2021～2025年度

中期経営計画イオン株式会社

2021年4月9日
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アジェンダ１．前中期経営計画の振り返り
２．イオンを取り巻く環境変化に対する認識
３．2021～2025年度 中期経営計画(1) 全体像(2) 経営指標、投資配分、グループポートフォリオの変化(3) グループの成長戦略(4) 環境・社会貢献の位置付け(5) 経営基盤の強化

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1１．前中期経営計画の振り返り
２．イオンを取り巻く環境変化に対する認識

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2

前中期経営計画 の振り返り※1• グループ各社が総力を挙げ、４シフトに向けた取組みを重点的に実施• 一方で、成長領域への投資など、グループ横断的な取組みの進捗が遅れ、収益性の改善に課題を残した
（億円）

経営数値

4シフト

前中期経営計画目標

2020年度実績(参考)2019年度実績

営業収益100,000

86,03986,042

営業利益

3,400

1,505

2,155

リージョナル

デジタルアジア投資• 地域密着の経営体制による事業基盤確立に向け、6エリアにおけるGMS・SMの再編完了• EC強化に向け、英・Ocado社等との業務提携• お客さまの利便性向上に向けたデジタル取組み• アジアでのモールビジネス確立• グループの海外営業利益比率は6% → 20%へ拡大• 新店偏重の投資配分は変わらず、IT・デジタル・物流への投資配分が不十分

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※1 2017年12月12日発表 「イオングループ 2020年に向けて」

3

イオンを取り巻く環境変化に対する認識
イオンにとって重要な環境認識
1

2

3• Society5.0 社会全体のデジタル加速• キャッシュレス経済の加速• IoT・AIの社会への更なる浸透

顧客接点のデジタル化を進め新たな収益源の創出へ

ボーダーレスな競争の激化• リアル小売の業態の垣根の消滅• オンラインのエコシステムプレイヤーの台頭• SPA企業、メーカーD2C拡大

顧客ニーズを起点とした独自商品の開発・展開加速

新たな健康ニーズの高まり• 食習慣のシフト（免疫力強化など）• ヘルス＆ウエルネスニーズの高まり• 介護・医療費の継続的増加

治療・予防から未病を含むウエルネスニーズへの対応• 生活様式・行動範囲の変化• 地域活性化、地方創生の加速• 人口減少、自治体の財政逼迫

リージョナルシフトを加速し、地域密着による事業領域の拡大

アジア各国におけるデモグラフィック変化• アジアの継続的な興隆• ミレニアルとZ世代が新たな消費の中心へ• 高齢化・単身世帯の増加

成長が見込まれるエリア、新たな顧客セグメントの取り込み

サステナビリティの重要性の高まり• 地球温暖化、異常気象の恒常化• 環境コストを組み込んだ経営へのシフト• 企業の環境対策への評価(ESG投資)

多様な事業フォーマットを通じた環境にやさしい暮らしの実現

地方創生の加速6（事業機会）

デジタル・AIが競争の必須条件

45

イオンへの意味合い

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4

３．2021～2025年度 中期経営計画(1) 全体像(2) 経営指標、投資配分、グループポートフォリオの変化(3) グループの成長戦略(4) 環境・社会貢献の位置付け(5) 経営基盤の強化

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(1) 2021～2025年度中期経営計画の全体像
2030年にありたい姿「イオンの地域での成長」が「地域の豊かさ」に結び付く、循環型かつ持続可能な経営基本方針• ありたい姿の実現へ向け、2025年までに成長のための事業基盤を確立• 経営効率改善に注力し、営業収益対比利益率に軸足を置く

成長戦略

1

デジタルシフトの加速と進化

2

サプライチェーン発想での独自価値の創造• イオンにしかない独自な商品の開発・提案• 一気通貫のサプライチェーンの構築

3

新たな時代に対応したヘルス&ウエルネスの進化• 新たな健康ニーズに対応した顧客起点での商品・サービスの提供• グループ横断で健康に関わるトータルソリューションの提案

4

イオン生活圏の創造

5

アジアシフトの更なる加速

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• 店舗・デジタルが融合したシームレスな顧客体験を実現• データ・AI・経験に基づく迅速な意思決定を実現• 地域の生活者を起点とした商品・サービス・場をシームレスに提供• 日本モデルを前提にせず、エリアごとの最適なフォーマットの構築及び高速展開
6(2) 経営指標
・ 経営効率改善に注力し、 事業基盤確立とともに財務バランスの健全化を図る
2019年度

財務指標

2021年度

2025年度

営業収益 (億円)

86,042

86,03986,200110,000

営業利益 (億円)

2,155

1,505

2,000
～2,200

3,800

営業利益率

2.5%

1.7%

2.3～2.5%

3.5%

ROE

2.5%

-7.0％

－７%以上

3.3倍

3.5倍

－2.5倍 以下

※1

Debt/EBITDA (金融除く)

700億円

1兆円

プライベートブランド（PB）
商品売上 ※2

1兆円

2兆円

海外営業利益比率20％25%

デジタル売上非財務
指標

2020年度Copyright 2021 AEON CO., LTD. All Rights Reserved.

※1 ハイブリッド社債・ハイブリッドローンの資本性を考慮し調整。現預金と相殺※2 トップバリュ商品、ローカルPB商品、専門PB商品を含む合算値

7

(2) 投資配分
・ デジタル、商品・サプライチェーン、及び海外へ優先的に投資をシフト

日本

40%
71%

店舗
海外

25%

13%

35%

16%
前中期
平均
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デジタル物流新中期
平均8

(2) グループポートフォリオの変化
・ デジタル、商品、サプライチェーン改革により小売事業の収益性向上を図り、グループポートフォリオにおける小売の利益シェアを高める
営業利益構成比2019年度

非小売65％※

2025年度小売35%※

営業利益 2,155億円※小売事業：GMS・SM・ヘルス&ウエルネス・国際
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非小売
48％

小売
52％

3,800億円

非小売：ディベロッパー・総合金融・その他

9(3) 成長戦略①デジタルシフトの加速と進化
変革により目指す
方向性• 「リアル店舗・物販中心」 から「店舗・デジタルが融合されたシームレスな体験」へ、お客さまを中心にテクノロジーを活用した新たなエコシステムを構築• データ連携とデータ基盤の構築により、新たな収益モデルを創造すると共に、データ・AIを活用して既存オペレーションを刷新する

主要施策

主要取組み

実行施策

デジタル事業の加速••

Eコマース・ネットスーパー・オムニチャネルの拡大
英・Ocado社との提携による次世代型EC構築

店舗、本社・本部のデジタル化•••

セルフレジ導入等による顧客体験の向上
店舗オペレーションの効率化
業務フロー見直しとデジタルによる効率化•

アプリを通じたパーソナライズド販促、及びロイヤリティプログラムの進化
顧客データを活用した広告収入など
新たな収益源の創出
共通データ基盤構築による利益率改善

共通デジタル基盤の•整備•Copyright 2021 AEON CO., LTD. All Rights Reserved.

利益創出タイミング
前半
後半

10

（参考）デジタル事業の加速

既存ネットスーパーの売上伸長

リアルとデジタルの融合を加速

ネットスーパー※の売上前年比推移
（%)

全体

前年比
130%以上

140

うち

うちEC

店舗

109％ 157％ 97％

130
おせち
120

108％ 148％ 107％
110
ランドセル

100

2020年度
1Q
1Q

2Q
2Q

3Q
3Q

※イオンリテールのネットスーパー売上

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4Q
4Q

リアルとデジタルの両方を持つイオンならではの強みを発揮※イオンリテールのEC売上前年比

11

（参考）デジタル事業の加速

次世代型ネットスーパーの稼働

2023年稼働予定の1号CFC(顧客フルフィルメントセンター)イメージ

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（参考）店舗デジタル化の取組み

顧客利便性と生産性向上の両立

非食品売場への水平展開

利便性が支持され利用率20％まで拡大。
一方、レジ関連労働時間は30％削減

お客さまが求める非接触と利便性を拡大。
従業員は、接客や売場づくりへシフト※利用率：イオンリテールレジゴー導入店舗平均値

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※イオンリテール導入実験結果：利用率34％13(3) 成長戦略② サプライチェーン発想での独自価値の創造
変革により目指す
方向性• 「市場で流通している商品」の仲介・提案から「イオンにしかない独自価値」の創造・提案• トップバリュのみならず、各業態のもつ専門性、地域特有の価値を活用するなど、グループの総力を挙げて独自価値の創造に取り組む

主要施策

主要取組み

利益創出タイミング
前半
後半

実行施策

ナショナルブランド
需要集約の拡大•

イオン商品調達によるナショナルブランド（NB)商品の需要集約

独自商品の創造、提案•

PB商品の拡大（トップバリュ、ローカルPB、専門PB）

グループにおける食の •ハブ機能構築サプライチェーンの最適化
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•

プロセスセンターのメニュー開発・生産能力機能を強化し、事業横断で商品供給を実施
川上から川下まで全体最適化
計画とｿｰｼﾝｸﾞ・
商品戦略 上流SC

需要予測

在庫管理

倉庫管理

輸送
管理

販売

14

（参考）プライベート商品分野の全体イメージ

トップバリュ

ローカルPB

専門PB

生鮮H&BC(農産・水産・畜産)

デリカ

リカー
等々

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（参考）トップバリュブランドの位置付け•

独自の価値を追求するブランドとしてNBが取り扱っていない領域、機能の商品

トップバリュ
ベストプライス•

品質が担保され、かつ低価格を実現した商品

トップバリュ
グリーンアイ•

本物のオーガニック、ナチュラルを追求する商品

トップバリュ

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（参考）プライベート商品分野の全体イメージ

トップバリュ

ローカルPB

専門PB

生鮮H&BC(農産・水産・畜産)

デリカ

リカー
等々

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（参考）イオン東北のローカルPB事例

地場のこだわり生鮮品

東北産の原材料を東北で加工した商品

東北原料を使用した
REWARD KITCHEN（対面販売）
地場野菜・花

地場鮮魚

地場メーカー・工場で製造された加工品

イオン農場

東北発MSC・ASC

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18

（参考）イオン東北のローカルPB事例

にぎわい東北商品の売上推移

106億円
2.1倍51億円

2016

2017

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2018

2019

2020 年度
19（参考）プライベート商品分野の全体イメージ

トップバリュ

ローカルPB

専門PB

生鮮

H&BC

(農産・水産・畜産)

デリカ

リカー
等々

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(3) 成長戦略③ 新たな時代に対応したヘルス＆ウエルネスの進化変革により目指す方向性

主要取組み• 「疾患に起因するヘルスケア」から、多様化する「未病領域を含む新たな健康ニーズ」へ対応• 業態や店舗単位での情報管理から、グループ全体でお客さま情報を管理することで、お客さま起点での健康ニーズの理解と、事業横断でのシームレスな提案を実現する

ヘルス＆ウエルネスにおける事業領域の拡大

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•

ウエルシアの事業拡大の推進•

予防・治療ニーズに対するドラッグ起点の商品・サービス提供と併せて、新たな健康ニーズを起点に、グループ各社が商品・サービス・場を開発し提供•

グループ企業のみならず、外部企業との戦略的なパートナーシップにより、自社が提供する水準を超えた、更なる顧客体験を提供する

21

（参考）ウエルシアの成長戦略

ウエルシア中期経営計画の売上目標(億円)
11,000

新規出店 ：毎期120店
経常利益率 ：5%

＜ウエルシアの重点取組み＞• 新規出店に伴うエリア展開拡大• 地域の健康拠点として、調剤併設の推進• 食品等へのラインロビング加速• 店舗網拡大へ向けたIT・物流
インフラの整備

CAGR
＋7.5%

10,0009,000＜グループ内連携の強化＞

8,000

7,000

6,000

医療モール

専門PB

2020年2月

2019

2021年2月

2022年2月

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2023年2月

データ
連携

専門人材育成2022年度22

(3) 成長戦略④ イオン生活圏の創造

変革により目指す
方向性

主要
取組み

• マルチフォーマットの店舗網、事業とデジタルを組合せ、それぞれの「地域に根差したイオン生活圏」を構築• 地域が必要とするサービスや社会資本の不足を補いながら、事業活動を通じて絶えず地域社会に貢献していく

生活を豊かにする商品・サービス・生活基盤の提供

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•リージョナルシフトの次ステップとして、地域に根差した商品、サービス、生活基盤を提供•それぞれの地域で必要とされる社会資本の不足を補う生活圏の核となる拠点づくり•

アプリ利用会員やキャッシュレス決済の取扱い網拡大による生活圏のデジタルインフラを構築

23

（参考）リージョナルシフトによる統合効果の創出

統合の進捗状況19年3月

マックスバリュ西日本
マルナカ
山陽マルナカ

19年9月

マックスバリュ東海
マックスバリュ中部
イオン北海道マックスバリュ北海道

20年3月

マックスバリュ東北
イオンリテール東北カンパニー
ダイエー
光洋

20年9月

イオン九州
マックスバリュ九州
イオンストア九州

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(イオン東北の取組み事例）① 帳合統合による商品原価低減② 本社組織のスリム化③ 修繕・設備管理業務の効率化など

20年度 約10数億円規模の統合効果を創出

24

(3) 成長戦略⑤ アジアシフトの更なる加速

変革により目指す
方向性• アジア各国は、リアル店舗とデジタルの双方を併走させる
アジア独自の事業モデルで成長スピードを加速する• これまでの「日本モデルの展開型」から「アジア各国での特性に合わせたモデル開発」に変えると共に、アジアトータルで人、モノ、金の投資配分を実施

中国主要取組み••最先端のデジタル技術を活用したGMSの取組み
グループの最先端R&D機能として、ノウハウ・技術を日本・アジアへ移転する役割を担う•

ショッピングセンター（SC）、GMS、SMなど
マルチフォーマットでの展開加速
同時に、デジタル取組みを推し進め、最適なエリア戦略を構築

ベトナム

•

老朽化しているショッピングセンター・店舗の活性化を進め、既存店舗の価値を高める• 米 BOXEDとの協業により、デジタル事業を収益の柱に育て、アジア各国へ水平展開
•

マレーシア

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（参考）アジアシフトによる利益成長スピード

アジアエリアの営業利益推移

中国

アセアン

＜リアル店舗の出店加速＞

(億円)
1,000

SC2倍強へ

その他• イオンモールの海外出店（2025年度 海外50SC体制へ)• GMS、SM、CVS、専門店など
マルチフォーマットでの出店

500＜デジタル取組みの推進＞
中国

02016
営業利益率

2016

2.0%

2019
2017

2018

2019

6.6%

2025年度
2025

7.5%
以上

アセアン• DMC※を活用したGMSのDX取組み推進• 米 BOXEDとの協業によるデジタルプラットフォームの構築※AEON Digital Management Centerの略称

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(4) 環境・社会貢献の位置付け
・ これまで注力してきた環境・社会貢献活動を更に加速し、お客さまと共に地域全体の脱炭素化に取り組む

再生可能エネルギー

資源循環

地域共生

主な取組み
領域

• SCや店舗で使用する電力を再生可能エネルギーへ転換

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• PB商品に環境配慮素材を使用、廃プラスチック・食品廃棄物等を再生利用へ• 植樹活動• 地域の里山づくり

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（参考）脱炭素化に向けたロードマップ（SC）
・ 国内イオンモールで使用する電力を2025年までに、全150モールを再生可能エネルギーに転換することを目指す

100%再生可能エネルギーで運営されているイオンモール上尾
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28（参考）イオン生活圏におけるサステナブルな暮らし（イメージ）

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(5) 経営基盤の強化
・ 新中期経営計画の着実な実行とモニタリングに向けガバナンス体制を強化

取締役会 ： 中期経営計画のモニタリング
管理・監督

執行機関 ： 中期経営計画の策定と着実な実行＜新中期5カ年の位置づけ＞

新たな事業基盤の確立

根本的課題の解決・短期的施策の実行と先行投資型施策への着手

1
2019

22020

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32021

42022

52023

62024

72025
年度

30

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