IN ZEVEN STAPPEN
NAAR UW EXPORTPLANLEIDRAAD BIJ
INTERNATIONAAL
ONDERNEMENIn zeven stappen naar uw exportplan
is een uitgave van
Flanders Investment & Trade
Koning Albert II-laan 37 I BE - 1030 Brussel
T +32 2 504 87 11 I F +32 2 504 88 99
info@fitagency.be I www.flanderstrade.bewww.twitter.com/FlandersTrade I www.linkedin.com/groups
1e editie - 2e druk - Mei 2016
Verantwoordelijke uitgever: Claire Tillekaerts© Alle rechten voorbehouden
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar
gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke
wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van deuitgever.

IN ZEVEN STAPPEN
NAAR UW EXPORTPLANLEIDRAAD BIJ
INTERNATIONAAL
ONDERNEMEN

01
EXTERNEANALYSE03
MARKTBENADERING

05
FINANCIELE
PLANNING

07
4

INTERNEANALYSE

02
SWOTANALYSE

04
RISICOBEHEER

06
ACTIEPLAN

In zeven stappen naar uw exportplan

INHOUDSTAFEL
INLEIDING�������������������������������������������������������������������������������������������9
Nut van een exportplan?�������������������������������������������������������������������11
Integreer export in uw algemene strategie��������������������������������������13
Missie, visie en strategie������������������������������������������������������������������13
1

INTERNE ANALYSE���������������������������������������������������������������������������19
Financieel����������������������������������������������������������������������������������������21
Het management�����������������������������������������������������������������������������21
Uw personeel�����������������������������������������������������������������������������������23
Bedrijfssystemen en -processen������������������������������������������������������23
Capaciteit����������������������������������������������������������������������������������������23
Keuze exportproduct of -dienst��������������������������������������������������������25
Logistiek������������������������������������������������������������������������������������������29
Innovatiebeleid��������������������������������������������������������������������������������29

2 EXTERNE ANALYSE��������������������������������������������������������������������������31
2.1 Keuze van uw exportmarkt���������������������������������������������������������������33
2.2 Marktanalyse�������������������������������������������������������������������������������������39
Macro-economische analyse�����������������������������������������������������������39
Marktomvang����������������������������������������������������������������������������������55
Trends en evolutie marktpotentieel�������������������������������������������������55
Marktsegmentatie���������������������������������������������������������������������������57
De distributieanalyse�����������������������������������������������������������������������63
Concurrentieanalyse������������������������������������������������������������������������63
Het koopproces��������������������������������������������������������������������������������65
Marktaantrekkelijkheid��������������������������������������������������������������������67
3

SWOT-ANALYSE��������������������������������������������������������������������������������69

4 MARKTBENADERING������������������������������������������������������������������������73
4.1 Doelgroepbepaling����������������������������������������������������������������������������75
Deelmarktmatrix�����������������������������������������������������������������������������79
4.2 Positionering�������������������������������������������������������������������������������������81
4.3 Verkoopdoelstellingen����������������������������������������������������������������������83
4.4 Marketingmix������������������������������������������������������������������������������������85
Product��������������������������������������������������������������������������������������������87
Plaats����������������������������������������������������������������������������������������������87
Promotie������������������������������������������������������������������������������������������97
Prijs�������������������������������������������������������������������������������������������������99
People�������������������������������������������������������������������������������������������101
Processes��������������������������������������������������������������������������������������101
Physical Evidence (fysieke bewijs)��������������������������������������������������105
Leidraad bij internationaal ondernemen

56

In zeven stappen naar uw exportplan

5

RISICOBEHEER������������������������������������������������������������������������������� 107
Politiek risico��������������������������������������������������������������������������������� 109
Commercieel risico������������������������������������������������������������������������ 111
Wisselkoersrisico�������������������������������������������������������������������������� 111
Risico prijsschommelingen en beschikbaarheid grondstoffen�������� 113
Interestrisico��������������������������������������������������������������������������������� 113
Transportrisico������������������������������������������������������������������������������ 113
Professionele aansprakelijkheid en beroepsrisico’s����������������������� 115
Contractrisico�������������������������������������������������������������������������������� 115

6

FINANCIËLE PLANNING����������������������������������������������������������������� 119
Resultatenrekening����������������������������������������������������������������������� 121
Balans������������������������������������������������������������������������������������������� 125
Financiering����������������������������������������������������������������������������������� 129

7

ACTIEPLAN���������������������������������������������������������������������������139
Van exportstrategie����������������������������������������������������������������������� 141…naar actieplan����������������������������������������������������������������������������� 141
TIEN TIPS VOOR SLIMME EXPORTEURS��������������������������������������� 143
START UW DESK RESEARCH���������������������������������������������������������� 147

Leidraad bij internationaal ondernemen

78

In zeven stappen naar uw exportplan

Inleiding
Een goede start buiten onze landsgrenzen begint met een grondige
voorbereiding. Daarom biedt Flanders Investment & Trade u in dezeleidraad een korte maar krachtige inleiding over de opbouw van een
exportplan.
Via deze handige stap-voor-stapgids reiken we u een methodiek aanom een exportplan op te stellen. Uw strategie vormt het fundament.
Afhankelijk daarvan zal uw organisatie immers mensen en middelen
toekennen aan verschillende projecten. Ook aan export.
Na een analyse van uw onderneming in uw thuismarkt volgt het studiewerk: welke buitenlandse markt wil u graag aanboren? Zodra diebeslissing is genomen, legt u ook deze zakelijke bestemming(en)onder de loep. In het bijzonder onderzoekt u uw doelgroepen en uw
positionering ter plaatse. U selecteert de juiste marketingmix en bepaalt budgetten en timing.
Uiteraard kan u tijdens dat hele traject met al uw vragen terecht bij
Flanders Investment & Trade.
Veel succes!

Leidraad bij internationaal ondernemen

9

TIP
Het opmaken van een exportplan is een van desleutelfactoren voor succes bij internationaal ondernemen.
Nog tips? Lees onze ‘10 tips voor slimme exporteurs’.
U vindt die aan het einde van dit boekje.

10

In zeven stappen naar uw exportplan

Nut van een exportplan?
Meestal starten bedrijven hun exportverhaal door:• een prijsvraag uit het buitenland;• een toevallig buitenlands order;• een succesverhaal van collega’s of concurrenten;• informatie uit de vakliteratuur;• commerciële druk van een leverancier of partner;• een opportuniteit om een product te testen in een nieuwe markt;• het ontmoeten van relaties die kunnen fungeren als gids in een
buitenlandse markt.
Met dit boekje streven we er evenwel naar u meer te bieden dan alleen ondersteuning bij uw eerste verkenning van een vreemde markt.
Wij willen u begeleiden bij duurzame export. Daarbij helpen we u om
de sporadische verkoop naar het buitenland – gebaseerd op toeval of
geluk – te integreren in een methodiek, die leidt tot succes op langetermijn.

EEN EXPORTPLAN:• geeft een goed overzicht van de sterke en zwakke punten van
de onderneming;• vormt een leidraad bij het exact formuleren, evalueren en bijstellen van een exportstrategie;• biedt u de mogelijkheid om een eigen draaiboek te maken, op
basis van realistische deadlines. Over de tijd die nodig is om
een aanwezigheid in een buitenlandse markt op te bouwen,
bestaan immers geen regels;• laat toe verantwoordelijkheden toe te wijzen en resultaten teevalueren;• wordt niet licht terzijde geschoven door diegenen die er (moeten) aan meewerken;• laat bij controles en afwijkende resultaten een gedetailleerde
evaluatie, analyse en bijsturing toe;• vergemakkelijkt de communicatie met interne en externe medewerkers en partners;• is belangrijk bij het verwerven van medewerking door externeorganisaties zoals openbare instellingen, banken en verzekeringen;• schept een duidelijk beeld, creëert een meetbare indicator vande verwachtingen en draagt bij tot een resultaatsverbintenis
van het management.
Leidraad bij internationaal ondernemen

11Spraakverwarring
De missie is niet het maatschappelijk doel of een publicitaireslogan!
Het maatschappelijk doel wordt bij de oprichting van het
bedrijf zo breed mogelijk gekozen om administratieve redenen,
terwijl een publicitaire slogan slechts een fragment is van debedrijfsstrategie.
De missie van een bedrijf is algemener en doelgerichter.
Meer info hierover vindt u in het boekje ‘Uw marketingplan
in vijftien stappen’ uit onze reeks ‘Leidraad bij internationaal
ondernemen’.

TIP
Ken de missie en visie van uw concurrenten!
Het is nuttig om de missie en visie van uw concurrenten te
kennen. Uw visie hoeft niet lijnrecht tegenover die van uw
concurrenten te staan, maar ondernemingen met dezelfde
visie treden in competitie. Zij zetten immers al hun middelen inom hetzelfde doel te bereiken. Als dat doel in dezelfde markt
wordt gerealiseerd, zal u hen regelmatig ontmoeten en moeten
bestrijden.

12

In zeven stappen naar uw exportplan

Een exportplan vormt de basis om goed geïnformeerd en methodischde export aan te vatten naar een door u gekozen land of regio, waarbij u
een specifieke doelgroep bewerkt met zo weinig mogelijk commerciële
en financiële risico’s.

Integreer export in uw algemene strategie
Missie, visie en strategie
De missie drukt kernachtig de opdracht uit die uw bedrijf tot een
goed eind wil brengen.
De visie van een bedrijf is – in tegenstelling tot de missie – veeleer
toekomstgericht. Ze omschrijft de ‘hogere’ doelstelling die het
bedrijf wil bereiken.
De strategie omschrijft hoe u deze doelstellingen wil bereiken.

Uw missie
De missie van uw bedrijf vertelt klaar en duidelijk wat uw onderneming doet voor uw klanten, wat ze voor hen betekent en wat ze wil
bereiken. Kortom, de missie geeft een duidelijk doel en een afgebakend werkterrein weer. Tegelijk houdt ze een zekere emotie in als
drijfveer of ambitie. Maar impliciet bepaalt ze dus ook waarvoor u denodige middelen inzet.
Verwoord de missie kort, krachtig en eenvoudig. Alle medewerkers
op alle niveaus moeten ze kennen. Deel uw plannen met uw medewerkers. Ze zullen die beter begrijpen als ze ook uw doel kennen.
Soms kunnen ze sneller en meer autonoom beslissen, net omdat zede missie kennen. Dat geeft u meer tijd om uw taak als manager of
bedrijfsleider uit te voeren.
Meestal bevat de missie:• de sector, het werkterrein en de omgeving van het bedrijf;• de klanten;• de markt en de plaats van export in het bedrijf;• de betekenis voor de aandeelhouders, medewerkers en partners;• de normen, waarden en overtuigingen die in het bedrijf gelden;• de intenties/ambities/doelstellingen op langere termijn.
Leidraad bij internationaal ondernemen

13

TIP
Stel het grafisch voor!
Voor elke kritische strategische succesfactor vergelijkt u uw
bedrijfsprestaties met vorige jaren of met andere bedrijven. Breng niet droogweg de cijfers, maar stel die grafischvoor: in grafieken met omzetten per jaar en per land/regio;in grafieken per klant of productgroep volgens gerealiseerde
winstmarges; in productie- en boordtabellen; in een innovatiescan enzovoort. Zo schetst u in een oogopslag de sterktes en
zwaktes van uw bedrijf.

14

In zeven stappen naar uw exportplan

Uw visie
De visie van een bedrijf is inspirerend en omschrijft ambitieus wat
de organisatie graag wil zijn. Daarbij neemt u de huidige situatie en
toekomstige kansen in overweging. Wat is voor uw onderneming degedroomde situatie?
Om de visie strak te formuleren, helpen volgende vragen:- Welke ontwikkelingen (economisch, sociologisch, technisch,
politiek) zijn belangrijk voor uw organisatie?
- Hoe ziet uw toekomst eruit en die van uw concurrenten?
- Welke ambities heeft u op langere termijn?
- Welke kerncompetenties moet u ontwikkelen?
Een visie geeft een beeld van de positie van uw organisatie in detoekomst. U kan er doelstellingen in opnemen over het veroveren van
een bepaalde markt. Bijvoorbeeld: ‘We willen marktleider worden in
Europa en Noord-Amerika’. U hoeft zich immers niet alleen te richten op
uw thuismarkt; export kan een belangrijke verrijking zijn voor uw bedrijf.
Bepaal geen halfslachtige doelstellingen, maar beslis duidelijk ofexport een essentieel onderdeel is van uw visie en strategie. Neem
die beslissing niet impulsief of emotioneel, maar weloverwogen. En
beslis, indien nodig, om bepaalde buitenlandse markten helemaal
niet te betreden.
Uw strategie
Voor bedrijven is een uitgestippelde strategie een must. Die beschrijft de weg naar uw doel. Strategie heeft dus te maken met zelfkennis en met het optimaal benutten van de eigen mogelijkheden.
Uw strategie houdt rekening met vier kritische succesfactoren:• financiën;• afnemers en markten;• interne bedrijfsprocessen;• innovatiebeleid.
Vooraleer u start met het opmaken van uw exportplan, zorgt u er
best voor dat:
• export deel uitmaakt van uw bedrijfsstrategie;• de exportdoelstellingen in lijn zijn met de andere bedrijfsdoelstellingen.
Leidraad bij internationaal ondernemen

15

16

In zeven stappen naar uw exportplan

Zo bepaalt u waarom u exporteert. Mogelijke voorbeelden van redenen voor export zijn:• verhoging omzet en winst;• volgen van klanten die internationaliseren;• anticipatie op de verzadiging van de lokale markt;• optimalisatie van de productiecapaciteit;• risicospreiding.
Zorg ervoor dat uw hele managementteam kan bijdragen aan het
opstellen van uw exportplan. Of licht hen tijdig in, zodat ze goed weten welke verbintenissen en welk engagement u verwacht. Dit teamzal de planning en resultaten immers regelmatig opvolgen. Zij zullen ook moeten bijsturen waar nodig.
In dit boekje bieden we u een structuur aan om een compleet exportplan
op te bouwen. We doorlopen zeven grote stappen:
1/ Interne analyse
2/ Externe analyse• Keuze van uw exportmarkt• Marktanalyse

3/ SWOT-analyse
4/ Marktbenadering• Doelgroepbepaling• Positionering• Verkoopdoelstellingen• Marketingmix

5/ Risicobeheer
6/ Financiële planning
7/ Actieplan

Leidraad bij internationaal ondernemen

17

18

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 1

1
INTERNE ANALYSE
Leidraad bij internationaal ondernemen

19

TIP
Welke elementen horen in een goede financiële analyse?
Volgens J. Veldman zijn dat:
• de financiële gegevens van de afgelopen drie jaar
(zowel de balans als de verlies- en winstrekening);• een weergave van de groeipercentages van de afgelopen driejaar van de netto-omzet, de som der kosten, het bedrijfs­
resultaat en de nettowinst (resultaat na belasting);• een weergave van de belangrijkste balansposten van de afgelopen drie jaar;• een beschrijving van de manier waarop de onderneming haarverkoop- en kostprijzen vaststelt;• een break-evenanalyse;• een bezettingsgraadanalyse, waarbij de maximale, de normale
en de werkelijke bezetting van de productiefactoren en dedaarbij horende omzet worden weergegeven;• een weergave van de meest toepasselijke financiële kerngetallen.
Als niet-deskundige kan u een financiële expert raadplegen ofzich beperken tot het controleren van uw liquiditeit. De liquiditeit, die bepaalt of de onderneming aan haar financiële verplichtingen op korte termijn kan voldoen, wordt in de literatuur
omschreven als een belangrijk gegeven, waarbij de current
ratio en het nettowerkkapitaal de financiële kerngetallen zijn.

20

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 1

1. INTERNE ANALYSE
Maak eerst een eigen stand van zaken op. Een goede interne analyse
buigt zich over uiteenlopende vragen, in verschillende domeinen.
Dan zijn checklists handig.
Financieel
Onderzoek of uw bedrijf financieel klaar is voor export.
• Beschikt u over voldoende en betrouwbare middelen: eigen
middelen of krediet?
• Is er genoeg liquiditeit?
• Kan u langere betalingstermijnen overbruggen?
• Kan u berekende verliezen compenseren tijdens de opstart?
• Zijn er investeringen noodzakelijk in productie of capaciteit?
• Kan u extra aanwervingen betalen?
• Zijn er goede afspraken op betalingsgebied?
• Heeft u een afdoende kredietverzekering?
Het management
De mate waarin het management ervaring heeft met export, speelt
een rol.
• Is er een gefundeerde verbintenis van het management tot het
ontwikkelen van exportactiviteiten op korte en middellangetermijn?
• Is er oog voor risicomanagement?
• Is er een permanente stuurgroep voor product- en marktontwikkeling?
• Is er bereidheid en discipline om de strategie regelmatig teevalueren en bij te sturen?
• Heeft u als bedrijfsleider – naast een zwak voor culturen en
reizen – ook effectief de tijd om nieuwe markten intensief tebewerken, zonder lokale klanten te verwaarlozen?
• Kunnen u en uw management delegeren?
• Hebben u en uw management voldoende exportvaardigheden?
• Heeft u een weloverwogen tijdsplanning?
• Kan u terugvallen op een extern ondersteunend team met

onder meer een advocaat, boekhouder, businesscoach ofraad van wijzen?

Leidraad bij internationaal ondernemen

21

TIP
Laat u begeleiden!
Met de ‘EXPORTmeter’ ontdekt u op een objectieve en
onderbouwde manier of en in welke mate uw bedrijf klaar isvoor export. We ontwikkelden dit instrument in samenwerking
met Möbius, een spin-off van de Universiteit Gent. Op basis
van de EXPORTmeter onderzoeken de Adviseurs Exportvaardigheden van Flanders Investment & Trade grondig acht
bedrijfsdomeinen. Daarbij zetten ze uw bedrijfsprocessen af
tegen de best practices in uw branche. De resultaten krijgt
u in twee confidentiële rapporten. Ook geven de Adviseurs
Exportvaardigheden bijkomend advies op maat, gebaseerd op
deze audit.
Meer weten?
Aarzel niet en neem contact op met uw provinciaal kantoor.
Hou diverse domeinen tegen het licht
Voor de exportanalyse moet u volgende domeinen onderzoeken:• Is uw bedrijf er op financieel vlak klaar voor?
• Heeft het management al ervaring met export?
• Hoe is het gesteld met de exportvaardigheden van uw medewerkers?
• Zijn uw bedrijfssystemen en -processen afgestemd op
export?
• Heeft u voldoende capaciteit?
• Welk product of dienst wil u exporteren?
• Heeft u zich op logistiek vlak geïnformeerd?
• Hoever staat uw innovatiebeleid?
22

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 1

Uw personeel
Ga na hoe het is gesteld met de exportvaardigheden van uw medewerkers.
• Is uw personeel er klaar voor?
• Beschikt u over voldoende ervaring binnen uw bedrijf?
• Beschikt u over goed opgeleide medewerkers?
• Moet u ervaren mensen aanwerven?
• Is uw organisatiestructuur voldoende aangepast aan de nieuweinternationale doelstellingen?
• Beschikt de binnendienst of de klantendienst over voldoendetalenkennis?
• Heeft u sterk gemotiveerde medewerkers?
• Is er aandacht voor permanente vorming?
• Is er voldoende buffercapaciteit om een bijkomende belasting
van het personeel op te vangen of moet u aanwerven?
• Kan u het redden met het huidige ploegensysteem?
Bedrijfssystemen en -processen
Zijn uw bedrijfssystemen en -processen aangepast om nieuwemarkten te betreden? Heeft u de gepaste certificaten, hr-beleid,
ERP-systemen, opvolgingssysteem verkoop, vertalingen enzovoort.
Capaciteit
Onderzoek of u voldoende capaciteit in huis heeft om te kunnen exporteren.
• Heeft u voldoende reservecapaciteit om uw export te ondersteunen?
• Is de huidige productie flexibel genoeg om bijkomende belasting op te vangen?
• Hebben uw leveranciers voldoende capaciteit om aan uw extra
behoefte te voldoen?
• Heeft u voldoende ruimte voor extra voorraad?
• Kan u korte responstijden aanhouden?
• Heeft u nood aan bijkomende investeringen?
• Kan u uw productie bijkomend stroomlijnen (lean manufacturing)?
• Heeft u productietechnisch voldoende en betrouwbare middelen ter beschikking (eigen productie, subcontracting)?
• Is de productie seizoensgebonden, en is dit ook het geval in deexportlanden?
• Kan u bijkomende volumes verrekenen in uw algemene ofgedifferentieerde kostprijs?
Leidraad bij internationaal ondernemen

23

TIP
Internationale competenties
Internationaal ondernemen vraagt om tal van vaardigheden.
Zo is talenkennis cruciaal, zeker als uw product of dienst
erg technisch is. Ook motivatie, omgaan met andere culturen
enzovoort, zijn doorslaggevend. Herken de talenten binnen uw
bedrijf, of werf de aangewezen profielen aan.

24

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 1

• Wordt het bedrijf hierdoor competitiever in de thuismarkt?
• Is productiepersoneel gemakkelijk te vinden in uw regio?
• Wat is de minimumhoeveelheid die u wil produceren en afleveren?
Keuze exportproduct of -dienst
Doorgaans wordt het product of de dienst met de hoogste toegevoegde waarde voor de klant of commerciële tussenpersoon gekozen. Als u een uitgebreid productportfolio heeft, kan u een interne
strategische oefening uitvoeren om de meest geschikte producten ofdiensten te selecteren.
De Boston-matrix is een hulpmiddel om de aantrekkelijkheid van uw
producten of diensten te visualiseren in een matrixstructuur.
Portfolioplanning
Benadering van Boston Consulting Group
Star

Hoog

Question mark

22%

4

20%

1

18%

3
2

14%

5

12%
10%

Cash cow

8%
6%

Dog

7

4%

8

6

2%

0,3x

0,5x
0,4x

1x

1,5x

2x

4x

10x
Sterk

0,1x

9

Laag 0%0,2xMarktgroei

16%

Zwak
Relatief marktaandeel= methode van portfolioplanning waarbij productgroepen worden
beoordeeld op de groei in hun markt en hun relatieve marktaandeel.
Leidraad bij internationaal ondernemen

25

26

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 1

Er worden vier soorten productgroepen onderscheiden:◊◊Stars = activiteiten of producten met snelle groei engroot marktaandeel. Ze hebben vaak zware investeringen
nodig om hun snelle groei te financieren.
◊◊Cash cows = activiteiten of producten met een trage groei
en een groot marktaandeel. Ze hebben minder investeringen nodig om hun marktaandeel te behouden. Cash cows
brengen veel geld in het laatje, waarmee het bedrijf zijn
rekeningen betaalt en andere productgroepen ondersteunt.
◊◊Question marks = activiteiten met een gering marktaandeel in markten met snelle groei. Er moet veel geld
worden ingepompt om hun aandeel te behouden, laatstaan het te vergroten. Het management moet zich goedafvragen welke Question marks ze willen ombouwen tot
Stars, en welke moeten worden afgebouwd.
◊◊Dogs = activiteiten en producten met een gering aandeel
en met een lage groei. Ze genereren voldoende opbrengst om zichzelf te bedruipen, maar zullen verder niet
veel bijdragen.
Voorbeelden van strategische keuzes op basis van een analyse conform de BCG-matrix zijn:• Vasthouden (hold strategy) (Star)• Oogsten (harvest strategy) (Cash cow)
• Desinvesteren (divest strategy) (Dog)• Bouwen (build strategy) (Question mark)Klantensegmenten
Zodra u weet welke producten of productgroepen u behoudt om teexporteren, denkt u best ook na over welke klantensegmenten uvoor elk van deze producten wil aanspreken.
Daarbij spelen de voordelen van uw product(en) een doorslaggevende rol:• voordelen voor de gebruiker van uw product of dienst: gebruiksgemak, comfort, snelheid, prijs;• voordelen voor uw tussenpersoon: gebruiksgemak, dienstverlening, prijs;• komen deze voordelen tegemoet aan de behoeften van uw
klantensegmenten?
Leidraad bij internationaal ondernemen

27

TIP
Geldt uw businessmodel ook in het buitenland? Waarom zouden klanten in het buitenland uw product of dienst kopen? Als
uw businessmodel in uw thuismarkt gebaseerd is op een goede
klantenrelatie, hoe zal u die opbouwen in het buitenland?
Meer over USP’s leest u in ons boekje ‘Internationale Bedrijfscommunicatie’, uit onze reeks ‘Leidraad bij Internationaal
Ondernemen’.

28

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 1

Welke voordelen heeft u ten opzichte van uw concurrenten:
Wat is uw Unique Selling Proposition (USP)?
Uw USP geeft aan wat uw aanbod onderscheidt van concurrerendeof substitutieproducten. Zonder meerwaarde te bieden aan de klant– en dat kernachtig te kunnen verwoorden – zal uw marktintrede
uitlopen op een mislukking.
Mogelijke USP’s zijn: een efficiëntere verpakking, de laagste prijs,
de klantenservice, het gebruiksgemak, de ongeëvenaarde kwaliteit.
Maar kan u dit ook staven via certificaten of onafhankelijke onderzoeksresultaten?
Logistiek
Export brengt veel logistiek met zich mee. Het is belangrijk dat u op
voorhand uitdoktert hoe u het transport en de distributie zal voorzien,
hoe u korte leveringstermijnen kan garanderen. Informeer u tijdig
over de regelgeving in uw doelmarkt, want soms gelden andere
regels over verpakking en etikettering van goederen. Misschien is
een herverpakking nodig.
Door uw exportactiviteiten draait niet alleen de logistiek van uw
organisatie op hogere toeren, ook uw leveranciers zullen de impact
voelen. Controleer op voorhand of ze een bijkomende vraag naar
grondstoffen aankunnen.
Innovatiebeleid
Bedrijven die veel aandacht besteden aan innovatie, staan sterk inexport. De meeste producten en diensten moeten evenwel worden
aangepast aan de lokale noden. Is dat een hindernis voor u?
Sommige landen zijn berucht om hun creatief omgaan met het recht
op intellectuele eigendom. Licht u op voorhand in en bescherm uw
producten of diensten maximaal. Bekijk ook welke technologieën inuw doelmarkten aanwezig en toegankelijk zijn.

Leidraad bij internationaal ondernemen

29

30

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

2
EXTERNE ANALYSE
Leidraad bij internationaal ondernemen

31

TIP
Desk research + field research = marktsurvey!
1. Waar kan u terecht voor desk research?
- Op websites zoals van Flanders Investment & Trade:www.flanderstrade.be.
- Op nationale handelswebsites van doellanden, bv. van het
Agentschap van het ministerie van Economische Zaken in
Nederland: www.evd.nl.
- Via statistieken.
- Via netwerken (landenclubs, opleidingen).
- Bij banken.
- Bij belangenorganisaties zoals Voka, UNIZO en Agoria.
2. Wat valt onder field research?
- Beursbezoeken en -deelnames zijn een veelzijdige bron van
informatie. Benut ze ook om eventuele productaanpassingenvoor de exportmarkt in te schatten. U ontdekt er immers
de producten van de concurrentie: hun vorm, hun kwaliteit,
hun verpakking.
- Bezoeken van potentiële klanten en partners.
-…
Een grondige voorbereiding van uw prospectie is noodzakelijk.
U kan dit individueel inplannen, of u kan deelnemen aan deactieprogramma’s van Flanders Investment & Trade en andereorganisaties.

32

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

2. EXTERNE ANALYSE
2.1. Keuze van uw exportmarkt
Veelal kiezen de markten de uitvoerder, niet omgekeerd. Tochschuilt precies daarin de belangrijkste oorzaak voor het falen van
bedrijven in hun opzet om duurzaam te exporteren: in een gebrekkige voorbereiding of een ondoordachte keuze van de doelmarkt(en).
Een goede, grondige voorbereiding omvat een theoretische en een
praktische fase. Idealiter gaat de desk research vooraf aan de fieldresearch. Deze tweede stap verrijkt uw informatie uit de eerste stap.
De resultaten van uw veldwerk zijn immers uitgediept en verfijnd,
en praktisch toegespitst op uw sector en uw plannen. Wel vergt dezestap meer inspanningen van uw bedrijf, zowel in tijd als in geld.
Deze fasering in uw exportvoorbereiding is nodig: onbeantwoorde
vragen en witte vlekken in uw theoretische kennis hebben de aanvulling van praktijkervaring nodig. Ook dient u de verzamelde informatie – de positie van uw product, de wetten en reglementeringenenzovoort – ter plaatse nogmaals nauwkeurig te controleren.
In beide fases heeft u de keuze: ofwel doet u het zelf, ofwel schakelt
u een marktonderzoeksbureau of consultant in.
Een zoektocht op internet naar ‘market surveys’ levert ontzettend
veel hits op. Op bepaalde sites moet u betalen voor specifieke informatie, zoals op www.forrester.com en www.gartner.com.
Via een marktstudie krijgt u de volgende resultaten:• de marktsegmenten voor uw product of dienst;• de snelst groeiende en meest belovende segmenten;• markttendensen en -vooruitzichten;• marktbeperkingen en -gebruiken;• concurrenten en competitieve producten of diensten;• ….
De wereld telt ongeveer 200 soevereine landen waarvan de meeste
lid zijn van de Verenigde Naties. Uit de vele exportlanden die u aanspreken, zal u toch moeten kiezen. Het is onmogelijk, zelfs wanneer
u gestructureerd te werk gaat, om verschillende landen in één fasegrondig aan te pakken. Uiteraard bevestigen uitzonderingen de regel.

Leidraad bij internationaal ondernemen

33

TIP
Douanerechten
Het douanerecht of invoerrecht is de meest voorkomendebelastingvorm bij invoer.
Meer info over invoerrechten? Raadpleeg ‘Stroomlijn uw logistieke activiteiten … en verleg grenzen’ uit onze reeks ‘Leidraad
bij internationaal ondernemen’.
Invoervergunning nodig?
Voor bepaalde producten kan een invoervergunning noodzakelijk zijn: producten waarvoor de Europese of Belgische
overheid communautaire beperkingen of toezichtmaatregelen
heeft ingesteld.
Voor producten die onderworpen zijn aan beperkingen, vraagt
u best de invoervergunning aan vóór u het contract afsluit. In
bepaalde gevallen moet dit zelfs het jaar voordien gebeuren.
De Algemene Directie Economisch Potentieel van de FOD
Economie is bevoegd voor de afgifte en het beheer van
vergunningen, toezichtformulieren, Kimberley-certificaten(diamanten) en andere documenten die bij de in- en uitvoer
van goederen zijn voorgeschreven door nationale, internationale of supranationale reglementeringen. Voor vergunningen met
betrekking tot wapens zijn de gewesten bevoegd.

34

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

In de praktijk selecteert u de markten die u interesseren op basis
van economische, sociale, politieke, culturele en technologische gegevens. Sluit landen uit:
• waar de doelgroep een te lage koopkracht heeft;• die te ver afgelegen zijn voor uw product (transportkosten,risico van beschadiging van verpakking, houdbaarheidsproblemen);• die klimatologisch een risico vormen voor uw product;• waar de toegankelijkheid voor uw product wordt beperkt door
bijvoorbeeld een invoerverbod, te hoge invoerrechten, beperkte
contingenten of wisselbeperkingen. Hou niet alleen rekening
met douanerechten of andere taksen die de export kunnen belemmeren, maar ook met administratieve maatregelen, zoals
normen over een voorafgaande verplichte productgoedkeuring.
U bepaalt uw keuzecriteria best op drie niveaus: op macro-economisch, op sector- en op bedrijfsniveau. Macro-economische gegevens zijn relatief eenvoudig te vinden en vormen een eerste selectie.
Op sectorniveau is de informatie minder makkelijk voorhanden, en
dat wordt nog moeilijker op het niveau van bedrijf of product. Meestal dienen die laatste criteria om een rangschikking in belang te maken van de resterende landen.

Leidraad bij internationaal ondernemen

35

Goederen voor tweeërlei gebruik (‘dual use’)
Check of uw product behoort tot de ‘dual use products’. Dat zijn
producten die zowel voor militaire als voor burgerlijke doeleinden
worden gebruikt. Voorbeelden zijn bepaalde chemische producten,
elektronische zendapparatuur of zelfs aluminium buizen. Het is dus
niet altijd duidelijk of uw producten hiertoe behoren.
Is uw product onderhevig aan de ‘dual use’-regeling en u wil
exporteren naar een exportbestemming waar beperkende
maatregelen gelden, moet u een exportvergunning aanvragen.
Voor meer informatie kan u contact opnemen met deDienst Controle Strategische Goederen op
http://www.vlaanderen.be/int/controle-strategische-goederen.

TIP
Neem berekend risico !
Kies al in deze fase van uw onderzoek voor zekerheid binnen
de commerciële relaties die u aangaat. Ga het ‘landenrisico’ na:
het risico dat uw bestemmingsland verzaakt aan buitenlandse
verplichtingen.
Check bijvoorbeeld de websites van kredietverzekeraars
www.delcredere.be, www.atradius.be, www.cofacebelgium.be ofwww.eulerhermes.com/belgium.

36

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

Op basis van uw studie koos u twee tot drie relevante en interessantedoelmarkt(en). Die kan u verder testen via prospectie. Dat kan deels
vanuit Vlaanderen, bijvoorbeeld via:
• direct mail: op basis van adresbestanden zoals in Kompass,
Wer liefert was?, Europages, The European Business Directoryen adressen verkregen via zoekacties op het internet. Dergelijke mailings leveren doorgaans een vrij lage respons op, vangemiddeld 1,5% tot 5%;• contact met buitenlanders in Vlaanderen: Flanders Investment& Trade nodigt regelmatig buitenlandse zakenlui of beslissingsnemers uit naar ons land. We kunnen voor u een afspraak
met hen regelen;• reclame in exportmagazines, vakliteratuur, internet enzovoort;• contact met buitenlandse journalisten, die reportages makenover Vlaamse bedrijven en die u de mogelijkheid bieden om
publiciteit te voeren;• tref- en promotiedagen: per sector kunnen we trefdagen voor
potentiële klanten organiseren, vaak vinden die plaats in een
hotel of Belgische ambassade;• een reactie op handelsvoorstellen van Flanders Investment &Trade. Uw persoonlijke en snelle follow-up is hierbij uiterst
belangrijk.
Zodra u uw belangrijkste exportlanden heeft gekozen op basis vande desk research, is het tijd voor de field research. Een persoonlijk bezoek aan het bestemmingsland laat u toe om uw gegevens tecontroleren, aan te vullen en te bevestigen. Eventueel kan u er alprospecteren.
Als bedrijfsleider bepaalt u de methode(n), naargelang uw sector,
producten of diensten en budget. Zo kan u inschatten of de investering die export van uw bedrijf zal vergen, verantwoord is tegenoverde resultaten die u mag verwachten.

Leidraad bij internationaal ondernemen

37

TIP
Focus op relevante factoren
U hoeft niet alle macro-economische factoren op te nemen in
een DESTEP-analyse. Kies alleen die kenmerken die mogelijk
invloed hebben op uw product of dienst ter plaatse.

38

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

2.2 Marktanalyse
Na de landenkeuze heeft u normaliter maximum drie interessanteexportlanden overgehouden. Ook als uw keuze gebaseerd was op
een persoonlijke situatie of opportuniteit, doet u er goed aan om
toch een gedetailleerde marktanalyse uit te voeren om uw keuze testaven met concrete data. In dit hoofdstuk gaan we hier dieper op in.
Macro-economische analyse
Macro-economische factoren kan u niet sturen. Nochtans kunnen ze
sterk het resultaat van uw exportactiviteiten beïnvloeden.
In dit boekje overlopen we de macro-economische factoren uit het
acroniem DESTEP:
De macro-economische factoren in de DESTEP-analyse:

DemografischKenmerken van de bevolking

Economisch

Kenmerken die de economie beschrijven

Sociaal-cultureel

Kenmerken van de cultuur en de leefgewoonten

TechnologischKenmerken van de ontwikkeling

EcologischKenmerken van de omgeving

Politiek-juridischKenmerken van overheidsbeslissingen

Demografische factoren
Het aantal inwoners van een land, streek of stad, hun leeftijd, inkomen,
beroep, burgerlijke status … al deze demografische elementen kunnen
uw marketing-, verkoop-, prijs- en distributiepolitiek beïnvloeden.
Verkoopt u bijvoorbeeld comfortproducten voor de derde leeftijd,
dan moet u in een markt nagaan hoeveel personen tot uw doelgroep
behoren en hoe kapitaalkrachtig ze zijn.
Demografische informatie in de zakenmarkt gaat over het aantal bedrijven, de ligging en toegankelijkheid, en de grootte. Een analyse vande consumenten- én zakenmarkt is aangewezen. Als producent vansanitair in het luxesegment onderzoekt u onder meer hoeveel procent
van de bevolking interesse heeft in een luxueuze badkamer en of zezich dat ook kunnen permitteren. Hoeveel luxehotels worden er gebouwd of verbouwd en over hoeveel kamers beschikken die?
Leidraad bij internationaal ondernemen

39

TIP
Welk belastingsstelsel geldt in uw doelland?
Waar in België 21% btw geldt, geldt er in bijvoorbeeld Australië
slechts 10% belasting op de toegevoegde waarde.
Via de landenlijsten van KPMG of Ernst & Young maakt u devergelijking. Daarin vindt u voor meer dan 100 landen de
btw-basistarieven.
Raadpleeg onze website www.flanderstrade.be. U vindt er een
schat aan informatie. Of vraag advies aan onze medewerkers in het
provinciaal kantoor in uw buurt. De contactgegevens staan op onze
website.
Voor informatie over de bevolking, uw sector, trends voor uw
producten enzovoort, kan u terecht bij (inter-)nationale sectorfederaties. Andere goede bronnen zijn:• Nationale Bank van België: www.nbb.be• Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie(ADSEI, vaak ook Statbel genoemd), het vroegere Nationaal
Instituut voor de Statistiek (NIS): http://statbel.fgov.be/nl/
statistieken/cijfers/• Eurostat: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/
statistics/themes• World Economic Forum, Global Competitiveness Report:
www.weforum.org• The International Chamber of Commerce: www.iccwbo.org
		Voor consumenteninformatie kan u terecht bij:
• Nielsen: www.nielsen.com• Warc: www.warc.com
40

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

Maar ook: zijn er geschikte bedrijven om uw goederen te promoten en te verkopen? Waar zijn die gevestigd en beschikken ze overvoldoende geschoolde werkkrachten om uw luxemateriaal te installeren?
Wijzigingen in demografie kunnen het koopgedrag beïnvloeden. Doorde vergrijzing in veel Europese landen zal bijvoorbeeld de vraag naar
bepaalde medicijnen en orthopedische producten stijgen.
Economische factoren
Uiteraard informeert u zich over de huidige economische situatie,
maar ook de voorbije evolutie telt om correct de kansen en eventuele bedreigingen in te schatten. Zo heeft u een referentiekader om
te bekijken of er een hoog- of laagconjunctuur heerst, wat de inflatie
is en hoe de werkloosheidsgraad schommelt.
Nog belangrijke economische factoren om te onderzoeken zijn deoverheidsschuld en de belangrijkste inkomstenbronnen van het
land. Hoe is het bbp samengesteld, en hoeveel is dat per capita?
Met welke groeicijfers pakt het land uit en wat zijn de prognoses?
Hoe aantrekkelijk is uw doelmarkt voor buitenlandse investeerders?
Als uw doelmarkt significant meer importeert dan exporteert, zal
de lokale overheid meer dan waarschijnlijk ingrijpen. Neem dus dehandelsbalans erbij.
Ook is het een goed idee om te achterhalen hoe en met welke handelsorganisaties en -partners het land verbonden is. Als nieuwkomer inde markt is het handig dat Vlaamse organisaties u ter plaatse kunnen
helpen met de specifieke marktmechanismen en eigenheden. Zijn die
aanwezig? En als u er professioneel actief zal zijn, welk belastingsstelsel geldt er en aan welke loonschalen mag u zich verwachten?
Onderzoek ook de infrastructuur en logistieke mogelijkheden van
uw doelmarkt!
De kwaliteit van de infrastructuur zoals weg- en spoorwegverkeer,
zal een impact hebben op uw activiteiten ter plaatse. Daarnaast
heeft ook de kwantiteit – wat is bijvoorbeeld de gemiddelde afstandtot een treinstation, haven of luchthaven? – een invloed.
Maar ook de toelevering en voorziening van energie spelen een rol.
Als black-outs geregeld voorkomen, kan dat een groot probleem
vormen. Valt daar een mouw aan te passen? Hoe is de beschikbaarheid van de lokale energieverdelers? Tot slot zal ook de commerciële
Leidraad bij internationaal ondernemen

41Aankooptrends onder invloed van socio-economische factoren:
enkele voorbeelden
In tijden van crisis besparen mensen op grote investeringen.
Toch willen ze zichzelf belonen of zich onderscheiden. Ze kunnenzich niet langer de grote luxewagen veroorloven, maar gaan wel
nog op restaurant om hun behoefte aan luxe in te vullen. Of,
door de grotere aandacht voor veiligheid en de afkeer van risico
wordt er meer gefantaseerd over avontuur. We genieten van
het rijden met een terreinwagen in de stad, omdat dit ons een
avontuurlijk gevoel geeft. Productontwikkeling en communicatiekunnen op deze trends bij hun doelgroepen inspelen.
Een ander voorbeeld is dat als bedrijven weinig cash hebben, er
minder wordt geïnvesteerd. Dat heeft als gevolg dat ze – in deplaats van meteen een nieuwe machine te kopen – vaker het bestaande materiaal herstellen. In economisch moeilijke tijden zijn
er dus meer wisselstukken nodig en wordt meer personeel aan
het werk gezet om herstellingen en onderhoud uit te voeren.

TIP
Meer lezen?
In het boek ‘Allemaal andersdenkenden’ vat Geert Hofstede
de resultaten samen van zijn studie over de manier waarop ons
denken, voelen en handelen worden beïnvloed door de cultuur
waaruit we voortkomen. Hij belicht onder meer zijn 5-dimensiesmodel, met ‘scores’ van verschillende landen op elk van dedimensies.
42

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2infrastructuur zoals de aanwezigheid van banken en kredietdiensten, uw exportverhaal vergemakkelijken of bemoeilijken.
Sociale en culturele factoren
Hiertoe behoren onder andere het aantal werkuren, pauzes, gebruiken en gewoontes, het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaamheid, kinderarbeid, vrijetijdsactiviteiten en belangenverenigingen. Opleiding en vorming kunnen ertoe leiden dat
u liever voor land A dan land B kiest. Wijzigingen in sociale trends
kunnen het koopgedrag beïnvloeden.
Een voorwaarde voor vlot internationaal ondernemen is een duidelijke communicatie met uw klant of zakenpartner. In veel landen is
het Engels de businesstaal, maar u mag er niet van uitgaan dat dit
overal zo is. Zelfs naargelang de sector kan dat verschillen. Met zowat alle groeilanden is er een tijdsverschil. Zal dat uw exportactiviteiten niet belemmeren, of kan u dat opvangen?
Religie en de lokale cultuur kunnen een erg grote impact hebben op
uw verkoop en activiteiten ter plaatse. Ga zeker na welke normen
en waarden relevant zijn voor uw exportplannen. Als u van plan bent
om plaatselijke medewerkers in te schakelen, zal u makkelijk de gevraagde profielen vinden? Heerst er een sterke werkethiek of moetu de discipline in de gaten houden? En hoe groot is de invloed van
vakbonden en ondernemingsraden?
Cultuurverschillen: de 5 dimensies van Hofstede
Wat is het?
Cultuurverschillen beschrijven en begrijpen, is moeilijk en gevaarlijk,
omdat er altijd een zekere vooringenomenheid is van de beschrijver. In
het cultuurmodel van Hofstede worden culturen ingeschaald op een
kaart van 5 dimensies. Dat zijn bepalende kenmerken die een cultuur
in meerdere of mindere mate bezit. Aan de hand van deze dimensies
kunnen culturen met elkaar worden vergeleken. Zo kan u cultuurverschillen in kaart brengen om ze beter te kunnen overbruggen.
Hoe werkt het?
De 5 dimensies van Hofstede zijn2:
1. machtsafstand: de mate van machtafstand wordt afgeleid uit derelatieve waardering van maatschappelijke ongelijkheid en hiëLeidraad bij internationaal ondernemen43Vergelijk een land met één of twee landen volgens de vijf dimensies
van Hofstede op http://geert-hofstede.com/countries.html.
Hoe scoort België in vergelijking met Nederland?

100
80
60
40
20

België

44Lanter gemi ofjn­d ko
en rte
ke ­
n

uli

On

sc
Ma

ze
k
ve erhrm ei
ijd ds­
ing

nit
eit

e
sm
ali
du
ivi
Ind

Ma
c

hts
­afs
tan

d

0

Nederland

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

rarchie. Latijns-Amerikaanse en Arabische landen scoren hierop
hoog, België vrij hoog, Nederland en Zweden laag. Denemarken
en Oostenrijk scoren extreem laag.
2. individualisme: de mate van individualisme (vs. collectivisme) ishoog in de VS en laag in Guatemala. De individualismescores van
een land lijken evenredig te lopen met zijn bnp. Rijke landen zijn
individualistisch; arme landen collectivistischer. Tegen de verwachting in scoort Japan middelmatig op individualisme.
3. masculiniteit: de mate van masculiniteit of feminiteit geeft aan
in hoeverre waarde wordt gehecht aan traditioneel mannelijke
en vrouwelijke kwaliteiten. Mannelijke waarden zijn onder meer
competitiviteit, assertiviteit, ambitie en het vergaren van rijkdom
en weelde. Voorbeelden van vrouwelijke waarden zijn bescheidenheid, dienstbaarheid en solidariteit. Ook geldt dat er in ‘masculiene’ landen een duidelijke rolverdeling is tussen man en vrouw. In
de laagscorende landen lijkt de rolverdeling tussen man en vrouw
elkaar te overlappen. Hofstede bestempelde Japan als de meest
masculiene samenleving en Zweden als de meest feminine.
4. onzekerheidsvermijding: de mate van onzekerheidsvermijding
door regelgeving, formele procedures en rituelen. Hoe hoger descore, hoe groter de neiging om berekenend te werk te gaan in
het internationale zakendoen. Dat heeft te maken met de angst
voor het onzekere, en dus voor alles wat anders is. Hoogscorende
landen willen alles onder controle hebben, terwijl laagscorende
landen een natuurlijke kalmte lijken te hebben en alles op zich af
laten komen. Mediterrane landen, Japan en België scoren hoog.
Nederland en Duitsland scoort middelmatig en Engeland laag.
5. lange- of kortetermijndenken: in deze later toegevoegde vijfde
dimensie wordt (oosterse) volharding in de ontwikkeling en toepassing van innovaties gesteld tegenover (westerse) drang naar
waarheid en onmiddellijk resultaat.
Technologische factoren
Nieuwe technologieën leiden tot nieuwe producten en processen.
Smartphones, navigatietoestellen en HD-televisies zijn ontstaan uit
technologische vooruitgang. E-commerce en QR-codes zijn evoluties in onze manier van handel drijven, dankzij een verbeterde technologie. Technologie kan kosten verminderen, kwaliteit verbeterenen leiden tot innovatie. Die ontwikkelingen houden voordelen in voor
de bedrijfswereld en voor de consument. Zo leidt het gebruik van
ICT bij bestellingen en betalingen tot minder werk en minder fouten.
De mate waarin een regio technologisch is ontwikkeld, heeft een
invloed op uw zakelijke opportuniteiten. Zo bepalen de beschikbaarLeidraad bij internationaal ondernemen

45

46

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

heid en kwaliteit van mobiele technologie, (draadloos) internet enelektriciteit hoe makkelijk – of moeilijk – u er zal kunnen ondernemen. Zijn technische ontwikkelingen zoals RFID, GPRS, UMTS, Voice-over-IP, Bluetooth, hybride technologie, wind- en zonne-energie
nog verre toekomst in uw doelmarkt? Landen die technologisch nog
in hun kinderschoenen staan, kampen met uitdagingen die innovatie
in de weg staan. Dat kan niet alleen tot frustratie leiden, maar ook
een minder snelle groei dan gepland betekenen.
Consumenten reageren verschillend op nieuwe technologie. Everett
Rogers onderscheidt in zijn adoptiecurve vijf categorieën, in volgorde van de adoptiesnelheid van nieuwe technologie of producten.
Die kennis is belangrijk als innovatie centraal staat in uw bedrijf. Het
model is toepasbaar bij zowel eindklanten als bij bedrijven.
Adoptiecurve van Rogers
Early
Majority
Early
Adopters
Late
Majority
2,5%Innovators

13,5%

34%

34%

16%
Laggards

1. De Innovators (2,5%) vormen een kleine groep, die zich altijd onmiddellijk de nieuwste producten aanschaft.
2. De Early Adopters (13,5%) volgen en worden veelal als de opinieleiders bestempeld.
3. De Early Majority (34%) gaat na acceptatie door de opinieleiders
vaak over tot aankoop.
4. De Late Majority (34%) houdt niet van risico en verandering in uw
productcategorie en volgt na relatief lange tijd.
5. De Laggards (16%) zijn het moeilijkst te overtuigen. Ze kopen pas
aan als het niet anders kan.
Daarnaast bestaan nog andere modellen waarmee de marktpenetratie van nieuwe producten en technologieën kan worden voorspeld.
Het Bass-model van Frank Bass bijvoorbeeld, gebruikt aankoopdata
uit het verleden om de mate van adoptie bij mogelijke klanten tevoorspellen.
Leidraad bij internationaal ondernemen

47

48

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

Ecologische factoren
Ook klimaatveranderingen spelen een rol. Als de gemiddelde temperatuur hoger is, zal meer worden gekoeld. Stijgt het waterniveau
in bepaalde regio’s, dan zullen bedrijven verhuizen. De groeiende
wens om natuur en milieu te beschermen beïnvloedt de ontwikkeling van nieuwe producten zoals zuinige wagens, en zal wijzigingen
in de vraag van de consument en de industrie teweegbrengen.
Een omgevingsanalyse omvat vooral het analyseren van weerpatronen en klimaatcycli. Die kunnen wereldwijd drastisch variëren naargelang het ecosysteem. Voorbeelden van ecosystemen zijn toendra,
bossen, woestijnen, weiden en moerasland.
In het regenseizoen zijn in sommige regio’s bepaalde vervoerssystemen niet actief. Rijwegen en treinlijnen worden tijdelijk afgeslotenom schade aan voertuigen te beperken door mogelijke modderstromen, vallende stenen of overstromingen. Tijdens periodes van
extreme droogte – en het waterniveau onder een kritisch niveau is
gezakt – kunnen boten en schepen de waterwegen niet bevaren.
Daardoor dreigt een overbelasting van alternatieve logistieke routes.
Deze cyclische weerpatronen hebben een grotere impact in ontwikkelingslanden, waar de vervoersinfrastructuur nog moet worden
gemoderniseerd3.
Politieke en juridische factoren
Politieke factoren
Het politiek bestel geeft de economie mee vorm. De mate waarin deoverheid van uw doelmarkt zich mengt in het zakenleven heeft verregaande gevolgen voor uw exportplannen. Ga zeker na hoe de houding
is tegenover buitenlandse investeerders. In sommige landen gelden
non-tarifaire belemmeringen zoals embargo’s, die uw activiteiten
flink kunnen dwarsbomen. Ook andere technische, veiligheids-, hygiëne- of milieunormen kunnen een streep door de rekening zijn.
Een omslachtige bureaucratie en corruptie maken het bekomen vancertificaten of vergunningen tot een hel, terwijl een gunstig fiscaal
beleid u misschien over de streep trekt. Zorg dat u het zakenklimaat
en de impact van de politiek erop voldoende aftast, zodat u weet ofuw doelmarkt aantrekkelijk blijft.
Juridische factoren
Nieuwe wetten en reglementeringen veranderen het gedrag van ondernemingen. Aan welke reglementeringen zal het exportland u als
Leidraad bij internationaal ondernemen

49

TIP
Gebruik de gegevens van de EU
Raadpleeg de Market Access Database van de EU op
http://madb.europa.eu. Daarin vindt u de statistieken over dehandelstransacties tussen lidstaten en derde landen. Ook alleregelgeving – van antidumpingmaatregelen over douanetarieven en quota tot en met handelsmerkwetgeving – staat op
deze website.

TIP
Heeft uw doelmarkt handelsakkoorden gesloten
met bepaalde landen of regio’s?
Bestaan er in uw doelmarkt vrijhandelszones? Dat zijn gebieden of terreinen – aangewezen door de overheid – voor het
produceren of verhandelen van goederen of het aanbieden
van diensten, waar zeer weinig tot geen belasting moet worden
betaald. Overheden hopen dat, door deze vrijhandelszones
aan te bieden, multinationals zich er zullen vestigen en lokale
werkgelegenheid creëren. Vrijwel alle Afrikaanse landen hebben
minstens één vrijhandelszone.
50

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

buitenlandse organisatie onderwerpen? De juridische factoren gelden in verschillende domeinen:- consumentenbescherming: ontworpen om klanten tegenoneerlijke praktijken te beschermen, zoals misleidende productbeschrijvingen. Mogelijke onderzoeksvragen: hoe wordt deantispamwetgeving geregeld? Geldt voor telefonische prospectie een lokale reglementering op het vlak van privacy? Hoestreng is de productaansprakelijkheid? Voor de VS bijvoorbeeld,
sluit u best een speciale verzekering af.
De antwoorden zullen gevolgen hebben voor uw prijszetting,administratieve complexiteit, kwaliteitscontrole enzovoort. Bijgevolg is het logisch dat u dit in een vroeg stadium onderzoekt.
- concurrentiewetgeving: gericht op het beschermen van kleine
bedrijven tegen oneerlijke praktijken van grotere firma’s. Dezeregels moeten voorkomen dat eindklanten niet worden benadeeld door organisaties met monopolieposities.
- arbeidsrecht: deze wetgeving regelt onder meer ontslag,
arbeidstijd en minimumlonen. Zo worden werknemers beschermd tegen potentieel machtsmisbruik van hun leidinggevenden.
- gezondheids- en veiligheidswetgeving: deze wetten beogen
een zo veilig en praktisch mogelijke werkplaats. Ze behandelen kwesties zoals opleiding, melding van ongevallen en het
beschikbaar stellen van veiligheidsopleidingen, systemen enmateriaal. In uw landanalyse moet u bijvoorbeeld nagaan of er
een risico op malaria heerst, welke inentingen verplicht zijn enwelke aanbevolen.
- handelspolitieke maatregelen: dit zijn de niet-tarifaire maatregelen die in het kader van de gemeenschappelijke handelspolitiek zijn vastgesteld bij de communautaire bepalingen op
internationale handel. Het gaat om toezicht- of vrijwaringsmaatregelen, kwantitatieve beperkingen en import- of exportverboden. Het douane- of invoerrecht is de meest voorkomendebelastingvorm bij import.
Invoerbelasting is een manier om de landbouw en industrievan een land te beschermen tegen goedkopere producten uit
het buitenland. Door lagere minimumlonen of grondstofprijzen
kunnen bedrijven in sommige landen goedkoper produceren.
Deze goedkopere producten worden geëxporteerd voor verkoop. Invoerbelastingen maken de kostprijs van het buitenLeidraad bij internationaal ondernemen

51

TIP
Invoerbelasting
Binnen de EU is de term ‘rechten bij invoer’ gangbaar.
Het is een verzamelnaam voor de belastingen die gelden in
EU-verband. Hieronder worden verstaan:• douanerechten (die zijn vastgesteld door de EU);• heffingen van gelijke werking (zoals antidumpingheffingen,compenserende rechten);• belasting in het kader van het gemeenschappelijk landbouwbeleid.

TIP
Ken de regelgeving
De regelgeving over verpakking en etikettering verschilt van
land tot land. Stel in uw bedrijf een expeditiespecialist aan voorde etikettering en verpakking van uw goederen.

TIP
Vragen over de regelgeving in een bepaald land?
Neem contact op met uw provinciaal kantoor of met dedienst Reglementering van FIT.

52

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

landse product duurder, waardoor de prijzen dichter bij elkaar
komen te liggen en bedrijven de concurrentie kunnen aangaan
met buitenlandse tegenspelers.
Voorbeeld: Zakendoen in Uruguay: maak gebruik van het
MERCOSUR-verdrag in Zuid-Amerika
In 1991 tekende Uruguay een verdrag met Argentinië, Brazilië en
Paraguay, voor de oprichting van de Zuidelijke Gemeenschappelijke
Markt (MERCOSUR). Door een geleidelijke omvorming van de toenmalige douane-unie naar een gemeenschappelijke markt, werd het
openstellen van de Uruguayaanse economie versneld. Het MERCOSUR-verdrag voorziet in het vrije verkeer van goederen, diensten
en productiefactoren binnen de ondertekenende landen door de geleidelijke afschaffing van tarifaire en non-tarifaire belemmeringen.
Ook kwamen de leden tot een akkoord over een gemeenschappelijk
buitentarief (AEC) voor bijna alle goederen.
- normen: voor u ook maar denkt aan export, gaat u best na of
uw product voldoet aan de Belgische en Europese normen voor
vervaardiging en verdeling. Vervolgens onderzoekt u of u uw
product of verpakking ongewijzigd in uw doelmarkt mag verkopen of aanpassingen nodig zijn. Hiervoor kan u de internationaal geldende normen raadplegen, maar controleer ook of er
in uw doelland specifieke maatregelen bestaan.
- wetgeving rond etikettering: als exporteur moet u ervoor
zorgen dat uw verpakking beantwoordt aan de reglementairevoorschriften ter plaatse. Zo komen problemen met de etikettering nog te vaak voor. De vermeldingen over de aanduiding
van het gewicht, de exacte aard van de verpakking, de correcte
samenstelling van de inhoud, de gebruiksaanwijzing, de productoorsprong, de bewaartijd … Op het etiket moeten heel wat
elementen staan, en dat in de taal van het land van bestemming. Op www.flanderstrade.be vindt u veel informatie over dewetgeving in tal van landen.

Leidraad bij internationaal ondernemen53

Praktijkvoorbeeld DESTEP-analyse
Aan de hand van een DESTEP-analyse kan een organisatie
beslissen om al dan niet een buitenlands filiaal te open.
Gebruik dat strategische voordeel. Een koffieketen voerde
een DESTEP-analyse uit voor doelbestemming Nederland.
FactorenBevindingen

DemografischKlein land met hoge bevolkingsdichtheid, afnemende groei en toenemendevergrijzing.

Economisch

Rijke economie, wat aantrekkelijk isvoor investeerders. Het land kent economische groei en het vertrouwen bij
zowel consumenten als producenten
zit in de lift. Idem voor de uitgaven perhuishouden.

Sociaal cultureel

Nederlanders houden van koffie. Het
land prijkt steevast in de wereldwijde
top tien van koffiedrinkers. De overgrote meerderheid drinkt dat voornamelijk thuis.

Technologisch

Nederlanders zijn gek op luxekoffiezetapparaten, zoals handmatige
espressomachines.

Ecologisch

Nederlanders hechten meer belang
aan het in huis hebben van koffie uit
andere landen, dan buitenshuis tegenieten van hun bakje troost.

Politiek (juridisch)

Nederland heeft een vrij stabiel politiek en juridisch systeem. Daarnaast
heeft het ook goede relaties met andere landen voor import- en exportafspraken.

Voor de koffieketen bleek het niet interessant om een
vestiging in Nederland te openen. Ondanks de goede importen exportafspraken en de bloeiende economie, drinkt een
overgrote meerderheid van de Nederlanders zijn koffie liever
thuis dan buitenshuis4.
54

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

Marktomvang
Hoe groot is de markt waarop u mikt? Hoeveel afnemers telt die?
Wat is het gemiddeld aantal afnames per jaar, en hoe groot zijn die?
Hoeveel bedragen de omzetcijfers en marges in uw sector? Welke
prijzen worden gehanteerd? Welke promoties worden gevoerd? Welke reglementeringen zijn van toepassing? Hoe rijp is de markt voor
uw product? Is het product al gekend of moet u de klant opleiden en
informeren? Welk marktaandeel denkt u in het beste en slechtste
geval te kunnen bereiken? Bestudeer alle factoren, want misschien
blijkt de markt te klein om erin te investeren.
De marktomvang bepalen kan op twee manieren.
1. De bottom-upbenadering van de markt begint met uw klanten.
Hoeveel en hoe vaak kopen ze? Welk profiel hebben ze? Hoeveel potentiële klanten telt uw markt en hoe kan u hen bereiken? We kunnen dat weergeven in volgende formule:Omzet = aantal klanten x aantal producten x prijs per product x frequentie
2. De top-downbenadering start met de marktinformatie en deindustriegegevens. Een grondige analyse van de exportmarkt
is vereist: klanten worden ingedeeld in groepen en segmenten.
Vervolgens gaat u na hoe groot de kans op verkoop is voor elk
segment. We gaan hier later dieper op in bij de rubriek ‘Verkoopdoelstellingen’.
Voorbeeld: de brillenmarkt in China
China telt ongeveer 1 miljard inwoners, waarvan 70% moet brillen. Een
bril kost er tien euro. De Chinese markt kan 7 miljard euro waard zijn.
Trends en evolutie marktpotentieel
Marktomvang
b2c of b2b2c
Aantal inwoners van China
Percentage potentiële klanten in doelmarkt
Aantal potentiële klanten
Gemiddelde uitgave voor uw product over een jaar (EUR)?
Marktomvang (EUR)
Leidraad bij internationaal ondernemen

1.000.000.000
70
700.000.000
107.000.000.000
55

TIP
Tracht altijd de marktomvang in euro te bepalen!

Voorbeeld van een bottom-upbenadering:
Marktomvang
b2c of b2b2c
Hoeveel inwoners
telt uw doelmarkt?
Hoe groot is het
percentage potentiële klanten in uw
doelmarkt?
Aantal potentiële
klanten?
Wat is de gemiddeldeconsumptie/uitgave
van/voor uw productdoor een potentiële
klant over een jaar
(EUR)?
Marktomvang (EUR)56

b2b10.000.000

Hoeveel bedrijven wil
u benaderen?

5.000

0,04

Wat is de gemiddeldeconsumptie/uitgave
van/voor uw productover een jaar door
een potentiële klant(EUR)?

1.000

400.000

Marktomvang (EUR)

5.000.000

10

4.000.000

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

Evolueert de markt in stijgende of dalende lijn? Wat is het groeipercentage van uw sector in de doelmarkt en hoe luiden de winstmargeprognoses?
Marktsegmentatie
Marktsegmentatie is het opsplitsen van de totale markt in kleinere,homogene deelmarkten (groepen personen of bedrijven met identieke behoeften) om vervolgens het productaanbod met een uitgekiende marketingstrategie optimaal af te stemmen op de wensen en
behoeften van een bepaald segment, in plaats van de totale markt.
De strategie van marktsegmentatie omvat drie stappen.
1. Het segmenteren van de markt: met behulp van marktonderzoek wordt de markt in kaart gebracht. Daaruit volgen individuele (types) consumenten, huishoudens of bedrijven, die u kan
groeperen in marktsegmenten.
2. Doelgroepbepaling: u ontwikkelt de maatstaven waarmee u deaantrekkelijkheid van de segmenten bepaalt. Zo kan u de meest
geschikte doelmarkten bepalen.
3. Positionering: het vinden van manieren om uw bedrijf of producten – in de perceptie van de afnemer – te onderscheiden vanvergelijkbare concurrenten. Met andere woorden, u ontwikkelt
de optimale marketingmix.
In deze marktanalysestap focussen we op de segmentatie. Verderop
gaan we dieper in op de doelgroepbepaling of targeting, en de positionering.
Segmentatie is nodig om uw potentiële doelgroepen optimaal tekunnen benaderen. Zij zullen eenvormiger reageren op uw marketingmix. De verschillende segmenten beoordeelt u op basis van
hun aantrekkelijkheid voor uw bedrijf. Mogelijke evaluatiecriteria
zijn: omvang, groeiverwachting, aantal concurrenten dat erop mikt,gemak van toetreding, aanwezigheid van distributiekanalen en beschikbaarheid van middelen. Per segment kan u prognoses makenvoor bijvoorbeeld verkoopverwachtingen en geschatte winst, zodat
zich een rangorde aftekent.

Leidraad bij internationaal ondernemen

57

TIP
Wat vertelt het groeipercentage van de markt in uw bestaande exportmarkten?
Kennis van de marktgroei is essentieel voor de exportmanager. Hoe de markt groeit, is een belangrijke indicator voor
de gezondheid van uw bedrijf. Als de groei van uw verkoop
groter dan of gelijk is aan de groei van de markt, is uw firma
betrekkelijk gezond. Is de groei van uw verkoop kleiner, dan isde kans zeer groot dat uw bedrijf in de problemen komt op
concurrentieel vlak.
Daarnaast is het groeipercentage van de markt een belangrijke aanwijzing over het stadium waarin uw product zichbevindt in de productlevenscyclus. Een hoog groeipercentage
wijst er meestal op dat de groei hoog is en de verzadiging laag.
Een iets lager en stabieler groeipercentage duidt op een meer
mature markt. Tot slot geeft een negatief marktgroeipercentage aan dat uw product in de neergangfase zit. Best past u
uw marktstrategie aan voor elk van de stadia van de productlevenscyclus.

58

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

Welke standaardcriteria gelden voor segmentatie?
• Bereikbaarheid: zowel qua locatie, producten, prijs en promoties.
• Meetbaarheid: omzet, afzet en koopkracht.
• Homogeniteit: zelfde reactie op uw product- of diensteigenschappen.
• Stabiliteit: geen kans op verdwijning op korte termijn.
• Omvang: een te klein segment is niet winstgevend.
• Concurrentie-intensiteit en -gevoeligheid.
• Groeipotentieel.
! Het beste segmentatiecriterium is de mate waarin uw product of dienst een antwoord biedt op de noden van uw klanten.

Leidraad bij internationaal ondernemen

59

60

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

Mikt u op b2b of b2c?
Er is een fundamenteel verschil tussen de segmentatiebenaderingin business-to-business (b2b) en business-to-consumer (b2c). Omvang van de kopersgroep, locatie, uiting van de vraag, aankoopgedrag … zijn duidelijk anders. Het b2b-handelsvolume is vele malen
groter dan in het b2c-segement.
EXPORTplan: segmentatie en doelgroepen
b2b-segmentatie volgens Bonoma en Shapiro
Segmentatievariabelen voor businessmarketen
DemografischGebruiksvariabelen
Inkoopbenadering

Studiegebonden
factoren
Persoonlijke
karakteristieken• Branche• Bedrijfsomvang• Locatie• Technologie (benodigde technologie bij klant)• Gebruiksstatus (zware gebruiker, lichte, geen)• Klantcapaciteiten (behoefte aan service)• Inkooporganisatie (centraal, decentraal)• Machtsstructuur (technisch georiënteerd, financieel enzovoort)• Soort relaties (sterk, zwak)• Inkoopbeleid (leasing, service, systemen enzovoort)• Inkoopcriteria (kwaliteit, service, prijs enzovoort)• Urgentie van levering• Toepassingen van geleverd product• Ordergrootte• Mate van gelijkenis met leverend bedrijf• Risicohouding• Leverancierstrouw

EXPORTplan: segmentatie en doelgroepen
b2c-segmentatie volgens Kotler
Belangrijkste segmentatievariabelen voor consumentenmarkten
Geografischegegevens
Demografische(en socio-economische) gegevens

Psychografischegegevens
Gedragskenmerken(productgebonden)• Regio• Provincie• Urbanisatiegraad• Leeftijd• Geslacht• Gezinsgrootte• Gezinsfase• Religie• Inkomen• Beroep• Opleiding• Welstandsklasse• Levensstijl• Persoonlijkheid• Gebruikssituaties• Belang van producteigenschappen (prijs, kwaliteit enzovoort)• Gebruiksstatus (geen gebruiker, ex-gebruiker, potentiële
gebruiker, eerste keer gebruiker, regelmatige gebruiker)• Gebruikshoeveelheid• Merktrouw• Fase in het koopproces (onbekend, bekend, geïnteresseerd,
intentie tot aankoop)• Attitude ten opzicht van het merk
• Rol in beslissingsproces (initiator: wie initieert de behoefte?;
beïnvloeder: wie beïnvloedt de merkkeuze; decisionmaker:
wie neemt de koopbeslissing?)

Leidraad bij internationaal ondernemen

61Voorbeeld van dekking van de verschillende distributiekanalen
voor een parfumproducent in de Duitse markt:
Grootwarenhuis Detailhandel E-commerce Andere
Zakenvrouwen
tussen25 en 50 jaar
Kotstudentes
tussen18 en 25 jaar

20%

55%

20%

5%

25%

5%

50%

20%

TIP
Meer weten over distributieanalyse?
In hun boek ‘Marketingstrategie’ lichten professoren R.T. Frambach en E.J. Nijssen de distributieanalyse in detail toe.

62

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

De distributieanalyse
Na het bepalen van uw doelgroepen, moet u ook de meest efficiënte
weg vinden naar uw afzetmarkt. Wie verspreidt wat, waar en hoe?
Wat is het marktaandeel van elk kanaal en hoe evolueert dat? Gavoor elk segment na welke prijzen en marges worden gehanteerd.
Ook uw eigen capaciteiten spelen een rol: welke volumes kan u aan,welke leveringsvoorwaarden en welke klanten passen het best bij
uw mogelijkheden? Bij een distributieanalyse gaat u na of uw kanalen de hele markt dekken.
Als u in een land succes heeft bereikt met de distributie via een bepaald verkoopkanaal, betekent dat niet dat u dat in een buurland
mag kopiëren. Voor elk land, en soms voor elke regio, moet u nagaan wat het beste resultaat op korte of lange termijn zal geven.
Voorbeelden in uw checklist voor een distributieanalyse:• Uit hoeveel niveaus bestaat de distributiekolom?
• Wordt er gebruikgemaakt van directe levering (zonder tussenschakels) of is er sprake van indirecte levering?
• Welke types distributeurs worden ingeschakeld in het doelland
en in hoeverre werken die samen met buitenlandse ondernemingen? Hoever reikt de financiële kracht en technische kennis
van de distributeurs?
• Hoeveel tijd kost het voordat het product de afnemers bereikt?
• Welke transportmiddelen worden ingezet en worden die mogelijk beïnvloed door geografische of klimatologische factoren?
Concurrentieanalyse
Een continue analyse van de concurrentie levert altijd nuttige informatie op. Soms is het verstandig om bepaalde concurrenten te vermijden en te kiezen voor een andere markt waar u meer ruimte en
tijd heeft om uw doelstellingen te realiseren. Stel een uitgebreide
lijst op van de concurrenten in de markt. Ga na welke producten ze
verspreiden via welke kanalen, voor welke USP’s en positioneringze kiezen, welke prijzen ze hanteren en wat hun marktaandeel is.
Breng in kaart hoe innovatief uw product is versus dat van uw concurrenten.

Leidraad bij internationaal ondernemen

63

64

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

Kwaliteit+++++++ (inopbouw)

Strategie
Prijs/kwaliteit

Service
Imago

Bron: FIT

Detailhandel

TorontoDistributiekanalen

Aantal verkopers
Aantal jaren actief op
de markt
Locatie

Omzet (EUR)
Marktaandeel
Jaarlijks groeipercentage (3 jaar)
HoofdzetelInternationaal actief

Mijnbedrijf
5.000
1%
Pas gestart
België
Wereldwijd
1
1

++
+

Prijs
+

Toronto,Montreal,
QuebecGroothandel

+++
+++

Specialist++

Eigen winkel

135

ZwedenWereldwijd

VS
N-Amerika

5
15Concurrent
B
100.000
20%
10%

Concurrent
A
300.000
59%
2%-

Lage prijs-

Detailhandel

32

België
EuropaConcurrent
C
50.00010%14%-Lage prijs-Internet

Internet0

Wereldwijd

50.000
10%
5%

Ander

Hoog
Hoog

Laag
Hoog

Hoog

Laag

Hoog

MediumBelangvoor klant

Concurrent B heeft uitstekende reputatie

Onze ledproducten hebben beste kwaliteit (30%langere levensduur)Gespecialiseerde internetfirma’s bieden ook
led aanGroei concurrent A stagneert laatste 3 jaar

OpmerkingChecklist concurrentieanalyse:• Wie zijn uw belangrijkste concurrenten?
• Welke producten en merken voeren zij?
• Welke positionering en segmentatie handhaven ze?
• Wat is hun marketingmix en wat stelt u hier tegenover?
• Tegen welke prijzen verkopen ze en wat is de marktprijs?
• Waar zijn ze aanwezig?
• Welke types van verpakkingen gebruiken ze?
• Via welke distributiekanalen werken ze?
• Wat zijn hun leveringstermijnen?
• Door wie worden hun producten verdeeld en verkocht?
• Waar liggen hun sterktes en zwaktes?
• Heeft uw product unieke voordelen in vergelijking met de lokale
concurrentie?
De vragen naar de positionering van uw concurrenten en naar hun marketingmix zijn essentieel voor de bepaling van uw marktbenadering.
Weeg de gegevens over uw concurrenten aan de voor u belangrijke criteria. Misschien brengt het voorbeeld van een fabrikant van ledverlichting voor zwembaden in de tuin inspiratie. Hij maakte een overzicht vanzijn concurrenten in de Canadese markt. (zie voorbeeld op pagina 64)
Het koopproces
In tegenstelling tot de distributieanalyse bekijkt u hier vanuit deogen van de potentiële klant waar u uw product of dienst zou kopen.
Maak een profiel op van uw potentiële gebruikers. Waar en waarom
kopen zij uw producten?
Uw potentiële gebruiker kan zowel een eindgebruiker zijn, als een
fabrikant die uw producten verwerkt. Maak per segment een inschatting van de evolutie van het gebruikersaantal. Daarvoor ishet belangrijk dat u rekening houdt met substituut-producten. Alleondernemingen concurreren immers in brede zin ook met andere
branches die substituten produceren, waardoor uw opbrengsten
worden beperkt. De complementaire goederen daarentegen, vertonen een positieve correlatie met de markt. Wanneer bijvoorbeeld
dvd’s dalen in prijs en zo aantrekkelijker worden voor consumenten,
zal dat een gunstig effect hebben op de markt voor dvd-spelers.
Uiteraard is de mate van merkentrouw bepalend voor uw mogelijk
succes ter plaatse. Om een sterke positie van een concurrent af tezwakken, kan u mikken op een gedragsverandering bij de decision
makers die in aanmerking komen om uw product te kopen.
Leidraad bij internationaal ondernemen65

6 W’s van Ferrell
Voor een volledig overzicht van uw afnemers, zijn de 6 W’s
van Ferrell een handig instrument. Daarvoor zoekt u het antwoord op zes vragen.
1/ Wie zijn de huidige en potentiële afnemers?
2/ Wat doen de huidige en potentiële afnemers met het product of de dienst?
3/ Waar nemen de huidige en potentiële afnemers het productof de dienst af?
4/ Wanneer nemen de huidige en potentiële afnemers het
product of de dienst af?
5/ Waarom koopt men bij het eigen bedrijf?
6/ Waarom koopt men niet bij het eigen bedrijf?
Dreiging vannieuwe toetreders

Leveranciers

Potentiële
toetreders

Concurrenten
Leveranciers

Onderhandelings­
krachtvan leveranciers

Afnemers
Rivaliteit op de
bestaande markt

Onderhandelingskracht
van afnemers

Substituten
Dreiging van vervangende
producten of diensten

Bron figuur Porter Analyse:
www.123management.nl. Geraadpleegd op 1 juli 2013.
66

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 2

Marktaantrekkelijkheid
Het vijfkrachtenmodel van Porter analyseert de aantrekkelijkheid
van de markt aan de hand van vijf krachten of externe omgevingsfactoren. Zeker als u van plan bent om in het doelland aardig te investeren – zoals bij de oprichting van verkoopkantoor of productieeenheid – is deze uitgebreide analyse een aanrader.
1. De mate waarin concurrentie heerst
Bij weinig concurrentie in een nieuwe exportmarkt maakt u kansom met uw product tegemoet te komen aan een lokale behoefte.
Gunstige parameters zijn onder meer marktgroei en ondercapaciteit. Zware concurrentie vormt op termijn misschien een bedreiging.
2. De mate waarin u verwacht dat nieuwe spelers in de markt zullen
opduiken
Parameters die nieuwe concurrenten ontmoedigen: veel kapitaal
nodig om de markt te betreden, strikte reglementeringen, hoge
overstapkosten voor de klant, sterke merken aanwezig en een beperkt aantal distributiekanalen.
3. De mate waarin succesvolle substituten aanwezig zijn
Veel succesvolle alternatieven voor uw product kunnen een reële bedreiging vormen voor de rentabiliteit van uw product in deze markt.
4. De mate waarin u afhankelijk bent van uw leveranciers
Zijn er veel alternatieven en hoe hoog zijn de overstapkosten?
5. De mate waarin uw afnemers een machtspositie innemen
Hoe sterker u staat, hoe meer kansen uw organisatie heeft om deals
binnen te rijven. Hoe zwakker u staat en hoe meer de afnemer domineert, hoe groter de kans dat u tijdens de onderhandelingsfasewater in de wijn moet doen.

Leidraad bij internationaal ondernemen

67

68

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 3

3
SWOT ANALYSE

Leidraad bij internationaal ondernemen

69

TIP
Hoe begin ik aan een SWOT-analyse?
Wil u meer info over de opmaak van een SWOT-analyse enconfrontatiematrix? Raadpleeg onze gids ‘Uw marketingplan
in vijftien stappen’ uit onze reeks ‘Leidraad bij internationaal
ondernemen’.

Voorbeeld confrontatiematrix
Confrontatiematrix: thema bvb export naar een toekomstig land van deEuropese Unie
EXTERNE OMGEVING

Bedreiging 5

Opkomende
lokaleconcurrenten

Bedreiging 3

Bedreiging 2

Bedreiging 1

Kans 5

Kans 4

BEDREIGINGEN

Kans 3Toetreding
Europese Unie

Kans 1KANSENINTERNE OMGEVINGSTERKTES

Sterkte 1
Goede lokale
distributeur met
grote klantenportefeuille en goede
naverkoopdienst

Potentieelverdubbeling omzet

Lokale distr. max.
ondersteunen om
voordeel lokale
conc. te minimiseren

Sterkte 3
Sterkte 4
Sterkte 5
Zwakte 1

ZWAKTES

Zwakte 2

Marketingcultuur
van het bedrijf

Hoe marketingkennis versterken/
compenseren
zodat bedreiging
wordt beperkt?

Zwakte 4
Zwakte 570

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 3

3. SWOT-ANALYSE
Nu u zowel de interne als externe fase heeft afgerond, zet u best
even alles op een rijtje.
De kritische succesfactoren kan u oplijsten aan de hand van volgende vraag:
Welke factoren uit uw marktanalyse zijn cruciaal om door te breken inuw doelland?
Een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
geeft u een grondig overzicht van alle factoren – zowel intern als extern.
Met een confrontatiematrix gaat u na in hoeverre de externe omgeving – met zijn kansen en bedreigingen – van invloed kan zijn op uw
bedrijf, met zijn huidige sterktes en zwaktes:• Welke kans (die zich aandient buiten uw bedrijf) heeft invloedop één of meer sterktes?
• Welke kans (buiten uw bedrijf) heeft invloed op één of meer
zwaktes?
• Welke bedreiging (buiten uw bedrijf) heeft invloed op één ofmeer sterktes?
• Welke bedreiging (buiten uw bedrijf) heeft invloed op één ofmeer zwaktes?

S

O

Strengths (Sterktes)
Leiderschap in innovatie
Bestaande samenwerking met
lokale partner met goede naam
Onze merknaam is geregistreerd

Opportunities (Opportuniteiten)
Naburige markten benaderen zoals
CanadaVerbetering van ons imago door
internationale doorbraakW

T

Weaknesses (Zwaktes)
Momenteel geringe productiecapaciteit vanuit onze Limburgse
faciliteit

Threats (Bedreigingen)
Grote internationale concurrenten
zijn ook actief
Momenteel geringe merkbekendheid
Potentiële schadeclaims

Voor elk exportland dient u een andere SWOT-analyse of confrontatiematrix te maken. Uw sterktes – zoals een degelijke marktkennisof een goed uitgebalanceerde verkoopstructuur – zijn immers niet
zomaar over te brengen naar een ander land. Zodra de externe omstandigheden wijzigen, is uw analyse aan herziening toe.
Leidraad bij internationaal ondernemen

71

72

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4

4 MARKTBENADERING
Leidraad bij internationaal ondernemen

73

TIP

74

Segmentering

Doelgroepbepaling

Positionering

1. Segmentatiecriteria bepalen
en de markt
daadwerkelijk
opdelen
2. Segmenten
kort typeren

1. Criteria
bepalen om
aantrekkelijkheid van desegmenten vast
te stellen
2. Segment(en)kiezen:doelgroepen

Positionering
opstellen voor
iedere doelgroep

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4

4. MARKTBENADERING
4.1. Doelgroepbepaling
In de vorige stap van marktanalyse bracht u alle klantensegmenten
in kaart. Maar op welke basis kiest u die doelgroepen die het meest
interessant zijn? Idealiter richt uw bedrijf zich op die segmenten
waar u, met uw product of dienst, het best de behoeften bevredigt.
Ook zoekt u die segmenten op die de grootste winst zullen opleveren
en die passen bij uw doelstellingen en beschikbare middelen.

Er zijn verschillende manieren om je doelgroepen te bepalen (targeting). Zo stelt Derek F. Abell vijf patronen voor7:

TARGET MARKET PATTERNSSingle-segment
concentration

Selective
specialization

Product
specialization

M1 M2 M3

M1 M2 M3

M1 M2 M3

P1

P1

P1

P2

P2

P2

P3

P3

P3

Marketspecialization

Full market
coverageM1 M2 M3

M1 M2 M3

P1

P1

P2

P2

P3

P3
P = ProductLeidraad bij internationaal ondernemen

M = Market
75

TIP
Tips bij het selecteren van een doelgroep in een exportmarkt:• Kies voor sectoren/bedrijven/klanten waarvoor uw producten een antwoord bieden op de noden.
• Kies voor een groeiende markt die u goed kan bewerken en
opvolgen. Selecteer een of meerdere doelgroepen waarmeeu voldoende omzet en marge kan halen met uw marketinginvestering, maar die uw bedrijf wel kan bolwerken.
• Zorg ervoor dat uw bedrijf niet afhankelijk is van één klant
of exportmarkt, spreid de risico’s.
• Ga de penetratiegraad na van het product in de markt waar
u wil aanwezig zijn. Welk (groei)potentieel is er? Mits welke
marketinginspanningen kan u er een goede ROI halen?
• Zoek doelgroepen op waar uw bekendheid groot is (vermijden van te hoge marketinguitgaven) en die positief staan
tegenover uw bedrijf of merk.
• Kies bij de start een segment dat niet wordt overheerst door
een concurrent en dat niet te veel concurrentie zal aantrekken in de toekomst. Misschien is het beter om ervaring op te
doen in een markt die iets minder prestige heeft, dan in een
markt die zeer concurrentieel is.
• Geef de voorkeur aan trouwe klanten met sterke herhaalaankopen, anders moet u telkens inspanningen doen om
klanten opnieuw te overtuigen bij u te kopen.

76

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4

Focus op één segment
Dit is de meest eenvoudige vorm van targeting. Door op slechts één
segment te focussen, leert u de behoeftes van die doelgroep erg
grondig kennen. Zo kan u een bijzonder sterke marktpositie veroveren binnen dat segment. Bovendien zal u door de toegespitste productie, distributie en promotie, een hoge kostenefficiëntie bereiken.
Slaagt u erin om marktleider binnen het segment te worden, danwacht u een hoge ROI. Maar er is ook een keerzijde van de medaille.
Al uw eieren liggen in één en dezelfde mand. Als bijvoorbeeld de lokale markt voor kleine wagens in duigen valt, is dat een lelijke streep
door de rekening van een fabrikant van kleine auto’s. Om de risico’s
te spreiden, kiezen veel bedrijven ervoor om in meer dan één segment actief te zijn.
Selectieve specialisatie
In dit patroon selecteert u enkele segmenten, op basis van uw doelstellingen en middelen. De segmenten moeten geen verband houden met elkaar, als elk segment op zich maar beloftevol is. Dezestrategie heeft als voordeel dat de risico’s worden gespreid. Zelfs
wanneer een segment minder aantrekkelijk wordt, blijft u omzet
draaien in de andere segmenten.
Een goed voorbeeld van dit patroon zien we almaar vaker bij radiomakers. Om zowel jongere als oudere luisteraars aan te trekken –en bijgevolg een breder spectrum adverteerders – hebben ze binnen
dezelfde markt vaak twee verschillende radiostations in de ether.
Productspecialisatie
Bij productspecialisatie focust u zich op een bepaald soort product,
dat u verkoopt aan verschillende segmenten. Zo kan een producent van microscopen met zijn producten terecht bij laboratoria
van universiteiten, overheden en privébedrijven. Het bedrijf maakt
verschillende microscopen voor de verschillende klantengroepen,maar produceert geen andere producten voor laboratoria. Door deze
productspecialisatie bouwt de onderneming een sterke reputatie op
in een specifiek domein. Het risico bestaat wel dat een compleet
nieuwe technologie het product vervangt.
Marktspecialisatie
In dit patroon focust u zich op het beantwoorden van de vele noden van een bepaalde klantengroep. In het vorige voorbeeld zou deLeidraad bij internationaal ondernemen

77

78

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4

producent van microscopen een assortiment producten maken voor
universitaire laboratoria zoals microscopen, oscilloscopen, bunsenbranders en chemische flacons. Het bedrijf bouwt bij deze specifieke
klantengroep een sterke reputatie op. Bovendien wordt de onderneming een kanaal voor alle nieuwe producten die deze klantengroep
eventueel kan gebruiken. In dit patroon schuilt het risico erin dat inhet budget van de klantengroep wordt gesnoeid, waardoor u op zoek
moet naar een ander segment.
Dekking van de volledige markt
Bij deze volledige vorm van targeting tracht u alle klantengroepen
te bedienen, met alle producten die ze mogelijk nodig hebben. Het
spreekt voor zich dat alleen grote spelers in staat zijn om deze strategie te voeren. Bekende voorbeelden zijn IBM (computermarkt),General Motors (voertuigenmarkt) en Coca-Cola (non-alcoholischedrankenmarkt).
De negencellenmatrix van General Electric

Marktaantrekkelikheid

Heeft u binnen uw kmo slechts een beperkt budget voor uw exportactiviteiten, dan doet u er best aan om uw gekozen marktsegmenten
één voor één te benaderen. Zo zal u uw beschikbare middelen optimaal benutten. Nog een manier om de aantrekkelijkheid van uw gekozen doelgroepen te bepalen, is de negencellenmatrix van General
Electric. De combinatie van concurrentiekracht en marktaantrekkelijkheid bepaalt uw ideale positie in een buitenlandse markt.

Hoog

Sterk
PositiebehoudenGemiddeldSelectief
investeren

Laag

Uitmelken

Concurrentiekracht
Gemiddeld
Zwak
Investeren
Sterkeom te groeien
inspanningof ophouden
Uitmelken of
Terugtrekken in
geen middelen
fasen
toekennen
Terugtrekken in Desinvesteren
fasen

Deelmarktmatrix
Met de deelmarktmatrix deelt u de markt in kleine stukken op, zodat
u specifiek uw doelgroep kan bepalen. Door bijvoorbeeld aan de ene
kant twee soorten producten en aan de andere kant drie soorten
klanten neer te zetten, heeft u zes potentiële doelgroepen.
Leidraad bij internationaal ondernemen

79Voorbeeld van een positioneringsmatrix van frisdranken

Cold Beverages that Satisfy Thirst
not fruity

Water

low energy

high energy

Other
soft
drinksSportsdrinksEnergydrinksColadrinksJuicefruityBron: www.perceptualmaps.com/example-maps
Op de website van www.perceptualmaps.com vindt u verschillende voorbeelden en een tool om uw eigen matrix te maken.

80

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4

Stel dat een kaasverkoper ook wijn in zijn assortiment wil opnemen,kan hij kiezen uit drie soorten: rosé, witte en rode wijn. Zijn klanten
deelt hij op in drie groepen: studenten, gehuwd met kinderen en 65+.
De deelmarktmatrix ziet er dan als volgt uit:
Product\Klant
Rosé
Wit
Rood

Studenten-

Gehuwd met kinderen
-

65+
-

Op basis van dit model kan u beslissen op welke groep u best mikt.
Uit marktonderzoek is bijvoorbeeld gebleken dat studenten tegenwoordig veel rosé drinken, en dat de groep 65+ veel rode wijn koopt.
Stem uw marketinginspanningen voor rosé dus af op studenten.

4.2. Positionering
Wat is positioneren?
Positioneren is een belangrijk marketingbegrip. Daarbij wordt een
product of dienst bewust een plaats gegeven ten opzichte van deconcurrent in het hoofd van de koper. Met deze techniek creëert uvoor uw product of dienst een imago of identiteit bij uw doelgroep.
Dat imago is vaak gebaseerd op een verdedigbaar concurrentievoordeel waarmee u zich onderscheidt van de concurrentie.
Waarom positioneren?
Zeker in een concurrentiële markt is het belangrijk dat u opvalt met
een heldere boodschap waarom uw product of dienst beter is dan
andere. Door uw grondige voorbereiding kent u uw kansen en sterktes, en de behoeftes van de klantengroepen. Als u dat voordeel naar
voren schuift waarmee u het verschil maakt met de concurrentie enhet datgene is wat uw klantengroepen zoeken, zijn uw kansen op
succes erg reëel – ook op lange termijn.
Hoe positioneren?
Het kiezen van een goede positionering is moeilijk. Vaak is de input
van een brainstormsessie goud waard. Maak volop gebruik van grafische perceptiekaarten, marktstudies en statistische technieken.
Leidraad bij internationaal ondernemen

81

82

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4

Voor u aan de positionering begint, moet u duidelijkheid hebben overuw product of dienst en over de markt. Vragen als: wie zijn we, wat
verkopen we, hoe ziet de ideale klant eruit en wat zoekt die, wat
maakt ons bedrijf anders en uniek, moet u al hebben beantwoord.
Dan volgen vijf stappen:
1. identificeren van de concurrentie: wie zijn ze en wat verkopenze?
2. informatie verzamelen over de perceptie van de afnemers(steekproef)
3. indelen van de eigen en concurrerende producten (bijvoorbeeldin een matrix)
4. onderzoeken van de matrix, de positie van de eigen producten
en ideale positie
5. kiezen van de ideale positionering
Tracht informatie zo veel mogelijk te visualiseren, zo bewaart u het
overzicht. Een hulpmiddel bij het positioneren in de consumentenmarkt is de positioneringmatrix of positioneringkaart. Daarbij zet u
in een assenstelsel de dimensies uit die de consument belangrijk
vindt. U ziet in een oogopslag welke eigenschappen een product bezit en welke producten op elkaar lijken.

4.3. Verkoopdoelstellingen
U kent uw doelgroepen en weet hoe u zich wil positioneren binnen
elke doelgroep. Nu wordt het tijd om een eerste raming van de verkoopdoelstellingen op te maken op basis van het potentieel in elk
segment. Als u over voldoende marktgegevens beschikt, kan u die
verkoopdoelstellingen zelf opmaken. Een alternatief is dat u hiervoor samenwerkt met uw (potentiële) partners, agenten of distributeurs in het buitenland. Hoe beter u op de hoogte bent van uw
marktpotentieel per segment, hoe beter u uw marktbenadering via
de marketingmix zal kunnen bepalen. Check of het bekomen resultaat strookt met de oefening in marktgrootte die u eerder maakte
bij de opstelling van uw exportplan (zie rubriek ‘Marktomvang’ in deexterne analyse).
Bij een tweede of volgende revisie van het verkoopplan kan u dat
samen met uw commerciële partners inhoudelijk verfijnen. Essentieel bij het opstellen van plannen is objectieve en meetbare objectieven vast te leggen en hierover een consensus bereiken, wat niet
Leidraad bij internationaal ondernemen

83

TIP

Segment 1
Segment 2

Verkoopdoelstelling(percentage van potentieel)

Marktpotentieel segment (EUR)(kolom A x B x C)

Gemiddelde prijs

Gemiddeld aantal
aankopen/jaar

Grootte vansegment (#)

Korte omschrijving

Naam markt­segment

Schematisch overzicht van potentieel per marktsegment

00#: De grootte van het segment is het maximale verkooppotentieel(= totaal aantal potentiële klanten binnen het segment)

84

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4

altijd makkelijk is. Toch biedt deze techniek het voordeel dat er dan
een aantal concrete gegevens en randvoorwaarden zoals verkoopprijzen, kortingen en termijnen, vastliggen. Dat bespaart u heel wat
narigheid en discussie bij het al dan niet vernieuwen van contracten
en overeenkomsten, of bij het uitbetalen van commissies.
Ook biedt het plan een goede uitgangsbasis voor regelmatige gesprekken (lees: evaluaties) en het nodige bijstuurwerk. Bijvoorbeeld
wanneer partijen hun objectieven moeten aanpassen aan gewijzigde
omstandigheden. Nieuwe partners kan u hiermee daadwerkelijk ondersteunen en overtuigen van uw positieve ingesteldheid.
Uw gedetailleerde verkoopobjectieven worden het best opgesplitst
in periodieke forecasts. Dat kan per trimester, maandelijks of wekelijks, naargelang van het volume van uw export.
U kan de periodieke forecasts van uw verkoopplan gebruiken om:• uw productieplanning en werkplanning voor uw medewerkers
te sturen en af te stemmen op de marktvraag;uiteindelijk zullen de orders beslissend zijn hiervoor.
• de grootteorde in te schatten voor de aankoop van grondstoffen, verpakkingen, additieven enzovoort. De onderhandelingsmarge met uw leveranciers zal worden beïnvloed door degeschatte toename of reductie van de te leveren hoeveelheden.
• wil u ook tijdens jaarlijkse vakantie- of sluitingsperiodes uw
buitenlandse klanten bevoorraden, dan dient u een voorraad op
te bouwen, waarvan u de hoeveelheden afstemt op eventuele
historiek en/of forecasts.
Ten slotte kan u de gerealiseerde exportcijfers (in hoeveelheid en inwaarde, per land, per regio, per verkoper, per productgroep enzovoort) en de corresponderende winsten vergelijken met het totale
verkoopvolume en de totale winst. U kan er groeitendensen uit afleiden en eventuele uitzonderingen hierop trachten te begrijpen.

4.4. Marketingmix
Zodra u heeft bepaald welke doelgroep u zal bewerken in welk landen via welke kanalen, kan u uw marketingmix uitwerken. Dat is decombinatie van instrumenten die een organisatie gebruikt voor het
invullen van haar marketingstrategie. Een goede marketingmix leidt
tot een grotere winstgevendheid en een grotere klantentevredenheid. Om de elementen van de marketingmix te bespreken, gaan we
Leidraad bij internationaal ondernemen85• Functionaliteit• Kwaliteit• Merk• Styling• Onderhoud• Accesoires• Service• Reclame• Verkoopsorganisatie• PR en publiciteit• Salespromotie• Prijsstelling• Adviesprijs• Kortingen• Bundelen
Product

Prijs

Promotie

Plaats• Distributiekanaal• Marktdekking• Voorraadbeheer• Transport &• Logistiek

Product
Hier draait het vooral om de vraag of de producten en diensten
aansluiten bij de wensen en behoeften van de klant. Daarnaast
gaat het om een veelheid van activiteiten die nauw samenhangen
met het product zoals branding, styling, verpakking, onderhoud en
klachtenafhandeling.
Prijs
De tweede P betreft de prijs of het prijsbeleid. Hoeveel wil deklant betalen? U kan de prijs gebruiken als concurrentie-instrument. Niet alleen in prijzenoorlogen, maar ook als signalering vande eigenschappen van uw product. Hoge prijzen worden immers
vaak gekoppeld aan een kwaliteitsvol imago.
Promotie
Hoe informeren we klanten over producten en diensten? Denk
onder meer aan reclame en publiciteit. De promotiestrategie isafhankelijk van de vraag of het een nieuw product betreft ofeen bestaand product waarvoor u de belangstelling wil vergroten.
PlaatsZijn de producten in de juiste hoeveelheid beschikbaar, op dejuiste plaats en op het juiste moment? De vierde P verwijst in
brede zin naar de locatie waar het product wordt verkocht, maar
ook naar bijvoorbeeld het distributiekanaal en de manier waarop
u met voorraadbeheer en logistiek omgaat.

TIP
86

Voor meer informatie raden we u graag ‘Marketing
Management ME 10th Edition’ van Philip Kotler aan.
In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4

uit van de traditionele 4 P’s van McCarthy, aangevuld met de 3 bijkomende P’s volgens de dienstenmarketingmix van Booms en Britner.
4 basis P’s
Product
Het product omvat niet alleen de tastbare goederen die beantwoorden aan een behoefte in de markt. Ook diensten – zoals banktransacties, verzekeringen, kapperservices, medische diensten – behoren ertoe. Het omvat ook de verpakking, de naam, het merk en demerkbescherming. Meer nog, ook de emotionele waarden en eigenschappen die de gebruiker eraan toeschrijft, horen bij het product. Uverandert een succesvol product dan ook niet van vandaag op morgen. Goed onderbouwde onderzoeken en plannen leiden tot de juiste
acties.
PlaatsDe plaats omvat zowel de geografische locatie waar het productwordt aangeboden als het (type) distributiekanaal. Daarnaast speelt
ook de plaats in de winkel een rol. In supermarkten betalen leveranciers voor een goede plek op ooghoogte, liggend of staand (voorde beste zichtbaarheid) en vlak aan de kassa´s. Bij directe distributie levert de leverancier rechtstreeks aan de eindgebruiker (zoals
verzekeringsmaatschappijen, outlets en e-commerce). Bij indirecte
distributie wordt het product via een tussenschakel – zoals groothandel of detailhandel – aan de eindgebruiker verkocht.
Via desk en fieldresearch verwerft u een beter inzicht in de plaatselijke distributienetwerken, de lokale gewoonten, het belang van deconcurrenten, de gebruikelijke marktprijzen, de aan tussenpersonen toegekende commissielonen en de toegepaste promoties. Uit
onderzoek zal ook blijken met welke kandidaat-tussenpersonen of
potentiële kopers u contact kan opnemen. Kortom: met de resultaten van het onderzoek krijgt u een duidelijk inzicht in de huidige
marktsituatie en ontdekt u een reeks contacten die u tijdens uw
prospectiereis grondiger kan bewerken.
Keuze distributiestructuur
Via een goede desk research verzamelt u alvast informatie over debeste distributiestructuur. De mogelijkheden zijn talrijk:• importeurs;• handelsagenten;
Leidraad bij internationaal ondernemen

87

TIP
Welke vennootschap is fiscaal, juridisch en economisch het
meest interessant? Doe navraag bij uw raadsman of bij delokale overheid. Voor België kan u hiervoor terecht bij:
FOD Justitie
Dienst Handelsrecht en Rechtspersonenrecht
Waterloolaan 115
1000 Brussel
Tel.: 02 542 65 11
E-mail: info@just.fgov.beWebsite: http://justitie.belgium.be/nl/

Stel een intentieverklaring op tijdens de inloopperiode
Als uw partner kan aantonen dat hij in uw naam een verkoop
heeft gesloten en daarvoor een vergoeding kreeg van u, isdat voldoende om officieel als uw agent te worden aanzien,
zelfs al heeft u nog geen contract getekend of overeenkomst
afgesloten. Daarom stelt u best een intentieverklaring op met
duidelijke afspraken tijdens de inloopperiode.

88

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4• aankoopcentrales;• exclusieve of niet-exclusieve verdelers;• een dochteronderneming;• algemene aannemers;• piggybacking (gebruikmaken van de logistiek en verkoopkanalen
van een partnerbedrijf);• openbare instanties;• franchising;• licentieproductie;• joint venture (een strategische alliantie tussen onafhankelijke
bedrijven);• productie in het buitenland met eigen distributiekanalen.
Welk distributiekanaal u kiest, hangt af van verschillende factoren:
uw product of dienst, uw eisen bij de marktontwikkeling, de rapporteringmogelijkheden, persoonlijke ervaring, de mate van controle
over uw eindproducten of diensten enzovoort. Ook uw persoonlijke
relatie met een eventuele agent of distributeur zal een rol spelen. De
mogelijkheden om een partnership te bedenken, zijn legio.
Een agent zorgt ervoor dat u kan factureren aan de eindklant. Hij
vertegenwoordigt uw belangen in een bepaalde regio en werkt op
commissiebasis.
Een distributeur factureert aan de eindklant en u aan hem. Hij vertegenwoordigt uw belangen, maar u heeft weinig of geen greep op deeindklant, want de distributeur is de eigenaar van de goederen. Om
informatie in te winnen over de klanten van uw distributeur, kan u
gezamenlijke marketingacties opzetten.
De commerciële vertegenwoordiger is een werknemer wiens taak gelijkloopt met die van de agent. Hij werft klanten, behandelt bestelorders en finaliseert aankoopcontracten. Koos u voor een samenwerking op commissiebasis, betaalt u zijn wedde zodra het orderbinnenvalt, zelfs al heeft de klant nog niet betaald. Ook op basis van
een vaste wedde is een samenwerking mogelijk. Wanneer het contract tussen u beiden wordt beëindigd, is de lijst met klanten uw
exclusieve eigendom.
Waarvoor u ook kiest, het is belangrijk om een langetermijnrelatie
tot stand te brengen tussen u en uw buitenlandse partner. Duidelijke
afspraken en een regelmatige follow-up zijn cruciaal, vooral tijdens
de inloopperiode. Het is essentieel om wederzijds vertrouwen eneen goede samenwerking op te bouwen.
Leidraad bij internationaal ondernemen

89

90

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4

Analyse van uw commerciële partner

Bedreigingen

Zwaktes

Opportuniteiten

Sterktes

Analyseer de verschillende distributiekanalen. In ‘Exportmanagement’ van Fenedex staat een voorbeeld voor een agent en een distributeur.
Distributeur

Agent• goede markt- en productkennis• voorraadhoudend• after-sales service• mogelijkheid tot lokale 		after-sales• goede rapportering after-sales• directe klantenbenadering 		en betaling• werkt voor de onderneming• heel sterke binding met de 		
onderneming• structuur en regelmaat• marktkennis (netwerk)• onderneming heeft invloed
op verkoop en verkoopbe-		
vordering, prijsstelling …
• commissiekosten• heeft kennis van debusinesscultuur• heeft een gevoel voor de 		markt• pas betalen bij transactie• binding met de onderneming via
after-sales trainingen• bezoekt de exportonderneming
regelmatig• ontwikkelt samen met de 		
onderneming marketing-		
activiteiten• snelle uitbreiding netwerk• goed zicht op betrouwbaar-		
heid nieuwe klanten• geen invloed op afnemerskeuze• geen invloed op prijsstelling• selectief contact met de markt• distributeurs verschillen 		
onderling veel

• arbeidsintensief• productkennis• niet voorraadhoudend• geen after-sales service• werkt ook voor anderen• moeilijk om van af te
komen• heeft ook andere productenin het assortiment• contact met de markt kwijt• geen grip op marktontwikkelingen• geen zicht op inzet• als hij voor andere
producten meer commissie
krijgt, zal hij daar harder 		
voor lopen

Vaak hangt uw partnerkeuze samen met welke sectoren en regio’s
u samen zal bewerken. Een duidelijke afbakening van bij de startvoorkomt juridische en financiële problemen achteraf!
Leidraad bij internationaal ondernemen

91

92

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4

De selectieprocedure
Hoe vindt u de juiste vertegenwoordiger, agent of distributeur en hoe
behoudt u die?
U …:
• stelt het gewenste profiel op (showroom nodig enz.);• maakt een lijst van potentiële partners;• selecteert kandidaten op basis van beschikbare gegevens;• screent en interviewt kandidaten;• selecteert de kandidaat of kandidaten en de regio’s;• stelt een contract op en negotieert het;• organiseert en implementeert ondersteuning;• communiceert regelmatig met uw partner;• motiveert en begeleidt;• ondersteunt bij het oplossen van problemen en conflicten in zijn
regio.
Wederzijdse verwachtingen
Volgende zaken mag u zeker van uw buitenlandse partner verwachten:• een grondige kennis van en ervaring met de lokale markt;• een flexibele marktbenadering, afgestemd op stedelijke enlandelijke gebieden;• ervaring en competenties inzake invoerreglementering;• sector- en productkennis;• een efficiënte en deskundige verkooporganisatie, precieze verkoopinformatie (bezoekrapporten opvragen);• dat hij geen concurrentiële producten in portefeuille heeft;• dat u zijn huidige klantenbestand en verkoopcijfers kan inkijken;• een gezonde financiële basis;• tijdige betalingen volgens uw overeenkomst;• veilige opslagmogelijkheden en -opvolging;• dat hij beschikt over een bekwame verzendingsdienst;• administratieve ondersteuning (vertalingen, verkoopstatistieken …);• regelmatige rapportering en deelname aan internationale verkoopvergaderingen;• kennis en bereidheid om gezamenlijke marketing- en verkoopplannen te ontwikkelen;• bereidheid om marktonderzoek en concurrentieanalyses teverrichten;
Leidraad bij internationaal ondernemen

93Bescherm uw product of dienst!
In principe kan u zelf een octrooi, een merk- of modelbescherming
aanvragen, maar – gezien de complexiteit van de materie – is het beterom professionele hulp in te roepen. Het merken- of octrooibureau
is gespecialiseerd en helpt u te bepalen wat voor uw bedrijf de beste
oplossing is. Daarnaast kan u op hun hulp rekenen voor het indienen vande aanvraag bij de bevoegde instanties.
Voor algemene informatie, eerstelijnshulp en opleidingen‘Zoeken in octrooidatabases’ kan u terecht bij de innovatiecentra:
www.innovatiecentrum.be of bij het Agentschap Innoveren en
Ondernemen: www..vlaio.be
De verschillende officiële instanties zijn:• Bureau voor de Intellectuele Eigendom• www.boip.int/nl/homepage.php• European Patent Office• www.epo.org/• Federale Overheidsdienst Economie, KMO, Middenstand en Energie• Dienst voor de Intellectuele Eigendom• mineco.fgov.be/intellectual_property/home_nl.htm• World Intellectual Property Organization• www.wipo.int/portal/index.html.en
Eigen research
Merken:• Benelux: register.boip.int/bmbonline/intro/show.do• Gemeenschapsmerk: http://oami.europa.eu/ows/rw/pages/index.en.do• Internationaal merk: www.wipo.int/romarin/
Modellen:• Gemeenschapsmodel:• http://oami.europa.eu/en/design/bull.htm• www.designpublisher.com/english/suche.html• Internationaal model: www.wipo.int/ipdl/en/search/hague/
search-struct.jsp• Via Beneluxvereniging voor merk- en modellenrecht:
www.bmm.be/home
Octrooien:
http://be.espacenet.com/search97cgi/s97_cgi.exe?Action=
FormGen&Template=/be/nl/home.hts

94

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4• evaluatie en advies inzake prijsstelling;• voorbereiding en assistentie inzake advertentie- en promotiecampagnes;• actieve deelname aan promotieactiviteiten, zoals beurzen;• advies en medewerking voor technisch werk en ander vertaalwerk;• bereidheid tot leren, bijscholen en innoveren.
Wellicht verwacht uw buitenlandse partner van u:• een minimum aan inlichtingen over uw strategie in de regio;• juridische bescherming van patenten en merknamen;• een open en eerlijke houding, gebaseerd op wederzijds respect;• gewaarborgde kwaliteit en producten vrij van gebreken;• duidelijk omschreven contractuele bepalingen betreffende product en dienst, regio, betalingen, commissie enzovoort;• expertise inzake verzending: stiptheid, verpakking, etikettering,
documenten enzovoort;• een economische en realistische prijsstelling;• inzage in uw huidige klantenbestand en -cijfers;• het doorsturen van klantenreacties;• interessante betalingsvoorwaarden;• ondersteuning bij advertentie- en promotiecampagnes, brochures enzovoort;• innovatieve, competitieve en marktconforme producten (somsis het tijdens de samenwerking tussen beide partners essentieel om nieuwe producten te ontwikkelen of producten aan tepassen);• ondersteuning bij opleidingen en presentaties met onder meerbrochures of video’s;• snelle communicatie en bereikbaarheid (desnoods 24 uur perdag);• actuele productinformatie, nieuwsbrieven, enzovoort;• regelmatige bezoeken van kaderleden van uw moederbedrijf;• erkenning, eerlijke informatie en incentives;• snelle respons op prijsaanvragen, vragen om inlichtingen, vragen om stalen enzovoort;• snelle reactie en troubleshooting bij conflicten en problemen(technische en commerciële ondersteuning);• advies inzake prijsstelling;• ondersteuning bij beurzen, presentaties en evenementen.
! Een belangrijk discussiepunt is exclusiviteit. Ga niet over één
nacht ijs om exclusiviteit toe te kennen. Koppel eventueel voorwaarden aan de exclusiviteit zoals te halen omzet of aantal klanten
binnen een bepaalde periode.
Leidraad bij internationaal ondernemen

95

TIP
Laat u begeleiden bij het opstellen van uw contract
U kan zich baseren op modelcontracten (volgens internationalecondities) die onder andere worden aangeboden door Agoria,
UNIZO en de Internationale Kamer van Koophandel (ICC).
Maar het is essentieel dat u elk contract aanpast in functie vanuw concrete situatie. Sowieso neemt u best contact op met
uw raadsman.

Chips of French Fries?
Als u de Amerikaanse markt betreedt, zorg dat uw website inAmerikaans-Engels is vertaald en niet in Brits-Engels. Hou er
ook rekening mee dat niet alle landen met het metrieke stelsel
werken. Pas dan uw inhoud en afmetingen aan naar inches,
gallons enzovoort.

96

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4

Uiteraard kan u deze lijst verder aanvullen naargelang uw sector, uw
ervaring, uw kennis, de efficiëntie van uw organisatie, de efficiëntie
van uw buitenlandse partners, de aanwezigheid van uw lokale concurrenten in de buitenlandse markt enzovoort.
Neem in uw contract met een buitenlandse partner altijd een clausule op die het toepasselijk recht en de bevoegde rechter stipuleertin geval van conflict. Zorg hierbij dat u niet wordt benadeeld: laat
Belgisch recht toepassen op Belgisch grondgebied. Denk bij het opstellen van het contract ook al aan de beëindiging ervan. De partner
die vandaag de beste lijkt, is dat morgen soms niet langer.
De nationale wetgevingen van de EU-lidstaten beschermen de agent(uitvoering van een EU–richtlijn). De basisrechten en -plichten vande agent en de principaal (de opdrachtgever) zijn midden de jaren
80 vastgelegd door de Europese Richtlijn 86/653. Distributeurs zijn
hieraan niet onderhevig.
Promotie
Ga na welke verkoopondersteuning u en uw buitenlandse partner(s)nodig hebben. Dat hoeft niet altijd veel te kosten. Met enkele aanpassingen en het vertalen van een bestaande brochure of andere
documentatie kan u vaak al aan de slag. Let er wel op dat u demeest doeltreffende middelen inzet. Tegenwoordig is dat meestal
uw website. Voor velen is het een eerste criterium om uw waarde
in te schatten. Doe daarom voor uw communicatie een beroep op
professionele vertalers en vaklui. Uw website en brochure vormen
immers uw visitekaartje.
Marketingcommunicatie is als een interactieve dialoog tussen bedrijf en klant. Daarbij wordt gebruikgemaakt van:• reclame (brochures, folders, nieuwsbrieven);• promotionele acties (vakbeurzen etc.);• public relations (persberichten, klantentestimonials);• persoonlijke verkoop (verkooppresentaties);• direct marketing (mailings).

Leidraad bij internationaal ondernemen

97

98

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4

PrijsDe meest kritische vragen die u zich moet stellen over uw prijsbeleid, luiden:• Welke prijs en winstmarges zijn haalbaar tegenover uw concurrenten?
• Welke prijsstructuur wil u toepassen?
Een competitieve prijsopstelling, op basis van een mix van de kostplus en value pricing methode, houdt rekening met:
• productie- en engineeringkost;• verpakking;• transportkost en -risico: wie is eigenaar van de goederen tijdens transport?
• eventuele technische goedkeuring(en), certificaten en testen;• verkoopkost (commissies, kortingen …);• administratie en nazorg;• prijsniveau van de concurrentie.
U heeft twee mogelijkheden om uw prijs te bepalen: uitgaande vande productiekosten of van de gangbare marktprijs.
Kost plus methodeProductiekosten+
Verkoopkosten
Exportkosten
Logistieke kosten
Winstmarge=
Verkoopprijs

Value pricing methodeMarktprijs
Verkoopkosten
Exportkosten
Logistieke kosten
Winstmarge=
Productiekost

Let op: een agressieve prijsinspanning is niet altijd de beste zet. In
bepaalde landen en sectoren wordt een goedkoop product gezien als
een product van lage kwaliteit.
Wat is uw prijsstrategie?
Bij het uitstippelen van uw prijsstrategie moet u rekening houden
met volgende vragen:Leidraad bij internationaal ondernemen

99

100

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4

• Welke prijsstelling hanteren we?
• Moet het product snel of langzaam winst opleveren?
• Zijn er kortingen mogelijk?
• Willen consumenten een hogere prijs betalen als we het product aanpassen
De 3 extra P’s van Booms en Bitner9PeopleUw personeel is uw visitekaartje. Het gedrag van uw medewerkersbeïnvloedt rechtstreeks de kwaliteit van uw service en de manier
waarop klanten uw bedrijf ervaren. Medewerkers vormen het gezicht en de stem van de organisatie. Hun manier van werken en hun
voorkomen zijn voor een coherente positionering even belangrijk als
uw communicatie-uitingen. Ze geven met hun houding en de wijze
waarop ze klanten behandelen een indruk over het professionalisme
van uw onderneming. Als iemand uw personeel positief percipieert,is de kans groter dat hij klant bij u wordt en blijft; het vertrouwen ende klantentevredenheid zijn immers groter.
Exporteren brengt nieuwe uitdagingen met zich mee. Uitvoeren
naar het gekozen land zorgt ook op het vlak van human resources
voor nieuwe uitdagingen. Vaak moet u heel wat vragen beantwoorden:• Heeft u voldoende nagedacht over de gevolgen van export voorelke afdeling van uw organisatie?
• Zijn uw werknemers flexibel genoeg en staan ze voldoende
open om bepaalde gewoonten te herbekijken en zich aan tepassen aan de wensen van de buitenlandse klant?
• Heeft u voldoende meertalige mensen in dienst die nieuweklanten te woord kunnen staan?
• Zijn zij bereid, voldoende gemotiveerd en laten hun familiale
omstandigheden toe om te reizen?
• Op welke uren kunnen uw buitenlandse klanten u bereiken?
• Is uw website en uw intranet beschikbaar in andere talen? Zijn
uw vertalingen perfect en komen ze professioneel over?
Processes
Processen zijn werkwijzen, procedures, activiteiten en protocollen waarmee goederen en diensten aan de klant worden geleverd.
Een proces is de opeenvolging van handelingen om een bepaalde
activiteit te doorlopen. Doel is deze ketting van activiteiten zo snelen efficiënt mogelijk te laten verlopen. Time is money! Als u trager
Leidraad bij internationaal ondernemen

101

102

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4

levert dan uw concurrent, is dat een ernstig nadeel voor uw bedrijf.
Hoe beter uw processen op elkaar zijn afgestemd, hoe efficiënter uwerkt. Dat kan zich vertalen in een prijsverlaging voor de klant of
een hogere marge voor uzelf.
Weet wat u in huis heeft
Investeer voldoende in de informatisering van uw processen en systemen. Zorg ervoor dat u altijd weet hoeveel voorraad u momenteel
heeft. Een organisatie die u kan helpen bij de juiste keuze van onder meer uw planningssysteem, voorraadsysteem, boekhoudkundig
pakket en klantenbeheersysteem is KMO-IT. Bekijk hun dienstverlening op www.vlaio.be.
Veel bedrijven bieden een goede dienstverlening en kwaliteit, maar
heeft u onderzocht wat uw klant daaronder verstaat? Bekijk het vanuit een klantenperspectief. Van uw advocaat, bijvoorbeeld, verwachtu:• een aangename samenwerking;• de juiste adviezen;• het gevoel dat hij uw dossier ter harte neemt;• bereikbaarheid;• kennis van de lokale gebruiken;• ervaring;• snelle dossierbehandeling;• heldere communicatie over het verloop van de procedure;• een kopie van het dossier;• ...
Door op voorhand duidelijk te zijn over wat uw klant wel en niet mag
verwachten, vermijdt u klachten en ontevreden klanten. En het belangrijkste element voor herhaalaankoop is klantentevredenheid.
Iets beloven wat u niet kan leveren, kost u vaak meer dan het u kan
opbrengen.
Nul foutenmarge
Streef naar foutloos werken. Fouten zorgen niet alleen voor ergernis
bij uw klanten, maar kosten u bovendien veel geld. Producten opnieuw moeten maken of herwerken, opnieuw installeren, verzenden,
extra administratie … het maakt het kostenplaatje onvoorstelbaar
duur.

Leidraad bij internationaal ondernemen

103

TIP
Maak het onzichtbare zichtbaar!
Software kan u niet zien of vastnemen. Via praktischevoorbeelden en referenties van bekende bedrijven die met uw
software werden geholpen, probeert u iets onzichtbaars zichtbaar te maken. Nog meer dan bij goederen, is het bij diensten
belangrijk om de graad van klantentevredenheid op te nemenin uw marketingstrategie. Hoe groter de tevredenheid, hoe
groter het aantal herhaalaankopen. Sociale media zijn hierbij
een handig hulpmiddel. Deze leveren fysiek bewijs aan de handvan een getuigenis van een klant of gebruiker.
Een fysiek bewijs wordt ook geleverd door de omgeving waar
de dienst tot stand komt. De locatie, inrichting en sfeer van
uw bedrijfskantoren, het onthaal, de vergaderzaal, de kantine… al deze elementen geven een indruk over de kwaliteit van dedienstverlening, uw ambities en mogelijkheden.

Meer lezen over de marketingmix?
Lees ons boekje ‘Uw marketingplan in vijftien stappen’ uit onzereeks ‘Leidraad bij internationaal ondernemen’.

104

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 4

Physical Evidence (fysieke bewijs)
Fysieke bewijzen maken integraal deel uit van uw dienstverlening.
Bij diensten is het voor de klant immers moeilijk om zeker te zijn
van wat hij zal krijgen voor zijn geld. Hoe ontastbaarder de dienst,
hoe belangrijker het is om uw klant garanties te bieden die zijn vertrouwen vergroten. Want hoe groter het vertrouwen, hoe groter deinteresse voor uw product en hoe groter de kans op aankoop.
Hiervoor kan u de resultaten inzetten van klantentevredenheidsonderzoeken, getuigenissen van klanten, diploma’s, brevetten en
certificaten, bekende referenties enzovoort. Ook al uw communicatie-uitingen zoals brochures en reclame, dienen om de klant overde streep te trekken. Ze worden ook door de klant als fysiek bewijs
ervaren. Hoe efficiënter de communicatie, hoe sneller u het vertrouwen wint en hoe groter de kans op een stijging van uw omzet.

Leidraad bij internationaal ondernemen

105

106

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 5

5
RISICOBEHEER
Leidraad bij internationaal ondernemen

107

108

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 5

5. RISICOBEHEER
Risico’s nemen is eigen aan het ondernemerschap. Exporteren
brengt nog een aantal extra gevaren met zich mee. Sommige lokale gewoonten merkt u niet op, u kent uw kopers minder goed ende rechtspraak staat niet altijd aan uw zijde … het zijn maar enkele
voorbeelden. In theorie geldt: hoe verder u gaat, hoe meer onzekerheden.
Naargelang het soort product of dienst dat u exporteert, neemt u
een klein of groot risico. Bij investeringsgoederen gaat het meestalom grote – vaak eenmalige – opdrachten. In het geval van consumptiegoederen ligt het zakencijfer lager en worden bestellingen veelal
herhaald. Bij diensten kan u de dienstverlening meestal stopzetten
als de klant niet betaalt.
Afhankelijk van de gemiddelde verkoopwaarde van uw activiteit en
de investering die u heeft gedaan, zal u zich beperkt of net heel
sterk indekken om de onderneming zo weinig mogelijk in gevaar tebrengen. De meeste bedrijven dekken zich niet in tegen alle risico’s.
Weeg de kosten van een bepaald risico af tegenover de premie die uvoor de dekking ervan moet betalen.
Veel grote bedrijven hebben een risicomanagementbeleid. Dat is het
proces van plannen, organiseren, leiden en controleren van alle activiteiten van een organisatie om de negatieve effecten van risico’s
op de winst en op het kapitaal te minimaliseren. De bedoeling is dat
u het risico en de mogelijke gevolgen kent. Het risicobeleid is een
beslissing van de zaakvoerder of van het topmanagement. Daarbij
gaat het niet louter om het onder controle houden van toevallige verliezen, maar ook om het beleid inzake de financiële, strategische
en operationele risico’s waarmee het bedrijf kan worden geconfronteerd.
Politiek risico
Per land of regio dient u de graad van het politieke risico – de kansop oorlog, stakingen, lock-outs en ongeregeldheden – in te schatten.
Daarvoor kan u een beroep doen op de Nationale Delcrederedienst(ONDD) of op Finexpo.
Met een aantal landen drijft u beter geen handel, omdat geen enkele organisatie u er enige vorm van dekking verleent. Dat zijn dezogeheten Ultra Hoge Risico Landen (UHRC’s). Op het moment vanschrijven staan op deze lijst: Cuba, Iran, Myanmar, Noord-Korea,
Leidraad bij internationaal ondernemen

109

TIP
Maak goede afspraken over de betaling10!
Wie internationaal handelt met buitenlandse partners, heeftkeuze uit verschillende betalingsmethoden. Maar de ene betalingsmethode verschaft meer garanties op het ontvangen van
uw geld dan de andere. De graad van betalingszekerheid die u
bedingt, zal deels afhangen van de sterkte van uw positie.
De koper verkiest doorgaans de betaling na levering. Zo heeft
hij immers meer controle over de transactie. Omgekeerd, alsde producent eerst moet leveren en pas daarna wordt betaald,
draagt hij het belangrijkste risico.
Om meer zekerheid te krijgen, kan u gebruikmaken van bepaalde documenten (afspraken): de internationale betalingsvormen.
Betalen met documenten
Er bestaan drie mogelijkheden van documenten tegen betaling.
Spreek op voorhand af over welke optie het gaat. Welke keuzede beste is, hangt af van het land waarmee u zaken doet en van
het product. Uw bank is de beste begeleider bij dit zogeheten‘documentair incasso’, maak daar zeker gebruik van.
In het kort gaat het om:
1) D/P (documents against payment)
Als de verkoper (of zijn bank) de afgesproken documenten
overhandigt, betaalt de koper (of zijn bank) onmiddellijk.
Blijkt later dat er iets niet in orde is met de levering en het
komt niet tot een minnelijke schikking, is het aan de koper om
een procedure op te starten om het geld terug te vorderen.
110

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 5

Soedan en Syrië. Naast uw verzekeringsmaatschappij beschikt ook
uw bank over de meest recente informatie hieromtrent.
Databases met interessante landeninformatie om de lokale risico’s
te evalueren:• De corruptieperceptie-index geeft weer hoe corrupt de overheidsinstellingen gepercipieerd worden:
www.transparency.org/research/cpi/overview;• The World Bank Group geeft economische informatie per land
op www.doingbusiness.org;• Informatie over de leden van de EU vindt u op: http://europa.eu/
about-eu/facts-figures/economy/index_en.htm.
Commercieel risicoHandel drijven is geen kansspel. U moet altijd de risico’s die u aangaat,
inschatten en afwegen tegen de financiële draagkracht van uw bedrijf.
Weegt de potentiële winst op ten opzichte van de moeite en het risico?
Tegen welke risico’s dekt u zich beter in?
Kredietwaardigheid, onzekerheid van betaling, wanbetaling, risico
op weigering van geleverde goederen … Voor commerciële risico’s
kan u zich beschermen door een kredietverzekering af te sluiten.
Die dekt onder meer verliezen en schade wegens insolvabiliteit ofwanbetaling door de klant, annuleren van orders of contractbreuken onvermogen. Verzekering van het betalingsrisico kan verkregenworden bij instellingen zoals de Nationale Delcrederedienst.
Door het bekomen van een kredietverzekering voor een dossier krijgt
u meteen zekerheid dat het bedrijf of het land waar het gevestigd is,verzekerbaar is. In sommige landen is dat al een geruststelling.
Wisselkoersrisico
Transacties in het buitenland nemen tijd in beslag. Ook tussen offerte en bestelling kan heel wat tijd verstrijken, net als voor een betaling. Het risico bestaat dat de wisselkoers waartegen de oorspronkelijke offerte werd gemaakt, verschilt van die op het moment van
betaling. Dat kan in uw voordeel zijn, maar evengoed in uw nadeel.
Verschillende formules bestaan om de gevolgen van koersschommelingen geheel of gedeeltelijk te ondervangen. Het is aan te radenom hierover met uw bankier aan tafel te gaan zitten. Hou er wel
rekening mee dat u betaalt voor de zekerheid die hij u biedt.
Leidraad bij internationaal ondernemen

1112) D/A (documents against acceptance)
De documenten worden inclusief wisselbrief geaccepteerd.
Zoals overeengekomen op de wissel, vindt de betaling op een
later tijdstip plaats. Wil u nog meer zekerheid? Kies dan voor
D/A plus Aval (avalisation). Daarbij staat de bank van de importeur garant voor de betaling van de wissel op de vervaldag.
3) L/C (letter of credit)
Bij een L/C of documentair krediet deelt de bank aan deverkoper mee dat er onder bepaalde voorwaarden wordt
betaald. Het documentair krediet geeft zekerheid aan beide
partijen: aan de verkoper over de betaling, en aan de koperover zijn goederen. Dit is de meest betrouwbare maar relatief ook duurste betalingswijze. Documentaire kredieten zijn
er in diverse vormen.
Betalen zonder documenten
U kan ook betalen zonder documenten te gebruiken. Dat zijn
de zogeheten ‘blanco betalingen’. Voorbeelden: contant, vooruitbetaling, rembours, op rekening (SEPA), via SWIFT (Society for
Worldwide Interbank Financial Telecommunication), per bankcheque of particuliere cheque.
Informeer bij uw bank of bij Flanders Investment & Trade wat
de gebruikelijke betalingsvorm is voor uw type transactie in het
land waarmee u zaken doet.
Wil u meer informatie over betalings- en financieringsmiddelen?
Raadpleeg dan onze gids ‘101 veelgestelde vragen over Internationaal Ondernemen’ uit onze reeks ‘Leidraad bij Internationaal
Ondernemen’.

112

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 5

Wat betekent hedging?
Hedgen of hedging is het afdekken van een financieel risico. U kan
betalen om het risico in te dekken, maar in sommige gevallen is natuurlijke hedging mogelijk. Dat u heeft bedongen dat uw klant betaalt in euro is bijvoorbeeld een vorm van natuurlijke hedging. Nog
een voorbeeld van natuurlijke hedging: uw leveranciers betalen indollar als uw klanten u betalen in dollar.
Risico prijsschommelingen en beschikbaarheid grondstoffen
Sommige producten zijn erg onderhevig aan marktprijzen. Bij banden, bijvoorbeeld, is olie een basiselement en dan kan uw kostprijs
erg variëren naargelang de periode waarin u uw grondstof aankoopt.
Koffie, graan en goud zijn andere voorbeelden van producten die
sterk in waarde schommelen.
Ook deze waardeschommelingen kunnen via de bank worden ingedekt. Of u rekent het risico door aan uw klanten.
InterestrisicoAls u zelf geld moet lenen om de productie te financieren of om een
langere betalingstermijn toe te staan, hangt u voor de kosten af vande interestvoeten op de markt. Wanneer de tijd tussen de ondertekening van de offerte of het contract en de betaling lang is, kan dit
doorwegen op de kostprijs en dus op de marge van uw transactie.
Transportrisico
Tijdens een transport kan heel wat misgaan, zeker over lange afstanden. Vaak gebeurt dat via verschillende dienstverleners, die elk
een deel van het vervoer op zich nemen. Schade aan uw producten– waardoor ze ongeschikt worden voor verkoop – wegen zwaar op uw
resultaat en op de relatie met uw klant. Neem daarom uw voorzorgen!
Een transportverzekering dekt verlies of schade van goederen tijdens transport over land, op zee of in de lucht, en tijdens de tussentijdse opslag of overslag. Meestal zal uw transporteur of expediteuru een transportverzekering aanbieden. U kan ook afspraken maken
met een maatschappij over een globale dekking.
Om de risico’s goed in te schatten, is het handig om te weten wat debelangrijkste rechten en aansprakelijkheden zijn van de verschillende spelers in de logistieke keten. Al deze partijen zoals expediteurs,
vervoerders en terminal operators, zijn immers gedurende een
Leidraad bij internationaal ondernemen

113

TIP
Waarom een goederenverzekering afsluiten?
* Financiële voordelen
De wettelijk bepaalde aansprakelijkheid via het vervoersbedrag volstaat meestal niet om de werkelijk geleden schade tevergoeden. Zowel de verschillende ontheffingsgronden (incl.
overmacht) als de beperkte financiële aansprakelijkheid (slechts
een paar euro per kg), kunnen voor uw specifieke industrie ofgoederen onvoldoende blijken.
* Praktische voordelen
Als u een goederenverzekering heeft, hoeft u zelf geeninternationale vorderingen in te stellen. Uw verzekeraar zal
de schade eerst uitbetalen en dan op zijn beurt de vordering
tegen de vervoerder/aansprakelijke instellen. Daarnaast kan
de financiering van uw internationale handel vereisen dat u een
verzekering afsluit. Dat kan onder meer onder de regeling van
het documentair krediet gebeuren.
Een goederenverzekeringspolis biedt op financieel of boekhoudkundig vlak ook een strategisch voordeel. Aangezien u
in geval van schade snel zal worden vergoed door uw eigen
verzekeraars, vermijdt u zo eventuele cashflowproblemen.
Lees meer over de aansprakelijkheid van de vervoerders, deverschillende transportmodi en de mogelijke risico’s in ons
boekje ‘Stroomlijn uw logistieke activiteiten … en verleg grenzen’ uit onze reeks ‘Leidraad bij Internationaal Ondernemen’.

114

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 5bepaalde tijdsspanne verantwoordelijk voor de hen toevertrouwde
goederen.
In de praktijk moet u rekening houden met de wettelijke of contractuele bepalingen, die de aansprakelijkheid van de vervoerders oftussenpersonen regelen. Vaak beperken deze bepalingen de aansprakelijkheid hetzij financieel, hetzij door bepaalde situaties uit tesluiten.
Deze aansprakelijkheid is meestal zeer beperkt in waarde. U neemt
in dat geval best een complementaire verzekering.
Professionele aansprakelijkheid en beroepsrisico’s
Door uw professionele fouten kunnen anderen schade lijden. Dat
geldt zowel voor binnen- als voor buitenlandse activiteiten. In het
buitenland loopt u evenwel een groter risico, omdat u de gevaren enproblemen niet altijd even duidelijk kan identificeren.
Voor uw activiteiten in het binnenland beschikt u wellicht over een
zogenaamde Polis Burgerlijke Aansprakelijkheid – Aansprakelijkheid na Levering. Die verleent u een dekking die de gevolgen van een
foute levering kan opvangen. Daarnaast voorziet deze verzekeringvaak in rechtsbijstand in geval van een rechtsgeding. Let op: voor
export van goederen en diensten naar de VS of Canada gelden vaak
specifieke voorwaarden, clausules en uitsluitingen.
Bedrijven die actief zijn in engineering, architectuur of andere technische activiteiten, advies- en dienstverlening, overwegen best ook
een verzekering tegen beroepsfouten.
Contractrisico
Zorg voor een sluitend contract en duidelijke algemene verkoopvoorwaarden. Dat vormt de basis voor correcte verwachtingen bij
beide partijen. Denk ook na over de Incoterm of internationale leveringsvoorwaarde die u wil gebruiken. Vaak kiezen bedrijven voor Ex
Works (EXW). Hierbij neemt u het minst risico, maar als u wat ervaring heeft met exporteren kunnen ook andere voorwaarden interessant zijn. Wees consequent met de toegepaste Incoterm! Controleer
zorgvuldig alle te ondertekenen documenten.

Leidraad bij internationaal ondernemen

115

TIP
Wat regelen Incoterms?
Met een Incoterm maakt u afspraken over:• Wie verzorgt het transport en tot waar?
• Wanneer gaan risico’s en kosten van de levering over van deverkoper naar de koper?
• Wie zorgt voor transportverzekeringen, vergunningen, machtigingen, documenten en andere formaliteiten?
Incoterms regelen niet de betalingsvoorwaarden, garanties ofafhandeling bij wanprestatie. Die moeten in de algemene verkoopvoorwaarden of in het contract staan. Ook de eigendomsoverdracht van de goederen regelt u niet met het bepalen van
een Incoterm.
Op de website van het Agentschap voor Buitenlandse Handel
vindt u een applicatie waarmee u kan nagaan welke Incoterm
in uw specifieke geval van toepassing is. Die is ook beschikbaar
voor uw smartphone of tablet.
Op www.iccbelgium.be/index.php/publications vindt u templates
voor het ontwerpen van verkoopcontracten. U kan er ook een
handig boekje over Incoterms bestellen. Nog meer informatie
over betalingsvoorwaarden, verkoop- en leveringsvoorwaarden, en Incoterms vindt u in onze gids ‘Stroomlijn uw logistieke activiteiten … en verleg grenzen’ uit onze reeks ‘Leidraad bijInternationaal Ondernemen’.

116

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 5

Risico

Tips

Politiek

Vooral belangrijk voor verre bestemmingen.
Informeer u grondig op voorhand over conflictsituaties, handelsboycots enz.
Kredietverzekering aanbevolen voor grote bedragen of bedragen die de draagkracht van uw
onderneming te boven gaan.
Raadpleeg de landendossiers van Flanders
Investment & Trade. Stel uw vraag aan onze buitenlandse kantoren of aan kredietverzekeraars,
banken enz.

Wanbetaling ofniet-bestaan van
klant

Vooronderzoek reputatie van de klant: via bank,kredietverzekering, sectorfederatie in land van
de klant enz.
Voorafbetaling, al dan niet beperkt tot de eerste
leveringen, is in sommige sectoren gebruikelijk.
Voorschot bij ondertekening van het contract (zodat uw basisinvesteringen zijn gedekt).
Overweeg een kredietverzekering.
Durf nee te zeggen als u het risico te groot vindt.

Wisselkoers

Probeer een betaling in euro af te dwingen.
Hou rekening met de minimum/maximum wisselkoers in uw contract en prijs.
Kan u zelf goederen aankopen in de valuta van
de koper?
Hedge eventueel via uw bank.

Prijsschommelingen beschikbaarheid grondstoffen

Risicoschommeling prijs grondstoffen: hedging
via bank, prijsclausules in het contract met uw
leverancier, doorrekenen in prijs aan klant via
prijsclausules in verkoopcontract.
Beschikbaarheid grondstoffen: indekken via aankoopcontracten, voldoende voorraad, voorraad
op afroep.

Interestrisico

Hedging via bank, deelname van bepaalde kosten door klant (bepalingen verkoopcontract).

Transport

Controleer de prijs waartegen u wordt vergoed ingeval van schade of verlies van goederen.
Investeer in goede verpakking.
Overweeg (een extra) transportverzekering.

Aansprakelijkheid

Polis Burgerlijke Aansprakelijkheid of extra
verzekering tegen beroepsfouten

Contractrisico

Zorg voor een sluitend contract en duidelijke
algemene verkoopvoorwaarden. Denk na over degeschikte Incoterm.

Leidraad bij internationaal ondernemen

117

118

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 6

6
FINANCIËLE
PLANNING

Leidraad bij internationaal ondernemen

119

120

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 6

6. FINANCIËLE PLANNING
Een goede financiële planning verloopt in drie stappen:
1. opmaak van budget van inkomsten en uitgaven en opstellen
resultatenrekening
2. opmaak en analyse van de balans
3. in kaart brengen van uw vermogensstromen en kasstromen
Resultatenrekening
Bij het opmaken van een budget moet u oordeelkundig verschillende
kosten- en opbrengstenposten inschatten en aanvullen. Aanvankelijk verloopt dat iets moeilijker, omdat bepaalde gegevens ontbreken. Na verloop van tijd is dit proces ingebed in uw werkproces.
Op basis van onderstaande vragen kan u van start gaan en een standaardbudget in kaart brengen:• Welk bedrag is voorzien voor de opstart van export? Hoe langzal de voorbereiding duren?
• Is er een haalbaarheidstudie gemaakt voor de exportplannen?
• Wat zijn de huidige winstmarges? Wat zijn de voorziene winstmarges per exportproject. Vanaf wanneer zal een bijdrage
worden geleverd aan de vaste kosten?
• Is rekening gehouden met bepaalde financiële implicaties voorde nieuwe markten: betaaltermijnen, gewoontes en systemen,slechte betalers, bankkosten, risicopremies enzovoort?
• Is rekening gehouden met mogelijke ondersteuning en afspraken met de financiële partners, zoals banken en kredietinstellingen?
Als gevolg van uw exportplannen kunnen mogelijke kosten bijkomen.
• Administratie: personeel, juridisch en eventueel notarieel
advies• Verkoop: personeel, opleidingen, onthaal, reisbudget• Marketing: vertalingen, documentatie, advertenties, website,
beursdeelname, marktonderzoek, direct mailacties• Productie: ploegenpremies, personeel, opleidingen, transport,
investeringen, logistiek, verpakking, milieu• Financieel: valuta, intresten debiteuren/crediteuren, investeringen, bankkosten, financieringskosten voor hogere voorraden
Leidraad bij internationaal ondernemen

121

TIP
Bereken het rendement van uw exportproject
Welke investeringen zijn aanbevolen om efficiënt te exporteren? Tot welke alternatieven kan u zich wenden als u niet overvoldoende financiële mogelijkheden beschikt?
Gebruik de gangbare financiële kengetallen om uw exportinvestering te analyseren. Ook uw bank of financiële partner zal
die bekijken of berekenen:• rendement of ROI (return on investment): hoeveel opbrengst
zal het totaal geïnvesteerde bedrag genereren.
• terugverdientijd of Pay Back Time: de tijd die nodig is om
het geïnvesteerde bedrag terug te verdienen.
• Netto Contante Waarde (NCW) of Net present value (NPV):
methode om te bepalen of er op termijn meerwaarde kan
worden gecreëerd door nu de voorgestelde investering te
doen.

122

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 6

Leg enkele maanden op voorhand uw budgetten vast voor het volgende boekjaar. Gebruik de gegevens uit uw verschillende boordtabellen om zo uw strategie geregeld te toetsen of bij te schaven.
Gebudgetteerde Resultatenrekening Exportproject
Jaar n+1 Jaar n+2
I BEDRIJFSOPBRENGSTEN EXPORTLAND
Bruto Omzet Exportland- Exportspecifieke Verkoopkosten:
Kortingen op handelsgoederen
Exportverzekeringen
KlachtenTransport
Lonen verkoopploeg
Marketing= Netto Omzet Exportland
II BEDRIJFSKOSTEN EXPORTLAND- Productiekosten Exportland
Grondstoffen
Hulpstoffen
Energie voor productie
Onderaannemingen
Lonen voor productie- Algemene bedrijfskosten Exportland
Reis- en verblijfskosten
Administratiekosten
Huur
Afschrijvingen
Bijdrage ondersteuning moederhuis
III BEDRIJFSRESULTAAT EXPORTLAND
IV FINANCIELE OPBRENGSTEN EXPORTLAND+ Exportspecifieke Financiële opbrengsten
RentenExportsubsidies
V FINANCIELE KOSTEN EXPORTLAND- Exportspecifieke Financiële kosten
Interesten
VI RESULTAAT VOOR BELASTINGEN EXPORTLAND

U kan bovenstaand model verder uitbreiden en detailleren:• per land en per buitenlandse partner;• per verkoper;• per product(-groep).
Leidraad bij internationaal ondernemen

123

124

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 6

Balans
Een balans heeft twee zijden. Langs de ene kant worden de bezittingen weergegeven (activa), langs de andere kant staat aangegevenhoe deze bezittingen worden gefinancierd (passiva).
Kosten zijn geen bezittingen en komen in een balans niet voor. U
vindt ze wel terug in de resultatenrekening.
Winsten behoren tot de passiva (het eigen vermogen) van een balans, want ze helpen de bezittingen van het bedrijf te financieren.
Negatieve winsten (verliezen) verminderen het eigen vermogen.
ActivaPassiva

Vaste Activa(gebouwen, IE, …)Eigen vermogen
Winst of verlies
Voorzieningen risico’s
en kosten

Voorraden

Vreemd vermogen
lange termijn (LT)

Handelsvorderingen

Vreemd vermogen
korte termijn (KT)

Geld in kas &bankrekeningen

Financiële schulden (= negbankrekeningen, kaskrediet)Som =Balanstotaal activa

Som = Balanstotaal passiva

25 à 35%65 à 75%

100%

Het is belangrijk dat een bedrijf waakt over zijn financiële evenwicht.
Export mag niet gezien worden als dé oplossing om een financieelmoeilijke situatie om te buigen. Geplande export vraagt om investeringen, en dus om financiële middelen.
Best bereikt u in uw onderneming een evenwichtige verhouding tussen financiering door middel van eigen vermogen en vreemd vermogen. Uw vaste activa moeten kunnen worden gedekt door uw eigen
vermogen (inclusief eventuele niet-uitgekeerde winst), reserves enschulden (vreemd vermogen) op lange termijn.
Bij voorkeur dekken het eigen vermogen, de reserves en het vreemd
vermogen op lange termijn ook een gedeelte van de werkingskosten, met name voorraden of uitstaande facturen van klanten (handelsvorderingen). Een bedrijf is financieel onafhankelijk als de eigen
Leidraad bij internationaal ondernemen

125

TIP
Zorg voor voldoende liquide middelen bij de aanvang van uw
exportavontuur. Maak een maandelijks kasstroomoverzicht(cash flow statement) op. Vooral bij born globals (bedrijven diebinnen de eerste twee jaar na hun oprichting internationaal
actief zijn), snelle groeiers en starters bestaat het risico dat
ze – hoewel het exportplan inclusief financiering zeer rendabel
is – tijdens de eerste maanden in acute geldproblemen komen.

126

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 6

middelen minstens 25 à 35% van het totale vermogen bedragen.
Investeringen, voorraden en uitstaande vorderingen bij klantenvergen liquide middelen. Kapitaalinbreng, overheidssubsidies, uitstaande betalingen bij uw leveranciers, leningen en winst die niet
wordt uitgekeerd, bezorgen u liquide middelen.
Hoe groter het eigen vermogen van uw onderneming ten opzichte
van het totale vermogen, en hoe langer en beter het trackrecord, hoe
vlotter uw bank u geld zal lenen. Daarom zijn jonge starters vooral
op zichzelf aangewezen voor financiering of moeten ze rekenen op
overheidssteun en garanties. De historische gegevens ontbreken
immers om banken te overtuigen.
Is uw onderneming al op het punt aangekomen dat ze voldoende
financiële middelen opbrengt om export te prefinancieren? Zijn er
financiële reserves beschikbaar?
Vermogensstromen en kasstromen
Als de balans op de juiste manier wordt ingedeeld, dan kan u vrij
makkelijk de vermogensstromen opvolgen en vaststellen welke beslissingen voor uw bedrijf de beste zijn.
Wanneer zal u geld nodig hebben? Voor hoelang en hoeveel? Om wat
te financieren: werkkapitaal of investeringen?
Een bank heeft meer vertrouwen als u op lange termijn plant dan als
u voortdurend komt aankloppen voor ad-hocoplossingen. Bovendien
gaat die opeenvolging van kleine oplossingen u wellicht veel kosten.
Als u over langere termijn geld nodig heeft, is het wellicht ook interessant om andere financieringsmogelijkheden te overwegen.
Bij strategische financieringsbeslissingen (exportplannen en andere) is het fundamenteel dat de bedrijfsleiders beschikken over een
degelijke kasplanning, waarin de verwachte in- en uitstromen zijn
opgenomen, rekening houdend met de verwachte betalingstermijnen van klanten, leveranciers, fiscale en sociale schulden en met deverwachte voorraadevolutie.
Bedrijven met een korte exploitatiecyclus (hoge voorraadrotatie) hebben minder hoge financieringsbehoeften dan bedrijven met een lange
exploitatiecyclus. Bedrijven die investeren in kapitaal, hebben meer

Leidraad bij internationaal ondernemen

127Voorbeeld van maandelijks kasstroomoverzicht:
Maandelijkse forecast kasstroomoverzicht
Selecteer uw startmaand
Ontvangsten
Verkoop - lokaal
Verkoop - buitenland
Andere inkomsten

Totaal ontvangen

128

April

Mei

…

Maart

€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00

€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00

€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00

€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00

(minus uitgaven)Directe kosten
Materiaal
Stock
Verpakking
Ander
Overheadkosten
Huur kantoor
Lonen
Marketing en reclame
Schoonmaak
Verzekeringen…
Totaal uitgaven

€0,00
€0,00
€0,00
€0,00

€0,00
€0,00
€0,00
€0,00

€0,00
€0,00
€0,00
€0,00

€0,00
€0,00
€0,00
€0,00

€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00

€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00

€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00

€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00
€0,00

Netto kasstroom
Saldo begin
Saldo einde

€0,00
€0,00
€0,00

€0,00
€0,00
€0,00

€0,00
€0,00
€0,00

€0,00
€0,00
€0,00

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 6

voorfinanciering nodig dan bedrijven die financieren in mensen.
Belangrijke financiële ratio’s zijn:• Liquiditeit: de mate waarin de onderneming beschikt overkasmiddelen en in staat is om haar kortetermijnverplichtingenna te komen.
• Solvabiliteit: de verhouding tussen het eigen en vreemd vermogen. Geeft het vermogen van het bedrijf weer om alle aangeganefinanciële verplichtingen – waaronder de kapitaal­aflossingen eninterestvergoedingen van leningen – na te komen. De juiste verhouding van de ratio hangt af van het type onderneming. Ondernemingen met een lage investeringsgraad, zoals veel dienstenondernemingen, hebben meestal minder eigen vermogen nodig.
Wat betekent cashflow?
Met cashflow bedoelen we de liquide middelen die per saldo binnenof buiten uw onderneming gaan gedurende een bepaalde periode.
De cashflow bestaat uit twee delen:
1. operationele cashflow: de cashflow is het gevolg van de exploitatie van de onderneming, inclusief belastingen.
2. niet-operationele cashflow: de cashflow is het gevolg van de(des)investeringen van de onderneming, de financiering van
die investeringen met eigen vermogen (kapitaalverhoging of-verlaging) of met vreemd vermogen (leningen of aflossingen
ervan) en de vergoeding van die financiering (bij eigen vermogen dividenden, en bij vreemd vermogen interest).
Afschrijvingen genereren geen in- of uitgaande geldstroom. Ze behoren dan ook niet tot de cashflow.
Financiering
Op basis van uw financieel plan dat uitgaat van de kosten van uw
exportplan en financiële draagkracht, kan u beoordelen welke financieringsformule het best aansluit bij uw bedrijfsprofiel.
Financieren met eigen of vreemd vermogen?
Belangrijke pluspunten voor financiering via bijkomend eigen vermogen zijn:• kredietwaardigheid bij financiële instellingen. Dus extra mogelijkheden om te financieren met vreemd vermogen door de
Leidraad bij internationaal ondernemen

129

TIP
Denkt u bij exportfinanciering ook aan …?
• Altijd – en zeker bij export – de financiële achtergrond van
uw klant of partner te checken. Zolang u niet bent betaald,
heeft u niet verkocht!
• Ook alternatieve financieringsbronnen zoals investeringsmaatschappijen en participatiefondsen, te overwegen.
• Langetermijninvesteringen te financieren met langetermijnmiddelen.
• Tijdig te beginnen met het regelen van uw kredietverzekeringen en andere: reken voor grote dossiers op zes maanden.
Tenzij u over een bestaande kredietlijn beschikt.
• Meerdere financiële instellingen in concurrentie te zetten
om zo betere tarieven af te dwingen. Banken zijn evenzeer
handelaars.

! Om 1 euro verlies of schade te compenseren, moet u bij een
nettomarge van 10% 10 euro extra zakencijfer genereren.

Wisselkoersrisico, grondstoffenprijzen, transportkosten, tijd
die u investeert in uw exportklanten versus uw lokale klanten,
kredietverzekering, factoring, interesten voor exportlening …
Let erop dat uw verkoopprijs alle kosten dekt.

130

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 6

lagere schuldgraad;• minder ‘verstikkend’: omdat de vergoeding aan de aandeelhouders (o.v.v. dividenden) niet vast bepaald is, in tegenstelling tot
de vergoeding van de verstrekkers van vreemd vermogen (o.v.v.
intresten);• nieuwe fiscale stimuli van de overheid voor het financieren met
eigen middelen: de investeringsreserve, de notionele intrestaftrek enz. Slaagt de onderneming er niet in om de nodige financiering te vinden, dan moet ze haar doelstellingen op korte
termijn bijstellen en haar exportambities vertragen.
Belangrijke pluspunten voor financiering via vreemd vermogen zijn:• de fiscale aftrekbaarheid van de interestlasten;• het inflatievoordeel dat in de loop der jaren effect heeft op deschulden;• het gebruikmaken van relatief goedkoop vreemd vermogen inperiodes van lage rente;• kmo’s bereiken gemakkelijker partners voor extra vreemd
vermogen, dan zakenpartners voor het verstrekken van bijkomende eigen middelen;• de financiële hefboom die het rendement op het vermogen van
de onderneming verhoogt door het aantrekken van bijkomend
vreemd vermogen, en dit zolang de relatieve kostprijs van het
vreemd vermogen lager blijft dan het gerealiseerde rendement
op de activa.
• De financieringsbronnen kunnen in zes groepen worden onderverdeeld.
1. Eigen vermogen
Kapitaal en achtergestelde leningen van de aandeelhouders.
2. Bancaire kredieten
Korte termijn: kaskrediet en straight loan (voor tijdelijke behoeften), wisselkrediet, seizoengebonden krediet, documentair
krediet, acceptkrediet export, negatieve banksaldi.
Lange termijn: investeringskrediet, wentelkrediet (soepele
interestvoeten en terugbetalingen), termijnkrediet, mezzaninelening.
3. Andere niet-bancaire financieringsvormen
Leidraad bij internationaal ondernemen

131

132

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 6

Factoring, leasing, leverancierskrediet.
4. Risicokapitaal
U kan niet voor elke financieringsbehoefte terecht bij debanken. Soms is het risico te groot of zijn er te weinig waarborgen voorhanden. Dan kan u aankloppen bij een risicokapitaalverschaffer. Die zal het risicokapitaal inbrengen via een
tijdelijke aandelenparticipatie, een achtergestelde lening of deintekening op een obligatielening (al dan niet converteerbaar)
die door de onderneming wordt uitgegeven. Deze financieringsvorm verstevigt het eigen vermogen. Andere benamingen van
risicokapitaal zijn durfkapitaal en venture capital.
5. Overheidstoelages
Participatiemaatschappij Vlaanderen, het Participatiefonds, deWaarborgfondsen (o.a. ONDD en Finexpo, geven meestal geenkredieten maar waarborg), subsidies (kapitaalsubsidies, rentesubsidies), Europese overheid (vooral innovaties en milieuvriendelijke projecten).
6. Euronext
De vrije markt: beursmogelijkheid voor kmo’s met minderzware eisen.
Gespecialiseerde bedrijven als Financing Worldwide: financieren niet zelf, maar kunnen helpen bij het vinden van de gepaste
financiering voor uw bedrijf of groot project.
Basisinformatie over de belangrijkste steunmaatregelen van de provinciale, Vlaamse, federale en Europese overheden vindt u terug inde subsidiedatabank van het Agentschap Innoveren en Ondernemen:www.vlaio.be/subsidiedatabank.

Leidraad bij internationaal ondernemen

133

134

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 6

FINANCIERINGSBRONNEN KMO’S
VoordelenNadelen
1. Eigen vermogen

2. Bancaire kredieten
I. Kortetermijnkredieten met bancairetussenkomst
Soepele manier om- Kaskrediet
met kredietlijn om(met onderpand)te gaan.

- Straight loan

Geschikt om tijdelijke uitschieters teondervangen.
Rentetarieven
liggen lager dantarieven die gelden
bij kaskrediet.

- Seizoensgebonden
kredietDuidelijke afbakening van looptijd
krediet.

Problematisch als
dit wordt aangewend om een
permanent tekort tefinancieren.

Belangrijk
Aandeelhouders
kunnen ook kredieten toestaan,meestal zijn dat
achtergestelde leningen (‘quasi-eigen
vermogen’).

Meestal gewaarborgd door
het verstrekken
van een pand op
handelsfonds of
een persoonlijke
borgstelling.

Meestal gewaarborgd door
het verstrekken
van een pand op
handelsfonds of
een persoonlijke
borgstelling.

Bij wanbetaling door
klant, kan de financiële instelling zichnog altijd richten tot
de onderneming.

- Wisselkrediet

Financiële instelling
stelt zich onherroepelijk borg voor deonderneming.
U beschikt onmid- Acceptkrediet Export / Acceptkrediet dellijk over fondsen,
terwijl uw buitenImportlandse klant geniet
van betalingsuitstel.
II. Langetermijnkredieten met bancairetussenkomst- Investeringskrediet Gunstige tarieven.
- financiering- Documentair
krediet- Wentelkrediet

Toegekend onderde vorm van een
kredietlijn.

Gefinancierde
investering geldt als
onderpand.

Kan makkelijk
vervroegd worden
terugbetaald.

Leidraad bij internationaal ondernemen

135- Termijnkrediet- Mezzaninelening

FINANCIERINGSBRONNEN KMO’S
VoordelenNadelenNiet gelieerd aan
Duur.
een investering.
Vaste aflossingen.
Zelden borgstelling.

Belangrijk
Meestal gelinkt met
pand op handelsfonds.
Meestal moet
onderneming zich
aan afgesproken
vaste criteria inzakebalansstructuur,
liquiditeit, solvabiliteit en rendement
houden.

3. Niet-bancaire financieringsvormen- Factoring
Analyse van bestaande klanten en
hun kredietwaardigheid.
U beschikt meteenover de gelden.
- Leasing
Tegen betaling van
een optie, kan u deleasing overnemen
op het einde van delooptijd.
- Leverancierskre- Meestal gratis.
diet
4. Durfkapitaal- Venture-capitalists Middelen én managementskills.

Inmenging van derden in het beleid.

VC’s hebben
vooral oog voor het
marktpotentieel
van uw bedrijf ende kwaliteit van het
management.

Na opdrijven
marktwaarde vanaandelen, wordende aandelen op
middellange termijn
met flinke meerwaarde verkocht.
- Business Angels

136

Veel praktijkervaring.
Breed commercieel
netwerk.

Natuurlijke personen.
Ook Business
Angels hopen op
mooie return door
meerwaarde op deaandelen.

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 6

FINANCIERINGSBRONNEN KMO’S
VoordelenNadelenFinanciële middelen
via kapitaalinbrengof leningen.
5. Overheidstoelages- Participatiefondsa) STARTEO
Verlaagde rentetarieven en mogelijkheid tot uitstel van
terugbetaling.
Minimumwaarborgen.

Minimale eigen
inbreng.

Voor uitbreiding vanactiviteiten.
Vakkundigheid van
het management
wordt onderzocht.

Toegang tot gewone
bancaire kredieten
vergemakkelijken
door verstrekken
van waarborgen.

- Subsidiesa) Kapitaalsubsidies Verbeteren eigen
vermogen.

Bij investeringsprojecten met eigen
middelen.

Verhogen rendabiliteit.
b) Rentesubsidies
Verhogen rendement en solvabiliteitssituatie.
- Europese overheid Subsidies of achtergestelde leningen.
Garantie voor de
financiële instelling.
6. Euronext
Geen minimumniveau aan eigen
middelen.
Geen informatieplicht (periodiekeen occasionele
informatie: IAS/
AFRS-boekhoudstandaarden).

Leidraad bij internationaal ondernemen

Voor starters.

Kapitaalverstrekking door dekredietinstellingis gelijk aan het
krediet toegestaan
door de overheid.

b) OPTIMEO- Waarborgfonds

Belangrijk

Bij investeringsprojecten met vreemd
vermogen.

Gemiddeld haalt
kmo tussen 1 à 2
miljoen euro op bij
beursgang.
Prospectus nodig
en verplicht voor
te leggen aan de
CBFA.

137

138

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 7

7
ACTIEPLAN
Leidraad bij internationaal ondernemen

139

TIP
Formuleer uw exportdoelstellingen SMART
Specifiek: klaar en duidelijk, niet voor interpretatie vatbaar
Meetbaar: om te zetten in cijfers
Attractief: aangenaam uitdagend
Realistisch: haalbaar
Tijdsgebonden: afgebakend in de tijd, met duidelijke deadlines
en mijlpalen

Maand 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 …
Activiteiten
Desk en field research
SWOT product/dienst in exportmarkt
Strategische beslissing
Bepaling doelgroepen
Verkoopdoelstellingen
Marketingdoelstellingen
Verkoopplan
Financieel plan
Testfase in de markt
Zoeken naar financiering
Productie aanpassing
Productaanpassing
HR aanpassingen
SWOT exportproject
Opbouw verkoopkanaal
Start export
Regelmatige Evaluatie project140

In zeven stappen naar uw exportplan I STAP 7

7. ACTIEPLAN
Van exportstrategie …
Wees zo expliciet mogelijk in het omschrijven van uw doelstellingen
in uw exportmarkt. Gebruik hierbij de SMART-principes. Hierbij een
voorbeeld van zo’n doelstelling:Specifiek: bevat de gekozen
doelgroepen

Tijdsgebonden en realistisch:timing wordt vermeld

Meetbaar en attractief: onderbouwd
en gedetailleerd aantal

Voor de openbare ziekenhuizen zal werk gemaakt worden van het aanvragen van de toekenningsprocedure om leverancier te worden. De
eerste verkoopresultaten worden verwacht vanaf Jaar +3 om in Jaar
+5 1.622 matrassen te verkopen tegen eenzelfde gemiddelde hoeveelheid en prijs als de privéziekenhuizen. Dat betekent dat er in jaar +5 13
orders moeten zijn uit de publieke sector.
… naar actieplan
Afhankelijk van het product of de dienst, en naargelang de ervaring
die uw organisatie heeft met export, moet u een aanloopperiode tot
maximaal drie jaar incalculeren om een exportplan succesvol te implementeren.
Bij de bespreking van de SWOT-analyse, beklemtoonden we al het
engagement van het management, het personeel en van u, als bedrijfsleider. Maar dat is niet de enige voorwaarde. U dient uw doelen
te koppelen aan mijlpalen. Verscheidene commerciële softwarepakketten ondersteunen een grotere geïntegreerde projectmatige aanpak.
De aanpak zoals schematisch weergegeven op pagina 140, leidt tot
een stappenplan. Ervaren ondernemers stellen dat u in uw stappenplan ook minimale doelstellingen moet stellen bij de mijlpalen. Als
een bepaald exportdoel niet is behaald – bijvoorbeeld exportomzet– moet u deze minimale doelstellingen respecteren om de financiële
stabiliteit van de onderneming niet in gevaar te brengen.

Leidraad bij internationaal ondernemen

141

142

In zeven stappen naar uw exportplan

TIEN TIPS VOORSLIMME EXPORTEURS

Leidraad bij internationaal ondernemen

143

144

In zeven stappen naar uw exportplan

TIEN TIPS VOOR SLIMME EXPORTEURS
1. Exporteren legt extra druk op uw bedrijf. Ga na of uw structuur
die bijkomende druk zal aankunnen.
2. Maak een exportplan op: als u weet hoe u zal te werk gaan, heeftu het halve werk al gedaan.
3. Doe aan desk research: heel wat interessante informatie overmarkten en opportuniteiten zijn slechts een muisklik verwijderd.
4. Wees realistisch: exportcontracten komen niet uit de lucht
gevallen. Ga niet voor snel gewin, maar zorg ervoor dat u kan
investeren in prospectie. Blijf volhouden.
5. Hou het risico in eigen hand. Beslis altijd zelf of u op een voorstel ingaat of niet. Ga niet over één nacht ijs.
6. Ken de financiële toestand van uw doelmarkt. Hou rekening met
lokale taksen, wetgeving en betalingsgewoontes.
7. Heb oog voor logistiek. Weet hoe u uw goederen veilig en onbeschadigd ter plaatse krijgt.
8. Zoek vooraf uit wat uw rechten zijn op uw eigen goederen. Hoedu voor namaak en plagiaat.
9. Bouw een vertrouwensrelatie op met de lokale agent of distributeur, maar zorg ervoor dat hij informatie over klanten aan udoorgeeft. Zo voorkomt u dat deze markt ondoorzichtig blijft vooruw eigen bedrijf.
10. Heel wat instanties bieden gratis of tegen een redelijk tarief
ondersteuning bij uw exportinspanningen. Maak gebruik van deadviezen en dienstverlening van Flanders Investment & Trade.

Leidraad bij internationaal ondernemen

145

146

In zeven stappen naar uw exportplan

START UWDESK RESEARCH
Leidraad bij internationaal ondernemen

147

148

In zeven stappen naar uw exportplan

START UW DESK RESEARCH
Directories
www.kompass.com
Zoeken op bedrijf en producten in 70 landen met een goede
product-/segmentdifferentiatie (ook voor diensten bruikbaar).
www.europages.de
Zoeken op bedrijf en product in hoofdzakelijk 35 Europese landen.
www.wlw.net
Wer liefert was? Zoeken in 10 Europese landen op bedrijf en product.

Diversewww.quazell.com/tutorials.htm
Een veelheid aan informatie voor de exporteur, met onder meer hulp
bij het opstellen van zakelijke documenten.

Douanehttp://madb.europa.eu/madb/indexPubli.htm
Vrij volledige gegevensbank van de EU.
http://ec.europa.eu/taxation_customs/dds2/taric/taric_consultation.jsp?Lang=nl
Douanetarieven (TARIC-code).
http://eeas.europa.eu/cfsp/sanctions/index_en.htm
EU-sancties en beperkende maatregelen.
www.un.org/Docs/sc/committees/1267/1267ListEng.htm
UN - Security Council Resolutions.

EU en binnenmarkt
http://europa.eu/index_en.htm
Homepage van de EU voor de burgers en het bedrijfsleven.
www.enterpriseeuropevlaanderen.be/
Het Enterprise Europe Network verleent advies aan Vlaamse kmo’s
Leidraad bij internationaal ondernemen149over Europese onderwerpen zoals de verschillende Europese programma’s, steunmaatregelen, reglementen en besluiten die op een
systematische manier worden weergegeven.

Landen en markten
www.europaservice.dsgv.deLandeninformatie; actuele informatie en weblinks naar deverschillende Europese landen.
www.wsbi.org
Waardevolle informatie over de economie, handelsactiviteiten en
sectoren in meer dan 80 landen (gerelateerd aan de nationale banken).
www.globaledge.msu.edu
Webportaal van de Michigan State University, boordevol landenfiches en handige tools.
www.fita.org/tradehub.html
Bruikbare informatie vindt u hier onder ‘Country Profiles’ en ‘Tools
of Trade’.
www.export.nl
Informatie over landen, goed gestructureerd overzicht met diverse
weblinks, Industry Sector Reports en Export Knowledge.
www.ic.gc.ca
Website van Industry Canada met tientallen rapporten van internationaal marktonderzoek.
http://lcweb2.loc.gov/frd/cs/
Library of Congress – Country Studies: op de homepage kan u verschillende landen kiezen, met geschiedkundige achtergrond.

Recht
www.gettingthedealthrough.com
Antwoorden op internationaal recht in verband met patenten, merken, enz.
www.loc.gov/law/help/guide/nations.html
Wereldwijde juridische ondersteuning voor verschillende landen.
150

In zeven stappen naar uw exportplan

www.findlaw.com/12international/countries/index.html
Links naar websites over juridische aspecten van verschillende landen.
http://europa.eu/eu-law/legislation/index_nl.htm
Vrije toegang tot alle EU-wetteksten.
www.worldtrademarklawreport.com
Dagelijkse e-mailservice over het merkenrecht.

Statistieken
www.worldbank.org/data
Geschikte gegevensbank voor analysedoeleinden.
www.imf.org/external/country/index.htm
IMF - gegevensbank over landen.
www.oecd.org
OESO - informatie over lidstaten.
www.ec.europa.eu/eurostat
Statistische informatie over de EU-lidstaten.
www.wto.org
De rubrieken ‘Trade statistics’ en ‘Economic research & analysis’verlenen toegang tot essentiële informatie over de wereldwijde handel.
www.intracen.org
Uitgebreide handelsstatistieken voor landen (wereldwijd).

Leidraad bij internationaal ondernemen

151

152

In zeven stappen naar uw exportplan

BRONNEN
1Treacy, M. & Wiersema, F.D. (2010). De discipline van marktleiders - Kies uw
klanten, verklein uw focus en domineer uw markt (4e druk). Nederland: Scriptum.
2

www.pigmentzorg.be, geraadpleegd op 22 mei 20133

www.pestel-analysis.com, geraadpleegd op 22 mei 20134www.scienceprogress.nl, geraadpleegd op 04 mei 2013

5
J. Veldman, Exportmanagement, Wolters - Noordhoff bv, Groningen/Houten,
Nederland, 2004, p. 206

Alsem, Strategische marketingplanning (4e druk, Stenfert Kroese, Groningen),p. 106

6

7
Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980), pp. 192-96 (aangepast)8

www.123management.nl

9
ScienceProgress. (2011). The 7 P’s van Booms en Bitner, geraadpleegd op 11 mei
2013 via www.scienceprogress.nl/marketing/7-ps-van-booms-enbitner10
www.kvk.nl/ondernemen/internationale-handel/levering-en-betaling/betalingsvormen/, geraadpleegd op 30 augustus 2013

Leidraad bij internationaal ondernemen

153

NOTITIES

154

In zeven stappen naar uw exportplan

NOTITIES

Leidraad bij internationaal ondernemen

155

NOTITIES

156

In zeven stappen naar uw exportplan

NOTITIES

Leidraad bij internationaal ondernemen

157

NOTITIES

158

In zeven stappen naar uw exportplan

NOTITIES

Leidraad bij internationaal ondernemen

159

NOTITIES

160

In zeven stappen naar uw exportplan