IR BOOK 2022

https://www.lmi.ne.jp/

経営戦略

事業戦略

組織戦略

サステナビリティ

コーポレートデータ

組織戦略

MISSION
価値創造プロセス
経営戦略
事業戦略

27

IR BOOK 2022 - Organizational Strategy

Organizational
Strategy

Appendix

LINK

サステナビリティ

組織戦略

IR BOOK 2022

https://www.lmi.ne.jp/

経営戦略

事業戦略

組織戦略

サステナビリティ

コーポレートデータ

Appendix

28

戦略全体像

高い能力を持った従業員がエンゲージメント高く働く状態をつくり続けるために適切な投資を行い、人的資本を最大化し、事業成長へとつなげます。
特に、自社ソリューションを徹底した採用・育成・制度・風土のマネジメントにより、組織力・人材力を向上させています。

事業戦略

組織戦略

LINK

組織力

（注力指標 エンゲージメント・レーティング）

（注力指標

人材力

階層別役割サーベイスコア）

組織戦略のマネジメント領域

採用

育成制度

風土

IR BOOK 2022 - Organizational Strategy

生産性IR BOOK 2022

https://www.lmi.ne.jp/

経営戦略

事業戦略

組織戦略

サステナビリティ

コーポレートデータ

Appendix29

組織力 〜注力指標 エンゲージメント・レーティング〜

累計10.060社、約312万人の組織診断データから算出されたエンゲージメントスコアをモノサシとして従業員エンゲージメント向上のサイクルを回し続けています。

16領域のエンゲージメントファクター

対上司

理念戦略
仕事内容
組織風土

施設環境

情報収集
判断行動

ICE BLOCK（弱み、病巣）

支援行動
外部適応
対職場

人的資源

ミクロ視点

対会社

マクロ視点

事業内容

期待度

情報提供

制度待遇

内部統合

INTER LINK
（組織の求心力、自社らしさ）

満足度

INK BLOT（無関心）

IDLE LINE（無駄なコスト）

変革活動
継承活動

期待度・満足度の数値が高く、かつ、右肩上がりにエンゲージメントファクターが並ぶことが理想。
※研究成果「ESと営業利益率、労働生産性との関係性」
はこちらをご覧ください。

従業員エンゲージメントの診断においては、社会システム論や心理学、行動経済学など各種の学術的理論をベースに、「会社全体に関係する8領域」「直属上司に関係する4領域」「職場に関係する4領域」で構成された16領域をエンゲージメントファクターと定義。
それらを細分化し「期待度」「満足度」の二軸で診断・分析することで、優先的に解決すべき課題を特定しています。
また、創業以来蓄積してきた64項目について、このモノサシを活用して、組織の従業員エた累計10,600社、約312万人の組織診断データを活用して、独自のエンゲージメントスコアを算出。
ンゲージメント向上サイクルを回しています。

IR BOOK 2022 - Organizational Strategy

会社基盤４eyes® Windows

IR BOOK 2022

https://www.lmi.ne.jp/

経営戦略

事業戦略

組織戦略

サステナビリティ

コーポレートデータ

Appendix30

組織力 〜注力指標 エンゲージメント・レーティング〜

当社グループでは、エンゲージメント・レーティングを2018年から開示しています。
創業以来、グループ各社において高い従業員エンゲージメントを維持しており、当社グループの優位性となっています。

エンゲージメント・レーティング結果

AAA法人社数※1社

法人名（株）リンクアンドモチベーション

組織開発Div AAA（株）リンクグローバルソリューション
（株）リンクイベントプロデュース（株）リンクコーポレイトコミュニケーションズ

個人開発Div AAA（株）リンクアカデミー（株）モチベーションアカデミア（株）リンク・インタラック

マッチングDiv AAA（株）リンクジャパンキャリア
オープンワーク（株）（株）リンクエージェント※3（株）リンク・アイ※1 各年2月実施結果。
その他事業を行う（株）
リンクダイニングを除く※2 2023年2月実施時点※3 旧（株）
リンクスタッフィング※当社グループでは、ISO30414に基づき、人的資本の情報開示に取り組んでいます。

従業員数（名）※2

エンゲージメント・レーティング2019 年

2020 年

2021 年2022 年2023 年

437222778

AAA
AAA
AAA
AAA

AAA
AAA
AA
AAA

AAA
AAA
AAA
AAA

AAA
AAA
AAA
AAA

AAA
AAA
AAA
AAA

456
50

AAA
AAA

AAA
AAA

AAA
AAA

AAA
AAA

AAA
AAA

159
1271
1920

AAA
AAA—AAA
AAA

AAA
AAA
AA
AAA
AAA

AAAAAABBBAAAAAAAAAAABBBAAAAAAAAA
AAA
AA
AAA
AAA

IR BOOK 2022 - Organizational Strategy

10（全11社）

IR BOOK 2022

https://www.lmi.ne.jp/

経営戦略

事業戦略

組織戦略

サステナビリティ

コーポレートデータ

Appendix31

人材力 〜注力指標 階層別役割サーベイスコア〜

当社グループでは、個人の成果創出に必要な要素を「人材要件フレーム※」として体系化しています。
この人材要件のうち、最も優先して開発すべきはその他のスキルの土台となる「スタンス」であると考えています。
だからこそ、「スタンス」の形成度合いを測る階層別役割サーベイのスコアを重視しています。
人材要件フレーム

リテラシー

モチベーション

ポータブルスキル

業界・職種・地域（文化）に求められる専門知識・技術

業界・業種・地域（文化）を超えて求められる外国語・ITなどの技術・能力

業界・職種・地域（文化）を超えて求められる社会人基礎力

スタンス

物事に対する姿勢や指向、組織における役割期待に応える力

ポテンシャル人としての基礎能力※経済産業省より平成17年度「社会人基礎力に関する調査」を受託し、社会人に求められる基礎力に関する調査や要件定義を行いました。
その内容を独自に体系化したフレームです。

IR BOOK 2022 - Organizational Strategy

テクニカルスキルIR BOOK 2022

https://www.lmi.ne.jp/

経営戦略

事業戦略

組織戦略

サステナビリティ

コーポレートデータ

Appendix32

人材力 〜注力指標 階層別役割サーベイスコア〜「Aランク以上」の割合が全体・管理職ともに前年よりも上昇しており、当社グループの人材力は向上していると考えています。
今後は、今以上に「Aランク以上」の割合を高めることで、ひとりひとりの人材力を高め、事業戦略の推進および生産性の向上を実現していきます。

階層別役割サーベイスコア結果

上級管理職

プラトンサーベイ

管理職

リンカーンサーベイ

リーダー

アインシュタインサーベイ

中堅

コロンブスサーベイ

若手

ダーウィンサーベイ

シニア

KOSIサーベイ

各階層に求めるスタンスを定義し、周囲からの期待と満足の一致度合いを測定しています。
その結果を、エンゲージメントサーベイと同様、11段階でランク化し、Aランク以上の割合を算出しています。

2021年

全体管理職
以上

2022年

対象数

1,386

1,137

AAA 〜 Aランク

713

646

割合

51.4%

56.8%

対象数

159146AAA 〜 Aランク

111110

割合

69.8%

75.3%

IR BOOK 2022 - Organizational Strategy

階層別役割サーベイ概要

IR BOOK 2022

https://www.lmi.ne.jp/

経営戦略

事業戦略

組織戦略

サステナビリティ

コーポレートデータ

33

Appendix

組織力と人材力の向上に向けた施策 〜採用〜

「企業の5〜10年先は、採用レベルで決まる」といわれますが、優秀な人材を確保するだけではなく、「理念への共感度合い」が高い人材を獲得するべく「採用」
「育成」
「制度」
「風土」の中で最も「採用」に投資をしています。

新卒採用 エントリーマネジメントサーベイ結果

制度風土

新卒採用プロセス

母集団形成

期待度

INTER LINK（強み）

社

社

7

INK BLOT（無関心）

IDLE LINE（充足）社

社

エントリーマネジャーによる選考サポート

インターンシップ
RiSE
満足度

ICE BLOCK（弱み）

選考0TOPFORUM
IT エンジニア
イベント（会社理解・動機づけ・内省支援）
インターンシップ「SPiRAL」

マネジャー
面接

役員面接

最終面接
（社長）

※新卒採用を実施している7社を対象としています。

高い従業員エンゲージメント状態を実現するため、そもそも入社の段階から、エンゲージメント

私たちは「入りたい人材の中から選ぶのではなく、採りたい人材を入社に導く」という姿勢で採の高い状態で採用することにこだわっています。
当社グループにおいては、理念への共感が高い用に向き合っています。会社として、ぜひ入社してほしいと感じるポテンシャル・価値観を持ったエンゲージメントを実現すると考えているため、採用場面でも理念への共感を最重要項目として人材を入社に導くことが採用活動において重要であると考えています。

います。
そのため、
「会社に人材を入れるのではなく、応募者の中に会社を入れる」という考え方のもと、経当社グループでは、企業と応募者の相思相愛度合いを定量的に可視化できる診断ツール「エン営層から若手社員に至るまで全社一丸となって採用活動を行っています。
さまざまな社員がさまざトリーマネジメントサーベイ」
をもとに、採用活動における企業と応募者の相思相愛度合いを測

まな場面で応募者と関わることで当社グループに対する深い理解を促すことができ、応募者の将定しています。2022年の結果は上図のとおりですが、全法人において当社グループの理念に共来のビジョンと当社グループの理念との接続を重視した採用が実現できていると考えています。

感した状態での入社が実現できていることがわかります。

Human Capital Report P.10-13

IR BOOK 2022 - Organizational Strategy

重要ファクター「理念戦略」の各社位置付け

0育成

採りたい人材を入社に導く

理念で束なる採用を実現する

0採用

IR BOOK 2022

https://www.lmi.ne.jp/

経営戦略

事業戦略

組織戦略

サステナビリティ

コーポレートデータ

Appendix34

組織力と人材力の向上に向けた施策 〜育成〜

育成
採用
自立的にキャリアを構築するために「アイカンパニー（自分株式会社）」の経営者としての視界を大切にしています。
人材育成機関である「LMカレッジ」
が、従業員ひとりひとりがアイカンパニーを育む機会を豊富に提供し、当社グループのスタンス・ポータブルスキル・テクニカルスキルのそれぞれについて、周囲からの期待とすり合わせながら能力を鍛える機会を提供しています。

会社の未来を支える経営人材を育む

ITリテラシー向上施策

取締役に対する
テーマ別プレゼンとフィードバック

階層

プロフェッ
ショナル

MENU ｜ 2

MENU ｜ 3

当社グループ代表 小笹との課題設定・目標設定

当社グループ代表 小笹とのさまざまな角度での視界共有・懇親

サーベイ研修目的

執行役員執行役員としてのレベルアップ

カンパニー長・管理職

将来の役員候補の育成

メンバー

次期マネジャー候補の育成「 DX Survey Basic 」
にて
現状のスキル度合いを把握

参加者数（名）

ー106

操作

研修受講

知識資格取得（IT パスポート）

アドバンス

会食

2021年

変革

ベーシック

2021年

2022年

受講者数

5146

DXスコア

※

1,36798.92022年

1,499123.3※デジタルナレッジスコアとExcelスキルスコアの合計。
それぞれ100点の合わせて200点満点としています。

「リテラシー」と呼んでいますが、業界・業種を超えて求められる外国語・ITなどの技術や能力を「リテラシー」
は時代に合わせてアップデートする必要があると考えています。
これは「リスキリン事業の拡大・成長において、組織を牽引する経営人材の育成は不可欠です。
当社グループの経グ」と同様の考え方であり、求められるスキルの変化に合わせて、必要なスキルを獲得し続ける「グループ全体の視界で考えら営人材には、「商品・労働・資本市場の3市場に適応できること」

必要があります。

れること」
を求めていますが、日々の業務では「商品市場への適応」「担当領域の視界」になってしまいがちです。
そのため、実業を離れた成長機会として、2021年より、選抜型での育成施策「TOP昨今では、組織としての生産性を高めるために、従業員ひとりひとりのITリテラシーの向上が不GUN SELECTION」を実施しています。
メンバーから上級管理職まで各層から参加者を選抜し、1年間を通して、経営者として持つべき視界や考え方を学ぶプログラムとなっています。

可欠です。
そのため、個人開発Divisionで提供している企業内個人向けDX支援施策を2021年2022年は、全階層を合わせ25名の育成を行いました。参加者からは、「経営に向き合う覚悟と基準の違いに気づいた」「あらためて未来をつくる当事者でありたいと強く思えた」
といった感想が寄せられ、将来の経営人材を育むことができていると考えています。

より当社グループ内でも展開し、個人のITリテラシー向上に取り組んでいます。
個人のIT 知識やIT 操作の習熟度を測るサーベイ「 DXサーベイ」の結果（ DXスコア）
において、2022年の当社グループの平均は123.3／200ポイントであり、目標としていた110ポイントを上回る結果となりました。

Human Capital Report P.14-17

IR BOOK 2022 - Organizational Strategy

診断

提案大会

風土

時代に合わせてリテラシーをアップデートする

経営人材育成施策「TOP GUN SELECTION」

MENU ｜ 1制度

IR BOOK 2022

https://www.lmi.ne.jp/

経営戦略

事業戦略

組織戦略

サステナビリティ

コーポレートデータ

Appendix35

組織力と人材力の向上に向けた施策 〜制度〜

制度は、会社からの期待や成長の方向性を従業員に示すための重要な役割を担っています。
従業員ひとりひとりが会社の期待に応える中で、自身のビジョン達成にも近づいていると感じることが組織力・人材力の向上に非常に重要であると考えます。

会社と従業員のビジョンをLINKさせる

3カ月を区切りとした制度設計
1月

アイカンパニーブランディング制度
2020年
経営計画書 提出率

1年

風土

2021年

98.7％

2022年

98.2％

97.4％

サーベイフィードバック

3カ月 目標設定・評価

一般的な時間観▲当社
グループの時間観

▲

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月 11月 12月●★
◆（●）（▲）
●
★
◆

▲

●
★
◆

▲

●
★
◆

▲

●
★
◆▲： 目標設定 ●： 評価・報酬 ★ ：グループ総会 ◆ ： 休暇
2020年
パフォーマンス

個人評価点平均※ ストレッチ
合計

4.7
5.09.7

2021年

2022年

4.8
5.09.8

4.7
5.09.7※パフォーマンス・ストレッチ共に、5を「期待どおり」とし、1〜9の幅で評価しています。

従業員エンゲージメント向上に向けて、会社のビジョンと従業員個人のビジョンとの接続を重視しています。会社に所属する中で、個人がどんなキャリアを歩み、どう成長し、結果としてどう自分のビジョンに近づくのかを明確にすることこそ、従業員エンゲージメントの向上に寄与すると考えています。
そのため、上記のとおり時間軸ごとに会社とのすり合わせ機会を設けています。具体的には、3カ「サーベイフィードバッ
月間の目標を明確にする「目標設定・評価」、1年後の目標を明確にする「アイカンパニーブランディング制度」を行っています。
それぞれのク」、3年後の目標を明確にする施策の中で、会社の目指す方向性や会社が個人に求める期待を伝えたうえで、個人がやりたいことや成長の方向性を明確にする機会となっています。

創業以来、当社グループの非連続な成長を支えてきたのは、独自の時間観です。成長のためには短いスパンでサイクルを回すことが重要だという考えのもと、「世の中の3カ月は当社グループといった独自の時間観を共有し、3カ月ごとに“節目”を設けています。
これにより、社員がの1年」
高いモチベーションを維持しながら成長し続けられる環境やスピーディーな事業展開の実現を目指しています。
具体的には、業績管理、目標設定、人事評価、昇降格、賞与の支給、グループ総会、休暇（年末すべて年 4回行っています。
年始休暇）など、組織運営上の区切りをすべて3カ月単位にそろえ、意図的に時間に区切りを入れることで、日々、時間を濃く過ごすことを意識できる仕組みとなっています。の調査における「20代成長環境」
や「社員の士気」の項目において、リ結果として、「OpenWork」
ンクアンドモチベーションでは4.9／5点と非常に高い数値となっており、時間を濃く過ごすことができている一つの証明になっていると考えています。

Human Capital Report P.18-21

IR BOOK 2022 - Organizational Strategy

3年制度

育成

世の中の4倍のスピードで成長する

組織と個人のビジョンを接続する制度
時間軸採用

IR BOOK 2022

https://www.lmi.ne.jp/

経営戦略

事業戦略

組織戦略

サステナビリティ

コーポレートデータ

Appendix36

組織力と人材力の向上に向けた施策 〜風土〜

企業成長の過程で、組織成果を極大化するための組織の「分化」を進めていくと同時に、逆張りの「統合」や「相互理解」をコミュニケーションによって実現するために投資をしています。

グループとしての「つながり」を設計する制度

風土表彰制度（アワード）

2022年 平均参加者数

1,156名

93.1％

新卒
1〜3年目

ROY「Rookie Of the Year（1st ／ 2nd ／ 3rd）」
高い成果を残した若手に贈られる賞

メンバー

BMC ／ MC「（Best）Motivation Creator」
高い成果を残したメンバーに贈られる賞

マネジャーBMM ／ MM「（Best）Motivation Manager」
高い成果を残したマネジャーに贈られる賞（リクルーター）

エントリーマネジャー

EOY「Entry manager Of the Year」
高い成果を残したエントリーマネジャーに贈られる賞

アドミニストレーター

AOY「Administrator Of the Year」
高い成果を残したアドミニストレーターに贈られる賞

プロジェクトBMP「Best Motivation Project」
高い成果を残したプロジェクトに贈られる賞

部署（カンパニー）

COY「Company Of the Year」
高い成果を残したカンパニーに贈られる賞

当社グループでは、従業員エンゲージメントを保つためには、組織の上下・左右のコミュニケー

事業成長のためには、従業員ひとりひとりが成長意欲を持ち、自身の役割を拡大させていくことションを充実させることが大切であると考えています。
そのため、トップから現場、部署同士、またが重要だと考えています。
そのため、そういった行動を体現している従業員を表彰するべく、表彰は全従業員をつなぐコミュニケーションの機会をさまざまなタイミングで展開しています。

制度（アワード）
を設けています。

「DNA浸透施策」
です。
グループ全体中でも、代表的なものが「グループ総会」
や「WEB社内報」、具体的には、グループ総会の場で表彰を行います。
表彰する従業員を選出する基準は、パフォーマとしての視界共有を適切なタイミングで行い、共通言語を紡ぎ上げることで、全員が共通の目的ンスの高さ、成長・変化の度合い、周囲への影響力の発揮度合いなどを総合的に判断しています。

に対して行動できる状態を実現することを目指しています。

全従業員の前で評価理由やエピソードが書かれた表彰状が読み上げられ、受賞者にはスピーチをする機会が与えられることで、本人のさらなる成長のきっかけになるだけでなく、他従業員の成長意欲を強く喚起する場となっています。

Human Capital Report P.22-25

IR BOOK 2022 - Organizational Strategy

グループ総会2022年 平均閲覧率

育成

個人の成長欲求を引き出す風土を創る

コミュニケーション施策

WEB社内報採用

IR BOOK 2022

SPECIAL CONTENTS

https://www.lmi.ne.jp/

経営戦略

事業戦略

組織戦略

サステナビリティ

コーポレートデータ

Appendix37「人的資本経営のリアルに迫る」

顧客の人的資本経営を支援する私たちは、「言行一致」で人的資本経営に取り組み続けています。
今回は、2022年に最も高い成果を残した部署（カンパニー）に贈る「Company Of the Year（COY）」GOLDを受賞したカンパニーの軌跡を通して、その取り組みの一例をご紹介します。

Motivation Cloud Enterprise Company
MISSION

従業員数53名

エンゲージメント・レーティングAAA

全社最高エンゲージメントスコアを記録。
大手企業の新規顧客開拓はもちろん、月次継続率を大きく改善。
その影響力は自組織に留まらず、キャリアスクール事業への顧客紹介数も全カンパニーのうち最速で目標を達成。

期待を越える結果に挑む

モチベーションエンジニアリングを組織に活かす

Motivation Cloud Enterprise Company（以下、MCEカンパニー）のターニングポイントは、新「モチベーションクラウド」
で提供している組織診断サーベイを、私たちも年2回実施しています。

型コロナウイルス感染症が世界を襲った2020年でした。人材ビジネスがことごとくネガティブなその結果明らかになった課題を含めた組織の問題に対して、誰かのせいにするのではなく、カン影響を受ける中、「外部環境の変化を言い訳にせず、驚くべき結果を残そう」「すべての組織のエパニー長も、マネジャーも、メンバーも、「当事者」として解決に向かいます。
そのためには、日頃かンゲージメントを高めていこう」と全員で事業の成長にコミット。
スピーディーな判断のためマネらマネジャーがカンパニー長とメンバーをつなぐ存在となること、ひとりひとりが自立すること、組その判断を適切に捉えながらメンバー陣はジャー陣は1日も欠かすことなくミーティングを重ね、織メンバー同士の信頼関係を築くことが大切です。例えば、新しいメンバーが参画した際にはマ目の前のお客さまに向き合い、一丸となって向かい風に立ち向かいました。結果、MCEカンパネジャーとの対話の機会やメンバー同士で自身の目標や強み弱みを共有し合い、良いチーム創ニー単独では、2020〜2022年にわたり、前年を超え続ける成長を実現することができました。

りの土台をつくっています。
こうして、愚直に、そして真摯に、自組織の組織創りに向き合い続けて2025年、2030年のビジョンに向けて、顧客組織の「診断」にとどまらず、「変革」「公表」というサいます。

イクルによってすべての組織のエンゲージメントを高められるように、役割を果たし続けます。

モチベーションエンジニアリングを事業に活かす

他部署メンバーからのコメント

MCEカンパニーとして、特に「モチベーションエンジニアリング」をビジネスに徹底活用することにこだわりを持っています。
ある時、一人のマネジャーがこう言いました。
「 MCEカンパニーで一番偉いのは、カンパニー長ではない、理念だ」。
トップも時に間違うことがあるかもしれません。
だからこそ、お客さまに提供するサービスの価格はどうするか、競合が現れた際はどのように接するのか、簡単な判断をするのではなく、当社グループにおける日常業務の判断や行動の拠り所ともさに照らして判断します。
そのほかにも、顧客のエンゲージメント向上事例れている『DNA BOOK』
については、カンパニー長が先頭に立ってナレッジ化を進め、営業や納品のプロセスやプロダクトに活かすことで、再現性を高めています。

COYでは自組織の達成やエンゲージメント向上だけでなく、それをどれだけ外に還元し影響力を広げていけるかがカギだと感じ、私自身まだまだ自社のサービスにプライドをもって顧客と向き合うことが出来ると振り返りました。

COYをとれなかったことは非常に悔しいですが、GOLDを獲得したMCEカンパニーの圧倒的な基準の高さには納得せずにはいられませんでした。外向きに、顧客やグループ全体を見続けながら、組織力を向上させ来年リベンジできればと思います。

IR BOOK 2022 - Organizational Strategy

受賞理由

大手企業に対し、クラウドサービスを通じて組織変革を支援