日本医療情報学会九州・沖縄支部
平成26年度秋期研究会

データ⼆次利⽤の目的と導⼊から利⽤のポイント

2014年10月25日
ユニアデックス株式会社九州営業統括部
システムサービス部第四グループ
川田 康友

自己紹介
氏名

› 川田康友（かわたやすとも）所属› ユニアデックス株式会社 九州支店
九州営業統括部システムサービス部第四グループ
yasutomo.kawata@uniadex.co.jp

お仕事› 医療DWH（データウエアハウス）を初めとした医療データ⼆次利⽤に関するシステム設計・導⼊及びデータ利⽤、最近では医療データの遠隔バックアップなどのご相談も承っております。

医療情報関連› 医療情報技師› 上級医療情報技師› 九州沖縄医療情報技師会世話⼈
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2009年認定
2012年認定
2014年4月就任

医療データ⼆次利⽤の概念と実施事例

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医療データ⼆次利⽤の３つの目的
医療の質の向上
›診療支援
›QI活動
›臨床研究
›教育

経営管理の強化›経営管理データ収集›残業・経費の節減

業務効率の向上›業務管理支援›運⽤支援有⽤な点公益的
福祉的
将来的
経営的
財務的
⼈事的

上記目的達成のための現場手法的
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業務効率の向上
なくしては達成が難しい

業務効率向上をヒントにすると⼆次利⽤の目的が明確になりやすい！
目的の明確化⼆次利⽤事例と効果
業務効率の向上
医療の質の向上
経営管理の強化

医療の質の向上› ⼆次利⽤データを⽤いて院内の情報部門スタッフが新たに⼊院患者一覧画面を作成して看護部に公開、現場での業務効率UPに貢献› 電子カルテの画面では確認できない⼊院時病名やプロファイル情報も一目で確認できるようになり、患者情報を調べるためにいちいち患者ごとに電子カルテ画面を開かなくても済む為、確認ミスが激減した。
› データ保護や電子カルテ性能確保のために、これまで夜間しかデータを確認する事ができなかった情報部門スタッフも、通常勤務時間内に開発をすることができ、残業の削減ができた。

› 電子カルテの褥瘡管理テンプレートデータを看護師さんがデータを⼆次利⽤して業務効率UPに貢献› 看護部の褥瘡管理台帳確認業務について、電子カルテから転記して台帳を作成していたが、⼆次利⽤データを利⽤して一覧表を自動抽出する事で転記の必要がなくなり、転記ミスがなくなった。

経営管理の強化› 院内状況の⾒える化による、日報作成業務の軽減› 院内ダッシュボードの作成により、外来・⼊院状況が経営層にも一目でわかるようになった。
› それまでは担当者が手作業で日報を作成・印刷していたが、残業も減り他の作業が可能となった。
※ダッシュボード：各種集計・統計表などを⾒ることができる画面
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⼆次利⽤事例と効果
医療の質の向上› 退院サマリ・退院診療計画書の作成日数検証› 診療情報管理室にて同じ患者さんの退院日と上記⽂書作成日を⽐較し、退院日から一定以上日数がかかっていることが顕著なドクターさんへの指導強化および運⽤ルールの検討を実施。

経営管理の強化› 高額医療機器稼働状況の確認› MR・CT・内視鏡などの使⽤・予約状況を⽐較。予約運⽤について再検討するためのエビデンスとなる。

› 請求漏れチェック› 細菌検査（特に薬物感受性検査）実績と医事データをマッチングさせ、請求漏れが発⽣していないかをチェック。

› 電子カルテー部門システム連携の簡便化と連携費⽤の削減› 一部の部門システムが機能拡張のため電子カルテの検体検査結果を適宜閲覧することが決定した際、電子カルテとの連携を追加するのではなく、⼆次利⽤データ（ここでは※DWHのデータ）を参照するようにしたため、電子カルテ側機能追加が発⽣せず連携に要する費⽤を削減できた。
› 患者基本情報のみの連携を⾏う部門システムの場合、DWHを参照すればよいだけなので電子カルテとの連携自体をする必要がなくなった。
5ダッシュボード例（⽇報）
⼊退院者数

分娩件数

本院・分院
病棟別在院者数
本院・分院
診療科別在院者数
日付フィルタ
この施設はデフォルトで昨日を表示
リハ病院
在院者数
施設ごとの診療科別
外来患者数

年・月別
t-PA 実施患者数

年・月別
手術実施患者数

本院
分院
合計
病床利⽤率

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⼆次利⽤
システム導⼊のポイント（⽴ち上げ・計画）

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⼆次利⽤システム導⼊：⽴ち上げフェーズのポイント
管理・企画部門もしくはシステム部門による※プロジェクト憲章の作成› 導⼊目的› ⼆次利⽤の目的を明確に。

› 導⼊ロードマップ（中⻑期計画）› どのタイミングでどれだけの期間をかけて⾏うのか？
› 目的のゴール（目標）の概要はどのようなものか？

› ステークホルダー（運⽤側利害関係者）の確定› 誰に使って欲しいのか？彼らにどういうメリットがあるのか？

› 組織体制と導⼊時ルール・責任・権限› 導⼊に当たり、Project Management Office（PMO）を設⽴する。

› 名前は「システム導⼊委員会」でもなんでもよい。
› システム導⼊計画を管理し、WorkingGroupを統括する組織。
› 管理・企画部門及びシステム部門の管理者やキーマンで構成されることが望ましい。

› PMOの組織内における責任範囲と権限範囲を確⽴する。
› 権限も責任もない組織はプロジェクト推進の障害となる› 導⼊規模と予算の検討› 組織の中⻑期計画や病院の年度計画とマッチさせる。

※プロジェクト憲章：システム導⼊プロジェクトの意義、目的、ステークホルダー、体制、ルール、期間、予算規模などを明⽂化したもの。
システム導⼊計画書の一番最初の章と考えてよい。

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⼆次利⽤システム導⼊：計画フェーズのポイント
PMOによる全体統括› PMOとしての内部組織設⽴が難しくても、ルール、責任、権限が明確化されていて、実体が伴っていれば事実上問題はない。
› 組織そのものではなく、その役目がきちんと機能するかどうかが大事である。
› ベンダー※PMが参加することが必須。
※PM：ProjectManager（プロジェクト管理者）

WorkingGroupによる要求事項の検討・確定› 目的・ステークホルダーに合わせて柔軟にメンバーを構成する。システム関係者（※SEクラス）の参加は内部外部を問わず必須。
※SE：SystemEngeneer（システム技術者）› 現場からの要求の吸い上げを⾏い、実現可能か？不可能か？困難だけど可能か？追加費⽤をかけてまでやる事か？等を十分調査し検討する。
› データそのものを検討する必要があるので、SEは必要。

ゴールとロードマップの検討・確定› ⽴ち上げ時に掲げた目的のゴールをできるだけ明確化し、目安程度でもいいので可能な限り具体的な数値としての目標値を検討する。
› ゴールは運⽤実施後に計画修正としての変更も有り得ることに留意する。
› ⽴ち上げ時に策定したロードマップに明確化したゴール内容を記⼊してロードマップを完成させる。

運⽤部署、運⽤管理部署、運⽤ルール・責任・権限の明確化› PMO・ステークホルダーと検討し、院内での承認・周知が必要。

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⼆次利⽤導⼊ロードマップの例

病院全体もしくは他の中⻑期計画や年度計画と合わせた⻑期的ビジョンでの計画が必要です。
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課題事例
⽴ち上げ・計画が不十分で運⽤時に問題が発⽣するケース› 利⽤目的がはっきりしなかった為、ゴール（目標）や要求事項の詳細な検討や確定をせずに構築を⾏った。
› 電子カルテデータのデータ構造についての仕様が明確でないまま構築したので、当初は院内の運⽤担当者が実際のデータを⾒ても構造が理解できなかった。
› 理解後もデータ構造上の問題があり利⽤可能になるまでに⻑い期間を要した。
› 運⽤上システムで利⽤できないデータがあることに気づけず、稼動後にデータ利⽤ができない事がわかった。
› 目的、ゴール（目標）、要求事項の確定、リスク要件洗い出しと対策の検討の欠如› 診療情報管理室でカルテ内部監査を⾏うためにDWHでカルテやサマリの記載状況（作成･完了日時に関する情報のみ）を検索・集計して院内イントラで監査結果を報告した。
› それを⾒た医局のドクターから、勝手に自分のカルテを⾒たり集計しないように、というクレームが来た。
› ステークホルダー管理、運⽤ルール・権限の策定・周知

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課題事例
問題の回避・収束が難しいケース› 運⽤・基幹システム仕様上の問題› カルテ記事・プロファイルなどのフリー記載において、医師・施設によって同じ意味でも表現方法が違う⾔葉（同義語・シソーラス）を無秩序に使⽤していると全⽂検索や複数病院のDWHデータ統合
時に正確な検索ができない。
› 体温、KT（独語：Korper Temperatur）、BT（英語：Body Temperature ）、T（？？：Temperature？）› 胃管、MS（独語：マーゲンゾンデ）、ST（英語：ストマックチューブ）、MT（？？：マーゲンチューブ）› 既往歴のフリー⼊⼒で大動脈弁狭窄症、AS、大動脈弁膜症、大動脈弁上部狭窄症だが大動脈弁狭窄症とデータ⼊⼒されている場合› 元々システムに⼊⼒されていない、もしくは正確な値が⼊っていないデータは利⽤ができない、もしくは近似値で代⽤・システムにはないデータとの連携・代替項目で運⽤する必要がある。
› 外来患者の正確な来院時刻、診察室⼊室時刻、ER搬⼊の正確な時刻・トリアージ› システムに⼊⼒する運⽤がされていない（できない）ケースが多い。
› 薬効（抗がん剤、抗菌薬）による検索› 薬物マスタに薬効が記載されていないケースが多いので、別マスタをあてて運⽤するか個別に薬剤を指定して運⽤する。
› 複数のIDを持つ患者の検索（重複登録・複数施設別ID運⽤など）› どこか（次回HIS更新時など）で名寄せしない限り、患者IDのマッチング機能など何か特別な対応が必要。

これらの問題点は⽴ち上げ時に目的を明確にする事により、多くの場合は計画段階の調査で発⾒できるので、対策・方針を検討可能である。

⼆次利⽤の利便性を向上するだけではなく、基幹システム運⽤上の問題点を早期に発⾒でき、⽇常業務の改善につなげることができる。
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⼆次利⽤
実⾏のポイント（利⽤）13⼆次利⽤実⾏（利⽤）フェーズのポイント
データを⾒る・現場に⾒せる・一緒に使ってみる› データを良く知っているのは現場の⼈たち。必要なら現場で運⽤メンバーが現場で運⽤を直接ヒアリング・調査を実施し、データの正確な意味を把握してドキュメント化（すでにあるドキュメントにメモでも可）する。
› 例：褥瘡台帳テンプレートの内容についての疑義事例› 看護師Aさんから以下の項目を持つDWHの褥瘡台帳テンプレートの利⽤について相談。
⼊院前褥瘡（あり／なし）、⼊院時褥瘡（あり／なし）、⼊院後褥瘡（あり／なし）› Aさん：⼊院前にすでに褥瘡を患っている患者さんをDWHから探したいんです。
› 私：テンプレートの「⼊院前褥瘡」と「⼊院時褥瘡」の違いは何ですか？
› Aさん：・・・NSに⾏って確認します。
（暫く経って）確認しました。今回は、「⼊院時褥瘡」を検索することが目的でした。
現場では電カル画面の「⼊院前」を「⼊院以前に褥瘡歴がある」の意味で使っていました。

› 実現が難しい課題はなるべく計画フェーズで対応策や代替案を検討する。
実⾏フェーズに発覚した課題にも柔軟に考えて対応する事が必要。
› 計画フェーズ

› 新規患者（初来患者）の来院日が確定できないので、新患月度・年度集計ができない。
› 患者基本情報作成日時で代⽤する。月度・年度単位の集計では誤差が出てもほとんど影響しない。

› 実⾏フェーズ

› 退院時サマリの退院時病名の表現が揃っていないので集計で使えない。
› 特定の日付以降は運⽤を改善して表現を揃え、その日付以前のデータは使わない。

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⼆次利⽤
運⽤体制について（一般開放、ﾁｰﾑ運⽤）

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⼆次利⽤運⽤体制の⼀例（データを利⽤者に開放する場合）
経営者視点からの⼆次利⽤運⽤方針の決定

経営層
運⽤方針

状況報告
審査判断

運⽤管理部署

DWH（管理部、倫理委員会、企画部門、情報システム部など）

アクセス管理
安全対策
質問回答

質問
調査
利⽤申請

利⽤者
DWH

運⽤ルールに基づいた
運⽤・セキュリティのコントロール・監査
データアクセス・集計
安全対策・アクセス管理
セキュリティチェック

データアクセス・集計など、データを直接利⽤

ユーザーには便利な半面、安全対策（組織的・物理的・技術的・⼈的）コストが大きい
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⼆次利⽤運⽤体制の⼀例（チーム運⽤を⾏う場合）
経営者視点からの⼆次利⽤運⽤方針の決定

経営層
運⽤方針

状況報告
審査判断

運⽤ルールに基づいた
運⽤・セキュリティのコントロール・監査

運⽤管理部署（管理部、倫理委員会、企画部門など）
運⽤方針
利⽤許可

状況報告
利⽤審査

各部署の担当者による運⽤チーム（医事・情報システム部、診療情報管理室、その他職員で構成）

DWH

データアクセス・集計
安全対策・アクセス管理
セキュリティチェック

集計
抽出
データ

データ
利⽤申請

利⽤者

データの利⽤者

安全性も⽐較的高く、情報安全管理が厳しく問われる現在では当社お勧めの体制
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まとめ
導⼊時

›⽴ち上げ・計画フェーズにおける管理・導⼊体制を明確化
し、実質的な運営を⾏う。
›目的とする現場要求は、現場の職員さん達と一緒に検討した上で、実現可能性について十分調査・検討を⾏い、具体的なゴール（目標）を確定させる。
›利⽤時に齟齬の出ないように十分にデータを調査する。

利⽤時›⼊⼒されているデータについての認識を現場・運⽤者で常に共有する。
›様々な理由で正確な検索・集計が難しい場合は、利⽤方法を再検討したり、代替項目での集計を検討するなど柔軟な利⽤方法を検討する。
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謝辞

ご清聴ありがとうございました

19参考：⼀般的なシステム導⼊プロジェクトにおける院内作業手順
⽴ち上げ（プロジェクト憲章⽂書作成）フェーズ› 背景、目的、ゴール（目標）の概要、正当性の確定› ステークホルダー（運⽤側利害関係者・組織）の確定› 導⼊体制と導⼊時ルール・責任・権限の明確化› 導⼊規模と予算の検討› 導⼊ロードマップ（中⻑期計画）の策定

院内経営者層
管理企画
医事情報部

計画フェーズ› プロジェクト管理体制の確⽴（Project Management Officeの設⽴）› プロジェクト遂⾏体制の確⽴（ステークホルダーを含むWorkingGroupの設⽴）
院内› 要求事項詳細の確定（PMO、WorkingGroupが主）
PMO› リスク要件洗い出しと対策の検討（PMO、WorkingGroupが主）
Working› ゴール（目標）の確定（PMO、WorkingGroupが主）Group› RFP（提案依頼書）の作成、ベンダーの検討（PMO）› 導⼊スケジュールの作成 ⇒ 基本計画書（PMO）› 運⽤体制（運⽤管理チーム）、運⽤ルール・責任・権限の明確化（組織全体）

システム導⼊フェーズ› システム導⼊管理› システム利⽤教育

実⾏（利⽤）フェーズ› システム及び業務品質管理› コスト（内部・外部）管理› 変更要求・課題管理› スケジュール管理› ステークホルダー管理

WG・PMOによるプロジェクト遂⾏・管理
運⽤管理チーム
による運⽤管理終結› システム導⼊評価

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ベンダー
営業
PM
SE

院内
PMO
WorkingGroup
現場職員

ベンダー
営業
PM
SE

院内
経営者層
PMO

ベンダー
営業
PM