シリーズ■デザイン

ビジネスモデルのデザイン

提案、インフラ、資金）をカバーする 9 つの構築ブロック

東京理科大学専門職大学院イノベーション研究科准教授で構成されており、ビジネスモデルは組織構造、プロセス

鈴木 公明

およびシステムとしてキャンバス上に表されることになり

ビジネスモデルキャンバスは、4 つの領域（顧客、価値ます。この9つの構築ブロックとは、①顧客セグメント（CS:Customer Segment）、②価値提案（VP: Value Proposition）、

1. ビジネスモデルとデザイン③ チ ャ ネ ル（CH: Channel）、 ④ 顧 客 と の 関 係（CR:Customer Relationship）、⑤収益の流れ（R$: Revenue「デザイン」という用語は、狭くとらえる場合には「プStream）、⑥リソース（KR: Key Resources）、⑦主要活動ロダクトデザイン」を指しますが、より広義に「デザイン（KA: Key Activities）、⑧パートナー（KP: Key Partner）、思考」、すなわち「事業戦略を前提とする顧客経験のデザ⑨コスト構造（C$: Cost Structure）、であり、ビジネスモイン」あるいは「（技術面に限られない）イノベーションのデルをデザインする場合に考慮すべき構成要素を表していプロセス」ととらえる視点を、筆者はすでに提示しました 。

ます。

1）

企業経営を考える場合に広義なデザイン対象の一つは、3. ビジネスモデルデザインのパターン新たなビジネスモデルです。ビジネスモデルのイノベーションとは、企業、顧客そして社会全体のために何らかの価値を生み出す新たな仕組みのデザインとその実践である

ビジネスモデルについては、確立した分類法があるわけと言えます。

ではなく、また、日々新しいビジネスの仕組みが生まれています。近年注目されているビジネスモデルの基本形には

2. ビジネスモデルの構成要素以下のようなものがあり、現実の多くのビジネスモデルは、これらの基本的なモデルが組み合わされてデザインされてビジネスモデルとは何か、様々なとらえ方がありますが、います。

オスターワルダーら（2012）は、ビジネスモデルとは、「ど（1）アンバンドル

2）のように価値を創造し、顧客に届けるかを論理的に記述し 顧客、製品またはインフラと、注力すべき対象が異なたもの」と定義しています。そして、あらゆるビジネスモるビジネスタイプごとに分社化し、対立やトレードオフ

デルをデザインするための共通言語として「ビジネスモデの関係を避けるモデル（会計とコンサルティングの分離ルキャンバス」と呼ぶツールを提示しています（図 1）。など）（2）ロングテール
 販売頻度の少ないニッチ商品を数 多 く 提 供 す る モ デ ル（ ネ ッ トショップなど）（3）マルチサイドプラットフォーム
 複数の顧客グループを関連付けるモデル（クレジットカード会社など）（4）フリーミアム 無料で便益を得られる顧客セグ
メントがあり、費用は他の部分が負担するモデル（ネットゲームなど）（5）オープン 他のパートナーとのコラボレー

図1

ションにより価値を創造するモデ

ビジネスモデルキャンバス

出典：オスターワルダーほか「ビジネスモデル・ジェネレーション」翔泳社, p44

ル（共同研究開発など）

1）鈴木公明 , 2012,「デザイン思考の可能性（下）」特技懇 , No.264
2）Osterwalder, A. et.al, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, 2010, Wiley,（小山龍介
訳 , 2012,『ビジネスモデル・ジェネレーション ビジネスモデル設計書』翔泳社）

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4. ビジネスモデルデザインの手法
新たなビジネスモデルをデザインする場合、既存のビジネスモデルのパターンを理解しつつも、これまでに存在しないモデルを生み出すこと、すなわちイノベーションが必要となります。成功するイノベーションは、しばしば破壊的イノベーションとなり、業界地図を塗り替えるような大変動を引き起こします。
クリステンセンらは近年、破壊的イノベーションを起こし得る個人（破壊的イノベータ）に注目し、そのような個人に共通する資質として「関連づけの思考」が盛んであり、関連づけという認知的スキルを働かせる前提として、①質問力、②観察力、③ネットワーク力、図2④実験力という 4 つの発見力が発揮されてい共感マップ

出典：オスターワルダーほか「ビジネスモデル・ジェネレーション」翔泳社, p130

ることを発見しました。そして、多くのイノベーティブな企業には、そのようなイノベーティブなリーダーの思考・行動の習慣が、プロセスとしてこれらの手法を用いてビジネスモデルをデザインするこ企業文化に刻み込まれていることを示しています 。とは、米国のデザインファーム IDEO がチームで行ってき3）

前述のオスターワルダーら（2012）は、以下のようなビた「デザイン思考」によるイノベーションプロセスに他なジネスモデルのデザイン手法を提唱しています。

りません。
また、上記の（1）
顧客インサイトにおいて用いられる「共（1）顧客インサイト・顧客の視点に立ってビジネスモデルを検討する感マップ」（図 2）は、顧客のデモグラフィックな特徴に加・顧客に共感する「共感マップ」を作成する

えて、取り巻く環境、行動、関心、願望を理解するためのツールであり、提案すべき価値、適切なチャネルの選択、（2）アイデア創造
・仮説設定による思考

顧客との間で構築すべき関係などを検討する場合に有用で・多様な属性のメンバーからチームを構成するす。共感マップの利用は、顧客の感覚や願望に注目してい・ブレインストーミングによるアイデア出しる点で、戦略的経験価値モジュールに基づく経験デザイン・一定の基準に従ってアイデアを選択するの分析 4）と共通する思考の枠組みであると言えます。

（3）ビジュアルシンキング

5. 展望

・イラストを用いて思考、伝達、検討する・ビジュアルストーリーを展開する

近年、次々と新たなビジネスモデルが出現し、既存産業（4）プロトタイピング・モデルの要素を簡便に理解するの衰退を目にするようになりました。ビジネス競争に勝ち・ラフなアイデアの検討と破棄、可能性の探求残るためには、関係者の一人ひとりが、自ら組織を改善、改革し、新たなビジネスモデルを構築すること、すなわち（5）ストーリーテリング
・ビジネスモデルを具体的に表現する

ビジネスモデルのデザインを行うことが必要になると考え・未来を可視化して変化を受け入れるられます。それは、例えばスティーブジョブスが行ってい・物語を発展させて更なる変革を発見するた破壊的かつ天才的なイノベーションに、今後は私たちがチームで取り組むべきことを意味します。

（6）シナリオ・異なる顧客に対して、ビジネスモデルを具体的に検討する

デザインはもはや、「デザイナー」だけの仕事ではなく・将来の環境変化への対応を検討するなった、と言えるでしょう。

3）Dyer, J. et.al, 2011, The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators, Harvard Business Review Press,（櫻井祐子
訳 , 2012,『イノベーションの DNA』翔泳社）
4）Schmitt, Bernd H., 1999, Experiential Marketing: How to Get Customers to Sense, Feel, Think, Act, Relate to Your Company and Brands,
The Free Press,（嶋村和恵・広瀬盛一訳 , 2000,『経験価値マーケティング』ダイヤモンド社）

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