知財マネジメントのイノベーション〜ビジネスモデルと連動しない知財マネジメントは意味がない〜
東京大学特任教授（知的資産経営）
NPO 法人産学連携推進機構 理事長

妹尾 堅一郎●はじめにものがあるのだろうか。その代表例につて私は拙書【1】従来の知財マネジメントが役立たなくなりつつあるの中で、「インテルインサイドモデル」と「アップルアウトサイドモデル」と名付けて解説をした。

編集部からいただいた当初のテーマは「経営に役立つ両社に共通なことは、リーマンショック以降の世界知財戦略」であった。これはかなり現在の知財界の問題大不況の中であっても、変わらず収益性を確保してい点を的確にとらえ、かつ皮肉な題名だと感心した。
なぜか。

ることである。インテルは、日本の半導体メーカーが経営に役立つ知財戦略について考える、ということ軒並み史上空前の赤字、いや事業存続の危機に直面しの裏側には、実は、経営に役立たない知財戦略がある、ている中で、MPU を軸にパソコン製品をある意味従属という暗黙の前提が潜んでいるからだ。

させつつ高収益を確保している。他方、アップルは日

では、そもそも経営に役立たない知財戦略などあり本の総合家電メーカー等エレクトロニクス製品がどれえるのだろうか？ もちろん、ほとんど全部の知財関係も徹底的に負けて惨憺たる状況であることを尻目に、者は、事業に役立たない知財マネジメントをやろうと史上最高の収益を誇っている。

しているわけではない。皆さん、一所懸命やっている

なぜ、両社が勝ち、日本企業が悲惨な負けパターンのは確かだ。しかし、実際には、「事業に役立つつもりに陥ってしまったのか。基幹部品を押さえて、そこかで行っているものの、実際には役立たない知財マネジら完成品を支配する「インテルインサイドモデル」と、メントを行っている」かもしれない。

反対に完成品をイメージしてその枠の中での部品群をその多くは、従来は役立っていた知財マネジメントが、支配する「アップルアウトサイドモデル」。両社は対比現在では役立たなくなってしまったという場合である。

的ではあるが、共通しているのは見事な「三位一体経営」

なぜかといえば、事業競争力が大きく変化をしており、がなされている点である。そして、その主軸を担って従来の単純なビジネスモデルでは通用しなくなったからいるのが実は標準化を含む知財マネジメントなのであだ。そのため、従来のビジネスモデルを前提にした従来る。ではそのカラクリの概要を見てみよう。

型の（古典的）知財マネジメントは、新しいビジネスモ●インテルインサイド

デルには役立たなくなってしまったと言えるだろう。

基幹部品主導で完成品を従属させる

もちろん、これは少々誇張した言い方である。しかし、このくらいに強調した方がわかり易いということで、ご海容願いたい。

世界の半導体産業が低迷する中、インテルが高収益を維持出来ているのは、「基幹部品主導型」のイノベー●新しいビジネスモデルの出現

ションモデル（基幹部品を押さえることで完成品を支配インテルインサイドとアップルアウトサイドするモデル）を実際に構築したことにある。
80 年代、日本の半導体メーカーの攻勢の前に、インでは、最近の新世代ビジネスモデルにはどのようなtokugikon

テルはせっかくの技術力を持ちながらもDRAMメモリー

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分野で敗退を続けた。そこでインテルは、メモリー分＝インテル＆ウインドウズ」の連合軍の傘下に入ったこ

野での半導体での事業を捨て、パソコン等のチップとはご存じのとおりである。

（CPU、現在の MPU）領域に資源を集中することにした。
（2）第二段階 基幹部品を組み込んだ、普及のための「中90 年代にインテルは、私が「インテルインサイドモ間部材」の生産デル」と呼ぶビジネスモデルを確立し、以後、他社の追随を許さない事業基盤を誇る。日本企業をはじめ多くの国の企業がいくら追いかけようとしても、あるいは素の MPU チップ自体を組み入れてパソコンを製作す

今回のリーマンショック以降の不況下においても、彼ることは難しい。そこで、次にインテルはその MPU をらの収益構造は揺るがない。このビジネスモデルを可組み込むマザーボードという「中間部材」を作るノウハ能ならしめたのが、標準化を含んだ知財マネジメント

ウを開発した。このマザーボードがあれば、パソコンである。そのカラクリを見てみよう。の組み立ての生産性は大きく向上する。
しかし、インテルはなんと、台湾のメーカーにその知（1）第一段階急所技術の開発による基幹部品化財（ノウハウと権利）を提供したのである。台湾メーカーが喜んで大量安価に生産したことは言うまでもない。

まずインテルはパソコンにとって最も重要な中央演

このように、「中間部材を形成するレシピ付きで基幹算装置と外部機能とをつなぐ PCI バス等を徹底的に開発部品を販売する」という作戦は、今後、多くの部品メーし、その独自技術を MPU チップの内側に封じ込め、ブカーでも検討すべきものである。

ラックボックス化した。
（3）第 三段階

その一方で、外部部品や関連部品との接続部分のイ

国際イノベーション共闘によるディフュージョン（普及）の分業化

ンターフェイスについては、プロトコールを規格化し、さらにそれを他社に公開したのである。つまり「内インテグラル、外モジュール」あるいは「内ブラックボックス、さて、この廉価なマザーボードはアッと言う間に普外標準」と呼ぶ構造を完成させたのである。

及し、デルをはじめとする組み立てパソコンメーカー

この結果、隣接・周辺・関連部品メーカー等はそのが雨後の竹の子のように出現し、市場は急速に拡大さ標準規格に則って関連部品を開発するようになったのれた。パソコンが普及すればするほどマザーボードはである。これは、インテルの MPU を前提条件にして完売れ、マザーボードが普及すればするほどインテルの成品が設計される基盤を整えたとも言えるだろう。つMPU は売れる。つまり、一気に拡大した市場から得らまり、インテルありき、にしたのである。

れる収益は全てインテルに還流する仕組みを構築した

いったんこの標準を採用した以上は、そこから抜けわけである。新興国に知財を提供して分業の一端を担出ることが難しくなる。また外部からは内部のブラッわせる普及の分業化である。

クボックス化したテクノロジーに踏み入ることも難し

以上のように、インテルの戦略では、製品レベルにい。なんとか代替技術を開発しようとしても、内部のおいて、知財の扱い（マネジメント）が極めて巧みに行テクノロジーを常に更新していけば、追いつくこともわれていたのである。基幹技術に特化したオープン標

これまた難しい。常に内部技術が先行し、それが外部準化と完全ブラックボックス化の組合せによる技術のの技術開発を制約するようになるからだ。要するに、工夫から始まり、普及までをもイメージしたシナリオ

内部から外部コントロールするといった “からくり” がに基づいて、製品開発と知財マネジメントがなされてできあがり、基幹部品が完成品を従属させるという構いるという点に注目されたい。

図が成立するのである。その結果、その後のパソコン（このやり方は、エレクトロニクス商品に限ったことを支配したのは、完成品メーカーではなく、部品メーカーではない。素材でもありえる。三菱化学が、DVD メデであるインテル（とウインドウズ）になったのだ。世界

イアの機能性素材を標準化の中に忍びこませる一方で、の多くの完成品メーカーも、MPU から OS までの開発を生産ノウハウというレシピ付きでオープンにした結果、全部自前で行うことは難しいので、結局、「ウインテル多くの台湾メーカーが DVD メデイアを作成し、結果と2009.11.16. no.255

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してほとんどが三菱化学の材料を使用するように誘導

アップルはさらに「世界 No.1 のミュージックダウンローされた例もある）（これらの実証は【2】に詳しい）。

ドストア」〈iTunes Store〉でさらに収益をあげており、ところで、おなじみの「インテルインサイド」というその儲けは莫大なものだと推測できる。実際、国際的言 葉 は、 日 本 で は「 イ ン テ ル、 入 っ て い る 」と い うな不況の中でも、2008 年度の決算でアップル社は何とTVCM で一気に広がった。この CM は上記の戦略に併せ増収増益を達成したのである。
アップル社の強みとしてさらに次の二点が指摘できて始められたことをご存じだろうか。当時は、なぜ部る。

品メーカーが一般向けに TVCM 等を打つのかが疑問であったが、実はこの CM の結果、どのメーカーのパソコ第一は、上位レイヤーの工夫、すなわち「モノとサーンかわからないけれど、「インテルが入っているなら大ビス」の相乗効果である。
〈iPod〉は〈iTunes〉との組み丈夫だろう。ウインドウズも搭載されているし……」と合わせで相乗効果が出るような仕掛けになっている。

いうことになったのだ。つまり「ウインテル」という世著作権の領域まで踏み込んだ知財マネジメントによっ界が我々に浸透したのはこのブランド戦略と密接に関てサービスビジネスに進出していった。“サービス”と“モ連していたのである。これは、「部材ブランドによる完ノ”を含むビジネスモデルによって、モノが売れればサー成品競争力の強化」という、これまた重要な事業戦略とビスが伸び、サービスが伸びればモノが売れるという「相知財マネジメントに関するテーマである。

乗効果」をもたらすような “からくり” を形成したのである。

●アップルアウトサイド

第二は、下位レイヤーの巧みな工夫である。例えば、完成品イメージ主導で部品を従属させる〈iPhone〉の OS を前提に、それにのるソフトウエアの開発キットの配布を行ない、多様な技術情報を公開している。つまり、サードパーティによる多様なアプリケー「インテルインサイド」と対になるもう一つのモデルションソフトの開発を促進させているのである。ソフは「アップルアウトサイド」である。
アップル社はメーカーではあるが、実はその製品のトが充実すれば〈iPhone〉を使う価値が高まる。ただし、ほとんどは外部から調達している。確かに、アップル

彼らは、そのソフトの流通をしっかりとコントロールが圧倒的に強い要因としては、「アップル」というブラできるように契約を行っている。いわば、巧みな「鵜飼ンドの強さとアイデアとコンセプトの斬新さであるし、い」なのである。

デザインと使い勝手は常に時代の先端を走るハイセン●三位一体の具体的要諦スなものである。マーケティングの世界でも先行指標になっている、一度経験したら手放せない「ユーザ−・エクスペリエンス」を重視したデザインは多くの特許とインテルインサイドモデルとアップルアウトサイド意匠に裏付けられている。つまり、アップルの魅力は“もモデルのアプローチは正反対であるが、オープンとクのづくり” そのものではないが、その裏でブランド力形ローズの使い分けという、標準化を含む知財マネジメ成のための知財マネジメントが極めて巧みに動いていントのうまさによって「囲い込み」をいつの間にか行ったのである。ている。そして、市場の拡大と収益の確保の同時達成〈iPod〉に使われている部材は、マイクロプロセッサを成功させているのである。

やビデオプロセッサが米国製である以外、その半分以上、では、これらの対比的なモデルから共通して学べるハードディスク、液晶画面から接着剤、フイルム等々ことは何だろうか。それは、両社とも「三位一体」の事に至るまで実は日本の企業が大部分を供給していた。

業モデルを実践している点である。その要諦は次の三（過去形で書くのは当初日本製だった部材の多くは、現点である。

在次々に台湾製に置き換わっているからである）。それ
らの部材コストは、かつて明らかにされた調査結果に

1. 製品特性（アーキテクチャ）に沿った急所技術の開発

よると 144 ドルだが、アップル社は 122 ドルの粗利を2.「市場の拡大」
と「収益確保」を同時達成するビジネスモデルの構築確保していたと聞く。すさまじい収益性の高さである。

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3. 独自技術の権利化と秘匿化、公開と条件付きライセスモデルとして検討することが必要だということを示

ンス、標準化オープン等を使い分ける知財マネジメ

唆している。それは、従来の製品を検討する面を単層ントの展開のレイヤーから複層のレイヤーに拡張する必要を意味する。この点について、以下のように二つに分けた議イノベーションは「必要条件＝科学技術」と共に「十論で紹介しよう。

分条件＝研究開発戦略、事業戦略、知財戦略の三位一●単体から複合体への複雑化体経営」を必要とする。世界では既に、他より優位に先導的な位置を占める（イニシアチブをとる）ための熾烈な競争が始まっている。つまり、競争力優位に立つたある技術によって生じたモノは、それ単体で市場を形めのビジネスモデルの開発競争である。この点につい成できる場合がある。技術がそのままで商品になる典型て、日本は圧倒的に遅れているのではないか。つまり、は、言うまでもなく機能性素材、薬品、医薬品等である。

イノベーションにおいて、日本はまだ技術開発競争だ

これらの大きな特徴は、物質そのものが（発見されたにけで制することが可能であると信じているようだ。確せよ、合成されたにせよ）、他に同様の機能を発現するかに技術は必要条件である。しかし、必要条件であるものがまずありえないユニークなものであることだ。そ技術を補完してイノベーションを行うのは、十分条件

れは、一つには代替技術で迂回して同様のモノを創るこたるビジネスモデルと（標準化を含む）知財マネジメンとがまずできないと考えられるということであり、二つトなのである。には、物質であるが故に模倣品が出たとしても容易に発見することが可能であることを意味する。そのお陰で、●単体・単層から複合体・複層へ単体製品自体が商品として独立市場を形成できる（筆者

製品の複雑化、ビジネスモデルの複雑化は「独立市場形成商品」と呼ぶ【3】）。

さて、このようなインテルインサイドモデルやアッ在、新しい効能のある材料の発見あるいは組成は極め

プルアウトサイドモデルの意味することは何だろうか。て難しく、コストがかかるものになっている点であるが、明らかに、その一つは、製品を包み込む商品サービス他方、両者の相違点は、そのプロセスの違いにある。

全体をシステムとしてとらえ 、そのシステムの中のど医薬品が特定の疾病等を前提対象にして、それに効くの部分を自社の製品等が押さえるのか、それをビジネ物質を探索するのに対し、機能性材料は往々にして発その典型である医薬品や機能性材料の共通点は、現

1）単体から複合体へ→ 1 製品少数特許から 1 製品多数特許へ
単層から複層へ→同一レイヤー内から複数レイヤーへ

図 1：単体から複合体へ、単層から複層へ

1）こ こでシステムとは「相互に関係する要素の集合体」を意味する抽象概念として使用しており、リアルな世界における実体を指しているわけではない。

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見ないし形成した材料を前提に広く用途開発を行って単層」による事業戦略・ビジネスモデルではなく、「複いく点だ。

合体・複層」を視野に入れて事業戦略・ビジネスモデル

さてこのような単体で独立市場形成ができる製品のが組み立てられているのだ。このことは、顧客に価値次に、技術をモノあるいはサービスに「実装」して、そを提供する商品サービスが単体・スタンドアローンかれを製品とする類の製品がある。その製品単体を商品ら複合体・システムとして別のレイヤーと関係する要として販売することは、従来からの製品＝商品の基本素の集合体へと変化してきたことの反映であることはである。

言をまたない。

他方、エレクトロニクス製品や機械等のモデルに典この観点から見ると、インテルのMPUも、これまた「複型的なように、最小単位は「部品」として扱われ、それ合体・複層」をイメージしつつ事業戦略・ビジネスモデらを組み合わせて「完成品」が仕立てられる。例えば、ルが形成されていると見ることができる。つまり、パ3000 部品によってシステム化されたものがパソコン、ソコンを含むコンピュータネットワークシステム全体3 万部品程度なのが自動車、30 万部品程度なのがロケッを視野に入れつつ、それを MPU という“基幹部品”によっトといった具合である。て従属させるために事業戦略・ビジネスモデルを進展

このように「単体→複合体→超複合体」と複雑性の段させているのである。

階で区分けが可能である。これを進化過程と見なすか

このように、部品主導であれ完成品主導であれ、複については議論があろう。だが例えば、後述のように合体・複層を念頭において事業が形成されている。こ古典的モデルである医薬品等についても、最近は顧客

れでは、従来の平面的な単層上のビジネスモデルでは価値を高めるために製品の複雑化が進んでいる。顧客太刀打ちできない。製品特性・アーキテクチャに基づ価値を重視していけば、複雑化の過程は加速されていいた単層のビジネスモデルだけでなく、他の製品やサーくことになるだろう。

ビス等のレイヤーとの関係を検討した複層のレイヤーを想定し、立体的なビジネスモデルを組み立てること●単層から複層への拡張化が今後必須なのである。

●顧客価値形成の複雑化に伴うビジネスモデルのさて、単一レイヤー上での要素技術の「単体から複合複雑化体へ」の話はさらに別のレイヤーと関連づけられるようになってきている。
（図 1 の右側を参照）
例えば前述のとおりアップルの〈iPod〉はそれ自体が上記の複層化の議論から分かることがいくつかある。

複雑なシステムとして見られるが、それが〈iTunes〉に最も重要な点は、必ずしも “完成品” の部品をすべて自よってパソコンからウェブサイトの〈iTunes Store〉に前で整える必要はない、ということである。

つながり、そこからデジタル化した楽曲等をダウンロー

インテルインサイドモデルの特徴は、自社の製品をドするようになっている。これは明らかにモノとサー基幹部品だけに特化する。一つには、隣接・周辺・関ビ ス の 相 乗 効 果 を つ く る ビ ジ ネ ス モ デ ル だ。 一 方、連部品が、その基幹部品につながるようにインターフェ〈iPhone〉のアプリケーションソフトは、サードパーティイスのプロトコールを標準化して公開した。結果、他が競って作成し、さらに競争力を高めている。これをの部品メーカーはインテル仕様に従う。二つ目に、自一般化すれば、ビジネスモデルの作り方が単層レイヤー

社の基幹部品ができるだけ完成品生産を効率化するよ

上だけを想定して作成されるのではなく、上層レイヤー

うな工夫を行う。すなわちマザーボードという中間財と下層レイヤーとの関係化、すなわち複層にまたがっを製作するノウハウ等の知財を開発し、それを台湾企てなされていると言うことができる。アップル社は、業に提供し、廉価なマザーボードをつくらせる。結果

複合体・複層全体をカバーする商品サービスを念頭に、として、そのマザーボードを購入して組み立てを行う

それを構成する〈iPhone〉〈iTunes〉〈Mac パソコン〉等

デル等の製造工程を極端に合理化したメーカーあるいを配置していると見ることができるのである。

はファブレスメーカーがさらに勝手にパソコンを普及

つまり、従来型の「単体・単層」あるいは「複合体・tokugikon

してくれるのである。そして市場は広がり、多くの収

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益はインテルに入る “からくり” となる。

自社事業がもっとも有利なポジションを確保できるよ

アップルアウトサイドモデルでは、〈iPod〉や〈iPhone〉うにビジネスモデルを形成しなければならない。一旦など、自らの完成品コンセプトと仕様に従って部品を全てのビジネスモデルを考慮したうえで、自社の価値調達、それを組み立てさせる一方で、〈iTunes〉といっ提供ドメインをどこに形成するかを検討すべきである。

たサービス事業と組み合わせを行った。サービスとのアップルアウトサイドは想定する商品サービスのシス相乗的関係で商品サービス全体に弾みがつく。またサーテム全体を自社の複数事業で押さえようとした。インドパーティを使い、アプリケーションソフトを充実さ

テルインサイドはその逆で、想定する商品サービスシせていく……。ただし、〈iPod〉や〈iPhone〉も実は「完ステム全体を考慮したうえで、自社が最も強い部材を成品」ではなく、これもまたアップル全体の商品サービ抑え、それを通じて上位層も下位層も全て従属させる

スシステム内での基幹部品といって良いだろう。というアプローチを取った。IBM は、たとえ要素の部

このように、インテル MPU とアップル〈iPod〉の違品が標準品であっても、それらを顧客に合わせて組みいは基幹部品と完成品の違いではない。実は両方とも合わせ・カスタマイズして顧客価値を最大にできる知「準完成品」として見ることができる。その上でどうやっ恵・ノウハウを付加価値として集約し、それを引き寄て他とつなげつつ、全体の複合体・複層の全体の商品せるソリューションビジネスモデルを形成した。

サービスビジネスをイメージするか、そして、そのどこれらだけではない、まだまだ多様なビジネスモデこに付加価値を寄せ、どこを自社で押さえるべきか。

ルがある。そしてそれぞれに最適な知財マネジメント

そのためには、インテル MPU のように、同一レイヤーが想定できる。しかし、ここでは紙面の関係で列挙すにおける部品間（正確には準完成品間）のインターオペるに留め、詳しくは別の機会にご紹介することとした

ラビリティ（相互接続性）をどう確保するのか、あるいい（図 2）。

は〈iPhone〉のように上下のレイヤーとの間でどのよう

ただし、いずれのモデルにおいても、インターフェにインターオペラビリティ（相互接続性）を構築していイスやプロトコールを標準化し、他と「つながる」「自くか……、同一レイヤー上の仕掛けとレイヤー間の仕らの土俵に引き寄せる」ことを誘導する知財マネジメン掛けを「準完成品」「複合体・複層」というコンセプトでトが極めて重要となる。今や、単に独占的排他権とし検討することが、極めて重要になるのである【4】。て特許を取得するという古典的な知財マネジメントはこのことは、顧客に価値を提供する商品サービスのあまりにも素朴に見えるだろう。そこで知財マネジメ複雑化を反映している。それに応えるようにビジネスントの意味や役割の大規模な変容がなされるべきなのモデルがさらに複雑になる。価値提供が製品単体からだ。すなわち知財マネジメント自体のイノベーションシステムへ、システムから複合システムへ。その中で、が必要となるのである。

図2

ビジネスモデルの多様化

・「独立市場形成ビジネスモデル」（製品単体で市場形成する古典的医薬品や機能性素材のモデル）
・「エレベータビジネス ( 本体×メインテナンス )」モデル（重工業品等に典型な、保守点検代と取替部品代で稼ぐモデル）
・「ピストルビジネス（本体×消耗品）」モデル（本体はそこそこでも消耗品で稼ぐモデル）
・「ソリューションビジネス」モデル ( 標準品のシステムインテグレーションで稼ぐモデル）
・「オペレーションビジネス」モデル（システムを運用するオペレーションで稼ぐモデル）
・「インテルインサイドビジネス」モデル（基幹部品によって完成品を従属させるモデル）
・「アップルアウトサイドビジネス」モデル（完成品イメージによる部品を従属させるモデル）

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●むすび
知財マネジメントイノベーションへ
従来の「先端の技術を開発し、それを製品・サービスに実装する。その製品を営業が頑張って売ってくる」という単純明快なビジネスモデルを今後も信奉していくわけにはいかない。また、その素朴なビジネスモデルを前提にした従来の知財マネジメントを続けるわけにはいかない。独占的排他権として「参入障壁」を築くだ
けに主眼を置いた知財マネジメントは、確かに古典的モデルとして基本であろうが、しかし、特許を取れば良い、また、取った特許の権利を最大限主張すれば良い、といった、従来のプロパテント時代の知財マネジメントだけでは通用しない。プロイノベーション時代の多様な事業戦略・ビジネスモデルに対応した新世代知財マネジメントが求められているのである。
技術開発競争に続く、ビジネスモデル開発競争に対応した知財マネジメント開発競争に手を打たなければならない。知財マネジメントイノベーションが必要な時機なのである。
参考文献【1】妹尾堅一郎『技術力で勝る日本が、なぜ事業で負けるのか』 ダイヤモンド社【2】小川紘一『国際標準化と事業戦略』 白桃書房、2009 年【3】妹 尾堅一郎・生越由美『社会と知的財産』 放送大学、2008 年【4】妹尾堅一郎「単体・単層から複合体・複層へ：“準完成品”概念によるビジネスモデル進化の探索」 研究・技術計画学会、第 24 回年次学術大会、講演 2D03、2009 年

profile妹尾 堅一郎（せのおけんいちろう）

東京大学 特任教授（知的資産経営総括寄附講座・東大イノベーションマネジメントスクール校長役）
NPO法人産学連携推進機構 理事長
CIEC学会（コンピュータ利用教育学会）会長。
内閣官房知財戦略事務局専門委員会委員をはじめ、総務省、経済産業省、特許庁、文部科学省、警察庁等の委員を歴任。
平成20年度知財功労賞、経済産業大臣表彰。
一橋大学大学院MBA（サービスマネジメント）、青山学院大学大学院（構想学原論）、放送大学（社会と知的財産）、九州大学産学連携センター（研究計画論）等の客員教授を兼務。
著書『技術力で勝る日本が、なぜ事業で負けるのか』ダイヤ
モンド社、他多数。

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