新時代に求められる中小企業の課題

企業環境研究年報
No.28, 2023

新時代に求められる中小企業の課題
─コロナ禍前後の企業調査から─

植田浩史（慶應義塾大学

要

経済学部

教授）

旨
リーマンショック以降，日本経済や中小企業をめぐる事業環境は大きく変化し，中小企業

経営や中小企業政策に影響した。リーマンショック以降からコロナ禍に至るこうした事業環
境変化は，中小企業における「新しい時代」「新時代」とされてきた。本稿では，「新しい時代」「新時代」の中小企業経営のあり方について，筆者のコロナ禍以前からの中小企業調査を踏まえて検討する。
最初に，「新しい時代」「新時代」について最近10年間の『中小企業白書』ではどのようにとらえられていたのかを考察する。
『中小企業白書』は，リーマンショック以降の事業環境，
構造変化について何度も言及し，「新しい時代」「新時代」に向けた中小企業経営の課題，中小企業を支援する政策の課題について指摘している。
『中小企業白書』で言及している人口
減少や労働力不足などの社会構造の変化，国際化，情報化（デジタル化）などは中小企業にとって不可避の課題である。また，近年ますます強まっている環境意識，働き方に対する意識などの変化についても看過できない。
『中小企業白書』の指摘から中小企業が改めて多くの課題に直面していることがわかる。
次に，実際の中小企業の事業環境変化への対応について，東大阪のものづくり中小企業の20年の長期の展開を筆者の長年にわたる調査から見ていく。対象とした２社はいずれも企業数が大きく減少した東大阪地域の中で事業規模を拡大または発展させてきた企業である。仁張工作所では，事業環境変化の中で「中期経営計画」による明確な方向性と企業レベルの向上が図られてきた。中農製作所では，コア技術，生産管理システム，多能工化によるものづ
くり力の向上を核とした事業環境変化の対応が進められてきた。
こうした事例からは，①戦略的な対応，②社会・経済構造変化の先取り的な対応，③中期的な事業の変化の創造，を積極的に行っている姿が認められる。ここで取り上げた２社は，20年という長期にわたって改革を続けることで，荒波を乗り越え，事業環境変化に対応し，「新
しい時代」に対応した企業づくりに成果を上げた事例である。
キーワード「中小企業」「新時代」「東大阪」「知的資産経営報告書」「中期経営計画」

3

4

企業環境研究年報 第 28 号

は捉えてきたのかを検討する。『中小企業白書』

はじめにを取り上げたのは，毎年継続的に刊行されており変化をとらえやすいこと，中小企業政策など

本稿は，リーマンショック以降からポストコへの影響が大きいこと，からである。

ロナ期を日本の中小企業にとって「新しい時代」「２．『新しい時代』への対応と東大阪地域中と位置づけ，「新しい時代」に対応した中小企小企業」では，東大阪地域で事業環境変化が激

業経営のあり方を，筆者がコロナ禍以前から実しい20年間に規模の拡大や成長を実現してきた

施してきた企業調査をもとに検討するものであ

２つの中小企業について，筆者が20年にわたっる。

て近くで見てきた事業環境変化への対応過程を検討にあたって，以下の点に留意する。第１

詳細に見ていく。そしてこうした対応の積み上に，「新しい時代」とはどのような内容を想定げが結果として「新しい時代」への課題としてするのか，という点である。本稿では，とりあ『中小企業白書』で指摘されてきたような点にえず最近10年間の『中小企業白書』で「新しい結びついていったことを明らかにする。

時代」「新時代」などと指摘されていた変化を「３．『新しい時代』における中小企業への示

参考にしながら，「新しい時代」「新時代」につ唆」では，以上の点を踏まえて「新しい時代」

いてどのようなものと考えられてきたのか，をに対応するために必要な中小企業の課題につい考えていく。

て考える。

第２に，本稿で具体的な事例として取り上げる中小企業は，筆者が20年にわたって様々な形

１．『中小企業白書』における「新しい時代」

で接し，調査を行ってきた企業である。事業環
境変化に対応し，「新しい時代」を生き抜いて（１）『中小企業白書』の問題意識

いく中小企業について考察するうえで，中小企

１
本節では『中小企業白書』（以下『白書』）
で業が様々な事業変化にどのように対応してきた

言及されている「新しい時代」や経営環境の変のかについて多くの情報が必要である。リーマ化について検討するが，その前に最近10年間のンショック以降の事業環境変化への対応は，そ『白書』の問題意識について概観する。近年のれ以前の企業，あるいは経営者としての対応や中小企業白書は２部または３部で構成され（14

問題意識と密接に関係しており，歴史的に見て年のみ４部構成），最初の第１部は刊行年の前いくことで，「新しい時代」における中小企業

年度の中小企業の動向が分析される。第２部以の課題を深く検討できると考えている。本稿で降ではそれぞれの年でテーマが設定され，テー取り上げる２社は，20～30年間の大きな事業環

マに対する分析になっており，テーマは年をま

境変化の中で工場数が大きく減少した東大阪地

たがって連続する場合もある。図表１は，それ域で，規模の拡大や成長を実現させていった企

ぞれの白書の分析に当たる第２部，第３部等の業であり，筆者が20年にわたって接してきた企構成を示したもので，ここから次の点を指摘す

業であり，多くの情報を同時代的に得てきた企ることができる。

業である。この２社の事例から学べることは多いと考えている。

第１に，2014年『白書』に典型的に見られる
ように，中小企業・小規模事業者（以下は中小

以下，「１．
『中小企業白書』における『新し企業とする）が直面する経済・社会構造の変化い時代』」では最近10年間の『中小企業白書』

についての叙述が，後述するように様々に見らを振り返りながら，中小企業にとっての「新しれることである。中小企業の現状の分析から中い時代」「新時代」をどのように『中小企業白書』

小企業政策に落とし込んでいく『白書』におい

「副題」

構

成

「副題」

構

成

第2章 事業の承継

第3章 新事業展開の促進「中小企業のライフサイク

ル－次世代への継承」

出所）『中小企業白書』各年版より筆者作成。

第4章 人材不足の克服

第1章 起業 ・ 創業

第2部 中小企業のライフサイクル

第6章 中小企業の稼ぐ力を決定づける経営力

長を遂げる中小企業」「変革の好機を捉えて成

2023

己変革力」

2022
「新たな時代へ向けた自第5章 中小企業の成長を支える金融「危機を乗り越える力」

2021

出す中小企業」

第4章 稼ぐ力を支えるリスクマネジメント

第3章 中小企業における海外需要の取り込み

第2章 中小企業における IT の利活用

第1章 中小企業の稼ぐ力の決定要因

第2部 中小企業の稼ぐ力

第2章 経済 ・ 社会構造の変化を踏まえた地域の対応

第1章 地域活性化への具体的取組

第3部 「地域」 を考える―自らの変化と特性に向き合う2020「新たな 『価値』 を生み第2章 中小企業 ・ 小規模事業者における人材の確保 ・ 育成

活躍に向けて」「令和時代の中小企業の2019

力 生産性向上のカギ」

第1章 中小企業 ・ 小規模事業者のイノベーションと販路開拓

第2部 中小企業 ・ 小規模事業者のさらなる飛躍

第3章 コネクターハブ企業と地域産業構造分析システム

第2章 中小企業 ・ 小規模事業者施策の認知度、 活用状況、 評価

第1章 中小企業 ・ 小規模事業者支援の現状と今後の在り方

第4部 中小企業 ・ 小規模事業者の支援の在り方

第5章 新しい潮流―課題克服の新しい可能性

第4章 海外展開―成功と失敗の要因を探る

第3章 事業承継 ・ 廃業―次世代へのバトンタッチ

第2章 起業 ・ 創業―新たな担い手の創出

第1章 「小規模事業者」 の構造分析―需要開拓こそ最重要課題「人手不足を乗り越える

第3章 中小企業 ・ 小規模事業者の共通基盤

第2章 新たな担い手の創出

第1章 成長に向けた価値創出の実現

第2部 変革の好機をとらえて成長を遂げる中小企業

第3章 共通基盤としての取引適正化とデジタル化、 経営力再構築伴走支援

第2章 企業の成長を促す経営力と組織

第1章 中小企業における足下の感染症への対応

第2部 新たな時代へ向けた自己変革力

活用

第3章 事業承継を通じた企業の成長 ・ 発展と M ＆ A による経営資源の有効第2章 事業継続力と競争力を高めるデジタル化

第1章 中小企業の財務基盤と感染症の影響を踏まえた経営戦略

第2部 危機を乗り越える力

第3章 付加価値の獲得に向けた取引関係の構築

第2章 付加価値の獲得に向けた適正な価格設定

第1章 付加価値の創出に向けた取組

第2部 新たな価値を生み出す中小企業

第2章 防災 ・ 減災対策

第1章 構造変化への対応

第3部 中小企業 ・ 小規模企業経営者に期待される自己変革

第2章 次世代の経営者の活躍

第1章 経営資源の引継ぎ

第2部 経営者の世代交代

第6章 M&A を中心とする事業再編 ・ 統合を通じた労働生産性の向上

第5章 設備投資による労働生産性の向上

第4章 IT 利活用による労働生産性の向上

第3章 人材活用面での工夫による労働生産性の向上

第2章 生産性向上の鍵となる業務プロセスの見直し

第3部 中小企業 ・ 小規模事業者が担う我が国の未来

第1章 深刻化する人手不足の現状

第2部 深刻化する人手不足と中小企業の生産性革命第2章 地域の抱える課題と地域活性化
2018

年版

第1章 我が国の中長期的な構造変化

第2部 中小企業 ・ 小規模事業者が直面する経済 ・ 社会構造の変化

2017「未来を拓く 稼ぐ力」

2016

ベーション宣言！

「地域発、 中小企業イノ

2015

歌」

「小規模事業者への応援

2014

年版

図表１ 『中小企業白書』の分析部分の構成

新時代に求められる中小企業の課題
5

6

企業環境研究年報 第 28 号て，中小企業の経営環境の変化を政策構想と関境の変化としては有効求人倍率の上昇に見られ連づけて重視するのは当然であるとも言えるが，る雇用確保難が取り上げられていた。人口減少・その関連性については慎重に見ていく必要があ

少子高齢化社会，国際化，情報化，就業構造・る。

雇用環境（具体的には労働力不足）は，その後第２に，この10年間の『白書』からいくつかのキーワードを見ることができる。一つは2016

も中小企業をめぐる重要な経営環境としてたびたび取り上げられる。

年から使われる「稼ぐ力」である。
「稼ぐ力」

前述したように「稼ぐ力」がキーワードになっとは高い収益力を意味し，当然のことだが生産ている『白書』2016年版では，前年2015年の中性 向 上 や 付 加 価 値 向 上 と 密 接 に 関 係 す る ２。

小企業の状況を分析した第１部で，日本経済が2018年には深刻化する人手不足問題と合わせて緩やかな回復基調下にあり，中小企業の収益も「生産性革命」が論じられ，20年には付加価値増加傾向にあるものの，中小企業は売上の伸びの創出や獲得が論じられる。また，事業承継も悩み，人手不足，設備の老朽化等の課題に直面

2014年以降たびたび論じられるとともに，『白しており，そのため成長投資等を進めるべきで

書』18年版の第２部第６章では M&A や生産あること，また，どのような業種にあっても，性向上と関連づけられながら論じられている。

大企業の稼ぐ力を上回る中小企業が存在するこ

第３に，こうした分析の内容と各年度の政策とを示した。そのうえで第２部「第１章

中小は密接に関係していることが，図表２にある中企業の稼ぐ力の決定要因」で，中小企業を取り小企業施策の一覧から読み取ることができる 。

巻く環境変化として，取引構造，人口減少と少生産性向上に関する施策は2015年度以降22年度

子高齢化，海外需要，人材，情報通信技術につまで上位に位置し，事業承継（15～16年度は新いて取り上げ，第２章以降で稼ぐ力を高めるた

陳代謝の章に含まれる）も15年度以降一貫してめ，IT 利用，海外需要の取り込み，リスクマ

見られ，特に18年度以降は上位に位置づけられ

ネジメントの強化などについて論じる。ここでている。

は環境変化として，2014年版で指摘された点に３加え，取引構造の変化が追加され，具体的には（２）「新しい時代」や経営環境の変化「従来の大企業の下請を中心として固定的な取次に，それぞれの『白書』で「新しい時代」

引関係が変化していること」（89頁）に着目しや経営環境の変化としてどのようなことが取りている。また，海外展開や情報通信技術への対上げられているかを示した図表３を参考に，検応にともなうリスクから，自然災害リスクなど討しよう。

「多様化かつ複雑化するリスクに対して適切な『白書』2014年版では，「第２部 中小企業・

リスクマネジメントを推進していくことが求め

小規模事業者が直面する経済・社会構造の変化」

られている」（110頁）としている点も注目されで中小企業・小規模事業者が直面する経営環境

る。

の変化について詳しく触れている。
「第１章 我『白書』2019年版では，「第３部 中小企業・が国の中長期的な構造変化」では「人口減少・

小規模企業経営者に期待される自己変革 第１

少子高齢化社会の到来」「国際化の進展」「情報章 構造変化への対応」で平成の30年間を振り化の進展」「就業構造・雇用環境の変化」の４

返り，その中で経済・社会構造が大きく変化し，つの節が設けられており，「情報化の進展」に

今後さらに変化することが見込まれるなかで中ついては個人向け EC 市場の拡大やそれにとも小企業に期待する役割を論じている。ここでは，なう物流構造の変化，IT の普及などが経営環「中小企業経営者は，このような社会変化の中境の変化として重視されていた。また，雇用環

で，柔軟に変化に対応し自己変革を続けていく2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度（2023年度）

事業承継・再編・統中小企業・小規模事
事業承継・再編・創事業再構築、事業承
中小企業の新陳代謝 中小企業の生産性向
活力ある担い手の拡 合による新陳代謝の 生産性向上，人手不事業承継・引継ぎ・成長分野等への挑戦
業者の生産性向上支業等による新陳代謝
継・引継ぎ・再生等を活発にする上支援
大促進，人材不足への 足対策
再生等の支援に向けた投資の促進
援
の促進
の支援
対応

その他の中小企業施策（環境・エネル
ギー，知的財産，標準化）

出所）『中小企業白書』各年度版より筆者作成。
注）2023年度は「講じようとする中小企業施策」。
注） 2023年度は「講じようとする中小企業施策」。

出所）『中小企業白書』各年度版より作成。

第8章

その他の中小企業施策（環境・エネル
ギー，IT化の推進，
知的財産，標準化）

中小企業・小規模事
第7章 業者施策の効果的な 業種別・分野別施策 業種別・分野別施策
実行に向けて

事業環境の整備

その他の中小企業施策（環境・エネル
ギー，知的財産，標準化）

その他の中小企業施策（環境・エネル
ギー対策，知的財産活動の促進，標準化の推進，調査・広報の推進）

その他の中小企業施策（環境・エネル
ギー対策，知的財産活動の促進，標準化の推進，調査・広報の推進）

その他の中小企業施
その他の中小企業施 その他の中小企業施策（環境・エネル策（環境・エネル策（環境・エネル
ギー，知的財産，標ギー対策，知的財産 ギー対策，知的財産
業種別・分野別施策
業種別・分野別施策
準化，調査・広報，活動の促進，標準化 活動の促進，標準化
新型コロナウイルスの推進，調査・広報 の推進，調査・広報
感染症）
の推進）
の推進）

その他の中小企業施策（環境・エネル
災害からの復旧・復災害からの復旧・復業種別・分野別施策 業種別・分野別施策
業種別・分野別施策 業種別・分野別施策
ギー，知的財産、標
興，強靭化
興，強靭化
準化）

伴走支援・人材確保
地域経済活性化・新 地域経済の活性化・災害からの復旧・復 経営の下支え，事業 経営の下支え，事業 災害からの復旧・復 災害からの復旧・復業種別・分野別施策
支援をはじめとする
陳代謝の促進
新陳代謝の促進
興
環境の整備
環境の整備
興，強靭化
興強靱化
事業環境変化対策

第5章 その他の重要課題

第6章 業種別・分野別施策 事業環境の整備

安定した事業環境の地域の稼ぐ力の強取引環境の改善を始 取引環境の改善を始 地域課題解決に向け
小規模事業者の持続 小規模事業者の持続 災害からの復旧・復災害からの復旧・復整備，活力ある担い化，インバウンドの めとする事業環境整 めとする事業環境整 た取り組みへの支援
的発展支援
的発展支援
興
興，強靭化
手の拡大
拡大
備等
備等
の拡充等

第4章 海外に打って出る

小規模事業者対策，
下請構造から脱却
創業・事業承継を通中小企業・小規模事 中小企業の海外展開 安定した事業環境の 海外展開・地域への 地域の稼ぐ力の強
生産性向上・デジタ 生産性向上による成 生産性向上による成第3章 し，自ら積極的に成じた朝鮮・自己変革業者の海外展開支援 支援整備
インバウンド拡大， 化，海外需要の獲得 ル化
長促進長促進
長分野に参入する
の推進
金融支援

第2章

厳しい経営環境を克地域に眠るリソース
事業承継・再編・統
被災地の中小企業へ 被災地の中小企業へ 経営力強化・生産性 経営力強化・生産性
新型コロナウイルス 新型コロナウイルス 新型コロナウイルス 服するための資金繰
第1章 を最大限に活用・結合等による新陳代謝のきめ細かな支援のきめ細かな支援向上に向けた取組向上に向けた取組
感染症対策
感染症対策
感染症対策
り支援・価格転嫁対集・ブランド化するの促進策

2014年度

図表2 『中小企業白書』に記された各年度において講じられた中小企業施策

図表２ 『中小企業白書』に記された各年度において講じられた中小企業施策

新時代に求められる中小企業の課題
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企業環境研究年報 第 28 号

図表３ 「新しい時代」や経営環境の変化に関連する『中小企業白書』での記述
図表3 「新しい時代」や経営環境の変化に関連する『中小企業白書』での記述
年版
記述されている場所
内容

2014「第1章 我が国の中長期的な構造変化」において人口減少・少子高「第2部 中小企業・小規模
齢化，海外との競争激化，情報技術の発達，就業構造の変化等につい事業者が直面する経済・社て触れた上，「第2章 地域の抱える課題と地域活性化」で地域活性会構造の変化」
化の切り札として「地域資源」の活用を論じる。

2015

第1部の「第3章 中小企業・小規模事業者を取り巻く環境」

アベノミクスによる成長戦略の成果を踏まえながら，中小企業の成長発展に資する課題として収益力の強化を中心に論じている。

2016

「第2部
力」

「第1章 中小企業の稼ぐ力の決定要因」で，中小企業を取り巻く環
境変化として，取引構造，人口減少と少子高齢化，海外需要，人材，
情報通信技術について取り上げ，第2章以降で稼ぐ力を高めるため，
IT利用，海外需要の取り込み，リスクマネジメントの強化などについ
て論じる。

2017

第1部の「第2章 中小企業
稼ぐ力を強化していくべき中小企業で，開業率の伸び悩み，経営者ののライフサイクルと生産
高齢化，廃業の増加傾向などの課題があり，企業のライフサイクルの性」及び「第2部 中小企業
変化が活発に行われているかどうかが重要。
のライフサイクル」

2018「第1章 深刻化する人手不足の現状」で人手不足の実状を示したう「第2部 深刻化する人手不えで，第2章以降，業務プロセスの見直し，人材活用面での工夫，IT足と中小企業の生産性革
利活用、設備投資、M＆Aを中心とする事業再編・統合による労働生産命」
性の向上について論じる。

2019「第1章 構造変化への対応」で「人口減少」、「デジタル化」、「グローバル化」の3つ経済・社会の変化について触れた後、1999年「第3部 中小企業・小規模
中小企業基本法改正時の「21世紀の中小企業像」、ステークホルダー
企業経営者に期待される自の価値観の変化から今後の中小企業に期待される役割を論じる。次い
己変革」
で中小企業の自己変革への取組みの重要課題として「第2章 防災・減災対策」を論じる。

2021

「第2部
力」

2022

「第1章 中小企業における足下の感染症への対応」では新型コロナ
ウイルス感染症による影響と感染症下にで事業継続と成長を図るための事業再構築の実施状況，「第2章 企業の成長を促す経営力と組「第2部 新たな時代へ向け 織」では「アフターコロナ」を見据えて，中長期で成長を目指す中小企業が自らの潜在的な成長可能性を引き出す上での取組み，「 第3章た自己変革力」
共通基盤としての取引適正化とデジタル化，経営力再構築伴走支援」
では，中小企業・小規模事業者の事業継続，成長を支えるインフラ（共通基盤）について論じる。

2023

第1部の「第2章 激変する
外部環境と中小企業の取組」

中小企業の稼ぐ

危機を乗り越える

「第1章 中小企業の財務基盤と感染症の影響を踏まえた経営戦略」「第2章 事業継続力と競争力を高めるデジタル化」「第3章 事業承継を通じた企業の成長・発展とM＆Aによる経営資源の有効活用」

感染症の流行，為替変動や気候変動等，激変する外部環境や構造変化に対する中小企業の取り組みについて論じる。特に，デジタル化や事業再構築に取り組む中小企業の割合が増えているとともに，カーボン
ニュートラルを好機と捉えてCO2排出量の把握やイノベーションに取り組んでいる中小企業の存在に注目。

出所）『中小企業白書』各年版より作成。

出所）『中小企業白書』各年版より筆者作成。

必要がある」とし（272頁），
社会変化として「人る流れであり，規模の大小を問わず事業を拡大

口減少」「デジタル化」「グローバル化」の３つさせる可能性を高めるものと考えられる。グを指摘している。そのうえで，「人口減少といローバル化の流れは，新興国を中心とした海外う事象そのものは一朝一夕に解決できる問題での需要を獲得することができれば，成長の余地はないため，今後は人口減少を前提としたビジが十分にあることを示して」いるとし，大きなネスモデルを構築していく必要」があり，「デ

追い風となる可能性があることを強調しているジタル化は，新たな販路拡大の可能性や，不足（277頁）。

する経営資源の補完や経営の合理化を後押しす

また，中小企業の役割については，1999年に

新時代に求められる中小企業の課題

9

中小企業基本法が改正された時点で示された21は高まっているものの，具体的な取組は進展し世紀の中小企業像４を再確認したうえで，「消費ておらず，カーボンニュートラルの取組を進め

者」
「従業員」
「社会」の観点から，中小企業をることが，GX（グリーン・トランスフォーメー

取り巻くステークホルダーの価値観の変化を示ション）への期待感の涵養につながる」（Ⅰ－

し，変化した価値観に対応することが事業を継69頁）としている。

続していくために重要であるとしている。変化『白書』2023年版「第２部 変革の好機を捉えした価値観として，消費者については「利便性」，て成長を遂げる中小企業」では，中小企業がこ消費に対する「こだわり」が重視されるようにうした変革の時期を好機として成長をするためなり（336頁），従業員については「企業は従業に必要な価値創出，事業承継・M&A を通じた員を確保するために適正な賃金を支払うだけで新たな担い手の創出について論じる。価値創出

なく，従業員の家庭にまで配慮した働きやすいについては，「戦略」と「戦略」の構想と実行

労働環境を提供することも重要」（341頁），社の核になる「経営者」に焦点が当てられている。

会の価値観としては CSR，その取り組みとしまた，成長する中小企業・小規模事業者の共通て ESG や SDGs を重視している 。そして，以基盤として，価格転嫁，デジタル化，中小企業上の社会変化を踏まえ，これからの中小企業に支援機関の重要性が指摘されている。

５

期待される役割を「我が国経済を牽引する役割」「サプライチェーンを支える役割」「地域経済を活性化する役割」「地域の生活・コミュニティを支える役割」の４つの切り口から検討した。

（４）『白書』からの示唆

以上に紹介した最近10年間の『白書』から次の点が示唆される。
第１に，『白書』が指摘してきた「新しい時代」（３）コロナ禍後の「新しい時代」とは，中小企業をめぐる社会環境変化であり，

コロナ禍中の『白書』2022年版の「第２部変化の中で求められている中小企業の役割，中新たな時代へ向けた自己変革力」においては，

小企業の経営を指していると考えられる。中小「新たな時代」という表現はあるものの，「新た企業は，社会環境変化を前提とし，社会環境変な時代」について明確な定義をしているわけで化によって生じている中小企業の役割や存在形はない。コロナ禍の中小企業への影響を詳しく

態の変化を認識しつつ，社会環境変化の中でも分析しながら，「アフターコロナ」を見据えて積極的な成長戦略を実行していく必要があるこ

中小企業が自らの潜在的な成長可能性を引き出とが強調されている。そしてこうした中小企業

すうえでの取組み，つまり自己変革力の重要性の積極的な成長戦略を促進するためには政策的を論じている。

な支援が必要であり，『白書』では支援の方向

コロナ禍のような感染症の流行，為替変動やについて検討し，論じられてきた。社会環境変

気候変動などの外部環境の激変とそれらの変化

化は，中小企業にとって不利な条件ではなく，に対する中小企業の取組みに注目したのが，『白

中小企業の意識と戦略次第では，好機ととらえ，書』2023年版の第１部「第２章 激変する外部

成長の糧とすることができるし，実際に積極的

環境と中小企業の取組」である。感染症流行をに取り組んでいる中小企業から学ぶことは多い，契機にしたデジタル化や事業再構築の取組みがという姿勢で『白書』は書かれている。

進展している一方，カーボンニュートラルを好第２に，社会環境変化については，『白書』

機と捉えて CO₂排出量の把握やイノベーショ

2019年版に指摘されているように，「人口減少」

ンに取り組んでいる中小企業が一定数存在し，「デジタル化」「グローバル化」の３つが強く意「カーボンニュートラルの事業方針上の優先度

識されていた。また，労働力不足が深刻化する

10

企業環境研究年報 第 28 号

中で「就業構造」「雇用構造」について言及さ

小企業自身が見つけ出す必要があるが，その際れることもあった。さらにコロナ禍後には『白に参考となるのは先行した中小企業の事例であ書』2022年版にあるように，為替変動など国際り，事例から何を学び取るのかが大事になる。

情勢の変化，気候変動や SDGs に対する意識の次節では，実際の中小企業が「新しい時代」の変化をどのように捉え，どのような対応をし高まりなどについても触れられている。
第３に，中小企業の役割については，1999年の中小企業基本法改正時に考えられていた21世紀の中小企業像をステークホルダーの価値観の変化に対応して発展させ，「我が国経済を牽引する役割」「サプライチェーンを支える役割」「地
域経済を活性化する役割」「地域の生活・コミュ
ニティを支える役割」の４つの切り口から検討していた（『白書』2019年版）。

ているのか，について筆者が行ってきた調査か
ら示していきたい。

２．「新しい時代」への対応と東大阪地域中小企業（１）東大阪地域と中小企業

本節では，東大阪地域のものづくり中小企業
を例に「新しい時代」への対応について検討す以上の示唆は，いずれも現在の中小企業を考る。ものづくり中小企業の集積地域として有名

えるうえで重要である。しかし，問題は，こうな東大阪地域は，大阪市東部，東大阪市，八尾

した示唆を踏まえて実際の中小企業が「新しい市，大東市を含み，ピーク時（1980年代半ば）時代」に対応した企業経営をどのように進めてと比べると工場数は大きく減少したが，今日でいくことができるのか，である。中小企業の置も多くのものづくり中小企業が存在している６。

かれている状況はそれぞれに異なり，それぞれ東大阪地域の中心である東大阪市の製造業事業に課題も異なる。個々の中小企業の課題は，中所数（従業者数４人以上）の推移を見ると，

図表４

東大阪市製造業事業所数と従業者数
図表4 東大阪市製造業事業所数と従業者数
製造業従業者数

製造業事業所数
6,000

90,00085,0005,500

80,0005,000
75,0004,500

70,0004,000

65,00060,0003,500

55,0003,000
50,0002,500

45,0002,000

40,000製造業事業所数

出所）東大阪市『東大阪市統計書』より筆者作成。

出所）東大阪市『東大阪市統計書』より作成。

製造業従業者数

新時代に求められる中小企業の課題

11

1980年代半ばのピーク時と比べると2020年は約

環境の変化，さらに経営者の高齢化の問題も加６割減，従業者数は４割減となっている（図表

わり，産業集積の縮小が進んでいった８。現在

７
４）。2020年の製造業事業所数（従業者数４人も経営を維持している集積内のものづくり中小

以上）は2,417､ 従業者数は４万9,915人，製造企業は，こうした1990年代以降続く事業環境変品出荷額等は１兆1,655億円である。

化と集積の規模の縮小の中で変化に対応してき東大阪地域産業集積は，高度成長期以降阪神た企業であるといえる。

地域の工業地帯と大阪の日用品，建築用品など

ここでは，1990年代以降の事業環境変化，産の卸機能の展開と密接に関係しながら発展した。

業集積の変化に東大阪地域のものづくり中小企

集積内ではものづくりに関する支援産業が形成

業がどのように対応してきたのか，そうした対され，集積内分業も集積内の中小企業にとって応が「新しい時代」とどのように関係している

重要な意味を持っていた。そのため，集積内でのか，見ていきたい。具体的には，株式会社仁は新規開業が進み，企業数が増え，そのことが張工作所，株式会社中農製作所の２社を取り上集積の機能を高めていた。しかし，バブル経済

げ，考察する。

崩壊後の1990年代以降，阪神地域の大手企業の海外生産の拡大や大阪の卸機能の変化など事業
図表５

仁張工作所

中期経営計画

仁張工作所

中期経営計画
スローガン

期

年

第１次

2000-02年

社長が変わる、部門長が変わる、社員が変わる

第２次

2003-05年

第２次，社長が変わる，部門長が変わる，社員が変わることで板金加工企業としてダントツの地位を確立する

第３次

2006-08年

基盤技術力と生産技術力を醸成し，ホームページによる受注を第四の柱に育て，開発提案型の企業に変貌する

第４次

2009-11年

既存の仕事にとらわれず，板金加工の専門家集団として経営環境の変化に適応できる“揺るぎない組織”を目指す

第５次

2012-14年

社内外の資源を有効活用し，地域に必要とされる企業として自他共に認められる会
社になって，創立50周年を迎えよう（地位企業とネットワークをもつハブ的役割が果たせる企業となる）

第６次

2015-17年

中堅企業としての責任を認識し，社員みんなが誇りを感じる会社になろう（2016年追加）トップダウン・ボトムアップからミドルダウン・ミドルアップへ全員が当事者意識をもって行動しよう

第７次

2018-20年

人・モノ・情報・資金のすべてにわたる健康・健全経営を実現しよう

出所）社内資料による。

出所）社内資料による。

12

企業環境研究年報 第 28 号

（２）株式会社仁張工作所（1964年創業，別注スチー

産管理システムによる開発 ･ 設計から製造にいル家具，ステンレス家具，各種精密板金加工，たる一貫生産体制を再構築する」，2007年「人約100人，東大阪市）

材育成を最重点項目と捉え，製品開発や生産技①中期経営計画と経営スタイルの転換術力アップで経営基盤を強固にする」，2008年

高度成長期に創業した仁張工作所は，スチー「製品開発から完成品までトータルでレベル

ル家具等の板金加工を中心とする下請製造をメアップを目指し経営環境の変化を乗り切る」がインの仕事としていたが，2000年代に入り取引設定された。

先の海外調達などが進み，従来の仕事が減少していた９。そこで1996年に就任した２代目社長②リーマンショックと仕事の幅の拡大（仁張正之氏、現会長）の下でエンドユーザー

2007年には過去最高の売上額を実現した仁張を対象とした直販ビジネス，自社ブランドなど工作所だったが，翌年からリーマンショックのの新たなビジネスを立ち上げ，「プロダクトア

影響で売り上げが低迷し，09年には黒字は維持

ウト志向の経営スタイル」を「マーケット志向

したものの売上は大幅に減少した13。特に主力の経営スタイル」に転換させていくとともに，製品であるスチール製什器の需要が減少したこ

改善提案制度の導入，現場発の意思伝達を重視とから，第４次中期経営計画（09－11年）では，する「ボトムアップを含む意思伝達系統」へ転

既存の仕事にとらわれずに，積極的に仕事を取換させていった。ここでは仁張正之社長によっ

りに行くことを重視した。その際，仁張工作所て取り組まれた20年以上にわたる改革について

では戦略的に仕事の幅を広げていくために，自見ていく10。

分たちは何者かということを改めて問い直した

仁張社長は，それまで実施されていた年度ご結果，自らを「板金加工の専門家集団」と位置との経営目標を，2000年から３年間の中期経営づけた。「板金加工の専門家集団」と位置づけ計画に切り替え，以後この中期経営計画に則っることで，仕事の幅を戦略的に広げることがでた経営が進められていく（図表５）。第１次中き，経営環境の変化に適応できる企業であるこ期経営計画（2000－02年），第２次中期経営計とを自覚化した。自社の立ち位置を明確にした画（03－05年）の時期は，環境変化に対応した

上で，新しい仕事に挑戦し，積極的に営業活動

会社の変革を「社長が変わる，部門長が変わる，を進めた結果，顧客の課題に対する提案が評価

社員が変わる」というようにトップ，管理職，を受け，顧客の既存の取引先が廃業や倒産した現場が一体となって変わることを通じて実現すことによる転注などの理由から新しい仕事が増ることを重視したとともに，「板金加工企業とえた。

してダントツの地位を確立」を課題とした。第ここで仁張工作所は，新たな課題に直面した。

３次中期経営計画（06－08年）では，技術力を新しい仕事は従来の仕事と異なり，季節性が更に深耕し，新たな事業として「ホームページ

あったり，社内では対応できない専門的な技術による受注を第四の柱に育て，開発提案型の企を要する場合があった。仁張工作所は，内製に業に変貌」するとした11。
「第四の柱」とは，当よる板金加工の「一貫生産体制」を重視し，「一時主要取引先が３社あり，主要取引先への販売

貫生産体制」による高い技術力と品質保証力の額に匹敵する事業に育てるという意味である。

向上を図ってきた。しかし，現実は基本的工程

ホームページ事業は，2003年から始まり，販売である板金加工についても受注に対して生産能

額 も 売 上 比 率 も 順 調 に 伸 び， 特 に リ ー マ ン

力が追い付かなくなってきた。そこで，仁張工ショックの影響が大きかった09年には売上の２作所と同じ設備を持っていることなど一定の条

割近くとなった 。
この間年度目標は，2006年「生

件のもとで板金加工についても外注に出した14。

12

新時代に求められる中小企業の課題

13

また，専門的な加工も東大阪地域で新たな外注てきました。今後においても，変化する環境の先を開拓していった15。

中，変化と進化を繰り返しながら成長を求める

第５次中期経営計画（2012－14年）は，こうことに変わりありません。そのためには，会社した状況を踏まえて作成された。
「一貫生産体が健康・健全であること，即ち，高い生産性を制」を重視してきた仁張工作所は，外注ネット

持ち，環境変化に即応できる体質であることがワークを広げる中であらためて東大阪地域の重不可欠です」（13頁）と記し，環境変化に対応

要性を認識したという。もちろん，新たな外注できる企業づくり，そのための「健康・健全経の活用は最初からうまくいったわけではない。

営」を第７次中期経営計画（2018－20年）の柱

品質や納期などの問題が当初存在していたが，とした。

外注先への指導などによって克服していき，数社だった協力企業が約20社まで増えていった。

④事業環境変化と「新しい時代」への対応の

この間，売上は09年の底から２倍程度にまで拡

20年

大し，従業員数も15年には100名を超えるなど

コロナ禍前2019年の仁張工作所は，20年前の規模を拡大させ，名実ともに地域のハブ的機能

1999年と比べて売り上げが倍以上，従業員数はを果たす企業へと発展していった。

1.8倍，自己資本比率は７割を超えた（99年は20％台）。日本経済が伸び悩み，東大阪の中小③「中堅企業」としての展開
こうした規模の拡大と地域における役割を踏

企業数が大きく減少する中で事業を拡大し，成長してきた背景として次の点が指摘できる。

まえて第６次中期経営計画（2015－17年）では第１に，３年ごとの中期経営計画をしっかり

自らを中堅企業として位置づけ，さらなるレベと立案してきただけでなく，社員と共有し，確ルアップを方針とした 。また組織が拡大した

実に実行し，次の期には計画を発展させてきた16ことから，社内組織の在り方や人材育成が課題ことである。さらに，2008年から作成しているとなり，2016年には中期経営計画方針に「トッ「知的資産経営報告書」はそれぞれの時期の仁プダウン・ボトムアップからミドルダウン・ミ

張工作所の状況を深く分析し，課題を明確にしドルアップへ全員が当事者意識をもって行動してきた。中期経営計画と「知的資産経営報告書」

よう」が加えられた。また外注利用と並行してによって仁張工作所の位置と方向性，課題が明内製能力についても拡大を図り，16年には東大確にされ，共有されてきたことの意味は大きい。

阪市内に新たに第２工場を設け，工程の一部を第２に，事業環境変化が著しい状況の中で戦略的な経営が一貫して追求されてきた。事業環移した。
第６次中期経営計画の期間には働き方改革に

境変化は仁張工作所の主要取引先との関係にもも取組み，その内容は2016年の大阪労働局事例現れており，上位の取引先が安定的に仕事を注

17集にも取り上げられた 。ここでは，社員１人

文してくれるわけではない。特定の取引先，特１人が「時間生産性」を意識しながらワークラ

定の製品の仕事を見ると20年間で常に変動してイフ・バランスの取れた働き方を実践することきた。仁張工作所が売上を拡大してきたのは，を目的に，正味時間生産性改善によって残業時

常に新しい取引先を発見し，仕事を創造してき間を削減することをテーマとし，目標を上回るたことによる。

成果を達成したことが紹介されている。

第３に，企業経営の体質を大きく発展させて

仁張工作所では，こうした成果を踏まえ『知きたことである。手形での取引は2010年代後半

的資産経営報告書 2018』では「これら歴史のにはなくなり，前述したように自己資本比率は中で，当社は幾度もの外部環境の変化に直面し上昇し，経営者個人保証も不要になっている。

14

企業環境研究年報 第 28 号

その背景には，製造業として生産性と効率性をにあり，自動車部品関係の比率も５割程度にま高める努力を継続的に行い，利益率を高めてきで下がっていた19。しかし，リーマンショックたことがある。また，働き方改革にも積極的にによって売上は急減した。

取り組んできた。仁張工作所では，こうした生産性・効率性の向上，利益率の上昇，業績の向②リーマンショック

上，働き方改革の推進がトータルに進められてリーマンショックで仕事が減少する中，中農

おり，バランスよく会社全体をよくしていくこ

社長は2009年に『知的資産経営報告書』の作成とに力が入れられてきたし，成果を上げてきた。

に取り組んだ。その目的として，①事業承継，20年間にわたる事業環境変化に対応できる企②自社を理解，③社内モチベーションアップ，

業づくりを自覚的に進めていったことが，結果④ステークホルダーへの公表，をあげていた20。

として「新しい時代」に対応できる企業が形成

事業承継が第一になっているのは，2006年に次されてきたといえよう18。

期社長に決めていた西島大輔氏（現社長）を報
告書作成のリーダーに任命し，プロジェクト（３）株式会社中農製作所（1949年創業，機械加工，約75人（うちベトナム人25人），東大阪市）①自動車部品への進出

チームを組んで報告書作成に取り組んだからである。西島氏にリーダーシップを発揮してもら
いながら会社の問題点と課題を分析していくこ

1949年創業の中農製作所は，精密機械加工・とを期待してのことであった。報告書の中では，組立をメインとしている。創業当初はミシン関

自社の特徴を「豊富な知的資産によるお客様の係の部品を製造していたが，高度成長期には農課題解決の高さ」とし，その内容を「レスポン

機具関係の仕事が増えていき，この時期に品質スが早い」「技術対応力が高い」「品質保証力が管理や生産技術のレベルを向上させ，70年代半高い」「組織営業ができる」の４点にまとめ，

ばには NC 工作機械を積極的に導入し，企業規それぞれどのような価値創造のストーリーが描模も拡大した。80年には，当時の大阪府中小企

けるのか検討した。

業振興協会を通して大手自動車部品メーカーとリーマンショック後，新規顧客は増えたが，の取引を開始し，徐々に自動車関係の仕事が増

主要取引先の海外生産の拡大などにより売上はえ，業績も伸びていった。自動車部品への進出

伸び悩み状態が続いていた。さらに，利益率をと発展は89年に就任した中農康久社長（現会長）

確保するため，採算の悪い仕事の受注を減らしが新たな柱の必要性から進めたものだった。自たため，2010年代になっても売上はリーマン

動車部品の仕事を進める中で自社流の生産管理

ショック前の水準には戻っていなかった。そのシステムを80年代半ばに構築し，進化させて一方で，内外製決定を厳密に行うとともに，生

いった。こうした中でバブル経済の頃には自動産管理のレベルを向上させ，社内に利益が残る

車部品関係の仕事が７～８割を占めるようにようにしていった21。中農製作所は，地域の協なっていた。

力会社との協力関係を重視し，2009年の知的資

中農社長はバブル経済崩壊後，特定の産業分

産経営報告書でも中農製作所の重要な知的資産

野や取引先への依存度が高いことのリスクを認の一つとして位置づけられていた。リーマン

識し，自動車部品関係の受注比率を少しずつ下ショック以降においても協力会社の重要性は変げていくことを目指した。高い加工能力を生かわらないものの，中農製作所の売上が減少した

し顧客開拓を進め，顧客数は増えていった。

こと，協力会社経営者の高齢化などによって，IT を応用した生産管理システムの導入も進め，

発注額は減少し，結果として内製率は上がってリーマンショック前までは売り上げも増加傾向いた。

新時代に求められる中小企業の課題

15を副所長などにし，ベトナムからの調達を始め③事業承継とベトナム人の採用た。しかし，ベトナムからの調達は品質等の問

リーマンショック前から後にかけて中農製作

題があり，そのままの形で拡大することはでき

所は二つの点で注目を集めるようになっていた。

なかったので，現地法人を設立し，そこを核と一つが前述した事業承継である。中農社長は，して日本に供給することになる。その際に重視

18歳で中農製作所に入社し，2006年に当時26歳されたのが，日本並みの品質，従業員の技能技だった西島大介氏（当時営業部長）を後継社長

術レベルの確保であり，中農製作所のベトナムに指名した。西島氏は08年工場長，11年取締役

人採用の強みが活かされていくことになる。

に就任後，13年５月に取締役社長に就任した。

中農製作所では，ベトナム人を社員として受中農社長は50歳の時に65歳での社長承継を計画

け入れ，他の社員と同じように教育訓練を受け，し，承継のためには準備期間が10年必要という技能技術を習得し，中農製作所内で昇進するも想定の下で計画的に後継指名，並走，事業承継のも増えていった。一方，ベトナム人社員の中を計画し，実行させた。中農製作所の事例は事には習得した技能をベトナムに帰国して活かし業承継が中小企業の抱える問題として重視され，たいと思う者もいる。その場合，現地の日系企

政策的な課題とされるようになったこともあり，業や日系企業と取引のあるベトナム企業が就職注目を集めた22。

先として想定されるが，中農製作所で蓄積されもう一つの注目は，ベトナム人正社員の採用た技能技術が有効に活かせるとは限らない。中である 。中農製作所では労働力不足への対応

農製作所での技能技術育成は多能工としての育から2000年代初めにベトナム人研修生を受け入成であるのに対して，ベトナムの多くの工場でれていたが，08年からはベトナムで面接したうは従業員にそこまで要求はしていないし，多能えで正社員（高度人材）として採用した。その工に見合った給料は出していない。ならば，帰後も採用は続き，最近では全社員75人のうち約国を望むベトナム人の受け皿としての意味を現３分の１がベトナム人となっている。こうした地法人に持たせることで，ベトナム従業員にベトナム人の採用とそのマネジメントや教育育

とっても，中農製作所にとっても意味のある現成過程については，国内の中小企業内部で海外地法人にすることができる。こうした背景から出身者が増え，企業活動にとって重要な役割を2017年にホーチミン市に設立されたのが中農プ

果たす「内なる国際化」の事例として注目されレシジョンである。ベトナム現地法人の立ち上ている 。中農製作所では，早期に受け入れたげに当たっては，中農プレシジョンの社長，副社員の中には課長職に就いている者もいる。

社長は中農製作所に最初に採用されたベトナム

23

24

人社員であり，40人の社員のうち10人ほどは日④ベトナム現地法人の設立本から帰国した社員である。中農プレシジョン

ベトナム人の採用はベトナムの現地法人設立の管理は日本の中農製作所で学んだベトナム人につながっていく。背景にあるのは，第１に国社員が中心であり，設備，技術レベルは日本と内での労働力不足と生産能力不足への対応であ同等に近いことを強みにしている。そのためにる。国内で中農製作所が受注し，中農製作所のは，従業員の賃金水準は周辺と比べて高く設定

責任で海外生産し（子会社あるいは現地企業かしているという。現段階では仕事の多くは日本ら調達），日本に輸出するというビジネスモデからの仕事であり，コロナ禍の時期も生産は拡ルが検討されるようになっていた。そのため，大し，中農製作所の売上に貢献している。

2014年に駐在事務所を設立し，西島社長が所長につき，最初に社員となったベトナム人の２人

16

企業環境研究年報 第 28 号

図表６
図表6

中農製作所の沿革

中農製作所の沿革
年月事柄

1949年 8月

大阪府東大阪市足代北1-18-26にて丸中製作所創業

ミシン部品を製造

1957年 4月

株式会社 中農製作所設立

1968年 4月

東大阪市新町21-26に工場完成

1985年 4月

工場増設

1992年 3月

新町工場増改築完成

1995年 8月

資本金1,200万円に増資

1999年 5月

中小企業創造活動促進法 認定

2000年12月

中小企業経営革新支援法 承認

2001年12月

ISO9002

認証取得

2003年11月

ISO9001

2000版へ移行

2005年12月

エコアクション21 認証取得

2007年 3月

飛躍するKANSAIモノ作り元気企業100社 受賞

2007年 6月

明日の日本を支える元気なモノ作り中小企業300社 受賞

2008年 8月

ベトナム人正社員雇用

2008年10月

ナカノテクノスクール スタート

2008年11月

なにわの名工 受賞

2008年12月

日刊工業新聞社賞 受賞

2009年 3月

大阪の元気！ものづくり企業「匠」 認証取得

2010年 2月

ISO9001 2008年版へ移行

2014年 4月

資本金1,450万円に増資

2014年 6月

ベトナム駐在員事務所 完成

2017年 9月

ベトナム工場 完成

2018年 1月

ISO9001 2015年版へ移行

2019年 6月

はばたく中小企業・小規模事業者300社 受賞

2020年 3月

「健康経営優良法人2020」認定

倉庫を川中に移転

東大阪商工会議所会頭賞 受賞

NAKANO PRECISION CO.,LTD 設立

出所）中農製作所HPより。

出所）中農製作所 HP より。

⑤中農製作所が追求してきたもの

他の業種からの仕事が増えていき，今日に至っ

ものづくり力の高度化と自社製品ている。最近では半導体関係，自動車関係が２以上みたように，中農製作所の歴史は複雑で～３割，他に油圧，産業用ロボット，医療関係ある。主要な仕事は設立時のミシン部品から高など多岐にわたっている。バブル崩壊後に当時度成長期には農機具関係，1980年代からは自動の中農社長が考えていた需要先の多角化は実現

車部品へと変化し，バブル崩壊後には自動車部している。

品は主要な仕事でありながらその比率は低下し，

中農製作所で一貫して重視してきたのはもの新時代に求められる中小企業の課題

17

づくり力の高度化と自社製品へのこだわりであきについては大手企業も関心を持っており，る。前者については，前述したように1980年代

2021年には象印マホービン株式会社と「マイボから生産管理システムにこだわるとともに従業

トル洗浄機」を共同開発し，公益社団法人2025

員の教育育成を重視している。
『知的資産経営年日本国際博覧会（大阪・関西万博）の運営参報告書2019年版』では，中農製作所のバリュー

加 特 別 プ ロ グ ラ ム で あ る「Co-Design

チェーンが記載されているが，そこでは「高いChallenge」にも選定されている25。

生産対応力」「高い技術対応力」「高いコスト対応力」「高い品質保証力」「高い信頼関係」によ⑥「新しい時代」への示唆

る課題解決能力が中農製作所の強みとなってい

中農製作所が長年にわたって追及してきたこること，そして，こうした課題解決能力を支えと，特にリーマンショック以降追求してきた課ているのが「弛まない人材育成」と「高いモチ

題は，『中小企業白書』が示した「新しい時代」

ベーション」であるとしている。こうした考えの特徴である，労働力不足，グローバル化，デ方は基本的には『知的資産経営報告書2009年版』

ジタル化を強く意識したものであり，労働力不にも記されており，リーマンショック以前から足の問題をグローバル化やデジタル化によって継承・発展してきたものである。

対応していこうとしていた。その過程で事業承「高い生産対応力」について，『知的資産経営継を行い経営者の若返りを一気に進め，独自商報告書2019年版』では，①充実した生産システ品の開発を進め，その技術によって大手企業とム（IT ツールのフル活用），②幅広いネットワーのコラボレーション事業を実現させた。

ク（160社の協力企業），③24時間生産（生産状

こうした中農製作所の実績は，最初から「新況に応じて労働スタイルを変化，多能工化によしい時代」への対応を目的にしていたわけではり工程振り分けが可能，シフト制による特急ラ

ない。それぞれの時点で生じた問題を弥縫的なインの生産能力拡大が可能）を指摘している。

対応ではなく，根本的な対応を行ってきたこと，IT とネットワーク，そして人材育成による多問題を点的に捉えるのではなく複合的に捉える

能工化の重要性が指摘されている。こうしたもことによって，結果として「新しい時代」に対のづくりの基本を一貫して重視してきた取組み応する総合的な対応を実践することができたとがリーマンショック後の厳しい状況を乗り切り，考えられる。多くの企業が直面している労働力

多くの賞を受賞，さらにベトナムでの特色ある不足をベトナム人の直接雇用と正社員化で対応

現地生産を可能としてきたと考えられる。

したこと，生産の効率化を当初から生産管理シ

また，中農製作所は1990年代から，当時の中ステムの構築と従業員の育成を重視しながら進農社長の思いもあり，生産現場での改善改良のめてきたこと，ベトナムの工場も単に日本から知恵を生かした独自商品を開発，販売してきたの仕事の受け入れ先とするのではなく中農製作

歴史がある。その延長線上にあるのが，2010年

所が蓄積してきた実績を生かす形での工場とし代後半に商品化した小型洗浄機「洗浄小町」でてきたことなどにそうした特徴を見出すことがある。「洗浄小町」は自社の部品加工ラインのできる。

生産性向上のために開発した水系・小型部品洗浄機であり，社外の方が工場を見た際に商品化を提案したことから商品化が進んだ。その後洗３．「新しい時代」における中小企業への示唆

浄機事業部を設け，開発・販売を強化し，会社

以上，２節で仁張工作所と中農製作所の事例のホームページでも「洗浄機メーカー」というを歴史的に遡りながら考察してきた。東大阪地表現が見られている。こうした中農製作所の動域で企業数が減少するなかで，事業環境変化に

18

企業環境研究年報 第 28 号

対応し，企業として成長・発展を実現してきた

るのは経営者しか実行できない経営者の役割で中小企業である２社の例は，それぞれの社長（現ある。「中期経営計画」の実行，リーマンショッ

在はいずれも会長）が実践してきた20年以上にク時の「知的資産経営報告書」の作成，事業承わたる改革の歴史を見ることによってはじめて継，などターニングポイントになる決定はすべ

その背景と意義を見出すことができる。21世紀て経営者によるものである。必要だと判断されに入って以降の２社の事業環境は，決して良好

るときには，積極的に決定していく姿勢が大事といえるものではなく，両社とも受注先や需要になる。但し，すべての決定が成功に結びつく産業を新規に開拓し，多様化するなかで，21世とは限らないので，決定したことの判断と見極紀を生き延びてきた。今ある仕事は10年後にはめも必要になる。

なくなっているかもしれない，そうした認識が第２に，両社はそれぞれの時点で企業の在り

常に新たな仕事の追求と，新たな仕事を可能に方の目標を掲げ，企業価値の創造，向上を目指する社内体制づくりにつながっていった。

してきたが，その際に大きな目的に対し，様々

また，リーマンショックは改革を進めていたな課題を相互に関連づけ，点的でなく，網状に両社を直撃し，さらなる改革を両社に求めた。

様々な課題の意義と役割を認識し，実行してい両社ともに『知的資産経営報告書』をリーマンく。中農製作所で指摘した「知的資産経営報告

ショック時に作成し，自社の強みと弱みを徹底書」におけるバリューチェーンの分析で示され的に分析し，事業環境変化に対応できる企業づているように，企業内で現在行っていることのくりの課題を鮮明にし，社員との間で共有化し意義と役割を様々な側面から検討し，位置づけていったことは重要なステップであった。常にることで，新たな課題の重要性を確認している。

事業環境変化を意識し，問題の根本的な対応，

仁張工作所でも，働き方改革（具体的には残業

総合的な把握を行ってきた両社にとり，「新し

時間短縮）を労働条件の改善としてのみ位置づい時代」で提起された問題は，既存の問題解決

けるだけでなく，時間生産性を高めることで従の深堀の延長にある問題であったと考えられる。

業員にとっても（残業時間短縮），企業の現在（収こうした両社の実績は20年にわたる改革の積

益性の向上）と将来（競争力の向上）にとってみ重ねによるものであり，「新しい時代」へのも貢献していくという多面的な見方をしていた。

課題を実行している両社の現在を理解するため

課題は，位置づけ方によって重みが変化し，課には20年に及び改革の過程を認識することが不題への取組みのモチベーションは異なってくる。

可欠である。しかし，現在「新しい時代」を生第３に，両社とも生産管理システムや IT のき抜こうとする中小企業にとって，仁張工作所

導入，働き方改革の実践，国際化の進展，事業や中農製作所のような20年に及び改革の積み重承継，現場の多能工化など，先進的な改革を実ねを同じように求めることはできない。20年に行しているが，こうした改革はその時点で抱え及ぶ改革の重要性と意義を理解しながら，意識ていた課題を深掘りし，解決策を真摯に検討し的な「圧縮された展開」を図っていかなければた結果，判断されたものである。先進的な取組ならない。

みは，課題を解決するための手段として選択さそれでは，「圧縮された展開」を図っていこれたのであり，だからこそ実現してきた。それうとする場合，何が大事になるのだろうか。本では，なぜ課題解決の手段として先進的な改革稿の最後にこの点を検討する。

が選択されたのか。それは，課題解決の手段を第１に，経営者しか果たせない経営者の役割検討する際に，
「人間性」
「社会性」
「科学性」

である。事業環境変化と企業の現状を踏まえてという観点が加えられていたからだと考えられの必要なことは何なのかを考え，実行を判断す

るが，この点についてはさらなる検討が必要に

新時代に求められる中小企業の課題なる。
注
１ 中小企業庁は，2014年に公布・施行された小規模
企業振興基本法に基づき，2015年から『中小企業白書』とともに『小規模企業白書』を刊行している。
本来であれば，『小規模企業白書』も検討対象とすべきだが，企業環境に関する叙述については共通する部分も多いことから，ここでは『中小企業白書』
のみ取り上げ検討対象としている。
２『白書』2016年版では，収益力（売上高経常利益率）＝経常利益／売上高＝売上高－費用（固定費，変動費）／売上高，という構造式を示し，「第２部 第１章中小企業の稼ぐ力の決定要因」の「第１節 中
小企業を取り巻く環境」において「中小企業を取り巻く社会的・経済的構造を確認し，売上拡大と費用の削減に向けて取り組むべき課題を考察」するとしている（88頁）。ここで取り上げられている
社会的・経済的構造とは，取引構造の変容，人口減少と少子高齢化，海外需要の動向，人材の動向，
情報通信技術の進展である。
３『中小企業白書』には「‥年度において講じた中小企業施策」が図表２にあるように６～８章構成で記されており，その順番は各年度における中小企業政策の順位付けを示していると考えられる。但し，各章の名称は便宜的なものであり，関連する
様々な施策が含まれており，順位付けは必ずしも予算の多さを示しているわけではない点には留意が必要である。
４ 21世紀の中小企業像とは，①市場競争の苗床，②イノベーションの担い手（多様な財・サービスの提供，新たな分業関係の形成），③魅力ある就業機会の担い手，④地域経済社会発展の担い手，であった（『白書』2019年版，335頁）。
５ 但し，認知度調査から「ESG や SDGs という言葉は，中小企業にとって縁遠いものとしてとらえられがちである」としている（『白書』2019年版，343頁）。
６ 植田浩史編『産業集積と中小企業 東大阪地域の構造と課題』創風社，2000年参照。
７ 従業者数３人以下を含んだ製造業事業所数は，1983年には１万を超えていたが，2008年には約６
千 で あ っ た（「 工 業 統 計 」）。「 工 業 統 計 」 で は，
2008年以後３人以下事業所数は把握されていない。
８ 前掲，『産業集積と中小企業』及び植田浩史編『「縮小」時代の産業集積』創風社，2004年，参照。
９ 仁張工作所の創業者は工専出身であり，同社は設立当初から図面を自前で作成していた。当時の板金屋の多くは客先図面を利用するか，図面なしで加工していたので，自前で図面を作成できる中小企業の板金屋は珍しかったという。
10 仁張正之社長は2020年12月に社長職を弟の常務取締役だった仁張茂氏に譲り，会長となった。2018
年から社長交代を内外に発信し，19年に第７次中期計画終了（2020年末）後の交代を発表した。

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11 ホームページ事業を進めるにあたって，社長の弟が大阪産業創造館のホームページ作成講座に参加
し，情報を集め，研鑽を深めた。
12 この頃の状況は『中小企業白書 2005年版』に仮名ではあるが，「中小企業であることの『強み』を活かした経営革新」の事例として紹介されている。
なお，ホームページ事業は，その後他の事業が忙しくなったことから積極的な拡大方針は取られず，徐々に売上も減少しているが，新規受注のルートとしては重要な意味を持っている。
13 リーマンショック時に仁張工作所は「知的資産経営報告書」を作成し（2008年），その後，2012年，2015年，2018年に作り直している。知的資産経営
報告書については，（独）中小企業基盤整備機構経
営支援情報センター『「知的資産経営報告書」作成
企業の実態調査』中小機構調査研究報告書第６巻
第１号，2014年３月，を参照。なお，同書では仁張工作所の事例についても紹介されており（107～111頁），対外的な活用と効果として「金融機関向けの情報開示資料，取引先への営業ツール，及び人材募集のツール」，対内的な活用と効果として「経営計画と連動させること，および社員のモチベー
ションアップ」としている（109頁）。また，まとめとして報告書は「中期経営計画と連動させていることが特徴である。そのため，知的資産経営報
告書の内容も中期経営計画の実績と総括，そして次期中期経営計画の目標が連動されている。‥『しょせん，絵に描いた餅に過ぎない』という批判に反論できるように，客観的なデータに裏付けされたものにしなければならない，という社長の強い思いがある。そのため，‥KPI についての実績
データが詳細に掲載されている。‥KPI は，全社
員に意識付けられ，各人の行動に影響を及ぼし，それが経営計画実行の原動力になっている」（111頁）としている。後述する中農製作所も参照。
14 社長は当時，近隣の同業者は仁張工作所が忙しい
時は同じように忙しいので頼んでも受けてくれな
いのではと考えていたが，実際は断るところは少なかった。なお，同業者を選ぶ際の基準の一つは，
仁張工作所と同じ会社の設備を持っていることであり，設備会社にも助けてもらった。仁張工作所は，同設備会社の設備を購入している大阪府で最も重要なお客さんの一つだった。
15 例えば，角パイプの穴あけ加工がある。当初仁張工作所は内製で対応しようとしたが，不良が多く悩んでいた。一方，東大阪市内にある摂津金属工業株式会社では，先代の社長が自ら工夫して開発した金型を利用することで，高精度，低コストのパイプの穴開け加工をプレスで可能にしていた。
摂津金属工業では，この技術を使ったビジネスを展開しようとしており，仁張工作所のニーズと符合し，新たに取引関係が生まれた。どちらも互いに，
会社名は知っていたが，仕事上のつながりはなかったという。こうしたマッチングの可能性は，東大阪地域ではまだ存在している。

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企業環境研究年報 第 28 号

16 仁張工作所が考える，小企業と中（堅）企業の違いは「小企業の意思決定は一つ（人），それに対して中（堅）企業の意思決定は機能ごとに複数ある…営業，技術，管理，製造それぞれが会社の大方針のもと，ミドルダウン・ミドルアップにより，それぞれの最善の意思決定ができる組織を目指します。そのためには，ひとづくり，仕事づくり，
ものづくりの取組みがバランスよくできること。
それが当社の目指す『中堅企業の責任と誇り』です。」と書かれている（『知的資産経営報告書2015』27頁）。
17 厚生労働省大阪労働局「ワークライフバランス推進に向けたワークショップ 平成28年度 大阪版 好事例集」では４社が紹介され，仁張工作所の事例
は「社員１人１人が，『時間生産性』を意識し，ワー
ク・ライフ・バランスの取れた働き方を実践する」と紹介された。
18 説明は省いたが，「新しい時代」との関係では最新
鋭設備の導入と生産管理ステムの構築などデジタル化への対応は積極的に行ってきた。また，環境に対しても2004年にはエコアクション21認証を取得するなど先駆的に取り組み「環境活動レポート」
を毎年発行している。
19 中農康久「不屈の中小機械工業 IT を有効活用した独自の生産管理システムを開発－㈱中農製作所」（『国民生活金融公庫調査月報』第527号，2005年３月 ） 参 照。 ま た 同 社 は，2007年 に は「 飛 躍 す る
KANSAI モノづくり元気企業100社」，08年には「あすの日本を支える元気なモノ作り中小企業300社」に選ばれている。
20 前掲『「知的資産経営報告書」作成企業の実態調査』
102頁。なお，知的資産経営報告書について中農社
長は前述した仁張社長から情報を得，参考にしたという。
21 内外製の決定については社長直轄の部署（原価管理室）を設け，購買担当と一緒に決定するようにし た。 生 産 改 善 活 動 に つ い て は「ProPro 活 動 」（Professional Products）と呼び，社内加工金額の向上，段取り改善を進め，その成果を全社員で共有している。
22 例えば，2018年度の中小企業基盤整備機構によって事業承継フォーラムが大阪，福岡，仙台の３カ所で行われたが，大阪会場の基調報告は中農康久
会長が行った。
23 中農製作所の事例は，弘中史子・寺澤朝子『中小企業の国際化「内なる国際化」から「複数国展開」
へ』中央経済社，2023年，の「第５章『内なる国際化』から海外生産拠点の設立へ」で触れられている。
24 前掲弘中史子・寺澤朝子『中小企業の国際化「内なる国際化」から「複数国展開」へ』参照。
25 2022年７月から９月に提案募集があり，58の企業・団体から79件の応募があり，12件が選定された。