85

TOKYO CENTURY CORPORATION

気 候変動への取り組 み

Scope 1 〜 2：排出量の削減に向けた取り組み事例

気候変動への取り組み意義
当社グループは、経営理念に掲げている「環境に配慮した循環型経済社会の実現」に向けて、気候変動への対応を重要な成長機会として認識し、全社一体となって取り組みを推進しています。
「脱炭素社会への貢献」を当社のマテリアリティの一つとして設定しており、社会課題の解決と当社の持続的な成長・企業価値向上を同時に実現していきます。
気候変動への対応において、当社グループのGHG（温室効果ガス）
排出量の削減を加速するとともに、環境関連ビジネスを成長機会と捉え、再生可能エネルギーやサーキュラーエコノミーなど環境への貢献に資する事業・サービスの創出を図ることで、当② バイオマス混焼発電所のトランジションプラン

直接排出は、社用車（ガソリン車）を段階的にEVなどの電動車へ

当社グループのGHG排出量の約98%が、保有するバイオマス混焼

シフトし、ガスの電力への転換や高効率・省エネ機器への入れ替

発電所からの排出によるものです。2040年度をターゲットにGHG

え、再生可能エネルギーを活用しているビルへの移転による削減

排出量の早期ネットゼロを目指すべく、第三者認証*2を受けたを計画しています。間接排出は、
グリーン電力への調達切り替えやトランジション・ロードマップを策定し、各種施策を推進しています。

非化石証書購入による実質再生可能エネルギー化を目指します。

*2（株）日本格付研究所（JCR）

バイオマス混焼発電所のトランジション・ロードマップ
工程

02

気候変動リスクへの対応

当社グループの GHG 排出量と削減目標

成長機会の捕捉

CO2

POINT 01

増加理由：2022年度より、運転を開始したバイオマス混焼発2

2020年度

2021年度

2022年度

Scope 1

4

11

1,083

Scope 2（L）

8

9

15

合計

12

20

1,098

燃料課題

GHG排出量の推移（千t-CO ）Scope 1〜2

環境関連事業・サービスの拡大など

POINT

排出量の削減推移

01

GHG 排出量の削減など

電所、連結対象となったホテル事業を新たに追加したため。

削減目標 *1※（L）：ロケーション基準

2030年度：50%削減
2040年度：ネットゼロ

Point（2021年度実績 + 周南パワーのバイオマス混焼発電所およびホテル事業の年間想定排出量）*1 削減基準排出量（136.5万t-CO2）対比。

GHG排出量の推移（千t-CO ）Scope3のカテゴリー別GHG排出量（千t-CO ）

2

2020

Scope 32021

中期・2030目標

バイオマス混焼

ブラックペレット

ブラックペレット

ホワイトペレット投入

投入

追加投入

アンモニア

2026〜28年
前倒し

最終目標
ブラックペレット アンモニア化率引き上げ
アンモニア投入

CCS/CCUS
カーボンクレジット

CO2排出量（排出原単位）
2030年度＞50% 削減

2021年度（基準年）

2023年度134.0

11% 削減万 t-CO2

2040年度

CO2排出量2025年度

実質 ゼロ

33% 削減ホワイトペレットの確保
ブラックペレットの確保
経済産業省「基礎素材産業の低炭素化促進に向けた設計・実証事業補助金」活用の FS（フィジビリティ・スタディ）

アンモニアの確保

今後 バイオマス混焼比率を高めていくとともに、将来的な技術面における進展などを前提とした燃焼効率の高いブラックペレットの導入や、GHG を排出しないアンモニアへのトランジションに向けた対応を進めていくことを計画しています。

8%

6,195

(年度)

7,727

合計

カテゴリー13

Scope 3：排出量の削減に向けた取り組み事例

7,727

90%

千t-CO2

算定対象

増加理由：2021年度より、航空機事業を行う子会社４社（ACGを含む）
・船舶事業をカテゴリー1 （購入した製品およびサービス）
カテゴリー2 （資本財）
カテゴリー3 （燃料およびエネルギー関連活動）
カテゴリー4 （上流の輸送および物流）
カテゴリー5 （操業で発生した廃棄物）
カテゴリー6 （出張）カテゴリー7 （雇用者の通勤）カテゴリー11 （販売製品の使用）カテゴリー12 （販売した製品の廃棄）カテゴリー13 （下流のリース資産）カテゴリー15 （投資）

新たに「カテゴリー13」の算定範囲に追加したため。

方向性

短期目標

https://ssl4.eir-parts.net/doc/8439/ir_material/189744/00.pdf

カテゴリー1

2022

今後の

当面の目標

※ トランジション・ロードマップの詳細は下記URLをご参照ください。

2

1,044

POINT 01

① 自社の直接排出・エネルギー起源の間接排出社の提供するサービスの競争力の確立および顧客価値の向上につなげます。
POINT

86

INTEGRATED REPORT 2023

算定範囲の拡大・算定方法の精緻化と、GHG排出量削減に向けた取り組みを推進

航空機リース子会社のACGをはじめ、燃費効率の高い次世代機とは喫緊の課題であり、当社としても新たなビジネスチャンスとの積極的な導入によるGHG排出量削減を進めています。特に主捉え、取り組みを検討しています。

力機であるエアバスのA320neoシリーズは、従来機に比べて約20%のGHG排出量削減効果があり、環境に配慮した航空機のEV 車両の取扱強化・EV バッテリービジネスへの参入

100

EV100を宣言しているNTTグループへのEV提供など、顧客に対保有比率を高めることで排出量の削減を推進します。また、航空

当社グループの保有航空機に占める次世代機体比率の推移
80

31

40
20

POINT 02

当社グループのカーボンニュートラル達成および顧客に対する環境関連サービスの強化・拡大を目指すため、グリーンTransformation（GX）に全社一丸となって取り組む必要があります。

0

オート
モビリティ

46

40

GXタスク

52

EVタクシー、EVバス、電動マイクロモビリティの取り扱い開始
EV関連サービス提供に向けたバリューチェーンの強化

2
2017

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

※ 算定方法など詳細は最新のサステナビリティデータブックをご参照ください。

スペシャルティ

フォース

するEV導入推進

18※ ACGのESGレポートは下記URLをご参照ください。
国内
リース

オート・レンタカー事業：

120

https://www.aviationcapitalgroup.com/wp-content/
uploads/2023/08/2022-ESG-Report.pdf

不動産事業：再生可能エネルギーの導入
再生可能エネルギー由来の電力の導入
所有物件における太陽光パネルの設置*3 Sustainable Aviation Fuel

新たな事業創出には組織を跨いだ全社横断的な連携が必要との認識のもと、2023年4月より「GXタスクフォース」を立ち上げ各事業分野のノウハウ・ナレッジの共有化、顧客へのアプローチを推進していきます。

環境
インフラ

国際

GHG 排出量削減に向けた取り組みの推進により社会課題の解決に資する事業やサービスの創出・顧客への提供価値向上を目指す

CH AP TE R 7
ESG 戦略TOPIC GXタスクフォースの立ち上げ

業界の排出量削減を進める上で、燃料をSAF*3へ代替していくこ

60https://www.tokyocentury.co.jp/jp/sustainability/databook/

POINT 02

航空機事業：燃費効率の高い次世代機体の導入%

詳細は最新のサステナビリティデータブックをご参照ください。

POINT 01

87

TOKYO CENTURY CORPORATION88

INTEGRATED REPORT 2023

人 材・組織戦略
当社は経営・事業戦略を実行できる「自己変革力」を持ち「創造力」「挑戦心」にあふれる人材の育成を目的に人材・組織戦略を

人材・組織戦略の詳細

推進しています。

高い組織実行力と個の活躍の両立を目指し、各施策を実行していきます。
カテゴリー

人 材・組 織 戦略の全体像

中期経営計画2027において目指す方向性

TC Biz Challenge 制度

経営戦略・事業戦略（新規事業提案制度）
キャリアチャレンジ制度（社内公募制度）

ビジネスモデルである「金融×サービス×事業」の展開により、アセット・パートナー価値を最大化し、価値創造の実現に注力する

従業員 エンゲージメントの向上

自らを変革し主体的に従業員一人ひとりがモチベーション高く、自らの変革に挑戦し、変化を創造できる組織を目指す

TC-Mee+（社内コミュニケーション活性化）
360度評価1on1面談中計主要 KPI

ビジネスをプロデュースする• エンゲージメント指数

肯定的回答率の維持・向上

目指す人物像「自己変革力」を持ち、「創造力」「 挑戦心」にあふれる人材

経営・事業戦略の変革をリードできる専門性の

自己変革力

自らのなりたい姿を実現するために進化を続け「変革する」力を高められること

創

造

力

過去の自分を超えて新しい価値を生み出す「創造力」が豊かであること

挑戦

心 さまざまなことに関心・意欲がある「挑戦心」を持ち続けられることある人材の採用
人材の確保・育成の強化

人材戦略

経営・事業戦略を支える

2 大戦略の着実な遂行

人材戦略

組織戦略

自らを変革し、変化を創造することの高い組織実行力と個の活躍が人材の確保・育成の強化

組織運営

資源配分・配置

ダイバーシティ・エクイティ& インクルージョンの推進

安全・安心に働くことのできる環境整備

ブランディングできる人材の確保・育成

主な取り組みDX に関する研修

専門性の高い人材が活躍できる人事制度の導入

キャリア開発支援

従業員の新しい挑戦のための学びの機会を提供

ビジネススクールへの派遣

事業を創造することができる人材の育成

育成プログラム
中計主要 KPI

成長分野への人的資源配分
資源配分・配置

戦略的な人材配置に向けたタレントマネジメント
成長に伴う適正な報酬の配分• キャリア採用比率の維持・向上• 人材確保・育成に向けた投資
2027年度に8億円以上

健康経営基本方針制定（2021年度）

両立する組織

健康意識の醸成と疾病の予防・早期発見・治療
安全・安心に働くことのできる環境整備に向けての支援
働きやすく、働きがいのある職場環境の実現による生産性向上その他 KPI• 特定保健指導実施率 80% 以上• 定期健康診断受診率 100%• ストレスチェック受検率 100%

注力領域における組織の枠にとらわれない仕組

Well-being の達成へ向けて

持続的な成長

人材・組織戦略を着実に遂行するには、役職

従業員の高いモチベーション

ロイヤリティの高まり

メント」および従業員との信頼関係に基づく「好循環ループ」を創出し、Well-beingの向上に注力することで、持続的な成長を実現で仕事のやりがい

好循環 ループ
会社に対する
満足度のアップ

仕事に対する誇り

キャリア・学びの機会

適切な報酬

従業員とその家族の健康

Well-being に向けた四大要素

ダイバーシティ・エクイティ&
インクルージョンの推進

人権基本方針（2021年度）

人権を尊重する企業風土の醸成
多様な人材が多彩な能力を発揮できる環境づくり• 新卒採用に占める女性比率維持（2022年度実績 42.1％）
その他 KPI• 管理職に占める女性比率
2030年までに30% 以上
ブランディング

魅力ある職場環境

ダイバーシティ計画（2023年度）

中計主要 KPI

会社との信頼関係

従業員 エンゲージメントの向上

きるものと考えています。

組織戦略

要があると考えています。
「従業員エンゲージ

挑戦を称賛する制度の推進
コミュニケーション・ナレッジ共有の仕組み構築

Well-being の向上

員にWell-beingの考え方を浸透させていく必

みづくり

従業員に向けたインナーブランディングの推進
人材確保・採用につながるブランド力の強化• 障がい者の雇用率

法定雇用率以上を維持

CH AP TE R 7
ESG 戦略

組織運営

89TOKYO CENTURY CORPORATION90

INTEGRATED REPORT 2023

人材・組織戦略
人材育成の取り組み事例
価値創造の実現に向けては、各事業分野における専門性の事例

向上や自己変革力を高めていくことが必要であり、そのため

2の各種育成プログラムを策定・遂行しています。

事業を創造することができる人材の育成
従業員一人ひとりの自律的なキャリア開発の支援

キャリア開発支援事例

1

新しい挑戦に向けた学びの機会を提供

従業員自らがキャリアを自分ごとと捉え、主体的に行動することをサポートしていくために、2019年度より人事部内にキャリアデザイン室を設置し、キャリア開発支援を推進しています。

事業環境の急速な変化に対応したリスキル・学び直しの実施

キャリアデザイン研修
自分自身のキャリアを振り返り、強み・弱み、価値観を把握し、さらに個人特性分析ツー

DX リテラシー強化 プログラム
2023年度よりDX人材の育成を目指した3階層のプログラムを開始しました。初年度からスタートする「基本 DX-Standard」は、全役職員を対象とするDXの基本となるプログラムであり、「TCにおけるDX」とは何かを共通認識として理解を深めることを目的としています。

DX人材の全体像

役割機能・DX人材像

ルを活用して、パーソナリティの特徴や開発すべき能力ポイントを客観的な視点から把実施状況（2022年度）

計100人受講

握し、今後のキャリアを考えるために実施しています。研修後には、自分らしいキャリアの実現に向けてどのように行動したらよいか一緒に考える面談を実施しています。2023
年度は、シニア世代向けのキャリア支援を拡充します。

対象者：社会人3年目・10年目
年代別（40歳、50歳）
ライフデザイン研修（55歳）

先端

DX-Professional

ビジネス・イノベーターを自認、実践できる人材
主導的なビジネス・テクノロジストとしての発信力を持つ人材

キャリアデザイン相談
キャリア全般について幅広く相談することができ、客観的に頭の中を整理し、将来のキャリア設計や自分らしくいきいきと働くための考え方、実現へ向けての行動を考えていくために実施しています。

実施状況（2022年度）

国家資格キャリアコンサルタントを保有するキャリアデザイン室員または外部コンサルタントが実施

実践

具体的業務におけるIT知識とその利活用法を習得し、実践できる人材

対象者：
全従業員（希望者）

TC キャリアセミナー
2021年度より、自分らしいキャリアを実現するための考え方や、具体的な行動につい基本

DX-Standard

全役職員一人ひとりがDXに参画し、その成果を仕事や生活に役立てる上で必要となるマインド・スタンス、知識を習得した人材て学ぶセミナーを実施しています。2023年度は新たに、上司向けや女性向けに必要と実施状況（2022年度）

計442人受講なるキャリアの考え方を深めるためのセミナーを開催予定です。

対象者：
世代別（若手、中堅、シニア世代など）

CH AP TE R 7
ESG 戦略

DX-Leader91

TOKYO CENTURY CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2023

人事部
ダイバーシティ推進室 室長

加藤 千佳

不動産ファイナンス第二部
営業第二グループ 次長

吉田 圭介

環境インフラ営業統括部
企画グループ 次長

浅見 杏子

東京センチュリーで培ったキャリア

いがあって、取得にあたっての心理的なハードルは感

吉田：2004年に入社して約2年半、国内リース事業分

じませんでした。育休を取得したことによる仕事への支野でリース営業をした後、国際事業分野へ異動、中国

障もありませんでしたが、働き方に対する考え方が大きなどアジアの現地法人支援を担当し、4年間のタイ駐在

く変わったと思います。子どもの送り迎えなど、妻と家を経験。その後はスペシャルティ事業分野の船舶営業

庭内の役割分担を明確にしたこともあり、現在でも基部へ異動し、現在は不動産ファイナンス第二部に所属し本的に週2日は定時退社しています。それまではほぼています。タイ駐在のタイミングで1人目の子どもが産毎日残業というような働き方をしていましたが、残業でまれ、帰国してから育児休暇を3ヵ月間取得しました。

きないということで働き方を変えざるを得ず、仕事の段

浅見：私は2005年に入社し、現在のストラクチャード・取りを強く意識するようになりました。

ファイナンス部で手形や債権の流動化、PFI事業、在庫

そうはいっても繁忙期もありますので、周りの人たち

ファイナンスなど幅広い業務を経験しました。その時にの協力、理解を得ることが大切です。今では部下や周1人目の産休・育休を、その後異動したスペシャルティ

りの人たちが私の働き方に理解をしてくれていて、とて営業統括部で2人目の産休・育休を取得しました。今も助かっています。

92

年の4月からは新設された環境インフラ事業分野の営業統括部で、営業目標および評価制度設計や期中の家庭とキャリアの両立において浅見さんが大切に

計数管理などをはじめとした営業統括・推進業務をしていることをお聞かせください。

行っています。

浅見：1人目の子どもの妊娠時は、営業で外出すること

加藤：私は2006年に入社し、医療福祉営業部で病院が多かったので体調面で大変な経験もしました。ただ、や診療所などへのリースを主とした営業を8年ほど担当

仕事を制限されるということはなかったので、業務・育しました。その後、現在の環境インフラ事業分野に異動

児どちらにも真摯に取り組むことができたと思っていまし、プロジェクトファイナンスなどを担当。今年4月から

す。育児中は業務時間に限りがある上に、子どもの突は人事部のダイバーシティ推進室にて、両立支援や従然の発熱など、一人で仕事を完遂することができない業員が活躍できる組織風土づくりに取り組んでいます。

場面もあります。できる限り自分で業務を進めた上で、間に合わない時には他のメンバーが巻き取れるように、

ライフイベント・働き方の変化を支える企業風土吉田さんが育児休暇（以下、育休）を取得したいとにするなど、周囲の理解を得ながら対応していました。
管理職はやはり業務量・責任の観点から負荷が増えますし、家庭では子どもの成長に伴いさまざまなイ

吉田：妻が結婚後も働きたいという希望を持っていて、ベントもあります。両立するためには、家族と職場の双ダ イ バ ー シ テ ィ 座 談 会

お互いに働くのであれば同じ役割を分担すべきだとい方から理解を得ること、そして助けてもらうばかりではう家庭内の話し合いがありました。また、2008年あた

なく、自分から進んでサポートし周囲に貢献することが― 多 様 性 あるフラットな 組 織 風 土 で 進 化 を 実 現りから当社で両立支援の制度ができはじめ、それとな

何より大切であると思っています。夫もリモートワーク

く取得してみようと思い立ったこともあり、育休を取得

を活用しているので、私が新しい部署に異動して大変するに至りました。

な時は大半の家事・育児を任せ、夫自身も職場の理解

多様性を尊重するフラットな組織風土づくりを目指す東京センチュリーの進化について、育児休暇を経験しキャリアを重ねた 2 名の社員と、ダイバーシティ推進室長による、それぞれのキャリアと考えに基づく率直な意見交換をお伝えします。

当時はまだ男性の育休の取得者はいませんでした
が妻との分担を考えれば当然取得するものだという想を得ながら両立しています。

CH AP TE R 7
ESG 戦略

考えた背景を教えてください。

普段からグループに情報を共有したり、担当を2人体制

93TOKYO CENTURY CORPORATION94

INTEGRATED REPORT 2023

ダイバーシティ座談会

人事部として、社員の多様な働き方・ライフイベント

よい影響を与えているのではないでしょうか。妊娠中で加藤：長く勤めてもらうには、確かに当社のビジョンにちにとっては新鮮でも、別業界にいを支えるために大切にしていることは何ですか。

あれば移動の負担を減らせますし、子どもの都合で自共感してもらうことが重要ですね。そのほか、自分の仕た方にとっては当たり前のようなこ

加藤：年齢や性別の違いというより、一人ひとりの置宅にいなければならないときに必ずしも一日休暇を取事 が 社 会 の 役 に 立って いると感じら れ ることもともあったりするので、すごく議論かれた環境が違いますので、個人に寄り添って必要なる必要がなく、現場の情報から遮断されずに業務がで会社への愛着につながると思います。また、職場でのが活性化します。

時に適切なサポートができるようにすることが理想だときるので、キャリア形成にとって重要だと思います。

社員同士のコミュニケーションが不足した状況ですと、

加藤：スペシャルティ事業分野や環思っています。従業員の方から多い相談内容は、やは

加藤：浅見さんの言うように働き方の多様化という面

少し悩みがあっても誰にも相談できず、一気に転職を境インフラ事業分野など、専門性のり出産などライフイベント関連の制度利用です。育休取

で変化を感じますし、キャリア採用の方が多く入ってく決断させてしまうケースも考えられます。人事部では高い方も転職されてきており、東京

得前や復帰のタイミングで、従業員の方と面談して制るようになったのも大きな変化だと思っています。金融

キャリア研修のほかに従業員同士の交流の場を設けてセンチュリーからキャリアを開始し度の説明をする機会を設けていま業界に留まらないさまざまなバックグラウンドを持つ方

いますが、誰かに相談できれば踏みとどまるということた人とは全く違う種類の専門知識

すが、面談には私も同席し、皆さんとの交流によって、異なる価値観に触れることができも考えられますので、そこは継続して改善していきたいや人脈を持っていたりします。これがどんな要望や意見を持っているて、ポジティブな影響を生んでいると思います。それがと思います。

は東京センチュリーグループの大きのか、直接声を拾って使いやすい

当たり前になってくることで、「こうあるべき」というよう

浅見：キャリア採用においては、応募者が転職先を決な強みにつながり、イノベーション

制度にしていきたいと思います。

な雰囲気が薄くなったと言いますか、考え方の正解がめる際、多様な価値観を受け入れるような、ダイバーシ創出の源泉になると思います。

当社の男性育休取得率は100%

1つではなくなりましたので、全社的に多様な考え方へ

ティを積極的に推進している会社のほうが個々の能力

また、多様なキャリアやライフイベントを経験した方の受容性が高くなってきているように思います。

を活かして活躍できる場が広がると考えて、応募しようとたくさん話をする機会があることで、自分がいかにバとする方が増えると思います。逆に言えば、ダイバーシ

イアスを持って過ごしているかということに気づくことティが進んでいない会社は選ばれない時代になっていができ、それが相手への理解力・人との対話力につなですが、数ヵ月単位といった長期間の休暇取得には心理的ハードルを感じてしまう方もやはりいらっしゃい

東京センチュリーの成長にます。理由は今後のキャリアであっなぜダイバーシティが必要なのかると思います。

がると思います。自分が経験したことのない、知らないたり、業務の引き継ぎであったり、

吉田：加藤さんが言ったように、

吉田：昨年、私の部署に不動産業界出身の方がキャリ領域の話を聞くと想像力を高められますし、ビジネス

部署内の人員確保の問題であった

自分が今まで馴染んできたもの

ア採用で入ってきました。その方は、不動産業界の人面においても大いに必要な能力だと思いますので、人りとさまざまです。制度利用者だけではなく管理職層もとは違う考え方を聞き、取り入れ脈も駆使しつつ、私たちとは違う切り口でアイデアや提事部として、東京センチュリーグループのダイバーシティ

含めた、階層に応じた研修やeラーニングなどで、全従ることは東京センチュリーの成長案を出してくれますので、とても勉強になります。私た推進を今後も積極的に行っていきたいと考えています。

業員の制度利用・働き方・ダイバーシティに対する理解にとって重要ではないでしょうか。

をより一層深められる取り組みが重要だと思います。

他の業界から転職された方など、全く異なるバックグラウンドを

東京センチュリーのダイバーシティは持った人を集めて輪をどんどん広げていったほうが良いと思いま

吉田：私が入社した頃は同期の総合職は全員男性です。一方で、転職が一般的になっしたし、社内に女性の管理職や外国籍の従業員はほてきたため、この会社でやりたい

とんどいませんでした。今では新卒採用の半数が女性ことができないとわかった瞬間にですし、女性の管理職や外国籍の従業員も増え、その辞めていくという状況もあると思っています。せっかく観点では環境は劇的に変わったと思います。純粋に優秀な人が入ってきているので、より長く勤めてもらう

色々な考えが聞けるので面白いですね。

ために、会社のビジョンに共感してもらい、管理職のポ

浅見：会社全体の女性の数が増えるにつれ、出産や育ジションの人がチーム一人ひとりの役割やミッションを児を経験している人も増えて、職場復帰して管理職にな明確にした上で、会社としても同じ方向に向かっていける人が増えているという面でも環境の変化を感じていまるような組織づくりや運営を意識していく必要があるとす。在宅勤務ができるようになったこともこうした変化に思います。

多様な能力と個性を持つ従業員が柔軟な発想と行動力を発揮することで、お客さまのニーズに応じた付加価値の高いサービスの提供を目指す

企業風土の
醸成

多様な人材の活躍推進

キャリア形成と能力開発の支援

両立支援の充実

ダイバーシティの推進体制
人事部

主な取り組み女性活躍に向けた行動計画の推進
障がい者の雇用促進

ダイバーシティ推進室

ダイバーシティ研修の実施
出産、育児、介護の両立支援

CH AP TE R 7
ESG 戦略どのように変化しているか

当社グループのダイバーシティ基本方針と取り組み

95

TOKYO CENTURY CORPORATION96

INTEGRATED REPORT 2023

コーポレート・ガバナンスの進 化
2022 年度の取締役会における主な議題

企 業 価 値 向上につながる体 制 強化の変遷
経営の執行・監督機能の分離をはじめ、多様性を意識したさまざまな施策を講じ、ガバナンス体制の強化を推進しています。
取締役
全体

委員会

社外取締役

女性取締役

指名委員会

その他

報酬委員会

1名選任

2011年

経営全般

ESG

中期経営計画2027方針協議

取締役会の実効性評価に関する報告、実施

コンプライアンス取り組み計画、状況報告

利益計画の策定、進捗報告

指名委員会、報酬委員会の開催内容

監査計画、実施報告

一定額以上の株式取得・売却、「サステナビリティ経営の推進に向けた

リスク管理の状況報告

投資実行の審議中長期的な取り組み（ロードマップ）」の2012年

投資マネジメントフレームワークの推進結果について2013年

モニタリング結果報告

当社グループのカーボンニュートラル方針について

2014年

投資家向け広報（IR）活動報告

2名選任

2015年

コーポレートガバナンス・
コードへの対応
指名・報酬委員会を新設

2016年

取締役会評価会議
を実施

3名選任

2017年

その他

4名選任

指名委員会
として独立

2018年

報酬委員会
として独立

取締役会の実効性評価と課題
取締役会の諮問機関として取締役会評価会議を設置し、取締役会の実効性について各取締役の自己評価等も参考にしつつ、原則として年1回、取締役会評価会議を開催し、取締役会の監督機能の発揮、議論の状況、体制や運営方法などの分析・評価を行っ
ています。

5名選任

2019年

委員長を
社外取締役とする（社外取締役が1/3以上に）委員長を
社外取締役とする

2022 年度の重要テーマと評価

2020年

当社の置かれている状況や外部環境を踏まえた当社グループの中長期的なあるべき姿・経営戦略に
人数の削減

2021年

1名選任

（15→13名）

10〜15年後を視野に入れた
中長期の議論の拡充

2名選任

2022年

社外取締役
比率の上昇
（63→71%）

ついて、活発に議論がなされている。
取締役会に加え、役員研修会などフリーディスカッションの場において議論を重ね、2023年度から開始する中期経営計画2027を策定。

社外取締役
比率の上昇
（63→71%）

リスク管理体制・内部統制については、年々改善が進んでおり、適切な報告を受け取締役会で議論がなされている。

2023年
グループガバナンス

投資マネジメント委員会においては課題整理・活発な議論が行われ、投資にかかる管理態勢の整備が進捗している。

取締役構成（ 2023 年 6月26日現在）

事業展開の拡大や大きな損失事案も発生しており、地政学リスクをはじめ、グループ全体でのさらな社内取締役

るリスク管理の徹底が求められている。

8名

社外取締役

社外取締役割合

5名

38%（5名）女性取締役割合15%（2名）

2023 年度の重要テーマ
事業ポートフォリオの全体構成・あるべき姿

男性

男性

女性

女性

経営資源配分・資本効率性などを踏まえ、事業ポートフォリオの全体構成・あるべき姿について、フリーディスカッションなどを通じて、中長期的な議論を深めていきます。

CH AP TE R 7
ESG 戦略

リスク管理・

97

TOKYO CENTURY CORPORATION98

INTEGRATED REPORT 2023

役員体制

*1 会社法第2条第15号に定める社外取締役*2 会社法第2条16号に定める社外監査役*3 東京証券取引所が確保を義務付ける独立役員（2023年6月26日現在）

代表取締役

取締役

代表取締役会長

代表取締役社長

社外取締役

社外取締役

雪矢 正隆

馬場 高一

取締役 執行役員副社長

取締役 執行役員副社長

取締役 専務執行役員

取締役 専務執行役員

取締役 常務執行役員

取締役

岡田 明彦

佐藤 浩

北村 登志夫

社外取締役 * 1 * 3

𠮷田 政雄

社外取締役

中村 明雄

浅野 敏雄

原 真帆子

平崎 達也

浅田 俊一

監査役

社外取締役

田中 美穂

社外取締役

常勤監査役

沼上 幹

岡田 太 * 2

社外監査役

常勤監査役

常勤監査役

天本 勝也

監査役

野村 吉夫

社外監査役

藤枝 昌雄 * 2 * 3

取締役一覧（2023年6月26日現在）
主な専門性および当社が期待する分野

年齢

選任理由

当社株式の
保有状況

企業経営

代表取締役会長

雪矢 正隆

67

総合商社における企業経営と営業、金融等の業務執行に携わった豊富な経験と幅広い見識を活かし、当社の経営と監督を適切に行い持続的な成長と企業価値向上に貢献できる人物と判断したため。

8千株●

代表取締役社長

馬場 高一

62

金融機関における海外、営業等および当社における経営企画等の業務執行に携わった豊富な経験と幅広い見識を活かし、当社の経営と監督を適切に行い持続的な成長と企業価値向上に貢献できる人物と判断したため。

6千株

●

𠮷田 政雄

74

古河電気工業㈱の経営者として長く企業経営に携わり、経営における豊富な経験と幅広い見識を有しており、その知見を当社の経営に活かすとともに、独立的な視点で業務執行の経営監視を実施し、持続的な成長と企業価値向上に貢献できる人物と判断したため。

4千株

●

中村 明雄

67

財務省理財局長を務めた経験による財政・税務分野等における豊富な見識を活かし、客観的な視点から当社の経営全般への的確な助言とともに、独立的な視点で経営監視を実施し、持続的な成長と企業価値向上に貢献できる人物と判断したため。

2千株

●

浅野 敏雄

70

旭化成㈱の経営者として企業経営に携わり、経営における豊富な経験と幅広い見識を有しており、その知見を当社の経営に活かすとともに、独立的な視点で経営監視を実施し、持続的な成長と企業価値向上に貢献できる人物と判断したため。

1千株

●

田中 美穂

48

弁護士として、特に企業法務やM&Aに精通した豊富な知識と経験を有しており、その高い見識や豊富な経験を当社の経営に活かすとともに独立的な視点で業務執行の経営監視を実施し、持続的な成長と企業価値向上に貢献できる人物と判断したため。

0千株

沼上 幹

63

一橋大学大学院・経営管理研究科教授を務めている経験から、企業経営の研究者として、特に企業戦略や組織のあり方について深い学識を有しており、その高い見識や知見を当社の経営に活かすとともに独立的な視点で業務執行の経営監視を実施し、持続的な成長と企業価値向上に貢献できる人物と判断したため。

0千株

●

●

岡田 明彦

63

総合商社における企業経営と海外、営業等の業務執行に携わった豊富な経験と幅広い見識を活かし、当社の経営と監督を適切に行い持続的な成長と企業価値向上に貢献できる人物と判断したため。

4千株

●

●

佐藤 浩

63

総合商社における企業経営と海外、営業等の業務執行に携わった豊富な経験と幅広い見識を活かし、当社の経営と監督を適切に行い持続的な成長と企業価値向上に貢献できる人物と判断したため。

0千株

●

●

北村 登志夫60

金融機関における海外、営業等および当社における営業、海外等の業務執行に携わった豊富な経験と幅広い見識を活かし、当社の経営と監督を適切に行い持続的な成長と企業価値向上に貢献できる人物と判断したため。

3千株

●

原 真帆子

58

金融機関における企画、商品開発等および当社における海外、営業等の業務執行に携わった豊富な経験と幅広い見識を活かし、当社の経営と監督を適切に行い持続的な成長と企業価値向上に貢献できる人物と判断したため。

2千株

●

取締役
常務執行役員平崎 達也

55

当社における経理、経営企画等の業務執行に携わった豊富な経験と幅広い見識を活かし、当社の経営と監督を適切に行い持続的な成長と企業価値向上に貢献できる人物と判断したため。

3千株

取締役

浅田 俊一

74

金融機関における企業経営と営業、市場、海外等の業務執行に携わった豊富な経験と幅広い見識を活かし、当社の経営と監督を適切に行い、持続的成長と中長期的な企業価値向上に貢献できる人物と判断したため。

29千株

社外取締役

取締役
執行役員副社長

取締役
専務執行役員金融・財務・
リスク管理

IT・DX

●

●

●

指名 報酬 ALM

IT

●

●

●

●

指名 報酬 ALM

IT

●

●

●

指名 報酬

●

●

指名 報酬

●
●

●

●

●

指名 報酬

●

指名 報酬

●

指名 報酬

●

ALM 内部 総合

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

法務・会計・
税務

各種委員会

サステナ
ビリティ

グローバル

CH AP TE R 7
ESG 戦略

氏名

役職名

●

ALM

ALM 内部 総合 信用
サス 投資

●

各種委員会の構成員： 指名 ：指名委員会 報酬 ：報酬委員会 ALM ：ALM委員会 内部 ：内部統制委員会 総合 ：総合リスク管理委員会 信用 ：信用リスク管理委員会
IT ：IT・事務戦略委員会 サス ：サステナビリティ委員会 投資 ：投資マネジメント委員会

：委員長

IT

99

TOKYO CENTURY CORPORATION100

INTEGRATED REPORT 2023

コーポレート・ガバナンスの進化

2022年度開催回数

指名委員会

最 適な委 員 会で構 成される経 営体制

4回

取締役会の諮問機関として、独立取締役を主要な構成員とし、取締役・監査役候補等の指名等に関する事項について協議を行い、取締役会に答申。

取締役会

株主

15回

当社および当社グループの経営方針、経営戦略、事業計画、その他経営に関する重要事項および法令・

選任・解任

総会
選任・解任

選任・解任

顧問弁護士

意思決定を行うとともに、取締役および執行役員の

連携

監査

監査役
（監査役会）

職務の執行を監督。
連携

議長：馬場 高一（代表取締役社長）

答申

取締役会

連携

総合リスク管理部
選定・解職・監督

会計監査人

監査部門

任命

代表取締役

報告
指揮・監督

適法・妥当性について公正な監督機能の徹底に努め

執行役員

監査

4回

内部統制を有効に機能させるため、財務報告内部統制の有効性評価や評価範囲など内部統制全般

総合リスク管理委員会

信用リスク管理委員会
選任・解任・監督などについて審議を行うとともに、当社のリスク状

サステナビリティ委員会

グループ会社

4回

リスク管理体制の構築から各種リスクの計量手法

ALM 委員会
IT・事務戦略委員会

営業ライン・業務ライン

構成員：4名（うち、社外監査役2名）

内部統制委員会について審議を行い、経営会議に答申。

総合リスク管理委員会

る。
議長：岡田 太（社外・常勤監査役）

申。

内部統制委員会

内部統制評価役および執行役員の職務執行をはじめ企業活動のチーフ・コンプライアンス・
オフィサー

報告

経営会議
案件審査会議内部監査

定期的に開催され監査の独立性を確保の上、取締に関する事項について協議を行い、取締役会に答

報酬委員会

連携

監査

構成員とし、取締役等の報酬制度の設定、方針等

指名委員会

監査

構成員：13名（うち、社外取締役5名）

8回

5回

取締役会の諮問機関として、独立取締役を主要な

定款・取締役会規則で定められた事項につき審議、

監査役会

報酬委員会

投資 マネジメント委員会

況について定期的に計測し、経営会議に答申。

信用リスク管理委員会

2回

当社グループ全体のクレジットポートフォリオや信用リスクの管理に関する事項について審議を行い、経営会議に答申。

案件審査会議原則週1回

引および複雑なリスク判断が要求される営業取引に

経営会議

原則週1回

投資 マネジメント委員会

15回

ALM 委員会

4回

適切な投資リスクマネジメントを行うため、投資に係

資産・負債が金利や為替などの変動により被るリループ全体の意思決定を行う。

る管理態勢の構築・運営および大口の投資案件の評

スクを把握し、極小化するために、市場リスク、流価に関する事項について審議を行い、経営会議に答

動性リスク等の管理に関する事項について審議を議長：中川 耕（常務執行役員）

議長：馬場 高一（代表取締役社長）

申。

行い、経営会議に答申。

構成員：8名

構成員：8名ついて審議を行い、当該取引に対する当社の意思決業務執行に関する特に重要な事項を審議し、当社グ定を行う。

サステナビリティ委員会

3回

IT・事務戦略委員会

3回

当社グループの持続可能な企業活動（サステナビリ

当社および当社グループのIT戦略、IT投資計画、

ティ）の企画・推進・総括をし、サステナビリティの重事務体制の企画等に関する事項について審議を要事項について審議を行い、経営会議に答申。

行い、経営会議に答申。

CH AP TE R 7
ESG 戦略

当社および当社グループ会社における大口の営業取

101TOKYO CENTURY CORPORATION102

INTEGRATED REPORT 2023

コーポレート・ガバナンスの進化

報酬委員会による検討

役員報酬

報酬委員会の概要
当社では取締役会の機能の独立性を確保するため、取締役会の諮問機関として、独立社外取締役を委員長とし独立社外取締役が過半数を占める報酬委員会を設置しています。委員会においては報酬額の審議のほか、報酬制度の設定・方針などに関する

役員報酬の方針
取締役の報酬については、当社の持続的成長に向けた健全なインセンティブや中長期的な事業の発展と連動する枠組みとしています。取締役と株主の利害関係を一致させ、取締役の株主価値向上意識を喚起するとともに、優秀な人材を引き付け企業価値向上を牽引する人材を確保・育成することを狙いとした報酬制度としています。

事項について議論を行い、その内容を取締役会へ答申しています。なお、2022年度は5回開催しています。

主な検討内容当社の持続的成長に向けた健全なインセンティブや中長期的な事業の発展と連動する枠組みに資するよう、評価における中長期的な指標や ESG 関連指標の導入、株式報酬の最適な付与方法などの検討を継続して行っています。

2022 年度の答申内容

役員報酬の概要
当社は、固定報酬である基本報酬に加え、当社グループ全体の企業価値向上と株主の利益最大化に資する業績連動報酬として、
役員賞与と株式報酬型ストックオプションを導入しています。

基本報酬における役位別の報酬額についての見直しを行い、取締役会へ答申を行いました。

役員報酬実績
役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数（ 2022 年度実績）

役員報酬体系図

基本報酬

役員賞与

株式報酬型
ストックオプション

報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額役員区分

取締役（社外取締役を除く）

対象となる役員の員数

（百万円）

固定報酬

業績連動報酬等

非金銭報酬等

（人）

498

267

79

151

11

監査役（社外監査役を除く）

41

41

−

−

3

社外役員

132

132

−

−

8

（注）1. 業績連動報酬等に該当する株式報酬型ストックオプションについては非金銭報酬等に記載しており、業績連動報酬等の金額には含まれていません。

固定／変動

構成比率
（目安）

固定報酬

業績連動報酬等

職務内容や役割、責任などを総合的に勘案して決定生み出された
成果・業績などに応じて決定

1.0

1.0 〜 2.5：

2. 当事業年度末日時点における在籍人員は、取締役13名、監査役4名ですが、上記報酬等の額には、2022年6月27日付をもって退任した取締役4名、監査役1名を含めています。

政策保有株式
当社が保有する純投資目的以外の目的である投資株式は、当社グループの主要な取引先、株主、借入先などの重要なステーク

取締役会が報酬委員会に原案を諮問ホルダーが発行する株式であり、中長期的に当社のビジネス推進上必要な株式を保有しています。

▼
決定方法（プロセス）

報酬委員会は、外部専門家からの助言、第三者による報酬水準の調査データなども参考の上答申

報酬委員会の答申を尊重し、取締役会が決議▼※ 執行役員兼務取締役の 執行役員給与を含む※うち社外取締役100百万円

親会社株主に帰属する当期純利益の1%相当額を上限の目途

1.0 〜 2.5（目安）

約50%

株主総会
決議日

約50%
公正価値上限400百万円

保有の合理性 あり

保有の合理性 なし

継続保有

削減

2020年度

9銘柄

2,871百万円

2021年度

4銘柄

451百万円

2022年度

15銘柄

5,574百万円

少数株主保護について
伊藤忠商事は当社議決権の30% を所有し、当社を持分法適用関連会社と位置付けています。伊藤忠商事の役員による当社役員

2016年6月24日※ 社外取締役の報酬は、その役割を踏まえ基本報酬のみとしています。
※ 監査役の報酬は、その役割を踏まえ基本報酬のみとしており、限度額の範囲内で監査役の協議によって決定しています。監査役の報酬限度額は、2009年2月25日開催の臨時株主総会において年額150百万円と決議しています。

定期的に取引関係や損益状況等を把握（2023年4月1日現在）の兼務はありません。伊藤忠商事から業務遂行を補完するための即戦力となり得る人材として出向者12名を受け入れています。
当社は、伊藤忠商事および伊藤忠グループ企業と営業取引関係にありますが、それぞれの取引は、一般の取引先と同様に各会社と個別交渉を行い、当社独自の判断に基づき実行しています。したがって、伊藤忠商事からの事業上の制約はなく、一定の独立性は確保されていると考えており、少数株主の利益を害することがないように適切に対応していきます。

CH AP TE R 7
ESG 戦略

上限1,000百万円

1.0（目安）見直し状況（当該年度において株式数が減少した銘柄と売却価額の合計額）

保有意義や株式保有による便益が資本コストを上回っているか等を検証

答申を尊重し、取締役会から委任を受けた代表取締役社長が決定

報酬限度額
（年額）

保有の見直しフロー103TOKYO CENTURY CORPORATIONINTEGRATED REPORT 2023

104

コーポレート・ガバナンスの進化

監査体制

Point

社外取締役メッセージ

独自の知見を活かし、客観性を担保した、独立した監査体制

当社は、社長直轄の監査部門を独立した組織として設置し、当社およびグループ会社に対し内部監査を実施しています。内

可能性あふれる部監査では、会社の制度・組織・諸規程が適切に整備されているか、すべての業務が法令、社内諸規程等に適合して行わ

東京センチュリーグループ のれているか、業務プロセスおよびリスクマネジメントが適切かつ合理的に機能しているかなどを検証し、改善提案、助言を行っています。当社グループの事業が拡大する中で、リスクプロファイルも多様化・複雑化しており、
リスクベースのアプロー

さらなる飛 躍を支えます。

チで有効な内部監査の実施を指向しています。また、出資・買収等による新たな連結子会社に対しては適時・適切に監査を実施しています。こうした監査活動により、当社およびグループ会社のリスクマネジメントの高度化、企業価値の向上を図っ

社外取締役ています。内部監査の年度計画は社長（経営会議）の承認を経て取締役会に報告しており、実施結果は社長（経営会議）お

沼上 幹

よび取締役会に報告しています。

グループ会社の監査体制「中期経営計画 2027（ 以下、新中計）」の策定で経営戦略を進めていく上でもう一つ重要な点は、は、社外取締役として議論に参画してきましたが、中「人材育成・組織運営」であると思います。従業員計テーマである「4つのトランスフォーメーション」

が多い組織では、概して自分の所属するチームのパのうち、「ポートフォリオTransformation」が最もフォーマンスのみに目を向けてしまいがちですが、重要であると考えています。経営目標のROA・ROE

全員が「Same Picture（共通認識）」を持って業務の達成には、資本効率が低い資産の入れ替えと成を遂行している企業は、中長期にわたり成長する可長事業への再投資を進めていくことになりますが、能性が高いなど、目指すべき組織形態の一つであ

既存事業の撤退・新規事業への投資などは長期のると考えています。全従業員が「変化を創造する」と監査の基本方針

視点に立ち経営判断することが大切です。投資後いう新中計のビジョンを理解・共有し、働きがいを

当社の成長に向けたチャレンジを支える第 3ライン〜「頼りになる監査部門」を目指して〜

しばらくは利益水準が低くても、長期的視点では収持って自ら考えて行動できる組織づくりに向けて、「見えないリスク」をあぶり出し、業務改善・不正防止に役立つ提案・アドバイスを行う。
①「隠れたリスク」

益性の高い事業に成長するなど、ポートフォリオの

私の視点からアドバイスを提供していきます。

国内主要グループ会社および海外主要グループ会社であ

東京センチュリーグループの監査体制
当社 取締役会・経営会議

るACG、CSIについては、独自の監査部門が整備され、各協議・報告社の監査部門が監査を実施しています。監査計画、監査結果は当社監査部門に報告され、必要に応じて指導・支援を行っています。
監査機能を有していない子会社については、当社監査

指示・助言

当社 監査部門
監査結果
報告

部門による直接監査を実施しています。

指導・助言

監査部門設置会社（ACG など）

監査実施
↓
改善提案
助言

報告
相談

監査部門非設置会社（国内および海外）

リスク発見・分析力、検証力を強化する。
② 監査員全員が研鑽を重ねてレベルアップを図り、③ 当社グループ全体の監査体制強化に向けて、グループ会社の支援および連携を推進する。

最適化には、短期・長期の両面で業績評価を行う

チュリーの健全な成長のために、特に人材育成やまた、俯瞰的な立場である取締役会においては、

組織運営の面からサポートしていくことが重要な役「キャピタル・アロケーション」「既存事業のシナジー割と認識しています。社外取締役として、これまでさ創出」「会社の健全性の維持」をもとに重要事項を

まざまな研究やエグゼクティブ・プログラムなどに化を創造する企業グループ」になるためには、それを支える堅固なガバナンス、
リスクマネジメントの判断することが求められていると思います。特に携わった知見・経験を活かし、可能性あふれる東

高度化が不可欠です。監査部門は第3ラインとしてガバナンス、
リスクマネジメントの「最後の砦」とな「キャピタル・アロケーション」は、執行側が適切な

京センチュリーグループのさらなる飛躍を支えていり、リスクが適切にコントロールされるよう、建設的かつ有効な改善提案、助言を行い、当社グループ

判断が下せるように、取締役会が常に会社の全体きます。

監査部門長メッセージ「変化に対応するだけでなく自らを変革し、変2023年度から中期経営計画2027がスタートしました。

のさまざまなチャレンジを支えていきます。

岡田 明彦
取締役 執行役員副社長 監査部門長

運営と各事業をウォッチし、決断を後押ししていくよ
うな体制の整備が重要になると考えています。

CH AP TE R 7
ESG 戦略

仕組みの導入が有効であると考えています。

私の専門は企業戦略や組織戦略です。東京セン