マネージメントメッセージ

当企業グループは 2005 年 11 月、純粋持株会社体制へと移行しました。これにより、グループ各社が持っている経営資源を組み合わせて、魅力あるサービスを展開するとともに、経営手法を抜本的に改革し、市場競争力を高めていきます。現在、6 つの事業フォーメーションを設定し、これらの領域で斬新で価値あるビジネスモデルを瀬戸 薫構築しています。それぞれの分野

代表取締役社長
社長執行役員で培ってきた事業インフラやノウハウをはじめとした経営資源を総有富 慶二合し、これまでにないシナジー効取締役会長

果を創出していきます。

Q. 2006年3月期の事業環境と業果、営業利益は687 億21 百万円と、このような状況のもとで、2007年

績についてご説明下さい。

前期比34.2%増加しました。
これにの郵政民営化をはじめとした今後当社は、継続的な成長とコストコ営業外収益を含めた経常利益は711のさらなる厳しい競争環境が予想

ントロール力を有する企業グルー億95百万円となり、前期比33.0%のされる中、当企業グループは成長力プを目指して、改革に取り組んでき増加となりました。
一方、当期純損益を維持・拡大できる事業構造への転ました。
そして現在、ヤマト運輸株式

は、財務体質をより強固にする目的換を目指し、当期より中期経営計画

会社の主力商品である宅急便が発で、デリバリーの事業分割に伴う土「ヤマトグループレボリューション売から30周年を迎えるなど、大きな地の評価損を計上したことなどに

プラン2007 新価・革進3か年計画」

変革の節目を迎えています。

より、239億68百万円の純損失となをスタートさせました。
さらに2005

りました。

年11月1日には、従来のヤマト運輸

2006年3月期は、2003年3月期に達成した過去最高益を更新し、大幅トラック輸送業界においては、原株式会社を、グループ全体の「意思決な増収増益を果たしました。営業収

油価格高騰に加え、民間の宅配市場定・監督機能」を有するヤマトホール

益は1 兆1,449 億61 百万円となり、に積極的に参入してきた日本郵政

ディングス株式会社と、デリバリー前期比6.8%の増加となりました。

公社の影響もあり、価格競争をはじ事業の「執行機能」を有するヤマト運

これに対し、費用面では原油価格めとした同業者間の競争は激しく、輸株式会社に分割し、事業持株会社厳しい経営環境が続きました。

体制から純粋持株会社体制へ移行

高騰の影響があったものの、コストコントロール力の強化に努めた結

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しました。

これにより、純粋持株会社である①「宅急便ネットワークに新たな価ヤマトホールディングス株式会社

値を組み合わせ、グループ全体のが、デリバリー事業を含めた 6 つの成長力を加速します」

行う合弁会社を設立しました。
当企業グループを取り巻く経営環
境は、民営化が決まった日本郵政公事業フォーメーションを束ねる新②「グループ全体のあらゆる業務領社を含め、同業者間の競争激化など、しいグループ体制となり、グループ域においてプロセス改革を実践

ますます厳しい状況にあります。当全体の戦略的な意思決定と最適なし、高効率経営を実現します」

企業グループでは、上述の中期経営経営資源の配分を機動的に行うこの 2 つを掲げ、企業および個人のお計画の達成に向け、経営のスピードとで、成長のスピードを加速させる客様へ新たな利便性を提供し、グを高めるとともに、企業グループの体制が整いました。そして中期経営ループの業務領域を創造していく

統制機能も充実させ、グループ全体計画に基づき、デリバリー事業の着一方で、既存事業においても費用構の企業価値向上を図っていきます。

実な拡大を図りつつ、グループ経営造の抜本的見直しを行い、常に効率資源を活かして非デリバリー事業的な経営を実現していきます。

Q. 2005 年11月に純粋持株会社の成長を加速させる事業戦略に着手

その一環として当社は、2006年2体制へ移行されましたが、そのするとともに、あらゆる業務領域に

月27 日にセイノーホールディング狙いについてお聞かせ下さい。

おいてプロセス改革を実践し、高効ス株式会社と業務提携を行い、4月3

2005年4月にスタートした「ヤマ率経営に取り組んでいく考えです。

日には、従来の「クロネコボックス

トグループレボリューションプラチャーター便」
を発展させ、流通在庫

ン 2007 新価・革進 3 か年計画」にQ. ヤマトグループの企業価値向や仕掛在庫削減を目指す荷主企業

沿って、当企業グループは、デリバ上に対する考え方、施策につに対し、中ロットの荷物を中長距離リー事業の着実な拡大を図りつつ、いてお聞かせ下さい。の区間でジャストインタイムで納品

グループ経営資源を活かして非デ

当企業グループの経営戦略は、事する機能を提供することにより、おリバリー事業の成長を加速させる

業フォーメーション各社がそれぞ客様のSCM（サプライチェーンマネ事業戦略に着手したほか、あらゆるれターゲットとする市場に十分にジメント）構築に貢献する「JITBOX

業務領域においてプロセス改革を絞り込み、グループが保有する経営（ジットボックス）チャーター便」を実践し、高効率経営に取り組んでい資源を相互に有効活用することに発売しました。
これにより、企業間物ます。その中で、2005 年11 月、事業より、そのセグメントした市場での流における新しいデファクトスタン持株会社体制から純粋持株会社体トップシェアを獲得することを目ダードを目指します。

制へ移行し、ヤマトホールディング

また、同じく4 月3 日には、今後のス株式会社が、デリバリー事業を含

この経営戦略を実現するため、当市場拡大が期待されるダイレクトめた6つの事業フォーメーションを企業グループでは2005年4月より、メール市場での優位性を早急に確保束ねる新しいグループ体制となり「ヤマトグループレボリューションすべく、ドイツポスト・ワールドネッました。

プラン2007 新価・革進3か年計画」

ト傘下の D H L グローバルメール・純粋持株会社体制への移行の目を一斉にスタートさせました。当計

ジャパン株式会社と日本国内におけ的は、グループ全体の戦略的な意思画では、グループ経営目標として、るダイレクトマーケティング事業を決定と最適な経営資源の配分を機指しています。

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動的に行うことで、成長のスピードついては、連結の当期純利益を基準

関わり合いを大切にし、社会から信を加速させ、流通構造を高度化するに配当性向30%を目処とし、業績に頼される企業グループを目指して仕組みを創造することです。これま基づいた配当を実施していくこときました。ヤマトホールディングス

での事業持株会社体制では、事業のとしています。当連結会計年度の利株式会社のCSR 機能が事務局とな構成上、デリバリー事業の比重が大益配当金については、1 株当たり期り 、既 存 の 経 営 管 理 組 織 に よ る

きい傾向にありました。
今後は、そう末配当金を2円増配の11円とし、実チェック・アンド・バランスを機能さした枠組みにとらわれることなく、施済みの1 株当たり中間配当金9 円

せるとともに、コンプライアンス経他社との提携をも視野に入れ、グと合わせて、年間配当金は20円とし営を確立させ、法律や企業倫理を遵ループの有形・無形の経営資源を総ました。

守するための活動を行っています。

合し、ロジスティクステクノロジー・

また、内部留保資金については、

また、当企業グループは 1995 年

フィナンシャルテクノロジー・イン

ネットワークの強化および新規事業に、いち早く創業当時からの考え方フォメーションテクノロジーを組の開拓などの設備投資や、将来の企を凝縮した「ヤマト運輸企業理念」
をみ合わせた高度な仕組みを創造し、業価値を高めるための投資など、グ明文化しましたが、制定から10年をこれまでにないシナジー効果を創

ループ全体の成長のために活用す経た2005年4月に見直しを行い、企出していきます。
現在、グループの総るとともに、株主の皆様への還元の業不祥事への対応、情報開示と説明力を挙げて非デリバリー事業の成一環である自己株式の取得に活用

責任の実践、個人情報の保護などを長を加速させるため、BU（ビジネス・していきます。なお、2006年2月23

新たに盛り込み、「ヤマトグループ企ユニット）と呼ばれる新事業の立ち日開催の取締役会の決議により、自業理念」を策定しました。当企業グ上げを行っています。当企業グルー

己株式の市場買付を実施し、4,478ループの社員は、この企業理念や社

プは、「お客様の顔が見えるまでセグ千株を99億99百万円で取得すると訓、方針、目標や最新の中期経営計画

メントされたニッチな市場で、オンともに、3 月9 日に12,459 千株の自を盛り込んだ小冊子をいつも持ちリーワンの事業を目指す」
ことが、非己株式を消却しました。

歩いており、これらを理解し、実践すデリバリー事業を成長させるためることを心掛けています。の鍵であると考えており、純粋持株Q. ヤマトグループの CSR に対会社体制は、これに向けた最適な組する取り組みについてお聞か取締役会長織であると確信しています。

せ下さい。

有富 慶二

創業以来、当企業グループでは、社

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Q. ヤマトグループの利益配分に会・環境・地域社会などに十分配慮しついての基本方針をお聞かせた事業活動を行い、社会とともに継代表取締役社長
社長執行役員下さい。

続的な発展を目指していくことが瀬戸 薫

当社は、グループ経営に基づいて、重要だと考え、お客様・株主の皆様・6つの事業フォーメーションを展開

ビジネスパートナー・地域社会などしています。
したがって、利益配当にさまざまなステークホルダーとの