百年を駆け抜けた技術と挑戦 11─

わが社の基幹システムの変遷

当 社 の歴 史

Planning）、すなわち「統合基幹業務システム」で、日本ではNECが代理店となって販売展開していた。当社では、この更新によって横浜工場と相模工場の生産管理システムを一本化することとなっ当社の基幹システムの創成期から拡大期た。
ここに至って、基幹システム導入時から利用してきた汎用コン

当社が最初に電子計算機を導入したのは1963（昭和38）年、自社ピュータは全廃、すべてサーバでの運用とし、これによってコンで開発したTSC101（東洋電機製造科学技術用自動計数型電子計算ピュータの保守・管理コストを大幅に低減することができた。サー機十進法一号機）である。完成披露会には社長も出席し、盛大に執バによる運用は、基幹システムに関わる社会の動きに追従する形で、り行なわれたことが当時の社内報（1963年5月発行 111号）に掲載

大規模なシステム開発時にも開発要員を確保しやすいなど、そのメされている。

リットはコスト低減だけに留まらなかった。

TOS21のサーバとデータベースの配置（1996年の社内説明資料）

次に、当社が汎用コンピュータ（汎用機）を導入したのは1970年、IBM1130（ IBM社が1965年に発表した科学計算用小型コンピュータ）を研究開発部門に採用した。このコンピュータは技術計算に活用し、業務効率が飛躍的に向上した。

新基幹システムの導入の経緯
当社は、2011年11月より “業務改善プロジェクト”への取り組み

基幹システム用としては、1975年にIBM370/115を導入し、販を進めたが、個々の改善だけでは抜本的な課題解決は困難であると売管理と資材買掛金管理をシステム化させた。その後、基幹シス判断した。そこで、2013年6月よりこれを“基幹業務システム検討

テムを管理・運営するDPセンターにおいて、使用機種をIBM4331プロジェクト”へと切り替え、検討を進めることとした。

（1979年）、IBM4341-09（1983年）、IBM4381（1987年）へと更新

従来の基幹システムは、サーバでの運用においてもTOS（営業情し、同時に1980年ごろからは販売管理システムのオンライン処理

報管理システム）・IFS（生産管理システム）・財務会計システムなど、のサービスも開始した。

各業務単位で独立したシステム構成となっていた。そのため、各シ生産管理システムでは、1981年から1984年にNEC（日本電気）ステム形態がパッケージか自社開発かによって個々の仕様が異なのMS120（N4700）を導入し、横浜工場、戸塚工場、相模工場、京り、業務フローが標準化ができないなど、さまざまな問題を抱えて都工場で採用した。1970年代には国産コンピュータの性能が高まいた。

り、当社でもIBMからの国産へと移行することとなった。

これらを見過ごすと、意図しない不正取引や虚偽報告の発生リス

1985年、横浜工場において当社とNECの共同開発で構築されクが高まり、監査法人からの適正意見取得に懸念が生じたり、当社た 生 産 管 理 シ ス テ ム「TOPPS（Toyo denki Product Planningが目指すグローバル化への対応に障害が出る恐れがあった。そこで、System）」がサービスを開始し、また相模工場の生産管理システム新たに営業情報と生産管理を一体化した統合基幹業務パッケージ

はN-TOPPSとして、1992（平成4）年にリニューアルした。

ソフト（ERP）を導入し、業務の効率化や可視化を図ることとした。
導入するERPは「GRANDIT」、「SAP」、「IFS」の3種から比較検討

汎用機からサーバーへの変革期
TSC101（1963年）

すべくプログラムの書き換えを実施、TOS21として運用を開始し194

百年を駆け抜けた技術と挑戦の採用を決め、2014年3月に機関決定した。

1997年には、IBM4381汎用機で運用していた自社開発の販売管理システム「TOS（Toyo denki Office System）」を、サーバで運用

DPセンターの様子（1984年）した結果、最終的にはすでに生産管理システムで導入していたIFS社内体制とNECとの協業た。これによって、IBM汎用コンピュータを全廃し、サーバでの運2014年4月には、NECとの協業で基幹システム再構築プロジェ用開始と相まって基幹システムの大変革期が訪れた。また、西暦クトが立ち上げられた。当社の体制は、プロジェクトの重要性から2000年問題への対応のため、人事、給与、会計システムにおいて寺島社長がプロジェクトオーナーとなり、プロジェクトリーダーとも1999年までにサーバでの運用に変更した。

して任命された専任者が指揮を執る形でスタートした。

続 い て2001年 に は、 生 産 管 理 シ ス テ ム を パ ッ ケ ー ジ ソ フ ト

NEC側は、開発部門からプロジェクトリーダーと、コンサルティIFS（Industrial and Financial Systems）へ と 更 新 し た。IFSとング事業部からもプロジェクトに参画する体制で検討を進めた。そは、 ス ウ ェ ー デ ン のIFS社 が 開 発 し たERP（Enterprise Resource

して2014年11月、経営企画部内に専任メンバーで構成される「基195幹システム再構築プロジェクトチーム」を設置し、プロジェクト無事成し遂げることができたのは、トップの支援とユーザ部門の協リーダー以下、4人体制で始動することとなった。

力の賜物である。その一方で、プロジェクトを通しての反省点とそスケジュールは、以下のとおりである。の後の課題についても挙げておきたい。

基本設計

2014年 4月〜2014年 9月

１．開発期間の延長について

詳細設計

2014年10月〜2015年 4月		当初の予定より8カ月の期間延長となった主な原因は、規模仕様作成

2015年 5月〜2015年 7月

開発

2015年 8月〜2016年 1月の拡大にもかかわらず、スケジュールありきで開発を進め、仕様確認と再開発

2016年 2月〜2016年10月

各工程でやるべきことができていなかった点にある。全体を総合テスト

2016年11月〜2017年 1月

俯瞰し、現状に応じた要員やスケジュールの見直しが必要でユーザ教育・ユーザテスト

2017年 2月〜2017年 5月

運用開始

2017年 6月あった。
２．基本設計・詳細設計、総合テストやリリース時のユーザ部門の体制について

開発ソフトは、予定通り2016年2月に納品されたが、残念ながら		ユーザ部門にはキーマンを置き、メンバーとともに設計・テ

その品質は当社の期待に沿うものではなく、総合テストに入れる状ストを進めていた。しかし長期プロジェクトであったため、態になかった。そのため、スケジュールを見直し、仕様の再確認と担当者の異動などに伴うキーマンの交代など、過去の経緯がソフトの再開発を実施することとした。さらに、総合テスト期間も正しく引き継がれていない場合もあり、総合テストやリリー延期し、運用開始は当初の計画から8カ月遅れとなった。NEC側でス時に混乱を引き起こす要因となった。

は、この時点でプロジェクトリーダーが交代し、体制一新を図って３．移行データの作製について開発を進めた。その結果、見直し後のスケジュール通り、2017年6		新システム導入に際して最も難易度が高かったのは、旧シス月に新基幹システムへと移行することができた。

テムから新システムへの移行データの作成であった。新シス想定される新基幹システムの導入効果は以下のとおりである。

テムでは管理単位が細かくなるため、移行データは複数の１．システム統合（TOS・IFS・原価計算）によるデータ処理の一元化データから複数のデータを作り出さなければならない。しか		 ①システム間でのデータ受渡処理がなくなったことによりリアも、旧システムのデータが完全ではなかったこともあり、移ルタイムな更新が可能となり、業務効率のスピード化を実現
２．データ管理単位の細分化

行データの作製に時間を要した。
しかし、これは当初より想定されていたことであり、当社・NEC		 ①モノとデータの一致が可能となり、進捗管理の精度向上を実現

ともにもスキルの高い要員を配して乗り切ったが、移行データでの		 ②原価の集計単位を細分化したことにより原価管理の精度が向上

テストが不十分であったため、移行後の不具合の発生原因となった。

３．業務フローの見直し		 ①マニュアル処理の自動化や業務ルールの標準化により属人的管理から脱却		 ②決算の早期化を実現

今後の基幹システムのあり方
新基幹システム導入にあたっては、大規模な開発であったことから、導入後にソフト・ハード両面でのトラブルがしばらくは発生す2017年6月6日のリリースを迎えて196

百年を駆け抜けた技術と挑戦るものと予想された。この対応を迅速に行い、システムを安定稼働させ、システム統合（TOS・IFS・原価計算）によるデータ処理の一元

新基幹システムは、社内ユーザ部門の協力の下、157期の期初に化というメリットを生かし、業務速度の向上や決算の早期化を図っ

あたる2017年6月1日よりデータ移行を開始し、同年6月6日から本ていくべく、継続して社内体制を整備し、より使い勝手の良いシス格稼働を開始した。

テムへと改良していく必要がある。

データ移行自体に大きな問題が生じなかったことは、結果としてまた、業務のあるべき姿を精査した上で変革の方向性を検討し、当社とNECとの共同作業が成功したことを意味する。本プロジェシステムとしての実現化、さらにIT技術の進歩とともに新たなITとクトは3年を超える長期プロジェクトであり、ユーザ部門の人事異融合し、生産性の向上、品質向上、工程管理などに活かしていくこ

動による担当者の交代などを経て、多くの障害を乗り越えながらもとで、より一層の業務効率の向上を図っていかなければならない。

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