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TOKYO CENTURY CORPORATION

50INTEGRATED REPORT 2023

対 話と共創による企業 価 値 向 上を実 現
ステークホルダーエンゲージメント
お 客さま・パートナー企業とのエンゲージメント

お客さまやパートナー企業が抱えている課題や実現したい方向性を把握し、最適な金融・サービス・付加価値の提供を図るべく日々の営業活動に取り組んでいます。
お客さまやパートナー企業との共同事業を通じて関係構築を図り、互いの強み・専門性を融合したより良い金融・サービスを提供し続けること

株主・投資家とのエンゲージメント

当社は、株主・投資家の皆さまとの対話を積極的に実施し、さまざまなご意見・ご要望を経営陣および従業員へフィードバックす主な対話手段や施策るサイクルを軸としたIR活動を推進しています。こうしたIR活動において得られたご意見をもとに、情報開示の拡充や経営課題の各種営業活動を通じたコミュニケーション
パートナー企業との共同事業や人材交流の推進
金融・サービスの立案など各種取り組みに関する改善を実現し、株主・投資家の皆さまとの信頼関係の構築、資本市場からの適切な評価の浸透を図り、中長期的な企業価値向上につなげています。

ナレッジ共有株主・投資家の皆さまとの対話

経営陣・従業員へのフィードバック
資本市場からの適切な評価の浸透

従 業 員とのエンゲージメント

情報開示の拡充・経営課題の改善

従業員一人ひとりが互いに尊重しながら能力を最大限発揮できる職場環境を目指し、従業員とのエンゲージメントを積極的に推進しています。従業員意識調査で得られた意見をもとに、課題分析と今後の取り組みについて経営会議や取締役会において討議を重ね、重要な経営課題として対応を進めています。
今後も従業員の意見を経営陣が適切に吸い上げるサイクルの浸透により、従業員との信頼関係の構築および職場環境の改善を図り、従活動

主な対話手段
従業員意識調査

決算説明会

360度評価キャリアデザイン室の設置（キャリア相談）
従業員同士の交流会「TC-Mee+」の開催

アナリスト・機関投資家向け（社長との交流会も開催）

業員エンゲージメントの向上につなげていきます。

主な IR 活動実績

対話のサイクルによる従業員 エンゲージメントの向上
1

従業員意識調査の実施⬇ 結果の分析巡目

1

2

従業員意識調査を踏まえた施策の検討・導入
主な事例：「キャリアチャレンジ制度」「TC Biz Challenge制度」の導入など

1

2

個人投資家向け

2022年度

内容

実績

4回

四半期ごとに決算説明会を開催（第1・3四半期はIR担当役員、第2・4四半期は社長による説明）社長によるミーティング

約25回

国内外のアナリスト・機関投資家との対話（スモールミーティングを含む）

IR担当によるミーティング

約230件

国内外のアナリスト・機関投資家との対話（うち海外投資家：約50件）

事業戦略説明会

1回

NTTグループとの連携事業に関する事業説明会

海外ロードショー

1回

社長による海外の機関投資家との対面形式の面談

個人投資家向け会社説明会

2回

会社概要や事業戦略、株主還元方針などに関する説明会⬇ 制度の運用

3

施策の実施状況のモニタリング

各施策に関連する指標の定点観測を行い、有効に機能しているかモニタリングを実施

主な事例：キャリアチャレンジ制度を活用した従業員数、従業員の提案した新規事業の進捗レビュー
巡目

2⬇ 制度の改善1

従業員意識調査の実施

POINT

中期経営計画2027（2023〜2027年度）の非財務目標として「エンゲージメント指数」を設定。

*1 キャリアチャレンジ制度：人材を募集する部店が求める人材要件を開示し、応募者の中から人材を登用する社内公募制度*2 TC Biz Challenge制度：従業員が失敗を恐れず新しい取り組みにチャレンジする新規事業提案制度

3

当社の「統合レポート2022」が GPIFの国内株式運用機関が選ぶ「改善度の高い統合報告書」に選定されました。
年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）の委託運用機関が「優れた統合報告書」と「改善度の高い統合報告書」を選定したものであり、「改善度の高い統合報告書」は当社を含めた延べ95社が選定されました。当社は今後も、統合レポートをはじめとするIRツールの開示の拡充に注力することにより、投資家・ステークホルダーの皆さまとの対話を通じたさらなる企業価値の向上を目指していきます。

C H A PT E R 4

株主・投資家の皆さまとの信頼関係の構築

ステークホルダーとのエンゲージメントで、お客さま・パートナー企業や社会に対する提供価値を高めていきます。

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INTEGRATED REPORT 2023

アムンディ・ジャパン

東京センチュリー

ジャパン・エンゲージメント

代表取締役社長

戦略ヘッド

C H A PT E R 4

馬場 高一

ステークホルダーとのエンゲージメント

浦 昌平

T R A N S F O R M AT I ON
機関投資家

対談

代表取締役社長

投資家の皆さまとの建 設 的な対 話を継 続し、企業価値 向 上に資する施 策へとつなげる

中長期的な成長に向けて必要と感じる変革への期待と中期経営計画 2027 の基本方針や経営目標に対する印象
不確実性の高い時代においては、変化にがありますが、この収益力の源泉は資産の効率性を対応するだけでなく、自ら変化を創造し、時高めていくことに収斂されるものと考えています。現在

代をリードしていく企業が求められます。当社はのセグメント資産5.4兆円の利益率向上に注力し、効2023 年度からスタートした「中期経営計画 2027」（EPS）
率性を高めていくことが1株当たり当期純利益において、自らを変革しようとする強い意志を「X」の拡大につながりますので、稼ぐ力を測る上でROAに込め、「TCX=TC Transformation」として公表し（総資産純利益率）を重要視しています。

馬場ており、ポートフォリオ、人材・組織、グリーン、デジタルの4つの変革とESGの推進を基軸に稼ぐ力を高めていく考えです。
稼ぐ力を高めるためには収益力を培っていく必要

浦一番印象的だったのは、「変化を創造する」という言葉です。2020年度に7つの事業戦略の柱を軸として成長していくことを公表していましたが、中期経営計画 2027では、規模の拡大を図る

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INTEGRATED REPORT 2023

TRANSFORMATION 機関投資家×代表取締役社長対談

だけではなく、資本の効率性に焦点を当てる方向るのだと思っています。

は国内リース・スペシャルティをはじめ、各事業分ケーションしていただけると良いと思います。に変わった印象を受けました。変化を先取りして自具体的な戦略としては、成長事業へのポートフォリ

野でそれぞれ環境関連事業を行っており、効率性

貴社に対するESG 評価は、グローバル水準と比ら変わっていくためには「稼ぐ力」というベースが必オの入れ替えを推進し、収益性が高いサービス・事に欠けるという課題がありました。環境インフラ事較しても遜色ないと考えている一方で、市場評価に要であり、その「稼ぐ力」をつけるために効率を上業の比率を上げて資本効率を高めるという方針だと業分野には全社ベースで環境関連事業を担う司令

ついてはPBR1倍割れの状況です。足元の業績なげるという方針へとメッセージが変わったと私は受理解しています。一方、個別の事業戦略については、塔になってほしいと思っており、全体最適の観点かど財務的な要素が影響している側面もあると思いまけ止めています。事業セグメントごとのROA目標をどのような基準で資産を入れ替えていくのか、サーら実効性を一層高めていく狙いです。当社は10年すが、貴社のESGストーリーが市場に必ずしも正確開示するなど、財務目標を各事業分野へブレイクダ

ビス・事業へのシフト戦略をもう少し具体的にお話以上前に国際事業を新たな事業分野として切り出に伝わっていないことも一因ではないかと考えていウンして落とし込んだことにも、そのような狙いがあしいただけるとさらに説得力が高まると思います。

し、約 6,500 億円のポートフォリオに育ててきた経ます。持続的に稼ぐ力があり、かつそれを成し遂げ験値がありますので、今回も成功に導いていきます。

るためのESG 戦略にも言及して市場と対話を重ね

どのようなポートフォリオを最適と考え、変革していくのか
中長期的に市場評価を高めていくために必要な改善点

浦

久しぶりに出てきた新しい事業セグメントには大いに期待しています。全体の資産ポートフォリオについてですが、コングロマリット・ることで、PBRは回復してくると思います。
馬場

ご指摘の通りだと思います。前中期経営計
画期間中はコロナ禍などの影響を受け、当5つの事業分野すべてが当社にとって重要各事業分野にはそれぞれ主力となる成長事業がる企業かがわからないということになるとディスカはロシア関連のエクスポージャーや営業投資有価であり、バランス良く成長させていくことがありますが、低採算事業も抱えている状況です。場

ウントにつながります。そのため、外から事業戦略証券にかかる損失処理を行い、グレート・リセットの必要です。資産の入れ替えを推進し、ROAを一層合によっては撤退や資産の圧縮も視野に入れ、回や規律が明確にわかることが一番大事です。

年としました。業績のボラティリティを大きくしている

高めていくことが各事業分野に課された使命であ収した資金を収益性・将来性の高い事業に投下し、馬場社長の仰るように、ポートフォリオの見直し要因を徐々に排除していき、市場から評価していたり、各事業分野の自主性と権限を明確にして自律ポートフォリオの入れ替えを進めていく考えです。

において各事業分野に自発性と責任感を持たせてだけるよう取り組んでいく必要があると強く思ってい的な対応を促し、実効性を高めることを目指してい今後期待する事業として、環境インフラ事業分野取り組んでもらうことは重要であると思います。そます。

を新しいセグメントとして切り出しました。これまでれと同時に、マネジメント・取締役会の役割として（年平均成長率）水準に戻し、以前のようなCAGR

全体のポートフォリオを俯瞰し、各事業の収益性やコンスタントに成長していく、その根拠として筋道の効率性を徹底して確認することも欠かせません。全

立ったESG経営を実践していることをステークホル体最適を図る上で規律に対する意識や、収益性をダーの方々にご理解いただけるような開示にも不上げるという強い決意を頻繁に投資家とコミュニ断に取り組みます。

馬場ます。

競争優位性を生み出す

東京センチュリー独自のビジネスモデルの強みや課題
高 い 資 本 効 率による持 続 的 成 長 へ の 熱 意を感じます。
今 後もその 決 意を一つ ひとつ のアクションや投 資 家との 対 話で示してほしいと思 います。
浦 昌平

私は、世の中のあらゆる企業には「変わら一方で「変わっていくもの」は、デジタル社会のないもの」と「変わっていくもの」の 2つの進展をはじめ、脱炭素社会への移行に伴う「サービ側面があると思っています。当社に当てはめて考えス」内容やお客さまの「モノ」の利用方法です。例ると、「変わらないもの」は半世紀以上にわたり、

えば、「モノ」に付随するデータを使ったサービスや、リース会社として「モノ」の目利き力を高め、お客さ温室効果ガスなどの排出抑制を目的とした「モノ」

まに最も利便性の高い形でご利用いただくためのの利用方法は、ここ数年で大きく変化してきている付加価値を提供してきたということであり、当社のと実感しています。今後は変化する社会やお客さま強みの源泉であると思っています。のニーズに応えるべく、ビジネスモデルを機動的に

馬場

C H A PT E R 4社の事業ボラティリティが拡大しました。2022年度

ステークホルダーとのエンゲージメント

ディスカウントの観点で見て、全体として何をしてい55

TOKYO CENTURY CORPORATION56

INTEGRATED REPORT 2023

TRANSFORMATION 機関投資家×代表取締役社長対談

進化させていくことが必要です。そのためには当社ています。

だけではなく事業パートナーと一緒になって進めて一方で、パートナーシップの構築には時間がかかいく力が不可欠であり、これが当社独自の競争優ります。時代がどんどん変わっていく中で、継続・撤位性となっていくのだという想いを持っています。

退の判断を機動的にしていかなければなりません

単なる「モノ」価値の提供ではなく、利便性ので、スピードを意識することと見極めに時間をかや利用価値を高めるべく、パートナーと一けることのバランスが大事になると思います。

浦「 稼ぐ力 の 強 化 」と「 E S G 戦 略 」を一 層 推 進し、持 続 的な利 益 成 長を実 現します。
そうした当 社の成 長ストーリーをステークホルダーの緒に社会課題解決に取り組んでいくというビジネス課題という部分では、ガバナンスの体制についてモデルは、東京センチュリー独自のものだと思って改善の余地があると思います。現状、経営会議や方 々にご 理 解 いただけるよう、おり評価しています。これまでの M&A の代表事例

投資マネジメント委員会などの経営体制が機能し、今 後も建 設 的な対 話を行っていきます。

であるACGや CSIのように、マイナー出資から時間

かつ、各事業分野はそれぞれ専門性が高いマネジをかけてパートナーシップを育み、互いの理解を深メントの方が執行を担っておられます。そのため、めながら最終的に連結子会社化したケースもあり取締役会は全体の規律やポートフォリオのあり方ます。組むべきパートナーの選択、パートナーのニー等を議論・監督する場とし、その上で適切な取締役ズの洞察、そして互いの信頼関係を醸成するこの強の人数や構成を考慮し、複数の事業ポートフォリオ風土は良いと思いますし、報酬制度などの色々な仕が、そうした人的資本の取り組みを、外部に対してみは、新たな事業領域を広げ、最終的には資産効を持つ会社にふさわしい統治形態を検討しても良組みがあること、その仕組みの結果、従業員の満足発信し続けることも企業価値向上に資すると思って率を上げることにもつながっていくと思います。世いのではないかと思います。これまでの対話を通じ度が向上しているのかモニタリングすることも必要います。の中には色々なチャンスがありますので、東京センて馬場社長はガバナンス改革に関して意識が高いです。貴社では従業員意識調査の開示もあります

チュリーにはまだまだポテンシャルがあると期待し方と認識していますので、非常に期待しています。

職員一人ひとりが挑戦心を持ち、可能性に溢れたXは常に思っています。当社の経営理念に人材へと進化することを目指していきます。

当社はさまざまなお客さまに支えていただいていますので、お客さまから評価されなければ成長できません。お客さまからどれだけ評価社になれるように頑張ります。
浦

今回のコロナ禍や地政学リスクの顕在化は、貴社にとって良い気づきになったので当社は中長期投資家であり、高い資本効されるかということが当社の根幹で、そのためにアはないかと思っています。単にアセットの拡大で成率で持続的に成長していく企業に投資したセットプロバイダー・サービスプロバイダーとなって長していくだけではなく、高い資本効率で持続的に長を実感できる組織体にしていくことが必要です。

いという考えがベースにありますが、その持続性をパートナーシップ戦略をより強固なものにしていき、成長していきたいという思いが今回のメッセージにそのために、会社と従業員が同じベクトルを向い担保し、企業を運営していくための構成要素としてその結果、お客さまに評価していただいたものがは込められていると思いますし、今日の対談でそのた一つのプラットフォームになっていかなければな人的資本は欠かせないと思っています。特に、会社チェーンのようにさまざまな出会いにつながってい熱意を感じました。

りません。前中期経営計画において「多様な人材がで働く人が幸福感を感じられるかどうかがポイントくことが大事だと私は思っています。

活躍・融合するグローバル・コーポレート・グループではないでしょうか。それは報酬の水準かもしれまそういう新たな出会いにつながれば、同じプラッ思いますので、とにかくここにこだわっているのだになる」と掲げていましたが、それを本当の意味でせんし、スキルの習得かもしれませんし、人脈の獲トフォームで業務に取り組む従業員の満足度も高まということを一つひとつのアクションで示してほしい

実践していかなければならない時代が来たと思って得かもしれません。さまざまな要素があると思いまり、従業員一人ひとりが成功や成長を実感できて、です。ポテンシャルは十分にあると思います。これいます。今回の中期経営計画 2027ではTCX=TC

すが、その会社で働くことに幸福感を持てる人材を次はこんなことをやりたいという気持ちが出てきままで育んできたパートナーシップ戦略など東京センTransformationというビジョンを打ち出しています

増やしていくことが大事ではないかと考えています。

す。そうしたチャレンジが実現されていくプラット

チュリーならではの良さを発揮し、ますます成長してが、私たち自身が変化を創造する人材、「X」人材にそういった意味で、さまざまな従業員がいる中で、フォームになれば、東京センチュリーは成長し、従業いく姿が見られることを期待しています。

なるのだというメッセージを社内に出しています。役

バックグラウンドによらず能力に応じて登用される員の成長も実現されると思っています。そういう会

共鳴する方々に入社していただいて、当社の取り組んでいることが従業員の自己実現につながり成浦

今後は計画を実行に移すフェーズになってくるとC H A PT E R 4

経営陣と従業員は対等の関係にあると私馬場

ステークホルダーとのエンゲージメント

今後の東京センチュリーに対する熱い想い

人的資本経営で重視するポイント
馬場

馬場 高一