筑波学院大学紀要第 9 集

119樋口浩義：多国籍企業の～ 127ページ
Bop 戦略と管理会計機能の進化について

2014年＜研究ノート＞

多国籍企業の Bop 戦略と管理会計機能の進化について
樋口浩義＊

MNC’s BOP Strategy and the Evolution of Management
Accounting Function
Hiroyoshi HIGUCHI ＊1 ．はじめに2 ．多国籍企業の BOP 戦略とは何か

今日、管理会計において企業の社会的責任最初に、多国籍企業の BOP 戦略の特徴にの問題は、コーポレートレピュテ―ション、ついてみてみよう。 1 日 5 ドル以下で暮らす

CSR 活動等の問題として取り上げられるよ

貧困層は、世界に約40億人、世界人口の約うになってきた 。しかし、企業本来の利潤65％にものぼっていると言う 。この厳しい追求活動（財務業績）との関連はなお、十分現実に直面し、これまでおこなわれてきた貧1）

4）に明らかにされるとは言いがたい。最近多国困削減への取り組み―開発援助、債務放棄、籍企業の BOP 戦略と称されるソーシャル・教育振興、人口増加の抑制―などは期待されの問題がにわかに注目を浴びつたほどの効果があげていないのは言うまでも2）

ビジネスつある。多国籍企業の BOP 戦略とは、途上ない。国際機関と先進国政府による開発援助国において「貧困の撲滅と利潤の両立」を目や非政府組織（NGO）による貧困削減の取指すというユニークな経営戦略のことであり組みは、明らかに再考を迫られているだろう。

る。しかしながら、これまで管理会計の研究このような状況の中で、最近「多国籍企業者からはこの問題について取り上げられるこによる貧困削減」の可能性が模索されている。とはなかった 。もちろん、ソーシャル・ビ

多国籍企業が利潤追求という行動原理に即ジネスは企業の CSR 活動とは異なるものでし て、 貧 困 撲 滅 に 有 効 な 解 決 策 を 構 築 し3）あると指摘する見解もある。そこで、この報

う る と い う 議 論 が21世 紀 に 入 っ て に わ か告では、多国籍企業の BOP 戦略を分析するに高まっているのである。例えば、Lodge,と共に、そこでの BSC（バランスト・スコ

George C.［2002］、C.K., Prahalad,［2002］、アカード）を適用することの有効性について

United Nations Development Program［2007］、検討することにしたい。

Hart, L. Stuart［2010］では、多国籍企業の＊経営情報学部経営情報学科、Tsukuba Gakuin University

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持つ多様で豊富な経営資源、活動規模、活動を、NGO の知識と取り組みや、支援を必領域を活用し、従来とは異なった貧困撲滅の要としている地域社会に活かせないか？他ためのビジネスモデルが描かれている。にない解決策を共創することはできないの人類にとって差し迫った大きな問題は 2 つか？」（Praharad［2010］p.xiv, 邦訳 p.16）あるといわれている。一つは貧困問題であり、次に Prahalad は「実際にどうすればうまもう一つは環境問題である。そして、途上国くいくのか」を提示している。

においてはこの 2 つは密接に関連している。

そして、解決策を共創するプロセスは、経すなわち、途上国では貧困であるがゆえに、済ピラミッドの底辺にいる消費者として見ら自然を再生可能なレベル以上に収奪してしまれてこなかった人々を「個人として尊重する」うというジレンマである。結果として環境破ところから出発する。ここでは、それまで企壊を促進してしまうことになる。環境問題へ業から無視されてきた購買能力を持っていなの対処と貧困の削減はわれわれ人類が早急にいとみられる消費者も企業の経営戦略上の問解決しなければならない課題であることは明

題解決に欠かせないプレイヤーである。なぜらかであるだろう。

ならば新たな創造的なアプローチによって企2 つの課題の中で環境問題への対処はビジ業の経営戦略上で欠くことできない中心的なネスとしてすでにおこなわれている。もう一存在となりうるからである。彼らが、新たなつの問題である貧困の削減はビジネスとして商品を創造するからである。そこで、関係者成立するかが、ここでの課題である。

にとって貧困をチャンスに変えるには、新し「多国籍企業による貧困の撲滅」に取り組い創造的なアプローチが必要となる 。

5）んでいる研究は、前述のように、 1 ．C.K.

BOP とは何かをめぐって、Prahalad らのPrahalad によるもの、2 ．Lodge, George C. に5 年間にわたる議論から次の教訓が得られたよるもの、 3 ．国連開発計画（UNDP） 4 ．という 。

Hart, L. Stuart によるものの 4 説がある。

1 ．40億人のマイクロ消費者とマイクロ生産

6）

C.K. Prahalad によれば、これまでピラミッ者が相当規模の市場を構成し、イノベードの底辺にいる人々は援助の対象と考えられション、活力、成長の原動力となっていてきたが、ビジネスの対象とは見られてこなる。この市場は、すべての人（経営者、かった。

政府、市民社会組織を問わず）に新しい「貧困層にはお金がない。お金がないからカテゴリーである。

物が買えない。だからそういう人はビジネス

2 ．BOP を構成している40億人は誰もが同の対象にはならないし、生活の向上のためにじ顔をしているわけではない。ひとつのは援助を行うしかない」（邦訳、p. 1 ）定義を BOP に適用できるわけではない。

しかし、Prahalad は、貧困層相手のビジ3 ．40億人のうちどのセグメントを事業の対ネスは成立し、彼らにはお金があり、ブランド志向であると説いている。

象に選んでもよい。
4 ．極度の貧困や戦争や病気で疲弊した人々「仮に我々が大企業の資源や、規模、活動には別の形の支援が必要であるが、その領域をすべて活用して、ボトム・オブ・ザ・

場合でも、人々が自立的な市場を基盤とピラミッド（BOP）、すなわち経済ピラミッしたシステムを通して貧困から抜け出す

ドの底辺にいる一日二ドル未満で生活して能力をつけることを目標とするべきであいる

四〇億人のための解決策を共同で創りあげたらどうなるか。大企業の投資力る。
5 ．先進国市場のビジネスモデルを手直しす─ 120 ─

樋口浩義：多国籍企業の Bop 戦略と管理会計機能の進化についてるだけではうまくいかない。

協力し、両者にメリットのあるユニークなつぎに、多国籍企業の BOP 戦略成功例にサービスを確立した。ガーナでは、銀行や貸ついて検討してみることにしよう。

付組合といった正規の金融機関へのアクセス（ 1 ）ユニリーバ社（Unilever）は限られており、口座保有率は全国レベルで7）

インドでは、ユニリーバ社の子会社である26％、農村では17％にしか過ぎないという。

HUL（ヒンドゥスタン・ユニリーバ）社が、銀行は都市部に集中しているし、預金口座を日用品の石鹸を革新的な手法でマーケティン開設するにも貧困層にとって最低預入額が高グすることにより、下痢疾患という健康問題く、それを下回れば口座維持料がかかる。さを解決した。そこで、これについてまず見るらに、手間もコストもかかるので貧困層向けことにする。の融資はおこなっていなかった（貧困層は識

HUL はインド最大の石鹸・洗剤メーカーである。2001年の総売上は24億ドルに達し、字率も低く契約書が理解できないという問題もある）。

その内40％が石鹸と洗剤である。近年、HUL

そこでガーナでは、スス集金業者と呼ばれは「健康」を軸として製品の差別化をおこなっる非公式の金融業者を利用していた。ここでてきた。消費者のニーズと行動パターンを徹ススとは、アフリカ諸国に見られる伝統的な底的に調査し、HUL の製品を家族の健康と金融システムで、集金業者が定期的に家庭を安全を不可欠のものにするというのである。

訪問して貯蓄を集め、各世帯は小額の料金をそこで考案されたのが、下痢予防と HUL の支払う（預金の金利は支払われない）。集金

石鹸を関連づける方法である。すなわち、先業者は、短期で小額の融資も行う（その利息進国での石鹸市場は飽和点に達しようとしてはこの国の一般的利息と比較として僅かでいるが、途上国ではまだまだ成長の余地があある）。このような集金業者はガーナでは約る。石鹸市場の拡大は、インドをはじめとす4,000人おり、各業者が 1 日に200 ～ 850世帯

る途上国での石鹸の使用頻度を上げることしを顧客としている。バークレイ銀行は、このかないのである。

スス業者が築いた顧客とのネットワークを活

HUL はインド国内に製品を提供するため用したのである。に、製造と流通の仕組みを築いた。製品は全バークレイ銀行は、スス業者に資金管理方国の100近い工場で生産される。工場から出法の研修を行い、スス業者は学んだことを顧荷された製品は集配センターのネットワーク客に還元できる。この見返りにバークレイ銀を使用して7,500近くの卸売業者に送られる。

行はスス業者の顧客を取り込むことができ同社は人口2,000人以上の村すべてに販売網る。

を持っており、革新的な直接販売プログラ（ 3 ）ファーストリテイリング（FR）社

ムを採用して農村部へ販路を拡大している。
8）「シャクティアマ」

10）

ユニクロブランドで有名な日本のファースといわれる村の女性のトリティリング社は、2010年10月、バングラ販売員がそれを担っている。さらに官民一体

ディッシュ人民共和国にソーシャル・ビジネとなって学校教育において手洗い運動を推進スをおこなう会社を設立した。これは日本企することなどをおこなうなど草の根レベルの業でもちろん最初の会社である。同社はマイマーケティング戦略が功をなしたのである。

クロファイナンスで有名なグラミン銀行との（ 2 ）バークレイ銀行（Barclays Bank）協力で、同国内の素材を使用し、FR のノウ9）

英国に本部があるバークレイ銀行はアフリハウを活かして衣料品を生産し、 1 ドル以下カのガーナにおいて、地元の集金業者協会との価格設定で販売する。生産や販売で雇用を─ 121 ─

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創出する一方で、清潔な衣服を販売すること

1 枚当りの市場価格は50円程度あるが、マーによって貧困層の保健衛生を改善し、関わるケティングを重ね、品質と価格の両立を目指女性たちの自立を支援するというものであす。価格を抑えても品質には妥協しない。そる。

して、商品を販売するのはグラミン銀行から同社の事業の基本方針に次の 4 つがあげら融資を受け、それを元に自立を目指すグラミれている。

ンレディ達であるという。自身も貧しい村の「 1 ．商品の素材調達から、生産、物流、販出身である彼女たちが農村部の家を廻り対面売にいたるまでバングラデシュ国内で販売をおこなったり、自分の家を店舗として完結する仕組みをつくること。

販売するのである。もちろん、利益を追求し、2 ．商品は貧困層の保健衛生や教育機会の販売利益は、ソーシャル・ビジネスに再投資創出といった解決につながるもので、する。 1 年目は10万枚、 2 年目は100万枚を確実の購入できる価格で販売することめざすという。

で、日々の生活改善に寄与すること。
3 ．バングラデシュの貧困層が起業家として自立した生活を営むことができるよ

3 ． BSC（バランスト・スコアカード）による評価の有用性についてう雇用機会を創出すること。
4 ．利益を追求し、その利益は、ソーシャ

前章では、多国籍企業の BOP 戦略についル・ビジネスの拡大再生産に再投資すてみたが、ここでは、多国籍企業の BOP 戦ること。」

略を会計的に評価する場合の方法について検（http://www.fastretailing.com/jp/csr/

討することにする。
すなわち、多国籍企業の BOP 戦略の企業

community/socialbusiness.html）
すなわち、バングラデシュでの T シャツ

情報は、現状では当然、海外子会社の財務業

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績というよりは CSR 報告書において重視さ答えることも重要であるが、それだけでは不れている

11）。しかし、わたくしは、ソーシャ十分で、ビジネスを展開する地域や環境へのルキャピタルとはいえ将来市場開発等には結効果をビジネス全体として評価することが同びついており、長期的みれば多国籍企業の本じぐらい重要であるというのである。ビジネ社（親会社）の業績に反映されると考える。

スシステムのトリプルボトムライン（社会、それゆえ、ここでは多国籍企業の BOP 戦略環境、経済の三側面における成果）の影響をを会計的評価の技術を開発することが重要なモニターして評価するというのである

ことと思われる。

12）。

CSR 報告書においてトリプルボトムライ

まず、Hart, Stuart L［2010］は彼の著書のンを評価することも重要であるが、会計的に中で、BOP 戦略の評価の問題について次のはより具体的な評価指標が必要であろう。

ように述べているので、これについてみてみ

次に Kaplan らの BSC の適用可能性についてることにしよう。すなわち、彼はインドネシ見ることにしよう。周知のごとく、BSC はアのユニリーバの BOP 戦略を分析した後でKaplan と Norton らによって考案されたもの次のように述べている。

である「直接の経済的影響を把握するだけでなく、ンスト・スコアカード）の概念には、そもそ顧客およびサプライチェーンを構成するも規制と社会の視点に CSR を評価する視点

パートナーのエコシステムに対する持続可が述べられていた。

13）。Kaplan らが提唱した BSC（バラ能性影響、つまり社会的、文化的、環境的すなわち、すでに、Kaplan & Norton［2004］

影響の『トリプルボトムライン』を広くにおいて「内部プロセス」の視点の中の要素理解することが不可決なのだ。」（Stuart L

として「規制と社会におけるプロセス」が述

Hart［2010］p.190、邦訳 p.212）

べられている。つまり、規制と社会におけるつまり、ビジネスチャンスを見つけることプロセスは、製品やサービスを生産し販売しは、BOP で成功することの第 1 歩にしかすている地域社会や国で操業できる権利や組織ぎず、地域の製品やサービスで真のニーズにが継続的に得られるように支援し、環境、従

図表 1

バランス・スコアカードの概念（Kaplan、邦訳、p.30）

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業員の健康や安全、および採用と雇用の慣行なう方向性として、CSR スコカードなるもに関する国家および地域の規制は会社の慣行のがある。に基準を課していることであるという。そしCSR スコアカードとは BSC の「顧客の視て多くの会社は、規制機関によって制定され点」をより広義に解釈し「ステークホルダーた最低限の規準以上のことをおこない、訴訟の視点」に読み替えている。CSR 経営の中や操業停止を回避し、生産やサービスを提供心的ステークホルダーは、地域社会や環境としている地域社会（や国）で操業できる権利いうことになる。前述のようにもともとのを獲得し、質の高い従業員を獲得する高いレBSC には、これらに対応するのは「内部プピュテーションを得るというのである。

ロセスの視点」の 1 要素とされており、「視点」

そしてレピュテーションの高い会社は概して顧客及び社会問題に関心のある投資家に対としてはなかったが、「顧客の視点」を広義に解釈しこれを含めるのである。

するイメージを高めるという。人材開発のプ

例えば、日本の企業である日産自動車は、ロセス、業務管理のプロセス、顧客のプロセ

2008年より、サスティナビリティ・レポート

ス、財務のプロセスの向上への連携はすべてに CSR スコアカードを公表しているのでこきせいに関連した行動と地域社会にかかわるれについて見ることにする

14）。

行動のマネジメントがいかに長期株主価値の日産はまず、サスティナビリティ・レポー創造を促進できるかを説明するものるといトで CSR について次のように述べている。

う。

すなわち、

もう 1 つの CSR 活動の経済性評価をおこ

図表 2「私たちが目指すのは、日産の持続的な日産の CSR スコアカード（日産ホームページより）

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樋口浩義：多国籍企業の Bop 戦略と管理会計機能の進化について利益ある成長と、社会の持続的な発展です。
この 2 つの方向を一致させるには、CSRの概念を経営に取り組むことが重要になり

4 ． おわりに－多国籍企業の BOP 戦略と管理会計機能の進化との関連性について－ます。そして、CSR 推進への取り組みを強化することは、お客さまやビジネスパー

本報告では、多国籍企業の BOP 戦略とそトナーなどさまざまなステークホルダーとの評価の問題をとりわけ、BSC による評価の信頼関係の構築につながると考えていまとの関連から分析してきた。

す」（Cf.http//www.nissan.co.jp）

企業の多国籍化により、企業―社会関係がこの場合、日産は次の 3 つのバランスが重より展開し、多国籍企業の本社―子会社戦要であると考えている。 1 つは、「短期視点略においても CSR 活動等社会責任が増大し、と長期視点」のバランスである。常に短期的管理会計機能が進化し、その業績評価におい視点、長期的視点の両方から経営判断をおこても様々な利害関係者に対応するために様々なう必要があるという。 2 つ目は「企業のな指標が求められてきたものと考えられる。

成長と社会のバランス」である。自社の利益

本社―海外子会社の戦略においては、もちろのみを追求するのではなく、社会からの声にん、長期的利益の最大化によって究極的には耳を傾け、共に持続的発展を目指すというの企業が市場を拡大し、成長していくことが目である。 3 つ目は、「企業が提供する価値の的とされているのだが、株主の利益のみならステークホルダー間のバランス」である。特ず、様々なステークホルダーとの利害関係の定のステークホルダーに偏ることなく、あら調整が問題化していることに注意せねばなら

ゆるステークホルダーに価値を同等量提供すないだろう。それゆえに、それに対処できるるというのである。そして、このバランスをBSC 等の会計的評価法が要求されてくるで「見える化」し、管理するためのツールが「CSRあろう。そこにおいては、管理会計機能の統スコアカード」であるという。このスコアカー

括機能の進化が見られる

15）。今後、この研ドではタテ軸に日産の CSR 重点 8 分野「コー究を Yunus Centre 等世界の貧困問題を解決

ポレート・ガバナンス・内部統制」「経済的する国際研究機関との国際共同研究等によっ貢献」「ブランド」
「品質」
「環境」
「社員」
「バて、より深め、世界の貧困問題の解決に管理リューチェーン」「社会貢献」の 8 つの重点会計の評価法を役立てていきたい。

分野があげられ、横軸で「日産の成長」と「社会の貢献」という 2 つの方向性の接点を探る。

注

3 では企業の CSR 活動の経済性評価の方

1 ）日本会計研究学会スタディグループ［2010］

法を見てきた。これまでのところ、寡聞なが櫻井［2010］等を参照のこと。

ら BOP 戦略に BSC（バランスト・スコアカー

2 ）Yunus［2010］邦訳［2010］を参照せよ。

ド）を適用した事例は存在しないと思われる

3 ）Yunus は企業の CSR 活動と「ソーシャル・ビが、多国籍企業の BOP 戦略の評価においてジネス」は別物であること指摘している。しも十分適用可能と考える。

かしながら、わたくしは利潤を追求する多国籍企業が「ソーシャル・ビジネス」をおこなう場合、長期的には企業の利潤追求活動と結びつくはずのものであり、したがって、企業の CSR 活動と「ソーシャル・ビジネス」は明確に区別できないものと考える。この点につ─ 125 ─

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いて、筆者は Yunus が設立したダッカにある追求よりは「貧困の撲滅」に重点が置かれて世界の貧困問題解決のための Yunus centre といるために、現状では財務的にはそれほど企SNS である Facebook を使用して意見交換を業全体への影響力はないであろう。それよりおこなっている。Yunus Centre（ユヌスセンもその活動が「地域社会の貢献している」とター）には感謝を申し上げたい。

いう影響力のほうが大きいのではないかと考えられる。

4 ）World Bank［2005］の統計上の数字による。
5 ）ここでの消費者は、将来の消費者も含んでい

12）Cf. Hart, L Stuart［2010］p.191、邦訳、pp.213．

る。企業の創造的なアプローチによって、こ13）Cf.Kaplan & Norton［1996］、邦訳、Kaplan &Norton［2004］、邦訳れまで消費者とは考えられてこなかった貧困層が消費者になり、さらに企業の経営戦略の

14）日産自動車ホームページを参照のこと。

中心となるような商品を創造していくという15）「統括機能」とは、会計的な数値によって、戦意味で使われている。例えば、グラミン銀行略のような企業活動全体の活動を統括する機では道端で物乞いをしていた人々が融資を受能のことをいう。詳しくは、浅羽［1991］をけ、起業家＝銀行の顧客となり、社会問題を参照のこと。

解決する新たな商品を生みだしている。ここ参考文献

では、消費者自身が自らの問題を解決する重要な役割を果たしうるわけである。

Hart, L Stuart [2010] Capitalism at the Crossroads,6 ）Cf.Prahalad［2010］pp.7-8, 邦訳 pp.36-37.

Wharton School Publishing（石原訳『未来を7 ）Cf.Prahalad［2010］pp.249-260, 邦 訳 pp.377-

つくる資本主義』英治出版2010年）
Kaplan & Nor ton[1996] The Balanced4128 ）「シャクティアマ」（Shakti Amba）とは「活Scorecard:Translating Strategy into Action,力のある女性」のこと。サンスクリット語でHarvard Business School Press（吉川他訳『バShakti は「活力」、Amba は「善良な女性」をランス・スコアカード』1997年）意味する。

[2004] Strategy Maps, Harvard Business School9 ）Cf. UNDP［2008］case study, 邦訳 pp.268-271
10） Cf.http://www.fastretailing.com/jp/csr

Press（櫻井他訳『戦略マップ』ランダムハウ

ここス講談社、2005年）

で、ファーストリティリング社の事例は始まっ

Lodge, George C. [2002] ＇Using Big Business to

たばかりのものであり、まだ成功例とは言えFight Pover ty＇, Har vard Business School

ないかも知れないが、日本企業の進出成功例

Working Knowledge (http://hbswk.hbs.edu/になると考えられるので、取り上げた。今後

item/3050.html)も詳しく分析することにしたい。なお、ユニ[2006] ＇Multinational Corporations: A key to

クロ社の事例は同社のホームページよりデー

Global Poverty Reduction＇ Yale Global Online

タを得ているが、E メールによるインタビュー(http://yaleglobal.yale.edu/print/2877)

調査も同時に実施している。同社のカスタマ

Prahalad, C.K [2002] ＇Ser ving the World＇s Poor

センターの小川美里様にはお世話になったこProfitability.＇ Harvard Business Review, Vol.80,とをここで付言しておく。

No. 911）もちろん、ここで紹介した事例の 3 社につい[2010] The fortune at the bottom of the pyramid,て言えば、ソーシャル・ビジネスを行っていWhaton School Publishing（スカイライトコン

る子会社は親会社の財務諸表に連結されていサルティング訳、『ネクスト・マーケット』英るので業績は反映されている。しかし、利潤治出版、2010年）

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62巻第 8 号

United Nations Development Program [2008]
Creating Value for All: Strategy for Doing

菅原秀幸［2007］「多国籍企業による貧困削減ビジ

Business with Poor（吉田秀美訳『世界とつなネスの可能性－国際ビジネス研究の新たな課題－」（http://SugawaraOnline.com）

がるビジネス』英治出版、2010年）
World Bank [2005] World Development Indicators

日産自動車ホームページ
日本会計研究学会スタディグループ［2010］『イン2005, World Bank

タンジブルの管理会計研究』

Yunus, Muhammad [2010] Building Social Business,
Public Affairs（岡田監修『ソーシャル・ビジ樋口浩義［2008］「BSC（バランスト・スコアカー

ネス革命』早川書房、2010年）

ド）の進化」『水戸論叢』第40号

浅羽二郎［1984］『財務会計論』森山書店

ファーストリテイリング社ホームページ［1991］『管理会計論の基調』文眞堂

前田貞芳［1978］『業績管理会計論序説』白桃書房

伊藤嘉博［2010］「CSR 活動の経済性評価」『管理会計学』第18巻第 2 号（本稿は国際戦略経営研究学会第 4 回全国大会〔於：櫻井通晴［2010］「トヨタリコール問題のコーポレートレピュテーションへの影響」『企業会計』第明治大学〕の報告の内容を加筆・修正したものである。）

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