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看護現場における継続教育の変化：「卒後○年目研修」から「ラダー別教育へ」
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近年，病院に勤務する看護職の継続教育は，卒後 1 年目研修，卒後 3 年目研修な
どの臨床における経験年数の区切りではなく，それぞれの臨床実践能力のレベルに応じて行うようにシステム化されてきました。
クリニカルラダーとキャリア開発ラダーは，どちらも「臨床における看護職の継続教育」のしくみがベースにあり，大きな違いはないのですが，クリニカルラダーからは，「臨床実践」に限局したイメージを受けることが多いです。

1 「卒後○年目研修」から「ラダー別教育」へ
病院に勤務する看護職の継続教育は，卒後 1 年目研修，卒後 3 年目研修など臨床における経験年数を区切りとして行われることが多かったのですが，近年では，卒後○年目という考え方ではなく，看護職として臨床の場で必要とされる実践能力はしごの程度（レベル）をラダー（ ladder ＝梯子）に見立てて設定し，その段階別に教育を組み立てる考え方が主流になってきました。
「○○病院看護部キャリア開発ラダー」「○○病院看護部クリニカルラダー」のようにネーミングされ，看護職のキャリア発達の段階に応じた教育が行われるようにシステム化されてきました。

2 組織の成長と職員の成長の関係
組織における職員のキャリア開発の考え方は，第 2 次世界大戦後のアメリカで生まれました。連邦政府において，人件費増大と組織の非効率化という人事管理上の問題が生じ，その改善策として誕生しました 5 ）。それは，個人としてのキャリアを組織内で積極的に実現させることによって組織に必要な人的能力を育成しながら，組織の発展を図ろうとしたものです。
つまり，キャリア開発は，「組織の理念の実現に向けてよい人材を育成したい」という組織の願いと，「仕事を通じて自己を高めたい」という個人の願いを基盤にしており，個人の成長を支援する組織風土と自己を成長させようという積極的な取。
り組みの相互作用があって成立します（図 1 ）3 キャリア開発ラダーとクリニカルラダーの違い
現在，臨床現場で使用されている看護職のラダーシステムは，「クリニカルラ8

第Ⅰ部

キャリア開発ラダーシステム：作成プロセスから運用までのポイント

ダー」や「キャリア開発ラダー」とネーミングされていますが，よく，この 2 つは，何が違うのかと質問されます。
そもそも，クリニカルラダーは，1970 年代にアメリカで開発された臨床実践能力評価方法で，臨床での看護実践を望み，臨床にとどまりたい看護職向けに，キャリアを認め報酬を与えるための手段（「臨床実践レベル昇進システム」）として開発され，小寺 6 ）により日本に紹介されました。
前述したように，臨床における看護職の継続教育は，「卒後○年目」など，臨床における経験年数を区切りとして実施することが多かったのですが，ラダー別教育は，看護職には経験に応じた熟達段階（レベル）があるとの考え方から，そのレベルに適合した到達指標を設け，成長のプロセスを可視化したシステムです。看護職は自己の成長を目指し，次のステップに向けて努力をすることで臨床実践能力を高め，同時に，組織的看護サービスの質も高めていくことを期待されています。
このクリニカルラダーは，クリニカル（ clinical：臨床）におけるラダーを示したものです。キャリア開発ラダーも同様に，施設内における臨床実践能力をベースにラダーを示したもので，同じ意味で使われている場合がほとんどです。
しかし，クリニカルラダーには，クリニカルという表記から「臨床」に限局しているイメージがあります。最近では，看護職が力をつけて活躍する場は臨床にとどまらず，訪問看護や在宅ケア，災害看護，国際救援，管理・教育へと拡大しています。
看護専門職としてのキャリアを段階的に開発するのがキャリア開発ラダーです。看
護職の育成を，「自分の施設のために育成すること」だけではなく，「自己のキャリアを展望し，努力する個人を支援すること」と考えると，キャリア開発ラダーのほうが広がりを感じるネーミングかと思われます。
いずれにしろ，ラダーを用いたシステムに対してどのようにネーミングするかは，それぞれの施設の考え方によります。
病院の理念実現のための人的資源のキャリア開発を目指して相互作用
高度看護実践

よい病院をつくりたい
よい人材を育てたい

現任教育

マネジメント

レベルⅤ

高度看護実践

仕事を通じた自己実現のための個人のキャリア発達を目指して

現任教育

マネジメント

仕事を通じて自己を高めたい
よい病院に所属したい

院内認定ナース制度
レベルⅣ

継続教育システム
院内教育
院外教育
学会参加

生涯学習
自己啓発
能動的取り組み
チャレンジ

レベルⅢ

レベルⅡ

レベルⅠ

職場としてもキャリア開発プログラム

個人としても支援する職場風土

図 1 ｜ 組織におけるキャリア開発プログラムの基本構造
第1章

キャリア開発ラダー：導入の準備

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キャリア開発ラダーの基本構造（全体像）を図式化する
point

臨床実践能力のレベルが決定したら，キャリア開発ラダーの基本構造（全体像）を把握しやすくするために，そのイメージを図式化してみましょう。
本書のモデルプログラムでは，看護部で主に育成したいナース像として「レベルⅢ」取得ナースを想定し，そのレベルまでを基礎ステップと設定します。
基礎ステップに続いて，組織が必要とする高度な看護を実践する人材を育成するために，さらに個々の看護職員が目指すキャリアパスとして，専門ステップを設けています。

1 キャリア開発ラダーの基本構造（全体像）とは臨床実践能力のレベルが決定したら，キャリア開発ラダーのイメージを図式化してみると，基本構造（全体像）が把握しやすくなります。本書のモデルプログラムの例を図 1 に示しました。本書では，ベナーの「臨床看護実践における 5 つの熟達段階」を参考に，「レベルⅠ」から「レベルⅤ」までの段階を設定しました。
その基本的な段階を基軸にして，「レベルⅠ」から「レベルⅢ」までを「基礎ステップ」，「レベルⅣ」から「レベルⅤ」までを「専門ステップ」としたキャリアパスを描いています。
「基礎ステップ」は，将来どのようなキャリアデザインを描くとしても，すべての看護職に求められるステップです。施設の考え方によって異なりますが，( レベルⅢ」) を修得する看護部として主に育成したいナース像は，基礎ステップ 「ことをイメージするとよいでしょう。
「基礎ステップ」を修了したら，それに続くステップ（さらなるキャリアパス）として，組織に必要な専門性と個々の看護職員のニーズに応じた「専門ステップ」を設定しておくと，組織における看護の質の向上や常勤看護職員の離職防止につながります。

2 継続教育の範囲と目指すキャリアパス
公益社団法人日本看護協会は，『継続教育の基準 ver.2 』3 ）の中で，継続教育の「 2. ジェネラリストを育成する教育」「 3. スペシャリス
範囲として，「 1. 新人教育」「 5. 教育者・研究者を育成する教育」
トを育成する教育」「 4. 管理者を育成する教育」
を示しています。
本書のモデルプログラムでは，「レベルⅠ」が「新人教育」に当たります。
「レベル24

第Ⅰ部

キャリア開発ラダーシステム：作成プロセスから運用までのポイント

Ⅱ」から「レベルⅢ」までが「ジェネラリストを育成する教育」に当たり，「レベルⅢ」までの「基礎ステップ」を全看護職員に必要なステップとしました。
「管理者を育成する教育」と「教育者を育成する教育」については，「レベルⅣ」以上の専門ステップに位置づけました。
「教育者を育成する教育」については，臨床現場に特化したパスである「現任教育コース」に位置づけ，「管理者を育成する教育」については「マネジメントコース」として，専門ステップに位置づけています。

3 院内認定の高度看護実践コースとは「スペシャリストの育成」については，専門ステップの 1 つの柱である，「高度看護実践コース」として設定しました。スペシャリストの場合，専門看護師（ CNS：Certified Nurse Specialist ）などの資格をとって活躍することが望ましいのですが，さまざまな事情で大学院への進学ができない場合もあります。本書ではそうした事情を考えて，医療の専門分化・病院の特徴に応じて必要となる専門職を育成する高度看護実践コース（院内で認定され活躍するコース）を設定しています。

人間関係力

教育・研究能力

マネジメント能力

看護ケア実践能力

専門ステップ

高度看護実践

レベルⅣ
エキスパートナースⅠ
卓越した看護実践を行い，組織横断的な活動ができる

高度看護実践

現任教育

マネジメント▲ ▲レベルⅤ
エキスパートナースⅡ
地域への貢献，組織的アプローチができる

レベルⅤ

現任教育

マネジメント▲ ▲院内認定ナース制度
レベルⅣ

レベルⅢ

レベルⅡ
独り立ちナース
自立して所属部署の看護実践ができる

レベルⅡ

レベルⅠ
新人ナース
助言を受けて基本的な看護実践ができる

レベルⅠ

▲ ▲

レベルⅢ
リーダーナース
リーダーシップを発揮し，指導的役割を担える▲ ▲基礎ステップ▲ ▲図 1 ｜ キャリア開発ラダーの基本構造（全体像）
（例）

第2章

キャリア開発ラダー：基本構造25

11

臨床実践能力のレベル別到達目標を検討する
point

臨床実践能力の領域が決定したら，レベル別に各領域の期待する到達目標を設定し，「……できる」の行動レベルで表記します。
臨床実践能力のレベル別到達目標は，熟達度に合わせて検討します。目標に達したかどうかを判定するために必要になるのが評価表です。
到達目標と評価表を作成する際には，具体的な評価内容とその結果到達する目標を連動させて検討することが必要です。

1 レベル別到達目標を示す基本構成図
自施設の臨床実践能力の領域が決定したら，「レベルⅠ」から「レベルⅤ」までのラダー別に，各領域（「看護ケア実践」「マネジメント」「教育・研究」「人間関係」）の到達目標を設定し，全体を一覧できる基本構成図を作成します。
モデル 1 に到達目標の基本構成図（例）を示します。
「全体像」は，各領域の内容（「看護ケア実践能力」「マネジメント能力」「教育・研究能力」「人間関係力」）を統合。
したイメージとして整理します（ p.154-155 参照）

2 期待する到達目標の表現
到達目標は，レベル（熟達度）に合わせて，「こういう臨床実践ができるようになってほしい」という願いを基に検討します。到達目標の表現は，「病院の理念をモデル

1 ｜ 到達目標の基本構成図：レベル別の到達目標と領域別到達目標（例）
レベルⅠ

レベルⅡ

レベルⅢ

全体像（到達目標）
看護ケア実践能力
マネジメント能力教育・研究能力
人間関係力

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第Ⅰ部

キャリア開発ラダーシステム：作成プロセスから運用までのポイント

レベルⅣ

レベルⅤ