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企業と社会フォーラム学会誌，第 10 号，pp. 56-61，2021

インクルーシブ・グロース（IG）は

企業の経営戦略として有効なのか――インド・ドリシュティ社を中心として足立伸也

法政大学大学院公共政策研究科博士後期課程
キーワード：インクルーシブ・グロース（IG），IG4 原則，IG 戦略，インド農村，ドリシュティ社，エコシステム，農村起業家【要旨】「インクルーシブ（包摂的／包括的）・グロース（成長）（Inclusive Growth：IG）」という概念は，国際開発の文脈から誕生した。アジア開発銀行，世界銀行の文書に IG という用語が使用されるようになり，それ以降，国際開発や各国政策において IG が重視されるようになった。
また，IG を企業戦略として活用する動きも進み，Kaplan et al.（2018; 2019）は企業の IG 戦略実現のための 4 つの原則（IG4 原則）を提唱した。本事例紹介では，インド農村にてビジネスを展開するドリシュティ社に IG4 原則を当てはめ，同社の IG 戦略を考察した。ドリシュティ社の例では，進出先の農村起業家がパートナーとしてエコシステムに参画することで企業と農村との信頼関係が育まれ，その信頼関係がエコシステムに多くの組織・団体・個人が集う環境に繋がっていた。このような結果から IG戦略は，地元人材を巻き込むエコシステムが有効であると考えられる。

フィリピンなどアジア各国を中心に国家政策と1 ． はじめにして IG が使用されている。
2010 年代以降，IG は，企業の経営戦略とし「インクルーシブ（包摂的／包括的）・グローても重視されている。Deloitte（2018）は，「IGス（成長）（Inclusive Growth：IG）」という概念

は顧客の信頼や人材の管理・維持といった重要は国際開発の分野から誕生した。IG の用語が課題よりも大きな課題として認識されており，文書に登場し始めたのは，Ali（2007），Iancho­

経営者の関心事として IG よりも唯一高い地位

vichina and Lundstrom（2009） などアジア開を占めたのは，技術競争力へのキャッチアップ

発銀行，世界銀行の文書であり，途上国のよりのみであった」と述べている。また Kaplan et

脆弱な人々を取り残さないという国際開発の方

al.（2018; 2019） は，企業が IG を実現していく向性を示してきた。一方，同時期からインド，ための 4 つの原則（以下，IG4 原則） を提唱し投稿（事例紹介・解説）（2021. 2. 18 受付 / 2021. 5. 16 受理）

インクルーシブ・グロース（IG）は企業の経営戦略として有効なのか

表1
調査時期

調査州

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現地調査概要主な調査項目

調査人数

2015 年 3 月
12〜14 日ウッタル・
プラデーシュ州

創業経緯
現在までのストーリー
本社と支店の関係性
支店のビジネス
農村起業家のビジネス2015 年 9 月
21〜23 日ウッタル・
プラデーシュ州

各社の連携度合い
ドリシュティ社の課題
社会性と経済性のバランス

ノイダ本社経営幹部 7 名（共同創業者他各ビジネスの責任者）

ビハール州

農村ビジネスの実態
農村住民のドリシュティ社
への反応
インターンの役割

マドゥバニ支店 2 名（責任者・社員），職業教育先生 2 名（農業・英語各 1 名），ソーラス村農村起業家 1 名（女性ショップオーナー），学生インターン2名

2015 年 9 月
24〜26 日ノイダ本社経営幹部 2 名，本社社員 1 名（人事担当），マトゥーラ支店 2 名（責任者・社員），農村起業家 4 名（パソコン教室オーナー2 名，農村キオスクオーナー2 名），パソコン教室生徒 8 名，農村キオスク顧客 1 名

出所：筆者作成。

た。IG4 原則は，次の通りである。

お， 筆 者 は 同 社 関 係 者 へ の 半 構 造 化 イ ン タ
ビューを中心に，現地調査を実施した（表 1 参（1）エコシステムへの参加者に関わる事業照）。

機会を探すこと（2）補完的パートナーを動員すること

2 ． 事例紹介

ドリシュティ社（3）事業化や規模拡大のための資金を獲得すること

インド政府は，2014 年 4 月に世界で初めて（4）新たなエコシステム関係者との戦略共（1）を施行
CSR 法「The Companies Act 2013」

有とモニタリングシステムを導入するし，貧困を含むさまざまな社会問題解決にビジことネスを積極的に活用している。ドリシュティ社
は創業以来，インド全 28 州のうち 10 州 5,000

Kaplan et al.（2018）は，IG を「持続可能な以上の農村でビジネスを展開し，15,000 人以上エコシステムに参加するすべての組織・団体がの農村起業家創出実績がある。その社会性の高恩恵を受ける成長」と定義し，IG4 原則をもとさやビジネスモデルの革新性などから国内外でに「包括的で持続的かつ収益性も高いエコシス高い評価を得ている（2）。

テムを生み出すことができる戦略を策定することが必要である」と述ベている。

同社は 2000 年に「Drishtee Development AndCommunication Ltd（DDCL）」として創業し，しかし，社会実装化に向けて，IG4 原則をも以後，「Drishtee Foundation（DF）」，「Drishteeとにした事例分析などによる研究・調査は十分

Skill Development Center Private Ltd（DSDC）」

でない。そこで，本稿では，インドのドリシュと別組織を立ち上げ，各組織の役割分担を明確

テ ィ 社 を 事 例 に，Anu Singh Lather et al.にしている（3）。特に「DF」は非営利財団であ（2009），加藤（2011），佐野ら（2012），Desa andるため，インドの税法上寄付や出資が 100％非Koch（2015） の先行研究も踏まえながら，IG課税となる（4）。その税制優遇も踏まえ，国内が企業の経営戦略になり得るかを考察する。な外企業・団体は「DF」と連携を進める。「DF」

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投稿（事例紹介・解説）/Reviewed Article (Case Study・General Review)

表2

ドリシュティ社 3 組織の損益計算書（抜粋）DDCL

DFDSDC

正式名称

Drishtee Development And
Communication Ltd

Drishtee Foundation

Drishtee Skill Development Center
Private Ltd

設立年

2000 年

2003 年

従業員数150 名

70 名

2012 年

事業内容

農村起業家，
住民への商品・サービス提供

農村住民，団体・企業との連携

会計年（2015.3.31）（2014.3.31）（2015.3.31）（2014.3.31）（2015.3.31）（2014.3.31）

総収入

93,944

90,67756,29374,25729,803

11,980

総支出

87,82387,89452,541

69,53042,14021,855

管理費・その他経費

48,34843,743

11,03314,14019,2119,949

税引き前当期純利益

6,121

2,762

3,752

4,727

▲ 12,337▲ 9,874

当期純利益

6,865

2,236

3,752

4,727

▲ 8,683▲ 6,864

60 名

別講師 100 名

農村住民への職業教育実施※単位は千ルピー［1 ルピー =1.41 円（2020 年 12 月 14 日）外務省］，▲は赤字を示す。
出所：各組織が発行する非公開の損益計算書に基づき筆者作成。の財務情報（5）によると，多国籍企業や社会的図1

ドリシュティ社のビジネスモデル

財団などの 10 以上のプロジェクトがあり，その 収 入 は「DF」 収 入 の 88 ％ に も 及 ぶ。 例 えば， 日 本 の リ コ ー と の プ ロ ジ ェ ク ト で あ る「Rangoli ショップ」は，女性オーナーによる女性向けキオスクのコンセプトが受け入れられ，2011 年 11 月に 1 店舗目が開店，40 店舗以上に拡大している（6）。3 組織の損益計算書の抜粋を分析（7）すると，2015 年 3 月時点において，「DSDC」 の 赤 字 を「DDCL」 と「DF」 が 補
い，ドリシュティ社として 193.4 万ルピー（約出所：ドリシュティ社公開情報，ならびにビハール州マトゥバニ支店幹部とのヒアリング等を基に筆者作成。

272.7 万円）の黒字であることが分かる（表 2 参照）。

自治体，財団などがそれらのビジネスを支える

同社の資料によると，ビジネス展開先の中規パートナーとして参画している（図 1 参照）。

模農村の実態は，1 日のうち電気が使える時間

同社が農村ビジネスエコシステムの中心とな

は 4 時間，銀行口座開設率 10％，1ヵ月の世帯り，農村内外の多様な組織や人と繋がること

平均月収 2,750 ルピーなどである。このようなで，農村コミュニティを形成・維持している。

農村に対して，同社は前身の IT 企業としての強み，システムやネットワークなどのデジタル

3 ． 事例考察

ドリシュティ社の IG技術も駆使しながら，農村起業家を介した住民への多品種の商品・サービス提供ビジネスを展

同社のビジネスは，Kaplan et al.（2018） が開している。具体的なビジネスとして，農村住提示した IG4 原則に当てはめると表のように民に対する金融サービス，職業教育，日用品配整理できる（表 3 参照）。同社は，ビジネスを送，農業支援などがあり，国内外企業や政府・通じてインド農村の問題解決を行い，表 2 の損インクルーシブ・グロース（IG）は企業の経営戦略として有効なのか表359

IG4 原則とドリシュティ社の事例

IG4 原則事例（1）エコシステムへの参加者に関わる事業機会を探すこと

農村住民のニーズを自身も住民である農村起業家が，ドリシュティ社のパートナーとして解決する。

（2）補完的パートナーを動員すること

公的機関（政府・自治体），民間企業，研究者，インターン，ボランティアを募り，参入余地を広げる。

（3）事業化や規模拡大のための資金を獲得すること

公的機関からの事業委託，複数の社会的投資財団からの資金提供により組織規模を大きくする。

（4）新たなエコシステム関係者との戦略共有とモニタリングシステムを導入すること

ドリシュティ社員が農村起業家を都度支援する。農村内での暗黙モニタリングシステムを活用する。

出所：ドリシュティ社先行研究，現地調査，関係者ヒアリングなどを踏まえて筆者作成。

益計算書の通り，事業性も担保している。同社は至っていない。また，想定した収益が上げらは，農村住民である農村起業家とも連携し，まれなければ，事業継続を断念する（9）。しかし，た，農村住民から社員を募集し，社員として雇

特に事業性からそのエコシステムの持続性が高用する。そのことで，同社のビジネスが農村にめられるかは心許ない。同社の経営層は揃って受け入れられやすい環境を整え，農村や住民の「農村への良い影響が第一で収益性はその次で実態を踏まえた商品・サービス提供を通じて農あ る 」 と ビ ジ ネ ス の 社 会 性 を 強 調 す る（10）。

村住民のニーズを満たす。公的機関（政府・自COO（最高執行責任者）のグプタ氏は，「商品の治体）は，住民へのサービス補完の点から委託

仕入れ値，売値は本部が決め，個々の農村起業などを通じて同社のビジネスを支援し，民間企家は利益を上げ，起業家の生計向上に寄与して業は農村への事業開発の機会として参画する。

いるが，当社としては利益確保に課題がある」

社会的投資財団の一つアキュメンファンドもと事業性追求の苦労を吐露している。

160 万ドルを投資し，同社のビジネスを応援し（8）ている

最後に，同社の事例を Kaplan et al.（2018）。他方，同社は，農村起業家や農村が述べている「包括的で持続的かつ収益性も高社員と既存顧客・潜在顧客である住民との人間いエコシステムを生み出すことができる戦略」

関係を基にした，モニタリングシステムを有しと照らし合わせて確認する。包括性は，農村にている。このモニタリングシステムによって，関わる多様な関係者の巻き込みという点からあ住民から率直なフィードバックが得られ，商ると判断できる。持続性は，2000 年の創業以品・サービスの改善に繋がる。

来，会社が継続している点からあると判断でき一方，同社には課題も存在する。それは組織る。収益性は，表 2 の損益計算書の通り，一定の持続性の不確かさである。同社は事業として程度あると判断できる。この結果から，事業性利益も上げ定性的な面も含めて，「持続可能なに改善の余地はあるものの，同社の事例は IG4

エコシステムに参加するすべての組織・団体が原則にも当てはまり，IG 戦略に合致している恩恵を受ける成長」ではある。実際に同社は，といえる。

事業性が見込めないテーマのビジネスは実施しない。例えばヘルスケアサービスの不足は農村

4 ． おわりにの課題の一つであるが，政府の規制，医師・看護師の採用が困難である点からサービス実施に

本稿は，Kaplan et al.（2018; 2019）の IG4 原

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投稿（事例紹介・解説）/Reviewed Article (Case Study・General Review)

則を踏まえ，企業の IG 戦略を考察した。ドリSHEET AS ON MARCH 31, 2015」
・「DRISHTEE SKILL DEVELOPMENT CEN­

シュティ社の事例を通して，農村人材を活用

TER PRIVATE LIMITED BALANCE SHEET

し，ビジネス関係者がエコシステムに持続的に関わる動機を有する仕組みがあれば，IG は有AS ON 31 ST, MARCH, 2015」（8）

Chanchani（2008）REUTERS 記事「アキュメン
ファンド 2 つのエネルギーコストへの 226 万ドル

効性がある点を示した。企業は経営戦略の一つとして，進出先の地元人材を活用した持続的エコシステムの形成を戦略に落とし込める可能性がある。その際には，エコシステムへの参画しやすさと組織の持続性の観点から事業性に留意した仕組みをバランスさせるべきである。
本稿では，資料の制約から組織や事業別の収益性分析ができなかったが，「インド農村でのIG」という点から「途上国の農村ビジネス」や「企業のサステナビリティ」研究の一助にな投資」より。
（9）

例えば，ビハール州マトゥバニ支店ソーラス村
での日用品卸事業は，想定した収益が上がらず，2010 年に撤退した。

（10） 筆者が 2015 年 9 月に実施した CEO シッダール
タ氏とのヒアリングより。例えば，インド農村ではくじの人気があり，流通させれば儲かるそうだが，農村に悪影響を与えるためドリシュティ社はくじを扱っていない。
〈参考文献〉
Ali, I. (2007) Pro-Poor to Inclusive Growth: Asian Prescriptions, Manila: Asian Development Bank.

ると考えられる。今後，ドリシュティ社の動向

Anand, R., Tulin, V. and Kumar, N. (2014) India: Defin-

や資料を継続的に確認し，追跡調査を試みるのing and Explaining Inclusive Growth and Povertyと同時に，他国農村ビジネスを展開する企業にも IG 戦略が有効か検証を重ねたい。
（1）

インドの CSR 法は大企業が直近 3ヵ年の純利益の 2％平均を CSR 活動に充てるというものである。
Varottil（ 2018）は論文「インド会社法の下でのCSR 支出要件分析」で CSR 法の成立過程を含む詳細を分析している。

（2）

ドリシュティ社 Website（2021）より。「最もアジア太平洋地域で成長の早い企業 50 社（デロイト社）」選出，「クリントン・イニシアティブ」へ招聘，世界銀行，アショカ財団，シュワブ財団からの社会企業家賞受賞などがある。

（3）

各組織の経営幹部は重複し，各従業員の認識も個別組織名でなく，Drishtee である点を現地で確認した。

（4）

Council on Foundations（2020）より。

（5）

ドリシュティ社非公開資料「DRISHTEE FOUN­DATION BALANCE SHEET AS ON MARCH 31,2015」より。

（6） CSO ネットワーク（2014）や日本経済新聞（2013）に背景を含めた詳細情報がある。
（7）

ドリシュティ社非公開資料下記 3 点より。
・
「DRISHTEE DEVELOPMENT & COMMU­NICATION LIMITED BALANCE SHEETAS ON 31 ST, MARCH 2015」
・「DRISHTEE FOUNDATION BALANCE

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