「良い病院はミスが多い、悪い病院はミスが少ない」―眼科医・⽥淵仁志が語る「医療AIマネジメント論」（3） | m3.com AIラボ

2019/10/23



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11「良い病院はミスが多い、悪い病院はミスが少ない」―眼科医・⽥淵仁志が語る「医療AIマネジメント論」（3）（ ）2019年10⽉23⽇ ⽔、



ツカザキ病院眼科創業者主任部⻑であり 広島⼤学⼤学院医系科学研究科 医療のための、テクノロジーとデザインシンキング寄附講座で教授を務める⽥淵仁志⽒が AI開発に必要。

なマネジメントのエッセンスについて語る連載コラムです» 連載1回⽬から読む。

「」、「 」て語りました。今回は「PsychologicalSafety（⼼理的安全）」について、できるだけ分かりやすく解説したいと思います。
今回で3回⽬のコラムとなります 1回⽬では チーミング について 2回⽬では 超予測 につい「ミスがない⼈なんて世の中にいない」、。


端的に表現すると、「物が⾃由に⾔える環境」となります。逆に、「怒られるんじゃないか、責められるんじゃないか」とビクビクしている環境を「PsychologicalDangerな環境」と呼びます。この考えは、ハーバード⼤学の⼥性経営⼼理学者であるAmyC.Edmondsonが病院の⼈的資源管理研究に基づいて提唱したものです。彼⼥の⾔葉で象徴的な表現があります。「良い病院はミスが多い、悪い病院はミスが少ない」というものです。
私にとって Psychological Safetyはマネジメントの基本中の基本です Psychological Safetyを、、本原因を探り、最終的に組織的改善につなげる、という好循環サイクルを回すことができます。⼀⽅で、悪い病院だとミスが発覚すると⾃分が責められるために、ミスが報告されることなく隠されてしまいがちなのです。特にリーダーポジションの⼈がミスを起こした場合にその傾向は顕著になります。普段ガミガミと部下を叱っているために、⾃分のミスを認めることができず、まるでなかったかのように振る舞います。部下のミスについて、上司が「それみたことか、⼗分に教えていた良い病院だと ⾃分のミスを報告したとしても誰からも責められず きちんとチームとしてミスの根

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2019/10/23「良い病院はミスが多い、悪い病院はミスが少ない」―眼科医・⽥淵仁志が語る「医療AIマネジメント論」（3） | m3.com AIラボ」、、でしょ というタイプの叱責を⽇常的に⾏っていると 上司⾃らミスした場合に にっちもさっちもい。

かなくなるわけです。

もちろんそんな環境では部下もミスを隠します どんな時もミスがない⼈なんて世の中にいないと。

、いう前提を忘れてはいけないのです このような悪い病院においては ミスの原因はいつまでた。っても改善されることなく放置されます 良い病院はミスのたびに起きる改善サイクルによって、、年々良くなっていくのに 悪い病院は何も変わらず経年劣化していくということになれば 競争環。

境の中でどちらが淘汰されていくかは明らかですね「」リーダーが肝に銘じるべき 対応バイアス

。

Psychological Safetyを別の観点から⽀持する⾏動経済学のバイアス理論もあります それは「根本的な帰属の誤り(Fundamentalattributionerror)」というもので、⾃分の⾝に起こったミスは周りの責任に帰属させるのに、他⼈のミスはその個⼈の責任に帰属させて考えてしまうというものです。「対応バイアス(Correspondencebias)」とも呼ばれるこの考えは、特にリーダーポジションの⼈に要注意のバイアスです。
、、部下のミスを個⼈に帰結させてしまうと 本来は⾃分の責任の組織運営による問題を⾒逃し 改善、の機会を失った上に 部下の信頼を⼤きく棄損するというダブルパンチの問題に発展するからで。

、「す このバイアスへの対応策は リーダー⾃ら いろいろあってもそれは組織全体が抱える問題の、」。

せいだから どんどん話し合ってみんなで解決していきましょう という雰囲気を作ることです そ、。の結果 Psychological Safetyな職場環境を⽣むことにつながるのです

成果を上げるのに優秀なメンバーは必須ではない 

Amy C. Edmondsonが提唱したPsychological Safetyを⼀般的な基本原則として定着させたのは。

、

Googleです Googleはあらゆることに真剣な組織であり ⼈的資源管理についてもこれでもかと。

「」

いうほど論理的にやろうとしています 彼らは莫⼤なコストをかけて 成果を上げるチーム という、「

」

テーマを分析し 成果を上げるチームとは Psychological Safety が存在しているチームだと結。

「論付けてNew York Timesに⼤々的に寄稿したのです 成果を上げるチームとは 優秀なメンバー」、「」、「リーダーが率いるチーム」でもなく、「PsychologicalSafetyが存在しているチーム」だったのです。

を集めたドリームチーム でもなく 規律がしっかりして統制がとれたチーム でもなく カリスマ「」す。凡⼈の集団であることは「成果を上げること」に対して全く問題ではなく、ただ、「PsychologicalSafetyが存在している凡⼈の集団」であればOKということなんですね。

このコラムの1回⽬で語った 凡⼈の集団は孤⾼の天才を超える という話に通じるものがありま

⼼理的安全な環境とアットホームな環境は違う

、「あけすけな職場環境」という副作⽤も指摘されます。特に内向的だとされる⽇本⼈においては、⾃分の病気や家庭環境について職場で⼤きな声で語るなど⾔語道断、デリカシーがない、という⾵にみなされるでしょう。そこが難しいところです。仕事のことだ
Psychological Safetyは⼀⽅でhttps://medicalai.m3.com/news/191023-series-tabuchi3

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2019/10/23「良い病院はミスが多い、悪い病院はミスが少ない」―眼科医・⽥淵仁志が語る「医療AIマネジメント論」（3） | m3.com AIラボ、、。

け話し合って 個⼈的な話はしない というのは現実的にはあまりないからです 個⼈的な事情も、「含めて割とおおっぴらに普段から話し合っているからこそ ふとした瞬間に こういうミスがあっ」「」「どうもこんな事が起きているんじゃないか」など職場におけるいろいろな危険なサインをみんなが共有できるようになるわけです。て こうしないとマズい、あけすけな話が⾶び交う環境をツラいと思うか それは成果を上げるためには仕⽅ないと思うか、。

、

は リーダーの考え⽅によります 私の経験から⾔って Psychological Safetyを意図的に選択し、。

チームを誘導していくと 組織はアットホームとはまた異なる集団になっていきます 個性が活性、。「カドが⽴つことを⾔わない無⾵状態のチーム」であるアットホームなチームとは全く異なります。PsychologicalSafetyとは「成果を上げるための」“厳しい”職場環境とも⾔えるのです。
化され みんな何かしらの主張を持つチームになっていくからです、。
、、中を助けるAIを作る。どんなAI開発であれ、すべて「成果」がないと完成しません。Psychological

最後になりましたが このコラムの⽬的はAI開発の話でした 良いAIを作る 売れるAIを作る 世の

SafetyはAI開発においても基本中の基本のチーム運営理論だということを紹介させて頂きまし。

。

た 第4回もお楽しみに

⽥淵仁志
ツカザキ病院眼科主任部⻑兼広島⼤学寄附講座教授、、。

⼤阪市⽴⼤医学部卒後 研修しながら⼤学院で⼤脳視覚⽣理領域に取り組み 眼科学助⼿就任 そ、。
、、。
科⼤経営学⼤学院で修⼠（経営学）とEMBAを取得。並⾏して進めていたDWH機械学習研究がDeepLearningにより⼀挙に実⽤⽔準に到達したことを契機にAIチームを創設。2019年4⽉、広島⼤学に寄附講座「医療のためのテクノロジーとデザインシンキング」を開設。ツカザキ病院眼科主任部
⻑兼広島⼤学寄附講座教授として、眼科臨床、AI社会実装、医学⽣研修医教育の三⾜のわらじを履いている。の後 波乱の⼈⽣に⾜を踏み⼊れる 姫路市の⺠間病院の眼科に着任し ⾃作の医療⽤DWHを基盤とした医療の集約化を図り 15年かけて⽇本最⼤級の眼科ユニットに育て上げる その傍ら名古屋商

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