【新長期経営計画】

G

throwing beyond 130～ 永代取引によるお客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実現

計画期間：2023年 4月～2028年 3月

～

重要課題
社会課題
－ 外部環境 －◼ 人口減少・少子高齢化◼ 地政学リスクの高まり◼ 国内金利の上昇懸念•機会◼ インフレ抑制による景気後退懸念◼ 円安・原材料の高騰◼ デジタル・キャッシュレス化の進展

地域経済の発展と産業振興

重要課題

リスク

－ 金融行政方針 －•••••◼ 事業者への資金繰り・本業支援◼ スタートアップ支援◼ カーボンニュートラルへの取組み

長寿化社会への対応

生産性が向上しないことによる競争力の低下
後継者不足による事業の存続リスク
消費者の需要の変化への対応の遅れによる業績の悪化•コンサルティングニーズの高まり
地域での起業・創業への機運の高まり
デジタル化、キャッシュレス化による生産性の向上••◼ お客さま本位の業務運営◼ 金融リテラシーの向上◼ マネロン対策、サイバーセキュリティ

気候変動
南海トラフへの対応

人材育成と働き方改革

地域のお客さまの金融リテラシーが高まらないことにより、資産形成が進まない
高齢社会に伴う資産寿命や認知判断能力低下による諸課題•

高齢化社会、人生100年時代を見据えた資産形成、資金管理、相続・事業承継への関心の高まり•

人事制度や福利厚生の魅力不足による人材流出や人材不足、戦略の停滞••

永代取引を支える人材が育成され、多様な人材の活躍により、お客さまの感動満足につながる付加価値を提供•

技術革新や技術転換への対応の遅れが取引先の業績悪化につながるリスク
地域でのＢＣＰが不十分な事による想定外の損害の発生
気候変動やＢＣＰに資するコンサルティングサービスの提供や新たなビジネスチャンスの創出

関連する
SDGs項目

重要課題の特定プロセス
１．課題の抽出・分類⚫

⚫

営業店ダイアログや本部各部が横断的に協議を行う経営品質向上ミーティン
グにおいて地域が抱える課題について抽出
ＥＳＧの観点で分類

２．優先順位付け・特定⚫

重要度および社会やステークホルダーに対するインパクトを勘案し、課題を優先
順位付けし、重要課題を特定

３．経営層による協議・承認⚫
⚫

頭取を議長とする経営に関する重要事項について協議・検討を行う
経営会議において協議
取締役会にて承認

2

存在意義

変化が激しく不確実性の高い環境下、全職員がベクトルを合わせるため、『存在意義』を制定。
当行の揺るがない行動や意思決定の軸として、ステークホルダーの期待や要望に応えていく。
＜当行に対するステークホルダーの期待や要望＞

地域・社会•
•
••
•
•

お客さま

地方創生・地域活性化への貢献
人口減少・少子高齢化への対応
地域の稼ぐ力向上、キャッシュレス推進
地域エコシステムへの貢献
起業支援
金融教育の充実

••
•
•
•
•
•

職員

企業価値の向上、経営課題の解決
後継者、従業員の確保
脱炭素・低炭素への取組と社会課題への対応
ＤＸの推進、生産性の向上
豊かな暮らし、資産形成
便利で安全な商品・サービス、チャネル
当行の信用力、健全性の維持向上

••
•
••
•

やりがいや働きがいが感じられる職場
本音で対話できる風通しの良い職場環境
地域・社会への貢献が実感できる業務
多様な働き方が選択できる人事制度
成果に見合った処遇
福利厚生の充実

株主••••

中長期的な企業価値の向上
株主還元の充実
資本コストに見合ったリターン
非財務情報を含む開示の充実＜存在意義＞～ 永代取引によるお客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実現 ～当行は卓越した効率経営*1のもと、世代を超えたパートナーシップ『永代取引』を実践し、取引先の企業価値向上とお客さまの金融資産形成をサポートするとともに、持続可能な地域社会の実現に貢献します。

*1:卓越した効率経営とは、永代取引ビジネスモデルの更なる進化に向け、付加価値向上と営業体制や事務、銀行業務全体の効率化ならびに資産の効率性を追求する事により、独自性と優位性のある経営を行う事。

3

ビジネスモデル
永代取引ビジネスモデル

世代を超えた息の永い取引を継続し、地域やお客さまの永続的な発展に寄与していく。
中小企業取引ファミリーサポート営業

中小企業取引に特化し、小口分散と複合取引を通じて高い実質ＲＡＲＯＡを追求する。

一生涯を通じてお客さまの人生設計をサポートし、地域の金融資産を守り育て、豊かさの実現をめざす。

お客さまの多様化かつ高度化するニーズに応えるため、下記分野に重点的に取り組み、ビジネスモデルを更に卓越したものに成長させていく。

中小企業新規開拓
中小企業融資事業承継・ＥＳＧ投融資を含む取引先の成長支援

ストックビジネスへの変革と金融先進県の実現

ＲＡＦに基づく新たな分野へのリスクテイク
4新経営計画の位置づけ10年後のめざす姿に向け、顧客基盤の拡大と成長を実感する５ヵ年計画とする。
経営計画期間中に創業130周年を迎え、地域・お客さまと当行の更なる成長・発展をめざしていく。
また、激変する外部環境に対応するため 、3年計画を1年毎にアップデートしていく『ローリング方式』を採用する。

10年後のめざす姿

新経営計画「Growing beyond 130th」
２０２３年４月～２０２８年３月

地域の稼ぐ力、関係人口の増加＜新経営計画の位置づけ＞

10年後のめざす姿に向け、顧客基盤の拡大と成長を実感する５年間
ローリング

取引先の企業価値向上

3rdステージ（2025年4月～2028年3月）
資産形成と健康で豊かな暮らしの実現

ローリング

‘22年度

2ndステージ（2024年4月～2027年3月）

1stステージ（2023年4月～2026年3月）

‘26/6
創業
130周年

‘24年度

‘26年度

‘23年度

‘25年度

資本コストに見合った株主還元

地銀トップレベルの給与水準

‘27年度

‘32年度

5

新経営計画（骨子）Growing beyond 130th～ 永代取引によるお客さま感動満足の創造と豊かな地域社会の実現
経営資源

財務資本

人的資本

永代取引の進化

持続可能な地域社会への取組み⚫ 中小企業新規融資開拓による永代取引先の拡大⚫ コンサルティング能力の発揮による成長支援⚫ ストックビジネスへの変革とお客さま本位の業務運営の実践⚫ エリア営業体制の進化と個社別採算管理の強化⚫ 業績表彰制度の自主目標制への移行⚫ チャネルとマーケティングの強化⚫ グループ総合力の発揮⚫ 起業支援と産業振興への取組み⚫ 事業承継支援⚫ 金融リテラシー向上と健康で豊かな暮らしのサポート⚫ ＥＳＧ投融資と本業支援の強化⚫ 地域のデジタル化推進⚫ 四国創生に向けた取組み～
ステークホルダー

地域
社会

お客さま

活力ある組織と多様な働き方の実現

社会・関係資本⚫ 永代取引を支える人材の育成⚫ 多様な人材が活躍できる環境づくり⚫ 女性活躍推進⚫ 対話を重視する組織風土の醸成

職員⚫ ＲＡＦの高度化⚫ 業務継続態勢（ＢＣＰ）の強化

株主

知的資本

経営基盤の強化
自然資本⚫ 構造改革（店舗改革・融資業務改革・事務改革）⚫ アライアンスの高度化⚫ リスク管理とコンプライアンス態勢の強化

ＲＡＦ（リスクアペタイトフレームワーク）

ガバナンス態勢の強化
6

経営目標

経営目標

最終年度目標

修正ＯＨＲ

60%未満

コア業務純益ＲＯＡ

0.48%以上当期純利益

120億円以上

当期純利益ＲＯＥ

4.20%以上

株主還元率

40%以上

ＥＳＧ投融資残高

3,000億円

女性役付者比率30%以上

7

Growing beyond 130th

永代取引の進化（コンサルティング能力の発揮）

1stステージ

中小企業における永代取引方針
１．中小企業融資における永代取引は、「融資資産の健全性」を堅持しながら、中小企業の業績が景気等に左右され変化することを前提として、支え続けていくことを基本とする。
２．中小企業の創業期・成長期・再生期・承継期におけるそれぞれのライフステージに応じたニーズ・経営課題に対し、個別の提案やコンサルティング等、オーダーメイドによるあらゆる支援を行う。
３．融資営業とは、経営者ニーズへの対応である。そのために、対話を通じて経営者の思いや経営上の課題等を共有し、お互いの「信用」を基本とした強固な信頼関係を築く。

４．取引先企業の企業価値向上に積極的に取組み、企業の世代を超えた永続的な発展に寄与するとともに、雇用の維持・拡大や地方創生に貢献する。

多様化かつ高度化するお客さまニーズに対応する人員体制およびスキルアップを図る
経営課題

事業承継

資金繰り

人材確保

• 実権者との対話に基づく経営課題の共有• 事業性評価に基づく企業審査
力の強化• 外部出向、受け入れによる専門人材の育成• 事業承継ファンドの活用• コロナ支援の継続• 商流に関する改善提案• 支払多様化への対応• 人事労務コンサルの強化• 人材紹介• 福利厚生サービスの提供

取引先の企業価値向上
販路拡大

生産性向上

事業の多角化

ＳＤＧｓ・脱炭素• 阿波銀コネクト、Ｓｈｉｋｏｋｕブランドの活用• 県内外でのマッチング強化• 海外販路支援へのチャレンジ• 法人ポータル構築による手続きの効率化• DXコンサルの実施• 補助金申請支援• 産官学金のマッチング強化• スタートアップ支援• SBT策定支援• GHG測定サービス• トランジション、インパクトファイナンス強化

永代取引によるお客さま感動満足の創造

8永代取引の進化（ストックビジネスへの変革とお客さま本位の業務運営の実践）

Growing beyond 130th
1stステージ－金融先進県の実現－
当行のお客さまが広く資産運用に関する知識を有し、欧州並みの割合で資産運用を行うことで、全国トップレベルの金融資産を有する豊かな地域が実現する事。

ファミリーサポート営業～ストック（残高）重視のビジネスモデルへの変革～
幅広いお客さまへのサービスの提供• エリア営業体制とコンタクトセンター設置によるコンタクト強化• 個人ローンアウトバウンド活用による顧客接点強化• 県外預かり資産の拡大• 職域営業と非対面チャネルの強化• 金融教育の継続実施

ゴールベースアプローチ＊１の実践• 資産設計ツール（ライフプランシミュレーション）の活用• 銀行・証券・保険でのワンストップソリューションの提供• 個人ローン、保険を含む家計の見直し提案• アドバイザリー人材の育成

次世代との関係強化••••••

相続、資産承継提案
法人オーナーへの提案強化
信託の活用による資産移転
野村證券との法人分野での連携強化
事業承継ファンドの活用
金融ジェロントロジーへの取組み*1:お客さま自身の夢や目標 (ゴール) を実現していくために、資産を運用・管理していく方法「お客さま本位の業務運営」の実践「お客さま本位の業務運営の基本方針」を全面改定

お客さま本位の良質なサービスを提供し、お客さまの最善の利益を図ることにより、自らの安定した顧客基盤と収益の確保につなげる。

＜金融先進県の実現に向けたＫＰＩ（25年度）＞～一生涯を通じてお客さまの人生設計をサポートし、地域の金融資産を守り育て、豊かさの実現をめざす～

預かり資産保有割合：31％以上（＋3％）

預かり資産世帯浸透率18％以上（＋3％）

9Growing beyond 130th

永代取引の進化（業績表彰制度の自主目標制への移行）

1stステージ

お客さまを起点に営業店職員を主体としたボトムアップ型の表彰制度に改定し、職員一人ひとりの自発的なやる気を促す【現状】
トップダウン型の目標設定【今後】
ボトムアップ型の目標設定

本部

広域エリア

目標

広域エリア

地区・エリア地区・エリア

自主目標

営業店職員

営業店職員

地区戦略の策定

自発的な目標設定

本部

モチベーションの向上

現場力の発揮地区課題の共有

サポー
ト

自立的な
地区運営

目標の魅力

危機意識

達成可能性

モチベーションを高める３要素

10

Growing beyond 130th

永代取引の進化（チャネルとマーケティングの強化）

•••
•
•

1stステージ

対面サービス

非対面サービス～ヒトと店舗でしか生み出せない価値を創造～～シームレスな顧客体験を実現～

重要な相談、専門性の高い商品のご提案
お客さま一人ひとりへのパーソナルサービス
地域のコミュニティや活性化に貢献できる場
待ち時間の短縮と待ち時間を楽しんでいただく店舗づくり
環境に配慮した店舗設計

あわぎんハイブリッドチャネル

•
•
•
•

便利で使いやすいチャネル設計
安心・安全・安定したサービス
個々の趣味や嗜好、ニーズに応じたコンテンツの提供
最適なタイミングでのご提案

データ利活用・マーケティングの強化
新経営計画のおもなチャネル施策
福利厚生サービス

Wallet+➢ 新たなサービス提供✓ 目的預金・収支管理✓ お金に関するコラム✓ ポイントサービス✓ 地域情報・クーポン配布➢ 既存サービスの利便性向上、相乗効果✓ ローン新規申込、Cローン借入、返済実行✓ 野村證券への導線✓ 阿波銀アプリとの相互運用によるチャネル拡大✓ ラシクルモールとの協業

法人ポータル

取引先
➢➢

当行

従業員

個人

法人
従業員

法人

個人

➢➢
➢

割引優待
資産形成・ローン優遇
健康管理・自己啓発➢➢

従業員との新たな接点確保
複合取引の強化ファミリーサポートクラブ（仮称）
地域事業者➢ ポータルでのお客さま支援✓ 経営・営業・DX支援（ビジネスマッチングの強化）✓ 財務支援（資金繰り相談・資金管理）✓ 人事、労務支援（コンサルティング支援の強化）➢ ポータルを利用した当行業務改善・向上✓ 融資（電子）契約の利用促進✓ コミュニケーション手段提供による接点強化✓ 有料サービス提供による収益拡大

採用の強化
従業員エンゲージメント向上

ビジネスマッチング契約
サービス説明
見積り・契約ファミリーサポートクラブ
健康

介護

相続

最適な企業やサービスをご紹介
住まいや暮らしに関するお困りごとを相談

当行に口座を持つ個人のお客さま

11Growing beyond 130th

永代取引の進化（グループ総合力の発揮）

販路拡大

事業承継
Ｍ＆Ａ

キャッシュレス化

1stステージ

ＳＤＧｓ
推進

デジタル化
生産性向上

脱炭素
環境負荷低減

人材紹介

経営改善
事業再生

・・・

阿波銀リース➢➢

阿波銀コネクト➢➢

取引先の脱炭素・環境負荷低減支援の強化
地域でのEV・FCV等の環境車シフト推進

マーケティング強化による認知度向上
出店者へのコンサルティング強化

阿波銀保証
➢➢

業務効率化
プロパー保証のリスクテイク

グループ総合力を発揮し、投資専門子会社（新設予定）➢➢

ワンストップソリューションを提供

ファンドを通じた事業承継、創業支援
企業支援ノウハウの蓄積

阿波銀カード➢キャッシュレス化の推進

投資業務を移管

阿波銀コンサルティング➢➢➢経営改善支援の強化
取引先のＤＸ支援
コンサルティング人材の育成

12

Growing beyond 130th

持続可能な地域社会への取組み

1stステージ

テーマ

取組施策

ＫＰＩ（’25年度）

起業支援

•

ベンチャーファンドの創設

ファンド投資：5億円（’27年度：10億円）

事業承継支援•事業承継ファンドの創設

ファンド投資：15億円（’27年度：30億円）

金融リテラシー向上
豊かな暮らしのサポート

•
•
•
•

金融教育の実施
職域営業による資産形成支援
福利厚生サービスの創設
健康で豊かな暮らしをサポートする会員制サービスの創設

金融教育の実施回数：100回（’27年度：200回）•

ESG投融資残高：2,000億円（’27年度：3,000億円）•

フレームワーク認証取得による中小企業向けトランジション・インパクトファイナンスの推進
ESG関連コンサルティングメニューの拡充
大企業向けESG投融資の強化とサプライチェー
ン全体での温室効果ガス削減への取組
地域での再生可能エネルギー導入促進•••

ＩＴコンサルティングによる取引先のＤＸ推進
地公体取引のデジタル化
キャッシュレス化の推進

キャッシュレス比率：47％（’27年度：50％）•

四国アライアンスキャピタルとＳｈｉｋｏｋｕ
ブランドの活用
サステナビリティへの取組み

ＥＳＧ投融資と本業支援

地域のデジタル化推進

四国創生に向けた取組み

••

•

－13

活力ある組織と多様な働き方の実現

永代取引によるＣＩＳの創造を通じたＥＳの向上
活力ある組織と多様な働き方の実現
職員が働くことに誇りを持ち、活き活きと働ける職場
職員一人ひとりを大切にし、全職員が平等にチャレンジできる職場
実施施策

長期人材育成計画の改定
永代取引を支える人材の育成

多様な人材が活躍できる環境づくり

女性活躍推進対話を重視する組織風土

2023年度

2024年度

2025年度

2026年度

2027年度・人事コース改定に伴う人材開発、キャリアの見直し

研修制度の拡充・実務（法人・個人営業等）研修の増加
・外部トレーニー、異業種企業への派遣拡大

専門人材の活用

・専門資格取得に向けた取得支援
・中途採用強化、リファラル採用実施（2023年下期～）

目標数値等

・研修時間の増加⇒職務別研修会500時間実施（22年度実施比1.5倍）
・専門資格取得者
23年度⇒25年度⇒27年度
297名 600名 1,000名
・「永代取引の理念と実践」改定

人事コース制度の見直し

・総合職、エリア総合職見直し
・SP職の見直し

多様な働き方の実現

・副業制度・短時間制度の導入
・テレワークの推進

・男性育児休暇取得率100％の定着化

・キャリアパスの明確化とキャリア開発支援
・男性育児休暇制度の促進、浸透・アンコンシャスバイアス（無意識の思い込み、偏見）解消への取組み

・女性役付者比率

働きやすい
職場環境づくり本部と営業店のダイアログ強化

・役員と職員のダイアログの定例開催の実施

従業員エンゲージメント

・エンゲージメントサーベイの職場共有会の継続実施

キャリア支援課の新設

・研修制度の拡充と従業員エンゲージメント強化への取組み
・支店臨店、面談回数増加による個々のキャリア開発支援
・キャリア支援開発シートの活用
・業務遂行能力の引き上げと資格取得のサポート

・男女賃金格差是正
60.2％(21年度)⇒70％(27年度)（女性役付者数÷役付者数）

23年度⇒25年度⇒27年度
25％
28％
30％
・女性管理職比率（女性経営職者数÷経営職者数）

23年度⇒25年度⇒27年度
10％
17％
19％・ｴﾝｹﾞｰｼﾞﾒﾝﾄｽｺｱ向上
施策の結果指標として、ランクA⇒AAをめざす

14

Growing beyond 130th

経営基盤の強化（構造改革）

1stステージ

構造改革◼ 県内地区担当者増員

営業人員◼ 県外渉外係増員◼ 新規エリア進出

店舗改革◼ コンタクトセンター

７０名

店舗ネットワークの最適化◼ ストラクチャードファイナンス
◼ コンサルティング人材（本部、グループ会社）

融資業務改革融資事務の効率化と集中化＋人材育成による

１１０名

再配置

生産性向上
２０名

◼ 専門人材の育成、配置

２０名◼ 事務集中化人員等

事務改革
事務効率化・集中化・レス化

人員捻出

再配置

15

Growing beyond 130th

経営基盤の強化（ＲＡＦの高度化）

1stステージ

リスクアペタイト「経営目標や計画を達成するために、許容するリスクの範囲内で意図的に取ろうとするリスクの種類と総量」
ゼロゼロ融資の返済本格化

米国金利の急激な上昇

円金利の上昇機運の高まり

スタグフレーション
懸念の高まりコアビジネスのリスクアペタイト

本部施策のリスクアペタイト

業務運営計画における「リスクアペタイト方針」に基づき、得心のいくリスクテイクを行う。

外部環境の変化や全体の収益達成状況に応じ、リスク・リターン・資本のバランスから機動的な運用を行う。

ＲＡＦの高度化
統合リスク管理の高度化

ＡＬＭの強化

収益原価管理システム導入による収益・リスクの一体管理
部門別採算に基づく最適な経営資源と資本の配賦
ＣＩＳ向上に向けた潜在リスク削減への取組み
経営目標の達成に向けた、横断的かつフォワードルッキングな施策立案と対話する組織風土• 格付手法の高度化による信用リスク管理態勢の強化• 非財務リスクの管理方法の高度化••••

最適な経営資源の配賦•
•
•
•
•
•
•
•
•

内外環境分析、市場予測の精緻化
シナリオに基づく最適なポートフォリオの計画策定
ラダーに基づく金利シミュレーションの実施
ストレスシミュレーションの充実
外為取引強化と外貨預金増強
円貨金利上昇を見据えた対応強化
シ・ローン、サステナブルファイナンス等の情報一元化
予兆管理態勢の構築専門人材の育成

卓越した効率経営の追求

最適な資本配賦16

Growing beyond 130th

経営基盤の強化（アライアンスの高度化）

1stステージ

基幹系システムを含む広範囲なシステム
共同化による効率化とコスト削減
各種システムの共同化•••

ＤＷＨを含む情報の利活用•

マーケティングノウハウの習得

ＡＰＩ基盤の開発強化•

ＡＩを活用した業況予兆モデル等の構築

新たな法対応での共同化効果の実現•

商品サービス、カスタマイズの見直しによるコスト削減

４行出資会社の活用

共同化以外の連携強化

次期基幹系システムを見据えた対応（スリム化、リノベーション）•

地域の魅力を高め、地域・お客さまと４行が持続的に成長・発展•

ＴＣＦＤやＡＭＬ等の情報連携強化とノウハウの習得••

金融ジェロントロジーへの対応
強化（専門人材の育成と新たな商品サービスの開発）•

法人ビジネス分野連携強化（事業承継、エクイティファイナンス、ＥＳＧ分野等）•

ペア制の推進によるエリア営業体制と人材育成の更なる強化•

ＳＤＧｓ、金融教育分野での連携強化•

職場つみたてNISA、iDeCoを活用した職域営業と複合取引••

コンタクトセンターのノウハウ取得

ダイアログやワーキングを通じたＤＥ＆Ｉ（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）の推
進•

モニタリング態勢の高度化

４行のネットワークを活用した販路支援•

四国の観光ビジョンへの取組推進•

産学官金連携による創業支援•

研修・人材交流等を通じた４行の人材育成強化•

四国の将来を担う若手人材の育成
および定着支援•

四国および4行のカーボンニュートラル実現にむけた取組推進

広告代理業の強化

マーケティングの強化

金融仲介分野以外の連携強化•

ブランディング事業や販路開拓事業を通じた「四国」のブランド力、認知度の向上•

スマートフォンを活用した新しい金融サービスプラットフォーム

あらゆる分野での連携効果による地域における総合金融サービス機能の高度化
金融仲介分野ファンド機能を活用した4行
取引先の課題解決

サステナビリティへの取組•

デジタルマーケティングノウハウの習得•

広告代理業による取引先のマーケ
ティング支援•「Wallet+」を活用したOne toOneマーケティングの強化•

銀行情報の有効活用

17Growing beyond 130th

業務継続態勢（ＢＣＰ）の強化
テロ・サイバー攻撃

1stステージシステム障害感染症

自然災害

オペレーショナル・レジリエンスの確保
既存のリスク管理やＢＣＰだけでは、想定外の障害や災害が生じた場合に重要業務を継続できない恐れがある。
オペレーショナル・レジリエンスは、未然防止策を尽くしてもなお、業務中断は必ず起こることを前提に、利用者目線に立ち、代替手段を通じた早期復旧や影響範囲の軽減を担保する枠組み。
「重要業務」の特定耐性度（最低限維持すべき水準）を設定

重要業務に不可欠な経営資源を確保

訓練等で適切性を検証

地域のＢＣＰ支援

経営
資源の確
保初期対応

・ＢＣＰ未策定企業への策定支援

情報・文書の電子化、クラウド化
・サイバーセキュリティ対策支援

人・事業所の安全性確保（拠点の移転、分散化支援）
・多様な働き方の制度化支援

物・ビジネスマッチング支援（代替の調達先等の紹介）
・フェーズフリーの推進
・生産、物流拠点の分散化支援

資金・災害保険、サイバー保険の紹介
・BCP対応のコミットメントライン推進

南海トラフ地震の今後30年以内の発生確率

７０～８０％

18

本資料には、将来の業績に関する記述が含まれています。
こうした記述は、将来の業績を保証するものではなく、不確実性を内包するものです。
将来の業績は、今後様々な要因によって大きく異なる結果となる可能性があることにご留意願います。

19