人々の価値観が多様化する。
人生の選択肢が増える。
その大きな変化の先に。
誰もが互いに認め合い、それぞれの思いを実現できる

新しい世界をつくりたいと思う。
そのために、私たちには超えていかなければならないものがある。
古い常識とか。思い込みとか。

そこに何かを分断する境界があるなら、すべて超えて、つないでいこう。

通信がもっと暮らしの中に溶け込めば、できることは飛躍的に広がっていくはずだ。
私たちには、そのための技術がある。
私たちには、そのための発想がある。

私たちには、そのためのパートナーがいる。
一緒なら、きっと実現できる。

「つなぐチカラ」を時代に合わせて進化させながら。拡張させながら。
共創するワクワクを楽しもう。

おもしろいほうの未来へ、ともに進もう。

KDDI ブランドサイト
https://brand.kddi.com/

1

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

2

Introduction

VisionKDDI VISION 2030

Material Issues

Governance

目次・編集方針・WEB サイトのご案内

Data

中期経営戦略（23.3期 -25.3期）

企業理念・ブランドメッセージ・目指す姿・サステナビリティ経営・KDDI フィロソフィ

Contents

価値創造の軌跡

目次

Introduction

1

Material Issues

KDDI VISION 2030

1

新重要課題（マテリアリティ）

目次・編集方針・WEB サイトのご案内
中期経営戦略（23.3期 -25.3期）

3-4
5

企業理念・ブランドメッセージ・目指す姿・
サステナビリティ経営・KDDI フィロソフィ
価値創造の軌跡

7-8
9

11

CEO メッセージ

11

2022年7月2日に発生した通信障害について

17

特集 「つなぐチカラ」の進化

19KDDI Value Creation Model

33

サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）35

CFO メッセージ

4145

6つの重要課題（マテリアリティ）・
マテリアリティ再選定プロセス

45

8つの提供価値と25のサステナビリティ中期目標（23.3期 -25.3期）

47

サステナビリティ経営推進本部長メッセージ49

マテリアリティ1

通信を核としたイノベーションの推進

Vision45
マテリアリティ3

カーボンニュートラルの実現
提供価値⑤ カーボンニュートラルの実現

67
67

マテリアリティ4

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

73

提供価値⑥ KDDI グループ全体の経営基盤強化

73

提供価値⑦ 人権の尊重

73

51

提供価値① 未来社会の創造

51

提供価値② サステナブルな産業・インフラ環境の実現

55

81

役員一覧

81

社外取締役メッセージ83

サステナビリティ推進体制

85

コーポレート・ガバナンス

86

知的財産マネジメント

97

リスクマネジメント・内部統制

99

コンプライアンス

101

Data

105

主要財務・非財務データ

105

連結業績ハイライト

105

マテリアリティ5

人財ファースト企業への変革

77

提供価値⑧ 多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント向上
77

マテリアリティ2

Governance

安心安全で豊かな社会の実現

59

提供価値③ 地域共創の実現

59

107

提供価値④ グローバルでの地域・経済格差の解消

財務・非財務ハイライト

63

連結財務諸表113

情報開示と IR

118

会社概要

119

株式の状況

119

編集方針

WEB サイトのご案内

財務情報・非財務情報の開示についてKDDI https://www.kddi.com/

本レポートは、投資家をはじめとする多様なステークホルダーの皆さまに、KDDI の基礎情報・財務データ・経営KDDI Brand Book https://brand.kddi.com/

ステナビリティレポート」を統合し「サステナビリティ統合レポート」として作成しています。本レポートに掲載

財務情報など非財務情報など

投資家情報（IR）

サステナビリティ

研究開発（R&D）

https://www.kddi.com/corporate/ir/

https://www.kddi.com/corporate/sustainability/

https://www.kddi.com/corporate/r-and-d/

戦略・サステナビリティ情報をご理解いただくことを目的に、これまで個別に発刊していた「統合レポート」と「サしていないサステナビリティ・研究開発情報などについては、KDDI の WEB サイトをご参照ください。

なお、KDDI は、16.3期より国際財務報告基準（IFRS）を適用しています。本レポートにおいて、明確な記載がない
ものについては、14.3期までは日本基準、15.3期以降は IFRS に準拠した表示としています。また、本レポートはValue Reporting Foundation（VRF：価値報告財団。IIRC と SASB の合併により発足）をはじめとした複数のガイドライン・フレームワークに基づき編集しています。
将来見通しの記述について

本レポートに記載されている KDDI の将来に関する計画・戦略・確信・期待などのうち過去の事実以外のものは、将来の業績に関する見通しの記述であり、不確実性を含んでいるため、実際の結果と異なる場合もあります。潜在的な不確実性を含むものとしては、KDDI または KDDI のグループ会社が取引する、海外の国々における景気および為替レート、特に米ドルに影響するものやユーロなどさまざまな外貨に関するもの、KDDI およびグループ会社

が「急速な技術革新と新サービスの安定供給ならびに厳しい価格競争で特徴付けられた」通信市場において、新たな顧客を獲得するための、発展的かつ魅力あるサービスを提供し続ける能力などがあげられます。

3

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

4

Introduction

VisionKDDI VISION 2030

Material Issues

Governance

目次・編集方針・WEB サイトのご案内

Data→ P7-8中期経営戦略（23.3期 -25.3期）

企業理念・ブランドメッセージ・目指す姿・サステナビリティ経営・KDDI フィロソフィ

価値創造の軌跡

中期経営戦略（23.3期 -25.3期）→ P1「つなぐチカラ」を進化させ、誰もが思いを実現できる社会をつくる。

事業環境の変化に対応しながらありたい未来社会を実現するため、「KDDI VISION 2030」

を新たに掲げ、長期的な視点で社会課題と KDDI グループの経営の重要度を総合的に網羅した新重要課題（マテリアリティ）を策定いたしました。このマテリアリティを踏まえた「中期経営戦略（23.3期 -25.3期）」は、パートナーの皆さまとともに社会の持続的成長と企→ P5

業価値の向上を目指す－サステナビリティ経営－を根幹とし、
5G による通信事業の進化と通信を核とした注力領域の拡大を目指す「サテライトグロース戦略」の推進、さらにそれを支える経営基盤を強化していきます。

→ P8

→ P39

5Gによる通信事業の進化と、通信を核とした注力領域の拡大
サテライトグロース戦略

社会の持続的成長と企業価値の向上に貢献する経営基盤強化→ P15, 35

カーボンニュートラルの実現

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

2030年度 KDDI 単体

リスクマネジメント・
情報セキュリティ体制を強化

カーボンニュートラル

人財ファースト企業への変革
三位一体改革の取り組みを
フェーズ2へ進化

新重要課題（マテリアリティ）

6 ステークホルダーのエンゲージメント向上

→ P45

1

5

2

3

4

5

通信を核とした
イノベーションの推進

安心安全で豊かな社会の実現

カーボンニュートラル
の実現

ガバナンス強化による

人財ファーストグループ経営基盤強化

企業への変革

→ P51

→ P59

→ P67

→ P73

→ P77

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

6

Introduction

VisionKDDI VISION 2030

Material Issues

Governance

目次・編集方針・WEB サイトのご案内

Data

中期経営戦略（23.3期 -25.3期）

企業理念・ブランドメッセージ・目指す姿・サステナビリティ経営・KDDI フィロソフィ

価値創造の軌跡

企業理念
KDDI グループは、
全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、お客さまの期待を超える感動をお届けすることにより、豊かなコミュニケーション社会の発展に貢献します。

ブランドメッセージ

目指す姿
01 お客さまに一番身近に感じてもらえる会社

02 ワクワクを提案し続ける会社

03 社会の持続的な成長に貢献する会社

サステナビリティ経営
パートナーの皆さまとともに社会の持続的成長と企業価値の向上を目指します。
企業理念に含まれる「豊かなコミュニケーション社会の発展への貢献」は、まさにサステナビリティに通じています。経済価値に加え、社会価値および環境価値を向上させることで、企業と社会の持続的成長を両立するサイクルを実現していきます。

KDDI フィロソフィ
「KDDI フィロソフィ」とは、従業員が持つべき考え方・価値観・行動規範を示したものです。通信事業を本業としている KDDI だからこそ、大事にしなければ

経済価値
社会価値

企業価値
の向上

社会の
持続的成長

環境価値

「KDDI
ならない考え方や KDDI のあるべき姿が随所に盛り込まれています。
フィロソフィ」は、KDDI の従業員がとるべき基本姿勢であり、サステナビリティの基盤でもあります。その実践を通じて、全てのステークホルダーの皆さまから愛され、信頼される企業を目指しています。

事業戦略

経営基盤強化

パートナリング

7KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

8

Introduction

VisionKDDI VISION 2030

Material Issues

Governance

目次・編集方針・WEB サイトのご案内

中期経営戦略（23.3期 -25.3期）

企業理念・ブランドメッセージ・目指す姿・サステナビリティ経営・KDDI フィロソフィ

価値創造の軌跡

価値創造の軌跡
営業利益※ 1（左軸）（億円）
12,000

5
G
4G

Data

スマートフォンの普及・
通信とライフデザインの融合

3G

時価総額※ 2（右軸）

高速大容量を活かした
お客さま体験価値の向上
23.3期
営業利益目標

22.3期

営業利益

1兆1,000

1兆606

億円

億円

2018年4月
髙橋誠が社長に就任

10,00010

IFRS 基準

2000年10月
8,000

（兆円）
12

日本基準

株式会社ディーディーアイ（KDDI）発足
奧山雄材が社長に就任

8

2010年12月

田中孝司が社長に就任

6,000

6

4,000

4

2001年6月

中期経営戦略サマリー

小野寺正が社長に就任

3ヵ年中期目標

2,000

3ヵ年中期目標（14.3期 -16.3期）

営業利益 毎期2桁成長

0
2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

配当性向

30% 超

2014

2015

（20.3期 -22.3期）

営業利益

EPS

配当性向

2016

3ヵ年中期目標（17.3期 -19.3期）

CAGR ※3 7%
35% 超

2022年5月 新中期経営戦略発表

19.3期対比1.5倍 EPS

配当性向 40% 超2（23.3期 -25.3期）

19.3期対比1.5倍

配当性向 40% 超

2017

2018

2019

2020

2021

2017年1月
ビッグローブ株式会社
を連結子会社化

2018年1月
株式会社イーオンホー
ルディングスを連結子会社化

2019年2月
スマートマネー構想始動

2020年3月
5G 始動、「データMAX 5G Netflix パッ

2021年2月
au PAY ゴールドカード特典強化

2019年1月
2020年8月
Scrum Inc. Japan 株 「KDDI Accelerate
式会社を Scrum Inc. 5.0」策定

2021年5月
株式会社オプティムとの合弁会社
DXGoGo 株式会社設立

02023（予想）

2022

パーソナルセグメント
2002年4月
第三世代携帯電話
サービス開始2003年10月

2007年1月
東京電力株式会社との FTTH 事業を統合

光ファイバーサービス（FTTH）「KDDI
光プラス」開始

2008年4月
2011年5月
2012年3月
中部テレコミュニ「au 損保」サービス 「au スマートバ
ケーション株式会社 開始
リュー」提供開始（ctc）を連結子会
2011年10月
2012年9月
社化「au 4G LTE」
KDDI 初となる2008年7月

iPhone を発売

2013年4月
JCOM 株式会社を

2014年3月
2015年10月
2016年3月
800MHz「4GUQコミュニケーショ MobiCom
LTE」の実人口カンズ「UQ mobile」 Corporation LLC を
バー率が99% 到達 提供開始
連結子会社化

連結化

2014年5月「au PAY プリペイド

提供開始

カード」提供開始「auじぶん銀行」
サービス開始2003年11月
CDMA 1X WIN 提2009年2月
UQコミュニケーショ
ンズ株式会社「UQ
WiMAX」提供開始

供開始
業界初のパケット定額制導入

2014年7月
KSGM ※5を通じた
MPT ※5の通信事業運営のサポートを開始

04.3期～08.3期
au 純増シェアにおいて5期連続 No.1※42016年3月

ジュピターショップチャ
ンネル株式会社を連結子会社化

2016年4月「au でんき」提供開始「au のほけん・ローン」
提供開始

2017年1月「au PAY マーケット」
提供開始
2017年7月「au ピタットプラン」「au フラットプラン」（業界初の分離プラン）
提供開始

2016年8月
株式会社エナリスと資本・業務提携※62021年9月
auじぶん銀行、au の金融サービスとの連携で業界最高水準の円普通預金金利最大年0.20％（税引後年0.15％）

2021年2月-3月
ク」提供開始2019年4月
au「使い放題 MAX 4G ／5G」、UQ を提供
mobile 新くりこしプラン、新ブランド「au PAY（QR コード
2020年4月
2021年9月決済）」提供開始「TELASA」サービス 「povo」を開始
スペース X の衛星通信サービス「Starlink」と業務提携
au フィナンシャルホー 開始
2021年3月
2021年9月
ルディングス設立「au 金利優遇割」提供開始（auじぶん povo、基本料0円から始まるオールトッピング
2020年5月「au WALLET ポイン 銀行）「povo2.0」を提供開始
2019年6月
au カブコム証券株式 ト」を「Pontaポイント」 2021年5月
2022年3月
会社を関連会社化
へ統合
山手線全駅周辺で5G が利用可能に
3G 携帯電話向けサービス「CDMA 1X WIN」を終了
2019年7月
2020年6月
2021年6月
2022年4月
日本初のデータ容量上 「データ MAX 5G ALL UQ mobile「でんきセット割」提供開始 エネルギー持株会社 au エネルギーホールディングスを設
限なし料金プラン「au STAR パック」提供開始
立2021年6月
データ MAX プラン」
2020年10月
menu 株式会社との資本業務提携
2022年6月
提供開始
UQ mobile 事業統合
KDDI Sonic-Falcon 株式会社への事業承継

ビジネスセグメント（その他含む）
1989年
データセンター「TELEHOUSE」
提供開始

2006年1月
株式会社パワード
コムと合併

2011年2月
KDDI まとめて

オフィス株式会社設立

2013年4月
KDDI まとめて

オフィス全国展開

2017年2月
2018年2月
アイレット株式会社をKDDI デジタルセキュリ
連結子会社化ティ株式会社を株式会
株式会社 ARISE
社ラックと設立
analytics をアクセン
2018年9月
チュア株式会社と設立 「KDDI DIGITAL
GATE」オープン
2017年8月
株式会社ソラコムを連
結子会社化

と設立

2022年1月
KDDI スマートドローン株式会社を設立

設立

2022年5月
KDDI Digital Divergence Holdings を設立

2020年12月

東日本旅客鉄道株式会社と業務提携「空間自在プロジェク
ト」開始「KDDI researchatelier」開設

2017年12月
KDDI デジタルデザイン株式会社を株式会社
野村総合研究所と設立を共同で提供2020年10月「KDDI 5G ビジネス2019年3月
KDDI「IoT 世界基盤」 共創アライアンス」
受付開始

2022年1月
WILLERとKDDI、エリア定額乗り放題サービス「mobi」

2022年6月
経済産業省と東京証券取引所による「DX 銘柄2022」に選定

通信セクター
2006年10月

2008年3月
携帯電話番号ポーイー・モバイル株式
タビリティ（MNP） 会社が全国で音声サービス開始開始

2013年9月
株式会社 NTTドコモ
が初となる iPhone を発売

2008年7月

ソフトバンク株式会社が日本初のiPhone を発売

9

楽天株式会社が通信事業参入を表明

2018年9月
2019年6月
2020年4月
2021年3月
ソフトバンク株式会社が 株式会社 NTTドコモが 楽天モバイル株式会社 株式会社 NTTドコモが「ahamo（アハ「ウルトラギガモンス「ギガホ」「ギガライト」 が通信事業に MNO ※7 モ）」、ソフトバンク株式会社がター＋」「ミニモンス（分離プラン）提供開「LINEMO（ラインモ）」を新料金プラ
として参入
ター」
（分離プラン）提 始
ンとして提供開始
2020年9月
供開始
日本電信電話株式会
2019年10月
改正電気通信事業法の施行

2008年3月～2010年10月
イー・モバイル株式会社が株式会社 NTT
ドコモとローミング契約を締結※1 3月31日に終了した各決算期の業績。 14.3期までは日本基準。 15.3期からは IFRS
※2 2000年10月末日〜2022年3月末日終値ベース（月足）：年平均成長率※3 CAGR（Compound Average Growth Rate）※4 株式会社 NTTドコモ、ソフトバンク株式会社、KDDI + 沖縄セルラー電話株式会社（au）のシェア

2017年12月※5 KSGM：KDDI Summit Global Myanmar Co., Ltd.
MPT：ミャンマー国営郵便・電気通信事業体※6 2018年12月に連結子会社化：移動体通信事業者※7 MNO（Mobile Network Operator）

社が株式会社 NTTドコモの完全子会社を発表

2021年12月

新ドコモグループの組織の再編成を発表（2022年7月より実施）

2022年3月
ソフトバンク株式会社の完全子会社である LINE モバイル株式会社の吸収合併（簡易合併・略式合併）
2022年5月
NTT グループにおけるグローバル事業の強化に向けた再編（2022年10月より）（注）年表の企業名・サービス名称は、2022年7月時点。

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

10

Introduction

VisionMaterial Issues

CEO メッセージ

特集「つなぐチカラ」の進化

Governance

Data

KDDI Value Creation Model

サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）

CFO メッセージ

CEO メッセージ
当社は発足以来、豊かなコミュニケーション社会の発事業戦略については、既存事業の深化とそれと関連し展に貢献することを企業理念として掲げてまいりまし

た事業でのシナジーを最大限発揮することによる新たそのものに直結しています。

略」と位置付けました。5Gの特性を活かすことにより「つた。当社の事業は極めて公共性が高く、お客さまの生活
22.3期を振り返ると、新型コロナウイルス感染症の流行により、あらゆる領域で急速なデジタルシフトが進

み、通信の果たす役割もますます重要になっています。
政府においても、デジタル実装を通じた地域活性化を推進する「デジタル田園都市国家構想」が掲げられ、人々の暮らしやビジネスのデジタル化が加速しています。当社は生活者の新たなライフスタイルをサポートし、経済な成長をより明確にするため、「サテライトグロース戦
なぐチカラ」を進化させ、あらゆるシーンに通信が「溶け込む」ことで、新たな価値が生まれる時代を目指します。中期を通じ、5G による通信事業の進化と通信を核とした注力領域の拡大、さらにそれを支える経営基盤を強化していきます。

ここでは、22.3期および前中期経営戦略を振り返る

発展と社会課題の解決を両立するレジリエントな未来とともに、今般策定した中期経営戦略についてご説明

このような事業環境の変化に対応しながらありたい未KDDI 株式会社 代表取締役社長

社会の創造に向けた取り組みを推進します。

します。

来社会を実現するため、「KDDI VISION 2030：『つなぐチカラ』を進化させ、誰もが思いを実現できる社会をつくる。
」を新たに掲げ、長期的な視点で社会課題と KDDIグループの経営の重要度を総合的に網羅した6つの新重要課題（マテリアリティ）を策定しました。

これを踏まえ、新中期経営戦略（23.3-25.3期）は、パー

トナーの皆さまとともに社会の持続的成長と企業価値の向上を目指す「サステナビリティ経営」を根幹とし、「事業戦略」と「経営基盤強化」を推進します。

前中期経営戦略（20.3-22.3期）の振り返り

前中期経営戦略を終えて（参考）19.3期 -22.3期

CAGR 19.3期 -22.3期

売上高

54，
467億円

+2.3％

20.3期から22.3期の前中期を通じ、持続的な利益成長と株主還元強化を両立してまいりました。

営業利益

10，
606億円

+1.5％

コスト削減等
3年累計

成長領域であるライフデザイン領域とビジネスセグメントの売上高・営業利益は堅調に拡大し、目標としていた事業規

ライフデザイン領域 売上高

14，
220億円

+14.6％

22.3期

ビジネスセグメント 売上高

10，
426億円

+5.6％

22.3期

41.7％

−

300.03円+5.0％

模の水準を概ね達成することができました。また、配当性向は40％超を実現し、EPS は CAGR プラス5％の伸びとなりました。
通信とライフデザインの融合を掲げ、事業戦略を推進した結果、通信業界の競争環境が大きく変化する中、持続的成長を実現できたことは大きな成果となりました。

11

22.3期

配当性向

EPS

関連目標

1,000億円規模
1.44兆円※
1兆円
40% 超

19.3期→25.3期

1.5倍※中期目標1.5兆円に対し、エネルギー事業における会計処理の変更による影響約600億円を考慮KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

12

Introduction

VisionMaterial Issues

CEO メッセージ

特集「つなぐチカラ」の進化

Governance

Data
サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）KDDI Value Creation Model

CFO メッセージ

CEO メッセージ

前中期経営戦略（20.3-22.3期）の振り返り

マルチブランド戦略と5G の展開

KDDI VISION 2030
新中期経営戦略

新規通信事業者の参入や競争の促進によって、サービ（23.3-25.3期）

当社はありたい未来社会を実現するため、

ス・料金プランが多様化し通信業界も大きく変化しました。

「KDDI VISION 2030:『 つなぐチカラ』を進当社は、そのような環境下において、安心の使い放題化させ、誰もが思いを実現できる社会をつく「au」、シンプル・お手頃価格の「UQ mobile」、トッピンる。」を新たに掲げました。

グで自由に選べる「povo」のマルチブランド戦略を通じ環境変化に強いレジリエントな社会基盤のて、多様なニーズや生活スタイルに寄り添った料金のご提供に努めた結果、マルチブランド ID 数は年度を通じて純増と構築に貢献するため、テクノロジーを活用しななり、モメンタム強化に成功しました。

がらパートナーの皆さまとともに事業を通じて、

5G については、「ずっと、もっと、つなぐぞ。au」をスローガンに、鉄道や商業施設などをはじめ、お客さまの生活動
線に徹底的にこだわって安心・信頼のネットワークを構築しています。また、5G 端末累計販売台数は800万台超と順調に増加しており、多くのお客さまに5G を体験いただけるよう取り組みを推進しております。

「命をつなぐ」「暮らしをつなぐ」「心をつなぐ」という想 いを込 めた「KDDI Sustainable

Action」をさらに進化させます。
2030年には、あらゆる産業や生活シーン
で付加価値を提供できる存在、「社会を支え3G サービス終了

るプラットフォーマー」を目指します。これまでは、「通信とライフデザインの融合」により、スマートフォンを中心に非通信分野の成長領域を拡大してきました。新中22.3期におけるトピックとして、当社は2022年3月末に3G を停波しました。約20年間

期では、2030年を見据え「5G を中核に据えた事業変革」を推進していきます。

にわたり、多くのサービスをご利用いただき、誠にありがとうございました。
厳しい環境下において、大きなトラブルなく終了できたことは次につながる成果です。まサステナビリティ経営と中期目標

た、3G は消費電力が嵩むシステムでもあり、環境への取り組みとしても成果となりました。
2002

第3世代携帯電話サービス開始

2003「CDMA 1X WIN」開始

2005

ワンセグ対応ケータイ「W33SA」発売

2006

総合音楽サービス「LISMO」開始 「EZweb」に Google 検索エンジン導入

2011

KDDI 初となる「iPhone」を発売

中期経営戦略

業界初のパケット定額制導入

新重要課題（マテリアリティ）を定め、中期経営戦略を推進

成長領域の取り組み（ライフデザイン領域・ビジネスセグメント）
ライフデザイン領域、ビジネスセグメントともに営業利益2桁成長を実現しました。
ライフデザイン領域▼

営業利益（億円）「通信とライフデザインの融合」をテーマに、ライフデザインサービスの拡充を図ってまいりました。お客さま接点として重要なスマホ決済サービスの au PAY、金融サービ
スを支える au PAY カードや住宅ローンに加え、エネルギー事業の au でんきなど、主要サービスが大きく伸長しました。
主要指標

au PAY 会員数+au PAY カード会員数
3,700 万（CAGR13.4%）

1,980
1,780

760 万
（CAGR20.0%）

CAGR+20.0%

1,470
19.3期

うち、au PAY カード会員数

2,540

au でんき等契約数

338 万（CAGR 約 20.0%）

20.3期

21.3期

22.3期

決済・金融取扱高

11.7 兆円（19.3 期末比 2.6 倍）

サステナビリティ経営

長期的な視点で、長期投資家等マルチ
ステークホルダーの関心事項と当社の長期ビジョンおよび企業インパクトを軸に「新重要課題（マテリアリティ）」を策定しました。

ビジネスセグメント▼

営業利益（億円）

1,675

企業の DX がビジネスの在り方やお客さまとの関係性において大きな変化をもたらしている中、当社の強みである通信と IoT を軸に、お客さまの DX を加速していきます。

DXを推進するNEXTコア事業のビジネスセグメント売上高に占める比率は3割を超え、IoT 累計回線数についてもトップランナーとして確固たる成長となりました。
主要指標

13

NEXT コア事業
ビジネスセグメント売上高に占める比率22.3 期 31.9%

1,860

1,490

19.3期

IoT 累計回線数※
22.3 期 2,450 万回線（19.3 期末比 3.1 倍）

20.3期

幹に置き、事業戦略とそれを支える経営基
CAGR+15.1%

1,222
21.3期

これを踏まえ、サステナビリティ経営を根

22.3期※ KDDI 単体ベース

盤の強化を推進していきます。
これにより、パートナーの皆さまとともに、社会の持続的成長と企業価値の向上を目指します。社会の成長が次の事業戦略に活かされ、そして再び社会に還元される好循環を目指します。
KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

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CEO メッセージ

特集「つなぐチカラ」の進化

Governance

Data

KDDI Value Creation Model

サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）

CFO メッセージ

CEO メッセージ

経営基盤強化の取り組み → P39

事業戦略／サテライトグロース戦略 → P35
新中期経営戦略（23.3-25.3期）

新中期経営戦略

事業戦略では、SA（スタンドア

サテライトグロース戦略（23.3-25.3期）

ローン）によって本格化する5G をサステナビリティ経営を支える経営基盤の強化として、社会的な重要課題であるカーボンニュートラルの実現、人財フ
ァースト企業への変革、人権尊重や、グループガバナンス等への取り組みも推進してまいります。
まず、地球規模で大きな課題となっているカーボンニュートラルについても積極的に取り組みます。KDDI 単体で核とした注 力 領 域 の 事 業 成 長を「サテライトグロース戦略」と位置2030年度、グループ全体では2050年度の CO2排出量実質ゼロの実現を目指し、携帯電話基地局・通信設備などでの付けました。

省電力化や再生可能エネルギーへのシフトを強力に推進していきます。

センターの5G 通信について、ス

また、変化の激しい事業環境の中で持続的に成長し続けていくためには、イノベーションの推進、社員や組織の高度

マートフォン通信料金の値下げ影な自律性と成長を促す「人財ファースト企業」への変革が不可欠です。イノベーションの推進においては、5G および

響により減少しているマルチブラン
ド 通 信 ARPU 収 入 を25.3 期 にBeyond 5G の研究開発および設備投資を強化します。また、サテライトグロース戦略に基づく事業創造・研究開発・
AI・先進セキュリティ技術への取り組みを加速し、スタートアップとのコラボレーションなどパートナーシップをより深化さ

22.3期比増にするため、5G のネッ

せていきます。

トワーク構築および端末の浸透を進めてまいります。
また、前中期で成長を確信した5

中期経営戦略サマリー

注力領域の取り組みサマリー

つの注力領域として［1］DX、［2］［4］LX、
金 融、［3］エネルギー、「サステナビリティ経営」を根幹とし、サテライトグロース戦略の推進と、それを支える経営基盤の強化により、パート［5］地域共創（CATV 等）を定義

ナーの皆さまとともに社会の持続的成長と企業価値の向上を目指していきます。
事業成長について、5G 推進による ARPU 収入増、注力領域の利益成長1,000億円以上、コスト効率化1,000億円規し、通信を核としてシナジーを発揮

模を目指します。

することで、成長を加速します。特

財務方針は、5G・注力領域への設備投資と戦略的事業投資を優先、配当性向40% 超、機動的な自己株式取得、に DX では、通信を IoT という形で

EPS 成長は引続き19.3期対比1.5倍を目指していきます。

あらゆるものに溶け込ませ、お客さ
まが意識することなく5G を活用で不安定な世界情勢をはじめ、事業を取巻く環境が激しく変化する中、事業変革に取り組んでまいります。

きる環境を整備します。
そのために、さまざまな業界毎

サステナビリティの個別ニーズに応じたビジネスプ

サテライトグロース戦略の推進と、それを支える経営基盤の強化により、パートナーの皆さまとともに社会の持続的成長と企業価値の向上を目指す

5G 推進による ARPU 収入増（22.3期 対 25.3期）

ラットフォームを提供し、お客さま

事業成長のビジネス創造をサポートします。新たに生まれた付加価値によって、人々の暮らしがトランスフォームされていく、当社
はこうした DX の好循環を目指しています。
中期期間において、DX のビジネスセグメントは連結営業利益の約2割となり、国内通信に次ぐ第2の事業となることを目指します。金融とエネルギー事業は事業成長を加速させます。LX は未来を見据えた生活体験を変革し、地域共創では地域と連携して社会課題の解決を目指します。これらの事業成長により、注力領域の売上高を連結の50％超まで引き上げます。

先般発生した
通信障害について

注力領域の利益成長

1,000億円以上

コスト効率化

1,000億円規模

財務方針• 5G・注力領域への設備投資と戦略的事業投資を優先• 配当性向40％超• 機動的な自己株式取得

EPS 成長引き続き19.3期対比1.5倍を目指す

2022年7月2日に発生した通信障害について
2022年7月2日から長時間にわたり当社の通信サービスをご利用の全国のお客さまに、多大なご不便とご迷惑をお掛けしました。
社会インフラを支え、安定したサービスを提供しなければならない通信事業者として、今回このような事象を発生させたことを重く受け止めております。
今後、全社を挙げて再発防止を徹底するとともに、5G・Beyond 5G 時代において、さらに増加するデータ通信量への対応を行い、お客さまに安心してご利用いただける通信ネットワークを提供してまいります。

KDDI はグループ・全社一丸となって豊かなコミュニケーション社会の発展に貢献してまいります。
今後とも、KDDI グループへの変わらぬご支援とご指導を賜りますよう、宜しくお願い申し上げます。

15

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

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特集「つなぐチカラ」の進化

Governance

Data
サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）KDDI Value Creation Model

CFO メッセージ

2022年7月2日に発生した通信障害について
2022 年 7 月 2 日（土）午前 1 時 35 分より長時間にわたりKDDI の通信サービスをご利用の全国のお客さまに、多大なご不便とご迷惑をお掛けしましたことを、深くお詫び申し上げます。

品質・サービス向上に向けた推進体制
本障害の発生原因や課題を踏まえ、通信ネットワークの安定化と会議」において、作業品質強化、運用強化、設備強化、お客様対応強化の4つのワーキンググループで対策を推進しております。

お客さま目線の対応強化を最優先課題とし、組織横断的な体制を構

社会インフラを支え安定したサービスを提供しなければならない通信事業者として、全社横断的に、運用部門、技術・建設部門、カスタマーサービス・

築いたしました。

今回このような事象を発生させたことを重く受け止めております。

再発防止策の徹底を図り、サービスの安定的な運用に向けて全力をあげて取り組んでまいります。

広報部門、営業部門が連携し、取り組んでまいります。

社長を責任者とする「通信基盤強化並びにお客様対応強化対策

品質・サービス向上に向けた推進体制
通信ネットワークの安定化とお客様目線の対応強化を最優先課題とし組織横断的な体制を構築

通信障害の概要と影響
通信障害の影響時間は、2022年7月2日午前1時35分から、7月4日午後3時まで、トータルで61時間25分でした。

いる、物流、自動車、行政サービス、銀行、交通と広く産業界に波影響規模は、KDDI 単体ベースでは音声が約2,278万人、データ再発防止策の徹底、サービスの安定的な運用に加えて、新たな音声が約2,316万人、データが775万人以上の影響となりました。

利用シーンやサービス影響の把握、適時適切な情報をお届けする手法を確立し、今回の課題をしっかりと踏まえてまいります。

通信障害の概要

さまざまな業種・生活インフラに影響

2022年7月2日（土）午前1:35〜
7月4日（月）午後3時（61時間25分）
全国

運用部門

物流関連

自動車関連

行政サービス

宅配便の配送状況更新
配達ドライバーへの連絡

つながるクルマ向けのサービス利用気象観測点のデータ収集
水道検針

影響数
音声（VoLTE）

作業品質強化 WG

運用強化 WG

設備強化 WG

技術・建設部門

カスタマーサービス・広報部門

お客様対応強化 WG

法人のお客様における影響

長時間にわたり全国のお客様に影響

影響エリア

沖縄セルラー電話

責任者：代表取締役社長
構成メンバー：全取締役

及、生活インフラに影響を及ぼしました。

が765万人以上でした。沖縄セルラー電話株式会社を加えますと、

影響時間

通信基盤強化並びにお客様対応強化対策会議

今回の通信障害では、スマートフォンや IoT をご利用いただいて

約2,278万人

銀行関連

データ（4G ／5G） 765万人以上

店舗外の ATM 利用※影響規模は通常時（通信障害の1週間前の同時間帯）と通信障害時の差分（呼数や位置登録数）をもとに推計し算出

再発防止策
長期化においては、輻輳発生時の復旧手順を見直し、VoLTE 交

メンテナンス作業においては、「作業手順書の管理ルール」およ

交通関連
空港スタッフ用無線機やバスの IC カード使用

営業部門（法人・個人）

び「作業承認時のチェック方法」を見直します。さらに、「作業リス

換機の輻輳解消ツールも開発いたします。
お客様周知については、お客さま目線の情報開示・適時適切なク評価と作業抑制基準・期間」も見直します。
大規模化においては、VoLTE 交換機のより詳細な輻輳検知ツー

情報提供の手法を拡充いたします。

ル開発、輻輳制御の設計見直しを実施いたします。

通信障害発生から復旧までの概要と全体像

実施内容

2022年7月2日、メンテナンス作業においてルータの経路誤設定
により、約15分間の通信断が発生しました。作業の切り戻しを行う

同年7月4日、不要な過剰信号送出の原因となった VoLTE 交換機を特定し、切り離しを実施しました。その結果、音声通話・データ通も、位置登録要求の再送が大量に発生しました。

信ともに前週比同等まで回復していることを確認いたしました。

音声サービスの「VoLTE 交換機」の輻輳、お客さまの認証を行う

本障害の全体像としては、経路誤設定による通信断から位置登「加入者データベース（DB）」の輻輳、および加入者データベースの録要求信号が大量に発生し、全国の VoLTE 交換機と加入者 DB が

データ不一致が連鎖的に発生し、通信しづらい状況が継続しました。

輻輳状態になるも、VoLTE 交換機を切り離しサービス回復となりま設備への負荷軽減を目的に、トラフィックの流量制御およびデータ不した。

一致修正を実施するものの、負荷が十分に軽減されない状況が継続
しました。

実施時期

メンテナンス作業（1）作業手順書管理ルール・作業承認手法の見直し（2）作業リスク評価と作業抑制基準・期間の見直し（1）2022年7月14日実施済（2）2022年7月22日実施済

大規模化（1）VoLTE 交換機のより詳細な輻輳検知ツール開発（2）輻輳制御の設計見直し（点検、計画策定）（1）2022年7月28日実施済（2）2022年8月末点検完了、変更計画策定済

長期化（1）輻輳発生時の復旧手順の見直し（2）VoLTE 交換機の輻輳解消ツールの開発（1）2022年7月11日実施済（2）2022年8月24日運用開始済

お客様周知• お客様目線の情報開示・適時適切な情報提供手法拡充

2022年7月14日一部実施済
2022年9月末までに実施済

本障害の全体像
経路誤設定による通信断から位置登録要求信号が大量に発生。全国の VoLTE 交換機と加入者 DB が輻輳状態にルータ作業による一部通信断
経路誤設定により、片方向の信号のみが通過する
特殊なネットワーク状態が発生

17

1

VoLTE 交換機の輻輳発生
端末や設備から大量に再送を繰り返し輻輳2

加入者 DB の輻輳発生再送に伴い加入者 DB への問合せが急増し輻輳3

VoLTE 交換機の切り離し（回復）原因となった VoLTE 交換機を切り離しサービス回復

当社は、2022年7月28日、電気通信事業法第28条に基づく重大な事故報告書を総務省に提出いたしました。
同年8月3日に、総務省から、同様の事故を発生させないよう厳重再発防止策その他周知の在り方等の課題については、総務省主催の検証会議での議論の結果も踏まえ、さらなる取り組みを継続
してまいります。

に注意を受けるとともに、再発防止の観点から、文書による行政指導をいただきました。

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

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特集「つなぐチカラ」の進化

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特集「つなぐチカラ」の進化
KDDI は、5G の特性を活かすことにより「つなぐチカラ」を進化させ、あらゆるシーンに通信を溶け込ませることで、多様なパートナーとともに新たな価値が生まれる時代を目指します。
ここでは、「つなぐチカラの進化」というテーマの中から、
衛星通信・モビリティ・メタバースなどの取り組みについてご紹介します。

Part 1

つなぐチカラ×

社会インフラ→ P21

Part 2つなぐチカラ
×

まちづくり
→ P25

Part 3つなぐチカラ×

エンターテインメント
→ P29

19

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特集「つなぐチカラ」の進化

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サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）

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つなぐチカラ×社会インフラ

Part 1

宇宙から「ずっと、もっと、つなぐぞ。」の実現。
衛星通信プロジェクトが始動。
KDDI は半世紀以上にわたって日本の衛星通信サービスの一角を担ってきた。そして2021年、次世代の宇宙ビジネスをけん引するスペース X 社の衛星通信サービス「Starlink（スターリンク）」を活用するプロジェクトを始動。5G 時代の新たな高速通信を日本の隅々にまで行き渡らせるため、KDDI の新たな挑戦が始まっている。

Q

知見と技術

デジタルデバイドを解消し、安心して暮らせる社会を実現するため通信は、あらゆるヒト・モノをつなぎ、高速化を図ることで、社会に対し、さまざ
まな変革や便益をもたらしました。しかし、山間部や離島では、高速通信を担う光ファイバーが敷設できず、その恩恵が受けられないエリアも残されています。KDDIとスペース X 社は “bring urban mobile experience to rural customers（都
市部のお客さま体験を地方部にも）”というコンセプトを両社で共有のもと、50年以上にわたって培ってきた KDDI の衛星通信技術・経験と、Starlink の最新の高速衛星通信を活かすことで、そういった課題に対して解決を図ろうとしています。

2021

国内の離島の数

約6,800

国内の山の数

約

1万 6,000

高速衛星通信サービスを活用し、山間部でも離島でも、
5G 時代の高速通信を可能にする

スペース X
衛星通信50年のA

なぜ KDDI は衛星通信に取り組むのか？

高速・低遅延の衛星通信を可能にする
低軌道の衛星群

つながりづらい場所に高速通信を届け、「ずっと、もっと、つなぐぞ。」の実現へ

2019（Starlink）

世界中に高速通信を届ける「Starlink」
Starlink は、イーロン・マスク氏が CEO を務めるスペース X 社が手掛ける衛星通KDDI は2021年9月、衛星通信サービス「Starlink」を
au 基地局のバックホール※回線に導入する契約を締結しま
イリジウム
Certus サービス開始

信サービス。
「Starlink」の通信衛星は、高度約550km の低軌道上に配置されており、従来の静止軌道衛星に比べて地表からの距離が65分の1程度と大きく近づくため、大幅な低遅延と高速伝送を実現しています。

KDDI は、1963年に世界初の太平洋横断テレビ中継受信に成功して以降、50年以高速通信を実現した。光ファイバーを敷設できず、既存の衛星回線などでつながっている基地局のバックホール回線を Starlink の衛星通信に置き換え、高速化することで、これまでサービス提供が困難とされていた山間部や離島においても au の高速2018

通信をご体験いただけるようになります。

Starlink を活用し、いつでもつながり続ける安心をお届

衛星通信に取り組んで 50 年越えの「KDDI」
上にわたり、災害時の臨時通信や船舶・航空機向け通信、国際映像伝送など、日本

山間部や離島でも、都市と変わらない

けするとともに、デジタルデバイド（情報格差）の解消に努
インマルサット
第5世代サービス開始の衛星通信のパイオニアとして、国際通信の発展に貢献してきました。

めていきます。
※バックホール：携帯電話の基地局と基幹通信網（コアネットワーク）を結ぶ中継回線のこと

バックホール回線

KDDI の衛星通信の歩み

KDDI 山口衛星通信所に、Starlink の通信衛星と地上のインターネット網を接続する地上局を構築

通信衛星

1963

1966

1982

KDD 茨城衛星

インマルサット
サービス開始通信所を開所1998

Starlink 導入予定の au 基地局

au 基地局

衛星通信所
地上局

au コア網インターネット／
クラウド（中期イメージ）

1969
世界初の太平洋横断テレビ中継の受信に成功21

KDD 山口衛星通信所を開所KDD 茨城衛星通信所

1,200ヵ所以上

イリジウムサービス開始

Starlink の通信は、au 基地局と地上局をつなぐバックホール回線に使用される。

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特集「つなぐチカラ」の進化

Part 1

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サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）

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つなぐチカラ×社会インフラ「つながる」と、
どんな未来がやってくる？
衛星通信 編業務提携の相手にスペース X 社を選んだのはなぜか？

昨年業務提携を発表したスペース X 社をパートナーに選んだ理由
は、彼らが全世界で提供する高速衛星通信サービス「Starlink」のポテンシャルへの高い期待からです。
「Starlink」は従来の衛星通信と比べて大幅な低遅延と高速伝送を実現可能な革新的な衛星ブ
ロードバンド通信であり、50年超の衛星通信の歴史と実績を有する

KDDI の衛星通信技術とのシナジーにより、新しい価値創造が可能
あらゆる産業に通信が溶け込み、人々の生活基盤が「つながる」中、と考えたため両社での業務提携に至りました。

今後の衛星通信の役割・重要性とは ?

あらゆる生活シーンに通信が溶け込み、人々の生活基盤において通信の存在が前提となる中、5G や光ファイバーを含む高速通信のエリア整備が進む都市部と、未整備エリアが残る山間部や離島なモバイル通信を搭載した「スマートドローン」で社会課題を解決し、快適な暮らしを実現する。
「有人地帯における補助者なし目視外飛行（レベル4飛行）」の法施行を目前に控え、ドロー
ンの社会インフラ化に対する期待がさらに高まる中、KDDI グループはドローンの社

会実装とドローンを活用した社会課題の解決に向けた取り組みを加速しています。

今回のパートナリングで大変だった点や刺激を受けた点は？

①非静止衛星との接続は前例のない取り組みであったため、技術要件の作成については苦労しました。

ドローンを社会のインフラにどの地方部とのデジタルデバイドが課題となっています。その課題②創業者のイーロン・マスクが何度も失敗しながらも10年近くか

2016年からドローンの事業化に向けた取り組みを進めてきた KDDI は、に対し、衛星通信の広域性・設置個所の汎用性、災害耐性といったけてファルコンロケットの打上げに挑戦して遂に成功させたというス

モバイル通信を搭載したスマートドローンや、安全な遠隔飛行・長距離飛行

特徴が地方部における快適な通信環境の確保に寄与し、デジタル

ピリッツを持っており、大変粘り強い会社です。そこに刺激を受け、の実現に必要不可欠な運航管理システムを開発し、先進的な実証実験や導デバイドの解消に対して非常に重要な役割を持つと考えています。

前例のない取り組みでも粘り強く検討を進めました。

入事例を積み重ねてきました。 2022年4月には「KDDI スマートドローン株式会社」を設立。
「叶えるために、飛ぶ。」をミッションに、ドローンが自律飛あらゆる場所がつながるようになると、どのような未来や社会が実現する？

山間部や離島などのあらゆる場所で高速通信が可能に

山間部や離島など、いままで光ファイバーの敷設が困難で、通信環境を確保することが困難であった地方部においても高速・低遅延の快適な通信環境が確保でき、情報通信技術の恩恵を受けられるよ

行し、人の暮らしや働き方がより快適になる社会の実現を目指しています。

自治体・企業との共創で地域の課題を解決

都市部にて食品や医療品を輸送

KDDI スマートドローンは地方自治体や企業と連携し、ドローンの活用による社会課題の解決を図っています。 2020年8月には、長野県伊那市にて全

うになることで、都市部と地方部のデジタルデバイドが解消された国初の自治体運営によるドローン配送サービスを開始。住民がケーブルテレ

社会が実現できます。

ビを活用して注文した日用品などをドローンで配送し、買い物が困難な中山
間部の住民や高齢者の方々をサポートしています。また2021年10月と2022
年2月には、都市部の有人地帯において、食品や医療品をドローンで輸送す

衛星通信における今後の展望は？

Beyond 5G における宇宙ネットワークと地上系ネットワークのシームレスな連携・接続です。既存のセルラー網でカバーしていないエリアを衛星通信でカバーすることで、あらゆる場所・地域での切れ目のない通信サービスの提供が実現されます。

る実証実験を実施し、実生活に近い運用性・ビジネス性の検証を行いました。

スマートドローンで支える未来

水中での点検作業などへの活用が期待される「水空合体ドローン」

技術革新は、スマートドローンの可能性を大きく広げます。KDDI スマートドローンは、今後のさらなるサービス向上の取り組みとして、スペース X 社の衛星通信サービス「Starlink」による au ネットワークの拡充により、山間部と離島におけるスマートドローンの活用を目指しています。また、グループ企業の PRODRONE とは、空を飛び水中に潜ることが可能な世界初の「水空合体ドローン」の開発を進めており、スマートドローンの活躍の可能性を水中へ拡げています。KDDI スマートドローンは今後も、企業・自治体・スタートアッ技術統括本部

グローバル技術・運用本部

プの皆さまとともに、スマートドローンの活用の拡大と実用化に取り組み、ドローンを通じた社会課題の解決と社会の持続的な発展に貢献していきます。

自律飛行するドローンが、洋上風力設備の点検を効率的に実施

副本部長

河合 宣行
人手不足を補う
スマート農業の進展

2011年 山 口 衛 星 通 信 センター 長、2020年グローバル技術・運用本部副本部長。 2021年技術戦略本部副本部長（兼務）。衛星通信関連の ITU-R のKDDI スマートドローン株式会社
代表取締役社長
自治体

標準化についても日本代表として活動（2019年 世界無線通信会議（WRC19）第5委員会（COM5）議長）。

2004年 KDDI 入社。WiMAX 基地局の開

企業
企業

23

博野雅文
スタート
アップ

発業務を経て、長くセルラーネットワーク構
築に関わる企画・開発業務に従事。 2016
年10月よりセルラーネットワークを活用したスマートドローンの事業化を推進。 2022
年4月に現職に就任。

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

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Part 2

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つなぐチカラ×まちづくり

ヒト・モノ・コトをつなぎ、安心で便利な暮らしの実現へ。
高齢者の方々にもっと安心できる暮らしを、子育て世代の方々にもっと自由に動き回れる暮らし
を、KDDI は通信のチカラを使って、一人ひとりのささやかな願いに、つながるチカラで応える。

case 1

移動手段の減少
高齢者の運転免許証の自主返納が増加する中、地方都市などでは利用者の減少により毎年1,000km超の路線バスが廃止され、高齢者を中心に移動手
段がなくなることへの不安が増加しています。

1

case

相乗りで
モビリティサービスと通信を掛け合わせ、 効率的に移動
ワンマイルの自由な外出を支える

アプリや
電話で
配車

AI が
ルートを
最適化

KDDI と WILLER 株式会社が合弁で設立した Community Mobility が提供する「mobi」は、モビリティサービスと通信を掛け合わせた、徒歩や自転車に代わる
半径約2キロの生活圏内で定額で利用する「ちょいのり」サービスです。アプリや電話で配車可能で、AI ルーティングにより、お客さまの予約状況や道路状況を考慮し、出発地から目的地まで最適なルートで効率よく回遊します。mobi を通じて、移動に不安を抱える高齢者や、子どもの送迎に苦労する子育て世代の自由な移動を支え、コミュニティの創出や持続可能なまちづくりに貢献していきます。

高齢者の運転免許証の返納件数

8

倍

2011

Point 1

Point 3

アプリでも、電話でもどこでも、何度でもスマートフォンの専用アプリ
や電話で予約が可能。

エリア内なら、どこでも何度でも mobi の利用が可能。

Point 2
AI が最適なルートを案内

2020

参考：
「 運転免許統計 令和 2 年版 」
（警察庁交通局運転免許課）

道路状況やエリアの移動リクエストを考慮し、最適ルートで目的地まで走行。

さまざまな年代や地域の人に寄り添い移動に対するあらゆる障壁をなくしていく

解決すべき
社会課題

2

case
case 2

情報格差
デジタルデバイド（情報格差）が災害・緊急時の避難行動の遅れにつながるともいわれ、情報社会と高齢者をつなげることは喫緊の課題となっています。
スマートフォンやタブレットの利用率（70 歳以上）

人口約 5,000 人、高齢者率 43％の村を、
スマホ普及率 100％にKDDI は、高知県日高村とともに、スマートフォンを使った公的サービスの質向上や地域のコミュニケーション活性化を目指す「村まるごとデジタル化事業」に取り組んでいます。

KDDI は携帯ショップのない日高村に出張し、スマートフォンのお申し込み受け付けや使い方教室、自治会における住民説明会などを実施。スマートフォンの利活用を促進することで、住民の安全や健康、地域活性化を支えるとともに、誰もがデジタルの恩恵を受け

40.8%

健康
促進

防災

コミュニ
ケーション
活性化

スマホ普及率21 年 5 月

65%76%

21 年 11 月

目標

100%

られる社会の実現を目指していきます。
寂しいですが、私が「相談所に居なくても良いよ」と言ってもらえるくらい、使いこなせるようになって欲しいです。

出典：「 令和 3 年版 情報通信白書 」（総務省）

日高村「よろず相談所 」のスマホ先生をされている 渡辺栄美子さん

25

住民がいつでも気軽にスマートフォンの操作について相談ができる「よろず相談所 」を設置

デジタルデバイドを解消し住民の生活を便利で豊かなものにKDDI サステナビリティ統合レポート 2022

26

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特集「つなぐチカラ」の進化

Part 2

Material Issues

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サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）

CFO メッセージ

つなぐチカラ×まちづくり「つながる」と、
どんな未来がやってくる？

コミュニティが活性化し地域が元気にモビリティサービス 編

都市 DX を通じて都市と地域の課題を解決する。
新型コロナウイルス感染症の拡大を契機に、都市 DX がますます注目される中、KDDI は、交通、オフィス、行政、物流、環境・エネルギーなどの課題を解決し、より良い暮らしの実現を目指すスマートシティの推進を通信のチカラで支えています。

地域社会が抱える課題とは？

高齢化、人口減少、子育て環境、自由な働き方、地域活性化など
地域によってさまざまな課題が存在しています。

取り組み ❶

AI・人流分析で社会課題解決を推進する

近年、スマートシティの推進やカーボンニュー

今後の地域共創の役割、重要性とは？

mobi は、地域住民の皆さま、自治体、交通事業者、地元事業者

トラルの達成、コロナ禍からの経済回復、MaaS

とともに、安心で環境にやさしいモビリティサービスを通じて、生活ビジネスの実現など、多くの社会課題の解決がをリ・デザインしていくことを目指しています。地域ごとに課題はさ必要となってきています。KDDI は三井物産株

まざまであり、コミュニティ単位で課題に則したサービス化が重要と

式 会 社 様 と 共 に、都 市 DX を 推 進 す る 会 社

考えています。

「人の「GEOTRA」設立を2022年6月に発表。
動きを正確に把握できること」で解決できる社

地域創生や高齢化社会というテーマにおいて、会課題があると考え、AI や au 位置情報などのどのような課題を感じている？

ビッグデータを活用して、人々の移動手段・時間・

高齢者の運転免許証の自主返納が増加する中、地域交通は路線

目的などを把握・予測するプラットフォーム・分

バス利用者減による廃止など、高齢者を中心に移動手段への不安

析サービスを提供し、スマートシティをはじめとが増加しています。また、子育て世代も子どもの送迎などといったするさまざまな社会課題解決を加速させます。

移動に関する課題を感じる方は多いです。さらに新型コロナウイル

活用事例

ス感染症の拡大により、近距離移動需要が増加していますが、これらのニーズにあったモビリティが少ないと考えています。
課題解決に向けた取り組みと、利用者からの反応は？

生活者一人ひとりの導線がわかる高粒度人流データ●

三菱地所株式会社様における、東京・丸の内エリアの「カーボンニュートラル実現に向けた

CO2排出量の把握」および「エリアの価値向上施策の検討」のための人流分析

子育ての

●

負担軽減や孤立の防止に

東京・渋谷区様において、区内の移動特性を分析し、結果をダッシュボードとして一般公開

地域によって課題が異なりますが、さまざまなステークホルダーとともに、各地域の課題にマッチしたモビリティサービスの提供に取り取り組み ❷

組んでいます。
「通院が楽になった」という高齢者のお客さまや、「買い物や保育園のお迎えに便利」という子育て世代のお客さまから声をいただいています。

2006年 KDDI 入社。au や FTTH サービスの事業戦略策定やパートナーとの業務資本提携に従事。 2020年よりMaaS ビジネスの立ち上げを推進し、2022年に WILLER 株式会社と合弁で設立した Community Mobility 株
式会社の代表取締役副社長に就任。

交通と通信を融合させ、最先端の通信インフラとサービスプラットフ

くりに向けて、都市に必要な機能を一極集中させるのではなく、都ォーム（都市 OS）の構築を進めている他、分散拠点としてのサテ

市部のコアシティと郊外・地方のサテライトシティが一体となって機ライトシティの開発、コアシティとその周辺におけるモビリティサー

いものとの出会いや、ちょっとしたお出かけが楽しくなった」など、能する、新たな分散型まちづくりを東日本旅客鉄道様と共同で進めビスの開発を推進しています。

街とのつながりを再発見し「移動」自体が楽しくなるような新しい移ています。コアシティの開発を進める「品川開発プロジェクト」では、

動体験を創出していきたいと思います。

代表取締役副社長

松浦 年晃

ポストコロナを見据えた時間・場所にとらわれない豊かな暮らしづ

mobi により地域ごとの社会課題を解決しながら、「近所のおいし

その課題が解決された先には、どのような未来、社会が実現する？

Community Mobility 株式会社

新しい働き方・暮らしを創出する分散型まちづくり

プロジェクトの一例 「空間自在ワークプレイス」「新幹線ワークプレイス」
あらゆる場所がつながるようになると、どのような未来・社会が実現する？

ベビーカーを押す人も、通勤通学をする人も、運転するのが難し

空間自在
ワークプレイス

新幹線
ワークプレイス

くなってきた人も、誰にとっても、安心して自由に外出できる生活の実現を目指したいと思います。
「移動を、感動に変えてゆく。」をコンセプトに、自治体や地域の事業者、交通事業者が一体となって地域全体の活性化にもつなげていきます。

「 空間自在プロジェクト」における分散拠点として、都市周辺や日本各地にサテライトシティと分散型ワークプレイスを開発し、交通・通信・街が一体となったサービスを検討していきます。

27

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

28

Introduction

VisionCEO メッセージ

特集「つなぐチカラ」の進化

Part 3

Material Issues

Governance

Data

KDDI Value Creation Model

サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）

CFO メッセージ

つなぐチカラ×エンターテインメント

都市連動型メタバースがもたらす

ジェンダー・年齢・

ボーダレスな社会が障がいなどに関わりなく、誰もが活躍できる社会を実現する場へ

分断を乗り越え人々をつなぐ。
近年、大きな注目を集める「メタバース」。世界的なパメタバースの世界市場規模予測

ンデミックにより、経済や文化などさまざまな活動が新たな都市体験をもたらすプラットフォームを生み出メタバースとは、アバターで体■ 都市の魅力発信と地域活性化■ 時間や場所に制限されないコミュニティの創出■ コロナ禍における文化・経済活動の継続■ 誰もが自分を表現できる機会・場の提供

仮想空間サービス。その市場規

2030

出典：
（総務省）
「 令和 4 年版 情報通信白書 」

模は2030年には78兆8,705億円になるとの予測もある。

遠く離れた場所にいる方や、健康上の理由で人前に出て接客することが難
お客さま

しい方が、アバターの姿で楽しく働くことを可能にし、メタバースにおける新たな可能性を示しました。

の魅力を国内外へ発信する機会を拡大し、地域社会や経済の活性化を図るとともに、コロKDDI は今後も、自治体やさまざまな企業、ユーザー、社会全体と連携

ナ禍の中でも「密」になることなく、エンターテインメントを発信・体験・共有する場を創しながら、最新の通信技術とエンターテインメントをかけ合わせてリアルと出しています。

バーチャルの融合を加速させ、誰もが活躍できる社会を実現していきます。

都市連動型

2020年5月から東京都渋谷区と協業して始まった「バーチャル渋谷」では、スタートアッ

メタバース

プを含む多くの企業やアーティスト、ユーザーとの連携により、ライブ、パブリックビュー
ジーを活用したコンテンツで、自宅にいながら人々が集い、価値ある体験が生まれる場を

新しい
働き方の
創出

する「メタジョブ！」を「バーチャル渋谷」で導入しました。実際の渋谷からKDDI は、地方自治体と連携した「都市連動型メタバース」の発信を通じて、リアル都市

イングなどのバーチャルイベントを開催。延べ約100万人を動員するなど、先端テクノロ

時間や地理的・身体的条件から解放された、仮想空間での「平等」
2021年10月にバーチャル渋谷で開催したイベント「バーチャル渋谷 au
5G ハロウィーンフェス2021」では、Moon Creative Lab inc. が提供

実在都市と仮想空間を機能的・経済的に連動させる
KDDI の都市連動型メタバース

企業

提供しています。またイベントにて特別グッズなどを販売し、その販売利益の全てを渋谷区へ還元することで、渋谷のまちづくりに貢献しています。

バーチャル空間でスタッフアバターを派遣し来場者を案内する「メタジョブ！」

自治体等

バーチャルとリアルを連動し、コミュニケーションをより豊かに
AVATARIUM（アバタリウム）※

参加ユーザー数：延べ100 万人以上
渋谷区公認の配信プラットフォーム、「バーチャル渋谷」。スマートフォン・
PC・VR ゴーグルで利用が可能。

29

KDDI

験するインターネット上の３D

4兆2,640億円
2021

社会課題

メタバースに期待される社会課題解決

78兆8,705億円制限される中、KDDI は先端テクノロジーを活用してし、人々の心を、カルチャーをつないでいる。

メタバース

豊かな
自己表現

自分をスキャンしてリアルなアバターでバーチャル空間を楽しめる※株式会社 Pocket RD が開発する自分自身のアバターを自動生成できるプラット
フォームですバーチャルカラオケ※

体験の共有

リアルの渋谷で一人カラオケをする声優の Machico さんとバーチャル世界のアバ
ターの演者がシンクロしながら歌を届ける※ JOYSOUND と連携して「バーチャル渋谷 au 5G ハロウィーンフェス2021」にて実施した「JOYSOUND Presents Machico 新感覚ひとりバーチャルカラオ
ケ LIVE」

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

30

Introduction

VisionCEO メッセージ

特集「つなぐチカラ」の進化

Part 3

Material Issues

Governance

Data

KDDI Value Creation Model

サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）

CFO メッセージ

つなぐチカラ×エンターテインメント「 つ なぐ チ カ ラ 」を 安 心して ご 利 用 い た だくた め に「つながる」と、
どんな未来がやってくる？
メタバース 編「バーチャルシティコンソーシアム」を立ち上げた意図・目的とは？

都市連動型メタバース（以下、バーチャルシティ）においては、実在都市と仮想空間が連動し、ともに発展していく新たなまちづくりを目指しています。一方、「バーチャルシティ」の発展や、集まった人たちが創造性を発揮しやすくするためにはバーチャル空間と実在都市の両方の視点から、ステークホルダー間の諸権利の整理やコンプ
ライアンス指針の策定など、課題解決のための仕組みづくりや、創造性を発揮しやすくするためのルールといった環境が必要になりまKDDI がメタバースにおいて「都市との連動」「UGC

すが、存在していませんでした。

※（ユーザー生成コンテンツ）」を重視するのはなぜか？

元々私たちは、メタバースを作りたくて「バーチャル渋谷」を作っ

そのため私たちがバーチャル渋谷の企画・開発を始める際、法的堅牢な情報セキュリティでSociety 5.0の実現を支える。
5G や IoT などにより社会のデジタル化が進展する中、セキュリティリスクへの対応の重要性が高まっています。KDDI は、日々の生活に欠かせないインフラである通信サービスを安心してご利用いただくため、情報セキュリティの強化に取り組むとともに、継続的な改善に努めています。

たわけではありません。当初は来街者に対して AR ／ MR を中心となリスクについても開発と並行しながら検討を行い、また都市とのした実験的なサービスやコンテンツを提供していましたが、新型コ連動という観点から自治体や関係する企業、地域のステークホルダ

ロナウイルスのパンデミックによって中止にせざるを得なくなりましーと協議を行っていました。そこで得られた知見をベースに、利害た。外出自粛期間中、街を訪れることはもちろん、それまで当たり関係者間で共通理解を作り、他の自治体やメタバース関連事業者が前にできていた「誰かと同じ時間と場所を共有する」体験ができな

参考にできるように、ガイドラインとしてまとめていくために「バーくなりました。そこでその受け皿となるべく発想を転換して、「渋谷

チャルシティコンソーシアム」を2021年11月に立ち上げました。そ要なライフラインを担う通信事業者の責任として、いつでも安定しまた、サイバー攻撃の分析や監視業務を AI にて自動化する技術のスクランブル交差点」という日本中の人が知る“ 場所にバーチャの結果、2022年4月に発表した「バーチャルシティガイドライン」

た通信サービスをご提供するため、情報セキュリティの確保に努めの開発を進めるとともに、国内外の CSIRT 組織と連携し、脆弱性

ルで集まり”、イベント等を通じて “ 同じ時間を共有 ” できるようにす

は、大きな注目を集めました。

ています。

るために企画・開発をしたのが「バーチャル渋谷」になります。言い換えると当初より、実在都市との連動を重要視しています。
また、メタバースというものがインターネット上に作られ、人が集

日々高度化・複雑化する新たな脅威に対応

メタバースの存在は、社会をどのように変える？

生活者の生活圏を広げることができるようになると考えています。

情報や攻撃動向などを収集・分析するなど、日々高度化・複雑化すりありません。都市の上で体験できるコンテンツもプラットフォームていくかと思います。メタバース上での活動が実在都市にもフィードの運営側が一方的に提供するのではなく、集まった人たちがコンテバックされるようになっていけば、実在都市の経済圏も拡張するこンツを作り、ほかのユーザーに提供していくことができる環境を提とができるようになります。最終的には、目的がないときでも、日常供しなければなりません。集まった人たちが創造性を発揮し、メタバ

的にふらっと訪れたくなる場所にまで都市連動型メタバースがなれ

ースという都市のまちづくりを行っていくために「UGC」が重要とたらうれしいです。

電気通信設備を守るため、専門的な訓練を受けたセキュリティエン

情報共有機関・組織
内閣サイバーセキュリティセンター（NISC）

JPCERT コーディネーションセンター（JPCERT/CC）
日本シーサート協議会（NCA）なるのです。
都市の「その街らしさ」が都市連動型メタバース上で顕在化していお客さまからすると、提供者が誰とか、プラットフォームがどこかは重要ではないと考えており、今後仮に企業や IP ごとにメタバース

市にフィードバックされ、都市の形が変化していく。そういった都市の世界ができたとしても、どこか1社がメタバース市場全体を独占すそのものを進化させていくようなモデルになっていくことを理想としるものではなく、誰もがそれぞれの世界を自由に行き来でき、そこています。

で活動する人がプラットフォーマーと一緒になって世界を作っていけ※ UGC：User Generated Content

ることが理想の姿だと思っています。

LX 戦略部

兼

メタバースビジネスチームリーダー

川本 大功
2018年 KDDI 入社後、5G 関連のサービス開発業務や国内外のベンチャー企業との出資協業検討に従事。上級バーチャルリアリテ
ィ技術者。 2020年より慶應義塾大学大学院
政策・メディア研究科特任講師。

31

KDDI

社外報告先

経営層
エスカレーション・情報共有

窓口

CSIRT

各社 CSIRT

メタバースの今後の展望について

くことになると考えています。ここで生まれたコンテンツが、実在都※ KDDI Computer Security Incident Response Team：全社的なセキュリティインシデントに対応する専門組織

インシデント発生時の窓口・連絡対応

メタバース上で創造性を発揮できるようになれば、コミュニケーショ
ンやエンタメ体験のみならず、仕事として経済活動を行うようになっ

Web3事業推進室

る新たな脅威への対応を常に進化させています。

ジニアが24時間365日の体制で監視を実施。不正アクセスや改ざん

情報・ノウハウ共有︑情報連携

まる「都市」のようなものだとしたときに、都市の主役はそこに集う事業創造本部

および社内の関係部門が連携・協調して速やかに対応しています。

不正アクセスや改ざん、標的型攻撃等、サイバー攻撃の脅威から「人」です。これはメタバースであろうと、実在都市であろうと変わ

都市連動型メタバースの住民たちの創作活動を通じて連動する等の危険なインシデントをリアルタイムで検知し、KDDI-CSIRT ※DX が進み、社会の隅々までデジタル技術が浸透しつつある現在、通信が果たす役割はますます重要になっています。KDDI は重

連携・共有

お客さま

報道機関

関連省庁

社内関係部門情報セキュリティリスクを低減するためにKDDI は、グループ全体で情報セキュリティを確保することを目的

KDDI は今後も、あらゆる産業や生活の基盤である通信インフラに「情報セキュリティ委員会」を設置し、全情報資産の管理におけを安心してご利用いただくため、情報セキュリティの確保に尽力しそういった展望を実現していくためには、異なるプラットフォームる施策の策定、内部からの情報漏えい防止、外部ネットワークからていきます。そして地域創生、働き方改革、教育、医療など、さま間での相互運用性が重要です。いまは各社が試行錯誤しているようの不正侵入の防止に関わる全社的対応策の実施に取り組んでいま

ざまな社会課題を解決する取り組みを通信によって支え、経済発展な段階ですが、メタバースの機能や体験は徐々に収斂していくと考す。同委員会は会社全体のリスク管理を行うコーポレート・ガバナと社会的課題の解決を両立する新たな社会「Society 5.0」の実現

えています。収斂していった先に、デジタルアイデンティティやアバンス体制に組み込まれ、全社的な組織体制で運用されています。

を支えていきます。

ター、アイテムなどを保持しながら、さまざまな世界を自由に、安心グループ会社に対しては、KDDI グループ共通のセキュリティ基して行き来できるという世界を実現できるよう、au 版メタバースの準を制定し、グループ会社全社に適用するとともに、KDDIとグルー開発だけではなく、他のプラットフォームとの接続やルールといったプ会社間で「情報セキュリティ推進者会議」を定期的に開催し、全環境整備にも積極的に取り組んでいきたいと考えています。

情報資産の管理や管理策の強化など、グループ全体でセキュリティ
リスクの低減に取り組んでいます。
また情報セキュリティ事故撲滅のため、部門における強化施策を実施し、役員および従業員の自律的な情報セキュリティ意識の向上を図っています。

情報セキュリティに関する重大事故（2018～2021年）
外部からのサイバー攻撃に伴う電気通信サービスの
停止件数

0件

外部からの
サイバー攻撃に伴う個人情報流出件数

個人情報の
漏えい件数

0件

0件

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

32

Introduction

VisionMaterial Issues

CEO メッセージ

特集「つなぐチカラ」の進化

Governance

Data

KDDI Value Creation Model

サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）

CFO メッセージ

KDDI Value Creation Model
資本の再投資・経営資源の最適配分・ブランド価値への循環

INPUT

OUTPUTOUTCOME

KDDI グループの事業活動における主要な資本

事業活動による
財務資本・非財務資本への影響

社会的インパクトに貢献する提供価値と関連するサステナビリティ目標

人的資本

多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント向上

人的資本
多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント向上
各専門領域のプロ人財比率 30%（25.3期目標）
女性経営基幹職の構成比率（単体） 15% 以上（25.3期目標）• 通信×非通信（LX/DX）のプロフェッショナル人財• プロ人財育成のためのキャリア開発

社会・関係資本
お客さま・パートナーとの関係強化・共創活動
スタートアップ支援数 約300件（22.3期）

社会・関係資本スタートアップが選ぶイノベーティブ大企業ランキング5年連続1位• 強固なお客さま基盤・お客さま接点

サプライチェーンのサイバーセキュリティ強化・人権尊重• ブランド力

安心・安全な通信・サービスの提供
セキュリティ対策の取り組み・スマホ教室等によるデバイド
解消・スマホ依存改善の研究• 共創を実現するパートナーシップ

サイバー犯罪の増加・デバイドの拡大・スマホ依存者増加

製造資本

製造資本

新技術に基づく信頼性の高い強靭なネットワーク提供• 生活動線を重視した 5G エリア展開

災害・機器故障・オペレーション起因による通信の遮断
→ P17

知的資本
知的財産強化 → P97
5G ／ B5G + サテライトグロース関連領域の

知的資本• 研究所による技術革新

保有特許件数事業活動による環境への負荷と負荷軽減の取り組み → P67• 電気の使用

省エネルギーと再生可能エネルギーの活用

サテライトグロース戦略

財務資本• 安定した財務基盤

5Gによる通信事業の進化と、通信を核とした注力領域の拡大 → P15, 35

CO2排出による環境への影響

未来社会の創造 → P51

サテライトグロース戦略に基づく事業創造・研究開発・AI・先進セキュリティ技術への取組み件数

75件 23.3 -25.3（

期

期累計目標）

サステナブルな産業・インフラ環境の実現 → P55

5G 人口カバー率 政府目標95% 24.3 への貢献
IoT 累計回線数 4,400万回線 25.3
（

（

期）

期目標）

カーボンニュートラルの実現 → P67

2026年度 2030年度 2050年度（単体）（グループ）

1,500万人 23.3 -25.3
16.3兆円 25.3

地域のデバイド解消支援数（累計）（期

金融格差の解消による決済・金融取扱高

期累計目標）（

期目標）

グローバルでの地域・経済格差の解消 → P63
人権の尊重 → P73

人権を尊重した事業活動の実施

25 のサステナビリティ目標 → P47
KDDI の重要課題（マテリアリティ）とKDDI Sustainable Action との関係性 → P49

財務資本
成長投資と株主還元を両立する
キャッシュフロー創出力※33（単体 25.3期目標）

前年比20% 増（23.3期 -25.3期目標）

自然資本

自然資本

1.1万人超地域共創とデバイド解消 → P59

新たな社会基盤の土台となるインフラ構築• 災害対策DX 基礎スキル習得全社員（データセンター）

基盤インフラの技術革新• 高品質な通信インフラ→ P77

ネガティブインパクトとなる OUTPUT

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

34

Introduction

VisionMaterial Issues

CEO メッセージ

特集「つなぐチカラ」の進化

Governance

Data

KDDI Value Creation Model

サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）

CFO メッセージ

サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）
新中期経営戦略の枠組整理と重要テーマ

重要テーマ

1

5G を中核とした

重要テーマ

2

サテライトグロース戦略

パートナリングとテクノロジーによる通信を核とした成長領域の拡大

新中期では事業戦略を「サテライトグロース戦略」と位置

通信が溶け込む時代、KDDI の強みである5G や長年培ってきたノウ付けました。本格化を迎える5G をセンターに置き、通信事業

ハウやパートナリングを活用し、既存事業の深化とそれと関連した事業の進化と、通信を核とした注力領域を拡大していきます。

でのシナジーを最大限発揮することにより、新たな成長を目指します。

成長のカギとなる5G では、あらゆるシーンに通信が「溶DX では、5G を中核にグループアセットを活用し、事業を通じてけ込む」ことで、多様なパートナーとともに、新たな価値が

ARPUの最大化
ARPUの最大化

マルチブランド通信 ARPU 収入増

パートナリングによるサービス拡充と5G ならではの体験提供
パートナリングによるサービス拡充と5Gならではの体験提供

5G 契約数の浸透率は中期目標として80% を目指し、マルチブランド通信 ARPU 収入は25.3
期に22.3期比増を見込みます。ARPU の最大化に向けては KDDI の強みである、パートナリン
グによるサービス拡充と5G ならではの体験を提供していきます。エンターテインメントをリードする各種サービスを、安心のデータ使い放題とともに高精細な映像とリアルタイムなサービスでお届けしていきます。

高精細な映像体験
高精細な映像体験

人々の暮らしがトランスフォームされていく好循環を目指します。

生まれる時 代を目指します。 5つ の 注 力 領 域として、［1］

金融ではプラットフォームサービス提供による BtoBtoX 型の事業

DX（デジタルトランスフォーメーション）、［2］ 金融、［3］エネルギー、［4］LX（ライフトランスフォーメーション）、［5］地域共創（CATV 等）を定義し、通信を核としてシナジ

展開、エネルギーはデータ活用による VPP ※事業等の事業展開、LXしていくという思いを込め、5G 浸透とテクノロジーの進化で生活体ーを発揮することで、新たな領域の成長を加速します。

験・行動を革新、地域共創はデジタルデバイド解消を推進します。

5G 契約浸透率 ※パーソナルセグメントベース

はライフデザインの次の形として、ライフスタイルをトランスフォーム

リアルタイムなサービス体験
リアルタイムなサービス体験

マルチブランド通信 ARPU 収入 ※パーソナルセグメントベース

25.3期に22.3期比増を見込む
さらに早期達成を目指す

80.0% 25.3期 80％まで上昇※ Virtual Power Plant：分散された太陽光や蓄電池などのエネルギー源を ICT 等を活用し、一つの発電所のように制御する技術

5G 通信

5G 33.0%
22.3期

24.3期

22.3期

25.3期

23.3期

24.3期

25.3期

5Gテクノロジーの進化
5G テクノロジーの進化

エリアの拡大と新たな価値提供

5G SAの本格化とともに新たな価値提供の場が拡大
5G SA の本格化とともに新たな価値提供の場が拡大基盤となるエリア構築は、より多くのお客さまに5G を快適にご利用いただけるよう、生活動線

5G NSA

エリアカバーも拡大することで、デジタル田園都5G NSA

5G SA

5G SA

Beyond 5G
Beyond 5G

サテライト会場からイベント参加

20.3期〜とともに新たな価値提供の場が拡大します。ネッ20.3期～

22.3期〜

自宅でイベント VR 視聴

ライブ配信
専用スライス

ライブ配信
専用スライス

22.3期～

ネットワークスライス

トワークスライシングによりユースケースに応じた安定通信が可能となり、オープン化や仮想化

ネットワークスライス
オープン化・仮想化

によりネットワーク運用にも進化がもたらされま

オープン化・仮想化す。諸外国に後れをとっていた5G 導入ですが、ング
動画ストリーミ
専用スライス

どこでも動画ストリーミング

ーミング
ゲームストリ専用スライス

外出先でゲームストリーミング©CAPCOM CO., LTD. 2016,2020 ALL RIGHTS RESERVED.
ネットワークスライスを活用し「どこでもエンタメ体験」を共創
ネットワークスライスを活用しNSA: Non-Standalone, SA: Standalone

テクノロジー、利用シーンともに積極的に取入DX

ソニー株式会社

市国家構想の政府目標にも貢献していきます。さらに、5G ではスタンドアローン（SA）の本格化

注力領域（DX、金融、エネルギー、LX、地域共創）で目指す姿と各領域の取り組み

5G SA活用事例
SA 活用事例
5Gに沿ってエリアを強化していきます。また、全国

れ、Beyond 5G も見据えていきます。

23.3期「どこでもエンタメ体験」を共創

5Gエリア構築
5Gエリア構築

生活動線に沿って強化、全国エリアカバーも政府目標に貢献
生活動線に沿って強化、全国エリアカバーも政府目標に貢献
5G エリア構築
生活動線に沿って強化、全国エリアカバーも政府目標に貢献

お客さまの生活動線に沿ったエリア
お客さまの生活動線に沿ったエリア

お客さまの生活動線に沿ったエリア
データトラフィックが大きいエリアを
データトラフィックが大きいエリアを
データトラフィックが大きいエリアを分析・予測し、効率的に構築
分析・予測し、効率的に構築
分析・予測し、効率的に構築

全国エリアカバー全国エリアカバー全国エリアカバー
デジタル田園都市国家構想のデジタル田園都市国家構想のデジタル田園都市国家構想の5G 人口カバー率目標（24.3期95％）に貢献
5G人口カバー率目標（24.3期95％）に貢献
5G人口カバー率目標（24.3期95％）に貢献

注力領域の成長の中心は、DX の「法人事業」
です。ビジネスセグメントを通信に次ぐ第二の柱として、グループ連結営業利益における比率を

売上高

営業利益

DX 推進によりNEXT コア事業が事業成長を牽引

ビジネスセグメント全体で
CAGR 二桁成長
CAGR

約2割規模まで高めていきます。NEXT コア事業

NEXT
コア

は売上高の CAGR 二桁成長を目指します。そのために、通信が溶け込む時代にグローバルパート

二桁成長

KDDI グループ

CAGR 二桁成長を

連結営業利益の約2割を目指す目指す

ナーと長年培った安心の運用・保守管理体制という強みを活かし、5G と DX により、パートナー

22.3期

25.3期

22.3期

とともに新たな価値を創造していきます。

25.3期

お客さま企業のDXを加速
お客さま企業の DX を加速

将来的には、通信の運用やコンシューマ事業

ビジネス創造をサポートする業界毎のプラットフォーム提供を目指す
ビジネス創造をサポートする業界毎のプラットフォーム提供を目指すで培った ID 管理、決済、データ分析等の豊富なアセットに加え、5G ネットワークスライシングによる帯域保証を組み合わせ、業界毎に適したソリューション事例をセットし、お客さま企業の DX を加速していきます。また、国内での DX 成功モデル
を、国内外一体となった営業体制をベースに、グ
ローバルにも展開していきます。

自動車業界

鉄道業界

建設・不動産業界

エネルギー業界

メディア業界映像伝送等

人流シミュレーション等

ドローン点検等

視聴分析等

位置情報

データ分析等

事例

自動運転等

ネットワークスライス

5G プラットフォーム
商業地域 商業地域 鉄道・新幹線
鉄道・新幹線
高速道路 高速道路
鉄道・新幹線 高速道路
商業地域

35

山間部 山間部
山間部 離島地域離島地域
離島地域

スペース X 社とのパートナリングでスペースX社とのパートナリングでスペースX社とのパートナリングで不感地対策も推進
不感地対策も推進
不感地対策も推進

通信

ID・認証

課金・請求

決済

パートナー

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

36

Introduction

VisionMaterial Issues

CEO メッセージ

特集「つなぐチカラ」の進化

Governance

Data

KDDI Value Creation Model

サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）

CFO メッセージ

サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）金融Life Transformation（LX）

LX

金融事業は、売上・営業利益の CAGR 二桁成長を目指します。成長ドライバーとなる住宅ローンやクレジットカード会員数を中心に拡大し、将来を見据えた事業モデルの創出に向け、生活者目線

加えて、金融グループ内の幅広い機能やサービスの連携・クロスユースを推進していきます。将来的には、au フィナンシャルグループのに立った LX テクノロジーに注力し、LX では、多様化が

BaaS ※の提供基盤を非金融事業者様にご利用いただき、その先の顧客や従業員、出店者等へ提供することで、BtoBtoX サービスを展開

進む消費・体験行動に革新をもたらし、ワクワクする未し、事業領域を拡大します。通信同様、あらゆるサービスに金融サービスが溶け込んでいくことで新たな付加価値の提供を目指します。

来社会を創造します。メタバースでは、ユーザー同士が※ BaaS：バンキング・アズ・ア・サービス

将来を見据えた事業モデルの創出に向け生活者目線に立った技術領域の研究を推進

Life Transformation（LX）
多様な価値提案

代に向けて地方自治体と連携した都市連動型メタバース

金融クロスユース
金融グループ内の幅広い金融機能の連携を推進

化を図り、誰もが自分を表現できる空間を創出します。

クロスユース施策例

お客さまエンゲージメントの向上

質を提供します。ドローンでは、モバイル通信を搭載したに、先進的な実証実験や導入事例を積み重ねることで、

0.20

年
％の
円普通預金
優遇金利

au マネーコネクト

年0.099％通常 年0.001％

自律分散型の Web3.0時代に向けて取り組みを加速

Web3.0時代の新たな価値提供プラットフォームを展開

Web3.0（自律分散型）

ブロックチェーン・

アバター活用で新しい双方向コミュニケーション

NFT 等の収益の安定化とお客さま基盤の拡大により、中期において売上高 CAGR 二桁成長を目指していきます。新たなカーボンニュートラル関連

テクノロジー進化

事業にも進出します。再生可能エネルギー（再エネ）発電に加え、再エネ拡大による需給バランスの不安定化に対し、VPP 事業の推進により需給調整力を強化していきます。

コミュニティ

（クリエイターエコノミー、ファンコミュニティ等）

再生可能エネルギー

地域共創
地域社会が抱える課題に向き合い、地域共創を実現していきます。中期累計1,500万のデバイド解消に取り組みます。

蓄電池

EV

最適制御

VPP

オンデマンド交通

地域共創の実現

VPP 事業の推進により自家発電設備
照明

蓄電池の設置等、VPP 事業拡大に必要な取り組みを推進

スマホ教室

地域の皆さまと最適な移動を共創

中期累計1,500万のデバイド解消

需給調整力を強化

空調

スマホ教室

行政 DX

CATV

スマート農業

金融格差解消オンデマンド交通

地域教育支援高知県日高村の事例

地域の企業・ベンチャー支援の仕組み
資金提供

ハンズオン経営支援

地域 DX の基盤をつくる

DX 人財教育
免許返納支援37

クリエイター主導の
オープンな
創作環境

ユーザー同士による直接コンテンツ所有・共有が可能に

再エネ拡大を支える需給調整
太陽光発電

リアル経済圏に比類する新たな
デジタル経済圏

誰もが自分を表現できる空間の創出

C2C

プラットフォーム型

再エネ拡大による需給バランスの不安定化

超高度なAI 技術による「信頼」

メタバース

エネルギー

事業を通じて社会のカーボンニュートラルへ貢献
事業を通じて社会のカーボンニュートラルへ貢献

超リアルな
臨場感のある「体感」

Web3.0／ NFT

Web2.0（中央集権型）

カーボンニュートラル関連事業
カーボンニュートラル関連事業

AI

LX による価値創出

設定で通信サービスをご利用のお客さま

空間認識・
画像解析

セキュリティ

超高速・超多接続・
堅牢かつ超高速暗号技
超低遅延な「通信環境」 術による「安心・安全」

未来社会の新たな体験創出に貢献してまいります。

最大でau PAY カードの口座引き落としで年0.05％

ネットワークスマートドローンや運行管理システムを開発するととも口座連携でライフネット生命

Beyond 5G ／6G 時代の先端テクノロジー

せることで山間部や離島においても都市水準の通信品

au PAY との年0.05％

2030年を見据えた新たなライフスタイルを提案する技術領域

衛 星 通 信 で は、ス ペ ー ス X 社 の 衛 星 通 信 サ ービ スStarlink によって、あらゆる場所に高速通信を行き渡ら

au まとめて金利優遇

金融各社の成長とクロスユースの促進

LX テクノロジー

であるバーチャルシティを通じ、地域社会や経済の活性グループ内の幅広い金融機能の連携

基地局等に太陽光パネルを設置
パートナーとさらに拡大

最新テクノロジーの活用

直接、コンテンツの所有や共有が可能となる Web3.0時

金融クロスユース

再エネ発電

デジタル化の推進

移動不安解消子育て支援「村まるごとデジタル化」

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

38

Introduction

VisionMaterial Issues

CEO メッセージ

特集「つなぐチカラ」の進化

Governance

Data

KDDI Value Creation Model

サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）

CFO メッセージ

サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）
人権尊重

経営基盤強化
事業戦略の推進と、それを支える経営基盤の強化により、パートナーの皆さまとともに社会の持続的成長と企業価値の向上を目指します。ここでは経営基盤強化に向けた取り組みについて紹介いたします。

KDDI グループは、全ての事業活動が人権尊重を前提に成り立つものと認識し、「KDDI グループ人権方針」を定めています。人権尊重の責任を果たすため、さらに取り組みを加速させるべく、2022年10月に「KDDI グループ人権方針」を改定しました。
新重要課題（マテリアリティ）においては、提供価値のひとつに「人権の尊重」を掲げ、KDDI グループ人権方針の遵守によってあらゆる事
業活動において人権を尊重するとともに、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」にのっとり、人権デューデリジェンスの取り組みにおいて、
グローバル企業に求められる人権課題を明確にし、施策の検討に反映させています。

カーボンニュートラル

特にミャンマー事業について、ミャンマーの人々の生活や経済活動に欠かせない通信サービスの提供をサポートしていることは、人権尊重を図るという観点でも、プラスの影響があると信じています。そのために、第三者の専門機関による人権デューデリジェンスを継続的に実施KDDI 単体で2030年度までに自社の事業活動における CO2排出量実質ゼロ実現を目指します。加えて、TELEHOUSE ブランドで展開している全世界のデータセンターにおいては、2026年度までに CO2排出量実質ゼロ実現を目指します。また、KDDI グループ全体では2050年度までに CO2排出量実質ゼロを目指します。
これらを達成するために、インフラシェアリングを進め、5G エリアの効率的な構築、基地局 AI 制御やデータセンター液浸冷却等を活用した省エネに取り組みます。
また KDDI は2022年7月1日付で au エネルギーホールディングス株式会社を設立しました。再生可能エネルギー利用への切り替えにも戦
略的かつ積極的に取り組み、KDDI グループ全体での国内の脱炭素実現への貢献を図ります。

し、国際的な人権規範にのっとり対処しています。事業運営上の人権リスクについての評価は今後も継続的に実施します。

コスト効率化
中期1,000億円規模のコスト効率化を目指します。技術関連では、5G エリア構築を加速する中、インフラシェアリング推進や先進技術活用を進め、投資水準の適切なコントロールをしていきます。また、営業体制の変革、販売チャネルの効率化にも取り組みます。

目標達成に向けて
カーボンニュートラル目標
省エネルギーの取り組み

省エネルギーの取り組み

再生可能エネルギーへの切り替え

KDDI グループで SBT 認定取得
（2022年2月）
さらに加速
データセンター
カーボン
ニュートラルKDDI 単体

カーボン
ニュートラル

2026年度

2030年度KDDI グループ

グループガバナンス
リスクマネジメント・情報セキュリティ体制を強化

サテライトグロース戦略の推進に伴いグルー

3G 停波→5G 移行

基地局 AI 制御

5G エリアの効率的な構築

AI を活用した消費電力コントロール

設備共用

データセンター液浸冷却

インフラシェアリングの推進

テクノロジーによる消費電力低減

カーボン
ニュートラルプ会社が増加し、事業が多様化しています。グ
ループ全体でシナジーを発揮し成長していくた

サテライトグロース戦略推進に伴うグループ会社の増加と事業の多様化

めにも CFO 人財の育成・支援体制を強化し、シェアードサービスの活用やモニタリング体制を確立することでリスクマネジメント体制を強化します。またグループ間データ連携へ向けた整備やプライバシーガバナンス体制を整備することで情報セキュリティの強化も行います。

リスクマネジメント体制の強化

CFO 人財の
育成・支援
体制の強化

シェアード
サービスの活用

モニタリング
体制の確立

情報セキュリティの強化

グループ間
データ連携へ向けた整備

プライバシー
ガバナンス体制の整備

2050年度人財KDDI 版ジョブ型新人事制度、社内 DX、働き方改革の三位一体改革を次のフェーズに進めることにより、人財ファースト企業への変革を推進します。
さらに高い専門性を持った人財の育成を推進するため、「KDDI DX University」の活用によるプロフェッショナル人財の育成と全社員のDX スキル向上により、注力領域への要員シフトも実行します。
DX 人財の拡大により、お客さまやパートナーと連携した新規ビジネスの創造、および自社の事業変革を推進します。
KDDI は、通信を軸にお客さまや社会と継続的につながり、付加価値を生む DX を推進し、5G を活用した新規事業の創出や非通信事業の強化により、社会課題の解決やビジネスの変革を加速していきます。

39

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

40

Introduction

VisionMaterial Issues

CEO メッセージ

特集「つなぐチカラ」の進化

Governance

Data

KDDI Value Creation Model

サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）

CFO メッセージ

CFO メッセージ
CO2排出量
実質ゼロに向けた
ロードマップCO2排出量（t-CO2）
100万代表取締役執行役員副社長
コーポレート統括本部長

村本 伸一

省エネ施策+再生可能エネルギー切替による削減※省エネ施策：3G 停波、設備共有、省エネ技術導入 等

携帯電話基地局
局舎・DC

それを支える経営基盤の強化により社会の持続的成長と企業価値の向上を目指す

カーボンニュートラル

通信設備の電気使用に伴う
CO2排出量サテライトグロース戦略の推進と、パートナーの皆さまとともに2030年度KDDI 単体

109万

2050年度から20年前倒し

オフィス

0

22.3期

2030年度 目標

2050年度人財ファースト企業への変革とともに DX を推進
人財を最も大切なリソースと捉え、その育成・強化を経営の根幹の持続的成長に貢献します。具体的には「非通信事業などの新規領に置く「人財ファースト企業」への変革を目指し、「KDDI 版ジョブ

域および既存事業におけるプロ人財比率」を25.3期に30％と設定「社内 DX の推型人事制度の導入」「KDDI 新働き方宣言の実現」

しています。また「KDDI DX University」の活用による全社員の進」の3つの柱で推し進めており、三位一体改革の取り組みをフェーズ2へ進化させます。新たなマテリアリティに「人財ファースト企

DX スキル向上とプロフェッショナル人財の育成により、注力領域への要員シフトも実行し、DX 基礎スキルの習得を KDDI グループへ

業への変革」を設定しており、多様かつ高度なプロ人財の活躍と挑と拡大します。

戦心あふれる企業風土の醸成により、イノベーションを創出、社会

人財ファースト企業への変革
三位一体改革の取り組みをフェーズ2へ進化

サステナビリティ経営を基軸に好循環を生み出す
サステナビリティ経営を基軸とし、パートナーの皆さまとともに社
会の持続的成長と企業価値向上の好循環を目指していきます。
株式市場においてはESG の取り組みへの関心も高まっています。

またそのマテリアリティ毎に社会に提供すべき「提供価値」を決

新人事制度

定、それぞれの提供価値の実現に向けた25のサステナビリティ目標（KPI）を設定しました。 → P47

当社は従来から災害対策や KDDI フィロソフィなど非財務におけるESG への関心の高まりとともに、資産性支出や非財務資本の見強みを磨いてきました。新重要課題（マテリアリティ）策定においてえる化への期待も高まっています。長期戦略との関連性の高い開示

は、長期投資家等マルチステークホルダーの関心事項と当社の意に向けた取り組みを強化いたします。サテライトグロース戦略の推思を軸に、新中期における課題をマッピングし、6つのマテリアリテ

進に必要なイノベーションや人財ファースト企業への取り組みなどィに集約しました。当社の事業変革に必要なイノベーションの推進、経営基盤の強化と、新たなサステナビリティ目標をあわせてご注目

事業の多様化に伴う人財強化やガバナンス強化、気候変動など国

ください。

フェーズ2
中期経営戦略（23.3期 -25.3期）

フェーズ1

1

2

3

社内 DX

働き方改革

1

KDDI 版ジョブ型
人事制度の導入

人事制度浸透による多様な人財活躍と D&I

2

DX 人財育成本格開始（KDDI DX University 設立）

全社員の DX スキル向上と
プロ人財育成3

ニューノーマルに向けた
基盤整備

新しい働き方浸透によるエンゲージメント向上

人財育成

際社会の課題意識の高まりへの対応が主な変化点です。

DX を中心に事業戦略を推進するための組織力を最大化※※

カーボンニュートラルへの取り組みを加速
2022年2月、国際的な気候変動イニシアチブ「SBTi（Science
Based Targets initiative）」による SBT 認定を取得しました。また、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言への賛
同を2021年4月に表明しております。
KDDI の SDGs「KDDI Sustainable Action」におい て、CO2
排出量実質ゼロを目指すことを宣言していましたが、目標を20年前倒し、2030年度までに自社の事業活動における CO2排出量実質ゼロ実現を目指します。加えて、TELEHOUSE ブランドで展開している全世界のデータセンターにおいては、2026年度までに CO2排
41

DX人財

プロフェッショナル人財

出量実質ゼロ実現を目指します。また、KDDI グループ全体では2050年度までに CO2排出量実質ゼロを目指します。
5Gトラフィック増に対しては燃料電池の商用導入に向けた検証、
AI 活用による利用状況に応じた基地局出力調整など、技術開発を通じた省エネ施策の取り組みを進め、2022年3月末の3G 停波に加プロフェッショナル人財

KDDI版ジョブ型人事制度の浸透

KDDI 版ジョブ型人事制度の浸透

全専門領域で全専門領域で

プロ人財比率30％

プロ人財比率30％（25.3期目標）

DX基礎スキル習得

全社員 11,000人超

DX 人財
DX 基礎スキル習得

KDDIグループへ拡大
全社員 11,000人超

注力領域への要員シフト

KDDI グループへ拡大（25.3期目標）

えて、他社とのインフラシェアリング、各種省エネ技術導入による削減効果と再生可能エネルギーへの切り替えにより電力消費量の注力領域への要員シフト削減を目指します。
※2020年に開始した社内人財育成機関

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

42

Introduction

VisionMaterial Issues

CEO メッセージ

特集「つなぐチカラ」の進化

Governance

Data

KDDI Value Creation Model

サテライトグロース戦略と経営基盤強化（非財務）

CFO メッセージ

CFO メッセージ
キャッシュアロケーション方針

KDDI グループの事業活動において人権尊重を徹底KDDI グループは、全ての事業活動が人権尊重を前提に成り立つ
ものと認識し、「KDDI グループ人権方針」を定めています。人権尊重の責任を果たすため、さらに取り組みを加速させるべく、2022
年10月に「KDDI グループ人権方針」を改定しました。

持続的な成長に向け、成長投資・株主還元を引き続き強化
新マテリアリティにおいては、提供価値のひとつに「人権の尊重」

営業 CF（金融事業除く）中期5兆円規模を掲げ、KDDI グループ人権方針の遵守によってあらゆる事業活動において人権を尊重するとともに、グローバル人権デューデリジェ
ンスを推進していきます。

5G・注力領域への設備投資事業
成長

戦略的事業投資

1.3

中期
兆円規模
（連結設備投資総額の約7割相当）

人権尊重

事業
成長

7,000億円規模

中期KDDI グループ事業活動における人権尊重の徹底

KDDI グループ人権方針の遵守

グローバル人権デューデリジェンス

あらゆる事業活動における人権の尊重● 人権への負の影響の回避・低減● 人権侵害への非関与● 全役員・従業員への人権啓発の推進
他●

株主還元など●配当性向40％超●成長投資の状況などを鑑み、機動的に自己株式取得を実施

中期1.5兆円規模リスクの特定・
改善計画

効果検証

監査・改善

コスト効率化とキャッシュアロケーション

さいごに

コスト効率化については、技術関連では、3G を停波し、5G エリ

株主還元を引き続き強化してまいります。金融事業を除く営業 CF

世界情勢は刻々と変化し、事業をとりまく環境

ア構築を加速する中、インフラシェアリング推進や先進技術活用を

は中期で5兆円規模を目指します。生み出した営業 CF を、5G・注

進め、投資水準の適切なコントロールをしてまいります。また、営業力領域への設備投資と戦略的事業投資に優先して配分し、トータルにも激しい変化が予想されます。変化に対応しな体制の変革、販売チャネルの効率化にも取り組み、中期1,000億円

2兆円規模で投資を実施していきます。株主還元については配当性
向40％超、成長投資の状況などを鑑み、機動的に自己株式取得を実施する等、中期で1.5兆円規模で実施していきます。

規模のコスト効率化を目指します。
キャッシュアロケーションは、持続的な成長に向け、成長投資とコスト効率化がら、当社の考える未来社会を実現するためにも、ゆるがない軸としての「KDDI フィロソフィ」
を経営層と従業員の共通の考え方・行動規範として浸透してまいります。人権を尊重し、透明性・公正性を担保したコーポレート・ガバナンス体制

技術関連との相乗効果により、リスクマネジメント・情報セ

営業関連

キュリティ体制の強化を進め、グループ一体経営の推進に努めていくことで、経営基盤強化を図り

インフラ
シェアリング
の推進

先進技術
活用による
効率化

営業体制
変革

販売チャネル
効率化

ます。
株主・投資家の皆さまとの対話から頂戴する貴重なご意見を経営に活かし、新たな3年間の事業変革に取り組んでいきます。

投資水準の適切なコントロール

マーケティングの効率化

中期1,000億円規模のコスト効率化を目指す

43

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

44

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

新重要課題（マテリアリティ）

1

6つの重要課題（マテリアリティ）
長期投資家等マルチステークホルダーの関心事項と事業へのインパクトを軸に、新中期経営戦略における課題をマッピングし集約いたしま

2

3

安心安全で
豊かな社会の実現

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

5人財ファースト
企業への変革8つの提供価値
①

未来社会
の創造

②

サステナブルな
産業・インフラ
環境の実現

③

地域共創の
実現

④

グローバルでの地域・経済格差
の解消

⑤

カーボン
ニュートラルの実現

提供価値⑤当社2030年度カーボンニュートラル実現※に加え、お客さまへ再生可能エネルギー電気を提供し、地球規模の課題である
気候変動問題の解決に貢献する※ Scope1+2

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

マテリアリティ

4

提供価値⑥ KDDI グループ全体のガバナンス強化による強固な経営基盤の確立を通じて、社会・環境価値を創出する⑦あらゆる事業活動において人権を尊重するとともに、サプライチェーンでの人権侵害を撲滅し、社会の持続的成長に貢献する

人財ファースト企業への変革

マテリアリティ

⑥

⑦

KDDI

グループ全体の経営基盤強化

人権の尊重

5

⑧

多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント向上

マテリアリティ再選定プロセス

6

2.「長期投資家等マルチステークホルダーの関心事項（縦軸）」と「事業へのインパクト（横軸）」をそれぞれ点数化し、優先順位を設定

3. 社外有識者等へのヒアリングによりいただいたご意見を反映し、6つの最重要課題（マテリアリティ）を特定

マテリアリティ1 通信を核としたイノベーションの推進

より重要

1-1 通信を核としたサテライトグロース戦略により、お客さまの日常で実感できる

長期投資家等マルチステークホルダーの関心事項

1. サステナビリティ情報開示の国際的なガイドラインである GRI 要請項目および情報通信業界に対するESG 評価機関の要請事項から、重要課題を抽出

ステークホルダーのエンゲージメント向上■ 重要課題マトリクス
外部視点

KDDIは、中期経営戦略（23.3期-25.3期）の策定に伴い、サステナビリティに関する重要課題（マテリアリティ）を見直しました。

提供価値⑧多様かつ高度なプロ人財の活躍と挑戦心あふれる企業風土の醸成により、イノベーションを創出し、社会の持続的成長に貢献する

マテリアリティ

サステナビリティ中期目標（23.3期 -25.3期）

4. サステナビリティ委員会および取締役会で妥当性を審議し、確定

カーボンニュートラルの実現

34

カーボンニュー
トラルの実現

提供価値③通信を核とした DX により人と地域の想いをつなぎ、情報格差、地域課題を解決することで、地域共創を実現する④海外新興国にて通信と周辺サービスの維持拡充を図り、現地の経済発展に貢献することで、地域・経済格差を解消する

マテリアリティ

6 ステークホルダーのエンゲージメント向上
1

安心安全で豊かな社会の実現

2の高まりに対応した点が変化点です。

6つの重要課題（マテリアリティ）

提供価値①通信を核としたサテライトグロース戦略により、お客さまの日常で実感できるイノベーションを推進し、未来社会を創造する②通信その他の社会インフラ・つながるクルマに対して、革新的なソリューションを提供することで、サステナブルな産業・
インフラ環境を実現する

マテリアリティ

した。当社の事業変革に必要なイノベーションの推進、事業の多様化に伴う人財強化やガバナンス強化、気候変動など国際社会の課題意識

通信を核とした
イノベーションの推進

通信を核としたイノベーションの推進

マテリアリティ▼マテリアリティ2

Data▼

マテリアリティ1

Governance▼

新重要課題（マテリアリティ）

Material Issues▼

Vision▼Introduction

重要

4-2
4-3

イノベーションを推進し、未来社会を創造する

4-1

4-4

1-1

マテリアリティ2 安心安全で豊かな社会の実現

6-1

2-1 技術革新によりレジリエントなインフラを提供し、安心安全な社会と経済発展を実現
2-2 DX による新たな価値創出による情報格差の解消

2-1
5-2
4-5

マテリアリティ3 カーボンニュートラルの実現

5-1
3-2

3-1 脱炭素化推進により社会の持続的成長を達成し、豊かな地球を未来に残す
3-2 KDDI グループでの2050年度カーボンニュートラルの達成

3-1

マテリアリティ4 ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

4-1 強固なデータセキュリティの構築によるお客さまプライバシーの確保
4-2 リスクマネジメントの徹底 4-3 実効的かつ透明性のあるガバナンス体制の整備
4-4 コンプライアンスの徹底 4-5 人権の尊重 4-6 公正かつ積極的な情報開示
4-7 持続可能な調達の推進

4-6

2-2
4-7

マテリアリティ5 人財ファースト企業への変革

5-3

5-1 従業員の幸福の追求とダイバーシティ＆インクルージョンの推進
5-2 人財育成とキャリア開発 5-3 健康経営への取り組み
事業へのインパクト

より重要
当社の意思

45

マテリアリティ6 ステークホルダーのエンゲージメント向上

6-1 従業員、お客さま、代理店、サプライヤー、株主を含む全てのステークホルダーとの強固な関係構築

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

46

Introduction

Vision

新重要課題（マテリアリティ）

Material Issues
マテリアリティ1

Governance

マテリアリティ2

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

8つの提供価値と25のサステナビリティ中期目標（23.3期-25.3期）
提供価値① 未来社会の創造

サステナビリティ中期目標（23.3期 -25.3期）
実施内容

指標

22.3期実績

25.3期

サテライトグロース戦略に基づく事業創造・研究開発
プロジェクトの推進

プロジェクト数（累計）

21件

60件

自治体さまと連携した
バーチャルシティの提供

提供価値

実施内容

通信設備を含む KDDI のカーボンニュートラル化
月間アクティブユーザー数の成長

5G ／ Beyond 5G + サテライト
グロース関連領域の保有
特許件数

ー

対前年20％増

お客さまへの再生可能エネルギー（再エネ）提供

次世代再エネソリューションの提供
産業・インフラ DX への貢献

IoT 回線数（累計）2,450万回線指標

22.3期実績

KDDI のカーボンニュートラル実現
Scope 1+2（KDDI 単体）

CO2排出量：1.09百万 tCO2

全世界の KDDI データセンターのカーボンニュートラル実現※他社のデータセンター施設や設備を一部借り受けてサービス提供する形態は除く⑤ カーボンニュートラルの実現

イノベーションの推進による知的資本の強化

サステナビリティ中期目標（23.3期 -25.3期）

4,400万回線

法人契約に占める再エネメニュー率

CO2排出量：0.3百万 tCO2

ー

25.3期
FY2030カーボン
ニュートラルの達成

FY2026

カーボンニュートラルの達成

60％超

EV ステーションの設置、仮想発電所（VPP）、IoT を活用した
再エネインフラメンテナンス等の次世代エネルギーソリューションをパートナー連携を通じて提供し、社会の再エネ利用を促進、効率化
重大事故発生件数※1

お客さまの働き方改革を推進

KDDI のお客さま（法人）に占める、ゼロトラストソリューションの導入率

ー35%② サステナブルな産業・
インフラ環境の実現

5G エリアの拡大⑥ KDDI グループ全体の経営基盤強化

グループ全体のガバナンスと情報セキュリティの強化

5G 人口カバー率
政府目標95％（24.3期）への貢献
人権を尊重した事業活動の実施

重大事故撲滅重大事故発生件数※総務省の事故報告判断基準ガイドラインに
準ずる

0件

0件

⑦ 人権の尊重
人権デューデリジェンス※3

支援者数（累計）

地域のデバイド解消支援③ 地域共創の実現

地域体験応援サービスの構築※スマホ教室、店頭サポート、使い方サポート、
交通オンデマンド、地域教育支援（講義・セミナーなど）、かんたん TV 電話、自治体・中堅・中小組織デバイド解消等

・サイバーセキュリティ起因の個人情報の漏えいおよび重大なサービスの停止
・個人情報の不適切な利用・上記以外の重大事故

先進セキュリティ技術への取り組み件数※2（累計）

1,500万人プロ人財育成のためのキャリア開発

地域体験応援サービスのご利用者数（累計）

0件

4件

15件

KDDI グループのあらゆる事業活動における人権の尊重
仕入額
人権侵害の恐れがある取引先への改善率（対応不備なら取引停止検討） 上位約90% の仕入先に人権尊重の・KDDI グループ調達方針等への賛同
・高リスク先の特定と対話
状況を確認
・高リスク先への改善支援

570万人

0件

改善率100%（回答率98%）

各専門領域のプロ人財比率ー

全社員における DX 基礎スキル研修修了者（KDDI 単体：累計）

ー

30%
※全領域

全社員

※習得機会はグループへ拡大

金融格差の解消

決済・金融取扱高

11.7兆円

16.3兆円⑧ 多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント向上

ミャンマーにおけるグローバル事業の拡大④ グローバルでの地域・経済格差の解消

モンゴルにおける通信を活用した教育や次世代の育成

社員エンゲージメントサーベイの実施

従業員の安全確保と、新興国の国民の人権を尊重し、国民の生活に不可欠な社会インフラの維持に取り組む

次世代を担う13歳以下向け
通信サービス「Stars」の加入者数（累計）

社員エンゲージメントスコアの維持向上

女性取締役の構成比率

72以上を維持

7.1%

20％以上

9.4%

15％以上

多様性を重視した人財の活躍推進（D&I 関連）ー

18万人

女性経営基幹職の構成比率※4（KDDI 単体）

※1 主務官庁への報告・届け出等レピュテーションを著しく棄損する事案※2 KDDI 単体、KDDI 総合研究所によるニュースリリース・トピックス件数

47

72※四半期ごと（4回／年）のサーベイ結果平均※3 KDDI グループ調達額90% および人権リスクが把握された取引先が対象※4 経営基幹職：人事評価権限を持つ組織のリーダーならびに専門領域のエ
キスパート、実績値は翌年度期初（4/1）時点の比率

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

48

Introduction

Vision

新重要課題（マテリアリティ）

Material Issues
マテリアリティ1

Governance

マテリアリティ2

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

サステナビリティ経営推進本部長メッセージ「KDDI VISION 2030」「中期経営戦略（23.3期 -25.3期）」とサステナビリティ経営
2022年5月、当社は「KDDI VISION 2030」と「中期経営戦
略（23.3期-25.3期）」を発表しました。

したマルチステークホルダーの関心事項、事業へのインパクトをマ当社としてもこれらの課題は重点取り組み事項として認識し、今ッピングしています。集約したマテリアリティごとに、社会価値・環回の中期経営戦略の実行を通じて、パートナーの皆さまとともに、境価値を意識した8つの「価値提供ストーリー」を作成し、より具体

社会の持続的成長に貢献し、社会の成長が、次の我々の事業戦略的な取り組みを、実現したい姿とともに描いています。また、事業に活かされ、再び社会に還元される好循環を目指します。

を通じて提供していく攻めの部分をサテライトグロース戦略と、守KDDI VISION 2030は、「全従業員の物心両面の幸福を追求

りの部分を経営基盤強化と結びつけています。

サステナビリティ経営のトップカンパニーを目指す

すると同時に、お客さまの期待を超える感動をお届けすることにより、豊かなコミュニケーション社会の発展に貢献します」と社会課
題の解決をうたった企業理念と、事業を通じてさまざまな社会課題

執行役員
コーポレート統括本部 副統括本部長 兼
サステナビリティ経営推進本部長

最勝寺 奈苗中期経営戦略の策定に伴い、サステナビリティ経営の推進を一サステナビリティ経営の推進について元的に担い、サステナビリティに関わる方針策定や全社横断的なの解決に取り組み続けるという決意を込めて2020年5月に策定し当社が掲げるサステナビリティ経営とは、経営戦略に「長期志各種施策の実行・支援、その情報発信などのサステナビリティ活動

た「KDDI Sustainable Action」のエッセンスも取り込んで作ら向」と「社会価値」の観点を組み入れて持続的成長を実現することを一層強化・加速するため、2022年4月にサステナビリティ経営推

れています。

です。経済価値に加えて、社会価値、環境価値を向上させること

進本部を新設しました。本部のミッションは、サステナビリティ経営

地球温暖化をはじめとする気候の変化、生態系の崩壊などの環で、企業価値の向上と社会の持続的成長への貢献の両立を図りまを、事業部門と伴走しながらグループ全体に広げていくことです。

境問題、人権問題や貧富の格差拡大など、深刻化する課題に対し、す。そのために、“自社の強みを活かし、最も社会に貢献できるこ

企業の経済活動は、地球や環境、社会に負荷をかけていますが、国際機関や評価機関、開示などのタスクフォース、投資家、お客さとは何か？”を考えることが重要です。

企業が事業活動で地球にかけた負荷は、企業の責任で元に戻さな

ま、お取引先さま、企業の従業員などのステークホルダーの動きが2021年に改訂されたコーポレートガバナンス・コードでは、気候活発化する中、当社は、KDDI Sustainable Action を進化させ、変動等への地球環境問題への配慮、人権の尊重、従業員の健康や題を認識し、その解決策を、事業を通じて実行することです。そし中期経営戦略（23.3期-25.3期）では、サステナビリティ経営を根

労働環境への配慮、公正・適切な処遇、取引先との公正・適正なて、トレードオンの発想に転換してビジネスモデルを改革することければなりません。今、企業に問われているのは、環境や社会の課

幹とし、サテライトグロース戦略の推進と、それを支える経営基盤

取引、自然災害への危機管理など、サステナビリティをめぐる課題です。事業を通じて環境・社会の課題を解決し、それが企業の収の強化により、パートナーの皆さまとともに、社会の持続的成長とへの対応は、リスクを減少させるだけでなく、収益の機会にもつな

益機会にもつながるという循環モデルを生み出し続けることが重要

企業価値の向上を目指していきます。

がる重要な経営課題と位置付けられました。課題解決に向けては、です。KDDI グループは、社会に提供する価値を確実に実現するこ

さらに、中期経営戦略策定の過程では、長期的な視点で社会課

いわゆる守りだけでなく攻めの戦略をとる必要がありますが、そのとで、サステナビリティ経営のトップカンパニーを目指していきたい

題と当社の経営の重要度を総合的に網羅した新重要課題（マテリ

位置付けは経営戦略の付加的なものではなく、内容も「環境や社と考えています。

アリティ）を策定しました。策定にあたっては長期投資家を中心と会に良いことをすれば十分」ということではありません。

KDDI Sustainable Action
2030年を見据え、これからも事業を通じてさまざまな社会課題の解決に取り組み続ける決意を込めて策定したものです。 5G や IoT などを活用し
ながら、
「命」
「暮らし」
「心」の3つをつなぐことで、当社はパートナーの皆さまとともに事業を通じて社会課題の解決に貢献し、社会とともに持続的な成長とさらなる企業価値の向上を目指していきます。

■ KDDI の重要課題（マテリアリティ）と KDDI Sustainable Action との関係性

KDDI Sustainable Action
命をつなぐ

重要課題（マテリアリティ）

災害対策・通信基盤の強靭化

1. 通信を核としたイノベーションの推進 → P51

暮らしをつなぐ地球環境の保全●地方・都市の持続的発展

次世代の育成●●2. 安心安全で豊かな社会の実現 → P59
3. カーボンニュートラルの実現 → P67

途上国の基盤整備

心をつなぐ
多様性の尊重健康・生きがいづくり

●

●

●

●

●
●

●

●
●

4. ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化 → P73●

5. 人財ファースト企業への変革 → P77
6. ステークホルダーのエンゲージメント向上

安心で豊かな
デジタル社会構築

●

●

●

●

●

●

対応する SDGs

49

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

50

Introduction

Vision

新重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ

1Material Issues
マテリアリティ1

Governance

マテリアリティ2

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

通信を核としたイノベーションの推進
提供価値① 未来社会の創造

提供価値 ①

未来社会の創造「つなぐチカラ」で新しいテクノロジーを支え、

サステナビリティ中期目標（23.3期-25.3期）

自治体さまと連携した

お客さまの期待を超える感動と、

バーチャルシティの提供

ワクワクする未来体験を創出する

サテライトグロース戦略に基づく
事業創造・研究開発プロジェクト数

60

（累計）

件

5G ／ Beyond 5G + サテライト
グロース関連領域の保有特許件数
対前年

20

％増

執行役員
経営戦略本部長 兼
事業創造本部長

松田 浩路「つなぐチカラ」が、人々の生活・体験・行動に革新をもたらす

人々の生活やビジネスに革新をもたらすでしょう。陸ではロボティク
ス、空ではドローンと、モビリティのあるものに通信がつながること
で、新しい体験が生まれていきます。

KDDI が目指すのは、「つなぐチカラ」でお客さまが日常で実感

これらはいずれも高速通信なくして成り立ちません。KDDI はできるイノベーションを推進し、ワクワクする未来社会を創造するこ「つなぐチカラ」と先端テクノロジーを掛け合わせることで、お客さとです。中期経営戦略ではそれを「LX（ライフトランスフォーメーシ

まの期待を超える感動を提供し、ワクワクする未来社会を築いていョン）※ 」という言葉で表現しています。LX 領域の中で私たちが注きます。

具体的な取り組み

メタバース

宇宙通信

ドローン

バーチャル渋谷・大阪をはじめとする仮想空間上での新たなコミュニ
ケーションやコンテンツを体験いた
だく都市連動型メタバースの展開

スペース X 社との協業により衛星ブ
ロードバンド「Starlink」を用いて、

モ バイル 通 信を用 い たスマートドローンの活用拡大と、目視外飛行の解禁による点検や配送等のユースケース創出および新規領域の開拓

山間部や島しょエリアにも都心部並
みの高速通信サービスを提供

力するのは、「メタバース」「宇宙」「ドローン」の3つです。
まずは、お客さまの体験行動に圧倒的な革新をもたらすメタバー

強み

しい体験です。アバターを通じ、現実とは違うパーソナリティを持つパートナリングによる共創こそ、
5G 時代のサステナビリティを加速する鍵ことも可能で、次世代のコミュニケーションの入口になっていくと予KDDI の強みのひとつは、長年にわたりこだわり続けてきた「つ想されます。また KDDI が提供する都市連動型メタバースは、地域

なぐ」ための技術や知見であり、もうひとつは業種・業界の垣根をス。メタバースがもたらすのは、地理的、社会的な制限を超えた新活性化の側面からも期待されています。現実のまちをデジタル化し越えたパートナリングです。KDDI はこれまでもパートナー企業とのた仮想空間で、ユーザーは自宅にいながらその地域の魅力を体験

共創によって、サービスの拡充や新規ビジネスの創出、社会課題のすることが可能です。地域の新たな魅力発信ツールとして、多くの解決に取り組んできました。特に5G がもたらす大きな変革の波を乗自治体から関心を寄せていただいています。

り越える上で、パートナー企業との共創は欠かせないと考えます。

そして、スペース X 社との協業による宇宙通信では、都市部並みの高速通信があらゆる場所に行き渡ることで、これまで低速で通信KDDI が持っていない技術や知見はその領域のプロであるパートナ
ー企業が、そして KDDI は通信で貢献するというパートナリングを、が安定しないような山間部や離島でも、快適な au の通信サービス

ごく自然な形で、長年にわたり行ってきています。

をご体験いただくことが可能となり、さらに地域の社会的価値向上

KDDI が中期経営戦略で打ち出した「サステナビリティ経営」のにもつながると考えています。また「宇宙から地球を観る」取り組み

根底にあるのは、事業を通じて環境価値・社会価値・経済価値を創がより浸透し、温室効果ガス分布のモニタリングや太陽光発電の適出し、それらをパートナリングによって加速させていこうという思い

切な設置箇所の検討、あるいは僻地の建設現場における作業員のです。その実現に向けて、今後も尽力していきます。KDDI がつく

安全性向上など、多方面で価値を創出していくと考えます。

るサステナブルな未来にどうぞご期待ください。

また、ドローンは、物流・点検・監視・測量など、これまで人手に頼っていた領域の省人化や自動化、危険作業の代替などを実現し、

51

つなぐチカラ
メタバース

宇宙通信

ドローン

先端的な技術を持つスタートアップへの支援やさまざまな企業とのコラ
ボレーション

50年以上にわたる衛星通信の歴史と実績、技術ノウハウ

通信事業のノウハウや知見の活用による上空での携帯電波の利用

リスク
●

機会

他社のイノベーション活動による事業機会の喪失●

多様なパートナー企業とのコラボレーションによる新規事業の共創

社会課題

現在の社会課題起点ではなく、まだ見ぬもので生活を一変させ、もっと豊かにし、誰もが思いを実現できる社会をどのように創造できるかを考える※ Life Transformation：将来を見据え、多様化が進む消費・体験行動に革新を起こす事業モデル

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

52

Introduction

Vision

新重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

Governance

マテリアリティ2

通信を核としたイノベーションの推進

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

提供価値① 未来社会の創造▲

1Material Issues

都市連動型メタバースによる地域活性化

ドローンの社会インフラ化による快適な暮らしの実現

KDDI は、2020年5月に渋谷区公認の配信プラットフォームとして「バーチャル渋谷」を開始しました。 2022年2月には「バーチャル大ある体験が生まれる場を提供してきました。またイベントにて特別グ「有人地帯における補助者なし目視外飛行（レベル4飛行）」の法KDDI スマートドローンは企業・自治体・スタートアップと連携し、ッズなどを販売し、その販売利益の全てを渋谷区へ還元すること施行を目前に控え、ドローンの社会インフラ化に対する期待がさらドローンの活用による社会課題の解決を図っています。買い物が困阪」と展開を拡大し、新たなエンターテインメントの提供を通じて都

で、渋谷の街づくりに貢献しています。

に高まっています。KDDI

難な中山間部の住民や高齢者の方々をドローン配送サービスにより市の文化創出活動の維持、拡大機会の創出に取り組んできました。

KDDI は今後も、自治体やさまざまな企業、ユーザー、社会全体とは、モバイル通信を搭載

サポートするほか、都市部の有人地域における食品や医療品をドロ

これまでに、スタートアップを含む多くの企業やアーティスト、ユ連携しながら、国内外における文化・経済の拡大を推進していきます。

したスマートドローンや運ーンで輸送する実証実験を開始するなど、ドローンが自律飛行し、航管理システムを開発し、人の暮らしや働き方がより快適になる社会の実現を目指しています。

ーザーとの連携により、ライブ、パブリックビューイングなどのバー
チャルイベントを開催。延べ約100万人を動員するなど、先端テクノ
ロジーを活用したコンテンツで、自宅にいながら人々が集い、価値

先進的な実証実験や導入

都市連動型メタバースがもたらすボーダレスな社会が分断を乗り越え人々をつなぐ。

事例を積み重ね、2022年4月には「KDDI スマート
ドローン株式会社」を本格

モバイル通信を搭載した「スマートドローン」で社会課題を解決し、快適な暮らしを実現する。

KDDI スマートドローン株式会社

始動しました。

スマートドローンのイノベーション事例

KDDI は、安全なドローンの飛行を管理

運航管理システム

するため、上空電波申請、飛行許可申請、
空域管制、飛行制御などを行うための「運© 渋谷５G エンターテイメントプロジェクト© バーチャル大阪

バーチャル渋谷

バーチャル大阪

航管理システム」の開発を進めてきました。
この運航管理システムは、監視・警備、点検、測量、物流、農業といったさまざまなドローンの利用シーンを支える基盤となるアカウント登録

飛行ルート作成

ドローン制御ドローン運航映像監視ため、特に重点的にイノベーションを推進しスペース X の衛星通信サービス「Starlink」を au 基地局のバックホール回線に利用ています。

ドローンの産業用途

運航管理システムに関する特許は89件

KDDI は2021年9月、衛星通信サービス「Starlink」を au 基地ても、au の高速通信をお客さまにお届けすることが可能となりま（2021（ドローン特許169件のうちの53％）

局のバックホール※回線に導入する契約を締結しました。光ファイ

す。Starlink を活用し、いつでもつながり続ける安心をお届けする

年12月時点）を保有しており、今後も、ドロバーを敷設できず、既存の衛星回線などでつながっている基地局のとともに、デジタルデバイド（情報格差）の解消に貢献していきます。

ーンの社会インフラ化の実現を目指し、イノ

バックホール回線を Starlink の衛星通信に置き換え、高速化するこ※バックホール：携帯電話の基地局と基幹通信網（コアネットワーク）を結ぶ中継回線のこと

ベーションを推進していきます。

とでこれまでサービス提供が困難とされていた山間部や離島におい監視・警備
宇宙から「ずっと、もっと、つなぐぞ。」の実現。
衛星通信プロジェクトが始動。

SpaceX の衛星ブロードバンド「Starlink」と業務提携、au 通信網に採用する契約に合意

点検

測量

物流

農業

運航管理システムの特許事例「飛行ルート設定」においては、お客さまがドローンの飛行ルートを通信エリア内に正しく設定できるように、通信エリア内か否かを判定する仕組みを導入しています。
この仕組みは当社特許として登録されています。こうした特許技術が、運航管理シ
ステムには多数実装されています。

飛行エリア指定

Credits : SpaceX

53

飛行エリア指定

飛行ルート設定

飛行エリアが通信エリアか判定

飛行ルート設定

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

54

Introduction

Vision

新重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ

1Material Issues
マテリアリティ1

Governance

マテリアリティ2

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

通信を核としたイノベーションの推進
提供価値② サステナブルな産業・インフラ環境の実現

提供価値 ②サステナブルな産業・インフラ環境の実現
お客さま視点のDXが地域や産業に革新的なソリューションを提供し、サステナビリティ中期目標（23.3期-25.3期）

産業・インフラ DX に貢献する IoT 回線数

持続可能な産業・インフラ環境を

ゼロトラストソリューション
の導入率

4,400

実現していく35%

万回線

5G 人口カバー率
政府目標（24.3期）

95%

重大事故発生件数※

0

への貢献

件

※総務省の事故報告判断基準ガイドラインに準ずる

取締役執行役員副社長
ソリューション事業本部長

森 敬一▼

多様な働き方を支援するコーポレートDXます。 2つめは、IoT 領域の豊富な知見です。現場に適したセンサ▼

5G や IoT によりビジネスに変革をもたらすビジネス DXーの選定、データの収集・分析など、20年にわたる取り組みから知▼コーポレートDX による課題解決の機会

具体的な取り組み

革新的な発想を持つ DX 人財の育成

人々の生活や働き方はコロナ禍を契機に大きく変化しました。ニ

見を深めてきました。 3つめはパートナリングです。当社は全世界600社以上の通信事業者と強い協力関係にありますが、クラウド、ューノーマルは、これまでの価値観を刷新し、社会課題の解決を一

流通、マーケティングなど専門分野を持つパートナー企業と協働す

層加速させると確信しています。KDDI は、お客さまの働き方 DX をることで、社会課題の解決やビジネスの変革を後押ししていきます。

推進することで、場所や時間を問わず、より高い生産性で仕事がでまた、DX の推進にはテクノロジーだけではなく、ビジネスモデルそきる労働環境の構築を目指しています。 5G やゼロトラストソリューのものを革新していく発想が不可欠であることから、2020年に社内ションにより、離れた場所を安心・安全に結び、どこにいても情報に設立した「KDDI DX University」を通じて、DX 人財の育成に格差なく、オンライン上でチームを組んでプロジェクトや開発を滞りも力を入れています。

強み

なく進められる環境は、子育てや介護との両立などの社会課題解決
や通勤時間の有効活用にもつながります。経済活動が都市部に偏り、消費者も同様に集中している現状に対し、特に人口減少の進む地域においては、地域を起点とした働き方を推進することで、その地域の産業振興や活性化をもたらすような好循環を生み出すことが期待されます。

55

通信基盤、DX の知見、ノウハウ、人財等の多様なケイパビリティ●

IoT 領域のトップランナーとして積み重ねた実績・経験●

多様な専門分野を持つパートナー企業とのビジネス共創

DX で人はより付加価値の高い業務にシフトしていく
IoT は産業を支えるビジネス DX の根幹です。センサーや端末を通じて IoT により収集されたデータを AI が精査・分析することで、リスク

人は意思決定や長期的なプランニングなど付加価値の高い業務に

DX・IoT 領域で積み重ねた知識やノウハウと●注力することが可能になります。たとえば農業分野では、点在する●数十ヵ所の田畑を歩き回り3時間かけて水位や水温を確認していた●パートナー企業との協力関係

農家さんが、IoT の導入により、自宅にいながら天候や田畑の状態

サステナブルな DX を推進する上で、KDDI の強みは3つありまを瞬時に確認できるようになり、業務効率化・収益増加につながっす。 1つめはケイパビリティです。DX に関する知識やノウハウ、高た事例があります。このように地域の産業や一次産業を IoT で革新

い技術を持った人財を多数擁しています。 2022年7月には、KDDI

していくことも私たちの大きな役割です。さまざまな「つなぐ」をデグループ各社の知識やノウハウをつなぎ、お客さまの DX を支援す

ジタルで支え、離れた場所とのコミュニケーションをより強固にしてる DX 専業の「KDDI Digital Divergence グループ」が始動しましいくことで、KDDI VISION 2030で掲げる「誰もが思いを実現でた。クラウド、アジャイルをはじめ DX 推進に必須となるケイパビリ

きる社会」に向けて、社会や環境に貢献する持続可能な産業・インティを持つ事業会社を立ち上げることで、DX 支援・開発を強化しフラ環境の実現を目指していきます。

機会

事業拡大による研究開発費や調達コスト等の増加●

多様なパートナー企業とのコラボレーションによる新規事業の共創

世界情勢の不安定化●

作業の効率化や自動化、遠隔操作などによる労働人口不足や後継者不足の解決

社会課題

過疎化、少子高齢化、労働人口減少、コロナ禍での生活スタイルの変化や働き方改革への対応

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

56

Introduction

VisionMaterial Issues

新重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ2

通信を核としたイノベーションの推進

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

提供価値② サステナブルな産業・インフラ環境の実現▲

1

マテリアリティ1

Governance

視・農業などのさまざまな分野で活躍する社会の実現に向け、4G

IoT 累計回線数の増加

LTE などのモバイル通信でドローンを遠隔制御し、安全な長距離飛KDDI の IoT 累計回線数はコネクティッドカーや電力・ガス・スマートメーター等、社会インフラとグローバルの領域で強みがあります。そうした重要インフラでの活用について約20年の運用実績・
保守管理体制を有していることも強みです。

IoT 累計回線数は KDDI 単独で2022年6月に2,600万回線を突業界ごとのプラットフォームを提供し、お客さま企業の DX を加速し行を実現するスマートドローンプラットフォームを開発・提供していていきます。

ます。
今回の全国点検実証後も、J パワーの電力設備点検技術と、■ KDDI「IoT 世界基盤」

KDDI のドローン飛行・運用技術を組み合わせ、水力発電、火力発

ローカライズからグローバル標準までさまざまなニーズに対応

電、風力発電などの電力設備のドローン点検への取り組みを推進しKDDI「IoT 世界基盤」

破するなど順調に拡大しており、国内ではトップシェアとなります。
中期的にも25.3期に4,400万回線を目指す等、通信その他の社会

お客さまの海外拠点の DX

インフラ・つながるクルマに対して、革新的なソリューションを提供ていきます。
幅広い産業へプラットフォーム提供

コネクティッドカー

J パワーと KDDI 共同で、全国約40箇所の電力設備ドローン点検実証を実施

ドローンで撮影したデータから三次元モデル化した例：糠平発電所

することで、サステナブルな産業・インフラ環境の実現に貢献していきます。
海外においては、ローカライズとグローバル標準の最適な組み合市場の拡がりわせにより、支援範囲はコネクティッドカーに留まらず、お客さまのさまざまなニーズに対応

海外拠点の DX や、幅広い産業へのプラットフォーム提供など、大ローカライズきな拡がりを見せています。

現地ごとの個別対応・サポート

今後、新たな付加価値をさらに生み出していくために、さまざまな×

IoT を活用したスマート漁業・農業の取り組み
KDDI は、全国各地で IoT の活用による漁業・農業の課題解決にグローバル標準
グローバルで利用可能な
標準プロダクト・サービス

積極的に取り組んでいます。
漁業・農業は長年の経験や勘による作業が多く行われており、また、海や水田などの状態変化を直接確認しに行くなど、従事者の負担が大きいことが課題にありました。IoT の活用により、海や水田の■ 強みを生かした DX の展望状態を現地に行くことなく手元のスマートフォンやタブレットで確認

通信が溶け込む時代に最適な運用管理ノウハウをさらに進化できるなどの作業効率化やコスト削減、収穫の安定化・品質向上を

IoT 累計回線数

新たな価値創造グローバルパートナーと培った信頼の運用・保守体制

つながり続ける安心感に加え DX による新たな価値を共創京都府舞鶴市毛島沖に設置されたスマートブイ

兵庫県豊岡市の水田に設置された農業センサー

実現し、経験や勘をデータで見える化することで未経験者や若者の漁業・農業への就労機会拡大が期待できるなど、さまざまな課題解
農業・林業・水産業向けソリューション（法人・ビジネス向け）

決に貢献しています。

（単位：百万回線）

44.0
パートナーとの新たな価値創造ビジネス開発・クラウド

24.5
8.0
19.3期

5G

通信基盤・IoT 運用ノウハウ

20.3期

21.3期

22.3期

25.3期

J パワーと共同で、全国約40ヵ所の電力設備ドローン点検実証を実施

2022年4月、KDDI は DX のソリューションを一気通貫でご提供できる体制を整備するため、ビジネス DX・開発関連部署を垂直統合し、DX 推進本部を新設しました。
また、2022年5月には、中間持株会社「KDDI Digital Divergence
Holdings 株式会社」を設立しました。DX の専業体制を構築するこストの削減に向け、送電線・架空地線自律撮影技術を使った送電設

ビジネス開発／コンサルティング

備点検ドローンの技術開発など、ドローン利活用推進に取り組んで

DX サービス企画

線、建屋などの電力関連設備をドローンで撮影、三次元モデル化

きました。その取り組みの中で、2020年9月から KDDI と共同で、し、設備異常の自動検風力発電設備においてドローンのオートフライト機能（自動飛行機

システム開発出や経年劣化状況の解能）を活用したブレード（風車の翼部分）点検実証を実施し、点検時間を従来の10分の1程度に短縮することに成功しました。 2021
年5月以降、67基の風力発電設備を対象としたオートフライト機能をの点検作業との精度の活用したドローンによるブレード点検をすべて完了し、23.3期はさら比較や代替可能性などに対象を拡大して点検を実施しています。

拡大、グループ DX 事業全体の価値最大化を実現します。
「KDDI Digital Divergence Holdings」を設立

KDDI Digital Divergence Holdings
垂直統合

J パワー保有設備のドローン点検実証を、水力発電設備約40ヵ所を皮切りに、2021年11月1日から順次実施しています。ダム、配電析といった技術を用いな連携を実現するとともに多様な外部 DX 支援企業との事業提携もDX 推進本部

J パワーは、これまで電力設備点検の安全性向上や作業時間・コて、作業効率化、既存とで、お客さまの DX をスピーディに支援し、グループ会社の効果的

新設強化

新設

電源開発株式会社（以下 J パワー）と KDDI は、全国に点在するを検証します。

57

新たな価値の創造に向けた DX 体制の整備とリソースの拡充

KDDI

アジャイル
開発センター（スピンアウト）

アイレット

KDDI

ウェブコミュニ
ケーションズ

Scrum Inc.
Japan

他グループ会社
新規 M&A…

2022年7月1日時点の体制

KDDI は、ドローンが日常生活を支えるインフラとして、物流・監KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

58

Introduction

Vision

新重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ

2

Material Issues
マテリアリティ1

Governance

マテリアリティ2

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

安心安全で豊かな社会の実現
提供価値③ 地域共創の実現

提供価値 ③

地域共創の実現
地域社会が抱える課題に向き合い、通信とテクノロジーを通じて、サステナビリティ中期目標（23.3期-25.3期）

地域のデバイド解消支援者数※

住民の声に寄り添った

1,500

（累計）

地域共創を実現する

決済・金融取扱高

16.3

万人

兆円
※スマホ教室、店頭サポート、使い方サポート、交通オン
デマンド、地域教育支援（講義・セミナーなど）、かんたん TV 電話、自治体・中堅・中小組織デバイド解消等

取締役執行役員副社長
パーソナル事業本部長

具体的な取り組み

▼

▼

▼

雨宮 俊武

全国にネットワークを持つという KDDI の強みを活かし、サステナブルな地域共創の実現を目指すの質や住民生活を支えるコミュニティ機能の低下、情報格差や経済KDDI には、全国に張り巡らせた通信インフラと、お客さま接点である au ショップなどの店舗を全国に持つという強みがあります。

格差の拡大など、地域を取り巻くさまざまな課題が深刻化していま

この強みに、外部とのパートナリングやアライアンスによる多様なアす。こうした課題の解決に向けて、政府がデジタル技術の活用によセットを掛け合わせることで、地域課題を解決する新規ビジネスのり地域の活性化を目指す「デジタル田園都市国家構想」を打ち出す

創出や社会価値の共創を図っています。

人口減少、少子高齢化に伴う地域の担い手不足、地域サービスなど、近年、デジタル技術を通じたデバイド解消に期待が寄せられています。

たとえば、高 知 県日高 村では、住 民のスマートフォン普 及 率

100% の実現を目指す「村まるごとデジタル化事業」を推進し、地方自治体やパートナー企業とともに、スマートフォンを起点とした公▼都市部と地方の格差の解消に
デジタルのチカラが期待されている地域の事業者とのつながりの強さを活かした地域貢献

au ショップでのスマホ教室の開催などによるデジタルデバイド解消
地域密着型 MaaS による交通課題の解消
通信と au PAY などの金融系サービスの双方向シナジーの最大化

強み●

全国に張り巡らせた通信インフラと、全国の au ショップ等の店舗によるお客さま接点●

5G ／ IoT、ビッグデータなどの先進技術●

ベンチャー企業や地元企業、地方の教育機関などあらゆる分野のパートナーとの協働によるノウハウ

的サービスの質向上や地域のコミュニケーション活性化に取り組ん

地域住民の声に寄り添った地域共創こそ重要でいます。

KDDI では、通信とテクノロジーのチカラで地域共創を支援して

まざまな金融サービスを通じて、地域経済を押し上げ、都市部とのいきます。そのためには、地域住民の方々の思いを尊重し、最適な

59

また、スマートフォン決済サービス「au PAY」をはじめとするさ格差解消への貢献を図っています。

貢献が実現できるよう、地域の課題を理解して “ともに” 解決に向け

さらに、2022年4月に開 始したエリア 定 額 乗り放 題 サービスて取り組むことが重要だと考えています。当社の役割は、スマートフ「mobi」では、移動に不安を抱える高齢者や子どもの送迎に苦労

ォンを中心としたデジタル技術を活用し、その地域で暮らす人たちする子育て世代の自由な移動を支え、モビリティサービスと通信をが目指すものを実現するためのサポートをそれぞれの形で行っていかけ合わせることで、地方・都市部の社会課題解決と新たな移動体

くことです。スマホ教室など地域住民への支援はもちろん、企業・

験を提供しています。

自治体へのデジタル活用支援、その地域ならではの魅力の発信と体

そして、重要なのは、こうした地域共創の取り組みを一過性で終験の創出から、人と人、地域同士のコミュニケーションの活性化を図るための取り組みも行っています。

リスク
●

機会

労働人口の減少、地域間の経済格差の拡大によるユーザー数の減少や、事業収入の減少●

地域ならではの産業、文化、自然、コミュニティを強みとしたビジネスの発展による地域経済の活性化

社会課題●

わらせず、持続的に推進していくことです。KDDI は、デジタルデ

地方のデジタル化対応の遅れやデジタル人材、起業家、地域づくりの担い手不足●

都市部と地方の労働生産性や教育、経済、情報格差の拡大

バイド解消など地域課題の解決を次の事業戦略に活かし、利益を再●

情報通信格差解消のため、都心部と地方との間の通信インフラの増強

び社会に還元する好循環の創出により、サステナブルな地域共創の●

インフラの整備と災害対策を視野に入れたネットワーク強靭化の推進実現を目指していきます。

●

人生100年時代における経済基盤の構築●

地域による金融格差

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

60

Introduction

Vision

新重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

Governance

マテリアリティ2

安心安全で豊かな社会の実現

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

提供価値③ 地域共創の実現▲

2

Material Issues

ちょいのりサービス「mobi」による移動課題解決

KDDI と WILLER 株 式 会 社 が 合 弁 で 設 立し た Community
Mobility が提供する「mobi」は、モビリティサービスと通信を掛け合わせた、徒歩や自転車に代わる半径約2キロの生活圏内で定額で利用する「ちょいのり」サービスです。
昨今、高齢者の運転免許証の自主返納が増加する中、地方では総務省事業と連携したスマホ教室で、高齢者など地域住民のデジタルデバイドを解消
題の解消がますます重要になっており、コミュニティの創出や持続可能なまちづくりに貢献していきます。

KDDI は、モビリティサービスと通信を掛け合わせることで、地き採択されました。マイナンバーカードの申請・利用方法や新型コ

方・都市の社会課題解決と新たな移動体験を提供し、交通業界のロナワクチン接種証明書の発行方法など、スマートフォンで行える

DX 化を支援します。

行政手続きに関する講座（スマホ教室）を通じ、高齢者などのデジ

運転手不足による公共交通機関の縮小から、移動に不安を抱える高齢者だけでなく、子どもの送迎に苦労する子育て世代の自由な移動を支えます。さらに、新型コロナウイルス感染症により自宅周辺で過ごす時間が増えたことで近距離移動の需要が高まるなど、交通課

KDDI は2022年5月20日、総務省の「令和4年度 利用者向けデジタル活用支援推進事業」の事業実施団体として22.3期に引き続タル活用における不安の払拭とデジタルデバイド解消に取り組み、
モビリティサービスと通信を掛け合わせ、ワンマイルの自由な外出を支える

au スマホ教室

誰もがデジタル化の恩恵を受けられる社会の実現を目指します。

ちょいのりサービス「mobi」合弁会社の事業開始

地域と社員を“ つなぐ”コミュニティ活動
相乗りで効率的に移動アプリや電話で配車

AI がルートを最適化

人口減少・高齢化による地域づくりの担い手不足が大きな社会課

具体的な活動としては、地域共創に関する社員向け勉強会や地題となる中、地域と多様に関わることで新たな変化を生み出す「関域サポーター間の交流会の開催、現地訪問での農作物収穫体験や係人口」と呼ばれる地域外の人材に注目が集まっています。KDDI

社内スペースを活用した地産品マルシェの開催等、地域とつながでは、「社員の関係人口化と地域への貢献」を後押しすべく、社員

り、地域の方々に貢献し得る多様な企画を行ってきました。

に対する活動の場の提供を進めています。

2020年7月、「地域を元気にしたい」という思いをもつ有志の社員による地域応援コミュニティとして「地域サポーター」制度を立ち

地産品のマルシェでは、地域サポーターの活動に参加していない
社員にも本取り組みを知ってもらえる良い機会となり、地域サポータ
ー活動への共感の輪が着実にひろがっています。

上げました。当初は、業務外の時間を活用して活動を行ってきまし

兵庫県、広島県、長野県の３県から始まった活動ですが、2022年

たが、23.3期からは、KDDI が目指す姿である「お客さまに一番身には社員の声により福岡県、北海道へも拡大。現在は5つの地域ご

近に感じてもらえる会社」の実現にむけ、業務の一環としての活動とに約100名を超える社員がサポーターとして登録し、延べ640名も開始しています。

が活動しています。

長野県飯綱町にて共同オーナーになった、りんごの木の収穫体験を実施

地域サポーターが、地域のまちづくりに取り組む会社の活動について学ぶ様子（長野県飯綱町にて）

高知県日高村「村まるごとデジタル化事業」による地域活性化

KDDI は、高知県日高村とともに、スマートフォンを使った公的サを使いこなし、より便利な生活を送るための支援を実施するなど、ービスの質向上や地域のコミュニケーション活性化に取り組む「村まスマートフォンの利活用促進を通じて、住民の安全や健康、地域活

るごとデジタル化事業」を推進しています。

性化を支えるとともに、誰もがデジタルの恩恵を受けられる社会の本事業の一環として、住民のスマートフォン普及率100％を目指していきます。スマートフォンの出張販売および利用促進支援や、シニア世代を含めたあらゆる世代がスマートフォン実現を目指していきます。
人口約5,000人、高齢者率43％の村を、スマホ普及率100％に高知県日高村、チェンジ、KDDI、「村まるごとデジタル化事業」を共同で推進する連携協定を締結

誰でも手軽に使える金融サービスによる金融格差の解消

KDDI の金融持株会社 au フィナンシャルホールディングスでは、やローン、貯蓄などさまざまなライフステージに応じたお客さまとの銀行、証券、クレジットカード、生命保険、損害保険等さまざまな機

長期間にわたる取引を可能とすることで、強固なエンゲージメント

能を有しており、複雑化、多様化する金融システムにおいて、お客の構築に取り組んでいます。

さまの身近な存在として、スマートフォンを起点とし、いつでも、どまた、IT リテラシーによる利便性に格差が生まれないよう、スマ

こでも、誰でも手軽に利用できる、さまざまなニーズに対応した利ートフォンで完結するわかりやすいサービス設計をするとともに、金便性の高い金融サービスを提供しています。

融リテラシー向上にも貢献しています。

オンラインやオフラインなど日常の消費活動に加え、家計診断やライフプラン診断機能で効率的な資産管理機能の提供を通じ、投資61

au フィナンシャルホールディングス株式会社

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

62

Introduction

Vision

新重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ

2

Material Issues
マテリアリティ1

Governance

マテリアリティ2

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

安心安全で豊かな社会の実現
提供価値④ グローバルでの地域・経済格差の解消

提供価値 ④

グローバルでの地域・経済格差の解消
通信事業を通じて、新興国の社会課題解決とサステナビリティ中期目標（23.3期-25.3期）

モンゴルにおける通信を活用した教育や次世代の育成

ミャンマーにおけるグローバル事業の拡大

経済発展に貢献していく

従業員の安全確保と、新興国の国民の人権を尊重し、国民の生活に不可欠な社会インフラの維持に取り組む

次世代を担う13歳以下向け通信サービス「Stars」

18

加入者数（累計）万人

執行役員常務グローバルコンシューマ事業本部長

曽雌 博之
▼

誰もが利用できる高品質な通信環境の提供

で、現地視点で自律的に事業運営できるように注力しています。モ▼

新興国の経済発展を担う次世代デジタル人材の育成

ンゴルでは1,700名超、ミャンマーでは、1,300名超の従業員のほ▼

具体的な取り組み

外部パートナーとの協働による、教育格差などの社会課題の解決

新興国の安全で豊かな社会の実現のために、
地域・経済格差を解消していく

とんどが現地雇用です。高い能力を持つ現地スタッフとともに、生先進国と新興国の間のみならず、新興国の中でも格差が存在しま

活に欠かせない通信インフラの維持に努めています。

す。KDDI は、通信サービスという社会インフラや通信周辺サービ
スの整備・拡充を通じて、新興国における地域・経済格差の解消に組みにより、ウランバートルやヤンゴンといった都市圏における4G

さらなる取り組みで、経済発展・国民生活の質の向上に貢献していくサービスは、東京と遜色のない、アジアトップクラスの高品質な通携帯電話の普及により、モンゴルやミャンマーの経済発展、国民

信環境を実現しています。モンゴル事業の開始は1996年。当時の貢献できると信じています。モンゴルやミャンマーでの長年の取り●

現地に根差した通信事業を展開・発展させてきた経験・実績

生活の質の向上に貢献できたと考えていますが、教育格差や水問●

高い能力を有する現地雇用スタッフ

携帯普及率はわずか0.4% でしたが、現在は138% にまで拡大して題など新興国ならではの課題はまだ山積しています。モンゴルで●います。ミャンマーは2014年より、住友商事と共同出資する KDDIは、13歳以下向けのリーズナブルな通信サービス「Stars」の提通信と周辺サービスの拡大による課題解決ノウハウ

Summit Global Myanmar Co. Ltd. を通じて、通信ライセンスを有しているミャンマー国営郵便・電気通信事業体 (Myanma Posts& Telecommunications）に対するサポートを開始し、2013年には13% であった携帯普及率が2021年は126% まで伸長し、全ての供に加えて、国際 NGO である World Vision Mongolia や教育

トフォンがないなどを理由に、教育サービスを受けられず学習が遅国民が携帯電話を利用できる環境になりました。

れる可能性がある子どもたちに平等な教育機会を提供しています。

新興国での現地雇用を創出し、事業立ち上げから現地に根差した取り組みを継続

63

強み

科学省、ユニセフとともに、コロナ禍の学習を支援する「Smart

Education」プロジェクトに取り組み、インターネット環境やスマー
リスク

機会

また、モンゴル政府が掲げる IT デジタル分野の産業振興におい●新興国の社会情勢の不安定化●

デジタルサービスのさらなる普及て、若年層の育成面で貢献すべく、KDDI のリサイクル PC をモン●

自立的・持続的な経済発展の実現●

通信・IT 技術（5G、IoT、xR、AI 等）の発展

ゴル国内各地域の公立学校や行政施設に提供する活動を継続しています。

長期にわたり、現地に根差した事業を展開・発展させてきた経験・

ミャンマーでは、水問題の解決に向けて、生活用水へのアクセス

実績そのものが KDDI の強みです。多額の設備投資やランニングコ

が 困 難 な 村 に 井 戸 の 整 備 を 行 う「Clean and Sustainable

ストを必要とする事業ですが、現地のお客さまが無理なく利用でき

Water Program」などにも取り組んでまいりました。

る価格設定でサービスを提供し、事業収益を設備投資に回し、さら

これからも、新興国において現地主導でのさまざまな取り組みをに質の高いサービスにつなげていく循環をモンゴルとミャンマーで通じて、社会・環境への貢献と事業伸長の好循環を創出していきた

確立してきました。また、現地の方々と現場で一緒に取り組むこといと考えています。

社会課題

先進国と新興国間、または新興国内における地域・経済格差KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

64

Introduction

Vision

新重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

Governance

マテリアリティ2

安心安全で豊かな社会の実現

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

提供価値④ グローバルでの地域・経済格差の解消▲

2

Material Issues

モンゴルにおける事業展開

新興国における水問題への取り組み

モンゴルの人口は約300万人、国土は日本の約4倍。この広大な国に通信サービスを提供するべく、1996年に同国の現地法人である

W.A.S.H.Project（モビコム）
国際 NGO World Vision Mongolia と協力し、上下水道インフ

モビコムを立ち上げて通信事業を開始し、以来26年間、同国最大のラがない地域の学校への水洗トイレや洗面台の設置などを行い、衛総合通信事業者として通信・IT 業界を牽引してきました。

生環境の整備に取り組んでいます。

同国初のモバイル通信サービスを提供開始以降、2009年に3G サービス、2016年に4G LTE サービスを導入し、4G の無線基地局は、

Clean and Sustainable Water Program（ミャンマー）2016年時点の60局から、2020年は1,000局まで拡大し、モビコムのシェアは国内 No.１を堅持しています。また、2018年に同国初となる E-money ライセンスを取得し、モバイル電子マネー 「monpay

清潔な生活用水へのアクセスが困難な水ストレス地域の村で井戸の整備を実施し、村の公衆衛生の向上に寄与しています。

アプリ」により、決済やローンサービス等を提供しています。

KDDI の人財交流プログラムにおいて、モビコムの社員は、無線通信技術や IT セキュリティに関する業務等に従事しており、モンゴルに帰国後、日本で身につけたスキルを活かし、質の高い通信サービ

モビコムショップの体験ブース

スの提供に貢献しています。
今後も、同国の通信インフラの発展に寄与し続けるとともに、モンゴル国民の皆さまの生活基盤の発展・向上を支え続けていきます。

KDDI 財団による国際協力事業

モンゴルでコロナ禍の学習を支援する「Smart Education」プロジェクト

KDDI の連結子会社である MobiCom Corporation LLC（モKDDI 財団では、コロナ禍で変容する社会課題に柔軟に対応し、ICT の利活用を通じて途上国の持続的な発展に寄与することを目的に、海外人財育成、デジタルデバイド解消プロジェクト、教育文化支援活動を実施しています。

ビコム）は、CSR 活動の一環として、子どもの支援活動を行う国際

NGO である World Vision Mongolia や教育科学省、ユニセフと連携し、「Smart Education」プロジェクトをモンゴル全国で実施

海外人財育成しています。モンゴルでは新型コロナウイルスの感染拡大に伴い、する技術研修を企画・実施し、これまで144ヵ国、6,000名以上が6割以上の授業がオンラインとなりましたが、18万人の子どもたちが受講しました。

1957年より開発途上国からの研修員を対象とした情報通信に関スマートフォン等のデバイスを所有できないことから、オンライン授
デジタルデバイド解消プロジェクト

業を受けられず学習が遅れる可能性がありました。このため、子ども た ち に 平 等 な 教 育 機 会 を 提 供 す ることを 目 的 に「Smart

APT（アジア・太平洋電気通信共同体）のプロジェクトを通じて、

Education」プロジェクトを開始しました。 2021年はモンゴル全国

デジタルデバイドの解消に貢献するため、現地政府機関と連携しなの8〜13歳の生徒1,320人にスマートフォンや3GB のデータ利用ががら各プロジェクトを進めています。

可能な通信パッケージを贈呈しました。 2022年は、さらに2,000人

ベトナムでの災害用ドローンのフィールドテスト

プロジェクトに参加した子どもたち

途上国教育文化支援の子どもたちがプロジェクトに参加しました。

子どもたちの可能性を引き出し、未来を担う人材育成を目的として、カンボジアでは学校建設や英語やパソコン教室などの教育支援

13歳以下向け通信サービス「Stars」

次世代を担う MPT 職員への研修「Stars」は、13歳以下を対象としたモビコムの通信サービスでKDDI は、これまで、MPT 職員を対象に長期研修プログラムをす。両親が子どものスマートフォンに通信料をチャージできるなど、実施し、ミャンマーにおけるお客さま満足度と通信品質のさらなる向親子ともに安心で使いやすいサービスを提供しています。

上をサポートしてきました。本プログラムでは、KDDI 社員が長年の「Smart Education」プロジェクトとの相乗効果により、地域、通信事業で培ってきた高度なネットワーク技術、および営業・業務

経済格差による教育機会の不平等の解消に貢献するため、25.3期

オペレーションに関する知識・ノウハウを研修生に伝えています。

末には18万人のご加入をいただくことを目標としています。

研修生はミャンマーに帰国後、日本で身につけたスキルを活かし、同国の発展に貢献しています。

65

および伝統芸能の継承、ミャンマーでは美術や音楽を学ぶプライベ
ートスクールの支援を実施しています。そのほか、ネパールではロボットプログラミングなどの ICT を活用した教育支援など、各国でオンラインの活用や支援の現地化を進めています。
KDDI 財団 国際協力事業

ネパールでのロボットプログラミング教育

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

66

Introduction

Vision

新重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ

3

Material Issues
マテリアリティ1

Governance

マテリアリティ2

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

カーボンニュートラルの実現
提供価値⑤ カーボンニュートラルの実現

ることが、パートナリングのメリットのひとつです。基地局からお客̶ CN 実現に向けての想いや、CN が実現した社会への期待に

パートナリングによる共創で、さまへのサービスといった、川上から川下までトータルのビジネスとついて、コメントをお願いいたします。

して CN の実現に向けて取り組めることは、非常に大きな強みだと

吉村：KDDI は、KDDI VISION 2030で『つなぐチカラを進化さ

持続可能な社会に向けた

思っています。

せ、誰もが思いを実現できる社会をつくる。』というメッセージを掲

中桐：au でんきは、約338万（22.3期）のお客さま基盤があり、au

げています。目指す社会のベースにあるのは通信事業です。通信を

カーボンニュートラルの実現とショップなどを通じたお客さまとの接点が強みです。また、CN・脱進化させるには電力が必要で、通信の進化と CN を同時に実現する炭素へのニーズが高い法人のお客さまに対し、傘下の株式会社エ

ことは、大きなチャレンジであり、非常に夢のある仕事でもあります。

気候変動問題の解決に貢献していく

ナリス（以下、エナリス）を通じて、脱炭素メニューや脱炭素ソリュ

志を高く持って、社会や地球環境にも貢献していきたいですし、そーションを提供しています。また、KDDI とエナリスは、2016年からの実現は不可能ではないと思っています。新型コロナウイルス感染

経済産業省のバーチャルパワープラント（以下、VPP ※1）の実証事

症の世界的な拡大の影響でリモートワークが普及したことにより、業に取り組んでおり、VPP の技術や知識の蓄積が大きな強みと言通勤などの人の移動が減っています。これにも通信の活用が寄与しえます。VPP をコントロールする上では、5G の特性である通信のており、さらに再生可能エネルギーを使って通信を提供できれば、取締役執行役員専務
技術統括本部長

au エネルギーホールディングス株式会社

代表取締役社長

吉村 和幸

中桐功一朗

多接続と低遅延が重要になり、通信会社の高い技術力を活かし、より良い地球環境に貢献できます。省エネを推進することにより、

VPP の高度化を実証事業で実現しました。通信事業と電力事業の通信が電力を大量に消費する時代を変革し、地球環境にとって好循

技術的な融合が、大きなシナジーを生み出しています。さらに、基環を構築できればと思っています。

地局周辺の空きスペースを有効活用し太陽光パネルや蓄電池を設

中桐： 未来を見据えた時、CN は非常に大きなビジネスチャンスで̶ 気候変動という世界共通の課題に対する KDDI の課題はどの

̶ CN の実現に向けた、各社の強みをお聞かせいただけますでようなものでしょうか？

しょうか。

置するなど、VPP の技術を使ってさらなる CN 化を推進できると考す。火力・原子力・水力発電において整備された従来の重厚長大

吉村：気候変動は、世界で取り組んでいかなければいけない人類

吉村：技術面や事業面におけるパートナー企業との協働が KDDI のえています。

な電力提供のサプライチェーンが、CN になると大きく変わると思っ

共通の課題です。KDDI は、通信事業を行う上で台風などの自然災強みであり、CN の実現に向けてもパートナリングを重要視していま害の影響を受けるため、事業のリスクを減らすためにも、カーボンす。例えば、通信用サーバの省電力化に向けた Intel Corporationています。各家庭にソーラーパネルや EV のような蓄電池が普及し
̶ CN の実現に向けた具体的な取り組みをお聞かせください。

ていくことで、昼間に発電した電気を家庭で使う、余ったら売るといニュートラル（以下、CN）の重要性を実感しています。通信事業者との実証実験では、国内で初めて AI を活用し、電力消費量を最大

吉村：KDDI は、自社の事業活動における CO2排出量実質ゼロのうライフスタイルが一般的になるでしょう。電力の取引市場がより身として、社会インフラである通信をお客さまに提供していく使命があ

20％削減できることを実証しました。 2024年頃の商用化を目指し実現を2050年度から2030年度に大幅に前倒ししました。CN を実近になれば、個人が電力の売買でマネタイズできる可能性もありまりますが、５G の展開にあたっては、従来の3G・4G よりもさらに多て、導入に向けた検討を進めています。他にも、三菱重工株式会社

現するためには年間109万トンの CO2削減に取り組む必要があります。再生可能エネルギーがもっと普及すれば、エネルギーを取り巻

くの基地局が必要です。基地局は電波を発信するために多くの電力と NEC ネッツエスアイ株式会社と3社で、液体で IT 機器を冷却すす。その109万トンの98% が基地局・データセンターなどの通信くビジネスにパラダイムシフトが起き、そこに大きなビジネスチャンを使うため、５G で新しい世界をお客さまに提供するには、使用電る液浸冷却装置を活用した実証実験を行っています。同実験では、設備からの排出で、基地局だけでも6割を占めています。 2022年

スがあると思っています。エネルギー危機を乗り越えた上で、分散力が増えてしまうというジレンマがあります。提供エリア拡充と使用

従来型のデータセンターに比べて、電力消費量を43％削減できる

3月末に実施した3G 停波により、3G 設備による電力使用量を削減

電源や再生可能エネルギーへのシフトが進めば、住みやすく、クリ

電力削減、CN の両方をしっかりと実現することが、KDDI にとってという結果が得られており、実用化に向けて検証を進めています。

したことはひとつの成果です。また、既存のデータセンターにおいーンな世界が実現できるのではないかと期待しています。それは私基地局に関しては、ノキアソリューションズ & ネットワークス合同ては、再生可能エネルギー由来の電力への切り替えを進めており、たちだけでは実現できません。KDDI グループやパートナー企業の会社との実証試験で、AI 制御により最大50%の電力消費量を削減

欧州のデータセンターではすでに再生可能エネルギー100％を達成

皆さまのお力をお借りしながら、ともに CN の実現と気候変動問題

̶ エネルギー事業を行っている au エネルギーホールディングス

できることを確認しました。安全性を検証した上で商用化を進め、サしました。新規のデータセンターを建設する際には、再生可能エネの解決に貢献していきたいと思っています。

としての課題はどのようなものでしょうか？

ーバの追加やデータセンター増設の需要の高まりに応えていきます。

ルギー利用率100％をベースに設計しています。さらに、基地局のそして、実証できた新しい技術を KDDI グループ内でも活用でき

電力使用量の削減に向け、ソフトバンク株式会社との基地局の共※1 小規模な発電所や、電力の需要抑制システムを IoT などで1つの発電所のようにまとめて制御を行う「仮想発電所」※2,3 KDDI Green Partners Fund → P71の大きな課題だと思っています。

中桐：国際社会では、エネルギー危機によって電源・エネルギーの取り合いが起きています。例えばヨーロッパでは、ロシアによるウク有、AI を使った通信用サーバの省電力化、液浸技術による IT 機器

ライナ侵攻の影響でエネルギー不足が起こり、CO2排出量が多いの冷却の他、気候変動問題に取り組む企業を支援する CVC ファン

石炭への回帰が見受けられます。まずはこのエネルギー危機を乗り

ド「KDDI Green Partners Fund ※2」による、薄くて軽く折り曲げ越えた上で、持続可能な社会の実現に向けて CN を進めていく必要

られるペロブスカイト太陽電池※3を開発するスタートアップ企業へのがあると考えています。
電気小売業の立場で脱炭素社会を実現することは、非常に難しい出資など、あらゆる分野で CN の実現に向けて取り組んでいます。
中桐：個人のお客さまには、再生可能エネルギー比率実質100％で課題です。僅かな自前発電能力に留まる au エネルギーホールディ

CO2排出量実質ゼロの電力をご利用いただける au でんき「eco プ

ングスでは、供給電力を低炭素・再生可能エネルギーに切り替えてラン」を提供しています。法人のお客さまにおいても、ESG の潮流

いくことが重要になると思っています。私たちとしては、まずお客さを受けて CN 実現に向けた動きが加速しており、さらに多くの再生

まに対して、そして KDDI の通信設備に対して、脱炭素に向け再生可能エネルギーを提供することが求められています。また、KDDI

可能エネルギーを提供することを推進していきます。さらに、エネル

グループ全体の CN を達成するためにも、電力小売事業者としてのギーをより効果的に使用するソリューションを法人のお客さまに提供役割を果たしていくことが重要だと思っています。

していくことが、社会の CN 実現に向けた使命だと思っています。

67

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

68

Introduction

Vision

新重要課題（マテリアリティ）

Material Issues
マテリアリティ1

Governance

マテリアリティ2

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

提供価値 ⑤

カーボンニュートラルの実現

提供価値⑤ カーボンニュートラルの実現▲

3

2030年度までに自社の事業活動における CO2排出量実質ゼロを目指す

カーボンニュートラルの実現

KDDI は、2030年度までに自社の事業活動における CO2排出量実質ゼロ実現を目指します。また、KDDI グループ全体では2050年度までに CO2排出量実質ゼロを目指します。
CO2排出量削減に向けた取り組み• 携帯電話基地局や通信局舎で使用する電気の再生可能エネル• 携帯電話基地局設備の他社との共用※2• エネルギー効率が高い通信局舎の新設• データセンター利用状況に応じた空調効率の最適化• 災害時など非常時の電源車への水素発電の導入※3• KDDI Green Partners Fund を通じた環境取り組みへの投資

ギー電気への切り替え（非化石証書の活用を含む）
サステナビリティ中期目標（23.3期-25.3期）

カーボンニュートラルの実現※●●●

法人契約に占める
再エネメニュー率

2026年度（データセンター）
2030年度（単体）
2050年度（グループ）60%

次世代再エネソリューションの提供

EV ステーションの設置
仮想発電所（VPP）● IoT を活用した再エネインフラメンテナンス 等●●

超※ Scope1+2• 自社オフィスへの再生可能エネルギー導入• 携帯電話基地局への太陽光発電設備の導入• 携帯電話基地局や通信局舎における省電力技術の導入※1■ CO2排出量実質ゼロに向けたロードマップ
CO2排出量（t-CO2）100万

109万

AI を使った通信用サーバの省電力化

▼

▼

▼
▼

他通信事業者との基地局の共有

省エネ施策 + 再生可能エネルギー切替による削減※省エネ施策：3G 停波、設備共有、携帯電話基地局
局舎・DC

データセンターの再生可能エネルギー由来電力への切り替え
液浸技術による IT 機器の冷却

0KDDI とノキア、日本初となる AI 制御で最大50% の基地局電力使用量を削減する
実証試験に合意※2

KDDI とソフトバンク、地方における
5G ネットワークの早期整備を推進する

カーボンニュートラル

通信設備の電気使用に伴う
CO2排出量

具体的な取り組み※1

2030年度KDDI 単体

合弁会社を設立

省エネ技術導入 等※3

2050年度から20年前倒し

オフィス

22.3期

2030年度 目標

水素発電の電源車を活用、CO2排出ゼロで基地局を運用する実証実験を実施

2050年度▼▼▼「KDDI Green Partners Fund」による、気候変動問題に取り組むスタートアップ企業への支援
再生可能エネルギー比率実質100％で CO2排出量実質ゼロの電力をご利用いただける au でんき「eco プラン」の提供（個人のお客さま）
脱炭素メニューや脱炭素ソリューションの提供（法人のお客さま）

2026年度までに全世界のデータセンター※のカーボンニュートラル実現を目指す
KDDI は通信事業者として、通信サービスを提供することで業務の効率化や社会の活性化に取り組み、社会全体の CO2排出削減にます。
「TELEHOUSE」のブランド名でグローバル展開するデータ貢献できると考えています。

います。

自社の電力消費による負荷低減については、省エネ施策と再生可能エネルギーの技術革新を通じて、従来の目標を大幅に前倒しし

強み
●
●
●

センターは、いち早く2026年度のカーボンニュートラルを目指して※ KDDI グループが建物・設備を保有するデータセンターを指し、他社のデータセンター施設や設備の一部を借り受けてサービス提供する形態を除きます。

技術面や事業面におけるパートナー企業との協働実証できた新技術の KDDI グループ内での活用

豊富な顧客基盤と au ショップなどを通じたお客さま接点

国際的な気候変動イニシアチブの SBT 認定を取得

KDDI グループは、2022年2月に国際的イニシアチブ「SBTi（Science Based Targets
initiative）」による SBT 認定を取得しました。KDDI 単体（国内）で掲げている CO2排出量削減目標に加え、KDDIグループ全体で目標を新たに掲げることで、気候変動対策をより一層推進
リスク
●
●

機会

5G 提供エリアの拡充に伴う電力使用量の増加●

環境に配慮した基地局の建設や、ICT を活用して省エネや社会の環境負荷低減につながるサービス

気候変動を起因とした台風などの自然災害による通信事業への悪影響を各国・地域で提供することによる事業成長

していきます。

CO2排出量削減にむけ、携帯電話基地局や通信設備などでの省電力化や、再生可能エネル
ギーへのシフトを推進していきます。
■ 本目標について
対象項目

社会課題
●

地球温暖化の進行、気候変動に伴うさまざまなリスクの発生●

国際紛争等によるエネルギー危機

Scope1

事業者自らによる温室効果ガスの直接排出

Scope2

他者から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出

Scope3

Scope2以外の間接排出（事業者の活動に関連する他者の排出）目標（グループ）

2030年度までに CO2排出量を2019年度比50% 削減
2030年度までに CO2排出量を2019年度比14% 削減
国際的な気候変動イニシアチブの SBT 認定を取得

69

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

70

Introduction

Vision

新重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

カーボンニュートラルの実現

Governance

マテリアリティ2

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

提供価値⑤ カーボンニュートラルの実現▲

3

Material Issues

液浸冷却装置の活用および小型データセンターの実現に向けた実証実験

KDDI Green Partners Fund
2021年11月、気候変動問題に取り組むスタートアップ企業を支援するため、5年間で50億円を投資する「KDDI Green Partners
Fund」を設立しました。KDDI Green Partners Fund のスロー

KDDI、三菱重工業株式会社（以下 三菱重工）、NEC ネッツエ
スアイ株式会社（以下 NEC ネッツエスアイ）は、2021年6月21日

ガンには、「豊かな地球を未来へつなぐ」を掲げています。

ルギー消費量の低減といったソリューションを提供できると考えています。

り組みとして、液体でサーバを冷却する液浸冷却装置を活用し、そ3社は今後も、本実証を通じて、国内のデジタルトランスフォーメンション（DX）の発展とともに、脱炭素化および地球環境保全に貢カーボンニュートラル実現に向けた大きな原動力となるのが、企れらをコンテナに収容した小型データセンターの実現および、国内

献していきます。

業や組織の枠組みを超えた共創によるイノベーションだと KDDI はにおける23.3期の社会実装を目指し、実証実験（以下 本実証）を考えています。このファンドの活動を通じて気候変動問題に取り組開始しました。

から、地球環境保全を目的とした消費電力削減および脱炭素化の取むスタートアップ企業に資金を提供するとともに、KDDI の有するさ本実証では、KDDI、三菱重工、NEC ネッツエスアイが、業界のまざまなアセットを出資先企業の成長機会として活用していただくこ枠を超えてそれぞれの強みを持ち寄り、50kVA 相当のサーバと液浸冷却装置を12ft のコンテナに収容し、十分な冷却性能を発揮しなとで、環境分野における技術革新や新技術の普及拡大に、共に取り
また、既存の太陽光発電では十分な発電効率が得られなかった、がらも、業界最小水準である PUE1.1以下のエネルギー効率を目指

2022年3月に、第1号案件として次世代太陽電池開発のエネコー

曇り空や室内光などの中・低照度領域においても高い発電効率を有します。これにより、データセンターとしての消費電力は約35% のトテクノロジーズへ出資しました。カーボンニュートラル実現に向け、しています。面積・照度の2つの観点において、既存技術の設置制削減が見込まれ、電力を大量に消費するというデータセンターの課

太陽光発電設備のさらなる導入が求められていますが、平地の少な約の解消が期待されています。

題に応えると同時に、二酸化炭素の排出抑制が期待できます。

組んでまいります。

い日本では、太陽光発電設備の適地不足が予想され、この解決策とエネコートテクノロジーズとは携帯電話基地局の再生可能エネル

また、データセンターの置き場所の選択肢が増え、設置環境や条して、既存の技術では発電設備を設置できない場所にも導入できる

ギー発電の実証実験を予定しており、将来的には基地局に導入した件を大きく緩和し、設置が容易なデータセンターを実現することで、

次世代太陽電池の開発が期待されています。

いと考えています。

エネコートテクノロジーズが開発するペロブスカイト太陽電池は
「薄い」
「軽い」
「曲がる」といった性質と高い発電効率を両立し、建物の壁面や耐荷重の小さい屋根などへの適用が見込まれています。

サーバ冷却装置と小型データセンター

既存のデータセンターの処理を補完し、高速かつ遅延の少ないデー
KDDI Green Partners Fund

タ処理を可能にします。さらに、高性能で高密度に実装された冷却KDDI、三菱重工、NEC ネッツエスアイ、液浸冷却装置の活用および小型データセンターの実現に向けた実証実験を開始

機構は、より大型のデータセンターにもサーバ実装数の増加やエネ

次世代太陽電池開発のエネコートテクノロジーズへ出資

基地局 AI 制御技術と基地局液体冷却技術による電力使用量削減

エネルギービジネスによる社会のカーボンニュートラルへの貢献

KDDI とノキアソリューションズ & ネットワークス合同会社（以下KDDI グループでは個人のお客さまに向けに再生可能エネルギー比率実質100％の環境に配慮した電気サービス「au でんき eco プ
ラン」を2021年9月1日から開始しました。本プランは電気料金のノキア）は2021年6月18日に、携帯電話基地局の電力使用を抑え

基地局液体冷却技術では基地局設備が収容されている室内にある空調の電力使用量の70% 以上削減を目指します。

ることで CO2排出量の削減を目指す実証試験（以下 本実証試験）

KDDI は各技術の効果検証とお客さまへのサービス影響の確認の実施に合意しました。本実証試験では、ノキアの基地局 AI 制御技

結果から、必要な追加開発や対象基地局の抽出を行い、2023年頃

一部が環境保全活動に寄付される仕組みで、ご加入いただくことで術と基地局液体冷却技術の2つの技術を日本で初めて商用の携帯の本格導入を目指します。

環境保全に貢献することができます。

電話基地局へ導入します。

寄付は、主にアジア・太平洋地域で環境保全活動や農村開発を

基地局 AI 制御技術では基地局ごとのトラフィック量変化を分析し展開する国際協力 NGO の公益財団法人オイスカを通じて、植林活

動的に電波を停波・発射することで電力使用量の最大50% 削減、動や森林整備等の環境保全活動に活用されます。

両社は本実証試験の結果も踏まえ、今後も CO2排出量の削減を可能にするシステムの研究開発を実施していきます。
基地局ごとにAI で分析

■ 基地局 AI 制御と基地局液体冷却導入イメージ

また、KDDI グループでは、17.3期から21.3期の5ヵ年は経済産業省の「バーチャルパワープラント構築実証事業」に、22.3期から屋内設置スペース

23.3期は経済産業省の「分散型エネルギーリソースの更なる活用に向けた実証事業」に参画し、家庭用蓄電池などの制御に関する技
術 的 課 題 や 精 度 向 上、ま た5G 通 信 と Multi-access Edge

基地局監視作業室

Computing（MEC）の技術を活用し、高速・高精度化を実証を通じて積み重ねてきました。
今後、実証で培ったと制御技術と、制御に不可欠な5G 等のモバ
イル通信技術を活用し、電力の需給バランス維持に寄与することを屋内設置スペース

eco プラン排熱
冷却

基地局 AI 制御
基地局

液体冷却

通じて、国内の再生可能エネルギーの導入の課題解決に貢献していきたいと考えています。
屋内設置スペース71

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

72

Introduction

Vision

新重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ

4

Material Issues
マテリアリティ1

Governance

マテリアリティ2

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化
提供価値⑥KDDI グループ全体の経営基盤強化

提供価値⑦ 人権の尊重

提供価値 ⑥

提供価値 ⑦

KDDI グループ全体の人権の尊重

経営基盤強化

サステナビリティ経営を軸に
サテライトグロース戦略の推進とサステナビリティ中期目標（23.3期-25.3期）

重大事故発生件数※1

それを支える経営基盤を強化する（ガバナンスと情報セキュリティ）0件

先進セキュリティ技術への取り組み件数※2

15

件

サステナビリティ中期目標（23.3期-25.3期）

あらゆる事業活動における

人権侵害の恐れがある取引先への改善率（対応不備なら取引停止検討）

人権の尊重

改善率

※1 主務官庁への報告・届け出等レピュテーションを著しく棄損する事案※2 KDDI 単体、KDDI 総合研究所によるニュースリリース・トピックス件数

執行役員
コーポレート統括本部 副統括本部長 兼
サステナビリティ経営推進本部長

最勝寺 奈苗

具体的な取り組み

具体的な取り組み

KDDI グループ人権方針の遵守▼▼

グループ会社へのコーポレートサポート体制強化

サイバー攻撃から情報資産を守るセキュリティ強化①あらゆる事業活動における人権の尊重②人権への負の影響の回避・低減③人権侵害への非関与④全役員・従業員への人権啓発の推進

データガバナンス基盤の強化

人権デューデリジェンスの継続実施▼

シェアードサービス活用によるガバナンス強化達方針」への同意の促進、高リスクサプライヤーへのヒアリングや通信を核とした注力領域の事業拡大を図るサテライトグロース戦

訪問調査などのサプライチェーンマネジメントの強化を実施してい▼多様化するグループ企業全体のガバナンスを強化▼▼

リスク統制システムの構築・高度化▼

サプライチェーンマネジメントの強化▼

セキュリティ技術強化の研究開発▼

人権デューデリジェンスの PDCA を継続的に回していきます。さらに、お取引先さまによる「KDDI グループ 持続可能な責任ある調略を推進するには、さまざまな事業領域を持つグループ会社との連

100%

ます。

携が不可欠です。 2022年3月現在、KDDI のグループ会社は連結
子会社159社、関連会社38社。事業やグループ会社の多様化を踏
まえ、グループ全体のガバナンス強化による強固な経営基盤の確立がますます重要となっています。また、コンプライアンスに反する事KDDI フィロソフィの浸透と深化がグループガバナンスを支える

故や不正の発生防止に向けたリスクマネジメント体制の強化に加「KDDI グループは、全従業員の物心両面の幸福を追求すると同

え、サイバーテロなどからさまざまな情報資産を守る強固な情報セ

時に、お客さまの期待を超える感動をお届けすることにより、豊か

キュリティがより一層求められています。

なコミュニケーション社会の発展に貢献します。」という企業理念、KDDI は、経営管理本部内に新設したグループ経営基盤サポート

強み●

企業理念、KDDI フィロソフィの理解浸透、●KDDI 行動指針の遵守による高い倫理観の維持

KDDI フィロソフィをベースとした経営による、人権を尊重する企業文化

そして持続的な成長を遂げるために、私たち一人ひとりが持つべき部を中心に、グループ会社の課題の把握や、的確なサポートのため

考え方、価値観、行動規範である「KDDI フィロソフィ」は、KDDIの議論を行い、グループガバナンス強化を推進しています。

グループのサステナビリティ経営の原点といえます。全従業員が共通の価値観のもと、高い倫理観を持って行動していけるよう、各階

リスク層や組織単位でフィロソフィ勉強会等を繰り返し実施し、企業理念・

人権尊重も重要な取り組み課題と認識

強みKDDI フィロソフィの理解・浸透および血肉化に努めています。
また、お取引先さまに対しても、KDDI グループのサステナビリ

グローバル社会において非常に重要なアジェンダである人権の尊ティに関する考え方・取り組みについて十分にご理解いただけるよ

重も重要課題と捉え、あらゆる事業活動において人権に配慮するとう働きかけるとともに、対応すべき課題については、共に解決を図っ

ともに、サプライチェーンでの人権侵害を撲滅して社会の持続的成ています。

長に貢献していきます。企業に求められる人権尊重の対象範囲は幅

こうした取り組みによって KDDI グループ全体の経営基盤強化へ

広く、通信事業者としては AI の利活用やメタバースなど、新たなとつなげるとともに、事業戦略であるサテライトグロース戦略を支サービスやコンテンツ上における人権への配慮も取り組むべき新たえ、事業を通じた社会・環境価値創出に貢献していきます。

●

機会

情報漏洩や個人情報流●出による社会的信用のサテライトグロース戦略の推進、さらにそれを支失墜える経営基盤

社会課題

リスク
●

機会

人権侵害の放置による●企 業ブランド価 値 の 毀

人権侵害のない社会の実現、事業活動の構築

による KDDI の 健 全な

損、持続可能な社会の

事業の発展

発展の妨げ

社会課題

サイバーテロ、情報漏洩、

人権侵害の発生

コンプライアンス違反や不正の発生（自社やグループ企業のみならずバリューチェーン全体）な課題と認識しています。
また、サステナビリティ委員会配下の人権部会の実効性を高め、

73

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

74

Introduction

Vision

新重要課題（マテリアリティ）

Material Issues
マテリアリティ1

Governance

マテリアリティ2

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

提供価値⑦ 人権の尊重グループ会社へのコーポレートサポート体制強化

リスク統制システムの構築・高度化

基本的な考え方

人権デューデリジェンス▲

提供価値⑥ KDDI グループ全体の経営基盤強化▲

ガバナンス強化によるグループ経営基盤強化

4KDDI は、2022年4月に経営管理本部内にグループ経営基盤サポート部を新設しました。国内・海外子会社（一部除く）の CFO を、KDDI グループでは、従前より重要なリスクへの対策や事件・事KDDI グループは、全ての事業活動が人権尊重を前提に成り立つ

KDDI グループは、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に

故の全社共有など、グループ一体となったリスクマネジメント活動にものと認識しており、従業員や取引先をはじめ、事業活動にかかわのっとり、人権デューデリジェンスの取り組みにおいて、グローバ

グループ経営基盤サポート部と子会社との兼務所属とすることで、取り組んでおり、サテライトグロース戦略の推進による事業領域のる全てのステークホルダーの人権を尊重し、人権侵害を防止、軽減

ル企業に求められる人権課題を明確にし、施策の検討に反映させする責任があると考えています。

ています。

親会社である KDDI 本体のグループ経営基盤サポート部所属とする

拡大やグループ会社の多角化を踏まえ、一層のグループガバナンス

ことで、CFO を通じてグループガバナンス強化の取り組み体制を強化を目的に、グループ共通のリスクマネジメントシステムを再構築構築することを目的としています。

しています。

また、各社の課題を把握するため、子会社の社長・CFO を定期

KDDI およびグループ各社の重要なリスクおよび対策状況や、社的に訪問し、ヒアリングを実施しています。把握した課題は KDDI

内外の事件・事故情報、各組織が整備・運用すべき基本的な内部

社内で関連部署と連携の上、グループ経営基盤サポート部を事務局

統制などの、リアルタイムでの一元管理を DX 化することで、グルとする「グループガバナンス支援会議」にて、課題解決に向けた的ープ全体でこれまで以上に効率的・効果的なリスクマネジメントを

確なサポートを行うための議論を実施しています。

目指します。DX 化により、各組織のリスクや内部統制の状況等がCFO 自身のスキルアップ・人財育成についても、CFO 経験者による講話や CFO 同士のディスカッション等、取り組みを推進してい可視化され、事業部門、管理部門、監査部門でのいわゆる「スリーラインモデル」のさらなる実効性向上や、経営層によるタイムリーなます。

リスク対応の指示やリスクの先読みが可能となります。

シェアードサービス活用によるガバナンス強化

2022年7月には KDDI として国連グローバル・コンパクトに加入しました。トップコミットメントのもと、事業活動における人権尊重に

23.3期は自社の事業活動およびバリューチェーンにおける人権影響評価を実施し、外部専門家の助言のもと、KDDI グループにお取り組みます。

ける重 要な人 権 課 題 の 特 定を行 いました。今 年 度 改 定され た「KDDI グループ人権方針」にも重要な人権課題を明示しています。

世界最大のサステナビリティイニシアチブ「国連グローバル・コンパクト」に加入

今後も人権方針に従い、関係部門と連携を行いながら人権デューデ
リジェンスの仕組みを通じて、対応施策を検討・実施していきます。

人権方針
人権尊重の責任を果たすため、さらに取り組みを加速させるべく、

リスクマネジメントシステムの再構築により、守りとしてのグルーKDDI グループは2022年10月に「KDDI グループ人権方針」を改

プガバナンス強化とともに、攻めとしてのリスクテイクを適切に行定しました。本方針は、経営会議および取締役会において付議・承い、社会の持続的成長への貢献と企業価値の向上を推進していき認されたものです。

サプライチェーンにおける人権尊重
サステナブル調達アンケートの実施

KDDI は、15.3期から主要なお取引先さま（重要サプライヤー※）に対してサステナブル調達アンケート調査を実施しています。

今般の改定では、企業に対して人権尊重の責任を求める動きがアンケートでは、RBA の行動規範や JEITA の「責任ある企業行

グループ会社のコーポレート業務（会計、給与計算、購買等）を近年急速に強まっていることも踏まえ、国際規範への準拠や人権デ動ガイドライン」を参考にしつつ、「KDDI 持続可能な責任ある調受託するため、KDDI は2022年4月、コーポレート統括本部内にコューデリジェンスの継続的な実施、ステークホルダーとの対話等に達ガイドライン」で規定した人権・労働、安全衛生、環境、公正取引・ーポレートシェアード本部を新設しました。グループ会社31

ます。

社※のコ

ーポレート業務を受託し、フルクラウドでシェアードサービスを提供
しています。

倫理、品質・安全性、情報セキュリティ、社会貢献の7カテゴリーにガバナンスを支える強固な KDDI グループの情報セキュリティ

ついて明文化しています。
グループ全従業員が本方針にのっとり、「世界人権宣言」などの加えて、人権・労働、安全衛生や環境を中心に KDDI が必要である

KDDI グループは、情報セキュリティの強化を重要課題と捉え、国際的な基準を尊重し、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」と判断した項目を網羅する形式としており、アンケート調査を通じてに基づいて人権尊重に取り組みます。

お取引先さまとサステナブル調達方針などを共有するように図ってKDDIスマートドローン株式会社、KDDI Digital Divergence
また、
Holdings 株式会社、KDDI アジャイル開発センター株式会社、au
エネルギーホールディングス株式会社、au エネルギー＆ライフ株式
会社の計5社のサテライトグロース戦略注力領域に対して、各種規

サイバー攻撃から情報資産を守るセキュリティやデータガバナンス

程類の検討支援や諸手続きのサポート等の会社設立支援を実施し、データマネジメント基本方針の策定や、個人情報の共同利用先を中設立と併せてコーポレート業務のシェアードサービスも提供開始しま心としたグループガバナンスルールの策定により、プライバシーガ

した。

バナンスとデータマネジメントレベルの向上に取り組んでいます。

基盤の強化、セキュリティ技術強化の研究開発などの取り組みを推進しています。

23.3期はデータマネジメント運用における全社ルールとなる全社

事業領域の拡大とともに増加するグループ会社に対し、コーポレ

また、先進セキュリティ技術への取り組みとしては、KDDI の次世ート業務を KDDI 本体に集約・高度化することにより、一層のグル

代インフラを支えるべく、暗号や認証の要素技術をはじめとした情

ープガバナンス強化を図っていきます。

報セキュリティ分野全般について、研究開発と国際標準化を推進し※2022年8月1日時点ています。さらに、IoT 機器のように演算性能の低いデバイスでも従業員・お客さま・ビジネスパートナーなど全てのステークホル

います。 22.3期は、一次お取引先さまのうち、発注金額ベースでダーの人権の保護に努め、豊かなコミュニケーション社会の発展に

上位約90% の主要なお取引先さまに対して実施し、98％の高い回貢献します。

答を得て、サプライチェーン状況の把握と、リスク分析に役立てています。
KDDI グループ人権方針

サプライヤー評価とリスクアセスメント
人権・労働、安全衛生、環境等の観点からリスクを保有するサプ体制

ライヤーに対して企業訪問による追加調査を行う等、リスク低減に努めていきます。 22.3期からはサステナブル調達アンケートにて高リスク管理のための設問を新たに設けており、サプライチェーンに利用できる、軽量かつ強力な耐量子計算機暗号技術などの「次世KDDI は代表取締役社長が委員長を務めるサステナビリティ委員会（年2回開催）において人権に関する活動方針の策定、推進体制

代暗号」の開発や、ヒューマンファクタ（人的要素）を考慮したセキの整備・見直し、目標に対する進捗の確認などを行っています。経国人技能実習生制度を含む人権に関するパート、スコープ1、2、3をュリティ研究において必要となるユーザ参加型実証実験でのプライ

営層のトップコミットメントのもと人権尊重に取り組みます。

バシー確保の知見を蓄積しています。今後も、お客さまから信頼さ

また、サステナビリティ委員会配下には人権部会（年2回開催）

れ、納得していただけるプライバシー保護の技術実現に向け、引きを設置しています。KDDI グループ全体の人権課題を議論し提言す続き研究開発を推進していきます。

る機関として、サステナビリティ経営推進本部長をトップとし、リス
クマネジメント本部・総務本部・人事本部・購買本部・関連事業部

おけるリスクアセスメントを強化しています。設問は紛争鉱物や外踏まえた CO2排出等の環境に関するパートに分かれており、高リス
クと判断されたサプライヤーには訪問監査による追加調査や改善提案による支援など是正対応をしていきます。
※重要サプライヤーの定義：グループ全体 発注総金額の約90% を占める、取引量が多いサプ
ライヤー、重要部品のサプライヤー、代替不可能なサプライヤー

門で構成されています。
「KDDI グループ人権方針」に基づき、人権尊重の推進に関する協議を行い、人権デューデリジェンスの実
施、人権課題に対する施策検討などを通じ、グループ全体にわたる
人権尊重に関する取り組みを推進していきます。

75

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

76

Introduction

Vision

新重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ

5

Material Issues
マテリアリティ1

Governance

マテリアリティ2

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

人財ファースト企業への変革

提供価値⑧ 多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント向上

提供価値 ⑧多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント向上
高度なプロ人財が誇りと働きがいを持ち、能力を最大限発揮する。

サステナビリティ中期目標（23.3期-25.3期）

社員エンゲージメントの向上が、社会の持続可能な成長に貢献する

全専門領域のプロ人財比率30%

DX 基礎スキル研修修了者※

社員エンゲージメント
スコアの維持向上

全社員

以上

（累計）

72

女性取締役の
構成比率

20%

以上

具体的な取り組み▼▼

コロナ禍を契機に拡大した時間や場所にとらわれない働き方、ダ

また、人財への投資こそがイノベーションの創出に必要であると以上※習得機会はグループへ拡大

白岩 徹

社会変革がもたらす労働環境の変化

15%（全て KDDI 単体）

執行役員
コーポレート統括本部
人事本部長

会への価値提供に貢献できると考えています。

女性経営基幹職の構成比率

確信しており、23.3期の人財への投資額は、22.3期比で倍増を見豊富な事業領域におけるプロ人財育成、役員を含む全社員の DX スキル向上によるイノベーション
創出KDDI 版ジョブ型人事制度の推進により社員のキャリア形成を後押しし、多様な人財が活躍できる環境の構築

込んでいます。

イバーシティ＆インクルージョンの推進、人財戦略としてのリスキリ
ング、人財獲得競争の激化や人財の流動性の高まりなど、労働市場
が公表した「新しい資本主義」では、「人への投資」の抜本的な強多様な人財のキャリア形成を後押しする「ジョブ型人事制度」化が掲げられています。加速する社会変革に対応し、ハイブリッド

2020年8月から導入した「KDDI 版ジョブ型人事制度」では、管な働き方に対応しながら生産性を向上させ、新たな価値を創出する理職という概念を覆し、新たに「経営基幹職」を設けました。従来

ためには、専門性を持ったプロ人財を育て、その能力を最大限に引の管理職に求められていたリーダーとしての役割を果たす人財だけ

き出し、社員エンゲージメントを向上させる労働環境が必要です。

でなく、各専門領域で高い専門性を持ってプロジェクトを牽引するを取り巻く環境は大きな転換期を迎えています。さらに、日本政府

強み●

あらゆる産業とコラボレーション可能な、DX を中心とした人財育成●

従来の管理職の概念を覆し、高い人間力を有するプロ人財を育てる KDDI 版ジョブ型人事制度

エキスパート人財も「経営基幹職」として処遇します。また、KDDI
ではなく、人間力を高めることも重要視しています。本制度の導入

KDDI は、通信を中心に、DX、金融、エネルギーなど、さまざま

きた40代・50代のベテラン社員も改めて自身のキャリアに向き合いな事業領域で培ってきた知識やノウハウを基盤に、多くのパートナ

77

版ジョブ型人事制度の特徴として、単純に高い専門性を目指すだけ

人財は産業・社会の課題を解決し、価値を生み出すイノベーションの源泉

以降、若手社員だけでなく、これまでジェネラリストとして活躍して●始めています。

ーの皆さまとの協働に取り組み、数々のイノベーションを創出してき

さらに、日常的な1on1の定着により、働きやすさ、働きがいにつました。このイノベーションの源泉は人財です。KDDI では、25.3期

ながる心理的安全性を担保し、社員エンゲージメント向上を目指しまでに達成を目指すサステナビリティ目標として、プロ人財の育成

ます。エンゲージメント向上は社員個人のパフォーマンスだけではや、役員を含む全社員の DX スキル向上に関する指標を掲げていまなく、部門、会社のパフォーマンス向上につながり、それが社会へす。特に DX スキル向上については、関連部門だけでなく全社員のの価値提供にもつながっていきます。この制度により、年齢・性別

スキル向上を目指していることが KDDI の強みとなります。DX スキ

を問わず多様な人財が専門性を活かして活躍できる環境を構築し、ルに加え、あらゆる専門領域でプロ人財を育成することで、社員の企業価値向上とともに社会の持続的な成長への貢献につながること

コラボレーションによりあらゆる産業にイノベーションを起こし、社を期待しています。

●

リスク

機会

少子化、高齢化による生産年齢人口の減少に伴う優秀な人財の確保困難「KDDI 新働き方宣言」によるハード・ソフト両面で「KDDI 版ジョブ型人事制度」「社内 DX の推進」の環境整備による多様な人財の確保

多様な人財に応じた多様な働き方、魅力ある労働環境の提供に伴うコスト増

社会課題

企業はコロナ禍を契機とする労働市場を取り巻く環境の変化や、日本政府が2022年6月に公表した「新しい資本主義」
で掲げられた「人への投資」の抜本強化などの社会変革に対応し、新たな価値を創出する必要がある

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

78

Introduction

Vision

新重要課題（マテリアリティ）

マテリアリティ1

人財ファースト企業への変革

Governance

マテリアリティ2

Data

マテリアリティ3

マテリアリティ4

マテリアリティ5

提供価値⑧ 多様なプロ人財の活躍とエンゲージメント向上▲

5Material Issues

KDDI 版ジョブ型人事制度
社員一人ひとりがプロフェッショナルとなることで、KDDI の持続的な成長を実現するための「KDDI 版ジョブ型人事制度」を2020KDDI DX University（社内人財育成機関）
三位一体改革の取り組みを

新人事制度

年8月から導入しています。職務領域を明確にする「ジョブ型」を採DX 人財を約4,000人に増やします。また、25.3期までに DX 基礎ス

DX の推進に向けて、21.3期に社内人財育成機関「KDDI DX
University」を設立しました。DX 人財として、ビジネスディベロッ

1

フェーズ2へ進化

キルを全社員が習得し、全専門領域でのプロ人財比率を30％まで引き上げます。これらの取り組みの結果、注力領域への要員シフト

プメント、コンサルタント＆プロダクトマネージャ、テクノロジスト、デを推進し、DX を中心に事業戦略を推進するための組織力を最大化

ータサイエンティスト、エクスペリエンスアーキテクトという5つの専

り入れ、成果・挑戦、能力に応じてダイレクトに報いることで「プロします。

門領域を定義して育成します。ジョブ型での専門領域として人事制を創り、育てる」制度です。

KDDI は持続的な成長に向け、通信事業を軸としながら新規領域

23の拡大を進めています。これは、社員が活躍できるフィールドが拡

社内 DX

働き方改革

度に組み込まれているのが特徴で、24.3期までにグループ全体で※がることにもつながっています。
領域の拡大には、より高い専門性を持った優秀な人財が必要でDX を中心に事業戦略をす。KDDI は、全ての社員が既存の通信事業で培った経験も活かし通用するプロ人財となることを目指しています。

フェーズ2
中期経営戦略（23.3期 -25.3期）

フェーズ1

ながら、新たな領域でも通用する能力を積極的に身に付け、外でも1KDDI 版ジョブ型人事制度の導入

人事制度浸透による多様な人財活躍と D&Iースと捉え、経営の根幹に置く企業」への変革を実現していきます。

2

DX 人財育成本格開始（KDDI DX University 設立）

全社員の DX スキル向上と
プロ人財育成時間や場所にとらわれず成果を出す働き方の実現へ、KDDI 版ジョブ型人事制度を導入

3

ニューノーマルに向けた基盤整備

新しい働き方浸透によるエンゲージメント向上

このようにして、「人財ファースト企業」＝「人財を最も大切なリソ

働き方改革KDDI は、従来の働き方からの抜本的な意識・行動変革を促し、■ 働き方改革推進委員会の運営体制対応指示

開始し、同時に「働き方改革推進委員会」を設置しました。構成委

報告案件
付議

トチームを編成し、21.3期からは「KDDI 新働き方宣言」のもと、コンプライアンス遵守

変革に向け、さらなる働き方改革を推進しています。

注力領域への要員シフト

改善対応

事務局

要望

＋

働き方改革 PT

戦略子会社

女性活躍推進業の持続的な発展につながります。
そのため、中期経営戦略に反映し、経営戦略の一つとして女性活躍を推進しています。

79

決定、課題解決に向けた情報提供を通して、会社、経営、社員に寄与します。

タレントマネジメント

環境整備

各部門

の高速 PDCA、人的資本マネジメント情報の可視化を実現し、意思推進し、社員エンゲージメントと生産性の向上、人事労務プロセス

KDDI は、広範な事業領域を活用した社員の多様な成長・挑戦機会を積極的に支援するタレントマネジメントシステム「X-Career」

するロールモデルやキャリアマップの検索、評価・人財レビューによを導入しています。社員一人ひとりがキャリアを拡大、深耕し、一人るギャップ分析、公募や社内副業も活用した配置・職種転換、マッチ

ひとりのキャリアが融合することでイノベーションを創出することをングのサイクルを通じて、自律的なキャリア形成を行っていきます。

目的としています。
社員はシステム上で保有する専門スキルや関心分野、キャリア志性の人権への理解を深めるばかりでなく、国際社会の課題解決や企KDDIグループへ拡大
KDDI
グループへ拡大（25.3期目標）（働き方改革・健康経営推進室）

KDDI エボルバ、KDDI エンジニアリング、KDDI まとめてオフィス、中部テレコミュニケーション、
ビッグローブ、UQ コミュニケーションズ、沖縄セルラー電話、au フィナンシャルホールディングス、
イーオンホールディングス、エナリス

ジェンダーの平等と女性のエンパワーメントを推進することは、女

全社員
全社員11,000人超
11,000人超

注力領域への要員シフト

HR データの分析手法拡大、分析データ拡大、可視化の高度化を報告

委員長：人事本部長
委員：全本部長・総支社長／戦略子会社社長
対応指示

入による新たな働き方のビジョン策定など、人財ファースト企業への全専門領域で全専門領域で

プロ人財比率30％
プロ人財比率30％（25.3期目標）

HR データドリブン実践に向け、ピープルアナリティクス専任部隊

働き方改革推進委員会ました。 20.3期以降は、多様な働き方を加速するためのプロジェク

DX 推進をはじめとする環境整備や KDDI 版ジョブ型人事制度の導DX基礎スキル習得
DX 基礎スキル習得

KDDI 版ジョブ型人事制度の浸透
KDDI版ジョブ型人事制度の浸透を発足します。

経営層

関する指標を設定するなど、「働き方改革」の取り組みを本格的に役員が就任。 2018年4月からは戦略子会社の社長も委員に加わり

DX人財
DX 人財

プロフェッショナル人財
プロフェッショナル人財

生産性向上・HR（Human Resources）データドリブン

生産性の高い働き方にシフトするために2017年1月より労働時間に員は、各部門のトップである本部長とし、委員長は人事部門の担当

推進するための組織力を最大化

多様な人財が能力を活かし、高いパフォーマンスを発揮するための環境整備、風土醸成を図っています。
また、会社の意思決定に女性が参画することが企業力強化につながると考え、女性リーダーの育成に注力しています。 21.3期に導向を表明し、上司との1on1によるキャリア計画の立案、自身にマッチ

新人事制度の目的・方針に沿ったこのシステムの活用により、企業の持続的成長とともに社員の成長の実現を目指します。

社員エンゲージメント向上

KDDI では、一人ひとりの社員が生き生きと楽しく働くことが当社をするのではなく、各組織のリーダーがサーベイ結果をメンバーとの持続的成長につながると考え、四半期ごとに「社員エンゲージメ

共有し、自分たちの組織の課題は何であるか、自分たちが生き生き

ントサーベイ」を実施しています。

と楽しく働くためにはどのようにしたら良いかを対話から生み出して入した新人事制度では、人事評価権限を持つ組織のリーダーならび本サーベイでは、KDDI が社員エンゲージメントとして定義する

KDDI は、女性がキャリア意識を持ち、出産・育児などのライフに専門領域のエキスパートを「経営基幹職」と定義し、25.3期末ま「会社や仕事に対する自発的な貢献意欲」を測定し、指標化します。

イベントを迎えても活躍し続けられるよう、「女性リーダーの育成」

での数値目標として、女性の経営基幹職比率を15％まで引き上げ

サーベイ結果はリアルタイムで各組織のリーダーへ共有されます。

「経営基幹職の意識啓発・行動変革」「労働環境の整備」を中心に、ることを掲げています。

人事部門が、「社員エンゲージメント」の結果を分析し施策立案いく、このプロセス自体が、社員エンゲージメント向上につながると考えています。
このような活動に全社で挑戦し、社員エンゲージメント向上に取り組んでいます。
KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

80

Introduction
役員一覧

VisionMaterial Issues

社外取締役メッセージ

役員一覧

Governance

サステナビリティ推進体制

Data

コーポレート・ガバナンス

知的財産マネジメント

リスクマネジメント・内部統制

コンプライアンス（2022年6月29日時点）※所有する当社株式数は2022年3月31日時点

取締役

ご と う

● 社外取締役・社外監査役

た な か

た か し

た か は し まこと

むらもと

しんいち

田中 孝司

髙橋 誠

村本 伸一

代表取締役会長

代表取締役社長

代表取締役
執行役員副社長

所有する当社株式数
62,500株

所有する当社株式数
35,700株

所有する当社株式数
13,500株

1957年2月26日生

1961年10月24日生

1960年3月2日生

2003年 4月
2007年 6月
2010年 6月
2010年 12月
2018年 4月
2021年 6月

2003年
2007年
2010年
2016年
2018年

2010年 10月
2016年 4月
2016年 6月
2018年 4月
2018年 6月
2020年 6月

当社執行役員
当社取締役執行役員常務
当社代表取締役執行役員専務
当社代表取締役社長
当社代表取締役会長（現任）

4月
6月
6月
6月
4月

当社執行役員
当社取締役執行役員常務
当社代表取締役執行役員専務
当社代表取締役執行役員副社長
当社代表取締役社長（現任）

アステラス製薬株式会社社外取締役（現任）● 独立役員

し げ き

後藤 滋樹

た ん の わ つとむ

当社執行役員常務
当社取締役執行役員常務

じゅんこ

大川 順子

●●

●●

取締役

取締役

取締役

所有する当社株式数
2,500株所有する当社株式数
2,000株所有する当社株式数0株

1948年12月20日生

1951年10月26日生

1996年 4月 早稲田大学理工学部情報学科教授
1997年 3月 社団法人日本ネットワークインフォメーション

2007年 4月
2010年 4月
2012年 6月
2013年 4月
2014年 6月
2020年 4月
2022年 ６月

センター（現一般社団法人日本ネットワーク
インフォメーションセンター（JPNIC））理事（現任）2015年 ４月 内閣官房 サイバーセキュリティ戦略本部

当社執行役員

おおかわ

淡輪 敏

●●

研究開発戦略専門調査会会長

2019年 4月 早稲田大学名誉教授（現任）
2020年 6月 当社社外取締役（現任）

三井化学株式会社執行役員
同社常務執行役員
同社取締役常務執行役員
同社取締役専務執行役員
同社代表取締役社長執行役員
同社代表取締役会長（現任）
当社社外取締役（現任）1954年8月31日生
2010年 2月 日本航空株式会社執行役員
2012年 2月 同社常務執行役員
2013年 4月 同社専務執行役員
2013年 6月 同社取締役専務執行役員
2016年 4月 同社代表取締役専務執行役員
2018年 6月 同社副会長
2019年 4月 同社特別理事
2020年 6月 株式会社商工組合中央金庫社外取締役（現任）
2022年 6月 当社社外取締役（現任）
朝日放送グループホールディングス株式会社
社外取締役（現任）

当社コーポレート統括本部長（現任）
当社取締役執行役員専務
当社代表取締役執行役員副社長（現任）

監査役
もり

けいいち

あまみや

としたけ

よしむら

た か ぎ

かずゆき

けんいちろうえ だ が わ のぼる

あ さ ひ な

ゆきひろ

森 敬一

雨宮 俊武

吉村 和幸

髙木 憲一郎

枝川 登

朝比奈 志浩取締役
執行役員副社長

取締役
執行役員副社長

取締役
執行役員専務

常勤監査役

常勤監査役

常勤監査役

所有する当社株式数
15,600株

所有する当社株式数
41,300株

所有する当社株式数
6,400株所有する当社株式数
40,600株

所有する当社株式数
4,300株所有する当社株式数700株

1960年2月2日生

1960年6月26日生

1965年4月19日生

2014年 10月
2017年 4月
2017年 ６月
2019年 4月
2019年 6月
2022年 6月

2012年
2019年
2019年
2022年

2020年 4月 当社執行役員

やまぐち

当社執行役員
当社執行役員常務
当社取締役執行役員常務
当社ソリューション事業本部長（現任）

4月
4月
6月
4月

当社取締役執行役員専務
当社取締役執行役員副社長（現任）

ご ろ う

山口 悟郎

当社執行役員常務
当社取締役執行役員常務
当社パーソナル事業本部長 兼グローバルコンシューマ事業本部担当（現任）

当社技術統括本部長（現任）

2020年 6月 当社取締役執行役員
2021年 4月 当社取締役執行役員常務
2022年 6月 当社取締役執行役員専務（現任）

2022年 6月 当社取締役執行役員副社長（現任）

やまもと

●

当社執行役員

け い じ

山本 圭司

か

●

の

り

取締役

取締役

所有する当社株式数
11,900株

所有する当社株式数900株所有する当社株式数900株

1961年3月28日生

1966年5月11日生

2009年
2013年
2017年
2017年

2016年
2017年
2019年
2019年

1993年
2005年
2014年
2015年
2017年
2019年

6月
4月
4月
6月

京セラ株式会社取締役 兼 執行役員常務
同社代表取締役社長 兼 執行役員社長
同社代表取締役会長（現任）
当社社外取締役（現任）

4月
4月
6月
7月

トヨタ自動車株式会社常務理事
同社常務役員
当社社外取締役（現任）
トヨタ自動車株式会社執行役員
同社コネクティッドカンパニー President（現任）

2021年 1月 同社執行役員（現任）
同社 Chief Information & Security Officer（現任）

2021年 6月 同社 Chief Product Integration Officer
（現任）

4月
1月
8月
6月
2月
6月

か

る

べ

じゅん

加留部 淳

●●

●●

監査役

監査役

所有する当社株式数0株

所有する当社株式数
1,700株●●取締役

1956年1月21日生

としひこ

取締役・諮問委員会の構成

よ

加野 理代

まつみや

松宮 俊彦

●●

弁護士登録
田辺総合法律事務所パートナー（現任）
内閣府障害者政策委員会委員（現任）
株式会社山梨中央銀行社外取締役（現任）
厚生労働省援護審査会委員（現任）
当社社外取締役（現任）

氏名

代表権

業務執行

指名諮問委員会

報酬諮問委員会

田中 孝司

●

独立役員

社外役員

●

●

●

髙橋 誠

●

●

●

●

村本 伸一

●

補足
取締役会議長

●

森 敬一

●

雨宮 俊武

●

吉村 和幸

●

山口 悟郎

●

山本 圭司

●

加野 理代

●

●

●

●

指名諮問委員会議長

後藤 滋樹

●

●

●

●

報酬諮問委員会議長

淡輪 敏

●

●

●

●

大川 順子

●

●

●

●

（注）22.3期の指名諮問委員会の開催回数は3回、報酬諮問委員会の開催回数は2回でした。

81

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

82

Introduction
役員一覧

VisionMaterial Issues

社外取締役メッセージ

Governance

サステナビリティ推進体制

Data

コーポレート・ガバナンス

知的財産マネジメント

リスクマネジメント・内部統制

コンプライアンス社外取締役メッセージ加野 理代
1. 新中期経営戦略はサステナビリティ経営を軸にして組み立てられが醸成されていると思います。

ています。当社、関係会社における省エネルギーの取り組みはもとより、さまざまな先進的な技術の提供等により、当社がカーボ

3. 当社はライフラインである通信の提供事業者としてリスクマネジ

ンニュートラルの実現のために果たすことのできる役割は大きい

メントについて常に緊張感をもって取り組んできたと認識していと期待しています。また、LX による新たなライフスタイルの提案

ますが、令和４年７月に残念ながら大規模な通信障害が発生し、は、私達の生活をより豊かに変えていくものであり、誰もが安心

お客さまへの周知等の対応に課題がありました。課題の解決と再してその豊かさを享受できるよう、当社のもつ通信インフラを核発防止策についてユーザー目線でしっかり確認をしていきたいととした資産、人財等が最大限活かされることを期待します。

思います。
また、通信事業を核として、経営の多角化が進み、子会社、関連

後藤 滋樹

社外取締役・独立役員

加野 理代

社外取締役・独立役員

淡輪 敏

社外取締役・独立役員

2. 取締役会では多様な経験、知見を有する役員により、様々な視点

会社の数が増えており、その管理も課題であると考えています。

での質問や意見が出され、活発な議論がなされています。また、子会社管理については取締役会において定期的に報告がなされ取締役会以外のミーティングや説明会等の場において多くの情報ているほか、重要事項について随時報告がなされ、社外取締役

共有がなされ、意見交換ができ、オープンに議論ができる雰囲気

から意見、提言が出され、改善につながっていると考えます。

大川 順子

社外取締役・独立役員

淡輪 敏（新任）Q1. 新中期経営戦略（サステナビリティ経営・サテライトグロース戦略・経営基盤強化等）に対する期待Q2. 取締役会の雰囲気や、議論の有効性とその理由について（新任：就任にあたっての抱負）
Q3. 当社における課題認識と、それを踏まえた社外取締役の役割について

1. 新型コロナウイルス感染症拡大の影響で企業活動を含め社会生の課題解決に関わってまいります。もちろん業種としては異なり活が大きく変化しました。さまざまなコミュニケーションがオンラ

ますが企業が果たすべき社会的責任やリスク管理強化等の視点

インに強く依存するようになり、その基盤となる情報通信インフ

では何ら変わるところは無いと思います。

ラの維持整備の重要性が格段に増してきております。その中で今般大きな通信障害を発生させ多くの利用者の方に多大なご迷3. 今後企業にはさらに高次元の ESG 経営が求められてくると思い惑をお掛けする事態となりました。これは情報通信という公共性ます。環境ではカーボンニュートラルへの取り組み、ガバナンスの高い事業を担う当社として許されないことであり、原因究明・ではコーポレートガバナンスコードへの対応等個別にみても課題

再発防止が最優先課題であります。

は山積しております。これら課題への対処に向け「社外の目線」
を活かして有効なサポートを心がけてまいります。

後藤 滋樹

2. 私はこれまで主に製造業の経営に携わってきた経験を活かし、こ1. 情報を表現する技法をアナログからデジタルに変革すると、時間も学ぶことが多々あります。人間の弱点は自分の顔を直接に見ると空間を容易に超えることができます。時間を超えるのが記憶、ことができないことです。企業も同様です。社外役員が KDDI の空間を超えるのが通信です。さらにデジタルの本質は計算にあり鏡の役目を果たせるようにしたいと考えています。

ます。人工知能（AI）も計算の一種です。デジタル技術を活用す大川 順子（新任）営に反映させていくのかなど、多様な視点が当社の価値を高めらることで、人間の知的活動が増幅され、デジタル技術は人類の

3. 世界中で DX が進行中ですが、その根幹を成すソフトウェア技術・

1. 社会が大きく動いている今、専門性・技術力・人材等を活かし、歴史の重要な転換点として記録されるでしょう。現在進行中のデシステム運用技術は現在でも人間を頼っており、中心部にアナロ

社会課題解決を含め広く未来の人間社会を描いた通信を軸とす

ジタル変革（DX）※1は序の口です。

グ要素が残っています。私は若い頃に人工知能によるソフトウェる戦略には、社会変革を担う企業としての大きな可能性を感じまKDDI はデジタル技術の活用を先導しています。私が新中期経営戦略の中で期待しているのは LX ※2による価値創出です。デジタ

アの自動合成法の研究に取り組みましたが、アナログ要素をなくす。同時に伴う責任を認識し、適時適切な投資を通してこれを実

3. デジタル化に不可欠なインフラを担う当社の役割と可能性は広がすことはできませんでした。

現し、持続可能な人間社会の信頼されるプラットフォームとなるこっています。また、これはそのリスクと責任が同様に増大するこル技術によって個人の生活も、人間社会の活動も大きく変化しまDX のトップ・ランナーである KDDI も、現実のデジタル人財の不とを期待します。

とを意味します。極めて公共性の高い企業としての自覚と緊張感す。ぜひ変化を楽しみながら先へ進みたいものです。

足に対処する必要があります。私は大学で情報通信分野の教育に従事してきた経験を生かして、人財ファースト企業への変革を

2. 取締役会において社外役員の発言を尊重する雰囲気が醸成され応援していきます。

れるよう、忌憚のない議論に努めてまいります。

をもち、同時に前向きの動きを止めぬよう、経営の目的を叶える

2. 経営力を高め、公明正大に利益を得るため、第三者の目を働かせるのは第一義です。加えて、外の目として社会の視線をどう経ためにどう舵を切っていくのか。優先順位を正しく見極め、視座高く判断できるよう役割を果たしたいと思います。

ています。席上では複数の視点から意見・質問が提起されて、私※1 Digital Transformation※2 Life Transformation：将来を見据え、多様化が進む消費・体験行動に革新を起こす事業モデル

83

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

84

Introduction
役員一覧

VisionMaterial Issues

社外取締役メッセージ

Governance

サステナビリティ推進体制

Data

コーポレート・ガバナンス

知的財産マネジメント

リスクマネジメント・内部統制

コンプライアンス

サステナビリティ推進体制

コーポレート・ガバナンス

委員長を代表取締役社長、委員会メンバーは全事業・統括本部長、KDDI 財団理事長、ならびに監査役で構成し、サステナビリティを全社
経営戦略の柱として取り組んでいます。なお、サステナビリティ推進の達成度は全社重点 KPI に織り込まれており、役員報酬ならびに全社員の賞与に連動します。

取締役会
承認

報告

サステナビリティ委員会（年2回開催）

委員長

代表取締役社長

コーポレート・ガバナンスに関する考え方・基本方針

KDDI は社会インフラを担う情報通信事業者として、24時間365

り、金融商品取引所の定める「コーポレートガバナンス・コード」の日いかなる状況でも、安定した通信サービスを提供し続けるという趣旨に賛同し、透明性・公正性を担保しつつ、迅速・果断な意思決重要な社会的使命を担っています。また、情報通信事業は、電波な定を行う仕組みの充実に努めています。また、KDDI は、社是に加どの国民共有の貴重な財産をお借りすることで成り立っており、社

えて、役員・従業員が共有すべき考え方・価値観・行動規範として会が抱えるさまざまな課題について、情報通信事業を通じて解決し「KDDI フィロソフィ」を制定し、グループ全体での浸透活動を推進ていく社会的責任があると認識しています。この社会的使命、社会しています。

的責任を果たすため、持続的な成長と中長期的な企業価値向上が「コーポレートガバナンス・コード」の遵守と「KDDI フィロソフィ」

必要不可欠であり、お客さま、株主さま、お取引先さま、従業員、の実践を、会社経営上の基本として積極的に取り組むことにより、地域社会など、KDDI を取り巻く全てのステークホルダーとの対話、子会社などを含むグループ全体でのコーポレート・ガバナンスの強共創を通じて社会的課題に積極的に取り組むことで、安心・安全で化を進め、持続的な成長と中長期的な企業価値向上を実現していき

かつ豊かなコミュニケーション社会の発展に貢献していきたいと考ます。

えています。コーポレート・ガバナンスの強化は、持続的な成長とコーポレート・ガバナンス報告書

中長期的な企業価値向上のための重要な課題であると認識してお常任委員

全事業・統括本部長

KDDI 財団理事長■ コーポレート・ガバナンス体制の変遷

監査役

2000 年〜

サステナビリティ委員会の活動内容• サステナビリティ活動方針の策定• サステナビリティ推進体制の整備• KPI の進捗確認

事務局
サステナビリティ経営推進本部

2005 年〜2010 年〜

奧山 雄材 2001 年 6 月～ 小野寺 正

社長
取締役数（名）53 ※ 2 13

12

11

2

3

2015 年〜2010 年 12 月～ 田中 孝司
10

13

12

13

2

3

2020 年〜
2018 年 4 月～ 髙橋 誠

14

12

5

6

取締役※ 1
社外取締役数（名）

サービス
ご利用者

ダイバーシティの確保※ 1

女性取締役数（名）監査役

監査役数（名）株主／投資家

4

3

4
1

5

4

2

5

独立役員数※ 3（名）

4※4
2

1

3

4

5

6

5
7

独立性の確保

人権部会（半期ごと）

地域社会

人権尊重の推進を含む社会価値に関わる
目標値設定、施策の検討および進捗確認

カーボンニュートラル部会（四半期ごと）

カーボンニュートラル達成に向けた目標値設定、施策の検討および進捗確認

国内総支社

WG

再エネ

2011年 報酬諮問委員会設置

ステークホルダー

WG

WG

NPO／
NGO

2011年 業績連動型賞与導入

役員報酬の透明性確保

2015年 業績連動型株式報酬制度導入

各地域のサステナビリティ活動や2019年

株価連動型賞与の導入

総務人事関連を管轄する部門

新ビジネス

2015 年 指名諮問委員会設置
2002 年 ストックオプション制度の導入

行政機関／
業界団体

総支社長（KDDI 役員など）

省エネ

諮問委員会

事業本部
統括本部

グループ会社

お取引先（サプライヤー）KDDI フィロソフィ

2000 年 10 月制定

2013 年 改定、 浸透活動継続※1 定時株主総会終了時点の人数を記載※2 2000年10月の KDDI 発足時の人数を記載※3 株式会社東京証券取引所の有価証券上場規程436条の2に規定する独立役員※4 社外監査役本東信氏が2021年4月28日に逝去され、同日をもって監査役を退任

従業員／
家族

2022年9月1日時点

85

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

86

Introduction
役員一覧

VisionMaterial Issues

社外取締役メッセージ

Governance

サステナビリティ推進体制

Data

コーポレート・ガバナンス

知的財産マネジメント

リスクマネジメント・内部統制

コンプライアンス

コーポレート・ガバナンス■ コーポレート・ガバナンス体制図（2022年10月1日時点）

株主総会
選任／解任

取締役会
取締役 12 名（うち社外取締役 6 名）
諮問

監査

重要案件の
付議／報告

助言

諮問委員会

報告

選任／解任

取締役会は、独立社外取締役を含む取締役で構成し、法令など

会計監査相当性の判断監査役会
監査役 5 名
（うち社外監査役 3 名）

選定／解職
監督

会計監査人
報告

監査役室

報告

報告

代表取締役

指名諮問
委員会

取締役会および取締役

選任／解任に定める重要事項の決定を行うとともに、取締役などの適正な職務

テーマについて、新中期経営戦略の策定プロセスの中で取り上げ、■ 取締役会の開催実績（22.3期）

取締役・監査役各々の、多様な経験・知見を生かした活発な議論を開催回数

社内取締役の出席率

社外取締役の出席率

社外監査役の
出席率

12 回

100％

100％

100％

リスクマネジメント本部

報酬諮問
委員会

経営会議
常勤取締役
重要案件の
付議／報告

指示／監督

取締役会の実効性に関する分析・評価

報告

社内委員会

決算情報

ディスクロージャー委員会

執行役員 37 名※ 4
（業務の執行）

対応指示

情報セキュリティ委員会※4 取締役執行役員4名を除く

案件付議

報告

対応指示

各事業部門／グループ会社

実施目的KDDI は、取締役会の現状を正しく理解し、継続的な改善に取り組むため、毎年定期的に取締役会の自己評価を行います。

コーポレート・ガバナンスの推進体制化が最も重要な課題の一つであると考え、経営の効率化と透明性の向上に努めています。

KDDI は通信を核とした「サテライトグロース戦略」に基づく積極的な取り組みによって、事業領域の多様化と、グループ企業の増加による事業規模の拡大が続いています。
応しながら、社会的責任を果たし、持続的に成長するためには、その基盤となるコーポレート・ガバナンスのさらなる強化が重要だと考階評価と自由記述を組み合わせることで、定量的評価と定性的評価

視察いただく機会も設けています。
企業倫理活動およびリスクマネジメント活動については、半期ごグループ全体として、企業活動の基礎となる「KDDIフィロソフィ」の2つの側面から、取り組みの効果検証と改善点の発見に取り組んの一層の浸透と、リスク管理等のガバナンス体制の強化を図るとともに、取締役会として適時適切な監督を行い、リスクマネジメントの

主な評価項目は以下の通りです。
開発成果の社内展示会や通信設備、ネットワーク監視センター等をえています。

でいます。
評価結果は取締役会で報告し、今後の対応等を検討しています。

• 取締役会運営（メンバー構成、資料・説明、情報提供等）• 経営陣の監督（利益相反、リスク管理、子会社管理等）• 中長期的な議論（中期経営戦略への参画、計画執行のモニタリンとに報告を実施しています。さらに、社外取締役が情報収集力の強切に管理するため、執行役員制度を導入して権限の委譲と責任体化を図ることができるよう、監査法人による第2四半期レビュー結果制の明確化を図り、有効かつ効率的に業務を遂行しています。ま

報告および期末監査結果報告に際して監査役会への同席を得てい評価結果の概要
総括

実効性の強化を図っていきます。
第38期定時株主総会招集ご通知
事業報告書に関する映像（第38期の取り組み報告）グ等）

た、迅速な経営判断を目指して、社内意思決定フローのシステム化

るほか、監査役との連絡会を年2回実施しています。このほか、社も推進しています。取締役は社外取締役6名を含む12名（男性10

外取締役間にて連携をとっていただくための社外取締役のみの連KDDI の取締役会は適切に運営されており、実効的に機能してい名、女性2名）で、うち4名が独立役員で構成されており、コーポレ

絡会や、社外取締役と非常勤の社外監査役の連絡会も、それぞれると評価されました。特に高く評価されたのは、以下の事項です。

ートガバナンス・コードにおいて東証プライム市場上場会社に求め開催しています。

• 社外役員の知見を生かした取締役会の運営られている独立社外取締役比率（１／３以上）の基準を満たしていこれらの取り組みを通じて KDDI の事業に対する理解を深めてい社外役員が取締役会において積極的に発言することができる風ます。また、監査役は社外監査役3名を含む5名（全て男性）で構成

ただくことにより、取締役会における経営戦略に関する議論の活性土が醸成されている。また、執行側は社外役員の意見・質問等にしており、社外監査役は全て独立役員に指定されています。独立役

化と、経営に対する監督・監視の実効性向上を図っています。

対し、真摯に対応しており、さまざまなバックグラウンドを持つ社

員については取締役・監査役合わせて7名であり、高い独立性を確

87

今後の課題

KDDI は、全取締役・監査役による取締役会の評価をもとに、その実効性を確認しています。評価手法はアンケート形式であり、4段

現在、KDDI は監査役会設置会社の形態をとり、業務の執行を適外役員の知見を生かした取締役会運営が行われている。

社外役員の独立性に関する判断基準

社外役員に対しては、取締役会以外の場においても、事業戦略・会社法上の社外役員の要件および金融商品取引所が定める独立• 持続的な成長と中長期的な企業価値向上を見据えた議論主力である国内通信事業の持続的な成長や、5G の本格展開、前経営状況、研究開発・技術等の情報提供を行っています。具体的に性基準に加えて、KDDI の連結売上または発注額に占める割合が中期経営戦略である通信とライフデザインの融合による価値創造

は、各事業本部の本部長・部長から事業の全体像や課題等につい1% 以上のお取引先さまの出身者は、一律、独立性がないものとしなどのテーマについて、中長期的な目線に立った議論が行われてて説明するほか、子会社の経営状況に関する定期的な報告、研究て扱っています。

いる。

保しています。

や十分な審議のための時間を確保し、新中期経営戦略の策定に向け、提案されたテーマを含むさまざまな論点について議論いたしま

評価プロセスの概要

評価対象期間は直近1年間とし、毎年定期的に実施しています。

KDDI は、企業価値を高める上でコーポレート・ガバナンスの強本課題に基づき、2021年は、役員間の活発で建設的な意見交換

このような中で、KDDI グループが、さまざまなリスクに適切に対サステナビリティ委員会
企業倫理委員会行うことを掲げていました。

した。

監査

内部監査部門
報告

選任／解任

対応指示

内部統制部門監査

前回の課題として、各取締役・監査役から提案のあった、激変する経営環境の中、KDDI の持続的成長のため議論すべきさまざまな執行が図られるよう監督しています。

内部監査

前回からの改善点

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

88

Introduction
役員一覧

VisionMaterial Issues

社外取締役メッセージ

Governance

サステナビリティ推進体制

Data

コーポレート・ガバナンス

知的財産マネジメント

リスクマネジメント・内部統制

コンプライアンス

コーポレート・ガバナンス
監査役会および監査役

その他

KDDI の監査役会は社外監査役3名を含む5名の監査役で構成さ

なお、監査役の業務を補佐する部門として監査役室を設置していれており、監査役は監査役会で決定された監査方針、監査計画、監査の方法および業務分担等に従い監査業務を行っています。なお、社外監査役3名の全員が独立役員です。

は、事前に監査役会または監査役会の定める常勤監査役の同意を常勤監査役は、監査業務遂行のため、取締役会のほか、経営会
議その他の重要な会議（経営戦略会議、月次採算検討会議、KDDI
グループ企業倫理委員会等）に出席し、必要に応じて意見表明を行

コンプライアンス関連事項の審議決定機関である「KDDI グルー

を審議する機関として「サステナビリティ委員会」を設置しています。

ます。監査役室には専任の従業員を配置しており、当該従業員に対プ企業倫理委員会」や、開示情報の審議機関である「ディスクロージ

グループ各社の管理についてもシステム・体制などさまざまな面で連する指揮命令権は各監査役に属するものとし、その人事について

ャー委員会」を設置しています。また、サステナビリティ活動の推進

携し、KDDI グループ全体としてガバナンス強化を図っています。

得ています。

機関構成・組織運営等にかかる事項■ 監査役会の開催実績（22.3期）っています。また、代表取締役との間で十分な意思疎通を図り、相互認識と信頼関係を深めるため、監査上の重要課題、監査役監査の環境整備、監査結果および監査に係る要望事項等について、代表取締役との意見交換を年2回実施しています。

開催回数

常勤監査役の出席率

非常勤の社外監査役の
出席率

12 回

100％

100％

監査役会設置会社

独立役員の人数

7名（うち女性2名）■ 取締役に関する事項

非常勤の社外監査役は、監査役会において常勤監査役の監査の方法およびその結果について報告を受け協議を行うほか、取締役会において経営方針や成長戦略等に関する説明を受け、独立役員

組織形態

内部監査

としての立場から適宜意見を述べています。また、代表取締役とのKDDI グループのリスク管理活動を担うリスクマネジメント本部内

コミュニケーションを促進するため、意見交換を行うための懇談会に監査部を設置し、KDDI グループの業務全般を対象に「リスクマを年2回実施しています。

ネジメント活動において洗い出された重要リスク」に基づき内部監

定款上の取締役の員数20名

定款上の取締役の任期1年

取締役会の議長

会長（社長と会長は兼任していない）

取締役の人数12名（うち女性2名）

このほか、監査役は、会計監査人の監査方針・監査計画や監査査を実施しています。内部監査結果は問題点の改善・是正に関す

社外取締役の選任状況

選任している

体制等が記されている監査計画説明書を入手し、その内容についる要請・提言を付して代表取締役社長や監査役に報告を行うととも社外取締役の人数

6名（うち女性2名）て説明を受け意見交換を実施しています。また、会計監査人より四に、四半期ごとに取締役会にて内部監査の実施状況と結果を報告し社外取締役のうち独立役員に指定されている人数

4名（うち女性2名）

半期ごとに監査の方法および結果（四半期レビューを含む）についています。 22.3期は全34件の監査を実施し、課題となる事項の改て報告を受け、協議を実施しています。加えて、必要に応じて会計

善状況の進捗を常に把握しながらリスク発現の未然防止に努めてい監査人と連絡を取り、相互の監査意見の形成に資するための意見ます。

交換を実施しています。

指名諮問委員会・報酬諮問委員会
取締役・監査役候補の指名ならびに役員報酬の体系および水準

報酬諮問委員会の構成
長：後藤 滋樹（独立社外取締役）

について、その透明性、公正性を確保するため、取締役会の諮問

議に基づき審議を行い、助言する機関として、「指名諮問委員会」お

副議長：加野 理代（独立社外取締役）

よび「報酬諮問委員会」を設置しています。両委員会とも、議長・

委 員：淡輪 敏（独立社外取締役）、大川 順子（独立社外取締役）、

副議長および半数以上の委員を独立社外取締役で構成しています。
指名諮問委員会の構成

田中 孝司、髙橋 誠

指名諮問委員会は3回開催され、いずれも全構成員が出席し、定副議長：後藤 滋樹（独立社外取締役）

時株主総会における役員候補者の選定や、取締役会構成などに関、大川 順子（独立社外取締役）、
委 員：淡輪 敏（独立社外取締役）する議論を行いました。報酬諮問委員会は2回開催され、いずれも田中 孝司、髙橋 誠

定款上の監査役の員数5名

監査役の人数

5名（男性）

社外監査役の選任状況

選任している社外監査役の人数

3名（男性）

社外監査役のうち独立役員に指定されている人数

3名（男性）■ その他
執行役員の人数

36名（男性34名・女性2名）※取締役執行役員4名を除く

買収防衛策の導入の有無なし

代表取締役社長の報酬／ KDDI 社員平均年収23倍

開催実績（22.3期）

長：加野 理代（独立社外取締役）

議■ 監査役に関する事項

全構成員が出席し、業績連動型報酬（業績連動報酬および株価連動報酬）の支給額や、役員報酬水準などに関する議論を行いました。

コーポレート・ガバナンス体制の変遷

取締役会の構成に関する考え方
人財を最も大切なリソースと捉え、その育成・強化を経営の根幹に置く「人財ファースト企業」への変革を目指している KDDI にとっ89

コーポレート・ガバナンス体制図います。

KDDI は、経営上の重要な事項を含む判断や、法律で求められるて、人財の多様性を受け入れ、一人ひとりの多様な知識や経験、ス監督を行うに際して、取締役会全体として高度な専門的知見と多様キルを生かすことは重要な成長ドライバーであり、取締役会においな観点を確保するため、性別、年齢、国籍、人種、民族の区別なくても多様性を確保することがより良い経営判断につながると考えて次の基準を満たす人物を選任します。
KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

90

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VisionMaterial Issues

社外取締役メッセージ

Governance

サステナビリティ推進体制

Data

コーポレート・ガバナンス

知的財産マネジメント

リスクマネジメント・内部統制

コンプライアンス

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役候補者指名の方針と手続き

取締役および監査役の報酬

指名・選任基準

監査役の指名・選任手続き

両候補共通：私心なく、高い倫理観を持ち、役員としてふさわしい①左記の基準に基づき、候補者を選定

人格であること

1. 取締役の報酬について• 業務執行に携わる取締役の報酬は、中長期的な企業価値向上への貢献意欲を高めるため、各事業年度の KDDI グループの②指名諮問委員会で審議

取締役候補：以下のいずれかまたは複数の基準を満たすこと• 各事業分野における専門的知見と経験を有すること• 監督者にふさわしい経営上の知見または専門的な知③監査役会で同意

業績、中期経営戦略の目標に対する進捗および株主価値と連④取締役会で承認

動した報酬体系としています。

⑤株主総会で選任• 高度な独立性を有すること一層適正な監査を実現し得る豊富な経験と幅広い識ます。また、外部専門機関による客観的な調査データを参考ています。

に、毎年、報酬諮問委員会にて報酬水準の妥当性を検証して• 役員報酬の体系および水準、それに基づき算出される報酬額あるとき過失により、会社に損害を与えたとき①上記の基準に基づき、候補者を選定の決定プロセスの透明性および客観性を確保するため、報酬• 取締役の職務に関し、KDDI と取締役との間の委任契約等に諮問委員会を設置しています。本委員会は、議長・副議長お反する重大な違反があった者については、業績連動型報酬のよび過半数の委員が独立社外取締役で構成されています。

支給差し止めや返還請求等を行うこととしています。

により、会社の信用と名誉を著しく傷つけたとき• その他、取締役に留まることについてふさわしくないと会社が判②指名諮問委員会で審議断したとき③取締役会で承認

2. 取締役の報酬内容について■ 取締役報酬イメージ④株主総会で選任
取締役の解任等の手続き• 指名諮問委員会の審議を経て、適時、取締役会で審議し、解任■ 役員報酬の内訳

年収③株価連動型賞与※ 1

等の必要な対処を行う。

④業績連動型株式報酬②業績連動型賞与

取締役・監査役の多様性・専門性KDDI グループの持続的成長を実現する観点から、KDDI の取締役・監査役にとって重要と考えられる専門性・経験分野について、6つの

社内取締役

役員氏名

企業経営

営業・マーケティング

グローバル

デジタル・テクノロジー

田中 孝司

●

●

●

●

●

髙橋 誠

●

●

●

●

●

村本 伸一

●

森 敬一
●

●

●

●

●

法務・リスクマネジメント

社外取締役

●

山本 圭司

●

●

監査役

淡輪 敏

●

●

大川 順子

●

●

髙木 憲一郎

●

枝川 登

●

①基本報酬
役位別の定額を月例で支払う金銭報酬としています。

●③株価連動型賞与

●

●

●

●

以下の算定式により個人別の支給額を算出し、各事業年度終了後、最初に到来する６月に金銭を支給しています。
株価連動型賞与 ＝ 役位別の基準額 × 係数※※係数 ＝ （EPS 成長率×50％）＋（株価変動率×50％）

EPS 成長率 ＝ 当年度末 EPS ／前年度末 EPS
株価変動率 ＝ （当年度末 KDDI 株価／前年度末 KDDI 株価）／（当年度末 TOPIX ／前年度末 TOPIX）●●●

朝比奈 志浩●●●（注）22.3期の代表取締役社長の報酬実績より作成

業績連動型賞与 ＝ 役位別の基準額 × 会社業績および KPI の達成度による掛率

●
●

固定報酬
約40%

以下の算定式により個人別の支給額を算出し、各事業年度終了後、最初に到来する６月に金銭を支給しています。

加野 理代
後藤 滋樹

（注）代表取締役社長の報酬モデルをもとに作成※1 株価連動型賞与は EPS 成長率・株価変動率により増減するため、グラフはイメージ①基本報酬③
株価連動型 ②
業績
賞与
連動型
賞与

②業績連動型賞与●●●KPI 達成度など

④
業績連動型
株式報酬

●

●

松宮 俊彦

91

財務・会計

●

吉村 和幸
山口 悟郎

変動報酬
約60%

①基本報酬

スキルを定義しました。各取締役・監査役の保有スキルは以下の通りです。

加留部 淳

います。

• その地位や権限を利用して不当に個人的な利益を得た等の事由

取締役の指名・選任手続き

雨宮 俊武

しています。

は、業績等により変動することのない定額の基本報酬を支給し• 職務遂行に関して法令・定款に違反する等の故意または重大な見を有していることず、報酬諮問委員会の助言を受けて取締役会決議により決定• 業務執行を担当せず、経営の監督機能を担う社外取締役に取締役の解任等の検討基準• 取締役の担当事業の業績や担当部門の活動成果が著しく不良で連動型賞与の個人別の支給額は、代表取締役への委任は行わ• KDDI の役員報酬水準は、国内の同業他社または同規模の他社との比較および KDDI の経営状況等を勘案し、決定してい見を有すること
監査役候補：取締役とは独立の立場から、経営全般の監視と、より• 基本報酬、業績連動型賞与、業績連動型株式報酬および株価

●

●

●
●

④業績連動型株式報酬
以下の算定式により個人別の付与ポイントを算出し、各事業年度終了後、最初に到来する６月にポイントを付与し、取締役退任時、ポイント数の累計値に応じた KDDI 株式を交付しています。
業績連動型株式報酬 ＝ 役位別の基準ポイント × 会社業績および KPI の達成度による掛率KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

92

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Governance

サステナビリティ推進体制

Data

コーポレート・ガバナンス

知的財産マネジメント

リスクマネジメント・内部統制

コンプライアンス

コーポレート・ガバナンス
社外役員のサポート体制

なお、それぞれの指標の選定理由および実績値は以下の通りです。
会社業績

EPS 成長率

選定理由

選定理由

社外取締役および社外監査役に対しては、取締役会の開催日程
および議題についてあらかじめ連絡することに加え、開催日の3日

さらに、社外取締役が情報収集力の強化を図ることができるよう、

企業の業績を端的に示す基本数値であるため

中期経営戦略の目標値として掲げた指標であり、目標達成を強く動前までに議案資料を送付し、案件に対する理解を事前に促すことに監査法人による第2四半期レビュー結果報告及び期末監査結果報告

実績値

機付けるためより、取締役会における議論の活性化を図っています。加えて、事に際して監査役会への同席を得ているほか、監査役との連絡会を

119ページに記載の通り → P119

実績値

前に質問を受け付けており、その内容を踏まえて取締役会当日の年2回実施しています。

1.06

説明内容を充実させることにより、実質的な審議の深化にも努めています。
また、取締役会以外の場においても、事業戦略・経営状況、研究

KPI 達成度

いては、半期ごとに報告を実施しています。

このほか、社外取締役間にて連携をとっていただくための社外取締役のみの連絡会や、社外取締役と非常勤の社外監査役の連絡会
も、それぞれ開催しています。

株価変動率

開発・技術等の情報提供を行っています。具体的には、各事業本部

これらの取り組みを通じて KDDI の事業に対する理解を深めてい

選定理由

選定理由

の本部長・部長から事業の全体像や課題等について説明するほか、

ただくことにより、取締役会における経営戦略に関する議論の活性

中期経営戦略における各事業戦略の達成度を測るためのものであ

株主価値の増減と直接的に連動する指標であり、役員報酬と株主

子会社の経営状況に関する定期的な報告、研究開発成果の社内展化と、経営に対する監督・監視の実効性向上を図っています。

り、事業拡大や業績向上にリンクする指標であるため価値との連動性を高めるため

示会や通信設備、ネットワーク監視センター等を視察いただく機会

実績値

実績値

も設けています。企業倫理活動およびリスクマネジメント活動につ

各事業戦略における指標のほか、ESG 関連項目も指標として設定

1.18

なお、非常勤の社外監査役を含む全監査役の業務を補佐する部門として監査役室を設置しています。

しています。

親子上場に関する方針

なお、ESG の重要性を考慮し、23.3期においては、変動報酬における②業績連動型賞与と④業績連動型株式報酬の算定基準のひとつである KPI 全体の約3割まで増加させています。

KDDI 子会社のうち、沖縄セルラー電話株式会社（以下、「沖縄セルラー」）は東証スタンダード市場に上場しています。

KDDI はグループとしての成長を掲げており、KDDI のアセットを

3. 監査役の報酬について

ーの最大化とグループ全体での新たな成長基盤の拡大・強化を目
指しています。

4. 取締役および監査役の報酬等の額（22.3期）
単位：百万円

報酬等の種類別の総額

報酬等の総額

基本報酬

賞与

支給人数

株式報酬

取締役（社外取締役を除く）

939

378

375

186

9名

社外取締役

84

84

−

−

5名

監査役（社外監査役を除く）

63

63

−

−

2名

社外監査役

53

53

−

−

4名

１．上記の監査役の支給人数および金額には、2021年4月28日に逝去された社外監査役1名を含んでいます。
２．上記以外に、2004年6月24日開催の第20期定時株主総会において、役員退職慰労金制度廃止に伴う取締役に対する退職慰労金精算支給を決議いただいています。

5. 報酬等の総額が１億円以上である者の報酬等の総額等（4名）
単位：百万円

氏名
田中 孝司

93

のニーズに合致しており、かつ、沖縄セルラーが上場企業であることが優秀な人財の採用にもつながっていると考えています。

最大限活用し、グループ会社の成長を支援することで、相互シナジ

監査役の報酬は監査役の協議にて決定しており、KDDI の業績により変動することのない定額報酬のみを支給することにしています。

役員区分

沖縄県のみとしていることが地元就職を希望する沖縄県出身者

役員区分
取締役

報酬等の種類別の総額

報酬等の総額

基本報酬

162

賞与

52

85

契約増加

また沖縄セルラーは、複数の地元有力企業の多大なご協力をい沖縄セルラーは、KDDI 同様のサービスに加え、地域の実情をただいて設立された経緯があり、地元に貢献する地域密着型の企踏まえた独自のサービスも提供しています。地域密着型の上場業としての色彩が強い会社です。

企業として地元の期待を背負って事業運営に取り組んでいるこ

こうした経緯を踏まえ、沖縄セルラーが上場企業であることに以とで、沖縄県民の信頼を獲得することができ、それが沖縄セルラ

下のメリットがあると考えており、引き続き沖縄セルラーを上場子会

ーのサービス利用促進および契約増加につながっていると考え社として有する意義があると考えています。

ています。

①出資者への還元

なお、利益相反の恐れがある取引については、沖縄セルラーに

沖縄セルラーは、上場企業としての株主還元施策を実施するこ

おいて、独立社外取締役および独立社外監査役による多面的な議とで、設立時にご協力いただいた地元企業などの出資者および論を経て、取引の実施の可否を決定しています。また、沖縄セルラ

上場以来ご支援いただいた投資家の皆さまへの還元が可能とな

ーでは、取締役会の諮問機関として独立社外取締役が中心となってります。

役員の指名・報酬を審議する任意の委員会も設置されており、経営

なお、沖縄セルラーの株主還元方針については、中長期的な事者の指名・報酬に関しても、沖縄セルラーの独立役員による議論を

業成長と株主還元のバランスを勘案し、全ての株主の利益を考慮経て決定し、透明性を確保しています。

した上で決定すべきと考えており、実施については独立した上場企業として同社の判断により決定することとしています。

株式報酬③沖縄県民の信頼獲得による沖縄セルラーのサービス利用促進・

こうした取り組みにより、少数株主保護の観点から経営の透明性を確保した上で、企業価値向上と株主還元により株主の皆さまの期
待にお応えしていきます。

25②沖縄県の雇用への貢献、優秀な人財の確保

髙橋 誠

取締役

219

78

94

47

現在、多くの沖縄県出身者が沖縄セルラーに入社し、活躍してい

東海林 崇

取締役

110

45

45

21

ます。地理的な特性を踏まえると、沖縄セルラーが、業務区域を

村本 伸一

取締役

110

45

45

21

KDDI はこれからも、沖縄セルラーと相互に独立性、自主性を尊重しながら、協力して事業運営を行い、グループとしての発展を目指していきます。

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

94

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サステナビリティ推進体制

Data

コーポレート・ガバナンス

知的財産マネジメント

リスクマネジメント・内部統制

コンプライアンス

コーポレート・ガバナンス
政策保有株式に関する方針

社外取締役・社外監査役の主な活動に関する事項

KDDI は、お客さまにご提供するサービスの多様化・高度化には、さまざまな企業との連携などが必要不可欠であると考えています。

合理性などを総合的に判断して、保有継続の可否および保有株式■ 社外取締役数を見直します。

このため、政策保有株式を保有することが KDDI の事業目的に資

なお、経済合理性についての検証は、直近事業年度末におけるするかを総合的に判断し、KDDI グループ全体の持続的な成長と中各政策保有株式の金額を基準として、これに対する、発行会社が同長期的な企業価値向上につながる場合に保有しています。

事業年度において KDDI の利益に寄与した金額の割合を算出し、KDDI は、保有の意義が希薄と考えられる政策保有株式については、できる限り速やかに処分・縮減していく基本方針のもと、毎年、※独立役員について、ご経歴から、一般株主と利益相反が生じる恐れはないと判断し、引き続き独立役員として指定しています。

その割合が KDDI の定める資本コストに係る基準を満たしているかを検証します。

当該社外取締役の選任理由（独立役員に指定している場合は、独立役員に指定した理由を含む）

22.3期の主な活動

山口 悟郎
男性

山口 悟郎氏は、大手電子部品・電子機器関連メーカーの代表取締役社長として培われた豊富な企業経営経験および優れた識見を有しています。取締役会においては、経営管理や事業運営等について、中長期的な視点から大局的なご意見を頂戴しており、KDDI の企業価値向上に寄与いた
だいています。今後も、他社での経営経験に基づく業務執行の監督機能強化への貢献および幅広い経営的視点からの助言を期待し、引き続き選任しています。

取締役会出席（12回中12回出席）

山本 圭司
男性

山本 圭司氏は、大手自動車メーカーの IT 開発や電子技術部門において培われた優れた識見に加えて、同社マネジメントとしての豊富な経営経験を有しています。取締役会においては、KDDI における5G ／ IoT 戦略の推進等に、中長期的な視点から大局的なご意見を頂戴しており、KDDIの企業価値向上に寄与いただいています。今後も、業務執行の監督機能強化への貢献および情報通信分野など専門的視点からの助言を期待し、引き続き選任しています。

取締役会出席（12回中12回出席）

加野 理代（独立役員）
女性

加野 理代氏は、法律事務所パートナー弁護士や政府系の諸委員会の委員として培われた豊富な経験と優れた専門的知見を有しています。取締役会においては、KDDI 経営陣とは独立した立場
から、法的リスクマネジメントについて、中長期的な視点を踏まえ、専門的なご意見を頂戴しており、KDDI の企業価値向上に寄与いただいています。今後も、業務執行の監督機能強化への貢献
および弁護士としての専門的視点からの助言を期待し、引き続き選任しています。

取締役会出席（12回中12回出席）

後藤 滋樹氏は、KDDI 事業と関連性の高い、通信・ネットワーク工学および情報処理や、事業運営上重要なサイバーセキュリティ分野に関する優れた専門的知見を有しています。取締役会においては、KDDI 経営陣とは独立した立場から、社会インフラを担う情報通信事業者としての運営方
針について、中長期的な視点を踏まえ、専門的なご意見を頂戴しており、KDDI の企業価値向上に寄与いただいています。今後も、業務執行の監督機能強化への貢献および情報通信分野などにおける専門的視点からの助言を期待し、引き続き選任しています。

取締役会出席（12回中12回出席）

淡輪 敏氏は、大手化学メーカーの代表取締役社長として培われた豊富な企業経営経験およびグ
ローバル視点での優れた識見を有しています。他社での経営経験に基づく業務執行の監督機能強化への貢献および中長期的な視点から大局的なご意見をいただくことで、KDDI の企業価値向上に寄与いただけると判断し、社外取締役として選任しています。

−

大川 順子氏は、大手航空会社での勤務経験から、特にお客さま対応、企業再生、ダイバーシティ推進等の実務面において培われた優れた識見に加えて、同社マネジメントとしての豊富な企業経営経験を有しています。他社での経営経験に基づく業務執行の監督機能強化への貢献および中長期的な視点から大局的なご意見をいただくことで、KDDI の企業価値向上に寄与いただけると判断し、社外取締役として選任しています。

−

氏名

取締役会で個別の政策保有株式について、政策保有の意義、経済

株主との対話KDDI にとって、株主・投資家の皆さまは事業継続への良き理解

経営陣から KDDI の業績を直接説明する場として、決算説明会を者・強力なサポーターであり、特に重要なステークホルダーである

四半期ごとに開催しているほか、国内外の投資家の皆さまとの個別と認識しています。従って KDDI は、株主・投資家の皆さまとの信ミーティングやスモールミーティングの実施、証券会社主催の各種

頼関係の構築を経営の最重点事項と位置付け、企業価値経営の実

カンファレンスなど、コミュニケーションの充実に継続的に取り組ん

践、積極的な情報開示、コミュニケーションの充実に努めています。

でいます。
情報開示と IR男性

株主総会活性化および議決権行使の円滑化に向けての取り組み状況
施策

内容

株主総会招集通知の早期発送

法定期日より1週間程度早く発送しています。
また、発送に先立ち、KDDI のホームページに掲載しています。

集中日を回避した株主総会の設定

集中日を回避して開催するよう努めています。

電磁的方法による議決権の行使

インターネット議決権電子行使サイトからの行使を受け付けています。 2019年総会から QR コードを読み取ることで議決権行使サイトにログインすることができる

議決権電子行使プラットフォームへの参加
招集通知の英文での提供

その他※コーポレートガバナンス報告書より抜粋

コーポレートガバナンス報告書

後藤 滋樹（独立役員）

淡輪 敏（独立役員）
男性

大川 順子（独立役員）
女性

システムも導入し、株主さまの利便性向上に努めています。
「議決権電子行使プラットフォーム」に参加しています。

招集通知の英訳（全訳）を KDDI のホームページ、インターネット議決権電子行※淡輪 敏および大川 順子の両氏については、第38期定期株主総会をもって就任した新任取締役です。

■ 社外監査役

使サイトおよび「議決権電子行使プラットフォーム」にて提供しています。

スマートフォンで招集通知をご覧いただけます。また、より多様な株主さまが株主総会へご参加いただけるよう、株主総会会場において手話通訳を実施しているほか、ヒアリングループにも対応しています。
株主総会当日の様子は KDDI のホームページでオンデマンド配信しており、どな
たでも自由にご覧いただけます。
また、当日の議事進行や質疑応答を遠隔地からご視聴いただけるよう「ライブ中継」を実施しています。また、インターネットにて「事前質問」をお受けし、コロ
ナ禍においても株主さまとのコミュニケーションの活性化に努めています。

氏名

朝比奈 志浩（独立役員）
男性

松宮 俊彦（独立役員）
男性

加留部 淳

第38期定時株主総会招集ご通知（独立役員）
男性

当該社外監査役の選任理由（独立役員に指定している場合は、独立役員に指定した理由を含む）

22.3期の主な活動

朝比奈 志浩氏は、長年の行政実務および各種団体の業務執行等により培われた豊富な経験と識見を有しており、これらの経験と識見を、経営全般の監視と適正な監査活動に生かしていただく観点から、選任しています。

取締役会出席（10回開催中10回）
監査役会出席（10回開催中10回）

松宮 俊彦氏は、公認会計士、監査法人社員、会計事務所代表、他社監査役等としての豊富な経験と識見を有しており、会計を中心としたこれらの経験と識見を、経営全般の監視と適正な監査活動に生かしていただく観点から、選任しています。

取締役会出席（12回開催中12回）
監査役会出席（12回開催中12回）

加留部 淳氏は、上場企業の代表取締役として培われた豊富な経験と識見を有しており、これらの経験と識見を、経営全般の監視と適正な監査活動に生かしていただく観点から、選任しています。

取締役会出席（12回開催中12回）
監査役会出席（12回開催中12回）※朝比奈 志浩氏については、2021年6月23日開催の第37期定時株主総会における就任後の出席状況となります。

95

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

96

Introduction
役員一覧

VisionMaterial Issues

社外取締役メッセージ

Governance

サステナビリティ推進体制

Data

コーポレート・ガバナンス

知的財産マネジメント

リスクマネジメント・内部統制

コンプライアンス

知的財産マネジメント
知的財産に関する基本方針

2. 当社グループの事業成長のための知的財産活動とガバナンス強化
知的財産部門は、事業部門や KDDI

当社は、知的財産をサステナブルな事業成長のための重要な経営資源と位置付けており、事業戦略と一体化した知的財産活動を推進しています。

動向や自社・他社の知的財産情報の310

分析を踏まえた知的財産活動について

１．短期・中長期の事業戦略に沿ってイノベーションを推進し、知的財産を戦略的に取得し、効果的に活用します。

のディスカッションを定期的に実施し

２．当社グループ会社、出資先であるスタートアップを含むパートナーの皆さまとの共創事業の成長のために、各社の知的財産活動を支援します。

ています。

３．第三者の知的財産権を尊重し、事業上の知的財産権の侵害リスクを最小化します。

また、グループ会社やスタートアップ

４．IP ランドスケープによる知的財産情報の分析を通じて、事業戦略の立案・推進に貢献します。

などとの共創事業の成長のためには、

1. 通信を核としたイノベーションの推進とブランド価値の向上

共創相手の知的財産活動の適切な実

知的財産活動の支援先の企業数

25

300

20

290
15
280
10

270

5

260

当社は、通信サービスの品質向上のため、短期・中長期の視点から通信ネットワークのイノベーションを推進しています。その成果のうち、行が必要となることから、知的財産管

事業上、独占すべきアイデアは特許出願する一方、外部から侵害発見が困難なものはノウハウとして秘匿化して活用しています。近年は、５理の体制に課題を抱えるグループ会社

G や Beyond 5G に関するイノベーションを強化しており、その結果、特許件数と特許資産価値（Patent Asset IndexTM（PAI））は増加しや出資先のスタートアップに応じた最ています。Beyond 5G 時代を見据え、事業の核である通信ネットワークのイノベーションをさらに推進していきます。

適な知的財産活動が実施されるように支援※しています。グループ会社や出資先の企業数の増加とともにその支援先も増加しています。

注力領域

LTE 高速・大容量化

５G 実装

13

14

17

通信設備の
運用自動化

18

19

高速移動中のハンドオーバー

20

ネットワークAI 最適化

※

600
400
300

1,000

200

500

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

（年）

0

当社は、こうした社会の実現に向けて、中長期的な観点からドロ
また、IP ランドスケープにより、ドローン業界・政策や法規制・マーケットなどの動向、特許情報による競合他社との比較による強み・第三者の知的財産権を侵害しないように徹底したリスク分析と回避措置を講じています。また、お客さま目線で新たな体験価値を提供するた

弱みの総合的な分析を通じて、当社の強みである“ 通信 ”を用いた

め、グループ会社やスタートアップと連携してイノベーションを推進するとともに、競争優位性のある特許ポートフォリオの形成に取り組んでい「飛行制御や飛行監視」を重点的にイノベーションを推進する領域「au」、「UQ mobile」、「povo」のブランド価値の向上に努めています。なお、「au」ブランドは、ます。また、全社一丸となって「KDDI」、として設定し、特許ポートフォリオの拡充を図っています。
競合他社に先行して特許取得を進め※において12位（ブランド価値：44.78億ドル）を獲得しました。

Best Japan Brands 2022

※株式会社インターブランドジャパンによりグローバルに展開される日本発ブランドの金銭的価値を算定してランキングされたもの

た結果、技術的価値（特許品質）は競合■ 新規事業・サービス件数と保有特許件数の推移

他社の平均を超える結果（当社調べ）と

1,000

25

800

20

600

15

400

10
200

5
0

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

0

（年）

今後も、社会課題の解決に向けたイノ
ベーションとともに、事業の成長のための知的財産活動を推進していきます。

200

120

Patent Asset IndexTM
登録 PAI

150

80
100
40

50

2016

2017

2018

2019

3.0

リオの形成が進んでいます。

1,200

160

累積保有特許件数（日本）■ 飛行制御等以外■ 飛行制御等

2020

2021（年）

0■ 技術的価値（特許品質）の推移と競合他社の平均値との比較

2020

2017

2.5
技術的価値︵ＴＲ︶※■ ヘルスケア
累積保有特許件数（日本） ■ 金融
■ コマース■ 教育■ エンターテインメント ■ 配達■ エネルギー

2500

なり、競争優位性のある特許ポートフォ

1,400

新規事業・サービス件数

累積保有特許件数︵日本︶

新規事業・サービス件数30

スタートアップ支援に対する知財・無形資産の取り扱いに関する考え方

ＰＡＩ

ーンの活用方法についてのイノベーションを推進しています。

当社は、パートナーの皆さまとの事業共創により、通信を核とした周辺領域にも参入し、新たなサービスを提供しています。参入に際しては、

35

0※2022年6月末時点■ スマートドローンに関する保有特許件数と特許資産価値の推移

累積保有特許件数︵日本︶2014

少子高齢化、労働力不足などの社会課題に対しては、物流・点検・る社会の実現が期待されています。

特許の被引用件数をもとに算出した「技術的価値」と出願国などにより算出した「市場的価値」を掛け合わせて算出される特許の総合評価指標

40

23.3期 ※

22.3期

3. サステナビリティ経営に沿った知的財産活動
監視・測量などの分野では人に代わりドローンがサービスを提供す

100※ Patent Asset IndexTM は、LexisNexis の特許分析ツール PatentSight Ⓡを用いて算出

45

21.3期

500

Patent Asset IndexTM ※

2013

20.3期

こうした知的財産の取り組み状況については、経営会議・取締役会に報告し、ガバナンスを強化しています。

21
量子コンピューティング
通信最適化

累積保有特許件数（日本）

2012

19.3期

社員向け、研究者向け、新入社員向け、サービス企画部門向けなど、対象者の業務内容や役割に合わせた教育内容としています。

1,500

0

18.3期

また、知的財産の知識習得のため、知的財産の活用、知的財産権の侵害リスク最小化、ノウハウ管理などの教育にも力を入れています。全

超高速暗号方式「ROCCA」

ＰＡＩ

累積保有特許件数︵日本︶

2,000

仮想化基地局
スライシング

16

無線伝送量の向上

2,500

250

ン推進企業」としては初）」として「経済産業大臣表彰」を受けました。

5G 高度化AI 自動運用システム

Advanced MIMO
開発事例

知財功労賞

（経済産業省 特許庁）を受賞し、「知財活用企業（ 「オープンイノベーショ
こうした支援の取り組みが認められ、平成30年度「知財功労賞」■ 研究・技術開発テーマと、保有特許件数と特許資産価値の推移

9730

グループ会社と出資先の企業数

知的財産活動の支援先の企業数

320
グループ会社と出資先の企業数【基本方針】■ グループ会社・出資先の企業数と知的財産活動の支援先の企業数の推移

総合研究所との間で、各事業の業界

2018

2016

1.5

2021

2016

1.0

競合他社の平均値

2017

0.5
0.0

当社
グループ

2019

2.0

0

2018

2019

20

40

2020
60

2021

80

100

120

140

累積保有特許件数※技術的価値（Technology Relevance）は、LexisNexis の特許分析ツール PatentSight Ⓡを用いて算出
特許の被引用件数に基づいてその特許が同じ年に同じ技術分野の他の特許よりも引用される頻度が高いかなどによって算出される指標

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

98

Introduction
役員一覧

VisionMaterial Issues

社外取締役メッセージ

Governance

サステナビリティ推進体制

Data

コーポレート・ガバナンス

知的財産マネジメント

リスクマネジメント・内部統制

コンプライアンス

リスクマネジメント・内部統制■ 事業等のリスク（主要なもの）
リスク

KDDI のアプローチ（リスクマネジメント・内部統制の考え方）
企業を取り巻くビジネス環境が常に変化する状況において、企業が直面するリスクも多様化・複雑化しています。

リスクの背景KDDI のリスクマネジメント・内部統制活動
KDDI は、リスクマネジメント本部を中核として、リ取締役会
取締役の業務執行に係る法令定款に照らした監査

また、グループ全体の持続的な成長を実現するた経営会議（社長）

内部統制の評価、 公表

め、KDDI のみならずグループ会社などを含むグループ全体でのリスクマネジメント活動を推進していま会計監査人

す。KDDI に39 名、グループ会 社 各 社に計46 名のリスクマネジメント本部
内部統制部• 実行計画策定• 全体進捗管理• 実行部門の活動支援

経営者による評価を監査「内部統制責任者」を配置し、さらにそれを統括する5名の「内部統制統括責任者」を任命しており、同責任者のもと、内部統制システムの整備・運用およびリスクマネジメント活動を推進するとともに、リスクが発現しにくい企業風土を醸成するため業務品質向上

内部統制統括責任者（5名）
内部統制責任者（KDDI 39名、グループ会社 46名）

KDDI グループ（2022年4月1日時点）

活動を展開しています。

KDDI 事業部門

KDDI コーポレート・
事務局

事務局

各組織

各組織

各組織

KDDI は、会社の危機を未然に防ぐためには、その改善・定着が重要という認識のもと、リスクマネジメント活動のPDCA サイクルを構築しています。また、リスクの発重要リスク提示

経営層

現時には迅速かつ適切な対応がとれる危機管理体制を整備しています。

各本部・グループ会社の対応状況報告リスクマネジメント

P

A
部門内モニタリング
内部監査

情報収集・
分析リスクアセスメント

D得できるかどうか• 新たな高速データ無線技術による競争激化• 内部からの情報漏えい• ほかの電気通信事業者との接続料 • 外部ネットワークからの不正侵入
金値上げの可能性• 異 業 種 と の 提 携、通 信 と 電 力 等• KDDI グループのブランドイメージや信頼性の失墜、莫大な補償・課徴金を伴う可能性• KDDI グループの財政状態および • 将来的に通信の秘密および顧客情報
経営成績への悪影響
保護体制の整備のため、さらなるコストが増加する可能性• KDDI グループの財政状態および業績に悪影響を及ぼす可能性• 「KDDI 行 動 指 針 」「KDDI セ キ ュ リ
ティポリシー」および「KDDI プライ
バシーポリシー」の制定• 企業倫理委員会の設置• ネットワークの信頼性向上とサービ• 技術革新に即応ス停止の防止対策（BCP 対応等）への • 法規制や政策決定等に対する適切なすべく全社をあ• 通信を中心に周辺ビジネスを拡大 • 技術的、組織的、人的の観点から各種安全管理措置の強化
取り組み
対応
げ て 人 財 育 成、する前中期経営戦略である「通信キャリア形成をとライフデザインの融合」を核と • 全従業員に対する通信の秘密および • 非常災害発生時等における可及的速 • 総務省等におけるさまざまな審議会
顧客情報保護に関する教育
やかな対策本部の設置
支援
した事業戦略により、国内はもとや研究会、意見募集等を通じて、ほか
5G ／ • 業 務 委 託 先、特 に 販 売 店 で あ る au • オンラインによるお手続きの24時間
よりグローバルにおいても、の電気通信事業者との公正競争を有 • 法令に基づく適IoT 時代における新たな価値創造
ショップに対する店舗業務の改善、監受付
正 な 労 務 管 理、効に機能させるための措置の必要性を実現し持続的な成長を実現する
査、ならびに教育を徹底し、管理強化 • お客さまや従業員の安全確保への取働き方改革の推の訴求
進• 情報セキュリティ委員会の設置
り組み• 全社での外部認証（ISMS）の取得• 外部攻撃に対する専門組織による24
時間365日での監視対策検討・実施

内部統制報告制度（J-SOX）への対応

09.3期から適用された金融商品取引法に基づく内部統制報告制
度への対応として、財務報告の信頼性を確保すべく、KDDI および国内・海外の主要なグループ子会社10社の計11社に対して、内部デザインの融合に伴う EC、金融・決済、エネルギー事業などの事

統制評価を実施しました。評価結果については内部統制報告書とし

現およびその発現した際の影響を可能な限り低減するための対応

業領域拡大に伴う課題なども新たに考慮すべき重要リスクとして選策を検討し、対策を講じています。

定しています。情報セキュリティ活動においても、グループ全体の22.3期は、経営目標を確実に達成するために、過去に顕在化した課題のほか、事業環境の変化を踏まえ、重要リスク31項目を選定

統一基準を制定し、グループ全体で情報セキュリティレベルの向上を推進し、情報セキュリティリスクの低減を図っています。
これら重要リスクの状況については、財務影響との関係から有価証券報告書で開示している事業等のリスクにも反映しています。

内部統制システム構築の基本方針

KDDI は、会社法第362条第5項の規定に基づき、「内部統制シ
運用状況を対外的に公表し、会社業務の執行の公正性、透明性お資コストの増加

制度の見直し• 電 気 小 売 や 金 融 事 業 など に 関 する
ルールの変更等• パーソナルデータの利 活用に関するルールの変更等

害などによるサービスの停止や大規模• 将来において適な誤請求、誤課金、販売代理店の閉鎖 • 電気通信をはじめ、電気事業や金融事切な対応ができや物流の停止に伴う商品・サービスの業等に関する法律、規制の改廃またはな か っ た 場 合、
提供機会損失、SNS などの媒体を通じ政策決定等が KDDI グループの経営成KDDI グ ル ー プ
た風評被害等が発生した場合、KDDI
績などに悪影響を及ぼす可能性のブランドイ
グループのブランドイメージや信頼性
メージや信頼性の失墜、お客さま満足度の低下により • 競争政策の結果として KDDI の競争の 失 墜 に よ り、
優
位
性
が
相
対
的
に
損
な
わ
れ
た
場
合、
経営成績等に悪影響を及ぼす可能性
経営成績等に悪KDDI グループの経営成績などに悪影• au ショップの営業時間短縮によるお影響を及ぼす可響を及ぼす可能性
客さまのご利用機会損失、在宅での能性
Wi-Fi 利用増によるモバイルデータ通
信、ライフデザイン事業や企業向けのソリューションサービス等への影響
により、今後の事業活動および経営成績等に影響を及ぼす可能性

もちろん、グローバル事業や、前中期経営戦略である通信とライフ

ステム構築の基本方針」を取締役会にて決議し、決議内容および• 周波数割当て制度および電波利用料

害・事故などによるサービスの停止、中断等のリスクKDDI は、リスク情報を定期的に洗い出し、会社事業に重大な影よる内部監査を実施しました。ますます巧妙化するサイバー攻撃はの見直し• ユニバーサルサービス制度の見直し• MNO、MVNO などによる移動通信事 • 将来的な人財投業への新規事業者参入• ネットワークシステムや通信機器の障響を与えるリスクを重要リスクと位置付け、これらの重要リスクの発し、リスクの予見、重要リスクの低減活動およびリスクアプローチに制度の見直しC

リスク特定プロセス99• 指定電気通信設備制度、禁止行為規則

災害やそれに伴う有害物質の飛散等の2次災害• 感染症の世界的流行（パンデミック）• 戦争、テロ、事故その他不測の事態• 電力不足、停電• コンピューターウイルス、サイバーア
タック、ハッキング• オペレーションシステムのハード、ソ
フトの不具合• 通信機器等の製品やサービスに係る欠陥人財の確保・育成・
労務管理• 気候変動等がもたらす大規模自然災

KDDI の対応

リスクマネジメント活動サイクル

予兆を把握し、事態が悪化する前に対策を講じること• KDDI の必要に応じた周波数を獲グループ会社

サポート部門

事務局

電気通信等に関する法規制、政策決定等• 地震および津波、台風、洪水等の自然 • 事業 者間接続 料金の算定 方 式、会計

内部統制システム構築の基本方針決定

KDDI への潜在的インパクト

監査役

自然災害・事故等• 物販事業拡大に伴う商品不具合への そ の 他 商 品 と の セ ッ ト 販 売、
MNO、MVNO 事業者の新規参入、他事業者の事業領域の拡大等の事
業環境の変化に伴う競争の激化■ 内部統制責任者体制

スクマネジメント活動を一元的に推進する体制を整えています。

通信の秘密および顧客情報（個人情報・法人情報）の保護の対応KDDI は、経営目標の達成に対し影響を及ぼす原因や事象を「リスク」と位置付け、リスクマネジメントの強化が重要な経営課題だと認識しています。事業を継続し社会への責任を果たしていくために、グループ全体でリスクマネジメント活動を推進しています。

ほかの事業者やほかの技術との競争、市場や事業環境の急激な変化て取りまとめ、2022年6月に内閣総理大臣に提出し、投資家の皆さまに開示しています。
第38期有価証券報告書／内部統制報告書

業務品質向上活動

KDDI は、内部統制報告制度への対応に併せて、企業クオリティ

識・モチベーションの向上を図っています。さらに、業務品質の向向上の観点から内部統制部を全社の業務品質向上活動の推進事務

上と生産性・効率性の向上を両立させる取り組みとして、RPA局とし、各部門の内部統制責任者が推進役となり、業務の効率化、（Robotic Process Automation）に係るシステム環境および体標準化を図りながら、業務の質を高める業務品質向上活動に取り組制（制度・教育）を整備し、全社での RPA 導入を推進しています。

んでいます。この活動による業務改善案件は、全てデータベース化
よび効率性を確保するとともに、企業クオリティの向上にむけて、実効性のある内部統制システムの整備を図っています。

され、全従業員が自部門の業務品質向上活動に活用できる仕組み

業務品質向上の浸透活動を整えています。

• e ラーニングの実施• メールマガジンおよび社内報における役員メッセージや好事例の共有• 表彰制度の実施（年1回）

また、優秀で意欲的な業務改善案件に対して表彰する制度「業務品質向上賞」を導入し、従業員一人ひとりの業務品質に対する意KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

100

Introduction
役員一覧

VisionMaterial Issues

社外取締役メッセージ

Governance

サステナビリティ推進体制

Data

コーポレート・ガバナンス

知的財産マネジメント

リスクマネジメント・内部統制

コンプライアンス

コンプライアンス
ハラスメント防止の取り組み
法令遵守はもとより、社会的責任を果たす企業行動を徹底する上で規範意識の浸透は企業経営の基盤となる課題と認識

考え方

しています。

■ 22.3期の取り組み事例
事例内容

KDDI はグローバル企業として、グループ全体で一貫したコンプライアンス体制の拡充を推進しています。
「 KDDI 行動指針」の周知、行動の徹底
所属長、グループリーダー、ライン長へのハラスメントに関するトレーニング
従業員へのハラスメント申告アンケート

コンプライアンス推進体制

従業員への内部通報カード配布による、セクハラ・人間関係ホットライン、企業倫理ヘルプライン等の通報窓口の周知KDDI は従業員がコンプライアンスを意識した倫理的な行動をとるための指針として「KDDI 行動指針」を定め、その周知と行動を

理委員会を開催し、KDDIグループ各社の状況把握をするとともに、コンプライアンスの体制構築・強化を支援しています。ヘルプライ

徹底するために、イントラネットへの掲載に加え、従業員に貸与する

ン関連・腐敗防止関連・競争法違反などのコンプライアンス違反に

業務用移動機に「KDDI 行動指針」に関する WEB ショートカットも関しても、KDDI グループ企業倫理委員会が管掌しています。
また KDDI グループ企業倫理委員会のもと、啓発活動の方針策

配信し、判断に迷った際には常に確認できるようにしています。まハラスメントの事実が確認された場合の対応

企業倫理ヘルプライン

た、KDDI グループのコンプライアンス関連事項を審議決定する機

定やコンプライアンスに反する事項が発生した場合の対処、社外へKDDI は2006年より、KDDI、KDDI グループ会社および KDDIにプライバシー保護に配慮しながら必要に応じて社内調査を行い、関として、「KDDI グループ企業倫理委員会」を設置しています。

の情報公開、再発防止策などの検討を行っています。KDDI グルーのお取引先さまの従業員などを対象に人権問題を含む企業倫理やその結果、問題が発覚した場合は、速やかに KDDI グループ企業倫KDDI グループ企業倫理委員会は、代表取締役会長を委員長とし、

プ企業倫理委員会の活動状況は、イントラネットを通じて全従業員

法令遵守への違反行為などについての相談または申告を受け付ける

理委員会メンバーをはじめとする経営幹部および監査役に報告し、取締役を含む委員会メンバーのほか、委員長が必要に応じて任命すに公開しています。

「企業倫理ヘルプライン」を設置し、社内窓口および外部専門家と是正措置および再発防止措置を講じています。

る者で構成されています。毎年、半期ごとに KDDI グループ企業倫■ コンプライアンス推進体制
代表取締役社長

けています。

えたことが確認された場合、KDDI は影響を受ける当事者を救済す「企業倫理ヘルプライン」「セクハラ・人間関係ホットライン」の利用については、「内部通報カード」を配布し、積極的に周知を行KDDI グループ企業倫理委員会• 啓発活動の方針策定• コンプライアンス違反発生時の対処• 社外への情報公開• 再発防止策などの検討

KDDI グループ企業倫理委員会メンバー
委員長：代表取締役会長
委員会メンバー：取締役を含む役員など
事務局：総務本部 総務部

企業倫理ヘルプライン
申告

22.3 期

コンプライアンス相談件数

671

502

の相談・申告が寄せられましたが、社外への公表を要する相談・申（内訳）ハラスメントの件数

220

207

告案件はありませんでした。

（内訳）その他のコンプライアンス違反相談

451

295

22.3期は、KDDI グループ全体で502件（2022年1月末時点）

通報者（KDDI、KDDI グループ会社およびお取引先さまの従業員など）
通報・相談

通報・相談

報告・回答

報告・回答

社内窓口

受付連絡※

社外窓口

KDDI グループ
企業倫理委員会

報告・回答

法律事務所
海外子会社向け窓口

調査・分析・改善・再発防止

対象

101

※22.3期の数字は、2022年1月末時点■ 企業倫理ヘルプライン

全従業員■ 22.3期の取り組み事例

相談内容

単位：件

21.3 期

フィードバック

コンプライアンスの教育・研修・啓発■ 過去2年間のコンプライアンス相談件数（KDDI グループ）

っています。

相談・申告された案件は、KDDI グループ企業倫理委員会を中心
連絡（氏名は非公開）

フィードバック・指示などることを約束します。

報者保護法」に則して相談や申告も受け付けています。

経営会議
報告

申告

なお、KDDI および KDDI グループ会社の従業員などに対し、人権問題を含む企業倫理や法令遵守への違反行為により、影響を与また、2006年4月に施行され、2022年6月に改正された「公益通諮問報告

連携した社外窓口で、常時、メールや電話等で相談や申告を受け付
けています（多言語対応窓口あり）。匿名での相談や申告も受け付

事例内容

KDDI 全従業員「KDDI フィロソフィ」の浸透

KDDI 全従業員

従業員に貸与する業務用移動機に「KDDI 行動指針」に関する WEB ショートカットを配信

KDDI グループの企業倫理担当者等

改正公益通報者保護法の解説セミナー

新任ライン長コンプライアンスに関する e ラーニングコンテンツ

グループ会社役員

会社経営におけるリスクマネジメント、法務知識、会計知識、労務管理の習得を目的とする研修を実施

関係する組織の所属長等※社外窓口に入った相談は、通報者を特定できないようにして連絡KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

102

Introduction
役員一覧

VisionMaterial Issues

社外取締役メッセージ

Governance

サステナビリティ推進体制

Data

コーポレート・ガバナンス

知的財産マネジメント

リスクマネジメント・内部統制

コンプライアンス

コンプライアンス
反社会的勢力排除（基本的な考え方と整備状況）

適切な税務KDDI は、「内部統制システム構築の基本方針」に、反社会的勢掲げた「KDDI 行動指針」に、反社会的勢力に対して毅然とした対力に対しては毅然とした対応をとり、一切の関係遮断に取り組む旨応を行い、不正利益供与などの要求には断固とした態度で臨み、相を規定しています。

手の要求には応じない旨を定めています。

また、全ての役員・従業員が遵守すべき行動の規範を具体的に

税務基本方針KDDI グループは、お客さまご満足の向上と利潤を追求するととし、また、その精神も尊重し税の公平性を担保した適切な納税を行OECD（経済協力開発機構）が提示した、BEPS（Base Erosion
and Profit Shifting）各行動計画に従い、日本を含め各国において BEPS 対応の税制改正への対応作業を進め、経済活動・価値創い、企業の社会的責任を果たすことで企業価値の最大化を図って造の場所と課税地を一致させ適正に納税するよう取り組んでいます。

もに、各国、各地域における国際ルールや税務関連法令などを遵守

います。

腐敗防止
腐敗防止に対する基本的な考え方

KDDI は、「KDDI 行動指針」において、腐敗行為を防止するた為を禁止しています。

スヘイブン対策税制については、以下の通り対応しています。

「KDDI 行動指針」の腐敗防止に関する条項違反による懲戒解雇の担保した外部の会計監査人による会計監査を受け、最高財務責任者

移転価格税制への対応

対象者はいませんでした。

（代表取締役執行役員副社長 コーポレート統括本部長）および代表

KDDI グループのビジネスの大部分は、日本国内における通信事

取締役社長の承認を経て、有価証券報告書の提出を行っています。

業その他附帯事業であり、同等規模の多国籍企業と比較して、国サステナブル調達
お取引先さまに対しては、「KDDI 持続可能な責任ある調達ガイ

具体的には、官公庁などとの関係において、国家公務員法など関ドライン」において、汚職・賄賂、優越的地位の濫用、不適切な利連法令により禁止されている公務員などへの接待・贈答・招待がこ

益供与および受領の禁止などを定め、遵守をお願いしています。

れにあたります。また、外国の政府や企業と取引を行うにあたっては、国連腐敗防止条約をはじめとする各国の海外腐敗行為防止規制や不正競争防止法で禁止されている接待・贈答・招待を行わないよう定めています。
このほかにも、反社会的勢力の排除、インサイダー取引や反競争

政治献金
政治献金に関しては、政治資金規正法を遵守し、「KDDI 行動指針」
「KDDI 持続可能な責任ある調達ガイドライン」に基づいて実施
しています。

的行為の禁止等についても定めており、違反した場合には、社内規

なお、22.3期、日本における KDDI の政治献金額は600万円で、程により処分します。またこうした違反が起こらないよう従業員に対汚職や贈賄などに関して法的措置を受けた事例はありませんでした。

外関連取引は少ないものとなっています。

税務ガバナンス体制

KDDI グループとして、実際の事業活動において税務基本方針の着実な履行を確保するため、KDDI グループ税務管理規程が定められています。KDDI グループ各社は、当該規程を遵守することが義
当該規程は、KDDI により制定され、最高財務責任者によって統括されています。
実務運営は KDDI の税務担当部門に移譲されており、KDDI グル

クスヘイブン地域へ投資を実施する場合には、各国の法令に従ってし、経営に直結する重要な課題であるという観点から、最新の税務省から、既往契約の早期解消や端末購入プログラムは回線契約が進に努めています。また、本社主導で国内・海外の従業員に対するまた “ 競争法 ” 以外でも、“ 労働法 ”・“ 税法 ”・“ 環境法 ”・“ 消費者

なくても利用できることの周知徹底等の要請を受けました。KDDI

指導を行うとともに、外部専門家による税務サポートの提供を受け保護法 ”・“ データ保護法 ”などをはじめとした各国の現地法制を十は、2022年3月末をもって契約解除料の撤廃等による既往契約のるなど、税務ガバナンスの維持・向上に取り組んでいます。

分に調査し、遵守することを定めています。

解消や端末購入プログラムの分かりやすい広告表示等に努めるな
ど、適切な対応に努めているところです。
また、公正取引委員会が、2021年6月に「携帯電話市場における■ 納付税額
21.3 期
日本

3,224 億円

98.0％

イギリス

24 億円

0.7％

9 億円

0.3％

モンゴル

7 億円

0.2％

中国

6 億円

0.2％

さらに、KDDI は、作成した税務申告書に関して、外部の税理士

その他

19 億円

0.6％

法人による確認および最高財務責任者の承認を経て、税務当局へ

合計

3,289 億円

100.0％

提出しています。

競争政策上の課題について（令和3年度調査）」と題するフォローア

税の透明性および税務当局との関係性

ップ調査報告書を公表し、同報告書で指摘された独占禁止法上・競において非回線契約者への端末販売を拒否する等電気通信事業法

争政策上の考え方に基づいて、KDDI は、2021年10月に、端末購税務に関する透明性を確保すべく、日本の税法に従って、国別の第27条の3の規律の趣旨に反する事例が一定程度確認されたなど

入プログラムの提供方法の変更や販売代理店の評価制度・独自商活動状況に関する情報をまとめた国別報告事項を毎年作成・提出として、2021年5月と2022年6月に、KDDI は総務省から不適切な材の取扱い等の改善について、公正取引委員会に報告し、あわせするとともに、事業活動を行っている各国・地域の関連法規や開示行為が行われないようにするための措置を徹底するよう要請を受けて改善内容の公表を行っています。

基準などに従って、グループの活動の全体像に関する情報をまとめ2021年9月には、総務省において「競争ルールの検証に関する

います。

フランス

しかしながら、総務省が実施した覆面調査において、販売代理店

より、規律遵守の徹底に努めているところです。

103

化および国際取引の増加に伴い、国際的な税務リスクを正しく認識
知識向上のための外部専門家の活用も含め、税務戦略の立案・推ました。KDDI は販売代理店の監督体制の見直しを実施することに租税回避を目的として無税または低税率国・地域（いわゆるタッ
クスヘイブン地域）を利用しません。事業遂行上の理由により、タッ
タックスヘイブン対策税制の適用判定を行います。結果として、タッ

報告書2021」が取りまとめられたことを受け、同月、KDDI は総務

わないことを要請しています。

タックスヘイブン対策税制への対応

クスヘイブン対策税制の対象となる場合には、適正に申告納税を行“ 競争法 ” 違反防止

お取引先さまに対し、公正・透明・自由な競争を阻害する行為を行

各種制度を活用し、適切な納税に努めています。

財務責任者および必要な会議体へ報告されています。

代表取締役社長をはじめとした経営層は、グループ企業の多国籍

さらに、「KDDI持続可能な責任ある調達ガイドライン」において、います。また、国外関連取引の規模に応じて税務当局と協議の上、ープの税務に関する重要な事象・リスクを認識した場合には、最高税務ガバナンス維持・向上のための取り組み

定め、全従業員に“ 競争法 ” の遵守を徹底しています。

実際に国外関連取引が行われる場合には、各国の法令を遵守した上で国外関連取引の合理性を検証し、移転価格文書を作成して務付けられています。

し e ラーニングやメール等で啓発を実施しています。なお、22.3期、KDDI は、「KDDI 行動指針」において、反競争的行為の禁止を

特に、国際税務において重大な問題となる移転価格税制、タック

22.3期の法人所得税費用は、331,957百万円で税引前当期利益に対する税負担率は31.2% でした。KDDI グループは、独立性をめ、「適正な事業活動の推進」と「誠実な職務遂行」について定め、国内外の全ての政治家・公務員などへの贈収賄やそれに類する行

租税回避防止に対する取り組み

KDDI は、関連法令の遵守を徹底し、これからも適正な事業運営に取り組んでいきます。

た事業概況報告事項等の税務情報の適時適切な開示等を行うこと
で各国税務当局との信頼関係を築き、必要に応じて事前照会等を実施し、税務リスク低減に努めています。

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

104

Introduction

Vision

主要財務・非財務データ

Material Issues

情報開示と IR

Governance

会社概要

Data

株式の情報

主要財務・非財務データ
連結業績ハイライト（3月31日に終了した各決算期）
日本基準

IFRS
百万円

KDDI 連結

12.3期

13.3期

14.3期

15.3期

15.3期

16.3期

17.3期

18.3期

19.3期

20.3期

21.3期

22.3期

3,572,098

3,662,289

4,333,628

4,573,142

4,270,094

4,466,135

4,748,259

5,041,9785,080,353

5,237,221

5,312,599

5,446,708

営業利益 → P107

477,648

512,669

663,245741,299

665,719

832,583

912,976

962,793

1,013,729

1,025,237

1,037,395

1,060,592

営業利益率

13.4%

14.0%

15.3%

16.2%

15.6%

18.6%

19.2%

19.1%

20.0%

19.6%

19.5%

19.5%

908,499

959,571

1,186,069

1,292,597

1,284,553

1,410,971

1,524,207

1,560,061

1,598,670

1,750,861

1,786,170

1,813,436

25.4%

26.2%

27.4%

28.3%

30.1%

31.6%

32.1%

30.9%

31.5%

33.4%

33.6%

33.3%

当期純利益／親会社の所有者に帰属する当期利益 → P107

238,605

241,470

322,038

427,931395,805

494,878546,658

572,528

617,669

639,767

651,496

672,486

設備投資額 → P110

421,568

467,020571,799

576,197

667,714

531,434

519,365

560,831

601,757

615,054

627,907676,461

減価償却費及び償却費

417,886

406,726

470,098494,570

518,708

532,442545,177

546,609562,282

689,473

727,438

727,779

1,046,754

977,563

1,084,966

1,002,214

1,154,116

1,235,287

1,151,650

1,118,616

1,275,711

1,680,367

1,645,481

1,600,104

自己資本比率／親会社所有者帰属持分比率

51.5%

55.1%

55.1%

57.3%

54.5%

56.3%

56.7%

57.4%

57.1%

45.8%

45.2%

45.0%

自己資本当期純利益率／親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）

11.5%

11.2%

13.0%

14.9%

13.5%

15.5%

15.9%

15.6%

15.5%

14.9%

14.2%

13.8%

総資産営業利益率／資産合計営業利益率（ROA）

12.3%

12.7%

14.7%

14.5%

12.1%

14.5%

15.0%

15.0%

14.6%

12.1%

10.3%

9.8%

1株当たり当期純利益／基本的1株当たり当期利益（EPS）※3（円）96.86

105.30132.87170.84158.01

197.73221.65235.54259.10275.69284.16300.03

1株当たり配当金※3（円） → P108

26.67

30.00

43.33

56.67

56.67

70.00

85.00

90.00

105.00115.00120.00125.00

27.5%

28.5%

32.6%

33.2%

35.9%

35.4%

38.3%

38.2%

40.5%

41.7%

42.2%

41.7%

営業活動によるキャッシュ・フロー

725,886

523,908772,207962,249

968,752

884,538

1,161,074

1,061,405

1,029,607

1,323,356

1,682,166

1,468,648

投資活動によるキャッシュ・フロー※4(484,507)(472,992)(546,257)(674,520)(635,745)(667,917)(637,225)(633,847)(714,578)(610,950)(658,925)(761,593)

241,379

50,916

225,950

287,729333,006

216,621523,849

427,558

315,028

712,406

1,023,241707,056(225,931)(140,249)(105,643)(224,862)(310,528)(299,003)(485,784)(453,168)(310,951)(546,381)(585,571)(727,257)

営業収益／売上高 → P107

EBITDA ※2
EBITDA マージン

有利子負債 → P108

配当性向

フリー・キャッシュ・フロー※5 → P110
財務活動によるキャッシュ・フロー※4※1 日本基準と IFRS（16.3期より適用）で表記が異なる場合は、「日本基準／ IFRS」で記載※2 13.3期、15.3期において EBITDA 算出式を以下の通り変更：EBITDA ＝ 営業利益 ＋ 減価償却費 ＋ 固定資産除却費
12.3期まで（日本基準）：EBITDA ＝ 営業利益 ＋ 減価償却費 ＋ のれん償却額 ＋ 固定資産除却費
15.3期まで（日本基準）：EBITDA ＝ 営業利益 ＋ 減価償却費及び償却費 ＋ 固定資産除却費 ＋ 減損損失
15.3期以降（IFRS）

105※3 2012年10月1日、2013年4月1日ならびに2015年4月1日を効力発生日として実施した株式分割調整後の数値。あわせて、過年度も分割調整後の数値を記載※4 数値における（ ）表記はマイナス※5 営業活動によるキャッシュ・フロー ＋ 投資活動によるキャッシュ・フロー

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

106

Introduction

Vision

主要財務・非財務データ

Material Issues

情報開示と IR

Governance

会社概要

Data

株式の情報

財務

財務・非財務ハイライト（3月31日に終了した各決算期）
営業収益／売上高

1 株当たり配当金

（十億円）

5,447

5,500
5,237

5,313

前期比

5,042 5,080

5,000
4,748
4,573

4,500

4,334

パーソナルセグメント

85

4,466

46

その他・調整 +3
3,662

13

5兆4,467億円

ビジネスセグメント

4,270

4,000

0

2.5%

トや金融・エネルギー事業の増収で補い、売上高は前期
比 2.5％増となる5兆4,467 億円となりました。

14

15

15

16

17

18

日本基準

19

20

21

（%）

140
120

115.00105.00

100
80

33.2

32.6

22

40

35.9

35.4
70.00

28.5

85.00

90.00

125.00

41.7

40.5

38.2

60.0
50.0

42.2

前期比

20.0

30.00

5.00 円

125.00円

40.0
30.0

43.33

年間配当金は、前期比5円増配となる125円、配当性向

20

10.0

は41.7％となりました。 23.3期から25.3期までの配当方

00や注力領域への設備投資や戦略的事業投資など持続的な

13

14

15

15

16

日本基準

IFRS

38.3

41.7

120.0056.67 56.67

60

端末販売収入および注力領域であるビジネスセグメン■ 1 株当たり配当金（左軸） ● 配当性向（右軸）

（円）

17

18

19

20

IFRS

21

22

針については、配当性向40％超を維持していきます。 5G
成長に向けた取り組みと並行し、利益成長を伴う配当成長を目指します。

営業利益
（十億円）

（%）

1,200

30.0

1,000

1,014

1,025 1,037

20.0

19.6

前期比

1,061

25.0

963
913
833

800

18.6

741

14.0
513

15.3

13

14

0

19.2 19.1

666

663

600

有利子負債

■ 営業利益（左軸） ● 営業利益率（右軸）

16.2

19.5

19.5

20.0

パーソナルセグメント

15.6

ビジネスセグメント
その他・調整 +2

15

15

16

17

日本基準

18

19

20

21

3 15.0
19
0

22

2.2%

454 億円

前期末比

1兆606億円

1兆6,001億円

マルチブランド通信 ARPU 収入の減少を MVNO 収入やローミング収入の増益で補い、且つ注力領域であるビジ
ネスセグメントや金融・エネルギー事業の増益で補い、営業利益は前期比2.2％増となる1兆606億円となりました。

IFRS

D／E レシオ
前期末比

当期純利益／親会社の所有者に帰属する当期利益

618

600

547

640

651

672

前期比

573

495

500
428

400

3.2%

営業利益の増加に加え、金融収益の増加などが寄与した結果、親会社の所有者に帰属する当期利益は前期比

1003.2％増となる6,725億円となりました。
13

14
日本基準

107

Eレシオは前期末比0.03減となる0.32倍となりました。

241

200

0

有利子負債の減少に加え、利益剰余金の増加に伴い親会社の所有者に帰属する持分が増加したことにより、D ／

6,725億円

396

322

300

0.03

0.32倍

（十億円）

700

リース債務や借入金の減少などにより、有利子負債は前期末比454億円減となる1兆6,001億円となりました。

15

15

16

17

18

19

20

21

22

IFRS

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

108

Introduction

Vision

主要財務・非財務データ

Material Issues

情報開示と IR

Governance

会社概要

Data

株式の情報

財務・非財務ハイライト（3月31日に終了した各決算期）

財務

資産

設備投資額（支払ベース）
その他

（十億円）
金融事業の
貸出金・
有価証券

有形
固定資産

+200

11,084
前期末比

+92

+270

10,535

現金及び
同等物
▲13

5,491億円

モバイル

450
400
350
300
250
200
150
100
50
0

11兆844億円

前期末比

5.2%

住宅ローンの債権流動化により、金融事業の貸出金等が増加したことなどが起因し、資産は前期末比5,491億円
増となる11兆844億円となりました。
2021

2022

固定通信 （十億円）
300
含むその他

（十億円）

250
200
150
100

50
2017

2018

2019

2020

2021

2022

4

1

1

1

1

0

■ 4G LTE・5G

114

152

181

174

211

191

■ 共通設備他

207

207

195

200

167

213

合

325

360

377

374

378

404

■ 3G

計

（十億円）

利益剰余金

+409

5,259

自己株式
▲213

非支配持分

+28

その他

+27

5,511

前期末比
前期末比

2,512 億円

5兆5,107億円

4.8%

2017

2018

2019

2020

2021

2022

■ FTTH

24

28

26

22

22

22

■ その他

170

173

199

219

228

250

合

194

201

225

241

250

272

262 億円

前期比

資本

0

計

224 億円

前期比4,042億円

2,722億円

モバイルでは4G 投資が減少した一方、5G 投資が拡大したことによ

固定通信含むその他では、21.3期の支払の一部が22.3期にずれ込

り、前期比262億円増の4,042億円となりました。

んだことに加え、音声・ネットワークなどの共有インフラ設備等の増加により、前期比224億円増の2,722億円となりました。

自己株式の取得はあったものの、当期利益の増加に伴う利益剰余金の増加や非支配持分の増加などにより、資本は前期末比2,512億円増となる5兆5,107億円となりま
した。
2021

フリー・キャッシュ・フロー
（十億円）

2022

2,000

3,162 億円

前期比

1,500

7,071億円

1,000500

営業活動によるキャッシュ・フローは法人税等支払額な0

どの増加により、前期比1,540億円の減となる1兆2,584
億円※となりました。

-500

一方、投資活動によるキャッシュ・フローは5G 投資促進
-1,000● フリー・キャッシュ・フロー
■ 営業活動によるキャッシュ・フロー
■ 設備投資■ その他投資キャッシュ・フロー
● EBITDA

2017

2018

2019

2020

2021

2022

524
1,161
-519
-118
1,524

428
1,061
-561
-73
1,560

315
1,030
-602
-113
1,599

712
1,323
-615
4
1,751

1,023
1,682
-628
-31
1,786

707
1,469
-677
-85
1,813

などによる設備投資の増加による支出の増加により、前期比651億円の支出増となる6,995億円※の支出となりました。
これにより、営業活動によるキャッシュ・フローと投資活動によるキャッシュ・フローを合計したフリー・キャッシュ・
フローは、前期比2,191億円減となる5,589億円※となりました。
※金融事業（au フィナンシャルホールディングス）を除く

109

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

110

Introduction

Vision

主要財務・非財務データ

Material Issues

情報開示と IR

Governance

会社概要

Data

株式の情報

財務・非財務ハイライト（3月31日に終了した各決算期）

非財務
バウンダリ

単位

18.3期

19.3期

20.3期

21.3期

22.3期

注記

従業員数

連結従業員数

連結

名38,82641,99644,95247,32048,829勤続年数

平均勤続年数

単体

年

17.6

17.7

17.8

17.6

17.2
344

※1 管理職には、KDDI 在職中の正社員に加え、KDDI 社外へ出向している正社員を含む

管理職数
採用数

CO2排出量女性管理職数※1

単体

名

302

321

342

370

女性経営基幹職の構成比率※2

単体

％

ー

ー

ー

ー

9.4

新卒女性比率

単体

%

31.3
%
0.09

t
6,539

36.9
%
0.12

t
6,581

31.1
%
0.10

t
5,746

32.4
%
0.09

スコープ１※3

直接排出

単体

t、％

t
5,700

7,962

33.6
%
0.13

スコープ２※4

エネルギー起源の間接排出

単体

t、％

1,073,088

17.67

1,058,143

18.98

1,041,559

16.13

1,049,105

16.28

1,078,552

17.55

購入した製品・サービス

単体

t、％

3,818,806

62.89

3,347,946

60.05

3,529,472

54.65

3,581,713

55.57

3,373,587

54.88

資本財

単体

t、％

828,675

13.65

875,31815.70

1,584,908

24.54

1,486,988

23.07

1,367,518

22.25

スコープ1、2に含まれない燃料およびエネルギー関連活動

単体

t、％

35,2800.58

37,1040.67

40,1880.62

41,7290.65

43,9500.71

輸送、配送（上流）

単体

t、％12,101

0.20

8,777

0.16

7,408

0.11

7,183

0.11

12,0350.20

事業から出る廃棄物

単体

t、％

1,043

0.02

710

0.01

413

0.01

464

0.01

485

0.01

出張

単体

t、％

6,327

0.10

5,012

0.09

4,955

0.08

662

0.01

0.01

雇用者の通勤

単体

t、％

4,332

0.07

4,034

0.07

5,043

0.08

1,897

0.03

908 ※112,430 ※12

リース資産（上流）

単体

t、％

1,092

0.02

1,133

0.02

784

0.01

514

0.01

527

0.01

輸送、配送（下流）

単体

t、％

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

販売した製品の加工

単体

t、％

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

販売した製品の使用

単体

t、％

285,294

4.70

229,913

4.12

237,008

3.67

268,7544.17

259,2274.22

販売した製品の廃棄

単体

t、％

426

0.01

344

0.01

205

0.00

150

0.00

127 ※130.00

リース資産（下流）

単体

t、％

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

フランチャイズ

単体

t、％

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

投資

単体

t、％

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

0

0.00

スコープ３合計

単体

t、％4,993,376

82.23

4,510,291

80.90

5,410,384

83.77

5,390,054

電力消費量

単体

千kWh

スコープ３※5

携帯電話リサイクルの推進

111

2,471,430

燃料

単体

t-CO2

5,700

6,539

6,581

5,746

7,962

単体

t-CO2

1,073,088 ※10

1,058,143

1,041,559

1,049,105

1,078,552

単体

t-CO2

1,078,788

1,064,683

1,048,140

1,054,850

1,086,514

単体

t-CO2

4,993,376

4,510,291

5,410,384

5,390,054

5,060,478

スコープ1＋2＋3排出量合計

単体

t-CO2

6,072,164

5,574,974

6,444,904

電力消費量

連結

千kWh

2,992,240

2,930,568

6,458,524 ※17

3,079,800

3,198,506

6,147,308 ※16

電気消費量のうち再生可能エネルギー電力消費量

連結

千kWh

143,311

158,338

169,349

338,319

374,438

カテゴリー1〜15の合計

3,638,802

スコープ1排出量

燃料

連結

t-CO2

22,59425,511

25,16925,42027,679スコープ２排出量※4（マーケットベース

電力、蒸気・冷温水

連結

t-CO2

1,504,142

1,369,942

1,352,131

1,296,381

1,496,547

連結

t-CO2

1,526,737

1,395,453

1,377,300

1,321,801

1,524,226

電力、蒸気・冷温水

連結

t-CO2

ー

1,486,429

1,486,924

1,475,724

1,618,657

契約者あたりの電力消費量※6

単体

千kWh

368

360

358

361

372

燃料消費量※7

単体

kL

319

330

544

345

364

紙消費量

単体

t

7,462

10,853

9,512

8,798

5,313

水消費量※8

単体

m3

産業廃棄物排出量※9単体t745,722399,563

395,134

841,758

397,217

KDDIにおける携帯電話などの回収数：携帯電話本体

単体

万台

134

125

118

112

114

スコープ2排出量（ロケーションベース）

廃棄物、紙資源の削減

2,357,458

電力、蒸気・冷温水

スコープ1＋2排出量合計（マーケットベース）

再生可能エネルギー（事業）2,262,524※15
83.63 5,060,794※14 82.33

スコープ２排出量※4（マーケットベース）
スコープ３排出量

環境負荷データ２

2,151,456

0.04

スコープ１排出量
スコープ1＋2排出量合計

環境負荷データ

2,086,626

t

2,467

1,927

1,941

2,318

1,993

KDDIにおける携帯電話などの回収数：電池

単体

万台

123

108

98

91

87

KDDIにおける携帯電話などの回収数：充電器

単体

万台

57

54

63

54

58

設備系センターのエネルギー使用量

単体

千kWh

816,904

863,416

903,111

947,613

1,009,816

水消費量（水道水または浄水、中水、井水（ただし下水を除く））

連結

m3

水資源消費量（原単位）：連結水消費量／連結従業員数

連結

m3／名

1,001,926

730,259

674,869

1,156,206

1,087,106

産業廃棄物排出量（非有害産業廃棄物（通信設備、自社ビルの生活ゴミ））

連結

t

4,937

3,303

3,753

3,319

4,816

総発電量（総販売発電量）

単体

千kWh

18,137

17,99817,406

17,566

17,664

マテリアルリサイクル量

単体

t

1,093

1,618

792

1,073

1,714

請求書のWEB化による紙削減量

単体

t

3,902

4,041

4,207

4,962

5,180

再資源化率（携帯電話）

単体

％

99.8

99.8

99.8

99.8

99.8

ー

ー

15

24

22

※2 22.3期 は2022年4月1日 時
点の比率※3 重油、軽油、灯油、都市ガス※4 CO2排出量算出について、電力消費量の排出量は電気事 業 者 別 排 出 係 数 を 使 用（熱・蒸気、冷温水を含む排出量）※5 環境省「サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量の算定に関する基本ガイドラ
インの概要」に記載されている排出係数を使用※6 契約者数は auとFTTHの合計契約数（単位：万契約(注)）を使用注) 単位に誤記があり修正(2023年5月)
訂正後: 万契約
訂正前: 千契約※7 重 油、軽 油、灯 油（ 都 市ガ
「地球
ス、LP ガスを除く）。
温暖化対策の推進に関する法律」（温対法）に基づく温室効果ガスの算出・報告公
表制度において適用される排出係数を使用※8 水 道 水 ま た は 上 水、中水、井水（ただし下水を除く）※9 非有害産業廃棄物（通信設備、自社ビルの生活ゴミ）※10 数値に誤記があり訂正（2023年2月）
訂正後：1,073,088
訂正前：1,072,088※11 数値に誤記があり訂正(2023年5月)

訂正後: 908
訂正前: 870※12 数値に誤記があり訂正(2023年5月)
訂正後: 2,430
訂正前: 2,153※13 数値に誤記があり訂正(2023年5月)
訂正後: 127
訂正前: 125※14 数値に誤記があり訂正(2023年5月)
訂正後: 5,060,794
訂正前: 5,060,478※15 数値に誤記があり訂正(2023年5月)
訂正後: 82.33
訂正前: 82.32※16 数値に誤記があり訂正(2023年5月)
訂正後: 6,147,308
訂正前: 6,146,992※17 数値に誤記があり訂正(2023年5月)
訂正後: 6,458,524
訂正前: 6,548,524

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

112

Introduction

Vision

主要財務・非財務データ

Material Issues

情報開示と IR

会社概要

Governance

Data

株式の情報

連結財務諸表（注記事項などの詳細情報は、KDDI WEB サイト掲載の「第38期有価証券報告書」をご参照ください。）
連結財政状態計算書
KDDI 株式会社および子会社
21.3期および22.3期

百万円

21.3期

百万円

22.3期

21.3期

22.3期

借入金及び社債

1,151,664

921,616

金融事業の預金32,85033,240

リース負債

288,650

279,265

その他の長期金融負債

14,172

14,198

退職給付に係る負債

12,10912,496

繰延税金負債

100,071

144,776

引当金

77,47670,073

契約負債

71,66971,083

その他の非流動負債

10,813

11,015

1,759,474

1,557,762

92,892

286,505

負債及び資本

資産

負債

非流動資産
有形固定資産非流動負債

2,492,985

2,585,481

使用権資産396,772

387,669

のれん

540,420

540,962

無形資産

1,024,831

1,025,223

233,921244,515

持分法で会計処理されている投資金融事業の貸出金

1,148,805

1,335,111

金融事業の有価証券

276,065

338,285

その他の長期金融資産

325,201

329,268

退職給付に係る資産

38,36444,720

繰延税金資産11,396

12,330

契約コスト
その他の非流動資産
非流動資産合計

466,316
21,321
6,976,398

非流動負債合計
流動負債
借入金及び社債
営業債務及びその他の債務

834,496

1,817,240

2,184,264

コールマネー

115,815

141,348

リース負債

112,275

112,719

1,655

2,620

未払法人所得税

200,886

126,874

引当金

38,92525,641

契約負債

100,889

86,091

その他の流動負債

281,461

215,397

3,516,383

4,015,953

5,275,857

5,573,715

資本金

141,852

141,852

資本剰余金278,675

279,371548,704

754,345

金融事業の預金25,083

その他の短期金融負債

7,417,350

流動資産
棚卸資産
営業債権及びその他の債権

74,511

2,229,435

2,311,694

金融事業の貸出金

233,605

255,266

コールローン

33,84645,064

その他の短期金融資産

69,955

67,154

未収法人所得税

7,969

2,904

その他の流動資産

104,496

113,822

現金及び現金同等物

809,802796,6133,558,928

3,667,028

10,535,326

11,084,379

流動資産合計資産合計

113

69,821

流動負債合計負債合計
資本
親会社の所有者に帰属する持分

自己株式
利益剰余金
その他の包括利益累計額
親会社の所有者に帰属する持分合計(86,719)(299,827)

4,409,000

4,818,117

16,91243,0744,759,720

4,982,586

非支配持分499,749

528,077

資本合計

5,259,469

5,510,663

負債及び資本合計

10,535,326

11,084,379

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

114

Introduction

Vision

主要財務・非財務データ

Material Issues

情報開示と IR

会社概要

Governance

Data

株式の情報

連結財務諸表連結損益計算書

連結持分変動計算書

KDDI 株式会社および子会社
21.3期および22.3期

売上高
売上原価
売上総利益
販売費及び一般管理費
その他の収益その他の費用持分法による投資利益
営業利益
金融収益
金融費用
その他の営業外損益
税引前当期利益
法人所得税費用
当期利益
当期利益の帰属
親会社の所有者
非支配持分
当期利益

KDDI 株式会社および子会社
21.3期および22.3期

百万円

21.3期

22.3期

5,312,599
2,928,175
2,384,424
1,364,234
17,1364,815
4,884
1,037,395
6,539
8,311
2,433
1,038,056
331,451
706,605

5,446,708
2,984,589
2,462,119
1,422,539
21,0015,781
5,791
1,060,592
10,202
7,746
1,448
1,064,497
331,957
732,540

651,496
55,109706,605

672,486
60,054
732,540

2021

2022

284.16283.91300.03299.73円
親会社の所有者に帰属する 1 株当たり当期利益
基本的 1 株当たり当期利益
希薄化後 1 株当たり当期利益

純損益に振り替えられる可能性のある項目
キャッシュ・フロー・ヘッジ
在外営業活動体の換算差額
持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分相当額
合計
その他の包括利益合計
当期包括利益合計
当期包括利益合計の帰属
親会社の所有者
非支配持分合計（注）上記の計算書の項目は税引後で開示しています

115

資本金

2020 年 4 月 1 日

資本剰余金141,852

280,591

—

—

自己株式

利益剰余金

その他の
包括利益
累計額

(156,550) 4,138,195

合計(19,665) 4,384,424

非支配持分

資本合計

474,6844,859,108

55,109706,605

当期包括利益当期利益—

651,496—

651,496

その他の包括利益

—

—

—

—

85,213

85,2133,520

88,733

当期包括利益合計———

651,496

85,213736,70958,630795,339

剰余金の配当———(276,085)—(276,085)(31,336)(307,421)

その他の包括利益累計額から利益剰余金への振替———

48,636(48,636)———

自己株式の取得及び処分—(3,298)(80,153)——(83,451)—(83,451)

自己株式の消却—(150,000)

150,000

—

—

—

—

—

利益剰余金から資本剰余金への振替—

153,242—(153,242)

—

—

—

—

支配継続子会社に対する持分変動—(2,851)———(2,851)(2,229)(5,080)

その他

—

991

(17)

—

—

974

—

974

所有者との取引額等2021 年 3 月 31 日

KDDI 株式会社および子会社
21.3期および22.3期

その他の包括利益
純損益に振り替えられることのない項目
確定給付型年金制度の再測定額
その他の包括利益を通じて公正価値で測定する金融資産の公正価値変動額
持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分相当額
合計

百万円
親会社の所有者に帰属する持分所有者との取引額等合計

連結包括利益計算書

当期利益2020 年 4 月 1 日～ 2021 年 3 月 31 日—

(1,916)

69,830(380,691)(48,636)(361,413)(33,564)(394,977)

141,852

278,675(86,719)

4,409,000

16,912

4,759,720

499,749

5,259,469

2021 年 4 月 1 日～ 2022 年 3 月 31 日
21.3期

百万円
22.3期

706,605

732,540

百万円

親会社の所有者に帰属する持分
資本金2021 年 4 月 1 日
46,10626,086254
72,445

1,436
15,174(322)
16,28888,733795,339736,70958,630795,339

5,201
9,001
(6)
14,195

2,422
23,891
981
27,294
41,490774,029706,668
67,362774,029

資本剰余金

自己株式

141,852

278,675

当期利益

—

—

—

その他の包括利益——

当期包括利益合計—

剰余金の配当利益剰余金(86,719) 4,409,000

その他の
包括利益
累計額

合計

非支配持分

資本合計

16,912

4,759,720

499,749

5,259,469

672,486—

672,486

60,054

732,540——

34,182

34,182

7,308

41,490——672,486

34,182

706,668

67,362774,029———(271,389)—(271,389)(31,864)(303,253)

その他の包括利益累計額から利益剰余金への振替

—

—

—

8,020

(8,020)———

自己株式の取得及び処分

—

(60)

(213,763)——(213,822)—(213,822)

支配継続子会社に対する
持分変動

—

(229)

—

—

—

(229)

(7,170)(7,399)

その他

—

984

655

—

—

1,639

—

1,639

—

696

(213,108)(263,369)(8,020)(483,801)(39,034)(522,835)

141,852

279,371(299,827)

4,818,117

43,074

4,982,586

528,077

5,510,663

当期包括利益所有者との取引額等所有者との取引額等合計

2022 年 3 月 31 日

KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

116

Introduction

Vision

主要財務・非財務データ

Material Issues

情報開示と IR

Governance

会社概要

Data

株式の情報

情報開示と IR

連結財務諸表連結キャッシュ・フロー計算書

KDDI は、投資判断に影響を与える会社情報について、金融商品取引法および東京証券取引所が定める「有価証券上場

KDDI 株式会社および子会社
21.3期および22.3期

117

営業活動によるキャッシュ・フロー
税引前当期利益
減価償却費及び償却費減損損失持分法による投資損益（利益）
固定資産売却損益（利益）
受取利息及び受取配当金
支払利息
営業債権及びその他の債権の減少額（増加額）
営業債務及びその他の債務の増加額（減少額）
金融事業の貸出金の減少額（増加額）
金融事業の預金の増加額（減少額）
コールローンの減少額（増加額）
コールマネーの増加額（減少額）
棚卸資産の減少額（増加額）
退職給付に係る資産の減少額（増加額）
退職給付に係る負債の増加額（減少額）
その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額法人所得税の支払額
法人所得税の還付額
営業活動によるキャッシュ・フロー合計

21.3期

百万円
22.3期

1,038,056
727,745
7,395(4,884)(2,252)(3,710)6,929(51,014)75,449(213,740)
422,671
17,091
43,715
5,495(38,364)(25,120)
8,425
2,013,889
6,959(7,300)(335,679)
4,297
1,682,166

1,064,497
728,101
2,689(5,791)(1,393)(7,022)
6,681(51,616)
16,403(207,966)
367,415(11,218)
25,532(4,577)(6,357)387(84,111)
1,831,655
10,620(6,499)(374,768)
7,641
1,468,648

投資活動によるキャッシュ・フロー
有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
無形資産の取得による支出
金融事業の有価証券の取得による支出
金融事業の有価証券の売却または償還による収入
その他の金融資産の取得による支出
その他の金融資産の売却または償還による収入
子会社の支配獲得による支出
関連会社株式の取得による支出
子会社及び関連会社株式の売却による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー合計(414,722)
4,468(209,914)(146,519)
122,038(18,774)
4,848
(428)
(2,499)3,650(1,073)(658,925)(425,800)
2,118(249,767)(339,393)
277,300(12,822)7,165—(9,974)
1,595(12,015)(761,593)

財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入の純増加額（減少額）
社債発行及び長期借入による収入
社債償還及び長期借入返済による支出
リース負債の返済による支出
非支配持分からの子会社持分取得による支出
非支配持分への子会社持分の一部売却による収入
非支配持分からの払込みによる収入
自己株式の取得による支出
自己株式の売却による収入
配当金の支払額
非支配持分への配当金の支払額
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー合計
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増加額（減少額）
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

19,51777,500(153,301)(133,226)(4,823)ー
9(136,087)
52,214(275,993)(31,379)(3)(585,571)
2,930
440,600
369,202809,80217—(73,375)(130,848)(12,619)6,750
108(213,763)—(271,362)(32,164)(1)(727,257)
7,012(13,189)
809,802796,613

考え方規程」などにのっとり、株主・投資家の皆さまに分かりやすい形で、適時かつ公平な情報の開示を継続的に行っています。
また、「IR 基本方針※」を WEB サイト上で公開し、IR 活動についての基本的な考え方や情報開示の体制などを説明しています。特に、決算期に開示する決算情報については、「ディスクロージャー委員会」を設けて集中的に審議を行い、経営の透明性の向上と適切な情報提供に取り組んでいます。
※取締役会の決議事項

IR 基本方針

活動指針3ヵ条KDDI は、株主・投資家の皆さまとの信頼関係の構築を経営の最KDDIは、以下の活動指針に基づいたIRを実施することで、株主・重点事項と位置付け、企業価値経営の実践、積極的な情報開示、投資家の皆さまとの長期的な信頼関係を構築し、企業価値の最大化

コミュニケーションの充実をお約束いたします。

を図ります。

企業価値経営の実践

企業価値
の最大化

株主・投資家さまとの信頼関係

積極的な情報開示

開かれた IR を目指します

能動的な IR を実施します

組織的な IR を展開します

コミュニケーションの充実

22.3期の IR 活動
コミュニケーションの充実
経営陣から KDDI の業績を直接説明する場として、決算説明会を
四半期ごとに開催しているほか、国内外の投資家の皆さまとの個別

積極的な情報開示
決算説明会の模様を WEB サイトにて動画配信しており、同じ内容を英語でもご覧いただけるようご用意しています。

ミーティングやスモールミーティングの実施、証券会社主催の各種

また、決算短信をはじめとした各種決算資料、財務・業績データ、

カンファレンスの実施など、コミュニケーションの充実に継続的に取コーポレート・ガバナンス関連情報など、掲載情報の充実を図ってり組んでいます。
また、株主・投資家の皆さまよりいただいたご意見については、経営層のみならず、社内にも幅広く情報共有し、事業戦略・経営戦

います。こうした情報は、マルチデバイスに対応した WEB サイトのほか IR アプリでもご覧いただけます。
またスモールミーティングにおいては、一部説明会について、について説明を実施することとしていますが、22.3期は新型コロナ

KDDI WEB サイトでオンデマンド配信を実施しています。
KDDI の IR 活動の成果として、22.3期は、大和インベスター・リ
レーションズ株式会社の「2021年インターネットIR・優秀賞」に選ばれたほか、モーニングスター株式会社の「Gomez IR サイトラン
キング2021」では金賞、日興アイ・アール株式会社の「2021年度

ウイルス感染症の影響により電話会議・テレビ会議での個別ミーテ

ホームページ充実度ランキング」では最優秀サイトに選出されるな

ィングを実施いたしました。 22.3期は、国内・海外での証券会社主

ど、高い評価をいただくことができました。また、2021年発行の「統催のカンファレンス参加11回を含む電話・テレビ会議でのミーティ

合レポート2021」は、GPIF の運用機関が選ぶ「優れた統合報告

ングを延べ570回実施いたしました。

書」77社のうちの1社に選定されました。

略上の貴重なご意見として参考にしています。
四半期決算開示に伴い、年４回、アナリスト・機関投資家向けに決算説明会を開催しています。四半期決算毎に、取締役等が欧米・アジア等の機関投資家を訪問し、KDDI の財務状況・今後の戦略等KDDI サステナビリティ統合レポート 2022

118

Introduction

Vision

主要財務・非財務データ

Material Issues

情報開示と IR

Governance

会社概要

Data

株式の情報

会社概要（2022年3月31日時点）
社名

KDDI 株式会社

創業

1984年6月1日（KDDI は2000年10月 DDI、KDD、IDO の3社合併により設立）

事業内容

電気通信事業本社所在地〒102-8460 東京都千代田区飯田橋三丁目10番10号

本店所在地〒163-8003 東京都新宿区西新宿二丁目3番2号

代表取締役社長

髙橋 誠

資本金141,852百万円

従業員数

48,829名（連結ベース）

株式の状況（2022年3月31日時点）■ 所有者別分布状況

証券コード

9433

発行可能株式総数

4,200,000,000株

発行済株式総数

2,304,179,550株

株主数341,622名

金融機関 26.51%

その他の法人32.51%

2,304 百万株

5.69%

個人・その他（自己株式含む）

8.57%

金融商品取引業者

外国法人など 26.72%■ 大株主
氏名または名称

所有株式数（株）

議決権比率※1（%）

持株比率※2（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

357,949,400

16.13

15.53

京セラ株式会社

335,096,000

15.10

14.54

トヨタ自動車株式会社

316,794,400

14.28

13.74

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

130,021,300

5.86

5.64

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234

31,085,775

1.40

1.34

バークレイズ証券株式会社

28,453,600

1.28

1.23

三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券株式会社

24,555,562

1.11

1.06

JP モルガン証券株式会社

23,590,296

1.06

1.02

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505103

22,595,124

1.02

0.98

JP MORGAN CHASE BANK 385781

21,868,304

0.99

0.94

※1 議決権比率は、自己株式（85,058,340株：2022年3月31日時点）を除いて算定しています。また、役員報酬 BIP 信託口および株式付与 ESOP 信託口が所有する KDDI 株式（3,920,592株：2022年3月31日時点）は議決権を有する株式に含めて算定していますが、KDDI は同株式における議決権を行使しないものとしています。なお、議決権比率は小数点第三位を四捨五入の上、算定しています。
※2 持株比率は、小数点第三位を切り捨ての上、算定しています。

119https://www.kddi.com/