日産自動車
日本タレントマネジメントの取組

2017年3月10日
日産自動車株式会社 人事本部副本部長 井原 徹

日産自動車株式会社 概要
Headquarter

Yokohama, Japan

Established

1933年12月26日

Global Sales volume542.3万台 2015年度

Net Revenue

12兆1,895億円 2015年度

Operating Profit

7,933億円 2015年度

Number of Employees

15.2万人（連結）2.2万人（単独） 2016年3月末時点
販売網
160ヶ国以上
車両生産工場
20ヶ国
研究開発拠点
12ヶ国
デザイン拠点
4ヶ国

Global Operation
ルノー・日産アライアンス :世界第4位の自動車メーカー連合

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本日のアジェンダ

1. 日産のグローバルタレントマネジメント
2. 日本人ビジネスリーダーの育成
3. 入社してくる学生への期待

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1. 日産のグローバルタレントマネジメント

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日産のグローバルタレントマネジメント”right people at the right place, in the right time, at the right cost”
グローバルな組織・人事・文化をベースに、グル―プ全体の人財を最適に配置・活用し、グループ全体のパフォーマンスを最大化する。
グローバルでの「会社としての魅力度の向上」「採用」「発掘」「育成」「リテンション」
タレント
マネジメントNAC(Corporate,by Function,by Region)

キーポストの後継者計画

HPP 選抜(by キャリア
コーチ)

HPP育成のロードマップ

グローバル研修(GET, LEAD,G-NRDP))

2000年～

リソース
マネジメントコーポレートカルチャー

Global HR management ヘッドカウント & 労務費のコントロール

NISSAN WAY

CFT / V-up

「すべては一人ひとりの意欲から始まる」
Mindset & Actions

クロスファンクショナルなプロジェクト的運営
課題解決プロセス・ツールの導入

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Commitment& Target
コミットメント&ターゲット設定と成果に基づく評価

Diversity
ダイバーシティステアリングコミッティ／デベロップメントオフィス(DDO)の設置(C) Copyright NISSAN MOTOR CO., LTD.
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5日産におけるマネジメント体制
日産自動車では2002年以降、人財活用のグローバル化が進んだ結果、日本人が就くキーポストが減少、優秀な日本人後継者の不足に直面

日本人

日本人以外

経営会議メンバー

50%

50%

本社執行役員以上

60%

40%

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2. 日本人ビジネスリーダーの育成

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7日本における人財ビジョン
日産ビジネスの源流である日本の良さに加え、海外のマネジメントスキルとビジネススキルの両方を身につけ、グローバルオペレーションの中で活躍できる『和魂多才』人財の育成強化に着手『和魂多才』人財とは
和 魂多 才主体性、チームワーク、実行力

グローバル、ダイバーシティ

柔軟な対応力をもって何事にも主体的に取り組み、高いチームワークで、確実に最後までやり切る。

事業／データに基づいたロジカ
ルな思考で、多様性を尊重しながらもリーダーシップを以って、あらゆる環境において成果を出し続ける。

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8日本における新たな取り組み
これまでの取組に加え日本人ビジネスリーダー育成強化に着手
育成プログラム
タレント
マネジメント2014年スタート！

『和魂多才』人財「人選」「アセスメント」「育成計画」「フォロースルー」
を通した育成の仕組み
NAC(Corporate,by Function,by Region)

キーポストの後継者計画日本人ビジネスリーダー育成強化

HPP 選抜(by キャリアコーチ)

HPP育成のロードマップ

グローバル研修(GET, LEAD,G-NRDP))

2002リソース
マネジメントコーポレートカルチャー

Global HR management ヘッドカウント & 労務費のコントロール

NISSAN WAY

CFT / V-up

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Commitment& Target

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なぜ日本人がプレゼンスを失うのか？
 若年時からのフロントライン／マネジメント経験の不足 (現場経験、異文化経験、修羅場経験、チームマネジメント経験) Too young, too earlyシンドローム(早期昇格・抜擢に対する抵抗感) 包括的な育成体系・実行環境が整っていない

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10日本人ビジネスリーダーの育成
TOP
executive
BusinessLeaderFunction
Leader

「人選」「アセスメント」「育成計画」「フォロースルー」を通した育成の仕組み
ExpertLeader

④40才台でビジネスリーダー・ポストに着任できる人財の育成

SeniorFunction Expert③入社5-7年目～
ビジネスリーダー候補選抜・育成

Middle②入社後3年～
ビジネスリーダー候補発掘

JuniorFunctional Development

Enhanced new grads hiring

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育成体系・プロセス
 全ての層に共通の包括的で連続的な育成の仕組み
 サイクルを重ねて、育成を加速させて行く 求める人財（コンピテンシー）に基づく人財の発掘

人選
アセスメント ポテンシャルの見極め 強み/課題の明確化

フォロースルー アサイメントや育成施策の実行と効果の確認

育成計画
 トップマネジメントを巻き込んだ論議
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12アセスメント 人選された人財の層に応じて、オンライン/対面の各種アセスメントを組み合わせて実施 ポテンシャルを見極めるとともに、強みと育成課題を分析して育成計画に反映

基礎能力適性検査

シミュレー
ション
本人
インタビューwww.nissan-global.com

360度
サーベイ/
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施策② 入社後3年～« Global Challenge Program »ビジネスリーダー候補を発掘し、キャリアの早期でグローバル環境において成果を上げる経験を付与(3-6ヶ月の長期出張ベース)

海外の“現場”経験でストレッチしたアサインメントを実施

3-5年

アセスメント
リーダーシップポテンシャルをもった人財の発掘[全ての新卒入社者]
コア・ファンクションにおける現場経験
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入社-3年(C) Copyright NISSAN MOTOR CO., LTD.
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施策③ 入社5-7年～
20歳代後半の優秀な人材を選定し、40歳前後でビジネスリーダー（BL）のポジションにアサインできるよう育成を加速させるローテーションプログラムを実施

部門間

海外

BL

異動

派遣

パス

2年

2年
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3. 入社してくる学生への期待

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新卒採用における募集要項（採用ホームページより）
http://www.nissanmotor.jobs/japan/NE/

求める人財・採用コンセプト
日産自動車は、グローバルでダイバーシティ度の高い、少数精鋭のプロフェッショナル集団として、持続的な利益ある成長を目指します。それを実現するために、必要と考えている人財像。それは、

NISSAN WAY
ビジョン・ミッションを実現するため、従業員全員が日々の業務で実践すべき「行動指針」です。

•ビジョン・ミッションについて•NISSAN WAYについて
和魂多才型人財和魂 主体性、チームワーク、実行力
柔軟な対応力をもって何事にも主体的に取り組み、高いチームワークで、確実に最後までやり切る。

多才 グローバル、ダイバーシティ
事実/データに基づいたロジカルな思考で、多様性を尊重しながらもリーダーシップを以って、あらゆる環境において結果を出し続ける。

皆さんに期待する英語レベル•日産が求めるビジネススキルとしての英語力は、TOEIC730点レベルです。
•TOEIC730点レベルを目指し、継続的な自己研鑚を期待します。日産としても教育機会やTOEIC受験機会などの提供を行っていきます。
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学生に身につけておいてもらいたいもの

１．基礎学力 + 専門分野の知識

２. 課題解決能力/スキル
３．英語力

４．異文化経験・修羅場経験・チームワーク経験
５．リーダーシップ

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