One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先「One ヤマト2023」

中期経営計画（2022年3月期〜2024年3月期）

2024年3月期を最終年度とする中期経営計画「One ヤマト2023」では、生活様式や流通構造の急速な変化により加速する全産業の EC 化を踏まえ、One ヤマトに結集させた経営資源を最適な形に組み合わせ、サプライヤー・メーカーから生活者までのサプライチェーン全体の変革を支援することで、個人、法人のお客様、そして社会全体に対する価値提供を目指していきます。

「One ヤマト2023」の重点施策

1. データ分析に基づく経営資源の最適配置

4.「EC エコシステム」の創出

重点施策

加速する「全産業の EC 化」に向け、事業者、運び手、生活者がともにメリットを享受できる持続的な「EC エコシステム」の確立に向けた取組みを強化しています。

5. データ戦略とイノベーション戦略の推進

重点施策

4.「EC エコシステム」の創出

7.「運創業」を支える人事戦略の推進

2. グループインフラの強靭化
5. データ戦略とイノベーション戦略の推進
3. サプライチェーンをトータルに支援する、 6. 経営体制の刷新とガバナンスの強化
経営パートナーへの進化

基幹システムの刷新に加え、データ活用のさらなる高度化に向け、引き続きデジタルデータの整備と、デジタル基盤の強化を進め

8. 資本効率の向上ています。また、2020年4月に創設した「KURONEKO Innovation Fund」をはじめ、スタートアップの発掘と連携、新規事業創9. サステナブル経営の強化

出に向けたスタートアップへの投資など、オープンイノベーションを強力に推進しています。

6. 経営体制の刷新とガバナンスの強化

1. データ分析に基づく経営資源の最適配置

2021年4月より、グループ各社の多様な経営資源を結集した新生「ヤマト運輸」を中核とするグループ経営体制を始動させましデータ基盤整備とアルゴリズム開発の高度化で、各地域の需要と業務量予測の精度を向上させ、個人、法人ともに変化、多た。グループの経営資源を有効活用し、企業価値の最大化を図るため、経営体制の最適化に向けた施策を実践しています。

様化するお客様のニーズに応えるグループ経営資源の最適配置を進めています。また、幹線を含む輸送工程の最適化と標準化に加え、各拠点の人員・車両の適正配置、作業のオペレーション改革や自動化・デジタル化で、第一線がお客様に向き合う時

7.「運創業」への転換を支える人事戦略の推進

重点施策

間と接点、および集配対応力を拡大し、ネットワーク全体の生産性を向上させます。

新たな経営体制において、第一線の社員一人ひとりの役割を明確化して評価する制度や、事業本部・機能本部でグループをリードする専門人財が育成され、高いパフォーマンスを発揮できる仕組みの構築を推進しています。

2. グループインフラの強靭化

重点施策「拠点の再配置と機能拡充による価値提供の強化と生産性向上」「輸送機能の最適化、多機能化とオープンな配送ネットワー

8. 資本効率の向上

成長性（営業収益）と収益性（営業利益率）および、財務の健全性（キャッシュ創出状況、保有現預金、自己資本比率の水準）、投資の進捗状況、資本効率等を踏まえ、安定的な配当を基本（DOE を意識）とした、適時適切な資本政策により、株主価値

1 拠点の再配置と機能拡充による価値提供の強化と生産性向上
グループ各社の拠点を宅急便ネットワーク上に・サービス向上に最適な拠点配置

デジタル化した仕組みによる自動化や作業集約向上を実現します。

する拠点の設置などで機能強化と生産性向上

仕分け拠点を実現
・仕分け能力を最大約1.5倍に拡大

・拠点間輸送や作業の集約

2 輸送機能の最適化、多機能化とオープンな配送ネットワークの拡充

ROE：目標（2024年3月期）

EC を中心に多様な顧客ニーズに対応する「EAZY CREW」な送機能をネットワーク上に再配置し、輸配送工程のさらなる全ど、パートナーとの連携をさらに拡大するため集配支援ツールの体最適化を推進

高機能化、ドライバー向けポータルサイトの構築、リース車両の小〜中ロットの多頻度集配に対応する域内ネットワークと独自提供に加え、安全研修や福利厚生の充実など、パートナーへの（Transport Management System）の開発で、地域の TMSサポート体制を拡充

10% 以上 **2 2021年3月期〜2024年3月期までの累計サステナブル経営を推進しています。

⇒詳細は、P34をご覧ください。

「One ヤマト2023」の数値計画

実績

グループ調達／購買の適正化
・フェア調達でサステナブルな取引を前提として、グループでの調達／購買を一元化し、コストの適正化を実現

3. サプライチェーンをトータルに支援する、経営パートナーへの進化

法人のお客様に対し、戦略的アカウントマネジメントを通じて、サプライチェーンの下流から中・上流まで遡った一気通貫のビジネスソリューションを提供し、サプライチェーン改革やビジネスプロセス改革・構造改革などを支えることで、お客様の経統合レポート2

持続可能な未来を切り拓く将来の姿として掲げた2つのビジョンの実現を目指し、2024年3月期までの中期計画と目標を設定し、2021年3月期

重点施策

CO., LTD.
22 YAMATO HOLDINGS
2021

50% 以上 *業績目標

接点を創出） *2 2024年3月期末時点の効果イメージ（2021年3月期比）営パートナーとなることを目指しています。

*1 2024年3月期

9. サステナブル経営の強化

3 業務プロセス改革（BPR*1）の推進 *1 Business Process Re-engineering

2
・管理間接業務を約4割削減 *（第一線の社員がお客様に向き合う時間と総還元性向：

30% 以上

1ごとの多様なニーズに対応する輸送機能を拡充

プロフェッショナルサービス機能本部を中心に全社で推進

配当性向：

重点施策

グループ各社が保有する幹線・ミドルマイル・ラストマイルの輸管 理 間 接 業 務の標 準 化や電 子 化 等による業 務 効 率 化を

⇒詳細は、P42をご覧ください。

重点施策

クの拡充」
「 業務プロセス改革（ BPR ）の推進」により、お客様への価値提供の強化と生産性の向上を図っています。

再配置⇒詳細は、P32をご覧ください。

重点施策

重点施策

集配拠点

⇒詳細は、P24をご覧ください。

投資計画
成長投資：2,000億円

2024年3月期
目標

増減

伸率

1兆6,958億円

2兆円＋3,041億円＋17.9%

連結営業利益

921億円

1,200億円＋278億円＋30.3%

5.4%

6.0%＋0.6 pt−

連結経常利益

940億円

1,200億円＋259億円＋27.6%

親会社株主に帰属する当期純利益

567億円

720億円

＋152億円＋27.0%

社員 *1人当たり営業収益

10.0%10% 以上−−2021年3月期比＋15%

ROE

経常投資：2,000億円

成長イメージ（2024年3月期）

連結営業収益連結営業利益率

4,000億円

営業利益1,200億円

営業費用構成その他の費用(2021年3月期比 +30.3%)

人件費
2021年3月期 55%

下払経費
2024年3月期50%* 換算人員⇒詳細は、P28をご覧ください。
YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202123