Benesse Report2019「 変 革 と 成 長 」へ の 挑 戦

ベネッセグループ企業理念

bene（よく）＋ esse（生きる）

Benesse「よく生きる」
Benesse。
それは、「志」
をもって、夢や理想の実現に向けて一歩一歩近づいていく、
そのプロセスをも楽しむ生き方のこと。
私たちは、一人ひとりの「よく生きる」を実現するために、人々の向上意欲と課題解決を生涯にわたって支援します。
そして、お客さまや社会・地域から支持され、なくてはならない企業グループを目指します。

ベネッセグループ行動指針
ベネッセグループは人を軸とし、グローバルに活動する企業グループです。
私たちは、一人ひとりの行動そのものが「Benesse =よく生きる」の実現に繋がること、企業人である前によき市民・よき社会人であるべきことを自覚し、この行動指針に則って行動します。

編集方針

統合報告の位置付け

本レポートは、投資家をはじめとするステークホルダーの皆さま

財務情報

に、
中期経営計画「変革と成長 Benesse2022」（2017年11月公

非財務情報表）に基づくベネッセグループの価値創造に向けた中長期的な戦略・取り組みをご理解いただくことを目的として発行していま冊子す。編集にあたっては、国際統合報告評議会（IIRC）、経済産業省「価値協創ガイダンス」の開示フレームワーク

Webを参照し、重要度の高い内容に絞り、簡潔でわ
かりやすい構成を目指しました。

動画※ 裏表紙にWeb･動画メディアのご紹介を掲載しています

なお、Webサイトでは、より詳細なIR情報、
ESG関連情報などを掲載しています。

統合報告「Benesse Report 2019」●対象期間

ベネッセグループの価値創造に向けた戦略・取り組みをよりご理解いただけるよう、情報の属性に応じて複数のメディアを用意しています。

2018年度（2018年4月〜2019年3月）の活動を中心に、一部それ以前からの取り組みや2019年4月以降の活動も掲載しています。組織・役職名は、2019年6月22日現在のものを記載しています。
●対象範囲

（株）
ベネッセホールディングスおよび連結子会社の活動について報告しています。
なお特定の報告範囲を示す場合は、各掲載ページに記載しています。
●見通しに関する注意事項

本レポートに掲載されている現在の計画、見通し、戦略などのうち、歴史的事
実でないものは、将来の業績に関係する見通しであり、これらは現在入手可
能な情報から得られた当社の判断に基づくものであり、リスクや不確実性を含んでいます。実際の業績は、さまざまな要因により現在の見通しとは異なる可能性のあることをご承知おきください。

1

Benesse Report 2019DATA BOOK（冊子・PDF）

株主･投資家情報（Webサイト）コーポレート・ガバナンス
報告書
（PDF）

企業･グループ情報／
サステナビリティ情報（Webサイト）CONTENTS
ベネッセグループ企業理念／行動指針

1

グローバルこどもちゃれんじ

29

ベネッセの価値創造の歩み

3

介護・保育

31

ベネッセの価値創造モデル

5

Focus 3 サービスナビゲーションシステムの導入

33

ベルリッツ

35

その他・新規領域

37

Chapter 1 ビジョンと戦略
マネジメントメッセージ

8

Chapter 3 経営基盤の強化
Chapter 2 価値創造報告
特集 教育事業の価値創造

社外取締役対談

39

コーポレート・ガバナンス

42

人的資本

51

18

国内教育

21

知的資本

55

Focus 1 進研ゼミ 英語4技能教材の開発

25

社会・関係資本57

株主・投資家とのコミュニケーション

59

環境保全への取り組み

60

財務・非財務ハイライト

61

グループ情報63

Focus 2 秋田県立能代高校 Classiの導入

27

Benesse Report 20192

ベネッセの価値創造の歩み
時代の変遷とともに社会がさまざまな課題に直面するなか、「Benesse＝よく生きる」の理念のもとに教育や暮らしの分野でその解決に貢献する商品・サービスの開発に挑戦し続けています。

ベネッセの
事業

年齢に合わせた通信教育講座を開講し子どもたちの「学びたい」
を支える

グローバル化
少子高齢化を見据え「よく生きる」をもとに事業を多角化

1955

1980

1989

中学生向け図書や生徒手帳の発行を開始（現「進研ゼミ小学講座」）（株）福武書店として
岡山で創業

小学生向け
通信教育講座を開講

福武書店設立当初の主要商品

1962

1990

フィロソフィ･
ブランド「Benesse」
を発表

高校生向け
模擬試験を開始（現「進研模試」）「進研ゼミ小学講座」
創刊号

1969

台湾で幼児向け
通信教育講座を開講

1993「Benesse」
発表時の新聞広告

語学事業に進出

高校生向け
通信教育講座を開講 「進研ゼミ高校講座」

1988

ベルリッツインターナショナル（現ベルリッツ・
コーポレーション）
を子会社化

1972

（現「こどもちゃれんじ」）

妊娠・出産／
育児雑誌を創刊（現「進研ゼミ高校講座」）

創刊号

幼児向け
通信教育講座を開講「たまごクラブ」「ひよこクラブ」

中学生向け
通信教育講座を開講（現「進研ゼミ中学講座」）「進研ゼミ中学講座」
創刊号「こどもちゃれんじ」
創刊号の教材セット

海外の子どもたち
家族
ターゲット
層の
広がり

乳幼児
小･中･高校生
1955

3

1975

1980

1985

1990

1995

社会背景

高度経済成長グローバル化の進展

教育と暮らしの変化･高等教育の普及･共通一次試験開始(1979)･核家族世帯の増加･大学入試センター試験開始(1990)･共働き世帯の増加･少子高齢化

Benesse Report 2019

培ったメソッドを多様なニーズに合わせ
事業を深化

売上高
6,000億円

（億円）

6,000

2022年度成長イメージ

1995

2017

2006

中期経営計画「変革と成長 Benesse2022」
を発表

（株）
ベネッセ
コーポレーションに社名変更

中国で幼児向け
講座を開講

大阪証券取引所
市場第二部に株式上場（株）
お茶の水ゼミナールを子会社化

介護事業に進出「進研ゼミ」の次世代化をスタート

学習塾事業に進出

中国版「こどもちゃれんじ」

2008「ベネッセホームくらら岡山」
1997年開業

5,000

2018

インドネシアで幼児向け講座を開講「進研ゼミ中学講座＋i」「進研ゼミ中学講座+i」
を開講

2009

3,000

岡山市門田屋敷「ベネッセホームくらら岡山」

持株会社体制に移行(株)ベネッセホールディングスに社名変更

2000

2014

情報漏えい事故が発生

東京証券取引所
市場第一部に株式上場

4,000

2,000

2015

「ベネッセ シニア・介護研究所」
を設立

高齢者
1,000

0

2000

2005

2010

2015

2018

2020

（目標）

2022

（目標）

（年度）

多様性のある持続可能な社会へ･教育・入試改革･デジタルネイティブ世代の登場
・労働負荷の高まり

Benesse Report 20194

ベネッセの価値創造モデル
事業活動と社会活動を通じて人々の「Benesse＝よく生きる」の実現、そして社会課題の解決につながる新たな価値を創造し続けることで、ベネッセグループと社会の持続的な成長を目指しています。

INPUT

経営資本

理念

財務資本

= よく生きる

5,046億円
株主資本 1,740億円
総資産

人々の“よく生きる”を支える
５つの事業

社会変化
●教育改革
大学入試改革

国内教育●

小学校からの
英語教科化

●

p.21

プログラミング的思考教育開始

●

人的資本

2万人

連結従業員数グローバル
こどもちゃれんじ●学びの多様化
アクティブ・
ラーニングの推進●

p.29●デジタル化の

進展

介護・保育

知的資本
調査レポート400本

p.31●中国の成長と教育熱の加速ベルリッツ●要介護者の増加

p.35●待機児童問題社会・関係資本

その他・新規領域●グローバル化による語学ニーズの
世界的高まりp.37

国内進研ゼミ会員数（こどもちゃれんじ含む）

262万人

社会活動
p.58

こどもちゃれんじ海外会員数

●気候変動

127万人

高齢者ホーム入居者数

1.6万人● 子どもの教育機会支援● 安心して学べる環境づくり

Benesse Report 2019

●アートの支援● 地域活性化

コーポレート・ガバナンスの強化
p.42

5●地域格差拡大OUTPUT

創出価値

OUTCOME

目指す姿●通信教育講座「進研ゼミ」●大学入試模擬試験「進研模試」●英語4技能検定「GTEC」●学習塾・予備校の運営●幼児向け
通信教育講座「こどもちゃれんじ」

財務目標
2022年度（目標イメージ）

6,000億円
営業利益
600億円
営業利益率
10.0%
ROE
10.0%以上
売上高

p.10

日本版

●

中国版

●

●高齢者向け住宅の運営●保育園・学童施設の
運営

非財務目標
サステナビリティビジョン
・人生のすべてに学びを●ベルリッツ
語学サービス・超高齢社会にむけて・知見の社会還元●妊娠・出産・育児情報誌●ペット情報誌、
Webサイト・地域との価値共創
・健やかな社会の実現
p.16

Benesse Report 20196

1

Chapter

ビジョンと戦略
ベネッセグループは、変化し続ける社会の未来を見据えたビジョンと戦略のもと、人々の「よく生きる」の実現に向けた事業活動と社会活動に取り組んでいます。
それらを通じて、お客さまや社会の課題を解決する新たな価値の創造に挑戦し続けます。

7

Benesse Report 2019

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

Chapter3

価値創造報告経営基盤の強化

マネジメントメッセージ代表取締役社長

事業の変革を突き進めて、10年先、20年先も成長し続ける企業へ
2018年度の業績と成果

事業環境の変化に対応した展開で各分野が着実に伸長
5カ年の中期経営計画「変革と成長 Benesse2022」の初年度となった2018年度、ベネッセグループの連結売上高は4,394億円（前期比1.1%増）と、2期連続で増収となりました。数字だけを見れば微増ですが、前期の（株）TMJ売却により同社の売上高（前期126億円）が減少しており、その分を他の事業の伸びが吸収したうえでの増収であることをご理解いただきたいと思います。
利益面では、営業利益は162億円（同28.7%増）、経常利益は121億円（同31.3%
増）といずれも増益でした。純利益については49億円（同60.5%減）となりましたが、減少幅が大きくなった主な要因は前期に特別利益として計上した（株）TMJ株式の売却益が剥落したことによるものです。
2018年度を振り返り、私は
「成果」
と
「課題」
の両面が明確になった1年だったと捉えています。早急に対策を講じるべき「課題」に関しては後述しますが、各事業分野
とも市場や事業環境の変化に対応した施策を推進したことで、グループ全体の業績

各セグメントの前期比推移
売上高
(前期比)
国内教育

5.5%

営業利益
(前期比)

10.6%

グローバルこどもちゃれんじ

8.1%

介護・保育

4.6%

ベルリッツ

4.0%

40.0%
28.8%
-7億円

Benesse Report 20198

マネジメントメッセージ

は着実に成長していると評価しています。
当社グループの主力市場となる国内の教育市場では、2020年度からの教育・入試改革を控え、英語4技能（「聞く、読む、話す、書く」）の重視や、小学校における英語学習の早期化、
プログラミング教育の必修化への関心の高まりなど、さまざまな動きが広がっています。一方では、
スマートフォンやタブレットを活用したデジタル学
習の急速な拡大とともに市場での競争が激化しています。
そうしたなか、国内教育事業では英語4技能に対応した「GTEC」の採用拡大をはじめ、顧客視点に立った商品・サービスを積極的に展開し、中核事業の進研ゼミ事業
や学校事業を伸長させることができました。
エリア・教室事業でも、東京個別指導学院や鉄緑会が、業界におけるポジションをより確固たるものにしています。
また、学校教育の現場でICT活用が進展していることを受け、学校向け学習支援プラット
フォーム「Classi」の提供拡大を図るべく、2019年1月に校務支援システムに強みを持つ（株）EDUCOMをグループに加えました。
もう一つの柱でありベネッセスタイルケアが展開する介護・保育事業も、超高齢社
会となり介護サービスへのニーズがますます高まるなか、高齢者向けホーム数・住宅数の着実な拡大と入居率の向上によって順調に業績を伸ばすことができました。
ただし、介護業界では人材不足が大きな課題となっており、
ベネッセスタイルケアも例外ではありません。同社では2017年から進めてきた処遇改善などにより人材を安定的に確保していましたが、昨年度後半に一部のスタッフの退職率が増加してしまったことも事実です。2019年度は新たな教育プログラムを計画しており、引き続
きご入居者さまにしっかりとサービスを提供できる体制を整えていきます。

「進研ゼミ」会員数（万人）
2017年4月（万人） 2018年4月（万人） 2019年4月
高校講座

15

16

15

▲

中学講座

40

42

42

▲

小学講座

116

120

124

74

79

245

257

こどもちゃれんじ

国内合計

9

対前年増減
（万人）

Benesse Report 2019

増減率（%）

1

▲

3.8

0

▲

シェア増減率（%）

0.1

▲

1.1

0.1

4

3.3

0.8

81

2

2.7

0.5

262

5

1.9

0.4

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

Chapter3

価値創造報告経営基盤の強化テーマ

変革と成長 Benesse2022（ 2 0 1 8 年 度 〜2 0 2 2 年 度 ）2022年度に目指すべき姿

Benesse● 人々の豊かな生活を支える会社として、

ベネッセこそが日本で一番といわれる会社にする=よく生きる● ベネッセを日本の優良企業、誰もが尊敬する会社として復活させる● 社員がベネッセで働くことを誇りに思い、に忠 実であり続けること

やりがいのある仕事ができる場とする

実現性 を重視する

成長性 を重視する

環境変化に対応した具体的な戦略の立案・実行

既存事業のさらなる成長と新規事業領域へのチャレンジ

フェーズ1 FY18〜20
営業利益

4,394

4,344

4,590

1.1%

126

28.7%

2017

国内教育

162
2018

2019
（目標）

2020
（目標）

2022
（年度）
（目標イメージ）

2019年度以降 ●「会員数成長」
から「利益成長」重視の戦略に転換●

クラスベネッセはフランチャイズと塾提携で拡大「こどもちゃれんじ」のグローバル展開
インドネシアで「こどもちゃれんじ」
を開講

2019年度以降 ● 中国市場の変化に応じた商品改訂を段階的に推進高品質を維持した地域ドミナント戦略の深耕2018年度 ● サービスナビゲーションシステムを全ホームに導入

構造改革を推進2018年度 ● 中国のCIIC社とマスターフランチャイズ契約締結

その他・新規領域600

教育・入試改革を機会点としたさらなる成長

●

ベルリッツ

5,000

200

2018年度 ● 中国
「こどもちゃれんじ」
教材を全面リニューアル

介護・保育

6,000

350

2018年度 ● 英語４技能教材の開発（進研ゼミ事業）● 校務支援システムの（株）
EDUCOMの子会社化（学校事業）

グローバル
こどもちゃれんじ

FY21〜22

〜

■売上高
（億円）

フェーズ2

2019年度以降 ● 東京都心部以外でのハイエンドホーム開設

黒字化と再成長の推進
を全地域で導入
2019年度以降 ●「ベルリッツ2.0」

M&Aを活用した新たな事業領域の拡大

Benesse Report 201910

マネジメントメッセージ

さらなる成長に向けた課題への対策

リーダーシップを発揮し、3つの課題に取り組む
前述の「成果」の一方で、「課題」があることも認識しています。
そのなかで早急に対処すべき大きな課題は以下の3点であり、リーダーシップを発揮して改革を推し進めていきます。
●進研ゼミ事業の立て直し

一つ目の課題は、進研ゼミ事業の立て直しです。同事業は2014年に発生した個
人情報漏えいによる大幅会員減からの下げ止まりを果たし、回復に転じています。
2019年度も商品強化策として「英語4技能習熟度別トレーニング」
を投入しましたが、基礎から大学入試レベルまで学年を越えて個人の実力に合わせて学べる点がお客さまから高評価を得ています。
ただし、会員数の回復は、当初想定したペースでは進んでいません。2019年4月時点の在籍数は前年同期比5万人増の262万人にとどまり、
目標数の274万人には届きませんでした。
最大の問題は、新規会員獲得にかけた販売費と入会者数を対比した時に、想定したよりも販売効率が低くなっていることです。中期経営計画では2020年に「会員数300万人」の達成を目標に掲げましたが、このまま300万人を目指して販売費用をかけ続ければ利益が相当に傷むことが予想されます。
そこで「会員数成長」から「利益成長」の戦略へ、方針を転換することを決めました。今後は新規会員の拡大のみを追うのではなく、継続を重視し、非効率な新規販売を抑制することで安定した在籍成長を目指します。
進研ゼミについては、事業モデル自体の見直しも喫緊の課題であると認識しています。ベネッセという企業を象徴する事業ですが、近年市場環境やお客さまの求める価値が急速に変化し、競合他社の存在感も高まってきています。少子化が継続して「大学全入時代」に突入しても、高みを目指してとことん勉強に取り組むお子さんと、そうでないお子さんの二極化が私たちの想定以上に進んでいます。紙・デジタル「 会員数 成 長 」から「 利 益 成 長 」へ
お客さまニーズの急 速な変 化に寄りそい
会員の満 足 度 向 上にこだわる

11

Benesse Report 2019

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

それぞれの特性を活かして、一人ひとりのお子さんに合わせたアプローチが必要になっています。
この変化を踏まえると、従来のやり方の延長では対応できないという強い危機意識があり、中長期での成長を目指して今こそ大改革に着手します。
2年半前に私が社長に就任した時は、まず原点に戻り、自社の強みを活かした展開をもう一度しっかりとやろうと考えました。
しかし、今足元に差し迫っている大きなうねりを乗り越えるには、
新たな強みの創造が必要になると強く感じています。
商品や販売方法を抜本的に改革し、事業モデルそのものの刷新を進めていきたいと考えています。
●中国でのこどもちゃれんじ事業の再成長

中国で展開しているこどもちゃれんじ事業の再成長も大きな課題です。2018年度
も、中国における在籍数は引き続き増加しましたが、対前年度20%前後で在籍数を拡大していた数年前の状況に比べると成長ペースは鈍化しています。
この一つの要因は、サービス提供地域の拡大が止まったことですが、それだけではなく商品リ
ニューアルの遅れも大きな要因だと分析しています。
中国では、幼少期からの「試験のための勉強（応試教育）」が過熱していることへの反動から、「子どものさまざまな素質や人間性を育てようとする教育（素質教育）」の重要性が見直されています。ベネッセは、日本と同様に「しまじろう（中国名：巧虎＜
チャオフー＞）」
を活用した素質教育を中心に展開しており、確かな評価を得てきましたが、一方で教育熱心層のニーズを満たすことも必要だと考えています。
日本で蓄積してきたノウハウやデジタル技術も活用して、応試教育・素質教育両面を訴求する教材を開発し、
こどもちゃれんじの新たな強みをつくり上げていきます。
すでに昨年度から再成長に向けた改革に着手し、月齢版（7カ月〜35カ月向け講座）の商品の全面リニューアルを完了させるとともに、ECチャネルの取り組みを強化しました。
この結果、2019年4月の月齢版の会員数は対前年度で6.6%増加、継続率

中国「こどもちゃれんじ」事業の今後の戦略
2021年度以降●入園後のお子さん向けの商品・サービスの抜本的改訂

・学習力強化のための商品改訂
・デジタル・場・オンラインなどの活用検討
・他社提携の積極的な活用

2019 - 2020年度●市場変化に対応した商品改訂の前倒し●教育熱心層のニーズに対応できる商品・サービスの開発●ブランド活性化による顧客接点の拡大●さらなるECチャネルの拡大（2020年度 EC比率目標：15%）2018年度●月齢版（7カ月〜35カ月向け講座）の全面リニューアル●ECチャネルの取り組み強化

Benesse Report 201912

マネジメントメッセージ

も6.1%増加しました。今後については、中期的な成長を見据えて中国での事業モデ
ルを抜本的に再構築していくため、改革は2段階で進めていく方針です。
第1段階として、今後2年間かけ、市場変化に対応した商品改訂をやりきる予定です。教育熱心層のニーズに対応できる商品・サービスの開発や、ブランドの活性化による顧客接点の拡大、さらなるECチャネルの拡大を進めていきます。2021年度以降は第2段階の改革として、変化が激しい中国市場の特性に合わせ、入園後のお子さん向け講座を抜本的に改訂していきます。
中国の教育熱心層の、日本以上に強烈なニーズをしっかり把握し、応えていくことで成長を再び加速させていきます。
それはある意味で進研ゼミの改革よりも急を要するテーマであると捉えています。
●ベルリッツ事業の改革

もう一つは、
ベルリッツ事業の改革です。2018年度のベルリッツ事業の売上高は前期比4%の減収、営業損益はマイナス47億円と赤字幅が拡大しました。減収の主要因は語学サービス事業（BTS）
でのレッスン数減少と、留学支援事業（ELS）
での生徒数減少であり、減益の理由としては減収に加えてリストラ費用の増加もあります。
リストラによる改善効果は当然期待できますが、まだ顕在化には至っていない状況です。
ベルリッツにおいては「コスト構造の改革」と「商品・業務変革」
が喫緊の課題であると考えています。順調に事業拡大している日本以外の市場でさまざまな課題があるため、全く新しい会社に脱皮すべく、一大構造改革を進めています。
商品・サービスの面では、「ベルリッツ2.0」という全社的な改革プロジェクトのな
かで新たなプログラムの開発を進めています。
これは従来の教室での対面によるレッスンにオンラインレッスンやeラーニングサービスを、
ベルリッツの指導要領に基づいた最新のデジタル教材と有機的に組み合わせて提供する全く新しいスタイルの語学プログラムです。
スマートフォンやPCで全世界の生徒と講師を結ぶことで、あらゆる場所で、
あらゆる時間に、同社の高品質な語学プログラムを受講可能にします。
こうした高品質サービスをグローバルに提供しているプレイヤーは未だ世界に存在せず、成功すればベルリッツ事業のトップラインが再び大きく伸びると期待しています。現在は地域ごとにソフトローンチしており、今年末には全地域で本格的にサービスを開始する予定です。
ベルリッツ事業の改革では、商品だけでなく社員の意識改革も重要です。
この5月に米国のベルリッツ本部で現場スタッフと会合しましたが、現在の担当者たちのモ
チベーションは非常に高く、意欲を肌で感じました。
マーケティングについても、デジタル技術で先行する先端企業でデジタルマーケティングを担当していた非常に優秀な人材を確保しており、すでにいろいろな成果が出始めています。
上記3つの課題に対して、本格的な「変革」を成功させることが、今後のベネッセの成長を維持するための必須条件であり、「2019年は『変革の年』にする」と社内にもことあるごとに発信しています。

13

Benesse Report 2019

ベルリッツの社員

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

強みである「 総 合力」を活かし
既 存 領 域を越えて、教 育 改 革の
その先の価 値 創 造を目指す
中長期視点での成長「総合力」
を活かして、新しい教育の形を創出する
ベネッセグループが中長期的に成長していくためには、主力事業である国内教育事業の拡大が不可欠です。
日本の教育が大きく変わるなかで、新しい需要に対応した新しいサービスを各分野で提供していくことが求められますが、これは既存事業の延長だけで実現できることではないと認識しています。
ベネッセの強みである「総合力」
をフルに活用しながら、中長期の未来を見据えた、新しい教育の形を今からつくり上げていく必要があります。
その方向性の一つは「英語4技能の育成」
です。
すでに進研ゼミ事業、学校事業で「英語4技能習熟度別トレーニング」の取り入れを進めており、
エリア・教室事業でも英語4技能に関するカリキュラムを展開しています。
そうした意味で英語4技能には、事業部横断的なインパクトがあります。
また、
デジタルデータを活用した新事業にも、大きな可能性があります。
これは幅広い顧客基盤を持つベネッセの保有データを活かす取り組みです。
社会人や企業の分野での教育をサポートしていく方向性もあります。少子高齢化が進むなか、社会人の教育・学習ニーズに対するアプローチを拡大していきます。
この分野もすでに一部でサービスを提供していますが、米国Udemy社と共同で個人向けに展開しているオンライン教育事業をベースに、市場性が高い法人向けカリキュラムをつくり提供を拡大していくことを検討しています。
新たな事業の創出に向けた横断的プロジェクトも推進中です。例えば、「これからの学び（これまな）
プロジェクト」
では、次世代校外学習サービスの構築を検討してい
ますし、「STEAM教育商品の開発」
といったテーマでの研究も始めています。
このような多岐にわたる取り組みを可能にしているのが、家庭学習から小中高校
や塾、
さらには大学、社会人まで、幅広い領域に教育事業を展開できるベネッセの総合力です。

非財務資本の強化

培った知見・ノウハウにデジタルを融合させる
ベネッセの最大の強みであり、成長の源泉は「人財力」
です。現場の社員たちと思いを共有していくために、私は各事業部門を定期的に訪問して語り合うラウンド

Benesse Report 201914

マネジメントメッセージ

テーブルの活動を続けていますが、学校事業のメンバーたちと対話すると「日本のこれからの教育はどうあるべきか？」「教育の目標をどうやって現場で具体化していくのか？」といったテーマを、本当に真剣に語ってくれます。介護や保育の現場でも同様です。子どもたちのために、高齢者のために、
日本の未来のために、何をすべきか、何ができるのか――彼らは日々自らに問い続けているのだ、と実感します。
この志の高さが、ベネッセの強さの源です。
そして、これがあるからこそ、教育や介護の現場で高品質のサービスが提供できるのです。
ただし、今後の持続的成長を考えた時、教育や介護の現場で蓄積した知見やノウハウだけでは十分とは言えません。
そこには例えばデジタルとの掛け合わせ、
いわゆ
るデジタルトランスフォーメーションも重要になってきます。私は現在のベネッセグ
ループの全戦略、全事業においてそれを意識すべきだと考えており、「デジタルがわからなければ、
この会社は生き残れない」と社内に強く発信しています。
そうした意味で、当社グループが今最も求めているのは、教育や介護などに関する知見・ノウハウはもちろん、高い志を持ち、かつデジタルスキルを備えた人材です。
昨年1月に新設したグループデジタル本部を中心に、ベネッセの理念を体現する社
員たちに、デジタルにも強くなってもらうための教育を開始しています。
このやり方は少し時間がかかるかもしれません。
しかし、安易に外部に頼るよりも「真にベネッ
セに必要な“人財”」
を、確実に増やしていけると考えています。
また、人材の確保がとくに困難になっている介護分野については、スタッフが高いモチベーションを持って活躍し続けられる仕組みの構築を考えています。具体的に言うと、介護領域におけるノウハウの結晶とも言える「ベネッセメソッド」
に関する社
内資格を設けて専門職化し、スキル向上に対して報酬を払う仕組みを構築してサービスのレベルアップと同時に定着率の向上を図っていきます。
人材についてはもう一つ、
当社グループの未来を担うリーダー育成も重要なテーマです。昨年スタートした次世代リーダーの育成プロジェクトでは、各部門から次世
代幹部候補者を毎年20名程度選抜してリーダー力を養成する研修を実施しています。
また、これも昨年開始した「ベネッセユニバーシティ」
も継続しており、若手社員を対象に育成プログラムを実施しています。
さらに非財務面の大きな取り組みとして、
当社グループは2019年1月に「サステナ
ビリティビジョン」
を策定しました。
この目的は、
当社グループがSDGsに代表される
さまざまな社会課題の解決を真正面から志向する企業であることを、
社内外に改めて

日本の未 来のために何ができるのか
社員一 人ひとりが日々自らに問う
この志の高さこそが強さの源 泉

15Benesse Report 2019

Chapter1

ベネッセグループ

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

サステナビリティビジョン

変わることが常態であるこれからの社会で持続可能な豊かな世界を目指すために
私たちは、あらゆる社会課題を「人」
を軸に捉え直し、企業理念である「Benesse＝よく生きる」
を、社員一人ひとりが実践し、人と地域・社会へと拡げます
そしてすべての企業活動で、いまと未来の社会に貢献します
人 生のすべてに学びを「学ぶ歓び」
を原点とし、全世代に向けた質の高い学びを、
国内・アジア、世界へ展開します

超 高 齢 社 会にむけて超高齢社会の到来を、SDGsの17の目標に続く「18番目の目標」と捉え、一人ひとりに寄りそう介護サービスを、世界に先駆けて実践します

知 見の社 会 還 元

培った経験や知見を社会に発信･共有し、ともに「よく生きる」を実践するパートナーと協力して、難題解決に立ち向かいます

地 域との価 値 共 創

その地域に暮らす人々とともに、学びや文化・アート等を通じて新しい価値を生み出し、豊かな社会を実現します

健やかな社 会の実 現

教育、介護とともに、未来の「よく生きる」のためになくてはならない新領域の事業開発にも積極的に挑戦します

明示することにありました。教育も、介護も社会課題に直結した事業であり、その拡大自体が社会課題の解決につながります。
その意味で、
ベネッセはサステナビリティ
活動の先駆者とも言えます。
同ビジョンに基づく活動を主導する組織としてサステナ
ビリティ推進委員会も設置しており、今後は全社にビジョンの浸透を図るとともに、具体的な重点活動項目の明確化も進めていきます。現場からの提案を促進すると同時に、2030年の目標、「あるべき姿」からのバックキャスティングによって、取り組む
べき重要課題（マテリアリティ）を明確にしていこうと考えています。

ステークホルダーへのメッセージ

緊張感と危機感を持って将来を見据えた変革に挑む
2018年度は、中期経営計画のスタート時には想定していなかったいくつかの事
象が起き、2019年度の営業利益目標を50億円下げ、200億円としました。
まずはこの目標をしっかりと達成し、次に向けてチャレンジしていこうと考えています。
そのチャレンジのためにも、明らかになった課題に対しては確実に対策を打ち、思い切った変革に取り組んでいきます。
そして、2年後、3年後の新たな事業の基礎を築き、この先10年、20年と続くベネッセの未来をつくっていきたいと考えています。
これまで述べてきたように2019年度はベネッセにとって「変革の年」です。
良い意
味での緊張感と強い危機感を持ち、この変革を突き進めてまいります。

Benesse Report 201916

Chapter2

価値創造報告子どもから青少年、親世代や高齢者まで、一人ひとりの「よく生きる」の実現に向けて支援することが、
ベネッセグループの理念です。
教育・介護をはじめ、人々の一生を支える5つの事業において、戦略をもとにした新たな価値の創造が始まっています。

17

Benesse Report 2019

Chapter1

特集

Chapter2

ビジョンと戦略

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

教育事業の価値創造

教育改革に向けてそして、その先の未来へ
代表取締役副社長
株式会社ベネッセコーポレーション 代表取締役社長

小林 仁

ベネッセの“存在意義”を問い直し
3つのフェーズで成長戦略を推進する

お客さまに満足してもらえる商品・サービスの創造につなげていきたいと考えています。
そして、それを起点に、3つのフェー
ズで教育事業の成長戦略を推進していきます。

私たちベネッセグループがこれからも持続的な成長を実現

ベースとなる「第1フェーズ」は既存事業の強化です。進研

していくには、グループの中核である教育事業の変革が不可

ゼミにおける個人情報漏えいからのダメージ回復、エリア・教欠です。今、
日本の教育を取り巻く状況は急速に変化していま

室における「クラスベネッセ」の新展開、学校における進研模す。少子化・全入時代のなかで競争倍率の高い高校や大学を試の強化など、各事業の傷んだ部分やより特長を出すべき部

志向する層とそうでない層の二極化が進む一方、AIやIoTと分の強化に引き続き取り組んでいきます。
「 第2フェーズ」でいったデジタルの波が、教育の世界にも急激に押し寄せていは、2020年から始まる教育・入試改革という大きな環境変化ます。

を成長機会と捉え、ベネッセの総合力を活かした競争力の高

当社はこれまで「教育のベネッセ」
として日本の教育産業をい商品・サービスや事業展開によって新市場でのポジション

リードしてきましたが、このような事業環境の大きな変化が続くなかで、従来提供

教育生活事業 中長期戦略

してきた商品やサービスだけでは高い顧売上／利益

客満足を得ることはますます難しくなっ❸新領域での成長+
既存領域の次世代化ていくだろうと認識しています。
ベネッセのDNAには、目の前にいるお客さまの「よく生きる」
を、真剣に考えよう❷教育・入試改革の機会・生活領域での成長とする姿勢があると私は思っています。
このDNAを今一度活性化して、「お客さまに❶既存コア事業の復活／
成長加速

対して何をすべきか？ 何ができるのか？」を改めて問い直し、自分たちの存在意義を再定義していくことで、本当の意味で

2017

2020

2022

2024

年度

Benesse Report 201918

特集 教育事業の価値創造確立を目指します。
さらに「第3フェーズ」
として、2024年のさ在が重要です。この面でも当社は赤ペン先生やゼミサポーらに“その先”に自分たちが何を目指していくのか、成長ビジョ

ター（進研ゼミの後輩をサポートする進研ゼミの卒業生）など

ンや新たな成長領域、事業のあり方などに関しても検討を進人が介在する事業を長年展開してきた強みがあり、培った経

めていきます。

験知をデジタル展開と融合させていくことで、競合他社には真似のできないサービスを生み出していきます。

Phase1
中期経営計画1年目で鮮明になった
既存事業の成果と課題を踏まえて2018年度は「第1フェーズ」において、いくつかの成果を上Phase2
教育・入試改革に向けて
横断プロジェクトで総合力を発揮

げることができました。
その一つは学校事業における英語4技「第2フェーズ」
における大きな取り組みは、英語4技能に対能（「聞く、読む、話す、書く」）検定「GTEC」の受検者数が順調応した新しい商品・サービスの開発です。一定のポジションをに拡大したことです。
これは教育・入試改革に備えた“仕込み”

確立している学校事業分野にとどまらず、進研ゼミやエリア・という意味でも評価しています。
また、進研ゼミの強化策の一つ

教室などの校外学習事業の分野にも活かしていくことで、英として開始した「クラスベネッセ」の教室数が業績をともなっ

語4技能の競争力を高めていきたいと考えています。

て拡大したことで、同事業の今後の展開に関する見極めもできました。

すでに各カンパニーにおいて英語4技能は、成長の柱となりつつあります。例えば進研ゼミでは、
この2019年4月から、学

一方で、主力の進研ゼミは、想定したほど成長させることは年を越えた「英語4技能習熟度別トレーニング」をリリースしできませんでした。
この結果を踏まえて、2019年度からは基

ています。
また、
エリア・教室カンパニーでも、学習指導要領に本戦略を転換します。今後は「新規会員獲得」に過大なコスト

沿った学校向けプログラム「OST（オンラインスピーキングト

をかけるのではなく、「 在籍数」、すなわち現在受講してくだ

レーニング）」を応用し、塾や予備校にオンラインの英語ス

さっているお客さまの満足度を今以上に向上させることで、

ピーキング対策講座「EST（イングリッシュスピーキングト「利益成長」を図っていきます。

レーニング）」
を展開しており、
これは他社の塾へも提供してい進研ゼミの強化策として「デジタル化」
も当然進めます。当ます。

社は紙とデジタルの両方の教材を手がけていますが、近年はこのテーマに全社的に取り組んでいくために、2018年には学年が上がるにつれてデジタルの選択比率が高まる傾向にあ

国内教育を横断する「英語4技能商品開発本部」を設置しましります。
デジタル学習の利点は「個別対応」ができる点です。タブ

英語4技能商品化スキーム

レットの電源をいつ入れて、どの問題を、
どのくらいの時間で
解いたか。
あるいは、
どこで間違えたか――など、
デジタルなら

進研ゼミ事業何百万人の受講者がいても一人ひとりの細かな学習履歴を分析し、各々のレベルに応じた出題や最適なナビゲーションが行

連携

えます。
今デジタル教材の世界には競合の参入が相次いでいますが、当社には圧倒的なアセット、知見・ノウハウがあります。保有問

連携

題数や顧客情報と連携した学習履歴データの量なども圧倒的に多く、これらをもとにAIを駆使して個別性の高いサービスを実現していくことが進むべき道の一つだと考えています。
ただし、子どもの学習は、デジタルだけでは完結しません。
そこでは優しく背中を押したり、見守ったりしてくれる
「人」の存

19

Benesse Report 2019

学校事業

英語4技能
商品開発本部

連携
エリア・
教室事業

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化たが、これは一つの事例に過ぎません。新たな価値創造に向けて、各部門が蓄積してきた知見・ノウハウを有機的につなぐ複数のプロジェクトを推進しており、子どもたちのより多面的な評価を可能にする仕組みの開発など、他のテーマについての取り組みも加速していきます。
また、
こうした取り組みと両輪で、ベネッセの「存在意義」
をグループの社員に伝えるインナーブランディング活動も進めています。新たな価値創造には、社員一人ひとりが理念やビジョンを深く理解し、共感を持つことが不可欠だからです。社
ストーリー

員に当社の存在意義を言語化して、わかりやすい「物語」として伝えることで、社員の振る舞いや考えが変わり、新たな価値

例えば、
テクノロジーの進化によって社会の仕組みが変化

創造につながる。新たな商品・サービスがお客さまの共感を生するなかで注目を集める「STEAM教育（科学、数学、芸術領域

み、
ブランド力も高まる。
そして、その評価が社内に伝わり、次に力を入れる教育方針）」については、5年後、10年後の子どものストーリーが紡がれていく――新たな価値を創造し続けるたちに最適な学びの形は何かを考えながら、
カリキュラムの研企業グループを目指して、グループすべての社員に理念やビ究を進めています。
また、「リカレント教育」
や「障がい者教育」

ジョンの浸透を図っていきます。

に関しても、最適な学びを提供できる方法を検討していきます。
さらに、
アジア地域など海外の子どもたちの未来に貢献しPhase3
ポスト2024年を見据え子どもたちの“よく生きる”に寄りそうていくことも重要テーマであり、今後も日本の初等・中等教育の進んだ部分を取り入れたサービスを展開して、世界で活躍したいと願う子どもたちの力になりたいと考えています。
ベネッセは、妊娠、出産、育児といった「生活領域」
でのビジ「第3フェーズ」
に関しても「ビジョンワークショップ」というネスも長年展開しています。
その意味で、
当社は人生のスター場を設け、各カンパニーのリーダーや代表を中心に横断的なト時からお客さまの成長に寄りそっているとも言えるでしょ検討を開始します。

う。未来の世界では、一人のお子さんについて、
その幼児期かベネッセが目指す教育の姿は、子どもたちの学びに対するら大学に入学するまでのすべての段階の学びや思考のデータ

モチベーションを高め、自学自習の力を身に付けてもらうことを活用することで、そのお子さんが社会に出た時に、たくましです。
それはデジタル化・AI化で多くの仕事が淘汰される社会

く生きていけるよう支援できるかもしれません。当社は、
これで大人になっていく彼らが自分らしく生きていく力を育むこと

からもお客さまに寄りそい、それぞれの「よく生きる」を応援すでもあり、持続可能な社会の実現にもつながってくることだとることで、自分たちも成長していきたいと考えています。

思います。そのためにベネッセに何ができるのか、同ワークショップでは、ポスト2024の新事業についても議論していきます。

新しい事業開発への取り組み

１．STEAM教育２．
リカレント教育
３．障がい者教育
４. グローバル教育（アジアの学力向上）

Benesse Report 201920

各事業の概況

国内教育
連結売上高の40%以上を占めるグループの主要事業。
教育・入試改革を機会点にさらなる成長を目指しています。

2018年度
売上高

43.7%
1,920億円

事業の強み●教育分野で長年培ったお客さまからの信頼と圧倒的な顧客基盤●業界No.1の事業スケールと、小学校から高校までの学校と小中高校生の校外学習をカバーする総合力●教材開発から入試対策、
学習・進路指導などを通じて、“自ら学ぶ力と意欲向上”を支援してきた豊富な教育知見●顧客中心の理念を体現する多彩な人材と企業文化

社会変化

機会

リスク

●大学入試改革や新学習指導要領の施行●少子化による市場の停滞・縮小●英語4技能の進展と英語学習の早期化●デジタル系新規参入企業の台頭、●4年制大学卒 / 共働き世帯の増加による保護者意識の変化●教育の地域格差、学校格差の拡大

競合企業の活発化による競争激化●デジタル化の進展による教育コンテンツのコモディティ化、価格破壊の進行

2020年度目標

売上高年平均成長率(CAGR) ７%●教育・入試改革を最大の事業機会と捉え、各事業で成長戦略を推進●競争力のある英語4技能検定「GTEC」
を軸に、総合力を活かした取り組みを展開

21

Benesse Report 2019

Chapter1

Chapter2

ビジョンと戦略

Chapter3

価値創造報告経営基盤の強化2018年度の成果●進研ゼミの延べ在籍数が増加

売上高・営業利益

学校向け事業、学習塾事業も順調に伸長

CAGR

7%

■■売上高
（億円）

●進研ゼミの商品強化に向けた投資や「GTEC」など

教育改革に向けた投資を吸収し、増収増益を達成

2,500
2,000
1,500
1,000

1,820

1,920

90

100

営業利益

（億円）

250

2,043

200

143

150
100

500

50

0

2017

2018

2019
（見通し）

2020 （年度）（目標）

0

進研ゼミ事業
価格改定するも会員数の拡大を実現
今後は継続率を重視し利益成長へ
上席執行役員 ゼミカンパニー長

ベネッセコーポレーション取締役

山元 倫明

2018年度の成果

2019年度の施策● 年間平均継続率が堅調に推移、●「会員数成長」から「利益成長」重視の戦略に●「英語4技能習熟度別トレーニング」
をリリース p.25

●商品・サービスのデジタル化で個別性を向上

新規入会は対前期比プラスも計画未達

TOPICS「英語4技能習熟度別トレーニング」
をリリース

転換し、顧客満足度向上を追求

TOPICS「チャレンジタッチ」の機能を強化

小中高校生の進研ゼミの受講者を対象に、2019年4月から

進研ゼミ小学講座では、学習専用タブレットを利用した新教材「英語4技能習熟度別トレーニング」の提供を開始しま「チャレンジタッチ」
スタイルの利用者数が拡大しています。
デした。
ご自宅で受講者の力に合わせて、「 聞く・読む・話す・書

ジタル教材の利点を活かし、学習内容の定着に不可欠な解きく」の4技能をバランスよく伸ばせる点が評価されています。

直しを促すことで、レッスンの完遂率と正答率を向上させています。
さらに、2019年度からは重要問題を時間をおいて再度解き直すことができる「Wとき直し」機能も搭載。受講者の学
習効果を高め、継続率のさらなる向上につなげていきます。

正答率※は
対前年

+12%

※ 毎月の4教科の最高得点の平均値

いつでもどこでも自学自習ができるよう、
進研ゼミの学習専用タブレットはもちろんお手持ちのPC、
スマートフォンに対応
継続率向上に寄与する「チャレンジタッチ」

Benesse Report 201922

各事業の概況 ｜ 国内教育

TOPICS「すきま時間」
を有効活用できる「予習復習 効率UPアプリ」
をリリース
進研ゼミ高校講座では、
スマートフォンを使った教材の開できない場合には、進研ゼミのアドバイ発に注力しています。2019年4月には、「すきま時間」
を有効活ザーにアプリ内から質問できるなどき用できる「予習復習 効率UPアプリ」をリリースしました。通っめ細かくサポートしています。併せて、6ている高校で使用している教科書や数学副教材に対応した、

月からは中高生に人気を博している高

予習・復習・宿題の「調べ学習」が効率的にできるのはもちろ

校生動画クリエイターとのコラボレー

ん、解き方や考え方を深く理解できるよう映像講義も用意。部

ションによって、YouTubeでアプリ紹

活や友だち付き合いで忙しい高校生の生活実態や学習ニーズ

介の動画を配信するなど、アプリ活用のに応える工夫を凝らしています。
さらに、アプリだけでは理解促進を図っています。

教科書・参考書のページ
数にスマートフォンをかざすと、最適なコンテン
ツを表示

学校事業
教育・入試改革への迅速な対応で学校現場に新しい学びの形を提供
取締役 兼 上席執行役員 学校カンパニー長
ベネッセコーポレーション取締役副社長 Classi（株）代表取締役社長

山﨑 昌樹

2018年度の成果

2019年度の施策●「GTEC」の受検者数、「Classi」の採用校が順調に伸長● 教育・入試改革へ迅速に対応●校務支援システムを提供する（株）EDUCOMを子会社化し、Classi（株）と戦略的パートナーシップを締結

TOPICS●学校への支援を強化し、事業を拡大

TOPICS

高校における英語教育の優位性をさらに高めるために

全国の小学校1,600校で、プログラミング教育支援を開始

2020年度からの大学入学共通テストで使われる民間英語

2020年度から施行される新学習指導要領では、小学校で4技能検定の一つに「GTEC」
が採用されました。
全国の高校なのプログラミング教育が必修化されます。学校現場ではプロ

ど約1,850校に採用され、年間延べ受検者数が126万人を超グラミング教育に関する具体的な取り組みについて模索が始える広がりを見せています。入試の一翼を担う責任を果たし、まる一方で、実施においてはさまざまな課題があります。
なか

子どもたちに「使える英語」を身に付けてもらえるようサポート

でも、
指導面での
「人的支援の重要性」
は大きな問題です。
そこし続けています。

で、ベネッセでは独自開発したプ

GTEC受検者数（中学生・高校生対象）

※

126万人

ログラミング教材とICTサポータ
派遣サービスを掛け合わせて、無償で約1,600校に良質なプログラ
ミング教育を実施できるようサポートしています。

99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 2018（年度）※ スコア単独型検定（3技能受検者含む）
での実施

23

Benesse Report 2019

専用プログラミングコンテンツ「ミライシード」

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化TOPICS「校務支援 学習支援」
で、学校教育の質向上に貢献
学校向け学習支援プラットフォームサービス「Classi」
は、学の負荷軽減を通じて、先生がより子どもたちと向き合える学校

校教育のICT化を「アダプティブラーニング」「アクティブ・づくりを支援し、デジタルの力でさらなる「新しい学び」を創出

ラーニング」「ポートフォリオ」「コミュニケーション」の４つのしていきます。

領域で支援するクラウドサービスです。現在、約2,500校、有料
会員数は約116万人にのぼります。教育・入試改革で導入されClassiとEDUCOMで戦略的パートナーシップを締結

る「多面的・総合的評価」に対応し、
ポートフォリオ機能を搭載するなど、時代が求める機能の提供に力を注いでいます。ま高校領域に強み

小・中学校領域に強みた、Classi(株)は小中学校向け統合型校務支援システムを提国内最大級の学習支援プラットフォーム

国内最大級の統合型校務支援システム供する(株)EDUCOMと戦略的パートナーシップを締結しました。
これによってClassi(株)の授業・学習支援系データと(株)EDUCOMの各種校務系データを活用し、質の高いきめ
細やかな学校指導のサポートを実現します。学習支援と校務

エリア・教室事業
学習塾事業の順調な拡大と
英語サービス強化
上席執行役員 エリア・教室カンパニー長

ベネッセコーポレーション取締役

山河 健二

2018年度の成果

2019年度の施策● 東京個別指導学院、
鉄緑会の生徒数が増加● 独自の強みを活かし、学習塾をさらに拡大● 進研ゼミと対面での学習指導を組み合わせた新サービス「クラスベネッセ」
が48教室に拡大●子ども向け英語事業「BE studio」の拠点数を拡大●フランチャイズ方式で「クラスベネッセ」の教室数を拡大● 英語4技能検定対策で他塾との連携を強化

TOPICS

個人別指導教室「クラスべネッセ」
をフランチャイズ方式で拡大
2019年6月、進研ゼミ教材と対面での学習指導を組み合わせた個人別指導教室「クラスベネッセ」の直営教室とFC（フランチャイズ）教室を合わせた教室数が50教室になりました。
自立して学べる子どもを育てるという理念のもと、進研ゼミ＋オ
リジナル教材での少人数指導を軸に、フランチャイズ展開に力

教室数の推移
80

（室）

80

60

積極的に拡大

48

40
20
0

2018 2019
（見通し）

（年度）

を入れながら2020年春までに全国80教室の開設を目指しています。

Benesse Report 201924

各事業の概況 ｜ 国内教育（株）ベネッセコーポレーション
フィリピン駐在員
事務所
室長

（株）
ベネッセコーポレーション
情報システム部
英語基盤開発課
課長

山本 新

小野 悠人

1

Focus

英語教育改革の先を見据えて（株）
ベネッセコーポレーション
商品開発本部
本部長（株）ベネッセコーポレーション
育成商品開発部部長

三橋 佐知子

富永 伸絵

進研ゼミ 英語4技能教材の開発

子どもたち一人ひとりに“使える”英語が身に付く教材を
本プロジェクトメンバーのインタビュー記事を掲載しています
https://www.benesse-hd.co.jp/ja/ir/library/ar/2019/focus/index.html

家庭学習支援の知見とノウハウで英語教育の変化に対応する教材をつくる
教育は、子どもたちが将来社会で活躍していくのに必要な力を育てるものです。
グローバル化や技術革新が急速に進む社会に生きる子どもたちには、今まで以上に主体的に考え、他者と協働しながら未来を切り拓いていく力が求められており、これを後押しするものとして教育・入試改革も進められています。

25

通じて自学自習の要である家庭学習を長く支援してきました。英語教育の変化に対しては、保護者の方から不安や戸惑いの声も聞かれていますが、そうした声に応えるために英語4技能トレーニン
グの開発に取り組んできました。

受講者一人ひとりに寄りそい
着実な習熟度向上をサポート

こうした方向性が重視されるなか、英語教育もドラスティックに

英語4技能トレーニングは、技能レベルの異なる受講者一人ひ変わります。2021年度から始まる大学入試改革では、
これまでの

とりが
「今できる」
レベルからステップアップできるように設計して

「読む」
「書く」
だけでなく、「聞く」「話す」
を加えた4つの技能が総合います。
その最大の特長は、従来の学齢別での教材ではなく、英語的に評価されます。
日本語と同じように英語を使い、海外の人々と技能の習熟度に応じて12段階に区分してサービスを提供する点

しっかりコミュニケーションをとれる人材が求められているのです。

です。診断テストをもとに受講者一人ひとりの英語レベルを診断

ベネッセが2019年4月にリリースした「英語4技能習熟度別ト

し、各自に合わせたレッスンを提案しています。日本の小学校でレーニング」は、進研ゼミの受講者を対象に、受講費内で継続的は、2020年から小学3･4年生で英語に親しむ「外国語活動」がスに提供するデジタル学習サービスです。ベネッセは、進研ゼミをタートし、小学5･6年生で「教科」
としての英語の授業が始まります。

Benesse Report 2019

Chapter1

12段階習熟度別トレーニングフロー
推奨学齢

CEFR※1
CEFR B1-B2

高校生
CEFR A2

習熟度レベル

CEFR A1

経営基盤の強化リリース直後から大きな反響
受講者の活用も着実に進む
だいています。
また、利用動向データの蓄積も進んでいますが、
当

Level. 10

初の想定以上に実際の活用が進んでいることもわかっています。

Level. 9

例えば、小学校1年生の起動率は50%超となっています。
英語のLevel. 7

必修化を控え、多くの保護者の方から支持を得られている結果でLevel. 6

あると分析しています。

Level. 5
Level. 3[CEFR-J PreA1]

Chapter3

Level. 11

一方で、受講者数をさらに拡大していくために、取り組むべき課

Level. 4

小学生

価値創造報告リリース直後から英語4技能トレーニングは大きな反響をいた

Level. 12※2

Level. 8
中学生

Chapter2

ビジョンと戦略

Level. 2
Level. 1

12段階
習熟度別

※１ 外国語の運用能力を測定する欧州の規格※２ Level.12は2020年に向けて開発中

題も見えてきています。
中高生の受講者からは、英語4技能検定対策や受験対策として活用したいという要望が寄せられていることから、検定のタイミングに合わせて、検定特有の形式に対応できる
よう外国人講師によるマンツーマンのオンラインレッスンを提供していきます。
また、診断テストについて、過去のデータを分析し、少「教科」
としての英語には、成績がつくようになります。現時点では
これまでの学習機会などによって同じ学年の子どもでも、英語力にはかなりの差異があります。
そのため、「今できる」
レベルから始められる習熟度別の教材は、英語力を効果的に伸長させるツールとして期待されています。

ない設問でも精度の高い判定ができるよう改良を進めています。

真に役立つ英語教材として進化を図っていくために
ベネッセは、進研ゼミや年間90万回以上の英会話のオンライン

さらに、“アウトプット重視”の教材であることも特長です。講師

レッスンを提供し、受講者の回答データや、外国人講師との対話との双方向のコミュニケーションを図れるようにしたことで、思いデータをはじめ、膨大な学習履歴を蓄積しています。
こうしたデー

や考えを整理して自分の言葉で発信することを促しています。

タと顧客基盤も活かして、さらなる進化を図っていきます。段階的

また、受講者が着実に英語力を身に付けられる学習サイクルをに、AIとの対話による学習なども導入していきます。英語の発話設計。診断テストの結果から自らの到達目標を設定、いつ、どのよ

能力を伸ばしたくても、外国人講師との会話にハードルを感じる

うに教材を使えばいいか、といったところまで細やかな提案も行

子どもたちもいます。
そこで例えば、英語を話すAIのキャラクター

い、着実に英語を身に付けられる学習サイクルとして支えていま

がその受講者に合った話題を提供することで、英語での会話へのす。進捗や習熟度によってはより最適なレベルを再度判断して抵抗感をなくすこともできます。

フォローするなど、受講者が一人でつまずかないような工夫をしています。

教材は、検定や入試でのスコアアップ対策を一層充実させていきますが、あくまでそれは一面です。
「子どもたちの未来に役立つ

英語を4技能で学べる教材は他社でも提供していますが、この力を育む」。今後もベネッセは、その強い信念のもと、受講者や保ように小学生から高校生まで一貫したサービスで受講者一人ひ護者の方の声に耳を傾けながら、蓄積される学習データを活用

とりを継続的に支援できるのはベネッセならではの大きな強みでして、すべての受講者が使える英語を身に付ける教材として英語す。
これまで蓄積してきた教材開発や、学力のアセスメントに関す

4技能学習を進化させていきます。

るノウハウ・知見を融合して、受講者の学習をきめ細やかに支えています。

チェックテストによって習熟度レベルを診断

検定別に目標設定し、計画的な学習を支援

有料で外国人講師による個別指導を受けられる
オンラインスピーキングを提供

Benesse Report 201926

各事業の概況 ｜ 国内教育（株）ベネッセコーポレーション
学校ICT事業開発部
Classiマーケティング課 兼Classi（株）マーケティング部
エリアマネージャー

秋田県立能代高等学校
進路指導主事吉田 英亮 先生

石川 翔一

2

Focus

教育改革の
先を見据えて秋田県立能代高校 Classiの導入“主体的に学ぶ力”を育む、
学校教育の新たなカタチへ“地域の進学校”が目指す学校のこれから

は高等学校学習指導要領の中で「探究」という名がつく科目が新設

教育改革の一環として、2020年度の大学入試から国語におけされます。
能代高校は、2017年に秋田県から「探究活動等実践モデる記述式や英語の4技能（聞く・読む・話す・書く）検定の受検が必ル校事業」に指定されたのを機に、一足先に「地域課題解決型の探要となる大学が増え、これまで以上に“学んだ知識を定着させ、
ア究活動」などを進めてきました。

ウトプットする力”が重視されるようになります。
こうした新時代「Classiを導入してから、探究活動で重視している『つながる』『振の教育が求められるなかでICTを活かした教育プラットフォーム

り返る』『高め合う』
ことが円滑になりました」（吉田先生）「Classi」を導入する学校が増えています。秋田県の進学校である
秋田県立能代高校も、そうした学校の一つでした。
「以前から、私たちは生徒に主体的に考えさせ、対話の中で学んでいく『探究活動』を取り入れてきました。
それらに役立つ機能が秋田県立能代高校でのClassi活用「ポートフォリオ」活用による自己管理向上と指導の多様化

総合評価

入っていることが魅力でした」と、
同校の進路指導主事である吉田英亮先生はClassiを採用した理由を話します。

Classiを使って「つながる・振り返る・高め合う」「探究活動」とは、
自ら課題を発見し、その課題を解決するためのプロセスを体験しながら学んでいく力を育むもので、2022年度から

27

Benesse Report 2019

「校内グループ」
を活用した
グループ学習と他校との連携

外部連携「アンケート」
を活用した
生徒同士の相互評価と情報共有

対話促進Chapter1

ビジョンと戦略「つながる」に役立っているのはClassiのコミュニケーション機能

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

子どもたちの“学びの輪”を広げるためにです。
校内でのグループ学習はもちろん、他校との協働学習を可能に

Classiは、先生に寄りそい、
改革が進む教育現場の課題解決をおし、生徒の学びをより深めることができています。
また、「振り返る」に手伝いしながら進化してきたICTツールです。
これまでベネッセがは、
ポートフォリオ機能を活用しています。
Classiは、生徒たちがス

提供してきた進研模試やスタディーサポートといったアセスメント

マートフォンなどから、探究活動の成果や自身の気付きなどを気軽にとの連携によって、生徒の個別情報をより網羅的に蓄積でき、学習入力・蓄積することができるほか、どのようなことを学んできたのかと

指導や進路指導をサポートするツールとなっています。

いう振り返りも容易になります。
また、先生もそのデータをもとに適切

また、
今後は、
より協働的な学びを実現していくために、学校間のな面談・指導や評価が可能になります。
そして「高め合う」には、
上記連携を容易にする新機能の搭載も検討しています。
これが実現すれに加えて、アンケートや投票ボックス機能を使っています。
アンケート

ば地域間の教育格差や情報格差の是正にもつながります。

を活用した生徒同士の相互評価や情報共有のほか、ほかの生徒が発表した内容に関する感想を書き込むなどの対話を促しています。

子どもたちの可能性を引き出し、
新しい学びの場を提供するために、これからも教育プラットフォームを進化させていきます。

こうした機能を活用して、同校では探究活動以外の授業の学習記録や連絡用掲示板としてもClassiを使い始めています。

本プロジェクトについてわかりやすく
動画とHTML記事で紹介しています
https://www.benesse-hd.co.jp/ja/ir/
library/ar/2019/focus/classi.html

VOICE
紙の時と比べると、生徒の記録・意見記入の量が断然多い！
今の世代に合っていると感じる。
学習記録と振り返りを
スマートフォンで先生 Aさんグループワークでの気付きや学びを記録

他の人の意見や感想がすぐに共有できるので、相互対話によるより深い学びにつながっている。
先生 Bさん

学年末などに学習記録を見返して、自分の成長を見える化できるのが良いです。
高校3年生 Cさん

大学や他校とのやりとりが簡単にでき、いろんな物の見方や考え方が得られ視野が広がる。

先生は、生徒が記録したものを随時確認することが可能
その場でのアンケート集計で講義の質を向上

高校2年生 Dさん

ICTで学校を支援し、日本の教育を変えたい

組んでいます。

Classi（株）取締役

グループ機能を活用することで、地域の方や外部のプロフェッ（株）
ベネッセコーポレーション
デジタル事業開発本部 本部長

ショナルとやり取りしたり、県外の学校同士が協働学習したりす井上 寿士

例えば、能代高校の取り組みに代表されるように、「Classi」のるなど、学校を越えた開かれた学びも生まれつつあります。
他の仲間からのフィードバックをもらう、学校を越え新たな気Classi（株）
は、「子どもの無限の可能性を解き放ち、学びの付きや学びを深める。ICTを活用することにより実現する学びや、

形を進化させる」
ことをミッションとしています。
今後の社会で「Classi」
だからこそできる、子どもの可能性を引き出す学びを、今必要になる力を学校という場を通じてしっかりと学んでもら

後も増やしていきたいと考えています。

えるように、学校教育の新たなカタチの支援に積極的に取りBenesse Report 201928

各事業の概況

グローバルこどもちゃれんじ
ベネッセのノウハウを活かした幼児向け通信教育講座「こどもちゃれんじ」を軸に競争力のあるブランドのグローバル展開を推進しています。

2018年度
売上高

12.8%
564億円

事業の強み
●国内外200万人を超える会員数と30年にわたる幼児向け教育事業のノウハウ●国内外で高い認知度・好感度を誇る「しまじろう」のブランド力●発達段階に応じた学びの提案力●妊娠・出産・育児関連事業の顧客基盤

社会変化

機会

リスク

●4年制大学卒の母親 / 共働き世帯の増加による●日本の少子化加速、教育費投資の停滞

子育て・教育意識の変化●早期からの英語教育意識の高まり●デジタル化の進展による競争激化●中国の教育熱の加速●幼児教育の無償化の動向

2020年度目標

売上高年平均成長率(CAGR) 10%●国内および中国を中心とする海外で競争力の高い「こどもちゃれんじ」の会員数拡大に注力●グローバルスタンダード商品とグローバルアライアンスで事業を拡大

29

Benesse Report 2019

Chapter1

Chapter2

ビジョンと戦略

Chapter3

価値創造報告経営基盤の強化2018年度の成果と2019年度の施策

しまじろうブランドの強みを活かし、国内外で幼児教育の新たな価値を創出
岡田 晴奈

取締役 兼 上席執行役員 グローバルこどもちゃれんじカンパニー長 ベネッセコーポレーション取締役●日本、
海外ともに延べ在籍数増（対前期比＋58万人）、加えて、中国での受講費改定のプラス影響などで増収増益を実現

売上高・営業利益

CAGR

10%

■■売上高
（億円）

750

564

522
500

32

23

250

営業利益

（億円）

80

587

60

35

40
20

0

2017

2018

2019
（見通し）

2020 （年度）（目標）

0

2019年度の施策

2018年度の成果
国内●しまじろうブランドを活かし、顧客接点を拡大（映画、YouTubeチャンネル、
Amazonプライム・ビデオ、コンサートなど）● 他企業との協業でさらなる顧客接点の拡大

海外● 中国では月齢版7-35カ月教材を全面リニューアル、4月会員数の伸び率、継続率が好調に推移●インドネシアで「こどもちゃれんじ」
を開講●タイでのアニメ放映開始および商品化のライセンス
契約を締結

TOPICS● 中国こどもちゃれんじの商品改訂スピードアップ
チャオフー● 中国での巧虎（しまじろう）映画を制作委員会方式で制作・配給● ECチャネルの拡大

TOPICS「しまじろう」の活用で顧客接点を拡大

国内外のニーズに合わせて商品を進化「こどもちゃれんじ」
は2018年に30周年を迎えました。
メイン

中国でのこどもちゃれんじ事業はこれまでに中国に存在しキャラクター「しまじろう」
を活用し、幼児向け教育番組の放映なかった「幼児向け通信講座」市場を開拓、拠点数の拡大にとやコンサートの開催、映画の上映、
移動型プレイパーク、アプリ

もない、大きく成長してきました。
しかし、変化の激しい中国市の配信など、幅広く事業を展開しています。子どもの成長発達場において、新たな保護者ニーズに合わせた商品の改訂が遅に合わせた多様な商品・サービスを提供することで、
こどもちゃれ、近年そのペースが鈍化しています。
そこで、事業の再成長

れんじ全体の認知向上と優良顧客の拡大を進めています。

を目指し、2019年4月に月齢版（7カ月〜35カ月向け講座）の全面リニューアルを実施。4月会員数は対前年度で6.6%増、継続率は6.1%増と着実に成果を上げています。
また、国内においてもワーキングマザーの増加など市場変化

JALとジェット機のラッピング、
機内配布用
玩具、
グッズなどでコラボレーション

Amazon FreeTime Unlimitedで英語・知育アプリを配信

を捉え、商品をリニューアルしています。

Benesse Report 201930

各事業の概況

介護・保育
ベネッセグループの第2の柱、介護・保育事業。
品質の向上と地域ドミナント戦略の深耕に注力しています。

2018年度
売上高

26.6%
1,169億円

事業の強み●「その方らしさに、深く寄りそう。」
を理念とする入居者視点のホーム運営●20年を超える実践知を科学的アプローチで体系化した「ベネッセメソッド」

メソッド例：認知症ケアメソッド、
パターン・ランゲージ、
サービスナビゲーションシステム●メソッドの展開により向上・差別化されたサービス品質●戦略的な採用と人財育成●「その子らしく、伸びていく。」
を理念とする子ども視点の保育園・学童クラブ運営

社会変化

機会

リスク

●大都市における高齢者人口の増加●深刻な介護・保育人材不足●介護保険サービスの受給者数の増加●建築費、工事費の高騰と用地不足●新たな処遇改善加算の創設●異業種大資本の参入による競争激化●首都圏における保育園・学童保育の待機児童●厳しさを増す社会保障財政

2020年度目標

売上高年平均成長率(CAGR) 3%● 安定的なホーム数拡大と高入居率の維持●「ベネッセメソッド」の確立と横展開によりサービス品質の差別化を推進

31

Benesse Report 2019

Chapter1

Chapter2

ビジョンと戦略

Chapter3

価値創造報告経営基盤の強化2018年度の成果と2019年度の施策

ベネッセメソッドの進化による差別化で安定成長を実現取締役 介護・保育カンパニー長

ベネッセスタイルケア代表取締役社長●ホーム増加にともない入居者数が増加●入居率も95％超を維持し、増収を実現●労務費の減少などにより、
大幅な増益

滝山 真也
売上高・営業利益

CAGR

3%

■■売上高
（億円）

1,500

1,118
1,000

営業利益

（億円）

1,169

1,218

113

104

88

200
150
100

500

50

0

2017

2018

2019
（見通し）

2020 （年度）（目標）

2018年度の成果

2019年度の施策● 高齢者向けホームおよび住宅数が6ホーム増加● 引き続き年間10ホーム程度を新設●「ベネッセメソッド」を体現し、介護現場のサービス

価値を高めるサービスナビゲーションシステムが、ITビジネス賞を受賞 p.33

0

● 東京都心部以外でハイエンドホームを開設●「ベネッセメソッド」の横展開を通じたサービスの差別化、高入居率の維持を継続●究極の専門性の言語化、処遇と連動した社内資格の新設などの新人事制度の設計と人財育成に注力

TOPICS

保育分野の「ベネッセメソッド」保育のパターン・ランゲージ『その子の宇宙が拡がり続けるためのことば』
ベネッセスタイルケアでは、高齢者ホームの環境づくりの成実践を続けていくことで、
このベネッセメソッドをこれからも功事例をパターン化したベネッセメソッド『その方らしさに寄深化させていきます。

りそった環境づくりの手掛かり』に続き、保育分野のベネッセ※ クリストファー・アレグザンダー氏が提唱した建築・都市計画に関わる理論。
今回、言語化のためのフレームワークとして活用した

メソッド『その子の宇宙が拡がり続けるためのことば』を発刊しました。保育の実践の場で、事業メッセージである「その子ら
しく、伸びていく。」
を支援するための「共通言語」
をパターン・
ランゲージ※の手法を用いて書き記しています。
“ベネッセの保育”が20年以上にわたって大切にしてきたことを、7つのまとまりで構成される40の手掛かりとして言語化し、まとめたものです。開かれた知識として共有し、さらなる宇宙のように無限の可能性を持つ子どもの保育を進化／深化させるための共通
言語をまとめた冊子『その子の宇宙が拡がり続けるためのことば』

Benesse Report 201932

各事業の概況 ｜ 介護・保育

サービスナビゲーションシステ
ムは、公益社団法人企業情報化協会が主催する「平成30年度IT賞」において、介護業界の未来を変化させる可能性のあるシステムとの評価を受け、「 IT
ビジネス賞」
を受賞しました。

（株）ベネッセスタイルケア
介護Ⅱエリアカンパニー
東京Ⅰエリア事業本部
サービスナビゲーション
システム研修担当（株）ベネッセスタイルケア
執行役員
サービス推進本部
本部長

祝田 健

3

Focus

要介護者の
増加を見据えて原田 武将

サービスナビゲーションシステムの導入

ベネッセメソッドで介護現場の未来を変えるシステム開発の根幹にあるのは「介護はクリエイティブな仕事」という信念とすることを最も重視しました。

ベネッセスタイルケアは、介護現場のサービススタイルを変革

大きな特長は、日々蓄積されるご入居者さまのケアに関するさする介護・看護記録プラットフォーム「サービスナビゲーションシ

まざまなデータをもとに、PDCAを回してこれまでになかったようステム」
を、2017年に自社開発しました。2012年に開発プロジェ

なサービスを構築していける点であり、サービスナビゲーション

クトをスタートし、さまざまな検証を重ねながら、5年の歳月をか

システムはまさに介護スタッフのクリエイティビティを加速させてけて本格的に導入を開始。現在は、リレ2拠点を除き全国に約320いくツールなのです。

あるすべてのホームで導入し、1万6,000名を超えるご入居者さまへのサービスに活用しています（2019年8月時点）。
サービスナビゲーションシステムの根幹にあるのは、
「介護はク

33

ゴールとするのではなく、介護サービスの質を高めていくツール

スタッフの“気付き”と“行動”によってご入居者さまのQOL向上を実現していく

リエイティブな仕事」
であるというベネッセスタイルケアの信念でこれまで介護の現場では、フロアに記録用紙を保管し、そこにスす。介護の仕事は、専門的な知識や技能を必要とします。
そして、タッフがご入居者さまのお名前や「食事」「水分摂取」などの記録

介護スタッフや看護スタッフ、
ケアマネジャー、機能訓練指導員なを書き込んでいました。
そのため、記録作業にも確認作業にも多く

どがチームを組んで、ご入居者さまお一人おひとりが、その方らしの時間をとられていました。
これに対して、
サービスナビゲーショ

い生活を送れるようサービスをつくり出していく仕事です。
こうしンシステムでは各フロアにあった情報を一元管理しているため、た信念があることから、開発にあたっては生産性の向上だけをパソコンやスマートフォンでいつでも情報を閲覧・共有することがBenesse Report 2019

Chapter1

Chapter2

ビジョンと戦略

Chapter3

価値創造報告経営基盤の強化

できます。端末の画面にタッチするだけで実施したケアの内容をまた、事故が起きた際に以後の再発防止対策をステップに沿って簡単に入力でき、ご入居者さまの状態はわかりやすくアイコンで記録・検証する機能も備えており、事故の未然防止にもつながっ

表示されます。

ています。介護保険上で必要な手続きとなるケアプランの更新時

ただし、このシステムは単にアナログだった作業をデジタルに期もよりわかりやすくなりました。
ご入居者さまの生活の状況や置き換えることを目的としたものではありません。その名のとお

ケアにおいて留意すべき事項が詳細かつ確実に記録できるようにり、「スタッフの業務をよりクリエイティブなものへと導く（＝ナビ

なったため、すべてのスタッフがその情報をいち早く共有し、よりゲーションする）」
ことがシステム導入の意義で、スタッフの“気付適切な対応を行っています。

き”を促し、“行動”を変えるきっかけとなることを目指しています。

もちろん、業務の生産性や効率の面でも効果が生まれていま

一定期間におけるご入居者さまの体重の変化や、お一人おひとりす。記録用紙や申し送りを確認する時間などが削減され、情報のの留意点など、サービス

共有・連携もスムーズになっています。各スタッフは、こうした業

ナビゲーションシステム

務に使っていた時間をケア方法の見直しやご入居者さまと関わるが知らせてくれる情報

時間に充てるなど、ホーム全体でサービスのさらなる改善・向上を踏まえてスタッフがを図っています。

サービスを行うことで、QOL（生活の質）の向上を実現していきます。

介護業界をあるべき未来へ導く推進役として提供すべきケアがタイムテーブル上にアイコンで一覧化

ベネッセスタイルケアは、ご入居者さまに寄りそい、その方が望

ホーム内でのコミュニケーションから新たな“気付き”が生まれる

む生活をサポートし続ける――そんな介護サービスのあるべき姿を追求するためのツールとして、今後もサービスナビゲーション

サービスナビゲーションシステムの導入により、
ベネッセスタイ

システムを進化させていきます。例えば、蓄積したデータを分析しルケアの介護の現場は大きく変化しています。例えば、スタッフ同て、事故の削減を図っていく、他のITソリューションとつなげて介士のコミュニケーションが従来以上に活発化し、そこから生まれ

護業務の正確性や効率を上げるといった取り組みも進めていきた新たな気付きをスタッフ一人ひとりが実践につなげています。

たいと考えています。
介護業界をあるべき未来へ導くというビジョンを掲げ、サービ

サービスナビゲーションシステムの5つの特徴❶生産性向上❷コンプライアンス❸情報共有・連携

スナビゲーションシステムの進化・活用を通じて、業界の推進役と❹ご入居者さまへの“気付き”の醸成❺事故再発防止なっていきます。
本プロジェクトについてわかりやすく
動画とHTML記事で紹介しています
https://www.benesse-hd.co.jp/ja/ir/
library/ar/2019/focus/service.html

サービスナビゲーションシステムによる情報共有と職種連携

介護職員

ご家族さま

ホーム長

看護職員

サービスナビゲーションシステム
ご入居者さまに関わるすべての情報を入力管理

ケアマネジャー

主治医

全ホームの
状況把握
支援

本部

監査
報告

行政

受付事務
機能訓練指導員

勤務交代時の情報共有や連携もスムーズに
スマートフォンで情報を確認・記入

Benesse Report 201934

各事業の概況

ベルリッツ
世界最大級の語学教育企業。
新CEOのもと抜本的な改革に取り組んでいます。

2018年度
売上高

11.2%
492億円

事業の強み
●世界70以上の国と地域に有する461校の語学センター●140年にわたり世界で実証されてきた、実生活でのコミュニケーション力に焦点を当て

その言語だけで学ぶ「ベルリッツ・メソッド」●異文化理解を通して語学を学ぶことを提供●国内4,800社以上、
世界20,000社以上で導入された企業・学校・官公庁向け語学研修の豊富な実績

社会変化

機会

リスク

●ビジネスのグローバル化による語学●デジタル化の進展による商品･サービスのニーズの世界的な高まり●新興国の経済成長にともなう留学者数増加●語学とそれを正しく活用するための異文化理解を結びつけるニーズの高まり

多様化と（価格）競争激化●従来の教育分野以外からの新規参入企業による競合激化●より柔軟なレッスンの受講方法を求める

お客さまニーズの増大

2020年度目標

売上高年平均成長率(CAGR) 2%●「コスト構造改革」と「商品・業務プロセス変革」
で業績を回復35

Benesse Report 2019

Chapter1

Chapter2

ビジョンと戦略

Chapter3

価値創造報告経営基盤の強化2018年度の成果と2019年度の施策

リストラクチャリングの総仕上げとともに、成長を見据えた施策も推進
Berlitz Corporation CEO

カーティス・ユーライン Curtis Uehlein●主に欧州における語学レッスン数減少、中国からの留学者数の減少により減収●さらにリストラ費用の増加により大幅減益
前期に引き続き営業赤字を記録

CAGR

売上高・営業利益

2%

■■売上高
（億円）

600

513

営業利益

（億円）

494

492

150

400

100

200

50

0

2017

2018

0

△33

△47

△39

2019
（見通し）

2020 （年度）（目標）

2018年度の成果

2019年度の施策● 米国本社、
ELSセンターを中心に、徹底したリストラによる●「ベルリッツ2.0」の導入をはじめ、商品・ソ●日本国内は法人顧客の取引増など堅調に推移● 業務インフラの整備とシステム・プロセスの

顧客体験の満足度向上を目指す「ベルリッツ2.0」
プロ
ジェクトを始動● 中国のCIIC社とマスターフランチャイズ契約締結●低収益国のフランチャイズ化と主要国への経コスト削減を断行● 新商品の開発 / 市場投入と業務プロセス改善、-50

リューションポートフォリオの進化を推進
最適化

営資源集中で経営効率化を推進●マーケティングの進化と営業プロセスの最適化

TOPICS2019年12月をめどに、「ベルリッツ2.0」の全地域導入を計画
抜本的な商品リニューアルを目指す「ベルリッツ2.0」
では、「ベルリッツ2.0」の概要

従来の対面語学授業の良いところは維持しながら、自分のス
ケジュールに合わせて学びたいスタイルや内容を選べることを目指しています。
また、AIや音声認識技術を駆使することで商品･ソリューションの進化

さまざまなニーズに対応ができるカリキュラムを提供するほか、自分の受講したいレッスンの選択やスケジューリングをスムーズに行えるインターフェイスを開発しています。

New Customer Experience

さらに、
ベルリッツは語学サービス会社として唯一Googleとグローバルアライアンス契約を結ぶことで、世界最高レベル

マーケティング革新

新プラットフォーム
導入のデジタルマーケティングスキルを実践していきます。

Benesse Report 201936

各事業の概況

その他・新規領域
豊かな暮らしの実現をサポートする
多様な事業の推進とともに、M&Aによる新たな事業領域の確立を目指しています。

2018年度
売上高

5.7%
246億円

妊娠・出産・育児関連事業

暮らし関連事業

ペット関連事業

妊娠中から子育て中の女性の声を活かし、毎日の生活に役立つ情報や商品をお届けしています。

生活情報の提供や、お客さまとのコミュニケーショ
ンの「場」を通して毎日の暮らしをサポートします。

雑誌やWebサイトを通して、ペットとともに過ごす豊かなライフスタイ
ルを支援します。

たまごクラブひよこクラブ

たまひよの写真スタジオ

サンキュ！

いぬのきもちねこのきもち今後の方針と戦略さらなる成長に向け、M&Aによる第3の柱の創出へ
中期経営計画の5年間では業績の回復とともに、さらにその先もベネッセグループが持続的に成長していけるよう、教育事業、介護事業に続く「第3の柱」となる事業をM&Aによって「第3の柱」
で目指したい姿

2022年度の当社事業ポートフォリオにおいて売上高／営業利益とも10％超のシェアを有する新規事業の創出を目指す

創出する方針です。社会人や健康なシニアをメインターゲット
域で新たな事業展開を検討しています。
また、M&Aの対象企業は、のれん償却前の営業利益率で10%以上を目安に候補を探索しており、現時点の投資額は500億円〜1,000億円を想定しています。

37

Benesse Report 2019

検討状況

として、既存事業との親和性の高い「健康」
や
「生活」
などの領

候補領域

健康・生活領域の優先度を高めて検討

投資基準

のれん償却前営業利益率 : 10%以上が目安

想定投資額

500〜1,000億円強を想定
他社との共同投資なども検討

Chapter3

経営基盤の強化
ベネッセグループは、「変革と成長」をキーワードにより高い経済的価値と社会価値を生み出していくことへの決意を新たにしています。
その一環として、将来の価値創造を支える人的資本、知的資
本、社会・関係資本についてさらなる強化に取り組んでいます。

Benesse Report 201938

社外取締役対談

取締役会長

社外取締役

1972年
（株）
日立製作所入社、Hitachi Data Systems Corporation

1979年マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク・ジャパン入社後、同CEO、Hitachi Global Storage Technologies, Inc.エグゼクティブ

社ディレクター、A.T.カーニー アジア総代表などを経て、2004年より

バイスプレジデント、（株）日立製作所代表執行役 執行役副社長などを

一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授。2015年一橋大学大学院歴任。2014年より当社社外取締役。現在は当社会長、取締役会議長を国際企業戦略研究科（現経営管理研究科国際企業戦略専攻）特任教務める。

授ならびに当社社外取締役に就任。

岩田 眞二郎

安田 隆二

取締役会の実効性をさらに高めて持続的な成長の実現を
社外取締役との対話の機会を増やし
取締役会の実効性を向上

39

時に、会社が社外取締役に求める機能も変わってきました。取
締役会では、社長は最初に一通り発言した後は聞く側に回り、

岩田●私が当社の社外取締役に就任した2014年頃と比べる

社外取締役の意見や現場からの声に耳を傾け、さらに社外とと、取締役会の運営やそこでの議論の内容はかなり変わりまし社内（現場）のダイアログを促しています。
まずは参加者に多た。就任当初は1回の会議時間は1〜1時間半くらいで、踏み込様な視点から意見を出してもらい、全員が目標を共有しながらんだ議論がされないこともありましたが、最近は「経営に社外

自由に議論することで、取締役会の実効性を高めていこうとい取締役の意見を活用しよう」という意識が高くなっていると感う意図がそこに感じられます。

じています。

どうやって社外取締役の発言を促そうかとよく岩田●以前は、

安田●私は翌2015年から当社の社外取締役を務めています

考えましたが、今はそんなに気を遣わなくても皆さんどんどん

が、取締役会の前に事前ミーティングが必ず実施されますの

話してくれますね。社外の私が議長なので発言しやすいというで、そうした機会も含めて多様な議論が交わされています。同こともあるかと思います。

Benesse Report 2019

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化安田●当社では、取締役会の議長である岩田さんが執行には

岩田●最近一番印象的だったのは、介護事業の取り組みです。

関与しない会長を務めています。
それもあって、岩田さんは社

約300のホームから認知症ケアなどに関する好事例を集めて長や執行部との対話を重視しており、対話の機会を多く持つこメソッドを作成しているのですが、事業の責任者はそれを業界とが取締役会の実効性をさらに高めていると思います。

にオープンにしていくと話しているんですね。
それによって介

取締役会の実効性評価の結果を見ると、2017年度
岩田●ただ、

護業界全体のレベルを高めると同時に、「自分たちはもう一歩までは改善が確認できましたが、2018年度の評価はほぼ横ば先に行きます！」と言う。
この決意に感心しました。

いでした。
かつて
「改善すべき」と考えたことが実現した結果だ

安田●介護事業に関わる社員は、自発的にテーマを決めて勉と思いますが、だとすれば、
新たな改善テーマを設定して、ポジ強会を開き、情報交換して知見をシェアするなどとても意欲的

ティブな意味でハードルを上げるべきだったかもしれません。

ですよね。
そこには「世に役立つことをしよう！」という強い使コンプライアンス体制の強化
安田● 3、4年前の取締役会は、命感を感じます。
これは進研ゼミや学校などの教育事業につや、収益回復に向けたコア事業の再構築、財務状況のチェックいても同様で、自らの仕事に対する強い「思い」が現場から伝など、議論すべきテーマが多かったですからね。
こうした点がわってきます。
私はベネッセの最大の強みは
「人財力」
だと以前

改善され、
ある程度軌道に乗ってきているので、社外取締役同から言っているのですが、人財力は単にスキルを持つ人を集め士の会話が当時より少し減っているのは事実です。
ベネッセのるだけでは発揮されない。人財力を支えるのはパッションであ

未来に向けて、
これまで以上に社外の視点からの意見を発信

り、ベネッセには情熱を持つ多くの人財が集まっています。

していきたいと思います。

取締役会の後に事業の岩田●社外役員への情報提供としては、
内容や現状の課題などについて担当者からレクチャーを受ける

情報提供やトレーニングは取締役会における議論の基盤「役員研究会」もありますね。取締役会で出た「ここがもう少し知りたい」
とか、「こういうことができないか」といった要望を事

岩田●社外取締役への情報提供についても、先の事前ミーティ

務局がリスト化し、役員研究会で回答を用意してくれます。
こ

ングをはじめ充実してきました。事業内容を理解するために、れは当社のコーポレート・ガバナンスの特徴の1つと言えます。

さまざまなイベントや集まりにも継続的に参加するようにして

安田●重要なのはコーポレートガバナンス・コードに従って外います。

形を整えることではないのですね。
役員室で書類を読んでいる

やはり安田●私も各事業部門の現場を何度か訪問しましたが、

だけでは、
会社の
「におい」
のようなものはわかりません。
そうい

現場で生の話を聞くとボードルームでレクチャーを受けるよ

う意味で、上手に情報提供してくれていると思います。

りもよくわかりますね。

取締役会のダイバーシティや
サクセッション・プランの議論も進展
岩田●現在5名いる社外取締役は、それぞれ異なるバックグラ
ウンドを持っており、バランスはとれていると思います。
ただ、今後のことを考えると、新たな社外取締役を招聘することも必要ですので、「どんなバックグラウンド・経験を持つ人が良いか？」という観点で議論を始めています。
安田●当社の場合は社外取締役の専門性が多様なだけでな
く、国際ビジネスの経験が豊富な方、
あるいはデジタル分野に強い方など、成長戦略を踏まえた取締役構成にしています。
また、
今年は女性の取締役も選任されましたね。

Benesse Report 201940

社外取締役対談て、どう活用していくのかといった議論が求められます。
安田●持続的な成長のためには資産の入れ替えがあって当然だと思います。既存の強い事業はさらに強化する一方で、シナジーが出なくなってきた事業は入れ替え、ニーズの高い新分野に投資する、という形で成長を図る必要があります。
「第3の柱」のためのM&Aなども検討されていますし、いずれ取締役
会の議題に上がってくるでしょう。

大きな事業環境の変化のなかで長期視点での議論を
岩田●外部環境として人口減があって、進研ゼミ事業や学校事
岩田●海外ビジネスの経験者として言えば、
例えば米国企業の業の市場は縮小していきます。
したがって、資本効率を高める

元CEOのような方がいると、また全然違う雰囲気になるだろう

ことは今後ますます重要になりますし、
新規事業の創出に向けと思います。欧米人は仕事や個人の生活に対する考え方が日た取り組みも不可欠です。
ただし、それと同時に5年先、10年先

本人と大きく異なる面もありますが、これから世界で戦っていを見据えて、「ベネッセという企業グループがどういう方向を目くのならばそうした要素も少しずつ取り入れていく必要がある指すのか？」
を議論することも重要だと私は考えています。

のでは、と思っています。

安田●同感です。教育市場が縮小し、大学が全入になった一方

安田● 今後の当社を考えた時という観点からはサクセッショ

で、日本の教育レベルの遅れが指摘されています。
日本の教育

ン・プランもあります。指名・報酬委員会では、社長の後継者やが大きな変革を求められるこれからの時代に、より長期的な視次世代の社内取締役の育成などについて議論が進められてい点で「自分たちは何をやるのか？」と考えることは、
ある意味ベ

ます。

ネッセにとって良いチャレンジだと思っています。当社の良い

岩田●安田さんがおっしゃったとおり、育成プログラムの検討ところは、教育にせよ介護にせよ、
レゾンデートル（存在意義）

や候補者のインタビューなども実施しています。今年からすべが非常にはっきりしていることです。
だから環境が変化しても、ての社外取締役が指名・報酬委員会にメンバーとして出席す

その新たな環境において「次は何をすべきか？」「何をやることるようになりましたので、今後は従来以上に議論が進むのではが自分たちの次の使命なのか？」という発想が自然に出てくないでしょうか。

る。例えば、超高齢社会を迎えた今、介護と親和性のある分野

安田●指名・報酬委員会の内容を、社内役員もいる取締役会ででもっとできることはないか、と当社の人財は次の広がりを考どこまで報告するのか、少し難しい面はありますが、サクセッ

えられます。

ション・プランについて当社がかなり深いところまで考えてい岩田●確かに、教育の充実や、高齢者が安心して暮らせる社会るのは確かです。
ベネッセユニバーシティなど次世代育成のプの構築というのは、いつの世にも存在し続ける社会課題です

ログラムも機能していますし。

からね。
それらの間をつなぐ、
リカレント教育のようなものも、

岩田●一方で、私は「資金の使い方」について今後取締役会で今後は社会的なニーズが高まっていくでしょう。
そうした人間

もっと議論すべきだと考えています。
当社の場合、進研ゼミの社会のさまざまな課題やニーズに応えていくことが、
ベネッセ

新規会員入会で4月に資金が入り、それを1年で使っていくのの新しいビジネスの創造につながるはずです。
社外取締役としで、従来は資金繰りはあまり問題にはなりませんでした。
しかて、今後もそのチャレンジを支援していきたいと思っています。

し、少子高齢化で会員数が減っていった時、例えば教育・介護に続く「第3の柱」や「デジタル化」のための資金をどう調達し41

Benesse Report 2019

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンス体制
会の委任に基づく取締役個別報酬についての決議を行います。

当社は、業務執行を担当する取締役と、独立性の高い複数の社外取締役を継続的に選任しており、取締役会において複経営会議

眼的で内部の事情にとらわれない活発な議論を行うことを保証し、取締役会の監督機能の維持・向上と、
これに基づく執行社長を議長として原則毎月1回開催し、副社長、業務執行取を担保しています。
また、社内の事情に詳しい常勤監査役と、締役、カンパニー長、副カンパニー長、管理部門責任者および弁護士、公認会計士資格を有する社外監査役による、実効的社長の指名者が出席し、当社グループの重要な課題、情報をな監査を行っています。

共有するとともに、当社グループにとっての重要事項について審議を行っています。

取締役会
監査役会

取締役会長を議長として原則毎月1回開催し、当社と当社グループの経営に関する重要事項を審議し、経営の重要な意

監査役監査基準に従い、予防監査に重点を置いて、社会的思決定を行うとともに、事業会社の業務執行を監督していま信頼に応える良質な企業統治体制の確立に責務を負うことをす。社外取締役は、2003年から継続して複数選任しています。

監査方針として掲げています。社内の事情に詳しい常勤監査

全取締役10名のうち5名が社外取締役（うち4名が独立社外役と、弁護士、公認会計士資格を有する社外監査役による、実取締役）であり、取締役会議長も社外取締役が務めています。

効的な監査を実施しています。

業務執行取締役と、独立性の高い社外取締役を複数選任し、取原則として毎月1回開催する監査役会のほか、各監査役の取締役会の監督機能の確保と適切な業務執行を実現しています。

締役会、指名・報酬委員会、経営会議などの重要な会議体への出席や経営トップとの定期的な意見交換により、経営陣と重要指名・報酬委員会

経営課題に関する問題意識を共有しています。
また、常勤監査取締役会の諮問委員会として、
指名・報酬委員会を設置して役2名と非常勤監査役1名は、重要な子会社の監査役を兼務しいます。同委員会は、委員長を社外取締役が務め、委員の過半ており、事業会社の責任者などからの事業報告の聴取や業務数を社外取締役が占めています。取締役および取締役社長の状況の調査なども積極的に行っています。
専任の監査役スタッフ1名を設置し監査機能の充実を図ると選解任は、同委員会で審議し、取締役会に意見提出したうえ

ともに、グループでの監査体制の連携を図るため、子会社常勤監で、取締役会で決議します。

査役を加えたベネッセグループ監査役協議会も設置しています。

また、取締役報酬制度の審議、取締役会への意見提出、取締役
コーポレート・ガバナンス体制図
…独立社外

株主総会

…社外

選任

…社内

監査役（会）

選任

選任
取締役会

指名・報酬委員会

会計監査人

会長
社長

経営会議
内部監査部

担当取締役

担当取締役

カンパニー（長）カンパニー（長）

子会社

子会社

担当取締役
管理部門
子会社

子会社

Benesse Report 201942

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性向上
当社では、取締役会の実効性評価を2015年度から毎年実施しています。2018年度も計14名の全取締役・監査役を対

実効性評価における評価項目

象にアンケートを実施し、その回答を踏まえ、取締役会で実効①取締役会の全体評価について

性に関する分析および自己評価を行い、その結果を審議しま②取締役会の構成についてした。

③取締役会の運営について

審議の結果、
中期経営計画の達成に向けた資本政策などに④取締役会の議論の質について関する議論の一層の拡充など一部課題に対する指摘があった⑤情報提供・トレーニングについて

ものの、取締役への情報提供・トレーニングに関する評価が前
年度から大幅に改善するなど、取締役会全体としての実効性がさらに高まっていることが確認されました。

2018年度の取り組みと今後の対応

2018年度の取り組み

以下の項目を重点的に推進●

指名・報酬委員会と連携した後継者育成、取締役構成の多様化に関する検討●

中長期視点での資本政策、事業評価指標などの議論の拡充●

社外取締役、社外監査役と現場社員との対話の継続的な実施、商品・サービスの現場視察・体験機会の提供（役員研究会の開催、各事業部門が主催する成功事例発表会への参加機会の提供）

2018年度評価の概要

取締役会全体として高い実効性を維持、
コーポレート・ガバナンスは強化されている【大幅に改善】
各種説明会や資料の事前配布、役員研究会などの支援によって、●

自由闊達に建設的な議論がなされている【高レベル維持】多様な経験や専門性を持つ社外取締役が半数を占め、取締役会議長を●社外取締役が務めるなど、取締役会の構成が適切に確保されている【課題】
中期経営計画の達成に向け、資本政策などに関する議論の一層の拡充が望まれる●

2019年度の対応

以下の項目を重点的に推進●

中期経営計画のモニタリング●

中長期視点での資本政策などに関する議論の継続と、より一層の拡充（注）
アンケートは2019年3月末から4月中旬に実施

43

Benesse Report 2019

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

取締役の構成と選任方針
当社は、当社グループの持続的成長を図る観点から、取締役会が経営の監督機能を適切に発揮できる体制とするため、以下の方針を定めています。

●社外取締役／独立性

取締役会による経営の監督機能を担保するため、取締役会を構成する取締役の半数以上を社外取締役とするとともに、3分の1以上を独立社外取締役とすることとします。

●取締役の員数●取締役に求める要件

10名以内とします。

当社の取締役として適切な役割を果たすため、取締役に求●多様性める要件を以下のように定めています。

取締役会は、特定の専門性や経験などに偏ることなく、多様

1．
ベネッセグループの企業理念に深い理解と共感を持つ。

な専門性、経験などを持つ取締役でバランスよく構成すること

2．経営を担う者としてのリーダーシップに優れている。

とします。
当社は、
2019年6月22日に開催した定時株主総会に

3．人格に優れ、見識があり、心身ともに健康である。

おいて、新たに女性取締役を選任し、ジェンダーの面において

4．法令上求められる取締役としての適格性を満たしている。

も多様性を確保しています。
また、社外取締役は、企業経営経験者、当社が今後成長させることを目指しているグローバル領
域、IT・デジタル領域などで高い見識と専門知識を有する者を複数名選任し、監督機能の実効性を高めることとします。

●選任プロセス

取締役候補の指名にあたっては、委員長を社外取締役が務
め、委員の過半数を社外取締役が占める指名・報酬委員会が審議したうえで取締役会に意見提出を行い、取締役会が決議を行う形で選任プロセスの透明性・公平性・客観性を担保する
こととします。

取締役・監査役の専門性
取締役

経営

安達 保
小林 仁
滝山 真也
山﨑 昌樹
岡田 晴奈
岩田 眞二郎
辻村 清行
福武 英明
安田 隆二
井原 勝美

●

監査役

会計

松本 芳範
齋藤 直人
出雲 栄一
石黒 美幸

●

教育

介護

●

●

グローバル経験

デジタル

●
●

●

●
●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

法務

●
●
●
●

Benesse Report 201944

コーポレート・ガバナンス

役員報酬
当社グループは、中長期的、継続的な企業価値の向上を目

取締役の報酬額は、外部の報酬サーベイを参考に、国内の指しています。そのため、取締役（社外取締役を除く）の報酬

同規模の企業群の中央値をベースに設定することとしており、は、継続的な企業価値向上へのインセンティブとして機能する

グループ経営を推進する取締役として求められる役割、能力ことを基本方針としています。
また、社外取締役の報酬は、経および責任に見合った競争力のある報酬水準としています。

営の監督機能の発揮を阻害することがないように基本報酬の一方、監査役の報酬は監査役の協議で決定しており、基本みで構成しています。

報酬のみで構成しています。

取締役（社外取締役を除く）
の報酬体系
固定報酬

業績連動報酬

基本報酬

譲渡制限付
株式報酬
10〜15%

賞与
35%

50〜55%

会社業績などを勘案して支給役割期待に基づいて設定

株価に連動する
報酬

各期の会社業績などを勘案し支給する業績連動賞与であり、0〜200%の範囲内で変動します。
また、賞

賞与

与は
（ⅰ）全社業績連動部分、（ⅱ）担当領域業績連動部分、（ⅲ）定性評価部分の3つのパートで構成しており、各取締役の担当領域の有無および内容その他の事情を踏まえ各パートの比重を定め、各取締役の貢献を多面的に評価して賞与額を決定しています。
【業績連動部分の詳細】（ⅰ）全社業績連動部分：連結業績予想（連結売上・連結営業利益）に対する実績の達成率に連動するパートです。年度当初に指名・報酬委員会にて定めたテーブルに基づき評価します。
（ⅱ）担当領域業績連動部分：各担当取締役の担当領域の業績目標（売上・営
業利益、
進研ゼミ・国内こどもちゃれんじ会員数など）の達成率に連動するパートです。
年度当初に指名・報酬委員会にて定めたテー
ブルに基づき評価します。
（ⅲ）
定性評価部分：年度当初に各取締役に対して設定される後継者育成や組織風土改革などの組織貢献
やブランド向上への貢献といった定性的な目標について、
年度末にその達成度を評価するパートです。
目標の達成度（実績）
は、各取締役の自己評価を聴取したうえで、
指名・報酬委員会の審議を経て評価を決定しています。

譲渡制限付株式報酬

取締役報酬と中長期的な業績の連動性をより高め、企業価値の持続的な向上を一層図るインセンティ
ブを取締役に与えるとともに、株主とのさらなる価値共有を進めるために2017年度に導入しました。譲
渡制限期間は3年と定めており、その期間は譲渡を含む処分ができない設計としています。
取締役（社外
取締役を除く）の在任期間中に当社の社内規程などに重要な点で違反したと取締役会が認めた場合は、取締役（社外取締役を除く）の退任後であっても所定の譲渡制限期間中であれば、株式報酬の返還を請求することができます。

役員区分ごとの報酬等の総額（2018年度）
役員区分
報酬等の総額(百万円)対象となる役員の員数(名）(社外監査役を除く)

社外監査役

235

61

62

20

106

61

62

20

5

ー

ー

ー

賞与

75

ー

ー

ー

譲渡制限付株式報酬

47

ー

ー

ー

5

5

2

2

※ 取締役・監査役に対するストック・オプションを新規に付与する予定はありません

45

Benesse Report 2019

監査役

社外取締役

ストック・オプション※

基本報酬
報酬等の種類別の総額(百万円)取締役(社外取締役を除く)

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化社外取締役・社外監査役の選任理由
取締役
岩田 眞二郎情報通信領域のグローバル企業における豊富な企業経営経験、知見を有しています。
また、社外取締役の立場から、
取締役会長として
の取締役会の適切な運営、
指名・報酬委員会委員長としての積極的な発言などを通じて、経営の監督および当社経営における意思決定プロセスの透明性向上に貢献しています。

辻村 清行

情報通信領域のグローバル企業における豊富な企業経営経験、知見を有しており、社外取締役として適切に経営を監督しています。

福武 英明

グループ主要子会社での社外取締役経験および株主視点を活かし、社外取締役として適切に経営を監督しています。
取締役会におい取締役会においても、これらの経験、
知見を活かし、当社経営の重要事項に関して、積極的に意見、提言しています。

てもこれらの経験、知見を活かし、当社経営の重要な事項に関して、積極的に意見、
提言するとともに、
指名・報酬委員会の委員としても委員会において積極的に発言し、当社経営における意思決定プロセスの透明性向上に貢献しています。

安田 隆二

国際的なコンサルティング会社における経営コンサルタントや大学教授、他社の社外取締役などの幅広い経験や深い専門的知見を有しており、社外取締役として適切に経営を監督しています。
取締役会においても、これらの経験、
知見を活かし、当社経営の重要な事項に関して、積極的に意見、
提言するとともに、
指名・報酬委員会の委員としても委員会において積極的に発言し、当社経営における意思決定プロセスの透明性向上に貢献しています。

井原 勝美

グローバル企業における豊富な企業経営経験、知見を活かして、社外取締役として経営の監督機能を発揮することを期待できるものと判断しています。

監査役
出雲 栄一

過去に有限責任監査法人トーマツのパートナーを務め、公認会計士としての専門的知見と、会計監査およびコンサルティングを通じて多くの企業に関わってきた経験を有しており、取締役会および監査役会において、これらの経験、
知見を活かし、当社経営の重要な事項に関して、
積極的に意見、提言しています。

石黒 美幸

長島・大野・常松法律事務所のパートナー弁護士として、企業法務における豊富な実務経験と高度な能力･見識などを有しています。
また、他社での社外役員の経験も活かし、中立的かつ客観的視点から監査に臨んでいます。

社外取締役および社外監査役の独立性に関する基準
当社は、当社の社外取締役および社外監査役ならびにそれぞれの候補者において、以下に定める項目をすべて満たす場
合、当社からの独立性が高いと判断します。

いる者が法人、組合などの団体である場合は、当該団体に所属する者をいう。
）
でないこと。
F．
当社グループから多額の寄付または助成金を受けている者もしくはその業務執行者でないこと。
G．
当社グループの会計監査人でないこと。
なお、会計監査人が法人、組

1．現事業年度および過去9事業年度において、当社ならびに当社の関係会社（当社グループ）の業務執行者でないこと。
2．
下記AからHに、
過去3事業年度にわたって該当している者。
A．
当社グループを主要な取引先とする者もしくはその業務執行者でないこと。

合などの団体である場合は、その団体に所属する者でないこと。
H．
当社グループの業務執行者が他の会社において社外役員に就いている場合における当該他の会社の業務執行者でないこと。

3．
次のa、bどちらの近親者でもないこと。
a．上記2のAからHまでのいずれかを過去3事業年度において1事業年

B．
当社グループの主要な取引先もしくはその業務執行者でないこと。

度でも満たさない者。
ただし、AからDおよびFならびにHの業務執行

C．
当社の大株主（総議決権の10%以上の議決権を直接または間接的に者においては重要な業務執行者に限る。
Eにおいては公認会計士や弁保有している）もしくはその業務執行者でないこと。
D．
当社グループが大口出資者（総議決権の10%以上の議決権を直接または間接的に保有している）となっている者の業務執行者でないこと。
E．当社グループから役員報酬以外に多額の金銭その他の財産を得ているコンサルタント、会計専門家または法律専門家（当該財産を得て護士などの専門的な資格を有する者に限る。Gにおいては所属する組
織における重要な業務執行者および公認会計士などの専門的な資格を有する者に限る。
b．現事業年度および過去3事業年度のいずれかにおいて当社グループの重要な業務執行者。

Benesse Report 201946

コーポレート・ガバナンス

取締役・監査役 2019年6月22日現在
取締役
代表取締役社長
あだち

取締役

たもつ

たきやま

安達 保

しんや

滝山 真也

取締役会出席数

14回／14回

取締役会出席数

14回／14回

1977年三菱商事（株）入社。
マッキンゼー・アンド・カン

1996年当社入社。
2013年から（株）
ベネッセスタイルケ

パニー・インク・ジャパン パートナー、
（株）
日本リース

ア代表取締役社長、2016年から当社取締役を務める。

オート代表取締役社長、ジーイーフリートサービス

現在、当社取締役兼上席執行役員、介護・保育カンパ（株）代表取締役社長、カーライル・ジャパン・エルエル

ニー長兼
（株）
ベネッセスタイルケア代表取締役社長。

シー マネージングディレクター日本代表などを歴任。
2003年から断続的に通算11年間当社取締役を務め、2016年から代表取締役社長。

●

●
●

現在の担当

いわた

現在の担当
介護・保育カンパニー

Berlitz Corporation

取締役会長

重要な兼職の状況（株）ベネッセスタイルケア代表取締役社長

取締役
独立社外取締役

しんじろう

岩田 眞二郎
取締役会出席数

やまさき

まさき

山﨑 昌樹
取締役会出席数

14回／14回

1972年（株）日立製作所入社。
Hitachi Data Systems

14回／14回

1989年当社入社。
当社グループの学校事業を担当し、（株）
お茶の水ゼミナール代表取締役社長、Classi（株）

Corporation CEO、Hitachi Global Storage

代表取締役社長、（株）
ベネッセi-キャリア（ベネッセアTechnologies, Inc. エグゼクティブバイスプレジデ

イキャリア）代表取締役社長などを経て、2017年より

ント、（株）日立製作所代表執行役 執行役副社長など

当社取締役。現在、当社取締役兼上席執行役員、学校を歴任。2014年から当社取締役を務め、2016年よりカンパニー長兼（株）
ベネッセコーポレーション取締役
副社長兼Classi（株）代表取締役社長。

取締役会長。
●

重要な兼職の状況（ 株 ）J V Cケンウッド社 外 取 締 役 、（ 株 ）A . L . I●

重要な兼職の状況（ 株 ）ベネッセコー ポレーション取 締 役 副 社 長 、Classi（株）代表取締役社長

Technologies社外取締役●

現在の担当
ゼミカンパニー（副担当）、学校カンパニー（副担当）、

代表取締役副社長

エリア・教室カンパニー（副担当）

こばやし ひとし小林 仁

取締役会出席数

14回／14回

1985年当社入社。
（ 株）ベネッセスタイルケア代表取締役社長を経て、2012年より当社取締役。経営企画、
海外事業、
ゼミカンパニーなどの責任者を歴任。現在、

取締役
おかだ

新任
はるな

岡田 晴奈
取締役会出席数

ー

当社代表取締役副社長兼（株）ベネッセコーポレー

1982年当社入社。2005年当社執行役員に就任後、厚ション代表取締役社長。

生労働省労働政策審議会委員、CHO（最高人事責任●

重要な兼職の状況（株）ベネッセコーポレーション代表取締役社長●

現在の担当
ゼミカンパニー、学校カンパニー、エリア・教室カン
パニー、グローバルこどもちゃれんじカンパニー、
Kids & Family事業本部

者）、Kids ＆ Familyカンパニー長、グローバルこどもちゃれんじカンパニー長など、多様な部門の責任者を歴任。2018年から当社上席執行役員、2019年6月から
当社取締役に就任。現在、当社取締役兼上席執行役
員、
グローバルこどもちゃれんじカンパニー長兼（株）
ベネッセコーポレーション取締役。
●

重要な兼職の状況（株）ベネッセコーポレーション取締役●

現在の担当
グローバルこどもちゃれんじカンパニー（副担当）

47

Benesse Report 2019

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

Chapter3

価値創造報告経営基盤の強化

監査役
取締役
つじむら

常勤監査役

独立社外取締役
きよゆき

まつもと

辻村 清行

よしのり

松本 芳範

取締役会出席数

14回／14回

1975年日本電信電話公社入社。2001年（株）エヌ・

取締役会出席数
監査役会出席数

14回／14回
16回／16回

ティ・ティ・ドコモ取締役、2008年同社代表取締役副1977年大王製紙（株）入社。1991年当社入社後、当社社長を務め、2012年ドコモエンジニアリング（株）代表

本社総務部長、人財部長などを経て、2003年より執行取締役社長。2014年から当社取締役。

役員常務。
2008年より当社常勤監査役。

2014年東京工業大学特任教授を経て、2015年から（株）CarpeDiem代表取締役。
●

重要な兼職の状況（株）CarpeDiem代表取締役

取締役
ふくたけ

さいとう

福武 英明
14回／14回

2000年（株）
キーエンス入社。2006年（株）エス・エム・
エス入社後、介護医療メディア事業部長。2009年から
efu Investment Limited Director。
2012年から（公財）福武財団副理事長。2013年からBerlitz Corporation Director。
（株）ベネッセコーポレーション社外取締役を経て、2014年から当社取締役。2018年から
Kings Plant Barn Ltd. Director。
●

重要な兼職の状況（公財）福武財団副理事長、efu Investment
Limited Director

取締役
やすだ

取締役会出席数
監査役会出席数ーー

1986年当社入社。当社グループの財務・経理、監査・経営管理部門を担当し、当社経理部長、財務・経理本部長、内部監査担当本部長、経営管理本部長を歴任。
2015年から（株）東京個別指導学院監査役。2017年
から当社上席執行役員、2019年6月から当社常勤監査役に就任。
●

重要な兼職の状況（株）東京個別指導学院監査役

監査役
いずも

独立社外監査役
えいいち

出雲 栄一

独立社外取締役

取締役会出席数
監査役会出席数

りゅうじ

安田 隆二
取締役会出席数

新任

なおと

齋藤 直人

社外取締役

ひであき

取締役会出席数

常勤監査役

14回／14回

1979年マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク・ジャ
パン入社。1991年同社ディレクター。1996年A.T.カー
ニー アジア総代表、（株）
ジェイ・ウィル・パートナーズ
取締役会長を経て、2004年から一橋大学大学院国際企

14回／14回
16回／16回

1995年監査法人トーマツ（現有限責任監査法人トー
マツ）
入社。
1998年公認会計士登録。
2010年有限責任監査法人トーマツ パートナーを経て、2015年より出雲公認会計士事務所代表。
2015年から当社監査役。
●

重要な兼職の状況
公認会計士、鳥居薬品（株）社外監査役

業戦略研究科教授。2015年から一橋大学大学院国際企業戦略研究科（現経営管理研究科国際企業戦略専攻）
特任教授。
2015年から当社取締役。
●

監査役
いしぐろ

重要な兼職の状況
一橋大学大学院経営管理研究科国際企業戦略専攻
特任教授、
（株）
ヤクルト本社社外取締役、
オリックス（株）社外取締役、（株）関西みらいフィナンシャルグ
ループ社外取締役

社外監査役
みゆき

石黒 美幸
取締役会出席数
監査役会出席数

14回／14回
14回／16回

1991年弁護士登録、常松簗瀬関根法律事務所（現長島・大野・常松法律事務所）
入所。
1999年から常松簗瀬

取締役
いはら

独立社外取締役

新任

かつみ

井原 勝美
取締役会出席数

関根法律事務所（現長島・大野・常松法律事務所）
パートナー。
2017年から当社監査役。
●

ー

1973年三井情報開発（株）入社。1981年ソニー（株）

重要な兼職の状況
弁護士、みらかホールディングス（株）社外取締役、
レーザーテック（株）社外監査役

入社後、同社グループCSO・CFO、代表執行役副社長、
ソニーフィナンシャルホールディングス（株）代表取締役社長、取締役会長を歴任。
2018年から（株）
日立製作所社外取締役。
2019年6月から当社取締役に就任。
●

重要な兼職の状況（株）日立製作所社外取締役

Benesse Report 201948

コーポレート・ガバナンス

内部統制の推進可能性がある場合のために「監査役直通ホットライン」
を設置
しています。
これらの窓口は社外に設置され、匿名での利用を

当社は、会社法および会社法施行規則に定める業務の適正を確保するための体制（内部統制システム）の整備について、可能とするなど、安心して利用できる運用を徹底し、監視機能の実効性を確保しています。

2006年5月に開催した当社取締役会において決議を行いました。同決議の最終改訂は2019年3月29日付の取締役会で決リスク管理議されています。
その他、金融商品取引法に基づく財務報告に係る内部統制

当社は、
リスクマネジメントとコンプライアンス推進のたの構築と運用については、当社内にプロジェクトチームを設置

め、「ベネッセグループ リスクマネジメント・コンプライアンス

し、
当社グループ全体として推進しています。

規程」
を制定しています。
平時のリスクマネジメントは、それぞれのリスクを主管する

コンプライアンスの徹底

当社管理本部、各カンパニー、子会社によるリスク評価をもとに、常勤取締役、各管理本部長、カンパニー長が出席する
「リス

当社は、
当社グループの業務が、法令遵守にとどまらず適正

ク・コンプライアンス（RC）委員会」において、グループ全体のかつ倫理性を持って遂行されることを確保するため、企業理

重要リスクの分析と対応方針の検討を行います。
その後、重要念に根差し、グループの役員・従業員一人ひとりがとるべき行リスクの選定と対応方針の取締役会報告を行い、当社管理本動の指針を示した「ベネッセグループ行動指針」
を制定してい部、各カンパニーおよび子会社にてリスク対策を推進し、コンます。
グループ各社はこの指針に基づき、それぞれの業態、事プライアンス主管本部が推進状況のモニタリングの役割を担

業特性、事業規模などに応じて、より具体的な各社固有の行います。

動基準や規程を定め、業務の適切性を確保し、コンプライアン

緊急危機の発生時は、緊急危機が即座に経営に報告されるように、「緊急事案通報窓口」の設置を行い、発生時は重要度スを徹底しています。
各カンパニーにコンプライアンス責任者を設置し、それぞれの事業に固有のリスクを抽出のうえ、
その対策を推進しています。
この活動にあたっては、当社のコンプライアンスを主管する管理本部（コンプライアンス主管本部）と密に連携し、状況に応じて「緊急危機対策本部」を立ち上げ、緊急危機対応を推進する体制を構築しています。
平時のリスクマネジメント
モニタリング報告（RC委員会）に応じて担当者を派遣するなど現場の体制強化を図っています。
また、グループ社員の意識向上のため各種研修も実施してモニタリングいます。事業現場のコンプライアンスの徹底状況は、内部監査部門がモニタリングしています。

当社各管理本部・各カンパニー・子会社
リスク評価と対策推進

リスク対策実行
経営報告

また、
違法または不正な行為、定款、社内規程に違反する行為を発見した場合の内部通報窓口として「ベネッセグループ

リスク評価

重要リスク分析・選定・対応方針検討（RC委員会）

重要リスク
対応方針報告（取締役会）

リスク対策立案

スピークアップライン」
を、それらに当社経営層の関与などの内部通報の仕組みと緊急危機発生時の対応
内部通報窓口
（外部に窓口設置：匿名可能）
ベネッセグループ
スピークアップライン

緊急危機対応体制

監査役直通ホットライン

緊急事案通報窓口（ベネッセグループホットライン）
上長

従業員（察知者）

49

Benesse Report 2019

Chapter1

ビジョンと戦略

Chapter2

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化社外監査役インタビュー

さまざまな機会を通じて情報を収集し、客観的な判断に努めています
事業部門の枠を越えた人材育成が今後の課題
2018年度の監査においてとくに重点を置いたことの
監査役

出雲 栄一

一つは「中期経営計画の進捗状況」
です。率直に言って当社はハードルの高い目標数値を掲げています。2018年度は、増収・増益にはなりましたが、2020年度目標の多様な情報を「聞く」
ことが監査の基本
Auditor（監査役）
は「audience」「audio」と同じ語源
で「audi（聞く）」に由来するといわれており、「聞く」
こと

達成に向けて無理をすることで現場の社員に過大な負荷がかかるなど、不正の芽が発生していないかという点に注意して監査を行いました。

が監査の基本であると考えています。
そこで、私は、監査

もう一つ重点を置いたのは、Classi（株）による（株）

役会や取締役会のほか、執行側のメンバーが集まる経

EDUCOMの買収です。
これに関しては、判断の根拠と営会議などにも出席して、多くの方の話を聞き、客観的なった事業計画や財務情報から提示価格の設定、入札な視点から判断するよう努めています。

までの進捗状況など、多くの機会で詳細な説明を受け、当社では、その前提となる適時で十分な情報提供がなされていると思います。取締役会の数日前には事前説

取締役会でもビジネスチャンスやリスクに関する議論がしっかりとされていたと思います。

明が実施され、議案の内容について事務局から説明を

今後の当社グループを見据えた時、私がとくに関心を受けています。また、取締役会の後には、事業内容や現持っているのは、中期経営計画で掲げているM&Aによ状、課題などを執行部門の担当者自らが説明する役員

る「第3の柱」となる事業の創出について、いかにシナ研究会も実施されています。
さらに、各事業現場の往査

ジー効果を発揮してその事業価値を高め、のれんの減や見学、各種社内イベントへの出席など、社員の話を直損リスクを回避していくかということです。鍵を握るの

接聞き、情報を入手する機会もあります。
したがって、監は、新しい分野で事業を適切に運営できる体制であり、査役会や取締役会は、いつも活発で多様な議論が行わその意味で、当社グループの今後の課題は人材ではなれ、時には、社長に対しても遠慮なく厳しい意見が出さいかと考えています。

れることもあります。

当社グループには、教育でも、介護でも「人の役に立ち内部監査部門、監査役、会計監査人という、いわゆる

たい」という意識の強い人が非常に多く、業務に対して三様監査間での連携もしっかりなされています。内部監

一生懸命に取り組んでいますが、それゆえに、周りが見査部門からは必ず監査結果の報告を受けていますし、えなくなる時があるのではないかと危惧します。各事業

会計監査人からも決算時の報告に限らず、随時、情報提内部での人材育成だけではなく、グループ内の多様な供を受けるなど、各監査で得た情報を共有する仕組み

事業が有機的に連携することによって、社員を育てていができています。

くことも今後は必要だと思います。
それにより、
ベネッセ

また、内部通報制度も有効に機能していると思います。通報を受けると、通報窓口や監査役自らが調査したの理念である「よく生きる」の実践につながっていくのではないかと思っています。

うえで担当の執行部門へ報告し、大きな問題になる前に自浄作用を働かせて対策が講じられています。

Benesse Report 2019

50

人的資本

人財力・組織力の強化を通じて「変革と成長」を実現
価値創造の源泉となる「人財」の強化に向け3つの施策を推進の時代を見据えた人事・組織改革という大きく3つの施策を推進しています。

グループ人財本部 本部長

ベネッセグループの人財・組織戦略●

里中 恵理子

次世代
リーダーの
育成

「人的資本の強化」
は、
ベネッセグループ中期経営計画における最重要テーマの一つです。最大の経営資源である「人財」

改革を推進できる
人財の確保

を価値創造の源泉として捉え、「変革と成長」を実現するための人財・組織・風土をつくり上げることを目指しています。
この考えのもと、グループ人財本部では、①次世代リー次世代を担う100人プール

各世代に応じた育成プログラム（ベネッセユニバーシティ）

●

●

●

●

人生100歳の時代を見据えた人事・組織改革

デジタル人財・グローバル人財などの強化
ダイバーシティ推進と社内風土改革定年延長・役職定年制度導入と報酬体系の変更●

介護・育児を支える優遇制度

●

健康経営

ダーの育成、②改革を推進できる人財の確保、③人生100歳

次世代リーダーの育成
次代を担う経営幹部候補を育成
グループの“土台づくり”として、
ベネッセホールディングスの次代を担う経営幹部の育成を進めています。
2018年度は、グループ各社からリストアップした約100名の次世代経営幹部候補者を対象に、継続的・計画的な育成の51を実施するとともに、経営層で情報を共有して、多様な角度からプログラムのレビューを行う機会も定期的に設けてきました。今後、配置・ローテーション、多様なプロジェクトへのアサインなどを通じて、さまざまなポジション・業務の経験を付与し、計画的な育成を図っています。

取り組みを開始しました。選抜した候補者に対しては、リー

また、2年目となる2019年度は人財プールを厚くする観点

ダーシップを身に付ける集合研修をはじめ、外部研修への派から2期生の選抜研修を実施し、継続的な育成に取り組んで遣やコーチングなど各候補者の育成計画に沿ったプログラム

います。

Benesse Report 2019

Chapter1

ビジョンと戦略

若手人財を育成する「ベネッセユニバーシティ」
を開講

Chapter2

Chapter3

価値創造報告経営基盤の強化

成長機会として、継続的な育成を図っています。
一方のオープン講座では、
グループ全社員が自由に参加可

若手社員育成策として2018年4月から開始したグループ

能な講座を毎年提供しています。
デジタル、
AI、
EdTechなど世横断プログラム「ベネッセユニバーシティ」
では、「集合研修」の中の最新情報を紹介する講座を複数回開催することで、社と「オープン講座」の2つの取り組みを実施しています。

員の成長意欲を刺激し、内発的な動機形成につなげています。

初年度となった2018年度の集合研修にはグループ7社の若手約20名が参加。経営幹部や外部講師による講義、直島での合宿研修、現実の課題解決に挑戦するアクションラーニン
グなどを4カ月間にわたって実施し、「行動を起こせる人財」の育成のみならず、参加者相互の交流が深まったことで、
カン
パニーの枠を越えた業務連携などにもつながりました。2019年度は2期生として新たに20名を選抜。
カンパニーを越えた700名の社員が参加した外部有識者を招いての「オープン講座」

直島での合宿研修

改革を推進できる人財の確保
デジタル人財の強化とオフィス改革に注力

このほか、DX人財が働きやすいオフィス環境の整備も進め

あらゆる産業分野でデジタルトランスフォーメーションています。例えば、2018年に東京本部内に開設したゼミカン（DX）が進むなか、
ベネッセグループも
「教育」
や
「介護」
と
「デ

パニーのデジタル開発部では、フリースペースの拡大などにジタル」の掛け合わせによる事業変革に取り組んでいます。

より部門内外のコラボレーションを促進しています。

2018年1月には新組織「グループデジタル本部」を立ち上げ、
各カンパニーとの連携のもと、デジタル技術を応用した新商
品・サービスの開発を加速させています。

多様な人財の活躍を支援
ベネッセグループでは、
国籍、
人種、
性別、
年齢などにかかわ

同本部では、サービスや業務のデジタル化を担う
「DX人

らず、
人財の多様性を認め、その違いを活かしていくことを目指財」の採用・育成にも力を入れています。従来からのキャリア

しています。
グローバルでの事業拡大にともない、多様な国籍の採用とともに次世代のDXリーダー候補となる新卒者採用も社員の雇用が進むとともに、それぞれの人財が能力を発揮し、や強化し、「 Udemy（ユーデミー）」などを活用した特別研修

りがいを持っていきいきと働ける職場の整備に努めています。

プログラムも開発してい当社グループは従業員に占める女性の比率が比較的高くます。さらに既存社員の（約50%）、
教育や介護・保育の事業で多くの女性社員が生活者

レベルアップにも注力しとしての視点を活かして活躍しており、
2016年4月にはベネッており、デジタルの特性を

セコーポレーションが女性活躍推進法の認活かした商品・サービス

定制度（えるぼし）
で最上位段階「3」を取得を自ら企画・プロデューしました。管理職に占める女性の比率もスできる人財を戦略的に2019年4月現在で36%まで高まっています。

育成しています。

デジタル開発部のオフィス

認定マーク「えるぼし」

Benesse Report 2019

52

人的資本

人生100歳の時代を見据えた人事・組織改革
ワークライフマネジメントへの取り組みを強化

生産性の向上で組織のパフォーマンスを最大化
ベネッセグループでは、毎年従業員を対象とする組織アセ

ベネッセグループでは、「人生100歳時代」を見据えた定年

スメント「GAMBA（ガンバ）」
を実施していますが、近年この延長制度や役職定年制度の導入をはじめ、在宅勤務制度や調査結果から
「生産性の低さ」がグループ全体の課題としてフレックスタイム制度の導入、育児と介護の両立サポート、ヘ

浮かび上がってきました。働きがいやパフォーマンスを阻害

ルスケアサポートなど、社員のモチベーション向上と働きやする大きな要因となっており、「 労働時間（インプット）の削

すい社風づくりに向けた諸施策を推進しています。

減」に加え、「パフォーマンス（アウトプット）の向上」
を目指し、「生産性向上」をテーマとする全社活動を開始しました。

とくに近年は、「働き方改革」の推進を目標に掲げ、
（1）健康
に働く、
（ 2）介護と仕事の両立（多様な人財の活躍）の2つを

2019年5月にグループのカンパニーと主要子会社が一堂活動の柱としています。健康なくして、自分の力を十分に発揮に会して「キックオフ大会」を開催し、各組織が生産性向上のすることも、前向きな気持ちで働くこともできません。
また、多ために克服すべき課題とその打ち手を自ら考え、各組織が主様な人財が活躍できる環境があるからこそ、お互いが切磋琢

体となり、取り組みを推進していくことを宣言しました。

磨し、成長し合う企業風土が醸成されます。働き方改革によ

今後は、具体的な計画（アクションプラン）と計画達成度を示す指標（KPI）
を四半期ごとにレビューし、計画の進捗状況をり、従業員一人ひとりのパフォーマンスを向上させることで、グループ全体のさらなる成長を目指しています。

確認していきます。2019年度末にはGAMBAによる組織アセ
スメントとともに、経営陣を交えた総括も実施し、その結果を次年度の計画に反映させることでPDCAサイクルを回し、グ
ループ全体での生産性向上を継続的に進めていきます。
ベネッセコーポレーション
ワークライフマネジメント関連データ（正社員）

生産性向上の取り組みサイクル

残業時間（2018年3月期平均／月）※

計画立案●現場メンバー主体で組織問題を「可視化」●経営層とすり合わせ

振り返り●各社でKPIの進捗を確認●GAMBAの結果を検証●総括会を開催実施●対策を実行

有休取得率（2018年3月期平均／年間）60%

在宅勤務制度活用者数（2018年3月期）

300名

男性の育児休職取得者数（2018年3月期）

15名

介護休職取得者数（2018年3月期）

2名

平均勤続年数 男性

11.9年

女性

12.5年

※ 所定労働時間：7時間／日

53

Benesse Report 2019

36時間

Chapter1

Chapter2

ビジョンと戦略

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

健康経営に向けてグループ横断的に施策を実施
グループ人財部 課長

西脇 裕記

会社の従業員による20の有志チームを編成し、「禁煙」「食生活改善」「運動不足改善」など、
チームごとに目標を定めて健康課題に取り組みました。
また、健康保険組合と連携した「コラボヘルス」にも取り組んでいます。メタボリックシンドロームへの対

ベネッセグループでは、産業保健体制の整備や相策をグループ全体で強化しており、食生活や睡眠など

談窓口の設置、EAP機関の活用など、社員の健康増進

生活習慣の改善を促す健康セミナーを実施していきを目的としたさまざまな取り組みを推進しています。

ます。
これからも従業員が“実感値”をともなって楽し2018年1月には健康経営をさらに強化すべく「ベネッ

みながら健康づくり

セグループ健康宣言」を発信し、これを受けて2018年

が行えるよう工夫を

9月からグループ横断的な「健康イベント」のトライア

凝らしていきます。

ル活動を実施しました。
この活動では、主要グループ

ベネッセホールディングスが「健康経営優良法人2019」に認定

介護と仕事の両立を支援し、介護離職者ゼロへ
グループ人財部鬼沢 裕子

参加希望者は自席や自社の会議室から指定URLにアクセスして受講できるオンラインでのセミナーも実施
しています。
セミナーのプログラム内容には、私たちベネッセグ
ループのベネッセスタイルケアが介護事業を展開する

介護は誰しもが直面し得る問題です。ベネッセグ

なかで蓄積してきたさまざまなリソースが活用されてループの従業員にも潜在的に介護問題を抱える人がいます。
今後も介護サービスの専門家として、グループ

多くいるはずです。介護という問題は自分が当事者に従業員のサポートにも力を入れていこうと思います。

なるまでは先送りにされがちであり、現在はまだ意識・関心がそれほど高いとは言えませんが、今後はこ

50歳以上の社員数割合（ベネッセコーポレーション）の問題に悩む従業員がどんどん増えていくと予想さ

全社員の

16%

れます。

全社員の

31%

このような状況を見据えて、ベネッセグループでは2015年度から従業員を対象とした「仕事と介護の両立セミナー」
を開催しています。
このセミナーは、介護保険制度や両立支援制度など、仕事と介護を両立するために必要十分な知識・情報を提供するものです。

2018年

2025年（予想）Benesse Report 2019

54

知的資本

蓄積した知見・ノウハウに、
デジタルを掛け合わせ新たな価値を創出
価値創造の基盤となる多様な知的資本
知的資本をグループの成長に活かしていくために

デジタル技術の活用でさらなる価値の創出へ

1960年代に模擬試験や通信教育講座を開始したベネッセ

蓄積した知的資本の価値を、
デジタル技術を活用してさらグループは、
その後語学や介護など多くの分野に事業領域をに高めることで、さまざまな成果を上げています。例えば教育広げ、新たな市場を創造してきました。
その過程で蓄積してき事業では、PCやタブレットで英語4技能をバランスよく学べたマーケティングの知見や商品・サービス開発のノウハウは、る「英語4技能習熟度別トレーニング」や、タブレット型教材

グループの貴重な「知的資本」となっています。現在もさまざ「チャレンジタッチ」、教育現場をサポートするクラウドサービ

まな事業リサーチやアンケート調査などの研究開発活動を展ス「Classi」など、競争優位性の高い商品・サービスを提供し開しており、
それらはより優れた商品・サービスの創出とともています。今後もデジタルならではの機能やユーザーインに知的資本の拡充につながっています。

ターフェイスを積極的に導入するとともに、個々の受講者の一方、ベネッセグループは、子どもの学習履歴や入居者の生活記録といったビッグデータや、長年の事業運営で得たノ学習状況をAIで分析し、最適なアドバイスを行うなど、商品・サービスのさらなる高度化も進めていきます。

ウハウのような暗黙知も数多く蓄積しています。
こうしたビッ

また、近年デジタル技術を活用した教育ビジネスは、他産

グデータや暗黙知を先進のデジタル技術で分析・解析し、言業からの参入の増加によって競争が激しくなっています。ベ

語化・体系化していくことで、グループの成長を後押しする新

ネッセコーポレーションでは、権利侵害リスクの未然回避とたな価値の創出を目指しています。

他社との差別化のために特許出願を検討しています。

研究開発費内訳（ベネッセグループ、2018年度）
その他

全社

35百万円

9百万円

介護･保育事業

3百万円

グローバル
こどもちゃれんじ事業

149百万円

総額

13.1億円国内教育事業

1,113百万円
英語4技能も学べる専用タブレット「チャレンジタッチ」

55

Benesse Report 2019

Chapter1

Chapter2

ビジョンと戦略

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

グループの知的資本を補完するシンクタンク
教育事業や介護事業で培った知見をベースに、独自の調活用するだけでなく、レポートやWebサイト、
シンポジウムな

査・研究活動を推進するシンクタンクとして「ベネッセ教育総

どを通じて広く社会に発信することで、教育問題や高齢者問合研究所」と「ベネッセ シニア・介護研究所」の2つの研究所

題などの社会的課題の解決に寄与しています。

を設置しています。各研究所では研究成果をグループ事業に

ベネッセ教育総合研究所

多角的な調査・研究の成果を社会に還元
ベネッセグループの複数の研究部門が統合し、2013

年は教育事業における横断プロジェクトの支援にも注

年に誕生した社内シンクタンクです。子育てや教育環

力しています。

境を総合的に捉え、乳幼児から大学生、社会人、保護調査報告事例者、先生など、幅広い範囲を対象に、教育分野において多角的な調査・研究を行っています。
研究所は4つの研究室で構成され、各研究室では国内外の教育機関や研究者とも連携。
これからの社会で求められる資質・能力、それらを身に付けるための方
法、
テスト理論に基づくアセスメントなど、それぞれの専門領域で研究を推進しています。
1980年に前身の研究所を設立して以来、400を超える調査を実施しており、子育てや教育の現場で活用されています。
また、近「学びのプロセスの
可視化」
で育む生徒
の学びのデザイン力（岐阜市教育委員会との共同研究）

幼児期の家庭教育
国際調査【2018年】

子どもの生活と学びに関する親子調査2017（東京大学社会科学研究所との共同研究）

乳幼児から高校卒業までの親子の成長要因を可視化するパネル調査
ベネッセ教育総合研究所
学び・生活研究室

岡部 悟志

保護者は何を心がけて子育てに向き合っているのでしょうか。全国約2万組の親子が残した膨大なデータには、今の親子が直面する課題とその解決へ向けてのヒントが隠されています。
それらを東京大学との共同研究により、学術的に分析・可視化し、学会や事業・メ

従来の数年おきの定点観測調査とは異なり、同一

ディアを通して社会に発信しています。

個人を毎年追跡するパネル調査では、子どもがいつ・

現在、乳幼児対象と小中高生対象の2つのパネル調

どんなきっかけで発達・成長するのかが明らかとなり査を実施していますが、2023年にこの2つを接続するます。例えば、平均的には小学校高学年から中学生に予定です。
これによって、乳幼児から高校卒業までの発かけて学習意欲は低下することが知られていますが、達・成長プロセスが追跡できる、他に例のない調査と個人の変化で見ると、中学生になっても変わらず意欲なります。
エビデンスに基づく教育の質の向上に一層を維持していたり、逆に意欲が高まったりするケース貢献していきます。

が発見されます。
そのような子はどんな学び方をして、Benesse Report 201956

社会・関係資本培ってきた“人と社会”とのつながりを強みに新たな価値を創造
国内教育事業

CS向上と地域教育への貢献を

介護･保育事業現場の声をもとに新たな価値の創出へ

進研ゼミ・こどもちゃれんじでは、受講者一人ひとりをサ

ベネッセスタイルケアの社内シンクタンク「ベネッセ シニア・

ポートする教材の提供を通じて、日々、顧客満足度の維持・向介護研究所」
では、認知症対策における国際連携の重要性を上に努めています。

広めるために開催された「第1回 日英認知症会議」
で、事例のまた、塾事業の「クラスベネッセ」
では、
フランチャイズ展開を強化する一方、英語4技能検定対策で他塾との連携を強化。
地域の教育に貢献しています。
●「高校講座」のスマホ専用アプリ「定期テスト よく出る基礎」：

満足度90%以上※1● 通信教育の顧客満足度調査「イード・アワード」：「こどもちゃれんじ」
が最優秀賞を受賞※2※1 2,264名の進研ゼミ会員を対象にしたアンケート回答より※2 4,947名の通信教育を受講する子どもの保護者を対象にしたインターネット調査より。
（株）
イードの教育情報サイト
にて発表

分析・体系化を進めて作成した独自の「認知症ケアメソッド」
を公表しました。
また、同研究所は、高齢者ホームのご入居者との「リビング
ラボを通じた商品開発」を監修。
ご入居者の声を活かして、履きやすく、
つまずきにくい靴
下をメーカーと共同開発し、ご高齢者の社会参画の機会創出へつなげています。

「第1回 日英認知症会議」の様子「Benesse＝よく生きる」
を起点とした持続可能な地域づくり「ベネッセアートサイト直島」
は、瀬戸内海の直島、豊島、犬います。
また、近年は国内外から毎年50万人以上が各島を訪島を舞台に、
ベネッセホールディングスが公益財団法人福武

れており、地域経済・社会の活性化とともに、ベネッセグルー財団と展開しているアート活動の総称で、30年以上にわたっ

プの社会的価値の向上につながっています。

てアートを媒介とした地域づくりに取り組んでいます。
この活動では、「各島の自然や地域固有の文化のなかに時57

香川県直島町への年間観光客数（人）

間をかけてアートをつくり上げていくことで、どこにもない特800,000

別な場所を生み出す」
ことを基本方針としています。各島での600,000

アート作品との出合いや、
日本の原風景ともいえる瀬戸内の400,000

風 景 や 地 域 の 人 々と の 触 れ 合 い は 、来 訪 者 にとっ て

200,000「Benesse＝よく生きる」とは何かを考えるきっかけとなって

0

Benesse Report 2019

727,057
508,044 544,317

486,820 497,381

2014

2015

2016

2017

2018 （年）Chapter1

Chapter2

ビジョンと戦略

Chapter3

価値創造報告経営基盤の強化「サステナビリティビジョン」の重要テーマとして「ベネッセアートサイト直島」
は、ベネッセの企業理念と深く結びついた活動であり、私たちのアイデンティティともいえる重要な活動と位置付けています。
2019年3月、当社グループは「ベネッセグループ サステナビリティビジョン」
を発表しました。
このテーマの一つに「地域との価値共創」
を掲げています。
「その地域に暮らす人々とともに、学びや文化・アートなどを通じて新しい価値を生み出し、豊かな社会を実現します」
というビジョンは、各地域における学びに関する課題解決を推進することと合わせ、「ベネッセ代表取締役社長

安達 保

アートサイト直島」の活動を通じて、継続して地域と関わり、地域とともに成長していくことを目指して設定しています。
これからもグループの社員、福武財団、地域の皆さま、そしてベネッセアートサイト直島を訪問してくださる皆さまなど、すべてのステークホルダーの皆さまとともに、人々の
「よく生き
る」
を考え、
「よく生きる」をつくる活動を展開していきたいと思います。

財団活動について

企業理念〜「Benesse＝よく生きる」の動だけでなく、
社会活動を推進する財団のミッションにも

社会活動

事業活動

実現に向けた取り組み〜

ベネッセの企業理念「Benesse=よく生きる」
は、
事業活

Benesse = よく生きる

教育
生活

介護
保育

ESG
SDGs

ベネッセアートサイト直島
障がい者向け学び支援
子どもの貧困問題対応 など

通じるものです。
２つの財団は、地域振興支援や子どもたちの支援などを通じて社会価値の創造を目指しています。
社会価値の創造

公益財団法人 福武財団

公益財団法人 ベネッセこども基金

2004年に地中美術館の開館にともなって設立した福武

2014年に設立した「一般財団法人ベネッセこども基

財団（旧財団法人 直島福武美術館財団）
は、2012年10金」
は、2015年4月1日に内閣府の認定をいただき、公益月に助成事業を担う２つの財団と統合。直島・豊島・犬島

財団法人に移行しました。以来、「ベネッセこども基金」を中心とした美術館事業、
日本各地の文化・芸術によるは、子どもが安心して学べる環境づくり、経済的困難や地域振興活動への助成事業、瀬戸内国際芸術祭などを病気・障がいなど学びに課題を抱える子どもたちの支支援する自主・共催事業の３つの事業を柱としてアート

援、災害によって被災した子どもの学びや育ちの支援活活動を進めています。今後も一人ひとりが「Benesse＝

動助成（緊急助成）などに取り組んでいます。
また、課題

よく生きる」を考え、お年寄りの笑顔のあふれる、より良解決支援にとどまらない、
より良い社会づくりを担う子

い地域をつくっていきます。

どもたちを育む学び支援にもトライしています。

Benesse Report 201958

株主・投資家とのコミュニケーション
ベネッセは、
株主・投資家の皆さまに対する情報開示を積極的に行い、IR開示ツールの充実はもとより、双方向コミュニケーションを重視し、「顔の見える」
IR活動を実施しています。

顔の見える積極的なIR活動

ステークホルダーに向けて、決算説明会と同様に動画やプ

年に2回開催する決算説明会では、社長・副社長が業績や経営戦略について自らの言葉で説明しています。
またその様子は、動画や、
プレゼンテーションの書き起こし資料、質疑応答要旨資料などの形でWebサイトに公開しています。

レゼンテーションの書き起こし資料、質疑応答要旨資料などの形でWebサイトに公開しています。

IRサイトを通じた情報開示

国内外機関投資家・証券アナリストに対しては、2018年度

フェアディスクロージャーの観点から、Webサイトの充は年間約200件の個別ミーティングやスモールミーティン

実にも取り組んでおり、Webサイトを通じて決算説明会やグを開催し、業績や事業の方向性について率直にディス

株主総会の模様に加え、各種IR資料や財務データ、
プレス

カッションしました。

リリースなどを即時開示しています。

海外機関投資家とのコミュニケーションも活発に行ってまた、個人投資家向けのサイトを設け、ベネッセの強みやいます。2018年度は、社長やIR担当執行役員が、欧米亜の戦略、業績が一目でわかるコンテンツを掲載するなど、
当社

投資家を5回訪問しました。証券会社主催のカンファレンスのことをよく知らない方々にもご理解いただけるように工にも参加し、
幅広い投資家層とコミュニケーションを図って夫しています。

います。
株主総会は、
より多くの方にご参加いただけるように、
土曜日に開催しています。
また、総会に出席できなかった2019年3月期決算説明会（2019年5月10日開催）

Web「株主・投資家情報」

Web「個人投資家の皆様へ」

IRツールへの外部評価（2018年度）
IRサイト、
統合レポートなどのIRツールに対して、外部から高い評価をいただいています。
IRサイト
Gomez
IRサイト総合ランキング
優秀企業 銀賞

59

Benesse Report 2019

統合レポート
日興アイ・アール
全上場企業
ホームページ
充実度ランキング
最優秀サイト大和インベスター・
リレーションズ
インターネットIR
優秀賞（銀賞）

米国LACP「2017/18
Vision Awards」
ゴールド賞（世界23位）

GPIF
国内株式運用機関が選ぶ「優れた統合報告書」
選出

Chapter1

Chapter2

ビジョンと戦略

価値創造報告Chapter3

経営基盤の強化

環境保全への取り組み
ベネッセは、さらなる成長に向けて中長期的な環境目標を策定し、環境負荷の削減と環境活動に対する外部評価の向上に積極的に取り組んでいます。

長期視点に立った環境活動

CO2排出量の削減

ベネッセは、事業を継続し、持続的な成長を実現していくために、地球環境保全の取り組みを積極的に推進しています。2050年度を最終年度とする中長期環境目標を策定し、事業活動にともなう環境負荷の削減を進めるとともに、環境活動に対する外部評価の向上を目指しています。
この目標の達成に向けて、2018年度はSWOT分析を実施しました。ESG投資の拡大やTCFD※の提言、SDGs（ 持続可能な開発目標）の採択などの環境変化や、
ステークホ
ルダーの期待・要請を踏まえて分析した結果、「紙の使用にと「環境教育の推進」の2つを由来するCO2排出量の削減」
とくにマテリアリティの高い活動項目として特定しました。

CO 2 排出量の約99%はDMや教材で使用する紙に由来するもの
で、そのうち約97%をスコープ3（輸送・配送、使用、廃棄など）が占めています。
そこで、オフィスでの無駄の削減に加え、商品・サービ
スのデジタル化などによって紙使用量の削減に取り組んでいます。

環境教育の活動
長く教育事業を展開するなかで培ってきた知見やノウハウを活かし、次代を担う子どもたちへの環境教育に力を入れています。

●しまじろうクラブ くるくるリサイクル
しまじろうコンサートの会場でこどもちゃれんじの玩具教材を回収し、リサイクルしています。

2018年度までの累計回収量

14,774 kg

教材を回収ボックスに入れる子ども今後は、2018年9月に設置したサステナビリティ推進委員
会を中心にグループ全体で環境マネジメントを強化し、中●高校生 環境小論文コンクール（環境省後援）

長期環境目標の達成に取り組んでいきます。

身の回りの環境問題を取り上げ、解決策を提案してもらう小論文コンクールを実施しています。

※ 2016年に金融安定理事会（FSB）
によって設立された「気候関連財務情報
開示タスクフォース」。
気候関連のリスクと機会について情報開示する企業を支援することなどを提言

2018年度応募数

中長期環境目標

1,955件

2018

2019

2030

2050

CO2排出量削減（対2013年度）

10.1%削減

12.0%削減

31.0%削減

55.0%削減

外部評価（CDP評価）

Ａリストイン

Ａリスト維持Ａリスト維持ー

CDP気候変動2018で「Aリスト」企業に選定、
日本の教育・介護事業者として初めてTCFDの提言に賛同
ベネッセグループでは、事業活動における環境負荷

また、今後も環境問題を経営の重点課題として位置の低減と環境教育の推進に取り組んでいます。
こうし付け、環境への取り組みを強化すべく、
日本の教育・介た取り組みによって、温室効果ガス排出量削減や気候護事業者として初めてTCFD（気候関連

変動緩和への対応などで優れた活動を行っている企

財務情報開示タスクフォース）の提言に業として、CDP※気候変動2018において最高評価で賛同を表明しました。

ある「Aリスト」企業に選定されました。

※ 2000年に設立された国際的な非営利団体。
企業や政府における温室効果ガスの排出削減、
水資源保護、
森林保護を促進Benesse Report 201960

財務・非財務ハイライト
財務情報

売上高
（億円）
5,000

営業利益／売上高営業利益率

4,632

4,441

4,300

4,344

4,394

4,000
3,000

（億円）

（%）

（億円）

（円）

500

15

450

240

400

12

300

9

150

292

300

2,000

200

1,000
0

親会社株主に帰属する
当期純利益又は当期純損失（△）
１株当たり当期純利益又は当期純損失（△）

6.3

108

100

14

15

16

17

18 （年度）

2.4

0

14

15

■ 営業利益（左）

126
76
1.8
16

2.9

128

6

0

3.7

3

△150

18（年度）0

売上高営業利益率（右）

△300

14

123

△80

△85
15

16

17

18（年度） 160△■ 親会社株主に帰属する当期純利益又は当期純損失（△）（左）1株当たり当期純利益又は当期純損失（△）（右）ROE／ROA

CAPEX

減価償却費及びのれんの償却額

（億円）

（億円）

16

500

250

7.3

8

2.9

2.1
△1.7

0

0.7

2.5

1.0

△2.2
△8

315
249

△4.5

14

15

16

17

18 （年度）

200

216

14

15

203

199

198

16

17

18 （年度）

150

194

100
50

0

14

15

16

17

18 （年度）

0ROA

自己資本比率

有利子負債／有利子負債比率

（%）

（億円）

60

1,200

1,058
940

45

236

210

200

100

△5.3

ROE

379

300

0

49

（%）

400

80

△82
35

△111

17

50

36
△107

162

160

39.2

36.4

34.9

34.5

33.6

900

30

600

15

300

755

58.6

1,110
63.9

1株当たり配当金／配当性向

1,206

（%）

68.1

80

46.4

33.9

（円）
120

（%）
400

95
60

90

40

60

20

30

95

95

95

256.9

300

50

200

98.2
100

73.8
0

14

15

16

17

18（年度末）

0

14

15

16

17

■ 有利子負債（左）有利子負債比率（右）（注）
有利子負債にはリース債務含む

61

Benesse Report 201918（年度末）0

0

14

15

■ 1株当たり配当金（左）1617配当性向（右）18（年度）0

非財務情報事業関連「進研ゼミ」4月会員数(国内)「こどもちゃれんじ」4月会員数(海外)

（千人）

（千人）

5,000

1,500

1,220
4,000

2,710

2,430

2,450

2,570

300

17

308

316

322

16

17

18 （年度末）

200

1,000

16

292

276

900
600

15

300

900

2,620

2,000

0

400

1,270

1,100

1,200

3,000

1,270

高齢者向けホーム及び住宅数

18

19

100

0

（年）

15

[4月現在]■ 高校講座 ■ 中学講座
■ 小学講座 ■ こどもちゃれんじ

16

17

18

19

（年）

0

[4月現在]■ 中国 ■ 台湾

14

15■ アリア ■ くらら ■ グラニー＆グランダ■ まどか ■ ボンセジュール ■ ここち ■ リレ

人財連結従業員数

従業員･管理職などに占める女性比率

育児休職開始者数／復職率

（人）

（%）

（人）

（％）

25,000

60

400

100

21,022 20,387 20,426
20,145 20,607

52

51

53

53

52

304

20,00045

30

15,000

30

31

36

300

35

30

200

15

100

252

250

83.3

84.4

0

14

15

16

17

18（年度末）

0

15

16

17

18

19

（年）

人財

80

80.0

70

0

14

15

16

17

18（年度）[4月現在]

従業員
管理職（役員含む）（注）
ベネッセコーポレーションの比率

90

86.8

10,000
5,000

271

260

0

■ 育児休職開始者数（左）復職率（右）（注）
ベネッセコーポレーションとベネッセスタイルケアの合計

環境

育児時短取得者数

CO2排出量

紙使用量

（人）

（t）

（t）

400

6,000 5,471

354
289

300

265

4,717

5,000

270

5,082

4,787
4,154

3,000

200

62,99260,06060,0004,000

21880,00054,166 55,948

61,19440,000

2,000
100

0

20,000

1,000

15

16

17

18

19

（年）

[4月現在]（注）
ベネッセコーポレーションとベネッセスタイルケアの合計

0

14

15

16

（注）CO2排出量は、電力分のみ集計

17

18 （年度）

0

14

15

16

17

18（年度）（注）紙使用量は、
オフィス使用を除いて集計

Benesse Report 201962

グループ情報2019年3月31日現在

会社情報
社名（商号） 株式会社ベネッセホールディングス

代表者

代表取締役社長（英文社名）Benesse Holdings, Inc.

安達 保

（2019年6月22日現在）

設立

1955年1月28日

従業員数

本社所在地

〒700-0807 岡山市北区南方3-7-17

資本金13,661百万円

TEL：086-225-1165（代表）

決算日

3月31日

連結20,426人

連結子会社一覧

2019年3月31日現在

資本金または出資金
（百万円）

名称
（株）
ベネッセコーポレーション

議決権の所有割合（%）

主な事業内容

3,000

100.0

校外学習事業、学校向け教育事業、出版事業、通信販売事業

Classi
（株）

840

50.0

教育プラットフォームの開発・運営（株）東京個別指導学院

642

61.9

個別指導教育を中心とした学習塾事業（株）
ベネッセi-キャリア

261

51.0

大学生・社会人向けキャリア教育、
キャリア形成支援サービス

（株）
アップ

100

100.0

進学指導、科学実験教室、英会話指導などの教室運営

（株）
進研アド

65

100.0

高等教育機関専門の広告事業

40

100.0

学習教材の企画、編集（株）
EDUCOM33

65.2 ※1

校務支援システムの開発・販売（株）
ベネッセビースタジオ

10

100.0

こども英会話教室の運営

（株）
ラーンズ

10

100.0

学習教材の製作、販売（株）
お茶の水ゼミナール

10100.0 ※2

高校生向け予備校事業

（株）
東京教育研

10

100.0

難関大学受験指導専門の学習塾事業

倍楽生商貿
（中国）
有限公司

125,000千人民元

100.0

幼児向け通信教育事業

PT. Benesse Indonesia

136,700百万
インドネシアルピア

100.0 ※3

インドネシアにおける学習塾事業（株）ベネッセスタイルケア

100

100.0

高齢者介護サービス事業、保育事業（株）ベネッセシニアサポート

100

100.0 ※4

介護相談サービス事業（株）ベネッセパレット100

80.0 ※5

高齢者向け配食サービス・介護食事業（株）ベネッセMCM80

100.0 ※4

看護師および介護職の人材紹介派遣業

1,005千米ドル

100.0

語学教育事業、
グローバル人材教育事業、留学支援事業

150

90.0

情報システムの保守運用事業、情報処理サービス業（株）ベネッセビジネスメイト

50

100.0 ※6

総務経理業務代行、
アウトソーシング事業（株）
サイマル・インターナショナル

40

100.0

通訳、翻訳、語学教育事業

（株）
直島文化村

20

100.0

ホテル事業

20

100.0

学習教材の製作、販売業務サポート、発送管理代行

3,600千香港ドル

100.0

教具、玩具生産、仕入、
貿易業務

（株）
プランディット

Berlitz Corporation（株）ベネッセインフォシェル（株）ベネッセ・ベースコム
Benesse Hong Kong Co., Ltd.
（注）その他15社の連結子会社があります※1 子会社を通しての65.2%の間接所有です※4 子会社を通しての間接所有です

主なWebサイト※2 子会社を通しての50.0%の間接所有を含みます※5 子会社を通しての80.0%の間接所有です※3 子会社を通しての0.3%の間接所有を含みます※6 子会社を通しての2.0%の間接所有を含みます

ベネッセグループでは、Webサイトを通じてステークホルダーの皆さまにさまざまな情報を提供しています。

ベネッセホールディングス コーポレートサイト

サステナブルな社会へ
from Benesse

www.benesse-hd.co.jp

www.benesse.co.jp/brand/

グループ全体を網羅した総合的な情報提供サイト。

企業･グループ情報

63

Benesse Report 2019

社会課題解決に向けた取り組みを紹介。

株主･投資家情報

サステナビリティ

2019年3月31日現在

投資家情報
発行済株式総数

102,483,603株

単元株式数

100株

上場日

1995年10月26日

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ

上場証券取引所（普通株式） 東京証券取引所 市場第一部

株主名簿管理人

三菱UFJ信託銀行（株）

証券コード

9783

株主数

40,573名

ISINコード

JP3835620000

大株主（上位10名）
株主名

所有者別株式分布状況
持株数（千株） 持株比率（%）

日本マスタートラスト信託銀行（株）

12,74313.22

日本トラスティ・サービス信託銀行（株）

12,11012.57

efu Investment Limited

7,858

8.15

（公財）福武財団

6,408

6.65

（株）
中国銀行

2,787

2.89

JP MORGAN CHASE BANK 385635

2,475

2.57

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

1,941

2.01

（株）南方ホールディングス

1,836

1.90

福武信子

1,769

1.83

STATE STREET BANKWEST CLIENT - TREATY 505234

1,670

1.73

（注1）
日本マスタートラスト信託銀行（株）の持株数には、
福武英明氏が代表を務める資産管理および投資活動目的の法人であるefu Investment Limitedが信託財産として拠出している当社
株式6,809千株（持株比率7.06%）
を含み、委託された信託財産の議決権行使に関する指図者は、
efu Investment Limitedです（注2）
当社は自己株式6,156千株を保有しています。
当該株式には議決権がないため上記大株主からは除外するとともに、持株比率の算出についても、
当該株式数を控除しています

自己名義株式

6.00%

金融商品取引業者

0.82%

その他法人

11.01%

金融機関

個人・その他

31.20%

18.02%

外国法人など32.91%SRIインデックスの組み入れ状況
MSCI ESG インデックス※1

FTSE※2※1 MSCIインデックスへのベネッセホールディングスの組み入れ、および本ページにおけるMSCIのロゴ、商標、
サービスマークまたはインデックス名の使用は、MSCIまたはその関連会社によるベネッセホールディングスへの後援、保証、販促には該当しません。MSCIの独占的所有権：MSCI、
MSCIインデックス名およびロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標もしくはサービスマークです※2 FTSE Russell (FTSE International Limited と Frank Russell Companyの登録商標)はここに(株)ベネッセホールディングスが第三者調査の結果、FTSE4GoodおよびFTSE Blossom Japan Index組み入れの要件を満たし、これらのインデックスの構成銘柄となったことを証します。
FTSE4Good Index およびFTSE Blossom Japan IndexはグローバルなインデックスプロバイダーであるFTSE Russellが作成し、環境、社会、
ガバナンス
（ESG）
について優れた対応を行っている日本企業のパフォー
マンスを測定するために設計されたものです。
これらのインデックスはサステナブル投資のファンドや他の金融商品の作成・評価に広く利用されます

Benesse Report 201964

Cover Story
瀬戸内海の直島を中心に展開しているアート活動「ベネッセアートサ
イト直島」。瀬戸内海の風景の中に、時間をかけてアートをつくり上げていくことによって、「よく生きる」とは何かについて考えるきっか
けとなるどこにもない特別な場所

株式会社ベネッセホールディングス

を目指しています。地域の環境・文化・経済すべての面において社会IR部〒206-0033

貢献し、現代アートとそれを包含す

東京都多摩市落合1-34

る地域がともに成長し続ける関係

直島から見た瀬戸内の風景

TEL: 042-357-3656

を築いてまいります。

E-mail: tokyoir@mail.benesse.co.jp「ベネッセアートサイト直島」Webサイト

URL: https://www.benesse-hd.co.jp/ja/

http://benesse-artsite.jp/

ベネッセグループをもっと理解いただくためのコンテンツ
本レポートの内容と連動したコンテンツや動画をWebサイトで公開しています。併せてご覧ください。

スペシャルコンテンツ
本レポート「Focus」
で取り上げたプロジェクトについて、「Benesse＝よく生きる」の実現に向けたベネッセならではの考えや思い、現場の声を紹介しています。
国内教育

国内教育

介護・保育

英語4技能教材の開発

Classiの導入

子どもたち一人ひとりに“使える”英語が身に付く
教材を“主体的に学ぶ力”を育む、
学校教育の新たなカタチへ

サービスナビゲーションシステムの導入●インタビュー記事https://www.benesse-hd.co.jp/
ja/ir/library/ar/2019/focus/
index.html●ダイジェスト記事

https://www.benesse-hd.co.jp/
ja/ir/library/ar/2019/focus/
classi.html●動画

ベネッセメソッドで介護現場の未来を変える●ダイジェスト記事

https://www.benesse-hd.co.jp/
ja/ir/library/ar/2019/focus/
service.html●動画「Benesse Report 2019」
オンライン版
本レポートをHTML記事とPDF、動画でご覧いただけます。
https://www.benesse-hd.co.jp/
ja/ir/library/ar/2019/index.html