令和７（２０２５）年度神戸大学大学院
科学技術イノベーション研究科前期課程
入学試験

課題資料

令和６年４月課題資料の構成○『科学技術イノベーションとアントレプレナーシップ』～アントレプレナーの活動段階とブレークスルー，イノベーショ
ン，戦略的企業家～
季刊ビジネスインサイト第 24 巻第 1 号，pp.2～9
著者：忽那憲治，山本一彦，三宅秀昭○『科学技術イノベーションの創出におけるシード・アクセラレータ
ーの役割』～米国の主要シード・アクセラレーターの活動状況～
季刊ビジネスインサイト第 25 巻第 4 号，pp.49～61
著者：忽那憲治，山本一彦，呉平翔俊○『120 分でゼロから学べるイノベーション理論』
神戸大学大学院科学技術イノベーション研究科
2021 年度 年次定例シンポジウム 小冊子
著者:山本一彦, 忽那憲治，宮尾学，福家信洋，桑島浩彰

Feature 特集「ビジネス・インサイト」
No.93 Spring , 2016

科学技術イノベーションとアントレプレナーシップ

神戸大学は2016年4月に科学技術イノベーション略）」が三位一体となって展開されなければならない。

研究科を新たに設立した。新研究科は、科学技術のこれら三つの要素を、世界レベルの先端科学技術の研シーズを基礎に、アントレプレナーシップを通じたイノ究成果と高度なレベルで融合させることができなけれベーションの創出、そしてそのイノベーション創出のば、科学技術を基礎とするアントレプレナーの輩出は担い手であるイノベーターの輩出を目的にしている。

期待できない。こうした状況を踏まえ、
ヒト・モノ・カネ

低迷するわが国の国際競争力を高めるためには、
イノの三つの領域を包含したアントレプレナーシップに関ベーションを創出していく必要がある。産業界からも、する研究と教育を進展させ、イノベーション創出のた先端的な基礎研究や自由な発想を事業化に結び付めの科学技術アントレプレナーシップとして統合する

け、
イノベーションを自ら創出できる力を持った文理融ことが新研究科の教育の目的である。

合人材が強く求められている。しかし、そのような人

科学技術イノベーション研究科では、毎週月曜日は材は極めて少数であり、結果としてわが国の大学におアントレプレナーシップ関連の科目を履修することがける科学技術研究の成果の多くは研究室レベルにと学生に義務づけられる。こうした教育プログラムを通どまっている。この課題の解決のために、先端科学技

じて、文理融合のメリットを活かし、先端科学技術分術の研究開発能力とその学術的成果をベースに、知野のシーズを基にして、グローバルな視点で競争力的財産化、生産技術の確立、市場開拓までの事業化プのある事業創造を行える理系人材（理系出身の戦略

ロセスをデザインできる、アントレプレナーシップを兼的企業家）の養成を目指す。事業創造の成功は、それね備えた文理融合人材を養成することが今まさに求めを勝ち取る強い情熱と、冷静で合理的な戦略の両方られている。

が備わってこそ可能になる。最小のリスクで最大のリ

科学技術シーズを基礎とするアントレプレナーシッ

ターンを実現するためには、事業創造の車の両輪であプは、科学技術アントレプレナーシップと呼ばれるが、る「事業戦略」と「財務戦略」、そして先端科学技術を事

先端科学技術領域のビジネスの立ち上げや経営に業化するにあたって不可欠な「知財戦略」を、理論と実必要な「ヒト（経営チームの組成やインセンティブの践の両面からしっかり使いこなす能力が必要である。

設計）」、
「モノ
（ターゲット顧客の設定や製品・サービスの設計などのビジネスモデル）」、「カネ（多額のリス
クキャピタルの調達とリスクのコントロールや出口戦

2

忽那憲治 Kenji Kutsuna（神戸大学大学院科学技術イノベーション研究科 教授）

「ビジネス・インサイト」
No.93 Spring , 2016

アントレプレナーの活動段階とブレークスルー、
イノベーション、戦略的企業家
山本一彦

Kazuhiko Yamamoto（神戸大学大学院科学技術イノベーション研究科 教授）

三宅秀昭

Hideaki Miyake（株式会社科学技術アントレプレナーシップ 代表取締役）

1

アントレプレナーとはどのような人物かンの概念を初めて定義したことでも知られる。1934
年の著作の中で彼は、アントレプレナーとは、「 慎重でありつつもリスクを負担し、他の人が気づかない方法
で社会の資源を有効に組み合わせ、そこから得られる利益を探求しながら、絶えず現状の打破を追い求アントレプレナーシップを発揮している人物、すな

める人物である」と述べた。そして、それを端的に、「イ

わち、アントレプレナーは、どのような条件を満たし

ノベーションの機会を積極的に探求する人物」と表現ていれば、そう目されるのだろうか。単に、自分で事した。

業を始める人というだけでは、従来型の無数の自営

さらに、概念としての「マネジメント」を発明した経業者も含まれる。一方、だれもがアントレプレナーと営学者のピーター・F・ドラッカーが 、1985年の著認める人たちが立ち上げる事業は、短期間で急成長作の中で、アントレプレナーについて、「 新規なもの

し、大きな雇用を創出する。たとえば、戦後の町工場

や異なるものを創造し、価値の変化や転換をもたらからいまや世界的企業となったソニーやホンダ、あるす人物である」と述べた。そして、「 資源管理の現状

いは近年のグーグルやアマゾン、フェイスブックの創を制約条件とは見なさない人物」という要素を付け業者たちである。あまたの創業者のうち、そのほんの加えた。

一握りをアントレプレナー、とりわけ後述する戦略的これらの考察を踏まえ、現在の通説では、
「現状にお

企業家
（ストラテジック・アントレプレナー）
たらしめる

いて資源がどのような所有、管理の下にあろうと、そプラスアルファの要素は、どのように表現できるだろ

れにとらわれず資源を新たに組み合わせ、再配置する

うか。

機会を追求する人物である」と定義されている。

アントレプレナーの語源はフランス語で、もともとは何かを「引き受ける人」という意味である。いまから300年以上前の1700年代初頭、
イギリスの銀行家キャンティロンがこの言葉を経営の世界に持ち込んだ。
ここで引き受ける何かとはリスク（不確実性）のこと
で、とりわけ資本を出すことのリスクを強調し、それを2

アントレプレナーによる価値創造モデル引き受けて事業を始める人を指してアントレプレナーと称した。

アントレプレナーによる価値創造をモデル化した

その後、さまざまな意味づけがなされ、ヨーゼフ・

図が、図表１である。はじめにヒト・モノ・カネから成A・シュンペーターによって、今日的なアントレプレナ

る資源を投入（インプット）し、製品やサービスを産出ーの定義がほぼ確立された。シュンペーターは、20（アウトプット）するのがアントレプレナーの活動であ世紀を代表する経済学者の一人であり、イノベーショ

る。インプットした資源以上の値打ちがアウトプット

3「ビジネス・インサイト」
No.93 Spring , 2016にあれば、活動によって新しい価値を付加したことになる。
それらの値打ちを決めるのは市場であり、顧客である。経済でいう付加価値は、アウトプットの市場価値から
インプットの市場価値を引いた金額で測られることになる。ただし、アントレ
プレナーが追求する価値には、経済的なものだけではなく、社会的な課題を解決することも含まれる。たとえば 、
満足な医療を受けられない人たちに有効な治療薬を安価に提供したり、安価で栄養価の高い食品や安心して飲める飲み水を供給したりする行為にも価値がある。

3

ブレークスルーとイノベーション

ブレークスルーをもたらす発 見 や 発 明 は 、物 理
学、化学、生物学、医学、農学、工学、情報通信技術（ICT）、製造技術などの科学技術分野だけでなく、マーケティング、購買、物流、流通、財務、人事・労務といった社会科学などの分野でも生じうる。

上述のとおり、活動には資源のインプットが必要でブレークスルーは、イノベーションの実現に向けたある。しかし、社会に存在する資源に関しては、既存

一つの重要なきっかけではあるが、価値のある製品や企業がその管理と支配に絶えず磨きをかけている。

サービスを生み出してはじめてイノベーションを実現

それは、厳しい市場競争の中で、自社が手にする付したと見なされる。すなわち、ブレークスルーそれ自加価値（つまり利益）を最大にするためには、資源の体はイノベーションではない。一方、アントレプレナー

入手と組み合わせの効率化が最優先の課題だからにとっての活動目的は、イノベーションの実現である。

である。

しかし、世の中では、「 ブレークスルー＝イノベーショ

アントレプレナーの活動段階の第一歩は、
そのような

ン」
、つまり「ブレークスルーが実現すれば、すぐさま価

既存企業による資源の管理と支配の現状を制約と見

値創造が実現する」という誤解が思いのほか蔓延しなさず、打破することである。現状を打破するきっかけている。科学技術上のブレークスルーに対し、企業がとなるのが、ブレークスルーである。ブレークスルーと称賛を浴びたり、個人がノーベル賞などの権威ある賞

は、「大きな障害や限界の突破（口）」という意味で、本に輝いたりすることはある。しかし、そうした栄誉を受稿の文脈では、発見（discovery）や発明（invention）

けても、価値創造に至るとは限らない。

を梃子にして、資源の管理や支配における制約を突破

アントレプレナーの定義からわかるとおり、ブレークすることである。ここでいう発見とは、既に世の中に存

スルーをイノベーションの機会ととらえ、価値創造に在しているが、まだだれも気づいていないものを見つ

つなげてはじめて、アントレプレナーと称される。アン

け出すことで、発明とは、世の中に存在していないもの

トレプレナーは、事業にまつわるさまざまなリスクを分を、初めて創り出すことを意味する。

析し、戦略を構築し、計画を遂行する意思と能力を備4

「ビジネス・インサイト」
No.93 Spring , 2016

えなければならない。一般的に、科学者、技術者に限らず、いわゆるアイデアマンの多くも、いかに価値創なかったのかもしれない。代理をまかされた知造に結びつけるかという必須課題への認識が欠如し人は何度も何度もWE社を訪問し、粘り強く交ているようである。

渉したという。WE社よりソニーに特許の使用を許諾する用意があるという知らせが届いたのは、井深氏の帰国後1年以上が経ってから＜ コラム1 ＞

ブレークスルーとイノベーションの違いだった。
契 約の最 終 交 渉のために渡 米したのが 、井深氏とともにソニーを創業した盛田氏であブレークスルーはイノベーションに不可欠でる。必 死にソニーの技 術 力と製 品 開 発へのはあるが、十分ではないことの実例を紹介しよ意欲をアピールした結果、ついにWE社とのう。それは、米国のベル研究所が発明したトラ間で契約を締結することができた。その際にンジスタ技術と、その技術を活用したソニーに

WE社の関係者から、ラジオに比べれば高い

よるポケッタブルラジオの開発のエピソードで音質が求められない「補聴器にトランジスタをある。

使ったらどうか」という主旨の助言があったと

ベル研究所がトランジスタ技術の研究を始いう。当初のトランジスタの性能は、ラジオにめたのは、1936年頃のことである。大陸を横使うには不十分ということである。しかし、井断する長距離電話のために高性能な信号増幅

深氏と盛田氏は、より多くの人々に使ってもら器が求められたが、当時の真空管増幅器は寿えるラジオでなければという強い信念のもと、命が短く、信頼性も低かった。ショックレー、ブ

トランジスタの性能向上と小型ラジオの開発

ラッテン、バーディーンを中心とした研究チーに邁進した。

ムがこの課題に取り組み、1948年にトランジ

1957年、高さ112ミリ、幅71ミリ、厚さ32スタの発明に成功した。その研究成果は翌年

ミリの（当時）世界最小ラジオの輸出1号機、名には「固体による増幅素子の発明」として発表

づけてTR63型ポケッタブルラジオがついにされ、1956年にノーベル物理学賞を受賞して発売された。当時、米国では、大型の真空管ラいる。トランジスタの発明は、まさに画期的な

ジオをリビングに置き、家族で番組を楽しむの

科学技術上のブレークスルーだった。

が当たり前であった。これに対して、販売責任

ソニー（当時、東京通信工業）
がトランジスタ者となった盛田氏は、「 ニューヨークだけでもと出会ったのは、ベル研究所での発明から約420局もラジオ局があり、家庭には部屋がたく年後、1952年のことと言われている。市場調さんある。これからは一人ひとりがラジオを査のためにニューヨークに滞在していた井深

持って、好きな番組を自室で楽しむことができ

氏（ソニーの創業経営者の一人）のもとに、ベる」と売り込みをかけた。

ル研究所の親会社であるウェスタン・エレクト

その結果、ポケットに入れて持ち運びができ

リック社（WE社）が、トランジスタの特許使用

るこのラジオは、リビングを出てラジオを気軽権を希望する会社に有償で許諾するというニに楽しみたいという、
まったく新しい顧客ニー

ュースが飛び込んできた。すぐさま井深氏はズを掘り起こし、画期的なイノベーションとし

WE社に面談を申し入れたが、その滞在中にて米国で受け入れられたのである。トランジス

はかなわず、現地の知人に交渉の代理を託しタラジオの成功は、戦後の焼け野原の町工場て、後ろ髪をひかれる思いで帰国した。敗戦国から始まったソニーが、海外に進出し、やがて日本の、それも無名のベンチャー企業が相手

世界のソニーへと飛躍するきっかけとなった。

では、WE社には真剣に交渉する意思があまり一方のベル研究所は、革新的な技術を生み出5

「ビジネス・インサイト」
No.93 Spring , 2016者である必要はない。コラム1のベル研究所とソニーした最先端の研究所だったが、商業的な成功の事例でも別々である。

をおさめたのは、ベル研究所でもその親会社

まず、アントレプレナーがすべきことは、「このブレでのWE社でもなく、日本のベンチャー企業ソークスルーを活かす製品と市場は存在するのか？」とニーだったのである。

思考を巡らせることである。それが図中の「①機会認識」の段階である。事業機会の認識とは、顧客の満た（出所）盛田昭夫 (2012)、pp.98-105および
ソニー株式会社ウェブサイト
「企業情報－Sony
History」
を要約、加筆。

されないニーズや解決したい課題を特定し、それに応えられそうな製品やサービスのアイデアと結びつけることである。

活動段階②
イノベーションを実現するための戦略構築

4

アントレプレナーの活動段階

画期的なブレークスルーと素晴らしい製品やサービスのアイデアだけでは、イノベーションは実現しない。図中の「②戦略構築」の段階では、アイデアを現
実の製 品やサービスとして販 売するための戦 略と計画を考えて、ビジネスプラン（事業計画書）に仕立

まず、アントレプレナーの活動は、「このブレークス

てる。

ルーはイノベーションのタネ（シード）になるのではな

アントレプレナーがこの段階で考えるべき戦略にいか」と思いついたところから始まる。そこからの活は、大きく三つの内 容が 含まれる。一つ目は、自分

動段階を整理した図が、図表2である。

と同じ事業機会を認識しているかもしれない競争相

活動段階①
事業機会の認識

手、原材料の調達先、顧客や流通チャネルなど、企業を取り巻く外部環境の分析から導かれる市場戦略である。

イノベーションのきっかけとなるブレークスルーは、

二つ目が、競争相手よりも価値のある製品やサー必ずしもアントレプレナー本人が、その発明者や発見

ビスを生み出し、持続的に成長するために、企業内部

6

「ビジネス・インサイト」
No.93 Spring , 2016に着目して立てる戦略である。それには、事業のスタ投資回収という。

ート時点でどのような能力を持つメンバーをそろえる

いかにして戦略を構築し、どのような計画のもとか、事業の発展段階にあわせて、どのような部署や機で行動し、そしてどう回収するかによって、アントレ

能を会社に備えるのか、活動のどれを社内で行い、どプレナーが 手にする果実は大きく変化する。ファイ

れを外部に委託するのかといった戦略が含まれる。こナンスとは、資金の調達から回収までの事業の価値

れは組織戦略とも言われ、市場戦略とまとめて事業の変化や果実の分配の仕組みを解き明かす経済理戦略ということもある。

論である。

三つ目の戦略が、資金調達の手段や取引条件の設計（ディール・ストラクチャー）、投資回収の方法などを扱う財務戦略である。
これら三つに加え、科学技術上のブレークスルーを＜ コラム2 ＞

ブレークスルーのスポンサーはだれか

タネ（シード）とするイノベーション（これを名づけて、

米 国 が 強い 競 争 力を持 つ 情 報 通 信 技 術

科学技術イノベーションと呼ぶ）では、知的財産戦略（ICT）分野やバイオテクノロジー分野での事も重要になる。

業創造は、民間が主導していると思われがちだ

活動段階③
計画遂行（イノベーションの実現）

が、実際にはそうとは言いきれない。これらの分野の急成長イノベーション企業の多くが、優れたアントレプレナーとそのチームの努力のた

図表2の「③計画遂行」は、前段階の「②戦略構築」

まものであることは確かである。しかし一方で、で作成したビジネスプランに基づく実行の段階であイノベーションのタネ（シード）となった科学技術

る。ビジネスプランには、事業の具体的内容と、事業上のブレークスルーのために投じられた莫大なを成功させるための戦略と計画が盛り込まれている

資金の出し手の中で、米国政府の公的機関がはずである。そのため、この段階ではビジネスプラン

大きな割合を占めていることも事実である。

で定めた計画に沿って活動すれば良いことになる。

情報通信技術（ICT）分野における基礎技術

しかし、丁寧な環境分析に基づく計画であっても、の開発には、国防総省の傘下の米国国防高等

たいていは計画どおりには進まない。たとえば、分析研究計画局（DARPA）が大きく貢献している。

対象の市場が新興であれば、市場データの信頼性にまた、バイオテクノロジー分野では米国国立衛はおのずと限界があったりするからである。また、そも生研究所（NIH）が研究に寄与している。たとそも生まれていない市場を相手にする場合には、十分

えば、世界初のパケット通信ネットワークであな市場データを入手できないこともありうる。そのより、インターネットの起源である「ARPANET」

うな場合は、都度、顧客の反応に対処して、臨機応変を生み出したのはDARPAの前身機関である。

に戦略と計画を修正しながら、この活動段階を進む必では、これらの公的機関は、どこに対してどれ要がある。

ほどの金額を投資しているのだろうか。全米

活動段階④ 回収の研究開発資金の出どころを見ると、政府の役割は3割弱で、それ以外のほとんどはベンチ

最後に、イノベーションの実現によって創造されたャーキャピタルなどの民間投資機関が担って価値を回収する段階である。ここで断っておくが、イいる。しかし、基礎研究に限れば、米国政府がノベーションが実現したからといって、アントレプレナ

6割弱を負担しているのである（2008年、米ーに必ず見返りがあるとは限らない。アントレプレナ

国国立科学財団調べ）。

ーは、イノベーションを実現するために資金を調達す

NIHが公開している情報によれば、1938年

る。調達先は、アントレプレナー自身を含めた投資家から2012年までの累計で約100兆円の研究である。調達した資金を活動に投入し、活動が生み出

開発投資を実施しており、2012年の予算規模した価値を再び資金の形で投資家が手にすることを7

「ビジネス・インサイト」
No.93 Spring , 2016

は約3.7兆円である。同じ期間、予算規模はほぼ一貫して増加しており、景気や市場動向に左右されるベンチャーキャピタルや株式市場からの投資とは異なり、基礎研究に莫大な資金を要するバイオテクノロジー産業にとっての安定した資金源になっている。

＜ コラム3 ＞

戦略的企業家とは～論理性と熱き心の融合～

コンサルタントとしても著名な三枝匡氏は、
2016年3月現在、株式会社ミスミグループ

NIHは米国に限らず世界各国の大学の医学本社の取締役・取締役会議長・戦略相談役

部、その他の研究機関の研究者をサポートし、の地位にある。その著書の中で、戦略的企業

医療分野の知識創造に対する世界で最も主要

家精神を、「 精神論ではなく、無味乾燥な経営

な投資機関である。DARPAによるインターネ

理論でもない。生身の人間が『自分は事業家ット技術への投資も同様で、このような国家ととして成功者になりたい 』という企業家魂をしての知識創造への支援(スポンサーシップ)

強烈に燃やしながら、同時に『ロジックをきちがなければ、現在の情報通信技術（ICT）産業

んと組み、最小限のリスクで経営を進めよう』

やバイオテクノロジー産業の世界的な隆盛はと戦略の組み立てに創意工夫をこらす」こと起こりえなかったかもしれない。

だと説明している。つまり、戦略的企業家と（出所）マッツカート (2015)、pp.135-158を要約、加筆。

は、既に行っていることではなく、新しいことに経済的価値を見出して挑戦する「企業家精神」と、その挑戦に伴うリスクを論理的に分析し、リスクの最小化を図りつつ、成果を最大化するための具体的方法と計画を考えて、着実

5

戦略的企業家の役割と重要性

アントレプレナーの活動段階の中でも、特に難しいのが、「 ①機会認識」から「②戦略構築」への移行である（図表3）。コラム1のベル研
究所とソニーの事例で見たとおり、
ブレークスルーを起こす人やブレークスルーをきっかけに事業機会を認識する人と、その先の経済的・社会的な価値の創造、つまりイノベーションを実現するための戦略を構築する人は、同一でないことの方が多い。この①と②の段階の間にあるギャップを橋渡し（ブリッジ）
できる稀有な能力を持つアントレ
プレナーこそ、戦略的企業家（ストラテジック・アントレプレナー）と呼ぶにふさわしい。

8に実行する「戦略的思考」を併せ持つ人物と言えよう。
（出所）三枝 (2003)、p.76に加筆。

「ビジネス・インサイト」
No.93 Spring , 2016

科学技術イノベーションの場合、①と②の間にある

意欲のある人材には、ぜひともハイブリッド型戦略的ギャップの橋渡しがとりわけ難度が高い。ブレークス

企業家を目指し、文理融合のキャリアパスに挑戦してルーや機会認識は理系の人材が担うが、その先のイもらいたい。

ノベーション実現の戦略を構築するためには、市場戦●●●

略、組織戦略、財務戦略、知的財産戦略にまつわる文
系的な知識や経験が欠かせないからである。
さらに、科学技術イノベーションでは、機会認識から戦略構築への段階面での橋渡しだけではなく、理系ナレッジと文系ナレッジの融合も必要となる。理系、文系それぞれの理論・知識と経験を踏まえて、イノベーション創出に最適な戦略を導き出さなければならない。つまり、科学技術イノベーションを実現しようとする戦略的企業家には、文理融合のハイブリッド
性が求められる（図表4）。
今日、グローバルに活動する急成長イノベーション
企業が、世界のイノベーションを主導するだけではな
く、膨大な雇用を創出し、経済成長に多大な貢献を果たしている。とりわけ、情報通信技術（ICT）分野やバ
イオテクノロジー分野での科学技術イノベーションの成否が、地域や国の経済活動に決定的な影響を与えている。このため、ハイブリッド型戦略的企業家の養成は、いまやわが国最優先の課題と言えよう。
学歴や職歴のスタート時点での理系、文系の枠にとらわれず、われこそはという熱意と困難に立ち向かう

参考文献◎Smith, L, Richard and Smith, K, Janet.
(2004) . Entrepreneurial Finance, 2/E, John
Wiley & Sons, Inc.

◎リチャード・L・スミス／ジャネット・K・スミス著、山本一彦総監訳・訳(2004)。
『MBA最新テキスト ア
ントレプレナーファイナンス －ベンチャー企業の価
値評価とディール・ストラクチャー』、中央経済社。

◎忽那憲治・山本一彦・上林順子編著(2013)。
『MBA
アントレプレナー・ファイナンス入門 －詳解 ベン
チャー企業の価値評価』、中央経済社。
◎三枝匡著 (2003)。『経営パワーの危機 －会社再建の企業変革ドラマ』、日経ビジネス人文庫。

◎ 盛 田 昭 夫 著 、下 村 満 子 著・訳 ( 2 0 1 2 ) 。
『 新版
MADE IN JAPAN －わが体験的国際戦略 』、
PHP研究所。
◎マリアナ・マッツカート著、大村昭人訳(2015)。
『企
業家としての国家 －イノベーション力で官は民に劣るという神話』、薬事日報社。

9

「ビジネス･インサイト」No.100
特別寄稿

科学技術
・
〜米国

創出
役割

主要

・

活動状況〜

忽那憲治（神戸大学大学院 科学技術研究科 教授）山本一彦（神戸大学大学院 科学技術研究科 教授）呉平翔俊（神戸大学大学院 科学技術研究科 特命助教）

違

1. はじめに

。

、

企業

、企業
企業
応可能

、万能

成長

資金提供者
企業

大

抱

異

、必要

異

。

、資金提供者側

図表1

対応可能性

企業

供者

役割分担体制

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、

。成長

性格

対

対

主

、

成長

立

、利益 上
大幅

時期
（

資金

資金提
。図表1

、

各供給者

（出所）
忽那憲治、山本一彦、上林順子編著 (2013)、
『 MBA

別

企業

、売上

資金調達額

成長

成長

続

想定
）

開発
、多

出 手

・

入門

企業 価値評価 』中央経済社。

49

「ビジネス･インサイト」No.100

企業

登場

乗 越

苦労 、資金調達面

深刻

危機

資金提供者

直面

役割

。
・
調達

必要

急成長

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不確実

多額

重要

、事業

成功可能性

、必要資金額

小

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資金提供

、不確実性

難

課題 抱

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期待

（

投資家）

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、

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（angel）
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・

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。本稿

・
氏

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50

（1997） 参照

、
。

投資家

並

・

。米国

、後述

Y

、有数

・

1

認知

。2017年現

在、日本 含

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極的

国際展開

IPO

M&A

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著名

国

拠点 拡大 、積

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。投資先

通

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（投資回収）

企業

、図表2

示

。
500 Startups

・

特徴

・

氏

投資戦略

Little Bests」 表明
投資

投資活動

投資

、Twilio、MakerBot、Rakuten VIKI

組織
組織的

特化
・

著名

、金融中
存在

、2010年

、

投資

可能
地域

、

（1）500 Startups（
500 Startups Japan）、投資決、長期的視点心地、。

2. 米国の主要シード・アクセラレーターの活動状況

Ａ投資
、小

支援 受

・

非営利

QB3（

。
企業

、機動的 資金調達※1

民間、500 Startups Y

500 Startups

、

元

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。

、1980年代以

・

・

※1

・

嚆矢

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個人

、

。

研究

一方

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、今

大学

注目

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対応

・

投資 補完

定基準

必要

for MIT Entrepreneurship（、

口資金 調達、起業家

大学）、StartX（

高

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組織化 、多様

2社、大学関連

、

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科学技術

多

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、関心 示

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円滑

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図表2500 Startups（出所）
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2

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500 Startups（将来

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投資、500 Startups

Ａ優先株

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投資対象

強

約12万USD 想定

投資戦略 採
勝者 見分

難

企業

作成。

VC」 比

、

場合

投資・支援 行

）。投資
、居住

当
特

、各

投資・育成 行 。選考条件 、応選考 、事業計画書

不要

。

・

HP <https://500.co/>

） 風景
転載。

51

「ビジネス･インサイト」No.100

A投資

場合

次

組成

投資条件

。分野

投資 同様
持

分野

。投資金額

、IT分野

割合

費用

3.5万USD程度
、

特

、各国
続

交渉

基

、投資後

見
4

必要

。制約

育成・支援

内容

投資

場合

月間

、支援期

定期的

報告・相談 、事業計画作成

提供

。

、1社目

提供 、顧客
調達

支援

最終日

開催

発掘 支援

4

指導 行

無償
支援

年6月

52

、日本法

森・濱田・松本法律事務所

使用

投資案件

型 使用

、

。営業

活動 支援

点
。
500

、代表

。

投資

35百万USD（約40億円）

低減、④

、

、

国

「
、株式

、

税制

。

導入
出資」 必須対象外（2）YＹ、2005年

言語学者

設立

・

Ａ

。

提供

、2016年

条件決定

使

一方、

技術

、①投

、②詳細

条件

、共用

務

VC

。

税制

提供

氏

他

先送 可能、③弁護士費用

。

日本拠点

。朝日新聞

投資時

定期的

、500

、9件

速

使用

、

型 実質的 同

資実行

内容 、

則

。2017年6月現在

Startups Japan

※2

若干改変

分割払

点 同様

・
特化

。投資契約書。

500 Startups Japan。投、有償時価発行新株予約権

型

違

。

Ａ優先

、弁護士・

指導

持

有償新株予約権

等

育成・支援

、創業

、

Startups

。税務上

対価

投資家

報告・相談 、事業計画作成
受

。資金

弁護士

同

強

、

、500 Startups

、

場合

月間

、IT分野

時点

転換権

。

Ａ投資

問

投資家向

。営業支援

支援期間

株

定期的 食事会

特許弁護士 紹介 、多

活動 支援

。分野

Ａ投資 受

・

。法律・知財支援

500 Startups Japan

次

、共用

顧客

、VC

、支援期間

対応

。
。

投資条件

HP

、

受
無償

同社

資形態 、500 Startups 同様 将来

指導 行 。創業

提供

出資者

投資金額 1,000〜5,000万円程度。毎年50〜100社程度 選技術

主銀行、三菱地所、

、分野

考 、

指導

10百万

。

居住

投資・育成 行 。

。

間

。支援

機構
。

他

、取

決定

同様
拠点

、

強

15〜25万USD

得株式

条件

USD出資

、

問

。

、2017

IT起業家

氏

・
、
創業

※2 有償新株予約権

・
、

・

3名

。同社

創業当時

・
共同
、個人的

http://diamond.jp/

articles/-/144220 参照。

「ビジネス･インサイト」No.100
図表3

Y

※上記総額

Y

投資・支援 行

投資額 含

（出所）
Y

人脈

対応

中 、

（組織的

・

必要

）

信念

下

USD

創業

約7億

企業

登竜門

。2005年

事業

開始時点

227

規模

8

選

、

拡大 、2011年

2000

選

Ｙ

著名
示

若

Bioworks

。

投資先

、図表

投資哲学 、人脈

従来型

・

受

企業 Y
投資対象

点

州立大学
自身

教授
2013年

著書

常駐 、
詳細

投資
。

、Y

実験

起業

。

投資

起業家

投資
例

学生

大成功
証明

。在学生

卒業生以上

能力

。」従

・

投資 受
企業

、
「若

起業家」 意味

、

Y

最低限

世代

「
、
年齢

実験

」 述

前掲書

参

、
Ｙ

基本

観察

最初
、MIT

投資家

大学院生

、2011年 Ｙ、詳※3 Ginkgo Bioworks
企業

。
「

説明

。

・

活動 静

、

紹介

下

。著作家

中

背景 次

欠如
投資

。同書

。

来型

。

Ｙ

世代

考

状況

支援

始

他

後急

特徴 有 、起業家
的存在、Airbnb、Dropbox、Ginkgo
※3

・
多

、
「
、

64

3

規模

、同社
投資

大学」 呼

参加
速

。

。米国

作成。

照

・

企業

。

HP <www.ycombinator.com/>

依存

著名

投資

、
加

、③学期
有力投資家

・
、①多数

一括投資、②3

月

最後

何百人

締

前

53

「ビジネス･インサイト」No.100

Y

育成

（出所）
Y

風景
HP <www.ycombinator.com/>

転載。

・

3点

表

述

」

2015年時点

投資実績

競争

HP

行 成果報告会
整理
単語

。

「
、

、

、
持

注意

、過酷

必要

、同 場所 集

全力

尽

場

解釈

高

生

Ｙ

成功

確率

濃密 直接対面
卒業生

高

金調達額

2社

対象

特別

、2011年

1月。投資先企業

約70億USD 達

保証

平均年齢

卒業生
2011年

3月

15万USD

経営陣

組成

同社

投資条件

。投資分野

HP

、分野

。投資金額

制約条件

29歳

下記

問

、IT分野 強

一律12万USD
投資先企業

企業

投資

必要

。

制約条件

、支援期間（3

月間）中

居住

、追加

審査

、応募書類 面接
不要

。応募者

必須

国籍
、

設立

44

。

、一

米国法人

冬学期

投資 実施

107社

。

、米国以外

、
Ｙ

。2015年（1回目。投資先企業
若資。一方、清算

企業

有力

・

8社

公募） 投資先企業

持

質 関

、

、一律

、
「

Ｙ

提供
機能

支援

」 見
。

54

必

。
質

約650億USD

投資先企業数 177社

、直接対面 通

経

投資先企業

、参

個性 重視 活動

要

時価総額

約 9 4 0 社 、投。時価総額10億USD以上

。Y

実態
加者

、Y

、投 資 先 企 業 数

資先企業

本質 見誤

。

一
、

。選考条件

選考 、事業計画書
通過

約3%

「ビジネス･インサイト」No.100
図表4

Y

投資契約書（（出所）Y

HP <www.ycombinator.com/>Y、極HP <https://blog.ycombinator.com/how-to-raise-a-seed-round/>狭、2014年

時点

門

。投資形態

転換社債

2015年以降

形態

投資契約書

型

開示

使用

、複数

投資条件

、割引
、割引

（基本

、割引

投資家 同等以上
。

育成・支援

内容
。公募

50〜100社程度

提供

。1社目

、顧客

VC

定期的

、共用

顧客

支援

。資金調達

食事会、支援期間

、

最終日

開催

。法律・

知財支援

、弁護士・特許弁護士

紹介 、多

弁護士

分割払

調整

、①企業価値上仲裁）、②企業価値上限

近年

、

無償

投資家向

契約

、割引

発掘

作成。

1

対応

。創 業

、創業

間

対立

。
分野
、微生物

実績

多

点 特徴

有用物質生産（受託開、最恵国待遇（次発） 行 Ginkgo Bioworks（ 154百万USD条件） 4

調 達 ）、AＩ 活 用

創薬支援

（新規

化合物探索） 行 Atomwise（6百万USD調

分類

月間

提供

化

、③企業価値上限④企業価値上限

指導

、多

。

。

行

。

、図表４ 示限、Ａ優先株7% 取得（有

型

受

Ａ投資 受

償新株予約権）

書

主流

、将来
、

投資先企業

型） 4

、支援期間
年

2回行

選定

。

、創業

毎週

談 、事業計画作成

指導

3

活用
提供

、1回

型創薬支援
Transcriptic（28百万USD調達）、診断用腸内菌
報告・相

技術

達）
、

提供
活用

uBiome（28百万USD調達）、
診断技術 開発

技術

Bikanta（2

55

「ビジネス･インサイト」No.100

百万USD調達）

2009年。

Mission Bay Capital 設立

Mission Bay Capital（3）QB3
QB3

寄付
2004年

設立

大学（UC）傘下
営利
者

分野

校

教授

非

発

。創業

社

特化

・
、UC

A投

「死

投資 行

HP

、QB3

。著名

、

年

下記
州政府

・

創出

。

、研究面
。

2名

氏

QB3

大

進展

活動

QB3

、

椅子

保管庫

。2006年

、

教授
転用

、6社
社

A投資

買収

A投資
極

重要

56

紹介

提供
、UC

合計3,700平米

共用、現在、約80社

入居中

。

企業

、大学

。

、会社

可能
支援

。法律・知財支援、弁護士・特許弁護士

無償

大学研究者

支援

。

、UC

研

行 。

使

、

1
QB3

。研究室

（出所）
QB3

受

研究設備付

共用

HP <www.qb3.org>

転載。

資金

認識

特化型VC

、先

」

教授

、

・
氏

共用

内

、他 4 社受技術。2008年
入居

約25億円

指導

提供

、UC

究者

。UC
・

共用

、

。

、

研究設備

責任者
採用

校内 「

点

等

設立手続

、UC

助手

開始

異

。QB3

企業

見

下記

活動 同

提供

開始

教授

、

、

内容

、事業計画作成、研究設備付横断

後、2004年

校
就任

、2000

振興施策

大学（UC） 各校

25百万USD

・

加

。

、

成功

行 。

。大

領域
成功

経緯

育成・支援
指導

。

、QB3

・

、第1号

企業

、Bolt Threads、

HP

。3

。

QB3

Caribou Biosciences、uBiome
QB3

企業

組成 、投資対象

投資 担当

投資先

UC

。2015年

拡大

関連VC

Mission Bay Capital

、投資対象

州内

谷」 乗 越育成 行 。QB3
QB3自身

出

第2号

一部 QB3。第1号

7.5百万USD

終

・

。研究室

資 受

仕組

規模

、

、利益

。

設立

要請

、

（4）StartX
StartX、2011年

学 生・教 員

起業

支援

大学
設立

「ビジネス･インサイト」No.100

、育成

注力

非営利

。StartX自身
対価

育成・支援

・
投資

株式取得

行

、

企業、著名VC

属

指導 行

、米国内

企業

。創業期

受

育成支援

StartX

投資

StartX Fund

担当

分業体制

。

見

、StartX

関

企業

、M&A

加

寄付
企業

受

毎年

、起業家

派遣

月間

内容

、公募

、大半

。StartX Fund

、

大学

出資

（

投資条件

下記

、分野

大学病院

指導

行

・

同様

。

問

分野

。投資金額

強

対応

10%

、一

在校生、

教員

内 居住
選考

要

。応募者

8%

、

狭 門

無償提供

。IT企業

無償提供

。資金調達

投資 検討

在校生

内容

、

、臨床

協業実績

製薬企業10社

、別組織

必要

分野

全米約250

。製薬企業

。共用

病

協業機会 提供
、

育成企業

顧客

、190平米・設備（PCR、遠心機、分光光度計、培養器、
、

。

、
、

、

。選考条件 、応無償、事業計画書

利用 有料

不
約

。

。法律・知財支

、

卒業企業

審査 通過

、

法律相談、知財相談 提供

医師

月間）中

、

卒業企業 対院、約50,000名

最低1名、支援期間（3

募書類 面接見投資 行 。制約条件 関

、創業者

活動

株式 取得

株式取得 対価

StartX Fund

育成・支援

持

、50万USD以上 調達

技術

支援 行 。

強化、StartX

報告・相無償提供 、

援 、弁護士

。分野
、IT分野

、最近

StartX Fund。

。

談 、事業計画作成。人材採用

額 非公開）
。

、全米最高

3回行

50万USD以上 調達

在校生

専門家

79%

。支援期間

年

他

。

44社

毎週

。運営

約40名

提供

下記

、創業

企業

300名以上

、

育成企業数

生存率

育成・支援

指導

、

。

、無償

StartX 公表

3

HP

大学

120万USD 支出

活動

換算額 約60万USD

担当

卒業企業

一

。

等

。育成企業

、50万USD以上調達

運営体制

資金調達総額、法律相談、、Amazon、Oriza

Ventures、育成企業数（累平均額） 約29億USD（約育成・支援、Stanford HealthCare、Microsoft、

対象

1社当

認知

。

見

、育成企業

6百万USD）

約300名

・

、収入

積） 約450社
（

。起業家、

実績

得
実績

提供

支援

、
、

。

等）
大学

可能

。許認可取

、FDA申請手続 等
。卒業企業

資金調達

設備

支援

実績 関

57

「ビジネス･インサイト」No.100、約120社
USD

企業

資金調達 実施

企業 対象

約740百万。

一

up Clinics Presentation 呼。

Start、文字

企業

行（5）Center for
MIT Entrepreneurship。
、多様Center for MIT Entrepreneurship
1990年 設立

MIT在校生育 行

対象

起業、起業 支援

・

MIT

※4

支援部署

、

必要

教

。創業者

研究
教授

起業家

著名

・

教育

先

、M I T E n t e r p r i s e F o r u m o f
1978年

MIT

卒業生

州
※5

設立
、MIT

。MIT Enterprise Forum,

同窓会組織

Association

下MIT Alumni

組織

、

企業

育成 積極的

。

、起業家

質

対 最小限

育 勉強

開

目的

指導

高

）

、
２種類

月例

成

一層

経過 、

。

1990年

発展 遂

上

企業

多面的

著作

、

※4 MIT発・教授（1991） 参照※5 MIT

起業家育成

忽那（1997） 詳

58

成長

達

。

、起業教育、

・。

投資（2万USD＋6千USD/名×

、

機能 併

創業

数） 行

、株式取得

育成・支援

内容 見

、支援期間

。

数

約130人
指導

。

共用

無償

支援

2016年

実績

3

月

技術
提供

、弁護士・特許弁。
見3,758人

提供

与

。

。

、事業計画作成
、

持

終了後

、起業教育

受

。

投資

企業数

17社

、MIT学内、

投資家向

発表

機会

。

直面

分析
Roberts。
活動

Center for MIT

・

、

課題

設立

流

提供、

。支援期間

教室名

発行（年

起業家支援

Entrepreneurship

発表

程度

、

間11号） 行

受

創設

５日間

Forum Reporter

10-250 Case Presentation 呼、開業後数年

企業

情報提供

学生数

企業 対象

、会場

、

。法律・知財支援

以下

（
。一

。
教育

教

環境 提供

活動内容

書 方

Independent Activities Program

（

護士

。

会） 実施

）
、春季大会（半日）指導。
主、秋季大会（

MIT
構築

５名 中心

、大規模

、

・

Cambridge, Inc.

Inc.

開催

経営

、

。

起業家向

駆者

、

工科大学

（MIT）内

月例

3. 日本の科学技術イノベーション創出にあたっての
インプリケーション、金井(1994)

上記

紹介

米国

・

「ビジネス･インサイト」No.100

仕組

活動状況

、日本

創出

2016年1月

構

築

足

何

。以下

、株式会社科学技術

科学技術、5点 指摘（１）業種特化型

・
設立 通

第2

、急成長

重要

役割

・
補

質

質

事業化

高

。

、

必要性

役割 担

・

可能性

想定
、質

候

中

対応、

可能

。

績

対応

紹介
、

蓄積

、徐々

、2016年4月

神戸

文理融合型

大学院

研究科

。2018年4月

焦点

当

考察
著書

代半

重点

置

、

新大学院

博士課程
設立
活動

研究科

通

所属

事業化 支援

若者・学
値

。上

、

若手起業家

「25歳

20

理由

、

、貧乏、根無 草性、同僚、無
起業

必要

利点 備

」 語

紹介

言 「根無 草性」

、

厭

、

性格

。
「移動

創業者

住

場合

重要

気軽

資質
引 越

」
。

設立

第3

、

層

厚

設立

。

。

、

・

高

科学技術

理系研究者
目的

義務

同 場所

科学技術

輩出

科学技術

20代

（３）居住

所属

科学技術

。

実

図
。筆 者

、

専門

業種
設立 、

現実的

設定

Y

。創業者

・

上

大学

生

・

出

対象 業種

1

近

生
特化型

法律・知財

提供

、本稿

考

質

、

育成、資金調達

設定

。後述

性

知

・

高

問題

企業

育成

紹介

、Proof

、

2年

3社

・

IT

、

、

言

、

、

疑 余地

of Concept（POC）Fund
補

始

。

重要

育成
担

至

企業 引 継

、科学技術

領域

果

、投資先候

高

。活動

（２）20代 若者・学生
育成・支援

蓄積
第1

、

設立

。

設立

、

濃密 時間 過専門性 多様性、質・量
求

言

背景
重要

・

、
。本稿

支援
紹介

支援内容
指導

、創業

報告・相談 受

質

見

、

対

毎週

、事業計画作成指59

「ビジネス･インサイト」No.100

導

技術

行

違

点

。当然
直結

援

、

。

質

質

高

成功
居住

義務

難

、

、3

月間

、同 場所

過

「根無 草性」 持

若

濃密

、多

・

選考条件

、応募書類

面接

業計画書

不要

。事業計画書

点

必要

選考

、3

通

、

一緒

作 上

条件

応募時

Y

参加者
必

条件

月住

、

国民

世界

対

「
、他

起業家精神
場所」

、

、純然

。

最 起業家精神

言

（５）

領域

研究設備付
、

民族性

文化

。

共用

起業志望者

具体的

事業化

究設備

備

利用可能性
領域
大学

研究室 出

進

瞬間

不可欠

。

揃

、

方針

資金

、

的

必要
言

、

困難

資金 得
、

科学技術
示

集中
問題

語

非効率

。

事業化

、

、研究設備付
極

、QB3

組織

、特殊

大学傘下

研究設備

、大学

可能

難解 投資契約
工夫
契約

識

不足
大

60

影響

一般

利用可能性 使
。

検討

投資家

、起業家

最 専門知

、

自身

持 分

気 遣

比率

提供

「

的機能

両方揃

設定
造 促進 、

共用
重要

施設
大

。

Y

」
初

、

領域
強 推進

一

大

的機能

第4 、資金調達

、研

起業家

。

（４）起業家

難解

領域

QB3

創業者

、
投資契約

般的 研究設備 自前

国 欠

地理的問題

傾聴 値

貢献

富

、多

型）

領域

話

直接対面
背景

。

領域

参加

課

使用

投資契約書（

起業家

、

3

型 開

化

第5

周辺

。

投資先企業

月

Y

使用

、事

。

、

型

示

苦手

起業家

考

VC

、多

仕組

関連

米国

最初

示

4

。

投資契約書

投資契約書

、第2
有力

他

、Y

図表4

学生

共通

紹介

持

意味
。

述

等

支

一足飛

日米

型 使用 、朝日新聞

成果

提供

Y

時間

。500 Startups

大

領域、

事業化
。
領域

国

力
、

事業創
成長戦略 実「ビジネス･インサイト」No.100

現

考

距離感

近

、

、QB3

的機能 配置有機的 連携

型
工夫

謝

大学

、極

辞

本稿

業種特化

、日本学術振興会科学研究費補助金『 地方創生支創業

関的機能 上手 構築研究』（ 基盤研究(A)、課題番号JP16H02027、重要

2016-2020年、研究代表者内田浩史）

。

究成果

一部

研

。

参考文献
◎Roberts, E.B. (1991), Entrepreneurs in High Technology: Lessons from MIT and beyond,
Oxford University Press.
◎

・

◎R.T.
報社。

(2013),『Y、C.M.

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編著 (1997),『

・時代―起業家育成◎金井壽宏 (1994)、『 企業者世界』白桃書房。

◎忽那憲治 (1997)、『 中小企業金融・◎忽那憲治、山本一彦、上林順子編著 (2013)、『 MBA
評価』中央経済社。

新主役』東洋経済新』東洋経済新報社。
・

入門―

企業

価値

■ 主要シード・アクセラレーターのウェブ
500 Startups https://500.co/
500 Startups Japan https://500startups.jp/
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uBiome https://ubiome.com/

61

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

1

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

はじめに
神戸大学大学院科学技術イノベーション研究科は 2016 年 4 月に独立研究科として設置され、その翌年から開催した当研究科主催の年次定例シンポジウムも今回で 4 回目を迎えました。これもひとえに、学内外の関係各位の温かいご支援の賜物と、心より感謝申し上げます。
また、博士課程後期課程（ドクターコース）の教育・研究に対する社会の期待が高まるなか、本年 3 月には修了第 1 期生となる
科学技術イノベーション博士の学位取得者を 5 名輩出することができました。
当研究科にとって設立 5 年の節目となる本年度は、本学で歴史と伝統を誇る経営学研究科と初の共催の形式を取り、『「文理融合」型ドクター教育・研究と科学技術イノベーション～イノベー

ション理論から見た既存大企業の復活策～』を本シンポジウムのテーマに掲げました。
バブル崩壊後、わが国経済の長期低迷の大きな理由の一つは、
既存企業、新興企業を問わず、明治維新から戦後の高度経済成長期にかけてはわが国の産業界にみなぎっていた、大胆かつ野心的な「イノベーション」へ挑戦する活力が減衰していることに疑いはないでしょう。
その活力を甦らせるために、科学技術イノベーションの教育・研究を担う機関として当研究科が果たすべき使命を一層重く受け止め、今回のシンポジウムを企画致しました。
基調講演のテーマに掲げた「イノベーション理論から見た日本企業の現状」、パネルディスカッションのテーマ「科学技術イノ
ベーションによる関西経済の復興策」のそれぞれには、世界標準とされている次の三つのイノベーション理論が背景にあります。
① 破壊的イノベーション② ダイナミック・ケイパビリティ③ 両利きの経営

2

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

これら三つの理論が説くところによれば、実は日本企業はイノベーションに向いているか、少なくともかつては向いていました。
ではなぜ、現代の日本企業はイノベーションが苦手になったのか、
そしてどうすれば再びイノベーションが得意になるのか。さらに本学の立地する関西に着目し、科学技術イノベーションをもって関西経済を復興させ、日本経済を牽引するまでの道筋をいかにつけるのか。当研究科の今後の教育・研究の展開のあり方も踏まえて、経済界、金融界のトップマネジメントの方々をお招きし、活発な議論を交わす企図でおります。
シンポジウムの開催に先立ち、三つのイノベーション理論のエッ
センスを小冊子にまとめました。「120 分でゼロから学べるイノ
ベーション理論」と題したとおり、初心者の方でも 2 時間程度で手軽に、世界標準のイノベーション理論の基本知識を学んでいただけるはずです。なお、本小冊子の記述に対する一切の責任は、筆者らにあることをお断りしておきます。
本シンポジウムにご参加の皆様方には、もちろん必須ではございませんが、本シンポジウムをより価値ある機会としていただく
ために、通勤時間やお昼休みなどを利用して、本小冊子に事前にお目通しいただければ、主催者、共催者、小冊子の筆者とも幸甚の至りです。
さて、この度はコロナ渦の下で 2 回目のシンポジウムとなりま
すが、シンポジウム当日が皆様方にとって有意義な時間となるよう、関係者一同、尽力しておりますので、是非とも奮ってご参加
くださいますようお願い申し上げます。
神戸大学大学院科学技術イノベーション研究科

教授

山本一彦

3

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

破壊的イノベーション戦略～理論と実践～神戸大学大学院科学技術イノベーション研究科

教授

山本一彦

神戸大学大学院科学技術イノベーション研究科

准教授

福家信洋

1. はじめに術(ICT)、製造技術といった科学技術分野だけで

2. イノベーションとブレークスルーの違いなく、マーケティング、購買、物流、流通、財務、人

3. イノベーションの分類
4. 破壊的イノベーションのモデル
5. イノベーションのジレンマ
6. 破壊的イノベーション戦略の実践
7. 破壊的イノベーションの事例紹介
8. 最後に1.はじめに
企業の持続的な成長には、
イノベーションが不可欠である。本稿では、2種類に大別されるイノ
ベーションのうちの一つである破壊的イノベーシ

事・労務といった社会科学などの分野でも生まれる可能性がある。
ブレークスルーはイノベーションの実現に向けた一つの重要なきっかけではあるが、イノベーショ
ンとは異なる。ブレークスルーをテコにして経済的・社会的な価値を創造する具体的な製品やサービスを実際に生み出してはじめて、イノベーショ
ンが実現したと見なされるのである。

３．イノベーションの分類
3–1. イノベーションの種類と定義

ョンについて、それが起こるメカニズム（理論）とイノベーション理論の第一人者は、「 破壊的イノ

そのプロセスのマネジメント手法（実践）、および

ベーション」理論の提唱者で、元ハーバード・ビジ

その具体的な事例について論ずる。

ネス・スクール教授の故クレイトン・クリステンセン

２．イノベーションとブレークスルーの違い（以後、クリステンセン）であることは多くの人が認めるところであろう。
クリステンセンによれば、イノベーションは「技術の変化」を意味する。そして、その技術という用

ブレークスルーとは、「大きな障害や限界の突破

語を、開発・製造分野でのテクノロジーに限らず、（口）」という意味で、発見 (discovery) や発明

インプットに価値を付加して製品・サービス（以(invention) をテコにして、従来であれば不可能

下、本稿においては、「製品・サービス」をあわせてと思われていた科学もしくは技術上の課題を解決「製品」と呼ぶ。）に仕立てて顧客に届けるまでのすることである。ここでいう発見とは、既に世の中

組織活動のすべてを含むものと定義している。こに存在しているが、まだだれも気づいていないもの定義はかなり広範で、マーケティング、投資管のを見つけ出すことであり、発明とは、世の中に存理、経営管理などの機能も技術に含まれる。

在していないものを、初めて創り出すことを意味する。

クリステンセンのイノベーション研究の発端は、優良経営で名をはせた業界のリーダー企業が、な

ブレークスルーをもたらす発見や発明は、物理

ぜ変化に対応できず、時代とともに優位を失うの学、化学、生物学、医学、農学、工学、情報通信技かという疑問であった。リーダー企業は、かつてイ4

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

ノベーションを実現し、急成長を遂げて、その地位

急進的な技術の進歩に基づく持続的イノベーシを築いたはずである。その後、なぜかイノベーショ

ョンは、次に述べる破壊的イノベーションとまぎら

ンに目をそむけ、ほぼ例外なく、新興の急成長企

わしいが、両者の見きわめが肝心である。なぜな業にリーダーの座を追われる結末を防げないのらば、仮に新興企業が画期的なブレークスルーをは、どうしてであろうか。

生み出したとしても、持続的イノベーションにおいその理由として、イノベーションには２種類あては、既に顧客との信頼関係といった先行優位をり、実績ある企業の経営が優秀であればあるほ

確立し、相対的に豊富な経営資源を持つ既存企業

ど、ある種のイノベーションはきわめて追求しにくとの競争に勝てる見込みはまずないからである。

いことを、クリステンセンは見出した。
3–3. 破壊的イノベーション：新興企業に有利
3–2. 持続的イノベーション：既存企業に有利

従来製品よりも性能が優れているという以外

クリステンセンは、既存企業が得意な「持続的の理由で、顧客に受け入れられる新製品を生み出(Sustaining) 」なものと、新興企業でなければ起すのが「破壊的イノベーション」である。それは、こすことが難しい「破壊的 (Disruptive) 」
なもの

従来までの性能指標とは異なる物差しで顧客にの二つにイノベーションを分類している。

受け入れられる。
破壊的たるゆえんは、それまで業界に君臨して一つ目の「持続的イノベーション」は、既存顧客いた企業がそのビジネスを破壊され、衰退に追いの満足度を高めようとして、既存製品の性能やサ込まれるからである。破壊的な製品の登場によっービスレベルの向上を持続的に進めるイノベーシて、実績のある企業が衰退していく軌跡が、「 破壊ョンである。

的イノベーション」
である。

持続的イノベーションには、以下の特徴がある。

その特徴は、発売当初、性能が既存製品を下回•顧客が製品を選ぶときの決め手を、製品性能ることが一般的である。では、どのような状況での良し悪しを評価する物差し（性能指標）にあれば性能の劣る製品が、顧客に受け入れられるする。

のであろうか。それには、次の三つがある。

•企業はその指標に沿って製品性能を向上させる。

＜① ローエンド型破壊＞•持続的イノベーションに基づく競争において

ここでは、製品の性能の高さよりも価格が低い

は、ほぼ確実に既存企業が勝利し、新興企業

ことをより重視する顧客をローエンド（下位）顧客、に勝ち目がない。

その顧客層の市場をローエンド市場と呼ぶ。破壊
的製品の性能が物足りないと感じるのは、あくま

持続的イノベーションは、地道な製品改良や漸進的な技術の進歩に基づくものだけとは限らなで業界で主流の顧客と、一般より高い性能を求める一部のハイエンド顧客である。

い。画期的、急進的あるいは高度な技術であってローエンド顧客は、自分が使いもしない機能がも、同じ性能指標で測られる進歩であれば、それついた主流製品をしぶしぶ 買っている。そのたはあくまで持続的イノベーションに含まれる。

め、不要な機能を省いた分、相対的にはいまより

たとえば、自動車業界にとっての顧客による製性能が落ちるように見えても、自分が重視する性

品選びの決め手が、「 燃費の良さ」であるとする。

能尺度を満たしたうえで、より安価な製品が出回

エンジンと電動モーターを組み合わせたハイブリ

れば、喜んで受け入れる。そのようなローエンド

ッド・エンジンは、従来のエンジンからみれば急進顧客を標的として市場を攻めるのが、ローエンド的な進歩であり、技術上のブレークスルーといえ型破壊である。

るが、「 燃費の良さ」という性能尺度でいえば、持続的イノベーションである。

ここでは破壊的イノベーションのひとつである5

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

ローエンド型破壊について、電気ポット（湯沸かし
機能付き魔法瓶）と電気ケトル（電気式湯沸かし器）の事例を使って解説する。

＜② 新市場型破壊＞
ある業界の製品が消費されていない状況を「無消費」とよぶ。無消費の原因は、人と環境の二つ

そもそも、容器を内びんと外びんの二重構造にの側面からとらえられる。一つ目の側面は、複雑して、その間を真空状態にすることによって液体で使い方が難しい、性能が高すぎて使いこなせな等を保温できるようにした容器を魔法瓶と呼ぶ。

いといった使い手（人）の能力の制約などから、そその歴史は、
ドイツのサーモス社により初めて商の業界の製品が買えない状況である。

品化された1904年にまでさかのぼる。

二つ目は、近くに販売店が無く、ネットでも販売

魔法瓶に電気による湯沸かし機能が付け加えされていないといった理由で、その業界の製品がられたのが1980年頃である。はじめは家電メー

容易に入手できないか、あるいは、保管場所が確

カーによる魔法瓶業界への新規参入であり、魔法保できないのでその製品の購入をあきらめている

瓶メーカーは、自らの市場を守るために相次いでといった、環境面の制約がある状況である。

家電メーカーに追随した。タイガー魔法瓶のホー

たとえば自動車の所有には、年齢や視力などがムページには、「 当社の電気ポットは魔法瓶で長定められた基準に達していないと運転免許を取年培った保温技術と消費者の信頼、後発であった

得できないといった能力面の制約がある。あるいがために他社にはない商品機能を備えたことを背は、都会に住んでいる場合など、駐車場代が高す景に、発売初年度30万本を販売、昭和59年年度

ぎるために車の所有をあきらめている人もいるだ（1984年）にはシェア32.7% と、業界首位の座ろう。

を得るまでとなりました。」とある。

しかし、内外の自動車メーカーやグーグル社な家電メーカーや魔法瓶メーカーが、既存製品のどが研究開発を進めている自動運転技術が実用性能向上によって競い合う「持続的イノベーショ

化され、カーシェアリング・サービスが今よりも格ン」による戦いは、1980年初頭から約40年間続段に使い勝手が良くなり広く普及すれば、車の利いていた。その結果、電気ポットの高機能化・多用をあきらめていた無消費者を顧客に変えること機能化が進み、現在、高価格帯であれば２万円近ができるかもしれない。

い商品が販売されている。

このように、いままで製品を使えなかった人が一方、もともとはフライパンなどの調理器具メ使えるようにしたり、製品を使えなかった環境でーカーであったティファール社が、世界初のコー使えるようにしたりするタイプの破壊的イノベー

ドレス電気ケトルを発売したのは1989年のことションを、新市場型破壊という。

である。現在、電気ケトルは安価なものであれば3,000円程度で手に入る。保温機能等が付いた
高機能・多機能な電気ポットと比べれば、数分の一の価格である。

＜③ ハイブリッド型破壊＞
新市場型破壊とローエンド型破壊は、往々にして同じ製品が同時に引き起こす。いわばハイブリ

ティファール社の電気ケトルは、
シンプルな構造ッド型である。たとえば先の事例に示した自動運で手軽に使え、「 早く沸く」という機能にのみ特化

転技術の採用によって、いままでより格段に使いしており、販売価格の手頃さもあってヒット商品と勝手が良くなったカーシェアリング・サービスは、なっている。

運転が苦手であるとか、駐車場が確保できないと過剰な機能をそぎ落とし、低価格な製品を提供

か、ローンの審査が通らないとかいった理由で運することで、電気ポットの高機能化・多機能化に転をあきらめていた人や、たまにしか使わないの価値を認めず、性能向上に見合うプレミアム価格

で自家用車は持たないと決めていた人などを、あを支払う意思のない消費者（ローエンド顧客）にらたな自動車ユーザーとして取り込むことができ受け入れられたという点で、電気ケトルは典型的

れば、新市場型破壊といえよう。

なローエンド型破壊といえよう。

6

一方、すでに自家用車を運転していた人が、い120分でゼロから学べる
イノベーション理論

まの維持費より安くつくからと、車を手放してカー
シェアリング・サービスに乗り換えれば、それはローエンド型破壊ともいえる。

ろう。
上側の細い点線が示すハイエンド（上位）の顧客は、高い性能を求める分、高い価格（プレミアクリステンセンは、米国の著名な格安航空会社

ム価格）を払ってもよいと考えている。他方、下(LCC) であるサウスウェスト航空をハイブリッド

側の細い点線が示すのは、過剰な性能は不要で、型破壊の例の一つにあげている。サウスウェスト

その分価格を安くしてほしいと思うローエンド

航空は、それまで出張や旅行に自家用車、長距離の顧客である。

バス、鉄道を利用していたビジネスマン、家族連

実際は両者の間に無数の階層の顧客がいて、れや学生など、飛行機の無消費者を相手に新市その分布を表すのが点線の右端にある曲線で場型破壊に成功した。さらに、同社の低廉な運賃ある。紙の平面上では右に凸型で描かれているは、以前からの飛行機利用者をも引きつけ、既存

が、本当は立体的に手前に盛り上がった山の形の航空会社から顧客を取り込むローエンド型破壊だと考えると分かり易い。中央の太い点線は左にも成功した。

端から続く山脈の頂上をなぞった線で、主流顧これら破壊的イノベーションをめぐる競争では、新興企業のほうが既存企業より圧倒的に有利で客が十分に良いと評価する性能レベルを示し
ている。

ある。

（出所）
クリステンセン(2001) , p.10
（図0.1）、
クリステンセン、
レイナー(2003) , p.38
（図2–1）
より作成。

４．破壊的イノベーションのモデル

4–2. 企業が供給する性能向上のペース

4–1. 顧客が利用可能な性能

ンジや新製品の開発によって、性能を向上させ

p7図1のブルーの実線は、企業がモデルチェ

p.7図1は、時間の経過と製品の性能の関係をていくペースを表している。見てのとおり、企示している。3本の点線は、顧客に求められてい業が供給する性能は、顧客が求める性能のレベる性能で、時間とともに徐々に上昇する。もちルが上がるより急ピッチで向上する。

ろん、顧客によって性能を使いこなす能力には

それは、どの既存企業もハイエンド顧客を喜差があり、その差に応じて要求レベルも違うだ

ばせる技術に重点的に資源を配分することが7

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

原因である。要は、ハイエンド顧客が買う製品

この実線 (b) が既存市場のローエンドとハは利益率が高いので、そうした資源配分が企業イエンドの中間にいる主流顧客の要求レベル

として合理的な判断だからである。しかし、そに追いつき、追い越したとき、既存市場の顧客の結果、企業が提供する性能は、顧客が十分との多くが破壊的製品を購入するようになる。こする性能をいつしか追い抜いてしまう。

れが既存企業のビジネスが、破壊的イノベーシ

液晶テレビを例に取ってみる。液晶戦争といョンによって破壊される瞬間である。

われた企業間の激しい競争の結果、液晶テレビの大画面化と高精細化が進んだ。ところが、現

4–4．新市場型破壊のモデル

実は部屋の広さによって、見やすい画面の大き持続的イノベーションとローエンド型破壊さは限られる。いくら大画面テレビが手の届く的イノベーションは、同じグラフの平面上で表価格になったとしても、多くの人は部屋の許容せる。グラフの平面は、ある使い道のために顧

サイズ以上のテレビは買わないのである。

客が製品を購入する、ひとくくりの市場を表している。これに対して、新市場型破壊では、新た

4–3. ローエンド型破壊のモデル
ローエンド型の破壊的イノベーションの機会は、こうした性能に関する企業供給と顧客需なグラフ平面が出現する。いままで製品を買っていなかった人や使えなかった環境が、製品の新たな市場になるからである（p.9図3）。

要の上昇ペースの差から生まれる。
（p.8図2）

無消費者は、特定の業界の製品をまったく使破壊的製品の性能が新たな持続的イノベーっていない状況（使える製品がない状況）と、破ションにより向上して、既存市場のローエンド

壊的製品を比較する。サウスウエスト航空の例

顧客が求めている性能を上回るとき、ローエン

でいえば、長距離バス、鉄道や自家用車で移動

ド型破壊の機会が生まれる。p.8図2上のグレをしていた今までの状況と比較するのであっーの曲線がそれを示している。その機会を捉て（異なる性能尺度）、もともと利用をしていな

え、新たなスタート地点から始まる持続的イノ

かった航空会社との間で比べるのではないの

ベーションによる進歩 (b) の実線が、ローエンである。

ド型の破壊的イノベ－ションの正体である。

（出所）
クリステンセン、
レイナー(2003) , p.38（図2–1）
より作成。

8

その結果、既存の大手航空会社よりサービス

120分でゼロから学べる
イノベーション理論（出所）
クリステンセン、
レイナー (2003) , p.55
（図2-3）
より作成。

が簡素でも、バスや車などよりも楽に便利に移動でき、運賃も安いことを評価して、同社のサービスを受け入れたのである。

５．イノベーションのジレンマ
5–1. 五つの原則

新市場型の破壊的製品は無消費者を顧客となぜ、実績ある優良企業は、顧客の求める性して獲得し、次第に習熟を通じて持続的に性能能レベルを追い越し、みすみす破壊的イノベーが向上していく。性能向上につれて、既存市場

ションの機会を新規参入者に与えてしまうのの顧客を新市場へ引きこむようになり、既存のであろうか。そしてなぜ、破壊的イノベーショ

リーダー企業が相手とした市場が衰退していンでは新規参入企業の勝算が高いのであろう

くのである。

か。

ところで、ここまでの話で誤解してほしくな

クリステンセンは、数多くの事例研究から、

いのは、技術そのものが、持続的か破壊的かを既存企業には、持続的イノベーションに優先し決定づけるわけではないことである。さらに、て資源を配分する力が構造的に働いているこ

技術難度が高いか低いかも本質的には関係なとを解き明かした。それは、次の五つの原則が、い。要は、イノベーションのアイデアをどのよ

どの企業にも常に作用しているためである。

うな戦略（持続的か破壊的か？）に沿わせ、経済

この原則を良く理解して実践することがで的・社会的な価値を創造する具体的な製品に仕きれば、新興企業や新規参入者が、既存企業の立てるかである。

弱点（ジレンマ）を突くことができるであろう。
あるいは、既存企業の枠組みのなかで、企業内ベンチャーを推進する立場の人なら、この五つの原則を強力な向かい風として肝に銘じておくべきであろう。

9

120分でゼロから学べる
イノベーション理論①企業は顧客と投資家が満足するように資源を配分する。
②小規模な市場では大企業の成長ニーズを満たせない。

＜原則3：存在しない市場は分析できない＞
持続的イノベーションの競争に打ち勝つには、確実な市場調査とその分析結果に裏づけられた事業計画を、着実に実行することが鉄則で③存在しない市場は分析できない。

ある。そのため、事業計画の立案者は、取引量の④大企業の強みが弱みになる。

多い主流顧客や旧知の流通チャネルへの聴き⑤技術の供給と市場（顧客）の需要は、必ずしも取り調査や、データの取れる既存市場の需要調一致しない。

査等に注力する。ローエンド顧客は収益性を向上させないので、あえて無視することになる。

＜原則1：企業は投資家と顧客が満足するよう資源を配分する＞

無消費者についてはそもそも市場データがないので、分析しようもない。

企業が経営に必要な資金を得る方法には、二以上のように、実績のある既存企業には、ロー通りある。顧客に製品の代金を払ってもらう

エンド市場や新市場に向かう動機がほとんどな

か、投資家に投資してもらうかである。そこで、い。一方、新興企業には、ローエンド市場や新市企業には、自らの存続と発展のため、「 お客様は場は十分魅力的である。新興企業はその身軽さ神様です。」のごとく、目の前の顧客と投資家をゆえ、当初は市場が小さくてもかまわないし、利満足させるモチベーションが働く。

幅が薄い低価格製品でも魅力ある利益を生み出必然的に、どの既存企業も大口の顧客（主流せる可能性がある。

顧客）の声には熱心に耳を傾け、その要求に応

このように新興企業と既存企業はそれぞれ、

えようと良い製品作りに励むことになる。性能

各市場に感じる魅力度が違う。このことを指しを向上させてハイエンド顧客を満足させれば、て、「 非対称モチベーション」という。ローエン

企業の利益率も上がり、投資家の株価上昇の期

ド市場や新市場に対するモチベーションの非待に応えることもできよう。

対称こそが、新興企業の破壊的イノベーション

逆に、利益率の低いローエンドや無消費に向の成功確率を高める根幹である。

けた破壊的イノベーションに、十分な資源を振り向けることは大きな抵抗がある。

＜原則4：大企業の強みが弱みになる＞
大企業が破壊的イノベーションに対応でき＜原則2：小規模な市場では大企業の成長需要を満たせない＞

ない、さらに厄介な理由がある。企業の組織としての有能さが障害になるのである。

株価を向上させて投資家に報いるだけでな

クリステンセンは、組織にできることとでき

く、従業員に昇進と昇給の機会を与えるためにないことは、組織のケイパビリティの三つの構も、企業は成長を止めるわけにはいかない。し成要素である、資源 (Resources) 、プロセス

かし、企業の規模が大きくなればなるほど、成(Processes) 、価値基準 (Values) で決まると長率を維持することは難しくなる。たとえば、いう。これは、それぞれの頭文字から「RPVの法

売上高10億円の企業が20%の売上成長率を達則」と呼ばれる（p.11図4）。

成するには、翌年の売上高を2億円増やせばよ

このうち、「 資源」は、変化への対応に迫られいが、売上高1,000億円の企業であれば、200たとき、経営者がもっとも取捨選択を見きわめ

億円の売上増が必要になる。

やすく、また、比較的柔軟に増減や入れ替えが大企業になればなるほど、たとえ将来性が見可能である。資源のほとんどは売買ができる

込めても、求められる成長水準を達成できない

し、組織に属している個々人も、訓練しだいで小規模な市場に挑むことは難しいのである。

さまざまな仕事に柔軟に対応させることが可
能である。

10

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

しかし、既存企業が豊富で優良な資源をイン客が望んでいるレベルを上回ってしまう。しかプットしたとしても、破壊的イノベーションにも、多くの場合、そのミスマッチに気づかない。

成功するわけではない。インプットから顧客がそうして、破壊的イノベーションの機会を新興評価する価値を生み出せるかどうかは、プロセ企業に提供するはめになる。

スと価値基準が決定づけるからである。

このように、実績ある企業は持続的イノベー「プロセス」とは、インプットした資源に価値

ションのマネジメントに長ければ長けるほど、を付加してアウトプットに変換するための行動

破壊的イノベーションの攻撃に対して無力にや方法である。

なる。これが「イノベーションのジレンマ」で「価値基準」とは、仕事の優先順位を決める基ある。

準で、組織がやらないことを決める基準ともいえる。重要な経営判断から日常の業務処理ま5-2. 新興企業が目指すべき戦略

で、職場のさまざまなレベルの活動が価値基準

実績ある企業には、持続的イノベーションにに照らされて、プロセスを形成していく。実績

資源を優先的に配分する強い力が働く。そしある企業の価値基準は、高い利益率をもたらすて、破壊的イノベーションへの対応が苦手であ製品を大きな市場で販売することが最優先となる。新興企業がブレークスルーをテコにして、り、プロセスもそれに従う。

資源豊富な既存企業に勝ち目のある戦略は、明価値基準とプロセスは、簡単には変更できず

らかに破壊的イノベーションを目指す戦略だ

硬直的である。優良な企業ほど、価値基準が組織といえる。最初から、競争する場所を間違えてのすみずみまでいきわたり、プロセスが慣行とはいけない。

なるからである。ついには、企業文化となって染み付いていく。

＜新興企業が選んではいけない場所＞
持続的イノベーションの競争は、高い利益率＜原則5：技術の供給は市場の需要と必ずしも一致しない＞

で売れる高性能な製品をつくる競争である。そこでは、資源も豊富で、プロセスと価値基準を

前出の持続的イノベーションのモデル（p.8

持続的イノベーションに最適化（ファイン・チ

図2参照）で説明したとおり、企業は、高利益率

ューニング）させている既存のリーダー企業がの市場を目指して持続的イノベーションの競

勝つと決まっている。

争に打ち込むあまり、その提供する性能が、顧したがって、なにか新しいアイデアがあった

11

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

としても、それを持続的イノベーションの競争の場に持ちこんではいけない。新興企業が実績ある企業の主要市場と主流顧客に狙いを定め、より良い製品を販売しようとすれば、既存企業
は本気で牙をむいてくる。

競争に陥るだろう。

６．破壊的イノベーション戦略の実践
6–1. 三つのリトマス試験＜新興企業が選ぶべき場所＞

前述のとおり、画期的な発明や発見をテコに戦略として正しいのは、既存企業が戦わずにしたブレークスルーがあっても、それだけでは進んで明け渡してくれる市場に参入すること

イノベーションは実現しない。イノベーションだ。それは、ローエンド顧客のいるローエンドを実現するためには、ブレークスルーをきっか

市場、そして無消費の新市場である。既存企業

けに、顧客の課題や不満をどうやって解決する

は、ローエンド市場や新市場を本気で防御するのかというイノベーション・アイデアが必要で

気はない。

ある。

既存企業にとって、ローエンド市場を明け渡

イノベーション・アイデアそれ自体に、持続せれば、高収益のハイエンド市場に一層資源を的か破壊的かの違いはなく、そのどちらになる

振り向けられる。そのため、新興企業と低価格

か は 、ア イ デ ア を 具 体 化 す る た め の 戦 略 に よ

競争を繰り広げるよりは、上位の市場へと逃げる。もちろん、すべてのアイデアが破壊的戦略

出すことを選ぶ。新市場は規模が小さすぎるうに適しているわけではない。アイデアを破壊的えに、需要予測も立てられず、そのうえ当面は戦略につなげられるかどうか、三つの簡単な質

自らの顧客を奪われるわけでもないため、気に問で試すことができる。

も留めないだろう。
＜リトマス試験1：ローエンド型破壊の可能性＞＜破壊を成功させるコスト構造＞

一般に次の二つの質問への答えが両方とも

一方、新規参入者や新興企業がローエンド市「はい」ならば、抱いているアイデアをもとにロ場や新市場でビジネスを成り立たせるためにーエンド型破壊の戦略を描ける可能性がある。

は、コスト構造に気をつけなければいけない。
特に新興企業であれば、市場が小さくて大きな①市場のローエンドに、価格が低ければ、従来売上規模が望めず、提供する製品が低価格であ製品より性能が劣る（でも自分にとっては十っても、魅力ある利益を生み出せる「低コスト分な）製品を喜んで購入する顧客がいるか。

体質」であることがなおさら重要である。

②このような顧客を勝ち取るために必要な低ローエンド市場や新市場に参入した後は、新価格でも、十分に魅力的な利益を実現できる興企業も持続的イノベーションで性能を向上

ビジネスモデルを構築することができるか。

させる必要がある。既存市場の主流顧客を取り込んでこそ、破壊が成功するからである。

この試験をクリアした例には、セルフサービ

とりわけローエンド破壊型では、高コスト体

ス式の喫茶店やフードコート、ヘアカットだけ

質の既存企業を上位へ追い払い続けている道の格安理髪店、格安航空会社 (LCC) など、さま中に、魅力的な利益を生み出せる機会が存在すざまある。

る。しかし、新興企業が低コストを実現していることに気を緩めてしまい更なるコスト削減＜リトマス試験2：新市場型破壊の可能性＞

を怠っていると、競争相手はそれまでの高コス

次の質問に対する答えが少なくとも一つ、通ト体質の既存企業ではなく、後続の低コスト体

常は両方とも「はい」であれば、新市場型破壊に質の新規参入者や新興企業となり、「 等コスト」

つなげることができる。

12

120分でゼロから学べる
イノベーション理論①操作法が難しすぎるなど製品を使いこなす場は比較的、見出しやすく、事実、多くのローエ

ための能力が不足している、あるいは高くてンド型破壊が出現する。できれば、新興企業や買えない、置き場所がないといった環境面の新規参入者としては、試験2をクリアできる新制約があるという理由で、やりたいことをや市場を目指したいところだ。競争が少なく、飛ってこないでいたか、スキルを持つ専門家に躍的成長が望めるからである。ところが、新市料金を払ってやってもらってきた人（無消費

場を見出すのは簡単なことではない。

者）が大勢いるか。
②製品をすでに利用している顧客はいても、それを利用するために遠くまで出向くなど、不便な思いをしているか。

＜顧客の「用事」を標的にする＞
新市場を捉えるには、市場を製品によって区分するのではなく、顧客の置かれている状況に即して、すなわち、顧客の現実の生活を投影したとえば、近所に使い勝手のよいレンタルビて、市場を考える。

デオ店がなくて不満を抱えていた顧客についそのコツは、顧客が片づけたい「用事 (job) 」て、アマゾンなどが提供するビデオオンデマン

や、用事を片づけることで達成する成果に着目

ドのサービスは、二つ目の質問に「はい」だった

することだ。ここでいう用事とは、リトマス試ことであろう。

験2にある「やりたいこと」と同じ意味である。
用事は、仕事や家事とは限らない。気晴らしが＜リトマス試験3：業界の大手企業すべてにしたい、好きな人に気に入られたい、痩せたい

とって破壊的か＞とか、なんでも含まれる。肝心なのはその優先

リトマス試験の1か2のどちらかをクリアし順位である。

たら、最後に次の質問である。そのアイデアは、個人でも企業でも、顧客にはさまざまな用事

業界のすべての大手企業にとって破壊的であろが日常的に発生している。顧客は用事に気づくうか。もし１社でも、業界の大手企業にとって、と、できるだけ効果的に、手軽に、そして安く用

そのアイデアが持続的イノベーションに当たる事を片づけようと、製品を雇う (employ) 。顧

可能性があれば、おそらく新規参入者や新興企客が製品を買う（雇う）動機は、それに尽きる。

業に勝ち目はない。

したがって、アイデアをどのような製品に仕立

たとえば、顧客が望む部品やソフトを組み込てるかを考えるときには、標的を顧客そのもの

んでカスタマイズしたパソコンのダイレクトで は な く 、顧 客 の 用 事 に 定 め る の が 正 解 で あ販売で有名なデルのビジネスモデルは、1984る。

年頃からデルが電話受注でこなし、プロセスを磨いていた。したがって、1996年頃から始まった当時は急進的な技術革新であったインター＜自力で、手近で片づけられない「用事」を探す＞

ネット通販への対応は、デルにとっては、これ

それでは、新市場につながるような用事を見までの電話受注をインターネット上のeコマーつけるためにはどうすればよいのか。リトマス

スに置き換えただけだったため、持続的イノベ

試験2には二つの問いがあった。まず、質問①のーションの範疇であり破壊的イノベーション

後段からとりかかる。その内容は、用事を「片づではなかった。そのため、デルのパソコン通販

けてこなかった」か「有料で他人に片づけても事業はさらに発展こそすれ、新規参入者に破壊らっていた」人が大勢いるかどうかであった。

されることはなかった。

このうち、「 片づけてこなかった」ほうは、もともとなんの用事なのかを特定するのが難し

6–2. 新市場の見つけ方
リトマス試験のうち、試験1のローエンド市

いだけでなく、片づけないのは用事の優先度が低いせいかもしれない。これまで生活の中で優13

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イノベーション理論

先してこなかった用事を片づけるために、わざ

顧 客 を 満 足 さ せ る の は 、既 存 企 業 の 役 割 で あ

わざ製品を買う人はいない。そこを見誤ると失る。このような人々は、自分が求める性能を提敗する。

供 し て も ら え る な ら 、相 応 の 割 増 料 金 を 支 払

ねらい目は、「 有料で他人に片づけてもらっう。持続的イノベーションでは、そうした顧客ていた」用事である。さらにもう一つ、質問②をターゲットにし、既存企業が必ず優位に立つの 、従 来 製 品 を 使 っ て 自 分 で 片 づ け て は い ることになる。

が、「 手近で片づけることができない」用事である。これらの用事は見えている。用事を片づけ＜過剰に満足している顧客 ⇒ている人の多さもわかるはずである。

ローエンド型破壊に対応＞

たとえば数十年前、コピー機は大型で、高価

この人々の用事はすでに既存の主流製品でで、たびたび紙詰まりを起こしていた。装置の片づいている。しかし、過剰な性能のせいで使手入れや消耗品の交換には、習熟した技術が必

いづらいとか、機能に無駄が多いとか、不満を要であった。そこで、たいていの企業にはコピ感じているかもしれない。もちろん、これ以上ーセンターというコピー作業を専門に、集中しの性能向上に対して、追加料金を払うつもりはて行う部署（場所）が存在した。その時代、コピない。

ーを取りたい従業員はコピーセンターへ原稿

このような顧客は、ローエンド型破壊の理想を持参し、コピー専任者に依頼し、でき上がり的顧客である。また、新市場型の破壊的製品が、の順番待ちをしていた。

既存製品よりうまく用事を片づけてくれるとしかし、いまや小型で、安価で、メンテナンスの簡単なコピー機がそばにあり、自分ですぐに分かれば、まっさきに乗り換えてくれる顧客層といえる。

用事を片づけられている。このように、自力や手近で用事をこなせなかった大勢の人が顧客になると、新市場型破壊が成功する。

＜おカネやスキル不足のために無消費 ⇒
新市場型破壊に対応＞
他人に頼んだり、わざわざ不便な場所まで足6–3. 理想的な顧客を運んだりして用事を片づけていた理由が、操新市場型破壊につながる可能性のある用事

作法が難しく利用や保守に専門技能が必要、高を見つけたとして、戦略上もう一つするべきこ価で自分では買えない、大きすぎて身近に置けとがある。それは、リトマス試験2の質問①の前

ない、利用できる場所が限られているというも段、「 操作法が難しすぎるなど製品を使いこなのなら、新市場型破壊に向く。ただし、そのようすための能力が不足している、あるいは高くてな人々が大勢いることが必要である。

買えない、置き場所がないといった環境面の制

ここから、新市場型破壊の可能性を秘めた製約があるという理由」の部分を確認しておかな

品の特徴がわかる。低価格、小型、操作や保守がければならない。

簡単、どこでも利用可能なことなどである。な

用事が片づいていない顧客でも、新興企業にお、ここでいう低価格の基準は、用事を片づけ適さない顧客や、十分な利益をもたらしてくれてくれる価値との比較であって、従来製品と比ない顧客もいる。顧客のタイプとイノベーショ

べられるわけではない。これは、当時の若者にンの種類は次のように対応づけられる。

とって決して安価ではないのに大ヒットした
世界初の携帯型ステレオカセットプレーヤー＜性能不足から満足していない顧客 ⇒持続的イノベーションに対応＞もし、顧客がうまく用事を片づけられない原因が、既存製品の性能不足にあるのなら、その14の「ウォークマン」や、従来の携帯電話と比べて安価とはいえないスマートフォンが、それぞれのユーザーのすそ野を画期的に広げた事例をみれば明らかである。

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イノベーション理論

以上のように、製品にどのような特徴や機能ジャーなど）、さらに、真空管ラジオが大き過ぎを持たせるかを用事に結びつけて考え、想定顧て、子供部屋や外出先で利用できない無消費の客が新興企業に成長をもたらす理想的な顧客状況に狙いを定めた。安価で小型、低電力消費のかどうかを見きわめて、はじめて破壊的戦略の

ソニーのポケッタブルラジオは、家族の目が届

前提が整う。

かないところで、一人きりや仲間内で自由に好７．破壊的イノベーションの事例紹介

きな音楽を楽しみたいという潜在的なニーズをとらえ、解決したといえる。
無消費者と無消費の状況にターゲットを定めた戦略は、二つの意味でソニーの破壊的イノ

本 稿 の 最 後 に 、破 壊 的 イ ノ ベ ー シ ョ ン の 理

ベーションを成功させた。第一に、新しい消費論を見事に実践して目覚ましい成長を実現し者は、自分のラジオを持たず、リビングルーム

た日本企業の事例を三つ紹介したい。一つは、でしか音楽を楽しめない状況と比べてポケッ

戦後の高度経済成長期とその後の「Japan as

タブルラジオを評価したので、求められる性能

No.1」時代を象徴するソニーである。残りの二のハードルは低く、性能面のみでみれば市場へ

つは、バブル崩壊後の失われた 30年ともいわの参入は容易であった。

れる日本経済の大低迷期において、見事な破壊

第二にハイエンド顧客を追いかけていた既的イノベーションによって高成長を実現した

存企業が、性能の低いトランジスタ製品（ポケ関西基盤の企業2社、ロート製薬とシスメック

ッタブルラジオ）を代替品の脅威と感じ、ソニスである。

ーを新規参入の脅威と認めるのには時間がかかった。気づいたときにはソニーはすでに、新7–1. ソニークリステンセンは、数々の破壊的イノベーシ
ョンを実現した稀有な企業として、1950年かたに開拓した流通チャネルと顧客をしっかりと囲いこみ、売上をかなりの水準にまで伸ばしていたのである。

ら1982年頃までのソニーを挙げている。そしソニーの小型トランジスタラジオは、画期的て、当時のソニーを率いた盛田昭夫氏を、「 消費なイノベーションとして米国で受け入れられ者が片づけたい用事と製品を結びつける名人」

た。そして、戦後の焼け野原の町工場から始まと評した。

ったソニーが、海外に展開し、やがて世界のソ音楽再生の「ウォークマン」、ビデオ撮影のニーへと飛躍するきっかけとなった。

「ハンディカム」など、次々と「手のひらサイズ」のヒット商品を世に送り出し、戦後に生まれた

次に、失われた30年といわれるバブル崩壊後

小さなベンチャー企業は、世界のソニーといわの日本経済にあって、破壊的イノベーションをれるまでに発展した。その最初のきっかけは、

起こしつつ、力強く成長を続けている関西に基小 型 ト ラ ン ジ ス タ ラ ジ オ（ ポ ケ ッ タ ブ ル ラ ジ

盤を持つ二つの企業の事例を紹介する。

オ）であった。
トランジスタは1947年に発明されたが、初7–2. ロート製薬

期のトランジスタは、真空管に比べて性能がか

2003年秋、ロート製薬（以下、ロート）の社

なり劣っていた。真空管ラジオで成功していた

内では外皮薬（塗り薬）のメンソレータム、高価

既存企業は、音質の良さを重視する既存顧客を格帯の機能性化粧品であるオバジに続く商品

満足させようと、真空管の性能向上の研究開発が期待されていた。そのような状況下で生まれを競って行っていた。

た高機能低価格な機能性化粧品が、「 肌ラボ」で一方、新参者のソニーは、高価な真空管ラジオある。

を買うことができない無消費者（ティーンエイ

15

120分でゼロから学べる
イノベーション理論＜化粧品業界の常識＞

この商品は、今までにない「もちもち」する触感

当時、日本の化粧品業界では、高価格帯の機を利用者が低価格で体感できるものとなり、適能性化粧品をブランドイメージによる選好が切なマーケティング活動も奏功し、大ヒット商強い商品カテゴリーと位置づけていた。そのた品となった。

め、有名女優の起用や頻繁なCMを通じたプロ
モーション活動（広告宣伝、広報、販促活動を含＜ローエンド型破壊的な要素＞む）による高級感の醸成が売上増につながると「肌ラボ」は、販売価格は比較的低く設定さ考えられていた。さらに、商品そのものについれ、高価なパッケージやプロモーション活動をても、顧客が高級感を感じるパッケージが採用

思い切ってそぎ落とし、中身の価値であるスキされていた。このように、化粧品の中身（以下、ンケアに焦点を絞ったものとなった。これま中身）およびパッケージと、商品ブランド等かで、中身以外にコストをかけた高価な主流製品

ら構成される化粧品の顧客提供価値の全体にをしぶしぶ買っていた顧客に対して高機能低占めるパッケージと商品ブランドの比率が高価格で訴求したことで、ローエンド型の破壊的い状況であった。

イノベーションに結実した。さらに、高価格帯の機能性化粧品ユーザーが「肌ラボ」を併用す＜成分や効果に反応する市場の胎動＞

る、新しい化粧品の使用スタイルを生み出した

当時の商品企画の担当者は、「 成分にフィー可能性がある。これは、併用市場という「無消チャーしたコスメが出はじめていて、おもしろ費」に焦点を当てたものとなり、新市場型の破いな、と感じたのを覚えています。その頃、チョ

壊的イノベーションともいえる。よって、ロー

コレートのポリフェノールに抗酸化作用があエンド型と新市場型を同時に引き起こす、ハイるなどと、テレビの健康情報番組で話題になっブリッド型破壊であったともいえよう。

ていたりして、成分や効果などの機能の部分に競合にとっては、同様の高機能低価格な商品

関心が集まっているのを感じていました。」とを提供することは、自社がマーケティング活動振り返る。この担当者の気づきから、中身にこ等を通じて築き上げてきた既存商品の顧客提供

だわった化粧品の商品化へとつながっていく。

価値を毀損する可能性があり、安易な追随が困難であったため、破壊的な要素が強いものであ＜「肌ラボ」プロジェクト始動＞

ったといえよう。加えて、化粧品専業メーカーで商品企画の担当者が感知した市場の胎動にはない製薬会社であるロートが持つ高い分析能

対して、ロートが保有する組織のケイパビリテ

力を活かした機能性の訴求や企業ブランドイメ

ィの一つである「資源」、ここでは製品原料（スージは、既存の化粧品専業メーカーが追随しにーパーヒアルロン酸、ページ）を利用した中身

くい差別化要素も備えていた 。

にこだわった商品開発が始まった。当時のことを担当者は次のように回想する。
「 •••チームが結成されてまもなく、原料を扱っている会社＜まとめ＞

が、スーパーヒアルロン酸を売り込みに来てく

このように、商品の中から特徴的な性能を抽れたんです。商談に同席したチームの上司とも出し、それに的を絞って低価格での商品提供に話して、通常のヒアルロン酸の2倍の保水力をより顧客を創造し、その状況に既存の競合他社

もつスーパーヒアルロン酸を、ロートなら、成が追随しにくい（ジレンマに陥る）場合、ローエ

分の裏付けを検証して、届けることができるの

ンド型破壊になる。このように当事例は、破壊ではと考えました。」

的イノベーションの要素が強いため、クリステ

商品化にいたる様々な困難を乗り越えて、プンセンの理論が示す通り、新規参入者であった

ロジェクト開始からわずか１年で上市された。

ロートが鮮やかに破壊的イノベーションを実16

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イノベーション理論

現できたと考えられる。最後に、このような商＜新市場型の破壊的イノベーション＞

品が生まれる背景には、経営トップ中心に築かこの事例は、持続的イノベーション（性能向れた柔軟で、イノベーションに好適な、組織ケ

上中心のイノベーション）による競争から、破壊

イパビリティの「プロセス」や「価値基準」があ的イノベーションへと競争の場を移した典型的ったことも特筆すべき点であろう。

な事例である。まず、顧客があきらめていた「用事」を見いだすことができた。つまり、顧客の本

7–3. シスメックス

質的な「用事」は、より高精度な検査ではなく、高現在、ヘマトロジー分野で世界を席巻するシ精度で迅速な検査結果を得ることであった。次スメックスは、1990年代まで、先行するコールに、この「用事」を片付ける手段として開発されター社を追う二番手に甘んじていた。それは、た自動検査装置は、シュンペーターの「新結合」

両社の検査機性能に大差はないが、コールターというイノベーションの定義と整合的である。

社の実績による顧客との信頼関係が原因であ

ここで重要な点は、個々の技術は既知のものでった。

も良く、それぞれの組み合わせが新奇であり、顧客課題を解決できるということである。

＜医療現場（顧客）の「用事」に迫る＞

新市場型の破壊的イノベーションの要素と当時 から、シスメックスはきめ細い営業やアいう観点では、これまで検査に必要な検査技師

フターサービスに定評があった。それらの市場を十分に雇用できなかった病院が検査をできを感知する機能から、医療現場（顧客）が検査装るようになったという点で、無消費者を顧客と置使用前の膨大な前処理が必要であることにして獲得した点で新市場型破壊であるといえ気づいていた。また、検査中に血液が飛び散るよう。

ことによる検査技師の感染リスクを下げて、安さらに、大量の検査による大量の試薬需要の全性を担保することが望まれていた。加えて、創出とその提供による規模の経済の競争優位

従来のような検査機器の高性能化だけでは、差性を築いた。加えて、インターネット経由での別化は困難ではないかとの空気も漂っていた。

機器モニタリングを通じたメンテナンスを行

この状況の中、シスメックでは大胆な事業戦略

うことにより、業務の手間を大幅に低減させる

変更の機運が高まっていた。

ことで、機器を含めたサービス利用の習慣化に繋げた。これらは、破壊的イノベーション理論＜検査機器から検査業務へ＞
顧客の観察から得られた洞察により、検査機器の精度向上から検査業務の効率化へと顧客に加えて、複数の経済・経営理論に整合的であり、極めて強力なビジネスモデルであるといえよう。

課題を再定義する大転換を行った。
シスメックスは、ロボットアームを取り付け＜まとめ＞

た複数の検査機器をベルトコンベアの搬送機

本事例は、顧客の観察から得られた洞察によでつないだ、自動検査システムを商品化した。

り「用事」を再定義し、それを破壊的イノベーシ

前処理工程から結果出力までの全工程が自動ョンで解決し、強力なビジネスモデルを構築し化できることによる検査室の業務効率化が大た好事例である。シスメックスは、この成功に幅に進むとともに、検体をベルトコンベアに置留まらず、検査のバリューチェーン全体からのいたあとは検査技師が血液などに触れる必要利益の最大化を図りつつ、ローエンドの対応とがなくなるため、より安全な検査が可能となっして新興市場向けの低価格商品ラインナップた。

を揃えるなど、持続的な競争優位の保持に余念がない点はお見事である。

17

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イノベーション理論

８．最後に

参考文献等
１）クレイトン・M・クリステンセン原著、玉田俊平太監修／伊豆クリステンセンがその著書で取り上げたソニー
やホンダの事例に限らず、破壊的イノベーションを実現し急成長した多くの日本企業（その多くは、今で言うところの急成長グローバル・イノベーシ
ョン・ベンチャー企業）が戦後日本の復興に貢献した。また、バブル崩壊後の長きにわたる低成長期にあっても、個別企業を詳細に分析すると、本稿にて事例として取り上げたロートやシスメックスのよ
うに破壊的イノベーションを実現し、力強く成長を続けている企業も存在する。そして今わが国では、失われた国際競争力を取り戻すために、既存企業、新興企業を問わず、より多くの企業によるイノベー
ションの創出が急務とされている。
かつての企業人たちが成し遂げたことを見れば、われわれ日本人にイノベータとしての素養が欠けているとは考えられない。さらに、現在でも力強く成長を続ける企業には、イノベーションを生み出す
力を組織から引き出すアントレプレナーシップを兼ね備えた企業経営者が確かに存在する。正しく理論を学び、勇気を持って適切に実践する姿勢を持
ち続けることで、必ずや新たなイノベーションが生み出せると信じている。

18

原弓訳（2001）.『イノベーションのジレンマ』翔泳社.
２）クレイトン・M・クリステンセン、マイケル・E・レイナー原著、玉田俊平太監修／伊豆原弓訳(2003). 『イノベーションへの解』翔泳社.
３）山本一彦 (2020).『イノベーション戦略の理論と実践』機能紙
研究会誌 、58号、15–24.
４）タイガー魔法瓶株式会社ウェブサイト『会社情報－沿革』
５）マイケル・デル原著、國領二郎監訳／吉川明希訳 (2000).『デルの革命』日経ビジネス人文庫.
６）盛田昭夫著、下村満子訳 (2012).『新版 MADE IN JAPAN －わが体験的国際戦略』PHP研究所.
７）ソニー株式会社ウェブサイト『企業情報－ソニー・ヒストリー』
８）エズラF.ヴォーゲル著、広中和歌子、木本彰子訳 (1979). 『ジャパン アズ ナンバーワン: アメリカへの教訓』TBSブリタニカ.
９）ロート製薬 公式note、https://note.com/rohto610/n/n9241688f9f41『なぜロートは「たった半年」でスキンケアのトップブランドを開発できたのか』
１０）『 目薬のロート製薬、変身続け「化粧品」が主力に』日経ビジ
ネス、2013年9月16日号 108–111.
１１）栗木契『医療機器のシスメックスが「試薬で稼ぐ」高収益
ビジネスに辿り着いた理由』 ダイヤモンドOnline、https://diamond.jp/articles/-/262613
１２） シスメックス株式会社ウェブサイト『企業情報－企業基本
情報－シスメックスの50 年のあゆみ』

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ダイナミック・ケイパビリティ～日本企業に求められる「変わる力」～
神戸大学大学院経営学研究科

准教授

神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程

1. 日本企業の変わる力は十分か？
2. ダイナミック・ケイパビリティとは
3. ダイナミック・ケイパビリティの実践例
4. 結論と実践的示唆

宮尾

学

桑島浩彰

環境が変化する際には、企業も変わらなければならない。変化の兆候を察知し、新たな機会を捕
まえ、社内の資源配分を変えて、他社に対する優位性を築かなければならない。実は、こういった変化を実現するのは簡単なことではない。企業には、環境が変化しているにもかかわらず、今うまく

1. 日本企業の変わる力は十分か？
2 0 1 8 年 1 月 、デトロ イトで 開 催 さ れ た
Consumer Electronics Show (CES)で、ト
ヨタ自動車の豊田章男社長は、「 私はトヨタを、クルマ会社を超え、人々の様々な移動を助ける会
社、モビリティ・カンパニーへと変革することを決意しました」と宣言した。2010年代、自動車業
界は大きな変化に見舞われた。特に、コネクテッド（Connected），
自動化（Autonomous）
、
シェア
リング
（Share）、電動化（Electric）の頭文字をとってCASEと呼ばれる、技術基盤とビジネスモデ
ルの変化がすさまじいスピードで自動車業界を襲った。この変化を受けてトヨタ自動車も変わるのだ、という決意が冒頭に紹介した豊田社長の言葉には込められている。
しかし、
トヨタ自動車の、あるいは日本の自動車メーカーの変わる力は十分なのだろうか。CASEというコンセプトを最初に示したのは、ダイムラー社であり、それは2016年9月のことだった。その1年前、2015年にダイムラー社は100名のトップ
マネジャーをシリコンバレーに送り込み、アップル
やグーグル、ウーバーがイノベーションを生み出す仕組みを研究したという。それを受けて、2016
年8月にダイムラーはCASE事業部を立ち上げたのである（桑島・川端, 2021）。ダイムラーに比
べると、
トヨタ自動車、あるいは日本の自動車メー
カーの動きは一歩遅れているように思われる。

いっている方法を変えたくないという慣性が働くからだ。この慣性にあらがって組織を変えるためには「変わる力」が必要となる。本稿では、
この変
わる力、すなわちダイナミック・ケイパビリティについて考える。

2. ダイナミック·ケイパビリティとは
競争戦略論における位置づけ
ダイナミック・ケイパビリティは、カリフォルニ
ア大学バークレー校ハース経営大学院のデビッ
ド・ティース教授らが提唱したコンセプトである(Teece, Pisano, & Shuen, 1997)。
「ダイナミ
ック」は「動的な」「、ケイパビリティ」は「能力」を意味しており、それらを組み合わせた「ダイナミック・ケイパビリティ」は「変わる力」、すなわち外部環境の変化に応じて企業の競争力を再構築する能力を意味する。ティースらの言葉によれば、ダイナミ
ック・ケイパビリティとは「変化する環境に対応するために、組織内外の能力を統合、構築、再配置
する、企業の能力」
である(Teece et al., 1997,
p. 516)。
競争戦略論において、ダイナミック・ケイパビ
リティは学習アプローチに位置付けられるコンセプトである。青島・加藤（2003）は、競争戦略論を図1のように4つに分類した。すなわち、競争優位がなぜもたらされるか、という競争戦略の源泉
を組織の外と内のどちらに注目するかで2つに分

19120分でゼロから学べる
イノベーション理論

青島・加藤（2003）け、さらにその論理を要因とプロセスのどちらにが考えるだろう。

注目して説明するのかでさらに2つに分けようと

しかし、実際には組織を変えるのは難しい。第

いう考えかたである。青島・加藤（2003）は、
こう

一に、環境の変化を感知するのが難しい。2007

して得られた4つの類型をポジショニング・アプ

年 1 月9日、アップルのスティーブ・ジョブズはローチ、ゲーム・アプローチ、資源アプローチ、学iPhoneを発表するプレゼンテーションで、今日は習アプローチと呼んでいる。

新製品を3つ紹介すると切り出した。1つめは指ダイナミック・ケイパビリティは、
この学習アプで操作できる大画面のiPod。2つめは革命的なローチの競争戦略論におけるコア・コンセプトの1携帯電話。そして3つめは画期的なインターネッ

つだといえるだろう。資源ベース・アプローチにおト・コミュニケーション・デバイス。そのうえで、こいて指摘されるように、企業の競争力は、その企業

れらは実は1つの製品であり、それがiPhoneなが模倣困難な資源、特にノウハウなどの情報的資んだ、と続けた。翌日，
iPhoneの発表を日本経済源を有しているかどうかにかかっている（Barney,

新聞は「米アップル、「 iPod」付き携帯発表、ブラ1991）。このとき、環境の変化にあわせて資源をンド武器、激戦区参入。」と報じた。当時の人々は獲得したり、構築したり、再配置したりすることその

iPhoneを「携帯電話の新製品」と認識したのであものにも、能力が必要となる。この変化するためのる。今から振り返れば、iPhoneの真価は持ち運能力を保有しているか、活用できるかは企業によっび可能なインターネット・コミュニケーション・デて異なるだろう。この違いを競争優位の源泉としバイスである。しかし、当時、それに気づいた人はて捉えようというのが、ダイナミック・ケイパビリテ僅かだった。変化に気づかなければ、変わらなけィというコンセプトなのである。

ればいけないとすら思わない。
第二に、組織が保有する能力には硬直性があなぜ変わることが難しいのかる。ハーバード・ビジネススクールのドロシー・レ

では、なぜ変化するための能力が競争優位のオナードは、既 存 企 業がそれまでに蓄 積したコ源泉となるのだろうか。資源アプローチで指摘さアケイパビリティが 、環 境が 変わった 際 に は 硬れるように、他社が模倣できないような価値ある

直性の原因となることを指摘した(Leonard-

能力が競争優位の源泉になるというのはわかる。

Barton, 1992)。彼女によれば、企業のコアケとはいえ、変わる力はありふれたもののように思イパビリティは、従業員の技能、技術システム、

われる。
「これまでのやり方が 通用しないのなら

マネジメント・システム、そして価値観の4つば、変えれば良いじゃないか」と多くのマネジャーで構成される。ここで、価値観は、その企業にお20

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

いてどのような行動が賞賛されるのか、どのよ

り、自らそういった機会を作り出したりするこうな技術が素晴らしいとみなされるのかを規とを言う。環境が変わる時、そこには競争に有定し、コアケイパビリティの他の要素に影響す

利なように事業の仕組みを組み替えたり、新たる。そのため、コアケイパビリティを変化させな事業を起こしたりすることができる機会がたいと思っても、既存の能力を良いものと考え生まれることがある。この機会は曖昧で不確実る価値観がそれを妨げる。能力は役に立つからな兆しとして現れることが多いため、それを探こそ、それをそのまま使い続けよう、伸ばしてし出し、解釈し直すことによって、より明確ないこうとしてしまう。かくして、せっかくの組

機会として表面化させる必要がある。その活動

織能力が硬直性の原因になってしまうのであが哨戒である。ティースは、哨戒活動を効果的る。

に行うためには、自社とその周囲のエコシステ

このように、組織が変わることはとても難し

ムに注目し、図2に示す4つのプロセスを確立すい。そのため、環境が変化する場合において、そるべきだと指摘している(Teece, 2007)。ポイれに対応して組織を変え、他社よりも有利にな

ントは、自社、補完業者、環境、顧客の4つに注目れるかどうかは、変わる力をうまく使える度合

し、それぞれの変化を見極めることにある。

いに依存する。これが、ダイナミック・ケイパ

捕捉とは、哨戒によって見出された機会を捕ビリティが競争優位の源泉となる理由なので

まえ、具体的な新製品や生産プロセス、あるいある。

はサービスとして実現する活動である（図3）。
そのためには、まず製品やサービスの設計を定

3つの変わる力

め、それらを顧客に届けるためのビジネスモデ

で は 、そ の 変 わ る 力 と は ど の よ う な も の なルを構築する必要がある。また、企業の境界をのだろうか。ティースは、ダイナミック・ケイ

見極め、プラットフォームのメカニズムを理解

パビリティの要素としてSensing，Seizing，

し、それらを効果的にマネジメントすることもManaging Threat/Transformingの3つの活重要である。特に、近年では、多くの企業が互動を挙げている(Teece, 2007)。それぞれ幅広

いに能力や資源を補完し合いながら、産業全体

い活動を包含しており、その解釈と日本語訳はの基盤となるプラットフォームを形成することても難しいが、ここではこれを哨戒、捕捉、継とが多い。典型的な例はアップルのプラットフ

続と意訳する。

ォーム戦略だろう。こういったプラットフォー

哨戒とは、環境の変化から機会を探し出した

ムの動きを見極め、自社の立ち位置を定める必(Teece, 2007)21

120分でゼロから学べる
イノベーション理論(Teece, 2007)

要がある。同時に、事業機会を捕捉するためにの調整方法をガチガチに縛るのではなく、ミドは社内の改革も必要である。社内の部門間のしル・マネジャーたちに自由度を持たせる必要ががらみ、既存製品とのカニバリゼーションの恐ある。しかも、知識の源泉をオープン化するとれ、ミスリーディングな管理会計など、意思決ともに、成果のアウトプットも自社で囲い込ま定にバイアスをもたらす要因は多い。これらをないようにしなければならない。企業戦略の基避けるためには、進取的な文化やトップマネジ

盤を学習と知識創造に置き、それを最大化する

ャーのリーダーシップが重要になる。

ようにガバナンスの仕組みも変えなければならない。さらに、個々の企業だけで大きな環境の最後に、機会を捕捉できたならば、変化のプ変化に対応するのは難しい場合が多いため、プ

ロセスを継続しなければならない（図4）。まず、ラットフォームに参加する多くの企業との関社内での仕事を進める仕組みを柔軟でオープ係を活用する必要がある。例えば、リチウムイ

ンなものに変える必要がある。さまざまな仕事

オン電池のイノベーションにより携帯電話や(Teece, 2007)22

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

モバイル・コンピュータの駆動時間が延びたよに同社のシリコンバレーでの活動をベースにした

うに、産業内で補完し合う技術はさまざまな企「変わる力」、すなわちダイムラーのダイナミック・業に恩恵をもたらす。このような現象を共特化

ケイパビリティがある。同社のシリコンバレーの（cospecialization）と呼ぶ。

活動をベースにした企業変革のプロセスを、上に示したダイナミック・ケイパビリティの３つの活動

このように、ダイナミック・ケイパビリティのレンズを通して示してみたい。

は多様な活動によって支えられている。それぞ

まずは「哨戒（Sensing）」である。ダイムラーは、

れの活動のフィールドは広い範囲にまたがる

インターネット黎明期の1995年に、当時自動車産

が、自社、他社、顧客・環境、トップマネジメン

業にとって縁遠かったシリコンバレーに早くもオト・チームの4つのフィールドに分類すること

フィスを開設している。目的は当時のマイクロソができる。表1に、それぞれのフィールドにおフトやアップル、モトローラなど、コンシューマー

いて、どのような点に注意し、何に注力して活エレクトロニクス分野の技術動向分析、及び米国の動を行えば良いのか、ここまでの議論をまとめ

人口動態変化がもたらすニーズ変化の予測と自動た。この表をチェックリストとして活用しなが車産業への中長期的な示唆を本社に報告すること

らさまざまな活動を調整していくことで、組織だった。結果、90年代後半には早くもiPodの車へにダイナミック・ケイパビリティを植え付けるの接続実験や、また初期のテスラにも投資を行ってことができるだろう。

おり、自動車産業の未来の変化の兆し（今でいうところの「CASE」）をいち早く「哨戒」する仕組みを築

3. ダイナミック·ケイパビリティの実践例

き上げていた。
次に「捕捉（Seizing）」である。ダイムラーは、上のリサーチ機能に加え、シリコンバレーに研究開では、実際にダイナミック・ケイパビリティの実

発、ビジネスモデル開発、スタートアップ投資／イ

践例を見てみよう。ここでは、自動車産業におけるンキュベーションの３つの組織を構築し、一つのエ

海外の先進的な事例として、ダイムラー社を取り上コシステムとして運営することによって、カーシェ

げる。CASEのコンセプトを最初に提示したのがダアリングやライドシェアリング、EV充電インフラ

イムラー社であったことは先に示したが、その背景

等CASEに対応した新しいビジネスモデルの展開

23

120分でゼロから学べる
イノベーション理論にいち早く成功している。シリコンバレーだけで度成長期からバブル崩壊まで、日本企業は高い生

なく、ドイツや中国でも同様に活動することで、グ産性を誇ってきた。ところが，バブル崩壊以降のローバルで新しい事業機会を「捕捉」する仕組みを失われた20年で、日本企業は国際的な競争力を失構築しているのである。ボトムアップで世界各地ってきた。その理由の一つが、組織の重さである。

から提案されたアイデアを、経営陣が迅速に評価し過剰な和志向、経済合理性から離れた内向きの合採用することで、常に変わる「きっかけ」を組織にも意形成、多数のフリーライダー、経営リテラシーのたらしているのだ。

不足といった問題は、組織を重くし、環境変化への

最 後 の「 継 続（ M a n a g i n g

Threat/対応を難しくする（沼上・軽部・加藤・田中・島本,Transforming）」は、ダイムラーが述べた「CASE」

2007）。このような重い組織の対極にあるのがダのコンセプト発表に合わせ、ダイムラー社内で展開

イナミック・ケイパビリティを有する組織である。

された組織改革である。先に述べた「CASE事業部」

上述の通り、変化への対応は容易ではなく、放ってはCEO直轄で新規事業の取り組みに自由度を持たおくと組織は重くなってしまう。トップマネジャ

せたほか、既存の事業部も組織階層をスリム化し、ーは、表1にまとめたアクションを適切に取れてい全社の部門間の協力を積極的に促した。結果、ダるかを自問自答し、自社が重い組織になっていな

イムラーは特に欧州においてCASEの取り組みで

いか、常にモニタリングしなければならない。

先端を走り、EVの投入も競合に先駆けて実現でき第2は、オープン・イノベーションの重要性であている。これらの一連の取り組みは、2006年からる。ティースも指摘しているように、環境の変化に

2019年までダイムラーをCEOとして率いたディ対応するには、自社のリソースや能力だけでは不ーター・ツェッツェの変革へのコミットメントも足である。オープン・イノベーションに積極的に大きい。ダイナミック・ケイパビリティの構築・実取り組み、社外のリソース・能力を活用するととも

践は、必然的に組織間の軋轢を生むため、経営陣のに、自社が保有する出口のないリソースを社外でリーダーシップ・積極的な関与は不可欠だ。

活用する方法も模索しなければならない。

このように世界を見渡すと、時間をかけながらダ

第3は、現場からのボトムアップとトップのリ

イナミック・ケイパビリティを構築し、競合に先駆ーダーシップの補完関係である。これまでの日本

けて競争優位を構築している事例は数多く見られ企業の強みのひとつは、現場の従業員とそこに近る。日本企業にとって、これらをケーススタディでいミドル・マネジャーによるボトムアップ型のカ

学べば、自社に持続的な競争優位をもたらす上で多イゼンだった。そのひとつ一つは小さなイノベー

くの示唆が得られるだろう。

ションだが、それを積み重ねることで、ゆるやかに変化する環境に対応してきたのが、これまでの日

4. 結論と実践的示唆本企業だといえるだろう（藤本, 2004）。しかし、今後はそこにトップのリーダーシップを加えて組

ダイナミック・ケイパビリティは、環境の変化か

織と情報の流れをデザインし、カイゼンを全社的ら機会を見出し、その機会を捕まえ、それを継続すなイノベーションへと押し上げなければならない

るためにマネジメントの方法を変えていく能力で（岩尾, 2019）。ダイナミック・ケイパビリティはある。当然、それは秘めたる能力として保有しておトップマネジャーの能力でもある。トップマネジ

くものではなく、実際に活用し、磨いていくべき能ャーが経営リテラシーを身につけることが、環境力である。ダイナミック・ケイパビリティは変化す

変化に対応するための第一歩なのである。

る力ではあるが、変化の実践そのものであるともいえる。
ダイナミック・ケイパビリティというコンセプ
トは、日本企業に次のような3つの示唆を与える。
第1は、日本企業の組織の重さへの警鐘である。高

24

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

参考文献
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３）藤本隆宏 (2004).『日本のもの造り哲学』日本経済新聞社.
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capabilities and strategic management. Strategic

Management Journal, 18(7), 509–533.

25

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

両利きの経営
神戸大学大学院経営学研究科

教授

忽那憲治

神戸大学大学院科学技術イノベーション研究科

准教授

福家信洋

1. 儲ける力の低下とビジネスモデル再構築の必要性

で1.6%、中小企業(1000万円以上1億円未満)
で2.4%、中堅企業(1億円以上10億円未満)で2. 持続的成長の実現における4.5%、大企業(10億円以上)で3.3%である。儲

両利きの経営の重要性

ける力を失ったビジネスモデルの再構築は、多く

3. 両利きの経営の実践に向けてのアプローチ
4. 事例研究5. イノベーションのジレンマの日本企業にとって存続をかけた重要かつ喫緊の課題として経営者に突きつけられている。
儲ける力を回復し利益率を向上するには、成熟した既存事業（コア事業）の再構築だけでは弱く、

1. 儲ける力の低下とビジネスモデル再構築の必要性
日本企業の収益性は低い。図1に示すように、

今後の成長事業へと育つ可能性のある新規事業を生み出していくことが求められている。しかし、既存事業のビジネスモデルの再構築や新規事業の設計に取り組むことは、当然のことながらリスクが高く、大きなチャレンジを伴う。

財務省の「法人企業統計」によれば、金融を除く

既存事業のビジネスモデルの再構築や新規事

全産業ベースで見ると、2019年度の総資産営業の設計を実践し、持続的な成長に向けて事業を業利益率は、零細企業(資本金1000万円未満)

承継・継続するには、モノに関する戦略設計（事業

（出所）
財務省
「法人企業統計調査」
より作成。

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120分でゼロから学べる
イノベーション理論戦略）だけではなく、カネに関する戦略設計（財務にくいため、「知の」が訳語では付けられている。

戦略）とヒトに関する戦略設計（人材・組織戦略）

図2に示す横軸が「知の深化」であり、自身・自を総合的に行う必要がある。経営者は、本業での社の持つ一定分野の知を継続して深掘りし、磨き

儲ける力を高めるためのビジネスモデルの変革を込んでいく行為を意味する。一方、縦軸は「知のどう実現すればよいのか。持続的な成長を実現

探索」であり、自身・自社の既存の認知の範囲をするための柱となる新規事業をどのように生み出

超えて、遠くに認知を広げていこうとする行為をし、育てていけばよいのか。

意味する。これら2つの行為をバランス良く両利

２．持続的成長の実現における両利きの経営の重要性きの状態で経営が行えている企業ほどイノベー
ションが起き、パフォーマンスが高くなる傾向にあるというのが彼らの研究からの指摘である。活動が知の深化に偏り、知の探索に取り組まない企業

本節では、チャールズ・Ａ・オライリー、マイケ

は、変化に直面したときに破綻する可能性が大き

ル・Ｌ・タッシュマン『 両利きの経営 「二兎を追い。伝統のある優良な企業ほど脆弱であり、既存う」戦略が 未来を切り拓く』（ 東洋経済新報社、の事業で一定の成功を収めたがゆえに、サクセス

2019年）の指摘している重要なポイントを紹介しトラップに陥る可能性が高いと指摘している。同ながら、ポストコロナを見据えた経営のあり方に

書では、コダックと富士フイルム、
ブロックバスター

ついて考えることにしよう。

とNetflixなど、いくつもの例が紹介されている

両利きの経営という考え方のベースには、アが、前者の企業（コダックやブロックバスター）はメリカの 研 究 者 のジェイムス・マーチが 1 9 9 1

まさに知の探索を怠り、知の深化のみに傾倒した

年 に 学 術 誌『 オー ガ ニ ゼ ーション・サイエン

ためサクセストラップに陥ることになった。

ス 』に発 表した論 文で展 開したE x p l o r a t i o n

コア事業からいかに新しいイノベーションの柱とE x p l o i t a t i o n の 2 つのキーワードが ある。

を展開・構築していくかを考えるにあたっては、図Explorationが探索、Exploitationが深化であ3に示すように、
イノベーションストリームを【組織るが、それだけだと何の探索、何の深化かわかり

能力（既存／新規）】
×【市場・顧客（既存／新規）】（出所）
チャールズ・Ａ・オライリー、
マイケル・Ｌ・タッシュマン『両利きの経営「二兎を追う」
戦略が未来を切り拓く』東洋経済新報社、2019年。入山章栄氏作成。

27

120分でゼロから学べる
イノベーション理論の4象限でしっかりと描くことが重要である。既インクジェット･プリンターの領域3、医薬品、化粧存の組織能力で既存の市場・顧客を対象に展開品、半導体材料、再生医療の領域4へと、しっかりするコア事業（知の深化としてのイノベーションでとしたイノベーションストリームを描いて展開してある領域１）から展開する、知の探索としてのイノいると指摘している。

ベーションには、3つの方向性がある。既存の組

それでは、サクセストラップを回避するためには織能力で新規の市場・顧客を対象に展開する探索

どのような能力が必要かというと、経営学で「ダ（漸進型イノベーションである領域2）、新規の組

イナミック・ケイパビリティ」と呼ぶものである。

織能力で既存の市場・顧客を対象に展開する探企業が急速に変化する環境に対応するためには、索（アーキテクチュアル・イノベーションである領

内外のコンピテンシー（高い成果につながる行動

域3）、新規の組織能力で新規の市場・顧客を対特性）を統合、構築、再構成する能力（ダイナミッ

象に展開する探索（不連続型イノベーションであク・ケイパビリティ）が求められる。ポストコロナ

る領域4）である。組織能力、市場・顧客ともに新を考えたときに、
まさに企業に求められる重要な規に展開する領域4のイノベーションは当然ハー能力といえる。

ドルが高いため、
まさにどのような流れ（ストリーオライリーとタッシュマンは同書の中で、両利ム）を描いてそこを目指すかの戦略構築が求めらきの経営に成功している企業の共通点として、れる。

次の点を指摘している。第1に、探索ユニットを

著者たちが両利きの経営の成功事例として同成熟部門から分離させる。第2に、探索ユニット

書の中でも考察している富士フイルムのイノベー

が 成熟部門の資産を活用できる。第3に、探索ションは、コア事業である写真フィルム、X線フィ

ユニットが 、深化ユニットで学んだことを競争優

ルム、光学レンズ、デジタルカメラの領域1から、位につなげる形で活かせる。第4に、経営の上位

偏光子保護フィルム、太陽電池バックシート、栄層が支援する。第5に、新規事業と成熟事業の間

養サプリメント、携帯電話用レンズの領域2、レーのインターフェイスを管理して、対立を解決する。

ザー内視鏡、医療用画像処理システム、複合機、

以上の指摘は、探索ユニットは深化ユニットから（出所）
加藤雅則、チャールズ・Ａ・オライリー、
ウリケ・シェーデ『両利きの組織をつくる』英治出版、2020年。

28

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

独立させながらも孤立させることなく、深化ユニットの資産を活かせるように両ユニットの融合を図る必要があることを意味する。しかし、こうした能

３．両利きの経営の実践に向けてのアプローチ

力を身につけるのが難しいのは、著者たちが指摘

両利きの経営をどのように実践するかについてするように、知の深化はマネジメントの問題であのアプローチをまとめたのが図４である。両利き

る一方で、知の探索はリーダーシップの問題であの経営における知の深化は既存事業（コア事業）

り、相反する顔と能力が必要だからである。リーの再構築、知の探索は新規事業の設計をいかにダーたちが当初は企業家精神あふれるマインドと実践するかを意味する。既存事業であろうと新規行動をとっていたとしても、優秀なマネジャーにな事業であろうと、顧客が抱える課題を解決するた

ったとき、知の探索を実践するためのリーダーシッ

めに自社の強みを活かせるイノベーション・アイ

プが欠如して、組織は危機にさらされる。

デアを構想し、そのアイデアを整合性のとれた戦

両利きの経営の要件として、次の４点が重要で略に落とし込むべく、事業戦略、財務戦略、人材・ある。第1に、探索と深化の両者が必要であるこ

組織戦略などの主要な戦略の設計を行い、実践とを正当化する明確な戦略的意図である。第2

するしかない。

に、ベンチャー的事業の育成と資金供給に経営陣実践するための資金を十分に有していないのが関与し、監督し、こうした取り組みの芽を摘もう

であれば、いかにそれを内部から生み出すか、もとする人々から保護する、経営陣の関与・支援でしくは外部から調達するかのファイナンスを設計ある。第3に、探索型事業は深化型事業から十分することが求められる。日本企業の利益率の低な距離を置くが、成熟部門が持つ資産や組織能下傾向や現在直面しているコロナ禍の影響を考力を活用できるように組織的なインターフェイス

えると、小手先の改善や微修正で乗り越えることを設計することである。第４に、2つのユニットにができるようなレベルの試練ではないことを経営

共通のアイデンティティをもたらすビジョン、価値者が 直視し、その課題に取り組む覚悟を固める

観、文化を生み出すことである。

必要がある。目的地への楽なショートカットはな
く、両利きの経営の実践を通じて乗り越えていく

（出所）
筆者作成。

29

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

しかない。
筆者は、p.29図４の真ん中に矢印の流れで示した3つのステップでの取り組みが必要であると考えている。

４．事例研究2021年6月、川崎重工業株式会社（以後、川重）グループビジョン進捗説明会に橋本社長が革第1に、ミッション、ビジョン、バリューの再考でジャン姿で前輪が２輪の電動３輪ビークルに跨りある。これは、両利きの経営の要件として前節で会場入りした。この電動３輪ビークルは、社内公指摘した第１と第４の点に関連する。探索と深化

募制度のアイデアを応援購入サイトで販売し、即の両者が必要であることを正当化する戦略的意

日完売したものだ。重厚長大産業の企業イメージ図を明確化し、2つのユニットに共通のアイデンテからは破天荒な社長の登場にみえるが、PCR検査

ィティを生み出すためには、
ミッション、ビジョン、事業への早期参入など、事業創造に対して前例にバリューの再考が両利きの経営のスタート地点にとらわれない経営判断がされる状況を象徴していおいて必要不可欠である。

るのかもしれない。そこで、本稿で取り上げた両第2に、DX（デジタルトランスフォーメーション）

利きの経営の理論やフレームワークにより、川重の実施である。既存事業の再構築と新規事業のの取り組みを分析することで、大企業におけるイ

設計の両者において、デジタルの活用を基礎に置

ノベーションを実践する経営について理解を深め

くビジネスモデル全体の設計なくして、持続可能る一助になると考える。

な経営の将来像をイメージすることは難しい。さらに、デジタルを活用した既存事業の効率化を通＜イノベーションストリーム＞

じて、新しい取り組みを可能とする資金や人材を二節で説明した両利きの経営は、イノベーショ企業の中から生み出す必要もある。資金や人材

ンストリームの既存×既存の「知の深化」を継続しを外部調達することを想定した取り組みは、実現ながら、その他の領域での「知の探索」を通じたイ

性の上で絵に描いた餅に終わる可能性が高い。

ノベーションを実現する経営理論である。そこで、第3が、人材・組織の再設計である。第1と第2イノベーションストリーム上で事業ポートフォリオのプロセスが実現可能になってきた時点で、両利を整理することで、その企業の両利きの経営の対きの経営の実践を視野に入れた人材・組織を再応状況が把握できる。

設計することが重要である。この点は、両利きの領域１には、既存事業である輸送、モーターレジ

経営の要件として上で指摘した第２と第３の点にャー、ロボットおよび発電に関わる事業がある。こ関連する。知の探索の手段として、ベンチャー的

れらの事業強化のため、IoTを駆使したDXによる事業の育成と資金供給に経営陣が関与、監督し、生産性の向上やその支援事業が本格化している。

探索ユニットの活動の芽を摘もうとする人々から

また、事業部門を超えた製造ケーパビリティの融保護するような経営陣の関与や支援が得られる

合による生産技術･品質管理を高度化している。

形を組織としてとる必要がある。また、探索型事

さらに、経営判断スピード向上や外部資金導入を業については深化型事業から十分な距離を置く

見据えた分社化や他社との事業統合による新会が、成熟部門が持つ資産や組織能力を活用でき社設立などの事業再編を実施している。

るように組織的なインターフェイスを設計する必

領域２は、既存の組織能力で新規の市場・顧客要がある。こうした人材・組織の再設計は、採用、を対象に展開する探索である。この領域には、天育成、評価、そして組織で働く社員のエンゲージ

然ガスの液化や発電技術に基づく水素の液化輸

メント、モチベーションにも大きな変革が急務で送タンカー、発電およびエンジン事業と、ロボットある。

技術に基づく生産現場での人間の身体拡張を実現する実作業ロボット事業がある。これらの新規事業は漸進型イノベーションであることに加えて、「もの売り」から「こと売り」への移行も見据えた30

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

ビジネスモデルの設計がなされている。

＜両利きの経営の実践＞

領域４は、新規の組織能力で新規の市場・顧客

三節で説明した通り、両利きの経営の実践に向を対象に展開する探索であり、両方が新規である

けては、ミッション、ビジョン、バリューの再考、DX

ため最も事業化が難しい。しかし、川重はこの領の実施およびそれら２点に基づいた人材と組織の域に積極的にチャレンジしている。まず、医療ロボ再設計が鍵になると筆者らは考える。

ットを核とする医療ロボット事業に、医療検査機

まず、川重において2007年にグループミッシ

器メーカーのシスメックスとの協業により、新規参ョンとバリューが設定されたが、ミッションを実現入した。最近では、この協業に大学を巻き込み、させた将来像であるビジョンについて、中期経営

自動PCR検査事業を立ち上げた。この開発決定

計画内の長期計画として示されている状況であ（2020年3月）が早かったため、コロナ禍の甚大った。それが、2020年11月に「グループビジョン

な影響を受けた航空事業の下支えになるだろう。

2030」として、「つぎの社会へ、信頼の答えを」と加えて、このPCR検査による陰性証明が早く、容いうグループビジョンと、その達成に向けた３つ

易に出ることで、海外航空需要の回復へ貢献するのキーワードと注力するフィールドが設定された。

ことで航空事業を早期に回復させる、両にらみの

これらのキーワードやフィールドは深化型事業と経営判断であった。次に、領域2の事業に協業を探索型事業の両方に適用可能であると考えられ加える形で実作業ロボット事業をプラットフォー

る。加えて、ビジョンは発表後に形骸化することム型事業へと深化させるソニーとのリモートロボ

もあるが、2021年6月には一回目の進捗発表会

ットプラットフォーム事業がある。この事業は、実の実施やメディアを通じたコミュニケーションなど作業者のリモートワーク支援に留まらず、作業を経営陣のビジョン達成への強い意気込みがうか

記憶するロボットを用いることで、日本の熟練技がえる。

術者の匠の技をサービスとして提供する可能性

次に、DXの推進については、航空機生産革新を持つ事業である。最後に、冒頭で紹介した、社活動や遠隔軌道監視サービス事業が評価され、

内公募で採用され、プレマーケティングとして利DX2020注目企業として選定された。これは、企用され始めているクラウドファンディングサイトの業としてDX推進力を有することを示す。また、橋

Makuakeで販売した電動３輪(noslisu)がある。

本社長の所管部門に常にDX推進部門が設置さ現在、郵便局での配達用途への利用実証が始まれ、グループビジョンの成長を支える仕組みの一っている。

つとしてDXを取り上げており、DX推進への強い以上から、イノベーションストリームを通じて川意欲がうかがえる。このように、DX推進力のある重の事業ポートフォリオを整理し、その結果を分析

企業が経営陣の強い意欲を背景に、川重ならでした。まず、高い技術力を中心としたコア事業を

はDXが進展していくと推察される。

事業部間協業、事業再編とDXの推進による「知最後に、組織や人材に対しても様々な施策が打の深化」が実施されている。次に、それらのコア事たれている。組織について、深化型事業に対して業を基にした漸進的イノベーション（領域２）があは、意思決定の迅速化や事業の特性を活かすたる。最後に、不連続型イノベーション（領域４）へのめの分社化や競争力強化のために他社と事業合流れは、領域２からオープンイノベーションを利用

弁会社を設立している。一方、探索型事業に対しして組織能力を拡張させながら、新規市場へ参入ては、社内では社長直轄プロジェクト本部の設置する流れがあった。今後、現在の大企業中心のオや社内提案プロジェクトの実施が挙げられる。まープンイノベーションに加えて、専門性の高い大た、社外とは、オープンイノベーションによる協業

学や外部人材の活用による組織能力の拡張によの推進や他社との新会社設立など、目的に応じたり、領域３やそこを経由する領域４へのイノベーシ

組織再設計を実施している。これらの探索型事業

ョン能力の拡張余地があると推察される。

を事業部門から距離を置き、経営陣の関与や支援を得られるようになっている事業も多い。さらに、

31

120分でゼロから学べる
イノベーション理論

これらの企業や事業の責任者は本社の役員も兼能力の拡張とファイナンス設計能力の向上を成し任しているため、完全に分離しているのではなく、遂げ続けるリーダーシップが鍵になると推察され全社リソースへのアクセスも確保している。他方、る。

人材については、役員に成果報酬制度の導入により、率先してコミットメントを高める姿勢を示し、社員に対してエンゲージメントが高い活躍社員比率を高める施策に着手している。
以上より、筆者らが考える両利きの経営の実践に必要な施策が打たれており、これらの探索型事業の中から将来の事業の柱が生まれる可能性が高いと考えられる。加えて、従来から進めている
ROICを用いた投資効率管理を継続しながら、最近、外部資金導入を想定した分社化や水素事業のグリーンボンド発行など、日本の事業会社の弱点とされていたファイナンスに関するケーパビリ
ティも示している。今後、電力事業やロボットなどを利用したサービス利用に対する課金ビジネス拡
大など、増大する資金需要に対応するため、ファイ
ナンス設計力もより重要になってくるであろう。

＜まとめ＞
ここまで、両利きの経営の理論のレンズを通して、川重のイノベーションに関する経営を分析してきた。まず、事業ポートフォリオの観点では、既存事業の強化である「知の深化」に加えて、新規事業を創出する「知の探索」
も活発に行っていると考えられる。また、「 知の探索」の推進のため、組織能力拡張にオープンイノベーションを巧みに利用していると考えられる。一方、両利きの経営の実践の観点では、グループビジョン発表と浸透を図り、DXを推進しつつ、人材・組織の再設計に取り組んでおり、両利きの経営の実践に必要な手が打たれていると考えられる。よって、今後、さらなるイノベーション創出による飛躍が期待できる。
加えて、深化型事業と探索型事業の間に距離を保ちながら、探索型事業を経営陣が保護し、探索型事業が全社リソースにアクセスできるようにしている点も両利きの経営と整合的である。
この両利きの経営をさらに進化させるためには、現在の改革のモメンタムを維持しながら、多様な外部組織や人材とのさらなる協業による組織

32① キ ー ワ ー ド：
「 F r o n t i e r – 挑 戦 の D N A で 」、
「NewValues–世界の課題にこたえる」、「Cross Over–
枠を超えて」
注力するフィールド：近未来モビリティー、
安全安心リモート社会、
エネルギー・環境ソリューション
②2020年5月には精密機械・ロボットカンパニーにDX推進室が新設、2020年7月には社長直轄組織としてDX推進部が新設③年功的要素を廃した人事制度がユニークな点は、若手社員の挑戦の奨励に加えて、年齢による役職定年も廃止
し、若手とベテラン社員の両方のやる気向上を目指している点である。

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イノベーション理論

参考文献等
１）チャールズ・Ａ・オライリー、マイケル・Ｌ・タッシュマン(2019).
『両利きの経営「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く』
東洋経済新報社．
２）加藤雅則、チャールズ・Ａ・オライリー、ウリケ・シェーデ（2020).
『両利きの組織をつくる』英治出版．
３）川崎重工株式会社ウェブサイト『企業情報－グループビジョン
2030』
４）川崎重工株式会社ウェブサイト『IR－IRライブラリ–各種説明会－グループビジョン 2030・事業方針説明会（2020年11月2日）』
５）川崎重工株式会社ウェブサイト『IR－IRライブラリ–各種説明会－グループビジョン2030・進捗報告会（2021年6月1日）』
６）川崎重工株式会社ウェブサイト『ニュース一覧－組織改正・人事
異動一覧』
７）『三菱重工・IHI・川重 本業消失』、週刊ダイヤモンド、
2021/08/07・14合併号 84–93.
８）『「水素供給網は我らの手で」川崎重工・橋本社長』、日経ビジネ
ス Online、
2021/09/03、https://business.nikkei.com/atcl/
NBD/19/00119/00131/

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イノベーション理論

おわりに破壊的イノベーションの創出や両利きの経営が実践できるイノ
ベーション人材（イノベータ）になるためには何が必要なのであろうか。その 1 つが、本稿の中でも取り上げたダイナミック・ケ
イパビリティであろう。急速に変化する環境に企業が対応するた
めには、内外のコンピテンシーを統合、構築、再構成する能力が今後は一層求められることは間違いない。
イノベーションを生み出すために求められる力は何かを分析したクリステンセン他の研究の結果を紹介し、本稿を結ぶことにしよう。クレイトン・クリステンセン、ジェフリー・ダイアー、ハル・
グレガーセン『イノベーションの DNA：破壊的イノベータの 5
つのスキル』（翔泳社、2011 年）では、イノベーションに取り組むさまざまな人たちを対象として分析を行った。分析の対象とした第 1 のグループは、イノベーティブな企業の創設者兼 CEOである。
このグループには、アップルのスティブ・ジョブズやアマゾン・
ドット・コムのジェフ・ベゾスなどの偉大なアントレプレナー（破壊的イノベータ）たちが含まれている。第 2 のグループは、一般的な企業の創設者ではない CEO である。第 3 のグループは事業部門の責任者、第 4 のグループは部署の責任者である。本研究では、第 1 グループに属するグローバルなレベルで卓越した実績を上げた破壊的イノベータは、他の３つのグループの人たちと比較してどのような力が優れているのかを考察した。
その興味深い分析結果は、第 1 のグループの破壊的イノベータ
は「人と違う行動」をとっていることが明らかとなった。主な特徴として 4 点が指摘されており、第 1 の行動的特徴は、現状に異議を唱える挑発的な質問をするというものである。こうした行動を通じて「質問力」を高めている。第 2 の行動的特徴は、世界を観察し、驚くべき洞察を得ることであり、「観察力」を高めている。第 3 の行動的特徴は、さまざまな背景や経験を持つ人たちとのネットワークを通して、新鮮なアイデアを触発することである。
こうした行動を通じて、「ネットワーク力」を高めている。第 434

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イノベーション理論の行動的特徴は、小さな実験を何度も繰り返し、有効な解決策を編み出すことであり、「実験力」を高めている。
さらに興味深いのは、第 1 のグループの破壊的イノベータは、
上記のような「人と違う行動」を通して、「人と違う考え方」をするようになっているという分析結果である。つながっていないものをつなげることで、課題を克服するための型破りな解決策を生み出す。まったく異なるアイデアや経験を関連づけて、驚くような解決策に仕立て上げるという、認知的スキルとしての「関連づけ思考」ができるようになり、斬新な事業アイデアの創出が可能となっていることを本研究は明らかにした。こうした点は、シュンペーターが提示したイノベーションは既存のものの新しい組み
合わせ（新結合）であるという指摘ともつながるものである。
つまり、偉大なアントレプレナー（破壊的イノベータ）も、生
まれながらにして斬新な事業アイデアを考えつくような能力を身につけていたわけではなく、4 つの行動を意識して行うことで行
動的スキルを磨き、それによって認知的スキルとしての関連づけ思考を身につけ、斬新なイノベーションを実現している。今後、わが国の個人や企業が世界級のイノベータとして競争するためには、これらカギとなるスキルを何としても身につけ、駆使しなくてはならない。
神戸大学大学院経営学研究科

教授

忽那憲治

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著者略歴

山本 一彦（やまもと かずひこ）
神戸大学大学院科学技術イノベーション研究科 教授
神戸大学大学院経営学研究科 教授（兼務）
住友電気工業(株)、野村総合研究所(株)企業財務調査室を経て、ベンチャー企業等で財務、経営戦略の責任者を歴任後、独立系ベンチャー
キャピタルを自ら創業。同社にて約20年間、ベンチャー企業の投資育成、大企業向けのM&Aコンサルティング等に従事した後、現職。専門は、ストラテジック·アントレプレナーシップ、アントレプレナーファイナンス。神戸大学では、企業家精神を兼ね備えた理系人材の養成と、本学発バイオベンチャーの創業支援·投資育成（現在、7社）に深く関与している。神戸大学発ベンチャー企業に特化したシードアクセラレータ
ーである(株)科学技術アントレプレナーシップ(以下、STE社)及び同社の投資育成先であるバイオベンチャー4社の取締役を兼業している。
一橋大学商学部経営学科卒

忽那 憲治（くつな けんじ）
神戸大学大学院経営学研究科 教授
神戸大学大学院科学技術イノベーション研究科 教授（兼務）
大阪市立大学経済研究所専任講師、助教授、神戸大学大学院経営学研究科助教授等を経て、現職。専門は、アントレプレナーファイナンス、
ストラテジック·アントレプレナーシップ。Journal of Financeなどの海外トップジャーナルに論文多数。STE社及び企業家育成を担う（株）
イノベーション·アクセルの取締役、(株)産業革新投資機構の社外取締役を兼業している。
大阪市立大学大学院経営学研究科後期博士課程修了 博士（商学）

宮尾 学（みやお まなぶ）
神戸大学大学院経営学研究科 准教授
京都大学大学院工学研究科修了後、サンスター株式会社にて研究開発や商品企画を担当。同社勤務の傍ら、神戸大学にて経営学修士（専門職）、博士（経営学）の学位を取得。その後、滋賀県立大学人間文化学部生活デザイン学科助教を経て、現職。主な研究テーマはテクノロ
ジー·マネジメント、製品開発、イノベーションで、特にイノベーションに対する組織的な抵抗を克服する方法を模索している。
京都大学大学院工学研究科高分子化学専攻博士前期課程修了 修士（工学）
神戸大学大学院経営学研究科専門職学位課程修了 経営学修士（専門職）
神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了 博士（経営学）

福家 信洋（ふけ のぶひろ）
神戸大学大学院科学技術イノベーション研究科 准教授
大阪大学大学院工学研究科修了後、
シャープ株式会社にて太陽光発電の研究開発に従事。その間、米国ロスアラモス国立研究所駐在（現
地派遣研究員）を経験。その後、ソーラーフロンティア株式会社とその親会社の出光興産（昭和シェル）を経て、現職。企業在籍時は、一貫して太陽光発電の研究開発、発電所開発、新規事業開発とそれに関わる電力事業に従事。専門は、ストラテジック·アントレプレナーシップ、アントレプレナーファイナンス。
大阪大学大学院工学研究科電気工学専攻修了
京都工芸繊維大学

修士
（工学）

博士
（工学）

一橋大学経営管理研究科 金融戦略·経営財務プログラム修了（MBA）

桑島 浩彰（くわじま ひろあき）
神戸大学大学院経営学研究科博士課程（在籍）
東京財団政策研究所主席研究員
カリフォルニア大学バークレー校ハース経営大学院ハース·エグゼクティブ·フェロー
三菱商事株式会社に入社後、株式会社ドリームインキュベータに転じ、その後、ベンチャー企業経営（2社）を経験。近著に『日本車は生き残れるか』講談社現代新書。現在の研究テーマは、企業変革·イノベーション。
東京大学経済学部経営学科卒
ハーバード大学経営大学院·ケネディ行政大学院共同学位プログラム修了

36(MBA/MPA)