2023年3月期～2025年3月期

中期経営計画2022年5月13日
株式会社 ドリームインキュベータ

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要旨
創業メンバーから引き継いだ新経営体制にて、 「ミッションと利益成⾧の両立」及
び「ボラティリティを抑制しつつインパクト拡大」を実現していくために必要な課題を定義し、構造改革に着手した
その構造改革の具体化をさらに進め、中⾧期の企業価値向上に必要な重点取り組みテーマとして、以下３つを推進していくこととする①

ビジネスプロデュースの拡張による継続成⾧基盤化②

インキュベーション（ベンチャー投資・事業投資）の適切な収穫③

企業価値向上への成⾧投資と株主還元のバランス

これにより、継続的な利益成⾧を実現していく事業構造への転換を進め、新しい産業・事業の創出という大きな社会課題に対して「社会を変える 事業を創る」というミッションの遂行で貢献し、企業価値向上を実現していきたい© DI 2022 － ALL RIGHTS RESERVED.

1

構造改革から中期経営計画へ
2022年3月期末時点

構造改革着手課題認識

改革の方向性

状況

リスク性資産偏重による資源配分の歪みと最大の差別性であるビジネスプロ
デュースへの投資停滞

コア機能であるビジネス
プロデュース力の強化

人員倍増計画はオントラック
受注も順調に推移し、増収増益

その差別性をレバレッジ/スケール化する仕組み不足

金融機能の応用によるビジネスプロデュースのスケール化

SIB*の立ち上げ等、インキュベーション

投資のボラティリティによるリスクと時間軸のミスマッチ

自己資金投入の抑制
ファンド規模の拡大投入抑制に加え、規模拡大方針を見直しガバナンス後押し・検証し、必要に応じて軌道修正を行う
ガバナンス

改革を推進するガバナ
ンス体制の強化社外取締役過半でモニタリング型の取締役会に移行

ビジネス
プロデュース*ソーシャルインパクトボンド© DI 2022 － ALL RIGHTS RESERVED.

金融機関・政府系機関との協業を推進

中期
経営
計画へ

2

①ビジネスプロデュースの拡張による継続成⾧基盤化
大企業の「事業創造」分野は、今後益々市場が大きくなっていく● 日本産業は “失われた30年”。今や、大企業の最大のアジェンダが事業創造● コロナが契機となり、既存事業の停滞が顕在化し、事業創造への意気込みは加速● DIの競合も出てきているものの、全社経営規模の大型事業創造でのDIブランドは差別性大ビジネスプロデュース（事業創造支援）に集中し、収益基盤化していく● サービスライン拡張: 付加価値のバリューチェーンを深耕● 陣容拡張: ビジネスプロデューサーの採用・育成の強化● 協業拡張: サービスプロバイダや金融機関等との連携による収益機会の強化● 機能拡張: ベンチャー投資で蓄積してきたケイパの再編・応用によるスケール化

これらにより、2025年3月期までにビジネスプロデュース事業の売上と当期利益を、2022年3月期対比でそれぞれ2倍及び3倍（売上60億/当期利益10億）に伸ばし、更にその先の継続成⾧を目指す© DI 2022 － ALL RIGHTS RESERVED.

3

「事業創造」の経営トップアジェンダ化が加速
過去10年では新事業創造への関心が最も向上
日本の経営者の関心事項推移1)
(％)
10080
60
40

売上拡大

’11年 vs ’21年

新規事業の具体化2)

（社）
10080

コスト効率・収益性向上

20

新規事業部門の設立社数推移4)（累計）

▲40％
▲20％

株主価値向上/ガバナンス強化 等

売上上位100社3)の8割が新規事業体制を整備

+50％

2160

設立ペースは年々加速

40171181
社

8+110％

0'11 '12'13'14'15'16'17'18'19'20'21 （年）

20
03

12

2

556'11 '12 '13 '14 '15 '16 '17 '18 '19 '20 '21 （年）1）

一般社団法人日本能率協会が毎年発行する ”当面する企業経営課題に関する調査“ を基に集計。
毎年、500社程の大企業及び中小企業の経営者が、最も大きいと感じる課題を3つ回答
2）
新製品・新サービス・新事業の開発、デジタル技術の戦略的投資などを含む
3）
東証プライム上場企業のうち、2021年3月期売上トップ100社
4）
新規事業の企画・推進を専業とする独立部門の数。“事業を創造するもの” に限定し、事業化の手前の技術イノベーション／シーズ創出を企図する部門（研究開発等）は対象外
出所: 日本能率協会「当面する企業経営課題に関する調査」、各社プレスリリース／組織図© DI 2022 － ALL RIGHTS RESERVED.

4

DIの付加価値:“ビジネスプロデュース”（事業創造支援）
支援メニュー

プロジェクト例

産業プロデュース
● 社会課題を起点に、政府とも連携し、新事業構想を創出● カーボンニュートラル×新事業構想● 少子高齢化×新事業構想● インフラメンテ/防災×新事業構想

ビジネスプロデュース● 事業構想を事業化し、規模化する戦略を策定● ヘルスケア・メディカル×事業化● エネルギーマネジメント×事業化● モビリティサービス×事業化

グローバルSX（サステイナビリティ・トランスフォーメーション）● ビジネスプロデュースの海外展開● アジアにおける官民連携投資戦略● 途上国の脱炭素に資する現地・日本

ビジネスプロデュース・インストレーション● 事業創造戦略の実現と付随する顧客課題（DX等）を支援● 新事業の実現推進・伴走– テクノロジーの導入、実装● 新事業創造を可能にする組織変革／のスタートアップ支援

新組織設立– マネジメント手法のインストール© DI 2022 － ALL RIGHTS RESERVED.

5

サービスライン拡張:付加価値のバリューチェーンを深耕

ビジネスプロデュース
産業プロデュース

BPインスト
レーション
グローバル
SX

業界の垣根を超えた大きな事業創造戦略と仲間づくり

構築した事業創造
戦略の実装フェーズ
移行

事業創造の実装と付随する多様な顧客ニーズ支援（含、DX/IT）

産プロやビジネスプロデュースでブランドと顧客を獲得し、BPインストレーションで事業拡張© DI 2022 － ALL RIGHTS RESERVED.

6陣容拡張:ビジネスプロデューサーの採用・育成の強化
DIの人材吸引力

ビジネスプロデューサーの人員計画
（名）

今後の計画

実績

140

115

120

93

1008060「ビジネスプロデュース」そのもの● ミッション:”社会を変える 事業を創る”– 業界の垣根を超え、政府も巻き込
み、大きな事業・産業創造を推進
志高く、優秀な人材にとっての「キャリア」（DIを選んだ社員の声:例）

70
+21 ％

48

58*

40
2002021/3 2022/3 2023/3 2024/3 2025/3“ 失われた30年が40年にならないよう、産業創出ができる人材になりたい ”“ 日本を代表する企業の大きな事業創造戦略に真正面から取り組んでいるプロフェッショナルの一員になりたい ”“ DIのケイパとネットワークの力で、他ではできないスケールの事業創造ができる ”（年/月末）*

計画56名に対し、ほぼ計画通り© DI 2022 － ALL RIGHTS RESERVED.

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協業拡張:連携による収益機会の強化
他業態との協業例
総合ソリューション
協業先

● 電通

金融機関
● 日本生命政府系機関● 国際協力機構● 日本政策投資銀行● 山口FG

プロジェクト例● リアルプラットフォー

マー事業プロジェクト– リアル店舗の次世代ビジネス戦略構
築、PMO、サービス&マーケティング、店舗開発の統合
支援● ソーシャルインパクト

ボンド– 民間が自治体に代わって介護費用やインフラ維持管理費用を削減し、自治体から成功報酬を受け取る● 途上国の社会課題に資する現地・日本のスタートアップ企業
支援– 途上国×低炭素化技術×スタート
アップ支援– 官民連携でのインパクト投資戦略構築等© DI 2022 － ALL RIGHTS RESERVED.

8➁インキュベーションの適切な収穫
インキュベーション事業（ベンチャー投資・事業投資）は株式市場から評価されにくい● 投資から回収までに何年も要し、当初数年は損失が先行● 回収期に入っても、IPO時期・上場後の株価・売却価格・タイミングをコントロールできず、P/L業績が不安定● 含み益をNAV*で示しても、P/Lに反映されないと評価されない

一方、投資育成のケイパビリティは、ビジネスプロデュースを機能面で拡大させ、収益力を強化できるというポテンシャルを秘めている● インキュベーションで培ってきた投資ストラクチャリングやPMI**で培った事業経営スキル活用 等

上記を踏まえ、今後は回収期を迎えた投資資金を適切に収穫し、そのアセット（ケイパビリティ＋収穫資金）をビジネスプロデュース事業に融合していく● 一定ROIC確保前提で、ビジネスプロデュースの機能拡張等に活用***

Net Asset Value
Post Merger Integration© DI 2022 － ALL RIGHTS RESERVED.

9

投資アセットも組み込みビジネスプロデュースをさらに強化
サービスライン拡張

陣容拡張
協業拡張

機能拡張

産業プロデュース

ビジネスプロデュース
グローバル
SX

BPインストレーション● ビジネスプロデュース基盤のさらなる強化● 関連・周辺事業への投資による収益力の強化

ビジネスプロデュースに組み込み、アセット（収穫資金・ケイパ）を融合

インキュベーション事業© DI 2022 － ALL RIGHTS RESERVED.

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2022年3月期末の投資状況

簿価*
含み益

時価**:139（単位:億円）

含み益＋156（内、税金46）
時価**:96

113
43
内、税金
3426
事業投資
*
**

ファンド投資はDI持分のみ
上場銘柄:期末時点時価総額 × 当社持ち分
未上場銘柄:期末時点投資簿価残高 ± 時価評価差額（直近ファイナンス価格や第三者取引価格）
上記価格が無いものは再評価せず、簿価評価© DI 2022 － ALL RIGHTS RESERVED.

内、税金 1153
ベンチャー投資11➂企業価値向上への成⾧投資と株主還元をバランス
NAV経営からPL経営への移行に伴い、株主還元を再開

成⾧投資（機能拡張）:利益向上
規律（費用対効果）ある投資

株主還元:EPS・PER向上
バランス

安定成⾧PL利益と収穫資金から① ビジネスプロデュース基盤のさらなる強化● 採用・人材育成投資● 生産性向上に向けたインフラ投資② ビジネスプロデュース関連・周辺事業への事業投資による収益力の強化● ケイパ増強・収益機会拡大等への投資

インキュベーション
事業(収穫)

成⾧投資と必要CF以外還元
BP
事業
(利益)

● 期待ROIC*＞12％*

税引後利益÷投下資本

適切に実現© DI 2022 － ALL RIGHTS RESERVED.

BP事業
利益配当

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中期利益計画（2023年3月期～2025年3月期）
ビジネスプロデュース当期純利益＋インキュベーション収穫からの上乗せ可能性
親会社
株主帰属
当期純利益*（億円）

インキュベーション（収穫:アップサイド）＋110億円（税引後含み益）***

103*
**
***

62023/3

2024/3

売上 (億円)

3348

59

人員数(名)

7093

115

EPS(円)**

3156102

簡便的に経常利益×税率30％で試算
2022年3月末時点の発行済株式数を前提とした試算
2022年3月末時点

2025/3 （年/月期）© DI 2022 － ALL RIGHTS RESERVED.

ビジネスプロデュース
（ベース）

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ガバナンスの考え方
取締役会の運営

役員報酬の運用

取締役会の構成● 社外取締役を過半数– 社外 4名 / 社内 3名● 多様性の向上– 戦略課題に即した構成とし、経験・専
門性・ジェンダー等の多様性を確保

ミッション（社会を変える 事業を創る）と企業価値向上の同時実現を目指す報酬運用● 優秀な人材を取締役として獲得・保持できる競争力のある報酬水準● 持続的な企業価値の向上を動機づける
報酬体系

取締役会のモニタリングモデルへのシフト● 業務執行を社内取締役会議に委任し、取締役会は経営戦略等の議論中心に企業価値増大への貢献意識をより高めるべく、現金賞与は単年度利益、株式報酬は中⾧期の株価向上に向けた取組成果と連動

指名報酬委員会の実効性強化● 社外取締役を議⾧とし、社外中心で議論– 客観性の高い役員報酬運用、選解任基準やサクセッションプランの整備

代表取締役の報酬構成比率は、固定報酬:
現金賞与:株式賞与の割合を1:1:1を目安*に運用
基本報酬
固定

*

現金賞与

株式賞与

業績変動

執行役員は総報酬の2割、シニアマネジャーは1割を株式で支給（ESOP信託（取締役はBIP信託）で支給しており、退職時までポイントで管理されるため、個人の持株数としては開示されない）© DI 2022 － ALL RIGHTS RESERVED.

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DI ＝ The Business Producing Company

Mission : 社会を変える 事業を創る。
Vision :挑戦者が 一番会いたい人になる。

Value :枠を超える。
– 領域の 枠を超えて 構想する。
– 常識の 枠を超えて 戦略を立てる。
– 組織の 枠を超えて 仲間を集める。
– 自分の 枠を超えて 挑戦する。

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The Business Producing Company