筑波学院大学紀要第18集

47 ～ 55 ページ

2023年

国籍ダイバーシティ、リーダーシップ行動と従業員個人のモチベーションの関係
毅菁＊徐Nationality Diversity, Leadership Behaviors and Job Motivation
Yijing XU ＊抄録

本研究は、研究対象をホワイトカラー従業員に限定し、国籍ダイバーシティが従業員個人の職務モチベーションに与える影響を定量的に検証したうえ、上司のリーダーシップ行動のメディエーター効果を測定した。738名の日本籍正規雇用従業員のサンプルを分析した結果、国籍ダイバーシティに対する一般観念と裏腹に、外国籍同僚の存在は個人の内発的モチベーションに影響しない、さらに外国籍上司の存在はそれに対しプラスに働くことが明らかになった。また、リーダーの配慮行動の媒介効果も認められた。
キーワード：異文化経験、国籍ダイバーシティ、構造づくり、配慮、内発的モチベーション

1 ．はじめに受けるなか、依然として堅調だと言える。以上のことから、コロナによる制限が大幅に緩

今日の企業にとって、外部環境の不確実性が日々増加するだけでなく、内部環境も過去和された今後、日本における外国人労働者の数はさらなる大きな増加が見込める。に比較し、かなり複雑になっている。その 1

なお、増加の背景には、2012年から導入さつの象徴として、外国人労働者の増加によるれた高度外国人材ポイント制度の効果が伺え国籍ダイバーシティの進展が挙げられる。図る。しかしながら、総務省公表データによる

1 が示しているように、2020年10月時点で日と、少子高齢化と指摘される日本の労働力人

本における外国人労働者は172.4万人、前年口は多少の減少傾向を見せながら、2020年で同期比 4 ％増で過去最高を記録した。実際、は平均6868万人だと報告されている。した2011年の東日本大震災の影響による一時的減がって、外国人労働者の占める割合は僅か少傾向を除き、日本国内の外国人労働者は 82.51％に止まる。さらに、図 2 の内訳を見る年連続増加傾向となった。それは、2019年12と、資格外活動や技能実習のような短期間の月から始まった新型コロナウイルスの影響を在留資格で働く者を除けば、長期間にわたる＊

筑波学院大学 経営情報学部、Tsukuba Gakuin University─ 47 ─筑波学院大学紀要182023

外国人労働者数 単位：千人）
対前年増加率図1
出所

外国人労働者数の推移

厚生労働省「『外国人雇用状況』の届出状況まとめ」により筆者作成（正木＆村本、2017）。さらに、外国人労働者専門的・技術的を研究対象とする研究は、いまだに従業員の身分に基づ分野の在留資格定着に着目するものが主流で、日本の雇用慣く在留資…

行（例えば、五十嵐、2015など）あるいは従業員個人のキャリア観（例えば、塚崎、2008

特定活動など）と従業員の離職行動の関係性を検証す技能実習るものが殆どである。

資格外活

加えて、それらの研究では外国人労働者を動一括りにして議論されている。しかし、肉体労働を主とする技能実習生と創造的な活動を

図2
出所主とする高度外国人人材（「技能実習生」と2020年度外国人労働者在留資格別
厚生労働省「『外国人雇用状況』の届出状況まとめ」により筆者作成「高度外国人人材」のいずれも日本政府が設定した就労資格の名称であり、主観的な印象を表すものではないが）に適する管理や育成就労を目的とする外国人労働者の割合は半数策は、当然異なるはずである。この問題点も未満であることが伺える（徐、2021）。

看過できない。

それらのことから、日本では、高度な外国

そこで、本研究は、研究対象をホワイトカ人人材が増加傾向にあるものの、企業の中でラー従業員に限定し、国籍ダイバーシティがはマイノリティの存在として十分活用されて従業員個人の職務モチベーションに与える影いる状況とは言えない。

響を定量的に検証したうえで、上司のリー一方、近年ではアカデミック界の関心は次第にダイバーシティマネジメントに向けられダーシップ行動によって起こりうる負の影響への緩和効果も併せて検証する。

るようになっていることも事実である。ただし、上述のように現場では外国人労働者がま

2 ．先行研究と仮説だ圧倒的マイノリティであることの影響もあり、性別ダイバーシティに関する研究に比2.1.

べ、国籍に着目するものが比較的に少ない

─ 48 ─

ダイバーシティマネジメント

ダイバーシティマネジメントの効果に対徐毅菁：国籍ダイバーシティ、リーダーシップ行動と従業員個人のモチベーションの関係し、先行研究をレビューすると対立する 2 つティ、②表層ダイバーシティと深層ダイバーの観点が見られる（徐、2021）。

シティの 2 通りに分けることができる（正木

1 つはダイバーシティのポジティブ効果＆村本、2017）。ただし、この 2 つの分け方を主張するものである。例えば、Shore らの内訳を吟味すると、ただネーミング上の違（2011）は、ダイバーシティは従業員のモチいと理解した方が妥当かと思われる。

ベーション及び生産性を高めると述べてい

総じて、表層ダイバーシティはネガティブる。また、Shin ら（2012）は、ダイバーシティ効果をもたらし、対して深層ダイバーシティは従業員の創造性、生産性ならびにイノベーはポジティブ効果をもたらすとされている。

ションに正の影響を及ぼすとしている。さらただし、例えば Ely（2004）の接客業従業員に、Ely（2004）はそのメカニズムを下記のを対象とする大規模な実証調査では、勤続年ように解釈する。ダイバーシティはチームの数のダイバーシティがチーム業績に負の影響情報・知識・価値観の幅を広げ、それが合理を及ぼすことが証明されたなど、反例も報告的な意思決定・クリエティヴィティの増加・されていることも留意する必要性がある。

学習行動の促進をもたらし、その結果、業績2.2.

は改善される。

国籍ダイバーシティの効果

対して、ダイバーシティのネガティブ効果

表 1 によれば、国籍ダイバーシティは表層を指摘するものも一定数存在している。例えダイバーシティの下位次元の 1 つとして分類

ば、Choi& Sy（2010）は、複数の先行研究される。

に対するメタ分析を行い、ダイバーシティはまた、国籍ダイバーシティに関する先行研

集団凝集性の低下、業績悪化及びコンフリ究を概観すると、概ねネガティブ効果が報告クトの増加をもたらすと結論づけた。また、されている。例えば、Mamman ら（2012）も、Taifel& Turner（1979）は、ダイバーシティ

性別・人種・国籍などのマイノリティはメンの推進は組織内に同質な小集団の形成を促進

バーの所属組織への情緒的コミットメントをする一方、異なる小集団の属するメンバーの低下し、組織市民行動も取りにくくすると述

敵対的行動を増加し、コミュニケーションをべている。また、Joshi& Roh（2009）のメタ

困難にし、生産性の低下をもたらすと指摘す分析では、チームにおける性別、人種、年齢る。のダイバーシティはいずれもチームの業績に上述の 2 つの観点のどちらが正しいかは、負の影響を及ぼすと結論づけている。ただダイバーシティの具体的な定義による。本し、彼らも同時に、男女比率と人種の割合が来、ダイバーシティは複数の下位次元から構それぞれ均等なチームでは、チーム業績への成される概念で、大きく①デモグラフィック

影響はプラスに働くものであることを指摘し特性ダイバーシティと仕事特性ダイバーシた。

表1

ダイバーシティの定義

van Dick ら（2008）（正木＆村本、2017）
表層 D
目に見える特性デモグラフィック特性 D
Eg. 年齢、性別、国籍、民族、障害、性的マイノリティ etc
深層 D
目に見えない特性
仕事特性 D
Eg. 価値観、態度、経験（勤続年数）etc
出所 筆者作成

─ 49 ─

筑波学院大学紀要182023

以上のことから、国籍ダイバーシティの存テ ィ ブ 効 果 を 発 揮 す る に は、 現 場 マ ネ ー

在自体は従業員個人のモチベーションならびジャーの個別な努力に期待するほうがより現に生産性に負の影響を与えることが予想でき実的であろう。

る。よって、仮説1-1、仮説1-2が導出される。
2.4.

仮説1-1、外国籍上司の存在が、個人の職務リーダー行動

リーダーシップについて、様々な視点やモチベーションに負の影響を及ぼす。

捉え方が存在する中、実際現場でリーダー

仮説1-2、外国籍同僚の存在が、個人の職務の行動が部下（フォロワー）の満足度や成モチベーションに負の影響を及ぼす。

果に与える影響を実証的に議論したのが行動アプローチである。本研究は、その代表格

2.3.

国籍ダイバーシティがポジティブ効果ともいえるオハイオ研究（Stogdill、1950；を発揮するための要件Fleishman、1953）に準拠する。

Shore ら（2011）は、ダイバーシティを従オハイオ研究では、リーダー行動を 2 つの業員のモチベーション及び生産性に結びつかカテゴリー、「配慮」（consideration）と「構せるために、インクルージョンの重要性を指造づくり」（initiating structure）に分けてい摘している。なお、インクルージョンは「従る。前者はリーダーとフォロワー、もしくは業員を集団の一員として迎え入れつつ、個人フォロワー同士の関係に関わる行動で、職場の独自性を見出す取り組み」と定義されていにおけるメンバー間の親密度や信頼関係が含る。また、林ら（2019）も組織的同一化（従まれる。対して後者は仕事そのものに関わる業貝のインクルージョンに関する知覚）を高行動で、フォロワーの役割や責任と権限、仕めることで、職場の国籍、民族と経験ダイ事のやり方、スケジュールを明確化する行動

バーシティの高さは従業員の協力志向的モチなどが含まれる。

ベーションにつながると報告している。

以上のことから、外国籍の同僚がいる場

では、インクルージョンを実現するのに効合、リーダーが配慮行動をとることで部下果的な施策は何であろうか。Alex ら（2014）の間の緊張感や異文化によるコミュニケーはダイバーシティトレーニングのプログラム

ションエラーの負の効果を緩和し、国籍と関が効果的な手段だと提唱している。ただ、導係なくチームとしての一体感と信頼関係を築

入初期における逆ダイバーシティトレーニン

かせ、それが結果的に従業員個人の職務モチグの失望感や、異質集団間の対立を高めるこベーションにも正の影響を及ぼすと考えられともしばし報告されていたため、慎重になるる。

必要性もあるようだ（有村、2000）。

他方外国籍の上司がいる場合、その上司が加えて、厚生労働省（2021）の公表データ

配慮行動をとることによって自身と部下たちによると、2020年外国人を雇用している事務の壁を効果的に壊し、国籍ダイバーシティに所267,243カ所のうち、30人未満の35.8％と30よる負の効果を緩和できると期待できる。

～99人規模の18.7％を合わせると、半数以上が小企業になる。換言すれば、現状では実際以上のことから、仮説2-1、仮説2-2を導出する。

外国人従業員を抱えている企業の大半は、そのような高価な D トレーニングを外部から仮説2-1、上司の配慮行動は、外国籍上司の導入することは困難だと考えられる。

存在が部下の職務モチベーションに与える影ともなると、国籍ダイバーシティのポジ

響をメディエイトする。

─ 50 ─徐毅菁：国籍ダイバーシティ、リーダーシップ行動と従業員個人のモチベーションの関係

仮説2-2、上司の配慮行動は、外国籍同僚の内発的モチベーションに関しては存在が部下の職務モチベーションに与える影

Ryan（1982） で 使 用 さ れ る IMI（Intrinsic響をメディエイトする。

Motivation Inventory） の 下 位 尺 度 で あ るInterest/Enjoyment をベースに、日本語の表3 ．検証

現に一部修正を加えたものを採用した。具体的な質問項目および信頼性係数は表 3 の示す

3.1.

尺度通りである。

リーダー行動に関しては、LBDQ（leaderbehavior description questionnaire）XII の 日

3.2.

調査

本語訳から構造づくり行動と配慮行動をそれ前章で構築した仮説を検証すべく、日本国ぞれ 8 問選出した。なお、構造づくりカテゴ内在住、かつ日本籍のホワイトカラー従業員

リーは信頼性係数が低かったため、因子分析を対象にアンケート調査を実施した。調査はを行い因子負荷量の低い 2 問を削除した結マクロミル社を通じ、インターネット経由で果、最終的に表 2 の通り、構造づくり行動 6

2022年 4 月18日から同20日にかけて実施し、問と配慮行動 8 問を用いて分析を行った。

最終的に収集されたデータは738名であった。

表2構造づくり行動α＝0.787

配慮行動α＝0.922

リーダー行動の質問項目

1 ．私の上司は、部下には標準的なルールに従うように求める。
2 ．私の上司は、仕事を速いペースで進めようとする。
3 ．私の上司は、何をどのようにしなければならないか、細かく決めている。
4 ．私の上司は、組織の利益のために行動するよう、部下に求める。
5 ．私の上司は、部下にさらなる努力を求める。
6 ．私の上司は、仕事の出来が悪いことを批判する。
7 ．私の上司は、話していて安心感がある。
8 ．私の上司は、フレンドリーで親しみやすい。
9 ．私の上司は、部下が上層部と良好な関係を保てるようにしている。
10．私の上司は、部下がよい働きをした場合には感謝の気持ちを伝える。
11．私の上司は、自分自身の発言や行動の理由を部下に説明する。
12．私の上司は、他の人の前では部下の批判をしない。
13．私の上司は、割り当てられた仕事を変更する際は、部下に相談する。
14．私の上司は、全ての部下と自分自身を対等に扱っている。
出所 筆者作成

表3

内発的モチベーションの質問項目

1 ．私は今の仕事にとても生きがいを感じる。
2 ．我を忘れるほど仕事に熱中することがある。
3 ．今の仕事が楽しくて、知らないうちに時間が過ぎていく。
4 ．自分の仕事がつまらなく思えて仕方のないことがある。（R）
5 ．私は心から仕事に喜びを感じる 。
6 ．私にとって、今の仕事はあまり意味のないものである。（R）
7 ．私はこの仕事をしていることに誇りをもっている。
α＝0.835
出所 筆者作成

─ 51 ─

筑波学院大学紀要182023

記述統計は表 4 の示す通りである。そのう

また、国籍ダイバーシティの度合いについ

ち、62.7％に当たる491名が男性で、37.3％にて、同じ部署に外国籍の同僚がいる回答者が当たる292名が女性である。平均年齢は43.31

28.0％（219名）、同じ部署に外国籍の上司が歳 で あ り（Min＝20歳、Max＝65歳 ）、 平 均いる回答者は15.5％（121名）となっている。

勤続年数は13.47年である。また、教育水準については、高校・専門学校卒が23.5％（1843.3.

分析名）、短大卒が6.1％（48名）、大学卒が61.3％

仮説検証のため、従業員個人のモチベー（480名）、大学院卒が7.9％（62名）である。

ションを従属変数とし重回帰分析を行った。

64.4％の回答者（505名）が転勤経験を有し

モデル 1 ではコントロール変数として性別、ている。

年齢、婚姻状況、勤続年数、転職経験ならび

表4

記述統計最小値
020000000151

性別
年齢
婚姻状況
学歴
勤続年数
転職経験
外国籍同僚
外国籍上司構造づくり行動
配慮行動
内発的モチベーション
N＝783

最大値
169
1
3
46.083
3
1
1
5
5
5

平均値
.63
43.41.61
1.52
13.592
1.259
.280
.155
3.126
3.231
2.969

標準偏差.484
11.075.488.950
10.817
1.171
.449
.362
.702
.847
0.762
出所 筆者作成

性別：1 ＝男性、0 ＝女性
婚姻状況：0 ＝未婚（離別）、1 ＝既婚
学歴：1 ＝高卒、専門学校、2 ＝短大、3 ＝大学、4 ＝大学院同じ部署に外国籍同僚：1 ＝いる、0 ＝いない
同じ部署に外国籍上司：1 ＝いる、0 ＝いない

性別
性別
年齢
婚姻状況
勤続年数
転職経験

.402＊＊.316＊＊.393＊＊`－.123＊＊

学歴.123＊＊

外国籍同僚.057

外国籍上司－.050

配慮行動

－.030
.097＊＊

構造づくり行動
モチベーション.094＊＊

年齢

婚姻状況

表5

相関関係

勤続年数

転職経験

学歴

外国籍同僚 外国籍上司 配慮行動 構造づくり.337＊＊.626＊＊.287＊＊＊＊.144`－.096＊＊ `－.404＊＊
.017
.086＊
.032
`－.183＊＊.002`－.083＊`－.090＊.103＊＊
.083＊

.048

.035

.032

.030

－.049

.056

.150＊＊.158＊＊－.018－.044`－.083.123＊＊.106＊＊ －.009.094＊＊
.043
－.048

.035
.082＊
.101＊＊

N＝783

─ 52 ─.599＊＊.100＊＊

.082＊
.083＊

.119＊＊.146＊＊.122＊＊.277＊＊.388＊＊.154＊＊

出所

筆者作成

徐毅菁：国籍ダイバーシティ、リーダーシップ行動と従業員個人のモチベーションの関係に学歴を投入した。続いてモデル 2 では国籍4 ．考察

ダイバーシティの影響を観察するため、外国籍同僚の有無および外国籍上司の有無を追加検証の結果、外国籍同僚の存在は個人の内投入した。さらにモデル 3 ではリーダー行動

発的モチベーションに影響しないこと、まのメディエーター効果を検証するため配慮行た、外国籍上司の存在はむしろそれに対しプ動と構造づくり行動を追加投入した。表 6ラスに働くことが分かった。換言すれば、総は、それらの結果をまとめたものである。

じて国籍ダイバーシティは、少なくとも今回

まずモデル 2 では、国籍ダイバーシティとの調査において従業員個人のモチベーション従業員個人の内発的モチベーションとの関係にポジティブな効果を有することである。こについて、同じ部署に外国籍同僚の有無は個の結果は、従来の国籍ダイバーシティに関す人のモチベーションとの間に有意な相関が観る一般観念と真逆ともいえるため、実に興味察されなかったことから、仮説1-1は否定さ深い。

れた。また、同じ部署における外国籍の上司

このような結果になった理由の 1 つとしの存在が、かえって個人のモチベーションにて、デモグラフィック変数以外の個人属性の正の影響を及ぼすことが認められたことか影響を議論しなかった点が挙げられる。そこ

ら、仮説1-2も否定された。

で、筆者は過去に長期的（半年以上）の海外

次に、モデル 3 では、リーダーの配慮行動

留学ないし勤務経験の有無を基準に、回答者と個人のモチベーションとの間に正の相関がを 2 つのグループに分けて再度分析を試み認められ、同時に外国籍上司の有無と従属変た。その結果をそれぞれ表 7 と表 8 にまとめ数の関係が弱まったことから、配慮行動の媒た。なお、分析の手順は前項と同様である。

介効果が確認された。その意味では、仮説

まず、異文化経験なしのグループでは、外国籍同僚の存在が個人のモチベーションに負2-1は棄却、仮説2-2は支持された。の影響が認められた。対して、両グループと表6モチベーションを従属変数とする重回帰分析
モデル 1 モデル 2 モデル 3（コントロール変数）
性別.050
年齢.119＊
婚姻状況
勤続年数
転職経験
学歴
外国籍同僚
外国籍上司
配慮行動
構造づくり行動R2乗
調整済み R2乗
F.056

.057

.145＊
.149＊.054.044
.045
－.101
`－.12＊ －.091－.080`－.104＊ －.057
.077
.052
.054
.000
－.020
.127＊＊ .091＊.380＊＊.016
.027
.042
.185
.019
.032
.175
3.562＊＊ 4.256＊＊ 17.567＊＊
出所 筆者作成

表7

異文化経験なしグループの分析結果

モデル 1 モデル 2 モデル 3（コントロール変数）
性別
.053
.060
.060
年齢.064.074.110
婚姻状況.054.044.050
勤続年数.060.052.046
転職経験－.038`－.039－.046
学歴.089＊.071
.064
外国籍同僚
－.047＊ －.023
外国籍上司.119＊.086＊
配慮行動.384＊＊
構造づくり行動.014R2乗.023.036.184
調整済み R2乗.017.028.174
F
3.707＊
4.186＊＊ 19.322＊＊
従属変数：内発的モチベーション
出所 筆者作成

─ 53 ─筑波学院大学紀要18表82023

異文化経験ありグループの分析結果

ティの測定尺度がやや短絡的であることが挙げられる。外国籍従業員が占める割合や外国モデル 1 モデル 2 モデル 3

籍従業員の国籍構成などが違えば、もたらす（コントロール変数）
性別.010.023.027
年齢.225＊
.252＊
.233＊
婚姻状況
－.033
－.039
－.035
勤続年数
－.077－.097
－.095
転職経験
－.074
－.091
－.092
学歴.082.068.028
外国籍同僚
－.008
－.033
外国籍上司.118＊＊ .051＊
配慮行動.409＊＊
構造づくり行動.107
R2乗.041.053.269
調整済み R2乗.023.030.246
F
2.310＊
2.276＊ 11.900＊＊
従属変数：内発的モチベーション
出所 筆者作成

影響も当然異なると考えられる。よって、本来ならば、複数の次元から国籍ダイバーシティの度合いを測定すべきである。それにもかかわらず、本研究は外国籍同僚の有無および外国籍上司の有無だけで処理した。そのため、結論の精緻度や説得力も幾分損なわれると考えられる。それらの変数が果たしてどのようにして従業員の国籍ダイバーシティに対する知覚を影響するか、その解明を、今後の課題とする。
参考文献
Alex, P. L., Eden, B. K. and Mikki, H (2014) The
Impact of Method, Motivation, and Empathy
on Diversity Training Effectiveness, Journal of

も外国籍上司がモチベーションに正の影響が確認されたが、異文化経験ありのグループのほうがより強いポジティブな効果が観察されBusiness and Psychology, 30(3): 605-617Bandura, A. and Adams, N. E. (1977) Analysis ofSelf-Ef ficacy Theor y of Behavioral Change,

た。このことは、異文化経験が個人の国籍ダCognitive Therapy and Research, Vol.1(4): 287-

イバーシティへの対応力を高める機能を有することを示唆している。
また、リーダーの配慮行動によってダイ

310.
Choi, ]. N. and Sy, T. (2010) Group-level organizational
citizenship behavior: Effects of demographic

バーシティの負の影響が緩和され、ポジティ

faultlines and conflict in small work groups

ブな効果が強化されることが両グループで確,Journal of Organizational Behavior, 31(7):認された。一方、両グループとも構造づくり行動と個人の内発的モチベーションとの有意な相関は見られなかった。本来オハイオ研究

1032-1054.
Dweck, C. S. (1975) The Role of Expectations andAttributions in the Alleviation of Lear ned

をはじめとする行動アプローチでは、High-Helplessness, Journal of Personality & Social

High リーダーが最も推奨されるが、今回の結果は 1 つの反例を提示した。ある程度不確
実性の高い今日の日本においては、従業員のPsychology, Vol.31(4): 674-685.
Ely, R. J. (2004) A field study of group diversity,participation in diversity education programs,

モチベーションに対し、リーダーの構造づくand per formance, Journal of Organizational

り行動は殆ど効果ないことは、実務的に有意義なインプリケーションと言えよう。

Behavior, 25(6): 755-780.
Greet, H, (1980) Motivation, leadership, andorganization: Do American theories apply

5 ．本研究の問題点と今後の課題

abroad?, Organizational Dynamics, 9: 42-63

本研究の一番の問題点は、国籍ダイバーシJoshi, A. and Roh, H. (2009) The role of context in─ 54 ─徐毅菁：国籍ダイバーシティ、リーダーシップ行動と従業員個人のモチベーションの関係

work team diversity research: A meta-analytic

におけるダイバーシティ風土の機能，ならびreview, Academy of Management Journal, 52(3):に風土と組織制度との関係」『実験社会心理学599-627.

研究』（57）Vol.1，p.12-28.

Mamman, A., Kamoche, K. and Bakuwa, R. (2012)

園田薫（2017）「外国人の定着／離職意向に影Diversity, organizational commitment and

響する日本企業の諸要因－専門的外国人のorganizational citizen-ship behavior: An

内的キャリアに着目して－」Transactions oforganizing framework, Human Resource

the Academic Association for Organizational

Management Review, 22(4): 285-302.

Science, Vol.6(2), pp.1-6.

Miller, D.T. and Ross, M. (1975) Self-ser ving

徐毅菁（2021）「ダイバーシティはより高い学習志向性をもたらすか」『筑波学院大学紀要』

attribution of causality: Fact or fiction?

17，pp.87-97

Psychological Bulletin, 82: 213-225.
Shin, S. J., Kim, T. Y., Lee, J. Y. and Bian, L. (2012)

林

な日本企業の属性分析」『日本経営倫理学会誌』

Cognitive team diversity and individual teamVol. 24, pp.43-56

member creativity: A cross-level interaction,
林

Academy of Management Journal, 55(1): 197-212

順一（2017）「ダイバーシティの対応に積極的

祥 平，森 永 雄 太，佐 藤 佑 樹，島 貫 智 行（2019）

Shore, LM., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A.,「職場のダイバーシティが協力志向的モチベー

Ehrhart, K. H. and Singh, G. (2011) Inclusion andションを向上させるメカニズム」『日本経営学

diversity in work groups: A review and model for会誌』（42），pp.52-62．

future research, Journal of Management, 37(4):村本由紀子，山口勧（1997）「もうひとつの self-serving bias: 日 本 人 の 帰 属 に お け る 自 己 卑

1262-1289.
Tajfel, H. and Turner, J. C. (1979) An integrative下・集団奉仕傾向の共存とその意味について」

theor y of intergroup conflict, In W.G. Austin

The Japanese Journal of Experimental Socialand S. Worchel (Eds.), The Social Psychology ofPsychology, Vol.37(1), pp.65-75
湯川恵子（2019）「日本企業への外国人人材定着のIntergroup Relations (pp.33-47).

ためのサポート体制に関する研究」『日本経営Van Dick, R., Van Knipenberg, D., Hagele, S.,

診断学会論集』19，pp.78-84

Guillaume, Y. R. F. and Brodbeck (2008) Group
diversity and group identification: The moderating

厚生労働省（2021）「『外国人雇用状況』の届出状

role of diversity beliefs, HumanRelations, 61(10):況 ま と め 」https://www.mhlw.go.jp/content/11655000/000729116.pdf

1463-1492.
有村貞則（2000）「ダイバーシティトレーニングの総務省統計力（2021）「労働力調査」https://www.

失敗とその原因」『山口経済学雑誌』48（ 4 ），石川

stat.go.jp/data/roudou/index.html
パーソル総合研究所（2020）日本で働く外国人材pp.791-840
淳（2022）『リーダーシップの理論』中央経済社の就業実態・意識調査 https://rc.persol-group.
co.jp/thinktank/research/activity/data/

正木郁太郎，村本由紀子（2017）「多様化する職場─ 55 ─

foreigners-working-in-japan.html