2023年度
保全人財育成研究会活動報告
2023年10月～2024年1月

公益社団法人日本プラントメンテナンス協会
1保全人財育成研究会について大きく変化するモノづくり環境のなかで、設備保全員の「人手不足」「早期育成」は解決すべき重要な問題・課題となっています。
設備の高経年化の問題、あるいは自動化・デジタル活用の促進のなかで、設備を管理する項目が増えつつも、限られた人財で設備を守り、QCDに貢献していくことは、矛盾との戦いとも言えます。
そこで、2022年度より本研究会を発足し、WEB会議システム(Zoom）を活用して、保全の人財育成について課題・テーマをもった全国の企業の方々で情報交換をおこない
ました。
2

参加企業
・愛知製鋼 株式会社・カネカ 株式会社・グリコマニュファクチャリングジャパン 株式会社・ケイ・エイチ工業 株式会社
・三和酒類 株式会社
・日産自動車 株式会社
・日本曹達 株式会社
・日野自動車 株式会社
・古河電気工業 株式会社・ボルグワーナーモールスシステムズジャパン株式会社
・マツダ 株式会社・松田産業 株式会社
・三菱ケミカル 株式会社
・株式会社 LIXIL※50音順、敬称略
全14社23名■進

行 (公社)日本プラントメンテナンス協会
主幹研究員 技術アドバイザー
稲盛 憲之 氏 (元愛知製鋼株式会社)3

活動内容(スケジュール)【会合日程】
第1会合
2023/10/17

第2会合
2023/11/28
第3会合
2023/12/22

第4会合
2024/1/26• 2022年度活動報告の紹介• 事前アンケートを基にチーム分け• 自己紹介• ディスカッション
テーマ決定• テーマに基づき
ディスカッション• テーマに基づき
ディスカッション• ディスカッション
内容を全体報告4

活動内容(テーマ)【テーマ】
事前アンケートを基にチーム分けを行いテーマを決定
人財育成Aチーム「保全体制と保全PDCAについて」
若手育成研究Bチーム「若手人財育成について（短期間で一定レベルの保全マンにする）」
人財育成Cチーム「設備保全人員の定着率向上について」
人財育成Dチーム「若手保全にどのように「ワクワク」を感じてもらうか」5活動内容(テーマ)【テーマ一覧】 第1会合（2023/10/17）にて決定
チーム
人財育成Aチームテーマ
保全体制と保全PDCAについて

若手育成研究Bチーム 若手人財育成について（短期間で一定レベルの保全マンにする）
人財育成Cチーム

設備保全人員の定着率向上について

人財育成Dチーム

若手保全にどのように「ワクワク」を感じてもらうか

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活動報告
人財育成Aチーム

保全体制と保全PDCAについてリーダー

カネカ株式 株式会社メンバー

ケイ・エイチ工業 株式会社
三和酒類 株式会社
日本曹達 株式会社
松田産業 株式会社
三菱ケミカル 株式会社
※敬称略7

活動報告(人財育成Aチーム)
テーマ：保全体制と保全PDCAについて
目的：設備の延命化や保全強化につなげる為、自主保全を浸透させる方法ついて考え、保全部門と製造部門の連携を図る。

進め方：保全をテーマにしたアンケートを各社に行い、取組事例や資料紹介で共有化を実施し、重要なポイントとなる項目を抽出した。

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活動報告(人財育成Aチーム)【アンケート項目】

…

A社

作成

Q1.自主保全技能レベルを向上させる目的で、取り組んでいる事、取り組みたい事について。
Q2.自主保全力向上の資格を取得させた後、行動・役割・配置変化の例について。
Q3.製造の自主保全に対する意識改革の為、働きかけている事、働きかけたい事はあるか？
Q4.製造現場の保全レベル向上を目指し、取り組んでいる事、取り組みたい事について。
Q5.製造自ら自主保全力向上の為に行っている取組み例について。
Q6.管理監督者立場で技能向上（工事・作業品質向上）に取り組んでいる事、取り組みたい事は何か？
Q7.自主保全活動は安全作業となっているか？安全に関して懸念はないか？
Q8.自主保全の技能を継続させる（引継ぎ）方法はどのようにしているか？
Q9.自主保全での失敗例について。どのような対策を行ったか、行うべきだったか？
Q10.自主保全とデスクワークのバランスは、どのような仕組みで調整しているか？

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活動報告(人財育成Aチーム)
１）保全側、製造側の保全技能UPについて
２）製造現場の保全に対する視点について
３）指示する立場としての技能向上について
４）安全面や技術伝承について
５）保全教育の時間の確保

10活動報告(人財育成Aチーム)
１）保全側、製造側の保全技能UPについて• 自主保全と専門保全の線引きが重要。
• 繰り返し教育が必要。（教育例は下記に記載）• 専門保全人材の製造側への配置。（計画している企業有り）【事例】（保全教育）
 テーマ：グリスアップについて
 内容：グリスやグリスガンの説明、グリスアップ手順や効果、トラブル事例、グリスとオイルの違いについて
 グリスの状態の絵、短時間で繰り返しが効果的である。
 保全技術者が10ページ程度の資料を作成し製造課に説明。
若手技術者は自分の為にもなり効果的。

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活動報告(人財育成Aチーム)
２）製造現場の保全に対する視点について• 保全作業は製造の一環である事の教育が重要。（マインド教育）• 製造と保全と一体となった取り組み。（レベルアップに効果的）• 製造側の積極的な自主保全活動の展開。
【事例】
 製造標準書に問題ないか確認が必要である。（優先順位付け要）
 トラブル発生で標準書の一斉見直しも実施。チーム毎に活動を展開。
 教育施設を活用したﾌｫﾛｰｱｯﾌﾟ研修制度がある。講師にはＯＢも在席。
 改善提案フォームを作成。（現状、提案内容、略図、効果） 活動はこれからで、初期は強制的となる可能性あり。

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活動報告(人財育成Aチーム)
３）指示する立場としての技能向上について• 定修前、工事前に工事品質確保策の確認を実施。
• 事前テストによる技量チェック。
【事例】
 施工ミス発生の為、力量評価をさせた。（施工会社自身で実施） 上記を有効活用して施工会社のレベルアップに繋げる事を依頼。

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活動報告(人財育成Aチーム)
４）安全面や技術伝承について• HH（ﾋﾔﾘﾊｯﾄ）やKYT（危険予知訓練）は、
写真などでリアル感を出す。
• 自主保全キーマンの育成。
• 失敗勉強会の開催。
• メンバー応援体制構築。（現場の保全要員の選出）• 教育には、教材、講師、場所、評価（ﾌｨｰﾄﾞﾊﾞｯｸ）を網羅する。
【事例】
 HH（ﾋﾔﾘﾊｯﾄ）,RA（ﾘｽｸｱｾｽﾒﾝﾄ）実施で安全活動に繋げている。想定含HH（ﾋﾔﾘﾊｯﾄ）のノルマ有り。
 2ケ月に1度、技能講習定期実施。（Youtube活用）

14活動報告(人財育成Aチーム)
5）保全教育の時間の確保• 現場教育については、各現場の隙間時間で実施調整。
• 実施必須事項として年間計画に入れておく。
• 新人教育の内容に保全に関する内容も含んでおく。
【事例】
 現場のMT（ﾐｰﾃｨﾝｸﾞ）の後時間を使わせてもらい、教育実施の時間としている。

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活動報告(人財育成Aチーム)
まとめ
自主保全を浸透させる方法ついて考え、保全部門と製造部門の連携を図る。
1. 自主保全と専門保全の線引きが重要で、且つ保全作業も製造の一環である事の教育が重要。
2. 製造で積極的な自主保全活動を展開させながら、製造と保全と一体となった取り組みも行い、レベルアップする事が効果的である。
3. 安全面では、HH（ﾋﾔﾘﾊｯﾄ）やKYT（危険予知訓練）は、写真などでリアル感を出す事が大事。又、メンバー応援で安全施工体制の構築がカギとなる。
4. 技術伝承には自主保全ｷｰﾏﾝの育成が大事で、失敗(事例)勉強会も有効である。
5. 教育時間の確保については計画性と受ける側の低負荷化を模索する必要がある。

設備延命化や保全強化に繋がる
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活動報告
若手育成研究Bチーム

若手人財育成について（短期間で一定レベルの保全マンにする）
リーダー

愛知製鋼 株式会社

メンバー

日産自動車 株式会社
古河電気工業 株式会社
マツダ 株式会社
株式会社 LIXIL
※敬称略

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活動報告(若手育成研究Bチーム)
若手育成研究Bチーム

若手人財育成について（短期間で一定レベルの保全マンにする）
リーダー：愛知製鋼 株式会社
メンバー：日産自動車 株式会社
古河電気工業 株式会社
マツダ 株式会社
株式会社 LIXIL
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活動報告(若手育成研究Bチーム)
第４会合について• 第３会合までに共有した内容を自社の問題に対してどのように解決していくか（若手育成がテーマなのでその活動についてなど）• 若手のモチベーションアップについての施策について• 保全員の採用、育成について
上記内容を第４会合までにまとめる（宿題）19活動報告(若手育成研究Bチーム)
A社

第３会合までに共有した内容を自社の問題に対してどのように解決していくか（若手育成がテーマなのでその活動についてなど）
・若手を短期間で一定レベルに育成する「育成計画と評価」
保全マンの計画と評価
若手/中堅の保全基本知識、応用知識を教育。その後キャリアアプランが分れる ①故障解析②保全技能の指導
本人の主観的、上司の客観的評価 人のバラツキがあり正しく評価できない。
「溶接が出来る/出来ない」の判断、評価から、→評価項目を細分化して取得率で技能の習得を定性的な判断、定量的に判断できる
安全、基本操作など
・若手のモチベーションアップについての施策について
受講者側にやる気の持たす「やる気が無い理由」
マンネリ化、先が不明、成長出来ない、つまらない
やる気が無い理由を反転する
計画的対応、成長を実感させる、やりがいを持たす、新鮮な気持にさせる、本人希望を共有する• 保全員の育成について求める技能、技量を正しく伝える（いつまでどのくらい）
本にの技量の現状を伝え共有する本人の身に付けたい希望を聞く
評価のバラツキ無くし、納得する判断にする
本人、上司、双方で認識を共有して個人技能向上を目指す

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活動報告(若手育成研究Bチーム)
B社

・第３会合までに共有した内容を自社の問題に対してどのように解決していくか（若手育成がテーマなのでその活動についてなど）「事前の困り事」
保全体制、環境に応じた評価方法→（今後の宿題）
専門保全と自主保全のすみ分け→（今後の宿題）
専門保全と自主保全の意識を変えるにはどのようにすればよいか→今研究会での研究内容
振り返り・今進めている育成教育は問題なかった・講師は条件など設けてなかったので指導力を確認する必要がある
・報奨金は講師の方も含めるとモチベーションが上がる
研究会での会合により情報とつながりを持つ事ができた。

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活動報告(若手育成研究Bチーム)
C社•

第３会合までに共有した内容を自社の問題に対してどのように解決していくか（若手育成がテーマなのでその活動についてなど）

現状
机上教育が中心であった。技能教育が少ない
レベル評価が不透明であった
現場ＯＪＴが中心で負担が大きいい• 若手のモチベーションアップについての施策について• 保全の結果評価が中心• プロセス評価が少ない※設備が動いていて当たり前で故障すると責任を問われる→保全の業務内容、資格についてまとめて正しく明確な目標をもってもらう事でモチベーションアップに繋げていく「保全員の採用」• 新卒は保全員として採用が無く、工場採用の場合は工場単位の採用で人材が集まらない• 本社採用、工場採用、キャリア採用の３つがある→本社採用以外も本人人事で募集を掛け、全国的な採用活動を行う事を人事に提案する

23

活動報告(若手育成研究Bチーム)【人財育成研究会】
第４会合までの各社の「学び」まとめ

23

活動報告(若手育成研究Bチーム)
学び｜A社

若手保全マンを育成するため
・自分たちが求める技能、技量を正しく伝える（いつまでにどのくらい）・若手には現状どのくらいの技能、技量があるか伝え共有する・身に付けてもらいたい技能のうち若手の希望も確認する
・若手の目標（目指す姿）と上司側の期待（目指してほしい姿）を調整する・できる評価/判断は人によるばらつきを無くし、納得できる評価/判断にする・評価を本人に伝え共有し、双方向で認識して、個人の技能向上につなげる
時間の確保
・育成機関からの指示で確保できるようにする
・若手の業務は技能の習得と割り切り、年間計画で確保する

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活動報告(若手育成研究Bチーム)
第4回まとめ B社①参加して良かったこと・参加者の事業所での苦労の共有化ができた。
・それぞれの活動を垣間見ることができた。
・この会合に参加することで、視点を変え改めて自職場の課題を見出すことができた。
②参加して思ったこと
・会合時間が短くて、それぞれの会合のまとめに苦労した。
・雑談の中に光モノがあったと思いました。
③今後の活動は、改めて見つけた課題を基に若手の技能向上に取り組んでいきたいと思います。

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活動報告(若手育成研究Bチーム)
C社
今回の研究テーマに対する自社の困りごと
専門保全と自主保全の人の意識を変えるためにはどのようにすればよいか
今研究会で期待すること
自社にない活動内容、参加者のつながり
研究会での学び・講師（育成する側）については、条件など明確に設けていなかったので指導力を確認する必要がある。
・報奨金制度のような個人のメリットにつながるものを本人だけでなく講師の方も含めて考え、講師のモチベーションも上げて質の良い研修にする。
・研究会会合以外にも会合を行うことで情報とつながりを持つことができた。
人財育成 「やる時間」について
やる時間については教育計画をもとに職場ごとに時間を確保している。

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活動報告(若手育成研究Bチーム)
D社①現役保全員の高齢化と人員不足②技能レベルの担保と保全員の評価について③保全員の採用について④若手保全員の教育について⑤設備老朽化により故障解析力の向上が必要
今回の保全育成研究会で他社との情報共有をした結果、上記4つの項目に対してのヒントが得られた。
特に教育については、各社で一定期間、新卒者の技能教育を精力的に行っており、LIXILの技能教育を増やす必要があると感じた。
また、改めて教育をきちんと行ってから各工場へ配属する必要性と、保全の評価項目を洗い出してプロセ
ス評価を行い、保全員の評価を正しく行うことが重要であると気付きました。
新人教育に伴い、作業標準書の作成も要素に分けて作業を細分化して標準の落とし込む必要性を感じました。
保全の採用に関しては、皆さんの情報を参考にこれまでの工場主体の採用から本社を通じて全国で採用を行い、幅広く採用を行うことを提案する。

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活動報告(若手育成研究Bチーム)
・若手育成研究会（Ｂグループ） E社●今回の研究会での「学び」

自社へ展開する事「保全人財育成の骨子」を作成する
・新人～中堅層までの保全スキル向上のロードマップ
・層別教育カリキュラム
・中長期教育計画（年間スケジュールを共有する）
・教育資料、トレーニング機材を準備する・客観的（定量的）にスキル評価を出来る技能基準を策定する※国家試験取得、自社規定の学科/実技試験制度で技能レベルを評価する「知識、技能教育を定着させる取組、工夫」
個別教育→集合教育へ移行。
一定レベルの基本技能レベルを揃える。ベテラン作業者を講師役の交えてカンコツなどを含んだスキルの技能伝承を行う。
受講者の力量チェックは講師役も交えて上長と評価を行い、教育内容（教育資料、教え方）の課題も評価して教育計画に反映する（PDCA）「若手のモチベーションを上げる取組、工夫」
・スキル取得の目標を明確示す
・何でも言い合える環境を作り、定期的な対話（1on1）
・出来た事は意識して褒める
・保全の個人月間MVP表彰（上長から表彰）「保全員の採用、育成について」
定期的な採用（要望）数年間隔で順次リーダー業務が引き継がれて行く様に。（世代交代）※他社の「人財育成」を情報提供して頂きありがとうございました。大変参考になりました。

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活動報告
人財育成Cチーム

設備保全人員の定着率向上についてリーダー

松田産業 株式会社メンバー

グリコマニュファクチャリング 株式会社
日産自動車 株式会社
日野自動車 株式会社
ボルグワーナーモールスシステムズジャパン 株式会社
マツダ 株式会社※敬称略29

活動報告(人財育成Cチーム)

討議内容：設備保全人員の定着率向上について
進め方 ：定着率、やる気、モチベーションＵＰ等の各社の取り組みを参考にし更に深堀する事でヒントにつなげ自社に持ち帰り展開する。

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活動報告(人財育成Cチーム)
テーマの選定（自社での保全活動、人財育成での困りごとを共有）
A社
・通信設備の新しいものについていけない、だからといって若い人が自主的に勉強してくれているわけでもなくトラブルも起きていて困りごとになっている。
・若い人の定着率がよくない、魅力がないのか、保全業
務が残業時間帯になるのでネックになっているのか
B社・設備が古くなってきている 電気部品のモデルチェンジでの苦労 導入された設備のソフトへの対応に苦慮。
フル稼働している関係でメンテナンス時間が取れず負のスパイラルに陥っている。高齢化で若手が少ない、工数が少ない、休暇取得時に工数が少ない。
・オフラインでロボット操作をしているが時間がとれない。
C社
・日常点検、月次点検の住み分けが他部署とできていない
・設備技術課：新しい設備、施設導入
・工場・部門：生産設備の管理工程が止まってもどうしたらいいかわからない、 生産技術課に依頼が来てもメイン業
務もあり対応が難しい。
・住み分けをどのようにいているのか、自主保全の進め方が他社はどのようにしているかD社
・古い設備もあるし、新しい設備も増えていく
目標３０％削減（点検時間）
・リソースが足りていない
・保全以外の業務もあり進まない。
業務の効率化をどのようにすすめているのか？
・自主保全もリソース不足
E社
・設備が古い ７０年前のものもあり部品が存在しない
・古い設備と新しい設備の両方が足りなくなっている・点検項目も多いので削減活動をしている
・教えても退職者も多く、定着しない。
F社
・事後保全から予防保全を進めてきたが予備品を縮小する必要もあり予兆保全を進めていきたいがIotを活用するシステムはセキュリティ上承認の難易度が高く実現できていない。
・保全の育成面では入社時の新人教育はあるが以降は現場でのOJTがメインとなっており育成面でのバラツキが生じている。

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活動報告(人財育成Cチーム)
討議から見えた３つのテーマについて※自社での保全活動、人財育成での困りごとを共有した
結果3つのテーマが共通である事がわかった。
テーマ①老朽化設備
・70年経過しているがそう壊れてはいない。古いから壊れやすいではなく古い設備＋新しい設備への対応の両立が困っている。
・ロボットの老朽化に対応できない、順次更新し取り外したものを予備品としている。
設備のシーケンサー旧シリーズなどを順次更新している。
・ロボットの保守期限が切れている、予備部品購入時に周辺部品も入手する。
・チェーンは周期から順次計画を立てて更新 保全は３部署が役割分担で行っている。

テーマ②工数不足（時間がとれない）
・故障時に保全スキルが高くなく再発。
月１メンテデー0.5~1日確保済 予防保全まで手が回らない
製造側でデータ採取してくれ保全チームに提供をしてくれている。
・人がやめての工数不足がある。
残業で対応するが上限で限りがある。
定期業務をIoT化を進めている。
やりたいことよりやらないといけない事が多い。
・36協定で休日出て、平日休む 保全カレンダー通りにできない。
保全基礎教育１～２カ月後合格してから配属
１年後保全初級教育 ３年後中級教育 上級教育 昇給を兼ねる
技能評価３００項目（締結、潤滑、応用）保全部門に教育チームがある。駐在の班長クラスに教師をしている。

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活動報告(人財育成Cチーム)
討議から見えた３つのテーマについて
テーマ③定着率
・定着率 ２０～３０％離職 残業あり、休みが友人と合わない。
新入社員が自動車製造ラインではなく高圧設備排水設備の部署に入ったりもするが入社者が思っていた業務と合致しておらずやめる要因になっているのではないか。
・ラインの方が楽という方もいれば、そうではなくても気にするような声はあまり聞こえない。やりたいことができたという方もいる。
・退職０～１人/年 いるか程度の離職、 １０人入社で退職ゼロ
自動車づくりが楽しいと言う。
・離職はそうない、募集しても人がこない。
・最初思っていた業務と違うとやめていく方もいる。
・化学関係の方の入社が多いが土日出勤が多くてやめる。
・退職代行を使うケースもあった。
・現場主導の窮屈さからマイナス要因、また社外だけでなく社内間でも休みが・合わない部署がありやめていく。 ２０～３０％退職
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活動報告(人財育成Cチーム)
討議テーマ
テーマ③設備保全人員の定着率向上を選定 （６名/６名中）

テーマ選定理由
保全員の定着率を向上させ、ｽｷﾙ不足の解消や工数を確保する事で、テーマ①老朽化設備とテーマ②工数不足を解決に導く。
・定着率向上のための施策を話し合いから学ぶ。
・定着率の良い会社、悪い会社の違いは何か話を聞いて要因をつかみたい。
・現在自社では問題がないが今後の参考になる。

※定着率向上を行う為には？
・離職率の現状と退職理由を知る。
・モチベーションUPに繋がる施策について共有する。

34

活動報告(人財育成Cチーム)
各社離職率と退職理由の現状
A社さん
２０年で３６名配属の内１２名が退職 離職率３３％【退職理由】
・初めから何年かでやめるつもりだった
・東京だと思って入社したが実家とあまり変わらないぐらい田舎・残業、休日出勤が多い。等

C社さん

B社さん
【退職理由】
52歳：やりたい仕事が見つかった
37歳：家業を継ぐ
34歳：家庭を大事にしたい
38歳：保全の仕事がイヤ
21歳：友達と開業する

35

活動報告(人財育成Cチーム)
各社離職率と退職理由の現状
D社さん（1/2)
2021年1月～2023年11月 離職データ
母数 227人（男165人 女62人） ※3年平均値
退職者 28人※定年・シニア・出向者を除く

業種イメージ
保全：包装設備を主に扱い生産オペレーションと自主保全を担う（保全業務6 その他4）
製法：製造設備を主に扱い生産オペレーションと自主保全を担う （保全業務4 その他6）
管理：作業者、原材料、マニュアルなどを主に扱い生産オペレーションとごく一部自主保全を担う（保全業務1 その他9）

保全離職人数
2021年 1名
2022年 6名
2023年 2名

保全・製法：20代が最も多く 30代、40代と年台があがるにつれ減少傾向
管理：退職者全員が20代※管理は業務内容的に女性がほとんどで結婚、出産を機に退職する事も多い

業種別データ
均すと業種による離職者は同程度保全が多いデータは確認されなかった

保全：3年目までに退職する人数は製法、管理に比べ少ない
退職者の77.8％が10年満たない間に退職 （全体89.3％）

36

活動報告(人財育成Cチーム)
各社離職率と退職理由の現状
D社さん（2/2)
保全・製法：20代が最も多く 30代、40代と年台があがるにつれ減少傾向
管理：退職者全員が20代※管理は業務内容的に女性がほとんどで結婚、出産を機に退職する事も多い

保全：3年目までに退職する人数は製法、管理に比べ少ない
退職者の77.8％が10年満たない間に退職 （全体89.3％）

参考データ
新入社員10人/年 換算
3年以内離職率
保全 3.3％
製法 16.7％
管理 13.3％
全体合計 33.3％
全体では3年以内離職率は世の中の近似値データここでも保全が多いというデータはなし

37

活動報告(人財育成Cチーム)
各社離職率と退職理由の現状

E社さん
大分類
コミュニケーション
職務マッチン
グ
勤務体系
？？？
処遇
業務合理
性
購買
総計

14年度

15年度

16年度

17年度

18年度

19年度

20年度

21年度

22年度

総計

1

6

2

1

0

2

1

5

5

20

1

5

4

1

1

0

1

4

2

18

1
1
0

2
2
1

0
0
0

0
0
0

1
1
0

1
0
0

0
0
0

1
0
0

4
0
2

9
4
3

0

1

1

1

0

0

0

0

0

3

0
4

0
17

0
7

0
3

0
3

0
3

0
3

0
10

3
16

3
60

・コミュニケーションが問題としての理由が多い（上司、先輩、ライン）・職務マッチングとしては業務のやりがいや自分の希望との違いなど
・ラインとの大きな違いとして休日出勤が多いため、予定が立てられない38

活動報告(人財育成Cチーム)
各社離職率と退職理由の現状

F社さん

・上位理由であったコミュニケーションについての深堀り
部内上位(管理職・リーダー)とのコミュニケーションの問題が50%

39

活動報告(人財育成Cチーム)
退職理由まとめ

各社離職率と退職理由の現状
退職理由

・業務内容が難しく、仕事に付いていくのが大変・求められる技術技能が高い
難易度
・やる事が難しい為、ついていけない
・仕事の範囲が広く仕事量も多い。
・休出が多く家族や友達と過ごす時間が少ない。。
・残業が多い休出・残業・定時退社日でも突発等があると残らなければならない為、定時とは限らない為予定も立てれない
コミュニケーション ・上位者、先輩とのコミュニケーション不足
・汚い仕事が多く汚れる
・初めから何年かでやめるつもりだった
・東京だと思って入社したが実家とあまり変わらいぐらい田舎
その他
・家業を継ぐ又はやりたい仕事が見つかった・結婚、出産不満
難易度：技能、技術のレベルの高さについていけない
プライベート：休出、残業によるプライベートが充実出来ない
コミュニケーション：上司、先輩等のコミュニケーションがうまくいかない

モチベーションの維持、UPに向け、やりがいや達成感を感じるためにはどの様にすれば良いのか

40

活動報告(人財育成Cチーム)
やりがい・達成感を感じるには
やりがい・達成感に向けて

どんな時
・作業が終わった時の達成感がある
・出来なかったこと、分からなかったことが業務を通して実際にできるようになった時が嬉しい。
・自分のレベルアップを実感できる
やりがい
・勉強して実際に設備で確認できる
達成感
・自分のレベルが少しずつ上がってきて、やりがいや学び甲斐を感じている。
・色々な仕事があって自分に出来ることが増えていくのが楽しい
・常に勉強ができる
・勉強して実際に設備で確認できる
・まだまだ勉強していきたいので定年まで続けたい。
ｽｷﾙ・学生時代に電気の勉強をしていたので知識を生かされる、さらにレベルアップしたいと思っている。
・自身がランクUP出来る機会が有る・資格などを取らせてもらえる機会が他の所より多い
・休日作業はあるが、その分平日に休みが取れる
休出＆残業
・製造課より有給休暇がしっかりとれる・分からないことが多くて大変でも先輩方が優しく教えてくれる・職場の雰囲気が良い。ﾌﾟﾗｲﾍﾞｰﾄの相談などしやすい
職場の雰囲気・目標となる先輩がいる
・上司が関心を示してくれる保全の魅力
達成感⇒自身のレベルUP⇒教育体制
職場⇒コミュニケーションによる雰囲と上司の関心

各社様の教育体制を共有化すると共にレベルアップに向けたコミュニケーションの工夫を学ぶ
41

活動報告(人財育成Cチーム)
各社人財育成について

A社さん①中間層は薄く若い世代の面倒を見れない。
②シニア世代が定年を前にやめてしまい
教育者不足※技能等級制度にそって教育を進めてはいが育つ人、育たたない人と差がある。
このあたりも離職につながるのか？

42

活動報告(人財育成Cチーム)
各社人財育成について
B社さん
保全課内技能等級受験イメージ
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知
識
・
技
能
レ
ベ
ル

資格

Ｅ１

級

Ｆ

役割
課題

経験年数 ０入導

Ｅ２
Ｃ

実作業の習得

Ｅ３
Ｂ１

率先垂範

知識・技能の修得

Ｅ４

Ｅ５

Ｅ６

Ｂ２

問題解決

Ｅ７

Ｅ８

Ａ／Ｍ

新たなしくみ創り

Ｓ

指導・伝承

知識・技能の活用
５年程度

１５年程度

２５年程度

３５年程度

43

活動報告(人財育成Cチーム)
各社人財育成について
C社さん・力量を評価する基準はあるが、実態に即した評価がされていない。
また、給与や賞与などへの紐づけもない44

活動報告(人財育成Cチーム)
各社人財育成について

D社さん
保全レベル

育成マスタープラン
保全経験
モデル

高卒

要職
件能

等級役割

２０才
1年

２１才
2年

新人

２２才
3年

２３才
4年

２４才
5年

２５才
6年

２６才
7年

３３才
12年

34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
C2 上級技能者

C1 エキスパート

職場全体に関わる活動のリーダー格
職場活性化推進

職場マネージメント、卓越技能伝承者
改善エキスパート

潜在的要因追求型問題解決

課題解決型企画推進

異常の認知、改善策提案
点検表での点検が出来る

原因追求型問題解決
設備管理基準書・点検表作成、劣化の測定・判定が出来る
作動油を分析出来る

担当領域の設備へ給油が出来る
指示通りの分解・組付け作業が出来る

図面を解読し、分解・組付け作業が出来る工場ﾚｲｱｳﾄがわかる

潜在している不具合の摘出と対策・改善が出来る
再発防止の水平展開が出来、管理に落とし込める

小集団活動のﾘｰﾀﾞｰとしてﾒﾝﾊﾞｰをﾘｰﾄﾞ出来る工具・計測機器が使用出来る

生技
応援

海外
工場
補修工事の具体的な進め方が計画出来る 応援

新設備へのMP提案書が評価出来る
職場ﾒﾝﾊﾞｰをﾘｰﾄﾞして活動出来る

保全一般
設備管理基礎機械基礎

複雑故障に対して、ﾒｰｶと連絡を取りながら修理出来る故障のﾒｶﾆｽﾞﾑを解析し再発防止が出来る

ﾜﾝﾎﾟｲﾝﾄﾚｯｽﾝを使って工場ｵﾍﾟﾚｰﾀへの指導が出来る

保全基礎

劣化傾向の診断方法が改善出来る
最適な潤滑油の選定、給油周期、量が設定出来る
整備・補修の手順を標準化出来、それを基に指導出来る分解を伴う故障修理（交換・調整）が出来る

故障の現状が把握出来説明出来る

部品・工具名称が分かる

設備管理一般設備管理専門

機械一般

機械保全

目指す 最終的な姿【３パターン】
Ⅰ．【職場マネージメント】
職長として、職場運営に当たる
・顧客志向の発想を戦略的・組織的に活用できる・経営資源を戦略的に活用したマネジメントができる・情報を経営に 対して戦略的に活用できる・戦略の実行に必要な人財開発と環境変化に対応したリーダーシップが発揮できる

機械専門

電気基礎
電気保全

３２才
11年

職場内諸活動リーダー格、異常処置作業

職場ﾚｲｱｳﾄがわかる

ス習
キ得
ルす
区べ
分き

３１才
10年

職場内諸活動メンバー、定常作業

分解を伴わない故障修理が出来る

機械・電気保全共通

３０才
9年

C3 中級技能者

突発故障
対応

全般

２７才
8年

C4 初級技能者

役割遂行レベル予防保全作業（点検･給油･
整備等）

目
指
す
姿

１９才
0年

電気一般

Ⅱ．【改善エキスパート】係を誇る改善が出来る

機械一般①【理論追求するスペシャリストエンジニア】
・革新的なアイデアを理論的に体系化できる・高度な技術でネックエンジニアリングを一般解
解決 きる

電気一般
電気専門

45

活動報告(人財育成Cチーム)
各社人財育成について
E社さん※機械設備、保全に関連する研修のみ抜粋、また一人が全ての研修をこなすわけではない。

46

活動報告(人財育成Cチーム)
やりがい・達成感に向けて職場での取り組み
X社の活動紹介
育成計画、個別テーマ活動、資格取得、休出＆残業、環境について【職場サポートについて】【ロードマップ】
職場のサポート体制

育成計画

個別テーマ活動

資格取得

休出＆残業

環境

・本人へロードマップを示す
・本人にどう成長して欲しいのか説明をする
・スキルアップ教育を計画している
・1年目の育成計画 職場の仕事を丁寧に指導・職場の業務計画からテーマを与えている。
・与えた業務の目的、目指す姿を理解させる･現在のレベルで、段階を踏んで指導をしていき出来る事を増やしてあげる
・時間が掛かっても最後まで出来るようサポートする
・具体的な仕事、成果を評価する
・報告会を行い賞賛＆指導する。
・作業に必要な資格教育を計画を立てて取得させている・業務に関連した資格の積極的な受講を推進している・各自が受けたい教育を受講させている・資格取得サポート体制
・技能検定や資格取得時の視野の広がりやその技術に関する仕事の楽しさを指導している。
・休日＆残業作業が経験を積めるチャンスと捉え、積極的に作業させるよう指導する・休日はできるだけ本人の希望に添えるように調整・業務都合で事前に計画していた休みの予定を変更させない・キャリアミーティング時しっかり話し合いを行っている・進捗管理だけでは無くメンバーにサポートを促す
・1人業務にならない様に職場としてサポートする
・声を掛けをして気軽に会話が出来る環境にする・発言、言動のハラスメントを意識している【個人テーマ活動】【個人ｽｷﾙUP計画】

47

活動報告(人財育成Cチーム)
やりがい・達成感に向けて職場での取り組み
X社の活動紹介
育成計画、個別テーマ活動、資格取得、休出＆残業、環境について【保全ｽｷﾙ評価表】【ｽｷﾙ認定】【教育カリキュラム】【教育テキスト】48

活動報告(人財育成Cチーム)
やりがい・達成感に向けて各社の職場での取り組み
討議テーマ：日野自動車の質問（マズローの欲求階層説）生理的、安全、所属と愛情、自尊、自己実現について

マズローの欲求について各社の取りくみについて【生理的欲求】
・トイレを洋式に変更している
・長期休暇で休日出勤の手当として特別ボーナスが支給される。
・3交代の勤務時に、退勤時間から10時間以内は出勤できない。
・年休を使いやすい仕組みがある。
・育休、男性でも使ってもらう。
【安全欲求】
・工場の暑い、寒いに対してエアコン整備。
・重い、やり難い作業の改善。
・事故の抑制、ヒヤリハットで改善している。
・ヒヤリハット、ＫＹでリスク高いものは改善している。
・空調服を支給している。
・保全性をよくする活動をしている。

【自尊欲求】
他者から認められたい 尊敬されたい 尊重されたい という欲求。
・誰かに認められたい、地位を保ちたい、人気者になりたい、大事にされたい。
【自己実現欲求】
自らの内にある可能性を実現。使命を達成。人格内の一致・統合をめざす
・基本欲求が満たされると自分の人生を追求し自我が芽生えた人間だけの欲求。
【所属と愛情欲求】グループに属し、仲間を求める、愛情を求める欲求
・人間は一人で生きていく動物ではなく、多くの人と協力してはじめて生きていける。
【安全欲求】
危険を回避し、安全・安心な暮らしを求める欲求
・安全欲求です。天災、戦争、犯罪、経済的危機のない安全な生活【生理的欲求】
日常生活を送るための基本的・本能的な欲求
・「食欲」「睡眠欲」「排泄欲」といった体の働きにかかわる欲望【所属と愛情欲求】・忘年会等、飲みに行く。
・一人一人と対話をする。1回/月。
・毎日コミュニケーションを取る。厳しいこと言ったら、褒める。
・以前は運動会、ＢＢＱをしていた。
【自尊欲求】
賞賛会をする。まわりがサポートする。
サンクスカード、褒めるカードがある。
ポイントを与える制度がある。
品質防止で部長、マネージャー表彰がある。職場に表彰する。
【自己実現欲求】ロードマップ、資格取得での達成感。

49

活動報告(人財育成Cチーム)
やりがい・達成感に向けて職場での取り組み
討議テーマ：（マズローの欲求階層説）生理的、安全、所属と愛情、自尊、自己実現について
自尊欲求を満たされたら自ずと自己実現へUPする
管理監督者としての取り組み

まとめ
・生理的、安全欲求は基本。
・所属と愛情、自尊欲求が重要。
・コミュニケーションをどうゆう風にしていくかを考える。

基本で有り、主に会社としての取り組み

コミュニケーションの取り方についての事例を提供していただいた。
ほうれんそうのおひたし・お 怒らない・ひ 否定しない・た 助ける・し 指示する
次回テーマ
コミュニケーションをどのように行うか考える。
各社の取り組みについて共有し、自社や自己で足らない所、気づきについて学び、行動レベルに落とし込む。

50

活動報告(人財育成Cチーム)
コミュニケーション事例

社内研修申し込みリストがある
募集：自主参加可能、上司からの指示で参加
集合教育と自職場教育を別けて行っているコミュニーケーション教育 階層毎 １日研修
X社 年１回開催
１年目研修、３年目研修 を経て配属部署での教育51

活動報告(人財育成Cチーム)
コミュニケーション方法

52

活動報告(人財育成Cチーム)
どう実行するか？
現状
社内教育スケジュールはこなせている会社がほとんど、様々な仕組みはある
徹底度が足りない？やっているだけ？
達成感がない、やらされていることをこなしているだけ（上司、部下も）・突発の要因で予定していた研修に参加できない、実行できないときがある
・細かい（PLCなど）教育を全体で実行できていない
事務局の手が回らなくなってきた、
作業観察の時間はどのように確保するか・職長が自分で作って巡回にいっている・あらかじめ作業観察の時間が組み込まれている会社もある
必要な時に必要と感じる研修であればモチベーションもあがる
研修の動機付けを示していく
上司は愛情をもってフォロー、指導会を行っていく53

活動報告(人財育成Cチーム)
どう実行するか？
実行案
上司の立場では研修前の動機付けを行う
研修後は報告を聞き成果を見てあげる、フォローをする
研修報告に対してコメントがあることが大事
PDCAの管理サイクル
何を学んで、何に生かすのかを上長が具体的なコメントをする
困りごと（指導役）などの助けをする
上司としての信頼を得る
自燃性２ 他燃性６ 不燃性２ 人間が持っている特性を上司としてどうコーチングする
部下は自分に関心を寄せてもらっていることにモチベーションがあがり次回研修にも意欲的になる

54

活動報告
人財育成Dチーム

若手保全にどのように「ワクワク」を感じてもらうかリーダー

日産自動車 株式会社メンバー

グリコマニュファクチャリングジャパン 株式会社
三和酒類 株式会社
日本曹達 株式会社
ボルグワーナーモールスシステムズジャパン 株式会社
マツダ 株式会社※敬称略55

活動報告(人財育成Dチーム)
テーマ：若手保全にどのようにワクワクを感じてもらうか
第1会合：各社の困り事から共通する、若手保全員の育成でどの様にワクワクを感じてもらうか話合っていく

56

活動報告(人財育成Dチーム)
テーマ：若手保全にどのようにワクワクを感じてもらうか
第2会合：保全業務にて、ワクワクを感じるとき、感じない時、感じてもらおうとしていることを共有
B社

57

活動報告(人財育成Dチーム)
テーマ：若手保全にどのようにワクワクを感じてもらうか
第3会合：保全業務でワクワクを感じてもらうためにどう行動するか、カテゴリー別に層別し、ワクワクを感じてもらいながら技能・技術の向上や、自己実現に繋げられるように10項目の指針を考えた
1.ワクワクを感じるを伸ばす
A社

B社

C社

D社

E社

2.ワクワク感じないを対策
A社

B社

C社

D社

E社

58

活動報告(人財育成Dチーム)
テーマ：若手保全にどのようにワクワクを感じてもらうか
第1会合：各社の困り事から共通する、若手保全員の育成でどの様にワクワクを感じてもらうか話合っていく
第2会合：保全業務にて、ワクワクを感じるとき、感じない時、感じてもらおうとしていることを共有
第3会合：保全業務でワクワクを感じてもらうためにどう行動するか、カテゴリー別に層別し、ワクワクを感じてもらいながら技能・技術の向上や、自己実現に繋げられるように10項目の指針を考えた

第4会合のディスカッション
褒める、感謝を伝える、普段からの声掛けなど
コミュニケーションを中心に、10項目の指針を
今後どう生かして行くかを話合う
59

活動報告(人財育成Dチーム)
テーマ：第4会合（1/2） ワクワク感じるを伸ばす‐今後の取組み

A社

C社
B社
若手育成の制度

D社

E社【叩き】個人・会社

60

活動報告(人財育成Dチーム)
テーマ：第4会合（2/2）ワクワク感じないを対策-今後の取組み

A社

C社
B社
リーダー以上育成の制度

D社

E社【叩き】個人・会社

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活動報告(人財育成Dチーム)
テーマ：第4会合（1/2）ワクワク感じるを伸ばす‐今後の取組み

62

活動報告(人財育成Dチーム)
テーマ：第4会合（2/2）ワクワク感じないを対策-今後の取組み

63活動報告(人財育成Dチーム)
テーマ：第4会合（2/2）ワクワク感じないを対策-今後の取組み

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JIPM事務局まとめ
アンケート結果

満足・やや満足という意見が大多数であった。
65

JIPM事務局まとめ【アンケート抜粋】
・自社との比較にて不足していると思われる事項が見つかった。
・将来につながると考える活動が見つかった。
・他業種との交流にて自分たちの仕事に気付きを与えてくれた。
・他社の抱える悩み、取組み事例について、意見交換しながら学ぶ事ができ、今後の自社の活動にフィードバックできる内容が多くあった。
・他企業の方の情報が得られ、今回のテーマ以外のことについても話ができたことで、つながりができた。
・保全に関する新たな視点に触れることが出来た。また同じような困りごとを把握することで、重点実施事項の選定にもつながった。

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研究会に関するご相談やご不明な点は
ＪＩＰＭ事務局まで
お問い合わせください【お問合わせ先】
公益社団法人日本プラントメンテナンス協会 普及推進部（公益社団法人日本プラントメンテナンス協会 (jipm.or.jp)）「本部事務所」〒101-0051 東京都千代田区神田神保町3-3 神保町SFⅢビル5階
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TEL.052-561-5634 E-mail. jipmchuubu@jipm.or.jp

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