第 1 節 転換期を迎えた宅配便事業

第9章

事業の基盤整備とグループ経営の推進
1999 年 〜 2004 年［平成 11 年〜平成 16 年］

インターネットの進展により電子商取引市場が拡大していくなかで、 ヤマト運輸は通販会社をはじめとする法人顧客の獲得に力を注ぐとともに、宅急便に付随したサービスとして物流・情報・決済機能を組み合わせたロジスティクス事業を創出し、B to C（企業と一般消費者間の取引）、B to B（企業間取引）への取り組みを強化した。同時に、既存商品やサービスの品質をすべての面で一段高いステージに上げるべく、全社一丸となって宅急便の再構築を推し進めていった。そして 2000 年代初め、宅急便に依存する経営体
質を改善すべく、事業領域を物流、生活関連、情報通信、金融サービスの 4 分野に区分した事業フォーメーション体制を整え、
グループ経営へと乗り出していったのである。

第 5 次 NEKO システムで導入されたポータブルポスによる集荷
日本でインターネットが個人レベルにまで急速に普及し始めた 1990 年代後半、通信速度の高速化と機器の高度化とともに「情報」と「通信」の融合が進んだ。イ
ンターネット活用の拡大は、 ビジネス分
野に限らず、家庭生活や社会全体を大きく変えていくことになる。第 5 次 NEKO
システムは、 そうしたインターネット社
会への対応と、情報システムの進化による宅急便のサービス向上をはかって開発された。ドライバーズダイレクトやメー
ル通知サービスなど、今日の情報システ
ムによるサービスがここから始まった。

321

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第1節

転換期を迎えた宅配便事業

第 1 節 転換期を迎えた宅配便事業業である。1995（平成 7）年に登場した「Windows 95」を機にインターネット
関連企業が急速に成長し、IT バブルの恩恵もあり、情報通信産業の市場規模は 1995 年の 79 兆円から 2001 年には 123 兆円に拡大した。
そして 2001 年 10 月、政府は世界最先端の IT 国家の実現に向けた「全国ブロードバンド構想」を公表し、高速・超高速ネットワークのインフラ整備

1. インターネットの普及と電子商取引の拡大
日本経済の停滞とデフレの進行

1997（平成 9）年に発生したアジア通貨危機と、大手金融機関の破綻を引き金とする金融危機により日本経済は急速に悪化し、 1998 年と1999 年の実質を推し進めていった。これによりブロードバンドによる高速接続が拡大し、自宅やオフィスからの利用だけでなく、外出先から携帯電話などの端末によりインターネットに接続することが一般化した。インターネットの利用者数（6歳以上の個人）は1999年の2,706万人から2004年には7,948万人に増加、インターネットの普及は企業間取引や家庭や個人のライフスタイルに大月に総額 23 兆 9,000 億円にのぼる「緊急経済対策」を、翌 1999 年 11月には18

きな変化をもたらした。企業間の商取引はインターネットを利用して行わ兆円規模の「経済新生対策」を決定し、日本銀行は金融政策として1999 年 2れるようになり、消費者はオンラインショッピングをはじめとするインター

月から「ゼロ金利政策」を導入した（2000 年 9 月に解除）。このような景気浮

ネットを介したさまざまなサービスを受けることができるようになった。そ揚策に加えて、米国で始まった IT 投資ブームが日本にも波及し、 2000 年のの結果、電子商取引（EC）の市場規模は 1999 年の 3,360 億円から 2001 年には実質 GDP 成長率は 2％のプラスに転じた。しかし、企業の投資意欲や消費1 兆円を超え、 2002 年には 2 兆 6,850 億円、 2004 年には 5 兆 6,430 億円へと飛者心理に改善の兆しは見られず、卸売物価指数（現・企業物価指数）
は横ば躍的に拡大していった（図 9-2）。

速した。日本でも企業が生産活動を抑制し、完全失業率は 5％に達するなど

2. 宅配便市場の競争激化とグリーン物流の推進

8,000

80

利用者数
人口普及率

6,000

60

4,000

40

2,000

20

0

1999 2000 01

02

03

0
04 年末

出所：総務省「平成16年『通信利用動向調査』の結果」より1999 2000 01

図 9-2

02

03

04

B to C 電子商取引市場規模の推移（1999 年〜 2004 年）

（兆円）

6

E

5

3
2

新総合物流施策大綱の策定

景気は悪化した。こうしたなか、 2001 年 3 月に日銀は市中銀行が保有する1999（平成 11）
年度の国内貨物輸送量は、民間住宅投資の好調などによる日銀当座預金残高を増やして金融市場に大量の資金供給を行う「量的緩和

建設需要の拡大と、 コンピュータの 2000 年問題への対応で輸送量が増大し政策」（2006 年 3 月まで継続）を実施して景気の底上げをはかった。一方、政たことにより、輸送トン数、 トンキロ数ともに 3 年ぶりに増加した。同様に府は新規国債発行額を 30 兆円以下に抑制する方針を打ち出し、「改革なくしトラック貨物輸送量も、輸送トン数は前年度の 58.2 億トンから 58.6 億トンて成長なし」をスローガンに掲げて、規制改革、税制改革、社会保障制度（0.7％増）に、輸送トンキロ数は 3,006.7 億トンキロから 3,071.5 億トンキロ

改革、郵政民営化などの構造改革を推し進めた。同時に金融機関への公的（2.2％増）に増加した。しかし、 その後は個人消費の低迷や公共事業の減少

資金注入により金融システムの安定化をはかったが、 これによりバブル崩により貨物輸送量は減少傾向をたどった（表 9-1）。

101999 2000 01

02

03

04 年

出所：経済産業省、次世代電子商取引推進協議会、㈱ NTT データ経営研究所「平成 16
年度電子商取引に関する実態・市場規模
調査」より

表 9-1

国内貨物輸送量と貨物自動車輸送量の推移（1999 年度〜 2004 年度）
輸送トン数
輸送トンキロ（100 万トン） （100 万トンキロ）

このように国内の貨物輸送量が減少していくなかで、 2001 年 7 月に「新総年度合物流施策大綱」（2001 年～ 2005 年）が策定された。この大綱では 2005 年ま

1999

6,446

5,863

560,160

307,148

その後、2002 年からは IT バブル崩壊後の景気後退から急速に立ち直った

でに、①コストを含めて国際的に競争力のある水準の物流市場の構築、②

2000

6,371

5,774

578,000

313,118

米国経済に牽引され、さらに BRICs（ブラジル、ロシア、インド、中国）などの環境負荷を低減させる物流体系の構築と循環型社会への貢献、 の 2 つの目

2001

6,157

5,578

580,711

313,072

2002

5,894

5,339

570,733

312,028

新興国の経済成長に支えられ、日本企業は量的緩和政策によりもたらされた円標が設定され、高度で効率的な物流システムの構築、国際物流拠点の機能

2003

5,734

5,234

563,874

321,862

安を背景に輸出を拡大し、業績を回復していった。以後、世界的な好況のな

強化、地球温暖化や大気汚染問題など社会課題に対応した物流システムへ

2004

5,569

5,076

569,999

327,632

かで、日本経済は実質 GDP 成長率が 2％という緩やかな成長を遂げていった。

の取り組みなどが推進された。

インターネットの進展により電子商取引が拡大

宅配便市場の拡大と競争の激化

壊後、長年の懸案となっていた不良債権処理問題はおおむね解決し、景気に明るさが見られるようになった。

バブル崩壊後の景気低迷期に日本経済を支えた産業の一つが情報通信産

322

人口普及率
（％）

4

いで推移し、消費者物価指数は下落を続け、日本経済はデフレに陥った。
テロ」の影響により米国経済はマイナス成長に転じ、世界経済は一気に減

インターネット利用者数および人口普及率の推移（1999 年〜 2004 年）

利用者数
（万人）

人口普及率は 21.4％から 62.3％に拡大した（図 9-1）。

GDP 成長率はマイナスに落ち込んだ。政府は景気回復策として、 1998 年 11

翌 2001 年には米国で IT バブルが崩壊し、同年 9 月に発生した「同時多発

図 9-1

総輸送量 自動車 総輸送量

自動車

2000（平成 12）
年から 2004 年にかけてトラック貨物輸送量は減少していっ323

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

たが、宅配便は新たな市場を切り開き、堅調に推移した。当初、 その多く

第 2 節 ヤマトグループの構造改革を断行

則として都道府県単位の営業区域規制が廃止された。

が個人間の荷物の配送に利用されていた宅配便は、電子商取引の進展によ

このように事業規制が緩和される一方で、事業の公平な競争条件の確保

り B to B（企業間取引）、B to C（企業と一般消費者間の取引）
へと市場を拡や安全・環境などの社会的要請については規制が強化されるとともに、従大し、 さらに個人と個人のネットオークションという新たな形態の C to C

来は主務官庁が行っていた監査の一部が全国および地方貨物自動車運送適（個人間取引）も取り込み、流通インフラとして存在感を高めていった。特正化事業実施機関（全日本トラック協会および都道府県トラック協会）に委に企業間の物流では、荷物の小口化、多頻度輸送がいっそう進み、大手運ねられた。

送事業者の積み合わせ貨物の多くが宅配便にシフトした。その結果、 2000

以後、自動車運送適正化事業実施機関でトラック運送事業者の巡回指導

年には宅配便の 70％を企業発の荷物が占めるようになった。また、書籍、を強化したほか、安全への取り組みとして貨物自動車運送事業安全性評価

雑誌、 カタログなどを投函するメール便（重量 1㎏以下の 1 口 1 冊の貨物）の事業をスタートし、一定の基準をクリアした事業所を優良事業所として認成長も著しく、取扱冊数は 2001 年度の 7 億 7,800 万冊から 2004 年度には 17

定する「安全性優良事業所認定」を実施した。同制度は、荷主企業が安全性

億 3,700 万冊へと急伸した。

の高いトラック運送事業者を選定しやすくするために設けたもので、認定企業の商品や部品、修理品などの配送手段として宅配便の利用が拡大しされた事業所は認定マークである「G マーク」を使用することが認められた。

ていくなかで、業界では法人顧客の獲得競争が激しさを増していった。各

また、環境については、国土交通省の外郭団体である交通エコロジー・モビ

社は EDI（電子データ交換）
サービスを強化するとともに、時間帯お届けやリティ財団が主催するグリーン経営認証の取得をサポートした。

翌日配達エリアの拡大などサービスの質を上げることで差別化をはかった。

さらに 2005 年 4 月には国土交通省の主導のもと、荷主企業と物流事業者

こうしたなか、高度な情報システムを有する大手企業が取扱個数を伸ばし、の協働により総合的な地球温暖化対策が実施される環境づくりを進めるた

1999 年度の宅配便市場はヤマト運輸、佐川急便㈱、日本通運の上位 3 社でめ、 グリーン物流パートナーシップ会議が発足し、CO2 削減に向けた取り

75％のシェアを占め、 2000 年度には 82％に達した。さらに 2001 年 3 月には組みが強化された。

集配車の後部に貼付した「G マーク」

日本通運傘下のフットワークエクスプレス㈱が倒産したことで日本通運もシェアを落とし、 ヤマト運輸と佐川急便の「2 強時代」が鮮明になった。そして 2003 年 4 月に日本郵政公社が発足し、民間企業がリードしてきた宅配
便市場に本格的に参入し始めたことにより、上位企業間の競争はより激化していった。

第2節

ヤマトグループの構造改革を断行

改正貨物自動車運送事業法の施行とグリーン物流への取り組み

2000 年代に入り企業の社会的責任（CSR）
への関心が高まるなかで、物流に対しても従来の輸送サービスに加えて、環境負荷低減や安全性に配慮したグリーン物流が強く求められるようになり、 トラック運送業界では 2001324

1. 宅急便の品質向上と法人顧客との取引強化
高品質創造 3 か年計画の策定（平成 13）
年度から「環境基本行動計画」を策定してエコドライブやアイドリ

バブル景気の崩壊後、 それまで急成長を続けてきた宅配便市場に陰りがング・ストップの推進、低公害車の導入や最新規制適合車への代替促進、

見え始めたなか、 ヤマト運輸は「社風刷新 3 ヵ年計画」および「成熟脱皮 3

モーダルシフトや共同配送などへの取り組みを強化した。

か年計画」を推し進め、第一線である営業所に権限を委譲して現場完結型

こうしたなか、物流二法が改定され、「改正貨物自動車運送事業法」と「貨の経営を強化した。その結果、宅配便市場における宅急便のシェアは 1995

物利用運送事業法」が 2003 年 4 月に施行された。同法は、①トラック運送（平成 7）
年度に 41.2％に達し、 1996 年度 42.1％、 1997 年度 42.7％と漸増し、の効率化・活性化をはかるために経済的な事業規制を事後チェック型へ移

営業収入も1995年度の 5,983億円から1997年度には 6,906億円へと増加した。

行して自由な事業活動を実現する、②公平な競争条件を確保し、安全・環

こうしたなか、1998 年に佐川急便が宅配便に本格的に参入し、以後、この市境などの社会的要請への的確な対応をはかることにより、 より自由で社会場はヤマト運輸、佐川急便、日本通運の3 社を中心に形成されていった。

的ルールを守った競争による活力ある市場を実現することを目的に改定さ1999 年 3 月に成熟脱皮 3 か年計画を完遂したヤマト運輸は、直ちに次のれたもので、 これにより運賃は事前届出制から事後届出制に変更され、原中期経営計画となる「高品質創造 3 か年計画」（1999 年 4 月～ 2002 年 3 月）を325

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

スタートした。この経営計画は、宅急便をはじめとする商品やサービスのニュースやトピックなどを掲示）、 スケジュール管理（各人のスケジュール

品質をすべての面で一段高いステージに上げることで競合他社との差別化

を一元管理）などの機能を有するグループウェア「スターオフィス」を導入をはかり、長期的には新しいサービスの芽を創出していくことを目指すもし、社内の情報を全社員がタイムリーかつ正確に共有する環境を整えた。

のであった。これまでもヤマト運輸は低価格競争を避けて、 サービス内容

この頃から IT を業務に積極的に活用していくが、IT の動向に素早く対応

や配達品質を高度化することで競争優位性を確保してきたが、 それをさらし、IT に関する企業戦略を立案・推進する社長直轄の部署として 2000 年 3に徹底することで、法人顧客を取り込んでいくことにしたのである。経営

月に IT 戦略推進室（2001 年 7 月に同室を廃止し、 その業務を企画部長に移計画では基本方針として以下の 5 項目を制定した。

管）を設置した。

1. 新しい需要を喚起する商品・サービスの開発「高品質創造 3 か年計画」の特集号（「ヤマトニュース」1999 年特別号）

第 2 節 ヤマトグループの構造改革を断行

なお、小集団管理については、経営計画の開始に合わせて 1999 年から

2. CS（顧客満足度）の追求

ベースや引越店所にも導入した。ベースでは「ベース・グループ・マネジメ

3. サービスレベルの向上

ント」
（BGM）
を強化（後述）し、引越業務では引越センターを全国に開設し

4. システムの高度化ていった。

5. 社員教育の充実
この経営計画では、数値目標として最終年度の 2001 年度の総営業収入を安全と配達品質への取り組み

8,000 億円、経常利益 350 億円（利益率 4.4％）、宅急便の取扱個数 9 億個、引このように集配密度を高める小規模多店舗化を進める一方で、宅急便

越営業収入 450 億円、 クロネコメール便営業収入 600 億円、物販営業収入

サービスへの信頼をより強固なものにしていくために、「安全」および「配達260 億円と設定した。

品質」を向上させるための体制を強化していった。
安全については、本社に安全部を設置し、各主管支店に安全指導長を、

小規模多店舗化の推進

326

営業所には安全担当を配置して、 それらが緊密に連携して交通事故防止対1990 年代、 ヤマト運輸は宅急便のお客さまへのアクセス時間を 30 分以内

策の徹底をはかった。また、 それまで年 2 回、全社単位で実施していた「交にすることを目標に営業所を展開していった。その結果、 セールスドライ

通事故ゼロ運動」を、2000（平成 12）
年 5月から「マイグループ事故ゼロ運動」

バー（SD）の担当エリアは 1981（昭和 56）
年の半径 2.4㎞から1999（平成 11）
年に変更して小集団組織である各グループ単位で取り組むようにした。

には 0.8㎞に縮小し、 より地域に密着した集配ネットワークを構築すること

集配車についても、 1982（昭和 57）
年に導入して以降、安全性や作業性をができた。この、 いわば「面」ともいえるネットワーク網こそがヤマト運輸上げるためにマイナーチェンジを重ねてきたウォークスルー車のフルモデの財産であり、「時間帯お届け」をはじめとする付加価値の高い商品やサールチェンジに着手し、SD の意見を最大限に取り入れながら、 トヨタ自動車

ビスを提供するための屋台骨となるものであった。

と共同で開発を進め、1999（平成 11）
年 9 月から新型車両を導入した。

この「面のネットワーク網」を構成するのが小規模な店舗である。高品

この車両は、後部の状況をモニターで確認できるバックアイカメラを標

質創造 3 か年計画では、商品やサービスの品質を一段高いステージへ上げ

準装備したほか、 フロントガラスの大型化、助手席窓の拡大、左前輪タイることでお客さまをさらに増やし、それにより集配密度をより高めて社員

ヤ上部への小窓（ネコ窓）の設置などにより直接・間接視認性を高めたもの

1 人当たりの生産性を向上させ、同時に間接部門を効率化することでコスで、 さらにタイヤの扁平率を 65％にすることで子どもが車両の下に潜り込トを削減して競争力を強化することを最大の経営テーマに掲げ、これを実みにくくした。SD の作業性についても配慮し、運転席と荷室をフラットフ

現するために営業所の小規模多店舗化に力を注いでいった。

ロア化することで車両内作業の負担を軽減し、運転席のシートは従来品よ

営業所の小規模多店舗化については、小集団管理による現場完結型の経りも2 倍ほど厚くして衝撃吸収性を高めた。また、外観は丸みを帯びた威営を推進した 1990 年代半ば頃から本格的に取り組んだ。1998 年には営業所

圧感のないデザインを採用し、車内温度の上昇を抑えるために天井の塗装に送り状発行システム、物販管理システム、日雇管理システムなどの機能をクリーム色に変更した。

を備えた情報活用型パソコンを導入するとともに、支社や主管支店のサー配達品質については、 1998 年に荷物の破損事故の防止策を検討する組織

バーおよびネットワークを増強して営業所の支援体制を強化し、小規模多として品質あっぷ委員会を設置し、高品質創造 3 か年計画の開始に合わせ店舗化を加速していった。さらに 2000 年 10 月に電子メール、 キャビネット

て、同委員会に「配達品質」「接客応対」「破損事故撲滅」の 3 つの分科会を新（各種マニュアルや提案資料などの情報のライブラリー）、掲示板（社内の設して体制を強化した。これらの分科会ではクレームや荷物事故について

ウォークスルー車の新型車両

左の前輪タイヤが車内からも確認できる
「ネコ窓」

327

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 2 節 ヤマトグループの構造改革を断行

原因分析を徹底的に行い、事故防止の具体策を講じて破損事故の防止に努に参入、関西地区では 3PL 事業にも取り組み、 ボックスパレットと非接触めた。さらに 2001 年 4 月には、全社的なサービス品質の向上策を推進して型 IC カードを連動させたフリーロケーションシステムなど独自のマテハン

いく部署として本社に社長直轄の品質向上推進室を新設した。

（マテリアルハンドリング）
システムを導入した物流センターを開設した。
このような YSD のノウハウを生かして 3PL 事業を推進していくことを目

宅急便で法人顧客との取引拡大

的に、 ヤマト運輸は 2000 年 5 月に「ヤマト・ロジスティクス・プロデュース

1990 年代後半から、通信販売をはじめとするインターネットを利用した株式会社」（資本金 5,000 万円、出資比率はヤマト運輸 80％、ヤマトシステム

新たな販売チャネルが進展し、商品を迅速・確実に配達する流通システム

開発 20％）
を設立した。同社はサプライチェーン・マネジメントやインターとして宅配便が着目された。また、百貨店ではコスト削減を目的にギフト

ネットに対応した総合的な物流システムのコンサルティングを主業務とし、商品などの配送を外部委託に切り替えていく動きが加速した。こうしたな

物流システム営業部長と連携をとりながら戦略的に企業物流サービスを企

か、 ヤマト運輸は百貨店や通販会社をはじめとする法人顧客との取引拡大

画、開発していった。

に力を注いだ。そして、同業他社に先行していた「時間帯お届け」サービス

翌 2001 年 4 月には、情報システムを活用した倉庫運営を事業として確立を確実に実施することにより、「宅急便＝高品質」といったイメージをつくりするためにヤマト運輸にロジスティクス事業本部長を新設し、宅急便、ク上げてお客さまの信頼を獲得していった。さらに送り状発行システムの高ロネコメール便、航空便などのサービスとの相乗効果が最大限発揮できる

機能化によりサービス向上をはかった。その結果、百貨店では 2001（平成サービスとして同年 10 月から「緊急パーツ・ロジ（2 時間お届け）」を開始し13）
年に伊勢丹および東武百貨店、 2002 年 2 月には松屋、阪神百貨店の配送た。このサービスは全国のベースを活用して保守部品（サービスパーツ）を業務を請け負った。これによりヤマト運輸が占める大手百貨店配送のシェ保管し、 お客さまからの出荷要請を受けると全国 1,111 の市区郡へ 2 時間

アは 40％弱までに拡大した。

以内に配達するというもので、24 時間・365 日対応とした。

一方、通販会社に対しては、EC 市場の拡大に対応して、集金・決済デー

なお、 ヤマト・ロジスティクス・プロデュースでは 2001 年 5 月にインター

タを EDI サービスとして提供し、新規荷主を獲得していった。クロネコメー

ネットショップの運営に必要な受注、物流、決済などの各機能がセットさル便についても配達完了情報の提供を開始するなど配達品質の向上に努め、れたネットショップ開設・運営支援パッケージ「ネットで繁盛」を開発し、他社との差別化をはかった。

同社をはじめヤマト運輸の各支社や物流システム支店で販売を開始した。

ヤマト・ロジスティクス・プロデュースのロゴ
看板（2001 年 12 月）

ネットショップ開設・運営支援パッケー
ジ「ネットで繁盛」のパンフレット

また、カタログ通販を対象に、原材料（印刷用紙）の調達、カタログ制作（印
ロジスティクス事業への本格進出

ヤマト運輸は 1995（平成 7）
年にロジスティクス事業を開始し、 1998 年に

刷・製本）、物流加工（封入・宛名ラベル貼り）、配達など一貫した物流シス
テムをパッケージにした「カタログで繁盛」を発売した。

は全国の物流窓口として本社にシステム営業部長を置いて事業体制を強化した。その後、 3PL に参入していくために、 2000 年 4 月にロジスティクス
部長とシステム営業部長を統合して物流システム営業部長を置いた。これによって本社の法人営業担当を一本化し、 ロジスティクス事業の研究開発、企画立案、営業などの全社的な体制を整え、全国に物流システム支店を開設していった。

328

新生進化 3 か年計画の策定

百貨店や通販会社など法人営業を強化したことにより、宅急便の取扱個

一方、日本最大の貨物追跡システムを有し、情報システム分野で事業を数は 1999（平成 11）
年度に 8 億個を突破してからわずか 2 年（2001 年度）で1億拡大していたヤマトシステム開発（YSD）
では、 そのノウハウと技術力を生個を上積みし、9 億 4,800 万個に達した（表 9-2）。この間、クール宅急便、コ

かして 1992 年にヤマト運輸新東京主管支店（品川区八潮）内にコンピュータ

レクトサービスが好調に推移したが、 ゴルフ宅急便やスキー宅急便は景気設備を設置した大型物流センター（品川物流センター、2000 年に東京物流セ

低迷の影響もあり伸び悩んだ。クロネコメール便は 2 年続けて 10％を超え

表 9-2 宅配便、宅急便、郵便小包の取扱個数の推移（1999 年度〜 2004 年度）（単位：万個）
宅急便

シェア

郵便
小包

253,745

83,621

33.0%

15,388257,379

89,86034.9%

15,487

265,439

94,79035.7%

16,159

年度

宅配便

1999
2000

ンターと呼称変更）
を開設し、「情報＋通信＋物流」が三位一体となった物流る伸びを示した。また、引越は企業の業績不振のあおりを受けて「引越らく2001

VAN（物流の合理化、効率化のために設けられる付加価値通信網のこと）
をらくパック」は減少したが、単身引越サービスが増加して取扱量は 2 年連続

2002

275,136

98,39435.8%

16,572

2003

283,446

101,115

35.7%

18,218

2004

287,404

106,306

37.0%

21,468開始した。その後、同社は札幌、名古屋、埼玉、広島、高松、金沢、神奈
ヤマト運輸の物流システム支店（2001 年 7 月）

2. 新生進化 3 か年計画の開始とグループ事業フォーメー
ションの構築川、大阪、中部の各物流センターを開設してロジスティクス事業に本格的で前年実績を上回った。
その結果、 2001 年度の総営業収入は 9,321 億円、経常利益は 402 億円（利出所：国土交通省「宅配便等取扱実績（平成 16
年度訂正版）」

329

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 2 節 ヤマトグループの構造改革を断行

益率 4.9％）と所期の目標を上回る成績を収めた。宅急便の営業収入は 6,836

ついては、宅急便 6,900 億円、 クロネコメール便 790 億円、引越 570 億円、億円、引越 450 億円、クロネコメール便 584 億円であった。なお、2000 年度

ロジスティクス流通加工 300 億円、生活関連サービス 160 億円という目標をは退職金給付債務の会計基準変更時差異（積み立て不足額）
および過去勤務設定した。

債務を処理するため、特別損失として 479 億 6,200 万円を計上して一括処理したため、41 億 8,100 万円の当期純損失となったが、これにより収益圧迫要因を早期に解消した。

員区分、就業条件、賃金体系などを大幅に改正した新人事制度を導入した。

価されるようになった。こうしたなか、 ヤマト運輸は 2002 年 4 月、 グルー

1996 年から開始した人事制度は、社員一人ひとりの成果が待遇や給与にプ初の中期経営計画「新生進化 3 か年計画」（2002 年 4 月～ 2005 年 3 月）を開反映されるものであったが、毎年の賃金改定では社員に平等に配分を行っ始した。
「新生進化」とは、新たな気持ちでグループ経営に取り組む決意（＝てきたため、地域や業態間、 さらには正社員・副社員・準社員・契約社員

新生）と、事業モデルの開発および業務の再構築により劇的な変革を遂げるのそれぞれの社員間で仕事の内容と待遇のバランスが見合わなくなってい（＝進化）という希望を込めたものであった。

た。また、異動などにより業務内容が変わっても過去の賃金が継続され、て、IT を最大限に活用することにより、既存事業の強化と高品質なサービ

実際の賃金と業務に格差が生じるようになっていた。このような問題を是正するために、人事制度全般にわたってゼロベースで見直しを行った。

スを創出することを最重要課題に掲げ、併せて各社で重複する業務を集約

新人事制度は社員の自立・自己責任の意識を高め、 それぞれの役割を明してグループ全体の経営を効率化し、 コスト競争力を強化するというもの

確にするために、社員区分を従来の 4 区分からマネージ社員、 キャリア社であった。そして、以下のようなグループ重点経営目標（2 項目）と、 その目員、パート社員（社会保険適用除外）の3 つに区分した。その役割は、マネー標を達成するための基本方針（5 項目）を制定した。

ジ社員は他の社員（キャリア・パート社員、 アルバイト、委託、 パートナー

1. 物流・情報・決済機能を核として、 ネットワークをさらに進化させ、社会にとって新たな価値を生み出す。
①ネットワークを活用して、生活者により便利で快適な暮らしを提案する。
②お客さまの SCM（サプライチェーン・マネジメント）の高度化に貢献するため、サービス体制を確立する。
③地域に潜在するさまざまな不便を解消するために、地域ごとに独自の新サービスを開発する。
2. 前例や慣習にとらわれず、積極的な構造改革を行い、経営基盤を強固なものとする。
①業務のしくみやルールをゼロベースで再構築することで、効率の向上とトータルコストの最小化を追求する。
②「安心」して「いきいき」と働ける環境をつくり、社員の自発的な「やる気」を引き出す。

330

この経営計画を確実に遂行していくにあたり、 2002（平成 14）
年 4 月に社

2000 年代に入ると連結会計が本格的に導入され、企業は連結ベースで評

この経営計画では、 グループ各社の機能や経営資源を有効に組み合わせ「新生進化 3 か年計画」の冊子

新人事制度の導入と本社組織の改編などを含む）を取りまとめて管理ができる社員、 キャリア社員およびパート
社員は与えられた役割のなかで個人の能力を最大限に発揮して、個人や所属する店所の業績に応じてキャリア社員は 1 年ごと、パート社員は 6 カ月ごとに処遇・契約される社員とした。そして、現行の正社員はマネージ社員、副社員は一定の見極め期間の終了ののちにマネージ社員あるいはキャリア社員に移行し、準社員および契約社員（社会保険適用者）
は就業条件を明示したのちに面接を経てキャリア社員あるいはパート社員に移行した。
賃金体系については、従来の年功序列型の体系を廃止するとともに、地域別・業態別・担当者別の賃金設計とすることで成果や業績に応じたものとした。その際、優秀な人材を確保するために地域や業界で最高水準の給与額となるように配慮した。さらに SD と運行乗務員の奨励給についても、
新業務インセンティブは収支連動型の評価方式に変更した。なお、賃金改定に伴い減額が発生する社員については減額幅に応じて調整を行った。
また、厚生年金の一部支給開始年齢が 2001 年から 61 歳支給となり、それ

この経営計画では、最終年度のグループ総営業収入を 1 兆 2,600 億円、経以降段階的に引き上げが行われ2013年からは65歳支給となることなどから、

常利益は 740 億円と目標を設定した。各事業の営業収入は宅急便 7,400 億円

中高年社員雇用施策や定年の延長が労使で検討とされていたが、 2000 年 4（10 億 5,000 万個）、 クロネコメール便 800 億円、引越 700 億円、 ロジスティ

月に満 61 歳が定年となり、満 60 歳定年も選択できる定年選択制度が導入さ

クス流通加工 450 億円、国内幹線輸送 500 億円、国際輸送 1,000 億円、情報れた。なお定年については、 2007 年 10 月に 62 歳、 2008 年 4 月に 64 歳と引380億円、金融 360億円、販売 530億円、代行サービス 60億円とした。また、き上げられ、 2011 年 4 月からは 65 歳の選択定年となった。また、 2000 年 4

ヤマト運輸の総営業収入は 9,200 億円、経常利益は 500 億円とし、各事業に

月には中高年社員のキャリア・適性を生かし職域拡大をはかっていく制度〈厚生年金の代行返上〉
株安などで発生した運用による不足金補填など、事業主の負担が増加し厚生年金基金を解散する企業が増加したことなどを背景に、2002 年
4 月に施行された確定給付企業年金法を受け、ヤマト運輸厚生年金基金は、 2004 年 3 月に厚生年金の一部分の保険料徴収・運用・給付義務の国への返還（いわゆる代行返上）を行った。また、企業年金への移行が厚生労働大臣に許可されることが決定したため、 2004 年にヤマト運輸グ
ループ企業年金基金となり、 ホールディングス
体制に合わせて 2005 年 11 月にはヤマトグルー
プ企業年金基金と名称を変更し、 2006 年 12 月に確定拠出型の「ヤマトグループライフプラン
年金」制度を開始した。

331

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 2 節 ヤマトグループの構造改革を断行

として、50 歳到達以降かつ勤続 10 年以上の正社員を対象に勤務内容や労働た。自動車運送事業者が雇用するドライバーには国土交通省が認定する「運時間を特定していく特定勤務制度が導入された。

転適性診断」の受診が義務づけられており、 2002 年 7 月に規則が一部変更

こうして新たな人事制度の整備を終えた 2002 年 6 月に本社組織を改編しされ、優れた安全教育のノウハウや診断に必要な施設を有するなど一定のた。ヤマト運輸は1995年に経営企画、営業戦略、システム改善、人材開発、

条件を満たせば民間企業でも実施できるようになった。これに伴い安全・管理本部長からなる 5 本部長制を導入していたが、新たに国際統括本部

教育事業本部を設置し、2004 年 2 月に運転適性診断の国家認定を取得して、（2001 年 7 月新設）
を加えて 6 本部制に移行するとともに、部・課については

民間唯一の運転適性診断事業者として適性診断業務を開始した。

社長直轄の組織として、企画、広報、人事、総務、社会貢献、財務、監査、宅急便、 メール便、 ホームサービス、 セールスプロモーション、 カスタ

グループ事業フォーメーションの構築

マーサービス、 ネットワーク、 オペレーションの 14 部（25 課）に集約した。

このように新生進化 3 か年計画の初年度は、新人事制度の導入や本社組

また、 これらの部と同格の部署としてエキスプレス本部、 ロジスティクス

織の改編など業務推進体制を整備した。また、 2001（平成 13）
年 4 月から開事業本部（2001 年 4 月設置）
、情報通信事業本部、国際・美術品事業本部

始した宅急便ネットワーク再構築への取り組みを本格化し、営業所の小規（2002 年 1 月に国際事業本部と美術品事業本部を統合して発足）を配した。

模多店舗化、情報基幹システムのオープン化および新コード体系の導入な

なお、 この改正時から従来の組織表の上下を逆転し、最上位にステークホどを推し進めた。さらにクロネコメール便についても、長年の懸案であっルダーである「お客さま・株主・取引先・地域社会」を掲げた（図 9-3）。

た信書の送達事業には参入せず、新たな市場を自ら開拓していくための商

翌 2003 年 12 月には安全・教育事業本部を新設した。同本部は貨物自動車

品のリニューアルに着手した。

運送事業安全規則に伴う運転適性診断の受診を推進する部署として設置しそして 2003 年 4 月に、ヤマト運輸は、「エリア・センター制」の導入、クロたもので、 ヤマトグループのサービス研修や安全研修の受託・運営を行っ

ネコメール便のリニューアル、 そしてグループ事業フォーメーションの構築など、以下のようなグループ全体にわたって事業と商品を再構築する構造改革を断行したのである。

図 9-3 2002 年 6 月の本社組織

グループ事業フォーメーションは、 グループ売上の 8 割を宅急便が占める「宅急便一本足打法」の経営体制から脱却しなければ経営危機に陥るといお客さま・株主・取引先・地域社会
事業所

事業所

事業所

事業所

事業所

金融サービス事業の 4 分野に区分し、 ヤマト運輸をはじめ、 グループ各社の経営資源を再配置したものである。宅急便やクロネコメール便など小口
貨物輸送サービスを提供するデリバリー事業を中核にして、BIZ - ロジ事業、

物流システム部長

営業部長

次長

次長

副支社長

オペレーション課

情報システム課

施設課

ネットワーク課

サービスセンター

品質向上推進課

宣伝課

法人営業課

ホームサービス課

メール便課

宅急便課

監査課

財務課

主計課

経理課

社会貢献課

マザーキャッツ

法務課

総務課

社員福祉センター

採用教育課

人事課

広報課

企画課

グループ経営推進課

う認識のもと、事業ドメインを物流事業、生活関連事業、情報通信事業、

ホームコンビニエンス事業、e - ビジネス事業、 フィナンシャル事業の 5 つのプロフィット事業群と、 それらプロフィット事業をサポートする事業で構成し、 プロフィット事業はグループ内での取引に依存することなくそれ情報通信事業本部

ロジスティクス事業本部

エキスプレス本部

国際・美術品事業本部

支社

オペレーション部

ネットワーク部

カスタマーサービス部

セールスプロモーション部

ホームサービス部

メール便部

宅急便部

監査部

財務部

社会貢献部

総務部

人事部

広報部

企画部

ぞれの事業分野で成長を遂げ、 サポート事業はグループ内で共通する業務や機能を集約・統一化してコストを低減する、「最大のプロフィットと最小のコスト」の実現を目指した。なお、この事業フォーメーションは、2001年に施行された商法改正で導入された会社分割制度を活用して行われ、 その後、純粋持株会社制への移行につながっていった。

専務取締役

各事業フォーメーションでは次のような戦略を実行していった。デリバ

常務取締役
社

長

会

長

取締役会

監査役

監査役会

リー事業では九州ヤマト運輸㈱と四国ヤマト運輸㈱を吸収合併してネットワークを一本化するとともに、宅急便ネットワーク再構築の最終段階としてエリア・センター制を導入した。また、クロネコメール便についても大規模なリニューアルを実施して専門の配達・管理体制を確立した。

332

333

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 2 節 ヤマトグループの構造改革を断行

遂への道筋をつけた直後の 2003（平成 15）
年 6 月、 これらの改革の陣頭指揮

図 9-4 グループ事業フォーメーションを執ってきた有富慶二社長が内規の役員定年制により会長に退き、新社長

デリバリー事業
C 向け、B 向け物流事業に山崎篤常務取締役が就任した。山崎社長は 1969（昭和 44）
年に入社し、 そ（宅急便事業・メール便事業含む）の後は営業部門を歩み、 1986 年に関西支社営業部長、 1993（平成 5）年に関西支社長を歴任、1995 年に取締役に就任し、1999 年から常務取締役営業戦

BIZ- ロジ事業

企業間物流事業（ロジスティクス事業、
国際・美術品事業含む）

グループサポート事業

ホームコンビニエンス事業

生活関連事業（引越事業、物販事業含む）（広義な）
シェアードサービス事業（幹線輸送事業、人材派遣事業含む）

略本部長として営業部門を統括した。
社長就任にあたり、山崎新社長は以下のように抱負を語った。
「ヤマト運
輸には絶対に変えてはならない経営の基本方針として『安全第一、営業第二』『サービスが先、利益は後』『全員経営』の 3 つの目標があります。有富社

山崎 篤

長を含め、先人が牽引し、育んできた良質な企業文化です。この基盤に、
e - ビジネス事業
情報通信事業

フィナンシャル事業
金融サービス事業（決済事業含む）『社員が働きやすい環境をつくる、権限を委譲して仕事を任せる、新しい芽を摘まない』という私自身の経営スタイルを融合して、ヤマトグループ新生
進化 3 か年計画を実践していく考えです」
そして 2004 年度の方針として「現場力の復権と労働環境の整備」を強調した。具体的には社会から信頼されるためにコンプライアンス経営を推進

企業の物流を支援する BIZ - ロジ事業では、グループ各社に分散していた

し、働くことに対する社員の満足度を高めるために総労働時間 2,550 時間を輸送システム、流通加工、情報管理などを集約し、単独では実現すること達成するというもので、労働環境を改善するために業績の V 字回復を望むができなかった高度なロジスティクスサービス体制を確立するため、 ヤマのではなく、 そのぶんの収益は人員を確保して改善をはかっていくというト運輸のロジスティクス事業の一部を分割してヤマトロジスティクス㈱に、方針を示した。

海運貨物、通関、美術品輸送、国際引越の各事業を分割してヤマトグロー

以後、長期化するデフレにより個人消費が伸び悩み、加えて日本郵政公

バルフレイト㈱にそれぞれ承継し、多様な企業間物流ニーズに対応できる社が発足（2003 年 4 月）
して宅配便市場に参入し始めるなど市場環境がいち

事業体制を整備した。

だんと厳しさを増すなかで、 ヤマト運輸は新生進化 3 か年計画の完遂にグ

生活者向けサービスを行うホームコンビニエンス事業では、引越事業を

ループ一丸となって取り組んだ。宅急便はエリア・センター制を推し進めた

地域ごとに会社分割して各地域のヤマトホームサービスへ承継し、引越事効果により、 2003 年度の取扱個数は初めて 10 億個を突破し、 2004 年度は業を中核にした地域密着型生活支援サービス事業を推進した。

10 億 6,300 万個、営業収入は 7,085 億円に達した。リニューアルしたクロネ

情報システムの開発を担う e - ビジネス事業では、YSD の貨物追跡機能

コメール便は満足度の高い商品として一気に広がり、 2004 年度の取扱冊数（トレース機能）を活用した ASP サービスをはじめ、販売支援、物流支援、は 14 億 3,000 万冊、営業収入は 1,037 億円に急増した。一方、 2004 年度のグ決済など総合的な IT ソリューションを提供し、決済や金融商品を提供する

ループの営業収入は 1 兆 719 億円、経常利益は 535 億円と経営計画の目標を

フィナンシャル事業では、 ヤマトコレクトサービスで培った集金代行事業

達成することはできなかったが、増収増益を確保した。

を、インターネットを活用した金融サービス事業へと発展させていった。
グループサポート事業は、経理や人事などのシェアードサービス、幹線

コンプライアンス体制の強化

輸送、車両整備などの専門会社を新設し、 ヤマトグループで共通する業務

2000 年代に入り、食品偽装問題に端を発して企業の社会的責任（CSR）
やを集約・統一化して生産性の向上をはかった。なお、 トラベル事業（旅客・コンプライアンス（法令遵守）への関心が高まり、企業が社会から信頼され、観光部門）については 2001 年 9 月に廃止した。

発展していくためにはコンプライアンス体制を強化することが必須となった。宅急便ネットワークという公共性の高いサービスを提供しているヤマ

山崎篤社長の就任

エリア・センター制の導入、クロネコメール便のリニューアル、そして事
業フォーメーションの構築という大改革を断行し、新生進化 3 か年計画完

334

ト運輸では、 コンプライアンス経営の確立を CSR 推進の最優先課題と定め、グループ一体となって取り組みを強化した。
2003（平成 15）
年 1 月、 ヤマト運輸はコンプライアンス委員会を設置し、 3335

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 2 節 ヤマトグループの構造改革を断行

月にはコンプライアンスを事業経営の最重要課題の一つとし限を委譲することにより、迅速な意思決定と機動的な事業運営を行える経て位置づけ、 その体制の強化と実践に取り組むことを約束し営体制を整えた。

た「コンプライアンス宣言」を行った。そして同年 7 月、 ヤマ

同年 6 月には、経営環境の変化に適切に対応し、 さらに事業年度ごとのト運輸の経営理念、企業姿勢、社員行動指針をグループ全体

経営責任を明確化することを目的に、取締役の任期を 2 年から1 年に短縮しに適用した「ヤマトグループ企業理念」を制定した。

た。さらに 2004 年 6 月には、執行役員制度を導入して経営の意思決定およ

また、コンプライアンス体制を強化していくために、報告・び監督機能と業務執行機能を分離し、 それぞれの役割と責任権限の所在を相談窓口として「コンプライアンス・ホットライン」や社長が直明確化した。同時に取締役会の定員を削減（定数を 20 名以内から12 名以内

接目を通す「目安箱」（E メール、手紙など）などを設置してコンに変更）
し、役員退職慰労金制度を廃止して毎年の業績および成果に見合っプライアンス違反の早期発見や是正に努めた。各主管支店やた年間報酬に一本化した。このようにコーポレート・ガバナンス体制を強化

全国の事業所では監査部による監査（年1回）を行ったほか、主することにより、経営陣とステークホルダー相互の利害関係を円滑に調整

管支店の主導により「コンプライアンス推進点検」を定期的にしながら、経営をコントロールする体制を整備していった。

実施して社員のコンプライアンスへの意識を啓発した。
さらに2004 年 7 月には社長直轄の組織として CSR 推進室を

社内ベンチャー制度の導入

新設し、グループ企業理念に則り、コンプライアンスをはじめ

ヤマト運輸ではこれまで、社員とお客さまの声をもとにスキー宅急便や安全確保、環境保護、社会貢献活動などにグループ全体で体クール宅急便、時間帯お届けなどさまざまな商品やサービスを生み出して系的に取り組んでいく体制を整備して CSR 活動を展開した。

きたが、中期経営計画のもと、社員の柔軟で斬新な発想を生かして新規事

一方、個人情報の保護については、2000 年に情報セキュリ

業を創出することを目的に、 2002（平成 14）年 9 月に社内ベンチャー制度

ティ委員会を設置するとともに、情報セキュリティ管理規程「Y-Venture Dream」を導入した。この制度は、起業家精神を醸成し、社員を制定して適正な取り扱いを行ってきたが、 コンプライアン

による業務遂行を提案型の活動に革新することを期待して立ち上げたもの

ス宣言と併せて、「個人情報の保護」「企業情報の守秘義務」「改竄・隠蔽の禁で、会社の事業領域の範囲内で新規事業を提案し、 その事業を自ら立ち上止」を重点遵守事項とした「情報セキュリティ確保宣言」を行った。2004 年

げる社員に対して資金面などで援助した。

ヤマトグループの全事業所に掲示した「ヤマトグループコンプラ
イアンス宣言」のポスター（写真は 2006 年のもの）

かいざん

いんぺい

6 月には、個人情報保護法の全面施行（2005 年 4 月）を見据えて「個人情報保同制度により、 2003 年 9 月に中小企業を対象にテレマーケティングサー

護ポリシー」を制定して各事業所に「個人情報保護ガイドライン」を配布しビスを提供する「ヤマトコンタクトサービス株式会社」（資本金2,000万円）
が、たほか、鍵付きキャビネットを設置するなど個人情報の適切な管理・保護

翌 10 月には通信販売支援事業会社「DREAM CREATE 株式会社」（資本金に取り組んだ。

1,000 万円）が設立された。
ヤマトコンタクトサービスは、 ヤマト運輸が展開してきたコールセン

コーポレート・ガバナンス体制の構築

2000 年代初め、米国ではエンロンやワールドコムなど大手企業が巨額のとなるインバウンド・アウトバウンドサービスに加え、 プレコール（事前連

粉飾決算により経営破綻したことを機にコーポレート・ガバナンス（企業統絡で在宅日時を確認）、 アフターコール（荷物のお届け後のお礼の挨拶や治）が重視されるようになり、日本企業も海外投資家からグローバル・スタ

セールスを実施）、 ピックアップコール（修理品やリコール品の回収）、 フル

ンダードのもと、株主に対する説明責任の明確化や企業経営の透明性が強フィルメント（総合物流支援）など特色あるサービスを提供した。

く求められるようになった。

DREAM CREATE は、女性ファッション誌などに掲載されたブランド

ヤマト運輸は、コーポレート・ガバナンスを強化することにより、継続的品を消費者に代わって購入し、宅急便で発送する買い物代行サービスを主に企業価値を向上させていくことを経営の重要課題として、経営機構の改な事業とするもので、 これによりアパレルメーカーはイニシャルコストを革を行った。経営上の意思決定、執行および監督にかかわる経営管理組織

かけずに無在庫型の通信販売に進出できるようになり、消費者は東京都内として取締役会および常務会を設置していたが、 グループ経営を推進してでしか購入できない商品や数量が限定された人気商品をパソコンや携帯電

いくために、 2003（平成 15）
年 4 月に常務会をグループ経営協議会に改組し話からいつでも注文できるようになった。

た（その後、 ヤマト運輸では常務会を復活）。併せて各支社や事業本部に権336

ター業務をヒントに考え出されたもので、 コールセンターの基本サービス

その後、Y-Venture Dream は 2008 年に終了し、代わってより社員が提337

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 3 節 宅急便事業の構造改革とインターネットに対応したサービスの提供

案しやすい制度として「Yamato Business Pioneer」がスタートし、 さらに輸は宅急便ネットワークの再構築に着手した。これは、①商品・サービス

2016 年には「New Value チャレンジ」と名称が変わった。

の再設計、②輸送ネットワークの強化、③社内業務の再構築、④情報シス
テムの再構築の 4 項目について、現状の「改善」にとどまるものではなく、

小倉昌男元会長の逝去

小倉昌男

小倉昌男お別れの会（2005 年 8 月 8 日、帝国ホテル）

新しい会社を設立するイメージで行われた。

2005（平成 17）
年 6 月 30日、米国ロサンゼルスの長女宅で、腎不全により

商品・サービスの再設計とは、宅急便の商品力をお客さまの視点から見小倉昌男元会長が逝去した。享年 80 であった。7月19日にフランシスカン・直し、差別化商品を再創造することであり、送り状の統一や配達時間の明チャペルセンターで密葬として「追悼ミサ」が行われ、8 月 8日には帝国ホテ

確化などサービス内容を強化することである。輸送ネットワークの強化とルで「お別れの会」が開催された。この会には各界から多くの著名人が参会

は、 お客さまへのアクセス時間を短縮するために小規模多店舗化を推進しされ、社員も含めて参列者は約 3,300 人にのぼった。

て第一線のサービス体制を強化し、 さらに配達品質を向上するためにベー小倉元会長は1924（大正13）年12 月13日に東京で生まれ、東京大学経済学

スでの仕分けを高度化することである。社内業務の再構築とは、小規模多部を卒業後、1948（昭和 23）年 9 月に大和運輸に入社し、1971年 3 月に創業者

店舗化をスムーズに推進していくための組織を構築し、業務の集約・電子

小倉康臣社長の後を受けて社長に就任した。その後、長距離路線事業への化をはかることである。そして情報システムの再構築とは、基幹情報シス

出遅れや石油危機の影響による経営危機を乗り越えるために、 1976 年1月にテムである NEKO システムと Web システムを連携してシステムのオープ

その先見性と強力なリーダーシップにより民間企業として初めて個人向け小ン化を進め、 インターネットを利用した新たな商品やサービスを創出して口貨物配送サービスの「宅急便」を商品化し、従来の物流の枠を超えた新しいくことである。その手順は、社内業務の効率化によりコスト構造、特にい運送業態を確立した。以後、運送業界の規制緩和を訴えてこの市場を大き

総人件費直間比率を改善し、 これにより得た原資をもとにして輸送ネット

く切り開き、 ヤマト運輸発展の礎を築いた。1993（平成 5）
年には私財を投じワークの強化と情報システムの再構築を行うというものであった。

て障がい者の自立を支援するヤマト福祉財団を設立、 1995 年にはヤマト運輸

2001 年 6 月から 2002 年 2 月にかけて、所属する社員数、売上規模、商流のすべての役職から離れ、同福祉財団の理事長としての活動に専念した。

地域と住宅地域の比率などが全国の平均的な主管支店である栃木主管支店

一方、会長に就任した 1987（昭和 62）
年からは、 トラック運送業界の近代において、宅急便業務の再構築にかかわるテストを実施した。このテスト化と物流事業活性化のための研究や活動に情熱を傾けた。その一つが 1988

では、営業所を少人数のセンター単位に分割し、送り状に郵便番号欄とお年 2 月に就任した臨時行政改革推進審議会（第 2 次行革審）
公的規制小委員会

届け希望日欄を追加した。これに伴い、 ベースからセンターへ送る荷物のの参与としての活動であった。かねてより日本の物流の改革の必要性を主仕分けルールを見直し、ベースの仕分けでは 2 稼働 1 仕分け（稼働別仕分け）張してきた小倉元会長は、第 2 次行革審の審議を通して規制緩和の方向決を実施した。これは到着ベースで SD 2 人分の荷物を 1 つのロールボックス

定にきわめて重要な役割を果たし、 それが 1990（平成 2）年の物流二法の制

パレットに収めてセンターに運ぶもので、人の手による仕分け回数を減ら定に結実したのである。

すことで荷物事故の発生を抑え、 さらに仕分け時間が短縮され、 そのぶん
SD は早く出車できるようになるなど作業効率と品質向上がはかられた。

第3節

宅急便事業の構造改革とインターネットに対応したサービスの提供

その検証結果をふまえ、新生進化 3 か年計画の開始に合わせてこれらの業務方式を全国に展開した。同時に全国のベース店で宅急便の 24 時間受付を開始した。
さらに 2002 年 10 月からは、 すべての SD に携帯電話（3 万 2,000 台を配置）を所持させ、 お客さまと直接コミュニケーションをはかる「SD ダイレクトドライバーダイレクトの新聞広告（2005 年 4 月 4 日）通信」を開始した。これに伴い MCA 無線、業務用無線を廃止し、携帯電話によって従来よりさらにお客さまの要望に対してスピーディで的確に集

1. 宅急便ネットワークの再構築
小規模多店舗化の推進と SD ダイレクト通信の導入

高品質創造 3 か年計画の最終年度となる 2001（平成 13）
年 4 月、 ヤマト運

338

配業務を行える体制を整えた。なお、安全面やサービス面から、SD が運転中や接客中などで電話をとれない場合は、携帯電話の自動転送機能を活用
して、7 回のコール後に営業所あるいはコールセンターに自動的に転送されるようにした。

ドライバーダイレクトの案内チラシ339

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 3 節 宅急便事業の構造改革とインターネットに対応したサービスの提供

SD ダイレクト通信はその後 2004 年 11 月から、 エリアごとに担当 SD とアドバイスを行った。

携帯電話を固定する「クロネコヤマトのドライバーダイレクト」へとレベル

開始当初は体制が万全ではないセンターもあり、 お客さまの問い合わせ

アップし、車中での携帯電話による通話は特殊ハンズフリー機能を使用すに返答できないなど現場が混乱し、一時的にセンター長を中心に労働時間ることにより安全面を強化した。

の増加なども見られたが、 それもしだいに改善され、小さな集団ながらセンター長に経営者としての意識が芽ばえるなど大きな効果がもたらされた。

主管支店の組織改正とエリア・センター制の導入

また、宅急便ネットワークの整備として 2003 年 4 月、九州ヤマト運輸（資2003（平成 15）年 1 月、小規模多店舗化を推進していくことにより、第一

本金 1 億 9,800 万円、社員数 3,345 名）と四国ヤマト運輸（資本金 1 億円、社員線の営業所が集配サービスに集中できる体制を整備するために主管支店の数 2,509 名）の関係会社 2 社を吸収合併し、沖縄を除いて宅急便の全国ネット

組織を改正し、 スタッフ部門を営業企画課、社会貢献課、社員サポート課、ワークをヤマト運輸に一本化した。これに伴い、九州ヤマト運輸の大分、宮事務管理センター、 サービスセンターの 5 つに集約した（図 9-5）
。営業企画

崎、鹿児島の各主管支店をヤマト運輸の九州支社に組み入れ、四国では新課では主管支店の営業方針を立案・推進し、社会貢献課は交通安全や労働たに四国支社を開設して、四国ヤマト運輸の香川、徳島、高知、愛媛の 4 主

災害などの防止対策や計画の策定、地域社会とのコミュニケーション活動

管支店を配した。なお、九州ヤマト運輸の合併に伴い、九州支社では九州 7の推進などを所管した。社員サポート課は社員研修や福利厚生をはじめ職県をエリアとして「即日便」を開始し、サービスの向上をはかった。

場環境に関する社員の相談窓口となるものであった。そして事務管理セン
ターは管下の営業所の経理業務を統括管理し、同様にサービスセンターはお客さまの受付総合窓口としての役割を担い、各サービスセンターにはフ宅急便ネットワークの中枢としての機能を担うベースでは、誤仕分けやリーダイヤル（「0120－ 0 1 － 9625」）を導入した。これによって、 それまで荷物事故を防止し、出車時間を厳守することが最重点課題となる。その対営業所で実施していた経理や電話対応などの事務業務を主管支店に集約す策はベース全体で検討して対応していたが、 1999（平成 11）
年 4 月からは小ることで第一線の現場の負担を減らした。

集団管理として仕分ける商品や担当シューターごとにグループを構成する

オーイ「ベース・グループ・マネジメント」（BGM）を導入した。以後、グループ長をるエリア・センター制を導入した。これは、SD 5 ～ 7 名、日中の受付業務中心にグループ全体で問題点を探り、解決策を考え、品質や生産性の向上を担当するゲストオペレーター、早朝や夜間に構内作業を行うエルダーでをはかっていった。

（スタッフ配置）

支社
︵支社長︶

スタッフ

マネージャー

副支社長

主管支店︵主管支店長︶サービスセンター

事務管理センター

社員サポート課

社会貢献課

営業企画課

次長

エリア
センター
︵エリア支店長︶︵センター長︶

ベース︵ベース長︶
工場
︵工場長︶

340

クロネコ

こうして準備を整えて同年 4 月、従来の宅急便営業所を新たな組織とす

図 9-5 主管支店の組織（2003 年 1 月）
（ライン組織）ベース機能の強化構成する「宅急便センター」を全国に設置し、センター 6

ベース施設については、 1999 年 4 月に宅急便部門では初めて東京主管支～ 9 店を統括・支援する「エリア」を主管支店下に配置

店の自動仕分機に着店バーコード自動読取装置を設置した。この装置は集するもので、全国に約 850 エリア、センター店は約 5,600

荷時にポータブルポス（PP）
により入力された着店コードのバーコードラベ

店を目標に導入していった。

ルを読み取り、自動的に行き先別に荷物を振り分けるもので、1 ラインの処

宅急便センターでは、 プレイングマネージャーとして理能力は 1 時間当たり最大 8,000 個と従来の 3 倍程度に上昇した。以後、 こセンター長を新設し、 センター長を中心に「安全」「サーの装置を全国のベースに展開したことにより、 2000 年 3 月からは自動読取

ビス」
「営業」
「ゆとり」を担当する社員がセンターを運営

装置を使って発着ベースの通過情報を取得することができるようになった。

し、地域に密着した質の高いサービスの提供をはかっそれにより、宅急便の荷物追跡は従来の発送・持ち出し・配完に加えて発た。そのなかでも、 すべての基本となるのが「安全」で着ベースの通過情報も加えた 5 ポイントチェックとなり、精度が大幅に向あった。安全に仕事を行うことで品質の高いサービスを上した。

提供し、 それがお客さまに支持されて営業力が強化さ一方、 1998 年頃から主管支店では大口顧客から付帯作業としてロジスティ

れ、 その営業力を背景にゆとりをもって仕事をすること

クス業務を委託され、物流センターで商品の保管、出庫、 ピッキング、梱包、で安全性がより高まる。各センターではゆとりをもって

配送、 さらに商品情報の管理まで実施していた。これらの業務は全国一律で仕事を行うために目標時間管理を徹底し、労働時間の短はなく、支社を中心に地域の特性を重視して行われ、 その施設として各ベー縮に努めた。一方、 エリアではエリア支店長が毎日センスにロジスティクス機能を有する倉庫を併設していった。さらにクール宅急便

ターを巡回し、 センター長のよき相談相手として適切なの品質向上をはかるために、次々と設備および施設を増設していった。

自動仕分機に設置した着店バーコード自動読取装置（1999 年 7 月）

341

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 3 節 宅急便事業の構造改革とインターネットに対応したサービスの提供

シューターで荷物が滞留しても本線は流れ続けるマトリックス方式を採用した（表 9-3）。なお、埼京主管支店の完成に伴い、東京および関東支社が管轄する主管支店（東京・北東京・新東京・西東京・南東京・埼玉・西埼玉各主管支店）の集配エリアについてもその構成を変更した。
幹線輸送体制の強化

ベース間を結ぶ幹線輸送については、輸送品質を向上し、 コストを最適
新たに建設した北大阪主管支店

北東京主管支店化することを目的に 1996（平成 8）年から各地域に運行会社「グリーンライ
ナー」を設立してきた。この体制をより強化して総合的な営業管理を行うた
めに、営業エリアを細分化して新会社を設立し、 2004 年までに全国 14 社のグリーンライナーと京都ヤマト運輸および神戸ヤマト運輸による幹線運行体制を整えた（表 9-4）。
また、幹線輸送における車両の運行情報管理システムについても、 1999

愛媛主管支店

年 10 月にベース間に張り巡らせた専用線により、運行ドライバーが携帯端

まず、 1999 年 11 月に竣工した広島主管支店ターミナルには社内で初めて末に入力した車両の発着情報（出車・着車時間）
や荷物の積載情報（ロールロジスティクスフロアに冷凍保管庫を設置したほか、冷凍冷蔵保管庫を配ボックスパレットの積載本数など）
をポータブルポス・ステーションにより備した低温仕分室を導入した。2000 年 11 月に完成した熊本主管支店ターミ

リアルタイムで各ベースに先送りするものにリニューアルした。この先送ナルは熊本空港から車で 10 分という立地を生かしてロジスティクス事業をり情報により事前に適正な作業体制の構築や配車が可能になり、 ベース作

強化し、平屋ベースに 2 階建てのロジスティクス倉庫を連結した。

業の平準化・効率化がはかられた。さらにロールボックスパレットやコー

続いて、翌 2001 年 6 月には 1・2 階にベース機能、 3・4 階にロジスティクス

ルドボックスの流動量を把握することも可能となり、天候による急激な荷機能をもつ、当時としては最大規模のターミナルとなる北東京主管支店

物量の変動や突発的な災害などによる荷物の遅延などにも対応することがターミナルが完成した。このベースには従来の 3.7 倍の処理能力をもつ自動できるようになった。

仕分機など最新鋭の設備が導入され、低温仕分室にクール宅急便の自動仕

その後、 2004 年からは日本郵政公社の事業拡大に対抗するため、大手路

神奈川グリーンライナー（2004 年）

分機を初めて導入した。また、同時期に竣工した新静岡主管支店ターミナ
ルには「一般・クール一体型自動仕分システム」を導入した。

表 9-4 運行会社の設立

そして 2002 年 11 月、首都圏のベッドタウンとして発展する東京都西部お

名称

所在地

備考

宮城県黒川郡大和町宮床

1996 年 9 月 新潟グリーンライナー

新潟県白根市戸頭

サービス品質を向上させることを目的に埼京主管支店を開設した。同主管

1998 年 4 月 中国グリーンライナー

広島県広島市安佐北区

支店ターミナルは 1 階を宅急便仕分けホーム、 2 階はクロネコメール便と1999 年 7 月 福岡グリーンライナー

福岡県粕屋郡粕屋町

クール宅急便の仕分室、 3 階を荷捌所とし、宅急便の自動仕分機は 1 つの1999 年 11 月 岩手グリーンライナー

岩手県北上市流通センター

2000 年 3 月 愛知グリーンライナー

愛知県名古屋市守山区

表 9-3 主要ターミナルの建設状況

2001 年 3 月 埼玉グリーンライナー

埼玉県南埼玉郡白岡町（現・埼玉県白岡市）

現・ヤマトボックスチャーター㈱2001 年 11 月 金沢グリーンライナー

石川県金沢市専光寺町

新潟グリーンライナーを分割

2002 年 7 月 鹿児島グリーンライナー

鹿児島県姶良郡姶良町

2002 年 9 月 神奈川グリーンライナー

神奈川県海老名市

現・ボックスチャーター㈱2002 年 9 月 岡山グリーンライナー

岡山県苫田郡鏡野町

中国グリーンライナーを分割

2003 年 6 月 四国グリーンライナー

香川県綾歌郡宇多津町

四国ヤマトロジテム㈱（2001 年
9 月設立）から社名変更し業務開始

よび埼玉県南部の人口増加に対応し、 きめ細かなネットワークを構築して

年月

342

年月

1996 年 7 月 宮城グリーンライナー

名称（単位：㎡）
住所

敷地面積

延べ床面積

1999 年11月

広島主管支店

広島県広島市安佐南区

37,884

18,2192000 年10月

北大阪主管支店

大阪府寝屋川市葛原

21,691

17,562

2000 年11月

熊本主管支店

熊本県上益城郡益城町平田

28,91815,237

2001 年 6月

北東京主管支店

埼玉県戸田市川岸

25,65855,5602001 年 6月

新静岡主管支店

静岡県裾野市今里

33,683

19,356

2002 年11月

埼京主管支店

埼玉県新座市馬場

25,89933,515

2002 年11月

愛媛主管支店

愛媛県松山市大橋町

15,555

5,964

2004 年 6 月 静岡グリーンライナー

2003 年11月

徳島主管支店

徳島県板野郡松茂町

16,5296,176

静岡県志太郡岡部町（現・藤枝市岡部町）

2004 年 6 月 熊本グリーンライナー

熊本県上益城郡御船町

中国ヤマトホームサービス㈱から社名変更し業務開始
宮城グリーンライナーを分割

福岡グリーンライナーを分割

343

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 3 節 宅急便事業の構造改革とインターネットに対応したサービスの提供

線業者は他社との提携を強化し、小口貨物輸送の共同運行を進めていった

さらに PP に着店コードを入力することでバーコードラベルが出力され、が、 ヤマト運輸も同年 12 月に福山通運と東京から大阪向けの大型運行車おベースではこの着店バーコードを自動読取装置で読み取ることで、荷物を自よび同社の首都圏に到着する宅配便の配達（年間約 100 万個）
について業務動的に振り分けられるようになった。また、 クロネコメール便の配達完了情提携した。

報入力を行うためにメール便配完入力機能も追加した。なお、 クロネコメイ
トについては単機能・低価格の携帯入力機器としてペンスキャナを導入した。

2. インターネットに対応した情報システムの稼働
第 5 次 NEKO システムの導入

ペンスキャナはその後も改良を重ね、 2000 年 11月に宅急便とクロネコメー
ル便の情報入力が 1 本でできる「新型ペンスキャナ」を、 2003 年 12 月には液晶画面を大きくしてテンキーをつけて操作性を向上させ、複数口の口割れ

ヤマト運輸は情報基幹システムとして「第 4 次 NEKO システム」を 1993

チェック機能を付加した「ペンスキャナⅢ」を導入した。

年から稼働してきたが、このシステムは導入からすでに 5 年を経ており、宅急便の取扱数量の増大に対処し、 かつ急速に進展するインターネットに対応していくためには、システムの更新が不可欠であった。

情報システムのオープン化を実現

その後、① e-ビジネスへの全面情報バックアップ、②情報鮮度の向上とそのため、高品質創造 3 か年計画の開始に合わせて、 1999（平成 11）
年2

情報利活用のスピードアップ、③開発・運用における TCO（Total Cost of

月、新システムの開発に着手し、同年 10 月、東京、南東京、新東京の 3 主

Ownership：情報システムの総合的費用）の削減などを主な目的として、

管支店で「第 5 次 NEKO システム」の稼働を開始、2000 年 5 月に全国展開をNEKO システムのホストコンピュータを汎用機ベースのバッチシステムか完了した。

ら UNIX ベースのリアルシステムに移行し、 システムをオープン化するこ

このシステムはインフラの見直しと低コスト化を目的に開発を進めたものとを決定した。このオープン化は、 インターネットを利用した新たなサーで、支店や営業所のワークステーション（WS）の基本ソフトとして、 イン

ビスを導入していくことを想定したもので、 のちに新規事業を展開していターネットや EDI ネットワークに対応できる Windows NT を採用した。こく際にプラットフォームとして重要な役割を果たすことになった。

れに伴い WS のハードウェアを一新し、全国の営業所に 1,995台を導入した。

同時に、事業所、仕分け、顧客の 3 コードを新コード体系に移行した。

しかし、システムの根幹となるネットワークは大きな変更を行わず、モデム

事業所コードは 4 桁から 6 桁に、仕分コードは市区郡対応の 4 桁から郵便番

から先の回線やクラスタ、ホストコンピュータなどは改良のみにとどめた。

号をもとに 7 桁表示とし、顧客コードは営業所単位で設定している 3 桁（枝一方、PP については、 メモリ容量を増量（約 8 倍）して処理速度を向上し、

番 2 桁）
から電話番号 12 桁（枝番 3 桁）に変更した。これによって、 ベースで操作性を高めた小型・軽量の PP を開発・導入した。この PP は従来品のよの稼働別仕分けが推進され、多店舗化に伴う店所コード不足が解消され、

うにバーコードを付属のペンでなぞるのではなく、 レーザーで瞬時に読み取

インターネットを通した顧客との EDI をより高度なものとすることができる機能を付加したもので、 これにより軒先での作業効率が大幅に向上した。

るようになった。
また、 ホストコンピュータを大型サーバー群に一新したことによりデー
タ処理能力とバックアップ体制が大幅に向上し、24 時間処理が可能となり、実際の作業と情報とのタイムラグは 15 分程度に短縮された。さらに NEKO
システムと Web システムが連動したことにより、 インターネットを使用した新たなサービスが実現し、「荷物お問い合わせシステム」は、従来は 3 週間
しか蓄積されなかったお問い合わせ履歴が 3 カ月間残るようになり、持ち出しや配達完了など荷物の流れの全履歴も照会できるようになった。

導入時のペンスキャナ（上、1999 年）と玄関先で使用するクロネコメイト（右）第 5 次 NEKO システムの新機能
上／レーザースキャナでバーコードを瞬時に読み取る PP
下／ WS へのデータ転送を行う接続機器

344

3. インターネットを利用した新たなサービスを展開
ペンスキャナⅢ（2003 年）

新型ペンスキャナ（2000 年）

代金決済サービスの拡充

第 5 次 NEKO システムの完成により集金・決済データを EDI サービスと345

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 3 節 宅急便事業の構造改革とインターネットに対応したサービスの提供

して提供できる環境を整えたヤマト運輸は、 インターネットの

24 時間・365 日、 いつでも集荷・再配達受付サービスを提供する体制を整進展に合わせて EC 市場が拡大していくなかで、C to C をベーえていった。

スにして B to C、B to B などあらゆる分野で宅急便業務に付随したさまざまな商品やサービスを生み出していった。

「宅急便エスクローサービス」スターターキット（2000 年）

一方、荷物の配達については1998 年に「時間帯お届け」を開始して以降、このサービスは通販会社や百貨店などの法人顧客から高い評価を受けた。さ

代金決済サービスでは、ネットオークションの利用者が増加

らにこのサービスを高度化したものとして、2002 年 2 月から「宅急便メール通するなかで、 2000（平成 12）
年 11月からネットオークション向知サービス」を開始した。これは、宅急便の依頼主がヤマト運輸のホームペー

け個人間の代金決済仲介サービス「宅急便エスクローサービ

ジ上でお届け事前通知依頼をすると E メールで受取人に配達日・配達時間帯

ス」を開始した。このサービスは、 オークションの出品者は宅を通知する「お届け事前通知サービス」と、通知を受け取った受取人が都合

急便送り状発行システムによりパソコンから送り状を発行するに合わせて配達日・配達時間帯の指定・変更ができる「受取り時間帯変更サーことができ、代金回収はコレクトサービスにより行われた。まビス」からなるもので、このサービスはビジネスモデル特許を取得した。

た、落札者は届いた品物がイメージと違っていた場合には返お届け事前通知サービスでは、通販会社など大口顧客については EDI に品（商品到着から2日以内）や返金が簡単にできた。個人間取引向けの代引きよりお客さまから出荷データを受領し、 そのデータに基づいてヤマト運輸

サービスは業界初のことであり、同年 4 月に「コンピュータを用いた物品のが「お届け事前通知」メールの発信を代行した。このサービスにより、通販

取り引き方法」としてビジネスモデル特許を申請し、翌年取得した。

会社では商品の到着日が不明確だったために発生していた問い合わせや2001 年 8 月には「クロネコ＠ペイメント クレジットカードサービス」を発キャンセルなどが大幅に減少した。なお、宅急便メール通知サービスから売した。クレジットカード決済では同業他社が先行していたが、着払いで派生した商品として、 2004 年 7 月から会員登録したお客さまに宅急便が届荷物を配達した際にカード決済が行われるため商品購入者本人が荷受けしく前日までに配達日と配達時間帯を E メールで通知する「宅急便お届け通

なければならず、 ギフトにも利用できなかった。これに対して、 クロネコ

知サービス」を開始した。

宅急便メール通知サービス開始の告知
ポスター（2002 年）

＠ペイメント クレジットカードサービスはインターネット通販で現在では一般的であるパソコンを使ってクレジットカードの与信を行う決済サービ

送り状発行システムの高機能化

スで、 パソコンでの商品注文時にカード決済が行われるため商品購入者は1996（平成 8）年に定期的に特定の場所に宅急便を発送する小口法人顧客

荷物の受け取り時に決済をする手間がかからず、 ギフトにも対応できた。

を対象に宅急便送り状発行システム「B-CAT」を導入して以降、送り状発

また、E メールにより荷物発送のお知らせを送信するサービスも付加する

行システムは既存顧客へのサービス向上や新規顧客の獲得などに効力を発など利便性の高いサービスであった。

揮した。そのため、 ヤマト運輸は送り状発行システムの高機能化に力を注

一方、販売者にとっては複数のクレジットカード会社と個別に契約する

ぎ、1999 年 8 月に B-CAT の CD-ROM 版（Windows 対応）を開発し、翌 9 月

必要はなく、代金はヤマトコレクトサービスが最短 5日間で立て替え入金すからは中口顧客（不特定多数へ月間平均発送個数が 3,000 以上ある荷主）を対るため、 クレジットカード会社からの入金よりも早く確実に代金回収がで象とする EDI 対応の標準送り状発行システム「e-cat」のサービスを開始しきるなど多く利点があり、通販業者から好評を博した。そのため 2002 年 5た。その主な特長は以下のとおりである。

月からは分割払いやリボルビング払いを導入し、 さらに利便性を高めて①発送日前に送り状発行が簡単・迅速にできる。

いった。

②出荷確定情報が確認できるので、在庫管理がしやすく、納品先への請求が早くなる。

宅急便メール通知サービスの開始

2001（平成 13）
年 1 月、 インターネットを使用して宅急便の再配達が予約できるサービスを全国で開始した。集荷については、翌2月から東京・埼玉・「B-CAT」
CD-ROM 版（1999 年）

データをお客さまのシステムで活用できる。また、受注番号からも荷物問い合わせが可能。

千葉で開始し、 9 月にはサービスエリアを全国に拡大した。携帯電話につ④宅急便発払いだけでなく、 クール宅急便、宅急便タイムサービス、 コ

いても同年 6 月から NTT ドコモの「i モード」
「L モード」からこのサービス

レクトサービスなど、 すべての商品に対応できるので、 さまざまな荷を利用できるようにし、以後、 サービス対象を携帯電話向けインターネッ

物を扱うお客さまでも効率的に作業を行える。

ト接続サービス各社に広げていった。こうしてインターネットを利用して

346

ひも

③お客さまが管理している受注番号と送り状番号を紐 付けでき、 その⑤お客さまの要望に応じてシステムのカスタマイズができる。

347

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

このように、B-CAT では対応していなかった機能を数多く付加した e-cat
は、お客さまに提案型営業を行うための強力なツールとして活用された。

ナは保冷性能を高めるためにポリウレタン製の断熱材を採用し、冷却にはコンテナの総重量を軽くするためにドライアイスを使用した。また、乾電

一方、対象商品が宅急便発払いに限られていた B-CAT については、

池式電動ファンにより冷気を強制対流させて予冷時間の短縮とコンテナ内

2001 年にクール宅急便への対応機能やクロネコネール便宛名ラベルの印刷の温度均一化をはかり、 さらにサーモスタット機能によりダイヤル調整だ機能を追加し、依頼主登録件数を 99 件から 3 万件に拡大したほか、操作性

けで冷凍・冷蔵それぞれの温度帯に対応できるように工夫し、温度管理をを向上するなどバージョンアップを行った。

徹底した。しかし、航空機用保冷コンテナはランニングコストが高かった

その後、インターネットを利用したサービスを整理して、「i-CATs（アイキャッツ）」という名称で統一してサービスの充実をはかった。その第 1 弾「i-CATs 送り状発行ソフト B2」の操作画面（上）とプリントアウトされた送り状（下、ともに 2003 年 5 月）

第 3 節 宅急便事業の構造改革とインターネットに対応したサービスの提供

ため、 2002 年度には蓄冷剤を使ったコンテナを開発し、 コストも17 分の 1に引き下げた。

が、 テスト導入を経て 2003 年 5 月から提供を開始した「i-CATs 送り状発

クール機材については、 1999 年 12 月に新たな機械式コールドボックスを

行ソフト B2」（B2）である。B2 はホームページ上からダウンロードするも導入し、 2000 年 7 月にはコールドボックスやクール航空コンテナで輸送でので、最大の特長は送り状の事前発行、すなわちつくり置きを可能にしたきないときに使用していたコールドカバーを改良した「クールコンテナ」をことであった。B-CAT では送り状を印刷したその日が売上計上日になっ開発し、運行・横持ち・集配用の 3 タイプを導入した。このコンテナは保冷てしまうため送り状を事前に印刷しておくことができなかったが、B2 は性能を約 5時間に向上させたもので、底面の温度調整パネルとドライアイス

SD の PP で荷受けが確定した日に売上が計上されるため、事前印刷が可の量により冷凍・冷蔵の 2 温度帯の切り替えができ、蓋はファスナー式から能になったのである。また、郵便番号からの住所入力支援、出荷データか

マジックテープに変更して耐久性を高めた。さらに 2002 年 7 月からはサテらの荷物の問い合わせなど、インターネットを利用した多彩な機能を備え

ライト店用に小型のコールドボックスや冷凍冷蔵庫などを導入した。

るものでもあった。B2 は集荷業務の効率化にも役立ち、B2 を利用してい車両については、自動車メーカーと共同でエンジンを止めても冷凍・冷る出荷先では SD の滞在時間が通常の約 5 分の 1 に短縮されるという効果

蔵庫内を冷却できる専用バッテリーを搭載し、環境にも配慮したクール対も見られた。

応型電気式 MP バン（愛称は「クロネコ eco クールバン」）
を開発し、 2001 年

2004 年 10 月からは個人のお客さま向けにインターネットを使って自宅のベースにおけるクール宅急便の仕分け作業は、 2000 年までは専用の低温

スを開始した。このサービスは「集荷・再配達受付」や「お届け通知サービス」

仕分室を設置する「低温仕分室全面冷却方式」で行っていたが、扉の開閉になどの各種サービスと連携することで、より便利なシステムとなった。

より庫内温度管理が不安定になるなど作業効率の面で問題があった。そのため、 メインラインやシュート部などを部分的に冷却する新たなシステム

クール宅急便の温度管理を徹底

クロネコ eco クールバン（2001 年）度より導入した。

パソコンで簡単に送り状を印刷できる「送り状発行システム C2」のサービ

4. クール宅急便の強化と新たな宅急便サービスの開発

クールコンテナ（2000 年）を考案し、2001年6月に竣工した新静岡主管支店に導入した。同システムは、

表 9-5 クール宅急便の取扱個数の推移（1999 年度〜 2004 年度） （単位：個）
年度

取扱個数

対前年度比

一般宅急便用の自動仕分けラインと冷却機能を有するクール宅急便専用ラ

1999

103,196,772

105.7％

インを並列に設置した「一般・クール一体型自動仕分システム」で、積み降

2000

106,114,836

102.8％

2001

112,205,603

105.7％

115,936,865

103.3％

1990 年代半ばから宅配便市場の成長は鈍化傾向を示したが、戦略商品でろしの場合はコールドボックスを壁代わりに並べて外気を遮断して小型の2002

あるクール宅急便は対前年度比 10％前後の増加を維持した。こうしたなか、低温室をつくることにより、仕分け作業ライン上でも安定した温度管理が2003

122,649,493

105.8％

2004

129,177,633

105.3％

郵便局では 1996
（平成 8）
年にサービスを開始したチルドゆうパックの取り扱できるようになった。また、一般・クール宅急便が同時に仕分けられるたいを強化し始め、 1999 年には佐川急便が飛脚クール便の全国展開を開始しめ作業効率が大幅に向上したほか、短時間での冷却が可能なため冷却効率た。これを受けて、競合他社を大きくリードしていたヤマト運輸もクール

がよく、消費電力を従来の 3 分の 1 程度に抑えることができた。

宅急便の品質向上、すなわち温度管理の徹底に力を注いでいった。
クール宅急便の翌日配達エリアを拡大する航空機輸送では、航空会社の航空機用保冷コンテナ（1999 年）

348

パソコン宅急便、超速宅急便の開始

簡易保冷コンテナを使用し、冷凍はドライアイス、冷蔵は蓄冷剤を入れて1995（平成 7）
年秋に日本でも発売された「Windows 95」により、 パソコン

対応していたが、積載効率や作業性の向上、運用コスト（ドライアイス使用

は一般家庭に急速に浸透していき、普及率は 1997 年の 22.1％から 2002 年に量）の削減などを目的に1999年6月に専用の航空機用保冷コンテナを開発し、は 57.2％に達した。このようなパソコン利用者の増加やネットオークション

千歳・羽田・関西・福岡・那覇空港を中心に 170 台導入した。このコンテの普及に伴い、 パソコンの配送が増加していくなかで、宅急便の新たな349

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 3 節 宅急便事業の構造改革とインターネットに対応したサービスの提供

サービスとして 2002 年 7 月から「パソコン宅急便」を開始した。このサービ限公司が所有する統一速達（股）有限公司の株式 10％（約 3 億 2,000 万円）
を取

スは、集荷を担当する SD がノート型、 デスクトップ型パソコン、 モニ

得して第 3 位株主となった。宅配便事業で海外に出資会社をもつのはこれ

ター、プリンタなど 4 種類の専用資材によりスピーディに梱包して安全に輸が初めてのことであった。

送するもので、専門サービスとして確立し、対象商品もプリンタなどの周
辺機器にまで拡大していった。
パソコン宅急便 BOX（2002 年）

超速宅急便のスタート（2003 年 11 月）

航空機を利用した宅急便サービスでは、 2003 年 11 月から千歳－羽田空港
間で、全日本空輸㈱の深夜便を利用した「超速宅急便」を開始し、従来は

5. クロネコメール便のリニューアルにより競争優位を築く
配完情報入力の実施と宛名ラベル発行ソフトの提供

翌々日配達であった北海道と関東 1 都 7 県間で翌日配達を実現した。一部地

1997（平成 9）
年にサービスを開始して以降、 クロネコメール便の取扱冊数

域を除いて翌朝 10 時までに配達する宅急便タイムサービスも利用可能では拡大の一途をたどったが、宅急便のように配達状況を確認できる情報シス

あった。この商品は他社の航空便サービスに対抗するもので、北海道からテムは採用しておらず、配達品質のサービスレベルに改善の余地があった。

の産地直送や関東圏からの緊急部品、調達品といった各種ビジネスユース

そのため、 クロネコメール便にも配達完了情報が確認できるシステムを導入など幅広い需要が期待されるものであった。翌 2004 年 7 月からは佐賀－羽することにし、 1999 年 10 月から SD は PP により、 クロネコメイトはペンス田空港間に就航する夜間貨物定期便を利用して東京・関東－九州間でも超キャナにより配完情報の入力を実施して配達品質の向上をはかった。また、

速宅急便を開始した（2018 年 10 月に、利用していた深夜貨物便の運休によ

SD と同様に、クロネコメイトがクロネコメール便の配達員として地域社会にりサービス終了）。

認識してもらえるよう、2004 年 9 月からユニフォームを導入した。

なお、エキスプレス事業では、2003 年 12 月に東京－北海道間の深夜フラ

一方、 この頃になると競合他社もメール便市場に参入し始めたことから、

イトを利用して、法人契約のお客さまを対象として全国から北海道に翌朝 9

ヤマト運輸は 2000 年から宛名ラベル発行ソフト「ねこ主任」の提供を順次時からお届けする「航空便スーパーエキスプレス北海道」を開始した。

開始し、 クロネコメール便の営業を強化していった。このソフトは、 バー
コードシールと一体化した宛名ラベルに郵便番号、届け先住所、氏名、 カ

台湾で宅急便事業をサポート

1999（平成 11）
年 10 月、 ヤマト運輸は台湾最大の食品・流通グループであ

メール便番号をシートごとに紐付けでき、荷物の問い合わせが簡単にできる統一集団の 3 社（統一企業股份有限公司、統一超商股份有限公司、統一国

るようになった。また、届け先ごとの出荷履歴（出荷日とメール便番号）は1

際投資股份有限公司）と台湾において宅急便事業を開始することで合意し

カ月間保存することが可能で、 これらの顧客データは届け先の電話番号やた。そして 2000 年 1 月、統一集団 3 社により「統一速達股份有限公司」が設

顧客番号、氏名などにより検索することができた。

立され、同社とライセンス契約を締結してクロネコマークの商標の使用権

クロネコメール便の規格についてはサービス開始当初から重量 300 ｇとをはじめとする宅急便事業のノウハウを開示・提供した。以後、同社はシ600 ｇの 2 サイズ（運賃はそれぞれ 160 円、210 円）としていたが、さらに重ステム設計開発、拠点整備、人材確保などを進め、同年 10 月から宅急便の量のある荷物をメール便として取り込んでいくために 2000 年 7 月に新たな営業を開始した。

サイズとして 1㎏までを加え、運賃は 310 円に設定した。このとき民間でこうして始まった台湾の宅急便事業は所期の計画を超えるスピードで進展し、通信販売事業者をはじめ決済機能を付加したサービスへのニーズが統一速達股份有限公司の設立（前列右から 2 人
目がヤマト運輸宮内会長）

スタマーバーコード、出荷日を印字するもので、印字後は届け先データとクロネコメイトのユニフォーム（2004 年。上はベスト、下はウィン
ドブレーカーとズボン）

初めて全国一律運賃の認可を受けた。そして同年 9 月からホームページ上
で配完情報の提供を開始した。

高まったことから、2002 年 6 月に統一企業グループと合弁で「統一客楽得服

その後、2001 年 5 月に佐川急便がメール便体制を強化、6 月には西濃運輸

務股份有限公司」（ 出資比率はヤマト運輸 30％、統一超商股份有限公司

がメール便の取り扱いを開始し、価格競争も激しさを増してきたことから、70％）を設立した。同社はヤマトコレクトサービスとライセンス契約を結び、2002 年 2 月にクロネコメール便の営業戦略を立案し、全社的に推進してい8 月からコレクト事業の営業を開始した。ノウハウの使用権および商標使用

く部署として、営業戦略本部長の下にメール便部長を新設し、営業体制を権などについてはロイヤリティの支払条件としてヤマト運輸が純収入の強化した。

宛名ラベル発行ソフト「ねこ主任」の CD-ROM付き導入マニュアル（2000 年）

10％を収受した。
その後、 2003 年 7 月に台湾では外資規制が緩和されたため、統一グルー
プ側からの出資要請に基づき、 ヤマト運輸は 2004 年 9 月に統一超商股份有350

クレジットカードの信書問題

このようにメール便市場が拡大していくなかで大きな問題となったのが351

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

信書の法解釈をめぐる郵政省との闘いであった。ヤマト運輸は1993（平成5）第 3 節 宅急便事業の構造改革とインターネットに対応したサービスの提供

でにヤマト運輸に決定していた自治体も含めてすべて郵便で配布された。

年 10 月から鹿児島地区において九州ヤマト運輸がクレジットカードの宅配

また、郵政省はクレジットカード、 キャッシュカード、商品券、地域振事業を開始したが、 これに対して 1994 年 7 月、同社は九州郵政監察局から

興券、 ダイレクトメールなどが信書にあたると明記したパンフレットを作

クレジットカードは郵便法上の「信書」にあたり、「信書の送達は郵政省の独成して、 それを顧客に配布し、 これらの信書に該当するものの送達を民間占事業」と定める郵便法に違反すると口頭注意を受けた。そのためヤマト企業に依頼すると郵便法の規定により依頼者も処罰されると圧力をかけ、運輸は、郵政省にクレジットカードが信書にあたるという法解釈の明確化

郵便による送達を強要した。

を求めたが、同省の返答は「信書にあたる。罰則規定もあるので注意を」とこのような行為に対して、 ヤマト運輸は 1999 年 8 月 6日に郵政大臣宛にいうものであった。この返答を受けて、 ヤマト運輸は同年 12 月に行政法を是正措置を望む通知書を送付したが、期待する回答を得ることができな専門とする大学教授や弁護士による意見書をつけた反対文書を提出して「クかった。そのため、 この行為の排除措置を求めることを目的に同年 10 月、レジットカードは信書ではない」と反論し、翌 1995 年 5 月にクレジットカー

公正取引委員会審査部管理企画課情報管理室に、郵政大臣を違反被疑行為

ドの配達を全国で開始することを表明した。

者とした「独占禁止法第 45 条第 1 項に基づく申告」を行った。しかし、 2000

この信書問題では、規制緩和の観点から日本経済団体連合会（経団連）
や

年 4 月に通知された調査結果は、信書かどうかの解釈権は郵政省にあり、日本経営者団体連盟（日経連）
はヤマト運輸を支援する姿勢を明らかにした郵政省が「信書」というものを公正取引委員会が判断することは適当でないが、このような動きに対して郵政省は「信書を配達した場合、郵政監察官はと結論づけ、「現状の法体系なり、状況から見ると直ちに独占禁止法違反と逮捕・送検までできる。運送会社だけでなく、配送を委託したカード会社

いう形では処理できない。ただ、競争政策上では公正取引委員会としてもにも罰則がかかる。厳正に対処する」と牽制した。さらにヤマト運輸がクレ

問題性を認識しているので、今後検討する」というものであった。この判断

ジットカードの配達を実施すれば、郵便法違反で告発する可能性を示唆しはヤマト運輸にとって納得のいくものではなかったが、 それでもこれを機たのである。郵政省が挙げる過去の判例は、 1952（昭和 27）
年のクレジットに、郵便事業への民間企業の参入を検討する研究会が立ち上げられ、 そのカードが存在しなかった古い時代のものであった。

後の「信書便法」の制定へとつながっていくのである。

この当時、 クレジットカードの発行枚数は 2 億枚を超え、更新発行などの荷動きもある有望市場であった。また、1994（平成 6）
年の郵便料金の値上「セキュリティパッケージ」の専用ボックス

クロネコメール便のリニューアル

げ以降、 カード会社から民間業者に対して配達に関する問い合わせが増えそして、 2002（平成 14）年 4 月26日に「日本郵政公社法案」と「信書便法案」ていた。こうした状況に鑑み、 1995 年 9 月からヤマト運輸は宅急便のネッ（民間事業者による信書の送達に関する法律）が閣議決定された。信書便法

トワークやノウハウを活用し専用のボックスに入れて輸送を行い、転送や案により、信書の送達事業に民間事業者が参入できるようになったが、同法店頭受取ができないなど、 よりセキュリティが高い商品として「セキュリ案では「信書」の定義が不明確なままで、送達を行う民間業者は料金・事業

ティパッケージ」を発売したのである。利用者のニーズに応えたセキュリ

内容などすべての面において郵政省に認可・許可を求めなければならないと

ティパッケージは好評を博し、 1996 年 3 月末までの半年間の取扱個数は 12され、従来よりも民間に対する規制を強化し、民間を官業化する法案となっ

万 3,000 個に達し、翌 1996 年度には 30 万 2,000 個、 1997 年度には 37 万 6,000ていた。そのため同日、 ヤマト運輸は緊急記者会見を行い、信書便法の許個に拡大した（2017 年度より新規販売・契約更新を終了）。

可事業者にはならず、クロネコメール便をリニューアルしてこの分野で事業を展開していくことを表明した。クロネコメール便の潜在的なニーズを見出

信書の解釈をめぐり郵政省と対立

1998（平成 10）
年 10 月、民間業者がメール便として配達しているダイレク

352

し、 それを新たな市場として育てていくことで事業を拡大していく方針を固めたのである。

トメールが信書にあたらないか全国の郵便局が調査し、同時にメール便を

以後、 ヤマト運輸はクロネコメール便に特化した専門の配達体制と管理利用している企業に対して郵便への切り替え勧誘が行われた。さらに 1999

体制を確立し、 サービスの質を高めることを目指して、① A4 サイズがそ

年 4 月から配布された地域振興券（同年 9 月まで流通）についても、 ヤマト運のまま送れるサイズを定形とする（定形郵便では A4 サイズは 3 つ折りにす

輸が自治省（現・総務省）に確認した際には「配達しても問題ない」とされたるという決まりがあったため）、②一部地域を除いて全国翌日配達を実現すが、その後、郵政省の依頼を受けて自治省は地方自治体に対して「地域振興る、③発送から配達完了までの一貫した荷物追跡を実現する、 の 3 つを重券は信書だから郵便で送るように」と指導した結果、地域振興券の配送をす点項目として、 2003 年 4 月リニューアルを実施した。具体的な内容は以下「信書便法案」に対して開催した緊急記者会見（2002 年 4 月 26 日、写真左から山崎常務、有富社長、越島専務）353

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

表 9-6 クロネコメール便の取扱サイズ・運賃
重量

大きさ

50ｇまで
100ｇまで300ｇまで運賃
80 円

3辺計 70㎝以内、長辺 40㎝以内、厚さ 2㎝以内

110 円
160 円

600ｇまで

210 円

1㎏まで

310 円

クロネコメール便専用自動仕分機

クロネコメール便配達専用車両「スリーター」（2003 年）

第 4 節 ノンデリバリー事業の基盤整備のとおりである。

クスパック 500」を発売して主要コンビニで販売を開始するなど、

クロネコメール便の規格については、 カタログやパンフレットなど小さな荷物に対応する 50ｇと100ｇの新サイズを追加した（表 9-6）。

それまで民間企業がリードしてきた宅配便事業に積極的に進出した。そして 2004 年 8 月 18日、日本郵政公社はローソンと提携

配達体制については、全国翌日配達を実現する体制として、全国 10 カ所

してローソンの全店舗でゆうパックを取り扱うことを発表した。

の主管支店と沖縄にクロネコメール便のベースを新設した。そして、北東京・

これによりヤマト運輸はローソン本部から11 月 17日をもって取新東京・愛知・北大阪に 1 時間当たり2 万 7,000 冊を、千歳・長野・徳島に扱店契約を中途解約すると通告された。

は 2 万冊を処理するメール便専用の自動仕分機を導入し、新東京、北東京、

この日本郵政公社とローソン本部の提携に対して、 ヤマト運

埼京の既存のメール便仕分機をそれぞれ津山、宮城、福岡に移設した。こ

輸は同日、「税制面や法的な部分でさまざまな優遇措置のある日

れにより発着で行っていた仕分け作業をメール便ベースに集約し、着ベー

本郵政公社との競争は土俵が違う。公平・公正でない条件で宅スでの到着仕分けにかかる時間を省くことにより翌日配達地域を拡大した。

急便をゆうパックと併売することはできない」として、 ローソン

さらに配達では主管支店に配達員 5 ～ 6 名で構成するメール便センターを本部との宅急便の取扱店契約が、「契約書の条項に基づき、3 カ月

全国約 1,600 カ所に配置し、配達専用車両としてスリーターを導入した。品後には契約解消になる」とマスコミ各社に発表した。さらに 8 月

質管理についてはクロネコメール便の発送から配達完了まで一貫した荷物

26日・27日にかけて全国の新聞 54 紙に「クロネコヤマトは変えま

追跡システムを構築した。

せん。
」という意見広告を出稿し、公平・公正な環境での競争を

リニューアル後、 クロネコメール便の取扱冊数は急増し、個人からの問強く訴えた。この広告に対して宅急便の利用者から激励の手紙

い合わせも数多く寄せられるようになった。しかし、 クロネコメール便をやメールが数多く寄せられ、その約 8 割がヤマトの意見に賛意を利用する際には事前に契約書を締結しなければならず、精算は掛け売り販表するものであった。

公平・公正な環境での競争を訴えた新聞広告「クロネコヤマ
トは変えません。」（2004 年 8 月 26 日）

売に限定するといった各種の条件が付帯し、 それが出荷数の少ないお客さ

さらに、 10 月からゆうパックの料金体系が従来の重量制から

まの障害となっていた。この問題を解決するために、 ヤマト運輸は国土交

サイズ制にリニューアルされ、 それが民間の宅配便よりも安い

通省からクロネコメール便約款の認可を受け、 2004 年 3 月から適用を開始

価格を設定していたこともあり、これらの日本郵政公社の営業戦略は「民業した。同時に現金でも精算できる現収システムを採用して「1 冊からでも気を圧迫」しているとして、 9 月 28日に独占禁止法第 24 条に基づいた不公正軽に利用できる」サービスとしての仕組みを整え、 7 月から全国のセブン -取引の差し止めを求める訴訟を東京地裁に起こした。この訴訟は 2004 年 10

イレブンでも取り扱いを開始した。以後、取扱拠点としてコンビニなどに

月 21日に第 1 回口頭弁論が開催され、以後、最高裁まで争われたが、 2009

順次拡大していった。こうして取扱範囲を拡大したことにより、 クロネコ

年 2 月17日にヤマト運輸の上告は破棄された。

メール便の取扱冊数は 2002年度の 6億 600万冊から 2003年度には 9億 9,000万冊に増加し、2004 年度には 14 億 3,000 万冊に急拡大した（表 9-7）。
表 9-7 クロネコメール便の取扱冊数の推移（単位：千冊、百万円、数）

年度

取扱冊数

対前年度比

営業収入（営業収益）

クロネコメイト数

1999

457,935

136.4％

50,264

15,388

2000

534,025116.6％

55,740

15,487

2001

572,414107.2％

58,444

16,159

2002

606,435

105.9％

60,117

16,572

2003

994,368

164.0％

83,521

18,2182004

1,432,394

144.1％

103,714

21,468

第4節

ノンデリバリー事業の基盤整備
1. BIZ - ロジ事業体制の強化
UPS 社との合弁事業を 3 社に分社

意見広告「クロネコヤマトは変えません。
」

354

1990 年代半ばから経済のグローバル化が進展していくなかで、国境を越2003（平成 15）
年 4 月に日本郵政公社法が施行されて日本郵政公社が発足

えた物流の効率的な運営が求められるようになり、欧米では世界的な規模して以降、同公社は佐川急便や日本通運と提携してメール便の配達業務をで物流企業の合併・買収や戦略的提携が繰り広げられ、 グローバル競争が受託し、 さらに一律 500 円で全国どこにでも送れる提携小型郵便物「エッ加速した。米国では FedEx 社や UPS 社などのインテグレーターが国際展

355

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

開を強化し、欧州ではドイツポスト社をはじめとする各国の郵便事業者と大手フォワーダーによる大規模な再編が行われた。

第 4 節 ノンデリバリー事業の基盤整備

ことはできなかった。
こうしたなか、 2003 年 10 月に UPS 社からエクスプレス社の合弁事業をこうしたなか、 ヤマト運輸は UPS 社との合弁事業について同社から分社解消して代理店契約に変更したいとの申し出を受けたのである。これは化を提案され、 1999（平成 11）
年 11 月に合弁事業を 3 社に分社化することでUPS 社がアジア域内の輸送サービス体制を強化するために、日本における合意し、UPS 社との米国における航空貨物事業にかかわるパートナーシッ

国際小口貨物輸送を自社の 100％出資会社で行っていくことを企図したもプ契約を解消したうえで、 2000 年 3 月に合弁事業に関する再編や運営およのであったが、ヤマト運輸はこの申し入れを受諾し、2004 年 3 月に UPS 社

び管理の基本構造を定めた「総合契約」を締結した。この契約に基づき翌 4との提携関係を合弁契約から業務提携に変更し、 4 月にエクスプレス社の月、同社との合弁事業であるヤマト・ユーピーエスは、国際宅急便、航空

持分株式 49％を同社に売却した。こうして同社との提携を戦略的な業務提貨物を主体とする「ヤマト・ユーピーエス・インターナショナル・エアーカー

携に変更したことにより、UPS 社は自社集配地域以外ではヤマト運輸のゴ株式会社」（資本金 17 億 5,000 万円、出資比率はヤマト運輸 51％、UPS イ

ネットワークを活用し、一方、 ヤマト運輸は国際輸送では UPS 社のネッ

ンターナショナル 49％：以下エアーカーゴ社）、小口貨物専門会社「ユートワークを活用し、国内の宅急便やクロネコメール便などのネットワーク

ピーエス・ヤマト・エクスプレス株式会社」（資本金 17 億 5,000 万円、出資比を利用したビジネスを他の国際物流会社にも提案することができるように率はヤマト運輸49％、UPS インターナショナル 51％：以下エクスプレス社）、

なった。

通関業務を担う「ヤマト・ユーピーエス株式会社」（資本金 1 億円、出資比率

そして 2004 年 11 月、 ヤマト運輸はドイツポスト社と提携し、傘下のドイはヤマト運輸 50％、UPS インターナショナル 50％）の 3 社に分割され営業

ツポスト・グローバルメール社が全世界から集めた日本宛の非信書メールを開始した。

便をクロネコメール便で国内配達する業務を開始したのである。

その後、 2001 年 1 月に UPS 社が日本で鈴与㈱と提携する国際フォワー
ダー、フリッツ社を買収したことにより、2002年 3月にエアーカーゴ社の合国際物流体制の強化

弁を解消することで合意し、翌 4 月にヤマト・ユーピーエスは通関事業をエ1990 年代後半から 2000 年代前半まで、 ヤマト運輸の海外事業は欧州ではアーカーゴ社およびエクスプレス社にそれぞれに譲渡した。この時点でヤ

厳しい環境に直面したが、IT 投資の活性化により景気が上向いていた米国

マト・ユーピーエスは事業を停止したが、UPS 社の要望により休眠会社とでは UPS 社との提携関係の見直しにより航空貨物事業を再開し、事業体制して存続した（2004 年 1 月に解散）。そして 2002 年 7 月、 ヤマト運輸は UPSを強化していった。また、 アジアでは中国を中心に営業エリアを拡大して社が所有するエアーカーゴ社の株式 49％を取得して同社を 100％子会社と提案型ロジスティクスを展開した。

し、10 月に「ヤマトグローバルフレイト株式会社」に社名を変更した。

欧州では 1999（平成 11）
年の単一通貨「ユーロ」の導入により競争が激化し、 その影響を受けて現地法人の業績が低迷したため事業の再編や人員縮合弁事業を戦略的な業務提携に変更

356

小などに取り組み、 2000 年 11 月にドイツヤマト運輸㈲、 2004 年 7 月に英国2002（平成 14）
年 4 月、UPS 宅急便と UPS ワールドワイド・エクスプレス

ヤマト運輸㈱を欧州ヤマト運輸㈱に営業譲渡した。ユーロ導入後、 オランの 2 種類の国際宅急便について、法人のお客さまを対象とする国際宅急便

ダでは海外の企業が現地法人をもつことなく、現地で在庫管理ができる非を「UPS ワールドワイド・エクスプレス」にリニューアルしてヤマト運輸で居住者在庫を活用して、低コストでリードタイムの短い EU 域内の輸送をも販売を開始した。UPS ワールドワイド・エクスプレスはエクスプレス社行った。さらに製品輸入時に必要となる税務当局への VAT（付加価値税）申が 1997 年から発売を開始したもので、荷物 1 個当たりの重量は 70㎏以内

告を代理人に委託することができる「納税代理人制度」や「輸入 VAT 繰り（UPS 宅急便は 31.5㎏以内）
で、発払いと着払いの両方に対応した。しかし、延べ制度」を活用して納税手続きを代行し、日系の家電メーカーをはじめ

この商品は大口荷主を対象としたもので、宅急便ネットワークを利用したとする荷主をサポートした。また、 ロッテルダムからハンガリーやチェコ

拡販には限界があり、ヤマト運輸の国際貨物の取扱量は減少傾向を示した。

など東欧諸国の拠点への納品業務などを行った。そのほか、各国の海外引そのため、UPS 社に対して小口商品の開発を要請したが、同社が応じるこ

越を強化したほか、 イタリアではアパレル製品、 フランスではワインなどとはなかった。その一方でこの時期、 ヤマト運輸は DHL 社や FedEx 社なの農水産物、ドイツでは機械などをメインに物流事業を展開した。

どから日本国内の配送に宅急便ネットワークを利用してビジネスを展開し米国では、米国ユニスターパートナーシップ社の航空貨物部門の解消にたいと打診されていたが、UPS 社と独占契約を結んでいたために検討する伴い、米国ヤマト運輸㈱が 2000 年 1 月から航空貨物事業を再開し、航空・日本からの特別機の荷物を受け取る欧州ヤマ
ト運輸アムステルダム支店のスタッフと欧州
ヤマト運輸のバン（円内）

357

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 4 節 ノンデリバリー事業の基盤整備

海運・引越事業を一体化して事業を強化した。さらに 2002 年 12 月には米国

は約 2 カ月間の国内研修を修了後、海外の現地法人で 1 年間にわたり引越・ヤマト通関㈱を吸収合併してフォワーディングから通関・国内配送までの航空・ロジスティクス・営業・管理などの数カ所におけるジョブローテーショ

輸入一貫サービスを提供する事業体制を整えた。以後、米国ヤマト運輸はン研修（実務研修）を行うものであった。

米国発日本向け小口輸送として、米国国内の物流センターで通販事業者のまた、組織については、 2001 年 7 月に国際部長を廃止し、 ヤマトグルー

在庫を一括管理し、日本へ輸送する輸入通販支援業務を強化し、 サプリメ

プの国際事業を統括する部署として新たに国際統括本部長を設置して国際ントの MLM（マルチレベルマーケティング）
市場を獲得していった。また、事業を総合的に強化した。

全米のトヨタ自動車のディーラー網で発見された不用品や不具合部品を回収し、航空輸送する PQM（品質向上支援）の国際物流を展開した。

海外事業で ISO9002 の認証を取得

MLM の輸送では取引商品が限定されていたため、東京税関に輸出時の海外事業では品質マネジメントシステムの国際規格である ISO9000 シ

出荷データをもとにマニフェスト（搭載貨物の目録）
による輸入通関を認め

リーズの認証取得が商取引の条件として要求されるようになってきたため、てもらい、大量の輸入件数をスピーディかつ安価な通関料金で提供できる

ヤマトグループでも国際事業関連を中心に認証取得への取り組みを開始し、ようにした。さらに米国から輸出する際には、日本での宅急便の送り状発

1997（平成 9）
年 5 月にヤマト・ユーピーエス（東京・原木・成田の一般航空貨行作業が円滑に行えるように、出荷データを納品先ごとに揃えるなど効率物）
が ISO9001 の認証を、英国ヤマト運輸（航空海運支店の航空貨物・海運

アップをはかった。これにより国際宅急便の運用手法が拡大し、シンガポー

貨物・倉庫業務）および欧州ヤマト運輸（ロッテルダム支店の海運貨物・倉ルからコンタクトレンズや CD ソフトウェア、香港から健康食品や化粧品

庫業務）が ISO9002 の認証を取得した。これにより輸送・通関などの各工などを日本に航空輸送し、宅急便ネットワークで配達するロジスティクス

程における品質管理体制を整備し、国際水準への強化がはかられた。

へと発展していった。

翌 1998 年にはヤマト運輸では初めて国際事業本部の海上貨物部門が海上

アジアでは ASEAN や中国などで家電製品をはじめとする各種製品で中輸出入貨物取扱業務とその関連サービスで ISO9002 の認証を取得し、国際間財の現地調達比率が上昇したことにより、同地域での営業体制を強化し事業の範囲ではあったがヤマトグループとして航空・海上貨物輸送ともにた。1999 年 5 月にタイヤマト運輸が IATA（国際航空運送協会）の代理店免認証を取得した。さらに2000年2月には国際引越部門が関東地区7営業所（東

許を取得し、航空会社から航空貨物の搭載スペースを直接仕入れるように

京、成田、埼玉、横浜、銀座、千葉、東京西の各国際引越営業所）
で取り扱なった。フィリピンでは 2000 年 12 月に日系企業が数多く進出していたセブう「引越らくらく海外パック」にかかわるサービスで ISO9002 の認証を取得

島に駐在員事務所を開設し、国際引越の営業や新規顧客の開拓に努めた。

し、同年 3 月には美術品事業本部が ISO9002 の認証を取得した。美術品取成長著しい中国市場では、日系企業が数多く進出していた上海地域を中扱業では国内で初の認証取得であった。

心に事業を強化した。大和運輸（香港）有限公司では 2001 年 9 月に珠海、2002 年 4 月には天津に営業所を設立し、 これにより中国におけるヤマトグ

雅瑪多
（上海）
物流有限公司358

物流・情報・決済機能を組み合わせたロジスティクス事業

ループの駐在員事務所は 6 カ所（上海、北京、天津、青島、深圳、珠海）に2002（平成 14）
年 4 月に情報基幹システムをオープン化したヤマト運輸は、拡大した。そして 2003 年 8 月、世界有数の海上コンテナ貨物取扱量を誇る

新生進化 3 か年計画で基本方針の一つとして掲げた「お客さまの SCM の高

上海市外高橋保税区に「雅瑪多（上海）物流有限公司」（資本金 170万 US ドル、度化に貢献するため、サービス体制を確立する」を実現するために、物流・

約 2 億円）を設立した。同社は、①電子部材を主体としたパーツロジスティ

情報・決済機能を組み合わせた独自のロジスティクス事業を創出した。そクスおよび中国国内販売物流支援、②日本向け通販および販売物流の提案の主なサービスは、「パーツ供給支援」「通販支援」「メーカー店舗供給支援」

型ロジスティクス、③航空、海上貨物のフォワーディング情報処理および「修理品回収支援」「販促品供給支援」などである。

提案型コーディネート業務、④国際引越のコーディネートおよび貨物情報

修理品回収支援は、1997年に発売した「クロネコ・クイックメンテナンス・の提供サービス、⑤国際貿易、貿易代行業務などを主業務とし、中国各地

サービス」ではパソコンをはじめデジタルカメラやプリンタなどの修理品ので供給される多様な製品・部品を集約して日本へ輸送し、宅急便ネットワー

回収業務を代行するもので、 メーカーがユーザーからの連絡をもとに回収

クを生かして配送する一貫輸送サービスを展開した。

情報をヤマト運輸に送り、 ヤマト運輸が宅急便ネットワークを活用して最

このように海外事業を展開していくなかで、海外部門の幹部社員の育成

寄りの SD が修理品を受け取りに行き、 メーカーに搬送するサービスであを目的に 2001 年から「海外現法基幹要員養成研修」を開始した。この制度

り、専用の通い箱を使用していた。このシステムを活用して 2002 年 10 月か2000 年秋にリニューアルしたクイックメンテ
ナンス・サービス用通い箱（2001 年）

359

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 4 節 ノンデリバリー事業の基盤整備

ら通販会社のクーリングオフやメーカーの修理品の引き取りを行う「宅急便
引取サービス」を開始した。
販促品供給支援は主に製薬会社を対象とするもので、 メーカーがそれま

ティクス株式会社」（資本金 18 億 8,000 万円）を発足した。
以後、 ロジスティクス事業はヤマトロジスティクスを中核にして、 のちの BIZ - ロジ事業につながる独自の物流サービスを展開していった。

で必要に応じて各所で保管していたパンフレットや販促品をヤマト運輸の物流センターに集約して在庫管理や発送業務を行うことで、販促品の在庫量を適正化して欠品率を改善した。

インターネット美術館の開始

そのほか、Web システムと宅急便ネットワーク、美術品輸送のノウハウ

海外から日本向けの「メーカー店舗供給支援」は、 いわゆる「商物分離」

を組み合わせたサービスとして 2002（平成 14）
年 9 月から「クロネコヤマトのを実現したサービスで、 メーカーの商品在庫をヤマト運輸の物流センター

インターネット美術館」を開始した。これは、絵を描く人と鑑賞する人の出で集中管理し、 そこから商品を小売店に直送することで、販社の在庫をそ会いの場として、一般募集した絵画をヤマト運輸のホームページ上で展示れまでの 40日分から16日分に圧縮し、 さらに在庫の一元管理システムによするもので、当初は風景画に限定していたが、 2003 年 2 月には静物画や人り注文に対する欠品率を大幅に削減することができた。

物画、抽象画などの作品も出品できるようにリニューアルし、掲載期間も1カ月から 2 カ月に延長した。

ヤマトロジスティクスを中心にしたロジスティクス体制を構築

ロジスティクスサービスでは物流支援に加え、 より効率的でローコストなオペレーションを実現するソリューションの提供が求められるため、 ヤマト
グループでは物流倉庫をはじめ各部門に分散していたロジスティクス事業お＊コカ・コーラ部門
コカ・コーラ部門は、 その後、 2009 年 8 月に構内作業受託が終了し、同年 11 月に輸送業務を
終えた。

360

2. ホームコンビニエンス事業の進展
全国に 400 店の引越センターを設置

よびフォワーディング事業を集約しながら、 その機能を高度化し、国内から1998（平成 10）年まで引越事業は 100 カ所の営業所に約 4,000 人の社員を配

海外まで物流に関するトータルソリューションを提供する体制を整えた。

属して業務を行ってきたが、高品質創造 3 か年計画の開始に伴い引越店所

2003（平成 15）
年 4 月、新たな事業フォーメーションが導入され、 ロジスにも小集団管理を取り入れ、 2000 年 4 月から各支社に引越支店を設置する

ティクス事業は国際事業とともに BIZ - ロジ事業としてスタートした。これとともに、全国 400 店舗の宅急便店所に 10 人程度のメンバーで構成する引に伴い、 ヤマト・ロジスティクス・プロデュースを「ヤマトロジスティクス

越センターを設置していった。

株式会社」に社名変更するとともに、ヤマト運輸のロジスティクス事業本部

週末や月末、年度末などに作業が集中し、繁閑の差が激しい引越作業でおよび関東支社、東京支社、中部支社、関西支社、国際・美術品事業本部

は的確な出勤計画が生産性向上に直結するため、引越センターではセンのロジスティクス部門の一部を分割して同社に承継した。同時に国際・美ター長に多くの権限を委譲し、 センター長が見積もり、配車、受注管理、術品事業本部の海上フォワーディング事業、通関事業、美術品輸送事業、交番管理などを行うことにより作業量に見合った人員数を算出した。さら国際引越事業を営む事業所を分割して国際航空貨物会社であるヤマトグに 2000 年 1 月からは引越支店と管下の引越センター間で各種情報を共有し、ローバルフレイトに承継した。これによりロジスティクス事業は、 サービ

成約情報を着センターへ先送りするシステムを整備し、 より効率的な人員

ス全体をコーディネートするヤマトロジスティクスを中心に、国際部門に体制を組める仕組みを整えた。

強みをもつヤマトグローバルフレイト、国際宅急便を取り扱うヤマトパー

1999年 10月には、グループ別の日計・累計の収支表、見積もり受注件数、

セルサービス㈱、梱包技術を有するヤマトパッキングサービス㈱（旧千代田

作業受注件数、成約状況、見積もりスケジュール、配車スケジュールなど

梱包工業㈱、 2003 年 4 月に社名変更）、自動車メーカーの梱包業務に強い湖のデータや顧客履歴情報などを一覧できる「引越サポートシステム」を導入

南工業㈱、 さらに海外現地法人を加えたヤマトグループ国内外 15 社で連携した。これによって各グループの仕事の目標と成果がいつでも確認できるする体制を整えた。

ようになり、 その結果、 メンバーが自ら収支を管理し、責任をもって業務2004 年 4 月には、 ヤマト運輸の物流センター 42 店をヤマトロジスティクを遂行するようになった。また、引越センターではセンター長のリーダー

スに統合して倉庫の全国ネットワークを完成し、同時にコカ・コーラ部門もシップのもと、 メンバー全員が見積もりからアフターサービスまで、 すべ同社に承継した。そして同年 10 月、 ヤマトロジスティクス、 ヤマトグローての業務に精通する多機能化を進めて作業品質の向上をはかった。

＊

バルフレイト、ヤマトパーセルサービスの 3 社を合併し、許認可を多く保有

このように引越事業では、全国に引越センターを設置することにより地していたヤマトグローバルフレイトを存続会社として新たな「ヤマトロジス

域に密着した営業活動が展開できるようになり、 さらに宅急便店所に同居

361

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 4 節 ノンデリバリー事業の基盤整備することで SD から周辺事務所のオフィス移転に関する情報がダイレクト

した「クロネコヤマトの建替引越パック」の発売を開始した。この商品は仮にもたらされるようになった。

住まいへの引越、新居への引越に家財の保管サービスをセットにして料金
はパック料金にしたもので、 このようなサービスは業界では初めてのもの

お客さまのニーズに細かく応えた商品の開発であった。建替引越パックは預けた荷物の出し入れができることに加え、

日本では事務所数が増加し、 2000（平成 12）年の時点で全国の事業所数

仮住まい・新居への搬出入は希望に応じて数回に分けて行い、 さらに家財は約 617 万カ所に達し、 そのうち約 95％にあたる 585 万カ所が従業員数 10の配置換えについては新居に入居後 3 カ月間は何回でも無料で実施した。

名以下の小規模事務所であった。小規模事務所がオフィスを移転する場合

海外引越については 1999 年に東京国際引越支店に海外引越相談コーナーの問題点として、事務所内に引越専任者を置くことができず、担当者が引を開設し、世界 90 都市のさまざまな情報を無料で公開したほか、海外生活越業者との打ち合わせや移転スケジュールの調整などで時間をとられるこの経験をもつスタッフによる引越相談を行い顧客の開拓に努めた。また、とに加え、事務所の原状回復や移転先の内装工事などについても情報を得

海外引越は荷物の引き取りから配達まで 1 カ月以上かかることもあり、 そることが難しかった。それらが、小規模事務所からのオフィス移転サービの間にお客さまからの荷物に対する問い合わせが多かったことから、大口スに対する不満やストレスとなっていた。

の特定企業向けにインターネットにより荷物の状況が確認できる「海外引越こうしたニーズに応える商品として、 2000 年 11 月に「らくらくオフィス

荷物お問い合わせ」サービスとして開始し、2000年 2月からは海外引越サー

移転」を発売した。このサービスは荷造り・荷解きなどの基本的な作業に加

ビスのすべてのお客さまにサービスを拡大した。このサービスは、海外引えて、移転スケジュールの作成、新オフィスのレイアウト設計、 オフィス越サービス対象エリアである13 の国と地域の約 50 拠点をインターネットで家具や什器の販売、旧オフィスの原状回復や新オフィスの内装工事の手配、結び、輸送や通関の状況のデータをオンラインでやりとりすることで実現

移転終了後のアフターメンテナンスまで、 オフィス移転にかかわるすべてしたもので、 インターネットでの荷物の問い合わせは国内の宅配便では一の作業をサポートするものであった。さらに、机引き出し専用ケースや OA

般的になっていたが、海外引越ですべてのお客さまにサービスを提供する

機器用ケースといった専用資材により、机の引き出しの中身やパソコンなのは日本では初めての試みであった。

どの荷造り・梱包が簡単にでき、安全に搬送できるようにした。
一方、一般家庭や独身者の引越は、 その約 60％を近距離引越が占め、 そのうち 70 ～ 80％が 1 件当たりの荷物量が 3 トン以内であった。こうした状

新生進化 3 か年計画の基本方針の一つである「地域に潜在するさまざまな況に鑑み、従来は 1日がかりで行っていた引越作業を半日で終わらせるサー不便を解消するために、地域ごとに独自の新サービスを開発する」に則り、ビスを検討し、 1999 年 5 月から新たな商品として「半日引越」を発売した。

2002（平成 14）
年 6 月に生活関連事業準備室を立ち上げて引越事業と生活関

このサービスは荷物量が 2 ～ 3 トンで、旧居から新居までのトラックでの連事業について検討を開始した。そして、引越事業については同事業が有

輸送時間が30分（目安として距離10㎞程度）
以内の引越を対象にしたもので、する資産やノウハウを生かしながら地域特有のニーズを吸い上げて質の高搬出から搬入・据え付け作業は午前・午後のどちらかを指定して半日で終いサービスを提供していくこととし、生活者に利便性と豊かな暮らしを提了し、料金は 2 トン車タイプと3 トン車タイプの 2 本立てとした。また、梱供する生活関連事業を展開していくことにした。その事業体制としてヤマ

包作業時間を短縮するために専用の折り畳みケースを無料で貸与したほか、ト運輸の引越事業を支社ごとに分割して各地域のヤマトホームサービスに旧居の搬出作業をサポートする「奥様ヘルパー」を配置した。

統合することを決めた。

2001 年 2 月には単身のボックス輸送引越市場でトップシェアを獲得して「半日引越」のポスター

3

事業フォーメーションがスタートした 2003 年 4 月、 ホームコンビニエン

いた「ぼくの引越 2M BOX」のサービス内容を、近距離の引越については当ス事業の事業モデルの早期確立と引越事業などの事業移管を推進していく

日配送を加えてリニューアルし、商品名も「クロネコヤマトの単身引越サーために、 ヤマトホームサービスに事業戦略室および事業移管準備室を設置

3

ビス 2M BOX」に変更した。同時に、遠距離単身引越向けのサービスとしし、同時にヤマト運輸のホームサービス部を廃止してその機能を同社に移て、航空便を利用して翌日配達とした「クロネコヤマトの単身引越エアーエ

管した。こうして準備を整えて同年 7 月、東北・北信越・中国支社、 10 月

クスプレス」を発売した。このサービスは遠距離の引越でも特に早い配達には東京・関東・中部・関西・九州支社の引越事業を分割して地域ごとにを希望するお客さまに好評を博した。

ヤマトホームサービスと統合し、社名を東京と関東はヤマトホームコンビ

翌 2002 年 2 月からは全国で家の建て替えやリフォームに伴う引越に対応

362

引越事業の分割とヤマトホームコンビニエンスの設立

ニエンス㈱、それ以外はそれぞれ「○○（地域名）
ヤマトホームコンビニエン

363

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

ス㈱」と改めた。また、四国では 7 月に四国ヤマト物流サービス株式会社と構築から各種アウトソーシング、 パッケージソフトウェアの販売まで一連

四国ヤマトホームサービス㈱を合併して四国ヤマトホームコンビニエンスのサービスを提供した。

㈱を設立、北海道では北海道ヤマトホームコンビニエンス㈱を設立し、2004 年 1 月に北海道支社の引越事業を分割して同社へ承継した。

関西ヤマトホームサービスの物
品販売のカタログ（2003 年頃）

2002（平成 14）年 4月に販促品物流を一元管理する「販促品オンデマンドサー
ビス」、 2004 年 3 月に通販会社や EC サイト向けにインターネットに対応し整え、生活関連事業は引越事業が有するノウハウと戦力を有効利用して生てリアルタイムで配送情報をお客さまに提供する宅配ソリューション「通活支援サービスの開拓に取り組み、買い物代行、清掃代行、写真現像のデ販 ASP サービス」の販売を開始したほか、宅急便やクロネコメール便の追リバリーなどの新たなサービスを展開していった。さらに物品販売などに跡、 ギフト業務やロジスティクス業務などを支援する ASP サービスを展

ついても、独自の戦力で各地域の名産品を開発・商品化し、産直品やギフ開した。

トとして提供する体制を整えていった。

また、 インターネットの普及によりサーバーのホスティングやハウジン

なお、 2004 年 11 月、九州ヤマトホームコンビニエンス㈱と温泉・宿泊事

グの需要が急増したことから、 2003 年 4 月にデータセンターとして新東京

業および物販事業を行っていた南九州グリーン㈱を合併（存続会社は九州ヤ

IDC（東京都江東区）を竣工した。同センターは 24 時間・365日停止しないセ

マトホームコンビニエンス）
し、同時に南九州グリーンの温泉・宿泊事業（グンターとして、当時はデータセンターでは例の少なかった建物免震の採用、リーンスパあいら）
をヤマト運輸が譲り受け、経営効率の向上と営業力の強

メンテナンスの際にも停止しない二重化された電源・通信設備、 バイオメ

化をはかった。

トリックス（生体認証）を採用した高度なセキュリティシステムを導入した。

3. e -ビジネス、フィナンシャル事業の進展とグループサポート事業の強化

フィナンシャル事業の強化

新東京 IDC（上）とサーバールーム（下）フィナンシャル事業については、 コレクトサービスで培った物流に伴う決済サービスをインターネット取引でも活用できるように決済や集金代行などの多様化をはかった。2001（平成13）
年 4月、ヤマトコレクトサービスではイン

情報通信事業ではクロネコ FAX（伝言 FAX より名称変更）の事業拡大にターネット上で毎日の発送件数や品代金・返品件数などの集計結果を無料で取り組み、 1999（平成 11）年にサービスエリアを関西に拡大するとともに、提供する受付商品代金情報サービス「カクニン Web」を開始した。翌 2002年

コンビニへの設置を強化した。その後、新たなサービスとして専用 FAX

10月からはヤマト便や小さな引越便でもコレクトサービスを開始し（集金額 30

ナンバー設定サービス（2001 年 9 月開始「Master Fax」
）や携帯電話コンテ万円まで）、 コレクトサービスや融資事業などフィナンシャル事業で実績を積ンツ少額課金代行サービス（2002 年 5 月開始 ｢カキンコ｣）などを導入し、み上げた。そして2004 年 3月にはコレクトサービスを伊豆七島および小笠原2003 年 4 月からは E メールに添付された表やイラストなどをファクス画像

諸島に拡大し、全国どこでもコレクトサービスを利用できる体制を整えた。

に変換して、必要なときにクロネコ FAX からプリントアウトすることがで

同年 4 月からは「宅急便コレクトスプリットサービス」を開始した。このきる「クロネコ＠ファックス」サービスを開始した。このサービスはクロネ

サービスは、集金した品代金をメーカーと販売店の双方に振り分けて入金

コ FAX が設置された全国 7,000 店以上のコンビニで利用できる利便性の高する仕組みで、商品メーカーと販売店が異なるケースに応えた分配精算シいサービスであった。

ステムとして提案した。

このようにクロネコ FAX は情報通信事業本部で所管してきたが、 ファクス事業については B to C 市場など新しい分野への進出と競争力のある事

ヤマトオートワークスをはじめサポート事業会社を相次いで設立業へと転換していくために、 2003 年 10 月に情報通信事業本部を分割して、ヤマトグループのサポート事業は経営資源活用型と業務プロセス受託型

企業向けに一斉同報などのファクス事業を展開していた YSD に承継した。

に分けることができる。経営資源を活用して設立した会社には物流設計会
社や自動車整備会社などがあり、業務プロセス受託型には路線運行会社グ

e -ビジネス事業の拡大

364

特に物流業務に必要な機能を Web から ASP で提供する事業に力を注ぎ、これにより、引越事業は従来にも増して地域に密着したサービス体制を

情報通信事業の分割〈ヤマトキャリアサービスの設立〉
1998 年 1 月 16日、YSD の契約社員制度の改善と人材派遣法改正を踏まえた派遣業の拡大および、 ヤマトグループへ人材を安定供給することを目的に、YSD の 100％出資子会社としてヤマトキャリアサービス株式会社が設立された。その後、ICT ビジネスが急速に進化していくなかで、 ヤマトグループ内の Web マーケティングや通販事業者向けに Web サイト制作・プロモーションを支援することで、Web サイト運営ノウ
ハウを蓄積した。さらにサイト運用、問合せ受付 受 注 処 理 など、Web サ イト制 作 後 の 人 材
サービスのニーズも増えてきたことを背景に、お客さまの Web サイト運営にかかわる業務をトータルサポートする Web サイト制作・プロ
モーション・運用と人材サービスをワンストップで提供し、売上拡大や業務改善を支援する企業として、 2013 年 8 月1日に商号をヤマト Web
ソリューションズ株式会社に変更した。

第 4 節 ノンデリバリー事業の基盤整備

リーンライナーやシェアードサービス会社などがある。

e-ビジネス事業では、YSD を中心にして、販売支援、物流支援、決済な

企業間物流市場が拡大していくなかで、物流会社には単に物を運ぶだけ

どのヤマトグループのノウハウを生かせる分野において、情報システムのでなく、物流倉庫の設計・荷物の保管・梱包・配送・情報システム設計な365

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年＊ヤマト商事株式会社
ヤマト商事のルーツは、1947 年に戦後の業務拡大への取り組みの一つとして設置された物資調
達機関「大和商事」（通称）が、 1957 年 10 月に大和商事株式会社として法人化されたことにさかのぼる（1983 年にヤマト商事に社名変更）。会社
設立当時はトラック用エンジンオイルの「ペンゾイル」や車両部品の調達が主な事業だったが、その後事業を拡大し、1961 年には保険代理店業
務、 1966 年にはタクシーメーターの販売・修理業務を開始。宅急便発売後の 1982 年には、宅急便の利用拡大を進めるため、日本各地の名産品などをカタログ販売し宅急便で届ける「ふるさとの味」を発売（のちにヤマトホームサービス〈現・ヤマトホームコンビニエンス〉へ業務移管）。そのほかにも自動車部品の輸出、包装資材、台車、 ロールボックスパレットの販売な
ど、「商事」の名称のとおり、 さまざまな商品を取り扱った。

ヤマトオートワークスの分割調印式（2003年 7月 14日、左・山崎篤ヤマト運輸社長、
右・堀越克己ヤマトオートワークス初代社長）

第 5 節 環境経営の推進

ど「物の流れ」全体を見直す技術が求められるようになったことから、2003（平成 15）年 4 月に本社ネットワーク部施設課を分離・独立して「ヤマト物流
設計株式会社」（資本金 1,000 万円、 ヤマト運輸の全額出資）を設立した。同社はベースやセンター店、複合ビルの設計で蓄積してきたノウハウを生か
自動車整備については同年 10 月、 コスト部門であった業務をプロフィッ
トセンター化することを目的に、全国の整備工場 60 工場と給油施設を分割＊してヤマト商事㈱に承継し、新会社「ヤマトオートワークス株式会社」（資環境経営の推進1. 環境負荷低減への取り組み
低公害車の導入

本金 3,000 万円）を設立した。同時に、 グループ 11 社で対応していたコール

ヤマト運輸は、輸送サービスに携わる企業の社会的使命として、環境にドボックスやロールボックスパレットの修理事業も同社に集約した。ヤマ配慮した事業活動を継続して実施してきた。1999（平成 11）
年からは地球環

トオートワークスは車両整備技術と全国に配備された整備工場体制を活用

境委員会が中心となって環境保護活動の年度重点計画を策定し、 その計画

して、設立から 3 年間はヤマト運輸の車両整備を中心に事業を行い、 そのに沿って事業活動の円滑な推進を維持しながら、地球温暖化、大気汚染防間にコスト競争力を養い経営体質を強化してグループ以外のお客さまを増止、 グリーン購入、廃棄物削減、 リサイクルなど多角的な環境保全活動をやしていく方針のもと、事業用トラックの整備事業を展開していった。

展開してきた。そして、社員一人ひとりが自発的に環境保護活動に取り組

トラックメーカーが行う車検は通常 2 ～ 3日を要し、その間に代車が必要

んでいくように、全社にわたる推進体制を整備した。2000 年 9 月からは、となるため、コスト増の要因になっていた。ヤマトオートワークスでは、ほヤマト運輸の環境保護活動を広く公開し、多くの人びとに理解してもらう

ぼすべてのトラックメーカーの車両に対応し、「お客さま車両の稼働を止めために「環境報告書」を作成・公表した。この報告書は 2004年版では「環境・ない整備」をコンセプトに 24 時間・365日営業を行った。そして、車検では社会報告書」、 2005 年版では「CSR 報告書」と改題し、 その後も時代によっ

整備スタッフが事前にお客さまを訪問して車両を点検し、必要となる交換て形態を変えながら Web などで情報開示を行っている。2003 年 11 月から部品を発注するなど、実際に整備する内容を前もって把握しておくことではホームページ上に環境保護活動のサイトを開設した。

整備時間を短縮し、約束した予定時間内にメンテナンスを確実に終わらせ地球温暖化や大気汚染防止については、低公害車の導入、 サテライトセ

る「時間軸車検」を実施した。これにより、昼間稼働する車両は夜間に、夜ンターの開設、アイドリング・ストップの徹底、モーダルシフトの推進など間に稼働する車両は昼間にメンテナンスを行い、代車を必要としない低コ

さまざまな対策を講じてきた。
1998 年 3 月、ヤマト運輸は 2010 年までの 12 年間に CNG 車（天然ガス自動経理、人事、総務などの間接業務については、 2004 年 11 月にシェアード車）
や LPG 車を中心に低公害車を年間 200 台、総計 2,400 台導入することをサービスセンターとして「ヤマトマネージメントサービス株式会社」（資本金目標に掲げた「低公害車新規導入計画」を策定し、低公害車の導入を計画的

5,000 万円）を設立した。これにより間接業務を集約・標準化し、人件費をに進めた。その後、大都市地域の大気汚染防止対策に積極的に対応していはじめグループ全体のコスト削減と業務の効率化をはかり、 2005 年 3 月に

くにはこのペースでは不十分と判断し、導入計画を前倒しすることを決定は、ヤマト運輸の給与・社会保険業務を移管した。

した。そして、燃料供給インフラなどを総合的に勘案して LPG 車を中心に

そのほか、 2002 年 1 月にヤマトグループ社員の定年後の雇用を支援する

導入することとし、 2000 年 11 月、北大阪主管支店に自家用の簡易型 LPGことを目的に「ヤマト・スタッフ・サプライ株式会社」（資本金 5,000 万円）
を

スタンドを導入、 2002 年度までに愛知、三重、岐阜などに順次設置して設立した。同社は設立当初はヤマト運輸の定年退職者を派遣スタッフの対いった。こうして燃料供給施設を整え、 2002 年度に 708 台の低公害車を導象としてグループを中心に派遣していたが、 2005 年からは外部への人材派

入した。これにより低公害車の累計は 2,657 台に達し、当初の目標を 8 年前

遣事業を拡大するとともに、ヤマト運輸の教育・安全事業を継承し、安全・倒しで導入計画を完遂した。

運転技術などに関する研修や運転適性診断業務を開始した。
ヤマト・スタッフ・サプライの軽運
送フランチャイズ事業（2010 年）

5節

して新しい物流施設の設計監理、コンサルタント業務を行った。

ストで効率的な車検整備サービスを提供した。

「change the action」とチェッカーフラッグをあしらったバッジ

第ヤマト運輸が初めて作成した「環境報告書」（2000 年版）

一方、CO（二酸化炭素）
や NOX（窒素酸化物）の排出量が少なく、PM（粒2子状物質）を排出しない CNG 車については 1997 年 7 月にバン型車両を導入し、 その後ウォークスルー車を共同開発し、 2000 年 2 月から燃料供給施設などが整備されている都市部に導入した。LPG や CNG の燃料供給施設の

366

367

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 5 節 環境経営の推進ない地域については最新の排出ガス規制に適合したディーゼル車を毎年し、駐停車の難しい市街地や住宅密集地域では集配車（SD）と台車（集配ア2,500 ～ 3,000 台の規模で廃車の際に切り替えていった。

シスト）
を組み合わせた移動式サテライトを実施するなど、 エリアに応じてこのように低公害車や規制適合車の導入を進めた結果、車両台数が増加

環境負荷を最小限に抑える集配を行うことにより約 3,000 台の集配車両の増したにもかかわらず NOX の排出量は減少し、東京都では 1998 年以降、 1 台

加を抑制するというものであった。低公害な集配車両は、低公害車の主力

当たりの NOX 排出量は年々減少して、 2002 年度は 1998 年度比で 23.5％削を LPG 車からハイブリッド車に切り替えて 2012年度までに 2万台を導入し、減することができた。こうした「積極的に低公害車の導入を進め、都の環境

宅急便センターから半径 400 ～ 800 ｍのエリアでは軽自動車も積極的に活保全に協力している」ことが評価され、 2002 年 10 月にヤマト運輸は東京都用するために 5,000 台を導入するというものであった。これらの戦略を計画

から「都民の生活と文化の向上に特に功労のあった個人・団体」として東京的に実行し、CO2 排出総量を削減していった。

都功労者表彰（環境保全功労者賞）を受けた。
専用の燃料供給施設が必要なく、全国各地に配備することができるハイ

ハイブリッド集配車（2002 年）

ブリッド集配車については、日野自動車㈱と共同で 2 トンクラス（小型トエコドライブ（省燃費運転）
は、加速時・通常走行時・停車時それぞれに

ラック）の開発に取り組み、2002年 12月にモニター車 1台をテスト導入した。

おいて適切なギアを選択し、 ローギア発進、等速運転、 エンジンブレーキ

そして 8 カ月にわたって試験を重ね、 2003 年秋から本格的に導入した。小などを活用することにより環境保全、安全運転、省燃費に配慮した運転を型トラックのハイブリッド車は世界初であった。この集配車両は既存の行うもので、 ヤマト運輸では 2003 年からエコドライブへの取り組みを強化

ディーゼル車に比べて CO2排出量をおよそ30％削減し、燃費も30％向上（いしてきた。2003（平成 15）
年には全国の支社においてエコドライブ指導を担ずれも当社比）したもので、 そのほかアイドリング・ストップ機能を搭載し、当する安全指導長やエリア支店長などを対象に教育研修を行い、 その研修

エンジンを止めても大容量のバッテリーを電源にしてクール宅急便用の冷結果をもとに 2004 年 4 月にエコドライブの完全実施計画を策定し、 グルー

凍機を駆動することができるなど、環境に配慮した工夫が凝らされた。

プ会社も含めてすべてのドライバーを受講対象とした「エコドライブ講習

なお、2003 年 10 月から NOX・PM 法が施行され、さらに首都圏では東京、会」を実施した。さらに同年 7 月には、SD の意欲向上とエコドライブのさ

埼玉、千葉、神奈川の各都県条例（2001 年 4 月施行）によるディーゼル車へ

らなる推進をはかるために「eco-Dr（エコ・ドライバー）」養成計画を策定、の排出ガス規制が実施され、 ディーゼル微粒子除去装置（DPF）の装着が義所定のエコドライブ研修を修了し、主管支店で設定した目標をクリアした

務づけられたが、 この条例実施に先行して、自動車メーカーと共同でSD に対して「eco-Dr」の認定を行い「eco バッジ」を交付した。

ウォークスルー車の微粒子減少装置として酸化触媒を開発し、規制対象とディーゼル微粒子除去装置の取付作業（2004年）

エコドライブを全社的に推進なる車両への取り付けを行った。

「エコドライブ実施中」のステッカーを後部に貼った集配車

エコドライブの一環でもあるアイドリング・ストップについては、 これまでも継続して推進してきたが、 2004 年 7 月からは車両が配属されている全国のセンターに「アイドリング・ストップ」の看板を設置して啓発に努めた。

eco バッジ

ヤマト運輸地球温暖化防止目標の策定

2003（平成 15）年 7 月、 ヤマトグループは「ヤマトグループ企業理念」を

サテライトセンター（2000 年）

368

モーダルシフトの利用拡大制定し、 そのなかで「ヤマトグループ環境保護宣言」を行い、持続可能なヤマト運輸は 1980 年代半ばから、宅急便の中長距離輸送でモーダルシフ

社会にとって重要な課題である気候変動や資源循環などの環境保護に対すトを進めてきた。当初は交通渋滞やドライバー不足への対応などを目的とる取り組みを表明した。そして同年9月、「ヤマト運輸地球温暖化防止目標」

していたが、その後は地球温暖化防止対策の一環として着実に推進した。

を策定した。これは、企業としての成長を維持しつつ、 2012 年度の CO2

2001（平成 13）
年 7 月に策定された「総合物流施策大綱」において、環境負排出総量を 2002年度比で 99％（44万 3,279 トンから 43万 9,000 トン）に抑制、荷を低減させる物流体系の一つとして 2010 年までにモーダルシフト化率をそのために原単位（宅急便 1 個当たりの CO2 排出量）を 30％（450 グラムか50％とすることが施策目標とされ、鉄道および内航海運の整備が進められ

ら 310 グラム）削減するという高い目標を掲げたもので、 この目標を達成た。これに合わせて、 ヤマト運輸は鉄道輸送では 2004 年度までに 7 区間でするためにヤマト運輸は「車両台数の抑制」と「低公害な集配車両の導入」

モーダルシフトを実施したほか、 2003 年 12 月には大阪貨物ターミナル駅構という 2 つの戦略を立てた。

内の倉庫 2 棟（総面積約 2,000㎡）を賃借して宅急便やクロネコメール便の仕車両台数の抑制は、都市部を中心に台車や新スリーター（リヤカー付き電分拠点とし、全国各地に偏在するロールボックスパレットの一部を集約・動自転車）
で集配を行うサテライトセンターを 500 店舗から1,000 店舗に倍増保管することでロールボックスパレットの利用効率を高めた。2004 年 8 月

369

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

ウイングコンテナ（2004 年 2 月）

第 5 節 環境経営の推進

からは宮城野駅（宮城県仙台市）
構内倉庫を活用した鉄道輸送拡大の実証実所で細目にわたって定められた測定ルールに基づいて廃棄物の総排出量を験を開始した。これらの成果を見極めたうえで、地域ブロック（全国12 カ所）

数値化し、 そのデータをもとに各支社や事業本部が毎月、「廃棄物処理状況

ごとに駅構内倉庫を確保し、さらに 2006 年 3 月には JR 貨物の情報システム

報告書」を作成してリサイクル小委員会に提出し、同小委員会で全国の事とヤマト運輸の通運システムを連携させるなど、鉄道による「第 2 の全国

業所の総排出量を算出した。これによって廃棄物の状況を確認し、排出量

ネットワーク」の整備を目指して取り組みを続けた。

の削減とリサイクル率の向上をはかった。

また、2003 年 11 月には独自に開発した 31 フィートのウイングコンテナを

2000 年には「循環型社会形成推進基本法」が制定され、リサイクルを進め使用し、東京－福岡間で下りは宅急便の幹線輸送、上りは食品メーカーのるための基本的な枠組みが定められ、処理の優先順位として発生抑制（リ商品配送として共同利用する取り組みを開始した。コンテナの積載効率をデュース）、再使用（リユース）、再生利用（リサイクル）、熱回収、適正処分

100％に近づける試みであったが、 こうした取り組みは業界では初めてのこが明示された。ヤマト運輸は同法に則してリサイクルなどへの取り組みをとであった。

強化した。

一方、海運では本州と北海道を結ぶ長距離フェリー 4 航路でトレーラー

リサイクルについては、家電リサイクル法、容器包装リサイクル法、改のみをフェリーで輸送し、 ドライバーが乗船しないシャシーの無人航送シ

正廃棄物処理法などリサイクル関連法令に基づいて処理を行った。引越業

ステムを確立し、主にロールボックスパレットの回収に活用した。

務ではオプショナルサービスとして再生可能な不用品を引き取ってきたが、2001 年 4 月の家電リサイクル法の施行に伴い、小売店の立場でテレビ、冷環境に配慮した運搬機器の開発

ロールボックスパレットやリフター、 フォークリフトなどの運搬機器に料、その他については 1 個 300 円の収集料金を徴収した。

ついても、環境への負荷を軽減する機器を採用していった。2001（平成 13）

PP やペンスキャナなどに使用される乾電池は全社で年間約 200 万本（50年 2 月に導入を開始した新型ロールボックスパレットは従来品よりも重量をトン強）に達するが、使用済み乾電池の処理は各地域において専門の廃棄18％軽量化したもので、分解や組立作業ではそれぞれ 7 分ほどかかってい物処理業者に委託していた。しかし、 その処理方法の多くが埋立処理でたものが、分解は 45 秒、組立は 38 秒ほどで終えることができ、作業効率があったため、企業の社会的責任として廃棄物の削減および適正処理、資源大きく改善された。さらにロールボックスパレットの回収では10 トントラッの有効活用という観点から、 2004 年 2 月より乾電池のゼロエミッションへ

クに積める本数が 56 本から 66 本に増加し、省エネ対策としても効果を発揮の取り組みを開始した。以後、使用済み乾電池は各主管支店に集約してかした。

ら北海道の処理業者（再生工場）に送り、同工場で亜鉛、マンガン、鉄など

また、騒音対策として、 ロールボックスパレットに静音キャスターを採新型ロールボックスパレット

蔵庫、洗濯機、 エアコンの引き取りを開始し、引越らくらくパックでは無に再資源化するシステムを整えた。

用したほか、宅急便センターでは電気式フォークリフト（充電式）
への切り

宅急便事業で保管する配達票や売上票については、所定の保存年限経過

替えを進めた。2003 年初頭にはフォークリフトに代わる荷役機器として「リ後に製紙会社でトイレットペーパーに再生し、PB 商品（得選市場）として販フター」を開発・導入した。リフターはフォークリフトに比べて電気使用量売してきたが、 2004 年 9 月からは送り状のゼロエミッションへの取り組みと CO2 排出量が 25％強（1 年間フル稼働した場合）削減でき、作業時の音量を開始し、リサイクル工場を全国 4 カ所から7 カ所に増やして全エリアに対も 20％強低減するものだった。

応可能な体制を構築した。また、情報セキュリティを強化するため、封をした送り状保管箱ごと輸送・リサイクル処理を行い、処理後は製紙会社の

2. リサイクル、ゼロエミッションの取り組みを強化
リサイクル、ゼロエミッションの推進

370

発行する廃棄証明書を各主管支店が確認して、工程の最後まで責任をもって見届ける体制を整えた。
そのほか、宅急便誕生 25 周年を記念して制服を一新した 2000 年 11 月にヤマト運輸は「廃棄物の分別によりゴミの排出量を削減（ゼロエミッショ

は使用済みのユニフォームを完全回収し、 これを燃料化することで熱エネン）する」ことを環境保護活動の重点事項と定めて取り組みを進めてきた。

ルギーとして再利用するサーマルリサイクル（熱回収）を実施した。この取その第一歩として1991（平成3）年5月から古紙回収量の数値の把握に着手し、り組みでは、固形燃料化したものを石炭に代わる補助燃料として特殊発電

1999 年 8 月からは事業活動により排出されるすべての廃棄物について、 そ用ボイラーの熱源に利用することにより、燃焼時の CO2 排出量を約 70％削の総排出量を数値で正確に把握する取り組みを開始した。全国各地の事業

減した。

371

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 6 節 この時期の業績と財務

また、廃棄物の発生抑制（リデュース）
として、引越作業時に使用する梱＊エアエレメント（エアクリーナー）
機械に取りつけて空気に含まれる異物を取り除く部品。

包資材を巻きダンボールやエアキャップなどの使い捨てのものから、布製

期

期間の家具パット、 プラスチックダンボール、養生パットなど反復使用が可能

134 期

1998.4.1 ～ 1999.3.31

営業収入（営業収益）
767,655

な資材に切り替えた。さらに 2002 年 6 月には廃材となったダンボールを

135 期

1999.4.1 ～ 2000.3.31

812,354136 期

2000.4.1 ～ 2001.3.31

ウェーブ状に細断する機械を導入し、 ウェーブ状にしたダンボールをエア

137 期

キャップに代わる緩衝材として再利用した。

138 期

＊

エアエレメントについても、 2000 年 9 月から越谷中央工場を中心に自社車両の使用済みエアエレメントの再利用システムを本格的に運用した。再生エレメントは、新品エレメントと比較しても吸引ろ過性能に遜色がなく、黒煙の発生抑止効果があり、 3 回程度は再利用が可能であるため、産業廃
棄物の大幅削減と省資源に資するものとなった。
2004 年 8 月からは、 ヤマトパッキングサービスで部分包装システム「エコメール」の販売を開始した。これはメール便を対象に、宛先ラベルとテープを冊子に直接貼り付けるシステムで、従来の紙封筒や PP（ポリプロピレ「エコメール」（2020 年ヤマトホールディングス「株主の皆様へ」）

表 9-8 ヤマト運輸（連結）の営業業績推移（1998 年度 〜 2004 年度）ン）
樹脂袋が不要となるため省資源・コスト削減がはかられ、全面包装と比べて重量で 90％以上のゴミの減量を可能にした。

第6節

この時期の業績と財務（単位：百万円）

営業利益

経常利益

当期純利益

39,876

39,641

17,27544,25043,87920,417

906,944

52,02653,514△ 4,1812001.4.1 ～ 2002.3.31

932,120

53,18954,431

27,512

2002.4.1 ～ 2003.3.31

972,135

56,81858,492

48,501

139 期

2003.4.1 ～ 2004.3.31

1,011,343

46,65848,54749,783140 期

2004.4.1 ～ 2005.3.31

1,071,903

51,20353,51633,848

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』
表 9-9 ヤマト運輸の事業別業績推移（1998 年度 〜 2004 年度）
営業収入（営業収益）合計に対する割合（単位：%）
貨物自動車運送事業

貨物運送取扱事業

その他事業

期

期間

うち宅急便

うち引越

134 期

1998.4.1 ～ 1999.3.31

92.3

79.3

5.9

5.2

3.8

2.6

2.4

135 期

1999.4.1 ～ 2000.3.31

92.2

78.6

5.4

5.2

3.9

2.6

2.4

136 期

2000.4.1 ～ 2001.3.31

92.3

78.0

5.3

5.3

4.0

2.4

2.2

137 期

2001.4.1 ～ 2002.3.31

92.6

77.7

5.2

5.0

3.8

2.3

2.2

138 期

2002.4.1 ～ 2003.3.31

－

78.0

－

－

－

－

－

139 期

2003.4.1 ～ 2004.3.31

－

79.4

－

－

－

－

－

140 期

2004.4.1 ～ 2005.3.31

－

79.5

－

－

－

－

－

うち航空

うち物品販売

出所：ヤマト運輸『有価証券報告書』『事業報告書』
注：宅急便の割合は社内資料による

ドは鈍化傾向にあったものの、業績は安定的に推移したものといえる。
2003 年度には、連結での営業収入が 1 兆円を超え、 ヤマト運輸は名実ともに日本有数の大きな企業となったのである。
表 9-9 には、 ヤマト運輸の事業別業績を掲げた。第 8 章で述べたように、
1990 年代後半頃から、宅急便に強く依存し、新たな成長事業の展望が見えないことが課題であった。しかし、宅急便が 80% 弱を占める構造は、 2000

業績の推移

年代前半には変化が現れなかった。

1990 年代末から 2000 年代初めは、日本経済にとって、 きわめて大きな転宅急便に関しては、宅配業界は寡占構造のもとできわめて競争が激しい換期であった。戦後最大の金融危機が生じ、大型倒産が相次いだ。さらに上に、インターネット通販の拡大に伴い、B to C ビジネスの拡大が進んだ。

は、経営危機に陥った日本企業が海外企業と提携したり、外国人株主の拡そうしたなかで、新たな需要の拡大に的確に対応しつつ競争優位を確保す大が生じたりした。1990 年代前半までは右肩上がりで成長してきたが、生るためサービスの質的拡充を継続的に推し進めた結果、社員数は 1998 年度

産年齢人口の減少などもあり、国内需要の拡大を見込むことが困難となっから 2004 年度までの 6 年間で約 4.7 万人増加した。

た。このため、日本企業の海外移転なども加速し始めた。このように経済

この結果、宅急便のサービス品質が大幅に向上しただけではなく収縮しのグローバル化が進んだことから、日本企業もコーポレート・ガバナンスなつつある日本経済の雇用増加に大きく貢献し、 ヤマト運輸は、製造業中心

どの面でグローバル・スタンダードへの対応が必要となり、従来の日本的なからサービス産業中心へと変化しつつあった日本の産業構造の転換を象徴

企業のあり方にも転換が迫られつつあった。

する企業にもなった。

日本経済が苦境に陥るなかでも、 ヤマト運輸は、着実に成長を続けた。
表 9-8 に見るように、 1990 年代末から 2000 年代初頭の国内景気後退時にお372

新たな事業フォーメーションと課題の明確化

いても営業収入（営業収益）は伸び、利益も堅調であった。ただし、2000（平

表 9-10 には、連結データによるセグメント情報を示した。2003（平成 15）成 12）年度においては、退職金給付債務の積み立て不足解消などのため特年度から、 ヤマト運輸グループは、 グループ全体にわたる構造改革を進め別損失を計上したことから、純損失を計上した。1990年代以来、成長スピーる一環として、新たな事業フォーメーションを構築するため、 セグメント373

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

第 6 節 この時期の業績と財務情報を変更し、 デリバリー、BIZ - ロジ、 ホームコンビニエンス、e - ビジネ

流動比率

総資産利益率

自己資本
利益率

51.5

189.2

2.4

4.7

54.2

157.6

2.7

4.9

4.9

52.5

155.9

△ 1.7

△ 3.2

2001.4.1 ～ 2002.3.31

4.8

54.4

151.6

3.3

6.0

2002.4.1 ～ 2003.3.31

4.9

60.9

135.7

7.5

12.3

139 期

2003.4.1 ～ 2004.3.31

3.6

67.3

127.4

7.7

11.4

140 期

2004.4.1 ～ 2005.3.31

3.8

66.5

120.8

4.5

6.8

期

期間

目的は、 デリバリー事業偏重の状況を是正し、新たな事業の拡大に本格的

134 期

1998.4.1 ～ 1999.3.31

4.4に取り組むことであった。

135 期

1999.4.1 ～ 2000.3.31

4.4

136 期

2000.4.1 ～ 2001.3.31

事業再編前後の 2002 年度～ 2003 年度においては、宅急便を中心とする

137 期

デリバリー事業が 8 割近くを占める構造となっている。2004 年度には営業

138 期

ス、 フィナンシャルの 5 つのプロフィット事業群に再編した。事業再編の収益に占めるデリバリー事業のウェイトが若干低下した。一方、新たな分野として成長が期待されたのが、BIZ - ロジ、e - ビジネス、 フィナンシャル事業である。このうち、BIZ - ロジ事業は、 2004 年度にウェイトが高まった（単位：％）

表 9-11 ヤマト運輸（単体）の経営指標の推移（1998 年度 〜 2004 年度）
営業利益率 自己資本比率

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』
注：営業利益率は、営業収入（営業収益）
に対する営業利益の割合。自己資本比率は、資本合計 / 資産合計
流動比率は、流動資産 / 流動負債
総資産利益率は、当期純利益 / 資産合計。自己資本利益率は、当期純利益 / 資本合計

が、事業の拡大とともに利益率の向上が課題であった。一方、引越などを中心とするホームコンビニエンス事業は、従来から宅急便に次ぐ柱として負債に関しては、長期借入金、社債などの固定負債が激減した。これと期待されていたが、売上、利益ともに停滞的に推移しており、改善が必要

同時に、自己資本が大きく充実し、 2002 年度以降、自己資本比率が 60% をであった。

超えるに至った。資産増加を抑制するとともに、負債を圧縮することによっセグメントの変更によって、新たな事業フォーメーションの構築に向けて、 バランスシートの頑健性が高められた。財務基盤の拡充によって、新た、 ヤマト運輸の各事業の状況は明確化された。これをもとに、新たな成たな事業フォーメーションの展開に向けて、大規模な投資に乗り出す態勢

長分野を開拓しながら、経営全体の収益性の改善をはかることが課題となが整備されたのである。

り、次の時代のヤマトホールディングスの設立へと展開していくこととな

1990年代末から2000年代前半は、日本経済にとって歴史的転換期であっる（事業別収入の金額の推移は「資料編」参照）。
表 9-11 に示されているように、 この時期の営業利益率は、 1990 年代に引き続いて、安定的に推移した。自己資本比率については、40 〜 50% 前後を

表 9-12 ヤマト運輸（単体）のバランスシートの推移（1998 年度 〜 2004 年度）
期

期間

表 9-12 には、 ヤマト運輸のバランスシート（単体）、表 9-13 には連結の

134 期

1998.4.1 ～ 1999.3.31

198,141

347,714545,982

104,741

4,951

159,826

キャッシュフローを掲げた。設備投資は、 1990 年代後半以来、控えめに推

135 期

1999.4.1 ～ 2000.3.31

220,780

346,607567,451

140,061

4,551

119,879

移してきていたが、 2000 年代に入ると若干増加傾向が見られた。一方、資136 期

2000.4.1 ～ 2001.3.31

216,214370,211

586,434

138,677

4,165

139,660

137 期

2001.4.1 ～ 2002.3.31

208,940

379,983

588,926

137,799

4,113

産合計に関しては、右肩上がりの増加傾向が止まり、 2000 年代初めには微

138 期

2002.4.1 ～ 2003.3.31

211,101

370,976

582,078

155,510減するなど、この間を通じて漸増にとどまった。

139 期

2003.4.1 ～ 2004.3.31

205,369

376,047

581,417140 期

2004.4.1 ～ 2005.3.31

217,237

382,888

600,126

推移していた 1990 年代に比して、着実に上昇した。

流動資産

固定資産

資産合計

流動負債

（単位：百万円）

うち社債

うち転換
社債

資本合計

6,198

95,00051,412

281,413

101,571

65,4784,997

70,00037,600307,510

108,477

77,762

3,372

55,00022,232

308,095

116,154

61,503130,805

2,191

40,00021,941

320,321116,300

74,301－

71,813－15,00013,425354,754

120,547

111,558

161,214－

29,181－－

13,425391,021

120,547

153,577

179,777－

21,121－－

13,421

399,227

120,549

171,958

うち短期
借入金

固定負債

うち長期
借入金

うち資本金 うち剰余金

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』
注：短期借入金には、1 年以内に返済する長期借入金を含む。剰余金は、利益準備金とその他剰余金の合計
表 9-10 ヤマト運輸グループのセグメント情報（1998 年度〜 2004 年度）
国内運輸（単位：％）

国際運輸

情報通信

期

期間

134 期

1998.4.1 〜 1999.3.31

94.4

93.6

62.7

2.3

△ 0.5

3.0

2.2

5.1

2.4

135 期

1999.4.1 〜 2000.3.31

93.7

93.7

61.5

2.5

0.2

3.2

2.2

4.3

2.0

136 期

2000.4.1 〜 2001.3.31

88.5

90.9

59.9

7.5

1.6

3.9

2.1

4.2

2.4

137 期

2001.4.1 〜 2002.3.31

89.5

90.2

60.9

6.6

2.4

4.1

2.0

3.5

2.3

138 期

2002.4.1 〜 2003.3.31

88.1

88.8

64.7

7.6

3.0

3.8

1.9

3.0

3.2

営業収益 営業利益

資産

営業収益 営業利益

デリバリー

資産

BIZ - ロジ

営業収益 営業利益

表 9-13 ヤマト運輸（連結）のキャッシュフロー（1999 年度 〜 2004 年度）

資産

ホームコンビニエンス

営業活動による（収入）e - ビジネス

フィナンシャル

（単位：百万円）

投資活動による
（支出 )

期

期間

135 期

1999.4.1 ～ 2000.3.31

60,88637,33828,91627,44831,860136 期

2000.4.1 ～ 2001.3.31

55,248△ 3,554

29,90032,931

38,189

税金等
減価
調整前
償却費
当期純利益

財務活動による
（収入 )
短期借入金
返済
借入
（支出）

長期借入金
配当金
支払額
返済
借入
（支出） （支出 )

社債
償還
発行
（支出）

△ 7,390

1,670△ 1,499

2,190△ 3,637 △ 6,122－－△ 33,373

1,084△ 1,062

2,400△ 4,492 △ 6,244－△ 25,013

－

有形固定
資産取得

期

期間

資産

137 期

2001.4.1 ～ 2002.3.31

69,72349,904

31,764

46,46739,434△ 26,947△ 3,930226△ 2,986 △ 6,456

2,000△ 15,000

138 期

2002.4.1 〜 2003.3.31

82.3

81.0

60.1

9.0

4.7

5.9

4.5

2.7

2.1

2.0

3.1

3.2

2.2

10.2

7.8

138 期

2002.4.1 ～ 2003.3.31

86,03591,06331,73139,37532,938△ 73,594

76△ 5,8204△ 10,320 △ 6,483－△ 41,323

139 期

2003.4.1 〜 2004.3.31

82.5

76.2

62.1

8.9

6.6

6.0

4.2

0.0

2.8

2.1

5.2

3.0

2.3

13.6

8.1

139 期

2003.4.1 ～ 2004.3.31

41,06487,29235,662

40,68446,945△ 16,440

96

△ 239

－

－

△ 7,421

－

－

140 期

2004.4.1 〜 2005.3.31

80.9

70.8

60.2

10.3

8.1

6.8

4.0

△ 1.2

2.4

2.3

5.7

3.3

2.5

12.6

12.7

140 期

2004.4.1 ～ 2005.3.31

76,642

61,74037,14639,99036,442△ 33,911

△ 104

－

－

△ 8,666

1,988△ 17,000

営業収益 営業利益

資産

営業収益 営業利益

資産

営業収益 営業利益

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』
注：各セグメントの営業収益合計・営業利益合計・総資産額に対する割合。連結データによる

374

資産

営業収益 営業利益

資産

営業収益 営業利益－

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』
注：営業活動および財務活動によるキャッシュフローについては、収入をプラスで表示し、投資活動によるキャッシュフローについては、支出をプラスで表示した

375

第 9 章 事業の基盤整備とグループ経営の推進 1999 年～ 2004 年

たが、 ヤマト運輸の経営史においても、宅急便にかけた 1970 年代に次いで、大きな転換に乗り出した時代であった。将来的な内需の縮減が見込まれるなかで、宅急便事業で培った、きわめて高度なデリバリー事業のノウ
ハウを生かし、国際物流、ロジスティクス事業など成長が見込まれ、サービスの向上や効率化が求められる事業の展開に向けて、一歩踏み出したのである。

376