ＩＴコーディネータ＇ＩＴＣ（
実践力 ガイドライン
Ver.1.0

2010年6月1日
特定非営利活動法人 ＩＴコーディネータ協会

はじめにＩＴコーディネータ＇以下ＩＴＣとする（制度が創設され10年になる。世界は地球規模の気候変動への対応に衆知を結集し、経済はリーマン
ショックに端を発した金融システムの破綻から未曾有の不況に見舞われ、あらゆる業種・業界において企業経営の更なる効率化と変革が叫ばれている。
日本に於いては、大手のみならず420万社の中小企業の活性化が望まれ、官民一体となってＩＴ経営の伝播が最重要課題の一つに採り上げられている。
このＩＴ経営の推進・支援者、場合によっては実行者がＩＴＣである。
したがって、ＩＴＣの“人財”像は、一言で言えば、「ＩＴ経営を実現するプ
ロフェッショナル」である。
ＩＴＣが、その高尚な目的を達成するためには、経営環境の変化に対応して、企業の成熟度に合ったベストな業務を、ダイナミックに導入することを支援する能力を有していなければならない。
そのためには、ＩＴ経営に関わる基本的な知識と実践的な能力の両方が必要であり、ＩＴ経営力の向上に資する経営の諸活動の本質を見極めるコンピタンスが要請される。
そこで、ＩＴコーディネータ協会＇以下ＩＴＣ協会とする（は、そのコンセ
プ ト を 明 確 に す る た め に 、 従 来 の Ｉ Ｔ Ｃ 知 識 体 系 ＇ BOK ： Body ofKnowledge（を拡張しＩＴＣ実践力体系＇BPA: Body of Practical Ability
for ITC （として定義し、ここに公表することとした。
ＩＴＣは、いたずらに理論のみを詰め込む空理空論にならないように、「ＩＴＣ実践力体系」を理解し、適切な理論をベースとして、経営環境の変化を認識しなければならない。また、企業の実情を把握し、経営の成熟度に合わせて実践的な解決を図ることを心掛けなければならない。
2010年6月1日
特定非営利活動法人 ＩＴコーディネータ協会

目次
はじめに

＇Ⅰ（ ＩＴ経営とＩＴＣの人財像 .......................................................1
1 環境変化 ............................................................................................2
2 ＩＴ経営の必要性..................................................................................4
3 ＩＴ経営とは ..........................................................................................6
4 ＩＴ経営の成熟度とは ...........................................................................8
5 ＩＴ経営を実現する人財への要請 .......................................................10
6 人材と人財の違い.............................................................................12
7 ＩＴＣ制度の設立の経緯......................................................................14
8 ＩＴＣの誕生 ........................................................................................20
9 大手企業での課題 ............................................................................24
10 中小企業における役割の拡大 ........................................................26
11 ＩＴの進化とＩＴＣへの要請の変化 ......................................................28
12 新たに求められるＩＴＣの人財像 ......................................................30
13 新しいＩＴＣのミッション .....................................................................32
14 新しいＩＴＣの役割 ............................................................................34
15 ＩＴＣの業務内容と役割 ....................................................................36
16 ＩＴＣの業務対象＇活躍の場（ ............................................................38
17 ＩＴＣの業務範囲 ..............................................................................40
18 ＩＴＣ業務の形態 ..............................................................................42
コーヒーブレイク ....................................................................................44＇Ⅱ（ ＩＴＣ実践力体系 ...............................................................45
19 ガイドライン開発の背景 ..................................................................46
20 ガイドライン開発の目的と効果 ........................................................48
21 育成メカニズムの確立 ....................................................................50
22 ガイドライン開発のアプローチ .........................................................52
23 実践力体系のフレームワーク ..........................................................54
24 スキルとキャリアの考え方 ...............................................................56
25 ガイドラインの内容と相互関係 ........................................................58
26 ガイドラインのメリット.......................................................................60
27 ＩＴＣプロセスガイドラインへの反映 ...................................................62
28 ＩＴ経営認識プロセスの組み込み .....................................................64

29 ＩＴ経営認識プロセス＇自立型・支援型（ ............................................66
コーヒーブレイク ....................................................................................69＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力 ...................................................................71
30 ＩＴＣの実践力を決定づける視点 ......................................................72
31 【社会視点】 ....................................................................................74
32 【顧客視点】 ....................................................................................76
33 【戦略視点】 ....................................................................................78
34 【成熟度視点】 ................................................................................80
35 【プロセス視点】 ..............................................................................82
36 【客観視点】 ....................................................................................84
37 【実現視点】 ....................................................................................86
38 実践力重視の背景 .........................................................................88
39 ＩＴＣの実践力＇スキル（とは .............................................................90
40 知の相関関係 ................................................................................92
41 ＩＴＣ実践力体系の開発 ...................................................................94
42 ＩＴＣ実践力＇スキル（体系の構造 .....................................................96
43 ＩＴＣ実践力＇スキル（の要素 ............................................................98
44 共通キャリア・スキルフレームワークとの関係............................... 100
45 基礎知識とは .............................................................................. 102
46 前提知識とは .............................................................................. 104
47 専門知識とは .............................................................................. 106
48 専門知とは .................................................................................. 108
49 行動知とは ................................................................................... 110
50 意識知とは ................................................................................... 112
コーヒーブレイク .................................................................................. 114＇Ⅳ（ＩＴＣの評価と育成 ............................................................ 117
51 評価の必要性とメリット ................................................................. 118
52 レベル概念の導入 ....................................................................... 120
53 評価レベルの考え方.................................................................... 122
54 実践力評価の方法 ...................................................................... 124
55 スキルレベルの評価 .................................................................... 126
56 実践力＇スキル（の自己評価 ........................................................ 128
57 キャリアレベルの評価 .................................................................. 130
58 属性によるキャリア評価の違い .................................................... 132
59 独立系ＩＴＣのキャリアステップ ...................................................... 134

60 ＩＴＣ育成体系の確立と実践力の向上 ........................................... 136
61 今後の課題 ................................................................................. 138＇Ⅴ（ ITコーディネータ実践力体系： ― スキル要件の詳細 ―...141＜用語解説＞ ........................................................................267＜参考文献＞ ........................................................................271
おわりに 「具体的な実践へのメッセージ」 .......................................... 272＜作成者＞ ...........................................................................273

＇Ⅰ（
ＩＴ経営と
ＩＴＣの人財像1

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

11環境変化時代が変わった。21世紀は知の社会であり、尐品種大量生産が幅をきかせた20世紀とは違い、多品種尐量生産を始め、個性化や環境保全、また健康重視の生活重視型社会が出現している。
従来の価値観は、標準化によって高品質なものを安く大量に生産し、社会を豊かにすることであり、言わば「物作りの時代」であった。
しかし、化石燃料や鉱物資源の枯渇、地球規模の気候変動の影響
から、21世紀の価値観は、環境を守り自然に優しい生活を重視する
ように変わってきた。すなわち、多様な個性に合わせた多品種尐量生
産をベースとした「サービスを重視する知の時代」が到来している。

ポイント
1. 時代が変わって、新しい環境に合った理念・価値観の確立が必須である。
2. 新しい戦略基づいた新しい行動基準を作成し、迅速に現場に落とし込まなければならない。
3. 全ては、国民の生活向上に向けられるべきであり、判断の基準は環境を重視したサービス経済を活性化することを意味し、そのエンジンが新しいＩＴ経営である。
4. 物作りもサービスもＩＴの利活用によって、質が大きく変わる。

■時代が変わった
統計的管理手法をデミング博士に学んだ1950年から、既に60年になるが、Ｑ
Ｃ ・ＴＱＣは、日本企業の生産性を飛躍的に向上させ、正に産業界に「経営の米」のように根付いている。1950年代60年代に、「安かろう、悪かろう」と揶揄された日本製品は、現在高品質の代名詞になった。特に、1980年代に、なぜ日本は伸びたのか。日本の製造業の成功の裏には、品質管理手法の普及に加えもう一つ理由があった。それは、ＩＴの飛躍的発展だ。世界の中でもコストの高い
日本に於いて、ＩＴシステムの活用は、不可避である。特に、物作りはＳＣＭやジャストインタイムを始めとする製造工程の情報管理の徹底によって、コスト削減
や品質の向上が飛躍的に進展し、ＩＴの下支えで世界一になったと言って過言ではないだろう。
2しかし、時代は更に変遷し、1980年代のジャパンアズＮＯ.1と称された経済的頂点を経て、いわゆるバブル経済の崩壊から、10年、15年の失われた時代を経験した。その後、ＩＴバブルを経て、復活が見えたが、再度、2008年9月のリー
マンショックによる100年に一度の世界同時不況に見舞われた。日本産業界の象徴であるトヨタでさえ57年ぶりに赤字転落に陥った。
今、時代が代わりまったく新しい顧客ニーズが出現している。
振り返ってみると戦後から四半世紀の間、顧客の興味は、生活向上志向であり機能重視型消費が主であった。その後の20世紀最後の四半世紀では、豊かさと高級志向による消費によってバブル経済が発生し、その後のバブル崩壊を経て、逆に価格破壊が進んだ。しかし21世紀の「知の社会」に突入し、今の顧客
そしてこれからの顧客は、個性重視・環境重視・健康重視等の志向を最優先し、感性に合わせた流行に左右されるようなサーファー型消費や逆に地に足が付いた生活態度を求め、癒し型消費や自然回帰型消費が台頭している。
これからは、顧客は自らに目覚め、生活者としての存在を主張していくだろう。

■新しい価値観
時代が変わると、社会システムに大きな変化を与える。米国の住宅向けサブ
プライムローンに端を発したリーマンショックは世界の金融システムに、世界同時不況は世界経済をリードしてきた自動車産業界に、そしてＧＭの破綻やトヨタの赤字転落は産業界の経営システムに、それぞれ連鎖的な打撃を与え、新たな価値観・仕組みを創出するトリガーとなった。
経営者は、中長期の方向性を見失ってはならない。その基本は、知の社会を正しく認識して、人ベースの経営を粛々と推し進めることである。
経営の現場に目を移せば、この価値観を実践するために、世界の競争に対抗しつつ、チャールズ・チャップリンのモダンタイムズの世界ではない、環境や人に優しい言わば「ナチュラルタイムズ」を目指すことだろう。そのためには、新しい時代の要請に合わせたＩＴシステムの利活用が必須である。
安易に、①低価格の要求に合わせた契約社員切りや、②全てをＩＴに任せる
等の「人の尊厳の無視」、そして、③業務の改善・改革の無い「事実前提のＩＴシ
ステム導入の賛歌」に走ることは戒めなければならない。

■留意点① 見過ごしてきたことを気づくことが重要である。
② 環境変化によって、過去の正解が通用しないことがあることを理解しなければならない。
③ 従来の成功体験・失敗体験に固執してはならない。
④ まったく新しい事象に新しいやり方が必要である。
⑤ リスクにチャレンジすることも必要である。
3

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

22 ＩＴ経営の必要性
環境変化の時代おいては、新しいニーズに合わせた新しい経営を行うことが社会や顧客から要請されている。21世紀の知の社会に必要な新しい経営を支える技術は多様であるが、特にＩＴの劇的な進化によってその影響は計り知れないほど大きくなっている。
ＩＴネットワークの普及によって、ＩＴ社会が出現している現代は、ＩＴ経営の実現こそが、今の経営を成功に導く最重要課題である。

ポイント
1.
2.
3.
4.

顧客満足は、ＩＴの利活用によって向上する。
環境変化を分析し、経営への影響を評価する。
新しいニーズに合わせた新しい経営を実行する。
新しい経営には、最適なＩＴを導入し利活用するＩＴ経営が必須である。

■ＩＴ経営のうねり
新しいＩＴ経営のうねりを見過ごしてはならない。
一般に、企業に影響を及ぼす経営環境の変化は広範かつ複雑であると言われる。特に大きな変化は、市場のグローバル化であろう。
必然的に、中国を初めとした低価格品に対抗するためには、製商品・サービ
スの質を更に向上させ、価格も安くすることが余儀なくされるだろう。
一言で言えば、企業にとっては、技術＇テクノロジー（革新がますます重要となってくる。更なる効率化が必須となる世界で、材料の調達、製品の製造、商品の販売等々には、自動化プロセスを含めた最先端情報技術が一層重視されるようになる。
しかし、過去の情報技術の活用や、ＩＴバブルとは質の違ったまったく新しい「人ベースのＩＴ経営」が世の中を変えようとしている。その前提は、「人の尊厳の重視」と、「価値前提のＩＴシステム」＇第Ⅲ章「35 客観視点」参照（の活用である。
したがって、ＩＴＣが対象とするＩＴ経営のレベルは次の段階を経て、発展していくと考えられる。
4

― 環境変化にダイナミックに対応できるＩＴ経営 ―②改善のＩＴ化
付加価値＇企業間ネットワーク、内部統制、コンプライアンス、
リスクマネジメント等の有効性向上のためのＩＴ化（

現能力①現状のＩＴ化④社会価値創造のためのＩＴ化＇新しいビジネスモデルや
社会的責任達成のためのＩＴ化（③顧客開拓のＩＴ化＇効率化のためのＩＴ化（＇ＣＲＭ、ＨＰ、インターネット
活用など外部のためのＩＴ化（

新市場

現市場

企業においては、自社のＩＴ化がどの段階かを理解し、ＩＴＣの支援を受け、さらなる発展を目指すことが顧客・社会から望まれている。

■留意点① 企業競争は激しい経営環境の変化に合わせ、アジャイルな経営判断が求められているため、ＩＴによるデータ・情報の適時な処理と分析が重要成功要因となる。
② 生活のあらゆる分野にＩＴが浸透しているため、企業の競争力の源泉にＩＴの利活用はなくてはならない時代となっている。
③ しかし、経営の効率化のためのＩＴ導入だけでは、市場の変化に対応し、新
たな市場、新たなビジネスモデルを創出することは困難である。
④ 利害関係者満足の向上を目指して、ＩＴをいかに活用し、経営の独自性を発揮できるかが企業盛衰のカギを握る。
⑤ ＩＴを適切に導入することにより、効率化に留まらずまったく新しいビジネスモデルを開発できたり、顧客価値、社会価値を創造できることを認識すべ
きである。

5

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

33 ＩＴ経営とは
ＩＴをベースとした新しいネットワーク時代にあった経営が、ＩＴ経営である。
ＩＴ経営とは、経営戦略と整合したＩＴの利活用により、企業の健全で持続的な成長を導く経営手法である。
それは、人に優しい経営でなければならない。

ポイント
1. いたずらにＩＴ化を図ればよいというものではない。
2. ＩＴ経営は、企業にあった独自のＩＴシステムを活用して実施される。
3. ＩＴ導入は、ベンダーのプロダクトアウト的視点ではなく、企業や顧客の視点から実施されなければならない。

■新しい行動基準
新しい時代には、新しい経営の理念・価値観・概念等が必要となるが、それらは、環境に易しい人ベースの経営である。
新しい時代の要請である人に優しくするには、「人に着目した経営」を実現しなければならない。そのためには、社会システムと機械システム＇ロボットを含む（との共生のバランスをどうとるか、難しい課題にチャレンジしなければならない。
このように考えると、会社は誰のものかと言う、株主＇シェアホルダー（利益や会社＇カンパニー（利益、さらには顧客＇カストマー（利益優先の考え方は、部分最適思考であり、これからは「人に着目した」、つまり関係者全てを巻き込んだ全体最適思考に進化せざるを得ない。より広く利害関係者＇ステイクホルダー（の利害をどう考え調整するか、社会と共存するための経営哲学が求められるだ
ろう。それが新しい価値観に基づく新しい組織行動の基準である。
「知の経営」を総括すると、人が全ての経営システムの対象である以上、全体を俯瞰できる経営概念であること、また良い経営のナビゲーターであることが要請され、「人にとって良い経営」であるような考え方で統一された新たな経営論
理を提案していることが、社会から問われている。
したがって、新しい知の経営の組織行動基準は顧客満足＇ＣＳ（を目標とした
6

知識基準ではなく、利害関係者満足＇ＳＳ（、言い換えれば、人ベースであり、究極は生活者満足＇ＬＳ（を目指した実践力基準になることが必須と言えるだろう。
それは、戦後半世紀の「物作りベースの品質基準」からの決別を意味し、新しい世紀の知の社会における「人作りベースの価値基準」へのワープを意味する。

■中小企業のIT経営化が成功のベース
新しい組織行動基準を企業に適用した場合に、日本の全企業の99％以上を占める中小企業の活性化をはかるもの、つまりかけ声や総論ではなく、実践力を高める各論に落とし込めるものでなければならない。420万社の中小企業にとって、この実践力基準は、当然ながら外部からの支援なしで「自立して」経営が成り立つのが原則であるが、そのためには、ＩＴに支援されてこそ、その実効があがる。
したがって、ＩＴＣ協会は、①経営者の意識改革を支援し、②ＩＴ経営人材を提供し、③具体的に、中小企業の経営体質を改善する施策等、を打たなければな
らない。

ＩＴ経営
ＩＴ経営とは、経営戦略と整合あるＩＴ利活用により、企業の健全なる持続的成長を導く経営手法である。

Ｉ
Ｔ
コ
ー
デ
ィ
ネ
ー
タ

ＩＴ経営成熟度の向上

企

ＩＴ経営化の成熟度

推進
支援①ＩＴ経営ガバナンス＇ＩＴ経営による管理/プロ
セス（

業②ＩＴサービス利活用＇ＩＴによる情報価値（③ＩＴ経営マインド＇ ＩＴ経営実現の意識（④ＩＴ環境＇ＩＴシステム環境（■留意点① 中小企業の成熟度にあったＩＴの導入をしなければならない。
② ＩＴＣは、ＩＴ経営実行を支援できる能力を養わなければならない。
③ ＩＴ経営の本質は、ＩＴの導入ではなく、「情報の利活用」であることを徹底しなければならない。

7

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

44 ＩＴ経営の成熟度とは
ＩＴ経営の成否を評価するためには、成熟度の概念が必要である。
ＩＴ経営の成熟度とは、ＩＴ経営の実現度合いを示す指標であり、ＩＴ
環境、ＩＴ経営ガバナンス、ＩＴ経営マインド、ＩＴサービス利活用、の4つ
視点から測定される。

ポイント
1. 経営戦略に整合したＩＴ経営になっているか。
2. 経営の成熟度に合ったＩＴ経営のレベルかどうかを評価する。
3. ＩＴ経営そのものの質は、変化に合わせて改善しなければならない。

■ＩＴの利活用と経済成長
いわゆるバブル経済が崩壊し、1994年以降、日本の国際競争力は1位から20位以下に凋落した。失われた10年をどう取り戻すのか、当時の通産省は米国の経済成長が日本のそれを遙かに凌いでいることに着目し、日米の株価とＩＴ
投資のトレンドを比較した。驚いたことに、米国の2つのトレンドは同期して右肩上がりにもかかわらず、日本はＩＴ投資こそ増加していたが、長期的な経済成長のトレンドを示す株価は低迷していた。別な言い方をすれば、日本のＩＴ経営のレベルが低かったと言えるだろう。
そこで、ＩＴの利活用が経済成長に貢献していないことが低迷の最大の理由と考え、経済成長にＩＴが経営に役立つような施策を考えだした。日本の産業構造上の中核を成す企業の99％が中小企業であることに鑑み、特に中小企業向けに、ＣＩＯ＇情報統括役員（としての役割を担う、経営に役立つＩＴのナレッジを有する人材としてＩＴＣ制度＇2001年2月に特定非営利活動法人ＩＴコーディネータ協会を設立（を立ち上げたのである。
では、経営に役立つ＇経営とＩＴを融合する（ナレッジとは何なのか。ＩＴの品質は世界レベルであることに疑いがなかった。しかし、経営者の意思とＩＴ技術者のそれとが整合していないことや、言い換えれば、顧客価値を創造する企業経営の変革を支援する効果的なＩＴシステムになっていないことが多くの学識経験者
や経営者から指摘された。この課題を解決するのが、ＩＴＣの役割である。つまり、①米国の成功事例を範とし、経営とＩＴの橋掛けをするために、真摯な気持ちで8

世界のベストプラクティスに学ぶこと、②経営とＩＴ＇顧客ニーズ（を繋げるための戦略からＩＴ化＇戦略の実行を含む（までを一気通貫にした方法論に基づいて導入されること、そして③最先端のＩＴを導入することが目的ではなく、経営の成熟度にあった顧客志向のＩＴ導入することが役割となっている。
2010年に10周年を迎えるに当たり、ＩＴＣ協会では、現在、知識基準に行動知や意識知を加えたＩＴ経営力の実践基準を開発した。現場から世の中を変えるＩＴＣ制度は、人の視点から、知の社会の救世主になる可能性を示唆している。21
世紀があらゆる面で新しい価値を創造していく知の社会である以上、ピーター・ドラッカーが言ったようにナレッジワーカーの生産性の向上が大きな課題である。

― IT経営の成熟度の定義 ―ＩＴ経営の成熟度とは、ＩＴ経営化の実現度合いを示す指標であり、ＩＴ環境、ＩＴ
経営ガバナンス、ＩＴ経営マインド、ＩＴサービス利活用の4視点から測られる。
ＩＴサービス利活用＇ＩＴによる情報価値のレベル（
経営戦略と整合したIT利活用レベル
情報共有・活用のレベル
情報価値によるビジネス領域の拡大

ＩＴ経営化の成熟度
ヒト
環境

ＩＴ経営ガバナンス

モノ

知＇ＩＴ経営による管理/プロセスのレベル（
業務能力＇システム連携度合（レベルＩＴ投資効果評価の仕組みレベル
内部統制、コンプライアンスのレベル

ＩＴ経営マインド

経営
カネ＇ＩＴ経営実現の意識レベル（
ＩＴ経営の意識レベル＇組織レベル（
経営者＇ＣＩＯ（のリーダーシップレベル
ＩＴリテラシー＇スキル（のレベル

情報

ＩＴ環境

＇ＩＴシステム環境のレベル（
狭義のＩＴ化レベル
ＩＴインフラのレベル
ＩＴリスク、セキュリティ等の対応レベル■留意点① ＩＴ経営の成熟度は、ＩＴリテラシー等のＩＴに係わる能力よりも、経営そのもののレベルが影響する。
② ＩＴ経営の良し悪しは、関係者個々人の意識やモチベーションに掛かっている。
③ ＩＴ経営の成熟度は、ＩＴ経営にかかわる整備状態と運用状況の両者が相まった実践力の度合いである。それは環境の変化に合わせて持続的に改善・改革し続けなければならない。
9

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

55 ＩＴ経営を実現する人財への要請
近年、企業の経営環境が予想を超えて変化する中で、ＩＴ経営の更なる実効を上げることが望まれている。特に、知識＇基礎知識、前提知識、専門知識（を駆使して、ＩＴ経営を支援する場合に、経営環境の変化を取り込み、且つ、より現場に密着した指導が関係者から要請され、多様な企業経営の成熟度に合った情報／知＇第Ⅲ章「41 ＩＴＣ実
践力スキル体系の開発」参照（の活用が喫緊の課題となっている。
ＩＴが経営に組み込まれてこそ、生産性が飛躍的に上がるという調査結果が出ている。

ポイント
1. 20世紀には縦割りの組織が基本であった従来の経営構造が、21世紀の知の社会では、陳腐化し、新しい横割りの組織が望まれている。
2. ＩＴの高利用産業が、低利用産業よりも生産性が高い。

■ＩＴ産業革命
今日の社会は、環境変化が激しく、科学技術も目覚ましい発展を見せ、顧客の消費者としての行動も、個性を重んじ、環境変化に柔軟に対応している。
しかしながら企業経営は、どこまでこの環境変化や技術革新に対応できているであろうか。
なかでもＩＴの革新は目覚ましく、インターネットの普及とクラウドコンピューティ
ングに代表されるようなＩＴ産業革命が起きようとしている。
このような環境変化に対応し、企業のＩＴ経営を実現し、企業の競争力を高める専門性が求められている。そのパワーは、企業を取り巻くステイクホルダー全てと、企業の顧客や社会の価値創造に結び付かなければならない。

■ＩＴの高利用の効果
ＯＥＣＤの調査によると、米国では、ＩＴの高利用産業が、ＩＴの低利用産業よりも生産性が格段に高い。
10

― 米国における労働生産性 ―
生産性

4.5
4
3.5
3
2.5
2
2.5
1
0.5
0
-0.5

IT高利用産業平均
IT低利用産業平均

1995～1999
1989～1995
出典：OECD(2001),The Growth Project .
“Economic Report of the President” .

■留意点① 環境変化に合わせたＩＴ経営の導入が出来るかどうかが、成否を分ける。
② 現場の知を結集することで実践力あるＩＴ経営システムとなる。

11

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

66 人材と人財の違い
人財とは、本来「人材」と書くが、経営資源を考えるときに、従来の人手による労働力や機械・設備等に替わる労働力としての人材と、現在の経営で重要視しているリーダーシップ、コミュニケーション能力、
知的資産、革新能力、創造力等々としての人材がある。
知識社会と言われる現在では、後者の人材が重用視されているため、本基準では、人を材料ではなく財産と見て、従来の人材と区別するため、人財と表現している。

ポイント
1. 世界的にも、Human Resources から、Human Asset や Human Capital に言葉の表現を変えてきている。
2. 現代の「人を重視した経営」では、いわゆる経営資源の中で、情報社会／知の社会にマッチした情報や知が重要視されている。
3. 環境が激変する中で、新たな技術や発想が必要とされ、多様な人々の協力が重要成功要因となってきている。

■経営資源の対象が拡大
昔は経営資源というと、3要素の「人・物・金」と言われていた。しかし、1970年代の情報システムの発展に合わせて、情報資源を加え、4要素となっている。
また、4要素の表現の仕方も、実際の経営の場で、人力から機械を使いこな
す人や、機械や設備の物理的な物から効率的な仕組み等に、さらには、現金から信用や引当金など現物でない資金力に対象が拡大したため、漢字ではなく、カタカナを使い「ヒト・モノ・カネ」と時代にあった表現になってきた。
そして、21世紀に入り、知の社会に入って、5つ目の要素を加え、「ヒト・モノ・
カネ・情報・知」となってきた。
知には、経営・業務活動のタイミングなどを示す「トキ」や民族の違いや長い間に培われた業務風土の違い等を示す「企業文化」、また、協力会社である「ビジネスパートナー」の知なども含まれる。
12

さらには、エコ対応のような新たな売り物として組み込まれた「環境」対応が重要視されている。

― 経営資源の拡大 ―■留意点① 人を重視した経営は、給与や報酬が高ければよいと言うものではなく、個の能力を引き出し、多様なニーズに合わせて、自己実現を目指す経営でな
くてはならない。
② 人を財産と考え、人の知を結集しチームで協力する「学習する組織」が基本である。
③ 人のモチベーションにかかわるニーズ「マズローの成長欲求＇承認欲求、自己実現欲求（などへの対応」を考えて行動する必要がある。

13

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

7 ＩＴＣ制度の設立の経緯
2000年当時、世界第2位の経済大国であった日本において、いわゆるバブル経済が崩壊し失われた10年が始まり、21世紀を目前にしても、日本経済の低迷が続いていた。
そこで、日本は、官民を挙げて経済の立ち直しを模索していた。一方、米国は、好調な経済が続いており、その理由として、情報化投資の効果が挙げられ、日本においても民間のＩＴ投資を増やし、経営改
革の必要性が叫ばれ、担い手としてのＩＴＣ制度が企画された。

ポイント
1. 情報投資化の経済への効果が、米国では明らかであった。
2. 一方、経済的に類似性がある日本では、情報化投資の経済的効果が見えなかった。

■ＩＴ投資の効果
米国経済は、1989年を基点にすると1980年までの10年間に順調に伸びており、同時に株価も3倍程度に上昇し、それに同期するように情報化投資の規模も伸びていた。
日本も情報化投資額では、米国に次ぎ世界第2位の規模を誇っていたが、その効果が経済や株価に反映されていなかった。そこで、ＩＴ投資の効果をあげる
官民による政策が考えられた。
日米のＩＴ投資額および株価の比較は、図の通りであった。

14

― 我が国情報化投資の現状 ―•情報化投資規模ではアメリカに次ぎ世界第２位??
•にもかかわらず、情報化投資の効果が経済状況に反映されない
日米・ＩＴ投資額及び株価比較
ＩＴ投資額＇８９年＝１００（

株価＇８９年＝１００（

400

350
300

400
ＩＴ投資額＇日本（
ＩＴ投資額＇米国（
日経平均
ダウ平均

350
300

250

250

200

200

150

150

?

100

100

50

50

0

0
年

― 我が国情報化投資の課題 ―米国：インターネットやデータベース等新しいＩＴを徹底して活用することにより、経営改革を図り大きな成果を上げた

８０～９０年代の官民一体となったＩＴ推進
日本：①情報システムの導入と社内外における経営の革新とが結びつけて検討されていない＇情報システム部門任せ状態（。

インターネット導入が何の経営革新にもつながらない②既存の取引構造等による縛り、ファイナンスの柔軟性の欠如、人材市場の流動性不足など、情報化投資をビジネスモデル革新や新たな利益構造創出へ活用する
社会的なインフラが不足。

15

■新しい施策
当時、通商産業省は、我が国の情報化の現状から、次のような仮説を立てた。
そして、その仮説を検証するため、特に中小企業に対して、①情報化投資を行うべきかどうか、また、②情報化投資について相談相手が必要かどうかの調査を行った。

－ 戦略的情報化投資を支える情報化人材の育成 －～ ITソリューション・スクェアー・プロジェクト＇SSP（の構想 ～経済再生への仮説－１(1)中堅企業が戦略的情報化投資を積極的に行い、事業活動の効率化を実現すること。
(2)事業活動の効率化を実現するには、ビジネスエンジニアリング能力を具えた人材＇ITコーディネータ（が必要＇注（ 戦略的情報化投資：経営者自身が経営戦略のツールとして明確に意識して情報化投資を行う事
ビジネスエンジニアリング：事業活動を効率化するためにビジネスプロセスを最適化する技術

経済再生への仮説－２(1)新たな情報化人材像の創出＇「ITコーディネータ」（①ITコーディネータ育成システム構築
ユーザー企業のCSOの意向を的確に理解して、企業活動の実態と情報システム技術を組合わせる能力を備えた人材として「ITコーディネータ」を創出する。
＇注（ CSO＇Chief Strategic Officer（：企業の経営戦略の責任者であり、それをITを活用して実現していく立場にある者。我国においてはシステム部門長をCSOと呼ぶケースも尐なくない。
「経営戦略」の観点を明確にする為にCIOと異なる呼称として、CSOの呼称も用いる。
②ITコーディネータ資格認定制度の構築
魅力ある専門職種として優秀な人材の参入意欲を高めるよう資格制度化を視野に入れた対策を行う。

■ＩＴＣに対する企業のニーズ調査の結果詳細は、次の図表の通りである。
中小企業であっても、世の中の動きに敏感で、経営者に対するアンケートの結果は、回答者の80％以上が、情報化投資に意欲的であり、その内の60％は、効果が明確ならば情報化投資を行うと回答している。
また、回答者の70％以上の経営者が、投資効果に疑問を持っていた。

16

－ 国民的な運動としての重要性： 情報化投資を行うべきか －情報化投資の展望

2%

6%

5%

27%
一定の比率の投資は可能

投資効果が明確ならば行う
情報化投資を抑える

60%

現在の業績水準では困難
その他

情報化投資と投資効果

24%
1%

見合った効果が継続的にある

31%

効果が薄れてきている.

効果より要請で仕方なく

28%

効果は無いが無駄ではない

9%

効果はなく無駄な投資だった

7%

効果についてはよく分からない

17

－ 国民的な運動としての重要性： 相談相手は必要か －情報化投資の相談相手
5%
5%
9%

コンピュータ会社

40%

取引先などのうち大会社

23%

取引先などのうち中堅中小企業
業界団体、公的機関

18%

民間のコンサルタントなど
相談相手がいない

相談相手に対する満足度

3%
15%

32%
満足している
レベルに合う回答が得られず不満

22%

使う側での助言がなく不満

28%

経営等との関係不明確で不満
満足な回答を得られたこと無し

18

■求められる人材
企業ニーズを満たすために、情報化投資について相談相手が必要である。さらに投資効果を上げるためには、企画調達プロセスの問題点を解決する必要がある。
つまり、ユーザー企業とベンダー企業の知識や知恵が不足している事例が多く見受けられ、結果的に情報システムの出来に不満が残る。
この悪循環を断つ役目を担う人財が、ＩＴＣである。

－ 我が国情報化投資の企画調達プロセスの甘さ －ベンダーはユーザーのビジネスモデルに関する知識が乏しく、ユーザーは情報システム開発に関する知見がない。

システムの出来に対する不満

ユーザー企業悪循環

ベンダー企業
頻繁な設計仕様の変更に嫌気

悪循環を断ち切るのがＩＴコーディネータの役割

19

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

8 ＩＴＣの誕生
ＩＴＣは、「経営者の立場に立って、経営とＩＴの橋渡しをし、真に経営に役立つＩＴ化投資を推進・支援するプロフェッショナル」として誕生した。
具体的には、ユーザーとベンダーの橋渡しを行い、経営戦略策定
からシステムの開発・導入までをモニタリング＆コントロールする役割として設計された。
ここでは、企業内人材として、経営戦略策定や実行にも係わり、Ｃ
ＳＯ＇Chief Strategy Officer（としての業務を意識して設計されていた。
中小企業等で経営やＩＴの専門家がいない場合には、ＩＴＣがユーザ
ー企業の外部専門家として支援を行い、経営に役立つＩＴ化投資を実現する役割を担っていた。

ポイント
1. ＩＴＣは、経営とＩＴを繋げるプロフェッショナルである。
2. ＩＴＣは、ＩＴＣプロセスガイドラインに示された基本原則とプロセスに則って業務を行う。

■ＩＴＣ制度創設時のＩＴＣの人材像
ＩＴＣ制度の創設について、当時の通商産業省産業構造審議会の中間報告で
は、「ＩＴコーディネータは、CSO＇Chief Strategic Officer（の戦略的情報化ビジョンの策定を支援し、戦略的情報化ビジョンに基づく情報システムの企画および調達を行い、システムインテグレータ等がシステム構築を実施する場合にもアドバイザ的に働き、また監理し、これが無事に稼働するまで一貫して関与し続けるような経営戦略と情報システムをつなぐことを行う人材である」、と定義している。
具体的にイメージすると、情報システムを基盤として組込んだ経営戦略の策定を支援し、それを実現する情報化企画書を作成し、情報化に必要なIT資源の調達を経営戦略企画責任者と共に行い、情報システム開発および組織への導20

入時に経営戦略企画責任者の片腕となってマネジメント支援を行い、運用時にはIT資源および経営活動全般における情報の活用度を定期モリタリングし、問題があれば対策を提案する人材である。

■当時のITコーディネータ業務の基本的考え方
IT コーディネータは、経営者が普段から経営と情報技術について気軽に相談できるホームドクターとして働き、かつ、一旦その企業が戦略情報システムを構築する決断をした際には、経営戦略に含まれる情報化ビジョンの策定および情報システムの企画・調達の支援を行い、その後の情報システム開発のマネジメ
ント支援までを一貫して行う。

― ITCの役割＇誕生時（ ―－ IT流通構造の正常化がITコーディネータの役割 －経営戦略策定戦略的情報化企画
情報化資源調達システム開発監理

システム運用監理

戦略のモニタリング

顧客

特に、ITベンダー側はITユーザーのビジネスモデルや事情について知識が乏しく、ITユーザー側ではIT ベンダー側が苦労している情報システム開発に関する知見がない。このため、我が国では、情報システム開発の現場の多くで、システム開発契約合意後に基本要件の変更や、場合によってはシステム開発の目的そのものの変更、それに伴う抜本的な設計仕様の変更が頻繁に行われており、それだけをとっても極めて非効率な情報化投資が行われている現状である。

21

■官民一体の経営支援システム
ＩＴＣ制度は、現在でも、あらゆる経済システムの有効性・効率性を向上させるための官民一体のＩＴ経営を支援する人財活用制度となっている。

― 産官学一体となったIT経営の伝播とITコーディネータの役割 ―ＩＴＣの活躍の場によって、ＩＴＣの役割は多様＇第Ⅰ章「14 新しいＩＴＣの役割」
参照（であることを理解し、積極的に普及に努めなければならないことも官民一体の経営支援システムである所以である。

22

■＇参考（ 経済産業省のＩＴ経営の定義「ＩＴ経営」とは、企業が利潤を追求し、競争力を高め、成長していくサイクルを永続させていく中で、企業の構成員、取引先、顧客なども巻き込んで、次のような取組みを一連のマネジメント・プロセスとして実行すること、としてとらえることができる。
① 企業戦略に沿ったＩＴ戦略を立案し実行している。

② ＩＴの活用による業務改革によって業務活動を効率的、効果的に遂行し、企業関係者が必要な時に、必要な情報を入手できる仕組みをＩＴによって確立している。
③ 外部報告資料の信頼性確保のために、ＩＴの活用によって、チェック機能の自動化・省力化を達成している。
④ 法令を遵守するとともに、法令違反をさせない仕組み、発見する
仕組みをＩＴによって支援している。
「情報経済社会の課題と展望」～『情報経済・産業ビジョン』のフォロー・アップ～
2006年7月 産業構造審議会 情報経済分科会＇参考（国のＩＴ経営の定義

ＩＴＣ制度は、独自に設立されたのではなく、官民一体となって創設した、21世
紀の知の社会における経済成長を担保するＩＴ経営を普及・伝播するための経
営改善・革新の人的支援システムである。
ユビキタス社会に向けて、世界が小さくなっている現在は、社会の隅々までＩＴが浸透し始めており、あらゆる種類のＩＴシステムの妥当性・適切性などについて、ＩＴＣの活躍の場が増大している。

23

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

9 大手企業での課題
ＩＴＣ制度創設より10年が経過した現在でも、日本のユーザー企業
においては、ＩＴ投資に対する考え方が未成熟であると言わざるを得ない調査結果が出ている。
米国ではＩＴ投資と経営目標との整合性が取れているのに対し、日本では経営の整合性を取ることは困難と思われている。
また、日本ではＩＴ戦略の策定を、経営戦略と一体的に策定すべきと考えている企業が60.4%であるのに対し、実際にＩＴ戦略を経営戦
略と一体的に策定している企業は20.8%に過ぎない。

ポイント
1. 技術的にはＩＴは格段に進化してきたが、いまだに経営システムに最適な形で取り込まれているとは言えない状態である。
2. 経営者のＩＴ経営に対する意識とＩＴ技術者の意識のレベルにギャップがあり、顧客にとって最適なシステム活用ができていない。
3. 経営戦略の中にＩＴ戦略を組み込むメカニズムが確立されておらず、効果的なＩＴ経営が行われていない。

■日本企業のＩＴ投資の課題
米国の大手シンクタンクの調査によると、ＩＴ投資と経営目標との整合性、即ちＩＴ経営の実現に対する成功要因は、①経営層とＣＩＯが緊密に連携している、②
業務部門がＩＴ予算の計上に積極的に参加あるいは貢献している、③ＩＴ投資が企業価値の創出や生産性の向上をもたらすよう十分な時間をかけていることを、あげている。
これに対して日本は、③ＩＴ投資が企業価値の創出や生産性の向上をもたらすよう十分な時間をかけている点において、米国とギャップが極めて大きい。
ＩＴＣ制度創設時、課題であった日本の国際競争力の低下の要因は、これら調査でも明らかなように、同じ課題を抱えたままになっている。
日本の大手ユーザー企業においてさえ、この状況であることを鑑みると、ＩＴ経営およびＩＴＣへの要請がますます強まってきていると言える。
24

― 日米のIT投資についての考え方 ―米国企業

ここ2～3年でITに基づく生産性は向上したか

日本企業

75.5
52

IT投資と経営目標との整合性が取れているか83

38
35

IT投資と経営目標との整合性をとることは困難か

54

経営層とCIO＇最高情報責任者（
が緊密に連携しているか ＇当て
はまる / ある程度当てはまる（
業務部門がIT予算の計上に積極的に参加あるいは貢献している

79.5
43
61

18

IT投資が企業価値の創出や生産性の向上をもたらすよう、十分な
時間をかけている ＇当てはまる
0%/ ある程度当てはまる（

83

22
20

40

60

100

80

調査期間：2006年9月～10月／対象：売上5億ドル＇約600億円（以上の大企業「アクセンチュア社によるアンケート調査」＇日経Ｉｔproニュース2007/05/21（― 日本企業での経営戦略とIT戦略の一体化 ―
その他

0.6%

無回答

0.9%

経営戦略とIT戦略とを
特に関連づける必要はない

その他

0.6%
無回答

経営戦略と
IT戦略の間に、
特に関連はない＇それぞれが独立的（

28.9%

20.8%

3.5%

経営戦略と
一体的にIT戦略を策定している

現状

48.7%

1.3%

34.3%
経営戦略を策定した後で、 あるべき姿
それを受けてIT戦略を策定するべき経営戦略を策定した後で、それを受けてIT戦略を策定している

60.4%

経営戦略と一体的にIT戦略を策定するべき調査期間： 2009年9月 ／対象： 日本の大企業2005社、有効回答412社「経営戦略におけるＩＴの位置づけに関する実態調査」野村総合研究所＇ニュースリリース2010/01/18（

25

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

10 中小企業における役割の拡大
ＩＴＣの役割は、産業界のあらゆる場で、達成される。
しかし、日本企業の99％を占める中小企業・小規模企業を対象とした場合には、ＩＴ経営を実現する専門化としてだけではなく、第一義
的には、経営者の悩みを聞く、いわば、ホームドクター的なあらゆる相談にのることが、社会から要請されていると考えることが必要である。
それは、ＩＴが社会のインフラになり、ＩＴ経営が一部ＩＴ技術の活用ではなく、総合的な広範囲な技術や業務等を融合させることで達成できるからである。

ポイント
1. 企業の成熟度にあったＩＴ経営が重要である。
2. 企業の生き残りのために必要な施策は、ＩＴ経営の前提として、ＩＴＣが係わりをもたなければない。
3. ヒト・モノ・カネ・情報・知・環境の戦略的経営資源全てに係わるため、相談の範囲は広いが、全てがＩＴ経営に密接に関連する。

■新しい役割ＩＴＣは、特に経営資源が尐ない中小企業において、経営顧問の役割を果たすことが、要請されている。従って企業の重要成功要因は、ＩＴＣにとってもＩＴ化
により抜本的な効果が期待されるため、ＩＴ経営の重要成功要因でもある。

26

ＩＴＣの役割は、図にあるように関係者のあらゆる視点を考慮して発揮されなければならない。

― ＩＴＣの役割の拡大 ―ＩＴコーディネータの全知見とネットワークを使った支援！
経営者の視点！
従業員の視点！
ＩＴ能力の養成研修・・・

専門家の視点！
後継者
育成

業績の
向上

社長
顧問

ＩＴ経営
人材育成

取引先の視点！

協力企業
紹介

中小企業
海外進
出支援

顧客の視点！

人脈紹介
経営管理

金融機関
の視点！

業務レベル
評価・・・

商品開発
指導

内部評価者
養成・・・

販促シ
ステム
の紹介
17

社会の視点！
その他利害関係者の視点！

行政の視点！
＇ © 髙梨智弘 2009 （1■留意点① 顧客との契約に至るには、ＩＴ経営の前提となる業務改善、販売支援、人材育成等から入る何でも相談から入る場合も多い。
② 契約に至ったあとは、ほとんどの経営業務はＩＴによってより有効化され効率が上がるので、業務改善に加えてＩＴ導入を考慮すると良い。
③ ＩＴ導入が前提で入る業務であっても、経営改革や改善の支援を行う場合が多い。
④ ＩＴシステムを企画・導入・利活用するためには、多様な視点からその目的と関係者のニーズの調整が重要となる。
⑤ ＩＴの専門家、経営とＩＴを融合するコーディネーター、経営コンサルタント
等々、時と場合によって、ＩＴＣ人材像の役割が変わる。

27

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

11 ＩＴの進化とＩＴＣへの要請の変化
ＩＴＣ制度創設時と比べ、インターネット、モバイル、SaaS/クラウドコ
ンピューティング等の普及により、企業のＩＴ環境は明らかに変化した。
これにより、これまで積極的なＩＴ投資に踏み切れなかった中小企業、小規模中小企業においても、新たなビジネスモデルの創出、グローバル化、業務改革等が、容易に出来るようになった。
同時に、システムは開発することから、開発が不要な環境に大きく変化しつつあり、まさにＩＴ利活用の時代に入ったと言えよう。

ポイント
1.
2.
3.

ＩＴは開発から活用の時代に変化している。
これまでＩＴの恩恵を受けなかった中小企業でも容易にＩＴの活用ができるよ
うになった。
ＩＴＣの業務対象に、より広がりが出てくる。

■ＩＴの開発から利活用へ
2001年当時のＩＴＣの業務対象としては、中小企業から大企業まで想定しており、これは現在も変わっていない。しかし、ＩＴは大型で高度なものほど開発導入が難しく高額で時間もかかるという考えが根底にあった中小企業においては、ＰＣ導入のちょっと相談から顧問契約による継続的なＩ
Ｔの利活用による業務改革まで想定していたが、大企業においては資源調達やＩＴ導入そのものにＩＴＣの関与が強く要請された。
しかし、ＩＴ化の進展により、ＩＴの開発から利活用への時代に変わった。
これまで大企業でしか実現できなかった高度のＩＴ環境が、廉価な費用でより早く導入可能となり、企業規模に関係なく、新たなビジネスモデルの創出、グローバル化、業務改革等が、容易に出来るようになった。
ＩＴＣは、自らがモバイルやSaaSなど新技術を活かしながら、経営に貢献するＩ
Ｔを導入するスキルが求められてくる。

28

― ２００１年、ＩＴＣ制度発足時の想定 ―
情
報
シ
ス
テ
ム
開
発
の
ス
コ
ー
プ
や
ス
ケ
ー
ル
な
ど

プロフェッショナルなコーディネート業務

IT導入マネージャー＇経営者から一定の権限委譲を受けて一連のプロセスを監理（

IT導入に関する専任アドバイザー＇常勤し経営者の企画・立案をサポート（

ITに関する顧問＇年間顧問契約（

ITに関する
ちょっと相談＇2～3日程度訪問
アドバイス（ホームドクター的なアドバイザリー業務

業務の一部を対象とした業務効率化

部門／特定分野の業務改善

社内の業務改革取引先も含むビジネスモデルの変革

経営革新の深度や広がりやスケールなど― 現在、ＩＴＣマーケットが一気に拡大 ―

Ｉ
Ｔ
利
活
用
の
ス
コ
ー
プ
や
ス
ケ
ー
ル
な
ど

プロフェッショナルなコーディネート業務

俊
敏
で
高
度
な
Ｉ
Ｔ
利
活
用

IT経営マネージャー＇ＣＩＯなど、経営者と一体となって一連のプロセスを監理

IT経営に関する専任アドバイザー＇常勤または外部から経営者の企画・立案をサポート（

IT経営に関する顧問＇年間顧問契約（

企業の壁を超えた経営
グローバル化
ビジネスモデルの創出
新分野への拡大

ITに関する
ちょっと相談＇2～3日程度訪問
アドバイス（

業務の一部を対象とした業務効率化

ホームドクター的なアドバイザリー業務部門／特定分野の業務改善

社内の業務改革取引先も含むビジネスモデルの変革

経営革新の深度や広がりやスケールなど

29

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

12 新たに求められるＩＴＣの人財像
今日、新たな人財像を一言で表現すると、「ＩＴ経営を実現するプロフェッショナル」である。
現在、ＩＴＣという名称はかなり浸透していると見られるとは言え、企業や関係者から情報システムの専門家と見られる場合が多い。そこで本来の経営の視点および顧客の視点を重視して、今後は「ＩＴ経営コーディネータ」に、名称変更しようとの議論も出てきている。

ポイント
1. 人財像定義は、ＩＴＣ制度創設以来、変更をしてこなかった。
2. しかし、ＩＴ経営という言葉が一般化してきたため、人財像の見直しが必要となった。
3. 現状の社会的要請を踏まえて、スペシャリティより、プロフェッショナリティを行動の旨とする、ＩＴ経営コーディネータに名称変更のみならず、新しい役割を再定義することにより、新しい人財を養成することが求められている。

■ＩＴＣはＩＴ経営を実現するプロフェッショナル
ＩＴＣの人材像は、ＩＴＣ制度創設当初より、「経営者の立場に立って、経営とＩＴの橋渡しを行い、真に経営に役立つＩＴ投資を推進・支援するプロフェッショナ
ル」と定義してきた。
この定義について、見直しの必要性の有無について議論してきたが、定義自体には問題がなく、このまま据え置くことにした。しかし、ＩＴＣ制度創設当時にはなかった「ＩＴ経営」という言葉が、2008年より政府の公式文書に採用され、多くの雑誌でも一般化してきた事実から、「経営とＩＴの橋渡しを行い、真に経営に役立つＩＴ投資を推進・支援する」は、「ＩＴ経営の実現」に置き換えて意味が分かるようになった。
このため、実践力体系策定に先立つ2009年4月より、ＩＴＣのキャッチコピーを「ＩＴ経営を実現するプロフェッショナル」とした。
また、ＩＴＣという言葉の語感から、ＩＴのコーディネーターであったり、ＩＴベンダーの調整役だと言った誤解も生んでいるため、今後、「ＩＴ経営コーディネータ」に名称変更しようという議論もでてきている。
30

－ IT経営実現への要請が強まる －― ITコーディネータの人財定義 ―◆2001年2月制度創立時の定義

経営者の立場に立って、経営とITを橋渡しし、真に経営に役立つＩＴ化投資を推進・支援するプロフェッショナル◆2009年4月設定したキャッチコピー
ＩＴ経営を実現するプロフェッショナル■プロフェッショナルとスペシャリストの違い① プロフェッショナルと、スペシャリストには相違がある。われわれＩＴＣは、ＩＴ
経営実現のプロフェッショナルを自認しているが、スペシャリストのように、その道の専門家で第一人者であるとは限らないこともあるだろう。
② しかし、プロフェッショナルは、仮に自らの技量が不足していることがあっても、ＩＴ経営の実現という命題に対して、他のＩＴＣの知見や他のスペシャリス
トの技を活用し、解決することができる。
③ ビジネスの視点で見れば、一般的には、プロフェッショナルは常に顧客満足を向上させることに誇りを持っているのに対し、スペシャリストは自らの技量に誇りを持っていると言えよう。

31

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

13 新しいＩＴＣのミッション
ＩＴＣのミッション＇使命（は、「経営者の立場に立って、経営とＩＴの橋渡しを行い、真に経営に役立つＩＴ投資を推進・支援する」ことである。
すなわち、企業の成熟度に見合ったＩＴ経営を実現することが、ＩＴＣに課せられた最大のミッションである。

ポイント
1. ＩＴ経営の実現には、ＩＳ部門やＩＴベンダーにお任せではなく、ユーザー企業の経営者の立場に立って「推進」し、外部からはその実現を「支援」する必要がある。
2. ユーザーはＩＴのことが分からない、ベンダーは経営のことが分からないでは済まされない。ＩＴをいかに経営に活かすかの橋渡しを行うのがＩＴＣである。

■IT経営の実現
ＩＴＣの定義に、「経営者の立場に立って、経営とＩＴの橋渡しを行い、真に経営に役立つＩＴ投資を推進・支援する」と述べられているが、このことが「ＩＴ経営の実現」であり、我々のミッションでもある。
ＩＴ経営を実現させるのは当該企業、すなわちＩＴユーザーの責任であるが、ここで「経営者の立場に立って」とあるのは、ＩＳ部門やＩＴベンダーにお任せ、あるいは言いなりでＩＴ導入を行うのではなく、経営と整合あるＩＴ導入を行うために、経営者の立場に立ってＩＴ経営を推進することが大切であることを示している。
また、ＩＴ経営を実現するユーザー企業では、ＩＴＣのミッションは自社のＩＴ経営の推進であり、外部人財、第三者としてＩＴＣの仕事をする人は、ＩＴ経営の支援を行うことになる。
また、ＩＴ導入・活用の成否が経営の成否に直接影響し、インターネット社会となった今日、経営とＩＴの遊離は許されず、ユーザーはＩＴのことが分からない、ベンダーは経営のことが分からないでは済まされない。ＩＴをいかに経営に活かし、経営改革を行うか、すなわち経営とＩＴの橋渡しが、ＩＴＣに課せられたミッションである。

32

－ ―ＩＴ経営を実現する
IT経営を実現する人財 ―－ＩＴＣのミッション「経営者の立場に立って、経営とITを橋渡しし、真に経営に役立つIT投資を推進・支援する
第三者として
実現

立ち位置

自社の中で
実現
ＩＴ経営

■留意点
① 第Ⅰ章「14 新しいＩＴＣの役割」で述べているように、ＩＴＣの立ち位置である「経営者の立場に立って」は、独立した第三者として、ベンダー企業内のＩＴＣとして、ユーザー企業内のＩＴＣとして、更にはＩＴＣのミッションを理解する諸支援団体のＩＴＣとして、本来のＩＴ経営を実現することを意味している。
② したがって、活躍の場によって立場が変わってくるため、従来のＩＴＣの役割を拡大して、5つのフェーズ＇IT経営実現プロセス（にIT経営認識フェーズ＇変革認識、是正認識、持続的成長認識の3フェーズ（を付け加えて8フェー
ズの新しい対象領域を確定した＇第Ⅱ章「28 ＩＴ経営認識プロセスの組み込み」を参照（。

33

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

14 新しいＩＴＣの役割
ＩＴＣのミッションは、ＩＴ経営の実現であるが、ＩＴ経営を推進する当該企業の、企業内にいる内部専門家としての振るまいか、企業外にいる外部専門家としての振るまいかによって役割が異なってくる。
外部専門家としては、独立系とＩＴベンダー系ＩＴＣ、そして支援団体のＩＴＣが存在する。

ポイント
1. ＩＴユーザー企業内ＩＴＣにあっては、自らの企業のＩＴ経営を推進する役割
2. 独立系ＩＴＣ、およびＩＴベンダー企業内ＩＴＣにあっては、顧客企業のＩＴ経営を支援する役割3. 独立系ＩＴＣにあっては、ＩＴ経営を推進するＩＴユーザーとＩＴベンダーの連携を支援する役割
4. 大学や支援機関、企業内などで、指導者としてＩＴ経営を啓発する役割■立場による役割の違い
ＩＴＣの基本的なミッションはＩＴ経営の実現にあるが、立ち位置によって役割の違いが出てくる。
図では、ＩＴＣがＩＴユーザー企業の経営者やＣＩＯである場合と、当該ユーザー
企業の一般従業員とは、企業内での役割と責任が異なるためあえて分けて表現する。しかし、企業内にいるＩＴＣにとっては、経営者であろうが従業員であろうが、ＩＴ経営を「推進する」役割を果たすことは同じである。
顧客企業のＩＴ経営を外部から「支援する」ＩＴＣは、独立系ＩＴＣであろうとベン
ダー企業内ＩＴＣであろうと、ＩＴ経営実現の支援者となる。
また、独立系のＩＴＣにとっては、ＩＴ経営を推進するユーザー企業とベンダー企業の間に立って相互がパートナーとして連携が出来る環境づくりを行うことがある。この場合、多くはユーザー企業側で業務を行っていることが想定されるが、場合によってはベンダー企業内ＩＴＣがユーザー側の指導を行う場合もある。
企業への経営改革の指導や、大学、教育機関、商工団体など諸支援団体において、教育・指導・研修などを行うＩＴＣは、広く社会に対するＩＴ経営の啓発者・普及者としての役割を果たしていることになる。
34

ＩＴＣの人財像定義に「真に経営に役立つＩＴ投資を推進・支援するプロフェッシ
ョナル」とあるが、ここの「推進・支援」は立ち位置による役割の違いを表現している。

― ITCの立場と役割 ―ユーザー企業

諸支
援団
体

企業 ＇経営者（
ITC＇内部専門家（①IT経営推進⑧指導

ITC②ＩＴ経営支援⑤IT経営推進③業務支援

ユーザー系企業

人財像◆ＩＴ経営を実現する
プロフェッショナル

役割

③業務支援
④連携支援

ユーザー系
企業内ITC⑦業務支援

含む、親会社向け情報子会社、
ベンダー企業の自社ＩＳ部門⑥IT経営支援独立系ITC＇外部専門家（人財像と役割パートナー関係

ベンダー系企業
ベンダー系
企業内ITC◆自らの会社のＩＴ経営を推進◆顧客企業のＩＴ経営を支援◆ユーザ企業とベンダー企業の連携支援◆社会に対してのＩＴ経営の啓発・普及

含む、外販情報子会社、
ユーザー企業の外販部門■留意点① ここで、独立系ＩＴＣとは、ＩＴＣを自らの業として営み報酬を得ている人たちを意味し、企業内ＩＴＣとは企業から給与を得て働いている人たちを示している。
② 独立系ＩＴＣには、中小企業診断士、税理士、公認会計士などの業と、ＩＴＣを兼業しているケースも多い。
③ 独立系ＩＴＣ／企業内ＩＴＣにかかわらずＩＴ経営の教育指導に携わるＩＴＣが増えている。

35

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

15 ＩＴＣの業務内容と役割
ＩＴＣの業務内容とその役割は、自身のおかれている所属、立場によって、違いがある。
最も分かりやすい代表的な役割は、ユーザー企業でのＣＩＯ＇情報戦略役員（であり、独立系ＩＴＣやベンダー所属のＩＴＣは、外部ＣＩＯとしての支援業務を提供しているということができる。
しかしながら、すべての人がＣＩＯとしての職位にあるわけでなく、企画部門やＩＳ部門のスタッフであっても、ＣＩＯをサポートしながらＩＴ経営を推進する役割には変わりがない。

ポイント
1. ＩＴＣの業務は、主としてＣＩＯの役割に近い。
2. 加えて、ＣＳＯ＇Chief Strategy Officer（として、経営にも関与することを業務範囲としている。
3. 実際には、ＣＩＯでなくとも、ＩＴ経営実現に必要な業務スキルを有しているのが、ＩＴＣである。

■ＩＴＣのスキルはＣＩＯが持つべきスキルと同じ
ＩＴＣの必要性は第Ⅰ章で述べたとおりであるが、経営者の立場に立って、経営とＩＴの橋渡しをし、ＩＴ経営を実現する業務としては、現在ではＣＩＯが最も近い職種と言えよう。
ＩＴＣ制度創設時より、この業務内容や職種の議論がされてきているが、職業としてのＩＴＣではなく、スキルを認定する資格であることが一般には理解されにくい点であろう。
もともと、ＩＴＣは、経営戦略策定や実行にも係わり、ＣＳＯ＇Chief Strategy
Officer （ としての業 務 を意 識 して設 計 され ていた。従 来か らの ＣＩＯ ＇ Chief
Information Officer（では、技術寄りになり、経営戦略の策定は経営陣にお任せで、ＣＩＯは経営者の要求に応えるＩＳ部門長の仕事という認識が多く浸透していたからである。
米国では、ＣＩＯの専門性は高く評価されており、ＭＢＡ修了者がＣＥＯに就任
36

しやすいのと同様に、転職、引き抜きも頻繁に行われているが、日本では、ＣＩＯの認識さえまだ一部の大企業でしか浸透していないのが実態である。
この実情に鑑み、ＣＳＯという言葉は使わず、経営に関与するＣＩＯとしての業
務内容を、ＩＴＣのスキルとして求めている。

― ＩＴＣの業務内容と役割 ―
属性

独
立
系
Ｉ
Ｔ
Ｃ

企
業
内
Ｉ
Ｔ
Ｃ

ユ
ー
ザ
ー
系

ベ
ン
ダ
ー
系

役割

仕事の内容

経営者のサポート役としてＩＴ経営を支援する

外部専門家として経営者をサポートする＇１（外部ＣＩＯ機能の提供＇２（経営者へのアドバイス＇３（役員、従業員の経営改革実行のファシリテーション＇４（ユーザー、ベンダーのパートナーシップ推進＇５（業務改革・システム導入・活用の指導＇６（研修講師、公的機関活用の相談、ＩＴ経営の啓発①ＣＩＯ機能を代替する＇内部統制含む（②ＩＴ導入に関わらず、経営者の悩みを解決する③経営者の想いを伝え、経営改革を実行させる④互いに信頼されるパートナー関係を築く⑤ＩＴに強くない人に理解できる言葉でｉｔ経営を指導する

自社のために、自社経営者の立場に立って、ＩＴ経営を推進す ＣＩＯ機能を果たす
る①経営に対するＩＴ、業務面からの改革提言、実行＇経営サポート（＇１（経営戦略を企画する＇ＣＩＯ、経営企画・事業管理部門（②経営戦略と整合のあるＩＴ戦略の策定＇経営企画（＇２（経営者をサポートする＇ＣＩＯ、経営企画・事業管理部門（③業務要件を明確にし、適切なＩＴ投資の実行＇ＩＴ戦略企画（＇３（ＩＴ経営推進を指揮する＇ＣＩＯ（④ＩＴ化実行プロジェクトの推進＇ＰＭＯ（＇４（ＣＩＯを支援する＇ＩＳ企画部門（⑤組織横断的見地から業務の整合、調整、改革の推進＇社内調整、＇５（ＩＴ経営を実践する＇エンドユーザー部門（
ＢＰＲ（＇６（内部統制を推進する＇監理部門（⑥社内ＩＴリテラシーの向上、情報セキュリティの徹底＇社内教育（＇７（ＩＴ経営推進人材を育成する＇人材育成部門（⑦ＩＴサービス提供による事業継続の担保＇ＢＣＰ（⑧内部統制のＩＴによる担保＇ＩＴガバナンス（⑨ステイクホルダー＇取引先、ＩＴベンダー等（との信頼関係構築＇ＣＳ
Ｒ（⑩継続的なＩＴ投資の見直しと提言＇ＩＴ企画（⑪情報システム部門人材の育成＇人材育成（
顧客企業のために、顧客企業の立場に立って、顧客と共にＩＴ経営推進を支援する

顧客のＣＩＯ機能を果たす①ＩＴ経営に関する情報提供、提言、提案②ＣＩＯ機能の提供③経営戦略～ＩＴサービス活用、内部統制の実行支援④教育活動の代行■留意点
中小企業では、ＣＩＯの存在がなく、実際には経営者自身がＣＩＯの役割まで果たしていることが多い。従ってＩＴＣは、ＩＴ関連のアドバイスにかかわらず、経営分野にまで踏み込んだアドバイスをしたり、相談を受けたりする場合が多い。

37

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

16 ＩＴＣの業務対象＇活躍の場（
ＩＴＣが実際に業務を行う場合の対象とする企業には様々な規模、様態＇業種や業務（が存在する。ＩＴＣであるから何の仕事をしなければいけないとか、何の仕事がある、という発想ではなく、ＩＴＣとしてのスキルはどのような対象や局面にでも活用することが可能で、活躍の場は幅広い。

ポイント
1. ＩＴＣのスキルは、規模の大小、業種・業務の違いに関係しない。
2. 従って、ＩＴＣ資格が、中小企業向け資格というのは誤解である。
3. 職種を規定するものではなく、能力を認定している資格である。

■ＩＴＣの業務対象は企業規模や様態で決まるものではない
ＩＴＣの対象業務は多岐にわたる。
役割の項で説明したが、ＩＴＣの役割はＩＴ経営の認識と実現にあるわけであるから、対象とする企業が大企業であるか中小企業であるかの規模の大小や、私企業であるか、病院や教育機関であるか、官公庁であるか、製造業であるか
流通業であるかなどの、業種・業務の違いには全く関係ない。
また、ＩＴ経営として、経営という言葉を使っているが、組織戦略から個人的な人生戦略も同様に考えることさえできる、汎用的な考え方である。
ＩＴＣ制度創設時に、中小企業のために、ということが大きく取り上げられ、ＩＴＣ
は中小企業向け資格と思われている人も多いが、中小企業ではそのような専門家を企業内で育てることが難しいため、外部専門家としてＩＴＣが必要であるという議論から伝聞された誤解である。
このことは制度創設時より、大手ユーザー企業や大手ベンダー企業もこぞってこの制度に賛同し、ＩＴＣを輩出してきた事実からも明らかである。

38

― 規模の大小、業種には関係ない ―該当マーケット
独
立
系
Ｉ
Ｔ
Ｃ

企
業
内
Ｉ
Ｔ
Ｃ

ユ
ー
ザ
ー
系

ベ
ン
ダ
ー
系

該当業務（職種）

業務・ＩＴ推進の専門家のいない、
中堅・中小企業
地方自治体
小規模企業＇注（中堅 売上１００憶円以上
中小 売上１０億円以上
小規模 売上１０億円未満＇１（ＩＴＣとして＇２（経営系関連他資格の職種とのダブル資格として

通常情報システム部門がある自社で、大手・中堅企業
官公庁、自治体＇注（大手 売上１０００憶円以上
中堅 売上１００億円以上＇１（ＣＩＯ、ＣＩＯ補佐官＇２（経営戦略策定責任者、リーダー＇３（情報システム企画責任者、リーダー＇４（業務改革推進責任者、リーダー＇５（内部統制、ＩＴ統制推進責任者、リーダー＇６（人材育成推進責任者、リーダー

・公認会計士、税理士、中小企業診断士、技術士＇経営工学、
総合技術監理（、セルフアセッサー＇３（ＩＴステラテジスト、ＩＴアーキテクト、ＰＭ、ＩＴサービスマネー
ジャなどのダブル資格として＇４（ＣＩＯ補佐官＇国、自治体など（＇５（講師、指導員

ＩＴを導入しようとしている、大手・中堅企業
官公庁、自治体＇１（営業、営業ＳＥ＇２（経営コンサルタント＇３（ＩＴマネジメントコンサルタント＇４（ＩＴストラテジスト、ＰＭ、ＩＴサービスマネージャ
中小ソフト開発ベンダーにおいては、中堅・中小企 ＇５（システム監査人
業、自治体＇６（教育専門職■弁護士を考えてみる
資格としてのＩＴＣは、弁護士資格と対比すると分かりやすい。
弁護士は法律の専門家で、司法試験に合格し、一定の研修を経て、弁護士資格が取得できる。しかし、職業は、裁判官、検察官、弁護士という違いがあって、そこでは役割や業務内容に違いが出てくる。職業間の異動もある。
ＩＴＣも、試験とケース研修をパスして資格を認定され、それぞれの立場、職業において、その資格を活かして仕事をしている。
弁護士は、法律という判断基準を持っているのに対し、ＩＴＣは、ＩＴ経営のプロ
セスガイドラインで示された基本原則とプロセスをベースに、仕事を行っている。

39

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

17 ＩＴＣの業務範囲
ＩＴＣの業務は、従来より、ＩＴ経営を実現するプロセスとしての、経営戦略の策定・実行から、ＩＴ戦略策定、ＩＴ資源調達、ＩＴ導入、ＩＴサービ
ス活用フェーズまでを一貫して＇横串を通して（推進・支援することであり、これをＩＴＣプロセスと呼んでいた。
また、個々のフェーズの業務を行う場合にあっても、全体のプロセスを俯瞰し、経営戦略との整合を常に取ることができるという特徴を持っている。
さらに、ＩＴＣの役割の拡大によって、ビジネス活動における環境変化に気づき、変革への認識を行うことの重要性が増してきたことから、これをＩＴ経営への認識プロセスとして、新たに業務範囲を拡大した。
このことは、第Ⅲ章で述べるＩＴＣの実践力と深く係わっている。

ポイント
1. ＩＴＣは、経営戦略の策定・実行から、ＩＴ戦略策定、ＩＴ資源調達、ＩＴ導入、ＩＴ
サービス活用フェーズまで一貫して＇横串を通して（推進・支援する。
2. ＩＴＣは、フェーズにまたがる業務、個々のフェーズ業務、フェーズ業務の一部であっても、ＩＴ経営の一貫性を担保する。
3. 経営戦略からＩＴサービス活用までのプロセスに加え、ＩＴ経営認識プロセス
を、業務範囲に追加した。

■ＩＴＣはどんな業務であっても常に経営戦略との整合を担保する
ＩＴＣの業務範囲を毎年の実務活動報告で分析すると、ＩＴＣプロセスガイドラインで示された、5つのフェーズ、すなわち経営戦略の策定・実行から、ＩＴ戦略策定、ＩＴ資源調達、ＩＴ導入、ＩＴサービス活用フェーズまで一貫して幅広く手掛けている人は20%である。
ＩＴＣは、フェーズにまたがる業務、個々のフェーズ業務、フェーズ業務の一部であっても、前後に繋がる一連の業務に横串を通して、ＩＴ経営の一貫性を担保することがＩＴＣのミッションであることを忘れてはならない。
40

■ＩＴ経営の認識プロセスの追加
新しく付け加わった「ＩＴ経営認識プロセス」は、ＩＴ経営実現プロセスの前後および途中のプロセスとして位置付けている。
例えば、企業が経営環境の変化に対応して競争力を上げるために策定する経営戦略に必要となる十分な情報を取り込むための気づきや留意点＇変革認識（、経営戦略実行途中で発生する環境変化に対応する是正認識、持続的成長を維持するための新たな改革や気づき等＇持続的成長認識（を、ＩＴ経営認識
プロセス＇第Ⅱ章「29 ＩＴ経営への認識＇自立型・支援型」参照（である。
一方、企業の支援をするＩＴＣにとっては、企業の情報収集のプロセスはＩＴＣの営業プロセスを意味し、企業の是正プロセスはＩＴＣの是正支援プロセスとなる。企業の新たな改革プロセスは企業の持続的成長に向けたＩＴＣによる気づきや留意点の支援プロセス＇第Ⅱ章「29 ＩＴ経営への認識＇自立型・支援型」参照（である。

― ＩＴＣの業務範囲 ―ビジネス活動

経営改革活動持続的
成長認識

通 常 の ビ ジ ネ ス 活 動

変革認識

＇是

正

認

識（

ＩＴ経営
認識プロセス
経営戦略
策定

経営改革
企画

経営改革
企画＇ｱｸ
ｼｮﾝﾌﾟﾗﾝ（

＇是

ＩＴ化活動

構築活動

正

経営改革
準備

認

経営改革
実行

経営戦略
評価

ＩＴ経営
実現プロセス

識（

IT戦略
策定

IT資源
調達

IT
導入

ITｻｰﾋﾞｽ
活用

企画

要件定義

開発

運用・
保守

IT戦略
評価

■留意点
① 基本的には、上図の実線部分が、ユーザーが遂行すべきＩＴ経営プロセスになるが、ＩＴ経営実現プロセスが中核になり、ビジネス活動全体を俯瞰することによって、最適な効果を上げることができる。
② 破線のＩＴ構築活動は、ＩＴＣ自らが支援する場合もある。
41

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

18 ＩＴＣ業務の形態
独立系のＩＴＣでは、ＩＴに関するちょっとした相談に乗ってあげる業
務から、顧問契約として継続的に相談に乗る場合、そしてＩＴ経営実現に向けてのプロジェクト支援から、自らプロジェクト責任者となるまで、業務の深化と広がりがある。
そのため、業務形態の違いから、契約も準委任から請負型まであ
りうる。

ポイント
1. 独立系ＩＴＣでは、顧客企業との契約は、相談による業務委任契約＇準委任（が多いが、成果物を求められる請負契約もありうる
2. 業務は、深化と広がりで難易度が高くなる■相談業務は業務委任＇準委任（だが、請負の業務もある
特に独立系のＩＴＣにとっては、顧客企業との契約形態も様々なものがある。
一般的に、ＩＴＣの業務は業務委任契約＇準委任（が多く、プロジェクト型と顧問契約型に大別されるが、請負契約もありうる。
業務の広がりで見ると、① 経営やＩＴのちょっとした相談に応えるケース、例えばＩＴリテラシー教育や
セキュリティなどの質問や、インターネットの活用の仕方を教えるような場合である。契約はその都度となる。
② このような企業からの相談を、年間で継続的に対応する、顧問弁護士や顧問税理士と同様に顧問契約で行うケースがある。
③ ＩＴ経営実現に向け、ユーザー企業がプロジェクトとして対応する場合で、Ｉ
ＴＣ自身がアドバイスや業務支援を行うケース。コンサルと同様の契約となる。
④ 最も責任ある業務は、ＩＴ経営実現に向けたプロジェクトの何らかの責任者として、ユーザー企業を牽引するケース。この場合、請負契約となり、規模が大きい、取引先企業にまたがる案件などでは、難易度が高く、一人で受託することは難しく、他のＩＴＣやベンダーと共同のプロジェクト体制
42

を敷くことになる。この場合、契約は請負型となる。

― ＩＴＣ業務の形態 ―

Ｉ
Ｔ
利
活
用
の
ス
コ
ー
プ
や
ス
ケ
ー
ル
な
ど

プロフェッショナルなコーディネート業務

IT経営マネージャー＇ＣＩＯなど、経営者と一体となって一連のプロセスを監理

IT経営に関する専任アドバイザー＇常勤または外部から経営者の企画・立案をサポート（

IT経営に関する顧問＇年間顧問契約（

ITに関する
ちょっと相談ホームドクター的なアドバイザリー業務＇2～3日程度訪問
アドバイス（

業務の一部を対象とした業務効率化

部門／特定分野の業務改善

社内の業務改革取引先も含むビジネスモデルの変革

経営革新の深度や広がりやスケールなど■留意点
一般的にコンサルティング業務には、独創的な企画能力を求められる場合と、顧客企業がＩＴ経営の実現ができるよう支援する業務支援型があるが、ＩＴＣの場
合は、まさに業務のコーディネート役であり、支援型である。
このことは第Ⅲ章の実践力で詳しく述べるが、顧客企業の業務がスムースに運ばれるようファシリテーターの役回りを行うスキルが求められることになる。

43

＇Ⅰ（ IT経営とITCの人財像

コーヒーブレイク＇参考（ 人財の考察「『企業は人なり』と言われ、昔から人が重要視されてきた。この言葉は、松下
電器産業＇現パナソニック株式会社（創業者の松下幸之助氏の言葉と言われている。本来、『ひとりひとり違う考え、異なる個性があり、それが集合し切磋琢磨
しあうことで、集団として、企業として、さらに成長していくことになるのです。』と、個をベースとした『人ベースの経営』を示唆している。
他方、1970年代にコンピュータの発達による情報社会が出現し、人の手による管理から情報システムによる管理に移行し、一時期、労働や人材の議論は、
人種差別・男女平等・セクハラ等の人権擁護が対象として浮かび上がり、制度の変更や各種の研究がなされてきた。1990年代に入ると、コンピュータの開発
発展と逆にその行き過ぎから、知識社会の出現を予測する学者が増えた。
現代になると、ロボット等の開発もあり伝統的な経営資源から人が解放されるようになる。また、社会が豊かになり、物が溢れるようになり個性化が重要視される風潮になった。また、イギリス産業革命から200数十年が経つと、化石燃料の使用等で自然破壊が進み、環境を重視する現代社会が出現している。今は、人の尊厳が重要視される時代になり、特に米国では企業で働く人を、従業員＇Employee（という雇われている人という表現ではなく、仲間や共同経営者を意味する『アソシエイト＇Associate（』や『パートナー＇Partner（』と表現する企業が、増えてきた。人を重視する経営が当たり前になってきた。
今 は 、人的 資源 ＇Human Resources（ と言 う言葉も 、人的資 産＇ Human
Assets（や人的資本＇Human Capital（と表現するように変わってきた。正に、労働力という『人材』でなく、人は財産であるという『人財』の出現である。
21世紀に入り、知の社会の現代は、更に急激な変化が起きている。リーマン
ショックによる100年に一度の世界同時不況は、20世紀の考え方・仕組みを根底から揺るがしているように見える。また、環境問題も深刻化しており、解決のために人の知恵の結集が望まれる。
著者は、『人財』について、自己実現を目指しながら組織能力を向上させるために、『個の能力をいかに最大限に発揮するのか』の視点から考えている。要は、個の尊厳と個の意識を重視するのが人財である。
『人財とは、天性を伸ばし、後天的に感性を磨き、知性を育み、行性を備え、人に蓄積された実践で活用できる〈感力・知力・行力の総合力〉を意味する。」＇出所：ソフトバンク：「ビジネス＋ＩＴ」“新しい人財マネジメント”より引用
注： 本ＩＴＣ実践力ガイドラインでは、この「総合力」を、「実践力」と捉えている。
44

＇Ⅱ（
ＩＴＣ実践力体系；

45

＇Ⅱ（ ITC実践力体系

19
7 ガイドライン開発の背景
ＩＴＣ制度が発足して10年が経過した。ＩＴＣ資格 認定累計者は9,200名に上り、全国各地でその活躍の声が聞かれる。中小企業の支援においても、ＩＴ経営実践認定企業の支援、ＩＴ経営力大賞の受賞などに見られるように、その成果は着実に進展している。
しかし一方で、ＩＴＣの認知度はまだまだ十分とはいえず、中小企業
経営者や大企業トップからもその人財像、役割の明確化が要請されてきた。
また、ＩＴＣを目指す人、ＩＴＣ資格者自体にとってもＩＴＣの人財像や役割、持つべきスキル、目指すキャリアが明確でなく、資格取得後の継続学習においても、学習することが目的化する傾向も一部見られ、この点の改善も行う必要があった。
ＩＴＣ協会では、これらの要請、問題点に応えるため、ＩＴＣ人財像・ス
キル体系再整理ワーキンググループを組成し、ＩＴＣの知見を結集し、人財像・スキル体系の再整理を行い、その成果物として、本ガイドラ
インとしてとりまとめを行ったものである。

ポイント
1. ＩＴＣのアイデンティティを明確にすること。
2. 第三者から見て、そのアイデンティティが理解できること。
3. ガイドラインがＩＴＣの育成と活用に資すること。

■ＩＴの専門家や経営コンサルタントとどこが違うのか最も多い疑問はこれである。また、中小企業経営者や大手企業の経営者からは右の図にあるような疑問がよく投げかけられる。
ＩＴＣ自身も、ＩＴＣ資格に対しての誤解や疑問を持っている人もある。
① 中小企業のための資格なのか。
② ＩＴＣ資格を取得すると何ができるようになるのか。
③ ＩＴＣプロセスを全部カバーしていない仕事はＩＴＣと言えるのか。
46

④ ＩＴＣとしてのスキルは何を具備すればいいのか。
⑤ どうやれば仕事ができるようになるのか。
本ガイドラインは、このような疑問にも答えることになる。
詳細は、第Ⅰ章「ＩＴ経営とＩＴＣの人材像」、第Ⅲ章「ＩＴＣの実践力」で明らかにする。

■開発の背景と、ＩＴＣ協会の対応の方向
ＩＴＣ協会会長の企業トップ訪問を含め、以下のような問題が明確になり、その対応策として、今回の人材像・スキル体系の再整理の背景となった。

― ガイドライン開発の背景 ―中小企業経営者の要請■ＩＴＣの役割は何か
どこに活用できるのか

大企業経営者の要請■高度ＩＴ人材と比べてどこに優位性があるのか

経済産業省の要請■中小企業のＩＴ経営支援人材の継続的な供給が必要■ＩＴの開発から活用の時代に応える
人材が必要＇１（企業トップ訪問結果からの考察
・ＩＴＣ像が明確に訴求できていないため、ＳＥ、コンサルタ
ントなどと何が違うのか、何ができるのかを明確にして欲しいという意見がある。
・経済産業省主導の高度ＩＴ人材や従来のＩＴＳＳ、ＵＩＳＳとの位置づけが明確でないため、特に企業において育成体系に組み込みづらい状況になっている。
・協会としては、ＩＴＣスキルが明確になっていないため、育成のための目標、育成のロードマップが的確に示せない状況となっている。

＇２（対応の方向
内部的側面： 協会として、ＩＴＣを輩出＇認定（しているが、認定者のスキル実態＇各種類型別に、どのスキル分野で、その程度のスキル保有か（を把握する。
⇒ 育成のロードマップ、研修体系の整備を図る。
対外部的側面： ＩＴＣ人材の位置付け、活用局面を明確にする。ＩＴＣの顧客層からの「実践力のあるＩＴＣ」の派遣要請に対しての「判断基準」を持ちたい。

■留意点① ＩＴＣの実践力は、中小企業のためだけに必要とする能力ではなく、あらゆる企業規模、業種業態に対応できることを明らかにする。
② ＩＴ経営の経営戦略からＩＴサービス活用まで、全工程に関わることをＩＴＣに求めているのではなく、例えば、大手企業でＩＴ開発の業務を行っていたとしても、ＩＴＣの持つスキルの特性によって、ＩＴ経営の実現に貢献できることを明らかにする。
47

＇Ⅱ（ ITC実践力体系

920 ガイドライン開発の目的と効果
本ガイドライン開発の目的は、ＩＴＣの人財像を明確にし、多種多様な役割に応じて対応できる実践力の基準を整理体系化し、その体系のもとで育成のメカニズムを確立することで、社会の負託に応え、実践力のあるＩＴＣを輩出することにある。
特に中小企業に対しては、不足する人財の肩代わりをする役割も果たすことが望まれており、より幅広い実践力が必要とされている。
ＩＴ経営の実践範囲は限りなく広い。ＩＴ経営はあらゆる組織体に適用できる。実践力のあるＩＴＣが育成できれば、あらゆる規模、業種業
態のサポートができる。

ポイント
4.
1. ガイドラインは地方自治体、学校法人、病院等々、企業以外の組織・団体にも幅広く適用できる効果がある。

■実践力のある人財
ＩＴＣ人財像・スキル体系を開発し、実践力のある、言い換えれば、できるＩＴＣを作ることを目的にしている。それは計画を実行するためのＰＤＣＡ＇計画、実行、チェック、改善／是正措置（サイクルの能力に留まらず、さらにＩＴＣ育成のＳＰＤ
ＬＩ＇戦略、計画、実行、学習、革新（を回すメカニズム＇第Ⅱ章「21 育成メカニズ
ムの確立」参照（を構築することを目指している。
この全体と個の関係を理解した能力養成により、実践力のあるＩＴＣを多数輩出し、マーケットや企業からＩＴＣ価値が高まることを狙っている。

48

― ガイドライン開発の目的と効果 －目的

効果

ITCの人財像を可視化する

 ITCに必要な実践力が明確化できる人財像、役割の定義
スキル・キャリア要素の定義
スキル・キャリアレベルの定義
継続的な育成方法を確立する

 ITCのスキルが継続的に向上していくITC育成体系
ケース研修、継続学習

評価のメカニズムを確立する

 現在のスキル・キャリアレベルが評価でき目標が設定できる

ITC試験／資格更新／認定
スキル・キャリアレベル評価

実
践
力
の
あ
る
Ｉ
Ｔ
Ｃ
を
作
る

知の＇共有（ネットワークを確立する

 ITC同志の知見が共有強化されるテーマ研究会
届出組織
社内コミュニティ＇個別企業（■留意点① 「実践力のあるＩＴＣ」とは、知識があることではない。十分な知識を有し、豊富な経験から業務が実践できるＩＴＣでなければならない。
② また、ＩＴＣ業務は人が係わる仕事であるため、前向きで協力的な態度が必要で、高潔な品格も要求される。
③ 「実践力のあるＩＴＣ」は、イコール「社会や顧客から信頼されるＩＴＣ」でもある。

49

＇Ⅱ（ ITC実践力体系

21 育成メカニズムの確立
ＩＴ経営が必須となる世の中で、当然にＩＴ経営を実践するプロフェッ
ショナルを育成することがＩＴＣ協会の責務である。
ＩＴＣ人材像・スキル体系の再整理によって、ＩＴＣ育成のＳＰＤＬＩ＇戦
略、計画、実行、学習、革新（を回すメカニズムを構築することを目指している。これにより、実践力のあるＩＴＣを多数輩出し、マーケットや企業からＩＴＣ価値が高まることを狙っている。
育成のメカニズムはＩＴＣ育成体系として整理し、「ＩＴＣ育成ガイドラ
イン」に取りまとめる。

ポイント
1. ＩＴＣ育成のサイクルを確立すること。
2. 基本は、ＩＴ経営を実践するプロフェッショナルの定義を理解し、実践すること。
3. 「トリプルループ経営サイクル」＇ＳＰＤＬＩ（の育成メカニズムは、実践力に焦点を当てる。

■ＩＴＣ実践力のＳＰＤＬＩサイクル
ＩＴＣの実践活動では、ＳＰＤＬＩサイクルを回すことが肝要である。
ＳＰＤＬＩ＇戦略―計画―実行―学習―革新（サイクルは、三層の経営サイクルの全体を決定する経営レベルを意味し、管理レベルのＰＤＣＡ＇計画―実行―チェックー改善（サイクルと、業務レベルのＰＤＳ＇計画―実行―見直し（サイクルを包含している。三層が相互に情報共有し合い、シナジー効果を発揮することが重要である。ＰＤＳサイクルは、現場における個々人の日々の活動を意味する。
従来ＰＤＣＡサイクルのみが重要視される風潮があったが、ＰＤＣＡの当たり
前品質のレベルを超えて、環境が変化する現在は「Ｐ(計画)」自体を変更しなけ
ればならない事象が出現している。結果として、計画通り実施すればよいと勘違
いし、柔軟性に欠けた実践の結果競争に負ける事例も多い。
ＩＴＣの全体思考能力を育成する理由がここにある。
50

― トリプルループ経営＇SPDLI（サイクル ―■ＩＴＣの育成メカニズム
ＩＴＣの育成においても、育成のサイクルが回るメカニズムを構築する。詳細は、第Ⅳ章「ＩＴＣの評価と育成」で述べる。
下図は、国の高度ＩＴ人材で使われた、育成メカニズムの表記に合わせた。

― ＩＴＣ育成サイクル ―人財像、役割
人材類型
スキル・キャリア要素
スキルセットスキル・キャリアレベル
スキルレベル

＇再整理の対象（

人材像の可視化

育成手法の確立

ＩＴＣ育成体系 ＇再整理の対象（
ケース研修継続学習
ＩＴＣプロセスガイドライン

評価のメカニズム

フィードバックITC試験
資格更新
スキル・キャリア評価＇再整理の対象（

知の（共有）ネットワーク
テーマ研究会

社内コミュニティ

51

届出組織

＇Ⅱ（ ITC実践力体系

22 ガイドライン開発のアプローチ
本ガイドラインの開発に当たっては、ＩＴＣ独自のスキルを明確にすることを主眼にした。
ただし、国の高度ＩＴ人材の共通キャリア・スキルフレームワークを参考に、人財像・知識体系・レベル評価などに関しては、できるだけ平仄を合わせて整理した。また、スキルスタンダード＇ＩＴＳＳ、ＵＩＳＳ（との差異を明確化した。
共通キャリア・スキルフレームワークに基づく情報処理試験とは異なり、基本的には、ＩＴＣは一つの資格＇人財像（であり、資格の中を業務の内容により複数の職種＇人財類型（に分けるようなことはしない。

ポイント
1. 高度ＩＴ人材と経営との橋架けをする人財像を明確にする。
2. ＩＴ系のみならず経営系についての考察を含めた体系としている。

■ITC固有の実践力
開発に当たっては、国の高度ＩＴ人材の共通キャリア・スキルフレームワークを参考に、できるだけ平仄を合わせて整理し、ＩＴＳＳ、ＵＩＳＳとの差異を明確化した。
ＩＴＣに求められるスキルとしては、共通キャリア・スキルフレームワークで未定義のヒューマンスキルの範疇に属しているスキル、コンピタンスにも踏む込み、これをＩＴＣの実践力としてスキル体系に取り込み定義した。
今回、ＩＴＣのスキルは、専門的な知識と、経験に裏付けられる実践知とで構成したが、実践力体系のうち、知識体系の定義に当たっては、共通キャリア・ス
キルフレームワークのＢＯＫ＇知識体系：Body Of Knowledge（との対比を行な
い、ＢＯＫに不足する知識項目については追加を行った。
また、ＩＴ経営を実現するプロセスで必要となるスキルだけでなく、ＩＴＣとして顧客を獲得するための、経営者がＩＴ経営に気づき、ＩＴ経営実現の判断をする「ＩＴ経営認識プロセス」で必要となるスキルを新たに追加した。
実践力に関しては、レベル化を行い、自己評価できる仕組みを開発した。
52

ＩＴＣ実践力体系は、下図の共通キャリア・スキルフレームワークにおける人材像・知識体系・レベル評価などを参考に構築されている。

― 参考とした共通キャリア・スキルフレームワーク ―ＩＴＣ固有の実践力
経営系のキャリア・スキル

ＩＴＳＳ

ＩＴ系のキャリア・スキル

共通キャリア・スキルフレームワーク

参考

レベル評価

情報処理試験

ＵＩＳＳ

参照
知識体系
＇ＢＯＫ（

人材像

準拠

■留意点
① 開発の目的は、システム開発の基準を提供することではなく、あくまでも、
ユーザー・顧客視点で、いかに有効・効率的なシステムを導入するかにあることを忘れてはならない。
② したがって、本ガイドラインは、顧客や社会の視点から、ＩＴＳＳやＵＩＳＳを補完するＩＴ経営実践のためのフレームワークである。
③ ＩＴＣが現場で活用するレベルを中心に考えて、利活用基準として開発されている。
④ 本ガイドラインは、新ＩＴＣプロセスガイドラインや「ＩＴＣ実務ガイド」などの基本となる上位概念を対象範囲としている。

53

＇Ⅱ（ ITC実践力体系

23 実践力体系のフレームワーク
ＩＴＣの実践力を体系化した、実践力体系のフレームワークは、ＩＴＣのコンピタンスを明確にし、実践知を中核と位置づけ、キャリアを含めて体系化している。
このフレームワークは、ＩＴＣ人財像に合わせて、①ＩＴＣ実践力スキル・キャリアフレームワーク、②ＩＴＣ実践力評価フレームワーク、③ＩＴ
Ｃ育成フレームワークの3つに分類し体系化している。
具体的には、ＩＴＣの実践に役立つような解説とガイドライン等が作成されている。

ポイント
1. ＩＴＣ人財像を新たに定義した。
2. ＩＴＣ実践力ガイドラインは、ＩＴＣの役割が支援から実践の担い手となるための拠り所になる。
3. ＩＴＣの継続的育成は、主として実践のベストプラクティスから学ぶ。

■フレームワークの内容
ＩＴＣ実践力フレームワークには、①ＩＴＣ人財像を明確にし、それに合わせて、②ＩＴＣ実践力スキル・キャリアフレームワークおよびＩＴＣ実践力評価フレームワ
ークをＩＴＣ実践力ガイドラインとしてまとめ(当該資料)、その実践力を養成する枠組みとして、③ＩＴＣ育成フレームワークを配置している。
① ＩＴＣの人財像は、その役割・特徴・実践力について具体的な事例を挙げながら詳細に解説する。
② ＩＴＣ実践力スキル・キャリアフレームワークおよびＩＴＣ実践力評価フレー
ムワークは、スキル要件・キャリア要件と、スキルの熟達度・キャリアの達成度、およびＩＴＣレベル評価の仕組みを、詳細に解説する。
③ ＩＴＣ育成フレームワークは、ＩＴＣのスキル・キャリア醸成の仕組みについて解説する。

54

― ＩＴＣ実践力体系のフレームワーク ―ＩＴＣ実践力フレームワーク
ＩＴＣ実践力評価
フレームワーク

ＩＴＣ実践力スキル・
キャリアﾌﾚｰﾑﾜｰｸ

ＩＴＣ人財像キャリ
アの実績

キャリア要件
人財像
役割・特徴
実践力

スキル
の能力

スキル要件

Ｉ
Ｔ
Ｃ
レ
ベ
ル
評
価
の
仕
組
み

ＩＴＣ育成
フレームワーク
レ
ベ
ル

製本化

指導者

「ＩＴ経営を実現する
プロフェッショナル」
誕生の背景
ＩＴＣの役割・特徴
ＩＴＣの人財像
ＩＴＣの実践力
活躍事例

３
２

上級
中級

中級

基礎

基礎

製本化

③ ＩＴＣ育成ガイドライン＇Ⅰ（ ＩＴ経営とＩＴＣの人財像＇Ⅱ（ ＩＴＣ実践力体系＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力＇Ⅳ（ ＩＴＣの評価と育成＇Ⅴ（ＩＴＣ実践力体系スキル詳細
・ＩＴＣ実践力スキル評価表

経験

成果

指導者

４

製本化

② ＩＴＣ実践力ガイドライン

ＩＴＣのキャリア

実践知

５

１

① ＩＴＣの人財像

ＩＴＣのスキル
知識

知
の
ネ
ッ
ト
ワ
ー
ク

実
務
活
動

実
務
活
動
報
告

対
外
発
表

内
部
・
外
部
評
価

既刊

⑤ ＩＴＣプロセスガイドライン＇改定計画中（④ ＩＴＣプロセスガイドライン
活用ガイド⑥ ＩＴＣ実務ガイド

＇既刊（

＇計画中（

最終成果物は、いずれも製本化し、市販あるいは協会で購入できるようにす
るほか、資格取得時のケース研修や、継続研修教材として配布する。
当該成果物としては、上図にあるように以下の３種である。
① 「ＩＴＣの人財像」
ＩＴＣの人財像とスキルの特徴を第三者に説明するための読み物
タイトルを「ＩＴ経営を実現するプロフェッショナル」とし、書籍化する。
② 「ＩＴＣ実践力ガイドライン」＇本資料（
ＩＴＣの実践力を定義し、ＩＴＣ実践力体系＇ＢＰＡ（およびスキル・キャリアフ
レームワークと評価フレームワークを詳細に解説したもの。
③ 「ＩＴＣ育成ガイドライン」
ＩＴＣの実践力をもとに育成のあり方を示したもの。

■留意点① ＩＴＣは、3種の成果物を基本にＩＴＣ活動を行わなければならない。
② 3種の成果物の趣意は、新しいＩＴＣプロセスガイドラインに具現化され、ＩＴＣの実行指針となる。
③ ただし、企業や組織の規模・経営の成熟度等に応じて、柔軟な対応は、ＩＴ
Ｃのコンピタンスに任されているため、日々の切磋琢磨が要求される。
55

＇Ⅱ（ ITC実践力体系

24
7 スキルとキャリアの考え方
ＩＴＣの実践力の構成要素には、スキル＇能力（とキャリア＇実績（があり、特に経験と成果という実績を重要視することによって、現場に役立つＩＴＣの実践力をより明確にしている。
知識だけではキャリアを積むには不十分であり、実践知という概念を導入して、スキルの概念を拡大し、より実績を上げるフレームワー
クとした。
ＩＴＣのスキル＇能力（とキャリア＇実績（を総合的に評価し、実際に実践力のレベルを測定することは、ＩＴＣ実践力評価フレームワークとして第Ⅳ章で解説する。

ポイント
1. スキル・キャリアフレームワークは、実践力フレームワークの根幹である。
2. ＩＴＣの実践力は、広義のスキルと、キャリアで構成される。
3. ＩＴＣの実践力は、スキルを活かしてキャリアを積み、ＩＴ経営の実現にかかわる実務活動で成果を積み上げることである。

■実践力スキル・キャリアフレームワークとは
ＩＴＣはＩＴ経営実現という役割を発揮するため、経営とＩＴに通じた知識をベースに、スキルを磨き、ＩＴ経営実現の実績における成果を重視している。
ＩＴＣの実践力は、広義のスキルと、キャリアで構成される。
ＩＴＣの広義のスキルは、「知識」＇Knowledge（と、知識を活かした「実践知」＇Practical Chi（で構成される。実践知は、狭義のスキル、技能とも呼ばれる「専門知」と、人固有のコンピタンスとも呼ばれている「行動知」と「意識知」で構成される ＇第Ⅲ章「42 ITC実践力体系の構造」参照（。
知識の獲得は、学習によってもたらされる。
知識だけでは実際に活動できるかどうか分からないため、知識を活かすすべを知っていて＇知を獲得していて（、初めて活動できる実践知として認められる。
しかし、スキルがあっても、その能力を活かして場＇実務活動（を経験しなければ、キャリアを積んだことにはならない。
56

ＩＴＣのキャリア＇実績（は、ＩＴ経営実現に関わった経験と成果を示す。経験があっても、成果が上げられたかどうかは別である。
キャリアを積み重ねることによって、個人の実践知が形成され、多くのＩＴＣの実践知が集積化され汎用化されると、ＩＴＣ共通の専門知となる。
ＩＴＣの実践力は、スキルを活かしてキャリアを積み、ＩＴ経営の成果をあげる
能力を示す。

―－ 実践力スキル・キャリアフレームワーク
実践力スキル・キャリアフレームワ－ク―－
ＩＴＣの実践力

スキルを活かしてキャリアを積む

～の能力が
ある

スキル

実践知

知識
～を知っている

キャリア

～ができる

経験

専門知

行動知、意識知＇狭義のスキル（＇コンピタンス（

スキルは学習により形成される～をやったこ
とがある

～の実績が
ある

成果
～をうまく
やったことがある

キャリアの蓄積が実践知を形成する■スキルとキャリアの定義
一般的にスキルとは、狭義には技能とされ、広義には知識とそれを活かす能
力を含めて説明されることが多い。
ＩＴＣの狭義のスキルは、「専門知」と定義しており、知識と実践知を合わせた能力を、ＩＴＣの＇広義の（「スキル」と定義している。
また、ＩＴＣ実践力体系でのキャリアは、ＩＴＣとしての活動実績を示している。
国の共通キャリア・スキルフレームワークで言うスキルは狭義のスキル、すな
わち技能を示し、キャリアはＩＴストラテジスト、プロジェクトマネージャなどの職種を示しており、ＩＴＣ実践力体系での定義と異なっているので注意が必要である。
ＩＴＣは、人材像類型として見た場合、ＩＴＣ単一の類型である。

■留意点① ＩＴＣの実践力には、知識と実践知からなるスキルだけではなく、経験と成果を踏まえたキャリアが含まれる。
② スキルとキャリアの相互シナジー関係によって、実践力が向上する。

57

＇Ⅱ（ ITC実践力体系

725 ガイドラインの内容と相互関係
ガイドライン類を広く公開することにより、ＩＴ経営の明確化と普及を目指す。
ＩＴＣの人財像とＩＴＣの活用場面を社会に分かりやすく紹介する「ＩＴＣの人財像」、ＩＴＣ人財が実践に於いて活用できる「ＩＴＣ実践力ガイド
ライン」、実践力に基づいてＩＴＣ人財を育成するメカニズムを解説する「ＩＴＣ育成ガイドライン」、の3種を提供する。
3種はそれぞれ相互に関係し合っている。

ポイント
1. ＩＴ経営を実践するプロフェッショナルを明確にしている。
2. 理論にこだわらずに、現場における実践力を重視している。
3. ＩＴＣの実践力を向上させる指針を提供している。

■全体構成
ガイドラインは「ＩＴＣの人財像」の読み物と、2つのガイドラインからなる。
作成物

ＩＴＣの人財像

ＩＴＣ実践力ガイドライン

ＩＴＣ育成ガイドライン

内容◆ＩＴＣ人財像、役割、実践力、などについて、
第三者に理解していただくための読み物◆ＩＴＣのスキル・キャリアの解説と、実践力の定義とレベル評価について述べたもの
別紙： ＩＴＣ実践力体系詳細＇BPA（
別紙： ＩＴＣ知識体系とBOKの対比◆ＩＴＣの実践力をもとに育成のあり方を示した
もの別紙： 研修コース体系

58

― ＩＴＣ実践力体系の関係資料 ―ＩＴＣ実践力フレームワーク
ＩＴＣ実践力評価
フレームワーク

ＩＴＣ実践力スキル・
キャリアﾌﾚｰﾑﾜｰｸ

ＩＴＣ人財像キャリ
アの実績

キャリア要件
人財像
役割・特徴
実践力

スキル
の能力

スキル要件

Ｉ
Ｔ
Ｃ
レ
ベ
ル
評
価
の
仕
組
み

ＩＴＣ育成
フレームワーク
レ
ベ
ル

製本化

指導者

「ＩＴ経営を実現する
プロフェッショナル」
誕生の背景
ＩＴＣの役割・特徴
ＩＴＣの人財像
ＩＴＣの実践力
活躍事例＇Ⅰ（ ＩＴ経営とＩＴＣの人財像＇Ⅱ（ ＩＴＣ実践力体系＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力＇Ⅳ（ ＩＴＣの評価と育成＇Ⅴ（ＩＴＣ実践力体系スキル詳細
・ＩＴＣ実践力スキル評価表

経験

成果

指導者

４
３
２

上級
中級

中級

基礎

基礎

製本化

製本化

② ＩＴＣ実践力ガイドライン

ＩＴＣのキャリア

実践知

５

１

① ＩＴＣの人財像

ＩＴＣのスキル知識③ ＩＴＣ育成ガイドライン

知
の
ネ
ッ
ト
ワ
ー
ク

実
務
活
動

実
務
活
動
報
告

対
外
発
表

内
部
・
外
部
評
価

既刊

⑤ ＩＴＣプロセスガイドライン＇改定計画中（④ ＩＴＣプロセスガイドライン
活用ガイド⑥ ＩＴＣ実務ガイド

＇既刊（

＇計画中（

上図「ＩＴＣ実践力フレームワーク」の下に示してあるように、フレームワークの内容を3つに分類し、製本化したうえで公開する。

■留意点① ＩＴＣが実際に活動する場合に、よりどころとなるＩＴＣ実践力ガイドラインは、
ＩＴＣの人財像をベースに開発されている。
② ＩＴＣ実践力ガイドラインの内容を学習・実践するために、ＩＴＣ育成ガイドラインが開発されている。
③ ＩＴＣ実践力体系の整備により、ＩＴＣプロセスガイドラインの改定を行う。
④ 実践力をより強固にするために、「ＩＴＣプロセスガイドライン活用ガイド」を開発する。
⑤ 「ＩＴＣ実務ガイド」は、ＩＴＣの知見を集め、ＩＴＣとしての業務を進めるうえのポイントをまとめたもので、すでに刊行している。

59

＇Ⅱ（ ITC実践力体系

26 ガイドラインのメリット
ＩＴＣ実践力ガイドラインは、ＩＴＣの複合的な役割に応じて、適用できる普遍的なガイドラインとなっている。
したがって、多様なＩＴ経営のサービスの基本的な考え方が分かる。
具体的な実行基準である新ＩＴＣプロセスガイドラインのベースとな
る。

ポイント
1.
2.
3.
4.

崇高な理念を理解するためのバイブルとなる。
ＩＴ経営のプロフェッショナルのコンピタンスを理解できる。
実践力の理論構造と体系が分かる。
ＩＴＣキャリア開発のベースになる。

■各種、場の行動原則
ＩＴＣの活躍の場は、社会経済のあらゆる場面に存在する。
したがって、それぞれの場での役割は変わってくるが、活躍の場の成熟度に基づいてＩＴ経営を達成するという目的は変わらない。
本ガイドラインの基本は、全体最適を目指しているので、あらゆる場面の共有の拠り所となる。
経営者やＩＴＣが意思決定するときには、その基本となる前提が存在する。本
ガイドラインは、ＩＴＣの拠り所となる価値前提＇第Ⅲ章「36 客観視点」参照（を意
味する。

60

― ＩＴＣ実践力ガイドラインのメリット ―ＩＴＣにとって経営者にとって協会にとって独立系ＩＴＣ対独立系ＩＴＣ・スキルの自己評価ができる
・自己PRができる
・他のＩＴＣとの連携が容易になる

・ＩＴＣがどんな人材が分かる
・どう役に立つかが分かる

・育成目標が明確にでき的確に研修ロードマップが作成できる・ＩＴＣ育成体系が確立する

企業内ＩＴＣ

ＩＴＣ輩出企業

・ＩＴＣスキルの見える化とＨＰ等での広報ができる・実践力向上のための施策の推進

・他人材＇高度IT人材など（との違いが明確にできる・強み・弱みが明確になる・スキル強化のための育成計画が立てられる・育成目標が明確にできる
・自社の育成体系に組み込み易くなる・実践力のあるＩＴＣを多数
輩出する

■留意点
① 本ガイドラインはＩＴＣにとって有効な拠り所となるが、完全なものではない。
時や場に合わせた読み替えが必要となる。
② 実務では、ガイドラインの考え方をベースに具体的に適用する能力が必要
である。

61

＇Ⅱ（ ITC実践力体系

27 ＩＴＣプロセスガイドラインへの反映
ＩＴＣプロセスガイドラインは、再整理した3種の成果物＇ＩＴＣの人財像、ＩＴＣ実践力ガイドライン、ＩＴＣ育成ガイドライン（の趣意を具体的な
ＩＴＣの活動基準にしたものである。
したがって、実践の場で活用される行動理論としてのＩＴＣプロセス
ガイドラインは、実践力ガイドラインによって統制される。

ポイント
1. ＩＴＣ実践力ガイドラインは、ＩＴＣプロセスガイドラインの上位概念、またはベースとなる基本的な考え方を示したものである。
2. 専門知識と3つの実践知を活用した行動基準が、ＩＴＣプロセスガイドラインである。

■ＩＴＣプロセスガイドラインの意義
ＩＴＣプロセスガイドラインはＩＴＣの実践力を内在している。
ＩＴ経営実現プロセスが、経営戦略から始まる各フェーズの3節「プロセス」の実行能力であることは論をまたないが、今回の実践力体系の真髄と言えるのが、プロセスガイドラインの基本原則を、ＩＴＣの行動基準としたことである。すなわち、
ＩＴＣがある行動に出た時、さまざまな局面に遭遇するが、そのときプロセスさえ知っていればいいかと言えばＮｏである。では何に基づいて判断するかと言えば、「基本原則」に則って判断し行動しているはずである。これが暗黙知ではなく、専門知として蓄積されていくことが重要である。
すなわち、実践力ガイドラインに統制されて、現場で従う具体的な行動基準
がＩＴＣプロセスガイドラインである。

■ＩＴＣプロセスガイドラインの改定
従来のＩＴＣプロセスガイドラインは、経営戦略から始まる5つのフェーズ＇ＩＴ経
営実現プロセス（を一気通貫で整合性をとって解説していた。
ＩＴＣの人材像・スキル体系再整理の結果、① ＩＴ経営の定義、ＩＴ経営の成熟度の定義を行った。
② ＩＴＣの人材像、役割を明確にした。
62

③ 経営戦略～ＩＴサービス活用までの5フェーズを、「ＩＴ経営実現プロセス」と命名した。
④ 「ＩＴ経営認識プロセス」を追加した。
⑤ 基本原則を、ＩＴ経営7つの視点から統合整理し、ＩＴＣの行動規範とした。
⑥ ＩＴＣコンテンツやレファレンスは、そのものの知識ではなくその活用がＩＴＣの実践力として、スキル要素に埋め込んだ。
これらのことから、ＩＴＣプロセスガイドラインを見直し、2011年度までに改定することにした。

― 新ＩＴＣプロセスガイドラインとの関係 ―織り込むべき要素
ＩＴ経営の定義
ＩＴＣ誕生の背景、制度

ＩＴＣﾌﾟﾛｾｽｶﾞｲﾄﾞﾗｲﾝへの反映
はじめに
ＩＴＣ行動規範
ＩＴＣ倫理規定

ＩＴＣの必要性＇背景、人財像、ミッション、役割（

１．概要

ＩＴ経営7つの視点、倫理規定

１-１．目的ＩＴＣの実践力

１-３．要約

実践知の解説

１-４．ＩＴＣの役割

１-２．位置づけ

ＩＴ経営認識Ｐ、実現Ｐ、共通Ｐ ＇Ｐ：プロセス（

２．基本原則レファレンスとの関係

３．プロセス

■留意点① 新ＩＴＣプロセスガイドラインは、「ＩＴ経営プロセスガイドライン」と改称することを検討している。これは、ＩＴＣ固有の能力を示したガイドラインではなく、Ｉ
Ｔ経営を進める上で参照すべき基準を示したガイドラインであることを、世の中に周知したいという考えに基づいている。
② 内容の構成は、従来のＩＴＣプロセスガイドラインと変わらないが、上記以外の改善点を加えた改定となる。
63

＇Ⅱ（ ITC実践力体系

28 ＩＴ経営認識プロセスの組み込み
ＩＴ経営の実現には、経営者、ユーザー企業が経営改革には「ＩＴ経営が必要」ということの重要性を認識することが前提となる。このプロ
セスを「ＩＴ経営認識プロセス」と命名し、従来の経営戦略策定からＩＴ
サービス活用までのプロセスを、「ＩＴ経営実現プロセス」と命名した。
今回の再整理にあたり、この意思決定プロセスを実行できる能力も、重要なＩＴＣのスキルとして組み込むことにした。

ポイント
ＩＴ経営実現には、ＩＴ経営の重要性を認識することが前提となる。
この経営判断プロセスを、「ＩＴ経営認識プロセス」と命名する。
従来のＩＴＣプロセスは、「ＩＴ経営実現プロセス」と命名する。
「ＩＴ経営認識プロセス」と、「ＩＴ経営実現プロセス」および「ＩＴ経営共通プロセス」とを合わせて、「ＩＴ経営プロセス」と命名する。
5. ＩＴ経営の認識もＩＴＣのスキル要素である。
1.
2.
3.
4.

■ＩＴ経営の実現にはＩＴ経営への認識が前提である
従来からの「ＩＴＣプロセス」は、ＩＴ経営の戦略策定から始まっているが、実際にはＩＴ経営を行わねばならないという経営判断があって以降のプロセスを指していた。
しかしながら、多くの経営者は環境が変化しているにもかかわらず、経営改
革の必要性が認識できていないことに根本的な問題が潜んでいることは、この10年間のＩＴＣの体験から学んできたところである。
今回の再整理において、このＩＴ経営の重要性に気づき、本質を理解し、解決策の企画を行い、ＩＴ経営推進を決断するプロセスについても、ＩＴ経営を実現するための前提条件であり、このプロセスを経営者がたどれるように整理を行った。
また、ＩＴ経営実現プロジェクトが動き始めてからは、当該プロジェクトのモニタ
リング＆コントロールだけでなく、環境変化と経営全体を見て、新たな業務改善の認識と「是正」や、プロジェクト後の「持続的成長」への認識も重要となってくる。
64そこで、これらプロセスを「ＩＴ経営認識プロセス」と命名し、その認識プロセスを定義するとともにＩＴＣとして必要となるスキルも整理した。
今後は、ＩＴ経営プロセスは、ＩＴ経営認識プロセスと、ＩＴ経営実現プロセス、およびこれらを有効に進めるための「ＩＴ経営共通プロセス」の3プロセスで構成することにした。

― 新しいＩＴ経営プロセスの抽象化 ―－ ＩＴ経営認識プロセスの組み込み－
ＩＴ経営認識プロセス
是正認識
ＩＴ経営実現プロセス＇経営戦略実行（
変
革
認
識

経
営
戦
略
（策
定
）

Ｉ
Ｔ
戦
略
策
定

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

Ｉ
Ｔ
導
入

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

持
続
的
成
長
認
識

ＩＴ経営共通プロセス

プロセス＆プロジェクトマネジメント
モニタリング＆コントロール
コミュニケーション■知識と認識の違い
知識と認識には違いがある。
認識とは、物事を見極め、本質を理解して、正しく判断することである。
知識が静的＇スタティック（であることに対し、認識は動的＇ダイナミック（な一連の行動を示す。
65

＇Ⅱ（ ITC実践力体系

29 ＩＴ経営認識プロセス＇自立型・支援型（
独立系ＩＴＣやベンダー系ＩＴＣが、企業に営業活動を行う行為は、経営者、およびユーザー企業に、ＩＴ経営の認識をしてもらうことに他ならない。
そこで、ＩＴ経営認識プロセスを、自らの企業が認識を行う「自立型」と、外部から認識を誘発や支援する「支援型」に分けて、業務プロセスとして両方の平仄が合うように整理した。

ポイント
1. 本来ＩＴ経営の認識は、経営者などユーザー企業に必要な行動で、自立型の認識と命名する。
2. 外部のＩＴＣは、経営者などユーザー企業のＩＴ経営への認識を支援する立場にあり、支援型の認識と命名する。
3. 支援型の行動は、顧客への営業行為そのものである。

■認識プロセスには自立型と支援型がある
ＩＴ経営の認識プロセスは、本来、企業の経営者や経営企画部門、ＣＩＯ等ユーザー企業が認識すべきプロセスである。
一方、独立系ＩＴＣやベンダー系ＩＴＣにあっては、外部環境の変化やユーザー企業の問題点などに対する気づきのない企業に対し、ＩＴ経営の必要性を認めてもらい、自分や自社のビジネスに結びつけられることが実践力の一つである。
これは、一般的には営業行為であり、今回の整理は、ＩＴＣの営業力まで実践
力の要素としたものである。
自立型プロセスと支援型プロセスは、互いのプロセスが、表裏一体である。

■ＩＴＣプロセスガイドラインへの組み込み方
新ＩＴＣプロセスガイドラインには、このＩＴ経営認識プロセスを組み込むが、ＩＴ
経営実現プロセスがユーザー企業の行うべきプロセスの記述であることに合わ
せ、自立型を記載し、支援型は、ＩＴＣの役割として記載することになる。

66

― ＩＴ経営認識プロセス＇自立型（ ―プ ロ セス

変革認識
ＩＴ 経 営 の気 づき

活動/
ス キル

企 画 部門
活
動
項

仮説立案

企画

提案

 環 境 変化の認識－ 業 界動向－ 経 営、ＩＴ動向
 競 合 他社動向
－ 成 功事例－ 失 敗事例
 Ｉ Ｔ 経営情報
－ ベ ストプラクティス情報－ Ｉ Ｔ 経営の成功事例、失敗
事例＇ システム導入、コンサル
実 施 など（－ Ｉ Ｔ 経営政策
－ Ｉ Ｔコーディネータ情報＇ コーディネータの意義、コン テンツなど（ 自 社 の課題認識－ 内 外環境変化と自社のギ ャ ップ－ 現 場の問題－ 将 来の問題

 経 営 者への提言機会を持つ－ 経 営者への説明－ Ｉ Ｔ経営セミナーへの参加
要請
 Ｉ Ｔ経営診断ツール等の紹介－ Ｉ Ｔ経営成熟度診断、内部統 制診断、セキュリティ
診 断 等の紹介
 Ｉ Ｔコーディネータとの出会い－ 適 任者の選出－ Ｉ Ｔコーディネータからの説明

 経 営 者から、企業理念、
ビ ジョ ン、ミッションを引き出す
 経 営 者の課題を引き出す＇ 課 題の可視化（－ 課 題抽出－ 確 認＇念押し（ 現 場 の確認
－ 現 場を見る－ 現 場でのインタビュー
 経 営 者の気づいていない課 題を 引き出す－ ＇ 例（ベストプラクティスとの ベン チマーク
 経 営 者のやる気の醸成－ 危 機意識の確認－ 同 業他社事例－ 自 社能力の確認－ 自 社成長への希望を与える 課 題 のカテゴリー化－ 類 型化し本質課題の抽出－ 経 営者が気づいていない
課 題 も抽出 解 決 策の仮説立案－ 前 提条件、制約条件、取組 み の要件把握－ 優 先順位付け
 問 題を 解決できることを理解 する－ 問 題が自社にあることを
理 解 する－ 事 例などで自社に解決能
力 の あることを理解する

 提 案 シナリオの立案－ 幅 広な仮説を立てた提案－ 核 になる提案をする－ 新 たな提案も入れる
ラ フな提案をする－ スケジュール
－体制－ 成 果物－費用 等

 最 終 提案書の作成－ 解 決策を整理する－ 成 果物の提示＇ 成果物がない場合、実現できる モノを示す（－ 効 果の提示
 提 案 書の提示

 Ｉ Ｔ経営改革実施の準備
 新 たな自社課題への対応－判断の条件＇スケジュール、  新 たな環境変化への対応
体制、成果物、費用等（  新 たな改善提案確定成 果 に対する確認－ 時 間、環境変化による
スロ ーダウン
社 内 外への成果の広報－ 社 内広報－ プ レスリリース－ コン クール参加
新 たな改革提案

Ｉ Ｔ経営改革の必要性を理解  本 質 的な課題を理解する
する－ 企 画部門から説明を受ける－ Ｉ Ｔ経営セミナーへの参加－ Ｉ ＴＣから説明を受ける

 Ｃ Ｓ Ｆを 認識する

 第 1次提案を受ける－ Ｇｏ ／ＮｏＧｏの判断

 第 2次提案を受ける－ Ｇｏ ／ＮｏＧｏの判断

 Ｉ Ｔ経営改革実施の判断
 改 革 途中の評価を行う－ 業 務改革の決意
 改 善 の施指示
－ Ｉ Ｔシステムの活用－ 外 部資源の活用－経営資源の投入＇人、モノ、金（ 最 終 成果の評価を行う－ 達 成度合－ 成 果への褒章－ 新 たな課題への対応－ 新 たな改革の実施指示

 経 営 者との面談－ 自 己ＰＲ－ 制 度活用 経 営 者の気づいていない課 題を 引き出す－ 診 断ツールの適用＇１回目（－ 事 例活用－ 成 功体験・失敗体験の活用 解 決 策の仮説立案－ 診 断ツールの適用＇ ２回目（ 提 案 シナリオの絞り込み－ 診 断ツールの適用＇ 第３回目（ 提 案 シナリオの決定－ ラ フな提案の見直し－ 診 断ツール＇第３回目、解決 策 の提案（

 内 外 環境動向
 Ｉ Ｔ 経営情報

 経 営 者への説明資料

 自 社プ ロフィール
 課 題 の整理リスト
 診 断ツ ールの成果物＇１回目（ 他 社 事例 仮 説 立案結果
 診 断ツ ールの成果物＇２回
目 ＝ ＣＳＦの抽出（ 第 １ 次提案書
 診 断ツ ールの成果物＇３回
目 ＝ 解決策の提示（

 最 終 提案書

 社 内 稟議書 追 加 改善提案書

新 規 改革提案書

 環 境 観察力
 情 報 収集力
 知 見 整理力

 プ レゼンテーション力 人 的ネットワーク活用力

 経 営 者・現場の立場理解力 ニ ーズ収集力
 現 状 評価力、課題抽出力
 ファ シリテーション力 ファ シリテーション力 仮 説 提案力 仮 説 提案力
 見 積 ・計画力

 仮 説 提案力
 プ レゼンテーション力 経 営 者の立場理解力
 契約力

 環 境 観察力
 情 報 収集力、知見整理力
 経 営 者・現場の立場理解力 環 境 観察力
 情 報 収集力、知見整理力
 経 営 者・現場の立場理解力 Ｓ Ｐ ＤＬＩ実行力

 Ｉ Ｔ経営研修教材、ＩＴ経営の ススメ、ＩＴ経営応援隊資料
 Ｉ Ｔ経営チェックシート
 Ｉ Ｔ経営診断ツール
 Ｉ Ｔコーディネータ説明資料

 ヒアリン グシート
 Ｐ ＧＬダイジェ スト版
 Ｉ Ｔ経営成熟度診断ツール
 業 務 経歴書
 Ｉ ＴＣ 事例集

 Ｉ Ｔ経営成熟度診断ツール

 Ｉ Ｔ経営成熟度診断ツール

 Ｉ ＴＣ 業務契約書見本

 Ｉ Ｔ投資税制
 各 種 補助金
 金 融 機関優遇措置

 Ｍ Ｅ ＴＩ情報システムモデル
契約書

成果物

レ ファ レンス

ＩＴ 経 営 推進 の判断

課題の抽出

外 部 ＩＴ Ｃ

ＩＴ Ｃ コンテン ツ

持 続 的 成 長 認識
新 たな認 識経 営 者 の 気 づき経営者

必 要 な実 践 知

解 決 策 の 企 画・提案

企 画 部 門 の 気づき目

ユーザ ー企 業 の

是正認識

本質の理解

 Ｉ Ｔ経営ポータル
 セキ ュリティポータル
 情 報 システムの信頼性
ポ ー タル

67

経営改革途中

経営改革後

 Ｉ ＴＣ 業務契約書見本契約＇ 顧 問契約（

― ＩＴ経営認識プロセス＇支援型（ ―変革認識

プ ロ セス
顧客開拓
活動/
ス キル

活

見 込 顧 客 の 絞り込み

ファ ース トコンタクト＇ 集 団 を対 象（＇ 個 別 企 業が対 象（

提案

経営改革途中経営改革後

 経 営 者から、企業理念、 ビ  課 題 のカテゴリー化
ジョ ン、ミッションを引き出す－ 類 型化し本質課題の抽出
 経営者の課題を引き出す＇課－ 経 営者が気づいていない
題 の 可視化（課 題 も抽出－ 課 題抽出 解 決 策の仮説立案－ 確 認＇念押し（－前提条件、制約条件、取組
 現 場 の確認
み の 要件把握－ 現 場を見る－ 優 先順位付け－ 現 場でのインタビュー－ ツ ールの適用＇２回目（
 経 営 者の気づいていない課  顧 客 の問題を解決できるこ
題 を 引き出す＇お土産の持とを 示す
参（－ 事 例などで能力のあること－ 診 断ツールの適用＇１回目（を 示す－ベストプラクティスとのベンチ－ 具 体的な資料の持参
マー ク
 経 営 者のやる気の醸成－ 危 機意識の確認－ 同 業他社事例－ 成 功体験・失敗体験の活用－ 自 社能力の確認－ 自社成長への希望を与える
 相 手 の信頼を得る－ 能 力を見せる＇ 自分、組織、経験（

 提 案 シナリオの絞り込み－診断ツール＇第２回目、ＣＳ
Ｆの 抽出（ 提 案 シナリオの立案－ 幅 広な仮説を立てた提案＇ 選 択余地を残す（－ 核 になる提案をする－ 新 たな提案も入れる
 ラ フな提案をする－ ス ケジュール－体制－ 成 果物－費用 等

 提 案 シナリオの決定－ ラ フな提案の見直し－相手方から引き出した課題
を 整理、確認する＇ ～ですよね（－ 診 断ツール＇第３回目、解決 策 の提案（
 最 終 提案書の作成－ 解 決策を整理する－ 成 果物の提示＇ 成果物がない場合、実現
で きる モノを示す（－ 効 果の提示
 提 案 書の提示

 契 約 の基本戦略の立案－ 条 件設定
 顧 客 との交渉、合意－ スタイ ル
－ 機 密資料の返却－ 機 密条項 新 たな環境変化への対
応－ 新 たな問題を聞きだす－ 新 たな改善提案
 情 報 提供
－ 他 社情報－ 業 界情報 新 たな環境変化への対応－ 成 果の確認－ 時 間、環境変化によるスロ ーダウン－ 新 たな問題を聞きだす－ 新 たな改革提案
 定 時 コンタクト－ 顧 問契約の締結
 成 果 の広報
－ コン クール参加－ プ レスリリース－ 協 会機関紙掲載－ 他 の人へ紹介
 パ イ プ作り
－ ツ アー－ セミナー－ 同 窓会経営者

 紹 介 ＇人、ＤＭ（を受ける Ｉ Ｔ 経営改革の必要性を理解 する－ Ｉ Ｔ 経営セミナーへの参加
 Ｉ ＴＣ活用の意思決定をする

 本 質 的な課題を理解する

 第 1次提案を受ける－ Ｇｏ ／ＮｏＧｏの判断

 第 2次提案を受ける－ Ｇｏ ／ＮｏＧｏの判断

 Ｉ Ｔ 経営改革実施の判断－ 業 務改革の決意－ Ｉ Ｔ システムの活用－ 外 部資源の活用－ 経 営資源の投入

 改 革 途中の評価を行う
 改 善 の施指示

 最 終 成果の評価を行う－ 達 成度合－ 成 果への褒章－ 新 たな課題への対応－ 新 たな改革の実施指示

企画部門

 紹 介 ＇人、ＤＭ（を受ける Ｉ Ｔ 経営改革の必要性を理解 する－ Ｉ Ｔ 経営セミナーへの参加
 Ｉ Ｔ Ｃ 活用の提言を行う－ Ｉ Ｔ Ｃ活用のメリットを理解する

 経 営 者とＩＴＣへの情報提供
 問 題を 解決できることを理
お よ び各種調整
解 する－社内へのＩＴ経営診断の周知、 － 問題が自社にあることを理
協 力 要請解 する－ 事 例などで自社に解決能
力 の あることを理解する

 Ｉ Ｔ Ｃ への情報提供
 経 営 者への判断材料の提供－ 人 、モノ、金＇概算費用（

 Ｉ Ｔ Ｃ への情報提供
 経 営 者への判断材料の提供 経営者への判断材料の提供
 契 約 内容の確認
 Ｉ Ｔ 経営改革への準備

 他 社 事例 自 己 経歴書
 企 業プ ロフィール
 課 題 の整理リスト
 診 断ツ ールの成果物＇１回目（ 仮 説 立案結果
 診 断ツ ールの成果物＇２回
目 ＝ ＣＳＦの抽出（ 第 １ 次提案書
 診 断ツ ールの成果物＇３回
目 ＝ 解決策の提示（

 最 終 提案書

 契約書
＇ 付 ：業務仕様書（

 プ レゼンテーション力 人 的ネットワーク活用力 ファ シリテーション力 顧 客 識別力
－ 経 営状況－ 企 業風土－ 経 営者のタイプ

 傾聴力
 経 営 者・現場の立場理解力
 ニ ーズ収集力
 現 状 評価力、課題抽出力
 プ レゼンテーション力 ファ シリテーション力 相 談 にのれる能力

 ツ ール活用力
 ファ シリテーション力 仮 説 提案力 仮 説 提案力
 見 積 ・計画力 ツ ール活用力 仮 説 提案力
 プ レゼンテーション力 経 営 者の立場理解力
 契約力

 Ｉ Ｔ 経営研修教材
 Ｉ Ｔ 経営のススメ
 Ｉ Ｔ 経営応援隊資料
 Ｉ Ｔ 経営チェックシート

 ヒア リン グシート
 Ｐ ＧＬダイジェ スト版
 Ｉ Ｔ 経営成熟度診断ツール
 業 務 経歴書
 Ｉ Ｔ Ｃ 事例集

項
目

成果物

 内 外 環境動向
 Ｉ Ｔ 経営情報
 顧 客 リスト
 案内状

必要な実践知 環 境 観察力
 情 報 収集力
 知 見 整理力 自 己 研鑽力

ユーザ ーのＩＴ Ｃ コンテン ツ

レ ファ レンス

 Ｃ Ｓ Ｆを 認識する

提 案 ＇ １（

提 案 ＇ ２（

契約

 見 込 み顧客を集める－ セミナー実施－ コ ミュニティ組成
 経 営 者研修などの演習か
ら 個 別企業の問題点を抽出 する
 セミナー後のコンタクトなど
で 顧 客を絞り込む
 個 別 訪問する
－ 制 度の活用－ Ｉ Ｔ 経営診断ツール等の紹介－ 自 己ＰＲ

ＩＴ Ｃ

セカ ン ドコン タクト

継 続 的 成 長 認識

フォ ロ ーア ップ マ ー ケティング－ 業 界動向－ セミナー集客先－ 顧 客情報から仮説の立案
 個 別 企業情報収集－ 企 業の問題－ 過 去の失敗＇システム導入、コンサル実
施 など （ チ ャネル作り－ セミナー企画－ コ ミュニティ企画
 紹 介 者を得る
－ 他 の成功経営者－ 他 の成功ＩＴＣ－ 公 的機関－ 著 名人 相 手 先に来てもらう魅力をも つ＇自分の売りを持つ（－ 書 籍の執筆－ 公 的機関への登録

動

事前調査

是正認識

コン タ クト Ｉ Ｔ 投資税制
 各 種 補助金
 金 融 機関優遇措置

 Ｉ Ｔ 経営ポータル、セキュリ
テ ィ ポータル、情報システムの 信 頼性ポータル

 Ｉ Ｔ Ｃ 業務契約書見本

 Ｍ Ｅ ＴＩ情報システムモデ
ル 契 約書68

 新 規 改革提案書

 現 場 観察力
 情報収集力、知見整理力
 経 営者・現場の立場理解力
 顧 客 に信頼される

 環 境 観察力
 情 報 収集力、知見整理力
 経 営 者・現場の立場・理解力
 Ｓ Ｐ Ｄ ＬＩ実行力
 顧 客を 喜ばせる
 顧 客を 引き止める
 Ｉ Ｔ Ｃ 業務契約書見本契約＇ 顧 問契約（

＇Ⅱ（ ITC実践力体系

コーヒーブレイク＇参考（ 高度ＩＴ人材との比較
ここでは、ＩＴＣの役割とＩＴＣ制度の特徴から、国の高度ＩＴ人材のうち、情報処
理試験のＩＴストラテジストとの対比を行った。
ＩＴストラテジストは、経営の要請＇要求（に応える情報処理技術者として位置づけられていることや、ＩＴＳＳがＩＴベンダー、ＵＩＳＳがユーザー企業のＩＳ部門での人材スキル標準と明確にうたっていることなどから、本来ＩＴを活用して経営改革を行うべきユーザー人材を意識していない。
このことが、ＩＴＣ制度を作る必要性の根源であったわけで、今回の再整理で役割、位置づけがより明確になった。

― 高度ＩＴ人材との比較 ―比較の視点

高度ＩＴ人材（情報処理技術者）

ＩＴＣ＇１（ミッションＩＴ経営の実現＇経営戦略と整合のとれたＩＴ投資（

経営の要請＇要求（に応える＇２（立場利害関係者＇含む顧客（の視点経営者の立場ＩＴを利活用する立場

情報処理技術者の立場
ＩＴを開発・提供する立場＇３（対応範囲

経営戦略～ＩＴサービス活用まで
経営戦略策定・実行支援も入る

事業戦略以降
経営戦略は含まれない＇４（知的アセット

ＩＴＣプロセスガイドラインというＩＴ経営の行動基準としての共通言語があるＩＴＣ実践力体系＇ＢＰＡ（

ＢＯＫ＇知識体系（
ＳＬＣＰ＇共通フレーム（＇５（スキルアップのメカニズム資格更新制＇1年毎（：ポイント制
継続研修／学習の仕組み
知の＇共有（ネットワーク＇６（人財供給源

経営系、ＩＴ系専門人材がともに入ってこＩＴ分野の専門家
られる間口の広さ

69情報処理試験＇一過性（ プロフェッショナルコミュニティ
＇一部（

70

＇Ⅲ（
ＩＴＣの実践力

71

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

30 ＩＴＣの実践力を決定づける視点
ここでは、ＩＴＣの人材像、実践力体系を設定するにあたって、ＩＴＣのコンピタンスを決定付ける要素について説明する。
具体的には、ＩＴ経営を推進するにあたり、ＩＴＣが具備しておくベき
視点について整理し、行動規範とした。
さらに、ＩＴＣの実践力とは何かを議論し、実践力体系として新たに設定した意識知、行動知、専門知について説明する。
ＩＴＣの実践力を決定する視点は、＇1（環境、顧客に対する認識をどう持つべきか、＇2（支援をする企業の何を主眼に改革を進めるべきか、＇3（ＩＴＣとしての基本的な態度、といった要素を主軸とした７つの視点から構成している。
ＩＴＣの活動において、これらの視点を念頭に置きながら改革を進めていただきたい。

ポイント
1. 環境変化に応じた、顧客価値を提言できる。
2. 企業の戦略との整合、企業の成熟度に合ったIT活用、競争力のあるプロセスの構築ができる。
3. 客観的な判断基準を持ち、実践知が活用できる。

■環境変化に応じた、顧客価値の提言
昨今の先の読みにくい経営環境の中、環境変化に適切に対応し、企業の進
むべき方向を指し、顧客の信頼を得て、顧客とともに協創していく姿勢が重要である。[社会視点、顧客視点]■戦略と成熟度に合った経営プロセスの構築
ＩＴ経営を進めるにあたり、企業の経営戦略との整合性の確保が重要である。
ビジョンを達成するための戦略と整合をとったIT活用をはかり、企業経営のレベ
ルからみて最適な業務改革とＩＴ活用を推進することが重要である。さらに、改革72されたビジネスプロセスはより競争力のあるものである必要性がある。[戦略視点、成熟度視点、プロセス視点]■客観的な判断基準に基づいた実践知の活用
ＩＴの導入と選択に際しては、客観的な判断基準を持って導入・選択のアドバ
イスをする。また、IT｢経営の実施段階では、経験に裏打ちされた実践知を駆使して、顧客の目標達成を支援していくことが重要である。[客観視点、実現視点]― ＩＴＣ実践力を決定づける7視点 ―良い経営を行う7つの視点が網羅されていること－ 良い経営を行う
７つの視点が網羅されていること －ＩＴＣの行動規範となる

１． 【社会視点】 環境変化に対応しあるべき姿を明確にして社会価値を創造できる。
２ ．【顧客視点】 顧客からの信頼を得て顧客価値を提供できる。
３ ．【戦略視点】 ビジョンを達成する最適な戦略と整合あるＩＴ化ができる。
４ ．【成熟度視点】 企業経営のレベルから見て適切な業務改革とIT活用ができる。
５ ．【プロセス視点】 競争力のある最適なビジネスプロセスを構築できる。
６ ．【客観視点】 価値前提に基づいた客観的な判断基準を持つことができる。
７ ．【実現視点】 知識だけでなく実践から得られた知を活用し、目標を達成できる。

■留意点① ７つの視点は、ＩＴＣが準拠すべき諸基準の前提となる行動規範である。
② 7つの視点は、全てをカバーするものではないので、ＩＴＣそれぞれの経験をもとに補足すべきである。
③ 顧客である経営者や関係者との共有すべき基本的な行動規範である。
④ 各7つの視点については、次項以降で詳細を解説する。

73

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

31 【社会視点】
社会視点とは、「環境変化に対応しあるべき姿を明確にして社会価値を創造できる」ことである。
ＩＴＣが企業の支援を行う際に最も留意すべき事項は、企業の社会的責任・使命に対する認識である。企業のＩＴ経営がもたらす価値が、顧客、株主、取引先、地域社会等に対して利便や、利益を提供する
ためには、内外のステイクホルダーのニーズや、課題を確認し、的確にそれらを反映した改革を進めていく必要がある。
そのためには、ステイクホルダーのニーズを把握し、あるいは、ス
テイクホルダーを巻き込んで、どうすれば彼らに利便を提供できる
か、さらに、世の中に認められるＩＴ営の仕組みにしていくためにはどうすべきかを真剣に考える必要がある。

ポイント
1.
2.
3.
4.

環境変化に対応している。
社会に認められるＩＴ経営になっている。
すべての利害関係者を含んでいる。
それによって、行政、地域社会、顧客、取引先、アウトソーサー、株主、経営者、従業員等の知を結集することができる。

■環境変化への対応
昨今の企業経営では、過去の延長線上に解を求めることが難しくなってきている。企業を取り巻く変化要因を分析し、その変化や、変化の兆候をとらえることが肝要である。さらに、企業内外部のリソースをうまく活用し、社会に認められるIT経営を進める。また、企業の改革に向けて避けて通れない要因については、手を打つ。

■社会に認められるＩＴ経営
現在は、社会的責任が重要視され、企業経営は社会から信頼されるもので74

なければならない。IT経営がもたらす成果が自社や顧客のみならず、ステイク
ホルダーにとっても便益を享受できるものでなければならない。

■ステイクホルダーの知の結集
ステイクホルダーから認められるIT経営を実践するためには、ステイクホルダ
ーを巻き込み、ＩＴ経営のあるべき姿をイメージしながら、価値創造をしていく必要がある。

― 環境変化に対応したあるべき姿を明確にして社会価値を創造できる―
価値創造の流れポイント

社会価値の創造 環境変化に対応して
いるか。

顧客

Ａｓ Ｉｓ
現状

 全ての利害関係者を含んでいるか。
 それによって、行政、
地域社会、顧客、取引先、アウトソーサー、
株主、経営者、従業員等の知を結集することができているか。

企業

価値

Ｔｏ Ｂｅ
あるべき姿の明確化

ＩＴ経営

株
主

価値

 社会に認められるＩＴ経営になっているか。

価値

取
引
先

価値

地域社会

価値創造のフレームワーク■留意点① 社会の要請に広く応えられるように、ＩＴが高度に進化している。
② 現在はＩＴの進化の成果を取り入れる経営が競争力向上のために必須となっている。
③ 情報の漏洩、情報格差等の情報の脆弱性への適切な対処が必要である。

75

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

32 【顧客視点】
顧客視点とは、「顧客からの信頼を得て顧客価値を提供できる」ことである。
ＩＴＣが企業を支援する際に重要なことは、顧客の経営者をはじめとした企業の各層の人々との信頼関係の構築である。顧客との適度な信頼関係が構築できていないと、顧客の真の課題やニーズが把握できない。顧客の各層のニーズや課題を充分把握して対策を講じ、ＩＴ経営の成果を上げていかなければならない。その結果、顧客の業務価値が向上する。
さらに、顧客満足を向上させるために経営資源や外部リソースなどを有効に活用し、経営全体の効率や価値を向上していくことが肝要で
ある。

ポイント
1. ＩＴＣは、対象とする顧客が望んでいる価値を、ＩＴ経営によって実現させる。
2. 顧客の業務価値を向上させる。
3. さらに経営全体の価値を向上させる＇ヒト、モノ、カネ、情報、知、組織、企業間連携など（。

■顧客の望んでいる価値のIT経営による実現
ＩＴＣが対象とする顧客はそれぞれの業態で、企業戦略を掲げ、ビジネスに邁進している。ＩＴＣは、経営者と連携し、経営者の思いを充分把握し、その企業の体力にあった業務プロセスの構築とそれを支えるＩＴの導入により、経営価値が一層向上するようにサポートしていく必要がある。

■顧客の業務価値の向上
ＩＴＣに共通して言えることであるが、ＩＴ導入の前にまず、業務の効率化＇無駄な仕事の廃止、仕事の整流化、仕事の統合など（が必要である。最終顧客への価値提供を最大の目的にした業務の効率化により、業務の質、スピード、提供
76

するサービスなどの価値が向上し、結果的に支援顧客への価値提供につながる。

■経営価値の向上
経営価値をより一層向上させるためには、企業の経営資源としての人的リソース、組織フォーメーション、財務、情報活用、他企業との連携など総合的な視野で改革に取り組んでいく必要がある。

― －顧客からの信頼を得て顧客価値を提供できる―
顧客からの信頼を得て顧客価値を提供できる －顧客価値提供の流れ

ポイント

企業内ＩＴＣとして

 ＩＴＣが対象とする顧客が望んでいる価値を、
ＩＴ経営によって実現することができている
か。

Ｉ
Ｔ
Ｃ
の
活
躍
シ
ー
ン

社内活用
＇内部顧客（外部顧客
サービス

独立系ＩＴＣ
として

（
顧
客
に
は
、
内
部
顧
客
と
外
部
顧
客
が
い
る
）

 顧客の業務価値を向上させているか。

 さらに、経営全体の価値を向上させているか。＇ヒト、モノ、カネ、
情報、知、組織、企業間連携など（経営全体の価値向上＇人、組織、金、情報、知、企業内連携など（業務価値向上

企業内
ITC

顧客
ニーズ

独立系
ITC

顧客価値提供のフレームワーク■留意点① 顧客とは、支援顧客だけではなく、広く企業内の顧客＇前・後工程、支援部門から見た機関部門、経営者、従業員等（やその他の外部の顧客＇顧客の顧客、取引先、仕入先、協力会社、行政、金融機関等（を含んだ概念である。
② 顧客の意見が全て正しいのではなく、場合によっては利害の調整も必要であり、ITCとして正しいと思うことを主張し、協力していくことが要請されている。

77

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

33 【戦略視点】
戦略視点とは、「ビジョンを達成する最適な戦略と整合あるＩＴ化ができる」ことである。
適切なＩＴ経営は経営戦略とIT戦略が整合している必要がある。従って、経営戦略の適切性は非常に重要である。そもそも、策定された戦略が企業の社会的存在意義を無視していたり、顧客視点が欠如した内向きの戦略であったり、社内に限定された経営資源を前提に立案されていてはいけない。また、ＩＴ化戦略も自社のＩＴ活用の成熟度を考慮しないで策定されても意味がない。

ポイント
1. 「社会視点」と「顧客視点」を実現する戦略を策定する。
2. 社内経営資源にかかわらず、社外の資源も有効に活用した戦略を策定する。
3. 「成熟度視点」を考慮して、最適な戦略に整合したＩＴ化戦略を策定する。

■「社会視点」と「顧客視点」を実現する戦略を策定
企業がＩＴ化を進めるにあたり、経営戦略との整合を意識しながら進めることが必要である。とりわけ経営戦略の中の社会視点、即ち、企業の社会的責任、使命をどう実現していくかが大事である。企業は、競争の激化、収益構造の悪化などの厳しい環境におかれている。意識が高まっている環境保全や健康志向などの社会的責任が要請されており、自社の利益のみを求めるような経営ス
タイルは容認されない。
また、顧客に対してどのような便益を提供していくかという視点も忘れてはな
らない。
IT経営を進めるにあたり、社会視点と顧客視点を意識した戦略の立案が必要である。

■社内外の経営資源を活用した戦略の策定
これからの経営は、自社に閉じた自己完結型の経営には限界がある。自社
78

のコアとなるサービスや技術分野に経営資源を集中し、自社にとって他の経営資源で代替できる領域は、外部のリソースを積極的に活用するといった選択と集中の考え方で臨むことが肝要である。
そのためには、企業の経営者は常にオープンマインドで、他社との良好な関係の維持と共存共栄の関係構築に努めるようにしていく必要がある。

■ 「成熟度視点」を考慮し戦略に整合したIT化戦略の策定
企業を形成するヒト＇経営者、マネジメント層、オペレーショナル層（、組織、仕組みなどに加え、企業理念、これまで築き上げてきた風土などによって組織の成熟度は多様である。したがって、いかに先進的な戦略を策定しても、組織や、ＩＴ活用の成熟度に合わせた展開でなければ意味がない。

― ビジョンを達成する最適な戦略と整合あるＩＴ化ができる ―ＩＴ化の流れポイント
顧客 「社会視点」と「顧客視点」を実現する戦略を策定しているか。
 社内経営資源にかかわらず、社外の資源も有効に活用した戦略を策定しているか。

企業

変化

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

経営戦略／
ＩＴ経営

株
主
変
化

変化

Ｉ
Ｔ
経
化
営
戦 × の
成
略
熟
策
度
定
判
定

最
適
Ｉ
Ｔ
シ
ス
テ
ム
導
入

変化

取
引
先
変
化

変化

地域社会

 「成熟度視点」を考慮して、最適な戦略に整合したＩＴ化戦略を策定しているか。

経営戦略とIT化の整合のフレームワーク■留意点① 自社の限られた経営資源にとらわれず、利害関係者の協力等も視野に入れる。
② 戦略と実行との乖離に気をつけなければならない。
③ 戦略の変更は業務プロセスに大きな変更を与える。

79

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

34 【成熟度視点】
成熟度視点とは、「企業経営のレベルから見て適切な業務改革とＩＴ活用ができる」ことである。
いかにすばらしいIＴ経営の仕組みや、ＩＴシステムであっても、企業
経営のレベルからみて、整合性がとれていなかったり、従業員のＩＴリ
テラシーの成熟度と大幅に乖離していては意味がない。したがって経営やＩＴの成熟度をよく見極めたＩＴ導入や活用が肝要である。
さらに、現状の経営やＩＴ活用の成熟度を的確に評価し、自社の強みや、弱点を把握し、次のステージにレベルアップするための継続的な改善が必要となる。

ポイント
1. 経営とＩＴの成熟度に合わせた最適なITが導入・活用されている。
2. 経営と業務の有効性、効率性が担保されている。
3. ＩＴ化に合わせたＩＴリテラシーの成熟度向上を図っている。

■経営とITの成熟度に合わせた最適なITの導入・活用
企業の経営戦略、情報投資の考え方、組織構成員のスキル、ITリテラシ＇情報の読み書き能力（などによりその成熟度には違いがある。
顧客を満足させつつ、経営戦略を達成するための手段としてITへの戦略的な投資がされる。ＩＴへの投資の主要な目的は経営や業務運用の効果的、効率的な運営にある。企業にとって、コアな業務と他のリソースで代替できる業務の見極めを行い、経営とITの成熟度を考慮した上でＩＴ化を進めることが必要である。

■経営と業務の有効性・効率性の担保
経営と業務の有効性を考える際に、何をもって評価するかがポイントである。
有効性、効率性を評価するＫＰＩ＇プロセス成果（とＫＧＩ＇最終成果（を設定し、モニタリングする仕組みを組み込んでおくことが必要になる。それによって、ＩＴ経
営の成熟度の現状値と目標値が明確になり、経営と業務の有効性、効率性が80

担保されるようになる。

■ＩＴ化に合わせたＩＴリテラシーの成熟度向上
ＩＴ環境の成熟度が高くても、それを利用する経営者や従業員、取引先などのＩＴリテラシーが低いままでは、ＩＴサービス活用の成熟度が上がったことにはならない。ＩＴ導入には、並行してＩＴリテラシー向上のための指導や教育が必要である。

― 企業経営のレベルから見て適切なＩＴ活用ができる―－ 企業経営のレベルから見て適切なIT活用ができる －企業の成熟度とＩＴ化の成熟度

ポイント
ＩＴ活用

企業の
成熟度

IT化の
成熟度

会計
部門

販売
部門

高

高度な
高度な
IT
IT
システム システム

低IT
ITシステム システム

高

簡便な
簡便な
IT
IT
システム システム

低ＳａａＳシステム

高

低

成熟度

 経営とＩＴ化の成熟度に合わせた最適なＩＴが導入されているか。

企業
ＩＴ活用

企業
ＩＴ活用

 経営と業務の有効性、効率性が担保されているか。

 ＩＴ化に合わせたＩＴリテ
ラシーの成熟度向上を図っているか。

企業ＩＴ成熟度に合わせた
ＩＴ活用のフレームワーク

■留意点
①
②
③
④

成熟度と合わせたＩＴ経営の戦略策定と実行がなされなければならない。
成熟度を向上させるための方策や教育研修などを考慮する。
適切なＩＴ化によって、経営の成熟度が向上する。
自社だけでなく、取引先を含んだ業界全体の活用や、グローバルな活用が必要となってきている。

81

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

35 【プロセス視点】
プロセス視点とは、「競争力のある最適なビジネスプロセスを構築できる」ことである。
経営戦略を実行し、ＩＴ経営を実践するためには、それに相応しいビ
ジネスプロセスが構築されていなければならない。そのためにはＩＴＣ
プロセスガイドラインや、成功企業のビジネスモデルを参考にし、プロセスベンチマークを実施して、自社にとって最適なビジネスプロセスを構築する必要がある。
最も重要なことは、企業の経営戦略、組織風土、従業員のスキルなどを勘案し、顧客価値創造を目指す従業員重視のプロセスを編成しなければならない。

ポイント
1. 経営戦略を実行する最適な業務プロセスを構築できる。
2. QCT&S＇品質・コスト・時間&サービス（の視点から全プロセスの最適化を図る。
3. ベストプラクティスをうまく活用する。

■経営戦略を実行する最適な業務プロセスの構築
経営戦略、経営目標を達成するためには、経営資源の無駄な使い方は許されない。目標に向かって、シンプルで経営価値を訴求できるプロセスを構築していく必要がある。最も重視する経営価値に着目して、例えば、スピード重視ということであれば、徹底的にそこにフォーカスしたプロセス改革を実施し、他社との差異化を測ることなどである。

■QCT&S＇品質・コスト・時間&サービス（の視点から全プロセスを最適化
コアのプロセスには特に徹底した効率化を図る必要があるが、全体としても効率化が必要になってくる。従って、経営目標の最終ゴールのＫＧＩをいくつかの視点で分解し＇QCT&Sなど（、目標値を設定する。その目標値をポイントとなる
82

プロセスに設定して、定期的にモニタリングしていくことが望ましい。
即ち全体視点での効率化も重要である。

■ベストプラクティスの活用
すべてを自前で構築することは理想ではあるが、時間とコストへの制約が厳しい最近の事情から、他社の効果的な事例を参考にすることは必定である。
ただ、単にすばらしい事例であるということで、そのまま導入するのは危険である。その事例の得失を見極め、自社に導入できるところはどこかを十分吟味した上で導入することが肝要である。

― 競争力のある最適なビジネスプロセスを構築できる ―最適なビジネスプロセス
構築のメカニズムポイント

経営戦略を実行する
最適な業務プロセスを提案できているか。
現在の
顧客
ニーズ

戦略実行
プロセス

前工程

営業

将来の
顧客
ニーズ

後工程
Ｉ ＴＣ プロセ
スガイドラ
イン＇ PGL（の５フェーズ

QCT&S＇品質・コスト・
時間&サービス（の視点から全プロセスの最適化を図っているか。

ITC-PGLベス トプラクテ ィス

○→○→○

企業
○→○→○

＜ガイドライン＞

最適化
最適な
ﾋﾞｼ ﾞﾈｽﾌﾟﾛｾｽ○→○→○ベストプラクティスをうまく活用しているか。

継続
サービス

最適なビジネスプロセス
提案のフレームワーク■留意点① 全体最適＇部門、企業、業界、社会、グローバル等（を理解して、プロセスを改善する。
② プロセスは、階層化・詳細化することによって改善点が見えてくる。
③ プロ セスを顧客起 点で編成するた めには 、顧客 の声 ＇ VOC： voice ofcustomer（によく耳を傾け、顧客が自社の何に価値を見出しているのかに気づく必要がある。
④ 環境変化に対応し継続的なプロセス改善、改革が必要となる。
⑤ プロセスは製品・サービスの価値向上だけではなく全体の使用価値を向上させることを目的とする。
⑥ さらに、プロセスは3R等環境保全や健康志向等を考慮したものでなければならない。
83

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

36 【客観視点】
客観視点とは、「価値前提に基づいた客観的な判断基準を持つことができる」ことである。
ＩＴ経営を支援するＩＴＣは、これまで述べてきた視点を基に全体最適のバランス感覚と客観的な判断基準をもとに、ステイクホルダーの社内外の利害調整をしていく必要がある。
特にＩＴソリューションの構築、適用に際しては客観的な視点を基に導入判断していく必要がある。

ポイント
1. すべての利害関係者満足の調和を基準とした全体最適化を図る。
2. 事実前提から価値前提へ。

■すべての利害関係者満足の調和を基準とした全体最適化
改革の取り組みを始める際に、自社の利益を優先しすぎたり、プロダクトアウ
トの発想になりがちである。企業は単独では存立しえない。企業経営の全体モデルを視野に置き、① 企業の社会的責任、社会貢献、顧客への価値提供② サプライヤとの共存共栄③ 社内に向けては、ヒト、組織、業務プロセスの効果的、効率的な運営を実現できるかを考慮する必要がある。
すべての利害関係者との関係、すなわち利害、要求、価値などを最大限調整
し、価値前提での改革の取り組みを進める必要がある。

■事実前提から価値前提へ
もともと意思決定は諸前提から結論を引き出すと言われている。＇サイモン（
諸前提には事実前提と価値前提があり、前者は客観的で経験的事実に基づき、後者は主観的な人間の価値観に基づく。環境が変化する今は、事実＇数値・統計など（に基づく経営は重要であるが、その場しのぎの事実前提の考え方は84

戒めなければならない。
現在は、変化に対応した顧客ニーズや、社会要請の動向を見極めて、将来の価値につながる判断を行う価値前提が重要である。
－ 価値前提に基づいた最適なＩＴを活用する客観的な判断基準を持つことができる。 －― 価値前提に基づいた最適なＩＴを活用する客観的な判断基準持つことができる
企業経営の全体モデル

ポイント

社 会

すべての利害関係者満足の調和を基準とした全体
最適を理解してい
るか。

社会

リーダー
シップ

仕入れ
先

顧客

価値前提基準で考えているか。

全体最適

ﾘｰﾀﾞｰ
ｼ ｯ ﾌﾟ
サ
プ
ラ
イ
ヤ

企業

顧
客

ITC

ITCソリューション

現 場 ： 人

全体視点のフレームワーク社 会■留意点① 客観的視点とは、事実＇数値・統計など（に基づく経営であり、現状を明確に把握し、関係者が課題を共有できることを意味する。
② 事実に基づくからと言って、事実前提による目の前の損得や、その場しのぎの手を打つのではなく、顧客や社会の価値創造を考えて、中長期の視点から判断する価値前提の考え方が重要である。
③ ＩＴソリューションは部門ごとの最適化に使われることが多く、内部の効率化の視点に重点が置かれた。しかし、企業を全体モデルの視点でとらえ、特に外部との接点＇顧客、サプライヤ（の部分の問題解決にＩＴソリューション
を活用することで、企業から見ると制約条件と思われる問題の解決につなげると効果が大きなものとなる。全体最適の視点でＩＴの活用を見直してみることは大変効果が大きい。

85

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

37 【実現視点】
実現視点とは、「知識だけでなく実践から得られた知を活用し、目標を達成できる」ことである。
ＩＴ経営の支援に際して、知識と実践力を駆使して対応することが重要である。変化の激しい環境に身をさらしている企業のＩＴ経営を支援していくためには、単なる知識をベースとした問題解決には限界がある。
すなわち様々な経験を通して得たノウハウを経験知として蓄積し、それらを共有・学習することにより実践力が鍛えられる。
まさに、経験知や、実践知を踏まえた対応、特に利害関係者の意
識を尊重した、価値を共有した目標の達成が重要である。

ポイント
1. 実践力をベースとしたIT経営の支援ができる。
2. 現場の知＇意識・アイデア・コツ・人間関係等（を活用して目標を達成する。

■ 実践力をベースとしたIT経営の支援
激しい環境変化に対峙する時、過去の経験や知識が、まったく通用しなかったり、過去の経験や知識に相当手を入れないと通用しない時代になってきている。これは単なる知識の取得ですぐ問題解決に臨めないことを意味している。
このような状況でのＩＴ経営の推進においては、単に知識を活用した問題解決
や、顧客の成熟度などの事情を勘案しない他社事例をそのまま導入するようなアプローチには限界がある。
これからのＩＴ経営において大事なことは、ＩＴＣは高い志＇意識知（、経験に裏付けされたノウハウ＇行動知（を持ち、状況に応じて判断ができる動的な基準を持ち合わせる必要がある。
即ち、仕組みべースのITシステムから、ヒトに視点を置いたＩＴ経営に進化していかなければならない。

86

■現場の知を活用した目標達成
単にＩＴＣプロセスガイドラインを適用するのではなく、現場の状況を明確に把握して、関係者の意見を含めて最適な解決策を考えなければならない。
現場での知の交換により、新たなアイデアや気づきが生まれ、目標を共有することによって、より効果的な解決策が得られる。現場の知には企業内関係者
だけでなく、ベンチマーキングによる外部の知の活用が含まれる。
知識だけでなく実践から得られた知を活用し、目標を達成できる －―－ 知識だけでなく実践から得られた知を活用し、目標を達成できる
―
実践力
動的
基準 意識
ベース
行動
ベース

静的
基準

知識
ベース

ポイント

人ベースの
ＩＴ経営！
・知識・知恵・知心を活用する。

実践力をベースとした
IT経営の支援ができているか。
現場の知＇意識・アイ
デア・コツ・人間関係等（を活用して目標を達成できるか。

企業

IT経営の支援

ITC

知識

実践力

ＩＴＣの
実践力体系

仕組みベースのＩＴシステム情報＇社会（実践力活用
フレームワーク

知＇の社会（■留意点① ＩＴＣは知識の提供に留まるのではなく、目標の達成まで責任を持って実現しなければならない。
② 例えば、情報システムの開発・導入に留まらず、その効果を確認するなど、想定していた成果を出すことが重要である。
③ 必要であれば、他のＩＴＣと協力してチームを組み、よりよい結果を出すことも心掛けるべきである。

87

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

38 実践力重視の背景
Ｉ Ｔ Ｃ 協 会 で は 、 従 来 か ら Ｉ Ｔ Ｃ が 具 備 す べき 知 識 体 系 ＇ Ｃ Ｂ Ｋ ：Common Body of Knowledge（を開発し普及してきたが、あくまでも知識の体系であり必ずしも意図した通りの実務活動に結びついていない状況であった。
企業の経営環境が予想を超えて変化する中で、ＩＴ経営の更なる実効を上げることが望まれている。特に、知識＇基礎知識、前提知識、専門知識（を駆使して、ＩＴ経営を支援する場合に、経営環境の変化を取り込み、かつ、より現場に密着した助言・支援が関係者から要請されている。多様な企業経営の成熟度に合った知識の活用が喫緊の課題になっている。
そこで、ＩＴＣの役割、責任などを見直し、それを支える知識の体系はどうあるべきかを検討した。結果として、知識・キャリアをさらに進化させて、実践ノウハウのレベルまで高めていくことが必要であるとの結論に至った。

ポイント
1. ＩＴＣに求められる役割が実践力重視へ。
2. ＩＴＣを支える知識に加え実践力が必要である。
3. 実践力を形式知化し、体系化する。

■ＩＴＣに求められる役割
ＩＴＣは、経営者の立場、目線でＩＴ経営を推進するための助言・支援をすることが求められる。厳しい経営環境に立ち向かい、適切な支援をするためには、単なる知識レベルの支援から、より一層実践経験に裏打ちされた助言・支援をすることが求められる。
これらによって、ＩＴを経営に活かし、適切な経営の舵取りが可能になる。ＩＴＣ
は、実践力を身に付けることにより、真のプロフェッショナルとなる。
88

■ＩＴＣを支える知識と実践
ＩＴＣの役割をより実効性の高いものにしていくためには、ＩＴ経営の実践力を備えていることがその条件となる。従って、ＩＴＣの能力体系は、いわゆる、知識だけでなく、ＩＴ経営を推進・支援するための実践力を備えていなければならない。
実践力は「理解している」というレベルから、「できる」、「実績がある」というレベルまで高められなければならない。

■キャリアを踏まえた実践力を重視
実践力を具備するということは、実践してみて、その体験からノウハウを実感するしかない。しかし、ＩＴＣの実践力として何が必要なのか。それを明確にしな
いとスキルの育成もできない。本書では、知識を基に実践したキャリアの成果としてのノウハウや、経験を体系化し、伝達しやすい形に表現することにした。

― なぜ知識から実践力重視に変えたか―－ なぜ知識から実践力重視に変えたか －ＩＴコーディネータとは・経営者の立場に立って、経営とＩＴの橋渡しをし、真に経営に役立つＩＴ
投資を推進・支援するプロフェッショ
ナルである。

ＩＴ経営に求められるもの

ＩＴコーディネータを支える知識‐経営環境の変化の取り込み知識体系‐より現場に密着した指導＇専門知識、前提
知識、基礎知識（‐多様な企業経
営の成熟度に合った知識の活用
しかし
近年はＩＴ経営の更なる実効をあげることの要請がされている

ＩＴ経営を実現する
プロフェッショナル

知識体系の拡張・経営戦略に整合したＩＴ化基準＋・現場の知を包含した基準
・社会、顧客が信頼する企業経営にＩＴを活用する
基準

実践力を重視した
人材像

ＩＴ経営の実践力を有した人財に変革
これからのＩＴＣ人財像■留意点
ＩＴ経営にかかわるＩＴＣの立ち位置によって、役割／知識の活用／実践へのかかわりの程度が変わる。

89

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

39 ＩＴＣの実践力＇スキル（とはＩＴＣの実践力は、スキルとキャリアで構成される＇第2章「24 スキルとキャリアの考え方」参照（。そのうちのスキル、は、ＩＴ経営力向上のために、企業の業種・業態、規模の大小にかかわらず具備されていなければならない能力である。
まず、知識は、ビジネスにおける基本的な知識 (基礎知識)と、
経営系、ＩＴ系双方の専門分野の知識＇前提知識（と、ＩＴ経営の重要性に対する認識、および経営の成熟度を考慮したＩＴ利活用を行うための基本原則と、経営戦略と整合ある実現プロセスの知識(専門知識（、を備えていなければならない。
さらに、実践知は、
ＩＴ経営を効果的に推進するために、ＩＴＣの知的・人的資産＇専門知（を基にして、関連業務の調整、最適化を行い、その組織の目標を達成するために合意形成を図り＇行動知（、ＩＴＣのプロ意識を持って、ステイクホルダーと協創すること＇意
識知（、を意味する。

ポイント
1. 実践力のうちスキルは、知識として基礎知識、前提知識、専門知識、実践
知として専門知、行動知、意識知から構成される。

■実践力＇スキル（の構成と意味
ＩＴＣの実践力＇スキル（が、知識＇基礎知識、前提知識、専門知識（と、実践知＇意識知、行動知、専門知（から構成されている理由は、ＩＴＣが顧客のＩＴ経営を
90

より効果的に進めるためには、ＩＴＣに必要な知識を使うのみではなく、知識を使って行動した結果のノウハウも同時に利用できるようにしていくことが不可欠であることによる。
実践力＇スキル（として今回新しく追加した実践知は、「意識知」、「行動知」、「専門知」から構成される。
意識知は人の意識、マインド、こだわりなどに関するものであり、人の価値観に属するものである。これまでの育ち方、経歴、経験、就いてきた仕事、立場などにより、育まれるものであるが、ＩＴＣの人財像に照らしてみて、持つべき意識・マインドの共通項は浮き彫りにできた。人それぞれの価値観に依存するところではあるが、顧客の経営者に対峙するときの参考にして欲しい。
行動知は、ある知識を活用して行動する際に、その結果から得られた経験やノウハウなどである。ある知識を活用するときに、活用する対象＇相手（の状況にうまく合わせていくことが肝要である。その際の視点＇どういう状況があり、それにどう対応していくべきか（を整理＇ガイド化（したものが行動知である。
専門知とは、ＩＴＣとしての固有の専門的な実践能力である。人の行動から得られた成功体験や失敗体験などの行動知を蓄積することによって得られた、動態的＇ダイナミック（で実践にかかわる知を意味する。

― ＩＴＣ実践力＇スキル（ ―行動知・専門知・知識＇専門知識・前提知識・基礎知識（ではカバーできない、人の精神や意識に関わる概念である。

動態的な人の行動から経験した成功体験や失敗体験などから得た知を意味する。

人の行動から得られた成功体験や失敗体験などの行動知を蓄積することによって得られた、動態的で実践にかかわる知を意味する。

ITCプロセスの5フェーズとプロセス＆プロジェクトマネジメント・
コミュニケーション、モニタリング等、ITCプロセスに 関連する知識
経営戦略、マーケティング、IT開発工程、マネジメント、手法等の知識
業務知識、業界知識、経営、IT動向、社会常識、全般的な知識■留意点
専門知、行動知、意識知は3層のピラミッドで表示しているが、実際にはそれぞれが相互に関係しあい、新たな知が創造される。
91

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

40 知の相関関係
実践力＇スキル（における知のそれぞれの関係を説明すると、大きく知識と、実践知＇右図の縦軸（に分かれる。
さらに、それらは、暗黙知として潜在化しているものと、形式知として顕在化しているもの＇右図の横軸（に分けられる。
我々の知的生産活動を振り返ってみると、いかに暗黙知を形式知化していくかであった。しかし、重要なことは、その知識を知識のまま蓄積するのではなく、それらを活用・実践し、経験ノウハウとして実践
知化することである。さらには、暗黙知化された実践知をいかに形式知化するかが重要なことである。
実践知が形式知化されると、それを他の人に伝達しやすくなり、経営の有効性につながる。

■知識から実践知へ
知識は、内容的にいくつかの層＇レベル（に分類される。ＩＴＣの知識は、基礎
知識、前提知識、専門知識に分けている。
実際にある局面でＩＴＣが活動するためには、この知識を活用して具体的に行動するための実践ノウハウが備わっていないとうまくいかない。従って、いかにして、実践ノウハウを蓄積し、形式化していくこと＇実践知（がポイントである。
実践知は、意識知：ＩＴＣとしての意識、行動知：ＩＴＣとしての行動能力＇知識の活用能力（、専門知：ＩＴＣとしての固有の専門的な実践能力に分けられる。

■暗黙知から形式知へ
また、個人の実践ノウハウ＇実践知化されている（として暗黙知化されている
実践知を、いかに形式化された実践知体系として整理していくかも重要である。
個人に内在している実践知＇ノウハウ（をいかにして伝達可能なものにしていくか。
知識の形式化の仕方と実践知の形式化の仕方は異なる。知識は比較的それを活用する際の状況に左右されずに定義できるが、実践知はそれを活用する場の状況に左右されるという特性がある。
92

その状況には、経営者の思い、関係者の意識、人間性のほか、企業の規模、業態、経営理念、経営課題、顧客の体力、経営の成熟度などが含まれる。

－ 知の３層モデル（ITCA論）― 知の3層モデル ― －
暗黙知

実

実
践 践
知

力
体
系

（
Ｂ
Ｐ 知
Ａ 識
）

形式知

意識知

自主的に

＇ＩＴＣとしての意識（

行動知＇ＩＴＣとしての活動能力（

活用すること専門知＇ＩＴＣとしての固有の専門的な実践能力（公開された知専門知識＇ＩＴＣとしての固有の専門的な知識（

前提知識＇ＩＴＣとして前提となる経営/ＩＴの専門的な知識（

基礎知識＇ＩＴＣとして知っておくべき業界や業務、制度等の知識（■留意点① 実践知の１段目の専門知は、関係者の知の集積であるため、関係者が理解・活用できるように、公開されなければならない。
② 2段目の行動知は、専門知を活用し、現場で実際に得られる新たな知である。
③ 3段目の意識知は、自ら行動を積極的に起こすための意識である。
④ 自身の実践力＇スキル（を評価する際には、なんらかの前提を置いて＇顧客
企業などの状況を想定するなどして（確認されることをお勧めする。実践力＇スキル（には状況による特性、相違があることを理解したうえで活用していただきたい。
⑤ 現在、実践知を中心とした研修プログラム＇上級コース（を企画中であり、2010年度から順次提供していく予定である。

93

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

41 ＩＴＣ実践力体系の開発
実践力とは、知識と実践知のスキル＇能力（と、経験と成果のキャリア＇実績（を総合した概念＇第Ⅱ章「24 スキルとキャリアの考え方」（であるが、本項ではスキルについて述べる。
ＩＴＣ実践力体系として整理するにあたっては、従来からの知識体
系＇CBK：Common Body of Knowledge（に加え、今回この体系の上に知を体系化した実践知＇BPC：Body of Practical Chi（を追加し、全体として実践力体系＇BPA：Body of Practical Ability for ITC（
とした。

ポイント
1. 7つの視点をカバーしたスキル体系となっている。
2. これまでの知識体系は、基礎知識、前提知識、専門知識で構成されていたが、この上に実践知として、意識知、行動知、専門知を追加した。

■実践力のスキル体系とは実践力のスキル体系は、右図のピラミッドで表わした、知識と実践知のスキル＇能力（体系を示す。
そのベースとなる知識には、従来からの、基礎知識、前提知識、専門知識がある。従って、ＩＴＣが具備すべき知識は何か、あるいは、どのような知識を知って＇理解（していればよいかということがポイントであった。また、世の中の各種
スキルスタンダードも、知識の体系化に重きを置いているものが多い。
実践知は、次のような特性を持っている。即ち、様々な状況で、知識を活用・行動して得られたいくつかの結果を総括して、経験知やノウハウとして形式知化したものであり、関係者の意識も含まれる。

■7つの視点をカバーしたスキル体系
スキル体系は前述の7つの視点を意識したものになっている。その理由は、
実践知の構成要素の中に、意識の問題を含んでいるからである。意識はマイン
94

ドとも言うが、顧客の経営者と対峙したときにどういう心理状態で向き合うのかを意味する。例えば、「顧客のためを思う」、「とにかくやりぬく」などの表現で表わされる。
実践知は、意識知＇どういう意識で（、行動知＇どのように行動するか（、専門
知＇知識を活用したノウハウを使って（から構成される。
ＩＴＣ実践力のスキル体系は、ＩＴＣ活動の推進のために必要となるすべてのス
キルを可視化し基準として示したことにほかならない。

― ＩＴＣ実践力体系＇BPA=Body of Practical Ability for ITC（と命名 ―― ＇7つの視点をカバーしたスキル体系：（ ―従来は、知識のみの定義で、スキルやコンピタンスについては未定義であった

新たに「実践知」として定義
意識知
＇BPC（

行動知
専門知

＇経営系（

専門知識

専門知識

前提知識

前提知識

基礎知識

＇ＩＴ系（

基礎知識

＇経営系（

「経営戦略に整合したＩＴ化の基準」＇ＩＴ系（「社会・顧客が信頼する企業経営にＩＴを活用する基準」

ＢＰＡ 実践力体系へ！

Body of Practical Ability for ITC

ITC実践力 スキルフレームワーク
ＣＢＫ 知識体系

BPC 実践知

Common Body of Knowledge ＇基礎知識・前提知識・専門知識（

Body of Practical Chi＇専門知・行動知・意識知（

ITC実践力 キャリアフレームワーク■留意点① 実践知だけでも機能しない。実践知は、知識をもとに行動し、得られたノウ
ハウ、経験を可視化し、意識を加味したものである。
② 実践知は、現場における多様な成熟度に対応するために獲得されるべき、現場力を意味する。
③ 教育研修は、知識だけでなく現場の体験をもとにした活きた実践知を関係者が集まって交換する現場学習形式が必要となる。

95

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

42 ＩＴＣ実践力＇スキル（体系の構造
ＩＴＣ実践力＇スキル（体系は、大きく知識と実践知からなる。
さらに、その構造は段階的詳細化の考え方でブレークダウンされている。段階的詳細化のフレームにそって詳細化された中身がスキル要素となる。フレームの意味、内容については、後述の説明を参照されたい。
実践知は、今回新たに設定したため、ＩＴＣ固有の整理の仕方になっている。
知識の中の専門知識は、国の高度ＩＴ人材の共通キャリア・スキル
フレームワークのＢＯＫ＇知識項目：Body of Knowledge（にできるだ
け合わせて整理した。
なお、従来からのＩＴＣのＣＢＫ＇Common Body of Knowledge（は、このフレームワークの専門知識に相当する。
具体的な内容は、第Ⅴ章「ＩＴＣ実践力体系＇ＢＰＡ（の詳細」を参照
されたい。

ポイント
1. 実践力＇スキル（体系を区分、大項目、中項目、小項目で構成した。
2. 各項目ごとの内容が、スキル要素となる。

■実践力＇スキル（体系を区分、大項目、中項目、小項目で構成
実践力は、大きく、知識と、実践知とに区分した。
さらに、知識の大項目には、基礎知識、前提知識、専門知識を定義した。
・基礎知識の中項目は、3分類で定義した。＇ＩＴリテラシー、ビジネス知識、ビジネスマナー（
・前提知識の中項目は、3分類で定義した。＇レファレンスの知識、ＩＴ経営の専門分野の知識、経営系の専門分野の知識（・専門知識の中項目は、5分類で定義した。＇ＩＴ経営の基本原則の知識、ＩＴ経
96

営認識プロセスの知識、ＩＴ経営実現プロセスの知識、ＩＴ経営共通プロセスの知
識、ＩＴＣコンテンツの活用知識（
実践知の大項目は、専門知、行動知、意識知を定義した。
・専門知の中項目は、5分類で定義した。＇ＩＴ経営の基本原則に関する能力、Ｉ
Ｔ経営認識プロセスに関する能力、ＩＴ経営実現プロセスに関する能力、ＩＴ経営
共通プロセスに関する能力、ＩＴＣコンテンツの活用に関する能力（
・行動知の中項目は、5分類で定義した。＇人間関係を構築する能力、分析評
価する能力、合意形成する能力、プロセスを改善改革する能力、ＩＴＣコンテンツを活用する能力（・意識知の中項目は、4分類で定義した。＇自己意識、プロ意識、資質・適性に合わせる意識、協創意識（
中項目はそれぞれに小項目に展開定義し、小項目によってはさらに細項目まで定義した。

― 実践力＇スキル（の構造 ―
区分

大項目

意識知

行動知
実践知
＇ＩＴ経営実現の能力＝いわゆ る実践能力（

専門知

専門知識

知識
前提知識
＇ＩＴ経営実現に必要な 知識（

基礎知識

中項目

小項目

自己意識

自己実現、信念、情熱、夢、志プ ロ意識

顧客志向、価値観、客観性、倫理観、 グロ ーバル 志向

資質、適性に合わせる意識

前向き、責任感、論理性、創造性、秩序性

協創意識

協働性、対等性、協調性、指導性、共感

人間関係を構築する能力

現場の立場・相手の立場理解力、経営者の 立場理 解力、 人的 ネットワーク構築 力、対 人識別 力、傾聴 力、自己ＰＲ力

分析評価する能力

環境観察力、情報収集力、知見整理力、 現状評 価力、 ニーズ収集 力、課 題抽出 力、仮説 提案力 、見積・計 画
力合意形成する能力

リーダーシップ力、プレゼンテ ーショ ン力、ネゴシエ ーショ ン力、ファ シリテーショ ン力、チームビル ディン グ力、モチベーショ ン力、契約力

プ ロ セスを改善・改革する能力

ＳＰＤＬＩ実行力、ＰＤＣＡ実行力、ＰＤＳ 実行力

ＩＴ Ｃコンテンツを活用する能力

事例 活 用力 、ＩＴＣ 手法・ツ ール 活 用力 、 ＩＴＣ 知的 資産 活 用力 、レ ファ レン ス活 用 力、 ＩＴＣ 制 度活 用力 、 人的
ネットワーク活用力

ＩＴ 経営の基本原則に関する能力

社会視点、顧客視点、戦略視点、成熟度 視点、プロ セス視点、 客観視 点、実現 視点

ＩＴ 経営認識プロセスに関する能力

変革認識、是正認識、継続的成長認識

ＩＴ 経営実現プロセスに関する能力

経営戦略フェ ーズ、ＩＴ戦略策定フェ ーズ、ＩＴ資源 調達フェ ーズ 、ＩＴ導 入フェ ーズ、 ＩＴサ ービス活用 フェ ーズ

ＩＴ 経営共通プロセスに関する能力

プロセス＆プロジェ クトマネジメント、モニタリン グ＆コントロ ール、コミュニケーショ ン

ＩＴ Ｃコンテンツの活用に関する能力

事例、ＩＴＣ手法・ツール、ＩＴＣ知的資産、レファ レンス、ＩＴＣ 制度、人 的ネット ワーク

ＩＴ 経営の基本原則の知識

社会視点、顧客視点、戦略視点、成熟度 視点、プロ セス視点、 客観視 点、実現 視点

ＩＴ 経営認識プロセスの知識

変革認識、是正認識、継続的成長認識

ＩＴ 経営実現プロセスの知識

経営戦略フェ ーズ、ＩＴ戦略策定フェ ーズ、ＩＴ資源 調達フェ ーズ 、ＩＴ導 入フェ ーズ、 ＩＴサ ービス活用 フェ ーズ

ＩＴ 経営共通プロセスの知識プロセス＆プロジェ クトマネジメント、モニタリン グ＆コントロ ール、コミュニケーショ ン

ＩＴ Ｃコンテンツの活用知識

事例、ＩＴＣ手法・ツール、ＩＴＣ知的資産、レファ レンス、ＩＴＣ 制度、人 的ネット ワーク

レフ ァレンスの知識

経営系とＩＴ系のレファ レンスの知識 ＇例：JQA、SWOT、BSC、CMMI、 EA、BABOK、SL CP、SW EBOK、ITIL、PMBOK、COSO、COBITなど（ＩＴ 系の専門分野の知識

ＩＴＣに求められるＩＴ系の専門分 野の知 識＇例： ＩＴストラテジストに求められる知 識（

経営系の専門分野の知識

ＩＴＣに求められる経営系の専門 分野の 知識＇例： 経営品質協議会認定セルフア セッサ ーや中 小企業 診断士 に求 められる知識（

ＩＴ リテラシー

ＩＴリテラシーに関する知識

ビ ジ ネス知識

企業、組織、業種・業務、財務、法制度等 に関 する知 識

ビ ジ ネスマナー

ビジネスマナーに関 する知 識＇例： ＩＴパスポート試験に求 められる知識（■留意点① 各項目ごとの内容がスキル要素となる。
② 知識の中の専門知識は、国の高度ＩＴ人材の共通キャリア・スキルフレーム
ワークのＢＯＫ＇知識項目：Body of Knowledge（にできるだけ合わせて整理したが、ＩＴＣ実践力体系固有のスキル項目として新たに定義したものがある＇詳細は第Ⅴ章「参考1： ＩＴＣ専門知識の知識項目例」を参照（。
97

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

43 ＩＴＣ実践力＇スキル（の要素
右の表は、実践力のスキル要素の概要がつかめるようにまとめた表であるが、実践力の内容を説明するにあたり、尐し概念の整理をしておく。
知識だけでは実現できない能力は、一般的にパーソナルスキルと呼ばれる。人間力とか、コンピタンスなどと呼ばれることも多い。我々はこれを「実践知」として体系化した。
実践知のうち、意識知、行動知は、人に固有な非技術的な要素＇ヒューマンスキル（で、ＩＴＣの実践力＇スキル（体系では、コンピタンスと定義した。専門知は狭義の技術スキル要素に相当する。

ポイント
1. ＩＴＣのスキル要素の特徴は、特に意識知、行動知にある。

■意識知のスキル要素
ＩＴＣに求められる意識知のスキル要素としては、① 自己意識： ＩＴ経営の確立による企業競争力の強化について、経営者から共感を得ることができる能力② プロ意識： 経営戦略の実現を通して経営者の信頼を得ることができる能力③ 資質・適性に合わせる意識： ＩＴＣの活動を通じて個人の適性に合ったレ
ベルアップ＇研鑽（をしていくという志向を持つことができる能力④ 協創意識： ステイクホルダー間の調整と満足＇顧客満足含む（の協創ができる能力■行動知のスキル要素
ＩＴＣに求められる行動知のスキル要素としては、① 人間関係を構築する能力： ステイクホルダー間の利害調整をし、協力関係を構築できる能力② 分析評価する能力： 企業の現状を評価し課題を明確化し可視化するこ
98

とができる能力③ 合意形成する能力： 課題の抽出・構造化、改善・改革に向けた合意形成ができる能力④ プロセスを改善・改革する能力： 戦略に基づく計画的な行動とモニタリン
グにより改善、改革を行うことができる能力⑤ ＩＴＣコンテンツを活用する能力： ＩＴＣの知的・人的資産の活用例を活かし、最適な解決策を取ることができる能力■専門知のスキル要素
ＩＴＣに求められる専門知のスキル要素としては、ＩＴＣプロセスガイドラインで示される基本原則と、ＩＴ経営実現プロセスをベースとしており、さらに 新たに加えたＩＴ経営認識プロセスとＩＴＣコンテンツの活用に関する能力を示したものである。

― 実践力＇スキル（の概要 ―
区分

大項目

中項目
自己意識

ＩＴ経営の確立に対する夢と目標を持ち進んで実践をする態度によって、経営者から共感を得られる能力＇ＩＴＣとしての意
識（

プロ意識

ＩＴ経営の実現を成し遂げるため、最適な知を結集する徹底した振る舞いによって、 経営者の信頼を得られる能力

資質、適性に合わせる意識
協創意識

実践知

中項目の概要意識知

行動知

ＩＴＣの活動を通じて、個人の適性に合ったレベルアップ＇研鑽（をしていくという志向を持つことができる能力
ステイクホルダー間の調整と満足＇顧客満足含む（の協創ができる能力

人間関係を構築する能力

ステイクホルダー間の利害調整をし、協力関係を構築できる能力＇ＩＴＣとしての行 分析評価する能力
合意形成する能力＇ＩＴ経営実現 動力（プロセスを改善・改革する能力の能力＝
ＩＴＣコンテンツを活用する能力
いわゆる実践
ＩＴ経営の基本原則に関する能力
能力（
専門知＇ＩＴＣとしての固 ＩＴ経営認識プロセスに関する能力
有の専門的な ＩＴ経営実現プロセスに関する能力
ＩＴ経営共通プロセスに関する能力
実践能力（
ＩＴＣコンテンツの活用に関する能力

専門知識

前提知識
＇ＩＴ経営実現 ＇ＩＴＣに求めらに必要な知 れる専門分野
の知識（
識（

基礎知識

課題の抽出・構造化、改善・改革に向けた合意形成ができる能力
戦略に基づく計画的な行動とモニタリングにより改善、改革を行うことができる能力
ＩＴＣの知的・人的資産の活用例を活かし、最適な解決策を取ることができる能力
ＩＴ経営の基本原則に則った判断基準をもつことができる能力
ＩＴ経営に気づき、本質を理解し、判断することができる能力
ＩＴＣの役割に則ってＩＴ経営実現プロセスを実践することができる能力

ＩＴＣの役割に則ってＩＴ経営共通プロセスを実践することができる能力
事例、ＩＴＣ手法・ツール、ＩＴＣ知的資産、レファレンス、ＩＴＣ制度、人的ネットワークを活用する能力

ＩＴ経営の基本原則の知識＇ＩＴＣとしての固 ＩＴ経営認識プロセスの知識
有の専門知識（ ＩＴ経営実現プロセスの知識

知識

企業の現状を評価し課題を明確化し可視化することができる能力

ＩＴ経営を成功に導く判断基準＇基本原則（の知識ＩＴ経営認識プロセス＇変革認識、是正、継続的成長フェーズ（の知識
経営戦略からＩＴサービス活用フェーズまでのＩＴ経営実現プロセスの知識

ＩＴ経営共通プロセスの知識

ＩＴ経営に共通なプロセス＆プロジェクトマネジメント、モニタリング＆コントロール、コミュニケーションの知識

ＩＴＣコンテンツの活用知識

事例、ＩＴＣ手法・ツール、ＩＴＣ知的資産、レファレンス、ＩＴＣ制度、人的ネットワークを活用するための知識

レファレンスの知識
ＩＴ系の専門分野の知識

経営系の専門分野の知識
ＩＴリテラシー

経営系とＩＴ系のレファレンスの知識＇例：JQA、SWOT、BSC、CMMI、EA、BABOK、SLCP、SWEBOK、ITIL、PMBOK、COSO、COBITなど（ＩＴＣに求められるＩＴ系の専門分野の知識＇例： ＩＴストラテジストに求められる知識（
ＩＴＣに求められる経営系の専門分野の知識＇例： 経営品質協議会認定セルフアセッサーや中小企業診断士に求められる知識（
ＩＴリテラシーに関する知識 ＇例： ＩＴパスポート試験に求められる知識（＇ビジネスに必要不 ビジネス知識
可欠な一般知識（ビジネスマナー

企業、組織、業種・業務、財務、法制度等に関する知識
ビジネスマナーに関する知識■留意点
ＩＴＣがよく利用するレファレンス＇ＢＳＣ、ＢＡＢＯＫ、ＩＴＩＬ、ＣＯＢＩＴなど（については、知識そのものはＩＴＣの前提知識として位置づけており、その活用については、専門知識のＩＴＣコンテンツ活用知識として定義した。

99

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

44 共通キャリア・スキルフレームワークとの関係

国の高度ＩＴ人材で定義された共通キャリア・フレームワークとの関係を解説する。
知識体系＇ＣＢＫ（の定義にあたり、共通キャリア・スキルフレームワークと平仄を合わせ、従来のＣＢＫの専門知識を再整理した。ただし、共通キャリア・スキルフレームワークのカテゴリにないものは追加定義した。
ヒューマン系スキルと技術的スキルについては、共通キャリア・ス
キルフレームワークに定義がないため、実践知として詳細に定義を行
った。

ポイント
1. 整理に当たっては、国の共通キャリア・スキルフレームワークに平仄を合わせた。
2. 専門知識には、国の共通キャリア・スキルフレームワークで定義されていな
い、パーソナル系知識を追加した。
3. 専門知識には、国の共通キャリア・スキルフレームワークで定義されていな
い、ストラテジ系、マネジメント系の知識項目を一部追加した。

■BPAと共通キャリア・スキルフレームワークの比較
国の高度ＩＴ人材の共通・キャリア・スキルフレームワークの中で、高度ＩＴ人材の知識として、ストラテジ系、マネジメント系、テクノロジ系、パーソナル系が言及されているが、ＢＯＫ＇知識体系（として定義されたのは、このうち、ストラテジ系、
マネジメント系、テクノロジ系のみである。
我々の体系化では、ＩＴＣが知識だけでなくＩＴ経営実現の実践力が求められることに鑑み、この違いを明確にするため、いわゆるパーソナル系の領域にも踏み込むことにした。
このため、「実践知」として、「意識知」、「行動知」、「専門知」を新たに定義した。ＢＰＡ＇実践力体系（は、ＩＴを開発する人のための基準ではなく、ＩＴを活用する人のための基準である。
専門知識については、パーソナル系知識を明確に組み込んだ。
100

また、国の共通キャリア・スキルフレームワークでは、ストラテジ系、マネジメ
ント系知識においては、経営戦略に関しての知識項目など、経営系の知識要素が限られているため、ＢＰＡとし知識項目の充実を図った。

― BPAと共通キャリア・スキルフレームワークとの比較 ―共通キャリア・スキルフレームワーク

ＢＰＡ

意識知

ヒューマン系スキル＇非技術的スキル（

行動知

新たに実践知として定義

専門知

技術的スキル
ＢＯＫの定義範囲

ＣＢＫ

ストラテジ マネジメント テクノロジ
系知識
系知識
系知識

＇ストラテジ系、マネジメント系、テクノロジ系、パーソナル系（

専門知識
前提知識
＇セルフアセッサー、ＩＴストラテジストなどに求められる知識（

基礎知識

パーソナル系知識＇業界、政策、制度など（

共通キャリア・スキルフレームワークの破線で囲んだ部分は、詳細な定義が存在しないことを示す。

■留意点
ＩＴＣ本来の経営とＩＴの融合という業務の特質、経営者の立場、ＩＴ利活用の立場に照らして、詳細なテクノロジ系知識については専門知識に含んでいない。それらは基礎知識、前提知識に該当する。

101

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

45 基礎知識とは
基礎知識とは、最新の経営やＩＴに関する情報や、社会人として備えるべき業種・業務の知識、法制度などの知識を言う。
これら知識は専門家でなくともその業務についている者にとっては常識的な知識であるが、ＩＴＣが当該業務にかかわる際には、その知識が求められる。
ＩＴＣがこれまで該当する分野に関係したことがなければ、それらの知識の修得が必要になる。

ポイント
1. ビジネスマナーや、社会生活をする上で最低限必要な知識
2. ビジネスでの有効性・効率性にかかわる知識
3. 基本的なＩＴリテラシー■ビジネスマナー
ビジネスを行う場合に求められるマナーの知識である。
・対人関係を良好に保つため、顧客からの信頼を得るための、ビジネスパー
ソンとしての挨拶、接客、話し方、態度、礼儀作法など。
・ビジネス文書＇見積書、請求書、契約書、履歴書、職務記述書など（、メール等の文例、挨拶状など。

■ビジネス知識
基本的には、高等教育やＩＴパスポート試験合格等のレベルに求められるビ
ジネス上の知識である。
＜ストラテジ系の例＞ 企業と法務＇企業活動： 経営・組織論、ＯＲ、ＩＥ、会計・財務（、法務＇知的財産権、セキュリティ・関連法規、労働関連、取引関連法規、技術者倫理、標準化（、経営戦略＇経営戦略マネジメント： 経営戦略手法、マー
ケティング、経営管理システム、技術戦略マネジメント： 技術戦略の立案、ビジ
ネスインダストリ（、システム戦略、システム企画＇要件定義（など＜マネジメント系の例＞ システム開発技術、ソフトウエア開発管理技術、プロ102

ジェクトマネジメント、サービスマネジメント、システム監査など■ＩＴリテラシー
基本的には、高等教育やＩＴパスポート試験合格等のレベルに求められるテクノロジの知識を意味する。
＜例＞ コンピュータシステム、システム構成要素、ソフトウエア、ハードウエア、ヒューマンインターフェース、マルチメディア、データベース、ネットワーク、セキュ
リティ、インターネット、クラウドなど― 基礎知識とは ―基礎知識の定義

基礎知識の構造基礎知識

ビジネスに必要不可欠な一般知識 社会人として備えるべきビジネスマナーと、業種・業務や、法制度などの知識と、ＩＴリテ
ラシーを言う。
 これら知識は専門家でなくともその業務に就いている者にとっては常識的な知識であるが、ＩＴＣが当該業務にかかわる際には、その知識が求められる。

ＩＴリテラシー

ビジネス知識ビジネスマナー

ＩＴ機器の操作
インターネット
セキュリティ
クラウドなど企業、組織、人材業界、業種、業態
業務
財務
法制度など

ビジネスマナー・ＩＴリテラシーに関する知識 ＇例： ＩＴパス
ポート試験に求められる知識（・企業、組織、業種・業務、財務、法制度等に関する知識・ビジネスマナーに関
する知識

■留意点
① 社会人、経済人等としての、必要十分な知識を有していなければならない。
② 一般的には社会生活、教育制度、ビジネス界等で経験し身につけることが必要である。

103

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

46 前提知識とは
前提知識とは、企業経営に関わる経営学等の分野の専門知識と、ＩＴの利活用に関する情報技術等の分野の専門知識を意味する。
前提知識は、ＩＴＣとしては、これまでの実務経験や専門知識研修等の中で、修得している専門分野の知識である。

ポイント
1. 経営系の専門分野の知識
2. ＩＴ系の専門分野の知識
3. レファレンスの知識■経営系の専門分野の知識
経営品質協議会認定セルフアセッサーや、中小企業診断士等に求められる知識である。
＜例＞ 会計監査の基礎知識、税務の基礎知識、経営分析の知識、経営品
質の知識、経営学の知識、具体的には、経営分析手法、情報化投資評価手法、リスク分析手法、内部統制、事業継続計画、バランス・スコアカードなど■ＩＴ系の専門分野の知識
高度情報処理技術者やＩＴストラテジストに求められる基本的な知識である。
＜例＞ 最新ＩＴ動向、開発技法全般、品質測定、見積技法、ＥＡ関連、 ＩＴガ
バナンス、ＳＬＣＰ、システムソリューションの適用動向、プロジェクト計画など■経営系とＩＴ系のレファレンスに関する知識
技法、手法、学説、国際標準、デファクトスタンダード、関連法規などの知識を言う。
＜例＞ ＪＱＡ、ＢＳＣ、ＥＡ、ＢＡＢＯＫ、ＢＰＭ、ＳＷＥＢＯＫ、ＩＴＩＬ、ＰＭＢＯＫ、Ｃ
ＯＳＯ、ＣＯＢＩＴなど

104

― 前提知識とは ―前提知識の定義

ＩＴＣに求められる経営
系・ＩＴ系の専門分野の知識

 企業経営に関わる経営学分
野の専門知識と、ＩＴの利活用に関する情報分野の専門知識である。
 ここで定義する知識はＩＴＣでなくとも知っている専門分野の知識を言う。

前提知識の構造

前提知識

レファレンスの知識
技法・手法、学説、国際標準、
ディファクトスタ
ンダード、法律など＇例（
ＣＭＭＩ、ＳＷＯＴ、
ＢＳＣ、ＥＡ、ＢＡＢ
ＯＫ、ＳＬＣＰ、ＰＭ
ＢＯＫ、ＩＴＩＬ、ＣＯＢ
ＩＴなど

・経営系とＩＴ系のレファ
レンスの知識＇例：JQA、SWOT、
BSC、CMMI、EA、BABOK、SLCP、
SWEBOK、ITIL、PMBOK、COSO、
COBITなど（

ＩＴ系の専門分野の知識
ＩＴストラテジスト、システム監査技術者、＇システムアナリスト、
上級システムアドミ
ニストレータ（、プロジェクトマネージャなど高度情報処理技術者が持つ基本的な知識

・ＩＴＣに求められるＩＴ系の専門分野の知識＇例： ＩＴストラテジス
トに求められる知識（

経営系の専門分野の知識公認会計士のもつ会計監査の基礎知識
税理士が持つ税務の基礎知識
中小企業診断士が持つ経営分析の知識
日本経営品質協議会のセルフアセッサーが持つ経営品
質の知識
経営学全般の知識・ＩＴＣに求められる経営系の専門分野の知識＇例： 経営品質協議会
認定セルフアセッサー
や中小企業診断士に求められる知識（■留意点① 社会人や一般のビジネスパーソンとしての基礎知識ではなく、ＩＴＣが能力を発揮するために必要な経営系・ＩＴ系の知識を意味する。
② 前提知識は完ぺきな能力が求められているわけではなく、必要であれば、他の専門家や学識経験者に支援を受けることができる。

105

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

47 専門知識とは
専門知識とは、ＩＴＣとして活動するベースとなるＩＴ経営の原則やＩＴ
経営プロセスに関する知識と、ＩＴＣツールやレファレンスなどＩＴＣコン
テンツの活用知識である。
ＩＴ経営プロセスは、ＩＴ経営認識プロセス、ＩＴ経営実現プロセス、ＩＴ
経営共通プロセスで構成されることは、第Ⅱ章「28 経営認識プロセスの組み込み」で述べたが、今回の整理で、ＩＴＣのあることの専門知識としてＩＴＣコンテンツの活用知識を組み込んだ。
また、ＩＴ経営の基本原則は、ＩＴＣプロセスガイドラインでは、各フェーズの中で原則を記載しているが、ＩＴＣの実践力の整理においては、
それら基本原則をＩＴ経営7つの視点＇第Ⅲ章「30 ＩＴＣの実践力を決定づける視点」（から見直し、基本原則を視点ごとにまとめて定義した。

ポイント
1. 専門知識は、ＩＴ経営の基本原則に関する知識、ＩＴ経営プロセスに関する知
識、ＩＴＣコンテンツに関する活用知識から構成される。
2. ＩＴＣコンテンツのうちレファレンスの活用知識については、従来からＩＴＣの知識要素として組み込んでいたものである。

■ＩＴ経営の基本原則、ＩＴ経営プロセスの知識
ＩＴＣプロセスガイドラインに記載されている知識であって、ＩＴＣ以外の人は深く知らない知識分野であり、ＩＴＣの専門知識のコアである。

■ＩＴＣコンテンツの活用知識
ＩＴＣとして活動するときに必要となる、ＩＴＣの成功事例・失敗事例、ＩＴＣが使うＩ
Ｔ経営成熟度診断ツールなどのツール類、教材などのＩＴＣ知的資産、ＩＴＣ制度＇国のＩＴＣ関連政策、施策なども含む（、ＩＴＣの人的ネットワークなどの存在を知り、活用することの知識である。
106

また、レファレンスは、ＢＳＣ、ＣＯＢＩＴなどさまざまあるが、それぞれは経営やシステム分野の専門知識であって、これら自体の知識はＩＴＣの前提知識である。
ＩＴＣの専門知識は、ＢＳＣを経営戦略のあるべき姿を構造化することに活かすとか、ＣＯＢＩＴをＩＴ化の成熟度診断に使うとかの、活用することの知識である。

― 専門知識とは ―専門知識の定義

専門知識の構成

専門知識

ＩＴＣとしての固有の専門的な知識 ＩＴ経営認識プロセスと、
ＩＴ経営実現に関するマ
ネジメントプロセスの知識である。
 ＩＴＣ活動に使うツールの知識を包含する。
 学問分野的には、スト
ラテジ系知識、マネジ
メント系知識、テクノロ
ジ系知識、パーソナル系知識。

Ｉ Ｔ経営の基本原則の知識Ｉ Ｔ経営認識プロセスの知識

社会視点
顧客視点
戦略視点
成熟度視点
プロセス視点
客観視点
実現視点

変革認識
是正認識
継続的成長認識・ＩＴ経営を成功に導く判断基準＇基本原則（の知識・ＩＴ経営認識プロ
セス＇変革認識、是正、継続的成長フェーズ（の知識

IT経営実現プロセス の知識

IT経営共通プロセス の知識

経営戦略フェーズ
ＩＴ戦略策定フェーズ
ＩＴ資源調達フェーズ
ＩＴ導入フェーズ
ＩＴサービス活用フェーズ

プロセス＆プロジェク
トマネジメント
モニタリング＆コント
ロール
コミュニケーション

・経営戦略からＩＴ
サービス活用フェーズまでのＩ
Ｔ経営実現プロ
セスの知識・ＩＴ経営に共通なプロ
セス＆プロジェクト
マネジメント、モニタ
リング＆コントロー
ル、コミュニケー
ションの知識ITCコンテ ンツの活用知識
事例
ＩＴＣツール
ＩＴＣ知的資産
レファレンス
ＩＴＣ制度
人的ネットワーク

・事例、ＩＴＣ手法・ツール、ＩＴ
Ｃ知的資産、
レファレンス、Ｉ
ＴＣ制度、人的
ネットワークの知識■留意点① ＩＴ経営の活動支援を行う場合に、ＩＴＣの能力を駆使できるＩＴＣ特有の知識を意味するので、全ＩＴＣが身につけなければならない。
② ＩＴＣコンテンツの存在と活用法を知っているかどうかが、大きく実践力に影響する。
③ ＩＴＣとしての活動を調べると、ＩＴＣの実践力には、ＩＴ経営の実現能力だけ
でなく、顧客を獲得するための営業力も必要であることが確認された。このため効果的に営業活動や支援活動ができるためのガイドブックとして、並行的に「ＩＴＣ実務ガイド」を開発した。このガイドも、ＩＴＣ知的資産の一つで
ある。

107

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

48 専門知とは「専門知」とは、ＩＴＣとしての固有の専門的な実践能力である。成功
体験や失敗体験などの行動から得られた知を蓄積することによって体系化された、動態的＇ダイナミック（で実践にかかわる知を意味する。
専門知識などを使って行動した結果としての体験知＇プロセスとコンテンツ（である。その行動規範となるのが、ＩＴＣプロセスガイドラインの「基本原則」であり、行動規範に則って実践する能力である。
ＩＴＣプロセスは、ＩＴ経営実現のプロセスであり、そのプロセス自体に高度な専門性はない。しかし、環境や相手によって使い分ける自分の行動の良し悪しを何を根拠に判断するかとなった場合、基本原則という行動基準を持っていることがＩＴＣの専門性である、といえる。

■ＩＴ経営の基本原則に関する能力
ＩＴ経営の基本原則に則った判断基準をもつことができる能力である。
ＩＴＣの実践力を決定づける7つの視点を具体化したもので、社会視点、顧客視点、戦略視点、成熟度視点、プロセス視点、客観視点、実現視点の具体的な知を意味する＇詳細については、本章31項から37項参照（。

■ＩＴ経営認識プロセスに関する能力
ＩＴ経営に気づき、本質を理解し、判断することができる能力である。
＜例＞ ＩＴ経営の現状認識に関する事項： ＩＴ経営の気づき＇業界の現状、企業の成熟度など（、本質の理解＇経営課題の抽出、仮説立案（、解決策の企画・提案、ＩＴ経営推進の判断、ＩＴ経営推進中の新たな是正認識、継続的成長の認識など／ＩＴＣの案件獲得のプロセスに関する事項： 顧客開拓、コンタクト、提案、契約、フォローアップなど■ＩＴ経営実現プロセス、ＩＴ経営共通プロセスに関する能力
ＩＴＣの役割に則ってＩＴ経営実現プロセス、ＩＴ経営共通プロセスを実践することができる能力である。
＜例＞ ＩＴ経営実現プロセス： 経営戦略フェーズ、ＩＴ戦略策定フェーズ、ＩＴ資108

源調達フェーズ、ＩＴ導入フェーズ、ＩＴサービス活用フェーズ遂行の能力／ＩＴ経営共通プロセス： プロセス&プロジェクトマネジメント、モニタリング&コントロール、
コミュニケーションの遂行能力■ＩＴＣコンテンツに関する能力
事例、ＩＴＣ手法・ツール、ＩＴＣ知的資産、レファレンス、ＩＴＣ制度、人的ネットワークを活用する能力である。

― 専門知とは ―専門知の定義専門知の構成専門知

ＩＴＣとしての固有の専門的な実践能力
ＩＴ経営の基本原則に関す る能力

 人の行動から得られた成功体験や失敗体
験などの行動知を蓄積することによって得られた、動態的で実践にかかわる能力。
 ＩＴＣの専門知識等を使って行動した結果としての体験＇プロセ
スとコンテンツ（知。
 同じ行動でも環境や相手によって結果が異なる。

ＩＴ経営認識プロセスに関す る能力ＩＴ経営実現プロセスに関す る能力

IT経営共通プロセスに関す る能力

ＩＴＣコンテンツに関す る能力プロセス＆プロジェ
クトマネジメント
モニタリング＆コン
トロール
コミュニケーション

事例
ＩＴＣツール
ITC知的資産リファレンス
ＩＴＣ制度
人的ネットワーク

・ＩＴＣの役割に則ってＩＴ経営共通プロ
セスを実践することができる能力・事例、ＩＴＣツール、
ＩＴＣ知的資産、リ
ファレンス、ＩＴＣ
制度、人的ネット
ワークを活用す
る能力

社会視点
顧客視点
戦略視点
成熟度視点
プロセス視点
客観視点
実現視点

変革認識
是正認識
継続的成長認識

経営戦略フェーズ
IT戦略策定フェーズ
IT資源調達フェーズ
IT導入フェーズ
ITサービス活用フェーズ・ＩＴ経営の基本原則に則った判断基準をもつことができる
能力

・ＩＴ経営に気づき、本質を理解し、判断することができる能力

・ＩＴＣの役割に則ってＩＴ経営実現プロセ
スを実践することが
できる能力

■留意点
① 専門知はＩＴ経営を実行するために絶対に必要な知である。
② 専門知は行動知のベースとなり、また新たな行動によって専門知が新たに
生まれる。

109

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

49 行動知とは「行動知」とは、ＩＴＣとしての活動能力のことである。
環境や相手によって行動を変化させることができる能力であり、行動知が蓄積され汎用化されれば、専門知になる。
意識知と合わせ、人に固有のコンピタンスを形成する。
■行動知とは、ＩＴＣが活動する際に、人間関係を構築したり、当該企業の特性を踏まえた評価、改革などを進められる能力のことである。
その構成としては、人間関係を構築する能力、分析評価する能力、合意形成する能力、プロセスを改善・改革する能力、ＩＴＣのコンテンツに関する能力である。

■人間関係を構築する能力
ステイクホルダー間の利害調整をし、協力関係を構築できる能力である。
＜例＞ 顧客の立場に立って問題を抽出し、解決策を提示できる／経営の思
いやビジョンを経営戦略に反映することができる／関与者がWinWinの成果を得られるよう行動できる／経営者が自らＩＴを経営の問題として捉えられるように指導できる／顧客に好感を持って受け入れられるように行動できるなど■分析評価する能力
企業の現状を評価し課題を明確化し可視化することができる能力である。
＜例＞ 顧客の現場に入って実態を観察できる／顧客の判断に必要な情報を抽出できる／顧客の課題を見える化できる／顧客の成熟度に合った解決策を提示できる／経営とＩＴの両面から対策を立案できる／ゼロベースで思考できるなど■合意形成する能力
課題の抽出・構造化、改善・改革に向けた合意形成ができる能力である。
＜例＞ 経営戦略からＩＴ利活用までの施策を推進できる／経営者にＩＴ経営の実践について啓発ができる／最適なコミュニケーション手法を駆使して利害調整ができる／的確なファシリテーション・スキルを持つ／適切なチーム編成能力
110

を持つ／チームメンバをモチベートできる。契約スキルを持つなど■プロセスを改善・改革する能力
戦略に基づく計画的な行動とモニタリングにより改善、改革を行うことができる能力である。

■ＩＴＣコンテンツを活用する能力
ＩＴＣの知的・人的資産の活用例を活かし、最適な解決策を取ることができる能力である。

― 行動知とは ―行動知の定義行動知の構成行動知ＩＴＣとしての活動能力
 ＩＴＣの知識・専門知を使って行動するが、環境や相手によって行動を変化させることができる能力。

 意識知と合わせ、人に固有のコンピタン
スを形成する。

人間関係を構築
する能力

分析評価
する能力

合意形成
する能力

プロセスを改善・改革
する能力

Ｉ ＴＣ コンテンツを活用する能力

現場の立場、
相手の立場理解力
経営者の立場理解力
人的ネットワー
ク構築力
対人識別力
傾聴力
自己PR力

現場観察力
情報収集力
知見整理力
現状評価力
ニーズ収集力
課題抽出力
仮説提案力
見積・計画力リーダーシップ力
プレゼンテーション力
ネゴシエーション
力
ファシリテーショ
ン力
チームビルディング力
モチベーション力
契約力

ＳＰＤＬＩ実行力
ＰＤＣＡ実行力
ＰＤＳ実行力

事例活用力
ＩＴＣツール活用力
ＩＴＣ知的資産活用力
リファレンス活用力
ＩＴＣ制度活用力
人的ネットワーク
活用力

・ステイクホルダー間の利害調整をし、協力
関係を構築できる能力

・企業の現状を評価し課題を明確化し可視化することができる能力

・課題の抽出・構
造化、改善・改革に向けた合意形成ができる能力

・戦略に基づく計
画的な行動とモニタリングにより改善、改革を行うことができる能力・ＩＴＣの知的・人的資産の活用例を活かし、最適な解決策を取ることが
できる能力

■留意点
実践知の中核をなす層であり、IT経営を実践する場合の直接的に関係する
知である。

111

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

50 意識知とは「意識知」とは、ＩＴＣとしての意識のことである。
行動知・専門知・知識＇専門知識・前提知識・基礎知識（ではカバー
できない人の精神や意識に関わる概念である。
行動知と合わせ、人に固有のコンピタンスを形成する。具体的には
資質・適正・協＇共（創性などから構成される。
「資質・適性」は生まれ持ったものとも言われるが、多分に加齢や経験で変わるものであり、自分の資質・適性を知って意識して行動しないと、失敗することがある。
「協創性」は、自分一人だけでなく、ステイクホルダーや仲間とともに働き、喜びを分かちあうことができるかどうかで、人間関係や仕事の幅も広がることを示している。
■意識知は、ITCとして備えておくべき主に内面の意識について整理したものである
その構成としては、自分がこれまで培ってきた仕事に対する信念などの「自己意識」、ＩＴＣとして経営者と対峙したときにＩＴ経営の専門家としての「プロ意識」、また、そもそも、ＩＴＣとしてどういう「資質、適性」であるべきなのか、さらに、仕事を進める上で、顧客との「協＇共（創意識」を持つことも大事である。

■自己意識
ＩＴ経営の確立に対する夢と目標を持ち、進んで実践をする態度によって、経営者から共感を得られる能力である。
＜例＞ ＩＴＣとして、ＩＴ経営を実現・確立することにより、経営者から信を得た
り、ＩＴＣの健全な発展に寄与することに喜びを感じる／ＩＴ経営が浸透することに大きな夢を抱くという志を持っている／何よりも、ＩＴ経営の実現が楽しいという心根があるなど■プロ意識
ＩＴ経営の実現を成し遂げるため、最適な知を結集する徹底した振る舞いによって、経営者の信頼を得られる能力である。
112

＜例＞ ＩＴ経営の実現を通して経営者の信頼を得られる／経営者の立場に立って支援、助言ができ、且つ価値観を共有できる／業務の公正性を保ち、特定の立場に依存しないで、判断できる／ＩＴＣの倫理規定を遵守し、行動でき、顧客の違法行為、反社会的な活動を予見し的確な助言、指導ができる／ＩＴＣとしての名誉と信義を重んじ行動できる／グローバル志向を持つなど■資質・適性に合わせる意識
ＩＴＣの活動を通じて個人の適性に合ったレベルアップ＇研鑽（をしていくという志向を持つことができる能力である。
＜例＞ ＩＴＣの活動を通じて、常に研鑽していくという志向を持つ／困難に果敢に挑戦し、常に明るく、進取の気性に富む／何事もやり遂げる責任感を持つ／規則に従い、決まったことは守る／創造力、先見性、洞察力、自由な発想、全体観を持っているなど■協創意識
ステイクホルダー間の調整と満足＇顧客満足含む（の協創ができる能力である。

― 意識知とは ―意識知の定義意識知の構成意識知

ＩＴＣとしての意識 行動知・専門知・知識＇専門知識・前提知識・基礎知識（ではカバーできない、人の精神や意識のことである。
 知識・専門知を使っての行動を促進する意
識を意味する。
 行動知と合わせ、人に固有のコンピタンスを形成する。

資質、適性に合わせる意識

協創意識

顧客志向
価値観
客観性
倫理感
グローバル
志向

前向き
責任感
論理性
創造性
秩序性

協働性
対等性
協調性
指導性
共感

・ＩＴ経営の実現を成し遂げるため、最適な知を結集する徹底した振る舞いによって、経営者の信頼を得られる能力・ＩＴＣの活動を通じて、個人の適性に合ったレベルアップ＇研鑽（をしていくという志向を持つことができる能力・ステイクホルダー間の調整と満足＇顧客満足含む（の協創が
できる能力

自己意識

プロ意識

自己実現
信念
情熱
夢
志
・ＩＴ経営の確立に対する夢と目標を持ち、進んで実践をする態度
によって、経営者から共感を得られる能力■留意点① 意識知は全ての知＇行動知、専門知（および知識に影響を与える。また意識知は知および知識のイネイブラー＇実現促進要因（である。
② 本書では実践力に焦点を当てている。特に行動を重要視し、意識がその前提であるため、最上段に意識知を位置付けた。
113

＇Ⅲ（ ＩＴＣの実践力

コーヒーブレイク＇参考1（ 知と知識の違い
 知識：「①ある物事について知っていることがら。②ある事について理解すること。認識すること。」＇出典：大辞林（
 ・知 ：「物の道理を知り、正しい判断を下す能力。」＇出典：大辞林（
ナレッジマネジメントの大家、野中郁次郎は、知識を「個人の信念が人間によって“真実”へと正当化されるダイナミックなプロセス」と見る。また、マイケル・ポ
ランニーの提唱した『暗黙知』(Tacit Knowing)という言葉の意味を「暗黙の知識」と読みかえて、暗黙知を「経験や勘に基づく知識のことで、言葉などで表現が難しいもの」と定義した。また、知を暗黙知と形式知に分類し、「日本企業が優れているのは組織の成員がもっている暗黙知と形式知をうまくダイナミックに連動させて経営するところにある」としＳＥＣＩモデルを提唱している。
＇出典：「知識創造企業」野中郁次郎、竹内弘高共著、東洋経済新報社
1996.3.21を参考（
また、「人の意識については、知識・知恵と平仄を合わせるため、『知心』と表現している。したがって、知＝知識＋知恵＋知心という方程式が成り立つ。
知識は、静態的な脳に記憶すること。情報を選択して記憶すると知識になるので、『情報知』でもある。 知恵は、動態的な人の行動から経験した知識を意味するので、『行動知』と表現できる。知心は、人の行動のイネイブラーとなる精神状態や意識、やる気などを意味するので。『意識知』とも言える。
知は、知識・知恵・知心の総合概念である。」＇出典：「知の経営」高梨智弘著、白桃書房2009.11.16を参考（
本ＩＴＣ実践力ガイドラインでは、知は、何か物事を知っているという知識に留
まらず、行動して始めて体感し分かるような知恵や、人の意識を含む概念である。そこで、記憶している言わば静態的な知識＇基礎知識・前提知識・専門知
識（に加えて、実践で使う動態的な実践知＇専門知・行動知・意識知（を定義した。

114

＇参考2（ スキルとコンピタンスの関係
本ガイドラインで言うスキルは、狭義のスキルで技術的な技能を示している。
コンピタンスは、非技術的な人固有の能力を示し、ヒューマンスキルとも言われる。
コンピタンスを発揮してスキルを開発する＇が出来上がる（、スキルを活用しコンピタンスを発揮する、という関係になる。

― ＢＰＡにおけるスキルとコンピタンスの関係 ―コンピタンス
意識知
比較力

統合力

整合力

調整力

行動知

コンピタンスを発揮してスキルを開発する＇が出来上がる（

スキルを活用しコンピタンスを発揮する

経営

IT

やること

環境分析

経営戦略

IT戦略策定IT資源調達IT導入

ITｻｰﾋﾞｽ活用スキル

ＩＴ経営認識
スキル群

経営戦略
スキル群

ＩＴ戦略策定スキル群

ＩＴ資源調達
スキル群

ＩＴ導入
スキル群

ＩＴｻｰﾋﾞｽ活用
スキル群

専門知

スキル

115

Ｂ
Ｐ
Ａ
（
実
践
力
）

116

＇Ⅳ（ＩＴＣの
評価と育成

117

＇Ⅳ（ ＩＴＣの評価と育成

51 評価の必要性とメリット
ＩＴ経営を実践するためには、その実現を支援するＩＴＣのキャリアを磨き、スキルを高める必要がある。
そのためには、ＩＴＣ協会としてＩＴＣの育成戦略＇ＳＰＤＬＩ（を策定し、戦略に従った育成計画を定めることによって、ＩＴＣのあるべきスキルとキャリアの評価指標を示し、ＩＴＣが自ら評価を行い、次のステップに向かうための目標を定め、ギャップを埋める学習や業務を行うことが可能となる。
評価においては、ＩＴＣ協会が一定の評価基準を示すことによって、Ｉ
ＴＣ個人の目標レベルが設定され、自己の評価が明確になるメリット
がある。

ポイント
1. ＩＴＣの実践力を高めるには、育成の目標が必要である。
2. 目標に向かってスキルを高めるのが学習であり、キャリアを磨くのが実務活動である。
3. どのスキルを伸ばし、どのキャリアを目指すのかを明確にするためには評価基準とその基準による評価が必要となる。
4. この育成戦略と、育成計画に従ったＳＰＤＬＩサイクルを確立する必要がある。

■評価のＳＰＤＬＩサイクルの確立
ＩＴＣ協会では、評価のためのＳＰＤＬＩサイクルが回る仕組みを構築している。
スキルのうち、知識を高める学習量の評価は継続学習の知識ポイントで評価できる。しかし、学習の習熟度や実践知の熟達度は評価ができなかったが、2010年度より、「ＩＴＣ実践力＇スキル（自己診断」システムを導入し、自己評価を可能とした。
キャリアの評価は、経験については、毎年資格更新時に義務付けられている「実務活動報告」で自己の活動実績が整理できるようになっており、ＩＴＣ協会と118

してＩＴＣの活動実態がつかめるようになっている。
成果については、独立系ＩＴＣの場合、国の「ＩＴ経営実践力認定制度」や「中小企業ＩＴ経営力大賞」によって、公正な基準によって成果の評価が行われており、これを活用できる。企業内ＩＴＣもこの外部の評価制度によって評価できる場合もあるが、顧客企業などへの支援の評価については、自社への貢献評価となる
ため、企業内での評価制度に組み込んでいただく必要がある。
評価の仕組みを導入することで、必要なスキル・キャリアを持ったＩＴＣの育成
計画に繋げる仕組みを回すこといができる。

― 実践力評価のＳＰＤＬＩ ―

Ｌ

Ｉ

Ｓ

分析・学習

改革

成長戦略

Ａ

Ｐ

スキル、キャリア改善

スキル、キャリア目標

Ｃ

Ｄ

評価

継続学習、実務活動■留意点
企業内ＩＴＣの評価については、当実践力ガイドラインを自社内評価のガイドラインとして活用していただくことが、今後の企業内ＩＴＣ活性化の原点となる。

119

＇Ⅳ（ ＩＴＣの評価と育成

52 レベル概念の導入
現状のスキル・キャリアの把握と目標スキル・キャリアの設定＇レベル概念導入の目的（のためにはスキル・キャリアのレベルを的確に評価することが必要である。
ＩＴＣ制度では、毎年の資格更新制度によって、継続学習と実務活動を義務付けることで、スキル・キャリアのレベルのスパイラルアップ
による付加価値を高める仕組みを用意している。
レベルによる評価の仕組みを導入することで、この資格更新制度をさらに有効なものにする。

ポイント
1. スキルは、学習＇知識の蓄積と実務活動で獲得した実践知の蓄積（によってレベルアップする。
2. キャリアは、実務活動の蓄積によってレベルアップする。
3. このため、スキルレベルとキャリアレベルは個別の評価とする。
4. レベルアップの段階を評価するため、可視化できる物差しとしてレベルの概念を導入する。

■スキルアップとレベル評価による考え方
スキルレベルは、ＩＴＣの基礎知識、前提知識の獲得を最低レベルのスタートラインとして設定している。
ＩＴＣ固有の能力は、スキルにおいては専門知識の習熟度レベル、実践知＇専
門知、行動知、意識知（の熟達度レベルとして評価する。

■キャリアアップとレベル評価による考え方
キャリアレベルは、実務経験5年以上をスタートレベルとして設定している。
キャリアレベルにおいては、実務活動の経験度レベルと、成果による到達度
レベルで評価する。

120

― 実践力のスパイラルアップ ―スキルアップ

経営系、ＩＴ系の基礎知識・前提知識

Ｉ
Ｔ
Ｃ
資
格
取
得
経営系、ＩＴ系での実務実績・成果

ＩＴＣとしての継続学習による
ＩＴＣとしての知識・実践知の獲得
継続学習による
ＩＴＣとしての知識・実践知の獲得
継続学習による
ＩＴＣとしての知識・実践知の獲得
継続学習による
ＩＴＣとしての実践力増大
知識・実践知の獲得＇価値の向上（ＩＴＣとしての実務活動による経験・成果
ＩＴＣとしての実務活動による経験・成果
ＩＴＣとしての実務活動による経験・成果
ＩＴＣとしての実務活動による経験・成果

キャリアアップ■前提となるスキルとキャリアのレベル
ＩＴＣ実践力体系でのスキルレベルの前提となる前提知識とは、関連他資格の、経営系であれば、日本経営品質賞セルフアセッサーや中小企業診断士に求められる知識、ＩＴ系であれば、ＩＴストラテジストに求められる知識レベルを示している。
キャリアレベルにおいては、個人のキャリアの中で、実務経験5年以上の経営系、ＩＴ系での実績・評価を前提レベルとして求めている。

■留意点
スキルがあっても実務に活かしていなければ、キャリアレベルは低いことになる。

121

＇Ⅳ（ ＩＴＣの評価と育成

53 評価レベルの考え方
ＩＴＣの実践力は、スキルとキャリアで構成されることから、スキル、
キャリアごとにレベル評価を行う。
スキルは知識と実践知で構成されることから、知識の習熟度と、実践知の熟達度によって評価する。
キャリアは経験と成果で構成されることから実務活動の経験度と、成果の達成度によって評価する。

ポイント
1. レベル評価の基準は、最高のレベル5から最低のレベル1までの5段階評価とする。
2. スキルとキャリアの評価をそれぞれ定義した。

■スキルとキャリアの評価レベルの内容
ＩＴＣ実践力を構成する、スキルとキャリアに対するレベル評価の基準を示すものである。
スキルレベル評価は、知識は習熟度による評価であり、実践知は熟達度による評価となるため、それぞれに評価基準の表現が異なる。
キャリアは経験と成果に要素分解されるが、経験のレベル評価は経験度であり、成果のレベル評価は達成度によって評価する。
各々評価内容が異なるため、それぞれに評価レベルの基準の表現が異なる。

122

― 実践力評価フレームワーク ―
ＩＴＣの
レベル

レベル５

レベル４

レベル３

レベル２

レベル1

スキル評価

キャリア評価レベル化の考え方
知識

実践知

経験

成果

国内外でＩＴＣとして評価される
最高レベル

最高の知識を有し社会から認められる

実践が卓越しており社会から認められる

経営とＩＴの両面から多様なニーズに応じた高度な支援
経験がある

社会や世界で認められる大きな実
績成果がある

自立したＩＴＣとして国内で有数のＩＴＣとして認められ、多くのＩ
ＴＣの目標となりえるレベル

高い知識を有し人から認められる

実践の効果が高く人から認められる

成熟度の高い企業の支援経験がある

国内や業界で認められる実績成果
がある

ＩＴＣとして十分自立できる能力が備わっているレベル

十分理解して人に教えられる

自信を持って有効に実践でき人が指導できる

経営者に対し助言・支援経験がある

経営者、企業から認められる実績成果がある

ＩＴＣ資格を取得＇試験合格とケース研修修了（し、ＩＴＣとしての能力を獲得・発揮しているレベル

内容を理解している

自ら実践できる

企業の支援経験がある

自らの実績成果がある

ＩＴＣとしての固有の能力が発揮できていないレベル

知っている

指導を受け実践できる指導を受けながらの業務経験がある

部分的であるが実
績成果がある■国の共通キャリア・スキルフレームワークとの関係
スキルとキャリアレベルの設定においては、国の共通キャリア・スキルフレー
ムワーク＇スキル標準であるＩＴＳＳ、ＵＩＳＳ、ＥＴＳＳの基になる共通体系（を参考にした。
国の共通キャリア・スキルフレームワークでは、レベル評価を、レベル1＇最低（から７＇最高（までの7段階で評価している。これは、実務経験のない学生から、経験豊かな社会人まで広く対象としているためであり、ＩＴＣ制度においては
実務経験5年以上を前提としているため、レベル軸が異なる。
ＩＴＳＳでは、特定の人材像においては対象業務規模の大小が評価軸に入っているが、ＩＴＣ制度においては、中小企業が業務フィールドである独立系ＩＴＣも多く存在することから、規模の大小には拘わらず評価できるように評価基準を設定している。

123

＇Ⅳ（ ＩＴＣの評価と育成

54
7 実践力評価の方法
ＩＴＣ実践力体系を基に、ＩＴＣのスキル・キャリアを評価する仕組みを導入する。
当面は、スキルレベルについては自己診断による評価を行い、キャリアレベルについては、表彰制度の導入などによって成果の評価
基準に客観性が認められるようになれば、認定の仕組みを導入する。
これにより、ＩＴＣ育成のメカニズムを構築する。

ポイント
1. スキル評価については、「ＩＴＣ実践力＇スキル（自己診断」により把握する。
2. キャリア経験については、資格更新時の「実務活動報告書」により把握する。
3. 独立系ＩＴＣのキャリア成果の評価については、国の「ＩＴ経営実践認定企業」
や「ＩＴ経営力大賞」などの表彰制度での評価を活用する。
4. 企業内ＩＴＣのキャリア評価については、客観的な評価ができるよう検討する。

■ＩＴＣの資格更新制度とスキル・キャリア評価
ＩＴＣの継続学習と、実務活動報告という「資格更新制度」には優れた特徴がある。
「継続学習制度」は、スキルアップの仕組みを備え、「実務活動報告」はキャリ
ア実績の把握ができる仕組みを備えており、ＩＴＣ制度の根幹をなし、他の資格
制度には余り類を見ない、育成の大きな基盤となっている。
スキルについての評価は、「ＩＴＣ実践力＇スキル（自己診断」を導入し、実務活動報告の対象者に義務付けている。
また、独立系ＩＴＣが主となる中小企業対象に限られるが、ＩＴ経営に関する国の表彰制度によって、成果に対する客観的な評価の仕組みが活用できる意義は大きい。
ＩＴＣ協会はこの客観的な評価制度を活用し、育成のメカニズムを強固なもの
124

にする。
今後は、企業内ＩＴＣを含め、ＩＴＣ協会としての表彰制度等を導入することで、全てのＩＴＣが同じ評価制度によって評価でき、常に自己研鑽に励むことができる、育成のメカニズムを構築する。

― 実践力評価制度の確立 ―ＩＴＣのスキル評価

ＩＴＣ
レベル評価

知識

ＩＴＣのキャリア評価

実践知

経験

成果

（ 実
資
格 務
更 活
新 動
制
報
度
） 告

表
彰
制
度
な
ど

５

スキル自己診断＇システム（４３＇資格更新制度（２
ＩＴＣ試験合格

１

ケース研修修了＇ＩＴＣ資格取得前レベル（■評価の認定とは
当面は、スキルの自己診断からスタートするが、評価基準に客観性が担保できるようになれば、将来的にスキル・キャリアを協会が認定することも検討する。
協会が認定というのは、ＩＴＣにとって公平でインセンティブが効くものでなければならない。

125

＇Ⅳ（ ＩＴＣの評価と育成

55 スキルレベルの評価
ＩＴＣ実践力のうち、スキル要素に対するレベル評価の基準を示すものである。
スキルレベル評価は、知識は習熟度による評価であり、実践知は熟達度による評価となるため、それぞれに評価基準の表現が異な
る。

ポイント
1.
2.
3.
4.

スキルは知識と実践知で評価基準が異なる。
知識は、知っていることの習熟度を示す。
実践知は、知識を使って実務に活かせる能力の熟達度を示す。
スキルは、実務と通じた学習によってレベルアップする。

■知識と実践知のレベル評価
スキルレベルは、ＩＴＣの持っている能力のレベルを示す。
知識のレベル評価は、「知っている」「知っていない」度合いの習熟度で評価する。知識レベルは、学習の度合いによって影響する。深く学べば、それだけレベルが高くなる。レベルが高くなれば、人に教えることができるし、教えられた人が評価すれば、第三者からの評価を得たことになる。著作などによって多くの第三者に知識を伝授することもできる。このような評価をＩＴＣ実践力体系の知識項
目に照らして、ＩＴＣ固有の知識レベルの評価としている。
例として、大学や大学院での教授＇職業ではなく教えるという行為（を挙げている。ＩＴＣのレベル4では大学での教授を、レベル5では大学院での教授レベルを挙げている。
実践知のレベル評価は、一般的に「できる」「できない」度合いの熟達度で評価する。実践知のレベルはＩＴＣとしての実務活動での学習によって蓄積される。
一人で経験するよりも多くのＩＴＣと接することで学習機会が増え、自分だけでなく人の成功体験、失敗体験も含め、学習が深まっていく。このような評価をＩＴＣ
実践力体系の実践知項目に照らして、ＩＴＣ固有の実践知レベルの評価としている。
126

例として、国や国際標準の策定を例に挙げている。レベル4では国内や業界での標準化を、レベル5では国際的な標準化の策定を例として挙げた。一般的にも、標準化活動では実務活動での実績が大きく左右する。
レベル3は、知識、実践知ともにＩＴＣとして自立でき、人に教えたり、自分の活動を人に見せられるレベルである。
レベル2は、ＩＴＣ資格取得後のレベルから、自立できるようになるまでの間のレベルである。
レベル1は、ＩＴＣ資格取得以前または、ＩＴＣのスキルとして十分ではないレベ
ルを示す。

― 実践力＇スキル（評価基準 ―実践知の熟達度＇～ができる（

知識の習熟度＇～を知っている（スキルレベル
自己評価基準例１

自己評価基準例１・最高の知識を有し人から尊敬される

・ 学術会議、標準化などに貢献できる知識がある・ 大学院で指導できる
知識がある

・実践が卓越しており人から尊敬される・経営とＩＴの両面から多様なニーズに応じた
高度な支援ができる

・高い知識を有し人から認められる・ 書籍など執筆できる知識がある・ 大学で指導できる知
識がある

・実践の効果が高く人から認められる・成熟度の高い企業の支援ができる・十分理解して人に教えられる・ 専門知識を活用する
応用的知識がある

・自信を持って有効に実践できる

・経営者に対し助言・支援ができる・理解している・ ＩＴＣの専門知識を理解している

・実践できる２－２

・他のＩＴＣと協力して企業の支援ができる

・ ＩＴＣの専門知識を一通り知っている・ ＩＴＣ試験合格

２－１

・ ＩＴＣの専門知識を尐し知っている

・ ＩＴパスポート試
験800点以上取得

５

４

３

・尐し知っている１

例２

・尐しできる

例２・ケース研修/体感ケース研修イ
ンストラクター・成熟度の低い企業の支援ができる・ケース研修修了

・企業とＩＴＣの専門知を活かした会話ができる

・ＩＴ経営体感ケー
ス研修修了

■留意点
育成上、レベル2をレベル2－1、レベル2－2に分ける場合がある。
レベル2－1は、ＩＴＣ資格取得直後のエントリーレベルで、レベル2－2は、ＩＴＣとしてのキャリアを積み、知識が豊富になり、多くの活動実績により実践知も豊富になったレベルを示す。

127

＇Ⅳ（ ＩＴＣの評価と育成

56 実践力＇スキル（の自己評価
ＩＴＣの実践力のうちスキル要素については、自己評価可能なことから、「ＩＴＣ実践力＇スキル（自己診断」システムを導入した。
この自己評価は、資格更新対象者には資格更新時に義務付けられるが、ＩＴＣおよびケース研修受講者はいつでも利用が可能である。
ＩＴＣはこの評価により、自分のレベルを実践力項目ごとにレーダー
チャートに可視化することができるので、自分の強み弱みを把握し、学習や実務へのガイドとすることができる。
ＩＴＣ協会にとっては、経験年次、属性、実務活動報告によるキャリ
ア実績と照らすことにより、実践力の源泉や表出を探り、育成施策に活かすことができるようになる。
今後は、スキル評価によって研修プログラムや学習のガイダンス
ができるような仕組みを作っていく。

ポイント
1. ＩＴＣ実践力＇スキル（自己診断の導入により、ＩＴＣは自己の実践力を計測し、学習や実務に役立てることができる。
2. ＩＴＣ協会はこの結果を解析し、育成施策に活用する。
3. 将来的には、育成のガイドができるような仕組みにしていく。

■ＩＴＣ実践力＇スキル（自己評価のメリット「ＩＴＣ実践力＇スキル（自己診断」導入以前は、ＩＴＣ試験での成績を受験者に通知することで、自己の知識レベルでの強み、弱みを知ることができたが、あくまでもＩＴＣ資格取得時のレベル評価であって、その後のスキル評価の機会がなかった。また、知識の評価が中心で、実践知の評価は十分できていなかった。
「ＩＴＣ実践力＇スキル（自己診断」は、現在のレベル評価、1年後のレベル目標を入力すると、3年度間の経過が分かるようになっている。すなわち、入力後のレーダーチャートでは、前年の評価、現在の評価、１年後の目標が表示できる。
このため、2年後からは前年対比もできることから、自分の習熟度の振りかえ
128

りができ、さらに目標設定の見直ができることから、より適格な自己研鑽ができるという好循環が生まれることになる。
この「ＩＴＣ実践力＇スキル（自己診断」では、知識だけでなく実践知の自己評価も行うことで、キャリアとの関係も明確になる。
キャリアについては、実務活動報告で詳しく調査しているため、実務活動の具体的な実績と実践知の相関関係が分析できるようになる。

― 実践力＇スキル（診断分析グラフ ―■ＩＴＣ実践力＇スキル（自己診断の内容
自己診断では、実践力体系のスキル要素の中項目での評価グラフと、「専門知」の小項目での評価グラフの2つが表示される。
中項目評価では、意識知、行動知、専門知、専門知識、前提知識、基礎知識の6つの大項目を構成する、25の中項目について評価する。
専門知項目の評価では、専門知を構成する24の小項目について評価を行う。

129

＇Ⅳ（ ＩＴＣの評価と育成

57 キャリアレベルの評価
ＩＴＣ実践力のうち、キャリア要素に対するレベル評価の基準を示すものである。
キャリアは経験と成果に要素分解されるが、経験のレベル評価は経験度であり、成果のレベル評価は達成度によって評価する。
各々評価内容が異なるため、それぞれに評価レベルの基準の表
現が異なる。

ポイント
1. キャリアは実務実績の経験と成果で評価基準が異なる。
2. 経験がいくらあっても成果が出ていなければ、キャリアとしての評価が低い
ことになる。
3. 成果の評価は、第三者による評価をもって明らかにされなければならない。

■実績と成果のレベル評価
キャリアレベルは、実務経験や成果の実績レベルを示す。
キャリア経験のレベル評価は、「やったことがある」「やったことがない」と言う経験度で評価する。深い経験を積めば、成功や失敗の学習効果によってレベ
ルが高くなる。
キャリア成果のレベル評価は、「うまくいった」「うまくいかなかった」と言う達成度で評価する。また、実績の結果の第三者評価として決められることが重要である。自分で成果があったと感じたとしても、それはスキル評価であることが多く、相手や評価する人にとって成果がもたらされなければ、真の成果を評価された
ことにはならない。
実務経験は、あらゆる行動によってもたらされる。行動なくして経験の蓄積ができない。また、経験なくして成果は生まれない。ＩＴＣのキャリア形成は、ＩＴＣとしての実践活動から形成される。
独立系ＩＴＣの成果評価例として、国のＩＴ経営実践認定企業の支援実績やＩＴ
経営力大賞での表彰が挙げられる。一定の判定基準があり、公開されていることから、独立系ＩＴＣの成果評価として活用できる。しかし、教育を業とする独立130

系ＩＴＣにはこのような評価の機会がないことも事実であり、今後の検討課題である。
企業内ＩＴＣは、企業の与えた業務での成果評価であるため、共通の評価基準を定めることは難しいが、独立系ＩＴＣと同様な考え方で評価基準を定義している。業務の規模より、企業の成熟度、業務の複雑性、先進性、ＩＴＣとしての専
門性の発揮が重要である。

― 実践力キャリア評価基準 ―－ 実践力キャリア評価基準 －自己評価基準キャリア
レベル

経験の度合い例

成果の達成度＇～をうまくやったことがある（

独立系ＩＴＣの例

企業内ＩＴＣの例

・ 経営とＩＴの両面から多様なニーズに応じた高度な支援経験がある・社会や世界で認められる大きな実績成果がある・ＩＴ経営力大賞表彰企業支援
・ (年収例)2000万円以上

・ ＩＴ ジャパンアワード最優秀賞受賞
・ (職務例)社長クラス

・成熟度の高い企業の支援
経験がある

・国内や業界で認められる実績成果がある・ＩＴ経営力大賞実践認定企業支援
・(年収例)1000万円以上

・ ＩＴ ジャパンアワード受賞
・ (職務例)ＣＩＯ、役員クラス

・ 経営者に対し助言・支援
経験がある・経営者、企業から認められる実績成果がある

・補助金、公的認証採択
・地域でのＩＴ経営に関する表
彰・(年収例)500万円以上

自社、顧客から認められる
実績成果がある・ (職務例)部長クラス

２－２

・ 他のＩＴＣと協力して企業の支援経験がある

・散発的、部分的であるが実績成果がある・成功事例がある
・ (年収例)200万円以上

・ 部門で認められる実績成果がある
・ (職務例（課長クラス

２－１

・成熟度の低い企業の支援
経験がある

・成熟度の低い企業の実績成果がある

・成功事例が出てきている・(年収例)100万円以上

・ 成果が出てきている・ ＇職務例（リーダークラス

１・ ＩＴＣとしての業務経験は
尐ない

・ＩＴＣとしての成果は尐ない

・(年収例)なし＇～をやったことがある（

５

４

３

■留意点
育成上、レベル2をレベル2－1、レベル2－2に分ける場合がある。
レベル2－1は、ＩＴＣ資格取得直後のエントリーレベルで、レベル2－2は、ＩＴＣとしての実務活動により実務経験や成果が顕著になったレベルを示す。

131

＇Ⅳ（ ＩＴＣの評価と育成

58 属性によるキャリア評価の違い
独立系ＩＴＣと企業内ＩＴＣには、獲得すべきスキル要素に違いはな
いが、実務活動のキャリア面において、ＩＴＣ活動の評価者が、独立系
ＩＴＣは直接中小企業等の経営者から評価を受けるのに対し、企業内Ｉ
ＴＣは業務成果に対する第一次評価者が企業内の上長であることから、評価基準の例示を分けている。
また、独立系ＩＴＣと企業内ＩＴＣでは、対象とする企業規模等マーケットが一般的に異なるため、キャリアレベル評価基準の例示を分けて
いる。

ポイント
1. ＩＴＣのスキル評価で、独立系ＩＴＣと企業内ＩＴＣにおいて基本的に差異はない。
2. キャリア評価においては、ＩＴＣ活動を行っている対象企業が、自社企業内であるか、外部から支援する顧客企業であるかによって評価する人が異なる。これは、ＩＴＣに限らず言えることである。
3. 独立系ＩＴＣは、対象が中小企業の場合が多く、企業内・企業外の違いに拘わらず、直接その対象企業の経営者から評価を受けることが多い。
4. このため、キャリア評価において属性による違いを考慮している。

■直接評価と間接評価
直接評価は、活動対象となる企業から直接成果に対する評価を受けることになる。これは、独立系ＩＴＣが通常のＩＴＣ業務として活動する場合のみならず、研修講師として活動するＩＴＣにとっては、受講者から直接評価を受けることも同様である。
一方、企業内ＩＴＣは、自社内業務ではなく、顧客企業の業務を行う場合に、顧客企業からの評価は、業績評価として企業内の上長である一次評価者によって評価される場合が多い。
ＩＴＣのキャリア評価においては、このような属性による評価者の違いを考慮し設定している。
132

－ 属性による評価者の違い
属性による評価者の違い―－―
ＩＴＣサービスの提供

中小企業等マーケット

顧客企業
自社企業

大企業等マーケット

顧客企業
自社他部署

独立系ＩＴＣ
自社内ＩＴＣ

直接評価

評価

所属企業
自社所属部署評価

企業内ＩＴＣ

ＩＴＣサービスの提供

直接評価もある■企業内ＩＴＣの企業内評価の意義
国の共通キャリア・スキルフレームワークでは、レベル４以上の評価は、業務実績と成果の評価が必要なため、自社内での評価に委ねている。
独立系ＩＴＣの評価は、中小企業が対象である場合、国の「ＩＴ経営力大賞」や各経済産業局などでの表彰制度などにより客観的評価を受ける機会があるが、企業内ＩＴＣにおいては顧客企業名非公開の原則から一般的にＩＴＣの能力を企業外で評価するには困難がある。
従って、企業内ＩＴＣのキャリア実績＇経験と成果（評価は、各企業内で評価していただくことが求められる。

133

＇Ⅳ（ ＩＴＣの評価と育成

59 独立系ＩＴＣのキャリアステップ
ＩＴＣのキャリアステージは様々で、ＩＴＣ協会がこれを規定するもの
ではないが、2007年度からのＩＴＣ実務活動報告と、この10年間にわたる実務実績、国や公的機関の関与実績、国のＩＴ経営応援隊事業
やＩＴ経営力大賞などを通じて、独立系ＩＴＣのキャリア実態が把握できるようになった。
ここでは、これら独立系ＩＴＣのキャリア実態からみて、平均的なキャリアステップについて俯瞰を試みた。

ポイント
1. ＩＴＣとして自信を持って自立できるまでには5年かかっている。
2. 多くのＩＴＣに認知されている人たちは、活動実績が顕著で、その成果がＩＴ経営力大賞などでの客観的評価につながっている。
3. ビジネス機会の獲得は、初期ではＩＴＣの届出組織などコミュニティ活動によって得られることが多いが、実践力が増すにつれて国の施策、公的機関、銀行からの紹介で得られることが多くなる。これは、実践力が第三者から評価された証と考えられる。
4. 安定した収入を得ている人は、単発の業務受託ではなく、顧問契約による継続的な収入を得ていることが多い。
5. 独立するには、他の専門性を極めておくか、それまで築いた顧客ルートを持っておき、その基盤の上にＩＴＣとしての付加価値を高めていっている。
6. 実践力の評価が高い人は、ＩＴＣとしての意識知が高い。

■活躍のパターン
ＩＴＣとして顕著な成果を出している人たちのキャリアをみると、愚直にＩＴＣの専門性を発揮していることが分かる。
すなわち、ＩＴ経営の認識プロセスを踏み、経営者と信頼関係を築いてから、Ｉ
Ｔ経営実現プロセスの支援業務に入っていることである。このため、経営者研修
会、ＩＴ経営成熟度診断ツールなどのＩＴＣトンテンツの活用が欠かせない。ＩＴＣ制
度や国の支援制度を熟知し、何でも試してみる。その経験の中から、自分のビ
134ジネススタイルを確立していることがうかがえる。
ＩＴＣ資格取得当初は、中小企業診断士やＩＴ系での専門性を活かしながら、ＩＴ
Ｃとしての業務に徐々に入っていくことも大切であり、活躍している人たちに共通していることは、ＩＴＣとしての誇りを持ち、夢や目標を持っていることである。

― 独立系ＩＴＣのキャリアステップ例 ―
レベル

経験年数

ステージ

顧客ベース

紹介ルート

他の活躍

成果

５

7年目

余裕

顧問先15社、関与先10社

金融機関、顧客、
支援機関

４

5年目

自信

顧問先10社、関与先10社

金融機関、顧客、支援機関、ＩＴＣＡ

事例講演

ＩＴ経営実践認定
企業支援

３

3年目

自立

顧問先5社、
関与先15社

支援機関、ＩＴＣＡ

研修講師

地域でのＩＴ経営に関する表彰企
業支援

２－２

2年目

感触

顧問先1社、
関与先15社

届出組織、ＩＴＣＡ

他の専門ス
キル併用

２－１

ＩＴＣ取得

試行

関与先10社

届出組織

他の専門ス
キル依存

１

ＩＴＣ取得前関心

ＩＴ経営力大賞表
彰企業支援■ＩＴＣの専門性と業務範囲
自分の仕事に誇りを持ち、夢と目標をもつことは、ＩＴＣに限らず、多くのプロフェッショナルについて共通の要素であろう。
ＩＴＣの専門性は、ＩＴ経営の実現、すなわち経営者の立場に立って、経営戦略と整合あるＩＴ化を実現することにある。経営戦略からＩＴサービス活用まで全フェーズに関わることだけがＩＴＣの専門性ではなく、その一端の業務を担う場合でも、ＩＴ経営の視点で業務を行うことがＩＴＣとしての専門性である。
これは、企業内ＩＴＣについても同様で、自分が例えばＩＴ運用の業務だからＩＴＣとしての業務をやっていないと考えるか、この業務をＩＴ経営の視点でやることができるかの違いである。
いきなり全てのフェーズをカバーしようとするのではなく、できる範囲から、何でもやってみるという気持ちがないと、かえってＩＴＣとしての活動領域を狭めることになりかねない。

135

＇Ⅳ（ ＩＴＣの評価と育成

60 ＩＴＣ育成体系の確立と実践力の向上
ＩＴＣ育成フレームワークは、ＩＴＣの実践力を高めるための育成体系である。
基本的には、ＩＴＣ資格認定制度の中で、資格更新制度として義務付けられている、継続学習と実務活動を、このＩＴＣ実践力体系に組み込むことで、育成体系とする。
育成フレームワークは、実践力スキル・キャリアフレームワークとその評価フレームワークを同一レベルで結び付けることで、ＩＴＣの育成
に対するフレームワークとレベルを合わせている。
すなわち、レベル評価を導入することによって、育成の目標を定め、スキル・キャリアとのギャップを埋めるため、育成のＰＤＣＡを回し、ＩＴＣ実践力の向上に資するものとする。

ポイント
1. ＩＴＣの育成は、実践力のスキル評価とキャリア評価に基づき、レベルアップする仕組みとする。
2. 知識の獲得は、自習や座学を中心とした研修によって行う。
3. 実践知の獲得は、実務活動が必要であるが、研修＇演習（による疑似体験
やインターン実習、および届出組織やテーマ研究会などでの研究活動によって補強する。
4. 経験は、実務活動により獲得し、その評価は実務活動報告で行う。
5. 成果は、公開することで評価され、国や協会の表彰制度によって行う。
6. これらを体系化したものが、育成体系となる。

■育成のメカニズム
ＩＴＣ実践力体系は、今後のＩＴＣの育成に明確な基準を与えるものとなる。また、そうなることを目標として策定を行った。
協会としては、ＩＴＣのレベルアップに必要な育成目標を定め、目標達成に必要な研修コースを設計し、ＩＴＣそれぞれのレベルに応じた研修を実施する。また、自分一人では困難な学習を、届出組織やテーマ研究会、お互いの知見が集ま136

る「知のネットワーク」などを組み合わせて、ＩＴＣならではの育成のメカニズムを構築する。
これら育成に関するＩＴＣ協会としての考え方を、「ＩＴＣ育成ガイドライン」に取りまとめ、ＩＴＣのケース研修等で配布、説明することで、ＩＴＣが自己研鑽できる環境を作っていく。

－― ＩＴＣ育成フレームワーク
ＩＴＣ育成フレームワーク －―ＩＴＣスキルの向上

ＩＴＣキャリアの醸成

レベル
知識

実践知

経験

成果

５

指導者

指導者

４

上級＇ゼミ等（

３

２－２

知
の
ネ
ッ
ト
ワ
ー
ク

中級

中級
＇インターン等（

実
務
活
動

実
務
活
動
報
告

対
外
発
表

内
部
・外
部
評
価

２－１

基礎

基礎＇演習等（

１■知のネットワーク
ＩＴＣ協会のＳＮＳ＇Social Network Service（サイトの名称を、「知のネットワー
ク」と呼ぶ。ＩＴＣによるＷｅｂ上のプロフェッショナルコミュニティである。
ここでは、テーマを掲げ研究するテーマ研究会、ケース研修仲間での勉強会、同じ仕事をやっている人たちが集まる業種・業務の情報交換会、協会の運営に関するコミュニティなど多種多様のコミュニティがある。
ＩＴＣや協会の会員であれば、入会が自由で、全国どこにいても知見が交換でき、ＩＴＣの実践力向上に役立っている。

137

＇Ⅳ（ ＩＴＣの評価と育成

61 今後の課題
ＩＴＣ実践力体系は、文字通りＩＴＣの実践力向上に資するものであるが、新たな資格として計画している「ＩＴ経営アソシエイト」に対する育成にも活用していく必要がある。
また、実践力体系は、多くのＩＴＣのＩＴ経営の実績から新たな知見が生まれ、その知見が実践知や専門知識として汎用化されていくこと
から、定期的な見直しが必要である。
我々は、これらの課題に真正面から取り組んでいく。

ポイント
1. ＩＴＣ実践力体系は、ＩＴＣ資格者だけのためでなく、ＩＴ経営アソシエイトについても適用、活用すべきである。
2. ＩＴＣの実践活動から新たな知見が生まれるため、当実践力体系も定期的な見直しが求められる。

■ＩＴ経営の理解者を増やす
現在は、ＩＴＣ資格取得後のキャリアパスを示したものであるが、今後はＩＴＣ資格を取得するまでのキャリアパスや育成の考慮が必要となろう。
2009年度より開始された国の「ＩＴパスポート試験」は、企業人で幅広く受験が行われており、情報処理技術者＇ＳＥ（としてのキャリアを目指さない人たちは、
潜在的なＩＴＣ予備群と考えられる。
今後新たに導入する予定の「ＩＴ経営アソシエイト」資格が、ユーザー企業、自治体、ベンダー企業の営業職などを始め、中小企業の経営者などに広まり、ＩＴ
経営への認識が高まることによって、ＩＴＣへの認識、期待がさらに大きくなり、ひいては日本の企業競争力を高め、世界を牽引することに繋がることを願っている。

138

― －ＩＴ経営の理解者の拡大―
新資格体系 －
供給市場
＇関連他資格の専門家（

ＩＴ経営実現人財マーケットからの期待
ＣＩＯ / ＩＴ経営参与
ＩＴ経営の先導役

高度情報処理技
術者
ＰＭＰなど

公認会計士
税理士
中小企業診断士
技術士
セルフアセッサー

ＩＴ経営の推進・支援
ＩＴコーディネータ
＇ＩＴＣ（

追加する専門スキル特別認定者

ＩＴ経営の啓発/教育
後進の指導
新たな市場開拓
専門領域での専門性発揮

ユーザー企業、自治体、ベンダー営業などの ＩＴ活用人材

ＩＴ経営アソシエイト＇ＩＴＭＡ（＇潜在層（

139

ＩＴ経営の理解者
業務改革推進者
ＩＴ化推進リーダー
ＩＴＭＣ予備軍

140

＇Ⅴ（
ITコーディネータ
実践力体系：― スキル要件の詳細 ―

141

142

ＩＴコーディネータ実践力体系―スキル要件の詳細―Body of Practical Ability for ITC

Ver．1.1

2010 年 5 月 31 日
特定非営利活動法人 ＩＴコーディネータ協会

1ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件-

目次
区分

大項目
1.1. 意識知

1.2. 行動知

1. 実践知

中項目

小項目

ページ

1.1.1. 自己意識

自己実現、信念、情熱、夢、志4

1.1.2. プロ意識

顧客志向、価値観、中立性、倫理観、グローバル志向

4

1.1.3. 資質、適性に合わせる意識

前向き、責任感、論理性、創造性、秩序性

4

1.1.4. 協創意識

協働性、対等性、協調性、指導性、共感

4

1.2.1. 人間関係を構築する能力

現場の立場・相手の立場理解力、経営者の立場理解力、人的ネットワーク構築力、対人識別力、傾聴力、自己ＰＲ力

6

1.2.2. 分析評価する能力

環境観察力、情報収集力、知見整理力、現状評価力、ニーズ収集力、課題抽出力、仮説提案力、見積・計画力

61.2.3. 合意形成する能力

リーダーシップ力、プレゼンテーション力、ネゴシエーション力、ファシリテーション力、チームビルディング力、

6

モチベーション力、契約力（ＩＴ経営実現の能力＝1.2.4. プロセスを改善・改革する能力

ＳＰＤＬＩ実行力、ＰＤＣＡ実行力、ＰＤＳ実行力7

いわゆる実践能力）1.2.5. ＩＴＣコンテンツを活用する能力

事例活用力、ＩＴＣ手法・ツール活用力、ＩＴＣ知的資産活用力、レファレンス活用力、ＩＴＣ制度活用力、人的ネ7

ットワーク活用力
1.3. 専門知

2.1. 専門知識

2. 知識
2.2. 前提知識

1.3.1. ＩＴ経営の基本原則に関する能力

社会視点、顧客視点、戦略視点、成熟度視点、プロセス視点、客観視点、実現視点

8

1.3.2. ＩＴ経営認識プロセスに関する能力

変革認識、是正認識、継続的成長認識

171.3.3. ＩＴ経営実現プロセスに関する能力

経営戦略フェーズ、ＩＴ戦略策定フェーズ、ＩＴ資源調達フェーズ、ＩＴ導入フェーズ、ＩＴサービス活用フェーズ

19

1.3.4. ＩＴ経営共通プロセスに関する能力

プロセス＆プロジェクトマネジメント、モニタリング＆コントロール、コミュニケーション

37

1.3.5. ＩＴＣコンテンツの活用に関する能力

事例、ＩＴＣ手法・ツール、ＩＴＣ知的資産、レファレンス、ＩＴＣ制度、人的ネットワーク

45

2.1.1. ＩＴ経営の基本原則の知識

社会視点、顧客視点、戦略視点、成熟度視点、プロセス視点、客観視点、実現視点

46

2.1.2. ＩＴ経営認識プロセスの知識

変革認識、是正認識、継続的成長認識

59

2.1.3. ＩＴ経営実現プロセスの知識

経営戦略フェーズ、ＩＴ戦略策定フェーズ、ＩＴ資源調達フェーズ、ＩＴ導入フェーズ、ＩＴサービス活用フェーズ

63

2.1.4. ＩＴ経営共通プロセスの知識プロセス＆プロジェクトマネジメント、モニタリング＆コントロール、コミュニケーション

100

2.1.5. ＩＴＣコンテンツの活用知識

事例、ＩＴＣ手法・ツール、ＩＴＣ知的資産、レファレンス、ＩＴＣ制度、人的ネットワーク－

2.2.1. レファレンスの知識

以下省略

－

（ＩＴ経営実現に

2.2.2. ＩＴ系の専門分野の知識－

必要な知識）

2.2.3. 経営系の専門分野の知識－

2.3.1. ＩＴリテラシー－

2.3.2. ビジネス知識－

2.3.3. ビジネスマナー－

2.3. 基礎知識（参考）（参考 1：専門知識(2.1)の知識項目例）（ＩＴＣ専門知識(2.1)の知識項目例：専門知識(2.1.1)～専門知識(2.1.4)のまとめ）

2

108

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件-

実践力の概要
区分

大項目
意識知

中項目
自己意識

（ＩＴＣとしての意識） プロ意識

行動知
実践知

IT 経営の確立による企業競争力の強化について、経営者から共感を得ることができる能力
経営戦略の実現を通して経営者の信頼を得ることができる能力

資質、適性に合わせる意識

ＩＴＣの活動を通じて個人の適性に合ったレベルアップ（研鑽）をしていくという志向を持つことができる能力

協創意識

ステイクホルダー間の調整と満足（顧客満足含む）の協創ができる能力

人間関係を構築する能力

ステイクホルダー間の利害調整をし、協力関係を構築できる能力（ Ｉ Ｔ Ｃ と し て の 行 動 分析評価する能力力）

中項目の概要企業の現状を評価し課題を明確化し可視化することができる能力

合意形成する能力

課題の抽出・構造化、改善・改革に向けた合意形成ができる能力（ＩＴ経営実現の能力＝プロセスを改善・改革する能力

戦略に基づく計画的な行動とモニタリングにより改善、改革を行うことができる能力

いわゆる実践能力）ＩＴＣコンテンツを活用する能力

ＩＴＣの知的・人的資産の活用例を活かし、最適な解決策を取ることができる能力

ＩＴ経営の基本原則に関する能力

ＩＴ経営の基本原則に則った判断基準をもつことができる能力

専門知（ＩＴＣとしての固有の ＩＴ経営認識プロセスに関する能力
専門的な実践能力）専門知識

ＩＴ経営実現プロセスに関する能力

ＩＴＣの役割に則ってＩＴ経営実現プロセスを実践することができる能力

ＩＴ経営共通プロセスに関する能力

ＩＴＣの役割に則ってＩＴ経営共通プロセスを実践することができる能力

ＩＴＣコンテンツの活用に関する能力

事例、ＩＴＣ手法・ツール、ＩＴＣ知的資産、レファレンス、ＩＴＣ制度、人的ネットワークを活用する能力

ＩＴ経営の基本原則の知識

ＩＴ経営を成功に導く判断基準（基本原則）の知識（ＩＴＣとしての固有の ＩＴ経営認識プロセスの知識
専門知識）

知識

前提知識

ＩＴ経営認識プロセス（変革認識、是正、継続的成長フェーズ）の知識

ＩＴ経営実現プロセスの知識

経営戦略からＩＴサービス活用フェーズまでのＩＴ経営実現プロセスの知識

ＩＴ経営共通プロセスの知識

ＩＴ経営に共通なプロセス＆プロジェクトマネジメント、モニタリング＆コントロール、コミュニケーションの知識

ＩＴＣコンテンツの活用知識

事例、ＩＴＣ手法・ツール、ＩＴＣ知的資産、レファレンス、ＩＴＣ制度、人的ネットワークを活用するための知識

レファレンスの知識

経営系とＩＴ系のレファレンスの知識（ＩＴＣに求められる専（ＩＴ経営実現に必要な 門分野の知識）

ＩＴ経営に気づき、本質を理解し、判断することができる能力（例：JQA、SWOT、BSC、CMMI、EA、BABOK、SLCP、SWEBOK、ITIL、PMBOK、COSO、COBIT など）
ＩＴ系の専門分野の知識

知識）

ＩＴＣに求められるＩＴ系の専門分野の知識（例： ＩＴストラテジストに求められる知識）

経営系の専門分野の知識

ＩＴＣに求められる経営系の専門分野の知識（例： 経営品質協議会認定セルフアセッサーや中小企業診断士に求められる知識）

基礎知識

ＩＴリテラシー（ビジネスに必要不可欠 ビジネス知識
な一般知識）

ビジネスマナー

ＩＴリテラシーに関する知識 （例： ＩＴパスポート試験に求められる知識）
企業、組織、業種・業務、財務、法制度等に関する知識
ビジネスマナーに関する知識3

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.1. 意識知
区

大項目

分

１
．
実
践
知

1.1.意識知

中項目

小項目

1.1.1.
自己意識

細項目

説

明

IT 経営の確立による企業競争力の強化について、経営者から共感を得ることができる能力
自己実現■ ＩＴ経営の確立による企業競争力の強化について、経営者から共感を得ることができる（ＩＴＣとしての意

信念■ ＩＴコーディネータの健全発展とＩＴ経営社会への浸透に寄与することができる

識）情熱■ ＩＴ経営を実現することが楽しい

夢■ ＩＴ経営の浸透する社会を描きながら、常に新しい目標を持って実現に向けて努力することができる

志■ 顧客と協働して、顧客の経営ビジョンを実現していくという志をもつことができる

1.1.2.
プロ意識

経営戦略の実現を通して経営者の信頼を得ることができる能力
顧客志向■ 経営戦略の実現を通して経営者の信頼を得ることができる■ 経営者の立場に立って助言、支援を行うことで経営者に信頼される■ 顧客の経営に貢献することを第一の判断ポイントにできる

価値観■ 経営者と価値観を共有することができ、安心して任される■ ＩＴ・経済・経営環境の変化に対応した知識を継続的に自己研鑽することができる■ ＩＴコーディネータとしての知識の向上、及び最新知識の獲得を維持することができる

客観性■ 健全な情報化社会に寄与ことができる■ 業務の公正性を保つことができる■ 特定の立場に依存しないで判断、評価できる

倫理観■ ＩＴコーディネータ倫理規定を理解し遵守した活動を展開することができる■ 知的所有権の保護を考慮した活動を展開することができる■ 顧客の違法行為・反社会的となりそうな活動を予見し的確なに助言及び指導ができる■ ＩＴコーディネータとしての守秘義務を理解し活動の中で実践できる■ ＩＴコーディネータとしての名誉を重んじ信義を通す行動をすることができる■ 常に社会規範を遵守するとともに高い倫理観を保持し、社会における高い信頼性を確立することができる

グローバル志向■ 海外市場を視野に入れた活動ができる■ ベストレファレンスとしてグローバルレベルのレファレンスを活用できる■ 海外でも適用可能な手法、方法論をベースとすることができる■ グローバルプロジェクトに対する管理ができる■ 海外の人々とも積極的に協業ができる■ 商慣習や風土を積極的に理解することができる■ 国際規格やディファクトスタンダードを理解することができる

1.1.3.
資質、適性

ＩＴＣの活動を通じて個人の適性に合ったレベルアップ（研鑽）をしていくという志向を持つことができる能力
前向き■ ＩＴＣの活動を通じて常にレベルアップ（研鑽）していくという志向を持つことができる■ 困難と思われることも自分への試練と考え立ち向かうことができる■ 明るい性格■ 進取の気性

責任感
論理性■ ステイクホルダーに対して常に行くべき方向を示し、それに向かって推進し、やり遂げることができる■ 契約や約束（ＱＣＴ）どおりにやり遂げることができる■ 論理的な思考ができる4

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.1. 意識知
区
分

大項目

中項目

小項目
秩序性

細項目

説

明

■ 規則に従う、計画通り行う、決まったことを守る■ 詳細な作業がきちんとできる

創造性■ ＩＴコーディネータに求められる創造力、先見性、洞察力、融合力、自由な発想を持つ■ 全体をとらえることができる

1.1.4.
協創意識

ステイクホルダー間の調整と満足（顧客満足含む）の協創ができる能力
協働性■ 顧客と目標を共有し、協力して活動できる。コラボレーション、パートナーシップとも表現される

対等性■ 誰彼に対しても相手を尊重し同一の行動できる

協調性■ 相手に合わせて接することができる

指導性■ 周りの人達に強い影響力を発揮できる。リーダーシップとも表現できる

共感■ 相手の立場になって理解できる

5

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.2.
区
分
１．

行動知

大項目
1.2.行動知実践（ＩＴＣとしての行

知

動力）

中項目

小項目

1.2.1.

細項目

説

明

ステイクホルダー間の利害調整をし、協力関係を構築できる能力

人間関係を構築す

現場の立場、相手る能力の立場理解力経営者の立場理解■ 相手（顧客）の立場に立って顧客の痛み（問題）を抽出し、解決策を提示できる■ 経営者の思いやビジョンを経営戦略に反映させることができる力
人的ネットワーク構■ 企業の経営者・従業員、ＩＴ関連ベンダー及び自分自身の３者全員がウインウインの成果を得られるように行動することができる

築力
対人識別力

■ 顧客、ステイクホルダーの中からキーマンを適切に見出し対応できる

傾聴力■ 経営者と経営環境の変化についての認識を共有することができる■ 経営者自らがＩＴを経営の問題として捉えられるように助言及び指導ができる

自己ＰＲ力■ 自分の持つ情報、ネットワーク、スキル、実績などが顧客に対して役に立つことを顧客から好感をもって受け入れられるように説明できる■ 自分が受け入れられるように影響力を発揮する

1.2.2.
分析評価する能力

企業の現状を評価し課題を明確化し可視化することができる能力
現場観察力■ 顧客の現場や取引先などの中に入って実態を観察することができる

情報収集力■ 様々な方法を駆使し顧客の判断に有効な情報を抽出することができる

知見整理力■ 自分の知見、第三者の知見を顧客の立場に立って様々な角度から整理することができる

現状評価力■ 当該ＩＴ投資が経営に効率的か否かの判断ができる

ニーズ収集力■ 実施成果を事例として再利用できるようにまとめることができる■ 環境変化に対応するための的確なニーズを収集し、整理することができる

課題抽出力■ 顧客の現状を評価し課題を明確化し可視化することができる

仮説提案力■ 経営の成熟度に合った解決策の提示ができる■ あるべき姿と現状とのギャップの克服のための戦略の立案ができる

見積・計画力■ 経営とＩＴの両面から現状を分析し、対策を立案できる■ 過去の経験にとらわれず、ゼロベースでの思考を行うことができる■ 与えられた情報の中から人、物、金の資源を有効に活用し、与えられた時間の中で必要な資源を見積もり、スケジュールすることができる

1.2.3.
合意形成する能力

課題の抽出・構造化、改善・改革に向けた合意形成ができる能力
リーダーシップ力■ ユーザー企業の声を、あるいはユーザーとなる企業の生の声を経営戦略に反映させるよう助言及び指導ができる■ 経営者の思いや企業理念、企業価値観を経営戦略の中に反映することができる■ 経営戦略の策定からＩＴ活用までの施策を推進させることができる

プレゼンテーション■ 経営者に、ＩＴを活用した経営戦略の実践について啓発ができる力■ 経営者に理解できる言葉でＩＴのことが説明できる■ 図や表を使って分かりやすく説明できる■ 相手の理解が深まるように相手の状況に合わせて説明ができる

ネゴシエーション力■ 最適なコミュニケーション手法を行使しＩＴコーディネータ活動を円滑に進めることができる■ 現状分析の実践ポイントを客観的に経営者に理解させるように助言及び指導ができる■ 経営者の立場に立ち、ステイクホルダー間の調整と利害関係者満足（顧客満足含む）を共創することができる

ファシリテーション力■ 経営戦略の立案(あるいは策定)のためにすべてのステイクホルダーと効果的なコミュニケーションを形成できる
6

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.2.
区
分

行動知

大項目

中項目

小項目

細項目

説

チームビルディング■ ステイクホルダーの個人の力を組織の力に変えることができる力■ 目標に対して組織、チームを組成しながら、効率的に進めることができる

モチベーション力■ ステイクホルダーに目標達成を進んで実行できるように導くことができる

契約力■ 顧客課題の抽出・構造化・改善／改革に向けた合意形成をすることができる

明■ プロジェクト内やステイクホルダーとの合意形成ができる■ 顧客の経営・ＩＴ化の成熟度に照らし財力に見合った投資の判断をすることができる■ 調達の判断根拠を明確に示し、経営者の理解を得ることができる
1.2.4.

戦略に基づく計画的な行動とモニタリングにより改善、改革を行うことができる能力

プロセスを改善・改 ＳＰＤＬＩ実行力■ ＩＴＣプロセスを活用した経営改革へのＩＴ利活用の助言及び指導をすることができる

革する能力■ ＩＴＣプロセスの各フェーズと経営戦略との整合性が保たれているかを確認することができる■ ＩＴＣプロセスの各フェーズと経営戦略との整合性維持のための効果的な対応策を講じることができる■ ベンチマーキング等により、外部ベストプラクティスを導入できる■ 抜本的改革を支援することができる
ＰＤＣＡ実行力■ プロセス思考で業務管理ができる■ 改善を提案・実行できる

ＰＤＳ実行力■ 計画に基ずく行動ができる■ 自己診断で活動を是正できる

1.2.5.
ITC コンテンツを活

ＩＴＣの知的・人的資産の活用例を活かし、最適な解決策を取ることができる能力
事例活用力

用する能力

■ 成功体験、失敗体験を生かして顧客に最適な解決策を提言できる■ ＩＴ経営化（戦略的ＩＴ化）の経験・体験を活かすことができる■ 革新的な経営戦略の策定支援ができる経験を有する■ 自分の経験や他社の事例を生かして顧客に最適な解決策を提言できる

ＩＴＣ手法・ツール活■ ＩＴコーディネータ協会や世の中の手法・ツールを顧客や自分の道具としてうまく使いこなすことができる

用力
ＩＴＣ知的資産活用■ ＩＴコーディネータ協会の出版物、ガイドライン類、教材等の知的資産を活用することができる力■ ＩＴＣ著作の書籍、定期刊行物、論文、報告書、教材などの知的資産を活用することができる

レファレンス活用力■ 世の中で評価の高い経営系/ＩＴ系のレファレンスを自分の手法・方法論として活用することができる

ＩＴＣ制度活用力■ 国・地方自治体等の支援制度を理解しＩＴＣの活動に活用することができる■ ＩＴコーディネータ制度や協会の施策をＩＴＣの活動に活用することができる

人的ネットワーク活■ 人脈を活用し効果的な活動を行うことができる

用力■ 「知のネットワーク」を展開することができる

7

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

１．

1.3.専門

1.3.1

実

知

ＩＴ経営の基

践
知

小項目

細項目

項（タスク）

説
ＩＴ経営を成功に導く判断基準（基本原則）を持つことができる能力

社会視点■ 環境変化に対応しあるべき姿を明確にして社会価値を創造できる

本原則に関（ＩＴＣとし■ 現象だけにとらわれず物事の本質をとらえ、常に企業の価値観の表明である企業理念や企業使命（例えば企業目的、綱領や社する能力

是、社訓など）を確認し、中長期的視野をもって、あるべき姿を目指した、経営ビジョンと整合性のある経営戦略の策定を行うこと

ての固有
の専門的

明

ができる
企業理念との整合性の確保※経営戦略フェーズ■ 経営者自身の企業理念・企業価値観を明確にできるように助言または支援することができる。

な実践能

２-２．

 企業理念を明確に意識していない経営者に対し、ビジョン･ミッションの再確認に対する助言または支援をすることができる。

力）

企業理念との整合の原則

 経営者とのコミュニケーションを通じて、表面上の言葉ではなく真に目指す企業理念を的確に把握することができる。

■ 企業理念と整合性の有る経営戦略の実施について助言または支援することができる。
 経営戦略が企業理念と整合を保っているかの検証をすることができる。
 経営戦略の内容と企業理念とのずれを明確に指摘し、経営者にその違いの是正を納得させることができる。

ＣＳＲ（Corporate Social■ 企業は社会システムの一員であり、社会に認められる存在であり続けるため、ステイクホルダーの価値を向上させ、社会的価値を

Responsibility：社会的責任）と
企業継続性の確保

維持することができる※経営戦略フェーズ■ CSR と継続企業の意義を理解した経営戦略の策定実施の助言または支援をすることができる。

２-３．

 CSR の重要性について経営者に理解させることができる。

Ｃ Ｓ Ｒ （ Corporate

SocialResponsibility：社会的責任）と継続

 継続企業の意義について経営者に理解させることができる。
 経営戦略が CSR と継続企業の原則に基づいていない部分を明確に指摘し、修正を促すことができる。

企業の原則
知の収集・共有と成長の確保■ 知の収集・共有・活用に立脚した経営を行うことにより、個人と組織の能力向上をはかり、経営改革を促進し、企業を成長発展させることができる※経営戦略フェーズ■ 「知」の共有･活用に立脚した経営ができるように助言または支援をすることができる。

２-６．

 企業内外の経営環境に関するデータに人の「知」を加えた情報を蓄積･管理する仕組みの構築ができるように助言または支援す

知の共有と成長の原則

ることができる。
 「知」の共有ができる環境の構築の助言または支援をすることができる。
 「知」をどのようにして経営戦略に活用するのか助言または支援することができる。

変化への適応性の確保■ 経営環境の変化ならびに遵守すべき法令等には、迅速に適応することができる※モニタリングコントロール■ 経営環境の変化ならびに遵守すべき法令等には、迅速に適応しなければならないことを助言、支援ができる。

２-４．

■ 経営環境の変化などにより、当初設定した目標や計画そのものを変更しなければならない事態が発生する可能性があることを助変化への適応性の原則

言、支援ができる。
■ 変化する環境の中で、成功裏にプロセス目標を達成するためには、定期的に目標の再評価を行い、計画を柔軟に見直すことが肝要となることを助言、支援ができる。
■ 経営環境変化の中には、企業として遵守しなければならない法制度なども含まれることを理解させることができる。
■ 経営者が企業改革法や個人情報保護法などに対応して経営戦略ならびにＩＴ戦略企画書を再評価し、ＩＴ投資の方向性・必要性・規模などの定期的な見直しをしているかどうかをモニタリング＆コントロールすることを助言、支援ができる。

ＩＴ化の経営環境変化・技術■ 経営に影響を与える外部環境、内部状況、技術動向の変化に対応して適切な施策を講じることができる

動向への対応8

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）

説明※IT 戦略策定フェーズ■ 経営に影響を与える外部環境、内部状況、技術動向に応じて適切な施策を講じることの重要性を理解させることができる。

２-１-７．

■ 「ＩＴ化実行プロジェクト」のプロセス改革を支援できる。

経営環境変化・技術動向への対応

 「ＩＴ化実行プロジェクト」遂行中の内外環境変化や技術動向の理解の原則

 必要があれば、前フェーズに戻って計画を練り直すか、新技術の導入をすることを支援 プロジェクト遂行中の法令や規則の改定・新規施行など外部環境の変化、経営戦略の変更など内部環境の変化、技術動向や技術のライフサイクルなどの情報収集■ 「ＩＴ化実行プロジェクト」自体のプロセス改革を検討し問題があれば計画を練り直すなどの対策を支援できる。
継続的改善・改革の実践■ 環境の変化に合わせてステイクホルダー価値を創造する最善の仕組みを継続的に作り上げることを目的に、常に活動をモニタリ
ングし、経営戦略の変更に対応して業務プロセスを継続的に改善、改革することができる※経営戦略フェーズ■ 経営戦略の変更に応じた業務プロセスが継続的に改善改革できる仕組みの構築について、助言または支援することができる。

２-９．

 プロセス改革に役立つベンチマーキングの実施について助言または支援をすることができる。

継続的改善・改革の原則

 経営の現状に関するモニタリングが継続的に実施できるように助言または支援することができる。
 プロセス改革に対する利害関係者の全員参加ができる仕組みの構築に関する助言または支援をすることができる。

■ 経営戦略の変更が全てのプロセスに的確に反映できているか検証し、必要であれば助言または支援をすることができる。
継続的なＩＴ化改善・改革の実践■ ＩＴサービス提供部門と業務部門が、ＩＴ化の改善・改革の活動を継続的に行うようにすることができる※IT サービス活用フェーズ
２-２-３．
継続的なＩＴ化改善・改革の原則■ IT 達成度評価指標に基づき目的、目標、効果を達成できたかどうかを測定および評価し、改善を継続することについて助言または支援することができる。
■ 業務プロセス改革の目標やその実行の状況をモニタリングし、改革の方向性について助言または支援ができる。
■ IT サービス活用にかかる費用を算出する方法を助言または支援ができる。
■ IT サービスにおける課題を明らかにする方法について助言または支援ができる。
■ 関連する IT 動向について助言ができる。
■ 経営環境の変化について助言ができる。
■ システムライフサイクルの観点から IT サービスの現状を評価することを助言または支援ができる。
■ 業務プロセス改革に必要な知識について助言ができる。
■ 業務プロセス改革の内容について助言または支援ができる。

顧客視点■ 顧客からの信頼を得て顧客価値を提供できる
顧客価値の創造■ 顧客の満足する価値を顧客に提供し続けていくために、顧客・市場のニーズ、ウオンツの変化を的確にとらえ、顧客が何を望んでいるのかを理解し、顧客が満足できるような価値を創造することができる※経営戦略フェーズ■ 顧客・市場のニーズ・ウォンツに基づいた経営戦略を実施することができるように助言または指導することができる。

２-１．

 マーケットインの考え方を経営者に理解させることができる。

顧客価値創造の原則

 顧客・市場の適切な調査ができるように助言または支援をすることができる。
 顧客価値創造のプロセスを効果的に織り込んだ経営戦略を策定・展開できるように助言または支援することができる。

■ 顧客価値創造の強化を実施するためのポイントを助言または支援することができる。
 顧客とのあらゆる接点を積極的に活用して顧客・市場を理解する方法について助言または支援をすることができる。
 顧客との関係の強化をどのように構築すればよいか助言または支援することができる。

ＩＴ化における経営者の率先■ 経営者は、ＩＴサービスを活用したプロセス改革が遂行できるよう、リーダーシップをとるように支援することができる

9

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目
垂範の確保

項（タスク）

説明※IT 戦略策定フェーズ■ 経営戦略目標達成に以下のことが必要なことを経営者に理解させることができる。

２-１-５．

 ＩＴ導入経営者責務の原則

 ＩＴ化実行プロジェクト」に必要な資源の供給
 ＩＴ導入後プロセス改革が遂行できるリーダーシップ■ 経営者の基本能力（コンピタンシー）を理解し、プロセス改革を積極的に遂行するような以下のヒューマンスキルの重要性を理解させることができる。
 リーダーシップ 判断力

ステイクホルダー納得性の確保■ ステイクホルダーから納得を得られるモニタリング＆コントロールを行うことができる※モニタリングコントロール
２-３
ステイクホルダー納得性の原則■ 効果的かつ効率的なモニタリング＆コントロールの仕組みならびにその結果を、ステイクホルダーから納得を得ることの助言、支援ができる。
■ 有効なモニタリング＆コントロールを構築するためには、ステイクホルダーとの検討や説明を十分に行い、彼らの理解を得ることの助言、支援することができる。
■ 企業活動は経営者自らが積極的にプロセスに関与するとともに、プロセス全体を理解し適切な指示を行うことが特に重要であることを理解させることができる。

戦略視点■ ビジョンを達成する最適な戦略と整合あるＩＴ化ができる
コアコンピタンスとトータルコン■ 市場での競争力を獲得し、競合他社と違った顧客の価値を創造し、持続的成長を達成するために、コアコンピタンスを核とした総ピタンスの確保合的な成熟度の高い企業能力（トータルコンピタンス）にすることができる※経営戦略フェーズ■ コアコンピタンスを生かした経営戦略の策定・展開ができるように助言または支援することができる。

２-４．

 組織・企業のコアコンピタンスを明確化にできるように助言または支援をすることができる。

コアコンピタンスとトータルコンピタ

 現状のコアコンピタンスのレベルを確実に把握できるように助言または支援をすることができる。

ンスの原則

 コアコンピタンスのレベルにあった経営戦略の策定･展開ができるように助言または支援することができる。

■ トータルコンピタンスの維持向上ができるように助言または支援をすることができる。
 経営戦略の策定・展開に際して選択と集中が的確にできるように助言または支援をすることができる。
 トータルコンピタンスの向上を織り込んだ経営戦略の策定・展開方法を助言または支援することができる。

最適資源配分の確保■ 競争力向上のために、内部経営資源の最適配分と外部経営資源の積極的活用を行なうことができる※経営戦略フェーズ■ 内外環境の変化に合わせた経営資源の配分が適切にできるように助言または支援をすることができる。

２-７．

 内外環境をタイムリーに把握できる仕組みの構築について助言または支援することができる。

最適資源配分の原則

 内外環境の変化に合わせた経営資源の再配分が適切にできるように助言または支援することができる。

■ 経営資源の全体最適化が実現できる仕組みの構築に助言または支援することができる。
戦略と事実に基づく経営の確■ 過去の経験や推測で意思決定をするのではなく、環境変化に対応した情報マネジメントと、情報の測定、分析による事実と適切な保戦略に基づいたプロセス改革を行なうことができる※経営戦略フェーズ■ 経営環境の変化に対する判断は経営戦略と事実を基にするように助言または支援することができる。

２-８．

 的確な事実の収集ができる仕組みの構築の助言または支援することができる。

戦略と事実に基づく経営の原則

 プロセスや組織風土の改革・改善が事実に基づく判断で実施できているか検証し、必要であれば助言または支援することができる。
 経営に必要な情報が活用できるようなマネジメントシステムの構築に関する助言または支援ができる。

収益性の確保■ 新しいビジネスモデルを構築し、継続企業として発展するために、適切な財務マネジメントを行なうことができる
10

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）

説明※経営戦略フェーズ■ 策定･展開した経営戦略が企業収益を確実に確保するものであることを検証し、必要であれば助言または指導することができる。

２-１０．

 戦略の効果を管理会計的な財務指標を活用する収益モデルの構築の助言または支援することができる。

収益性の原則■ 経営戦略の測定指標と財務指標との適切な関係を構築できるように助言または支援することができる。
■ 経営戦略展開の評価に財務面での評価が適切に反映できるように助言または支援することができる。

ＩＴ化と経営戦略との整合性の■ ＩＴ化にあたって経営戦略との整合を確保しつつプロセスを遂行することができる確保※IT 戦略策定フェーズ■ 経営戦略との整合性をチェックし、リスク分析する下記のポイントを助言または指導できる。

２-１-１．

 経営戦略具現化の到達目標

経営戦略との整合性確保の原則

 ＩＴ化プロセス 経営戦略フェーズの基本方針
 立案した基本方針と実行内容
 経営戦略の到達目標に対する達成度
 内外環境の変化
 経営戦略、日常業務、進行中の他プロジェクト、既存規約などの制約条件、経営の成熟度■ 経営戦略との整合がとれない場合に必要なプロセスまで戻って再検討するための手順と留意点を助言または支援できる。
人間系、ＩＴ系調和の確保■ ＩＴ化は経営戦略にのっとり、業務を遂行する人間系と、業務遂行に必要なサービスを提供するＩＴ系の調和によって具現化できる※IT 戦略策定フェーズ■ 人間系とＩＴ系のバランスの取れたＩＴ化による業務プロセス改革の具現化の支援ができる。

２-１-２．

■ 以下の項目との整合性をチェックするポイントを理解して支援できる。

人間系、ＩＴ系調和の原則

 業務を遂行する人間系と必要なサービスを提供するＩＴ系の調和
 経営の成熟度やＩＴ化の成熟度を考慮した人材育成、組織・役割の変更・改善を含む人間系の改革と、ＩＴ導入のバランス

合目的性の確保■ モニタリングの結果に基づいて、企業の全ての活動が、経営戦略目標や経営指標と整合させることができる※モニタリングコントロール
２-１．
合目的性の原則■ 企業のビジネスプロセスが、経営戦略フェーズで明確に定義された戦略目標や業績達成目標と整合を保ちながら実施することの助言、支援ができる。
■ 企業の成熟度や内外環境におけるリスクを考慮した戦略目標、業績達成目標が明確化されていることのモニタリング＆コントロー
ルを助言、支援ができる。
■ ＩＴ化投資が経営戦略と整合性を保ち実施されていることのモニタリング＆コントロールを助言、支援ができる。
■ 戦略目標や業績達成指標は、財務的視点、顧客、プロセス、学習・成長など、総合的視点からの明確化を助言、支援ができる。
■ モニタリング＆コントロールのプロセス自身が戦略目標と整合し関連させることの助言、支援ができる。

全体整合性の確保■ プロセスおよびプロジェクトの実施においては、企業が置かれている経営環境を正確に把握し、経営戦略および重要なマネジメン
ト対象すべてと整合性を持った計画を策定することができる。
※プロセス&プロジェクトマネジメント■ プロセスおよびプロジェクトの実施においては、企業が置かれている経営環境を正確に把握し、経営戦略および重要なマネジメン
ト対象すべてと整合性を持った計画を策定することができる。

２-1．

 プロセスマネジメント及びプロジェクトマネジメントと経営戦略との整合性のモニタリングをすることができる。

全体整合の原則

 個々の業務プロセス及びプロジェクトと経営戦略との一貫性・整合性を維持できるように助言または支援をすることができる。
 経営戦略や計画での変更時、全てのプロセス・プロジェクトに対して適切に対処を行うマネジメントが実施できるように助言または支援することができる。
 プロセス及びプロジェクトの対応策を重要性・優先度の観点からどのように評価・判断すればよいかを助言または支援することがで
11

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）説明きる。
 プロセス及びプロジェクトへの対応策が効果を出しているか正しくモニタリングができるように助言または指導することができる。
成熟度視点■ 企業経営のレベルから見て適切な業務改革と IT 活用ができる
ＩＴ化と業務プロセス改革の並■ 業務プロセス改革は、「ＩＴ化実行プロジェクト」での推進と、日常業務部門での推進を並行、協調して実施することができる

行実施※IT 戦略策定フェーズ■ 業務プロセス改革とＩＴ導入との調整が常に実施できているか検証できる。

２-１-３．

■ 「ＩＴ化実行プロジェクト」をモニタリングし、以下の調整が実施できていることを指導できる。

業務プロセス改革並行実施の原則

 ＩＴ化への移行プロセスを含めた業務部門の業務プロセスを改革する。
 ＩＴ化への移行によるビジネスパートナーに与える影響を考慮し必要な調整を要請する。

成熟度に応じた経営の確保■ 企業設立の経緯、今までの企業活動の結果、企業規模、従業員のスキル、経営の状態、環境変化、リーダーシップ、企業文化等
による、経営の成熟度を評価し、その成熟度に見合ったトータルコンピタンスを目標とした経営戦略の策定を行なうことができる※経営戦略フェーズ■ 企業成熟度のレベルにあった経営戦略の策定・展開ができるように助言または支援をすることができる。

２-５．

 成熟度レベルを考慮した組織改善・改革の重要性について経営陣に説明･理解させることができる。

経営の成熟度の原則

 企業組織の成熟度レベル判定の的確な実施を助言または支援することができる。
 策定した経営戦略が企業の成熟度レベルに見合っているか検証することができる。

成熟度に応じたＩＴ化の実践■ ＩＴ化の成熟度に見合ったＩＴサービスの導入をはかることができる※IT 戦略策定フェーズ■ ＩＴサービスが現状のＩＴ化の成熟度と遊離しすぎないように配慮し、様々な制約条件を理解して支援できる。

２-１-４．

■ ＩＴ化の成熟度を下記の視点に適合しているか検証できる。

ＩＴ化の成熟度の原則

 ＩＴガバナンス
 ＩＴリテラシー
 ＩＴ環境 ＩＴサービス活用

客観視点■ 価値前提に基づいた客観的な判断基準を持つことができる
事実に基づく検証の確保■ 事象が事実であることを適切な方法で検証できる※モニタリングコントロール
２-５．
真実性の原則■ モニタリング＆コントロールを通して収集したデータ/情報等に基づき、事象が事実であることを検証（再確認）することの助言、支援ができる。
■ 適切な情報源からデータ/情報を得て当該データ/情報の鮮度維持に努め、データの記録および集計方法の合理性を確保する
ことの助言、支援ができる。

ＩＴ投資対効果の確保■ ＩＴ化投資の投資対効果を評価することができる※IT 戦略策定フェーズ■ ＩＴ化投資に関する「ＩＴ BSC」を理解し、投資対効果の評価を支援できる。

２-１-９．

 経営戦略目標達成のためのＩＴ導入の目的を確認し、目的を達成した場合の効果とその効果を達成する仕組みを明らかにするこ

投資対効果の原則とができる。
 あらかじめ投資利益率・投資回収年数等の評価基準を設け投資対効果を評価することができる。
 投資対効果の評価を参考にして、経営戦略目標達成の貢献度の高いものを優先して実施することができる。

最適なＩＴ資源の調達■ 既存技術、新技術の寿命・有効性、自社の現状、移行性や実現性、導入効果とリスクなどを総合的に評価し、最適なＩＴ資源を調達することができる※IT 資源調達フェーズ■ 経営戦略課題に対するＩＴ領域の持分を明確にするための助言または支援ができる。
12

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）

説

明

２-２-１．

 ＩＴ技術・経営環境に対する将来の変化を考慮した領域でＩＴ資源調達を設定する助言または支援ができる。

最適ＩＴ資源調達の原則

 ＩＴ導入による効果とリスクの考慮が妥当か否かの検証ができる。

■ 既存の情報システムとの整合性・移行性が充分に考慮したＩＴ調達結果の検証ができる。
 現在のＩＴガバナンスの成熟度に見合ったＩＴ調達の決定ができたか検証ができる。

ＩＴ資源調達の中立性の確保■ ＩＴ資源調達は、中立な立場で、公正、オープン、透明性を確保して実施することができる※IT 資源調達フェーズ■ 公正で透明性の高いＩＴ資源調達の実現を助言または支援することができる。

２-２-２．
中立性確保の原則
ＩＴ資源の評価基準による調■ 全てのＩＴ資源調達は、あらかじめ定めた的確な評価基準によって評価、選定することができる

達※IT 資源調達フェーズ■ ＩＴ調達先の選定評価を的確に実施するように助言または支援ができる。

２-２-３．

 調達するＩＴが経営戦略の達成に有効かどうかの判断が的確に実施できるように助言または指導ができる。

評価基準による選定の原則

 ＩＴ調達の費用対効果を正しく判断できるような助言または支援ができる。
 調達する内容にあった評価ができるように、種々の評価法の特徴・長所･短所を示すことができる。

公正・中立性の確保■ 公正かつ中立な立場でモニタリング＆コントロールを実施することができる※モニタリングコントロール
２-６．
公正・中立の原則■ ビジネス活動ならびにＩＴ化活動に対するモニタリング＆コントロールを、公正かつ中立的な立場で実施することの助言、支援ができる。
■ 不正につながる誘惑や非現実的な結果を求める態度はもちろんのこと、支援する企業にのみ有利となるようなスタンスをとってはならないことを理解させることができる。
■ 支援する企業の社会的存在意義を踏まえて公正かつ中立な立場で適時かつ有効な方法でモニタリング＆コントロールを行うこと
を助言、支援ができる。

プロセス視■ 競争力のある最適なビジネスプロセスを構築できる点
効果的な方法の適用と実践■ 企業にとって有効かつ効果的にモニタリング＆コントロールの仕組みを適用することができる※モニタリングコントロール
２-２．
効果的な方法適用の原則■ モニタリング＆コントロールの範囲は、部分ではなく必要にして十分な範囲を包括的にカバーし、過不足をなくすることの助言、支援ができる。
■ リスクに対する対応策・防止策立案では、アクション指向でかつ当該企業の成熟度を考慮することの助言、支援ができる。
■ 成熟度を考慮しないで構築されたモニタリング＆コントロールの仕組みならびにリスクに対する対応策・防止策の助言、支援ができる。
■ 無駄な投資活動を実施しないよう、予想される費用の発生と効果を考慮した対応策・防止策の立案の助言、支援ができる。
■ 激変するビジネス環境ならびにそのリスクに適切に対応しなければゴーイングコンサーンとしての企業自らの存続が危うくなることを理解させることができる。
■ モニタリング＆コントロールの期間や頻度、タイミングを、企業の成熟度を踏まえて適切に設定する助言、支援ができる。
■ モニタリング＆コントロールの評価を適時に行うことの助言、支援ができる。
■ モニタリング＆コントロールによりリスクを早期に発見してその対応策・防止策を立て適時に経営者に報告することの助言、支援ができる。

実施条件バランスの確保■ プロセスマネジメントおよびプロジェクトマネジメントにおいては、スコープ、スケジュール、コスト、リスクおよび品質等のバランスをとりながら、現実の制約の中に存在する矛盾を解決して行くことができる
13

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）※プロセス&プロジェクトマネジメント
２－２．

説

明

■ プロセス及びプロジェクトを現実の制限を考慮した上で理想・目的に近づけた実現方法の選択に対する助言及び支援をすることができる。
■ 利害関係者の矛盾した要望に対する適切な対処ができるように助言及び支援をすることができる。

実施条件バランスの原則
実行可能な組織の確保■ プロセスおよびプロジェクトの運営においては、実施状況をわかりやすく可視化して、当該メンバーとステイクホルダー全員が状況を正確に共通認識し、目的達成のためにプロセスおよびプロジェクトを統制していくことができる※プロセス■ プロセス及びプロジェクトの組織体制の構築に問題がないか検証をすることができる。

&プロジェクトマネジメント

 案件に対して実際に行動ができる人材なのかスキル･経験・担当業務・スケジュール・コスト等の面から検討できるように助言また

２-３．
実行可能な組織の原則

は支援することができる。
 組織メンバーの人選に個人の適正やメンバー間の人間関係などの考慮が反映できるように助言または支援することができる。
 組織メンバーが行動しやすい組織体制の構築ができるように助言または支援することができる。
 プロセス及びプロジェクト組織の担当範囲・責任範囲が明確に設定できるように助言及び支援をすることができる。
 プロセス及びプロジェクトマネージャに適任者が選出できるように助言または支援することができる。
■ 人材の調達を社外から実施する場合適切な選択・契約ができるように助言及び支援することができる。

可視化と統制の確保■ プロセスおよびプロジェクトの運営においては、実施状況をわかりやすく可視化して、当該メンバーとステイクホルダー全員が状況を正確に共通認識し、目的達成のためにプロセスおよびプロジェクトを統制していくことができる※プロセス&プロジェクトマネジメント
２-４．
可視化と統制の原則■ プロセスおよびプロジェクトの運営においては、実施状況をわかりやすく可視化して、当該メンバーとステイクホルダー全員が状況を正確に共通認識し、目的達成のためにプロセスおよびプロジェクトを統制していくことができる プロセス及びプロジェクトの実施状況の適切な把握方法について助言または支援することができる。

 進捗状態に主観が入り込まないような仕組みの構築ができるように助言または支援ができる。
 状態の発生から状況の把握までが短時間でできる仕組みが構築できるように助言または支援をすることができる。
 担当者の手間をできるだけかけないような把握の仕組みの構築ができるように助言または支援をすることができる。
 プロセス及びプロジェクトの把握方法が適切か評価する仕組みができるように助言または支援することができる。
 プロセス及びプロジェクトの実施状況を、全利害関係者と共通認識できる仕組みの構築ができるように助言または支援することができる。
 利害関係者が異なった認識を持たないような認識共有の場を構築できるように助言または支援をすることができる。
 把握した実施状況に基づいて適切な判断ができるように助言または支援をすることができる。
 最適な対応策が選択できるように助言または支援することができる。
 適切な判断に基づいて、問題があれば最適な対処法を立案・実施できるように助言または支援することができる。
 問題に対する対処の実施状況についての把握が可視化の仕組みに組み込めるように助言または支援をすることができる。

実現視点■ 知識だけでなく実践から得られた知を活用し目標を達成できる
効果的コミュニケーション・ス
キルの確保■ ＩＴＣとして個人レベルのコミュニケーション・スキルを向上し、支援企業やベンダーとの効果的なコミュニケーションができる※コミュニケーション■ 効果的コミュニケーションに必要な要素を理解し、要素を自ら実践できるとともに、他者に対して実践を働きかける事ができる。

２-１．

■ 良好な関係形成のための基礎として特に重要であるアクティブ・リスニイング（積極的傾聴）を自ら実践できるとともに、他者に対し効果的コミュニケーション・スキルの原則て実践を働きかけることができる。
■ 状況に応じて、適切なコミュニケーションのメディアを使い分けることができる。
■ 文章メディア、視覚的メディア など■ 思い込みや偏見を除去し、客観性を保つことができる。
14

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）説

明■ 事実、意見、感情などの違いの理解、など

様々なコミュニケーション・スタ

■ 置かれた状況、状態、相手のタイプ、スタイルを理解し、それにフィットしたアプローチ、スタイルを用いることができる

イルの実践※コミュニケーション■ 置かれた状況、状態、相手のタイプ、スタイルを理解し、それにフィットしたアプローチ、スタイルを用いることができる

２-２．

 様々な思考タイプの相手適合したコミュニケーション・スタイルを使い分け、送り手に応じた受け手の心理的反応を理解できる。

コミュニケーション・スタイルの原則

 ①分析・解釈の度合いの調整 ②感情表出の度合いの調整 人間関係について、メッセージ別に成立するコミュニケーション・スタイルが異なってくることを理解し、いつもコミュニケーションが成立する関係を心がけることができる。
状況に応じたコミュニケーショ※コミュニケーション

ン・モデルの実践

２-３．

■ 相互の知識、情報、認識、能力によって、コミュニケーションが成立するパターンが異なることを認識し、状況・状態に合わせたコミュニケーション・モデルを活用することができる

コミュニケーション・モデルの原則
集団意思決定とリーダーシッ
プの確保■ 日本人の意思決定は「場の空気」に左右されやすい集団意思決定の傾向を知り、それを防ぐ工夫をすることができる※コミュニケーション■ 日本人の意思決定は「場の空気」に左右されやすい集団意思決定の傾向を知り、それを防ぐ工夫をすることができる

２-４．

 正しい意思決定の要素を理解し、集団意思決定の場において適確な意思決定を自ら実践することができる。

集団意思決定とリーダーシップの 集団意思決定の病理を理解し、それを防ぐことができる。

原則

 会議などでの集団的意思決定にかかわる討議事項についての評価基準を明確に設定でき、意思決定の定型化を行うことができる。
 創発形成型の革新志向リーダーシップを発揮することができる。

効果的なリーダーシップ・スタ■ 個人や集団のレベルによって、リーダーシップのスタイルを変えていくことを意識しながら、ソリューション・プロセスを効果的に構築イルの実践していくことができる※コミュニケーション
２-５．
リーダーシップ・スタイルの原則■ 進型、指導型、革新型のような新しい型のリーダ集団意思決定におけるリーダーシップの重要性を理解し、新しい形のリーダーシップにつき助言または支援ができる。
■ 集団意思決定におけるリーダーシップの重要性を説明できる。
■ 集団意思決定の障害を回避する方策の理解促シップについての理解■ フォロワーの状況に応じて適確なリーダーシップ・スタイルを選定し、実施することができる。

ＩＴ化におけるステイクホルダ
ー責任権限の明確化■ プロジェクト参加者が、それぞれの責任と権限を明確にしてプロジェクトを遂行できるようにすることができる※IT 戦略策定フェーズ■ ビジネスパートナーとの協力体制確立を支援できる。

２-１-６．

■ 企業におけるプロジェクトの位置づけを明確にできる。

ステイクホルダー責任権限明確化■ プロジェクトのステイクホルダーを明確にできる。

の原則■ ＩＴ化実行プロジェクト」のステイクホルダーの責任と権限、果たすべき役割を決めた体制に不具合がないかの検証ができ、また指標を策定してモニタリングすることを指導できる。
■ 新しいＩＴサービスを利用するビジネスパートナーとの協力体制でＩＴサービスが有効に活用しているか指標を策定し、実際にモニタリングすることを支援できる。

セキュリティ＆リスク管理の確
保■ セキュリティポリシーにのっとり、リスク対策方針にそったセキュリティ＆リスク管理を行うことができる※IT 戦略策定フェーズ■ セキュリティポリシーにのっとり、リスク対策方針にそったセキュリティ＆リスク管理を行うことの重要性を理解させることができる。

２-１-８．

■ リスク対策方針にそったセキュリティ＆リスク管理を支援できる。
15

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）
セキュリティ＆リスク管理の原則

説明 新たなＩＴ環境によって、既存のセキュリティポリシーやリスク対策方針の変更、改訂が必要になるときは関係部署に通知し適正な対応を促すことができる。
ＩＴ導入におけるステイクホル
ダーの共創の確保■ 導入するＩＴ環境、新業務プロセスは、ステイクホルダーによって、共創できるようにすることができる※IT 導入フェーズ
２-２-１．
ステイクホルダーによる共創の原則■ 導入するＩＴ環境および新業務プロセスは、ステイクホルダーによって共創されるよう、関係者が価値観、目標を共有し、協働して必要なビジネス場面を創出できるように支援することができる。
■ 経営戦略やＩＴ戦略の狙い、目標を、経営者、業務プロセス改革部門、ＩＴサービス提供部門、ベンダー等、プロジェクトの関係者が理解し、共有することを助言または支援ができる。

ＩＴ導入における契約の履行■ 企業（導入組織）とベンダーとの間で結ばれた契約は、確実に履行されるようにすることができる※IT 導入フェーズ
２-２-２．
契約履行の原則■ 納入物件の範囲およびカスタマイズ部分、ＩＴ導入の範囲、納期、要求品質、価格、付帯サービスなどを明確にし、契約に基づくＩ
Ｔ調達の確実な履行を助言または支援ができる。
■ 企業とベンダーとの間で結ばれた契約は、ＩＴ導入のＳＬＡを含め、お互いの責任範囲が確実に履行されることを両者でモニタリン
グ＆コントロールできるよう助言または支援ができる。

ＩＴ化実行プロジェクトの完遂■ 業務プロセス改革が確実に遂行されるよう、「ＩＴ化実行プロジェクト」を完遂させることができる※IT サービス活用フェーズ■ モニタリング＆コントロールの意義を理解し説明できる。

２-２-１．

■ ＩＴガバナンスの概念を説明するとともに、経営戦略と IT 戦略との整合性や IT 運用、サービス活用と利用に関わるルールやマネジ

ＩＴ化実行プロジェクト完遂の原則

メント・プロセスの構築について助言または支援ができる。
■ インシデント管理･問題管理など、サービス障害発生時の対応体制について助言または支援ができる。
■ 変更管理・リリース管理など、サービス変更時の対応体制について助言または支援ができる。

ＩＴサービス活用によるＩＴ戦略■ 業務プロセス改革部門が、導入されたＩＴサービスを活用してプロセス改革を実行し、ＩＴ戦略目標を達成できるようにすることがで

目標の達成

きる
※IT サービス活用フェーズ■ 業務に必要な具体的なサービスレベル要求について助言または支援ができる。

２-２-２．

■ 業務量に応じた適切なサービスキャパシティの算出について助言または支援ができる。

ＩＴサービス活用によるＩＴ戦略目標■ 重要な業務に関する定義を行い、サービス提供者に適切に伝える方法について助言または支援ができる。

達成の原則■ 利用者が理解可能なサービスレベル指標の設定について助言または支援ができる。
■ サービスレベル指標が適切に機能しているかを監視する方法について助言または支援ができる。
■ 定められたサービスレベルを実現するための方法について助言または支援ができる。
■ 合意した SLA が達成されているかを評価し、改善を促すことを助言または支援ができる。
■ 業務プロセス改革について評価する手法について説明するとともに、その適用について助言または支援ができる。

1.3.2.
IT 経営認識 変革認識フプ ロ セ ス （ 自 ェーズ

ＩＴ経営に気づき、本質を理解し、判断することができる能力■ 環境変化に対応し変革の認識ができる能力
ＩＴ経営の気付き

企画部門の気付き立型）■ 業界動向、経営、ＩＴ動向から環境変化の認識ができる■ 成功事例、失敗事例を含めて、他社事例の情報収集ができる■ ＩＴ経営に関するベストプラクティス、成功事例、失敗事例（システム事例、コンサル実施例など）、ＩＴ経営政策、ＩＴコーディネータ
情報（コーディネータの意義、コンテンツなど）の情報収集ができる■ 内外環境変化と自社のギャップ、現場の問題、将来の課題など自社を取り巻く課題認識ができる

経営者の気付き■ 企画部門は、ＩＴ経営セミナーへの参加やＩＴ経営の必要性の説明を通じて、経営者への提言の機会を持つことができる■ ＩＴ経営に関する診断ツール（ＩＴ経営成熟度ツール、内部統制診断、セキュリティ診断等）の紹介を企画部門が自主的に実施でき
16

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）説明る■ ＩＴコーディネータ協会ＨＰ等からＩＴコーディネータ適任者の選出ができ、経営者とＩＴコーディネータとの面談を行うことができる■ 経営者は、ＩＴ経営セミナーへの参加、ＩＴコーディネータの説明を通じて、ＩＴ経営改革の必要性を理解できる
本質の理解

課題の抽出

■ 企画部門は、経営者から企業理念、ビジョン、ミッションを引き出すことができる■ 経営者の課題抽出、確認（念押し）を行い、課題の可視化（見える化）ができる■ 現場に赴き、現場担当者とのインタビューを実施し、現場の確認ができる■ ベストプラクティスとのベンチマーク等により、経営者の気付いていない課題を引き出す■ 経営者の危機意識の確認、同業他社事例、自社能力の確認、自社成長への希望を与えることにより、経営者のやる気を醸成できる■ 経営者は、本質的な課題を理解することができる■ ＩＴコーディネータには、診断ツールの適用（1 回目）、事例の活用や成功体験、失敗体験などを依頼できる

仮説立案■ 企画部門は、経営者の気付いていない課題も含めて、課題を類型化（課題のカテゴリー化）し、本質課題の抽出ができる■ 前提条件、制約条件、取り組みの要件把握を行い、これらの優先順位を考慮して解決策の仮説を立案できる■ 課題が自社に起因することを理解し、事例等で自社に解決能力があることを経営者に理解させることができる■ 経営者は、課題解決のためのＣＳＦ（重要成功要因）を理解することができる■ ＩＴコーディネータには、診断ツールの適用（2 回目）を実施し、解決策の仮説立案を依頼することができる

解決策の企画・提案

企画■ 企画部門は、提案シナリオの立案ができる。提案のなかには、幅広な仮説を立てた提案や核になる提案、新たな提案も含めることができる■ 経営者にラフな提案（第 1 次提案）を行うことができる。スケジュール、体制、成果物、費用などが含まれる■ 経営者は、この第 1 次提案を受けて、Ｇｏ/Ｎｏ Go の判断を下すことができる■ ＩＴコーディネータには、診断ツールの適用（３回目）を実施し、提案シナリオの絞り込みを依頼することができる

提案■ 企画部門は、最終提案書の作成ができる。最終提案には整理された解決策、成果物の提示（成果物がない場合には実現できるモノを示す）、効果の提示が必要となる■ 最終提案書（第 2 次提案書）を経営者に提案し、最終判断を受けることができる■ 経営者は、最終提案書（第 2 次提案書）の提案を受けて、最終判断（ＧｏまたはＮｏ Ｇｏ）を下す■ ＩＴコーディネータには、ラフな提案の見直し、解決策の最終提案を依頼することができる

ＩＴ経営推進の判断■ 企画部門は、ＩＴ経営改革実施の準備を行い、スケジュール、体制、費用等の判断条件を確定できる■ 経営者は、ＩＴ経営改革実施（業務改革の決意、経営資源の投入（ヒト、モノ、カネ）、ＩＴシステムの活用、外部資源の活用等）の最終判断を行うことができる

是正認識フェーズ

■ ＩＴ経営実現プロセス中の新たな認識に基づき改善を行うことができる能力■ 企画部門は、新たな自社課題への対応、新たな環境変化への対応、新たな改善提案ができる■ 経営者は、改革途中の評価を実施し、改善施策実施の指示ができる

持続的成長認識フェーズ■ ＩＴ経営実現プロセス後の新たな認識に基づき改革を行うことができる能力■ 企画部門は、時間、環境変化によるスローダウンなど、成果に対する確認ができる■ 社内外への成果の広報（社内広報、プレスリリース、コンクール参加等）ができる■ 企画部門が新たな改革提案を行うことができる■ 経営者は、最終成果（達成度合）の評価が実施でき、、成果への褒賞、新たな課題への対応や新たな改革実施の指示ができる

1.3.2.

ＩＴ経営に気づき、本質を理解し、判断することができる能力17

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）

IT 経営認識 変革認識フプ ロ セ ス （ 支 ェーズ説明■ 環境変化に対応し変革の認識ができる能力
顧客開拓

事前調査

援型）

■ 業界動向、セミナー集客先、顧客情報から仮説の立案などマーケティングができる■ 個別企業の問題、過去の失敗（システム導入、コンサル実施など）の情報収集ができる■ セミナー企画、コミュニティ企画などを通じてチャネル開拓ができる■ 他の成功経営者、他の成功ＩＴＣ、公的機関、著名人など紹介者を得ることができる■ 書籍の執筆、公的機関への登録などで相手先に来てもらう魅力をもつ（自分の売りを持つ）

見込み客の絞り込み■ セミナー実施、コミュニティ組成などで見込み顧客を集めることができる■ 経営者研修などの演習から個別企業の問題点を抽出することができる■ ＩＴ経営成熟度診断、内部統制診断、セキュリティ診断などのツール活用の説明ができる■ セミナー後のコンタクトなどで顧客を絞り込むことができる■ 個別訪問の約束を得ることができる

コンタクト

ファーストコンタクト■ 顧客の要件抽出、確認により大まかな顧客の問題意識の把握ができる■ 顧客企業の企業風土、企業理念、トップの意識、思いの確認をすることができる■ 紹介者の介助により相手の信頼を得ることができる■ 自分や組織の能力を見せ人間関係を築くことができる■ 自分の経験、成功事例、業務履歴などから自己ＰＲすることができる■ 同業他社事例などにより経営者の危機感を醸成することができる■ 他社事例、診断ツール（第１回目、課題の抽出）などお土産を持参することができる■ 現場を見せてもらうことができる

セカンドコンタクト■ 具体的な顧客の問題意識の把握ができる■ 顧客の経営課題、取組みの要件把握ができる■ 具体的な資料を持参し、事例などで能力のあることを示し、顧客の問題を解決できることを示すことができる■ 顧客が気づいていない新たな問題を抽出することができる■ 提案シナリオの立案（幅広な仮説を立てた提案、問題が顧客にあることを示す、当方に解決能力があることを示す）ができる■ 診断ツール（第２回目、ＣＳＦの抽出）などを活用し、提案シナリオの絞り込みができる

提案

提案（１）

■ 幅広な提案（核になる提案をする、新たな提案も入れる）を行い顧客に選択の余地を残すことができる（第 1 次提案）■ 成果物、スケジュール、体制などを示し、金額のラフな提案をすることができる■ 診断ツール（第３回目、解決策の提案）などを活用し、最終提案シナリオの決定をすることができる

提案（２）（最終提案）■ 最終提案書の作成ができる －相手方から引き出した課題を整理、確認する（～ですよね） －成果物の提示

い場合、実現できるモノを示す） －効果の提示■ 提案書の提示ができる

契約■ 契約の条件設定を行い契約の基本戦略の立案ができる■ 契約のスタイル、機密資料の返却、機密条項など契約の顧客との交渉、合意ができる

是正認識フェーズ

■ ＩＴ経営実現プロセス中の新たな認識に基づき改善を行うことができる能力■ 顧客の新たな問題を聞きだすことができる■ 他社情報、業界情報など顧客に有用な情報などを提供することができる

持続的成長認識フェーズ■ ＩＴ経営実現プロセス後の新たな認識に基づき改革を行うことができる能力■ 定期的にコンタクトをとることができる
18（成果物がなＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）説

明■ 成果に対する時間、環境変化によるスローダウンなどの確認を行うことができる■ 成果の広報（プレスリリース、コンクール参加、協会機関紙掲載、他の人へ紹介）ができる■ ツアー、セミナー、同窓会などの企画を通じてパイプ作りを行うことができる■ 顧客企業の新たな改善提案ができる
1.3.3

経営戦略フ

１-４．ＩＴＣの役割■ 経営者の経営に対する思い・価値観を、傾聴・確認・共有して、経営者自身の発想を大切にしながら、経営ビジョンを関係者が明Ｉ Ｔ 経 営 実 現 ェーズ

確に理解できる形にすることを経営者に助言または支援することができるプロセスに関■ 現場第一線で働いている人々の問題意識を把握し、経営者と従業員の思いのギャップを埋められるよう、経営者に助言または支する能力

援することができる■ 経営者へは、問題点・経営課題を自ら気づく形で助言または支援を行い、ＩＴＣの経営に関する知識と洞察力を活用し、経営戦略（ＩＴＣとしてのを経営者と共に作り上げていくことができる

役割発揮＆■ 経営とＩＴ、双方の総合的視点にたって、経営戦略目標達成のために、ＩＴの活用が有力な武器になることを平易に説明し、どのよ

各フェーズのうな分野に戦略的ＩＴを導入するかどうかを経営者に助言または支援することができる

実践能力）■ 新たにＩＴ化を行わない場合においても、プロセス改革の視点から経営者に助言または支援することができる■ 経営戦略の実現に対して、経営者がリーダーシップを発揮し、自立した個の適性に合わせた適材適所を心掛け、個人能力を最大活用し組織能力を強化できるような最適な仕組み作りに対して、助言または支援することができる■ 経営者の経営に対する思い・価値観を、傾聴・確認・共有して、経営者自身の発想を大切にしながら、経営ビジョンを関係者が明確に理解できる形にすることを経営者に助言または支援することができる。
■ 現場第一線で働いている人々の問題意識を把握し、経営者と従業員の思いのギャップを埋められるよう、経営者に助言または支援することができる。
■ 経営者へは、問題点・経営課題を自ら気づく形で助言または支援を行い、ＩＴＣの経営に関する知識と洞察力を活用し、経営戦略
を経営者と共に作り上げていくことができる。
■ 経営とＩＴ、双方の総合的視点にたって、経営戦略目標達成のために、ＩＴの活用が有力な武器になることを平易に説明し、どのような分野に戦略的ＩＴを導入するかどうかを経営者に助言または支援することができる。
■ 新たにＩＴ化を行わない場合においても、プロセス改革の視点から経営者に助言または支援することができる。
■ 経営戦略の実現に対して、経営者がリーダーシップを発揮し、自立した個の適性に合わせた適材適所を心掛け、個人能力を最大活用し組織能力を強化できるような最適な仕組み作りに対して、助言または支援することができる。
３-１．

■ 経営ビジョンを理解できる

企業理念・使命■ 経営ビジョンに基づき経営戦略の策定からその展開、評価までのプロセスを示し、それぞれの意義を明確に説明できる■ 経営戦略の策定を支援できる。
３-１-１．

■ 経営ビジョンが理解できる。

企業理念・使命と経営者の思いの■ 経営ビジョンに基づき経営戦略の策定からその展開、評価までのプロセスを示し、それぞれの意義を明確に説明できる。

確認■ 経営戦略の策定を支援できる。

３-２．

■ 外部環境変化を把握し、経営戦略に反映することの重要性を説明できる

外部環境情報収集■ 外部環境を把握し戦略策定に必要な項目を整理体系化して提示できる
３-２-１．

■ 競合状況、新規参入者、および代替品の脅威など、外部環境を把握するための基本的な枠組みを説明できる。

外部環境範囲の設定
３-２-２．

■ 市場調査の結果やクレームなどを含めた顧客の声に関する情報を収集、整理することを支援できる。

顧客・市場に関する情報収集■ 整理した情報をもとに、市場の動向・顧客ニーズおよび顧客満足を明らかにするための助言または支援ができる。
■ 顧客特性に合致した事業戦略策定に関して指導ができる。
19

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）説明■ 業界動向を把握し戦略策定に必要な項目を整理体系化して助言できる。
３-２-３．

■ 顧客・市場関係以外の情報を収集、整理できる。

その他の外部環境情報の収集■ 整理した外部環境情報の分析等によって、コアコンピタンスを明確にし、経営改善・改革をもたらす施策の策定について助言または支援できる。

３-３．

■ 経営者が描く経営ビジョンに関係する企業内部の経営環境情報が適切に収集できるように助言または支援ができる

内部環境情報収集■ 内部環境情報に、顧客･市場の変化に対応する組織･経営かが判断できる情報が含まれているか検証することができる
３-３-１．

■ 事業特性を考慮し、環境分析を行うために必要な助言または支援ができる。

経営者と運営体制に関する情報■ 外部環境変化や経営の成熟度レベルに対応する体制作りについて助言できる。

３-３-２．

■ 知に基づく経営の実現に向けて助言または支援ができる。

経営資源に関する情報■ ナレッジマジメントに関する知識を持ち、企業組織における知の共有の意義と体制の推進について助言または支援ができる。
■ ナレッジを収集・体系化する手法・技法について基本的な知識を有し、企業におけるナレッジの収集、共有、活用について助言または支援ができる。
■ 個人能力を組織能力とするためのマネジメントや、人材育成について助言または支援ができる。
■ 企業の財務管理に関する知識を備え、収益向上策についての助言または支援ができる。
■ 企業における知的所有権や知的財産に関する知識を備え、管理と有効活用のための具体策について助言まだは支援ができる。
■ 企業のリスクに関する知識と進め方を理解し、企業におけるリスクマネジメントについて助言または支援ができる。

３-４．

■ 経営におけるビジョン・ミッション、事業ドメインの考え方を説明できる

経営環境分析とあるべき姿の３-４-１．

■ 経営ビジョン構築のために必要な情報・データの収集、整理を支援できる。

構築

獲得情報・データの確認■ 収集したデータの分析について助言または支援できる。
■ 業界動向を把握し戦略策定に必要な項目の整理体系化について助言または支援できる。

３-４-２．

■ 収集した経営環境情報に基づき、経営環境分析について助言または支援できる。

経営環境分析の実施■ 分析結果により、企業の強み弱みコアコンピタンスの抽出に関する支援ができる。

３-４-３．

■ 経営課題の重要度・優先順位からＣＳＦ導出を支援できる。

問題点・経営課題とＣＳＦ（案）の導■ 業界動向を把握し戦略策定に必要な項目を整理体系化することを助言または支援できる。

出■ 経営の成熟度を考慮して、改善や改革について助言または支援できる。
■ コアコンピタンスを明確にして、経営改善・改革を支援できる。
■ 経営課題の抽出、ＣＳＦの導出、ＣＳＦを具体化する活動について助言または支援できる。
■ 顧客・市場との良好な関係が、組織と組織を構築する場合のＣＳＦであることを説明できる。
■ 経営戦略の策定のための体制、成果物の体裁、記載項目、組織内の浸透策について助言できる。
■ 顧客・市場との良好な関係が、組織と組織を構築する場合のＣＳＦであることを説明できる。

３-４-４．

■ 経営ビジョン実現に向けたビジネスモデルの策定を支援できる。

あるべき姿の構築と、企業理念・使■ 事業特性や環境要因を考慮して、適切な経営戦略の策定・形成・展開について助言または支援できる。

命との整合性確認■ 経営戦略の策定からその展開、評価までのプロセスを示し、それぞれの意義を明確に説明できる。

３-５．

■ 純粋リスクと投機的リスクとを的確に捉えて評価しているか検証することができる

リスク評価■ 適切な戦略を策定する上で抽出した問題点や課題の評価が環境の変化に合わせた判断となるように助言または支援をすることができる
３-５-１．

■ 経営リスクの事前防止と、発生予防策、コンティンジェシープランについて助言または支援できる。

経営リスクの事前予防と発生を想■ 経営リスクの損失を最小化する対策を助言できる。

定した予防■ 経営リスクの原因分析について助言または支援できる。
20

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）

説明■ 企業構造とビジネスリスクを説明できる。
■ 企業の社会的責任と継続的発展のためにリスクマネジメントの必要性を説明できる。
■ 企業とステイクホルダーにおけるＣＳＲ、コンプライアンスの重要性を理解し、説明できる。
■ 「投機リスク」、「セキュリティリスク」について助言ができる。
■ リスクマネジメント戦略の作成方針について助言または支援ができる。
■ リスクマネジメント体制整備について助言または支援できる。
３-５-２．

■ 経営リスク発生の原因分析ができ、代替案の策定に助言・支援できる

経営リスクの発生と分析、対処

 企業のリスクに関する知識と実現阻止に向けた取組みの理解 リスクマネジメントが機能しているかの検証■ 発生した経営リスクの損失に対する実現可能性の測定実施に対する支援ができる■ 経営リスク実現による損失発生を想定して、損失の対象、範囲、規模を事前確認することを助言できる
３-５-３．

■ 経営リスク実現による損失が発生した場合、損失を最小化する対処について支援できる

経営リスクの実現による損失発生へ■ 損失の軽減効果を把握できる仕組みの構築について支援できるの対処■ 経営リスク実現による損失発生を参考にして、今後の経営リスクの制御を行うことについて支援できる

３-６．

■ 経営ビジョンに基づいてビジネスモデルの決定・CSF の抽出・戦略シナリオの策定が的確に実施できるように助言または支援をす

経営戦略策定ることができる
３-６-１．

■ 経営ビジョン（案）、リスク評価の結果を考慮して、経営ビジョンの策定を支援できる。

経営ビジョン、ビジネスモデルとＣＳ■ 経営ビジョンがステイクホルダーの合意の基に構築できているか確認できる。

Ｆの決定■ 経営課題の重要度・優先順位を考慮したＣＳＦ導出の支援ができる。
■ 経営ビジョン実現に向けたビジネスモデルの策定を支援できる。
 経営環境分析結果とあるべき姿のギャップ 経営の成熟度に見合った重要度・優先順位の選定
 重要経営課題の解決に必要なＣＳＦ
 企業のコアコンピタンスや経営資源での実行可否
 実行不可能な場合の代替案■ ビジネスプロセスのモデル化について指導できる。
３-６-２．

■ 経営ビジョン実現に向けた経営戦略として、ＣＳＦ、ビジネスモデルをもとにシナリオ（ロードマップ）の策定を支援できる

経営戦略の策定

 経営戦略の策定技法の説明
 経営戦略の策定からその展開、評価までのプロセスの説明
 変革のシナリオを明示することへの支援
 5Ｗ1Ｈに Whose（対象）、Whom（誰と）、Which（選択・優先）、How much（予算・コスト）、How often（頻度・タイミング）を加えた変革のシナリオ策定への支援■ 複数の代替案から、最適な経営戦略を選択できるように支援できる。
■ 経営戦略実行に必要なＩＴ領域の明示化を支援できる。
３-６-３．

■ 経営戦略（変革のシナリオ）を単独組織で実行するか、複数組織で実行するかを明確にする作業の支援ができる。

経営戦略実行の組織体制の設定■ 経営戦略（変革のシナリオ）の実行体制や責任体制の構築を支援できる。
■ 経営理念を達成するため、外部環境・顧客・市場に対応した「組織構造と組織文化」を創造する活動に気づきを与えることができる。
■ 経営課題解決に向けた実行と組織への支援に対して、経営者がコミットするように支援できる。
21

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）

説明■ 経営課題解決に向けて取り組む責任者に、必要な権限移譲がなされているかを検証することができる。
■ 経営戦略の達成スケジュールを明確にしたうえで、組織体制の構築を支援できる。特にＩＴ領域の責任範囲、スケジュール、予算の明確化について助言できる。
３-７．

■ 経営戦略のシナリオの実現のために、的確に組織の隅々まで部門戦略として展開ができるように助言または支援をすることができ

経営戦略展開る
３-７-１．

■ 経営戦略目標とその達成スケジュールの伝播を支援できる。

組織目標の設定と達成スケジュー■ 各組織の戦略目標達成時における組織の状態を明らかにすることについて助言できる。

ルの明示

 事業特性 戦略／戦術目標の達成度の測定および業績評価の指標■ 各組織の戦略目標ならびに、財務、顧客、業務プロセス、学習と成長の視点から、経営指標（ＫＧＩとＫＰＩ）や目標達成スケジュー
ルの策定を支援できる。
 財務管理面での収益性向上策
 管理会計面での予実管理■ 各組織の役割、責任、連携方法の明確化について助言できる。
■ 各組織の戦略目標と達成スケジュールに関するリスクを把握する経営指標の作成について助言できる。
■ 経営戦略をブレイクダウンし、各組織の実行計画に展開することを支援できる。
３-７-２．

■ 組織全体の業績目標と組織目標との整合性を検証できる。

全体経営指標との整合性の再確認

 全体最適の視点での各実行計画の検証
 ＫＧＩと各組織目標との整合性の検証
 組織全体の達成スケジュールに対して、各実行計画が実現可能なスケジュールとなっているかの検証
 財務管理面での収益性向上策
 管理会計面での予実管理■ ナレッジマネジメントに関する知識を持ち、企業組織における共有の意義と体制の推進について助言・支援できる。
３-７-３．

■ 各組織の実行計画の策定に係る進捗状況に対して、適切な時期・階層別にレビューすることを助言・支援できる。

戦略目標と業績指標目標に対する■ 経営戦略と実行計画との間に乖離があれば、経営幹部が各組織へ行う指示・対策に対して、適切な助言を与えられる。

レビュー■ 財務管理面からの収益性向上策、および管理会計面からの予実管理について助言・支援できる。
■ ナレッジマネジメントに関する知識を持ち、企業組織における共有の意義と体制の推進について助言・支援できる。

３-８．

■ 経営戦略で策定・展開の結果出現するプロセス改革課題に対して適切な対応ができるように助言または支援をすることができる

経営戦略実行■ プロセス改革が思い通りに実施できるように助言または支援をすることができる（プロセス改革）■ プロセス改革結果を的確に評価し次経営戦略へ結びつけることができるように助言または支援をすることができる
３-８-１．

■ 経営戦略を達成するプロセス改革課題の導出・評価について支援できる。

プロセス改革課題の明確化■ 現状の業務プロセスを明確にし、あるべきプロセスに向けてプロセス改革の策定に支援・助言できる。
■ 個別具体的な活動計画（アクションプラン）の策定および実行可能性に関して指導ができる。
 顧客の要求や期待に応える仕組み
 顧客満足や顧客価値創造
 顧客特性との整合性■ プロセス改革に使われる手法について事例などを提示して説明できる。
３-８-２．

■ 経営の成熟度に合わせたビジネスプロセスモデルの策定を助言・支援できる。

プロセス改革の実行■ プロセス改革の実行を支援できる。
22

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）

説

明

３-８-３.

■ プロセス改革の評価結果を検証できる。

プロセス改革の評価■ プロセス改革の評価結果を、次の経営戦略の策定の参考情報として活用するように助言できる。
 財務管理面での収益性向上策
 管理会計面での予実管理■ 経営戦略に基づいたプロセス改革を行うため、ステイクホルダーの知を共有し学習する組織の活動に基づいたＳＰＤＬＩ（ Strategy：戦略 ・ Plan：計画 ・ Do：実行 ・ Learning：学習 ・ Innovation：改革 ）サイクルを回し、ベストプラクティスを構築す
ることを支援することができる。
■ ナレッジマネジメントに関する知識を持ち、企業組織における共有の意義と体制の推進について助言・支援できる。
ＩＴ戦略策定１-４．

■ ＩＴ化構築と活用による企業競争力の下記のポイントを理解し指導できる

フェーズ

ＩＴＣの役割 経営の成熟度に応じたＩＴ化戦略とその実行計画
 業務プロセス改革実現のための人材育成、組織の役割
 経営戦略に沿った経営資源の最適配置
 スリムなＩＴ環境構築

３-1．

■ 「ＩＴ戦略策定フェーズ」の推進体制構築の助言または支援できるフェーズの立ち上げ

 ＩＴ領域戦略課題と、制約条件と前提条件を確認することができる。
 経営者および関連者にＩＴ戦略は、経営戦略を実現する手段、もしくは経営戦略そのものであることを適切に説明できる。
 経営者および関連者にＩＴ戦略が特殊な分野の戦略でないことを適切に説明できる。
 企業の規模や成熟度に適したＩＴ戦略策定手順と留意点について提示することできる。
 ＩＴ戦略策定においてなどのモデルを活用しながら、当該企業に適したモデルを提示することができる。

■ 「ＩＴ戦略策定フェーズ」の評価推進を助言または支援できる。
 業務プロセス・ＩＴ化の成熟度評価の必要性について説明できる。
 業界におけるベストプラクティスについて事例を挙げ説明し、当該企業を取り巻く環境を説明できる。

３-２．
ＩＴ領域内部環境分析■ ＩＴ化にあたって制約条件や前提条件の確認・分析・課題抽出を助言または支援できる
３-２-１．

■ 現行業務プロセスの分析を助言または支援できる。

現行業務プロセス分析

 業務フローや情報モデルを可視化して業務プロセスを分析できる。
 経営戦略目標を実現するために障害となる現状業務の課題を抽出できる。
 業務プロセスを次の項目で評価できる。
 業務組織の構成、業務分掌、命令・報告系統
 教育・訓練体制や実施状況
 業務内容と業務手順、業務マニュアル、入出力帳票
 現行業務プロセスの確認、分析と課題を把握できる。
 現行のＩＴサービスが、ステイクホルダーにとって、使いやすく効果があるかの視点から業務プロセスを評価できる。
 顧客やビジネスパートナーの業務プロセスを分析できる。

３-２-２．

■ 現行ＩＴ環境の分析を助言または支援できる。

現行ＩＴ環境分析

 現行のＩＴサービスレベル、ＩＴ資源、データ、データ量、トラフィック、トラブル発生状況、開発体制、ＩＴサービス提供体制、セキュリ

ティ体制、ＩＴ関連コストなどを確認できる。
 現行のＩＴ環境が分析できる状態であるかの確認と判断ができる。
 ＩＴサービス提供部門と連携、協調してＩＴ環境分析を進めることができる。
 定量的評価と定性的評価によるＩＴサービスレベルの確認ができる。

23

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）

説明 ＩＴ資源の老朽化、陳腐化の確認、キャパシティの余裕度が評価できる。
 ベンダーとの契約書、ＳＬＡとの比較による定量的評価ができる。
 パートナー関係が良好か否かの定性的評価ができる。

３-２-３．

■ プロジェクト遂行の下記の内部制約条件の抽出を助言または支援できる。

内部制約条件確認 既存の計画や日常業務遂行上の規約
 現在進行中の他のプロジェクト
 現状業務プロセスの把握（組織・業務分担・命令報告系統、教育訓練のあり方、業績の評価）と問題点
 現状ＩＴ環境の把握（ＩＴ化のカバー範囲、情報の流れ、システム間の機能・情報の関連、データーベース・ネットワーク、ハードウエ

アの整備等インフラの状況）と問題点
 ＩＴ利用部門の現状ＩＴ環境満足度（必要とされる情報と提供されている情報の差、タイミング、変化への対応等）、今後の改善要望
 現状業務プロセス・現状ＩＴ環境の可視化の方法
 既に策定されているＩＴ戦略中長期計画や社内規定
 コンプライアンス、セキュリティポリシー
 主要機能範囲でのＩＴ環境の整備状況の把握の進め方 インターネット利用の現状・利用の可能性の検討の進め方
 業務プロセス・ＩＴ化の成熟度の評価の進め方
 業界ベストプラクティスの所在・調査の方法
 ＩＴ動向関連情報の所在・調査・アプローチの方法

３-３．

■ ＩＴ領域の外部環境の調査を助言または支援できる

ＩＴ領域外部環境分析

 外部環境調査の結果を分析できる。
 経営戦略目標に関連する業務の調査対象を抽出できる。
 ベストプラクティスなどの調査対象を抽出できる。
 外部環境調査計画の立案を支援できる。

３-３-１．

■ 外部のベストプラクティスや同業の先行事例・最先端事例の調査を助言または支援できる。

近似事例調査、分析、評価 他企業の成功事例、先行事例を調査、分析できる。
 他企業の失敗事例を収集し、原因を把握できる。

■ 外部のベストプラクティスや同業の先行事例・最先端事例の適用を助言または支援できる。
 本プロジェクトへの可能性を評価できる。
 情報の信頼性や公開意図に関して注意を払い、成功事例に関しては客観的事実に基づいていることを確認できる。
 他社の企業秘密、営業秘密、知的財産権等を侵害しない情報であることが確認できる。

３-３-２．

■ 関連するＩＴ動向、導入、運用事例の調査結果を分析・評価できる。

ＩＴ動向・実績調査、分析、評価

 先行する他社の活用状況やベンダーの提供する技術を調査できる。

■ 最新情報の入手ポイントを助言または支援ができる。
 ベンダーに対してＲＦＩを発行することができる。
 雑誌、書籍、Web、展示会等の情報源を活用できる。
 将来性、安定性について注意を払うことができる。

３-３-３．

■ 外部制約条件についての調査結果を、分析・評価できる。

外部制約条件確認

 法律、制度上の規制や緩和の内容や動向を理解できる。
 標準化規約、業界団体の自主ルール、特許などの内容や動向を理解できる。

24

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）

説

明３-４．

■ ＩＴ化により実現されるビジネスプロセスモデルの策定を助言または支援できる

目標ビジネスプロセス策定

 ビジネスプロセスモデルを業務プロセスとＩＴ環境に分解することができる。

３-４-１．

■ あるべき業務プロセスの概要の策定を助言または支援できる。

目標業務プロセス策定

 経営改革の全体最適を実現できる。
 ＩＴ化によって経営戦略を実現するために必要な業務範囲を抽出できる。
 既存業務の見直し、組織や役割分担変更などを検討できる。
 業務プロセスの網羅を（セキュリティ＆リスク管理の視点、モニタリング＆コントロールの視点から）確認できる。

■ 業務プロセス改革の実践ポイントについて助言または支援ができる。
 関係者が理解しておくべき事柄を明確に説明できる。
 チェンジマネジメントの意義、必要性などについて説明できる。
 関係者の理解を得ることができ、実践にあたっての指導ができる。

■ チェンジマネジメントの成功を助言または支援できる。
 チェンジマネジメント・マネジメントサイクルの中でも計画段階（準備段階）が重要であることを説明できる。
 企業規模や企業文化を考慮した業務プロセス改革・チェンジマネジメントの進め方について助言または支援できる。

■ 人間系で実現する部分とＩＴ系で実現する部分の区分けについて助言または支援できる。
 経営の成熟度やＩＴ化の成熟度、投資予算、達成までの許容期間などの制約条件を考慮できる。
 業務の標準化、共通化、集約、簡素化をはかることができる。
 効率的な業務プロセスを追求できる。

■ 経営戦略実現にあたって必要かつ十分に満足される目標設定について助言または支援できる。
 目標とする業務プロセスを策定できる。

■ 経営戦略の実現にあたって最も重要なポイントについて指摘し、実践にあたって助言または支援できる。
 BPR の基本的な考え方について説明できる。
 BPR を成功させるために、当該企業の置かれている環境や社内状況を十分に考慮できる。
 策定した経営戦略目標への達成度や目標が達成されたときの効果を予測できる。

■ BPR･ベンチマーキングの進め方について適切に助言または支援できる。
 ベンチマーキングのＩＴ戦略策定上の意義・必要性を経営者等関係者に説明できる。
 ＩＴ化投資を節減できる。
 BPR･ベンチマーキングを実施するにあたって、想定される課題を指摘できる。
 業務プロセスの網羅を（セキュリティ＆リスク管理の視点、モニタリング＆コントロールの視点から）確認できる。

３-４-２．

■ 目標業務プロセスを実現するために到達すべきＩＴ環境の概要の策定を助言または支援できる。

目標ＩＴ環境策定■ ベストプラクティスなどを参考にできる。
■ 必要となるＩＴサービスとＩＴ資源の決定を助言または支援できる。
 既存ＩＴ環境との整合性や、目標達成時点の企業のＩＴ化の成熟度を評価できる。
 ＩＴ化の成熟度を徐々にあげていくことができる。

３-５．

■ ギャップ分析の結果から、ギャップを解消するＩＴ戦略策定を助言または支援できる

ＩＴ戦略策定■ ビジネスプロセスモデルと現状分析結果からギャップ分析を行い、その結果から、ギャップを解消するＩＴ戦略策定を助言または支援できる。
３-５-１．

■ 企業のＩＴ成熟度の分析評価を助言または支援できる。

ギャップ分析

 ＩＴガバナンス状況、ＩＴリテラシー度、ＩＴサービスレベル度、ＩＴ活用度など多面的な視点から、目標とする業務プロセス、ＩＴ環境

25

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）

説明（To Be、あるべき姿）と、現行の業務プロセス、ＩＴ環境（Ａｓ Ｉｓ、現状）のギャップを分析できる。
 経営の成熟度と、ＩＴ化の成熟度からの視点に留意できる。

■ 一般的な手法に基づいて、企業のＩＴ成熟度評価について助言または支援できる。
■ 評価の定まった手法を使って、改善・改革目標の設定について助言または支援できる。
■ ＩＴ投資に対する効果についての考え方について説明し、経営者が必要とする効果尺度設定について、助言または支援できる。
３-５-２．
ＩＴ戦略策定■ 達成目標、新業務プロセス、ＩＴサービスの範囲と機能及び品質などの非機能要件、ＩＴサービスレベル、スケジュール、推進体
制、移行方法、投資額、評価項目などのＩＴ戦略の決定を助言できる。
 経営戦略の優先度、難易度、投入できる資源、人材育成に要する期間、ビジネスパートナーとの協力関係、投資対効果などを評価できる。
 業務プロセス・ＩＴ環境双方の目標と現状のギャップの認識を指導できる。

■ ＩＴ戦略策定を助言または支援できる。
 重要度・優先度等により短期計画と、中長期的に実施すべき中長期計画を分割することができる。
 「ＩＴ戦略企画書」をまとめることができる。
 既存のＩＴ中長期戦略をベースにしたＩＴ戦略企画書を作成できる。
 経営目標達成への貢献度・投資資源・導入期間等の評価の仕方を指導できる。
 経営者から「ＩＴ戦略企画書」の承認を受けることができる。
 中長期計画、短期計画への分割（短期計画に編入すべき課題の選択）の仕方を指導できる。
 ＩＴ化プロジェクトのクリティカルパスの確認・優先順位の設定の仕方を指導できる。

■ ＩＴサービスを実現するＩＴ環境構築に必要となる、ＩＴ導入方式、ＩＴ運用形態の選択と、ＩＴ導入プロジェクト体制の構築方法について、基本方針の決定を助言または支援できる。
 ノンカスタマイズ導入、カスタマイズ導入、個別開発の別、さらには内外製方式などＩＴ導入方式が分かる。
 自社運用、アウトソーシング、さらにはＡＳＰ、ハウジングなどＩＴ運用形態が分かる。
 ギャップを解消する全ＩＴ化プロジェクトのロードマップの作成（代替案と推奨案の作成）の仕方を助言・指導ができる。
 ギャップを解消するためのＩＴ化プロジェクトの編成を助言・指導できる。

■ ＩＴ領域戦略課題について、課題・目標確認を助言または支援できる。
 課題が複数ある場合は相互の関連、優先順位の確認、大きい課題の場合は分割し優先順位を設定し確認できる。
 目標業務プロセスの（組織編成・業務分担・業務の流れ、人材開発等）策定の進め方に関して指導できる。
 目標ＩＴ環境構築（ＩＴサービスの機能と範囲、ＩＴ導入方式・ＩＴ運用形態）の進め方に関して指導できる。
 目標ビジネスプロセスモデルの可視化（業務プロセスとＩＴ環境の関連、複数課題の相互関連）の仕方を説明できる。

■ 基本的な方針を「ＩＴ資源調達フェーズ」意向のフェーズに引き継げるよう助言または支援できる。
 「ＩＴ戦略企画書」に基づき、短期計画を具体化に抽出できる。

■ 現行の業務や情報システムからの移行の基本方針策定の助言または支援できる。
■ ＩＴ戦略の展開を助言または支援できる。
 前提条件や制約条件を精緻化し明確にできる。

３－６．

■ 基本的な方針を「ＩＴ資源調達フェーズ」以降のフェーズに引き継げるよう助言または支援できる

ＩＴ戦略展開■ 現行の業務や情報システムからの移行の基本方針策定の助言または支援できる■ ＩＴ戦略の展開を助言または支援できる
３-６-１．

■ 既存業務プロセスとの整合性、連続性、成長性を助言または支援できる。

業務プロセス改革方針策定

 業務の対象範囲、業務プロセスのあり方と、現行業務プロセスからの移行方針を策定できる。

26

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）説明 ＩＴサービス活用を視野に入れ、業務手順、組織、人材育成等のいわゆる人間系の実施計画を策定できる。
 新業務プロセスの遂行によって影響を受ける既存の規約、方針、指針等を含め、業務部門と連携し業務プロセス改革方針として方向づけを行うことができる。
 既存業務プロセスとの整合性、連続性、成長性を考慮できる。
 業務プロセスを横断的に分析し、業務の標準化、共通化、集約、簡素化をはかり、効率的な業務プロセスを追求できる。

３-６-２．

■ ＩＴサービス方針策定を助言または支援できる。

ＩＴサービス方針策定

 業務プロセス改革を支援するための、ＩＴサービスの実現方法を決めることができる。
 下記のＩＴサービスの範囲と対象者、重要なサービスレベルを規定できる。

 - ＩＴサービスの主要機能
 - 業務遂行を円滑に継続して行うための操作性、応答時間、サービス時間、ヘルプデスク等のサーポートデスク対応
 - ＩＴ障害発生時の保障■ ＩＴサービスを実現させるための、ＩＴ導入方式、ＩＴ運用形態を決定することができる。
■ ＩＴ化を遂行するにあたって必要となるＩＴ資源（経営資源）について説明でき、それが及ぼす経営への影響についても具体的に課題として提示ができる。
３-６-３．

■ 企業のセキュリティ管理、リスク管理の方針作成を助言または支援できる。

セキュリティ＆リスク管理方針策定

 企業のセキュリティ管理、リスク管理を整備し仕組みづくりをすることができる。
 既存のセキュリティ＆リスク管理方針の有無と整合性を確認することができる。
 必要に応じてセキュリティポリシー、リスク対策の新規策定、変更を促すことができる。
 ＩＴ戦略実行計画書の情報システムだけでなく、施設、通信等のインフラ、ユーティリティの扱い等も含めて検討することができる。
 企業のリスクに関するステイクホルダーはだれかを理解し説明できる。
 ステイクホルダーに対してセキュリティ＆リスクマネジメントを理解しその重要性を説明できる。
 企業におけるセキュリティに関する知識（技術・法律等）がある。
 個人情報保護に関する法律を説明できる。
 情報資産とはなにか関して説明できる。

■ 事業継続（ＢＣ：Business Continuality) を行うための計画立案・マネジメントについて助言または支援ができる。
■ 災害復旧（DR: Disaster Recovery)を行うための計画立案・マネジメントについて助言または支援ができる。
■ 情報システム、インフラ、ユーティリティの扱い等も含めたセキュリティ＆リスク管理を助言または支援できる。
■ 情報システムだけでなく、施設、通信等のインフラ等の既存のセキュリティ＆リスク管理方針の有無と整合性を確認し助言できる。
■ 「ＩＴ戦略実効計画書」のセキュリティ、リスク管理方針策定に関して助言または支援ができる。
■ 個人情報漏洩対策（防止策、漏洩時の対応）、ウィルス対策などに関して助言または支援ができる。
３-６-４．

■ ＩＴ化による経営戦略の目標達成を助言または支援できる。

モニタリング&コントロール方針策定■ 評価する仕組みの整備について支援できる。
 「ＩＴサービス活用フェーズ」において、経営戦略の目標達成を評価できる項目、補足方法、評価タイミングをあらかじめ抽出し、評価方針を決めることができる。
 定性的ではなく、定量的に計測可能なＫＧＩ（戦略目標指標 、ＫＰＩ 業績達成指標 項目を受け入れ基準として決めることができる。
３-６-５．

■ ＩＴ資源調達およびＩＴ導入プロジェクトの推進方針の策定を助言または支援できる。

ＩＴ資源調達・導入方針策定

 （予算、スケジュール、人的資源など）プロジェクトの制約条件を明確にできる。
 複数のサブプロジェクトの立ち上げに際して、（導入方式、運用形態、シングルベンダー、マルチベンダーに応じた）推進体制と進27

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）

説

明

め方の方針を（適切に）決定することができる。
 システムの統括責任者と、各サブプロジェクトの責任者での役割と責任範囲がわかるようにできる。
 業務部門において、業務プロセス改革の手順と留意点を明確にしておくことができる。

３-７．

■ 次フェーズへの引継ぎを助言または支援できるフェーズの完了■ 「ＩＴ化実行プロジェクト」と対象業務プロセスとのコミュニケーションのあり方を助言または指導できる■ ＩＴ戦略達成度評価にデータ項目の選定・データ収集のシステムへの組み込み、評価の時期、評価方針等の検討の仕方を助言
または指導できる■ 「ＩＴ化実行プロジェクト」の活動のモニタリング＆コントロールの実施方針の策定の仕方を助言または指導できる■ 予算・スケジュール・人的資源等ＩＴ資源調達・ＩＴ導入における制約条件への対処の仕方を説明できる■ ＩＴ資源調達の推進体制についての方針に関して助言または支援ができる■ ＩＴ導入プロジェクトの編成の方針に関して助言または支援ができる■ 次フェーズの方針を明確にする「ＩＴ戦略実行計画書」策定に関して助言または支援できる ステアリングコミッティおよび経営者から、「ＩＴ戦略企画書」および「ＩＴ戦略実行計画書」の承認を求めることができる。
 関連部門への通知を支援できる。
 ＩＴ戦略フェーズの成果物が経営戦略と整合しているかどうかを評価できる。
 ＩＴ戦略策定メンバーの処遇を助言できる。
 ＩＴ資源の導入方針に対する妥当性の確認ができる。

■ 業務プロセス改革の範囲、ＩＴサービスを視野に入れた組織、業務手順、人材育成等の計画策定の仕方を助言または指導できる。
 ＩＴサービス方針（ＩＴサービスの範囲と対象者・主要機能・操作性・応答時間・サービス時間等）の策定の仕方を説明できる。
 ＩＴ導入方式・ＩＴ運用形態の決定の仕方を説明できる。
 新業務プロセス・新ＩＴ環境移行方法の検討の仕方を説明できる。

■ 「ＩＴ化実行プロジェクト」と対象業務プロセスとのコミュニケーションのあり方を助言または指導できる。
ＩＴ資源調達１-４．

■ ＩＴ資源調達のプロセスの進め方の助言または支援ができる

フェーズ

ＩＴＣの役割■ RFP の作成及び提案書の評価方法の助言ができる■ 調達方式や運用方式による契約を助言できる■ ＩＴ導入計画の作成の助言ができる■ ＩＴ資源調達のプロセスの進め方の助言または支援ができる。
 ＩＴ化の成熟度を考慮したＩＴ調達の進め方の目標設定の助言ができる。
 外部情報の収集・分析の助言ができる。
 導入方式、運用方式など調達方法の助言ができる。

■ ＲＦＰの作成及び提案書の評価方法の助言ができる。
 要件分析の文書化が支援できる。
 経営戦略とＩＴ戦略の整合性が確認・助言ができる。
 提案内容の実現性・妥当性の検証ができる。

■ 調達方式や運用方式による契約を助言できる。
 ＳＬＡの重要性を説明できる。

■ ＩＴ導入計画の作成の助言ができる。
３－１．

■ 「ＩＴ戦略実行計画書」で策定した基本方針に沿った推進体制が構築できるように助言または支援することができる
28

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）

フェーズの立ち上げ

説明■ ＩＴ資源調達が日常業務プロセスで、遂行できるものとプロジェクトとして遂行するものを明確に区分して、実施できるように助言または支援することができる■ ＩＴ資源調達単位に複数のプロセスが並列的に発生した場合、常に全体整合性が取れるように助言または支援をすることができる。

３－２．
ＩＴ資源調達計画■ より的確な RFP が作成できる準備を効果的に実施できる調達方法が決定できるように助言または支援することができる
３-２-１．

■ 当該プロジェクトテーマに最適な調達先の選定スコープの妥当性検証の助言または支援ができる。

調達関連外部・内部情報検討■ 最適な資源調達のため、外部・内部情報の入手･収集及び、入手収集した情報の検討を支援できる。
 表面的では見落としてしまう詳細な業務情報を入手し資源調達に役立てることができる。
 外部情報の信憑性の確認ができる。
 ＩＴ戦略実行計画書では入手できない具体的な内部情報のヒアリングから、内部情報の整理分析ができる。

３-２-２．

■ 経営戦略要求のサブセットとしてＩＴ調達要求の定義を行う仕組みが機能しているかを評価することができる。

検討調達要件の明確化■ 機能分割などの方法で調達できる単位に整理し、調達要件の明確化を助言または支援ができる。
■ ＩＴベンダーが見積もり可能な程度まで調達要求内容がブレイクダウンされているかの評価をすることができる。
 要求事項にもれがないことや、正確に記述されていることを確認できる。
 調達要件として必要事項（機能要件、情報モデル、技術的要件、その他）が記載されていることを確認できる。

３-２-３．

■ 当該プロジェクトの導入方式、運用形態、内製・外部調達、業務委託か派遣かの検討を助言または支援ができる。

調達実施方法検討

 ＩＴ導入までにＩＴガバナンスの成熟度を考慮した利用者の人材育成計画を立てることができる。
 教育・訓練計画によって向上するＩＴガバナンスの成熟度レベルを予測して最適なＩＴ資源を選択できる。
 複数調達先の調整管理を行う仕組みの構築を支援することができる。
 既存システムと今回調達対象システムとのデータや処理の整合性の確認をすることができる。

３-２-４．

■ ユーザ企業に対しＩＴ資源の評価基準の設定や見積が正しく実施できるように支援をすることができる。

評価基準、調達側見積の作成

 初期コスト・運用コスト・コンテンジェンシーコスト等を考慮した費用見積が適正か評価できる。
 最適なＩＴ資源が得られるような評価基準の決定について助言または支援ができる。

■ ＲＦＰの作成について助言または支援ができる。
３－３．

■ 経営戦略の実現に最も即した形の RFP が作成できるように助言または支援をすることができる

ＲＦＰの発行■ ＩＴ導入方式に応じた対応が出来るように助言または支援をすることができる
３-３-１．

■ ＩＴベンダーが見積・提案できる資料としてＲＦＰが作成できているかの検証を行うことができる。

ＲＦＰの作成 ＲＦＰの最適なレビュー（インスペクション）を実施・または実施の指導をすることができる。
 ＲＦＰに有効な提案を引き出すのに十分な内容が記載されていることを確認できる。
 ＲＦＰが必要なレベルに詳細化されているか確認できる。
 ベンダーから提供される提案書が、比較可能となるような提出方法を明確にしていることを確認できる。

３-３-２．

■ 調達候補ベンダーが適切に選定されているか検証することができる。

ベンダーリストの作成■ 調達規模、内容に対応したベンダーの選定を助言または支援ができる。
 調達内容に合わせた調達候補ベンダーを複数上げることができる。
 ＲＦＩによって入手した資料によりＩＴベンダーのある程度の力量を判断することができる。

３-３-３．

■ ＲＦＰの説明が調達対象ベンダーに公平に実施できているかモニタリングすることができる。

ＲＦＰの発行 ＲＦＰをベンダーに分かりやすく説明できる、またはその指導ができる。
 ＲＦＰの発行、ベンダーに対する説明会開催や質問の受付について助言または支援ができる。

３－４．

■ RFP の内容を実現するために最も適した調達先が選定できるように助言または支援をすることができる
29

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目
調達先の選定、契約

項（タスク）

説

明

３-４-１．

■ ベンダーからの提案と費用見積もりを受領し、提案内容の評価を助言または支援ができる。

提案受領 ＩＴベンダーからの提案書を理解・評価することができる。
 ベンダー見積の妥当性評価をすることができる。
 疑問点などがあれば分かりやすく整理し、ベンダーに問い合わせを行うことができる。

■ 提案書がＲＦＰ内容と不一致または不足していた場合速やかな調整を行うよう助言または指導ができる。
 ＲＦＰに不足している要件を抽出できる。
 不足要件をベンダーと調整できる。

３-４-２．

■ 評価基準に基づいたベンダーの選定を助言または支援ができる。

ベンダー選定■ 評価基準にのっとり公平なベンダー選定が実施できていることを確認することができる。
■ 選定経緯に関する記録及びベンダーへの通知が適切に実施するように助言または指導することができる。
■ ステアリングコミッティまたは経営者に、ベンダー選定理由の説明および承認を得ることの支援・助言ができる。

３-４-３．

■ ベンダーとの契約内容が適切かどうかの判断をすることができる。

契約交渉

 ユーザ側、ＩＴベンダー側共に納得できる調整を行うプロセスを進めることができる。
 ＲＦＰの内容を反映した契約条件を抽出できる。

■ 契約書を作成する専門部門に、発注条件を適切に伝えることができる。
■ 契約内容を確定するための交渉を助言または支援ができる。
３-４-４．

■ ベンダーとの契約実務について助言または支援ができる。

契約■ 社内調整 (購買部門、経営者)について助言できる、または情報システム部門の社内調整を指導または支援できる。
 ベンダーとの契約を購買部門と協力してスムーズに実施できているかモニタリングすることができる。
 契約内容を整備する必要性を、経営者が納得できるように説明をすることができる。

■ 調達要件を要求管理の配下として管理モニタリングできる仕組みの構築をさせることができる。
３-５．

■ 業務プロセスおよびＩＴ環境の見直内容を反映したＩＴ導入計画の策定を助言または支援ができる。

ＩＴ導入計画定策

 経営戦略に即し業務改革・組織改革を考慮したＩＴ導入計画の策定ができる。
 ＩＴベンダーの変更管理を包含した要求管理の体制を構築することができる。
 ＩＴ導入時のリスクの抽出・対応リスクの選定・対応策の策定・対応効果測定の仕組みを考慮したＩＴ導入計画の策定ができる。
 ＩＴ調達先の決定によるＩＴ導入計画の修正部分に漏れがないことを確認できる。
 導入時のコンテンジェンシーコスト見積を作成し経営者に理解ができるように説明することができる。
 ＩＴ導入計画の策定の整合性・妥当性・実現性の検証ができる。
 ＩＴ導入のリスク分析・対応方法の策定ができる。

■ 社内調整の助言ができる(推進体制、内容周知、導入計画組織変更など)、または情報システム部門の社内調整を助言できる。
 組織変更・内部基準規定の改定が必要な場合関連部門との調整をスムーズに進めることができる。

３-６．

■ ＩＴ調達フェーズとＩＴ導入フェーズの橋渡しが正しく実施できているか検証することができる。

フェーズの完了

 ＩＴ調達の完了評価をすることができる。
 ＩＴ導入計画書のインスペクションレビューの実施ができる。

■ ＩＴ導入計画を経営者にわかるように説明することができる。
 ＩＴ導入効果の評価をどのように確認すればよいかわかりやすく説明ができる。
 ＩＴ導入の考慮ポイントを経営者に分かりやすく説明できる。

ＩＴ導入フェ

１-４．

ーズ

ＩＴＣの役割■ ＩＴ導入プロジェクトだけでなく、業務プロセス改革部門も含めた、ＩＴ導入プロセス全体をモニタリング＆コントロールすることを助言
または支援ができる
30

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）

説明■ ＩＴ導入計画書に定められたＩＴ導入が、経営戦略とギャップが生じないようモニタリングすることを助言または支援ができる■ ＩＴ環境が、ＩＴ導入計画書で決めた品質、コスト、納期で構築できるよう、経営者およびＩＴ導入プロジェクト推進責任者に対して、助言または支援を行うことができる■ ＩＴ導入プロジェクトの推進と連携して業務改革部門が活動することを助言または支援ができる■ 業務プロセス改革部門の役割と責任が重要となるので、全社一体となった推進ができるよう、経営者のリーダーシップを強く要請することを助言または支援ができる■ 導入組織、ベンダー、経営者間の信頼関係を構築し、業務プロセス改革が確実に達成できるよう、関係者全員がその精神を尊重し、共同することを助言または支援ができる。
■ ＩＴ導入プロジェクトだけでなく、業務プロセス改革部門も含めた、ＩＴ導入プロセス全体をモニタリング＆コントロールすることを助言
または支援ができる。
３-１．

■ プロジェクトマネジメントの知識に基づき、ＩＴ導入計画に従ってＩＴ導入プロジェクトを立ち上げる活動の助言または支援ができるフェーズの立ち上げ■ ＩＴ導入にあたって、プロジェクト実行に関わる関連法規の知識などを適切に助言または指導ができる■ ＩＴ導入フェーズの立ち上げについて、モニタリング＆コントロールの支援ができる、またはモニタリング＆コントロールが実施できているか検証できる■ 業務プロセス改革部門、ＩＴサービス提供部門の役割と責任を明確にすることができる。
■ 業務プロセス改革の範囲やレベルに応じてプロジェクトメンバを選定できる。
■ 業務プロセス改革部門との推進体制の連携をとることができる。
■ プロジェクト関連法規から当該プロジェクトに該当する関連法規を区別できる。

３-２．

■ 経営戦略とＩＴ戦略の整合性を図る分析手法や評価指標を活用し、ＩＴ導入実行計画の策定に向けた助言または支援ができる

ＩＴ導入実行計画策定■ ＩＴ導入実行計画の策定にあたり、タスクをブレークダウンし、タスクごとの担当部門、役割と責任、期日を明確化など助言または支援ができる■ ＩＴ導入方式ごとの活動、考慮すべき事項、成果について説明し、計画全体の整合性や全体的なリスク要因等のモニタリング＆コ
ントロールについて助言または支援できる■ ＩＴ導入実行計画書の策定について、モニタリング＆コントロールをすることができる
３-２-１．
導入詳細方式の決定■ ＩＴ導入計画書と整合性のある導入形態、開発方式、内外政策、検収方針、運用形態等の導入詳細方式の決定について助言または支援ができる。
■ ＩＴ導入計画書に基づき、適切な導入形態、開発方式、内外製方式、検収方針、運用形態を決定できる。
■ 企業のＩＴ成熟度を評価し、ＩＴ成熟度に応じたＩＴ導入詳細方式の決定について助言または支援ができる。
■ ＩＴ成熟度の各段階の特徴を踏まえ、その特徴を構成する複数の指標を設定できる。
■ 対象企業のＩＴ成熟度がどの段階にあるかを判断するための情報収集ができる。
■ 業務プロセス改革部門およびベンダーの成熟度に対応した導入詳細方式を検討し、決定できる。
■ セキュリティ＆リスク管理、モニタリング＆コントロールの視点からの検討について、助言または支援ができる。
■ セキュリティ＆リスク管理方針に基づいたＩＴ導入実行計画を検討し、策定できる。
■ モニタリング＆コントロールの視点からＩＴ導入実行計画を検討し、策定できる。
■ 膨大なドキュメント類の管理、手戻りへの迅速な対処等、高い品質と確実な納期の保証およびコスト面でＩＴ導入計画の実行実現性を評価することができる。

３-２-２．
導入詳細スケジュール作成と役割分担■ ＩＴ導入実行計画の策定にあたり、作業を漏れなくタスクに分解し、各タスクの役割分担を明確にすることを助言または支援ができる。
■ ＩＴ導入プロセスを、ＷＢＳ手法などによって詳細なタスク（仕事）に分解できる。
31

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）

説明■ 各タスクにおける役割分担を、業務プロセス改革部門、ベンダーを含め、明確化できる。
■ ＩＴ資源の割り当て、コスト、スケジュール等の計画について、その見積もりと評価に関する助言または支援できる。
■ 各タスクに対応した、人的およびソフトウェアを含むＩＴ資源の割り当て、コスト、スケジュールに関し具体的かつ詳細に見積もることができる。
■ 予算およびスケジュールに関しては、リスクおよび調整点を洗い出すことができる。
■ スケジュール策定では、業務プロセス改革部門との、マイルストーンを適切に設定できる。
■ 導入詳細スケジュール等と当初計画とを比較し、評価できる。
■ 当初計画との乖離が大き過ぎる場合には、問題点を把握し、機能削減、スケジュール調整も含め、検討することができる。
３-２-３．

■ 経営戦略とＩＴ戦略の整合性を図る分析手法や評価指標を活用し、ＩＴ導入実行計画の策定に向けた助言または支援ができる。

ＩＴ導入マネジメント計画の策定■ 経営戦略とＩＴ戦略の整合性を分析・評価できる。
■ 経営戦略およびＩＴ戦略に基づくＩＴ導入実行計画を策定できる。
■ 業務プロセス改革部門と情報システム部門との連携が取れたＩＴ導入実行計画を策定できる。
■ ＩＴ導入にあたって、ＩＴ導入マネジメント計画に関わる助言または支援することができる。
■ 関連するステイクホルダーを把握し、ステイクホルダーとのコミュニケーション計画およびこれに関わるマネジメント計画を策定できる。
■ ＩＴ導入に関わるリスクの洗い出しとプライオリティ付けを含めたリスク管理計画を策定できる。
■ 計画全体の管理方法、計画変更時の対処方法などを策定できる。
■ セキュリティ方針にそったセキュリティ管理計画を策定できる。
■ プロジェクト全体およびベンダーのモニタイング方法を策定できる。
■ ＩＴ導入に関連する法規に基づき、契約書の留意点と契約の締結について助言または支援ができる。
■ プロジェクトの全体計画および企画変更時の対処方法を策定できる。
■ ベンダーとの契約内容を考慮したモニタリング方法を策定できる。

３-３．

■ 業務プロセス改革やチェンジマネジメントの目標や改善の方向性について助言または支援ができる

新業務プロセスの詳細化と業■ 業務プロセス改革やチェンジマネジメント、新業務プロセスの詳細化と業務移行準備などをモニタリング＆コントロールすることが

務移行準備

できる
■ 業務プロセス改革やチェンジマネジメントの目標や改善の方向性、および新業務プロセスの詳細化と業務移行準備などをモニタリ
ング＆コントロールできる。
３-３-１．

■ ＩＴ導入計画書に基づき、業務要件を確定し、新業務プロセスとして詳細な業務フローの設計を助言または支援できる。

新業務プロセスの決定■ 内部統制等の法規制を考慮した新業務プロセスを設計できる。
■ 業務要件を確定し、新業務の業務プロセス（含む障害時の業務プロセス）を詳細な業務フローとして設計できる。
■ 業務の詳細プロセス記述とともに、情報モデルに情報の活用の手順、準備作業、運用時のモニタリング＆コントロール手順に関して記述できる。
■ 業務フローの作成方針、成果物とＩＴ戦略の整合性等をはかることができる。
■ 経営戦略の全体最適の観点から、経営者を通じステイクホルダーに理解を求めることができる。
■ 業務プロセス改革の目標やその実行の状況をモニタリングし、改革の方向性について助言または支援ができる。
■ 新業務プロセスの決定とともに、運用時のモニタリングを実施するための目標指標を設定できる。
■ 運用時のモニタリングを実施するタイミングと方法を設定できる。

３-３-２．
外部仕様の決定■ チェンジマネジメントを実施するために、新システムで利用する帳票類と情報モデルとの対応など外部仕様の設定について助言
または支援ができる。
32

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）

説明■ 新システムで使用する外部仕様を情報モデルと対応づけて設計できる。
■ 外部仕様設計を、業務プロセス定義書としてまとめることができる。
■ 他のシステムのデータリンクについて、明確化できる。
３-３-３．
新業務への移行計画の策定および新業務の定着方法の検討■ 新業務プロセスの決定、新業務プロセスへの移行計画、新業務プロセスの定着方法の検討について説明するとともに、その適用について助言または支援ができる。
■ 事業を継続させ、業務に悪影響を及ぼさずに移行するか、業務移行の具体的な方法を策定できる。
■ 業務移行に向けた教育・訓練計画、定着活動計画も含め、明確にできる。
■ 業務プロセス改革の目標やその実行の状況をモニタリングし、改革の方向性について助言または支援ができる。
■ 新業務への移行とその定着に向けた方法を明確にすることができる。

３－４．

■ ＩＴ導入方式に適合した方法を用いて、プロジェクトの実施状況をコスト・品質・納期の観点からモニタリングし、改善の方向性につＩＴ導入とマネジメント

いて助言または支援できる
３-４-１．

■ 開発プロセスに基づき、ＩＴ導入方式に対応した活動、考慮すべき事項、成果などの設定方法について支援または助言できる。

ＩＴ導入詳細方式に応じたＩＴ導入■ ＩＴ導入実行計画書に基づくＩＴ導入方式によるリスクを考慮し、ＩＴ導入を実行することができる。
■ ＩＴ導入詳細方式に相応しいモニタリング＆コントロールをすることができる。
■ 必要なステイクホルダーに十分なコミュニケーションを取ることができる。

３-４-２．
ＩＴ導入のマネジメント■ プロジェクトの実施状況をプロジェクトマネジメントプロセスに基づきモニタリングし、その改善の方向性について助言または支援ができる。
■ ＩＴ導入形態、開発方式、処理方式等によるプロジェクト管理方法の違い、リスクの度合いなどについて十分な見識をもち、マネジ
メントを適切に遂行できる。
■ プロジェクトの成果物であるＩＴについて、品質管理を検証する手法とその実施について助言または支援ができる。
■ ＩＴ導入（外部仕様に基づくテストまで）を品質レベル、コストレベルを担保しながら計画通り進行させるこができる。

３－５．

■ 総合テストの導入フェーズにおける位置付け、目的などを説明し、総合テスト・移行の計画立案、実施について助言または支援が総合テスト計画およびシステ

できる

ム移行計画の策定と準備■ 総合テスト計画およびシステム移行計画の内容や策定方法などをモニタリング＆コントロールすることができる
３-５-１．
総合テスト計画の策定と準備■ 総合テストの範囲、スケジュール、テスト方法、テスト環境、ＩＴ導入プロジェクト内の役割分担、業務プロセス改革部門の役割分担、要員配置、必要機器類、必要設備等、計画策定の助言または指導ができる。
■ 総合テストの範囲、スケジュール、テスト方法、テスト環境、ＩＴ導入プロジェクト内の役割分担、業務プロセス改革部門の役割分担、要員配置、必要機器類、必要設備等について計画の策定と準備ができる。
■ システム規模と導入方式に対応した目標や発見不具合件数等の定量的目標値の設定がされ、業務プロセス改革実現性の評価方法の策定がされた総合テストを計画できる。
■ 総合テストを行うことによる現行業務およびシステムへの影響を考え、その対策ができる。
■ 総合テストに必要なテストデータ、環境などの諸条件に関して助言または支援ができる。
■ 総合テストのためのデータ移行等、環境準備を含んで計画することができる。

３-５-２．

■ システム移行の計画立案やその準備について助言または支援ができる。

システム移行計画の策定と準備■ 現行システムから新システムへの移行およびデータ移行の具体的な計画の策定を行うことができる。
■ 移行時期、タイミングの判断がされているシステム移行を計画できる。
■ 移行方法（人手移行／機械移行）のためのツールを準備できる。
■ 移行による現行業務への影響度合いを明らかにすることができる。
■ システム移行の実施者、責任者を明確化できる。
33

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）説明■ システム移行テストケース（データ）を作成し、その妥当性を検証できる。
■ システム移行テストと移行結果の確認方法を明らかにすることができる。
■ システム移行の実施予定日における全体調整をすることができる。
■ 移行後の旧システムについて、システム停止基準や廃棄基準等を設定できる。
■ 移行失敗の場合の、戻し作業手順が明らかにできる。
■ 移行に際しリハーサルを含む移行のための教育・訓練、マニュアル作成・整備、運用の引継ぎなどに関して助言または支援ができる。
■ システム移行のリハーサルの必要性が明らかにされ、リハーサルを実施できる。
■ システム移行のマニュアルの作成や整備できる。
■ システム運用の引き継ぎ事項を明らかにし、引き継ぎできる。
３－６．

■ 実際に活用できる業務マニュアル・運用マニュアルの作成・整備に関する助言または支援ができるマニュアルの作成と教育訓練■ 業務マニュアル・作業マニュアルに沿った教育訓練の計画・実施が的確に進んでいるか検証・助言することができるの実施■ 実際に活用できる業務マニュアル・運用マニュアルの作成・整備、および、業務マニュアル・作業マニュアルに沿った教育訓練の計画・実施が的確に進んでいるか検証・助言することができる。
３-６-１．

■ 業務およびシステムマニュアルの作成・整備などに関して助言または支援ができる。

業務マニュアル、システム運用マニ■ ＩＴ導入プロジェクトと業務プロセス改革部門で、業務マニュアルの作成役割分担を明確にし、業務マニュアルを作成することがでュアルの作成きる。
■ 導入した新ＩＴ環境に基づくシステム運用マニュアルを作成または準備することができる。

３-６-２．

■ ＩＴサービス活用を意識した教育・訓練などの計画とその関連事項の準備について助言または支援ができる。

教育・訓練計画の作成と教育教材■ 新業務への移行計画や業務マニュアルおよびステム運用マニュアルに基づき、教育・訓練計画を作成することができる。

の開発■ 必要に応じてＩＴサービス活用フェーズ以降の活用を考慮した十分な教育・訓練教材を開発または調達することができる。

３-６-３．

■ ＩＴサービス活用を意識した教育・訓練の実施などに関する助言または支援ができる。

教育・訓練の実施■ 教育・訓練計画に基づき、ＩＴサービス活用を意識した教育・訓練を実施しすることができる。
■ ステイクホルダーに対して実施した教育・訓練を評価することができる。

３－７．

■ 総合テスト計画の策定および総合テストの実施について、助言または支援ができる

総合テストの実施とＩＴサービ■ 総合テスト実施状況、プロセス改革実施状況を総合的にモニタリング＆コントロールした結果として、移行可否について助言またス活用への移行は支援ができる■ 総合テスト計画の策定および総合テストの実施、および総合テスト実施状況やプロセス改革実施状況を総合的にモニタリング＆コ
ントロールした結果として、移行可否について助言または支援ができる。
３-７-１．

■ 総合テスト計画に基づき、総合テストを実施し、結果の評価に関して助言または支援できる。

総合テストの実施■ テストの網羅性、品質の安定性が担保できる。
■ 業務プロセス改革部門が新ＩＴ環境に対して十分な理解と期待を持った中で、総合テストを実施できる。
■ 発見した不具合件数や未解決件数と目標値との差異分析ができる。
■ 総合テストの結果を評価することができること。

３-７-２．
ＩＴサービス活用開始判断■ 教育・訓練等も含めてＩＴ導入プロセス全体を評価し、ＩＴサービス活用の開始準備状況を見極め、ＩＴサービス活用（本番）開始の判断について助言または支援できる。
■ 業務プロセス改革実現可能性の観点からの評価からＩＴサービス活用開始判断ができる。
■ 費用面の中長期的な視点での評価からＩＴサービス活用開始判断ができる。
■ 計画された内容と齟齬が生じた場合の、対処方法の評価からＩＴサービス活用開始判断ができる。
34

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）説明■ 社外の受け入れ準備状況および対外的な説明責任のための資料整備状況の評価からＩＴサービス活用開始判断ができる。
■ 総合テスト結果に基づくマニュアル類の修正状況の評価からＩＴサービス活用開始判断ができる。
■ ＩＴ導入プロジェクトとして、将来への課題を含めて評価がされていることの評価からＩＴサービス活用開始判断ができる。
■ ＩＴサービス活用（本番）開始を判断し、ステアリングコミティおよび経営者に報告して、移行の承認を得ることについて助言または支援できる。
３-７-３．

■ 移行計画に基づいて、以降の実施に関する助言または支援ができる。

移行の実施■ 移行計画に基づいて、新ＩＴサービス活用に向けたシステム移行、データ移行および現行業務から新業務への業務移行を実施することができる。
■ 移行にあたっては、現行業務に支障がなく移行のプロセスが適切であったかモニタリングすることができる。

３-８．

■ 移行実施状況をステアリングコミティおよび経営者に報告し承認得ることについて助言または支援できるフェーズの完了■ ＩＴ導入フェーズの完了報告ができる。
■ ＩＴ活用フェーズへの引継ぎができる。

ＩＴサービス

１-４．ＩＴＣの役割■ ＩＴサービス活用全体に対するモニタリングを行い、経営戦略（業務改革）の観点から、ＩＴサービスの適切な運用・活用について助活用フェー

言または支援ができるズ■ ＩＴサービス活用に関する関連法規について適切な助言ができる■ ＩＴ化の成熟度の各段階の特徴について説明でき、指標策定について助言または支援することができる■ 対象企業のＩＴ成熟度がどの段階にあるかを判断するための情報収集について助言または支援ができる■ 企業のＩＴ成熟度に応じたＩＴ活用について助言または支援ができる
３－１．

■

ＳＬＭの構築が適切に実施できるように助言または支援をすることができる

サービスマネジメント（SLＭ）■

ＳＬＭが効果的に運営できていることを検証することができるの仕組みの具体化

３-１-１．
サービスレベル測定指標の決定■ 業務プロセス改革を目的とするサービスレベルの測定指標が以下の観点から評価でき、さらに顧客の評価を指導または支援できる。
 期待したレベルが維持されているか
 使いやすいか、安いか、タイムリーか 高い信頼性で提供されているか 今後の変化に対し継続的即応性が確保されているか 利用者にとって分かりやすい指標となっているか用語が多用されていないか

３-１-２．

■ サービスレベルの測定指標の収集手法を決定でき、さらに顧客の評価を指導または支援できる。

サービスレベル測定指標の捕捉タ

 補足タイミングや方法を決定できる。

イミングと方法の決定

 指標補足の実現性が検証できる。
 正確な測定方法となっていることを評価できる。
 必要に応じて改訂できる仕組みとなっていることを確認できる。

３-１-３．
ＳＬＭ要領の作成■ サービスレベルに関する詳細ＳＬＡの作成について、IT 戦略フェーズの企画や IT 資源調達フェーズの契約を踏まえ、SLM の理解や支援または助言ができる。
■ IT サービス活用の主要なプロセスを理解し、適切なＳＬＡの仕組みについて助言または SLA 作成への支援ができる。

３-２．

■ ＩＴサービスを活用・定着させることによる、顧客の業務プロセス改革(新業務)の実現を助言または支援できる

ＩＴサービス活用■ ＩＴサービスを活用・定着させるための、推進チームの編成など、顧客体制の構築を助言または支援できる

３-３．

■ ＳＬＡによって合意されたサービスレベルを維持するために、IT サービス提供部門の運用業務及び運用管理業務を支援または指ＩＴサービス提供

導できる。
35

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）説明サービス提供部門の運用業務、障害対応、運用サポート（ヘルプデスクなど）の日常活動の支援または指導ができる。

サービス提供部門の各種マネジメント業務（運用、コスト、セキュリティ、キャパシティ、構成、データ、設備、リソース、問題、変更などのマネジメント）の支援または指導ができる。

３-４．

■ 業務プロセス改革やＩＴサービス維持管理の観点から、サービスレベル設定指標を補足・算出・評価ができ、またその支援またはＳＬＭの実施指導ができる■ 評価した結果に基づき、サービスレベルの改革案として提案、助言ができる■ 業務プロセス改革や IT サービス維持管理の観点から、サービスレベル設定指標を補足・算出・評価ができ、評価した結果に基づき、サービスレベルの改革案として提案、助言ができる。
３-４-１．

■ ＳＬＡとして定められた指標を、定められたタイミングで漏れなく収集できていることを確認できる。

サービスレベル測定指標の捕捉
３-４-２．

■ 合意したサービスレベル指標について、差異分析を実施できる。また顧客の差異分析の実施を指導または支援ができる。

サービスレベルの評価■ 分析結果に基づく改善策の策定について助言または支援できる。
 サービスレベルの設定方法、測定指標の補足方法、報告方法などを評価し、改善策を提言できる。

３-４-３．

■ サービスレベルの評価結果を受け、顧客のサービスレベルの改善活動を支援または指導できる。

サービスレベル改善活動■ 顧客のサービスレベルの改善活動に当たって、サービスレベル改善実行計画を確認できる。

３-４-４．

■ 利用部門からの各種サービスレベルの変更要求に対し、経営の全体最適の観点から変更の実施の判断など、ＩＴサービス提供部

サービスの変更要求の管理と調整
３-５．

門に対する指導または助言を行うことができる。
■ ＩＴ戦略実行計画書で設定した目標が達成できたかデータを適切に補足・評価し改善に結び付けるように助言または支援すること

ＩＴ戦略達成度評価ができる
３-５-１．
ＩＴ戦略達成度評価指標の計測捕■ ＩＴ戦略達成度評価指標として設定されたＫＧＩ，ＫＰＩの評価指標を、設定された補足方法やタイミングに従って、適切に測定実施できるように助言または支援できる。

捉
３-５-２．

■ 計画値と実績値との差異分析を行うことで、ＩＴ戦略達成度の評価が正しく実施できていることを検証および助言することができる。

ＩＴ戦略達成度の評価■ 差異分析の結果に対する原因分析や解決策の策定について助言または支援できる。
■ 定量的評価が困難なものについて、ヒアリングなどを実施し（実施させて）、定性的評価からも問題点を抽出することの必要性について助言または支援できる。

３-６．

■ ＩＴサービス活用に係る費用を算出する方法を助言または支援ができる

定期的なＩＴ化の総費用対効■ ＩＴ化にかかわる総費用対効果の評価について助言または支援できる果の評価■ 評価指標が、効果／費用など、企業の実態に沿ったものとなっていることを検証できる

３－７．

■ ＩＴサービス部門と業務部門が協調し、継続的･定期的に現状業務プロセスを見直しＩＴ環境と業務プロセスとの改善を進めることが継続的な IT 環境改善と業務プロセス改革の提言できるように助言または支援をすることができる
３-７-１．

■ 情報技術の進歩や社会環境の変化に対した改善策を企画することを支援できる。

ＩＴサービス部門の改善・提言活動■ ＩＴサービスにおける課題を明らかにする方法について助言または支援ができる。
■ ＩＴサービス部門の改善点を明確にして助言ができる。
■ 全社最適の観点からの改善策について助言または支援できる。

３-７-２．

■ 業務部門のＩＴ利用の諸改善に対し、指導または助言ができる。

業務部門の改善・提言活動■ 業務部門の戦略的な改革に向けて助言できる。
■ 関連する IT 動向について助言ができる。
■ 経営環境の変化について助言ができる。
36

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）説明■ システムライフサイクルの観点から IT サービスの現状を評価することを助言または支援ができる。
■ 業務プロセス改革に必要な知識について助言できる。
■ 業務プロセス改革の内容について助言または支援ができる。
1.3.4.

ＩＴＣの役割に則ったＩＴ経営実現プロセスを実践することができる能力

ＩＴ経営共通プロセス＆プ １-４．

プロセスに関ロジェクトマ

する能力

ネジメント

■ 企業経営評価・分析、経営計画、経営管理執行などのプロジェクトマネジメントが適切に実施できるように助言または支援ができ

ＩＴＣの役割る。
■ 経営戦略からＩＴ活用までのプロジェクトマネジメントが適切に実施できるように助言または支援ができる■ プロセスマネジメントとプロジェクトマネジメントが効果的に実施できているかモニタリングすることができる

３-１．

■ 日常におけるプロセスマネジメントの視点を明確化し、その視点に基づいた分析・評価結果から経営戦略課題達成のためのプロ

経営環境分析とプロセス評価

セスの改善・改革課題を抽出できているかの検証を助言または支援することができる■ 日常におけるプロセスマネジメントの視点を明確化し、分析・評価結果から経営戦略課題達成のためのプロセスの改善・改革課題を抽出できているかの検証を助言または支援することができる。
３-１-１．

■ プロセスマネジメントの視点から、経営戦略策定に必要な外部環境と内部環境の分析・評価を支援または助言できる。

プロセスマネジメント視点の明確化

 企業が置かれている顧客・市場の要望、競争状況等の外部環境を分析・評価することができる。
 経営資源や組織、経営の成熟度等の内部環境を分析・評価することができる。
 環境分析の実施方法の妥当性を検証することができる。

■ 環境分析の評価結果に基づき、どのような視点でプロセスマネジメントを行い、どのようなプロセスの改善・改革を行うべきかの支
援または助言ができる。
 プロセスマネジメントの視点を明確にすることができる。
 プロセスマネジメントの視点から、プロセスの改善・改革の必要性を判断できる。

■ プロセスマネジメントの視点が、経営のビジョン･ミッションから逸脱していないかを支援または助言できる。
３-１-２．
プロセスの評価■ 現行のプロセスを、プロセスマネジメントの視点からプロセスの活動成果等の全体の流れを把握し、分析・評価を支援または助言できる。
 プロセスへの入力情報、プロセス内の活動、プロセスからの出力情報が正しく定義できているか検証することができる。
 プロセスへの入力情報・プロセス内の活動・プロセスからの出力などのプロセスの定義が完全性･正確性を維持して作成できているかを確認することができる。
■ 経営戦略課題達成のためのプロセスの改善・改革課題の抽出を支援または助言ができる。
 課題を抽出し、その妥当性を検証することができる。

３‐２．

■ 企業が、プロジェクトとして明確化した改革課題の定義、またはその過程の検証を行いうことを助言または支援ができる

主要プロセス改革課題のプロ■ プロセスの改善・改革課題の中から、主要な課題を切り出し、達成すべき成果を明確にして、プロジェクト化することを助言またはジェクト化支援ができる。
３-２-１．

■ 基幹プロセスおよび支援プロセスの改善・改革課題の中から主要プロセス改革課題明確することを支援または助言ができる。

プロセスの主要改革課題の明確化

 課題に対する大まかな優先順位付けができる。
 プロセス改革課題の中から主要プロセス改革課題を明確にすることができる。

３-２-２．

■ プロジェクトとして改革すべきプロセス課題を決定し、これにプロセス改革課題のプロジェクト化■ 合わせてプロジェクトの目的・期限等を明確にすることを支援または助言できる。
 主要プロセス改革課題から、プロセス課題の必須事項･優先順位付けを実施し、プロジェクト化する課題を決定できる。
 プロジェクト化する課題のプロジェクト実施のメリット・プロジェクト中止のデメリット、期間、費用算出・採用技術等の妥当性を検証できる。
37

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）説明 プロジェクト化する場合には、必要な作業を明示することができる。

３-３．
プロジェクトの立ち上げ■ プロジェクトの基本計画が、経営戦略と整合性を確保しつつ策定されることの検証を行うことができる
３-３-１．

■ 目的および前提条件・制約条件や経営戦略上の位置づけを明確にし、プロジェクトの立ち上げを支援または助言できる。

プロジェクトの経営戦略上の位置

 プロジェクトの経営戦略上の位置づけを確認し、プロジェクトの目的および前提条件・制約条件を明確にすることができる。

づけ確認

 経営戦略に示される諸条件が、プロジェクトマネジメントの管理基準の基本であることをプロジェクトのステイクホルダーに徹底することができる。
■ 定義したプロジェクトの目的および前提条件・制約条件等の妥当性の確認をすることができる。
３-３-２．
プロジェクト実行体制の確立■ 経営戦略上の位置づけおよびプロジェクトの達成目標等に従い、プロジェクトの実行体制を確立することを支援または助言できる。
 プロジェクトの企業内外のステイクホルダーの範囲と責任権限を明確にすることができる。
 プロジェクト実行体制における各メンバーの権限委譲に対する妥当性を確認できる。
 定型業務スケジュールとプロジェクトスケジュールの整合性を確認できる。

■ プロジェクト実行体制の網羅性および妥当性を確認し、プロジェクト活動に対する検証体制を確立することを支援または助言できる。
３-３-３．
プロジェクト基本計画策定■ 作業項目のブレイクダウン、スケジュールの詳細化を行い、プロジェクト基本計画策定および策定したプロジェクト基本計画を、経営者に解りやすく説明することができる。
 プロジェクトの基本計画を策定することができる。
 プロジェクト基本計画と経営戦略との整合性の確認をすることができる。
 経営者のスタイルに合わせた適切な説明を行うことができる。

■ 作業ＷＢＳの妥当性やリスク等を考慮した基本計画になっているかを検証することができる。
３‐４．

■ プロジェクトの基本計画に基づき、スケジュール等の作業実行計画、組織計画、品質計画、リスク計画、コスト計画などのプロジェ

プロジェクトの実行計画策定

クト実行計画およびプロジェクトマネジメント計画が適切に策定されていること、またはその過程の検証を行うことができる■ プロジェクトの基本計画に基づき、プロジェクト実行計画およびプロジェクトマネジメント計画が適切に策定されていること、またはその過程の検証を行うことができる。
３-４-１．

■ プロジェクトを実行するために、具体的なマネジメント計画の策定を支援または助言することができる。

プロジェクトマネジメント計画作成

 プロジェクトのすべての作業を包含するスコープマネジメント計画を策定できる。
 プロジェクトを予算内で完了させるためのコストマネジメント計画を策定できる。
 プロジェクトを期限内に完了させるための進捗マネジメント計画を策定できる。
 プロジェクトに関するステイクホルダーが必要としている情報をタイムリーに提供するための仕組みを構築し、情報発信者と受信者がどのような手段でコミュニケーションを取るかのコミュニケーション計画を策定できる。
 マネジメントの品質に合致するプロジェクトマネジメント計画を立案することができる。
 プロジェクトマネジメント計画に盛込むべき管理指標設定方針が妥当かどうかの判断ができる。

■ プロジェクトマネジメント計画書の内容の実現性や経営戦略との妥当性を検証することができる。
３-４-２．

■ プロジェクトを実行運営するための指針となり、標準化された手順に従って作業実行計画の策定を助言または支援ができる。

作業実行計画作成

 プロジェクトの作業効率を高める作業項目を明示することができる。
 必要な成果物が必要なタイミングで作成されるものが洗い出せているか確認することができる。
 実現可能であることを可視化して証明できるとしたものの妥当性の検証ができる。
 他のプロジェクトも考慮したものとなっているかの検証ができる。
 共同作業の効率を高める作業範囲の明確になっているか検証することができる。

38

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）説明 作業の範囲は、最適なマネジメント・レベルまで分解したＷＢＳを作成し、成果物の作成を容易にする単位まで詳細化できているか検証することができる。
 プロジェクト進行に合わせて詳細化すべきを明確にすることができる。

 前提事項・制限事項に適応した実行計画か評価することができる。
 各作業の終了判定条件が明確になっているか確認することができる。
 作業間の関連（）を考慮したスケジュール作成ができているか確認することができる。

 ファストトラッキング・クラッシングにあわせたリスク対応策が設定できているか確認することができる。
 管理指標の妥当性チェックができる。

３-４-３．

■ 明確になった作業範囲に基づき、各作業を実行するために必要な組織体制の計画について支援または助言できる。

実行組織計画作成

 実行組織は経営戦略に基づいて、組織内での作業とするか、外部調達にするかの判断を行うことができる。
 外部調達の場合には、外部調達先との契約のために依頼内容の文書化ができる。
 担当・査閲・承認・支援も含めた作業分担の妥当性確認ができる。
 調達の判断では単にスキルの充足面だけではなく、定められた期間やコスト等の前提条件・制約条件に合致した計画にすることができる。
３-４-４．
品質計画作成■ 要求される品質基準を明確にし、その基準を測定・評価および達成するための運用方法を明確にすることを支援または助言できる。
 当該プロジェクトに見合った品質の定義ができる。
 品質の許容範囲の設定ができる。
 品質が確保されていることをどのような方法で判断するかを明確に示すことができる。

■ 品質上の問題が発生しないように予防するか、事前対応を考慮した品質マネジメントができる体制を構築する助言または支援ができる。
 品質を確保するための想定されるリスクを検討できる。
 品質を確保するためのマネジメント体制を構築できる。

３-４-５．
リスクマネジメント計画作成■ どのようなリスク項目をマネジメント対象としなければならないかを特定し、優先順位をつけてリスクへの対応をするリスクマネジメン
ト計画策定の助言または支援ができる。
 優先度の高いリスクは定量化してその影響度を把握し、重点的に対応策を講じるリスク評価ができる。
 リスク対応策の評価・選択ができる。
 リスク対応策の効果測定指標を設定することができる。
 リスクの予兆把握の仕組みを管理内容に組み込むことができる。

３-４-６．
見積り実施■ 作業環境の構築、必要な要員、ハードウエア、ソフトウェア等を検討し、プロジェクト作業実行のための必要期間とコストの概算を見積ることができる。
 当該プロジェクトに適した見積技法の選択ができる。
 見積もりの詳細化が必要な作業を明確にすることができる。
 見積りを基に予算化措置を講じることができる。
 予算化が現状経営体力に対して妥当か検証することができる。
 コンテンジェンシー予算の妥当性の検証をすることができる。

３-５．

■ プロジェクトの実行計画に基づき、要員を確保してコミュニケーションを図り、必要な資源を調達するために決められた手順で成果

プロジェクトの実行物を作成していること、またはその過程の検証及び助言または支援ができる
３-５-１．

■ プロジェクトの実行計画に基づき、必要な資源を調達して決められた手順で、必要な品質を確保するために計画したマネジメント・39

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）
指示と実行説

明

プロセスを確実に実行して成果物の作成を支援または助言できる。
 成果物の作成をする作業結果を実績として記録できているか検証することができる。
 成果物が要求品質に達していることを評価することができる。
 プロジェクト状況に応じて詳細作業の見直しを行いスケジュール・要求品質どおりに成果物が作成できるようにプロジェクトが進行しているか検証することができる。
３-５-２．
チームマネジメント■ 実行組織計画に基づき、作業環境を整備し、必要な教育を行い、スキルを充足する要員を確保して実行組織編成化の検証を支
援または助言できる。
 作業分担・権限の行使が計画通りに実践できていない場合に適切な対応を選択することができる。

■ チーム内のコミュニケーションをとりタイムリーに正確で必要な情報が入手・共有できるようなチーム全体として最大の成果を発揮できるような仕組みの構築を助言または支援することができる。
 チーム内の不協和音に迅速に対応することができる。
 チーム内コミュニケーションの誤解を速やかに検知できる仕組みを構築することができる。
 チーム内のモチベーションを維持する対策を随時採ることができる。

３-５-３．
調達マネジメント■ 外部調達の契約計画に基づき、調達先から提案を受けるための説明会や依頼（ＲＦＰ、等）を行い、提案書を入手・契約先選定が正当に実施することを支援または助言できる。
 外部調達の選定基準を明確にすることができる。
 ＲＦＰの内容が当該プロジェクトの目的・要求に合致しているかを確認することができる。
 提案書を評価基準に従って公正に評価し、適切に契約先を選定しているか検証することができる。
 外部調達先との契約条件が当該プロジェクトにとって妥当であるかの判断ができる。
 外部調達先とのセキュリティや知的所有権等の契約条件交渉を助言し、適切に契約締結に導くことができる。
 外部調達先との契約交渉が不調に終わった場合の代替策を事前に用意し実行に移すことができる。
 外部調達先が契約どおりに業務を実施できるように環境の整備（内部調整を含む）をすることができる。

３-６．

■ プロジェクトの実行計画に基づいた活動が適切に実施され、承認行為が適切に行うよう助言または支援ができる

プロジェクトの統制■ 変更があった場合や契約を行った場合など、プロジェクトマネジメント計画に基づいた活動を実施しているかを検証、及び助言または支援ができる
３-６-１．
実績マネジメント■ 作業を計画どおりに進捗させるために、プロジェクトチームの成果の実績を把握し、評価基準に照らして課題を発見し、対応策の検討を支援または助言できる。
 プロジェクトの実行計画を遵守するため、計画の変更を引起す可能性のある原因に対しては問題が顕在化しないようマネジメント

できる。
 プロジェクトの実行計画に対する実績を、時間に伴う価値の大きさで比較する等の手法を用いて可視化し、プロジェクトの状況をプロジェクトのステイクホルダーにタイムリーに報告することができる。
 作業の成果がプロジェクトに関するステイクホルダーの要求に合致しているかは、継続して確認することができる。
 進捗に対する障害発生時の対応の完全性・正確性を確認することができる。
 プロジェクトの進捗を遅らせている真の原因を明確にし、適切な対応策を選択することができる。
 管理サイクルの隙間をどのようにフォローするか適切な処置をとることができる。
 プロジェクト実績の評価基準が妥当であるかの判断をすることができる。
 プロジェクト状態の把握をする仕組みが機能しているか検証できる。

■ リスクへの最適な対応方法を検討し、早期に対応することにより、プロジェクトの実行計画の変更をすることが無いように支援または助言できる。
40

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）説明 すでに認識しているリスクについては、リスクの認識に変化がないかを確認し、リスクマネジメント計画を基に、対応策の検討を行う

ことができる。
 新たなリスクの発生については、対応策が必要か否かの判断を行い、必要であればリスク計画を見直すことができる。
 是正の対応策（リスクの対応策も含む）が本当に効果を出しているかを確認することができる。
 外部委託先のプロジェクト管理がどのように実施されているかを確認することができる。
 外部委託先のプロジェクト管理が不十分な場合、その是正の対応策を適切に実施することができる。

３-６-２．

■ 変更マネジメントが機能するように、変更の実施と確認を助言または支援できる。

変更マネジメント 承認されている変更事項と、変更要望や変更案が出ている事項を明確に区別してマネジメントを実行することができる。
 承認済変更事項は、必要な各種計画の更新手順を踏み、プロジェクトに関するステイクホルダー全員に周知徹底することができる。
 計画の変更を行う場合には、プロジェクトの目的達成のために最適な変更になる案を検討し、プロジェクトの各種実施条件に与える影響を最小限に留めることができる。
 問題発生の場合の計画変更では再発防止策を講じることができる。
 イレギュラーケースの変更手順が遵守できているかモニタリングできる。
 すべてのステイクホルダーが変更手順を遵守しているかモニタリングできる。
 変更要求の発生がリアルタイムで把握することができているかモニタリングできる。
 変更の可否を決定する権限保有者が正しい判断基準を持って権限を発動しているかモニタリングできる。
 常に変更内容がトレース可能であることを確認することができる。
 変更要求不採用時の対策は決められたとおりに実施しているか確認できる。
 変更管理対象となる成果物に関するバックアップが適切に実施できているか確認することができる。

■ プロジェクトの変更管理と経営戦略の要求管理との連携をとることを支援または助言できる。
 経営者からの要求に対する変更の反映の完全性・正確性の検証をすることができる。
 現場からの要求に対する変更の反映の完全性・正確性の検証をすることができる。

３-６-３．

■ 契約事項どおりの作業を行っているか否か、実績を把握し、その作業内容と成果物の確認を支援または助言できる。

契約マネジメント

 契約に対する違反行為の発生を的確に把握し対処できる仕組みを構築することができる。
 外部調達先の作業報告を正確に把握しているか検証することができる。
 外部調達先の成果物に関する受入作業が正当に実施しているか検証することができる。

■ プロジェクト作業内容に変更があった場合には、必要に応じて契約内容を変更し、外部調達先に変更事項を周知徹底することを支援または助言できる。
 契約内容変更時の折衝をスムーズに運ぶことができる。

■ 変更要求が契約内容の変更に該当するか否かを適切に判断することができる。
３-７．

■ プロジェクトの目標に対する達成度や定着度などの評価を助言または支援ができる

プロジェクトの完了■ プロジェクトが達成した場合、契約完了を含めたプロジェクト完了処理が適切に行われることを助言または支援ができる
３-７-１．
経営戦略目標・業績達成目標の達成度確認■ プロジェクトに課せられた経営戦略目標・業績達成目標の達成度、および目標達成の基盤となる業務プロセスの改革目標達成度とその定着度を、品質目標やセキュリティ目標を含めて確認することを支援または助言できる。
 当該プロジェクト自体の完了評価と完了評価の適切な時期を選択し実施することができる（完了評価は 回ではない）。

■ 経営戦略目標および業務プロセスの改革目標の両目標が達成されない場合、その原因を分析し対応策を経営者に報告することを支援または助言できる。
 統計的データに基づき目標達成評価を実施するポイントを助言・指導することができる。

41

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）説明 目標設定自体の妥当性評価も含め総合的な原因分析をしているか検証することができる。

■ 経営者が納得する報告内容をそろえることができる。
３-７-２．

■ プロジェクトが目的を達成した場合はプロジェクトの完了処理を行うことの支援または助言できる。

プロジェクトの完了処理

 成果物を整理し、プロジェクト実行経過をまとめることができる。
 コスト・要員等投下資源に計画と差異が生じた場合は、原因分析を行い対応方法とともに記録することができる。
 プロジェクト成果物の保存期限（廃棄条件）を明確に定めることができる。
 プロジェクトの完了を全ステイクホルダーに周知することができる。

■ プロジェクト完了評価内容を次回のプロジェクト実施時に参照できる知識として整理体系化する仕組みの構築を助言または支援ができる。
 今後のプロジェクトマネジメントに参考となる資料をとりまとめ、プロジェクトマネジメントの知識の集積をはかるしくみができているか確認することができる。
 知識の集積の方法が今後の活用に結びつくようなものになっているか確認することができる。

３-７-３．

■ 外部調達先からの契約作業内容が完了したことを認識し、成果物の検収処理を行うことの支援または助言できる。

契約完了処理瑕疵担保期間等の条件を確認することができ、必要な時に契約内容を参照できるように契約書を整理し保管できる。

モニタリング１-４．

■ 企業におけるプロセスが適切に実施されていることのモニタリング＆コントロールを支援することができる&コントロー

ＩＴＣの役割 策定された対応策・防止策の実施状況、モニタリング＆コントロールの仕組み自体が適切に機能するよう支援できる

ル

３-１．

■

経営戦略の目標設定を組織面・期間面さらに個別の活動レベルに展開できるように助言または支援ができる

目標明確化と周知徹底■設定した目標を組織に行きとどろかせ、効果的なモニタリング＆コントロールの仕組みができるように助言または支援をすることができる

 経営戦略の目標設定を組織面・期間面さらに個別の活動レベルに展開できるように助言または支援ができる。
 設定した目標を組織に行きとどろかせ、効果的なモニタリング＆コントロールの仕組みができるように助言または支援をすることが

できる。
３-１-１
目標明確化

■ 企業の策定する経営戦略に基づき、財務の視点、顧客、プロセス、学習・成長など総合的な視点からバランスがとれたＫＧＩで表現される戦略目標を明確にすることの助言、支援ができる。
■ 先行指標であるＫＰＩで表現される業績達成目標を定量的に定義することの助言、支援ができる。
■ ビジネスの視点からの目標を、組織面、期間面、個別の活動レベルに展開することの助言、支援ができる。

３-１-２．
周知徹底■ 明確に定義されたステイクホルダーごとに最適なコミュニケーション方法を選び、戦略目標・業績達成目標を組織として正確に伝達し、正しく認識させることの助言、支援ができる。
■ モニタリング＆コントロールの指標としての目標値を決定する際に、当該企業の統制環境や組織の成熟度を勘案することの助言、支援ができる。
■ モニタリング＆コントロールの仕組みを明確にするとともに、それらをモニタリング＆コントロールの計画書として整理し、実施のための体制を整備することの助言、支援ができる。

３-２．

■ 組織の成熟度にあわせた効果的な実績データの仕組みを構築するために助言または支援をすることができる

状況把握■ モニタリング＆コントロールの継続的・定期的実施ができるような仕組みを構築するための助言または支援をすることができる
３-２-１．
実績データの収集・蓄積■ モニタリング＆コントロール対象の状況が目標に対してどのような状況にあるかを把握するために実績データの収集・蓄積を行うことを助言、支援ができる。
■ 適切な情報源（信頼性）を確保することやデータの鮮度維持に努めるとともに、データの記録・集計方法の合理性を確保することの助言、支援ができる。
■ 競合他社や業界先進企業との比較データの収集
42

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）説

明■ 事実に基づく経営を実践する上で、企業の成熟度に合わせて、データを収集・蓄積する仕組みの構築■ リアルタイムなオンゴーイング・モニタリング＆コントロールが可能となるように、ＩＴを活用して業務システムの中にデータ収集・蓄積のメカニズムを組み込むことの助言、支援ができる。
３-２-２．
継続的ならびに定期的モニタリング＆コントロール■ モニタリング＆コントロールを実施する主体や実施時期等により、複数の種類のモニタリング＆コントロールを組み合わせて効果
的かつ効率的なモニタリング＆コントロールの仕組みを構築することの助言、支援ができる。
■ 業務担当者や管理者自らがリスクを認識し、リスクに応じた業務運用を行うための仕組みを構築することの助言、支援ができる。
■ 新しくもたらされるリスクへの対応度合いなど、合目的性を定期的にモニタリング＆コントロールすることの助言、支援ができる。

３-３．

■ 業務処理が意図したとおりに実施できていることを確認できる情報をどのように特定し収集する方法を助言または支援することが

差異分析

できる
■ 経営戦略計画と把握した実績情報との差異を多角的に分析し、継続的改善に結びつける仕組みが構築できるように助言または支援することができる
３-３-１．
評価計画の策定■ 効率的かつ効果的な目標と実績の差異分析を行うため、業務処理があらかじめ意図されたとおりに実施されたことを確かめるための証跡を特定することの助言、支援ができる。
■ 証跡の特定を含め具体的な評価方針・目標、評価精度、評価対象、評価技法・ツールなどを明確にした評価計画を作成することの助言、支援ができる。

３-３-２．

■ 状況と目標とを比較し、目標との差異を明確にすることの助言、支援ができる。

差異分析

 継続的な評価活動と定期的な評価活動
 収集・蓄積したデータを、全社的な視点から統合し、計数値 計量値サンプリングやパレート図、管理図等を用いた分析・評価
 特定した事象が、収益機会なのかリスクなのか、または、顕在化事象なのか潜在化事象なのかなど、影響度、可能性、時期などの洞察 評価対象がもつリスクの度合いに応じた優先順位付け

３-４．

■ 差異分析からリスクと判断できる項目に対し適切な対応策･防止策の策定はどのようにすればよいか助言することができる

リスクに対する対応策・防止策■ リスクの内容によっては全体計画の見直しも含めて考慮する必要性がある場合は適切な助言または支援をすることができるの立案および報告■ リスクの対応策･防止策を意思決定者へ的確に報告できるように助言または支援することができる
３-４-１．
リスクに対する対応策・防止策の立案■ 差異分析・評価の結果のうちリスクと判断されたものに対して、影響度合いと費用対効果を勘案の上、リスクに対する対応策・防止策を策定することの助言、支援ができる。
■ セキュリティリスクは、個人情報のみならず企業として機密性の高い情報をいかに守るかという包括的な視点が重要であることの助言、支援ができる。
■ 対応策・防止策の策定は、ステイクホルダーの意見を反映させることが重要であることの助言、支援ができる。
■ 対応策・防止策には目標の見直しも含めて計画自体を変更しなければならない事態に、柔軟に対応することの助言、支援ができる。
 差異分析・評価の誤りや不十分な対応は、プロセス自体を失敗に導く原因となることの助言、支援ができる。

３-４-２．
リスクに対する対応策・防止策の報
告■ 意思決定者に対して、適時または即時に、活動と成果についてのモニタリング＆コントロール結果を報告することの助言、支援ができる。
 必要な項目を網羅し、専門用語を極力避け、図表等を活用し分かりやすさに努めた報告書の作成
 公正・中立の立場での客観的な報告

コミュニケー

１-４．

■ 支援企業との間に協力関係を構築することができる

ション

ＩＴＣの役割■ ステイクホルダーとの間に、合意形成と実践を可能にする相互学習プロセスをファシリテートすることができる
43

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）説

明・ ＰＲＡＭモデルを熟知しており、自らＰＲＡＭモデルのプロセスを実践することができる
・ ＰＲＡＭモデルに従ったプロセスをファシリテートすることができる
３-１．
メタ・フレームとしてのＰＲＡＭ■ 交渉等、実際に合意形成が重要である場において、PRAM を自ら実施でき、更に関与者に PRAM を指導できる
３-１-１．

■ 交渉等、実際に合意形成が重要である場において、PRAM を自ら実施でき、更に関与者に PRAM を指導できる。

ＰＲＡＭの基本
３-１-２．

■ プロセス＆プロジェクトごとのコミュニケーションのテーマを整理でき、また知の経営について助言または支援ができる。

ＰＲＡＭのプロセス コミュニケーション・プロセスの全体プランニングについての理解 プロセス＆プロジェクトごとのコミュニケーション・テーマの整理方法についての理解 知の経営の必要性を説明でき、組織の成熟度に応じた知の経営への理解■ 集団意思決定におけるリーダーシップの重要性を理解し、新しい形のリーダーシップにつき助言または支援ができる■ 集団意思決定におけるリーダーシップの重要性について説明できる。
■ 集団意思決定の障害を回避する方策について助言または支援ができる。
■ 促進型、指導型、革新型のような新しい型のリーダーシップについて理解し助言または支援ができる。
■ 問題分析手法を理解し、適用できる。
■ 問題の性質、本質の分析ができる。
■ 相手の理解度、納得度に応じた説明ができる。
■ 段階的に同意を確認し、進めることができる。
■ 未解決の問題を明確化し、解決にむけた助言または支援ができる。
■ 依頼元や関係者に結果に対する評価をフィードバックできる。
■ 未解決の問題を明確化でき、解決に向けた助言または支援ができる。
■ 組織において個の能力を最適活用するための手法を理解し、説明できる。
３-２．
対話による意思決定プロセス■ DDP の重要性を理解し、その進め方につき助言または支援ができる
３-２-１．

■ DDP の重要性を理解し、その進め方について助言または支援ができる。

ダイアローグの基本
３-２-２．

■ DDP のプロセスを説明でき、その進め方について助言または支援ができる。

ダイアローグ・デシジョン・プロセス（ＤＤＰ）
1.3.5.
ITC コンテン
ツに関する能

体験、事例、ＩＴＣツール、レファレンス、制度、政策、人的ネットワーク等に関する能力
事例

成功体験、失敗体験■ 成功体験、失敗体験を生かして顧客に最適な解決策を提言できる■ ＩＴ経営化（戦略的ＩＴ化）の経験・体験を生かすことができる力■ 革新的な経営戦略の策定支援ができる経験を有する■ 自分の経験や他社の事例を生かして顧客に最適な解決策を提言できる■ ＩＴ経営実践事例集を活用できる
ITC 手法・ツ■ ＩＴコーディネータ協会や世の中のツールを顧客や自分の道具としてうまく使いこなすことができるール

 経営者研修教材、ＩＴ経営成熟度診断ツール、パッケージソフト機能チェックシートなど
 ＲＦＰ見本、ＳＬＡ見本、ＩＴコーディネータ業務委任契約書見本など

44

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜実践知＞ 1.3. 専門知
区
分

大項目

中項目

小項目

細項目

項（タスク）

説明

ITC 知 的 資 育成資産

■ ＩＴコーディネータ育成用の資産を活かして自己の研鑽、他者の育成を行うことができる産 講師、教材、研修コースなど

ＩＴコーディネータ知的資産■ ＩＴコーディネータが保持する知的資産を活かすことができる
 書籍、論文、調査・研究成果物など

関連外部資産■ ＩＴコーディネータ関連機関の知的資産を活かすことができる
 認定教材、認定定期刊行物、認定研修コース
 届け出組織の協会後援セミナー
 関連機関の協会後援セミナーなど

レファレンス■ 世の中で評価の高い経営系/ＩＴ系のレファレンスを自分の手法・方法論として活用することができる
 経営戦楽フェーズ： ＪＱＡ、ＢＳＣ、ＣＭＭＩなど
 ＩＴ戦略策定フェーズ： ＥＡ、ＢＡＢＯＫ、ＢＰＭなど
 ＩＴ資源調達フェーズ： ＳＬＣＰなど
 ＩＴ導入フェーズ： ＳＷＥなど

 ＩＴサービス活用フェーズ： ＩＴＩＬなど
 プロセス＆プロジェクトマネジメント： ＰＭＢＯＫなど
 モニタリング＆コントロール： ＣＯＳ 、ＣＯＢＩＴなど
 コミュニケーション： ＰＲＡＭ、ＤＤＰ、ファシリテーションなど

ＩＴC 制度■ ＩＴコーディネータ制度の基本となる資産を活用できる
 ＩＴＣプロセスガイドライン、ＩＴＣ実務ガイドなど■ 国・地方自治体等の支援制度を理解し、ＩＴコーディネータの活動に活用することができる
 ＩＴ経営応援隊、地域イノベーションパートナーシップなど

人的ネットワ■ 人脈を活用し効果的な支援を行うことができるーク■ 「知のネットワーク」を展開することができる■ ＳＮＳ、届け出組織、企業内コミュニティ、テーマ研究会、勉強会など

45

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識
区
分
２
知
識

2.1.1 ＩＴ経営の基本原則の知識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
大 中
項 項 小項目
細項目
目 目
（章番号）
（アクティビティ）

２
．
１
．
専
門
知
識
（Ｉ
Ｔ
経
営
実
現
に
必
要
な
知
識
）

２
．
１
．
１
。
Ｉ
Ｔ
経
営
基
本
原
則
の
知
識

社会視点

企業理念との整合性の確保

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
項

領

（タスク）

域

※経営戦略フェーズＳ

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例（学問領域）

08 経営戦略

19 経営戦略マネジメ
ント

02 企業理念

・ 企業理念・ 経営戦略論

２-２．

・ 経営ビジョン

企業理念との整合の原則

・ 使命(ミッション）
08 経営戦略手法

・ 事業ドメイン定義
・ あるべき姿

Ｍ 01 経営管理

02 人材と組織

01 経営組織・ 企業活動・ 企業経営論

・ 企業目的ＣＳＲ（Corporate Social※経営戦略フェーズ

Responsibility：社会的責任）

２-３．

と企業継続性の確保

Ｃ

Ｓ

Ｒ

（

Corporate

Ｓ
Social01 経営戦略Ｍ 01 経営管理

01 経営戦略マネジメ
ント

08 経営戦略手法

02 人材と組織

01 経営組織・ 価値向上・ 経営戦略論・ 事業継続・ 企業目的Responsibility：社会的責任）と継続

・ ＣＳＲ

企業の原則

・ ゴーイングコンサーン

・ 企業経営論・ ステイクホルダー
・ 社会的価値・ 経営組織・ 経営の成熟度
知の収集・共有と成長の確※経営戦略フェーズ

保

２-６．

Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメ
ント

05 イノベーション（知の経 ・ 経営管理
営）
・ 知の経営知の共有と成長の原則

・ 経営戦略論・ ナレッジマネジメント

・ 情報共有・ 情報活用
08 経営戦略手法

・ 人材開発・ 組織能力09 経営管理システム

・ ＫＭ（ナレッジマネジメ
ント）

Ｍ 02 企業と法務

96 個人と組織

01 経営組織・ 経営組織・ 組織形態

変化への適応性の確保※モニタリングコントロール

Ｓ

01 経営戦略

２-４．
変化への適応性の原則

Ｍ 02 企業と法務

01 経営戦略マネジメ
ント

07 経営の評価・経営リスク ・ 経営戦略の評価
管理

04 法務

01 知的財産権・ 各種法律・法規

02 セキュリティ関連法規

・ ガイドライン

03 労働関連・取引関連法 ・ ベストプラクティス
・ 標準化、規
04 その他の法律・ガイドラ
イン・技術者倫理46

・ デファクティブスタンダード・ 企業経営論ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識
区
分

2.1.1 ＩＴ経営の基本原則の知識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
大 中
項 項 小項目
細項目
目 目
（章番号）
（アクティビティ）

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
項

領

（タスク）

域

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例（学問領域）

05 標準化関連Ｐ

06 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロー ・ 経営戦略との整合
ル・ 業務プロセスの評価

02 合意形成

01 コミュニケーション

04 ファシリテーション・ 助言・支援・ ステイクホルダーとの関係維持

ＩＴ化の経営環境変化・技術※IT 戦略策定フェーズ

動向への対応２-１-７．

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略と目標・ ・ ビジネス環境分析
評価・ ビジネス戦略立案

経営環境変化・技術動向への対応の
08 経営戦略手法

原則

・ 経営戦略手法
・ 企業経営環境

継続的改善・改革の実践※経営戦略フェーズ

03 ビジネスインダスト
リ

01 ビジネスシステム

・ 技術動向・ 製品動向M

04 プロジェクトマネジメ
ント

01 プロジェクトマネジ
メント

01 プロジェクト統合マネ ・ ＩＴ化実行プロジェクト
ジメント

・ ＰＭＢＯＫＳ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメ
ント

06 経営分析・経営計画

・ ベンチマーキング

２-９．
継続的改善・改革の原則

・ 経営環境の変化
・ 業務プロセス

07 ビジネス戦略と目標・ ・ ＫＧＩ
評価
・ ＫＰＩ
・ モニタリング08 経営戦略手法

・ 経営資源再配置
・ 業務プロセス
・ プロセス改革・ ローリング

Ｍ 01 経営管理

01 経営管理01 経営執行管理

・ 企業目的・ ステイクホルダー価値・ ベストプラクティス
・ 経営成果・ 経営の成熟度
・ モニタリング03 プロセスマネジメント

01 プロセスマネジメン
ト

02 業務プロセス改革・実 ・ プロセス改革
行・ 経営課題解決
・ 情報活用・ 情報マネジメント

47

・ 経営戦略論ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識
区
分

2.1.1 ＩＴ経営の基本原則の知識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
大 中
項 項 小項目
細項目
目 目
（章番号）
（アクティビティ）

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
項

領

（タスク）

域

継続的なＩＴ化改善・改革の※IT サービス活用フェーズS

実践

２-２-３．

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

01 経営戦略

03 ビジネスインダスト
リ

01 ビジネスシステム

・ 社内業務支援システム（学問領域）

・ 基幹業務支援システム

継続的なＩＴ化改善・改革の原則

・ 業務パッケージ

03 e-ビジネス

・ ＥＣ
・ ＥＤＩ

02 システム戦略

04 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 全体システム計画
・ 全体最適化

06 システム企画

01 システム化計画

・ システムライフサイクル
・ 開発コスト・ 運用コスト・ 開発投資対効果

顧客視点

顧客価値の創造※経営戦略フェーズ

Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメ
ント

２-１．

04 マーケティング

・ マーケティング分析・ マーケッティング理論

・ マーケティングミックス

顧客価値創造の原則

・ 市場規模・ 顧客ニーズ
・ プロダクトアウト
・ マーケットイン
06 経営分析・経営計画

・ 環境分析
・ 経営計画07 経営の評価・経営リス ・ 経営戦略の経営評価
ク管理・ 目的の設定
08 経営戦略手法

・ ＣＳ（顧客満足）
・ 顧客価値創造・ 競争戦略・ コアコンピタンス

Ｍ 01 経営管理

95 経営管理01 経営執行管理

・ 経営管理・ ビジネスプロセスマネジ
メント

ＩＴ化における経営者の率先※IT 戦略策定フェーズ

垂範の確保

２-１-５．
経営者責務の原則

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略と目標・評 ・ ビジネス環境分析
価・ ビジネス戦略立案

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 情報化推進体制

03 企業活動

01 経営・組織論

・ 経営組織（事業部制、Ｍ 02 企業と法務カンパニー制、ＣＩＯ、Ｃ
ＥＯほか）

48

・ 企業経営論ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識
区
分

2.1.1 ＩＴ経営の基本原則の知識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
大 中
項 項 小項目
細項目
目 目
（章番号）
（アクティビティ）

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
項

領

（タスク）

域

ステイクホルダー納得性の※モニタリングコントロール

確保

２-３

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例（学問領域）

05 サービスマネジメント

02 ＩＴサービスマネジ
メント

04 継続的サービス改善

・ サービス改善計画

・ ＩＴＩＬ

01 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロー ・ 統制活動
ル・ 監視活動

Ｍ 06 モニタリング/コント
ロール

・ サービス効果の測定

ステイクホルダー納得性の原則

・ 内部監査・ 監査報告Ｐ

02 合意形成

0１コミュニケーション

02 リーダーシップ

・ リーダの条件
・ リーダの資質

04 ファシリテーション

・ 助言
・ 支援

戦略視点

コアコンピタンスとトータルコ※経営戦略フェーズ

ンピタンスの確保

２-４．

Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメ
ント

08 経営戦略手法

・ 競争優位・ 経営戦略論・ 競争戦略

コアコンピタンスとトータルコンピタンス

・ コストリーダーシップ戦の原則

略・ 差別化戦略・ 集中戦略
・ 事業ドメイン
・ 顧客ニーズ・ ＣＳ（顧客満足）
・ 変革シナリオ
Ｍ 01 経営管理

02 人材と組織

01 経営組織・ コアコンピタンス

・ 企業経営論・ トータルコンピタンス
最適資源配分の確保※経営戦略フェーズ

Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメ
ント

２-７．
最適資源配分の原則

06 経営分析・経営計画

・ 経営環境の変化
・ 業務プロセス

07 経営の評価・経営リス ・ 経営管理
ク管理
・ 経営資源
08 経営戦略手法

・ 経営資源再配置
・ アウトソーシング

戦略と事実に基づく経営の※経営戦略フェーズ

確保

２-８．

Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメ
ント

戦略と事実に基づく経営の原則

06 経営分析・経営計画

・ 経営環境の変化
・ 業務プロセス

08 経営戦略手法

・ 経営資源再配置
・ 業務プロセス

09 経営管理システム

・ ＫＭ（ナレッジマネジメ
ント）

49

・ 経営戦略論ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識
区
分

2.1.1 ＩＴ経営の基本原則の知識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
大 中
項 項 小項目
細項目
目 目
（章番号）
（アクティビティ）

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
項

領

（タスク）

域

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（大分類）

Ｍ 01 経営管理

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

01 経営管理01 経営執行管理

・ 経営管理情報共有

02 人材と組織

01 経営組織・ 経営組織02 組織文化・ 企業文化（学問領域）

・ 組織風土03 プロセスマネジメント

01 プロセスマネジメン
ト04 業務プロセス改革・実 ・ プロセス改革
行・ 経営課題解決
・ 情報活用・ 情報マネジメント

収益性の確保※経営戦略フェーズ

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメ
ント

２-１０．

03 ビジネス戦略と目標・ ・ ＫＧＩ
評価
・ ＫＰＩ

収益性の原則・ 経営学

・ 経営指標・ 財務指標・ モニタリング08 経営戦略手法

・ ビジネスモデル構築
・ 収益モデルM

01 経営管理01 経営管理01 経営執行管理

・ 企業目的・ 経営環境の変化
・ 経営成果02 会計

・ 財務諸表・ 管理会計学・ 財務会計・ 管理会計・ 資金管理03 財務

・ 財務マネジメント
・ ファイナンス計画

ＩＴ化と経営戦略との整合性※IT 戦略策定フェーズの確保

２-１-１．

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメ
ント

経営戦略との整合性確保の原則

03 ビジネス戦略と目標

・ ビジネス環境分析
・ ビジネス戦略立案

04 マーケティング

・ マーケティング理論
・ マーケティング手法

08 経営戦略手法

・ 企業経営(M&A、アライ
ナンス、グループ経営、
企業理念)
・ 経営環境の変化

02 システム戦略

04 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 全体最適化・ ビジネスモデル・ プログラムマネジメント

50

・ 財務会計学ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識
区
分

2.1.1 ＩＴ経営の基本原則の知識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
大 中
項 項 小項目
細項目
目 目
（章番号）
（アクティビティ）
人間系、ＩＴ系調和の確保

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
項

領

（タスク）

域

※IT 戦略策定フェーズ

Ｓ

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 システム戦略

04 システム戦略

03 情報システム戦略

・ システム戦略の意義と２-１-２．

（学問領域）

目的

人間系、ＩＴ系調和の原則

・ ＩＴ系と人間系
Ｍ 06 モニタリング／コン
トロール
02 企業と法務

02 システム監査

02 内部統制・ ＩＴガバナンス

・ ＣＯＢＩＴ・ ＩＴの成熟度
03 企業活動

01 経営・組織論

・ 経営管理・ 成熟度（経営）合目的性の確保※モニタリングコントロール

Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメ
ント

07 経営の評価・経営リスク ・ 全社的リスクマネジメン
管理ト

02 システム戦略

04 システム戦略

03 情報システム戦略

・

01 経営管理02 人材と組織

01 経営組織・06 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロー ・ 経営戦略との整合
ル・ 業務プロセスの評価

02 合意形成

02 コミュニケーション

04 ファシリテーション

２-１．
合目的性の原則M

P・ COBIT・ 助言
・ 支援

全体整合性の確保※プロセス

Ｍ 02 経営管理

01 経営管理01 経営執行管理&プロジェクトマネジメント

・ ビジネスプロセスマネジ ・ 経営学
メント

２-1．

・ 経営管理工学

・ 業務改善 など

全体整合の原則

04 プロジェクトマネジメ
ント

01 プロジェクトマネジ
メント

01 プロジェクト統合マネジ ・ プロジェクト作業の監視 ・ ＰＭＢＯＫ
メント
コントロール など
02 プロジェクトスコープマ ・ スコープ計画
ネジメント
・ WBS 作成 など

成熟度視点

S

06 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロー ・ 経 営 戦 略 と の 整 合 性ルなど

02 システム戦略

04 システム戦略

02 業務プロセス

ＩＴ化と業務プロセス改革の※IT 戦略策定フェーズ

並行実施

２-１-３．

・ 業務改善業務プロセス改革並行実施の原則

・ 業務設計03 情報システム戦略

・ 業務プロセス・ 情報システム戦略の評
価・ 情報システム戦略実行
マネジメントM

02 企業と法務

03 企業活動

01 経営・組織論

・ ビジネスパートナー
・ チェンジマネジメント

51

・ ＢＡＢＯＫＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識
区
分

2.1.1 ＩＴ経営の基本原則の知識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
大 中
項 項 小項目
細項目
目 目
（章番号）
（アクティビティ）
成熟度に応じた経営の確保

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
項

領

（タスク）

域

※経営戦略フェーズＳ

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例（学問領域）

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメ
ント

08 経営戦略手法

・ 経営の成熟度向上

・ 経営戦略論

02 人材と組織

01 経営組織・ 経営組織・ 企業経営論・ 経営資源・ 経営品質賞

２-５．
経営の成熟度の原則

Ｍ 01 経営管理

・ 経営の成熟度
・ 成熟度モデル
・ トータルコンピタンス
成熟度に応じたＩＴ化の実践※IT 戦略策定フェーズ

Ｓ

02 システム戦略

04 システム戦略

２-１-４．

06 システム活用促進・評 ・ ＩＴリテラシー
価・ システム利用実態の評

ＩＴ化の成熟度の原則

価・分析
05 サ ー ビ ス スト ラテジ

01 財務管理・ 需要の計画立案

・ ＩＴＩＬ

02 サービスポートフォリオ ・ サービスポートフォリオ
分析

Ｍ 05 サービスマネジメント
06 モニタリング／コン
トロール
客観視点

事実に基づく検証の確保

03 需要管理・ 支援サービスの構築法

02 ＩＴサービスマネジ
メント

04 継続的サービス改善

・ サービス改善計画

02 システム監査

02 内部統制・ サービス効果の測定
・ ＩＴガバナンス
・ ＩＴの成熟度

２-５．

Ｍ 06 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロー ・ 監視活動
ル

真実性の原則Ｐ

01 コミュニケーション

04 ファシリテーション※モニタリングコントロール

02 合意形成・ 助言・支援・ ステイクホルダーとの関係維持

ＩＴ投資対効果の確保※IT 戦略策定フェーズ

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメ
ント

２-１-９．

03 ビジネス戦略と目標・ ・ ビジネス環境分析
評価・ ビジネス戦略立案

投資対効果の原則

・ 戦略目標・ ＣＳＦ
・ ＢＳＣ
02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 情報システム戦略の意
義と目的
・ 全体最適化・ 情報システム戦略評価
・ 情報システム戦略実行
マネジメント52

・ ＣＯＢＩＴＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識
区
分

2.1.1 ＩＴ経営の基本原則の知識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
大 中
項 項 小項目
細項目
目 目
（章番号）
（アクティビティ）

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
項

領

（タスク）

域

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例（学問領域）

02 サ ー ビ ススト ラテジ

01 財務管理・ 供給価値・ ＩＴＩＬ・ サービスの潜在価値
・ ＩＴサービス査定方法
・ 運営と資本の計画立案

03 システム企画

01 システム化計画

・ システム化計画
・ 開発投資対評価

最適なＩＴ資源の調達※IT 資源調達フェーズ

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメ
ント

２-２-１．

03 ビジネス戦略と目標・ ・ KGI
評価
・ KPI

最適ＩＴ資源調達の原則

・ 経営戦略論・ モニタリング08 経営戦略手法

・ 全社戦略・ 事業戦略

03 ビジネスインダスト
リ

01 ビジネスシステム

・ 社内業務支援システム
・ 基幹業務支援システム
・ 業務パッケージ

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 全体システム化計画

・ ＥＡ

・ 全体最適化
03 システム企画

02 要件定義・ 要求分析

・ 要求工学・ 課題定義MS

06 モニタリング／コン
トロール

02 システム監査

02 システム戦略

03 システム企画

02 内部統制・ ＩＴガバナンス

・ ＣＯＢＩＴ・ ＩＴの成熟度
03 調達計画・実施

ＩＴ資源調達の中立性の確※IT 資源調達フェーズ

・ 調達手順保２-２-２．

・ 調達計画

中立性確保の原則

・ 調達の実施
・ 契約締結・ 契約管理Ｍ 02 企業と法務

04 法務

04 その他の法律・ガイドラ ・ コンプライアンス
イン・技術者倫理・ 技術者倫理・ ＣＯＢＩＴ・ 内部統制04 プロジェクトマネジメ
ント

01 プロジェクトマネジ
メント

09 プロジェクト調達マネジ ・ 資源調達
メント
・ ＲＦＰ
・ RFQ
・ 納入者回答依頼
・ 納入者選定・ 契約締結・ 契約管理53

・ ＰＭＢＯＫＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識
区
分

2.1.1 ＩＴ経営の基本原則の知識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
大 中
項 項 小項目
細項目
目 目
（章番号）
（アクティビティ）

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
レファレンス・ツール

項

領

（タスク）

域

ＩＴ資源の評価基準による調※IT 資源調達フェーズS

達２-２-３．

・ 調達計画評価基準による選定の原則

・ 調達の実施

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例（学問領域）

02 システム戦略

06 システム企画

03 調達計画・実施

・ 調達手順・ 評価技法・ 契約締結・ 契約管理M

04 プロジェクトマネジメ
ント

01 プロジェクトマネジ
メント

09 プロジェクト調達マネジ ・ 資源調達
メント
・ ＲＦＰ

・ ＰＭＢＯＫ

・ RFQ
・ 納入者回答依頼
・ 納入者選定・ 契約締結・ 契約管理公正・中立性の確保※モニタリングコントロール

Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメ
ント

２-６．

07 経営の評価・経営リスク ・ 全社的リスクマネジメン
管理ト

公正・中立の原則

プロセス視点

効果的な方法の適用と実践※モニタリングコントロール

・ （コンプライアンス）
Ｍ 06 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロー ・ 監視活動
ル・ 統制活動Ｓ

01 経営戦略マネジメ
ント

07 経営の評価・経営リスク ・ 全社的リスクマネジメン
管理ト

02 人材と組織

01 経営組織

01 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロー ・ 統制活動
ル・ 監視活動01 経営戦略

２-２．
効果的な方法適用の原則
Ｍ 01 経営管理
06 モニタリング/コント
ロール

・ COBIT・ 内部監査・ 監査報告Ｐ

02 合意形成

01 コミュニケーション

04 ファシリテーション

・ 助言
・ 支援

実施条件バランスの確保

※プロセス

Ｓ

01 経営戦略Ｐ

01 分析評価

01 経営戦略マネジメ
ント
01 問題分析・解決技
法&プロジェクトマネジメント
２－２．
実施条件バランスの原則

08 経営戦略手法

・ 戦略マップ など

・ ＢＳＣ

01 問題解決技法

・ ブレーンストーミング・ ロジカルシンキング

・ KJ 法・ ロジカルツリー
・ ゼロベース思考 など

02 合意形成

01 コミュニケーション

07 交渉

・ 対人折衝法・ ハーバード流交渉術など

54

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識
区
分

2.1.1 ＩＴ経営の基本原則の知識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
大 中
項 項 小項目
細項目
目 目
（章番号）
（アクティビティ）
実行可能な組織の確保

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
レファレンス・ツール

項

領

（タスク）

域

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例※プロセス

Ｍ 0１ 経営管理

02 人材と組織

04 人の配置・育成・選抜

・ 人事&プロジェクトマネジメント
２-３．

（学問領域）

・ ローテーション など
Ｐ

01 合意形成

01 コミュニケーション

02 チームビルディング

実行可能な組織の原則

・ プロジェクト・チーム
・ チーム形成 など

03 モチベーション・ エンパワーメント
・ 動機付け など

可視化と統制の確保※プロセス

Ｍ 01 経営管理

01 経営管理01 経営執行管理・ ファンクションモデル

・ ＢＳＣ&プロジェクトマネジメント

・ 情報モデリング

・ ＡＰＱＣ

２-４．

・ ビジネスプロセスマネジ

可視化と統制の原則

メント・ 情報マネジメント など
03 プロセスマネジメント

01 プロセスマネジメン
ト

02 業務プロセス改革・実 ・ チェンジマネジメント
行・ 業務移行計画 など

06 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロー ・ 業務プロセスの評価
・ ＥＶＭ
ル
・ 経営戦略との整合性
など

実現視点

Ｐ

02 合意形成

01 コミュニケーション

04 ファシリテーション

効果的コミュニケーション・ス※コミュニケーション

キルの確保

２-１．

・ 表現技法

効果的コミュニケーション・スキルの原・ プレゼ ン テー ション 技

則・ 傾聴技術・ ロジカルシンキング

法・ アクティブリスニング

様々なコミュニケーション・ス※コミュニケーション

タイルの実践

Ｐ

02 合意形成

01 コミュニケーション

04 ファシリテーション

・ タイプ別対応

・ DISC 理論

２-２．

・ 個別アプローチ

・ タイプ論

コミュニケーション・スタイルの原則

・ 交流分析

・ 対人関係論・ ハーマンモデル
状況に応じたコミュニケーシ

※コミュニケーションョン・モデルの実践

２-３．

Ｐ

02 合意形成

01 コミュニケーション

04 ファシリテーション

・ 傾聴
・ インタラクション・モデル

コミュニケーション・モデルの原則（合意形成モデル）・ 刺激反応モデル
・ 整合モデル

集団意思決定とリーダーシ※コミュニケーション

ップの確保

２-４．

Ｐ

02 合意形成

01 コミュニケーション

01 リーダーシップ

・ リーダの条件

・ リーダーシップ論

・ リーダの資質 など

集団意思決定とリーダーシップの原則

04 ファシリテーション

・ 複雑性理論・ ロジカルシンキング
・ ナレッジマネジメント
・ リーダーシップ論55

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識
区
分

2.1.1 ＩＴ経営の基本原則の知識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
大 中
項 項 小項目
細項目
目 目
（章番号）
（アクティビティ）

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
項

領

（タスク）

域

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

06 意思決定・ 問題定義（学問領域）

・ 問題解決 など
効果的なリーダーシップ・ス※コミュニケーション

タイルの実践

２-５．

Ｐ

02 合意形成

01 コミュニケーション

01 リーダーシップ※IT 戦略策定フェーズ

ー責任権限の明確化

２-１-６．

・ リーダーシップ論

・ 状況対応型リーダーシ

リーダーシップ・スタイルの原則

ＩＴ化におけるステイクホルダ

・ リーダのタイプ
ップ

S

02 システム戦略

01 システム戦略

04 ファシリテーション

・ 集団意思決定の病理

06 意思決定・ 意思決定の基準設定

06 システム活用促進･評 ・ ＩＴリテラシー
価・ システム利用実態の評

ステイクホルダー責任権限明確化の原

価・分析

則
Ｍ 02 企業と法務

01 企業活動

01 経営・組織論

・ 経営管理・ ビジネスパートナー

04 プロジェクトマネジメ
ント

01 プロジェクトマネジ
メント

01 プロジェクト統合マネジ ・ ＩＴ化実行プロジェクト ・ ＰＭＢＯＫ
メント
・ ステイクホルダーの役
割

セキュリティ＆リスク管理の※IT 戦略策定フェーズ

確保

２-１-８．

Ｍ 02 企業と法務

04 法務

02 セキュリティ関連法規

・ ISO27001 とガイドライン
・ JISQ15001 とガイドライ

セキュリティ＆リスク管理の原則

ン・ 個人情報保護法
04 その他の法律・ガイド
・ セキュリティ関連法規
ライン・技術者倫理
・ ＢＣＰ
Ｔ

01 技術要素

02 セキュリティ

01 情報セキュリティ管理

・ 情報セキュリティ対策
・ セキュリティポリシー
・ リスクマネジメント

ＩＴ導入におけるステイクホ※IT 導入フェーズ

ルダーの共創の確保

２-２-１．

S

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務改善・ 業務プロセス改革の範ステイクホルダーによる共創の原則

囲
03 システム企画

01 システム化計画

・ 全体システム化計画
・ 個別システム化計画
・ システム導入のリスク

M

04 プロジェクトマネジメ
ント

01 プロジェクトマネジ
メント

07 プロジェクトコミュニケ ・ コミュニケーション計画 ・ PMBOKーションマネジメント
・ ステイクホルダ・マネジ
メントT

02 開発技術

01 システム開発技術

05 ソフトウェア導入

・ ソフトウェア導入の実施
・ ソフトウェア導入手順

56

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識
区
分

2.1.1 ＩＴ経営の基本原則の知識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
大 中
項 項 小項目
細項目
目 目
（章番号）
（アクティビティ）

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
項

領

（タスク）

域

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例（学問領域）

・ ソフトウェア導入体制
・ 業務プロセス改革部門
・ システム運用部門
ＩＴ導入における契約の履行※IT 導入フェーズ

S

02 システム戦略

06 システム企画

02 要件定義

２-２-２．

・ システム要件定義
・ システム方式設計

契約履行の原則

03 調達計画・実施

・ 調達計画・ 契約締結M

04 プロジェクトマネジメ
ント

01 プロジェクトマネジ
メント

01 プロジェクト統合マネジ ・ スケジュール管理メント
・ 品質管理・ PMBOK

09 プロジェクト調達マネジ ・ 契約管理
メント
・ 調達計画
05 サービスマネジメン
ト

02 IT サービスマネジ
メント

01 サービスデザイン

・ 運用形態・ ＩＴＩＬ・ サービスレベル・ サービス品質

T

02 開発技術

01 システム開発技術

05 ソフトウェア導入

・ 導入計画・ 導入の評価

06 ソフトウェア受入れ・ 受入計画・ 受入の評価

ＩＴ化実行プロジェクトの完遂 ※IT サービス活用フェーズ

S

02 システム戦略

04 システム戦略

02 業務プロセス

２-２-１．

・ プロセス改革・ ビジネスプロセスマネジ

ＩＴ化実行プロジェクト完遂の原則

メント（ＢＰM）
03 情報システム戦略

・ システム戦略目標
・ システム戦略目標評価
・ 戦略実行マネジメント
・ モニタリング06 システム活用促進・評 ・ 普及促進システム利用価
実態の評価・検証
Ｍ 04 プロジェクトマネジメ
ント

01 プロジェクトマネジ
メント

01 プロジェクト統合マネジ ・ 変更管理
メント・ 変更承認・ ＰＭＢＯＫ

05 サービスマネジメン
ト

02 IT サービスマネジ
メント

01 サービスデザイン

・ ＩＴＩＬ・ IT サービスレベル
・ サービスレベル合意
・ サービスレベル測定指標Ｔ02 開発技術

01 システム開発技術

06 ソフトウェア受入れ・ テスト計画
・ 受入テスト実施

57

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識
区
分

2.1.1 ＩＴ経営の基本原則の知識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
大 中
項 項 小項目
細項目
目 目
（章番号）
（アクティビティ）

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
項

領

（タスク）

域

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例（学問領域）

・ 検収基準・ 検収・ テスト結果の評価
ＩＴサービス活用によるＩＴ戦※IT サービス活用フェーズ

略目標の達成２-２-２．

S

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ プロセス改革・ ＰＧＬ

・ 業務プロセス分析

ＩＴサービス活用によるＩＴ戦略目標達03 情報システム戦略

成の原則

・ システム戦略目標
・ システム戦略目標評価
・ 戦略実行マネジメント
・ モニタリング06 システム活用促進・評 ・ 普及促進システム利用価
実態の評価・検証
M

05 サービスマネジメン
ト

02 IT サービスマネジ
メント

01 サービスデザイン

・ IT サービスレベル
・ サービスレベル合意
・ サービスレベル測定指標

03 サービスオペレーショ ・ 運用業務
ン・ 運用管理・ 運用監視・ 構成管理・ ヘルプデスク04 継続的サービス改善・ 情報資産管理
・ サービス財務管理

58

・ ＩＴＩＬＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識

2.1.2 ＩＴ経営認識プロセスの意識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
大
中
区 項 項
細項目
分 目 目 小項目
（章番号）（アクティビティ）

２
知
識

２
．
１
専
門
知
識

２
．
１
．
２
Ｉ
Ｔ
経
営
認
識
プ
ロ
セ
ス
・自
立
型

変革認識フェーズ

ＩＴ経営の気付き専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
項

領

（タスク）

域

企画部門の気付きＰ

経営者の気付きＰ

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

01 分析評価

01 問題分析・解決技法

01 問題発見・識別技法

・ 情報収集力

02 合意形成

02 コミュニケーション

02 チームビルディング

01 分析評価

01 問題分析・解決技法

01 問題発見・識別技法

02 コミュニケーション

02 チームビルディング

02 合意形成・ 分析力

・ 顧客識別力・ 対人識別力

04 ファシリテーション
03 ＩＴＣ活動

03 マーケティング

01 市場機会の評価と選定
02 マーケティング環境分
析
03 販売チャネル戦略

04 セールス
本質の理解

課題の抽出

Ｐ

01 分析評価

01 問題分析・解決技法
02 コミュニケーション

02 合意形成04 マーケットコミュニケーション
01 ツールの活用
01 問題発見・識別技法

・ インタビュー力

02 チームビルディング

・ ファシリテーション力

04 ファシリテーション（社内の意見を引き出

06 意思決定す）

07 交渉

・ 知見の整理力

08 情報伝達
03 ＩＴＣ活動

仮説立案

Ｐ

01 分析評価

02 合意形成03 マーケティング

01 市場機会の評価と選定

０４セールス04 マーケットコミュニケー
ション
03 セールス事務管理

01 問題分析・解決技法

01 問題発見・識別技法

02 コミュニケーション

04 ファシリテーション

・ ニーズ収集／確認力

06 意思決定・ 仮説提案力・ 課題抽出力02 問題解決技法

07 交渉
08 情報伝達
03 ＩＴＣ活動

解決策の企画・提案

企画

Ｐ

03 マーケティング

02 合意形成59

04 セールス04 マーケットコミュニケーション
01 ツールの活用

02 コミュニケーション

06 意思決定・ 見積能力07 交渉

・ 計画能力（学問領域）

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識

2.1.2 ＩＴ経営認識プロセスの意識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
中
区 大
項 小項目
細項目
分 項
目 目
（章番号）
（アクティビティ）

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
項

領

（タスク）

域

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

03 ＩＴＣ活動

03 マーケティング

04 マーケットコミュニケー ・ 提案書作成力
ション・ プレゼン力

04 セールス01 ツールの活用
02 ソリューション提案
03 セールス事務管理提案

Ｐ

02 合意形成

02 コミュニケーション

06 意思決定
07 交渉

03 ＩＴＣ活動

03 マーケティング
04 セールス04 マーケットコミュニケー ・ 提案書作成力
ション・ プレゼン力
01 ツールの活用
02 ソリューション提案
03 セールス事務管理Ｐ

ＩＴ経営推進の判断

02 合意形成

02 コミュニケーション

06 意思決定
07 交渉

Ｐ

是正認識フェーズ

03 ＩＴＣ活動

04 セールス

03 セールス事務管理

01 分析評価

01 問題分析・解決技法

01 問題発見・識別技法

02 コミュニケーション

04 ファシリテーション

02 合意形成・ 課題抽出力02 問題解決技法
・ ファシリテーション力（社内の意見を引き出す）

03 ＩＴＣ活動

Ｐ

持続的成長認識フェーズ

0１ 分析評価

02 合意形成03 マーケティング

01 市場機会の評価と選定 ・ 知見の整理力

04 セールス

03 セールス事務管理

01 問題分析・解決技法

01 問題発見・識別技法

02 コミュニケーション

01 リーダーシップ

・ 課題抽出力02 問題解決技法

03 モチベーション
05 影響力
07 交渉
03 ＩＴＣ活動

03 マーケティング

03 販売チャネル戦略

0４セールス04 マーケティング・コミュニケーション
01 ツールの活用

・ 知見整理力

02 ソリューション提案
03 セールス事務管理Ｉ

変革認識フェーズ

顧客開拓

事前調査

P

01 分析評価

01 問題分析・解決技法

Ｔ60

01 問題発見・識別技法

・ 情報収集力
・ 分析力（学問領域）

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識

2.1.2 ＩＴ経営認識プロセスの意識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
中
区 大
項 小項目
細項目
分 項
目 目
（章番号）
（アクティビティ）

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
項

領

（タスク）

域

経

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 合意形成

02 コミュニケーション

02 チームビルディング■03 ＩＴＣ活動

03 マーケティング

01 市場機会の評価と選定 ・ コネクション活用

営
認

02 マーケティング環境分
析
03 販売チャネル戦略

識
プ
■

ロ
セ
ス
見込み客の絞り込み

・Ｐ

01 分析評価

01 問題分析・解決技法

支
02 合意形成援

02 コミュニケーション型

04 マーケットコミュニケーション
01 問題発見・識別技法
・ 顧客識別力・ 対人識別力
02 チームビルディング
04 ファシリテーション

03 ＩＴＣ活動

03 マーケティング

01 市場機会の評価と選定
02 マーケティング環境分
析
03 販売チャネル戦略

04 セールスコンタクト

ファーストコンタクトＰ

01 分析評価

01 問題分析・解決技法
02 コミュニケーション

02 合意形成04 マーケットコミュニケーション
01 ツールの活用
01 問題発見・識別技法

・ インタビュー力

02 チームビルディング

・ ファシリテーション力（社内の意見を引き出04 ファシリテーション
06 意思決定す）
・ 知見の整理力

07 交渉
08 情報伝達
03 ＩＴＣ活動

03 マーケティング

01 市場機会の評価と選定
04 マーケットコミュニケー
ション

セカンドコンタクトＰ

01 分析評価61

０４セールス

03 セールス事務管理

01 問題分析・解決技法

01 問題発見・識別技法

・ 課題抽出力（学問領域）

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識

2.1.2 ＩＴ経営認識プロセスの意識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
中
区 大
項 小項目
細項目
分 項
目 目
（章番号）
（アクティビティ）

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
項

領

（タスク）

域

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 問題解決技法■02 合意形成

02 コミュニケーション

04 ファシリテーション

・ ニーズ収集／確認力・ 仮説提案力

06 意思決定
07 交渉■

08 情報伝達■03 ＩＴＣ活動

提案

提案（１）

Ｐ

03 マーケティング

02 合意形成04 セールス04 マーケットコミュニケーション
01 ツールの活用

02 コミュニケーション

06 意思決定（第 1 次提案）

07 交渉
03 ＩＴＣ活動

03 マーケティング
04 セールス・ 見積能力・ 計画能力04 マーケットコミュニケー ・ 提案書作成力
ション・ プレゼン力
01 ツールの活用
02 ソリューション提案
03 セールス事務管理

提案（２）

Ｐ

02 合意形成

02 コミュニケーション（最終提案）

06 意思決定
07 交渉

03 ＩＴＣ活動

03 マーケティング
04 セールス04 マーケットコミュニケー ・ 提案書作成力
ション・ プレゼン力
01 ツールの活用
02 ソリューション提案
03 セールス事務管理Ｐ

契約

02 合意形成

02 コミュニケーション

06 意思決定
07 交渉

是正認識フェーズ

フォローアップ１

経営改善・改革途中

Ｐ

03 ＩＴＣ活動

04 セールス

03 セールス事務管理

01 分析評価

01 問題分析・解決技法

01 問題発見・識別技法

・ 課題抽出力02 問題解決技法
02 合意形成

02 コミュニケーション

04 ファシリテーション

・ ファシリテーション力（社内の意見を引き出す）

03 ＩＴＣ活動

持続的成長認識フェーズ

経営改善・改革後

Ｐ

０１ 分析評価62

03 マーケティング

01 市場機会の評価と選定 ・ 知見の整理力

04 セールス

03 セールス事務管理

01 問題分析・解決技

01 問題発見・識別技法

・ 課題抽出力（学問領域）

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1． 専門知識

2.1.2 ＩＴ経営認識プロセスの意識

IT 経営認識プロセスのタスク項目
中
区 大
項 小項目
細項目
分 項
目 目
（章番号）
（アクティビティ）

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
項

領

（タスク）

域

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）法

フォローアップ２
02 合意形成

02 コミュニケーション

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 問題解決技法
01 リーダーシップ
03 モチベーション
05 影響力
07 交渉

03 ＩＴＣ活動

03 マーケティング

03 販売チャネル戦略

０４セールス04 マーケティング・コミュニケーション
01 ツールの活用
02 ソリューション提案
03 セールス事務管理

63

・ 知見整理力（学問領域）

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分
２
．
知
識

大 中
項 項
目 目

小
項
目

２
．
１
．
専
門
知
識

経
営
戦
略
フ
ェ
ー
ズ

２
．
１
．
３
．
Ｉ
Ｔ
経
営
実
現
プ
ロ
セ
ス
の
知
識

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目（章番号）（アクティビティ）

１．概要

１-４．ＩＴＣの役

経営戦略フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）

（タスク）

領
域
Ｓ

レファレンス・ツール

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

02 経営理念

・ 企業理念割（学問領域）

・ 経営戦略論・ 使命(ミッション）
03 ビジネス戦略と目標・評価

・ ビジネスプロセス
・ プロセス改革・ 戦略マップ
・ プロセス改革課題

06 経営分析・経営計画

・ 経営課題解決
・ IT 領域戦略課題

08 経営戦略手法

・ 事業ドメイン・ 内部環境・ 外部環境・ 経営戦略策定

Ｍ

３．プロセス

01 経営管理02 人材と組織

01 経営組織・ 企業目的03 プロセスマネジメント

01 プロセスマネジメント

01 業務プロセス分析

・ 業務プロセス

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

07 プロジェクトコミュニケーションマ ・ コミュニケーション計画
ネジメント
・ ステイクホルダ・マネジメント

・ PMBOKＰ

02 合意形成

02 コミュニケーション

07 交渉

・ 対人折衝術・ ハーバード流交渉術

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

07 経営の評価・経営リスク管理

・ 企業理念３-１．

３-１-１．

企業理念・使命

企業理念・使命と経営・ 使命(ミッション）

者の思いの確認

・ 企業目的08 経営戦略手法

・ 事業ドメイン

・ 企業組織論・ ５-Ｆｏｒｃｅｓ

・ 内部環境・ 外部環境３-２．
外部環境情報収集３-２-１．
外部環境範囲の設定

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

01 企業・経営環境

・ 市場・顧客・ マクロ環境・ 取引先

・ ミクロ環境・ ビジネスパートナー
03 ビジネス戦略目標・評価

・ ＣＳＦ
・ ＫＧＩ/ＫＰＩ

04 マーケティング

・ マーケティング分析・ マーケティング手法

08 経営戦略手法

・ 外部環境分析手法
・ 競合分析
・ 製品戦略64ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

小
項
目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目（章番号）（アクティビティ）

経営戦略フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）

（タスク）
３-２-２．
顧客・市場に関する情
報収集

領
域
S

レファレンス・ツール

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

08 経営戦略

19 経営戦略マネジメント

01 企業・経営環境

・ 市場・顧客（学問領域）

・ 取引先
・ ビジネスパートナー
04 マーケティング

・ 顧客特性・ 潜在顧客・ 既存顧客・ 市場特性・ 市場動向・ 顧客クレーム

M

01 経営管理02 人材と組織

08 経営戦略手法

・ 事業ドメイン分析

01 経営組織・ 経営環境の変化
・ 既存事業・ 新規事業・ 業務組織・ 業務ルール

３-２-３．
その他の外部環境情報の収集

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略目標・評価

・ 競合分析

09 経営管理システム

・ IT 動向・ ソリューション

M

02 企業と法務

02 法務

04 その他の法律・ガイドライン・技 ・ 産業政策
術者倫理
・ 業界ルール・ 業務組織・ 業務ルール

３-３．
内部環境情報収３-３-１．
経 営者 と運 営体 制に
関する情報

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

06 経営分析・経営計画

・ 内部環境分析手法
・ 強み

集

・ 弱み
・ コーポレートガバナンス
・ 経営の成熟度
・ バリューチェーン
M

01 経営管理02 人材と組織

02 組織文化・ 企業文化・ 組織風土・ 組織構造P

02 企業と法務

04 法務

04 その他の法律・ガイドライン・技 ・ 従業員モラル
術者倫理
・ 社内倫理規定

02 合意形成

02 コミュニケーション

11 リーダーシップ

・ 経営者の役割
・ リーダーシップ
・ 意思決定方法

65

・ バリューチェーン分析

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

小
項
目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目（章番号）（アクティビティ）

経営戦略フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）

（タスク）

領
域

３-３-２．
経営資源に関する情報

レファレンス・ツール

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

06 経営分析・経営計画

・ 経営資源（学問領域）

・・ ナレッジマネジメント
・ ベストプラクティス
・ インセンティブ
09 経営管理システム

・ 知の経営・ 行動科学M

01 経営管理01 経営管理

02 会計

・ 管理会計・ 管理会計学・ 財務会計02 人材と組織

03 財務

・ 財務管理04 人の配置・育成・・ 人材採用・ 財務会計学

・ 人材育成・ 人材配置・ 人事管理３-４．
経営環境分析と３-４-１．
獲得情報・データの確認

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

02 マーケティング

・ 顧客特性・ マーケティング理論

・ 潜在顧客

あるべき姿の構・ 既存顧客築・ 市場特性・ 市場動向07 経営の評価・経営リスク管理

・ 経営ビジョン・ 経営の成熟度
・ 経営組織08 経営戦略手法

・ 事業ドメイン・ 外部環境分析手法
・ 内部環境分析手法

３-４-２．
経営環境分析の実施

M

02 企業と法務

04 法務

04 その他の法律・ガイドライン・技術 ・ 社内規定
者倫理・ 規範・規律S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

06 経営分析・経営計画
07 経営の評価・経営リスク管理

08 経営戦略手法

・ 経営環境分析

・ ＳＷＯＴ分析

・ コアコンピタンス分析

・ ３Ｃ・４Ｃ分析

・ 経営組織・ ＣＭＭＩ・ 経営環境の変化

・ 経営品質賞

・ 企業の強み・弱み
・ トータルコンピタンス
・ 経営の成熟度

３-４-３．
問題点・経営課題とＣＳＦ（案）の導出

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略目標・評価

・ ＣＳＦ
・ ＫＧＩ/ＫＰＩ
・ 変革マネジメント

66

・ ＳＷＯＴ分析

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

小
項
目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目（章番号）（アクティビティ）

経営戦略フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）

（タスク）

領
域

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

06 経営分析・経営計画

・ 経営環境分析（学問領域）・ コアコンピタンス分析
08 経営戦略手法

・ 企業の強み・弱み
・ 事業ドメイン・ To-Be モデル
・ As-Is モデル
・ ギャップ分析・ トータルコンピタンス

02 システム戦略

01 システム戦略

01 要求定義・要求管理・ 改革課題・ 要求管理３-４-４．
あるべき姿の構築と、
企業理念・使命との整合性確認

S01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

02 企業理念

・ 企業理念・ 経営ビジョン・ 使命(ミッション）
・ 企業目的

03 ビジネス戦略目標・評価

・ ＣＳＦ
・ ＫＧＩ
・ ＫＰＩ
・ ビジネスモデル
・ 変革マネジメント

06 経営分析・経営計画

・ 経営環境分析・ コアコンピタンス分析

08 経営戦略手法

・ コアコンピタンス
・ 経営の成熟度
・ 業務プロセス
・ 事業ドメイン

３-５．
リスク評価

３-５-１．
経営リスクの事前予防と発生を想定した予防S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

07 経営の評価・経営リスク管理

・ 経営管理・ ＩＳＭＳ・ （経営リスクマネジメント）

・ プライバシーマーク

・ 純粋リスク・ リスクマネジメント

・ 投機的リスク
・ リスクマネジメント計画
・ リスクマネジメント体制
・ 想定リスク・予知一覧
・ リスク予防法
・ リスク対応策
・ ＣＳＲ
・ ゴーイングコンサーン

67

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

小
項
目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目（章番号）（アクティビティ）

経営戦略フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）

（タスク）
３-５-２．
経営リスクの発生と分
析、対処

領
域
S

レファレンス・ツール（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

07 経営の評価・経営リスク管理

・ 経営管理・ 企業経営論・ 原因分析

・ リスクマネジメント

・ 発生時の代替案
・ 発生時の実現阻止案
・ 実現可能性測定値
３-５-３．
経営リスクの実現による損失発生への対処

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

07 経営の評価・経営リスク管理

・ 経営管理・ 企業経営論・ 代替手続き

・ リスクマネジメント

・ 経営リスク発生時の対処法
・ 経営リスク発生時の損失
・ 経営リスク発生時の損失対処
・ 今後の制御・ リスク損害明細書
３-６．
経営戦略策定３-６-１．
経営ビジョン、ビジネスモデルとＣＳＦの決定

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

02 企業理念

・ 企業理念・ 企業経営論

・ 経営ビジョン・ 使命(ミッション）
04 マーケティング

・ マーケティング分析・ マーケティング理論

・ マーケティングミックス
・ 製品戦略・ グローバル戦略
07 経営の評価・経営リスク管理

・ 経営管理・ （経営リスクマネジメント）
・ リスクマネジメント
・ 経営リスク・ 財務リスク・ 投機リスク・ 経営リスクファクター
・ コンティンジェシープラン

08 経営戦略手法

・ ギャップ分析
・ 差別化戦略・ 競争戦略・ ビジネスモデル・ ビジネスプロセス
・ 企業理念・ 組織文化・ 事業ドメイン68

・ 経営戦略論ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

小
項
目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目（章番号）（アクティビティ）

経営戦略フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）

（タスク）

領
域

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例（学問領域）・ コアコンピタンス
・ ＣＳＦ
・ ＢＰＲ、ＢＰＭ
・ ＥＲＰ、ＥＭＳ
02 システム戦略

01 システム戦略

01 要求定義・要求管理・ 経営課題・ 要求定義３-６-２．
経営戦略の策定

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略と目標・評価

・ 組織文化・ 経営戦略論・ 事業ドメイン
・ ＣＳＦ
・ ＫＧＩ/ＫＰＩ
・ 変革マネジメント
・ コアコンピタンス
・ グループ経営
・ バリューチェーン
・ ライフサイクル・ マーケティング
・ アウトソース・ 経営課題解決
・ IT 領域戦略課題
04 マーケティング

・ マーケティング分析・ マーケティング理論

・ マーケティングミックス
・ 製品戦略・ グローバル戦略
07 経営の評価・経営リスク管理

・ 経営ビジョン・ 使命(ミッション）
・ 経営管理・ （経営リスクマネジメント）
・ リスクマネジメント
・ 経営リスク08 経営戦略手法

・ 企業理念・ ビジネスモデル・ バランススコアカード
・ 戦略マップ・ 経営管理手法
・ 差別化戦略・ 競争戦略３-６-３．
経営戦略実行の組織
体制の設定

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

07 経営の評価・経営リスク管理

・ 経営リスクマネジメント
・ ナレッジマネジメント

69

・ 経営戦略論ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

小
項
目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目（章番号）（アクティビティ）

経営戦略フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）

（タスク）

領
域
M

レファレンス・ツール

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

01 経営管理02 人材と組織

01 経営組織・ 経営組織（学問領域）

・ 経営管理03 プロセスマネジメント

01 プロセスマネジメント

02 業務プロセス改革・実行

・ 改革スケジュール
・ 情報システム化計画
・ 情報化投資計画
・ チェンジマネジメント

３-７．
経営戦略展開３-７-１．
組 織目 標の設 定と 達成スケジュールの明示

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略と目標・評価

・ 達成時の状態

・ バランススコアカード

・ 財務の経営指標
・ 顧客の経営指標
・ 業務プロセスの経営指標
・ 学習と成長の経営指標
・ 戦略マップ
・ ＣＳＦ
・ KGI
・ ＫＰＩ
・ ＲＯＩ
06 経営分析・経営計画

・ 経営管理07 経営の評価・経営リスク管理

・ 経営リスクマネジメント

08 経営戦略手法

・ 事業ドメイン・ 経営戦略論

・ 経営管理指標
・ コアコンピタンス
・ 各組織の戦略目標のリスク
・ 達成スケジュールのリスク
M

01 経営管理01 経営管理

02 会計

・ 財務会計・ 管理会計・ ＩＴに関する会計基準

３-７-２．
全 体経 営指 標との 整
合性の再確認S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 財務

・ ファイナンス管理

02 企業理念

・ 企業理念・ バランススコアカード

・ 組織文化・ ＰＰＭ

03 ビジネス戦略と目標・評価

・ 財務指標・ 業績指標70

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

小
項
目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目（章番号）（アクティビティ）

経営戦略フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）

（タスク）

領
域

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

07 経営の評価・経営リスク管理

・ 経営管理手法（学問領域）

・ 経営リスク・ 財務リスク・ 投機リスク・ ＣＳＲ
08 経営戦略手法

・ 差別化戦略・ 競争戦略・ 戦略マップ・ バリューチェーン
・ コンティンジェシープラ

M

01 経営管理01 経営管理

02 会計

・ 財務会計・ 管理会計・ ＩＴに関する会計基準

３-７-３．
戦略目標と業績指標
目標に対するレビュー

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 財務

・ ファイナンス管理財務指標

03 ビジネス戦略と目標・評価

・ 進捗状況レビュー・ 各組織階層別レビュー
・ 整合性レビュー
・ 妥当性検証・ 経営管理指標
・ ＫＰＩ
・ ＫＧＩ
・ 経営課題解決
・ IT 領域戦略課題

３-８．
経営戦略実行（プロセス改革）３-８-１．
プロセス改革課題の明確化

M04 プロセスマネジメント

05 プロセスマネジメント

01 業務プロセス分析

・ プロセス改革・ バランススコアカード

・ 戦略マップ
・ プロセス改革課題
・ プロセス改革の評価
・ 経営課題解決
・ IT 領域戦略課題

３-８-２．
プロセス改革の実行M

04 プロセスマネジメント

05 プロセスマネジメント

01 業務プロセス分析

・ ベンチマーキング
・ ビジネスプロセスモデル
・ ビジネスプロセス
・ プロセス改革・ アクションプラン
・ チェンジマネジメント

71

・ バランススコアカード

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

小
項
目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目（章番号）（アクティビティ）

経営戦略フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）

（タスク）

領
域

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 業務プロセス改革・実行

・ 標準データ
・ 標準文書・ 業務ルール

３-８-３.
プロセス改革の評価

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略と目標・評価

・ ＫＰＩ
・ ＫＧＩ

07 経営の評価・経営リスク管理

・ 経営管理・ 経営の成熟度
・ ナレッジマネジメント

08 経営戦略手法

・ ＳPDLI サイクル
・ ＰＤＣＡサイクル
・ 改革評価報告書

M

01 経営管理01 経営管理

02 会計

・ 財務指標・ 経営管理指標
・ ＩＴに関する会計基準

03 財務

72

・ ＲＯＩ

（学問領域）

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分
２
．
知
識

大 中
項 項
目 目
２
．
１
．
専
門
知
識

２
．
１
．
３
．
Ｉ
Ｔ
経
営
実
現
プ
ロ
セ
ス
の
知
識

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

Ｉ
Ｔ
戦
略
策
定
フ
ェ
ー
ズ

１．概要

１-４．
ＩＴＣの役割ＩＴ戦略策定フェーズ
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域
S

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

08 経営戦略手法

・ 経営資源の再配置
・ 経営品質賞

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務改善・ 業務設計

3.プロセス

３-1．

03 情報システム戦略

・ 全体最適化M

05 プロジェクトマネジメント

06 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ ＩＴ化実行プロジェクト

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

08 経営戦略手法

・ 経営改革フ ェ ー ズの 立 ち・ ＰＭＢＯＫ・ アクションプラン

上げ

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務モデル・ 情報システムモデル

03 情報システム戦略

・ 経営課題解決

・ ＥＡ

・ ＩＴ領域戦略課題
・ システム戦略策定手順
・ 現行情報システム
・ 調査・分析・ 情報化投資M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクトの制約条件

・ ＰＭＢＯＫ・ プロジェクトの前提条件
・ 人材（体制）
・ 期間
・ 予算

３-２．
ＩＴ領域内部環境分析３-２-１．
現行業務プロセス分析

S

06 モニタリング／コントロール

02 システム監査

02 システム戦略

01 システム戦略

02 内部統制・ ＩＴガバナンス

・ ＣＯＢＩＴ・ ＩＴの成熟度
02 業務プロセス・ 業務改善・ ＢＰＭ・ 情報モデル・ プロセスモデル・データモデル

03 情報システム戦略

・ 経営課題解決
・ ＩＴ領域戦略課題

02 サービスストラテジ

73

02 サービスポートフォリオ

・ サービス･カタログ

03 需要管理・ ＩＴ支援サービスの構築方法

・ ＩＴＩＬＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

ＩＴ戦略策定フェーズ
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域
M

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

01 経営管理02 人材と組織

05 啓発・育成

・ 教育訓練計画
・ 教育訓練実施状況
・ 教育訓練の評価

02 企業と法務

01 企業活動

01 経営・組織論

・ 企業活動・ 経営組織・ 経営管理３-２-２．
現行ＩＴ環境分析

S

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 経営課題解決
・ ＩＴ領域戦略課題
・ 策定手順・ 情報システムの調査・分析
・ 情報化投資・ FP 法・ TCO

M

05 サービスマネジメント

02 ＩＴサービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ サービスカタログ管理

・ ＩＴＩＬ・ サービスレベル管理
・ 可用性管理・ サプライヤー管理
・ 情報セキュリティ管理T

07 モニタリング／コントロール

09 システム監査

01 技術要素

02 セキュリティ

02 内部統制・ ＩＴガバナンス

・ ＣＯＢＩＴ・ ＩＴの成熟度
01 情報セキュリティ管理

・ 情報セキュリティ基本方針

・ ＩＳＭＳ・ 情報セキュリティ対策基準
・ セキュリティ対応組織
３-２-３．
内部制約条件確認

S

02 システム戦略

04 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務改善・ 業務設計03 情報システム戦略

・ システム戦略の策定手順（内部 ・ Ｐ２Ｍの調査・分析）・ 全体最適化計画
・ プログラムマネジメント
・ 中長期計画

03 システム化計画

01 システム化計画

・ 開発スケジュール
・ 開発コスト・ 開発プロジェクト体制
・ 開発環境74

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

ＩＴ戦略策定フェーズ
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域
M

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 企業と法務

01 企業活動

01 経営・組織論

・ 企業活動・ 経営組織（成熟度）
・ 社内規定・規約

06 モニタリング／コントロール

01 システム監査

02 内部統制・ ＩＴガバナンス

・ ＣＯＢＩＴ・ ＩＴの成熟度
・ コンプライアンス

T

01 技術要素

02 セキュリティ

01 情報セキュリティ管理

・ 情報セキュリティ

・ ＩＳＭＳ・ セキュリティポリシー
３-３．
ＩＴ領域外部環境分析３-３-１．
近似事例調査、分析、評価

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

08 経営戦略手法

・ ベストプラクティス
・ 先行事例・ 失敗事例
・ 原因分析

03 ビジネスインダストリ

01 ビジネスシステム

・ ＩＴ動向・ ビジネスシステム

M

02 企業と法務

04 法務

01 知的財産権

・ 特許
・ ライセンス

04 その他の法律・ガイドライン・技 ・ 業界規定・規約
術者倫理
・ 標準化組織・ 守秘義務
３-３-２．
ＩＴ動向・実績調査、分析、評価S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

08 経営戦略手法

・ ベストプラクティス
・ 先行事例・ 失敗事例

03 ビジネスインダストリ

01 ビジネスシステム

・ ＩＴ動向・ ビジネスシステム
・ ＩＴ動向評価
・ 製品動向・ 技術動向

02 システム戦略

03 システム企画

03 調達計画・実施

・ ソリューション情報収集
・ ベンダーの評価
・ ＲＦＩ

３-３-３．
外部制約条件確認M

02 企業と法務

04 法務

04 その他の法律・ガイドライン・技 ・ 法律・制度上の規制
術者倫理
・ 規制緩和・ 標準化規約
・ 業界団体の自主ルール
・ 特許
・
75

・ ＰＭＢＯＫＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

ＩＴ戦略策定フェーズ
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

05 標準化関連

・ 日本工業（ＪＩＳ）規格
・ 国際規格３-４．
目標ビジネスプロセス策定

３-４-１．
目標業務プロセス策定

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

07 経営の評価・経営リスク管理

・ 経営管理・ 経営品質賞

・ 経営の成熟度
02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務改善・ 問題解決・ ＢＰＲ・ 業務の標準化、共通化、集約、簡素化

03 情報システム戦略

・ ＩＴ化投資・ 業務環境調査・分析
・ 業務の新イメージ
・ 業務モデル

02 サービスストラテジ

01 財務管理・ 財務管理実施チェック方法

・ ＩＴIL・ ＩＳＭＳM

05 サービスマネジメント

02 ＩＴサービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ サービスレベル管理
・ 情報セキュリティ管理

02 サービストランジション・ 評価の計画立案
・ 変更管理06 モニタリング／コントロール

02 システム監査

02 内部統制・ ＩＴガバナンス
・ ＩＴの成熟度
・ コンプライアンス
・ モニタリングT

01 技術要素

02 セキュリティ

01 情報セキュリティ管理

・ 情報セキュリティ
・ セキュリティポリシー

３-４-２．
目標ＩＴ環境策定

S

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務プロセス改善
・ 問題解決03 情報システム戦略

・ 業務環境調査・分析
・ 業務の新イメージ
・ 業務モデル03 システム企画

01 システム化企画

・ システム化構想
・ システム化計画
・ 全体最適化

76

・ ＣＯＢＩＴＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

ＩＴ戦略策定フェーズ
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域
M

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

05 サービスマネジメント

02 ＩＴサービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ サービスレベル

・ ＩＴＩＬ・ サービス提供体制
・ 情報資産管理・ システム資源管理
06 モニタリング／コントロール

02 システム監査

02 内部統制・ ＩＴガバナンス

・ ＣＯＢＩＴ・ ＩＴの成熟度
・ コンプライアンス
・ モニタリングT

01 技術要素

02 セキュリティ

01 情報セキュリティ管理

・ 情報セキュリティ

・ ＩＳＭＳ・ セキュリティポリシー
３-５．
ＩＴ戦略策定３-５-１．
ギャップ分析

S

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務分析
・ 業務設計03 情報システム戦略

・ ＩＴ化投資・ 業務の新イメージ
・ 業務モデル・ 情報システムモデル

03 システム企画

01 システム化計画

・ システム化計画の課題
・ ギャップ分析手法
・ 開発投資対効果
・ システム導入リスク分析

M

06 モニタリング／コントロール

02 システム監査

02 内部統制・ ＩＴガバナンス
・ ＩＴの成熟度
・ モニタリング３-５-２．
ＩＴ戦略策定S

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務分析
・ 業務設計・ 業務プロセスモデル

03 情報システム戦略

・ 情報システム戦略の意義と目的・ 経営課題解決
・ 事業展開・ 競争優位・ 全体最適化
・ 情報化投資方針

77

・ ＣＯＢＩＴＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

ＩＴ戦略策定フェーズ
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

03 システム企画

01 システム化計画

・ システムの最上位レベルでの方式確立
・ システム化計画の課題
・ 情報システムモデル
・ ギャップ分析手法
・ 開発コスト・ 開発投資対効果
・ システム導入リスク分析

03 調達計画・実施

・ 調達計画・ 調達方法・ 内外作基準M

05 サービスマネジメント

02 ＩＴサービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ サービスレベル・ サービス品質
・ サービスサポート・ サービスデリバリ
・ SLM
・ ＩＴSMS

02 サービストランジション・ システムの移行戦略策定
・ システムの移行方法

M

06 モニタリング／コントロール

02 システム監査

02 内部統制・ ＩＴガバナンス
・ ＩＴの成熟度
・ モニタリングT

02 開発技術

03 システム開発技術

05 ソフトウェア導入

・ ソフトウェア導入計画
・ ソフトウェア導入体制

３－６．
ＩＴ戦略展開３-６-１．
業務プロセス改革方針
策定

S

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務分析
・ 業務手順・ 業務プロセスモデル
・ 業務の標準化、共通化、集約、
簡素化
・ ＢＰＭ

03 情報システム戦略

・ 業務改革・ 業務設計03 システム企画

01 システム化計画

・ システム化構想
・ 業務フロー・ 情報モデル78

・ ＣＯＢＩＴＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

ＩＴ戦略策定フェーズ
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域
M

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 企業と法務

01 企業活動

01 経営・組織論

・ 経営管理・ 経営組織・ 組織育成・ 人材育成３-６-２．
ＩＴサービス方針策定

S

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 業務改革・ 業務設計02 サービスストラテジ

02 サービスポートフォリオ

・ サービスマネジメント構築

・ ＩＴＩＬ・ システム移行

03 システム企画

03 需要管理・ 支援サービスの構築法

01 システム化計画

・ システムの最上位レベルでの方式確立

M

05 サービスマネジメント

02 ＩＴサービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ SLA フレームワークの設計

02 サービストランジション・ ソフトウェア導入計画
・ リリース管理及び展開管理

03 サービスオペレーション

・ インシデント管理
・ インシデント検知
・ サービス品質
・ ヘルプデスク３-６-３．
セキュリティ＆リスク管
理方針策定

M

02 企業と法務

02 法務

04 その他の法律・ガイドライン・技 ・ ISO27001 とガイドライン
術者倫理・ JISQ15001 とガイドライン
・ 個人情報保護法
・ セキュリティ関連法規
・ ＢＣＰ

06 サービスマネジメント

07 ＩＴサービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ キャパシティ管理

・ ＩＴＩＬ・ インフラ管理・ ユーティリティ管理
・ 情報セキュリティ管理
・ ＩＴサービス継続性管理・ ビジネスインパクト分析
03 サービスオペレーション

・ モニタリング方針
・ コントロール方針

T

01 技術要素

02 セキュリティ

01 情報セキュリティ管理

・ セキュリティマネジメント方針
・ リスクマネジメント方針

79

・ ＩＳＭＳＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）
３-６-４．
モニタリング&コ ントロール方針策定ＩＴ戦略策定フェーズ
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域
S

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 情報システム戦略評価
・ 情報システム戦略マネジメント
・ 戦略目標指標、・ 業績達成指標

06 システム活用促進・評価

・ モニタリング方針
・ システム利用実態の評価

M

05 サービスマネジメント

02 ＩＴサービスマネジメント

03 サービスオペレーション

・ モニタリング方針
・ コントロール方針

３-６-５．
ＩＴ資源調達・導入方針
策定

S

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務プロセス
・ プロセス管理

03 情報システム戦略

・ 全体最適化方針
・ 業務プロセス改革手順

03 システム企画

03 調達計画・実施

・ 調達の要求事項
・ 調達の条件
・ 調達方針M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメン

・ プロジェクト計画

・ ＰＭＢＯK・ プロジェクト体制
・ プロジェクトの評価
・ プロジェクトの役割分担
09 プロジェクト調達マネジメント

・ 購入・取得計画
・ 契約計画T

02 開発技術

03 システム開発技術

05 ソフトウェア導入

・ ソフトウェア導入方針
・ ソフトウェア導入計画

３-７．
フェーズの完了S

02 システム戦略

01 システム戦略

09 ソフトウェア受入れ・ ソフトウェア受入方針

03 情報システム戦略

・ システム戦略の展開
・ ＩＴ化プロジェクトの実施

M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクト終結

05 サービスマネジメント

02 ＩＴサービスマネジメント

02 サービストランジション・ 移行計画立案及びサポート
・ 移行戦略の策定

80・ ＰＭＢＯＫＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
中
区 大
項
分 目 項
目
２ ２ ２
． ． ．
知 １ １
．
識 ．
専 ３
門 ．
Ｉ
知 Ｔ
識 経
営
実
現
プ
ロ
セ
ス
の
知
識

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項（アクティビティ） （タスク）目 （章番号）

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達
フ
ェ
ー
ズ

１．概要

ＩＴ資源調達フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領
域
S

１-４．

レファレンス・ツール

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略と目標・評価

・ KGI

ＩＴＣの役割（学問領域）

・ 経営戦略論・ KPI・ モニタリング08 経営戦略手法

・ 全社戦略・ 事業戦略

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 全体システム化計画
・ 個別システム化計画
・ 開発投資対効果

03 システム企画

02 要件定義・ 要求分析

・ 要求工学・ 課題定義３．プロセスS

３－１．

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

フェーズの立ち・ 全体最適化方針
・ 業務プロセス改革手順上げ

03 システム企画

03 調達計画・実施

・ 調達の要求事項
・ 調達の条件
・ 調達手順３－２．

３-２-１．

ＩＴ資源調達計

調達関連外部情報検画

討S

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 製品動向・ 技術動向

04 ソリューションビジネス

・ 調達関連外部情報
・ 業務パッケージ
・ ＩＴ業界最新動向

03 システム企画

03 調達計画・実施

・ 調達関連内部情報・ 調達関連外部情報
・ ＩＴベンダー成熟度
・ 契約形態・ 発注方式M

02 企業と法務

02 法務

05 標準化関連

・ 調達関連内部情報

・ 業務分析方法論・ 業務マニュアル
T

01 技術要素01 ヒューマンインタフェース

01 インタフェース設計

・ 帳票/伝票
・ レイアウト設計
・ 画面設計02 開発技術

03 システム開発技術

06 ソフトウェア受入れ

・ 利用者マニュアル
・ 運用規定・ ソフトウェア利用文書

３-２-２．

S

02 システム戦略

01 システム戦略

検討調達要件の明確
81

02 業務プロセス・ 情報システムモデル

・ 要求工学・ 業務設計・ ソフトウェア工学

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
中
区 大
項
分 目 項
目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項（アクティビティ） （タスク）目 （章番号）

ＩＴ資源調達フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）化

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

03 情報システム戦略

・ 全体最適化計画（学問領域）・ ファンクション分析
・ モデリング法

03 システム企画

01 システム化計画

・ 概算算出・ システムライフサイクル

02 要件定義・ 業務要件定義
・ 機能要件定義
・ 非機能要件定義

03 調達計画・実施

・ 調達要件・ 調達計画M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

09 プロジェクト調達マネジメント

・ 調達の要求定義

05 サービスマネジメント

02 ＩＴサービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ サービスレベル管理

・ ＩＴＩＬ

・ 情報セキュリティ管理
03 サービスオペレーション

・ 運用条件の設定
・ システムの移行

T

01 技術要素

02 セキュリティ

01 情報セキュリティ管理

・ 情報セキュリティ基本方針

・ ＩＳＭＳ・ 情報セキュリティ対策基準
・ セキュリティ関連規程
・ リスク分析と評価
・ リスク対策
３-２-３．

M

02 企業と法務

02 法務

03 労働関連・取引関連法規

調達実施方法検討

・ 派遣法
・ 下請法

S

02 システム戦略

03 システム企画

03 調達計画・実施

・ 調達計画・ 成熟度モデル・ 調達方法・ ＣＯＢＩＴ・ 調達範囲・ ＣＭＭＩ

・ 内外作基準・ 調達の条件
・ 契約締結・ ＩＴベンダー成熟度
・ 契約形態・ 発注方式M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

09 プロジェクト調達マネジメント

・ 調達の要求定義

05 サービスマネジメント

02 ＩＴサービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ システム資源管理
・ キャパシティ管理

82

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
中
区 大
項
分 目 項
目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項（アクティビティ） （タスク）目 （章番号）

ＩＴ資源調達フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 サービストランジション・ 移行計画立案及びサポート（学問領域）

・ 導入方式・ 運用方式
T

02 開発技術

03 システム開発技術

06 ソフトウェア受入れ・ 教育訓練計画
・ 教育訓練の準備
・ 教育訓練の実施

３-２-４．

M

02 企業と法務

02 法務

03 労働関連・取引関連法規

評価基準、調達側見積
の作成

・ 民法
・ 契約モデルS

02 システム戦略

03 システム企画

01 システム化計画

・ システムライフサイクル

・ ソフトウェア工学

・ 開発コスト03 調達計画・実施

・ 提案評価・ 契約方法・ 要求事項の達成度

M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

09 プロジェクト調達マネジメント

・ 見積手法・ FP 法

T

02 開発技術

03 システム開発技術

06 ソフトウェア受入れ・ ソフトウェア製品の納入と受入・ 検収・ 検収条件３－３．

３-３-１．

ＲＦＰの発行ＲＦＰの作成S

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務分析

・ ソフトウェア工学

・ 業務設計・ 要求工学・ 情報システムモデル

03 情報システム戦略

・ 全体最適化計画
・ 費用見積区分
・ 現行情報モデル

03 システム企画

01 システム化計画

・ 経営課題・ 業務フロー・ システム化構想
・ 概算算出・ システムライフサイクル

02 要件定義・ 業務要件定義
・ 機能要件定義
・ 非機能要件定義

83

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
中
区 大
項
分 目 項
目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項（アクティビティ） （タスク）目 （章番号）

ＩＴ資源調達フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

03 調達計画・実施

・ 調達計画（学問領域）

・ 調達方法・ 調達範囲・ 提案依頼書（ＲＦＰ）
・ 調達選定・ 契約条件M

02 企業と法務

01 企業活動

01 経営・組織論

・ 経営組織・ 現行業務体制

05 サービスマネジメント

02 ＩＴサービスマネジメント

02 サービストランジション・ 運用条件の設定
・ システムの移行計画

T

02 開発技術

03 システム開発技術

03 サービスオペレーション

・ 運用評価指標の評価・検証

06 ソフトウェア受入れ・ 教育訓練計画
・ 教育訓練の準備
・ 教育訓練の実施

３-３-２．
ベンダーリストの作成

S

02 システム戦略

03 システム企画

03 調達計画・実施

・ 品質管理能力

・ ＣＭＭＩM

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

09 プロジェクト調達マネジメント

・ 資源調達・ PMBOK

・ 納入者選定
05 サービスマネジメント

02 ＩＴサービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ サプライヤ管理・ ベンダタイプT

02 開発技術

04 ソフトウェア開発管理技術

01 開発プロセス・手法

・ 技術的能力・ ＣＭＭＩ・ 開発能力・ 財務安定性
・ プロセス成熟度
３-３-３．

S

02 システム戦略

03 システム企画

03 調達計画・実施

ＲＦＰの発行・ 評価方法・ 提案依頼書（ＲＦＰ）
・ 説明会方式・ 個別説明方式

M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

09 プロジェクト調達マネジメント

・ 資源調達・ ＰＭＢＯＫ

・ 納入者回答依頼

05 サービスマネジメント

02 ＩＴサービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ サプライヤ管理・ ベンダタイプ

３－４．

３-４-１．

調達先の選定、

提案受領

S

02 システム戦略

03 システム企画

02 要件定義・ 機能要件定義
・ 非機能要件定義

84

・ ソフトウェア工学

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
中
区 大
項
分 目 項
目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項（アクティビティ） （タスク）目 （章番号）

ＩＴ資源調達フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

契約

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

03 調達計画・実施

・ 提案書（学問領域）

・ 見積書
・ 提案評価基準
M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

09 プロジェクト調達マネジメント

・ 資源調達・ PMBOK

・ 納入者選定
３-４-２．

S

02 システム戦略

03 システム企画

02 要件定義

ベンダー選定03 調達計画・実施

・ 機能要件定義

・ ソフトウェア工学

・ 非機能要件定義

・ AHP

・ 提案書

・ 評価基準設定・評価法

・ 見積書
・ 提案評価基準
M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

09 プロジェクト調達マネジメン

・ 資源調達・ 納入者選定

３-４-３．

S

02 システム戦略

06 システム企画

03 調達計画・実施

契約交渉

・ 調達の実施
・ 提案書
・ プロジェクト体制
・ 調達リスク・ 契約締結・ 知的財産権・ 契約形態M

02 企業と法務

02 法務

01 知的財産権

・ 知的財産権・ モデル契約書

・ 著作権
03 労働関連・取引関連法規

・ 委託契約・ モデル契約

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

09 プロジェクト調達マネジメント

・ 資源調達・ 納入者選定
・ 契約管理・ 契約締結05 サービスマネジメント

02 ＩＴサービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ サービスマネジメント
・ ＩＴ導入の SLA
・ 運用条件の設定

３-４-４．

S

02 システム戦略

03 システム企画

契約

03 調達計画・実施

・ 調達の実施
・ 調達リスク・ 契約締結・ 契約形態

85

・ ＩＴＩＬＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
中
区 大
項
分 目 項
目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項（アクティビティ） （タスク）目 （章番号）

ＩＴ資源調達フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域
M

レファレンス・ツール

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 企業と法務

02 法務

03 労働関連・取引関連法規

・ 民法・ 委託契約・ 契約モデル04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

09 プロジェクト調達マネジメント

・ 資源調達・ 納入者選定
・ 契約管理・ 契約締結05 サービスマネジメント

02 ＩＴサービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ ＩＴ導入の SLA・ サービスレベル

T

02 開発技術

04 ソフトウェア開発管理技術

02 知的財産適用管理

・ 著作権
・ 特許権
・ ライセンス

３-５．

S

02 システム戦略

03 システム企画

01 システム化計画

・ システム導入のリスク

ＩＴ導入計画定

・ リスクの対象

策

・ リスク対策M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

08 プロジェクトリスクマネジメント

・ リスクマネジメント
・ リスク対策

09 プロジェクト調達マネジメント

・ 契約管理・ 契約締結T

02 開発技術

03 システム開発技術

01 システム要件定義

・ システム機能の定義
・ システム能力の定義

02 システム方式設計

・ システムの最上位レベルでの方式確立

05 ソフトウェア導入

・ ソフトウェア導入計画
・ 導入要件・ 導入手順・ 導入体制・ 並行稼働

３-６．

S

02 システム戦略

03 システム企画

01 システム化計画

フェーズの完了

・ システム化構想
・ システム化基本方針

M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクトマネジメントの目的
・ プロジェクト終結

86（学問領域）

・ モデル契約書

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分
２
．
知
識

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

大 中
項 項
目 目

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項（アクティビティ） （タスク）目 （章番号）

２
．
１
．
専
門
知
識

Ｉ
Ｔ
導
入
フ
ェ
ー
ズ

２
．
１
．
３
．
Ｉ
Ｔ
経
営
実
現
の
知
識

1.概要

１-４．
ＩＴＣの役割ＩＴ導入フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域
S

レファレンス・ツール

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 戦略実行マネジメント（学問領域）・ モニタリング・ 情報システム戦略評価
M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクト計画

・ PMBOK・ スケジュール管理・ 品質管理・ 契約管理・ コミュニケーション管理・ 作業の監視コントロール
07 プロジェクトコミュニケーションマ ・ コミュニケーション計画
ネジメント
・ ステイクホルダ・マネジメント
３．プロセス

３-１．
フェーズの立ち上げ

S

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務改善・ 業務プロセス改革の範囲

M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクト立ち上げ

・ PMBOK・ 作業の監視コントロール
02 プロジェクトスコープマネジメント ・ スコープ計画
・ スコープ定義
・ WBS 作成
03 プロジェクトタイムマネジメント

・ アクティビティ定義
・ アクティビティ所要期間見積

06 プロジェクト人的資源マネジメン ・ プロジェクト・チーム編成
ト・ プロジェクトリーダ
・ プロジェクト・チームのマネジメ
ント
３-２．
ＩＴ導入実行計
画策定

３-２-１．
導入詳細方式の決定S

02 システム戦略

03 システム企画

03 調達計画・実施

・ 調達計画・ 調達方法・ 調達範囲・ 内外作基準M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクトマネジメント計画書 ・ PMBOK
・ スコープ計画
・ 品質計画・ プロジェクト作業の監視コントロール

02 プロジェクトスコープマネジメント ・ WBS 作成
・05 サービスマネジメント

02

IT サービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ 運用形態・ サービスレベル

87

・ ＩＴＩＬＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項（アクティビティ） （タスク）目 （章番号）

ＩＴ導入フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例（学問領域）・ サービス品質
・ サービスサポート・ サービスデリバリ
・ ITSMST

02 開発技術

01 システム開発技術

02 システム方式設計

・ システムの最上位レベルでの方式確立
・ ソフトウェア方式
・ アプリケーション方式
・ データベース方式

05 ソフトウェア導入

・ ソフトウェア導入計画
・ 導入要件・ 導入手順・ 導入体制・ 並行稼働

02 ソフトウェア開発管理技術

01 開発プロセス・手法

・ 開発方式・ ＳＬＣＰ・ ソフトウェア開発モデル
３-２-２．
導入詳細スケジュール作成と役割分担M

05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ システム資源管理
・ キャパシティ管理
・ 情報資産管理04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

02 プロジェクトスコープマネジメント ・ WBS 作成
03 プロジェクトタイムマネジメント

・ アクティビティ定義
・ 日程計画・ スケジュール作成
・ スケジュール管理04 プロジェクトコスト･マネジメント

・ 導入予算・ コスト見積り
・ コスト・コントロール

06 プロジェクト人的資源マネジメン ・ 人的資源計画
ト・ プロジェクト・チーム編成
08 プロジェクトリスクマネジメント

・ リスク識別・ 定性的リスク分析
・ 定量的リスク分析

T

02 開発技術

01 システム開発技術

05 ソフトウェア導入

・ ソフトウェア導入計画
・ ソフトウェア導入体制
・ 導入作業３-２-３．
ＩＴ導入マネジメント計
画の策定

・ ＩＴＩＬS

02 システム戦略

03 システム企画

01 システム化計画

・ 全体システム化計画
・ 個別システム化計画
・ システム導入のリスク

88

・ PMBOKＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項（アクティビティ） （タスク）目 （章番号）

ＩＴ導入フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域

レファレンス・ツール

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ 統合変更管理（学問領域）

・ PMBOK・ 作業の監視コントロール
07 プロジェクトコミュニケーションマ ・ コミュニケーション計画
ネジメント
・ ステイクホルダ・マネジメント
T

01 技術要素

02 セキュリティ

08 プロジェクトリスクマネジメント

・ リスク・マネジメント計画

01 情報セキュリティ管理

・ 情報セキュリティ管理

・ ＩＳＭＳ・ 情報セキュリティポリシ
・ リスク管理（対・ベンダ）
02 開発技術

03 システム開発技術

05 ソフトウェア導入

・ ソフトウェア導入計画
・ ソフトウェア導入体制
・ 導入作業３-３．
新業務プロセスの詳細化と業務移行準備

３-３-１．
新業務プロセスの決定S

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務プロセスモデル
・ 業務設計・ 情報システムモデル

03 情報システム戦略

・ ビジネスモデル
・ 業務モデル03 システム企画

01 システム化計画

・ 個別システム化計画
・ システム導入のリスク

M

05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ サービスマネジメント構築

・ ＩＴＩＬ

・ 運用評価指標の評価・検証
T

02 開発技術

03 システム開発技術

03 ソフトウェア要件定義

・ ソフトウェア要件定義

・ ＤＦＤ

・ ソフトウェア要件定義手法

・ ＥＲ図
・ ＵＭＬ

06 ソフトウェア受入れ

・ 利用者マニュアル
・ 運用規定・ ソフトウェア利用文書

３-３-２．
外部仕様の決定T

01 技術要素01 ヒューマンインタフェース

01 インタフェース設計

・ 画面設計・ 帳票伝票設計
・ 入力特性・ 出力特性・ データベースとの対応
・ GUI

02 開発技術

03 システム開発技術

03 ソフトウェア要件定義

・ ソフトウェア要件定義最上位レ ・ ＤＦＤ
ベルでの方式確定

・ ＥＲ図
・ ＵＭＬ

３-３-３．
新業務への移行計画の 策 定 お よび 新 業 務

S

02 システム戦略

01 システム戦略

06 システム活用促進・評価

・ システム活用促進
・ 情報リテラシ
・ 普及啓発89

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項（アクティビティ） （タスク）目 （章番号）

ＩＴ導入フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

レファレンス・ツール
ＣＢＫ（小分類）の定着方法の検討

専門知識項目例（学問領域）

・ システム利用マニュアル・ システム利用実態の価・検証評
M

03 プロセスマネジメント

01 プロセスマネジメント

02 業務プロセス改革・実行・ チェンジマネジメント
・ 業務改革実行

T

02 開発技術

03 システム開発技術

06 ソフトウェア受入れ

・ 受入れレビュー
・ 受入れテスト・ ソフトウェア製品の納入と受入
れ・ 教育訓練計画
・ 教育訓練結果の評価

07 ソフトウェア保守・ システム移行計画
・ 並行運用

３－４．
ＩＴ導入とマネジ
メント

３-４-１．
ＩＴ導入詳細方式に応じたＩＴ導入S

02 システム戦略

03 システム企画

01 システム化計画

・ 個別システム化計画

・ ＳＬＣＰ・ ＩＴ導入詳細方式
M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ 作業の監視コントロール

・ PMBOK・ 実績報告08 プロジェクトリスクマネジメント

・ ソフトウェア導入リスク
・ リスクの監視コントロール

05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

02 サービストランジション・ システム導入の実施

・ ＩＴＩＬ・ ＩＴ環境の各種仕様
・ ＩＴ導入状況報告
T

02 開発技術

03 システム開発技術

05 ソフトウェア導入

・ ソフトウェア導入の実施

・ ＳＬＣＰ・ ソフトウェア導入手順
・ ソフトウェア導入体制
・ 業務プロセス改革部門
・ システム運用部門
３-４-２．
ＩＴ導入のマネジメント

M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

04 プロジェクト・コストマネジメント

・ コスト・コントロール

05 プロジェクト品質マネジメント

・ 品質管理・ プロジェクト作業の監視コントロール

05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

02 サービストランジション・ システム導入の実施
・ 運用サービス基準

T

02 開発技術

03 システム開発技術

05 ソフトウェア導入

・ ソフトウェア導入管理
・ モニタリング06 ソフトウェア受入れ・ テスト準備・ テスト環境・ テストデータ

90

・ PMBOKＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項（アクティビティ） （タスク）目 （章番号）
３－５．
総 合 テスト 計 画
お よ び システム移行計画の策定と準備

３-５-１．
総合テスト計画の策定と準備

ＩＴ導入フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域
S

レファレンス・ツール（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務プロセス改革チームの役 ・ ＳＬＣＰ
割

03 情報システム戦略

・ 全体システム化計画
・ 総合テスト計画

T

02 開発技術

03 システム開発技術

06 ソフトウェア受入れ・ 受入テスト計画
・ 受入テスト準備
・ 受入テスト環境
・ 実機
・ 受入テスト実施体制
・ 受入手順・ テスト結果の評価

３-５-２．
システム移行計画の策定と準備M

05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

02 サービストランジション・ システムの移行

・ ＩＴＩＬ・ 移行方式・ 移行手順・ 移行計画・ 移行リハーサル
T

02 開発技術

03 システム開発技術

07 ソフトウェア保守・ システム移行計画
・ 並行運用

３－６．
マニュアルと教育訓練の実施３-６-１．
業務マニュアル、シス
テム運用マニュアルの作成

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメン

05 イノベーション（知の経営）

・ 業務手順・ 業務マニュアル

T

02 開発技術

03 システム開発技術

06 ソフトウェア受入れ・ 教育訓練・ 利用者マニュアル・ システム運用マニュアル

３-６-２．
教育・訓練計画の作成と教育教材の開発

S

02 システム戦略

01 システム戦略

06 システム活用促進・評価

・ システム活用促進
・ 情報リテラシ
・ 教育訓練教材
・ システム利用マニュアル

M

01 経営管理02 人材と組織

04 人の配置・育成・選抜

・ 人事
・ 研修教育T

02 開発技術

03 システム開発技術

06 ソフトウェア受入れ・ 教育訓練計画
・ 教育訓練体制
・ 教育訓練結果の評価方法

３-６-３．
教育・訓練の実施

S

02 システム戦略

01 システム戦略

06 システム活用促進・評価

・ システム活用促進
・ 情報リテラシ
・ 教育訓練教材
・ システム利用マニュアル

M

01 経営管理02 人材と組織

04 人の配置・育成・選抜

・ 人事
・ 研修教育91

・ ＳＬＣＰ

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項（アクティビティ） （タスク）目 （章番号）

ＩＴ導入フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域
T

レファレンス・ツール

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 開発技術

03 システム開発技術

06 ソフトウェア受入れ・ 教育訓練計画（学問領域）

・ 教育訓練体制
・ 教育訓練結果の評価方法
３－７．
総 合 テ スト の 実
施とＩＴサービス
活用への移行

３-７-１．
総合テストの実施

S

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 戦略実行マネジメント
・ モニタリングM

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

07 プロジェクトコミュニケーションマ ・ ステイクホルダ・マネジメント
ネジメント

05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

02 サービストランジション

・ ＰＭＢＯＫ・ サービスの妥当性確認及びテ ・ ＩＴＩＬ
スト

T

02 開発技術

03 システム開発技術

06 ソフトウェア受入れ・ テスト計画
・ 受入テスト実施
・ 検収基準・ テスト結果の評価

３-７-２．
Ｉ Ｔサー ビ ス活 用開 始
判断

S

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 戦略実行マネジメント
・ モニタリング・ 情報システム戦略評価

M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェク統合マネジメント

・ 実績報告・ 承認手続き04 プロジェクトコスト･マネジメント

・ コスト・コントロール

05 プロジェクト品質マネジメント

・ 品質管理・ 品質保証05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

07 プロジェクトコミュニケーションマ ・ ステイクホルダ・マネジメント
ネジメント
02 サービストランジション・ 運用評価指標の評価・検証
・ 運用引き継ぎT

02 開発技術

03 システム開発技術

06 ソフトウェア受入れ・ 操作マニュアル・ 運用規程・ ソフトウェア利用文書
・ 教育訓練結果の評価

07 ソフトウェア保守

・ 保守の手順・ 問題・修正依頼の分析、修正方法
・ 問題の再現

３-７-３．
移行の実施

S

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務プロセス改善
・ 業務移行

03 情報システム戦略

・ 全体システム化計画
・ 個別システム化計画

92

・ ＰＭＢＯＫＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項（アクティビティ） （タスク）目 （章番号）

ＩＴ導入フェーズ
専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域
M

レファレンス・ツール

ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

02 サービストランジション・ システム移行（学問領域）・ ＩＴＩＬ・ 移行の評価T

02 開発技術

03 システム開発技術

07 ソフトウェア保守

・ 移行の実施
・ 利用者通知・ 並行運用・ 移行の評価

３-８．
フェーズの完了

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

05 イノベーション（知の経営）

・ 業務手順・ 業務マニュアル

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務移行・ 業務プロセス定義

M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェク統合マネジメント

・ 実績報告・ 承認手続きT

02 開発技術

03 システム開発技術

06 ソフトウェア受入れ

・ 利用者マニュアル
・ 運用規定・ ソフトウェア利用文書
・ 運用引き継ぎ

93

・ ＰＭＢＯＫＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分
２
．
知
識

大 中
項 項
目 目
２
．
１
．
専
門
知
識

２
．
１
．
３
．
Ｉ
Ｔ
経
営
実
現
の
知
識

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用
フ
ェ
ー
ズ

１．概要

ＩＴサービス活用フェーズ
領域
S

１ - ４ ．Ｉ ＴＣ の 役

レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略と目標・評価

・ ＫＧＩ・ＫＰＩ

・ 経営戦略論・ モニタリング・ 経営品質賞割
08 経営戦略手法

・ 企業理念・ ビジネスモデル
・ 戦略マップ
・ 経営の成熟度

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ プロセス改善・ ＣＯＢＩＴ・ 問題解決03 情報システム戦略

・ システム戦略目標
・ システム戦略目標評価
・ 戦略実行マネジメント
・ モニタリング・ IT の成熟度

03 システム企画

01 システム化計画

・ システムライフサイクル
・ 開発コスト・ 運用コスト・ 開発投資対効果

M

05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

03 サービスオペレーション

・ サービスデスク
・ IT 運用・ モニタリングとコントロール

３．プロセス

３－１．
サービスマネジ
メ ン ト （ SLM ） の仕組みの具体化

３-１-１．
サービスレベル測定
指標の決定

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略と目標・評価

・ ＫＧＩ
・ ＫＰＩ
・ モニタリング

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ 業務プロセス
・ 業務改善03 情報システム戦略

・ システム戦略目標
・ システム戦略目標評価
・ 戦略実行マネジメント
・ モニタリングM

05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ IT サービスレベル

・ ＩＴＩＬ・ サービスレベル合意
・ サービスレベル測定指標
３-１-２．
サービスレベル測定
指標の捕捉タイミングと方法の決定M

05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ IT サービスレベル
・ サービスレベル合意
・ 捕捉タイミング・ 捕捉方法03 サービスオペレーション
94

・ IT 運用

・ ＩＴＩＬＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

ＩＴサービス活用フェーズ
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例・ モニタリングとコントロール

３-１-３．
ＳＬＭ要領の作成

S

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ システム戦略目標
・ システム戦略目標評価
・ 戦略実行マネジメント
・ モニタリングM

05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ サービスレベル合意

・ ＩＴＩＬ・ 捕捉タイミング・ 捕捉方法03 サービスオペレーション・ IT 運用・ モニタリングとコントロール

S

３-２．

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

ＩＴサービス活用・ システム戦略目標
・ システム戦略目標評価
・ 戦略実行マネジメント
・ モニタリング06 システム活用促進・評価

・ 普及促進・ システム利用実態の評価・検証

M

05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ サービスレベル合意

・ ＩＴＩＬ

・ 運用評価指標の評価・検証
M

３-３．

05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

03 サービスオペレーション・ IT 運用

03 サービスオペレーション・ 運用業務

ＩＴサービス提供

・ ＩＴＩＬ・ 運用管理・ 運用監視・ 構成管理・ 障害管理・ リリース管理・ 配布
・ ヘルプデスク04 継続的サービス改善・ 情報資産管理
・ サービス財務管理

３-４．
ＳＬＭの実施３-４-１．
サービスレベル測定
指標の捕捉

M

05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ サービスレベル合意

・ ＩＴＩＬ・ サービスレベル測定指標運用
評価指標

３-４-２．
サービスレベルの評価

S

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ システム戦略目標評価
・ 戦略実行マネジメント

06 システム活用促進・評価

・ システム活用促進
・ 情報リテラシ・ システム利用マニュアル

M

05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント
95

04 継続的サービス改善・ 運用評価指標の評価

・ ＩＴＩＬＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

ＩＴサービス活用フェーズ
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例
・ 運用評価指標の検証

T

02 開発技術

03 システム開発技術

06 ソフトウェア受入れ

・ 利用者マニュアル
・ 運用規定・ ソフトウェア利用文書

３-４-３．
サービスレベル改善
活動S

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 全体最適化計画
・ システム戦略目標評価
・ 戦略実行マネジメント

06 システム活用促進・評価

・ システム活用促進
・ 情報リテラシ

M

05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

01 サービスデザイン

・ サービスカタログ管理

・ ＩＴＩＬ・ 運用支援ツール
02 サービストランジション・ 変更管理・ アセスメント・ 承認手続き

04 継続的サービス改善・ 運用評価指標の評価
・ 運用評価指標の検証

T

06 モニタリング／コントロール

02 システム監査

02 開発技術

03 システム開発技術

01 システム監査・ システム監査活動・ システム監査基準

・ 改善要求事項
06 ソフトウェア受入れ

・ 利用者マニュアル
・ 運用規定・ ソフトウェア利用文書

３-４-４．
サ ー ビ スの 変 更 要 求の管理と調整M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ 変更管理・ ＰＭＢＯＫ・ 変更承認05 サービスマネジメント

02 IT サービスマネジメント

02 サービストランジション・ 変更要求受付記録

・ ＩＴＩＬ・ 変更要求対応報告・ 変更要求対応指示・ 変更管理・ アセスメント・ 承認手続きT

06 モニタリング／コントロール

01 システム監査

02 開発技術

03 システム開発技術

01 システム監査・ システム監査活動
・ 改善要求事項

07 ソフトウェア保守・ 問題・修正分析・ 修正・ 保守レビュ

３-５．
ＩＴ戦略達成度
評価

３-５-１．
ＩＴ戦略達成度評価指標の計測捕捉S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略と目標・評価

・ ＫＧＩ
・ ＫＰＩ
・ モニタリング

02 システム戦略

01 システム戦略
96

03 情報システム戦略

・ 全体最適化計画

・ システム監査基準

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

ＩＴサービス活用フェーズ
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例・ システム戦略目標評価
・ 戦略実行マネジメント

06 システム活用促進・評価

・ システム活用促進
・ 利用実態の評価・検証

３-５-２．
ＩＴ戦略達成度の評価

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略と目標・評価

・ KGI・KPI
・ モニタリング

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 全体最適化計画
・ システム戦略目標評価
・ 戦略実行マネジメント

06 システム活用促進・評価

・ システム活用促進
・ 利用実態の評価・検証

S

３-６．

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 全体システム計画

定期的なＩＴ化の・ システム戦略目標評価

総費用対効果の・ 戦略実行マネジメント
06 システム活用促進・評価

評価

・ システム活用促進
・ 利用実態の評価・検証

03 システム企画

01 システム化計画

・ システムライフサイクル
・ 導入概算・ 運用概算（ＴＣＯ）
・ 開発コスト・ 運用コスト・ 開発投資対効果

３－７．
継続的な IT 環
境改善と業務プ
ロセス改善の提言

３-７-１．
ＩＴサービス提供部門の改善・提言活動M

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

S

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

07 プロジェクトコミュニケーションマ ・ ステイクホルダ・マネジメント
ネジメント
04 マーケティング
・ マーケティング分析

・ ＰＭＢＯＫ・ マーケティング手法
08 経営戦略手法

・ 全社戦略・ 事業戦略

03 ビジネスインダストリ

01 ビジネスシステム

・ 社内業務支援システム
・ 基幹業務支援システム
・ 業務パッケージ

03 ｅ-ビジネス

・ ＥＣ
・ ＥＤＩ

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ プロセス改善・ 問題解決03 情報システム戦略

・ 全体システム計画
・ フレームワーク・ 品質統制97

・ ＣＯＢＩＴＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.3. IT 経営実現プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）
３-７-２．
業務部門の改善・提言活動

ＩＴサービス活用フェーズ
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域
M

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

01 経営管理01 経営管理01 経営執行管理

・ ＰＤＣＡ
・ プロセスマネジメント

S

06 モニタリング／コントロール

01 モニタリング／コントロール

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

01 モニタリング/コントロール

・ 業務プロセスの評価
・ 経営戦略との整合性

03 ビジネス戦略と目標・評価

・ KGI
・ KPI
・ モニタリング08 経営戦略手法

・ 全社戦略・ 事業戦略

02 システム戦略

01 システム戦略

02 業務プロセス・ プロセス改善・ 問題解決06 システム活用促進・評価

・ システム活用促進
・ 利用実態の評価・検証

98

・ 経営戦略論ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分
２
．
知
識

大 中
項 項
目 目
２
．
１
．
専
門
知
識

２
．
１
．
４
．
Ｉ
Ｔ
経
営
共
通
プ
ロ
セ
ス
の
知
識

2.1.4. ＩＴ経営共通プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

プ
ロ
セ
ス
＆
プ
ロ
ジ
ェ
ク
ト
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト

１．概要

プロセス＆プロジェクトマネジメント
領
域
Ｓ

１-４．

レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

05 イノベーション（知の経営）・ 矛盾と発展のマネジメント

・ 経営学

・ 学習する組織

・ 経営管理工学

ＩＴＣの役割・ ＳＥＣＩモデル
・ パラダイムシフト
・ 場のマネジメント
・ ナレッジマネジメント
・ 知の創造 など
06 経営分析・経営計画

・ 経営分析
・ 事業計画 など

07 経営の評価・経営リスク管理

・ 経営戦略の評価
・ 全社的リスクマネジメント など

Ｍ

01 経営管理01 経営管理01 経営執行管理・ ビジネスプロセスマネジメント
・ 業務改善 など

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクトマネジメントの知識 ・ ＰＭＢＯＫエリア

３．プロセス

３-１．
経営環境分析と３-１-１．
プロセスマネジメント視
点の明確化

Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネ戦略と目標・評価

プロセス評価・ 戦略目標

・ ＢＳＣ

・ CSF

・ 戦略マップ

・ 評価指標・ KGI /KPI・ 戦略マップ など
Ｍ

01 経営管理01 経営管理01 経営執行管理・ ファンクションモデル

・ ＢＳＣ

・ 情報モデリング

・ ＡＰＱＣ

・ ビジネスプロセスマネジメント
・ 情報マネジメント など
03 プロセスマネジメント

01 プロセスマネジメント

02 業務プロセス改革・実行・ チェンジ・マネージメント
・ 業務移行計画 など

３-１-２．
プロセスの評価Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略と目標・評価

・ エンタープライズアナリシス
・ 要求引き出し（elicitation）
・ 要求分析
・ 要求のアセスメントと妥当性確認・ 要求コミュニケーション
・ 要求マネジメント など

99

・ BABOKＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.4. ＩＴ経営共通プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

プロセス＆プロジェクトマネジメント
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域
Ｍ

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 経営管理01 経営管理01 経営執行管理・ ファンクションモデル

・ 経営品質賞

・ 業務評価（アセスメント） など

３‐２．
主要プロセス改
革課題のプロジェクト化

３-２-1．
プロセスの主要改革
課題の明確化Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略と目標・評価

・ エンタープライズアナリシス
・ 要求引き出し・ 要求コミュニケーション
・ 要求マネジメント など

Ｍ

01 経営管理01 経営管理01 経営執行管理・ 改革課題・ BABOK・ 要求管理04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクトマネジメント計画書 ・ PMBOK
作成

02 プロジェクトスコープマネジメント ・ スコープ定義
・ ＷＢＳ
３-２-２．
プロセス改革課題のプ
ロジェクト化Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略と目標・評価

・ 要求のアセスメントと妥当性確認Ｍ

01 経営管理01 経営管理01 経営執行管理・ 経営課題・ BABOK・ 要求定義04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクト憲章

・ PMBOK・ プロジェクトスコープ記述書暫定版作成 など

３-３．
プロジェクトの立

３-３-１．
プロジェクトの経営戦
略上の位置づけ確認

Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

06 プロジェクト人的資源マネジメン ・ト
03 ビジネス戦略と目標・評価
・ 戦略目標Ｍ

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

ち上げ
・ プロジェクト憲章作成
・ プロジェクトスコープ記述書暫
定版作成
・ プロジェクトマネジメント計画書
作成 など
３-３-２．
プロジェクト実行体制の確立

Ｍ

01 経営管理02 人材と組織

01 経営組織・ 実行体制・ 検証体制・ マトリクス型組織
・ 機能型組織 など

02 組織文化・ 組織の価値観・ 組織の世界観（パラダイム）
・ 組織の行動規範 など

100

・ PMBOKＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.4. ＩＴ経営共通プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

３‐４．
プロジェクトの実

３-３-３．
プロジェクト基本計画
策定
３-４-1．
プロジェクトマネジメン
ト計画作成

プロセス＆プロジェクトマネジメント
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域

Ｍ

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

06 プロジェクト人的資源マネジメン ・ プロジェクト組織構造
ト・ など

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクトマネジメント計画書 ・ PMBOK
作成 など

Ｍ

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクトマネジメント計画書 ・ PMBOK
作成

行計画策定

・ PPP
(Phased Project Planning）など
02 プロジェクトスコープマネジメント ・ ローリング・ウェーブ計画法
・ スコープ計画
・ スコープ定義
・ WBS 作成 など
03 プロジェクトタイムマネジメント

・ アクティビティ定義
・ アクティビティ順序設定
・ アクティビティ資源見積
・ アクティビティ所要期間見積

04 プロジェクトコストマネジメント

・ コスト見積り
・ コストの予算化

３-４-２．
作業実行計画作成

Ｍ

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

06 プロジェクト人的資源マネジメン ・ 人的資源計画
ト
07 プロジェクトコミュニケーションマ ・ コミュニケーション計画
ネジメント
01 プロジェクト統合マネジメント
・ プロジェクトマネジメント計画書
作成
03 プロジェクトタイムマネジメント

・ スケジュール作成
・ ネットワークロジック
・ クリティカルパス
・ ファストトラッキング・ クラッシング など

08 プロジェクトリスクマネジメント

・ リスク識別・ 定性的リスク分析
・ 定量的リスク分析
・ リスク対応計画
・ モンテカルロ・シミュレーション

３-４-３．

・ PMBOKＭ

01 経営管理02 人材と組織

101

01 経営組織・ 戦略的ビジネスユニット

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.4. ＩＴ経営共通プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

プロセス＆プロジェクトマネジメント
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域

実行組織計画作成（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 企業と法務

02 法務

03 労働関連・取引関連法規

・ 労働基準法
・ 労働関連法規・ 外注契約・ 下請法
・ 労働者派遣法 など

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクトマネジメント計画書
作成 など

06 プロジェクト人的資源マネジメン ・ プロジェクト組織構造 （機能ト
型、マトリクス型、プロジェクト型） など
09 プロジェクト調達マネジメント

・ 購入・取得計画
・ 契約計画３-４-４．
品質計画作成Ｍ

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクトマネジメント計画書 ・ ＰＭＢＯＫ
作成 など

・ ISO 9000 シリーズ
・ JIS X 0129 シリーズ

05 プロジェクト品質マネジメント

・ 品質計画・ 品質保証・ 品質管理・ 品質特性 など

３-４-５．
リスクマネジメント計画
作成

Ｍ

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクトマネジメント計画書
作成 など

08 プロジェクトリスクマネジメント

・ リスク識別・ 定性的リスク分析
・ 定量的リスク分析
・ リスク対応計画

３-４-６．
見積り実施

Ｍ

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクトマネジメント計画書
作成 など

02 プロジェクトスコープマネジメント ・ WBS 作成（作業見積り）
03 プロジェクトタイムマネジメント

・ アクティビティ資源見積り
・ アクティビティ所要期間見積り

04 プロジェクトコストマネジメント

・ コスト見積り
・ コストの予算化

３-５．
プロジェクトの実

３-５-１．
指示と実行Ｍ

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

06 プロジェクト人的資源マネジメン ・ 人的資源計画
ト
01 プロジェクト統合マネジメント
・ プロジェクト実行の指揮マネジ
メント

行

09 プロジェクト調達マネジメント

・ 納入者選定
・ 契約管理102

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.4. ＩＴ経営共通プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

プロセス＆プロジェクトマネジメント
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例・ 調達の実行05 プロジェクト品質マネジメント

・ 品質保証・ 品質管理３-５-２．
チームマネジメント

Ｍ

01 経営管理02 人材と組織

02 組織文化・ モチベーション理論
・04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメントなど

・ プロジェクト実行の指揮マネジ
メント

06 プロジェクト人的資源マネジメン ・ プロジェクト・チーム編成
ト・ プロジェクト・チームのマネジメ
ント・ プロジェクト・チーム育成
Ｐ

02 合意形成

02 コミュニケーション

02 チームビルディング

・ Tuckman の ス テ ー ジ モ デ ル（Forming、Storming、Norming、Performing）
・ GersickのPunctuatedEquilibrium Model・ チームコミュニケーション
・ コンフリクト対応 など
３-５-３．
調達マネジメント

Ｍ

02 企業と法務

02 法務

03 労働関連・取引関連法規

・ 外注契約・ ソフトウェア契約
・ 守秘契約（NDA）
・ 民法
・ 商法 など

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクト実行の指揮マネジ
メント

09 プロジェクト調達マネジメント

・ 購入・取得計画
・ 契約計画

３-６．
プロジェクトの統３-６-１．
実績マネジメントＭ

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクト作業の監視コントロール

制

02 プロジェクトスコープマネジメント ・ スコープコントロール

３-６-２．
変更マネジメント
３-６-３．
契約マネジメント

03 プロジェクトタイムマネジメント

・ スケジュールコントロール

04 プロジェクトコストマネジメント

・ コストコントロール

08 プロジェクトリスクマネジメント

・ リスクの監視コントロール

Ｍ

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ 統合変更管理Ｓ

02 システム戦略

03 システム企画

03 調達計画・実施

・ 調達の実施
・ 契約締結・ 契約管理103

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.4. ＩＴ経営共通プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

プロセス＆プロジェクトマネジメント
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域
Ｍ

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 企業と法務

02 法務

03 労働関連・取引関連法規

・ 外注契約・ ソフトウェア契約
・ 守秘契約（NDA）
・ 民法
・ 商法 など

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクト作業の監視コントロール

３-７．
プロジェクトの完了

３-７-１．
経営戦略目標・業績
達成目標の達成度確認Ｍ

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

09 プロジェクト調達マネジメント

・ 契約管理01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクト終結

02 プロジェクトスコープマネジメント ・ スコープ検証
06 モニタリング/コントロール

02 システム監査

09 プロジェクト調達マネジメント

・ 契約終結01 システム監査

・ 全般統制・ 業務処理統制

01 モニタリング/コントロール

02 内部統制・ IT ガバナンス など

01 モニタリング/コントロール

・ 経常的モニタリング
・ 定期的モニタリング

３-７-２．
プロジェクトの完了処
理３-７-３．
契約完了処理Ｍ

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクト統合マネジメント

・ プロジェクト終結
・ 組織のプロセス資産Ｍ

04 プロジェクトマネジメント

01 プロジェクトマネジメント

104

09 プロジェクト調達マネジメント

・ 契約終結09 プロジェクト調達マネジメント

・ 契約終結・ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分
２
．
知
識

大 中
項 項
目 目
２
．
１
．
専
門
知
識

２
．
１
．
４
．
Ｉ
Ｔ
経
営
共
通
プ
ロ
セ
ス
の
知
識

2.1.4. ＩＴ経営共通プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

モ
ニ
タ
リ
ン
グ
＆
コ
ン
ト
ロ
ー
ル

１．概要

モニタリング＆コントロール
領
域
Ｍ

１-４．

レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）

ＩＴＣの役割
Ｐ（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

06 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

・ 経営戦略との整合

02 合意形成

02 コミュニケーション

・ 業務プロセスの評価
04 ファシリテーション

・ 助言
・ 支援

３．プロセス

３-１．

３-１-１

目標明確化と周目標明確化

Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略と目標・評価

・ 経営指標02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 情報システム戦略評価

知徹底・ 情報システム戦略実行
ＭＰ

02 企業と法務

02 人材と組織

01 経営組織・ 事業部制 など

06 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

・ KGI/KPI

02 合意形成

02 コミュニケーション

・ BSC
04 ファシリテーション

・ 助言
・ 支援

３-１-２．

Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

03 ビジネス戦略と目標・評価

周知徹底

・ 情報の伝達・ BSC

Ｍ

06 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

07 経営の評価・経営リスク管理

・ 企業の成熟度

01 モニタリング/コントロール

・ 統制環境・ 内部監査・ 監視活動・ 監査報告３-２．

３-２-１．

状況把握

実績データの収集・蓄Ｓ

積01 経営戦略02 システム戦略

01 経営戦略マネジメント

01 システム戦略

03 ビジネス戦略と目標・評価

・ 経営指標07 経営の評価・経営リスク管理

・ 企業の成熟度

01 情報システム戦略

・ 情報システム戦略評価
・ 情報システム戦略実行

Ｍ

06 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

・ 監視活動・ 統制活動・ 定期的モニタリング

３-２-２．

Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

07 経営の評価・経営リスク管理

・ 全社的リスクマネジメント

継続的ならびに定期的Ｍ

06 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

・ 監視活動02 合意形成

02 コミュニケーション

モニタリング＆コントロール

Ｐ・ 統制活動
04 ファシリテーション

・ 助言
・ 支援

３-３．

３-３-１．

差異分析

評価計画の策定

Ｓ

Ｍ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

07 経営の評価・経営リスク管理

・ 全社的リスクマネジメント

02 システム戦略

01 システム戦略

03 情報システム戦略

・ 情報システム戦略評価

06 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

・ 監視活動・ 統制活動105

・ COBITＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分

大 中
項 項
目 目

2.1.4. ＩＴ経営共通プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

モニタリング＆コントロール
レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）
領域
Ｐ

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 合意形成

02 コミュニケーション

04 ファシリテーション

・ 助言
・ 支援

３-３-２．

Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

07 経営の評価・経営リスク管理

差異分析

・ 経営戦略の評価
・ 全社的リスクマネジメント
・ リスク評価・リスクの対応

Ｍ
Ｐ

06 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

01 分析評価

01 問題分析・解決技法

01 モニタリング/コントロール

・ 経営戦略との整合
・ 監査報告01 問題発見・識別技法

・ QC 七つ道具
・ 新 QC 七つ道具

02 問題解決技法

・ ロジックツリー
・ 決定表

02 合意形成

02 コミュニケーション

04 ファシリテーション・ 助言・支援・ ステイクホルダーとの協調

Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

07 経営の評価・経営リスク管理

３-４．

３-４-１．

リスクに対する

リスクに対する対応策・

・ 全社的リスクマネジメント

対応策・防止策

防止策の立案・ リスク評価の立案および報・ 経営戦略の評価

・ リスクの対応

告Ｍ

02 企業と法務

02 法務

01・知的財産権

・ 営業秘密・ 特許・商標・意匠・工業デザイン

Ｐ

02 合意形成

02 コミュニケーション

02 セキュリティ関連法規

・ 不正アクセス

04 ファシリテーション・ 助言・支援・ ステイクホルダーとの協調

３-４-２．

Ｓ

01 経営戦略

01 経営戦略マネジメント

07 経営の評価・経営リスク管理

・ 経営戦略の評価

リスクに対する対応策・

・ 全社的リスクマネジメント

防止策の報告・ リスク評価・リスクの対応
Ｍ
Ｐ

06 モニタリング/コントロー
ル
02 合意形成

01 モニタリング/コントロール

01 モニタリング/コントロール

・ 監査報告02 コミュニケーション

04 ファシリテーション・ 助言・支援・ プレゼンテーション

106

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件＜知識＞ 2.1．専門知識
区
分
２
．
知
識

大
項
目

中
項
目

２
．
１
．
専
門
知
識

２
．
１
．
４
．
Ｉ
Ｔ
経
営
共
通
プ
ロ
セ
ス
の
知
識

2.1.4. ＩＴ経営共通プロセスの知識

ＩＴＣプロセスガイドラインのタスク項目
小項
目 （章番号）（アクティビティ） （タスク）

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

１．概要

コミュニケーション
領
域
Ｐ

１-４．

レファレンス・ツール

専門知識 （領域のＳＭＴＰ、各項目番号は、参考 1 を参照）

（学問領域）ＣＢＫ（大分類）

ＣＢＫ（中分類）

ＣＢＫ（小分類）

専門知識項目例

02 合意形成

02 コミュニケーション

04 ファシリテェーション

・ 合意形成プロセス

ＩＴＣの役割・ 論理学

・ PRAM・ ファシリテーション技術及び技法
・ 相互学習プロセス
・ ハーバード流交渉術

3．プロセス

３-１．

３-１-１．

メタ・フレームとし

ＰＲＡＭの基本てのＰＲＡＭ

３-１-２．

Ｐ

02 合意形成

02 コミュニケーション

04 ファシリテェーション

・ PRAM・ 合意形成Ｐ

01 分析評価

01 問題分析・解決技法

01 問題発見・識別技法

ＰＲＡＭのプロセス

・ QC7 つ道具・ 論理学

・ 新 QC7 つ道具
02 問題解決技法

・ ブレーンストーミング
・ 構造化手法
・ ファッシリテーション
・ 情報収集分析

02 合意形成

02 コミュニケーション

01 リーダーシップ

・ 状況対応型リーダーシップ

・ リーダーシップ論

04 ファシリテェーション

・ PRAM・ 社会的手抜き

・ 合意形成・ 同調圧力・ リスキー・シフト
・ 過剰そんたく・ リーダーシップ論
・ ロジカルシンキング
・ マインドマップ
・ ロジカルツリー等

06 意志決定・ 意思決定の基準設定
・ 意思決定基準の明確化

07 交渉

・ 原則立脚方交渉・ ゼロサム交渉

３-２．

３-２-１．

対話による意思ダイアローグの基本

決定プロセス

３-２-２．

Ｐ

02 合意形成

02 コミュニケーション

04 ファシリテェーション

・ DDP

Ｐ

02 合意形成

02 コミュニケーション

04 ファシリテェーション

・ DDP

ダイアローグ・デシジョ
ン・プロセス（ＤＤＰ）

107

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件-

参考 1：ＩＴＣ専門知識(2.1)の知識項目例
国の高度ＩＴ人材「共通キャリア・スキルフレームワーク」のＢＯＫ（Body of knowledge）を参考に、ＰＢＡの知識項目を一覧にした。
ＢＯＫ項目： 国の高度ＩＴ人材「共通キャリア・スキルフレームワーク」のＢＯＫ（Body of knowledge）参照項目を示す、新規はＰＢＡ独自項目
ＢＰＡ出現回数： ＢＰＡの中で、知識項目例が参照された回数を示す、回数が大きいほどＩＴコーディネータにとって重要な知識項目となる
各プロセス （数字は出現回数）

ス
ト
ラ
テ
ジ
系

1

経
営
戦
略

1

経
営
戦
略
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト

1

知識項目例

企業・経営環境

市場・顧客、取引先、ビジネスパートナーとの関係構築・維持、政治・経済、規制、国

3

経営理念

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

○

新
規

2

②

○

新
規

4

④

○

25

⑩

○

6

⑤

○

新
規

3

○

新
規

8

専
門
知
識

小
分
類

際関係 など

2

Ｂ
Ｏ
Ｋ
項
目

S-8-19-2

分
野

中
分
類

S-8-19-3

大
分
類

前
提
知
識

変
革
認
識

経
営
戦
略

Ｉ
Ｔ
戦
略

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

Ｉ
Ｔ
導
入

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

是
正
認
識

⑤

③

持
続
的
成
長
認
識

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
セ
ン
マ
タ
ネス ト リ＆ロ ンジ
メ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

経営ビジョン、ミッション、企業理念、企業目的、組織文化、など

ビジネス戦略とビジネス戦略立案、ビジネス環境分析、ニーズ・ウォンツ分析、競合分析、戦略目標、

目標・評価

CSF（Critical Success Factors）、KPI（Key Performance Indicator）、KGI（Key Goal
Indicator）、経営指標、財務指標、業績指標、評価指標、バランススコアカード、モ
ニタリング、ビジネスプロセス、プロセス改革、戦略マップ、プロセス改革課題、変革
マネジメント、ビジネスモデル、組織文化、事業ドメイン、コアコンピタンス、グルー
プ経営、バリューチェーン、ライフサイクル、マーケティング、アウトソース、経営課①⑥

題解決、IT 領域戦略課題、達成時の状態、ROI、進捗状況レビュー、各組織階層別レビ
ュー、整合性レビュー、妥当性検証、エンタープライズアナリシス、要求引き出し(elicitation)、要求分析、要求のアセスメントと妥当性確認、要求コミュニケーショ
ン、要求マネジメント、情報の伝達 など
4

マーケティング

マーケティング理論、マーケティング手法、マーケティング分析、ライフタイムバリュー（LTV）、マーケティングミックス、市場規模、顧客ニーズ、プロダクトアウト、マーケットイン、顧客特性、潜在顧客、既存顧客、市場特性、市場動向、顧客クレーム、①

製品戦略、グローバル戦略、 など
5

イノベーション

矛盾と発展のマネジメント、学習する組織、ＳＥＣＩモデル、パラダイムシフト、企業（知の経営）

成長、場のマネジメント、ナレッジマネジメント、知の創造、業務改革、情報共有、情①

報活用、業務手順、業務マニュアル、 など
6

経営分析・経営計 経営環境分析、ベストプラクティス、BSC、事業計画、長期計画、中期計画、短期計画、
画生産計画、販売計画、Ｒ＆Ｄ計画、購買計画、要員計画、財務計画、経営環境の変化、
業務プロセス、経営課題解決、IT 領域戦略課題、経営資源、ナレッジマネジメント、インセンティブ、コアコンピタンス分析、経営管理 など

108

⑦

①

②

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件各プロセス （数字は出現回数）

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

知識項目例

○

新
規

○

○

○

○

前
提
知
識

経
営
戦
略

Ｉ
Ｔ
戦
略

21

⑫

①

22

⑭

④

2

②

0

S-8-20-2

7

Ｂ
Ｏ
Ｋ
項
目

専
門
知
識

S-8-20-1

小分類

S-8-19-4

中分類

S-8-19-1

分
野

大
分
類

変
革
認
識

0

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

Ｉ
Ｔ
導
入

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

是
正
認
識

①

⑦

持
続
的
成
長
認
識

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
ン タ
マ セ
ネス ト リジ ＆ ロ ンメ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

経営の評価・経営 経営戦略の評価、全社的リスクマネジメント（Enterprise Risk Management・・・内部
リスク管理

環境、強み、弱み、目的の設定、事象の識別、リスクの評価、リスクへの対応、統制活
動、情報と伝達、モニタリング）、CSR(企業倫理、環境経営、経営の持続可能性、コン
プライアンス、コーポレートガバナンス、経営の成熟度、バリューチェーン、生態系、KGI、KPI、モニタリング、経営資源、経営組織、経営ビジョン、経営リスクマネジメン
ト、経営管理、経営リスク、財務リスク、純粋リスク、投機的リスク、経営リスクファ
クター、コンティンジェンシープラン、リスクマネジメント計画、リスクマネジメント
体制、想定リスク・予知一覧、リスク予防法、ゴーイングコンサーン、原因分析、経営リスク発生時の代替案、代替手続き、経営リスク発生時の損失・損失対処、実現阻止案、実現可能性測定値、今後の制御、リスク損害明細書、ナレッジマネジメント 企業の成
熟度、など

8

経営戦略手法競争戦略（競争優位）、差別化戦略（差異化戦略）、競合分析、製品戦略、コストリー
ダーシップ戦略、集中戦略、コアコンピタンス、トータルコンピタンス、M＆A、アライ
アンス、グループ経営、企業理念、バランススコアカード、SWOT 分析、プロダクトポ
ートフォリオマネジメント（PPM）、バリューチェーン分析、成長マトリクス、アウト
ソーシング 、事業ドメイン定義、事業ドメイン分析、あるべき姿、変革シナリオ、価
値向上、事業継続、人材開発、組織能力、企業経営環境、経営資源再配置、業務プロセ
ス、プロセス改革、ローリング、CS(顧客満足)、顧客価値創造、顧客ニーズ、ビジネスモデル構築、収益モデル、経営の成熟度、全社戦略、事業戦略、戦略マップ、経営管理
手法、内部環境分析手法、外部環境分析手法、経営戦略策定、企業の強み・弱み、To-Be
モデル、As-Is モデル、ギャップ分析、ビジネスモデル、ビジネスプロセス、組織文化、
CSF、BPR、BPM、ERP、EMS、コンティンジェンシープラン、SPDLI サイクル、PDCA サイ
クル、改革評価報告書、経営品質賞、経営改革、アクションプラン、ベストプラクティ
ス、先行事例、失敗事例、原因分析、など

9

2

技
術
戦
略
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト

1

2

経営管理システCRM、SCM、ERP、意思決定支援、ナレッジマネジメント、IT 動向、ソリューション、知ムの経営、行動科学 など

技術開発戦略の製品動向、技術動向、コア技術、技術研究、技術獲得、技術供与、技術提携、技術経営

立案（MOT）、産学官連携、標準化戦略 など

技術開発計画技術開発投資計画、技術開発拠点計画、人材計画、技術ロードマップ、製品応用ロード
マップ、特許取得ロードマップ など

109

①

③

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件各プロセス （数字は出現回数）

ビジネスシステ

流通情報システム、物流情報システム、公共情報システム、医療情報システム、金融情ム

報システム、電子政府、POS システム、XBRL、技術動向、製品動向、社内業務支援シス

エンジニアリン

○

1

○

0

○

0

○

新
規

2

○

21

⑩

②

○

37

⑭

⑤

エンジニアリングシステムの意義と目的、生産管理システム、MRP、PDM、CAE など

グシステム

e-ビジネスEC（BtoB、BtoC などの電子商取引）、電子決済システム、EDI、IC カード・RFID 応用

民生機器

AV 機器、家電機器、個人用情報機器、教育・娯楽機器、コンピュータ周辺/OA 機器、
業務用端末機器、民生用通信端末機器 など

5

産業機器

通信設備機器、運輸機器/建設機器、工業制御/FA 機器/産業機器、設備機器、医療機器、分析機器・計測機器 など

シ
ス
テ
ム
戦
略

0

S-7-17-1

2

4

1

○

S-7-17-2

知識項目例

システム など

シ
ス
テ
ム
戦
略

3

専
門
知
識

小
分
類

テム、基幹業務支援システム、業務パッケージ、IT 動向評価、など

3

2

○

S-8-21-5

1

S-8-21-4

ビ
ジ
ネ
ス
イ
ン
ダ
ス
ト
リ

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

S-8-21-3

3

Ｂ
Ｏ
Ｋ
項
目

S-8-21-2

分
野

中
分
類

S-8-21-1

大
分
類

1

前
提
知
識

変
革
認
識

経
営
戦
略

Ｉ
Ｔ
戦
略

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

Ｉ
Ｔ
導
入

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

是
正
認
識

持
続
的
成
長
認
識

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
ン タ
マ セ
ネス ト リジ ＆ ロ ンメ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

②

①

①

要求定義、要求管 エンタープライズアナリシス、 要求引き出し（elicitation）、要求分析、要求の文書
理化、 要求のアセスメントと妥当性確認、 要求コミュニケーション、 要求マネジメン②

ト、要求課題、要求定義 など
2

業務プロセス

BPR、業務分析、業務改善、業務設計、ビジネスプロセスマネジメント（BPM）、BPO、
SFA、プロセス改革、業務プロセス改革の範囲、業務モデル、情報システムモデル、業務プロセスモデル、データモデル、業務の標準化、共通化、集約、簡素化、問題解決、

⑤

④

⑥

⑨

プロセス管理、業務プロセス改革チームの役割、業務移行、業務プロセス定義、など
3

情報システム戦

情報システム戦略の意義と目的、業務改革、業務設計、全体最適化方針、全体最適化計

略

画、全体システム計画、個別システム計画、情報化推進体制、情報化投資方針、情報化
投資計画、中長期計画、開発投資対効果、ビジネスモデル、業務モデル、情報システム
モデル、エンタープライズアーキテクチャ（EA）（ビジネスアーキテクチャ、データア
ーキテクチャ、アプリケーションアーキテクチャ，テクノロジアーキテクチャ）、プロ
グラムマネジメント、システムオーナ、データオーナ、プロセスフレームワーク、コン

110

③

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件各プロセス （数字は出現回数）

Ｂ
Ｏ
Ｋ
項
目

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

○

1

○

新
規

0

○

11

①

○

新
規

1

①

○

新
規

2

②

○

新
規

2

②

○

S-7-18-1

小分類

S-7-17-4

中分類

S-7-17-3

分
野

大
分
類

16

⑥

専
門
知
識

知識項目例

前
提
知
識

変
革
認
識

経
営
戦
略

Ｉ
Ｔ
戦
略

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

Ｉ
Ｔ
導
入

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

是
正
認
識

持
続
的
成
長
認
識

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
ン タ
マ セ
ネス ト リジ ＆ ロ ンメ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

トロールフレームワーク、品質統制（品質統制フレームワーク）、情報システム戦略目
標、戦略目標指標、業務達成指標、情報システム戦略評価、情報システム戦略実行マネ
ジメント、モニタリング、IT 系と人間系、経営課題解決、IT 領域戦略課題、システム
戦略策定手順、現行情報システム、FP 法、TCO、IT 化投資、業務環境調査・分析、業務の新イメージ、事業展開、競争優位、業務プロセス改革手順、システム戦略の展開、IT
化プロジェクトの実施、製品動向、技術動向、費用見積区分、総合テスト計画、IT の成
熟度 など
4

5

6

ソリューション

業務システム提案、業務パッケージ、問題解決支援、ASP、SOA、SaaS、調達関連外部情

ビジネス

報、IT 業界最新動向 など

IT ベンダ利用

マルチベンダー、シングルベンダー など

システム活用促

情報リテラシー（IT リテラシー）、データ活用、普及促進システム利用実態の評価・検進・評価証、普及啓発、システム利用実態の評価・分析、システム廃棄、モニタリング方針、シ
ステム活用促進、システム利用マニュアル、教育訓練教材、など

2

サ
ー
ビ
ス
ス
ト
ラ
テ
ジ

1

財務管理

①

③

⑦

③

②

供給価値、サービスの潜在価値、運営と資本の計画立案、需要の計画立案、コンプライ
アンス、サービスの記録、原価費目、コストの分類、IT サービス査定方法、IT サービ
スへの資金調達モデル、ビジネスインパクト分析（BIA)、コスト回収方法、課金モデル
設定方法、財務管理実施チェック方法 など

2

サービスポート

サービス･カタログ、サービス･パイプライン、廃止されるサービス、ポートフォリオ・

フォリオ

データ定義・分析・承認・制定手法、サービスマネジメント構築、システム移行、 な
ど

3

需要管理

サービス･パッケージ、サービスレベル･パッケージ、コアサービス･パッケージ、サービス･ライン、コアサービス・支援サービスの構築法、ニーズ・代替手段の分析手法 な
ど

3

シ
ス
テ
ム
企
画

1

システム化計画

システム化構想、システム化基本方針、システムの最上位レベルでの方式確立、全体シ
ステム化計画、全体最適、個別システム化計画、情報システムモデル、全体開発スケジ
ュール、開発プロジェクト体制、要員教育計画、開発投資対効果、システムライフ、情報システム導入リスク分析、リスクの対象、リスク対策、システムライフサイクル、開発コスト、運用コスト、 開発環境、システム計画の課題、ギャップ分析手法、業務フ
ロー、概算算出、運用概算（TCO）、経営課題、IT 導入詳細方式、など

111

⑤

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件各プロセス （数字は出現回数）

小
分
類

2

要件定義

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

○

5

○

17

○

新
規

6

○

新
規

4

④

○

新
規

4

④

○

新
規

6

③

②

○

新
規

3

①

②

○

新
規

0

専
門
知
識

知識項目例

要求分析、ユーザニーズ調査、現状分析、課題定義、業務要件定義、機能要件定義、非機能要件定義、利害関係者要件の確認、システム戦略との整合性検証、システム要件定義、システム方式設計 など

3

調達計画・実施

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

Ｂ
Ｏ
Ｋ
項
目

S-7-18-3

分
野

中
分
類

S-7-18-2

大
分
類

前
提
知
識

変
革
認
識

経
営
戦
略

Ｉ
Ｔ
戦
略

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

Ｉ
Ｔ
導
入

是
正
認
識

持
続
的
成
長
認
識

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
ン タ
マ セ
ネス ト リジ ＆ ロ ンメ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

⑤

調達の対象、調達の要求事項、調達の条件、調達方針、調達方法、提案依頼書（RFP）、
提案評価基準、見積書、提案書、調達選定、調達リスク分析、内外作基準、ソフトウェ
ア資産管理、ソフトウェアのサプライチェーンマネジメント、調達手順、調達計画、調達の実施、契約締結、契約管理、ソリューション情報収集、ベンダー評価、RFI、調達関連内部情報、調達関連外部情報、IT ベンダー成熟度、契約形態、契約条件、発注方式、

③

⑫

①

①

品質管理能力、説明会方式、個別説明方式、プロジェクト体制、調達リスク、知的財産権、開発投資対効果、提案評価、契約方法、要求事項の達成度、 など

マ
ネ
ジ
メ
ン
ト
系

1

経
営
管
理

1

経
営
管
理

1

経営執行管理PDCA、顧客理解、人材マネジメント、製品化プロセス、情報マネジメント、ファンクションモデル、情報モデリング、ビジネスプロセスマネジメント（BPM）、業務改善、企業目的、ステイクホルダー価値、ベストプラクティス、経営成果、経営の成熟度、モニ⑤①

タリング、経営管理情報共有、経営環境の変化、プロセスマネジメント、業務評価（アセスメント）、改革課題、要求管理、要求定義、 など
2

会計

財務会計、管理会計、会計基準、財務諸表、連結会計、減価償却、損益分岐点、財務指標、原価、リースとレンタル、資金計画と資金管理、資産管理、IT に関する会計基準、
経営管理指標、 など

3

財務

ファイナンス計画、ファイナンス管理、投資、投資評価、費用対効果比率(BCR)、現在価値(PV)、正味現在価値(NPV)、回収期間、内部収益率(IRR)、財務マネジメント、ROI、
など

2

人
材
と
組
織

1

経営組織

組織形態、事業部制、職能別組織、カンパニー制、階層型組織、マトリックス組織、機能型組織、アメーバー組織、ネットワーク型組織、戦略的ビジネスユニット(SBU)、社
内ベンチャー、社内カンパニー制、持ち株会社、Enterprise 2.0、CIO、CEO、企業活動、
企業目的、CSR、ゴーイングコンサーン、ステイクホルダー、社会的価値、経営の成熟度、コアコンピタンス、トータルコンピタンス、経営環境の変化、既存事業、新規事業、業務組織、業務ルール、経営管理、実行体制、検証体制、 など

2

組織文化

組織の価値観、組織の世界観（パラダイム）、組織の行動規範、共有と伝承、マッキン
ゼーの７S（Strategy,Structure,System,Shared Value,Skill,Staff,Style）、企業文
化、組織風土、組織構造、モチベーション理論 など

3

政治と文化の気

異文化交流、政治力、宗教

など

づき

112

①

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件各プロセス （数字は出現回数）

小
分
類

4

5

企
業
と
法
務

1

企
業
活
動

1

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

○

新
規

3

○

新
規

4

④

○

4

④

△

0

△

○

○

○

専
門
知
識

知識項目例

前
提
知
識

変
革
認
識

経
営
戦
略

Ｉ
Ｔ
戦
略

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

Ｉ
Ｔ
導
入

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

是
正
認
識

選抜

研修、教育など

啓発･育成

経営者の啓発（エグゼクティブ・コーチング)、気づきのガイド、IT リテラシーの向上、

経営・組織論①

コーポレートガバナンス、CSR、IR、ヒューマンリソース（OJT、目標管理、ケーススタ
ディ、裁量労働制ほか）、行動科学（リーダーシップ、コミュニケーション、テクニカ
リスクマネジメント、BCP、コンピュータリテラシ、経営の成熟度、成熟度モデル、ビジネスパートナー、チェンジマネジメント、トータルコンピタンス 、社内規定・規約、組織育成、人材育成、現行業務体制、など
OR・IE

線形計画法（LP）、在庫問題、PERT/CPM、ゲーム理論、分析手法（作業分析、PTS 法、
ワークサンプリング法ほか）、検査手法（OC 曲線、サンプリング、シミュレーション
ほか）、品質管理手法（QC 七つ道具、新 QC 七つ道具ほか） など

知的財産権

著作権法、産業財産権法、不正競争防止法、OSS ライセンス（GPL や BSD ライセンスほか）、特許、ライセンス、営業秘密、特許・商標・意匠・工業デザイン、など

2

3

セキュリティ関

不正アクセス禁止法、プロバイダ責任法、ISO27001 とガイドライン、JISQ15001 とガイ

連法規

ドライン、個人情報保護法、セキュリティ関連法規、BCP など

労働関連・取引関 労働基準法、労働関連法規、外注契約、ソフトウェア契約、守秘契約（NDA）、下請法、
連法規

労働者派遣法、民法、商法 、契約モデル、モデル契約、委託契約、など

113

3

①

3

①

S-9-23-3

1

0

S-9-23-2

標、原価、リースとレンタル、資金計画と資金管理、資産管理 など

S-9-23-1

財務会計、管理会計、会計基準、財務諸表、連結会計、減価償却、損益分岐点、財務指S-9-22-3

会計・財務

法
務

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
ン タ
マ セ
ネス ト リジ ＆ ロ ンメ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

②

経営管理、経営資源、PDCA、経営組織（事業部制、カンパニー制、CIO、CEO ほか）、

ルライティング、プレゼンテーション、ネゴシエーション、モチベーションほか）、TQM、

2

持
続
的
成
長
認
識

人の配置・育成・ 人事、人事管理、人材採用、人材配置、ローテーション、査定・人事評価、人財育成、教育訓練計画、教育訓練実施状況、教育訓練の評価、 など

2

Ｂ
Ｏ
Ｋ
項
目

S-9-22-2

分
野

中
分
類

S-9-22-1

大
分
類

7

①

①

②

④

③

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件各プロセス （数字は出現回数）

小
分
類

4

Ｂ
Ｏ
Ｋ
項
目

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

○

6

○

S-9-23-5

分
野

中
分
類

S-9-23-4

大
分
類

2

○

新
規

4

④

○

新
規

3

①

○

○

○

専
門
知
識

知識項目例

前
提
知
識

変
革
認
識

経
営
戦
略

Ｉ
Ｔ
戦
略

③

③

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

Ｉ
Ｔ
導
入

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

是
正
認
識

持
続
的
成
長
認
識

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
ン タ
マ セ
ネス ト リジ ＆ ロ ンメ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

その他の法律・ガ コンプライアンス、情報公開、電気通信事業法、ネットワーク関連法規、会社法、金融
イドライン・技術 商品取引法、各種税法、輸出関連法規、個人情報保護法、システム管理基準、コンピュ
者倫理ータ不正アクセス対策基準、コンピュータウイルス対策基準、ソフトウェア管理ガイド
ライン、情報倫理、技術者倫理、プロフェッショナリズム、内部統制、産業政策、業界
ルール、業務組織、業務ルール、従業員モラル、社内倫理規定、社内規定、規範・規律、
標準化組織、標準化規約、守務義務、法律・制度上の規制、規制緩和、業界団体の自主
ルール、特許、ISO27001 とガイドライン、JISQ15001 とガイドライン、BCP、 など

5

標準化関連

JIS（日本工業規格）、国際規格、ISO、IEEE などの関連機構の役割、標準化団体、国際認証の枠組み（認定/認証/試験機関）、各種コード、JIS Q 15001、ISO 9000、ISO 14000、調達関連内部情報、業務マニュアル など

3

1

1

業務プロセス分

ファンクションモデル、情報モデリング、業務プロセス、プロセス改革、戦略マップ、

析

プロセス改革課題、プロセス改革の評価、経営課題解決、IT 領域戦略課題、ベンチマー
キング、ビジネスプロセスモデル、ビジネスプロセス、アクションプラン、チェンジマ
ネジメント、業務移行計画、など

2

チェンジマネジメント、業務移行計画、ＰＤＣＡ、ＳＰＤＬＩ、プロセス改革、業務改

革・実行

革実行、改革課題、経営課題解決、情報活用、情報マネジメント、改革スケジュール、
情報システム化計画、情報化投資計画、標準データ、標準文書、業務ルール、 など

4

プ
ロ
ジ
ェ
ク
ト
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト

1

プ
ロ
ジ
ェ
ク
ト
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト

1

プロジェクト統

プロジェクト憲章作成、プロジェクトスコープ記述書暫定版作成、プロジェクトマネジ

合マネジメント

メントの目的、プロジェクト計画、プロジェクトマネジメント計画書作成、プロジェク

①

①

32

⑲

⑦

8

⑤

③

M-5-14-3

業務プロセス改

M-5-14-2

プ
ロ
セ
ス
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト

①

M-5-14-1

プ
ロ
セ
ス
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト

①

6

④

②

ト実行の指揮マネジメント、プロジェクト作業の監視コントロール、統合変更管理、変更承認、プロジェクト終結、組織のプロセス資産、IT 化実行プロジェクト、プロジェク
トの制約条件、プロジェクトの前提条件、人材（体制）、期間、予算、プロジェクトの評価、プロジェクトの役割分担、スケジュール管理、品質管理、契約管理、コミュニケ④①

ーション管理、プロジェクトの立上げ、スコープ計画、品質計画、実績報告、承認手続
き、プロジェクトマネジメントの知識エリア（PMBOK）、PPP(Phased Project Planning)、など
2

プロジェクトス

スコープ計画、スコープ定義、WBS 作成（作業見積もり）、スコープ検証、スコープコ

コープマネジメ

ントロール、ローリングウェーブ計画法、など

ント
3

プロジェクトタ

アクティビティ定義、アクティビティ順序設定、アクティビティ資源見積り、アクティ

イムマネジメン

ビティ所要期間見積り、スケジュール作成、スケジュールコントロール、日程計画、ストケジュールロジック、クリティカルパス、ファストトラッキング、クラッシング、
など
114

①

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件各プロセス （数字は出現回数）

○

6

③

③

○

4

②

②

○

8

⑥

②

○

7

①

④

○

M-5-14-8

7

①

③

③

○

M-5-14-9

18

⑩

⑦

△

M-6-15-1

0△

M-6-15-2

0△

M-6-15-3

0△

M-6-15-4

0△

M-6-15-5

プロジェクトコ0

コスト見積り、コストの予算化、コストコントロール、 など

スト・マネジメン
ト
5

6

7

プロジェクト品

品質計画、品質保証、品質管理、品質特性、プロジェクト作業の監視コントロール、な質マネジメントど

プロジェクト人

人的資源計画、プロジェクトチーム編成、プロジェクトチーム育成、プロジェクトチー

的資源マネジメ

ムのマネジメント、プロジェクトリーダ、プロジェクトの組織構造、プロジェクト外組

ント

織（機能型、マトリックス型、プロジェクト型）、 など

プロジェクトコ

コミュニケーション計画、情報配布、実績報告、ステイクホルダ・マネジメント、ステ

ミュニケーショイクホルダーの役割、など

ンマネジメント
8

9

5

サ
ー
ビ
ス
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト

1

サ
ー
ビ
ス
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト

1

2

プロジェクトリ

リスクマネジメント計画、リスク識別、定性的リスク分析、定量的リスク分析、リスク

スクマネジメン

対応計画、リスクの監視コントロール、ソフトウェア導入リスク、モンテカルロシミュ

トレーション、など

プロジェクト調

調達計画、購入・取得計画、契約計画、納入者回答依頼、納入者選定、契約管理、調達

達マネジメントの実行、契約終結、資源調達、RFP、RFQ、調達の要求定義、見積手法、FP 法、など

サービスマネジサービスマネジメントの意義と目的、ITIL、システム運用管理者の役割、サービスレベ

メント

ル契約（SLA）、運用評価指標の評価・検証、運用引継ぎ など

運用設計・ツール スケジュール設計、システムの導入、システムの移行、運用支援ツール、監視ツール、
診断ツール など

3

4

サービスサポー

サービスデスク（ヘルプデスク）、インシデント管理（障害管理）、問題管理、構成管

ト

理、変更管理、リリース管理、リスク管理、コンピュータの運用・管理 など

サービスデリバシステムの操作、サービスレベル管理（SLM）、キャパシティ管理、可用性管理、IT サ

リービス継続管理、ユーザ管理、システムの資源管理、IT サービス財務管理、情報資産
管理 など

5

サービスマネジ

ギャップ分析、リスクアセスメント、要件設定 など

メント構築

115

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
ン タ
マ セ
ネス ト リジ ＆ ロ ンメ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

M-5-14-7

4

持
続
的
成
長
認
識

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

専
門
知
識

知識項目例

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

Ｂ
Ｏ
Ｋ
項
目

M-5-14-6

小分類

M-5-14-5

分
野

中
分
類

M-5-14-4

大
分
類

前
提
知
識

変
革
認
識

経
営
戦
略

Ｉ
Ｔ
戦
略

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

①

①

Ｉ
Ｔ
導
入

是
正
認
識

①

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件各プロセス （数字は出現回数）

小
分
類

6

ファシリティマ

知識項目例

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト

1

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

△

サービスデザイ

サービスカタログ管理、サービスレベル管理、キャパシティ管理、システム資源管理、ン

情報資産管理、可用性管理、IT サービス継続性管理、情報セキュリティ管理、サプライ
○

○

前
提
知
識

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

持
続
的
成
長
認
識

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
ン タ
マ セ
ネス ト リジ ＆ ロ ンメ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

Ｉ
Ｔ
戦
略

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

0

新
規

21

⑥

⑥

③

⑥

新
規

14

④

②

⑥

②

○

新
規

9

③

①

○

新
規

3

○

新
規

10

①

○

3

①

設備管理（電源・空調設備ほか）、施設管理、施設・設備の維持保全 など

ネジメント

2

Ｂ
Ｏ
Ｋ
項
目

専
門
知
識

M-6-16-1

分
野

中
分
類

M-6-15-6

大
分
類

変
革
認
識

経
営
戦
略

Ｉ
Ｔ
導
入

是
正
認
識

ヤ管理、サービスレベル合意、サービスレベル測定指標、運用形態、サービスレベル、
サービス品質、サービス提供体制、サービスサポート、サービスデリバリ、SLM、ITSMS、SLA フレームワークの設計、インフラ管理、ユーティリティ管理、ビジネスインパクト
分析、IT 導入の SLA、運用条件の設定、運用評価指標の評価・検証、補足タイミング、
補足方法、運用支援ツール、など
2

サービストラン移行計画立案及びサポート、移行戦略の策定、変更管理、アセスメント、サービス資源

ジション

管理及び構成管理、リリース管理及び展開管理、サービスの妥当性確認及びテスト、評
価、ナレッジ管理、評価の計画立案、システムの移行方法、ソフトウェア導入計画、導入方式、運用方式、運用条件の設定、システムの移行計画、移行リハーサル、サプライ
ヤ管理、ベンダタイプ、システム導入の実施、IT 環境の各種仕様、IT 導入状況布告、
運用評価指標の評価・検証、運用引き継ぎ、移行の評価、変更要求受付記録、変更要求
対応報告、変更要求対応指示、アセスメント、承認手続き、など

3

サービスオペレイベント管理、インシデント管理、インシデント検知、要求実現、問題管理、アクセスーション

管理、モニタリングとコントロール、モニタリング方針、コントロール方針、IT 運用、運用サービス基準、サービスデスク（ヘルプデスク）、運用業務、運用管理、運用監視、⑤

構成管理、障害管理、リリース管理、配布、サービス品質、運用条件の設定、システムの移行、運用評価指標の評価・検証、など
4

6

モ
ニ
タ
リ
ン
グ
／
コ
ン
ト
ロ
ー
ル

1

2

モ
ニ
タ
リ
ル
／

1

査 シ
ス
テ
ム
監

1

コ
ン
ト
ロ
ー
ル

継続的サービスCSI 改善プロセス、サービス報告、サービス改善計画、サービス効果の測定、情報資産

改善

管理、サービス財務管理、運用評価指標の評価、運用評価指標の検証、など

モニタリング／

業務プロセスの評価、経営戦略との整合性、経営戦略との一貫性、内部統制、統制環境、

コントロール

統制活動、情報と伝達、監視活動、経常的モニタリング、定期的モニタリング、内部監
査、外部監査、監査証跡、監査調書、監査報告、KGI、KPI、BSC(Balanced ScoreCard)、

③

⑧

①

など
システム監査システム監査の意義と目的、システム監査の対象業務、システムの可監査性、システム
監査計画、システム監査の実施（予備調査、本調査、評価・結論）、システム監査の報
告、システム監査の評価、システム監査基準、システム監査技法、監査証跡、監査調書 、
監視活動、改善要求事項、全般統制、業務処理統制、など

116

②

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件各プロセス （数字は出現回数）

分
野

大
分
類

中
分
類

小
分
類

8

○

0

○

0

○

T-1-1-30○

T-1-1-40○

T-1-1-50○

T-1-2-1

0○

T-1-2-20○

T-1-2-30○

T-1-2-40○

T-1-2-5

0

○

テ
ク
ノ
ロ
ジ
系

基
礎
理
論

基
礎
理
論

離散数学

応用数学

2 進数、基数、数値表現、演算精度、集合、ベン図、論理演算、命題 など

確率・統計、数値解析、数式処理、グラフ理論、待ち行列理論 など

情報に関する理

符号理論、述語論理、オートマトン、形式言語、計算量、人工知能、知識工学、学習理論

論、コンパイラ理論、プログラミング言語論・意味論 など

通信に関する理

伝送理論（伝送路、変復調方式、多重化方式、誤り検出・訂正、信号同期方式ほか） な論

ど計測、制御に関す 信号処理、フィードバック制御、フィードフォワード制御、応答特性、制御安定性、各

ア
ル
ゴ
リ
ズ
ム
と
プ
ロ
グ
ラ
ミ
ン
グ

る理論

種制御、センサ・アクチュエータの種類と動作特性 など

データ構造

スタックとキュー、リスト、配列、木構造、2 分木 など

アルゴリズムプログラミング

整列、併合、探索、再帰、文字列処理、流れ図の理解、アルゴリズム設計 など

既存言語を用いたプログラミング（プログラミング作法、プログラム構造、データ型、文法の表記法 など）

プログラム言語

プログラム言語（アセンブラ言語、C、C++、COBOL、Java、Perl、PHP、Python、Ruby ほか）の種類と特徴 など

その他の言語

マークアップ言語（HTML、XML ほか）の種類と特徴、SDL（Specification and Description
Language）、ADL（Architecture Description Language） など

117

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

T-1-1-2

内部統制、IT ガバナンス、IT の成熟度、コンプライアンス、モニタリング、 など

Ｂ
Ｏ
Ｋ
項
目

T-1-1-1

内部統制

知識項目例

前
提
知
識

M-6-16-2

2

専
門
知
識

変
革
認
識

経
営
戦
略

Ｉ
Ｔ
戦
略

⑦

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

Ｉ
Ｔ
導
入

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

①

是
正
認
識

持
続
的
成
長
認
識

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
ン タ
マ セ
ネス ト リジ ＆ ロ ンメ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件各プロセス （数字は出現回数）

○

0

○

0

○

0

○

0

○

0

○

0

○

0

○

T-2-5-20○

T-2-5-30○

T-2-5-40

メモリの種類と特徴、メモリシステムの構成と記憶階層（キャッシュ、主記憶、補助記憶ほか）、アクセス方式、RAM ファイル、メモリの容量と性能、記録媒体の種類と特徴など

バス

バスの種類と特徴、バスのシステムの構成、バスの制御方式、バスのアクセスモード、
バスの容量と性能 など

入出力デバイス

入出力デバイスの種類と特徴、入出力インタフェース、デバイスドライバ、デバイスとの同期、アナログ・ディジタル変換 など

入出力装置

入力装置、出力装置、表示装置、補助記憶装置・記憶媒体、通信制御装置、駆動装置、撮像装置 など

シ
ス
テ
ム
構
成
要
素

0

T-2-5-1

メモリ○

T-2-4-2式、RISC と CISC、命令とアドレッシング など

T-2-4-1

コンピュータ及びプロセッサの種類、構成・動作原理、割込み、性能と特性、構造と方

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

T-2-3-5

プロセッサ

Ｂ
Ｏ
Ｋ
項
目

T-2-3-4

知識項目例

前
提
知
識

T-2-3-3

コ
ン
ピ
ュ
ー
タ
構
成
要
素

専
門
知
識

小
分
類

T-2-3-2

コ
ン
ピ
ュ
ー
タ
シ
ス
テ
ム

中
分
類

T-2-3-1

分
野

大
分
類

システムの構成

システムの処理形態、システムの利用形態、システムの適用領域、クライアントサーバ
システム、 Web システム、シンクライアントシステム、フォールトトレラントシステ
ム、NAS、SAN、P2P、ハイパフォーマンスコンピューティング（HPC）、クラスタ など

システムの評価システムの性能指標、システムの性能特性と評価、システムの信頼性・経済性の意義と指標

目的、信頼性計算、信頼性指標、信頼特性と評価、経済性の評価、キャパシティプラン
ニング など

ソ
フ
ト
ウ
ェ
ア

オペレーティン

OS の種類と特徴、OS の機能、多重プログラミング、仮想記憶、ジョブ管理、プロセス

グシステム/タスク管理、データ管理、入出力管理、記憶管理、割込み など

ミドルウェア

各種ミドルウェア（OS 等の API、各種ライブラリ、コンポーネントウェア、シェル）の役割と機能、ミドルウェアの選択と利用 など

ファイルシステ

ファイルシステムの種類と特徴、アクセス手法、検索手法、ディレクトリ管理、バックム

アップ、ファイル編成 など

開発ツール

設計ツール、構築ツール、テストツール、言語処理ツール（コンパイラ、インタプリタ、
リンカ、ローダほか）、CASE、エミュレータ、シミュレータ、インサーキットエミュレータ（ICE）、ツールチェーン、統合開発環境 など
118

変
革
認
識

経
営
戦
略

Ｉ
Ｔ
戦
略

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

Ｉ
Ｔ
導
入

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

是
正
認
識

持
続
的
成
長
認
識

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
ン タ
マ セ
ネス ト リジ ＆ ロ ンメ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件各プロセス （数字は出現回数）

技
術
要
素

1

ェ ヒ
ー ュ
ス ー
マ
ン
イ
ン
タ
フ

ヒューマンインインフォメーションアーキテクチャ、GUI、音声認識、画像認識、動画認識、特徴抽出、

タフェース技術

学習機能、インタラクティブシステム、ユーザビリティ など

インタフェース

帳票設計、画面設計、伝票レイアウト設計、入力特性、出力特性、データベースとの対設計

応、コード設計、Web デザイン、GUI、人間中心設計、ユニバーサルデザイン など

マルチメディア

オーサリング環境、音声処理、静止画処理、動画処理、メディア統合、圧縮・伸長、MPEG

技術など

マルチメディア

AR（Augmented Reality）、VR（Virtual Reality）、CG（Computer Graphics）、メデ

応用

ィア応用 など

データベース方データベースの種類と特徴、データベースのモデル、DBMS など

マ
ル
チ
メ
デ
ィ
ア

デ
ー
タ
ベ
ー
ス

テム LSI、SoC（System On a Chip）、消費電力 など

1式

データベース設

データ分析、データベースの論理設計、データの正規化、データベースのパフォーマン

計

ス設計、データベースの物理設計 など

データ操作

データベースの操作、データベースを操作するための言語（SQL ほか）、関係代数 など

トランザクショ

排他制御、リカバリ処理、トランザクション管理、データベースの性能向上、データ制

ン処理

御 など

データベース応

データウェアハウス、データマイニング、分散データベース、リポジトリ、メタデータ

用

など

119

○

0

○

0

2

○

0

○

0

○

0

○

0

○

0

○

0

○

T-3-9-5

電気・電子回路、機械・制御、論理設計、構成部品及び要素と実装、半導体素子、シス

T-3-9-4

ハードウェア0T-3-9-3

ェ ハ
ア ー
ド
ウ

○

T-3-9-2

活用と考慮点（安全性、瑕疵ほか）、動向 など

T-3-9-1

ソフトウェアT-3-8-2

OSS の種類と特徴、UNIX 系 OS、オープンソースコミュニティ、LAMP/LAPP、OSS の利用・

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

T-3-8-1

オープンソース

ＢＯＫ
項目

T-3-7-2

知識項目例

前
提
知
識

T-3-7-1

1

専
門
知
識

小
分
類

T-2-6

分
野

中
分
類

T-2-5-5

大
分
類

0

○

変
革
認
識

経
営
戦
略

Ｉ
Ｔ
戦
略

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

①

Ｉ
Ｔ
導
入

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

是
正
認
識

持
続
的
成
長
認
識

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
ン タ
マ セ
ネス ト リジ ＆ ロ ンメ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

①

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件各プロセス （数字は出現回数）式

関する計算、パケット交換網 など

データ通信と制伝送方式と回線、LAN 間接続装置、回線接続装置、OSI モデル、メディアアクセス制御

御（MAC）、データリンク制御、ルーティング制御、フロー制御 など

通信プロトコルプロトコルとインタフェース、TCP/IP、HDLC、 CORBA、HTTP、DNS、SOAP、IPv6 など

ネットワーク管

セ
キ
ュ
リ
テ
ィ

0

○

0

○

0

○

0

○

0

○

0

ネットワーク運用管理（SNMP）、障害管理、性能管理、トラフィック監視 など

理

2

○

T-3-11-1

ネットワークの種類と特徴、（WAN/LAN、有線･無線ほか）インターネット技術、回線に

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

T-3-10-5

ネットワーク方Ｂ
ＯＫ
項目

T-3-10-4

知識項目例

前
提
知
識

T-3-10-3

ネ
ッ
ト
ワ
ー
ク

専
門
知
識

小
分
類

T-3-10-2

中分類

T-3-10-1

分
野

大
分
類

ネットワーク応

インターネット、イントラネット、エクストラネット、モバイル通信、ネットワーク OS、用

通信サービス など

情報セキュリテ

暗号化技術（公開鍵、秘密鍵、DES、RSA ほか）、認証技術（ディジタル署名、メッセィ

ージ認証、時刻認証ほか）、利用者確認（コールバック、ID・パスワードほか）、生体認証技術、公開鍵基盤（PKI）、政府認証基盤（GPKI、ブリッジ認証局ほか） など

1

ティ基本方針、企業活動のセキュリティ規程の作成、ISMS、セキュリティ対応組織、 な

7

○

0

○

0

○

T-3-11-5ジメント、リスクマネジメント方針、情報セキュリティ対策、対策基準、情報セキュリ

T-3-11-4

ィ管理

T3.11.3

情報資産とリスクの概要、リスクの種類、リスク分析と評価、リスク対策、リスクマネ
T-3-11-2

情報セキュリテ0○

ど
情報セキュリテ

評価方法、保証レベル、ISO/IEC 15408 など

ィ技術評価

情報セキュリテ

人的セキュリティ対策、技術的セキュリティ対策（クラッキング対策、ウイルス対策ほィ対策か）、物理的セキュリティ対策 など

セキュリティ実

セキュア OS、アプリケーションセキュリティ、セキュアプログラミング など

装技術

120

変
革
認
識

経
営
戦
略

Ｉ
Ｔ
戦
略

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

⑤

①

Ｉ
Ｔ
導
入

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

是
正
認
識

持
続
的
成
長
認
識

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
ン タ
マ セ
ネス ト リジ ＆ ロ ンメ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

①

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件各プロセス （数字は出現回数）

開
発
技
術

1

シ
ス
テ
ム
開
発
技
術

1

2

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

○

1

①

○

2

①

○

T-4-12-3

2

Ｂ
Ｏ
Ｋ
項
目

T-4-12-2

分
野

中
分
類

T-4-12-1

大
分
類

2

○

専
門
知
識

小
分
類

知識項目例

システム要件定システム要件定義（機能、能力、業務・組織及び利用者の要件、設計条件、適格性要件

義ほか）、システム機能の定義、システム能力の定義、システム要件の評価 など

システム方式設システムの最上位レベルでの方式確立（ハードウェア・ソフトウェア・手作業の機能分

計

割、ハードウェア方式、ソフトウェア方式、アプリケーション方式、データベース方式

前
提
知
識

ほか）、システム方式の評価 など
3

ソフトウェア要

ソフトウェア要件の確立（機能、能力、インタフェースほか）、ソフトウェア要件の評

件定義価、ヒアリング、ソフトウェア要件定義手法、ユースケース、プロトタイプ、DFD、E-R
図、UML など

4

ソフトウェア方

経
営
戦
略

Ｉ
Ｔ
戦
略

Ｉ
Ｔ
導
入

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

是
正
認
識

持
続
的
成
長
認
識

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
ン タ
マ セ
ネス ト リジ ＆ ロ ンメ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

①

②

ソフトウェア構造とコンポーネントの設計、インタフェース設計、ソフトウェアユニッ
0○

T-4-12-50○

T-4-12-6

ォークスルー、ソフトウェア設計評価、プロセス中心設計、データ中心設計、構造化設

T-4-12-4式設計・ソフトウ トのテストの設計、ソフトウェア結合テストの設計、ソフトウェア品質、レビュー、ウェア詳細設計

変
革
認
識

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

0

○

計、オブジェクト指向設計、モジュールの設計、デザインパターン など
ソフトウェアコ

ソフトウェアコード作成、コーディング基準、コードレビュー、デバッグ、テスト手法、ード作成及びテ

テスト準備（テスト環境、テストデータほか）、テストの実施、テスト結果の評価 なスト

ど

ソフトウェア結テスト計画、テスト準備（テスト環境、テストデータほか）、テストの実施、テスト結合・ソフトウェア 果の評価 など
適格性確認テスト

認テスト
5

ソフトウェア導ソフトウェア導入計画の作成、導入要件、導入手順、導入作業、ソフトウェア導入の実

入

施、導入の評価、ソフトウェア導入体制、並行稼動、業務プロセス改革部門、システム○○運用部門、ソフトウェア導入管理、モニタリング、 など
6

ソフトウェア受テスト計画、テスト準備、テスト環境、テストデータ、検収基準、研修条件、検収、受入れ

入れレビューと受入れテスト、ソフトウェア受入れ方針、受入テスト実施体制、ソフトウェア製品の納入と受入れ、利用者マニュアル、操作マニュアル、ソフトウェア利用文書、教育訓練計画、教育訓練の準備、教育訓練の実施、教育訓練結果の評価、受入計画、
受入評価、テスト結果の評価、運用規程、実機、運用の引き継ぎ、
など

121

0

8

②

①

⑤

T-4-12-9

果の評価、チューニング など

T-4-12-8

ステム適格性確T-4-12-7

システム結合・シ テスト計画、テスト準備（テスト環境、テストデータほか）、テストの実施、テスト結

17

①

④

⑩

②

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件各プロセス （数字は出現回数）

大
分
類

分
野

中
分
類

知識項目例

ソフトウェア保ソフトウェア保守の形態、ソフトウェア保守の意義、システム移行計画、移行の準備、

守

利用者通知、移行の評価、並行運用、保守の手順、問題・修正依頼の分析、修正方法、問題の再現、問題・修正分析、修正、保守レビュー、

○

○

○

など
2

1

法

フサイクルプロセス（SLCP）、ソフトウェア再利用、構造化手法、形式手法、リバース
エンジニアリング、マッシュアップ 、技術的能力、開発能力、財務安定性、

知的財産適用管著作権管理、特許管理、ライセンス契約、保管管理 など

理

問
題
分
析
・
解
決
技
法

①

是
正
認
識

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
ン タ
マ セ
ネス ト リジ ＆ ロ ンメ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

④

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

①

①

1

○

0

○

開発環境稼働状況管理、開発環境構築、設計データ管理、ツール管理、ライセンス管理1

T-4-14-4

理1①

T-4-14-3

2

構成管理・変更管 構成識別体系の確立、変更管理、構成状況の記録、品目の完全性保証、リリース管理及

分
析
評
価

2

Ｉ
Ｔ
導
入

持
続
的
成
長
認
識

など

など

1

Ｉ
Ｔ
戦
略

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

開発プロセス・手 ソフトウェア開発手法、ソフトウェア開発モデル、プロセス成熟度、ソフトウェアライ

開発環境管理

パ
ー
ソ
ナ
ル
系

経
営
戦
略

5

T-4-13-2

ソ
フ
ト
ウ
ェ
ア
開
発
管
理
技
術

変
革
認
識

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

T-4-13-1

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

前
提
知
識

T-4-12-10

7

Ｂ
Ｏ
Ｋ
項
目

専
門
知
識

小
分
類

0

○

新
規

14

⑧

②

①

①

②

○

新
規

8

②

②

①

①

②

○

新
規

0

○

新
規

0

○

新
規

0

び出荷 など問題発見・識別技 QC 七つ道具(グラフ、層別、ヒストグラム、パレート図、散布図、チェックリスト、管法

理図、特性要因図)、新 QC 七つ道具（親和図法、系統図法、アローダイアグラム、マト
リックス解析法、連関図法、流れ図みたいなやつ）、情報収集力、分析力、顧客識別力、対人識別力、インタビュー力、課題抽出力、など

2

問題解決技法ブレーンストーミング、KJ 法、マインドマップ、ロジックツリー、Fishbone 分析、デシジョンツリー、デシジョン・テーブル（決定表）、影響力ダイアグラム、ゼロベース
思考、構造化技法、情報収集分析、仮説提案、など

3

4

5

作業分析手法

作業分析、PTS 法、ワークサンプリング法ほか

品質管理技法 検

テスト戦略、テスト技法、OC 曲線、サンプリング、シミュレーションほか、品質管理

査手法

図、QFD など

計画最適化技法

線形計画法（LP）、在庫問題、PERT/CPM、ゲーム理論、動的計画法、モンテカルロ技法など

122

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件各プロセス （数字は出現回数）

大
分
類

分
野

2

合
意
形
成

中
分
類

1

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

1

Ｂ
Ｏ
Ｋ
項
目

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

○

新
規

4

○

新
規

7

⑥

○

新
規

3

①

○

新
規

19

⑤

○

新
規

2

○

新
規

11

⑩

○

新
規

14

⑩

○

新
規

7

⑤

○

新
規

3

③

専
門
知
識

小
分
類

知識項目例

リーダーシップ

パス－ゴール理論（目標経路理論）、三隅のＰＭ理論、状況対応型のリーダーシップ(Hersey ＆ Blanchard のＳＬ理論、サーバントリーダーシップ（Greenleaf）、リーダ
ーの条件、リーダーの資質、コーチング、メンタリング、リーダーの条件、経営者の役

前
提
知
識

変
革
認
識

経
営
戦
略

①

Ｉ
Ｔ
戦
略

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

Ｉ
Ｔ
導
入

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

是
正
認
識

②

持
続
的
成
長
認
識

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
ン タ
マ セ
ネス ト リジ ＆ ロ ンメ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

①

割、意志決定方法、 など
2

チームビルディTuckman のステージモデル（Forming、Storming、Norming、Performing）、Gersick のング

Punctuated Equilibrium Model、プロジェクト・チーム、クロスファンクショナルチー

①

ム、チームコミュニケーション、コンフリクト対応、チーム形成 など
3

モチベーション

マズローの欲求５段階説、マクレガーのＸ理論Ｙ理論、ハーズバーグの動機付け・衛生
理論 （二要因理論）、目標設定理論（Goal Setting Theory・・・ロック(1968))、目標管理（MBO-Management by Objective）、マクレーランドの達成欲求･親和欲求･パワ②

ー欲求理論(1976)、期待理論（ブルーム）、内発的動機付け、エンパワーメント、イン
センティブシステム、インセンティブシステムの設計 など
4

ファシリテーシ

PRAM、DDP、合意形成プロセス、ファシリテーション技術＆技法、アクティブ・リスニ

ョンング（積極的傾聴）、カウンセリング、助言・支援、ステイクホルダーとの関係維持、
傾聴技術、表現技術、プレゼンテーション技法、タイプ別対応、個別アプローチ、交流分析、ハーマンモデル、インターラクティブ・モデル（合意形成モデル）、刺激反応モ

⑦

⑤

②

デル、整合モデル、集団意思決定の病理、相互学習プロセス、ハーバード流交渉術、 な
ど
5

影響力

支配力の基盤(パワー・ベース)、役務上の影響力、予算権限、官僚的影響力、報酬権限、威圧的影響力、技術者・専門家としての影響力、カリスマ的影響力、後ろ楯 など

6

意思決定

問題定義、問題解決、意志決定の基準設定、意志決定基準の明確化、見積能力、計画能
力、 など

7

交渉

など

Ｉ
Ｔ
Ｃ
活
動

1

マ
ー
ケ
テ
ィ
ン
グ

1

市場機会の評価

マーケティング①②①

知見整理力 など

と選定

2

①

交渉戦略、ゼロサム交渉(win-lose 交渉）、win-win 交渉（ハーバード流交渉術、BATNA（Best Alternative To a Negotiated Agreement）、対人折衝法 、原則立脚方交渉、

3②

知見整理力 など

環境分析

123

②

ＩＴコーディネータ実践力体系（Body of Practical Ability for ITC）-スキル要件各プロセス （数字は出現回数）

分
野

大
分
類

中
分
類

小
分
類

3

販売チャネル戦

知識項目例

マーケットコミ

2

セ
ー
ル
ス

1

2

情報伝達

ツールの活用ソリューション

新
規

5

③

②

○

新
規

13

⑪

②

○

新
規

4

④

○

新
規

10

⑧

②

○

新
規

6

④

②

○

新
規

12

⑧

②

経
営
戦
略

Ｉ
Ｔ
戦
略

Ｉ
Ｔ
導
入

Ｉ
Ｔ
サ
ー
ビ
ス
活
用

是
正
認
識

持
続
的
成
長
認
識

クプ
モ
ト ロ
コ ニ
ン タ
マ セ
ネス ト リジ ＆ ロ ンメ プ ーグ
ル ＆
ン ロ
ト ジ
ェ

コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

プレゼン力 など

提案書作成力、プレゼン力

提案書作成力、プレゼン力

など

など

提案

3

○

変
革
認
識

Ｉ
Ｔ
資
源
調
達

提案書作成力、プレゼン力、コネクション活用 などュニケーション

5

出
現 Ｂ
回 Ｐ
Ａ
数

前
提
知
識

コネクション活用 など

略

4

Ｂ
Ｏ
Ｋ
項
目

専
門
知
識

セールス事務管理

124②

＜用語解説＞

267

1．社会的責任：
社会的責任とは、会社が社会の一員であることを自覚し、社会に対する責任を全うすることにより、社会から信頼を得ることを言う。
社会的責任は、社会要請注２と社会貢献注3に分類される。
2．社会要請：社会要請とは、会社がそれに従わないと社会から叩かれるタイプの社会の要求であり、法令遵守、倫理的行動、環境保全、安全性への取組などがその事例である。
3．社会貢献：社会貢献とは、会社が進んで社会のために貢献することを言う。
例えば、地域社会の文化、芸術、などの貢献や、ボランティア活動や寄付等を実施することである。
4．ヒト、モノ、カネ：「ヒト、モノ、カネ」は、従来のように「人、物、金」と書くと、その言葉に引っ張られ本来の固有の意味の用語と見られ兼ねない。たとえば、現在の経営上で使っている人は、注３で述べたように人材から人財と人を重視する考え方になっている。また、金も、現金や預金だけでなく、買掛金のような信用も含むし、近年の家
電や航空会社に多く見られる割引ポイントも含まれる。したがって、「カネ」と表現すると広がりが分かりやすい。
5. QCT&S：
製品・サービスの販売／提供プロセスにおいて、品質の向上（Q：クオリティ）、
コスト削減（C:コスト）、そして納期を含めたバリューチェーン全体の効率を重視する時間（T:タイム）が重要とされる。近年は顧客志向が多様化し、また顧客価
値創造への要求が高まっている。さらに地球環境への対応も含めたより高度なサービス（S：サービス）が要求されている。

268

6．継続研修と継続学習：
ややもすると「させられる」「与えられる」という意識が強くなる「研修」と区別して、自分自身のキャリアアップのため、自己学習する意識を強調した「学習」がある。ＩＴＣそれぞれの成熟度に応じたＩＴＣ実践力を向上させるための仕組みが継続学習である。
7．顧客価値：
顧客や市場は、提供される製品やサービスが自分たちの要求や期待にいかに応え、真に求める便宜や満足を提供してくれるかに関心があり、それらの関心を満たすべく顧客や市場に提供できる価値を「顧客価値」と言う。
戦略的に選定した顧客や市場に、顧客や市場の視点で要望や期待をいち早く組織内に取り込んで商品・サービスを提供することで、より高い「顧客価値」創造し提供することを目指す経営が顧客本位の経営である。このような前提の下に企業活動を展開することが重要であり、顧客へ提供できる価値の対価として、より大きな売り上げや利益を受けることができる。
8．利害関係者（ステイクホルダー）：
利害関係者とは、顧客､社員、ビジネスパートナー､債権者､地域社会、行政、経営者、株主等の企業活動に関係の深い人たちの総称である｡
顧客価値創造や顧客満足が重視されていますが、近年、経営環境が変化する中で利害関係者全てを巻き込んだ業務改善や経営改革が企業存続の鍵を握っていると言われている。また、環境保全を含めた社会的責任が重要視されており、顧客満足だけでなく利害関係者満足が信頼される企業の目的となっている。
9．コンプライアンス：
コンプライアンスとは、会社が法律・規則やいろいろの規範を守って経営活動を行うことを意味する。
ここでいう規範には、社内や利害関係者との間で取り決めた規則やルールが含まれる。コンプライアンスの強化は、会社における各種の不祥事を防止し、商品・サービスの信頼性を高め、リスクの軽減に役立ち、ひいては会社そのものの社会における信頼性向上に繋がる。
会社がコンプライアンスを確保するためには、コンプライアンス委員会や内部監査部門等の組織体制の強化や、外部の専門家の活用が求められる。
269

10．機械システムと社会システム：
人間の振る舞いをベースとする社会システムは、時計のように分解して組み立てれば動き出す機械システムとは大きくことなる。
ウェーバーの官僚制のような「規則に基づく職務の遂行」という合理的、機能的機械モデルの考え方は、人の尊厳や自由を基本と考えるとその複雑性から
機械システム的考え方に限界が生じている。
社会システムは人間のシステムであり、個の多様性を理解した社会的秩序である。不確定性が高く、複雑で相互と依存しながら、人間の行為を生み出す。
11．知の社会：アルビントフラーは、第一の波の農業革命、第二の波である産業革命に次いで、20世紀後半からは第3の波として脱工業社会を、そしてピータードラッカー
は、21世紀に基本的な経済資源は資本でも天然資源でも労働でもなく、知識であるという知識社会を提唱した。
本ガイドラインでは、この知識社会の知識の概念を拡大し、知恵・知心（第Ⅲ章コーヒーブレイク「参考1：知と知識の違い」参照）を統括する「知の社会」と表現している。

270

＜参考文献＞
1. 「ITコーディネータ（ITC）プロセスガイドライン Ver.1.1」
特定非営利活動法人 ITコーディネータ協会編 （2006.4）
2. 「ITC Common Body of Knowledge（CBK） Ver.1.0」
特定非営利活動法人 ITコーディネータ協会編 （2005.6）
3. 「ITコーディネータ（ITC）カリキュラムガイドライン Ver.1.0」
特定非営利活動法人 ITコーディネータ協会編 （2006.4）
4. 「ITコーディネータ実務ガイド Ver.1.0」
特定非営利活動法人 ITコーディネータ協会編 （2009.4）
5. 「ITスキル標準 V2 概説書」
独立行政法人 情報処理推進機構 ITスキル標準センター （2006.7）
6. 「ITスキル標準概説書」
独立行政法人 情報処理推進機構 ITスキル標準センター （2006.7）
7. 「情報システムユーザースキル標準 Ver.2.0 ～IS機能可視化による組織向上のために～」社団法人 日本情報システム・ユーザー協会（JUAS）
情報システムユーザースキル標準センター （2009.1）
8. 「知の経営 ～透き通った組織～」高梨 智弘著 白桃書房 （2009.11）
9. 「知識創造企業」
野中郁次郎、竹内弘高共著、梅本勝博訳、東洋経済新報社 （1996.3）
10. 「高度専門 システム戦略」
前田 信太郎監修 株式会社アイテック （2009.7）

271

おわりに
「具体的な実践へのメッセージ」
本書実践力体系は、世界的に類に見ないＩＴ経営に係わる全体最適化の基準であり、部分最適や経営要素の深掘りのような、個別の評価基準ではない。
前者については、組織経営の全容を俯瞰し、一気通貫のシステムを作り上げていることから理解できるように、組織経営の横割りの有効性・効率性を徹底したプロセス思考の概念から成り立っている。
後者については、巷にある標準化され、利害関係者から認められた基準群であり、縦割りや部分的な対象としている。たとえば、スキル
スタンダード、成熟度モデル、プロセスマネジメント、セキュリティ基準、
品質管理基準、経営管理基準、内部統制基準等々のように、組織で積極的活用がなされているところである。
しかしながら、全体最適概念と個別実施基準の間には、実務上大
きな隔たりがあることが知られている。今まで、両者の繋ぎを、従来から受け継がれた方法（管理者や担当者の経験や個人の洞察的判断等）によって、言わば成り行き管理やアドホックな対応で、何とか成果を上げてきた。
10年間のＩＴＣ活動に於いて、ＩＴ経営の現場では、全体基準としてのＩＴＣプロセスガイドラインから、現場での適用へのよりスムースな落とし込み（アプリケーション、改善、実施基準、アクションプラン等）こそが、必要であることが最重要課題と分かってきた。
そこで、当全体基準から、現場において必要な個別基準の適用ができるようなプロセスガイドラインの活用ガイドを今後開発する。
最後に、ＩＴＣは当ガイドラインの記載に拘泥することなく、環境の変化や企業の成熟度に合わせて顧客のニーズに柔軟に対応し、広く信頼されるサービスを提供するように心がけることを切望する。
特定非営利活動法人 ＩＴコーディネータ協会
272

＜作成者＞
育成・認定委員会
高梨 智弘（委員長）
平 春雄（副委員長）
山本 米孝
香川 正志
前田 信太郎ＩＴＣ人材像・スキル体系再整理ワーキンググループ
平 春雄（主査）
高梨 智弘
山本 米孝
前田 信太郎
田口 千鶴（編集協力）

ＩＴＣスキル体系詳細化ワーキンググループ
小峰 嘉明（リーダー）
稲垣 実（サブリーダー）
片谷 緑
久野 茂
小林 正和
中崎 博明
西澤 利治
沼田 克彦
東畑 喜裕
河内 由美（編集協力）

273

ＩＴコーディネータ（ＩＴＣ） 実践力 ガイドライン Ver.1.0
発行日： 2010年6月1日
著作者： 特定非営利活動法人 ＩＴコーディネータ協会
発行者： 特定非営利活動法人 ＩＴコーディネータ協会〒105-0011 東京都港区芝公園１－８－２１
芝公園リッジビル８階
電話 03-5733-8380 http://www.itc.or.jp/
本ガイドラインは、ＩＴコーディネータ協会の著作物であり、無断引用、改変、複製、配布を禁じます。