味の素株式会社のD&I推進～女性リーダーの育成を中心に～2022年2月2日 ダイバーシティ・マネジメントセミナー 基調講演 （配布資料）

味の素株式会社 取締役 代表執行役社⾧ 最高経営責任者
西井孝明

Contents
1.味の素グループの紹介
2.D&I推進について
 D&Iは重要な経営戦略 “女性キャリア支援”の取組み
 “女性キャリア支援”施策の効果・実績
 そのほかのD＆I施策
３．最後に

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創業の志（こころざし）“佳良にして廉価なる調味料を造り出し滋養に富める粗食を美味ならしむること.”～ うま味を通じて日本人の栄養を改善したい ～「うま味」の発見

創業

1908年

1909年

池田 菊苗

二代 鈴木 三郎助

池田菊苗博士が昆布から抽出したグルタミン酸

最初の「味の素®」「おいしく食べて健康づくり」
創業以来一貫した、事業を通じて社会価値と経済価値を共創する取り組み= ASV (AjinomotoGroup Shared Value)
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味の素グループビジョン
味の素グループビジョン
アミノ酸のはたらきで食習慣や高齢化に伴う食と健康の課題を解決し、人びとのウェルネスを共創します＆Copyright © 2022 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved.

4味の素グループの概要

2022年3月現在
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Contents
1.味の素グループの紹介
2.D&I推進について
 D&Iは重要な経営戦略 “女性キャリア支援”の取組み
 “女性キャリア支援”施策の効果・実績
 そのほかのD＆I施策
３．最後に

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D&Iは重要な経営戦略 持続可能な成⾧の鍵:人財にあり誰にでも働きやすい職場作りこそが経営戦略のベースであり、“無形資産“への投資により、魅力ある企業へと変革する
魅力ある企業実現のために人財への投資を行う

多様で優秀な人財が集まりよい企業活動が生み出される社会への貢献と経済価値向上が実現される『新ビジョン実現のために、生産性の高い課題解決型組織に変革するための人財投資を強化し、・・・イノベーションを加速させるためにダイバーシティ＆インクルージョ
ンを進めます。2030年 までに味の素（株）における女性の取締役と組織⾧・グループ⾧の比率を30％に引き上げます。また、他社に先行して進めてきた「働き方改革」をバージョンアップし、環境変化への 対応力向上を図り『味の素グループ 統合報告書2020』ます。』

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味の素グループが目指すD&Iの姿
性別、年齢、国籍、経験等によらず、社員一人ひとりが互いを尊重し合い活躍する会社・社会キャリアダイバーシティで、「働き続けたい」と選ばれる会社へ・キャリアのジェンダーギャップの無い組織・会社へ・女性の意思決定層への参画

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82030年ビジョンとD&I
Diversity & Inclusionは、ビジョン実現に欠かせない“See” “Think” “Plan” “Do” ⇒多様な経験で 事業環境をとらえる“違いを認め、結束してよりよい状態をつくる”「健康寿命」の延伸 ≒“主観的 Well-being” の増進
・栄養、運動、睡眠‥測れる要素
・生活の満足感、社会的充足感 ‥測りにくい要素
・西洋的 ≠ 東洋的人生観‥哲学、史観等 文化的要素
サステナビリティの推進
地球環境、地域社会システム、格差 etc. の異なる状態
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9女性リーダー不足は、味の素（株）と日本の課題【味の素㈱の現状】■味の素グループ国内社員数

約8,000人

男女比率約７:３■女性マネージャー人数・比率

男女管理職比率９:１(11%)
20182019

2020

人数比率

人数比率

人数比率

日本

1798%

19710%

20611%

日本以外

928

32%

96835%

1,08636%

味の素グループ総数

1,10723%

1,16524%

1,29226%

味の素グループサステナビリティデータブック2021よりCopyright © 2022 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved.

10味の素㈱・日本D&Iの取組み
2015-16年
総実労働時間の短縮開始

・本社閉館時刻21時→20時＆ノー残業デー（18時）
・WLB休暇導入
・SurfaceHub導入、Lync活用

全社D推進
タスクフォース

2015年～2019年
2017年 ～

経営のリーダーシップ

働き方改革・ダイバーシティ推進

ゼロ
ベース
での改
革2017年

2018-19年 ～・当社初、社内女性取締役

・女性人財育成委員会
・ 所定労働時間20分短縮＝10,000円BU
・ 始終業時刻前倒し
・「どこでもオフィス」導入（在宅勤務の進化版）

・ ペーパーレス×フリーアドレス
・ 年間休日数固定124日
・全事業所からの提言集約（Let’s働き方改革2018）1800ｈ/人・年達成

現場のカイゼン

インフラ整備

意識改革
動機付け

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キャリア開発・ライン⾧育成
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D&I推進の考え方
従業員一人ひとりが活き活きと働き、個人のキャリアをつないで活かす 「知・経験のダイバーシティ」 により、イノベーションを生む企業文化を醸成し、食と健康の課題解決を目指す

D&I 推進を通じたイノベーションを生む企業文化の醸成

多様な人財の活躍推進
TalentDiversity

組織風土づくりInclusion

柔軟な働き方推進女性のキャリア推進

Work Diversity

GenderDiversity

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D&I推進の取り組み事例
多様な人財の活躍推進
Talent Diversity

組織風土づくりInclusion

柔軟な働き方推進Work Diversity• 採用エントリーシート等の見直し（性別記載方法変更）• 人権ポリシーに性別、国籍、障害有無、LGBTへの差別禁止を明文化• 国内グループ会社eラーニング実施（ダイバーシティ推進、人権、LGBT）•••••

アンコンシャス・バイアス（無意識の思い込み）研修実施
D&Iランチセミナー（年3回ランチ時間を活用したオンラインセミナー）実施
生活と仕事の両立支援セミナー
社内情報発信、外部メディア取材への積極的な協力
外部への戦略的な情報公開••••

WLB休職導入（就業継続支援制度）
どこでもキャリア（居住場所を問わずキャリアを継続できる）
休職中の情報提供（復職後の浦島太郎化防止）、キャリア継続施策
個々の状況と希望に沿う育休の在り方（男性育休の推進）

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Contents
1.味の素グループの紹介
2.D&I推進について
 D&Iは重要な経営戦略 “女性キャリア支援”の取組み
 “女性キャリア支援”施策の効果・実績
 そのほかのD＆I施策
３．最後にCopyright © 2022 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved.

14味の素（株）・日本 30% Club Japan加入
味の素㈱ “トリプル30”宣言
2030年、取締役の30％、ライン責任者の30％
30％ Clubは2010年に英国で創設された、取締役会を含む企業の重要意思決定機関に占める女性割合の向上を目的とした世界的キャンペーン。30%Club Japanは2019年発足。
ミッション■30% Club Japanは、 D&Iの促進により、日本企業の持続的成⾧と発展を実現する■30% Club Japanは、男女が平等に参画する、活き活きした豊かな日本の社会を作ることに貢献する
30％ Club Japanの目標■ 2020年をめどにTOPIX100の役員に占める女性割合を10％■ 2030年をめどにTOPIX100の役員に占める女性割合を30％
参加企業の目標■ 30％の意義に賛同のうえ、「役員」に占める女性割合の自主目標を設定

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味の素グループの女性登用状況と課題■ 味の素グループ地域別 女性マネージャー比率■ 女性マネージャー比率のギャップ 社員比率男性 7 : 女性 3
 味の素㈱単体における管理職比率
男性 9 : 女性 1・男性従業員中の管理職比率:43％
・女性従業員中の管理職比率:13％

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20年ｰ22年 女性版・人財委員会とD&Iチームのテーマ
女性のキャリア推進
GenderDiversity

全ての階層における女性人財パイプラインの強化・適正な登用2030年までに、取締役、組織⾧など、意思決定に関わる役職に占める女性比率 30% の実現*15%*基幹職= 管理職と同義

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17女性のキャリア推進の取り組み（全体）アクション

キーポイント役員・トップマネジメントのコミットメント

・ 女性版人財委員会
・ AjiPanna Academy メンター役参画・ 30%ClubJapan への参画

上司・組織⾧の参画

・ 多様性の組織目標の設定
・ AjiPanna Academy プログラム参画
メンター役，ワークショップ&カレッジ

3

周囲・職場の意識改革

・ アンコンシャスバイアス研修（全社部門別）
・ 両立支援セミナー/離乳食づくり講座
・ D&Iランチセミナー
・ 男性育休取得促進4

本人の成⾧マインドの醸成

12・ 階層毎に AjiPanna Academy へ参画
・ 入社早い段階での意識づけ 西井塾Jr.
・ 30%ClubJapan 分科会 への参画
・ 事業所内保育所「アジパンダ🄬KIDS」• どこでもキャリア• 休職中の情報提供、モチベーション維持

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18女性のキャリア推進の取り組み（概念図）
入社時から一貫して、対話で期待を伝え、インフラを整え、キャリアを繋ぐ

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AjiPanna アカデミー ＜女性のキャリア開発・育成＞
初期キャリアステージ
STEP①
職場向け

中期キャリアステージ

STEP②
若手女性社員向け

STEP③
女性管理職向け

一般職部⾧

課⾧

部門⾧

キャリア ワークショップ

カレッジ

メンタープログラム

上司同席型ワークショップ

選抜型リーダ―研修

自己分析とメンタリングによる能力開発

上司×

部下

Assessment

上司/部下双方アプローチ=組織風土の醸成

参加者の縦・横のつながり=パイプラインの基盤

Mentoring

人財の見える化=有望人財の適所への登用推進

STEP⓪ 全社への共通アプローチ アンコンシャスバイアス研修
STEP⓪ 若手対象の西井塾Jr.
（社⾧との対話会）

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若手社員と社⾧が直接対話「西井塾Jr.」
STEP⓪ 若手社員を対象とした社⾧とのオンライン対話会
目的:若手社員のキャリア形成に対する「生の声」や「悩み」について、社⾧と想い・意見交換し相互理解を深める。
参加者が自身のキャリアについて考え、能動的に今後のキャリアを重ねるための機会とする。
2020年度に研究所部門より開始、入社10年目までの社員男女107名が参加（15名前後x7回の対話会）
2021年度は、営業部門の入社5年目までの社員110名を対象として実施中（16名前後x6回の対話会）
女性の昇進を優遇はしないけど、女性のキャリアを考える機会は優遇します!と断言されていたところ、とても心強かったです。
同年代の方々の考え方も聞くことができて、自身のキャリアについても現実と向き合って考えられるとても良い機会でした。

社⾧のダイバーシティ推進に対する積極的な考え・熱意が伝わってきてモチベートされました。
今の成⾧の延⾧に「管理職」があるのだと感じ、自分も管理職になりたいと感じました。

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選抜型リーダー研修「カレッジ」 (対象:女性一般職）
ミニMBA研修目的
研修を通じたビジネススキルの習得
早回しのキャリア形成、成⾧マインドの醸成◆ミニMBA研修概要• 手挙げ⇒論文選考により受講生を選抜• 外部講師による“ミニMBA”的な講義と演習、経営へのプロジェクト提案を実施（6ヶ月）◆経営提言発表会

成果• チャレンジする姿勢、リーダーとしての意識の芽
生えと成⾧実感• 卒業生の昇格試験受検・管理職昇格が増加
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「メンタープログラム」 (対象:女性課⾧職）「メンタープログラム・アドバンス」 (対象:女性部⾧職）
役
員

1．メンタープログラムとは組
織長

セルフアセスメントおよびメンタリングを組み合せた「テイラーメイド型のキャリア・能力開発支援プログラム」
自組織以外のメンター(組織⾧・執行役）にアドバイスを受け成⾧を支援
部長課長

2．実績・成果

コーポレート食品

アミノサイエンス・2019年度開始、2021年度中に対象管理職女性55%をカバー予定
・受講後のポジションUpや事業本部を跨ぐ、新たなキャリアを実現する異動が増加
・終了後も自主的な継続、横同士が繋がる社内ネットワークの拡大事例多数
受講生
自分自身や仕事への向き合い方を見つめ直し、今までより幅を持って考える貴重な機会になった。

メンター（役員・組織⾧）
こんな有望な人財がいることを初めて知った。自部署女性の育成を考える際の参考になった

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23育児期にキャリアをつなぐ取組み
いつでも育児休職より復帰できる事業所内保育所「アジパンダ®KIDS」

40

設置目的

事業所内保育所 申込・利用者推移
居住地の保育所に内定したら自由にキャンセル• 待機児童課題の解消（いつでもキャリ35

アをつなぐ環境づくり）

30
25
2015

概要

10502018

20192020
利用者数

申込2021• 研究/生産拠点の川崎事業所内に2018年3月開園。定員44名未就学児まで利用可

成果• いつでも入園できるキャリア継続の安心感（利用者延べ39名、申込者105名）• 中途採用者も利用でき優秀人財確保
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Contents
1.味の素グループの紹介
2.D&I推進について
 D&Iは重要な経営戦略 “女性キャリア支援”の取組み
 “女性キャリア支援”施策の効果・実績
 そのほかのD＆I施策
３．最後に

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25施策の効果１ 管理職への挑戦、登用実績 （味の素㈱）◆ 管理職予備試験 受験率の男女比較◆ 役員・ 組織⾧・グループ⾧ 比率の変化

25%
女性
20%

20%

20%

男性
17%

16%
14%

15%
12%

12%12%(%)
30 FY2030 Target
25
20
159%

10%

7%

105%

500%
2017

2018

2019

2020

2021

FY2022 Target
管理職全体
グループ⾧
組織⾧

2017年 2018年 2019年 2020年 2021年※管理職へは、自ら手を挙げる仕組み
Challenge Box(CB)に入った後に進むCopyright © 2022 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved.

26施策の効果２ キャリアをつなぐ取り組み成果
働き方改革で時間と場所の柔軟性が向上。育児短時間勤務90分以上の取得者が減少

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27施策の効果３ 男女のスコアギャップ解析
 エンゲージメントサーベイにおける男女スコアギャップの大きい5設問 と ギャップ数値の経年変化
カテゴリ設問20172019

20202021

権限委譲

私は自分の仕事に影響する決定事項について、十分に関与できている

20

11107

多様性

従業員に等しいチャンスを与えるよう管理職がサポートしてくれている

19

1386

直属上司

私の直属上司は、部下の能力を伸ばしている

19

984

業績評価

私の評価基準となるゴールや目標は適切である

19

109817121312

人財・キャリア形成 どのようなキャリアを積んでいくのかを思い描くことができる（スコアギャップ10以上を赤字）

80

 上記設問のスコアの経年変化

757370女性ス
コ
ア69646050
4058605352767570646151

健全領域

要注意領域

5248
46

警戒領域

4237

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20172019
2020

2021

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Contents
1.味の素グループの紹介
2.D&I推進について
 D&Iは重要な経営戦略 “女性キャリア支援”の取組み
 “女性キャリア支援”施策の効果・実績
 そのほかのD＆I施策
３．最後に

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ASVエンゲージメント・マネジメントサイクル
従業員一人ひとりの声を聞き、相互理解・共感を経て、イノベーションを加速する

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味の素グループ 栄養改善へのアプローチ
栄養ストーリーCopyright © 2022 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved.

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栄養リテラシー向上へ向けた取り組み
Inclusionにつながる取り組み① ASVエンゲージメント栄養リテラシーチーム※が、従業員栄養教育のコンテンツ（基礎編）を作成。
② 国内営業・事業部向けオンライン勉強会を開催し、全11回、約700名が受講。
③ 栄養教育普及活動の業務設計を作成。その後、1．をベースに動画コンテンツを制作し、Ajinomoto E-learningで、2,463名（受講完了率74.2％）が受講完了。
今後、国内外グループ展開およびコンテンツを充実し、2025までに延べ10万人の栄養教育を予定※社内管理栄養士の有志と研究所･サス推進部栄養関係者で構成（女性中心）。コンテンツ作成から勉強会講師を担当。グループ社員を巻き込む活動として、仲間･帰属意識の強化へも発展。

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Contents
1.味の素グループの紹介
2.D&I推進について
 D&Iは重要な経営戦略 “女性キャリア支援”の取組み
 “女性キャリア支援”施策の効果・実績
 そのほかのD＆I施策
３．最後に

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最後に…
１．リーダーシップ
２．制度、インフラ
３．動機づけ＋ ‟慣行”の打破

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