ハッシュタグ#組織ファシリテーション#CULTIBASELab進行・関連コンテンツ紹介担当

東南 裕美
株式会社MIMIGURI リサーチャー
立教大学大学院 経営学研究科 博士後期課程
1992年生まれ。山口県出身。立教大学大学院21世紀社会デザイン研究科博士前期課程修了。大学在学時より人間の行動変容や組織マネジメントに関心を持ち、NPO法人の立ち上げと経営に参画。現在は、組織開発が集合的創造性発揮をもたらすプロセスについて研究を行っている。MIMIGURIでは人と組織の創造性を高める研究知見や実践知を発信するウェブメディア『CULTIBASE』の副編集長を務める。

CULTIBASELab
組織の創造性の土壌を耕すためのファシリテーションとマネジメントの総合知を学ぶ

Lab会員限定で最新知見・ゲスト対談を毎週配信（初月無料）
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2022年1月のCULTIBASE Lab ライブイベント

ウェビナー形式のイベントはLab会員はアーカイブ見放題

過去のおすすめアーカイブ動画（一部）

アカデミック最新知見のレクチャーから、第一線で活躍するゲスト対談まで

安斎 勇樹（あんざい ゆうき）プロフィール

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO / 東京大学大学院 情報学環 特任助教
1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。
博士（学際情報学）。企業経営と研究活動を往復しながら、人と組織の創造性を高めるファシリテーションの方法論について探究している。メディア『CULTIBASE』編集長。書籍『問いのデザイン』HRアワード2021最優秀賞。
最新刊『問いかけの作法：チームの魅力と才能を引き出す技術』好評発売中。
HRアワード最優秀賞!4.2万部!

最新刊!1.4万部!

ワークショップデザイン論

協創の場のデザイン

リサーチ・ドリブン・イノベーション

問いのデザイン

問いかけの作法

創ることで学ぶ

ワークショップで企業と地域が変わる「問い」を起点にアイデアを探究する

創造的対話のファシリテーション

チームの魅力と才能を引き出す技術

子どもの創造性を育むワークショップの探究
そして、吃音の10歳の少年との出会い

人と集団のポテンシャルを引き出す“ファシリテーション”の世界に魅了される
ポテンシャル
本当はここまでできる
本当はこんなことがしたい
現在の環境で発揮されるパフォーマンスや意欲

安斎 勇樹（あんざい ゆうき）プロフィール

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO / 東京大学大学院 情報学環 特任助教
1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。
博士（学際情報学）。企業経営と研究活動を往復しながら、人と組織の創造性を高めるファシリテーションの方法論について探究している。メディア『CULTIBASE』編集長。書籍『問いのデザイン』HRアワード2021最優秀賞。
最新刊『問いかけの作法：チームの魅力と才能を引き出す技術』好評発売中。
HRアワード最優秀賞!4.2万部!

最新刊!1.4万部!

ワークショップデザイン論

協創の場のデザイン

リサーチ・ドリブン・イノベーション

問いのデザイン

問いかけの作法

創ることで学ぶ

ワークショップで企業と地域が変わる「問い」を起点にアイデアを探究する

創造的対話のファシリテーション

チームの魅力と才能を引き出す技術ハッシュタグ#組織ファシリテーション#CULTIBASELabOrganization Facilitation

組織ファシリテーションとは組織の一人ひとりの創造性を発揮させ、チームの創造的な対話を促進し、その力を組織ビジョンと共鳴させながら、組織変革をボ
トムアップに起こしていくための方法論の総称
トップダウン
チェンジマネジメント

ボトムアップ
組織ファシリテーション

人と集団のポテンシャルを引き出す“ファシリテーション”の世界に魅了される
ポテンシャル
本当はここまでできる
本当はこんなことがしたい
現在の環境で発揮されるパフォーマンスや意欲

Organization Facilitation

組織ファシリテーションとは組織の一人ひとりの創造性を発揮させ、チームの創造的な対話を促進し、その力を組織ビジョンと共鳴させながら、組織変革をボ
トムアップに起こしていくための方法論の総称

ヒトと集団のポテンシャルを引き出す方法
これまでの安斎の原体験と研究成果・MIMIGURIの実績・その他関連研究知見が基盤になっています講義のアウトライン• イントロダクション• 前提：組織が創造的である状態とは• 組織の創造性を阻害する根本課題• 理論的基盤「Creative Cultivation Model（CCM）」の全体像• 組織ファシリテーションモデルの全体像

前提

組織が創造的である状態とは

前提：そもそも「創造性（creativity）」とは何か？

定義：何らかの新しい価値が生み出される源泉・事象のこと

前提：そもそも「創造性（creativity）」とは何か？

定義：何らかの新しい価値が生み出される源泉・事象のこと

個人レベルの創造性

創造性の原点は、個人の心理的なプロセス
個人から豊かな発想が生まれる状態
内発的動機（衝動）が発揮されている状態
個人が創ることを楽しみ、学び続けているか？
key：衝動の発揮、個性の尊重、能力の発達、専門性の研鑽

前提：そもそも「創造性（creativity）」とは何か？

定義：何らかの新しい価値が生み出される源泉・事象のこと

集団レベルの創造性

2000年代から注目されはじめた集団のコラボレーションによる創造性。
多様な集団が関係性を築き、対話を通して新しい発想が生まれ続けているか？
Key： 対話の実践、信頼関係の構築、集団の多様性、協同による価値の創発

前提：そもそも「創造性（creativity）」とは何か？

定義：何らかの新しい価値が生み出される源泉・事象のこと

組織・社会レベルの創造性

組織の存在意義（理念）が探究され組織のルーティンが刷新され続けている状態
そのような組織学習の産物として社会に貢献する革新的な価値が生まれているか？
Key： 経営理念の実現、革新的なビジネスモデル、市場における新規性、社会課題の解決

イノベーションの前提として注目される
組織学習（organizational learning）

CULTIBASELabパッケージ「組織学習入門」
https://cultibase.jp/set-list/5323/

前提：そもそも「創造性（creativity）」とは何か？

定義：何らかの新しい価値が生み出される源泉・事象のこと

結果志向・社会的Big-C

社会に貢献する革新的な価値が生まれているか？

Little-c

集団が関係性を築き、新しい発想が生まれているか？

Mini-c

個人が創ることを楽しみ、学び続けているか？

経営理念の実現、革新的なビジネスモデル、市場における新規性、社会課題の解決

対話の実践、信頼関係の構築、集団の多様性、協同による価値の創発

衝動の発揮、個性の尊重、能力の発達、専門性の研鑽

過程志向・個人的

個人の衝動から社会の変革まで。多様なレベルの創造性が、お互いに影響している

個人に”Big-C”を期待し続けてきた心理学研究

Legend停滞
10年くらいの経験

Pro-c※expert creativity

Big-C
Mini-c

放浪・ジプシー
実験して回り、
経験を積む

経験者と
仕事をする

Greatness

Little-c
Four C model（Kaufman & Beghetto 2009）

内省

前提：そもそも「創造性（creativity）」とは何か？

定義：何らかの新しい価値が生み出される源泉・事象のこと

結果志向・社会的Big-C

社会に貢献する革新的な価値が生まれているか？

Little-c

集団が関係性を築き、新しい発想が生まれているか？

Mini-c

個人が創ることを楽しみ、学び続けているか？

経営理念の実現、革新的なビジネスモデル、市場における新規性、社会課題の解決

対話の実践、信頼関係の構築、集団の多様性、協同による価値の創発

衝動の発揮、個性の尊重、能力の発達、専門性の研鑽

過程志向・個人的

個人のMini-cを結集させ、集団の力でBig-Cを実現させるのが組織の役割

講義のアウトライン• イントロダクション• 前提：組織が創造的である状態とは• 組織の創造性を阻害する根本課題• 理論的基盤「Creative Cultivation Model（CCM）」の全体像• 組織ファシリテーションモデルの全体像

組織の創造性を阻害する根本課題
なぜ創造性を発揮し続けることが困難なのか？

企業成長過程における発達課題
ラリー・E・グレイナー（1979）企業成長の“フシ ”をどう乗り切るか. ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・ライブラリー を改変

発
達
段
階

第1段階
〜50名

第2段階
〜100名

第3段階
〜300名

第4段階
〜1000名

創業者の第5段階
1000名〜
組織の創造性による成長

指揮による成長

移譲による成長調整による成長

協働による成長

リーダーシップの危機

自主性の危機

コントロールの危機

形式主義の危機

新しい危機

企業成長過程における発達課題
ラリー・E・グレイナー（1979）企業成長の“フシ ”をどう乗り切るか. ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・ライブラリー を改変

発
達
段
階

第1段階
〜50名

第2段階
〜100名

第3段階
〜300名

第4段階
〜1000名

創業者の第5段階
1000名〜
組織の創造性による成長

指揮による成長

移譲による成長調整による成長

協働による成長

リーダーシップの危機

自主性の危機

コントロールの危機

形式主義の危機

新しい危機

目
標

単一事業の確立と成功

事業多角化による理念の実現

戦略「選択と集中」戦略「分散と修繕」戦略

「選択と集中」戦略から、「分散と修繕」戦略へ
一刻も早く単一事業を成功させたい第1〜2段階においては「選択と集中」戦略が有効
しかし事業多角化が求められる第4〜5段階においては、理念に基づく「分散と修繕」戦略が必要
目標に基づく「選択と集中」戦略

理念に基づく「分散と修繕」戦略

参考：理念に基づく「分散と修繕」戦略で、両利きの経営を実現する
チャールズ・Ａ・オライリー, マイケル・Ｌ・タッシュマン（2019）両利きの経営―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く. 東洋経済新報社

両利きの経営

知の深化

知の探索

得意技を磨いて稼ぐ

新たな可能性の実験

参考：理念に基づく「分散と修繕」戦略で、両利きの経営を実現する
チャールズ・Ａ・オライリー, マイケル・Ｌ・タッシュマン（2019）両利きの経営―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く. 東洋経済新報社••

組織の創造性の発揮
第4〜5段階は「分散と修繕」で多角的事業の傘となる「理念」を実現する

両利きの経営

知の深化

知の探索

得意技を磨いて稼ぐ

新たな可能性の実験

第1〜2段階は「選択と集中」で単一事業を磨く•••

創業者の創造性の実現

CULTIBASELab 関連コンテンツ企業成長過程における発達課題
ラリー・E・グレイナー（1979）企業成長の“フシ ”をどう乗り切るか. ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・ライブラリー を改変

発
達
段
階

第1段階
〜50名

第2段階
〜100名

第3段階
〜300名

第4段階
〜1000名

創業者の第5段階
1000名〜
組織の創造性による成長

指揮による成長

移譲による成長調整による成長

協働による成長

リーダーシップの危機

自主性の危機

コントロールの危機

形式主義の危機

新しい危機

目
標

単一事業の確立と成功

事業多角化による理念の実現

戦略「選択と集中」戦略「分散と修繕」戦略組
織ファクトリー型

ワークショップ型

第1〜2段階に有効な組織とチームの在り方：ファクトリー型

経営層「問題（why）」を定義する

効率と継続管理者としてのミドルマネジメント「解決策（how）」を磨き続ける
現場従業員

技術革新が鍵第4〜5段階で有効な組織とチームの在り方：ワークショップ型

経営層
•

•

•

「理念（WHY）」を探究する

対話と変化
ファシリテーターとしてのミドルマネジメント「問題（why）」
を発見する「解決策（how）」
を探索する

現場従業員

創造性が鍵

企業成長過程において、組織の在り方を切り替える必要がある

ファクトリー型

ワークショップ型

トップダウン式

ミドルアップダウン式•••「問題（why）」を定義する「理念（WHY）」を探究する管理者としてのミドルマネジメント

ファシリテーターとしてのミドルマネジメント「解決策（how）」を磨き続ける「問題（why）」
を発見する「解決策（how）」
を探索する

第3段階のうちにワークショップ型組織に転換し「組織の創造性」を循環させることが肝要

組織の過渡期に発生する4つの現代病

認識の固定化

衝動の枯渇

暗黙に形成された固定観念によって、発想が凝り固まる

内発的な動機に蓋がされ、主体的な行動や発想が抑圧される

関係性の固定化

目的の形骸化お互いをわかりあっていないまま、関係性が凝り固まる

作業が自己目的化し、仕事の意義が見失われる

組織の過渡期に発生する4つの現代病

認識の固定化

衝動の枯渇

暗黙に形成された固定観念によって、発想が凝り固まる

内発的な動機に蓋がされ、主体的な行動や発想が抑圧される

関係性の固定化

目的の形骸化お互いをわかりあっていないまま、関係性が凝り固まる

作業が自己目的化し、仕事の意義が見失われる

事例：AIを活用した未来のカーナビの開発

事例：AIを活用した未来のカーナビの開発
”
要

重
が
UI

は
ト

ク
ダ
ロ
プ
い
良
“

“カー

ナビは

運転者
の

もの”

“AIを導入しなければい

けない”

無自覚のうちに形成された無数の「とらわれ」に支配されている

古い「とらわれ」に支配された問いAIを活用した新しいカーナビとは？

固定化された認識から、ポテンシャルを解放させる

どうすれば”移動の時間”が豊かなものになるか？
真の「こだわり」を育むための問い

組織の過渡期に発生する4つの現代病

認識の固定化

衝動の枯渇

暗黙に形成された固定観念によって、発想が凝り固まる

内発的な動機に蓋がされ、主体的な行動や発想が抑圧される

関係性の固定化

目的の形骸化お互いをわかりあっていないまま、関係性が凝り固まる

作業が自己目的化し、仕事の意義が見失われる

個人の「認識の固定化の病い」はチームの「関係性」を悪化させる

技術者の頭がかたくてイノベーションが起こらない
どんな研修を導入しようか…

お互いを「こういう人だ」と決めつける”確証バイアス”というとらわれ

上司の頭が堅くて、面白い最新技術について
上司話しても全然聞く耳をもってもらえない…
どこの会社なら自分のこだわりを活かせるかな…

技術者

技術者の頭がかたくてイノベーションが起こらない
どんな研修を導入しようか…

両者に必要なのはノウハウではなく関係性を編み直す「対話」が必要
上司の頭が堅くて、面白い最新技術について
上司話しても全然聞く耳をもってもらえない…
どこの会社なら自分のこだわりを活かせるかな…

技術者

思考の「前提」は目に見えない

発言・行動

思考

前提・価値観例：東京オリンピック2020は開催すべきだったか？

（例）#オリンピック
開催してよかった

発言・行動

思考

前提・価値観（例）#開催してよかった
わけねえだろ例：東京オリンピック2020は開催すべきだったか？

（例）#オリンピック
開催してよかった選手のパフォーマンス
日本のメダル獲得数は…

選手たちの努力の成果が発揮されるべき日本のアスリートの活躍に期待したい

発言・行動

（例）
#開催してよかった
わけねえだろ思考

新型コロナウイルス
東京都の感染者数は…

前提・価値観多大な税金を活用するからには感染症対策を最優先にすべきだ

このレベルでコミュニケーションしない限り「わかりあう」ことは不可能

チームに必要な「対話」の本質

表層的なレベルで話している限り、すれ違い続ける

発言・行動

思考

前提・価値観お互いの前提を交換することが「対話」の本質

関係性の問題を理解するための参考理論

社会構成主義参考：社会構成主義とは

社会構成主義の基礎的な考えはとてもシンプルなようでいて、非常に奥深くもあります。私たちが「現実だ」と思っていることはすべて「社会的に構成されたもの」です。もっとドラマチックに表現するとしたら、そこにいる人たち が、「そうだ」と「合意」して初めて、それは「リアルになる」のです。（『現実はいつも対話から生まれる-社会構成主義入門』より）

参考：社会構成主義とは•「世界を、客観的に存在すると捉えるのではなく、人々のあいだのコミュ
ニケーションによって合意された結果として初めて現実となるんだ、というように観察すると、世界の理解が深まるよ」という提案•徹底して「意味」は「個人の中」に存在するのではなく、人々の相互的なコミュニケーションの結果からしか生まれないとする考え方
社会構成主義の基礎的な考えはとてもシンプルなようでいて、非常に奥深くもあります。私たちが「現実だ」と思っていることはすべて「社会的に構成されたもの」です。もっとドラマチックに表現するとしたら、そこにいる人たち が、「そうだ」と「合意」して初めて、それは「リアルになる」のです。（『現実はいつも対話から生まれる-社会構成主義入門』より）

CULTIBASE Lab 関連コンテンツ

上記の動画でも社会構成主義について解説しています
ファシリテーター必読書！

組織の過渡期に発生する4つの現代病

認識の固定化

衝動の枯渇

暗黙に形成された固定観念によって、発想が凝り固まる

内発的な動機に蓋がされ、主体的な行動や発想が抑圧される

関係性の固定化

目的の形骸化お互いをわかりあっていないまま、関係性が凝り固まる

作業が自己目的化し、仕事の意義が見失われる

認識と関係性の固定化から発生する、衝動の枯渇化の病い

関係性の固定化
わかりあえなさ

認識の固定化≠

認識の固定化ふた人間の本能的な「衝動」に蓋がされるリスク
勝手に「どうせできない」「やらないほうがいい」というストッパーとしての「とらわれ」

組織の過渡期に発生する4つの現代病

認識の固定化

衝動の枯渇

暗黙に形成された固定観念によって、発想が凝り固まる

内発的な動機に蓋がされ、主体的な行動や発想が抑圧される

関係性の固定化

目的の形骸化お互いをわかりあっていないまま、関係性が凝り固まる

作業が自己目的化し、仕事の意義が見失われる「あなたはいま、何をしているのですか？」
レンガ職人A

レンガ職人B

レンガ職人C

ただひたすらにレンガを積んでいます

壁を作っています
これで家族を養っています

歴史に残る偉大な大聖堂を建てています

How

Why
作業の内容

業務の目的

仕事の理念

組織の過渡期に発生する4つの現代病

認識の固定化

衝動の枯渇

暗黙に形成された固定観念によって、発想が凝り固まる

内発的な動機に蓋がされ、主体的な行動や発想が抑圧される﹅﹅

関係性の固定化

理念の形骸化お互いをわかりあっていないまま、関係性が凝り固まる

作業が自己目的化し、仕事の意義が見失われる前提：そもそも「創造性（creativity）」とは何か？

定義：何らかの新しい価値が生み出される源泉・事象のこと

結果志向・社会的理念の形骸化社会に貢献する革新的な価値が生まれているか？
経営理念の実現、革新的なビジネスモデル、市場における新規性、社会課題の解決

×
関係性の固定化集団が関係性を築き、新しい発想が生まれているか？
対話の実践、信頼関係の構築、集団の多様性、協同による価値の創発

認識の固定化過程志向・個人的衝動の枯渇

個人が創ることを楽しみ、学び続けているか？
衝動の発揮、個性の尊重、能力の発達、専門性の研鑽

それぞれの症状は見えないところで互いに絡み合い、組織の創造性は停滞する

参考

コンテント

CI・組織構造・商品
売上・業務内容（目に見える）プロセス

集団の関係性
個人の心理（目に見えない）

組織開発の源流、グループダイナミクスの専門家であるクルト・レヴィンが提唱

CULTIBASE Lab 関連コンテンツ

組織の過渡期に発生する4つの現代病

認識の固定化

衝動の枯渇

暗黙に形成された固定観念によって、発想が凝り固まる

内発的な動機に蓋がされ、主体的な行動や発想が抑圧される

ミドルマネージャーがブレイクスルーの鍵を握っている!?
もしミドル層が組織ファシリテーションの技術を習得したら…

関係性の固定化

目的の形骸化お互いをわかりあっていないまま、関係性が凝り固まる

作業が自己目的化し、仕事の意義が見失われる

講義のアウトライン• イントロダクション• 前提：組織が創造的である状態とは• 組織の創造性を阻害する根本課題• 理論的基盤「Creative Cultivation Model（CCM）」の全体像• 組織ファシリテーションモデルの全体像

各層の創造性が循環している状態：Creative Cultivation Model（CCM）

組織レベル

社会に貢献する革新的な価値が生まれているか？
経営理念の実現、革新的なビジネスモデル、市場における新規性、社会課題の解決

チームレベル集団が関係性を築き、新しい発想が生まれているか？
対話の実践、信頼関係の構築、集団の多様性、協同による価値の創発

個人レベル

個人が創ることを楽しみ、学び続けているか？
衝動の発揮、個性の尊重、能力の発達、専門性の研鑽

組織の創造性が発揮された状態を示す見取図。CULTIBASEの理論的基盤でもある。

各層の創造性が循環している状態：Creative Cultivation Model（CCM）

多様な個人の才能が、対話によって結びつき
社会的価値に昇華されている状態

組織の理念が、現場に対話を巻き起こし
個人の衝動が掻き立てられている状態

前提：創造的活動における葛藤

組織を構成するあらゆる主体（人・チーム・組織）は、本質的に、「外的に要求される価値」と「内的に湧き上がる動機」の葛藤の中で活動している
outside

外的価値

外からは価値を求められる止揚させるための活動

内なる動機を実現したい

内的動機
inside外か内か。このいずれかに「折り合い」をつけて傾倒した途端に、葛藤を止揚（※）させようとする活動が停止し、主体の創造性は失われる※AかBかの二項対立を超えて、より高い次元で両者を調和させること

親を納得させるために受験勉強をしないと発注にあわせて納期を間に合わせねばトレンドに合わせて売れるヒット曲を作らねば観光客を呼びこめる
名産をプロデュースしないと

野球少年

芸術家

バンド

地方観光地

野球をもっと続けたい

納得がいくまで
細部にこだわりたい

自分たちらしい芸風の楽曲を作りたい

地域ならではの伝統・文化を大事にしたい現実的妥協outside外的価値

どちらかに傾倒しがち

内的動機
inside

逃避的固執

親を納得させるために受験勉強をしないと発注にあわせて納期を間に合わせねばトレンドに合わせて売れるヒット曲を作らねば観光客を呼びこめる
名産をプロデュースしないと

野球少年

芸術家

バンド

地方観光地

野球をもっと続けたい

納得がいくまで
細部にこだわりたい

自分たちらしい芸風の楽曲を作りたい

地域ならではの伝統・文化を大事にしたい前提：創造的活動における葛藤

組織を構成するあらゆる主体（人・チーム・組織）は、本質的に、「外的に要求される価値」と「内的に湧き上がる動機」の葛藤の中で活動している
outside

外的価値

外からは価値を求められる止揚させるための活動

内なる動機を実現したい

内的動機
inside外か内か。このいずれかに「折り合い」をつけて傾倒した途端に、葛藤を止揚（※）させようとする活動が停止し、主体の創造性は失われる※AかBかの二項対立を超えて、より高い次元で両者を調和させること

何よりも第一に、個人が創造的であることが重要

個人が創造的である状態
outside専門性

探究活動

社会に貢献する革新的な価値が生まれているか？
経営理念の実現、革新的なビジネスモデル、市場における新規性、社会課題の解決

集団が関係性を築き、新しい発想が生まれているか？
対話の実践、信頼関係の構築、集団の多様性、協同による価値の創発

衝動
inside

個人が創ることを楽しみ、学び続けているか？
内なる衝動を起点に探究を繰り返すことで自身の専門性を磨き続けている状態

衝動の発揮、個性の尊重、能力の発達、専門性の研鑽

組織もまた、葛藤のなかで創造性を発揮する組織が創造的である状態
outside

社会的価値

事業活動

社会に貢献する革新的な価値が生まれているか？
経営理念の実現、革新的なビジネスモデル、市場における新規性、社会課題の解決

集団が関係性を築き、新しい発想が生まれているか？
対話の実践、信頼関係の構築、集団の多様性、協同による価値の創発

企業理念
inside

個人が創ることを楽しみ、学び続けているか？
企業理念を実現すべく多角的に事業を推進し、自分たちらしい社会的価値を創出し続けている状態

衝動の発揮、個性の尊重、能力の発達、専門性の研鑽

個人と組織をつなぐ、対話による「チーム」の創造性

チームが創造的である状態
outside

価値の創発

対話活動

社会に貢献する革新的な価値が生まれているか？
経営理念の実現、革新的なビジネスモデル、市場における新規性、社会課題の解決

集団が関係性を築き、新しい発想が生まれているか？
対話の実践、信頼関係の構築、集団の多様性、協同による価値の創発

多様な個性
inside

個人が創ることを楽しみ、学び続けているか？
多様な個性が対話を通して視点を交錯させ、新たな価値を生み出し続けている状態

衝動の発揮、個性の尊重、能力の発達、専門性の研鑽

前提：創造的活動における葛藤

組織を構成するあらゆる主体（人・チーム・組織）は、本質的に、「外的に要求される価値」と「内的に湧き上がる動機」の葛藤の中で活動している
outside

外的価値

外からは価値を求められる止揚させるための活動

内なる動機を実現したい

内的動機
inside外か内か。このいずれかに「折り合い」をつけて傾倒した途端に、葛藤を止揚（※）させようとする活動が停止し、主体の創造性は失われる※AかBかの二項対立を超えて、より高い次元で両者を調和させること

主体の入子構造

個人レベル

主体の入子構造

チームレベル

個人レベル

個人レベル

個人レベル

個人レベル

主体の入子構造

組織レベル

チームレベル

チームレベル

チームレベル

チームレベル各層の創造性が循環している状態：Creative Cultivation Model（CCM）

講義のアウトライン• イントロダクション• 前提：組織が創造的である状態とは• 組織の創造性を阻害する根本課題• 理論的基盤「Creative Cultivation Model（CCM）」の全体像• 組織ファシリテーションモデルの全体像

参考：何かを”デザイン”するときの思考プロセス

ビジョン

リサーチ

問題設定

プロトタイピング

評価

真の目的を描く

徹底した状況の観察

解くべき課題の定義

実際につくってみる

定着・実装に向けたところから始まる

手がかりの収集仮説の設定

試作による仮説検証

制作物の評価と改善

CULTIBASE Lab 関連コンテンツ

デザインの対象を「組織」に拡張させる組織を対象としたデザイン的な思考過程（organizational design thinking）

理念と目的
の確認

組織
リサーチ

仮説設定
課題定義

組織
プロトタイピング

形成的評価
定着

組織の理念を描く
もしくは立ち戻ることで真の目的を明確にします

CCMに基づき
組織の現状を調査し手がかりを収集します

何が本当に解くべき課題（問い）なのか
仮説を設定します

組織をよりよい方向に変化させる介入を行い仮説を検証します

評価・改善によって長期的な変化を生み出す組織に定着させますデザインの対象を「組織」に拡張させる≒創造的な組織をファシリテーションするプロセスでもある（organizational facilitation process）

理念と目的
の確認

組織
リサーチ

仮説設定
課題定義

組織
プロトタイピング

形成的評価
定着

組織の理念を描く
もしくは立ち戻ることで真の目的を明確にします

CCMに基づき
組織の現状を調査し手がかりを収集します

何が本当に解くべき課題（問い）なのか
仮説を設定します

組織をよりよい方向に変化させる介入を行い仮説を検証します

評価・改善によって長期的な変化を生み出す組織に定着させます組織における目に見える要素と
定量的調査

理念と目的
の確認

組織
リサーチ
定性的調査

ハード・可視仮説設定
課題定義
ソフト・不可視

構造的介入

組織
プロトタイピング
対話的介入

目に見えない要素、どちらも重要

形成的評価
定着

CCMに基づく組織ファシリテーションモデル（全体像）

理念の再開発構造調査

定量サーベイ

定量的調査

理念と目的
の確認

組織
リサーチ
定性的調査

理念の再解釈聞き取り

エスノグラフィ

技術的課題の特定

ハード・可視仮説設定
課題定義
ソフト・不可視

適応課題の特定組織設計

クリエイティブ

制度設計

システム化

構造的介入

組織
プロトタイピング

形成的評価
定着

対話的介入

ファシリテーション

組織風土の醸成・改善

すべてに習熟する必要はないが、それぞれの実践知を組み合わせることで、組織の創造性の土壌を耕す有機的なプロセスをファシリテートすることができる

組織ファシリテーションを支えるケイパビリティ領域

Strategy & Business Development

経営戦略・事業開発
経営戦略コンサルティング・新規事業開発・UX/UIデザイン

Organization System Development

組織制度開発組織デザイン・評価制度設計・業務プロセス変革

Organization Culture Development

組織文化開発理念/CI開発浸透・対話型組織開発・組織学習推進

Human Resources Development

人材開発
採用・研修設計・タレントマネジメントシステム設計

CCMに基づく組織ファシリテーションモデル（全体像）

理念の再開発構造調査

定量サーベイ

定量的調査

理念と目的
の確認

組織
リサーチ
定性的調査

理念の再解釈聞き取り

エスノグラフィ

技術的課題の特定

ハード・可視仮説設定
課題定義
ソフト・不可視

適応課題の特定組織設計

クリエイティブ

制度設計

システム化

構造的介入

組織
プロトタイピング

形成的評価
定着

対話的介入

ファシリテーション

組織風土の醸成・改善

CULTIBASE Labでは、組織ファシリテーションに関連する総合知を扱っていきます。
関心があるところから学びを掘り下げ、探究を進めてみてください。

CCMに基づく組織ファシリテーションモデル（全体像）

理念の再開発構造調査

定量サーベイ

定量的調査

理念と目的
の確認

組織
リサーチ
定性的調査

理念の再解釈聞き取り

エスノグラフィ

技術的課題の特定

ハード・可視仮説設定
課題定義
ソフト・不可視

適応課題の特定組織設計

クリエイティブ

制度設計

システム化

構造的介入

組織
プロトタイピング

形成的評価
定着

対話的介入

ファシリテーション

組織の理念は、組織ファシリテーションの起点となる

組織風土の醸成・改善CI（コーポレート・アイデンティティ）は組織の核となる心臓ビジョン、ミッション、バリュー、ロゴ、コーポレートサイト等

両利きの経営による多角的事業の起点

日々の業務プロセスに影響する
現場の対話と衝動を喚起する

CI（コーポレート・アイデンティティ）は組織の核となる心臓ビジョン、ミッション、バリュー、ロゴ、コーポレートサイト等

両利きの経営による多角的事業の起点

BADパターン• トップだけで（気まぐれに）トップダウン的に推進し、社内の納得度が得られない• 単なる表層的な「見栄え」の印象を刷新するプロジェクトとして推進してしまう• 社内で起こる会話は「前のロゴの方が好きだった」「サイトは見やすくなったけど、色が好みじゃない」など• 綺麗なポスターが作られ暗記はされるが、社内の創造性には影響しない

日々の業務プロセスに影響する
現場の対話と衝動を喚起する

CI（コーポレート・アイデンティティ）は組織の核となる心臓ビジョン、ミッション、バリュー、ロゴ、コーポレートサイト等

両利きの経営による多角的事業の起点

GOODパターン• トップが意思を示しながらも、社員参加型

日々の業務プロセスに影響する
現場の対話と衝動を喚起する

でボトムアップに新CIを作り直す• ユーザー目線も大切にしながらも、自分た
ちのこだわりや衝動をきちんと込める• 完璧なCIを目指さずに、作り終えたあともチームでCIについて考え続ける機会を持つ• 結果として日々の業務において立ち返る信念となり、組織に創造性と求心力がもたらされる

目先の事業開発がうまくいかない際は、CIリニューアルによる組織開発のROIは高い

CULTIBASE Lab 関連コンテンツ

https://cultibase.jp/paid-video/7599/

CCMに基づく組織ファシリテーションモデル（全体像）

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制度設計

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構造的介入

組織
プロトタイピング

形成的評価
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対話的介入

ファシリテーション

組織の理念は、組織ファシリテーションの起点となる

組織風土の醸成・改善https://note.com/mimicry/n/naa6f0f63600a

ビジョン実現のための8つの行動理念

ビジョン実現のための8つの行動理念

トップが定めた8つの行動理念をチームの実態に合わせて「1つだけ差し替える」としたら？

全世界46,000人の従業員に浸透一見するとトップダウンだが、衝動をくすぐり、対話を喚起

トップが掲げた理念

理念を解釈する対話

もし”壊す”としたら…
破壊衝動の刺激CCMに基づく組織ファシリテーションモデル（全体像）

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課題定義
ソフト・不可視

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クリエイティブ

制度設計

システム化

構造的介入

組織
プロトタイピング

形成的評価
定着

対話的介入

ファシリテーション

問題の本質を見誤り、解くべき課題（問い）の設定を間違えるとよりよい組織の変化を生み出すことはできない

組織風土の醸成・改善

古い「とらわれ」に支配された問いAIを活用した新しいカーナビとは？

固定化された認識から、ポテンシャルを解放させる

どうすれば”移動の時間”が豊かなものになるか？
真の「こだわり」を育むための問い

関連コンテンツCCMに基づく組織ファシリテーションモデル（全体像）

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の確認

組織
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技術的課題の特定

構造設計

ハード・可視

仮説設定
課題定義

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システム化

構造的介入

組織
プロトタイピング

形成的評価
定着

学習的介入

ソフト・不可視

適応課題の特定クリエイティブ

研修

ワークショップ

組織風土の醸成・改善

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関心があるところから学びを掘り下げ、探究を進めてみてください。

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学習的介入

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研修

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CULTIBASE Lab関連コンテンツ

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組織の構造設計や仕組み化は「組織デザイン」の関連コンテンツがおすすめです。
現在「組織デザイン」に関する実践的講座を企画準備中です！

CCMに基づく組織ファシリテーションモデル（全体像）

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哲学
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リフレクションシートの記入をお願いします

https://forms.gle/CgxyJVVQD4EP8zFc9

気づきを言語化し、学びを共有するためのシートです。
運営メンバーでも毎回参考にさせていただいております！

2021年1月のCULTIBASE Lab ライブイベント

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