Sustainability

Contents
36 サステナビリティ経営推進担当役員メッセージ 55 コーポレートガバナンス
37 ESGのさらなる推進

63 取締役一覧、スキル・マトリックス

41 環境課題への取り組み

65 新任社外取締役メッセージ

48 社会課題への取り組み

66 取締役対談

A DVA N T E S T I n t e g r a t e d A n n u a l R e p o r t 2 0 2 3

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サステナビリティ経営推進担当役員メッセージ
社会の「安全・安心・心地よい」
を目指して
2023年の世界経済は、欧州、米国、アジア各国の主要先進国において、金融引き締めとエネルギー価格上昇により景気後退懸念が高まっており、加えて、昨年に引き続き、新型コロナウイルス、ロシアによるウクライナ侵攻などの影響による成長の減速が足かせとなって新興途上国・地域での低迷
や金融リスクも高まっています。従って、主要国を中心とした国レベルでのインフレ抑制、マクロ経済と金融の安定化政策を実施し、2024年以降も強固で持続可能な経済基盤確立のための改革が不可欠となっています。また、気候変動や地球環境問題に対応した脱炭素化や大気汚染物質の削減、生物多様性の保全、少子高齢化問題に対応した労働市場の流動化など人類が直面する課題が年を追うごとに深刻さを増しています。当社は、このような経済・社会環境を踏まえ、一企業として公正で節度ある企業活動を通じて、コア事業の半導体試験装置ビジネスにおいて、顧客ニーズを的確に捉えソ
リューションを提供することで顧客満足度の最大化に努めるとともに、長期的かつ持続的な視点から「Environment（環境）」「Social（社会）」「Governance（コーポレートガバナ
ンス）」を重視したサステナブル経営を推進し企業価値向上に努めています。
ここで、2021年度に始めた第2期中期経営計画 (MTP2)において、我々が取り組んできたESG活動を振り返ります。E（環境）分野では、GHG排出量削減、再生エネルギー導入、生産プロセス見直しによる工期短縮、グリーン製品の開発／
販売強化、資源循環や生物多様性への対応などを重点テーマとし、ゴールを設定するとともにKPIによる評価と改善を行ってまいりました。S（社会）分野では、サプライチェーンにおける人権や安全衛生、紛争鉱物の不使用および公正な取引慣行と調達方針遵守などの企業が果たすべき社会的責任としてサプライチェーン全体で透明性や信頼性を高める活動の強化を図りました。また、グローバル人事施策として、ダイバーシティの推進、人権方針の浸透と教育の強化、従業員エン
ゲージメントの強化、顧客に対しては顧客満足度の向上に努
めてまいりました。G（コーポレートガバナンス）分野の取り組みとして、当社の取締役は、執行部門からの事業戦略に関する説明をベースに、取締役会の実効性をどのように高めていくかについて頻繁に議論を重ね、経営陣のサクセッションプ
ランを本 格 導 入しました。 また、 全 世 界 従 業 員 へのThe
Advantest Wayのさらなる浸透についても討議を重ね、コンプライアンスやリスクマネジメント体制についても強化を図ってまいりました。
一方、テクノロジーの急速な変化に代表されるコミュニケー
ション・ネットワークやデータセンターなどのデジタルインフラ領域におけるイノベーションとあらゆる電子機器に使用される半導体の高度化がその中核となって社会のデジタル・トラン
スフォーメーションを加速させています。当社は、半導体テス
トを通じて、世界の中の「安全・安心・心地よい」をお届けする会社です。半導体は、工業品から日用品に至るさまざまな製品や社会インフラに組み入れられ、人々の生活の豊かさの増大、社会の利便性向上、社会課題の解決に貢献しています。あらゆる領域に採用されている半導体は、さらなる性能の向上に向け、日進月歩の技術進化が進んでいます。半導体の用途と使用量が拡大する中、その不良がさまざまな製品に混入することは、消費者や社会インフラが不都合を被るだけにとどまらず、自動車や医療機器、データサーバーなどに使われる半導体の場合は、より重大な社会的損失を招きかねません。そのため、半導体が設計どおりに動作するかを試
験する検査工程や量産時の最終製品検査工程において、半導体の品質を入念に確認することは、半導体メーカーにとって不可欠であり、当社の製品やサービスが「安全・安心・心
地よい」暮らしの一端を担っていると考える所以です。
今後のESG経営における「環境」面においては、さらなる気候変動課題への対応強化として、RE100への取り組みの36

ロードマップを作成し、自社のCO2排出量を2030年度までに
2018年度比で60％削減させることを目指します。そして、顧客や取引先などのステークホルダーの皆さまとともに脱炭素社会の実現に向け努力していく所存です。また、「社会」
面においては、まず当社の人的資本政策として、人種やジェンダーのみならず、異なる文化、背景を持つ人財を含めたさ
まざまな視点での多様化を推進するとともに、人財教育、能力開発、人財登用、報酬制度などさまざまな人事制度の改革を進めており、その改革精神は、当社のコア・バリューで
あ り 世 界 中 の 従 業 員 の 行 動 の 基 準 とし て 示 さ れ る「INTEGRITY」が基礎となっております。また私たちを取り巻くさまざまなステークホルダーのすべてにおいて「人権」保護を意識した行動を心掛け、私たちの企業活動が「人権」に及ぼす影響のリスク排除に努め、コンプライアンスやリスクマネ
ジメントの強化を図ってまいります。「コーポレートガバナンス」
面では、グローバル経営の強化策として2021年に導入した
CxO体制をさらに強化すべく2023年1月より代表取締役3名
体制としています。サクセッションの一端であるとともに、グ
ローバルな人財登用による人財の多様化を通じ経営体制のさらなる強化に向け取り組んでいます。
私たちは、「ESGのさらなる推進」を中長期経営方針の重点戦略の一つと定め、企業価値のさらなる向上とサステナブ
ルな社会の構築に貢献してまいります。
今後とも一層のご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。
2023年9月
経営執行役員 CFO & CSO
経営戦略本部長
サステナビリティ経営推進担当
三橋 靖夫

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ESGのさらなる推進
当社は経営理念体系を定めたThe Advantest Wayにおいて、「ESG推進によるサステナビリティ」
を経営指針の1つに掲げています。
2021年度からスタートした第2期中期経営計画（MTP2）
では、ESG行動計画2021-2023の策定と実践を通じ当社のESG要素の高度化を進めています。

当社のサステナビリティ課題に対する考え方れ、それが暮らしの隅々に浸透し、社会の「安全・安心・企業に求める動きもさらに高まっています。技術面では、デ

心地よい」を支える、そうしたつながりで当社は社会的価

ジタル・トランスフォーメーションの一層の進展や省エネル

値をお届けします。当社を取り巻く事業環境は常に変化してギー化などの社会課題解決に向けて、半導体の需要増やいます。地政学的リスクなどは不確実性がより増しています

活発な技術進化が見込まれます。半導体産業自体も一層複し、最近では急速なインフレーションも見られます。カーボ

雑に進化していくと思われます。その中にあっても、100年

半導体はさまざまな製品やインフラに組み入れられ、人々

ンニュートラルへの移行や、サプライチェーン全体の健全さ

企業となれるような、より強靱な経営基盤を築くことが、サの生活の質的向上、社会の利便性向上、社会課題の解決の担保、コーポレートガバナンスの強化など、ESG対応を

ステナブルな企業を目指す上で必要と認識しています。

当社は半導体テストを通じて、世の中の「安全・安心・
心地よい」をお届けする会社です。

に貢献しています。あらゆる領域に採用されている半導体
は、さらなる性能の向上に向け、日進月歩で技術が進化しています。「安全・安心・心地よい」を実現しつつ、グロー
バルな半導体テスタ市場でのポジションを維持・向上していくにあたり、「先端技術を先端で支える」を経営理念とし半導体に命を吹き込む

当社事業の持続的な成長
サプライヤー
パートナー

当社

半導体メーカー

最終製品への半導体実装

サステナブルな社会の実現
社会課題

社会浸透

て掲げています。半導体の先端技術動向を踏まえて、常に

SDGs

ESG

データ
センター

世界中のあらゆるお客さまに製品・サービスを提供するため、たえず自己研鑚に励み、最先端の技術開発を通して社会の

地球環境

株主

発展に貢献していきます。

産業

自社の事業を持続的に発展させるためには、地球環境を含む社会全体、顧客、株主、従業員、取引先などすべてのステークホルダーと良好な関係を構築すること、またそ• 部材• サービスの関係をバランスよく発展させることが重要と考えており、その結果として企業価値が向上し、ステークホルダー価値も高まるものと考えます。
半導体テストの価値は直接目に見える形で社会に届けられるわけではありませんが、当社の先端技術でテスト（性通信

テスト・ソリューション

地球環境
生活環境

生活環境
半導体の
• 設計
• 開発
• 製造

さまざまな
アプリケーションやインフラに搭載

インフラ

AI

社会環境

能保証、信頼性保証）された半導体が最終製品に組み込ま
37

生活

社会環境

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ESGのさらなる推進

社会のサステナビリティの両立に不可欠であるとの認識に

ESG行動計画2021-2023— ESG推進基本方針 —立ち、その責務を果たす上での基本的な行動原則となる「ESG推進基本方針」を定めています。

社会価値実現のために「ESG推進基本方針」に基づき、自社事業の成長と社会

当社は持続的な企業価値の向上を常に目指しています。
社会の期待に応え持続的な成長を続けるために、当社は地課題に対する貢献の双方を推進するため、経営会議直結の球環境を含む社会全体、顧客、株主、従業員、取引先な組織である「サステナブル経営推進ワーキンググループ

どすべてのステークホルダーと良好な関係を構築すること、（SMWG）」を2020年度より設置しています。この組織は、またその関係をバランスよく発展させることが重要と考えてすべてのビジネス・ユニット、ファンクショナル・ユニット、

おり、その結果として企業価値が向上し、ステークホルダー

リージョナル・ユニットのリーダーで構成される組織横断の委

価値も高まるものと考えます。

員会であり、環境・社会・ガバナンスに関する目標やKPIの設定を行いつつ重点課題への中長期的な対応を行います。
またSMWGのサポートの下、各ユニットにおけるESG課

ESG推進体制とESG行動計画2021-2023
これら当社グループにおける中長期的な企業価値向上の題の重要性分析等をもとに、当社グループはサステナビリ

取り組みの中で、サステナビリティを高める活動については、

ティ課題に対処するための「ESG行動計画」を策定し、そ「ESG推進によるサステナビリティ」の一環として推進しての推進に努めています。

１）当社は、「The Advantest Way」に掲げる企業理念の下、ESGへの積極的な取り組みが自社と社会のサステナビリ
ティの両立に不可欠であるとの認識に立ち、中長期的な企業価値の向上を目指します。その責務を果たすため、ステー
クホルダーを尊重し、環境への配慮や社会との調和を図り
つつ、稼ぐ力を透明性のある意思決定と行動でバランスよく強化・拡大していきます。また、SDGsへの貢献も意識し持続可能な社会の実現に取り組みます。
２）当社は、以下の実践を基本方針とします。
1.環境保全および環境負荷の低減に取り組みます。
2.豊かな社会の実現のため、グローバル企業として社会的な責任を果たしていきます。
3.顧 客を尊重し、顧客のニーズを満たす高品質の製品・サービスを安定的に提供します。

います。具体的には、ESGへの積極的な取り組みが自社と4.株主・投資家を尊重し、適正な利益還元と情報開示を行います。
5.従業員を尊重し、公正に処遇するとともに、働きやすい

取締役会

職場をつくります。
6.取引先を尊重し、相互の発展に向けて協力関係を築いて

経営会議

いきます。
7.公平、効率的、かつ透明性の高いガバナンス体制を構築

開示委員会

内部統制委員会

危機管理本部

サステナブル
経営推進WG●統括リーダー（Group CEO）

グローバルリード（経営執行役員）
環境戦略/社会戦略/ガバナンス戦略●各ユニット本部長●各ユニットESGリーダー

ビジネス・ユニット（BU）

Group CEO：Group Chief Executive Officer

CSO：Chief Strategy Officer

ファンクショナル・ユニット（FU）
CHO：Chief Human Capital Officer

●環境
（CSO）
●社会
（CHO）
●ガバナンス（Group Co-COO）

リージョナル・ユニット（RU）
Group Co-COO：Group Co-Chief Operating Officer

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します。

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ESGのさらなる推進

ESG行動計画2021-2023
ESG

重点テーマ

E
（環境）
気候変動
（Scope 1+2）

バリューチェーン
（Scope 3）

グリーン製品

資源循環

生物多様性

S
サプライチェーンにおけるESG推進と管理（社会）

ダイバーシティ
人権の保護・尊重

担当役員*1

目標

KPI

目標値

2021

結果

目標値

2022

結果

2023

目標値

2030

事業活動によるGHG排出量を2030年までに60%削減する（2018年度比）

GHG排出量削減率

35%

34%

38%

46%

40%

60%

再生可能エネルギー導入率を
全社で2030年までに70%とする

再生可能エネルギー導入率

50%

54%

53%

63%

55%

70%

CPO

生産プロセスの見直しにより生産工期を30%削減する（2020年度比）

対象機種の工期短縮率（2020年度比）

15%

21%

25%

37%

30%

後日決定*2

CPO

部品調達先、生産委託先の再生可能エネルギー利用を推進する

再エネを導入した
サプライヤーの数

10

12

20

22

40

後日決定*3CTO

1テスト当たりのCO₂換算排出量（原単位）を2030年までに50%削減する

原単位削減率（2018年度比）

原単位算出
定義決定

原単位算出
定義決定済

20%

50%

CTO

環境破壊物質を使用しない製品開発を行う

冷却液のPFAS全廃

開発計画策定・
方式決定

開発計画
策定・方式
決定済

リリース
時期公表

次世代機種のPFAS全廃3Rの推進によりリサイクル率を向上させる

廃棄物リサイクル率（日本/海外）日本：90%
海外：73%
以上

日本：64%
海外：77%

日本：90％
海外：73％
以上

日本：88％
海外：74%

日本：90%
海外：73%
以上

全社の水使用量を2016年度の水準を維持する

水資源使用量

288,000㎥/年

236,405㎥/年

288,000㎥/年

242,129㎥/年

288,000㎥/年

CSO

自然保護活動を推進する（ビオトープでの絶滅危惧種の保護、植林、ビーチクリーン等）

自然保護活動の企画と実施率

企画10件
実施率80%

企画11件
実施率73%

企画14件
実施率80％

企画14件
実施率100％

企画18件
実施率80%

企画20件
実施率80%CPO

ESG課題の共有と改善（リスクマネジメント、人権・労働安全、環境、公正な取引、コンプライアンス等）

主要取引先に対するデュー・ディリジェンスの実施率

90%

100%

95%

100%

100%

100%

ジェンダー間の公正な処遇

女性管理職比率

9.0%

9.6%

10.0%

9.0%

10.5%

17.0%

人権方針の浸透・実践

人権教育・研修の実施（参加率）

100%

99.5%

100%

84%

100%

100%

ワークライフ・バランス

産休・育児休暇後の復職率（日本）
男性社員の育児休職取得率（日本）

100%
12%

100%
16%

100%
20%

94%
21%

100%
25%

100%
50%

紛争鉱物の不使用

紛争鉱物不含有を確認した
サプライヤーの割合*4

100%

63%

100%

65%

100%

100%

CSO

CHO

CHO

CPO

*1 CHO：Chief Human Capital Officer
CPO：Chief Production Officer*2 将来の製品ライフサイクルを考慮した製品および目標値を設定*3 将来の主要サプライヤーを調査し目標値を設定*4 活動の実態に合わせKPIを変更

CSO：Chief Strategy Officer

CTO：Chief Technology Officer

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ESGのさらなる推進

ESG行動計画2021-2023
ESG

S
（社会）

重点テーマ

顧客満足度
従業員エンゲージ
メント

人財への投資担当役員＊1

企業理念・行動規範
コンプライアンス
リスクマネジメント

活動支援・推進(サステナブル経営推進
WG）*1 Group CEO：Group Chief Executive Officer

KPI

目標値

2021

結果

目標値

2022

結果

2023

目標値

2030

CCRO

New Normal対応の充実による顧客満足度の向上

TechInsights社顧客満足度サーベイのランキング

1位

1位

1位

1位

1位

1位

CHO

魅力ある企業文化の浸透、維持、向上

Gallup社サーベイのスコア

3.5

3.6

サーベイ
未実施のため
目標値なし

サーベイ
未実施のため
結果なし

3.8

4.1

労働安全衛生の維持・向上

労働災害発生率（度数率）

0.00

0.35

0.00

0.47

0.00

0.00

健康経営推進ホワイト500認定（日本）

認定

認定済

認定

認定済

認定

認定

従業員の能力開発

教育・研修費用（億円）

N/A

3.9

5.0

4.8

6.0

10.0

社外取締役への情報提供強化（事業レクチャーなど）

3回／年実施

3回／年

実施済

3回／年

実施済

3回／年

3回／年

オフサイト・ミーティングによる議論の活性化

2回／年実施

2回／年

実施済

2回／年

実施済

2回／年

2回／年

サクセッション・プラン

方針・プロセス策定、プラン、更新

指名報酬委員会
での審議
および取締役会
への報告

指名報酬委員会
での審議継続、および取締役会への定期報告済

指名報酬委員会
での審議
および取締役会
への報告

指名報酬委員会
での審議継続、および取締役会への定期報告済

指名報酬委員会
での審議
および取締役会
への報告

指名報酬委員会
での審議
および取締役会
への報告

取締役会の多様性

社外取締役（40%以上）、
女性の参加

社外取締役
40％以上
女性1名以上

社外取締役
45%
女性1名

社外取締役
40％以上
女性1名以上

社外取締役
56%
女性2名

Goal
continuation

取締役・執行役員報酬へのESG評価導入

2021年度から適用

ESG指標を連動させた
役員報酬制度の導入

導入済

ESG指標を連動させた
役員報酬制度の
導入

導入済

Goal
continuation

CHO

全従業員への教育研修の実施（The Advantest Way、法令、規制、
情報セキュリティーなど）

e-learningによる受講率（100%）

100%

98%

100%

92%

CCO

内部統制の徹底

内部統制案件の討議を定例化する

定例討議

2回／
年実施済

定例討議

2回／
年実施済

Goal
continuation

2回／年

2回／
年実施済

2回／年

2回／
年実施済

Goal
continuation

統合報告書、
サステナビリティ・
データブック等の発行

発行済

統合報告書、
サステナビリティ・
データブック等
の発行

発行済

Goal
continuation

CHO

G（ガバナンス）

取締役会の
実効性

目標

Group CEO

グループ全体の方針・重点施策策定、活動支援、 経営会議、取締役会への報告
経営への報告（2回／年）
CSO
適時適切な情報開示（統合報告書、サステナビリティ・データブック等）
CCO：Chief Compliance Officer

毎年発行

CCRO：Chief Customer Relations Officer

CHO：Chief Human Capital Officer

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CSO：Chief Strategy Officer

100%

100%

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環境課題への取り組み
当社は、The Advantest Wayの下、重要な社会課題である環境課題に事業を通して貢献していくため、
長期的視点に立った気候変動の
「緩和策」
と
「適応策」
の取り組みを継続しています。
また、TCFDに賛同し、気候変動による事業リスクと機会の分析と情報開示の取り組みを進めています。

重点テーマ

担当役員

ESG行動計画「E（環境）」
ESG推 進 基 本 方 針 の 策 定に伴 い、 環 境 行 動 計 画は2021年度より「ESG行動計画」の「E（環境）」カテゴ

会の実現に向け、責任ある取り組みを推進しています。

気候変動イニシアチブの取り組み

バリュー
チェーン
（Scope 3）

グリーン製品

資源循環

結果

目標値

2022

結果

2023

目標値

2030

34%

38%

46%

40%

60%

再生可能エネルギー導入率を
全社で2030年までに70%とする

再生可能
エネルギー導入率

50%

54%

53%

63%

55%

70%

CPO

生産プロセスの見直しにより生産工期を30%削減する（2020年度比）

対象機種の工期短縮率（2020年度比）

15%

21%

25%

37%

30%

後日決定*1

CPO

部品調達先、生産委託先の再生可能エネルギー利用を推進する

再エネを導入した
サプライヤーの数

10

12

20

22

40

後日決定*2CTO

1テスト当たりのCO₂換算排出量（原単位）を2030年までに50%削減する

原単位削減率（2018年度比）

原単位算出
定義決定

原単位算出
定義決定済

20%

50%

CTO

環境破壊物質を使用しない製品開発を行う

冷却液のPFAS全廃

開発計画策定・
方式決定

開発計画
策定・方式
決定済

リリース
時期公表

次世代機種のPFAS全廃3Rの推進によりリサイクル率を向上させる

廃棄物
リサイクル率（日本/海外）日本：90%
海外：73%
以上

日本：64%
海外：77%

日本：90%
海外：73%
以上

日本：88％
海外：74%

日本：90%
海外：73%
以上

全社の水使用量を2016年度の水準を維持する

水資源使用量

288,000㎥/年

236,405㎥/年

288,000㎥/年

242,129㎥/年

288,000㎥/年

自然保護活動を推進する（ビオトープでの絶滅危惧種の保護、植林、
ビーチクリーン等）

自然保護活動の企画と実施率

企画10件
実施率80%

企画11件
実施率73%

企画14件
実施率80％

企画14件
実施率100％

CHOと連動した気候変動の緩和策に取り組んでいます。
生物多様性

2021

35%

当社は、気候変動に関する国際的イニシアチブに積極的に参加しています。グローバル企業として、国際社会

目標値

GHG排出量
削減量・率

気候変動（Scope 1+2）

3カ年におけるKPIを明確にし、気候変動対策や脱炭素社

KPI

事業活動による
GHG排出量を2030年までに60%削減する（2018年度比）

CSO

リーとして策定しました。MTP2期間（2021～2023年度）

目標

CSO

企画18件
実施率80%

企画20件
実施率80%*1 将来の製品ライフサイクルを考慮した製品および目標値を設定*2 将来の主要サプライヤーを調査し目標値を設定

気候変動に関する国際的イニシアチブとアドバンテストの取り組み
機関名

アドバンテストの取り組み
IPCCの気温上昇シナリオに基づき、気候変動の影響による事業継続や法規制などによる経営リスクと機会を分析し、情報の開示に取り組んでいます。
パリ協定で採択された気温上昇抑制目標に対し、科学的な知見に基づくCO₂削減目標を策定し、削減の実行に取り組んでいます。
事業運営で使用する電力を再生可能なエネルギーに移行する計画を策定し、取り組んでいます。
TCFD、
SBTi、
RE100など、
気候変動リスクに関する取り組みについての積極的な情報開示に取り組んでいます。

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環境課題への取り組み

半導体気候関連コンソーシアムに参画

2022年11月に開催された国連気候変動枠組条約第27中国上海オフィスでもRE100を達成～半導体バリューチェーン全体で温室効果ガス排出量削減へ～

回締約国会議（COP27）のSCCのセッションにおいて、

当 社 は2022 年、 国 際 半 導 体 製 造 装 置 材 料 協 会

当社は「We Commit」と題した動画を提供し、気候変動

ドイツのミュンヘンオフィス、アメリカのサンノゼオフィスの問題の解決に向け積極的に取り組む姿勢を示しました。

3拠点において、再生可能エネルギーへの移行が完了して（Semiconductor Equipment and Materials

アドバンテストグループでは、これまで、日本の群馬工場、International：SEMI)が設立した「半導体気候関連コンソー

また、当社のSCC担当Colin Ritchieは、2023年1月におりましたが、2022年には、 中 国の上 海オフィスでもシ ア ム（Semiconductor Climate Consortium：SCC)」SEMI北米諮問委員会のメンバーに新たに任命され、北米

RE100を達成することができました。他の拠点につきましに創設メンバーとして参加しています。SCCは、半導体バに所在する会員企業のアドボケート（代弁者）としてサプラても、2030年までにグループ全体で70％の導入率を達成

リューチェーン全体の温室効果ガス排出量削減に焦点を当て

イチェーンにおけるさまざまな課題に対処しています。

できるよう、積極的に取り組んでいきます。

たコンソーシアムであり、半導体エコシステムで初となる国際的コラボレーションです。

[半導体気候関連コンソーシアム（SCC）
ミッション］
半導体気候関連コンソーシアムは、業界のバリューチェーン
における気候変動問題の進展を促進し、パリ協定および1.5℃の道筋を推進する関連協定を支援します。
協調
温室効果ガスの排出を継続的に削減するために

COP27で公開された、半導体気候関連コンソーシアム「We Commit」動画でプレゼンをする当社のColin Ritchie

共通のアプローチ、
技術革新、
コミュニケーション手段において足並みを揃える。
透明性
活動の進捗とScope 1、2、3の温室効果ガス排出量を年次発表する。
野心的目標
2050年までのネットゼロ・エミッション達成を目標に
短期および長期の脱炭素化目標を設定する。

42

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環境課題への取り組み

TCFDに基づく気候変動関連の情報開示
TCFD提言への取り組み

Panel on Climate Change：IPCC）第6次評価報告書のられるため、ビジネス機会の拡張を予想しています。

SSP1-1.9、SSP1-2.6、SSP5-8.5、および国際エネルギー

産業革命以前に比べ1.1℃気温上昇している現在におい機関（International Energy Agency：IEA）のNZEシナても、すでに気候変動が気象現象や自然災害に影響を及当社はThe Advantest Wayの下、長期的な視点で「緩リオ、APSシナリオを参照しています。バリューチェー

ぼしていると考えられることを踏まえ、気温上昇を1.5℃和策」と「適応策」の取り組みを継続し、重要な社会課題

ンの上流下流を含む事業に与える財務影響が特に大きい/2℃未満に抑えられた場合でも物理的リスクが発生し得である気候変動に事業を通して貢献します。また、2020年

2050年までに発生が予見されるリスクを特定し、1.5℃ると予測していますが、4℃シナリオと比較して物理的リ

4月に「 気 候 関 連 財 務 情 報 開 示タスクフォース（Task／2℃未満シナリオと4℃シナリオを検討しました。

スクは相対的に低くなると予想しています。

1.5℃／2℃未満シナリオ

4℃シナリオForce on Climate-related Financial Disclosures：
TCFD）」にも賛同し、気候変動による事業リスクと機会の分析、情報開示を進めています。
ガバナンス

脱炭素社会の実現に向け、カーボンプライシングが導

気候変動対策の政策・法規制が強化されず、脱炭素に入されるなど、気候変動対策の政策・法規制が強化され向けた取り組みは進展しないと仮定しました。このこと

ると仮定しました。また、企業による脱炭素への対応がから、移行リスクは低いと想定しています。

アドバンテストは2020年度「サステナブル経営推進ワーキ

顧客や投資家の意思決定に及ぼす影響度が高くなり、対気候変動の影響により、極端な気象現象や自然災害のンググループ（Sustainable Management Working Group、

応が不十分な場合は顧客の流出やレピュテーションリス

激甚化・頻発化等、急性あるいは慢性的な物理的影響が

以下SMWG）」
を立ち上げました。ESG全体の統括リーダー

クが上昇するなど、移行リスクは高まると予測しています。

生じ、サプライチェーンや生産ライン、物流への影響が（Group CEO）およびE/S/Gそれぞれのグローバルリード

一方、脱炭素社会では、再生可能エネルギー普及率の大きくなると仮定しました。 また、物理的リスクに対応（経営執行役員）の下、ビジネス・ユニット、ファンクショナ

向上や、電気自動車などの脱炭素に貢献する製品の普及するための適応策および物理的影響が生じた後の復旧に

ル・ユニット、リージョナル・ユニットの責任者で構成されてに伴い、これまで以上に半導体の必要性が高まると考え要する額が大きくなると予想しています。

います。SMWGは気候変動に関連する課題の特定や評価を行い、重点施策とその目標を「ESG行動計画2021-2023」

1.5℃／2℃未満シナリオで想定されるリスク
カテゴリーにまとめ、活動を推進しています。
「ESG行動計画2021-

政策・法規制2023」の達成状況は年2回、経営会議および取締役会に報告され、議論、評価されます。またSMWGはコーポレートガ
バナンス体制において設置されている他委員会と適時適切に移行

情報共有を行い、全社のリスク管理を行っています。

評判
物理

戦略
気候変動により将来発生し得ると予測される事象に対応する戦略を検討するために、シナリオ分析を実施しました。
国連気候変動に関する政府間パネル（Intergovernmental

技術・市場

急性的・慢性的

主なリスク

対応・戦略

時間軸

法規制による事業コスト増加（炭素税・化学物質）•サプライチェーン全体でのGHG排出量の削減•環境破壊物質を使用しない製品開発

技術開発の遅れによる販売機会損失（省エネ技術、新半導体へのテスト技術未確立）•省エネ性能（低電力 / 小型化）とテスト性能向上の両立•新たなテスト方式の研究とテスト装置の開発•次世代の省エネ研究・開発に対応する人財づくり

短・中期

ステークホルダーからの評判低下（GHG排出量削減計画の遅延）•ESG経営の推進（ESG行動計画2021-2023目標の達成）

短・中期

大型台風や集中豪雨によるサプライチェーンの断絶•事業継続計画による対応

短期

短・中・長期

4℃シナリオで想定されるリスク
カテゴリー
物理

急性的・慢性的主なリスク
大型台風や集中豪雨によるサプライチェーンの断絶

43

対応・戦略
•事業継続計画による対応

時間軸
短・中・長期

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環境課題への取り組み

気候変動のリスクと機会
気候変動がもたらす影響に対応するため、TCFDの分類

長・GDPの伸び等さまざまな要因によるものであると考え析・評価を行い、全社的なリスクマネジメントの体制の中で、られますが、アドバンテストは、気候変動に起因した直接

そのリスクを回避、軽減する対策を決定し、事業継続のた的な事業機会を以下のように整理しました。

めの対応をしています。SMWGでは適時に意思決定をしに沿って、気候変動のリスクと機会を検討しました。これら

気候変動対策が強化された脱炭素社会においては、半て特に重要と認識されたリスクがある場合には、関連部門のリスクと機会について「重要度」と「影響度」による評

導体が大きく貢献します。デジタル・トランスフォーメーショを集約したタスクフォースを立ち上げ、迅速に対応します。

価を行うとともに、「短期（現在から2027年まで）
・中期

ンによる半導体需要のすそ野の広がりなど、今後半導体生（現在から2030年まで）」と「長期（2050年まで）」の時産量は増加の一途をたどることが想定できます。並行して間軸に分類しました。

半導体の技術進化・複雑化により、半導体試験の質と量

気候変動関連のリスクおよび機会への施策に対する指標が高まります。1チップ当たりのテスト内容の強化と半導体と目標は「ESG行動計画2021-2023」において管理して気候変動関連のリスクの物理的な増加、この2つの要素の掛け算で半導体テスト

います。「ESG行動計画2021-2023」の達成状況は年2回、気候変動関連の事業リスクについては、①1.5℃/2℃未の需要が増加することが見込まれ、当社は脱炭素社会を気

経営会議および取締役会に報告され、議論、評価されます。

満シナリオで想定されるリスクと、②4℃シナリオで想定さ候変動の機会と認識しました。こうした技術進化のためのそ の 結 果 を 踏 まえ、SMWGは「ESG 行 動 計 画 2021-

れるリスクについて、TCFDの分類に沿って検討しました。

研究開発費や次世代に対応する人財づくりなど、先行的な2023」の指標や目標を見直し、更新します。

指標と目標

1.5℃/2℃未満シナリオにおいては「脱炭素社会への移行

投資も行い、アドバンテストは、半導体テストの事業と新たアドバンテストは、中期目標として、温室効果ガス排出に関連したリスク」と「気候変動に伴う物理的影響に関連な半導体技術に対応する製品開発を通じて未来の脱炭素

量をScope 1+2において2030年度に2018年度比60%

したリスク」、4℃シナリオにおいては「気候変動に伴う物社会の実現に貢献していきます。

削減、Scope 3において2030年度に2018年度比15%

理的影響に関連したリスク」について検討しています。

削減することを掲げており、また、長期目標として、温室リスク管理

気候変動関連の機会

効果ガス排出量をScope 1＋2において2050年度にゼロ

アドバンテストでは、事業経営の阻害要因となるものをリとすることを掲げています。これらの目標はSBTi認定を取2030年までの半導体長期予測に基づき今後も市場拡大

スクとして捉え、全社的なリスクマネジメントの体制を整備得し、当社の温室効果ガス排出量削減目標が科学的根拠すると予想される中、半導体テスタ市場の拡大も予想されしています。気候変動が経営に及ぼすリスクもこの仕組みに基づいたものであると認められました。 なお、Scopeます。

の中で対応されます。SMWGのサポートにより、気候変動

1+2については再生可能エネルギーの導入などを通じ、順に関連する緊急性のあるリスクと将来起こり得るリスクの分

調に排出量削減を進めているものの、Scope 3については、

半導体市場の成長は気候変動だけでなく各国の経済成目標設定当時の想定よりも大幅に売上が増加したことによ

気候変動関連の機会
カテゴリー

主な機会

対応・戦略

時間軸

製品およびサービス・市場

エネルギー効率が重要な基幹半導体における、市場成長を上回るテスト需要の伸び•省エネ性能（低電力 / 小型化）とテスト性能向上の両立•新たなテスト方式の研究とテスト装置の開発

短・中期

製品およびサービス・市場

EVなどの最終需要とするパワー半導体がもたらす新規のテスト需要•新たなテスト方式の研究とテスト装置の開発

短・中期

製品およびサービス・市場

グリーン製品の提供による当社の売上増•ESG経営の推進（ESG行動計画2021-2023目標の達成）

短・中期

44

り、2022年度時点では目標に対して進捗が遅れています。
排出量削減目標の達成に向けて、よりCO₂排出量の少ない製品開発や、バリューチェーンにおける排出量削減のための協働推進などの取り組みを一層強化していきます。

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環境課題への取り組み販売した製品の使用」における CO₂排出量が多くを 占め

CO₂排出量削減の取り組みていることから、ESG行動計画内の環境目標において、気候変動への対応は、個社の努力のみでは効果が限定的であり、バリューチェーンや業界団体を巻き込んだ活動が求められます。アドバンテストグループは、CO₂排出量削減目標の達成に向けて、バリューチェーンを通じた中長期的な環境負荷低減に積極的に取り組みます。アドバンテ
ストのバリューチェーン全体では、Scope 3「カテゴリー

Scope 1+2のCO₂排出量削減に加えて、カテゴリ1と11のCO₂排出量削減を重点項目としています。重点項目の対策として2021年度よりこれらCO₂削減活動を推進するた

CO₂削減活動を推進するためのタスク
フォース
タスク
フォース

CO₂削減活動を加速しています。

Scope 3 C11
販売した製品の使用

TF２

Scope 3 C1購入した製品・サービス

取引先との協働による
CO₂削減

TF3

Scope 3 C11
販売した製品の使用

顧客との協働による
CO₂削減

TF4

Scope 1+2
購入する電力など自社の工業プロセスによる直接排出1(C1)：購入した製品・サービス」、「カテゴリー11(C11)：
サプライチェーン全体におけるCO₂排出
上流

自社

下流

Scope 3

Scope 1+2

Scope 3

アドバンテスト
CO2排出量割合（2022年度実績）

3%
購入した
物品・
サービス

事業から
出る
廃棄物

資本財

出張

燃料・
エネルギー
関連活動

従業員
の
通勤

輸送、
配送

リース
資産

購入する電力など

自社の工業プロセスによる
直接排出

輸送、配送

販売した
製品
の使用

32%

具体的な活動TF1めのタスクフォースを立ち上げました。Scope 1+2,3のSBTi認定目標を達成するため、バリューチェーン全体でのアプローチ先製品開発における
CO₂削減

省エネ設備、
再エネ導入による事業活動上のCO₂削減

タスクフォース１：製品開発におけるCO₂削減（Scope 3 カテゴリー11)
重点テーマ

バリュー
チェ－ン
(Scope 3)

目標

KPI

1テスト当たりのCO₂
目標値
換算排出量（原単位） 原単位削減率
を2030年までに（2018年度比）
結果
50％削減する

2021

2022

2023

2030

原単位算出
定義決定

20%

50%

原単位算出
定義決定

NA

NA

タスクフォース1では、グローバルの開発部門と連携し、

65%

低消費電力、高効率の次世代製品開発によるCO₂排出の削減を推進します。具体的には主要製品の使用段階での1
テス ト（原単位）あたりのCO₂排出量を2030年度までに

販売した
製品の廃棄

■ Scope 3 C11 ■ Scope 3 C1
■ 上記以外□Scope 3 C11（販売した製品の使用）□Scope 3 C1（購入した製品・サービス）□Scope 1+2+Scope 3 (C1,11以外）

50％削減することを目指します。当社のScope 3「カテゴリー11：販売した製品の使用」のCO₂排出量は最も多く、バリューチェーン全体の65%を占めます。このCO₂排出量を下げていくことは、当社のバリューチェーン全体でのCO₂
排出量削減に重要です。販売した製品の使用に伴うCO₂
排出量は、製品の売上高など市場の変動が大きく影響します。 そのため中長期的な事業計画と連動した原単位削減の目標設定、毎年の見直しを行い、製品を通じたCO₂削減に貢献していきます。

45

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環境課題への取り組み

タスクフォース2：取引先との協働によるCO₂削減（Scope 3 カテゴリー1）
重点テーマ

バリュー
チェ－ン
(Scope 3)

目標

KPI

2021

部品調達先、
目標値
生産委託先の再エネを導入した再生可能エネルギー サプライヤーの数
結果
利用を推進する

2022

2023

2030

10

20

40

TBD
(*)

12

22

NA

NA

(*)将来の主要サプライヤーを調査し目標を設定

タスクフォース2では調達部門と連携し、サプライヤーのみ、ESG活動に反映していきます。また、顧客が掲げる気

タスクフォース4では省エネルギー設備、再生可能エネ

候変動に対する方針・目標を理解し、サプライチェーンの一

ルギー導入などにより、アドバンテストグループの事業活員として、顧客との協働によるCO₂削減に貢献します。

動で排出されるCO₂排出量を2030年度までに60%削減（2018年度比）すること、および再生可能エネルギー導入

重点テーマ

再生可能エネルギー利用促進によるCO₂排出の削減を推進
します。具体的には2023年度までに再生可能エネルギーを導入したサプライヤー数を40社にすることを目指します。

率を2030年度までに70%にすることを目指します。2022

タスクフォース4：省エネ設備、再エネ導入による事業活動上のCO2削減（Scope 1＋2）

気候変動
(Scope1+2)

当社は主要なサプライヤーを対象に「サプライチェーンCSR調査」を年1回実施しています。2021年度から再生可能

目標

KPI

事業活動による
GHG排出量を2030年までに60％削減する（2018年度比）

GHG排出量削減率

再生可能エネルギー
導入率を全社で2030年までに70％とする

再生可能
エネルギー
導入率

2021

2022

2023

2030

目標値

35%

38%

40%

60%

結果

34%

46%

NA

NA

目標値

50%

53%

55%

70%

結果

54%

63%

NA

NA

年度は新たに中国、台湾の拠点、および日本の本社、仙台研究所、アドバンテストコンポーネントにおいて、再生可能エネルギーの導入を開始しました。引き続き、事業活動によるGHG排出量削減および再生可能エネルギー導入促進により、自社の活動で発生するCO₂削減に貢献します。

エネルギーの導入状況および温室効果ガス排出量の実績調査を追加し、サプライヤーの気候変動への取り組みに対総CO2排出量：20,473（t-CO2)(燃料＆電力使用による）再生可能エネルギー導入率：63.0％（2023年3月31日現在）

する調査を充実しました。 本調査により、サプライヤーの再生可能エネルギーの導入状況を把握するとともに、調査
結果の分析・評価に基づいた個別のフィードバックや気候

7,547t
36.9%

86t
0.4%

変動基礎セミナーを開催しました。これらの活動を通じて、
温室効果ガス排出量削減の必要性・重要性の理解を得るこ

ミュンヘン
RE100

とにより、サプライヤーの再生可能エネルギー利用を促進し、

天安工場
RE0

サプライチェーン全体のCO₂削減に貢献します。

上海
RE100

タスクフォース3：顧客との協働によるCO₂削減(Scope 3 カテゴリー11)

436t
2.1%

タスクフォース3では営業部門と連携し、顧客との協働によるCO₂排出の削減を推進します。当社は主要な顧客を対象にアンケートを実施し、サプライヤーに対する要望や期待と、顧客が掲げる気候変動に対する方針・目標を調査しました。サプライヤーに対する要望や期待を踏まえて、当社が果たすべき役割や、当社の戦略に取り込むべき課題に落とし込

RE xx

拠点内再エネ割合

CO₂排出量
（t）
全体比
（%）

118t
0.6%

ペナン工場
RE0
その他

1,000t
4.9%

46

サンノゼ
RE100

東京

3,033t14.8%

新竹 1,180t
RE10 5.8%

仙台研究所＆アドバンテストコンポーネント
RE30

シンガポール
66t
RE0

群馬R&Dセンタ
RE20

0.3%

群馬工場
RE100
36t
0.2%

5,065t24.7%

埼玉R&Dセンタ
RE30

本社
RE100

1,907t9.3%

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環境課題への取り組み

ESG教育

でESGを推進するためのESG推進基本方針を制定し、実きれいな水は池に戻り、また、池の水を抜く必要がない

行するための「ESG行動計画2021-2023」を策定してため、水辺の動植物を傷つけることなく生物多様性保全

当社では、従業員一人ひとりが常に世の中の課題を意識います。これらの目標達成にISO14001のマネジメントにも貢献することができました。通常、池の底泥は産業した行動ができるよう、環境（E）
・社会（S）
・企業統治

プログラムを用いることにしました。この考えの下、廃棄物になりますが、肥料に変えることで廃棄物を削減（G）を含むESG教育を2022年から実施しています。また、2022年からISO14001の環境一般教育として実施してすることにもつながりました。

社内SNS「My LIFE.ON.」を運営し、世界中の従業員がいた内容を、ESG教育として一新しました。

お互いの環境/社会への貢献活動をシェアし、共感しあえる

形式で3回に分けて学習できるようにしました。
「Part1

場を提供しています。
2022年度

従来よりも幅広い内容の理解が必要となるため、動画
ESGの基礎」「Part2 気候変動と人権」「Part3 サステナ

環境一般教育受講状況
対象者（名）

受講者（名）

受講率（％）

国内

2,767

2,567

92.8

海外

3,556

2,760

77.6

全体

6,323

5,328

84.3

動画による理解促進への働きかけ

ビリティへの取り組み」はいずれもナレーションやアニ
メーションを駆使し、従業員が親しみながらESG教育を受講できるようになっています。
ビオトープの池

ビオトープでも資源循環を実現

当社と社会のサステナビリティ実現のため、「ESG推

当社は、失われつつある昔ながらの関東平野の原風景

進によるサステナビリティ」を当社の経営理念体系であを復元することを目指し、2001年に研究開発拠点である「The Advantest Way」の根幹としています。全社

る群馬R&Dセンタに、国内企業では最大級のビオトープを創設しました。以来20年以上にわたり、群馬大学のご指導の下、絶滅危惧植物の保護育成やビオトープの森
林におけるCO₂固定速度の調査などを行い、生物多様性
保全に重要な役割を果たしています。
2022年はビオトープの池の底に溜まった底泥を吸いしゅんせつ上げる浚渫工事を実施し、その底泥から肥料を作り当社
農園で使用しました。池は放っておくと底泥が堆積して水質が悪化するため、定期的に浚渫が必要です。底泥を含む池の水を特殊なポンプで吸い上げ、カルシウムを主成分とする凝集剤を加え底泥と水を分離して底泥を脱水
教育動画の一画面

底泥を吸い取る様子すると、栄養豊富なサラサラの土になります。分離後の
47

30by30アライアンスに参加
当社は、2030年までに国土の30％を自然環境エリアとして保全することを目指す、環境省主導の有志連合「生物多様性のための30by30アライアンス」に2022年4月より参加しています。

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社会課題への取り組み
アドバンテストは、The Advantest Way、経営理念である「先端技術を先端で支える」に基づき、事業を通じた社会課題の解決への貢献に積極的に取り組んでいます。2021年に策定した「ESG推進基本方針」
では、グローバル企業としての社会的責任や、
ステークホルダーに対して当社が果たすべき役割を示し、あわせて開示した「ESG行動計画2021－2023」
において、具体的なテーマと目標、KPIを定めて、全社で活動を推進しています。

人権の尊重
アドバンテストグループ人権方針
アドバンテストグループは、「先端技術を先端で支える」

サプライチェーン上の人権デュー・ディリジェンス

るサプライヤーに対しても明確な調達方針を公開し、人権調達プロセスへの組み込みや労働、安全衛生に関するガイダンスを「アドバンテスト

当社では、人権デュー・ディリジェンスを調達プロセスに組み込むために、バリューチェーンの重要な構成員であサプライチェーンCSR推進ガイドブック」にて提供しています。

ことで「安全・安心・心地よい」社会の実現に貢献していま

人権デュー・ディリジェンス

けるすべての人の人権が守られなければならないことを認識しています。その考え方は「The Advantest Way」でも明文化され、私たちのあらゆる活動の基盤となっています。

ドバンテストグループの人権尊重へのコミットメントを示すものとして、Group CEOが署名し公開しています。この人権方針は、アドバンテストグループの役員と全従業員に適用されます。また、サプライヤーやその他のビジネスパートナーなどによる人権への負の影響が、アドバンテス
トグループの事業活動に直接つながっている場合は、当社の方針をご理解いただけるよう対話と協議を通じて人権尊

1
4

サプライチェーン
CSR調査

情報開示

2
3

自社マネジメントへの統合
調達プロセスへの組み込み／人権リスク低減に向けた活動

追跡調査・
モニタリング

重を働きかけてまいります。
※アドバンテストグループ人権方針は下記URLをご参照ください。

ステークホルダーエンゲージメント

https://www.advantest.com/ja/sustainability/society/hrpolicy.html

48メカニズムの構築「アドバンテストグループ人権方針」を策定しました。ア

人権方針の策定

2021年7月には、「The Advantest Way」に基づき、人権リスクの評価

是正・苦情処理す。私たちは、グローバルに事業活動を行う中で影響を受

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社会課題への取り組み

アセスメントとモニタリング

・調査票（CMRT）回収率

99％

・精製所／製錬所総数

351て、全グループ会社の取引額の85％を占める取引先に対し、・コンフォーマント認証を受けた精製所/製錬所数229

毎年「CSRアンケート調査」を実施しています。調査内容は、・コンフォーマント認証未取得の精製所/製錬所数（取得中を含む）

122

当社では、サプライチェーン・デュー・ディリジェンスとし

RBA行動規範、その他の国際的イニシアチブの指針に沿った「サプライチェーンCSR推進ガイドブック」の内容を中心とした設問になっており、気候変動対応として再生可能エネル
ギー導入やGHG排出量の報告も含まれます。2022年度は依頼した56社の企業のすべてから回答を得ました。 人権に関する重大リスクは発見されませんでしたが、サプライチェー
ン全体で社会課題に取り組めるように、取引先ごとに回答
結果をまとめた資料を提供するだけでなく、評価の高い点、改善をお願いする点などについてフィードバックする取り組
み、また取引先にはテーマに分けた個別セミナーを実施しています。
責任ある鉱物調達
当社は、米国金融規制改革法第1502条（紛争鉱物条項）の対象外ですが、自主的に紛争鉱物問題に取り組んでいま

当社では、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に沿って、人権に関する苦情や相談を受け付けるサプライヤー
専用の相談窓口を設置し、ウェブサイトにて公開しています。
2022年の苦情申し立て実績は0件でした。
労働安全衛生の推進

コンフォーマント（適合）製錬所からの調達を引き続き要請し、確認できていない取引先には、継続的に協力をお願
いしています。2023年度は、体制を拡充して「紛争鉱物不含有を確認したサプライヤーの割合100％」を目指します。

後、多くの人々がごくわずかな荷物を片手にドイツへ逃れ まし た。 ド イ ツ 現 地 法 人 の Advantest Europe
GmbHでは、「ウクライナ・タスクフォース・チーム」を

い ま す。 地 元 の 難 民 支 援 団 体 Freundeskreis

であることを認識し、安全衛生に関する方針・施策を決定する

Degerlochには中古のノートパソコンを寄贈し、モバイ「全社安全衛生委員会」を毎年開催しています。ここで決定されルWi-Fiの提供やユーザーサポートも行いました。難民にる重点活動テーマを基に各事業所の安全衛生委員会で年間目とってノートパソコンは学校教育へ再びつながることを可標や計画を策定し、安全衛生活動に取り組んでいます。加えて、各事業所間で課題の共有や改善策の水平展開をすることで全能にするだけでなく、さまざまな申請書（就職、資格の認定、住居など）を準備する上で役立っています。

社的な安全衛生活動の強化を図っています。なお、2022年度（参考）産業計度数表：2.06（厚生労働省：令和4年度）

所の比率は65.2％でした。

2022年2月、ロシアによるウクライナ侵攻が発生したへの宿泊施設、衣服、衛生用品の提供などの活動をしてアドバンテストグループは、安全衛生管理が重要課題の一つ（紛争鉱物報告テンプレート（CMRT））による鉱物調達のの照合を行い、集計の結果、コンフォーマント（適合）製錬

せた人権への取り組みも行っています。

社内で立ち上げ、現地の支援団体を通じて、難民の方々す。2013年から当社は毎年、取引先に対して、RMI*帳票を実施、CMRTに記載の製錬所/精製所とRMI開示情報とアドバンテストグループでは、海外現地法人各社が、地域社会との対話を行いながら、各国の社会情勢に合わ救済に関するプロセスのグローバルでの労働災害発生率（度数率）は、0.5になりました。

調査を実施しています。2022年度も、取引先に対する調査

ウクライナ人道支援 ～ドイツから～

当社の主要工場である群馬工場が、労働安全衛生マネジメン
トシステムの国際的規格である「ISO45001認証」を取得しました。今後も労働環境の改善、快適な職場環境の実現を目指してまいります。

ウクライナ情勢の影響で困難な状況に陥っている方々への人道支援として、日本、米国、ドイツ、シンガポールのさまざまな国際機関に総額9,000万円の寄付を行いました。ユニセフ（国際連合児童基金）への寄付では、公益財団法人 日本ユニセフ協会より、紺綬褒章を受章しました。

* RMI：Responsible Minerals Initiative49

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社会課題への取り組み

従業員エンゲージメント

また、同じく2022年には「INTEGRITY」活動をさらに推INTEGRITY推進体制

進 するために、 吉 田 社 長と数 名 の 執 行 役 員 等 からなる
「Culture Council」を発足させ、各ビジネス・ユニット、ファンクショナル・ユニット、リージョナル・ユニットから推薦されアドバンテストグループ従業員

た代表者を「INTEGRITYアンバサダー（IA）」として任命しRUました。 INTEGRITYアンバサダーは、7つの国・地域から
コア・バリュー「INTEGRITY」の深化と進化
アドバンテストグループでは、2019年に企業文化の変革に向けた取り組みを開始し、以来、着実に進化しています。
当社がコア・バリュー“INTEGRITY”に込めた９つの価値観（Innovation, Number One, Trust, Empowerment,

プモデルの推進」「学習と能力開発」「コミュニケーション」の5つのトラックに分かれて、アドバンテストグループ全体でのさ深化（定着）と進化に向けた取り組みを継続しています。
2022年には新たに「The INTEGRITY Award」を創設しました。The INTEGRITY Awardは“INTEGRITY”を優れた行動で実践し、企業文化の変革に大きく貢献した従業員を
peer to peer（仲間同士）で推薦し、感謝を伝えるための発表される「社長賞」の候補者としてノミネートされます。

従業員
エンゲージメント

リーダーシップ
モデルの推進コミュニケーション

Culture Council

Yes）は、私たちの日常に根付き始めていますが、さらなる募集と選考を行い、ここで選出された従業員は、年度ごとに5つのトラック
アワード

らなるINTEGRITYの実践を目指して活動しています。

Global, Respect, Inclusion and Diversity, Teamwork,

ワールドワイドな表彰制度です。四半期ごとに候補者の推薦

リージョナル・ユニット

INTEGRITY アンバサダー（ IA ）選ばれた熱意あふれるメンバー35名(2023年8月現在)で構成され、「アワード」「従業員エンゲージメント」「リーダーシッFU ファンクショナル・ユニット

BU ビジネス・ユニット

INTEGRITYアンバサダーとCulture Councilで実施したワークショップの様子（2022年12月 丸の内本社にて）2022年度のThe INTEGRITY Awardの推薦件数は400件、推薦された人々は1,203名にのぼり、そのうち、3名が社長賞のINTEGRITY部門で表彰されました。
私たちアドバンテストグループでは、このように互いを認め合い、感謝を伝えることによって、個々の従業員の貢献や価値が認められ、尊重される文化を継続的に追求しています。
こうした全社活動は、各組織やチームのレベルにまで浸透し、各組織内のみならず、組織を横断した自走活動にまで広がっ
ています。

50

学習と能力開発

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社会課題への取り組み

従来の1on1とは一味変え、組織の垣根を超えてメンター（助言する側）とメンティー（助言される側）が1対1で話し合う場です。メンティー

取り組み事例①「クロス1on1」

は自分の部署や仕事だけでは得られない気づきを得て、能力を引き出してもらうことができます。メンターにとっても、リーダーシップ・モデルの最も重要な要素の一つであるコーチングスキルを向上させる機会になります。
2020年にATEビジネスグループ（ 日 本 ）で10名 からスタートしたこの 活 動 の 参 加 者は回を追うごとに増えています。INTEGRITYのEmpowermentを実践する取り組みと、その輪の広がりが評価され、2021年度のThe INTEGRITY Awardの社長賞の一つに選ばれたこともあり、2022年度の7クール目には参加者は140名超となりました。
フィールドサービス本部では、マネジャーを対象に実施した、「チームメンバーとエンゲージメントするためにコミュニケーションのプロセスをデザインする」ワークショップをきっかけに、「マケレレ探し」をスタートさせました。

取り組み事例②

サンクスレター活動

マケレレとは、かつてフランス代表としても活躍したサッカー選手で、献身的なプレーでチームの勝利に貢献した人物です。日常の業務においても、「目立たなくとも大切な役割をせっせと担ってくれている、縁の下の力持ち」がいます。グレーゾーン（部署間の役割があいまいなところ）を対応している人、人が嫌がる業務を率先してやっている人・・・こうした人に感謝の気持ちを伝え、モチベーションを上げてもらえたらと期待しました。マケレレ探しが発展して「サンクスレターを贈ろう！」と声が上がり、サンクスレターを出すチームも現われました。レターの贈り先を社内だけでなく業務委託先にも広げたところ非常に喜ばれ、当社のご担当者が業務委託先社内でのアワード受賞にもつながったという「うれしいの輪」が広がりました。
2023年1月1日付けで、アドバンテストグループに統合された「R&D Altanova社（RDA）」。
給与、福利厚生、その他のプラットフォームの統合だけでなく、米国、台湾、パキスタン、コスタリ

取り組み事例③

統合した新たな仲間とも「INTEGRITY」

カのRDA従業員にThe Advantest Wayとコア・バリュー「INTEGRITY」を理解してもらう必要がありました。アドバンテスト・アメリカのHRチームは、RDAのこれらの国や地域のオフィスで、コ
ア・バリューについてのワークショップを11回、オンラインで6回の計17回実施し、新しいメンバー
たちとも価値観の共有をすることができました。ワークショップ修了後には、参加者一人ひとりにコア・バリュー修了証が手渡されました。
なお、この取り組みは2023年4月に買収完了した、台湾のShin Puu社においても同様に進めています。

新たにアドバンテストグループの仲間に加わった
R&D Altanova社の従業員

2019年にコア・バリュー“INTEGRITY”導入から始まったアドバンテスト企業文化の旅はこれからも続きます。

51

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社会課題への取り組み

人的資本への投資「個人の力」を支援する教育・研修制度

重点テーマ

担当役員

目標

KPI

サプライチェーン
におけるESG推進と管理

CPO

ESG課題の共有と改善（リスクマネ
ジメント、
人権・労働安全、
環境、
公正
な取引、
コンプライアンス等）

主要取引先に対するデュー・ディリジェンスの実施率

ジェンダー間の公正な処遇
人権方針の浸透・実践
CHO
ダイバーシティ
人権の保護・尊重

ワーク・ライフ・バランス

2021

2022

結果

2023

目標値

2030

結果

目標値

90%

100%

95%

100%

100%

100%

女性管理職比率

9.0%

9.6%

10.0%

9.0%

10.5%

17.0%

人権教育・研修の実施
（参加率）

100%

99.5%

100%

84%

100%

100%

産休・育児休暇後の復職率
（日本）

100%

100%

100%

94%

100%

100%

男性社員の
育児休職取得率
（日本）

12%

16%

20%

21%

25%

50%

CPO

紛争鉱物の不使用

紛争鉱物不含有を確認したサプライヤーの
割合*

100%

63%

100%

65%

100%

100%

CCRO

New Normal対応の充実による顧客満足度の向上

TechInsights社
顧客満足度サーベイの
ランキング

1位

1位

1位

1位

1位

1位

3.8

4.1

顧客満足度従業員
エンゲージメント
CHO

人財への投資

目標値

CHO

サーベイ未実施 サーベイ未実施
のため
のため
目標値なし
結果なし

魅力ある企業文化の浸透、維持、向上

Gallup社サーベイの
スコア

3.5

3.6

労働安全衛生の維持・向上

労働災害発生率
（度数率）

0.00

0.35

0.00

0.47

0.00

0.00

健康経営推進ホワイト500認定
（日本）

認定

認定済

認定

認定済

認定

認定

従業員の能力開発

教育・研修費用
（億円）

N/A

3.9

5.0

4.8

6.0

10.0

人的資本への投資の重要な要素である教育・研修は、「個人の力」に直結するため特に力を入れています。アドバンテスト
が従業員に求める基礎力、応用力、マネジメント能力、シニア
マネジメント能力を「Advantest Development Framework」
として分類し、「基礎」「応用」「マネジメント」「シニアマネジメント」の階層別に、従業員に求められる能力を定めています。
このフレームワークに基づき、求められる能力を開発できるよう教育プログラム・研修を提供しています。
P.29

人的資本

e-learning・プラットフォームの拡大
アドバンテストグループ全体で導入したe-learning・プラット
フォームでは、会社が推奨するコンテンツを集めたコースを複数準備し、従業員のレベルに応じて紹介しています。オフィス・ツールの使い方からタイム・マネジメント、コーチング、コミュ
ニケーション、チームのビジョン・戦略の決定まで、学んだことを日常の業務で活かすことのできる実践的な内容となっています。
女性社員の登用への取り組み＊活動の実態に合わせKPIを変更

当 社 は、 コア・バリュー の 一 つとして「Inclusion and当社では、人財を「人的資本」ととらえています。事業環境

ジメントを高め、当社の価値創造を推し進めると確信しているこ

Diversity」を掲げ、誰もが働きやすい職場環境をつくり、プラの変化に対応して必要な人的資本を確保するとともに、人的と、また当社が、人財開発フレームワークに基づき、積極的、

イベートと仕事を両立しながら能力を最大限に発揮し続けられ資本に投資することにより、人財の成長を促し将来の価値創継続的かつ公正に人財の育成に取り組むことを明記しました。

る働き方を浸透させていくことが重要と考えています。

造の担い手となってもらうことが大切だと考えています。

「社内環境整備方針」には、The Advantest Wayは多様性に

2023年3月現在、アドバンテストグループ全従業員のうち女2023年には、「人財育成基本方針」、「社内環境整備方針」

富む当社従業員をグローバルに結束したチームとする礎である

性の割合は全体の21.2％（前年度20.8%）、管理職におけるを制定しました。「人財育成基本方針」には、当社が、人財ことやワーク・ライフ・バランスを実現できるよう多様な働き方

割合は9.0％（前年度9.6%）、アドバンテスト単体では女性従を当社の持続的成長に不可欠な人的資本としてとらえ、人財を受け入れ奨励し、支援することなどを明記しました。

業員割合16.1％（前年度16.5%）、女性管理職割合は3.6％の育成は人的資本への投資であり、育成により高めた「個人の力」とこれを活かす「組織の力」の両輪が従業員エンゲー（前年度3.4%）となっています。多くの指標で前年度より改善

人的資本に関する方針
https://www.advantest.com/ja/sustainability/society/hdpolicy.html

52は見られるものの、女性従業員の採用と管理職に占める女性

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社会課題への取り組み

比率のさらなる向上が課題です。

健康経営の推進

女性比率を上げる取り組みと長く働き続けられる制度の両輪

当社は2019年9月に「健康宣言」を制定し、「健康経営」を回すことで、女性管理職比率の向上にもつなげたいと考えての取り組みに力を入れています。社員の健康が最優先であるいます。

というメッセージの発信を経営トップ自らが行い、健康診断の受診勧奨、特定保健指導実施率向上、健康ポータルサイト導

育児・介護の両立支援

⼊などに取り組むと同時に、オンラインダイエット・禁煙プロ

当社は、誰もが働きやすく、働き続けられる仕組みを積極

グラム、健康増進アプリを利用した運動促進や健康リテラシー

的に取り入れています。 当社では、 妊娠中の従業員は、教育など従業員の健康に直接働きかける活動を積み重ねてき

100％有給保証の妊娠通院・妊娠障害休暇制度が利用でき、ました。その結果、当社は経済産業省と日本健康会議が実医師からの指導がある場合は短時間勤務制度を選択できます。

施する健康経営優良法人認定制度において、健康経営優良

育児休職や介護休職も法定を上回る水準で整備しています。

法人の中でも上位500社のみが選ばれる「健康経営優良法人

配偶者の出産、育児、不妊治療、看護・介護等の目的で取（大規模法人部門（ホワイト500））」に3年連続で認定されま得できる積立休暇等の休暇制度も広く活用されています。

した。さらに今回は初めて、国内の全グループ会社7社を含

また、子育てや介護に当たる従業員を対象に、育児・介護
短時間勤務も可能です。育児短時間勤務は子供が小学校6年生まで利用でき、多くの子育て期の従業員が制度を活用しています。介護短時間勤務は個々の状況に応じて対応できる
よう期間の上限を設けていません。ライフステージの変化により、やむを得ず退職せざるを得ないケースもあるため、一め認定されました。

ステークホルダーとの対話
初のサステナビリティ説明会を開催
2023年3月、当社では初となる「サステナビリティ説明会」を開催しました。非財務情報につきましては、日頃より統合報告書やサステナビリティ・データブックなどを通じて開示の充実化に努めていますが、資本市場で関心の高いテーマについて、より有機的・立体的に当社を理解していただく機会が必要との考えから開催の運びとなりました。
今回は、当社の中長期的な成長において要となる「経営体制」と「人的資本」の２つを主テーマとして、Group CEOの吉田を筆頭に、Co-CSO（Chief Strategy Officer）の三橋、米国からCHO（Chief Human Capital Officer）の Keith Hardwickも同席して、質疑応答を交えながら行われました。ウェビナー形
式で海外からも含め約90名が参加し、開発や顧客サポート人財、
女性活躍推進、ラーニングやリテンションプログラムなど、幅広

健康宣言
アドバンテストの経営理念実現のために、従業員一人ひとりが心身とも健康に働くことができる職場作りに取り組み、企業市民としてサステナブルな社会の発展に貢献することを宣言します。

定の条件を満たす場合に再雇用する制度も整備しています。

いテーマに話題が及びました。参加者からは、このような直接的な対話の機会について、好意的な反響が多数寄せられました。
（＊役職は、開催当時のものです）※サステナビリティ説明会の資料や動画は、
当社ウェブサイトからご覧いただけます。
https://www.advantest.com/ja/investors/ir-library/briefing.html

これらの取り組みにより、女性の出産・育児休暇後の2022
年度の復職率は94％でした。男性の積極的な育児参加支援にも取り組んでおり、子育て中の男性従業員やその上司向けの個別相談などのサポートをしています。2021年度には、対象となる男性従業員に育児休職を取得するかどうかの意思確認を始めるなど、サポート体制を強化しました。また、2022年度から子の出生後8週間以内に育児休職を取得した場合、4週間を限度として育児休職補助金を支給することを制度化しました。
その結果、2022年度の男性の育児休職取得率は21%と前年度の16％から大幅にアップしました。さらなる取得率向上を目指し、取り組みを継続していきます。

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社会課題への取り組み

半導体人材の育成

需要も高まっており、熊本県内の工業高校や高等専門学校の2010年代初頭、日本の半導体業界は、長らく続いた業界の特別カリキュラムや、大手デバイスメーカーの新人教育などで業績低迷によって“斜陽産業”とも呼ばれる状況でした。学生も活用いただいています。さらに、SEMI Japan、公益財団法の電子工学部への進学や、半導体関連企業への就職が敬遠さ

人北九州産業学術推進機構（FAIS）、大分LSIクラスター形成れる現実を前に、当社は、半導体産業が継続して発展できるよ推進会議といった外部団体とも連携し、「はかる×わかる半導

うな基盤づくりと半導体人材の育成をしていかなければ自社の体」を使用した共催セミナーを開催するなど、この教材には一

持続的な成長も難しくなるとの危機感から、2012年にパワー層多くの期待が寄せられるようになっています。

デバイス（※）の需要拡大を見込んで設立されたパワーデバイス・

当社ではこれからも、半導体産業の継続的な発展と基盤づ

イネーブリング協会（PDEA）を構想段階から支援し、以後10くりを目指して、未来の人材育成にも力を注いでまいります。

年以上にわたって自動車メーカー、電子機器メーカー、半導体メーカーおよび公的機関などと共に活動を続けています。
2014年にPDEAが「半導体技術者検定」を開始した際には、グローバルな産学連携で半導体人材を育成
当社では2007年より、東京大学大規模集積
システム設計教育研究センター（VDEC）において、アドバンテストD2T寄附研究部門を設立、
その後VDECが2019年に東京大学大学院工学系研究科附属システムデザイン研究センター※パワーデバイス…パワー半導体とも呼ばれ、インバータ・コンバーターなどの電力変換器に用いられています。省エネ、低消費電力といった環境技術への関心が高まる昨今、ますます注目を集めている半導体です。

（d.lab）として生まれかわったのを機に、アドバ「はかる×わかる半導体」シリーズ
入門編・応用編・パワーエレク
トロニクス編を発行

スト」の橋渡しを目的とした研究・教育活動を

この検定受検者をサポートすべく、半導体の基礎から開発、製造、テスト、品質保証までを網羅的に学習できる教本、「はか

ンテスト D2T 寄附講座を開設し、「設計」と「テ行っています。
また、2023年6月には、米国アリゾナ州に拠る×わかる半導体」（3部シリーズ）を制作しました。この教材は、点を持つ世界的な半導体メーカー NXP Semi-

おもに半導体の設計・製造・テスト、品質保証、回路設計に

conductors社と共同で、アリゾナ州立大学に携わるエンジニア向けを想定していましたが、近年では、半導テスト・エンジニアリング・コースを開設しました。

体業界を取り巻く環境の変化により、20代～30代の学習者のアリゾナ州には半導体産業が集積しており、多くの半導体メーカーが生産拠点を設けています。
今後テスト・エンジニアの需要増が見込まれる中、地域に根差した半導体テスト人材の育成を目指
していきます。

パワーデバイス・イネーブリング協会主催のセミナーの様子
会員企業や学術団体、専門家とともに、パワーデバイスの実用化に向けた課題を共有するなど業界内での啓発活動を定期的に行っている

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コーポレートガバナンス
アドバンテストのコーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス体制

株主総会

当社グループは、「先端技術を先端で支える」を経営理念とし、世界中のお客さまにご満足いただける製品・サー

選任・解任

選任・解任

ビスを提供するために、たえず自己研鑚に励み、最先端の取締役会

技術開発を通して社会の発展に貢献することを使命としてこの経営理念に従い、当社グループは、すべてのステーを尊敬することで、当社グループの持続的な発展と中長期現していくため、公平、効率的かつ透明性の高いガバナン
ス体制を構築することをコーポレートガバナンスに関する基本的な考え方としています。

答申

連携

会計監査人

補助
報告

監査等委員会室

指示

危機管理本部＜業務執行の意思決定機関＞

リューション（解決）を見出すように努めます。これらを体監査等委員会

指名報酬委員会

執行役員社長的な企業価値の向上を目指します。また、あらゆる事象にそこに「内包される本質は何か」を厳しく追求し、正しいソ

諮問

選定･
解職･
監督

クホルダーに対して、常に心を開き、正直であり、お互い

選任・解任

監査等委員である取締役

監査等委員でない取締役

います。

対し、表層に現われている現象の「根源にあるものは何か」
、

監査・監督

監査

内部統制委員会

経営会議

連携

連携

開示委員会
指揮・命令

サステナブル経営推進
ワーキンググループ

執行役員

なお、当社の「コーポレートガバナンス基本方針」は、業務執行の各部門
およびグループ会社

以下の当社ウェブサイトにおいて公開しています。
コーポレートガバナンス基本方針

内部監査

監査室

https://www.advantest.com/ja/sustainability/governance/
pdf/Corporate_Governance_Policy_20210623_J.pdf

指名報酬委員会の委員のコーポレートガバナンス体制強化の取り組み
執行役員制度の導入

2003

指名報酬委員会の委員長に第1回指名報酬委員会
の開催

2006
退職慰労金制度の廃止
社外取締役の選任

相談役・顧問制度の廃止

過半数を社外取締役とする
社外取締役を選任

2011
外国籍取締役の選任

2015

役員報酬制度の女性取締役の複数名選任

全般的な見直し、取締役会の過半数を社外取締役とする

CxO体制の構築
2017

2018

2020

2021

2023

監査等委員会

女性取締役の選任設置会社に移行

株式報酬制度の創設・ストック・オプション報酬制度の見直し

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コーポレートガバナンス

株主総会
当社は、株主総会を株主の皆さまとの対話を進めるための大切な機会と考えています。
2023年の株主総会では、株主の皆さまの利便性を考慮し、今後も、地球環境に配慮した上で、多くの株主の皆さまに対しより開かれた株主総会を実現していきます。
株主総会情報https://www.advantest.com/ja/investors/shares-andcorporate-bonds/meeting/

4年ぶりに東京都で開催し、前年比約2倍の株主の方に出席いただきました。2020年から2022年まで新型コロナウ
イルスへの対応のため群馬にある当社施設で株主総会を開催していましたが、一部の株主の皆さまからの声を受けて東京開催に変更したものであります。
されたのを機に、今年から郵送物をアクセス通知と株主参は、取締役会メンバーに複数の社外取締役を含めることで、考書類のサマリーのみとし、従来60ページほどの冊子だっ

取締役会の監視、監督機能を強化しています。定例の取締たものをA3一枚のみにしました。環境への配慮のために紙

役会は月１回開催し、１回につき３～５時間程度かけて重要とインクの使用量を極力抑えるこの試みは、紙や印刷費のコ

事項について議論しています。また、取締役会の中で議論ストだけでなく、郵送費の大幅なコストダウンなどにもつなしきれない中長期的な課題については、オフサイトミーティ

がりました。さらに、本年もできるだけ多くの株主の皆さまングを開催し、その中で取締役会メンバーが議論しています。

が株主総会にご参加いただけるよう、本総会の模様をライ

2022年度において取締役会を14回、オフサイトミーティン

ブ配信しました。この他、株主の皆さまとの対話を充実させグを2回開催し、全取締役がすべての回に出席しています。

るため、インターネットによる事前質問の受付を行うとともに、取締役会およびオフサイトミーティングでは、さまざまな議

本総会のライブ配信中も株主の皆さま方からのメッセージを題に対して幅広い知識と経験を有する取締役がそれぞれのオンラインにてお受けしました。いただいた質問の内、株主視点から意見を表明し、活発な議論が交わされています。

この他、株主の皆さまとの対話を進めるために、以下の取り組みを行いました。

44％

社外取締役

56％

取締役会は、経営の意思決定機関として、グループ全体の経営方針、経営戦略等の重要事項について決定するとともに、業務執行機関の業務執行を監視、監督します。当社の皆さまの関心が高いと思われる質問については本総会中

社内取締役

取締役会

また、会社法改正により招集通知の電子提供制度が適用に回答を行いました。

社外取締役の構成比率

2023年6月27日の株主総会後の取締役会は、業務執行取締役（社内取締役）３名、非業務執行取締役（社内取締役）１名、非業務執行取締役（社外取締役）５名、計９名（いずれも監査等委員である取締役を含む）、うち２名は外国籍（米国籍）、２名は女性の取締役で構成されています。外・総会開催日の集中日以外での開催

国籍の取締役と十分な意思の疎通が取れるよう、取締役会・総会開催日の3週間以上前に招集通知および事業報告を開示には同時通訳を配し、日本語、英語双方で自由に発言がで・有価証券報告書の株主総会前開示

きるよう配慮しています。また、資料および議事録について

・招集通知と有価証券報告書の全部英訳

も英訳を準備しています。
56

取締役会の国籍比率

米国

22％

日本

78％

取締役会の男女比率

女性

22％

男性

78％

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コーポレートガバナンス

2022年度における取締役会およびオフサイトミーティングでの主な討議・報告事項◦第2期中期経営計画（MTP2）の進捗について議論し、M&Aなどの成長投資やデジタル・トランスフォーメーショ
ンなどの重要性を確認するとともに、当社のMTP2における財務モデルの見直しを行いました。
◦米中対立に起因する半導体市場の変化や地政学リスクの変化など、当社を取り巻くビジネス環境の変化について報告したのち、その対応策について議論しました。
◦売上や利益、在庫高、キャッシュ・フロー等の現況について毎月報告し、業務執行状況をモニタリングしています。
◦コミットメントライン契約の締結や長期借入の決議を行うにあたり、より効果的な資金調達方法について議論しました。
◦成長投資としてM&Aについて議論し、CREA Collaudi
Elettronici Automatizzati S.r.l. 社 お よ び Shin Puu
Technology Co., Ltd.の買収を決議しました。
◦内部監査報告を年2回、コンプライアンス報告を年2回の実効性評価は、一年間の取締役会の総括としての位置

取締役会の実効性づけとし、アンケート方式の評価を実施しています。

取締役会の役割は当社グループの持続的な発展と中長締役会では、外部との接点となる社外取締役から適切な助取締役会では、さまざまな重要なテーマについて議論し言を受け、それを執行側で事業活動に反映していくことがており、一つの議題で議論が一時間を超えることも多くあ必要です。そのため、社外取締役の助言とその助言に対すります。しかしながら、取締役会の議論が単なる議論で終る執行側の対応が取締役会の実効性を向上させる上で重わってしまっては意味がありません。取締役会で課題として要だと考えています。当社では、これら２つを実現するため、指摘された事項がしっかりと執行側に伝わり、執行側が迅以下の取り組みを行っています。

速に対応していくことが企業価値を向上させていくと考えて・取締役会での指摘事項の明文化。取締役会での議論のいます。そこで、当社では、取締役会事務局が執行役員

積み残しをなくすとともに、迅速に執行側で対応し、それ社長の指示の下、取締役会の議論の中で課題として指摘

を取締役会でモニタリングする。

された事項を毎月明文化しています。この課題に対し、関役員社長が報告しています。このように、当社では、取締役会での議論が確実に執行側のオペレーションに反映され取締役会での議論の積み残しをなくすとともに、迅速に執行側で対応し、それを取締役会でモニタリングするため、る仕組みを取り入れています。

取締役会での指摘事項を明文化しました。また、取締役会
取締役会にて重要事項についてシデントについて取締役会に報告しました。

ました。

指摘事項に対する対応状況を、翌月の取締役会にて執行てアンケート方式の評価を実施。

行い、当社の内部監査体制と内部監査指摘事項や、ヘ況や投資家が有している問題意識を取締役会に報告し連部門は対応策を検討することとなっています。そして、

・取 締役会の実効性評価。一年間の取締役会の総括としルプラインからの通報を含むコンプライアンスに係るイン◦年2回IR報告を行い、投資家とのコミュニケーション状

取締役会での指摘事項の明文化期的な企業価値の向上です。これを実現するためには、取

議論

取締役会に

前回の指摘事項に対する対応状況を報告

取締役会の実効性向上のプロセス◦ESG報告を年2回行い、当社の気候変動対策をはじめとするESGの取り組み状況を取締役会に報告しました。

関連部門で対応策を検討57

取締役会の中から指摘事項を抽出、明文化A DVA N T E S T I n t e g r a t e d A n n u a l R e p o r t 2 0 2 3

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取締役会の実効性評価
取締役会はその役割と責務の実効性を評価するため、毎年、2022年度実効性評価の結果

実効性評価のプロセス

各取締役は他のメンバーとは異なる視点で議論を交わし

取締役全員にアンケートを行い、取締役会の構成、運営、ていることが確認できました。このことは、取締役会のダ議論の状況等について意見の収集と分析を行っています。

イバーシティは担保できていることを示していると考えています。

2021年度実効性評価の結果とその対応
2021年度の取締役会の実効性評価では、取締役会の実・外 部環境の変化（当社を取り巻くビジネス環境の変化）の時間より議論する時間に重きを置き、より議論に多くの時に関し、当社グループが属する半導体テスト業界につい間を割くこと、および外部環境をより意識して報告するとともての感度は一定程度ある。それ以外（社会・政治、経に実効性評価自体も見直すことが重要であるという結論とな

済・産業全般など）の外部環境への感度がさらに高まるりました。これらの評価結果に対し、2022年度は以下の対と好ましい・取締役会では、説明者にエグゼクティブサマリーを使用し取締役会へ報告として、以下の点があげられました。

効性をさらに高めるために、取締役会の審議においては報告応を実施しました。

【 5月 】

一方、より実効性の高い取締役会にするための改善事項【 4月 】
アンケートの評価結果と今後の課題について
ディスカッションを実施

実施、集計、分析【 1～3月 】

・取締役会で報告される資料では、議論すべき事項が明確

執行部内でアンケートの内容の検討になっていることが好ましいて簡潔に述べるよう求め、議論に多くの時間を割けるように取り組んでいます。
・取締役会の実効性評価に関しては、取締役会が外部の知見を適切に取り入れることができているか、また、取締役
会での議論を執行側で活かすことができているかという観

2022年度取締役会実効性評価における社外取締役からの意見
取締役会の構成等

点を軸にして、アンケートの質問内容を大きく変更しました。
2022年度実効性評価の変更について
当社の実効性評価のアンケートは、2015年に初めて実施して以来、取締役会の審議、運営等ていくためには、外部の視点（社会の視点）を取り入れていくことが不・取締役会の好ましい構成については継続的に議論すべきである。

・社会・政治・経済・産業全般の変化に対する感度がさらに高くなると好ましい。
・各々の取締役の経験知を活かした多様な議論がなされていると思う。
・バリューチェーンの広がりを含めた本業に関する分析・打ち手の検討等は、さらに深化させる余地がある。
・後継者計画については、十分な議論・検討ができている。

ていました。2015年より、上記の質問内容で実効性評価のPDCAサイ
至っています。一方、VUCAの時代の中、当社が企業価値を向上させ

・クロスボーダー経営、事業や財務の分析、投資家の期待や考え方の理解などを経験した社外取締役がいると好ましい。

・事業ポートフォリオ戦略に関する議論には、もう少し時間をかけた方が好ましい。

取締役会の構成や、審議内容、運営方法など総花的な質問で構成されクルを回してきた結果、審議内容や運営方法については一定の改善に

・技術/業界知識に長けた人がいると好ましい。

執行側の対応・時間を費やした議論を、より具体的な事業活動の成果につなげられると好ましい。
・半導体テスト業界についての感度はあるが、それ以外（社会・政治・経済・産業全般など）の外部環境への感度がさらに高まると好ましい。

可欠です。そこで、2022年度の実効性評価では、すでに一定の改善ができた質問項目は割愛し、取締役会が外部の知見を適切に取り入れることができているか、また、取締役会での議論を執行側で活かすことができているかについて確認する質問を中心とした構成に変更しました。

取締役会を支える体制

・会社からの情報提供に関しては十分である。
・オフサイトミーティングは、もう少し議題を減らして、深度を深めた方が好ましい。
・取締役会で報告される資料では、議論すべき事項が明確になっていることが好ましい。

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監査体制
監査等委員会

会計監査人

めています。また、内部監査部門は、金融商品取引法に基づく会計監査人は、連結計算書類および計算書類等の会計監査

財務報告に係る内部統制の評価および報告を行っております。

を行い、監査報告書を作成します。当社はEY新日本有限責任

監査室は執行役員社長のみならず、取締役会および監査等

当社は、2015年６月24日に監査等委員会設置会社に移行しま監査法人と監査契約を結び、所定の監査を受けています。当委員会に対して直接報告を行う体制を整備しています。取締役

した。監査等委員会は１名の社内取締役と２名の社外取締役で構社が東証２部に上場した1983年度より、EY新日本有限責任監

会には半年ごと、監査等委員会には四半期ごとに定期報告を成されます。監査等委員である社内取締役の栗田優一氏は当社

査法人（当時、監査法人第一監査事務所）が継続して当社の行っています。

の経営企画、財務および管理担当役員における経験があり、監上場監査を実施しています。2022年度において当社の会計監

査等委員である社外取締役の住田清芽氏は公認会計士として監査業務を執行した公認会計士は、松本暁之氏、太田稔氏およ監査等委員会、会計監査人、内部監査の相互連携
監査等委員会と会計監査人との連携

査法人での長年の勤務経験があり、両氏とも財務および会計に関

び中田裕之氏です。業務執行社員のローテーションは適切に実する十分な知見を有する者です。また、監査等委員である社外取施されており、業務執行社員については、連続して７会計期間

監査等委員会は、監査計画時および四半期ごとに会計監査人

締役の中田朋子氏は法務に関する豊富な知見を有する者です。

を超えて会計監査業務に関与しておらず、筆頭業務執行社員と定例面談を行っています。面談では、会計監査人から監査計画、監査等委員会は、監査等委員会で策定した監査方針、監査については連続して５会計期間を超えて会計監査業務に関与しグループ監査の状況、四半期レビューの結果、期末監査結果等

計画、重点監査項目、職務の分担等に従い、会社の内部監査ていません。業務執行社員については、７会計期間の関与の後、の報告を受け、監査上の論点について適宜質疑を行っております。

部門その他の内部統制部門と連携の上、重要な会議（経営会

再度同じ会計監査業務に関与する場合には、５会計期間のイン

監査上の主要な検討事項（KAM)については、会計監査人

議、Business Plan Meeting、内部統制委員会等）に出席し、ターバルを設けることとしています。また、筆頭業務執行社員

からKAMの文案の提示を受け、KAM項目の選定、固有情報

取締役、執行役員、従業員等からその職務の執行に関する事については５会計期間の関与の後に、再度の関与は行わない運の記述等に関して監査等委員会としての意見・要望を積極的に項の報告を受け、必要に応じて説明を求め、重要な決裁書類用としています。また、当社の会計監査業務に係る補助者は、伝達しています。

等を閲覧し、本社および主要な事業所において業務および財公認会計士を主たる構成員とし、システム専門家等の専門的知

産の状況を調査します。また、子会社については、子会社の取識を有する者を含んでいます。

監査等委員会と内部監査部門との連携

内部監査

内部統制評価を含む、監査室の年間計画および四半期ごとの締役との面談、監査役等との意見交換会を実施することで意思疎通および情報の交換を図り、必要に応じて子会社から事業の監査等委員会は、金融商品取引法に基づく財務報告に係る報告を受けるほか、主な連結子会社の往査を実施し、その業

当社は、執行役員社長直轄の監査室を設置し、当社７名と活動について定期的に説明を受領するとともに、質疑応答など

務および財産の状況を確認します。これらの調査および監査活

海外グループ会社（米国、シンガポール、韓国）8名、合計を通じて意見交換を実施しています。また、個別テーマに関す

動の結果、フィードバックが必要であると認識した内容について15名（2023年７月1日現在）の内部監査担当の専任従業員をる内部監査の結果についても、必要に応じて随時意見交換を

は、取締役や各部門の責任者に意見を伝えています。

おいて、当社グループ内の内部監査を行っています。なお、米実施しています。

監査等委員会は、常勤監査等委員を選任し、監査・監督機能の実効性を高めています。監査等委員である社外取締役は、国内の事業拠点の増加に伴い、2022年度に米国内の内部監
内部監査部門と会計監査人との連携

査人員を増強しました。

内部統制委員会への出席や、常勤監査等委員が行う業務執行内部監査部門は、各年度の監査計画に基づいて、リスクへ

監査室長は、財務報告に係る内部統制監査に関し、年度計部門に対する往査に必要に応じて参加し、当社の業務執行のの対応、法令・社内ルールの遵守、事業の有効性および効率性、画および監査範囲を会計監査人と協議の上決定します。また、状況等につき能動的に監査・監督を行っています。

情報セキュリティー、資産保全の監査項目について当社の各部

内部統制評価の状況について会計監査人との四半期ごとの定門および国内外のグループ会社の業務監査を行い、問題点の期的な打ち合わせを行うほか、必要に応じて随時打合せや意見把握・指摘・改善勧告を実施するとともに改善状況の把握に努交換を実施しています。

2022年度において監査等委員会は13回開催され、全監査等委員がすべての回に出席しています。

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指名報酬委員会
当社は、取締役および執行役員の選任・選定、解任・解職、ならびに取締役および執行役員の報酬の公正性、妥当性および透明性を向上させることを目的として、取締役および執行役員の選解任および報酬の決定にあたり取締役会の役割を補完する任意の機関として指名報酬委員会を設置しています。
指名報酬委員会は、取締役会決議により、取締役の中から選定された委員によって構成されます。独立した視点を取り入れる
ため、委員の過半数は社外取締役により構成され、委員長も社外取締役です。指名報酬委員会の事務局は人事部門が務めます。
2022年度において指名報酬委員会は14回開催し、占部利充氏、
住田清芽氏および吉田芳明氏はいずれも14回出席しており、出席率は100％であります。
取締役および執行役員の選任について、指名報酬委員会は取締役会の定める「取締役および執行役員を選任・選定、解任・解職するに当たっての方針と手続」に従い、当社グループの持続的な発展と中長期的な企業価値の向上に貢献できる人物を候補者として取締役会に答申しています。なお答申にあたり、ジェ
ンダーや国際性の面を含む多様性と適正規模を両立させる形で構成する旨を考慮します。また、独立社外取締役については、「取締役および執行役員を選任・選定、解任・解職するに当たっての方針と手続」に加え、取締役会の定める「独立社外取締役

指名報酬委員会での主な検討事項
取締役および執行役員の候補者ならびに経営体制について
2022年6月以降の取締役・執行役員体制については、候補者を選定し取締役会に提案するとともに、CxO体制の強化を含む経営体制に関する議論を行い、取締役会へ提案しました。業容拡大など経営環境変化への対応、さらなる成長の加速、将来の世代交代への備えを考慮した経営体制について議論を行い、代表取締役3名体制の移行を取締役会へ提案しました。2023年6月以降の取締役・執行役員体制については、取締役会の構成や候補者の選定に関する議論を行うとともに、代表取締役3名移行に伴う経営体制などの議論を行い、適宜取締役会に報告しました。
Group CEOの後継者計画について
当社の経営課題、Group CEOや経営チームに求める人材要件を再整理した上で、外部の人事コンサルティング会社による一部経営執行役員に対して実施したアセスメントや外部人材の調査結果の報告を受け、議論を行いました。また、毎年実施している非業務執行取締役による現Group CEOの評価や、非業務執行取締役と経営執行役員との面談結果を議論の参考としました。非業務執行取締役との議論も踏まえ、後継者候補および体制移行計画の案を策定し取締役会に提出しました。
取締役、経営執行役員に求める知見・経験（スキル・マトリックス）について
スキル・マトリックスは、経営環境の分析・予測から始まり、当社の経営戦略・事業戦略、それらを実行する執行体制、経営執行を監督、指導する取締役会体制への流れで執行体制および取締役会体制を検討する際に参照するツールであるとの認識の下、非業務執行取締役との議論も踏まえ、取締役、執行役員に求める知見・経験の要素を設定しました。
役員報酬制度の運用について
2021年度役員賞与個人別評価について議論、決定しました。2022年度の役員固定報酬、業績連動賞与の業績指標、株式報酬について議論し、取締役会に提案しました。あわせて、各役員の役割および期待する成果を設定し、その結果を評価するプロセスを整備しました。
2023年度役員固定報酬について議論を行いました。

取締役および執行役員を選任・選定、解任・解職するに当たっての方針と手続
https://www.advantest.com/ja/sustainability/governance/
pdf/2_Nomination_Dismissal_Policy_and_Procedures_HP.pdf

独立社外取締役の独立性判断基準

https://www.advantest.com/ja/sustainability/governance/
pdf/4_ICIODjp.pdfの独立性判断基準」に従い、豊かな知見を持ち、取締役会への積極的な貢献が期待できる人物を候補者として取締役会に答申するものとします。取締役会はそれらの答申について審議し、取サクセッションプラン

らの報告を受け、主体的にその内容について議論しています。
各ユニットのリーダー等キーポジションの後継者計画については、Group CEOの後継者計画については、指名報酬委員会で、Group CEOを責任者とする検討委員会で毎年レビューされてい取締役および執行役員の解任・解職については、指名報酬委(1) 求められる人材要件の整理、(2) 候補者の選定、(3) 候補者

ます。さらに、検討委員会で策定された方針に基づき、執行部

員会から解任・解職相当との判断があった場合、または他の取の人物評価、(4) 候補者の絞り込み、(5) 候補者の育成等につ門は後継者候補に対してトレーニングや育成計画を設計・実行し、締役から解任・解職基準に該当する旨の提案があった場合に取いて、経営執行役員から構成される経営チームの観点も考慮して、

指名報酬委員会および取締役会に適宜状況を報告しています。

締役会でその旨審議します。

審議、実行しています。さらに、取締役会は指名報酬委員会か締役候補者を決定、および執行役員を選任します。

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役員報酬
基本的な考え方
役員報酬制度の基本的な考え方は以下のとおりです。
１．当社のグローバルな事業展開を支える国際人財を惹きつける報酬ミックスと報酬レベルとすること⇒グローバルレベルで複雑かつ高度に進化している半導体産業において成長を続けるため、世界各地の有能な人財を登用し、グローバル企業にふさわしい処遇を行います。
２．業績連動を前提としたメリハリのある賞与とすること⇒業績変動を前提に、業績好調時においては役員の貢献に報い、業績下降局面においては当社の負担軽減を図ります。
３．株主との価値共有および中長期視点での経営推進を促す株式報酬とすること⇒中長期的企業価値向上の追求を株主と共有する譲渡制限付株式報酬（RS）と企業価値向上につながる中期経営目標実現を促す業績連動型株式報酬（PSU）を組み合わせます。
役員報酬の構成

役員報酬の概要

当社の役員報酬制度は、固定報酬（金銭報酬）、業績連動賞

固定報酬

与（金銭報酬）、株式報酬（非金銭報酬）から構成されています。
固定報酬、業績連動賞与、株式報酬の基準額における比率は経営執行役員（社長を含む）においては概ね1：1：1を目安とし、他の役員においては1：0.8：0.8を目安とします。 また、社外取

位置づけ
支給／付与方法

締役および監査等委員である取締役については、その役割や独立性を考慮し、固定報酬（金銭報酬）のみとしています。

内容

金銭報酬

業績連動賞与（金銭報酬）

譲渡制限付株式報酬：RS

業績連動型株式報酬：PSU

固定報酬

短期インセンティブ報酬

中長期インセンティブ報酬

中長期インセンティブ報酬

毎月支給する。

業績確定後に年１回支給する。

中計終了後に3年分を一括付与する。
毎年付与する。ただし、役- 期中の就任は期間按分して追加権利付与する。
員在任中は譲渡制限を設ける（継続保有を義務付ける）。 - 期中での退任は中計終了後に期間按分して支給する。

外部の客観的データを参照
しつつ、担っている職務・職責に応じた適切な水準で設定する。

当期業績および個人評価により支給する。

取締役および執行役員（社長を含む）の株式報酬のうち50%を譲渡制限付株式報
酬とする。

役員報酬の決定プロセス
案し、取締役会決議および株主総会の承認を経て運用しています。

※経 営執行役員の基準額は固定報酬の100%、他の執行役員の基準額は固定報酬の80%とする。

毎年支給する取締役の報酬（監査等委員を除く）については、で、指名報酬委員会が取締役会へ提案し、取締役会の決議に

指標／算定式【個人評価】
当年度の金銭賞与支給額の30%を個
人評価対象原資とし、社長が行う個人別評価に基づき再分配する。評価・配分案は指名報酬委員会で審議、承認し、取締役会に報告する。社長の評価は、原則として全社全体の定量評価とするが、取締役会の判断により理由を示した上で増減することがある。

ーより決定します。監査等委員である取締役の報酬については、
株主総会の決議により決定した監査等委員である取締役の報
酬総額枠の範囲内で、監査等委員である取締役の協議により決定します。

61

取締役および執行役員（社長を含む）の株式報酬のうち50%を業績連動型株式報酬とする。3年間の中期経営目標（KPI）の達成結果に基づき、基準値の60%から140%を支給する。
KPIは下記３項目とし、各項目のウエイトは以下のとおりとする。
【EPS成長率】
中期経営計画3年間のEPS平均成長率である14%成長を目標とし、目標達成率に応じて基準値の70から130％の範囲で変動する。

【業績指標】
毎年の「利益計画目標達成率」をKPIとし、基準額の0%から200%とする。

取締役の報酬の総額枠は、指名報酬委員会が取締役会へ提株主総会の決議により決定した取締役の報酬総額枠の範囲内

変動報酬

ー

【r-TSR】
TOPIXのTSRと当社のTSRを比較（当社TSR÷TOPIX
TSR）し、その数値に応じて基準値の-5から5％の範囲で変動する。
【ESG評価】
S&P Global の Corporate Sustainability Assessment の評価スコアを指標とし、その評価スコアに応じて基準値の-5から5％の範囲で変動する。

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役員報酬イメージ
経営執行役員および執行役員
金銭報酬
最大

固定報酬

株式報酬

（年額９億円以内*1）

変動はなし

変動はなし

（１年当たり２億円以内かつ５万株以内*1）

付与株式数に変動はなし

譲渡制限付株式報酬 業績連動型株式報酬
（RS）
（PSU）

業績連動賞与：1：

執行役員は（１：０．
８：０．
８）

最小時は０円

金銭報酬

固定報酬

業績連動型株式報酬
（PSU）

株式報酬

固定報酬

1

最小

（年額２億円以内かつ５万株以内*1）

最大時は標準額の２倍

金銭報酬
標準

譲渡制限付株式報酬（RS）

業績連動賞与1

最大時は標準額の1.4倍

付与株式数に変動はなし

株式報酬
譲渡制限付
株式報酬
（RS）

* 個人評価による業績連動賞与の再分配調整（30％）の前とする。

業績連動型
株式報酬
（PSU）

最小時は標準額の0.6倍

役員報酬の総額（2022年度）* 取締役を兼務している場合は、別途取締役報酬を支給する。

役員区分

監査等委員である取締役
金銭報酬
固定

固定報酬

（年額１億円以内*2）

取締役（監査等委員を除く。）（社外取締役を除く。）

取締役（監査等委員）（社外取締役を除く。）

社外取締役（監査等委員である取締役を除く）
金銭報酬
固定

固定報酬

（年額6千万円以内*1）* 2021年6月23日開催の第79回定時株主総会の決議によります。
* 2015年6月24日開催の第73回定時株主総会の決議によります。

社外取締役（うち監査等委員を除く。）（うち監査等委員）

報酬等の種類別の総額（百万円）

対象となる
役員の員数
（人）

報酬等の
総額
（百万円）

固定報酬

業績連動
報酬等

ストック・
オプション

譲渡制限付
株式報酬

業績連動型
株式報酬

当社

695

184

162

17

137

195

連結子会社

145

70

75

0

0

0

当社

43

43

0

0

0

0

1

72

72

0

0

0

0

5

（41）

（41）

（0）

（0）

（0）

（0）

（3）

（31）

（31）

（0）

（0）

（0）

（0）

（2）

会社区分

当社

金銭報酬

非金銭報酬

5

＊ 2023年3月31日時点における取締役（社外取締役および監査等委員である取締役を除く。）の在籍人数は5名、社外取締役の在籍人数は5名です。
＊ ストック・オプションは、2020年度までに付与したもののうち、2022年度の日本基準による費用計上額を記載しています。2022年度は、ストック・オプシ ョンは付与しておりません。譲渡制限付株式報酬および業績連動型株式報酬は、2022年度の日本基準による費用計上額を記載しています。

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取締役一覧、スキル・マトリックス

吉田 芳明
代表取締役兼執行役員社長
Group CEO

ダグラス
ラフィーバ
代表取締役兼執行役員
副社長

津久井 幸一代表取締役兼執行役員
副社長
Group Co-COO

占部 利充
社外
取締役
日本ビジネスシステムズ株式会社
社外取締役

Group COO

ニコラス
ベネシュ

西田 直人
社外

社外

栗田 優一

新任

住田 清芽
社外

取締役 常勤監査等委員

取締役
株式会社東芝 特別嘱託

取締役
公益社団法人会社役員育成機構

取締役 監査等委員
古河電気工業株式会社社外監査役
日清オイリオグループ株式会社

代表理事

社外監査役

中田 朋子
社外

新任

取締役 監査等委員
東京ヘリテージ法律事務所代表
テイ・エス テック株式会社
社外取締役 監査等委員

100%(14回)
100%(14回)◆
100%(14回)

100%(14回)
100%(14回)

100%(14回)

100%(14回)◆

100%(14回)
所属する委員会

取締役会

100%(14回)

100%(13回)◆

100%(13回)

100%(14回)

監査等委員会

指名報酬委員会

100％(14回) 委員会出席率（委員会開催数） ◆議長

スキルの詳細経営活動領域

取締役および経営執行役員に求められるスキルセット
当社は、取締役や経営執行役員の人選にあたっては、
当社の経営理念、経営戦略・事業戦略とともに、企業経営を巡り注目される諸問題およびステークホルダーとのコ
ミュニケーションを考慮する必要があると認識しています。

①

Management &Corporate Strategy②

Semiconductor

スキル項目

期待する経験・知見・能力

企業経営

企業経営の経験（会長、社長、代表取締役等）

経営戦略

経営戦略責任者*1,2としての経験

事業投資・M&A経験・知見

事業投資・M&Aの経験・知見

半導体関連産業知見

半導体関連業界での勤務経験、半導体業界に関する知見

産業・技術知見（地球環境・エネルギー含む）③

Technology

研究・開発
SCM ・生産・品質保証*3

電機・電子関連産業、ICT技術に関する知見
研究・開発部門責任者*1,2としての経験
SCM*3・製造・生産技術・品質保証部門責任者*1,2としての経験

当社の事業は、社会の発展を支える半導体の製造に不可④

Sales & Marketing

欠であり、また、社会・産業の設備・システムの安定稼働⑤

Finance & Accounting

を支える重要な機能を担っており、周辺領域を含め大きな⑥

Legal & Compliance

成長機会があります。このような当社の事業を中長期的に⑦

Human Capital Management

人財マネジメント

人事部門責任者*1,2、人財採用・育成、タレントマネジメントなどの経験、知見⑧

Global Business

グローバルビジネス

グローバル組織での勤務経験、母国以外での勤務経験⑨

Digital Transformation

成長させ、企業価値の向上を実現する上で重要度が高い
領域として、右図の９つの経営活動領域を特定しています。

営業・マーケティング
財務・会計

財務・会計部門責任者*1,2としての経験／公認会計士業務経験

資本市場との対話

IR/SRなど、投資家、株主との対話部門責任者*1,2としての経験

法務・リスクマネジメント・コンプライアンス

IT・DX*1 大規模または複雑な事業やオペレーションを行う企業の責任者

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営業・マーケティング部門責任者*1,2としての経験*2 当該分野の専門サービス会社等の幹部

法務・リスクマネジメント・コンプライアンス部門責任者*1,2としての経験／法曹経験

IT部門責任者*1,2としての経験、DX推進責任者*1,2としての経験*3 サプライチェーン・マネジメント

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取締役一覧、
スキル・マトリックス

取締役および経営執行役員のスキル・マトリックス
当面の経営課題として
特に重要な活動領域

当社の経営執行や指導・監督を行う上で重要な基本的経営活動領域①

Management & Corporate Strategy
属性
国籍

社内取締役

吉田

監査等
委員

経営
独立
役員

企業経営

経営戦略

事業投資・
M&A経験・
知見②

R&D・半導体・産業・技術

男性

日本

○

○

○

○

ダグラス ラフィーバ

男性

米国

○

○

○

○

津久井

男性

日本

○

○

社外取締役

栗田

優一

男性

日本

占部

利充

男性

日本

○

ニコラス ベネシュ

男性

米国

○

西田

直人

男性

日本

○

住田

清芽

女性

日本

○

○

中田

朋子

女性

日本

○

○

○
○

○

○

○

○

○

Sales & Marketing
SCM・
生産・
品質保証

営業・
マーケティング

⑤

○

○

○

○

○

○

⑥

⑦

Human Capital Management

Global Business

Digital Transformation

財務・会計・資本市場との対話

法務・
リスクマネジメント・
コンプライアンス

人財マネジメント

グローバル
ビジネス

IT・DX

財務・会計

資本市場との対話

○

○
○

○

○

○

○

○

○
○

○

⑨

Legal & Compliance

○

○

⑧

Finance & Accounting

○

○

○

④

Technology

半導体関連
産業・技術知見
研究・開発
産業知見 （地球環境・エネルギー含む）

芳明

幸一

③

Semiconductor

○

○

○

○

○

○
○

○

○

○

○

※2023年６月27日付の経営執行役員（取締役兼務者を除く）のスキルは次のとおりとなります。

塚越

経営執行役員聡一

男性

日本

キース ハードウィック

男性

米国

三橋

男性

日本

ユルゲン ゼラー

男性

ドイツ

○

サンジーヴ モーハン

男性

米国

○

リヒャルト ユンガー

男性

ドイツ

○

徐

男性

中国

○

男性

日本

○

靖夫

勇

中原

真人

○

○

○

○

○

○

○

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○

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新任社外取締役メッセージ

取締役

取締役

西田 直人

監査等委員

中田 朋子

研究開発の経験や技術的バックグラウンドを活かし、法律家としての独立した視点で、取締役会の活性化に貢献していきます

企業価値向上に資するモニタリングを行っていきます

半導体デバイスの製造にとってキーとなる装置やソリューションを世界中の半導体メー1997年春に裁判官（判事補）となり、東京地方裁判所民事部で勤務した後、カーに提供している当社は大変貴重な存在であると認識しています。そのため、今回私2000年夏から米国（ニューヨークおよびボストン）に２年間留学し、2002年夏に帰国が社外取締役として働けるチャンスをいただいたことを大変うれしく思っています。

後は、弁護士として仕事をしてきました。2021年6月からは、ある上場会社の取締役

私は大学でレーザー工学をテーマとする研究室に所属していたことから、東芝では監査等委員も務めています。

レーザー装置を研究開発する部門に配属されました。国の大型プロジェクトで国内初の20年以上法律家として仕事をしてきて、法的判断の前に背景事実やビジネスを把握

高出力ＣＯ₂レーザーを開発したことから始まり、さまざまなレーザー装置の研究開発にすることが一番重要だと認識しています。金融機関や事業会社の顧問弁護士をしており、

取り組みました。中でも印象深かったのは、半導体プロセス用エキシマレーザーの開発

相談事項は法律問題ではなく経営判断の範疇ということもよくあります。外国人・外で、この開発を通じて半導体の露光プロセスを学べたことは有意義であったと感じてい国弁護士の依頼者も多く、日々英語を使って仕事をしています。

ます。

これらの、弁護士として法的判断の前に事実の把握を大事にする姿勢、顧問先企業

入社後17年で研究開発の現場から離れ、それ以降は研究開発部門や生産部門などにアドバイスをしてきた経験、英語力および外国人弁護士と協働してきた経験、裁判のマネジメントを経験し、最終的に全社技術統括の立場となりました。また、執行役退官時代からの周囲に忖度せず独立して意見を述べてきた経験が、当社の社外取締役

任後は内閣府のSIP光・量子プログラムの責任者を今年の3月まで5年間務めました。こ

監査等委員として、例えば経営判断の原則にそった意思決定がなされているかのモニのプログラムでは多くの社会実装を含め大変大きな成果を上げることができました。

タリング等に活かせると考えています。

今後、これらの経歴で得られた知識、経験、そして人脈を最大限に活用して、当社

これまでの知識と経験を活かし、社外からの新たな視点で当社を見直し、当社の中の持続的な企業価値向上および取締役会の活性化に最大限貢献したいと考えています。

長期的な企業価値の向上に貢献していきたいと思います。
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取締役対談
改善を追求し続けることこそが、取締役会のあるべき姿

司会 2022年度の取締役会を振り返って、特に印象に残ったトピックや議論についてお話しいただけますか。
Lefever 2022年度に業界で起こった変化は、おそらく私のキャリアで経験した中で最も急激なものと言えるでしょう。
コロナ禍の巣ごもり需要の下支えもあり、高成長していた半導体業界が2022年の半ばに急停止した様相は、いわゆ
るリーマンショックやITバブル崩壊と同じくらい衝撃的でした。それまで、取締役会の議論は部材不足への対応に集中していましたが、短期間のうちに外部環境が一変して、議論の的が棚卸資産の管理に移りました。 取締役会での議論は、有益かつ記憶に深く刻まれるものとなりましたが、この突然の変化に即座に対応するための準備や管理体制が備わっていなかったことは認めざるをえません。
企業の中では、こういったサプライチェーンの変化に過剰反応し、完全にブレーキを踏んだ所もあったようです。我々は幸いなことに、多種多様な製品セグメントを持つ幅広い顧客基盤を有していることが功を奏し、顧客からの納期の延伸や前倒しの要請を調整することで、この状況に対処することができました。急激な外部環境の変化に対しても過剰に反応することなく、適切なバランスをとるポイントを見社外取締役

Nicholas Benes代表取締役 Group COO

Douglas Lefever（司会：経営戦略本部 IR部 部長 小林 良健）

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取締役対談

つけ出したことが重要だったのだと思います。そして、取の経営陣は進化しつつありますが、過小反応や過剰反応のグでもあります。また、従来の“ハードウェア志向”に対し締役会が経営陣をサポートするという点において実効性をリスクを最小限に抑えることで、さらにもう一段の進化が可て、今後は“ソフトウェア＆ソリューション志向”の姿勢を持つのはまさにこのような部分にあると感じています。

能だと思っています。

取り入れる必要があります。さらには、近い将来、当社の事業規模が拡大することはほぼ確実である中、その土台とBenes こういった厳しい環境下においても、当社の経営

Lefever 難しい点としては、“確たる”データを入手したとなる組織体制を先行的に拡充するためのステップにもつな陣はかかる状況に適切に対処したと私は評価しています。

きには時遅しということが起こりえるのではないでしょうか。

がります。これらの議論をまとめあげることは簡単ではあり取締役としての私の任務は、経営陣を監督し、確認を取り、先を見越した決断を下すために最も重要なことの一つとしませんが、当社の長期的な持続可能性に直結することであ後押しすることです。適切なデータの収集強化とデータにて、顧客やサプライチェーンと緊密に連携しつつ、何が起

り、やりがいを感じられる任務でもあります。 多様な顧客

対する主観の排除を通じた分析と予測をすることで、ボラきているのか注視することがあげられると思います。顧客や社会へ貢献する一助となる、当社の高収益性を伴う成長

ティリティの管理の改善を追求できると感じています。当社

やサプライチェーンから得た情報や洞察を取り込むことで、を企図することに、取締役としての自分の存在意義を見出

目先の予測に活かせるはずです。

しています。

Benes 昨年、こうした変化のシグナルにもうちょっと早く

司会 当社の株主や投資家が高い関心を示している分野の気づけなかったことが残念でなりません。このような変化

一つに、当社のM&A戦略とその遂行があげられます。当は1日で起きたわけではなく、もっと注意していれば気づけ

社は近年、複数の企業を買収・投資を進めてきましたが、た兆候があったはずです。我々はこの教訓を今後しっかり

これらの取引やM&A後の統合プロセス（PMI）において、活かさないといけません。

ガバナンスはどのような役割を果たしたのでしょうか。

司会 Benesさんにとって、2022年度の取締役会の議論

Lefever M&A、デュー・ディリジェンス、PMIを担当してで何が最も印象的だったでしょうか。

いる各チームは、ガバナンスの観点からかなり標準化されたプロセスを有しています。デュー・ディリジェンスの一環

Benes 今後、半導体需要の源泉である最終ユーザーの需として、我々が常に重視しているのは企業文化の適合性で要が今以上に多様化し、当社の顧客においてハイエンドのす。 そのため、買収後は全従業員を対象にアドバンテスト

試験装置の価値が高まること、さらには、「データ・アナリ

グループのコア・バリューについての研修を実施し、そのティクス」という全く新しいビジネスが同時に加わる中で、後も定期的にフォローアップを実施しています。これらは順

長期的な戦略をどのように補正していくべきかという議論

序立てた入念なプロセスで、これまで得てきた教訓をもとが最も印象的でした。当社の主力製品から生み出される膨に磨きあげてきたものです。 The Advantest Wayに異大 な 価 値 あ る デ ー タ を 活 用 し、Advantest Cloud

なる文化を注入することで、“有機的融合”を促進すること

Solutions を中心に新規事業として展開していくことに関ができていると自負しています。

TMする議論はエキサイティングであると同時に、チャレンジン
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取締役対談

Benes 複雑かつ多拠点にまたがっている事業構造にもか少なくはありません。しかし、固定観念や硬直的な組織体

かわらず、M&Aにおいて体系的な手法を確立できているこ制といった問題が立ちはだかり、M&Aの機能が発揮しきれとを、取締役として高く評価しています。取締役会では、ていないという現状が多く見受けられます。実際のところ、M&A案件の事前検討や各段階での検討にかなりの時間を標準化されたグローバルな組織がスピーディに動けるよう費やしています。また、具体的な案件が浮上する前から、完全に統合されるのではなく、どちらかというと“別組織”

さまざまな取引のオプションを常に模索しています。取引をのまま孤立した形が維持されることが多いようです。対照

締結する前からPMI計画を検討していることは言うまでもあ

的に、アドバンテストでは、国を跨いだリーダーの選出やりませんが、どのような潜在的な問題が発生しうるかを話“有機的融合”への注力が功を奏し、組織統合がスムーズし合い、各PMIのフェーズを誰が担当するかなども確認しに進み、海外の同僚から学び合う文化が醸成されたのではています。M&Aにおいて最も困難なことは、企業文化やないかと思います。事実、当社の取締役会は、日本語と英倫理を“統合”し、真のグローバル企業の一員として他部語を織り交ぜた“ちゃんぽん”スタイルで行われることも少門との連携を図ることであると、取締役会は十分に認識しなくはありません。

ています。Lefeverさんが言うとおり、簡単ではないにせよ、“有機的融合”のための基盤を整備することは、M&Aから

Lefever 現地チームの力とグローバルな連携能力もM&A

得られる価値を最大化するための重要な手段の一つではなの成功に一役買っています。M&Aチームが中心に、M&A

いでしょうか。

を進めていることは事実ですが、買収候補先との関係性の当社のバリューチェーンの拡張およびシナジーやテストにお構築や案件遂行にあたっては、当社の現地チームを頼るこける周辺機器などのクロス・セリングの機会を最大化するとも多々あります。M&Aのターゲットとなる企業は世界各ためのM&Aを模索する上で、「グランド・デザイン・マップ」

地に点在するため、現地メンバーと連携してターゲット企業をいかに進化および高度化し続けるかといった取締役会でとコミュニケーションをとっているからです。さまざまな拠点

司会 Benesさんは投資銀行でのご経験に加え、現在はごの議論が役に立ちました。

に人財がいることは、まさに我々の強みです。

自身が設立された公益社団法人会社役員育成機構の代表

M&Aアドバイザーおよび投資銀行家としてのキャリアから

なお、当社はコロナ禍の間も複数の企業を買収しましたが、理事を務められていますが、これまでのご経歴はアドバン

学んだことは、M&Aに長けている企業は、とにかくM&A

パンデミックによる渡航制限のため、思うように“有機的テストの社外取締役としての役割にどのように影響していまの経験が多いということです。当社が日本企業の中でもグ融合”を進めることができませんでした。とはいえ、我々すか。また、社外取締役として、どのようなことを心がけ

ローバルM&Aの実績を数多く積み上げてきていることは、がこれまで学んだことの一つは、“有機的融合”を期待しつていらっしゃいますか。

競争優位性の一つではないでしょうか。アドバンテストはも

つも、時には自然に任せることも重要だということです。

はや典型的な日本の企業ではなく、グローバルなマインド

焦るがあまり“有機的融合”を強要すると、躓いてしまうリ

Benes 確かに私のキャリアにおいて25年近くにわたりガセットを有する国際的な企業への変革を遂げたということがスクがあるからです。また、予想しない形でそれが実現すバナンスの改善に個人的に注力してきたことは、社外取締

当社のユニークな点だと感じています。

ることもあります。つまり、M&Aには辛抱が必要というこ役としての当社への関わり方に色濃く反映されていると思とでしょう。

います。もちろん、時にはガバナンス手法について提言す日本企業を見渡すと、グローバルM&Aを実行する企業は

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取締役対談

ることもありますが、それが本当に必要不可欠でない限りは、

減らし、その分、質問や討論により多くの時間を費やすな

頼性強化と省エネ化を進める必要もあります。こういった取他者の意見を押し切ってまで主張を通すことはもってのほか

どして、運営の効率化を常に図る必要があると感じていまり組みが、当社の長期的な持続可能な成長と利益を促進すです。

す。特に、10年後のあるべき姿については、もっと時間をるだけでなく、ネットゼロ社会への貢献にもつながるでしょう。

幸いなことに、当社の取締役会は、各自が自由闊達に意見かけて議論すべきです。

簡単ではありませんが、半導体の複雑性と用途の増大が加ド”な場であって、これこそが何よりも大切と認識していま

Lefever 確かに、できることなら将来予測の確度を上げた

たなユーザーになるのか、そして、当社にとってどのようなす。私は投資銀行出身であることから、財務関連のトピッいですが、この業界の変化のスピードはあまりにも目まぐる

新製品やソリューションの機会が浮上するのかを想像し、クや疑問を意識する傾向が強く、トレンドの分析や分析のしく、半年前でさえ生成AIの爆発的な成長を予期していた

我々が潜在的な価値を十分に発揮できるよう、迅速に動け

深掘りを促すことや株主の期待値について議論すること、人はほとんどいませんでした。我々が常日頃からやり取り

るよう、備えておくことが必要だと思います。

またはM&A案件の発掘、検討、実行などが適切に進んでしている業界のリーダー企業でさえ、予測しきれていなかっいるかといったことなどに強い関心を持っています。 バン

たようです。こういった実情を踏まえ、私は“stagility*”

Lefever おっしゃるとおり、特に半導体が世界のエネル

カーとエンジニアは同じスキルや視点を持っているわけではという考え方に注目しています。 私は手帳に“stagility”

ギーと資源を大量に消費している現在、我々には世界と顧ないので、時には衝突することもあります。一方にとって当というコンセプトについてメモをしていますが、それは ①成客に対して責任を果たす必要があります。これらはサステたり前であることが、必ずしも他方にとってそうとは限りま長マインドセットを受け入れること、②戦略的能力を育成す

ナビリティに関する主要な課題であり、同時に我々にとってせん。しかし、お互いを尊重しながら物事を突き詰めるこ

ること、③デジタル・トランスフォーメーションに投資するこ

大きなチャンスをもたらす可能性を秘めています。

とで、より良い結果につながり、相互に学びが得られるとと、④部門を超えた連携を奨励すること、⑤レジリエントな感じます。これこそが、スキルや経験の多様性の価値なの文化を醸成することです。これらを実行すれば、何が起きBenes 言うは易く行うは難しですが、これらの新たな機会

ではないでしょうか。例えて言うならば、私には新しいテスても柔軟に解決策を打ち出すことができると考えられ、これを見出し、投資するためには、アントレプレナーシップの精

ト・システムを設計する方法を提案することはできませんが、こそが最も重要なことだと感じています。我々は起きている

神と大局的な思考を持ち、長期的なビジョンを深め、世界財務分析であれば改善する方法を提案することができます。

ことのすべてを見通すことはできなくても、素早く適応できがどこに向かっているのか、そしてより良い未来にどのようガバナンスには完成された最終形がありません。そのため、る企業になれるはずです。

に貢献できるのか、自問自答し続ける必要があります。私

速する中で、10年先を常に考え、将来、誰が半導体の新を発しつつも、良好な関係を維持できる“オープン・マイン

が申し上げていることはとても困難でチャレンジングなこと継続的に進化させることを意味する「カイゼン」のコンセプ
トを取締役会に導入することを私は目標としています。取締Benes それはいいコンセプトですね。エンジニアならまだではありますが、これが私たちのゴールでなければなりませ

役会として、常により良い方法を追求する姿勢を持つべき

しも、エンジニアではない人間として、私には数年後に技ん。

です。 弁護士として、またMBAホルダーとしてキャリアを術革新が当社にどのような影響を与えるかについての感覚積んできたことと関係しているかもしれませんが、自由闊達が持てません。唯一分かっているのは、半導体が社会のあなアイデア提言と徹底したデータ分析にもとづく活発な議

りとあらゆるところに普及し、その数量と複雑さが絶えず増論こそが、ガバナンスとマネジメントの双方にとって重要と大する昨今、半導体が設計どおりに確実に機能するよう支いうのが、私の信条であります。そのためには、取締役会

援することが、世界有数のテスト装置サプライヤーとしてのでは資料を見れば分かるようなプレゼンテーションの時間を

当社の社会的義務であるということです。 また、製品の信69*stagility = stability（安定性）+ agility（機敏性）