ソフトウェア技術者協会 ソフトウェアシンポジウム２０１０

ＣＭＭＩに基づくプロセス改善の強みと高成熟度実現の意義
2010年6月9日(水)株式会社NTTデータ
技術開発本部
ソフトウェア工学推進センタ
端山毅
CMM Integrationおよび SCAMPIは，カーネギーメロン大学のサービスマークである．
Capability Maturity Model，CMM，およびCMMIは，カーネギーメロン大学により米国特許商標局に登録されている．
Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION0概要
z CMMIおよびプロセス改善活動に関する経験を振り返る．
z その難しさと，対処方法に関する知見を示す．
z 重要なのは継続性と、人の和。
z モデルそのものよりも、その環境（制度、コミュニティなど）が鍵z 一人で考えるよりも、みんなで考えよう¾ 他人の知識/経験を利用しよう¾ 共通のモデルを基盤に多くの人と議論しよう¾ 現場の知識/経験/やる気を引き出す
Collaboration¾ 新たな知識を創造しよう
Co-Creation

Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

1プロセス改善の難しさ
z プロセス改善は10年にわたる組織的活動¾ どんな効果を狙って、何をするのか¾ どう続けるのか

z 環境変化¾ 関係者が変わる、技術が変わる、ビジネスモデルが変わる¾ 問題－対策が変わる

z 継続するための思想（知識体系、思考法）が必要¾ モデルなしでは難しい

持続性

プロセス改善成功の鍵

モデル自体

現場を肯定し、視野を広げる

モデルの環境トレーニング、資格、コミュニティ、利権、．．．
Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

2端山の経歴とNTTデータにおけるＣＭＭＩ適用経緯
1992年
1993年
1994年
1995年

ＮＴＴデータ通信(株） （現ＮＴＴデータ）入社 開発本部
SW-CMMを読み始める
ソフトウェアシンポジウム（函館）初参加
ソフトウェアシンポジウム（琵琶湖）SEA-SPIN設立

1996年 SEAアメリカSPIツアー参加（CMU/SEI訪問）
1998年 全社施策に関わり始める
1999年 SW-CMM 1.1翻訳完成
ソフトウェアシンポジウム（盛岡）プログラム委員長
シリコンバレー駐在
2000年
2001年 NTTデータでCMMI適用開始
2002年 CMU/SEI Resident Affiliate （ピッツバーグ）
2003年 帰国．品質保証部．
CMMIインストラクタ資格取得 社内研修開始
2004年 CMMI 1.1 翻訳完成
2007年 ＮＴＴデータでCMMIが全社施策になる
CMMI-DEV 1.2翻訳完成
2009年 技術開発本部．
NTTデータ内で成熟度レベル５組織誕生

JASPIC設立

Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

3

プロセス改善で直面する問題例
z 重要性、優先順位で意識が合わない¾ 問題や原因が特定できない、意見が合わない¾ 対策で意見が合わない
z 手段に走りがちで、目的を見失う¾ 技術に過大な期待¾ 無理に定量化しようとする
z 人が変わると、立ち消えになる
z 効果がわからない
z 過大な効果が喧伝されるが、いかがわしいz うまくいっても持続できない¾ ある施策はうまくいっても、次がない¾ うまくいっていたのに、いつのまにか廃れる¾ ローカルにはうまくいっても、適用拡大できない

プロセス改善に対する関係者の認識合わせが必要
Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

4

Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

5SPIモードの存在を意識する
z モデルの使い道が多様であることを理解する
z 人によってモデルに対する期待が異なる¾ 認証モードの人もいれば、問題解決モードの人もいる¾ 期待が異なることを了解して、協力する
z 関係者のモデルやSPIに対する理解度は異なる¾ 実務に詳しい人、モデルに詳しい人、経営的観点に立つ人¾ 当初は、モデルに対する深い理解を期待しない
z まずは前向きに協力する中で、関係者の理解が深まる
z ひとつの組織にとって、SPIモードが変化することを理解する
z 信ずるものは救われる¾ 疑ってかかったら、モデルは理解できない
逆の人が多いモデルは、好意的に解釈し、批判的に実装すべし
Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

6

Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

7

組織にとってのモデルの役割は変化する
z 問題解決を重視する時期がある
z 具体的な問題は解決可能だが、その結果の持続は困難¾ のどもと過ぎれば熱さを忘れる¾ 一旦解決した問題に対するリソース割当ては漸減させられる
z 知識や経験は、形に残さなければ継承されない => 「記述」は重要¾ 新たな参加者は、最初から学ぶ必要がある¾ なぜそうなっているのか、歴史を理解する必要がある
z 断片的な知識の蓄積は、希薄化、忘却へ進む¾ 有識者の経験(語り）は「お話」に終わる¾ 事例が欲しいという人は、思考停止していて、結局応用できない
z 構造化、抽象化、そして、経典化、神格化、儀礼化も必要¾ モデル（経典）なくして、後進を導けない¾ 組織を動かすには儀式やスローガンも必要
z モデル（経典）を尊重すれば、遠からず形骸化する
z 代替わり、モデル（経典）変更の仕組みが重要

モデルは、使うもの。使われてはいけない。
Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION8日本でのSCAMPI評定の実施状況（公開分のみ）(株)ジャステック

40(株)NTTデータ
防衛システム担当

35(株)NTTデータ
社保第一統括部

30

レベル5
レベル4
レベル3
レベル2なし

25
件 20
1510

富士フィルム(株)50

2006/09-2007/08 2007/09-2008/08 2008/09-2009/08 2009/09-2010/04

期間(年/月)

出典：http://sas.sei.cmu.edu/pars/pars.aspxの情報を集計
主催者の意思で公開されない結果もある．

Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

9CMMIの特徴
z モデル／評定／トレーニングの３点セット¾ モデル（経典）は公開で誰でも入手可能
現場経験の体系化（肯定）に役立つ
新たな観点，挑戦の機会（提言）を提供する¾ SCAMPI手法は公開、CMU/SEIによる評定の品質管理/監査¾ 入門コース、中級コースなどの研修コース群

z 制度¾ 管理者としてのCMU/SEI¾ スポンサーとしての国防省(DoD)と防衛産業協会(NDIA)¾ インストラクタ、主任評定者の資格制度¾ パートナー制度(代理店)

環境z コミュニティー¾ SEPGコンファレンス、CMMIカンファレンス、資格者ワークショップ¾ 関連トレーニングコース、SPIN

モデル自体以上に，モデルの環境が重要
Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

10CMMIに基づくプロセス改善の強み
z モデル／評定／トレーニング¾ 現場に説明可能、推進者の養成が容易¾ 評定の重要性（レベルをバカにしてはいけない）
評定は、幹部がモデルを
現状分析の共通理解に基づくＳＰＩ推進
理解する機会儀式を通じた全員参加と理解の醸成¾ 暫定的なモデル理解で始めて、理解を深めながら、改善も高度化

z 制度¾ CMU/SEIによるモデルの継続的維持改善¾ 資格制度、パートナー制度による品質確保¾ 資格制度(レベル、資格者)による権威付け

モデル自体が進化する
改善推進者の箔付けも必要

z コミュニティー¾ モデル、資格など共通知識基盤の上に成り立つ情報流通¾ 一面的実務経験者に翻弄されないプロフェッショナル

実践がフィードバックされる環境
Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

11

再生産可能なモデル：長期的サバイバルに必要な条件
z 組織的代替わりを前提とし、シンパ（理解者）を増やす① 現場経験者養成¾ CMMI入門コース受講¾ 評定でのインタビュー参加、キックオフ、最終報告会
 スポンサー教育/動機付け/巻き込み専門家¾ プロセス定義のためのWG参加③② 現場推進者養成

外部コミュニティ
対象組織②¾ 評定チーム活動 ATMトレーニング
 PIIDs作成(モデルと実装の照合)¾ プロセス定義¾ 支援専門家との共同作業①

子曰く、学んで時にこれを習う。
また説ばしからずや。
朋あり、遠方より来たる。
③ 支援専門家養成
また楽しからずや。
¾ 現場推進者を支援専門家にして、有資格者に人知らずして慍おらず、¾ 外部コミュニティとの積極的な交流 （英語は必須） また君子ならずや。
Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

12CMMI高成熟度の意義（１） ： 前提となる基盤z 定量的プロジェクト管理に必要な基盤を明示
z プロセスを定義し制度化し、データ収集分析し、データ活用が定着するまで、プロセス改善活動を持続する組織体制を明示
z 5年、10年、代替わりがあっても継続できる仕組み
z 適切なモデルなしで、定量的プロジェクト管理に辿りつかない
標準プロセス
BDPT
DD

SI
UT

効果が見えるまで、数年続ける仕組み⇒CMMIというブランド（宗教）・実績値（生データ）＊品質＊納期＊工数・改善提案、教訓

改善サイクル
Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

13

CMMI高成熟度の意義（２） ： 目的指向
z 定量的プロジェクト管理の狙いを計画化¾ 予測性¾ 改善 （予防措置）¾ 目的指向のデータ収集
z 予測モデルを導出し、プロジェクトで生かす道筋を提示
z 意味のあるデータ収集分析とは¾ サブプロセスまで徹底できる組織の範囲¾ データを利用した管理方法について徹底討論できる幹部の数¾ 広範囲なデータ収集は役に立たない
データは古くなる
基盤技術は変わる（同じプロジェクトはない）
改善は進む（みんな努力している）

データをたくさん集めても、何も分からない～業界横断的データはゴミ～
Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

14CMMI高成熟度の意義（３） ： 組織学習z 守： レベル３まで学び、習う¾ 信じてやってみて理解する¾ モデル重視や他社事例参照で、とりあえず実装可能
z 破： レベル４¾ 目的指向で自ら実装を考案する¾ 自ら考えないと実装できない思う¾ 専門家との健全な協業
分業ではなく、相乗効果を生む
z 離： レベル５¾ 独自の競争力、まねのできない競争力を作る¾ 競争力を生み出せる要員、組織、仕組みを作る¾ 現状分析、外部調査、プロセス化
常にモデルに返る謙虚さが要る

学びて思わざれば則ち暗し。
思いて学ばざれば則ち殆し。
Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

15

通常の改善施策の問題（失敗するパターン）
１．新技術導入／BPRを狙う

1999年作成
レベル５

２．現状分析、費用対効果分析ができない

レベル４¾ 経営判断のために定量的予測が必要¾ 計測値を比較するためには、標準化が必要
３．（計測を含む）組織の標準プロセスを導入しようとする¾ 少数のスタッフが汎用的なプロセスを定義しようとする

レベル３

４．現場の支持が得られず、頓挫する¾ 曲がりなりにも事業として成立していた実践が無視される¾ 各プロジェクトの事情が無視される¾ プロジェクトにとっての利益が不明確

いきなりレベル５に挑戦してしまう
CMMを自ら発明しようとしている

レベル２

難しさ
レベル３からレベル２に降りられないことが失敗の原因
Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

16

モデルに基づくプロセス改善の強み （乗松さんの整理）「SEPG Japan 2005 Tutorial CMMIの活用 」より
ビジネス上の期待能力モデルの「期待」

評価パフォーマンスギャップ

現状の能力

将来の能力

能力の改善

プロセス１

プロセス２プロセスの変更

評価

プロセス
ギャップ

z モデルを用いるメリット¾ 経験に学ぶ方が、自分で発見するよりも早くかつ効率的である¾ 共通言語を用いることで知識の共有・交換が可能になる¾ 良く使われるモデルは、使い方が知られており、使いやすいことが多い

Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

17

既存(外部）モデルに基づくプロセス改善の強み （端山の視点）
z 新興宗教の教祖は¾ 普通、現世で報われない ⇒ 教えが根付くのは死後¾ 現世利益を自ら得る教祖は、偽善者が多い
z 自ら宗教（モデル）を創始するのは、ビジネスの世界ではナンセンス¾ 世俗権力者は、発展中の宗教を利用する¾ 現世利益（ビジネス）を求めるなら、既成宗教（モデル）を利用する
z 既成宗教¾ ひとつの理想、現実理解の視点や構造を提供¾ 経典、儀式、教育、コミュニティ、運営基盤などを構造的に整備¾ 信者を増やし、後継者を養成し、教団を拡大する仕組みがある
z 極楽浄土へつながる道か、悪魔に魂を売り渡すのか¾ それは自らの選択次第¾ 神は自らを助けるものを助く

自分で安易にモデルを作ってはいけない ～温故知新
Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

18

プロセス改善推進の心構え：現場第一子曰く、千乗の国を道びくに、事を敬して信、用を節して人を愛し、民を使うに時をもってす。

事業/プロジェクトを中心に金を使わず、社員を育成
現場のペースで（繁忙期をはずす）

曾子曰く、われは日に三たびわが身を省る。
人のために謀りて忠ならざるか。
朋友と交りて信ならざるか。
習わざるを伝うるか。

現場のためになるのか
EPG/PMOの助けになったか
真の意味を理解しているか
Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

19

プロセス改善成功のカギ

z全員参加
失敗パターン

成功パターン

Research then Transfer

Industry as Laboratory

私作る人，あなた使う人

みんなで作って育てる

専門家を頼る

現場が主役
SEPGはFacilitator
ConsultantではなくCounselor
Copyright (C) 2010 NTT DATA CORPORATION

20

Copyright (C) 2009 NTT DATA CORPORATION21