表紙

中期経営計画『SCBストラテジー2022』～ Road to 2030
地域の未来を 信用金庫とともに ～本計画の紹介動画（YouTube）

https://youtu.be/UznDJiXkgdU

はじめに「持続可能性（サステナビリティ）」
いま、この言葉に世界中の関心が集まっています。私たちは、気候変動等の環境問題や貧困・格差といった社会問題と真剣に向き合い、持続可能な社会の実現に向けて取り組まなければなりません。とりわけ、地域とともに歩む信用金庫業界にあっては、地域社会の持続可能性を高めていくことが求められています。
新型コロナウイルス感染症の感染拡大は、地域経済を急速に悪化させ、地域社会の持続可能性を脅かしました。そのような未曾有の事態に直面する中、信用金庫に対する地域からの期待はこれまで以上に高まりを見せており、その期待に応えるべく、全国の信用金庫が取引先支援に尽力しています。
本中期経営計画『SCBストラテジー2022』では、信用金庫業界が引き続き地域からの期待に応え、地域社会の持続可能性向上に全力で取り組む3年間とするべく、前中期経営計画の取組みを踏襲した“4つのストラテジー”を掲げ、各種施策を着実に遂行していくこととしています。
また、信用金庫業界を取り巻く環境は、デジタル化の加速に代表されるように、急速に変化しています。信用金庫業界も自らのビジネスモデルをアップデートし、その持続可能性を高めていかなければなりません。本計画
では“3つの変革＝HaND”を軸にビジネスモデルを変革し、業界の競争力を高めていくことを目指します。

理事長

柴田弘之

本計画の遂行にあたっては、女性やシニア等、多様な人材が能力を発揮し、活躍することが不可欠です。地域の未来を信用金庫とともに切り拓き、信金中金が2030年までに目指す姿である「信用金庫が地域において最も信頼される金融機関となる」ため、役職員一丸となって取り組んでいきます。
1Ⅰ.中期経営計画の全体像

Ⅰ

中期経営計画の全体像

（P3）

Ⅱ

HaNDによる変革（P5）Ⅲ

４つのストラテジー

（P10）

Ⅳ

しんきんグリーンプロジェクト

（P15）

2

Ⅰ

『SCBストラテジー2022』の鳥瞰図
経営理念
2030年までに目指す姿

ⅡⅢ

Ⅳ計画の全体像

信用金庫の中央金融機関として、信用金庫業界の発展につとめ、もってわが国経済社会の繁栄に貢献する。
信金中金は、信用金庫とともに、各々が強みとする分野への経営資源の適正配分を実現することで、１つの金融グループとして、より一体的な業務運営態勢を構築し、業界の競争力を高め、信用金庫が地域において最も信頼される金融機関となることを目指す。
企業価値の向上と社会課題の解決の両立

中期経営計画 『SCBストラテジー2022』＝サステナブル経営の実現

しんきんグリーンプロジェクト～ Road to 2030 地域の未来を 信用金庫とともに ～- 計画期間 2022年度～2024年度
（３か年）

4S
Strategy- 4つのストラテジー 信用金庫の強み

地域とのリレーション

HXNX

DX

Human assets

NetworkDigital

人財ネットワーク

デジタル

ストラテジー１

地域の課題を解決する機能の向上

ストラテジー２

信用金庫の収益力・リスク対応力の強化

ストラテジー３

持続的かつ効率的な業務運営態勢の構築

ストラテジー４

信金中金の財務基盤の強化

Face to Faceの顧客接点

信用金庫共有すべき価値観

信用金庫との「協働」3X
Transformation- HaNDによる変革 信金中金の強み

グローバルネットワーク

信金中金

外部とのコラボレーション

外部機関との連携「トライ＆ラーン」の実践

3

Ⅱ.HaNDによる変革

Ⅰ

中期経営計画の全体像

（P3）

Ⅱ

HaNDによる変革（P5）Ⅲ

４つのストラテジー

（P10）

Ⅳ

しんきんグリーンプロジェクト

（P15）

4

Ⅰ

HaNDによる変革

ⅡⅢ

Ⅳ

HaNDによる変革

環境・社会の持続可能性の危機やデジタル化の急速な進展といった社会変容の中で、信用金庫業界の競争力を高めていくためには、現状維持や既存事業の改善・改良に留まることなく組織能力を改革し、ビジネスモデルそのものを変革していくことが必要

信金中金は、信用金庫業界にとって強み・機会となりうるテーマである人財、ネットワーク、デジタルを3つの軸として変革を生み、業界の競争力を高めることで、「2030年までに目指す姿」の実現を目指す

HaND
による変革
人財×ネットワーク×デジタル

人財Human assets
transformation

↓

デジタル

業界の競争力向上

transformation
リアルとデジタルの融合

多様な人材の活躍

HX

Digital×ネットワーク専門スキルの習得

transformation

NetworkDX×

効率化・生産性向上

信用金庫
×地域社会
×
外部機関

NX
5

Ⅰ

人財（HX：Human assets transformation）

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

HaNDによる変革

信用金庫業界の役職員が「財産・資産」であることを強く意識し、その活躍・成長に必要な投資を惜しむことなく実施



業界において多様な人材が活躍できる場を提供するとともに、各自が専門性の高いスキルを習得できる仕組みを構築

「人財」の活躍・成長により、信用金庫業界の成長および企業価値の向上を目指す

多様な人材の活躍

環境の整備

性別

機会の提供

市場運用

専門スキルの習得

ファイナンス

年齢

職歴

価値観

ﾗｲﾌｽﾀｲﾙ

国籍

中小企業
金融

信用金庫

信金中金
IT・
デジタル

信用金庫業界の役職員としての役割・社会的使命の認識「人財」の活躍・成長

⇒

経営戦略
コンサル
ティング

信用金庫業界の成長・企業価値の向上「人財（Human assets）」：
信金中金は、信用金庫業界の役職員が財産・資産（asset）であることを強く意識し、惜しみない投資によって活躍・成長を促し、その価値を高めることで、業界の成長や企業価値向上につなげていくという考え方を指す。

6

Ⅰ

ネットワーク（NX：Network transformation）

信用金庫業界の持つネットワークを業界の枠を越えた課題解決システム（しんきんエコシステム）へと昇華

地域社会の課題解決を通じて、ネットワークの参加者がお互いに成長し共存共栄する仕組みを構築

ネットワークの規模を拡大し、その繋がりを強固なものにしていくことで、さらなる利用価値の向上を企図

中小企業

地域社会
ネットワークを活用した課題解決↓
地域社会の持続的な成長

Ⅳ

事業会社

ネットワークの有機的な結合

信用金庫

信金中金

外部機関

専門家

課題解決
ソリューションの提供↓
地域社会の課題解決を通じたビジネスの成長＝地域社会との共存共栄

地域住民

Ⅲ

HaNDによる変革



研究・教育機関

Ⅱ

行政機関

エコシステム自治体

海外企業「しんきんエコシステム」：
信金中金がハブとなり、信用金庫が持つ地域社会のネットワークと、信金中金が持つ国内外に広がる外部機関とのネットワークを有機的に結合することで、それぞれの主体が役割を果たしつつ相互補完関係を構築し、多面的な連携・共創を通じて地域社会の課題解決に資する仕組みを指す。
（エコシステムとは、本来「生態系」を意味する用語であり、同じ領域に暮らす生物がお互いに依存し合いながら生きている状態を指す。）

7

Ⅰ

デジタル（DX：Digital transformation）

ⅡⅢ

Ⅳ

HaNDによる変革

信用金庫業界の強みであるFace to Faceの顧客接点にデジタル技術を融合させることで、新たな顧客体験を創出

業務プロセスにデジタル技術を積極的に取り入れ、さらなる業務効率化と生産性向上を実現し、地域の課題解決に資する業務への経営資源の配分を目指す

リアルとデジタルの融合
・顧客接点の増加
・深度ある顧客理解
・顧客本位の提案

業界DX
新たな顧客体験の創出

地域の課題解決への資源配分

業務効率化・生産性向上

Face to Face
・信頼できる関係性

業務・組織・プロセスの変革

・定性的な理解 ・きめ細やかな提案

RPA

デジタライゼーション（個別業務のデジタル化）

顧客接点

顧客理解

課題解決

Web会議

テレワーク

・時間と場所を ・定量的な理解 ・幅広い解決策
選ばない
印鑑レス

デジタル技術デジタイゼーション（アナログ・物理データのデジタル化）

文書電子化

電子契約

「DX（デジタルトランスフォーメーション）」：企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること。（経済産業省『DX推進ガイドライン』）

8Ⅲ.４つのストラテジー

Ⅰ

中期経営計画の全体像

（P3）

Ⅱ

HaNDによる変革（P5）Ⅲ

４つのストラテジー

（P10）

Ⅳ

しんきんグリーンプロジェクト

（P15）

9

Ⅰ

ストラテジー１「地域の課題を解決する機能の向上」

ⅡⅢ

Ⅳ

4つのストラテジー【2030年までに実現すべき状態】• 信用金庫が地域のプラットフォーマーとして、地域の課題を解決する機能を持続的に発揮• 地域におけるSDGs・脱炭素実現のキープレーヤーとして、信用金庫が存在感を発揮

2022

2025

ストラテジー１「地域の課題を解決する機能の向上」【主な課題・環境認識】【方向性】

・コロナ禍からの経済回復
・デジタル技術の飛躍的進歩
・気候変動対策の進展
・地域の担い手の減少

 コロナ禍で高まった地域からの期待に応えるべく、地域の課題解決に対する貢献度の高い取組みに重点を置き、施策の実効性を高めていく。

2030

 業界がこれらの取組みに対する適正な対価を受領し、持続的に地域に対して良質なサービスを提供する仕組みの構築を目指す。

【重点取組施策】（特に関連の深いテーマ： H …人財

N …ネットワーク

D…デジタル）① 中小企業のライフステージに応じたサポート

H

N

D

② 中小企業のDX促進

H

N

D

③ 脱炭素社会の実現に向けた取組み

H

N

D

④ 地域活性化の促進

H

N

D

⑤ 個人のライフステージに応じたサポート

H

N

D

⑥ 課題解決に資する人材の育成・確保

H

N

D

10

Ⅰ

ストラテジー２「信用金庫の収益力・リスク対応力の強化」

ⅡⅢ

Ⅳ

4つのストラテジー【2030年までに実現すべき状態】• 信用金庫が適正な収益水準を維持しつつ、業界全体として効率的な資金運用・リスク管理を実現

20222025ストラテジー２「信用金庫の収益力・リスク対応力の強化」【主な課題・環境認識】【方向性】

・低金利環境の継続
・金融機関のリスクの多様化
・業種を越えた競合の激化
・経営課題の多様化・専門化

 信金中金グループが一体となって、資金運用・リスク管理サポートをはじめとする信用金庫に対するコンサルティング機能の深化を図る。

2030

 信用金庫の収益源の多様化に資する商品・サービスの提供を進める。

【重点取組施策】① 資金運用・リスク管理サポート態勢の強化（特に関連の深いテーマ： H …人財H

N

D

N …ネットワーク② 信用金庫業界におけるデータビジネスの展開③ 信用金庫に対するコンサルティング機能の深化

HN

D…デジタル）

HN

D

D

11

Ⅰ

ストラテジー３「持続的かつ効率的な業務運営態勢の構築」

ⅡⅢⅣ

4つのストラテジー【2030年までに実現すべき状態】• 信用金庫のミドル・バック業務を省力化し、地域に対するフロント業務に経営資源を優先配分• 信用金庫業界で働くことのステータスの向上

2022

2025

ストラテジー３「持続的かつ効率的な業務運営態勢の構築」【主な課題・環境認識】【方向性】

・業務の拡大・多様化
・労働環境の変化
・DX推進の遅れ
・自然災害等の多発・激甚化

 限られた経営資源の有効活用に向けて、共同化・集中化・外部委託の促進による業務効率化に取り組むとともに、業務の堅牢性・持続性の維持・向上に取り組む。

2030

 業界のビジネスモデル変革の土台となる環境の整備を進める。

（特に関連の深いテーマ： H …人財【重点取組施策】

N …ネットワーク

D…デジタル）① 信用金庫の業務効率化の促進

H

N

D

② 信金中金の業務効率化の促進

H

N

D

③ 業界DXの加速に向けた環境の整備

H

N

D

④ 「人財」の活躍・成長を促す
環境の整備

H

N

D

⑤ 業務の堅牢性・持続性の向上

H

N

D

12

Ⅰ

ストラテジー４「信金中金の財務基盤の強化」

ⅡⅢ

Ⅳ

4つのストラテジー【2030年までに実現すべき状態】• 中央金融機関としての機能を永続的かつ安定的に発揮するために必要な収益性・健全性を維持• ESG投融資を通じて社会の持続的発展に貢献

2022

2025

ストラテジー４「信金中金の財務基盤の強化」【主な課題・環境認識】【方向性】

・先行き不透明な市場環境
・グローバルな金融規制強化
・SDGsの機運の高まり
・限られた経営資源

 業界の機能強化にかかる相応のコスト負担が見込まれる中、RAF運営の高度化や専門人材の育成等を通じて、収益力強化を目指す。

2030

 わが国有数の機関投資家として、ESG投融資の推進等を通じて、社会の持続可能性の向上に寄与する取組みを進める。
（参考）維持すべき経営指標

中期的な目標収益水準（リスクアペタイト・ステートメントにおいて設定するリスクアペタイト指標）

親会社株主に帰属する当期純利益400億円程度【重点取組施策】（特に関連の深いテーマ： H …人財① リスクアペタイト・フレームワーク
運営の高度化

③ ESG投融資の推進および気候変動対応の充実

連結自己資本比率（国内基準）
15％以上

配当可能限度額
2,000億円以上
N …ネットワーク

D…デジタル）HN

D② 投融資関連業務にかかる専門人材の育成

H

N

D

H

N

D

④ 経営資源の適正配分

H

N

D

13

Ⅲ.４つのストラテジー

Ⅰ

中期経営計画の全体像

（P3）

Ⅱ

HaNDによる変革（P5）Ⅲ

４つのストラテジー

（P10）

Ⅳ

しんきんグリーンプロジェクト

（P15）

14

Ⅰ

しんきんグリーンプロジェクト

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳグリーンプロジェクト

2021年9月に策定した「信金中央金庫グループ環境方針」に則り、信用金庫とともに、環境問題の解決に向けた取組みを推進

信用金庫業界独自のグリーン戦略を通じて、「信用金庫＝グリーン」のブランドイメージの定着を企図
2030年までに実現

Finance
信用金庫業界の資金を地域のグリーン化にかかる取組みへ供給

しんきんグリーンプロジェクト
ネットワークを活用し、自治体や中小企業の脱炭素化に向けたソリューションを提供

地域における環境負荷低減にかかる取組みを促進

Consulting

ecoLocal

信用金庫が地域社会におけるカーボンニュートラル実現のキープレーヤーとなる「信用金庫＝グリーン」のブランドイメージ定着

信用金庫が地域において最も信頼される金融機関となる「ecoLocal（エコロカル）」：「環境に優しい（ecology）」と「地域（local）」を組み合わせた造語

15

裏表紙

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