シリーズ■デザイン

デザイン思考の可能性（上）ン観、特に、既存の市場を前提とした、新技術に基づく機東京理科大学専門職大学院イノベーション研究科准教授

商品の差異化という路線に対し、マーケティング領域では

鈴木 公明

20 世紀末以降、顧客経験やブランドに注目する、新たな能追加による高付加価値化や、プロダクトデザインによるデザイン観が現れてきました 1）。
パ イ ン（Joseph B. Pain Ⅱ ）と ギ ル モ ア（James H.

はじめに

Gilmore）は、ビジネス上の意思決定としてデザインされ従来、イノベーション論、経営戦略論は技術を中心に議る対象が経済を特徴づけるとして、経済の発展段階を「原論されてきましたが、自前主義による垂直統合型のビジネ

料経済」「商品経済」「サービス経済」「経験経済」に分類し、スモデルが行き詰まりに直面する中、近年、「デザイン思考

顧客の経験がデザインの対象になることを示しました（Design Thinking）」の手法が注目されています。本稿では、（Pine and Gilmore, 1999）。

イノベーション観について技術中心の戦略論からデザイン経験をデザインすることに成功した企業としてスター思考に至る推移を概観した上で（本号）、デザイン思考の具

バックス、ナイキ、ハーレー・ダビットソンなどを挙げる

体的な手法と、その可能性について示します（次号）。

ことができますが、その企業も、ライフスタイルの提案や
マス・カスタマイズの実現等を伴う、新たな経験を顧客に

1. 技術中心のイノベーション観提供するビジネスであると言えます。

1930 年代以降、イノベーションを経済学的観点からとシュミット（Bernd H. Schmitt）が 90 年代末に提唱したらえたシュンペーター（Joseph A. Schumpeter）は、イノベー

経験価値マーケティングは、需要者が消費行動によって得ションと起業家精神とが経済発展をもたらすとしました。

る総体的な価値、特に情緒便益を分析することを基本的コ

また、シュンペーター以降、市場化され得る発明がイノベー

ンセプトとしています（Schmitt, 1999）。経験価値マーケ

ションであるとされ、その性質やインパクトの大きさによ

ティングにおいては、戦略的経験価値モジュール（SEM：

り、持続的イノベーションと破壊的イノベーションに区別

Strategic Experiential Module）と呼ばれる観点から、商されてきました。

品、サービスについて感覚的経験価値（Sense）、情緒的経

このようなイノベーション観は、1990 年代のクリステ験価値（Feel）、認知的経験価値（Think）、行動的経験価

ンセン（Clayton M. Christensen）に承継され、既存市場に値（Act）および関係的経験価値（Relate）を認識し、これおいて比較劣位の技術に基づく商品であっても、構造の単らの価値を総合的に高め、提供することにより顧客の経験

純さ、低価格、使い勝手の良さなどを優位性の糧として、をデザインすることに焦点が当てられます。シュミットは、市場上位に食い込み得ることが示されました。このような

このような有用な分析の枠組みを提示しましたが、顧客の技術は「破壊的技術」と呼ばれます。一方で、すでに市場経験をどのように新商品・サービスの開発に活かすか、とで成功している企業は、既存の顧客関係や利益構造から脱いう実践方法については明確に示していません。

却できず、破壊的イノベーションの評価または実践に失敗

その後、チャン・キム（W. Chan Kim）とレネ・モボルニュ

する「イノベーションのジレンマ」に陥るとされました。

（Renee Mauborgne）によって提唱されたブルーオーシャ

経営戦略論の領域では、市場における競争環境を重視す

ン戦略は、顧客にとっての価値を最重要視する点で、経験

るポーター（Michael E. Porter）や、1990 年代以降企業のデザインと共通する視点を持つ考え方です。

内部資源への着目を提唱するバーニー（Jay B. Barney）ら

彼らは、戦略キャンバスと呼ぶ分析ツールにより、多数のにより、経営戦略・経営資源を多角的に検討する考え方が事例における価値曲線を提示しましたが、成功事例において提供されてきました。

は 4 つのアクション、つまり「取り除く」
「減らす」
「増やす」
「付

これらの戦略論が実践されてきた技術優位の産業構造のけ加える」という問題を通して、差異化と低コスト化とのト

中では、多くの製造業においてデザインが補完的な資源とレードオフ関係を克服し、新たな価値曲線のもとに新たな市して位置づけられてきました。そこでは、デザインは技術

場＝「ブルーオーシャン」が創出されることを示しました。

的仕様が定まった後に、見栄えをよくするための方策とし

ブルーオーシャン戦略によれば、
新市場開拓に必要な「バて、また、需要を喚起するためのモデルチェンジの手段とリューイノベーション」には、必ずしも技術革新が必要でして把握され、利用されてきました。

はないことが示されます。過剰品質に対応する技術的特徴
が、低コストを実現するために取り除き、または減らす要

2. 脱技術優位思想の流れ

素として採用され、また、非技術的特徴が、新たな顧客価

技術革新を前提とした経営戦略論の実践と補完的デザイ

値を提供するために付け加え、または増やす要素として採1）経験デザインと知的財産の関係について：鈴木公明（2008）

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2011.11.17. no.263

図1

ウォーナコーの売り場改善Before（上）and After（下）出所：Nussbaum（2004）.

図2

5日間で開発されたショッピングカート
出所：Nussbaum（2004）.

用される、といった事例が多く提示されている点、注目に高いエンターテインメントに脱皮させたシルク・ド・ソレ

値するでしょう。

イユ（Cirque du Soleil）、ライフスタイルを考慮したカラ
フルなビーチサンダルのビルキー（Birkis）、人工衛星経由

3. デザイン思考（Design Thinking）の萌芽でコンテンツを受信できるラジオのシリウス（Sirius）そ

近年では組織のコア・コンピテンシーとしてのイノベーショ

して、アップルストア（Apple Store）が紹介されています。

ン能力を高めるために、「デザインによるイノベーション」と

IDEO の CEO であるティム・ブラウン（Tim Brown）は、いう理念が提唱され、デザインがイノベーションを生み出す

2006 年のダボス会議が「イノベーションと創造性」をテー重要な糧であることが認識されるようになってきました。

マに設定した際に講演を行っていますが、その中で「デザ産 業 界 の デ ザ イ ン へ の 注 目 と 期 待 を 象 徴 す る の が、インとは、ものをクールで美しく見えるようにするだけで2004 年と 2005 年のビジネスウィーク誌の特集記事「Theはない。未来を創造する手法としてデザイン思考（Design

Power of Design」（Nussbaum, 2004）と「Get Creative!」thinking）を用いる企業がある」と述べています 2）。

（Nussbaum, 2005）です。

デザイン思考とは、IDEO が開発し Deep Dive と名付け2004 年の特集では、米国の代表的デザイン・ファームられた手法に代表されるイノベーションのプロセスです

IDEO における顧客経験のデザインプロセスが提示されるが、技術優位の垂直統合的な開発手法に代わるものとして、とともに、IDEO による経験デザインの実践報告として、

近年、学術的な研究対象とされるようになってきました。

総合診療所カイザー・パーマネント（Kaiser Permanent）

この Deep Dive については、ABC のニュース番組「ナイトにおける業務改善、女性用アパレルメーカーのウォーナコー

ライン」の企画において、5 日間で新たなショッピングカー（Warnaco）における売り場デザインの改善事例が報告さ

トを開発するという、クリエイティビティが発揮される瞬れました（図 1）。

間が、ドキュメンタリーとして 1999 年 7 月 13 日に放映さまた、2005 年の特集では、「知（技術と情報）」がコモディれ（図 2）、世界的に知られるようになりました。

ティ化することを前提として、いかにして創造的企業とな（以下（下）に続く。
）

るかが論じられています。その中で、成長可能な創造的企業が生まれる経路が、①技術と情報のコモディティ化・グ【参考文献】

ローバル化する段階、②コモディティ化に伴うアウトソー

Kim, W. Chan, and Renee Mauborgne, 2005, "Blue Ocean
Strategy", Harvard Business School Press（有賀裕子訳 , 2005,

シングと空洞化が進展する段階、③組織の基本理念がシッ『ブルー・オーシャン戦略』ランダムハウス講談社）

クス・シグマからデザイン戦略に転換する段階、④創造的Nussbaum, Bruce（2004）"Power of Design" BusinessWeek,

イノベーションが成長の源泉となる段階、そして⑤新たなMay.17.

イノベーションの DNA を持つ企業が台頭してくる段階、

Nussbaum, Bruce（2005）"Get creative" Businessweek, Aug.1.

の 5 段階として示されています。

Schmitt, Bernd H. 1999, Experiential Marketing: How to Get
Customers to Sense, Feel, Think, Act, Relate to Your Company

同記事では、デザイン思考によるビジネスの成功事例とand Brands, The Free Press（嶋村和恵・広瀬盛一訳 , 2000,『経して、P&G（Procter & Gamble）の静電気を利用したモッ験価値マーケティング』ダイヤモンド社

プであるスウィッファー（Swiffer）、サーカスを芸術性の鈴木公明（2008）「経験デザインの法的保護」『特技懇』No.249

2）http://www.ideo.com/news/archive/2006/01/

2011.11.17. no.263

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