第0章

経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する

政府も、経済界も、カーボンニュートラルの目標実現のために、脱炭素社会の実現に向けた取組を大きく加速させていくことになります。
カーボンニュートラル実現のためには、きわめて大胆で抜本的な対策が求められます。新型コロナウイルスによる危機の解決には、経済社会全体の社会変革が必要ですが、その過程においても、脱炭素社会の構築に向けた流れと整合させることが世界の潮流です。

世界の GHG 排出量 33 ボストン コンサルティング グ
ループ分析

COVID-19 ほどの影響でも、CO2 減少幅はごくわずか
Billion tons CO2-equivalent

75

現在のペース70
COVID-19-5 -10%

65
60

ソビエト
崩壊
-2%

55
50
45
40

第二次
世界大戦
-7%

35
30
25
20
15

第二次
オイルショック
-4%
金融危機
-1%

2.0℃
シナリオ

アメリカ
大恐慌
-13%

10
5
0

7

1.5℃
シナリオ
1925

1950

1975

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

2000

2025

2050

第0章

経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する

0.3.2 全社一丸となって排出削減に取り組む環境を整える

自社が削減対策に取り組む目的を明確化した後は、その着実な実行を担保するため、社内外とコミュニケー

ションを行う必要があります。具体的には、社内外に対して自社が着実に排出削減を進める方針を示し、具体的な目標にコミットし、排出削減を行うための社内の制度を構築します。
（1）排出削減の方針の策定（パーパス、企業理念、ビジョン、戦略等）

排出削減が自社にとって重要な取組であることを、全社の正式な方針として定めます。どのレベルで定めるのが適切かは、企業によって異なります。自社の存在意義が社会の脱炭素の実現への貢献と密接に関連している企業であれば、最上位のパーパス（その企業が存在する目的）に定めると良いかもしれません。一方、事業内容が間接的に脱炭素の実現と関わる企業であれば、戦略の1つとして定めるのが適切かもしれません。
（2）排出削減の目標にコミット方針が決定した後は、排出削減の具体的な目標にコミットします。例えば SBTの認定を取得する、RE100に参加する等があります。SBTやRE100のような国際的に認められているイニシアティブに参加することにより、各国のステークホルダーに対して、自社の取組の水準の高さや妥当性を正確に示すことができます。また、各国の専門家の知見を活かした枠組みですので、合理的で意義がある目標を設定することができます。
（3）社内制度構築

自社の方針や目標を定めることに加えて、その実現に向けた社内の制度を構築することが必要です。具体的には、内部カーボンプライシング制度を構築して排出削減の取組を社内で推進する、役員の業績評価基準の1つとして排出削減の成果を入れるがあります。内部カーボンプライシング制度や役員の評価基準自体が排出量を削減するわけではありませんが、企業全体として排出削減の取組を加速化させるために効果的な社内制度です。これらについては、本ガイドブックの第 5 章でも紹介いたします。

0.3.3 全ての役員・従業員が「自分事」の課題として取り組む

以上を踏まえて、具体的な排出削減の取組を進めます。気候変動対策などの環境対策は、専門性が高い分野として各社の環境対策部門やCSR 部門が担当し、経営陣や事業部門の当事者意識が薄いというのが、多くの企業の実情でした。規制対応としての、あるいはCSR 活動の一環としての気候変動対策であれば、それでも対応できたかもしれません。しかし、気候変動対策は、企業の成長や生き残りを大きく左右する経営アジェンダになった
現在、全ての経営者と従業員が、各ポジションに応じた気候変動対策を考える必要があります。
（1）経営者

カーボンニュートラルに向けた社会変革を前に、各企業には抜本的な気候変動対策が求められます。その大変革は、ボトムアップ型の意思決定のみで対応することは困難です。CEOをトップとした経営陣の強力なトップダウン型の推進力も必要です。環境担当ではない役員も含めて、経営陣は自社の経営について、多面的に見直す必要があります。例えば、脱炭素経営の推進に向けた経営アジェンダには、以下のものがあります。
●

企業理念・ビジョン：脱炭素に照らし、自社のパーパス（存在意義）をどう再定義するか ?

●企業戦略：市場の成長性が大きく変わる中、最適なポートフォリオのバランスは?

●事業戦略：脱炭素のアクションと各事業／製品の競争戦略を、どう整合させるか ?

●経営資源管理（ヒト、モノ、カネ）：脱炭素戦略を推進するために最適な資源配分や活用のあり方は？

●社内外のコミュニケーション：戦略を現場に落とし込み、外に表明するメッセージやツール（KPI）は？
経営陣がリーダーシップを発揮して、これらのアジェンダが脱炭素経営に向けて整合的に推進されてこそ、全社が一体となって効果的に排出削減を進めることができます。

17

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

第0章

経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する

事例（3）マイクロソフト：
他業界も巻き込んで脱炭素社会の実現に向けた変革を主導し、新たな市場を創出

IT 企業であるマイクロソフトは、大胆な気候変動対策を表明している1 社です。2030 年には、カーボンニュー
トラルにとどまらないカーボンネガティブ（同社によるCO2 の排出量よりも吸収量の方を多くする）を達成することを掲げています。カーボンネガティブを拡大し、2050 年までには同社が創業以来に排出した量に相当する
CO2 を大気中から除去するという長期目標を立てています。そのための中間目標として、2025 年までに調達するエネルギーの100％を再エネにすることも表明しています。
活動内容は自社やサプライチェーン上に留まりません。ナイキ、ダノン等の他業界のリーダー企業と連携してTransform to Net Zeroという企業連合体を設立しました。企業の立場から社会のカーボンニュートラル実現に貢献するために、公益活動を行うための団体です。
これは、CSR 活動でしょうか？もちろん、時価総額が世界 3 位 7 の企業としての責任ある行動という意味があるでしょう。しかし同時に、自社が活躍できる新たな市場創出のための活動だとも考えられます。例えば、社会における再生可能エネルギー使用のプレッシャーが拡大して、電力における再エネの比率が増加することは、同社が得意とするIoTソリューションの市場が拡大することを意味しています。近年増加しているRE100 等の再エネ活用の目標達成を証明するためには、再エネを使用している証明が必要になります。再エネのトラッキングや需
給マッチングなど、技術的なハードルが多く残されている領域です。スウェーデンにおいて、マイクロソフト社は現地電力会社と協力し、このような課題に対応可能なソリューションの提供を開始しました 19）。
このような取組を加速化させ、IT 業界とその関係領域のCO2 排出削減のイノベーションを先導するために10億ドルのファンドを設立しました。排出削減や除去の新技術に投資します。
マイクロソフトの取組は、脱炭素社会の実現に取り組むことにより新たな市場を生み出しつつ、その生み出した市場を自ら獲得して成長している事例と言えます。
マイクロソフトが発表した「カーボンネガティブ化」計画 20）

21

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

7 2020 年末時点

第１章

排出削減に向けた将来の事業環境変化を見通す

あらゆるモノがインターネットにつながると、必ずしも買って保管する必要性が無くなるモノが出てきます。伝
統的な「モノの所有」から、モノと体験が統合されたサービスパッケージ（例：MaaS11）を消費するスタイルが11 Mobility as a Service

拡大します。その結果、現在デジタル・ディスラプター（例：Airbnb、Uber）が先導しているシェアリングエコ
ノミーが、より一般的なものとなることが考えられます。モビリティの分野では、バンなどのシェアリングにより、
複数人の乗客を最適なルートで複数の目的地まで送り届ける乗合サービスの取組が進んでいます。AIを活用することにより、利用者にとって利便性とコスト効率の高い移動手段を提供しつつ、ルートの効率化や高い実車率により都市の交通渋滞の緩和、CO2 排出量の削減にもつながっています。
供給者（企業）サイドでも、マテリアルズ・インフォマティクス 12 による新素材開発の効率化、エッジコンピュー
ティング 13 による稼動制御の高度化など、様々な生産革新がもたらされることで、消費者サイドの嗜好・要求にきめ細かく即応した、或いは要求に先んじてカスタマイズされた製品・サービスの提供（マス・カスタマイゼーショ
ン）を実現します。すなわち、世界中で開発・生産・販売・物流がリアルタイムに連携しながら最適化を図ることが可能となります。
このように、必要な時に必要なモノ・サービスを必要な場所に必要な量だけ届けることが、生産・消費の現場に浸透することで、多くの消費財が世界全体でコストダウンしていくと期待されます。それは、エネルギー・資源消費の極小化に向けたトレンドとしても理解できるでしょう。

これまでに蓄積されてきた化 学 組 成 や 機 能・ 物 性といった大量のデータをもとに、AIを含む情報科学技術を活用して、目的に合致した材料を特定しようという研
究開発分野。
13 IoTで生まれる膨大なデータをクラウドに吸い上げて集中的に処理する（クラウド・コ
ンピューティング）に対して、

1.2.3 価値観の変化

より現場・利用者に近いそれ会議）において、広く世界が認識することとなりました。それから20 年余りが経過し、2015 年 9月にはSDGsに回答を返すこと。

「持続可能な社会」は、1992 年にリオデジャネイロで開催された地球サミット（環境と開発に関する国際連合（Sustainable Development Goals）が「人間、地球及び繁栄のための行動計画」として採択され、現在は企業を含むあらゆる主体が具体的な行動を起こすフェーズへと移りつつあります。

気候変動対策を訴え行進する人々

これまでの30 年を振り返ると、経済・社会のグローバル化が進み、言わば地球が 1つにつながった一方で、
持続可能な社会の実現については、気候変動問題を含め諸課題の解決がなかなか追いついていません。世間でSDGsに対する認知が急速に広まっているのは、単にESG 投資へ対応する必要性が高まっていることの裏返しだ
けでなく、底流にこのような危機意識の世界的共有があります。
このように考えると、持続可能な社会を志向する動きは決して一過性のブームで終わることなく、中長期的に継続するトレンドとして理解できます。環境面については、企業が商品やサービスの設計・生産・流通・消費をサプライチェーン全体で見直すことで、資源効率性を高め（＝資源やエネルギーの投入量を極小化し）、脱炭素
やサーキュラーエコノミー（循環型経済）を図る動きが、今後世界で拡がっていくでしょう。
また、こうした取組を支えるソリューションとして、AI/IoTや再生可能エネルギーの普及・コストダウンが近年著しく進展している点も注目されます。これら新たなソリューションに支えられ、企業が本当の意味で事業効率性と資源効率性を両立させることが可能になり始めています。

29

12 MI（Materials Informatics）：

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ぞれの端（Edge）にAI 等を使って処理することで迅速第１章

排出削減に向けた将来の事業環境変化を見通す

1.3.1 フィジカル空間の開疎化（1）個人のクリアランスの浸透（2）業務運営の非接触化（3）都市空間の解放・分散
まずは目に見える変化として、人々の活動の空間が変わるでしょう。人類の歴史上、効率化等のために都市の過密化が進んできたトレンドが転換し、“ 三密 ”を避けるため、開放・疎な空間と接触記録へのニーズが高まります。
（1）個人のレベル、（2）個別組織レベル、（3）都市レベルと各階層で変化が予想されます。
（1）個人のレベルでは、混雑を避けるなどの公共空間での行動変容が求められると共に、感染者との接触履歴等の記録や体温測定やワクチンの接種履歴などの健康状態のデータ活用によるリスク低減対策が進むことが考えられます。
（2）企業では、自社の業務運営の非接触化が進みます。飲食や小売店の店舗はもちろん、企業のオ
フィス、工場でも、感染リスクが低い非接触型へのオペレーションに転換が進みつつあります。また、その業務運営の前提となる（3）都市空間が大きく変化することも想定しなければいけません。大都市から地方への企業・住民の移動、空間的なゆとりある都市計画、室内の密な空間ではなく開放的な空間の活用の増加等、都市の形が変化していく可能性が高いです。

1.3.2 社会・経済のオンライン化（4）労働のオンライン化（5）サービス市場のオンライン化（6）デジタル基盤のライフライン化
目の前の空間が変化するのに加えて、物理的な世界の代替として、デジタル化、バーチャル化が進むと考えられます。
まず、働き方の変化として、（4）労働のオンライン化が進みます。テレワークが拡大し、デジタル資料を活用したオンライン会議が一般化してきています。働き方の変化に伴い、複数の居住拠点を持つ人や、複数の企業に雇用される労働者の増加、居住地の変化など、副次的な変化も予想されています。自社が新しい働き方に適応して生産性を高めることが重要な課題になり、また、各社の労働のオンライン化で生まれる新たな需要を取り込む
チャンスが生まれます。
また、従来は対面で提供することが多かった（5）サービス業のオンライン化が進むと考えられます。対面販売の小売店の代替として通信販売が、飲食店の代替としてアプリで受注するデリバリサービスが、医療においては遠隔診療が、学校教育ではオンライン授業やデジタル教材の活用が、急激に進んでいます。これらの領域に留まらず、社会のあらゆるサービスが、オンラインでも受けることができるようになることを想定する必要があります。
（4）や（5）の社会変化に伴い、インターネットへの接続環境やデジタルリテラシーなど、（6）デジタル基盤は
人々の生活や企業活動に無くてはならないライフラインとなると思われます。

1.3.3 社会・経済のサステナブル化（7）暮らしの持続化（8）企業経営の持続化（9）社会の持続化
人々は新型コロナウイルスにより様々な社会の負のインパクトを経験し、様々なリスクに敏感になりました。社
会全体として、短期的な効率・成長よりも、長期の持続性を重視する価値観が拡大すると考えられます。以前か31

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック第2章

自社の GHG 排出の現状と今後の見通しを把握する❶ 当該サプライヤーの当該製品の製造に係るScope1/2 排出サプライヤーの企業全体としての排出量データは比較的入手しやすいのですが、ここで把握すべきことは、あくまで当該製品に係る排出であることに注意が必要です。つまり、工場別のScope1/2の排出量等のデータを、当該工場で製造している各製品に割り当てて、当該製品の製造に係るScope1/2 排出量を行う必要があります。
この作業を簡略化するために、サプライヤーのScope1/2 排出量全体を（自社の調達額）／（サプライヤーの総販売額）で掛け算することで、自社分の割り当て分を計算する企業もあります。この計算方法は、サプライ
ヤーが単純な製品ポートフォリオ構成である、当該サプライヤーの製品は金額と排出量が強く相関関係がある、といった条件を満たすときでない限り、信頼性が低い排出量データになることは注意が必要です。せっかくデー
タを把握する取組をしても、そのデータの品質が悪いために自社の排出量データが不正確になってしまったら、本末転倒になります。
❷ 当該サプライヤーが当該製品製造のために調達している原材料からの排出（“ 原材料の出荷まで”のLCA）
上記の❶で計算した排出量は、当該サプライヤーのScope1/2の分だけですので、さらに上流のサプライチェーンで排出された分を加算する必要があります。つまり、当該製品を製造するためにサプライヤー（Tier1）が調達している物品の排出量のデータが必要です。その物品を製造しているサプライヤー（Tier2）から実際の排出量データを収集するのが望ましいのですが、難しい場合はデータベースの産業平均値の原単位で計算することも可能です。
❸ 原材料の当該サプライヤーへの輸送の排出❷の物品が Tier2サプライヤーからTier1サプライヤーへの輸送に伴って排出される分が該当します。
❹ 当該製品に係る当該サプライヤーからの廃棄物由来の排出Tier1サプライヤーが当該製品を製造するに伴って排出した廃棄物によるGHG 排出量も加算します。つまり、Tier1サプライヤーのScope3カテゴリ5（廃棄物由来の排出）のうち、当該製品の製造によって発生した廃棄物の分が該当します。
③集計について取引金額ベースから取引量ベース
Scope3を計算する際の活動量として、取引金額を使用している企業が多いです。財務データは多くの企業で情報が整理・集約されており、利用しやすい状態になっていることが理由だと思われます。しかし、前述のとおり、取引量（重さ、大きさ、数等）ベースで計算することが望ましいです。取引量は整理されていない企業も多く、まずは社内で散在している情報を収集し、整理する作業が必要です。以下の順序で、整理を実施してください。
1. 調達物品一覧を整理し、排出量の多さにより物品に優先順位をつける
2. 優先順位が高い各物品の取引量の情報が所在（部署、担当者等）や形式（存在する情報の内容、使用されているソフトウェア等）を確認する
3. 排出量の多さや情報収集のコストを勘案し、情報収集する物品を決める
4. 定期的に情報収集する業務フロー、役割分担を決める
5. 実際に活動量を収集し、Scope3を再計算する

43

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック第2章

自社の GHG 排出の現状と今後の見通しを把握する

事例（4）大成建設：
国の政策の方向性を分析し、自社の排出削減対策を検討に活用する

自社の将来の事業の姿（つまり、将来のGHG 排出状況）や、効果的な排出削減対策を検討するために、政策の方向性を理解しておくことは効果的な手段です。特に、ビジネス環境が政策に影響を受けやすい業界ほど、注意すべき観点になります。
大成建設は、自社の削減対策が、2030 年に向けた社会の変化の方向性と整合的であることが重要と考え、自社に関連する関連政策を詳細に分析しました。具体的には排出削減に最も関係が深い政府の計画である、地球
温暖化対策計画と第 6 次エネルギー基本計画（共に2021 年 10月閣議決定）を分析しました。
それぞれの計画について、自社のScope1/2/3（上流）/3（下流）のそれぞれの排出に影響を及ぼす政策を洗い出します（なお、同一の政策が両方の計画に記載されている場合もあることは留意が必要です。）。例えば、
Scope1ですと合成燃料の製造技術が確立され重機の燃料の転換が可能になる可能性があります。Scope2ですと、主に電力関連の制度が改革され証書の購入が容易になるなど再エネの活用が容易になることが想定されます。Scope3の上流ですと、CO2 吸収型コンクリートの低コスト化に政策的に取り組むことが明記されています。
Scope3の下流ですと、建築物や住宅の省エネ基準が厳格化されつつ、ZEB（Net Zero Energy Building）やZEH（Net Zero Energy House）の促進が示されています。
第 3 章で削減施策を検討する際には、このような政策によって生み出される大きな社会の変化の方向性を考慮して、自社ならばいかに効果的に推進するか、あるいは政策的な後押しを活用することが出来ないか、という視点で検討することが可能になります。自社の削減施策が国の政策の方向性と一致していると、社内や社外のステー
クホルダーの納得が得やすいというメリットもあります。

51

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック第3章

排出削減のための施策を検討する

それぞれのアプローチの考え方について解説します。
①サプライヤーエンゲージメント
サプライヤーと協力することにより、当該サプライヤーによる製造や輸送などの企業活動の排出を削減する取組です。例えば、以下のような取組があります。
●

サプライヤー自身の排出削減目標を設定してもらうよう働きかける●

主要サプライヤーと排出削減のための共同プロジェクトを実施する（再エネ導入等）●

サプライヤーの削減対策のための資金調達支援を行う●

サプライヤーに対して、削減のノウハウ・情報を提供する●

サプライヤーに、さらに上流のサプライヤーに対して排出削減の働きかけを行うことを求める●

同業他社も巻き込み、業界全体の排出削減のためのサプライヤーへの働きかけを実施する
なお、自社にとってのScope3 排出は、サプライヤー（あるいはサプライチェーンの更に上流の生産者／サプライヤー）にとってのScope1/2 排出となります。つまり、対策の内容自体はScope1/2と同一ですが、その対策を社外のプレイヤーに実施してもらうことがこのアプローチの肝になります。
サプライヤーエンゲージメントは、多くの業界でScope3 削減対策の重要課題となりますので、3.5にて詳細を説明します。
② 調達改革自社の調達の方針や方法を変更することにより、より低炭素な製品を調達することにより、排出削減を目指します。サプライチェーンの上流プレイヤーに対して影響力を及ぼすために、調達は有力なアプローチです。自社の調達方針を変更することにより、より排出削減に成功したサプライヤーから調達したり、温室効果ガス排出量の少ない物資を調達したりすることが可能になります。具体的には、下記のような対策が考えられます。
●

より温室効果ガス排出量の少ない商品を提供するサプライヤーから調達する●

調達する物資をより温室効果ガス排出量の少ない代替品に切り替える●

サプライヤーとの調達方法・ネットワークを最適化する●

排出削減を調達の要件にし、サプライヤーの排出削減を促す●

サプライヤーとして参加するための排出削減関連の要件を定める③ 製品・サービスのデザイン変更
自社の提供する製品やサービス自体を変更することにより、排出削減を行います。このアプローチは、バリュー
チェーンの上流、下流双方の排出に対して有効です。例えば、より温室効果ガス排出量の少ない素材で同等の製品を製造するようにすれば上流の排出削減ができるし、より省エネ性能が高い製品を開発すれば、下流の顧客の使用段階での排出を減らすことができます。対策の例としては、以下のものがあります。
上流／下流両方に有効●

もの作りからサービスへのビジネス転換●

ライフサイクル排出量が少ない商品設計ポリシーの策定

上流に有効
●

リサイクル可能な商品の設計●

製品寿命の延長●

少ない素材量／低炭素な素材で同等の製品を製造

下流に有効
●

省エネ性能が高い製品の開発●

利用者が製品の使用量／頻度を少なくすることが可能な性能向上④オペレーションの改革
自社のオペレーションを改革することにより、Scope3の排出につながる活動を軽減します。

65

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

第3章

排出削減のための施策を検討する

レバー

主な施策
原材料の生産から飲食、廃棄までの全工程
での排出量の削減を目指した製品の設計● 食品の消費期限を延ばすことで廃棄を減らし、その結果、生産及びその際の排出量を削減● 包装等でのプラスチック利用を止め、プラ
スチック製造時等の排出を削減

取組企業例

●

製品・
サービスの
デザイン
変更

食品の
プロダクト
サイクル

業務プロセス内製造工程や物流工程の無駄の削減・効率化の推進● 効率化等に則した評価制度●●●

低炭素である代替肉の商品化

物流工程におけるモーダルシフト（トラッ25
クから鉄道、船舶等への切り替え）

共同で実施
業務プロセス外

直接的
アプローチ

顧客との
協働

間接的
アプローチ

代替品の提供67

25 多くの食品会社（味の素、ミツカン、日清オイリオ等）がオペレーション
の改革
●

●

●

●

環境に優しい通勤やリモートワークの推奨直接接点を持ち、廃棄等の環境への影響について消費者に教育SNS 等を活用して、消費者に消費活動における環境問題・改善策等を案内

より低炭素な食品の提供及び、低炭素であることの案内

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック●

従業員に対し電気自動車（EV）の使用を推進（アメリカ子会社）

ー

●

●

HP等で廃棄に関する環境への影響などを周知

代替肉が低炭素であることを案内の上、
提供

第3章

排出削減のための施策を検討する

まずは、排出削減に取り組む必要性や意義を丁寧に説明したうえで、自社が低炭素な物品を調達していくという方針をサプライヤーに明確に示すことにより、サプライヤーが排出削減に取り組む動機づけを行います。近年、気候変動問題の重大性が広く認識されてきてはいますが、依然として削減アクションには結びついていない企業も数多く残っています。この後に続くグリーン調達の取組をスムーズに受け入れてもらうためにも、社会情勢や自社の考え方を丁寧にサプライヤーに対して説明し、サプライヤーにも排出削減の取組を期待していることを伝える必要があります。
その上で、実際に調達基準の見直しを行います。サプライヤーに対して取組の透明性の向上（例：自社や製品の排出量の把握）を要請する、具体的な目標（例： SBT目標）や削減施策（例：再生可能エネルギー100％）を盛り込むといった方法があります。この際には、「排出削減に取り組むこと」というような抽象的な基準に留めずに、具体的なアクションを数値化して決めることが重要になります。以下の表では、海外の主要製薬企業の調達基準の例を示します。これは製薬企業の例ですが、全産業に共通して適応できる基準の定め方です。

海外の主要製薬企業の調達基準の例
調達方針として、サプライヤーが自身のカーボンフットプリントを把握し、発注元に情報提供を行う必要がある旨を周知
2025 年までに80％のサプライヤーが SBTを設定し、2030 年までに50％、2040 年までに90％のサプライヤーが再生可能電力を調達することを要求
2030 年までに直接取引先の100% が再エネを使用し、主要取引先は全てSBTの認定を取得することを目指す
2020 年までに主要サプライヤー100% がサステナビリティプログラムを導入し、90% が GHG 排出量の削減目標を設定することを目指す
2025 年までに調達の20%を「グリーンサプライヤー」から調達することを決定

これらの調達基準で掲げる内容は、サプライヤー各社と契約する際に、契約の条項に落とし込むことにより、実効性を高めることが出来ます。
更に応用編として、自社の調達として努力するだけではなく、他社との横連携に取り組んでいくことも有効です。低炭素な調達をするためのノウハウを共有する、サプライヤーに期待する基準を業界として団結して定めることでサプライヤーに強いメッセージを伝える、共通のツールや認証制度を作るなどがあります。
排出削減対策は同じ課題を抱えた企業が協力して取り組むことで、個社で取り組むよりも低コストで大きなメリットを得られることが多くあります。特定の業界単位で取り組む、特定の製品について取り組むなど切り口は様々あります。このような取組は、新しい団体を作る必要はなく、既存の業界団体や企業コンソーシアムの枠組みを活用し、その活動の一つとして行うことも可能です。既に自社が参加している様々な取組を活用し、他社との連携を探ってください。

69

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

第3章

排出削減のための施策を検討する

後者の財務的な支援は、以下のようなパターンが典型的です。
●

再エネ導入に関するフィージビリティスタディ費用の負担●

発注元がサプライヤーの取り組みを評価することによる金融機関からのローン借り入れ支援●

政府からの補助金獲得支援●

サプライヤーのキャッシュフロー支援（商品代金の早期支払い等）

1つ目のオプションは、文字どおり一部の資金を自社で負担する支援ですが、その他は自社がコスト負担を避けつつサプライヤーが財務的なメリットが得られる施策です。
d. 削減困難な排出源への取組
2030 年の排出削減目標は、削減が本当に難しい排出源まで取り組まなくても達成できる企業もあるかもしれません。つまり、c.までの取組で十分な場合もあり得ます。しかし、2050 年にはカーボンニュートラルを達成しなければいけません。カーボンニュートラルに向けては、現時点では削減が極めて困難な排出源についても取り組むことが必要です。対策には新エネルギーや新技術が必要なことも多いので、社会における技術開発の状況
や、コストの状況などもウォッチしつつ、（例え今すぐに導入しなくとも）サプライヤーとともに中長期的視野で取組の検討を始めることも肝要です。
ここまで、自社と直接的な取引関係があるサプライヤー（Tier1サプライヤー）を主眼に置いて説明してきました。その理由は、Tier2から上流のサプライヤーは、以下の理由からエンゲージメントのハードルが上がるためです。
●

そもそもTier2サプライヤーが把握できておらず、どの企業にエンゲージメントすべきか分からない●

断片化 / 細分化の度合いが大きく、多数のサプライヤーが存在●

直接的な関係性がなく、直接的な働きかけにハードルがある●

自社とは大きくことなる業態の場合は、排出量削減のための施策が分からない●

上流サプライヤーは低利益率が低い場合がある●

全く新しいプロセス/ 技術の必要になる可能性

しかし、自社のScope3 排出において、Tier2 以上のサプライヤー分の排出が重要であるという場合は少なくありません。比較的取り組みやすいTier1サプライヤーの次には、Tier2サプライヤーに取り組む必要があります。
その際には、2つのアプローチを使い分けてください。
●

Tier1サプライヤーから、Tier2 以上のサプライヤーに働きかけてもらう●

自社が直接 Tier2サプライヤーに働きかける

自社が直接的に働きかけるTier2 以上のサプライヤーは、以下のような要件を多く満たしている場合になります。逆に、以下の要件をあまり充たさないTier2サプライヤーは、Tier1サプライヤー経由での働きかけから始めるのが現実的です。
●

当該サプライヤーのScope1/2 排出が、自社のScope3 排出量に与えるインパクトが大きい●

自社が当該サプライヤーと直接コネクションを持っている●

Tier1サプライヤーから働きかけるよりも、自社が直接働きかけた方が影響力が大きく、効果的な削減対策の    実行が可能●

73

直接エンゲージメントすることについてTier1サプライヤーの理解が得られる

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

第3章

排出削減のための施策を検討する（2）フィージビリティの評価

ここでは、もう1つの評価項目である当該施策のフィージビリティを検討します。図にて、フィージビリティ評価の観点の例を列挙しています。これらの観点のそれぞれを検討した結果を統合し、総合評価として当該施策のフィージビリティを評価します。例えば、各項目について5 点満点で採点し、合計点を算出しフィージビリティ・ス
コアにする方法があります。また、各項目について定性的に評価したのちに、総合評価を5 段階で行うといった方法もあり得ます。各項目の重要度は均等なものではなく、各社の考え方によりメリハリを付けることもできます。

フィージビリティ評価の観点の例① 経営層のコミットメント② 投資対効果③ 予算の確保④ ケイパビリティ（知見、ノウハウ、技術、人員・組織等）⑤ 社会的評価⑥ 法規制、特許⑦ その他、想定されるリスク① 経営層のコミットメント
当該削減対策について、経営層がどの程度重要課題として認識しており、どの程度の意欲を持って実施していけるかを評価します。特に中長期的視野で大きな変革を目指す施策の場合は、経営層のコミットメントが無ければ実現は不可能です。
② 投資対効果施策の実施に伴う投資とリターンの関係を評価します。投資するリソース量と比べて、多くのリターンを得ることが出来るものほど高評価になります。投資するリソースについては、資金、人材、物資などが該当します。また、リターンについては、様々な観点があり得ます。定量化することが難しいものもありますが、リターンを定量化してこそ、その施策の意義が明確化できますので、是非チャレンジすべきです。リターンについては、以下のようなものがあり得ます。
●

CO2 削減効果（内部カーボンプライシング制度を用いて、排出量の削減を金額換算する）●

売上（新たな市場の開拓、排出削減による価格プレミアム等）●

コスト（省エネによりエネルギー消費削減、オペレーションの効率化等）●

企業価値（企業ブランドの向上、優秀な人材の獲得等）
なお、リターンはいつもプラスとは限らず、マイナスもあり得ます。
（例：CO2 削減効果はあるが、売上は減少

する）
試算結果は、図のような「削減カーブ（abatement curve）」のように分析することができます。縦軸で各施策の削減単位当たりのコストを表し、それぞれの棒グラフの幅は削減ポテンシャルを表します。左から、投資対効果が良い物から順々に並べていきます。値がマイナスの施策（実施すると利益が出るもの）はもちろん、炭素価格がある場合は、炭素価格以下の施策についても、投資対効果としては投資すべき対策になります。

77

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

第3章

排出削減のための施策を検討する③ 予算の確保
当該施策の実行のために必要な予算が確保できる見込みを評価します。施策に必要な予算額、時期、社内での意思決定基準との整合性、活用できる社内予算枠の有無などを総合的に判断します。
一般的には、下記のうち、上部の物の方が予算獲得が容易です。
I. 既存の予算枠で活用できるものがある
II. 新規の予算獲得が必要だが自社の戦略と整合している
III. 新規の予算獲得が必要であり、自社の戦略のスコープ外
また、支出の種類を考える必要があります。費用が掛かるか否かのみならず、どのような支出が必要なのかを考えたうえで、社内で予算が認められる可能性を検討します。
●

単発での支出／継続的に発生する支出●

既存の支出を置き換えるだけで支出額は増えない／純粋に費用増する／一時的に費用増するが中長期的にはプラスマイナスゼロあるいはメリットがある④ ケイパビリティ（知見、ノウハウ、技術、人員・組織等）
当該施策を実行するための自社の能力の有無を判定します。その分野に取り組む知見を持っているのか、ノウ
ハウを獲得するめどは立っているか、技術的なハードルはクリアできそうか、実施するための人員・組織体制は構築できるか等を判断します。
⑤ 社会的評価
当該施策を実行することにより、自社の社会的評価への影響（特にネガティブなものの有無）を判断します。排
出削減施策自体は社会的評価を高める方向に働きますが、その他の観点でも問題がないかチェックする必要があります。例えば、サプライヤーに不当な省エネ化要求を突きつけて「下請けいじめ」と見なされれば、自社の評
価を下げることになります。
⑥ 法規制、特許法規制や特許などの社会制度との整合性を評価します。法規制の場合は、現在の制度だけでなく、今後予想される法改正リスクについても考慮して評価する必要があります。
⑦ その他、想定されるリスク
上記以外の観点での、その施策独特のリスクが無いかチェックします。例えば、日本とビジネス慣習が異なる国のパートナー企業と連携するときに、スムーズに実行できないリスクなどを想定しておきます。

79

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

第3章

排出削減のための施策を検討する

使用することによりScope1/2 排出の削減を行うこととしました。それにより、オフィスビルや商業施設について、
低コストで再エネを導入して排出削減ができる事はもちろん、「自社で発電した地域・環境に優しい再エネを使用している」というサステナビリティの価値を付加することが可能になります。2025 年までに東急不動産所有の運営施設の消費電力の100%を、自社の再エネ事業で発電した電力に切り替えることを目指しています。
更に、建物の建設の際に必要な電力に活用する、あるいは自社のマンションや分譲住宅を購入する一般消費者に対して提供する仕組みを構築すれば、Scope3の大幅削減にもつながります。バリューチェーン上の他者に使ってもらうことは、今後の検討課題になります。
今回の削減対策の検討では、従来は別の事業として行ってきた2つを組み合わせることで、排出を削減しながら、自社の商品に新しい価値を付与することができました。今後は内部カーボンプライシング制度の導入等、更なる削減に取り組んでいきます。自社内に排出削減のリソースが眠っていないか検討する重要性を示唆してくれる事例です。

事例（2）アスクル：
Scope1/2「個別のプロセスを見直す」（物流センターの暑熱対策）

アスクルは、様々な物品を調達し、企業や個人に向けた通信販売サービスを通じてそれらを提供しています。
そのサプライチェーンの中において、物流センターは重要な役割を担っていますが、同時に、次図のとおり同社のCO2 排出量の大部分を占めています。その多くが電気の使用に起因する排出です。
30）
アスクルのCO2 排出量（Scope1/2）

本社オフィス

物流センター

子会社

売上高原単位

（t-CO2）30,000（t-CO2 ／百万円）
0.08
0.07

25,0000.06
20,0000.05
17,31915,00015,816

10,000

5,000

0

81

8,531
1,772

8,500
1,638

8,157
955

8,320
851

11,419 12,006 13,805

1,278

1,346

1,338

866
3,870

0.03

917
5,699

2010 年 2011 年 2012 年 2013 年 2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 2018 年
5月期
5月期
5月期
5月期
5月期
5月期
5月期
5月期
5月期

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

0.04

0.02
0.01
0

第3章

排出削減のための施策を検討する

事例（3）明電舎：Scope3「事業ポートフォリオの変更」（温室効果ガス排出量の少ないビジネスへの重点化）

明電舎は、発電関連機器等の社会インフラ、各種産業機器を製造する重電機器メーカーです。製品は、長期間に亘り長時間使用されることもあり、Scope3の排出の大部分をカテゴリ11（販売した製品の使用）が占めます。明電舎は多種多様な製品をポートフォリオとして持っていますが、売上当たりのCO2 排出量は千差万別です。温室効果ガス排出量の少ない事業もあれば、排出量が多い事業もあります。
26 グラフ中の2030 年度の売

明電グループのScope3（カテゴリ⑪）削減シミュレーション 26
事業ごとの売上高（百万円）

7,000,000

上高はシミュレーションのた

Scope3（カテゴリ⑪）排出量（トン-CO2）

産業電子モビリティ分野
フィールドエンジニアリング分野
社会システム分野
電力インフラ分野

6,000,000

各事業分野において、高効率化等によりCO2 排出削減の取組を行うと共に、各分野で低炭素なビジネスの比率を高めることにより排出総量を削
減

5,000,000
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000

2019 年度（基準年）

2030 年度（目標年）

0

2019 年度（基準年）

2030 年度（目標年）

明電舎は社会インフラを支える企業として社会の排出削減ニーズを捉えることにより成長することを目指しています。その実現のためには、既存の事業の排出削減の取組だけでなく、社会のニーズの変化を捉えた事業ポー
トフォリオの変更にも取り組んでいます。つまり、2030 年に向けて需要が拡大することが想定される温室効果ガ
ス排出量の少ない事業の比率を高めていくことにより、企業としての成長と排出削減の両立を狙うのです。具体的には、今後需要が急拡大する電気自動車分野の事業や、顧客の排出削減支援等を行う保守・サービスの強化を行います。顧客の排出削減支援サービスは、自社が販売した製品を効率的に低排出に使用してもらう効果があります。またサービス事業自体の排出量は小さいため、排出量が小さい事業を自社の成長エンジンにする効果もあります。今後は、ポートフォリオ戦略の検討をシステマティックに行うための組織やプロセスなどの社内での仕組み作りに取り組みます。
一般的に、企業が成長して売上高が増加するに伴って、排出量も増加してしまいます。しかし、その過程の中で、売上高当たりの排出量が少ない事業の比率を高めていけば、売上高が増えつつも、総量での削減を実現することができます。脱炭素社会の実現に向かう大きな動きの中では、様々な業種でこのような事業シフトによる成長機会がある可能性があります。

83

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

めの試算値であり、将来的な事業計画等をコミットする
ものではありません。

第3章

排出削減のための施策を検討する

それらのCO2 排出量削減策として、原材料の生産から輸送までの調達プロセスにおける排出削減を検討しました。中でもScope3カテゴリ1においては、CO2 排出量の算定方法が、活動量（金額あるいは重量）× 排出原
単位（業界平均値）であることから、サプライヤーにおける排出量の削減努力が反映されません。そこで、サプラ
イヤーエンゲージメントによる実際のCO2 排出量の把握と削減が重要であると考えました。
加えて、自らの強みである、より温室効果ガス排出量の少ない原材料に置き換えた製品の開発による排出削減を検討しました。例えば、生産過程でCO2 を大量に排出する肉の使用量を削減しつつ、植物由来である代替肉の使用割合を増やした製品を開発していきます。また、CO2 排出量の低い認証パーム油や代替油の使用、ノンフライ麺製品の拡充によるパーム油使用量の削減、包材では石化由来プラスチックからバイオマスプラスチックや紙など再生可能資源への切り替えなども検討中です。既存の製品設計を見直すことにより、Scope3のCO2 排
出総量を削減する意図です。
削減ポテンシャルとしても、温室効果ガス排出量の少ない原材料の使用は、場合によっては1/3 以下になるな
ど、大幅にCO2 を減らせる可能性があります。また、Scope3 対策であっても製品設計へのアプローチであれば自社内で取り組むことが可能となり、より機動的に実行が可能です。技術的に簡単なことではないですが、目指
すべき方向性が明確化されたことにより、中長期的視野でより効果的な研究開発の推進が可能になりました。

事例（7）ユニ・チャーム：
Scope3「製品・サービス」（使用済み紙おむつのリサイクル）

ユニ・チャームは、紙おむつや生理用品等の製造を手掛けています。これらの製品は原料としてパルプを使用しているため、どうしても原料調達には一定の環境負荷が生じてしまいます。また、使い捨て商品という性質上、その廃棄も問題となります。高齢化で大人用紙おむつの生産量が増大する中、家庭から排出されるごみのうち、紙おむ
つの体積は全体の8 分の1に達しており、焼却によるCO2 排出量が増大しています。実際に、同社のScope3 排出量のうち、物品調達による排出（カテゴリ1）が約 53%、商品使用後の廃棄による排出（カテゴリ12）が約 36%と両カテゴリで9 割近くを占めています。そこで、ユニ・チャームは、これらの問題の解決に向けて、使用済み紙おむ
つのリサイクルに着目しました。これは商品の設計とマテリアルフローの再構築によって、物品調達による排出と商品使用後の廃棄による排出の両方を同時に削減する試みです。
ユニ・チャームのScope3の内訳 29  33）

29 日本国内におけるCO2 排出

53 ％① 購入した製品・サービス
8％

② 資本財
0％

③ 燃料及びエネルギー関連活動（Scope1/2 以外）

3％④ 輸送、配送（上流）⑤ 事業から出る廃棄物

0％

⑥ 出張

0％

⑦ 雇用者の通勤

0％⑧ リース資産（上流）

0％⑨ 輸送、配送（下流）ー⑩ 販売した製品の加工ー⑪ 販売した製品の使用ー
36 ％⑫ 販売した製品の廃棄

87⑬ リース資産（下流）ー⑭ フランチャイズ

ー

⑮ 投資

ー

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

量。

第3章

排出削減のための施策を検討する

導入する調達要件の概要（排出削減関連）

1. 再生可能エネルギーの明確な導入計画がある

再エネ電力の導入を促すために、まずは導入計画を作成することを要件として定めます。その後段
階的に具体的な再エネ電力割合の最低基準を設定します。再エネ導入の難易度は国によって差があるため、サプライヤーの立地する国によって基準を調整する予定です。例えば、ベトナムはインドネ
シアよりも基準を高めます。
2. 排出削減目標（1.5 度目標）を設定し、開示している

再エネ導入に留まらず、サプライヤー自身が排出削減に取り組む計画を策定することを求めます。

3. 石炭を燃料として使用する設備を新規導入しない

アシックスの現在のTier1サプライヤーは、既に石炭の設備を廃止済みですが、今後も導入しないことを求めます。
4.Higg FEMを導入している

サプライヤーの取組や環境データを把握するため、ファッション業界の国際サステナビリティ団体

Sustainable Apparel Coalition（SAC）による環境自己評価ツールの導入を求めます。
5. 継続して省エネに取り組んでいる

継続的な省エネの努力を継続することで排出削減に取り組むことを求めます。

排出削減を非常に重要な課題と位置付けるアシックスは、サプライヤーとの取引の要件に、排出削減の取組を導入していくことにしました。具体的には、以下の5 項目を列挙しています。特に、1. 及び2.については、非常にレベ
ルが高い排出削減の行動をサプライヤーに要請していることが分かります。
上記の要件は、急に義務化することは不可能ですので、サプライヤーに対応してもらうための移行期間を設けています。同社の主力製品であるシューズの製造を担うTier1サプライヤーについては、既存のサプライヤー / 工
場については、直近の数年間は移行期間として調達の加点要素に留め、要件を満たせるようにエンゲージした後に正式に調達要件としていきます。一方、今後新たに計画される新規サプライヤー／工場については、要件項目を考慮した選定を行っていきます。シューズ以外の事業（ウエアなど）については、シューズに続いて要件化することを検討していきます。また、Tier1サプライヤーのみならず、Tier2サプライヤーについても、アシックスのScope3に占める排出量が多く、かつアシックスが直接コミュニケーションできるサプライヤーについては、働きかけを行っていく予定です（その他のTier2サプライヤーについては、Tier1サプライヤーに対して、Tier2サプラ
イヤーに働きかけを行ってもらうことを要請する予定）。

89

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

第3章

排出削減のための施策を検討する

事例（10）塩野義製薬：（サプライヤーエンゲージメントのプロセス、体制を確立する）
Scope3「個別のプロセスの見直し」

塩野義製薬は、医療用医薬品の中でも新薬の研究開発、製造販売に取り組む製薬企業です。製薬業界では、
Scope1やScope２の排出量よりもScope3カテゴリー1の排出量の比重が高いという特徴があります。塩野義製
薬では、Scope3カテゴリー1の排出量が全体排出量の65％を占めており、原材料調達や医薬品の製造委託などが主な内訳です。Scope3カテゴリー1の削減においては、製薬業界ならではの排出削減のハードルがあります。
例えば、①医薬品の製造方法まで含めて承認を取得しており、また製造に関する厳しい規制が存在するため、製造方法
や設備を変更するハードルが高い②サプライヤーの代替可能性が低く、少数のサプライヤーに依存する傾向が高い③医薬品の特許切れや新薬の承認などによる製品ポートフォリオ変更の際に、削減を実施いただいたサプライ
ヤーとのお取引が無くなる可能性がある
なお、上記 ① - ② は、塩野義製薬ならびに塩野義製薬のサプライヤーだけでなく、塩野義製薬が製造委託する
CMOならびにCMOのサプライヤーについても同様です。
製薬業界全般として、サプライチェーン自体の変更やサプライヤーを切り替えることはハードルが高いため、将来にわたって取引が見込まれるサプライヤーとのエンゲージメントによる排出削減活動が取り組みの中心になります。
本事業ではまず、2030 年のSBT 達成に向けてScope3カテゴリー1の実績計算について以下のステップで検討しました。
① 2030 年時点までのビジネスの拡大を前提に見込み数字を算出②資源エネルギー庁『2030 年度におけるエネルギー需給の見通し』を参考に、自然減分を算出③先進企業の削減目標から2030 年の削減量を試算④サプライヤーエンゲージメント実施による削減量を試算し、SBTの達成が可能であると確認
続いて、多くのサプライヤーに対して効率的、かつ効果的にエンゲージメントしていくための実施事項やプロセスを社内に構築することを検討しました。具体的には以下の通りです。
①ヒアリング等でサプライヤーの排出量や削 減に対する現 時 点での取 組 状 況（ 例： 削 減目標の設 定、削減活動の実施状況、等）を把握②シオノギグループの方針やCO2 削減に有益な情報を共有するための説明会を実施③重要サプライヤーと個別の交渉（削減依頼、個別支援）を実施

塩野義製薬が検討したサプライヤーエンゲージメントの取組計画●

サプライヤーの
状況確認●

削減目標、Scope1+2+3 排出量聞き取り

Scope3の計算はサプライヤーのステータスごとに対応を柔軟に検討（計算済み、今後計算、計算の予定なし等）● 回答によりエンゲージメントの優先度・対応方針を決定
気候変動のテーマでは年 1 回の実施を検討
シオノギの考え、ポリシー、取組を紹介● 排出量削減に関する情報共有、削減支援策共有● ベストプラクティスの共有●

サプライヤー
説明会

削減活動の

依頼・支援

93

●

●

上記のプロセスを踏まえて、重要な（排出量削減効果が高い、協力体制がある）

サプライヤーから優先的に削減活動依頼、支援実施● 直接のコミュニケーションを含め、積極的な関与を実施

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック第4章

目標達成に向けたロードマップを策定する

このような取組ができるのは、現場のエンジニアリング担当の技術力の高さに加えて、本社の技術者が各工場のプロセスやエネルギー消費状況をしっかりと把握し、本社と各工場が連携し、互いに改善余地を主体的に考える風土、体制ができていることに拠るものです。また、自社に閉じず、関連サプライヤーとも協業し、技術的検討に係る取組が行われています。
このような検討体制を背景に、サントリーでは、SBT目標の達成に向けて、更なる取組が行われています。
Scope1/2 対策としては、例えば酒類の煮沸・蒸留プロセスにおける加熱方式の見直しや熱回収の高度化、清涼飲料の殺菌プロセスにおける殺菌方法の見直し、各種工場内の蒸気等熱供給インフラの見直しに注目し、過去の検討時には技術的・経済的要因等により不採用となった対策の再検証や新たな対策の探索等を行い、CO2
削減効果、技術的難度、コスト、導入課題等を踏まえて、今後取り組むべき具体的な対策の検討が進められています。また、2021 年に稼動予定である、ナチュラルミネラルウォーターの新工場「サントリー天然水 北アルプス
信濃の森工場」では、再生可能エネルギー発電設備やバイオマス燃料を用いたボイラ導入、再生可能エネルギー
由来電力の調達等により、CO2 排出量ゼロ工場の実現が目指されています。
Scope1/2に係るCO2 削減に向けた検討の例
分類 1① プロセスイノベーション

計画期間（年）

技術開30 年
19-20 21-22 23-24 25-26 27-28 29-30 発難度 削減効果
ラボ／パイロットの技術開発

高導入

150 千 t

コスト
BAU 比
個別課題リス
トに記載

課題、導入条件

●

●

導入検討

② エネルギー効率的供給③ バイオマスボイラー導入④ -1 再エネ電源（太陽光発電）④ -2 再エネ電源（太陽光以外）⑤ 水素・CCUS 技術

導入

低85 千 t

初期費用
50-100 億円
運転費用中

150 千 t

初期費用
50-100 億円
運転費用

低

40 千 t

初期費用
運転費用

低

ー

初期費用
運転費用

高

ー

初期費用
運転費用

導入検討
導入

調達検討
導入

事業計画・調達規模の検討（導入条件の判断）
調達先、メニュー選定

調達
技術動向確認107 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

●

●

●

●

●

技 術 開 発に係る費用、人材技術が実現した
際の経済性（投資回収年）

バイオマス燃料の安定調達

太陽光設置場所の確保

安 価かつ安 定
的な量の調達

調達安定性

エネルギー単価

第4章

目標達成に向けたロードマップを策定する（2）セイコーエプソン：
資源効率向上で企業活動全体での CO2 削減を目指す

事例

セイコーエプソンにおいて、本モデル事業の中で特に注目したScope3の排出削減に係る取組、及びその検討を土台とした、目標年、さらにその先を見据えた削減計画策定の例を紹介します。
同社では、2017 年度を基準年として、2025 年度までに●GHGの排出量（Scope1/2）を19% 削減する●

GHGの事業利益当たりの排出量 37（Scope3：カテゴリ1、11）38 を44% 削減するとの目標を掲げ、削減対策に取り組んできました。このうち、Scope1/2については、全事業所大で、省エネ施策や低炭素電力の導入に関する検討を行い、着実に削減量を積み上げることで、2025 年の目標達成に近づいています。
セイコーエプソンは、長期ビジョンEpson 25において、製品やサービスを通してお客様に環境価値を提供し、標と連動した事業利益当たりのScope3 排出量を削減する上記の野心的な目標を設定しました。各商品の企画や開発においては、この目標を達成するために、商品価値と連動した⽬標（指標）を設定しています。具体的な事
例としては、従来型製品に比べて約 1/8という低消費電力を実現したプリンターにより、顧客の電力使用にあたるカテゴリ11の削減に資する取組などがあります。
また、昨今、資源循環やプラスチックの問題に関する社会的な関心が高まってきており、セイコーエプソンとしても取組を強化する必要性を感じていました。これらの問題に取り組むことは、Scope3の中で大きな割合を占めるカテゴリ1（原料の調達）のさらなる排出削減につながると考え、本モデル事業では、資源効率性の向上にも資するアプローチとして、使用する原料の見直しに注目しました。
39）
セイコーエプソンのCO2 排出状況（Scope3 内訳）

バリューチェーンでの温室効果ガス排出量（千ｔ-CO2e）

（%）

100

4,000

75

3000
スコープ 3
3,263（87%）

スコープ 1 スコープ 2
128（3%） 374（10%）
2018 年度の排出量

109 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

原材料
調達
35%

資本財8%
50

25

1000

0

Greenhouse gas emissions
per unit of value added
38 カテゴリ1： 購入した物品・サービス、カテゴリ11：販売

お客様とともに環境負荷を低減することを目指しており、Scope3については、このEpson 25に沿って、経営指

2000

37 事業利益当たり排出量：GEVA;

0

輸送6%
その他 8%

製品使用
43%

スコープ 3 排出量の内訳

した製品の使用第5章

自社の取組を社内外のステークホルダーに伝える

内部カーボンプライシングは、脱炭素な企業体質を構築するための手段として注目を集めており、既に多数の日本企業が導入しています。
日本企業の「内部カーボンプライシング（ICP）」の導入状況 42）
日本企業でICPを導入済みと回答している企業は85社、2年以内に導入予定と回答している企業は79社（2019年現在）
ICPを導入していると回答している企業例
バイオ技術 ･
ヘルスケア･製薬

ICPを2 年以内に導入予定と回答している企業例

アステラス製薬、小野薬品工業、第一三共、
武田薬品工業

大塚ホールディングス、オリンパス、グローバルエンジニアリング、塩野義製薬、
田辺三菱製薬、日本光電工業

味の素、キッコーマン、サッポロホールディングス

アサヒグループホールディングス、伊藤園、カゴメ、
キリンホールディングス、
サントリー食品インターナショナル、
日清製粉グループ本社

化石燃料

国際石油開発帝石－

インフラ関連大阪ガス、清水建設、積水化学工業、積水ハウス、
大成建設、大東建託、大和ハウス工業、東京ガス、
戸田建設、前田建設工業

熊谷組、西松建設

TOTO、オムロン、キヤノン、京セラ、クボタ、コクヨ、
コニカミノルタ、小松製作所、ジェイテクト、
セイコーエプソン、ソニー、ダイキン工業、ディスコ、
東京エレクトロン、東芝、豊田合成、豊田自動織機、ナブテスコ、日産自動車、日本精工、日立建機、
日立製作所、フジクラ、富士フイルムホールディングス、
ブラザー工業、ブリヂストン、三菱電機、ヤマハ、
ヤマハ発動機、リコー

JVCケンウッド、NOK、SCREENホールディングス、
TDK、THK、アシックス、アルプスアルパイン、
アンリツ、いすゞ自動車、王子ホールディングス、
キオクシアホールディングス、シチズン時計、ダイフク、
東海理化、トヨタ自動車、ニコン、
日清紡ホールディングス、日本電産、ノーリツ、
パナソニック、日立ハイテクノロジーズ、日野自動車、
古河電気工業、堀場製作所、三菱自動車工業、
三菱重工業、ミネベアミツミ、村田製作所、明電舎、
ユニ・チャーム、横浜ゴム、ローム

JSR、LIXILグループ、旭化成、宇部興産、花王、昭和電工、住友化学、デンカ、東京製鐵、東ソー、東レ、
日東電工、日立化成、三井化学、リンテック

AGC、DIC、TBM、エフピコ、コーセー、資生堂、
帝人、日本化薬、三菱ガス化学、
三菱ケミカルホールディングス、三菱マテリアル、
ライオン

食品 ･ 飲料 ･
農業関連

製造

素材

発電
小売

サービス

輸送サービス

関西電力、中国電力、中部電力、電源開発、
東京電力ホールディングス、東北電力－

双日、丸井グループ、三菱商事

J.フロント リテイリング、アスクル、イオン、住友商事、高島屋、三越伊勢丹ホールディングス、楽天

セコム、大日本印刷、東京海上ホールディングス、
凸版印刷、日本電気、野村総合研究所、
野村ホールディングス、富士通、
三井住友トラスト・ホールディングス、
三菱 UFJフィナンシャル・グループ

KDDI、
MS&ADインシュアランスグループホールディングス、
NTTデータ、近鉄グループホールディングス、
サンメッセ、綜合警備保障、大和証券グループ本社、
電通、日本リテールファンド投資法人、八十二銀行、
日立キャピタル

川崎汽船、日本航空、東日本旅客鉄道

商船三井、日本郵船、ヤマトホールディングス

なお、本ガイドブック以外にも、環境省は「インターナルカーボンプライシング活用ガイドライン」42）という資料を提供していますので、内部カーボンプライシングに関する情報収集に活用してください。

123 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック