企業環境研究年報
No.27，2022

北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究（2）107

北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究（2）
─経営者の行動の変化に着目して─

小椋俊秀（一般社団法人北海道中小企業家同友会札幌支部会員，株式会社シンクシステムズ）

要旨
本稿の研究目的は，中小企業の経営力向上のため，経営者が経営指針研究会に参加し経営指針に取り組むことによって企業がどのように変化するのかを解明することであり，とくに，「経営者の自覚が高まった」という意識の変化の後に，どのような行動の変化があるのかを解明することである。そのために経営指針研究会での経営者の変化を29社を対象に分析し，経営指針研究会修了後の経営者の変化を３社の事例で確認した。その結果，経営指針研究会の限られた期間では経営指針の浸透には至っていないことが明らかになった。経営指針浸透のためには，まず経営者が「個人のメンタルモデル」を確立し，その思いを従業員に定期的に伝える場を設けることが必要である。これによって，従業員の「個人のメンタルモデル」が変更され，また，組織で「共有されたメンタルモデル」も変更されていき，これが経営指針の浸透につながることになる。
キーワード
経営指針，経営指針研究会，個人のメンタルモデル，共有されたメンタルモデル
字企業をめざす「経営指針を確立する運動」を

１．研究の背景と目的

1977年から行っている。北海道中小企業家同友会（以下北海道同友会と略）においても，各支2022年版中小企業白書によれば，日本の企業部にて経営指針の成文化と実践のための勉強会

数のうち99.7％，従業員数のうち68.8％，付加である経営指針研究会を運営している１。札幌

価値額の52.9％が中小企業である。また，中小支部では2004年の第１期開設以来2022年度の第企業の企業数は規模が小さいほど多く，その内19期まで毎年開催され，延べ299名の修了者を

訳 は 中 規 模 企 業 が14.8 ％， 小 規 模 事 業 者 が輩出しており，これは1912名の会員からなる札

84.9％である。小椋（2015）によれば，企業規

幌支部総会員数の15.6％である２。札幌支部の模が小さくなるほど赤字率が高くなることが示

経営指針研究会は１年にわたる研究会修了後に，されており，小規模事業者を含む中小企業の業

各研究生が作成した経営理念や経営方針，そし績向上が喫緊の課題である。

て感想などを記した経営指針研究会報告集を発

中小企業家同友会（以下同友会と略）の全国行しており，過去の報告集には，「自分自身の組織である中小企業家同友会全国協議会（以下考えが整理できた」などや「やっと経営者とし中同協と略）では，経営指針の確立と実践で黒てやるべきことが見えた」などの感想を見るこ

108

企業環境研究年報 第 27 号とができる。また，修了者からは「研究会に参第４章では経営指針研究会での研究生の行動変

加していなければ今の会社は無かった」という化の分析を行い，第５章では経営指針研究会修

声を聞く機会も少なくない。このようなことか

了後の行動変化の分析を行う。第６章では第４ら経営指針研究会における活動が経営者や企業章及び第５章の分析結果の考察を行う。第７章の活動に何らかの影響をおよぼしていると推測

は本研究の結論部で本研究のまとめと今後の課することができる。

題を述べる。

では，経営指針研究会で経営者が学ぶことに
より企業はどのように変化するのであろうか。

２．先行研究の検討

前述のように経営指針で業績が向上したというケースもあるが，研究会修了後に会社を廃業し前章で示したように本稿の研究目的は，「中たケースもある。どのようなメカニズムで経営

小企業の経営力向上のため，経営者が経営指針

指針研究会の学びが活かされ，またどのような研究会に参加し経営指針に取り組むことによっメカニズムで学びが活かされないのであろうか。

て企業がどのように変化するのかを解明するこ

経営指針研究会に参加し経営指針に取り組むこと」である。本章では，「経営者の自覚が高まっとによって企業はどのように変化するのかを解た」という意識の変化の後に，どのような行動

明することは，同友会の経営指針運動の活性化の変化があるのかを解明することに関連する先のためだけではなく，多くの中小企業の経営向行研究を概観する。まず，同友会の経営指針研上に寄与するものであろう。

究会に関する先行研究を概観する。

小椋（2021）では，北海道同友会や札幌支部のアンケートから，経営指針実践の結果として，（１）同友会の経営指針を対象とした研究「経営者の自覚が高まった」，「幹部の自覚が高同友会の経営指針に関する先行研究は限られまった」，「社員の士気が高まった」が上位であており，中でも経営指針研究会に言及しているることを示している。さらに，インタビュー調

先行研究は少ない３。前章で紹介したように小査の結果も踏まえ，「経営者が経営理念を考え

椋（2021）では，経営指針研究会で経営指針にることにより『経営者の責任』を受け止め，自取り組むことによって，「経営者の考え方が変らの言葉で成文化する過程で，経営者の考え方

わり，経営者の自覚が高まるという変化が最初が変わり，経営者の自覚が高まるという変化がにある」と指摘している。また，同友会でのア最初にある」ことを示している。

ンケートをもとに，経営指針実践の結果の上位

経営者の自覚が高まった後，幹部の自覚のた３点が，「経営者の自覚が高まった」，「幹部のかまりや社員の士気の高まりに至るには，幹部

自覚が高まった」，「社員の士気が高まった」のや社員に影響を与える何らかの経営者の行動変３点であると指摘している。また，熊本県中小化があったと考えられる。本稿の研究目的は，企業家同友会（以下，熊本同友会と略）の経営

中小企業の経営力向上のため，経営者が経営指

指 針 を 創 る 会 の 活 動 を 調 査 し た 木 村・ 吉 川

針研究会に参加し経営指針に取り組むことに（2020）では，「経営指針を作成した段階では，

よって企業がどのように変化するのかを解明す

社内における経営指針の実践・浸透へは至らなることである。とくに，「経営者の自覚が高まっい」と指摘し，さらに「同友会で先輩会員とした」という意識の変化の後に，どのような行動て学びのサイクルに参加することで，経営指針の変化があるのかを解明することである。

の社内実践が行われるようになることが，共通

続く第２章では関連する先行研究を検討し，第３章にて本研究の研究課題と研究方法を示す。

認識となっている」と指摘している。
木村・吉川（2020）の指摘は，経営指針研究北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究（2）109

会や経営指針を創る会などでの１年間ほどの学究会で学ぶ個人学習と組織学習の関係が先行研

習期間では，小椋（2021）が指摘する経営者の究でどのように議論されているかの確認が必要

自覚が高まったという変化は起こりえるが，幹である。

部の自覚の高まりや社員の士気の高まりという

March ＆ Olsen（1976）は，個人の考え方の変化が起こるには時間が足らず，学習期間終了

変化が組織にどのように影響するのかについて

後数年の期間を要すると理解できる。

次のように述べている。①個人の信念が変化し実際に，滋賀県中小企業家同友会の経営指針

個人の行動に影響する，②個人の行動が組織のを創る会の修了生を対象に経営理念の共有方法

行動に影響する，③組織の行動が環境の反応にや経営指針の実践について検討した青木（2018）

影響する，④環境の反応が個人の信念に影響すでは，経営指針の実践には「一般に成果が出る

る，以上の４点が閉じたサイクルとなっている

までに，10年程度はかかると経験則的に言われのが「組織の選択の完全なサイクル」であり，ている」と指摘しており，熊本同友会の「経営多くの理論の基礎となっていると述べている

指針を創る会」を修了した１社を調査した吉川（邦訳：pp.6-7）。さらに，しかし，現実はより（2020）では，経営指針を創る会を修了した経複雑でありこれらの４点の連結の１か所以上が営者が自信を持って経営理念を社員に語ること切断された場合である「学習の不完全なサイクができるまでに４年を要したと述べている。

ル」についての検討が必要だと指摘している（邦では，経営指針研究会や経営指針を創る会な

４
訳：pp.87-92）。

どの学習期間内に起こりうる変化とその後に起経営者が経営指針研究会の成果として「経営こりうる変化にはどのような違いがあるのであ者の自覚が高まった」というのは，経営者個人

ろうか。また，小椋（2021）の指摘のように，の信念が変化したことである。「組織の選択の

経営者の自覚が高まった後，経営指針の社内実

完全なサイクル」によれば，経営者個人の信念践が行われ幹部や社員の意識の変化が表れるにの変化により経営者個人の行動が変化し，それは，経営者の何らかの行動の変化があったはずが組織の行動の変化につながり，さらにそれがである。経営指針研究会に参加し経営者の自覚

環境の反応を起こし，それが個人の信念に影響が高まった後，どのように経営者の行動が変化すると解釈できる。経営指針研究会で経営指針し，それがいかに幹部や社員の意識を変えていに取り組んだ経営者が「経営者の自覚がたかくのであろうか。さらに，なぜ経営者の経営指まった」と個人の信念が変化した後，どのよう針研究会などでの学習から経営指針の社内実践に経営者個人の行動が変化するのか，そしてそまでに時間を要するのか，これらの検討が必要

れがどのように組織の行動の変化につながるのである。

かの検討が必要である。
一方，過去の経営指針研究会参加者の事例を（２）個人学習と組織学習に関する先行研究

見ると，経営者の自覚が高まらない事例，自覚安藤（2019）では，組織学習の定義にあたり，が高まっても行動に移らない事例，経営者の行

学習成立の基準を，知識の変化，行動の変化，動が変わっても組織の行動に影響しない事例な

認知の変化，そして認知の変化による組織ルー

ど，多くの「学習の不完全なサイクル」となる

ティンの変化の４つに分けて整理したうえで，事例が存在する。経営指針研究会参加者の事例「組織と個人を包含するシステム全体におけるをもとにどのような場合に「学習の不完全なサ

組織ルーティンの変化」と組織学習を定義してイクル」となりえるのかを検討することが必要いる。この定義に従えば，経営指針の社内実践である。しかし，March ＆ Olsen（1976）では，はまさに組織学習であり，経営者が経営指針研

組織に所属する複数の個人の関係や，「個人の110

企業環境研究年報 第 27 号

行動」と「組織の行動」の関係は充分に説明さンタルモデル」のフレームワークを変化させる

れてはいない５。

ものである。また，経営指針研究会で検討する

Kim（1993）は，March ＆ Olsen（1976）を

経営方針や経営計画は，経営理念や10年ビジョ

もとに，個人の信念に相応する「個人のメンタン実現のために何をどうしなければならないのルモデル」と「個人の学習」の関係や，組織のかというノウハウを問うものであって，これは信念ともいえる組織で「共有されたメンタルモ「個人のメンタルモデル」のルーティンを変化

デル」を含む「組織学習の統合モデル」を示し，させるものと考えることができよう。しかし，

さらにそこにおける要素間の断絶箇所を示した「経営者の自覚が高まった」だけではなく「幹「不完全な学習サイクル」を示している（図１）。

部の自覚が高まった」，「社員の士気が高まった」「組織学習の統合モデル」における個人学習にとなるためには，経営者の「個人のメンタルモ

関する説明は次のようである。まず，「環境のデル」の変化だけではなく幹部や社員の「個人反応」を受け「個人の学習」が起こる。
「個人のメンタルモデル」の変化も必要である。

の学習」は，観察（Observe）→評価（Assess）

ある人の「個人のメンタルモデル」が他の人々→設計（Design）→実行（Implement）というの「個人のメンタルモデル」や組織全体にどのOADI サイクルで行われる。ここで観察と実行

ように反映するのであろうか。Kim（1993）のはオペレーショナルな学習であり，評価と設計「組織学習の統合モデル」では次のように説明

は概念的な学習と分類される。この「個人の学している。組織には組織で「共有されたメンタ

習」によって，「個人のメンタルモデル」が変

ルモデル」が存在する６。「共有されたメンタル化し記憶される。「個人のメンタルモデル」は

モデル」は世界観と組織的ルーティンからなる。

単なる記憶ではなく，それは，なぜそうするの個々人の「個人のメンタルモデル」のフレームかというノウホワイに相当するフレームワーク

ワークは組織で「共有されたメンタルモデル」と，どのようにするのかというノウハウに相当の世界観に包含され，個々人の「個人のメンタ

するルーティンからなっている。そしてフレー

ルモデル」のルーティンは組織の「共有されたムワークは「個人の学習」の概念的な学習に影

メンタルモデル」の組織ルーティンに組み込ま

響し，ルーティンはオペレーショナルな学習にれる。組織学習は個々人が「個人のメンタルモ影響する。さらに，この「個人の学習」と「個デル」を改善することに依存している。つまり，人のメンタルモデル」は特定の個人に限定され個々人の「個人の学習」によって「個人のメンているわけではなく，複数の個人によって起こ

タルモデル」が改善され，それが組織の「共有りえる。

されたメンタルモデル」を改善していくのであ

経営指針研究会で学ぶ経営者の場合，会社をる。このためには個々人が「個人のメンタルモ

取り巻く環境の変化に不安を感じ入会する者がデル」を明示することが大切だと Kim（1993）

少なくない。経営指針研究会で学んだ成果としは指摘している。さらに，「個人のメンタルモて「経営者としての自覚が高まった」というのデル」と「共有されたメンタルモデル」の間のは，経営指針で学んだ経営者個人の考え方が変リンクの強さは，特定の個人や個人のグループ化したということであり，「個人のメンタルモが及ぼす影響力に依るものであり，CEO など

デル」が変化しそれが記憶されたということではその地位に備わっている力によって影響力をあろう。経営指針研究会での経営理念や10年ビ発揮し，時間給労働者が団結した集団はその規ジョンを検討する際の「何のために経営を行う

模による影響力を持つと説明している。

のか」，「どのような会社を目指すのか」というKim（1993）に従えば，経営指針によって「幹問いはノウホワイを問うものであり「個人のメ部の自覚が高まった」，「社員の士気が高まった」

北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究（2）

図１

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Kim の不完全な学習サイクル

④
個人の学習

⑤

環境の反応
①

③
個人の行動

個人のメンタルモデル⑥②⑦

共有されたメンタルモデル

組織の行動①から⑦の二重線は要素間の断絶箇所を示す(出典）

Kim(1993) Figure8 をもとに、筆者が修正

出典：Kim（1993）Figure8 をもとに，筆者が修正となるためには，経営指針で学び「経営者の自は，March ＆ Olsen（1976）が示した４つの断覚が高まった」と自分自身の「個人のメンタル絶箇所に加え，「個人の学習」と「個人のメンモデル」が変化した経営者が，自身の「個人のタルモデル」の間の断絶を示す「状況的学習」，

メンタルモデル」を明らかにし，組織で「共有「個人のメンタルモデル」と「共有されたメン

されたメンタルモデル」を変更していく必要がタルモデル」の間の断絶を示す「断片的学習」，

ある。そのようにして変更された「共有された「共有されたメンタルモデル」と「組織の行動」

メンタルモデル」が幹部や社員の「個人のメンの間の断絶を示す「日和見的な学習」の３つのタルモデル」に影響し，「幹部の自覚が高まっ断絶箇所について説明している８。

た」，「社員の士気が高まった」などと幹部や社先述したように，過去の経営指針研究会参加

員の「個人のメンタルモデル」が変更され，さ者の事例を考えると，経営者の自覚が高まらならにそれらが組織で「共有されたメンタルモデ

い事例，自覚が高まっても行動に移らない事例，

ル」に影響する，このように経営指針の浸透が経営者の行動が変わっても組織の行動に影響し広まるものと思われる。

ない事例など，多くの「学習の不完全なサイク

しかしながら，Kim（1993）では，「共有さル」となる事例が存在する。新たに示された３

れたメンタルモデル」の変化の様子や，それにか所を加えた７つの断絶箇所をもとに，経営指よる「個人のメンタルモデル」の変化の様子に針研究会参加者の事例から，どのような場合については具体的に語られておらず，その分野に「学習の不完全なサイクル」となりえるのか検ついては実証的な研究が行われていないと述べ討することが必要である。

ている。また，「個人の行動」については，「個
人のメンタルモデル」に影響しない「個人の学３．研究課題と研究方法

習」による「個人の行動」を「個人のシングル
ループ学習」よる行動と説明している。しかし，中小企業の経営力向上のために，経営指針研「個人のメンタルモデル」に影響を与える「個究会に参加し経営指針に取り組むことによって人の学習」である「個人のダブルループ学習」

企業はどのように変化するのかを解明するといによる「個人の行動」については言及されていう研究目的のもと，前章にて関連する先行研究ない 。

を検討した。経営指針に関する先行研究によれ

７

Kim（1993）の「不完全な学習サイクル」でば，経営指針研究会や経営指針を創る会などで

112

企業環境研究年報 第 27 号の1年ほどの学習期間内では , 小椋（2021）がる。

指摘する経営者の自覚が高まったという変化は起こりえる。しかし，幹部の自覚の高まりや社（１）研究課題

員の士気の高まりという経営指針の浸透に至る

上記の疑問を踏まえ本稿では研究課題には時間が足らず , 木村・吉川（2020）などが（Research Question，以下 RQ と略）を以下の指摘するように経営指針を創る会修了後数年のように設定する。

期間を要することを確認した。その結果，経営

ＲＱ１：経営指針研究会に研究生として参加

指針研究会などの学習期間内に起こりうる変化

した経営者には研究会期間中にどのような変化とその後に起こりうる変化にはどのような違いがおこるのかを検討する。

があるのかという疑問が生じた。より具体的には，経営指針研究会に参加し経営者の自覚が高まった後，どのように経営者の行動が変化し，それがいかに幹部や社員の意識を変えていくの

ＲＱ２：経営指針研究会修了後，経営者にはどのような変化がおこるのかを検討する。
ＲＱ３：ＲＱ１，ＲＱ２の検討結果をもとに，経営指針浸透のためのメカニズムを考察する。

か，さらに，なぜ経営者の経営指針研究会などでの学習から経営指針の社内実践までに時間を要するのか，以上の問題点が顕在化した。

経営指針研究会に参加した経営者は「個人のメンタルモデル」に影響する「経営者の自覚が個人学習と組織学習に関する先行研究の検討高まった」という考え方の変化があると思われからは，経営指針によって「幹部の自覚が高まっる。ＲＱ１では，まず経営者の考え方の変化にた」，「社員の士気が高まった」という経営指針

ついて検討する。次に，経営者の変化が幹部やの浸透のための過程は次のようであると推測し社員に影響するためには，経営者の「個人のメた。まず，経営指針で学び「経営者の自覚が高ンタルモデル」から組織で「共有されたメンタまった」という「個人のメンタルモデル」を変

ルモデル」へ，さらに「共有されたメンタルモ

更した経営者が，自身の「個人のメンタルモデデル」から幹部や社員の「個人のメンタルモデル」を組織に明らかにし，組織によって「共有ル」への何らかの働きかけが必要になると推測されたメンタルモデル」を変更する必要がある。

できるが，このような経営者の行動の変化につ

次に，変更された「共有されたメンタルモデル」

いて検討する。

が幹部や社員の「個人のメンタルモデル」に影

経営指針研究会の期間では経営指針の浸透に響し，「幹部の自覚が高まった」，「社員の士気至るには時間が足りないという先行研究を考慮が高まった」などと幹部や社員の「個人のメン

すると，ＲＱ１の経営指針研究会期間内での変タルモデル」が変更される。さらにそれらが組化だけではなく，経営指針研究会修了後の観察

織で「共有されたメンタルモデル」に影響する。

こそ必要であろう。そのため，ＲＱ２として，

しかし，「個人のメンタルモデル」がどのよう

経営指針研究会修了後における経営者の行動のに「共有されたメンタルモデル」に影響するの変化を検討する。

か，またその変化がどのようにして他の「個人

これらＲＱ１，ＲＱ２の検討結果をもとに，のメンタルモデル」に影響するのかについてのＲＱ３として，経営者の「個人のメンタルモデ

解明が求められる。さらに，Kim（1993）の示ル」が組織で「共有されたメンタルモデル」にす図１「不完全な学習サイクル」には７つの分

どのように影響し，それが幹部や社員の「個人断箇所が示されているが，経営指針の浸透が進のメンタルモデル」にどのように影響するのか

まない場合はそれらの分断箇所がどのように影という経営指針浸透のメカニズムを考察する。

響しているのかを明らかにすることが求められさらに，経営者の意識変化の後のどのような行

北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究（2）動が，幹部の自覚の高まりや社員の士気向上という従業員の「個人のメンタルモデル」の変化につながるのか，またどのような状況の時に変化につながらない「不完全な学習サイクル」におちいるのか考察する。

113

４．経営指針研究会期間中の変化に関する分析
本章では，前章の研究方法で示したように，第７期から第11期までの経営指針研究会に参加した29社について，経営指針研究会報告集の報
告より，経営指針研究会期間中の研究生の変化（２）研究方法北海道同友会札幌支部経営指針委員会では，を分析する。

毎期の研究会修了後に経営指針研究会報告集を先述したように，経営指針によって「幹部の発刊している。この報告集には研究生が作成し自覚が高まった」，「社員の士気が高まった」とた経営理念や経営方針などのほかに，研究会修なるためには，経営指針で学び「経営者の自覚

了の感想を自由記述で記入する項目がある。こが高まった」と「個人のメンタルモデル」を変の感想には，入会動機 , 経営理念に対する思い，

更した経営者が，自身の「個人のメンタルモデ研究会で実行できたことやできなかったこと，ル」を組織に明らかにし，組織で「共有された

今後のことなどが記述されている。第７期から

メンタルモデル」を変更する必要がある。さら第11期までの29社の感想を対象に前項で示したに組織で「共有されたメンタルモデル」が幹部

ＲＱ１を検討する 。

や社員の「個人のメンタルモデル」に影響して

９

また，ＲＱ２の経営指針研究会修了後の変化いく必要があると考えられる。そこで，まず，の検討では，研究会を修了した会社で，修了後研究会参加者が経営指針研究会での学習においの様子をヒアリングすることができた会社のうて，経営者の「個人のメンタルモデル」へ影響

ち以下の３社を対象とする。３社の研究会当時を与える気持ちや行動の変化がどのように起きの概要は以下のようである。

たのかを確認する。次に，経営者の「個人のメＡ社

Ｂ社

主な業務：養鶏及び鶏卵販売，設立：

ンタルモデル」が組織で「共有されたメンタル

1983年，従業員数：10名

モデル」に影響し，それが幹部や社員の「個人経営指針研究会修了年：2011年のメンタルモデル」へ影響するためには，経営主な業務：油圧機器などの販売，メン者から従業員に対する何らかの働きかけが必要

テナンスなど，設立：2000年，であると推測できるが，どのような働きかけが従業員数：３名，経営指針研究会修了あったのかを確認する。

年：2011年
Ｃ社

経営指針研究会報告集より対象となる研究生

主な業務：補償コンサルタント，建築の報告を確認し，報告内の感想欄より研究生の物等調査評価業務，設立：1978年，

考え方や行動の変化を個々に整理したものが表

従業員数：16名，経営指針研究会修了１である。報告番号は期ごとにナンバリングし

年：2009年たものである。

Ａ社は2019年２月20日，Ｂ社は2021年12月29

研究生の会社での立場や会社の歴史，規模，

日に経営指針研究会修了後の変化についての半業績などは様々である。そのため，この確認の構造化インタビューを行っている。Ｃ社とは

際しては，創業経営者なのか先代からの後継経2014年以降関係を持ち，2017年からは毎月全体

営者なのか，または経営者ではないのかの区別

会議などに参加していることから，研究会修了を設けた。またすでに経営指針に取り組んでい後の様子を把握している。

た会社かどうかを判断するために，経営指針研究会入会以前に経営理念を有していたのかの区

114

企業環境研究年報 第 27 号分を設けた。創業経営者か後継経営者かの区分いるのか』など考えてもみなかった」（8-4），「毎

は，事業承継を経た後継経営者の会社の場合は

回青ざめるばかりだったが，未熟な自分と向か

歴史の浅い創業経営者の会社に比べ経営指針のい合いながら課題を一つひとつクリアした」

浸透が進んでいるのではないかと推測したため（9-4），「初めて経営と向き合い，これまでの18で あ る。 こ れ は 経 営 指 針 報 告 集 の 企 業 プ ロ

年間，経営指針のないまま経営を続けてきたこ

フィールにある設立年月日，役職，感想から判とに気づかされた」（9-6），「じっくり立ち止まっ断した。経営指針研究会入会以前に経営理念のて『何のための経営するのか』など全く考えた有無を追加した理由は，その違いにより経営者こともなかった」（10-4），「これまでの場当たの行動に違いがでるのではないかと推測したたり的なヒラメキ経営をしていたことに自信を失めである。しかし，このための記載項目がある

いそうなこともあった」（11-1），「今のままでわけではなく，自由記述の感想から推測するしは駄目，危機感が強くなった」（11-4）。（11-1）

かないため不明が多くなった。

や（11-4）などは「考えたことがなかった」と経営者の「個人のメンタルモデル」へ影響をいう直接的な表現ではないが，経営指針にそっ与える気持ちや行動の変化がどのように起きたた考えをしてこなかったということから「考えのかを確認するために対象となる研究生の報告たことがなかった」に分類する判断をした10。

書を調査すると，研究生自身の考え方の変化と「考えが深まった」に分類した感想文の記述

捉えることのできる，「何のために経営するのは次のようである。「経営理念はまだまだ幼稚

かなどということは経営指針研究会以前には考ではあるが，自分の思いを整理し文章化する，えたことがなかった」，「研究会の学習で自分自たったこれだけの行為の計り知れない力，勇気

身の考えが深まった」，「研究会の学習で終わるを奮い立たせる力に参ってしまった」（7-1），「先のではなくこれからがスタートである」などの代からの経営理念と主体は変わらないが，理解記述が多くあり，この３点に関する記述の有無のしやすさ，思い入れの深さ，より説得力のあ欄を追加した。「研究会以前には考えたことがるものに変化した」（7-2），「自社をしっかり見なかった」ということは今までにない学習を始つめることができた。会社が社会に対する目的・めたということであり，「考えが深まった」と役割を見出すことができた」（7-3），「少しずついうことは従前の考えをより掘り下げて考えた

自分の考えがまとまっていく感覚」（7-4），「何ことであり，「これからがスタート」というこのために経営をしているのかを自分に問い，文とは今までとは一段違う世界へ進むということ

章化することによって，改めてその大切さをを表すものである。このような考えの変化が「個知った」（8-3），「自社のことはわかっていると人のメンタルモデル」の変化に関係するものと思っていたが，かなり勘違いしていたことに気思われる。

がついた」（8-5），「今までこれほど経営を深く「考えたことがなかった」に分類した感想文

考えたことが無かった。自分自身ではわからなの記述は次のようである。
「『何のために経営をい気づきが得られた」（8-6），「自分の未熟さをしているのか』の質問の答えに３ヶ月要し，い痛感しつつ，経営理念・指針の重要性が少しず

かに今までの自分が何も考えず経営していたか

つ理解できた」（8-7），「『何のために経営してを思い知らされた」（7期 -No.5，以下単に7-5ないるのか』に一番悩んだが，勉強を重ねるうちどと略す），「20年間ワンマンだったことを反省」に答えらしきものが浮かんできた」（9-1），「な（8-1），
「いかに経営者として器が小さく，視野ぜ経営しているのかなど，とても深く考えさせが狭かったか」（8-2），
「参加した時点では経営られた。創業時の設立理念を思い出し，わが社理念の意味も分からず，『何のために経営しての役割に気づいた」（9-5），「毎月の課題を淡々北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究（2）115とこなしているうちに反省点やこれからのこと（8-7），（9-1）のほかに，「社内に浸透」（9-5），が少しずつ明確になり始めた」（10-2），「今ま（11-4），「全社員で共有」（10-6）などの表現がで深く考えなかった事や思いを文書化し発表，あるものであり，全部で10件あった。

意見交換することで，会社の良いところ，悪い対象となる研究生の報告29件のうち，創業経ところなどを改めて発見，再認識した」（10-3），

営者による報告が９件，後継経営者による報告「今まで考えたこともないような経営に対するが14件，経営者以外の研究生による報告が６件

考え方や計画していく仕組みなどが多くあり，であった。また，研究会入会以前に経営理念を

本当に悩み，頭が痛くなったことも何度かあっ既に有していたケースが５件，有していなかった」（10-5），「気づきと発見の連続。様々なこたケースが９件であり，残りの15件は不明でとが今までわかっていたつもりというレベルあった。また，研究生自身の考え方の変化に関だった。自分に足りなかった部分や，甘かったして，「考えたことがなかった」に該当するの部分が見えるようになった」（10-6），「学びのが９件，「考えが深まった」に該当するのが15件，機会や出会いを通じて自分の考えや価値観が変「これからがスタート」に該当するのが25件でわり，見える世界も大きく変わった」（11-3）。

あった。「考えたことがなかった」または「考この分類にあたっては，「考えたことがなかっ

えが深まった」のどちらにも該当しないケース

た」に該当しないケースであって，かつ徐々には４件であり，さらにその４件のうち「これか考えが深まる様子を読み取れるものという基準

らがスタート」にも該当しないケースは１件ので判断した。

みであり，29件中28件に何らかの考え方の変化「これからがスタート」の分類については，があった11。

感想文の記述に文字通り「これからがスタート」

創業経営者９件の報告では，研究会以前に経と記されていたものを含め，「始まったばかり」，

営理念を有していたケースはなく，有していな「これから」などの表現などを用いて，今まで

いと明記されていたケースが５件，不明である

できていないことをこれから実践していこうとのが４件であった。考え方の変化については「考読み取れるものという基準で分類した。

えたことがなかった」に該当するのが４件，「考さらに従業員に対する働きかけを整理していえが深まった」に該当するのが３件，「これかると，今回の経営指針作成の過程において社員らがスタート」に該当するのが５件であった。

と考えたという記述と，今後社員と考えたいと

この３つの項目のいずれにも該当しないケース

いう二通りの記述があり，この２点に関する記は１件のみであり，９件中８件に何らかの考え

述の有無欄を追加した。

方の変化があった。また，「社員と考えた」に「社員と考えた」に分類した感想文の記述は該当するのは２件，「今後社員と考えたい」に次のようである。「経営指針を創る過程で社員該当するのが１件であった。

にも考えてもらった」（7-3），
「社員とともに作後継経営者14件の報告では，研究会以前に経成し社内発表」（8-1），
「レポート作成都度社内

営理念を有していたケースが２件，有していな

発表し，話し合う機会が増えた」
（8-3）
，
「経営

いと明記されていたケースが３件，不明である

指針を共に考えた」（8-5），
「幹部社員と一緒にのが９件であった。考え方の変化については「考作成」（11-5），以上の５件であった。

えたことがなかった」に該当するのが４件，「考「今後社員と考えたい」に分類したケースは，えが深まった」に該当するのが９件，「これか感想文の記述に，「社員と一緒に」
（7-1）
，
（9-2）
，

らがスタート」は14件全件が該当した。また，「社「社員とともに」
（8-6）
（9-4）
，
（10-3）など「社，員と考えた」に該当するのは２件，「今後社員員と」や「従業員と」という表現のあるものと考えたい」に該当するのが６件であった。

116

企業環境研究年報 第 27 号

経営者以外の研究生の報告は６件であり，研の幹部や社員の「個人のメンタルモデル」を変究会以前に経営理念を有していたケースが３件，化させるためには組織で「共有されたメンタル有していないと明記されていたケースが１件，モデル」の変化が必要であり，そのためには研不明であるのが２件であった。考え方の変化に究生本人が学習するだけではなく幹部や社員については「今まで考えたことがなかった」に該対しての働きかけが必要であろうが，検証した当するのが１件，「考えが深まった」に該当す29件において「社員と考えた」のは５件であり，るのが３件，「これからがスタート」は６件全従業員への働きかけができたのは少数であるよ件が該当した。また，「社員と考えた」，「今後

う に み え る。 な お， こ の ５ 件 の う ち（7-3），

社員と考えたい」に該当するのはそれぞれ１件（11-5）の２件は研究会入会以前に研究生自身であった。

が経営指針に取り組んだことがあると感想に記

研究会以前に経営理念を有していたケース５されている。残りの３件は（8-1），（8-3），（8-5）

件では，「考えたことがなかった」に該当するの第８期の同じグループであり，グループ内でのが１件，「考えが深まった」に該当するのがの学習の影響があるかもしれない。このような３件，「これからがスタート」は５件全件が該ケース以外の一般的なケースでは研究会の１年当した。また，「社員と考えた」に該当するのの期間内に従業員への働きかけまで行うことがは１件，「今後社員と考えたい」に該当するケー

できるケースは少数であるように思われる。まスはなかった。

た，「今後社員と考えたい」としたケースも10研究会以前に経営理念を有していないケース件に留まっており，研究生自身の変化に対して９件では，「考えたことがなかった」に該当す

従業員への働きかけには高いハードルがあるよ

るのが５件，「考えが深まった」に該当するのうに思われる。

が３件，「これからがスタート」は８件が該当

一方，（11-5）の感想には，「10年前参加し自した。また，「社員と考えた」に該当するのは分一人で作成し，絵に描いた餅に終わった。今

３件，「今後社員と考えたい」に該当するのは回は幹部社員と共に作成した」とあり，さらに２件であった。

「経営指針の作成は，経営者と社員が互いの夢研究会以前に経営理念を有しているか不明でと理想を重ね合わせていく工程にこそ意味がああるケース15件では，「考えたことがなかった」

り，その工程を経て出来た指針は，借り物ではに該当するのが３件，「考えが深まった」に該ない本当の経営の道しるべとなり，やがて社風当するのが９件，「これからがスタート」は12となり文化になっていくものと信じます」とあ件が該当した。また，「社員と考えた」に該当る。経営指針の浸透とは，経営者の「個人のメするのは１件，「今後社員と考えたい」に該当

ンタルモデル」だけではなく，組織で「共有さするのは８件であった。

れたメンタルモデル」と従業員それぞれの「個以上，経営指針研究会報告集より29件のケー

人のメンタルモデル」が変化していくことが必スを検証したが，１年間の研究会期間内では，要だと思わるが，経営指針の浸透の様子を検討

今まで考えていなかったことを考えるというこするには，経営指針件研究会以降の観察が必要とや，考えていたことでもさらに深まるなどのである。

考え方の変化が29件中25件あり，これからがス
タートであるとしたものも含めると29件中28件であった。経営指針研究会の学習を通じ研究生

５．経 営指針研究会修了後の変化に関する分析の「個人のメンタルモデル」が変化したととら

前章では，経営指針研究会で学ぶ研究生の「個えることができよう。しかし，研究生本人以外

人のメンタルモデル」へ影響を与える気持ちや117

北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究（2）表１

経営指針研究会期間中の研究生の変化
研究生

経営理念

創 後 経
業 継 営
あ な 不
（期-No） 経 経 者 り し 明
営 営 以
者 者 外
報告番号

7-1

〇

7-2

〇

7-3

〇

7-4
8-1

〇
〇
〇
〇

7-5

〇

〇

〇

〇

8-2

〇
〇

8-3

〇

〇

8-4

〇

8-5

〇

自身の考え方
考
なえ
かた
っこ
たと
が

深
考
ま
っえ
が
た

こ
ス
れ
タ
ーか
ら
ト
が

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇
〇

従業員に対して

〇

今
考
後
え
社
た
員
い
と
〇

〇

〇

〇

〇

社
員
と
考
え
た

〇

〇

〇

〇

8-6

〇

〇

〇

〇

〇

8-7

〇

〇

〇

〇

〇

9-1

〇

〇

〇

〇

9-2

〇

〇

〇

〇

〇

〇

9-3

〇

9-4

〇

9-5

〇

9-6

〇

〇
〇
〇

〇

10-3

〇

〇

10-4

〇

〇

11-2

〇

11-4

〇 〇

11-5

〇 〇
9 14

〇

〇

〇

〇
〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇

〇
〇 〇

29件

〇

〇

〇

〇
〇

〇

〇

〇

〇
〇
〇

〇
〇

11-3

合計

〇
〇

10-6
11-1

〇

〇

10-2

10-5

〇
〇

〇

10-1

〇

6

5

〇

〇

〇

〇

〇

〇
9 15

行動の変化がどのように起きたのか，そして，

9

15

〇
25

5

10

（１）Ａ社の事例分析

研究生から従業員に対しどのような働きかけがＡ社は前章の分析対象（8-3）であり，後継あったのかを検討した。その結果，経営指針研

社長が研究生となったケースである。Ａ社は研究会の１年間では，研究生の「個人のメンタル究生Ａの父が創業した会社であり，父が死亡しモデル」は変化しても，従業員への働きかけにた翌年に母より社長を後継した。社長となったは不十分であることを確認した。本節では，研ものの，どのように会社経営をしていったらよ究会修了後の様子を分析するために経営指針研

いのか不安でたまらなかったことを理由に，社究会を修了した３社の研究会後の事例を紹介し，長に就任した翌年に経営指針研究会に入会した。

経営者から従業員への働きかけに焦点をあて分研究会修了時の報告集の感想には，「毎日はっ析する。

きりと目標のないまま目先の仕事をしていまし
たが，何のために経営をしているのかを自分に118

企業環境研究年報 第 27 号

問い，文章化することによって，改めてその大和塾の勉強会に参加する傍ら稲盛の著書を繰り切さを知り，発表のため作成するレポートを社

返し読み，自分に問いかけるうちに，「養鶏の員に見せることによって話し合う機会が増えま

仕事を好きになる」，「世のため人のための養鶏した」，「しかしながら，経営指針を本格的に自をやろう」という言葉を自分の言葉で従業員に社に浸透させるのはこれからだということも痛話せるようになったとのことである。また，採切に感じています」，「今後は，社員とともに十算意識を高めるために，朝礼の時に前日の売上分に話し合いながら，今回学ばせていただいたと経費の報告をしている。従業員への働きかけことを基礎としてしっかりとした形にしていこには強い思いが必要であろうと前述したが，繰うと思っています」と記している。やはり経営り返し自分に問いかけることは強い思いを作る

指針研究会の１年という期間では従業員への浸のに有効な方法であろう。借り物ではなく自分

透には至らず，引き続きの働きかけが必要であの言葉で思いを説明できるようになるためには，ろう。

やはりそれなりの積み重ねの時間が必要である研究会入会前のＡ社は，朝礼は無く，従業員と思われる。

は時間になれば出社して仕事をし，時間が来れ

研究生Ａは，さらに経営の安定化のため問屋ば帰るという状態で，挨拶もしたかしないのか

出荷分の比率を下げ直売の比率を上げようと，わからないという程度の会社だったとのことで従業員と一緒になって工夫を重ねており，販売あり，何か新しいことをしようとすれば社員に促進のための各種イベントに関しても従業員が反発されるという状態であったとのことである。

企画や準備を率先して行うようになっている。

研究会修了後，パート社員の休憩時間に「私もイベントに関しては，イベントごとに従業員とみんなと休憩時間を一緒に過ごしたい」といい，一緒に売上目標を立て，目標を達成できれば皆その時から休憩時はいつも一緒に過ごしている。

で大喜びをし，目標に届かなければ悔しくてす

それまでの休憩時には社屋の隣にある実家で過ぐに次の策を考えるというようになり，従業員

ごしていたが，従業員と一緒に過ごすことで，がこのように自分たちで考えを実践し成長する

従業員の家族のことなど今まで見えていなかっ姿を見て，「苦労もすべてふきとんでしまうほたのもが見えてくるようになったとのことであ

どうれしく感じ，また頑張りたいという気持ちる。そして，その後，朝礼も始めている。従業になった」と述べている。共同作業を行うなど員への働きかけは従業員の「個人のメンタルモ

経営者と従業員が同じ経験を積み喜怒哀楽を共デル」に影響するものであり，その変化が従業にすることは，互いの意思疎通のためには有効

員個人の行動変化も促すものであるが，それになことであろう。

は「何か新しいことをしようとすれば社員に反上記の事例内容は，第８期経営指針研究会報発される」とあるように抵抗が生まれる可能性

告集と2017年５月30日に行ったインタビューよがある。抵抗を乗り越える強い思いがなければり紹介している。第８期経営指針研究会は2011

従業員への働きかけは続かないのかもしれない。

年10月修了であるから５年以上の期間にわたっ研究生Ａはこのように社員とともに良い会社ての変化であり，経営指針の従業員への浸透ににしたいと思いながらも，経営指針修了後もまはやはり数年以上の期間が必要だと考えることだ経営者である自分一人が走り回っていた。将ができよう。

来の経営に不安を感じていた時期に，稲盛和夫
氏が主宰する経営塾「盛和塾」の存在を知り入（２）Ｂ社の事例分析塾している。今抱えている問題の解決の糸口をＢ社は前章の分析対象（8-4）であり，研究生

何とかつかみたいとの気持ちからであった。盛が創業した会社である。経営指針研究会入会以北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究（2）119

前は，社員もおらず経営指針，経営理念の意味

転職の話を切り出し，その後の話合いの上，４もわからなかったが，所属している北海道同友

月に入社となった。Ｂ社に限らず，個人事業，

会札幌支部の地区会の先輩や同友会事務局員の小規模経営，士業または小規模スタートアップ

勧めもあり，今まで同友会の活動にははずれは企業など組織経営を前提としない事業体は同友ないと思っていたため研究会に参加したとのこ

会会員には少なくない12。Ｂ社のように従業員とである。報告集の感想には，「参加した時点のいない会社で「社員に対する基本姿勢」など

では社員もおらず，経営理念の意味も分からず，を検討することは難しい面がある。一方，企業『何のために経営しているのか』など，会社を組織の存続のためには後継者が必要であり，従興して10年にもなるというのに，考えてもみな

業員を雇うことの覚悟を問われる問題でもある。

かったことを改めて掘り下げる機会となった」

研究会終了後経営が良くなったかといえば，と記している。
「何のために経営しているのか」赤字となる年もあり盤石な経営とは言い難い状など研究会で問われる問題を考えたことがない況であった。研究生Ｂの健康問題もあり，娘婿とするのはＢ社の研究生Ｂの事例だけではなく，に社長を継がせる前に経営を盤石なものにしよ

前章では「考えたことがなかった」に該当する

うという強い思いがあった。創業以来同じ価格

ケースが29件中９件あったことを確認した。考で販売を続けてきたが，2017年末に取引先に値えたことがない状況から考え始めることが「個上げを提示したところ，すべての取引先から快人のメンタルモデル」を変えていくスタートと諾された。その結果，2018年12月の決算では高なり，考えがしっかりと固まるには相当の時間い利益率を計上している。2021年12月のインタを要するものと思われる。

ビュー調査時点では，娘婿が社長に就任してお研究生Ｂが研究会で戸惑ったのは，経営理念

り，また仕事量の増加に応じて人を増やした結作成シートに「社員に対する基本姿勢」という果，役員を含めた全従業員数は７名となってい項目があったことである。2000年の会社設立以る。また，新入社員に対しては経営に対する考来，社員を雇用せずに研究生Ｂのみで事業をえ方を説明し，また，毎年度の初めには事業計行っていたからである。
「実は以前から娘婿が画の発表を行っている。経営指針研究会では利後継者になってくれたらと思っていたのだが，益計画の立案は行うが，具体的な営業方法につ彼が勤めている会社を辞めさせてまで，決していては個別具体的なものであり集団学習にはな

盤石な経営とはいえない自社に来てくれというじまないのでカリキュラムには組み込まれてい勇気はなかった」とのことで，「もし娘婿が来ない。具体的な営業方法は，それぞれの会社のてくれたらという思いで，彼に語りかける気持

創意工夫が求められる。研究生Ｂのケースでは，

ちでこの問いに答えた」とヒアリングで述べて業績を向上させようとする強い思いからの創意いる。12月の研究会でサポーターから「社員が工夫が功を奏したものと思われる。研究生Ｂのいない状況で，ご自身が引退するときを迎えた「個人のメンタルモデル」が変化し行動も変わときにはどうするつもりですか」という質問をり，また，採用時や毎年の事業計画発表などを受け，「お客様に同業他社を紹介する」と答え通して，従業員の「個人のメンタルモデル」のると，「では御社の存在意義は何なのですか」

変化を促し，それにより組織で「共有されたメと指摘されたことがあった。これを契機に，研ンタルモデル」が変化しているように思われる。

究会で自社の将来を考えることで，「後継者問
題を真剣に考えるようになった」と述べている。

（３）Ｃ社の事例分析

正月に顔を合わせた娘婿から，彼の勤務先に大Ｃ社は創業者の娘である当時の専務が2008年

きな組織変更が起こると聞き，初めて自社への

７月に第６期経営指針研究会に参加している。

120

企業環境研究年報 第 27 号

報告集の感想には「会社の経営が混迷し始め，2021年と2022年にそれぞれ第18期，第19期の経どうにかしなくてはと思い同友会大学で学び，営指針研究会に入会し学んでおり，研究会を修

そして，『続けて学ばなければダメになる』よ了した一人は経営指針実践ゼミで引き続き学習

うな切迫感を持ちながら研究会に参加しましを続けている。これらのことと並行して2021年た」と入会動機を記している。研究会入会当時

からは社長主催の社員向けの勉強会を毎週開催

は従来からの業務が停滞し新規事業に取り組ん

し，稲盛和夫氏の著書をテキストに社員の読後だ時期であり，研究会で作成した経営理念は従

感想の共有などを行っている。研究生Ｃの「続来からの経営理念に加え新規事業に係わる文言

けて学ばなければダメになる」という思いが研を追加している。その様子を報告集の感想には究会修了後に外部講師を招いて学習の機会を「既にあった経営理念を自分なりに見直し，も作ったのであろう。社内での学習に加え，同友

う一度『自分は何の為に経営をしているのか』

会大学や経営指針研究会へ幹部を参加させていを考えました。それをまた社に持ち帰り，経営るが，複数の人間が同じことを学習するという会議で議論し新たに２文追加された『新経営理ことは，それぞれの「個人のメンタルモデル」

念』が作成されました」と記している。Ｃ社のを同じように変化させるものであり，またその事例は社長ではない者が経営指針研究会に参加

結果，組織で「共有されたメンタルモデル」もした事例である。研究会には会社の幹部や後継同様の変化をするものと思われる。

予定者などが参加することがあるが，トップである社長と十分に話し合い社長も研究生を通し

６．考察て経営指針を学ぶことが会社を変革していくには必要なことであろう。

第１章で示したように，本稿の研究目的は，研究会修了後の2013年には取り組んでいた新中小企業の経営力向上のため，経営者が経営指規事業部門の部門長が社員を引き連れて独立す

針研究会に参加し経営指針に取り組むことにる出来事があり，その後経営理念は新規事業によって企業がどのように変化するのかを解明す

関する追加された２文を削除し元の経営理念にることである。とくに，「経営者の自覚が高まっ戻っている。2014年には外部講師を招き研究生た」という意識の変化の後に，どのような行動

Ｃの夫である社長や幹部を加えて同友会方式のの変化があるのかを解明することである。また，

経営計画立案のための勉強会を複数回開催し，第３章ではそのために以下の３つの研究課題を2016年にはやはり外部講師を招き社長と幹部を示した。

対象に同友会方式で経営理念，ビジョン，経営

ＲＱ１：経営指針研究会に研究生として参加

計画を策定する勉強会を複数回行っている13。

した経営者には研究会期間中にどのような変化

2017年４月からは毎月外部講師同席のもと社長がおこるのかを検討する。

と研究生Ｃとの経営者会議を開催し，これは研究生Ｃが会社を退く2021年まで続き，それ以降は研究生Ｃに代わり幹部を加えての幹部会議として継続している。また，2017年７月からは毎

ＲＱ２：経営指針研究会修了後，経営者にはどのような変化がおこるのかを検討する。
ＲＱ３：ＲＱ１，ＲＱ２の検討結果をもとに，経営指針浸透のためのメカニズムを考察する。

月定期的に全社会議を開催し経営理念・ビジョ

ＲＱ１の検討のために，第４章にて第７期かン・経営方針に関する社長説明や業務進捗状況

ら第11期までの経営指針研究会に参加した29社の共有などを行っている。さらに幹部や社員のについて，経営指針研究会報告集の報告より，

一部を2020年から毎年一人ずつ同友会大学に派

経営指針研究会期間中の研究生の変化を分析し遣している。同友会大学を修了した幹部二人はた。その結果，29社中28社のケースで研究生の

北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究（2）121

考え方に変化が生じたことを確認した。
「何の理念を有する割合が高いのではないかと推測でために経営をしているのか」など経営指針研究

きる。研究会入会前から経営理念を有するこれ会において今まで「考えたことがなかった」こら５社の場合では，「考えたことがなかった」とを考え，また，今まで考えていたことであっのは１社であり，「考えが深まった」のは３社ても「考えが深まった」となり，経営指針の浸であり，これは入会以前に経営理念を有してい透については「これからがスタート」であるとない９社と比較すると，「考えたことがなかっ考えるなどのことが28社に見られた。また，従た」が少なく，「考えが深まった」が多いよう業員に対しては，
経営指針を「従業員と考えた」に見える。考えたことがなかったことを考える

ケースが５社であり，「今後社員と考えたい」

ようになり，そしてその考えが徐々に深まってとしたケースは10社で，研究生の考え方の変化

いく，そのように経営理念の浸透には時間がかに比べると少ないように思われる。

かるものだと推測できる。

「従業員と考えた」５社のうち２社の研究生

経営指針研究会期間内の学習では経営者のが研究会入会前に経営指針に取り組んでいた。

「個人のメンタルモデル」が変化するきっかけ

その１社の「経営指針の作成は，経営者と社員にはなるが，それにより組織で「共有されたメが互いの夢と理想を重ね合わせていく工程にこンタルモデル」や幹部や社員の「個人のメンタ

そ意味があり，その工程を経て出来た指針は，ルモデル」が変化するには至らず，そうした経借り物ではない本当の経営の道しるべとなり，営指針の浸透のためには研究会修了後の取組み

やがて社風となり文化になっていくものと信じが求められる。そこでＲＱ２の検討のため，第ます」という感想を紹介したが，第１期経営指５章ではＡ社，Ｂ社，Ｃ社の経営指針研究会修

針研究会に参加した10年前には，「自分一人で了後の事例を分析した。Ａ社の研究生Ａは研究作成し，絵に描いた餅に終わった」と感想に記

会在籍中から社員との話し合いの機会を持ったしている。経営指針研究会の学習においてほとが，それでも「経営指針を本格的に自社に浸透んどの研究生には考え方の変化が起こるが，こさせるのはこれからだということも痛切に感じれは「これからがスタート」といえる変化の始ています」という感想を記している。そして，まりを示しているように思われる。経営に対す経営の目的を繰り返し自らに問いかけることにる自分の考えが深まり，確信となり信念ともい

よって，やっと自分の言葉で従業員に話せるよ

えるようになるには研究会の期間内では難しい

うになっている。何か新しいことを始めようとように思われる。

すると反発が出てくる従業員に理解，納得して今回，創業経営者９社には研究会入会以前にもらうためには借り物ではない自分の言葉で話

経営理念を有しているケースはなかった。後継

すことが必要であり，それは「個人のメンタル経営者14社では研究会入会以前に経営理念を有モデル」が確立されたあとに発せられるものでしていたのは２社あり，経営者以外の研究生６あろう。また，毎日の朝礼やイベントごとの共社のうち入会以前に経営理念を有していたのは同作業など経営者の思いや従業員の思いを交換

３社であった。サンプル数が少なく統計データ

する場も，経営指針の浸透には大切な要素であに基づく実証分析はできないが，一般に，創業ると思われる。

経営者よりは歴史のある後継経営者の会社が経Ｂ社の事例からは従業員のいない場合に「社営理念を有する割合が高いであろう。経営者以員に対する基本姿勢」の検討が難しいことが明外の研究生の会社は，ある程度経営理念の浸透

らかになった。同友会の経営指針は従業員の存が進んでいるから，その経営者が社員を経営指在を前提とするものであり，また，従業員のい針研究会に送り出したとも考えられ，より経営ない研究生に対しては組織の存続のためにも将122

企業環境研究年報 第 27 号

来的に従業員を雇うことを勧める流れがある。

変更され，また，組織で「共有されたメンタル

研究生Ｂの場合は，経営指針研究会により始モデル」も変更されていき，これが経営指針のまった「個人のメンタルモデル」の変化が，自浸透ということにつながると思われる。反対に，

身の健康問題によりより強いものになったよう

経営者の「個人のメンタルモデル」が確立されに思われる。その思いを，新入社員入社時や毎ない場合，また確立されても従業員の定期的な年の事業計画発表などを通して，従業員の「個学習の場が用意されない場合には経営指針の浸人のメンタルモデル」や組織で「共有されたメ透にはいたらないといえよう。

ンタルモデル」を変化させているように思われる。

７．まとめと課題

Ｃ社の事例は社長ではなく専務が経営指針研究会に入会した事例である。研究生Ｃが「続け本稿の研究目的は，中小企業の経営力向上のて学ばなければダメになる」と感想に記したよため，経営者が経営指針研究会に参加し経営指

うに，研究会修了後，社長や他の幹部も含めた針に取り組むことによって企業がどのように変

社内勉強会を開催し，その後，毎月定例の幹部化するのかを解明することであり，とくに，「経会議や全社会議を開催し，経営理念やビジョン

営者の自覚が高まった」という意識の変化の後について毎回社長自らが説明するようになった。

に，どのような行動の変化があるのかを解明す

また，二人の幹部が経営指針研究会に入会し同ることである。そのために経営指針研究会でのじ学びを共有している。このようなことが，幹経営者の変化，経営指針研究会修了後の経営者

部の「個人のメンタルモデル」を変え，組織での変化を確認した。その結果，経営指針浸透の「共有されたメンタルモデル」も同様に変えてためには，まず経営者が「個人のメンタルモデ

いくものと思われる。上記の３社の変化は経営ル」を確立し，その思いを従業員に定期的に伝指針研究会修了後５年以上の期間を経ての変化える場を設けることによって，従業員の「個人であり，経営指針の浸透には期間が必要なことのメンタルモデル」が変更され，また，組織でがわかる。

「共有されたメンタルモデル」も変更されてい以上のことを踏まえ，ＲＱ３である経営指針
浸透のメカニズムについて考察する。経営指針

き，これが経営指針の浸透ということにつながると考察した。

浸透のスタートは経営者の「個人のメンタルモ

本稿の課題としては，第４章における経営指デル」の確立である。言葉を変えると経営に対

針研究会修了生の対象を絞ったため統計データ

する「個人の信念」を確立することである。経に基づく実証分析を行えなかったことがあげら

営指針研究会の１年という期間内では「個人のれる。北海道同友会札幌支部の経営指針研究会

メンタルモデル」の変化がスタートはするが，修了生は現時点で299名であり，これらを対象確立までには至らないため，研究会修了後も確とした統計データに基づく実証分析を今後の課立のための学習機会を持つことが求められる。

題とする。

経営者の「個人のメンタルモデル」の確立の次には，確立した思いを従業員に伝えることが求謝辞められる。これは毎日，毎週，毎月など定期的に繰り返すことが，従業員への浸透に効果的で本稿執筆にあたり，各種資料の提供にご協力あろう。従業員の学習の機会を作り，そこで経いただいた北海道同友会札幌支部事務局の皆様，

営者の「個人のメンタルモデル」を語ることにおよびインタビュー取材に応じていただいたＡ

よって，従業員の「個人のメンタルモデル」が社，Ｂ社の修了生の方，参与型の観察の機会を北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究（2）

提供していただいたＣ社の方々に深く感謝申し上げます。
注
１ 2022年度は休止中の１支部を除いた９支部に於いて経営指針研究会を開催している。
２ 2022年７月11日第１回全道経営指針会議資料より。
札幌支部会員数は2022年６月末現在。
３ 北海道同友会では「経営指針研究会」と称しているが，同様のものを「経営指針を創る会」，「経営指針成文化セミナー」などと称しているところもある。
４ 原著の“Individual beliefs”を邦訳では「個人の確信」と訳しているが，本稿では「個人の信念」とする。
５「個人の行動」から「組織の行動」への結びつきが切れているケースについて，「個人の学習したものが組織の次の行動に生かされない」状況と説明されているが，「現代の組織理論では多くの注目をいまだ受けてはいない」とある（邦訳：p.91）。
６ 安藤（2019）では，共有されたメンタルモデルを「組織の信念」に該当すると述べている。
７「組織の行動」については，「個人の行動」から起こる「組織のシングルループ学習」による「組織の行動」と，「共有されたメンタルモデル」から起こる「ダブルループ学習」による「組織の行動」の流れが示されている。
８ 図１の①～④が March ＆ Olsen（1975）で示された断絶ポイントであり，それに加え，⑤「状況的学習」，⑥「断片的学習」，⑦「日和見的な学習」の３つの断絶箇所を示している。
９ 第７期から第11期までの経営指針研究会参加数は，
第７期12社，第８期14社，第９期18社，第10期18社，第11期22社，合計84社である。この中で筆者がサポーターとして担当した29社を対象とした。
10 それぞれの記述は感想の記述より該当部分を抜き出し必要に応じて簡略化している。分類の判断にあたっては，筆者自身がサポーターとして研究会に参加していた時に知りえた研究生の背景事情も加味している。
11 どれにもあてはまらない１件は，経営コンサル
ティングを行う会社の研究生であり，「経営指針の策定にあたって，どのようなところで苦労しているのかを一緒になって勉強することで，今後の支援活動に役立てたい」と感想に記されていた。
12 2013年７月の北海道同友会札幌支部役員研修会の資料には，従業員５名未満の会員数が全体の30.5％，
従業員５名以上20名未満が36.8％であり，従業員20名未満の会員が全体の67.3％を占めている。また，
東京同友会では組織経営を前提としない会員向けに経営者自身のための「経営姿勢確立セミナー」
を2022年に開講している。
13 筆者が外部講師として参加しており，その後の経営者会議，幹部会議，全社会議にも毎回参加して

123

いる。
引用文献
青木雅生（2018）「中小企業における経営指針書に基づく経営の実践とそのための共有のあり方」『立命館経営学』（立命館大学），第56巻第６号，249-266頁。
安藤史江（2019）『コア・テキスト組織学習』新世社，24頁。
中小企業庁編（2022）『中小企業白書 小規模企業白書
2022年版 上』日経印刷。
Kim，Daniel H（1993）“The link between individualand organizational learning，”Sloan Management
Review，Fall，pp.37-50
木村眞実・吉川晃史（2020）「中小企業経営者教育による管理会計実践の促進：熊本同友会の経営指針
を創る会の事例」『熊本学園大学産業経営研究』（熊本学園大学産業経営研究所），第39号，29-47頁。
March，J.G.， ＆ Olsen，J.P.（1976）Ambiguity andchoice in organizations. Bergen: Universitetsforlaget（訳書：遠田雄志，アリソン・ユング訳（1986）『組織におけるあいまいさと決定』有斐閣）
小椋俊秀（2015）「小規模企業の業績における経営指針制度の有効性とその理論的考察」日本中小企業学会（編）『多様化する社会と中小企業の果たす役
割 日本中小企業学会論集34』同友館，105-117頁。
小椋俊秀（2021）「北海道中小企業家同友会の経営指針研究会に関する事例研究：経営者の意識の変化に着目して」中小企業家同友会全国協議会『企業環境研究年報』第25号，69-86頁。
吉川晃史（2020）「中小企業における経営理念の定着とボトムアップ型経営の実現」『熊本学園大学産業経営研究』（熊本学園大学産業経営研究所），第39号，
49-62頁。