か。冒頭にあげた課題をよく見ると、それぞれの良さもあるものなのです。

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リクシィ社 長●会社全体で現場を尊重する仕組みになっている

安 藤正 樹社長が組織デザインをできるか否かが多店舗経営の極めて重要なポイントが悪い

組織デザインは、社長という立場のを見て森を見ずになり、1人のために人間にしかできません。
その理由は、社行ったマネジメント施策が他の社員員が社長の声に反応するからです。他のためにならず、その1人も居心地がの役員が100点の話をしても、社長の●社員1人1人を見ている悪い」の場合は、組織としてオーガナ30点の話の方が、社員は聞くものです。

●ルールや規律がしっかりしている

イズしないと決めているわけですか

会社はトップ以上の器にならない。
これ●トップを中心にまとまっているら、ルールや規律で統制された組織をは今までの仕事の経験で痛切に感じて●現場に権限と責任が委譲されてい理想的だと考える人材を採用することきたことです。絶対になりません。組織も、不平等さを受け入れられない社員が2～3年程度、器を超えることもある

る●役員が頻繁に変わり、社内に変化がの採用も矛盾になります。管理サイドもかもしれません。
が、必ず元に戻ります。

カオスさを嘆いてルールづくりで対応社長の話が器の範囲内だから、です。

しようとしてはいけません。
カオスさを50人程度の規模、ブライダルで言え安定している前提にどう対応するかが求められ、そば2～3会場程度の規模ならなんとでのような人材を管理サイドにそろえるもなるものです。ただ、100人、300人ことがポイントになります。

を超え…となると、組織デザインが明生まれているなるように制度を一緒にしましょう

店舗経営をされている会社での組織●ルールや規律がしっかりしているが●社員1人1人の声を聴くことで、木をどんな組織にも、良い側面もあればデザインの重要性」について書いてみゆえ、1人1人の声に対応しきれな見て森を見ずになり、1人のために悪い側面もあります。大事なのはどうたいと思います。

い行ったマネジメント施策が他の社員あるべきなのかを決めておくこと。上確に必要になります。社長が組織デザ「トップの存在感が強すぎて、社員インをできるかどうか、これが多店舗2～3会場しかないし、という会社も●トップの存在感が強すぎて、社員全のためにならず、その1人も居心地記の状態が会社として良い状態なの全員が言われたことだけやればいい系の会社における重要なポイントにな

将来そうなる可能性があるかもしれ員が言われたことだけやればいいが悪いから、平等なルールを定めてであれば、基本的にはそのままで良いとなっている」場合に、「これからは、ります。

ないなら、今のうちに考えておくべきとなっているいきましょうのです。その上で、組織のマンネリをどみんなの声も聴いて」などという矛盾組織デザインが無い会社で最も被内容ですし、1～2会場しかないし…と●現場に権限と責任が委譲されてい●ルールや規律がしっかりしている

う打開するか、社員への刺激をどう与した言葉を使ってはいけません。
「こ害を被るのは社員です。1社でも多くのいう会社も、いつかM&Aのような形でるがゆえ、会社全体の統制は弱く全がゆえ、1人1人の声に対応しきれえるか、そうはいっても社員も変化しまの会社はすべて社長が決める。だか会社がスムーズに進化していくことが、EXITする可能性があるなら、どのよう社施策の浸透が遅いないから、個別対応も認めていきますからどうバランスをとって舵取りをしら社長についてくればいいんだ」と言

ブライダル産業の発展につながるでしょうていくのかを、考えていくのが最善手えればいいんです。その上で、聞くとこしょう。参考になれば幸いです。

でしょう。

ろは聞くというスタンスを実は持ってに売り先の会社が自分たちに合うのかを見極めるかという観点で、知っておくと良いでしょう。

●役員が頻繁に変わり、政治が横行している●役員が固定化されており、何の変化も起こらない

ただ直すだけでは全く意味がない組織課題
多店舗系の会社や規模が大きな会●トップの存在感が強すぎて、社員全員が言われたことだけやればいいとなっているから、トップの存在感を弱めましょう

なデザインをできるかどうかが重要でしょう。

組織課題に対応する上でポイントにするかという話になるわけですが、ここるがゆえ、会社全体の統制は弱く全なるのは、“矛盾しない施策”を選ぶこ「現場に権限と責任が委譲されていで最もおススメできない方法が、方針

社施策の浸透が遅いから、統制を利とです。

るがゆえ、会社全体の統制は弱く全社を定めずに悪い点をとりあえず直そう

かせるための権限は現場より上位とすることです。悪い点を直す───、に置きましょう

施策の浸透が遅い」の場合は、現場の例えば、「本部の制度や働き方を現スピードやレベルアップを何店舗もや一見良さそうにも見えますがなぜ良く●役員が頻繁に変わり、政治が横行場に合わせるため、勤務体系や評価がると決めているわけで、「 会社の方針ないことなのか。試しに今回の事例で、して いるから、役 員を固 定 化しま

本部向けでない」の場合は、その環境だからこうしなさい」などという矛盾し悪い点を直してみましょう。

しょうを理解できる人材しか本部に配置でたマネジメントをしてはいけません。権●逆に、役員が固定化されており、何きません。採用難易度は上がります。
で限と責任を明確にして、ここは店舗で、の変化も起こらないから、役員を変すが、誤魔化したり、後で変えるからな

ここは本部で、と切り分けることが必要えましょう

どと言ったりして、理解できなさそうなになります。

向けでない●本部は本部、現場は現場と制度を分●本部の制度や働き方を現場に合わけることで、現場と本部の気持ちのせるため、勤務体系や評価が本部

距離が遠い

向けでないから、本部は本部で制度●社員1人1人の声を聴くことで、木をポイントは、“矛盾しない施策”●現場に権限と責任が委譲されてい社の場合、以下のようなことが起こりせるため、勤務体系や評価が本部いることで、バランスをとる。このようこれを組織課題ととらえて、どう対応ます。
●本部の制度や働き方を現場に合わ18「社員1人1人の声を聴くことで、木●職種ごとに働き方を整えられている●役員が一枚岩になっており、組織が前回の組織の話に続いて今回は「多おわりに心するのが正解になります。

を用意しましょう

人材を採用しても、矛盾した話で、遅か完全にひっくり返っただけになりまれ早かれ辞めてしまいますから意味は矛盾する施策は、変化はしても進化した（笑）。課題の内容が変わるだけありません。本部の人材は現場からのしないわけですが、矛盾しない施策を見て森を見ずになり、1人のために●本部は本部、現場は現場と制度を分行ったマネジメント施策が他の社員けることで、現場と本部の気持ちので、課題が残ることは変わらない、とい異動で構成し、必要なスキルを身に着選べば、変化も進化ももたらすことがでのためにならず、その1人も居心地距離が遠いから、現場と本部が近くうことです。
じゃあ、どうすればいいのけてもらう環境をどう用意するかに腐きます。

July 2017

Masaki Ando
2003年京都大学法学部卒業。2001年より創業メンバーとして参画している株式会社ドリコムで、営業担当取締役として、新規事業の立上げ、事業拡大、営業部門のマネジメント全般を担当し、東証マザーズ上場に貢献する。
2009年4月、株式会社エスクリに入社し、東証マザーズ上場を経験後、結婚式場の責任者、マーケ
ティング部門の責任者を経て、取締役事業本部長に就任し、東証一部指定替に貢献する。その後、常務取締役として事業部門を管掌し、結婚式場30施設、内製部門、新規事業、HRを統括し、売上262億円／社員数1,023名の規模（連結）へと成長させた。2016年5月、株式会社リクシィを創業。

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