制度と文化：組織を動かす見えない力『制度と文化』とはどのような書籍か？

本書の前提となる考え方
制度

組織の同調的対応

組織に対する制度の同化圧力

組織
個人

個人に対する組織文化の同化圧力
個人の同調的対応

制度

組織の同調的対応

組織に対する制度の同化圧力

組織
個人

個人に対する組織文化の同化圧力
個人の同調的対応「組織→個人」に関わる諸理論：「企業文化論」「組織文化論」「組織アイデンティティ論」

制度

組織の同調的対応

組織に対する制度の同化圧力

組織
個人

個人に対する組織文化の同化圧力
個人の同調的対応「制度→組織」に関わる理論： 「新制度派組織論」

「企業文化論」「組織文化論」「組織アイデンティティ論」「新制度派組織論」とは？？（1~5章）

まずは、組織と個人から
①

企業文化論
○
○

②

組織文化論
○
○
○

③

従業員が共通の価値観のもとに一致団結した「強い企業文化」を持つ企業が優れた経営業績を達成する「強い文化」に注目

企業文化論では、文化の定義を明確化
文化の特徴にも着眼「組織が有する文化」に注目

組織アイデンティティ論○○○

企業文化ないし組織文化論が混迷を見せる中で、後継として注目される内集団と外集団を区別する成員性の認知に焦点化「組織の呈する独自性」にに焦点を当てる

組織個人に対する組織文化の同化圧力

個人個人の同調的対応

企業文化論の考え方「強い企業文化」、共通の価値観のもとに一致団結したを持つ企業が優れた経営業績を上げる

企業文化論の考え方

良好な経営成果

儀式やネットワークを通じて理念浸透させる
社員が一致団結する

①企業文化論は？
● 企業文化論への注目○

1980年代に「エクセレント・カンパニー」や「セオリーＺ」「シンボリック・マネジャー」などでブームに■ 背景には、日本企業の躍進■ 「なぜ、日本企業はあんなにも強いのか」「米国の企業を再生させていくためには、日本の企業からどのような点を学べば良いのか？」検討する中で企業文化に注目● 企業文化論の主張：「強い文化」を持つ企業が収益を上げる○○○

業績を上げる企業を調査する中で見えてきたのは、「強い文化」を持っていること強い文化とは？：従業員が企業に同化し、一丸となている
強い文化を形作る要素：①理念、②英雄（理念の体現者）、③儀礼と儀式（互いの呼び方や発言の順序、表彰）、④文化のネットワーク（噂や伝説など）

①企業文化論
企業文化論の功績○○○

文化への関心：今までは組織の構造→文化的ないしシンボリックな側面のに注目
研究手法：数値データを中心とした定量的アプローチ→比較的少ない数の組織を丹念に分析する事例研究の重要性を再認識さる
実務家を巻き込む：研究者だけでなく、実践者に対しての関心を惹きつける

企業文化論の問題点
○
○
○
○
○

文化の意味：企業文化や組織文化とはいったい何を指すのか？
組織内の文化の多様性：部門などの間の文化の差はどのように対処されるべきか？
文化の中身：文化と言うとき、価値や信念だけが大事なのか
文化革新の容易さ：文化を変えるというのは簡単にできるのか？
価値の共有の意義：皆が一つの文化を信奉するのは本当に望ましいか など

組織文化論の考え方

企業文化論を発展させたもの。
企業だけでなく公的機関などの組織も対象としたほか、組織の定義を明確化し、組織文化の多様性も認めた

②組織文化論：組織文化の定義
組織文化の定義と諸要素●●

1980年代の企業文化ブーム：文化の定義がやや曖昧なことを踏まえ、文化人類学や社会学の知見を背景に定義を明確化
組織文化の定義：個々の組織における観点的・象徴的な意味のシステム

組織文化の諸要素● 儀礼：通過儀礼（入社式など）、高揚儀礼（表彰式など）、統合儀礼（新年会）等● 遊び：コーヒーブレイク、ジョークなど● 表象：ブランドのロゴなど● 共有価値：「望ましさについての観念」● 無自覚前提：無自覚的に行われている行動（例：サービス残業）*これは、無自覚なゆえに変えにくい

②組織文化論：組織内の文化の多様性
組織文化論では組織内で異なる文化があることも示す● 「強い文化」に見られる「統一文化仮説は、組織が１つの文化のもと束ねられることの良さを強調● しかしながら、文化は、組織体それ自体だけでなく、組織を包括する次元や組織を横断する次元（職業文化）、組織内の諸部門にも認められるノルマ達成の圧と個人間の争いが激しい営業部

確かな技術で良い品を作る開発部

組織アイデンティティ論の考え方

組織における文化は多様な中で、それぞれの組織を独自な存在として際立たせている要因は一体何か？
といった疑問に答えるのが組織アイデンティティ論。
内集団と外集団を区別する成員に焦点を当てながら、他社と比べた自社らしさに注目する。

組織アイデンティティ論の考え方
組織アイデンティティとは「我々はどのような存在であるか？」という問いに対する自己認識（佐藤2012）

私たちは、夢と魔法の作り手！
パフォーマーは体育会系の文化、商品企画部はクリエイティブな文化等色々あるけど、私たちは夢と魔法を作っている！

③組織アイデンティティ論
組織アイデンティティ論の淵源● 元となるアイデア：ヘンリー・タイフェルの実験（社会心理学）● 人はランダムに分けられ集団を形成されても、割り振れられた集団を「仲間」と意識する● 集団的なまとまりや集合的なアイデンティティの基礎となっているのは、内集団と外集団を区別する成員性の認知自体● 価値の共有などその他の諸要因（目標や機能的な相互依存性、メンバー相互の魅力など）は本質的なところでは大した意味を持たない

③組織アイデンティティ論
経営学における組織アイデンティティ論の礎● ステュワート・アルバート、デイビッド・ホウェットン（1985）「組織アイデンティティ論」● 組織アイデンティティとは組織において①中核的で（本質的特性）、②際立っており（他の組織との区別）、③持続的（時間的連続性）な性質を持つものである

組織アイデンティティ論
組織アイデンティティの先行要件● 一次的要因：組織アイデンティティの成立にとって最も重要な要因○○○

組織の際立ち（独自性）
外集団の顕在性（対比される別の組織）
組織内の同質性と組織間の異質性● 二次的要因：組織アイデンティティの成立を促すきっかけや補強要因
○
○
○
○
○
○
○

組織が個人の自己評価を高める度合い
組織の威信
組織の魅力
価値や活動の特異性
組織内競争の希薄さ
組織と個人との接触度
組織の特性と個人の特性との親近性

組織アイデンティティの先行要件
私たちは、夢と魔法の作り手！
みんなからも、それが評判！

唯一無二な特徴がある、他の似たような組織と違いがはっきりしているときに組織アイデンティティはくっきりする。
組織の威信や組織の魅力が高いと、組織アイデンティティが成立しやすい！

ここまで制度

組織の同調的対応

組織に対する制度の同化圧力

組織
個人

個人に対する組織文化の同化圧力
個人の同調的対応「組織→個人」に関わる諸理論：企業文化論」「組織文化論」「組織アイデンティティ論」

ここから：組織を取り巻く環境と文化
制度

組織の同調的対応

組織に対する制度の同化圧力

組織
個人

個人に対する組織文化の同化圧力
個人の同調的対応「制度→組織」に関わる理論： 「新制度派組織論」

新制度派組織論●●

新制度派組織論：社会一般あるいは業界レベルで広く通用している規範や世界観あるいは通念という文化的な要因は、技術的な環境条件と同じくらいあるいはそれ以上に組織のあり方に対して重大な影響を及ぼす極めて重要な環境条件となっていることを強調する理論
組織と環境の関係を中心テーマとする組織分析の領域において、大がかりなパラダイムシフトを示す転換点となる理論●●

効率性モデル:客観的な物差しを当てた場合に合理的かつ効率的な戦略や組織構造を採用した企業が良好な業績を示す⇅
新制度派組織論：合理性や効率性というものは必ずしも唯一正しい絶対的な物差しによって測定できるものではなく、むしろ時代や社会によって異なる、一種の社会的な約束事制度（組織を取り巻く文化的環境）
組織の同調的対応

組織に対する制度の同化圧力

組織個人個人の同調的対応

個人に対する
組織文化の同化圧力

新制度派組織論：よりマクロな要因により組織は規定される効率性モデル● チャンドラー（1962）「組織（構造）は戦略に従う」●●●

デュポン、ゼネラル・モーターズ、スタンダード・オイル・ニュージャージー、シアーズ・ローバックを対象に研究
以下のように発展することが効率性の担保には重要とした○ ①初期の事業拡張、②集権化による合理化、③新しい製品や市場への進出、④新しい分権型組織の発展「効率性モデル」：①ー④のような最適解があり、それを選択することが大切

制度論的発想● フリグスタイン（1990）「企業コントロールの転換」● 組織の形態は、外部の影響にも大きく影響を受ける○○○

1880年からの米国の巨大企業の組織形態は、トラスト→持ち株会社→職能別組織→事業部組織 と変化
これは、直接的コントロール（カルテルや価格競争による他者支配）→製造によるコントロール（垂直統合戦略によって商品生産を効率化）→販売とマーケティングを通じたコントロール→財務によるコントロール（会社の合併を通じたもの）と、コントロールの形が変化したから
そして、これらはよりマクロな３つの要因により変わってきた（①国会による法規則、②それぞれの企業の内部体制、③「業界」を典型とする企業の影響関係である新制度派組織論の誕生
新制度派組織理論の誕生○マイヤー＝ローワン「制度化された組織：神話と儀礼としての公式構造」■ 問い「官僚制的組織を典型とする公式組織は、なぜ近代と呼ばれる時代になって主流の組織形態になっていったのか」■ 技術的な環境要因というよりは、制度的な環境要因こそが原因なのではないか？
■ つまり、公式組織はより効率的な組織形態であるという信仰に近い思い込みを「神話」として共有しているからではないか？
■ 神話かした３つの原因● 近代化によって、人と人、集団と集団、組織と組織の間の社会関係がより緊密で入り組んだものになったから。社会関係を統一的かつ効率的に運営する上で必要● 法律の規定によってトップダウン式に特定の組織形態などが合理的なものとして正当化● 大手の会社や職業集団、行政、世論が自社にとって都合の良い規則や慣行を正当化

組織は流行に従う：組織の類似性と制度的環境
新制度派組織理論に基づく組織分析の問題関心
問１：なぜ、組織は互いに驚くほどよく似ているのか？
問２：なぜ、特定の組織構造や慣行、戦略が普及していくのか？
答え：組織が組み込まれている社会的文脈において共通の文化的基準と現実認識の枠組みが共有されているから

まとめ制度組織の同調的対応

組織に対する制度の同化圧力

組織
個人

個人に対する組織文化の同化圧力
個人の同調的対応

文化の呪縛から脱却するには

文化の呪縛から脱却するには道具箱としての文化

制度固有のロジック

複合戦略モデル道具箱としての文化
文化社会学者アン・スウィドラー（1986）「行為における文化シンボルと戦略」○○○

文化に使われる人間像から、文化を使う人間観へ
個人は文化から生活慣習や技術を学び（道具箱に収納し）、時々に応じて文化の道具箱から特定の道具を選んだり複数の道具を組み合わせたりして使うことができる
文化的環境というのは次に挙げる２つの意味で文化のレパートリーのあり方を規定することにより、人間の行為に対して影響を与えている■■

文化的要素のレパートリー：人々が「使う」ことができる習慣、技術、スタイルなどの文化的要素ないし素材
行為戦略：文化的な素材をどのように使ったり、組み合わせたりした
らいいかという点に関する基本的なスタンス略のレパートリー

文化に染まるだけでなく、文化から学び、使い分けることで過度の社会化を防げるのでは？

制度固有のロジック
ロジャー・フリードランド、ロバートアルフォード「制度固有のロジック」● 制度ロジック：家族制度、政治制度、国家制度、市場制度など社会制度領域に固有の基本的な構成原理● 制度はしばし、対立する要素を含むため、組織や集団あるいは個人は両立しがたい複数の制度的プレッシャーの間で板挟みなる○ 例：忠誠心の溢れる企業人 良い父● ロジックのレパートリーと使い分けに関する規則●

組織や個人は、どのような形で複数のロジックを手持ちの「レパートリー」として持っており、「状況に応じて異なるタイプのロジックをどのような形で使い分けているか？」という
ところが、組織や個人を取り巻く支配的なロジックを考えることより重要になる

複合戦略モデル● 組織やその構成員が経営戦略を策定する際には、互いに矛盾する要素を多分に含むさまざまな制度的な要請や文化的要請を考慮に入れなくてはならない● この制度的・文化的プレッシャーが最終的な戦略に反映されるには、２つのプロセスが介在○○

個人・集団レベルにおける行為戦略と経営戦略案の間の複合性
組織レベルにおける複数の経営戦略案の間の複合性● つまり、道具として文化を用い、使い分けながら戦略を立案し、それにより組織やよりマクロな文化に抵抗できる可能性がある○○

組織→マクロな文化：斬新な経営モデルやビジネスモデルを作り、業界を変える「文化の起業家」「制度の起業家」：ヘンリーフォード、ビルゲイツなどは単に事業を起こしただけでなく、独自の文化の創始者にもなっている

制度固有のロジック１（例：職能文化のロジック）
制度固有のロジック２（例：国家制度のロジック）
制度固有のロジック３‥

選択的な同調・使い分け

制度固有のロジックの同調圧力・行為戦略への影響

メゾ
選択的な同調・使い分け

マクロ

ミクロ

個人・集団の行為戦略

組織文化の認知的、規範的枠組みの影響・行為戦略へのレパートリーへの影響

個人・集団の経営戦略案

複合戦略モデル（個人・集団レベル）

市場制度のロジック
技術的環境

業界パラダイム・組織フィールドにおける主流の経営モデルの影響

技術的環境

メゾ
組織内の政治的プロセス

マクロ

ミクロ

最終的な
経営戦略

組織構造

個人・集団の経営戦略案１
個人・集団の経営戦略案２
個人・集団の経営戦略案３‥

複合戦略モデル（組織レベル）