【商工総合研究所 調査研究事業】

中小企業における自己変革力―組織の変化適応力強化に向けて―

筒

井

徹

（ 商主 工任総 合研 研究究 所員）＜要 旨＞〇中小企業の生産性は伸び悩んでおり、強みといわれている機動力、柔軟性といった環境変化への適応力が十分に発揮されていないように見受けられる。
〇組織構造の面からみるとフラットな組織は大規模な官僚的組織と比べると効率性は劣るが、柔軟性・迅速性は勝る。また、シュンペーターの「新結合」に該当するようなイノベーションについては小規模な組織が有利であり中小企業に対する期待は大きい。
〇経営環境の将来予見が難しい時代といわれ、変化適応力強化が課題とされている。こうしたなか企業内外の資源を再構成して自己を変革する能力として「ダイナミック・ケイパビリティ」が注目されており、その考え方は中小企業にとっても示唆深い。
〇しかし、どのように資源を選択し、再構成するのか、組織全体を刷新していくのか、については当該組織に委ねられており、実践に活かすためには現場力が鍵となる。
〇中小企業が求めているのは実務に役立つヒントや考え方、方法論であり、ブリコラージュやアジャイルのような現場発の知恵や思考パターンも活用していくべきだろう。
〇事例からは、当たり前のことを当たり前にやる、変えるべき点と変えるべきでない点を見極める、強みを磨く、外部資源の導入を常に念頭に置くことなどが重要であることが読み取れる。
また計画主義を否定するのではなく、愚直にPDCAサイクルを回すとともに、日々「気づき」が得られる仕組みを構築することが組織の変革につながる。
〇変化の激しい時代だからこそ「経営の軸」を明確にし、周知徹底することが重要となる。そのうえで変革を成し遂げるための土台となる組織能力を養成するとともに、その能力を実践の場で発揮できるような経営を行うことが組織の自己変革力を高めることにつながる。
〇組織の潜在能力が変化しない静態では現有能力をできるだけ顕在化させることがメインテー
マとなり、組織内の様々な軋轢を取り除く工夫が必要となる。一方動態では組織の潜在能力そのものを高めること、つまり利用可能な経営資源を増強することがメインテーマとなる。
〇中小企業が「組織」の持つ力と可能性に目を向け、その活性化に取り組むことが自己変革力の強化に直結する。

422022.12

目

次

はじめに

3.4

ブリコラージュの教え１

3.5

アジャイルの教え

3.6

小括

中小企業の実態
経済的地位と主な役割

1.2

一般的な特性

1.3

生産性

２

1.1

組織構造とその特性
組織の構成要素と構造化

2.2

組織の構造からみた特性

３

2.1

組織の自己変革力
3.1

組織能力

3.2

競争戦略論と資源ベース論

3.3

ダイナミック・ケイパビリティ論

はじめに

４

ケーススタディ
4.1 【事例 A】株式会社谷口化学工業所
4.2 【事例 B】フロンティアすみだ塾
4.3 【事例 C】日本プライベートエクイティ
株式会社
4.4

事例の教え

５

考察

６

結語

しかし中小企業の実態をみると、多くの場合
ビジネスプロセスが精緻化されているとはいえ環境変化が軽微な時代においては、既存のず、マネジメント態勢にも多くの課題を抱えて経営資源を効率的に利用する手順を確立しルいるように見受けられる。そういう組織がいきーティン化しマネジメントすることで、企業はなりダイナミック・ケイパビリティの獲得を目

競争優位性を構築することができた。しかし将指すには無理があるように思われる。とはいえ来の先行きが十分に予見できないVUCA（ブ

環境変化を前提としていない旧来のマネジメンーカ）1 と称される経営環境下においては、ビジ

ト手法の型だけを取り入れるだけでは変化適応

ネスプロセスが精緻化されている企業ほど業務力は養われない。そのロジックを常に批判的にの硬直化、経路依存性の罠に陥ってしまいがち

検証し、現場の知恵やステークホルダーの要望となる。その結果、変化に柔軟に対応することを活かし、変化を恐れず常に試行錯誤を繰り返ができず経営効率の悪化を招いてしまう。企業す組織として成長していくことが企業に求めらの規模を問わず「自己変革力」の強化が重要れているのではないだろうか。

課題となっている。こうしたなか環境や状況の個々の企業の外部環境、内部環境、競争条

変化に応じて、企業内外の資源を再構成して、件はそれぞれ異なっており、自己変革力につい自己を変革する能力として「ダイナミック・ケては一律に語ることはできない。大企業、グロ

イパビリティ」が注目されている。

ーバル企業を念頭に置いたと思われる昨今の１ Volatility（変動性）
・Uncertainty（不確実性）
・Complexity（複雑性）
・Ambiguity（曖昧性）の 4 文字の頭文字をとった用語で、激しい環境を表す

2022.1243

様々な論調に惑わされていては経営の本質を見に時間軸を考慮した中小企業の自己変革力につ失ってしまいかねない。本稿では組織と環境変いて考察を試みる。そして第6章の結語に移る。

化への適応力をキーワードとし、中小企業にとって現実的な自己変革力について様々な視点から考察を試みることとする。

１ 中小企業の実態
中小企業はわが国経済を支える重要な役割

本稿の構成は、第1章で中小企業の実態を概を果たしている。本章では、まずその経済的地観し、変革が急がれる背景を明らかにする。第位や主な役割、一般的な特性を確認する。また2章では企業の組織構造とその特性について説

経営主体の重要なパフォーマンス指標である生明する。第3章では組織能力や、ダイナミック・

産性の推移について簡単な分析を試みる。

ケイパビリティ論などの環境変化適応に関する考え方について多面的・多角的な考察を試みる。

1.1 経済的地位と主な役割

そして第 4 章では老舗中小企業、フロンティア

まず統計に基づき定量的な面から中小企業

すみだ塾、中堅・中小企業投資ファンド運営会の地位を確認する。中小企業の企業数は2016

社の考え方や取り組みを紹介し、中小企業の変

年 6月時点で約358 万者を数え、わが国の民営革に向けたチャレンジの現場の実態を浮き彫り

企業の99.7％を占めている（図表1）。そして中にする。第 5章では組織能力という視点を中心

小企業に勤務する従業者数は約3,220 万人とな

（図表 1）企業数、従業者数（民営）の推移
企業数（万者）

年

中小企業

シェア（%）

大企業

シェア（%）

合計

2009

420.1

99.7

1.2

0.3

421.3

2012

385.3

99.7

1.1

0.3

386.4

2014

380.9

99.7

1.1

0.3

382.0

2016

357.8

99.7

1.1

0.3

358.9

▲62.3

▲ 0.0

▲0.1

0.0

▲62.4

増減（万）
増減（％）

2009-2016
従業者数（万人）

年

▲14.8
中小企業

▲8.3
シェア（%）

大企業▲14.8
シェア（%）

合計

2009

3,314.5

69.0

1,488.8

31.0

4,803.3

2012

3,216.7

69.7

1,397.1

30.3

4,613.9

2014

3,361.0

70.1

1,432.6

29.9

4,793.5

2016

3,220.1

68.8

1,458.9

31.2

4,679.0

▲94.4

▲0.2

▲29.9

0.2

▲124.3

増減（万人）
増減（％）

2009-2016

▲2.8

▲2.0

▲2.6

（資料）総務省「平成 21 年、26 年経済センサス - 基礎調査」、総務省・経済産業省「平成 24 年、28 年経済センサス - 活動調査」
再編加工（出所）中小企業庁（2022）『中小企業白書・小規模企業白書 2022 年版』附属資料（注１）数値は、2009 年は 7 月時点、2012 年は 2 月時点、2014 年は 7 月時点、2016 年は 6 月時点のものである（注２）会社以外の法人及び農林漁業は含まれていない（注３）企業の規模区分については中小企業基本法による（注４）小数第二位を四捨五入により算出

442022.12

っており、全従業者数の68.8％を占めている。

ムの源泉」といわれている所以である。

また富の源泉となる粗付加価値額についてみると、中小企業は法人企業ベースで全体の約半分近い46.6％のシェアを占めている 2。

1.2 一般的な特性
まず、規模の面からみると小規模なるが故に、このようにわが国の企業のほとんどが中小企

必然的に市場支配力は弱く 5、企業活動のエリ業であり、雇用面、付加価値創造面からみたシ

アは限定されている場合が多く地域性が強い。

ェアも高い。ただこのところ廃業率が開業率をそのために大規模な事業に対応困難で、規模上回る状況が続いており 3、企業数の減少が続の利益を享受することが難しい。次に所有形態いている（ 前掲図表 1）。2009 年から2016 年まの面からみると、資本金1億円以下の法人ではでの企業数の増減をみると62.3 万者減少してお同族会社が 9 割以上を占めている 6。同族外のり、そのほとんどは中小企業である。期間中の第三者による出資がない場合も多く、所有と経減少率は、中小企業14.8％、大企業 8.3％と中営が一体化していることから、意思決定のスピ

小企業の減少が目立つ。同様に従業者数につードが速く、小回りが利く。すなわち機動的か

いても減少しており同期間中に124 万人以上減つ柔軟な対応が可能となる。

少している。そのうち94.4 万人は中小企業であ

ちなみに2011年版の中小企業白書では 7、中り、期間中の減少率は2.8％と大企業（2.0％）

小企業であることのメリットとデメリットにつよりも大きい。その結果1999 年には8 割を超えいて、“総じて中小企業は、自らの規模が小さていた中小企業のシェアは 7 割を下回っておいことを、意思決定が迅速、小回りが利くとメ

り 4、雇用吸収力は落ちてきている。また法人

リットを感じている一方、大規模な事業に対応

企業ベースの粗付加価値額についても1990 年

困難、大規模な販売や営業が困難とデメリット

度半ば以降伸び悩んでおり、かつては50％台に感じている” と分析しているが、これは主と半ばを占めていた中小企業のシェアは低下が続して小規模かつ同族であるという属性に起因すいている。中小企業の経済的地位は依然としてるものと考えられる。

高いものの、その存在感に陰りがみえる。

一般的に論じられている中小企業の特性は次に定性的な面から中小企業に期待される

上記の通りである。しかし中小企業基本法上の主な役割についてみると、①新たな産業の創出

定義は基本的な政策対象の範囲を定めた「原及び産業構造転換の担い手、②サプライチェー

則」であり、法律や制度によって「中小企業」

ンの担い手、③地域経済の担い手、等が挙げとして扱われる範囲は異なる。つまり中小企業られる。中小企業が「わが国経済のダイナミズの定義は相対的なもので、絶対的な定義はない。

２ 財務省財政総合政策研究所「法人企業統計年報」に基づき2021年度末の中小企業のシェアを算出、中小企業は金融・保険業を除く資本金 1 億円未満の営利法人とした。なお付加価値の指標は、GDP 算出の考え方に合わせて減価償却費を含む粗付加価値額とした
３ 厚生労働省「雇用保険事業年報」を基にした開廃業率は、事業所における雇用関係の成立、消滅をそれぞれ開廃業とみなしている。そのため企業単位の開廃業は確認できない。従って中小企業庁『中小企業白書・小規模企業白書』の附属資料データに基づき判断した
４「事業所・企業統計調査」に基づく
５ 中小企業中心の産業では市場の集中度が相対的に低い（商工組合中央金庫【編】
・岡村博之【監修】（2016）pp.15-16）
６ 同上 pp.9-10。なお、同族会社とは、上位 3 株主グループの持ち株比率合計が 50％超の会社をいう
７ 中小企業庁（2011）p.69

2022.1245

また企業数が多いことから、規模・属性やビジ

ここで「法人企業統計（年次）」のデータをネスモデルは様々である。大企業以上に収益力用いて簡単な分析を試みたい。付加価値の指の高い企業もあれば個人商店のような生業的な標は「粗付加価値額」とし、労働力は「期中企業もあり、企業間格差が大きい。定性的な面

平均従業員数」、
資本ストックは「期末資産合計」

をみると一芸に秀でた個性的な企業が少なくなとしている。観測期間はデータが確認できる

い。利益よりも伝統やこだわりを重んじる企業

1975年度から2021年度までとした。

など独自の価値観に基づき矜持をもって生き抜

まず労働生産性の推移をみると、中小企業、

こうとしている企業も少なくない。このように大企業ともに1990 年度辺りまでは順調に増加

中小企業は多様性に富んでおり、「ザ・中小企業」

してきたが、その後は伸び悩んでいる。特に中と言われるようなステレオタイプの中小企業像

小企業は1995年度の6.6百万円をピークに横這を抽出することは簡単ではない。中小企業についないしは若干悪化傾向にある。1975 年度といて考察する場合はこうした中小企業独自の論

2021年度を比較すると、大企業はこの間に労理に目を向け、大企業と同じ物差しで一律的、働生産性は＋7.7百万円、2.6 倍となった。一方短絡的に評価することは避けるべきであろう。

中小企業は＋3.1百万円、2.1倍と大企業に比べて改善が遅れており、グラフでみるとおり規模

1.3 生産性間格差は拡大している（図表2）。

企業が効率的に付加価値を産出し、生産性

次に資本装備率についてみると、年度ごとのを向上させるためには機械や設備への投資が増減はあるものの大企業は概ね増加傾向が続有効となる。こうした投資の程度を表象する指いている。一方中小企業は、1990 年代半ば以

標が「資本装備率」で、労働力1単位当たりの降横ばい傾向にあり、大企業に比べると増加の資本ストック（総資本）を表す。大企業はこの

ペースは鈍い。また、規模間格差が依然として値が大きく「資本集約的」といわれている。中大きい。中小企業では保有する経営資源に限り

小企業は生産要素に占める資本の割合が低いがあり、その差がなかなか縮まらないことを示ことからこの値が小さく「労働集約的」といわす証左といえよう。それ故中小企業が労働生産れている。一方効率性を表象する主要指標が性改善を進めていくためには、資本生産性を高「資本生産性」で、資本ストック1単位当たりのめることで、資本装備率の低さをカバーする経付加価値を表す。そして下記の算式の通り労働営が常道とされる。

力1単位当たりの付加価値である「労働生産性」ところがその資本生産性の推移をみると、中は、資本装備率と資本生産性に分解することが小企業の落ち込みが目立つ。大企業、中小企できる。

業ともに1980 年度辺りから漸減傾向が続いて

労働生産性
付加価値
労働力

46

資本装備率
＝

資本ストック
労働力

資本生産性
×

付加価値

いるが、グラフでみるとおり中小企業の落ち込
みのほうが大企業よりも大きい（図表3）。

資本ストック2022.12

（図表 2）労働生産性の推移
百万円

中小企業

14

大企業

12
10
8
6
4
2
0

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2021
年度

（出所）財務省財務総合政策研究所「法人企業統計」（年次）に基づき作成（注）金融・保険業を除く資本金 1 億円未満を中小企業、同 1 億円以上を大企業とみた（図表 3）資本装備率と資本生産性の推移
百万円

100

資本装備率 中小企業
資本生産性（右目盛）中小企業

資本装備率 大企業
資本生産性（右目盛）大企業

倍

0.4

80

0.3

60

0.2

40

0.1

20
0

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2021

0.0

年度

（出所）、（注）図表 2 に同じでは実際に資本装備率と資本生産性が労働

生産性は306 万円増加（改善）したということ

生産性にどのような影響を与えたのか、数字でである。同様に大企業については資本装備率の検証してみよう。中小企業については、この間の変動による影響は＋908 万円、資本生産性の変

資本装備率の変動は＋1,858 万円で、労働生産動による影響は▲137 万円と算出され、その結性改善効果は＋425 万円と算出される（図表4）。

果労働生産性は771万円増加した。規模別に傾

資本生産性の変動は▲ 0.17 倍で、労働生産性

向は変わらないが数字の違いをみると、規模の改善効果は▲119 万円と算出される。つまり資利益の大小がストレートに労働生産性に反映さ

本生産性低下によるマイナス効果を資本装備率

れていることが確認できる。

増加によるプラス効果が上回ったことで、労働2022.12

このように大企業、中小企業ともに経営効率

47

（図表 4）資本装備率と資本生産性の変動と労働生産性に与えた影響
資本装備率
（万円）

資本生産性
（倍）

労働生産性
（万円）

労働生産性に与えた影響（A）
1975年度

714

0.40

283

資本装備率

425

（B）
2021年度

2,572

0.23

589

資本生産性

▲119

差異：
（B）
－
（A）

1,858

▲0.17

306

合計

306

資本装備率
（万円）

資本生産性
（倍）

労働生産性
（万円）

労働生産性に与えた影響（A）
1975年度

2,499

0.19

482

資本装備率

908

（B）
2021年度

9,077

0.14

1,252

資本生産性

▲137

差異：
（B）
－
（A）

6,578

▲0.05

771

合計

771

中小企業

大企業

金額
（万円）

金額
（万円）

（出所）、（注）図表 2 に同じ。資本装備率の影響額は、差異× 2021 年度資本生産性、資本生産性の影響額は、差異
× 1975 年度の資本装備率。なお資本装備率、労働生産性は少数第一位を、資本生産性は同第三位を四捨五入により算出の低下トレンドが長期にわたり続いており、経2.1 組織の構成要素と構造化

営環境の変化に巧く適応できていない様子が単なる「個」の集まりである「集団」と「組織」窺える。中小企業においては規模の利益を享受

は性格や機能が全く異なる。バーナードはそのできない点はやむを得ないとしても、資本生産

著書『経営者の役割』のなかで、2人以上の人性の優位性が失われてきている点が懸念され間が何かを成し遂げようとするときに組織が形る。強みといわれている機動力、柔軟性が十分成されると説明し、その成立条件について詳しに発揮されていないと考えられる。

く論じている。これを要約すると組織成立の3２ 組織構造とその特性

要素は、①協働意欲、②目的、③伝達（コミュ
ニケーション）、に整理することができる。そし大企業も中小企業も経営主体であり「組織」てこれらのどれか1つでも欠けている場合にはの一形態である。広辞苑によれば、組織は「あ不完全な組織として、健全に機能しなくなるとる目的を達成するために、分化した役割を持つ

定義づけている 8。

個人や下位集団から構成される集団」と定義さでは何故人が組織を作るのか。人間の認知れている。組織はその目的を達成するために肥能力には限界があるから、というのが1つの答大化する傾向があり、それに伴い指揮・命令系えとして挙げられるだろう。自己の経済的利益

統が複雑になっていく。組織の構造が異なってを極大化することを行動基準とする合理的経済

くれば、自ずとその特性にも違いが出てくる。

人であっても、1人の人間が世の中のすべての本章では組織が作られる背景や構造化の考え

情報をリアルタイムで入手できるわけではな方、組織の構造からみた特性などについて説明い。また入手した情報の中には真偽が定かでなする。

い情報も混在している。情報処理能力（分析力、

８ C.I. バーナード（1968）pp.86-95

482022.12

スピード等）にも限界がある。つまり人間は限

ぞれが責任を持って経営を行う。マトリクス組

られた合理性しか持ちえない。ハーバート・サ

織とは、一人の従業員が複数の部門に所属し、イモンは新古典派経済学が仮定する「完全合事業やプロジェクトを行う組織形態で、多重投理性」を否定し、人間の認知能力に関する概念

資を回避するために開発されたものである。

として「限定合理性」を提唱した。また彼は組織を「階層制度を軸とする合理的な意思決定機

2.2 組織の構造からみた特性関」と述べた 9。 組織は個人の限定合理性を補中小企業は多様性に富んでいる。なかには規完するために構造化される。構造化とは組織の模が大きく多角化が進み事業部制組織を採用

中の分業と調整のメカニズムをデザインするこしている企業もあるだろう。しかし大半の中小とである。それは水平分業と垂直分業という横企業の規模は小さい。そこで一般的な大企業とと縦のベクトルを持つ。それぞれに利点と欠点

中小企業の組織構造を比較し、中小企業に期があることからこの2つを組み合わせることで待される役割と組織構造との関連性について考

メンバー共通の目的を達成するために様々な組

えてみたい。

織が作られることになる。
代表的な組織構造としては、「機能別組織（職（１）効率性と柔軟性

能別組織）
」
、
「事業部制組織」、「カンパニー制」、

組織構造面からみると、中小企業は設備、人「マトリクス組織」などが挙げられる 10。機能別

員等が限られている。そのため大企業のような組織は、規模が大きくなった組織が採用する構

大規模な組織とは対照的に、多くの場合「職能造のなかで最も原初的で広く普及しているもの

別組織」のようなフラットな形状となっており、で、経営者がすべての部門の意思決定を行う。

経営トップと現場の従業員が近い関係にある。

中小企業に多く採用されており、
「製造」
、
「販売」

一方大企業は、大量の設備、人員を抱え、ビジなどの機能毎に業務を分担することで、専門性ネスが大規模かつ多様化しており業務量及びを高めることができ、経営効率に優れている。

その種類は多い。そのため意思決定の必要性

事業部制組織は分権化のモデルである。多角から組織構造は集権的なものから分権的なもの

化した製品・サービス、地域や顧客などのセグに変わらざるを得ない。事業部制、カンパニー

メント毎に部署を編成するもので、各事業部が制などがその例で、ピラミッド型の大規模な官それぞれ必要な機能を保有する自己完結型の僚的組織が一般的となっている。官僚的組織は、組織構造となっている。カンパニー制は、事業最下位の階層には単純な業務を割り当てること

部制組織の自立性をさらに高めたものである。

で、人的資源の労力と能力を節約して効率的に

同一企業内にある事業部を独立した一法人のよ組織目標を達成することができる。個人の限らうに扱い権限を委譲することで、各部署はそれれた能力を階層制度が補完することで、効率的９ 鈴木（2017）p.10
10 他にもプロジェクト組織、SBU（戦略事業単位：strategic business unit）などがある

2022.1249

かつ安定的に業務を継続・維持できる 11。
しかし一旦大量生産型の組織が構築されてしまうと、個々の従業員のナレッジを引き出す

水平的なコミュニケーションによって迅速な意
思決定ができる点に中小企業のアドバンテージがある。

ことが難しくなる。また、組織内で作り上げら

このように組織構造の面からみると、効率性れた独自技術の蓄積が進むと、組織外の知識と柔軟性・迅速性の両立は難しく、両者はトレやノウハウの導入が困難となる。さらに組織のードオフの関係にある。VUCAといわれる環境

官僚制化が進めば進むほど、組織内部の調整下においては、柔軟性・迅速性を欠けば、競争コスト（取引コスト）は増大していくこととなり、劣位に陥ることになる。こうした点からも産業組織が本来発揮できるはずの能力を発揮できな構造の転換の担い手、わが国経済のダイナミズ

くなる。最悪の場合機能不全に陥ってしまうこ

ムの源泉として中小企業に対する期待は大きくともある。菊澤（2017）は、人間組織が合理的なっている。

に失敗することを「組織の不条理」と定義し、これには少なくとも3 種類あるとし、次のよう（２）イノベーションへの適性に論じている 12。“もし、人間が限定合理的で機中小企業は新たな産業の担い手としての役会主義的であるならば、人間関係上、様々な摩割が期待されている。以下では鈴木（2017）の擦が生まれるものであり、それが様々なコスト解説に基づき組織の規模とイノベーションのタとして現れてくることになる。このコストを考

イプについて2 つのモデルを紹介し 13、イノベ

慮すると、全体合理性を無視して個別合理性ーションの母体という視点から中小企業の可能だけを追求したり、正当性を無視して効率性だ性について考えてみたい。

けを追求したり、長期を無視して短期だけを追まずアバナシー＆アッターバック・モデルで求したりすることが合理的となり、人間は合理

は、イノベーションを、大量生産によって規模的に失敗することになる。つまり、人間の限定の経済のメリットを活かして競争するための合理性が不条理に導くのである。
”「工程イノベーション」と、新商品開発のよう

一方フラットな組織は、官僚的組織と比べるな「製品イノベーション」に区別している。そと効率性は劣るもののマネジメントコスト、調してイノベーションのタイプは組織の規模に依整コストは小さくなる。また必ずしもルーティ存すると指摘している。すなわち前者についてンを優先しない柔軟な判断・スピーディーな対は単位当たりの利益率は低くても大量生産によ応が可能となる。中小企業組織は硬直化しやすって規模の経済のメリットを享受できる大企業

い大企業の対極に位置する「有機的な組織」とが有利で、後者については新規参入企業の小いえよう。組織の構成員が少なく、その階層が規模な組織が有利であると述べている。その理

低く構造が柔軟で、非公式な調整が行いやすく、由として、小規模な組織は柔軟な技術的アプロ

11 鈴木（2017）p.11
12 菊澤（2017）pp.5-7
13 鈴木（2017）pp.12-20502022.12

ーチが採用できること、外部との情報交換にも企業は保有する経営資源が限られているため、優れた適応性を発揮できることを挙げている。

製品イノベーション、破壊的イノベーションを

次にクリステンセン・モデルでは、イノベー

成功裏に導くためには多くの試練を乗り越えなションを「持続的イノベーション」と「破壊的ければならない。すぐには結果が出ないリスク

イノベーション」に区分している。そして大企の大きい挑戦となるだろう。消費者の購買行動

業が高いシェアを占めていた既存市場が、小規プロセスを説明するAIDMAモデルによれば、

模な新規参入者の破壊的製品・サービスに取

消費者はまずその製品の存在を知りって代わられるプロセスを説明している。前者（Attention）、興味をもち（Interest）、欲しいとは、既存顧客のニーズに応える既存技術を用い思うようになり（Desire）、
記憶して（Memory）、

た既存商品・サービスの改良であり、大企業が最終的に購買行動に至る（Action）という購買得意としている。これに対して後者は、今まで

決定プロセスを経る。新たな商品・サービスはになかった指標・価値基準、新たな用途を市場

すぐには消費者に認知してもらえないことが多にもたらす製品やサービスを提供する。対象とい。使い方や効用を知ってもらう必要もある。

する市場は、従来の主要顧客ではなく、今は購

認知段階の壁は厚く、新ビジネスが軌道に乗る買力が不足している潜在的な顧客である。破壊までの時間耐え続ける覚悟が求められる。しか的イノベーションの担い手は既存市場を支配しも挑戦が成功する保証はない。よって挑戦するてきた大企業ではなく、新規参入者の起業家企となれば経営トップには、状況を注意深く観察業、中小企業である。そして大企業の持続的イ

し場合によってはサンクコスト（埋没費用）のノベーション活動は、高品質を追求するあまり回収を諦めて、当該事業から撤退することも視適正水準を超えて過剰品質となる。一方中小企野に入れた難しいかじ取りが求められる。

業の破壊的イノベーション活動が、当該商品やゲームチェンジャーとなるような革新的な中サービスのスペックが多くの顧客が満足できる

小企業が数多く誕生することは歓迎すべきであ水準に達すると、大企業が支配していた既存市

るが、上記の通りそのハードルは高い。ハイリ

場は、中小企業の破壊的商品・サービスに駆逐スク・ハイリターンのイノベーションに挑戦でされることとなる。

きる中小企業はそれ程多くはないだろう。しかこのように組織の構造という点からみると、し組織の柔軟性・迅速性を活かして、大企業

シュンペーターの「新結合」に該当するようなができない個性溢れる製品やサービスを提供すイノベーションについては中小企業にアドバンることはできる。市場規模は小さくとも、地味テージがある。しかしながら実際に行動を起こであってもこうした挑戦がわが国経済の活性化

さない限りイノベーションは起こらない。中小につながるはずである。

2022.1251

３ 組織の自己変革力

能力を “組織が保有する資源を調整・組み合わせる能力” と定義しているが 14、識者によって既述の通り大企業、中小企業ともに経営効率

その捉え方は様々である。本稿では組織能力のの低下が続いており、経営環境の変化への対定義や、構成要素などにまで踏みこむことは避応に苦慮している様子が窺える。構成員の数がけ、「組織の変革を成し遂げるための土台とな

少ない中小企業であっても、経営者1人の力でる能力」と広く捉えることとし、論を進めるこ

変化対応的な自己変革を推し進めていくことはととする。

困難になってきており、組織としての力が問われている。

3.2 競争戦略論と資源ベース論

本稿では組織の自己変革力を「組織を取り組織能力が注目されるようになった流れを確巻く環境の変化に合わせて自己を変革していく

認するために、代表的な2つの経営戦略論につ能力」と定義する。組織が営利企業である場

いて駆け足でみていこう。マイケル・ポーター合は、企業変革力、経営変革力と同義と考えらなどによる競争戦略論は、外部環境を重視し、れ、経営学のリーダーシップ論、マネジメント

産業構造や業界状況が企業の戦略行動や成果論、経営戦略論などのなかで語られることが多を決定するというフレームワークで構成されてい。経営理論となると普遍性を追究することかいる。これに対して資源ベース論は内部環境をら勢い抽象的と映り、実務に応用することが難重視し、企業がコントロールできるすべての資

しいという声も多く聞かれそうである。そこで産、能力、組織プロセスなど固有の資源（リソ

本章では経営学のみならず、文化人類学やソフース）こそが持続的競争優位の源泉となる、とトウエア開発手法などに関する先行研究のレビ

いう様々な考え方の総称といっていいだろう。

ューも交えながら、環境変化に適応していくた

ポーターの競争戦略論は、競合関係など 5つめの自己変革力の考え方や方法論などについての競争要因を見極めることで、競争上有利な（競多面的・多角的な考察を試みることとする。

争が厳しくない）産業を選択し、そのなかで適切なポジションを確保することに競争優位の源

3.1 組織能力泉を求めた 15。しかしその後の多くの研究者に

かつて企業を取り巻く環境が比較的安定しよる統計分析の結果、産業属性が企業の収益た時代では、「組織」の問題はハードウエア選力に与える影響はそれ程大きくないことや、戦択の問題とみられていたが、「資源ベース論」

略グループ間の収益性は統計的に有意な差がの登場を機に企業の維持・成長を検討する学ないことが明らかになった。こうしたなか1990

問領域において「組織能力」という概念が注目年代に入ると、企業内の資源をベースにして企されるようになった。グラント（1991）は組織業を評価していたペンローズの考えが復活して

14 Grant,R.M.（1991）p.121
15 産業ベース論の前提には、ハーバード学派の産業組織論の SCPフレームワークがある。SCPとは structure-conduct-performance（構造 - 遂行 - 業績）の略称で、産業の構造と企業行為が当該産業の成果を決定するという因果論的なパラダイムに基づく考え方である

52

2022.12

くることになり 16、企業の内部環境、固有の経②企業の短期的な競争優位は説明できるが、営資源に着目する論文が次々と登場してきた。

長期的にはそのような資源や能力は逆に硬主な論者とその主張は以下の通りである。

直性を生み出すことになる。特定の資源やワーナーフェルトは企業固有の資源を企業戦

ケイパビリティに固執すると、逆に変化す

略のベースにする必要があると論じ、バーニー

る環境に適応できず、企業は自滅すること

は、企業内に蓄積されている希少でかつ模倣困になる。

難なケイパビリティ（能力）は、他のタイプの資源ベース論はその他にも、実際に企業は「資

資源よりも持続的競争優位をもたらすと論じ

源をどのように選び、組み合わせて、活用してた。プラハラードとハメルは、
ソフト面に着目し、いくかについてはブラックボックス化してい他社が模倣できない企業の中核技術や中核組る」というなどの問題点も指摘されている 19。

織能力を「コア・コンピタンス」と定義し、経そしてVUCAといわれる経営環境に突入した

営戦略上の根源的な競争力につながると主張しといわれるなか、環境変化が小さい「静態」のた。企業がどれだけ豊富な資源を保有していた状況においては一時的に競争優位を獲得できたとしても、それだけでは持続的な競争優位を獲それまでの経営理論やフレームワークの限界が得することはできない。資源を組み合わせて活指摘されるようになった。企業が持続可能な競用する能力を構築していくことが重要であると争優位を得るためには、変化の激しい経営環境いう指摘である 17。これらの主張は、組織が単に適応できる「動態」の状況において効果を発なる無機質な枠組みのハードウエアではなく、揮するダイナミックな理論が必要だと考えられ創発的な戦略や戦術を展開していく主体である

るようになったのである。

ことを認識させることとなる。
しかし資源ベース論には様々な課題があると指摘されている。例えば菊澤（2020）は、以下の通り問題が 2つあると論じている 18。

3.3 ダイナミック・ケイパビリティ論
こうした状況下登場してきたのが、デビット・
ティースによるダイナミック・ケイパビリティ①基本的な用語自体の定義も統一されてお論である。ダイナミック・ケイパビリティ論は、らず、
科学的理論とは呼べない段階にある。

これまでのSCPフレームワークと資源ベース理（中略）もしこの理論にとって都合の悪い論を踏まえたうえで後者の延長線上で展開され事例が出た場合は、考え方や用語のあいている。

まいさをうまく利用すれば容易に言い逃れができる。

ティース（2019）は、企業のケイパビリティ
は「オーディナリー・ケイパビリティ」と「ダ16 Penrose,E.T.（1959）。彼女は企業を経営資源の集合体とみなした
17 ワーナーフェルトからプラハラードとハメルに至る内容については菊澤（2020）pp.287-291を参考にした。なお同書では「資源ベース理論」という用語を用いている18 菊澤（2020）pp.292-294
19 他にも資源ベース論は、同義反復で論理的に破綻している、部分均衡のままでリソースとアウトプット市場の関係性を整合的に分析できていない、などの指摘もある（入山（2019）pp.77-79）

2022.1253

イナミック・ケイパビリティ」の2つから構成変化する環境に適応するために、既存の固有資されると説明している。
（図表 5）。そして、“与源自体を再構成、再配置、そして再利用し、付えられた経営資源をより効率的に利用して、利加価値を最大化しようとするより高次の変化対益を最大化しようとする通常能力がオーディナ

応的な自己変革能力がダイナミック・ケイパビ

リー・ケイパビリティである。これに対して、

リティである。
” と論じている 20。

（図表 5）オーディナリー・ケイパビリティとダイナミック・ケイパビリティ
オーディナリー・ケイパビリティ
視点（競争優位）

静態（一時的競争優位）

ダイナミック・ケイパビリティ
動態（持続的競争優位）

測定・ベンチマーク化

可能

不可能

ルーティン

ベスト・プラクティス

独自のプロセス

構成要素

オペレーション、管理、ガバナンス

感知、捕捉、変容

模倣可能性

模倣可能

模倣不可能

獲得方法

購入または構築

独自に構築

優先事項

物事を正しく行う

正しいことを正しいタイミングで行う能力の性質（効果）

技能適合力（効率性）

進化適合力（イノベーション）（出所）ティース（2019）p.132

図表 5-1 などに基づき作成

2 つの能力を比較すると、オーディナリー・

かもオーケストラ指揮者のように全体を再構成

ケイパビリティは既存のビジネスモデルに対応（オーケストレーション）していく能力であり、するためのベスト・プラクティスであり、「技能模倣困難で、持続的な競争優位の源泉となる。

適合力」といえる。特定の作業要件に関して測

このようなダイナミック・ケイパビリティは定でき、ベンチマーク化され得る。そのため模具体的には「感知」、「捕捉」、「変容」という3

倣されやすい。またルーティンが洗練され精緻つの能力に区別されうる。
「感知」は脅威や危化されているほど、それを変えるコストは高く機を感知する能力（センシング）、「捕捉」は機なる。そして想定外の環境変化の際に対応の会を捉えて既存の資産や知識や技術を再構成

処方箋を示すものではない。これに対してダイして競争優位を獲得する能力（シージング）「、変

ナミック・ケイパビリティは現状の企業活動と容」は競争優位を持続的なものにするために、変化する環境との間に深刻なギャップがあるの組織全体を常に刷新し変容する能力（トランス

かどうかを絶えず批判的に感知し、両者を適合

フォーミング）である 21。

させようとする「進化適合力」といえる。必要

またティース（2019）は次のように論じていとあれば外部の経営資源をも取り入れて、あたる。企業は環境の変化に対してオーディナリー・

20 ティース（2019）p.10
21 ティース（2019）pp.10-11542022.12

ケイパビリティとダイナミック・ケイパビリテ

ケイパビリティをルーティンの発展系として捉ィの相互作用を通して成長し、進化する。しかえており 24、現場レベルの「オペレーションのし、この変革プロセス、進化プロセスは容易にルーティン」を変化させ組み直し続ける「高次実行することはできない。現状を変更するためのルーティン」をダイナミック・ケイパビリテには多大な取引コストが発生するからである。

ィと定義づけている 25。いずれの見方をとるにしかし、現状を維持すれば、今まで獲得してきしても、ダイナミック・ケイパビリティは環境

た多様な資源を活用しないことによる逸失利益

変化に適応する持続力があり、企業固有のもの（機会コスト）が発生する。従って双方のコスであり、安易に外部の企業が獲得模倣すること

トを節約するような資産の再構成が求められができない能力であることに変わりはない。

る。その際に考慮すべき原理が「共特化の原理」

なおその学術的な評価については、「ダイナである。これは企業内の多くの資源はそれぞれ

ミック・ケイパビリティはいまだ理論とは言え特殊なので、個別に利用した場合それ程大きなない」という経営学者の意見が多い。未完成の価値を生み出さないが、結合することで大きな経営理論という指摘もある 26。しかしながら、価値を生み出すような資源の組合せあるいは結環境に適応して変化していくダイナミズムを明

びつきのことである 22。さらにこの共特化の原らかにしようとするダイナミック・ケイパビリ

理の応用として、ティース（2019）はダイナミ

ティが現代の経営学で注目されている理由は、

ック・ケイパビリティのもとに内外の資産をオ

VUCAと称される時代の要請といっていいかもーケストレーションし、ビジネス・エコシステしれない。
『ものづくり白書 2020 年版』においム（事業をめぐる生態系）を形成し、全体としても、日本の製造業はどう進むべきかという課て利益を確保することが重要であると主張して題を考えるに当たって注目すべき戦略経営論といる 23。

してダイナミック・ケイパビリティが採り上げ

このようにティースの主張は、動態の状況をられている。同書では 「ダイナミック・ケイパ“

前提とした資源ベース論とみてとれるが、ダイビリティ」とは戦略経営論における学術用語でナミック・ケイパビリティ論には他にも進化理あるが、敢えて訳語を当てるならば、「企業変論の「ルーティン」を基盤とする考え方もある。

革力」となろう。
” と記している 27。

入山（2019）は、ルーティンを「組織のメンバーが同じ行動を繰り返すことで共有する、暗黙

3.4 ブリコラージュの教え

知と形式知を土台にした行動プロセスのパター

フランスの文化人類学者レビィ＝ストロースン」と定義している。ルーティンの生みの親では、その著書『野生の思考』のなかで具体の科あるシドニー・ウインターは、ダイナミック・学としての呪術や神話などにみられる特徴的な

22 ティース（2019）p.11
23 ティース（2019）p.12
24 Zollo, M. and Winter, S. G（2002）pp.339-351
25「ルーティン」にかかる記述については入山（2019）p.287,p.304を参考にまとめた
26 入山（2019）p.300
27 経済産業省（2020）p.42

2022.1255

思考パターンを「ブリコラージュ」に例えていの場で如何なく発揮されているという印象を受る 28。彼によればそれは「限られた持ち合わせける。

の雑多な材料を間に合わせで使って、自分の手

こうした実務に役立つ具体的な能力を生み出で必要なものを作る」ことである。ブリコラー

すための出発点となるのは高度な観察力であジュは器用仕事とか寄せ集め細工と訳されるこる。中沢（2016）は、ハワイの民族誌を執筆しとが多いが、元来はフランス語で「繕う」「ごたハワイ語研究者プクイの執筆した書籍のなかまかす」を意味する動詞 "bricoler" に由来する。

の「現地人は鋭い能力でもって、海陸の全生物

現代のエンジニアは、あらかじめ用意された設の諸属性や、風、光、空の色、波の皺、さまざ

計図や部品を用いて物を作る。しかし未開社会

まな磯波、気流、水流などの自然現象のきわめの人々は、その場で手に入るものを寄せ集め、て微細な変化を正確に記すことができた」といそれらを使って何が作れるか試行錯誤しながう言葉を引用し、現地人が自然界から送られてら、最終的に必要とする新しい物を作っていく。

くるメッセージを読み取っている様を語ってい融通の利く「弱者の技」といっていいかもしれる 31。
「観察」なくして変化を感知することはでない。一見原始的にみえるものの、ブリコラー

きない。感知しなければ機会を捕捉することなジュには高度な観察力、創造性、機知が必要とどできず、最終的に変容にはつながらない。観される。中沢（2016）によれば、20 世紀の人

察の重要性がよくわかる示唆深いエピソードで類学者はフィールドワークを通じて、研究対象ある。

地域である未開社会の人々が自然界の物事をまたブリコラージュにはすぐに役に立たない

徹底的に観察し、それらに関する詳しい知識をものの集積が欠かせない。飯田（2012）による持ち、それを生活に上手に利用している事実をマダガスカルのウェズ漁民の漁労について調査

目の当たりにし驚かされたという 29。そして、結果は興味深い 32。彼らは親の世代と同じ漁法

先住民は抽象的な概念によって物事を理解しよを十年一日のごとく繰り返しているわけではな

うとするのではなく、自然界と人間界の具体物い。進取の気性に富んでおり、絶えず新しい漁を用いて思考する。彼らのものの考え方の本質法を探求している。サメ刺網漁の開始は漁師のは、“感覚的な能力を総動員しながら世界を知家計を潤し、カヌー操船術およびカヌーを自作的に認識していく” 点にあると論じている 30。

する木材加工の技術の向上が漁法開発に貢献

一見すると計画主義の考え方とは相いれない場した。彼らは単に古いものをそのまま受け継い

当たり的なアドホックな対応にみえるが、未開でいるのではなく、それを新しいものと組み合社会ではダイナミック・ケイパビリティを構成わせるための素材としても利用している。例えする感知、捕捉、変容という3つの能力が実践

ばカーボン樹脂製と目される観光客の銛銃を見28 レビィ＝ストロースは、神話的思考もありあわせの限られた材料を用いるという点で、一種の知的なブリコラージュであると述べている（小田（2000）
p.136）
29 中沢（2016）p.33
30 中沢（2016）p.36
31 中沢（2016）pp.35-36
32 飯田（2012）pp.3-6

562022.12て、木製本体の銛銃を発明した。本体以外のの現場では役に立たないという批判はあるかも

部品には、ゴムタイヤやスプーンの柄、自転車しれない。しかし「今ここ」で自分が利用できのスポークなど様々な素材が用いられている。

るモノやスキルを総動員して何とか課題を解決

これは新旧の組みあわせにとどまらず、複数素していこうとする姿勢と、そのための準備であ材を用いたブリコラージュといえる。もうひとる日々の観察、情報収集に学ぶべき点は多い。

つ例をあげれば、漁師たちは小型 LEDライトに避妊用のコンドームをかぶせて水中に持ちこ

3.5 アジャイルの教え

み、夜間に素潜り漁を行って大きな成果（漁獲）ソフトウエアの開発の現場では主に2 通りのをあげるようになった。彼らは本来の用途と異手法が採用されている。昔からある「ウォータなった道具を別の目的に役立てている。すぐにーフォール型」と、
比較的新しい「アジャイル型」

役に立たないものも一旦「宝庫」に収め、必要である 33。アジャイルを日本語に直訳すると「素に迫られるとその中から素材を探し出すのであ早い」、「俊敏な」という意味になる。

る。今日では「断捨離」がブームとなっており、ウォーターフォール型は最初にプロジェクト

すぐに役に立たないとみられる不稼働資産（資全体の機能設計・計画を決定し、計画に沿っ

源）は悪者扱いされ廃棄されてしまう傾向が強て開発・実装していく手法で主に大規模プロジい。確かに経営の効率化を図っていくためにはェクトなどで用いられている（図表6）。上から無駄を抱え込むことを避けなければならない。

下に滝のように水が流れ落ちるように工程を進しかしその前に思い込みはないか、思考停止にめていくのが特徴で、後戻りすることを前提と陥っていないかどうか、今一度自問自答してはしていない。一般的には、要件定義、設計、製

どうだろうか。経営環境を具に観察しているの造、テスト、リリースの順に進められる。そのだろうか。そのうえで手元にある資産やノウハ

ためプロジェクト全体を把握することができ、ウの利用可能性について十分検討したのだろう

スケジュールの立案や資源配分、予算や進捗か。他の資産と組み合わせれば有益な機能が状況の管理が容易で、マネジメントに適した手生まれないか。廃棄する前に今一度ブリコラー法といえる。また、開発工程を複数に分割化しジュという視点から点検してみる意義はあると作業の定型化・標準化を図ることで、作業の一思われる。

部分をアウトソーシングすることもできる。しブリコラージュする人々は、所謂第一次産業

かし、要件定義後は前工程が完了しない限り次従事者である。また、彼らの生活する共同体は、の工程に着手できず作業が長期化する恐れが企業と異なり組織というよりも集団に近い。自ある。特に開発途上で仕様変更が生じた場合

給自足を基本としており、「顧客」がいたとしコストが嵩み、リリースが遅延することになる。

ても少ないと思われる。従って上記のような「弱また市場変化に適合する新しい機能が求めら者の技」は、現代社会の営利を目的とする企業

れる開発には不向きである。

33 アジャイルは正確には特定の手法を指すものではなくスクラムなどの幾つかの軽量なソフトウエア開発プロセスの総称である

2022.1257

（図表 6）ウォーターフォール型とアジャイル型の比較
ウォーターフォール型

アジャイル型

基本スタイル

予約型

適応型

考え方

計画主義

創発主義（正確な予想は不可能）

変更

基本的にしない

ユーザーの要望に応える

要求

最初に確定させて吸い上げる

変化するものとして随時対応

開発目的

当初の計画通り変化するユーザーの要望を満たす

開発のスタイル

定型化、標準化された単純労働

試行錯誤的知識労働

環境

安定した環境変化の多い環境

開発人数

数人から数百人、数千人

10人未満7人程度

開発体制

階層的

チーム型、少人数のフラットな組織

マネージャー

必要

不要（自分たちで能動的に動く）

開発期間

数カ月から数年

1～4週間の繰り返し

製品のリリース

1回のみ

最短最小のリリースを繰り返す（出所）平井（2019）p.39 に基づき筆者作成

一方アジャイル型は仕様について厳密な決定

ソフトウエアに対する顧客のニーズを理解するをせず、細かいスパンでテスト、運用を繰り返ことは難しく、その技術の移り変わりも早いた

し、決まった部分だけを先に開発していく手法

め、そのような複雑なソフトウエアを前もってで、中小規模のソフトウエア開発に適している。

完全に設計することは無理があるという点であウォーターフォール型とは異なり、すべての機る。
” 34 と論じている。ちなみに「共創」とは、能を一度に取り込むのではなく、いくつかの機「Co-Creation」の和訳で、企業が多様な立場の能を選択して開発を行う。開発作業も短い期間

ステークホルダーと協働しながら、ともに新しで反復して行い、それぞれの期間が終了するた

い価値を生み出していく考え方のことである。

びにソフトウエアを本番稼働させることを目指

連携により競争優位を生み出す一手法と考えらしている。そのためアプリケーション開発やれ、ティースのいう共特化の原理に通じるもの

Webサイト構築などの仕様変更や機能追加のがある。

可能性が高いプロジェクトに適している。その2つの開発手法におけるクライアントの位置

反面開発の方向性がブレやすく、予算や進捗状

づけや役割は大きく異なる。一般的にウォータ

況の管理は難しくなる。平井（2019）は先行研

ーフォール型では、クライアントが開発に直接究を引用しつつ、“アジャイルは、フィードバッ

関与することはない。一方アジャイル型は、ククといった顧客の参画の度合いが強く、そのた

ライアントも含め部門や組織、立場が異なるス

め、人と人とのコミュニケーションやコラボレ

テークホルダーにより構成される少人数のチーーション、共創を重視している。
（中略）こうムを発足して、メンバー全員が開発に携わる。

したアジャイルのアプローチに共通するのは、こうした点を踏まえて平井（2019）は、アジャ

34 平井（2019）p.37

58

2022.12イル型の組織的な特徴として「自己組織力」「、機

このようにアジャイルのプロセスや考え方

能横断的」、「ふりかえり」（リフレクション：反は、企業を取り巻く環境の変化が激しい今日に

省的思考）、の3 つを挙げている。自己組織力

適合的で、ステークホルダーの多い中小企業にとは、状況に応じてミッションを実現するためとっては示唆に富むものである。

の選択を自分たちで決定できることである。機
能横断的とは、チームのメンバーそれぞれが持

3.6 小括つスキルや経験、考え方、性格などを理解し、企業が成長を続け、経営目標の達成を図って発注側の意図を直接確かめ、連携を取りながらいくためには、経営環境に適応しながら変わり作業を進めることである。開発チームは試行錯続けられる力が求められる。長期にわたり変化

誤の「反復」活動を繰り返し、作業を進めるこを続け、成長を続けてきた企業はあるがその数とになる。そのため問題が発生しても大きくなは決して多くはない。企業という組織が正しくる前に修正することができる。ふりかえりとは、変化していくことは極めて難しく、企業経営者

失敗を分析するような反省会ではなく、改善のやマネージャーはそのための処方箋を求めていための方法論を考える集いである。毎回の「反る。ダイナミック・ケイパビリティはこうした復」活動終了の都度話し合いの場を設けて、う期待に応えるもので、企業全体を俯瞰した経営まくいった点や改善点を特定、整理し、次回の者目線で語られており、その考え方は示唆に富「反復」にむけた計画を立てる。こうした活動んでいる。しかしながらその反面、オーケスト

を短いスパンで繰り返すことができれば、さまラの指揮者として実践の現場で具体的に何からざまな失敗から学ぶことができ、最終的に高い手を付けたらいいのか、どのように動けばいい

パフォーマンスを発揮することができる。35のか、戸惑う経営者が多いのではないだろうか。

アジャイル型はソフトウエア開発の生産性を一方、ブリコラージュやアジャイルの教えは、劇的に高めた。そして平井（2019）は、“こう経営学の「標準理論」といえるものではなく、した取り組みはソフトウエア分野に限定され確たるフレームワークが呈示されているわけでず、自動車などの他のプロダクトやマーケティ

もない。しかし現場で「今ここ」に焦点をあて

ングや人事などにも適用されはじめている。アて思考するという方法論や現象学的な考え方は

ジャイルはもはや単なるソフトウエアの開発手

実践的で、現場目線で語られており、中小企業法や開発プロセスではなく、共創の場の中でイが経営革新に着手する際のヒントになると思わ

ノベーションを起こしていく学習する組織活動れる。
「理屈で考える前にまず現場をよくみて、として捉えることが可能であり、ビジネスを作

五感で感じろ、そして試行錯誤してみろ」といる人々の活動の根底となり得る。
” 36 と論じてったメッセージ性が込められているようで、現いる。

場でのチャレンジを後押ししてくれる。レビィ

35 平井（2019）pp.40-41
36 平井（2019）p.35

2022.1259

＝ストロースがブリコラージュを「具体の科みを紹介するとともに、同社の経営者に大きな学」、「具体の論理」と称した所以である。

影響を与えたフロンティアすみだ塾の概要につ経営理論やフレームワークは思考の軸となるいて説明する。次に視点を変えて中堅・中小企

ものでありその応用範囲は広い。しかし抽象的業の変革をサポートする投資ファンド運営会社にならざるを得ないことから具体的なイメージである日本プライベートエクイティ株式会社のが沸かないものもある。上述したとおりダイナ

支援スタンスや手法、実務面で重視している点

ミック・ケイパビリティ論の実践は容易ではななどを紹介する。事例を通じて中小企業の変革い。中小企業が求めているのは実務に役立つわに向けたリーダーシップ、マネジメント、環境

かりやすいヒントや考え方、方法論であり、ブ

整備の考え方やチャレンジの現場の実態などをリコラージュやアジャイルのような現場発の知浮き彫りにしたい。

恵や思考パターンも活用していくべきだろう。
なお環境変化への対応については、「エフェ

4.1 【事例 A】株式会社谷口化学工業所

クチュエーション（effectuation）」という意思設 立

決定の論理や、「OODA（ウーダ）ループ」と

資本金

50百万円

所在地

東京都墨田区

いうマネジメント手法も参考になる。本稿ではその内容についての説明は割愛するが、前者は従来の予測合理性に基づく論理（causation）

1951年（創業1910年）
従業員数 13名

事業内容 靴塗料類、靴付属品等製造販売
商標

ライオン靴クリーム、イーグルメダル（半長靴専用シューケア製品）のアンチテーゼとして提唱されており、不確実（１）特徴性に対処する一般理論として広がりを見せてい当社は明治時代に創業した業歴100 年以上をる 37。後者は不確実性の低い定型的業務のマネ誇る日本最古の靴クリーム製造業者で、手作業

ジメント手法である「PDCAサイクル」のアンを中心に「ひと手間に想いを込める」ものづく

チテーゼとして提唱されており、観察、情勢判りを堅持している。機械では表現できないクリ断、意思決定、行動から構成される 38。双方とームの光沢やきめ細かさにこだわっており、創もに従来型の計画主義の限界や問題点を指摘

業以来「3 度注ぎ」による充填を続けている。

しており、現場を重視する創発主義的な考え方

また小ロット・短納期などへの柔軟な対応が可と見受けられる。

能であることも持ち味であり、当社の強みとな

４ ケーススタディ
本稿ではまず変革の主体である中小企業の事例として、株式会社谷口化学工業所の取り組っている。最近は老舗が醸し出すストーリー性が製品に彩を与える付加価値として評価されることもある。なお環境負荷低減に配慮し、有機溶剤の使用は最小限に抑えている。

37 吉田（2022）pp.19-36
38 原田（2022）pp.4-18

60

2022.12

（２）現社長就任の経緯

分析 39 に基づき具体的な戦術を考えている。

当社の社長は、大学卒業後基幹システムを

SWOT分析では外部環境と内部環境を「強み」、扱うIT企業に就職した。4 年間製造業の顧客を

「弱み」
、
「機会」
、
「脅威」の4つのカテゴリー分

担当するなかで、IT 導入の効果やデータ蓄積

けて、以下の通り分析している。

の重要性に気づかされた。またものづくりに対

外部環境をみると、人口の減少、合成皮革する熱い想いを肌で感じたことから家業を継ぐの出現、スニーカーの台頭など「脅威」は増大ことを決意し2017 年に当社に入社した。入社

してきており、変わらないことが最大のリスク

当時は古参の従業員からは、「最近までは子供と考えられる。しかし当社が活用できる経営資だった、会社の文化を壊そうとする社長の息子」

源には限りがあり企業体力も十分ではない。大という目でみられていた、と社長は当時を振り

きな投資は経営危機を招きかねず、従業員の生返る。その後 2018 年に後述する「フロンティ

活を脅かすことにもなりかねない。そこで、

アすみだ塾」に入塾し、他の塾生やOB（修了生）「（変わっていくために）リスクを最小限にしたから大きな刺激を受け、経営者として様々な「気挑戦を何回できるか？」が重要課題となる。そづき」を得ることとなる。併せて地元の経営者の一方トータルファッションの流れは追い風にのネットワークという大きな財産を手に入れなると考えており、後述するコラボレーション

る。そして2019 年に代表権を取得し（前代表による新製品開発に挑戦している。

との共同代表）、2021年4月に社長に就任した。

内部環境については省察の結果、当社の守るべきDNAは、100 年以上続けている「手作（３）経営方針、考え方

業によるものづくり」であり、この部分につい社長はフロンティアすみだ塾での経験からては非効率であっても維持すべきと考えてい

まず「 経 営 の 軸 」を定 める必 要 性を感じ、る。しかし、これまで漫然と実施していた作業

Vision、Mission、
Value を定めた。Visionは「踏工程、ルーティンなどは新たな眼でチェックし、み出す先に、価値ある輝きを」、Missionは「心変えるべきレガシーは刷新・廃棄している。例

動かす製品とサービスを提供する」、Valueは、

えば ITシステムを導入し、入力作業を手作業

自己研鑽、相互信頼、不易流行、共同歩調、から自動入力に変更することで、効率化と入力

人生謳歌とし、この5つを当社の行動指針としミスを防止する等改善を進めている。

ている。社長は毎日朝礼でこれらを従業員と唱

このように内外の経営環境を客観的に見つめ

和し、仕事に取り組む際の共通の価値観やマイ直し、社長は自社の強みでかつ他社とは異なる

ンドを根付かせようとしている。すぐに効果が点である「日本一の老舗」
、
「手作り」
、
「高品質

出ることは期待せず、繰り返し何度も伝えてい

へのこだわり」を自らの立ち位置と考え、ここくことで、社内に浸透させたいと思っている。

に商機を見出そうと考えている。

経営戦略についてはSWOT 分析とペルソナ

またペルソナ分析では、具体的なターゲット

39 商品・サービスなどの想定ユーザーを具体的に表した「典型的・象徴的なユーザー」を詳細に設定していくマーケティング手法

2022.1261

顧客を想定し、ブランドストーリーを考えるこ

一例を挙げれば、DIY で作った木工品に、とで、製品テーマや製品に込めた想いの訴求力

誰でも手軽に心地よく簡単に塗装を楽しめる水

強化を図ろうとしている。

性塗料「クロマニョンペイントシリーズ」を展

しかし社内改革、戦術の遂行は自分一人で開している。
この商品は、スポンジ付きのものと、はできず、従業員の協力が必要となる。平均年

ペースト状で布やキッチンペーパーで塗ること

齢 60 歳を超える古参のベテランを動かすためができるタイプがある。有機溶剤の臭いをできには、社内の円滑なコミュニケーションが不可

る限り抑え香料を配合している。また多種少量欠となるが、そのベースとなるのは信頼関係でとし、いろいろな色を楽しみながら使い切れるある。まず社長が「人」として信頼に値すると量に抑えている。挑戦した理由は、市場が拡大思われるような人間になる必要があると考えてしており、そこに刷毛の準備や後片付けが面倒いる。

くさい、臭いがきつい、量が多くて全部使いき

なお当社は、当社および当社商品の認知度をれない、といった不満があることを掴み、当社高めていくために情報発信に力を入れており、のリソースが活用できると判断したからである。

このところメディアの取材が増えてきている。

またトータルファッションの流れを追い風と仕事の内容が注目されることで、従業員のモチすべく、高級紳士靴ブランドメーカーとコラボ

ベーションは向上してきている。その結果、社

レーションし、革靴用クリームとワックスを共長が取り組んでいる社内改革への理解・協力が同開発し販売している。クリームにはヒアルロ得られるようになってきた。

ン酸 40 を使い、革になじむようにした。ワック
スにはシアバター 41 を配合し、臭いを抑えてい（４）具体的な取り組み

る。有機溶剤の利用も最小限にとどめた。

これまで当社は上記の経営方針に沿いSDGs、社長は、当社のような小規模企業は社内リソ

撥水技術などをキーワードに多くの新商品のプースだけで新たな挑戦を進めていくことは難し

ランを思い付き検討し、最終的にほとんど不採

いと考えている。もちろん「自助」の強い意志

用としてきた。こうした試行錯誤を経て辿り着がなければ経営革新などできるはずはない。しいた当社なりの判断基準は、①伸びている業界

かし自社の苦手な分野やわからないことは外部であること、②今の利用可能な資源が有効活用に協力を仰ぐことも大切である。当社の場合できること、③市場の既存商品と差別化できる

図表 7 の通り各種公的支援機関の支援が挑戦のこと、④やりたいことでワクワクすること、の推進力となっている。

4点である。

40 人体の皮膚に存在する柔軟性や弾力性を支えてくれる「保湿・保水成分」
41 シアの木の実から採れる植物性油脂。保湿力が強く乾燥を防ぐ

622022.12

（図表 7）株式会社谷口化学工業所の公的支援活用状況
公的支援機関

相談内容等

具体的な資金使途

すみだビジネスサポートセンター

困りごとや今後の方向性

東京商工会議所

経営理念の制定等社内態勢の整備

ホームページ兼オンラインショップ開設

東京都中小企業振興公社

販路開拓

展示会出展

JETRO

海外展開

経済産業省関東経済産業局

ブランディング（出所）谷口化学工業所（2022）「老舗靴クリームメーカーの『承継』と『新たな挑戦』」（５）今後の課題と目指すイメージには、後継者の育成が必要であるという提言が今後の課題は山積している。特にWebマーなされた。これを受けて区は2008 年から「フケティング、SNSの定期的発信の省力化についロンティアすみだ塾」を継続している。塾は「すて検討しており、現在外部委託にてその効果をみだ次世代経営研究協議会」が企画・運営を検証している。

担い、1年度を1期とし、受講生は年間に概ね当社が現在思い描いている展望・イメージは、12回（交流会・合宿を含む）の講義を受講する。

靴クリームに関しては世界の靴磨きが好きな方

定員は10 名程度（選考）で、対象と入塾の条が、なんとなく聞いたことがあるメーカーにな

件は図表 8 の通りである。塾頭は明星大学経済ることである。また、木材塗料に関しては、学部教授、一橋大学名誉教授の関満博先生でDIYが好きな日本の方が、お店でみたことがあある。同協議会は、区が事務局となり、塾のるメーカーになることである。

OB のほか、区内企業の代表者、区内教育機関
在職者、東京商工会議所墨田支部事務局長（会4.2 【事例B】フロンティアすみだ塾計幹事）で構成されている。

（１）概要

塾は知識を得ることよりも、同期の塾生や墨田区産業観光部経営支援課によれば、塾の概要は以下の通りである。

OBとの語らいの中で自身の弱点に気づき、経営者としての意識を高めていくことに重点を置

区の諮問機関である墨田区産業振興会議にいている。関塾頭の言葉を借りれば、「全人格

おいて、区が「産業のまち」であり続けるため的な付き合い」が特徴でありグループワークを（図表 8）フロンティアすみだ塾の入塾の対象と条件
対象（以下のすべての満たす者）

入塾条件（以下のすべての満たす者）

・中小企業の後継者または若手経営者

・原則すべての講義に参加できること

・区内在勤者または区内在住者

・すべての講義を意欲的に受講すること・20歳からおおむね45歳までの者

・地域経済の発展と活性化に寄与する取り組みを積極的に行うこと（出所）墨田区（2020）「フロンティアすみだ塾（第 17 期）塾生募集のお知らせ」

2022.1263

通じた鍛錬・養成の場を目指している。
受講生からの評価については総じて高く、卒の意識の強い他に例のないユニークな塾だと感じる。

塾後も年次を超えたOBを含めた人的なつなが塾は遊びの会ではなく講義への参加は必須

りは強く、メーリングリスト等で日常的に情報である。併せてその後の飲み会への出席も必須

交換や取引の相談が行われている。区の担当である。業種・業界、ビジネスモデルは異なれ

者は、「当地では昔から洪水、関東大震災、東ど同じ志を持った「仲間」という連帯感が生ま

京大空襲等様々な災害に遭遇し、その都度共れ、塾生はみんなすぐに仲良くなる。同業種で助の力により乗り越えてきた歴史がある。そのないこともあり悩みごとの相談もしやすい。仲ため人と人とつながりを大切にするスピリット

良くなると自然と応援したくなる。その反面負が根付いているのかもしれない。
」と語ってけたくない気持ちにもなり、仕事に対する姿勢いた。

が変わりモチベーションが上がる。卒塾後もOBを含めた付き合いは続いており、普段から（２）受講生の評価

SNSでの交流があり積極的に情報交換をしてい既述の通り株式会社谷口化学工業所の社長

る。2 ～ 3カ月に一度は集まり、フェースツー

は、入塾したことで経営者としての自覚が高ま

フェースで硬軟入り混じる会話を楽しんでいり、大きな刺激を受けた旨述懐している。以下

る。こうした交流を通じて新商品のアイデア等

彼の感想である。

の経営のヒントを得ることもあり、塾の人脈、会社の認知度を高めたいと考え墨田区の「すみだモダン」42 に申請したが不採用となった。

情報ネットワークは当社にとって貴重な経営資源の1つとなっている。

その後区のすすめもあり入塾の申し込みを行っ

塾の主目的は知識を詰め込むことではない。

た。塾のOBや関係者に知り合いはいなかった。

ディスカッションの時間が約半分を占めてい入塾に際しては、OBである会長、副会長、委る。塾生は会社の看板を背負い貴重な時間を割

員会のメンバーが面接を行い、希望者の「本気いて受講しているためリスペクトされ、発言は度」を確認する。OBの推薦で入塾の面接を受傾聴される。自分とは異なる視点や考え方に触けるケースが多いこともあり、生半可な気持ち

れ気づかされることが多く、後継者・経営者とで受講を希望する者はいない。面接の結果しての心構えを学ぶことができる。特に印象に2018年に入塾することとなった。

残った考え方は、「外部環境が変化する中で、塾を運営する「すみだ次世代経営研究協議会」は墨田区が事務局となっているが、塾の活不変を貫くことは大きなリスクである」という「変わらないリスク」である。

動にはOBが積極的に関与している。実際の運塾での学びを通じて、変化に適切に対応して営の中心となっているといっていい。
「自治」

いくために経営者には、実践力、翻訳力、人脈

42 墨田区は、ものづくりのまちとしての産業ブランド力を国内外にPR する目的で、「すみだ地域ブランド戦略」を2009 年から開始している。主な事業として区内の価値ある商品や飲食店メニューをブランド認証し、これまで PRを行ってきており、2021年 9 月からはその名称を「すみだモダン」としてリニューアルし、「商品そのもの」だけではなく、そのバックグラウンドにある事業者の「活動」にも光を当て、産業プロモーションを推進している

64

2022.12

力という3 つの力が重要であることを知った。

権を確保し積極的に経営に関与する。ただ例

これらを自分なりに解釈し、「リスクを最小限

外的に中堅規模で社内体制が相当程度整備さに抑えた挑戦を何回出来るか？（変わらないリれている場合は、現社長に続投してもらう場合

スク、実践力）」という課題と、「家に帰ったらもある。事業運営に関しては、プロパー役員やその日が終わる（翻訳力、人脈力の強化）」と従業員を中心に行い、所有と経営の調和を図り、いう警句を常に念頭に置いて自分自身を鼓舞し株主と経営陣がお互いに緊張感と信頼関係をている。保守的で人見知りだった自分自身を変構築し維持できる経営を目指す。そして投資かえていく必要性を感じ、意識的に自身の変革をら3 ～ 5 年程度で最適な株式の譲渡先を探し、心掛けている。

事業の承継（株式上場や友好的・発展的なM&A等によるEXIT）を実現する。EXITの目

4.3 【事例C】日 本プライベートエクイティ
株式会社

安は、3 ～ 5 年で株価が 2 倍、IRR15％程度と高い目標を掲げている 44。
これまでの投資実績は 35 先（うち24 先が

設 立

2000年

資本金

60百万円

所在地

東京都千代田区

主要株主

株式会社日本M&A センターホールディン
グス、株式会社日本政策投資銀行

従業員数 10名（１）業務の概要

EXIT）で、ファンドの運用総額は約 270 億円に達している。主たる収益源はEXITの際のキャピタルゲインであり、原則として経営指導料やロイヤリティは徴収していない 45。

当社は中堅・中小企業に特化したバイアウト

なお最近はM&Aの売り手のニーズが変化しファンドの運営会社である 43。全国のM&A 仲てきたように感じる。かつては事業承継を目的

介機関、会計士・税理士事務所、地域金融機とした相談が圧倒的に多かったが、このところ

関をはじめとした独自のネットワークを構築し企業の成長を目指すためにファンドの力を借りている。これらのネットワークを通じて当社にようという企業も出てきている。社長が自社には年間の3 ～ 4百の投資候補案件が持ち込まれ伸びしろ（眠っている潜在能力）があるとみてる。そのなかで実際に投資対象となるのは2 ～いるが、自分の力だけではそれを目覚めさせる

3 社程度である。

ことが難しいと判断しているようなケースで投資対象企業の成長ステージは成熟期・停ある。

滞期、年商は10 ～ 100 億円、1社あたりの投資額は2 ～ 15 億円である。投資方針は原則株式（２）投資スタンスと支援の考え方

を100％取得、CFO、COOを派遣し、当社従当然ながら当社は伸びしろがあると判断した

業員が社外取締役となることで過半数の議決企業に投資する。それをどこに求めるのかは

43 投資有限責任組合の無限責任組合員（General Partner：GP）として組合の業務を執行。なおバイアウト（Buy Out）とは、企業の経営権を得るため議決権の過半数となる株式を取得することによって企業を買収する手法を意味する
44 例えば IRR15%とすると、株価が 3 年後に約1.5 倍、5 年後に約 2 倍となる
45 ただし目標を上回る価額で売却できた場合は、ファンドから（売却価額－目標価額）×20％を成功報酬として徴収している

2022.1265

様々で、一言では説明できない。市場（成熟産（言っても仕方がないと思い）これまでのやり業の中でも一定の市場規模の維持や再編が見方を踏襲していることが多い。また気づいてい込まれる）、事業性（necessary）、競争力（競ない場合でも、肌感覚で業務プロセスやルーテ

争優位性）、（需要の）安定性、財務内容（収ィンなどに違和感を覚えていることが少なくな

益性、健全性）、EXIT 実現可能性、などケーい。その主因は経営や業務の可視化や情報のスバイケースで、総合的に判断する。当社とし共有化が十分でないことにあるのではないかとて特定の業種やビジネスモデル等にターゲット考えている。そこでまずは対話の中から「変えを絞っているわけではない。

るべきでないもの」と「変えるべきもの」とを既述の通り当社の場合は3 ～ 5年で成果を上適切に見極めて、現場が気づいている課題とげる必要があることから、すでに独自の強みを答えを顕在化させる。そのためには従業員自ら持っている企業が投資対象となる。そのためこが意見具申できるような開かれた（風通しのいだわりをもった所謂 “尖った会社” への投資をい）会社にする必要がある。透明性の確保とコ重視しており、「変えるべきでないもの」をより

ミュニケーションの円滑化が重要であり、後述

強くするという「攻め」の視点を大切にしていするような可視化を進めることがこれを促す。

る。一方「守り」の視点からは、投資対象先企

また、社内の資源およびその組み合わせだけ業が EXIT 後も自立・自走し成長が続くようなでは解決できない課題や問題点については、当態勢づくりを心掛けている。具体的には、常に社のネットワークを積極的に活用し不足してい次に必要な経営資源を見極め、足りないものをる経営資源を補う。

補うための方策を考え、実行できる組織能力を事業運営については、株主と経営陣間に緊身に着けられるような支援を目指している。

張感と信頼感が両立する関係を構築し、それを変革に向けた考え方は、
現場重視のVA（Vale

維持していくことを重視している。これにより－Add）つまり付加価値の向上である。
「変え

組織の自立を促し、オーナー経営から組織経営るべきでないもの」と「変えるべきもの」とをに転換を図ってくことを目指している。その指適切に見極めて、不足している経営資源を補う針として当社では VA10 箇条を定めていると同時に、社内の意識改革と自立心の醸成を重（図表9）。基本的な経営管理手法は、経営計画

視し、安定成長を維持しながら企業価値の向上を策定し、月次の経営会議、ミーティング等にを目指す。

より、月ベースでモニタリングを実施する。計
画未達の場合は原因を分析し、改善策を検討（３）企業価値向上支援策

しすみやかに実行する。このようにPDCAのマ

潜在能力を顕在化させるための手法についネジメントサイクルを適切に運用していく。関

ては、まず経営陣、従業員との対話により課題・係当事者と情報を共有し、認識を一致させ、当問題点を探索するところからはじまる。これまたり前のことを当たり前にやる「基本動作」をでの事案では、現場の従業員は気づいていても、徹底する習慣を身に着けることを重視してい66

2022.12

る。その際にKPI 等重要な目標は数値化、可視づき」を与える。これにより組織内のメンバー化することで、組織内に周知徹底を図る。可視の考え方や行動の変容を促し、自立・自走でき化により経営目標が従業員の視覚に触れる機会

る組織への成長を目指す。

が増え、情報の共有化が図られ、各人に「気（図表 9）企業価値向上支援 10 箇条①可視化して共有する②変えるべきものと変えるべきでないものを見極める③当たり前のことを当たり前に実行する④適度な緊張感と信頼関係を両立させる⑤開かれた会社にする⑥現場が持っている課題と答えを顕在化する⑦足りないものを補う⑧変えるべきでないものをより強くする⑨自立を促す⑩次に必要なものを見極める（出所）当社「会社案内」p.23

4.4 事例の教えている。しかし組織の目指す方向が定まってい事例 A は小規模企業の取り組み事例である。

ないなかで、市場や顧客の変化に柔軟に対応

同社は老舗でありこれまで様々な正と負の遺産することだけに腐心するような経営に陥ってしを引継いできた。過去のしがらみも数多く残っ

まうことは本末転倒。アジャイルな対応能力がていると推察され、一部の業務については硬直

高くても「糸の切れた凧」となってしまえば持化が進んでいる可能性が高い。経営資源も十続的な成長は期待できない。VUCAの時代で分とはいえず経営の変革は簡単ではないだろ

あっても、いやそういう時代だからこそ経営のう。こうしたなか現社長が 2019 年以降代表権

土台はしっかり固めるべきである。

を取得し変革に取り組んでいる。

次に「自助」、「共助」、「公助」のバランスがまず注目したいのは、「経営の軸」を定め、良い点が注目される。自助の取り組みとして当これを組織に根付かせようとしている点であ社は外部の知識や情報を貪欲に吸収し、客観る。中小企業は、機動力や柔軟性が強みである的な視点に立ち自己分析を行い、具体的な戦略といわれている。当社も自らの強みの1つとしを立てて実行している。失敗に学び、失敗を「正て小ロット、短納期に対応できる機動力を挙げしく」惧れて、リスク許容範囲内で挑戦を繰り2022.1267

返す手法は参考になる。こうしたなかで徐々に新商品が生まれてきている。

と推察される。
まず注目したい点は、こうした優良な企業で共助については、フロンティアすみだ塾でのも組織の潜在能力が十分に発揮されていない

体験なくしては語れない。塾は事例B の通り、場合が多く、これを顕在化させることでかなりグループワークを通じた鍛錬・養成の場であり、の効果が得られるということである。当社は、塾生間の全人格的な付き合いを目指している。

現場の社員は多くの場合課題・問題点に気づい

塾は社長に多くの「気づき」と刺激を与え、経ているが、組織全体としてはその発見を活かせ営者としての自覚を促した。さらに自然発生的ていない所謂「盲点」46 があることを経験上知に形成された仲間とのネットワークが、参加者っている。菊澤（2017）の分類によれば 47、全に様々な情報やビジネスチャンスを提供してい体合理性を無視して個別合理性を追求する、る。ティースのいうビジネス・エコシステムにあるいは長期的帰結を無視して短期的帰結を追準じるような疑似的な共存共栄関係が参加者間求するような「組織の不条理」が存在するのでに生まれている。
「みんなで地域の若手経営者ある。当社はここに改善の余地があるとみておを育てよう」という想いを持つOBが同志の輪り、現場が気づいている課題を可視化して共有を広げていっているように感じる。

化することに力を入れる。そしてその改善に向公助については、前掲図表 7 の通り当社はこけてPDCAサイクルを構築し、愚直にそのサイ

こ数年だけでも様々な補助金、支援制度を利用

クルを回していく。変化の激しい時代だからこしている。当社は内部のリソースだけで新しい

そ、当たり前のことを当たり前にやる基本動作挑戦を行うことが難しいと考えているため、自が重要であると考えている。そしてルーティン

助に拘ることなく、公的機関に気軽に相談に出が従業員の思考停止につながらないよう、可視向き、利用できる制度があれば積極的に活用し化と共有化を現場にも徹底し、各人に「気づき」ている。そのために普段から仲間とのネットワを与え、考え方や行動の変容を促そうとしていークなどを通じて情報収集に努めている。公的る。組織の持つ眠っている潜在能力を覚醒させ支援制度は中小企業が身近に使える有力な外るとともに、長期的にはマンパワーを向上させ、部資源である。躊躇することなく大いに活用す組織の自立・自走を促す取り組みといってもいべきであろう。

いだろう。

事例C は中小企業を支援する投資ファンド運また内部資源の活用や組み合わせだけでは営会社の取り組み事例である。同社が投資を行解決できない課題や問題点については当社のネ

うのは候補先の中から厳選された企業で、経営ットワークを活用しすみやかに外部資源を導入の軸が定まっており、相応にマネジメント手法

し、変革を進める。

も確立され業績が安定している「選ばれし企業」

当社のビジネスモデルは、3 ～ 5 年で業績を46 ジョハリの窓（対人関係における気づきの図式モデル）では、自分自身は気づいていないが、他者が知っている自分を「盲点」の領域と定義している
47 菊澤（2017）pp.6-7

682022.12

上げることが求められているため、投資先の持変な対応ができないようではBCPも計画倒れ

続的イノベーションをサポートする漸進主義的となり画餅に帰してしまう。しかし個々の企業なスタンスといえる。しかし成熟期に入り成長の外部環境、内部環境はそれぞれ異なっており、が鈍化してきた中小企業でも変革の余地は十

変化適応力といっても一律に語ることはできな分に残されていることがわかる。

い。大企業、グローバル企業を念頭に置いたと

事例A と事例C2つの取り組みをみると、当た思われる昨今の様々な論調に惑わされていてはり前のことを当たり前にやること、変えるべき組織の目的を見失ってしまいかねない。変化に点と変えるべきでない点を見極めること、強み対応することが主目的となり、「経営の軸」をを磨くこと、外部資源の導入を常に念頭に置い軽視するようなことがあってはならない。これていることなどは共通している。計画主義を否が考察の大前提となる。

定するのではなく、足元を見据えて「今ここ」

中小企業の中には、大手大企業のサプライチ

でできることを考えて実行し、うまくいかなかェーンのなかで主要工程を担い、ビジネスプロ

った場合はその原因を考え改善策を実行するとセスの精緻化が進みその硬直性の打破が課題

いうPDCAサイクルを現場中心に愚直に回してとなっている企業もある。また、ビジネスモデ

いる。ブリコラージュやアジャイルの教えを想ル自体が IT 業界のような技術革新のスピード

起させる取り組みであり、ティースのいうオーが速い環境に置かれている場合は、あらかじめディナリー・ケイパビリティを磨いているとい

精緻な計画・戦略は立てられない。そういったっていいかもしれない。多くの中小企業にとっ企業はオーディナリー・ケイパビリティよりもては、まずは現有の経営資源をより効率的に利高次な能力であるダイナミック・ケイパビリテ

用する手順を確立し、ルーティン化し、マネジィを志向すべきである。しかし多くの中小企業メントする手法が現実的ではないだろうか。そにとっては、まずはオーディナリー・ケイパビのうえで、事例C のように、現場の従業員が思リティを磨くことが現実的であり優先すべきで考停止に陥らないよう、日々「気づき」を与えはないだろうか。マネジメント態勢が構築される仕組みを構築し、人的資源の活性化・質的向ておらず、日々の仕事に追われて翌月の見通し上を図ることを考えてはどうだろうか。こうしも立てられないとなれば変革どころの騒ぎではた取り組みにより現場で生み出された知恵や工ない。資金繰りの管理からはじめて数カ月から

夫は、現場で実利を生むとともに、組織の変革

先行き1年くらいについては、ある程度正確ににつながると考えられる。

予測できるような仕組みを構築する必要があ５ 考察る。予測不能な未来に対処するために過剰な神経を遣う愚は避け、足元を固める必要がある。

企業にとっては、環境変化に柔軟に対応してある程度予想される変化を正しく惧れてそれにいくための自己変革力の強化が重要課題となっ備えるために基本的なマネジメントを軽視してている。現場の「今ここ」で、自ら考え臨機応はならない。ただいずれの場合においても経営

2022.1269

者1人の力で自己変革を推し進めていくことは

メインテーマとなる。方法論としては、組織内難しくなってきており、組織としての力が問わの様々な摩擦や軋轢を小さくし、盲点を減らし、れている。

組織としての稼働率を高めていくための工夫が組織の自己変革力を高めるための考え方に唯必要となる。すなわち「組織の不条理」の発生

一のものはない。今日ではダイナミック・ケイ

を極力抑えるということである。ブレない「経パビリティ論が注目を集めているが、これ以外

営の軸」は内部の意見調整のための取引コストにも様々な考え方がある。いずれの考え方を採削減につながる。当該軸を柱としコミュニケー

るにせよ、「変革を成し遂げるための土台とな

ションの円滑化を図りつつ、可視化などによりる能力」の向上を図るとともに、その能力を実情報の共有化を進め、現場の従業員に「気づき」

践の現場で発揮し、変化を恐れず試行錯誤をを与えるような仕組みづくりが大切となる。誰繰り返す組織として成長していくことを目指す

もが能動的に仕事に取組み、各人の建設的なべきであろう。留意すべき点は発揮（顕在化）提案が評価されるような職場を作っていくことされた能力は、組織の持つ能力そのものではな

が理想となる。経営者にも盲点があり、従業員

いということである。人間が限定合理的で、機の提案や外部からの指摘でそれに気づくことが会主義的であるという前提に立てば、組織は潜少なくない。企業内には数多くの盲点があるは在能力を100％発揮できているわけではない。

ずで、これを構成員が相互に補完し合い、組織顕在化された能力＝潜在能力×稼働率（1- 組

全体でカバーしていくことが潜在能力を顕在化

織内部の軋轢等によるロス）と考えていいだろ

させ、自己変革を促す。潜在能力の増強に至らう。従って組織の潜在的な能力を高めつつ、そない短い時間軸では、こうした稼働率向上策がの能力をできる限り発揮できるように組織を運効果を上げるはずである。

営していくことが求められる。これを推進して一方動態では組織の潜在能力そのものを高いくためにはやはりリーダーシップ、マネジメ

めることがメインテーマとなる。つまり利用可

ントが重要となってくる。

能な経営資源の増強である。具体的には人的資

坂本（2009）48 の論考を参考に時間軸を考慮し、源の量と質の向上、組織内部のシナジー効果ア

組織の自己変革力についてもう少し考えてみよ

ップ、外部とのネットワーク強化などの取り組う。本稿では組織の潜在能力が変化しない短みが有効となる。その方法論としては、能力のい時間でみた「静態」と、変動する長期でみた高い人材や、組織を活性化させるような人材の「動態」に二分することとする。

採用、個人の学習による能力アップ、組織学習

静態では、組織の潜在的な能力をできるだけによる組織としての能力アップ 49、外部との連顕在化させることが自己変革力を高めるための携による情報ネットワークの構築や共創、シェ48 坂本（2009）pp.153-156
49 Argyrisの組織学習の特徴は「シングルループ学習」、「ダブルループ学習」というループ学習と呼ばれる。前者は価値づけや規範については変更しない。
一方後者は改善の価値体系自体を変更することを含む。なお組織学習には大きく3 つの系統があるといわれており、Argyrisらの「組織変革」の系統の他に、「組織ルーティン」、「アンラーニング」の系統がある（高橋（2016）p.24）

702022.12

アリングエコノミーの取り組みなどが考えられ経営の軸に沿い、当たり前のことを当たり前にる。なおいうまでもないが稼働率を落とさず出やる習慣を身に着けることが基本となる。その来れば引き上げられるように、先ほどの静態の際には組織内の摩擦や軋轢を小さくし、盲点を方法論で述べた手法を続けていくことが必要で減らしていくような工夫が求められる。中小企あり、マンネリ化を避けるための工夫を凝らし、業といえども経営者1人で変化対応的な自己変既存のルーティンやパターンを批判的に検証

革を進めていくことが困難な状況となっていし、磨き上げていくことが望まれる。

る。だからこそ組織としての力を最大限発揮す以上時間軸という切り口で、組織能力についる仕組みを構築していくことが重要課題となる。

て考察を試みてきたが、考え方や方法論だけを変革の指揮を執るのは経営者であるが、推語っていても成果は上がらず変革は進まない。

進力となるのは現場の力である。経営者は何故

実際に経営の指揮を執る経営者やマネージャー

このルーティンが必要なのか、意味があるのか

は現場の実態をよく観察し、ステークホルダーを考え、既存の価値体系をも批判的に検証し、とのコミュニケーションを大切にし、リーダー

能動的に課題を抽出していくようなDNAを組

シップを発揮し、現場の力を引き出すようなマ

織内に根付かせることが望まれる。多くの従業

ネジメント態勢を構築する必要がある。そして員の「気づき」が、組織の潜在能力を顕在化さブリコラージュやアジャイルの教えに鑑みて、せることにつながるとともに、長期的には人的現場でのチャレンジを推奨し、失敗からも賢く

資源の質の向上などを通じて、組織の潜在能力学ぶことが自己変革力の強化につながると考えそのものを高めていく。課題と答え、成長のヒられる。

ントの多くは現場に転がっている。

６ 結語

また中小企業にとっては外部資源の活用が変革には欠かせない。経済産業省は、金融庁・VUCAと称される先行きが十分に予見でき

財務省と連携し、「中小企業活性化パッケージ」

ない経営環境下、企業の自己変革力の強化がを発展させた「中小企業活性化パッケージ

喧伝されている。しかし変えてはならないもの

NEXT」を2022 年 9 月に策定し、中小企業のがある。こういう時代だからこそ「経営の軸」

活性化に向けた施策を展開している。このほかを明確にし、組織内に周知徹底することが重要にも地方公共団体等による様々な支援制度があとなる。変化に対応することに心を奪われ、軸り、中小企業の伴走支援体制の整備が進んでが揺れ動いているようでは組織そのものの存在いる。公的支援制度を積極的に利用することが意義が問われることになる。

望まれる。

現実をみると優良な中小企業においても、業
務プロセスやルーティンの改善余地はまだまだ中小企業が「組織」の持つ力と可能性に目を残されている。中小企業では経営管理面に多く向け、その活性化に取り組むことが自己変革力の課題がある。経営変革を進めていくためにはの強化に直結すると確信している。

2022.1271

【取材先】
取材先

面談者

取材日

事例A

株式会社谷口化学工業所

谷口社長

2022.08.03

事例B

墨田区産業観光部経営支援課

塩澤課長、小林主査

2022.07.12

事例C

日本プライベートエクイティ株式会社

法田社長

2022.06.30【参考文献】⃝アッターバック, J. A.（大津正和・小田進訳）（1998）『イノベーション・ダイナミクス』有斐閣⃝飯田卓（2012）「経験を受け継ぐということ：マダガ
スカルの漁村から」『民博通信』（みんぱくリポジトリ）
No.136, pp.2-7, 国立民族学博物館⃝入山章栄（2019）『世界標準の経営理論』ダイヤモンド社⃝エディス・ペンローズ（日高千景訳）（2010）『企業成長の理論【第3版】』ダイヤモンド社⃝小田亮（2000）『レビィ＝ストロース入門』ちくま新書⃝菊澤研宗（2017）『組織の不条理』中公文庫⃝高橋真吾（2016）「組織システムのモデル化と組織学
習の分析」『計測と制御』第 55 巻第1号 2016 年1月号 pp.22-28, 計測自動制御学会⃝谷口化学工業所（2022）「老舗靴クリームメーカーの『承継』と『新たな挑戦』」⃝中小企業基盤整備機構（2022）『後継者による新たな取り組み事例集』⃝中小企業庁（2011）『中小企業白書 2011年版』⃝中小企業庁（2022）『中小企業白書・小規模企業白書
2022年版』⃝ティース, D. J.（2019）（菊澤研宗・橋本倫明・姜理恵⃝菊澤研宗（2020）『組織の経済学入門』有斐閣訳）『D. J. ティース ダイナミック・ケイパビリテ⃝クリステンセン, C. M.（伊豆原弓訳）（2000）『イノベ

ィの企業理論』中央経済社

ーションのジレンマ』翔泳社⃝クリステンセン, C. M.（櫻井祐子訳、玉田俊平太監修）（2003）『イノベーションへの解』翔泳社⃝クリステンセン, C. M. 他（栗原潔訳）（2008）『イノベーションへの解・実践編』翔泳社⃝経済産業省（2020）『ものづくり白書 2020 年版』⃝サイモン, H. A.（2009）（二村敏子・桑田耕太郎・高尾義明・西脇暢子・高柳美香訳）『新版・経営行動』
ダイヤモンド社⃝坂本義和（2009）「組織能力とは何か？－組織能力向⃝中沢新一（2016）『100 分 de 名著 野生の思考レビィ＝ストロース』NHKブックス⃝橋本倫明（2021）「ダイナミック・ケイパビリティ論に基づく中小企業の事業再構築」『商工金融』2021年10月号 pp.18-33, 商工総合研究所⃝原田勉（2020）『OODA MANAGEMENT（ウーダ・
マネジメント）』東京経済新報社⃝原田勉（2022）「PDCAからOODAループへ：マネジ
メントの進化を図る」『商工金融』2022 年 2 月号
pp.4-18, 商工総合研究所

上のメカニズムに関する試論－」『三田商学研究第⃝C.I. バーナード（1968）（山本安次郎・田杉競・飯野

51巻第 6 号』2009 年 2月pp.145-160, 慶應義塾大学

春樹訳）『新訳 経営者の役割』ダイヤモンド社

出版会⃝平井直樹（2019）「アジャイルの導入と本質―開発プ⃝サラス・サラスバシー（加護野忠男・高瀬進・吉田満

ロセスから学習する組織活動へ―」『立教 DBAジャ梨訳）（2015）『エフェクチュエーション』碩学舎／ーナル』No.10, pp.35-44, 立教大学大学院ビジネス

碩学叢書

デザイン研究科⃝商工組合中央金庫【編】
・岡村博之【監修】（2016）『中
小企業の経済学』千倉書房⃝鈴木秀一（2017）「イノベーション戦略と組織プロセス」『経営のルネサンス』pp.2-26, 文眞堂⃝墨田区（2020）「フロンティアすみだ塾（第17 期）塾
生募集のお知らせ」

72⃝吉田満梨（2022）「中小企業の市場創造プロセスにおけるエフェクチュエーションの活用」『商工金融』
2022年2月号 pp.19-36, 商工総合研究所⃝レビィ＝ストロース, C.（1976）『野生の思考』（大橋保夫訳）みすず書房⃝Grant, R. M.（1991）“The Resource-Based Theory of2022.12

Competitive Advantage,” California Management
Review, Vol.33, No.3, pp.114-135⃝Penrose, E. T.（1959）“The theory of the growth of
the firm”, Wiley⃝ Grant, R. M.（1996）“Prospering in Dynamically-⃝Zollo, M. and Winter, S. G.（2002）“Deliberate Learning

Competitive Environment: Organizational

and the Evolution of Dynamic Capabilities,”

Capability as Knowledge Integration,” Organization

Organization Science, Vol.13, Dpp.339-351

Science, Vol.7, NO.4, pp.375-387【参考URL】⃝墨田区産業興会議（https://www.city.sumida.lg.jp/sangyo_jigyosya/sangyo/keikaku_sakutei/sannsinnkaigi.html）2022.07.29閲覧⃝すみだモダン（http://sumida-brand.jp/）2022.08.04閲覧⃝谷口化学工業所（https://www.taniguchi-kagaku.com/）2022.08.04閲覧⃝フロンティアすみだ塾（https://www.city.sumida.lg.jp/sangyo_jigyosya/sangyo/jinzai_network/frontier_sumida.html）2022.07.29閲覧

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