統 合 報 告 書 2022

JGC Report
Enhancing planetary health〒220-6001
神奈川県横浜市西区みなとみらい 2-3-1

Tel: 045-682-1111
Fax: 045-682-1112
https://www.jgc.com

現 実 的 な 解を提 示 する、

世界の課題解決の

「協働者」
として

今、世界は持続可能な社会に向かう動きのなかで、脱炭素化の加速という中長期的な課題に加えて、エネルギー
安全保障の確保という差し迫った課題に直面しています。
日揮グループは、課題解決を迫られている世界の様々なステークホルダーに対して現実的な解を提示し得るパー
トナー、すなわち「協働者」を目指して、長期経営ビジョン「2040年ビジョン」で掲げた方向性に向かって、引き続き
力強く前進していくことで、企業価値のさらなる向上を実現していきます。

JGC Report 2022

1

JGC Report 2022

JGC Report 202222

マネジメントメッセージ

Contents
マネジメントメッセージ

持続的成長のための経営基盤強化

5サステナビリティ・マネジメント

51

気候変動への対応

53

会長メッセージ

5

人権対応

55

社長メッセージ

9

労働安全衛生56

CFOメッセージ

13

人的資本への取り組み

57

知財・無形資産に対する取り組み

61

品質マネジメント

63

コーポレート・ガバナンス

64

日揮グループの価値創造メカニズム

15

日揮グループ At a Glance

17

役員紹介

67

価値創造メカニズム

19

社外取締役メッセージ

69

日揮グループのあゆみ

21

リスクマネジメント

77

日揮グループの強み

25

コンプライアンス79

ステークホルダーとのエンゲージメント

81

パーパスの実現に向けて長期経営ビジョン「2040年ビジョン」の概要

29

中期経営計画「BSP2025」の概要

31

持続的成長のための経営基盤強化 価値創造の結果

Enhancingplanetary health「“人と地球”の健康は密接に関係しており、この2つを追求していくことで、豊かな未来を創っていく」というメッセージを込め、当社グループのパーパスと定義しています。

編集方針

27

戦略と強み、ならびにマテリアリティと

349

日揮グループの価値創造メカニズム パーパスの実現に向けて価値創造の結果

83

本レポートの発行目的

本レポートにおける情報開示範囲

当社は、2015年から「JGCレポート」を発行し、株主・投資家「JGCレポート」では、当社グループならびに社会にとって特に財務ハイライト85

をはじめとしたステークホルダーの皆さまに、持続的な成長と重要度が高い情報を集約して掲載しています。財務・非財務にESGデータハイライト

87

中長期的な企業価値向上を目指す当社グループの企業活動をかかわるより詳細かつ網羅的な情報については、当社ウェブ

紹介しています。当社は本誌を株主・投資家の皆さまとのコミュ

サイトをご参照ください。

経営基盤の相関図

33

連結セグメント情報

88

ニケーション・ツールとして活用し、引き続き建設的な対話を通

中期経営計画「BSP2025」の進捗

35

事業概況：総合エンジニアリング事業

89

じて、持続的な成長を目指していきます。

将来の見通しに関する注意

強みを更に強く39

事業概況：機能材製造事業

92

報告対象組織トの発行時現在の判断や入手可能な情報に基づくもので、種々

先読み力

39

財政状態および経営成績の分析

93

技術力

41

連結財務諸表97

リスク対応力43

グループ会社一覧

104

マネジメント力45

株式・株主情報105

日揮グループの強みを体現する人財

47

会社概要

106

JGC Report 2022

本レポートにて開示されているデータや将来予測は、本レポー
本文中の「日揮グループ」および「当社グループ」は「日揮ホールの要因により変化することがあり、これらの目標や予想の達成、

ディングス株式会社」およびその傘下の事業会社を指します。

および将来の業績を保証するものではありません。

報告対象期間

参照ガイドライン

2021年4月〜2022年3月（2021年度）を原則としつつ、一部
2022年4月以降の情報を含みます。

編集においては、IFRS財団やWICIなどが推奨する国際統合報
告フレームワークや経済産業省による価値協創ガイダンスを参照しています。

JGC Report 2022

4

マネジメントメッセージ

マネジメントメッセージ

会長メッセージ

世界の課題解決の“協 働 者”
として現実的な解を提示する企業として
こうした状況のなか、私は、今世界に真に求められていることは、持続可能な社会の実現に向けた脱炭素化の加速という課題への対応と、増大する当面のエネルギー需要への（相反する）
対応という、ある意味でAmbivalentな
2つの課

時計の針を巻き戻したかのような世界

題をいかにして解決していくかにあると考えています。そしてこのAmbivalentな課題に対し、どちらか一方の課題解

代表取締役会長CEO佐藤 雅之

この数年、世界は、持続可能な社会の実現に向かう動き

決を図っていけばよいということではなく、軸足は脱炭素化のなかで、脱炭素化の流れを加速させ、化石エネルギーかの加速という中長期的視点に置きながらも、その橋渡しとら再生可能エネルギーへの転換を追求してきました。2021

なる天然ガス、LNGといったトランジションエネルギーの年度においては、新型コロナウイルス感染症の影響が和ら供給を迅速に図っていくことで、当面の増大するエネルギー

ぐなかで、世界経済が回復基調に転じたことでエネルギー需要に応えていかなければならない、と私は考えています。

需要が回復し、更に英国での風力発電量の不足も相まっ

2021年に策定した日揮グループの長期経営ビジョンて、当面のエネルギー需要を賄うための化石燃料の重要「2040年ビジョン」では、自らのパーパスを「Enhancing

性、特に脱炭素社会の実現に向けたトランジションエネル

planetary health」と再定義し、解決すべき社会課題としギーとして天然ガスやLNGの重要性が再認識された年でて「エネルギーの安定供給と脱炭素化の両立」、「資源利用した。そうしたなか、2022年2月末に起きたロシアのウクラに関する環境負荷の低減」、「生活を支えるインフラ・サービ

イナ侵攻によって、西側諸国はエネルギー安全保障の確保

スの構築・維持」を掲げました。そして、ビジネス領域はこという新たな課題を突き付けられました。これによって、化「エネルギートランジ
れまでのオイル&ガス分野主体から、石燃料の利用復活も含めて増大する自国のエネルギー需ション」、「ヘルスケア・ライフサイエンス」、「高機能材」、「資要をいかにして賄うのかというテーマが喫緊の課題として

源循環」、「産業・都市インフラ」の5つの分野に拡大する方浮上し、世界のエネルギー供給を取り巻く環境は、あたか

針としました（P. 29 長期経営ビジョン「2040年ビジョン」

も化石エネルギーを中心とする世界へと時計の針を巻き戻の概要）。

してしまったかのような様相を呈しています。

1979年当社入社。入社後一貫して財務畑を歩み、中東、北アフリカ、東南アジア、CIS 諸国でのプロジェクトに財務担当として従事。

2010年6月取締役就任。2011年7月常務取締役・経営統括本部長兼財務統括担当役員（CFO）
を経て、2012年6月取締役副社長に就任。2014年6月代表取締役会長に就任。2017年6月から現職。

5

JGC Report 2022

CEO Message
JGC Report 2022

6

マネジメントメッセージ

マネジメントメッセージ

会長メッセージ“

サステナビリティガバナンスの整備、強化

世界の課題を解決する“協働者”として、2022年の統合報告書では、世界の課題解決の“協働者”

私は、世界が持続可能な社会に向かっていくなかで、企これまで以上に存在感を発揮していくこととして、2040年ビジョンで示した方向性に向かって持続的業価値の向上とは、経済価値、社会価値、環境価値のすべな成長を実現していくために、我々の価値創造メカニズム（P.

てのバランスを保ちながら向上させていくことであると考え

19 価値創造メカニズム）のなかで重要な役割を果たしていています。2021年度は、このうち社会価値、環境価値のさ「先読み力」、「技術力」、「リスク対応力」、
る4つの独自の強み、らなる向上を目指して、持続的成長のための経営基盤の一「マネジメント力」のそれぞれについて改めて分析しました。

つであるサステナビリティガバナンスの整備、強化を行いま更に2040年ビジョンの1stフェーズである2021〜2025年

。マテリア
した
（P. 49 持続的成長のための経営基盤強化）度を対象とする中期経営計画「Building a Sustainable

リティや長期経営ビジョン、中期経営計画の上位に位置付」BSP2025）の重点戦略
Planetary Infrastructure 2025（

けられる「サステナビリティ基本方針」を制定し、私を委員、「高機能材製造事業のである「EPC事業のさらなる深化」

長とするサステナビリティ委員会を設置しました。委員会の拡大」、「将来の成長エンジンの確立」を確実に実行していく

下部組織である各分科会では、現在カーボンニュートラル

ための、これらの強みのさらなる強化の方向性についても取の実現に向けた各種施策とそれらの情報開示、人権対応、り上げました。

ダイバーシティ・インクルージョンの推進などをテーマにしで企業価値のさらなる向上を図ります。

”

2040年ビジョンにおいて掲げた解決すべき社会課題の

低・脱炭素化”に注力していきます。更に水素・燃料アンモ

うち、「エネルギーの安定供給と脱炭素化の両立」、「資源などの“クリーン
ニア、風力、小型モジュール原子炉（SMR）

1928年の会社創業以来、今日までの90余年の歴史のた活動を、グループを挙げて進めています。今後も、引き続利用に関する環境負荷の低減」の2つは、まさに今世界がエネルギー”の拡大にも積極的に取り組んでいく方針です。

なかで、時代の変化を先読みし、常に自己変革に挑戦する

き持続的成長のための経営基盤であるサステナビリティガ

解決を迫られている課題そのものであり、更に2040年ビ

私は、脱炭素化の実現と増大する当面のエネルギー需要なかで培ってきたこれらの強みは、一貫して持続的成長をバナンスの整備、強化を図りつつ、社会価値、環境価値の向ジョンで拡大を目指す方針とした5つのビジネス領域は、への対応という、世界が抱える課題に対して、日揮グループ

実現してきた日揮グループの競争力の源泉であり、いい換

上に資する活動に積極的に取り組んでいく所存です。

持続可能な社会の実現とそこに至るまでの過程のなかでは技術力をベースにその解決に貢献し得る立場にあり、課

えれば日揮グループを日揮グループたらしめている、まさに社会や産業が必要とする領域そのものであると考えてい題解決を迫られている国や顧客など、様々なステークホル核となるものであると考えています。市場環境が目まぐるします。

ダーに対して、“現実的な解”を提示できる数少ないイコー

く変化するなかにあっても、これら4つの強みは今後も日揮

とりわけ、コア分野として位置付けているエネルギート

ルパートナー、すなわち、世界の課題解決の“協働者”となっグループの競争力を支え続ける存在であると考えており、さ

私は、CEOとして引き続き力強いリーダーシップを発揮

ランジション分野では、日揮グループが、これまで世界各地ていかなければならないという思いを強くしています。我々らなる強化を図ることで持続的成長を実現していきたいとし、日揮グループが世界の課題を解決する“協働者”として、で数多くのプラント建設実績を有し、更に上述したトランジに与えられた役割をしっかりと果たしていくために、CEO考えています。

これまで以上に存在感を発揮していくことで企業価値のさ

ションエネルギーとして世界からその重要性が再認識されとして2040年ビジョンで示した方向性に向かって決してぶらなる向上を図り、株主・投資家の皆さまのご期待に応えた天然ガス、LNGに代表される“既存オイル&ガス分野”にれることなく力強く進んでいく所存です。

ていきたいと考えています。引き続きご支援のほど、よろし

加えて、CCS（CO2の回収・貯留）などの“オイル&ガスの

7

競争力の源泉―4つの強みのさらなる強化

JGC Report 2022

最後にくお願い致します。

JGC Report 20228

マネジメントメッセージ

マネジメントメッセージ

社長メッセージ

持続的成長に不可欠な課題解決とリスク

スピード感を持って各重点戦略を実行

実行していく予定です。
一方、中期経営計画「BSP2025」の初年度であった「将来の成長エンジンの確立」では、2021年度は特に水2021年度は、BSP2025の3つの重点戦略として掲げた

素・燃料アンモニア分野、資源循環分野に積極的に取り組、「高機能材製造事業の拡大」、「EPC事業のさらなる深化」

みました。水素・燃料アンモニア分野では、すでに海外にお「将来の成長エンジンの確立」においても、機を逸すること

役務や基本設計（FEED）
役務を受注ける事業化調査（FS）

なくスピード感を持って施策を実行し、初年度として確実にするなど、今後の市場拡大の足音が聞こえ始めており、成果を上げることができたと総括しています。

2030年から2050年にかけて、特に日本国内で本格的な「EPC事業のさらなる深化」では、エンジニアリング業界

需要拡大が予測されています。こうしたなか、2022年度にの海外同業他社でマネジメント経験があり、顧客などとの入り東洋エンジニアリング株式会社と燃料アンモニアの幅広い人的なネットワークを有する人財を海外EPC事業

EPC事業に関するアライアンス契約を締結し、更に米国

2021年度は、ポストコロナを睨んだエネルギー需要の増会社である日揮グローバルの社長に据えたほか、東南アジ

KBR社が保有するアンモニア製造プロセスのライセンス契大を背景に原油・ガス価格が高騰し、この数年の低迷期を

アをターゲット市場としたアカウントフォーカス営業による約を締結しました。資源循環分野では、持続可能な航空燃脱して総合エンジニアリング事業の市場環境が確実に回復

さらなる受注競争力とプロジェクト遂行力の向上を狙い、料（SAF）分野においてその普及と啓発を目的に航空会社

基調に転じたことを実感した1年でした。しかし、2021年度

2022年1月に統括拠点としてシンガポールにJGCアジアパなどと有志団体「ACT FOR SKY」を設立したほか、関西の受注実績は3,159億円に留まり、期初に掲げた受注目標

シフィック社を設立し、リージョナル経営体制の強化を図り

エアポート株式会社が運営する3空港の飲食店などから排5,000億円は未達となりましたが、これはウクライナ情勢にました。また、国内事業における成長分野である医薬品分出される廃食油を、コスモ石油株式会社の堺製油所で建設よる資機材価格や輸送費高騰の影響を契約内容に反映させ野では、ニューモダリティ市場の拡大を見越して同業他社を予定しているSAF製造プラントの原料として供給するこるべく、受注有望案件の契約交渉に時間をかけ、結果としての医薬品プラント事業のM&Aを実施し、医薬品製造プロとに協力する旨の協定を締結しました。また、2022 年

受注時期が2022年度にずれ込んだことによるものです。

ジェクトの遂行キャパシティの拡大を図りました。こうした9月1日付で日揮グローバルにサステナブルビジネスの営業績については、親会社株主に帰属する当期純利益は施策も奏功し、医薬品分野における2021年度の受注実績

業、プロジェクト遂行に加えて、事業開発機能を兼ね備え

豪州イクシスLNGプロジェクトに関する特別損失を計上しは過去最高となりました。更に、大型プロジェクトにおけるた新組織を設置しました。これまでグループ内に分散してたために遺憾ながら最終損失となりましたが、エンジニア

競争力、収益力向上を目指して取り組んできたEPC事業のいたリソースを集中させ、「将来の成長エンジンの確立」を

リング会社の収益力を表す粗利益率は期初予想の8.1%

デジタル化（EPC DX）では、2023 年 4月から本格的に一層加速させていきます。

から10.6%へと大きく改善しました。この背景には、円安

Digital Project Deliveryを実現していきます。イラクの効果や赤字プロジェクトの完工といった点のみならず、遂製油所近代化プロジェクトではすでにEPC DXの導入を図

行中プロジェクトの確実な管理による採算改善、ならびにり、現在建設工事を進めています。

半導体市場の拡大などを背景とする機能材製造事業にお「高機能材製造事業の拡大」では、2021年度はハードける収益増加も寄与しました。

ディスク用研磨材向けシリカゾルの製造・販売拡大、触媒代表取締役社長COO

2021年度は、総合エンジニアリング事業、機能材製造事の海外市場への製品拡販、脱炭素対応触媒の開発に加え、

石塚 忠

業の両セグメントにおいて市場環境が回復に転じたなかで、高熱伝導窒化ケイ素基板工場の本格生産を開始しました。

受注、業績ともに今後の足掛かりとなる実績を確実に残す

高熱伝導窒化ケイ素基板はハイブリッド車や電気自動車のことができたと総括しています。

パワー半導体向けなどで市場拡大が見込まれることから、対応
今後の成長の足掛かりを築いた2021年度

COO Message
9

さらなる増産体制の整備を目指し、設備投資を積極的に

JGC Report 2022

1972年当社入社。入社後、国内プロジェクトの建設部門に配属され、その後多くの海外プロジェクトの責任者を務める。

2008年6月常務取締役・工務統括本部長就任。2010年専
務取締役を経て、2011年6月取締役副社長に就任。2017年

2月上席副社長執行役員CPOを経て、同年6月から現職。

JGC Report 202210

マネジメントメッセージ

マネジメントメッセージ

社長メッセージ

2022年度の受注目標、業績見通し

なお、ファインセラミックス分野では、譲受した昭和電工
マテリアルズ株式会社のセラミックス事業部門が「JFCマテ

2022年度の受注目標は、総合エンジニアリングの市場環
境の回復が鮮明となったことに加え、エネルギー安全保障のリアルズ株式会社」として、2022年7月1日から事業を開始
し、さらなる生産能力の向上に寄与していく予定です。

“

課題とリスクをいち早く予見し、見極め、観点から、今後天然ガス・LNGの需要拡大が予測されるこ

2022年度の業績見通しは、第1四半期決算で発表したととなどを踏まえ、2021年度の受注実績の約2.5倍となる（粗利益率9.2%）、
おり売上高6,200億円、粗利益570億円

8,400億円としました。このうち、海外EPC事業はエネル

営業利益290億円、経常利益360億円、親会社株主に帰属

実行していくことが必要不可欠であるとギーソリューションズ、ファシリティインフラストラクチャ―

する当期純利益240億円へと上方修正しました。売上高に考えています。

ソリューションズを合わせて、6,700億円の受注を目指して

ついては、総合エンジニアリング事業における大型プロジェ

いきます。エネルギーソリューションズでは、すでにサウジクトの順調な進捗ならびに機能材製造事業の堅調な市場環

アラビアの大型原油・ガス分離プラント建設プロジェクトや境の継続を背景に2021年度と比較して大幅な増収を見込

タイの化学品生産設備増強プロジェクトなどを受注し、順調み、利益については総合エンジニアリング事業において引きなスタートを切っています。今後、米国・中東のガス化学

続き確実なプロジェクト管理を実現していくことで、2021年

案件や米国・東南アジアのLNG案件などの受注に向けて、度比で増益を見込んでいます。

スピード感を持って確実にその解決策を”積極的な営業活動を展開する予定です。
ファシリティインフラストラクチャーソリューションズでは、さらなる成長のための課題とリスクへの対応

引き続き東南アジアを中心とする顧客に対し、エンジニアリン

11

一方、現在の日揮グループは前述したプロジェクト遂行

最後にグ会社としての技術力を活かした提案をベースとするアカ

私は、総合エンジニアリング事業の市場拡大が予測されるキャパシティの拡大に加えて、安定的な収益を維持するため

ウントフォーカス型の営業を進め、太陽光と蓄電池の併設シ

なかで、現在の日揮グループはBSP2025で掲げた数値目標にプロジェクト遂行上のリスクへの迅速な対応も不可欠な局

私は、日揮グループが市場環境の追い風に乗って売上高、ステム案件、工業団地テナント工場案件などの受注に注力しである売上高8,000億円、営業利益600億円、親会社株主面にあると強く認識しています。2021年度、世界経済が回復

利益を拡大させ、BSP2025の数値目標の達成を射程圏内ていく予定です。2021年度と同様に堅調な市場環境が予想に帰属する当期純利益450億円の達成が射程圏内に入ってしていくなかで世界的にインフレ傾向が強まり、特に2022年に入れるためには、その壁となる課題とリスクをいち早く予される国内EPC事業は、1,700億円を受注目標とし、バイオきたと感じています。従って、その第一歩である2022年度の2月のロシアのウクライナ侵攻以降は、更にその傾向に拍車

見し、見極め、スピード感を持って確実にその解決策を実行

医薬品やワクチン製造などで大型投資が見込まれる医薬品

受注目標、ならびに業績見通しの確実な達成のための課題がかかったと感じます。資機材価格高騰への対応は、入札中

していくことが必要不可欠であると考えています。このこと分野に注力していくとともに、ブルー水素の実証、バイオ由

解決とリスク対応に全力を挙げていく所存です。

案件の採算性に影響を与えるだけでなく、遂行中プロジェク

は、日揮グループのメインビジネスである総合エンジニアリン

来のSAF製造といった脱炭素、資源循環分野における様々

2022年度の受注目標の達成は無論のこと、2023年度以トの採算悪化を招きかねない深刻なリスクであると認識してグ事業や機能材製造事業のみならず、将来の成長エンジンとな企業の取り組みも具体化していく見通しであり、これらに降の総合エンジニアリング事業の市場拡大を見据えると、日います。2022年度に入り受注したサウジアラビアの大型原して期待しているサステナブルビジネスにおいても同様です。

積極的にアプローチしていきます。

揮グループにとってプロジェクト遂行キャパシティの拡大は油・ガス分離プラント建設プロジェクトの契約交渉において今、世界経済は新型コロナウイルス感染症の影響が和らぐ

機能材製造事業は、ケミカル触媒での新規案件獲得の必要不可欠であると認識しています。海外EPC事業会社で資機材価格高騰リスクを契約内容に反映させたほか、2021

なかで回復基調に向かう一方で、物価上昇に加えて、これをほか、クリーンエネルギーに対応した材料開発および新規ある日揮グローバルやアジア地域の統括拠点であるJGCア

年度第4四半期において国内外で遂行中のすべてのプロジェ抑えるために金融緩和縮小や金融引き締めが行われること

分野への展開、ファインケミカル分野では、半導体関連分野

ジアパシフィック社の人員増強を図っていくとともに、新たにクトにおける未発注分の資機材価格高騰リスクを精査し、で世界経済が後退する懸念も出ており、予断を許さない状況

やライフサイエンス分野への展開など既存製品の用途拡大

インドにオペレーションセンターを設置し、2023年度末まで

2022年度業績見通しにおいて、資機材価格高騰リスクを売にあると感じています。日揮グループを持続的な成長に向を着実に進めます。ファインセラミックス分野は、好調が続に本格的に始動していくなど、市場拡大のスピードに後れを上原価に取り込んだうえで利益予想を行いました。今後、資かって確実に前進させていくために、私はCOOとして、こういてきた半導体市況の一時的なスローダウンも予測されま取ることなく確実に対応していく予定です。また、案件数の機材価格高騰リスクについては市況の変化に注意を払いつした世界経済や市場環境の変化にも目を配りながらスピー

すが、将来の成長を見据えて半導体製造装置向けセラミッ増加が見込まれるなかで、それぞれの案件が持つリスクを確

つ、遂行中プロジェクトにおける的確な対応に加え、顧客やド感を持った施策を実行していくことで、株主、投資家の皆クス製品や高熱伝導窒化ケイ素基板のさらなる増産に注力

実にマネージして想定した利益を創出することが最終的な目

ベンダーとのリスクシェアを追求していくことで、できる限りさまからのご期待に応えていく所存です。引き続き変わらぬしていく予定です。そのための新たな用地を仙台に取得し、標であることを改めてグループ内で徹底させ、受注案件の選リスクの発現を抑え、粗利益率の上昇につなげていきたいとご支援のほど、よろしくお願い致します。

（土地代を含む）の投資を行っていく計画です。
総額100億円

別にこれまで以上に集中していきます。

考えています。

JGC Report 2022

JGC Report 202212

マネジメントメッセージ

マネジメントメッセージ

CFOメッセージ

市場拡大に対応する
“攻め”
と
“守り”
の
財務戦略

2021年度業績の総括の採算悪化を背景とする外国税額控除枠の減少による税負資機材価格の高騰リスクなど全社損益に影響を与える可担の大幅増加、また、2021年度は左記豪州イクシスLNG

能性のあるリスクに対して、財務的な対応を迅速にとってい2021年度業績は、売上高4,284億円、粗利益453億円、プロジェクトに関する特別損失の計上による最終損失から、く、いわば“守り”の財務戦略と並行して、BSP2025の重営業利益206億円、親会社株主に帰属する当期純利益はそれぞれ、1.0%、1.3%、–8.8%と低迷が続いてきましたが、「高機能点戦略として掲げた「EPC事業のさらなる深化」、355億円の最終損失となりました。1株当たり配当金につい2022年度は5.2%と大きく改善する見通しです。

材製造事業の拡大」、「将来の成長エンジンの確立」のためては、2022年6月に開催した当社定時株主総会において期2021年度で赤字プロジェクトを一掃したことに加え、確に必要不可欠である戦略投資への資金配分、すなわち、（下限配当）
でご承認をいただきました。
初に公表した15円

実なプロジェクト管理によって安定的な利益創出が見込め“攻め”の財務戦略を積極的に実行していく所存です。とり親会社株主に帰属する当期純利益が損失となったのは、

るなか、市場拡大を背景に受注増大を実現していくことがわけ、喫緊の課題である受注増大に対応し得るプロジェク

長らく懸案事項となっていた豪州イクシスLNGプロジェクト

できれば、2022年度以降、ROEは改善し得る方向にある

ト遂行キャパシティの拡大に関連する戦略投資についてはに関して仲裁の係属における残存リスクおよび将来キャッと考えています。

機を逸することなくスピーディーに実行していく所存です。

シュ・フローを踏まえた経済合理性などを総合的に勘案し交中期経営計画「BSP2025」では、売上高8,000億円、営

なお、2021年度の戦略投資額は初年度でもあったことか

渉を行ってきた結果、和解に至ったことに伴い特別損失575

業利益600億円、親会社株主に帰属する当期純利益450億

ら約160億円に留まりましたが、EPC DX関連のシステム開億円を計上したことによるものです。多額の最終損失計上と円、ROE10%を数値目標として掲げており、売上高のうち

発、東南アジア統括拠点の設立、SMR事業への出資、医薬はなりましたが、この懸案の解決により将来の経営の不確実

EPC事業の占める割合は80%を予測しています。エンジニ

品製造EPC事業のキャパシティ拡大、高熱伝導窒化ケイ素性を排除し、長期経営ビジョンと中期経営計画の目標達成

アリング会社にとって強固な財務基盤の維持は、リスク耐性

基板関連の設備投資など、BSP2025の重点戦略のなかでに集中していく環境が整ったことに加え、自己資本についての確保による顧客からの信頼獲得の観点から必須と考えて将来の収益につながる可能性の高い案件への投資を行いまは2022年3月末で3,871億円、自己資本比率は55.8%と、います。従って、2022年度以降、ROEのさらなる改善を実した。なお、戦略投資の実行に際しては、投資案件の形態に総合エンジニアリング事業をメインビジネスとするエンジニ現するためには、受注・受注残高拡大に相応する自己資本

応じグループ投融資委員会においてリスク・リターンの両面

アリング会社として顧客からの信頼を担保し、事業拡大にを維持しつつ、親会社株主に帰属する当期純利益の増大をに配慮した審議を行い、投資額に応じ取締役会における審耐え得る強固な財務基盤を維持しています。

いかにして図っていくかが肝要であると強く認識しています。

議も経て決定される体制を整えており、グループとして投資

2022年度の業績見通しと資本効率の改善に向けてガバナンスを適切に効かせながら取り組んでいく方針です。

ROEの推移（%）

中長期的視座による株主還元の増大

10
5.2

5

2022年度については、エネルギー需要の回復やエネル
ギー安全保障の観点から世界的にトランジションエネル
ギーである天然ガスやLNGの需要拡大が予測されるなど、取締役 副社長執行役員CFO

寺嶋 清隆

プラント市場が拡大傾向にあることを踏まえ、2021年度実績の約2.5倍にあたる8,400億円を受注目標とし、また、業

1.0

株主還元については、BSP2025期間においては親会社株

1.30

主に帰属する当期純利益の30%を目途とする配当性向を基本とし、かつ1株当たり年間配当金額15円を下限としていま

-5
-8.8

-10

す。自己株式取得については業績見通し、およびフリー・
2019年度

2020年度

2021年度

2022年度（予想）

績見通しについては、第1四半期決算で発表したとおり売上キャッシュ・フローの状況を勘案し、適宜検討していきます。
今後、BSP2025で掲げた数値目標を確実に達成して“攻め”と“守り”の財務戦略

1981 年当社入社。法務部門に

高6,200億円、粗利益570億円、営業利益290億円、親会て業務提携や国内外プロジェクト

社株主に帰属する当期純利益240億円へ上方修正しましの契約業務などに従事。2014年

た。粗利益率については昨今の資機材価格高騰リスクを売

私はCFOとしてこれまでどおり、自己資本比率50%以上期待にお応えしていきたいと考えています。皆さまにおかれ

上原価に取り込んだことから、2021年度比1.4ポイント減の強固な財務基盤を維持しつつ、売上高の拡大に伴って必ましては、引き続きご理解、ご支援を賜りますようお願い

括本部長、2017 年取締役常務の9.2%を予測しているものの、2021年度比で大幅な増収要となるEPC事業の運転資金を確保したうえで、上述した申し上げます。

執 行 役 員 経 営 統 括 本 部 長、増益を見込んでいます。業績見通しの修正に合わせて1株

CFO Message

執行役員経営統括本部長代行、2016年取締役執行役員経営統2018 年 取 締 役 専 務 執 行 役 員
CFO兼経営統括本部長を経て、2020年4月から現職。

13

JGC Report 2022

（予想）へと増額しました。
当たりの配当金も29円

ROEは、2019年度、2020年度は複数の海外プロジェクト

いくことで、1株当たり配当金の着実な増額を行いながら、中長期的な視座で株主価値向上を進め、株主の皆さまの

JGC Report 2022

14

日揮グループの価値創造メカニズム

日揮グループの価値創造メカニズム
日揮グループは創業以来、「産業・社会の基盤を支える存在」を使命として、常に時代を先読みすることで自らを変革し、激変する経営環境のなかで一貫して企業価値の向上を図ることで持続的な成長を実現してきました。本章では、日揮グループの独自の価値創造メカニズムとそれを支える強みを培ってきた変革の歴史、更にそれぞれの強みの内容についてご説明します。

15

17

日揮グループ At a Glance19

価値創造メカニズム

21

日揮グループのあゆみ

25

日揮グループの強み

JGC Report 2022

JGC Report 2022

16

日揮グループの価値創造メカニズム

日揮グループの価値創造メカニズム

日揮グループ At a Glance
日揮グループは総合エンジニアリング事業と機能材製造事業を通して、パーパス（存在意義）
である「Enhancing planetary health」の実現と持続的な企業価値の向上を目指しています。

売上高・営業利益の推移

地域別受注高比率（2021年度）

（億円）

（億円）

8,000

290
6,192

6,000

228

206

4,339

4,284

202

232

4,808

6,200

300

225

4,000

150

2,000

75

0

0

（%）
■ 日本
■ 東南アジア■ 中東■ アフリカ■ 北米■ その他の地域

2%
29%
40%

11%
7% 11%

2019/32020/3（左軸）■■ 売上高2021/3営業利益（右軸）2022/32023/3（予想）

売上高構成比（2022年3月期）
事業セグメント

対象分野

従業員数※

代表的な製品・サービス（合計6,992名）

エネルギーソリューションズ分野
LNG（液化天然ガス）、CCS（CO2の回収・貯留）、石油精製、化学、ガス処理、
原油・ガス集積、非鉄金属精錬、水素・燃料アンモニア、原子力関連分野など

総 合エンジニアリング 事 業

総合
エンジニア
リング

における各種プラントの設計・調達・建設（EPC）役務

日揮グローバル株式会社（海外事業）
ファシリティインフラストラクチャーソリューションズ分野
再生可能エネルギー発電（太陽光、バイオマス、風力）、蓄電設備、LNG・LPG
ターミナル、廃棄物発電、医薬品・食品工場、病院、空港、鉄道、水処理などを

アンモニア合成実証試験装置（福島）

太陽光発電所（ベトナム）

原薬製造施設（日本）

中心とする各種インフラ設備・施設のEPC

日揮株式会社（国内事業）

88.2%

洋上LNGプラント（マレーシア）5,636名

国内分野
国内のオイル&ガス・発電、化学・医薬品・研究所、ヘルスケア（医療・福祉）、再生可能エネルギー発電、水素・燃料アンモニア、資源循環、原子力関連分野など、各種プラント・施設のEPCならびにメンテナンス

機能材製造事業

日揮触媒化成株式会社

触媒・ファインケミカル分野
石油精製、ケミカル、環境保全などの触媒、および半導体、情報・電子、光学、化粧品などの材料となるファインケミカル製品の開発・製造

966名
日本ファインセラミックス
株式会社

ファインセラミックス分野
半導体、自動車、情報通信、産業機械、医療、宇宙分野向けセラミックス材料の開発、製造石油精製向け触媒

薄型テレビの反射防止膜などに用いられるシリカゾル

金属セラミックス複合材料

その他
機能材
製造
その他

1.4%

17

10.3 %

主な事業会社
日本エヌ・ユー・エス株式会社

エネルギー・環境分野におけるコンサルティング事業など

390名

その他国内外グループ会社※ 2022年3月31日現在。持株会社である日揮ホールディングスの従業員283名は含まれていません。

JGC Report 2022

JGC Report 202218

日揮グループの価値創造メカニズム

日揮グループの価値創造メカニズム

価値創造メカニズム
日揮グループは創業以来、「産業と社会の基盤を支える」ことを自らの使命として事業を展開してきました。重要課題として定めた「マテリアリティ」を意識しながら、独自の強みを源泉とした「エンジニアリング・アプローチ」により、社会や産業が抱える課題の解決に取り組み、パーパス（存在意義）である「Enhancing planetary

health」の実現と持続的な企業価値の向上を目指しています。

サステナビリティ基本方針
日揮グループのマテリアリティ

E

応用

S
エンジニアリング・
アプローチ

結集

G

• 環境調和型社会

戦略遂行・経営基盤強化によるアウトプット

事業活動の遂行過程で取り組むマテリアリティ

事業活動の結果、実現するマテリアリティ• 世界各地域における共創共生• エネルギーアクセス• 人権の尊重・働きがい• 生活の質の向上

経済的価値の創出:

収益成長• ガバナンス、リスク対応

パーパス

発見

パーパス実現のための戦略発揮

アウトプットの積み重ねによりパーパスを実現

戦略遂行による
アウトプット

長期経営ビジョン「2040年ビジョン」
Planetary healthの向上を目指して取り組む5つのビジネス領域
エネルギーの安定供給と脱炭素化の両立

人と地球の豊かな未来に素材で貢献「創業の精神」の実践によって培われた独自の強み

先読み力

技術力

リスク対応力マネジメント力

高機能材

環境負荷の
低い資源活用の
実現

資源循環

エネルギー
トランジション

環境・社会価値の創出:

医薬・医療を通じた
人の健康への貢献
環境配慮型の
産業・都市
インフラの実装「」の実現

社会課題（マテリアリティ）の解決

ヘルスケア・
ライフ
サイエンス

産業・都市
インフラ

地球の健康

人類の健康

中期経営計画（ 2021 〜 2025 年度）

経営基盤をベースに経営基盤強化による成果

持続的成長のための経営基盤
サステナビリティ・マネジメント

日揮グループにとって「サステナビリティ」とは
P. 51

環境・社会に対して果たすべき役割

気候変動への対応

人権対応

労働安全衛生P. 53

コーポレート・ガバナンス

経営基盤の強化P. 57

19

JGC Report 2022

人的資本への取り組み

知財・無形資産に対する取り組み

品質マネジメント

リスクマネジメント

コンプライアンス

ステークホルダーとのエンゲージメント

財務基盤の強化
P. 13 CFOメッセージJGC Report 2022

20

日揮グループの価値創造メカニズム

日揮グループの価値創造メカニズム

日揮グループのあゆみ

変革を通して
培ってきた
独自の強み

創業

エンジニアリング事業に展開

日本初のゼネラルコントラクターに

将来の石油需要を先読みし、石油精製・販売事業を獲得したプロセス技術をもとにビジネスモデルを変革

エンジニアリングのビジネスモデルを確立

目的に起業
外部環境・社会のニーズ• 自動車の普及・安価なガソリン需要の高まり• 近い将来、石油がエネルギーの主役になっていく

外部環境・社会のニーズ

外部環境・社会のニーズ• 世界大恐慌による石油市況の暴落• 航空機燃料の需要拡大• 戦後経済復興の基盤となった石油・石油化学産業• 顧客によるプロジェクト管理の負担軽減

会社設立とともに大阪府泉北郡大津町（現在の泉大津市）
で

第二次世界大戦終結後、国内の石油精製各社は1950年頃

日揮グループは創業以来、時代の変化を先読み

1923年の関東大震災以降、日本では自動車の急速な普及

製油所の建設を計画しましたが、地域住民による反対運動に加から操業を再開し、当社も石油関連プラントの設計・建設業

し、自らを変革することで、激変する経営環境のにより揮発油（ガソリン）
生産が需要に追い付かず、輸入が急増

えて、1929年に発生した世界大恐慌の影響を受け、日本の石務に再参入しました。当時はプラントを新設する場合、設計・していました。今後の日本の発展のためには国内でのさらな油市況は暴落し、1930年にはこの製油所計画は断念を余儀な調達・建設工事（EPC）の工程ごとに異なる業者への分割発るガソリン生産が不可欠であると判断した創業者・実吉雅郎

くされました。その後、手元に残ったダブス式クラッキングプロ

注が主流となっており、顧客にとってプロジェクト管理が大きは、当時米国で高い評価を得ていたユニバーサル・オイル・プ

セスや、引き続き特許権を取得したイソオクタン製造プロセス

な負担となっていました。当社は1956年に日本初の大型グラ

ロダクツ社（米国シカゴ）の「ダブス式クラッキングプロセス」の国内石油精製会社へのライセンス供与で経営を支えつつ、ラスルーツ・リファイナリープロジェクトであった出光興産株式によって重油を原料として製造したガソリンがほかのプロセス

イセンスビジネスを通じて獲得したプロセス技術を応用して航会社の徳山製油所のEPCを一括受注して、10カ月という短納と比較して安価であることに着目。同社と度重なる交渉を経て

空機燃料製造プラントの設計・建設業務を手掛けることで、日期で完成。これを通じてプロジェクト全体を統括するマネジ「ダブス式クラッキングプロセス」に係るすべての特許権および本初のエンジニアリング会社として再出発を図りました。この

メント力を確立し、EPCを一貫遂行するゼネラルコントラク

その実施権を取得しました。そして、1928年にこのプロセス

時期に現在の機能材製造事業の端緒となる石油関連の触媒製

ターの地位を日本で初めて確立しました。その後、日本の高度技術による石油の精製、販売事業を目的として設立されたの造にも乗り出し、ビジネスモデルの多角化も図りました。

経済成長の基盤となった製油所、石油化学コンビナートを数なかで一貫して持続的な成長を実現してきました。
この章では、当社グループのこれまでの90年余の歩みのなかで、いかにして独自の強みを培ってきたのかについてご説明します。

「変革」を通して培われた独自の強みが、現在の日揮グループのルーツである「日本揮発油株式会多く手掛けていくなかで、石油精製、石油化学プラントの設計社」です。

技術を確立、高度化を図っていきました。

先読み力

技術力

リスク対応力JGC Report 2022

マネジメント力

先読み力

石油の時代の到来

プロセス技術
石油精製に必要不可欠なプロセス技術

石油精製事業からエンジニアリング
事業に転進

航空機燃料の設計・建設で石油精製プラントの設計技術を蓄積

高度経済成長期における石油・石油
化学産業の重要性

プロジェクトの一括管理手法を確立

1930年代、産業構造の変革期にあった日本において石油がエネルギーのに関する知見、ノウハウは、その後の石油精製事業の挫折を乗り越え、

プロセス技術をもとに石油精製プラント

石油精製プラント、石油化学プラントのジメントするゼネラルコントラクターの主役となることをいち早く予測

日揮グループの技術力の根幹となった

エンジニアリング事業に参入の設計・建設を本格化

新設計画に参画

地位確立

Pick up21

技術力

設計・調達・建設工事の全工程をマネ

日揮グループが持つ主要な技術
プロセス設計技術

プロジェクトマネジメント手法

触媒製造技術

原油を原料にガソリンなどを生産する石油決められた予算、スケジュールのなかでナノレベルの超微粒子（コロイド粒子）の精製プラントは、高温、高圧下で運転されるた顧客が求める品質のプラントを完成させる

調整、配列制御技術やナノ細孔制御技術

め、原油を蒸留するプロセスの設計技術は非ために、技術、人財、資機材、資金、情報とのほか、マクロ構造制御技術など独自の技

常に高度な技術が必要とされ、日揮グループ

いった多様なリソースを科学的、合理的に術が基盤になっています。

が保有する技術の根幹をなすものです。

コントロールする手法です。

JGC Report 2022

22

日揮グループの価値創造メカニズム

日揮グループの価値創造メカニズム

日揮グループのあゆみ

海外市場に進出

プロジェクトリソースのグローバル化

リスク対応力を強化し、プロジェクトマネジメント

必然的に当社は国際経済の変動に大きく揺さぶられることになりシステムを構築ました。海外進出当初、基本的にはEPCのいずれにおいても日本

外部環境・社会のニーズ開拓しました。とりわけ、エチレンプラントの低温技術を応用

外部環境・社会のニーズのリソースによるオールジャパン体制で遂行していましたが、1973

する形で1970年代に開拓したLNG（液化天然ガス）分野は、• 国内石油精製・石油化学産業に陰り• 円高の急激な進行

年に1ドル360円の固定相場制から変動相場制に移行して以降、• 国際経済、資源マーケットの変動• 新たな産業、分野の台頭

1970年代後半の第二次オイルショックや1980年代半ばのプラザ

国際経済の変動に揺さぶられやすい石油や石油化学といっ

海外プロジェクト特有のリスクに直面

合意といった国際経済の変動に端を発した急激な円高の進行は、たエネルギー関連分野以外の事業領域の開拓は、海外進出を日本国内で石油精製、石油化学投資が一巡しピークを越えた

しばしば当社の受注競争力や遂行中プロジェクトの採算に深刻な本格化していくなかで、経営の安定化、利益の平準化の観点なかで、新たな市場の開拓を目的に本格的に海外プロジェクトへ影響をもたらしました。当社はこうした状況を受け、1970年代の後から、当社が一貫して取り組んできた課題でした。エネルギー・の進出を図りました。南米、北アフリカ、中東、アジア、オセアニア

半からEPCリソースのグローバル化を本格的に開始し、現地エンジ

化学プラントで培ってきたプロセス設計技術や機械、建築・土などに対象市場を広げ、1960年代後半に10%程度であった海ニアリング会社の設立、海外調達拠点の設置、グローバルリソース

木、電気、構造解析といった広範な分野の詳細設計技術に加外受注高比率は、1970年には50%を超え、1980年代に入ると管理体制の構築などを推進し、為替リスクに耐え得るプロジェクト

えて、目的のための様々な要素技術をインテグレートし、シス

定常的に80%以上を占めるに至りました。海外プロジェクトで遂行体制を構築していきました。

テム化することで新たな機能を創出するという、エンジニアリン

は、現地の厳しい自然条件に加えて言語、宗教、文化の違いがあるうえに、開発途上国では現地建設会社の不足や労働者の技術
力の未熟さなどをはじめとする海外プロジェクト特有の様々なリスクに直面しました。これらのリスクを乗り越える難しさは並大抵ではなく、海外進出当初は多額の損失を被るケースもありましたが、そうした経験を一つ一つ蓄積し、リスク対応力を強化し、1980年代には顧客が要求する納期、品質を確保しプラントを完成させる、信頼できるエンジニアリング会社という評価を確立しました。

1970年代から海外プロジェクトの比率が高まっていくなかで、

プロジェクトマネジメントの高度化
この時期にリスク要素が非常に多く、かつ複雑な海外プロジェ
クトを合理的、科学的に管理する手法の確立にも取り組みました。
独自のプロジェクトマネジメントシステムを構築して1980年代のクウェートの製油所近代化プロジェクトで本格的に導入し、リソースのグローバル化の推進と相まって、名実ともに国際的なエンジ
ニアリング会社としての地位を築きました。プロジェクトマネジメン
トシステムはその後も継続的に改善が図られ、IT技術の進展に伴い今日では更に高度化されています。

先読み力「変革」を通して培われた独自の強み

事業分野の拡大

ルギーコンサルティング事業の確立も図りました。

成長産業や有望分野に積極参入

再生可能エネルギー分野やCCS（CO2の回収・貯留）分野を現在の主力分野へと大きく成長しました。

グが持つ本質的な特性とプロジェクトマネジメント能力を応用する形で、台頭する成長産業や有望分野への参入を常に図ってきました。総合エンジニアリング事業では、1960年代の原子力分野に始まり、1980年代以降は医薬品、食品といったラ
イフサイエンス分野や病院などのヘルスケア分野、非鉄金属製錬などの産業インフラ分野に参入。ビジネスモデルの多角化も積極的に行い、1940年代に開始した触媒事業のナノ技術を応用したファインケミカル素材の製造のほか、ファインセラミッ
クス素材の製造などの機能材製造事業に加えて、環境・エネ

リスク対応力マネジメント力

世界のエネルギーマーケットの動向

海外プロジェクトのリスク対応力を確立

高度なプロジェクトマネジメントシステム

1960年代半ばから、産油国では自国

国内プロジェクトに比べ、飛躍的にリスクの科学的、合理的にプロジェクトにかかわるリ

先読み力

エネルギープラントのプロセス設計技術を他分野に応用、展開の資源を開発する動きが出始め、当社

高い海外プロジェクトで収益を確実に創出

ソースをコントロールするために独自に開発

原子力、医薬、非鉄金属製錬、再生可能エネルギーなど、は次なる市場として南米、北アフリカ、するために、あらゆる側面で徹底したリスク

したプロジェクトマネジメントシステムは、日エネルギープラントの設計で培った技術力は、連続性の東南アジアなどの海外市場へ照準を合対応の体制確立が急務となりました。

揮グループのマネジメント力の基盤です。

高いほかの有望分野のプラント、工場の設計に応用され、わせました。

Pick up

2000年代以降は地球環境保全の潮流をいち早く捉えて、

LNGプラントの設計、建設

事業分野の拡大を可能にしました。

Pick up

医薬品工場の設計、建設

LNGプラントを設計する技術力に加えて、巨大なLNGプロ

低分子医薬品からバイオ医薬品、更にニューモダリティへとジェクトを決められたスケジュールどおりに完工させるプロジェ

創薬手法の多様化・高度化が進む医薬品製造分野のニーズにクト遂行力は、世界でも数少ないエンジニアリング会社のみが迅速に対応し、これまで600件以上の医薬品工場関連の設計、保有するものであり、当社は世界のLNGプラントの建設実績で建設実績を有しています。

30%以上のシェアを有しています。

23

JGC Report 2022

JGC Report 202224

日揮グループの価値創造メカニズム

日揮グループの価値創造メカニズム

日揮グループの強み「エンジニアリング・アプローチ」を支える独自の 4 つの強み

知見の蓄積

1928年の創業以来、日揮グループは常に自らを変革することで、持続的成長を実現してきました。この「変革」を経て培われた強みは、現在独自の4つの「強み」となって独自のビジネスアプローチである「エンジニアリング・アプローチ」を動かす原動力となっており、今後も当社グループの持続的な成長を牽引し続けます。

知見の蓄積

プロジェクト・事業の遂行によって得られる知見・ノウハウ

プロジェクト・事業の遂行によって得られる知見・ノウハウを「強み」とプロジェクト・事業の遂行によって得られる知見・ノウハウを「強み」とをベースにさらなる「先読み力」を発揮

して蓄積

して蓄積

プロジェクト・事業を高付加価値化する3 つの強み
技術力・マネジメント力・リスク対応力が三位一体となった日揮グループの強み
応用
マネジメント力発見• パートナー・ベンダー・サブコントラク
ターなどを統率、
リードし、プロジェク

先読み力

外部環境の変化や将来の市場ニーズを予測し、事業を拡大していく力

トを遂行する力• 多様なステークホルダーと協業し、リードして新規事業を創出する力

エンジニアリング・アプローチ

結集
リスク対応力• リスクを予見して適切な対応策を立案し、確実に実行する力

ニーズ・技術動向を捉えたプロジェクト・事業の高付加価値化• 想定外のリスク発生時に、リスクを最小限化して克服していく能力
技術力

先読み力により予測した
外部環境の変化や将来の市場ニーズに対応する
ために、マネジメント力・
技術力・リスク対応力を強化• プラント・施設の設計技術、プロジェク
ト遂行技術、高機能材開発・製造技術（オープンイノ• 他社から技術導入する
ベーション）力• 様々な技術を組み合わせ、最適化
するインテグレーション技術

25

JGC Report 2022

JGC Report 202226

パーパスの実現に向けてパーパスの実現に向けて日揮グループは企業グループとしてのパーパス（存在意義）
を再定義し、新たな視座のもとで長期経営ビジョン「2040年ビジョン」を策定し、足元の5年間を対象期間とする中期経営計画「BSP2025」の初年度である2021年度において、着実に成果を上げました。本章では、これら戦略の概要とBSP2025の進捗状況、戦略と独自の強みの相関、
更には戦略を実現するための独自の強みの強化の方向性についてご説明します。

29

長期経営ビジョン「2040年ビジョン」の概要

31

中期経営計画「BSP2025」の概要

33

戦略と強み、ならびにマテリアリティと経営基盤の相関図

35

中期経営計画「BSP2025」の進捗

39

強みを更に強く

39 先読み力
41 技術力43 リスク対応力
45 マネジメント力
47 日揮グループの強みを体現する人財

27

JGC Report 2022

JGC Report 202228

パーパスの実現に向けてパーパスの実現に向けて長期経営ビジョン「2040年ビジョン」の概要

日揮グループを取り巻く事業環境が劇的に変化するなか、今後も持続的な成長を続けるために、足元の事業環境に迅速かつ柔軟に対応しつつ、「人と地球の健やかな未来づくりに貢献する」という長期的でグローバルな視座のもと、2021年度、20年先の未来を見据えた長期経営ビジョン「2040年ビジョン」を策定しました。ビジネ
ス領域、ビジネスモデル、組織の3つのトランスフォーメーションを通じて、「Planetary healthの向上に貢献する企業グループ」への変革に挑戦しています。

01

ビジネス領域拡大の道のり

Regional
HQる顧客への対応力強化を目的に、現地に根差した「地産地消型」でタイムリーに課題解決を提案・実行できる

横浜本社

Regional
HQ「リージョナル経営体制」を強化します。

Regional
HQ

海外市場展開のなかで対応地域を順次拡大

売上高構成比のイメージ

挑戦の5年（2020）（2021〜2025）• 再生可能エネルギー• コア事業（エネルギー

トランジション）の発展• 成長事業への積極投資• 将来事業の基盤確立
低・脱炭素
オイル＆ガス

収穫の5年（2026〜2030）

飛躍の10年（2031〜2040）

オイル&ガス／
再生可能エネルギー• 成長事業（高機能材、 • 将来事業（資源循環、

ヘルスケア・ライフサイ
産業・都市インフラ）
を
エンス）
の収穫期
事業の柱に
• 将来事業の収益化• 多角化したポートフォリオ
経営の実現● オイル＆ガス ● 再生可能エネルギー ● エネルギートランジション ● 高機能材
● ヘルスケア・ライフサイエンス ● 資源循環 ● 産業・都市インフラ

10%

エネルギー
トランジション

60%

2%
10%

9%

技術・事業を創出・リードするイノベーティブなエンジニア集団へイノベーション創出環境の強化
ビジネス領域およびビジネスモデルを変革するため、新技術の事業化やビジネスモデルの展開に必要なイノ

資源循環

高機能材

2040年

高機能材

2020年

成長
事業

産業・都市インフラ

81%

その他

クリーン
エネルギー

コア
事業

02

Regional
HQ

従来の本社主導の経営体制に加え、成長市場におけ5つのビジネス領域を時間軸に応じてコア事業、成長事業、将来事業と位置付け、事業の柱として確立

分野への進出• 機能材製造事業の成長• サステナビリティ関連事業の種まきリージョナル経営体制とイノベーション創出環境を強化

リージョナル経営体制の強化

ビジネス領域のトランスフォーメーション

ビジョン策定時

03

組織のトランスフォーメーション

10%

両利きの

組織・仕事の既存事業• ピラミッド型• 社内の遂行効率• 基盤技術の深化

ベーションを既存事業と新規事業の両方で継続的に創出する環境を強化し、両利きの組織・仕事のスタイルを

ヘルスケア・
ライフサイエンス

8%

新規事業• ネットワーク型• 外部との共創• 新規の探索

上記を実現するための人財採用・育成、探索プロセス、組織・制度等の環境強化

獲得します。

将来
事業

スタイル獲得（イノベーティブな人財が集まり、活躍するグループへ）

ヘルスケア・
ライフサイエンス

10%

目指す営業利益水準※

時間軸

3つのトランスフォーメーションを通じて、2040年に1,500〜2,000億円の利益規模を実現し、積極的な戦略投ビジネスモデルのトランスフォーメーション資を行っていきます。
目指す営業利益水準

EPCビジネスモデルの深化を図るとともに、非EPCビジネスモデルの拡大による収益構造の多様化を推進
ビジョン策定時（2020）

EPCビジネスモデルの深化

ビジネスモデルの多様化

デジタル技術を活用し、価格競争力の実現、受注確度の向上、プロジェ

EPCを起点として上流・下流にビジネスモデルを拡大しつつ、新規ビジ

クト遂行上のリスク低減に取り組む。

ネスモデルの確立を推進。

2030年「IT Grand Plan 2030」で掲げている工数3分の1、スピード2倍の目標を実現し、EPC遂行力向上を目指す。

600

1,000

億円以上

億円以上

飛躍の10年（2031〜2040）

1,500〜2,000 億円

戦略投資を通じて長期的な利益成長を実現する

上流

新規ビジネスモデル

2040年

予測。

億円

収穫の5年

（2026〜2030）• ライセンス• コンサルティング• PMC※

EPC
新たなビジネスモデルの可能性やEPCの新たな形態の出現を

228

挑戦の5年

（2021〜2025）

下流
下流

• 保全
• デジタルO&M• プラットフォームサービス• 事業参画※ 調整後営業利益ベース：営業利益に持分法投資利益、受取配当、受取利息を足したもの※ PMC：

Project Management
Consultant

長期経営ビジョンの詳細は当社グループウェブサイトをご参照ください。

https://www.jgc.com/jp/ir/management/mt-management-plan.html

29

JGC Report 2022

JGC Report 202230

パーパスの実現に向けてパーパスの実現に向けて中期経営計画「BSP2025」の概要

2021年度、2040年ビジョンの実現に向けた最初の5年間（2021〜2025年度）を1stフェーズ「挑戦の5年」と位置付け、この期間を対象とした中期経営計画「Building a Sustainable Planetary Infrastructure（BSP2025）を策定しました。また、BSP2025において取り組むべき「3つの重点戦略」を設定し、2025」
これを基軸に各事業の運営や投資戦略を実行しています。

3つの重点戦略
01

EPC事業のさらなる深化
大型 EPCプロジェクトのさらなる競争力・収益力強化

プロジェクト粗利益率の向上

財務目標としては、3つの重点戦略を着実に実行することで、2025年度に売上高8,000億

売上高円、営業利益600億円、当期純利益450億円、営業利益

ROE10%を目指します。また、重点戦略におけ

当期純利益

る項目別の売上高目標は下表のとおりです。

ROE

3つの重点戦略

EPC 事業の成長市場・分野への拡大

内訳

3,500

成長市場・分野EPC

EPC事業のさらなる深化

3,000

LNG受入・ガス発電

再生可能エネルギー・ケミカル
ヘルスケア・ライフサイエンス など
高機能材製造事業の拡大

既存主力製品

500

戦略製品

100

成長エンジン500

洋上風力
ケミカルリサイクル
ブルー水素・燃料アンモニア など

将来の成長エンジンの確立

02

2025年度売上高目標（億円）

LNG、石油精製など• LNG受入基地、ガス火力発電• 太陽光・バイオマス発電• 医薬・病院• ケミカル• JV組成戦略の策定・実行• デジタル技術の開発・運用• 工法の最適化

8,000億円
600億円
450億円
10%

海外大型EPC

成長分野への拡大

受注競争力の向上

2025年度（目標）

売上高目標の内訳（重点戦略別）

成長市場への拡大• アジア地域への積極的な事業展開• リスク管理の高度化• プロジェクト折衝力の向上

財務目標

高機能材製造事業の拡大

その他

保全 など

400

合計

既存事業の製品ラインナップ増加による収益拡大

戦略製品の拡販

次世代事業の探索・開発

03

8,000

ケミカルリファイナリー用触媒、プロパーケミカル触媒、半導体・高速通信関連素材、半導体製造装置関連
部品など「3つの重点戦略」を実現するための方針

ケミカル触媒、ファインケミカル新製品、高熱伝導窒化ケイ素基板など「戦略投資方針」「人財・組織方針」の2つの方針を掲げています。
3つの重点戦略の実現に向けて、カーボンリサイクル、ケミカルリサイクル向け触媒、高速通信材料、ライフサイエンス材、全固体電池用
電解質、骨再生材料など

戦略投資方針中期経営計画期間に総額2,000億円の戦略投資を計画しています。

将来の成長エンジンの確立

デジタル

事業開発

商業
実証

M&A

生産
設備

R&D

2040年ビジョンで目指すビジネス領域のうち、特に将来の成長エンジンとして期待している分野です。これら新ビジネス
EPC事業のさらなる深化

領域を収益の柱として育てていきます。
ビジネス領域エネルギー
トランジション

ヘルスケア・
ライフサイエンス

成長のエンジン• カーボンマネジメント• 洋上風力• 水素・燃料アンモニア• 小型モジュール原子炉（SMR）• スマートO&M• スマートホスピタル• スマート工場• デジタルヘルスケア

700
ビジネス領域

高機能材

資源循環

産業・
都市インフラ

成長のエンジン• カーボンリサイクル・ケミカルリサイクル

高機能材製造事業の拡大

500

億円

• EPC DX
• アジア地域での事業ケイパビリティ獲得• 医療エンジニアリング技術 等

億円• 新製品技術開発投資（ライフサイエンス材など）• 高熱伝導窒化ケイ素基板関連設備投資 等

向け触媒• 骨再生材料（OCP）• 廃プラスチック、廃繊維リサイクル• 持続可能な航空燃料（SAF）等

将来の成長エンジンの確立

800

億円

• カーボンマネジメント• 洋上風力• 水素・燃料アンモニア• ケミカルリサイクル 等

人財・組織方針• グループ内での人財再配置、新たに求められる職種の人財を拡充• 新事業に対しては専門組織を設置• 将来事業の実現に向けて、イノベーション創出環境を強化

• 水処理
• 鉄道
中期経営計画の詳細は当社グループウェブサイトをご参照ください。

https://www.jgc.com/jp/ir/management/mt-management-plan.html

31

JGC Report 2022

JGC Report 202232

パーパスの実現に向けてパーパスの実現に向けて戦略と強み、ならびにマテリアリティと経営基盤の相関図
中期経営計画で掲げた重点戦略のもと、これまで培ってきた強みを活かし、収益成長の達成と「人と地球の健康」

相関図の解説への貢献を同時に実現すべく取り組んでいます。それぞれの取り組みには、日揮グループがパーパスとビジョンに鑑みて重要と考える「マテリアリティ」が意識されています。
マテリアリティE

関連するSDGs

事業活動の
遂行過程で
取り組む
マテリアリティ

S
事業活動の結果、実現する
マテリアリティG

世界各地域における共創共生• 新興国の経済成長、産業発展に対する支援• 新興国における雇用の創出• 新興国に対する技術移転、人財育成の支援

人権の尊重・働きがい• 人財多様性の促進• 女性の採用促進、能力向上への取り組み強化• 事業活動全体における人権尊重

エネルギーアクセス• 世界全体のエネルギー需要増大への対応• 持続的成長に資する再生可能エネルギーの利用拡大• 世界全体のエネルギー効率の改善を通じた生産性向上

生活の質の向上• 社会・産業インフラ老朽化への対応• 新興国における社会・産業インフラの整備促進• 世界全体における医療水準の向上• 生活の利便性、快適性の向上

2040年
ビジョン

• 既存分野の競争力・収益力強化に向けた技術

2040 年

02

ビジョン

03

さらなる深化• 既存事業の製品ラインナップ増加による収益拡大• 戦略製品の拡販• 次世代事業の探索・開発

高機能材製造事業の拡大

将来の成長エンジンの確立• 洋上風力分野• ブルー水素・燃料アンモニア分野• ケミカルリサイクル分野 など• 新規事業創出のための技術開発、M&A、協業等による技術獲得
1. 水素・燃料アンモニア
2. 資源循環3. 持続可能な航空燃料（SAF）
4. 小型モジュール原子炉（SMR）• 新分野・新規事業におけるリスク

など

人権対応

品質マネジメント

リスクマネジメント

コンプライアンス

対応力強化
想定されるリスクへの対応
1. 市場環境リスク
2. キャパシティリスク
3. 技術リスク
4. 競争力リスク
5. 投資リスクなど• 新規事業におけるマネジメント力の適用

マネジメント力を活かして、多様なパートナーをリードし、新規事業を早期ビジネス化など

ステークホルダーとのエンゲージメント

マテリアリティ実現のための戦略【2040年に日揮グループが解決を目指す• 自然界で分解されないプラスチック廃棄物 社会課題設定】• エネルギーの安定供給と脱炭素化の両立の増加• 資源利用に関する環境負荷の低減• 経済発展に伴う人口流入による都市人口• 生活を支えるインフラ・サービスの構築・維持の増加• 新興国を中心とする医療ニーズの高まり【日揮グループが予測する2040年の世界の姿】

労働安全衛生コーポレート・ガバナンス
知財・無形資産に対する取り組み

生産体制の強化など

先読み力

サステナビリティ・マネジメント

人的資本への取り組み• プロジェクトマネジメント力の強化• プロジェクトマネジメントシステムの高度化（EPC DX）• プロジェクト人財の継続的な育成など• マーケット環境の変化に対応するため、

持続的成長のための経営基盤

気候変動への対応など• 既存分野の競争力・収益力強化に向けた技術
開発• 新製品開発のための技術開発、M&A、協業等による技術獲得など• 大型EPCプロジェクトのさらなる競争力・収益力強化• EPC事業の成長市場・分野への拡大• プロジェクトリスク管理の高度化• EPC事業のDX化の推進

マネジメント力戦 略 実 行 の た めの
強 みの 強 化

BSP2025（重点戦略）
01

リスク対応力技術力開発• 新分野拡大のための技術開発、M&A、協業等
による技術獲得など

 PC 事業のE

重点戦略別に発揮される強みと強みの強化の方向性

BSP2025（重点戦略）

持続的成長のための経営基盤• コーポレート・ガバナンスの強化、向上• 事業活動におけるコンプライアンスの遵守• コーポレートリスク、事業リスクへの的確な対応

ガバナンス、リスク対応

戦略実行のための強みの強化

マテリアリティを示すアイコン

認識する社会的課題• 化石エネルギーによる環境負荷の低減• 再生可能エネルギーの比率増大• 生態系の保護、生物多様性の維持• 地球温暖化抑制に資する製品、技術の開発促進

環境調和型社会マテリアリティマテリアリティ実現のための戦略
および経営基盤の強化

財務基盤の強化• 世界の一次エネルギーの需要増大• 世界の平均気温のさらなる上昇• 再生可能エネルギーの供給増大• 廃棄物の発生量増大：強みが特に発揮される戦略：強みが発揮される戦略

および経営基盤の強化

33

JGC Report 2022

JGC Report 202234

パーパスの実現に向けてパーパスの実現に向けて中期経営計画「BSP2025」の進捗

中期経営計画「BSP2025」で掲げた3つの重点戦略「EPC事業のさらなる深化」、「高機能材製造事業の重点戦略 01

拡大」、「将来の成長エンジンの確立」において、2021年度はこれら3つの重点戦略と、それらを支える「戦略海外EPC事業の変革を加速

投資の実行」、「人財・組織方針」においても、着実に成果を上げることができました。

大型EPCプロジェク
トのさらなる競争力・収益力強化

財務目標に対する進捗（営業利益: 億円）（当期純損益: 億円）

ROE

8,000

8,000

1,000

10.0%

国内医薬品分野の体制を強化
EPC事業の成長

アジア市場の統括拠点の
設立

600

5.2%

4,284

450

4,000

290

206

240

半導体需要の増加に対応
既存事業の製品
ラインナップ増加による収益拡大-355-500

2021年度

2022年度

2025年度（予想）（目標）

ビジネス領域別売上高構成比（2021年度）

ビジネスモデル別売上高構成比（2021年度）

（%）

（%）

1.1%

1.4%

10.4%

•「新中期情報戦略」を策定し、2023年から海外案件で設計・調達・
建設役務の一貫したデジタル遂行を目指す• AWP（Advanced Work Package）をイラクの製油所近代化プロジェクトに導入• IHIプラントから医薬品プラントEPC事業を譲受。
国内医薬品分野のさらなる事業拡大を目指す• 2021年度の同分野の受注は過去最大に• シンガポールにアジア統括拠点JGCアジアパシフィック社を設立• フィリピンでメガソーラー、台湾でLNG受入基地、マレーシアでコンタクトレンズ製造工場などを受注重点戦略 02 高機能材製造事業の拡大
0※• 2022年1月1日に日揮グローバル社長にファルハン・マジブが就任

500

0

3.9%

取り組みを加速市場・分野への拡大

6,200■ エネルギートランジション■ ヘルスケア・ライフサイエンス■ 機能材製造事業■ 産業・都市インフラ■ その他

EPC DXの実現に向けた※ 2018年に完工した豪州イクシスLNGプロジェクトに関する特別損失の計上（売上高: 億円）■ 売上高 ■ 営業利益 ■ 当期純損益-8.8%

EPC事業のさらなる深化■ EPC■ 非EPC

戦略製品の拡販

次世代事業の探索・開発• ハードディスク用研磨材向けのシリカゾル販売が拡大（ファインケミカル分野）• 半導体製造装置関連向けの構造用セラミックスの受注・販売が過去最大に（ファインセラミックス分野）

海外市場への製品拡販
脱炭素対応触媒の開発、販売

高熱伝導窒化ケイ素
基板生産設備増強

ライフサイエンス材への用途拡大を推進• FCC触媒の海外向け受注の増加（触媒分野）（触媒分野）• アモルファスシリカアルミナ材を新規開発。2022年度以降、販売拡大に注力• 低温脱硝触媒を開発。ごみ焼却炉、バイオマス発電向け
脱硝市場展開に取り組む（触媒分野）• 高熱伝導窒化ケイ素基板工場で2021年度から本格生産開始（ファインセラミックス分野）• 新製造ラインへの設備投資および高性能化に向けた技術開発を継続（ファインセラミックス分野）• 抗菌材料や歯科材料をはじめとするライフサイエンス系素材の用途拡大に向けた市場探索と研究開発に着手。研究所にライフサイエンスグループを組成（ファインケミ
カル分野）

22.8%
合計

合計

4,284億円

4,284億円
83.2%

77.2%

重点戦略 03 将来の成長エンジンの確立

クリーンエネルギー

グリーンケミカル製造• 再生可能エネルギー由来の水素を活用したグリーンケミカルの実証プロジェクトを、
NEDOによるグリーンイノベーション基金事業として、旭化成と推進中

小型モジュール原子炉（SMR）• 商業化に最も近い米国・ニュースケール社に出資

燃料アンモニア• 東洋エンジニアリングと燃料アンモニアプラントのEPC事業に関するアライアンス
およびKBR社とアンモニア製造プロセスに関するライセンス契約を締結• 廃食油を原料としたSAF製造サプライチェーンモデルの実証をレボインターナショ

資源循環

持続可能な航空燃料（SAF）

ナル、コスモ石油、小田急電鉄と共同で推進• 国産SAFの商用化および普及・拡大に取り組む有志団体「ACT FOR SKY」を設立

35

JGC Report 2022

JGC Report 202236

パーパスの実現に向けてパーパスの実現に向けて中期経営計画「BSP2025」の進捗

戦略投資の実行

人財・組織方針に沿った諸施策の実行

2021年度実績

新人事制度の導入• 深化・探索への自律的挑戦を支援する新たな人事制度を導入
2021年度実績

総額

中期経営計画期間の戦略投資額（計画）総額

160 億円
主な投資

2,000 億円

• EPC DX関連投資• 米国ニュースケール社への出資• IHIプラント医薬品EPC事業譲受• 高機能材製造事業での新製品開発投資• 高熱伝導窒化ケイ素基板関連の設備投資 など

P. 57 人的資本への取り組み

組織の新設および整備• 外部連携強化のため、グローバル・ブレイン株式会社とコーポレートベンチャーキャピタル「日揮みらいファンド」を日揮に新設• 海外における低・脱炭素社会の実現に資するサステナブル分野の専門組織「サステナブルソリューションズ」を日揮グローバルに新設。水素・燃料アンモニア、SAF、グリーンケミカル、SMRといったサステナブル分野の海外におけるビジネスを対象に、投資を含めた事業開発機能を担い、これら関連設備の構想段階事業化調査（FS）役務、基本設計（FEED）役務、設計・調達・建設（EPC）役務プロジェクトの受注・遂行を行う

グループ横断体制・会議体の整備• 2040年ビジョンの実現に向けた人財戦略の策定・実装をグループ横断で推進する体制を整備

戦略投資の審査体制

P. 57 人的資本への取り組み• 技術開発・事業化を推進すべく、2021年4月に発足した技術事業化会議を中心とする新たなイノベーションマネジメント

M&A、戦略的事業投資、設備投資、研究・技術開発投資、情報開発投資などの投資の分類に応じた審査体制を充実させ、リスク・リターンの両面に配慮した適切な管理を図ることとしています。

プロセスの管理体制を構築。総責任者であるTCO（Technology Commercialization Officer）
が各事業会社のトップ
マネジメントと一体となり、事業会社各社が実施する探索領域の技術開発戦略、進捗管理、予算付与、個別案件の承認について審議を行うことで、技術開発から事業化に至るまでのプロセスを一体的に管理・推進
新たな技術を探索・事業化する仕組み

日揮ホールディングス
取締役会

日揮ホールディングス

代表取締役社長COO

代表取締役会長CEO

審議・報告

選定・監督
答申・報告

代表取締役会長CEO

代表取締役社長COO

審議・報告

技術事業化会議
議長： TCO※1
副議長： CTO※2
委員： 事業会社社長、グループ財務部、グループ経営企画・推進部

グループ投融資委員会
委員長： 代表取締役会長CEO
委員： 主要事業会社社長
グループ経営企画・推進部

報告・審議・モニタリング

報告・審議・モニタリング
技術開発テーマ審議会

日揮ホールディングス、ならびに事業会社各社投資起案部門

JGC Report 2022

事業化審議会

上申・報告

承認・監督

37

※1 TCO：Technology Commercialization Officer※2 CTO：Chief Technology Officer

日揮ホールディングス

日揮グローバル

日揮

JGC Report 202238

パーパスの実現に向けてパーパスの実現に向けて強みを更に強く
JGC’s strengths

先読 み力

先読み力
先読み力

先読み力に基づいた「2040年ビジョン」の策定
当社グループは、強みとして培ってきた独自の先読み力に基づき、2040年における世界の姿について、エネルギー分野をはじめとする
様々な観点で想定される環境変化を予測し、解決すべき課題、果たすべき役割を洗い出し、2040年ビジョンとして策定しました。そして、将来の日本のエネルギー需給の変化を先読みし創業した日揮グループは、その後も常に外部環境の変化や社会・産業のニーズを先読みすることで、対象分野と対象地域を拡大し、ビジネスモデルを多様化させ、更にプロジェク
ト遂行を高度化させながら持続的な成長を実現してきました。

その達成に向けたさらなる自己変革に挑んでいます。

2040年の姿＜2040年ビジョンで予測した将来と当社グループが解決すべき課題＞• 現行政策シナリオにおいて、世界の一次エネルギー需要は、2019年の144億toeから2040年には171億toeに（Ton of oil equivalent: 石油換算トン）
出典：「 World Energy Outlook（ 2020 年版）」
（ IEA：国際エネルギー機関）• 世界の平均気温は、現在の上昇ペースが続けば2030年から2050年の間に、更に1.5℃上昇• 期待される再生可能エネルギーの供給は、現在の9億toeから2040年には33億toeまで増加

将来を見通し、更にその時々の変化も捉え柔軟に予測を修正しながら機動的に自己変革することができるこの強みは、劇的に変化する現代の市場環境において、一層活かされ、今後の当社グループの持続的成長を牽引していくものだと考えています。

エネルギーの安定供給と脱炭素化の両立

先読み力

社会・産業のニーズ

ビジネスモデルの拡大

柔 軟に 修 正外部環境の変化将来予測

当社グループの強み• 廃棄物の発生量は、2016年の20億トンから2050年には34億トンに• このうち自然界では分解されないプラスチックの廃棄物は全体の12%にも上る

変革の実現

資源利用に関する環境負荷の低減

対象分野の拡大• 経済発展に伴う人口流入により、都市人口比率は2018年の50%から2050年には66%に• 新興国を中心とした医療インフラの整備に加え、高品質な医療や専門医療分野など、医療ニー

対象地域の拡大
プロジェクト遂行の高度化

ズの高まり

生活を支えるインフラ・サービスの構築・維持

社会・産業のニーズを「先読み」し、自己変革を実現
ビジネスモデルの拡大

対象分野の拡大

対象地域の拡大

プロジェクト遂行の高度化「エンジニアリング」を軸としながら、社会・産業のニーズを先読みしつつ、保有する技術の発展・応用や、関連する事業の分離・独立により、ビジネ

社会・産業のニーズを先読みし、当社の技術や知見を活かすことのできる

世界各地の資源・エネルギー需要動向や経済成長にも目を向けて先読み

プロジェクトの大型化に伴い、設計・調達・建設各工程の管理手法の効率成長分野へ進出

し、有望な地域へ進出化、更にはプロジェクト管理やリスク管理の高度化に積極的に取り組み、
総合エンジニアリング事業を高付加価値化

スモデルを拡大事例

事例

石油精製から石油化学へ

国内ビジネスの水平展開によるグローバル進出

触媒製造事業への進出

国内における石油化学産業の発展を先読みし、石油精製分野で培った技

国内で培ったビジネスノウハウを水平展開し、1960年代、石油開発が石油精製の工程で必要となる触媒の製造事業を分離・独立して事業化

術を応用活発であった南米・北アフリカ地域へ進出

事例

成長分野の捕捉

天然ガスの時代を先読み

触媒製造事業で培ったナノ技術を発展・応用させて事業化

有望かつ当社の強みを活かすことのできる分野を常に模索し、時代のニー

環境意識の高まりや、石油から天然ガスへのシフトを先読みし、2000年

ズに先駆けて進出

代以降、新たな資源開発の市場として有力な中近東や北米へ進出

環境意識の高まりやエネルギーミックスの多様化を先読みし、エンジニ
アリング事業で培った諸技術を活用

ケミカル触媒と石油化学触媒

39

JGC Report 2022

プロジェクトリソースのグローバル化
為替リスクの低減を目指し、調達・建設リソースの現地化によるメリット
を先読みし、国内リソースが主体となるプロジェクト遂行モデルから現地

ファインケミカル事業への進出

環境・エネルギーコンサルティング事業への進出

事例

例）非鉄金属製錬、病院・医薬品、原子力、LNG、再生可能エネルギー、

リソースが主体のモデルへ

科学的なプロジェクトマネジメント手法の確立
プロジェクトにかかわる定性・定量情報を可視化して管理・運用する独自のプロジェクトマネジメントシステムを開発。後工程やリスクの先読み

CCS（CO2の回収・貯留）などに役立てるとともに、さらなるデジタル化への対応も進む

研磨材料のシリカゾル（ファインケミカル）（インドネシア）
LNGプラント

ニッケル製錬プラント（フィリピン）

1960年代に受注したアルジェリアの製油所

石油化学プラント（米国）

グローバルリソースによる建設工事

JGC Report 202240

パーパスの実現に向けてパーパスの実現に向けて強みを更に強く

JGC’s strengths

技術力

技術 力

既存分野の競争力・収益力強化に向けた技術開発
主要な技術

日揮グループが保有する強みのうち、技術力は事業セグメントである総合エンジニアリング事業、機能材製造事
業の両事業の基盤を支えるものであり、プラント・施設の設計技術、プロジェクト遂行技術、機能材製造技術のそれぞれの技術領域において、長期経営ビジョンで掲げた5つのビジネス領域の拡大を目指し、既存分野の競争力

プラント・施設の設計技術• LNGプラントからのCO2排出削減に向けた電動化技術の開発• CCS（CO2の回収・貯留）関連の各種技術開発• 製造工場、工業団地向けエネルギーマネジメントソリューション開発• 医薬品製造におけるニューモダリティ分野に関する設計技術開発 等

プロジェクト遂行技術• プロジェクトマネジメントシステムにおけるDX化推進• モジュール工法の高度化• 建設工事における3Dプリンタの導入 等

向上・収益力強化、ならびに新規事業の創出に向けて、技術力のさらなる強化を図っています。

当社グループの強み

強化・発揮の方向性
連続的強化

技術力

既存分野の競争力・収益力強化に向けた技術開発

遂行中案件のモジュール

新規事業創出のための技術開発・獲得

非連続的強化

機能材製造技術• 低温脱硝触媒開発• 高熱伝導窒化ケイ素基板の高性能化• ライフサイエンス系材料の研究開発• 昭和電工マテリアルズのセラミックス量産技術・材料技術の獲得（新会社設立）

日揮グループが保有する技術力
プラント・施設の設計技術

プロジェクト遂行技術

機能材製造技術

主要な対象分野

設計・基盤技術

天然ガス、石油、石油化学・化学プラント
クリーンエネルギープラント
原子力プラント
非鉄金属製錬プラント
医薬品工場
病院 ほか

• プロセス設計技術• 詳細設計技術（配管、機器、土木・建築、電気・計装、構造、IT 等）

触媒（石油精製、ケミカル、環境）、ファインケミカル素材、
ファインセラミックス素材

新規事業創出のための技術開発・獲得
主要な対象分野• プロジェクトマネジメント技術（コスト、スケジュール、リソース等のコントロール技術）

P. 45 マネジメント力• モジュール工法などの建設工法技術• ナノ粒子調整技術• ナノ粒子配列制御技術• ナノ細孔制御技術• マクロ構造制御

インテグレーション技術
プラントや施設のうち、高温・高圧下で連続運転されるエネルギー・化学プラントは、広範な技術が複雑に組み合わされ、集積さ

水素・燃料アンモニア分野

資源循環（ケミカルリサイクル）
分野
持続可能な航空燃料（SAF）• アンモニア製造プロセス開発• アンモニア製造触媒開発• 東洋エンジニアリングとのアライアンス• 米国KBR社のアンモニア製造プロセスのライセンス使用権取得

アンモニア合成実証試験装置• EUPプロセスにおける荏原製作所、宇部興産、昭和電工との協業• 航空2社（日本航空・全日空）、レボインターナショナル、コスモ石油、関西エアポートなどとの協業
P. 45 マネジメント力

れた一つの有機体といえます。日揮グループが保有する技術力を特徴付けるものとして、多種多様な技術をインテグレート（統合）し、この有機体に“命” を吹き込むインテグレーション技術があります。
小型モジュール原子炉（SMR）• 米国ニュースケール社に資本参加
第1号案件のパース図

41

JGC Report 2022

JGC Report 202242

パーパスの実現に向けてパーパスの実現に向けて強みを更に強く

JGC’s strengths

リスク対応力

リスク対 応力プロジェクトリスク管理の高度化

EPC事業のDX化の推進
リスク対応力は、プロジェクトの安定的な収益の確保や新分野の拡大、新規事業の創出にとって必要不可欠であると考えています。これまで培ってきたプロジェクトリスク対応力のさらなる強化に取り組むと同時に、2040年
ビジョンで掲げた5事業領域への拡大に伴うEPC事業の新分野、更に新規事業の創出に向けてリスク対応力の強化を図っていきます。

EPC事業のうち、特に大型プロジェクトにおける競争力・
収益力強化を目指し、EPC事業のDX化を強力に推進するをこれまで以上に向上させることで、リスクの早期発見と拡大伝播の抑制が可能になると考えており、デジタル技術を活用し、従来のEMS、PMS、CMS等のプロジェクト管理シス

当社グループの強み

テムを同一プラットフォームで一元管理できるEPC遂行プ

強化・発揮の方向性

リスク対応力分析・表示／検討・指示

自動収集
Engineering
Systems

Procurement
Systems

Data
Warehouse

ラットフォームの早期実現を目指しています。
「IT Grand Plan 2030」を実現するための2021年8月、プロジェクトリスク管理の高度化

連続的強化

蓄積・変換

ことにより、プロジェクト遂行を可視化し、リスク予測の精度

Construction
Systems

下位計画として「新中期情報戦略」を制定し、具体的な重点
新分野・新規事業におけるリスク対応

非連続的強化

開発プログラムを定めてローリングを推進しています。
現在遂行中のイラクにおける製油所近代化プロジェクト

Project
Operation
Systems

Project Dashboard→
Project Simulator

では、建設デジタル化システムや設計プラットフォームシス
テムなどの適用を開始しており、EPC事業のDX元年と定める2023年は、国内外すべてのプロジェクトにおいて複数のプロジェクトリスク管理

デジタル技術導入を目指しています。

プロジェクト規模の大型化に伴い、個々のプロジェクトにおける採算の変化が会社全体の損益に大きな影響をおよぼす可能性があります。
当社グループでは、リスクへの適切な対処こそがプロジェクト管理の本質であるという認識のもと、プロジェクトマネージャーをはじめとする
プロジェクトにかかわるすべてのメンバーが、様々なプロジェクトリスクに対し、各機能・各フェーズにおいて独自のプロジェクトマネジメント
システム・手法を活用したリスク管理フローに基づく対応を行うとともに、特に大型案件においては、見積作成段階から遂行過程にかけて経

新分野・新規事業におけるリスク対応

営マネジメントを含む慎重な議論・検討を行っています。

2040年ビジョンで掲げる新たな5つの事業領域に取り組むうえで、EPC事業のプロジェクトリスクとは異なる様々なリスクへの対応力強化

主要なプロジェクトリスク
技術リスク

プロジェクト運営リスク

契約条件・その他重大リスク

技術仕様および役務の視点から把握すべきリスク。

プロジェクト運営上の視点から把握すべきリスク。

契約条件およびプロジェクト背景の視点から把握すべきリスク。

設計条件にかかわる顧客との見解の不一致、未経験のプロセス技術など

社内・ベンダー・サブコントラクターのリソースの確保など

為替、税務、政情不安、過大な性能・納期保証条件など

設計業務支援システム（EMS）

調達業務支援システム（PMS）

建設業務支援システム（CMS）

プロジェクト遂行管理支援システム（プログレス・スケジュール・コストなどの管理）

リスクプロファイリング

リスク管理のフロー

リスクの定性・定量評価

リスクが顕在化した際のインパクトを考慮し、抽出されたリスク項目をグレーディング

リスク項目への対応決定

リスクへの対処

リスクが顕在化した際の企業業績に対するインパクト

C
事業会社マネジメント
営業・法務・財務部門

排除

共有

例：契約条件の変更など

例：コンソーシアム組成など回避

保有（コスト化）

例：能動的対応によるリスクの顕在化防止など

例：保険付与や予備費計上など

持株会社
マネジメント

市場環境リスク

キャパシティリスク

リスク対応の分類

リスク項目の予測・抽出
上記リスク項目の分類にてリスク項目を抽出

プロジェクトマネージャー
プロジェクトチーム抑制を可能とし、収益機会の獲得につなげていきます。

想定されるリスク

独自のプロジェクトマネジメントシステム

Aが必須であると認識しています。こうしたリスクを見極め、対策を講じて未然に防止していくことで、新分野や新規事業におけるリスク回避・

リスク項目のグレーディングに応じ、プロジェクトマネージャー、プロジェクトチームによるリスクへの対技術リスク

競争力リスク

リスク対応の強化策

マクロ環境と各事業の変化を先読みし、定期的に方針・戦略をローリングして修正

社内リソースの配置転換、中途採用者の拡大、Ｍ＆Ａ、パートナリングの実施

未知の技術力が必要な分野においては、専門人財の確保（中途採用）
や他社との協業、M&Aにより技術リスクを低減
市場が確立していない新規事業分野では、先行してサプライチェーン構築を主導し、競争優位性を構築
P. 45 マネジメント力

処状況を、事業会社マネジメントおよび関連部門、持株D

会社マネジメントが定期的にモニタリング。
リスクへの対処にかかわる、Plan（計画）→ Do（実P行）→Check（評価）→Act（改善）を組織的に実践。

投資リスク重層的な意思決定プロセスの構築、投資基準とリスク評価に基づいた戦略投資の実行、定期的なローリングと撤退基準の選定

モニタリングの頻度
随時

43

JGC Report 2022

月次

四半期

JGC Report 202244

パーパスの実現に向けてパーパスの実現に向けて強みを更に強く

JGC’s strengths

マネジメント力

マネジメント力

プロジェクトマネジメント力の強化（プロジェクト人財の育成）
EPC事業のプロジェクトマネジメント力の強化に向けて、DX化の推進によるプロジェクトマネジメントシステムの高度化（P.43 リスク対応力）と並行して、プロジェクト人財、特にプロジェクトの最高責任者であるプロジェクトマネージャーの継続的な育成が重要であると認識しています。

マネジメント力、とりわけプロジェクトマネジメント力は、総合エンジニアリング事業をメインビジネスとしてきた

プロジェクトマネージャー候補者の育成状況をモニタリングし、中長期的な視点で多様な経験を積ませ、継続的な育成を図っています。

日揮グループにとって強みの根幹となる要素です。大型EPCプロジェクトの競争力・収益力向上に向けてEPC

プロジェクトマネージャーのキャリアパス

事業におけるプロジェクトマネジメント力のさらなる強化に取り組むと同時に、EPC事業の成長市場・分野への拡大、新規事業創出へのマネジメント力の適用・強化を図っていきます。

入社〜 30代

設計

強化・発揮の方向性
連続的強化

マネジメント力

非連続的強化

30代〜 40代

ジョブローテーション

社外での経験・研修

プロジェクト

当社グループの強み

P. 47 日揮グループの強みを体現する人財

PM 補佐

PM

大規模

海外子会社

建設管理

PM

企業派遣

プロジェクトマネジメント力の強化（プロジェクト人財の育成）

大規模

中小規模

ジョイントベンチャー組織

40代〜 50代

積算・
プランニング

海外子会社

PM

社内外研修

新規事業におけるマネジメント力の適用

PM：プロジェクトマネージャー

将来を見据えた人事構想に基づき、人財育成計画を作成し実施
持株会社トップマネジメント

事業会社マネジメント

プロジェクト人財管理部門

グループ人財・組織開発部門（事務局）

新規事業におけるマネジメント力の適用

EPC事業のプロジェクトマネジメント力

当社グループは、持続可能性に資する技術をコアとする新規事業のバリューチェーン構築に積極的に取り組んでいます。バリューチェーン
当社グループがEPC事業を通じて確立してきたプロジェクトマネジメントは、独自のプロジェクトマネジメントシステムを駆使し、多様なプロ構築に際しては、当社グループが開発・保有するノウハウ・技術のみならず、最先端の技術を保有する企業との協業や大学とのオープンイノベー

ジェクトリソースを効率的にマネジメントして、予定した予算・スケジュールのもとで顧客が求める品質のプラント・施設を完成させ、確実に収ションも視野に入れ、かつ政府機関、自治体、企業との連携を通じ、スピーディーな事業開発を図っていきます。当社グループの強みであるマネ

益を創出する能力と定義することができます。このプロジェクトマネジメントを支えているのはプロジェクト人財であり、プロジェクトマネー

ジメント力を活かし、多様なパートナーをリードして、新規事業の早期ビジネス化を目指します。

P. 47 日揮グループの強みを体現する人財ジャーが各プロジェクトの最高責任者を務めます。
ノウハウ

技術

外部パートナー

EPC事業のプロジェクトマネジメント
プロジェクトのゴール

資機材

マンパワー

日揮グループ
ライセンス供与

国内外企業
ベンチャー企業
大学・研究機関
政府機関・自治体

人財

機器製作・販売

建機

技術

目標の達成

品質

本取り組みで、エネルギー・環境分野における知見・実績によって築かれた広範なエンジニアリング技術、プロジェクト管理能力を活かし、サプライチェーン全体の最適化や効率的、経済的な製造設備の提案ならびにEPCを担います。

事業全体統括

EPC
収集
廃食油回収
収集スマート化
システム開発・実証

レボインターナショナル、小田急電鉄

45

JGC Report 2022

資金構築に向けた取り組みを、株式会社レボインターナショナル、コスモ石油株式会社、小田急電鉄株式会社と推進しています。当社グループは日揮グループプロジェクト人財

人財

当社グループは、使用済み食用油を原料とした持続可能な航空燃料（SAF：Sustainable Aviation Fuel）の国内におけるバリューチェーン

最適化
スケジュール独自のプロジェクトマネジメントシステム

設備保全

SAF商用化に向けたサプライチェーンの構築

プロジェクト情報

生産設備設計・
建設

研究資金

予算

多様なプロジェクトリソースの活用

製造・販売

コンサルティング

資金

技術

技術開発・
スケールアップ

製造
用途・用役提供
運転
製品混合

輸送

利用

製品輸送・供給

コスモ石油

航空会社

JGC Report 202246

パーパスの実現に向けてパーパスの実現に向けて強みを更に強く

JGC’s strengths

日揮グループの強みを体現する人財日揮グループの強みを体現する2名の人財をご紹介します。
西村 勇毅（日揮ホールディングス（株）所属）

西村 剛士（日揮グローバル（株）所属）

化学工学専攻土木工学専攻2006年入社

1997年入社

入社後、海外プロジェクト部門に配属。ベトナム製油所現場の駐在を経て、プロセスエンジニアリング部門に異動。担当した
案件のほとんどは製油所案件でFSからFEED、EPC、オペレー
ションに至るすべてのフェーズを経験。2020年にサステナビリ
ティ協創部に異動し、SAF事業の責任者を務める。

シビル設計部門を経て、2009年からプロジェクト部門に異動。
浮体式LNG（FLNG）プロジェクトでエンジニアリングマネー
ジャー、プロジェクトマネージャーを務め、現在は新規FLNGプ
ロジェクトのプロジェクトマネージャーを務める。

Q1

プロジェクト遂行におけるプロジェクトマネジメントの役割について、ご自身の意見をお聞かせください。

Q3

プロジェクト遂行上、これまでに経験した具体的なリ
スクと、そのリスクを乗り越えるためにどのようにプロ

Q1

ジェクトマネジメント力を発揮したのか教えてください。

現在、SAF事業という日揮グループの既存事業であいる強みであり、この能力は多様なパートナーと“協創”して創るプラントのEPC事業とは異なる新規事業に挑戦しり上げる新規事業の事業化という面でも必ず活かすことがでていますが、新規事業には0から1を創り出す難しさ

きると考えています。

があると思います。事業化をリードしていくうえで、ど受注戦略やプロジェクト遂行方針の立案、実際のプロジェ
クト遂行、遂行中の定期的な総括に加えて、当初の方針から逸

FLNGプロジェクトでは、LNGプラントを搭載する船体を建ういったことに努力していますか。

現在取り組んでいるSAF 事業で、どのような形で脱した際のリスク最小化対策の実行を含め、プロジェクト全体

造する造船所とタイアップしました。企業文化が異なるためを俯瞰してPDCAサイクルを確実に履行していくこと、また様々な軋轢が生じます。造船所の敷地は造船会社の管理下に個々のアクティビティに対して意識的にPDCAを履行できる環あるため、スケジュールより早く到着した資機材の仮置きを造域であればあるほどそのリスクは大きくなります。事業化して当社は、SAFの国産化を目指す「ACT FOR SKY」という境を整えることがプロジェクトマネジメントの役割だと考えて船所が拒否するという事態が発生しました。加えて、このプロ

いくうえでテイクできるリスクかどうかを見極め、更に事業に有志団体を設立しました。航空会社、石油元売り会社、商社、

リーダーシップを発揮していく方針ですか。

新規事業には必ずリスクが存在し、我々にとって未知な領います。そのためにプロジェクトにかかわる様々なパートナー

ジェクトの顧客のキャッシュ・フローが悪化したことでプロジェ参加している関係者全員の気持ちを一つにして事業化に向食品会社など16社が加盟し、加盟企業は今後も増える見込みと緊密に連携をとり、ベクトルのズレが生じていないか、ズレ

クトが一時中断し、事態は更に悪化しました。こうした状況にかってもらえるようにリードしていくことは非常に難しいと感ですが、売り手と買い手、競合企業など必ずしも利害の一致しを引き起こす因子がないかを常に監視し、万が一ズレが生じ

対して、造船所の構外に仮置場所を期間契約し、そのコストはじています。ただ、当初懐疑的だった人が同じ方向を目指しない企業が同じ船に乗っています。この事業を立ち上げ、国産た場合には、パートナーを引き寄せる交渉を行うこともプロ

顧客との交渉によって獲得した追加契約金を充当することでてくれるようになった時にはとてもうれしいですし、やりがい解決を図りました。保管中の資機材の養生に必要なスタッフを感じます。

SAFの市場開拓を実現することでその後の国産SAF普及・拡大につなげていくことは、「ACT FOR SKY」に参画する各社

ジェクトマネジメントの重要な要素であると考えます。

を当社が派遣し、またベンダーとは輸送前の資機材は極力ベン

Q2

当社のプロジェクトマネジメント力のどのような点がダー側で保管してもらうよう交渉するなど、プロジェクトにか優れている、と感じていますか。

かわるパートナー全員が所掌を全うするよう交渉を誘導し、奏功した一例です。

広範な設計技術や運転技術といった専門性をバックボーンとする人財を数多く抱え、技術的な課題の発掘から方針策定
までの意思決定が早いことが強みであると感じています。まQ4

今後、どのような方向でプロジェクトマネジメント力を強化すべきと考えていますか。

た、プロジェクトの予算管理はプロジェクトチームに高い自由度が与えられているため、プロジェクトチームの判断で時機を従来のエネルギープラントに低・脱炭素化対応の要素を組逸することなくリスク回避の方策を速やかに実行できることもみ合わせた新しい形のプロジェクトが出始めており、当社の強優れている点だと思います。プロジェクトチームが裁量権をみであるプロジェクトマネジメントは、こうした次世代型のプ持っていることで、プロジェクトに携わるメンバーのモチベー

ロジェクトにも柔軟に対応していかなければならないと考えま

ションが高く維持され、結果として自立したプロジェクトマネ

す。エネルギープラントは今、低・脱炭素化社会への対応といジメント人財が育つ環境を提供していると考えます。

う転換期にあり、この機会にシリコンバレーなどほかの産業が取り組んできた省人化・自動化等の技術革新も積極的に導入し、次世代型のプロジェクトに対応するマネジメント力を確立していくべきだと感じています。社内にはプロジェクトマネジ
メント人財の強化のための環境が整っていますが、次世代型
プロジェクトをリードする人財は、様々な産業の取り組みにも目を向ける必要があると考えます。

47

Q4

JGC Report 2022

にとってもメリットとなります。これこそが、リーダーである当

Q2

新規事業を確立するうえでのカギは何でしょうか。

一言で言えば、“協創”だと考えています。当社の技術・ノウ
ハウだけではなく、他社が持つ技術とノウハウを組み合わせる社グループが果たすべき役割であり、そのためのリーダーシッ
プを発揮していきたいと思っています。

Q5

今後の目標について教えてください。

ことによって、事業化のスピードを上げることができますし、事業価値を最大化することが可能になると考えているからです。

まずはSAFを確実に事業化することが目標です。2025年のその前提としてパートナリングが非常に大切で、事業をリード

国産SAFの生産開始を目指して、パートナーとしっかりと連携していくうえで必要不可欠な能力だと思います。

して事業のバリューチェーン構築を一層加速させていきたいと思います。生産を開始する2025年には「大阪・関西万博」のQ3

多様なパートナーと協創するなかで、当社グループが開催が予定されていますので、“持続可能性”を謳うこの万博

果たすべき役割はなんでしょうか。

で国産SAFを活用していただきたいと考えています。

新規事業全体を統括、マネジメントし、事業化に向かって
リーダーシップを発揮することだと考えています。当社グルー
プはプライムコントラクター（元請け）
としてこれまで国内外の数多くのパートナーと協業して巨大プロジェクトを遂行してきました。プラントの完成というプロジェクトのゴールに向かってパートナーをリードしていく能力は、当社グループが持ってJGC Report 202248

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化
日揮グループは、企業価値を持続的に向上させるためには長期経営ビジョン、中期経営計画といった経営戦略において確実に成果を上げていくことのみならず、持続的成長を支える経営基盤の強化が不可欠であると考えています。本章では、気候変動や人権への対応をはじめとする、社会・環境に対して果たすべき役割、人的資本や知的資本、またコーポレート・ガバナンス体制のほか、ステークホルダーとのエンゲージメントなどについてご説明します。

51

サステナビリティ・マネジメント

53

気候変動への対応

55

人権対応

56

労働安全衛生57

人的資本への取り組み

61

知財・無形資産に対する取り組み

63

品質マネジメント64

コーポレート・ガバナンス

67 役員紹介69 社外取締役メッセージ49

77

リスクマネジメント

79

コンプライアンス81

ステークホルダーとのエンゲージメント

JGC Report 2022

JGC Report 202250

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

サステナビリティ・マネジメント
マテリアリティの位置付けおよび特定プロセス

基本的な考え方

当社グループは、経営方針の策定や事業活動の展開を行ううえで基本となる重要な要素としてマテリアリティを位置付け、

日揮グループは、サステナビリティに関する取り組みを通じて企業価値の持続的な向上を図るために、「サステナビ事業活動を通じて社会課題を解決し、経済価値、社会価値、環境価値の創出に貢献しています。

リティ基本方針」を定め、これに基づいた活動を推進しています。
創出する価値

サステナビリティ基本方針

経営方針

6つのマテリアリティ

日揮グループは、パーパスである「Enhancing planetary health」を基軸に、社会価値の創造を通じて、企業価値の

経済価値
社会価値
環境価値

事業活動

持続的な向上を図ります。
上記にあたり、環境、社会、ガバナンス、品質、安全、健康の分野での活動において、サステナビリティを積極的に追求していきます。
マテリアリティ特定プロセス

テナビリティ委員会」を2021年12月に設立し、事業会社各社が横断的に連携して活動を推進しています。

GRIガイドライン、ISO26000、SDGsなどの国際ガイドラインの内容や世界のマ
クロトレンドの分析を踏まえ、社会的課題の抽出を行いました。そのうえで、社会・ス

日揮ホールディングス

とっての重要度を総合的に評価し、優先的

取締役会
審議・報告

に取り組むべき6つの重要課題（マテリアリ選定・監督

代表取締役会長CEO

マテリアリティ（重要な社会課題）

高い

テークホルダーにとっての重要度と当社に非常に高い

当社グループは、サステナビリティに関する方針や行動計画の策定、ならびに活動状況の管理および報告などを行う「サスステークホルダーにとっての重要度

サステナビリティ推進体制

高い

ティ）を特定しています。

代表取締役社長COO

審議・報告

当社にとっての重要度

STEP 1

STEP 2

STEP 3

SDGsなどを踏まえて配慮

ステークホルダーにとっての当社にとっての重要度を統合的評価を行いすべき社会的課題を抽出

重要度を評価評価

マテリアリティを特定

非常に高い

STEP 4

サステナビリティ委員会

サステナビリティに関する情報開示の拡充

委員長： 代表取締役会長CEO
委員：
主要事業会社社長
サステナビリティ協創部長
グループ経営企画・推進部長
事務局： グループ経営企画・推進部

当社グループは、投資家や株主の皆さま、顧客、社員のみならず、地域社会等、様々なステークホルダーとの対話を重視しています。当社グループのサステナビリティに関する情報に幅広くアクセスしていただくため、「サステナビリティウェブサイト」を通じて情報開示を拡充し、ステークホルダーからの当社グループに対する期待や懸念を認識することで課題対応策を事業活動へ反分科会

CDP回答体制整備

CO2削減計画策定

映し、サステナビリティ関連の活動を推進しており、今後もさらなる情報開示の拡充を検討しています。
ダイバーシティ＆インクルージョン

人権対応

審議・報告

方針・モニター

事業会社各社

サステナビリティウェブサイト

サステナビリティに関する詳細は当社グループウェブサイトをご参照ください。

https://www.jgc.com/jp/esg-hsse/

主な活動内容
2021年
2022年

51

第1回 CDP回答体制整備、CO2削減計画策定、人権対応の3分科会の設置
第2回 人権基本方針の承認、ダイバーシティ＆インクルージョン分科会の設置
第3回 CO2削減計画の承認、CDP回答の承認

JGC Report 2022

JGC Report 202252

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

気候変動への対応
主な機会

基本的な考え方

太陽光発電、バイオマス発電などの再生可能エネルギー発電設備について、当社グループは多数の実績を有しており、脱炭素化に向かう国際社会の流れのなかで受注機会の増加が期待できる。また、需要の拡大が見込まれている洋上風力発電分野に

持続可能な社会の実現に向けて、気候変動への対応は世界的な課題となっています。日揮グループはマテリアリティ

ついても専門組織を設立し、受注の拡大を目指している。

として「環境調和型社会」を掲げ、事業活動を通じ気候変動への対応を図るとともに、気候関連財務情報開示タスク

国内外で複数の実績を有するCCS（CO2の回収・貯留）、および他社と共同で開発を進めているCCUS（CO2の回収・有効利の提言にあるシナリオ分析等を踏まえて事業戦略を検討・策定しています。
フォース（TCFD）用・貯留）の技術をオイル&ガス分野に応用することにより、受注機会の増加につながることが期待できる。

製品・サービスなどの分野について、当社グループ
脱炭素社会に向けてCO2を排出しない水素、アンモニア、小型モジュール原子炉（SMR）

CDP Logo guidelines for partners

は技術開発含め、様々な取り組みを進めてきており、今後受注機会の増加が期待できる。

CDP logo
The CDP logo is available :When CDP works in partnership with an organization for the duration of the partnership or a particular project;
to indicate that a company publicly takes part in the CDP process as a signatory or reporting organization; andwhen an organization buys a service from us (eg reporter services, supply chain or investor membership).

The logo must never be recreated. The full color version must only be applied to white backgrounds. A white only version
is supplied for use on coloured backgrounds. The primary logo features our
strapline ʻDisclosure Insight Actionʼ

当社グループが開発を進めている、廃プラスチックケミカルリサイクル、廃繊維リサイクル、持続可能な航空燃料
（SAF）
などの

Please use this version wherever possible.

気候変動関連の情報開示

技術に関して、世界的な資源循環ニーズの高まりに伴う需要の拡大が期待できる。

当社グループは、国際的な気候変動関連の情報開示のフレームワークについて、2021年（2021年はB評価）、TCFDの賛同企業としてこれに準からCDPへの回答を行っているほか

シナリオ分析
To ensure the CDP logo maintains impact, especially in busy graphic environments, a deﬁned clear space must be
maintained around it. To achieve this please leave a minimum space around the logo that is equivalent to the smallest
triangle. See diagram below .

Always ensure the logo is prominently positioned. In situations where it is necessary to feature it at a smaller size, please
do not apply it at a width less than 25mm as indicated.

拠した開示を行っています。

シナリオの項目

定義

ビジネス領域15mmのWorld Energy
国際エネルギー機関（IEA）
分析参照データ

当社グループの気候変動問題対応の責任者は代表取締役会長CEOであり、気候関連リスクと機会の評価と管理の両方を行うことを含め、環境関連の課題を当社グループの経営戦略や経営目標に反映させる責任を負っています。2021年5月に発表しシナリオた長期経営ビジョンおよび中期経営計画は、リスクと機会の把握を含めた気候変動シナリオ分析の結果も踏まえて、取締役会での審議を経て策定しました。また、気候変動関連課題のモニタリングは、代表取締役の諮問機関であり、当社グループの気候変動対応を含めたサステナビリティに係る方針および行動計画の策定、ならびに行動の評価・推進に係る審議を行うサステナビリ
ティ委員会により行われます。

Outlook 2020年版のデータをベースとして
使用

エネルギー
トランジション

水素・アンモニア̶• STEPS（物理シナリオ）• SDS（移行シナリオ）

資源循環

廃プラスチック
ケミカルリサイクル

̶

気候変動との関連性が高いエネルギートラン

高機能材

ジション領域、資源循環領域、高機能材領域

分析対象

LNG関連
発電・原子力・新エネ関連

同Outlookの以下のシナリオに準拠等について分析その他

P. 51 サステナビリティ・マネジメント

触媒
ファインセラミックス
コンサルティング

戦略

リスク管理
当社グループではグループリスク管理委員会等の枠組みのもと、気候変動を含む様々なリスクに対して低減と未然の防止に努めています。

P. 77 リスクマネジメント

SDS（移行シナリオ）

石油精製関連DISCLOSURE INSIGHT ACTIONDISCLOSURE INSIGHT ACTION

ガバナンス体制

事業成長性（6段階）
STEPS（物理シナリオ）

2040年

ターゲット
25mm

分野

P. 29 長期経営ビジョン

移行シナリオにおける、再生可能エネルギー利用の拡大、GHG排出削減にかかわるカーボンプライシングなど各種政策の導入を機会と捉え、グループのコアコンピタンスを活かした関連する事業領域への拡大を目指します。長期経営ビジョンと中期経
営計画において、気候変動関連ではエネルギートランジション領域や資源循環領域をビジネスの軸として位置付けています。

気候変動に関するリスクおよび機会の認識
主なリスク

中期経営計画において、グループ企業の自社拠点での事業活動に伴うGHG排出量（Scope1＋2）
について、「2050年
グローバルなカーボンプライシングの導入は資機材コストや燃料の高騰につながり、将来、事業コストに影響をおよぼす可能性がある。

新たな規制リスク

また、炭素税の導入、各国の炭素排出目標の強化などは、オイル&ガス分野におけるプラント需要の減少によって受注機会が減少する
リスクになり得ると認識している。

技術リスク
法的リスク
市場リスク
レピュテーションリスク
緊急性の物理的リスク

電気・燃料電池自動車の普及によるガソリン需要の減少や脱炭素素材の普及、また、高性能蓄電池の普及によって再生可能エネル

プラント建設プロジェクトの入札の資格要件として、将来気候変動対策に関する情報開示等の要求が高まることが想定され、対応で

JGC Report 2022

す。2021年度のScope1＋2のGHG排出量は、133,573tonCO2で、売上高ベースで2%の増加となりました。なお、2021年度のScope3排出量は702,873tonCO2でした（いずれもCDP回答ベース）。

「2050年カーボンニュートラル宣言」で掲げる目標

きない場合、失注やレピュテーション低下のリスクがある。
オイル&ガス関連プラント需要の減少によって、受注機会が減少する可能性がある。
また、金融・資本市場の化石燃料関連ビジネスに対する忌避がプロジェクトの成立に影響をおよぼすリスクもある。
低炭素化、再生可能エネルギー、水素関連など気候変動対策に貢献する技術力を有する企業としての評価の維持・向上を怠った場合には、受注機会、資金調達、人財確保などの諸側面で悪影響が生じるリスクがある。
豪雨や暴風雨、台風、洪水など、温暖化に起因するとされる極端な気象現象が増加することによって、資機材・当社グループの施設へ

目標

Scope 1+2
2050年
CO2排出ネットゼロ
Scope 1+2
2030年
CO2排出原単位30%削減の物理的被害、従業員に対する人的な被害に加え、資機材調達の遅延も含め事業に影響を与えるリスクがある。

また、労働安全リスクの増加による対策費用および災害補償費用の増加も懸念される。加えて、沿岸地域での海面上昇が発生した場
合、港湾が使えなくなることによる輸送コストの上昇リスクがある。

53

ネットゼロ」を宣言するとともに、2030年度までの売上高当たり排出量の2020年度比30%削減を目指すこととしていまギーへのシフトが進むことは、オイル&ガス関連プラント需要の減少につながる可能性がある。

上昇する平均気温により、温帯・熱帯地域での建設現場の労働生産性の低下による工期延長が一般化する可能性がある。

慢性の物理的リスク指標と目標Scope 3ステークホルダーと協調して削減に取り組む

ネットゼロに向けた取り組み

2022年度に「日揮グループCO2排出削減計画」を策定し、Scope 1+2の削減に向けて、自社の企業活動の省エネルギー化、再生可能エネルギー利用等による低・脱炭素化を推進

当社グループが培ってきた技術力を駆使し、ステークホルダーにエネルギートランジションに向けたソリューションを提供• スマートO&Mによるプラントのエネルギー消費の削減• CCS技術• 太陽光、バイオマス、洋上風力、小型モジュール原子炉等の建設• 水素・燃料アンモニア事業• ケミカルリサイクル（脱プラ・廃繊維）、SAF 等

JGC Report 202254

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

人権対応

労働安全衛生

基本的な考え方

基本的な考え方

日揮グループは「国際人権章典」、国際労働機関（ILO）の「労働における基本的原則及び権利に関するILO宣言」を

日揮グループは、JGCグループのHSSE※基本理念「すべての人が、健康で安心して働き、家族のもとへ無事帰る」に尊重し、当社グループの事業活動において影響を受けるすべての人々の人権を尊重することがビジネスの基盤である

基づいて、トップマネジメントのリーダーシップのもと、当社グループのみならず協力会社も含め、職場で働くすべてのと認識しています。この取り組み姿勢を明確に示すため、2021年度に「人権基本方針」を制定し、当社グループだけで人の災害防止と交通事故防止に取り組んでいます。当社グループの安全に対する活動は、顧客からも高く評価されてなく、すべてのビジネスパートナーに対しても人権尊重への協力を求めていきます。

おり、引き続きグループを挙げて安全・衛生の徹底に努めていきます。
※ HSSEとは、Health（衛生）、Safety（安全）、Security（セキュリティ）、Environment（環境）の頭文字を取ったものです。

当社グループウェブサイト「人権基本方針」

https://www.jgc.com/jp/about/policies.html

人権尊重の推進体制
日揮ホールディングス 取締役会
監督

報告

サステナビリティ委員会
監督

報告

連携

人権対応分科会

D&I分科会

労働安全衛生管理体制

労働安全衛生管理体制

当社グループでは、日揮ホールディングス取締役会長CEOEPC事業会社および機能材製造業会社では、各社で安全・衛生が議長を務める「サステナビリティ委員会」のもと、人権対応に係る委員会を組織し、重要テーマについて審議・決定し、その決分科会を立ち上げ、人権尊重の推進体制を構築しています。

定事項は速やかに各社内で実行しています。日揮ホールディングス

人権尊重の取り組みをグループ全体で統一的に進めるため、は、それらの委員会の議事録を受領し活動を把握するとともに、各人権対応分科会には、主要なグループ会社の幹部社員が参加

社で重大災害（死亡事故等）が発生した場合は、緊急連絡を受けるしており、人事部門が主導するD&I※分科会とも連携して、人体制をとっています。また、日揮ホールディングスは、日揮と日揮グ権尊重を当社グループの企業風土に浸透させることを目指し

ローバルから、毎月建設工事の安全統計の報告を受け、両社の安ています。

全成績データを社内に周知し、安全・衛生の徹底に努めています。

日揮ホールディングス

日揮グローバル

日揮（海外EPC事業会社）（国内EPC事業会社）

衛生委員会

衛生委員会

HSSE委員会

HSSE委員会

機能材製造業、その他

安全衛生委員会※ D&I：ダイバーシティ＆インクルージョン

人権デューデリジェンス
現在、総合エンジニアリング事業において、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」に則り、当社グループ社員をはじめ、協力会社で働く労働者、サプライヤー、事業パートナーや顧客など、すべてのステークホルダーを対象に、事業活動を通じてどの

HSSE文化の醸成
当社グループでは、国内外の事業所および建設現場におけるHSSE文化のさらなる醸成を目指し、毎年5月から7月にかけて「JGC Safety Day」の活動を実施しています。

ような人権課題があるかを整理し、それらを発生可能性や深刻度などで評価したうえで優先すべきリスク課題を選別する、人権本活動の締め括りとして、毎年7月には日揮ホールディングス社長主催の「HSSE Con

リスク評価を実施しています。2022年度から2023年度にかけては、リスク低減措置の検討、実施を開始する予定です。今後、

ference」を開催し、HSSEに対する社長自らのメッセージを発信するほか、国内外の各機能材製造事業等においても同様の対応を進めていきます。

事業所・建設現場からHSSEの取り組みを発表、共有することで、グループ一丸でHSSE
意識の高揚を図っています。

人権デューデリジェンスのステップ

人権リスク評価

リスク低減措置の
検討、実施

効果の検証

情報発信・外部とのコミュニケーション

2021年のHSSE Conference

現場での高い安全成績
当社グループでは、「安全」を全従業員の重要な価値観とし、継続的に追求してきた結果、国内外の建設現場で高い安全成績を維持しています。国内建設現場では、国内での標準的な安全指標である休業災害度数率※1において、国内建設業（総合工事業）の統計※3値を下回っており、海外建設現場においても、不休災害も含めた安全指標である年間TRIR※2が、海外の建設業界（CII/CURT）

主な取り組みの実績と比べて、高い安全成績を誇っています。

「JGC Vendor and Contractor Expectations」の配布※1 休業災害度数率：100万延べ実労働時間当たりの労働災害による死傷者数で、休業災害の頻度を表す（記録災害度数率）とは、米国労働安全衛生局（OSHA）の労働災害の発生状況を測る指標で、20万時間当たりの記録災害の※2 TRIR：Total Recordable Incident Rate
頻度を表す
で、米国を中心に多数の企業の安全成績を集計している※3 CII/CURT：米国の建設業界団体（Construction Industry Institute/ Construction Users Roundtable）

協力会社への引き合いの際に、人権尊重に関する規程が含まれる「JGC Vendor and Contractor Expectations」を配布し、同Expectationsへの理解を求めています。更に、協力会社と締結する契約書には、人権尊重に関する条項を規定し、国際的に認められた人権の尊重への理解、実践を要請しています。

日揮の国内建設現場と国内建設業の災害度数率の比較

日揮グローバルの海外建設現場とCII/CURTの記録災害度数率の比較

1.8

0.5

Building Responsibly（BR）への加盟

1.6

海外事業会社である日揮グローバルは、建設業界の労働者権利を守り、福祉を尊重す

1.2

ることを目的とする団体「Building Responsibly」にBoard Memberの一員として参画しており、建設現場労働者の作業環境、労働安全衛生条件や宿舎の居住条件などの国際基準およびガイドライン作成などを通じ、同業界における人権尊重を推進しています。

1.4
1.0
0.8
0.6

JGC Report 2022

1.30

1.39

0.39

0.4
0.33

1.09

0.3

0.81

0.51

0.2

日揮の国内建設現場
国内建設業（総合工事業）

0.29

2018

2019

0.20

0.13

0.52

0.47
0.39

2017

0.27

0.22

0.2
0.64

0.4
0

55

1.69

2020

2021 （年度）

0.1
0

0.16
0.10

2017

2018

日揮グローバルの海外建設現場

CII/CURT

2019

2020

2021

JGC Report 2022

（年度）

56

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

人的資本への取り組み
パーパスを実現する多様な人財の獲得と適切な配置

基本的な考え方

当社グループは、2040年ビジョンの実現と企業グループの持続的成長のために、長期的な組織運営や将来事業の種まきに注

人財は、総合エンジニアリング事業、機能材製造事業など、すべての事業に共通する、日揮グループの成長の原動力であり、最も重要な経営資源です。

力する変革創造と、現在の事業を着実に遂行し利益追求する着実運用という2軸に基づく4つのファンクションについて、既存の事業領域に加えグループの成長に欠かせない新領域もカバーした、あるべき人財ポートフォリオの構築を進めています。現状と当社グループのパーパスを実現するためには、既存事業の深化に加え、新たな技術と事業を創出・リードするイノ
ベーティブなエンジニア集団へと自ら変革していく必要があります。こうした組織像を実現するためには、社員一人ひとりが既存の枠組みを超えて挑戦を実践・継続していくことが不可欠であり、新たな体制下で推進される人財戦略のもと、多様な人財の獲得・配置・育成、挑戦を促し支援する人事制度の整備・運用、そしてすべての社員がいきいきと働くことができる職場環境を整備することで、「自ら変化を起こし続ける人財」を継続的に輩出し、グループ全体の持続的な成長、企業価値向上につなげています。

あるべき姿のギャップを可視化することで、新卒・キャリア採用や、更には社内人財のリスキリングや再配置を含む、戦略的な採用・育成・人財配置を実現していきます。
あるべき人財ポートフォリオ

人財ポートフォリオ実現のための手法

ファンクション別4タイプ
変革創造

マネジメント人財イノベーション
人財

外部リソース

分野

生産性向上
再配置・登用既存領域

人財開発（育成）
・組織開発

現状との

リテンション

GAP

プロジェクト
遂行人財

当社グループ パーパスの実現

エキスパート人財

新領域

キャリア採用

可視化

新卒採用
短期

着実運用

中期

長期

目指す組織像・変化し続ける様々な社会課題に対し、解決に貢献し続けることができる組織「深化と探索、そして探索の結果を進化させる」といったサイクルが形成された組織・主体的に挑戦し続ける風土が醸成されることで、挑戦を促進する人財育成／支援する人事制度
当社グループの人財育成は、求める人財像である「自ら変化を起こし続ける人財」を継続的に輩出することを基本方針とし、国籍、人種、年齢、障害、宗教などの違いにかかわらず、あらゆる人財に対して能力開発、およびキャリアアップの機会を提供しています。

求める人財像“自ら変化を起こし続ける人財”

挑戦の実践・継続なくして「自ら変化を起こし続ける人財」への成長、挑戦風土の醸成はできないという考えのもと、従来講じてきた

高い技術力と
専門性

柔軟性

新たな課題の発見

協創力

リーダーシップ

特定分野のプロフェッショナ
ルとして自律性を発揮

外部の変化に対し自らを変化させ柔軟に対応

常に新しい課題を発見もし
くは設定

社会・顧客ニーズを捉え、多様かつグローバルな関係者と協創

困難があっても自分事として、課題解決や社会実装までリード育成制度に加え、2022年度から開始した新たな人事制度の変革を通じて、一人ひとりの挑戦を最大限に支援する様々な施策や制度を導入し、個々が主体的に挑戦する文化の醸成に取り組んでいます。更に、個々の成長と企業グループの成長のシナジーを図るべく、ジョブを起点に人財をアサインする「ジョブ型」への移行を進めています。

ダイバーシティ&インクルージョン

新人事制度による各種施策の導入

挑戦を促進する企業文化の醸成

経営戦略と連動した人財戦略実行のための体制整備

日揮ホールディングス
CEO・COO

人的資本が重要な経営基盤である当社グループにおいては、経営戦略

日揮ホールディングス
HRM委員会（審議機関）

HRO会議（推進機関）

CHRO（Chief Human Resource Officer）

HRO

HRO

HRO

な価値創出を支援するMH（マンアワー）
支援制度のほか、一定条件下で

JGC Report 2022

場所と時間の制約を取り払い、個人・OJTのほか、個々のスキルに応じた各種

Off-JT研修、人財育成プログラムの実施
・資格取得や語学力向上にかかわる自己啓発支援⇒年間総研修時間（2021年度）：57,877時間
一人当たり研修時間（2021年度）：18時間※ 海外現場派遣研修を除くの能力と活力を最大限に引き出すことと各社のHRO（Human Resource Officer）
で構成される
CHRO（議長）を可能とするJGC在宅勤務制度、自HRO会議において、2040年ビジョンの実現に向けた人財戦略の策定・律的・主体的なキャリア形成を支援すグループの将来を担う若手社員のる社内公募制度等により、社員一人育成制度「Baysix制度」

実装をグループ横断で推進する体制を整えています。具体的には、経営ひとりの挑戦を促す

上、後継者計画策定など、重点課題と対応する戦略を定め、グループ全体

エンゲージメント、
モチベーションの向上
・部 門 長 研 修 等 階 層 別 研 修やアセッ
サー研修、1on1支援ツール、エンゲー
ジメントサーベイ、360°フィードバッ
ク等の拡充・実施により、上司と部下のコミュニケーションの質の向上を支援

P. 87 ESGデータハイライト

Resource Officer）を任命しました。CHROのイニシアチブのもと、で実行しています。

57の充当を認め、主体的な挑戦と新たから、戦略的な人事施策の策定と実装を牽引するCHRO（Chief Human

リオの策定のほか、戦略的採用・育成、リテンション、エンゲージメント向
HRO ・・・

見した新しい課題の解決に業務時間と連動する人財戦略は最重要テーマです。当社グループは、2022年4月

戦略実現のために必要な人財要件と数を特定するための人財ポートフォ

各事業会社

・部門・本部の枠を超え、自ら設定・発能力開発、成長機会の提供

報酬制度の改定
・Pay for VALUEを基本思想に、発揮

当社グループの成長に必要な4タイプ別

した価値
（成果）
を賞与と昇給に反映すの人財育成を実現するため、早い段階ることで処遇に対する納得感を向上。

から個々の若手社員の明確なキャリア

また、ジョブ型への完全移行を見据え、形成をサポートする制度。入社時に7年担う職務の価値に応じた手当を支給

後のビジョンを明確化し、そのゴールに向けた6つのキャリアコースを選択する

JGC Report 202258

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

人的資本への取り組み

働きがいのある社内環境の整備

ParallelTechnologies

ParallelTechnologies

障害者雇用の促進

当社グループでは、持続的な成長の原動力であるすべての社員が働きがいを持って健康でいきいきと活躍し、個人の能力を最大限

当社グループでは、グループ内のさらなる障害者雇用の促進、および安定化を目的に、2021年1月に日揮パラレルテクノロジーズ株式会社を設立しました。同社では、障害があっても働きやすい人事発揮し、最大のパフォーマンスを創出できるような職場環境づくりに取り組んでいます。

制度を整え、主にグループ内のIT関連の業務支援に取り組んでおり、2022年6月現在では、11名の障害者が活躍しています。

ダイバーシティ&インクルージョンの推進
当社グループは、日揮グループの企業理念「JGCʼs Purpose and Values」においてすべての人を尊重することをグループ共通の価値観として定めており、国籍、人種、性別、年齢、障害、宗教などの違いを尊重して多様性を確保するとともに、多様性を新たな価値創出につなげるため、個人の能力と活力を交わらせるための場を提供するなど、様々な人事施策の実施・体制づくりに取り組んでいます。
このほか多様なライフスタイルも尊重しており、当社グループの多様な人財一人ひとりの能力が最大限に発揮され、継続的なモチベー
ション向上を図ることができる社内環境の構築を通じ、ダイバーシティ&インクルージョンを推進しています。

シニア人財の活躍推進

経験工学的な要素を重要とする当社グループの総合エンジニアリング事業では、シニア活用を早くから進めてきました。他社に先駆けて2015年から定年年齢を65歳へ引き上げ、技術の継承だけではなく、処遇を維持しながらプロジェクトの重責を担って活躍することも可能な制度としています。
グローバル人財の採用・活躍推進

1 多様性の確保

グローバル人財の採用・活躍を推進すべく、英語を多用するグループ会社においては、一定の語学力が昇格要件になっているほか、横浜本社における宗教専用部屋の設置、海外現場研修などを通じた異文化を受容する人財の育成、外国人管理職の登用など、女性の活躍推進

当社グループでは、子の看護休暇や子育て支援勤務（月2日以
内で休業可能な勤務体制）、介護休職や短縮勤務をはじめとする充実したファミリーケア制度のほか、女性社員同士の懇談、キャリア相談の場などを設けて、女性が働きやすい環境を整備しています。また、当社では2025年時点で女性管理職者数を2020年の2倍に増やすことを目標として掲げるなど、女性の管理職登用もグループ全体で積極的に推し進めています。

グローバル人財を受け入れやすい土壌の構築に取り組んでいます。

• 女性管理職数および全管理職に占める女性管理職の比率※

P. 87 ESGデータハイライト

2019年度

2020年度

2021年度

1,182

1,221

1,256

女性管理職者数（人）

26

30

35

ナイの再雇用にも積極的に取り組んでいます。2021年度には、組織とアルムナイの新たな関係構築

女性管理職比率（%）

2.2

2.5

2.8

を推進し、優れた取り組みを評価する「ジャパン・アルムナイ・アワード」の奨励賞を受賞しました。

総管理職者数（人）

アルムナイの再就職支援

採用対象を新卒学生や社外人財に限定することなく、当社グループ企業を離職・退職したアルム※ 2019年10月1日付で持株会社体制に移行した後の日揮ホールディングス、日揮グロー
バル、日揮の3社に所属する社員が対象

P. 87 ESGデータハイライト

2 多様な働き方の推進

VOICE• ファミリーケア制度

当社は外国人スタッフも多く、元来、多様性を受容する風土があり、性別╱国籍╱年齢に仕事と家事・育児・介護の両立を目的とするファミリーケア制度を整備し、男女問わずライフイベントを踏まえたキャリア形成

関係なく、学び成長する姿勢を持ち続ければ、実力や成果がきちんと認められます。

を支援しています。

P. 87 ESGデータハイライト

ライフイベントにより仕事が制限されるケースも出てきますが、最近では男性の育休取
産前産後休業

得もかなり増え、制度的にも社内の文化的にも、ワークライフバランスを重視できる環境になってきたように感じます。さらなる多様性の推進のためにも、マネジメントは本人の意
思や希望を聞き、長いスパンでの育成を計画、サポートすることがより一層求められると考えています。

育児休職

産前6週間、産後8週間
日揮グローバルプロジェクトソリューションズセンター
PSC人財開発部
CDM（Career Development Manager）

泉 英子• Welcome back制度の導入
配偶者の転勤や駐在により、1年以上帯同することを理由に退職する場合、退職後3年以内であれば、原則として退職時の所属部門に戻れるなど、一定の配慮のもと復帰することができるWelcome back制度を導入し、女性社員の再雇用を推進しています。

•「FCW Meeting」への参加を通じた女性人財の活躍推進
当社では毎年、JCCP（国際石油・ガス協力機関）とADNOC（アブダビ国営石油会社）が協力するFriendship Committee

for Women Career Development（女性のキャリア開発に向けた友好委員会）が開催する「FCW Meeting」へ女性社員を派遣して妊娠

出産

育児短縮勤務子が満2歳に達するまで育児

1歳子が小学校を卒業するまで

2歳

3歳

小1

小6

子が3歳未満の場合は1日1〜3時間の短縮勤務が可能。

• JGC在宅勤務制度

子が3歳〜小学6年生までは1日1〜2時間の短縮勤務が可能。

当社グループでは、高い生産性を実現しながらも個人のワークライフバランスにも配慮すべく、場所と時間の制約を取り払った柔軟な働き方を取り入れ、出社と在宅のハイブリッドを基本に、働きやすさの向上を図っています。

• シェアオフィスの運用
横浜本社では、個室ブース、議論用のオープンスペース、ウェブ会議用のテレキューブ等、目的に応じた多様なスペースが設置されているシェアオフィスの運用を開始し、より柔軟な働き方や
社内人財の交流、新たな発想・価値の創出を促進しています。

おり、日本とアラブ首長国連邦の男女委員との女性活躍に関する闊達な議論を通じ、女性社員のエンパワーメントおよび女性活躍推進への意欲促進を図っています。

•「理工チャレンジ（リコチャレ）」への参加を通じた将来女性人財の育成
理工系分野に関心のある女子学生の進路選択（チャレンジ）を支援する内閣府男女共同参画局の取り組み「理工チャレンジ（リコチャレ）」への参加を通じ、将来の当社グループを担い得る女性人財の育成にも取り組んでいます。
59

JGC Report 2022

健康促進
当社グループは、社員の心身の健康が企業価値創造の基盤であると考え、健康維持・管理を促進しています。新型コロナウイ
ルス感染症の流行に伴う職域接種や各種感染防止策の実施のみならず、定期的なストレスチェックの実施、独自のJGC体操の推進、また、海外現場駐在社員が3カ月に一度、約2週間の休暇を連続取得できる一時休暇制度をはじめとする各種制度を整備しています。

JGC Report 2022

60

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

知財・無形資産に対する取り組み
事業戦略・開発戦略と連動した知財戦略の実行

基本的な考え方事業の成長と創出を促進するため、事業戦略・開発戦略を踏まえた知財戦略を立案し、これら3つの戦略を統合した知財日揮グループは、持続的成長のための経営基盤として知財・無形資産を重視しており、知財・無形資産の創出、保護と活用およびリスクマネジメントに積極的に取り組んでいます。
当社グループ内の「知の創造」、パートナーとの「知の融合」で蓄積した幅広い知財・無形資産は、知財関連法令・法規を遵守するとともに他者の知的財産権を尊重し、知財リスクの最小化を図りながら、「既存ビジネスの拡大」
、
「技術ライ
、
「デジタル技術によるビジネスの深化」に活用されています。
センスビジネスの展開」、「非EPCビジネス領域への参入」

PDCAサイクルを実践しています。
知財戦略の立案

知財PDCAサイクルの実践

事業戦略

開発戦略

パートナーとの「知の融合」• 特許、意匠、商標• ナレッジ、ノウハウ• ソフトウェア、著作権• データ• システム構築力

技術ライセンスビジネスの展開• プロジェクトマネジメント• 人財・組織力• 信用、技術ブランド• 顧客リレーション• 知財戦略に即した知財実務の実行（調査、権利化、
技術契約）

知財戦略

既存ビジネスの拡大

日揮グループの知財・無形資産

Doの把握• 先行技術調査• 知財戦略の立案

3つの

戦略を
統合

日揮グループ内の「知の創造」

Plan• 事業戦略と開発戦略

非EPCビジネス領域への参入
デジタル技術によるビジネスの深化• 活動の振り返り• 戦略の見直し• 事業・開発部門との• 事業と開発の状況を踏まえた知財戦略の
軌道修正

具体的な活動計画までブレイクダウンした
共通の「知財PDCAシート」を作成・運用

共有

ActionCheck

知財戦略実行のモニタリング
探索領域の技術開発と事業化テーマにおいては、技術開発・事業化に係る各種委員会と知的財産部門が連携し、複数のステージを設けてステージ移行時のゲート審査で知財に関するレビューを行い、知財戦略の実行状況をモニタリングしています。

知財・無形資産の活用形態例

既存ビジネスの拡大

オイル&ガス、再生可能エネルギー、ライフサイエンスなどの既存分野における案件受注への貢献、機能材製造事業の拡大、コストダウン技術による競争優位性の確保

技術ライセンスビジネスの展開

低・脱炭素化、クリーンエネルギー、ケミカルプロセスなどに関する技術ライセンスのラインナップの拡充、ライセンシーの探索

非EPCビジネス領域への参入

資源循環（廃プラスチック、廃繊維、廃油等のリサイクル技術）に関する他者との共創、新ビジネスへの参入

知財・無形資産に関するリスクマネジメント
事業部門、技術開発部門、法務部門および知的財産部門が連携し、知財リスクの特定と低減に努めています。

プラント運転の安定化・生産性向上サービス、プラントメンテナンス、安全リスク評価などのソフトビ
ジネスの確立のほか、熟練エンジニアの経験やナレッジ・ノウハウなどの「暗黙知」を「形式知化」した各種システムの構築

デジタル技術によるビジネスの深化

知財クリアランスの徹底

技術契約レビュー• 他者の知的財産権を尊重して適切な対応を図り、 • プロジェクトやライセンス、共同開発における特許紛争などを未然に防止するため、対策に注力

各種技術契約では、技術契約の管理を徹底

営業秘密などの情報管理• 情報セキュリティの観点での各種規則の整備、情報管理体制の構築、社内教育など、営業秘密の保護を強化

知財教育プログラム
社員一人ひとりが知財・無形資産の重要性を認識し、知財視点を取り入れて自らの業務を行えるよう、独自の知財教育「JGC IP Academy」を実施しています。

戦略的な知財ポートフォリオの構築

対象者

当社グループでは、長期経営ビジョン「2040年ビジョン」における5つの注力分野、および業務効率化の革新的技術となるDX

内容

関連の知財ポートフォリオ構築活動を行っており、これら分野での特許出願比率を段階的に増やしていく計画です。
注力分野の特許出願比率の推移

長期経営ビジョン「2040年ビジョン」における5つの注力分野

新入社員教育

集合研修（座学、演習）（実践力を高めるプログラム）

（%）
100

人と地球の豊かな未来に素材で貢献

エネルギーの安定供給と脱炭素化の両立

医薬・医療を通じた
人の健康への貢献

高機能材

50

25
31%
0

2019

39%

43%

2020

2021

注力分野

61

e-ラーニング（知財リテラシーの習得）

75

JGC Report 2022

環境負荷の低い資源活用の実現

資源循環
（年度）

エネルギー
トランジション

環境配慮型の
産業・都市
インフラの実装

産業・都市
インフラ

ヘルスケア・
ライフ
サイエンス

• 初級者
• 実務者
• マネジメント• 技術開発者• エンジニア• 営業担当 等

主要な講座• 知的財産制度• 特許調査• 知財活用• 技術契約• 著作権• ブランディング

知財・無形資産に関する詳細は当社グループウェブサイトをご参照ください。

https://www.jgc.com/jp/business/tech-innovation/intellectual_assets/

JGC Report 202262

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

品質マネジメント

コーポレート・ガバナンス

基本的な考え方

基本的な考え方

品質マネジメントは、プラントなどの施設の安全運転、安定生産を実現するうえで欠かせない要素です。日揮グルー
プでは、ISO9001に準拠した品質マネジメントシステムを構築し、今日まで蓄積してきた価値ある知識と技術を結集し、システムと人財をグローバルに活用して品質確保に取り組んでいます。更に、品質保証委員会などの会議体が中心となり、品質上の問題に対する根本原因の追求と有効な再発防止策を含め、品質確保のために継続的な改善を推進
しています。

日揮グループは、当社グループのパーパス（存在意義）「Enhancing planetary health」のもと、中長期的に企業価値向上を図るとともに、持続的な成長を実現するうえでコーポレート・ガバナンスが企業経営の基盤であるとの認識に立ち、当社グループとして優先的に取り組むべきテーマであるマテリアリティの一つとしてコーポレート・ガバナンスを位置付け、その強化に取り組んでいます。
コーポレート・ガバナンスの中心的な機関である取締役会においては、その構成・機能・役割について継続的に見直しを図るとともに、取締役会の実効性に関しては、分析および評価を毎年実施し、着実な改善を通じてさらなる向上を図っています。
また、ステークホルダーとの対話（エンゲージメント）
においては、透明性の高い情報開示に積極的に取り組み、対話から得られた意見をコーポレート・ガバナンスの強化を含め、企業経営に活かしています。
更に、コーポレート・ガバナンスが適切に機能するうえで必要不可欠なコンプライアンスの遵守などについても、当社グルー

品質マネジメントシステム
当社グループ各社は、ISO9001に基づく品質マネジメントシステムを構築し、各社が確立した品質方針に基づき、組織の各階層が品質目標を設定し、組織の課題を明確にして、品質目標とアクションプランの策定（Plan）
・実施（Do）
・評価（Check）
・それプのパーパス（存在意義）
およびバリューズ
（価値観）
において、役員、従業員一人ひとりが高い倫理観を持ち、誠実に行動することを価値観として共有することにより、当社グループ全体で中長期的に企業価値の向上を図り、持続的な成長を実現していくための努力を重ねています。

に基づく改善（Action）のPDCAサイクルを回すことにより、継続的に組織のパフォーマンス改善を図っています。

コーポレート・ガバナンス体制の概要

各社の品質マネジメント体制
グループ会社各社には、品質保証委員会などの会議体があり、定期的に開催しています。
これらの会議体では、提供するプロダクトとサービスの質を当社は取締役会設置会社、監査役（監査役会）
設置会社であり、当社グループは、当社を持株会社とし、傘下に各中核事業を推進

各社の品質保証体制の位置付け

各社社長

マネジメントレビュー

品質保証委員会などの会議体

こうした品質マネジメントの活動は、年に一度、各社社長のき、それぞれのマーケットの特性に柔軟かつ迅速に対応し、各事業の拡大および成長を担います。これにより、当社グループの企業
価値の最大化および当社グループ全体の最適な経営資源配分を実現するとともに、企業運営の透明性の向上および当社グループ推進するとともに、その成果を評価し継続的な改善を実践しています。

「経営」と「執行」の分離により当社と各事業会社の役割責任を明確化し、当社は、持株会社として当社グループの中長期的な視点に基づく経営方針の策定、および事業会社統括管理の機能を担い、各事業会社は、当社グループの経営方針・経営戦略に基づ

顧客に常に満足していただけるよう、品質上の問題に対する根本原因の究明と有効な再発防止策を含め、各種の改善活動をする事業会社を配置する持株会社体制を採用しています。

事業部・本部・部門

全体のガバナンスの強化を推進しています。そのために、当社は、グループとして重要な事項を審議する会議体を設置するとともに、執行役員制度を導入し、経営の意思決定および業務執行の効率化を図っています。コーポレート・ガバナンス体制の主な整備状況

マネジメントレビューにて総括され、品質保証にかかわる枠組

は以下のとおりです。

みの整備を継続的に行っています。

コーポレート・ガバナンス体制の概要
会議体名称

取締役会

設置目的

• 業務執行に関する重要事項の決議• 取締役の職務執行の監督• 中長期的な戦略・課題に関する議論

開催頻度

構成員

原則毎月1回（うち社外取締役4名）
取締役8名（うち社外監査役3名）
監査役5名（議論の充実を図るため、事業会社の役員、特定分野を担当する執行役員または担当部門などの関係者も必要に応じて出席）

機関の長

原則毎月1回

監査役5名（うち社外監査役3名）• 監査に関する重要な事項の報告に基づく協議ま
監査役会

たは決議

• 上記の結果に基づき、必要に応じて取締役または

グループ
経営会議

グループ
投融資委員会
サステナビリティ
委員会
会計監査人

63

JGC Report 2022

• 役員の選解任、報酬などに関する審議• 当社グループの方向性や、グループ全体および事業会社における経営戦略・事業戦略などの経営に係る事項の報告および協議• 当社および当社グループの投融資案件に関する審議• 当社グループのサステナビリティに係る方針および行動計画の策定、ならびに行動の評価・推進に係る審議

毎年1回開催（必要に応じて
都度開催）

CEO

佐藤 雅之

常勤監査役
伊勢谷 泰正取締役会に対して意見を表明

指名委員会
および
報酬委員会

代表取締役会長

代表取締役会長CEO 佐藤 雅之
代表取締役社長COO 石塚 忠
4名の社外取締役※（遠藤 茂、松島 正之、植田 和男および八尾 紀子）※公正性、透明性を高めるため、社外取締役が過半数を占める構成としている。

原則毎月1回代表取締役会長CEO 佐藤 雅之
代表取締役社長COO 石塚 忠
監査役
（輪番）
（当社グループ各社の役員のなかから議長が指名する者など）

原則毎月1回

常任委員:当社および当社グループの取締役、執行役員および監査役7名
非常任委員:当社の執行役員2名が議題に応じて都度出席

原則毎年1回代表取締役会長CEO 佐藤 雅之
当社グループ各社の社長および委員長が提案し、被指名者の所属会社社長の了承を得た者

指名委員会：
社外取締役
遠藤 茂
報酬委員会：
社外取締役
松島 正之
代表取締役会長

CEO佐藤 雅之
代表取締役会長

CEO佐藤 雅之
代表取締役会長

CEO

佐藤 雅之

• 会計監査業務を執行した公認会計士は、根本剛光氏、永田篤氏および井上喬氏であり、有限責任あずさ監査法人に所属• 会計監査業務に係る補助者は、公認会計士9名およびその他8名で構成

JGC Report 202264

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

コーポレート・ガバナンス

取締役会についてコーポレート・ガバナンス体制

取締役会の機能

株主総会

当社の取締役会は、当社グループの中長期的な戦略・課題に関する意思決定およびグループ各社の業務執行に対する監督の選任・解任機能を担っており、この機能を効果的かつ効率的に発揮することができる取締役会の構成としています。
監査

取締役会

（社内取締役4名、社外取締役4名）

取締役会の構成および多様性に関する基本方針について

審議・報告

審議・報告

指名委員会

選定・監督

報告

報酬委員会

審議・報告

選任・解任

選任・解任

当社グループの中長期的な戦略・課題に関する議論をより一層充実させ、グループ各社の業務執行に対する監督機能の強化を図る観点から、以下の構成としています。
1

グループ
経営会議

広くビジネスマーケットについて熟知した取締役ならびに当社グループの主要な事業であるEPC事業に関する高度な知識および知見を有する取締役が中心

審議・
報告

代表取締役
会長CEO

2

代表取締役
社長COO

外部の視点を経営に取り入れるため、取締役会における客観的な助言および独立した立場からの監督機能の発揮を期待し、独立社外取締役を選任
また、多様な視点を持つことが重要であると考えており、経歴および専門分野などを考慮するとともに、国籍や人種、性別にかサステナビリティ
委員会

監査役会

会計監査人

かわらず有能な人財を登用する方針としています。
なお、当社は、2021年6月に八尾紀子氏を社外取締役として選任しており、引き続き、当社取締役会における多様性の確保に

グループ
投融資委員会

各部

監査部

連携
監査

グループ
リスク管理委員会

努めています。
取締役（社内4名、社外4名）のスキルマトリックス
取締役
在任期間
（年）

社外取締役の2021年度取締役会出席状況

佐藤 雅之

12

–

石塚 忠

5

–

寺嶋 清隆

6

–

山田 昇司

1

–

遠藤 茂

9

15回／15回（出席率100%）

内部統制システムの整備の状況

松島 正之

6

15回／15回（出席率100%）

当社は、取締役会において内部統制システムに関する基本方針を決議し、適宜改定を重ねています。

植田 和男

3

15回／15回（出席率100%）

八尾 紀子

1

12回／12回（出席率100%）

氏名・当社における地位［内部監査］

経営管理・内部統制

審議・報告

代表取締役会長CEO

代表取締役社長COO［グループ会社］

海外事業（エネルギー、インフラ）

国内事業

機能材製造事業

その他

監査

取締役副社長執行役員CFO

取締役

社外取締役

社外取締役

【整備の状況】
1

監査部を設置して当社および当社グループの内部統制システムの有効性の検証・評価・改善ならびに必要に応じた個別監査

2

職務権限規程を設けて各役職の職務と権限を規定し、会社経営および業務執行における責任体制を明確化

3 グループとしての業務の効率化および適正化を図るために、グループ会社管理規程を制定し運用

2015年6月の東京証券取引所「コーポレートガバナンス・コード」制定以降、当社にとって相応しいコーポレート・ガバナンスについて継続して検討を重ね、より一層コーポレート・ガバナンスを深化させるための各種取り組みを着実に進めています。

2021年6月11日付け改訂後のコーポレートガバナンス・コードに基づくコーポレート・ガバナンス報告書は、当社ウェブサ
イトに掲載しています。
1

コーポレートガバナンス・コードに定められているすべての原則の実施

2

東京証券取引所が開示を求めている14の基本原則、原則、補充原則のすべてについて開示
コーポレート・ガバナンス報告書は当社グループウェブサイトをご参照ください。

https://www.jgc.com/jp/ir/ir-library/corporate-governance.html

企業経営

企業経営

技術・
プロジェクト
管理・ITグローバルビジネス

HR・人財開発・
労務

財務・会計・
ファイナンス法務・リスクマネジメント

財務・会計・
ファイナンス法務・リスクマネジメント

監査役（社内2名、社外3名）のスキルマトリックス
監査役
在任期間
（年）

社外監査役の2021年度取締役会出席状況

伊勢谷 泰正

4

–

武藤 一義

1

–

森 雅夫

11

14回／15回（出席率93%）大野 功一

8

15回／15回（出席率100%）

高松 則雄

6

15回／15回（出席率100%）

監査役

監査役

社外監査役

【内容】

JGC Report 2022

社外取締役

氏名・当社における地位

コーポレートガバナンス・コードへの対応について

65

社外取締役

分野
技術・
プロジェクト
管理・IT

社外監査役

社外監査役

分野
グローバルビジネス

HR・人財開発・
労務（注）
スキルマトリックス各項目の選定理由についてはP.67に記載。上記一覧表は、各氏の経験等を踏まえて、より専門性が発揮できる領域を記載しており、各取締役・監査役の有するすべての知見・経験を表すものではありません。

JGC Report 2022

66

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

役員紹介 （2022年6月現在）
取締役

社外取締役紹介
取締役会、指名委員会、報酬委員会などにおいて、その重要性が一層高まっている社外取締役について、それぞれの略歴・選任理由を交えてご紹介します。
氏名

佐藤 雅之

石塚 忠

寺嶋 清隆

山田 昇司

代表取締役会長

代表取締役社長

取締役

取締役

Chief Executive Officer（CEO）

Chief Operating Officer（COO）

遠藤 茂
社外取締役

遠藤 茂

松島 正之

社外取締役

社外取締役

植田 和男

八尾 紀子

社外取締役

社外取締役

監査役
伊勢谷 泰正

武藤 一義

森 雅夫

大野 功一

高松 則雄

監査役

監査役

社外監査役

社外監査役

社外監査役

松島 正之

執行役員

社外取締役

寺嶋 清隆

花田 琢也

奥田 恭弘

秋鹿 正敬

石川 正樹

副社長執行役員

専務執行役員

常務執行役員

常務執行役員

常務執行役員Chief Financial Officer（CFO）

Chief Human Resource Officer（CHRO）（CDO）
兼 Chief Digital Officer

山崎 亜也

川崎 剛

足立 茂

水口 能宏

澤木 章人

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

谷川 圭史

鞍田 哲

執行役員

執行役員

Technology Commercialization
Officer（TCO）

Chief Technology
Officer（CTO）

Chief Information
Officer（CIO）

General Counsel

植田 和男
社外取締役

スキルマトリックス各項目の選定理由項目
企業経営
技術・プロジェクト管理・

IT

67

選定理由
当社グループのパーパス「Enhancing planetary health」のもと、長期経営ビジョン「2040年ビジョン」および中期経営計画「BSP2025」の達成のため、変化が著しい事業環境においても持続的成長および企業価値向上を果たしていくための明確な戦略を策定できる経営実績を持つ取締役が必要である。
当社グループの持続的成長および企業価値向上のための成長戦略ならびにその経営・監督のためには、当社の主要な事業に関する高度な知識および知見を有することに加え、当社グループのパーパス「Enhancing planetary health」のもと、新たに取り組むべき社会課題における5つのビジネス領域「エネルギートランジション」「高機能材」「資源循環」「ヘルスケア・ライフサイエンス」「産業・都市インフラ」における豊富な知見・経験を持つ取締役が必要である。

グローバルビジネス

当社グループの持続的成長および企業価値向上のための成長戦略ならびにその経営・監督のためには、海外での事業マネジメント経験や海外の生活文化・事業環境などに豊富な知識・経験を持つ取締役が必要である。

HR・人財開発・労務

当社グループの従業員には高い技術力と専門性、多国籍の人財と協力して業務を遂行するうえで必要となる異文化・多様性を受容する力、また組織力の発揮に貢献できるマインドを有することが求められることから、従業員一人ひとりがその能力を最大限に発揮できる人事施策の策定が必要であり、ダイ
バーシティの推進を含む人財マネジメントまたは人財開発分野での確かな知識・経験を持つ取締役が必要である。

財務・会計・ファイナンス

正確な財務報告はもちろん、強固な財務基盤を構築し、持続的な企業価値向上に向けた成長投資（M&A含む）の推進と株主還元の強化を実現する財務戦略の策定には、財務・会計・ファイナンス分野における確かな知識・経験を持つ取締役が必要である。

法務・リスクマネジメント

適切なガバナンス体制の確立は、持続的な企業価値向上の基盤であり、取締役会における経営監督の実効性向上のためにも、コーポレート・ガバナンスやリスク管理・コンプライアンス分野で確かな知識・経験を持つ取締役が必要である。

JGC Report 2022

八尾 紀子
社外取締役

略歴

選任理由

1974年 4月
2001年 4月
2002年 2月
2003年 8月

外務省入省
中東アフリカ局審議官
領事移住部審議官
在ジュネーブ国際機関日本政府代表部大使兼在ジュネーブ日本国総領事館総領事
2007年 3月 在チュニジア特命全権大使
2009年 7月 在サウジアラビア特命全権大使
2012年10月 外務省退官
2013年 6月 当社社外取締役（現職）2013年 6月 飯野海運（株）社外取締役
2014年 4月 外務省参与（現職）2018年 6月 （株）ADEKA社外取締役（現職）

直接企業経営に関与した経験はな
いが、サウジアラビアおよびチュニジアの特命全権大使を歴任するな
ど、当社グループの主要なビジネス
マーケットに関する豊富な経験・知見を有している。上記の経験・知見を活かし、経営・業務執行に対する的確な助言および独立した立場からの監督機能を発揮する社外取締役として、職務を適切に遂行することを通じて当社の企業価値の持続的向上に貢献できるものと判断し、社外取締役として選任している。

1968年 4月 日本銀行入行
1998年 6月 同行理事（国際関係担当）
2002年 6月 ボストン・コンサルティング・グループ上席顧問
シニア・エグゼクティブ・アドバイザー
2005年 2月 クレディ・スイス証券（株）
2008年 6月 同社会長
2011年 5月 ボストン・コンサルティング・グループ シニア・アドバイザー
2011年 6月 三井不動産（株）社外取締役
2011年 6月 （株）商船三井社外取締役
2014年 9月 インテグラル（株）常勤顧問（現職）2016年 6月 当社社外取締役（現職）2017年 7月 太陽有限責任監査法人経営評議会委員（現職）

日本銀行理事を務めるなど、金融界および企業経営に関する豊富な経験・知見を有している。上記の経験・知見を活かし、経営・業務執行に対する的確な助言および独立した立場からの監督機能を発揮する社外取締役として、職務を適切に遂行することを通じて当社の企業価値の持続的向上に貢献できるものと判断し、社外取締役として選任している。

1989年 4月 東京大学経済学部助教授
1993年 3月 同大学経済学部教授
1998年 4月 日本銀行政策委員会審議委員
2005年 4月 東京大学大学院経済学研究科教授
2005年10月 同大学大学院経済学研究科長
2005年10月 同大学経済学部長
2008年10月 （株）日本政策投資銀行社外取締役（現職）2017年 4月 東京大学金融教育研究センター センター長
2017年 4月 共立女子大学国際学部教授
2017年 6月 東京大学名誉教授（現職）2017年 6月 （株）メルコホールディングス社外監査役
2019年 6月 当社社外取締役（現職）
2020年 4月 共立女子大学ビジネス学部長（現職）
2020年 4月 同大学ビジネス学部教授（現職）

直接企業経営に関与した経験はな
いが、マクロ経済学の専門家としての豊富な学識経験を有している。上記の経験・知見を活かし、経営・業
務執行に対する的確な助言および独立した立場からの監督機能を発揮する社外取締役として、職務を適切に遂行することを通じて当社の企
業価値の持続的向上に貢献できるものと判断し、社外取締役として選任している。

1995年 3月
1995年 4月
2001年 9月

直接企業経営に関与した経験はな
いが、国際経験豊富な弁護士として、専門的な知識および高い見識を有している。上記の経験・知見を活かし、経営・業務執行に対する的確な助言および独立した立場からの監督機能を発揮する社外取締役として、職務を適切に遂行することを通じて当社の企業価値の持続的向上に貢献できるものと判断し、社外取締役として選任している。

最高裁判所司法研修所修了
弁護士登録（福岡県弁護士会）
ポール・ヘイスティングス・ジャノフスキー＆ウォルカー
法律事務所入所2002年10月 弁護士登録（第二東京弁護士会）
2002年10月 ニューヨーク州弁護士資格取得
2007年 7月 TMI総合法律事務所入所
2008年 1月 TMI総合法律事務所パートナー（現職）2014年10月 （株）海外交通・都市開発事業支援機構社外監査役
2015年11月 （株）明光ネットワークジャパン社外取締役（現職）2016年 6月 サトーホールディングス（株）社外監査役（現職）2019年 6月 （株）朝日ネット社外取締役（現職）
2021年 6月 当社社外取締役（現職）

JGC Report 202268

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

社外取締役メッセージ （各社外取締役の略歴はP.68に記載）

リスクを価値に変える

69

BSP2025 達成に向けて、着実な第一歩を踏み出すことができた

社外取締役

社外取締役

遠藤 茂

松島 正之

中 期 経 営 計 画「Building a Sustainable Planetary

ず、人権方針の策定等、取締役会での議論の深化が図られ2021年度は、新型コロナウイルス感染症の感染再拡大の番外編として勉強会も用意され、真摯で活発な意見交換（BSP2025）の 初 年 度 で あった
Infrastructure 2025」ています。今後、国連等の国際社会が要請する諸原則へはに続きロシアのウクライナ侵攻があり、加えて環境問題のが行われていると実感しています。取締役の構成も社外取

2021年度は、コロナ禍が続き、ウクライナ侵攻等がありま

一層の配慮が求められます。DXやジョブ型雇用、リスキ

深刻化も重なり、厳しい経営環境でした。

締役が1名増員され半数を占めるに至っており、枢要な使したが、将来に向けて様々な種がまかれました。高熱伝導リング等の課題へのさらなる検討については、当社グルー結果として、当社グループの2021年度の受注目標は未

窒化ケイ素基板工場の本格生産の開始、廃食油を原料とプにとって簡単な作業ではなく、とりわけこれまで長年にわ達に終わりましたが、「艱難辛苦汝を玉にす」の喩えのとお

世界の2050年カーボンニュートラルに向けては、2050

したSAF製造サプライチェーンモデルの実証推進、米国たって培われてきた当社グループの企業文化とどのようにり、総合エンジニアリング事業の体制強化や効率化、アジ

年までに当社グループのCO2排出量のネットゼロ化を目標

ニュースケール社への出資、JGCアジアパシフィック社の整合させていくか、全社的議論が必要であると感じています。

ア太平洋におけるプロジェクト遂行拠点の設立、更に国内に掲げています。事業面においては低・脱炭素化に向けて設立等です。このうち、JGCアジアパシフィック社は“地産

私は、2021年の統合報告書において「今後、国際社会にではスタートアップ企業支援を目的とするコーポレートベン

エネルギートランジションを図っていくことが不可欠です

地消”という思想のもとで設立されましたが、エンジニアリン

おける地政学上の力学は、これまでとはかなり異なってく

チャーキャピタルファンドの設立や培養肉の生産を目指す

が、同時に忘れてはならないのは私たちのオフィスが温室

グ業界においてこの地産地消の比重は増していくと思いまる。
」と述べましたが、まさに2022年2月にロシアによるウ「株式会社オルガノイドファーム」の設立など、将来を見据

効果ガスの温床となっていることです。不用な書類や資料す。これらの果実が今後摘み取られていくことを期待してクライナへの侵攻が起こりました。この侵攻がどのような形えた投資を実施しました。

を思い切って断捨離すれば、オフィス空間は拡がり、生産

いますし、良い成果を出していくことがBSP2025達成にで落ち着くのかは不透明で、当社グループへの影響も注意

また、機能材製造事業では、企画、資金、人財等の面で不可欠です。一方、豪州イクシスLNGプロジェクト関連で深く見ていく必要があります。また、自然界から厳しい挑戦

グループ一体となって成長分野への投資を促進する仕組み

大きな損 失を計 上しました。遺 憾ではありましたが、を受け、当社グループも大きな試練に遭遇するかもしれまが稼働し始めています。

BSP2025を達成するためにも今後利益率を上げていく一せん。私は従来、危機対応の重要性を訴えてきましたが、今このように環境変化に即応して、営業推進体制を柔軟に層の努力が要請されることに加え、攻めのマーケティング

回は、あえて企業グループとしての“打たれ強さ”の重要性を変革しており、持続的な成長を支える基盤が着実に整備さ力が問われてくることになります。ROEの低迷がここ数年指摘したいと思います。それは“七転び八起き”ということでれてきたと思います。

続くなか、取締役会としても資本効率を上げていくためのす。いかなる企業においてもリスクを最小にすることが求め

一方、コーポレート・ガバナンスの面では、中期経営計画

議論が重ねられています。

られており、当社グループも例外ではありません。当社グ「Building a Sustainable Planetary Infrastructure

2022年4月に東京証券取引所の市場区分見直しに伴

ループの特徴はリスクをマネージする企業グループである（BSP2025）を軸にそのモニタリング、ローリング
2025」

い、日揮ホールディングスは1部市場からプライム市場に移ことだと思います。これは、当社グループ流にいえば、“リスをいかに回していくかが取締役会の最大のアジェンダとなっ行しました。コーポレート・ガバナンス向上へ不断の努力

クの中心に自らを置く”という姿勢です。そしてその真骨頂ています。3つの重点戦略、「EPC 事業のさらなる深化」が求められるなか、サステナビリティ経営の深化も図られは、リスクを価値に変えることです。困難な作業ではありま「高機能材製造事業の拡大」「将来の成長エンジンの確立」

ました。子会社である日揮グローバルの社長に初めて外国

すが、リスクをマネージして経済価値、そして社会・環境価については未だ道遠しですが、初年度は着実にその第一歩

人が起用されたほか、サステナビリティ委員会の設立、値を創造し、究極的にPlanetary Healthの向上に貢献してを踏み出すことができたのではないでしょうか。

TCFDへの賛同、CDP評価への対応等の環境面のみならいくことが当社グループに求められていると思います。

JGC Report 2022

命を全うしなければならないと肝に銘じています。

性が上がるという副次的効果もあります。
日揮グループの将来は、グループ社員一人ひとりの肩にかかっています。その点を抱負として誇りに思っていただくと同時に、将来の日揮グループを各々でデザインしてみてください。

また、取締役会は、決議だけでなく審議、報告があり、そJGC Report 2022

70

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

社外取締役メッセージ （各社外取締役の略歴はP.68に記載）

強みを活かして、着実に改革実現へ

需要 増にも初心を貫いた
経営 資源配分が必要

社外取締役

社外取締役

植田 和男

八尾 紀子

私は、2021年の統合報告書でのメッセージにおいて、

くつかの有望な芽は誕生しつつあるものの、近い将来の収長期経営ビジョン「2040年ビジョン」および中期経営計

受け得る影響に係る適時の洞察力、対応力はこれまで以上“株式市場が日揮グループの長期経営ビジョン「2040年

益化が見込まれるというところには達していません。機能

画「Building a Sustainable Planetary Infrastructureに強く求められ、BSP2025の実効的なモニタリング、ロー

ビ ジョン 」
、中 期経営計画「Building a Sustainable材製造事業は、世界的にサービスよりも財に偏った景気回」BSP2025）が発表された2021年5月の翌月
（6月）
2025（

リングも一層その重要度を増していると感じています。

（BSP2025）を十 分
Planetary Infrastructure 2025」

復が続いたなかで好調を保ってきましたが、今後世界経済に、当社の社外取締役を拝命し、2022年で2年目となります。

ビジネス領域・ビジネスモデルのトランスフォーメーションには評価しかねているようだ。”と指摘しました。しかし、そが減速方向に向かうと予想されるため警戒が必要です。

2040年ビジョンにおいて1stフェーズ「挑戦の5年」に位を支える組織のトランスフォーメーションにおいては、JGCの後の1年間で、株価は大きく変化し、2021年8月の885以上のような環境下で、経営資源をどのように配分して置付けられたBSP2025の初年度にあたる2021年度は、サ

アジアパシフィック社が設立され、アジア太平洋地域を対象

円を底に、2022年6月には2,088円と一時2倍以上の値上いくべきかは難しい問題です。しかし、これについては初志

ステナビリティ委員会の設立、廃食油を原料としたSAF製としたリージョナル経営体制強化に大きな効果を発揮するがりとなりました。

貫徹の姿勢でよいように思います。すなわち、EPC事業に

造サプライチェーンモデルの実証推進や高熱伝導窒化ケイことを期待しています。同時に、同社を含む企業グループの

ただし、株価上昇の背景に関する市場関係者の分析をついては、受注好調が見込まれる間に、マージンの引き上

素基板工場の本格生産開始をはじめ、様々な新たな具体的

ホールディングス会社として、攻めと守りのバランスのとれ

参照すると、BSP2025が素直に評価され始めたというよげに努力する、他方DX等の活用でコストの引き下げを続け

施策、プロジェクトが実行に移され、BSP2025の達成にたグループガバナンス経営についても引き続き注視していりは、地政学リスクの高まり、エネルギー価格上昇のなかる。中長期的には、この分野のなかでも環境負荷の低い

向けて進み始めました。

きたいと思っています。

で、北米を中心とするLNG案件等の受注増が期待されてプロジェクトへの注力を強化する。こうして生まれる経営

他方、従前から係属していた豪州イクシスLNGプロジェ

新たな挑戦にあたっては、当社グループでは直面したこといるという解釈が有力なようです。

資源上の余裕を新分野、機能材製造事業へ回していくといクトの紛争案件では、遺憾ながら、最終的に多額の特別損のない多様なリスクも伴います。リスクのないビジネスはもうことです。

失計上を行う結果となりました。将来の経営へ与える不確とより存在しませんが、リスクを低減することはできます。急このような株式市場の評価、その背後にある世界の経済政治情勢は、日揮グループの経営が難しい局面に立っていただ、このような経営上の舵取りはそう容易なことでは実性を極力なくし、BSP2025の達成に向け前に進むため激な環境変化のなかにあって、スピード感を持った意思決ることを示唆します。2021年度から動き出したBSP2025

ありません。機能材製造事業は収益率が高いのですが、短にも和解という形で解決に至ったものですが、今後、このよ定、経営判断が求められる一方、「攻め」の経営を進めるにの骨子は、LNG 等の「EPC 事業のさらなる深化」、「高機

期的に需要がどう推移するかという問題に加えて、投資にうなことが起きないようにすることが強く求められます。こあたっては同時に、適切なリスクテイクを支える「守り」の体

能材製造事業の拡大」、「将来の成長エンジンの確立」で

よって規模が拡大するのに合わせて、経営管理力も拡大しの点、社内では改めて様々な観点から原因・対応策等の精制、ガバナンス体制を含むコーポレート・ガバナンスの継続す。特にグローバルEPC 事業は、ここのところ収益率がていかなくてはなりません。EPC分野が様変わりの繁忙状

査、分析を行い、論議を重ね、再発防止へ向けた取り組み、的強化も必要不可欠です。

低いことが大きな問題で、DXの広範な活用等により収益態にあるのは喜ばしいですが、新分野への人財投入も進め体制の強化が進められています。

力を高める努力をしつつ、経営資源の一部を徐々に新成ていかねばなりません。

長分野へ傾斜させ、将来の収益の柱を育てていくという姿が基本です。
これに対して、現状は突如高まった地政学リスクによりEPC事業の需要増が見込まれる一方、新成長分野ではい厳しい経営環境ですが、この環境下だからこそ産業・社

当社グループを取り巻く事業環境に目を向けますと、新会の基盤を支える存在として、当社グループの強みである、

経営上の課題は多いのですが、それでも前向きな話が増型コロナウイルス感染症の感染再拡大に続き、ウクライナ情「先読み力」「技術力」「リスク対応力」「マネジメント力」をグえているといえそうです。以上のような点に注意しながら、勢等を背景とする資機材価格・輸送費の高騰、世界的潮流

ループの総力を挙げて発揮し、果敢に新たな挑戦を行い、引き続き取締役会等での発言を続けていきたいと考えてである低・脱炭素化の進展、エネルギー安全保障の問題を

社会課題の解決、そして当社グループとしての成長、拡大がいます。

はじめ、急激な環境変化が続いています。先行きの見通し実現されることを期待しています。

が難しいなか、そうした激変する環境変化によりビジネスが71

JGC Report 2022

JGC Report 202272

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

コーポレート・ガバナンス

経営陣幹部の選解任に関する方針と手続きについて
経営陣幹部の選任および取締役候補者の指名

選任プロセス

1 社外取締役が過半数を占めかつ社外取締役が委員長を務める指名委員会において、以下の項目を中心に審議（1）人格・見識などの共通項目（2）経営陣幹部および社内取締役は、サクセッションプランで定める経験・実績・マネジメント能力など（3）社外取締役については、独立性および専門性など
2 指名委員会において総合的に審議を行った後、取締役会で決定
なお、経営陣幹部の選任、および取締役候補者の指名については、当社CEOの後継者候補となることを認識し、上記のプロセスを経て十分な議論を行い、選任・指名
経営陣幹部の解任
以下の項目に該当があった場合、指名委員会において審議のうえ、取締役会にて解任を決定

解任プロセス

政策保有株式
1

保有の目的「資本コスト」などについて新たに言及されました。
2018年6月に改訂されたコーポレートガバナンス・コードにおいて「縮減」、

当社は、取引先や業務提携先との関係を維持・強化することで、当社グループの中長期的な企業価値の向上に資すると考えられる場合を除き、当該企業の株式を保有していません。また、当社では毎年取締役会において個別の政策保有株式の保有意義の検証を行っています。具体的には、各銘柄のTSR（株主総利回り）のチェックならびに当該銘柄のROE（株主資本利益率）
および数
値化困難な事業上の便益等が当社の株主資本コストに見合っているかという観点も含め、定量・定性両面から検証し、保有意義の薄れた株式については、市場環境・株価動向などを勘案のうえ、売却について検討を行うこととしています。なお、検証のプロ
セスおよび売却・縮減実績は以下のとおりです。

（1）不正・不当・背信行為があった場合（2）法令・定款違反があった場合（3）選任時に求められる資質・能力が認められなくなった場合

2保有株式の議決権行使基準
政策保有株式の議決権行使にあたっては、保有先企業の持続的な成長につながり、その結果として当社グループの中長期的な企業価値の向上につながるかを勘案のうえ、賛否を判断しています。

後継者計画について
後継者計画は持続的な企業価値向上のための重要事項と認識し、指名委員会および取締役会における議論を踏まえ、以下の保有意義および売却銘柄の検証プロセス

とおり後継者計画の運用を開始しています。

保有意義検証に係る主な項目

後継者計画の目的• 中期経営計画「BSP2025」および長期経営ビジョン「2040年ビジョン」を実現し、更にその先にわたって永続的に企業価値を向上させていくためには、その時々の事業環境および経営戦略に最も適合したトップマネジメントを登用することが必要不可欠

定量面

定性面

株式保有による配当利回り、評価損益など

数値化の困難な事業上の便益であると認識しています。
• 後継者計画は、そのようなトップマネジメントを継続的に登用することが可能となるよう、事業環境および経営戦略に基づき、トップマネジメントに求められる知識・経験、能力、資質等の人財要件を明らかにし、次期トップマネジメントの育成・人選に役立てることを目的としています。

「定量・定性」の両面から、保有意義に関して、資本コストとの比較も含め、毎年取締役会にて検証を実施

人財要件の考え方• 人財要件の設定にあたっては、第三者機関を通じて現行トップマネジメントにヒアリングを行い、中長期的な経営ビジョンを起点とし、将来必要な経営人財像を定義しています。

検証の結果、保有意義が薄れている株式については、市場環境および株価動向などを勘案のうえ、売却について検討「各候補者群に選抜される段階で最低限身につけているべきMust要件」および「各候補者群に選抜さ• 抽出された人財要件ごとに、れる段階で身につけていることが望ましいWant要件（3段階）」に分類し、各候補者群において求められる程度を設定しています。

後継者計画の考え方• トップマネジメントに必要な人財要件を定めて次期および将来候補者群を複数名選抜し、不足している人財要件を満たす機会を与え、経験を積ませ、毎年のモニタリングで育成状況を確認しながら中長期的にトップマネジメント候補を育成していくことを当社の後継者計画の基本的な考え方とし、運用を開始しています。

コーポレートガバナンス・コード導入以降の当社政策保有株式の売却・縮減実績

2015〜2021年度（うち2021年度）

売却銘柄数

売却総額（取得価格ベース）

縮減率※

37銘柄（2銘柄）

4,537百万円（30百万円）

約35%※ 2015年4月1日時点で保有していた上場株式に対しての縮減率（取得価格ベースでの割合）

73

JGC Report 2022

JGC Report 202274

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性評価について

役員報酬について当社は、毎年取締役会の実効性について分析・評価を実施し、改善状況を確認するとともに、さらなる実効性向上のための課

役員の報酬などの額、またはその算定方法の決定に関する方針

題について取締役会で議論し、改善を図ることにより、取締役会の実効性の向上を図っています。2021年度の取締役会実効性評価のプロセス、アンケート概要、評価結果および今後の取り組み課題の詳細、および取締役会の実効性向上に向けたこれまでの主な取り組みは、以下のとおりです。

• グローバルな競争力を高め、中長期的な企業価値の向上のために必要な経営人財を確保することを基本方針として、2009年6月26日開催の第113回定時株主総会の決議により、報酬限度額は取締役年額6億9,000万円以内、監査役年額8,800万円以内と決定• 取締役の個人別の報酬などの額、またはその算定方法および報酬などの構成割合の決定に関する方針については、上記株主総会の決議の範

基本方針および株主総会決議について囲内に限定し、事前に社外取締役が過半数を占めかつ社外取締役が委員長を務める報酬委員会において審議され、その答申を踏まえて取締
役会で決議• 取締役・監査役を対象とし、取締役会事務局によるアンケートを実施

プロセス• 取締役の個人別の報酬などの額および報酬などの構成割合は、公正性および透明性ならびに本決定方針との整合性を十分に確保するため、• 前回の実効性評価の課題の改善状況などを確認

報酬委員会において、各取締役の評価および報酬金額について本決定方針との整合性を含めて総合的に審議のうえ、その審議結果に基づき• 現在の取締役会の実効性に関する評価およびさらなる実効性向上のための意見を収集

代表取締役会長が決定

報酬額決定プロセスについて• 結果に基づき、主に今後の課題について取締役会において確認• 代表取締役会長は、当社の最高経営責任者として、各取締役の職務・職責、職務の成果および当該成果の企業価値向上に対する貢献度合いを最も熟知しているものとして取締役会より委任を受けており、その権限は、上記株主総会の決議により定めた報酬限度額の範囲内に限定されるを確認• コーポレートガバナンス・コード「第4章 取締役会等の責務」の各原則に対する対応状況（前回からの改善状況を含む）

アンケート概要• 取締役会は、最終決定の内容が本決定方針に沿うものであると判断しており、判断を行うに際し、報酬委員会における審議の概要および結果、• 主な評価項目:取締役会の構成、運営、議論、監督機能、株主との対話、自身の取り組み、指名委員会・報酬委員会の運営など

ならびに代表取締役会長による最終決定内容について報告を受けている• 取締役会に関する評価、改善点などの自由意見をアンケートで回答• 社外取締役を除く取締役の報酬は、固定報酬、短期インセンティブとしての業績連動報酬および中長期インセンティブとしての譲渡制限付株式報酬の3種類で構成• 報酬構成割合は、業績達成度および役位が上がるにつれて、業績連動報酬と譲渡制限付株式報酬を合わせた変動報酬の割合が高くなる設計

評価結果
アンケートの分析・評価の結果、当社の取締役会は、全体として十分に実効的に機能していると評価される。2021年度は、中期

固定報酬

経営計画のモニタリング、ローリングの体制整備、DXやSDGsへの取り組み、自由な意見交換の機会の創出、指名委員会・報酬• 各取締役の役職、および担当職務遂行上必要とされる能力や職責の重さ・影響度を考慮した職務価値に応じて決定• 基本報酬および代表取締役手当または取締役手当で構成され、いずれも毎月支払い• 社外取締役の報酬は、業務執行から独立した立場から適切に経営を監督することができるよう、固定報酬のみ

委員会における議論等の取締役会への報告を2020年度の取締役会実効性評価に基づく重要な課題と位置付け、各種対応を行った。その結果、すべての課題につき、十分またはおおむね適切との評価が多数となったことを確認した。

評価結果および
今後の取り組み業績連動報酬

さらなる実効性向上のための課題およびその対応方針• 各年度の業績数値の達成を強く促し、中長期的な企業価値向上を確実に推進していくことを狙って設計• 具体的には、中期経営計画に掲げる数値目標である「営業利益」および「親会社株主に帰属する当期純利益」を指標として役位別に算出され課題る基礎額に対し、長期経営ビジョンおよび中期経営計画実現のために果たすべき職責を踏まえて個人評価を行い、これを反映して個人別の業• 中期経営計画のモニタリング、ローリングを実効的に行うこと

固定報酬、業績連動報酬
および譲渡制限付株式報酬について• 持続的な収益性確保や資本コストの観点からグループ全体の事業ポートフォリオを議論すること• 取締役会における審議のさらなる活性化
対応方針 対応方針• 上記の課題に向けた取締役会の議論および監督の充実

績連動報酬額を決定し、毎年7月に支払い• 業績指標の評価ウェイトは、株主に対する結果責任を全うするという観点から親会社株主に帰属する当期純利益に比重を置き、上位役位ほどその傾向が強まるように設定• 親会社株主に帰属する当期純利益が損失となる場合は、業績連動報酬は不支給となる• 個人評価は、報酬委員会において審議することで透明性および公正性を確保• 2021年度において、優秀な経営人財の確保を目的として、外部専門機関による報酬市場調査データ等を参考に報酬水準を見直し、更に、各取締役の業績数値達成を確実にするために業績と報酬との連動性をより一層強化
譲渡制限付株式報酬• 経営陣が株価変動によるメリットとリスクを株主の皆さまと共有し経営を行い、株価上昇および中長期的な企業価値向上へのインセンティブ

当社の取締役会の実効性向上に向けたこれまでの主な取り組み
2019年度を従来以上に高めることを目的に導入

2020年度• 毎年8月に譲渡制限付株式を割当てることとしており、2021年度は、2021年8月6日付で、取締役3名に対して、基本報酬の約10%に相当す
る譲渡制限付株式13,713株（13百万円相当）の割り当てを実施• 譲渡制限付株式報酬制度の概要は以下のとおり

2021年度• 取締役会においてサステナビリティ基本• 2019年6月の株主総会後、取締役

取締役会・委員会における主な取り組み• 持株会社体制に即した形に付議基会の構成は社内取締役を3名減員、準を整理する目的で取締役会規程

社外取締役を1名増員し、取締役9および稟議規程を改定

名（うち社外取締役3名）
体制へ• 取締役会において複数回にわたり• 持株会社体制下での各種委員会設

2040年ビジョンおよびBSP2025

計、取締役会付議事項の見直し

策定のための議論を実施【対象者】
当社取締役および執行役員ならびにグループ会社の役員方針の制定、サステナビリティ委員会の【支給する金銭報酬債権額（上限）】
年額1億9,000万円

設置およびサステナビリティ委員会規程【譲渡制限付株式の総数（上限）】
年149,300株以内（発行済株式総数の約0.06%）【譲渡制限期間】
3年間から最長30年間の譲渡制限期間を設定の制定を実施• BSP2025に定めた施策のモニタリング、ローリングに向けた体制整備• 投融資分類の明確化および審査・承認
手続きの見直し・整備に応じ、取締役会

役員区分ごとの報酬などの総額、報酬などの種類別の総額および対象となる役員の員数規程および稟議規程を改定
区分• 社内セミナー（持株会社取締役会）• 社内セミナー（製造業・コンサル

役員トレーニング※

ティング事業を手掛ける当社グループの事業会社に係る事業説明）• 社外役員および監査役による製造• 社外セミナー（ビジネススクール教授による「両利きの経営」に関する勉強会）• EPCリスクおよび財務リスクマネジメン
トに関する社内勉強会を実施

事業会社の工場・事業所視察※ 役員トレーニングに関する方針：
取締役・監査役がその役割・責務を適切に果たすために必要な知識などの習得にあたり、当社はその機会および情報を提供し、それらに係る費用を負担することとしている。

報酬などの
総額

報酬などの内訳
固定報酬
支給人数

支給額

業績連動報酬
支給人数

譲渡制限付株式報酬

支給額

支給人数

支給額

取締役 7名（社外取締役を除く）

199百万円

7名

184百万円

0名

–

5名

14百万円

監査役 3名（社外監査役を除く）

36百万円

3名

36百万円

–

–

–

–

社外役員 7名（社外取締役4名、社外監査役3名）

66百万円

7名

66百万円

–

–

–

–

（注）
2021年度末現在の取締役は9名（うち社外取締役4名）、監査役は5名（うち社外監査役3名）です。

75

JGC Report 2022

JGC Report 202276

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

リスクマネジメント

当社グループの主なリスクとその対応

基本的な考え方

主なリスク項目

日揮グループは、適切なリスク管理が当社グループの損失を抑え利益につながることを認識し、当社グループ全体のリスクを把握・整理し、リスク管理システムの構築・維持・改善を図ることで平常時からリスクの低減と未然の防止に努めています。更にリスクが表面化した場合には、迅速かつ適切な対応により、その影響および損失を最小限に留める

代表的なリスク内容

対応策

プロジェクトの受注および遂行に関するリスク• 総合エンジニアリング事業における受注後のプロジェクト• 持株会社および各事業会社による固有のリスク分析の計画変更、中止、中断または延期• 総合エンジニアリング事業におけるプロジェクト遂行時のジョイントベンチャー・コンソーシアムのパートナー
企業の財政状態悪化

およびプロジェクトの進捗、採算状況のモニタリング

カントリーリスク• 政情不安、戦争、革命、内乱、テロ、経済政策・情勢のよう努力しています。

急変、経済制裁などによる事業活動への影響• 貿易保険の利用• カントリーリスクに関する情報収集• 不可抗力条項、法令変更条項などについて、顧客との間で合理的な契約条件を設定

リスク管理体制• 危機管理統括部による危機管理機能の強化

当社グループは、グループリスク管理委員会規程に基づき、当社グループ全体のリスクを体系的に把握する総合的なリスク管理体制を整備・運用し、当社グループのリスクの一層の低減に努めています。当社グループの事業リスクの管理は、各事業会社

自然災害・疫病などに関するリスクが中心となって行われており、個別の重大なリスクについては、必要に応じて当社の取締役会において報告を受け、また、審議を• 地震、豪雨、暴風雨などの想定を超える自然災害や感染症の世界的流行（パンデミック）による事業活動への影響• 自然災害発生時の対応手順規定化、安否確認システムの導入
および防災訓練などを実施• リスクに関する情報収集• 政府・自治体の要請を踏まえた必要な措置の実施および各国の情勢や規制に応じた安全状況の確認行っています。

• 不可抗力条項、法令変更条項などについて、顧客との間で合理的な契約条件を設定• 顧客に対する必要な納期や契約金額の変更の要請
および協議

リスク管理体制
為替変動リスク• 為替レートが急激に変動した場合の売上および損益へ工事従事者の不足、賃金高騰リスク• 総合エンジニアリング事業における工事従事者の不足、 • 主要プラントマーケットにおける建設労働者動向を

資機材・原材料等の高騰リスク• 総合エンジニアリング事業における資機材の調達費用

投資事業リスク• 投資先環境における想定を超える事態の発生による損失• 投資の流動性の低さなどにより、希望する時期や方法で

取締役会（社内取締役4名、社外取締役4名）（審議・報告）グループリスク
管理委員会

（監督）

日揮ホールディングス（株）日揮ホールディングス（株）
日揮グローバル（株）
日揮（株）（委員長:日揮ホールディングス（株）

日揮触媒化成（株）

代表取締役社長COO）

日本ファインセラミックス（株）（審議・報告）代表取締役会長

CEOの影響

賃金の高騰による事業活動への影響

および輸送コストの増加• 機能材製造事業における原燃材料価格の高騰

COO

撤退できないリスク

法令および規制に関するリスク• 税法、建設業法などの事業関連法規、国内外の環境に

情報セキュリティに関するリスク• 停電、災害、ホストコンピュータサーバーまたはネット

品質に関するリスク• 調達品などの品質不良、不具合の発生による納入品回関連部門
危機管理所管部門

コンプライアンス
所管部門

コーポレートコミュニ
ケーション所管部門

各部門

グループ会社
海外事業（エネルギー、インフラ）77

JGC Report 2022

国内事業

機能材製造事業

モニタリング・予測• モジュール工法の採用による現地工事最小化• 現地建設工事に豊富な実績を有する企業との協業

代表取締役社長

日本エヌ・ユー・エス（株）• 複数通貨建てによるプロジェクトの受注契約、海外調達• 外貨建ての発注および為替予約関する各種法令、安全保障目的を含む輸出入貿易規制、汚職等の腐敗行為防止のための諸法令、人権保護に関する法令および原則、事業および投資に対する許認可等の制約

ワーク機器の障害や紛失・盗難、外部からの攻撃やコン
ピュータウイルスの感染などによる情報流出および消失

収、損害賠償責任• 価格動向モニタリング・予測、予測精度向上に向けた取り組みの継続• 資機材の早期発注• 調達先の多様化• 製品価格への転嫁• 契約面での対応• 新規投資事業の意義・目的の明確化、取締役会等の審議に基づく意思決定• 既存投資事業のモニタリング強化• コンプライアンス・プログラムならびにグループ方針および規定の整備、実施、モニタリングおよび改善• 情報セキュリティ方針の制定による外部からの不正アクセスの防止、ウイルス対策および暗号化技術の採用などのセキュリティ対策• 品質保証を所管する組織の設置による品質マネジメントシステム
活動の推進• 生産物賠償責任保険（PL保険）の加入

その他
マクロ経済環境、
社会・国際情勢の変化に関するリスク• 世界的な景気後退につながるエネルギー価格の変動に

気候変動に関するリスク• 建設現場および製造現場などでの自然災害• 顧客企業の化石燃料関連への投資抑制や顧客企業の• 非化石燃料、資源循環、再生可能エネルギーなどの分野のプロ

事業内容自体の変更実施等による事業活動への影響• 新型コロナウイルス感染症による社会や産業の変化など
事業環境の変化• 長期経営ビジョン「2040年ビジョン」に基づくビジネス領域、ビよる事業活動への影響• グループ経営体制への移行による事業ポートフォリオの多様化• 環境負荷低減を実現する技術開発• 先端技術を保有する他社との協業によるバリューチェーンの構築
ジェクトの受注および遂行
ジネスモデルおよびグループ内組織のトランスフォーメーション
への取り組みJGC Report 202278

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

コンプライアンス

日揮グループ企業理念

基本的な考え方

日揮グループ行動規範

日揮グループでは、企業理念「JGCʼs Purpose and Values」において、社員が共有すべき価値観の一部として「尊重」と「誠実」を掲げ、コンプライアンスを経営の基軸に据えています。当社グループが国際社会の一員として持続

贈賄防止規程可能な事業展開を図っていくためには、国内のみならず海外関係国の法令を遵守し、更に、企業倫理に則って公平・公正にビジネスを行うことが必要不可欠です。この認識のもと、企業理念を実践する際に守るべき重要な事項を「日当社社員による贈賄を防止するためのもの

パートナーによる贈賄を防止するためのもの

プログラムを有効に作動させるためのもの

贈答・接待・旅費規程

商務代理人に関する贈賄防止規程

日揮相談・通報窓口制度にかかわる規程

寄付金支出規程

共同企業体に関する贈賄防止規程

贈賄リスクアセスメント要領

政治献金規程協力会社に関する贈賄防止規程

贈賄防止トレーニング要領

揮グループ行動規範」に定め、社員一人ひとりに遵守を義務付けています。

グループコンプライアンス体制

コンプライアンス・モニタリング要領

当社グループでは、グループ各社が高い倫理観のもとに事業活動を行えるよう、グループコンプライアンス体制を構築しています。
主要なグループ各社にはコンプライアンス責任者を配置し、指揮下のコンプライアンス・オフィサーとともに、各社固有のリスクを評価し、各社の実情に合った施策を立案・実施しています。また、グループ各社が連携してコンプライアンス活動に取り組むための情報共有の場としての役割を担う、コンプライアンス・コミッティーを設けることで、グループ横断型の取り組みの実現を目指して

コンプライアンス研修

います。日揮ホールディングスのコンプライアンス・チームは、当社グループ全体のコンプライアンス推進のための総合的な施策や当社グループでは、コンプライアンス意識の向上を目的に、階層別および目的別研修を実施しています。階層別研修は、新入

調整等の機能を担っています。

日揮ホールディングス（株）

日揮グループ各社
報告

監査役

報告

コンプライアンス・
コミッティー

監査役

日揮グループ各社
双方の情報共有の場

社長

任命

報告

コンプライアンス・チーム
報告
情報発信・啓発

相談・報告

各部門長
指揮・命令

相談・通報

JGCグループ
コンプライアンス・
ホットライン
（専門の第三者機関が受付）

相談・通報

実施件数（回）27講する体制となっており、国内グループ会社従業員を対象とし受講人数（人）846ています。これらの研修ではコンプライアンスの知識を学ぶだ（注）件数は研修の開催日数

長職向けコンプライアンス研修）を新たに開始しました。
報告

コンプライアンス責任者

相談・報告

社員研修以外に初級、中級、上級の3種類の研修を昇格時に受います。2021年度からは、部門長を対象として、自部門におけるコンプライアンスのリーダーとしての職責と心構えに関する研修（部

社長

グループコンプライアンス総責任者
指揮・命令

2021年度けでなく、ケーススタディを多く取り入れることで、従業員一人ひとりにコンプライアンスを自分事として考えてもらう教育を行って

日揮ホールディングス
（株）
および

任命

研修実施件数・受講人数

指揮・命令

報告

相談・通報

者向けにプロジェクト地域のコンプライアンスリスクにフォーカスした研修なども実施しています。なお、本社が主催するこれらの研修以外に、国内・海外の一部グループ会社では、各社が想定するリスクに応じた独自の研修も行われています。

コンプライアンス・オフィサー
情報発信・啓発

相談・報告

2021年度実施した研修一覧
研修の種類

各部門長
指揮・命令

相談・報告

相談・報告

また、当社グループでは腐敗防止、ハラスメント、下請法などの個別テーマについて研修を実施しているほか、プロジェクト関係

相談・報告

社員

贈賄防止に向けた取り組み
当社グループは、日本の不正競争防止法の外国公務員贈賄罪規定に加え、米国の連邦海外腐敗行為防止法（FCPA）
、英国贈

階層別

テーマ別

研修名

対象者

新入社員研修国内グループ会社 新入社員

初級コンプライアンス研修

国内グループ会社 新任係長

中級コンプライアンス研修

国内グループ会社 新任課長

上級コンプライアンス研修

国内グループ会社 新任部長・マネージャー

部長職向けコンプライアンス研修

日揮ホールディングス（株）、日揮グローバル（株）、日揮（株）部長

プロジェクト向けコンプライアンス研修

プロジェクト関係社員

ハラスメント研修

日揮（株）国内現場・地区事務所 社員（一部部門・職種のみ対象）
リスク別コンプライアンス研修（腐敗防止、下請法、競争法など） 国内グループ会社 社員

収賄法（UK Bribery Act 2010）などを遵守することを基本方針としています。当社グループの企業理念・行動規範のもと、贈賄防止関連諸規程を次ページの表のとおり整備し、贈賄防止プログラムを展開しています。

79

通報制度

これらの贈賄防止プログラムのもと、当社グループと取引を行うエージェント、コンサルタント、共同企業体、ベンダー、サブコン

当社グループは、コンプライアンス上のリスクを早期に発見、または未然に防止するため、コンプライアンス違反や違反する恐れ

トラクター等に対してコンプライアンス上の事前審査を実施しています。審査の結果によって、取引先と締結する契約書に厳格なのある行為を知った社員が、ためらわずに相談・通報を行うことができる受付窓口として、「JGCグループ コンプライアンス・ホッ

贈賄禁止条項を規定するなど、リスクに応じた対応を実施しています。また、贈答、接待、寄付、献金についても、腐敗行為につなトライン」を設けています。この窓口は、通報受付を専門とする第三者機関が対応するもので、匿名での相談・通報も可能です。まがる可能性がある取引を捕捉できるように、事前申請を義務付けています。

た、主要事業会社である日揮グローバルと日揮に、それぞれ内部窓口を設け、直接相談・通報を受け付けることで、より迅速な調

グループ各社の贈賄防止プログラムの実施状況を確認するため、コンプライアンスモニタリングも実施しています。日揮ホールディン

査、対応が可能になっています。相談・通報先の選択肢を多く設けることで、社員がより相談しやすい環境を整えています。また、グスのコンプライアンス・チームの要員が毎年数社のグループ会社に赴き、役職員へのインタビューや記録の監査を通して対象会社

社内のみならず、当社グループ各社と取引のあるすべての取引先からも、当社グループの違反行為や企業倫理違反についての通報における課題の洗い出し、および改善に努めています。

を受け付けています。

JGC Report 2022

※ 内部通報件数はP.87に記載

JGC Report 2022

80

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

ステークホルダーとのエンゲージメント
顧客とのエンゲージメント

基本的な考え方

資源国人財向け研修プログラム

日揮グループでは、持続的な成長と企業価値向上には、企業活動のあらゆる場面で様々なステークホルダーとの対

当社グループは、資源国との関係強化を目的に過去数十年にわたり資源国の技術者や化学工学などを専攻する学生に対する各種研修プロ

話（エンゲージメント）が必要不可欠であると認識し、積極的なコミュニケーション活動を展開しています。定期的に経グラムを実施しています。プログラムを受講した多くの技術者が帰国後に自国の資源開発・産業発展に貢献していると同時に、当社ビジネス、

営・関係部署にフィードバックし経営戦略に活かすとともに、財務情報だけではなく非財務情報の積極的な開示に努

技術力、企業姿勢などに対する理解促進が進んだことにより、資源国のビジネス拡大にもつながっています。

めることで、長期的かつ安定的に当社グループの経営方針をご理解いただける環境の実現に取り組んでいます。

サプライヤーとのエンゲージメント
技術支援活動株主・投資家とのエンゲージメント

当社グループは、プラント建設国における現地調達を積極的に推進しており、高難度の機

統合報告書の充実器を発注するケースでは、当社グループのエンジニアが発注先工場に赴き、サプライヤーの当社の統合報告書は、長期的なスタンスに立った投資判断を行ううえでの重要な開示資料として、毎製造設備や設計者の技量に応じた技術指導を実施しています。こうした取り組みにより実現

年、記載内容の充実を図っています。2021年版の統合報告書では、事前に株主・投資家の皆さまからされるサプライヤーとの良好な関係を貴重な取引先資産と捉え、サプライヤーに対する技術

様々な意見をいただき、発表した2040年ビジョンおよびBSP2025について策定された背景と目指す姿、支援を積極的に行っています。
溶接工向けトレーニングの様子

具体的な戦略などを、ページ構成や各コンテンツ内容を整理することで、より明確に当社グループの戦略を理解していただくことに努めました。株式市場からは「なぜ2040年ビジョンおよびBSP2025のような地域社会とのエンゲージメント

戦略を描くことができるのか」という点について関心が高まっており、創業以来、当社グループが拡大・成

イラク・バスラ州における地元小学生を対象にした取り組み

長するなかで培ってきた価値創造の仕組みを論理的に特定することで、これまでの歴史とビジョン・計画

イラクではイラク戦争後の国民の学力低下が顕著であり、若者の人口増加も相まって特にへの一貫性を表現するなど、非財務情報開示の拡充を行った結果、2021年度のGPIF（年金積立金管理

バスラ州では教育に対する投資が不足しています。また、若者の失業率も非常に高く、大学

運用独立行政法人）の国内株式運用機関が選ぶ「改善度の高い統合報告書」に選定されました。

を卒業しても就職が難しい状況にあります。当社グループでは、子どもへの教育機会の提供、若者への雇用機会の創出をはじめとする同国のニーズに沿った長期的な貢献を目的に、バスオンライン事業説明会の開催

ラ州の公立小学校向けにプログラミング教育プロジェクト「 JGC Code Education 」を当社グループへの理解促進を目指し、当社グループが手掛けるビジネスに関する詳細なオンライン説明会を実施しました。株主・投資家か2022年3月から開始しました。今後2年間で約2万人の生徒へのプログラミング授業を実施

ら特に関心の高かった「コントラクターから見るLNGマーケットの見通し」、および「地球の持続可能性に資する技術のビジネス化の現況」のし、将来的な同国のIT 技術人財の育成や若者の雇用創出に貢献していきます。また、2022

2つのテーマを取り上げ、株主・投資家の理解を促進しました。

年 6月5 〜6日にはバスラ州の公立小学校約20 校の計2,600 人を対象にサイエンス・ショー

第 2 四半期
決算発表
決算説明会

第 3 四半期
決算発表
電話会議
12月

1月

11月

海外 IR

を開催しました。

主なIR活動実績

IR活動年間スケジュール

10月

2月
3月

年間
スケジュール

9月
8月

第 1 四半期

5月
7月

活動

件数

国内外機関投資家との面談・電話取材の対応

194

社数

96

電話カンファレンスでの決算発表

2

50

経営トップによる経営説明会

2

62

ESG関連の対話実績

1212

経営トップによる海外IRロードショー※

0

0

事業説明会

1

35

※ 2021年度は、新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受け、実施しませんでした。
4月

6月

決算発表
電話会議

本決算
決算発表
決算説明会

横浜市の公立高校の企業訪問の受け入れ
当社グループでは、横浜市の公立高校の企業訪問を受け入れており、社員との懇談会や業務のVR体験などを通じて、コミュニケーションを図っています。学生が望ましい職業観・勤労観を身につけるとともに、主体的に進路を選択する能力を育てることを支援しています。2022
年度は、持続可能な航空燃料（SAF）の取り組みを紹介し、当社グループの持続可能な社会実現への取り組みに関する理解促進を図りました。

株主総会の実施
開催日

定時株主総会JGC Code Education受講者の様子

来場株主数
議決権行使比率2019年度

2020年度

2021年度

6月26日（金）6月29日（火）

6月29日（水）

15※

19※

32※

84.00%

84.20%

87.10%※ 2019年度から2021年度は、新型コロナウイルス感染症拡大防止のため、株主の皆さまに、来場を極力控えていただくようお願いしました。

社員とのエンゲージメント

小学生を対象とした化学実験講座を実施
当社グループ会社である日揮触媒化成株式会社では、同社北九州事業所において、地元の小学生を対象とする化学実験講座を毎年開催しています。地域社会との交流・貢献を通じて、機能材製造メーカーとして子どもたちが化学への興味を深める機会を提供するとともに同社の事業活動の理解促進を図りました。今後も地域社会との良好なエンゲージメントを構築していきます。

トップマネジメントとの対話、社内報（年4回）など
化学実験講座の様子

当社グループでは、トップマネジメントと従業員との座談会を開催しており、本音の対話やビジョンの共有、つながりの強化を図っている
ことに加え、対話の様子を配信し「会社のさらなる活性化」につなげることを目的とした動画チャンネルを配信しているほか、社内報や全社掲示板など様々な媒体を活用し、会社の経営方針や経営課題を浸透させるとともに、グループ社員の帰属意識の向上につながるコミュニケー
ション活動を実施しています。
81

JGC Report 2022

JGC Report 202282

価値創造の結果

価値創造の結果
日揮グループは、持続的成長を図りながら経済・社会・環境価値を創出する価値創造メ
カニズムの成果を財務・非財務の両面から様々な指標で測定し、評価しています。本章
では、2021年度の事業活動の成果をご報告するとともに、経年での価値創造の成果を参照することのできるデータを掲載しています。

83

85

財務ハイライト87

ESGデータハイライト

88

連結セグメント情報

89

事業概況：総合エンジニアリング事業92

事業概況：機能材製造事業

93

財政状態および経営成績の分析

97

連結財務諸表104

グループ会社一覧

105

株式・株主情報106

会社概要

JGC Report 2022

JGC Report 202284

価値創造の結果

価値創造の結果

財務ハイライト日揮ホールディングス株式会社および連結子会社※1（単位:百万円）

2013年3月期

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

売上高624,637

675,821799,076879,954

693,152

722,987

619,241

480,809433,970

428,401

営業利益又は営業損失（△）

64,123

68,25329,74049,661△21,496

21,49523,24920,23422,88020,688

親会社株主に帰属する当期純利益又は※2
親会社株主に帰属する当期純損失（△）

46,17947,178

20,62842,793△22,057

16,58924,005

4,117

5,141

△35,551

受注高

594,091

818,161

769,680

320,626

506,293547,826

935,451

189,643

683,068

315,956

受注残高

1,549,813

1,767,814

1,772,036

1,192,625

1,045,684

846,157

1,208,365

941,618

1,241,204

1,215,911

流動資産

460,231575,886

533,538

522,747

480,865

521,320541,747

537,955

548,359

533,343

流動負債

262,439

333,353

286,533

225,203

226,457

215,773

223,559

228,386

197,055

253,836

運転資本197,792

242,533

247,005

297,544

254,408

317,200

318,188309,569

351,304

279,507

有形固定資産71,70870,29078,56076,25569,87755,22255,44049,794

66,65469,354

総資産628,757

746,102719,754689,782646,291

684,921708,855

671,273702,529694,274

業績ハイライト

年度末財政状態

長期借入金

9,363

13,001

22,71520,991

12,631

4,294

3,949

347

16,783

11,496

純資産

336,083

379,882

388,496

419,673

383,260

395,779

410,350

390,979

417,616

387,662

自己資本

335,534

374,654

387,480

418,695

382,215394,701

409,254

390,516

417,120

387,145

営業キャッシュ・フロー

85,010120,576△71,416△49,764△28,884

5,539△55,259

92,442

12,467

19,311

投資キャッシュ・フロー

△28,370△18,728△23,411

8,696△12,979

11,736△4,662

19,364△13,520△7,695

財務キャッシュ・フロー

△3,695△10,687

3,836△4,374△19,674

33,781△13,878△7,699196△148

現金及び現金同等物の期末残高

284,777

385,252

297,707247,947

185,603

235,394

160,841

261,898

268,281

288,009

12.6

12.2

6.1

7.4

△2.3

3.8

4.6

3.2

3.7

4.3

4.3

6.0

1.0

1.3

△8.8

キャッシュ・フロー

主要経営指標※3
総資産経常利益率（ROA）（%）
自己資本当期純利益率（ROE）
（%）

14.8

13.3

5.4

10.6

△5.5

182.91186.9081.73

169.60△87.42

65.75

95.14

16.32

20.37

△140.77

1株当たり配当金（円）

45.5

46.5

21.0

42.5

30.0

25.0

28.5

12.0

12.0

15.0

売上高総利益率（%）

13.5

13.1

6.6

8.3

0.2

6.2

7.3

9.0

10.1

10.6

営業利益率又は営業損失率（%）

10.3

10.1

3.7

5.6

△3.1

3.0

3.7

4.2

5.3

4.8

自己資本比率（%）

53.4

50.2

53.8

60.7

59.1

57.6

57.7

58.2

59.4

55.8

流動比率（%）

175.4

172.8

186.2

232.1

212.3

241.6

242.3

235.5

278.2

210.1

配当性向（%）

24.9

24.9

25.7

25.1

–

38.0

30.0

73.5

58.9

̶

従業員数（人）

6,721

7,005

7,332

7,489

7,554

7,610

7,841

7,607

7,371

7,275

1株当たり当期純利益又は（円）
1株当たり当期純損失（△）※1 2022年3月末現在の連結子会社は21社です。
（企業会計基準第21号 2013年9月13日）などを適用し、2016年3月期から、「当期純利益」を「親会社株主に帰属する当期純利益」としています。
※2「企業結合に関する会計基準」（企業会計基準第29号 2020年3月31日）等を2022年3月期の期首から適用しており、2022年3月期に係る主要な経営指標等については、※3「収益認識に関する会計基準」
当該会計基準等を適用した後の指標等となっています。

85

JGC Report 2022

JGC Report 202286

価値創造の結果

価値創造の結果

価値創造の結果

ESGデータハイライト

連結セグメント情報

当社グループの主なKPI

E

2018年度

2019年度

2020年度※1

2021年度※1
機能材製造

GHG排出量（Scope 1＋2）※2

t

̶

̶

̶

132,546

133,573

産業廃棄物再資源化等率（国内建設現場）

%

97.7

96.1

85.2

88.3

98.4

有害物質などの漏洩件数（国内外建設現場）

件

1

0

0

0

0

エネルギー起源CO2排出原単位（国内建設現場） kgCO2/時間

3.52

2.39

0.61

0.40

1.91

電子マニフェスト普及率

%

64.2

79.5

69.5

85.9

93.9

※3
エネルギー消費量（横浜本社オフィス）

原油換算kl

2,248

2,224

2,139

2,091

2,022

横浜本社の電力使用量

千kWh

5,571

5,497

5,221

4,756

4,658

横浜本社の冷水使用量

千MJ

14,071

15,353

15,503

14,34913,327

横浜本社の蒸気使用量

千MJ

9,153

7,724

7,170

10,3779,963

横浜本社の廃棄物処理量

千kg

212

206

191

109

99

%

65.7

61.4

59.5

65.5

59.2

女性管理職者数

人

19

21

26

30

35

全管理職に占める女性管理職の比率

%

̶

̶

2.2

2.5

2.8

障害者雇用率

%

1.82

1.87

1.97

2.27

1.72

再雇用者数※4

人

159

109

55

55

13

外国籍従業員数※4

人

100

89

86

95

93

横浜本社の廃棄物リサイクル率

10.3 %

その他

機能材製造

61億円

72億円

1.5 %

442億円

その他

35.3 %

0.8 %

10億円

売上高
構成比

営業利益
構成比

（2022年3月期）（2022年3月期）

総合エンジニアリング

総合エンジニアリング

3,779億円

132億円

63.9 %

88.2 %

社会活動報告人権・労働慣行にかかわる
取り組み
（多様性）
• ダイバーシティの推進• ワークライフバランスの支援• 社員のキャリア形成の支援

育児休業取得者数（男）女性育児休業取得者数（復職率）

8

11

14

40

43

24（100）24（100）19（100）27（100）27（100）害防止等に関する装置、設備および施設の計画、設計、調達、建設および試運転役務等のEPCビジネスを中心に構成。

人

81

64

80

91

87

人

123

185

187

217

167

介護休暇取得者数

人

20

22

11

42

33

触媒分野、ナノ粒子技術分野、クリーン・安全分野、電子材料・高性能セラミックス分野および次世代エネルギー分野

介護休職取得者数

人

1

0

0

1

0

育児短縮勤務者数

人

42

51

47

47

44

における製品の製造、販売。

介護短縮勤務者数

人

2

0

0

0

0

年次休暇取得率

%

57

53

59

60.75

60.95

現場研修・現場訓練派遣者数

人

72

86

45

55

88

年間総研修時間

時間

–

–

–

–

57,877

一人当たり研修時間

時間

–

–

–

–

18

人

5

2

4

4

1

千時間

81,072

90,99356,47840,86150,051

件

2

0

0

1

0

件

9

8

7

7

8

件

6

11

18

15

11

件

41

31

46

46

31

休業災害度数率※5

0.022

0.018

0.025

0.034

0.032

記録災害度数率※6

0.14

0.11

0.25

0.34

0.20

機能材製造事業

その他の事業
コンサルティング事業、オフィスサポート事業、造水事業、原油・ガス生産販売事業などの、総合エンジニアリング事業
および機能材製造事業以外の事業。

地域ごとの情報（完成工事高）（単位:百万円）

日本

東南アジア

中東

アフリカ

北米

その他の地域

合計

137,426

33,15450,23060,111

138,394

9,083

428,401（注）完成工事高は顧客の所在地を基礎とし、国または地域に分類している。

ガバナンス報告

公正な事業慣行にかかわる
取り組み• コンプライアンス意識の向上

石油、石油精製、石油化学、ガス、LNG、一般化学、原子力、金属製錬、バイオ、食品、医薬品、医療、物流、IT、環境保全、公配偶者出産休暇取得者数

海外企業等派遣者数• 社内安全衛生教育の充実• 本社建設HSSE機能の強化

人
人（%）

総合エンジニアリング事業

子の看護休暇取得者数

工事総労働時間数
安全衛生にかかわる取り組み
死亡災害件数• 安全衛生文化の醸成• トップマネジメントの休業災害件数HSSEリーダーシップ
就労制限件数• 投資事業のHSSE管理体制の強化
専門治療件数• 交通安全対策の継続的推進G

2017年度

環境活動報告環境にかかわる取り組み• 地球環境保全への貢献• 本来業務に即した
環境改善活動• ゼロエミッションズ・
イニシアティブの推進S

単位コンプライアンス研修の実施数（受講人数）

13（353）6（199）

内部通報件数

件

18

28

47

44

49

情報セキュリティ推進にかかわる
取り組み
重大な情報セキュリティインシデント• 情報管理意識の確認アンケートや自主点検• 標的型攻撃に対する訓練

件

0

0

1※７

0

0

ガバナンス体制の強化

人

2

2

3

4

4

社外取締役人数

21（559） 19（1,856）

27（846）回（人）※1 本データの集計範囲は日揮ホールディングス、日揮グローバル、日揮の3社を対象としています。
※2 CDP報告ベース。また、上記3社に加え日揮触媒化成、日本ファインセラミックス、日本エヌ・ユー・エスを対象としています。
（横浜本社オフィス）※3 エネルギー消費量:削除目標は過去5年間で年平均1%削減になるように設定しています。
（4月人数+3月人数）÷2※4 再雇用者数および外国籍従業員数=※5 休業災害度数率=休業災害件数×200,000÷工事総労働時間数（死亡災害件数+休業災害件数+就労制限件数+専門治療件数）
×200,000÷工事総労働時間数※6 記録災害度数率=（不正アクセスに起因する外部へのメールの発信）※7 重大な情報セキュリティインシデント:1件
上記インシデントに対する是正策:2要素認証による不正アクセス防止策導入

87

JGC Report 2022

JGC Report 202288

価値創造の結果

価値創造の結果

事業概況：総合エンジニアリング事業

海外分野
2021年度受注実績

2022年度受注目標

1,450 億円 6,700 億円

約

日揮グローバル株式会社
代表取締役
社長執行役員ファルハン・マジブ

エネルギーソリューションズ
対象分野

対象分野

• LNG（液化天然ガス）• CCS（CO2の回収・貯留）• 石油精製• 化学• ガス処理• 原油・ガス集積• 非鉄金属製錬• 水素・燃料アンモニア• 原子力関連• 再生可能エネルギー発電（太陽光、バイオマス、風力等）• 蓄電設備• LNG・LPGターミナル• 廃棄物発電• 医薬品・食品工場
• 病院
• 空港
• 鉄道
• 水処理

上記分野における各種プラントの設計・調達・建設

上記分野における各種インフラ設備・施設の設計・調達・建設

成長機会

中長期的なリスク• 世界的な人口増加を背景とするエネルギー需要の増大• 個人消費の回復に伴うエネルギー需要の増大• 脱ロシア潮流に伴うLNGをはじめとするトランジションエネルギー需要の増大• 水素・燃料アンモニアや原子力利活用の拡大

成長機会• 化石燃料全体の需要減少• ウクライナ情勢を背景とする資機材価格・輸送費等の高騰• 案件増加に伴うキャパシティ・熟練工の不足

事業方針

中長期的なリスク• 新興国の人口増加に伴うインフラ需要の増大• 低炭素社会に向けた再生可能エネルギー需要の増大• 新興国の経済減速による設備投資の停滞• ウクライナ情勢を背景とする資機材価格・輸送費等の高騰• 案件増加に伴うキャパシティ・熟練工の不足

事業方針

2021年度は、新型コロナウイルス感染症のワクチン普及に伴い世界経済の回復が見られたものの、度重なる変異株の発生により経済の2021年度は、新型コロナウイルス感染症の影響により先行き不透明な事業環境が続きましたが、年度後半からエネルギー需要の回復

回復は国や地域で差異があり、不透明な市場環境が続きました。このような状況に対して当社は実現可能性の高い案件に注力し、マレーが進み、アジア地域を中心に脱炭素化の動きを背景とした再生可能エネルギーや産業インフラ関連の投資が進展するなど、市況は徐々にシアにおける浮体式LNG生産施設のFEEDや、サウジアラビアにおける既設NGLプラントの増強工事などを受注することができました。ま

改善しました。このような状況のなか、当社では、フィリピンのメガソーラー発電所プロジェクトやバングラデシュにおける工業団地インフ

た、アゼルバイジャン向けに太陽光・風力発電によるグリーン水素・アンモニア生産を想定した設備・インフラ整備の実現可能性調査を行ラ工事プロジェクト、マレーシアにおけるコンタクトレンズ製造工場建設プロジェクトなど、主にアジア地域を中心とした案件を受注するこうなど、低・脱炭素社会の実現に向けた取り組みを強化しました。

とができました。2022年度は、中東地域のメガソーラープロジェクトや、アジアにおける工業団地関連の各種インフラ設備などの受注に取

2022年度は、低・脱炭素社会の実現に向けたトランジションエネルギーとしての天然ガスおよびLNGの重要性が世界的に高まっている89

ファシリティインフラストラクチャーソリューションズ

り組み、受注目標の達成を目指します。

ことに加え、ロシアによるウクライナ侵攻の影響で、脱ロシアの動きに伴うエネルギー不足も表面化し、LNG案件の増加が期待されます。

今後、アジアをはじめとする新興国の人口増加と経済成長、更には脱炭素化のニーズを背景にエネルギーやインフラ需要は引き続き拡大

北米、東南アジアのLNG案件などに対し、引き続き資機材価格および輸送費等の高騰を含むリスクを慎重に考慮しながら、案件受注に取していくことが見込まれており、顧客の設備投資は着実に実行されていくことが期待されます。当社は、2022年1月に、アジア太平洋地域

り組んでいきます。加えて、水素・燃料アンモニアをはじめとするサステナビリティ関連技術のビジネス化についても、手綱を緩めることなを対象とした営業・プロジェクト遂行体制強化の一環として、シンガポールに新たな現地法人を設立しました。同地域での取り組みを更にく引き続き積極的に取り組んでいきます。

強化しつつ、当社の特徴でもあるアカウントフォーカス型のアプローチにより、さらなる受注拡大を目指していきます。

JGC Report 2022

JGC Report 2022

90

価値創造の結果

価値創造の結果

価値創造の結果

事業概況：総合エンジニアリング事業

事業概況：機能材製造事業

国内分野

触媒・ファインケミカル分野
対象分野

2021年度受注実績

2022年度受注目標

1,708 億円 1,700 億円

約

日揮株式会社代表取締役
社長執行役員石油精製、ケミカル、環境保全などの触媒、および半導体、情報・電子、光学、日揮触媒化成株式会社
代表取締役社長

化粧品などの材料となるファインケミカル製品の開発・製造

平井 俊晴

山田 昇司

• 製油所のケミカルリファイナリー対応への新触媒需要の拡大• 環境意識の高まりを背景とする、シリカビーズを使用した化粧品材
成長機会料や環境保全触媒の需要増大• 高精細テレビや5Gの普及による反射防止材や半導体研磨材などの機能性塗料の需要増大

対象分野• オイル&ガス・発電• 化学・医薬品・研究所• ヘルスケア（医療・福祉）• 再生可能エネルギー発電• 水素・燃料アンモニア• 資源循環• 原子力関連中長期的なリスク• エネルギーの構造変化による石油精製触媒の需要減少• ウクライナ情勢に伴う資機材価格・燃料費等の高騰

石油精製触媒（流動接触分解（FCC）触媒）事業方針

2021年度は、触媒分野においては、新型コロナウイルス感染症のワクチン普及に伴い世界経済が回復傾向となり、燃料需要の増加とともに国内外製油所の稼働率が上昇したことから、国内外の石油精製触媒の需要が回復しました。ファインケミカル分野においても、化粧品材料、自動車排ガス浄化触媒装置の把持材（サポート材）向けに使用されるシリカゾルや、眼鏡のコート材料の需要が回復しました。

上記分野における各種プラント・施設の設

2022年度は、世界経済の動向を注視しながら触媒分野においてはFCC触媒とケミカル触媒の国内シェア拡大および海外展開に加え、計・調達・建設ならびにメンテナンス

環境保全触媒におけるクリーンエネルギーに対応した材料開発および新分野への展開等を目指していきます。ファインケミカル分野では、
シリカゾルの新規研磨材の立ち上げ、機能性塗料の拡販および多用途展開、化粧品材料のプラスチックビーズ代替品とオプト材の拡販、多用途展開等に注力していきます。

成長機会• 石精・石化プラントの老朽化に伴うメンテナンス需要の拡大• 脱炭素社会に向けた再生可能エネルギーや水素・燃料アンモニア需要の増大• 少子高齢化の進展によるライフサイエンス分野の設備投資増加• 工場自動化に伴うスマートファクトリーの需要増加

ファインセラミックス分野
対象分野

半導体、自動車、情報通信、産業機械、医療、宇宙分野向けセラミックス材料の開発、製造中長期的なリスク• 脱炭素社会への移行の遅れによる、新エネルギー分野への投資停滞• 世界の景気停滞に伴う、顧客の設備投資の減少• ウクライナ情勢を背景とする資機材価格・輸送費等の高騰

日本ファインセラミックス
株式会社代表取締役社長

田中 宏• 5Gの普及による光通信関連部品、半導体製造装置関連部品の
成長機会

需要増大

• 電気自動車、ハイブリッド車の普及拡大による高熱伝導窒化ケイ素
基板の需要増大事業方針

2021年度の国内市場では、既存製油所の改修・保全のほか、ライフサイエンスやヘルスケア、ケミカル分野を中心としたインフラ分野

中長期的なリスクへの設備投資が継続的に行われました。当社は、エネルギーケミカル分野において、既存製油所の保全工事をはじめ、冷凍機油原料等の増産のための設備投資が決定した高熱伝導窒化ケイ素基板の生産工場

生産能力増強プロジェクトや絶縁用ポリエチレン製造設備増強プロジェクトを受注したほか、成長市場であるヘルスケア・ライフサイエン
ス分野については、低・中分子医薬品の合成原薬製造棟建設プロジェクトや複数の病院建設プロジェクト、化粧品工場などを受注し、国内案件全体としては、受注目標を上回る成果を上げることができました。加えて、株式会社IHIプラントが持つ医薬品製造プラントEPC事業の譲受に関する事業譲渡契約を締結するなどしました。

事業方針

2021年度は、半導体関連市場の需要拡大を背景に関連製品の需要が増加し、半導体製造装置関連部品を中心に受注が増加しました。

2022年度は、当社の強みであるバイオ技術が活用可能なライフサイエンス分野や、病院の老朽化に伴い改築・改造を中心とした案件のまた、電気自動車やハイブリッド車向けの高熱伝導窒化ケイ素基板については、2020年10月に完成した新工場から出荷したサンプル品が需要が見込まれるヘルスケア分野、更にブルー水素やSAFをはじめとする脱炭素関連案件などを中心に受注を積み上げ、受注目標の達成

顧客の認定評価に合格し、製造・製品出荷を本格化させました。同工場においては、2022年度に入ってから高熱伝導窒化ケイ素基板のを目指していきます。

増産に向けた設備投資を決定するなど、将来的な収益の柱の一つとして取り組みを強化しています。2022年度は、半導体製造装置関連部

また、CVCファンドを活用した国内外のスタートアップ企業に対する投資などを通じて、今後国内で需要拡大が見込まれる新規分野への参入にも積極的に取り組むほか、保全分野におけるDX化などに関する取り組みも積極的に行っていきます。

91• ウクライナ情勢に伴う資機材価格・燃料費等の高騰

JGC Report 2022

品および高熱伝導窒化ケイ素基板における設備投資や人員補強を継続的に行い、受注拡大や品質向上に取り組むとともに、光通信用回路
基板の新規顧客の獲得や新規分野参入にも挑戦し、ファインセラミックス分野の売上拡大を目指していきます。

JGC Report 202292

価値創造の結果

価値創造の結果

財政状態および経営成績の分析
事業環境についての認識

経営成績の概況

当連結会計年度において、新型コロナウイルス感染症（以日揮グループの当連結会計年度の経営成績は、売上高

下、「COVID-19」という。
）のワクチン接種の進展に伴い世界、営業利益206億88百万円
4,284億1百万円（前期比1.3%減）（単位:億円）（前期比9.6%減）、経常利益300億28百万円（前期比17.7%

4,000

り回復状況は国や地域で差異がありました。また、SDGs（持増）、親会社株主に帰属する当期純損益は特別損失としてイク

3,000

続可能な開発目標）
やパリ協定等の世界的な潮流を受け、世シス関連損失575億76百万円を計上した結果、355億51

界の脱炭素化に向けた大きな流れが不可避となっています。

百万円の損失（前期は51億41百万円の親会社株主に帰属す
る当期純利益）となりました。

上昇が加速するなど、資機材価格や輸送費などに影響をおよぼし始めています。

資産受注するなど、提案型・構想型での顧客開拓や案件の組成・（単位:%）

5,000

経済は回復傾向にあったものの、度重なる変異株の発生によ

当連結会計年度終盤にはウクライナ情勢を受け資源価格のリピン法人においてメガソーラー発電所建設プロジェクトを

自己資本および自己資本比率

3,947

3,822

4,092

3,905

4,171

3,871

59.4

59.1
57.6

獲 得 を目 指してきた 営 業 活 動 の 成 果 が 出 始 めました。

62

また 中 期 経 営 計 画「Building a Sustainable Planetary

Infrastructure 2025（BSP2025）」で掲げる重点戦略のな

59

58.2

57.7

65

かの「EPC事業の成長市場・分野への拡大」の実現に向けて、

55.8
2,000

56

アジア太平洋地域を対象とした営業・プロジェクト遂行体制

1,000

53

強化の一環として、2022年1月1日付でJGCアジアパシフィッ

00

ク社をシンガポールに設立しました。更に多様化する水イン

2017/3

2018/3■■ 自己資本（左軸）2019/32020/32021/32022/3

フラの課題解決に貢献するため、水の総合コンサルタント会

自己資本比率（右軸）

社である株式会社日水コンと海外における水インフラ分野に先行き不透明な事業環境が続いているものの、日揮グルー

当連結会計年度末における流動資産は5,333億43百万円

プの総合エンジニアリング事業の海外マーケットにおいては、となり、前連結会計年度末に比べ150億15百万円の減少と当該マーケットを構成するエネルギーソリューションズ分野

なりました。これは主に現金預金が198億77百万円増加した（石油精製、石油化学・化学、ガス処理、LNG、クリーンエネ

ものの、未収入金が326億73百万円減少、貸倒引当金が33

総合エンジニアリング事業

設備の建設プロジェクトや冷凍機油原料等の生産能力増強

ルギー、非鉄製錬等）およびファシリティインフラストラク

億86百万円増加したことによるものです。固定資産は1,609

当連結会計年度において、エネルギーソリューションズ分

プロジェクト、絶縁用ポリエチレン製造設備増強プロジェクト

チャーソリューションズ分野（発電、受入基地、医薬、医療、水億30百万円となり、前連結会計年度末に比べ67億60百万

野で2,600億円、ファシリティインフラストラクチャーソリューを受注したほか、低・中分子医薬品の合成原薬製造棟建設プ

処理、鉄道等）ともに、当連結会計年度後半からエネルギー需円の増加となりました。これは主に有形固定資産が28億79

ションズ分 野で 800 億円、国内分 野で 1,600 億円の合 計

ロジェクトならびに核酸医薬製造工場建設プロジェクト、複要の回復が進み、更にエネルギー安全保障の観点から、より百万円、無形固定資産が28億9百万円、投資その他の資産

5,000億円の受注を目指しました。前連結会計年度に引き続数の病院建設プロジェクトなどを受注しました。加えて、株式

環境負荷が少ない天然ガス（液化天然ガス
（LNG）
を含む）
の

が10億72百万円増加したことによるものです。

き不透明感の強い環境のなかで、実現可能性の高い案件を

会社IHIプラントが持つ医薬品製造プラントEPC事業の譲受中心に積極的な営業活動を展開しましたが、受注を期待したに関する事業譲渡契約を締結するなどしました。

重要性が高まり、産油・産ガス諸国において設備投資計画を再開する動きが出始めました。このほかアジア地域を中心にこの結果、総資産は6,942億74百万円となり、前連結会計
年度末に比べ82億54百万円の減少となりました。

脱炭素化の動きを背景とした再生可能エネルギー発電や産関する業務提携契約を締結するなどしました。

各セグメントの概況

国内分野では、既存製油所の保全工事、化学品受託生産

一部プロジェクトについて資機材価格や輸送費などの上昇を加えて、建設工事における3Dプリンタの本格的な導入、ひ受けて顧客との最終交渉に時間を要するなどしたために、連いてはプラント建設のDX化に向けた取り組みの一環として、結受注高は3,159億円に留まりました。

国内プラント建設現場において建設用3Dプリンタの有効性

業インフラ関連の投資が進展するなど、徐々に明るい兆しが負債

見え始めました。また、同事業の国内マーケットにおいては、

当連結会計年度末における流動負債は2,538億36百万円

エネルギーソリューションズ分野では、ナイジェリアにおけ

既存製油所の改修・保全のほか、ライフサイエンスやヘルスとなり、前連結会計年度末に比べ567億81百万円の増加となる浮体式LNG（液化天然ガス）生産施設の概念設計役務を

このほか、国内外のスタートアップ企業を対象に、当社グルー

ケア、ケミカル分野を中心としたインフラ分野への設備投資りました。これは主に工事損失引当金が32億5百万円減少し受注したほか、マレーシアにおける浮体式LNG生産施設の基プとして総額100億円の投資枠を新たに設定し、この投資枠が継続的に行われました。

たものの、支 払 手 形・工 事 未 払 金 等が 214 億 80 百 万円、

本設計役務やサウジアラビア法人において既設NGL（天然ガの枠組みのなかで、独立系ベンチャーキャピタルであるグロー

機能材製造事業では、触媒・ファインケミカル分野におい

1年内償還予定の社債が300億円、契約負債が前連結会計

ス液）
プラント増強工事などを受注しました。また、アゼルバ

バル・ブレイン株式会社と運用総額50億円のコーポレートベンては、世界経済が回復傾向にあり、また燃料需要の増加とと年度末の未成工事受入金と比較して90億49百万円増加した

イジャン向けに我が国の技術・知見を活用した太陽光・風力

チャーキャピタル「日揮みらいファンド」を設立しました。同もに国内外製油所の稼働率が回復傾向にあったことなどによことによるものです。固定負債は527億75百万円となり、前連発電によるグリーン水素・アンモニア生産を想定した設備・ファンドを通じて、間葉系幹細胞（MSC）を用いた再生医療にり、顧客の製品需要も回復に向かいました。ファインセラミッ

結会計年度末に比べ350億82百万円の減少となりました。こ

インフラ整備の実現可能性調査 を行い、同国の将来的なグ取り組む企業、脳卒中患者の歩行障害に対して独自の音楽療クス分野では、世界的な半導体関連市場の活況を背景に、顧れは主に社債が300億円、長期借入金が52億87百万円減少

リーンアンモニアの発電・輸出向け大規模生産、およびインフ法に基づくデジタル治療を展開する企業、核融合領域で先進

客の製品需要は全般的に増加しました。

したことによるものです。

ラ整備に関するロードマップの策定に取り組むなどしました。

的な技術を有する企業、および風向きや風速を立体的に把握

なお、当社グループは、激変する外部環境を注視し、適宜情報収集およびリスク対応を実施するとともに、COVID-19

この結果、負債合計は3,066億12百万円となり、前連結会
計年度末に比べ216億99百万円の増加となりました。

の感染拡大の防止に努め、当社グループ社員をはじめとする関係者の安全に配慮して事業を遂行しました。

純資産の実証に着手しました。

※1

ファシリティインフラストラクチャーソリューションズ分野

する測定技術を持つ企業へ出資を行いました。

では、マレーシアにおけるコンタクトレンズ製造工場建設プロ

加えて、旭化成株式会社と共同で、大規模水素製造システ

ジェクト、バングラデシュにおける工業団地インフラ工事プロ

ムを活用したグリーンケミカル実証プロジェクト※2を開始しジェクト、台湾におけるLNG受入基地建設プロジェクト、フィ

たほか、コスモ石油株式会社や株式会社レボインターナショ

当連結会計年度末における純資産合計は3,876億62百万円となり、前連結会計年度末に比べ299億53百万円の減少となりました。これは主に為替換算調整勘定が38億20百万円増加したものの、親会社株主に帰属する当期純損失を355
億51百万円計上したことなどによるものです。
この結果、自己資本比率は55.8%（前連結会計年度末は
93

JGC Report 2022

59.4%）となりました。

当連結会計年度
総合エンジニアリング事業（百万円）

前期比増減率（%）

機能材製造事業（百万円）

前期比増減率（%）

その他の事業（百万円）

前期比増減率（%）

売上高

377,995△2.7

44,250

8.7

6,155

32.1

営業利益

13,221

△21.4

7,296

25.4

1,006

433.9

JGC Report 2022

94

価値創造の結果

価値創造の結果

財政状態および経営成績の分析

ナルと共同で、日本国内において商業規模での持続可能な航2020年に完成した新量産工場から出荷したサンプル品が顧

空燃料
（SAF）
の生産・供給を目指し、廃食油を原料としたバ客の認定評価に合格し、製造・製品出荷が本格化しました。

※3

イオジェット燃料製造サプライチェーンモデルの実証・構築

加えて、セラミックス事業の拡大に向けて、昭和電工マテリアに向けた事業開発に着手しました。また、岩谷産業株式会社

ルズ株式会社のセラミックス事業の譲受に関して、同社とのや豊田通商株式会社と共同で、国内の都市部における廃プラ

協議が合意に至り、2021年12月28日付で本事業の譲受にスチックのガス化リサイクルによる地域低炭素水素モデル構関する契約を締結しました。当社グループが保有する非酸化築に向けた調査事業 や、帝人株式会社および国立大学法物系セラミックスの材料・加工技術に、同社の量産技術・材人東京大学とともに、持続可能な繊維産業のエコシステム構料技術を融合させることにより、半導体や次世代自動車等の築に向けた産学連携のワーキンググループを立ち上げました。

成長分野における新製品開発の実現性を高めていくことが更に株式会社ブリヂストン、国立研究開発法人産業技術総合

期待されます。

※4

研究所、国立大学法人東北大学およびENEOS株式会社と共同で、使用済タイヤから合成ゴム素原料であるイソプレンを製造するケミカルリサイクル技術の共同研究 も開始しました。
※5※1：経済産業省「令和３年度質の高いエネルギーインフラの海外展開に向けた事業実施可能性調査事業」として採択※2：NEDO「グリーンイノベーション基金事業／再エネ等由来の電力を活用した水電解による水素製造」として採択※3：NEDO「バイオジェット燃料生産技術開発事業／実証を通じたサプライチェーンモデ
ルの構築」として採択※4：NEDO「水素社会構築技術開発事業／地域水素利活用技術開発／水素製造・利活用
ポテンシャル調査」として採択※5：NEDO「グリーンイノベーション基金事業／CO2等を用いたプラスチック原料製造技術開発」として採択

受注高についての分析

将来の見通し当連結会計年度における受注高は、3,159億56百万円とエネルギーソリューションズ分野においては、COVID-19のなりました。
総合エンジニアリング事業の分野別、地域別の受注高の詳感染拡大の状況や、需給逼迫による幅広い資源価格の高騰、更に足元ではウクライナ情勢が資源価格上昇を加速させてい細については下記のとおりです。

ることなどによって先行き不透明な事業環境が続くことが想
分野別受注高（単位:億円）定されます。一方で、2021年後半に発生した欧州における天2021年3月期

然ガス需給の逼迫や、世界的な脱ロシアの動きによるエネル

412

6.0%

ギー不足や調達先の多様化などによって、低・脱炭素社会の2021年3月期

石油・ガス・資源開発関係

（構成比）

4,332

63.4%

実現に向けた移行期間における安定的なエネルギー源、すな

LNG関係

367

5.4%

化学関係

232

3.4%

わちトランジションエネルギーとしての天然ガスおよびLNG

1,284

18.8%

生活関連・一般産業関係

99

1.5%

を見据えた顧客の設備投資が今後再開していくことが期待さ

前連結会計年度末と比較し197億27百万円増加し、2,880

環境・社会施設・情報技術関係

45

0.7%

れます。

億9百万円となりました。

その他

55

0.8%

石油精製関係キャッシュ･フロー
当連結会計年度の連結ベースの現金及び現金同等物は、営業活動によるキャッシュ・フローは、税金等調整前当期
純損失が272億60百万円になりましたが、未収入金の減少

発電・原子力・新エネルギー関係

なお当連結会計年度から、受注高の集計区分を変更しています。

などにより、結果として193億11百万円の増加（前連結会計
年度は124億67百万円の増加）となりました。
得による支出などにより76億95百万円の減少（前連結会計

触媒分野においては、COVID-19のワクチン接種の進展に

年度は135億20百万円の減少）となりました。

ファシリティインフラストラクチャーソリューションズ分野においても、新興国を中心とする人口増加と経済成長、更に引き続き拡大していくことが見込まれており、顧客の設備投分野別受注高機能材製造事業の重要性が高まっており、中長期的なエネルギーの安定供給

は脱炭素化のニーズを背景に、エネルギーやインフラ需要は（単位:億円）

投資活動によるキャッシュ・フローは、有形固定資産の取2022年3月期

2022年3月期（構成比）

エネルギートランジション関係

資は着実に実行されていくことが期待されます。
国内分野では、既存製油所の保全工事、ヘルスケア・ライ
フサイエンス、および水素をはじめとする脱炭素関連分野での顧客の設備投資が期待されます。

石油・ガス関係

928

30.0%

財務活動によるキャッシュ・フローは、配当金の支払などに

LNG関係

480

15.5%

なお、現在遂行中のプロジェクトにおけるCOVID-19の感たことなどから、FCC触媒をはじめとする国内外の触媒の需より1億48百万円の減少（前連結会計年度は1億96百万円

化学関係

483

15.6%

の増加）
となりました。

286

9.2%

染拡大による工事遅延等の業績への影響、ならびにウクライ

要が回復しています。

クリーンエネルギー関係
その他

25

0.8%

ナ情勢などを背景とする資機材価格および輸送コストの高騰

ヘルスケア・ライフサイエンス関係

832

26.9%

の影響については、今後の動向を注視していきます。

磨材向けシリカゾルに加え、自動車排ガス浄化触媒装置のサ

産業・都市インフラ関係

56

1.8%

ポート材向けシリカゾル、機能性塗料材、化粧品材、オプト材

その他

2

0.2%

伴って世界経済が回復傾向にあり、燃料需要が徐々に回復しファインケミカル分野においては、ハードディスクなどの研の需要が回復に向かいました。
需要拡大を背景に関連製品の需要が増加しました。また、電気自動車やハイブリッド車向け高熱伝導窒化ケイ素基板は、（単位:億円）（単位:億円）

6,433

6,000

1,708

54.1%

におけるクリーンエネルギーに対応した材料開発および新分

99

679

21.5%

4,521

野への展開を目指します。ファインケミカル分野では、シリカ

637

20.2%

アフリカ

173

20

0.6%

ゾルの新規研磨材の立ち上げ、機能性塗料材の拡販および多北米、その他

215

113

3.6%

4,000

3,885

3,779

顧客獲得や新分野参入のほか、半導体関連製品および高熱

400
200
0

2,000

–129

172
117
55

124
–46
193

–200
399

421

459

466

407

442

2017/3

2018/3

2019/32020/32021/32022/3■■ 総合エンジニアリング事業

JGC Report 2022■■ 機能材製造事業

–400
–600

用途展開、化粧品材のプラスチックビーズ代替拡大とオプトファインセラミックス分野では、光通信用回路基板の新規

600
4,268

0

924

800

5,640

と収益性向上、ケミカル触媒の新規案件獲得、環境保全触媒材の拡販、多用途展開に注力していきます。

1,118

1,000

6,700

（構成比）

1,821

中東

1,200

8,000

外展開に加え、水素化処理触媒の協業先企業との体制維持

2022年3月期

2022年3月期

日本

フリー・キャッシュ・フロー

（単位:億円）

2021年3月期

アジア

報告セグメント別売上高

機能材製造事業
触媒分野においては、FCC触媒の国内シェア拡大および海地域別受注高ファインセラミックス分野においては、半導体関連市場の95

総合エンジニアリング事業

193

116

–10
–135

–76

2017/3–552

2018/32021/32022/3–599

2019/3■■ 営業キャッシュ・フロー
■■ 投資キャッシュ・フロー
■■ フリー・キャッシュ・フロー

2020/3

資や人財補強による受注拡大に取り組んでいきます。
なお、COVID-19の感染拡大による本事業への影響、なら

–288
–418

伝導窒化ケイ素基板では、さらなる品質向上とともに設備投

びにウクライナ情勢などを背景とする原材料および燃料費高
騰の影響については、今後の動向を注視していきます。
JGC Report 202296

価値創造の結果

価値創造の結果

連結貸借対照表（単位:百万円）

資産の部

前連結会計年度末（2021年3月31日）

当連結会計年度末（2022年3月31日）

流動資産
現金預金

（単位:百万円）

負債の部

支払手形・工事未払金等

288,159

143,064̶̶141,222

1年内償還予定の社債

未成工事支出金

20,84823,804

1年内償還予定の長期借入金

商品及び製品

5,592

6,659

未払法人税等

仕掛品

2,651

2,970

契約負債

原材料及び貯蔵品

3,874

3,596

未成工事受入金

未収入金

97,09764,423

賞与引当金

受取手形・営業債権及び契約資産等

当連結会計年度末（2022年3月31日）

流動負債

268,281

受取手形・完成工事未収入金等

前連結会計年度末（2021年3月31日）

短期借入金

41,777

63,258

224

2,167

̶

30,000

364

8,660

1,263

5,244

̶

109,756

100,707

̶

6,385

6,880

その他

7,124

6,069

役員賞与引当金

61

274

貸倒引当金

△176

△3,562

工事損失引当金

3,590

384

流動資産合計548,359

533,343

完成工事補償引当金

1,317

1,074

その他

41,362

26,135

流動負債合計197,055

253,836

社債

50,00020,000

長期借入金

16,783

11,496有形固定資産退職給付に係る負債

15,325

15,884

建物・構築物

61,504

74,181

役員退職慰労引当金

219

210

機械、運搬具及び工具器具備品

60,19071,133

繰延税金負債

1,049

1,089

土地

18,552

18,617

再評価に係る繰延税金負債

1,014

1,014

その他

3,463

3,080

固定負債合計87,857

52,775284,912306,612

固定負債

固定資産

リース資産

1,056

1,079

建設仮勘定

17,835

803

その他

4,259

4,795

負債合計

減価償却累計額△96,744△101,075

純資産の部

有形固定資産合計

66,65469,534

株主資本
資本金23,611

23,672

ソフトウエア

4,830

7,228

資本剰余金

25,70925,770

その他

2,036

2,447

利益剰余金

380,402342,198

無形固定資産合計

6,867

9,676

自己株式

△6,739△6,740

株主資本合計422,983

384,901

5,571

6,311

無形固定資産投資その他の資産投資有価証券

54,19955,837

長期貸付金

7,952

8,640

その他有価証券評価差額金

退職給付に係る資産

859

1,506

繰延ヘッジ損益

248

3,786

繰延税金資産15,532

13,557

土地再評価差額金△10,891△10,891

長期未収入金9,601

10,872

為替換算調整勘定

△358

3,462

退職給付に係る調整累計額

△432

△424

その他の包括利益累計額合計△5,862

2,244

495

517

その他

5,432

5,129

△12,929△13,824

投資その他の資産合計

80,64881,720

非支配株主持分

固定資産合計154,170

160,930

純資産合計

417,616

387,662

702,529694,274

負債純資産合計

702,529694,274

貸倒引当金

資産合計

97

その他の包括利益累計額

JGC Report 2022

JGC Report 202298

価値創造の結果

価値創造の結果

価値創造の結果

連結損益計算書

連結包括利益計算書（単位:百万円）（単位:百万円）

前連結会計年度

当連結会計年度

前連結会計年度

当連結会計年度（自 2020年4月1日
至 2021年3月31日）（自 2021年4月1日
至 2022年3月31日）（自 2020年4月1日
至 2021年3月31日）（自 2021年4月1日
至 2022年3月31日）

売上高

433,970

428,401

当期純利益又は当期純損失（△）

売上原価

390,188

383,029

その他の包括利益

売上総利益

43,78245,372

その他有価証券評価差額金

3,330

653

販売費及び一般管理費

20,901

24,683

繰延ヘッジ損益

4,596

2,855

営業利益

22,88020,688

為替換算調整勘定

16,406

3,220

受取利息

1,320

1,060

受取配当金

897

2,103

営業外収益

持分法による投資利益
為替差益

5,208

△35,496

退職給付に係る調整額

1,057

△4

持分法適用会社に対する持分相当額

△ 674

1,410

その他の包括利益合計

24,7178,135

29,925△27,360

2,187

3,014

包括利益

̶

2,528

（内訳）

783

1,124

親会社株主に係る包括利益

29,858△27,415

5,189

9,831

非支配株主に係る包括利益

67

54

支払利息

180

419

為替差損

2,058

̶

その他
営業外収益合計
営業外費用

その他
営業外費用合計
経常利益

324

72

2,563

491

25,50630,028

特別利益
投資有価証券売却益

1,844

799

関係会社清算益

̶

179

その他

24

8

1,868

987

特別利益合計
特別損失
減損損失

2,911

̶

投資有価証券評価損

1,357

397

̶

57,576

イクシス関連損失
その他

662

301

4,930

58,275

税金等調整前当期純利益又は税金等調整前当期純損失（△）

22,444△27,260

法人税、住民税及び事業税

13,9747,773

法人税等調整額

3,261

463

法人税等合計17,2358,236

当期純利益又は当期純損失（△）

5,208△35,496

特別損失合計非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益又は親会社株主に帰属する当期純損失（△）

99

JGC Report 2022

67

54

5,141

△35,551JGC Report 2022

100

価値創造の結果

価値創造の結果

連結株主資本等変動計算書

前連結会計年度（自 2020年4月1日 至 2021年3月31日）（単位:百万円）

当連結会計年度（自 2021年4月1日 至 2022年3月31日）（単位:百万円）

株主資本
資本金

当期首残高

株主資本

資本剰余金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計25,653375,641△6,739418,10923,554

当期変動額

資本金

当期首残高

資本剰余金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計25,709380,402△6,739422,983

23,611

会計方針の変更による累積的影響額

新株の発行

56

56

剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益

113

312

会計方針の変更を反映した当期首残高

61

61

380,714△6,739423,295

当期変動額△3,028

5,141

5,141

新株の発行

△0

剰余金の配当△3,029△3,029△35,551△35,551△0

連結範囲の変動

1,641

1,641

親会社株主に帰属する当期純損失（△）

持分法の適用範囲の変動

1,006

1,006

自己株式の取得̶

連結範囲の変動

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）

当期末残高

25,709△3,028

自己株式の取得

当期変動額合計

23,611

312

56

56

4,760

△0

4,874

23,61125,709380,402△6,739422,983

122

△0

△0

64

64
̶

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）

61

61△38,515△0△38,394

23,672

25,770342,198△6,740384,901

当期変動額合計
当期末残高（単位:百万円）（単位:百万円）

その他の包括利益累計額

当期首残高

その他
有価証券
評価差額金

繰延ヘッジ
損益

土地再評価
差額金

2,205

△1,004△10,891

その他の包括利益累計額

為替換算
調整勘定

退職給付に
係る
調整累計額

その他の
包括利益
累計額合計

非支配株主
持分

純資産合計

△16,491△1,411△27,592463

390,979

当期変動額
新株の発行

113

剰余金の配当△3,028

親会社株主に帰属する
当期純利益

5,141

自己株式の取得△0

連結範囲の変動持分法の適用範囲の変動△2,249

△54

△647

△34

△2,303

△662

△0

△683

323

株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）

3,365

4,150

̶

16,221

979

24,71732

24,749

当期変動額合計

3,365

1,252

̶

16,132

97821,73032

26,636

5,571

248△10,891

△358

△432

△5,862495

417,616

当期末残高

当期首残高

JGC Report 2022

繰延ヘッジ
損益

土地再評価
差額金

為替換算
調整勘定

退職給付に
係る
調整累計額

その他の
包括利益
累計額合計

非支配株主
持分

純資産合計

5,571

248

△10,891

△358

△432

△5,862495

417,616

会計方針の変更による累積的影響額
会計方針の変更を反映した
当期首残高

312
5,571

248

△10,891

△358

△432

△5,862495

417,928

当期変動額
新株の発行

122

剰余金の配当△3,029

親会社株主に帰属する
当期純損失（△）△35,551△0

自己株式の取得△28

連結範囲の変動△28

36

株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）

740

3,537

̶

3,849

8

8,135

21

8,157

当期変動額合計

740

3,537

̶

3,820

8

8,107

21

△30,265

6,311

3,786

△10,891

3,462

△424

2,244

517

387,662

当期末残高

101

その他
有価証券
評価差額金

JGC Report 2022102

価値創造の結果

価値創造の結果

価値創造の結果

連結キャッシュ・フロー計算書グループ会社一覧（2022年3月31日時点）● 連結子会社● 関連会社で持分法適用会社（単位:百万円）

前連結会計年度

当連結会計年度（自 2020年4月1日
至 2021年3月31日）（自 2021年4月1日
至 2022年3月31日）

22,444
6,432
2,911
98
△2,218180△2,320△2,187△27,260

業種

減価償却費
減損損失
貸倒引当金の増減額（△は減少）
受取利息及び受取配当金
支払利息
為替差損益（△は益）持分法による投資損益（△は益）売上債権及び契約資産の増減額（△は増加）
売上債権の増減額（△は増加）
棚卸資産の増減額（△は増加）
仕入債務の増減額（△は減少）
投資有価証券売却損益（△は益）退職給付に係る負債の増減額（△は減少）
工事損失引当金の増減額（△は減少）
投資有価証券評価損益（△は益）契約負債の増減額（△は減少）
未成工事受入金の増減額（△は減少）
未収入金の増減額（△は増加）
未払金の増減額（△は減少）
その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー

̶

3,450
1,685
△27,457△1,844△1,281△7,4541,357
̶

17,7193,479△512
10,276
24,7603,344△182△15,455
12,467有形固定資産の取得による支出△8,719有形固定資産の売却による収入45△5,626
2,095△1,487● PT. JGC INDONESIA

インドネシアIDR 1,357,050,000● JGC Gulf International Co. Ltd.

サウジアラビア

SAR262,500,000● JGC OCEANIA PTY LTD

オーストラリア● JGC America, Inc.

アメリカ

A$913,800,000
US$41,051,000● JGC Gulf Engineering Co. Ltd.

サウジアラビア

SAR500,000● JGC Construction International Pte. Ltd.

シンガポール

S$1,500,000● JGC ASIA PACIFIC (M) SDN. BHD.

マレーシア

MYR750,000● JGC Vietnam Co., Ltd.

ベトナム

VND519,831,000,000● Japan NuScale Innovation,LLC

アメリカ

US$61,000,000

(69%)

検査・保守

● 青森日揮プランテック株式会社

日本

5,000万円

100%(100%)

プロセスライセンシング● 日揮ユニバーサル株式会社

日本

10億円

50%

△3,742

投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入
無形固定資産の取得による支出
有償減資による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー

̶

171△13,520△5,4679

財務活動によるキャッシュ・フロー
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
社債の発行による収入社債の償還による支出
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
短期借入金の純増減額（△は減少）
自己株式の純増減額（△は増加）
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
新規連結に伴う現金及び現金同等物の増加額
現金及び現金同等物の期末残高

103

JGC Report 2022

3,407
△63
20,000△20,000△3,030
△34
17
△0
△99
196
5,342
4,485
261,898
1,896
268,281※2

機能材製造事業社名

̶△3,031△33

資本金議決権の所有割合※1

日本

18億円

100%

● 日本ファインセラミックス株式会社

日本

3億円

100%

● 日揮ユニバーサル株式会社

日本

10億円

50%

業種

社名

国

資本金

議決権の所有割合※1

機器調達● 日揮商事株式会社

日本

4,000万円

コンサルティング

● 日本エヌ・ユー・エス株式会社

日本

5,000万円

88%

オフィスサポート● 日揮ビジネスサービス株式会社

日本

14億5,500万円

100%

水処理事業

原油・ガス生産販売事業

発電・造水事業

1,617
△370
̶

国

● 日揮触媒化成株式会社

その他の事業△2,435

2,835△4,3391,064
637△7,695

100%
100%
100%
100%
49%
（14%）
100%
(5%)
100%
100%
75%
（75%）
100%
(100%)
100%(100%)
100％(62%)

シンガポール̶

投資活動によるキャッシュ・フロー

日本

議決権の所有割合※1

フィリピン

3,712
△3,164419△4,419△3,014
3,326

33,328△13,437△895
16,567
5,341△419△2,177
19,311● 日揮株式会社

資本金● JGC PHILIPPINES, INC.

̶

̶

国

日本

● JGC ASIA PACIFIC PTE. LTD.

7,202

19,072△799
353△3,251
397
8,739

社名

● 日揮グローバル株式会社

10億円
10億円
S$2,100,000
PHP1,300,000,000

設計・調達・建設

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益又は税金等調整前当期純損失（△）● 関連会社で持分法非適用会社

総合エンジニアリング事業● 水ing株式会社

日本● 水ingAM株式会社

日本● 水ingエンジニアリング株式会社

日本

55億円
1億円
3億円

（GULF COAST）
● JGC
, LLC

アメリカ

US$56,050,000● JGC Exploration Eagle Ford LLC

アメリカ

US$46,700,000● JGC EXPLORATION CANADA LTD.

カナダ

● Al Asilah Desalination Company S. A. O. C.

オマーン● A. R. C. H WLL

バーレーン

C$160,885,000
OMR500,000
US$758,000

100%(100%)
100%(100%)
100%
75%
30%

サウジアラビア

SAR1,000,000

29%

シンガポール

S$31,634,000

26%● ASH SHARQIYAH OPERATION AND

MAINTENANCE COMPANY LLCFPSO（浮体式石油・ガス生産貯蔵積出設備）保有・傭船事業

24%● Japan Sankofa Offshore Production Pte. Ltd.

33%
［100%］［100%］※1 議決権の所有割合の（ ）内は、間接所有割合で内数であり、［ ］
内は、密接な者または同意している者の所有割合で外数です。
※2 Japan NuScale Innovation,LLCの持分は、100分の50超ですが、共同支配企業であるため関連会社としています。

1,819
△0
△148
△148
7,968
19,436268,281291
288,009JGC Report 2022104

価値創造の結果

価値創造の結果

価値創造の結果

株式・株主情報

会社概要（2022年3月31日現在）（2022年3月31日現在）

発行可能株式総数

会社名

大株主

600,000,000株
発行済株式総数

259,336,682株
株主総数28,473名
株主名簿管理人
東京都千代田区丸の内1丁目4番5号
三菱UFJ信託銀行株式会社

持株比率（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

54,51521.58

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

本社所在地

34,71913.74〒220-6001

日揮商事株式会社

12,1124.79

神奈川県横浜市西区みなとみらい2-3-1

公益財団法人日揮・実吉奨学会基本財産口

8,433

3.33

株式会社三井住友銀行

設立

5,500

2.17

1928年10月25日

株式会社日本カストディ銀行（証券投資信託口）

3,929

1.55

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

3,626

1.43

THE BANK OF NEW YORK 133972

3,560

1.40

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY
505103

2,938

1.16

283名（連結ベース：7,275名）

株式会社みずほ銀行

2,899

1.14

監査法人

資本金

23,672,780,000円
従業員数

独立監査人 有限責任あずさ監査法人（注）1 持株数は千株未満、持株比率は小数点第3位以下をそれぞれ切り捨てて表示しています。
2 当社は、自己株式6,750千株（2.60%、第5位）を保有していますが、上記の大株主から除いています。
3 持株比率は自己株式を控除して計算しています。

株式の分布状況

（%）

自己株式

金融機関

■ 金融機関

外国法人等

43.90

■ 金融商品取引業者

2.35■ その他の法人

11.48■ 個人・その他

10.52■ 外国法人等

29.15■ 自己株式2.60

会社情報https://www.jgc.com/jp/about/対 象︵ 投 資 家な ど が 中 心 ︶小数点第3位を四捨五入しています。

その他の法人株価の推移
当社株価（円）
4,000

40,000日経平均株価

3,000
5,000

30,00050,000

2,000
4,000

20,00040,000

1,000
3,000

1,000
0
100,000

2

2019
3

4

5

6

7

8

2018
1

2

9 10 11 12 1

2

2020
3

4

5

6

7

8

2019
3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1

2

9 10 11 12 1

2

2021
3

4

5

6

7

8

2020
3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1

2

9 10 11 12 1

2

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1

2021
3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1

2

2

3

4

5

6

10,000
0

2022
3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1

2

3

4

5

20,000

1

0

2019
3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1

2018
1

105

2

2

非常に重要
掲載内容

IR情報

https://www.jgc.com/jp/ir/• IRカレンダー• 決算短信／決算説明会資料• 有価証券報告書／四半期報告書• 中期経営計画• ファクトシート

60,000100,0002018

詳細（網羅的）• 持続可能な社会の実現に向けて• 環境への取り組み• 社会への取り組み• ガバナンス

6

80,000
当社株式売買高（千株）

40,00080,00020,00060,000040,000https://www.jgc.com/jp/esg-hsse/

0
20,000

2022
3

2

2020
3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1

2019

JGC Report 2022

2

2

2021
3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1

2020
2

2

ほか

2022
3

4

5

6

7

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1

2021
2

ほか

10,00030,000

当社株価

2018• トップメッセージ• JGCʼs Purpose and Values• グループ会社一覧• 沿革• 早わかり日揮グループ

サステナビリティ

当社
ウェブサイト広い

50,0001

JGCレポート（統合報告書）日経平均株価（円）

5,000

0
2,000

情報開示範囲

狭い

金融商品
取引業者

個人・その他

日揮ホールディングス株式会社

持株数（千株）

2

3

4

5

6

2022
8

9 10 11 12 1

2

3

4

5

6

JGC Report 2022

106