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提供する価値戦略と事業気候変動対応

価値創出を支える取り組み

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社長メッセージ

志を持って、世界のエネルギーの安定供給とカーボンニュートラルの実現に貢献する企業グループを目指す

代表取締役社長
社長執行役員就任 1 年を振り返ってローカルからグローバルへと視点を移しますと、世界的なエネルギー需給ひっ迫と資源価格の高騰は一定の落ち着きを見せた一方で、中東情勢の緊迫化による物流混乱など、引き続

私が社長に就任して1年、あらためて、J-POWER グループの設備を見て、各地域で働いてき、エネルギーの安定供給は世界の平和と安定的な貿易関係の上に成り立っていることを改いるスタッフに会おうと、世界各地を回りました。そこで強く感じたのは「当社の設備が、地めて思い知らされます。特に日本の場合、エネルギーの過半が輸入で賄われているため、エネ域社会の 風景 になっている」ことでした。国内はもちろん、たとえばインドネシア、タイ、ルギー供給の脆弱性克服は非常に重大なテーマです。

米国でも、そうした印象を受けました。それぞれの施設がそれぞれの地で積み重ねた時間は

このように、日本のエネルギーをめぐる状況が一層厳しさを増す中で、エネルギー企業グ違っても、地域に溶け込み、人々の暮らしを見守る風景の一部となっている点は、一様でした。

ループの役割は、やりがいがあり、挑みがいがあると考えています。
「志を持って、世界のエその空間に立つと、「J-POWER はしっかりと根付いてきたな」という感慨を覚えると同時に、ネルギーの安定供給とカーボンニュートラルの実現に貢献する企業グループ」を目指し、全

これからどう地域と共に生きていくか、その責任の大きさも痛感しました。

力を尽くしてまいります。

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当社のミッション
人類の文明は、エネルギーを大量に消費することで成り需要電力量 エリアごとの推移立っています。文明社会にエネルギーを供給し続けると同

北海道

東北

東京

北陸

中部

関西

中国

四国

九州

沖縄

時に、気候変動問題に対応すること。この両立が、当社グ使用端合計ループの使命です。

2024 年、私たちは「エネルギーの安定供給」について再考

産業用その他
140

110を迫られる状況に直面しています。日本の将来の電力需要が増える見込みが出てきたためです。
今年は、国において「エネルギー基本計画」の見直しに向けた議論が行われるとともに、「GX（グリーン・トランスフォー

全国100討が進められています。加えて、温室効果ガスの排出削減目決定する貢献）」を更新し、来春までに国連へ提出すること

全国100メーション）実行会議」では、脱炭素への現実的なルートの検標「NDC（Nationally Determined Contribution、国が120

90※2023年度を100とした指数

2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033（年度）80※2023年度を100とした指数

2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033（年度）
出典：OCCTO「 2024 年度全国及び供給区域ごとの需要想定」よりになっています。
これらのエネルギー／気候変動政策を巡る議論が一体にて、発電電力量の 70 ％程度を占める化石燃料の比率を落となって進められる中で、2024 年 1月、電力広域的運営推進機して、再生可能エネルギーや原子力、ゼロエミッションの火関（OCCTO ）から、2007 年度をピークに減少傾向にあった力電源へと変えていく必要がある中、それによりエネルギー電力需要について、「 2024 年度から増加に転じ、2033 年度にコストが上昇せざるを得ないことを社会に認識して頂く必は今よりおよそ 4 ％増加する」という見込みが示されました。

要があると考えます。当社は、これまでの取り組みを加速さ背景には、生成 AI や大規模データセンター（DC ）、半導体せて、エネルギーコスト上昇の抑制に努めるとともに、具体工場といったグローバル社会のデータシフトという事情が的な CO 2 削減計画について情報開示を進め、社会に対してあります。さらに大きな趨勢として、ロシアのウクライナ侵「説明する責任」を果たしていきます。

攻、米中関係の悪化など大きく国際関係が揺らぐ中で、地球規模でサプライチェーンの見直しが行われています。
こうした新しい大規模な電力需要にいかに応えていくかという危機感が、新しいエネルギー基本計画の検討の背景とエネルギーの安定供給と気候変動対応の両立に真摯に取り組むこと。併せて、「説明する責任」を果たし、社会から信頼される企業であること。それが、当社が果たすべき使命であると考えています。

もなっています。
一方、今後日本では、2050 年カーボンニュートラルに向け

P.19 国内電気事業をとりまく環境Contents

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J-POWER “BLUE MISSION 2050”
エネルギー供給を維持しつつカーボンニュートラルに移行

また、電力を無駄なく効率的に届けるために必要な取り組していくための当社の長期戦略、ロードマップが「J-POWER

みが「③電力ネットワークの安定化・増強」です。東西の地域

BLUE MISSION 2050 」です。

をつなぐ佐久間周波数変換所の増強計画は重要なプロジェク

当社は、2050 年のカーボンニュートラルの実現を最終目標

トであり、2027 年度の運転開始を目指し工事を着実に進めてとし、「 2030 年目標」としては、国内発電事業からのCO 2 のいます。他にも、再生可能エネルギーが大量に導入された場「 2013 年度比 46％（ 2,250 万 t ）排出削減」を掲げています。

合の出力変動への対応として揚水発電や負荷追従性に優れた2030年目標まであと6年です。確実に、このロードマップをCO 2フリー水素発電などを活用して、電力ネットワークの安進めていかなければなりません。

定化に貢献していきます。

「① CO 2フBLUE MISSION 2050 の基本的な考え方は、当社グループは、国や地域にとらわれずに事業を開発・運リー電源の拡大」「②電源のゼロエミッション化」「③電力ネッ営してきた経緯からエネルギー関連企業の中で最も機動力がトワークの安定化・増強」という3つのアクションを通じて、ある企業グループであり、多様な電源ポートフォリオとノウカーボンニュートラルへのトランジションを進めていくもの

ハウを持つという強みがあると自負しています。
その強みがあるからこそ、再生可能エネルギー・原子力・BLUE MISSION 2050 では、2023 年度から2030 年度「CO2フリー電源」とは、再生可能エネルギーと原子力発電をゼロエミッション火力電源の拡大、さらには電力ネットワーの期間に 7,000 億円の戦略投資を予定しています。2050 年指します。
「②電源のゼロエミッション化」とは、火力電源を脱ク 安 定 化・増 強 の い ず れ に も 貢 献 で き る の で、私 た ちのカーボンニュートラル達成のためには、今この時期に重点炭素化することを意味し、将来的にCCUS技術（分離・回収しJ-POWERグループが、多様な電源ポートフォリオ構築の先的に戦略投資を進めていく必要があります。
「中期経営計画

たCO 2を貯留や利用する技術）を用いたCO 2フリー水素発電頭に立たなければならないと考えています。

（以下、中計）に盛り込んだ「キャピタル・アロ2024-2026 」です。と、CO2フリーの水素の製造・供給の実現を目指しています。

ケーション 2024-2026 」でお示ししたとおり、グローバルな特に日本では、再生可能エネルギー・原子力・ゼロエミッ
ション火力という3つの電源のどれか1つに依存する事はできないため、バランスよく電源を構成することが重要です。

CO2フリー電源の拡大●●

再生可能エネルギーについては、山地が多く遠浅の海域が少電源のゼロエミッション化ないという日本の国土の特徴から、適地が限られ今後の開発に国土としての上限があります。火力は、現在も燃料を輸入に頼っている状況ですが、ゼロエミッション火力に用いる水●●●素やアンモニアについても、まったく新しくサプライチェーいくことが求められます。

火力発電からCO2フリー水素発電への転換
CO2フリー水素の製造・供給

CCS
電力ネットワークの安定化・増強

ンを作っていく必要があります。それぞれの電源が大きな課題を抱える中、3つの電源それぞれを着実に開発、拡大させて再生可能エネルギーのさらなる拡大
原子力発電の着実な推進●●

電力ネットワークの安定化
電力ネットワークの増強

再生可能エネルギーへの投資を中心に 2024 年から 2026 年の 3 年間で約 3,000 億円の戦略投資を予定しています。投資に当たっては、資本効率と収益性に留意しながら、国内外のカーボンニュートラルアセットへの投資に優先的に資金を配分していきます。現時点での投資分野は多岐にわたりますが、至近数年間のうちに、重点的に投資すべき分野・技術を見極めていくつもりです。
P.21 J-POWER BLUE MISSION 2050
P.45 カーボンニュートラルに向けた取り組み
P.26 キャピタル・アロケーション

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提供する価値戦略と事業

気候変動対応

価値創出を支える取り組み

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社長メッセージ
中期経営計画
2023年度までの前中期経営計画の達成度合いについて振り返りますと、全体として、おおむね目標を達成できたのでは資回収だけでなく、多様な収支構造を持つビジネスの創出にれる海外事業の拡大・強化にも重点的に取り組みます。これ挑み、企業価値の向上を目指していきます。

まで海外では主に火力を手掛けてきましたが、これからは、ないかと評価しています。特に、再生可能エネルギーの順調中計のポイントの一つが、再生可能エネルギーの収益性の国ごとのニーズやエネルギー政策に適合した形で、再生可能な開発、海外事業の拡大やCCS 早期事業化に向けた取り組み向上です。これまでの設備容量（kW ）の目標に代わって、エネルギーに注力していきます。地域としては、アジア太平の進捗など、着実な成果がありました。また、国内事業からの2030年度までに2022年度に比べて年間40億kWhの発電電

洋地域や米国がターゲットになります。例えば、東南アジアCO 2排出量についても2025年、2030年の目標に向けて順調力量（kWh ）増大を目指す目標を新たに掲げました。CO 2を出の水力、オーストラリアの太陽光と風力、米国の太陽光などに削減を進めています。

さない電気への需要が非常に強まる中で、設備規模の拡大だの再生可能エネルギーのポテンシャルと、当社の技術的な強一方で、反省すべきところもあります。一つは、火力電源のけではなく、設備更新や稼働率の向上などにより実際にお客みを活かし、現地の事情に通じたパートナーと組んで事業展役割が「ベースロード電源」から「ミドル電源」へと変化して様が使用できる電力の量を増やしていくことが重要だと考え開していくことが可能です。また、開発後のアセット売却にきている中で、対応が遅れてしまった点です。また、大間原子ています。加えて、環境価値の最大化の取り組みとも組み合わよる開発者利益の早期獲得や発電事業にとどまらないエネル力発電所に関して、当社の解析データの誤入力により原子力せることで、収益向上とさらなる成長を目指していきます。

ギーサービスの提供など、多様な形での利益創出ができるビ

規制委員会による新規制基準への適合性審査が一時中断する

もう一つの大きなポイントが、国内火力のトランジション

事態を招いてしまったことは、深く反省しなければならないの方向性を初めて打ち出したことです。これまで、資本市場さらに、投資効率を管理する手法としてROIC の導入を決と感じています。

をはじめ多様なステークホルダーの皆様から CO 2 排出削減

定したことも、将来に向けた戦略投資と並んで重要な点です。

さらに、東京証券取引所から資本コストや株価を意識した目標の達成に向けた手法・削減経路の明確化を求める声を頂

今後、現場での取り組みとROIC のつながりを明確にしながらジネスモデルを目指していきます。

経営、いわゆるPBR1倍割れ問題への対応を求められる中で、いていました。そうした要請を踏まえ、今回の中計では、廃ROIC 概念の浸透に努め、事業部門ごとの自律的な事業運営

ステークホルダーの皆様からは当社としての認識を問われ、止予定と休廃止または予備電源化予定のユニットを明示すを促していきます。

多くのご意見を頂きました。ステークホルダーの皆様との対るとともに、残る石炭火力についてもゼロエミッション火力

P.22 中期経営計画
P.27 財務担当役員インタビュー

話を通じて、当社はROEとROIC の観点から資本効率向上ににトランジションすることを、サイト別・ユニット別にロー取り組むと同時に、事業環境のボラティリティが高まる中で、ドマップに盛り込みました。発電所の地点の特性に合わせて事業リスクに対応しながら持続的に成長する姿をお示しする

最適な技術を選択し、今後の政策・制度設計や地域ごとの電国内再エネ

発電電力量の増大と環境価値の実現必要があります。

力需給状況、技術の進展状況等を踏まえた見直しも行いなが海外事業範囲の拡大と多様な時間軸での利益創出ら、計画を着実に進めていきたいと考えています。

石炭火力

国内火力トランジションの方向性の公表

新 た な 中 計 で は「 2 0 3 0 年 代 に 目 指 す 姿 」を お 示 し し、

● 長期的な企業価値向上に向けた改善策

2024 年から 2026 年までの 3 年間で 2 つの「トランジション」

大間原子力発電所については、「長期脱炭素電源オークショ

大間原子力

長期脱炭素電源オークション制度の活用検討を実現していきます。1 つ目は「事業ポートフォリオのトラン制度の活用」について触れました。この制度は、脱炭素電源

事業管理

ROIC導入を通じた資本効率向上策の検討・実践ンジション」で、資本効率も意識しながらアセットの入れ替への新規投資を対象としたオークション制度で、投資回収の＋えを行い、国内外でカーボンニュートラルアセットが中心と予見可能性を高めるものです。本制度の活用を念頭に、可能2030年代のROE目標設定なる事業ポートフォリオへの転換を目指します。2つ目は「ビな限り早く安全強化対策工事を開始できるよう、安全確保を上記ROE目標達成に必要なROIC水準の設定ジネスモデルのトランジション」です。これまで長く事業の最優先に全力で取り組んでいきます。

中心としてきた発電・送変電設備の開発と長期保有による投成長戦略という観点では、今後も多くの事業機会が見込ま予見性の高い株主還元の実施
開示の充実、市場との積極的な対話への継続取り組み

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提供する価値戦略と事業

気候変動対応

価値創出を支える取り組み

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社長メッセージ
サステナビリティ
マテリアリティ

人財戦略

自然とチェック機能が強化され、ガバナンスが向上していったところに、大きな意味があると考えています。

当社グループは、2021年度に 5 つのマテリアリティを特定

当社は、元々、多能な人財が集まっている会社です。経済、このガバナンス機能の進化が、経営層にとどまるのではな

して重点的な取り組みを進め、2023 年度からは目標（KPI ）法律、電気工学、機械工学、土木、建築、化学、原子力、地質なく、会社に広がっていくことが重要です。チェック・アンド・に対する進捗状況の公表を行っています。昨年度の進捗状況

ど、多彩なバックグラウンドを持つ人財が集まって、プロジェバランスの機能が、組織全体で働くようにしていかなければに関連して、3 点ほど申し上げます。

クトを推進しています。しかし、過去数年間の事例を見ると、なりません。そのためには、経営陣が現場とのコミュニケー横の連携不足による出遅れや失敗といった、いわゆる縦割りションをきちんと取ることが、第一だと考えています。経営管理の弊害が顕在化していました。

陣と現場が内実のある繋がりを持ち、その上で、経営陣が率「エネルギー供給」について、橘湾火力発電所 1
1 つ目は、号機の長期停止をはじめ発電所の設備トラブルが頻発した
ことは大きな反省点であり、安定運転と設備トラブル防止

そこで、新しいチャレンジが生まれる会社にしていくため先して「半歩ずつ横に出る」ことで、グループ全体に縦横の関にも、「半歩ずつ横に出て、つながって、いいプロジェクトを係強化が浸透していくことが、本当のガバナンスの進化だと「事業基盤の強化」について。これまでは長期に2 つ目は、作っていこう」と社内に呼び掛けています。自分の仕事の領捉えています。

資産を保有することを前提としてきましたが、一部の資産域にとらわれず、周りの人の仕事にも関心を持って、意見やについては適切なタイミングで売却を実施し、投資資金のアドバイスを出し合っていこうということ。そのためにも、効率的な回収に向けた取り組みを開始しています。今後、こダイバーシティの推進施策や社員のチャレンジを支えるようの取り組みを拡大させていく方針です。

な人財制度の整備・充実に取り組んでいます。に全力で取り組んでいきます。

P.95 取締役会の実効性評価

ステークホルダーの皆様へ

3 つ目が「地域共生」です。地域との信頼関係は事業を継続

今後、多彩な才能がつながって、新しい成果が出てくるこエネルギー供給を維持しつつカーボンニュートラルにするうえで不可欠です。これまでも非常に大切なテーマとしとを期待して、この 4 月に「イノベーション推進部」を立ち上移行していくには、どうしても事業の時間軸が長くなりまて各現場で取り組んできた地域共生に、改めて力を入れていげました。ここでは、多様な人財が集まり事業の創造に知恵す。中計の発表以降もステークホルダーの皆様との対話をきたいと考えています。特に国内では、発電所が立地する地を絞っています。今後数年間で、複数の案件の事業化を目標

継 続し、長 期間にわたる投 資 の 選 別とリターンの明 確 化

域は人口減少や高齢化の課題に直面しています。その中で、にしています。

や、火力トランジション施策のさらなる明確化を求める声

当社の発電所は地域にあり続けるので、地域社会の一員とし

P.81 人財戦略て、社会課題に一緒に向き合う必要があります。例えば、佐久間ダム・発電所では「NEXUS 佐久間計画」として新たな価営として引き続き全力で向き合うべき課題だと認識してコーポレート・ガバナンス

値とエネルギーを生み出す発電所へのアップサイクルを計画しています。こうした各地の取り組みを集約・共有しながら、何をすべきか検討を深めていきます。
P.12 マテリアリティKPI・実績
P.77 地域社会との共生など、多くのフィードバックを頂いています。これらは経います。

2 0 3 0 年代に向けて、稼ぐ力を強化しながら、事業ポート2022 年度に監査等委員会設置会社へ移行したことに加フォリオとビジネスモデルのトランジションに取り組み、企え、意見交換会などのインフォーマルな取り組みなどを通じ業価値を向上させていく姿をお示ししたいと考えています。て、取締役会の議論が一層活発化してきました。特に、中計

これからもステークホルダーの皆様との対話の機会を積極の策定に当たり、取締役会では長時間にわたってかなり実の的に設け、当社グループに対する一層の信頼醸成に努めていある議論がなされました。取締役会での活発な議論を通じてきたいと考えています。

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