平成 24 年度
独立行政法人福祉医療機構

社会福祉振興助成事業

就労継続支援従事者（管理者・職員）研修事業

特定非営利活動法人コミュニティーワークス

目次
基調講演「障がい者就労関連制度の移り変わりとこれからの B 型事業所のあり方」
埼玉県立大学 教授 朝日雅也氏
基調講演「経済学からみたＢ型事業所の役割を考える」
慶應義塾大学 教授 中島隆信氏
講演「B 型で働く人たちは現状をどう思っているのか？～全国 B 型事業所のアンケート調査結果を大公開」
株式会社テミル 代表取締役 船谷博生氏
株式会社テミル プロジェクトマネージャー 中尾文香氏
講演「福祉と利益を両立させる管理者が目指すべきガバナンス」
社会福祉法人北摂杉の子会 常務理事 松上利男氏
講演「授産品開発にマーケティングやブランディングの視点を取り入れる」
株式会社電通 ソーシャルソリューション局 海野智洋氏
対談「現場が抱えるジレンマ～福祉を取るか利益を取るか」
NPO 法人エクスクラメーションスタイル 理事長 吉野智和氏
NPO 法人コミュニティワークス 理事長 筒井啓介
パネルディスカッション「Ｂ型事業所は訓練なのか？就労なのか？」[パネラー]
社会福祉法人北摂杉の子会 常務理事 松上利男氏NPO 法人エクスクラメーションスタイル 理事長 吉野智和氏
NPO 法人コミュニティワークス 理事長 筒井啓介
[コーディネーター]
株式会社テミル 代表取締役 船谷博生氏

基調講演「障がい者就労関連制度の移り変わりとこれからの B 型事業所のあり方」
埼玉県立大学 教授 朝日雅也氏

障がい者就労関連制度の移り変わりとこれからのB型事業所のあり方

本日の内容：障がい者就労関連制度の移り変わりとこれからのB型事業所のあり方
１．障がい者就労関連制度の移り変わり
一般就労と“福祉的”就労
２．働く意義と就労支援の意義の再確認
３．工賃水準ステップアップの取組みから見えてきたこと

就労継続支援従事者（管理者・職員）研修

４．これからのＢ型事業所のあり方

２０１３年 ２月２２日(金)朝日雅也（埼玉県立大学）

障害者就労を取り巻く状況

１．障がい者就労関連制度の移り変わり

・民間企業の実雇用率1.６９％（平成２３年、法定雇用率達成企
業の割合は４６.８％）。2013年4月からは、法定雇用率アップ。
・福祉施設での就労、平均工賃は月額13, 586円（平成２３年度
全国：工賃倍増５カ年計画対象施設）・障害者制度改革、新たな就労支援の仕組みの提案（障害者総合福祉法骨格提言、平成２３年８月）→障害者総合支援法では、施行後3年を目途に検討。

1

障害者雇用の状況【民間企業（56人以上規模）】 ２０１２年６月１日○ 全体の実雇用率は1.69％（対前年比で0.04ポイント上昇）○ 法定雇用率を達成している企業の割合は46.8％（対前年比で1.5ポイント上昇）○ 企業規模別で見ると中小企業の実雇用率は低い水準「56～100人未満」1.39％、「100～300人未満」1.44％○1000人以上規模の企業は、1. 90％と法定雇用率はクリア
（％）

1.8

1.68 1.69
1.63 1.65
1.59%

1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

元

1.0

（各年６月１日現在）

出典：厚生労働省資料．障害者の就労支援対策の状況
http://wwwhaisin.mhlw.go.jp/mhlw/C/?c=184489

就労継続支援事業への道のり
全国社会就労センター協議会（セルプ協）の取組を手掛かりに（１）全国セルプ協における「社会就労センターの基本的機能」の提言①人間復権の場をめざして ～福祉作業振興方策への提言～ （1985年6月）②授産施設制度のあり方に関する提言 （1992年7月）③授産施設制度改革の新・基本提言 （1998年2月）【事業振興策への提言】●経営者の責務
・ 社会就労センターは、福祉施設でありながら唯一経済活動を前提とするものであり、「企業経営者に変わらぬ経営感覚」と 「福祉に対する理解」 を求められており、「利用者の立場に立った経営」を打ち立てていかなければならない責務があると認識する必要がある。

④社会就労センターのあり方検討委員会・最終報告 （2003年2月）【社会就労センターの機能】
・ 一般就労が困難な障害者に一定の支援のもと、就労の機会を提供する場。
・ すなわち、安心して継続的に働く機会を得ること、そしてそこでの就労が、働く者としての喜びや自己実現につながるものでなければならない。

障害基礎年金＋最賃の１／３程度の工賃（地域生活が可能となる水準）をめざす

2

措置制度・障害者支援費制度の時代
措置制度・障害者支援費制度（2003年）の時代○訓練機能○就労機会の提供機能○日中活動の場の提供機能の混在
福祉施設全体での一般就労移行 1％～2％
平均工賃 12,000円台
障害者自立支援法（2006年度施行）による新体系への移行○就労移行支援○就労継続支援事業Ａ型・Ｂ型
工賃倍増5カ年計画（2007年度～）●「あり方検討委員会・最終報告」の提言を具体化するため、社会就労センターが就労の場としていかに 「事業振興」 し、利用する人たちの自立と社会参加を実現していくための「所得保障の充実」 をしていくことができるがという視点で、『事業振興に向けた「施設ステップアップ」プログラム」を提案［次の３つの 「重要性」 を認識 ］① 就労の場としての “理念” の重要性
② その理念の実現に向けた職員の “意識改革” の重要性
③ “具体的な数値目標” の設定 （明確化） の重要性

障害者総合福祉法骨格提言における新たな就労支援
労働者性を巡る議論
授産施設等で作業に従事する障害者①その作業の目的が訓練であることが定款等で明らか②作業の強制、作業時間延長、工賃の減額制裁等がない訓練
計画が策定されている③障害者本人や保護者等との間に契約等がある⇒ 労働者ではない（厚生労働省通知2007年5月17日）⇒ 労働者として、労働関連法規を適用すべきであるという議論
資料出所：障がい者制度改革推進会議総合福祉部会．Ｈ．２３．８月

3国際基準としての国連障害者権利条約○国連障害者の権利条約
・あらゆる形態の差別を禁止。合理的配慮の否定を含む。
・第27条 労働・雇用（a）あらゆる形態の雇用に係るすべての事項（募集、採用及び雇用の条件、雇用の継続、昇進並びに安全かつ健康的な作業条件を含む。）に関し、障害を理由とする差別を禁止すること。

２．働く意義と就労支援の意義の再確認○「合理的配慮 」（reasonable accommodation)
障害者が他の者と平等にすべての人権及び基本的自由を享有し、又は行使することを確保するための必要かつ適当な変更及び調整であって、特定の場合において必要とされるものであり、かつ、均衡を失した又は過度の負担を課さないものをいう。
（日本語訳は外務省仮訳に基づく）「仕事」「職業」「働く」を表す英語（障がいのある人が）働くことの意義の確認

ワーク（work:働く、なすべき仕事）
ジョブ（job:賃仕事、請負仕事）
プロフェッション（profession:専門的な仕事）
ヴォケーション（vocation:天職）
キャリア（career:経歴、職業での成功）
ポスト（post：職位、仕事）
タスク（task:義務として負わされた仕事）
レーバー（labor:労役、骨の折れる仕事）
オキュペーション（occupation:作業）
ビジネス（business:用事、取引）ミッション（mission:使命）

生計の維持

月額工賃13,000円
基礎年金があるよね！

経済基盤の確立。
収入（賃金）を得て生活の糧を確保する。
連帯の実現

アフターファイブは別々？

働くことを通して仲間との関係を深めていく。
自己実現
等々

それぞれの持ち味を発揮する。
生きがいにつなげていく。

ずっと同じ仕事でもあるだけまし、がまん、がまん

4

○就労支援の本質→「働かせる」の支援ではなく、「働きたい」の支援

ディーセントワーク（Decent Work）とはほど遠い世界？
障害のない人が作業しても時給200円換算の仕事は？

○“権利の回復”としての就労支援

Decent：ちゃんとした

職場(仕事)から排除されてきたことで、失われた権利を回復する⇒働きがいのある人間的な仕事→雇用情勢の影響を障害のない人以上に受けるのはなぜ？
→そもそも「仕事」の外に置かれてきた障害のある人の権利回復（リハビリテーション）○権利が保護され、十分な収入が得られ、適切な社会的保護が与えられた生産的な仕事○尊厳ある働き方（ジーニアス英和辞典）

工賃倍増5ヵ年計画の事業（概要）３．工賃水準ステップアップの取組みから見えてきたこと○ 障害者の経済的自立に向けて、一般就労への取組に加え、非雇用の形態で働く障害者の工賃を引き上げる取組が重要。このため、「工賃倍増５か年計画」に基づき、官民一体となった取組を推進。
○ 具体的には、各事業所において、民間企業等の技術、ノウ
ハウ等を活用した以下のような取組を実施。
・ 経営コンサルタントや企業OBの受け入れによる経営改善、
企業経営感覚（視点）の醸成
・ 一般企業と協力して行う魅力的な商品開発、市場開拓 等○ 複数の事業所が協働して受注、品質管理等を行う取組の推進、工賃引上げに積極的な事業所における好事例の紹介、事業者の経営意識の向上及び事業所職員の人材育成に資する研修・説明会の開催。
資料出所：厚生労働省資料

5

○事業者（施設）の意識と利用者のニーズ⇒低い工賃を“やむをえないもの”としてきた経過？

工賃倍増計画の概要

工賃アップの先にあるものは‥
なぜ、工賃を上げるのか

○

○

○

○

○

○

○

○

出所：厚生労働省資料

工賃ステップアップモデル事業から①合意形成②施設の主体性③職員の意識改革④ステップアップは“手段”⑤地域のネットワーク⑥専門性の確認と説明①合意形成と現状・目的の共通理解• 工賃水準をステップアップするための活動に取り組む際には、関係者による合意形成（コンセンサスづくり）が不可欠。
• なぜ工賃水準のステップアップが必要なのかを、十分に検討して、工賃水準ステップアップの意義と目的を共有化しておく必要がある。
• その際には、施設長（経営者）と職員、職員間、施設（職員）と利用者・家族と様々な関係においての合意形成が必要。
• 目標としてだけでなく、プロセスとしての位置づけが重要。

6

②施設（事業者）による主体性の確認と発揮③職員の意識改革－プロセスとしての位置づけ• 取り組む施設が常に主体性を確認、発揮しながら、その責任を果たしていくことが必要。

• 具体的な目標設定や行動指針の策定を通じて、意識そのものが変わってくることが重要。

• コンサルタントを「自動的に高工賃をもたらしてくれる存在」として認識するのでは、実効があがらない。

• 「意識改革」をこれまでの福祉サービス提供とは対極にあるものとして捉えるのではなく、施設において職員が培ってきた専門性の延長線上にあるものとして、積極的に捉えていく
ことも重要。

• これまで培ってきた福祉サービス提供の専門性を踏まえつ
つ、コンサルタントからの専門的な提案や指摘を積極的に受け入れ、常に事業の主体者として適切に意思決定をしていくことが重要。

④工賃水準ステップアップは目標ではなく、手段• 工賃水準の向上になじむ利用者、なじまない利用者といった選別の発想ではなく、工賃水準のステップアップは、多様なニーズを持つ利用者一人ひとりのための活動である。
• 工賃水準のステップアップは施設サービスの質を見直し、高めていくための具体的な手段。工賃水準のアップを「目的」としてのみ矮小化してしまうと、本質的なサービスの改善につながらない。

• 意欲の醸成や意識改革のための会議や研修会の設定も効果的だが、テーマは常に活動に密着した具体的なものであるべきで、精神修養的なものではない。

⑤地域とのネットワークの形成• 販路や受注の拡大のみならず、新規製品・サービスの選定や市場性の検討等において、地域の第三者としての視点が不可欠。地域ネットワーク会議は、こうした第三者とのつながりを確実にする装置。
• 商工会議所や、地元の企業経営者との連携は、工賃水準ス
テップアップの鍵であり、コンサルタントによる具体的なアドバイスとともに、広い見地からの情報提供は、直接・間接に工賃水準ステップアップのための活動に影響を与える。

コンサルタントとの出会いも新たな地域ネットワークの形成の一歩7

⑥専門性の再確認と説明責任• 「工賃水準アップ」は、サービスの質の向上の一環と捉えると、改めて、この分野での専門性が問われることである。
• 利用者を含めた関係者、社会一般に、その専門性を的確に説明し、共感と同意を得る必要がある。

「工賃水準ステップアップ」“成功のためのキーワード”から• 工賃アップと、福祉サービスの質の向上を「対峙する」テーマとするのではなく、相互に高めあっていくいわば「螺旋」を描くような位置づけが重要• 高工賃をめざすことは福祉サービスの自己否定にはならない「工賃水準ステップアップ」成功のためのキーワード（1）対象施設・作業科目の重点化と成功事例の形成（ターゲットの絞り込み）● 今回のモデル事業の実施を通じ、対象を明確に設定せずに全体の工賃を底上げしようとすると、逆に焦点がぼやけてしまい、結局低きところに収まってしまう傾向が見られた。
● 都道府県工賃倍増計画支援事業等においては、総花的な対策を講ずるのではなく、対象施設や作業科目の明確化・重点化を図った上での実施が望ましい。

「工賃水準ステップアップ」成功のためのキーワード（1）対象施設・作業科目の重点化と成功事例の形成（ターゲットの絞り込み）● 今回のモデル事業の実践が示すとおり、圏域のいくつかの施設にターゲットを絞り、工賃アップのための対策を重点的に講じて成功事例を形成し、そのプロセスを公開して圏域の施設全体に好影響を与える手法（圏域における具体的目標となる成功事例の形成）は、一定の効果が期待できる。
● スタート時の目標の明確化と具体的数値目標を含む実施
内容の計画を綿密に決定して実行すること、工賃アップの対象となる作業科目の絞り込みを行うことが、成功のための鍵となる。

8

「工賃水準ステップアップ」成功のためのキーワード（2）法人・施設の実行責任者の確固たる意志● 授産施設等において、生産管理や営業を行い、「市場経済に立ち向かっていく」という意識を持った職員は、残念ながら少ないのが現状。
● 工賃アップへの取り組みを進めていく過程で、職員や利用者（家族）との葛藤や反発は、どの施設でも当然起こり得ることである。
● スタート時における、法人・施設の実行責任者の確固たる意志の確認 （事前面談等により、明確な理念を持っているか、市場経済の世界に飛び込む覚悟をもっているかなどの確認）を行うことが、成功のための鍵となる。トップの確固たる意志があれば、続けることができる）「工賃水準ステップアップ」成功のためのキーワード（3）「施設の主体性」の発揮（コンサルティングを受ける前の心構えと準備）● いずれにせよ、施設側の“やる気”（確固たる取り組み意志）がなければ、コンサルタントを入れても工賃アップの効果は上がらない。
● コンサルティングの基本的な流れについて事前にきちんと説明し、対象施設の理解を図っていくこと （事前の対象
施設やコンサルタントに対する説明会や研修会の開催など）が重要である。
● そして、「工賃アップが誰かがしてくれる」 ではなく、「自分たちがやらなければ」 という意識の醸成 （「施設の主体性の発揮」）が、成功のための鍵となる。

「工賃水準ステップアップ」成功のためのキーワード（3）「施設の主体性」の発揮（コンサルティングを受ける前の心構えと準備）● 今回のモデル事業の実施を通じ、施設側に 「コンサルタントに任せて工賃アップを待っている」 という意識が、どこかにあったような様子が伺えた。
● 工賃倍増の方法を端的に言えば、①売上げを倍にする
か、②コストを半分に切り詰めるか、の２つしかない。このための経営改善の方法をコンサルタントが提案し、その提案を施設側の主体的判断で取捨選択し、実行していくのがコン
サルティングの基本である。

「工賃水準ステップアップ」成功のためのキーワード（4）職員の意識改革と利用者（家族）の理解（工賃アップの必要性の共有理解）● 今回のモデル事業の実施を通じ、施設長・職員・利用者（家族） 全体の 「工賃アップの必要性の共有理解」が図れていないと、なかなか取り組みがうまく進まない、との報告が上がってきている。
● また、実際に工賃アップに取り組んでみると、高い工賃を得るために働きたいという利用者もいれば、あまり厳しい仕事を望まない利用者や家族もいる、との報告も上がって
きている。

9

「工賃水準ステップアップ」成功のためのキーワード（4）職員の意識改革と利用者（家族）の理解（工賃アップの必要性の共有理解）● 無理に工賃も一緒・作業も一緒にしていくと、さまざ
まな問題が起こってくる。利用者（家族） に対してきちんと「工賃アップの必要性」 について説明し、その上でどのような働き方を望んでいるのか、複数の選択肢を用
意し、利用者に決めてもらうプロセスが重要である。
● 何のための工賃アップなのか、「工賃アップの必要性」
をきちんと説明し、施設長・職員・利用者（家族）全体に充分な共有理解がなされているか、逐一確認しながら進めていくことが、成功のための鍵となる。

「工賃水準ステップアップ」成功のためのキーワード（5）地域ネットワーク会議の活用（地域のさまざまな人たちの智恵の活用）● 今回のモデル事業の実施において、工賃アップに資するために必要な専門家、福祉関係者、企業、行政などの参加を得た「地域ネットワーク会議」を設置し、工賃アップの具体的数値目標や改善計画の実現に向けた地域調整や評価、応援（バックアップ体制）の確保などを行うため、定期的月１回程度）会議を開催した。
● 工賃の向上は一職員や施設内だけで取り組むには限界がある。地域のさまざまな人たちの智恵や地域の社会資源（行政機関や企業、自治会組織など）を充分に活用し、これらの理解と協力を得ながら進めていくことが、成功のための鍵となる。

山口県宇部市・セルプ南風（身体知的入所・通所授産）

社会福祉法人南風荘※コンサルタント：（有）柳川経営研究所

セルプ南風（身体障害・知的障害；通所・入所）●モデル事業取り組み以前の作業の内容 （※工賃水準ステップアップ対象科目）※ウエス製造全般（ウエスの裁断・縫製など）・食品加工（せんべいの製造など）、簡易作業（せんべいの箱づくりなど）
・ソーイング（ミシンを使ってのエプロン製
造など）

2008年に新体系へ●工賃水準ステップアップの方向性→ ウエス事業の現状分析（生産性分析）、効率化に向けた改善計画の策定→ 一人当たりの生産性拡大（生産ライン再編成、運搬業務の圧縮、適材適所の人員配置）、職員の業務見直しによる営業職員確保、職員のマネジメント能力向上など

工賃水準アップの対象作業を就労継続支援Ｂ型に集約●18年度の具体的成果→ ウエス事業の現状分析と分析にもとづく推進計画の立案 （19年度に実行）●モデル事業推進のための地域ネットワーク会議（仮称）の設置【名称】 南風荘工賃水準ステップアップネットワーク会議（市障害福祉課、商工会議所、地元企業、県雇用開発協会、施設代表等が参画）

平均工賃（目標）金額

現状（17年度実績）

18年度の実績（事業完了時点）

最終目標（21年度）

19,354円

実績：20,557円
目標：21,464円

28,000円

10セルプ南風・セルプ藤山平均月額工賃の推移

平均工賃（円）
35000
30000
25000

年度
17年度
18年度
19年度
20年度
21年度
22年度

平均工賃（円）
19354
20557
18554
27834
23958
31797

20000

４．これからのＢ型事業所のあり方

平均工賃（円）

15000
10000

5000
0
17年度 18年度 19年度 20年度 21年度 22年度

＊工賃額は講演者の聴き取り調査による

官公需発注等への期待と課題○事業所の努力から、工賃水準アップへのシステム
づくりへ○共同受注への対応の仕組みづくり
・事業者（施設）間での理念のすり合わせ

資料出所：厚生労働省資料11「国等による障害者就労施設等からの物品等の調達の推進等に関する法律（障害者優先調達推進法）
国は、障害者就労施設等からの物品等の基本方針を定める。
各省各庁の長及び独立行政法人等の長は、毎年度、国の基本方針に即して、障害者就労施設等からの物品等の調達方針を作成。当該年度の終了後、実績を公表。
地方公共団体（都道府県、市町村）及び地方独立行政法人は、
毎年度、障害者就労施設等からの物品等の調達方針を作成。
当該年度の終了後、調達の実績を公表。
国及び独立行政法人等は、公契約について、競争参加資格を定めるに当たって、法定障害者雇用率を満たしている事業者に配慮するなど、障害者の就業を促進するために必要な措置を講ずるよう努める。地方公共団体及び地方独立行政法人もそれに準じて必要な措置を講ずるよう努める。

労働能力と尊厳ある働き方
企業の“福祉”化

合理的配慮

工賃水準の向上を機軸に障害者就労の変革を
１．工賃水準のアップを行う意義の確認⇒工賃水準ステップアップは、どのような体系にあってもディー
セントワークを実現させる手段

２．新たな地域の創生との連動（コミュニティ・ビジネス、ソーシャルファームの視点）⇒障害分野での街づくり
３．雇用と福祉を結びつける多様な就労機会の検討⇒生産性、所得保障、福祉的支援を結びつける検討の原点にまとめとして福祉の“企業”化• 誰のための、何のための工賃アップか
尊
厳
あ
る
働
き
方

• 「毎日通勤しています」の思いへの回答

支 援• 経済活動を通じて、福祉を実現することの困難さとダイナミックさの探求

労働能力

定着・継続
への支援

価値の転換
工賃アップ

12

基調講演「経済学からみたＢ型事業所の役割を考える」
慶應義塾大学 教授 中島隆信氏

2013/3/21

 経済の原則

持ち主のいないモノは大切にされない

 組織は持ち主が不明確*


組織を食い物にする者が現れる

 組織の所有権を明確にする必要性

株式会社：株主経営者に管理を委託
組合：組合員（同じ利害関係者＝消費者の集まり**） 士業法人***：専門家（同じ利害と知識を持つ）


慶應義塾大学中島隆信

 誰に所有権を与えるべきか

契約コストが高く、所有権を与えやすい人たち*自分を食い物にする個人はいない
慶應義塾大学**生協とスーパーの違いは?

***弁護士法人、税理士法人など

中島隆信研究室

契約コストが高くなるケース
原因

内容

例

市場支配力

市場支配力を持つ企業と競争価格以上の価格で取引をすること

公益サービス

ロックイン効果

一旦契約を交わすと契約解除に多大なコストがかかる

宗教法人

長期契約

市場価格変動によるリスクを契約者が
負う

保険契約

情報の非対称性企業とパトロン間、あるいはパトロン同士で共有されていない情報があり、一部のパトロンが不利益を被る

医療、銀行、食料品など一部の商品

他のパトロンの機会主義的な行動によりフリーライダーが発生する

宇宙開発、治安維持

 学校法人* 宗教法人

公共財

契約コストが高いのは学生だが、教育サービスの成果には時間ラグがあるため利害は一致しにくい
契約コストが高いのは信者だが、信仰に対する評価やニーズは一致しにくい

 医療法人、社会福祉法人
➔

契約コストが高いのは患者や社会的弱者だが、そのニーズは多様で利害は一致しにくい

これらは非営利法人（所有者のいない法人）となる*予備校が株式会社でも運営できる理由は？

慶應義塾大学

中島隆信研究室12013/3/21

 所有者のいない組織は「糸の切れた凧」


最終的に責任を取る（損失をかぶる）関係者がいない

 株式会社ならば‥‥株式が無価値になることで株主の責任が問われる*
 株価が下落することで警鐘が鳴らされる
 非営利組織の場合は‥‥組織の社会的な存在意義が評価しづらい**
財務状況が悪化しても見えにくい 破産法、民事再生法の適用が難しい（利害の不一致） 障害者施設間の競争がない**クーポン制導入の意味はどこにあるか?
慶應義塾大学

中島隆信研究室

利点





問題点
 独りよがり 分かり易い 具体性の欠如

 周囲を納得させやすい

 成果についての客観的

適している
できる
慶應義塾大学

中島隆信研究室

努力の成果が補助金給付額に反映されない

 現場の声が強い

担当者に情報が集中しがち理念先行型施設運営（「障害者の笑顔が溢れる職場」など）
慶應義塾大学 ぶれない 将来を見据えた支援が消費者（利用者）本位になりにくい 職員へのインセンティブがつけにくい評価がされにくい 行き過ぎた指導や目的のない訓練がされる
 職員のやる気にばらつ
きが生じる中島隆信研究室 市場ガバナンス型への移行 重度障害者への対応に個別対応的な要素が強く客観性に欠ける

 政府の補助金頼みである

*東京電力の1兆円公的資金投入のどこが問題か?

利用者サイドに選択の自由がない サービスの質が評価しづらい

客観的な評価基準を設ける（例：顧客満足度重視）

 組織のミッションをより具体的かつ明確に


定款を作成し、職員の士気を向上させる

 内部評価システムの構築

職員へのミッションの徹底、待遇への反映
現場の情報を吸い上げる仕組みをつくる

 外部評価システムの構築
ミッションの遂行状況をチェック
工賃、利用者の定着率、一般就労への移行、新規利用者の受け入れなど項目別に評価

慶應義塾大学

中島隆信研究室2

講演「B 型で働く人たちは現状をどう思っているのか？～全国 B 型事業所のアンケート調査結果を大公開」
株式会社テミル 代表取締役 船谷博生氏
株式会社テミル プロジェクトマネージャー 中尾文香氏講演「福祉と利益を両立させる管理者が目指すべきガバナンス」
社会福祉法人北摂杉の子会 常務理事 松上利男氏

2013/3/21

結論

就労継続支援従事者研修事業

テーマ：福祉と利益を両立させる管理者が目指すべきガバナンス（社福）北摂杉の子会

常務理事

福祉（法人・事業所経営・利用者支援）と利益（生産活動の充実・工賃倍増）を両立させる要諦は、マネジメント（戦略マネジメント、組織マネジメント）と利用者のニーズを基本とした支援
にある。

松上利男

社会福祉法人の役割
 人と社会の変革（「非営利組織の経営」ド

私たちに求められている使命と役割

ラッカー）
 地域の全ての人々の財産・資源
 先駆的・開拓的役割
 継続性（組織的計画的運営）
 公正性・透明性1

2013/3/21

社会福祉法における社会福祉法人の役割と機能

社会福祉法におけるサービス提供の基本的視点

 社会福祉法人は、社会福祉事業の主たる担い手と 福祉サービスは、個人の尊厳の保持を旨とし、してふさわしい事業を確実、効果的かつ適正に行うため、自主的にその経営基盤の強化を図るとともに、その提供する福祉サービスの質の向上及び事業経営の透明性の確保を図らなければならない。（第２４条経営の原則） 役割：「主たる担い手」＝社会福祉事業の中心的な役割
 機能：「自主性」「サービスの質の向上」「事業運営の透明性」

その内容は、福祉サービスの利用者が心身ともに育成され、又はその有する能力に応じ自立した日常生活を営むことができるように支援するものとして、良質かつ適切なものでなければならない（第３条福祉サービスの基本的理念）
 「個の尊重」「自立支援」「良質なサービス」

社会福祉法人における現状の課題・問題点

社会福祉法人における現状の課題・問題点

 社会福祉法人の課題は、社会福祉事業を経営する

 社会福祉制度の整備過程における社会福祉

多様な主体が混在する中で、「社会福祉法人」という冠だけで、他のサービス提供主体に対して優位性を有していることはないということをいかに認識するかである。
 社会福祉法人は、地域の福祉ニーズに敏速に対応
することなく、制度の後追いをしているばかりではな
いかとの指摘がなされている。

法人に期待された役割の喪失
 措置制度の中で、利用者本位の発想に立ちえなかったことと、コスト意識の醸成ができなかったこと
 供給サイドの理論が優先され、本来あるべき
消費者サイドの発想に欠けていたこと

2

2013/3/21

新しい社会福祉の定義

新しい社会福祉法人の目的と役割

 社会福祉の目的は、その草創期においては「救済」「保護」を

 弱者救済として与えられる福祉から、自己実与えるものであったが、現状においては、「自立支援」・「自己実現」を図るためのものである。
 期待されている点「最低生活保障」⇒「より豊かな生活の創造」（トータルライフサ
ポート） 憲法上の位置づけ
第２５条「健康で文化的な最低限度の生活を営む権利」⇒１３条「すべて国民は、個人として尊重される。生命、自由及び幸福追求に対する国民の権利については、公共の福祉に反しない限り、立法その他の国政の上で、最大の尊重を必要とする」（幸福追求権）⇒福祉の対象が限られた個人から国民す
べてへ

現を自立支援の考え方で図るために選択利用される福祉への転換
１．選択と自己決定（利用者本位）
２．社会福祉法人が支える地域福祉・在宅福祉の充実
３．効率性の追求 ４．透明性の確保
５．苦情解決 ６．第三者評価（「社会福祉法人のあり方検討会」報告書）

いま私たちに求められるものは何か？

いま私たちに求められるものは何か？

 ベストバリューサービスの実現に向けて行動を起こ 圧倒的なブランド力をもつ：顧客満足度から感動をす/職場レベル&個人レベルでそれぞれアクションを起こす⇒利用者中心の支援・プロフェッショナルなサービス
 福祉現場に蔓延しがちなマイナスの体質との決別
 プロとして誇るべき成果、能力、技術、すなわち「実践知」を示すことができる⇒強度行動障害を有する
人へのケア、個別ケアサービスの実践、職場内の意
識改革・業務改善

与えるサービスへ進化しよう リスクマネジメント体制が整備・確立している
 権利行使の主体者である利用者の権利を理解し、その擁護に邁進する
 明確な目標をもって業務に携わるプロフェッショナルな職業人としての姿勢が確立している（日本女子大学教授 久田則夫先生）

32013/3/21

障害者自立支援法と障害者福祉事業の変化
 事業運営から法人経営へ 顧客満足度の視点の重要性

a.より質の高いサービスの提供
b.苦情解決、サービス評価
c.利用者ニーズの把握と開拓d.必要とされる支援サービスの創造
e.専門性の向上

経営とは？
 経営とは？

「成果を生み出す業務行為こそ、経営そのものです」
 経営の本質とは？
「成果を得るために、どんな強みを活かして、何をしなければならないのか？」「ドラッカーの遺言」（ピーター・Ｆ・ドラッカー）より

マネジメントとは？

マネジメントの役割と目的
 マネジメントの役割

１．「自らの組織に特有の使命を果たす」
２．「仕事を通じて働く人を生かす」
・人のマネジメントで重要なこと：「責任ある仕事を与えることが働き甲斐に繋がる」「一人ひとりの強みを生かし、伸ばすこと」
３．「社会の問題について貢献する」
 マネジメントの目的「企業の目的は、それぞれの企業の外にある。企業は社会の機関であり、その目的な社会にある。企業の目的の定義は一つしかない。それは顧客を創造することである」「『企業とは何か』を決めるのは、顧客である」（P.F.ドラッカー）

4

2013/3/21

戦略マネジメントと組織マネジメント
 戦略マネジメント⇒目的・ビジョン・目標

 組織マネジメント⇒組織が目指す方向性、すなわち「戦略」に合わせ効果的かつ効率的に、組織の仕事に注ぎ込まれる「資源」を管理す
ること

事業の成功に向けて

戦略マネジメント

目的・ビジョン・目標■会社や組織を船に例えると、大きさも含め様々な船があります
事業のビジョン
事業のビジョンに引っ張られるか

事業の目的
期限

事業の目標
事業の目標は事業の目的と同じ方向にあるか■経営・航海を成功させる為の２つの視点
①理念

方向性

②戦略

天候に合わせた舵取り

戦略◇ 事業の戦略
目的を達成する為の、方法論や手段

事業の目的に向け、戦略は有効か

52013/3/21

目的とビジョンの重要性ある逸話

社会福祉法人と理念
 明確な理念があること

３人のレンガ職人
質問：何をしているのですか？
一人目
二人目
三人目

「レンガを積み上げています」「大きな教会の壁を作っています」「この村に夢と希望をもたらすために、それにふさわしい立派な教会をつくるために働いています」

使命達成に必要な要点（ドラッカー） 機会「何が機会であり、ニーズであるか」を問うこと
 能力「その機会やニーズに自らが合っているか」「しかるべき成果をあげられそうか」「能力を有しているか、強みを発揮できるか」 信念「本当に信念をもってやれるか」「偉大な実績への飛躍を遂げた企業は、自分たちが情熱を燃やせることだけに取り組む方針をとっている」（「ビジョナリーカンパニー②飛躍の法則」より）

 理念の共有化と具現化
 北摂杉の子会の理念と使命

理念：「地域に生きる」
使命：理念「地域に生きる」の具現化

戦略マネジメント
戦争では、相手と戦うときに、自軍がどのような位置を取るかが一番の戦略です。
「敵を知り、
己を知れば百戦危うからず」

62013/3/21

戦略マネジメントの手法・方法論

SWOT分析

戦略マネジメントには様々な方法論や手法がありますが、おもな切り口は３つです。

 SWOT分析（SWOT analysis）とは、目標を達成

１．環境分析
２．競合分析
３．強み・弱み分析
SWOT分析、シナリオプランニング、競合価値分析など

環境変化に機会を見つける
一時的変化
天気・流行・ブームなど

社会的変化するために意思決定を必要としている組織や個人の、プロジェクトやベンチャービジネスなどにおける、強み (Strengths)、弱み(Weaknesses)、機会 (Opportunities)、脅威(Threats) を評価するのに用いられる戦略計画ツールの一つ。

変化に対する準備⇒変化はチャンス「問題重視型の思考に囚われるな。機会重視型の発想をもて」（ピーター・F・ドラッカー）

法規制・国家間の紛争・少子高齢化など

構造的変化
地球規模の天変地異・革新的技術など

7

2013/3/21

経営と戦略

経営と戦略

「長期にわたる存続を望む企業は、すべての競合他社に対して、差別化による独自の優位性を維持しなければならない。その差別化こそが、長期的なビジネス戦略の核心である」（ブルース・ヘンダーソン）
戦略＝長期的な意思決定と方向づけ
優れた戦略＝違いのある戦略↓「競争優位」を探すこと「会社がライバルの優位に立てる唯一の方法は、持続できる差別化を確立することである」「競争戦略とは違いを持つことである。つまり、意識的に他とは異なる行動を選択して、価値の組み合わせに独自性を生み出すことだ」（マイケル・ポーター）

競争優位を生み出すための基本戦略（マイケル・ポーター） コスト・リーダーシップ戦略：スケールメリットや効率化を追求することで、コスト優位性を確保する。
 差別化戦略：競争相手にはないユニークで絶対的な価値の追求（独自性、オリジナリティ）
 集中戦略：限られた経営資源しか持たない企
業が、優位性を構築できる領域に特化して、集中的に資源配分を行う。

法人経営における差別化（競争優位）戦略～（社福）北摂杉の子会の場合～

8

2013/3/21

広域特化事業北摂杉の子会の経営戦略
 地域・一般化

 相談支援福祉圏域（高槻市）における知的障害・発達障害のある人たち・家族の必要とされるさまざまな支援サー
ビスの創造と生涯を通して、地域の中で安心して、豊かに暮らせるための包括的な支援サービスの創造
 広域・特化
大阪府をエリアとして、自閉症・発達障害のある人た
ちに必要なさまざまな支援サービスを創造し、幼児・学齢期から青年・成人期にわたる包括的な支援モデ
ル・連携モデルの創造と発信を行う

・大阪府発達障がい者支援センター アクトおおさか
・こども相談支援センター「wish」
 療育支援・「an」、「will」、「Link」
 研修、評価、中・高校生への療育
・大阪自閉症支援センター
 成人期の支援
・ジョブサイトよど：生活介護事業、就労継続支援B型
・ジョブジョイントおおさか：就労移行支援事業、自立訓練
・レジデンスなさはら：行動障害のある人たちへの支援

児童デイサービスセンターan

児童デイサービスセンターan

9

2013/3/21

ジョブサイトよど

ジョブサイトよど発達障害の人たちと職場をつなぐ ジョブジョイトおおさか

十三杉の子ビル

ＪＪ～ジョブジョイントおおさか （2階3階部分）
アクトおおさか（1階手前）

ジョブジョイントおおさか

Ｊブランチ（2階手前部分）大阪自閉症支援センター
ＰＡＳＳＯ （1階奥）102013/3/21

レジデンスなさはら

レジデンスなさはら

共同生活介護（ケアホーム）
20名定員（１番館：女性7名、２番館：男性7名、３番館：男性6名）
うち自閉症と診断（女性２名、男性10名）
平均障害程度区分５．８５ （区分6：17名、区分5：3名）

発達障害のある人たちへの支援に関する研究
厚生労働省障害者自立支援プロジェクト
１．「実業を通じた自立型福祉施設の就労支援力強化に関する研究」
２．「自閉症・発達障害者のスキル＆モチベーションを高める
OJT/Off-JTおよび管理方法の開発」
３．「自閉症・発達障害者の特性を活かした高付加価値職域・事業の開発に関する研究」
４．「強度行動障害を持つ自閉症者の地域移行を支えるCH・GH、および入所施設の機能の在り方に関する先進事例研究」
５．厚生労働省 平成24年セーフティネット支援対策等事業（社会福祉推進事業分）：「社会的就労支援事業のあり方に関する調査・研究」

生産活動における差別化（競争優位）戦略～テミルプロジェクト～

11

2013/3/21

45

46

x

発達障害・自閉症の障害特性（強み）を生かした生産活動～ジョブサイトよど「よどのコロッケ」の
取り組み～

47

12

2013/3/21

自閉症の人の得意なこと、苦手なこと
得意なこと












WHO「国際生活機能分類ICF」による障害の定義

苦手なこと

具体的なものを理解すること
視覚情報を処理すること
過去の経験や記憶に基づいて行動すること興味関心があるものを取り扱うこと
短い言葉がけを理解すること
自分の意見を行動で表現すること
見通しのもてる活動への参加
整然とした環境でパターン的に過ごすこと

抽象的なものを理解すること

聴覚情報を処理すること

未来や相手のことを予測したり想像すること

興味関心がないものを取り扱うこと

長い言葉がけを理解すること

自分の意見を言葉で表現すること



変更を求められる活動への参加

雑然とした環境で、臨機応変に対応して適切に過ごすこと

作業風景

視覚支援

13

2013/3/21

視覚支援

視覚支援

手順書

視覚支援

14

2013/3/21

視覚支援

よどのコロッケ直売店

体調のチェック

研究プロジェクト

15

2013/3/21

研究プロジェクト

組織マネジメント

組織マネジメント「組織マネジメント」とは、「組織内部の資源を管理すること」と定義します。
一般的に「組織マネジメント」の構成要素は３つです
・業績管理
業績目標に関するもの 予算作成・売上実績管理など
・品質管理
製品・サービスに関するもの 価値の開発・品質改善など
・人材管理
人に関するもの 採用・配置・研修・ＯＪＴなど

３つの管理の輪
業績管理

人材管理

品質管理

16

2013/3/21「強い企業」＝「高い経営品質を誇る企業」（「現場力を鍛える」より）

競争戦略の
品質

経営を構成するピラミット

ビジョン

競争戦略
オペレーショ
ンの品質

リーダーシップの品質

経営を構成するピラミット

オペレーション

企業価値を生み出す主役は現場にある

 ビジョン（Why）：「なぜ」この会社は存在するのか？を明らかにする。
 競争戦略（What）：この会社は「何を」具体的な価値として生み出していくのか？
 オペレーション（How）：どのように価値を生み出していくのか？

オペレーション＝現場
本社（「現場力を鍛える」遠藤功著より）

社長

172013/3/21

経営の実効性を考える「逆ピラミッドの発想」

現場力とは？
（「現場力を鍛える」遠藤功著より）

 ビジョンや経営戦力自体に実効性は担 実行力のある企業は「自分たちで能動的に問保されていない。競争戦略を「正しくやりきる」主役⇒オペレーションを担う現場。
 企業価値を生み出す主役⇒現場にある。
 経営者は現場を下から支援する存在。

題を発見し、解決しようとする強い現場」を持っており、結果の出ない企業はただ単に言われたこと、決められたことをこなすだけ、時にはそれさえ満足にできない現場にふりまわされている。
 「強い企業」が共通してめざしているものを平たく言うと、「正しいことを正しくやりつづける」
ことのできる企業である。

「正しくやりきる」とは？
 「正しくやりきる」⇒「当たり前」のことを全員が最後まできちんとやりきること。
 結果を出している企業に共通する「当たり前」のこと。
１．結果を出すのは自分たちだという強い自負・誇り・当事者意識を現場が持っている。
２．現場が会社の戦略や方針を正しく理解・納得し、自分たちの役割をきちんと認識している。
３．結果を出すために、組織の壁を越えて結束・協力し、知恵を出し合う。
４．結果が出るまで努力を続け、決して諦めない。
５．結果を出してもおごらず、新たな目標に向かってチャレンジ
しつづける。

リーダーシップの品質：リーダーはどうあるべきか？
 有能なリーダーは、決して「私」とはいわない。

そもそも彼らは、「私」のことなど考えていない。
「われわれ」のこと、「チーム」のことを考えている。チームを有効に機能させることが自分の仕事だと心得ている。責任を回避することなく引き受ける。そして成果は「われわれ」のものとする。

18

2013/3/21

リーダーシップの品質：リーダーとしての４つの能力

リーダーシップの品質：バランスに関する決定 人のいうことを聴く意欲、能力、自己規律である。聞くこと

 リーダーの基本的な責務の一つに、長期的な視点とはスキルではなく姿勢である。しなければならないことは、
自分の口を閉ざすことである。
 コミュニケーションの意欲、つまり自らの考えを理解してもらう意欲である。そのためには大変な忍耐を要する。
 言い訳ですまそうとしないことである。「これでは不十分だ。もう一度見直してやり直そう」というべきである。
 仕事の重要性に比べれば、自分など取るに足りないことを認識することである。リーダーたる者は、自らを仕事の下におかなければならない。

短期的な視点、大きなことと細々としたことのバランスがある。
 持てる資源を一つの目標に集中することと、多様性を維持することのバランス。
 慎重すぎることと、性急であることのバランス。
 機会とリスクのバランス。

広域特化事業

リーダーシップの品質：第５水準のリーダー
シップ

理念

あるべき姿

・生涯にわたる継続したサービスの実現を目指す
・今まで制度の狭間で十分なサービスを受けてこられなかった人たちへの質の高いサービスを創造していく・発達障害に特化した生涯にわたる継続したサービスを提供している
・各事業所単位の支援から、包括的な支援のしくみができている『つなぐ』－各事業の機能を有機的につないでいく『創り出す』

 第５水準の指導者は成功を収めたときは窓の外を見て、自分以外に成功をもたらした要因を見つけ出す。結果が悪かったときは鏡を見て自分に責任があると考える。
 第５水準の指導者は徹底して謙虚であり、控えめで飾らない。
 第５水準の指導者は、熱狂的といえるほど意欲が強くすぐれた成果を持続させなければ決して満足しない。偉大な企業への飛躍に必要であれば、どれほど大きな決定でも、どれほど困難な決定でも下していく。

第３次５カ年中期計画「地域に生きる」

ビジョン

キーワード

－必要なサービスを創り出していく『発展させる』『育てる』－現在行っているサービスの長所を活かして発展させる－①自閉症・発達障害に対する専門的な知識と技術をもち、直接支援、間接支援ができる人材②ソーシャルワーク、ケアマネジメントができる人材③新しいサービスの企画、マネジメントができる人材（タイムスケジュール）項目

相談・アセスメント

24年度

25年度

事業申請準備（H24.4～）

相談支援事業申請（児童・成人）相談支援担当者の検討（H23年度中）

相談支援事業開始

26年度～28年度◎高槻市発達障害者支援センターの委託を受ける働きかけ（地域一般事業との連携）

現状の研修事業の実態把握と整理（講師派遣、インターン、ボランティア）◎教育機関（高校、大学）との連携を強化していく動き

新サービスの運用（十三地区のみ）

研究・啓発
モデル事業の実施 （中高生／大学生の受け入れ）

キャリアサポート支援の人材育成（ＪＪに担当者配置）

児童発達支援事業所開始（will、Ｌink、a n・4/1～）※ 24年度中に事業申請

（
幼
児
・
学
齢
期
）

放課後等デイの開始（wi l l ・Li nk・a n 4/1～）※ 24年度中に事業申請
保育所巡回事業開始（wi l l ・4/1～）

a n・大阪自閉症支援センターの運営のあり方検討
中高生対象の個別療育（制度外の事業）

直接支援

（
仮
称
）
発
達
障
害
児
者
総
合
支
援
セ
ン
タ
ー
発
足

大学へのキャリアサポート機関支 援の開 始

wi l l 、Ｌi nkの市町村移行
準備◎will、Linkの市町村移行

放課後等デイを活用したグループ療育

在宅層の方の日中活動支援の検討
（
青
年
・
成
人
期
）

ＪＪおおさかの移転

生活介護事業の利用ニーズ把握（淀川周辺の支援学校）

ＪＪたかつきの開設
生活介護の定員増（25名→30名）◎ケアホーム希望者の有志グループ

ケアホームに関する勉強会の立 ち上 げ
／勉強会の開催の立ち上げ

授産強化ＰＴの立ち上げ

項目

24年度

25年度

26年度～28年度

インターンシップの検討

人材育成

インターンシップの導入

教育計画の作成

人材の早期確保

法人独自の人材育成の仕組みを確立・実施（広域特化事業と一部共通）

人事考課の見直し

マニュアルPT発足

各種書式整備リスクマネジメントPT発足

各種事故分析と対策

業務の標準化

標準化された業務の遂行
安全対策の実行
効率的な事業運営

コスト削減計画の実施・評価

各種コストの見直し
コスト削減計画の作成
収入確保の検討

経常収支の安定財務状況の開示

事業再編、新規事業等とリンク19

2013/3/21

ＰＤＣＡサイクル
ＰＤＣＡ のサイクル
Ｐｌａｎ

Ｐｌａｎ
目的に沿った成果目標・指標
行動の目標の設定

Ｄｏ
Ｄｏ

Ａｃｉｏｎ
Ｌｅａｒｎｉｎｇ
問題の掘り下げ解決策の検討実践・記録・観察日中活動支援事業（就労継続B型）と利用者ニーズ～２０１０年、日本知的障害者福祉協会日中活動支援部会緊急アンケート調査を通して～

Ｃｈｅｃｋ
Ｃｈｅｃｋ

進捗管理・見直し

78

障害程度区分（通所授産・旧法区分）

区分A

区分B

区分C

不明・無回答計

７，０２８（３４．６％）

９，９３８（４３．９％）

３，０４４（１５．０％）

２９６（１．５％）

２０，３０６（１００％）

療育手帳の状況（通所授産・旧法施設）

重度

中継度

不所持・不明

無回答

計

８，５６２
(４２．２%)

９，７３１（ ４７．９％）５５０（２．７％）

１，４６３（７．２％）

２０，３０６（１００％）

20

2013/3/21

療育手帳の状況（就労継続B型）

就労の状況

重度

中継度

不所持・不明

無回答

計

５，６４６
（３０．０％）

１０，２０６（５４．３％）

１，１６３（６．２％）

１，７８５（９．５％）

１８，８００（１００％）

通所授産

就労継続B型

高齢化と老化

就業者数

平均年齢

男１３６名
女６４名
就労率０．９８％

男３２歳
女２９歳

男１１６名
女７３名
就労率１．０２％

男３２歳
女２９歳

障害程度
最重度４名
重度９名
中度８４名
軽度９５名
不明等８名
最重度１名
重度８名
中度７１名
軽度９３名
不明等２１名

あなたが考える通所施設の専門性について、特に大切だと思うことは何ですか？

 高齢化・重度化が問題となっているか？

 通所授産施設

１．問題となっている：通所授産（２３６施設、３８．５％）
就労継続B単独型(71事業所、３８％） 高齢化・重度化が問題となっている人の特別なプログラ
ムは？
１．ある：通所授産（１９施設、８.1％)
就労継続B単独型（２事業所、2.8%）
２．作成予定：通所授産（２７施設、14.5%）
就労継続B単独型（１０事業所、14.1%）
３．ない：通所授産（１７５施設、74.2%）
就労継続B単独型（５７事業所、80.3%）

１．福祉的就労（工賃に結び付く）に向けての支援
２．社会参加・地域参加
３．自己表現・自己確立
４．自活（社会生活）に向けた支援
５．自己決定・自己選択への支援
６．一般就労を目的とした支援

21

2013/3/21

あなたが考える通所施設の専門性について、特に大切だと思うことは何ですか？

あなたが考える通所施設の専門性について、特に大切だと思うことは何ですか？

 就労継続B単独型

１．福祉的就労（工賃に結び付く）に向けての支援
２．社会参加・地域参加
３．自活（社会生活）に向けた支援
４．他者との関係作りを支援
５．自己決定・自己選択への支援
６．一般就労を目的とした支援

就労継続B多機能型
１．福祉的就労（工賃に結び付く）に向けての支援
２．社会参加・地域参加
３．自活（社会生活）に向けた支援
４．他者との関係作りを支援
５．自己決定・自己選択への支援
６．コミュニケーションを引き出す支援障害のある人のニーズや適正に応じた
自立支援

多機能のイメージ

22

2013/3/21

施設体系・事業体系の見直し

障害者自立支援法における事業の目的、対象者
 「就労移行支援」とは、就労を希望する障害者につき、厚生労働省令で定める期間にわたり、生産活動その他の活動の機会の提供を通じて、就労に必要な知識及び能力の向上のために必要な訓練その他の厚生労働省令で定める便宜を供与することをいう。
 就労を希望する65歳未満の障害で、通常の事業所に雇用されることが可能と見込まれる者
 【利用者像】
・養護学校を卒業したが、就労に必要な体力や準備が不足しているため、これらを身につけたい
・就労していたが、体力や職場の適性などの理由で離職した。
再度、訓練を受けて、適性にあった職場で働きたい
・施設を退所し、就労したいが、必要な体力や職業能力等が不足しているため、これらを身につけたい

障害者自立支援法における事業の目的、対象者障害者自立支援法における事業の目的、対象者

 「就労継続支援」とは、通常の事業所に雇用されることが困 通常の事業所に雇用されることが困難であり、雇用契約

難な障害者につき、就労の機会を提供するとともに、生産活動その他の活動の機会の提供を通じて、その知識及び能力の向上のために必要な訓練その他の厚生労働省令で定める便宜を供与することをいう。
（A型）
 通常の事業所に雇用されることが困難であり、雇用契約に基づく就労が可能である者
 【利用者像】
・養護学校を卒業して就労を希望するが、一般就労するには必
要な体力や職業能力が不足している
・一般就労していたが、体力や能力などの理由で離職した。再度、就労の機会を通して、能力等を高めたい
・施設を退所して就労を希望するが、一般就労するには必要な体力や職業能力が不足しているに基づく就労が困難である者（B型）
 【利用者像】
・就労移行支援事業を利用したが、必要な体力や職業能力の不足等により、就労に結びつかなかった
・一般就労していて、年齢や体力などの理由で離職したが、生産活動を続けたい
・施設を退所するが、50歳に達しており就労は困難

23

2013/3/21

障害者自立支援法における事業の目的

知的障害者福祉法における知的障害者授産施設の目的「生活介護」とは、常時介護を要する障害者として厚生労働省令で定める者につき、主として昼間において、障害者支援施設その他の厚生労働省
令で定める施設において行われる入浴、排せつ又は食事の介護、創作的活動又は生産活動の機会の提供その他の厚生労働省令で定める便宜を供与することをいう。
 【対象者】
 地域や入所施設において、安定した生活を営むため、常時介護等の支援が必要な者として次に掲げる者
 (1) 障害程度区分が区分３（障害者支援施設に入所する場合は区分４）以上である者
 (2) 年齢が５０歳以上の場合は、障害程度区分が区分２（障害者支援施設に入所する場合は区分３）以上である者
 (3) 生活介護と施設入所支援との利用の組み合わせを希望する者であって、障害程度区分が区分４（５０歳以上の者は区分３）より低い者で、指定特定相談支援事業者によるサービス等利用計画を作成する手続きを経た上で、利用の組み合わせが必要な場合に、市町村の判断で認められた者

 18歳以上の知的障害者であって、一般企業での雇用がA型とB型との違い・B型は「訓練」「就労」？

リハビリテーションの定義

 A型：雇用契約に基づく就労 国連「国際障害者行動計画」の定義（1982年）



B型：雇用契約に基づかない就労 A型：有期限 B型：無期限
 A型・B型の目的は同じ：就労の機会を提供するとともに、生産活動その他の活動の機会の提供を通じて、その知識及び能力の向上のために必要な訓練
 しかし、「無期限」を基本とするB型事業は「リハビリテーションの理念」から考えると「訓練」ではなく「就労」と考えるべきである。
 なのに、何故「訓練」なのか？：（推測）労働関係法との関係上「就労」と規定できない現時点での制度的ギャップ、福祉事
業所におけるいわゆる「福祉的就労」についての概念の未整理があるのではないか？

困難な人たちが通所または入所し、職業を得て自活することを目的とする。
 施設の機能１．職業的評価・訓練・開発機能
２．生産作業・就労・賃金支払機能
３．生活自立援護機能「授産施設職員ハンドブック」（全社協授産施設協議会職員ハンドブック編集委員会編、１９８２年３月）より「身体的、精神的、かつまた社会的に最も適した機能水準の達成を可能とすることによって、各個人が自らの人生を変革していくための手段を提供していくことを目指し、かつ時間を限定したプロセスである」

24

2013/3/21

まとめ：生産活動・利用者支援における基本的な視点
 強みを活かす
 マネジメント力の向上
 差別化戦略 ボトムアップ支援からトップダウン支援へ

障害のある人たちの働きたいとの思いをカタチに 医療モデルから社会モデルへ
 訓練から就労へ
 合理的配慮結論 福祉（法人・事業所経営・利用者支援）と利益（生産活動の充実・工賃倍増）を両立させる要諦は、マネジメント（戦略マネジメント、組織マネジメント）と利用者のニーズを基本とした支援にある。
 就労継続支援事業B型は、「訓練」ではなく「就労」である。
 私たち支援者は、利用者のニーズと障害特性を活かし○木○幸て、「働きたい」というニーズを中心に置きながら、様々なニーズに応え、その思いの実現（様々な働くカタチの実
現）に向けて支援していくことが肝要である。
 同時に、障害のある人たちの「就労」についての概念の整理、制度的法的な課題解決に向けての議論と活動を継続していくことも肝要である。

事業の成功に向けて
 会社や組織を船に例えると、大きさも含め様々な船があります 経営・航海を成功させる為の２つの視点

①理念
②戦略

方向性
天候に合わせた舵取り

25

2013/3/21

目的とビジョンの重要性

戦略マネジメント ある逸話～３人のレンガ職人の話

戦争では、相手と戦うときに、自軍がどのような位置を取る
かが一番の戦略です。

１人の通行人が３人のレンガ職人尋ねます。
「何をしているのですか？」
一人目 「レンガを積み上げています」
二人目 「大きな教会の壁を作っています」
三人目 「この村に夢と希望をもたらすために、それにふさわしい立派な教会をつくるために働いています」

孫子の兵法：「敵を知り、己を知れば百戦危うからず」

参考文献
 P.F.ドラッカー著「マネジメント～基本と原則～」（ダイヤモンド社）
P.F.ドラッカー著「非営利組織の経営」（ダイヤモンド社）
 P.F.ドラッカー著、G.Jスターン編著「非営利組織の成果重視マネジメント」（ダイヤモンド社）
 片山又一郎著「ドラッカーに学ぶ～マネジメント入門～」（ダイヤモンド社）
 リチャード・コッチ著「戦略集中講義～世界のストラテジストの視点に学ぶ～」（英治出版）
 ジェームス.C.コリンズ著「ビジョナリーカンパニー②～飛躍の法則～」（日経PB社）
 遠藤功著「現場力を鍛える～強い現場をつくる７つの条件～」（東洋経済）
26

講演「授産品開発にマーケティングやブランディングの視点を取り入れる」
株式会社電通 ソーシャルソリューション局 海野智洋氏

2013/3/21

自己紹介
海野智洋
株式会社 電通 ソーシャル・ソリューション局勤務
1999年、マーケティングとセールスプロモーションの企画・制作担当局に配属。
製薬会社、官公庁、食品メーカー、飲料メーカーの案件を担当。

伝える力、売る力

2008年、組織改編に伴い、セールスプロモーションの企画専門局に異動。
飲料メーカー、電機メーカー、保険会社の案件を担当。

2012年7月より現局。
「ソーシャルテーマ」に紐づくコミュニケーション企画全般を担当中。
株式会社 電通
海野智洋

今日、お話ししたいこと。
当たり前に思われることかもしれませんが、商品・サービスの価格 － コスト ＝ 利益 です。
コストがこれ以上下がりようがないくらい、低いのだとしたら、価格が上がらなければ、利益が出ません。

第1部：
マーケティングとブランディング
その考え方と意義利益が出なければ、作業所で働く皆さんにより高い給料を払うことができません。
だから、「価格の上げ方」をみんなで考えましょうというのが今日お話ししたいテーマです。

1

2013/3/21

そもそも…

「マーケティング」って、いったい何？

ラッシュアワーの駅でバイオリンを弾いていたのはJoshua Bell。プロのバイオリニストです。
彼が弾くバイオリンは、3億円以上の名器ストラディバリウス。

これを考える前に、まずこの映像をご覧ください。

演奏はまちがいなく、いいモノだったけれど…
■聴いていた人は、クラシックを好む人だったか？
■聴いていた人は、ベルのことを知っていたか？
■聴いていた人は、音楽を求める気分だったか？
2日前のコンサートは2万円のチケットが完売。

このストリートパフォーマンスを立ち止まって聴いていたのは6人。
稼いだお金は32ドル。

■聴いていた時間や場所は、クラシックを楽しむにふさわしかったか？

モノやサービスの価値は、対価を払う人が決めるものです。

2

2013/3/21

あらためて…マーケティングとは何か？

マーケティングでやるべきことは、究極的にはこの二つに集約されます。

マーケティングの権威、フィリップ・コトラーの定義：「マーケティングとは、個人や集団が、製品および価値の創造と交換を通じて、そのニーズやウォンツを満たす社会的・管理的プロセスである。」①相手のことを考える￥

もう少しシンプルに考えましょう②自分が提供できる価値を伝える

マーケティングとは、「マーケットに自分の居場所を作る活動」である。

マーケティングで考える「相手」：①「買ってくれる人」のことを考える
5W1Hで分解して考える①買ってくれる人②売ってくれる人
③競争相手

WHO

誰が買うのかWHEN

いつ買うのか

WHERE

どこで買うのか￥

WHY

なぜ買うのか（to) WHOM

誰に買うのかHOW

どうやって買うのか3

2013/3/21①「買ってくれる人」のことを考える
一番大事なのは「WHO」と「WHY」

WHO

WHY

誰が買うのか

なぜ買うのか性・年齢は？家族構成は？
趣味は？悩み事は？
→これらを掘り下げることでニーズが見えてくる
現実にあてはめるだけでなく、理想を定めて、実現のために自らを変えていく努力も大切＆

日本は売ってくれる人＝流通の力が大変強いです。
どんな大企業であっても、メーカーは流通対策に苦心しています。
一方で、このデフレの時代に、流通もまた利益が上がらずに困っているのです。

お客さまが他に数多ある選択肢から「コレを買ってくれる」
決め手になるのは何だろう？
→本質的な顧客ニーズを突き詰める「顧客が求めているのは、ドリルではなくて穴である」②「売ってくれる人」のことを考える
営業部隊

リベート

②「売ってくれる人」のことを考える

キャンペーン

小さくともユニークな存在として、いかに流通にうまく「使ってもらえる存在になるか」を考えましょう。

③「競争相手」のことを考える

広告

たしかに大企業のような武器はない。
…でも、卸に丸投げ、も賢明ではありません。

■競争相手にはない商品の特徴■買ってくれる人が共感を抱きやすい、作り手のストーリー■売り場の事情を学び、一緒に売り上げを伸ばそうと努力する姿勢

大西洋単独無着陸飛行に初めて成功したのは？
チャールズ・リンドバーグ。
では二番目に成功したのは？…誰も憶えていない。
リンドバーグの5年後に、単独飛行に成功したアメリア・
エアハートの
名前は歴史に残っている。

なぜか?……彼女が「女性で初めて飛行に成功した」人だからである。
顧客の記憶には「イチバン」しか残らない。

流通もやはり人なので、一生懸命だったり、チャーミングだったりする
生産者の方が、味方になってくれる可能性は高いです。

だから、カテゴリーを新たに定義してでも、「一番（最高）のもの」として認めてもらうことが重要。
これが、マーケティングにおける「カテゴリー一番手の法則」。

4

2013/3/21③「競争相手」のことを考える

買ってくれる人

今の/未来の顧客＝ターゲット…と、かつては言われてきました。
3つのファクターを掛け合わせる

しかし、私たちは、大企業とシェア争いをするのが目標ではありません。
マーケットに居場所を作ること、居続けられるだけの利益を作れればよい。

（1）まずは、売れている、評価されている商品のやり方をマネしてみる→ベンチマーキング

自分の今の強み
または、自分がこれから向かっていくべき方向

競争相手

競争相手の強みや特長

マーケット上での位置取り＝ポジショニング目標が決まる（2）他者の特徴を知り、「ウチはどこが違うのか」を考える→ナンバー1ではなく、オンリーワンを目指す

売ってくれる人×

チャネル（流通）の環境を踏まえた選択・開発
×①の「買ってくれる人」②の「売ってくれる人」が、何を評価するのか、
それは、自分たちに提供できるものなのか、を考えるための材料として、競争相手の観察や分析を行いましょう。

ちなみにこの3つのファクターは、「マーケティングの3C」と呼ばれています。

予算
理想のポジショニングを実現するための「打ち手」が決まる

マーケティング発想の視点によるヒット商品事例の見方

CUSTOMER
顧客①AKB48
COMPANY
自社

COMPETITOR
競合

市場分析を行う際のフレームワークの一つです。

52013/3/21

マーケティング発想の視点によるヒット商品事例の見方①AKB48
CUSTOMER
アキバのオタク層

マーケティング発想の視点によるヒット商品事例の見方①AKB48
ポジショニング：

成長にかかわり、応援し続けられるアイドル
×

COMPANY■等身大な親しみ感■50名を超える大人数集団■常設の専用劇場

COMPETITOR■アキバアイドル■グラビアアイドル
いずれも極めて限定された
ターゲットにのみ強みを発揮

チャネルの選択・開発：優位にコントロールできるチャネルを開発
ライブ会場
CDショップ

専用劇場

会員組織

メンバー間の競争関係維持

ファンの関与の仕組みづくり

打ち手：
ポジショニング：

成長にかかわり、応援し続けられるアイドル

マーケティング発想の視点によるヒット商品事例の見方

メジャー化の過程を見せるPR戦略

マーケティング発想の視点によるヒット商品事例の見方②iPod
CUSTOMER■外で音楽を楽しみたい人（既存の「ウォークマン」ユーザーが中心）■アップルファン→すべてのPCユーザー②iPod

COMPANY■先進性・デザイン性イメージ■ユーザーからの強固なロイヤリティ
■企業トップの強烈なカリスマ性

COMPETITOR■MDウォークマン（SONY）■デジタルガジェット各社が先行して発売している
MP3プレイヤー

ポジショニング：

音楽の楽しみ方を何よりも気軽に、ファッショナブルに62013/3/21

マーケティング発想の視点によるヒット商品事例の見方②iPod

マーケティング発想の視点によるヒット商品事例の見方

ポジショニング：

音楽の楽しみ方を何よりも気軽に、ファッショナブルに×
チャネルの選択・開発：「mac」のブランド力でシェア0の売場をこじ開ける。ファンが集う直営ストアも活用

家電量販店

直営ストア

③サントリー
オールフリー

打ち手：徹底した「次世代感」の強調&計画的陳腐化＆デジタル流通の利便性追求

マーケティング発想の視点によるヒット商品事例の見方③オールフリー
CUSTOMER■ビールのヘビーユーザーだが、飲めない状態にある人（ドライバー等）■ビールのライトユーザー
COMPANY■寡占の市場で近年、シェアを向上■他の酒カテゴリー（チューハイ）で培った糖質ゼロの技術■市場に刺激を与える広告力

マーケティング発想の視点によるヒット商品事例の見方③オールフリー
ポジショニング：

notビールの代替品but固有の楽しみ方ができる飲み物
×
チャネルの選択・開発：立場の強い既存流通＆強力な競合の中で売場確保に腐心

COMPETITOR■キリンフリー■アサヒ ドライゼロ

ポジショニング：スーパー

ディスカウントストア

コンビニ

打ち手：女性×昼需要を意識したメッセージ＆カテゴリーNo.1アピール

notビールの代替品but固有の楽しみ方ができる飲み物

7

2013/3/21

ところで、自分のことはどう考えたらよいのか?

お客様の声も、自分の思いも、同じくらい大切「顧客の声を聞け」の罠…

罠その１：自分がわからなくなる■流行っているからという理由で、似合ってもいない服を着る■お金もないのに、恋人が欲しがるものを次々とプレゼントする■会うたびに言うことや考え方がコロコロ変わる…こんな相手と、本当に長いおつきあいできますか？
あるいは、あなたがこんな人だったとして、こんな態度や行動をいつまでも続けることができますか？

自分の特技、
やりたいこと、
価値観を
見つめる

お客様の
ニーズを聞く極端に走れば、
自分らしさがわからなくなる
他と似てきてしまう

極端に走れば、
ひとりよがりになってしまう

罠その2：競争相手と似てくる「ニーズは、その人が想像できる範囲でしか出てこない」もの。
その結果、市場が成熟してくると、似たりよったりの製品ばかりが並ぶことになります。
→行き着く先は価格競争。日本のメーカーの多くが陥っている状況です。

マーケティングにおける、「ブランド」の意味
ブランドとは、相手が価値を認めた「あなたらしさ」のことです。

この「行きつ戻りつを繰り返しながら、自分の価値を伝える努力」をより効果的・効率的に行いたい。
ブランドは、そのためにあるのです。

ブランドの起源
BRAND!
もともとは英語で「焼き印を押す」という言葉のBurnedから派生した言葉。

同じ顧客から、「いつまでも」「たくさん」「高い価格で」買ってもらう
その結果、顧客から得る価値を最大化する

信頼関係の根底にある、顧客の心の中に生まれた「あなたについてのイメージや評価」こそが、マーケティングにおける「ブランド」。
そして、ブランドを作り、育てるための活動の総体を「ブランディング」と呼びます。

一般的に言われるところの「高級ブランド」には、
品質・伝統・価格・信頼性を多くの人が端的に識別できるシンボル、という意味が残っていますが、その価値の根源は企業活動そのものにあります。

82013/3/21

ブランドにとって大切な3つのこと

ブランドの価値は高下する
brand equity

企業や団体が大事にし、みんなで共有したい価値観広告で話題の製品だって！

店員の態度も悪いし箱をあけたらこわれてるし、がっかりですブランドの「種」
種をまき、水をやる⇒価値観を相手に伝え、認めてもらう活動を通じて、ブランドは顧客の心の中に育っていきます。
この「種」「種まき」「水やり」において、初めて買ってみたけどおいしいね！

友達にすすめられて買ってみました！
別の友達にもすすめます！

新しいシリーズも好評だね！

クレーム入れたんだけど、丁寧に応対してくれました

time

ヒトと違う

×

一貫性

× 不断の手入れ

ブランドの価値とは、証券のようなもの。
商品やサービスを買ってくれる人の評価で値が上下するし、発行する側の信用がないと、そもそも市場に存在できません。
顧客を裏切ると、ブランドは
もはや商品やサービスの存続が不可能になることも…

の3つが満たされていることが大切です。

地域のブランディングに学ぶ
大企業に匹敵するほどのお金がなくても、知恵を使ってブランドは作れます。

①オーソリティを活用した地域ブランディング事例：神子原米「神子原」は、英訳したら「the highlands where
the son of God dwells」＝神の子キリストの住まう高原⇒ローマ法王にお米を食べてもらおう！
ポイントは、「他人のふんどしをうまく使う」こと。
地域のブランディング活動から、参考にしたい
取組みとして、以下の2つに注目してみましょう。

オーソリティの
活用

デザインの
活用

史上初「法王御用達」のお米に⇒富裕層向けにJAを通さず販売

9

2013/3/21①オーソリティを活用した地域ブランディング事例：神子原米その他にもニュース性のある仕掛けを次々と実行
エルメスのカレにも採用された書家に袋のデザインを依頼②デザインを活用した地域ブランディング事例：今治タオル
日本のタオルは、世界最高レベルの品質なのにそれが伝わらず、コモディティ化…中国製との価格競争に⇒価値の伝達強化のため、日本を代表するデザイナーに一からのブランド構築を依頼

人工衛星による
科学的な品質調査と米の選別

アラン・デュカスとのコラボで神子原米を使ってフレンチに合う日本酒を開発すべてのニュースを、世界と東京を中心としたメディアを使ってPR

佐藤可士和氏の指揮のもと、ロゴとブランドプロミスを作成、白いタオルを中心に販売攻勢も再構築②デザインを活用した地域ブランディング事例：今治タオル

マーケティングとブランドの考え方：まとめ都市圏の顧客をターゲットに、五感で価値を理解するためのアクションを展開

南青山にコンセプトショップをオープン

1．マーケティングとは、マーケットに自分の居場所をつくるための活動。
2．マーケティングは、マーケットにかかわる相手のことを考えることと、自分の価値をきちんと伝えることから始まる。
3．マーケティングで考える相手とは、「顧客」と「競争相手」と「流通」。
4．顧客の属性やニーズを知り、自分と競争相手との特長を比較検討しながら、どのマーケット、どんなポジションを目指すべきかが決める。

ミラノのインテリア雑貨・生活雑貨国際見本市に出品「タオルソムリエ」認定制度の導入

5．流通の環境と自分の武器や制約条件（≒予算）を踏まえながら、目指すポジションの確保を実現するための打ち手を決めていく。
6．自分の価値やアイデンティティをマーケットに効果的に伝えるために有効なのがブランドの考え方。
ブランドとは、相手が価値を認めた「あなたらしさ」のこと。
7．ブランドが表現する価値の本質は自分の中から生まれてくるものだが、伝える手法として、オーソリティやデザインの活用を検討すべき。

10

2013/3/21

マーケティング/ブランディングの発想が今、皆さんに有効なわけ【マーケティング黎明期】

第2部：
マーケティングとブランディング
実践のヒント

何を訴えるか■存在そのもの
■新しさ
■安さ
■憧れ

A

顕在化し始めた「大市場」

ローカルかつ小規模な取引関係【マーケティング隆盛期】
何を訴えるか■嗜好■スタイル■より細かいニーズへの対応■潜在的なニーズへの気づき

A1 A2 A3

B1 B2 B3

細分化される市場

C

新たな
市場の創出

マーケティング/ブランディングの視点が今、皆さんに有効なわけ
21世紀の今は【マーケティング転換期】
特徴①リレーション■顧客の存在がより顕在化■やりとりが双方向に■顧客も発信力を持つ
特徴②ソーシャル■顧客どうしの連携…世論形成力とスピードの強化■CSRへの厳しい監視■開発や改善への顧客の参加

実践その①個性を見極める

特徴③ダイバーシティ■顧客の属性が多様化■顧客ニーズもより多様化■小さな企業でも多くの顧客を集めうる112013/3/21

実践その①個性を見極める

護り、支援する対象としてではなく、ともに価値を作りだす同志として、
もう一度、作業所で働く皆さんを見てみてください。
面倒でもきちんと話を聞き、「何をするのが好きか」「何をするのが得意か」「本当は何を作りたいのか」といった、プラスの個性を見極めてください。

実践その②約束をつくる「自分たちや、自分たちが生み出す商品・サービスは世の中にとってどういう存在でありたいか」を考えることは、まず自分たちのアイデンティティを見つめるところから始まるものなので。

実践その②約束をつくる
ブランドの構築は、ブランドの拠って立つ価値観を明確化してみんなで共有するために「ブランドプロミス」を作ることから始まります。
皆さんが世に生み出す商品そのものだけでなく、流通と売場の交渉をする人の人となり、店に立つならそのスタッフの挨拶、作業所を見学に来る方がいらっしゃるなら
作業所のたたずまいや職員のみなさんの態度、

実践その③
買う人、使う人をよく観察する

それらすべてに一貫性があって、「あなたらしさ」がすこしずつ世の中に認められるようになります。
みんなが共有できる、わかりやすいことば、
明快なアイディアで、「みんなで守っていく約束」について、話しあってみてください。

12

2013/3/21

実践その③買う人、使う人をよく観察する
変化し続ける顧客ニーズをとらえるために、企業は大きな費用をかけてリサーチを行います。
でも、企業と同じことなんてできない、とあきらめる必要はありません。
なぜなら、私たちは職員や会社員である前に、ひとりの消費者・生活者だからです。
皆さんや皆さんのご家族、作業所で働く皆さんのご家族が、「ひとりの買い物客」として、
どんな動機で店に入り、どんなきっかけで商品を見つけ、どんな理由で買うに至り、使ってみて（食べてみて）どう感じたのか、を「もうひとりの自分」の目で観察してみてください。

実践その④目利きを見つける「作る側の自分」ではなく「買う・使う側の自分へのインタビュー」が、「ホンネのところで選ばれる商品」のヒントを考えるリサーチ代わりに。
やってみて失敗もあるでしょうが、そこは何度もトライすることでカバーしましょう。

実践その④目利きを見つける
皆さんのイイところを客観的かつ積極的に拾い上げられるセンスと、
そのイイところをチャーミングに表現できるスキルを持ったデザイナーやNPO等、「目利き」と呼べるヨソモノを探して、臆することなく相談してみましょう。
あなたが本気なら、ちゃんと話は聞いてくれるはずです。
【参考事例をみつけるためのサイト】「ソーシャルデザインニュース」

実践その⑤仲間を見つける「greenz.jp」

13

2013/3/21

実践その⑤仲間を見つける
同じ業界の企業が合併するのは、取引相手に対する影響力を高め、材料や機械、労働力を安く仕入れる/商品・サービスを高く売ることで利益を作ることを狙いとしている場合があります。
同じ志、同じ労働環境、同じ商品、同じ商圏…の作業所同士、連携して、発言力を高めるというのは、マーケティングにおいて有効な手と言えます。

実践その⑥資金を用意する

仲間が見つかると集団が作れるので、たとえば合同で見本市を行う等、自分たちの価値を伝えやすくなる効果もあります。
もちろん、悩みを共有して解決のヒントや人脈をもらったりすることも。

実践その⑥資金を用意する
マーケティングやブランディングは、相手に自分の価値をわかってもらうために相手にアプローチしていく活動です。
一定の資金は必要です。
最近は「クラウドファンド」が日本でも育ってきて、金融機関ではなく生活者から直接資金を調達する手段もあります。

心が動く「現場」を見る【クラウドファンディングのサイト例】「ジャストギビング・ジャパン」「CAMPFIRE」

実践その⑦「Hands Up」

14

2013/3/21

実践その⑦心が動く「現場」を見る
ディズニーランドでも、地元で評判の名物おじさんがいる
店でもいいです。

明日から始められる、7つの実践①個性を見直す

お金を出している人が笑顔になれたり感動できたりする「現場」を積極的に見に行ってください。
テレビやネットや本ではなく、生身の人間がふれあえる場をじかに見てください。
なんでこんなに感動できるんだろう?
なんでこんなに楽しいんだろう？
自分の中にわきあがった感情を掘り下げていくところから、作業所の働く現場やモノづくりの姿勢は変わっていくと思います。

②約束をつくる③ホンネを観察する④目利きを味方につける⑤仲間を見つける⑥資金を用意する⑦心が動く現場を体験する

おわりに…

ひとりで見る夢は夢でしかない。
しかし、誰かと見る夢は現実だ。
ーYoko Ono15

対談「現場が抱えるジレンマ～福祉を取るか利益を取るか」
NPO 法人エクスクラメーションスタイル 理事長 吉野智和氏
NPO 法人コミュニティワークス 理事長 筒井啓介

2013/3/21

1

2013/3/21

2

2013/3/21

3

2013/3/21

4

2013/3/21

5

2013/3/21

6

2013/3/21

7

2013/3/21

PRODUCT team8

2013/3/21

9

2013/3/21

10

2013/3/21

11

2013/3/21

12

2013/3/21

× ×

13

2013/3/21

×14

2013/3/21

×

KITCHEN team15

2013/3/21

16

2013/3/21

17

2013/3/21

18

2013/3/21

19

2013/3/21

20

2013/3/21

21

2013/3/21

福祉作業所スタートまでの経緯
 ２００４年、障がい者雇用をスタート。

就労継続支援従事者（職員向け）研修
現場が抱えるジレンマ～福祉を取るか利益を取るか
特定非営利活動法人コミュニティワークス／地域作業所hana代表 筒井啓介「地域作業所hana」施設概要【２階】作業室【施設外観】【１階】店舗

同年４月、障がい者への仕事づくりや就労支援を専門的に行うため、「作業所hana」を設立。
 ２００６年、特定非営利活動法人コミュニティワークス
設立に伴い、「作業所hana」が、精神障害者共同作業所として、木更津市の認可を受ける。
 ２０１０年、活動拠点を現在の木更津市文京に移転することに伴い、障害者自立支援法内の就労継続支援Ｂ型事業所として、千葉県からの指定を受ける。名称を「地域作業所hana」に変更。

私たちの立ち位置と考え方
 社会福祉施設という位置づけにあるため、ご本人の意志と主治医の許可があれば、基本的には通所の受け入れを行う。
 できる限り、それぞれの特性に合わせた仕事を割り振ることができるように、多様な仕事や作業が行われている。
 通所される方の全員がすぐに就職できる状況にはな
いため、作業所での仕事で、工賃向上を目指しながら、最終的には、最低賃金の達成を目標としている。
時間はかかるが、職員は常にこの点を意識しながら日々の作業アレンジや支援にあたっている。

1

2013/3/21①新聞エコバッグ作り

新聞エコバッグの特徴
 環境に配慮したエコ商品として商品開発。

（不要になった新聞や空き箱などを再活用・可燃）
 利便性やデザイン性も重視。

（デザイン系イベントへの出店、耐久性は約２ｋｇ）
 上代・卸価格の設定やOEMにも対応することで、一般店舗や企業をメインターゲットとし、多くの流通を目指す。
 製造では、工程分解を行い、障がい特性や得意分
野に応じて、作業を割り振ることができるため、より多くの障がいのある方が関わることができる。

「新聞エコバッグ」販売実績②スイーツ作り（テミルプロジェクト）○アースデイ東京2010にてブース出店（2日間で1000個完売）○東京デザイナーズウィーク2010ノベルティ用（10,000個）○お寺のお年賀入れ用バッグ（750個）○ファーマーズマーケットでの野菜入れバッグ（300個）○ワイン販売店でのワイン用バッグ（200個）○大手企業国際会議での資料入れ用バッグ（200個）○美容系サロンでのショッパーズバッグ（400個）○百貨店での小売（伊勢丹・三越・阪急等ご依頼多数）○都内美術館ミュージアムショップでの小売○都内セレクトショップでの小売（ご依頼多数）○結婚式の引き出物用バッグ（ご依頼多数）

2

パネルディスカッション「Ｂ型事業所は訓練なのか？就労なのか？」[パネラー]
社会福祉法人北摂杉の子会 常務理事 松上利男氏NPO 法人エクスクラメーションスタイル 理事長 吉野智和氏
NPO 法人コミュニティワークス 理事長 筒井啓介
[コーディネーター]
株式会社テミル 代表取締役 船谷博生氏

2013/3/21

中島先生の講義から市場ガバナンス型へ移行する必要あり

理念先行型施設の問題点を克服しよう～内部/外部の評価システムの構築～

市場ガバナンス型
市場機能を重視した組織形態

1

2013/3/21

Dignity Of Risk

What if you never got the chance to make a mistake?

2

2013/3/21

What if your money was kept in an envelope
where you couldn’t get to it?

What if you worked and got paid 46 cents an hour?

3