WICI (The World Intellectual Capital/Assets Initiative) JapanWICI Japan ７月研究報告会

スポットライト分科会活動報告～価値創造ストーリーをツールで切り拓らく～

スポットライト分科会

2021年7月

熊倉久雄、東谷泰明、高橋佳子
花堂 靖仁、勝山公雄

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1

【献辞】
スポットライト分科会創設にあたり有形無形の助言と支援をいただいた
WICI Japan元会長の昆政彦さんにこの報告を捧げます。
スポットライト分科会報告書作成メンバー一同報告背景
スポットライト分科会は、価値創造ストーリーを可視化するアプローチ（ツール）をス
ポットライトに例え、「企業の価値創造ストーリーは、用いるスポットライトにより、様々な形に映し出されるのではないか」という考え方のもと、スポットライトの研究のために2019年４月に立ち上げた分科会です。
各社固有の価値創造ストーリーを、わかりやすく、あるいは、魅力的に映し出すスポットライト群について比較検討し、価値創造ストーリーを可視化するアプローチについて議論を重ねてきました。

今回の定例会では、スポットライト分科会で議論した内容を報告書にまとめましたので、その内容を共有させていただきます。

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved3本報告に関する注意事項
本報告に記載されている価値創造ストーリーに関する情報や仮説は、スポットライト分科会と報告者の見解であり、報告者が所属する組織の公式見解ではありません。
また、本報告には、スポットライト分科会で入手可能な情報に基づき、スポットライト分科会報告者が判断した見立てであり、リスクや不確実性を含んでいます。
従いまして、本報告のみに全面的に依拠して組織の価値創造ストーリーに係る判断を下すことは控えるようお願いいたします。
実際の価値創造ストーリーを巡る動向は、様々な重要な要素により、大きく異なる結果となり得ることを、ご承知おきください。
実際の価値創造ストーリーに影響を与え得る重要な要素には、組織の事業領域をとりまく経済情勢、政策、市場の動向、の変動などが含まれます。
なお、報告者の個性から、報告随所に日欧米それぞれの世界観/宗教観/価値観/矜持に基づく言及がありますが、品質には問題ありませんので、安心してお聞き流し下さい。
なお、本報告における断定形表現の多くは、本報告が提起する仮説を短時間で理解いただくための極端表現であり、「～の可能性がある」と読みかえていただいても構いません。

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本日のブレイクアウトセッションのお題「日系発行体各社における効果的なスポットライト活用のあり方」
について、各ステークホルダーの立場から、意見交換してみてください。
日系発行体における、価値創造ストーリーの魅せ方は、
規定演技的な枠組み型アプローチと、自由演技的なスポットライト群をどのように活用、使い分けしていくとよさ気か？

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5スポットライト分科会活動報告 エグゼクティブ・サマリー
1. スポットライト分科会概要
2. スポットライト群の紹介と比較検討
3. スポットライト群の検討から視えてきたこと
1. スポットライトの効能
1. 「ものさし」で整理
2. 「動き」を視える化
3. 「ギャップ」を解消
2. 欧米の規定演技的な枠組み型のアプローチが指向するもの
1. 主役の座を巡る争い
2. 神から人への価値観の移行
3. 共通ルールの中で競うサッカー
3. 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの
1. 神様喧嘩せず、スポットライトも喧嘩せず
2. 人の想いがスポットライトを進化
3. 日本の風土とステークホルダーに合うスポットライト
4. スポットライトの今後
日欧米の価値創造ストーリーは、枠組み型アプローチとスポットライトの共演によって進化
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6スポットライト分科会活動報告 エグゼクティブ・サマリー
1. スポットライト分科会概要
2. スポットライト群の紹介と比較検討
3. スポットライト群の検討から視えてきたこと
1. スポットライトの効能
1. 「ものさし」で整理
2. 「動き」を視える化
3. 「ギャップ」を解消
2. 欧米の規定演技的な枠組み型のアプローチが指向するもの
1. 主役の座を巡る争い
2. 神から人への価値観の移行
3. 共通ルールの中で競うサッカー
3. 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの
1. 神様喧嘩せず、スポットライトも喧嘩せず
2. 人の想いがスポットライトを進化
3. 日本の風土とステークホルダーに合うスポットライト
4. スポットライトの今後
日欧米の価値創造ストーリーは、枠組み型アプローチとスポットライトの共演によって進化
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved71-1. 価値創造ストーリーを解り易く伝えるには？
価値創造ストーリをわかりやすく伝えるには、企業活動における各ピース（ビジョン、価値、資本等）を整理し、その関連性を示しながら、過去から現在まで企業が何をしてきて、これからどこへ向かうのか・何を実現したいのかを説明することが必要である。

各ピースの関連性が不明であり、全体像の予想が全くできない状態

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各ピースの関連性が明確となり、全体像が把握できる状態

8

1-2. スポットライト分科会設立経緯
IIRC (International Integrated Reporting Council) の統合報告のフレームワークで導入されている『Connectivity』という概念は、「価値創造への道筋」を明確する為の重要な概念と考えられるが、現在発行されている
統合報告の中で、財務情報・非財務情報のConnectivityについては明確に示しているケースはまだ少ないように見受けられる。
そこで、2013年のWICI(The World Intellectual Capital Initiative) Japanにおいて立ち上げた「価値創造ド
ライバー探索分科会」では、Connectivityに着目し、統合報告において価値創造ストーリーをどうやって分かりやすく伝えるか？というテーマに挑戦してきた。ロジックツリー（価値創造ドライバー探索ツリー / Value Creation Driver
Discovery 以下VCD2ツリー）による分析に取り組み、３Ｍイノベーション・ストーリーをVCD2ツリーに展開して示すことにより、さまざまに非財務指標の関連性が一目瞭然となる事が確認された。
価値創造ストーリーを映し出すアプローチの１つとして、VCD２ツリー分析は有効であることが確認されたが、 VCD２ツリー分析は唯一のアプローチではなく、ほかにも様々なアプローチがあると考えられる。そこで、スポットライト分科会では、価値創造ストーリーを映し出すスポットライト（ツール）の比較検討を行い、価値創造ストーリーを可視化するアプローチについて研究を行うこととした。

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91-3. 価値創造ストーリーを映し出すスポットライト仮説と検討概要
SDGs

それぞれの組織には、それぞれ個別
固有の価値創造ストーリーが存在する。

デザインシート
経営デザインシート（全社用）
自社の目的・特徴

イノベーション

経営方針

・パーソナルモビリティの提供によってステークホルダーに喜びを提供する
・わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす。
・ 「夢」を原動力とし、この価値観をベースにすべての企業活動を通じて、世界中のお客様や社会と喜びと感動を分かちあうことで、「存在を期待される企業」をめざして、チャレンジを続けていきます

資源

ビジネスモデル群の統合

主要な資源

事業ポートフォリオ

・自主自立の独立資本

各事業の役割・相互関係等
二・四・汎による相互補完

自社の強み
・外部性の内部化
知財：自社専用専有の
知財

自社の強み
二・四・汎によるシナジー効果

2030年ビジョンの実現に向けて、限られた経営資源を有効活用し、既存ビジネスの転換や進化、新価値創造を行っていきます。
※各領域でKPIが設定されているものの社外非開示

資源

ビジネスモデル群の統合

主要な資源

事業ポートフォリオ

・独自資本の効率化による・共有資本化

提供先から得てきたもの

自社の強み

・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形のフィードバック資産

価値提供する価値
・個人間の乖離を喜びに変換

提供先から得るもの
・乖離の収集知財：オープン化

自社の強み
多様な価値観の尊重による切・適度な危機感の醸成
・過剰な個人尊重によるサイロ
化
・高齢化

－要素
技術の陳腐化、無力化
グローバル化、集権化

各事業の役割・相互関係等
既・転・新の移転

全社課題（弱み）

これまでの外部環境＋要素
ローカライゼーション、分散化

価値提供してきた価値・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形の資産、売上15兆、利益1兆、国境をこえ3100万人に喜びを提供磋琢磨「これから」の姿への移行のための戦略
これからの外部環境

こ
れ
ま
で

＋要素
トップダウン－要素
先鋭化、多様化
ボトムアップ移行のための課題
・二・四・汎によるシナジー効果

解決策

必要な資源
・外部資本の内部化
・内部座礁資産の回復・内部不良資産の外部化

知財・多様なシナリオ
・資本の可視化・社内外エンゲージメント強化

こ
れ
か
ら

価値創造ストーリーを説明するにあたっては、様々なアプローチがある。

アプローチ（スポットライト）によって、価値創造ストーリーは様々な見え方をすると考えられる。
BSC

小売業

SINIC

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本分科会では、価値創造ストーリーを映し出すスポットライト（ツール）に注目し、その比較検討を行うこと
で、それぞれのツールが特色≒得意とする領域を特定した。
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1-4. スポットライト分科会参画メンバー一覧（2019/4-2021/7）
熊倉 久雄

VCDD分科会メンバー（分科会長）

東谷 泰明

本田技研（副分科会長）

渋江 由香利 ﾌﾟﾙﾃﾞﾝｼｬﾙ生命/ｺﾝﾃﾝﾂｾﾞﾐ

川越 紅美

SDGパートナーズ

高橋 佳子

キヤノン（事務局）

竹原 智威

丸の内キャピタル/ｺﾝﾃﾝﾂｾﾞﾐ

根本 栞

SDGパートナーズ

花堂 靖仁

（顧問）

天野 達郎

三井物産/ｺﾝﾃﾝﾂｾﾞﾐ

田中和生

Valuenex

勝山 公雄

Line（アドバイザー）

中村 圭江

税理士/ｺﾝﾃﾝﾂｾﾞﾐ

戸矢崎凌

Valuenex

本田 郁美

KDDI /ｺﾝﾃﾝﾂｾﾞﾐ

松野 譲

本田技研

見村 千尋

AGS /ｺﾝﾃﾝﾂｾﾞﾐ

森澤 治郎

本田技研

青木晋介

本田技研

宮下 修

ジェイ・フェニックス・リサーチ

山本 和史

コムジェスト梶野 亜美

ホギメディカル

安藤 聡

オムロン

古川 仁吉

本田技研

青木 志帆

東京大学

住田孝之

元内閣府

名取 幸規

本田技研

芦田 正治

Line

飯沼 和宏

三菱重工/ｺﾝﾃﾝﾂｾﾞﾐ

篠塚 嶺

本田技研

作田 淳子

日本オラクル伊藤健

慶應義塾大学

宮永 雅好

東京理科大

田瀬和夫

SDGパートナーズ

桑折 大悟

NTTコミュニケーションズ

中村 達生

Valuenex

山本 淳平

東都水産

土本 晃世

富士ゼロックス

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計37名

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1-5. スポットライト分科会の活動概要 2019/4-2021/7
#

テーマ

講演
討論
2019/5/31(金)2019/6/14(金)1 『経営デザインシート』
内閣府 高橋佳子氏『経営デザインシート論点整理総括』『オムロンにおける企業価値創 2019/7/2(火)2019/8/23(金)2造の取り組み』オムロン 取締役 安藤聡氏
『オムロンにおける企業価値創造の論点整理』
2019/9/6(金)2019/10/28(月)、11/18(月)
3 『経営のデザイン』
元内閣府 住田孝之氏『シンポジウム論点整理』『Triple One Proportion 2019/12/23(木)4とは何か』三菱重工業 飯沼和宏氏『社会的インパクトとアウトカ 2020/1/17(金)2020/1/31(金)5ム』
慶應義塾大学 伊藤健先生『これまでの振り返りと今後の活動計画検討』『 SDGsドミノアプローチと導 2020/2/14(金)2020/2/28(金)、3/25、4/13
6入事例』
SDGパートナーズ 田瀬和夫氏『アウトカム定義仮説検討』
2020/5/20(水)2020/4/22(水)、5/11 (月)7 『俯瞰分析・Doc Radar』
Valuenex 中村達生氏『DocRader活用演習』
2020/8/5(水)2020/6/26(金)8 中間報告熊倉久雄 / 高橋 佳子 / 東谷 泰明 WICI月例研究報告会 『中間報告』
2020/10/30(金)9 『VCDD講演会』
LINE株式会社勝山公雄氏
2020/11/18（水）、2021/2/19（金）、3/26（金）、５/14（金）6/24
10 報告書まとめ（木）、7/1（木）Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved

12スポットライト分科会活動報告 エグゼクティブ・サマリー
1. スポットライト分科会概要
2. スポットライト群の紹介と比較検討
3. スポットライト群の検討から視えてきたこと
1. スポットライトの効能
1. 「ものさし」で整理
2. 「動き」を視える化
3. 「ギャップ」を解消
2. 欧米の規定演技的な枠組み型のアプローチが指向するもの
1. 主役の座を巡る争い
2. 神から人への価値観の移行
3. 共通ルールの中で競うサッカー
3. 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの
1. 神様喧嘩せず、スポットライトも喧嘩せず
2. 人の想いがスポットライトを進化
3. 日本の風土とステークホルダーに合うスポットライト
4. スポットライトの今後
日欧米の価値創造ストーリーは、枠組み型アプローチとスポットライトの共演によって進化
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved132-1. 本分科会で比較検討したスポットライト（ツール）群(1) 経営デザインシート 内閣府(2)ROIC逆ツリー オムロン
(3)OKR インテル、Google、Facebook(4)SINIC理論 オムロン

(5)シナリオ・プランニング Shell(6)SDGsドミノ SDGパートナーズ(7)Triple One Proportion 三菱重工
(8)俯瞰分析DocRadar Valuenex社(9)VCDDツリー 勝山流(10)オクトパス・モデル IIRC

(11)ローカルベンチマーク 経産省(12)ビジネスモデルキャンバス(13)バリュープロポジションキャンバス(14)バランス・スコアカード(15)戦略キャンバス(16)アンゾフ 成長ベクトル(17)ポートフォリオマトリックス

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2-2.(1) 経営デザインシート 内閣府
将来を構想するための思考補助ツール。
環境変化に耐え抜き持続的成長をするために、自社や事業の存在意義を意識した上で、「これまで」を把握し、長期的な視点で「これから」の在りたい姿を構想し、それに向けて今から何をすべきか戦略を策定することができる構成となっている。
組織の「マテリアリティ」を明確化・可視化することで、それぞれの繋がり（コネクティビ
ティ）をチェックしやすい。シート全体が「価値創造ストーリー」そのものを表現する。
馴染みのない人から熟練者まで、価値創造ストーリーを時間軸を考慮して整理できる。
経営デザインシート★スポットライトの特徴
 価値創造ストーリーを俯瞰できる ①思い・価値観、②これまで、③これから、④移行戦略の大事な部分にフォーカスして全体像を捉えられる
 簡素であるステークホルダーの誰でも作成可能対話の共通基盤として活用しやすい（コミュニケーションツールとして活用できる）
 「これまで」と「これから」の違いを意識できる価値創造ストーリーを時間軸を意識して整理しやすい

価値創造ストーリー全体の主要部分を強く照らすライト
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2-2.(1) 経営デザインシート活用事例：リクルート、グーン

https://www.kantei.go.jp/jp/singi/titeki2/keiei_design/pdf/rec
ruit_holdings_01.pdf

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https://www.kantei.go.jp/jp/singi/titeki2/keiei_design/guun_0
2.pdf

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2-2.(2)ROIC逆ツリー
ROIC経営の概念の浸透をはかり、実際に改善活動を推進する為に、現場のKPIをROICに対して逆展開したツリー形式のツール。
ROIC逆ツリーの現場への浸透・実践により、 現場起点で深化したROICの翻訳式もある。
翻訳式

ROIC逆ツリー★スポットライトの特徴
 事業のビジネス形態に関係なく平等に事業のパフォーマンスを測ることができる
 各事業の構造・課題に応じた、ROIC改善の強化項目（ドライバー）とそれらを強化・ 改善するためのアクションとKPIを設定
逆ツリー展開により、現場まで繋がったKPI/PDCAを実行することができる
 翻訳式は、現場がROICと自分の仕事を結びつけやすいものとなっている
 各現場の活動がどのようにROICに関わるかを示す。

価値創造ストーリーのうち財務を強く照らすライト
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved172-2.(2)ROIC逆ツリー活用事例：オムロン
逆ツリーによるKPI実行
ROIC経営の進化＝「ROIC経営2.0」をスタートさせる

逆ツリー展開を通じ、現場まで繋がったKPI/PDCAを実行
現場

実行計画

KPI

売上総利益率

注力業界/ｴﾘｱ 売上
新商品/注力商品 売上
売価ｺﾝﾄﾛｰﾙ
変動費CD額・率
失敗ｺｽﾄ率

付加価値率

一人当り生産台数
自動化率（省人数）

製造固定費率

売上高人件費率

在庫月数
不動在庫月数
債権/債務月数

設備回転率（1/N自動化率）

ROICのより深い理解により、各人が自分ごととして捉え、自律的に活動が展開できるように進化させていく。

改善ドライバー＜ROIC翻訳式＞

ROS
ROIC

販管費率
R&D率

運転資金回転率

固定資産回転率

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved①成長戦略に基づき、成長に必要な経営資源への投資 (N)を増やす
投下
資本
回転
率

②それ以上に、お客様への価値 (V)を上げる③滞留している経営資源 (L)を減らして(N)にシフト/投入する

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2-2.(3) OKR_インテル、Google、Facebook
目標管理ツール。「Objectives and Key Results」の頭文字を取った略称。定性的な目標を１つ設定し、 定性目標を達成するために必要な定量目標を３つ前後設定する。OKRにおける、Objectives（目標）は、
チャレンジングかつ短期の目標を１か月～四半期ごとに設定。
★スポットライトの特徴
OKR 従来の計画方法に比べて高い頻度で設定、追跡、再評価する。
 目標サイクルが1ヵ月～四半期と短いため、フレキシブルな調整・変更が可能
 企業の中で同じフォーマットで共有されるため、組織内の各チーム間のコミュニケーショ
ンを改善 大胆な目標設定が可能→従業員の高いパフォーマンスを引き出すことができる。
 従業員エンゲージメント向上→会社のミッションと個人の目標が紐づけられるため、各個人が会社のためにどのような行動を取れば良いのかが明確になる

価値創造ストーリーにおけるミッションとのつながりを照らすライト
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved192-2.(3) OKR_メルカリ••••
https://get.wevox.io/media/mercari-story

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved•

クォーター毎に図の順序でそれぞれのOKRを設定。グループ全体のOKRは四半期が終わる少し前に設定され、期をまたぎながら徐々に個人OKRまで落とし込んでいく。
設定したOKRは、原則個人レベルまで共有。
独自の人事管理システムを構築し、そこにOKRについても入力。
そして、四半期毎にOKRの進捗をベースにした評価を行い、また次のOKRを設定する。
個人やチーム、部署のOKRは、MTGや1on1の場で適宜進捗確認を行う。やり方は各マネージャーに一任。
事業部毎のOKRは、事業部の全社員が集まる全体会議の冒頭に必ず振り返りの時間を設けている。それぞれのOKRの進捗についてグリーン、イエロー、レッドといった表現を使いながら達成
度合いを共有。全体会議は事業部によって週一回ないしは隔
週で行う。

20

2-2.(4) SINIC理論
科学・技術・社会それぞれの円環的な相互関係から未来を予測する理論（オムロン）。オムロンは未来シナリオの基盤として活用。

SINIC理論★スポットライトの特徴
 超長期の社会の予測→ニーズを先取りした経営をするための羅針盤として活用
SINIC理論から現在の特徴を読み解き経営に活かすことができる 社会変化の大きな流れが予測できる→近未来に向けて芽生え始めている予兆を見つけやすい

価値創造ストーリーにおける未来の外部環境を強く照らすライト
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2-2.(4) SINIC理論活用事例：オムロン

SI N I C理論が⽰す社会発展予測「1 ⼈当たりGN P」に対応した
原始社会から⾃律社会に⾄る1 0
段階の社会段階（ U S$ ）

⾃然社会
1.0

40000

⾃律社会

0.9

「物」か「⼼」か、「個⼈」か「集団」か、
２ つの価値観がせめぎ合う社会の1 0 段階を１ 周期とするスパイラルアップ

（ 年代）
2033
2025〜

「物」中⼼
「個⼈」中⼼「物」→「⼼」「個⼈」→「集団」

最適化社会
15000

0.8

5000

0.7

1
⼈ 2500
当

社
会
発 0.6
展
段 0.5
階

700

GN P

300

0.4

170

0.3

100

0.2

50
10

0.1
0.0

2005〜

情報化社会
⾃動化社会
機械化社会
⼯業化社会
⼿⼯業社会

1974〜
1945〜
1876〜
1765〜
1302〜

農業社会

7 0 0 B. C〜

集住社会

1 2 0 0 0 B. C〜

原始社会「⼼」→「物」「集団」→「個⼈」「⼼」中⼼「集団」中⼼

1 0 0 万 B. C〜『未来接近へのS I N I C理論』⽴⽯⼀真・⼭本通隆・今勲、 『未来学』 社史編纂室 をもとにH R I 作成

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved222-2.(5) シナリオ・プランニング
未来洞察をするツール。将来起こり得る未来のシナリオを複数描き、それに基づいて戦略を導出していくアプローチ。
 複数の起こりうる未来に備える「未来適応型シナリオ・プランニング」
 望ましい未来シナリオの実現を目指す「未来創造型シナリオ・プランニング」（アダム・カヘン氏２０１２年発表）

シナリオ・プランニング

１．テーマとタイムフレームを決める
２．重要度の大きい要素（ドライビング・フォース）を特定する
３．シナリオを考える。骨組みに肉付けし、ストーリーを描く
４．それぞれのシナリオへの対策を検討する★スポットライトの特徴
 起こり得る未来について、ストーリーで複数描く→ストーリーで描くことで、直感的に社会の構造的な変化を理解できる→複数描くことで、未来の選択肢が複数あるということを理解し、主体的に未来を選択することができる。
→「現在の状態が今後もこのまま続く」という思い込みを抜け出せる バックキャスティングアプローチ→短期ではなく中長期で物事を考えることができる 自社を取り巻く環境の不確実性が高い場合に有用価値創造ストーリーの未来を強く照らすライト

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved232-2.(5) シナリオ・プランニング活用事例：Shell•••

1965年に不確実な未来に対処するための取り組みを始め、1973年５月に「未来予想」を社内で公式化。
1973年10月に世界はオイルショックに見舞われるが、「シナリオ」によってこの事態を事前にシミュレートしていたため、すでに各部門ともアクションプランを有しており、原油価格が一気に5倍になったにもかかわらず、石油メジャーのなかで唯一「勝つ」ことができた。
現在に至るまでシナリオプランニングをさまざまな形で活用。

【スカイシナリオ】
2018年4月公表

集権化が進むマウンテンズシナリオ、分散化が進むオーシャンズシナ
リオ（2013年3月）の後に発表されたもの。マウンテンズで強化される政府のリーダシップと、オーシャンズで強化される社会のあらゆるセクターをつなげる新しい共同体の双方が、気候変動という地球規模の共通課題に対して協調し、テクノロジーやイノベーションをサポートしていくというシナリオ。
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved【 The Energy Transformation Scenarios 】
2021年２月９日公表

コロナ禍ショックから「何を目的として回復するか」から３つの社会全体のシナリオを導いている。

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2-2.(6) シナリオ・プランニング活用事例：キリン
Kirin Well-being Design Labでは、10～15年先の社会や生活者変化からのバックキャスティングに基づきシナリオを策定。シナリオをもとに取るべき戦略の方向性を考え、2010 年から経営に対して提言を行っている。
マクロ環境・テクノロジーなど幅広い領域から、キリンの事業に影響が大きい要素を抽出し、「政治経済」「生活者価値観」「業界エコシステム」の3つの軸に整理。
3つの軸それぞれに相反する2つの面を想定し、それらの組み合わせでできる
8つの世界の中から、キリンにとって重要な4つの世界を選定、各要素の現れ方を描き分け、シナリオ化。

https://wb.kirinholdings.com/about/scenario/
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2-2.(6) SDGsドミノ SDGパートナーズ
SDGs目標間の連関に着目し、SDGｓを単なる紐づけから一歩踏み込み、
SDGs文脈で組織の「マテリアリティ」を 明確化し 、コアコンピタンスからアウトプットを経てアウトカムへ繋がる「コネクティビティ」を可視化し、「価値創造ストー
リー」そのもの を表現するツール。

SDGs★スポットライトの特徴
 自社独自のSDGｓドミノを倒すためのレバレッジポイント＝コア・コンピタンスを捉えなおすことができる 自社の強みを出発点に、経営のインパクト＝アウトカム・インパクトを見つけることができる 社会的存在意義（パーパス）の明確化ができる グローバルで共通認識になっている目標を活用しているため、世界中の相手と目線を合わせて、自社の特徴や価値をアピールすることができる

価値創造ストーリーのうち存在意義・価値を強く照らすライト

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2-2.(6) SDGsドミノ
方法論3. レバレッジ・ポイント理論
SDGs

SDGsドミノを倒すためには、てこの⼒点を押すための能⼒＝コア・コンピタンスが必要

ドミノ

SDG
Partners

方法論3. レバレッジ・ポイント理論

コア・
コンピタンス

技術⾰新 A

間接的

間接的

梃⼦の力点
Additional Innovation

技術⾰新B

技術⾰新C

その会社や組織にしかない能⼒

Partners

国連世界⾷糧計画（WFP）は学校給⾷⽀援で複数のSDGs達成に連鎖的に貢献
直接的

レバレッジ・
ポイント

SDG

連鎖反応を引き起こす起点＝アウトプット

社会課題の連鎖反応＝アウトカム・インパクト

技術⾰新D

⼦
ど
も
機
の
会
栄
増
養
加
摂
取
の

学
校
に
通
う
⼦
ど
も
増
加

⼦
ど
も
幸
の
福
健
度
康
向
状
上
態
改
善

間接的

る就
若業
者機
の会
増を
加得

人
選
生
択
に
肢
お
増
け
大
る

の貧
減困
少層

© SDG Partners, Inc.

© SDG Partners, Inc.

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20

27

2-2.(6) SDGsドミノ活用事例：リクルート、コマニー
価値創造モデルの中に「SDGsドミノ」概念を本格的に導入
リクルート

https://recruit-holdings.co.jp/who/reports/2019/ar19sdgsdomino.html
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コマニー

https://www.comany.co.jp/sdgs/

28

2-2.(7) Triple One Proportion_三菱重工
三菱重工業独自もので、BSを基盤にしてそれが生み出す事業規模、企業価値のバランスを見る包括的指標ツール。
ステークホルダーと社会のニーズに持続的・調和的に応えるためのツール（経営目標）。売上高（事業規模）と総資産、時価総額の比率が1：1：1となるTOP（Triple One Proportion）を設定。

TOP★スポットライトの特徴
 BSを基盤にして、それが生み出す事業規模、企業価値のバランスを見る包括的指標

 時価総額を取り入れている自社目線と、第三者目線のバランスをとっている 財務指標なので常に状態をチェックすることができる

価値創造ストーリーのうち財務を強く照らすライト
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2-2.(7) Triple One Proportion活用事例：三菱重工

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MHIレポート2018 (2020/10/16)
https://www.mhi.com/jp/finance/library/annual/pdf/report_2018.pdf

30

2-2.(8) 俯瞰分析DocRadar Valuenex社
特許、論文、有価証券報告書、判例、新聞・雑誌、口コミなど、多種多彩な文書データより、トレンド、業界、自社・他社など、全体を俯瞰分析するツール。

DocRadar★スポットライトの特徴
 傾向や相関関係を可視化することができる
見えていなかった傾向や相関関係の発見ができる
未開発の領域を発見することができる
盲点の発見ができる
 トレンド、業界、自社・他社など、全体を俯瞰することができる
 比較対象とするものを抽出して、相対評価させることができる
 文書の種類は問わず、様々な文書の相関関係をみることができる
 データが揃っていれば、第三者でも作成することができる

価値創造ストーリーの盲点を照らすライト
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2-2.(8) DocRadar活用事例：外部分析（三菱ＵＦＪモルガンスタンレー証券）
4-12 ボッシュが優位な技術領域
特許出願数で比較すると、ほとんどの領域でトヨタ・デンソーの技術蓄積が優位で ある。(図表 4-25)
一方、各社別基準で注力領域を比較すると、 ・ボッシュは ELECTRICVALVE 領域や POWER SUPPLYUNIT 領域に、他の 2 社よ り注力している。 ・トヨタ自動車は特に lithium
secondary battery 領域が特徴的である。 ・デンソーは INFORMATIONPROCESSOR 領域や
SEMICONDUCTOR DEVICE 領域が特徴である。(図表 4-26)

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https://www.meti.go.jp/committee/kenkyukai/sansei/jizokuteki_esg/pdf/005_s03_00.pdf
20201016
経済産業省： 持続的成長に向けた長期投資（ESG・無形資産投資）研究会（第5回）‐配布資料 参考資料3 松島委員 ご提供資料(2)322-2.(9) VCDDツリー 勝山流
定量および定性的な指標を用いて二択三層構造のロジックツリー形式を構成する
ことにより、企業の価値創造や事業のつながりを表現して、価値創造ドライバーを分析するためのツール。

VCDDツリー★スポットライトの特徴
 価値創造ストーリーをわかりやすく表現できる
①指標の活用、②重要指標の特定、③コネクティビティによる影響の理解、④シンプルな表現
によりアピールしたい部分にフォーカスして伝えられる
要因(指標)間のコネクティビティーや価値創造の仕組みが明確になります。
 限定的にツリー構造の要素を絞り込む
 15の指標を検討するだけとなるため、関連の薄いトピックを排除できる二択三
層構造により結果的に重要なもの（マテリアリティー）だけに絞り込まれます。
 スポットライトを当てる範囲を限定し、強く表現できる
 柔軟性が高い
指標の組み換えなどが容易にできる
 IIRCの6つの資本やSDGsなどのマッピングも可能

価値創造ストーリーのうちアピールしたい部分を強く照らすライト
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2-2.(9) VCDDツリー活用事例：価値創造プロセスの分析
下記のロジック・ツリー分析は、組織の強みと報告用非財務KPIsとの間の相互結合性を明らかにする。
「WICI インタンジブルズ報告フレームワーク 付録5: KPIs間の相互関係の例 例2」より引用

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2-2.(10) オクトパス・モデル IIRCIIRCフレームワークに記載されている価値創造モデルを示すツール。
開示のための考え方や開示することが望ましい要素についての関係性を示した図である。
経営資源を六つの資本として整理してビジネスモデルの流れ中でどのように変化して行き、繰り返し循環するということで、オクトパスモデルは価値創造プロセスそのものである。
オクトパス・モデル★スポットライトの特徴
 価値創造の流れが理解しやすい ６つの資本が意識できる 様々な資本がどうつながって価値創造を実現していくか意識しやすい ビジネスモデルは、インプット、ビジネスモデル、アウトプット、アウトカムで構成される
 アウトプット、アウトカムの理解が課題

価値創造の流れを強く照らすライト
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2-2.(10) オクトパス・モデル活用事例：日本精工
NSKレポート2020:https://www.nsk.com/jp/investors/library/pdf/nsk_report/ir202003.pdf

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2-2.(11) ローカルベンチマーク 経産省
企業の経営状態の把握、いわゆる「健康診断」を行うツール。
「財務情報」（6つの指標）と「非財務情報」（4つの視点）に関する各
データを入⼒することにより、価値創造ストーリーの過去～現在が明確になり、企業の経営状態を把握することで経営状態の変化に早めに気付き、早期の対話や⽀援につなげていくことができる。

ローカルベンチマーク★スポットライトの特徴
 現状の把握に適している 地域の経済・産業の視点と個別企業の経営力評価の視点の２つから構成される 財務情報に基づく分析（企業の過去の姿を映す）と、非財務情報に基づく分析（企業の現在の姿を映し、将来の可能性を評価）
 企業と支援者が共通言語として使用

価値創造ストーリーの過去～現在を強く照らすライト

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2-2.(11) ローカルベンチマーク活用事例：
経済産業省 【参考】モデル事業報告書（地域中核企業）

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経済産業省 【参考】モデル事業報告書（事業承継報告書）

38

2-2.(12) ビジネスモデルキャンバス

ビジネスモデルキャンバス

ビジネスの構造を可視化したツール。
ビジネスモデルを9つの要素に分類し、それぞれが相互にどのように関わっているのかを図示したものであり、視覚的にビジネスモデルを把握することができる。
★スポットライトの特徴
 ビジネスモデル全体を俯瞰できる。またビジネスモデルにおいて核となる要素が視覚的にわかります。
 わかるところ、書きやすいところから始めることができるので、馴染みのない人での容易に取り組めます。
 ビジネスモデルにおいて核となる要素が視覚的にわかる
 新規参入前のビジネスモデルを構築したり、既存事業の見直しをするにあたって有効 簡素であるビジネスモデルをすぐに作成することができる

ビジネスモデルを強く照らすライト
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2-2.(12) ビジネスモデルキャンバス活用事例：

事例1. コンビニエンスストア（加盟店）
コンビニエンスストアのウリは「必要な時」に「必要な物」が「手軽に購入できる」こと。そのためには、必要な時に必要な物が揃っていなければなりませんから、高頻度での配送が必須となります。
また、取り扱う商品は、日用品や飲食料品といった日常生活に関わる物品。届ける相手は、一般消費者である個人客です。
顧客に商品を届ける経路は、店舗による販売。顧客との関係
は、セルフサービスになります。こちらは、企業視点で見れば「直接対面による接客」です。客自身が店舗内で商品を選んだのち、レジにて接客・会計を行うからです。
このように、一つ一つ項目を埋めていくと、各々の関連性が明確に浮かび上がってきます。矛盾している部分があれば、それは改善ポイントとして解決策を考えるきっかけになります。

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ビジネスモデルキャンバスとは｜構成項目・事例・作成 20201016
https://kigyolog.com/article.php?id=86240

2-2.(13) バリュープロポジションキャンバス
バリュープロポジション（顧客がある製品の購入を決めた時、企業が顧客に提供すると示した価値＝顧客があなたの製品を買う理由）を見出すためのツール。

バリュープロポジション
キャンバス★スポットライトの特徴
 顧客と製品の関係性を理解しやすい 右側では「ユーザーの視点」を理解し、左側では「自社製品がユーザーの問題を解決しているか」を確認することができる自社製品をユーザーのニーズに合わせて改善していくことができる 自社、コンペティター、ユーザーを意識することができる
 顧客のジョブとその利益や苦痛を通して「ユーザー視点の問題点」を理解し、それらを自社製品がどの様に解決しているかを確認することで、顧客と製品の関係性を理解できる提供する価値を強く照らすライト
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2-2.(13) バリュープロポジションキャンバス活用事例

バリュープロポジションを定義する際、次の3W1Hを明文化する。
1.誰の（Who）
2.どんなシーンでの（When）
3.どんな課題を（What）
4.どのように解決するのか？（How)そして、次の2つの図の中にある、３つの項目ごとにできるだけ多く書き込み、顧客にとって最も重要な未解決の課題に絞り込んでいく。
 顧客の課題（右の丸枠）
 提供価値（左の四角枠）

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国内店舗数2,000店、会員数25万人を誇る女性専用のフィットネスクラブの「カーブス」。次の「3つのNo」をコンセプトとして徹底し、中高年女性を中心とした顧客に支持されています。
No Mens（男性なし）、No Mirror（鏡なし）、No Makeup（化粧不要）
最も注目すべきは、「安い・便利」といった機能的な価値だけではなく、対象顧客の情緒的欲求つまり、「心の声」に応えるソリューションを実現させていることです。つまり、「男性の目にさらされる恥ずかしさ」「変わらない体型を直視しなければならない精神的ストレス」「身だしなみに気を使う手間」といった、言語化されていなかった中高年女性の情緒的ニーズです。それを的確に捉え、これまでにないコンセプトのフィットネスクラブをソリュー
ションとして提供したことで、ビジネスが大成功しました。

顧客課題と提供価値を整理する「バリュープロポジションキャンバス」の使い方 2020/10/16
https://www.bridgedesigners.com/topics/4039/

422-2.(14) バランス・スコアカード
企業の経営戦略を展開するツール。
企業のもつ重要な要素が企業のビジョン・戦略にどのように影響し業績に現れているのかを可視化。
４つの視点（①財務の視点、②顧客の視点、③業務プロセスの視点、④学習と成長の視点）に沿って、企業の経営戦略を展開する。企業の業績を評価することができる。

バランス・スコアカード★スポットライトの特徴
 企業のビジョン、戦略をアクションへと落とし込む
企業のビジョンや経営戦略と、各部門や社員がすべき具体的なアクションを結びつける
 財務の目標を頂点として、財務目標値の結果が得られるような因果関係のある
戦略目標を②③④の項目ごとに立てる
 多面的な業績評価ができる
 導入の目的は、業務のPDCAサイクルを回すこと
 財務指標と非財務指標の結合性、及び活動と資本との結合性の可視化が可能になる。

具体的なアクションを照らすライト
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2-2.(14) バランス・スコアカード活用事例：エーザイ
統合報告2016: http://www.in-report.jp/library/pdf/4523_2016.pdf

統合報告2020: https://www.eisai.co.jp/ir/library/annual/pdf/pdf2020ir.pdf

図表1 エーザイの価値創造のプロセスとフローのモデル＊

エーザイの価値創造プロセスと戦略マップ＊＊出典：伊藤和憲、2014年、「管理会計の視点から見た統合報告」『企業会計』、2014年5月号＊出典：伊藤和憲、西原利昭「エーザイの統合報告書による情報開示と情報利用」（年報「会計学研究」第43号、2017）および伊藤和憲教授の助言により当社作成

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2-2.(15) 戦略キャンバス
価値創造(バリュー・イノベーション)のための戦略可視化ツールです。製品・サービスを構成する要素源泉を、それぞれの重要度に応じて【除去eliminate-】【減少-reduce-】【強化-raise-】【創造-create-】の4つに分類し、達成すべき目標値を設定する。

戦略キャンバス★スポットライトの特徴
 既存の製品やサービスでは充足できていないウォンツ(顧客の潜在的欲求)を探索することができる。
 競合との比較(ベンチマーク分析)により、明確な戦略の差別化が図れる。
 各要素の重要度に応じた対応を図ることにより、メリハリの利いたタイト
ル制作やマーケティング活動が行えます。
 特に、未開拓市場(ブルーオーシャン)を発見し、競合に先んじて対応することで、非常に高い効果が期待できる。

未開拓市場(ブルーオーシャン)を照らすライト
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https://www.gameage.jp/methods/outputs-strategy-canvas.html

45

2-2.(15) 戦略キャンバス 活用事例：社外分析
シルク・ドゥ・ソレイユについて作成
 横軸には「業界の競争要因（＝顧客から見た価値）」を記し、縦軸には各要因に対して「顧客がどの程度のレベルを享受しているか」を示しており、高スコ
アであるほど、企業がその要因に力を入れていることを意味する。
 この戦略キャンバスを作成することで、２つのメリットを得られる。
 既存の市場空間について現状を把握すること
 競合他社が何に投資しているか、各社が製品、サービス、配送などの何を売りにしているのか、さらには、顧客はどのようなメリットを享受しているのか シルク・ドゥ・ソレイユのチャートを改めて見てみると、横軸に「価格」や「花形パフォーマー」「館内販売」などの競争要因を並べ、既存のサーカス団を評価すると、どの点に投資をし、どのような点で顧客メリットを打ち出しているのかが一目瞭然である。
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ブルー・オーシャン戦略ツール「戦略キャンバス」と「4つのアクション」を使いこなす
https://martechlab.gaprise.jp/archives/similarweb/post-12644/?utm_source=martechlabshare46

2-2.(16) アンゾフ 成長ベクトル「戦略は組織に従う」という言葉で有名な経営戦略の父・経営学者イゴー
ル・アンゾフによって提唱されたフレームワーク。
このフレームワークでは、「製品」と「市場」について、「既存」と「新規」で4象限に分類し、事業拡大の戦略を探索する。
アンゾフの成長マトリクスを用いることで、4つの戦略オプションの潜在的なリスクを考慮しながら、企業や製品の成長戦略を描いていくことが可能になる。
成長ベクトル★スポットライトの特徴
 成長マトリクスは「市場」と「製品」、「既存」と「新規」という4つの軸がある 企業がとるべき戦略は「市場浸透」「新商品開発」「新市場開発」「多角化」のいずれか 成長マトリクスに自社の状況を当てはめることで、今後会社がとるべき戦略が明確になる各要素の重要度に応じた対応を図ることにより、メリハリの利いたタイトル制作やマーケティング活動が行える。

成長の可能性を照らすライト
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https://www.profuture.co.jp/mk/column/11134

47

2-2.(16) アンゾフ 成長ベクトル活用事例：社外分析
RIZAPが中期経営計画でうたっている通り、同社の戦略はシナジーの最大化に他ならない。その意味で、まず「新製品開発」の領域で言うと、
RIZAPグループにはジーンズメイト、夢展望といったアパレル企業が傘下に入っている。これはダイエットで変身した会員達が次に目指すのが、かっこいい
ファッションで着飾りたいという人間の欲求にも応えるもので、まさに既存の顧客資産が生きると言える。
また、日本における「自己投資産業」の市場規模は7兆円とも言われている（※同社WEBサイト、
矢野経済研究所調べ）。こうした領域ではまさにライザップが得意とする「モチベーション管理」が生きてくるであろう。
・ヘルスケア、美容：2兆円
・スポーツ用品、ウェア：1.9兆円
・ゴルフ：1.4兆円
・ビジネススキル：4,900億円
RIZAPの成長戦略をアンゾフのマトリクスで考える
・英語教育：3,100億円
https://globis.jp/article/5684
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2-2.(17) ポートフォリオマトリックス
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）とは、市場シェアと市場成長率に応じて事業を「問題児」「花形」「金のなる木」「負け犬」の4つに分類し、下記を明確にして経営戦略を考えるフレームワーク。
 お金を生んでいる事業を見つける お金が必要な事業を見つける お金のバランスをとる（再配分する）

PPM★スポットライトの特徴
 メリット。
 事業分野の強化、撤退、維持などの経営判断に役立つ
 財務指標を基準とした、自社および事業の将来性の把握
 競合企業との売上格差を可視化できる
 経営資源の投資配分の優先順位をつけやすい デメリット
 経験曲線（経験効果）が働かない プロダクトライフサイクルを正確に判断できない シナジー効果を考慮していない
 財務指標での視点が強いため、イノベーションの創出には向かない

適切な経営戦略と必要な資金を、製品毎・事業毎に照らすライト
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2-2.(17) ポートフォリオマトリックス活用事例：社外分析
日本郵政グループについて作成
 生命保険業セグメントと銀行業セグメントで収益を確保している間に、次の事業を育成しなくてはな
らないことが分かります。
 そのためには、問題児である国際物流事業セグメ
ントを成長させるために、どの程度の投資が必要であるかを判断しなくてはなりません。
 また、成長が続く金融窓口事業セグメントを育て上げ、金のなる木に変貌させるべく、追加投資が必要になるであろうことが分かります。
 そして、負け犬である郵便・物流事業セグメントについては、セグメント内での成長・衰退部門を検証し、それぞれに対する投資や撤退を検討する必要があることが窺えます。
 非常に簡単ではありますが、このようにPPM分析を用いることで、自社の商品・サービスの概況が俯瞰的にまとめられ、投資対効果を検討する資料が出
来上がりました。この分析結果をもとに、自社の財務戦略を参照のうえ、経営戦略を検討していくこととなります。
https://www.is-assoc.co.jp/brandinglab/ppm

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2-2.(17) ポートフォリオマトリックス活用事例：社外分析
セブン＆アイ・ホールディングスについて作成
 問題児の事業は電⼦マネー・通信販売事業で、負け犬の事業は百貨店・銀行の事業。
 コンビニエンスストア事業はほとんど金のなる木になっている。コンビニが圧倒的な売上規模を誇っているので、会社の資金源になっていることは間違いなさそう。
 もしコンビニが業績不振に陥ったら、セブン＆アイ・
ホールディングスは窮地に立たされるであろう。そうなったら百貨店事業をいち早く撤退することが合理的な経営判断となりそう。
http://takapi-blog.jp/product-portforio-managemet-how-to/

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2-3.(1) スポットライト群視点整理(1)【視点/切り口】【スポットライト/ツール】
経営デザインシート

全体俯瞰
価値創造ストーリーの全体像提示オクトパス・モデル

NSKの価値協創モデル

ローカルベンチマーク

サナエ企画

バランス・スコアカード

エーザイの戦略マップ

各種ガバナンスツール

コーポレート・ガバナンス

各種ガバナンスツール

財務/非財務体質管理

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グーン

3Mジャパンの価値創造プロセス分析

企業理念/ミッション

中長期ビジョン/方針

リクルート

VCDDツリー

要素別

組織の価値

【各社のアウトプット/具体事例】

ビジョン策定価値共創ガイダンス

オムロンの企業理念共有

ホンダフィロソフィー
オムロンのコーポレート・ガバナンス
オムロンのVG2.0
ホンダの2030年ビジョン

ROIC逆ツリー

オムロンのROIC経営

OKR

インテル/Google/Facebook/メルカリ

TOP

三菱重工のTOP経営

52

2-3.(1) スポットライト群視点整理(2)【視点/切り口】
要素別
未来予測/環境認識

組織の価値

ビジネスモデル/
コアコンピタンス【スポットライト/ツール】
SINIC理論
シナリオ・プランニング

Shellのシナリオ群
ホンダの未来年表
トヨタ/Denso/Bosh技術比較

バリュープロポジションキャンバス

女性専用フィットネス企画

ビジネスモデルキャンバス

コンビニエンスストアのケース

戦略キャンバス

シルク・ドゥ・ソレイユのチャート

アンゾフ成長ベクトル

RIZAPの分析

未財務アプローチ

ROESG

SDGs/外部性

SDGsドミノ

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オムロンのSINIC理論

DocRadar

ポートフォリオマトリックス

外部性【各社のアウトプット/具体事例】

社会的インパクト評価

日本郵政の分析

セブン＆アイ・ホールディングスの分析
エーザイROESG
リクルート
コマニー

SROI

53

2-3.(2) スポットライト群特性整理 簡易表記版
No

ツール名

財務

非財務

俯瞰/フォーカス
鳥の目/虫の目

コネクティビティ

マテリアリティ

時間軸

視覚的

外部参画

現場活用

〇

◎

〇

◎

◎

〇

〇

〇
〇

◎

〇
〇

◎
◎

〇

1 経営デザインシート
2 ROIC逆ツリー

〇
〇
〇
〇
〇

3 OKR
4 SINIC理論
5 シナリオ・プランニング
6 SDGｓドミノ
7 TOP〇

8 DocRadar
9 VCDDツリー
10 オクトパス・モデル
11 ローカルベンチマーク〇〇〇

12 ビジネスモデルキャンバス
13 バリュープロポジション
14 バランス・スコアカード〇

15 戦略キャンパス
16 アンゾフ成長ベクトル
17 ポートフォリオマトリックス〇〇

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〇
〇
〇
〇
〇
〇
〇
〇
〇

〇

◎

◎

◎

◎
◎

◎
◎

◎
◎

〇

〇
〇

◎

〇

〇

〇
〇
〇

〇
〇
〇
〇

〇

〇
〇

◎

○：得意とする○：得意とする◎：他ツールに比較し特に得意とする◎：他ツールに比較し特に得意とする

〇
〇
〇
〇
〇

◎
◎
◎

◎
◎

〇
〇

〇

〇
〇

◎

54

2-3.(2) スポットライト群特性整理 詳細表記版
No
1
2

3

4
5
6

7

8

9

ツール名

経営デザインシート
ROIC逆ツリー

特性
価値創造ストーリー全体の主要部分を強く照らすライト〇SINIC理論

価値創造ストーリーにおける未来の外部環
境を強く照らすライト〇

シナリオ・プランニング

価値創造ストーリーの未来を強く照らすライト〇

SDGｓドミノ

価値創造ストーリーのうち存在意義・価値を強く照らすライト

VCDDツリー

価値創造ストーリーのうち財務を強く照らす
ライト

〇
〇

〇

〇
〇

〇

抜け漏れよし◎ビジネスモデルを強く照らすライト〇〇 ビジネスモデル
全体を俯瞰〇
顧客と製品の関係性

14

バランス・スコアカード

具体的なアクションを照らすライト

15

戦略キャンパス

未開拓市場(ブルーオーシャン)を照らすライト

16

アンゾフ成長ベクトル成長の可能性を照らすライト

ポートフォリオマトリックス

戦略と必要な資金を、製品毎・事業毎に
照らす

◎

〇

〇

〇

過去～現在～未来◎〇

現場指標に展開◎◎〇

現場管理指標

◎

〇
４つの視点

◎

◎

シナリオ別戦略策定

複数の未来検討

◎

◎

〇
現状の把握

提供する価値を強く照らすライト◎
大事フォーカス

コア・コンピタンス

見ていなかった相関関係〇
現在の姿、将来の可能性

バリュープロポジション

現場活用

◎

の結果として〇企業の過去の姿

13

外部参画

〇

〇

〇

〇
４つの視点

Input, BM, Output,
Outcome◎◎

ツリー形式を構成

15指標に絞り込む〇
開示要素の関係性◎〇
長期にわたる価値創造〇
財務情報(6つの指標)と非財務情報(4つの視点)〇
顧客と製品の関係性

多面的な業績評価

◎傾向や相関関係を可視化の結果として〇〇データが揃っていれば、第三者でも作成

〇

〇

〇

〇
BMを図示

〇
財務分析・非財務分析◎
ユーザーの視点と問題解決にﾌｫｰｶｽ(ﾍﾟｲﾝﾎﾟｲﾝﾄ)〇BM核要素が視覚的

〇

〇

〇

◎

〇
財務と非財務◎ビジョン・戦略を現場の具体的なアクションと結ぶ戦略の可視化◎〇
成長可能性の可視化

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved〇〇〇
戦略の可視化〇
シェア率、成長率、事業・製品売上高

〇

〇

〇
６つの資本

価値創造ストーリーの過去～現在を強く照
らすライト

視覚的

社会課題の連鎖反

〇

〇
６つの資本

ローカルベンチマーク
ビジネスモデルキャンバス〇
ミッション/パーパスから現場まで繋がったKPI

〇
BSを基盤
時価総額

価値創造ストーリーのうちアピールしたい部
分を強く照らすライト

11

時間軸

超長期の社会予測

価値創造ストーリーの盲点を照らすライト

価値創造の流れを強く照らすライト〇

マテリアリティ◎〇

DocRadar◎

コネクティビティ

現場まで繋がったKPI

価値創造ストーリーにおけるミッションとのつながりを照らすライトTOP俯瞰/フォーカス
鳥の眼/虫の眼俯瞰OKR

オクトパス・モデル

17

非財務

価値創造ストーリーのうち財務を強く照らす〇
事業パフォーマンス測定
ライト

10

12

財務

○：得意とする◎：他ツールに比較し特に得意とする

成長可能性の可視化◎
シェア率、成長率、事業・製品売上高55

2-3.(3) スポットライト群整理について 今回は、個別固有の価値創造ストーリーをよりわかりやすく、魅力的に伝えるために用いられているアプローチ（ツール）をピックアップした。すなわち、組織の価値創造ストーリーを積極的に説明する、自由演技領域の演出ツールに着目した。

 そのため、フレームワーク、ガイドライン、スタンダードは、「ツール」とは一線を画す、規定演技領域の全体網羅的な「枠組みアプローチ」とし、今回は主要検討の対象外とした。

 今回の特性整理にあたり、際立ったツール特性に着目し、〇をつけることとしたため、○がつかない項目についても、対応可能であるケースもある。

2-2.(1) 経営デザインシート 内閣府

2-3.(1) スポットライト群視点整理(1)

将来を構想するための思考補助ツール。
環境変化に耐え抜き持続的成長をするために、自社や事業の存在意義を意識した上で、「これまで」を把握し、長期的な視点で「これから」の在りたい姿を構想し、それに向けて今から何をすべきか戦略を策定することができる構成となっている。
組織の「マテリアリティ」を明確化・可視化することで、それぞれの繋がり（コネクティビ
ティ）をチェックしやすい。シート全体が「価値創造ストーリー」そのものを表現する。
馴染みのない人から熟練者まで、価値創造ストーリーを時間軸を考慮して整理できる。
経営デザインシート【視点/切り口】

2-2.(4) シナリオ・プランニング

2-2.(16) ポートフォリオマトリックス

し、下記を明確にして経営戦略を考えるフレームワーク。

２．重要度の大きい要素（ドライビング・フォース）を特定する
価値創造ストーリー全体の主要部分を強く照らすライト お金を生んでいる事業を見つける
３．シナリオを考える。骨組みに肉付けし、ストーリーを描く
４．それぞれのシナリオへの対策を検討する
 お金が必要な事業を見つける14
 お金のバランスをとる（再配分する）

PPM★スポットライトの特徴
 起こり得る未来について、ストーリーで複数描く★スポットライトの特徴→ストーリーで描くことで、直感的に社会の構造的な変化を理解できる
 メリット。
→複数描くことで、未来の選択肢が複数あるということを理解し、主体的に未来を 事業分野の強化、撤退、維持などの経営判断に役立つ
選択することができる。
 財務指標を基準とした、自社および事業の将来性の把握→「現在の状態が今後もこのまま続く」という思い込みを抜け出せる 競合企業との売上格差を可視化できる
 経営資源の投資配分の優先順位をつけやすい バックキャスティングアプローチ
 デメリット→短期ではなく中長期で物事を考えることができる 経験曲線（経験効果）が働かない 自社を取り巻く環境の不確実性が高い場合に有用

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No

3Mジャパンの価値創造プロセス分析

1 経営デザインシート

オクトパス・モデル

NSKの価値協創モデル

ローカルベンチマーク

サナエ企画

バランス・スコアカード

組織の価値

オムロンの企業理念共有

4 シナリオ・プランニング

ホンダフィロソフィー

5 SDGｓドミノ

オムロンの

各種ガバナンスツール

中長期ビジョン/方針

ビジョン策定【視点/切り口】
要素別

財務体質管理価値共創ガイダンス

ROIC逆ツリー
未来予測/環境認識
TOP

組織の価値

ビジネスモデル/
コアコンピタンス

オムロンのVG2.0【スポットライト/ツール】

ホンダの2030年ビジョン
SINIC理論
オムロンのROIC経営
シナリオ・プランニング
三菱重工のTOP経営

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9 オクトパス・モデル

ホンダの未来年表

10 ローカルベンチマーク

DocRadar

トヨタ/Denso/Bosh技術比較

女性専用フィットネス企画
コンビニエンスストアのケース

12 バリュープロポジション

シルク・ドゥ・ソレイユのチャート

13 バランス・スコアカード

アンゾフ成長ベクトル

RIZAPの分析

SDGs/外部性

SDGsドミノ

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8 VCDDツリー

Shellのシナリオ群

戦略キャンバス

ROESG

外部性

オムロンのSINIC理論

社会的インパクト評価

セブン＆アイ・ホールディングスの分析

15 アンゾフ成長ベクトル

エーザイROESG

16 ポートフォリオマトリックス

コネクティビティ

マテリアリティ

時間軸

視覚的

外部参画

◎

〇

◎

◎

〇

〇

〇

◎
◎

〇
〇
〇

〇

〇
〇
〇
〇

〇

14 戦略キャンパス

日本郵政の分析俯瞰/フォーカス
鳥の目/虫の目〇〇〇〇

11 ビジネスモデルキャンバス

49

非財務

〇

7 DocRadar

ビジネスモデルキャンバス

ポートフォリオマトリックス

46

6 TOP

【各社のアウトプット/具体事例】

バリュープロポジションキャンバス

未財務アプローチ

財務

3 SINIC理論

コーポレート・ガバナンス
2-3.(1) スポットライト群視点整理(2)Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved プロダクトライフサイクルを正確に判断できない
 価値創造ストーリーの未来を強く照らすライト
シナジー効果を考慮していない
 財務指標での視点が強いため、イノベーションの創出には向かない
20

2 ROIC逆ツリー

エーザイの戦略マップ

各種ガバナンスツール

コーポレート・ガバナンス

ツール名

グーン

適切な経営戦略と必要な資金を、製品毎・事業毎に照らすライト

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リクルート

VCDDツリー要素別
企業理念/ミッション

2-3.(2) スポットライト群特性整理 簡易表記版【各社のアウトプット/具体事例】

経営デザインシート
価値創造ストーリーの全体像提示★スポットライトの特徴
 価値創造ストーリーを俯瞰できる ①思い・価値観、②これまで、③これから、④移行戦略の大事な部分にフォーカスして全体像を捉えられる
 簡素である未来洞察をするツール。将来起こり得る未来のシナリオを複数描き、それに基づいて戦ステークホルダーの誰でも作成可能
略を導出していくアプローチ。
対話の共通基盤として活用しやすい  複数の起こりうる未来に備える「未来適応型シナリオ・プランニング」（コミュニケーションツールとして活用できる）
 望ましい未来シナリオの実現を目指す「未来創造型シナリオ・プランニング」
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）とは、市場シェアと市場成 「これまで」と「これから」の違いを意識できる（アダム・カヘン氏２０１２年発表）
長率に応じて事業を「問題児」「花形」「金のなる木」「負け犬」の4つに分類
価値創造ストーリーを時間軸を意識して整理しやすい
１．テーマとタイムフレームを決める

シナリオ・プランニング
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights
reserved【スポットライト/ツール】

全体俯瞰

〇
〇
〇
〇
〇
〇
〇
〇
〇

〇

リクルート

〇

◎

◎
◎

◎
◎

◎
◎

◎
◎

〇

〇
〇

◎

〇
〇
〇

〇

◎

○：得意とする◎：他ツールに比較し特に得意とする

〇
〇
〇
〇
〇

◎
◎
◎

〇

◎
〇
〇
〇
〇

〇

〇
〇

現場活用

〇
〇

〇

〇
〇

◎

コマニー

51

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved

SROI

50

56

2-3.(4) スポットライト群整理による気づき
統合報告書

デザインシート

SDGs

経営デザインシート（全社用）
自社の目的・特徴

経営方針

・パーソナルモビリティの提供によってステークホルダーに喜びを提供する
・わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす。
・ 「夢」を原動力とし、この価値観をベースにすべての企業活動を通じて、世界中のお客様や社会と喜びと感動を分かちあうことで、「存在を期待される企業」をめざして、チャレンジを続けていきます

資源

ビジネスモデル群の統合

主要な資源

事業ポートフォリオ

・自主自立の独立資本

各事業の役割・相互関係等
二・四・汎による相互補完

自社の強み
・外部性の内部化
知財：自社専用専有の
知財

自社の強み
二・四・汎によるシナジー効果

価値

2030年ビジョンの実現に向けて、限られた経営資源を有効活用し、既存ビジネスの転換や進化、新価値創造を行っていきます。
※各領域でKPIが設定されているものの社外非開示

資源

ビジネスモデル群の統合

提供してきた価値

主要な資源

事業ポートフォリオ・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形の資産、売上15兆、利益1兆、国境をこえ3100万人に喜びを提供

・独自資本の効率化による・共有資本化

提供先から得てきたもの

自社の強み

・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形のフィードバック資産

価値提供する価値
・個人間の乖離を喜びに変換

提供先から得るもの
・乖離の収集知財：オープン化

自社の強み
多様な価値観の尊重による切・適度な危機感の醸成
・過剰な個人尊重によるサイロ
化
・高齢化

－要素
技術の陳腐化、無力化
グローバル化、集権化

各事業の役割・相互関係等
既・転・新の移転

全社課題（弱み）

これまでの外部環境＋要素
ローカライゼーション、分散化磋琢磨「これから」の姿への移行のための戦略
これからの外部環境

こ
れ
ま
で

＋要素
トップダウン－要素
先鋭化、多様化
ボトムアップ

解決策

必要な資源
・外部資本の内部化
・内部座礁資産の回復・内部不良資産の外部化移行のための課題
・二・四・汎によるシナジー効果

 価値創造ストーリーは多様であり、価値創造
ストーリーによって相性のよいツール（使いやすいツール）は異なる

知財

・多様なシナリオ
・資本の可視化・社内外エンゲージメント強化

こ
れ
か
ら

 現時点で唯一無二の最適、万能なツールは特定できない。
 各組織は、個社固有の価値創造ストーリーをよりわかりやすく、魅力的に伝えるためのツールを選択あるいは開発している。
 ツールの選択（開発）に、意図や個性が表れると考えられる。
 複数のツールをうまく組み合わせて活用することで、その組織が目指す価値創造ストーリーを効果的に映し出すことができる。

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved57

2-4.(1) ツールの組合せ活用事例(1)Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved58

2-4.(2) メインスポットライトとサブスポットライトによる演出
経営デザインシート
ビジネスモデルキャンバス

経営デザインシート（全社用）
自社の目的・特徴

ビジネスモデル群の統合

価値資源

ビジネスモデル群の統合

事業ポートフォリオ

提供してきた価値

主要な資源

事業ポートフォリオ・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形の資産、売上15兆、利益1兆、国境をこえ3100万人に喜びを提供

・独自資本の効率化による・共有資本化

提供先から得てきたもの

自社の強み

各事業の役割・相互関係等
二・四・汎による相互補完

サブ①

2030年ビジョンの実現に向けて、限られた経営資源を有効活用し、既存ビジネスの転換や進化、新価値創造を行っていきます。
※各領域でKPIが設定されているものの社外非開示

資源
主要な資源
・自主自立の独立資本

メイン

経営方針

・パーソナルモビリティの提供によってステークホルダーに喜びを提供する
・わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす。
・ 「夢」を原動力とし、この価値観をベースにすべての企業活動を通じて、世界中のお客様や社会と喜びと感動を分かちあうことで、「存在を期待される企業」をめざして、チャレンジを続けていきます

自社の強み
・外部性の内部化
知財：自社専用専有の
知財

自社の強み
二・四・汎によるシナジー効果

・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形のフィードバック資産

提供先から得るもの
・乖離の収集知財：オープン化

自社の強み
多様な価値観の尊重による切・適度な危機感の醸成
・過剰な個人尊重によるサイロ
化
・高齢化

－要素
技術の陳腐化、無力化
グローバル化、集権化

価値提供する価値
・個人間の乖離を喜びに変換

既・転・新の移転

全社課題（弱み）

これまでの外部環境＋要素
ローカライゼーション、分散化

各事業の役割・相互関係等

磋琢磨

ローカルベンチマーク「これから」の姿への移行のための戦略
これからの外部環境

こ
れ
ま
で

＋要素
トップダウン－要素
先鋭化、多様化
ボトムアップ移行のための課題
・二・四・汎によるシナジー効果

解決策

必要な資源
・外部資本の内部化
・内部座礁資産の回復・内部不良資産の外部化

知財・多様なシナリオ
・資本の可視化・社内外エンゲージメント強化

こ
れ
か
ら

サブ②

組織の
価値

サブ④
シナリオ・プランニング
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved

サブ③
バリュープロポジションキャンバス59

2-4.(3) ツールの組合せ活用事例(2)Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved60

2-4.(4) ツールの組合せ活用事例(3)Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved612-4.(5) ２つのスポットライトによる相互補完演出
オクトパスモデル

組織の
価値

VCDD

組織の
価値

SDGsドミノ

SDGsドミノ
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved62

2-4.(6) 組合せ活用事例(4) ：オムロン
未来予測：SINIC理論

ROIC経営の浸透：ROIC逆ツリー

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved

組織の風土の醸成：
The OMRON Global Awards(TOGA)※SECIモデルに基づく設計

63

2-4.(7) ステークホルダーの関心に合わせたスポットライト群演出

ターゲットステークホルダー②

ターゲットステークホルダー②

組織の価値

ターゲットステークホルダー①
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved642-4.(7) ステークホルダーの関心に合わせたスポットライト群演出
ROIC経営

ターゲットステークホルダー②

ターゲットステークホルダー②

組織の価値

SINIC理論
ターゲットステークホルダー①
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved

企業理念共有65

2-4.(7) ツールのステップ活用によるストーリー化
複数ツールを組合せ、段階的に活用することで、組織の価値創造ストーリー整備が進む

ポートフォリオマトリックス

アンゾフ成長ベクトル

戦略キャンバス

バリュープロポジションキャンバス

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved66スポットライト分科会活動報告 エグゼクティブ・サマリー
1. スポットライト分科会概要
2. スポットライト群の紹介と比較検討
3. スポットライト群の検討から視えてきたこと
1. スポットライトの効能
1. 「ものさし」で整理
2. 「動き」を視える化
3. 「ギャップ」を解消
2. 欧米の規定演技的な枠組み型のアプローチが指向するもの
1. 主役の座を巡る争い
2. 神から人への価値観の移行
3. 共通ルールの中で競うサッカー
3. 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの
1. 神様喧嘩せず、スポットライトも喧嘩せず
2. 人の想いがスポットライトを進化
3. 日本の風土とステークホルダーに合うスポットライト
4. スポットライトの今後
日欧米の価値創造ストーリーは、枠組み型アプローチとスポットライトの共演によって進化
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved673-1.(1) スポットライトによる「ものさし」の提示(1)
各ツールの価値観≒「ものさし」によって、組織の価値が整理される
経営デザインシート（全社用）
自社の目的・特徴

経営方針

・パーソナルモビリティの提供によってステークホルダーに喜びを提供する
・わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす。
・ 「夢」を原動力とし、この価値観をベースにすべての企業活動を通じて、世界中のお客様や社会と喜びと感動を分かちあうことで、「存在を期待される企業」をめざして、チャレンジを続けていきます

資源

ビジネスモデル群の統合

主要な資源

事業ポートフォリオ

・自主自立の独立資本

各事業の役割・相互関係等
二・四・汎による相互補完

自社の強み
・外部性の内部化
知財：自社専用専有の
知財

自社の強み
二・四・汎によるシナジー効果

2030年ビジョンの実現に向けて、限られた経営資源を有効活用し、既存ビジネスの転換や進化、新価値創造を行っていきます。
※各領域でKPIが設定されているものの社外非開示

資源

ビジネスモデル群の統合

主要な資源

事業ポートフォリオ

・独自資本の効率化による・共有資本化

提供先から得てきたもの

自社の強み

・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形のフィードバック資産

価値提供する価値
・個人間の乖離を喜びに変換

既・転・新の移転

提供先から得るもの
・乖離の収集自社の強み
多様な価値観の尊重による切・適度な危機感の醸成
・過剰な個人尊重によるサイロ
化
・高齢化

－要素
技術の陳腐化、無力化
グローバル化、集権化

各事業の役割・相互関係等

知財：オープン化

全社課題（弱み）

これまでの外部環境＋要素
ローカライゼーション、分散化

価値提供してきた価値・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形の資産、売上15兆、利益1兆、国境をこえ3100万人に喜びを提供磋琢磨「これから」の姿への移行のための戦略
これからの外部環境

こ
れ
ま
で

＋要素
トップダウン－要素
先鋭化、多様化
ボトムアップ・二・四・汎によるシナジー効果

解決策

必要な資源
・外部資本の内部化
・内部座礁資産の回復・内部不良資産の外部化移行のための課題
知財・多様なシナリオ
・資本の可視化・社内外エンゲージメント強化

こ
れ
か
ら

経営デザインシート

BSC

社会課題

オクトパスモデル

全体俯瞰

財務

ROIC逆ツリーTOP

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組織の価値

SDGsドミノコネクティビティ、マテリアリティ

VCDDツリー683-1.(1)
スポットライトによる「ものさし」の提示(2)
外部評価も外部機関が組織を価値創造ストーリーを可視化するツールである件
外部評価や社外分析も、社外ステークホルダーの「ものさし」で、組織の価値を整理するツール

DJSI

組織の
価値

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved693-1.(2)
スポットライトによる「動き」の視える化(1)
外部評価も外部機関が組織を価値創造ストーリーを可視化するツールである件
スポットライトによって、組織の中で起こる、価値変化≒「動き」を可視化される

資本

組織

社会的価値、外部不経済、その他資本間の内部化、外部化など
事業再編、M&A、アライアンス、
オープンイノベーションによる内部化、外部化など

社会的インパクト評価

SDGsドミノオクトパスモデル

経営デザインシート（全社用）
自社の目的・特徴

経営方針

・パーソナルモビリティの提供によってステークホルダーに喜びを提供する
・わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす。
・ 「夢」を原動力とし、この価値観をベースにすべての企業活動を通じて、世界中のお客様や社会と喜びと感動を分かちあうことで、「存在を期待される企業」をめざして、チャレンジを続けていきます

資源

ビジネスモデル群の統合

主要な資源

事業ポートフォリオ

・自主自立の独立資本

各事業の役割・相互関係等
二・四・汎による相互補完

自社の強み
・外部性の内部化

自社の強み

知財：自社専用専有の
知財

二・四・汎によるシナジー効果

2030年ビジョンの実現に向けて、限られた経営資源を有効活用し、既存ビジネスの転換や進化、新価値創造を行っていきます。
※各領域でKPIが設定されているものの社外非開示

資源

ビジネスモデル群の統合

主要な資源

事業ポートフォリオ

・独自資本の効率化による・共有資本化

提供先から得てきたもの

自社の強み

・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形のフィードバック資産

価値提供する価値
・個人間の乖離を喜びに変換

提供先から得るもの
・乖離の収集知財：オープン化

自社の強み
多様な価値観の尊重による切・適度な危機感の醸成
・過剰な個人尊重によるサイロ
化
・高齢化

－要素
技術の陳腐化、無力化
グローバル化、集権化

各事業の役割・相互関係等
既・転・新の移転

全社課題（弱み）

これまでの外部環境＋要素
ローカライゼーション、分散化

価値提供してきた価値・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形の資産、売上15兆、利益1兆、国境をこえ3100万人に喜びを提供磋琢磨

シナジー効果「これから」の姿への移行のための戦略
これからの外部環境

こ
れ
ま
で

＋要素
トップダウン－要素
先鋭化、多様化
ボトムアップ

解決策

必要な資源
・外部資本の内部化
・内部座礁資産の回復・内部不良資産の外部化

・多様なシナリオ
・資本の可視化・社内外エンゲージメント強化移行のための課題
・二・四・汎によるシナジー効果

知財

こ
れ
か
ら

経営デザインシート

時間

過去からの信頼、将来の成長の内部化、外部化など

その他、創業からの理念や歴史
SINIC理論

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シナリオ・プランニング70

3-1.(2)
スポットライトによる「動き」の視える化(2)
外部評価も外部機関が組織を価値創造ストーリーを可視化するツールである件
経営デザインシートは、資本/組織/時間の三側面における価値変化（内部化/外部化）を可視化できるスグレモノ

資本

組織

内
部
性

内
部
性

外部
性

外部
性

内
部
性

内
部
性

外部
性

外部
性

内 内
部 部
性 性
外部
性

時間

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外部
性

内 内
部 部
性 性
外部
性

外部
性

内部性/外部性71

3-1.(3)
スポットライトによる「ギャップ」の解消
外部評価も外部機関が組織を価値創造ストーリーを可視化するツールである件
スポットライトによって、ステークホルダー間にある、価値観の「ギャップ」が解消される【経営デザインシートの事例】【VCDDツリーの事例】
探索者の想いによって生じた価値の整理のギャップをいかにして埋めるかが鍵

経営デザインシートは、社外ステークホルダーもスポットライトをあて、エンゲージメントに参画できる
ステークホルダー③
社外 投資家 等
ステークホルダー①
経営者 等

ステークホルダー②
社員 等
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70

56

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved72スポットライト分科会活動報告 エグゼクティブ・サマリー
1. スポットライト分科会概要
2. スポットライト群の紹介と比較検討
3. スポットライト群の検討から視えてきたこと
1. スポットライトの効能
1. 「ものさし」で整理
2. 「動き」を視える化
3. 「ギャップ」を解消
2. 欧米の規定演技的な枠組み型のアプローチが指向するもの
1. 主役の座を巡る争い
2. 神から人への価値観の移行
3. 共通ルールの中で競うサッカー
3. 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの
1. 神様喧嘩せず、スポットライトも喧嘩せず
2. 人の想いがスポットライトを進化
3. 日本の風土とステークホルダーに合うスポットライト
4. スポットライトの今後
日欧米の価値創造ストーリーは、枠組み型アプローチとスポットライトの共演によって進化
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved733-2.(1) 欧米の枠組み型のアプローチが指向するもの(1)枠組み型のアプローチは、主役の座を巡る争いになりやすい（フレームワーク、ガイドライン、スタンダードなど）

組織の価値

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved743-2.(2) 欧米の枠組み型のアプローチが指向するもの(2)ミッション（使命）
ビジョン（将来像）

バリュー（価値観）
ビジネスモデル（事業）コネクティビティ、マテリアリティ

戦略
中期計画
目標、KPI

・・・・
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved75

3-2.(2) 欧米の枠組み型のアプローチが指向するもの(2)神、天からの啓示的な価値を定める体系

ミッション（使命）
ビジョン（将来像）

天啓、神託、幻視、預言、、、

バリュー（価値観）
ビジネスモデル（事業）教義、経典

コネクティビティ、マテリアリティ

戦略
中期計画
布教活動
（社内外浸透）
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目標、KPI

・・・・

76

3-2.(2) 欧米の枠組み型のアプローチが指向するもの(2)パーパス重視指向は、神から人への価値観の移行をもたらす神、天からの啓示的な価値を定める体系人が創った社会が価値を定める体系

ミッション（使命）パーパス（存在意義）

ビジョン（将来像）

ビジョン（将来像）

バリュー（価値観）

バリュー（価値観）

ビジネスモデル（事業）ビジネスモデル（事業）コネクティビティ、マテリアリティ

コネクティビティ、マテリアリティ

戦略

戦略

中期計画

中期計画

目標、KPI

目標、KPI・・・・・・・・

天啓、神託、幻視、預言、、、

教義、経典

布教活動
（社内外浸透）
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved773-2.(3) 欧米の枠組み型のアプローチが指向するもの(3)
ルールの中で戦略やプレーによって競う、サッカーのような「ゲーム」≒闘いを指向する
共通の枠組み、ルール

パーパス（存在意義）

フォーメーション（戦略、計画）ビジョン（将来像）

バリュー（価値観）
チームワーク
（社内浸透）

ビジネスモデル（事業）ルールの遵守（ガバナンス）サポーターとの対話（市場との対話）

コネクティビティ、マテリアリティ

戦略
中期計画
目標、KPI
個人技（個社の強み、人財）
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・・・・

ベンチワーク、監督采配（CEOのリーダーシップ）78スポットライト分科会活動報告 エグゼクティブ・サマリー
1. スポットライト分科会概要
2. スポットライト群の紹介と比較検討
3. スポットライト群の検討から視えてきたこと
1. スポットライトの効能
1. 「ものさし」で整理
2. 「動き」を視える化
3. 「ギャップ」を解消
2. 欧米の規定演技的な枠組み型のアプローチが指向するもの
1. 主役の座を巡る争い
2. 神から人への価値観の移行
3. 共通ルールの中で競うサッカー
3. 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの
1. 神様喧嘩せず、スポットライトも喧嘩せず
2. 人の想いがスポットライトを進化
3. 日本の風土とステークホルダーに合うスポットライト
4. スポットライトの今後
日欧米の価値創造ストーリーは、枠組み型アプローチとスポットライトの共演によって進化
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved793-3.(1) 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの(1)スポットライト群は、それぞれの特性を尊重しながら共存・補完できるアプローチ
SDGsドミノDocRader
経営デザインシート
経営デザインシート（全社用）
自社の目的・特徴

経営方針

・パーソナルモビリティの提供によってステークホルダーに喜びを提供する
・わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす。
・ 「夢」を原動力とし、この価値観をベースにすべての企業活動を通じて、世界中のお客様や社会と喜びと感動を分かちあうことで、「存在を期待される企業」をめざして、チャレンジを続けていきます

資源

ビジネスモデル群の統合

主要な資源

事業ポートフォリオ

・自主自立の独立資本

各事業の役割・相互関係等
二・四・汎による相互補完

自社の強み
・外部性の内部化
知財：自社専用専有の
知財

自社の強み
二・四・汎によるシナジー効果

2030年ビジョンの実現に向けて、限られた経営資源を有効活用し、既存ビジネスの転換や進化、新価値創造を行っていきます。
※各領域でKPIが設定されているものの社外非開示

資源

ビジネスモデル群の統合
事業ポートフォリオ

提供してきた価値

主要な資源

・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形の資産、売上15兆、利益1兆、国境をこえ3100万人に喜びを提供

・独自資本の効率化による・共有資本化

提供先から得てきたもの

自社の強み

・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形のフィードバック資産

価値提供する価値
・個人間の乖離を喜びに変換

既・転・新の移転

提供先から得るもの
・乖離の収集自社の強み
多様な価値観の尊重による切・適度な危機感の醸成
・過剰な個人尊重によるサイロ
化
・高齢化

－要素
技術の陳腐化、無力化
グローバル化、集権化

各事業の役割・相互関係等

知財：オープン化

全社課題（弱み）

これまでの外部環境＋要素
ローカライゼーション、分
散化

価値

磋琢磨

「これから」の姿への移行のための戦略
これからの外部環境

こ
れ
ま
で

＋要素
トップダウン－要素
先鋭化、多様化
ボトムアップ・外部資本の内部化
・内部座礁資産の回復・内部不良資産の外部化移行のための課題
・二・四・汎によるシナジー効果

解決策

必要な資源

知財

・多様なシナリオ
・資本の可視化・社内外エンゲージメント強化

こ
れ
か
ら

組織の
価値

VCDDツリー

ROIC/SINIC他

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved

価値共創ガイダンス
80

3-3.(1) 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの(1)
神様喧嘩せず、スポットライトも喧嘩せず、八百万神を尊重する日本的アプローチ
SDGsドミノDocRader
経営デザインシート
経営デザインシート（全社用）
自社の目的・特徴

経営方針

・パーソナルモビリティの提供によってステークホルダーに喜びを提供する
・わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす。
・ 「夢」を原動力とし、この価値観をベースにすべての企業活動を通じて、世界中のお客様や社会と喜びと感動を分かちあうことで、「存在を期待される企業」をめざして、チャレンジを続けていきます

資源

ビジネスモデル群の統合

主要な資源

事業ポートフォリオ

・自主自立の独立資本

各事業の役割・相互関係等
二・四・汎による相互補完

自社の強み
・外部性の内部化
知財：自社専用専有の
知財

自社の強み
二・四・汎によるシナジー効果

2030年ビジョンの実現に向けて、限られた経営資源を有効活用し、既存ビジネスの転換や進化、新価値創造を行っていきます。
※各領域でKPIが設定されているものの社外非開示

資源

ビジネスモデル群の統合
事業ポートフォリオ

提供してきた価値

主要な資源

・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形の資産、売上15兆、利益1兆、国境をこえ3100万人に喜びを提供

・独自資本の効率化による・共有資本化

提供先から得てきたもの

自社の強み

・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形のフィードバック資産

価値提供する価値
・個人間の乖離を喜びに変換

既・転・新の移転

提供先から得るもの
・乖離の収集自社の強み
多様な価値観の尊重による切・適度な危機感の醸成
・過剰な個人尊重によるサイロ
化
・高齢化

－要素
技術の陳腐化、無力化
グローバル化、集権化

各事業の役割・相互関係等

知財：オープン化

全社課題（弱み）

これまでの外部環境＋要素
ローカライゼーション、分
散化

価値

磋琢磨

「これから」の姿への移行のための戦略
これからの外部環境

こ
れ
ま
で

＋要素
トップダウン－要素
先鋭化、多様化
ボトムアップ・外部資本の内部化
・内部座礁資産の回復・内部不良資産の外部化移行のための課題
・二・四・汎によるシナジー効果

解決策

必要な資源

知財

・多様なシナリオ
・資本の可視化・社内外エンゲージメント強化

こ
れ
か
ら

組織の
価値

VCDDツリー

ROIC/SINIC他

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved

価値共創ガイダンス
81

3-3.(2) 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの(2)キーマンが内外エンゲージメントを主導し、各スポットライトは切磋琢磨しながら進化
SDGsドミノDocRader
経営デザインシート
経営デザインシート（全社用）
自社の目的・特徴

経営方針

・パーソナルモビリティの提供によってステークホルダーに喜びを提供する
・わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす。
・ 「夢」を原動力とし、この価値観をベースにすべての企業活動を通じて、世界中のお客様や社会と喜びと感動を分かちあうことで、「存在を期待される企業」をめざして、チャレンジを続けていきます

資源

ビジネスモデル群の統合

主要な資源

事業ポートフォリオ

・自主自立の独立資本

各事業の役割・相互関係等
二・四・汎による相互補完

自社の強み
・外部性の内部化
知財：自社専用専有の
知財

自社の強み
二・四・汎によるシナジー効果

2030年ビジョンの実現に向けて、限られた経営資源を有効活用し、既存ビジネスの転換や進化、新価値創造を行っていきます。
※各領域でKPIが設定されているものの社外非開示

資源

ビジネスモデル群の統合
事業ポートフォリオ

提供してきた価値

主要な資源

・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形の資産、売上15兆、利益1兆、国境をこえ3100万人に喜びを提供

・独自資本の効率化による・共有資本化

提供先から得てきたもの

自社の強み

・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形のフィードバック資産

価値提供する価値
・個人間の乖離を喜びに変換

既・転・新の移転

提供先から得るもの
・乖離の収集

中村CEO

自社の強み
多様な価値観の尊重による切・適度な危機感の醸成
・過剰な個人尊重によるサイロ
化
・高齢化

－要素
技術の陳腐化、無力化
グローバル化、集権化

各事業の役割・相互関係等

知財：オープン化

全社課題（弱み）

これまでの外部環境＋要素
ローカライゼーション、分
散化

価値

磋琢磨

「これから」の姿への移行のための戦略
これからの外部環境

こ
れ
ま
で

＋要素
トップダウン－要素
先鋭化、多様化
ボトムアップ

解決策

必要な資源
・外部資本の内部化
・内部座礁資産の回復・内部不良資産の外部化移行のための課題

・多様なシナリオ
・資本の可視化・社内外エンゲージメント強化

こ
れ
か
ら

住田前事務局長
・二・四・汎によるシナジー効果

知財

田瀬CEO

組織の
価値

昆前社長
VCDDツリー

ROIC/SINIC他

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安藤取締役

伊藤教授
柳CFO
価値共創ガイダンス82

3-3.(3) 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの(3)
価値観/ツール/キーマンが、渾然一体となって、組織固有の価値創造ストーリーを演出（日本が得意な摺り合わせ）
価値観、Value人

ツール
経営デザインシート（全社用）
自社の目的・特徴

経営方針

・パーソナルモビリティの提供によってステークホルダーに喜びを提供する
・わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす。
・ 「夢」を原動力とし、この価値観をベースにすべての企業活動を通じて、世界中のお客様や社会と喜びと感動を分かちあうことで、「存在を期待される企業」をめざして、チャレンジを続けていきます

資源

ビジネスモデル群の統合

主要な資源

事業ポートフォリオ

・自主自立の独立資本

各事業の役割・相互関係等
二・四・汎による相互補完

自社の強み
・外部性の内部化
知財：自社専用専有の
知財

自社の強み
二・四・汎によるシナジー効果

2030年ビジョンの実現に向けて、限られた経営資源を有効活用し、既存ビジネスの転換や進化、新価値創造を行っていきます。
※各領域でKPIが設定されているものの社外非開示

資源

ビジネスモデル群の統合

主要な資源

事業ポートフォリオ

・独自資本の効率化による・共有資本化

提供先から得てきたもの

自社の強み

・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形のフィードバック資産

価値提供する価値
・個人間の乖離を喜びに変換

既・転・新の移転

提供先から得るもの
・乖離の収集自社の強み
多様な価値観の尊重による切・適度な危機感の醸成
・過剰な個人尊重によるサイロ
化
・高齢化

－要素
技術の陳腐化、無力化
グローバル化、集権化

各事業の役割・相互関係等

知財：オープン化

全社課題（弱み）

これまでの外部環境＋要素
ローカライゼーション、分散化

価値提供してきた価値・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形の資産、売上15兆、利益1兆、国境をこえ3100万人に喜びを提供

三位一体
渾然一体
調和

磋琢磨

「これから」の姿への移行のための戦略
これからの外部環境

こ
れ
ま
で

＋要素
トップダウン－要素
先鋭化、多様化
ボトムアップ

解決策

必要な資源
・外部資本の内部化
・内部座礁資産の回復・内部不良資産の外部化移行のための課題
・二・四・汎によるシナジー効果

知財・多様なシナリオ
・資本の可視化・社内外エンゲージメント強化

こ
れ
か
ら

憑いてる経営、価値創造「人」と「ツール」と「価値」の真三方よし？！
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Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved843-3.(3) 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの(3)スポットライトは、舞台演出

演出家（ツール提唱者）

興行主（出資者）

組織の価値

役者（CEO/CFO）
観客（顧客/投資家/社員/内外ステークホルダー）
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved85

3-3.(3) 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの(3)スポットライトは、舞台演出

演出家（ツール提唱者）

興行主（出資者）

多彩なスポットライによって、組織の「ただひとつの価値」が、「演出」され、ステークホルダーに「共感」され、「信頼」がうまれる。
価値
この好循環が「感動（アウトカム）」による
価値創造ストーリーそのものとなっていく

役者（CEO/CFO）

観客（顧客/投資家/社員/内外ステークホルダー）
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舞台裏の役割も大切

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved873-3.(3) 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの(3)
舞台裏の役割も大切

VCDDがフィットしそうですね

SDGs文脈で社会的価値を強調しましょう

経営デザインシートで将来価値にスポットをあててみましょう
ここで、サプライズ発表を！

情熱を持って
本音で！

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厚化粧SDGsウォッシュはやめてね

財務と非財務のポート
フォリオの調整、シミュレー
ションをサポートするでー

外部評価も上々、リスクなし
IR側面を支援するでござる拙者はPR/広報/編集を！
知財で一山！

88

3-3.(3) 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの(3)
舞台裏の役割も大切

VCDDがフィットしそうですね

SDGs文脈で社会的価値を強調しましょう

経営デザインシートで将来価値にスポットをあててみましょう
ここで、サプライズ発表を！

情熱を持って本音で！

厚化粧SDGsウォッシュはやめてね

財務と非財務のポート
フォリオの調整、シミュレー
ションをサポートするでー

外部評価も上々、リスクなし
IR側面を支援するでござる拙者はPR/広報/編集を！

組織の「価値創造ストーリー」の舞台裏には、「ただひとつの価値」の「演出」に協⼒（≒強⼒）する
内外ステークホルダーの⽀援・応援・共創がある。

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知財で一山！

89

スポットライト分科会活動報告 エグゼクティブ・サマリー
1. スポットライト分科会概要
2. スポットライト群の紹介と比較検討
3. スポットライト群の検討から視えてきたこと
1. スポットライトの効能
1. 「ものさし」で整理
2. 「動き」を視える化
3. 「ギャップ」を解消
2. 欧米の規定演技的な枠組み型のアプローチが指向するもの
1. 主役の座を巡る争い
2. 神から人への価値観の移行
3. 共通ルールの中で競うサッカー
3. 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの
1. 神様喧嘩せず、スポットライトも喧嘩せず
2. 人の想いがスポットライトを進化
3. 日本の風土とステークホルダーに合うスポットライト
4. スポットライトの今後
日欧米の価値創造ストーリーは、枠組み型アプローチとスポットライトの共演によって進化
Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved904-1. 欧米流枠組み型アプローチと和風スポットライトとの対比
3-2.(1) 欧米の枠組み型のアプローチが指向するもの

3-3.(1) 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの

枠組み型のアプローチは、主役の座を巡る争いになりやすい

神様喧嘩せず、八百万神を尊重するアプローチ
DocRader（フレームワーク、ガイドライン、スタンダードなど）

SDGsドミノ経営デザインシート
経営デザインシート（全社用）
自社の目的・特徴

経営方針

・パーソナルモビリティの提供によってステークホルダーに喜びを提供する
・わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす。
・ 「夢」を原動力とし、この価値観をベースにすべての企業活動を通じて、世界中のお客様や社会と喜びと感動を分かちあうことで、「存在を期待される企業」をめざして、チャレンジを続けていきます

資源

ビジネスモデル群の統合

主要な資源

事業ポートフォリオ

・自主自立の独立資本

二・四・汎による相互補完

二・四・汎によるシナジー効果

・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形のフィードバック資産

資源
主要な資源
・独自資本の効率化による・共有資本化

事業ポートフォリオ
各事業の役割・相互関係等

価値提供する価値
・個人間の乖離を喜びに変換

既・転・新の移転

提供先から得るもの
・乖離の収集知財：オープン化

自社の強み
多様な価値観の尊重による切・適度な危機感の醸成
・過剰な個人尊重によるサイロ
化
・高齢化

－要素
技術の陳腐化、無力化
グローバル化、集権化

ビジネスモデル群の統合

自社の強み

全社課題（弱み）

これまでの外部環境＋要素
ローカライゼーション、分散化

価値

提供先から得てきたもの

自社の強み

知財：自社専用専有の知財提供してきた価値・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形の資産、売上15兆、利益1兆、国境をこえ3100万人に喜びを提供

各事業の役割・相互関係等

自社の強み
・外部性の内部化

2030年ビジョンの実現に向けて、限られた経営資源を有効活用し、既存ビジネスの転換や進化、新価値創造を行っていきます。
※各領域でKPIが設定されているものの社外非開示磋琢磨「これから」の姿への移行のための戦略
これからの外部環境

これまで一神教的な覇権争い＋要素
トップダウン－要素
先鋭化、多様化
ボトムアップ

解決策

必要な資源
・外部資本の内部化
・内部座礁資産の回復・内部不良資産の外部化移行のための課題
・二・四・汎によるシナジー効果

知財・多様なシナリオ
・資本の可視化・社内外エンゲージメント強化

こ
れ
か
ら

八百万の神的に相互尊重
組織の
価値

組織の
価値
VCDDツリー65

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ROIC/SINIC他

価値共創ガイダンス
67

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3 -2 . ( 3 ) 欧⽶の枠組み型のアプローチが指向するもの( 3 )3-2.(3) 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの

ルールの中で戦略やプレーによって競う、サッカーのような「ゲーム」≒闘いを指向する

ツール、価値観、キーマンが、日本の得意な摺合せ≒三位一体、で固有の価値創造ストーリーを演出

共通の枠組み、ルール

価値観、Value
パーパス（ 存在意義）

フォーメーション（ 戦略、計画）

ビジョン（ 将来像）

共通の枠組みの中で競う
バリュー（ 価値観）

チームワーク（ 社内浸透）

ビジネスモデル（ 事業）

ルールの遵守（ ガバナンス）

多様なアプローチで強みを演出

サポーターとの対話（ 市場との対話）

人

ツール

コネクティビティ、マテリアリティ戦略

経営デザインシート（全社用）
自社の目的・特徴

中期計画

資源
主要な資源
・自主自立の独立資本

ビジネスモデル群の統合
事業ポートフォリオ

知財：自社専用専有の知財提供先から得てきたもの

自社の強み
二・四・汎によるシナジー効果

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved

・・・・

・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形のフィードバック資産

2030年ビジョンの実現に向けて、限られた経営資源を有効活用し、既存ビジネスの転換や進化、新価値創造を行っていきます。
※各領域でKPIが設定されているものの社外非開示

資源
主要な資源
・独自資本の効率化による・共有資本化

事業ポートフォリオ
各事業の役割・相互関係等

価値提供する価値
・個人間の乖離を喜びに変換

既・転・新の移転

提供先から得るもの
・乖離の収集知財：オープン化

自社の強み
多様な価値観の尊重による切・適度な危機感の醸成
・過剰な個人尊重によるサイロ
化
・高齢化

－要素
技術の陳腐化、無力化
グローバル化、集権化

ビジネスモデル群の統合

自社の強み

全社課題（弱み）

これまでの外部環境

個⼈技（ 個社の強み、⼈財）価値提供してきた価値・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形の資産、売上15兆、利益1兆、国境をこえ3100万人に喜びを提供

各事業の役割・相互関係等
二・四・汎による相互補完

自社の強み
・外部性の内部化＋要素
ローカライゼーション、分散化

⽬標、K PI

経営方針

・パーソナルモビリティの提供によってステークホルダーに喜びを提供する
・わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす。
・ 「夢」を原動力とし、この価値観をベースにすべての企業活動を通じて、世界中のお客様や社会と喜びと感動を分かちあうことで、「存在を期待される企業」をめざして、チャレンジを続けていきます

三位一体
渾然一体
調和

磋琢磨

憑いてる経営、価値創造「人」と「ツール」と「価値」の真三方よし？！
「これから」の姿への移行のための戦略

これからの外部環境

こ
れ
ま
で

－要素
先鋭化、多様化
ボトムアップ

解決策

必要な資源

・外部資本の内部化
・内部座礁資産の回復・内部不良資産の外部化移行のための課題

知財・多様なシナリオ
・資本の可視化・社内外エンゲージメント強化

こ
れ
か
ら

憑いてる経営、価値創造「人」と「ツール」と「価値」の真三方よし？！

ベンチワーク、監督采配（ CEOのリーダーシップ）

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved＋要素
トップダウン

・二・四・汎によるシナジー効果

74

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved

6891

4-2. 欧米流枠組み型アプローチと和風スポットライトの融和
日欧米の価値創造ストーリーは、枠組み型アプローチとスポットライトの共演によって進化する【欧米流】
規定演技の枠組みの中で
価値表現

リスク回避
財務/有形資産/内部性/社内

3 -2 . ( 3 ) 欧⽶の枠組み型のアプローチが指向するもの( 3 )3-2.(1) 欧米の枠組み型のアプローチが指向するもの

ルールの中で戦略やプレーによって競う、サッカーのような「ゲーム」≒闘いを指向する

枠組み型のアプローチは、主役の座を巡る争いになりやすい（フレームワーク、ガイドライン、スタンダードなど）

共通の枠組み、ルール

パーパス（ 存在意義）

フォーメーション（ 戦略、計画）

ビジョン（ 将来像）
バリュー（ 価値観）
チームワーク（ 社内浸透）

組織の価値

ビジネスモデル（ 事業）

ルールの遵守（ ガバナンス）

サポーターとの対話（ 市場との対話）

コネクティビティ、マテリアリティ
戦略
中期計画
⽬標、K PI

個⼈技（ 個社の強み、⼈財）

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved

65

Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved

・・・・

ベンチワーク、監督采配（ CEOのリーダーシップ）

74

規定演技

将来の
融和

自由演義
【和風】
自由演義のツールで多様な価値表現3-2.(3) 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの

3-3.(1) 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの

ツール、価値観、キーマンが、日本の得意な摺合せ≒三位一体、で固有の価値創造ストーリーを演出

価値創造
非財務/無形資産/外部性/社会
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神様喧嘩せず、八百万神を尊重するアプローチ
DocRader

経営デザインシート
価値観、Value

SDGsドミノ経営デザインシート（全社用）
自社の目的・特徴

経営方針

・パーソナルモビリティの提供によってステークホルダーに喜びを提供する
・わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす。
・ 「夢」を原動力とし、この価値観をベースにすべての企業活動を通じて、世界中のお客様や社会と喜びと感動を分かちあうことで、「存在を期待される企業」をめざして、チャレンジを続けていきます

資源

ビジネスモデル群の統合

主要な資源

事業ポートフォリオ

・自主自立の独立資本

二・四・汎による相互補完

二・四・汎によるシナジー効果

・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形のフィードバック資産

2030年ビジョンの実現に向けて、限られた経営資源を有効活用し、既存ビジネスの転換や進化、新価値創造を行っていきます。
※各領域でKPIが設定されているものの社外非開示

資源
主要な資源
・独自資本の効率化による・共有資本化

事業ポートフォリオ
各事業の役割・相互関係等

価値提供する価値
・個人間の乖離を喜びに変換

既・転・新の移転

提供先から得るもの
・乖離の収集知財：オープン化

自社の強み
多様な価値観の尊重による切・適度な危機感の醸成
・過剰な個人尊重によるサイロ
化
・高齢化

－要素
技術の陳腐化、無力化
グローバル化、集権化

ビジネスモデル群の統合

自社の強み

全社課題（弱み）

これまでの外部環境＋要素
ローカライゼーション、分散化

価値

提供先から得てきたもの

自社の強み

知財：自社専用専有の知財提供してきた価値・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形の資産、売上15兆、利益1兆、国境をこえ3100万人に喜びを提供

各事業の役割・相互関係等

自社の強み
・外部性の内部化磋琢磨「これから」の姿への移行のための戦略
これからの外部環境

これまで

経営デザインシート（全社用）
自社の目的・特徴

経営方針

・パーソナルモビリティの提供によってステークホルダーに喜びを提供する
・わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす。
・ 「夢」を原動力とし、この価値観をベースにすべての企業活動を通じて、世界中のお客様や社会と喜びと感動を分かちあうことで、「存在を期待される企業」をめざして、チャレンジを続けていきます

資源
主要な資源

ビジネスモデル群の統合
事業ポートフォリオ

知財：自社専用専有の知財価値提供先から得てきたもの

自社の強み
二・四・汎によるシナジー効果

・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形のフィードバック資産

2030年ビジョンの実現に向けて、限られた経営資源を有効活用し、既存ビジネスの転換や進化、新価値創造を行っていきます。
※各領域でKPIが設定されているものの社外非開示

資源
主要な資源
・独自資本の効率化による・共有資本化

解決策

必要な資源
・外部資本の内部化
・内部座礁資産の回復・内部不良資産の外部化

知財・多様なシナリオ
・資本の可視化・社内外エンゲージメント強化

こ
れ
か
ら

事業ポートフォリオ
各事業の役割・相互関係等

価値

組織の
価値

三位一体
渾然一体
調和

提供する価値
・個人間の乖離を喜びに変換

既・転・新の移転

提供先から得るもの
・乖離の収集知財：オープン化

自社の強み
多様な価値観の尊重による切・適度な危機感の醸成
・過剰な個人尊重によるサイロ
化
・高齢化

－要素
技術の陳腐化、無力化
グローバル化、集権化

ビジネスモデル群の統合

自社の強み

全社課題（弱み）

これまでの外部環境＋要素
ローカライゼーション、分散化

提供してきた価値・パーソナルモビリティの提供によって得られる有形無形の資産、売上15兆、利益1兆、国境をこえ3100万人に喜びを提供

各事業の役割・相互関係等
二・四・汎による相互補完

自社の強み
・外部性の内部化－要素
先鋭化、多様化
ボトムアップ移行のための課題人

ツール

・自主自立の独立資本＋要素
トップダウン

・二・四・汎によるシナジー効果磋琢磨「これから」の姿への移行のための戦略
これからの外部環境

こ
れ
ま
で

＋要素
トップダウン－要素
先鋭化、多様化
ボトムアップ

解決策

必要な資源
・外部資本の内部化
・内部座礁資産の回復・内部不良資産の外部化移行のための課題
・二・四・汎によるシナジー効果

知財・多様なシナリオ
・資本の可視化・社内外エンゲージメント強化

こ
れ
か
ら

憑いてる経営、価値創造「人」と「ツール」と「価値」の真三方よし？！
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VCDDツリー68

ROIC/SINIC他

価値共創ガイダンス
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Copyright © 2020, WICI Japan and/or its affiliates. All rights reserved93スポットライト分科会活動報告 エグゼクティブ・サマリー
1. スポットライト分科会概要
2. スポットライト群の紹介と比較検討
3. スポットライト群の検討から視えてきたこと
1. スポットライトの効能
1. 「ものさし」で整理
2. 「動き」を視える化
3. 「ギャップ」を解消
2. 欧米の規定演技的な枠組み型のアプローチが指向するもの
1. 主役の座を巡る争い
2. 神から人への価値観の移行
3. 共通ルールの中で競うサッカー
3. 日本の自由演技的なスポットライトが指向するもの
1. 神様喧嘩せず、スポットライトも喧嘩せず
2. 人の想いがスポットライトを進化
3. 日本の風土とステークホルダーに合うスポットライト
4. スポットライトの今後
日欧米の価値創造ストーリーは、枠組み型アプローチとスポットライトの共演によって進化
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本日のブレイクアウトセッションのお題「日系発行体各社における効果的なスポットライト活用のあり方」
について、各ステークホルダーの立場から、意見交換してみてください。
日系発行体における、価値創造ストーリーの魅せ方は、
規定演技的な枠組み型アプローチと、自由演技的なスポットライト群をどのように活用、使い分けしていくとよさ気か？

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