２０２４年５月１３日
各 位会 社 名株式会社 大林 組

代表者名

代表取締役社長 兼 ＣＥＯ 蓮輪 賢治（コード：1802、東証プライム、福証）

問合せ先

本社グローバル経営戦略室企画部長
野村 克憲（TEL 03 - 5769 - 1701）「大林グループ中期経営計画 2022 追補」について
当社は、本日開催の取締役会において、2022 年度から 2026 年度の５カ年を対象とした「大林グループ中期経営計画 2022『事業基盤の強化と変革の実践』」の一部見直しに関する「大林グループ中期経営計画 2022 追補」を決議しましたので、下記のとおりお知らせいたします。

記

１「建設事業の基盤強化への取組み」の継続と徹底
重大災害を根絶できていない当社グループの現状に鑑み、安全と品質の確保が経営の最優先事項であることを改めて認識し、大林グループにとどまらずサプライチェーンを含む建設事業に携わる全ての人とともに徹底します。

２

経営指標目標の一部見直し
・2024 年３月４日付適時開示「資本政策の見直しについて」により公表した自己資本、自己資
本当期純利益率（ＲＯＥ）、自己資本配当率（ＤＯＥ）に加え、連結売上高、当期純利益、１株当たり当期純利益（ＥＰＳ）についても新たな目標値を設定します。
・中期経営計画 2022 期間中の５年間の投資計画について、基盤強化のための投資増に加えＭ＆Ａ等の事業ポートフォリオ拡充に向けた成長投資についても増額し、あわせてキャッシュアロケーションについても見直します。

３

持続的成長に向けた「変革実践への取組み」
・大林グループの持続的成長を実現するため、組織体制やガバナンス体制の整備等、経営基盤確立に向けた「変革実践への取組み」を、中期経営計画 2022 期間で遂行します。
・持続的成長の方向を「国内建設事業を中核とし、それ以外の事業が国内建設と同等以上の業績を創出する」と定め、そのためのグループ事業体制の将来的な構築を目指します。

「大林グループ中期経営計画 2022 追補」の詳細につきましては、別添資料をご覧ください。
以1上2024年5月13日

大林グループ

中期経営計画２０２２ 追補『事業基盤の強化と変革の実践』(２０２２年～２０２６年)

大林グループは 、2022年3月に公表した中期経営計画 2022『事業基盤の強化と変革の実践 』において、2022 年度 、2023年度を「建設事 業の基盤強化への取組 み 」の期間と し 、連結営 業利益 1,000億円をボトムラ イ ン に業績の安定を図るとともに、 2026 年度までの 「変革実践への取組み 」により、中長期的な成長への道筋を確立することとしておりました 。
しかしながら 、想定を超える事業環境の変化 （建設資材価格の高騰 、生産力拡充を上回る建設需要の拡大継続、海外での金融政策の変化など）が生じてきた中、収益性は当初計画を下回って推移し 、また、建設事業の存続の前提となる安全と品質の面では 、重大災害を根絶できておらず 、このよう な当社グループの現況に鑑み、「建設事業の基盤強化への取組み 」を継続し、徹底しなければならないと考えております。
一 方 、 中 期 経 営 計 画 2022 で は ROIC を 経営 指 標 目 標 に 採 用 し 、 資 本 効 率 性 を 重 視 す る経 営 に 取 り 組 ん で おり 、 こ れ をより一層推進するため 、2024年3月4日に公表したとおり、必要自己資本の水準を１兆円と設定して戦略的な資本政策を実行することとしまし た。あわせてROEを経営指標目標として 「2026年度までに10％以上」と定めました。同時に、生産性の向上や新技術によるコストダウンに注力するとともに採算性を重視した受注戦略に取り組み一定の成果が上がってきたこと、社会全体で適正な価格転嫁への動きが進んでいることなどを踏まえ 、現時点で想定される業績見通しに基づき 中期経営計画2022の経営指標目標 （投資計画・キャッシュアロケーション を含む ）を一部見直しする ことが適切と判断いたしました。
大林グループの持続的成長に向けては 、国内建設事業を中核とし 、それ以外の事業が国内建設と同等以上の業績を創出するグループ事業体制 の将来的な構築 を目 指 し、組織 体制やガバ ナ ンス体制の整備等 、経 営基盤確立に向けた 「 変革実践への取組み」を中期経営計画2022期間で遂行いたします。

こうしたことから、大林グループ中期経営計画2022 『事業基盤の強化と変革の実践』について、○ 「建設事業の基盤強化への取組み」の継続と徹底○ 経営指標目標の一部見直し○ 持続的成長に向けた「変革実践への取組み」を追補することといたしました。
2

INDEX

１ 大林グループのビジョンと社会課題
２ 中期経営計画2022の基本方針
３ 中期経営計画2022追補（1）「建設事業の基盤強化への取組み」の継続と徹底（2）経営指標目標の一部見直し（３）持続的成長に向けた「変革実践への取組み」

3

１ 大林グループのビジョンと社会課題
大林グループ中期経営計画2022『事業基盤の強化と変革の実践』より再掲
企業理念

持続可能な社会の実現に貢献する

企業行動規範「社会的使命の達成」「企業倫理の徹底」

三箴「良く、廉く、速い」

社会のあるべき姿「地球・社会・人」のサステナビリティの実現

Obayashi「脱炭素」、「価値ある空間・サービスの提供」

Sustainability

グループの３つの目標

基本理念

Vision 2050

「サステナブル・サプライチェーンの共創」⚫ 既存の価値観が大きく変化する不確実で複雑な時代⚫ カーボンニュートラル、ウェルビーイングなどの潮流への対応は地域を問わないグローバルな社会課題
これらの社会変容を踏まえ、2050年の大林グループ像を以下のとおり定める『人とイノベーションを原動力に変革に挑戦し続ける企業グループとなり、人々が集う空間、街、環境等のサステナビリティに係る社会課題に多様なソリューションを提供する 』

2050年の大林グループ

ブランドビジョン「MAKE BEYOND つくるを拓く」の展開が、基本理念とビジョンの達成に向けた後押しとなる
注）「Obayashi Sustainability Vision 2050 」 https://www.obayashi.co.jp/sustainability/vision.html「MAKE BEYOND つくるを拓く」 https://www.obayashi.co.jp/makebeyond/4

２ 中期経営計画2022の基本方針※

追補箇所『事業基盤の強化と変革の実践』〈基本戦略〉❶ 建設事業の基盤の強化と深化
安全と品質の確保が経営の最優先事項であることを改めて認識し、大林グループにとどまらずサプライチェーンを含む建設事業に携わる全ての人とともに徹底「国内建設事業の業務プロセス変革」、「建設バリューチェーンの拡充」、「革新的な建設生産システムの実現」による生産性の向上、営業力と付加価値提供力の強化❷ 技術とビジネスのイノベーション「カーボンニュートラル」と「ウェルビーイング（安全・安心・快適・健康）」をビジネス機会とする新たな顧客提供価値の創出❸ 持続的成長のための事業ポートフォリオの拡充
建設を核としグローバルに多様な事業領域で培った技術およびネットワーク等の強みと、オープンイノベーションや積極的な投資による新たな収益機会の継続的な獲得〈経営基盤戦略〉〈事業戦略〉❶ 人材マネジメント

❷ 組織

❸ DX

❹ 技術

❺ サプライチェーン❻ 財務・資本❼ サステナビリティマネジメント

国内建設を中核とし、グローバルに多様な事業を展開するポートフォリオ

国内建設

海外建設

開発事業

グリーンエネルギー

新領域
ビジネス

各事業の技術シーズ
5

３ 中期経営計画2022追補 （１）「建設事業の基盤強化への取組み」の継続と徹底※

追補箇所

大林グループ中期経営計画2022
2022年度

2023年度

2024年度

2025年度

変革実践への取組み

建設事業の基盤強化への取組み

基盤強化

2026年度変革実践

安全と品質の確保を実現するための事業基盤の強化への取組みを徹底する。事業環境の変化は常に起こるものとして、必要な基盤強化への取組みを継続

事業変革を進めて中長期的な成長への道筋を確立するとともに、 連結営業利益1,000億円以上を安定的に達成する

基本戦略①建設事業の基盤の強化と深化

基本戦略①建設事業の基盤の強化と深化⚫ 安定的な収益確保の実現と技術伝承を見据えた受注ポートフォリオの構築⚫ 社会ニーズに応える付加価値の提案､差別化技術の開発⚫ 取引条件の改定を含む資材価格等変動リスクの抑制⚫ 革新的な建設生産システムによる生産性向上の実現⚫ BPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）⚫ 建設バリューチェーンの強化と建設サービスの領域拡大⚫ 人材確保と育成、サプライチェーンの維持・強化・拡大

基本戦略②技術とビジネスのイノベーション⚫ 改正労働基準法による残業時間上限規制適用への対応⚫ 新たな事業分野での新たな顧客提供価値の実現

基本戦略②技術とビジネスのイノベーション⚫ カーボンニュートラルやウェルビーイング等の社会課題の解決に繋がるビジネスモデルの創出と技術の獲得⚫ 生産力強化に資する新規技術の実装段階への早期移行⚫ サーキュラー・ティンバー・コンストラクションの推進⚫ 革新的な建設生産システムの構築

基本戦略③持続的成長のための事業ポートフォリオの拡充⚫ ROIC、ROEを指標に採用し、資本効率を重視した経営を推進

基本戦略③持続的成長のための事業ポートフォリオの拡充⚫ ５つの事業分野への資源投入による成長基盤の確立、事業ポートフォリオの拡充および再編・整理

注）「サーキュラー・ティンバー・コンストラクション」 https://www.obayashi.co.jp/woodvision/

6

３ 中期経営計画2022追補 （１）「建設事業の基盤強化への取組み」の継続と徹底※

追補箇所

事業戦略のうち、国内建設事業
安全と品質の確保を最優先とした取組みの推進⚫ 「安全目標」に対するコミットメントを強化（売上、利益に加え、定量的なKPIにTRIRを採用）⚫ 安全本部に外部人材を「安全監察監（新設役職）」として登用。本・支店長に対し安全管理について直接指導⚫ 建築本部、土木本部の「統括監」が工事事務所に対し、安全にとどまらず、品質、工程、予実算の管理について助言（技術の伝承）⚫ 大規模プロジェクトにおける「組織編成ガイドライン」を策定し、組織内の指示・命令及び報告・相談などの更なる円滑化を推進⚫ 安全、品質の管理について、自社と協力会社の役割・責務を明確にするとともに、相互の能力を最大限に活用することによって、施工計画・施工プロセスを抜本的に見直し、サプライチェーンを強化

サプライチェーンとともに提供価値を最大化⚫ 次世代生産技術、生産プロセスやデータ、デジタル技術の活用、 BPRをはじめとする業務の変革による生産能力の向上⚫ 生産能力に適した、安定的な収益確保の実現と技術伝承を見据えた受注ポートフォリオの構築⚫ 建設産業の担い手減少に対応し、建設事業の基盤強化に必要な人材を確保、育成⚫ サプライチェーンの維持・強化・拡大に向けた調達基盤の整備⚫ 協力会社の後継者育成、担い手確保に向けた取組み、大林組林友会の強化・活性化に向けた取組み

建 築

土 木

共 通・ 営業、設計、調達、生産の各部門が一体となったコスト競争力の実現とリスクマネジメントによる収益の確保
・ データセンター、半導体工場、医薬品工場、木造・木質・ZEB等の環境配慮型建築といった成長分野への取組み強化
・ ECI、DB等の顧客ニーズや社会環境の変化への柔軟な対応による安定的受注と利益の確保
・ 高速道路の大規模更新等、インフラリニューアル分野の先駆者ノウハウの活用、優位性の維持・強化
・ CO2排出量の実質的な削減を進めるロードマップ策定と投資実行
・ カーボンニュートラル等の社会課題解決に向けたネットワークの活用

注）Total Recordable Incident Rate（TRIR） : 米国労働安全衛生局による労働災害に係る安全性の指標で、20万時間あたりの労働災害の頻度を示す

7

３ 中期経営計画2022追補 （２）経営指標目標の一部見直し

経営指標⚫ 2024 年 度 ま で は 、 建 設 資 材 価 格 の 高 騰 等 に よ る 低 採 算 工 事 の 影 響 が 大 き く 、 連 結 営 業 利 益 は 1,000 億 円 を 下回 る予想。収益性の回復と連結営業利益 1,000億円の達成に取り組む⚫ 資本効率性をより一層重視する資本構成を検 討したうえ で必要とな る自己資本の水準を 1兆円と設定 し戦略的な 資本政策を行うことで、2026年度までにROE10％の達成を目指す⚫ 経営指標目標のうち自己資本 、ROE 、 DOEに ついては2024年３月 4日に新たな目標値を開示済 。連結売上高、 当期純利益、EPSについても新たな目標値を設定

2022年度
実績

20２３年度
実績

20２４年度
予想

19,838億円

23,251億円

25,100億円

２兆円程度

２兆円台半ば

連結営業利益

938億円

793億円

930億円

1,000億円以上

1,000億円以上

親会社株主に帰属する当期純利益

776億円

750億円

870億円

－

1,000億円程度

108.34円

104.69円

121.34円

100円以上

140円程度期末投下資本

13,738億円

15,18６億円

15,900億円－－

期末自己資本

9,971億円

11,516億円

11,470億円

自己資本比率40%程度

1兆円水準

期末有利子負債

3,379億円

3,238億円

4,０00億円－－

投下資本利益率（ROIC）

4.9％

3.8％

4.２％

中期的に5%以上

中期的に5%以上

自己資本当期純利益率（ROE）

8.0％

7.0％

7.6％

参考)中期的に8％以上

２０２６年度10%以上

自己資本配当率（DOE）

3.1％

5.0％

5.0％

3％程度

5％程度

連結売上高

1株当たり当期純利益（EPS）

中期経営計画2022
当初の経営指標目標

変更後の経営指標目標8

３ 中期経営計画2022追補 （２）経営指標目標の一部見直し

投資計画
中期経営計画2022 当初計画

変更後の投資計画
2022～2026

2022～2023実績■ 経営基盤強化のための無形資産投資
人材関連投資

250億円

106億円

300億円

ＤＸ関連投資

700億円

319億円

900億円

技術関連投資

800億円

332億円

1,000億円■ 建設事業の基盤の強化と深化を中心とした継続的な有形資産投資

335億円

750億円

3,000億円

1,759億円

3,000億円

グリーンエネルギー事業

500億円

60億円

600億円

M&A、資本提携、ＶＣ等

250億円

448億円

950億円

6,000億円

3,360億円

工事機械・事業用施設

500億円■ 事業ポートフォリオの拡充に向けた成長投資
開発事業（オープンイノベーション投資を含む）

５年間の投資総額

7,500億円※大型M&A等の投資は上記計画には含まず

9

３ 中期経営計画2022追補 （２）経営指標目標の一部見直し

投資計画
ESG観点から捉えた内訳※

変更後の投資計画
Ｅ：環境関連Ｓ：人的資本

Ｓ：生産性・安全・品質

Ｓ：新領域増額項目
左記以外の事業投資■ 経営基盤強化のための無形資産投資
人材関連投資300億円

ＤＸ関連投資900億円

技術関連投資1,000億円

300億円
900億円
200億円

700億円

100億円

■ 建設事業の基盤の強化と深化を中心とした継続的な有形資産投資
工事機械・事業用施設

750億円

50億円

700億円

■ 事業ポートフォリオの拡充に向けた成長投資

3,000億円

1,000億円

グリーンエネルギー事業

600億円

600億円

M&A、資本提携、ＶＣ等

950億円

開発事業

（オープンイノベーション投資を含む）

５年間の投資総額

7,500億円

2,000億円

950億円

1,800億円

350億円 2,300億円

1,050億円 2,000億円

10３ 中期経営計画2022追補 （２）経営指標目標の一部見直し
※

追補箇所

投資計画
変更前の投資計画

変更後の投資計画■ 事業ポートフォリオの拡充に向けた成長投資
開発事業

3,000億円

3,000億円⚫ ZEB等の環境配慮型ビルや付加価値の高い物流施設等の成長分野への投資によるアセットタイプの多様化と安定的なイ ン カムゲイ ン の確保⚫ 私募ファン ドの活用 に よる 機動 的 なキャ ピタ ルゲイ ン の 獲 得⚫ タイ 、 英国などグ ローバ ル 市場 に お ける ネ ッ トワ ー ク を活 用し た優 良 資産 の 取得
⚫ 資本効率の向上に 向け た レ バ レッ ジ の活 用
グリーンエネルギー事業

500億円

600億円

⚫ 発電能力の拡大とリ ス ク 分散
①ア ジ ア・ オセアニア で の再 エ ネ 関連 事 業の 検 討 （ E as t la nd Generati o n 社の 株 式取 得に よ る再 生 可能エ ネ ル ギ ー事 業 の拡 大 ）②非FITでの電 力供 給 への 取 組み 等

⚫ 水素関連技術の進 展と 事 業化 に 向け た 取組 みの 強 化①水素を利活用し た 建設 業 に お け る 脱 炭素 の 推進（ 水 素混 焼 建機 等 ） 、②国内外の水素関 連 実証 事 業を 踏ま えた 事 業の 推 進等（ ニ ュ ー ジー ラン ド に おけ る 水 素 バリ ュ ー チェ ー ン 構築）
M&A、資本提携、ＶＣ等（オープンイノベーション投資を含む）

250億円

950億円

⚫ 国内の木造木質化 分 野の 強 化や 業 際分 野、 特 定分 野 に 強 みを 持 つ会 社 のＭ ＆ Ａ（ サイ プ レス・ スナ ダ ヤ との 資 本提 携、 大 林道 路 による新興開発の株 式取 得）⚫ 海外の戦略的市場 に お け る事 業 領域 の 拡大（ 米 国建 設 会社「 MW H 社」 の 子会 社 化）
⚫ オープン イ ノベーショ ン に 関 する 戦略 的 投資（ オ プ ライ ゾ ン 社 、 PLi B O T 社の 設 立）

11

３ 中期経営計画2022追補 （２）経営指標目標の一部見直し

投資計画■ 中期経営計画2022期間のキャッシュアロケーション（業績の見通し、投資計画の変更、資本政策の見直しを反映）
キャッシュインキャッシュアウト■ 投資CFの内訳
項目

法人税等
中期経営計画2022期間4,800億円程度※ インフレ経済への移行に伴うベースアップの原資は業績に織り込み済

減価償却費
5年間で1,200億円
連結純資産の20％を下回る
よう政策保有株式を売却
現在の株式市場では
2,600億円

人材関連投資300億円

デジタル関連投資900億円

技術関連投資5年間の連結営業利益見通し
株主還元・ DOE5％目安の普通配当
・ 自己資本と利益の状況に合わせた機動的な株主還元

協力会社への支払条件の改善

投資計画

工事機械・事業用施設
開発事業

1,000億円
750億円
3,000億円

グリーンエネルギー事業

600億円

M&A、資本提携、ＶＣ等

950億円

投資計画

7,500億円

投資キャッシュフロー対象外分控除▲ 1,900億円

開発事業の売却による回収分▲ 1,400億円

投資キャッシュフロー分

４,２00億円

投資キャッシュフロー
4,200億円程度

開発事業等におけるレバレッジの活用
2,000億円

12３ 中期経営計画2022追補 （２）経営指標目標の一部見直し

資本政策
中期経営計画2022： 資本効率性を重視した経営を推進するため、「投下資本利益率（ROIC） 中期的に5％以上」を経営指標目標に設定

追補内容

必要自己資本の水準を１兆円と設定し、戦略的な資本政策を行うことで、「2026年度までに自己資本当期純利益率（ROE）10％以上」を経営指標目標に設定

成長戦略の実行による持続的な利益成長

当期純利益目標
1,000億円

株式市場が期待する

ROE目標
10%以上

＞

株主資本コスト
8～9%（2023年時点の当社推計値）

ROE目標を達成することで、エクイティ・スプレッド※をプラス化※ エクイティ・スプレッド ＝ ROE － 株主資本コスト

必要自己資本水準の設定と戦略的な株主還元

必要自己資本水準
1兆円

ROEの推移

10.0%

8.0％
••

•

普通配当については、自己資本配当率（DOE）を3％→5％程度に引上げ
上 記 に 加 え 、特 別 配 当 や自己 株 式 取 得 な ど の 手 法
により、必要自己資本額と利益の状況に応じて株 主 還 元 を機 動 的 に 実 施 （ 当 社 グ ルー プ の 収 益 力や財務状況、PBR等を勘案して総合的に判断）
利 益 水 準 の 中 長 期 的 な 改 善 傾 向 に あ わ せ て D OEの目安は見直し

7.6%
7.0%
株式市場が期待する株主
資本コスト８～9％（現時点推計）

2022

2023

2024予想・・・

2026目標13

3 中期経営計画2022追補 （３）持続的成長に向けた「変革実践への取組み」⚫ 大 林 グ ルー プの持続 的成長を 実現す る た め 、 組織体制やガバ ナンス体制の整備等 、経 営 基 盤 確 立 に 向 け た「 変革実践への取組み」を、中期経営計画2022期間で遂行する
項目

主な取組み

組織体制

社内カンパニー制や純粋持株会社(HD化)、IFRS（国際会計基準）移行の検討

ガバナンス体制

現在取締役会の過半数を社外取締役が占める体制に移行（社内4名社外5名）

対応完了

社内取締役の業績連動報酬算定基準にROEを採用

対応完了

2025

2026

執行役員体制に、COO、CFO、CTO等のCxOを置き、責任の所在を明確化する検討

M&Aの推進経営基盤への投資・グローバル経営戦略室に「ストラテジック・ビジネス・デベ
ロップメント部」を設置（2024年4月）
・全社的視点でのM&A戦略を策定し、実行中核となる建設事業の人材確保・育成、成長戦略を実現する人材の獲得に向けた人事制度の構築

戦略策定

Ｍ＆Ａ戦略の実行

段階的に運用開始

人的資本・DX・技術への投資について、経済的リター
ンを定量的に時間軸で評価する手法を構築

14

3 中期経営計画2022追補 （３）持続的成長に向けた「変革実践への取組み」※

追補箇所⚫ 持続的成長の方向を「国内建設事業を中核とし、それ以外の事業が国内建設と同等以上の業績を創出する」と定め、そのためのグループ事業体制の将来的な構築を目指す⚫ 機会を捉えた成長投資と人的資本投資の拡充による利益成長の実現➢ 成長投資カーボンニュートラルやウェルビーイング他、社会課題解決に資する分野等において、当社グループが競争優位を確立できる領域を事業毎に特定したうえで機会を捉えた成長投資を実行し、利益を拡大するドライバーとして注力➢ 人的資本投資「中核事業である国内建設事業を支える 人材」と「成長戦略を実現する人材」それぞれに応じた人材の育成や人材確保のための人的資本投資を実行

国内建設を中核とし、グローバルに多様な事業を展開するポートフォリオ

ROIC

マネジメント指標としてROICを採用
各事業への資源配分と事業間の連携をコントロールし、全社ROICの向上を達成
ROIC逆ツリー
各 事 業 が 、 事 業 別 の 想 定 WACC を 上 回 る ROIC を 達 成すべく、ROIC逆ツリーを活用して資本効率向上に取り組む
ROE
事業毎の必要自己資本額に基づきコントロール
事業の成長に合わせた必要自己資本額の見直し

15

16