ASAHI WAY
アサヒウェイ

アサヒホールディングスグループは、わたしたちの信条、企業として大事にすること、社員として守ること、行動指針などを、グループ社
員が共有すべき価値「アサヒウェイ」として定めています。取締役および経営幹部社員は、当社グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目的とした「アサヒウェイ」を率先して実践します。

パーパス
PURPOSE“この手で守る自然と資源”

わたしたちの信条

わたしたちが社員として心がけること

わたしたちは、
限りある資源を大切にし、地球環境の保全に取り組み、
持続可能な世界の実現に貢献します。

革新と挑戦
安全最優先
高い品質の保持素早い報告（特に悪い情報こそ早く報告）
信頼と絆

わたしたちが企業として大事にすること
ステークホルダーとの協調

株主・顧客・取引先・社員・地 域 社 会・自然 環 境に配 慮し、信頼が得られる活動を実践する。

攻めと守りのバランスがとれたコーポレートガバナンス
意思決定の透明性を確保しリスクを適切に管理しながら成長戦略や事業改革を果敢に推進する。

アサヒホールディングスグループ 10の規則
第一則
第二則
第三則

利益なくして成長なし

企業グループ全体の成長と利益を通して長期的な株主価値の向上を実現する。

信頼されるコーポレートブランド

クリーンな企業グループであると広く認知され長く信頼されるブランドを維持する。

さまざまなリスクへの対応

職場の日常の安全性の確保や業務事故の防止を徹底し各種災害への備えを確立する。

社員のモラール向上

社員の仕事と生活全体との調和を重視し働く環境や労働条件を継続的に向上する。

第四則

グッド・ピープル・カンパニーの継承
善なる社員を長期に亘って大事にする。
善なる社員とは、利己主義的ではなく自他の共栄と事業の発展を願う社員である。

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

社会通念や自己の良心に反することを行なわない
年齢・性別・国籍・人種・宗教などに基づく差別を行なわない

アサヒホールディングスを知る

ESGの取り組み

STRENGTH … ……………………………………………… 02

E 環境

アサヒホールディングスの歩み … ………………… 04

アサヒホールディングスの環境貢献 …………… 38

TOP MESSAGE ……………………………………………… 06

環境マネジメント …………………………………………… 40「この手で守る自然と資源」

気候変動に対する取り組み … ……………………… 41

当社事業の提供価値

気候関連財務情報開示タスクフォース(TCFD)提言への対応 … ……………………………… 42

長期ビジョン、リスクと機会
2022年3月期の振り返り

S 社会

2023年3月期の見通し
社会のサステナビリティと事業の発展の同時追求
ステークホルダーの皆さまに向けて

At a Glance … ……………………………………………… 14

事業や戦略を支える人的資本 ……………………… 44「責任ある貴金属管理」への取り組み … ……… 46
社会との関わり合い … …………………………………… 48

価値創造の源泉とビジネスモデル … …………… 15

G 企業統治

アサヒホールディングスのコーポレート・ガバナンス ……………………………… 50

業務に関連した場所で政治活動や宗教活動を行なわない

価値創造プロセスの全体図……………………………… 16

コンプライアンス・リスクマネジメント………… 53

連結財務／非財務ハイライト… …………………… 18

役員紹介 … ……………………………………………………… 55

第五則

お客様に不誠実な対応をしない

長期ビジョンと中期経営計画 … …………………… 20

第六則

取引先の決定において公平な競争や最適な選定を妨げない

第9次中期経営計画の概要 …………………………… 21
財務戦略 … ……………………………………………………… 22
サステナビリティ戦略 … ………………………………… 23

業務上知りえた情報を外部に漏洩しない

アサヒホールディングスの事業紹介

第八則

個人的な利得につながる食事や贈答品を提供しないし受け取らない環境保全事業 … ……………………………………………… 30

第九則

個人や自ら所属する組織より全体最適を優先する

第七則

強い使命感と高い倫理観

社員一人ひとりが仕事に誇りを持ち幹部社員は強い使命感と高い倫理観を持つ組織とする。

いかなる法令や規範にも違反しない

Contents

第十則

現場・現物・現実を重視する

特集

社外取締役座談会 ………………………………… 56

財務・非財務データ… …………………………………… 62
グループ会社体系図／外部評価 ………………… 64
会社概要／株式情報 …………………………………… 65

グループシンボルマークについて
スパイラルをモチーフにしたシンボ
ルマークは事業特徴である循環による環境保全を追求していくという企業姿勢や継続性、成長性を意味しています。また、上下に伸びる矢印は先進的で躍動的な企業であることを表 現しています。 青・赤・緑の3色
はそれぞれが「清らかな水・空」、「人間が活動していくエネルギー」、「美しい自然や森」を象徴しています。

貴金属事業 … ………………………………………………… 24
アサヒホールディングスのマテリアリティ…… 36【編 集 方 針】
本レポートは、アサヒホールディングス株式会
社の事業の全体像や考え方を中心に、事業を通じて社会的課題にどう立ち向かい、どのような価値を生み出していくのかを、広く、深く、皆さまにご理解いただくためのコミュニケー
ションツールとして作成しています。また、当社グループの具体的な事業内容や取り組みについても紹介することで、会社案内としての役割も兼ね備えています。

【対象期間】
2021年4月1日～2022年3月31日【対象組織】
原則として、当社と連結子会社を含むグループ全体を対象としています。

【数値とグラフに関して】
記載の数値は四捨五入の影響により、個々の数値と合計が一致しない場合があります。
2016年度よりIFRSを適用しており、各項目名
は基本的にIFRS適用後の表記としています。
また、前 年の2015年 度よりIFRS基 準での数値にて記載しています。

【将 来見 通しに関する注 意事項】
本レポートには、当社グル ープの 過 去と現 在の事実だけでなく、将 来の計画や見 通し、経営計画に基づいた予測が含まれています。
これら
は、記述した時点で入手できた情報に基づいて作成しています。
したがって、
実際の業績や活動
結果は、
将来の経営環境の変化によって大きく異なる可能性があります。

ASAHI HOLDINGS

01

STRENGTH
私たちの強みSTRENGTH「アサヒウェイ」を基盤とする私たちの強み

革新と挑戦

社員との
信頼関係

事業のスクラップ＆ビルドを実践

グッド・ピープル・カンパニーの継承

1952年に創業した当社は、今年で70周年を迎えます。創業以来、当社は一貫して循環型社会の形成に資する事業を推進し、今ではグローバ

当社の発展を支えてきたのは、言うまでもなく社員との信頼関係です。家族経営だった「My Company」の時代、ルに事業を展開する企業へと発展を遂げました。

それから社員とともにさまざまな変化に対応してともに新しい事業を作り上げてきた「Our Company」の時代

当社の歴史を振り返ると、「革新と挑戦」の連続でした。写真定着液からの銀のリサイクル事業により創業し、1975年に日本で初めて、有害物を経て、上場企業として、株主をはじめとする他のステークホルダーを強く意識する「Your Company」の時代を含む写真廃液の無害化処理ライセンスである「産業廃棄物中間処理業許可」
を神戸市から取得しましたが、これが、当社事業を全国規模へとへと変遷してきましたが、その間、私たちは将来のグローバル化も見据えて多彩な人材の採用を積極的に進め、広げていくことになりました。

同時に当社の伝統的価値観である経営理念や行動指針をまとめた「アサヒウェイ」の共有を図ることで、強い使

その後、さまざまな難局を乗り越えながらも、デンタル・宝飾・エレクトロニクス・触媒といった銀以外の貴金属も扱う分野に貴金属リサイクル

命感や高い倫理観を維持してきました。また、公正・公平な評価と成果主義を通して処遇の改善を図り、自己申の対象を広げてきました。合わせて新規事業創造にも挑戦してきました。また環境保全事業を中心に、この20年間で約20社の企業の買収を行告制度や満足度調査なども導入しながら、仕事のやりがいとワークライフバランスに留意することで、社員とのってきました。加えて北米の精錬会社の大型買収も行った結果、当社の事業ポートフォリオは大きく変容しました。一方で収益性や成長性、シ

信頼関係をサステナブルな関係へと強化してきました。アサヒウェイにも「グッド・ピープル・カンパニーの継承」

ナジーの観点から、当社において継続すべきではないと判断された事業からは、早期に躊躇せずに撤退しました。利益の出ていた写真感材事と掲げていますが、自他の共栄と事業の発展を願う社員集団こそが、時代の変化とともに成長して、さまざまな業ならびにライフ＆ヘルス事業からの撤退がその事例です。
「革新と挑戦」
を事業のスクラップ＆ビルドを通じて実践してきたのです。

事業環境の変化による困難を乗り越える礎となっています。

価値創造を支える 8 つのファクター

スピードを重視した事業改革の推移

歴史の中で育んだアサヒの強み
感材

マレーシア

1952

1994

HD
磁性体

1999

液晶
インジウム

2000

PDP

上海

韓国

ガラス

Eスクラップ

洗浄

台湾

L&H※

北米精錬

2003

2003

2006

2009

2011

2011

2013

2014

2015

北米ミント/
カーボン

2019［ 主な事業創造 ］

事業環境やライフサイクルに注視し、柔軟な発想と果敢な行動力、スピード感のある意思決定で、独創性のあるビジネスモデル構築や、衰退期の事業からの素早い撤退を進めてきました。この対応力
によって、成長を維持し続けています。

Scrap & Build

事業を再生する
経営力［ 主な事業撤退等 ］
2011

HD
磁性体

2013
PDP

2017

液晶
インジウム

2018

2018

2018

2020

2022

上海

台湾

感材

L&H※

ガラス

※ライフ＆ヘルス事業セグメント

02

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

変化への
対応力

過 去20年 間 で、20社 以 上 の 会 社 を
M&Aでグループに取り込み、経営改善を進めてきました。事業環境に合った柔軟な経営力によって、ほぼすべての会社
でグループ入り前より業績を伸ばし、さらなる業績向上を進めています。

業界をリードする「独自の技術」

モラールの高い社員集団

ステークホルダーとの良好な関係

高度な分析力と高い効率で貴金属を回収する技術、さまざまな産業廃棄物を適正に処理する技術、顧客のニーズを的確に捉えて商品開発を進める技術を誇ります。不断の研究開発により、各事業分
野で“独自の技術”を磨き続けています。

全社共通の価値観である“アサヒウェ
イ”を共有し“信頼と絆”を大切にし、“革新と挑戦”のマインドに満ちた従業員たちが成長を担ってきました。積極的に人材へ投資し、モラールの高い集団を形成し続けています。

投資家との対話を積極的に行い、顧客や取引先の声に耳を傾け、ガバナンスの強化、商品・サービスの開発に活かしています。従業員はもとより地域との信頼関係を大切にし、長期的な企業価値の向上に取り組んでいます。

信頼される
アサヒブランド
当社グループの貴金属製品は、確かな品質が世界で高く評価されています。すべての事業において、クオリティの高い製品とサービスを提供し続けることで、信頼されるアサヒブランドを築いてまいります。

グローバルに拡がる
ネットワーク
1994年マレーシアに現地法人を設立して以降、韓国・中国・台湾などアジア各地に進出しました。2015年には北米の精錬事業をM&Aにより取得し、対象顧客は世界各国に拡がっています。

高いマーケットシェア
顧客や取引先の皆さまに満足していた
だくことを第一に考え、製品・サービスの向上に努めてきました。幅広いニーズに応えることができる営業力・技術力はお客さまからの信頼を獲得し、高いマー
ケットシェアを実現しています。

ASAHI HOLDINGS

03

1999

創業からの70年の歩みは、わたしたちの革新と挑戦の歴史です。
グローバル展開する企業へと発展を遂げた今も、成長を続けています。

第

1952

1幕

第

創業 〜

2幕

第

株式公開〜

3幕

2012

店頭市場に株式公開

2000

東京証券取引所第二部に株式上場

新たな発展へ〜

アサヒウェイを制定
東京証券取引所ESG銘柄に選定される

2015

1999

アサヒホールディングスの
歩み

2012

アサヒホールディングスの歩み

監査等委員会設置会社へ移行
指名委員会と報酬委員会を設置
業績連動型株式報酬制度を導入

大阪市城東区に「朝日化学研究所」を創立

2002

東京証券取引所第一部に株式上場

2016

IFRS（国際会計基準）を適用

1964

株式会社へ組織変更

2009

2017

新株式発行等による増資を実施

1974

福岡営業所開設 以降全国各地へ営業所を展開

2018

アサヒウェイを全面改訂

1978

神戸市東灘区に本社社屋を竣工

持株会社「アサヒホールディングス株式会社」
を設立

2022

東京証券取引所プライム市場に移行

1997「アサヒプリテック株式会社」に社名変更

1998

本社機能を神戸市中央区に移転

2015

英ジョンソン・マッセイ社から
北米（米国・カナダ）の金・銀精錬事業を買収し、Asahi Refining USA Inc.とAsahi Refining Canada Ltd.
を設立

2019

Asahi Refining Florida LLCを設立

2022

茨城県坂東市に新工場竣工

2017

日本ケミテック（株）とエコマックス（株）をジャパンウェイスト
（株）に統合2020

アサヒプリテック（株）とジャパンウェイスト
（株）の環境保全事業を統合

2021

アサヒプリテック(株)がジャパンウェイスト(株)と(株)太陽化学とを吸収合併

自動車触媒事業を開始

2006

韓国アサヒプリテック（株）を設立2011

Eスクラップ事業を開始
精密洗浄事業を開始

貴金属事業

貴金属事業

研究開発施設テクノセンターを
神戸市西区に開設

2003

写真定着液からの銀のリサイクル事業を開始

1975

小型電解回収装置「プラタ」を開発

1982

デンタル分野からの貴金属リサイクル事業を開始

1984

メッキ分野からの貴金属リサイクル事業を開始

1986

電子材料・宝飾分野からの貴金属リサイクル事業を開始
小型電解式金回収装置「ジパング」を開発

1994

マレーシアにASAHI G&S SDN. BHD.を設立
写真廃液の無害化処理施設を神戸工場に設置

1975

神戸市の産業廃棄物中間処理業許可を取得（有害物を含む写真廃液無害化処理）

1978

環境計量証明事業所の登録

1990

写真廃液以外の環境保全事業を開始

環境保全事業

環境保全事業

1972

2004

日本ケミテック（株）がグループに加わる

2007（株）太陽化学がグループに加わる
アサヒプリテック北九州事業所を設置

2008

ジャパンウェイスト
（株）を設立富士炉材（株）がグループに加わる

2010

ジャパンウェイスト横浜事業所を設置
エコマックス（株）がグループに加わる

環境保全事業

1952

貴金属事業

1952

業績推移
（億円）
2,000

（億円）

営業利益

250
225

1,600

200

1,400

175

1,200

150

1,000

125

800

100

600

75

400

50

200

25
1964

1980

1981

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

営業利益

売上収益

1,800

0

04

売上収益

0
（年度）

ASAHI HOLDINGS

05

TO P M E SS A GE
TOP MESSAGE

これまでも、これからも「この手で守る自然と資源」を実践し続けます。
代表取締役社長
兼 最高経営責任者（CEO）

東浦 知哉「この手で守る自然と資源」 とを今実感しています。「この手で守る自然と資源」を当社のわらず、そのことへの理解と共感が社内外で高まっているこ
宿命の鉱脈と信じ、当社をさらに飛躍させます。

かな工場とが一体となって営んでいます。日々入荷する原材

貴金属に対する需要は、産業や投資の分野にまたがって料の形状や性状や規模は多様性に富んでいますから、経験・

当 社 の 創 業 は1952年、今 年で 創 業70周 年を迎えます。

広がっており、希少性ある貴金属資源を取り扱う事業が果た技術・ノウハウを駆使して当意即妙であることが競争上の優「この 手で 守る自然と資 源」が当社 のパ ーパスです。1978

すべき役割はますます重要になっています。当社の貴金属事

位性をもたらします。

年に行った社内公募に一社員が応募したフレーズをそのま
ま採用しました。創業からその当時までは、写真店や現像所

当社事業の提供価値をお客様として、含銀液からの銀回収および有害廃液の無害

06「貴金属事業」

業は、貴金属リサイクルと貴金属精錬の二つに分かれます。

当社はいずれの分野においてもトップ水準のマーケットシ

貴金属リサイクル事業は、エレクトロニクス・触媒（自動車・

ェアを得ています。また、当社がリサイクルした金・銀はLBMA

化学）
・デンタル・宝飾などの分野における貴金属を含有する（London Bullion Market Association）、プラチナ・パラジ

化の仕事が主でした。独自の技術やノウハウを培いながら、当社のビジネスは、貴金属事業と環境保全事業の二つか

多種多様なスクラップから、主に金・銀・パラジウム・プラチナ

ウムはLPPM（The London Platinum and Palladium

その後はさまざまなサービスや製品へと事業領域を広げまら成り立っています。これら二つの事業を通して、経済的価を回収し、高純度の地金を製造する事業です。お客様を直接Market）の認証を得ており、世界市場で流通しています。ました。それでも、事業運営と社会貢献が不可分のモデルは変値と社会的価値の同時の実現に努めています。

訪問し説明力が高い営業と貴金属回収に必要な専門性が豊た、当社独自のトレーサビリティのしくみによって、製品の原

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

ASAHI HOLDINGS

07

材料が環境汚染や地域紛争や人権問題に加担していないこ性です。お客様が収集運搬ルートの合理化や資源再生率の向とを証明することができます。そのように証明された金地金

上などを通して温暖化対策を進めようとされる場合でも、自社施設の使用にこだわらないコンサルティング・ソリューショ
ンは大いに役立ちます。

2015年に北米で貴金属精錬事業を開始しました。金・銀を

当社は産業廃棄物処理業を知識産業へとシフトさせている

あわせて年間2,000トンを超える精錬規模は世界最大です。

と捉えていただきたいと思います。それが、これからの時代の英国ジョンソン・マッセイ社から米国・ユタ州とカナダ・オンタ

業界において決定的な強みになると確信しています。カーボ

リオ州を事業拠点とする金・銀の精錬事業を買収したことがンニュートラルに向けて2022年4月にプラスチック資源循環発端です。また、2019年には米国・フロリダ州のリパブリック促進法が施行されました。当社は早い段階から、自社施設のメタルズ社の資産買収を行い、金貨や銀貨のような貴金属製使用にこだわらず、業界の枠組みにもこだわらず、リサイクル品を加工するミンティング事業資産を取得しました。さらに、可能な使用済みプラスチックを素材産業や化学産業などと連2022年度中には米国・ニューヨーク州に製品の流通を合理携してリサイクルを行っています。また、2022年6月に当社が化する大規模な自社倉庫を竣工します。世界各地の鉱山や宝立ち上げたDXE株式会社は、産業廃棄物の排出から処理ま

飾産業から入荷する原材料をもとに、貴金属リサイクルと同での一連の業務プロセスをデジタル管理する有償サービスを様にLBMA認証を得た高純度の金・銀の地金を製造し、それ始めました。いずれは、CO 2削減や資源節約の観点から、おをもとにさまざまな形状の金・銀製品を加工し、グローバル

客様にとってもっとも合理的な運搬や処理のプロセスを提案

な流通・販売を最適化する体制が完成しつつあります。

するプラットフォームに発展することを目指しています。それは、産業廃棄物処理を知識化し続ける当社の究極のアウトプ

実感しています。北米地域で奏功している事業モデルを他大量の1割内外に相当します。鉱山からの産出だけに依存してットとなるでしょう。

陸に水平展開することを構想していますが、新たな地域へのいれば、その価格はもっと高騰していたはずであり、自動車

進出、新たな地域との取引にあたっては、短期と中長期のリ産業をはじめとする世界中の関連産業をより大きな混乱にスクをしっかりと見極めた上で行動を決定します。

陥れていたでしょう。また、資源の禁輸措置が、大きな戦争「環境保全事業」
当社の環境保全事業は、全国規模で産業廃棄物の適正処理および再資源化を行っています。さまざまな品目に対応で長期ビジョン、
リスクと機会

きる設備、北海道から沖縄までの各地に展開する150名規模の営業員、国内のすべての自治体における収集運搬許可などが、当社の全国展開を支えています。また、さまざまな廃棄物を広域で取り扱ってきた経験を活かし、実際に産業廃棄物を当社施設で処理するのみならず、「産業廃棄物処理のマネジメント」を収益源泉としています。その意味するところは、お客様にとって最適と思われる収集運搬から処分に至る流れを当社が提案し、その際に自社施設をまったく使用せずとも、そとし、その許可された品目や能力や立地に従ってビジネスを営みますが、当社はその反対です。お客様のニーズに従ってビジネスを起動します。その点が当社の環境保全事業の独自側が使用済みプラスチックの焼却処理に徐々に慎重になってきます。地域内で完結する性格を持つリサイクルは、資源のいます。バイオマスを焼却してもCO 2排出は増えませんが、輸入依存の問題を軽減しています。当社のパーパス「この手で守る自然と資源」の遠景には世界の「平和」があります。

廃プラスチックや廃油を焼却すればCO 2排出が増えます、そのことへの懸念の広がりがみられます。また、コロナによる消石資源依存やグローバルな資材調達などは、あらゆる産業に

費変動、大国間の貿易摩擦、そして侵略に絡む禁輸措置の影共通して抜き差しならないリスクになっています。その一方、

響により、石炭をはじめとする燃料価格が上昇し、廃プラス

ビジネスにとっての機会の多くはそうしたリスクから抜け出

チックなどを燃料として確保しようとする素材産業の動きがす流れをつくりあげるところに存していると思います。

廃プラスチックなどの吸い込み口として大きくなっています。
われわれは、このような新しい動きに自社の事業を整合化させる必要があります。
「産業廃棄物処理のマネジメント」を収

環境と社会をつなぐ
循環経済の担い手となるために益源泉とする当社の俯瞰的視座を活かすことができる局面
であると前向きに受け止めています。

リスクを機会に転じる
世界的な新型コロナウイルス感染症の拡大により、さまざまな産業分野において資材調達リスクが顕在化しました。当社の日本国内やアジア地域の事業は地域完結性が比較的高く、お客様の生産活動の停滞によって困難な事態に直面する分野はあったものの、当社自体の操業という点であまり大きな支障は生じませんでした。

当社は、人類社会の将来のため、環境と社会をつなぐ循環

但し、当社の北米事業は一部生産設備に欧州製を使用して経済の担い手となりたいと願っています。このようなビジョ

おり、その設備が故障した際、修理部品の輸入や出張修理に多業環境変化に接しながら、変化の先を探りながら丁寧に進めるべきであると考えていることが二つあります。

化石資源への依存がもたらすリスクを軽減する資源再生
特に地政学的リスクが高まる中、化石資源へ依存すること

大な時間を要したため、生産のダウンタイムが延びました。また、工場の精錬過程で発生する残渣等にはわずかに貴金属が含有しており、そのような低品位残渣等からの貴金属回収は製のリスクを直視すれば、資源再生業にとっての機会がますま錬事業者（スメルター）に外注委託する必要があり、当社はイタ

ダーのバリューチェーン・リスクをよく考慮しなければならな

す大きくなると考えています。ロシアのウクライナ侵攻によっリアの大手スメルターに委託していましたが、海上輸送の停滞

いということです。もう一つは、環境保全事業をさらに拡大すて現実に起きたことの一つに、当社が扱う貴金属を含め、天や現地の労働力不足でリードタイムが大幅に延びました。

るにあたって、カーボンニュートラルに向けた廃棄物行政や排一つは、貴金属事業の版図を拡げるにあたって、クロスボー

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022を招く引き金となったことを私たちは歴史から学ぶことがで2022年に入り、燃料価格の急激な高騰や為替のめまぐる

ンはこれから長期にわたって不変ですが、近年の国内外の事

08

二つめのカーボンニュートラルの問題に関連して、排出者

しい変動が実体経済に大きな影響を与えています。燃料の化のような提案とその実行管理に対して手数料をいただくということです。通常の産業廃棄物業というのは自社施設を起点

TOP MESSAGE

はグリーンゴールドと呼ばれ、地金自体の価値にプレミアムを加えた高付加価値取引につながっています。

然資源の価格が急騰したことがあります。なかでも、ロシア

欧州製生産設備に関しては、現在も使用を継続しています

出者行動の変化をしっかりとつかまなければならないというがプライマリー産出の最大手となっているパラジウムというが、当社工場の地元の電気設備会社との間に保守契約を新たことです。

貴金属の価格は、2022年の年初からの数ヵ月でおよそ1.5に締結し、製品故障時の対処をほとんど現地で完結できる体

一つめの国際的バリューチェーン問題に関連して、数年前倍に急騰しました。パラジウムを利用する産業や医療にとっ制を確立し、コロナ以前よりも迅速に故障から復旧できるようから深刻化している米中間の対立、現下のG7諸国とロシアては厳しい状況になっていますが、当社が行うような希少なになりました。また、製錬事業者への外注に関しては、それへとの対立を眼前にして、交易や直接投資を通して主権国家間

金属資源の再生が緩衝材の役割を果たしている面は小さくの依存を小さくするため、当社のソルトレイクシティ工場におの国際相互依存が深まることによって経済開発とともに対立ありません。当社が1年間にリサイクルするパラジウムの生産

いて製錬（スメルティング）機能またはそれと同様の機能を内抑止が促される、そういう見方に安住することができないと量は、ロシアが1年間に世界各国に輸出しているパラジウム部化することとしました。そのための段階的な投資を私自身がASAHI HOLDINGS

09

4月にソルトレイクシティ工場内で決定しました。製錬の機能りました。また、株主の皆さまへの配当金については、前期かをフルに活用した自動化・省人化を進めたことなどにより、工は北米地域において希少性があり、精錬と製錬の機能を併せ

ら年間5円増配の1株当たり90円となりました。

場所要人員を約25%削減しました。以上のような取り組みが2020年初頭から世界が新型コロナウイルスの感染拡大に合わさって、貴金属の原材料入荷から製品出荷までの平均リ翻弄される中、さまざまな業界の事業活動が制約を受け、当ードタイムを約10%短縮しました。物価や金利が上昇する中

由貿易で世界に分散するリソースを活用できることの利点を残社においてもいくつもの制約が生じましたが、当初から「事業で事業のコスト効率やスピードを高められたことはたいへん
タイムリーでした。

しつつ、それが急激に経営継続上のリスクに転じることがある

運営を止めない」という姿勢を堅持しました。ノンストップでというコンティンジェンシーを念頭においた経営体制をつくり資源再生や環境保全を稼働させたことにより、社会の「静脈」

2021年7月には、貴金属リサイクル事業を担うアサヒプリ

あげています。

としての役割と責任を果たし続けることができました。前期

テックが、リファイナー（精製業者）としては国内で初めて、や前々期の財務業績や企業価値の向上は、そのことが評価さ

RJC（Responsible Jewelry Council：責任あるジュエリー

れた結果であると受け止めています。

協 議 会）からCOC（Chain of Custody：加 工・流 通 過 程 管

主要２事業にとって事業機会は広がる
当社の貴金属事業は長く国内を中心に展開してきました。
1990年代からは国外へと事業を拡げました。前に述べたとおり、2015年度に英国企業から金・銀の精錬事業を買収して北米地域に進出しました。日本企業の海外事業買収は成功例が乏しいといわれています。当社も買収直後は営業赤字にあえぎましたが、2017年度に黒字転換してからは成功裡
に発展させることができました。当社が北米事業を成功させたやり方で大きな果実を得られる市場は世界にまだ多く残されています。貴金属事業をマルチ・ナショナルに拡げること
は、本事業の成長のみならず、事業総体の安定化につながり

半導体・電子部品、化学・製薬などの産業分野はフル稼働の理）認証を取得しました。アサヒプリテックは2019年7月に、状況でした。そのような状況において、当社の精密洗浄や表面RJCからCOP（Code of Practices：行 動 規 範）をすでに取処理関連の回収や処理の活動が停止すれば、生産者側の事業得しており、RJCのCOPとCOCの両認証を取得している国継続が著しく困難になります。また、何よりもノンストップであ内唯一のリファイナーとなりました。
「人・社会・環境にやさしることを求められたのは医療機関であり、そこから排出されるい貴金属供給」は当社の最重要の事業マテリアリティである

感染性廃棄物の収集運搬や無害化処理の活動が停止すれば、ので、透明性の高い調達と原材料のトレーサビリティについ社会全体がパニックに陥っていたでしょう。産業活動や市民て権威ある第三者の認証を得られたことは前進です。人権や生活と当社の本業は相互に密接に依存し合っているというこ

環境への配慮が保証された貴金属製品の提供を通して「アサとを改めて確認できました。われわれが「この手で守る自然とヒブランド」の価値をさらに高めます。

資源」をたゆまず遂行することが、広く社会の日常を支えているのだと自負しています。

ます。希少性ある貴金属に対する産業や投資の需要がより大きくなるならば、当社の貴金属事業が果たすべき役割はます
ます重要となり、当社にとって機会はさらに豊かになります。
環境保全事業にとっての国内の産業廃棄物市場はきわめ

坂東工場の稼働、責任あるリファイナーとしての矜持

2023年３月期の見通し
飛躍のために屈む

戦略的な投資判断て巨大な市場です。国内の海運産業よりも大きく、宅配便業

2022年3月期は、総額83億円の投資を実行しました。そ2023年3月期は、2022年7月末日現在、売上収益は前期

第９次中期経営計画において、2024年3月までの3年間での3倍の規模に相当します。その市場において、設備投資やこには、アジア最大規模の貴金属リサイクル工場となる坂東

比4%増の2,000億円、営業利益は同9%減の240億円という227億円の投資を行うことを決定しました。坂東工場や横浜

M&Aによって処理能力を拡大してきた当社は、すでに業界工場建設のための投資が含まれます。坂東工場は2022年4

増収減益の予想を公表しています。減益に転じるのは、当社事業所などの主要な投資案件への投資金額はほぼ当初計画

内でリーディングポジションにあるものの、当社を含めて支月から本格稼働しています。同工場は、宝飾およびデンタルが採用する国際会計基準（IFRS）に従って、新規設備投資にどおりです。但し、成長を続けている北米事業に関連する投配的なマーケットシェアを有する企業はまだ存在していませの分野の貴金属リサイクルを担っています。これまでは前処伴う既存設備の除却損等約20億円の一過性費用を見込んで資金額は当初計画よりも増える見込みです。もともと今年度ん。市場内部には複雑な法規制や行政指導があり、産業廃理や分析や精製の工程を埼玉工場で行い、成型や刻印や出いるためです。たとえば、現在、既存の横浜事業所を再構築から開始予定であったソルトレイクシティ工場の銀精錬工程

棄物の処理行為やそのための施設設置はいずれも許認可を荷などの最終工程を神戸市のテクノセンターで行っていましし、新たに産業廃棄物焼却施設を設け、東日本地域の廃棄物における自動化を含めた大規模更新は予定どおり実施しま

取得する必要があるため、外部から参入することが難しい一た。新たな坂東工場はこれらのすべての工程を集約し、一気処理の大型拠点を形成する取り組みを地域と共に進めていす。それに加えて、ニューヨーク倉庫事業のための土地・建方、業界内の既存事業者が事業を拡大する際にも相当な時

物を長期的視点から当初予定していたリース調達から購入

通貫でリサイクルを完結します。これまでのような工場間輸ます。これに伴って、稼働を停止する既存設備については除間を要することがその一因であると思われます。しかし、こ送がなくなったため、物流コストとCO 2排出を削減しました。

却損等を計上しなければなりません。また、北米拠点でも新へと切り替えました。また、前に述べたとおり、ソルトレイク

れからの事業者は、取引全般のデジタル化やカーボンニュー

また、貴金属回収のための酸処理過程で発生するNOXを強規設備投資に伴う除却損等の発生を予定しています。このよシティ工場において低品位残渣等からの回収を内部化する

トラルといった時代の潮流に対応できるかどうかが問われま

制的に水に溶解し、その溶液を酸処理工程の硝酸として循

うな除却損等の発生や減価償却費の増加といった要因が重取り組みを開始します。さらに、北米事業のダウンストリームす。その成否が企業間の競争力の格差となり、競争優位性を環利用することなどにより、温室効果ガスを抑制しながら化なるため、2023年3月期は減益となる見込みですが、いずれ領域、すなわち、当社が精錬した金・銀の地金を原材料とし維持することでこれまでよりも成長を加速することが可能に

学薬品の原単位使用量を約40%削減しました。さらに、IoTの要因も、当社が中期経営計画で掲げた「成長へ向けた基礎て、コインやバーの多彩な製品を加工して販売するという付なるだろうとみています。

2022年3月期の振り返り
営業利益は5期連続最高益を更新
2022年3月期は、2021年3月期に続き増収となり、売上収
益は前期比17%増の1,924億円となりました。営業利益は5期連続で過去最高益を更新し、前期比5％増の264億円とな

10

TOP MESSAGE持つことで外部顧客向けの新たなサービスへと発展させていく
ことも視野に入れ、リスクを機会に変えるべく即断しました。自I N TE G R AT E D R E P ORT 2022固め」に深く関係しております。決して、疲れて座り込んでい加価値事業が、好市況に支えられながら、計画を超えて拡大る状態にあるのではなく、大きく飛躍するために屈んでいる、しているため、これらの製品を加工する能力を増強する投資

そのような状態であるとご理解ください。

を追加決定しました。これらの機動的な取り組みにより、北なお、株主の皆さまへの配当金に関して、今後の成長に向

米事業関連の投資が拡大します。

けた設備投資やM&Aを実行するための内部留保の充実を他方、国内におけるカーボンニュートラルに向けた廃棄物図りながらも、配当性向40％を目処とする方針は変更しませ

行政や排出事業者の動静をしっかりと見極める必要がある

ん。また、当社の収益力が根本的に低下したような場合を除という判断から、当初計画していた九州地区における5基目

き、年間配当水準を決して目減りさせずに安定した配当を継の産業廃棄物焼却施設の建設を先送りしました。市場の変

続するという方針も変更しません。これらの方針に従って、化の先を注意深く見極めて対処します。その他にも設備投資

2023年3月期の配当予 想は、2022年3月期と同額の1株当の内容の小さな変更はいくつかありますが、3年間の投資総たり年間90円を予定しています。

額227億円という計画を大きく変更することはありません。

ASAHI HOLDINGS

11

新たな集団が当社グループに加わった際も、企業文化の激しは率先して監査等委員会設置会社へと移行しました。また、き込んだマテリアルリサイクルやケミカルリサイクルにできる

い衝突ということは生じませんでした。当社の就業構成がも当社の経営に関連する各分野の専門家や他企業の経営者にだけ道を拓き、リサイクルが困難な廃棄物については低炭素

ともと多様であるため、買収後のインテグレーションにかか

独立社外取締役に就任してもらい、現在は独立社外取締役が型で経済効率の高い適正処理を推進し、化石資源燃料を節約るコストもきわめて低いのではないかと推測します。

取締役会の過半数を構成しています。さらに、任意の指名委する取り組みとして評価を得ている廃棄物発電のようなエネ

その一方、当社の国内の就業構成をジェンダー別で見る

員会および報酬委員会が設置されており、役員の指名や報酬

ルギーリカバリーを着実に実行します。このような事業ポジシと、男性の比率が高いことは否めません。営業や工場においというような経営の重要事項に関しても独立社外取締役が適

ョンに向かって、当社が保有する経営資源を今後どこにどのて特殊な化学薬品や重量物を取り扱うことがあり、母性保護切に関与しています。各委員会の議長は独立社外取締役が務ように重点的に投じるか、当社の強みをどのようにして最大限などの見地から男性を中心に配置を行ってきたためです。そめ、いずれの委員会でも独立社外取締役が過半数を構成して発揮するか、主要な論点の整理を進めています。

うした心配がない事務や技術の職場においては、能力や業います。

績にもとづく人事管理が定着しているため、報酬の高さや昇気候変動対策2021年12月に「2050年カーボンニュートラル宣言」を行い、当社として2050年度にScope 1およびScope 2の排出社会のサステナビリティと事業の発展の同時追求

量を対象としてカーボンニュートラルを目指すという決定を公表しました。CO 2排出量の削減を当社が取り組むべき事業
マテリアリティの一つと位置づけています。まずは、電気やガ
ソリンの使用によるエネルギー起源CO 2排出量を2030年度
までに2015年度比で50%削減します。この目標の達成に向事業の戦略と社会課題の解決は一致している
貴金属リサイクル事業において、当社が酸溶解などによって行っている湿式処理は、鉱山会社などが高温加熱によって行っている乾式処理と比較し、等量の金を生産する際のCO 2
排出量を大きく減らすことができます。乾式にはスケーラビ
リティがあり、湿式と乾式は棲み分けているともいえるのです
が、当社は自社内の技術開発によって湿式による回収対象の範囲を広げてきました。当社において「内製化」といえば、従来は専ら乾式処理の対象であった原材料を当社の湿式処理によって分析や回収を行うことです。それによって当社の付加価値領域を広げてきた歴史があり、これからもそれは継続します。
この観点から、当社の成長戦略はカーボンニュートラル戦略と重なるといえます。
また、坂東工場において、化学薬品使用量の削減、工場間輸送の廃止、リサイクル工期の短縮などを実現できたことは、いずれも当社のコスト競争力を高めており、市場における当社の競争優位性の源になっています。それと同時に、そのいずれの取り組みもCO 2を含む温室効果ガスを減らすものであることに着目していただきたいと思います。この観点から、当社の競争戦略はカーボンニュートラル戦略と重なるといえます。
環境保全事業は、貴金属リサイクル事業と同じく、その役割が人体の血液循環の静脈にたとえられます。静脈は、動脈を通じて体の隅々に送り届けられた血液を浄化し、再び動脈の流れに乗せる役割を担っています。環境保全事業は、社会が希求する方向と調和すべく、動脈にあたる製造業などの排出

けて、さまざまな活動の燃料使用量の削減、CO 2フリー電力への切り替え、新設拠点の創エネを含むZEB（ネット・ゼロ・
エネルギー・ビルディング）化を実施しています。加えて、本社の社有車を水素車に切り替えたことに続き、事業のための車両をできるだけ電気自動車（EV）へと切り替える予定です。
事業構造そのものを温暖化対策により密接に結びつける取り組みも進めています。たとえば、坂東工場の酸処理過程で発生するNOXを水に強制溶解させて硝酸として循環利用していることは前に述べました。北九州事業所では産業廃棄物の焼却で発生する熱を回収して電力へと変換しています。しかし、余剰となった電力は捨てざるを得ないという問題がありました。そこで、当社の企業内ベンチャー活動の一つにおいて、余剰電力を活用して水の電気分解を行い、保存性や可搬性に優れた水素をつくる試みを始めました。電気分解の過程で、水素に加えて、化学的副産物を産出し販売するという工夫によってた実証実験として環境省の補助事業に採択されました。産業などの水素需要がさらに高まり、社会全体で水素インフラの整備が進めば、本事業は飛躍的に成長するでしょう。

あり、環境省や経済産業省などの政府機関との直接の協議の12

い権限を与えて監査等委員会が直轄する組織としました。ま

場を拡大しているところです。2022年4月に入社した新卒採た、2021年4月には、組織横断的なリスク管理のためにグルー

用者の6割は女性であり、そのうちの2名の女性を20数年ぶ

プリスク管理部を新設しました。同部は、グループ全体のコンりに拠点営業職に配置しました。私自身が北米事業を運営しプライアンス面のモニタリングにあたっており、特に成長著しながら、現地における人種やジェンダーの多様性が組織活力

い北米事業の取引先の信用リスク管理に力を注いでいます。

にプラスの効果をもたらしていることを肌で感じとっています。世界全体で歩調を合わせてダイバーシティ＆インクルー
ジョンを積極的に推進します。
当社の経営の中核を担うポジションについては、引き続き内部育成と中途採用の両面から人材基盤の充実を図ります。
また、社内外のリソースを活用した教育機会の一層の充実に努めます。さらに、変化の激しい時代にあって、企業を持続的に発展させるため、知識やスキルを涵養するだけではなく、企業経営に対するオーナーシップの感覚を、円錐の頂点からできるだけ現場に近い底面へと広げていきたいと考えています。拡張を続ける事業のそれぞれの現場において、社員一人ひとりが責任意識と判断力を高めることができれば、これまでのスピード経営を維持することができると思っています。
報酬面では、「 株式付与ESOP信託」というインセンティブ・
プランを、全社員の3分の2を占める主任職以上を対象に付与しています。また、役員報酬において、自社株式を用いた中長期インセンティブの比率を現状よりも大きく高める方向について報酬委員会にて審議していただく予定です。

コーポレート・ガバナンス
何度も申し上げているとおり、希少資源のリサイクルや地球環境の保全を業として行うことで社会のサステナビリティに

ステークホルダーの皆さまに向けて貢献する点が当社の存在価値であり、事業の成長と社会的課（TCFD）提 言に賛同し、昨 年 末に部 門 横 断 的なTCFD対 応

題の解決が一致しているところが強みです。このような事業原

当社は、これからも、すべてのステークホルダーとの信頼

チームを立ち上げ、シナリオ分析などを実行しました。そこで

則に沿って実効性ある統治を形成するため、良きコーポレー

関係を強化しながら、長期にわたって持続的に企業価値をリスクと機会をつぶさに整理し、2022年4月にはTCFD提言

ト・ガバナンスの構築に努めてまいりました。当社の経営の歴高めます。そのために、日本、アジア、北米の事業の業績をさに基づく情報開示を行いました。

人材政策

場を通して、カーボンニュートラルに向かって臨むべき未来

当社の人材採用のだいたいの割合は、新卒採用が25%、のために業界の役割のアップデートに努めています。その中中途採用が75%です。中途採用比率が高いため、多種多様

で、動静脈連携は重要主題です。当社の環境保全事業としてなバックグラウンドを持った人材が集まっています。M&Aで

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

要であると考え、2020年4月に、業務監査にあたる監査部に強今、職場環境に入念に対策を施しながら、女性を配置する職

ま た、当 社 は 気 候 関 連 財 務 情 報 開 示 タス クフォ ー ス

事業者と連携する必要があります。私自身が、公益社団法人
全国産業資源循環連合会の理事や中間処理部会長の立場に

このような体制を活かすためには実働的なしくみづくりも必進の早さの実績においてジェンダー間に格差はありません。

採算性を補完しています。これがCO2を削減する持続的な取り組みとなると期待されており、将来の水素社会到来に備え

TOP MESSAGE

は、「産業廃棄物処理のマネジメント」によって、動脈産業を巻史においては、機動的に意思決定するリーダーシップが重要らに高めながら、地球温暖化などの社会的課題の解決へのとされており、今日もその重要性の認識は変わらず、リスクテ

貢献、コーポレート・ガバナンスの強化、経営の透明性を高イクを恐れぬ気風も維持されていますが、現在の取締役会は、める情報開示の充実、企業市民としての地域社会との共生、

経営上大事な意思決定に関してその根拠を明らかにすること

多様な人々にとって働きがいある就業機会の創出などに鋭を求めます。経営者裁量とその判断に潜みうるリスクを丁寧に意努めてまいります。こうした当社の取り組みの趣旨をご理チェックするプラクティスが確立されているといえます。

解いただき、引き続きご指導とご支援をよろしくお願い申し監査等委員会設置会社の制度が導入された2015年、当社上げます。

ASAHI HOLDINGS

13

価値創造の源泉とビジネスモデル

At a Glance

貴金属リサイクル事業では、ITを駆使した営業人材による顧客密着型営業や高精度な分析及び回収技術を活用し、高品質な製品を提供しています。
北米精錬事業では、精錬事業をプラットフォームとして、金融サービスや付加価値の高い製品製造などを行っています。

パーパス／
At a Glance

わたしたちは「この 手で 守る自 然と資 源」をパ ー パスとして掲 げ、（18,566百万円）

環境保全事業

環境保全事業では、全国規模のネットワークとライセンス、専門知識を持ち廃棄物に精通した営業人材による価値創造の源泉とビジネスモデル

この手で守る自然と資源〔セグメント別〕

ワンストップ·ソリューションを提供しています。

9.6 %

売上収益

192,442百万円「貴金属事業」と「環境保全事業」を展開しています。
シナジーを活かした効率的な経営によって、各事業の持続的な成長

貴金属事業

90.4 %（前期比16.8％増）

を目指しています。

（173,875百万円）

営業人材

貴金属事業セグメント

Precious Metals［ 世界トップクラスの精錬規模 ］

貴 金 属リサイクル

北米精錬

写真定着液に含まれる銀のリサイクルから創業し、現在で北米では、主に鉱山会社から入荷される金・銀の原材料のはエレクトロニクス、デンタルなどさまざまな分野から排純度を高める精錬事業を行っています。また、精錬事業を出される貴金属を含むスクラップを、高純度の製品に再生

プラットフォームにした収益源泉の多様化にも努めていしています。時代の変化に合わせながらも半世紀以上にます。

価 値 創 造の源 泉［ 創業から続く事業 ］

貴金属高精度回収技術
湿式・乾式の両精製技術を進 化させることによって、あらゆる原料に対応できる効果的な貴金属精製技術を確立

わたり、リサイクル由来の貴金属を提供し続けています。
売上収益

113,755

144,795

173,875

営業利益

24,037

環境保全事 業セグメント

2020

2021

2019

2020

有害物質処理・
廃棄物処理・
リサイクル技術
産業廃棄物・特別管理産業廃棄物のほとんどの品
目について収集運搬および中間処理の許可を取得
し、適正かつ迅速な処理および再資源化を実施できる体制を構築ライセンス・
収集運搬処理施設（ネットワーク）（単位：百万円）

26,596

グループネットワークを活かした豊富な営業人材、全国を網羅するライセンス、多種多様な品目の取り扱
いによって、収集運搬から処分まで
お客さまのニーズに合わせ幅広い
ソリューションを提供

15,9142019

専門知識を持ち訓練された営業員がITを駆使して顧客密着型営業を行い、顧客ニーズを捉えた最適なソリューショ
ンを提案

2021 （年度）

Environmental Preservation［ 地球の持続可能性に貢献 ］

廃 棄 物 適 正処理
得意分野の異なる各社がM&Aによってグループとなってシナジーを生み出し、ワンストップ・ソリューションの提供により多種多様なニーズに応えています。

売上収益

営業利益

20,716

19,981 18,566

4,355

2019

2020

2019

2021

（単位：百万円）

3,833

3,738

2020

2021 （年度）

ビジネスモデル

写真廃液に含まれる有害物を無害化処理する事業からスタートし、さまざまな品目の無害化・適正処理へと展開してきました。

貴金属事業

環境保全事業

Precious Metals

Environmental Preservation

競争
優位

競争
優位

高精度な分析
最高効率の
回収と精錬

市況ヘッジ

産業廃棄物のワンストップ・
ソリューション
少量難処理高単価

環境事業領域のM＆A※2019年度において、ライフ&ヘルス事業を廃止したことに伴い、(株)インターセントラルを環境保全事業に移行しました。これにより、2019年度の売上収益および営業利益は、組み換え後の数値を記載しています。その後2020年度末に(株)インターセントラルを売却しましたが、売上収益および営業利益の組み換えは行っていません。

14

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

ASAHI HOLDINGS

15

アサヒホールディングスの価値創造プロセスの全体図
わたしたちは「環境と社会をつなぐ循環経済の担い手となる」
ことを目指して、
長年にわたり事業の成長と社会的課題の解決を両立させてきました。
今後も「独創性と成長を追求するグローバル企業」
として、事業活動から生み出された価値を最大化させるように努めていきます。

資本
合計

1,051億円
227億円

貴金属
高精度
回収技術

ライセンス・
収集運搬処理施設（ネットワーク）

P.15

有害物質処理・
廃棄物処理・
リサイクル技術

事業活動の内容

生み出す価値（OUTPUT）（OUTCOME）

貴金属地金

自然環境

中計投資
計画

製造資本
拠点

国内

貴金属事業

環境保全事業

Precious
MetalsEnvironmental
Preservation

海外

競争
優位

人的資本

高精度な分析

従業員

130名

知的資本
分析技術
精錬技術
リサイクル技術

原材料
貴金属含有
スクラップ
ドーレ 等

産業廃棄物

ビジネスモデル

専門技術職

競争
優位

最高効率の
回収と精錬

グリーン
ゴールド

お取引先
産業廃棄物適正処理

市況ヘッジ
貴 金 属リサイクル事 業では、ITを駆 使した営 業 人材による顧客密着型営業や高精度な分析及び回収
技 術を活用し、高 品 質な製品を提供しています。
北米精錬事業では、精錬事業をプラットフォームとして、金 融サ ービスや 付
加価値の高い製品製造などを行っています。

環境事業領域のM＆A
環境保全事業では、全国規模のネットワークとライ
センス、専 門 知 識を持ち廃棄物に精通した営業人
材 によるワンストップ·ソ
リューションを 提 供して
います。

無害化処理
リサイクル製品
発酵堆肥、セメント用燃料・原料、耐火レンガ・路盤材 等

価値創造を支える 8 つのファクター［ アサヒウェイ ］
パーパス

株主還元

やさしい
貴金属の供給● 廃棄物処理のワンストップ・
ソリューション提供● 働きやすさ・

従業員

働きがいの向上● 多様な人材の活躍

貴金属リサイクルによる削減効果

438,181t-CO2＞当社グループ排出量

環 境と社 会をつなぐ循 環経済の担い手となる
貴金属事業
社会価値
経済価値

地域社会

貴金属
製品の
再生

参画による貢献P. 24

資源の有効活用
安定的な高収益
SDGｓ貢献

環境保全事業
社会価値
経済価値● 地域活動への発電

P. 3● 継続的・安定的な● 人・社会・環境に各種貴金属地金

CO 2
自然資本

企業価値向上ミント製品

少量難処理高単価

有効活用● 中長期的な株主・投資家

産業廃棄物のワンストップ・
ソリューション

● 限られた資源の「 独 創 性と 成 長を 追 求する
グ ロ ー バ ル 企 業へ 」

38 10
1,457人● 循環型社会の構築

第9次中期経営計画

財務資本

営業人材

（ 2 0 2 1 年 4 月〜2 0 2 4 年 3 月 ）（INPUT）

価 値 創 造の源 泉

投入する資本アサヒホールディングスの価値創造プロセスの全体図

目指す姿

P. 30

地球環境問題の解決に貢献
国内トップの売上
SDGｓ貢献基本方針

1. 世界的な成長への
基礎固め

廃棄物の
無害化・
適正処理

2. 新たな人材政策の実施
3. グループリスク
管理の強化
4. SDGsへの貢献

102,957t-CO2

この手で守る自然と資源（ 2 0 2 2 年3月3 1日現 在 ）16

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

ASAHI HOLDINGS

17

連結財務／非財務ハイライト
売上収益

営業利益／ROE（百万円）

営業利益（百万円）

ROE（％）

25,12626,446

従業員数（人）2,042

164,776
135,563

18,010110,412

21.2

30.8

13,442
13.6

2018

2019

（年度）

2021

2020

2018

親会社の所有者に帰属する当期利益

11.6

2021

2020

（年度）

93.0

114.07

2021

2020

（年度）

資産合計／資本合計／自己資本比率
資産合計
（百万円）

資本合計（百万円）

229,95842.3
160,272

97,90367,804

2018

2018

2019

2020

2021

（年度）

2018

1,457

2019

9.0

9.0

2020

2021

（年度）

298,387

1,244.06

98.3

2019

1,336.89（円）

Scope1

Scope2

108.0

35.2

7

11.1

12.5

12.5

2018

2019

2020

99.9

99.9

（年度）

2021

リフレッシュホリデー取得率 ※２
（％）

2020

2021

（年度）

CO２排出量

１株当たり親会社所有者帰属持分

861.58

8

98.2

99.7

99.6

（％）

2019

2020

2021

（年度）

81.1

244,80330.1

8125.12

自己資本比率（％）

40.0

23.1

238.11

9,846

2019

2018

9.9

（円）

326.9018,735

2018

1,510

取締役に占める女性比率（％）

9

インターバル勤務11時間以上達成率 ※１

25,725

9,000

1,574

24.7

取締役数（人）28.6

基本的１株当たり当期利益
（百万円）

23.4

海外従業員比率（％）

18.5

14.4

2019

女性従業員比率（％）

取締役数・取締役に占める女性比率
連 結 財 務 ／ 非 財 務ハイ ライト

192,442

従業員数・女性従業員比率・海外従業員比率

879.00

電気・ガソリンなどエネルギー起源のCO 2 排出量

Scope3

102.7

2018

（千t-CO2）

137.2
103.0

39.4

39.4

（千t-CO2）

37.3

32.0

13.4

87.5

105,137

89.6

69,174

2019

2020

2021

（年度）

2018

2019

2020

2021

（年度）

2018

2019

2020

2021 （年度）

2018

2019

2020

2021

（年度）

※Scope3排出量は2021年度から集計開始※2021年4月1日付で、普通株式1株につき2株の割合で株式分割を行いました。2018年度期首に当該株式分割が行われたと仮定し、基本的1株当たり当期利益および1株
当たり親会社所有者帰属持分を算定しております。

18

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

※１ 国内グループ会社対象。また2018年度下期よりインターバル勤務制度を導入したため、2018年度は下期のアサヒホールディングス(株)、アサヒプリテック(株)のみの数値となります。
※２ 国内グループ会社対象。また2019年に国内グループ会社にリフレッシュホリデー制度を導入したため、2018年度はアサヒホールディングス(株)、アサヒプリテック(株)のみの数値となります。

ASAHI HOLDINGS

19

第9次中期経営計画の概要

長期ビジョンと中期経営計画
当社グループは、長期ビジョン（目指すべき姿）としてその目指すべき姿を実現するために、未来からのバックキャスティングを踏まえ打ち出したのが、第9次中期経営計画（2021年4月～2024年3月）です。
目指すべき姿を描き、それを実現するための第一歩としての戦略です。

世界的な成長への基礎固め
貴金属事業
Precious Metals● ITを駆 使した 営 業● デジタル化と脱炭素● 北米精錬事業における 新 た なビ ジネ
スモデ ル の 確 立と収益の拡大

「環境と社会をつなぐ
循環経済の担い手となる」

   すい資格要件を導入● 実力がある社員には上位のポジションで活躍する

   機会を 与え、組織全体の活性化を促進

な ネットワ ー ク の活用

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進● 多様性が受け入れられる環境の整備を進め、会社化に沿ったグリーン化の推進

   の成長に資する新しい価値を創造● 両立支援に一層力を入れ、女性のキャリアアップを● 産 業 廃 棄 物 処 理と   サポート

マネジメントの両面で収益性を向上

高齢者雇用のさらなる促進● 定年を過ぎてもパフォーマンスが高い社員に活躍● M&Aによる世界展開

   できる機会を設定● ベテラン社員の知識や経験を活かせる領域には、

成果主義を導入

スクラップ＆ビルドの継続

学びと挑戦の機会の提供

バック
キャスティング

国内効率強化と世界戦略の推進3

グローバル企業として信頼されるコーポレートブランドであり続けるべく枠組みを整備し、グローバルにリスク管理を束ねる機能を実現

グループリスク
管理部の設置（単位：億円）第9次中期経営計画

2021年度 2022年度 2023年度
計画
計画
計画

（2021年4月〜2024年3月）

売上収益

1,900

2,000

2,100

「独創性と成長を追求する
グローバル企業へ」

営業利益

260

240

275

ROE

18%

15%

16%

自己資本比率

35%

38%

40%

グループ全 体のコンプライ
アンスリスクを横 断で管 理し、事 業 部 門から独 立した立 場からきめ細かいリスク
管理を実施

強化

SDGsへ の 貢 献 を
含 め、さらなるグ
ローバルでの成長を見据えた体制を整備●「社内ベンチャー制度」を導入し、事業化に挑戦で4きる機会を与え、将来のマネジメントを担う人材を育成

SDGsへの貢献
限りある資源の有効活用

ワークライフ
バランスなどの
基盤充実● 本 業である貴 金 属リサ● 2030年 度「女 性 従 業 員

イクル 量、産 業 廃 棄 物の適正処理量を拡大● 既存施設の電力契約の見直し、水素・電気自動車への積極的な切り替
え等、気 候 変 動 対 策を推進に お ける 管 理 職 比 率」
「障がい者雇用比率」の目標達成● インターバル勤務、リフ

レッシュホリデ ー 取 得
率100％の達成● 介護支援の拡充

北米事業のリスク管理強化
取引先の
信用リスク
管理等の
強化

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

● グローバルでの挑戦と飛躍に向けた人材育成を

持続的成長と国際化への試み

グループリスク管理の強化

第9次中期経営計画の業績目標

20

成果主義と能力主義の徹底● 成果や能力で評価と処遇を決める明確で分かりやEnvironmental Preservation● 広域かつ多種多様

体 制の確 立と市 場
シェアの向上長期ビジョン（目指すべき姿）

環境保全事業● 最新鋭の技術・ノウ

ハウを活用したコスト競争力の強化2

新たな人材政策の実施

長 期 ビ ジョンと 中 期 経 営 計 画 ／第 9 次 中 期 経 営 計 画の 概 要

1「環境と社会をつなぐ循環経済の担い手となる」
を策定しています。

『責任ある貴金属管理』のさらなる推進と、人権や環境に配慮した貴金属製品の提供を通じたアサヒブランドの質を向上

ASAHI HOLDINGS

21

持続的成長を支える強固な財務基盤を構築する

基本方針

当社グループは、「この手で守る自然と資源」をグ

当社グループは財務基盤の健全性を維持しながら、積極的な成長投資によって事業を拡大していループ共通のパーパスとして掲げ、資源の有効利ます。事業拡大に必要な資金を安定的に確保するため、持続的な利益成長によってキャッシュ・フ
ローを創出し、資本効率の向上と財務ガバナンスの強化を通じて、グループ全体の企業価値の向上に努めています。

財務基盤の安定と資本効率の向上を両立させながら資金需要に対応する
当社グループの運転資金需要は、貴金属リサイクル事業における貴金属製品製造のための原材料の購入、北米精錬事業における後述の「前渡し」のための貴金属地金の購入が主です。投資資
金需要は、国内および北米の主力製造拠点における新事業や能力拡大、生産性向上のための設備投資が主です。将来の成長に向けた戦略的な資金需要については、財務基盤の安定と資本効率の向上を両立させながら積極的に対応していく方針です。
運転資金や投資資金は、主として営業活動で得られた資金により充当し、必要に応じて金融機関からの借入や社債による資金調達を実施しています。

北米精錬事業における「前渡し」取引財務指標に大きな影響を与える取引だが、与信リスクはなく健全性に問題はない〈自己資本比率〉
2022年3月末

その達成に向けて積極的に取り組んでいます。

主に北米事業の拡大に向けて、親会社を保証体として米国子会社
が米ドル建転換社債を発行するという本邦初のスキームを2021
年3月に実行し、総額201百万米ドルの資金を調達しました。また、
政策金融機関と民間金融機関との協調融資を実現させ、総額117百万米ドルの資金を調達しました。ファイナンスの多様化を通じて借入れコストの削減が進み、精錬事業の競争力および収益力の強化につなげています。
国内においては、国内非鉄金属業界では初のグリーンボンドを2020年3月に発行し、50億円を調達しています。当グリーンボン
ドの適格性については、第三者評価として株式会社格付投資情報センターから、R&Iグリーンボンドアセスメントにおいて最上位評
価である「GA1」評価を取得しました。

第9次中期経営計画での目標と進捗
財務目標達成に向けて着実に財務基盤の強化が進む
2021年4月からスタートした第9次中期経営計画において、最終年度の財務目標をROE16％、自己資本比率40%としております。
利益成長を通じて自己資本を拡充し、市場の動向を見ながら社債
やコマーシャルペーパーなどの直接金融による資金調達を実現したいと考えています。
成長のためのさまざまな投資については、株主への配当を考慮した上で、営業キャッシュ・フローの範囲の中で行います。余剰資金
は借入の返済に充当します。第9次中期経営計画の3年間で予定している設備投資総額は227億円です。

サステナビリティ推進体制
当社グループでは、第9次中期経営計画の基本方針の一つに「SDGsへの貢献」
を掲げ、貴金属リサイクルや産業廃棄物の適正処理の拡大、ワーク
ライフバランスやダイバーシティの基盤充実などに取り組んでいます。
2021年12月には、「2050年カーボンニュートラル」
を宣言し、気候関連
財務情報開示タスクフォース（TCFD）
提言にも賛同した上で、2022年４月に同提言に沿った情報開示を行いました。
また、サステナビリティ推進体制を強化するために、従来のSDGs推進会
議を拡充させ、代表取締役社長（CEO）
が統括し、事業部門、技術部門、管理部門の担当役員等をメンバーとするサステナビリティ委員会に変更しました（2022年4月）。サステナビリティ委員会では、サステナビリティに関する戦略、企画、施策、リスク管理及びモニタリングの審議を四半期ごとに行います。重要事項はグループ事業執行会議にも報告することになっています。
取締役会に対してはサステナビリティ委員会の審議事項を報告するとともに、重要事項を取締役会で決議することでガバナンスを効かせます。
TCFD対応で明らかになったリスクと機会については毎年1回以上、取締役会及びサステナビリティ委員会に対応状況を報告していきます。

取締役会
報告／
付議

報告

サステナビリティ委員会
委員：事業部門・技術部門・管理部門担当役員等

グループリスク管理部
報告

サステナビリティ委員会事務局
企画部

ダイバーシティ＆インクルージョン分科会

国内連結子会社

マテリアリティ特定プロセス

STEP1

グループ事業執行会議
監督／指示

委員長：CEO

各部門

気候変動分科会

海外連結子会社

SDGs重点テーマ／優先的に取り組むべき課題

SDGs検討の開始

重点テーマ 1

貴金属リサイクルの拡大

重点テーマ 2

人・社会・環境にやさしい
貴金属供給

重点テーマ 3

産業廃棄物の適正処理拡大

重点テーマ 4CO 2排出量の削減

重点テーマ 5

ワークライフバランスとダイバーシティの基盤充実

重点テーマ 6

SDGs活動の奨励・支援

部門横断の「SDGs推進チーム」（当時）を編成し、SDGsの理解・検討を開始

投資方針
環境課題の解決に資する投資を積極拡大
当社グループでは、個別の投資案件について、事業の収益性や成長性や既存事業とのシナジー効果などを総合的に考慮して意思決定を行っています。それに加えて、中長期的な視点での研究開発、省エネルギーや創エネルギー、DXの推進、EVの導入など、環境問題の解決のための設備投資にも積極的に取り組んでいます。

STEP2

貴金属事業、環境保全事業といった資源の有効活用や環境負荷を軽減する、当社の事業活動そのものが持続可能な社会の実現（サステナ
ビリティ）に貢献するという考えのもと、各事業とSDGsの17のゴール、169のテーマとの関連を網羅的に確認し、リスクと機会の両面で整理
しました。

STEP3
株主還元に関する基本方針

剰余金の配当については、成長戦略のための設備投資やM&Aに必要な内部留保の充実を図りながら、配当性向40％を目処とし、現在の年間配当水準から目減りさせず、安定的に継続することを指針としております。

事業とSDGsの関連性確認

重点テーマ・KPI案の検討

重要度の高いものについて各部門責任者と協議を実施し、2030年までの重点テーマとKPI案を作成しました。

STEP4

SDGs重点テーマの決定

取締役全員で重点テーマとKPIについてディスカッションを行い、当社グループが取り組むべき課題を決定しました。

への貢 献

I N TE G R AT E D R E P ORT 2022

り組むべき課題や、テーマ・目標を設定した上で、人 材・育 成・60.8％

社会的課題の解決

事業の成長

資金調達の多様化によりコスト競争力を強化

配当性向40%を目処に安定配当を継続する

北米事業を除いた場合

22「前渡し取引」
による借入金の事業成長が、そのまま社会的課題の解決への貢事 業マテリアリティ

当社グループは、2015年に英国ジョンソン・マッセイ社から現在の北米事業を買収して以降、北米の貴金属精錬を土台として事業を拡大してきました。近年は精錬事業をプラットフォームとした新たな製品やサービスを生み出しています。そのようなサービスの一つに「前渡し」取引があります。これは、顧客から原材料を預かった時点で、顧客の要望により、契約上の納期をまたずに有利子で精錬済みの地金を返却するものです。当社は、金融機関からの低利の借入によって地金を調達して前渡しを行っていますから、金融的な利益が得られます。これによって、財務諸表の上では多額の営業債権と借入金が計上されますが、原則として原材料を受け取ってから地金を返却しているため、与信リスクはなく、貸し倒れリスクもほぼありません。また、財務諸表上、有利子負債比率が高くなり、自己資本比率が低くなります。2022年3月末の自己資
本比率は35.2%でしたが、北米精錬事業を除けば自己資本比率
は60.8%となり、財務の健全性は十分に保たれています。

活動はサステナビリティ貢献そのものであり、当社
献へとつながるとの考えの下、当社が優先的に取財務成果

資金需要と資金調達

35.2％

用や広く環境保全に貢献しています。当社の事業

サステナビリティに関する
考え方

財務戦略／
サステナビ リ ティ 戦 略

財務政策についてサステナビリティ戦略

s
G
D
S

財務戦略

ASAHI HOLDINGS

23