中小企業事業本部

経 営 情 報2016.12.15

NO.406

結果を出す経営計画書作成のポイント
経営者の仕事のひとつに、目標を実現するためのアプローチ方法を決める「戦略の構築」があります。構築された戦略は、目標とともに「経営計画」に落とし込まれます。
かつては、「経営計画はここにある」と頭を指し計画をオープンにしない経営者もいましたが、最近では、経営方針を関係者に伝え目標達成に向けた推進力を得ようとして、経営計画書の作成に真剣に取り組む経営者が増えてきています。
そこで、本号では、目標達成につながる「結果を出す経営計画書」を作成するうえで欠かせない３つのポイントを簡単に紹介します。

ポイント１：ターゲットを明確にする「結果を出す経営計画書」を作成するうえで大切な最初のポイントは、「ターゲットを明確にする」ことです。特に、次の３つが重要です。
１番目は、読み手を特定することです。
計画書を作成する目的は、①金融機関や顧客に取引深耕を求めるもの、②社員に意識改革を呼びかけるもの、③経営者としての責務を再整理するもの、等様々です。そこで、気を付けたいのは、計画書を１冊作成しそれを使い回すのではなく、読み手に合わせて内容にメリハリを付けた計画書を複数作成することです。読み手を特定することは、訴求対象の具象化を通じ、結果にコミットする姿勢を強化します。
２番目は、目標を絞り込むことです。
不採算事業からの撤退、新製品販売による売上拡大、新規事業進出による収益体質の強化、等考え得る限りの目標を羅列した計画書を見かけることがあります。これでは、共倒れになりかねません。特に中小企業では経営資源に制約がありますので、是が非でも達成したい目標に絞り込むことが必須です。

① ターゲットを明確にする

３つのポイント② 組織を動かす仕掛けをつくる③ 戦略の修正と代替に備える３番目は、戦略に見合った計画期間を設定することです。
中小企業が初の海外現地法人の設立・乗軌化を１年で達成しようとするのは無謀かつ危険きわまりない計画です。また、新規顧客30軒の獲得を３年かけて達成するのでは逆に間延びした計画になってしまいます。
戦略と期間設定のミスマッチは計画破綻を招く元凶です。３年の中期経営計画に合わせて全ての戦略を３年間で達成させようとするのではなく、個々の戦略の所要期間に見合った計画期間を設定します。トータルで何年計画になるかはその結果次第です。

ポイント２：組織を動かす仕掛けをつくる
２つ目の大切なポイントは、「組織を動かす仕掛けをつくる」ことです。次の３つに留意します。
１番目は、戦略は経営者の意図が明確に伝わるような表現にすることです。
「初年度に売場面積を５割拡張し、A部門の次年度売上高を倍増させる」という表現では現場の起動は遅れます。これを、「初年度に５店新規出店し、Ａ部門の次年度売上高を倍増させる」に替えればマーケティング部門が動き出します。
「初年度に10品の新商品を開発し、A部門の次年度売上高を倍増させる」に替えれば開発部門が動き出します。戦略は表現振りを工夫するだけでも組織を動かすパワーが違ってきます。
２番目は、具体性を持ったアクションプランを作成することです。
「アクションプラン」は、誰が、いつ、どのような行動を起こし、成果獲得がいつになるかを記載したものです。換言すれば、権限と責任を示した表でもあります。したがって、その内容が具体的であればあるほど、パフォーマンスは高まります（下表アクションプラ
ンのイメージは要約版。実務では詳細版を作成します）。

アクションプランのイメージ
目標水準
目標水準
（財務数値等） （KPI）
Ⅰ

目標経常利益（償却前）

Ⅱ

改善項目毎の具体策
売上高

既存顧客への営業強化による受注獲得（未接触240社対象）
既存顧客からのメンテナンス需要の獲得（未接触240社対象）

右記水準

技術
コスト削減

外注加工費比率の引き下げ（受注の平準化による依存度の引き下げ）

右記水準

関東地区訪問数
四半期30社
ヒット率10％

総務部

右記水準

関東地区訪問数
四半期30社
ヒット率10 〜 20％

総務部

財務借入金返済（母親からの借入、土地売却）

態勢

経営改善進捗会議の開催

金融機関への定期的な進捗報告

製造部
開発部

▲21.5百万円

甲部長

計画○、△

実績
計画○、△

実績

開発部

丁部長

計画

製造部

丙部長

実績

輸入部材への 購買・検査部 戊部長
Ｘ+3期24％弱 置き換え率製造部
今後2年間各30％ 開発部
●、
▲

計画

開発完了期限Ｘ+2期の3/四右記水準

月末仕掛台数最大最小値比1.5倍以内

製造部
開発部

製造部

丙部長

製造部

丙部長

▲5百万円/年（25M→20M）

役員

それぞれ
X+1期中借入
50百万円
Ｘ+2期中に売却ずつ返済
月１回

四半期に１回

総務部

総務部等

X+3期（計画2期）

30百万円

5.0百万円

36.2百万円

165百万円

195百万円

10百万円

27％程度

25％程度

30百万円

24%程度

実績
計画

12.8%→10％程度

実績
計画 ◎退職▲5百万円/年

実績▲5百万円/年

計画
実績

社長

計画

甲部長

実績

社長

計画

各部長

実績

社長

X+2期（計画1期）

1/四 2/四 3/四 4/四 1/四 2/四 3/四 4/四 1/四 2/四 3/四 4/四甲部長

製造1名退職による労務費削減 ▲5百万円/年（補充は無し）（75M→70M）
役員報酬の削減

X+1期（計画0期）

責任者
社長

技術ネックの解消（鉄→非鉄、その他）による新製品開発（産学連携等の推進）
原材料費比率の引き下げ（某国からの部材輸入）

関連部署

画計
実績

50百万円借入

土地売却50百万円

報告 報告 報告 報告 報告 報告 報告 報告 報告３番目は、予想財務諸表はフルバージョンで作成することです。
多くの計画書には予想損益計算書しか添付されていません。しかし、予想貸借対照表がなければ、計画各期にそれぞれいくらの資金調達が必要になるのか判断できません。これでは経理部門の対応は後手に回ってしまいます。特に、金融機関に計画書を提出する場合には、予想貸借対照表、さらには、予想キャッシュフロー計算書を必ず添付し、将来どの程度の借入ニーズが発生するのかを金融機関サイドでも予め予測できるような作りにしておくことが重要です。

ポイント３：戦略の修正と代替に備える
３つ目の大切なポイントは、「戦略の修正と代替に備える」ことです。次の３つに注目します。
１番目は、波及ルートを明示しておくことです。
たとえば、シェフの交替→顧客ターゲットの再設定→新メニューの開発→食材の調達→料金改定→客単価の上昇→月商20百万円の目標達成という波及ルートを「具体的な改善策」として計画書に記載しておきます。そうすることによって、当初計画のどのステップに見込み違いがあったのか検証が容易になります。検証結果を基に、戦略を修正したり代替戦略にシフトしたりすれば間違いなく目標達成に近づきます。
２番目は、戦略マップを備えることです。
「戦略マップ」は、戦略の実施効果が財務数値に反映されるまでの流れを大まかに図示したものです。前述した波及ルートよりは記載振りが大まかになりますが、人材育成の視点を加えたりなどして、より鳥瞰的に戦略の関係性を見ようとするものです。計画の実施効果が現れない場合の抜本的な戦略の見直しに活用します。

戦略マップのイメージ【財務の視点】【顧客の視点】【社内プロセスの視点】

銀行取引正常化

債務償還年数10年以内（X+3期：4年）

売上確保（X+3期：450百万円）

償却前経常利益（X+3期：36百万円）

技術ニーズへの対応強化による既存顧客からの更新需要の獲得
およびメンテナンス需要の獲得

医療・航空宇宙産業等
新規顧客からの受注

土地売却による借入返済（50百万円）

顧客セグメント実施（ターゲット明確化）
製品競争力強化（タクトタイム短縮型の開発）（非鉄金属対応型の開発）
営業態勢の強化（営業専任者配置）（技術者の同行訪問）【学習と成長の視点】

目標明確化によるモチベーション向上

コスト削減策の実施（原材料費、外注費、労務費、役員報酬等）

産学連携への踏み出し
経営改善計画の策定・開示
アクションプランの実行３番目は、後戻りできるクロスSWOT分析表を作成することです。
「クロスSWOT分析」は、目標達成のために採りうる可能性のある戦略を導き出すフレームワークです。その中から実行に移すべき戦略を絞り込んで計画書に具体的内容を書き込んでいきますが、その際に注意すべきことは、絞り込みから漏れた戦略をそのまま表に残しておくことです。ある戦略が不首尾に終わった場合、絞り込みから漏れた戦略に立ち戻ることによって、代替戦略を発見できることがあります。

クロスSWOT分析表のイメージ
内部環境（人・技術・設備の状況）【戦略案から絞り込んだ今後取り組む戦略】
〈強み〉

〈弱み〉

・「金属素材対応型3Ｄプリンター」のパイオ
ニアとして技術力は高い
・他社品より実耐用年数が長い（メンテによりさらに長持ちする）
・某国製部材の仕入でコスト削減できる可能性あり
・顧客リスト350社あり
・Ｘ+3期に非鉄金属対応型の新製品投入予定
あり
・産学連携による技術力の開発余地がまだある

・耐用年数は長いが、販売価格は同業に比較

・国内マーケットは着実に拡大している・海外からのスポット受注があったように潜在顧客は世界中に広がっている
・医療、航空宇宙産業からの見積もり依頼があり潜在マーケットは大きい・ストック台数は1,200台（当社350台）
ある
・当社ストックは更新需要期を迎えている○特色ある3Ｄプリンターを開発し更新・潜在需要を取り込む（非鉄金属対応型、タクトタイム短縮型）○技術力を活かし、新たなニーズを有してい
る医療、航空宇宙産業からの受注を獲得する☆顧客リストを活用し、更新需要やメンテナンス需要を獲得する■営業態勢を整備し、医療、航空宇宙産業からの新規顧客を獲得する☆営業態勢を整備し、メンテナンス・ニーズ〈脅威〉○技術力を活かした差別化の推進により、価▽コスト削減による価格競争力の強化○は、技術力を活かした新製品開発による差別化の促進策として採用（価格競争は回避）☆は、営業態勢の強化による更新需要の開拓策およびメンテナンス需要の開拓策として採用▽のコスト削減は、採算の向上策として採用▲の海外からの受注活動と■の新規顧客獲得は営業体制が追いつかないため当面見送る〈機会〉

外部環境︵業界・競合先等の動向︶

・最近5年間、新規参入による価格競争激化の影響で新規顧客を奪われ続けている
・販売価格は、大手が2割、後発中小企業が4割、それぞれ当社より安い

格競争を回避する

し高い
・技術的限界から応用範囲が狭い（体積10㎤、量産不向き）
・成り行き営業に終始したため顧客の開拓力が弱い
・メンテナンス需要を開拓してこなかった・閑散期に工場の人が遊んでしまう
・海外からの受注は一過性にとどまっているを獲得する☆技術者の同行営業により営業力を強化し更新需要を取り込む○技術的限界を克服し顧客ニーズに即した新製品を開発する▲海外からの受注活動を積極化する☆メンテナンスによる耐用年数の長期化をPRし、価格競争に対抗する▽割安な材料の海外調達によるコスト競争力の強化

・樹脂系の3Dプリンターに復権の兆しあり

おわりに：PDCAをしっかり回す
経営計画書を対外発信すると、結果が伴わない場合、かえって経営者や企業の評価を落としかねません。だからと言って、結果が良ければ棚からぼた餅でも構わない訳でもありません。問われるのは、結果とプロセスの両方です。そういう意味では、計画書を作成し終わった後に、アクションプランのPDCA（Plan：計画、Do：実行、Check：検証、Action：改善）を徹底させることが肝要です。
「結果を出す経営計画書」の作成と「PDCAをしっかり回す」ことが、会社飛躍の双発エンジンを形成します。
（株式会社 経営ソフトリサーチ）「経営情報」
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発行：日本政策金融公庫 中小企業事業本部 営業推進部 ホームページ http://www.jfc.go.jp/