20220521̲chatlog［CULTIBASE］おはようございます！まもなく10時より開催となります。お好きなお飲み物などご準備のうえ、もう少々おまちください^^
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右と左の止揚が命題です！
［CULTIBASE］［チェックイン］Q. あなたのマネジメントの命題は？
事業ビジョンと個人キャリアの両立ですかね
今自分が何をしたいのか、WHYを大事にする。4章限でいえば、個人キャリアですねー
事業ビジョン寄りの個人キャリアですかね。
事業ビジョン寄りですね
ごちゃっとしてますー
うーん・・・全部かも（笑）
右下と左上ですねー
事業ビジョン
ビジョンですね目標達成状況と人員リソースかなぁ
事業ビジョン 個人キャリアのつなぎ合わせでしょうか。
あえていうなら事業ビジョンです。個人キャリアもちょいと。
個人キャリアですかねー
右寄りなんですが、個より組織にフォーカスしているイメージです
VUCAな時代になって事業ビジョンと個人キャリアが摺り合なくなっています
１から見るのか、４から見るのかどっちだろう？
個人キャリア（を事業ビジョンと結びつける）
モヤモヤの共有ですね。
ラジオっぽい始まりですね
ミナベさんの溜めが長い（笑そしてそれをスルーするモリさん（笑［田幡］動画視聴中も、ご感想やご質問を是非チャットにどうぞ！
ここまではたっぷりとした空気感……
名前の表示が『みなべ』になってるのがジワるな...
この説明だと、「組織」に関する問題って左の象限なのかな。
自分はミドルマネジメントなので「今の状態」に関するマネジメントを求められている感がありますが、一方で最近のトレンドは上側に移っている印象です「未来の姿」が確立てきていないと社員がキャリア迷子になってエンゲージメントが下がったり、採用競争力が下がるからかな・・
ヒトから見たときに事業がHow（事業から見たときに人材がHow）
さらっと流したけど、的を射た感じがします。
感覚知を学習知にするの、ほんと苦労してます「勘と経験」が生きていたのがファクトリー型か
学習知って言われると何となく詰め込み型を思い浮かべ、感覚知は暗黙知なイメージ。
暗黙知の言語化？ということでしょうか。
スッキリと４象限にまとまったなという感じがしますが、ここから矛盾お話が出てくるんですよね。。
チームとメンバーの成熟度合いによって4命題のバランスが変わってくるんじゃないかな↑

それこそPM理論に近い発想ですね。

PM理論に「まなざしを向ける時間軸」を加えたイメージでしょうか。
4象限見ただけで十二分にハードル高いですね……
まさにPM理論ですね！チームに必要な命題とメンバーに必要な命題が違ってくると矛盾にぶち当たる印象です。
「個人のキャリア」が命題の1つにちゃんと組み込まれているのが新しいのかな。そこに追いついてない組織が多い印象。
もぐら叩きマネジメント・・・
分かりやすいですね。確かにモグラ叩き…
４象限つくってどこに自分をプロットするか、というより、レーダーチャート的に事業8点、人材6点……みたいな印象です。
私も田中さんに近いイメージを持っています。自分のマネジメントポイントを事業と個人、未来と今に割り振っている印象
組織やチームの状況、状態によっても、重点的に取り組むべき命題は変わってきますよね。
以前は４つの命題を切り離して独立して考えていればよかった時もあったかもしれないと思いました
4つを切り離していたってめっちゃわかりますね。現場のマネージャーとしては左下に特化してれば結果は出せてたって感じでしょうか1

タイミングに応じて、現在と未来、事業と人材のスケールを調整する、というのはイメージしやすくなりました
ミドルマネジメントの場合、「事業ビジョン」は「チームのビジョン」に置き換えて考えてもいいんですかね・・・？
だと思います。チームビジョンを辿っていくと事業ビジョンに辿り着くイメージですかね
ハード過ぎて、マネジメントのなり手がいなくなりそうですね。
感覚知→プレイヤー上がりが優秀なマネージャーに、学習知→マネジメントを学んでいる人が優秀なマネージャーに（アンラーニング重要）
これを聞いておられる方々はすでに右端の統合知をイメージしていて、学習知の説明にモヤモヤしている印象でしたｗ
ここまで全部聞いて「だよね！」ってなってる
泣きそうw
統合知→組織の状況を見て「調整する」ワークショップ的なアプローチが重要
スーパー課長化してるようなプロマネジメントの育成が必要ですかね
昔のマネジメントと今のマネジメントが求められるものが違いすぎるのに、同じタイトル、ロールで語られるからなぁ・・・
これができるミドルってどうやって育てるんだ…？
あれもこれもやれ、バランスとれってよく言われがちだけどおなか一杯。
感覚知って体感して覚えてもらえばいい気もする。無理に学習知に置き換えても身につかないのではないか。
本当にマネージャーに求められるの多すぎますね……
「組織の「矛盾」を手懐けるリーダーシップの最新知見」とつながるんですね。７回みたとおっしゃってましたね・・。
1人でこの４つ（８つ？）をマネジメントするのが良いのか、分業するのが良いのか・・・
プレーヤーの延長線上にはないし、トップマネジメントにこの経験が必須とも思えない……
日本の中間管理職がガラパゴス化してないか…？
スーパーマネジャーを育てるより、チーム全体の集合知を生かして、１つのスーパーチームを育てたほうが良さそうな気がしますw
これをマネージャーだけの責任としてしまうのは厳しい組織全員で統合知を編み出していくべきでは・・・。
組織構造による課題もさらにありそうですよね
全部やるのは無理だからチームに必要な命題、メンバーに必要な命題を設定するくらいが限界な気がするなー。
会社のビジョンに向けた新規事業をやっているのは１０％。残りの既存事業の効率化が本業のメンバーをマネージするのに、目標達成とビジョンをすり合わせできなくなっていると、解像度は上がりました。
すり合わせは必要ですよね、きっと例えば右側の「個人」の象限はHRBP的なチームが担う、というのもアリな気がする
自分が見ている組織の中だけちゃんとしてればいいわけではなく、自分が課長なら、部長との対話もいるし…
確かに分業と矛盾が生じるな
右下がちょっとおさまりが悪いよね。
日本のミドルマネージャーは疲弊しているので、この考え方をどう全体で共有し、どちらかに偏っていないかを点検していくプロセスが大切。
まずはあることを知るところから。。
「マネジメントって大変だよね」ということ自体が、今まで置いてきぼりになってた気がします。
右下は考えず、チーム戦略を考えるが実際にやっていることに近い気がする
旧パラダイムのアンラーニングをがっつりやらないと厳しそう……
確かにこの４つがガンガン崩れていっている印象がある・・・特に右側
旧パラダイムがそもそもうまくいっていたのか、というのも考えてみたい
アンラーニングを「学びほぐし」と捉える事ともつながりそうですね・・・・。
いま人事制度改定やってますが、自分のやろうとしていることをめちゃくちゃ説明してくれてるので、そのまま経営に見せたい
市場（しじょう？いちば？）
ブラックボックスな商品をいかにすばやく大量に投入するか、の時代から、ものづくりのプロセスを開示し、意味のあるプロダクトに変えていくことが大切ですね
ミナベさんアップになった！
会社に人生をゆだねるという考え方をアンラーニング。 右側はだいたい解決する。
会社が業績を優先し続けてる間に、個人は自身の熟達に考えがシフトしてる感じかな。
「企業中心の物語」は、たしかにそうだったんだろうな。
旧パラダイムでも中小企業が右上のゴールを個人に提供していたっていうのは本当かな？と思うね。
今は所属による安心が希薄してきたってことですよね
これ機能中心から人間中心にシフトしていっているデザインの話とも付合する感じ
飲みニケーションから抜け出せない世代がまだまだいますね...
わが社ではまだ崩壊してない！って思ってる経営陣は多そうだなー
市場拡大が頭打ちになったり、持続的な成長によって支えられた年功序列が崩壊してますね・・・
むりぽｗ
転職を考えた際、新卒すぐに世話になった部長（25歳上）に相談したら「僕はなんも悩んだことないなー」って返ってきたことある。
難しく考えずに会社にキャリアを委ねりゃ問題ない世代だったんだな。
行政はまだまだ旧式です。。
フレームワークが当たり前になっていると、そのフレームを取り払われた時に路頭に迷いそうですもんね…
旧パラダイムでは、マネージャの育成も不要だったのかも。それがいまのマネジメント人材の不足につながっているのかも知れませんね。
この2つのパラダイムも断絶しているわけではなくて、グラデーションなのがまた厄介…
たしかに、マネージャー育成の話も最近出てきた感ありますね！

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ですよね＞グラデーション
旧パラダイムの４象限、左上から反時計回りに崩壊していったんですかね。
チームが自律しているかと思って放ったおいたら、実は古い価値観のマニュアルで動き続けているだけだった、、って、ありそう。
これを見て、同じチームでまた違う山を一緒に登山したいとどう思ってもらうかが、めっちゃむずいなと感じました
問題が変わっているのに、古い解決方法（飲みにケーション）でなんとかしようとしてモヤモヤが消えない
4つの矛盾に向き合うのはハード！
マネジャーが新パラダイムに行ったとしても、メンバーがまだ旧パラダイムにいる人が多かったすることはあると思うけれど、その差はどうすれば。
それ僕も思いました＞メンバーとマネジャーの解像度の違い
旧パラダイムで部課長になった人に、そのまま新パラダイムでの仕事をお願いするので、なかなかうまくいかない
成功事例の呪縛ですかね。
矛盾はわかるけど「じゃあなんだ」「じゃあどうする」の処方箋ないのもつらいデスネ……
矛盾を楽しむってことなんでしょうが、矛盾はモヤモヤするし、メンバーはハッキリしてくれというし、あ"〜って感じがします。
40歳前後の人って、旧パラダイムで育てられてきて、新パラダイムでマネジメントしないといけないという矛盾も抱えている気がします。
レガシーと向き合い続けるのも大変そう……
＞ 40歳前後の人って、旧パラダイムで育てられてきて、新パラダイムでマネジメントしないといけないという矛盾も抱えている気がします。
私が40歳前後ですが、まさにそれです！
組織の歴史が長く、かつ大きいほど、このパラダイムシフトに対応するのが難しそう。。
議論しようでなく答えを出せと言われそう＞ 私が40歳前後ですが、まさにそれです！
わたしもですｗ
個人の価値観の多様化を考えると、右上象限から時計回りに対策をとっていくのがいいのかな、と思いました。
でも、旧パラダイムで課長になったから降格ね、なんて会社としてはできず、終身雇用もあるなかで、おかしな組織体型（新旧入り混じった複雑なミドル層）になってるかも、、、
今日のアーカイブは何回も見よう・・
本当に「サバイバル」って感じですねｗ
答えを作って行く仕事ですもんね＞新パラダイム『全体を管理する』ことから『個人と向き合う』に切り替えないとなー［CULTIBASE］動画で紹介されている記事や動画は、イベント後の案内メールでもまとめて掲載します〜！
新パラダイムになっていることは気づきつつも、新しいマラソンのスたーラインに立っただけだと勘違いし、会社卒業まであと数年だから自分は役に立てないと思い込んでいるミドル層を変えたい。
「サバイバル」っていうと言葉が強くて、マネージャが余計にビビってしまいそうで…、別の言葉を探したい気がします。
＞40歳前後が分水嶺で、ざっくりそれ以上の人たちは旧パラダイム、以下の人たちが新パラダイムになっていて、組織内には両方の人がいて……
どちらの気持ちもわかるんだけどなーという板挟み感があります。
＞「サバイバル」っていうと言葉が強くて、マネージャが余計にビビってしまいそうで…、別の言葉を探したい気がします。
ダンジョンだらけのRPG？
＞「サバイバル」っていうと言葉が強くて、マネージャが余計にビビってしまいそうで…、別の言葉を探したい気がします。
確かにサバイバルだと生きるか死ぬかみたいな感じみ見えちゃいますよね。
サバイバル人材育成ワークショップとか＞「サバイバル」っていうと言葉が強くて、マネージャが余計にビビってしまいそうで…、別の言葉を探したい気がします。
ジャーニーとか？旅的なメタファーでしょうか。
［田幡］「サバイバル」ってどちらかというと、むしろ旧パラダイムを刺激する言葉な感じしますよね。
「新パラダイムでワイワイ」くらいのゆるさ欲しいですw
サバイバル→解決への道？とか🤔
＞ダンジョンだらけのRPG？
マネジメントって「旅」のイメージです。
ダンジョン多いですがｗ
私も「歩き方」とか旅的なメタファーを思いめぐらしてました。
これ全部に向き合えるマネジャーとか想像できない。
なんか新パラダイムにそったペルソナを見てみたい気分です。
マネージャー、忙しいですね・・😥
事業側と人側でマネージャーを分けられるといいのですが＞事業側と人側でマネージャーを分けられるといいのですがそれ、すごく思ってます。ひとりじゃ無理。。
「人材版伊藤レポート2.0」もうまく使って、この領域への投資をすすめたいですね↑

だしかに一人で考えるの無理ある気がしますね。参謀を育てるのがいいでしょうか。

多様なキャリア形成とロールモデルを見せるって、ところが難しい、、、

そういえば、多様性とワガママってどのような差があって、何が多様性で何がワガママなんだろうと日頃思うことがあります。
フォロワーの重要性ですね。
体躯会はキャプテンとマネージャがいる
矛盾を「手なづける」のワード良いですね
視聴1.5時間なら、この後対話が1.5時間必要な気がする

3今いるミドル層の全員を不確実性に向き合わせるのは無理があるので、それが苦手な人へのHRBP的なフォローが大切なんだろうなぁ
部長と課長の位置付けや役割も考え直す必要があるような。
今回のコンテンツで泣きそうになってる人たちと飲みニケーションしたい。
このお題はここにいる方と話がしたいですね。前の水曜日のウォッチパーティみたいなのをしてみたいです。
昔は良かったなという記憶がある年代がアンラーンする必要があるのだなぁ
ウォッチパーティー良いですね。今、めちゃくちゃ対話したいです
４０,５０代でも不確実性に向かい合うのが好きな人はいるわけで、そこの発掘が最重要なのかも。
旧パラダイムに寄り添った仕組みを人事が壊していこうとすると、多くのオーバー50sの方々が、「昔はよかった、会社は変わってしまった」って抵抗しま
す…
この田端さんの話、めっちゃわかるなぁ。デザインできない慣習を「発見」するイメージ「耳すます」、好きノミニケーションに変わる新しい慣習、たしかに個人のネットワーキングっていうのありますよね。個人facebookでのつながりで、補っているところは大いにあります。
会社での経験もあり、幅広い層への発言の威力があり、不確実性大好きな人って、たまに見かけます
その世代がいなくならないと変われないというのも寂しい気がしますね。なんとか今から変えていけるようにしたい。
まず「マネジメント＝管理」から抜け出さないといけあせんね。
確かに。もういなくなるのを待つしかないのかも？でも今なかなか定年も長くなってますし、まだまだ長いのか。。。
確かに管理者同士ではあんまり話さないですね。わかりあえると思えない...
自分も凝り固まった世代にならないように気を付けないとなー［CULTIBASE］リフレクションシートはこちら
https://forms.gle/ecDYaG2VzQKf9FMA9企画・運営の参考にもさせていただいております。ぜひお気軽にご回答ください。
いまカルチャーモデルを再読中です。
ミナベ節がたっぷり聴けて楽しかったです。ありがとうございました！
［CULTIBASE］30分以内で学べる〜はこちら
https://www.cultibase.jp/videos/30min
ありがとうございました！モヤモヤしました！
ありがとうございました！！！
ありがとうございまし！見直したいアーカイブがどんどんたまっていきます。
ありがとうございましたー！
ありがとうございました！
ありがとうございました！
ありがとうございました〜
ありがとうございました✨
ありがとうございました
土曜の朝にお腹いっぱいになりました〜

ありがとうございます☕

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