Value Creation

Contents
24 価値創造プロセス

29 人的資本：CHOメッセージ

25 研究開発資本：CTOメッセージ

31 財務資本：CFOメッセージ27 顧客関係資本：CCROメッセージ

33 製造資本：CPOメッセージ

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Value Creation

Summar y▶

Sustainability

Information

価値創造プロセス
価値創造のドライバー

価値創造プロセスの基礎を成す企業文化

当社では、デジタル革命などを背景に半導体テスタ市場

アウトプットは「顧客の課題解決」

当社は、グループ社員全員が共有すべき企業文化として、当社はテスト・システムをはじめとする各種製品やソフトが中長期的に大きく成長することを見据え、「グランドデザイ

パーパス＆ミッションやビジョン、コア・バリュー等で構成さウェア、サポートやサービスを提供していますが、それらはン」および「中長期経営計画」を経営の中軸に据えています。

れる「The Advantest Way」を定めています。これらはあくまで手段です。当社が目指すのは、私たちの「先端技その中で、特に注力すべき5つの経営課題を戦略に掲げ、当社従業員がその能力を最大限に発揮し、グランドデザイ

術を先端で支える」ソリューションを、顧客における問題やそこに財務および非財務資本を重点的に投下することで、ンを達成するための基礎を成すものでもあります。

課題の解決に役立てていただき、アウトカムとして顧客およ

企業価値の向上を図っています。

び社会にとっての価値を創造していくことです。

価値創造プロセス

Input

OutputOutcome
顧客

研究開発
資本

先行開発

（将来の顧客要求への対応）

顧客関係
資本

（営業・サービス）

・Time to Market、Time to Quality、Time to Volumeの拡大・強化
・当社への満足度上昇によるビジネス拡大

次世代技術開発、将来の顧客要求への対応

保守・サービス（製品稼働率維持）
迅速な
グローバル
サポート

営業

グローバルな
顧客動向の情報共有

価値創造のドライバー ５つの主要施策❶ コア・ビジネスの強化、重点投資

人的資本❷ オペレーショナル・エクセレンスの追求

財務資本

サプライチェーン

（的確な顧客要求把握）❸ さらなる飛躍への価値探求

・ビジネス機会の維持、拡大
・環境負荷低減意識の共有

顧客の課題
解決

地域社会

❹ 新事業領域の開拓

製造❺ ESGのさらなる推進

製造資本

自然資本

・納税、雇用、環境保全
・半導体の普及がもたらす安全・安心な社会への貢献

製品開発（高精度、環境負荷低減）（短納期・高信頼性）

地球環境

蓄積された計測技術、
グローバルな
技術情報共有安定調達能力、
アウトソース
管理能力

従業員
・自律的キャリア形成と働きがいの向上
・変化へのプロアクティブな対応力

・サステナブルな社会の実現に貢献
株主・株主価値の向上、株主還元の実施
・さらなる投資、長期保有の動機づけ

顧客価値の追求The Advantest Way
Purpose & Mission

VisionCore Values

先端技術を先端で支える

進化する半導体バリューチェーンで顧客価値を追求

INTEGRITY

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研究開発資本：CTOメッセージ
長年かけて築いたテスト資産のアドバンテージ
当社は1960年代末に半導体テスト・システムの開発に着手、1985年には世界市場シェア第1位を獲得し、その後40年近くにわたり市場をリードしています。当社には長年にわたり築いてきた、さまざまな種類の半導体をカバーする豊富なソリューション・ポートフォリオや、テスト・プログラムやノウハウなどの膨大な資産があります。また、テスト・システ
ムは将来のテストニーズに必要となるスペックを先読みして設計されており、ユーザーは1つのシステムを10年以上使い続けることができます。これらはユーザーにとって、当社のテスト・システムを使い続けるインセンティブとなり、当社の競争優位性に大きく効いています。
加えて、当社には顧客のテストプラン策定を支援してきたコンサルティングの実績もあります。ハイパースケーラーと呼ばれる世界的IT企業が続々と半導体開発に新規参入する今の局面では、テスト工程の立ち上げに必要なソリューション
やサービスをワンストップで包括的に提供できる当社の価値は一層増しています。

（信頼）とRespect（尊敬）をベースに顧客と議論を重ね、顧客の課題にNumber Oneのソリューションを提案します。
お互いの技術力と信頼関係が、深い議論を通じて的確なソリューション開発へと導き、その成果が各々の技術力と信頼関係を強化するという循環が、当社の強固なビジネス基盤の一因となっています。
スイッチングコストの高い半導体テスタ市場にも、新興勢力が時折参入してきます。しかし当社には顧客との長年にわたる信頼関係があり、テストニーズの把握や、ニーズに応える要素技術の開発で常に彼らの先を行っています。
また、当社はテスト・システムに特化した専用の半導体を自ら開発しており、先端半導体向けのテスト・システムにおいて性能面で圧倒的な差をつけています。

テスト・システム開発におけるクロス・
ファンクショナル・アプローチの優位性
半導体ビジネス、とりわけSoCのビジネスは状況が頻繁に変化し、そのテスト技術開発には不確実性が伴います。
当社の主力製品であるテスト・システム「V93000」の開発では、プロジェクトの最初のタスクとして、業界や顧客を経営執行役員
CTO（Chief Technology Officer）

Juergen Serrer

顧客との議論が技術力を鍛える

徹底的に研究し、彼らの最大の課題が何かを定義し、課題

当社は顧客の課題解決を起点に物事を考え、顧客の期

顧客担当営業が主導的な役割を果たします。課題定義にリ

待に技術で応え続けてきました。技術開発は製品ライフサ

ソースを注力することで、下流工程での戻りを抑制し、プ

イクル、機能、性能、デリバリー時期、コスト等、複数のロジェクト全体の工期は相対的に短くなります。また、顧客要因が複雑に絡み合い容易ではありません。当社はコア・を早期に深く理解することは競合に対する差別化要因にもバリュー「INTEGRITY」に込められているとおり、Trust

なります。

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解決の戦略を策定します。ここではマーケティング部門とA DVA N T E S T I n t e g r a t e d A n n u a l R e p o r t 2 0 2 3

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研究開発資本：CTOメッセージとはいえ、その後状況が大きく変化してしまうことが往々

その成長段階に応じた基礎教育プログラムを実施していまにあります。策定した戦略はプロジェクトの期間中継続的す。 研究開発プロセスの重要なステップではデザインレに見直し、変化に際して早急にソリューション・ポートフォリ
オや技術ロードマップを組み替えます。ここでは変化に速やかに対応することが優先されます。
これらのタスクや対応を限られた部門が担うのは限界があります。プロジェクトでは開発部門だけでなく、マーケ
ティング、試作、量産立ち上げ、顧客サポートなど、製品のライフサイクルに関わるすべての部門から、プロジェクトに適切なスキルや経験を有するメンバーが「クロス・ファン
クショナル・チーム」を編成します。性能、コスト、納期な
どのトレードオフを突き詰めていくと、それらの部門の境界は曖昧になり、顧客の課題解決に立ち向かうワンチームとなります。組織がサイロ化になりがちなウォーターフォール

AIの商機を捉える

ビューを実施し設計品質の早期向上を図っていますが、そ現在、テスタビジネスにおけるAIの存在感が急速に大きこでは「マイスター」と呼ばれる専門分野に優れたエンジ

くなっています。ChatGPTに代表される生成AIが今後さまニアが参加し、若手の指導育成もあわせて行っています。

ざまなアプリケーションに実装され社会に普及していけば、

また、目に見えにくいものですが、社員が上下の隔たりな

テスタビジネスのドライバーとしてスマートフォンに匹敵する

く自由に議論し、若手社員にも権限を与えて挑戦を促し、まで成長することが期待できます。当社は、生成AIのプロッ

失敗しても責めることなく糧とする社風があります。この独セッサの大手各社と長年にわたるビジネスの実績があり、自の制度と企業文化が人を育て、当社の強さを作り出してAI関連半導体のテストで市場をリードするポジションにいまいます。

す。引き続き顧客とのエンゲージメントを深め互いに成長す

当社には、ドイツのボブリンゲン郡と群馬県にテスト・シ
ステムの主要開発拠点があります。新しいアイデアを取りるとともに、半導体テストを通じてAIの社会実装に貢献していきます。

入れた製品を開発するために、その両地点間で定期的にテ

また、AIは半導体そのものにとどまらず、半導体産業を

クノロジー・エクスチェンジ・ミーティングを開催し、開発も変革するポテンシャルを持っています。バリューチェーンのヒントを多々得ています。実際、ドイツが開発を主導して全体からデータを収集・解析することで、プロセスのどこをいる当社のフラッグシップ機「V93000」には、日本で開どう改善すべきかがたちどころに分かるようになれば、半発した部品やソフトウェアも採用されています。こうした技導体の生産性は劇的に改善します。幸いにも当社が扱う半人財育成制度と企業文化が技術力の源泉術交流による開発の融合は、この2拠点間だけでなくアメリ

導体テストのデータは、半導体プロセスに関するあらゆる

カや他の拠点間でも行われています。また、仙台にある研情報が凝縮されている宝の山でもあります。そのデータを究所や、ドイツや日本など世界各地の大学での寄付講座に活用するには、テスト・システムだけでなくソフトウェアの最先端のテスト技術はさまざまな理論やノウハウの集合て基礎研究も推進しています。ここでの研究成果からテス力も必要です。当社は、半導体プロセスのリアルタイムなタの先行要素技術開発につながるものもあり、製品の競争

機械学習を可能にするソフトウェアとサービスの集合体

力強化に寄与しています。

「Advantest Cloud SolutionsTM」を立ち上げ、先端半導式の開発プロセスでは難しい、クロス・ファンクショナル・アプローチの優位な点です。

知であり、その開発は社外から装置やソフトウェアを導入することでは到底実現できません。それを支えるのは結局の体の顧客を中心に提案中です。このような取り組みを重ねところ人であり、顧客のニーズを深く理解しソリューション

ることで、AIがもたらすかもしれないあらゆるビジネス機会に落とし込むことのできる人財の育成がとても重要です。

を確実にとらえていきます。

以前の当社の人財育成は「先達の背中を見て学ぶ」、いわドイツと日本の共同開発によって実現した、
テスト・システム「V93000 EXA Scale」
のテスト・
プロセッサ

ゆるOJTが主であり、それはそれで重要ですが、それだけではスピードが速い技術進化についていくことは困難です。
現在の当社は、世界中でエンジニアの教育を進めるために、
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顧客関係資本：CCROメッセージ
くありません。当社のテスト・システムの多くは、量産工程をト体制、そして顧客の困りごとを解決しようという両社に共通担うファウンドリーやOSATに設置されます。テストはその上した企業文化のシナジーにより、バリューチェーン分業化のトレ流の設計評価段階から始まっており、ファブレスで使用したもンドをうまくつかむことができました。

のと同じテスタを量産用途でも使用することで、設計時のテス
ト・プログラムやデータを活用し新製品の量産をいち早く立ち上げることが 可 能になります。 一 方で、ファウンドリーや
OSATには、自らが保有するテスト・システムの稼働率を向上させたいというインセンティブが存在します。テスト・システ
ムのビジネスでは、ファウンドリーないしOSATと1対1で話を進めるのではなく、ファブレスも含めた各社の意向を調整し商談をまとめあげる必要があります。加えて、半導体サプライ
チェーンはグローバルに広がっていて、ファブレスは北米でファウンドリー・OSATはアジアという具合に、各社が地理的に離れているケースが往々にしてあります。
当社では、ファブレスを担当するアカウント営業と、ファウンドリーやOSAT等を担当するアカウント営業、さらにはマーケティングやBusiness development、顧客を現地でサポートするシステム・エンジニアやフィールド・サービス、さらに経営執行役員
CCRO（Chief Customer Relations Officer）

中原 真人

信頼関係構築がすべての活動の原点
当社のアカウント営業はハードウェアやソフトウェアの販売に加え、テスト・プログラムの作成、テスト・システムの設置、故障修理の手配など一連のプロセスに関わっています。顧客の声を漏らさず聞き、結果にコミットすることで顧客満足度を高めるのが営業の役割です。そうしたコミットメントの積み重
ねが、顧客との信頼関係構築、そして顧客関係資本の強化につながっていきます。
お客さまとの信頼づくりのために、担当者レベルだけでなくトップをはじめあらゆる階層で信頼関係を作っています。一つの商談で複数のお客さまが関係する場合にはすべての関係者に対して信頼関係を作ります。また、受注は営業だけで獲得できるものではありません。社内の関係部署の協力が必要には開発も加わり、地域横断でチームを組みます。アカウント
チームが持つ顧客の体制やテストニーズの情報に加え、マーケ テ ィ ン グ か ら は 市 場 や 技 術 の 動 向、Business

開発・マーケティング

developmentからは顧 客ニーズに対する当 社のソリュー
ションの特長が情報提供され、それらを総合してファブレスと半導体業界の分業化に即した独自の顧客関係資本
半導体バリューチェーンは分業化が進み、設計を担当するファ
ブレス、ウェーハ製造を担当するファウンドリー、パッケージングとテストを担 当するOSAT(Outsourced Semiconductor
Assembly and Test)がそれぞれ別の会社であることも少な

ファウンドリー／OSAT双方の要求を満たすソリューションを提案します。このグローバルかつシームレスなサポートこそが、他社の追随を許さない顧客関係資本の確立の源泉です。
当社もかつてはIDM(Integrated Device Manufacturer)

連携
アジア
ファウンドリー/OSAT

北米ファブレスのビジネスが中心でした。2011年のVerigy社買収後、同社のファブレス／ファウンドリー／OSATに対するビジネスのノウ
ハウと、買収により拡充された製品ポートフォリオおよびサポー

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アカウント営業

アカウント営業

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顧客関係資本：CCROメッセージ

なるため、とりまとめ役である営業は社内でも良い信頼関係

で半導体製造装置メーカー顧客満足度第1位を獲得しました。

換することでビジネスを早く前に進めよう、という半導体業界を持つことが重要となります。

また、半導体製造装置（ラージサプライヤー）部門の「10の共通認識が背景にあります。また、当社と顧客、ユーザー

BEST Suppliers」を35年連続で受賞しました。半導体の先企業とが互いに交流し関係構築する場としても機能しており、端技術を支える世界中の製造装置企業がノミネートされる中、当社の顧客関係資本強化にもつながっています。

競争力強化につながる人財育成
セールスパーソンに求められる能力は、①顧客の要求を正しく理解し、社内にフィードバックする能力、②顧客や社内関係者と協議しながら、顧客にとって最も価値のあるソリュー
ションを組み上げていく能力、③顧客に対し我々のソリュー
ションがもたらす価値を正確に伝え理解していただく能力が挙げられます。それらを実践するには、当社製品や技術を理解するだけでなく、半導体および半導体テスタ市場の動向を調査分析し、顧客の製品やテスト戦略の情報収集に努め、顧客の組織体制と意思決定フローを把握し、時にはタフな交渉をこなしていく必要があります。そうした経験を積み重ねること
で、顧客のリクエストの背後にある真のニーズを見極め、性能・コスト・納期のトレードオフの中で最適解にたどり着くことができるようになります。
当社ではセールスパーソン向けにさまざまな研修や能力アップの機会を設けています。能力が属人的になるのを防ぐために、部門内で過去から蓄積してきたノウハウを共有することで営業力の底上げを図っています。また、市場やテスト技術の動向を収集・分析するマーケティングや、幅広い当社製

私たちとお客さまとのエンゲージメント構築に対し第三者機関
から最高の評価をいただきました。

限定を余儀なくされました。しかし2022年にオンサイト開催

調査において当社が高い評価を得ているのは、信頼度、が復活して以降、2022年と2023年の2年連続で過去最高

技術リーダーシップ、パートナーシップ、コミットメントといっの来場者を記録しました。VOICEはこれからも、当社と顧客、た項目です。しかしセールスパーソンが日頃から意識しているパートナー企業をつなぐ「声」として続いていきます。

ことはもっとシンプルに、顧客の困りごとの解決に真摯に取り組むことです。その取り組みを分解すると、言葉遣いや商談の進め方など一つひとつは当たり前のことが大半です。しかし、それらを真面目に取り組み続けていくことで、顧客との信頼

顧客との関係強化

顧客との緊密なコミュニケーション

関係が形成され当社の顧客関係資本につながっていくと考えています。
顧客の課題解決に寄り添う真摯さは、長年の事業活動の成果として当社の文化のようなものになっています。しかし当社はこれを所与のものとして安住するのではなく、当社が大事にすべき価値観としてさらなる定着を目指しています。その活動がThe Advantest Wayであり、人的資本の項で詳しく述べるコア・バリュー「INTEGRITY」です。

品群の販売推進策を立案するBusiness Developmentなど

顧客やパートナー企業をつなぐ「声」と頻繁に情報交換をしながら、顧客価値を提案するための能

当社は毎年5月頃、顧客有志による組織との共催で、ユー

力向上を目指しています。

コロナ禍の時期は、VOICEも開催中止やバーチャル開催

ザーグループ会議「VOICE」を開催しています。 世界各地の顧客やパートナー企業が一堂に会し、技術プレゼンテーショ

当社の業界におけるプレゼンス
向上

先読み力向上を通じた好循環の維持・拡大

次世代の当社ソリューションに
フィードバック

顧客への提供価値の拡大

お客さまの困りごとを解決する

ンやワークショップなどを通じて最新のテスト技術動向と当社Time to Market

テスト・ソリューションの情報を共有するイベントです。技術

当社は、半導体に関する市場調査会社TechInsights社が進化と品種展開のスピードが著しい半導体業界において、テTime to Quality

2023年5月に発表した顧客満足度調査において、4年連続ストに関するノウハウを社内に囲い込むよりも他社と互いに交28

先端のテストトレンドを把握

Time to Volume

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人的資本：CHOメッセージ
人的資本経営の重要性

成により高めた「個人の力」とこれを活かす「組織の力」の両輪が従業員エンゲージメントを高め、当社の価値創造を推当社は、経営理念「先端技術を先端で支える」を体現す

し進めると確信していることに加え当社が、人財開発フレーる会社であり続けることを目指し、中長期経営方針「グランムワークに基づき、積極的、継続的かつ公正に人財の育成

ドデザイン」を策定し、それを実現するための戦略課題に取に取り組むことを明記しました。

り組んでいます。これらの戦略課題実現にあたっては、人的必要な人財の確保としては、世界を俯瞰し、必要な地域

資本、研究開発資本、製造資本、顧客関係資本等の整備、で必要な人財を採用できるよう活動を強化し、新卒採用だ強化が必須です。人的資本は、これらの資本の基盤となるけでなく、キャリア採用も積極的に行っています。また、優ものでもあります。したがって、当社の人事戦略は、経営戦秀な従業員、特に優秀なエンジニアが当社に残ってもらえる略と密接に結びついたものである必要があります。

よう、リテンションのための株式報酬制度も実施しています。

そのため当社は、人的資本の総合力を高めるべく、「個人の力」と「組織の力」を両輪として、さまざまな取り組みを進めています。

組織の力を高める
当社では、2019年にThe Advantest Wayを改定してか

個人の力を高めるら、コア・バリュー「INTEGRITY」浸透の取り組みを進めて

まず、「個人の力」では、能力開発に一層力を入れていきさかのぼります。この統合は、当社にとって大きな転換点でます。当社では、「Advantest Development Framework」

した。現在では、従業員の６割以上が日本以外で働き、異において、従業員に求められる能力を「基礎スキル」「高度なる文化・背景を持つ人財からなる会社となりました。あわスキル」「管理職スキル」「役員/上級管理職スキル」の階層

せて、グローバルでのジョブレベルの統一や、連結業績で別に定めています。このフレームワークに基づき、LinkedIn、

変動するグローバル・ボーナス制度導入などの変更も実施し、Franklin Covey、Udemyという3つのe-learning・プラッ

クロスボーダー、クロスファンクショナルなオペレーションを

トフォームを用意し、従業員の自発的な能力開発をサポート

支える経営基盤を強化してきました。

きました。そのきっかけは、2011年のVerigy社統合にまでしています。また、各種の社員研修だけでなく、次世代、
経営執行役員
CHO（Chief Human Capital Officer）&
CCO（Chief Compliance Officer）

Keith Hardwick

次のステップとして、グローバル企業への転換を促すべく、次々世代の経営人財の育成を図るため、選抜研修も強化し共通の企業文化の構築に取り組みました。当社には従来からています。

「本質を究める」という行動指針があり、ヒューレット・バッ

2023年には、「人財育成基本方針」を制定し、当社が、カード社を起源に持つVerigy社にも「HP Way」がありまし

人財を当社の持続的成長に不可欠な人的資本としてとらえ、た。そこで、互いの精神を尊重しつつ、統合企業としてのポ人財の育成は人的資本への投資であることを示しました。育

テンシャルを引き出す新たな企業文化を構築するため、グ

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人的資本：CHOメッセージ

ローバルなチームをつくり、ブレインストーミングや議論を重Advantest Development Framework

ね、その結果、コア・バリューINTEGRITYにたどり着きました。
The Advantest Wayの改定後、まずは、世界中のすべての拠点、全従業員を対象にワークショップを開催し、新しいINTEGRITYを含むThe Advantest Wayの理解を深めました。2021年度には、「リーダーシップ」に焦点を当て、世上級マネジメント
役員 /上級管理職
スキル

組織開発 / 変革

界中のすべての管理職に「Leading with INTEGRITY」ワー
クショップを開催し、リーダーとしての成長を促しました。次に、日々の業務でINTEGRITYを体現すること、INTEGRITY

管理職スキルにより表彰し称える「The INTEGRITY Award」をはじめる

高度スキル

リーダーシップ

プロジェクトマネジメントプロセスマネジメント

チーム開発

を真 の 企 業 文 化とすることを目 指す取り組 みとして、
INTEGRITYを体現している従業員を、周りの従業員の推薦

マネジメント個のスキルアップとともに、企業文化に確実に取り込む体制として、従来の短ビジネススキル期的なプロジェクトではなく、Group CEOをトップとして、全世界に「INTEGRITY Ambassador」を置く体制を整えま

基礎スキル

職務遂行能力コミュニケーション

思考法

顧客対応

した。今 年 度は、「Leading and Living with INTEGRITY」

チームワークをキーワードに、「リーダーシップ」「人財開発」「表彰制度等」「エンゲージメント」そしてこれらについての「コミュニケ―ション」を軸に、活動の継続、深化を行っていきます。

両輪をつなぐもの＊必要に応じて現地の慣習およびルールに適応し実施されます。

今は職務に基づく等級・評価・報酬制度を管理職に導入すていきたいと考えています。

る準備を進めています。また、年齢にとらわれずにやる気とまた、人財育成等により高めた「個人の力」を最大限引

個人の力と組織の力の両輪をつなぐものとして、人事制能力のある従業員を管理職に登用するため、Management

き出すことが当社の企業価値向上に直結することを認識し、度の強化・刷新にも取り組みます。目先の課題に対処する

Program 1（MP-1）というプログラムを導入します。これ

積極的、継続的かつ公平に人的資本に関する社内環境の整のではなく、中長期的な経営戦略に基づき、5年後、10年は管理職として求められるスキルを幅広く習得するプログラ

備にも取り組んでいきます。2023年に制定した「社内環境

後にアドバンテストがありたい姿のために今必要な人事制度

ムで、完全挙手制で受講者を募集し、一定レベルに達しな整備方針」では、The Advantest Wayは多様性に富む当は何か、という観点から考えていきます。例えば、日本では、

いと修了できません。今後は、管理職への登用はMP-1の社従業員をグローバルに結束したチームとする礎であること

Human Capital Strategy Initiatives（HCSI）という目指修了を条件とする予定です。これらの新しい制度の運用からやワーク・ライフ・バランスを実現できるよう多様な働き方

すべき人事制度の体系をつくり、順次導入を進めていきます。

得た知見も活かし、グローバルな人事制度の変革につなげを受け入れ奨励し、支援することなどを明記しました。

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財務資本：CFOメッセージ
お客さまに受け入れられるかに注力してきました。そして点の強化によって原価の発生額が増加したことから、粗利

2019年からは社長室長として、全社の競争戦略立案に関率の低下を招きました。 製品の販売ミックスによって粗利

わってきました。M&A案件における当社ビジネスとの関連率が変動するのは、テストする半導体のタイプに応じて、性・シナジー評価・投資対効果の検証や、当社のESG計

当社製品の収益性が異なるためです。 特に、足元ではス

画に従事するとともに、IR担当として会社説明会や海外IR

マートフォン需要が弱含んでおり、このアプリケーションの活動も含めた面談を通してアナリストや投資家の皆さまとの回復も粗利率改善の要素となります。原価低減努力は継続

対 話 も 積 み 重 ね て きまし た。 現 在 はChief Strategy

していますが、インフレを受けた仕入材料価格が上昇してOfficer(CSO)も兼任しており、その役割を投資やM&Aのいる影響もあります。材料価格の上昇に対しては販売価格

財務分析とより密接に結びつけたいと考えています。また、へ転嫁する努力も継続しています。2023年度の粗利率は財務部分だけでなくこれから要件が拡大していく非財務領

前年度から悪化する見通しですが、粗利率は収益性などビ

域の開示においても当社の取り組みをしっかりと説明していジネスの強さを示す指標と考えており、その改善には継続きます。

的に取り組んでいきます。

足元のビジネス状況と売上総利益率
（粗利率）
の低下
2023年度は世界経済の低迷により最終需要が減少していることで、半導体市場においては余剰在庫や生産調整が経営執行役員CFO（Chief Financial Officer）&
CSO（Chief Strategy Officer）

三橋 靖夫

発生しています。需要減速を受けて、当社においても減収減益を予想していますが、来年度以降に成長を見込むプロ■売上高ていきます。 売上が減少する状況を鑑み経費等の削減を

56.4%

クスで収益性の高い製品の売上割合が下がったことに加え、ルビジネスの前線で当社テスタがどうすれば差別化ができ、売上の絶対額が減少する中でアメリカを中心とした製造拠
31

営業利益率

56.7%
1,168

1,359

1,389

58.1%

1,380

57.5%

59.1%

53.4%

50.3%

1,013

971

909
32.9%
29.9%

750

547

含めて30年弱、営業・マーケティング担当としてグローバ

55.0%

1,125

り、粗利率は直近の四半期トレンドと比較して低下し、足大きく悪化しました。前年同期比較では、製品の販売ミッ

57.9%

1,121

26.9%

1991年に当社へ入社してから5年間のアメリカ赴任経験も

売上総利益率1,474

4四半期では一部製品に対する棚卸資産の評価損計上もあ元の2023年度の第1四半期でも前年同期比と比較すると

■営業利益

1,500

行っていきますが、主に粗利率の低下が影響し、営業利益

2023年6月よりCFOの職 務を新たに拝 命しました。

■売上総利益（億円）

ジェクトやアプリケーションへの対応に向けた投資は継続しは前年度から大きく減少する見通しです。2022年度の第CFOとしての私の役割

売上高/売上総利益/営業利益

375
261

23.5%
501

648
335

789
663

799

816

787

29.9%

28.8%

448

31.1%

26.2%
510

431

412

337

386

14.1%

214
143

0

FY21
1Q

2Q

3Q

4Q

FY22
1Q

2Q

3Q

4Q

FY23
1Q

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財務資本：CFOメッセージ

資金の状況

資本コストについて資金に関する基本的な考え方は、従来と変わらず、キャッ

日 本 取 引 所 グループ（JPX）が5月26日に発 表した

シュ・フローの最大化を実現するために収益性・資産の活「JPXプライム150指数」の構成銘柄に当社も選出されまし

用効率性を高め、「先端技術を先端で支える」というパーた。本指数はエクイティ・スプレッドとPBRを指標に選定さパス＆ミッションの実現に向けてM＆Aも含めながら将来のれていますが、当社は両基準をクリアしています。エクイ

成長・技術開発投資に資金を振り向けていくというもので

ティ・スプレッドについて、JPXはいわゆるCAPMを用いてす。また手許資金に遊びを持たせることなく、余裕がある計算していますが、当社も自社の資本コストを推定する上時には自己株式取得など株主へ還元するなどの財務施策をで同様の考え方を用いています。市場リターンの算出方法とります。足元の資金は、2022年度に過去最高の利益をは多種多様ですが、当社では6%程度を見込んでいます。

達成しながらも、それほど余裕がある状況ではありません。

リスクフリーレートは日本の10年国債利回りを用いてそれキャッシュ・フロー■ 営業キャッシュ・フロー ■ 投資キャッシュ・フロー
（億円）

1,165
1,074

855
839

337

258
202 159

146

界的に高い傾向にあり、今の状況では1.5程度を考えてい加によって利益ほど伸びていない状況です。2023年度はることから、CAPMの計算により9から10%程度が当社の半導体市場が前年比でダウンすることが予想されており、資本コストになると推定しています。プラスのエクイティ・

在庫をうまく消費しながらキャッシュ・フローの改善に努め

スプレッドを出すために、当社ではこの全社的な資本コストています。キャッシュ・コンバージョン・サイクルの短縮化をベースに、主要事業に対して各々の事業特性に合わせたはキャッシュ・フロー最大化の大きな課題と考えていますが、

ハードルレートを設定して価値創造ができているかどうかを足元のビジネス状況と保有棚卸資産のバランスをとりなが評価しています。 具体的には、企業の価値創造を測る経ら進めていきます。足元の資金はタイトですが、成長への営指標EVAをベースにした独自の指標AVA（Advantest

投資は継続できるように、機動的な手段として金融機関とValue Added）を事業評価指標の一つとしており、棚卸

コミットメントライン契約を結んで流動性を確保しています。

資産や固定資産などの事業用投下資本とハードルレートと500

事業収益性から、価値創造の評価を行っています。AVA

400

170

115

40

-31

-57

-3 -43

4Q

FY22
1Q

-56

-325
2Q

3Q

-39

1

-166
FY21
1Q

237

226
169

0

-87

-69

2Q

-70

-67

3Q

4Q

-133
-172
FY23
1Q

*フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー＋投資キャッシュ・フロー

株主総利回り（TSR）の推移
アドバンテスト

TOPIX
（配当込）

（%）

過去1年

過去3年

過去5年

127.1%

288.8%

570.1%

TOPIX（配当込） 105.8%

153.4%

131.8%

アドバンテスト
600

570.1

上記表は、2018年3月末から2023年3月末時点までの累積TSR。
（株価の上昇額＋累計のグロス配当額）／当初株価で算出。

447.4

452.3

300
200
100
0

32

788

424

の影響が継続しており、営業キャッシュ・フローは在庫の増デートしています。

1,149

1,217

ほど影響がないものの、β値に関して半導体セクターは業議論を重ねて、当社の事業展開などに合わせて随時アップ

現金残高

1,450

昨年来より行っていた在庫の確保に向けた戦略的取り組み

は導入以後、投下資本や損益管理などのやり方について

フリー・キャッシュ・フロー

1,467

202.5
119.6
95.0

85.9

2018 年度

2019 年度

124.6

131.8

2021 年度

2022 年度

122.1

2020 年度

A DVA N T E S T I n t e g r a t e d A n n u a l R e p o r t 2 0 2 3

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Summar y▶

Value Creation

Sustainability

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製造資本：CPOメッセージ
ハイブリッド生産方式が当社の強み
当社のものづくりにおける最大の強みは、EMS（製造受託サービス）への外部委託と、自社による生産を効果的に使い分けていることです。EMSへ委託することにより、ビジネスサ
イクルや市場要求に応じて生産ラインを柔軟に拡大／縮小できることや、EMSの豊富な製造技術やノウハウを活用できます。
一方で自社生産では、新製品の生産ラインを速やかに立ち上げ可能であるほか、製造技術やノウハウを自社に蓄積することができます。当社では両方を比較した上で、それぞれのデメ
リットを把握してメリットとなる部分を最大限活かす方法を選択
しています。
以前の当社は、ほぼ100%自社生産していましたが、2011
年のVerigy社買収を契機に、同社が採用していたEMS生産のものづくりを学び、自社生産していた製品を徐々に外部委託生
産に転換していきました。今ではテスト・システムやテスト・ハ
ンドラの全生産量の約90%にまでEMS生産を拡大しています。
それまで自社生産を追求してきた日本の生産部門の意識も大きく変化し、自社生産の拠点である群馬工場は、EMSとともに製造の全体プロセスを相互でオペレーションしていくマザー工場の機能へと大きく進化しつつあります。

◦重要なサプライヤーやEMS向けに調達責任者をアサインし、キーパーソンとエクゼクティブレベルかつフェーストゥフェース
のコミュニケーションを定期的に設けパートナーシップを強化◦購入量の多い部品についてリスクヘッジを行い、特定サプラ
イヤーと長期購入契約を締結◦カスタム部品の汎用部品への切り替えや、部品調達のマル
チソース化を推進し、調達リスクを大幅に削減◦サプライチェーンの状況を可視化し、スピーディーな決断を可能にするIT活用
パートナーシップの強化については、今回のような極めてひっ迫した調達環境においても過去最高の売上高を達成できるなど、調達能力の維持向上に有効であったと認識しています。
部材供給が改善した現在も、リードタイム短縮の交渉などやるべきことは山積しており、また一部の部品需要が再び盛り上
がって調達難になる事態も十分考えられます。引き続きサプライヤーとの関係強化に努めるとともに、当社の調達機能をよりグローバルに、よりプロフェッショナルなものに進化させて、サプライヤーと当社それぞれの立場や戦略を最適解で取りまとめる交渉力の強化を図ります。M&Aで新たな企業が当社に加わる際にも、各社の個別最適に陥るのではなくグローバルかつ俯
瞰的な視点で調達戦略を進めていきます。

部材調達戦略の振り返り
2021年中頃からの部材不足は、半導体サプライチェーン全体に大きな影響を及ぼしました。当社もその例外ではなく、急経営執行役員
CPO（Chief Production Officer）

塚越 聡一

増する受注に部材調達が追い付かず、当社製品のリードタイムの長期化を余儀なくされました。そこで当社は、以下の戦略に基づいて、製品調達体制の強化を図りました。

33

長期購入契約については、一時的に棚卸資産増加の一因になっていますが、不良資産ではなく、むしろ在庫を持つことで顧客要求に対応することができます。調達リスク削減について
も、開発部門と協力して共通化や汎用部品への切り替え、マルチソース化を進めています。加えて、昨今の地政学的動向を踏まえて、調達リスクのある原材料やその生産国についての分析も開始しました。

A DVA N T E S T I n t e g r a t e d A n n u a l R e p o r t 2 0 2 3

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製造資本：CPOメッセージ

IT活用はこれからが正念場

EMSも複数確保することが求められます。それは大規模な地

一方で、製品の品質を保ちながら工期を短縮するには発想

震や洪水といった自然災害が発生しても継続的な供給責任をの転換が必要だと思います。長年積み重ねてきたものづくりのIT活用については、単に新たなやツールの採用やデジタル化

果たす、BCP（事業継続計画）の観点からも望ましいです。

フローをゼロベースで隅々まで見直し、EMSなど社外のリソーを構築すればよいのではなく、先立って全社の業務フローを見

複数のEMSに効率よく仕事を依頼するためには、先に述べたスや知見をさらに活用し、競合他社が分かっていても真似でき直し、業務の断捨離を行った上で最適化することが必須です。

業務フローの標準化とIT活用が重要になってきます。それはないオペレーショナル・エクセレンスを実現することが将来的なものづくりの考え方やフローを部門横断で標準化し、サイロ化

M&Aによってアドバンテストグループに加わった会社のサプ課題です。引き続きサプライヤーやEMSの皆さまのご支援を賜した状況を解消してこそIT化の大きな効果が得られます。

ライチェーンにも当てはまります。共通のIT環境を導入し、いり、共にサステナブルな成長を目指していきたいと思います。

当社は2022年10月に「Global Business Operations本部」を新設しました。中長期的に売上高が2022年の5,000億かなる状況にも対応可能なサプライチェーン管理体制を目指します。

円台からさらに伸びていく可能性を見越して、全社グローバル

最近、製品選定で環境負荷を重視する顧客や、率先してで調達や製造データの可視化を進めた結果、生産に関わる多再生エネルギーを導入する外注先など、半導体バリューチェー

くのデータをリアルタイムで参照できる体制を構築することがでンにおいて環境保護への意識が高まっています。また、サプ

きました。ディスプレイ上のボタンをクリックすれば、現在の在ライチェーンにおける人権も最近の大きなテーマです。当社

庫の状況や今後の部材の所要量などが、世界各地の拠点から

では製造部門とESG部門が連携し、製造プロセスでの省電力

一目で確認できる、サプライヤーに対しては、各プロダクトをや再生エネルギー導入、外注先への職場環境配慮の要請な合計した全社の所要量をリアルタイムで伝えたい、というありどに努めています。

たい姿にかなり近づいています。現在の活動は、リアルタイム
で得たデータをもとに在庫管理、生産調整、調達交渉などのプロセスをどのように見直し、業務プロセスをどのように改革していくかという段階に入っています。これは社員のマインド

オペレーショナル・エクセレンスでサステナブルな成長を目指す

セットも含めてシステム構築よりもはるかに難易度が高いと認

ここ数年、部材不足をはじめとするさまざまな困難を経験し識しており、産業界の先進事例から学びつつチャレンジを続けて痛感したことは、ものづくりにおける最大の顧客価値は製てまいります。

品の安定供給だということです。製品の安定供給で最も効果的なのはさらなる工期の短縮です。工期が短縮可能となれば、サステナブルなものづくり：
BCP、環境配慮、人権

受注のキャンセルや納期の延伸、構成変更による手戻りの可安定した供給体制を構築するには、部材調達だけでなくがあります。

能性が低くなります。供給面以外にも、キャッシュ・フローの改善、工場のフロアや電力消費の削減など、多くのメリット

34