HUMAN
CENTERDESIGN
TOOLK

このツールキットはクリエイティブ・コモンズ＜表示 - 非営利 - 継承 3.0 非移植ライセンス＞の元に提供されており、IDEO.orgの提供による
Human-Centered Design Toolkit
を翻訳したものです。
表示 ̶ あなたは原著作者のクレジットを表示しなければなりません。
非営利 ̶ あなたはこの作品を営利目的で利用してはなりません。
継承 ̶ もしあなたがこの作品を改変、変形または加工した場合、あなたはその結果生じた作品をこの作品と同一の許諾条件の下でのみ頒布することができます。

Toolkit

2nd Edition

IDEO.org 発行
柏野尊徳 監訳

木村徳沙／梶希生／中村珠希／重富渚／足立敬訳

一般社団法人デザイン思考研究所 編集

水の貯蔵と運搬：インド

増加する農家の所得：カンボジア

科学技術導入の奨励：ケニア

TABLEOF
CONTENTS
イントロダクション

なぜ人間中心デザインなのか？

4

人間中心デザインの３つのレンズ

6

HCD（人間中心デザイン）プロセス

8

このツールキットの使い方

10

イノベーション起こす一番の方法

12

有益なシナリオ

14

理解：HEAR

理解段階は、人間中心デザイン（HCD）手法による関係者との調査準備プロセスによって、イノベーションへの道しるべを示します。
STEP１： デザイン課題を明らかにする

34

STEP２： 既存知識を確認する

39

STEP３： 対話すべき人を明らかにする

40

STEP４： 調査方法を選ぶ

42

メソッド : 個人インタビュー
メソッド : グループインタビュー
メソッド : 状況没入
メソッド : セルフ・ドキュメンテーション
メソッド : コミュニティ志向による発見
メソッド : 専門家へのインタビュー
メソッド : 新しい場所でのインスピレーション探求
STEP５： インタビュー手法を開発する
メソッド : インタビュー・ガイド
メソッド : 実験的コンセプト
メソッド : インタビュー・テクニック
STEP６： 考え方を育てる
考 え 方 : 初心者の思考法
考 え 方 : 観察 対 解釈

42
44
46
50
53
55
57
58
58
60
64
66
66
68

創造：CREATE

創造段階は、チームが特定の分野で学んだことを具体的な解決策に転換する際の役に立ちます。
STEP１： アプローチを開発する

メソッド : 参加型共同デザイン
メソッド : 共感的デザイン

STEP２： ストーリーを共有する
STEP３： パターンを特定する

84
84
89
92
94

メソッド : キー・インサイトの抽出

94

メソッド : フレームワークの作成

100

メソッド : テーマの発見

STEP４： 機会領域を創造する：
STEP５： 新しい解決策をブレインストーミングする
STEP６： アイデアを形にする：
STEP７： フィードバックを集める

98
102
104
106
108

実践：DELIVER

実践段階は、アイデアとプロトタイプを実行可能な解決策と計画に変えるツールを提供します。
また、デザインを計測して繰り返し続けるための、学習計画を立てる上でも役に立ちます。

STEP１： 持続可能な収入モデルを開発する

126

STEP３： 解決策のパイプラインを設計する

134

STEP２： 解決策実行に必要な能力を明らかにする
STEP４： 実現のためのタイムラインを作る
STEP５： 小さな実験と繰り返しを計画する
STEP６： 学習計画を立てる

メソッド : 指標の追跡
メソッド : 成果の評価

フィールドガイド

フィールドガイドには、現地調査の準備や管理を行う際に役立つ
ワークシートが含まれています。フィールドガイドと希望のエクササイズカード(p.177参照)を現場へ向かう時に一緒に持っていきましょう。

131
138
140
144
146
148

154

AN
INTRO
DUCTI
ON AN
INTRO

H

C

D

Introduction
Human Centered Design

あなたが関心を持っているのは…

低所得者層にイノベーションをもたらすこと？
新しい地域に足を踏み入れること？
科学技術を自分の地域に導入すること？
関係者のニーズをより理解すること？
測定・評価のための新しい方法を見つけること？

1

2

H

C

D

H

C

Introduction
H uman Centered Design

このツールキットは
あなたのために作られましたこのツールには、多国籍企業がが新しい解決策を生み出すために数十年間使ってきたプロセス、ー
人間中心デザイン（Human-Centered Design：HCD）の要素が含まれています。
このプロセスが、フィリップス社のハートスタートAED（自動体外式除細動器）やクリーンウェル社による天然由来の抗菌製品、そして赤十字社の献血制度といった何百万人の生活を向上させるイノベーションを生み出してきました。

1日２ドル以下で生活している人々の生活を、
人間中心デザインによってより良いものへ変えることができます
このプロセスが特に導入されているのは、
アフリカ・アジア・ラテンアメリカにおいて各地域のコミュニティと一緒に重要な活動に取り組んでいる組織です。
人間中心デザイン（HCD）は、新たな方法で関係者のニーズを理解（Hear）してニーズを満たす革新的な解決策を創造（Create）し、ー
経済的持続性を考慮しながら解決策を実践（Deliver）します。

さあ、始めましょう

D

3

4

H

C

D
Introduction
Human
Why
Do CenteredH C D? Design

なぜ
人間中心
デザイン
なのか？

なぜなら、あなたが貢献する人々との関係をより良くする力になるからです。収集データをすぐに実行できるアイデアへ変えることや新しい機会を見い出すことも可能です。新しい解決策を生み出す速さを上げたり、解決策の効果を高めたりすることもできます。

H
Introduction
Why Do H C D?

発展途上国でアイケアを提供する新しいアプローチ方法をどう評価するか。この力になるのがHCDプロセスであり、
私たちがこのプロセスを何度も繰り返せることにわくわくしています。

ービジョンスプリング：インド
課題に関する多くの知識がなかった人でさえ、極めて多くの解決策を生み出すことができた
人間中心デザイン（HCD）に驚いている。

ーIDE：ベトナム

なぜツールキットなのか？

あらゆる人がその道のプロだから誰もが正しい解決策は何なのかを知っています。だから、このキットで解決策を提供するようなことはしません。その代わりに、コミュニティへ意見を述べたり、解決策の創造と実践を促すために関係者の欲求を受け入れたりする手順を紹介する手引書として、様々なテクニック、メソッド、ヒント、
ワークシートを提供しています。

自分だけの最適な使い方を実現できるからツールキットには人間中心デザインのプロセスが組み込まれているため、あなたがいる環境や状況において最もうまく機能するテクニックを選ぶことができます。
このツールは単独で使うこともできますが、PRISM（多角的企業評価システム）やバリュー・チェーン分析、 PRA（参加型農村調査法）やトライアンギュレーション、
もしくは新しいアイデアの創案と実践のためにあなたの組織で使われている
他のメソッドと一緒に使うこともできます。

C

D

5

6

H

C

D
Introduction
The Three Lenses of
H uman Centered Design

人間中心デザインの３つのレンズ
人間中心デザイン(HCD)は、より良い世界に向けて
間中
新しい解決策を生み出すために使われるプロセス、一連のテクニックです。
解決策には製品・サービス・環境・組織・意思疎通などの方法が含まれます。
、、
このプロセスが「人間中心」と言われる理由は、デザイン対象者と一緒にデザインを始めるからです。HCDプロセスは、私たちの解決策によって影響を与えたい人々のニーズや夢、行動を調べることから始まります。彼らが求めているものが何かを聞いて理解するために探求していきます。
これを「有用性」のレンズと名付けています。
デザインプロセスの間中、このレンズを通して世界を眺めるです。
何が人々にとって有用であるかを特定した後は、実現可能性と持続可能性のレンズを通して解決策を見ていきます。プロセスの後半では、慎重にこれらのレンズを利用します。

有用性

人々が求めているのは何だろうか？

実現可能性

技術的・組織的に実現可能なのは何だろうか？

持続可能性

経済的に持続可能なのは何だろうか？

H
Introduction
The Three Lenses of
H uman Centered Design

ここから始めよう

有用性
desirability

実現可能性

持続可能性

feasibility

人間中心デザインの最終段階で現れる解決策は、
有用性・実現可能性・持続可能性という３つのレンズが重なる領域に位置していなければなりません

C

D

7

8

H

C

D
Introduction
The H C D P rocess

HCD(人間中心デザイン)プロセス
人間中心デザインのプロセスは特定のデザイン課題から始まり、主に理解・創造・実践の３段階に分かれています。このプロセスは、人々に関する具体的な観察段階から、未発見のインサイトやテーマを抽象的に考える状態へ進みます。その後、目に見える解決策と共に、再び具体的な状態へ戻ります。

HEAR：理解理解段階では、デザイン・チームは人々からストーリーとインスピ
レーションを手にします。現地調査は事前準備をした上で行います。

H

C

テーマ

時間
ストーリー

観察

H

C

Introduction
The H C D P rocess

CREATE：創造

創造段階では、人々から聞いたことをフレームワークや機会、解決策やプロトタイプに落とし込むために、ワークショップ形式で互いに力を合わせながらデザインをします。この段階で、具体的な状態からテーマや機会を特定するために思考する抽象的な状態へ移行します。その後、解決策やプロトタイプと共に再び具体的な状態に戻ってきます。

DELIVER：実践

実践段階では、素速い収益モデルの構築、実行能力の評価・確認、実行プランの立案などを通じて解決策を形にしていきます。このプロセスが、新しい解決策を世界へ提供する力になります。

D

抽象的

機会

解決策
プロトタイプ

具体的

実行プラン
後で思い出せるように、一連の流れをH-C-Dと覚えておきましょう

D

9

10

H

C

D
Introduction
H ow to U s e this Toolkit

このツールキットの使い方
このツールキットは、
HCDメソッドを土台とする
イノベーションプロセスを通じて、
あなたの指針となりますH
Introduction
H ow to U s e this Toolkit

柔軟で使いやすいツールキット
単独でこのツールキットを使うだけでも素晴らしい解決策を生み出せますが、HCDは非常に柔軟で使いやすいため、その他の様々なアプローチと一緒に利用して互いを補う合うこともできます。
例えば、PRA（参加型農村評価）やサブセクター／バリュー・
チェーン分析、トライアンギュレーションのような方法のすべては、
ここで提供するHCD手法に取り入れることができます。
例えば、あなたのデザイン課題が村の資源の分布状況を知ることだとします。もしチームメンバーがこの情報をまとめるのにPRAが効果的だとよく知っているのなら、それは必ずプロセスに取り込まなければなりません。
どの手法を選んでどう組み合わせるかを考える時は、工夫を惜しまず丁寧に行なって下さい。最高の成果は、最も予期せぬ組み合せから生まれるかもしれません！

ヒント

ツールキットには「ファシリテーター」バージョンがあります。
あなたがファシリテーターの場合、イノベーションのプロセス
を通じてどうチームを前進させるかの簡単な説明を、準備したノートの余白に書き込みましょう。デザイン課題に関連していると感じられる追加の説明やメソッド、その他テクニックがあればどんなものでも書き加えましょう。

注意

ファシリテーターは、自分の力を賢明な形で使うべきです。
ファシリテーターの役割は、デザイン・プロセスの中でチームを導くことです。確かにアイデア自体に貢献して影響を与えることもできますが、チームの意思決定そのものを左右するような力の使い方は避けましょう。

C

D

11

12

H

C

D
Introduction
Best P ractices
for Innovation

イノベーション
を起こす一番の方法

何千ものイノベーションとデザイン課題を成し遂げることによって、IDEOはイノベーションをスムーズに起こす環境を整えるコツを学んできました。
あなたの組織にも利用できるかどうか
ぜひ確かめて下さい。

H
Introduction
Best P ractices
for Innovation

学際的なチーム

あなたが直面している課題は非常に複雑なもので、おそらく前任者も細かく調査しているような内容のものでしょう。
意識的に適切なメンバーを集めてチームをつくることで、複雑で難しい調査済みの問題を解決できる見込みが高まります。
コアメンバーの数が３〜８人で、その内１人がファシリテーター
として成り立つチームであれば、そのチームはうまくいくはずです。
異なった専門分野や学習経験を混ぜ合わせることで、色々な人が様々な観点から問題にアプローチでき、予期ぬ解決策が生まれる
より良い機会を手にできるでしょう。

専用のスペース

プロジェクト毎に専用のスペースがあれば、そこにある現場のイメージや大量のポスト・イットによって、絶えずチームが刺激を受けながらプロジェクトの進歩状況を記録できます。
デザイン・チームが課題へ集中できるプロジェクト専用のスペースを用意できないかどうか探してみましょう。

時間制限

多くの人は、締め切りと具体的なスケジュールがあることで仕事が上手く進むことを知っています。同様に、初期・中期・後期と段階が分かれているイノベーション・プロジェクトも、チームの前進に必要な集中力とメンバーのモチーベーションを維持します。

ヒント

男女両方の視点からみてバランスがとれるように、プロセスの全ての段階において女性スタッフが関わるようにします。

C

D

13

14

H

C

D
Introduction
Scenarios of U s e

有益なシナリオ

これから紹介する有益なシナリオは、イノベーションを起こすための４つのツールキット利用法を理解する助けになります。最初の２つはデザイン課題全体に対する時間制約の原則を利用します。残りの2つはツールキットの小さなセクションを利用し、長期間のプログラムが行き詰まった際に突破口となるモチベーションや、具体的な目標・道しるべをいかに生み出すかを提示しています。

H
Introduction
Scenarios of U s e

シナリオ 1：
１週間にわたる深い集中
このシナリオは、俊敏にデータ収集と分析を行い、素速く解決策やプロトタイプ、計画実施の段階に移るようデザインチームを駆り立てます。
1週間という身近な期間の長さは、良い理解を得られるだけの十分な時間となります。しかし、緊迫した状態の組織がデザイン課題に対して限られた資源を投入するには不十分です。この形式は、デザインの初期段階における学びを得ることや新しい考えを奨励する上で有効です。
いつ使うか：» 新しい領域や新しい課題に関して素早く学ぶ必要があるとき» 長年の面倒な問題についてすぐに考え始める必要があるとき» スタッフの考え方をリフレッシュする必要があるときどの部分を使うか：» ツールキットの全てのセクションを最初から順番にヒント

1週間で深く集中するとき、収集したデータと初期段階のプロトタイプには限界があることを事前に把握しておきます。
もし十分な調査時間がない中で妥当性が必要なら、二次データを使用して調査結果が客観的になるようにしてください。今後の改良のために、早い段階でプロトタイプを繰り返し行う計画を立てましょう。

C

D

15

16

H

C

D
Introduction
Scenarios of U s e

シナリオ ２：
数ヶ月にわたる深い集中
より長く深い集中は、数週間から数カ月続きます。
このシナリオによって、より深くより微妙な違いを理解したり、複雑な課題や問題の理論化を可能にします。
長い期間を確保することでより多くの地域を調べることができ、バリュー・チェーンの中にいるより多くの利害関係者がデザインプロセスに参加できるようになります。
いつ使うか：» プラン実施のために資金を使うことができ、確実な解決策をデザインする必要があるとき» 多面的な課題に対する資源の割り当てを考えるとき» パートナーや、バリュー・チェーンにおける利害関係者・資金提供者など、多くの人と関わる必要があるときどの部分を使うか：» 各段階における適切な時間枠を指定し、デザイン課題の本質を提示するツールキットのすべてのセクション

ヒント

深く集中するための時間が多くあるとき、その時間の大部分をさらなる調査研究に費したいと思うかもしれません。
調査から得られるものが徐々に減っていないかどうかに注意し、新しいことがほとんど学べなくなったら調査を止めましょう。
デザイン初期段階における調査の目的は問題を理解するためとチームを奮い立たせるためであることを忘れないでください。
この２つが価値を生む時が、後でやってきます。

H
Introduction
Scenarios of U s e

シナリオ ３：
既存知識の活性化
大抵の組織には、大規模な研究とストックされた情報をすでに持っていますが、すべての情報をすぐに実践可能な解決策に変えることはできません。このような時に、チームが知っていることを行動へ変える助けになるのが創造段階と実践段階です。
いつ使うか：» データは大量にあるがそこから何をすべきか全くわからないとき» 現場のスタッフからいくつか興味深いエピソードを耳にしていて、それが新しい機会や解決策につながるか
どうかを知りたいとき» このツールキットの中にある手法よりも、強力で好ましい研究手法があるとき
ツールキットのどこを使うか：» 創造段階» 実践段階ヒント得られた情報が、異なったフォーマット(例：Word
ドキュメントなど)で蓄積されていたとしても、創造段階パートの冒頭で紹介されているストーリー共有のメソッド（p.92）を使い、時間をかけてその情報を変換してください。

C

D

17

18

H

C

D
Introduction
Scenarios of U s e

シナリオ ４：
既存の長期的な活動を補完する

多くのHCDメソッドは、組織が様々な局面で直面する
科学技術導入や測定・評価などの課題に対してうまく適応します。例え手元に明確なデザイン課題がないときでも、
テクニックのいくつかが日々の活動にイノベーション精神を浸透させる力になるはずです。日々の取り組みを補完する上で役立つと思われるメソッドを選び抜いて下さい。
いつ使うか：» あなたの仕事の手順に新しい方法を加えたいとき» 日々直面する課題に対して、このツールキットのメソッドが適応できるとわかったとき» HCDプロジェクトのために資源の確保はできないが、日々の仕事に人間中心デザインの精神を浸透させたいとき
どの部分を使うか：» あなたが選ぶあらゆるもの

ヒント

例えば、あなたが既存の科学技術応用に取り組んで
いて、応用したい状況に関する情報をすでに持っているとします。その場合は、創造段階のパートにある
ステップ３〜６を利用して機会の定義やブレーン
ストーミング、プロトタイピングやユーザからのフィードバック獲得を繰り返すことが活動の力になります。
もしくは、利用可能な材料や設備を報告するためのデータ収集に何か使えないかと探しているのなら、巻末のフィールド・ガイドを利用して現在の活動を補完しましょう。

SCENA
RIOS
OF
USE
H

C

D

19

HEAR

経済資源に対するアクセスの改善：モンゴルデザインを通じてコミュニティに関わる：ルワンダ

水の貯蔵と運搬：インド

H

理解：
目的

人々のニーズや期待、未来に対する熱望を理解することからスタートし、関係者に貢献できる
意義深く革新的な解決策をデザインしましょう。
チームが深いレベルで問題を理解するためにどうやってユーザーの日常生活へ関わるか、その方法とヒントをこのパートで紹介しています。

このパートの目的は以下を示すことです：

»

誰と話すか

»

どのようにストーリーを捉えるか»

どのように共感を深めるか

C

D

29

農家に話をしてもらう上で極めて有効なテクニック

̶ IDE：ザンビア

H

理解：
成果

理解段階の最後では、巻末のフィールドガイドにある以下のワークシートに取り組んで現場に行く準備をします：
リクルーティング・プラン
リサーチ・スケジュール
アイデンティティ・権力・政治集団インタビュー・ガイド
個人インタビュー・ガイド

この段階の成果：» 人々のストーリー» 関係者を取り巻く現状の観察結果» ニーズ・障害・制約に対するより深い理解

C

D

31

定性調査手法はデザインチームがデザイン対象者のために深い共感を寄せ、仮説を探求し、新しい解決策をもたらす
ことを可能にします。プロセス初期段階
での調査には生成力があり、想像力を刺激して新たな機会とアイデアに関する直観を得るのに向いています。一方の後期段階ではこれらの方法は生成から評価へと役割が変わるため、アイデアや提案した解決策に対する人々の反応を素早く学ぶことに向いています。

H

理解：
理論
質的調査法でできることは何か？

質的調査法でできないことは何か？

質的調査は深く眠ったニーズ、願望や切望を明らかにします。初期段階の調査においてこの世界に対する仮説を調べる時や、調査をする人が関係者にとっての答えになると思われるもの・信念・アイデア
全体について、まだ理解していないと思われるときに特に役立ちます。

質的調査は「平均的」振舞いや態度、「X地域の人々はY地域よりも◯◯をしそうか？」といった質問の答えを定めることはしません。なぜなら、質的調査は統計的に重要となる
十分な量のサンプルをカバーしないからです。

質的調査は、彼ら自身の言葉によって社会的・政治的・経済的・文化的な機会と障害は何かを明らかにする助けとなります。
質的調査は、人々・場所・物・制度の間にある力学を分析・解析するための強力な方法になりえます。なぜなら、社会で起こる現象の内側には、互いに何らかの関係性を含んでいる傾向があるからです(つまり、互いが相互依存的に共同構成されています)。
あるまとまった現象の一番外れで起こっていることを徹底的に深く調べることで、その他の関係とつながりが位置づけられ、現象全体の関係性が照らし出されることとなります。
ひとたび一連の関係が特定されると、解釈的方法でそれらを調査したり。量的調査でさらに洗練させることが可能です。

適用範囲の広さではなく、理解の深さが質的調査の強みです。
デザインプロセスの後期において、量的調査は新しい解決策の潜在的な適応性を理解したり、ある地域と別の地域では解決策の効果がどのように異なるかについて、その理解をうまく補完してくれます。

C

D

33

34

H

C

D
H ea rIdentify A
Design Challenge

ファシリテーター・ノート
時間：

1-1.5時間

難易度：
ステップ１：リーダーシップを発揮して課題に対する基準のリストを定めます。 (それは特定の時間枠に収まるか？
地理もしくは時事的な集中が必要か？既存のイニシアチブとうまく調和させる必要があるか？新しい機会を探求する必要があるか?）ステップ２：リーダーシップを発揮し、デザインチーム
で一丸となり、（状況によっては）関係者と共に、現在直面している課題のリストを作ります。
ステップ３：関係者の着眼点とより広く捉えた状況を元にリストの課題を再構築します。

デザイン課題を明らかにする
HCDの基礎となるのは簡潔なデザイン課題です。
この課題が、現地調査で尋ねる質問や後期プロセスの中で発展させる
機会・解決策の基準になります。デザイン課題は可能性が感じられる
人間中心的な方法で表現します。例：「農村地域に住んでいる人々にとって、適切な貯蓄・投資商品を生み出す
」

テキスト

ヒント
#1

ステップ４：自分たちの基準に基づいて上位２・３の課題を投票もしくは選択します。
ステップ５：主要な利害関係者の意見とともに課題を１つに絞ります。
ステップ６：デザインチームの行動基準となるように、
デザイン課題を１文で書き表します。

デザイン課題は組織的なリーダーシップで決めることもできますし、チーム活動を基盤としたアプローチによっても開発できます。どちらの場合でも、人々が直面している
課題を特定するか、組織が調査することに興味関心のある機会へ飛び込むことから始めてください。作成したリストを絞込み、1つの具体的なデザイン課題を定めます。

良いデザイン課題は次のようなものです：
ヒント
#2

»

人々の日常的な表現に沿っている (技術・製品・サービスを中心とした機能的視点からの表現ではない）»

予期せぬ価値を含む領域を明らかにするほどの十分な広がりを持っている»主題を扱いやすくするため適度に絞り込まれている

DE
SIGN
CHALL
ENGE
H

注意

やってみよう！

あなたが選ぶ課題は、新しい科学技術の採用・行動・薬・製品・サービスに関係してくるかもしれません。これは「どうしたら村の人たちに貯蓄口座を利用してもらえるか？」など、組織が焦点を合わせているデザイン課題をまとめることに通じる場合があります。しかし、そのような課題ではなくイノベーションのためのきっかけとして機能するように、
より人間中心的な方法で課題を再構成するべきです。
例：「村の人々のために、どうすれば財政的なセーフティ・
ネットをつくりだせるか」「つくる」「定義する」「応用する」などの動きを表す動詞を使いながらデザイン課題の設定を始めます。もしくは質問文
として課題を表現します。例：「どうしたら〇〇できるか？」

C

D

35

H

ケース
スタディ
チームを基盤とした
デザイン課題の定義

エチオピアでは、IDEが一連の異なるステップでデザイン課題を定義しました。
最初の小さな核となるチーム(国の指導者とIDE社のスタッフ)は一連の判断基準を定め、重要な課題の短いリストを作成しました。
この情報をすぐに使えるようにするため、国の指導者とデザインチームは判断基準に手を加えました。以下の通りです：» 3~4日の間で十分に達成できる程度に課題が絞り込まれている» 農場経営者のニーズに焦点が当たっている» 農場経営者にとっての有用性を見出せる程度に課題に広がりがある
次に、チームは彼らが追求したいと考えていた課題の全てをリストアップしました。
そして、コアチームの間で交わされ選択肢に焦点を合わせるきっかけとなった情報を、国の指導者はチームに教えました。 チームが手を加えた判断基準にさかのぼり、
民主的な投票によって課題が絞り込まれました。
以下がその上位3つです：» 十分な雨水にアクセスできない農場経営者に、私たちは何を提案できるか?
» 農場経営者に対するIDEからの提案を、最もうまく伝える方法は何か?
» どんなことが農場経営者の首を縦に振らせるか?
チームは可能性について議論し、2番目と3番目の課題が密接に関係していると判断したのです。そして、チームはデザイン課題を次のように言い換えました：「IDEの提案によって、より多くの小作農家へリーチする適切な方法を明らかにする」
さらに議論が交わされた後で最終投票が行われ、上記の課題が選ばれました。

CD

RECOG
NIZE
KNOW
LEDGE
38

H

C

D

H

C

D

39

H ea rRecognize Existing
Knowledge

既存知識を確認する

ファシリテーター・ノート
時間:

トピックに関する知識をあなたは既に持っているはずです。「我々は何を知っているのか？」と確かめることで、デザイン課題に関係する既存の知識を呼び出せるようになります。
既存知識が一度文章化されると、次は自分たちが知らないものを知ることに遠慮なく集中できます。

デザイン課題についてあなたが既に知っていることをポスト・イットに書きましょう。以下の項目を含めて下さい。
やってみよう！

»

人々は何を必要とし、何を求めているか»

この課題にはどんな技術が役立つか»

他の地域ではどんな解決策やアイデアが試されているか»

どのようにデザイン課題を解決するか、初期段階
としての仮説はあるか

何らかの矛盾や対立する要素はありましたか？チームの知が最も豊かなのはどの部分でしょうか：人々のニーズ？
技術的な可能性？もしくはアイデアの実現方法？
次に、まだ知らないけれど地域調査をするにあたって学ぶ必要があることを書き留めて下さい。例えば：»関係者は何をして、何を考え、何を感じているか»

人々は我々の提案にどんな価値を見出すのか»

関係者は将来どんなニーズを抱くか»

アイデアを実行する上での課題は何か

調査において一番大きなニーズはどこにあるか？
どのようにリクルーティング戦略を現実に適合させるべきか？
どのカテゴリーなら議論の指標を構造化できるか？

30-60分

難易度:
ステップ1：チームメンバー
全員が見れるようにデザイン課題を貼り付けます。
ステップ2：チームにポスト・イットを渡し、彼らがトピックについて既に知っていることを書いてもらいます。
ポスト・イット1枚につき、情報は１つです。
ステップ3：各人に書いた情報を読み上げてもらいます。そしてデザイン課題の下にそれぞれ貼り付ける
ようにします。出てきた仮説に対して異なる意見はないか、何か課題はないかを尋ねます。
ステップ4：課題に関して知らないことをポスト・イットに書いてもらい、読んでもらいます。別の地域についても同様にノートを貼っていきます。

ステップ５：調査方法やリクルーティング・プラン、
インタビューガイドの内容をより良くするために、ポスト・イットをテーマ毎にグルー
ピングします。

40

H

C

D
Hear
Identify People
to Speak with

ファシリテーター・ノート
時間 :30-60分難易度c :ステップ1：対象者を募集する範囲について明らかにします。いく
つかのオプションを設定しましょう。（高所得者〜低所得者、新しいもの好き〜リスクを避けたがる人、大地主〜土地を持たない人） 「極端な人」が調査で確実に取り扱われるように、１〜２
つの関連範囲を個別に、
もしくはまとめて狭めてください。
ステップ2：関係者を集める上で関連がある地域を特定します。この調査において効果的な地域のリストアップを利害関係者に依頼しましょう。互いに異なる2〜5つの現場を選んでください。（乾燥していたり湿度が高い場所、
都市中央の地区、都市から離れている地区など）
ステップ3：コミュニティとのミーティングと個別インタビューを設定する
ために、適切なコミュニティの連絡先を選びましょう。
連絡相手には男性と女性の両方が含まれるようにして下さい。

対話すべき人々を明らかにするチームに刺激をもたらす、トピックにふさわしい関係者を集めることは非常に重要です。
また、性別・人種・階級のバランスに対する配慮も調査には欠かせません。
新たな機会を見出すための調査では、平均的な考えや感情を持った人たちではなく、トピックに対して強い考えや感情を持っている「極端な」人たちを見つけ出すことがカギになります。
彼らは論理立てられていない行動や願望、その他の人たちのニーズを発掘する助けになります。
さらに、その他の人よりも物事からの影響を強く感じ取るため、観察や特定が容易です。
中間層にいる人たちと同様に調査範囲の両極端にいる彼らも含めることによって、たとえ関係者が少人数だとしても、全範囲の行動・信念・様々な視点を見渡せるでしょう。全ての範囲を含める
ことは、後期段階で優れたフレームワークを構築したりブレインストーミングの際に有益な刺激を加える上で、特に重要となります。

ジェンダー

注意

いくつかのコミュニティでは、男性NGOスタッフが女性へインタビューすることに抵抗を示すかもしれません。女性
スタッフが女性参加者の採用やインタビューを担当しましょう。

グループセッションは、個別インタビューのために関係者を特定する優れたきっかけとなります。しかし、コミュニティ
はしばしば、最も成功した関係者や男性メンバーのみをNGO側に紹介しようとします。

H
Hear
Identify People
to Speak With

ヒント#1

参加者の３分の１は「理想的な関係者」と言えるでしょう。
裕福ですぐに新しいテクノロジーに適応し、望ましい行動を示します。
参加者の３分の１はその対極にいる人たちであるべきです。
とても貧しく、新しいテクノロジーに抵抗があり、不確実な行動を示します。
参加者の３分の１は理想と極端の間にいます。調査する人は彼らのことを「平均的な」人々の代表だと思っています。

極めて恵まれている人から極めて貧しい人まで、様々な経済状況にある人々をカバーするため、以下のように聞いてみましょう。
ヒント
#2

»

「子供を学校に行かせる余裕がない家族を紹介してくれませんか？」»「家のメンテナンスや修理をする余裕がないのは
どのような人ですか？」»「最近、何かうまくいかなかった経験があるのはどのような人ですか？」（医療問題や低収穫）

参照：巻末のフィールドガイド(p.154)は関係者を集める
際に役に立ちます。

C

D

41

42

H

C

D
Hear
Choose Research Methods
Method: Individual Interview

調査方法を選ぶデザインにおける調査は、個人を理解するだけではなく、彼らを取り巻く状況やコミュニティ内における個人的な行動を構造化するのにも役立ちます。
したがって、あらゆる調査手法を利用することが重要です。
このツールキットで説明している方法に加え、二次情報や定量的データを利用して異なる地域にわたる収入や資産の差異について理解を補いましょう。
ここでは５つのメソッドを紹介します：
»
»
»
»
»
»
»

個人インタビュー
グループインタビュー
状況没入
セルフ・ドキュメンテーション
コミュニティ志向による発見
専門家へのインタビュー
新しい場所でのインスピレーション探求

メソッド：
個人インタビュー

ファシリテーター・ノート

個人インタビューはほとんどのデザインリサーチにおいて重要です。
なぜなら、人々の振る舞いや論理的思考はもちろん、時に相手の人生に対する深く豊かな展望を与えてくれるからです。もし可能なら、日常生活の中でそれらを確認できるように、その人の家か仕事場で会うように予定を立てましょう。その人の生活環境の中で行うインビューは相手に上質の安らぎを与えます。これにより、インタビュー
中に言及された物や空間、関係者への接触機会を得ることができます。

時間：60-90分

難易度：
ステップ１：チームがインタビューガイドを作成（巻末のフィールド
ガイド参照）した後に、２人１組のチームになって個人インタビュー
を練習しましょう。一人が相手にインタビューをして、もう1人はインタビューに答えます。
ステップ２：ペアになってワークをしたことで、何を学んだか
聞いてみましょう。
何か見落としているトピックや質問はありませんか？

注意

調査チームにメンバーが多くいる場合、３人以下のメンバーでインタビューを行うようにしましょう。
これは、インタビュー相手を圧倒してしまったり、相手の家に大人数でおしかけて家の中に入れなくなるといった状況を避けるためです。

ステップ５を（p.58）参照： 個人インタビューの質問をひと通りつくるために、インタビュー手法を改良しましょう。

H

インタビューは周りに人がいない状況で行いましょう。
なぜなら、隣人・友人・他人の存在がインタビュー相手の発言や情報開示に影響を与える可能性があるからです。とはいえ、プライバシーが守られる環境を作るのは難しいことがしばしばあります。プライバシーを守る一つの戦術は、調査チームの１人が脇に行って他の人と平行して別の話をすることです。
これにより、彼らはインタビュー内容を聞くことができない
ためプライバシーを確保できます。

ヒント#1

インタビュー相手から見て、各メンバーが明らかな目的を持っていると伝わるように、以下のように役割分担をしてください。
ヒント
#2

»

インタビューする人

»

書記

»

カメラマン

C

D

43

44

H

C

D
Hear
Choose Research Methods
Method: group Interview

メソッド：
グループインタビュー

グループによるインタビューは、コミュニティについて素早く理解する
効果的な方法だと言えます。コミュニティでの生活やその力学を学び、一般的なコミュニティの問題点を理解し、人々の物の見方を表現する
機会をコミュニティに提供する上で有益です。
一方、個人の所得に関する傾向について深く理解したり、人々が本当に思っていることを明らかにすること、もしくは一般的に信じられていたり
当たり前とされる行動を変える方法について理解を得るには、グループ
インタビューは効果的ではありません。

グループミーティングのためのガイドライン：
規模：さまざまな経済的バックグラウンド持つ7〜10人
ファシリテーター・ノート

ヒント
#1

時間:

1.5-2時間

難易度:
ステップ１：チームがグループインタビュー
ガイドを設定(Step４参照)した後に、２人１組になってインタビューの練習をします。インタ
タビューするグループに女性と物静かなメンバーが含まれるアプローチ
方法を開発をするように
インタビュアーに頼んでください。また、他の人々が答えやすくなるように、会話の主導権を握っている人に対する戦略考案も頼みます。
ステップ２： グループで物静かな人を含める方法と会話の主導権を握っている人から会話の方向性を修正するための最適な方法、ベスト・プラクテ
ィスをシェアします。

場所：誰でもアクセス可能なコミュニティの共有空間にある、中立的な場所をセッティングしましょう。
(年代・性別・地位・人種に関わらないもの)
性別：そのコミュニティにおける習慣に従って、男女混合か同じ性別のグループを作りましょう。
年代：話題や地域の状況に基づいて、親やティーンズ／子供たちが一緒のグループにしましょう。

注意

男性と女性の発言や考え方はこのコミュニティで等しく評価されていますか? そうでなければ、2つのミーティングを設定し、片方は男性だけ、もう片方は女性だけになるようにします。
政治的に重要な人(チーフ、地元の管理者など)が出席していますか? そうだとすれば、彼らの意見が他の人の自由な発言を妨げるかもしれません。
コミュニティは、あなたを資金・贈り物・チャリティーの源であるとみていますか？そうだとすれば、お互いのやりとりは潜在的な利益を手にしようとする欲求によって影響を受けるかもしれません。インタビューの目的を明らかにする概要説明の時間を用意して、何かを提供するために来たわけではないことをはっきりと明確に示しましょう。

H

ヒント
#2

NGOは、NGOだとわかる衣服を身に着けていたり、
空間的な距離をとっていることによって、意図せず
自分たちと参加者の間には隔たりがあるというメッセージを送ってしまうことが時々あります。これらの隔たりを少なくしたり、スポンサー／リサーチャーと受益者／参加者の間にある一般的な階層的認識を壊すことは重要です。
以下はいくつかのヒントです：»

参加者と目線の高さが同じになるよう座る»

リサーチャーが２人以上いる場合は一緒に座らないようにし、グループの中をふらふらと動く»

あなたがスポンサーやリサーチャーだと示すような組織の衣服を見につけないようにする»

参加者と似たような服装にする(注意：あなた自身が受け継いできた衣服でない限り、関係者が所属するコミュニティーの「伝統衣装」を身につける必要はありません）

ステップ５（p.154）参照：グループに対する質問を定めるためにインタビュー手法を開発します。

C

D

45

46

H

C

D
H ea rChoose Research Methods
Method: In-context Immersion

メソッド：
状況没入

人々が生活・労働・社交をしている場所で彼らに会い、その状況に没入することで新しいインサイトや予期していなかった機会が明らかになります。

ファシリテーター・ノート
時間：

２-４日

知識レベルだけでなく、経験レベルでデザイナーがデザイン対象者を理解した時に、人間中心のデザインは最も上手くいきます。
関係者が行なっていることと同じ事を行い、彼らが生活の中でそれを経験した時の様子について話してみましょう。

難易度：
ステップ１： ホームステイを計画する際は、リサーチ
ャーが家に１-３日の間滞在することを受け入れてくれる人を見つけます。地域の習慣
や治安、言語の問題によってチームメンバーがそれぞれ 、
個人で滞在するか２-３人のグループで滞在するかを
決めます。

ジェンダー

ステップ２：このエクササイズのゴールは、参加者がどんな生活を日々送っているかを知ることであると、チームで必ず共有
しておきましょう。手の込んだ贈り物や食べ物、アルコールを持ち込まないようにチームに伝えます。とはいえ、ちょっとした日用品の贈り物や、滞在先の家庭に対して通常の出費をいくらか負担することには何の問題もありません。
ステップ３：滞在先の家庭が普段やっていることにメンバーも参加するようチームに伝えます。また、家庭で男性・女
性・子供と一緒の時間を過ごし話をするよう言いましょう。
様々な違った視点から一家がどのように働いているかを知ることは非常に重要です。

やってみよう！
#1。

やってみよう！
#2

インドの田舎で行われたプロジェクトで、文化的な伝統のため、家族でない男性に女性が触れることはできないと現地の人は言いました。しかし数日を村で過ごしてみるとトレーニングを受けているか、もしくは制服を着た女性が特に深刻な問題となるわけでもなく男性に触れる仕事をしていました。人々の発言と実際の彼らの行動に違いがあるのは悪いことではありません。実際のところ、これらの違いを知ることが新しい機会について知るきっかけになるかもしれません。例えば、制服を着た女性によって提供される新しい医療サービスの設計ができるかもしれません。

共に働く
数時間から数日間、誰かと一緒に働きましょう。直接ビジネスや活動を経験することによって、彼らが持っているニーズや彼らをとりまく障害や制約についてより良い理解を得られます。

家族ホームステイ
数日ほど、１-２チームのメンバーがホームステイできないか
どうか、家族で暮らしている人たちに尋ねて下さい。数日の滞在によって、その家族がリラックスして自然な行動をとるようになります。2日も経てば、ほとんどの人たちはゲストに対する「よそ行き」の対応を維持できなくなります。同じ場所に長くいるほど、チームの理解と共感は深まっていきます。

IN
CON
TEXT
IIMME
H

ヒント
#1

ヒント
#2

ヒント
#3

人々がすると言っていることや思っていることと、実際に行っていることは必ずしも一致しません。
あなたを惑わす意図はなくても、人々は普段から実際に行っていることとは異なるような強い信念を持っていることがしばしばあります。ゴールは、誤った認識を正すことや指摘をすることではなく、その違いを理解することにあります。

他人の靴を履くことで、人々が口に出していることを超えて、彼らの思考や感情を明らかにすることが出来ます。
生活の中に入り込むことは、人々が身を置く環境の中で実際に暮らし、彼らの普段の生活を体験することを通して、真の共感を得ることを意味します。このように深く生活に入り込む取り組みは、解決策をデザインする際に必要な「日常のインサイト」を得ることを可能にします。
参加者へのインタビューによって得られた視点から始める
ことで、彼らの心の声を踏まえたデザインの意思決定が可能になります。もちろん、常に彼らの生活の場に戻ってフィードバックを得ることで「日常のインサイト」から
正しい選択できているかどうか、どう改善すればいいかを把握するようにしましょう。

生活に深く入り込むことは、深い参与と持久力を表現します。
例えば、ある人の職場で１日働くことや、ある家族と数日間暮らすこと、または彼らの製品販売を手伝ったりすることは、
あなたの関係者の日々の生活への深い興味を表現する方法であると言えます。信頼は時間の上に作られ、彼らが抱く未来への展望や望みを語ることを容易にします。多くのNGOは、
何か月もの関係構築によって、このような深いつながりを獲得します。次のページで紹介するいくつかのテクニックに
よって、この信頼構築を加速させることができます。

C

D

47

H

C

ケース
スタディ
農場に
夜通し滞在する

IDEエチオピアのために小作農家の所得を増加させるプロジェクトで、デザインチームはエチオピアのアルシ・ネゲレに夜通し滞在しました。
そして翌朝に、ある家族が所有する農地を耕しました。
これにより、人々がNGOに伝える一般的なよくあるストーリーではなく、1人の農家が抱いている未来への詳細なプランについて学ぶことができました。
彼らは最初の夜と次の日にロバという農家を訪問しました。
チームが最初にロバに会ったとき、ロバは彼が抱えているあらゆる絶望感を描写しました。彼は、最近彼の身に起こったことについて教えてくれました。
特に、政府による土地の再分配についてです。いくつかの農家は、湖の近くの灌漑地域に土地を与えられました。いくつかの農家は与えられませんでした。
ロバは後者のグループでした。
翌日、チームがまだそこにいた事に彼は大変驚きました。
彼の振舞はすっかり変わりました。チームがコミットしているのを知ったからです。
そして、ロバとロバの家族が貧困から抜け出すためのアイデアがあったことを共有しました。
200ドルの融資を確保できれば雄牛が買えます。これまでは、隣人の雄牛を借りるために交換条件としてロバが2日間働いていましたが、その必要もなくなります。
雄牛を買えたら、 次に彼は潅漑地域で土地を一区画賃借し、農作物の改良種を購入するでしょう。 ロバはチームのことを、タダで贈り物を提供するために存在する裕福なNGOとみなすことはなくなりました。
そうではなく、未来の舵取りをどう行うかを一緒に考える
パートナーとしてチームをみるようになりました。

D

50

H

C

D
H ea rChoose Research Methods
Method: Self-documentation

メソッド :
セルフ・ドキュメンテーション

セルフ・ドキュメンテーションは長期間にわたるプロセス観察や、、
リサーチャーがその場に身をおくことができないようなコミュニティ
生活における細かなニュアンスを理解する上で強力な方法です。
例えば、日記のように経験が記録されたものによって、関係者がどのように彼らの人生やコミュティ、関係性を見ているか理解できます。

やってみよう！

ファシリテーター・ノート

数人を募集して、カメラ・ビデオカメラ・ボイスレコーダー、
または日記を彼らに渡してください。数日から数週間にわたって彼らの経験を記録するように頼みます。
どうすればリサーチプロジェクトに関係する活動を簡単に記録できるか、その内容が書かれ手引書を彼らに渡しましょう。
セルフドキュメントが簡単であればあるほど、彼らはその仕事をうまく完了できるでしょう。

時間：

2-30日

難易度：
ステップ１：彼らに何を記録して欲しいか決めます。彼らの気持ち・活動・家族生活・
収入・振舞いなどです。

ヒント#1

この内容に基づき、情報収集

しばしば、ティーンエイジャーと若年層はセルフ・ドキュメン
テーションを行う良い参加者となります。 若年層は自分自身について新しい方法で表現したい傾向があり、年上の大人たちのような凄みを利かせた文章よりも柔からい文章で彼らの生活とコミュニティを記録する方法を見出します。

のための最良の方法が何かを決めてください：写真・日誌
・音声記録など
ステップ２：彼らが数日間の記録をするためのツールと手引きを関係者に提供します。

ヒント#2

ステップ３：記録が終わった

セルフ・ドキュメンテーションを行うためのテクニックを、いくつか参加者に教える必要があると気づくでしょう。
その場合、他の人々がどのように記録しているか事例をいくつか示したり、彼らと数時間を費やしてどうやって情報を書き留めるか示してください。

ら、彼らと一緒にその内容を確認してください。彼らが記録した内容だけでなく、なぜそれを記録することにしたのか、またその内容にいてどう感じたのかについても尋ねま
しょう。

ジェンダー

コミュニティの中で権限のある人は誰なのかに注意を払ってください。見解のバランスをとるために男性と女性の両方を募集することは重要です。また、階級・
年代・その他の要素は人々が集めたり記録する情報に影響を与えます。そのことにも注意を払いましょう。

H

C

D

51

52

H

C

D

H

C

D

53

H ea rChoose Research Methods
Method: Community-driven
Discovery

メソッド :
コミュニティ志向による発見「ある話題における真の専門家」であり、かつ「デザイン課題における最も深遠なインサイトを持っている」のは、ほとんどの
場合コミュニティやエンドユーザーの人々です。主要なリサー
チャー・翻訳者・デザイナー・プロジェクトのカギとなる情報提供者であると考えて、コミュニティメンバーに声をかけましょう。
強い関係性を持ったコミュニティのメンバーや尊敬を集めている
リーダー、知性と公平性に定評がある人々は、しばしば調査パー
トナーの候補者として非常に適切な対象となります。調査を進めるためにコミュニティの人々に頼むことで、他の参加者がよりオープンかつ正直に彼らの関心を表現するようになるかもしれません。さらにコミュニティに関する詳細な知識を通じて、関係者の発言の裏にある隠れた意味と動機付けについての解釈を調査パートナーが手伝ってくれます。

進行メモ
時間：

２-４日

難易度：
ステップ１：デザインチームのメンバーとしてふさわしい
コミュニティの人を数人見つけてください。コミュニティで信頼され尊敬されている人にします。その人は公正で偏見がなく、問題解決による利害が発生しないことを確認して下さい。
ステップ２：選んだ人たちの出費をどう補うか決めます。

注意

コミュニティよる政治活動が、調査プロジェクトをリサーチ
ャーやNGOが持っている資源を手にするためのコミュニティ
紛争に変えてしまうことが時々あります。彼らが手にしようとしている資源が実際には存在していない時でさえ、不公平な待遇があるという彼らの認識が大きな打撃を与える場合があります。コミュニティ志向による発見を得ようとする前に、全体の力学と力関係を把握することは重要です。

デザインチームの他のメンバーが得ている給料に基づいて支払いを行うと適切な場合があります。状況によっては、金銭的なものは渡さない方がよい場合もあります。不明瞭な場合は、助言を求めるようにしてください。
ステップ３：コミュニティの力
学やニーズに関する彼らの知識を評価し、プロジェクトのあらやってみよう！

極めて革新的か、成功するために普段から活動している
コミュニティの人々を見つけてください。新しい解決策を創造するために、彼らとどのようなパートナーシップを組みますか？彼らのイノベーションと知識から影響を受けることで、何を学ぶことができますか?

ゆる場面でデザインチームのメンバー同士に調和をもたらすよ
うにします。

EXPER
RT INT
TER
VIEW
54

H

C

D

H

C

D

H ea rChoose Research Methods
Method: Expert Interviews

メソッド :
専門家へのインタビュー

専門家に対しては、徹底して技術的な情報提供を求めることが可能です。チームが短時間で大量の情報を学ぶ必要があり、他の人によって既にトピックの多くが研究されている場合は専門家と連絡を取ることが役に立ちます。
専門家へインタビューをする良いタイミング例は以下の通りです。
» 特定のコミュニティやトピックの歴史について学びたい時» 解決策のデザインと実行に影響するであろう決まりを理解したい時» 最近発明されたか発明されかけている新技術に関して情報収集したい時

進行メモ
時間：

１.５-３時間

難易度：
ステップ１：専門家と話をした

注意

専門家へのインタビューは、関係者やコミュニティと行う
主要調査の代わりにはなりません。専門家はしばしば、専門的知見を大げさに言ったり、イノベーションの邪魔となるよ
うな彼ら自身の思い込みや偏見を展開させることがあります。

い領域や対象トピックを特定します。
ステップ２：専門家を見つけて声をかけます。合わせて、プロジェクトについて話したいと考えている時間も伝えます。新しい見方で考えるためにも、チームが挑戦すべき課題に関して意ヒント#1

できれば考えが偏るのを防いでバランスをとるために、トピックに関して異なる視点を持っている専門家にインタビューしましょう。

見が食い違う人々と話すようにしてください。
ステップ３：プロジェクトのフィードバックを得る段階で何人かの専門家に再度声をかけます。プロトタイプのように目に見えて反応できるものがヒント#2

本当の専門家はチームが解決策を提案するべき人々だということを忘れないでください。専門家に解決策を求めることや、彼らの考えを最終的な解決策と見なすことは避けて下さい。

あれば、専門家はさらなる力となるでしょう。

55

56 56

H

C

D

H

C

D

57

H ea rChoose Research Methods
Method: Seek Inspirationin N ew P laces

進行メモ
時間：

20-60 分メソッド：
新しい場所でのインスピレーション探求

新しいアイデアを奮い立たせる最も良い方法の1つは、異なる環境
で同じ内容の経験を観察することです。調査トピックについて視野を狭めすぎて集中しないようにします。異なった環境で確認するという簡単な行為により、新しいインサイトを得られる場合があります。例えば、外科医が金物店を訪問することで、医療品の体系化に関してインサイトを得るかもしれません。ホテルのフロントを観察することで、航空会社の人間がチェックインに関するアイデアを得られるかもしれませんし、水差製造者なら個人が重い物や液体を運ぶための他の方法を観察できるかもしれません。

難易度：
ステップ１：課題への取り組
みによって形成されるあらゆ
る活動・感情・振舞いについて考えてください。これらを一緒にリストアップするようチームに頼みます。
ステップ２：それぞれの活動
・感情・振舞いの横に、同様の内容が存在しているその他の領域や状況をいくつか書き留めます。例えば、活動が「毎日同じ時間にあるデバイスを使用する」ことなら、そやってみよう！
#1

インスピレーションを獲得する状況を設定するため、あなたの調査活動によって形成される様々な活動や感情を全てリストアップしてください。例えば、医師の訪問は
次のような活動と感情を含んでいるかもしれません：
病気になる・医師の訪問について家族と議論する・旅行
する・お金を払う・薬を飲むか生活を変えるかなど、医師の支持に従う。これらの活動をいくつか（もしくは全て）含むその他の状況を見つけて下さい。そして、その状況に身をおいて観察をしましょう。

の他の状況とは「人々はどのように目覚まし時計や井戸、携帯電話を使用するか」ということであるかもしれません。
ステップ３：インスピレーシ
ョンを得るためにどんな状況で観察したいかをチームで投票し、観察のための準備をしましょう。
ステッ４：観察の間、チームで経験したことの記録と写真をとるようにします。同時に、やってみよう！
#2

あなたが既に何らかの調査をしており、自分の考えを
リフレッシュする必要があるときにこのメソッドは
最も役に立ちます。

その時の経験がどんなものであったか、デザイン課題に適用できるものは何かを互いに報告します。

58

C

H

D
H ea rDevelop an
Interview Approach
Method: Interview G uide

インタビュー手法を開発する

インタビューは、ユーザーから関連情報を得る行為であると同時に、好奇心が強く愛嬌のある友人として彼らに関わる行為でもあります。この二重のニーズのバランスをとる技術がインタビューであると言えます。意識的にインタビュー戦略を開発することが、
この２つのバランスを管理するカギとなるでしょう。 以下は、インタビュー手法を正しく開発する上で役立つであろう3つのインタビューメソッドです：» インタビュー・ガイド» 実験的コンセプト» インタビュー・テクニック

メソッド：
インタビュー・ガイド

ファシリテーター・ノート
時間：

1-2 時間半構造的インタビューは、特定のトピックに関して焦点を当てている
間に関係者との対話と深い関わりを可能にする主要な方法です。深く考え構造化されたインタビュー項目は、目に見える具体的な願望から精神的な旅へと関係者を導きます。

難易度：
ステップ１：現地調査でカバーするデザイン課題に関連したトピックリストをつくってください。
ステップ２：主要カテゴリ

具体的に始めるーとサブカテゴリーに基づ

彼らにとって快適に感じる質問をして場を温めて下さい。

いてトピックを分類していきます。
ステップ３：男性や女性にヒント#1

1. 家族の人数
2. 家庭内で誰がどんな役割を担っているか
3. 最近あった話

関わる特定の活動かどうかを確認してください。

話を広げる

より大きくて向上心が持てる、日常的に慣れていないような
ステップ４：2人１組に別考えをうながしてください。

れ、それぞれ主要カテゴリ

4. 未来に対する願望ーを選んでグループを割り

5. 組織の視点からみた質問当てます。そして、主要カ
テゴリーのトピックリストに基づいて、各地域で尋ね

深く掘り下げる「もし◯◯なら」というシナリオを用いて、身近で手っ取り早い

る質問のリストをつくりま

課題を掘り下げてください。

す。

6. 収入源7. イノベーションに挑戦するための具体的な質問

ステップ５：各グループが自分たちの質問をより大きいチームに提示し、見落としている質問があればなんでも追加していきます。

8. 実験的コンセプト

H

インタビュー時にカバーしたい特定の領域についてブレインストーミングすることから始めましょう。以下は例です：
やってみよう！
#1

やってみよう！
#2

やってみよう！
#3» 生活収入源» 情報源» 財政モデル

トピックに対応する質問を把握するために、ポスト・イット
を使って書き出しましょう。例えば「情報源」に対してはこう尋ねることができます。
» 人生で困難があったときに、あなたは誰にアドバイスを求めますか？
» 昨年、何かをする際に新しい方法を聞きましたか？
どのようにしてその方法を聞きましたか?

「具体的に始める」「話を広げる」「深く掘り下げる」の順番を土台として、ポスト・イットに書いた質問が論理的に流れるように組み立てましょう。

前のページにあるインタビュー・ガイドの例を元にして、自分自身のインタビュー・ガイドを作成して下さい
。

C

D

59

60

H

C

D
H ea rDevelop an
Interview Approach
Method: Sacriﬁcial Concepts

メソッド：
実験的コンセプト

シナリオベースの質問か実験的コンセプトが、仮説的か抽象的な質問より回答しやすくします。実験的コンセプトはさらに問題を理解する助けとなるように作成するアイデアや解決策です。目的はより深い理解であるため、コンセプトに実現可能性や持続可能性が備わっている
必要はありません。良い実験的コンセプトは会話を生み出し、関係者のストーリーがより具体的になるように刺激を与え、仮説の確認と実践を促進します。

ファシリテーター・ノート

多くの人々にとって、答えるのが難しい抽象概念は
次のようなものです：

時間：30-60 分

難易度：

ヒント

» リスクや保険、保証に関する質問

ステップ１：デザイン課題に» トレードオフに関する質問基づいて、あなたが答えを» 投資利益率に関する質問

知りたいと思える抽象的な» 未来の行動に関する質問

質問を１つ定めます。その質問をパートナーに渡し、注意して相手の反応を聞いて下さい。

実験的コンセプトの作成によって、質問がより具体的になります：

ステップ２：次に、２つのオプションを用いて抽象的な質問を具体的なシナリオに変えてください。シナリオ
ベースの質問をパートナーに渡します。
ステップ３：今度は、シナリオの変数をいくつかを変えてください、そして、
もう一度質問を渡します。
異なる質問方法から、どんな種類の情報を学びましたか？

やってみよう！
#1

元の質問: 「新しい技術を購入するリスクを減らすために、どのくらい支払いますか？」
関係者が選べるように、以下の2つのシナリオについて説明してください：「あなたの農業生産高を改善できるかもしれない2つの新技術のうち一つを選べるとします。
1つ目の技術はコストが1,000で収穫の保証はありません。
２つ目の技術はコストが1,500で２回の収穫を保証します。
生産高を倍増させるか、新しい技術を捨ててあなたに1,500
返すか。どちらのオプションが好ましいでしょうか？」
理由について議論してください。

SA
CRI
FICIA
CON
H

やってみよう！
#2

彼らが現在行っている方法とあなたのコンセプトを比較っするよう人に頼んでください。また、互いに対照的であるか正反対となる2つの概念を作成してもいいでしょう。
比較する対象があると、人々はより簡単にそれらの概念に反応することができます。
がやってみよう！
#3

実験的コンセプトは、口頭で伝えられるシナリオかもしませんし、絵や図面で示されるかもしれません。
それは人が手にとって扱える物かもしれませんし、関係者が挑戦できるような経験かもしれません。

やってみよう！
#4

デザイン課題と大きな質問を考察してください。
あなたはどんな話題を深く探求したいですか？
実験的コンセプトを作成して、正しい会話が促進されるようにして下さい。

C

D

61

H

ケース
スタディ
ガーナの田舎に設置した模擬店舗

ガーナで消費財のフランチャイズ開発を行うプロジェクトのために、
人々の購買決定方法を理解しようとIDEOのチームは村に模擬店舗を立ち上げました。このお店は、さまざまな価格指標に基づく範囲の中で、地元や国際的ブランドのパーソナルケア製品を扱いました。
お店の中で、チームは人々の意志決定プロセスを観察することができました。滞在時間や店内を歩き回る様子を観察し、よくあった質問を聞いて、商品購入に必要なお金を得るための顧客の動きを確認しました。
関係者が店を見回して何を買うかを決めた(もしくは何も買わないと決めた)後に、チームは彼らの決定に関して質問をしました。「製品を見たときに、なぜその品物を買うもしくは買わないと決めたのですか？」「製品XやYを見た時に、何を考えていましたか？」「それが適切な製品であると判断する
カギは何でしたか？」「誰のために、それを買いましたか？」馴染みのない製品と比べ、馴染みのある製品やブランドに関して彼らはどんな質問をしてきたでしょうか？
実際に店を構えることで、人々が購買決定する際に何を感じ、考え、行動しているのかをチームは学びました。また、模擬店舗での買い物は、購買動機のような抽象的なものや、最近の事例といった具体的なものを関係者が説明する上でも役に立ちました。

C

D

64

H

C

D
H ea rDevelop an Interview Approach
Method: Interview Techniques

進行メモ

メソッド：
インタビュー・テクニック

時間：20-40分

難易度：

人と話をすることで、日々の経験における重要な課題や機会が明らかになります。しばしば、人がやっていると口にすることと、実際にやっていることは一致していません。ですので、インタビューにおいてただ質問を聞くことだけが重要なのではありません。以下にあるのは、インタビューにおいて豊かな話を集めるためのいくつかのテクニックです。

ステップ１：2人でグループで組み、チームで練習します。各チームにおいて、少なくとも1人(Aさん)は携帯電話を持っているようにします。
ステップ２：どのように新しい連絡先を携帯電話に入力するか、パートナー(Bさん)に説明するようAさんに頼んでください。
ステップ３：Bさんに、Aさんに対して「示す」
テクニックを使ってもらいます。

やってみよう！

ステップ４：Bさんに、Aさんに対して「５回のなぜ？」テクニックを使ってもらいます。
ステップ５：「５回のなぜ」を使用することで、どのような情報が得られましたか？」と尋ねるようチームに頼みます。
そして「５回のなぜを使用することでどのような情報が得られましたか？」と尋ねてください。

ある人が携帯電話をどう使用するかというような、
分かりやすい例から始めてください。最近どのように自分のアドレス帳を使用したのかを、次ページの「示す」を用いてパートナーに説明してもらうようにしましょう。
次に、パートナーと共に「５回のなぜ？」に移ってください。
アドレス帳を使用したことに関して話してもらい、５つのなぜに答えてもらいましょう。

異なるテクニックから得られる情報の種類を対照させてください。現場でその質問テクニックを伝えましょう。
議論H
H ea rDevelop an Interview Approach
Method: Interview Techniques示す

あなたがインタビューを受ける側であれば、彼らが関わっているもの(物、空間、ツールなど)を示すよう相手に頼んでください。写真とノートで記録して、後で思い出せるようにします。
もしくは、一連の流れを提示してもらうようにします。

描く

図面とダイヤグラムを通して、彼らの経験を視覚化するよう関係者に頼んでください。
仮説を一旦脇に置き、人々がどのように行動を思い描いて実践するかを明らかにする早道となります。

５回の「なぜ？」

相手の答えに対して、５回連続で「なぜ？」と質問しましょう。彼らの振舞いと態度の根本にある理由を明らかにして、それを表現するよう彼らに働きかけます。

声に出しながら考える

彼らがプロセスを実行するか、または特定の課題を実行するとき、考えていることについて声を出して説明するように頼んでください。 ユーザの動機・関心・知覚・理由を明らかにする上で役立ちます。

C

D

65

66

H

C

D
H ea rDevelop Your Mindset

6

進行メモ
時間：

20-40分

難易度：
ステップ１：写真を見て、何が際立っているかを特定するようデザインチームに尋ねます。個人的な仮説に基づいて行動を説明する時に意識を向けて下さい。
(例：「白衣の男性はマネージャーのように見える」)
ステップ２：過去のどんな経験がこの説明につながったか尋ねてください。

考え方を育てるこのステップに記載されているエクササイズは、調査のための適切な考え方をあなたに提供する上で重要なものです。しばしば難しいことですが、専門家やプロフェッショナルにとって、既に知っていることを脇に置いておいて調査を行うことは非常に重要です。偏見のない心を保つには練習が必要です。以下で紹介する２つのエクササイズが、現場に入る前に練習する機会を提供してくれます:»»

初心者の思考法
観察 対 解釈考え方：
初心者の思考法

ステップ３：「反対の論理」
を用いて、その人が作った仮説について質問してください。（例：「白衣を来ている人たちは最も清潔であるため、機械の近くで仕事をする必要があるのではな
いか？マネージャーではないのでは？」）
ステップ４：新しい情報が伝わったらどのように解釈が変わるか尋ねましょう。
（例：「もし私が『この地域では白い服は使用人が着るものだ』と言ったらどうでしょうか？あなたはこの場面をどのように異なった視点で捉えますか？」）

身近な環境に身を置く際に、既存の経験に基づいた仮説を持ち込
まないようにするには初心者の考え方が重要となります。
私たちは、自己の経験と自分が知っていると考えていることに基づいて世界を解釈するため、このエクササイズは非常に難しい時があります。個人的な経験による色眼鏡は、焦点を合わせていることに影響を与え、重要な課題を理解することを妨げることがあります。

注意

初心者の思考法で、デザイン課題に取り組む必要性を頻繁に思い起こしてください。あなたが調査を進めている
その地域にいる時に特にそうしましょう。

やってみよう！

ここに、初心者の目を通して世界を経験する方法を学ぶ
1つのエクササイズがあります。次のページの写真を見て以下の質問に答えてください:

ステップ５：このエクサイ
ズから何を学んだかデザイン
チームに尋ねてください。
ステップ６：初心者の思考法で調査することの重要性を強調して、既に答えを知っていると思われる質問であっても聞いてみるようにします。なぜなら、その答えに驚かされることがあるかもしれなからです。

» 何が目立っていると思いますか？
何が起こっていますか?
» 絵を見た時にどんな個人的な経験を思い出しましたか？
» 何が起っているかの仮説を持たずに、どのように初心者として写真を見ることができますか?
» もし写真の中の人々の状況や活動について何も知らない
なら、どんな疑問を抱きますか？

68

H

C

D
H ea rDevelop your Mindset
Mindset: Observe vs. Interpret

6

貢献する人々のために共感を築き上げることは、彼らの振舞いや彼らを動機づけるものが何か理解することを意味します。
振舞いを理解することで、私たちが作り出した製品・サービス、 そして経験を通して満たすことの出来る物理的・認識的・社会的・文化的なニーズを特定できます。
この練習によって私たちが世界を見る際に持つ偏見と色眼鏡が明らかとなり、観察と解釈を区別することが出来ます。

進行メモ
時間：

20-40分

難易度：
ステップ１：「何がこの写真の中で起こっているように見えますか？」とチームに尋ねます。解釈が含まれている答えに耳を傾けながら、まずは見たことだけを記述するように伝えます。
ステップ２：「この振舞いの理由は何でしょう？」と尋ねます。そしてチームに、少なくとも５つの解釈を考えてもらいます。チームが行き詰まっているのなら、以下のようなアイデアを投げかけてください。「この人は公共のスペースに自分の衣服を掛けることで、彼女の隣人に自らの富を示そうと衣服を見せつけている」ステップ３：「本当の答えを見つけるために
どんな質問をしますか？」と尋ねて、チームが観察のための正しい解釈を発見する助けとなる
質問のリストを作ります。

考え方：
観察 対 解釈

やってみよう！

次のページの写真を使用して、観察と解釈を区別する練習をしてください。

この写真のなかで何が起こっているように見えますか?
目にしたことだけを記述してください。まだ解釈しないでください。

この振舞いの理由は何ですか?
この人の振舞いについて説明でき5つの異なる解釈を書いて下さい。

どのように本当の答えを見つけますか？
どの解釈が正しいかを決めるために、彼女に聞いて答えが得られそうなう
5つの質問を書いて下さい。

70

H

C

D
Introduction
Human Centered Design

H
Introduction
Human Centered Design

CREATEC

D

71

増加する農家の所得：カンボジア

補聴器の適切な実験計画：インド

水の貯蔵と運搬：インド

H

創造：
目的
調査内容を現実世界の問題解決策へ変えるには、統合と解釈のプロセスを経験する必要があります。そのためには情報を取捨選択し、現代社会に潜むインサイトを未来の機会へと変えなければなりません。これは個人の具体的なニーズを
高水準のインサイトへ形を変える段階です。ここに関わるのはチームが生み出したシステムの枠組みと個人よりも大きな集団であり、プロセス全体の中で最も抽象的な段階となります。
明らかとなった機会に対し、チームは生成的な考え方で何百もの解決策をブレインストーミングします。そして、そのうちのいくつかを目で見て確認できるプロトタイプとして素速く形にします。
この段階では、顧客の「有用性」（p.6参照）のみを念頭において解決策を生み出します。

創造段階における目的は以下の通りです。

» データの理解» パターンの特定» 機会の定義» 解決策の創造CD

79

分析を越える新たな方法であり、顧客の声に基づいて新しい解決策を作る方法である。

ーIDE：ベトナム

H

創造：
成果

この段階では左脳（論理的思考）と右脳（創造的思考）の両方を使います。これにより一貫した戦略的方向性と目に見える解決策へ
調査結果を変換していきます。

創造段階の最後では、以下のものを手にしているでしょう：

» 機会
» 解決策
» プロトタイプCD

81

創造段階のキーアクティビティ４つ：
統合、ブレインストーミング、
プロトタイピング、フィードバック

H

創造：
理論
統合とは、調査段階で見たものや聞いたものに意味を持たせることです。

統合は我々をインスピ
レーションからアイデアへ、ストーリーから戦略的な方向へと導きます。
学んだものを集計・編集・要約する
ことで新たな展望を確認し、イノベーションの機会を明らかにすることが出来ます。
「評価・判断を避ける」「相手の意見にのっかる」等がルールのブレインストーミングは、予期せぬイノベーションをもたらすことが実証されているテクニックです。

ブレインストーミングは考えを拡散させ、制約を取り除きます。
実行不可能な解決策を生み出そうとする行為によって、適切で合理的なアイデアをひらめくことがしばしばあります。真に創造的な3つの解決策にたどり着くには（多くが平凡な）100個のアイデアを出す必要があります。

プロトタイプは素速く、お金をかけずに解決策を具現化するための方法論です。
提案された解決策を正しくデザインする
方法を素早く学べ、解決策の社会普及プロセスを加速化できることが実証されているテクニックです。

プロトタイプは考えるためにつくります。アイデアを実現・具体化するプロセスを知っていることで、素早くアイデアを洗練・改善させることができます。
製品やサービスの異なる側面を目立たせる
様々なプロトタイプを作ることで、人からありのままのフィードバックを得られます。
さらに、未熟なアイデアに固執してしまうことを防ぎます。
フィードバックはデザインプロセスにおいて極めて重要です。フィードバックは関係者をデザインプロセスの出発点に直接引き戻します。

フィードバックは、解決策が関係者にとってより魅力的になるよう、さらなる改善を
促します。

C

D

83

84

H

C

D

CreateDevelop the Approach

アプローチを開発する
ファシリテーター・ノート
時間：

創造段階は、理解を深めながらその理解を新しいイノベーションへ転換するプロセスです。方法はたくさんありますが、典型的な２つのアプローチは参加型アプローチと共感型アプローチです。どちらか1つまたは両方のアプローチを使ったり、自分流のアプローチへ発展させたりします。
状況に応じて使い分けられるようにしましょう。

数日-数週間メソッド：
参加型共同デザイン

難易度：
ステップ１：チームメンバーとして適切なな参加者を決めましょう。選ぶ基準は場所や課題によって変化します。例えば、成功者や尊敬されている人、政治的権力者は必要でしょうか？または典型的なコミュニティメンバーが参加することの方に、より価値があるでしょうか？それともこの両方の条件が必要でしょうか？
ステップ２：共同デザ
インのセッションや、誰にでも有効な連続的セッションの計画を立ててください。
セッションのプロセスとゴールは予め説明するようにします。
ステップ３：共同デザ
インのセッションはニーズ・ゴール・そのコミュニティの優先順位に注意を払って行いましょう。

コミュニティ出身者や地域のバリュー・チェーンを担う人と共にチームでデザインすることは、地域に関する知識の幅を広げるのに最適な方法です。地域の人々は彼ら自身の創造活動に投資してきたため、より状況に適応したイノベーションを導くかもしれません。
共同デザインを行うときに意識すること：» 地域に関する多くのノウハウや専門知識が必要» 「外部から」の解決策はそう簡単に採用されな い» コミュニティのポリシーに従うことが求められる

やってみよう！
#1

共同デザインワークショップをファシリテートしま
しょう。コミュニティから8〜20人を連れてきて、デザイン課題に挑戦してもらいます。デザイン課題と関わりのある問題点が含まれるストーリーを少し伝えながら課題を紹介してください。それらのストーリーを「〜してはどうか？」という文章に一般化します。
そして彼らに自分のストーリーや「〜してはどうか？」の質問を加えるよう頼みます。参加者と解決策のブレインストーミングを行って、プロトタイプ作成に適切な材料が揃っているか確認してください。

DEVE
LOP
APPR
OACH
H

やってみよう！
#2

やってみよう！
#3

ジェンダー

共同デザインは状況への没入を通して、より長い期間にわたって行われます。例えば、ある家族と数日〜
数週間過ごすことで打ち解けながら問題を確認でき、彼らの家や農場またはコミュニティで共に働く機会を得られるでしょう。このアプローチは新しい問題にスポットを当てることや、その時起きた問題への解決策を発展させることにも有効です。

地域の専門家や最適な方法を見つけましょう。
違うコミュニティのメンバーに成功者だと思える人を人聞きます。それらの人と一緒に過ごす時間をとって、解決策を発展させるために彼らの知識を活用しましょう。

デザインチームには女性を必ず含めましょう。共同デザインには女性のコミュニティメンバーが必要です。家族と一緒に住んでいる時に、夫妻やその他血縁者はもちろん子供たち
とも等しく時間を過ごしてください。共同デザインのセッションを主催する時は、男女混合のグループにするか、完全に男女別のグループにしましょう。地域の専門家や最適な方法を探すときには、あまり力を持たないグループ
はどこかを聞くのと同様に、男女両方における専門家は誰かも聞きましょう。

C

D

85

H

ケース
スタディ
地元の職人との共同デザイン

NGOとデザイナーのカラ・ぺクノルド氏は地元の織工たちとパートナー
シップを組んで、彼らが製作した織製品をより広範囲な市場に出して、彼らの経済力を向上させる手助けをしました。織工たちは専門家なので、共同デザイナーとして従事してもらうことになったのです。デザイナーは織工に「織製品を作るプロセス」や「差別化方法を理解する手段としての製品独自性」に関する状況を示すよう頼みました。
いくつかの描写において特徴的だったのは、織工が原材料とする植物です。
彼らが製品に利用している葉は、アフリカ大湖沼地域の環境に悪影響を与えている外来植物のものでした。織製品は環境問題を経済的な機会に変えます。これらの絵と議論に基づいて、原材料をキーファクターとして認識し、植物の絵を基にした織製品のロゴをデザインしました。
人々にデザイン課題へ参加してもらうことによって、地域の専門知識を拡張していくことが出来ます。また、彼ら自身の運命に自ら関わり、時に釣り合いのとれていない参加者とNGOの間にある力のバランスをとることにもなります。加えて、視覚的な方法を使って参加者と付き合うことで、言葉の壁によって発生する問題を減らすことが出来ます。

COVAGAロゴのデザインプロセス

C

D

88

H

C

D

H

CreateDevelop the Approach
Method: Empathetic Design

C

D

89

メソッド：
共感的デザイン

共感を通じた解決策の創造は、実際に存在する人々のニーズとチームの持つ専門知識・経験を融合する一つの方法です。
共感は、問題やユーザーの現実を深く理解することを意味します。
共感デザインを使う時に重要なのは、たくさんの異なるグループ
による調査や、創造段階の前に「ユーザーの靴を履いて歩く」
ことです。人々を深く理解することによって、共感デザインはより適切でより画期的な解決策をもたらすことが出来ます。
そしてこの方法は、精神的に問題を理解するだけでなく、深い考えや気持ちのつながりから解決策を創造し始めるという新たな挑戦へチームを駆り立てます。
共感的デザインを使うときに考慮すること：» デザインチームが解決策を発展させるための特定の技術をもっているか» 探している解決策は「世界にとって新しい」ものか» コミュニティの政治事情が、一緒に課題に取り組む人を選ぶのを難しくしていないか

ジェンダー

やってみよう！

注意

デザインチームには男女を入れて、バランスのよい視点を持てるようにしましょう。

可能なら、デザインに必要なスキルを持ったコミュニティのメンバーをチームに入れましょう。

共感的デザインは、根拠のある調査やエンドユーザーとのつながりの代わりとして先入観や仮説を利用する方法ではありません。解決策はデザインチームから創造されますが、目的はデザイン対象であるユーザーを常に頭の中でイメージすることです。

ファシリテーター・ノート
時間：

数日-数週間難易度：
ステップ１：チームが論理的・感情的レベルの両方で関係者と関わることを奨励します。
ステップ２：もしチームメンバーが関係者の行動や決定についての判断・審査を始めたら、彼らの仕事は人々を判断することではなく、理解し共感することであると思い出させてください。
ステップ３：共感を深める
ためのヒアリング段階では、チームが十分な人数の人と話すようにしてください。
もしチームメンバーが関係者の行動理由をまだ理解したり感じ取ったりしていなければ、現場に戻って再調査してもらい
ましょう

H

ケース
スタディ
インドの村に住む子供のためにアイケアを

ビジョンスプリングは、発展途上国で読書用のメガネを大人に売ることから、総合的なアイケア製品を子供たちに提供することへシフトするためのプロジェクトを始めました。
現場での調査を経てビジョンスプリングのチームと一緒に行った最初のブレインストーミングでは、子供は子供のためにデザインをすることが好きだという考えに焦点を当ててアイデアを出しました。
チームは小児眼科医を含む様々な専門家と会い、子供が快適に感じるようにぬいぐるみやおもちゃで飾り付けを行うことが一つの基準になっていることがわかりました。
プロトタイプの段階では、デザインチームは子供の目の診察過程のプロトタイプをいくつも発展させました。そしてたくさんのプロトタイプを抱え、何度も試行錯誤をするために現場へ向かい、伝統的な視力検査表を使って視力検査を行いました。これは子供にとって非常に恐ろしく、泣き出す子もいました。そこで、より近づきやすくて怖くないものにするために、チームはおもちゃや動物が描いてある不真面目な視力検査表を使ってみました。
それはあまりにもお遊びのようで、混沌としていました。
チームは前のステップに戻り、診断過程が騒がしいお遊びにならない程度には真剣だけど、子供が泣き出すほど堅苦しくもないものになるよう考えました。
校庭に座っていると、子供の時の経験から友達と衣装を着て大人の真似をして遊んでいた「ごっこ遊び」を思い出しました。
この「ごっこ遊び」にインスピレーションを受けて、チームは考えました。
「子供に威厳を持たせてはどうか？」子供が先生の目を検査し、そしてお互いを診察し合うためのプランに取り組みました。
子供たちは大人の真似を楽しみ、診療されるのを怖がることはありませんでした。
共感デザインは、ユーザーの視点から考え、彼らが経験していることを感じ取り理解するためのあらゆることを行います。
チームは子供たちのためのアイケア経験を創造するために、子供たちにとって何が楽しくて何が怖いのかに触れました。

C

D

92

H

C

D

ファシリテーター・ノート
時間：

4時間-数日難易度：
ステップ１：壁にスペースがある部屋にデザインチームを集めます。チームは円状に座ると良いでしょう。

CreateShare Stories

ストーリーを共有するストーリーを話すことは調査から得られたストーリーを、機会・アイデア・解決策へ導く
データや情報へと変換する作業です。ストーリーは情報を要約したものではなく、現実の人々や彼らの生活を取り巻くものによって構成されています。
ストーリーが役立つ理由は、それが一般的な意見ではなく具体的な出来事の積み重ねであるからです。特定の問題の解決策を考えるために具体的な詳細を提供してくれます。

ステップ２：ポスト・イッ
トとマーカーを配ります
フリップチャートか大きな紙を近くに置きます。壁に貼り付けられるようにテープも置いておきましょう。
ステップ３：現場で取った
メモ・観察結果・それに関する考えなど、彼らが話したことをポスト・イットに書きます。ストーリーを共有する際に話されたことはすべてメモしておかねばなりません。例えば、成育
歴・家族のこと・収入・熱意・障壁・発言・観察
などです。

ヒント
#1

具体的に
実際に起こったことについて話しましょう。ストーリーを「ある時…」または「こんなことが起こった後に…」と始めると話しやすくなります。

ステップ４：チームメンバ
ーが出会った人について、一人ひとりシェアしてもらいます。一人ずつストーリ
ーを聞きましょう。
ステップ５：壁のフリップ
チャートか大きい紙に、
ポスト・イットを貼り付
けましょう。ストーリー
１つにつき、1枚の紙を使います。1つのストーリーが終わったら、壁に貼って次に移ります。最後のストーリーを共有する時には、たくさんのシートと何百ものポスト・イットが壁に並んでいるはずです。

詳細が抜け落ちないように、調査後すぐにストーリーを共有しま
しょう。1人のチームメンバーが会った人に関するストーリーをを話し、他のメンバーはポスト・イットでメモを取ります。ノートは後で思い出しやすいように小さく分割された（1文に満たないほどの）情報にしましょう。グループで「この情報はプロジェクトに対してどのような意味を持つのか？」を考えます。下記はストーリーテリングに関してのヒントです。

描写的にあなたの描写が感覚的なものを提要できるように、
身体的な感覚を使いましょう。
レポートのルールに従う
次のトピックをカバーしましょう：誰が、何を、いつ、どこで、なぜ、どのように避けましょう：» 一般化
注意» 予想（彼らはこうすべき、するだろう、可能性があるだろう）» 仮説を立てる» 良いか悪いかの判断» 評価や推測

H

ヒント
#2

ストーリー共有によって、チームメンバーの頭にある
情報が機会や解決策に変換できる共有知識となります。
以下は共有を効率的に行うためのテクニックです：» ストーリー共有の前に、メモ・写真・作品を集めます。
可能なら、すぐ紹介できるように写真は印刷して壁に貼って並べておきます。
» 一度につき1人ずつストーリーを話します。これは特定のコミュニティのストーリーを伝るためのグルーミーティングになり得ます。
» 覚えやすいように情報を細かく分けましょう。
メモが「この」文章よりも長くなってはいけません。
» 鮮明な詳細と表現で説明しましょう。一般化する
時間ではありません。

C

D

93

94

H

C

D

CreateIdentify P atterns

パターンを特定する調査の意味づけは、パターン・テーマ・情報間のより大きな関係を探究することで達成されます。このプロセスは時に乱雑で難しいものとなりますが、最終的には価値があるものです。パターンやデータの関係性を探すことで実世界の解決策を素早く導けるでしょう。以下はテーマの問題に基づいて選択的にプロセスを進んで行くためのステップリストです。
» キー・インサイトの抽出» テーマの発見» フレームワークの作成

ファシリテーター・ノート
時間：45-60分

難易度：
ステップ１：チームメンバーに、一番驚
き・興味深く・刺激的だった(ストーリー、
発言、観察結果)が書かれた、デザインのカギとなる５つのポスト・イットを壁から選んでもらいましょう。
ステップ２：関係のあるもの同士でグルーピングしましょう。
ステップ３：大まかに要約するため、新しいポスト・イット
を使って各グループに簡潔なインサイト
文を書きましょう。
ステップ４：これらのインサイトを全員が見える所に貼り付け
ましょう。

メソッド：
キー・インサイトの抽出

インサイトを明らかにすることは、これまで隠れていた意味を可視化／明確化することです。
インサイトとは？
» 意外な新事実：あなたをハッとさせ注意を向けさせる予期しないもの» 個人のストーリーを、真実に到る架け橋へ結びつける» デザイン課題に新しい光を照らす
例えば、インタビューによる観察結果とその発言内容の組み合わせから明らかになったインサイトは次の通りです。
観察：友人や隣人からの農業知識が限られたものであると分かりながら、農家はそれに頼っている
発言：「もし民営のエージェントが私の農地の近くに住んでいたら、彼の農作物を見るために彼の農場を訪ねたい」
インサイト：聞くことよりも見ること（百聞は一見にしかず）によって信頼構築と知識共有が行われる。

IDEN
TIFY
PATTE
RNS
H

ヒント
#1

ヒント
#2

ヒント
#3

キー情報を選ぶストーリー中の情報を見渡します。重要でない詳細は外においてしまいましょう。詳細を見やすくする時間です。驚き・興味深く・追求する価値のある情報を選びましょう。

大きな考えをまとめる
る
関連性のある考えがいくつかありますか？もしそうならまとめましょう。関係のある情報を選び、一つの大きなインサイトとして書き直します。

同じレベルで取り組む
同じレベルでインサイトをチェックしてみましょう。
それらはすべて大きな考えです。より低いレベルのインサイトを見つけたら、高いレベルに組み直せないか
考えてください。もしレベルを落とす必要があれば、インサイトを知らせ支える顧客ニーズとして最も良く言及された内容かもしれません。

C

D

95

H

ケース
スタディ
農家のマーケティングに効果的なインサイトを探る

エチオピアでは、IDEチームがストーリー共有による情報を見渡して、20のキー・インサイトを抽出しました。そのうち半分はストーリー
共有で書かれたポストイットから直接得られたもので、もう半分はチームがストーリー共有で聞いた情報をもとに書かれたものです。
下記はチームが認識したいくつかのインサイトです：» 学校は情報を拡散させるキー・チャネルである» 雄牛を借りることの代替案に対して、強いニーズがある» 常に掛けで購入している» マスメディアが水ポンプを売っている

C H DC

D

97

98

H

C

D

CreateIdentity P atterns
Method: Find Themes

ファシリテーター・ノート

メソッド：
テーマの発見

時間：30-60分

難易度：

テーマを見つけることは共通性や異質性、情報間の関係性を探求していくことを意味します。

ステップ１：壁やボードのところまで行って、キー・ストーリーやインサイトが書いてあるポスト・イット
から最も興味深い発言・
調査・インサイトを5つ選びます。

実践のためのいくつかの方法：
カテゴリーやまとまりを探す
発見したものをカテゴリーやまとまりに分類します。どのアイデアが関係あるか？発見したものを集めてテーマに関係のあるものと一緒にします。

ステップ２：新しいボードに、テーマ分類をしましょう。

カテゴリー間の関係を考える
テーマが互いに関連するように、パターンが見られたり対立しているものを探しましょう。それらは同じレベルのものでしょうか？
それとも違うレベルに関するものでしょうか？

ステップ３：テーマが同じ
レベルか確認します。もしテーマが具体的すぎたら、より大きなアイデアへと促しましょう。もしテーマが広すぎたりたくさんの異なるアイデアを含んだりしていたら、いくつかのまと
まりに振り分けるようにします。
ステップ４：分類がすんだら、それぞれのテーマにポスト・イットでタイトルをつけます。異なるテーマ・カテゴ
リーの間とその下には十分なスペースを取って、機会発見を行う次のステップのファシリテーションをしましょう。

グルーピング、再グルーピング
意味を見出すために異なる方法でデータをより詳しく分析します。
新しいグループを作るためにポスト・イットを動かしましょう。
チームからインプットを得る
初期段階のまとまりやテーマをより広いグループとして説明します。
チームのインプットから学び、その他のグルーピングにも挑戦しましょう。

やってみよう！

P.O.I.N.T.テクニックを使うストーリーテリングで抽出した課題とニーズを、前のページで紹介したインサイトやテーマに変換しましょう。
P=Problems(問題)O=Obstacles(障害)I=Insights(インサイト)
N=Needs(ニーズ)
T=Themes(テーマ)

H

ヒント

目の前でデータをグルーピングしたり変換し始める
ことで、テーマを作ることが魅力的かつ価値のある経験となります。上手く利用するテクニックは以下の通りです：» グループとテーマをどのように作るか決定するために、チームとして一緒に働きます。
» チームが納得するまでポスト・イットのグルー
ピングを編集・再編集します。
» ポスト・イットのほぼ全てを含むテーマがあったら、いくつかの小さなテーマに分けましょう。関係性だけ
でなく、情報間の異なる関係も見るようにします。

C

D

99

100

H

C

D

CreateIdentify P atterns
Method: Create Frameworks

メソッド：
フレームワークを作る

フレームワークがあることで、ストーリーにおける具体的な情報をより大きなシステムへと置き換えます。

ファシリテーター・ノート
時間：フレームワークとは？
フレームワークは、システムを視覚化した表現方法です。
異なる要素や行為者を映し出し、それらの関係性を強調します。

1-2時間

難易度：
全てのデザイン課題に
フレームワークの作成が必ず求められるわけ
ではありません。もしチームがこのステップを必要でないと感じる
なら、省略してください。

フレームワークを使う
良いフレームワークは問題や関係をより明瞭に、より俯瞰的に見せてくれます。フレームワークが当事者やコミュニティのその他関係者やあなたの組織にとって何を意味するのか議論しましょう。フレームワークを使ってキー・インサイトを発展させ構築しましょう。
それらのインサイトを捉えて、発展中のリストに追加しましょう。

ステップ１：より大きなシステムにトピックが合う、またはトピッ
クが他の情報とリンクしている時、ストーリー共有の一瞬一瞬に聞き耳を立てましょう。
ステップ２：チームメ
ンバーがより大きなシ
ステム構造や物事の関係性を提案しようとした時は、言っていることを絵に描いてもらう
ようにしましょう。フレームワークの例を考えてこの段階で説明しましょう。
ステップ３：言いたいことが力強く表現できたとチームが感じるまで、何度かフレームワークを描き直せるように時間を取りましょう。

ジェンダー

多くの場合、2つの異なるフレームワークを作るとうまくいきます。一つはコミュニティでの女性視点、
もう一つは男性視点のものです。男女の異なるニーズにしっかり注意を払う必要があるか理解するために、
以下の質問を自分にしてみましょう：» 女性のストーリーは男性のそれとどう違うのか» 性別自体はテーマとなるのか» 家事や賃金の機会・障害・市場関係について、女性のストーリーは男性のものと異なるか
これらの質問に対する答えが「Yes」なら男女に違った機会を生み出せるよう、2つの異なるフレームワーク形成を考えましょう。

CreateIdentify P atterns
Method: Create Frameworks

もしフレームワークの視角化に行き詰ったら、繰り返し利用される以下の典型的なフレームワークを参考にしてください。
ヒント

ベン図

プロセスマップ

関係マップ

マトリックス

H

C

D

101

102

H

C

D

CreateCreate Opportunity Areas

ファシリテーター・ノート
時間：

40 分 - 2時間

難易度：
ステップ１：機会領域の定義を行うために、情報分析から新しいアイ
デア創造にシフトする段階であることをチームメ
ンバーに伝えて準備をさせましょう。
ステップ２：チーム全員にポスト・イットとマーカーを配りましょう。
「〜してはどうか」という機会表現文からスタートしてもらいます。
ステップ３：一つのテー
マにつき少なくとも15分を使ってそのテーマに対する機会表現文を生み出しましょう。書いたポス
ト・イットをテーマの隣に置きます。
ステップ４：チームが行き詰ったら、各テーマのインサイトを読んでチームの創造性を刺激しましょう。例えば、各インサ
イトを壁に貼って、チームに最低1つのHMW文を考えるように頼みましょう。

機会領域を創造する
耳にしたことからテーマやパターンを一度抽出したら、機会領域の創造を始めることができます。インサイトを機会に変換するプロセスは、現状から未来の可能性を心に描く段階へと移り進むためのものです。この機会がアイデアや解決策のための出発点になります。
機会領域とは？
» 機会領域はアイデア生成のためのきっかけです。
» 機会は問題や生成的・未来志向的なニーズを再確認します。
» 機会領域は解決策ではありません。むしろ２つ以上の解決策を提案します。
たくさんの解決策を創造するのに役立ちます。
機会領域の枠組みを作る
可能性に対する考えを提案するために「How might we…?(〜してはどうか？)」という質問から始めます。

ヒント
#1

ヒント
#2

「How might we…?(〜してはどうか)」という文から始めます。ポスト・イットにはHMWと略して書きましょう。

機会の表現文は、インサイトで使ったものと異なる色のポスト・イットを使います。インサイトと次のステップで明らかになる機会を視覚的に区別するのに役立ちます。

H

注意

機会領域が既に解決策となっていないか気を付けてください。あなたやあなたのチームが結論へと飛び急ぐのを妨ぐことは、イノベーティブな解決策を創造する上で一つのカギとなります。

この段階では質より量を重視してください。
ヒント
#3

ヒント
#4

やってみよう！

ブレインストーミングを使って3~5つのHMW文に
機会表現文を狭めて行く時、現在のプロジェクトやチームの能力外にあるものを意図的に選択します。
ここでは、視点はあくまで顧客にとっての「有用性」(p.6参照)
をベースとし、組織にとっての「実現可能性」は考えません。

もし機会が特定の解決策のように聞こえたら「なぜこの解決策を提供したいのか」「この解決策によってユーザーのどんなニーズに答えられるのか」という質問を自分自身やチームに問い直してみましょう。例：
インサイト
信頼構築、知識共有は聞くよりも見ること（百聞は一見にしかず）を通して起こる解決策
友人や隣人に有益な技術や行為を教えるために、
コミュニティメンバーが彼らにトレーニング
コースを提供する
自分自身に問い直す：この解決策によってどんなニーズに応えられるか？
ニーズ：「ローカル知識を蓄積している人を通じてコミュニティメンバーの知識を拡張したい」
機会
ローカル知識を蓄積している人に対してもより良い教育を提供して活気を与えてはどうか？またはその人による新しい科学技術の実験を私たちがサポートしてはどうか？

C

D

103

104

H

C

D

CreateBrainstorm N ew Solutions

ファシリテーター・ノート
時間：45-60 分

難易度：
ステップ１：これまで生み出されたものから
機会表現文「〜してはどうか」を3〜5つ準備しましょう。各文を壁かボードに分けて貼り、
ポスト・イットとマー
カーを各自に渡します。
ステップ２：ブレイン
ストーミングのルールを確認しましょう。彼らが提案しているアイ
デアが非常に具体的となるように伝えます。
アイデアが何か皆が見えるように大きなマーカー(ペンはだめです)を使いましょう。ポス
ト・イット1枚に付き
1つのアイデアを書きます。
ステップ３：機会表現
文に関連した障壁のリストを生み出すようグ
ループに頼みます。
ステップ４：ブレイン
ストーミングのルールに従うことで全ての参加者を守りましょう。
もしアイデアが失速したら、ウォームアップの間にリストアップし障壁の一つを取り上げて、グループを刺激します。もしくは考えをひらめかせるために、調査したストーリーを共有しましょう。（例えば「シャーシュを薬物治療に取り組むよう促すのはどんなアイデ
アですか？」）
ステップ５：アイデアが失速したら、新しい機会領域に変えましょう。1つのHMWにつき15〜30分とります。

新しい解決策をブレインストーミングする
ブレインストーミングは組織的・オペレーション的・技術的な制約なしに、考えを広げてくれます。
ブレインストーミングを規律の乱れた会話であると考える人も中にはいます。しかし有意義なブレインストーミングにはたくさんの規律があり、少しの準備が必要です。
真に非実用的な解決策を生み出す行為が、関連性と合理性のあるアイデアに対して馬鹿げていたり不可能だったりする100のアイデアを生みだすことが必要です。

ブレインストーミング７つのルール
ヒント» 判断を避ける
この段階で悪いアイデアは存在しません。アイデアの良し
悪しを判断する時間は後でたくさんあります。
» ワイルドなアイデアを促す
実際のイノベーションを度々創造するのは高く飛び抜けた
ワイルドなアイデアです。地に足を付けるのを常に後回しにするとうまくいきます。
» 他人のアイデアにのっかる「でも（But)」の代わりに「そして(And)」で考えましょう。他の人のアイデアが気に入らなければ、それに乗っかってより良くする努力をしましょう。
» トピックに集中する
一つの軸に従うことでより上手にアウトプットできます。
» 可視化する
論理的で創造的な脳の側面と関わるようにしましょう。
» 一度に一つの会話
アイデアをじっくり聞き、そこに乗っかるようにします。
» 質より量アイデアの数を大きなゴールとして設定し、それを超えましょう！誰もアイデアの良し悪しを判断しないので、アイデアに長い解説を加える必要はないと覚えておきましょう。
アイデアは素早く流れていくべきです。

H

ブレインストーミングのウォーミングアップ
この方法は、ブレインストーミングに向けてチームがオープンかつエネルギッシュに考えられるよう使います。
やってみよう！

パートナーとペアになります。Aさんは彼／彼女が始めたいと考えているビジネスになる可能性のあるアイデアをたくさん出します。（もしくは、家族休暇などのイベントを計画
して、行き先を考えます）
ラウンド1：
Aさんはアイデアを次々に出します。Bさんは各アイデアにNOと言い、なぜだめなのか言わなければなりません。2〜
3分行います。
ラウンド2：
次はBさんがビジネスやイベントのアイデアを次々に考えます。Aさんは各アイデアにYESと言い、アイデアに乗っかって大きくしましょう。これを2〜3分行います。
この2つの異なった経験をどのように感じたかグループで議論します。ラウンド2での体験こそが、ブレインストー
ミングを成功させるためにチームでつくりたい環境になり
ます。

C

D

105

106

H

C

D

CreateMake Ideas Real

ファシリテーター・ノート
時間：45-60 分

難易度：
ステップ１：チームで2〜4つのペアを作るよ
う頼みます。小さなグループを作ることで一人一人に役割を持たせることが出来ます。
ステップ２：ブレイン
ストーミングのボードから一つの解決策を選んでもらいます。幅広い基準を提供するものを選ぶと良いでしょう：
2つのグループは「最も情熱を持てるもの」
1つのグループは「最も実現可能性のあるもの」
もう1つは「最も現実と程遠いもの／時間のかかるもの」
ステップ３：ここに記述されたプロトタイピ
ングの方法を利用したり新しいプロトタイプを作ったりすることで、選んだ解決策を形にします。
30〜45分以内の時間でチームを刺激しましょう。
。
ステップ４：各チームに5分与えます。最初のフィードバックを得るために、より大きなグループでアイデアをシェアしてもらいましょう。仮に紙ベースのプロトタイプであったとしても、有益な経験となるようチームを支援します。プロトタイプ
が示す顧客のニーズは何か、まだ答えが出ていないキー・クエスチ
ョンは何かを認識する
ように、グループを刺激しましょう。

アイデアを形にする
プロトタイピングは考えるためにつくります。これは、アイデアをより良くする
ために他人と会話を交わして解決策を作るという意味です。プロトタイプを作ることで早く安くアイデアを形あるものにし、アイデアに恋をしてしまう（固執して忘れられなくなる）前に他人にテスト・評価してもらうことができます。
プロトタイピングとは？
» 考えるためにつくる：アイデアの有効化やアイデア創造のために、コンセプトの発展プロセスの間に利用される使い捨てのツールがプロトタイプです。プロトタイプはコミュニケーションの力強い形であり、現実的な条件がある中で理想的なコンセプトとどう関わっていくのかを考えることを促します。
» 荒く、素速く、適切に：プロトタイプは貴重なものではありません。できるだけ素速く、お金をかけずに作るべきです。
» 質問に答える：プロトタイプが、好ましさ・有用性・ユーザビリティ・持続可能性・
実現可能性など、何に対する質問に答えるために使われているか理解していることが重要です。
なぜプロトタイプをつくるのか？
» アイデアが何を意味するかに対する深い理解を発展させるためやチームが答える必要のある質問を明らかにするためです。
» コンセプトがどのように作用するのかという内面的な対話と、コンセプトに関する外面的なコミュニケーションを生み出すためです。

提案価値を想像する
やってみよう！

各プロトタイプにおいて、価値あるアイデアを作り始めるために以下の質問に答えて下さい。
» このアイデアから利益を得る人はいますか？エンドユーザーにとって価値があるものは何ですか？
» 他の選択肢よりもこのアイデアが良いのはなぜですか？
» そのメリットは彼らにとってどれほど価値がありますか？
» このメリットに対して彼らはどれくらい喜んで支払いますか？
» どのようにキャッシュを回収しますか？

CreateMake Ideas Real

一般的なプロトタイプ の形

ヒント

モデ ル：

下記に示されている物理的な製品のモデルは、２次元のアイデアを3次元にします 。
間に合わせの材料を使って低品質のたたき台を素早く作りましょう 。

ストーリーボー ド：

一連のイメージやスケッチを通して、ユーザー経験の全てを想像しましょう 。

ロールプレ イ：

往々にして、チームメンバーが関係者や顧客の役割を演じること で製品やサービスにおける共感経験が最も良く表現されます 。

ダイヤグラ ム：空間・プロセス・構造を表現する一番良い方法はマッピングです。アイデア がどのように相互に関係しているか、そしてどのように経験が変化していくかを考えましょう 。

H

C

D

107

108

H

C

D

CreateG ather Feedback

ファシリテーター・ノート
時間

1-1.5時間

難易度
ステップ１：参加者に対してどのように解決策を提示するのか、その準備をするようチー
ムメンバーに頼みましょう。状況の背後にある組織に関する情報を得る必要はありません。
ステップ２：残りのグループに対して解決策を実際にプレゼンテー
ションをしてもらいま
しょう−実践に移すことは特に効果的です。
他の人を招いてプレゼ
ンテーションを簡潔化・明確化できるよう手助けをしたり、調査の際に答えを得られる焦点の定まった質問を作りましょう。
ステップ３：解決策を提示する方法・手順を標準化するよう頼み、
各フィードバックセッ
ションに一貫性が生まれるよう解決策を提示します。フォローアッ
プの際に質問ができる
ように、キー・クエス
チョンを書き出しましょう。
ステップ４：フィード
バックセッションを顧客グループに紹介する
とき、例え否定的だとしても正直なフィード
バックが欲しいことと、チームは最小限の時間でプロトタイピングを行ったことを説明します。

フィードバックを集める
解決策が生み出された後で、参加者からフィードバックを得る段階へと移ります。

注意

フィードバックをもらう前にアイデアを完璧にしようと、時間をかけすぎないようにしましょう。顧客が再度関わる
ためのポイントはアイデアが完璧であることを証明することではなく、解決策を変化させることです。最も良いフィード
バックはアイデアとデザインの再考を促します。

どのようにフィードバックをもらうか
率直なフィードバックを得る最も良い方法は、いくつかのアイデアを人に見せることです。
一つしか利用可能なコンセプトがないときは、人は嫌々ながら批判するでしょう。しかし、競争や比較が可能なとき、人はより正直に話す傾向があります。

誰にフィードバックをお願いするか調査を行った場所とは異なる領域における新たな関係者と話すことは、解決策の一般性を探究す方法となります。新しい人と前に話した人が混ざった状態で話をすることもできます。
コンセプトに関わるであろう全てのステークホルダーを含めるようにしましょう：
エンドユーザーに加えて、大量生産者・職務にある人・サービス生産者・配給者・
リテイラー等を含めましょう。
どんな質問を追求するか
各プロトタイプに対して、答えが欲しい有用性に関する3〜4の質問を定めるか、フィードバックセッションの合間に事例を利用しましょう。肯定的・否定的な両方のフィードバックと、解決策に関してチームが答える必要のある新しい質問を注意深く記録しておきましょう。

H

ヒント

例えそれが否定的なものであったとしても、率直なフィード
バックを求めることがゴールです。多くの投資が行われる前の早い段階で解決策が望ましいものでないとわかる方が、後になってわかるよりも好ましいからです。以下は自分自身と解決策を参加者に提示するための、いくつかのヒントです。
アイデアを売り込もうとしない
解決策は中立的にプレゼンします。解決策に対する賛成と反対の意見を両方強調します。
グループのサイズを変える
解決策の発表は大きなグループ（１０〜１５人）から始め、その後でより小さなグループに分けます。より濃密な会話のために、１つの解決策につき１つのグループにします。
すぐに適応する
核となるアイデアから、人々を混乱させるような解決策の側面が明らかになったら、気軽にそれを取り除いたり変えたりしてください。
参加者にアイデアを組み立てるように求めるもし参加者が「このサービスをコミュニティや個人は買うのだろうか？」といった質問をしてきたら、彼らにこう聞き返してください。「そのサービスはコミュニティや個人に買われるべきなのでしょうか？」と。あり得るその他の質問は「これはどうすればあなたにとってより良いものになりますか？」などです。
これは参加者のアイデア改善や追加的な批評を増やします。

C

D

109

H

ケース
スタディ
インドの農村部のために補聴器の実施要綱をテストする

このIDEOプロジェクトのデザイン課題は、インドの農村部で補聴器をもっと入手
地元の技術者によって、医療機関の外部でも効果的に実施できる診断手順をつくりあげることでした。
初期調査の間、チームは補聴器をつけることから連想される制約について学びました。実施要綱の適応、補聴器を付けるための技術的なツールキット、技術者を養成する資料を含め、プロトタイプの過程をチームは発展させました。チームは２人の地元の人間を、１日未満で技術者として訓練することから始めました。それから新しく訓練された技術者が、聴覚に障害を持つ人々と一緒に実施要綱を実践する様子を見るために村へ行きました。
初日に村で技術者を観察している間、チームは実施要綱が複雑すぎるということを素早く理解しました。潜在顧客にどうやって一連のテストを完了させるかを説明するのに時間がかかりすぎたのです。チームはすぐに内容を単純化し、新たに２人の技術者をその内容に沿って訓練しました。次の村に訪れた際はよりスムーズに行えたのですが、チームにとって驚くべきことに、そこには依然としていくつかの複雑な課題が存在していました。そこでチームは３度目の単純化と、実施要綱が最終的に十分シンプルで効果的に働くかを確認する最後のテストを実施しました。
早くフィードバックを集めることは、デザインをどのように改善するかに焦点を当て、人工的な環境の中でまだ気づいていない問題を特定する手助けをします。
この例にあるように、フィードバックを集めることがセッション中のデザイン
変化・改善を可能にするため、学習と解決策の改善をチームが継続して行うことができます。

CD

DELIVER

子どもの視力検査：インド

水の貯蔵と運搬：インド

増加する農家の所得：エチオピア

H

実践：
目的

多くの望ましい解決策をデザインチームがつくった後は、それらをどう実行可能で目に見えるものにするかを考えるのが次のステップになります。この段階を経ることで、最も優れたアイデアが実現されることになります。
ここで紹介される活動は、あなたの組織にある既存プロセスの補完的要素となることを意味し、解決策の適用を促すように
水平展開されるかもしれません。

実践段階においてあなたのチームが行うこと：» 求められる性能の特定» 持続可能な財政のためのモデルづくり» イノベーションのパイプライン発展» 実験計画の立案と効果の測定

C

D

121

解決策を
実行へと
向かわせる手段̶IDE ：カンボジア

H

実践：
成果

この段階では解決策の成功に必要な要素を作り、解決策の影響を追跡することがチームの課題です。

実践段階では、以下のものを生み出します：» 実現可能性の評価» 持続可能性の評価» イノベーションのパイプライン» 実行計画» 学習計画C

D

123

関係者に解決策を届けるために必要なのは、実行能力と財政モデルの構築です。
この２つによって十分な実現可能性と持続可能性が担保されます。それに加え、進行中の学習と繰り返しのために計画を立てる必要もあります。

H

実践：
理論
世界に対する新たな解決策の実行は、現実世界の文脈の中において低投資・低コストであなたの考えを試すことを意味します。

チームは先行してちょっとした小さな実験をデザインでき、実験計画の全てを伝えることができます。最終的な実践段階において、小さな実験は利害関係者
グループとは異なる人たちと関わるかもしれません。例えば、システムがどう動くべきかに関するより深い理解を得たり、パートナーを獲得・訓練する際にさらなる知識を得たりするために、小さな実験においてNGOや社会企業は一定の役割を果たすかも知れません。

実践は、解決策と補助システムを完璧なものにするために多くのプロト
タイプ、小さな実験と通常の実験が求められる、
繰り返し行うプロセスです。
市場に出る前にアイデアを試すことは、解決策をよりよく理解するだけでなく、組織がコミュニティにそのアイデアを渡すのに必要なことを特定する手助けになります。

あらゆる組織は、現在行なっていることをうまく遂行するために最適化されています。
もしあなたが異なる成果をあげたいなら、
しばしばあなたが現在していることや知っていることよりも違ったこと、つまり新しい
才能をみつける・新しい技術を発達させる・
新たな外的友好関係を築く・新しい過程を創造する…といったことをする必要があります。
組織の現在の制約によって解決策も制限されてしまわないのが人間中心デザインのプロセスです。

このプロセスは、新しいことは可能であるという信念の中で仕事を行うようにあなたを導き、あなたが実践する解決策と組織のデザイン方法の両方を同時に発展させ得ます。
さらに、人間中心デザインはデザインと持続的な学習サイクルにおける測定方法を統合します。現在進行中の測定・評価・反復に関わることで、地に足をつけながら発展させた解決策が、現実世界に影響を与えながら進化を続けます。

C

D

125

126

H

C

D
DeliverDevelop a Sustainable
Revenue Model

ファシリテーション・ノート
時間：30-45 分

難易度：
一度に一つの解決策に焦点をあて、チームに以下の課題を提示します。あるいは、大きなチームを
2〜3の小さなチームに分
けて、小さなチームでそれぞれ１つずつ解決策に焦点をあてます。
ステップ１：ボードやフリップチャートに「顧客価値」と書きます。それ
ぞれの解決策がどのような価値をエンドユーザーに提供するかを特定する
ようチームに求めましょう。全て書き出します。

持続可能な収入モデルを開発する
解決策が長い期間成功するかどうかは、時間が経ってもその解決策を提供し続けられるだけの収入源を、意識的にデザインできるかどうかによります。
エンドユーザーに提供される価値を、解決策周辺のサポート
システムをデザインするための起点とします。この持続可能性の評価のために、各々の解決策について以下の質問を考えてみましょう。

ヒント

1.顧客価値の提案» エンドユーザーに提供できる価値は何か？
プロトタイプと顧客のフィードバックに戻って調べ、顧客が最も重要だと思っている側面を強調する。

チームに「これはエンドユーザーに対してどれくらいの価値があるか？」という質問に答えてもらいます。図に金額を書き留めてください。

» これはエンドユーザーにとってどのくらい価値があるか？

ステップ2：分割されたボードかフリップチャートに「収入源」と書きます。チームに、誰がその製品やサービスにお金を払うか尋ねましょう。各々の行
為者はいくら払うでしょうか？支払いをどう受け取りますか？次ページの「やってみよう！」ボッ
クスにある料金モデルの例を補助的に使いましょう。

» 顧客はどうやって支払うか？：現金、現物、労働、それとも他の何かか？

次のページへ続く

2.収入源» その解決策は製品か？サービスか？それともその両方か？
» 顧客はいくら支払うか？

3.利害関係者のインセンティブ» この解決策は関わっている利害関係者それぞれに対してどのように価値を提供するか？
» 利害関係者の参加動機は何か？意欲をかきたてるものや、やる気を削ぐものは何か？やる気を削ぐものを避けるように解決策を適用するにはどうすればいいか？

SUSTAINABLE
REVE
NUSUS
H

C

D

127

ファシリテーション・ノート（続き）

やってみよう！

思考を刺激するために収益モデルを考えましょう。
リストに沿って以下のように尋ねることで、デザイン
チームのための１つのエクササイズになります：「私達の解決策が次のものによって提供されるなら、どのように見えるだろうか？」» 会費/寄付金» 無料で提供し、利用して発生した収入をシェアする» 製品を与え、詰め替え品を売る» 資金援助を受ける» 製品を与え、サービスを売る» サービスのみ» 利用ごとの支払い

ステップ３：別のボードかフリ
ップチャートに「利害関係者のインセンティブ」を書きます。
バリュー・チェーンに含まれ解決策に影響を与えるすべての利害関係者とプレーヤーを特定するようにチームに頼みます。出てきた関係者に対して、それぞれチームで質問の答えを考えま
す: 「このグループが解決策に関わったり手助けをするインセ
ンティブは何だろうか？」 解決策に関わることに対して負のインセンティブを持っているグループがあればこうです： 「私たちは、彼らの参加を奨励するた
めにどのように解決策を適合できるだろうか？」ステップ4: チームがより小さなチームに分かれた場合は、共有のためにグループを元の状態に
戻します。

H

ケース
スタディ
新しいサービスのための収入モデル

今日の市場価格解決のために、IDEカンボジアチームは顧客からのフィードバックを通して現物支給の選択肢における有用性を特定しました。
顧客価値の提案» 大量の穀物を販売する場所を知らせるために、リアルタイムで市場価格のわかる民営の農業経営顧問を紹介する» 指定された市場で農場から穀物を集めて販売をするトレーダーを紹介する
C
収入源» 利用の度に現物で支払う(価格は各々の収穫における穀物の売上額から差し引かれる)» 携帯電話はコスト０で提供する(電話寄付プログラムを通じて)e» 農業経営顧問につながる指名された番号への無料電話
M
利害関係者のインセンティブ» 農業経営顧問は情報を求められる度に料金を受け取る
P» 穀物収穫者は農場経営のクライアントを拡大でき、穀物売上の1%を受け取る
C» 携帯供給会社は民間農業経営顧問に対する通話に対して支払いを受ける：
フリーナンバー以外への電話やショートメッセージ送信による潜在顧客の拡大

C

D

130

H

C

D

H
Deliver
Identify Capabilities
Required for
Delivering Solutions

C

D

131

ファシリテーション・ノート
時間：30-45 分

難易度：

解決策実行に必要な能力を明らかにする
あなたの組織やパートナーの能力は、解決策の実現可能性を知る手助けになります。
エンドユーザーの経験（どんな場所でどうコミュニティメンバーやエンドユーザーが解決策を手にしたり経験できるかどうか）について考えるところから始めましょう。
。
それから、解決策を現実のものとするために必要な能力の範囲を特定します。
デザインチームの課題は、異なるパートナーと提供手段に影響を与える解決策を実行できそうな、様々なモデルを定めることです。

各々の解決策を実現可能にする上で求められる能力特定のために、それぞれの解決策について以下の質問に答えます。
ヒント

1. 普及方法» どこで、いつ、どうやって、なぜ、顧客はこの解決策を体験するのか？
» どの関係者と活動分野がその解決策に関わるか？
» 顧客に届けるために、他のどんなチャネルを用いることが出来るか？
» この解決策の実現可能性はどの程度幅があるか？
2. 求められる能力» どんな人間的、製造的、財政的、技術的能力が、この解決策を生み出し実行するのに必要か?
» 自分たちの地域の中で、この力があるのはどこか？
国の中ではどこか？そしてパートナーが持っている必要のある能力は何か？
» 私たちはこのリストにおける何かしらの能力を育てる
必要があるか？
3. 潜在的パートナー
どんな組織や個人が、私たちが持っていない能力を持っているか？ 現在、彼らとの関係はどうなっているか?
彼らに接触し、私たちの組織と一緒に解決策に関わることの価値を示してはどうか？

一度に一つの解決策に焦点をあてて、チームに以下の課題を紹介します。あるいは大きなチームを2〜3の小さなチームに分けて、小さなチー
ムがそれぞれ１つずつ解決策に焦点をあてます。
ステップ１：ボードかフリ
ップチャートに普及と書きましょう。この解決策を提供する可能性を持っている全ての関係者をチームで特定するようにします。それぞれの関係者をポスト・イットに書いてください。 それぞれの異なった普及の可能性について賛否両論を記載するようにチームに頼んでください。
ステップ２：別々のボードかフリップチャートに能力を書いてください。各解決策に必要な人間的・製造的・財政的・技術的な能力を書き出していきます。あな
たのネットワーク上のどこかに存在しているかどうか、
今後パートナーになるかど
うかに関わらずその能力が地元の組織に存在しているかどうかを示してください。
ステップ３：パートナーシ
ップを組む必要がある解決策には、潜在的パートナーのリストを作ってください
より小さいなパートナー・
グループになるように、対象を狭めてください。特定されたトップ・パートナーと出会うのに必要な初めの一歩を記載するようチームに頼んでください。
ステップ４：より小さなグ
ループに分かれたら、彼らの考えを共有するため一緒に集まるようにチームに頼んでください。

H

ケース
スタディ
今日の
市場価格を伝える

カンボジアでは、IDEデザインチームが農家を対象としたリアルタイムの
作物市場価格情報：「今日の市場価格」と呼ばれると解決策を作成しました。
チームは、これを顧客に提供するために2人の主要なパートナー、
民間農業経営顧問と穀物収穫者を巻き込む1つのモデルを定めました。
普及» 情報の収集と普及を中央に集中させる» 情報は、農家の要求に基づいて民間農業経営顧問（PEA）によって普及される» 農家はPEAへの無料通話が可能な携帯電話によって情報を得る» 穀物と料金は穀物収穫者によって集め、回収される必要な能力» 毎日(もしくは1日に何回も)の市場価格情報の収集» PEAに向けた市場価格の収集と普及» 農家とPEA間の携帯電話を通じたコミュニケーション手段» 穀物収穫と販売» 料金収集潜在的パートナー» 市場情報源となる政府» PEA» 携帯電話寄与プログラム» 携帯サービス・プロバイダ» 穀物収穫者

C

D

134

H

C

D
Deliver
P lan a P ipelineof Solutions

解決策のパイプラインを設計する
新しい解決策がどう働き、あなたの組織をどう成長させるかを知るために、用意したマトリックスにそれぞれの解決策を位置づけましょう。解決策をマッピングしながら、現在の顧客グループに対してそれぞれの解決策が的を得ているかどうか、もしくは解決策が貢献対象としている顧客グループを拡張するかどうか尋ねてみます。

注意

ファシリテーション・ノート
時間：30-45 分既存のユーザーは顧客分類について言及します。例：１日に1〜2ドルを稼ぐ人たちと、１日に２ドルよりはるかに多く稼ぐ人たち／１日に1〜2ドルも稼いでいないけれど既に顧客である人と、１日に1〜2ドル稼ぐけれどまだ顧客にはなっていない人たち。

解決策は既存の提案に適合していたり提案を拡張しているのか、それとも新しい提案を作り出しているかを明らかにします。この情報を投資戦略・ミッション・優先事項・リスク選好といった文脈から分析します。また、既に進行中のあなたの組織のプログラムと自然に合うのはどの解決策かも特定します。

難易度
ステップ１：大きな紙かフリップチャートにマト
リックスを描きます。
ステップ２：それぞれの解決策をポスト・イットに書き、マトリックスの適切な位置に配置します。

ヒント#1

ステップ３：チームが増加的〜革命的までの配置状態に納得しているなら分析を始めます。
ステップ４：もしチームが４象限の１つに解決策を加えたいのならば「〜してはどうか？」の表現を発展させて、新しい解決策をブレインストーミ
ングします。

ヒント#2

多くの組織は「革命的なアイデアを探し求めている」と言いますが、増加的か発展的なアイデアのために彼らの能力は限定されています。さらに言えば、資金授与者を増加的アイ
デアや最適な方法であると証明されているものに向けて導いてくれるのが資金提供者です。あなたの組織が能力をどこまで伸ばすことができるか、資金提供者たちがどれくらいのリスクなら負うことが可能なのかについて素直に理解するようにしてください。増加的、発展的、および革命的考えを含む解決策のパイプラインを配置することは、デザインに対する努力を成果につなげる上で役に立ちます。

忘れないで下さい、時折最も高い影響力を与えるのはシンプルな増加的アイデアです。

H
Deliver
P lan a P ipelineof Solutions

新しいユーザー

発展的

革命的

既
存
の
提
案

新
し
い
提
案

増加的

発展的

既存のユーザー

身近なユーザーと既存の提案の上に解決策が構築される時は、左下の象限：増加的イノベーションを表します。片方の基軸が既存の提案か既存のユーザーといったように安定しており、もう片方の基軸が新しい提案か新しいユーザーといった形で広がっていく解決策は発展的イノベーションになります。残る革命的イノベーションは、新しいユーザーと新しい提案の両方に取り組むことを意味します。

ヒント#3

解決策の分布を見て、パイプラインのギャップを明らかにしてください。 マトリックスの一部は空白で他の部分は一杯ですか？ そうだとすれば、その不足を満たせる解決策を意図的に見いだすために、組織がブレインストーミングの段階に戻るべきかどうかを決めてください。

C

D

135

H

ケース
スタディ
解決策の
パイプラインをつくる

カンボジアでIDEデザインチームは、かなり固定されたターゲット・
グループに組織が焦点を合わせているため、解決策の大部分がマトリックスの「既存のユーザー」側にあると気付きました。 しかし解決策は、
現在のプロジェクトとプログラムへ適合するものから、新しい提案領域の範囲にまでわたっていました。 また、チームは左下の既存顧客と既存解決策への適合から始まる解決策を定めましたが、時間の経過とともに組織は他の象限に解決策を移動しました。
多くの組織が初めに「革命的」イノベーションのアイデアに引き付けられるますが、実は既存の能力や既存の顧客に焦点を合わせられるパイプラインの方が、短期間における最も強力な戦略となる場合があります。

C

D

138

H

C

D
Deliver
Create an
Implementation
Timeline

実行のためのタイムラインをつくる
タイムラインに解決策を配置しましょう。タイムラインの早い段階には増加的イノベーションとして分類されたものを、そのもっと先には革新的イノベーションを配置します。

ファシリテーション・ノート
時間：

15-30 分解決策同士の関係をながめ、1つの解決策に着手することで他の解決策に必要な関係性の構築とパートナーの獲得につながるかどうかを確認してください。また、現在資金援助を受けているプログラムの範囲内でどの解決策について探求できるかや、その解決策が新しい助成金獲得につながるかを考慮する必要があるかもしれません。

難易度：
ステップ１：タイムラインをつくるためにポスト・イットへ時間軸をメモします(例：２週間、1・3・6ヶ月、1年)。書いたものを、オフィスの何も無い広い壁に貼っていきます。
ステップ２：実現可能性の調査か、それぞれの解決策に対するポスト・イットのメモをタイムラインに貼ります。
ステップ３：卓越した解決策を選び、次のステップへと向かいます。

ヒント

やってみよう！

それぞれの解決策から卓越したものを選び、組織の中から担当者を選任します。これにより、全体の勢いを維持しながら解決策の可能性を広げることができます。

最終的な解決策の実行に向けて構築された一連のステップ
へ、各解決策を分割してください。 次の2週間で各解決策の実現に向かって具体的な取り組みを行うようチームに課します。 2週間あれば、いくつかの解決策は実験し始める
ことができます。その他の解決策にとっての2週間は、さらなる研究をしたり、パートナーと関わる最初の一歩のために必要な時間として利用できるかもしれません

H
Deliver
Create an
Implementation
Timeline

２週間
１ヶ月

３ヶ月

６ヶ月

１年

C

D

139

140

H

C

D
Deliver
P la n Mini- P ilots& Iteration

小さな実験と繰り返しを計画する
アイデアを生かしておくために、簡単で低投資な次のステップを定めることはパイプラインの各解決策にとって重要です。反復と学習を続けるひとつの方法は、大規模な実験や完全な形で実行する前に小さな実験を計画することです。
それぞれの小さな実験に、３つの質問をします：» このアイデアを徹底的に試すのにはどんな資源が必要ですか？
» この小さな実験が答える必要のある、核となる質問はなんですか?
» 私たちはこの小さな実験の成功をどのように測るでしょうか？
ファシリテーション・ノート
時間45-60 分

難易度：
ステップ１：１つの解決策毎に小さなグ
ループをわけて、次のページのワークシートを埋めます。
ステップ２：チーム
で小さな実験計画を交換し、お互いにフィードバックをおこないます。
ステップ３：だれが最も早く次のステップを実行できるかを決め、最初に始める
日を定めます。

ジェンダー

小さな実験、中規模の実験、および実施要綱を計画している際、ジェンダーによってそれらの内容が異なるかもしれないと理解することには価値があります。早くから違いを理解することで、確実に男女の両方の役割とニーズが適切に扱われるように、解決策の繰り返しや変更を行えるようになります。 例えば、
小さな実験を計画する際に、実践段階で女性の役割が男性のものとはどう異なるのか考えてください。各解決策について、女性がどうしたら以下のような役割を果たすことができるか考えましょう：» クライアント» 資源» 受益者» パートナー
いくつかの答えにおいて、男性に比べて女性がこれらの役割を果たす方法が異なっていますか？ そうだとすれば、この調査結果を組み込むために解決策を繰り返してください。

MINI
PILOT
&ITERA
TIONS
H

やってみよう！

それぞれの解決策で、次のステップを計画するために「小実験計画のワークシート」を使います。
それぞれの小さな実験のあと、何がうまくいったか、
顧客の不満やシステム障害がどこにあったかを理解するためにデザインチームを再召集することは重要です。
ワークシートを使用して絶え間なく小さな実験、
トライアル、および成功測定を繰り返してください。
実物大のワークシートは次のページにあります。

C

D

141

142

H

C

D
Deliver
P la n Mini- P ilot
& Iterations

小実験計画のワークシート
解決策の名称：チームメンバー：»状況(いつ、どこで、誰が )＆ 時 間
この解決策を試せる低コス ト ・ 低 投 資 の 方 法 は 何か ？ ２ 週 間 で 何 が で きる か ？

»資源：
これを試すためにどんな資 源 （ 人 、 資 金 、 許 可 ）が 必要 か ？

»回答のため の質問：
このコンセプトと顧客の有 用 性 に つ い て 、 ど ん なキ ー ・ ク エ ス チ ョ ン が 考 え ら れ る か ？

> > 成功をどのように 測るか：
あなたの解決策が成功する か ど う か を ど う やっ て知 る か ？ 誰 の た め の 成 功 か ？

HDeliver
P la n Mini- P ilot
& Iterations

始めた日

始めた日

始めた日

» カギとなる学習：» カギとなる学習：» カギとなる学習：» 新しい資源：：» 新しい資源：» 新しい資源：» 新しい質問：» 新しい質問：» 新しい質問：» 新しい評価基準：» 新しい評価基準：» 新しい評価基準：

C

D

143

144

H

C

D
Deliver
Create a Learning

P lan

ファシリテーション・ノート
時間：:45-60 分

難易度：
ステップ1：ベースライン
として理解段階で集めたストーリーを、再考してください。質問に答えましょう： 研究の初期段階において、人々の状況はどのようなものでしたか? 私たちの考えがうま
くいくなら、彼らの人生にどんなことが起こると予想すべきですか?
ステップ2：実行の前・途中・後の話をもっと集めるアプローチを開発してください。できれば、あなたのアイデアに影響を受けない人口構造が類似したグループを特定し、実りある学習のために彼らの情報も同様に集めます。
ステップ3：質的・量的な学習方法を統合するための戦略をつくります。
ステップ4：継続学習を可能にして新しい解決策をひらめかせ、新たなデザイン
課題を引き出すプロセスとしてチームが測定を受け入れられるように奨励してください。

学習計画を立てる
新しい解決策のデザインと実行を行う間に、常に学び続けることは重要です。
人間中心デザインにおいて、途切れることのない１つのプロセスが、デザインと評価の２つです。なぜなら、人々の生活に対して解決策がどのような効果をもたらすのかを２つとも喚起させるからです。
デザインプロセスの早い段階では、新しいアイデアに到達する理解を育んでくれるストーリーを集めました。 そして最初の考えがプロトタイプ化された後、それらの考えをより良くするためにフィードバックを得たはずです。
実践段階へ移行する中で、デザインをより良くするために解決策がどう作用するかを学び続け、最も多くの影響を与える解決策に貴重な資源を費やす
方法を選ぶことは重要です。デザインが終わって測定・評価活動が始まる
時に実践段階へ移ると考えるのではなく、デザインと評価を結びつけるようにしてください。
考えていたことが実行されるとき、チームはストーリーを集めながらユーザーからの反応を継続して得るべきです。理解段階で人々から集められたストーリーは、影響力を追跡できる
最適な基準を作る上で役に立ちます。基準により、解決策が個人の人生にどう影響しているかを知ることができます。継続したフィードバック収集は繰り返しを行う上で有益です。これによってアイデアをより効果的に、より適切に、より費用対効果のあるものにすることができます。
ストーリーとフィードバックに加えて、指標と成果を追跡し始めてください。これは、解決策の投資利益率と同様に、解決策が実行された後でその影響力を測定する上で重要です。

Keystone(keystoneaccountability.org)やFSG(http://www.fsg.org/)も参照して下さい。

H
Deliver
Create a Learning

P lan

ストーリー
ニーズ評価
文脈理解

ベースラインの開発

インスピレーション獲得

成果

フィードバック

影響測定

アイデア評価新しいベースラインの創造

アイデアの反復ROI評価

解決策の優先順位

次の挑戦を特定する履行計画の開発指標
進捗確認

アイデア選択
解決策の反復予期せぬ結果の特定学習サイクルストーリー・フィードバック・指標・成果は、学ぶために経験的データを集めるあらゆる方法です。 綺麗な水の貯蔵と運搬のためのインドのプロジェクトは、影響の可能性を測定するためのこれらすべての方法と解決策の成果を利用しました。

C

D

145

146

H

C

D
Deliver
Create a Learning P lan
Method: Track Indicators

メソッド：
指標の追跡
I

指標は解決策の効果を測定する手助けになります。これらの効果は肯定的もしくは否定的になり得ます。また、意識的に行われる場合もあれば、そうでない場合もあります。
ファシリテーション・ノート
時間：

2-3 時間難易度：
ステップ１：セオリー・オブ・チェンジと全体の影響力を測る利害関係者
マップを参照するようにチームに頼んでください。
ステップ２：各利害関係者、
そして/またはステップに焦点を合わせてください。
それぞれに関してあなたが学びたい情報をリスト
アップします。 例えば、女性の収入増加の機会に解決策の焦点が合っており、コミュニティの男性が利害関係者であれば、解決策がどのように男女両方の収入と時間配分に影響するか知りたいかもしれません。
ステップ３：各利害関係者、そして/またはステッ
プに対して以下を質問します。 私たちが追跡するべき先行指標がありますか？
私たちが追跡できる類似の指標がありますか? 私たちはどうしたら認識と関わりを測定できますか? 私たちは、どのように起こっている動的変化を追跡して、理解するつもりですか?
ステップ４：できれば、直接このプロセスに関係者と他の利害関係者を含めてく
ださい。

指標の種類
先行型
解決策の影響が明らかとなるには、しばしば何カ月・何年といった時間がいくらか必要かもしれません。この場合は、先行指標をたどるとうまくきます。 例えば、あなたの目標が意に反した妊娠(効果の確認には少なくとも9カ月が必要）の数を減らすことであるなら、先行指標は産児制限に対する人々の支持率となるでしょう。あなたの目標が農業者収入の増加であるなら、先行指標は当期の間に高値の作物を作る農業者の数でしょう。
類似
時に難しいのが直接的な影響を見ることです。特に間違いないのはデザイン課題が信頼や予防に関連する場合です。これらの場合は目標が達成されているかどうかに関係なく、結論を下す
ことを論理的に導いてくれる指標を見つけるようにしてください。
例えば、医療サービス提供者の信頼を高めるためのプロジェクト
では、チームは人々が医師と看護師に尋ねた質問の数を数えました。 信頼は測定しにくいので、その類似指標として質問態度を使用するとチームは決めたのです。
認識
新しい何かに従事したり、それを採用する人々に目標が関係するときは、解決策やデザインを彼らが認識しているかどうかを知ることが最初の一歩です。 認識の測定は、解決策の影響がどれくらい大きいのかを理解する上で役に立つ、優れた初期指標です。
関わり認識のように、新しいプログラムに従事している人々の数を測定することはしばしば非常に重要です。 例えば、地域の芸術を輸出するためのプログラムを通じた女性の収入向上が目標なら、プログラムへ活発に参加する女性の数は、プログラムが
地元の所得にどのくらいの影響力を持っているのかに関する重要な指標となります。
動的変化
新しい解決策が紹介されるとき、コミュニティや家庭内、環境の時間の経過による変化を追跡することは重要です。これらの変化は全く予期できないものとなる場合もあり、時に肯定的で時に否定的です。
変化と予期せぬ結果を、実践の早い段階で見つけ出すことが重要です。

TRACK
INDICA
TORS
TRACK
H

注意

ヒント
#1

ヒント
#2

チームはよく肯定的で意図した通りの結果だけを探し求めることがあります。影響力の全体像を捉えるためには、否定的で意図しない結果にも目を向けるようにしましょう。

解決策が人々の生活を改善するとしたら、どんな変化を見たいと思うか自分自身に聞いてみましょう。
例えば、あなたのゴールが家庭の収入を上げることであれば、女性がビジネスをはじめることは初期指標になりうるでしょうか？または、ゴールが子供のワクチン接種数増加であれば、ワクチンに関する
フランクな日常会話の数は初期指標になるでしょうか？

男性と女性、お年寄りと若者、権力のある人とない人にそれぞれどんな効果があったか追跡調査することは、アイデアの焦点が別のグループに当たっていたとしても重要です。
関係者として意図していなかったグループが、解決策の実行と利用のキー・パーソンになる場合が度々あります。

C

D

147

148

H

C

D
Deliver
Create a Learning P lan
Method: Evaluate Outcomes

ファシリテーター・ノート
時間：

1-2時間

難易度：

ステップ１：評価には、関係者・コミュニティ
リーダー・政府の役人・投資家など多くの利害関係者が含まれます。
成果と影響の評価のために計画を発展させている場合は、評価と学習計画を作る際にできるだけ多くの利害関係者を巻き込むようにします。多角的な視点か
ら見て、何が成功しそうでしょうか？

メソッド：
成果の評価

成果を評価することは学習サイクルにとって重要です。
解決策が与える影響について適切な査定がなければ、デザインの次の段階に向けた方向性やゴールに関する情報不足を度々招くことになります。
成果の評価は実行者・資金提供者・デザインチーム・コミュニティ
といった誰にとっても重要です。 成果の測定は、彼らのリソースを投資するにはどこが最適かを理解する上で役に立ちます。それは未来に対する評価と計画を行う機会といえます。

ステップ２：異なる質と量を評価するメソッドについて、チームでディスカッションしま
す。最適な方法として
これまで試されてきたメソッドについて言及
し、具体的なゴールを達成するために必要と思われる新しいメソッ
ドをブレインストーミ
ングしましょう。これらのメソッドの中で、様々な利害関係者の関心とゴールに訴えるのはどれですか？
ステップ３：解決策をどう改良し、どう効果的に提供するかについてチームが学び続ける
上で役に立つ質的・量的方法が、適切に含まれたプランを開発します。

注意

ヒント

やってみよう！
#1

成果の評価が実行者・受益者・デザインチームに対する障害となるべきではありません。 この段階をデザイン
継続と学習のための機会であるとみなすことによって、成果測定は誰にとっても価値ある経験となるでしょう。

評価プロセスは繰り返しを意味します。量的評価からの学びに基づいて、ストーリーとフィードバックに戻ります。
そして、定量分析にどの変数を含めるべきかを見つけるために、ストーリーとフィードバックを利用します。

新しいデザイン課題への反映と創造の機会として、評価結果を利用しましょう。

H

C

D

Deliver
Create a Learning P lan
Method: Evaluate Outcomes

水
兄弟・姉妹
殺虫剤

環境
子供

NGO

栄養改善

親

ファシリテーター・ノート
時間：

1-2時間

難易度：
供給者

やってみよう！
#2

資金提供者

雇い主

全体的な影響力の評価
解決策・プログラム・介入の影響力を評価するためには
システマチックで俯瞰的な視点が必要です。以下のエクササイズを行うか、オリジナルのメソッドを開発させてみましょう。
1. 解決策の利害関係者を描くか、リストアップしましょう。
肯定的でも否定的でも中立的な人でも構いません。
多くの関係者と一緒に完成形のリストをつくります。
このエクササイズにはマインドマップが効果的です。
あなたのチームに直接関わらない利害関係者(資金提供者、同じコミュニティの人たち、直接的な利益を得ていない隣接したコミュニティ、動物・
環境・天然資源など人間でない利害関係者)も書き入れましょう。そして、何度も参照できる場所にそのマップやリストを置きます。
2. 見たり記録した解決策の影響を、リストかマップに書きましょう。解決策から利益を得る人と、不利益を得る人を色分けします。もし可能であれば、標準化された評価方法で質的価値の影響を測りましょう。
3. この学びを使いながら、良い影響を増やして悪い影響を減らす方法を見つけるために解決策を何度も繰り返し続けましょう。
4. 解決策の正味価値を調べてみましょう。継続学習を行い解決策を改善するようチームを駆り立てる方法としてこの
エクササイズを使います。これにより、結果をさらに良い物へ変えることができます。

ステップ１：システム内における異なる利害関係者をリスト化するか、マインドマップを展開させましょう。マインドマッ
プを展開させるために、まず大きなポスターかボードに解決策の名前を大
きく書きます。
ステップ２：解決策から解決策による影響を受ける第一の利害関係者へ線を引きます。
ステップ３：第一の利害関係者から、解決策に関わる第二の利害関係者へ
線を引きます。
ステップ４：利害関係者のマップをどんどん書き続け、人間から人間でない関係者も書きます。
全て終わったら、どの利害関係者には解決策の結果がうまく作用するか、どの利害関係者はそうでないのかをチームで評価します。
ステップ５：良い効果と悪い効果を受けるであろう利害関係者に、どんな影響を与えているかを測れるメソッドとテクニッ
クを開発ましょう。
ステップ６：よく見える
場所にマップを貼っておきましょう。セクション
ごとの考えや学びを書き留めておくことで、チームの学びとディスカッシ
ョンへの関わりに役立つ
生きた記録となります。

149

H

ケース
スタディ
計画外妊娠を減らすための取り組み

アメリカにあるIDEO社のプロジェクトでは、計画外妊娠を減らすことを行なっています。プロセス内では幅広い計測・評価方法のポートフォリオが利用されています。デザインチームは、計画外妊娠の統計データを集めてレポートを読み込むことからはじめました。
次に、なぜ若い女性が計画外妊娠をしているのか、
そしてそれを止めるにはどういったツールが有効なのかを学ぶために実際に現場へ赴きました。チームは、計画外妊娠を防ぐのに合理的な理由はさほど役立たないと気づきました。彼らはまた、コミュニケーションツール
として若い女性の間で重宝されているのは携帯電話のSMS（ショートメッセージサービス）であることも知りました。
こうした理解によって、若い女性がピルを入手しやすくなり、ピルを飲むことをSMSで直接リマインドするためのいくつもの解決策が生まれました。チームはこのアイデアを実行する
いくつもの異なった方法についてフィードバックをもらい、何が機能して何が機能しないかを知りました。例えば、
フランクな会話でメッセージを伝えるシンプルなSMSサービスの方が、冷静で威厳のある言葉で書かれたものよりもより効果が高かったのです。
そしてチームは、SMSのアイデアを試す小さな実験に賛同してくれるパートナーを見つけました。この方法はさらなる学びや繰り返しに役立ちました。
次の段階として、多くの女性を対象としたSMSによる機能的な
Webサービス立ちあげを、いくつかのパートナーが行うでしょう。
より大きなこの実験の間に、チームはクリック回数に基づいた
ウェブ上の行動を指標として追跡します。さらに、行動変容の事例証拠と参加型の方法によるこのプログラムが成功しているかを評価するために、チームは診療所で働く人にインタビューを行うでしょう。
プログラムが完了しその規模が拡大された後に、チームは成果を追跡し続け、最終的には中絶と計画外妊娠の減少率を含めた統計的データを集めるようになるはずです。

CD

HUMANCENTE
DESIGN
FIELD

155

FIELD GUIDE
2ND EDITION

156

イントロ：

このフィールドガイドは、グループ
ミーティングと個人インタビューを成功に導くために必要なツールをまとめたものです。
ガイドに含まれているのは、現場に入る前に取り組んでおくおくエクササイズや、インタビューを成功させるためのヒントです。
他にも、インタビューの内容を鮮明に記憶しているうちにハイライトして残すためのワークシートもあります。

フィールド・チェックリスト» 以下の項目を埋めましょう：
ワークシート：リクルーティング・プラン
ワークシート：リサーチ・スケジュール
ワークシート：アイデンティティ・権力・政治» あなた自身について理解しましょう
ヒント：観察ヒント：会話
ヒント：ディスカッションガイド
ヒント：記録エクササイズ: コミュニティ・キャラクター
エクササイズ：リソース・フロー
エクササイズ：要因と影響力
エクササイズ：オファー・ジャーニー
エクササイズ：希望のエクササイズ» もって行くもの
カメラ
ビデオカメラ（ できれば）
ペン とマーカー
参加者へのプレゼント（ できれば）» 振り返りのために埋めましょう
ハイライト

157

ワークシート：

成功には適切な関係者の募集が重要です。極端な人や民族・階級・性別を考慮し、バランスを取ることを忘れないで下さい。
また、あなたが一緒に話している人々の動向を追跡することも課題です。
ワークシートを使用して、誰と話したか、次に話す予定
は誰かを一覧できるようにしておきます。

リクルーティング・プラン» グループミーティング場所
グループミーティング場所の例：
村１：トラベク地方のアンソンコミュニティ
特徴的な点：季節毎の洪水

村１：
特徴的な点：

村２：
特徴的な点：

村３：
特徴的な点：

女性の参加者へのインタビューには家族やジェンダー コミュニティのリーダーから許可が必要かもしれません。

» 参加者のタイプ
参加者のタイプの例：：
農民として成功
人生を悩んでいる
都市に親戚がいる大家族
女性主導の家庭参加者のタイプ：

158

ワークシート：

リサーチ・スケジュール» 詳細

2 チーム: アッシュとアナンダ

10人の参加者が２グループに分かれる/男女混合

» 活動

» 日付

農村１でグループミーティング例：
6月7日8:00~10:00(準備の時間を含む)

5» チームリーダー

現場に出ると、悩ましいことが出てきます。予定よりも早く計画を立てれば立てるほど、プロセスがよりスムーズになります。計画はすぐに調整できるように準備しておいてください。例えば、グループ規模が予想の２倍であれば、ファシリテーターの数を増やす必要があるかもしれません。

159
ワークシート：

アイデンティティ・権力・政治» 人種と民族性» ジェンダー» 階級と収入

民族性・人種・そして/または部族の違いはこのコミュニティ
において重要ですか？

男女の不平等な状態がこの場面には存在しますか？

階級と収入によってコミュニ
ティは分断されていますか？

家庭の中と家庭の外で男女はどんな異なる活動をしますか？

階級や収入の違いが調査とデザイン課題にどう影響しますか？

男女の不平等は、調査とデザイン課題にどう影響しますか？

調査におけるこれらの問題にどう対処しますか?

これらの問題が調査やデザイン
課題にどう影響するでしょうか?
調査におけるこれらの問題にどう対処しますか?

調査におけるこれらの問題にどう対処しますか?

» エリート» 立場の弱い人

この場面において、政治的・経済的なエリートは誰ですか？

コミュニティ内で弱い立場のグループは存在しますか？（例：家がない、子ども、障がい者など）エリートの存在が調査とデザイン課題にどう影響しますか？

調査の際に立場の弱い人の視点をどう考慮すればいいでしょうか？

6

調査におけるエリートの影響をどう軽減させます？

そうした人々の視点が調査とデザイン課題にどう影響しますか？

コミュニティと個人に関する調査は、しばしばアイデンティティ・権力・政治の問題を.
.
含んでいる場合があります。これらの問題について深く考え抜くために、上記の質問に答えてみましょう。

160

ヒント：

人々の発言と実際の行動が異なっている場合はよくあります。実際の状況に身をおいた観察は人々の発言を越えて、彼らが実際に何をして何を感じるかを理解する上でしばしば役に立ちます。
状況に身を置くことは、彼らがいる実際の状況の中で彼らがいつもしていることを同じようにすることを意味します。
現場の出会いから明らかになるストーリーは、新しい機会と新しい解決策への刺激を得るきっかけとなります。生のプロセスの経験をすることは、
しばしば非常に強力なものとなります。
どんな時であっても、 できるだけ「顧客の靴をはく」ようにして彼らの活動を直接経験してください。
例えば：» 農家と一緒に１日中彼らの農場で働く» 家族と一緒に何日間か過ごしてみる» 病人と一緒に医者に診てもらいにいく

観察
ヒント

観察中は以下のことに気をつけましょう。
» 状態の細かい変化»» 柔軟な対応と適応»» ボディー・ランゲージ»» 人が気にかけること»» あなたが驚いたこと»» なぜそれが起こったのか疑問に感じたこと» 「おかしい」と感じたこと

161

ヒント：

実際の状況に身をおいたインタビュー
は長い会話(しばしば1.5時間以上)となります。インタビューでは、相手の価値観・願望・フラストレーション・
切望について掘り下げます。
以下に気をつけましょう：
長さ：インタビューの相手が、ちゃんと話を聞いてもらっていると感じられるようにします。それにより、彼らが用意していた「台本」から離れた会話が可能となります。
フォーカス：デザイン課題に熱心に取りくむための、有益な情報を得られていると感じる程度に焦点を絞ります。
普段の感覚：自由に会話できると感じられることが、予期せぬインサイトを導きます

会話
TI P

» 一言で答えられるような質問ではなく、
オープン・エンドの質問や長い説明が必要な質問をしましょう» 仮にノートを取っていたとしても、それと同時に話を聞き注意を向けましょう» 台本に基づく質問ではなく、ダイナミックに会話をしましょう» 長い沈黙を受け入れましょう» （例えあなたが専門家であっても）わざと単純な質問をし、彼らの言葉による説明に
耳を傾けましょう

あちこちで真実を生み出す：会話のように感じられ、インタビュー相手がリラックスできるようにします。

» 相手を正そうとしない：彼らの見方や
なぜ自分と違った見方を持っているのかを理解しましょう

会話が彼らに関するものであると感じさせる：製品やサービス、
あなたが所属している組織に関する会話ではありません。

» 忘れないように：彼らは専門家です！

162
ヒント：

農家との
ディスカッションガイド
» 具体 的 に始 め る

インタビューガイドの例

相手が 心 地 よ く 答 えら れ る 、簡 単 で具体的 な 質 問 か ら 会話 を始 め て
くださ い 。 賞 賛 と 手短 な 概要 説 明から始 め 、 相 手の 今 の生活に関する質問に 移 りま す 。これは、あなたが興味を 持っ た 人と信頼関係（ラポール）を 構築し彼 ら の総合的 な 生活 の状 況・ 家族構 成 ・
農業活 動 を知 るた め の質 問をす る
機会に な りま す。

» 具体的に始める» 話を 広 げ る
一般的 な 話 題 よ り も大 き な トピ ッ ク
へと促 す こ と で 、 人生 ・ ビ ジネ ス ・
未来に つ い て 考 え るよ う相 手 に
尋ねま す 。 未 来 に 関す る彼 ら の望みや 夢 、 目 的 達 成に お け る障 害 について 聞 い て く だ さい 。 これ は 、
彼らが ど の よ う に 自分 達 の人 生 を変えた が っ て い る か、 何 が邪 魔 をしてい る か 、 よ り よい 未 来 へ向 け た
現実的 な 道 を 彼 らが ど う認識しているか を 理 解 す る 機会で す 。

4. 未来への希望について：希望のカード（p.177参照）を利用
将来に望むことが書かれた３つのカードを選んでください。
何を選びましたか？なぜそれを選びましたか？

» 深く 掘 り 下げ る「もし 〇 〇 な ら 」 のシ ナ リ オ と共 に 、
デザイ ン 課 題 にお け る手 近 で 迅速 なより深 い 質 問 を し てく ださ い 。
インタ ビ ュ ー の 最 後半分 は 、
デザイ ン 課 題 に 焦 点を 合 わ せら れ る
質問を す る 時 間 で す。 相 手 に 具体 的 な
質問を す る よ う に しま しょ う 。
その人 に と っ て 望 まし いこ と とそうで な い こ と を 明ら か に する の に役立ち ま す 。

1. 農家の人口どれくらいの人があなたの農場で生活していますか？
あなたの農場を案内してもらえますか？
2. 最近の出来事に関して
今年の収穫は去年に比べてどうですか？
来年は今年より良くなるか悪くなるか、どちらだと思いますか？
3. 家族の他の人は何をしていますか？
男性と女性はどんな違う仕事をしますか？
» 話を広げる

5. システマチックな質問：要因と影響力のワークシート（p.171）を利用
内側の円は家族
中心の円はコミュニティ
外側の円は国や世界など
上記の要因はあなたの豊かさにどう影響しているか
6. 家族（もしくはコミュニティ）のリソース・フローのワークシート（p.167）を使って家庭の収入と支出を描くか書きます
7. 作物を生産・販売するための情報は誰に頼っていますか？
コミュニティ？コミュニティの外部？最も信頼しているのは誰ですか？
誰が最も良い情報を教えてくれますか？
» 深く掘り下げる
8. イノベーション課題に特化した質問（例：信用とリスクの認識）
どんな状況下でコミュニティの人はお金を貸してくれますか？
. これまでお金を借りたことがありますか？なんのためですか？
あるいはなぜ借りなかったのですか？最近の買い物で印象的なものは何ですか？―オファー・ジャーニーのワークシート（p.173）を利用もし500ドル借りられるとしたらどうしますか？
9. 実験的コンセプト
彼らが反応できる可能性のある将来の製品やサービス、賛同を得られる選択肢をつくって下さい。論争の的となるような刺激的なものでも構いません。

163
ヒント：

健康のためのディスカッションガイド
» 具体的に始める
相手が心地よく答えられる簡単で具体的な質問から会話を始めてください。賞賛と手短な概要説明から始め、相手の今の生活に関する質問に移ります。これは、あなたが興味を持った人と信頼関係（ラポール）を構築し、彼らの総合的な生活の状況・家族構成・
農業活動を知るための質問をする機会になります。
» 話を広げる
一般的な話題よりも大きなトピックへと促すことで、人生・ビジネス・
未来について考えるよう相手に尋ねます。未来に関する彼らの望みや夢、目的達成における障害について聞いてください。これは、彼らがどのように自分達の人生を変えたがっているか、何が邪魔をしているか、よりよい未来へ向けた現実的な道を彼らがどう認識しているかを理解する機会です。
» 深く掘り下げる「もし〇〇なら」のシナリオと共にデザイン課題における手近で迅速なより深い質問をしてください。
インタビューの最後半分は、デザイン課題に焦点を合わせられる質問をする時間です。 相手に具体的な質問をするようにしましょう。
その人にとって望ましいこととそうでないことを明らかにするのに役立ちます。

インタビューガイドの例» 具体的に始める
1. 家族設定
あなたの家には何人住んでいますか？
あなた以外の家族は何をしていますか？
2. 家での活動
あなたは普段家で何をしていますか？
あなたの家族で大人と子供はどんな違ったことをしますか？
男性と女性ではどう異なりますか？
3. 状況、価値観
あなたの人生／家族／コミュニティは去年と比べて同じですか？
違っているとしたらどう違いますか？
» 話を広げる
4. 未来への希望について：希望カード（p.177参照）を使った質問
将来に望むことが書かれた３つのカードを選んでください。
何を選びましたか？なぜそれを選びましたか？
5. 個人（もしくは家族）のヘルスフロー：ワークシート（p.167）を使用
ワークシートを使って、何があなたの健康に貢献しているか、何が阻害要因になっているかを描いたり書いたりしててください。
6. システマチックな質問：要因と影響力のワークシート（p.171）を利用
内側の円は家族
中心の円はコミュニティ
外側の円は国や世界など
上記の要因はあなたの健康にどう影響しているか
7. コミュニティの中で一番健康的な人／家族は誰ですか？
誰が一番健康的ですか？より健康になるためには何ができますか／何をすべきですか？
いつ健康に関する質問を持ち、どうやって答えをみつけますか？
どこで一番良い情報を得られますか？
» 深く掘り下げる.
8. イノベーション課題に特化した質問（例：ワクチンへの認識）
異なる病人を医者が訪問することのコストと価値に関わる選択
最近、あなたの家族で医者にかかる必要がある人はいましたか？
9. 実験的コンセプト
彼らが反応できる可能性のある将来の製品やサービス、賛同を得られる選択肢をつくって下さい。献身的アイデアを生むために推測や質問を使いましょう。シンプルにするよう心がけ、アイデアは２つ以上あると望ましいです。

164

ヒント：

あなたが観察中に見聞きし、臭い、感じ、味わったすべてを捕らえます。
あなたが経験したことをオフィスに持ち帰り、観察に参加しなかった
チームメンバーに経験を共有することは重要です。
ノート・写真・そして/または録音機器と共に会話を記録します。フィールドガイドに加えてデジタルカメラと、
もし可能であればビデオカメラ
かボイスレコーダーを持っていきます。
最初に、それが起こった瞬間に何が起こっていると解釈したかを書き出します。この重要な情報は忘れやすく、書きだしておかないと後で思い出すのが難しくなります。
インタビューの直後(または24時間以内)に、ハイライトページ(p.187)を使って、会話から持ち帰れる大きな絵をすぐに書き留めます。書き留めるまでに時間があると、その他の詳細や具体的な内容を忘れてしまいます。
パートナーと一緒に働くことは有益です。１人がインタビューを進めている間にもう１人は記録することができます。
2人の経験・知覚・解釈を比較してください。いつでも遠慮なく役割を交代して構いません。

記録

ヒント

以下のものを記録しましょう：» 個人の詳細(家族の大きさ、土地、作物、食事、場所など)» 直接的でフィルターのかかっていない言葉(あなたの直接的な解釈も同時に)» 相手の言葉ではなく、その人の表現や感情» その環境における他人や物との関わり方» 相手が最も気にかけていること» 感情的な反応や、肯定的・否定的な反応を得た瞬間や物事

165

エ ク サ サ イ ズ１：

このエクササイズが役立つのは：コミュニティ・キャラクター

» グループインタビュー» 参加者のウォーミングアップ» あなたがセッションの後でフォローアップしたい人(たいてい、コミュニ
ティの目や耳や口となる人)を決める時

目

口

耳

» ステップ1:「人々がコミュニティの中で担っている異なる役割を理解することで、コミュニティについて
もっと知りたい」と伝えることから始めます。

心» ステップ2:
コミュニティの目や耳を代表する具体的な人は誰かを決めるようグループに頼みます。この時に定義を伝える必要があるでしょう（例：コミュニティに新しいアイデアをもたらすために、常にコミュニティの外側に関心を向けている人）。個人の名前を１人だけ出すことに彼らが抵抗を感じるかもしれないので、この役割を果たす人は多く存在し、単に1つの例を探しているのだということを意識させるようにしてください。
» ステップ3:
なぜこの人が目と耳となるのかを説明してもらう
ようにしましょう。もし可能であれば、先月その人が役割を担った時の具体的なストーリーについて聞きます。ボックスの中にメモをとりましょう。

頭

手

足

コミュニティ・キャラクター

このワークは、男女混合・男性のみ・女性のみの時で異なった効果があります。
ジェンダー» スッテプ4:
口・頭・心やその中から最も関連のあると感じるものを繰り返しましょう。

もし、男女混合グループで男性が優位であれば、特定の役割を担っている個人を明らかにするよう女性にだけ尋ねます。

このワークは、時に高度な政治的活動となる場合があります。
特に、コミュニティや政府のリーダーが参加している場合はそうです。
ヒント

もし政治的な理由がこの活動を困難にする場合は、
このエクササイズをやらなくても構いません。

ワークシート

目

耳

頭

口

手

心

足

» エクササイズ

No.1

167

エ ク サ サ イ ズ２：

リソース・フロー
このエクササイズが有効なのは：» グループインタビュー» 個人インタビュー» 個人インタビュー：
ワークシート No.2A（ページ右参照）を使います» ステップ1:
参加者かその子どもに絵を描くのが好きかどうか聞きます。もし好きでなければ、参加者かインタ
ビュー・リーダーが書くといいでしょう。
» ステップ2:
参加者に、ページの左側に収入につながる
あらゆる物をリストアップするようにお願いします(リストに含まれるのは様々な収穫物や家畜、労働です)。
» ステップ3:
ページ右側へ出費につながるあらゆる物をリストアップするようにお願いします(リストに含まれるのは種や技術、教育、医療費などです)。
» ステップ4:
リストアップの中身から最も多くの収入と支出となるものを丸で囲むように頼みます。あるいは、その内容を大きい順にランク付けしてもらいます。
» ステップ5:
リストアップされた中でどれが女性によって管理されており、どれが男性によって管理されているかを聞きます。ワークシートにその情報を書きます。

ジェンダー» グ ループイン タビュー
ワークシート No.2B（ページ右参照）を使います» ステップ1:
グループの中で絵を描くのが好きな人がいるか聞きます(たいてい若い人がボランティアとして協力してくれます)。もしいなければ、インタビュワーが彼らの発言に基づいてノートを取ります。

2A» ステップ2:
もしボランティアの人が絵を描く場合はその人にグループと一緒に作業してもらい、コミュニティの収入につながるあらゆるものをページの左側にリストアップしてもらいます。(リストに含まれるのは様々な収穫物や、家畜、労働などです)» ステップ3:
次に、コミュニティの支出につながるあらゆるものを
ページの右側にリストアップしてもらいます。(リストに含まれるのは種や技術、教育、医療費などです)» ステップ4:
リストアップされたものの中で、最も多くの収入と支出となるものを丸で囲むように頼みます。
» ステップ5:
希望するなら、それらを大きい順に並べてもらいましょう。

文化の差異が、男女のそれぞれが家庭における意思決定や家計についてどう責任を負っているかを決定している場合があります。もし会話において男性が優位であれば、彼の説明を先に聞きます。
次に女性に彼女の観点からジャーニーについて表現してもらうように頼みましょう。

2B

リソース・フロー

ワークシート» エクササイズ２A» エクササイズ２B

» エクササイズ３

171

エ ク サ サ イ ズ ３：

要因と影響力このエクササイズが役に立つのは：
ジェンダー

男女混合のグループでセッションを行うと、、いくつかの文化では女性が共有できる多くのアイデアを
Di erent cultures will often determine
持っているのに黙っている場合があります。
whether the man or the woman is in
質問に対する答えを得たい時は「今から5人の方にcharge of decision-making and ﬁnances
お答えいただきたいと思います」と言い、男女混合のin the home. If one person is dominating
５人を指名しましょう。
the conversation, invite the input of theother. Sometimes it is helpful for the

エクササイズが終盤に差し掛かった時、コミュニティや
design team to split up into two groups̶
家族において何が女性に成功をもたらしたのか聞いてみます。
one to interview the husband and one to
もしその要素が違っていたらメモしましょう。
interview the wife. This enables you to» グループインタビュー» 個人インタビュー» 個人的な直近のニーズや状況に関する、より幅広い会話をしたい時» 豊かな対話のために、コミュニティの異なるメンバーから対立する意見を引き出したい時

cross-check and compare stories after
the interview.

» グル ー プ イ ン タビ ュ ー用：» 個人インタビュー用：» ス テ ップ 1 ：グ ル ー プ に 、 彼 ら の 成 功 に 作 用した
全 てersの 要and因 とall影the響 力factorsに つ いandて 知forces
り たいと
their
th
a しect
伝 えt まょう。 prosp» ステップ1 ：Tellyour participant that you want to
参 加者に、彼らの成功に作用した
understandall the factors and forcesいと
全 ての要因と影響力について知りた
their prosperity.
thata ectう。
伝 えましょダイヤグラ
ムdiagram:を 描 き ます ：Describethe»» The中 心innermostの 円 は コ ミcircle
ュ ニテ
is ィ
the community»» The真 んsecond
中の円は
身 近な国
circleis the nation»» The外 側thirdの 円 は世circle界is the world

ダイヤグラムを描きまDescribe
the diagram: す：»» T
中心の円は彼／彼女とそのhe innermost circle is the 家族
person» and真ん中の円はコミュニ
ティ
his/her family
外側の円は国家や»» Thesecond circle is世界
their community» ス テ ップ 2 ：» S TEP 2 :コ ミ ュ ニ テ ィ や 国 や 世 界 の ど ん な 要 因がAsk what factors in the community,
自 分 た ち の コ ミ ュ ニ テ ィ に 成 功 ( 健康 、労働in the nation and in the world BRING倫 理 、 学 校 に 通 う 子 ど も ) を も た らしている
prosperity to the community (i.e. health,の か 尋 ね ま す 。 ま ず は コ ミ ュ ニティレベル
work ethic, children in school, etc). Start
で は じ め 、 世 界 ま で 広 げ る ようにします。
with the community level and build
そ れ ぞ れ の 円 ご と に ノ ー ト を 取 り ましょう。
outwards to the world. Take notes inthe» スappropriate
テ ップ 3 ： circles.

世 界 や 国 や コ ミ ュ ニ テ ィ の ど ん な 要 因が
» S TEP 3 :
自 分 た ち の コ ミ ュ ニ テ ィ の 成 功 を 遠 ざけ て
Ask what factors in the world, in the
い る か ( 暴 力 ・ 燃 費 ・ 資 格 ・ 所 有権 ・nation and in the community take
地 球 温 暖 化 ・ グ ロ ー バ ル 化 な ど ) を 尋 ね ます 。
prosperity AWAY from the community
そ れ ぞ れ の 円 ご と に ノ ー ト を 取 り ます 。

(i.e. violence, cost of fuel, legal status,
property ownership, climate change,
globalization, etc). Take notes in theappropriate circles.

» T he third circle is their country» ステップ2 ：and the world

家 庭やコミュニティや国のどんな要因 が
自 分たちの家族に成功をもたらして いる» S TEP 2 :の か尋ねます。まずは家庭レベルでは じめ
Ask what factors in the family, in the
国 家まで広げるようにします。それぞ れのcommunity and in the nation BRI
NG
円 ごとにノートを取りま しょう。
。

prosperity to their family. Start withthe household level and build outwards» ステップ3 ：to the nation. Take notes in the
国 家やコミュニティや家庭のどんな要因 がappropriate circles.
自 分たちの家族の成功を遠ざけている かを尋 ねます。それぞれの円ごとにノー トを» S TEP 3 :取 ります。

Ask what factors in the nation, in thecommunity and in the household takeprosperity AWAY from their family.
Take notes in the appropriate circles.

要因と影響力ワークシート173

エクササイズ４：

このエクササイズが役に立つのは：オファー・ジャーニー» 個人インタビュー» 初めて商品を買うときやサービスを使う際に、人々が何を考えているか
理解したい時» ス テ ッ プ 1：
購入すると決めた時に、何を考えているのか
知りたいと参加者に伝えます» ステップ2：
最近買ったものや利用したサービスについて思い出してもらうように頼みます» ステップ3：
参加者にカードを見せます：話す・見る・比べる・試す・お金。これらの要素が、購入を決めた時にどう影響したかを聞きます。
オファージャーニー

話 す ： そ の 製 品 や サ ー ビ ス に つ いて 誰 か と話 し ま し た か ？ そ れ は 誰 で な ぜで す か ？
ど ん な こ と を 聞 き ま し た か ？ 購 入し た 後 に製 品 や サ ー ビ ス の こ と に つ い て 誰か と 話 をしましたか？

ジェンダー
NDER

ワークシートシi erent cultures will often determine whether the man or the woman
文化の差異が、男女のそれぞれが家庭における意思決定や家計についてどうis in charge of decision-making and ﬁnances in the home. If the man is
責任を負っているかを決定している場合があります。もし会話において
the dominant voice in the conversation, listen to his explanation ﬁrst,
男性が優位であれば、彼の説明を先に聞きます。次に女性に彼女の観点から
then ask for the woman to describe the journey from her perspective.
ジャーニーについて表現してもらうように頼みましょう。
時に、チームを2つに分けて１つが夫、もう１つが妻にインタビューをする
Sometimes it is helpful for the design team to split up into two groups̶
ことがデザインチームの助けとなります。これにより、インタビューの後で
one to interview the husband and one to interview the wife. This enables
ストーリーを色々な角度から検討し比較することができます。
you to cross-check and compare stories after the interview.

見 る ： ど こ で そ の 製 品 や サ ー ビ スを 見 ま した か ？ そ の 時 に ど う 思 い まし た か ？
比 べ る ： 他 に は ど ん な 選 択 肢 を 考え ま し たか ？ 他 に 比 較 し た も の は な んで す か ？

ヒント

このエクササイズは、新しい製品やサービスの可能性について
is exercise can also be used to discuss a potential product or service.
議論する際にも使えます。

試す

比べる

守る

市場を見る

信用を得る

話す

177

エクササイズ５：

このエクササイズが役に立つ時：

希望のエクササイズ» 参加者にグループや個人インタビュー
へ関わってもらう時» 望んでいる将来について人々に話してもらう時» 幅広い問題について話す際に、リラックスして話して欲しい時» ステップ1：
はじめに「参加者の望みや将来欲しいものについて知りたい」と伝える。
» ステップ2：
様々な絵が書かれたカード一式を持っていることを参加者に伝える» ステップ3：
参加者にカードを眺めてもらい、望んでいる
将来が描かれたカードを3枚選んでもらう。
» ステップ4：
もし参加者が「これは何か」とカードの絵に関して聞いてきたら、あなたが思ったものですと答えるか、その絵が参加者にとって意味のないものであればそのカードを飛ばして続けます» ステップ5：
参加者がカードを選んだ後、参加者に「何を選びましたか？」と聞きカードの絵を説明してもいます。その後で「なぜそれを選んだのですか？」と聞きましょう。絵と説明は詳細に記録します。

希望のエクササイズ

ワークシート

参加者自身の言葉で絵について説明してもらうようにします。彼らのために絵を解説しないようにしましょう。参加者が選んだものが彼らにとって意味するものと、リサーチャーにとって意味するものは違う場合がよくあります。
ヒント

最初のエクササイズを彼らが終えた後に、彼らが将来恐れることについて示している3枚の絵を選ぶように頼むこともできます。
ヒント

やてみよう！

デザイン課題やあなたが関わっているコミュニティのために異なる絵が必要だと気づいたら、インターネットを利用していくつか絵を見つけて印刷し、カードセットに追加しましょう。

42

43

44

45

46

187

ワークシート：ハイライト» 活動の種類» 日 付：

» 名前：

» 場所：

集団インタビュー

個人インタビュー

状況没入
その他

参加者の発言や行動であなたが驚いた内容や印象的だったもの
H INGS THE P A RTICI( )参加者が最も気にかけていること
H I N G S T H AT M AT T E R M O S T T O T H E
P ARTICI P ANT ( S ) :このインタビューによって際立った最も大事なテーマや学び
A I N T H E M E S O R L E A R N I N G S T H AT S T O O D O U T
F ROM THIS INTER V I E W :次のインタビューで聞きたい新しいトピックや疑問
このインタビューから出た最も大事なテーマか学び
E W TO P I CS OR QUESTIONS TO EX P L ORE INF UTURE INTER V I E W S :参加者がもっとも気にかけていること

188

謝辞

このツールキットはビル・メリンダ・ゲイツ財団（BMGF）によって作られました。1日2ドル以下で暮らす人に向けたイノベーションとデザインの道しるべとして、メソッド開発のためにIDEO、IDE、ヘファー・インターナショナル、国際女性研究センターが手を組みました。BMGFはその架け橋です。
HCDプロセスの重要な開発者として、IDEOがツールキットの製作をリードしました。
ツールキットに不備があればIDEOの責任ですが、このツールキットの成功はIDEOによるものではありません。今回の成功は、様々な土地における並外れたコラボレーションや、メソッドを利用することで求められている以上のプロト
タイピングやフィールドテストを行った個人の成果によるものです。
エチオピア、ザンビア、カンボジア、ベトナム、アメリカの現地活動ではIDEチーム、ケニアではファーインターナショナルと一緒に活動する中で、HCDプロセスはより良いものになりました。
社会的影響力のある外部プロジェクトやツールキットを利用する外部関係者
からのインスピレーションをもとにして、改定・再リリースしたのが今回の第二版ツールキットです。
ルワンダでのHCDツールキット利用をケーススタディーとして共有してくれた
カラ・ペックノールド、今回のツールキットのビジュアル・デザインを担当した
フィデル・カルデロンとインディラ・ロハスに感謝しています。
ツールキット第三版のために、あなた自身の経験やツールキットへのフィードバックをぜひ教えて下さい。
info@ideo.org
このツールキットはプロトタイプです。
学習と改善と繰り返しの実践を、これからも一緒に続けていきましょう。

監訳者

柏野尊徳（かしの・たかのり）

慶應義塾大学SFC 総合政策学部
国立大学法人 岡山大学大学院 自然科学研究科 非常勤講師

共訳者（訳出順）

重富 渚（しげとみ・なぎさ）
慶應義塾大学SFC 総合政策学部

梶 希生（かじ・きおう）

慶應義塾大学SFC 環境情報学部

中村珠希（なかむら・たまき）
慶應義塾大学SFC 総合政策学部

木村徳沙（きむら・なりさ）
慶應義塾大学SFC 環境情報学部

足立 敬（あだち・けい）慶應義塾大学SFC 総合政策学部

クレジット

一般社団法人デザイン思考研究所
http://facebook.com/designthinkinginstitute
一般社団法人デザイン思考研究所（旧：慶應義塾大学SFCデザイン思考研究会）による当教材はクリエイティブ・コモンズ＜表示 - 非営利 - 継承 3.0 非移植ライセンス＞の元に提供されており、IDEO.orgによるHuman-Centered Design Toolkitの翻訳版です。