日中関係学会 中国ビジネス事情研究会

デ ジ タ ル 中 国 企 業 の 強 さ と 弱 さ
ー 中国先進企業の経営変革からの示唆
2023年3月9日 (木)NTTデータ経営研究所

日本経済新聞出版、2023年

岡野寿彦
okanot@nttdata-strategy.com

日中関係学会 理事
早稲田大学 ビジネス・ファイナンス研究センター「日中ビジネス推進フォーラム」研究員
中曽根平和研究所「デジタルと経済・金融研究会」 研究委員

中央大学 国際経営学部 兼任講師 『中国企業論』
日本経済新聞出版、2020年

11『中国的経営イン・デジタル：中国企業の強さと弱さ』（日本経済新聞出版、2023年）

日本企業が中国企業、（中国企業と競争する）米国企業との間で「戦略的不可欠性」を構築する/ 「競争と提携」には何が足りないのか

第１章. 中国的経営1.0：伝統的な中国的経営の特徴

第２章. 国家と企業 in DIGITAL：プラットフォーマー規制から読み解く国家レ
ベルの「権威主義的マネジメント

中国企業の「型」、経営の原理 － 強さと弱さ

２

序章. 中国的経営とは？：「権威主義的マネジメント」と「プラットフォーム志向」【第１部】 権威主義的マネジメントの「強さ」と「弱さ」

問題意識 / 明らかにしたいこと

１

目次【第２部】 中国企業の経営変革in DIGITAL：「ネットとリアルの融合」と中国的経営2.0

一つの体系として分析

中国先進企業はデジタル化が進化する中で、どのような経営課題に直面し、経営変革をどのように実行しているのか

第３章. ファーウェイに見る中国的経営の変革：生き残るための連続的変革
第４章. 中国製造の「強さ」と「弱さ」： 小米「IoTプラットフォーム」のビジネスモデル

第５章. 中国プラットフォーマーの戦略転換：アリババ・プラットフォームの進化を『中国デジタル・イノベーション：ネット飽和時代の競争地図』

第６章. 中国企業の「両利きの経営」：デジタル化時代に求められる経営

中国デジタル化の進化プロセス：「消費者の集客を巡る規模の競争」は2010年台半ばに飽和し、アリババ、テンセント等のプラットフォーマーは「企業サイドの効率化」「伝統的産業の再構築」に戦略転換「ネットとリアルの融合」がデジタル化の主戦場に支えるマネジメント【第３部】

日本企業への提言：戦略的不可欠性をつくる

第７章. 日本的経営 in DIGITAL：日本企業はどう強みを活かせるのか

３

Copyright（C）NTTDATA Institute of Management Consulting, Inc Toshihiko Okano All rights reservedデジタル中国企業の強さと弱さ ー 中国先進企業の経営変革からの示唆
目的

目次

骨子

デジタル化で米国と共に世界をリードする中国の先進企業の、デジタル技術が進化する中でのビジネスモデルの変化と直面する経営課題を明らかにする。
そして、どのような経営変革をいかに実行しているのかを、中国企業の「型」、経営の原理との関係において分析し、その「強さと弱さ」を考察することによって日本企業にとっての教訓を探る。

Ⅰ．中国企業の「型」・経営の原理 ： 「権威主義的なマネジメント」と「プラットフォーム志向」
Ⅱ．中国先進企業のビジネスモデルの変化と経営課題異なるタイプの３企業のケース分析

１．アリババ ： ネット飽和時代のプラットフォーム戦略

プラットフォーマー。テクノロジー企業への戦略転換

２．小米 ： 「プラットフォームによるものづくり」の優位性と限界

インターネットを製造業でフル活用して効率化を目指す企業

３．ファーウェイ ： 連続的変革をどのように実現しているのか

伝統的製造企業、グローバル競争力

Ⅲ．デジタル化時代の中国先進企業の経営変革：中国企業の強さと弱さ
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3中国企業の「型」、経営の原理＜出典＞ 『中国的経営イン・デジタル』

中国的経営：「権威主義的マネジメント」を組織構造・運営の原理とし、「プラットフォーム志向」を戦略と組織運営の特徴とする
絶対的な権限を持つリーダーのトップダウンによる意思決定・統制の下で、メンバーの強い目標達成意欲を糾合することを特徴とする組織マネジメント

権威主義的マネジメント「トップ ー 中核メンバー ー その他メンバー」という「階層」の存在と、階層間の「権力格差」をメンバーが受け入れている。

製品志向
自ら製品・サービスを開発するために、人材、設備、生産方式など「資産」の強化を重視する

中国プラットフォー
ム志向

日本

社員の共同体

合意形成・ボトムアップ

何かと何かを結び付けて価値創出する場（プラットフォーム）をつくり、自分がリーダーとしてイニシアティブを握ることを志向する。
解決すべき課題や目指すビジョンを示し、解決策を世に問い、賛同するメンバーを集めて実行の「場」を作ることでブレイクスルーを起こそうとする。
仲間づくりと、ルール形成、さまざまなプレイヤー間の利益配分（WinWin）に重きを置く【参考】 米国のプラットフォーム研究における「プラットフォーム」の定義
・ 共通の目的や同じ資源を共有するために、個人や組織を結合するもの＜マイケル・Ａ・クスマノ等（2020）＞

・ 中国的経営の「強さ」と「弱さ」は、「権威主義的なマネジメント」と「プラットフォーム志向」によって生み出されている。
・ デジタル化時代の中国企業の経営変革においても、「権威主義的なマネジメント」と「プラットフォーム志向」が変革を進める原動力となっている。
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4中国企業の「権威主義的なマネジメント」
組織構造＜出典＞ 『中国的経営イン・デジタル』「プロジェクト型」かつ「二層化した組織」
ー 組織の形成が、何らかの目的達成のために、リーダーのもとに中核となるメンバーが結集して出来上がる「プロジェクト型」の性格が強いために、創業時の突破力が強い半面、「組織の継続性」が課題となることが少なくないー エリート層（トップ＋中核メンバー）が戦略・ルールをつくり、その他メンバーが人海戦術的に実行する「二層化した組織」となりやすい

意思決定

トップダウン－ トップを守るための制度 ＝ トップによる独裁的な意思決定を「皆で決めた」、「適切にガバナンスを効かせている」との外形を整えるための制度が整っている

組織行動

不確実性を前提に実践を重視
ー 事業の先行き、経営環境が不透明な中で経営資源を確保するために、社会への貢献など自社の存在意義について「大義名分」を掲げる一方で、実行は自社を取り巻く環境に応じて柔軟に行われるパワーのマネジメ リーダーは調達できるリソース（人、資金、技術、リレーション）を最大限に活かして競争し、潜在的な競合を潰し、ント利害関係者からみた「依存関係」を作ること（パワーのマネジメント）に常に注力
リスクマネジメント 摩擦度合いが高い中国市場で生き抜くために、中国企業経営者は「関係（グアンシ）」によるリスクマネジメントに注力
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5デジタル中国企業の強さと弱さ ー 中国先進企業の経営変革からの示唆

目次

Ⅰ．中国企業の「型」・経営の原理 ： 「権威主義的なマネジメント」と「プラットフォーム志向」◎ Ⅱ．中国先進企業のビジネスモデルの変化と経営課題

異なるタイプの３企業のケース分析

１．アリババ ： ネット飽和時代のプラットフォーム戦略

プラットフォーマー。テクノロジー企業への戦略転換

２．小米 ： 「プラットフォームによるものづくり」の優位性と限界

インターネットを製造業でフル活用して効率化を目指す企業

３．ファーウェイ ： 連続的変革をどのように実現しているのか

伝統的製造企業、グローバル競争力

Ⅲ．デジタル化時代の中国先進企業の経営変革：中国企業の強さと弱さ
6中国先進企業の経営変革 ケース分析の対象企業
創業ビジネス

どのような経営課題に直面し、何を経営変革の目的として、いかに実行しているか？

現在の基本戦略

着目点

ECプラットフォーム・データ（消費者ニーズ）駆動型での伝統的産業の (1) ネット飽和時代のプラットフォーム戦略
アリババ→ エコシステムの運営 再構築 ・・・ Tech Fin＜プラットフォーム論におけるプラットフォーム戦略＞
・AI、量子計算など技術を開発しクラウドから提供（1999年
ネットワーク効果、アマチュアエコノミー
創業）・AliOSを次世代OSとして育てる(2) イノベーションを創出し続けるための組織マネ（テクノロジー企業として持続的に発展する）

ジメント ー ミドルプラットフォーム（中台）小米スマートフォン、家電の ・プラットフォーム上で様々な企業が能力を提供し合 (1) プラットフォームによるモノづくりのビジネスモデル、い、その相乗効果で効率的にモノづくりを行うIoTプ
優位性と課題・限界（2010年 生産・販売：創業）
インターネットによる製 ラットフォームの構築・運営
・ シェアリングエコノミー
造業の効率化・研究開発の強化、EV車開発
ファーウェイ（1987年創業）

通信機器等のICT事 ・通信機器（2G）、スマホなど消費者向け（2C）、(1) 連続的変革をどのように実現しているのか
業企業向け（2B）事業を一つの組織マネジメント上伝統的企業の「組織の硬直化」を防ぐためのメで実現
カニズム＜米国による制裁への対応＞ 収益源を多角化
・法人企業向けITソリューション
・スマートフォンを中核とするプラットフォーム・モデル
・鴻蒙（ハーモニー）OSをIoTの標準基盤として育てる
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7

アマゾンとアリババのビジネスモデル

５層（レイヤー）から成る成長のメカニズム
２Ｔ

第５層：IoTを成長領域に

アリババ：IoTソリューション

アマゾン：AWS IoTソリューション

第４層：クラウドから技術とソリューションを提供
アマゾン：AWS

２Ｂ

アリババクラウド

２Ｂ
第３層：物流機能でネットとリアルとを貫通させて経済取引を拡大
アマゾン：FBA

Ｂサイドのサポート

アリババ：菜鳥物流

第２層：キラーサービスで顧客をロックイン
アマゾン ：アマゾンプライム（会員制度）

・「不効率」で残っている伝統的産業のデータドリブンによる「再構築」 ／ 製造業etc伝統的企業との「競争と提携」
・ネットとリアルの融合、ソフトウェアとハードウェアの融合

IoT時代の本格的な到来に向けて布石

インフラとアプリケーションの強化＜出典＞ 『中国的経営イン・デジタル』

２Ｃ

アリババ ：アリペイ

企業のエンパワー
メントを巡る競争
2016年

消費者の「集客」を巡る競争

継続性

リスクマネジメント

現場力改善求められる組織能力、カルチャ―の変化
市場機会にいち早く集中投資
アジャイル

実験的スピード

リスクテイク・先行投資型で顧客規模を確保し、ネットワーク効果を働かせる
・顧客体験、ペインポイントの解決

第１層：コア業務で基盤プラットフォームを作り顧客を集める
アマゾン / アリババ マーケットプレイス
顧客数

顧客体験

成長
トランザクションアマゾン 低価格 → 顧客取引の規模 → 取扱商品の拡充→ 規模の効果
アリババ 手数料無料 → 取扱商品の拡充 → ブランドと品質 → 顧客体験

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8中国プラットフォーマーの進化プロセス（全体俯瞰）

時間軸

経済成長期

2010年

2000年

2004年

インターネット起業ブーム「アリペイ」サービス開始“Copy to China”

プラットフォームの構築

エコシステム間の競争

信用体系

金融サービスの提供
による顧客の包摂

企業にビジネス機会を提供

経済成熟期

O2O (Online to Offline)

アリババのプラットフォーム戦略

グリーン / サステナビリティ

2018年

2016年

・インターネット人口の増
加率が減少に転じる

スマホの普及~支払機能による顧客ロックイン強化

・社会の困りごと×技術進化
・規模の経済2015年

安全（国内の矛盾の解消）

・米中技術覇権競争 ・新型コロナ・科学技術強国② コミュニティEC（コミュニティの力を活かして売る）③ 海外事業展開

②

③

④

年

1999～2004年

2005～2009年

2010～2015年

2016年～

プラットフォー ・コアリング
ム開発戦略 ・ティッピング

マネジメントの課題-①

プラットフォーマー規制強化

新小売（ニューリテール）、新製造、新金融①

未充足ニーズへの対 プラットフォームの境界を デジタルエコシステムの構築
応
強化 ＝プラットフォーム ＝外部リソースを活用してネット＝社会の困りごとを 拡大のよる新たな競合 ワークを多様化・拡大
事業機会として参入 の脅威を排除

・Bサイド（供給サイド）の効率化支援＝データ駆動型での既存産業再構築

・AI、量子計算など技術を開発しクラウドから提供・カプセル化（顧客の囲 ・エコシステムのリソースをオープン化 ・データドリブンい込み）
・O2O
・標準化とシェアリング

事業拡大の中でイノベーション創出力を確保する / 大企業病化を防ぐ

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国家主導の基礎研究開発① 企業（Bサイド）の効率化、消費者ニーズ起点の既存産業再構築＜ネットとリアルの融合＞

ステージ
戦略目標

2020年

マネジメントの課題-②「ネットとリアルの融合」における異なるカルチャーの「両立」
Ⅲ章

9アリババの「組織マネジメント」体系 ： 事業拡大の中でイノベーション創出力を確保する / 大企業病化を防ぐ
企業文化 ： 経営を駆動する
使命（Mission）

ビジョン（Vision）

価値観（Values）

・制度の不完全性を企業文化で補う・社員にプライドを持たせる制度による保障・社員の企業文化にHRＭ（Human ResourceManagement）

基づく行動に酬いるこ

業績評価・給与制度パートナー制度

報奨・懲罰制度
102班

ネットワーク型の組織仕組みによる補強

ミドルプラットフォーム（中台）によるナレッジマネジメントとを保障する
・アリババでの成長機会を実感させる

バーチャルな「企業文化」を具現化する
権威主義的マネジメ【使命（Mission）】 あらゆるビジネスの可能性を広げる力になる（To make it easy to do business anywhere）
６つの価値観（Values）を示している。
①

顧客が第一、社員が第二、株主が第三（Customers First,Employees Second, Shareholders Third）②

信 頼 は 物 事 を シ ン プ ル に す る （ Trust Makes ThingsSimple）③

変 化 こ そ 唯 一 不 変 の も の （ Change Is the OnlyConstant）④

今日のベストパフォーマンスが明日のベースラインとなる（Today’sBest Performance Is Tomorrow’s Baseline）⑤

今でなければ何時やるのか？ 私でなければ誰がやるのか？（IfNot Now, When? If Not Me, Who?）⑥

楽 し く 働 き 、 真 剣 に 生 き る （ Work Happily, LiveSeriously）

ネットワーク型組織：末端の現場レベルで計画から実行までが自律的に行われる組織形態① フラットで柔軟な結合② 組織の壁を越えた協働

ントの「弱さ」を「強さ」③ ネットワークを通じた資源・人材・情報を動員に変える④ 外部環境の判断基準の重視⑤ 自己組織的で柔軟な変化［出所］ヒアリングに基づき筆者作成

10ミドルプラットフォーム（中台）の目的と仕組み仕組みによる補強＜出典＞ 『中国的経営イン・デジタル』

顧客

事業を通じて獲得する業務プロセスとデータを標準化してシェアリングを進める

サービス提供フロント業務金融

電子商取引

・・・ コンテンツ

アプリケーション

事業機会、様々なチャネルに迅速・柔軟に対応
シェアリングサービス

ミドルプラッ
トフォーム（中台）↓
顧客ニーズへの俊敏な対応と組織ナレッジの蓄積とを両立

フィードバックループ

業務ニーズ、アイデア業務中台

標準化

データ中台

企業の中核的競争力である業務プロセス、ベストプラクティスの業務プロセスをモジュールで蓄積

フィードバッ
クループ

顧客などのデータ資産をグループ内で統一管理、分析

データ、技術をミドルプラットフォーム（中多種多様なデータ

国語：中台）に蓄積

データに基づく業務プロセスの改善
IT基盤

クラウド、AI、ビッグデータ、ブロックチェーン
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11デジタル中国企業の強さと弱さ ー 中国先進企業の経営変革からの示唆

目次

Ⅰ．中国企業の「型」・経営の原理 ： 「権威主義的なマネジメント」と「プラットフォーム志向」

Ⅱ．中国先進企業のビジネスモデルの変化と経営課題
１．アリババ ： ネット飽和時代のプラットフォーム戦略◎ ２．小米 ： 「プラットフォームによるものづくり」の優位性と限界
３．ファーウェイ ： 連続的変革をどのように実現しているのか異なるタイプの３企業のケース分析
プラットフォーマー。テクノロジー企業への戦略転換

インターネットを製造業でフル活用して効率化を目指す企業
伝統的製造企業、グローバル競争力

Ⅲ．デジタル化時代の中国先進企業の経営変革：中国企業の強さと弱さ
12

＜出典＞ 『中国的経営イン・デジタル』

小米のビジネスモデル ： プラットフォームによる製造業の変革
中国製造業のペインポイントである「低い効率」を解決し、消費者が選択に迷わないハイコストパフォーマンスの製品を提供する■ 「インターネット思考」を製造業に体現

高品質・ハイコストパフォーマンス ⇒ 規模を確保

スマートフォン

① 顧客を起点とする製品、サービス開発

IoTプラットフォーム
パートナー企業・・・② 顧客規模/トランザクション量こそが競争力の源泉③ カスタマーエクスペリエンス（顧客体験）を追

企業間の互助関係

顧客獲得の起点に浸透することで、効率を上げる「80％の顧客の80％のニーズを叶える」

ハードウェア

方法論とリソースのシェアリング

■ ハードウェアの利益率を5%以下に抑え、消費者顧客のスマート生活シーンを広げる
小米ブランドの持続的発展

ハードウェアの利益をおさえてサービスで儲ける

スマートウォッチ
空気清浄機
ロボット掃除機

クラウドサービス、動画・音楽、金融、ゲーム

顧客が支出を厭わなくする④ データ重視：データを収集・分析し、データを用いて意思決定する⑤ プラットフォーム＆エコシステム⑥ シェアリングエコノミー

顧客

ネットとリアルの融合
ニューリテール

インターネットサービス

求：ペインポイント（困りごと）を解決して、（販路の確保）⑦ フリーミアムモデル⑧ 最小限の機能にフォーカス⑨ 伝統的な「境界」を乗り越えて経済圏を創る

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顧客

価値観への共感

スマートフォン

スマートフォ モ バ イ ル バ ッ テ リ ー （ 紫 米 科 技ン周辺機器 /ZMI）、イアホンなど
IoT製品

スマートフォン
ルーター

スマートウォッチ（華米科技）、空気清浄機（智米/smartmi）、ロボット掃除機（石頭科技）など

生活消費製 浄水器（雲米）、バランスバイク
品やキックスケーター（九号機器人）など■ パートナー企業のインセンティブのメカニズム ：出資はしてもコントロールしない■ 適度な競争関係

IoTプラットフォーム（信頼できる知人関係）出資（資金）、リソース
方法論、販売ルート

テレビ

シェアリング・モデル

タブレット
端末

小米ブランドの先進性、浸透度up

小米

利益増により新たな投資資金を確保
顧客の様々なシーンのデータを獲得
製品の組合せ（パートナー企業の協業）による顧客への価値提供■ パートナー企業は雷軍CEOが信頼できる知人経営者が中心
価値観が一致していることを重視＜出典＞ 『中国的経営イン・デジタル』

IoTプラットフォームのメカニズム

高品
質・コス
トパ
フ
ォ
ーマン
ス
良
い製
品の開
発

パートナー企業

パートナー企業

パートナー企業間でリソース、方法論を相互に提供

パートナー企業
パートナー企業

運命共同体的な関係性 ＆ 新陳代謝のメカニズム

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小米IoTプラットフォームのシェアリング・モデル
小 米技術

プラットフォーム成長の中で顕在化した課題
AI、ビッグデータetc
パートナー企業クラウド・コンピューティング
インフラ＜出典＞ 『中国的経営イン・デジタル』(2) 成長と共にブランドイメージが希釈化

APインターフェース

開発者プラットフォーム
アーキテクチャ、共通モジュール(1) ペインポイントに立脚したプラットフォーム戦略の限界(3) パートナー企業との相乗効果が硬直化
パートナー企業間でリソー
ス、方法論を相互に提供(4) パートナー企業の品質管理のリスク(5) IoTプラットフォームで生産する製品種別の限界：
オープン・モジュラー型アーキテクチャ製品に限られる

ビジネスモデル
資金
リソース

ブランド

製品開発方法方法論
サプライチェーン

ニューリテール（チャネル）
顧客

パートナー企業

スマホがアップル

トップダウンでの研究

iPhoneのような競争開発力の立て直し

力を持てていない

EVに開発投資プラットフォーム・モデルの向き/不向き
強さ・優位性と弱さ・限界
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15デジタル中国企業の強さと弱さ ー 中国先進企業の経営変革からの示唆

目次

Ⅰ．中国企業の「型」・経営の原理 ： 「権威主義的なマネジメント」と「プラットフォーム志向」

Ⅱ．中国先進企業のビジネスモデルの変化と経営課題異なるタイプの３企業のケース分析

１．アリババ ： ネット飽和時代のプラットフォーム戦略

プラットフォーマー。テクノロジー企業への戦略転換

２．小米 ： 「プラットフォームによるものづくり」の優位性と限界

インターネットを製造業でフル活用して効率化を目指す企業◎ ３．ファーウェイ ： 連続的変革をどのように実現しているのか

伝統的製造企業、グローバル競争力

Ⅲ．デジタル化時代の中国先進企業の経営変革：中国企業の強さと弱さ
16

＜出典＞ 『中国的経営イン・デジタル』

ファーウェイのビジネスモデル：４層から成る成長のメカニズム2017年～

一つの組
織マ
ネ
ジ
メン
ト
で業
務
執行

第４層

研究開発駆動の成長① 「生き残る」ことを最優先とし企業として持続する揮）するインセンティブを持たせ、奮闘した社員

中小等企業向けクラウド事業 （2B）には酬いる、奮闘しない社員は功労者であっても「淘汰」する制度を整える

2003年～
第２層

出す経営を実行し続ける② 知識型人材に「奮闘」（能力を最大限に発2011年～
第３層

なかで、顧客志向を起点にイノベーションを生み半導体チップ、OSを中心とする基礎技術開発③ ICT製品の研究開発－調達－製造－販売－
サービス（バリューチェーン・モデル）を事業の中

人のデジタル化と相互接続 （2C）

核として堅持しながら、プラットフォーム・モデルを1994年～
第１層

戦略的に活用して顧客への価値提供、収益源

通信会社向け事業 （2G）

研究開発の多角化を実現

最先端半導体を入手できなくても生き残れる事業ポートフォリオ
・ 技術、業務ナレッジの相乗効果

・スマートフォンを中核とするプラットフォーム・モデル

・ 収益源の多角化によるレジリエンスの強化

・法人企業向けITサービス［出所］ヒアリングに基づき筆者作成

研究開発のさらなる強化

・自動車プラットフォーム
・独自OS「鴻蒙（ハーモニー）」を「IoT」の基盤として成長させる

Copyright（C）NTTDATA Institute of Management Consulting, Inc Toshihiko Okano All rights reserved17ファーウェイの人材・組織マネジメント（フレームワーク）＜出典＞ 『中国的経営イン・デジタル』

基本ポリシー・ 優秀な社員を採用して、奮闘（能力を最大限に発揮）するインセンティブを持たせて、奮闘した社員を好待遇で酬いる、奮闘しない社員は功労者であっても淘汰する
・ 顧客志向を組織設計の最優先事項とする。
顧客の前線でプロジェクト型チームが機動的に動き、前線の求めに応じてプロフェッショナル部門（本部機構）が後方から支援する

基本ポリシーの運用

組織設計：「顧客志向」を実践できる組織づくり

制度・仕組みによる保証

社員持株制度業務プロセスの規範化

輪番会長制度

社員と会社の持続的関係作り

社員の生産性の向上

バランスある意思決定、リスク管理

一貫性の確保華為基本法
目指す経営のあり方を明文化し属人性を排除

人事マネジメント：奮闘者に酬い、奮闘しない社員を淘汰

両立
創業者主導での痛みを伴う／大胆な変革

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18デジタル中国企業の強さと弱さ ー 中国先進企業の経営変革からの示唆

目次

Ⅰ．中国企業の「型」・経営の原理 ： 「権威主義的なマネジメント」と「プラットフォーム志向」

Ⅱ．中国先進企業のビジネスモデルの変化と経営課題

異なるタイプの３企業のケース分析

１．アリババ ： ネット飽和時代のプラットフォーム戦略

プラットフォーマー。テクノロジー企業への戦略転換

２．小米 ： 「プラットフォームによるものづくり」の優位性と限界

インターネットを製造業でフル活用して効率化を目指す企業

３．ファーウェイ ： 連続的変革をどのように実現しているのか

伝統的製造企業、グローバル競争力◎
Ⅲ．デジタル化時代の中国先進企業の経営変革：中国企業の強さと弱さ
19デジタル化時代の中国企業の経営変革：矛盾する要素を一つの組織で「両立」
・「ネットとリアルの融合」「ソフトウェアとハードウェアの融合」「融合」領域がイノベーションの源泉＝新たな競争のポイント
・伝統的企業とプラットフォーマーが「競争と提携」をしながら、既＜出典：『中国デジタル・イノベーション』を本講演向けに編集＞・ プラットフォーマーの「リアル業務」、伝統的企業のDX/プラット
しかし存産業（流通業、金融業、製造業etc）の再構築が進む

フォームモデル導入のいずれも、組織マネジメントの課題に直面⇒ 「両利きの経営」を実行できるかが企業の競争力/生存を左右

１．「スピード」と「長期志向」の２つの時間軸の「両立」● 競争力ある製造企業は 「スピード」と「長期志向」の２つの時間軸の「両立」を模索してきた
ファーウェイ
小米

研究開発重視モデル

売上高の10％以上を研究開発費に支出することを確保 ＜基本法26条＞

プラットフォームによるモノづくり

ハードウェアの利益率を5%以下に抑える

効率、ハイ・コストパフォーマンス
● プラットフォーマーも「長期志向」に転換の方向 ： アリババ 新ビジョン（2019年制定）「規模や力ではなく、102年続く優れた企業になることを追求する。」

２．トップダウンと現場力・中間管理者層の強化の「両立」
デジタル技術（エリートが開発） + 人海戦術 モデルの限界

日本企業の視察（2018年～）
・組織の継続性・ロイヤリティを持った中間層

３．技術志向と営業志向の両立：TMD（第二世代プラットフォーマー）の成長要因

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Copyright（C）NTTDATA Institute of Management Consulting, Inc Toshihiko Okano All rights reservedデジタル化時代の中国企業の経営変革：矛盾する要素を一つの組織で「両立」＜出典＞ 『中国的経営イン・デジタル』「両立」をどのように実現しているのか
・ 大規模化する組織の効率・スピードを確保するために体制やルール・ルール・仕組みによる効率化とトップダ仕組みを改善しつづけながら、組織の感度を保つ

ウンによる大胆な改革を使い分ける

・ 形骸化・硬直化してくると、トップダウンでルール・仕組みを根本から作り直す ー 既得権益者を排除し、痛みを伴う改革を断行

一流の人材を集め能力を最大限に発揮させる場づくり

プラットフォームにより組織の質・持続性を高める・ スピード・効率化、ナレッジの蓄積、外部リソースの活用
・ 業務プロセスの最小化とコミュニケーションの最大化
１．創業者引退後の中国企業のガバナンス・モデル

デジタル化時代の中国企業の経営変革においても、経営の原理・型である「権威主義的なマネジメント」と「プラットフォーム志向」が変革を進める原動力となっている。

２．つくってきた強み、特に社員・パートナーがやりがいを持って力を発問い揮できる「経営の型」にこだわるべきではないか
・ 日本企業（自社/顧客）の経営の原理・型、経営変革の原動力は？
・ デジタル技術の進化の本質を活かせるビジネスモデルとマネジメント

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参考

『中国的経営イン・デジタル：中国企業の強さと弱さ』① 中国的経営の原理とは？

日本的経営とどう違うのか？

本書が答える「問い」＜日本経済新聞出版、2023年＞－ 政府系・民間、業種、地域、時代を越えて、中国企業に共通する普遍的な「型」とは何か？
② デジタル化の進化プロセスを俯瞰的にとらえたうえで、①で分析した中国的経営と日本的経営エッセンスは、どのような「強さ」と「弱さ」の源泉となるのか？
③ 権威主義的な体制・マネジメントの下でイノベーションは生まれるのか？
－ 中国政府によるプラットフォーマー規制強化の要因・背景は何か？ イノベーションの創出や企業経営にどのようなインパクトがあるのか？
④ 中国企業のプラットフォーム戦略は、日本企業が強みを持つ製造業など伝統的業界にどのようなインパクトを及ぼすのか？
⑤ なぜ中国先進企業は「両利きの経営」を目指すのか？
ー ネットとリアルの融合、デジタル化、国家との関係など経営環境が大きく変化する中で、中国の先進企業はどう経営の軸を変えようとしているのか？
－ 中国企業の経営変革において、中国的経営の「強さ」をどのように活かし、「弱さ」を克服しているのか？
⑥ 日本企業が中国企業と伍して競い合える「戦略的不可欠性」を築くために、「摺り合わせ」、「現場力」など培ってきた「強み」をどのように活かせるのか？

⑦ 日本企業に中国企業と競争・提携していくうえで何が欠けているのか？

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参考

『中国デジタル・イノベーション：ネット飽和時代の競争地図』
日本経済新聞出版
第１部

2020年9月刊行

中国プラットフォーマーのビジネスモデル

変化

第３部

変わる競争状況： “リアルに強い日本企業”は何を学ぶべきか

第１章. 中国のプラットフォーム・ビジネス
第７章. インターネット第２ラウンドへ：新たな「競争地第２章. アリババ ： エコシステムはいかに構築されたか

複合的な成
長
要
因

第３章. テンセント : 「つながり」による競争優位構築メカニズム第４章. BAT（百度、アリババ、テンセント）からＴＭ
Ｄ（バイトダンス、美団、滴滴）へ
第２部 プラットフォーマーはなぜ急成長できたのか：政策と文化第５章. 中国政府のデジタル政策と社会の変容
第６章. 中国企業人の思考・行動と組織文化：デジタル技術を活用した事業開発とマッチ図」を展望する

第８章. ＡＩ×ビッグデータによる価値創造：世界最先端を生み出す仕組み
第９章．ネットとリアルの融合：リアルのマネジメントが課
題に第10章．プラットフォーマーと伝統企業の競争・提携：
金融市場での攻防

第11章．日本企業にはチャンスがある：中国デジタル革命から何を学べるか
終章．コロナテック：「アフターコロナ」のビジネス

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