安斎 勇樹（あんざい ゆうき）プロフィール
株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO / 東京大学大学院 情報学環 特任助教
1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。
博士（学際情報学）。企業経営と研究活動を往復しながら、人と組織の創造性を高めるファシリテーションの方法論について探究している。メディア『CULTIBASE』編集長。書籍『問いのデザイン』HRアワード2021最優秀賞。
最新刊『問いかけの作法：チームの魅力と才能を引き出す技術』好評発売中。
HRアワード最優秀賞!4.2万部!

最新刊!2.6万部!

ワークショップデザイン論

協創の場のデザイン

リサーチ・ドリブン・イノベーション

問いのデザイン

問いかけの作法

創ることで学ぶ

ワークショップで企業と地域が変わる「問い」を起点にアイデアを探究する

創造的対話のファシリテーション

チームの魅力と才能を引き出す技術

CULTIBASELab
組織の創造性の土壌を耕すためのファシリテーションとマネジメントの総合知を学ぶ

Lab会員限定で最新知見・ゲスト対談を毎週配信（初月無料）
https://cultibase.jp/これまでの組織とチームの在り方：ファクトリー型

経営層「問題（why）」を定義する

効率と継続管理者としてのミドルマネジメント「解決策（how）」を磨き続ける
現場従業員

技術革新が鍵これからの組織とチームの在り方：ワークショップ型

経営層
•

•

•

「理念（WHY）」を探究する

対話と変化
ファシリテーターとしてのミドルマネジメント「問題（why）」
を発見する「解決策（how）」
を探索する

現場従業員

創造性が鍵

各層の創造性が循環している状態：Creative Cultivation Model（CCM）

組織レベル

社会に貢献する革新的な価値が生まれているか？
経営理念の実現、革新的なビジネスモデル、市場における新規性、社会課題の解決

チームレベル集団が関係性を築き、新しい発想が生まれているか？
対話の実践、信頼関係の構築、集団の多様性、協同による価値の創発

個人レベル

個人が創ることを楽しみ、学び続けているか？
衝動の発揮、個性の尊重、能力の発達、専門性の研鑽

組織の創造性が発揮された状態を示す見取図。CULTIBASEの理論的基盤としています。

CULTIBASELab
組織の創造性の土壌を耕すためのファシリテーションとマネジメントの総合知を学ぶ

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5月のCULTIBASE Lab ライブイベント

ウェビナー形式のイベントはLab会員はアーカイブ見放題

過去のおすすめアーカイブ動画（一部）

アカデミック最新知見のレクチャーから、第一線で活躍するゲスト対談まで

ハッシュタグ#CULTIBASELabチャットチェックイン

あなたのマネジメントの芸風は？
そう思った理由は？芸風をどう活かしてる？

よければチャットにお書きください✍（宛先を全員に切り替えて）ファシリテーション型マネージャーの芸風

自分から働きかける

提案タイプ

触発タイプ

論理重視

感情重視

整理タイプ

共感タイプ

相手を受け止めるチャットチェックイン

自分から働きかける

提案タイプ
論理重視

触発タイプ

あなたの芸風は？
そう思った理由は？芸風をどう活かしてる？

整理タイプ

共感タイプ

相手を受け止める

感情重視今回のライブイベントの目的

チーム定例・1on1等

日々のミーティングを効果的に推進するためのミドルマネジメントの作法の全体像を整理する前提：マネジメントの定義

管理原則の父、アンリ・ファヨール

管理とは、計画し、組織し、指揮し、調整し、統制するプロセスである。

ジュール・アンリ・ファヨール（1841-1925）
名著 “Administration industrielle et generale"※邦訳『産業ならびに一般の管理』（1916）
写真はWikipediaより引用

現代マネジメントの発明者、ピーター・ドラッカー

部分の総和よりも大きな全体、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出すこと。
自らのあらゆる決定と行動において、直ちに必要とされるものと、遠い将来に必要とされるものをバランスさせること。

ピーター・ファーディナンド・ドラッカー（1909-2005）
代表作『マネジメント――課題・責任・実践』（1974）にてドラッカー経営学・マネジメント論を体系化
写真はWikipediaより引用

理論を批判し、実像に迫ったミンツバーグ

対人関係に関わる役割
1）看板役:入社式など会社の公式行事に組織の「長」として参加する。
2）リーダー役：メンバーを動機付け、目標達成へと導く。
3）対外的窓口役：組織外の人とネットワークを築き内部と外部の連結役になる。

情報に関わる役割
4）情報収集役：自分の周囲にある情報を監視し収集（インプット）する。
5）情報拡散役：部内・部外で収集した情報を周知伝達（アウトプット）する。
6)スポークスマン：組織外や内部の有力者に計画・方針などを情報発信する。

意思決定に関わる役割
ヘンリー・ミンツバーグ（1939-）
先行理論を批判し、現場の実態を分析することで論を再構築した『マネジャーの仕事』（1973年）『マネジャーの実像』（2011年）
写真はHarvard Business Reviewより引用

7）起業家役：自発的に変革を起こし担当する組織を改善していく。
8）問題対処役：想定外に発生する問題に臨機応変に対処していく。
9）資源分配役：組織内のメンバーで「誰が何を受け取るのか」を決定する。
10)交渉役：権限によって組織内の資源にリアルタイムで関与し交渉を行う。

マネジメントの定義の変遷

管理とは、計画し、組織し、指揮し、調整し、統制するプロセスである。

ファヨール

部分の総和よりも大きな全体、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出すこと。
自らのあらゆる決定と行動において、直ちに必要とされるものと、遠い将来に必要とされるもの
をバランスさせること。
ドラッカー

対人関係に関わる役割（看板役・リーダー役・対外的窓口役）
情報に関わる役割（情報収集役・情報拡散役・スポークスマン）
意思決定に関わる役割（起業家役・問題対処役・資源分配役・交渉役）
ミンツバーグCULTIBASE版 マネジメントの定義（仮）人とチームの成長を通じて事業価値を最大化することその為に、システムとカルチャーで循環を創ること

人の成長

チームワークシステム

アウトプット

事業価値の最大化
カルチャー

CULTIBASE版 マネジメントの定義（仮）人とチームの成長を通じて事業価値を最大化することその為に、システムとカルチャーで循環を創ること
事業推進に意識がいきがちで人の成長
人材の発達支援がおろそかになりやすい

アウトプット

事業価値の最大化

CULTIBASE版 マネジメントの定義（仮）人とチームの成長を通じて事業価値を最大化することその為に、システムとカルチャーで循環を創ること
事業推進に意識がいきがちで人の成長
人材の発達支援がおろそかになりやすい

アウトプット

事業価値の最大化

学習・発達マネジメントにおける人の成長支援

人間の学習のレベル•

行動を変える•

情報を記憶する•

知識を理解する•技術を身につける•

ものの見方が変わる•

価値観・信念が変わる•

アイデンティティが変わる人間の学習のレベル

浅い、表面的、起こりやすい

深い、構造的、起こりにくい•行動を変える•

情報を記憶する•

知識を理解する•技術を身につける•

ものの見方が変わる•

価値観・信念が変わる•

アイデンティティが変わる人間の学習のレベル

浅い、表面的、起こりやすい

深い、構造的、起こりにくい•行動を変える•

情報を記憶する•

知識を理解する•技術を身につける•

ものの見方が変わる•

価値観・信念が変わる•

アイデンティティが変わる

学習者の意志によってコントロールができる＝外部支援がしやすい

学習者の意志によってコントロールができない＝外部支援が難しい人間の学習のレベル

浅い、表面的、起こりやすい•

行動を変える•

情報を記憶する•

知識を理解する•技術を身につける•

深い、構造的、起こりにくいものの見方が変わる•

価値観・信念が変わる•

アイデンティティが変わる

自然状態では起こりにくいため
マネジメントによって支援したい
メンバーの深い学習（＝成長）人間の学習のレベル

浅い、表面的、起こりやすい•

行動を変える

こちらも支援しつつ、当人が自学自習できる状態を目指す

深い、構造的、起こりにくい•

情報を記憶する•

知識を理解する•技術を身につける•

ものの見方が変わる•

価値観・信念が変わる•

アイデンティティが変わるなぜ「深い学習」は起こりにくいのか？

人は常に「内と外」の葛藤のなかにある

外的価値・要求
外部から期待・求められるパフォーマンス・制約

内的動機・衝動
自分の内側から湧き上がる
モチベーション・欲求人は常に「内と外」の葛藤のなかにある

赤ちゃん

外的価値・要求
危ないからやめなさい

内的動機・衝動
口に入れてみたい人は常に「内と外」の葛藤のなかにある

野球少年

外的価値・要求
受験勉強をしないと内的動機・衝動
野球をもっと続けたい人は常に「内と外」の葛藤のなかにある芸術家

外的価値・要求
発注にあわせて納期を間に合わせねば

内的動機・衝動
納得がいくまで
細部にこだわりたい集団も、常に「内と外」の葛藤のなかにある

バンド

外的価値・要求
トレンドに合わせて売れるヒット曲を作らねば内的動機・衝動自分たちらしい芸風の楽曲を作りたい地域も、常に「内と外」の葛藤のなかにある

地方観光地

外的価値・要求
観光客を呼びこめる
名産をプロデュースしないと内的動機・衝動地域ならではの伝統・文化を大事にしたい企業も、常に「内と外」の葛藤のなかにある

企業

外的価値・要求
社会的価値・利益

内的動機・衝動
理念・アイデンティティ

人は常に「内と外」の葛藤のなかにある

外的価値・要求
外部から期待・求められるパフォーマンス・制約

内的動機・衝動
自分の内側から湧き上がる
モチベーション・欲求人は常に「内と外」の葛藤のなかにある

外的価値・要求
外部から期待・求められるパフォーマンス・制約

内的動機・衝動
自分の内側から湧き上がる
モチベーション・欲求多くの場合、どちらかに折り合いをつけてしまう

現実的妥協
外的価値・要求
外部から期待・求められるパフォーマンス・制約

内的動機・衝動
自己受容できないまま
自分の内側から湧き上がる
実現されない動機を封殺
モチベーション・欲求多くの場合、どちらかに折り合いをつけてしまう

外的価値・要求
自分の気持ちを守るために外部から期待・求められる外部の声を無視する
パフォーマンス・制約

逃避的固執
内的動機・衝動
自分の内側から湧き上がる
モチベーション・欲求葛藤を超えて、両者を「両立」させられたとき、深い学習が起こる
努力と他者からの意味づけで動機と価値が結びつく
外的価値・要求
外部から期待・求められるパフォーマンス・制約

Level UP!!
内的動機・衝動
自分の内側から湧き上がる
モチベーション・欲求

自分の動機を尊重し他者からも受容される

各層の創造性が循環している状態：Creative Cultivation Model（CCM）

組織レベル

社会に貢献する革新的な価値が生まれているか？
経営理念の実現、革新的なビジネスモデル、市場における新規性、社会課題の解決

チームレベル集団が関係性を築き、新しい発想が生まれているか？
対話の実践、信頼関係の構築、集団の多様性、協同による価値の創発

個人レベル

個人が創ることを楽しみ、学び続けているか？
衝動の発揮、個性の尊重、能力の発達、専門性の研鑽

組織の創造性が発揮された状態を示す見取図。CULTIBASEの理論的基盤としています。

葛藤を超えて、両者を「両立」させられたとき、深い学習が起こる
努力と他者からの意味づけで動機と価値が結びつく
外的価値・要求
外部から期待・求められるパフォーマンス・制約

Level UP!!
内的動機・衝動
自分の内側から湧き上がる
モチベーション・欲求

自分の動機を尊重し他者からも受容される

マネジメントにおける人の成長支援の勘所
努力と他者からの意味づけで動機と価値が結びつく
外的価値・要求
外部から期待・求められるパフォーマンス・制約

共感的支援
内的動機・衝動
自分の内側から湧き上がる
モチベーション・欲求

自分の動機を尊重し他者からも受容される

Level UP!!

触発的支援

マネジメントにおける人の成長支援の勘所

外的価値・要求
こちらに寄りすぎると
現状に安住させ、成長が止まる

外部から期待・求められるパフォーマンス・制約

共感的支援

触発的支援

内的動機・衝動

こちらに寄りすぎると衝動に蓋をするようになる

自分の内側から湧き上がる
モチベーション・欲求CULTIBASE版 マネジメントの定義（仮）人とチームの成長を通じて事業価値を最大化することその為に、システムとカルチャーで循環を創ること
事業推進に意識がいきがちで人の成長
人材の発達支援がおろそかになりやすい

アウトプット

事業価値の最大化

ミーティング・マネジメントの全体像

マネジメントの基本的なサイクル

当人

支援

期初

期中

期末

目標設定
役割理解

業務遂行・報連相ミーティング参加

振り返り
教訓の獲得

期待値設定
目標理解支援
役割アサイン

ミーティング・マネジメント
目的と期待値の調整
OJTとOFF-JTによる育成
システム改善・組織開発等

振り返り支援キャリア開発フィードバック
評価

四半期毎に経験学習サイクルを回しながら、半年毎に成果と成長を評価するマネジメントの基本的なサイクル

当人

支援

期初

期中

期末

目標設定
役割理解

業務遂行・報連相ミーティング参加

振り返り
教訓の獲得

期待値設定
目標理解支援
役割アサイン

ミーティング・マネジメント
目的と期待値の調整
OJTとOFF-JTによる育成
システム改善・組織開発等

振り返り支援キャリア開発フィードバック
評価

四半期毎に経験学習サイクルを回しながら、半年毎に成果と成長を評価する

半期（四半期）毎に設定する目標の構造

理念目標
組織として実現したいバリュー・クレド

目標
半期毎に設定・推進

事業目標
期初に設定した事業上達成すべき目標

成長目標
期初に期待値を擦り合わせた発達課題

組織全体の前提であるため
わざわざ明示しない場合が多い

重視されるが腹落ちしにくい必然性を互いに理解する必要

前述の通りおろそかにされがち
可視化しにくく認識ズレやすいマネジメントの基本的なサイクル

当人

支援

期初

期中

期末

目標設定
役割理解

業務遂行・報連相ミーティング参加

振り返り
教訓の獲得

期待値設定
目標理解支援
役割アサイン

ミーティング・マネジメント
目的と期待値の調整
OJTとOFF-JTによる育成
システム改善・組織開発等

振り返り支援キャリア開発フィードバック
評価

ウィークリー単位で発生するミーティング（チーム定例・1on1）をマネジメント推進の起点にする

ミーティング・マネジメントの作法

本人が見えていない改善点と評価を伝え、現状を立て直す

自分主語の語りによって、チームに新しい意味づけをもたらす

フィードバック
立て直しの作法

ストーリーテリング
語りかけの作法

ファシリテーション
問いかけの作法
問いかけによってこだわりを深堀り、とらわれを揺さぶる

定例会議・1on1を起点に「問いかけ」「立て直し」「語りかけ」によってマネジメントを推進する

ミーティング・マネジメントの作法

本人が見えていない改善点や評価を伝え、現状を立て直す

自分主語の語りによって、チームに新しい意味づけをもたらす

フィードバック
立て直しの作法

ストーリーテリング
語りかけの作法

ファシリテーション
問いかけの作法
問いかけによってこだわりを深堀り、とらわれを揺さぶるフィードバックの定義と基本プロセス

部下の仕事の現状について、改善点と評価をしっかり伝えて、成長を立て直すこと

目標推進がうまくいっていないが、そのことに本人が気づいていない場合
目標推進がうまくいっていないが、その要因に本人が気づいていない場合
改善点のフィードバックで、成長の軌道に戻す

目標推進がうまくいっているが、そのことに本人が気づいていない場合
目標推進がうまくいっているが、その要因に本人が気づいていない場合
成功要因のフィードバックで、成長を加速させる

フィードバックの定義と基本プロセス

部下の仕事の現状について、改善点と評価をしっかり伝えて、成長を立て直すこと①信頼感の確保

事前

事後
②事実通知

情報収集

フォローアップ⑤期待通知

どんな状況で、どんな行動をして結果どんな影響をもたらしたのか③現状の腹落とし

④振り返り支援参考文献：中原淳（2017）『実践! フィードバック 改善点と評価を伝えて部下と職場を立て直す「全技術」』PHP研究所 を安斎一部改変

フィードバックのタイミングと性質の違い

定例

節目

日常（ケ）の支援

非日常（ハレ）の介入

日々の1on1や定例の場で随時

期の振り返りや評価面談で「まずいかも」と思ったらすぐに昇進や異動などの転機は特に他のMGRの伝聞なども契機に

日常FBを統合・俯瞰した上でショートに済ます

ロングにじっくり

変えやすい行動や技術を対象にものの見方や信念も含める

何度もしつこく繰り返す

明記してしばらくの指針とする

人間の学習のレベル（再掲）浅い、表面的、起こりやすい

深い、構造的、起こりにくい•行動を変える•

情報を記憶する•

知識を理解する•技術を身につける•

ものの見方が変わる•

価値観・信念が変わる•

アイデンティティが変わる

学習者の意志によってコントロールができる＝外部支援がしやすい
定例フィードバックの支援対象

学習者の意志によってコントロールができない＝外部支援が難しい
節目フィードバックの支援対象

フィードバックの注意点とポイント① 自分の怒りを鎮めるためではなく、相手の成長のためにする② 成功要因は周囲にシェア奨励だが、改善点の指摘は見え方に配慮する③ 他人からの伝聞ではなく、事実に基づいて、自分主語で伝える④ あくまで仮説として、決めつけない（「自分の景色だとこう見えた」）⑤ 深いアイデンティティに向き合うが、才能や人間性を否定しないフィードバックの注意点とポイント① 自分の怒りを鎮めるためではなく、相手の成長のためにする② 成功要因は周囲にシェア奨励だが、改善点の指摘は見え方に配慮する③ 他人からの伝聞ではなく、事実に基づいて、自分主語で伝える④ あくまで仮説として、決めつけない（「自分の景色だとこう見えた」）⑤ 深いアイデンティティに向き合うが、才能や人間性を否定しない

マネージャーが「自分の言葉」でコミュニケーションすることは全ての基礎参考文献

ただしやや「問題行動」に対するネガティブフィードバックに焦点が当たりすぎているため、ジュニアマネジメント向け

参考文献：中原淳（2017）『実践! フィードバック 改善点と評価を伝えて部下と職場を立て直す「全技術」』PHP研究所

フィードバックは不可欠だが、偏重しすぎるとファクトリー型に退行してしまう

これまで

これから

トップダウン一辺倒のファクトリー型

半ボトムアップ式のワークショップ型

•

•

•

「問題（why）」を定義する「理念（WHY）」を探究する管理者としてのミドルマネジメント

ファシリテーターとしてのミドルマネジメント「解決策（how）」を磨き続ける

効率・継続・技術革新「問題（why）」
を発見する「解決策（how）」
を探索する

対話・変化・創造性ミーティング・マネジメントの作法

本人が見えていない改善点と評価を伝え、現状を立て直す

自分主語の語りによって、チームに新しい意味づけをもたらす

フィードバック
立て直しの作法

ストーリーテリング
語りかけの作法

ファシリテーション
問いかけの作法
問いかけによってこだわりを深堀り、とらわれを揺さぶる参考：人間のコミュニケーション様式

論理-科学的様式（Paradigmatic Mode）
普遍的な真理性と論理的一貫性をもとめ、簡潔な分析・理路整然とした仮説を導く思考様式≒ ロジカルモード
物語様式（Narrative Mode）
もっともらしさ（迫真性）をもとめ、人間の意図や行為、人間の体験する苦境や
Jerome Seymour Bruner (1915-)

ドラマを含む出来事の変転を取り扱う思考形式≒ ストーリーモード

参考：人間のコミュニケーション様式

論理-科学的様式（Paradigmatic Mode）
普遍的な真理性と論理的一貫性をもとめ、簡潔な分析・理路整然とした仮説を導く思考様式≒ ロジカルモード
物語様式（Narrative Mode）
もっともらしさ（迫真性）をもとめ、人間の意図や行為、人間の体験する苦境や
Jerome Seymour Bruner (1915-)

ドラマを含む出来事の変転を取り扱う思考形式≒ ストーリーモード
相手の記憶と印象に残りやすい
共感と触発のバランスを取りやすい
論理的な武装を解き、感情を動かしやすいファシリテーション型マネージャーの芸風

自分から働きかける

提案タイプ
論理重視

触発タイプ
ストーリーテリングの得意領域

整理タイプ

共感タイプ

相手を受け止める

感情重視ストーリーテリングとは伝えたいメッセージを自分主語の「物語」として語ること

組織や事業に大きな変化が起きている場合
M&A, 中経発表, 業績変動, 新規事業/撤退等

andor

メンバーが現状に閉塞感を感じている場合
現状不満, 意欲低下, 転職検討, ハレーション等ストーリーテリングとは伝えたいメッセージを自分主語の「物語」として語ること

組織や事業に大きな変化が起きている場合
M&A, 中経発表, 業績変動, 新規事業/撤退等起きている変化を物語に見立てて語る

andor

メンバーが現状に閉塞感を感じている場合
現状不満, 意欲低下, 転職検討, ハレーション等

自分自身の解釈や経験を物語として語る印象的なエピソードを物語として語るストーリーテリングとは伝えたいメッセージを自分主語の「物語」として語ること

組織や事業に大きな変化が起きている場合
M&A, 中経発表, 業績変動, 新規事業/撤退等起きている変化を物語に見立てて語る

andor

メンバーが現状に閉塞感を感じている場合
現状不満, 意欲低下, 転職検討, ハレーション等

自分自身の解釈や経験を物語として語る印象的なエピソードを物語として語る

相手の理解が深まる・感情的に腹落ちする・視点が転換するストーリーテリングとは伝えたいメッセージを自分主語の「物語」として語ること

組織や事業に大きな変化が起きている場合

andorメンバーが現状に閉塞感を感じている場合

M&A, 中経発表, 業績変動, 新規事業/撤退等

これまでやってきたこと話してきたことを踏まえる

現状不満, 意欲低下, 転職検討, ハレーション等

自分の失敗談や葛藤を積極的に自己開示する起きている変化を物語に見立てて語る

自分自身の解釈や経験を物語として語る相手が置かれた現状に丁寧に共感した上で他人の物語を使う場合も自分目線の解釈を伝える

印象的なエピソードを物語として語る
機械的に”結論”から論理的に話してはダメ

相手の理解が深まる・感情的に腹落ちする・視点が転換するファシリテーション型マネージャーの芸風

自分から働きかける

提案タイプ
論理重視

触発タイプ
ストーリーテリングの得意領域

整理タイプ

共感タイプ

相手を受け止める

感情重視

部下の相談対応のケース

部下からの相談
取引先Aがいつも理不尽なクレームを何度も言ってきて、こちらの言い分や都合を全く理解してくれないんですよね。

部下の相談対応のケース

ロジカルモードの場合

まず話をしっかり聞かないと。

部下からの相談
取引先Aがいつも理不尽なクレームを何度も言ってきて、こちらの言い分や都合を全く相手の言いたいことをすべて受け止めないと説得できないよ。

とにかく大事なお客様なのだから、丁寧に傾聴してみてください。
結論 → 理由 → 指示

理解してくれないんですよね。

部下の相談対応のケースストーリーモードの場合
あ〜、わかる。それ自分も同じこと
20代の時に悩んでたことあるよ。
お客様とはいえ理不尽すぎるだろとイライラしてもどかしかったんだけど余計なプライドを捨てて、相手の不満をいったんすべて受け止めてみたんだよね。
そしたら実は意外に自分も相手の真意を理解できていなかったことに気づけたし、相手も話を聞いてくれるようになったんだ。
不満をひたすら聞くことに徹してみたら、もしかしたら相手も変わるかもよ。

部下からの相談
取引先Aがいつも理不尽なクレームを何度も言ってきて、こちらの言い分や都合を全く理解してくれないんですよね。

ストーリーテリングが上手いマネージャーの軌道

自分から働きかける

提案タイプ

触発タイプ

論理重視

感情重視

整理タイプ

共感タイプ

相手を受け止めるストーリーテリングとは伝えたいメッセージを自分主語の「物語」として語ること

組織や事業に大きな変化が起きている場合

andorメンバーが現状に閉塞感を感じている場合

M&A, 中経発表, 業績変動, 新規事業/撤退等

これまでやってきたこと話してきたことを踏まえる

現状不満, 意欲低下, 転職検討, ハレーション等

自分の失敗談や葛藤を積極的に自己開示する起きている変化を物語に見立てて語る

自分自身の解釈や経験を物語として語る相手が置かれた現状に丁寧に共感した上で他人の物語を使う場合も自分目線の解釈を伝える

印象的なエピソードを物語として語る
機械的に”結論”から論理的に話してはダメ

相手の理解が深まる・感情的に腹落ちする・視点が転換するミーティング・マネジメントの作法

組織と事業の変化が激しくなればなるほど、この２つが頼られがちに本人が見えていない改善点と評価を伝え、現状を立て直す

自分主語の語りによって、チームに新しい意味づけをもたらす

フィードバック
立て直しの作法

ストーリーテリング
語りかけの作法

ファシリテーション
問いかけの作法
問いかけによってこだわりを深堀り、とらわれを揺さぶる

しかしマネジメントがトップダウンに偏り、肝心の「人とチームの成長」が阻害される

ミーティング・マネジメントの作法

本人が見えていない改善点と評価を伝え、現状を立て直す

自分主語の語りによって、チームに新しい意味づけをもたらす

フィードバック
立て直しの作法

ストーリーテリング
語りかけの作法

ファシリテーション
問いかけの作法
問いかけによってこだわりを深堀り、とらわれを揺さぶる

定例会議・1on1を起点に「問いかけ」「立て直し」「語りかけ」によってマネジメントを推進する

書籍『問いかけの作法』の目次

はじめに チームは問いかけから作られるPart I 基本編
第1章 チームの問題はなぜ起きるのか
第2章 問いかけのメカニズムとルール
Part II 実践編
第3章 問いかけの作法1 見立てる
第4章 問いかけの作法2 組み立てる
第5章 問いかけの作法3 投げかける
おわりに 問いかけをチームに浸透させる手引き#問いかけの作法

意見が出にくい問いかけを減らし意見が出やすい問いかけを増やす
定石① 相手の個性を引き出し、こだわりを尊重する
定石② 適度に制約をかけ、考えるきっかけを作る
定石③ 遊び心をくすぐり、答えたくなる仕掛けを施す
定石④ 凝り固まった発想をほぐし、意外な発見を生み出す『問いかけの作法』 第2章より

問いかけの2つのモード『問いかけの作法』 第4章より

問いかけの2つのモード

フカボリモード

ユサブリモード

こだわりを深掘り、根底の価値観を探る

とらわれを揺さぶり、別の可能性を探る

素人質問

パラフレイズ

みんなの”当たり前”を確認する

別の言葉や表現に言い換えを促す

ルーツ発掘

仮定法

相手のこだわりの源泉を聞き込む

仮想的な設定によって視点を変える

真善美

バイアス破壊根底にある哲学的な価値観を探る

特定の固定観念に疑いをかける『問いかけの作法』 第4章より

ミーティング・マネジメントの作法

本人が見えていない改善点と評価を伝え、現状を立て直す

自分主語の語りによって、チームに新しい意味づけをもたらす

フィードバック
立て直しの作法

ストーリーテリング
語りかけの作法

ファシリテーション
問いかけの作法
問いかけによってこだわりを深堀り、とらわれを揺さぶる

定例会議・1on1を起点に「問いかけ」「立て直し」「語りかけ」によってマネジメントを推進する

芸風と得意領域のおおまかな傾向

自分から働きかける
フィードバック
立て直しの作法

ストーリーテリング
語りかけの作法

提案タイプ 触発タイプ
論理重視

感情重視

整理タイプ 共感タイプ
ファシリテーション
問いかけの作法

相手を受け止めるミーティング・マネジメントの作法

本人が見えていない改善点と評価を伝え、現状を立て直す

自分主語の語りによって、チームに新しい意味づけをもたらす

フィードバック
立て直しの作法

ストーリーテリング
語りかけの作法

ファシリテーション
問いかけの作法
問いかけによってこだわりを深堀り、とらわれを揺さぶる

定例会議・1on1を起点に「問いかけ」「立て直し」「語りかけ」によってマネジメントを推進する

モニタリングの重要性

ミーティング・マネジメントの作法

See

Plan

Do

部下をよく観察して現状をモニタリング

目標の推進のために必要な支援を検討する

ミーティングにおいて実際に支援介入するミーティング・マネジメントの作法

See

Plan

Do

部下をよく観察して現状をモニタリング

目標の推進のために必要な支援を検討する

ミーティングにおいて実際に支援介入する

ファシリテーション型マネジメントの起点はモニタリング

日々のミーティング（定例・1on1）のモニタリングの基本焦点

今、目標は順調か？
目標
半期毎に設定・推進

理念目標
組織として実現したいバリュー・クレド

事業目標
期初に設定した事業上達成すべき目標

成長目標
期初に期待値を擦り合わせた発達課題

忙しいと疎かになりやすい

わかりやすいが形骸化しやすい進捗見えにくく認識ズレやすいマネージャーが掌握すべきメンバー・チームの状態

目標に常に「熱量」がこもっていて「意味」が感じられている状態を保ちたい

目標
半期毎に設定・推進

マネージャーが掌握すべきメンバー・チームの状態

こだわり

目標

とらわれ

見つけて、育てる

半期毎に設定・推進

疑い、問い直す

マネージャーが掌握すべきメンバー・チームの状態

人とチームのポテンシャルを発揮させアウトプットを最大化させるための循環

こだわり

目標

とらわれ

見つけて、育てる

半期毎に設定・推進

疑い、問い直す

期初に設定した目標を推進しながらも、常に「こだわり」を育て「とらわれ」を問い直すことで個性と多様性を尊重した”活き活きとした目標の達成”を実現するマネジメントの基本的なサイクル

当人

支援

期初

期中

期末

目標設定
役割理解

業務遂行・報連相ミーティング参加

振り返り
教訓の獲得

期待値設定
目標理解支援
役割アサイン

ミーティング・マネジメント
目的と期待値の調整
OJTとOFF-JTによる育成
システム改善・組織開発等

振り返り支援キャリア開発フィードバック
評価

四半期毎に経験学習サイクルを回しながら、半年毎に成果と成長を評価する

前提：期初の目標設定時に、活き活きとした目標を立てておく

こだわり

目標

とらわれ

見つけて、育てる

半期毎に設定・推進

疑い、問い直す

期初に新たな目標を立てる際には、
特に重点的に「こだわり」と「とらわれ」を点検するマネジメントの基本的なサイクル

当人

支援

期初

期中

期末

目標設定
役割理解

業務遂行・報連相ミーティング参加

振り返り
教訓の獲得

期待値設定
目標理解支援
役割アサイン

ミーティング・マネジメント
目的と期待値の調整
OJTとOFF-JTによる育成
システム改善・組織開発等

振り返り支援キャリア開発フィードバック
評価

四半期毎に経験学習サイクルを回しながら、半年毎に成果と成長を評価する

日々のミーティング（定例・1on1）のモニタリングの基本焦点

今、目標は順調か？
こだわり

目標

とらわれ

見つけて、育てる

半期毎に設定・推進

疑い、問い直す

期中においては、何より、期初に設定した目標がいま順調かどうかを確認する

日々のミーティング（定例・1on1）のモニタリングの基本焦点

今、目標は順調か？
目標
半期毎に設定・推進

理念目標
組織として実現したいバリュー・クレド

事業目標
期初に設定した事業上達成すべき目標

成長目標
期初に期待値を擦り合わせた発達課題

日々のミーティング（定例・1on1）のモニタリングの基本焦点

今、目標は順調か？
目標
半期毎に設定・推進

理念目標
組織として実現したいバリュー・クレド

事業目標
期初に設定した事業上達成すべき目標

成長目標
期初に期待値を擦り合わせた発達課題

忙しいと疎かになりやすい

わかりやすいが形骸化しやすい進捗見えにくく認識ズレやすい日々のミーティング（定例・1on1）のモニタリングの基本焦点

理念目標

順
調
⭕

組織として実現したいバリュー・クレド

周
囲
の
認
識

今、目標は順調か？

事業目標
期初に設定した事業上達成すべき目標

不
調
❌

成長目標
期初に期待値を擦り合わせた発達課題

不調❌

本人の認識

順調⭕

忙しいと疎かになりやすい

わかりやすいが形骸化しやすい進捗見えにくく認識ズレやすい日々のミーティング（定例・1on1）のモニタリングの基本焦点

現状を称賛

順
調
⭕

必要に応じてポジティブな

フィードバック

理念目標
組織として実現したいバリュー・クレド

忙しいと疎かになりやすい

どんな行動が、順調さにつながっているか指摘

周
囲
の
認
識

今、目標は順調か？

事業目標
期初に設定した事業上達成すべき目標

不
調
❌

成長目標
期初に期待値を擦り合わせた発達課題

不調❌

本人の認識

順調⭕

わかりやすいが形骸化しやすい進捗見えにくく認識ズレやすい日々のミーティング（定例・1on1）のモニタリングの基本焦点

現状を称賛

順
調
⭕

必要に応じてポジティブな

フィードバック

理念目標
組織として実現したいバリュー・クレド

忙しいと疎かになりやすい

どんな行動が、順調さにつながっているか指摘

周
囲
の
認
識

今、目標は順調か？

事業目標
期初に設定した事業上達成すべき目標

わかりやすいが形骸化しやすい情報取得・景色交換

不調❌

フィードバック
本人が気づいていない改善点を指摘

不調❌

本人の認識

順調⭕

成長目標
期初に期待値を擦り合わせた発達課題

進捗見えにくく認識ズレやすい日々のミーティング（定例・1on1）のモニタリングの基本焦点

順
調
⭕

現状を称賛

情報取得・景色交換

必要に応じてファシリテーション

ストーリーテリング

なぜそう感じるのか深掘る

現実への意味づけを変える

周
囲
の
認
識

ポジティブな

フィードバック

理念目標
組織として実現したいバリュー・クレド

忙しいと疎かになりやすい

どんな行動が、順調さにつながっているか指摘

今、目標は順調か？

事業目標
期初に設定した事業上達成すべき目標

わかりやすいが形骸化しやすい情報取得・景色交換

不調❌

フィードバック
本人が気づいていない改善点を指摘

不調❌

本人の認識

順調⭕

成長目標
期初に期待値を擦り合わせた発達課題

進捗見えにくく認識ズレやすい日々のミーティング（定例・1on1）のモニタリングの基本焦点

順
調
⭕
周
囲
の
認
識

現状を称賛

情報取得・景色交換

必要に応じてファシリテーション

ストーリーテリング

なぜそう感じるのか深掘る

現実への意味づけを変える

ポジティブな

フィードバック

理念目標
組織として実現したいバリュー・クレド

どんな行動が、順調さにつながっているか指摘

今、目標は順調か？

事業目標
期初に設定した事業上達成すべき目標

不調❌

情報取得・現状整理

情報取得・景色交換

不調であることの要因に合わせて、
フィードバック・ストーリーテリング
ファシリテーションをそれぞれ活用

フィードバック
本人が気づいていない改善点を指摘

不調❌

順調⭕

本人の認識

忙しいと疎かになりやすい

成長目標
期初に期待値を擦り合わせた発達課題

わかりやすいが形骸化しやすい進捗見えにくく認識ズレやすい日々のミーティング（定例・1on1）のモニタリングの基本焦点

順
調
⭕
周
囲
の
認
識

現状を称賛

情報取得・景色交換

必要に応じてファシリテーション

ストーリーテリング

なぜそう感じるのか深掘る

現実への意味づけを変える

ポジティブな

フィードバック

理念目標
組織として実現したいバリュー・クレド

どんな行動が、順調さにつながっているか指摘

今、目標は順調か？

事業目標
期初に設定した事業上達成すべき目標

不調❌

情報取得・現状整理

情報取得・景色交換

不調であることの要因に合わせて、
フィードバック・ストーリーテリング
ファシリテーションをそれぞれ活用

フィードバック
本人が気づいていない改善点を指摘

不調❌

順調⭕

本人の認識

忙しいと疎かになりやすい

成長目標
期初に期待値を擦り合わせた発達課題

わかりやすいが形骸化しやすい進捗見えにくく認識ズレやすい日々のミーティング（定例・1on1）のモニタリングの基本焦点

順
調
⭕
周
囲
の
認
識

現状を称賛

情報取得・景色交換

必要に応じてファシリテーション

ストーリーテリング

なぜそう感じるのか深掘る

現実への意味づけを変える

ポジティブな

フィードバック

理念目標
組織として実現したいバリュー・クレド

どんな行動が、順調さにつながっているか指摘

今、目標は順調か？

事業目標
期初に設定した事業上達成すべき目標

不調❌

情報取得・現状整理

情報取得・景色交換

不調であることの要因に合わせて、
フィードバック・ストーリーテリング
ファシリテーションをそれぞれ活用

フィードバック
本人が気づいていない改善点を指摘

不調❌

順調⭕

本人の認識

忙しいと疎かになりやすい

成長目標
期初に期待値を擦り合わせた発達課題

マネージャーと部下の認識がずれた場合は景色交換（対話）が不可欠

わかりやすいが形骸化しやすい進捗見えにくく認識ズレやすい技術者の頭がかたくてイノベーションが起こらない
どんな研修を導入しようか…

上司

技術者

技術者の頭がかたくてイノベーションが起こらない
どんな研修を導入しようか…

上司の頭が堅くて、面白い最新技術について
上司話しても全然聞く耳をもってもらえない…
どこの会社なら自分のこだわりを活かせるかな…

技術者

技術者の頭がかたくてイノベーションが起こらない
どんな研修を導入しようか…

お互いを「こういう人だ」と決めつける”確証バイアス”というとらわれ

上司の頭が堅くて、面白い最新技術について
上司話しても全然聞く耳をもってもらえない…
どこの会社なら自分のこだわりを活かせるかな…

技術者

技術者の頭がかたくてイノベーションが起こらない
どんな研修を導入しようか…

互いが見えている景色を交換しない限りわかりあえない
上司の頭が堅くて、面白い最新技術について
上司話しても全然聞く耳をもってもらえない…
どこの会社なら自分のこだわりを活かせるかな…

技術者

思考の「前提」は目に見えない

発言・行動

思考

前提・価値観例：東京オリンピック2020は開催すべきだったか？

（例）#オリンピック
開催してよかった

発言・行動

思考

前提・価値観（例）#開催してよかった
わけねえだろ例：東京オリンピック2020は開催すべきだったか？

（例）#オリンピック
開催してよかった選手のパフォーマンス
日本のメダル獲得数は…

選手たちの努力の成果が発揮されるべき日本のアスリートの活躍に期待したい

発言・行動

（例）
#開催してよかった
わけねえだろ思考

新型コロナウイルス
東京都の感染者数は…

前提・価値観多大な税金を活用するからには感染症対策を最優先にすべきだ例：東京オリンピック2020は開催すべきだったか？

（例）#オリンピック
開催してよかった選手のパフォーマンス
日本のメダル獲得数は…

選手たちの努力の成果が発揮されるべき日本のアスリートの活躍に期待したい

発言・行動

（例）
#開催してよかった
わけねえだろ思考

新型コロナウイルス
東京都の感染者数は…

前提・価値観多大な税金を活用するからには感染症対策を最優先にすべきだ

このレベルでコミュニケーションしない限り「わかりあう」ことは不可能

チームに必要な「対話」の本質

表層的なレベルで話している限り、すれ違い続ける

発言・行動

思考

前提・価値観お互いの前提（景色）を交換することが「対話」の本質

日々のミーティング（定例・1on1）のモニタリングの基本焦点

順
調
⭕
周
囲
の
認
識

現状を称賛

情報取得・景色交換

必要に応じてファシリテーション

ストーリーテリング

なぜそう感じるのか深掘る

現実への意味づけを変える

ポジティブな

フィードバック

理念目標
組織として実現したいバリュー・クレド

どんな行動が、順調さにつながっているか指摘

今、目標は順調か？

事業目標
期初に設定した事業上達成すべき目標

不調❌

情報取得・現状整理

情報取得・景色交換

不調であることの要因に合わせて、
フィードバック・ストーリーテリング
ファシリテーションをそれぞれ活用

フィードバック
本人が気づいていない改善点を指摘

不調❌

順調⭕

本人の認識

忙しいと疎かになりやすい

成長目標
期初に期待値を擦り合わせた発達課題

マネージャーと部下の認識がずれた場合は景色交換（対話）が不可欠

わかりやすいが形骸化しやすい進捗見えにくく認識ズレやすい日々のミーティング（定例・1on1）のモニタリングの焦点

目標の進捗が不調に感じられるが、原因が曖昧であるときは…

こだわり

目標

とらわれ

見つけて、育てる

半期毎に設定・推進

疑い、問い直す

こだわりを見失っているかも？
新たなこだわりが芽生えているかも？

目標が形骸化しているかも？
なにかに別のものにとらわれているかも？

課題の見立てに合わせて適切なコミュニケーションモードを組み合わせる

フィードバック
立て直しの作法
本人も無自覚な
こだわりの種を指摘

ストーリーテリング
語りかけの作法

こだわりを後押し

こだわりが見えないor
少しずつ生まれつつある設定した目標の進捗が順調でない

フカボリモード

ファシリテーション
問いかけの作法

こだわりを丁寧に深掘り
根底の価値観を探る

明確にとらわれが見えるor
何かにとらわれているかも課題の見立てに合わせて適切なコミュニケーションモードを組み合わせる

フィードバック
立て直しの作法

ストーリーテリング
語りかけの作法

とらわれを批判

別の意味づけで視点を転換

こだわりが見えないor
少しずつ生まれつつある設定した目標の進捗が順調でない

明確にとらわれが見えるor
何かにとらわれているかも

フカボリモード

ファシリテーション
問いかけの作法

ユサブリモード
とらわれに揺さぶりをかけ別の可能性を探る

課題の見立てに合わせて適切なコミュニケーションモードを組み合わせる

フィードバック
立て直しの作法
本人も無自覚な
こだわりの種を指摘

ストーリーテリング
語りかけの作法

こだわりを後押し

とらわれを批判

別の意味づけで視点を転換

こだわりが見えないor
少しずつ生まれつつある設定した目標の進捗が順調でない

明確にとらわれが見えるor
何かにとらわれているかも

フカボリモード

ファシリテーション
問いかけの作法

ユサブリモード

こだわりを丁寧に深掘り
根底の価値観を探る

とらわれに揺さぶりをかけ別の可能性を探るミーティング・マネジメントの作法

本人が見えていない改善点と評価を伝え、現状を立て直す

自分主語の語りによって、チームに新しい意味づけをもたらす

フィードバック
立て直しの作法

ストーリーテリング
語りかけの作法

ファシリテーション
問いかけの作法
問いかけによってこだわりを深堀り、とらわれを揺さぶる

定例会議・1on1を起点に「問いかけ」「立て直し」「語りかけ」によってマネジメントを推進する

CULTIBASE版 マネジメントの定義（仮）人とチームの成長を通じて事業価値を最大化することその為に、システムとカルチャーで循環を創ること

人の成長

チームワークシステム

アウトプット

事業価値の最大化
カルチャー

CULTIBASE版 マネジメントの定義（仮）人とチームの成長を通じて事業価値を最大化することその為に、システムとカルチャーで循環を創ること
事業推進に意識がいきがちで人の成長
人材の発達支援がおろそかになりやすい

アウトプット

事業価値の最大化

CULTIBASE版 マネジメントの定義（仮）人とチームの成長を通じて事業価値を最大化することその為に、システムとカルチャーで循環を創ること
ミーティングを通して意識したいこと

人の成長

チームワークシステム

アウトプット

事業価値の最大化
カルチャーチームワークが発揮されている状態
中原・田中（2021）『チームワーキング』日本能率協会マネジメントセンターを参考に改変

全員が目標を握り続ける

適切な役割アサイン
兼 役割外行動

手を動かしながら解くべき課題を探し続ける

相互前提理解相互フィードバック
ファシリテーションリフレクションシートの記入をお願いします

気づきを言語化し、学びを共有するためのシートです。
運営メンバーでも毎回参考にさせていただいております！

5月のCULTIBASE Lab ライブイベント

ウェビナー形式のイベントはLab会員はアーカイブ見放題