答えだったが、氏はさらにこう続けた。

どおろそかにできない問題、そのバランスをうま「その他、次世代リーダー育成、女性の戦力化、く取っていく必要があります」（鈴庄氏、以下同）

ワークライフバランス、色々な問題が目白押しですが、そういう、世間から脚光を浴びがちな問題だけに取り組んでいるわけではありません」と。
例えば、次世代リーダー育成では、まずは若年時からの早期選抜という手段が取られがち

その際、人事が依拠すべきものは何なのか。

だが、選抜した後に残された集団が成果の上が「経営からの要請、大きな歴史の流れ、世の中らない人たちで占められていたら本末転倒であの動向、従業員感情、それらを総合的に勘案る。そうならないために、誰が選抜されてもおしながら、どんな施策を、どの時点で展開すべかしくない「強い母集団」を事前につくること

きか、判断していくことが求められます」

が大切、というのが鈴庄氏の考えだ。育成あっての選抜、ということである。
同じ意味で、国際化を積極的に進める一方、
16

従業員一人ひとりを見守る「組織の良心」たれ

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ただ、人事施策とその結果が常に適切であるかどうかの判定はむずかしい。そういう場合、聴取すべきなのが従業員の声だ。同社の場合、

特集｜人事の役割 3.0

り合わせるためだ。大変な手間を伴う仕事といえる。
「最近は育児や親の介護といった課
題を抱える社員が多くなっていますが、そうした事情も考慮して、働きやすい環境づくりと個別人事を進めていく必要があります。従業員が会社に抱いてくれる信頼感の原点がそこにあると思っています」

現場の意見が活かされる
自由闊達な組織風土をとは言っても、これもバランス問題で、度が過ぎると、職場がぬるま湯になってしまう。それを防ぐために、時には厳しい態度を取ることも必要だ。
「こういう新しい事業が生まれたから、あなたにはこういう能力を求めます、ということを本人にしっかり伝えていく必要があります」
労働組合との真摯な対話や従業員満足度調査

最近、同社は、経営トップに対する提言をがそのための有力な手段となっている。特にこセットにした研修や、自ら提案した事業計画を

こ数年、力を入れているのが後者で、人事施策

実際に立ち上げてみる研修に力を入れ始めた。

への意見やその浸透度合いを全社員に尋ねる「仕事もキャリアも、さらには会社の戦略も、匿名調査を毎年、実施している。問題が明ら上から与えられるものではなく、自ら創っていくかになったら、しかるべき手を打ち、経営陣にもの。そういうメッセージの発信を今後も強め報告する。
「これをきちんと実行することが、会ていきたい」

社に対する従業員の信頼感やロイヤリティの醸

昨今、戦略人事、経営人事という言葉が飛成につながっていくのです。先述した『強い母び交っているが、鈴庄氏には違和感があるよう集団』を形成するためにも大変重要なことです」

だ。
「人事と経営は密接に関係すべき、という「人事は会社の良心たれ」というのが鈴庄氏のは今に始まった事ではなく従来からの常識での考えだ。
「人事は自分のことをきちんと見てくす。戦略や経営といった上辺のイメージだけがれている。意に沿わない仕事で今は苦しんでい先行し、メーカーの原点である現場の実態が経るけれど、次の異動は別のチャンスをくれるは営に迅速に活かされなければ、企業の総合力ずだ。そういう社員の期待感に人事は応えなけが落ちてしまう」と話す。人事は一日にして成らればなりません」

ず——。何かが劇的に改善する魔法のような施同社では、異動構想策定の際、人事が本人策は存在せず、結局、人事の要諦は、一つひとの上司と会うのが慣行となっている。本人によつの施策を地道に積み重ね、人材の総合力をるキャリア申告表と異動後の仕事を綿密に擦高めていくことにあると改めて認識させられた。
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2

事例

住友商事

2

中長期的視点から事業に必要な人材を確保する

経営と一体化した戦略セクション
住友商事株式会社 人事部長

遠藤貴也 氏住友商事が昨年度から2年単位で進めている中期必要がある。このように、５年、10年先の経営を4（中長
経営計画、その名もFOCUS’
10。
「Future」
4（個性・多様性の尊重）、
期的な視点）、「O riginality」
4

4（ 太い収益の柱の構築）、「U nity」（総合力「C ore」

見据えて、将来の重点分野・地域に攻め込んでいくために必要な陣容・人員配置を各事業部門と共有し、（健全性・効率性の強化）の発揮）、「S oundness」

その具現化のために必要な全社人材戦略を立て、の頭文字から来ており、これら5つに「焦点を絞る」

推進するセクションが人事ということだ。

4と共に10年先を展望するとの意味が込められている。

FOCUS’
10には人材育成に関わる目標として「価値創造力を高めるための人材および組織づく

FOCUS’
10を実現させるための具体的な人事施り」が掲げられており、現在、具体的な施策が粛々

策は４つある。１つ目は「個々人のさらなるパワーアッと進行中だ。事業部門とコーポレート部門とが協同プ」である。個人の力の集積が組織の力になり、さして取り組むこの施策の推進役となっているのが今らにその集積が会社の、そしてグループ全体の力に

年４月に人事部長になった遠藤貴也氏である。
「人なる。いわば育成の黄金則の再確認である。

材の確保、育成、異動、評価、給与の支払い、福重点的に取り組んでいるのが「育成的ローテー

利厚生……多様な仕事が課せられるなかで、最も重ション」。同社は7つの事業部門とコーポレート部門

要なのは、中長期的視点から、会社の持続的発展から成っているが、コーポレートと事業部門、あるいのために、事業戦略上必要な人材（＝適材）を適時、は事業部門内の異動を意識的に増やしている。営

しかも適所に配置していくことだと考えます。人事と業一筋できた人が内部監査の仕事を経験すれば、は、経営と一体になった戦略セクションであるべき関連会社の経営管理面でも力を発揮できるようになです」と意気込みを語る。

る。資源部門にいた人を電力部門に異動させれば、戦略セクションとはどういうことか。例えば、同社

お互いのシナジーを発見したり、新しいビジネスのの稼ぎ頭は資源ビジネスだが、世界有数の資源国種を見つけてくれるかもしれない。さらに、これだけであるロシアの動向は片時も目を離せない。同国の変化の激しい時代、経験の数と種類を増やしておけ

現在の方針は外資締め出しだが、転じて門戸開放とば、予期せぬ出来事に出くわした時も、解決のためなった場合、競争激化は必至だ。そういう場合に備の手立てを講じることができる人材に育つだろう。こえて、資源ビジネスに通じ、ロシア語も堪能で、独うした効用を想定して実施されているという。

特の文化もよく理解している人材を今から揃えておく
18

問題解決のツールを増やす
育成的ローテーション

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2つ目は「各組織の人材マネジメント力の強化」で

特集｜人事の役割 3.0

いくのも人事部の重要な役割だ。
一方、各組織が自前の人材育成に取り組もうにも予算は限られる。そこで、語学研修生派遣や留学生の活用などにかかる費用を全社で負担する「HRDファンド」という仕組みをつくった。年間12億円の予算をつけ、永続的なものではなく、3年程度と期間を区切ったサポートだ。
こうしたソフトだけではなく、ハードにも資金を投じている。本社に近い銀座の地に新研修所を建設、各組織での戦略立案、人材育成、コミュニケーショ
ン促進など多目的に活用できるグローバル人材開発センターとして2012年の竣工を予定している。

各組織の人材マネジメント力を連結・グローバルで上げていく
同社の７つある事業部門のうち、金属事業部門
だけでも国内で15、海外で36ものグループ会社をある。同社では、1999年の中期経営計画以降、擁している。住友商事グループ全体の従業員数は各事業部門が人材を自主管理・自己責任で確保・連結ベースで7万人を超す。商社のビジネスモデル育成するという考え方が定着している。この原則がが変貌し、トレードのみならず事業投資の側面が強再確認される一方で、将来を見据えた人員計画をまり、海外を中心にM&Aにより成長を重ねてきたか

全社レベルでルーティン化することでビジネスライン

らだ。こうした実態を踏まえ「連結ベースの人材力ごとに必要となる人材の洗い出しがさらに徹底される向上」が3つ目の施策となっている。

ようになった。
「事業ごとに重点分野や重点地域が最後の4つ目は「グローバル人材の育成と活躍の存在します。現時点だけでなく、5年後、10年後を

促進」
である。
同社の拠点は世界65カ国をカバーし、見すえたコア人材が十分確保できているかを各組織

数は150にも及ぶ。本体からの派遣員の数は850に洗い出してもらいます。その上で、誰をいつ、どこ

人、ナショナルスタッフと呼ばれる現地採用の社員に配置し、どう育成していくかといったサクセッショ

が2200人いて、現在、基礎収益の７割が海外かンプランを現場と人事とで共有し、具体的な人員配ら上がってきている。
「海外でのビジネスを拡大させ置に活用しています」（遠藤氏）

るには、ナショナルスタッフの人材力を上げていくこ

各組織固有の知識や技能の伝承にも力を入れる。

とが不可欠で、毎年200名を受け入れる本社研修

自主管理・自己責任の中で培われ、既に軌道に乗っなどに力を入れています。本社からの派遣員に関してているのが、世界に点在するコイルセンターの経営も、英語力アップはもちろん、若いうちに海外経験者育成だ。それらを統括する金属事業部門では、を積ませるトレーニー制度などでの派遣を積極的に実際の事業経験者が経営ノウハウを教える講座をつ増やし、グローバルに活躍できる人材を計画的に育くっている。こうした取り組みを全社レベルで広めててていきます」（遠藤氏）
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19

Part

2

事例

3

富士ゼロックス
短期か長期か、経営視点か社員視点か４象限で人事の仕事を明確に分類
富士ゼロックス株式会社
常務執行役員 CSR、総務、法務担当 人事本部長

日比谷

武氏

2012年に創 業50周 年を迎える富 士ゼロックス。

に向けての『いい会社』づくりのために労使で取り1990年代後半から米国のゼロックスコーポレーショ

組むべき優先課題の建設的な対話に多くの時間をンの業績不振、国内の景気低迷などの影響も受けて、一時厳しい経営環境となったが、04年から起死回生の構造改革を実行、現在もさらなる企業価値向上に向けた経営改革を進めている。こうした、割いています」（日比谷氏）。こうした短期課題に取り組んだのが2000年から2005年。それによって実現したのが事業の収益性と生産性の回復だった。

企業の変革期における人事の役割とは。

取材に訪れた我々を前に、人事本部長の日比谷氏

20

成長期には
長期課題に重心をが見せてくれたのが１つの表だった。縦軸に長期、短並行して、2004年から有馬利男社長（当時）が期、横軸に社員、経営とあり、右上から時計回りに、3年がかりの中期経営計画「VO６」を実行。
「企業「経営視点の長期課題」「同・短期課題」「社員視点力の強化」を狙い、関連会社含め全社でプロセスの短期課題」「同・長期課題」が書かれている。

改革や制度の変更を実施した。人事面でも、内部2000年初頭、業績悪化を食い止めるため、人の体質強化や風土の改革に一定の成果を挙げてい事が真っ先に手をつけたのが経営視点の短期課題、る。組織構造にも大鉈を振るい、数と階層を減らし、

すなわち、年金の代行返上、人件費構造の変革、

フラット化を推進した。販売会社、関連会社も含め社員の転籍の促進などだった。
「とにかく筋肉質にた約1600人のマネジャーと有馬氏が直接対話し、しないと会社が持たない。人事というより経営スタッ

変革への意識を共有する「チェンジマネジメントプロ

フという意識で、人に関わる費用をいかに下げるかグラム」を計26回開催したことなどが効を奏し、に腐心した時でした」（日比谷氏）

2007年に業績はみごとV字回復を遂げる。

続いて、社員視点の短期課題、つまり、公正な

それに伴い、人事の重点施策も、短期から長期へ、

人事評価の仕組み、マネジメントの強化などにも取すなわち成長性を高め、企業価値を向上させる施策り組んだ。なかでも、大きかったのが健全な労使関へと推移した。2007年に就任した山本忠人社長は係を築くのに成功したことだ。
「組合を重要なパート

経営方針の指針として「Go To Customers」を3年ナーと位置づけ、さまざまな経営指標をこちらから連続して掲げている。全社の力をお客様に向け、課積極的に共有しました。以前は多大な時間を要した

題を解決するソリューション、サービス提供を強化す

賞与交渉も、今では協議方式に変わり、むしろ先ることでお客様満足度の向上と会社の成長の加速を

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特集｜人事の役割 3.0

目指すものだ。経営視点の長期課題については、成長事業と位置づけるデジタル印刷事業や、ドキュメン
ト関連のアウトソーシングサービスを中心とするグロー
バルサービス事業の領域への人材シフトに取り組んだ。ダイバシティの実現、次世代リーダーの育成にも注力した。
「こうした流れはますます強まっており、以前と比べて、経営会議の場に人事が同席することが非常に多くなっています」と日比谷氏はいう。
一方、社員視点の長期課題は「社員一人ひとりの成長」ということだ。
「富士ゼロックスが好きだ、会社をもっとよくしたい、もっと成長したい、という気持
ちにどう応えていくか、ということですね」（日比谷氏）
表はこれで終わりではない。真ん中に「リアル・チェ
ンジ・リーダー」とある。どんなに優秀なカリスマが１人いても組織は成り立たない。あらゆる現場に、真の変革を志すリーダーを輩出させることを忘れるな、という同社中興の祖、小林陽太郎氏の願いが込められている。

いるのだ。従業員数から総労働時間、社員意識調
査、さらには就職ランキングまで、人事関連の基礎的仕事を“見える化”する「人事の決算書」の作成な数値を掲載するとともに、前年の活動成果を振り返り、その年の目標が明記されている。結果が問わ

実はこの表、人事部員90人あまりが1泊2日の合れにくいといわれる人事の仕事だが、こうした“見え宿に出かけ、人事が取り組むべき課題を１人5つずる化”を行えばPDCAのサイクルが廻しやすくなる。

つ提起して討議した結果、生まれたものだ。2003

今後の課題について伺ったところ日比谷氏は「、こ年のことである。人事の仕事はこの２軸で分類する

こまで力仕事を散々やってきましたが『人、 を知る』といと確かに分かりやすい。何より全体を一望できるとう人事の原点に戻りたい。2つの意味があって、社内いうメリットがある。業績が悪化した場合、短期でのどこで、誰が、何を悩んでいるかを探りたいのと、人打てる施策を怠ると“船”は沈んでしまうし、一方で、間とは何か、という問題も考えてみたい」と答え、こう

長期視点も備えていないと、いざ成長という時、ス続けた。
「経営をとりまく枠組みが大きく変化する中

ムーズに前進できない。しかも、社員と経営をつなで、これからの世の中は物質主義、経済中心、技術文

ぐ結節点にいる人事には、双方の視点が不可欠と明から、精神主義、人間中心、文化が大切にされる世なる。
どん底からＶ字回復へと推移した激動の10年、界になるのではないか。
心の時代、
日本のよさを生かす、

この図は人事にとってよき羅針盤となったことだろう。

『ひと』を中心に置く経営がキーワードになっていくの

同社の人事はさらに注目すべき取り組みを行ってではないか。ステークホルダーとの対話を大切にしいる。2007年から毎年、「人事の決算書」というながら、その中での人事機能のあり方や人事力、ある冊子を作成し、経営陣や関連部門などに配布してべき企業像、求める人材像を模索していきたい」
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21

Part

2

事例

4

マイクロソフト
権限なきがゆえの存在意義の表し方

正しい人をリーダーに推す
マイクロソフト株式会社 執行役 人事本部長

四方ゆかり 氏この7月、マイクロソフトの樋口泰行社長が2011年

一緒に考え、ともに動くサポート役だという。

度の経営方針を発表したが、特に強調したのがクその背景には、ビジネスのオーナーシップはラウド事業の拡充についてだった。データベースやソフトを自前で揃えることを不要にするクラウドは既あくまで現場にあるという考えがある。

存のIT業界にとってまさに黒船的存在である。こうした変化に同社の人事はどう関わっているのか。

22「猫の首に鈴をつける」のも人事の重要な役割

同社の人事部員は26名。採用、人材開発、

これが「事業の戦略的パートナー」として福利厚生といった担当ごとのグループ制が採の人事の役割だとしたら、四方氏はそれ以外られているが、グループに属さない人たちもに以下の２つをあげる。

いる。
「HRジェネラリスト」あるいは ｢HR

１つは日々の問題解決である。
「パワハラ

ビジネスパートナー｣ と呼ばれる10 名で、や職場うつが発生した、
育児休職が重なった、「事業部付きの人事」という位置づけだ。中制度の使い方がわからない……等々、人に関長期視点から、各事業に必要な人材を採用、しての諸事万端に対応する必要があります。

教育し、あるいは新しい制度をプランする役

これをしっかりやらなければ、人事を名乗る割をもつ。同社人事本部長の四方ゆかり氏

資格はありません」（四方氏）

が説明する。
「ある事業部でクラウド強化のもう１つは健全な組織文化を育むことだ。

方針が発表されたとします。その部の社員に同社は、「誠実かつ正直であれ」「オープンで対しての人材開発をプランしたり、他部門か相手に敬意を払う」といった「６つの価値観」

ら必要な人材を異動させたり、あるいはクラを重視し、それを支えるものとして、「ダイ

ウドに精通した人材を採用し、その人を核に

バーシティ（多様性）」と「インクルージョ

した新しいチームを立ち上げたりするのがン（包み込み）」いう言葉も頻繁に使われる。

HRジェネラリストの役割です。部の重要な組織の隅々にまで、こうした言葉や価値観が会議には必ず出席します。そうでないと仕事浸透するよう気を配るのも人事の役割だ。
「毎になりません」。ただ、コンサルタントのよ

年、組織風土に関する調査を行っているのでうに、現場を教え導くというやり方ではない。

すが、HRジェネラリストは、その数値や社

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特集｜人事の役割 3.0ていかなければならないのです」と話す。その存在意義の示し方の典型が、先に述べた事業部ごとのきめ細かいサポートということなのだろう。
「『この役員では事業の現状維持型で、組織を次のレベルにリードするには力不足でしょう』社員の意見も集めた上で、そういう、誰かが言わなければ組織の将来が危うくなることをリーダーに進言するのも人事の役割です」（四方氏）

今後の目標はマネジメント・エクセレンス
いま人事が取り組んでいる最も大きな課題
がマネージャーの能力向上だという。
「組織で偉くなるためにはマネージャーを経験しなければならないという考え方を払拭させた
員から寄せられたコメントを徹底的に読み込い。チームを引っ張っていくのが得意な人がんで、組織風土やリーダーシップのあり方になるべきで、営業や開発といった専門分野の関する改善策を事業部のトップに提案し、仕事が得意な人は、その力を伸ばすことで評実行していく役割も担っています」（四方氏）

価される適材適所の考え方です」（四方氏）。

ここで、日本企業と外資系企業におけるふさわしい人をマネージャーに、IC（Individual

人事部の違いについて触れておこう。最大のContributor）が合っている人は、その役割違いは人事権の有無だ。日本企業は人事権で成長する。就任したマネージャーには綿密を有しているがゆえに新卒は本社一括採用となトレーニングを課す。本人同士がマネジメなり、部署異動も人事が決定する。一方、ントの悩みや解決策を話し合う「マネーマイクロソフトを含めた外資系企業の人事はジャー・コミュニティ」という仕掛けを作る。

人事権を持たない。新卒採用も事業部ごと「マネージャーが採用の責任者であり、育成に行い、異動にも事業部と本人の了解が必の責任者でもある。そういう要となるポスト要だ。人件費の予算も日本企業は人事が握っにふさわしい人をあて、大きな投資をしていているのに対し、外資系では各事業部の管轄

くのは理の当然でしょう」
（四方氏）

となる。

来年早々、社名を「日本マイクロソフト」

四方氏は「人・物・金という意味では、外に変えるという。卓越したひとつの製品だけ

資系企業の人事は日本企業の人事より非力

では勝ち残りが難しくなり、総力戦の時代にな存在です。でも権限がないがゆえに、人事入った I T業界。マネジメント・エクセレンス

は社内に自分たちの存在意義をきちんと示しを旗印に新たな時代を切り開く覚悟だろう。
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Part

3

調査報告

特集｜人事の役割 3.0

人材マネジメントとは何を目指す取り組みなのか

成果指標の利用状況と今後の利用・導入意向からの考察
リクルートマネジメントソリューションズ
組織行動研究所主任研究員

入江崇介

はじめに

調査概要

企業組織がさまざまな「人」の集合体であ

調査は、今後数年おきに定点観測としてる以上、企業経営と人材マネジメントは不可

継続的に実施を予定している部分と、調査分である。また、企業経営の目的が、企業の都度その時点で話題になっているテーマをとして持続的に成長していくこと、株主の期捉える部分の2つに分かれており、今回は全待に応えること、従業員の幸福を最大化する体で37題からなっていた（図表1）。

ことなど、必ずしも一様ではないのと同様、

実査期間は2010年5月から6月の約2カ月

人材マネジメントの目的、そしてあり方や課間で、1050社に配布・郵送を行い、240

題も必ずしも一様ではない。

社から有効回答が得られた（有効回答率

そこでこのたび、日常的に感じられる実感

22.9%）。有効回答のうち、約95%は1000

や「べき論」ではなく、定量的に人材マネジ

名以上の企業であり、また業種は製造系がメントの実態ならびに今後の展望の端緒を把約40%、非製造系が約55%、その他が約握することを目的として、小社にて調査を5%であった。

行った。本稿ではその中から、「人材マネジ

なお、本稿で取り扱う「人材マネジメント

メントの成果指標」にアプローチした部分をの成果指標」については、20の指標に「そ抜粋してご紹介する。この結果から、「人材の他」を加えた21の項目を対象に、「現在用

マネジメントは何を目指して行うものな【図表1】調査構成のか、そしてその中で人事はどのような役割を果たしていく
べきなのか」について考察するためのヒントを得ていただければと思う。
24

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いている」か否か（利用状況）、「今後用いるの現在の利用状況ならびに今後の利用・導予定がある」か否か（利用・導入意向）を

入意向は図表２のとおりである。なお、図表

複数回答にてたずねる形式をとった。

２内の棒グラフは今後の利用・導入意向と現在の利用状況との差が大きい順に並べられ現在の利用状況と今後の利用・導入意向ている。現在の利用状況に比べて今後の利用・

人材マネジメントの成果をとらえる指標と指標は、「経営戦略・事業戦略と人事戦略のして調査で提示された20の指標の、240社

合致度」、「戦略的配置の実現度」、「企業理念・

導入意向が10ポイント以上高くなっていた【図表2】人材マネジメントの成果をとらえる指標の現在の利用状況と今後の利用・導入意向

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25

特集｜人事の役割 3.0

バリュー・行動規範と人事戦略の合致度」

果指標として取り上げられるものが、直面す「教育投資に対するリターン」であった。こる短期的な問題への個別対処から、より長れらの指標は、経営戦略との合致度や経営期的・戦略的なものへとシフトしていくことへの直接的な貢献度を検証するための指標でから、人材マネジメントの目的自体がより長あり、今後、より戦略的人材マネジメント

期的・戦略的なものにシフトしていくことが（SHRM; Strategic Human Resource

予想される。

Management）に舵を切ろうという企業人
事の意図が見て取れる。
逆に現在の利用状況に比べて今後の利用・導入意向が10ポイント以上低くなっていた

続いて、現在の利用状況と今後の利用・指標は「採用計画の達成状況」「総額人件費」

導入意向の回答結果の組み合わせ状況から、「社員の年齢構成」「社員の平均年齢」「若手

指標の継続利用意向や新規導入意向につい社員の離職率」「同業他社に対する給与水準」てご紹介する。なおここでは、今後の利用・であった。これらはリーマンショック後の厳導入意向が現在の利用状況に比べて顕著にしい財務状況、2007年から始まっている「団高い（比率の差：16.6ポイント）「経営戦略・

塊の世代」のリタイア、今年から本格化して事業戦略と人事戦略の合致度」、逆に現在のいる「ゆとり世代」の入社などに適正に対処

利用状況に比べて今後の利用・導入意向ができているか否かを検証するための指標と考顕著に低い（比率の差：23.3ポイント）「採えられる。これらの問題が今後収束する、も用計画の達成状況」、加えて今後の利用・導しくはある程度の対処の経験に基づいた判断

入意向と現状の利用状況がともに高い「従が可能になるため厳密なモニタリングの必要

業員満足度」と今後の利用・導入意向と現はないという各企業の見通しがあるが故に、状の利用状況がともに低い「同年齢の給与

これらの指標の今後の継続利用ないし新規導格差」の結果を紹介する（図表３）。

入の意向が低くなっているのではないかと考えられる。

なお、現在用いていない上、今後も用いる予定がない場合は「導入意向なし」、現在用以上のように、今後人材マネジメントの成【図表3】現在の利用状況と今後の利用・導入意向との関係

26

継続利用意向と新規導入意向

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いていないが今後用いる予定がある場合は

「新規導入意向あり」、現在用いているが今度」では30%程度であったのに対し、今後後用いる予定がない場合は「利用中止意向の利用・導入意向が低い「採用計画の達成あり」、現在用いており、今後も用いる予定

状況」ならびに「同年齢の給与格差」は1%がある場合は「継続利用意向あり」と定義程度であった。

した。

以上の結果は、今後の利用・導入意向がこのうち、継続利用意向については、「経

現状の利用状況に比べて高い指標について

営戦略・事業戦略と人事戦略の合致度」には、継続利用意向が高く、また一定の新規おいて、70.6%であったのに対し、その他導入意向があることを示している。

の指標の継続利用意向は50%程度にとどまった。
また、
新規導入意向については、「経営戦略・
事業戦略と人事戦略の合致度」「従業員満足高業績企業と低業績企業における差
最後に、
成果指標の利用状況と今後の利用・【図表4】高業績企業群と低業績企業群における成果指標の現在の利用状況の差※図表４ならびに５の値は、それぞれ現状の利用率と今後の利用・導入検討率についての高業績企業群の選択率と低業績企業群の選択率との差分

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特集｜人事の役割 3.0【図表5】高業績企業群と低業績企業群における成果指標の今後の利用・導入意向の差

28

導入意向について、相対的に業績が高い企

は「従業員１人当たりの売上あるいは利益」

業群と低い企業群との差をご紹介する。業「総額人件費」「若手の離職率」などの利用率

績の高低は、調査票内にある10年間の売上が高くなっていた。低業績企業群は当面の成長率と営業利益成長率の「双方」につい建て直しに追われている一方、高業績企業群て高いと回答されていたか、もしくは低いとは将来に向けた基盤作りに取り組めている状

回答していたかによって分類した。この結果、

況がうかがえる。

相対的に業績が高い企業群（≒高業績企業群）

今後の利用・導入意向（図表５）について

は73社（30.4%）、相対的に業績が低い企

は、高業績企業群では「従業員満足度」の業群（≒低業績企業群）は36社（15.0%）

利用・導入検討率が顕著に高くなっていた。

であった。

また、
低業績企業では、「労働分配率」や「従現在の利用状況（図表４）については、高業員１人当たりの教育研修費」といった指業績企業群では「個人の成長度」「女性管理

標の利用・導入検討率が高くなっていた。

職比率」「組織活性度」「採用計画の達成状況」

また、新規導入意向と継続利用意向につなどの利用率が高く、逆に低業績企業群でいて確認した「経営戦略・事業戦略と人事

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【図表6】高業績企業群と低業績企業群における継続利用意向と新規導入意向

戦略の合致度」、「採用計画の達成状況」、「従シフトしていくことが確認された。また、特業員満足度」「同年齢の給与格差」についてに高業績企業群においては従業員満足とい業績別の傾向を確認（図表６）すると、今う指標への関心が今後さらに高まる可能性が後の利用・導入意向の差を反映し、特に従確認された。厳密な因果関係の検証はできな

業員満足度で顕著な傾向が確認された。具いが、本調査の結果から、高業績企業は低体的には、従業員満足度の継続利用意向は、

業績企業に比べ、人材を重視している可能

高業績企業群では7割程度であったのに対性があらためて示唆されたといえる。

し、低業績企業群では4割程度にとどまり、

このことは、経営戦略がどのようなものでまた新規導入意向については、高業績企業あっても、その実行に当たるのは人であるこでは4割、低業績企業が約3割と、継続利用と、よって両者を高次で統合していくことが意向ほど大きな差ではないが、一定の違いが企業経営を成功に導く「人事の役割」であ確認された。

ることを語りかけているのではないだろうか。

おわりに調査の結果から、全体的に人材マネジメン
トが現状よりも長期的・戦略的な方向性に※本稿で取り上げた調査内容について、さらに詳しくお知りになりたい方は、message@recruit-ms.co.jp
までご連絡ください。
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特集｜人事の役割 3.0

総括「人事の役割3.0」は、中長期の視点で働く人、一人ひとりの行動支援
リクルートマネジメントソリューションズ
組織行動研究所所長

古野庸一「人事の役割」は変化している。これからも変わっていく。ここまでの識者と実務家の方々のお話を交えながら、「人事の役割 3.0」に関して整理し、特集の締めくくりとしたい。

「創造性」「ダイバーシティ」「高齢化」が前提

今後は、さらに足りなくなることが目に見えている。ピラミッド型の人口構成を前提にし、ポスト提「人事の役割3.0」を考える上で１つめの前提は、供をインセンティブにした人材マネジメントを見直す「創造性」である。国内市場は、人口の減少に時期にきている。

伴い、成熟から縮小するマーケットへ移行していく。
企業は、更なるグローバル展開を図っていかざるをえない。グローバルでの競争も激しくなり、日本に「創造性」を促進する制度や職場になっているのか

本社を置く意味を再考し、付加価値が低い部門は、

ダニエル・ピンク氏が指摘しているように、今の海外へ移行していく。国内で働く人は、より付加

人事制度や職場環境が、「創造性」を発揮させる価値が求められる。個々人の知恵、改善、創意のに十分かどうか考えることは、検討に値する。金工夫を引き出すことと同時に、組織としてイノベー

銭的報酬が「創造性」を阻害する可能性に関して、ションが継続的に起こるような仕組み、風土をつく

さまざまな研究を紹介しながらピンク氏は言及しりあげていくことがこれまで以上に必要になってくる。

ている。
「組織に対する貢献に対して報いるようにし２つめの前提は「ダイバーシティ」である。年齢、よう」という意図で、役割2.0の時代に、成果主

性別、雇用形態、国籍といった属性だけではなく、義的な人事制度を導入していった。しかしながら、考え方や価値観といった内面も多様化が進んでき必ずしもうまくいっていない。そのこととピンク氏ている。役割1.0や2.0の時代に功を奏した、一の指摘は通底している。実際、成果主義的な人

律のマネジメントは難しくなってくる。

事制度については、多くの会社で見直しが行われ、３つめの前提は、「高齢化」である。団塊の世代（1947～1949年生まれ）が定年を迎え、30結果として、管理職のポストが足りなくなっている。

短視眼的な側面が是正され、プロセス評価を重視する会社は多くなってきた。

高齢化問題は一息ついた感がある。一方で、現しかし、一人ひとりが知恵を出し、改善提案を行

在45歳前後のバブル世代が、企業の中での人うような仕事や職場に十分になっているかと問わ口構成で突出している。また、多くの企業では90れたときに、多くの企業では、まだ不十分といわざ

年代中盤から00年代前半まで、採用を抑制してるをえない状況である。さらに継続的なイノベーショいたために、人口構成が逆ピラミッドになっている。

ンを起こすような仕組みや風土という側面になると、Vol.22 2010. 10

改善の余地はまだまだあると言える。

仕事の意味づけと多様性を包摂するための理念・ビジョン

継続し、海外でも展開している会社も存在している。
そういう意味では、タレント・マネジメントは日本のお家芸であり、3.0時代において、より充実させなけ
ればならない機能である。

「創造性」を発揮させるためにも、モチベーションを高めるためにも、仕事の意味づけが重要になってく

多様で持続可能なキャリア

る。仕事の意味づけは、会社の理念やビジョンへの働く人の共感がベースになる。逆に、会社がや

企業内の人口構成が逆ピラミッド型になり、管ろうとしていることへの共感がない中での自分の仕理職ポストは足りなくなる。また、個人の価値観も多事の意味づけは難しい。

様化していく中、「昇進させるから頑張ってくれ」と「ダイバーシティ」という観点でも、多様な価値観いう人材マネジメントは機能しにくくなる。マイクを持って働いている人たちがバラバラにならないため

ロソフトの四方ゆかり氏が言うように、偉い人がに、会社の姿勢である企業理念や目指す方向で管理職になるのではなく、ふさわしい人が管理職にあるビジョンが今よりも重要性を増してくる。もう少なり、管理職にならなくても誇りが持てる多様なキャ

し平たい言葉で言えば、制度やルールで人の行動

リアコースが必要である。つまり、中高年になり、をコントロールするのではなく、理念やビジョン、あ

管理職にならなくてもやりがいをもって臨める仕るいは野中郁次郎氏が言うような「思い」によっ事や持続的なキャリアをつくっていくことは、企業にて、人が主体的に動くことを支援していくことが、とっても、働く個人にとっても重要なことである。

人材マネジメントの要諦になってくる。制度をつ人事が経営のパートナーであり続けるならば、制くり、運用を行ってきた人事から、社員が企業理度や仕組みで支援するとともに、経営と働く人との念やビジョンを共有することを支援する人事への間の信頼感醸成や理念やバリューや「思い」に移行も求められる。

よる行動の喚起といったソフトイシューを扱うことが一人ひとりに関わる
タレント・マネジメント
働く人の主体的な動きを支援するためにも、
働く人、一人ひとりの動機、志向、強みを理解することが必要になってくる。米国では、一部の人だ
けではなく、働く人全員をタレントとみなし、それぞれ

より求められる。
また、多様な価値観を考慮し、一人ひとりに丁寧に接し、中高年になっても働きがいやプライドが持てるキャリアコースの設計も役割3.0時代に人事が知恵を絞らなければならないことである。

■の人に活躍してもらう仕組みを整えている会社が人事は、人を採用・育成し、制度を制定・運増えている。多様な価値観を持つ米国では必至の用し、バリューの共有や組織文化の醸成を行い、動きであるが、日本においても多様性が増せば、持続的競争力の源泉を扱っていくことが求められ

当然、求められてくる概念である。

る。業績プレッシャーのため、経営も現場も短期的

本来的に日本企業の人事は、働く人一人ひとりな視野に陥る傾向が強くなっていく中で、経営と働を丁寧に見ていた。役割2.0の時代に放棄した会く人の間で、中長期的な視野を提供することも、社も多かったが、富士ゼロックスやキリンのように企業の中での人事の大きな役割であるといえる。
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31

展

幸福度という指標はどこまで有効か
望

経済学で「幸福度」という指標が注目を集めている。
主観的であいまいとされてきたが、意外に客観的な指標との間に相関があるという。

大竹文雄 氏
大阪大学
社会経済研究所

教授

報酬にしても、従業員の気持ちに応える
金額や渡し方、表彰や感謝のあり方といったものがあるように思います。
意外に使える指標だとわかってきたがわかってきたのです。具体的には、所得、仕―― これまで、経済政策の運営目標といえば、事の有無、年齢、性など人々の客観的な属性と、

国内総生産（GDP）の成長率、失業率、イン

主観的な幸福度との間に、ある程度相関があ

フレ率といった客観的指標が多かったと思いまることが明らかになってきたのです。そこで最す。主観的な幸福度という指標がなぜ注目され

近、経済政策の政策目標として、幸福度といるようになってきたのでしょうか。

う主観的な指標を、GDPのような客観的な指大竹 幸福度というテーマは、もともと経済学

標とともに使ってもよいのではないかと有力経にとってはなじみのテーマです。なぜなら経済学

済学者が考えるようになってきたのです。

そのものが、世の中全体の満足度を高めるためにどのような仕組みをつくればいいかということを経済的豊かさと幸福度との関係

研究課題にしている学問だからです。けれども幸―― GDPや所得水準といった物質的豊かさ

福度を直接扱うということはしてきませんでした。

を示す指標と、幸福度との間にはどのような関

それは、幸福をどの程度感じるかは人によって随係があると考えられているのでしょうか。

分違うものだと考えられていたからです。

大竹 ある一定の所得水準までは、所得が高

そのため、伝統的な経済学ではGDPのようまるほど幸福度が高まるという正の相関が見てな客観的な指標を使ってきた。しかし、GDP取れます。ただ、所得水準がある程度の高さまで測れることは、人間の幸福感のほんのわずかでくると、幸福度は頭打ちとなり、別の要素がだと経済学者も知っていて、ある意味我慢をし幸福度に影響を及ぼすようになります。

て使っていたのです。

32

かかわらず、ある程度信頼がおけるということ

所得水準が上がれば上がるほど幸福度が増す

1990年代に入って、主観的幸福度を経済のなら、日本人は経済成長の結果、もっと幸学的に分析してみようという研究が始まった。

福になったはずです。しかし、日本の幸福度の調べてみると、「どのくらい幸福ですか」と聞

長期統計をみると、所得水準が長期的に上昇

くだけの非常に“いい加減な”指標であるにもしているにもかかわらず、日本人の平均的な幸Vol.22 2010. 10

福度は上昇していません。欧米でも、こうした傾向がみられます。そこで、さまざまな仮説と実証が試みられてきました。
最近の研究で、ある程度の所得水準までいくと、“周りの人より良いか悪いか”ということが影響を及ぼすことがわかってきました。自分の所得が上がった場合、それはそれで幸福度は増しますが、自分とみんなが同じように上がって相対所得が変わらないときは、さほど幸福とは言えないらしいのです。また、幸福感、不幸感には“慣れ”というものがあり、ある出来事によって「幸福だ」と思っても、4日程度しか持続しないといったことが次第に明らかになってきています。

客観・主観の両面から測定をを行うなど、従業員の主観的な「思い」を経―― やがては幸福度という指標で経済政策

営に生かそうという動きがあります。

を決定する時代がやってくるのでしょうか。

大竹 ある意味で人間の心理にかなった動き

大竹 幸福度だけで政策目標を決定するとだと思います。報酬にしても、単に賃金といういうことにはならないでしょう。幸福度だけ

金額だけで考えるのではなく、従業員の気持ちを指標に経済政策を行おうとすると、うまくを考慮した金額や渡し方、
表彰や感謝のあり方、いかない面が多々あるからです。たとえば若処遇、環境づくりといったものがあるように思者は低所得であっても幸福度が高くなる傾向います。お金も大事ですが、たいていの人はおがあります。逆に高齢者は所得が高くても幸金だけでなく、やりがいのある仕事をして、魅福度が低くなる傾向があります。幸福度だけ力的な商品を作って売って、会社を誇りに思を指標にすると、貧しい若者から豊かな高齢いたいと思っています。そうした従業員の「思者への富の移動を行うべきという奇妙なことい」に応える経営ができるとしたら、それは魅が起きてきます。

力的な経営者だと思います。

とはいえ、GDP統計が私たちの生活のすべてを取り出した指標とも思えません。今後―― ありがとうございました。
聞き手／本合暁詩（組織行動研究所主任研究員）の経済政策では、従来からの客観的な指標と、主観的な幸福度指標の両方をうまく活用すおおたけ・ふみお氏プロフィール

ることが重要ではないかと思っています

1983年京都大学経済学部卒業。85年大阪大学大学

従業員の主観も大事な経営指標―― 最近は企業でも「従業員満足度調査」

院経済学科博士前期課程修了。大阪大学経済学部助手、大阪府立大学講師を経て、現職。著書『日本の不平等』（日本経済新聞社）、『格差と希望』（筑摩書房）、『競
争と公平感』（中公新書）など多数。
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33

調査報告

若手社員の適応・戦力化状況とSPI２との関係
リクルートマネジメントソリューションズ
インフローソリューション事業部商品開発部開発G研究員

新井一寿

どの点をどのように評価されているのか、それらはじめにが採用選考時に受検した適性検査SPI２とど「最近の若者は……」という議論はいつの時代の程度関係しているのか、を明らかにすることも交わされるものである。育った環境や時代背で、採用選考に資する知見を得ることを目的と景の変化による、上の世代との考え方や価値観している。ここでは、その調査結果の一部をごのギャップは常に存在するものであるが、昨今で報告させていただきたい。

は、早期退職やメンタルヘルス不全といった形で顕在化することも多く、採用者数が絞り込まれていることと相まって、この問題は経営にとってより重要度を増している。
その背景には、生育環境の変化に伴う若年層■調査対象

新卒採用選考時にSPI２を受検して入社の指向や特性の変化（個人要因）、上司や職場のした1～3年目社員

育成力の低下（職場環境要因)、若手が担う仕事■調査項目と構造の質の変化（仕事環境要因）などがあり、上記のような問題はこれらが複雑に絡み合って起【図表1】調査の構造こっている現象であると考えられる。
そこで小社では、上記要因のうち、個人要因に着目し、さまざまな企業における若手社員の実態を把握するための調査を実施した。
本調査は、入社した若手社員が社内で
34

調査概要

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評定項目は、若手社員の組織・職務への【図表2】尺度と尺度定義

適応・戦力化状況についての“総合評価”
4
項目と、それらに関連すると考えられる行動
や態度についての4側面36項目である。
調査を構造化したものが図表1であり、調査項目の詳細内容は図表2の通りである。

■調査期間

2009年11月24日～2010年2月23日■分析対象人数

68社7557名のデータを分析対象とした。
その内訳は、図表3-1～3-3の通りである。

■調査方法

調査対象である若手社員の上司に対して、
上記項目が記載された調査票への回答を依結果・考察頼し、各項目について「そういえない～明ら

1 上司評価について

かにそういえる」の5段階で評定を求めた。

1-1 上司評価の全体傾向
Vol.22 2010. 10

35

40項目に対する上司評価の平均値を図表4
に示した。

は、
「将来性」が3.6、「職場適応度」が4.1、「職【図表3-1】年次別人数【図表3-2】職種別人数【図表4】上司評価の全体傾向と年次傾向

36“総合評価”に着目すると、上司評価の平均値

Vol.22 2010. 10【図表3-3】業界別社数

調査報告
務適応度」が3.7、【図表5】上司評価結果からみた若手の適応の規定要因「メンタルヘルス良好度」が3.7となっており、概ね
仕事や組織に適応しているといえる。
一方、評価ランクが1もしくは2を不適応群とした
場合、その出現率は「 将 来 性 」で12.0%、「職場適応度」で3.5%、「職務適応度」で10.7%、「メンタ
ルヘルス良好度」
で7.1% で あ り、
新卒入社した若手の1割程度は適応できていない状態
であるといえよう。
“総合評価”以外の指標に着目すると、“社会人基礎力”の「規律性」
や“ 姿 勢・態 度 ”の「規範遵守」、「責任性」など、企業人としての基本的な姿勢や素直さに関連するような要素については、評価平均値が4.0を越えており高く

1-2 上司評価の年次別傾向

図表4のグラフは、年次別の評価平均値を示したものである。

評価されている。その一方で、「自律性」や「働全体的な波形に、年次別の差は大きく見らきかけ力」が低く、ネガティブな要素の「マニュれないが、一つひとつの要素に着目すると、

アル信仰」と「依存傾向」は相対的に高めである。

年次とともに変化する要素と、年次を経てもこのことから、指示を待たずに自力で問題を解変化しにくい要素があることが分かる。

決しようとする姿勢や、周囲を巻き込んでいこう“社会人基礎力”の「主体性」、「働きかけ力」、とする行動が不十分であることが、上司の評価「課題発見力」
、
「計画力」
、
「創造力」
、
「発信力」
、

結果からうかがえる。

“姿勢・態度”の「自律性」
、
「統率性」
、
“人格的
Vol.22 2010. 10

37

成熟度”の中の「他【図表6】SPI2と上司評価の関係（将来性）

者理解」などの要
素は、1年目＜2年目＜3年目と評価
平均が高まる一方
で、
「傾聴力」
、
「柔
軟性」
、
「ポジティ
ブ思考」
、
「バラン
ス思考」などは、
年次による得点差はほとんど見られない。
このデータは同一人物の変化を追跡したものではない
ため、解釈に注意する必要があるものの、調査の規模から見て、この相違は年次、すなわち職務
経験による変化の大小と考えることができるだろう。
つまり、前者のように、自ら考え働きかけるよであり、モデルのあてはまりは悪くないといえる。

うな要素は経験を通じて高まっていき、入社後

この結果から「人格的成熟度（ポジティブ要の育成が可能なものであると考えられる。一方で、

素）」、「姿勢・態度（ポジティブ要素）
」
、
「EQ」

自分自身や他者、環境と折り合いをつけるようの高さが職場や職務への適応を促進し、「依存な要素は入社後に変わりにくく、採用選考時に性」、「自己完結性」、「自己中心性／他責性」

見極めるべき要素であることを示唆する結果であの高さが適応や戦力化を阻害する要因となってい

るといえよう。

るといえる。

1-3 上司評価結果から見た若手の適応の規定要因

職場や職務への適応や戦力化に影響する要因
構造をとらえるため、共分散構造分析（※）
を行った
（図表5）
。分析の結果、適合度はRMSEAが.086
38

Vol.22 2010. 10※共分散構造分析とは、調査データなど実際に得られたデータを用いて因果関係を分析する手法である。調査デザインを構成する際に想定した因果モデルが、実際のデータにどれくらいあてはまっているか、実態をうまく表している
かなど、設定した仮説を検証するために用いられる。

1-1～1-3の上司評価の結果をまとめると、以下5点である。

調査報告【図表7】SPI2と上司評価の関係（職場適応度）

る“総合評価”
4項
目と新卒採用選考
時のSPI２がどの程度関係しているのかをみていく。評
価は5段階である
ため、4、5を評価
上位群（Good群；
以下G群）
、3を評
価中位群（Middle
群；以下M群）、1、
2を評 価 下 位 群（Poor群；以下P群）とし、各群のSPI２の得点を図
表6～9に示した。
2-1 SPI２と「将来性」評価の関係

図表6の 通り、
G群はP群と比較して、能力的側面、
特に非言語的能力（NV）が高い。今回収集した①若手社員の適応状況は概ね良好である②まじめさや素直さに関わる要素は評価されている③自ら考え働きかける力が弱いものの、これらは入社後に高まる傾向がある④他者や異なる考え方と折り合いをつける
姿勢は入社後に変わりにくい⑤姿勢・態度や人格的成熟度のネガティ
ブ要素は適応を妨げる

データの基礎能力（総合）の得点の平均値は57.3であり、全体として基礎能力の高い集団ではあるが、その中でもより基礎能力が高い人ほど、将来の活躍可能性を示す結果となっている。性格的側面では、身体活動性（AC）
、活動意欲
（VI）
、職務適応性G（てきぱきとスピーディーに進める仕事）において、G群とP群の差が大きい。
1～3年目の若手は、物事を論理的に考えることができ、活動的でフットワークがよい方が、将2 SPI2と総合評価4指標の関係

ここからは、戦力化や適応をとらえた指標であ来も活躍する可能性があるだろうと考えられていることを示す結果である。
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2-2 SPI２と「職場適応度」評価の関係

図表7に示す通り、G群はP群より、能力的側面、特に非言語的能力が高い。また、P群の特とが多い。そのため、自ら論理的に考え仕事を組
み立てていける若手ほど、高い評価につながっているのではないかと考えられる。

徴として、G群やM群より独自性（IN）が高く、わずかながらではあるが、職務適応性D（周囲と2-4 SPI２と協調し協力しあって進める仕事）、E（人に気を配「メンタルヘルス良好度」評価の関係

りサポートする仕事）が低い傾向が見られた。こ

図表9の通り、G群はP群と比較して、敏感性の傾向は、3年目より1年目の方が顕著であった。

（NE）、自責性（DE）、気分性（EW）が低く、若手のうちは、個性的でユニークな考え方や

身体活動性（AC）、達成意欲（AM）が高いの行動をするよりもむしろ、周囲のメンバーと協力が特徴である。心身ともに健康的に働いていると的に仕事を進めるタイプの方が、組織に適応し、評価されている若手は、新卒採用時のSPI２に良好な人間関係を築いていると評価されている

おいても、傷つきにくく多少のことには動じず、積ことがうかがえる。

極的でフットワークがよいという結果が見てとれ【図表8】SPI2と上司評価の関係（職務適応度）

2-3 SPI２と「職務適応度」評価の関係

2-1の「将来性」
評価との関係、2-2の「職場適応度評価」との関係と同様、Ｇ群は能力的側面、
特に非言語的能力の得点が高い（図表8）。この結果は、職種や業種を越えて一 貫したものであった。
非言語的能力は、複雑な仕事内
容の理解や応用につながる要素である。近年の職務は、以前に比べて非常に複雑化しており、若い年次からこうした仕事を任されるこ
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調査報告る。この結果は、小社で過去に分析した結果とも一致するものである。

④「メンタルヘルス良好度」
は情緒的側面や意欲、身体活動性と関連が深い

2-1～2-4のSPI2と上司評価との分析結果をまとめると、以下4点である。
①「将来性」は積極性や基礎能力の高さをはじめとして、多くの要素と関連が深い②「職場適応度」は協調性の高さと独自性の低さと関連が深い③「職務適応度」には基礎能力の高さが職種を超えて重要である

おわりに本調査結果から、①若手の戦力化や適応に影響する要素には、年次（経験）を経て高まりやすい要素と気質や性格の影響を強く受けて変化しにくい要素があること、②新卒採用選考
時のSPI２で測定している性格や基礎能力が、入社後の若手社員の適応・戦力化と関係していることが示された。
本調査結果はご協力いただいた68社7557名【図表9】SPI2と上司評価の関係（メンタルヘルス良好度）

全体の平均であるが、企業ごとにみると、入社後に伸びる要素に違いがみられるなどの各社の特徴が表れている。
採用選考においては、入社後に伸びやすい要素と変化しにくい要素を把握し、自社で採用時に何の要素をどのレベルまで求めるのか、入社後に何をどのように身につけさせるのかを考えた上で採用要件や育成要件を考えることが必要である。自社の要件設計をされる際に、本調査結果をご活用いただければ幸いである。
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研究報告

信頼する上司がいることは部下のメンタルヘルスに効果的か
信頼のベースと仕事の特徴による違い
リクルートマネジメントソリューションズ
組織行動研究所主任研究員

研究の背景■職場の信頼低下は

今城志保

されていない。しかも、対人サポートと信頼とは異なる心理概念である。
そこで本研究では、職場における信頼の中

メンタルヘルスを悪化させたのかでもメンタルヘルスへの影響が大きいと思わ

近年、職場におけるメンタルヘルスの問題れる上司への信頼を取り上げ、その信頼の程が大きくとりあげられているが、その原因と度が直接メンタルヘルスにポジティブな効果

して職場における対人的な信頼感の低下がを持つことを確認する。
【仮説1】

示唆されている（産業人メンタルヘルス白書,
2007）。対人的な信頼感のある職場であれ■仕事の意味づけの効果

ば、そもそも対人ストレスは少ないだろうし、人間関係と並んで、仕事の質や量に関す仕事からのストレスを受けたときでも、周囲る問題もストレスの原因としてあげられるからの援助によって、ストレスの影響を軽減（労働者健康状況調査, 2002）。これまでのできるかもしれない。つまり、信頼がメンタ研究では、仕事の負担が高くても、仕事をコルヘルスに及ぼす影響は、直接対人関係にントロールできる程度が高ければ（Terry &関するストレスを減らす効果を持つか、ストJimmieson, 1999）、あるいは仕事の意味

レスに対処する際の資源として機能するかの付けがきちんとなされれば（Arnold et al,

2通りの効果が考えられる。

2007）、ストレス反応は抑制されることがしかし、職場の信頼がメンタルヘルスの向示されている。上記のような特徴を持つ仕事

上に寄与しているかを直接検討した研究はあを与えることも上司の重要な役割のひとつでまりなく、代わりに周囲の人からのサポートあると考えられることから、上司への信頼がが、メンタルヘルスに及ぼす効果を検討した

仕事の達成感を高め、仕事での達成感がメものが多い（Viswesvaran et al, 1999）。

ンタルヘルスにポジティブな効果を及ぼすとこの場合、サポートの効果はストレスに対す

予測する。
【仮説2】

る反応を軽減する資源として扱われている。
従って、人間関係のよさによって、直接ストレス源が減ったことの効果については、検討
42Vol.22 2010. 10■仕事の自律性の高低によって上司への信頼の効果は変わるか仕事をコントロールできることと対人サポートは、共にストレスへの反応を軽減する

ルヘルスの向上に、直接効果があることを予
測する。
【仮説4】

効果が期待されるが、両者は独立して効果を発揮するのではない。例えば、仕事の負荷からくるストレスの軽減にコントロールが有効研究で使用したデータなのは、同僚からのサポートが得られない場

データは2010年2月に日本の一般企業5合である（Johnson and Hall, 1988）。

社（システム、コンサルティング、研究所２

どちらか一方あれば、片方の効果が薄まると社、製造）の協力を得てアンケート調査を行っすれば、上司からのサポートについても同様たものである。分析対象項目に全て回答ののことが考えられる。仕事を自分でコントあった524名（男70％、女30％）のデータロールできる場合、あるいは仕事の自律性がを用いて共分散構造分析を行った。なお全高い場合には、仕事の意味づけや遂行に際しての回答者は管理職を除く一般社員である。

てさほど上司の助けを必要としないため、上本研究で使用したアンケート項目は、以下司への信頼の効果は弱まる可能性がある。その4つからなっていた。

こで本研究では、仕事の自律性が低い場合① 上 司 の 信 頼 性 評 価 について 問 うものの方が、上司への信頼がメンタルヘルスや仕（Mayer et al（1999）を参考に作成した

事の達成感に及ぼす効果は大きくなると予測「上司は仕事の知識が豊富である（能力）
」

する。
【仮説3】

「上司は強い正義感を持っている（誠実）」「上司は私の幸福を気にかけてくれる（慈■どのような上司であれば信頼するのか

上司への信頼は、どのようなときに高まるのだろうか。Mayer et al（1995）は、それまでに行わ

善）」などの12項目、5件法）②上司への信頼を問うもの（「私は上司を信頼している」などの4項目、5件法）

れた信頼に関する研究をまとめて、ある人物が③仕事の達成感を問うもの（日本労働研究機「能力ability」「誠実 integrity」「慈善（善意構（1999）の職務満足のチェックリスト

ある人・情け深い人）benevolence」の3点より「今の仕事はやりがいのある仕事である」

において高い評価を受けると、その人物に対などの4項目、5件法）

する信頼感が高まるとした。この3つは信頼④抑うつの程度を問うもの（職業性ストレス性（trustworthiness）とよばれ、信頼（trust）

簡易調査表のストレス反応尺度より抑うつそのものとは区別して扱われる。3つの信頼性感を測定する6項目、4件法）

評価は、それぞれ信頼の醸成に有効に作用し仕事の自律性の高低に分けて分析を行うており、高められた信頼は満足度などのポジ

ため、「自律的に決定を行って仕事を進めらティブな結果をもたらすとともに、これら3つれる」の項目に、全くあてはまらない、あての信頼性評価は信頼を媒介せずに直接結果にはまらない、どちらともいえない、を選択し影響する（Colquitt et al, 2007）。そこで、た147名を自律低群、ある程度あてはまる、

本研究では3つの信頼性評価が信頼の程度をとてもあてはまる、を選択した377名を自律規定するとともに、仕事での達成感やメンタ高群とした。
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43結果と考察■全データを用いた分析

また、信頼性の評価は、能力の評価から抑うつへのパスを除いて、仕事の達成感や抑うつに直接的に効果を及ぼすことが示され、データ全体での共分散構造分析の結果を【仮説4】は支持された。信頼そのものではな

示したのが図表1である。矢印は変数間の影

く、信頼性の評価によって、仕事の達成感

響の方向を示し、実線で示された矢印（パス）や抑うつは影響を受けていたことから、上司は統計的に有意な値を示したものである。パ

を信頼しているとの心理状態よりも、何に基スにつけられた数字は影響の強さを表しておづく信頼かのほうが、仕事の達成感や抑うつり、プラスの影響とマイナスの影響がある。

の軽減には効果的であることを示唆している。

3つの信頼性の評価から信頼へのパスはいず

ただし、信頼性によっては、想定されたポれも有意なプラスの値であり、信頼性の評価

ジティブな効果ではなく、ネガティブな効果

が信頼を高めていることがわかる。中でも誠があることがわかった。例えば、上司の誠実実の評価が他の２つの信頼性評価と比べて、の評価は抑うつの程度を低めたのに対して、より信頼を高めていた。一方、信頼は仕事の慈善の評価は抑うつを高めた。慈善の項目に

達成感や抑うつに対して有意な効果を持た代表されるような個人的配慮を職場で受けるず、【仮説1】と【仮説2】の一部は支持されことで、自尊心が脅威にさらされ、ストレスなかった。上司を信頼する程度によって、仕反応を強めたとも考えられる。ただし、抑う

事の達成感や抑うつの程度は影響を受けなつ傾向がある部下に対して上司が慈善の行かったことになる。

動を示した可能性も考えられるため、この点については今後の検討が必要である。また、【図表1】全データを用いた共分散構造分析の結果

誠実や慈善の評価は仕事の達成感を高めたのに対して、能力の評価は仕事の達成感を低める効果があった。これは、上司の能力を評価するような場面、つまり自分の力では不十分で職務の遂行に上司の手助けを必要とするような経験をしたことで達成感が下がった可能性が考えられる。
仕事の達成感から抑うつへの効果は有意な負の値となり、この点で【仮説2】は部分的に支持された。効果も大きく、仕事で達成感を感じている人ほど抑うつを感じにくいことを示す結果となった。
■仕事の自律性高群と自律性低群の分析

仕事の自律性の高低でサンプルを分け、全データを用いた分析で有意にならなかったパ
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研究報告【図表2】仕事の自律性の高い群・低い群別の共分散構造分析の結果てくれるかなどの慈善的な行動は仕事の意味
づけには影響がないものの、上司が誠実な仕事振りであるかどうかは自らの仕事の意義を評価する際に影響している可能性がある。また、全体モデルでは有意であった慈善の評価
から抑うつへのパスは、自律高群の方が大きな値となっていた（自律高群0.23、自律低群0.14）。上司が自分に対する配慮を示すことは、自律性の高い仕事を行っている人にとって、より自尊心への脅威となるのかもしれない。仕事の自律性によって上司への信頼性の評価が異なる効果を持っていたことから、上司がどのような行動をとるべきかは、部下の仕事の性質によって変わってくることが示唆されたといえる。

スを除いて分析を行った結果を示したのが図まとめ表2である。2群間で、慈善の評価が仕事の本研究を通じて、上司への信頼は何に基達成感に及ぼす効果の強さが、有意に異なる

づく信頼かによって、結果にさまざまな影響ことがわかった。自律性の低い仕事を行ってを及ぼすことがわかった。また、仕事の自律いる場合にのみ、自分に対する配慮を示す上

性の高低によっても、上司への信頼の影響は司の下で仕事の達成感が高まった。しかし、異なっていた。いずれにしても、上司とのか

慈善と誠実の信頼性評価から抑うつへのパス

かわりが、仕事における達成感や、抑うつにでは2群間で統計的な有意差は得られず、【仮影響をしていることが示された一方で、その説3】は部分的な支持にとどまった。

関係性は複雑であり、改めて部下マネジメン

自律低群のモデルでパスのいくつかは有意トの難しさを示す結果であったといえる。

とならなかったが、使用変数の多さに比して自律低群の人数が少なかったことが一因と考えられる。同様の理由で2群間の差の検出力※本稿は日本社会心理学会第51回大会（2010年9月）に発表した論文「上司への信頼が仕事の達も低下した可能性がある。2群間での差は有

成感やメンタルヘルスにもたらす影響」（今城志保、

意にならなかったものの、誠実さの信頼性評

繁桝江里、菅原育子）に加筆・修正を行ったもの

価から仕事の達成感へのパスは、自律高群の方が大きな値となっている（自律高群
0.53、自律低群0.28）。自律性高く仕事をしている人にとっては、上司が自分に配慮しである。
※本研究は、山梨学院大学繁桝江里氏が平成20
年度科学研究費補助金（若手研究（B））を受け実施した調査データの二次分析に基づいている。記して感謝させていただく。
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ソリューションガイド

強い営業組織づくりのための施策検討につなげる『営業組織診断サーベイ』のご紹介
競合との競争に打ち勝ち業績向上を続けるためにも、営業組織の役割はいっそう高まってきています。そのような中、このたび、“強い営業組織”像に照らして、営業組織の現状を把握できる『営業組織診断サーベイ』をリリースいたしましたのでご紹介いたします。貴社営業組織を、変化に対応し、お客様への「提供価値」を継続的に高め、高い業績を上げ続けられる“強い営業組織”に進化させていくきっかけとして、ぜひご活用ください。

『営業組織診断サーベイ』の測定領域
営業組織診断サーベイの測定領域■「営業チームの風土」を軸とした診断領域『営業組織診断サーベイ』は、小社の長年の“強い営業組織”の研究に基づいて設計されたものです。小社の研究によると、
強い営業組織のキーは、顧客の最前線にいる営業チームに培われた風土にあることがわかってきました。そのため、『営業組織診断サーベイ』の測定領域は、「営業チームの風土」を中心に据えています。また、営業チームの風土づくりに欠かせない「営業マネジャーのリーダーシップ」や「営業トップ層のリーダーシッ
プ」、ならびに、営業組織の運営に必要な「しくみの運用状況」
を測定領域として加えています。これにより、『営業組織診断サーベイ』では、強い営業チームの風土が備わっているかどうかを点検することが可能です。そして、強い営業チームの風土づくりに向けて、営業部門のマネジメント層のリーダーシップの発揮の仕方や、しくみの整備の仕方・運用の仕方をどうしていくべきかの、ヒントを提示します。

■強い営業チームに培われた風土のポイント①「目的の共有」と「場の信頼」が存在し、チームとして機能する土台ができている組織が単なる個人の集合体ではなく、チームとして機能するための最低限の条件ともいえる目指す方向性が共有されており、組織の土台となる場の信頼が築かれている。
②「業績の追求」と「顧客価値の追求」の同時実現
目標達成へのこだわりと、お客様に対する価値提供へのこだわりの双方が高いレベルで実現できている。
③「やりぬく意欲」と「変革への意欲」の同時実現
決めたことは最後までやりぬくこと、新しいやり方を積極的に取り入れることの双方が高いレベルで実現できている。
④「個人の成長の追求」と「組織の成長の追求」の同時実現
個人の成長を強く求めることと、ノウハウ共有等、組織としての力を高めていくことの双方が高いレベルで実現でき
ている。

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調査項目の特徴■営業部門のためのサーベイ『営業組織診断サーベイ』の診断対象は、直接顧客接点を持つ営業・販売担当者が集まる営業部門です。サーベイの回答者は、営業・販売部門に所属する営業マネジャーや営業担当となります。

このような回答者が回答しやすいように質問項目の設計
をしています。なお、“強い営業組織”の要素をそのまま
サーベイ項目に反映しているため、項目そのものが“強い営業組織”を表しています。そのため、特に営業マネジャーにとっては、回答することが日々の営業マネジメン
トを振り返るきっかけとなります。

調 査 票は、Web形 式と紙 冊 子 形 式の2種類からお選びいただけます。

＜調査冊子見本＞

調査領域それぞれについて、短文の質問項目（約120問）に5段階で回答いただく形式で、15～20分程度で回答可能なものです。
なお、必要に応じてフリーコメントの記入欄もご用意します。

調査結果の活用■営業マネジャーによる組織マネジメントの改善につなげる『営業組織診断サーベイ』の結果は、部や部門でくくった単位で集計したり、課・チームといった最小組織単位で集計したりして、データをご報告します。営業グループごとの特徴やばらつきを確認するとともに、営業部門全体の課題を明らかにし、次の効果的な打ち手を検討することが可能です。また、これらの報告書を、営業部門のマネジメント層や、メンバーにもフィードバックすることで、日々の組織運営を振り返り、次のア
クションや施策を考えるきっかけとなります。なお、『営業
組織診断サーベイ』を活用した研修・ワークショップをご実施いただくことで、サーベイ結果をより冷静に深く解釈し受け止めることができるとともに、今後の“強い営業組織”に向けた次のアクションを具体的に考えることが可能となります。

ご指定いただいた回答者
属性（組織単位など）ごとに集計結果をご報告します。

＜報告書見本＞マネジャー層とメンバー層の認識の違いを示した
り、組織間での比較を行うなど、集計単位ごとにグラフを作成し、組織の状態をわかりやすく報告
します。

S am ple

お問い合わせは下記にて承ります。
サービスセンター
0120 -878 -300（Tel 03 -3211 -6000）
受付時間 9：00～18：00（土日祝除く）Vol.22 2010. 10

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Inform at i on
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データを駆使し、新しい会社と個人の関係を探る！

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きがいのある会社」ベスト25社のうち10社の「働きがい」の秘訣について、具体的な事例やエピソードを掲載。

RMSmessageライブ2010 —— 人事の役割3.0
本誌ではご紹介しきれなかった、生きた情報をお伝えします。
日時：11月2日（火）14：00～17：00
（予定）
セミナー
開催の
お知らせ

会場：グラントウキョウサウスタワー アカデミーホール＜パネリスト＞■八木洋介氏 （日本GE株式会社 取締役 シニアHR マネージャー）ほか＜ファシリテーター＞■野田 稔氏 （明治大学大学院教授）
最新情報、お申し込みはこちらから

http://www.recruit-ms.co.jp/seminar/
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参加費無料

Vol.22 2010. 10

後記
スを皆様にお届け出来ていることを願っました。ピンク氏の「新しい世紀に入っ◆今号より小誌の編集を担当することています。（瀧本）て10年も経とうとしているのに、ものごととなり、「人事の役割」について識者・◆大竹文雄先生からは最先端の経済は20世紀であり続けようと抵抗してい実務家の方々にお話をうかがいました。

学のトピックを平易な言葉でうかがうことる」という言葉に考えさせられました。

それぞれ語られることは違いますが、ができました。一流の専門家とされる方

私たちは、昨日と同じことをつい今日も根底に共通する前提があるように感じまは、どなたもわかりやすく語ることに秀でやり続けてしまいます。しかし、環境した。「人事を数値で測ることは難しく、ていらっしゃいます。我々も、わかりやは激変しています。ブログ、ツイッ

一朝一夕に結果が出ないことが多い。

すく、伝わりやすい「RMSmessage」

ター、フェースブック、クラウド、ウィキだからこそ、考え抜くこと・真摯に取りを目指し、少しでも一流に近づきたいも

ペディア、ＢＯＰ……10年前にはなかっ

組み続けることに価値がある」そんなのです。（本合）た言葉です。環境に合わせて、人事信念にも似た前提です。貴重なお話を◆講談社の柿島氏のご好意で、ダニも変わり続けなければならないことをあらうかがえたことに感謝し、そのエッセン

エル・ピンク氏と議論できる機会を持ちためて痛感しました。
（古野）

RMSmessage
2010年10月1日発行 vol.22
発行／株式会社リクルートマネジメントソリューションズ〒100-6640
東京都千代田区丸の内1-9-2
グラントウキョウサウスタワー
8月より本社機能を移転しました
0120-878-300（サービスセンター）
発行人／釘崎広光
編集人／古野庸一
編集／瀧本麗子 藤村直子 本合暁詩
荻野進介 河野初江
撮影／河野裕昭
アートディレクター／伊藤定幸
DTP制作／有限会社リベット©RECRUIT MANAGEMENT SOLUTIONS

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