YAMATO NEXT100

ヤマトグループの事業を取り巻く環境
ヤマトグループを取り巻く事業環境は、大きく急速に変化しています。従来の延長線上で事業活動を展開していては、持続的な成長は実現できません。また、社会的インフラを担う一員として、より深刻化する社会課題に対して、持続可能な社会を実現するための取組みを強化する必要があります。当社
グループは、以下の課題認識のもと、さらなる経営構造改革に取り組んでいきます。

社会的な課題

お客様の「期待」「ニーズ」の多様化

産業の EC 化の急進展

総人口の減少と地域社会インフラの衰退

労働人口の縮小

気候変動と資源減少

CO., LTD.
22 YAMATO HOLDINGS
2019
統合レポートヤマトグループにとっての課題

荷物の届け方／受け取り方の多様化だけでなく、より深くお客様に向き合い、新しいサービスを創り出す。
急進展する EC 化の中心に積極的にヤマトをポジションし、高成長の好機と捉える。そのために、経営構造を再構築するとともに
データ・ドリブン経営へシフトする。
地域のインフラとしてのサプライチェーンを再構築し、ヤマトが根差す地域社会の持続可能性向上に貢献する。

徹底的な機械化による省人化により、「業務量の増加に対し、人を増やさない経営」をする。

社会的インフラ企業としてサステナビリティの取組みに対する責任を果たす。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート2019

23

YAMATO NEXT100「KAIKAKU2019 for NEXT100」の振り返り
ヤマトグループは、創業100周年に当たる2019年を最終年度とする3か年の中期経営計画「KAIKAKU

2019 for NEXT100」を推進してきました。当社グループが持続的に成長していくための経営基盤を強化するため、「働き方改革」を経営の中心に据え、「デリバリー事業の構造改革」、「非連続成長を実現するための収益・事業構造改革」、「持続的に成長していくためのグループ経営構造改革」の3つの改革に取り組
み、成果と課題が見えてきました。

「KAIKAKU 2019
for NEXT100」の全体像

2
U
K

改革

01

K

デリバリー事業の
構造改革

改革

働き方改革

02

持続的に成長して実現するためのいくためのグループ

収益・事業構造改革

経営構造改革20/3

17
統合レポート

改革

非連続成長をガバナンスの強化

CO., LTD.
24 YAMATO HOLDINGS
2019

A
K
I
A

03

デジタル・イノベーションへの対応

9
1
0

）
/3 年
20 周
20 100

業
創
（

fo

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T
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E

0
0
1

働き方改革
労働時間管理などのワークルールの厳格化や総労働時間の短縮、ワークライフバラン
スの推進など、働きやすい職場環境の構築に取り組み、社員の意識調査の結果も上昇するなど、着実に「働き方改革」を進めることができた
引き続き、社員の「働きやすさ」と「働きがい」を高め、お客様により良いサービスの提供を行っていく• P26「全員経営を実践するための働き方改革」をご覧ください。

改革01：デリバリー事業の構造改革
プライシングの適正化や集配体制の再構築は進展し、法人営業の強化やソーティン
グ・システムなどの次なる成長に向けた施策も進めることができた
一方、取扱数量は回復の途上にある。また、ラストワンマイルだけではなく作業や事務領域の生産性向上も課題。
「YAMATO NEXT100」において、デジタル化やロボ
ティクスの導入などにより生産性の大幅な向上に努める• P28「デリバリー事業の構造改革」をご覧ください。

改革02：非連続成長を実現するための収益・事業構造改革
グループの一部の営業組織においては一体運営を開始するなど、グループとしてアカ
ウントマネジメントを推進し、法人向け物流ソリューションの営業強化に取り組んでいるが、成果の刈り取りには至っていない｢YAMATO NEXT100」において、グループに点在する法人向けの経営資源を結集し、お客さま起点の物流ソリューションで成長を目指す• P32「非連続成長を実現するための収益・事業構造改革」をご覧ください。

改革03：持続的に成長していくためのグループ経営構造改革
本質的な問題点を明らかにし、経営課題を設定。一部の施策は既に着手するなど構想から実行フェーズに移行することができた「YAMATO NEXT100」において、抜本的な改革を進め、企業価値向上に努める• P36「経営構造改革プラン『YAMATO NEXT100』」をご覧ください。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート2019

25

YAMATO NEXT100

KAIKAKU 2019 for NEXT100

全員経営を実践するための働き方改革
ヤマトグループは、高品質なサービスを提供し続けるため、「働き方改革」を最優先課題とし、グループ全体で働きやすさと働きがいを向上させ、ヤマトグループの原点である「全員経営」を実践するとともに「ホワイト物流」推進運動に賛同し、取引先等の関係者との協力のもと物流の改善に取り組むことで、持続的な成長と持続可能な社会の実現の両立を目指しています。

20
3 月 19

〜

（
がい
き
の働
社員

期

20
3 18

年
〜
月期

各年度における目標と重点取組み
2020年3月期〜

、
識し
認
」を る
しさ なげ
ら
つ
マト 営に
「ヤ 員経
全

年

期

〜

20
3 月 20年「働き方改革」の進捗と成果

の
すさ
や
き
の働
員
社

度
満足

働く環境が十分な水準に達していない一部エリアの改善に注力するとともに、「個の力」の最大化と社員同士のコミュニケーション活性化に向けた取組みを推進
2019年3月期〜

上）向「新たな働き方」の構築に向け、「アンカーキャスト」や無期労働契約への転換制度を導入するなど、組織や人事制度の改革を加速追求

2018年3月期〜

労務管理の徹底やライフステージに合わせた勤務制度の導入など、社員一人ひとりが「働きやすさ」と「働きがい」を持って、いきいきと働ける労働環境の整備に注力

各指標の改善状況

1人当たり残業時間の減少 *1

2018年3月期からの2年間で、残業時間の減少率およ100

び年次有給休暇取得率は着実に改善しました。また、1人当たり年次有給休暇取得率 *2

（%）

81.5

65.3

52.5

「働きやすい」「働きがいがある」と回答した社員の割合も増加しました。
一方で、局所的には労働時間などの指標が平均値を下回るエリアや営業所が存在するため、2020年3月期はグループで働く全ての社員が「働きやすさ」と「働きがい」
が実感できる環境構築をより一層加速させています。

2017/3

2019/32017/3

2019/3「働きやすい」と回答した「働きがいがある」と回答した

（%）

（%）

社員の割合 *3

47.6
2017/3

67.1
2019/3

社員の割合 *3

52.6
2017/3

61.9
2019/3*1 2017年3月期の実績を100とした場合の数値（対象：国内グループ会社のフルタイマー社員）*2 各年度における1人当たり年次有給休暇取得日数100
各年度における1人当たり年次有給休暇付与日数（対象：国内グループ会社のフルタイマー社員）*3 経営の中心に据えて取り組んでいる「働き方改革」の実効性を高めるため、年次で実施している働き方に関する意識調査（対象：国内グループ会社のフルタイマー社員・パートタイマー社員）
CO., LTD.
26 YAMATO HOLDINGS
2019
統合レポート現場起点で働き方改革を進化「新たな働き方」の実現に向けて、第一線で働く社員一人ひとりが地域特性や職場環境に応じた様々な創意工夫に日々取り組んでいます。現場で生まれたアイデアをグループ
内で水平展開することで相互に高め合い、その結果、お客様へのより良いサービスの提供につながっています。ヤマトグループは、この好循環を回し続けることで、次の100年もお客様に選ばれ続ける企業グループを目指していきます。

事例（横浜主管支店鎌倉大船宅急便センター）

若手・ベテランセールス
ドライバーの連携強化によりセンター全体の営業力が向上

課題
ミッション

• プライシングの適正化が進まない• 宅急便の配達個数が増加し、営業に取り組む時間が不足• 営業できる環境の構築• 職場の整理・整頓、アンカーキャスト導入と稼働設計の見直しにより営業時間を

取組み

成果

創出

• 若手セールスドライバーの営業力向上に向け、若手とベテランの連携を強化• センター収支の黒字化• 新規顧客の増加• 夜間稼働率の大幅減少

物流全体の「働き方改革」実現へ〜「ホワイト物流」推進運動に賛同〜

ヤマト運輸の自主行動宣言項目の内容（一部抜粋）• 輸送業務と荷役作業の分離など業務内容を明確にし、書面による契約の取り交わしを進めます。

• 長距離区間等ではモーダルシフトを積極的に採用し、ヤマト運輸は、国土交通省、経済産業省、農林水産省が推進する「ホワイト物流推進運動」に賛同し、生産性の高い物流と働き方改革の実現に向け、取引先等の関係者との相互理解と協力のもとで、物流の改善に取り組んでいます。

ドライバーの働き方改革に寄与します。

• 運送契約の書面化に加え、契約状況を一元管理できる
デジタルな仕組みの構築を進めます。

• 荷役作業を行う際、労働災害の発生を防止するため、安全な作業手順を周知するとともに導線や作業範囲を明示します。

• 台風・豪雨等の異常気象の発生やその発生が見込まれる際、運転者の安全を最優先とした運送依頼の中止・中断等の判断を行います。また、物流事業者の当該判断を尊重します。

健康経営の推進ヤマトグループは、2010 年に制定した「ヤマトグループ健康宣言」に基づき、各事業会社でウォーキングイベントや禁煙・卒煙キャンペーンへの参加など、社員の健康増進に向けた取組みを推進しています。その結果、2019年2月26日にグループ企業4社 * が「健康経営優良法人2019」に認定されました。今後も「働き方改革」を推進し、社員とその家族の健康の維持・増進に向けた取組みを進めていきます。
「健康経営優良法人2019（中小* ｢健康経営優良法人2019（大規模法人部門）ホワイト500」にヤマトロジスティクス、ヤマトシステム開発が、規模法人部門）」にエキスプレスネットワーク、ヤマトクレジットファイナンスが認定。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート2019

27

YAMATO NEXT100

KAIKAKU 2019 for NEXT100

デリバリー事業の構造改革
労働力人口の減少や EC 市場の拡大など、急速に変化する事業環境に対応し、将来にわたってお客様に高品質なサービスを提供し続けるため、「デリバリー事業の構造改革」に取り組んでいます。ヤマトグループの基盤であるデリバリー事業を強化し、収益力を回復することで、グループ全体のさらなる成長につなげていきます。

外部環境の変化

経営への影響ヤマトグループの対応

宅急便単価の下落
労働需給の逼迫

EC 市場の拡大による取扱数量の増加

収益力回復と持続的な成長を
実 現 する事 業 基 盤 の 構 築 に向け、「デリバリー事業の構造改革」を推進ラストワンマイルネットワーク維持のための外部戦力を含めた人的コストの増加
社員の労働環境悪化
集配キャパシティの不足

継続的にプライシングの適正化を推進
収益力の回復に向けて、2018年3月期よりプライシングの適正化を推進しています。個人のお客様に対しては2017年10月に宅急便基本運賃の改定を27年ぶりに実施し、法人のお客様に対しては「法人顧客プライシングシステム *」を活用した運賃の適正化交渉を継続的に実施しています。その結果、宅急便単価（ネコポスを除く）はこの2年間で128円上昇し、2017 年3月
期の574円から2019年3月期は702円となりました。

プライシング適正化に向けた施策と単価の変動状況

2017年4月〜

大口法人顧客を中心にプライシング適正化交渉を開始

2017年10月

宅急便基本運賃改定（27年ぶり）
個人顧客は約15% の単価上昇

2017年10月〜 法人顧客のプライシングを順次改定
2018年4月〜

大口法人顧客を中心に適正化交渉を継続実施中

2020年3月期においてはプライシングの適正化や新規顧客

プライシング適正化が進展への営業を推進するとともに、ラストワンマイルネットワークや作業領域などの生産性を高め、コストを適切にコントロールする取組みを進めています。

18.0

17.5

586

574

615

2016/32017/3

2018/3

16.2

16.9

595

2015/3* 出荷量、不在率、および外部環境変化によるコスト変動等を運賃に反映するためのシステム

個人

48%
2019年3月期

取扱数量の構成

宅急便（3商品合計）

45%CO., LTD.
28 YAMATO HOLDINGS
2019
統合レポート

702

大口法人

7%

小口法人

16.6

取扱数量（億個）

法人
93%

単価（円）

※ 宅急便（ネコポスを除く）

2019/3

タッチポイントの多様化とサービスの利便性向上
お客様の利便性と集配効率の向上に向けて、タッチ

コミュニケーション

ポイントの拡充・多様化に取り組んでいます。全国の連携

ヤマト運輸直営店、コンビニエンスストアでの発送・受け取りに加え、駅やスーパーなどに設置を進めているLINE

オープン型宅配便ロッカー「PUDO ステーション」をご利用いただくことで、よりお客様のライフスタイルに合連携

EC サイトクロネコメンバーズ

宅急便のお届け「事前受取日時・場所の変更や注文時に自宅以外の通知メッセージ」の配信

再配達をネットで受付

配達先を選べる機能

発送・受け取り利便性

わせた発送・受け取りが可能となります。
さらに、個人のお客様向け会員制サービス「クロネPUDO

コメンバーズ」は、EC サイトやコミュニケーションアプ
リ「LINE」などとの連携により、注文時の自宅以外のコンビニ・取扱店
全国約39,000店

配達先の選択や宅急便の事前通知メッセージの配信（荷受けのみ対応店を機能が追加されるなど、さらなる利便性を追求して

直営店

全国約4,000店

DO
PU

PUDO ステーション
全国約3,900台含めると、約18万店）

います。

2017年3月末

2018年3月末

2019年3月末

自宅外での受け取り比率

3.8%

4.9%

6.6%

PUDO ステーション設置台数

240台

2,637台

3,913台約1,700万人

約2,100万人

クロネコメンバーズ会員数

オープン型
宅配便ロッカー「PUDO ステーション」

約

2,800万人

利用メリット顧客
荷物の受け取りおよび発送（「ヤフオク！」「メルカリ」等）における「時間」「場所」の選択肢が拡充

PUDO ステーションの特長
複数の宅配事業者が利用可能な“オープン型 ”
ヤマト運輸のほか、複数の大手宅配事業者が利用

宅配事業者
配達生産性向上（収益性向上）
各社が別々にロッカーを設置することで生じる無駄の削減

発送機能実装ネットオークション・フリマアプリ「ヤフオク！」
で落札された商品の発送
フリマアプリ「メルカリ」の発送

PU
DO

スーパー・
ドラッグストア

非対面受付、匿名配送が可能

PU
DO
PU
DO

DO
PU

DO
PU

DO
PU

駅

コンビニ

ファッションレンタルサービスの受け取り・返却
PU
DO

PU
DO

DO
PU

駐車場

DO
PU

直営店
YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート2019

29

YAMATO NEXT100

新たな「複合型ラストワンマイル
ネットワーク」の構築

Before

セールスドライバー

より効率的なラストワンマイルネットワークを構築するために、
午後から夜間の宅急便の配達を担う「アンカーキャスト」の導入を進めてきました。増加する夜間配達ニーズへ対応しつつ、社員

Afterの長時間労働を是正し、より働きやすい環境を整備するとともに、セールスドライバーがお客様と相対する時間を拡大することがアンカーキャスト

「複合型ラストワンマイルネットワーク」構築の狙いです。

Before

セールス
ドライバー

After

セールスドライバーが終日勤務
労働時間の増加
お客様と相対する時間の不足

増加する夜間配達ニーズへの対応
社員が働きやすい労働環境の整備
お客様と相対する時間の拡大

アンカーキャスト導入の集配キャパシティ創出

アンカーキャストに移管

セールスドライバーおよびアンカーキャストの反応

進捗と効果
アンカー
キャスト

主要指標（2019年9月単月実績）

契約時間通りに業務を終了できるので働きやすい（長野主管支店信州川中島宅急便センター）

時間を当てることができ、収入も安定して充実した生活を送ることができている（北東京主管支店赤塚宅急便センター）

AC 人数（2019年9月末現在）

6,500人 （前年同月比＋約4,700人）

約

94.3% （前年同月比＋6.1ポイント）

前職は残業が発生していたが、アンカーキャストになり

アンカーキャストになり、午前中は趣味やライフワークに

SD：セールスドライバー AC：アンカーキャスト

社員（SD、AC 等）
による配達比率

お客様と相対する
時間の拡大

午後からの配達荷物をアンカーキャストに引き継ぐことによ
セールス
ドライバー

り、午後は顧客への渉外（営業）に専念でき、インセンティブ
増加に向けて、モチベーションが上がっている（群馬主管支店前橋片貝宅急便センター）

アンカーキャストが加わったことで、宅急便センターのSD 稼働当たり集荷個数

セールスドライバー全員で一斉に休憩を取得できるようにな

2.5個

り、セールスドライバー間の会話が増えるなど、職場内のコ

前年同月比 ＋

ミュニケーションがとりやすくなった（奈良主管支店ならやま宅急便センター）

SD 午前中稼働数 *5.6%

働き方が、朝から晩まで稼働する「先発完投型」から、午後・

前年同月比 ＋

夜間の配達をアンカーキャストに引き継ぐ「継投型」に変わり、早い時間に帰宅できることが増えたことにより、新人* 午前中稼働数増加＝セールスドライバーの定着状況が良くなったと感じる

効率の良い稼働体制の構築（大阪主管支店大阪港支店）

今後の課題

CO., LTD.
30 YAMATO HOLDINGS
2019
統合レポート• アンカーキャストの習熟度向上• セールスドライバーの営業促進に向けた教育

最適化された集配ルートの設計
集配状況の可視化

出荷予定
データ

コールセンター
受電データ

（

情

デー

デジタルテクノロジーの活用による業務効率化

お届け荷物データ

報

ル
タ
ジ
デ
の

ター配 達
ベー
ス

基幹システム「第8次 NEKO システム」の活用による荷物情報
過去の配達実績
SD の経験値

法人顧客データのデジタル化を進めています。集積したデータを最適な集配ルー
ト設計、集配状況の可視化などに活用しています。本システムの導入により、セールスドライバーの業務効率化だけでなく、働きやすさの向上にもつながっています。今後もさらなる業務効率化）

化や顧客への新たな価値提供を目指して、システムの刷新を実施する予定です。

メリット

不在率の低下生産性の向上

顧客満足度の向上

CO2排出量削減

輸送の効率化を実現する共同幹線輸送
幹線輸送を担う大型トラックドライバーの人材不足や高齢化が物流業界全体で深刻化する中、ヤマトグループは物流企業3社と連携し、幹線輸送の効率化に向け、関東・関西間の幹線輸送における「スーパーフルトレーラ SF25」を活用した共同輸送を開始しました。
共同幹線輸送では、西濃運輸株式会社、日本通運株式会社、
日本郵便株式会社のトラクタが関西ゲートウェイと厚木ゲート
ウェイでヤマト運輸のトレーラと連結して幹線輸送を行います。
スーパーフルトレーラ SF25

異なる事業者のトレーラを連結して1台の車両として運行できることから、事業者の壁を越えた輸送の効率化につながり、物流業
界全体の課題である人手不足への有効な解決手段として期待されています。
なお、本取組みは、国土交通省より「改正物流総合効率化法」、
および「貨客輸送連携省エネルギー計画」の認定を受けています。
物流業界全体の課題
幹線輸送を担う大型トラックドライバー不足
労働力人口減少などによる人材確保の困難

導入効果
積載量の増大（従来

共同輸送出発式

大型トラックの2倍）
事業者の壁を越えた輸送の効率化
車両台数削減による

CO2排出量削減

複数事業者のトレーラを連結して共同輸送を実現

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート2019

31

YAMATO NEXT100

KAIKAKU 2019 for NEXT100

非連続成長を実現するための収益・事業構造改革
2013年に始動した「バリュー・ネットワーキング」構想をさらに進化させ、宅急便に次ぐ事業の柱を作り出すことを目指し、法人顧客のサプライチェーン全体にソリューション提供する新たな3PL の構築に注力しています。国内外の法人顧客の課題解決に資するソリューション提供に向けて、既存のラストワンマイルネットワークに加え、羽田クロノゲート、関東・中部・関西の主要都市を結ぶ各ゲートウェイ、アジアを中心に広がるクロスボーダーネットワークなどを効果的に活用するとともに、グループ全体でアカウントマネジメントの強化に取り組んでいます。

川上から川下まで、法人顧客のサプライチェーンをヤマトグループで一貫サポート
ヤマトグループは、全国100か所を超える倉庫、宅急便で培った高度な輸配送ネットワー
クを活用したロジスティクスソリューションの提供を通じて、法人顧客のサプライチェーンの最適化に向けたサービスを提供しています。病院で使用する医療機器の洗浄や家電製
品・業務用機器のメンテナンス・修理など、法人顧客のサプライチェーンを一貫してサポートすることで、物流工程の削減や物流費の圧縮、リードタイムの最適化を図り、在庫回転率向上やエンドユーザーのストレス軽減など、高い付加価値の提供を実現しています。

調達・製造領域

国内外
サプライヤー

ゲートウェイ

輸配送
ネットワーク

輪配送ネットワーク

店舗・工場・
個人宅・倉庫など

営業所・
宅配ロッカー＋* 仕分けや運搬作業を自動化する作業機械

お客様＋＋ 主な付加価値機能

ゲートウェイ

医療機器の洗浄・メンテナンス＋

家電製品等の修理・メンテナンス
キッティングオンデマンドプリント・3D プリント
クロスマージ販売・アフターサービス領域

統合レポート

高性能マテリアル・ハンドリング
機器 * などを活用し、物流の付加価値を提供

配送センター

タッチポイントCO., LTD.
32 YAMATO HOLDINGS
2019

＋
幹線輸送

ターミナル・倉庫
一体型拠点
輸配送
ネットワーク

羽田クロノゲート、厚木・中部・関西の幹線輸送ネットワークにて東西
を接続

お客様工場

宅急便を含む多様な輪配送ネットワー
クから最適な輸送
手段を提供

納品先

ゲートウェイ

ターミナル・倉庫一体型拠点

小菅 泰治アカウントマネジメントを強化し、常務執行役員

グループ全体の経営資源を活用してグローバル法人事業担当
ヤマトロジスティクス株式会社

法人顧客にソリューションを提供していきます。

代表取締役社長

ヤマトグループは、宅急便に次ぐ事業の柱として、法人顧客のサプますので、輸送コストを抑えながら法人顧客の多頻度小ロットの輸送

ライチェーン全体にソリューション提供する新たな3PL の構築に注力

ニーズに対応できます。そして、ヤマトグループは全国100か所以上にしています。他の3PLとの最大の違いは、ヤマトグループが向き合う法倉庫を展開していますが、約30か所は物流ターミナル一体型です。

人顧客（クライアント）
のみならず、その調達先や販売先まで含めたサ

ネットワークを形成する拠点において、マージ（荷合わせ）や修理、洗プライチェーン全体を見渡し、全員にメリットを生み出す仕組みを提浄など様々な機能を提供し、さらに ICT でサプライチェーン全体を可案する点にあります。
「デマンド視点」と呼んでいますが、クライアント

視化することで、法人顧客の物流改革に資する、ヤマトグループならでだけでなく、クライアントのお客様に当たる荷受け側の要望や課題まはの価値を提供することができます。

で解決することが、クライアントの収益を最大化することにつながると考えています。

ソリューションビジネスを推進するためには、法人顧客の業界や事業そのものに精通した上で、顧客の中に深く入り込み、顧客が抱える法人顧客のサプライチェーン全体の課題解決を実現する上で、ヤマ

課題を解決することが重要です。これには、事業会社単体による機能

トグループのネットワークは大きな強みとなります。現在、ヤマト運輸

提供ではなく、ヤマトグループ全体のノウハウや機能等を包括的に活は大型物流ターミナルを全国約70か所、宅急便の集配拠点である営

用して法人顧客のサプライチェーン全体をカバーするソリューション

業所を約4,000か所に展開していますが、このネットワークは、大きくの提供が必要であり、グループ全体でのアカウントマネジメント強化が三つに分けることができます。一つは荷物を集めてターミナルまで輸不可欠です。

送する集荷側のネットワーク、二つ目はターミナル間の幹線輸送、三ヤマトグループでは、グループ各社に在籍する法人営業担当者が互

つ目は到着側のターミナルとお届け先までのラストワンマイルによる配いに連携できる仕組みづくりを行うとともに、ソリューション営業を担達側のネットワークです。

う人材の育成を推進しており、各社の法人営業担当者が所属先に関

従来は、このネットワークに宅急便というサービスを乗せてきたわ

係なくグループの商品を提案・販売できる仕組みづくりやそのためのけですが、法人顧客に向けて、集荷側や配送・納品側は宅急便のセー教育を実施しています。私たちが目指すのは、ソリューション提供を通ルスドライバーによるサービス提供だけでなく、様々な方法から最適

じて法人顧客に経営のパートナーとして認めていただける存在になるな手段を選ぶことで、新たなソリューションを生み出すことができます。

ことです。そのために、グループの強みやサービスをさらに磨き上げ、また、幹線輸送は、宅急便以外の荷物も混載することで密度が高まり

顧客への提供価値を高めていきます。

法人営業の推進体制

After

Beforeグループの法人営業機能をバーチャルで統合
アカウントマネジメントを推進するため、機能を整理
One team で対象顧客へ法人営業を推進

事業会社ごとに法人営業を推進

ヤマトグループ統合法人営業チーム *ヤマト運輸
法人営業部門ヤマトロジスティクス

その他ヤマトグループ各社
法人営業部門ソリューション
設計チーム
法人顧客

法人営業チーム

法人顧客

営業支援・
教育チーム
* 2019年10月より本格始動

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート2019

33

YAMATO NEXT100

パフォーマンスハイライト 2019 3
（

年 月期）

財務情報
営業収益は、「デリバリー事業の構造改革」を推進したことにより宅急便取扱数量は減少したものの、宅急便単価が上昇したことなどにより、前期比5.6% 増の1兆6,253億円となりました。
一方で、集配体制の構築に向けて増員などを進めたことで委託費は減少したものの、人件費が増加したことなどにより営業費用は増加しました。しかしながら、営業収益がそれ以上に増加したことから、営業利益は前期比63.5% 増の583億円となりました。
この結果、親会社株主に帰属する当期純利益は前期比40.9% 増の256億円、ROE は前期比1.3ポイント上昇し、4.6%となりました。

営業収益

営業利益

（億円）

（億円）

1兆6,253億円

18,000800

13,500

600

9,000

400

4,500

200

0

2015/3デリバリー事業2016/32017/3

2018/30

2019/3

583億円

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/3

ノンデリバリー事業

親会社株主に帰属する当期純利益／ ROE

宅急便取扱数量／単価伸率（前期比）
1,803百万個
11.2%

（百万個）
2,000

（%）

12

（億円）
450

1,000

6

300

0

0

150

△6

0

2015/3

宅急便取扱数量（左軸）2016/32017/3

2018/3

2019/3

単価伸率（前期比）
（右軸）

9

256億円
4.6%

2015/3

2016/32017/3

親会社株主に帰属する当期純利益（左軸）営業キャッシュ・フロー／投資キャッシュ・フロー／
フリー・キャッシュ・フロー *1（億円）
1,180億円
1,250

2018/3

2019/3

（%）

6

3

0

ROE（右軸）自己資本／自己資本比率（億円）

5,658億円

6,000

（%）

60

1,000
750

632億円

500

4,000

55

250

50.4%

0
2,000

△250
△500

△548億円△750△1,0002015/3

営業キャッシュ・フロー

CO., LTD.
34 YAMATO HOLDINGS
2019
統合レポート2016/32017/3

投資キャッシュ・フロー

2018/3

2019/3

フリー・キャッシュ・フロー

050

2015/3

自己資本（左軸）

2016/32017/3

自己資本比率（右軸）2018/3

2019/30非財務情報ヤマトグループは、高品質なサービスを提供し続けるため、「働き方改革」を最優先課題とし、グループ全体で働きやすさと働きがいを向上させ、ヤマトグループの原点である「全員経営」を実践することで、持続的に成長することを目指しています。中期経営計画「KAIKAKU 2019

for NEXT100」2年目にあたる2019年3月期は、前期に引き続き、総労働時間の改善やワークライフバランスの推進に取り組み、着実に進捗しました。また、全社員を対象に定期的に実施している「働き方意識調査」においては、働きやすさや働きがいなどに関する満足度が、改革前に比べて総じて向上しており、退職者の比率も低位で安定しています。

従業員数

クロネコメンバーズ会員数（人）

225,125人

250,000

約2,800万人

（万人）
3,000

PUDO ステーション設置台数／
自宅外受け取り比率（台）
3,913台 10（%）
4,000
6.6%

200,000

2,400

3,200

150,000

1,800

2,400

6

100,000

1,200

1,600

4

50,000

600

800

2

0

2017/3

2018/30

2019/32017/3

2018/30

2019/32017/3

2018/3

2019/3

8

0

PUDO ステーション設置台数（左軸）
自宅外受け取り比率（右軸）

社員の総労働時間 *2の改善状況
100

1人当たり年次有給休暇取得率 *3

働き方意識調査 *4

（%）

（%）

100

65.3

80

80

60

67.8%
67.1%

80

81.5%

60

61.9%

60
40

40

40

20
0

2017/3

2018/3

20

20

0.3

0

2019/32017/3

2018/30

2019/3

残業が月間80時間を超過した社員数の減少

2017/3

働きやすさ

2018/3働きがい

2019/3働き続けたい

1人当たりの残業時間の減少*1 フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー＋投資キャッシュ・フロー

退職者の比率 *5（%）*2 2017年3月期の実績を100とした場合の数値（対象：国内グループ会社のフルタイマー社員）

4

3.0%

3

100

（対象：国内グループ会社のフルタイマー社員）*4 経営の中心に据えて取り組んでいる「働き方改革」の実効性を高めるため、年次で実施している働き方に関する意識調査（対象：国内グループ会社のフルタイマー社員・パートタイマー社員）

2*5

各年度における退職者数（自己都合）
各年度末時点の在籍社員数 ＋ 各年度における退職者数（定年数も含む）

1
0*3 各年度における1人当たり年次有給休暇取得日数
各年度における1人当たり年次有給休暇付与日数100（対象 : 国内グループ会社のフルタイマー社員）
2017/3

2018/3

2019/3

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート2019

35

YAMATO NEXT100

経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」
ヤマトグループは、現中期経営計画「KAIKAKU 2019 for NEXT100」の成果と課題、外的環境の変化を踏まえ、今後の当社グループにおける、中長期的な経営のグランドデザインとして、経営構造改革プラン（DX）、EC エコシステムの確「YAMATO NEXT100」を策定しました。宅急便のデジタルフォーメーション
立、法人向け物流事業の強化に向けた3つの事業構造改革と、グループ経営体制の刷新、データ・ドリブン
経営への転換、サステナビリテの取組み、の3つの基盤構造改革からなる「YAMATO NEXT100」を着実に遂行し、持続的な成長と企業価値向上を目指します。

ヤマトグループが抱える問題点

戦略
戦略
経営システム
宅急便を

組織・風土

中心とした
経営
システム

急増する EC 荷物、法人領域物流に全て宅急便で対応するには限界
勘と経験に依った属人的な業務が多く素早い意思決定を行える経営の仕組みが弱い「全員経営」のヤマトの良き風土が埋没

経営構造
組織・風土

宅急便中心の「戦略」、「経営システム」、「組織・風土」がお客様や社会の期待・ニーズに応えられなくなってきた「YAMATO NEXT100」の目的

ヤマトが、社会インフラの一員としてこれからも社会の課題に正面から向き合い、
お客様、社会のニーズに応える「新たな物流のエコシステム」を創出することを通じて、次の時代も、豊かな社会の実現に持続的な貢献を果たす企業であり続けること。

ヤマトグループが持つ経営資源を組み合わせてイノベーションを創出する

CO., LTD.
36 YAMATO HOLDINGS
2019
統合レポート

「YAMATO NEXT100」構造改革宣言「運ぶ」ことは、生活を豊かにすることです。
新しい「運び方」の開発、「運び方」のイノベーションは、
人々のライフスタイルを、そして社会も変えていきます。
ヤマトはイノベーションの会社です。
「運び方」のイノベーションを通じて豊かな社会の実現に貢献する、
これが経営理念に謳われている、社会的インフラ企業としてのヤマトグループの使命です。
近年、e コマースの急速な成長に伴い、配達量は劇的に増加し、従来のヤマトの配送システムは限界にぶつかりました。
また、お客様自身も、そのニーズも多様化し、そして日本の社会も人口の縮小、
地域社会の衰退といった大きな課題に直面しています。
誰も未だこのような社会の課題を解決し、次の時代を支える新しい「運び方」の最適解を見出せていません。
ヤマトは、それを新たなイノベーションを通じて創り出し、持続可能で豊かな社会の実現に貢献します。

「運送」から、「運創」へ。
新しい「運び方」を創造することで、社会に持続可能で新しい豊かさを創出すること。
それは、かつて宅急便を生み出したイノベーションの会社、
社会的インフラとしての私たちの使命です。
「運ぶ」の次へ。次のヤマトへ。
新しいヤマトを創り直す覚悟で、社員一同総力を挙げて、改革を進めてまいります。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート2019

37

YAMATO NEXT100

経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」

経営構造改革で取り組む13の課題
社外取締役を含むヤマトホールディングス全役員で討議を重ね、ヤマトグループの経営全般にわたる13の課題を特定しました。これらの課題に対して、KPIと時間軸、具体的なアクションを設計した上で改革への取組みを開始しています。

短中期的な利益創出

1 デリバリー領域の構造改革

中長期的な成長戦略

1-a 既存モデルの収益最大化

1-d 新配送サービスの早期立ち上げ

1-b 物流オペレーションの効率化

1-e データ活用による機能革新

1-c リテール事業の組織設計

1-f 徹底した機械化による機能革新

2 過去の新規事業創出活動の整理・統廃合

4 グローバル法人事業の確立

3 海外でのデリバリー事業の見直し

5 EC 領域における新しい物流インフラの創造
6 法人向け物流事業の確立

インフラ整備7 物流ネットワークの効率化／再構築

11 組織／ガバナンス改革

8 CX（顧客体験）戦略の策定

12 人事・風土改革

9 グループ業務プロセス改革

13 サステナビリティの取組み

10 IT ／デジタル、データ基盤の再構築「YAMATO NEXT100」の基本戦略
宅急便中心の戦略、経営システム、組織・風土では、お客様や社会の期待・ニーズに応えられないとの認識のもと、以下3つの新たな基本戦略のもと経営構造改革を推進します。

1 お客様、社会のニーズに正面から向き合う経営への転換
顧客セグメント単位の体制で、お客様のニーズに応える
経営システムの転換（意思決定プロセスのスピードアップ）
経営と第一線の距離を縮め、グループの総力を結集＝ One ヤマト

2 データ・ドリブン経営への転換
物流オペレーション全般をデジタル化・効率化し、第一線がお客様に深く向き合える環境を整備する
需要や業務量の予測精度を高め、経営資源の配置を最適化
経営を見える化し、経営判断をより俯瞰して客観的かつ科学的に決定

3 共創により物流のエコシステムを創出する経営への転換「自ら運ぶ」だけでなく、パートナーとも連携し、新たな「運ぶ」を創り出す〜「運送業」から「運創業」への転換〜

CO., LTD.
38 YAMATO HOLDINGS
2019
統合レポート構造改革の全容
宅急便という収益基盤の安定化とEC、法人領域での新たな成長に向けた3つの事業構造改革と、その実現可能性と持続可能性を高める3つの基盤構造改革を推進します。

3 つの 事業 構造改革

3 つの 基 盤 構造改革

1 宅急便のデジタルトランスフォーメーション（DX）

1 グループ経営体制の刷新

2 EC エコシステムの確立

2 データ・ドリブン経営への転換

3 法人向け物流事業の強化

3 サステナビリティの取組み「環境と社会を組み込んだ経営」

3 つの 事業 構造改革
1 宅急便のデジタルトランスフォーメーション（DX）
第一線のセールスドライバーがお客様満足を実現するためにお客様とのコミュニケーションやご提案に、より多くの時間を費やせる環境を整備（多様化するニーズに宅急便だけではなく、新しい配送サービスを提供することで、宅急便の取扱数量を適正化する、管理・間接業務を軽減する など）

AI

データアナリティクスによる需要と荷量予測の精度を向上させ、人員配置や配車、配車ルート、セールスドライバーの稼働設計などを最適化し、生産性を向上

ソーティング・システムなどのデジタル化や機械化により、物流オペレーションの生産性を大幅に改善

2 EC エコシステムの確立
新たな EC 向け配送サービスの開始により、EC 市場全体の高い成長力をヤマトグループの成長に活かす
大手 EC 事業者や物流事業者との共創によりWin-Win の関係を構築

EC 化に対応するデジタル・プラットフォームの構築 〜自ら運ぶ「運送」から新しい運ぶを創る「運創」を新たな成長エンジンに〜

3 法人向け物流事業の強化
法人領域にグループの営業組織と経営資源を集約してアカウントマネジメントを推進
データ基盤（ヤマトデジタルプラットフォーム「YDP」）を構築し、精度の高いリアルタイムの情報を軸とした物流ソリューションを提供
将来的には、顧客とヤマトをデータでつなぎ、顧客のサプライチェーン全体を最適化

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート2019

39

YAMATO NEXT100

経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」

3 つの 基盤 構造改革
1 グループ経営体制の刷新
経営スピードを速めるため、組織を集約、意思決定プロセスを簡素化
重複業務の統廃合など、業務の標準化・効率化を推進し、管理コストを低減

One ヤマト社長
コーポレート本部

リテール

地域法人

グローバル法人

EC

事業本部

事業本部

事業本部

事業本部

お客様に向き合う事業本部

輸送機能本部
プラットフォーム機能本部

競争優位の源泉となる機能本部

IT 機能本部
プロフェッショナルサービス機能本部

2 データ・ドリブン経営への転換
今後4年間でデジタル分野に約1,000億円を投資

2021年に300人規模の新・デジタル組織を立ち上げ
新組織の立ち上げにあわせて5つのアクションを実行し、短期での成果を狙う

50億円規模の CVCファンドを立ち上げ、オープンイノベーションを加速
2021.4

データ・ファースト

2024

トランスフォーメーション

2030

イノベーション

戦略①：データ・ドリブン経営（予測に基づいた意思決定と施策の実施）

データの見える化と予測による、意思決定の最適化とスピード強化
現場がお客様接点の強化に注力できる体制確立

戦略②：アカウントマネジメント確立に向けた
顧客情報の完全な統合

顧客を深く正確に理解し、より良いサービスを提供するために、ヤマトグループ全体の顧客データを統合し活用

戦略③：モノのリアルタイム把握によるサービスレベル向上

拠点通過時の荷物の動きだけでなく、リアルタイムな動きを把握し、無駄な業務を減らし配送を最適化するとともに、顧客サービスを向上

戦略④：稼働の見える化・原価の見える化によるリソース計画高度化

人員・車両・倉庫等のヤマトのリソースの状態を正確に把握・可視化し、予測に基づいた最適な体制・コスト構造を実現

戦略⑤：最先端のテクノロジーを取り入れた
デジタル・プラットフォームの構築

オープンイノベーションを加速し、最先端のテクノロジーを取り入れた上で、ヤマトのバリューチェーンを構築し、データ戦略を実行。基幹システム
全体を結合するヤマトデジタルプラットフォーム（YDP）の刷新にも着手

3 サステナビリティの取組み「環境と社会を組み込んだ経営」
詳細は P44「ヤマトグループの ESG」をご覧ください。
CO., LTD.
40 YAMATO HOLDINGS
2019
統合レポート数値目標
投資に関しては、2020年4月からの4年間で IT・デジタルへ

営業収益については、宅急便の安定的な収益基盤に EC やの投資、およびロボティクスの導入も含めた物流ネットワーク

法人向け物流事業の成長を加えて2兆円、事業成長とともに革新のための投資にそれぞれ1,000億円ずつ投じます。総投コスト構造も抜本的に改善し、営業利益 1,200 億円以上、資額は車両の EV 化などへの投資と合わせて4,000億円を見

ROE10% 以上を目指します。

込んでいます。なお、この4,000億円の他に、当社グループの成長に必要となる機能については、M&A や外部パートナーとのアライアンスも視野に入れています。

2024年3月期のターゲット

投資（2021年3月期 -2024年3月期）
成長投資

IT ／デジタル投資

1,000億円

物流ネットワーク革新投資

1,000億円

経常投資2,000億円

合計

4,000億円

営業収益

2兆円

営業利益（率）1,200億円以上（6%）

ROE

10% 以上資本政策「YAMATO NEXT100」では、事業成長とコスト構造の改善を図るとともに、財務戦略との両輪で、より資本効率を重視した経営に取り組みます。資本政策については、以下の考え方と目安のもとで適時適切に検討していきます。

1. 基本的な考え方

2. 資本政策（主要指標）の目安

今後の成長性と収益性および、健全性、投資の進捗状況、資本効率などを踏まえ、安定的な配当と機動的な株主還元に向け、適時適切な資本政策を検討する

ROE

10% 以上

配当性向

30% 以上

総還元性向

50% 以上（2021年3月期〜2024年3月期 までの累計）

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート2019

41

YAMATO NEXT100

経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」「YAMATO NEXT100」のロードマップ
中長期の経営のグランドデザインである「YAMATO NEXT100」では、2021年3月までを短期、次期中期経営計画の期間である2021年4月からの3年間を中期、そして2024年4月以降を長期として施策を整理しており、優先順位をつけて改革の取組みを推進します。

短期（〜21/3）

事業構造改革テーマ

中期（次期中計：21/4〜24/3）

長期（次々期中計：24/4〜）「宅急便」のデジタルトランス
フォーメーション

データ分析／ AI を活用したムダの排除・予測精度の大幅改善による収益基盤の安定化

新体制の下で安定成長

EC エコシステムの確立

EC 向け新配送サービスの開始
EC 事業者との協働開始

EC 向け新配送サービスの拡大
EC 事業者との協働本格化
ECプラットフォームの稼働構築したデジタル・リアルの基盤を活用したオープンなプラットフォー
ムの本格稼働

法人向け物流事業の強化

営業組織集約・アカウントマネジ
メントによるソリューションの開発

開発したソリューションの展開

法人事業全般の確立

One ヤマト体制の構築／

One ヤマト体制の確立・運用

グローバル事業の再成長

基盤構造改革テーマ
グループ経営体制の刷新

整備の推進

意思決定構造のスリム化／
責任権限の明確化

抜本的なコスト構造の改善

人事制度／人財プールの統合

One ヤマト体制を支える新人事

データ・ドリブン経営への転換

データ・ドリブン経営の基盤構築
基盤・組織の確立
基幹システムの刷新に着手

デジタルトランスフォーメーションの推進
基盤・組織を活用した、収益／利益の拡大

サステナビリティの取組み

事業と連動したサステナビリティの体制の構築

サステナビリティの取組みへの着実な実行「つなぐ、届ける、グリーン物流」への進化｢共創による、フェアで、“ 誰一人取り残さない” 社会の実現への貢献」の着手

制度への進化イノベーションの加速
最新版テクノロジーの導入／
新規事業の創出を加速「YAMATO NEXT100」に基づく今後の動き
2021年3月期

2022年3月期〜2024年3月期「YAMATO NEXT100」に基づく
新しい姿への移行期間（2021年1月に具体的なアクションプランを次期中期経営計画として発表予定）

CO., LTD.
42 YAMATO HOLDINGS
2019
統合レポート

次期中期経営計画

「運送」業から「運創」業への進化を実現する「YAMATO NEXT100」
ヤマトグループの「宅急便中心の経営構造」をデジタル起点で抜本的に見直し、データ・ドリブン経営を基盤として新しい「運ぶを創る」ことにより高い成長と利益率の向上を両立していきます。

宅急便を安定した収益基盤にECと法人領域で成長を実現• 宅急便はデジタルトランスフォーメー• 短期では EC 向け新配送サービス、EC

ションにより安定した利益・キャッシュ
フロー創出力を取り戻す• 徹底したムダ取り、デジタル化、組織の集約で第一線の社員がより深くお客様と接することができるような働き方の実現

事業者との共創、デジタル・プラット
フォームの提供によりEC 市場全体の高い成長をグループに取り込む• 中長期的にはグローバル法人事業を成長基盤に育成資本効率重視の財務戦略

大幅なコスト改善を実現• 安定的な配当と機動的な株主還元に• 大規模組織再編と併せて標準化・効率化・デジタル化を徹底し、4年間で大規向け、適時適切な資本政策を検討• ROE10% 以上、配当性向30% 以上、総還元性向50% 以上

模なコスト構造改革を実現• ソーティング・システムの早期導入・展開により大幅な生産性向上を実現

サステナビリティの取組み

実現可能性を高める仕組み• 2050年に CO2排出実質ゼロ * を目標•「つなぐ、未来を届けるグリーン物流」•「共創による、フェアで、“ 誰一人取り残• 2016年からの入念な準備と昨年を通さない” 社会の実現への貢献」とScope2（電* 自社の排出：Scope1（直接排出）

じてのデータ・ドリブン経営の試行• 現場に近いワントップが強力に推進• オープン志向への転換（EC 大手事業者、CVC など）

気等の使用に伴う間接排出）「YAMATO NEXT100」のさらなる情報については、当社ホームページをご覧ください。

https://www.yamato-hd.co.jp/investors/financials/briefing/pdf/3q_yamatonext_2020_03.pdf?20021301
また、2021年3月期に発行する「統合レポート 2020」において、本プランをより詳しくお伝えする予定です。

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統合レポート201943