ミドルマネジャーの⾏動科学
2022年4⽉16⽇
株式会社ビジネスリサーチラボ
代表取締役 伊達洋駆

はじめに

はじめに

プロフィール：伊達洋駆

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株式会社ビジネスリサーチラボ

代表取締役

神⼾⼤学⼤学院経営学研究科

修⼠（経営学）はじめに

ビジネスリサーチラボ

アカデミックリサーチ

組織サーベイ ：従業員を対象にした意識調査
⼈事データ分析：社内の各種データの分析

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はじめに

これまでの書籍

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はじめにお話の内容

ミドルマネジャーがとるべき有効な⾏動とは？
その⾏動を促すにはどうすれば良いか？

6はじめにお話の構成

１．上司から部下へのサポート
２．上司と部下の関係性の質
３．ミドルならではの知⾒7

１．上司から部下へのサポート

１．上司から部下へのサポート

まずはマネジャーの仕事の⼀つに部下に対するサポートがある!
上司サポート（supervisor support）

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１．上司から部下へのサポート

上司サポートとは⾃分の上司がどの程度⾃分を⽀援しているかについて部下が抱く知覚

Thoits, P. A. (1985). Social support and psychological well-being: Theoretical possibilities. In I. G. Sarason andB. R. Sarason (Eds.), Social Support: Theory, Research, and Applications. Dordrecht, Netherlands: Martinus
Nijhoff.
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１．上司から部下へのサポート

例えばü 私の上司は、私が自分のキャリア目標を達成できるかどうかを気にかけてくれているü 私の上司は、私のパフォーマンスについて有益なフィードバッ
クをくれるü 私の上司は、私が仕事で何か重要なことを成し遂げたときには、私が評価されるようにしてくれる

Greenhaus, J. H., Parasuraman, S., & Wormley, W. M. (1990). Effects of race on organizationalexperiences, job performance evaluations, and career outcomes. Academy of management Journal, 33,
64-86.
11

１．上司から部下へのサポート

皆さんの部下はどれほど当てはまると回答するでしょうか
上司サポートは部下にとって重要12

１．上司から部下へのサポート

上司サポートが⾼いほど部下は・・・
ü 会社や仕事に満⾜する
ü 会社への愛着が⾼いü 離職しようと思わない

Ng, T. W. and Sorensen, K. L. (2008). Toward a further understanding of the relationships between perceptionsof support and work attitudes: A meta-analysis. Group & Organization Management, 33, 243-268

13

１．上司から部下へのサポート

この時点でマネジャー向けには”部下をサポートしよう”ということが⾔える
ただ、もう少し掘り下げたい14

１．上司から部下へのサポート

マネジャーはどういう部下に対してはサポートするのだろうか？
サポートされやすい部下とそうではない部下がいる

15

１．上司から部下へのサポート

同様の環境

上司が部下と同様の環境にいると上司は部下を仲間だと認識するため上司サポートが⾼まるStraub, C. (2012). Antecedents and organizational consequences of family supportive supervisor behavior: A
multilevel conceptual framework for research. Human Resource Management Review, 22, 15-26.
16

１．上司から部下へのサポート

例えば

ü 同じ学校出⾝である
ü 同じ資格を持っているü 同じ年代の⼦供がいる

17など

１．上司から部下へのサポート

部下からはマネジャーとの”共通点探し”をすることで上司サポートを引き出せる18

１．上司から部下へのサポート

マネジャーからは共通点のない⼈にはサポートが少なくなりがち意識を向けるようにしよう

19

１．上司から部下へのサポート

⼈事には何かできることがないか上司サポートの環境要因が対策のヒントになる

20

１．上司から部下へのサポート

環境要因

ü 上司サポートが評価されるほど
ü 上司が諸制度を知っているほど上司サポートが⾼まる

Straub, C. (2012). Antecedents and organizational consequences of family supportive supervisor behavior: A
multilevel conceptual framework for research. Human Resource Management Review, 22, 15-26.
21

１．上司から部下へのサポート

すなわち

ü 上司サポートを評価項⽬に⼊れる
ü 社内の制度を改めて周知する
これが⼈事にできること

22

１．上司から部下へのサポート

しかし

上司サポートは常に善か
何かリスクはないのか
実は上司サポートには副作⽤がある

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１．上司から部下へのサポート

上司サポートのリスク

上司サポートがあると互恵性の感覚が形成されて上司のための⾮倫理的⾏動をとる

Li, S., Jain, K., and Tzini, K. (2021). When supervisor support backfires: The link between perceived
supervisor support and unethical pro-supervisor behavior. Journal of Business Ethics, 1-19.
24

１．上司から部下へのサポート

上司のための⾮倫理的⾏動とは

ü 上司のために上司のネガティブな情報を隠すü 上司のために上司の働きぶりを誇張する

25など

１．上司から部下へのサポート

誰のために動くかサポートした部下が⾮倫理的⾏動をとらないように⾃分のために、というより職場や会社のために動いてもらう26

１．上司から部下へのサポート

詳細は拙著参照
上司サポートについては『現場でよくある課題への処⽅箋 ⼈と組織の⾏動科学』

06 マネジャーの部下サポート⼒を⾼めたい（P.52-58）27

２．上司と部下の関係性の質

２．上司と部下の関係性の質

続いて別の観点からマネジメントについて考える
LMX（leader-member exchange）

29

２．上司と部下の関係性の質

LMXとは上司と部下の関係性の質
部下が上司との関係性の質を評価するのが⼀般的

Graen, G. B., Novak, M. A., and Sommerkamp, P. (1982). The effects of leader?member exchange and job
design on productivity and satisfaction: Testing a dual attachment model. Organizational Behavior & Human
Performance, 30(1), 109-131.
30

２．上司と部下の関係性の質

例えば

ü 上司は、私のニーズを理解してくれているü 上司は、自分を犠牲にしてでも、私を助けてくれるü 上司がいなくても、上司の決めたことを擁護する

Graen, G. B. and Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leadermember exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain
perspective. The leadership quarterly, 6(2), 219-247.
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２．上司と部下の関係性の質

LMXが⾼いほどü 会社を辞めたい気持ちが低い
ü 実際に会社を辞めにくいü ⾃分の仕事上の役割が明確である
ü 複数の役割の間で板挟みになりにくい

Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., and Ferris, G. R. (2012). A meta-analysis ofantecedents and consequences of leader-member exchange: Integrating the past with an eye toward thefuture. Journal of management, 38, 1715-1759.
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２．上司と部下の関係性の質

さらには
ü 会社に有益な役割外⾏動をとる
ü 仕事のパフォーマンスが⾼いü 会社への愛着を持っている
ü 会社や仕事に対して満⾜しているü 会社に公正感を覚えている
Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., and Ferris, G. R. (2012). A meta-analysis of
antecedents and consequences of leader-member exchange: Integrating the past with an eye toward thefuture. Journal of management, 38, 1715-1759.
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２．上司と部下の関係性の質

LMXの⾼め⽅

様々な効果をもたらすLMX
LMXを促すにはどうすれば良いか・部下にできること・上司にできること

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２．上司と部下の関係性の質

部下にできること
ü 部下の能⼒が⾼いü 部下が熱⼼で楽観的である
ü 部下が不安や疲労を⽰していない
ü ⾃責の感情で仕事に取り組む
LMXが⾼くなる
Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., and Ferris, G. R. (2012). A meta-analysis of
antecedents and consequences of leader-member exchange: Integrating the past with an eye toward thefuture. Journal of management, 38, 1715-1759.
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２．上司と部下の関係性の質

上司にできることü 努⼒や成果に対して報いるü ビジョンを⽰してやる気を引き出す
ü 部下の成功を期待する

LMXが⾼くなる
Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., and Ferris, G. R. (2012). A meta-analysis ofantecedents and consequences of leader-member exchange: Integrating the past with an eye toward thefuture. Journal of management, 38, 1715-1759.
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２．上司と部下の関係性の質

ただし

LMXは少し複雑な側⾯も他部署より良い上司でも部下によってLMXは異なる

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２．上司と部下の関係性の質LMXのばらつき

職場内でLMXに差があるとチームのまとまりがなくなり仕事のパフォーマンスも下がる

Chiniara, M. and Bentein, K. (2018). The servant leadership advantage: When perceiving low differentiation inleader-member relationship quality influences team cohesion, team task performance and service OCB. The
Leadership Quarterly, 29(2), 333-345.
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２．上司と部下の関係性の質違いがあれば⽐較する

frog-pond approach
⼈は他者と⽐較する⽣き物

相対的LMX＝職場の平均的なLMXとの距離39

２．上司と部下の関係性の質

相対的LMXの影響

相対的LMXが⾼いほど（職場の平均的なLMXよりLMXが⾼いほど）

エンゲージメントが⾼いTremblay, M., Gaudet, M-C., and Parent-Rocheleau, X. (2021). How and when relative leader-member
exchange (RLMX) invigorates attendance at work within a context of LMX differentiation. Journal ofLeadership & Organizational Studies, 16 January 2021.
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２．上司と部下の関係性の質

LMXがばらつくほど職場内でLMXがばらついているほど相対的LMXとエンゲージメントの関連が強い=相対的LMXの重要度が増す

Tremblay, M., Gaudet, M-C., and Parent-Rocheleau, X. (2021). How and when relative leader-member
exchange (RLMX) invigorates attendance at work within a context of LMX differentiation. Journal ofLeadership & Organizational Studies, 16 January 2021.
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２．上司と部下の関係性の質

マネジメントの含意

LMXをばらつかせない
ばらついている場合は相対的LMXが平均以下の⼈に注意

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２．上司と部下の関係性の質

詳細は拙著参照
LMXについては『現場でよくある課題への処⽅箋 ⼈と組織の⾏動科学』

07 上司と部下の関係性を改善したい（P.59-66）43

３．ミドルならではの知⾒３．ミドルならではの知⾒

基本的にはこれまでに話した内容はミドルにも当てはまる（マネジメント全般に有効）45

３．ミドルならではの知⾒とはいえミドルマネジャーの研究が散発的に⾏われている• トップとの橋渡し• 変⾰への関与

46が強調される

３．ミドルならではの知⾒

近年の研究例

経営者がミドルに能⼒発揮を促すほどミドルマネジャーは⾃発的に提案を⾏い経営の変⾰が進む

Rohlfer, S., Hassi, A., and Jebsen, S. (2022). Management innovation and middle managers: The role ofempowering leadership, voice, and collectivist orientation. Management and Organization Review, 18(1),108-130.
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３．ミドルならではの知⾒

集団主義ほど集団主義志向のミドルの場合（周囲との協調を⼤事にするため）経営者からの⾏動が特に重要になる

Rohlfer, S., Hassi, A., and Jebsen, S. (2022). Management innovation and middle managers: The role ofempowering leadership, voice, and collectivist orientation. Management and Organization Review, 18(1),108-130.
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３．ミドルならではの知⾒

他にもミドルの場合会社への当事者意識が会社への愛着を促し仕事を改善する⾏動をとる

Mustafa, M. J., Badri, S. K. Z., & Ramos, H. M. (2022). Linking middle-managers' ownership feelings totheir innovative work behaviour: the mediating role of affective organisational commitment. Journal ofManagement & Organization, 1-18.
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３．ミドルならではの知⾒

ミドルならではの知⾒変⾰をもたらすにはü 経営者から能⼒発揮を促すこと
ü 会社への当事者意識や愛着を持つこと

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おわりに

おわりにお話の内容

ミドルマネジャーがとるべき有効な⾏動とは？
その⾏動を促すにはどうすれば良いか？

52おわりにお話の構成

１．上司から部下へのサポート
２．上司と部下の関係性の質
３．ミドルならではの知⾒53