第8章

宅急便サービスのさらなる高度化
1990 年 〜 1998 年［平成 2 年〜平成 10 年］

バブル景気崩壊後の 1990 年代、宅配便市場が成熟期へと向かっていくなかで、 ヤマト運輸は「全員経営」をさらに徹底し、第一線である支社や主管支店に権限を委譲する現場完結型経営を推進して企業体質を強化していった。そして、社会的インフラへと発展した宅急便の責任の大きさを自覚すべく「ヤマト運輸企業理念」を制定した。以後、企業理念の実現を目指して、社員の意識改革と経営構造を変革していくとともに、宅急便や引越などの既存事業のサービスを高度化することにより収益力を強化し、同時にクロネコメール便やロジスティクス事業などの新規事業の育成に力を注いでいった。この間の 1997（平成 9）年 11月、小笠原諸島で宅急便の取り扱いを開始し、念願だった全国
ネットワークが完成したのである。

ヤマト運輸新本社ビルの完成
1990（平成 2）年 10 月 16 日、創業 70 周年記念事業の一環として建設中だったヤマト運輸の新本社ビルが完成した。地
上 7 階・地下 2 階の新本社ビルは、 ヤマト運輸のシンボルとしてのデザインとグレード、来るべき高度情報時代に向けたインテリジェント対応、発祥の地である銀座の拠点としての現場との一体化など、ヤマトの「新しい顔」にふさわしい外観と機能を導入したものである。また、 ビルの定礎の内側には、会社案内や社内報「ヤマトニュース」が納められた（写真は、竣工式の当日、神事に続き約 400 名の来客を迎えて披露パーティーを開催した新本社）。

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第1節

トラック運送事業の規制緩和と総合的な物流施策の推進

第 1 節 トラック運送事業の規制緩和と総合的な物流施策の推進

市場経済のグローバル化

1990 年代、世界では市場経済のグローバル化が進展した。市場経済のグ
ローバル化はすでに 1980 年代から始まっていたが、 1990 年代に入ると東西
ドイツの統一、旧ソ連・東欧諸国の市場経済体制への移行、 さらに中国が「社会主義市場経済」と呼ばれる改革・開放路線を推し進めたことによりその範囲が拡大した。また、欧米では貿易や投資に対する地域的な取り組み

1. 停滞する日本経済とグローバリゼーションの進展
バブル崩壊後の日本経済を強化するために 1993（平成 5）年にマーストリヒト条約に基づき欧州連合（EU）が発足し、北米では 1994 年に北米自由貿易協定（NAFTA）が発効した。さらに東アジアの新興経済国が急速に発展し、東アジア域内経済圏と1980 年代後半から始まったバブル景気により日本経済は活況を呈し、地も呼ばれる貿易と物流の流れが形成された。こうしたなかで、企業間の競価や株価などの資産価格は高騰を続けた。このような過熱した投機を抑え

争は国境を超えて世界的規模で行われるようになった。このような状況はるため、日本銀行は 1989（平成元）年 5 月から公定歩合を段階的に引き上げ、「メガコンペティション」と呼ばれた。

1990 年 8 月には 6.0％とした。さらに同年 4 月、政府は金融機関に対して不メガコンペティションの進展に大きな役割を果たしたのが、金融の自由動産融資への総量規制を実施（1991 年 12 月まで）した。こうした政策により化とインターネットをはじめとする情報技術（IT）の進展であった。これに

日経平均株価は 1989 年末の 3 万 8,916 円から 1990 年 10 月には 2 万 221 円へと

よって情報と通信の融合が飛躍的に発展し、 インターネットを介した情報

暴落、 1992 年 8 月には 1 万 4,000 円台に落ち込んだ。地価も大都市圏を中心伝達により物流や資本の移動が加速化した。

に下落し始め、 バブル景気は崩壊した。以後、日本経済は 1994 年まで実質GDP 成長率が 1％に満たない低成長を余儀なくされた。

一方、市場経済のグローバル化により企業はグローバルな経営展開が求められるようになり、 さまざまな産業において業界再編成や業務提携によ

こうしたなか、景気対策として1992 年から1994 年までに4回にわたり総額

るグループ化が進められた。海運では世界的規模で戦略的提携（グローバル

45 兆円にのぼる経済対策が実施され、公定歩合は1993 年 9 月までに0.75％にアライアンス）が行われるとともに、各企業は大規模な合併・買収により経引き下げられた。これにより1994 年頃から景気は緩やかに回復していった。

営体質を強化した。同様に国際航空貨物分野でも大手企業を中心に業界再バブル崩壊後の景気低迷期、企業は過剰に抱え込んだ人員や設備、債務編成が進められ、FedEx 社や UPS 社、DHL 社など航空機を所有するキャなどを削減するためにリストラやリエンジニアリングを推し進めた。また、リア機能とフォワーダー機能を兼ね備えた「インテグレーター」が勢力を伸

これまで日本企業の成長を支えてきた終身雇用や年功序列賃金を基本とす

ばしていった。こうしたなかで、日本のトラック運送事業者は海外企業とる雇用システムの見直しを行い、能力・成果主義の賃金制度を導入するとの提携関係を強化することによりトラック運送、航空、海運をネットワー

ともに、派遣やパートタイム労働者など非正規雇用を強化した。その一方クで結び、グローバルに事業を展開していった。

大勢が殺到した Windows95 の日本初発売（1995 年 11 月。これを機に職場や家庭へのパソコンの普及が進み、インターネットなど情報技術が急速に進展した） （写真提供：毎日新聞社）

で、急激な円高進展への対応と国内市場の縮小が進むなかで、収益拡大をはかるために生産拠点を中国や ASEAN 地域へ移転し、 さらにアジア地域
内の部品の補完や供給体制を構築すべく同地域への投資を拡大した。このような東アジア地域における投資の強化により、国内では「産業の空洞化」が問題視されるようになった。

264

2. 物流二法の施行と総合物流施策大綱の策定
物流二法と新規参入の増大

1990（平成 2）
年 12 月、「貨物自動車運送事業法」および「貨物運送取扱事業

その後、景気回復を受けて 1997 年 4 月に消費税が 3% から 5% に引き上げ法」のいわゆる「物流二法」が施行された。前者は 1951（昭和 26）
年に施行さられると、消費マインドは急速に冷え込んだ。さらに同年 7 月にアジア通貨

れた「道路運送法」に代わるもので、後者は利用運送業や運送取次業などを危機、 11 月には資産価値の長期下落により不動産関連への融資が焦げ付い

法的に認めるものであった。

た大手金融機関が相次いで経営破綻するなど、国内外の 2 つの金融危機に

貨物自動車運送事業法では、従来の「路線」と「区域」に分けられていた見舞われて景気は一気に悪化し、 1998 年の実質 GDP 成長率はマイナス

トラックの事業区分が一般貨物運送事業に統一され、 すべてのトラック運

1.1％に低下した。以後、日本経済は IT バブルが始まる1999 年初めまで低送業で混載が可能になった。また、 トラック事業はそれまでの需給調整に迷したのである。

よる免許制から一定条件を満たせば認可される許可制に変更され、運賃は265

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第 1 節 トラック運送事業の規制緩和と総合的な物流施策の推進

認可制から届出制に改められた。このように事業規制が緩和される一方で神戸港の港湾機能が停止し、阪神高速道路をはじめ道路網も崩壊するなど

社会的規制は強化された。同法では輸送の安全をはかるために過積載や過物流ルートが寸断された。こうしたなかで、兵庫県や神戸市などの要請を労運転にかかわる禁止規定が法制化され、運行管理者の資格は実務経験か受けて緊急輸送隊を編成し、全国の営業用トラック延べ 4 万台が出動してら国家試験制に変更された。さらに大気汚染への対応策として、 トラック

救援物資や復旧物資の輸送を行い社会の要請に応えた。

に排ガス除去装置や時速 90㎞以上の走行を制限する最高速度制御装置（ス
総合物流施策大綱の策定

ピードリミッター）などの設置が義務づけられた。
物流二法により事業規制が緩和されたことにより、 トラック運送業は新1990 年代、 トラック運送事業者は積年の課題である労働時間の短縮や交たな競争時代を迎えた。区域トラックには新規参入が相次ぎ、事業者数は

通安全対策の強化に力を注いだ。労働時間の短縮については、 1988（昭和1989（平成元）年度末の 3 万 5,000 社から1998 年度末には 4 万 7,000 社に増加

63）
年に施行された労働基準法に即して計画的に進め、 1997（平成 9）年3月した。その多くが中小零細企業であった。一方、路線トラックでは大手企から週40時間労働制に移行した。また、この時期には世界的にクローズアッ業による寡占化が進んだ。

プされた地球温暖化問題への対応として、NOX（窒素酸化物）
排出量の少な1980 年代後半から1990 年代初めまで、 トラック貨物輸送量は好景気を背景に増加傾向を示し、 1991 年度には 62 億トンに達した。しかし、 その後はいディーゼルエンジン車に切り替えていくとともに、 メタノール車など低公害車の試験導入を開始した。

景気後退の影響により減少し始め、1995 年度～ 1996 年度には若干回復した

一方、 1990 年代に入ると、物流業界では欧米で普及していた、生産からものの、 1998 年度には 58 億トン（1991 年度から 7％強の減少）に減少した。

消費までの全体最適をはかる「ロジスティクス」が注目されるようになった。

こうしたなか、事業者数が急増した区域トラックは供給過剰となり価格競これを受けて、 1991 年 7 月に物流業の健全な発展に資することを目的に、争が激化した（表 8-1）。

物流業にかかわる課題について施策を策定し、 それを推進していく団体と

なお、 1990 年代、 トラック運送業界では長崎雲仙普賢岳噴火（1991 年 6して、 トラック、航空、船舶などの物流業者により「一般社団法人 日本物

月）、北海道南西沖地震（1993 年 7 月）
、阪神・淡路大震災（1995 年 1 月）など

流団体連合会」が設立された。同連合会は会員への情報提供をはじめ、環の災害発生時に被災地への救援物資輸送を行った。阪神・淡路大震災では境対策、人材育成、広報活動などを推進した。さらに、物流業者と荷主間、物流業者間で輸送計画などの電子データを交換する物流 EDI（電子データ交換）の標準化にも取り組み、日本ロジスティクスシステム協会と共同でその表 8-1 国内輸送機関別貨物輸送量と輸送分担率の推移（1990 年度〜 1998 年度）
年度
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998

総輸送量
6,776
（100）
6,919
（100）
6,725
（100）
6,431
（100）
6,446
（100）
6,643
（100）
6,799
（100）
6,677
（100）
6,398
（100）

輸送トン数
（100 万トン）
民鉄
自動車
内航海運
58
28
6,114
575
（2.0） （0.8）（88.9）
（8.4）
57
28
6,261
572
（1.8） （0.7）（89.3）
（8.2）
56
27
6,102
540
（1.6） （0.7）（90.1）
（7.6）
53
26
5,822
529
（1.4） （0.6）（90.2）
（7.7）
53
26
5,810
556
（1.3） （0.6）（90.2）
（7.9）
52
26
6,017
549
（1.2） （0.6）（90.2）
（8.1）
49
24
6,177
547
（1.1） （0.5）（90.4）
（8.0）
47
22
6,065
541
（1.0） （0.5）（90.5）
（8.1）
41
20
5,820
517
（0.9） （0.4）（90.6）
（8.0）

JR 貨物

航空
0.9
0.9
0.9
0.9
0.9
1
1
1
1

総輸送量
546,785（100）
559,948（100）
557,073（100）
535,661（100）
544,491（100）
559,003（100）
573,196（100）
568,880（100）
551,554（100）

出所：『運輸経済統計要覧』
注 1：（ ）内は輸送分担率（％）
2：JR 貨物は有賃のみ
3：自動車は営業用、自家用の合計で軽自動車を含む
4：1994 年度の自動車の数値には、1995 年 1 月〜 3 月の兵庫県の数値を含まない
5：航空は定期航空運送事業および不定期航空運送事業にかかる輸送の合計

266

輸送トンキロ（100 万トンキロ）
民鉄
自動車
内航海運
26,728468
274,244244,546（8.4）（0.2）（40.8）（50.6）
26,697460
283,776
248,203（7.8）（0.2）（42.4）（49.6）
26,241
427
281,599
248,002（7.2）（0.2）（45.0）（47.5）
25,027406
275,885
233,526（6.4）（0.1）（45.9）（47.6）
24,077416
280,587
238,540（5.2）（0.1）（46.2）（48.4）
24,702399
294,648
238,330（4.9）（0.1）（47.4）（47.4）
24,601
366
305,510
241,756（4.6）（0.1）（49.7）（45.5）
24,301
317
306,263
237,018（4.5）（0.1）（50.4）（44.9）
22,643277
300,670
226,980（4.8）（0.1）（51.0）（44.0）

JR 貨物

航空
799
（0.1）
812
（0.1）
804
（0.1）
817
（0.1）
871
（0.1）
924
（0.1）
962
（0.1）
981
（0.1）
985
（0.1）

開発・普及活動を推進した。
その後、 1990 年代半ばからインターネットの普及により電子商取引が拡大していくにしたがって、企業はサプライチェーン・マネジメント（SCM）
をさらに高度化するとともに、サプライチェーン（供給連鎖）
全体を最適化・効率化することができる物流システムの構築に力を注ぎ、荷物の小口化、多頻度輸送、 リードタイムの短縮をいっそう進めていった。また、物流コ
ストを削減するために、物流をアウトソーシングする企業も現れた。このようなニーズに応える物流業者として、荷主に対して最も効率的な物流戦
略の企画立案や物流システムの構築を提案し、包括的に受託・実行するサー
ドパーティ・ロジスティクス（3PL）が登場した。
トラック運送業界でも IT を活用し、求荷・求車の輸送情報ネットワーク
システム「Web KIT」を導入したほか、日本物流団体連合会が作成した
JTRN（日本における物流業際 EDI 標準の統一版）
により物流コストの削減
や事務処理の効率化をはかった。
このように物流に対するニーズが多様化・高度化していくなかで、 1997
年 4 月に「総合物流施策大綱」が策定された。この大綱は、経済のグローバ

267

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第 2 節 経営体制の改革と生産性向上への取り組み

ル化が進展し、国際競争が激しさを増していく状況を視野に入れ、高コス～ 1993 年 3 月）を開始した。同計画では基本方針に「人間性を尊重する創造

ト構造を是正し、国際的に魅力があり、活力のある事業環境を整備してい的な社風を確立し、利用者の満足を徹底的に追求して、品質の差別化をはくことを目指して物流に関係する14 省庁が連携して総合的な物流施策を推かり、時代の変化を先取りして、新市場の開拓と新商品の開発を行う」を進していくための方針を定めたものであった。そして 2001 年を目途に、①

掲げ、数値目標として最終年度にあたる1992 年度の総営業収入を 5,000 億

アジア太平洋地域で最も利便性が高く魅力的な物流サービスが提供される

円以上、経常利益率 5％以上、自己資本率 50％以上と、宅急便の取扱個数 5ようにする、②このような物流サービスが産業立地競争力の阻害要因とな

億 5,000 万個（クール宅急便 5,000 万個を含む）と設定した。なお、 この計画らない水準のコストで提供されるようにする、③物流にかかわるエネル

ではヤマト運輸の社会的使命として「安全」を第一に掲げ、労働時間の短縮

ギー問題、環境問題および交通の安全等に対応していくことの 3 点を目標

（時短）も強調された。

に掲げた。以後、 この目標を実現するために、規制緩和の推進、社会資本

キックオフ 90 が 2 年目に入った 1991 年 6 月、小倉昌男会長が相談役に、の整備、物流システムの高度化を重点項目として、道路・空港・港湾およ

都築幹彦社長が会長にそれぞれ就任し、新社長に宮内宏二専務が選任され

び物流拠点などのインフラ整備が推し進められ、 トラック、航空、船舶、た。この経営トップの交代は、小倉会長（当時は社長）が 1980（昭和 55）
年6鉄道などの輸送モードを連携した交通体系が構築されていった。

月に内規として定めた副社長、専務、常務、本部長 60 歳、社長 63 歳、とい「キックオフ 90」の特集号（「ヤマトニュース」1990 年 4 月号）

う役職定年制に即したものであった。宮内社長は 1957 年に入社して 1976 年

第2節

経営体制の改革と生産性向上への取り組みに人事部長、 1981 年には取締役に就任。その後、 1983 年に常務取締役、
1989（平成元）
年に専務取締役に就任したが、 この間、企画部、人事部、事務改善部、作業改善部などを管掌した労務管理のスペシャリストであった。
就任後、宮内社長はキックオフ 90 で掲げた基本方針に基づきクール宅急便をはじめとする宅急便のサービス・営業体制を強化していくとともに、労働時間の短縮にも力を注ぎ、 5 勤 2 休体制やアシストシステムなどを推進

1. 社風刷新から成熟脱皮へしていった。

「キックオフ 90」の開始と宮内社長の就任いた新本社ビル（中央区銀座 2 丁目）が竣工した。地上 7 階・地下 2 階建ての

この間の 1990 年 10 月、創業 70 周年記念事業の一つとして建設を進めて1990（平成 2）
年 12 月の「物流二法」の施行後、 バブル景気の崩壊により貨

新社屋は、外観は南側の一部を半円形として壁面を全面ガラス張り（昼間は物輸送量が伸び悩むなかで、 トラック運送事業には中小零細企業をはじめ

ミラーガラスになる）にした斬新なデザインを採用、 また、情報化時代に対異業種からの新規参入が相次ぎ、競争が激化した。一方、 それまで 2 桁成応したインテリジェントビルとして LAN（ローカル・エリア・ネットワーク）

長を維持していた宅配便は成熟期を迎え、一時は 40 社近い企業が参入してを導入するなど最先端のビルであった。

宮内宏二

しのぎを削っていた市場では、ヤマト運輸と日本通運の 2社による寡占が進んだ。
表 8-2 宅配便、宅急便、郵便小包の取扱個数の推移（1989 年度〜 1998 年度）（単位：万個）
年度

宅配便

宅急便

シェア

郵便
小包

1989

102,854

41,12635.3%

13,5091990

110,050

44,81035.5%

16,034

1991

112,484

47,877

36.6%

18,292

1992

118,337

51,54638.0%

17,186

1993

123,71054,831

39.5%

14,9691994

131,832

59,07740.4%

14,2891995

141,933

64,65541.2%

14,845

1996

150,928

70,38842.1%

16,075

1997

159,149

74,94742.7%

16,325

1998

180,577

77,926

39.7%

15,529268

社風刷新 3 ヵ年計画の策定

1980 年代に 3 次にわたり推進した 3 つのダントツ計画により全国ネット

キックオフ 90 の初年度となる1990（平成 2）年度の総営業収入は 4,262 億

ワークを整備し、高付加価値サービスを数多く投入したことと、 バブル景円（経常利益率 3.0％）に増大した。これは消費税が導入されたことに伴い宅気の追い風もあって 1989 年度の宅急便の取扱個数は 4 億個を突破した（表急便料金を値上げした効果による面もあったが、 その後も増収を維持し、

8-2）。総営業収入（営業収益）
は 3,701 億円、営業利益は 60 億円、経常利益は最終年度にあたる1992 年度の宅急便の取扱個数は 5 億個を突破し、総営業86 億円であった。しかし営業収入経常利益率は 2.3％にとどまった。その理収入は 4,877 億円、経常利益率は 3.4％に拡大した。この間、営業利益は由は「サービス第一、営業第二」を徹底して積極的に設備投資を行い、また、

1989年度の 60億円から1990年度 132億円、1991年度 214億円と伸長したが、宅急便ネットワークの拡充に合わせて社員を増員したためである。ヤマト

バブル崩壊の影響が顕著に表れた 1992 年度は前年度比マイナス 19.6％の運輸をさらに発展させるためには、収益性を高めて経営体質を強化してい172 億円に減少した。その最大の要因が人件費の増大であった。

くことが必須であった。
1990 年 4 月、 ヤマト運輸は新たな経営計画「キックオフ 90」（1990 年 4 月

新本社ビル（1990 年）

バブル景気を背景に労働需給が逼迫して人件費が高騰するなかで、 ヤマ
ト運輸は時短を推進するために業務量に比して相対的に余裕のある人員を269

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第 2 節 経営体制の改革と生産性向上への取り組み

確保してきた。また、 1993 年度の経常利益率は 3.4％であったが、純収入に

2. 人命尊重を第一に重大事故の撲滅を目指す。

占める人件費の比率は 65％にのぼった。この状況を小倉相談役は「今後、3. 会社および社員は地域社会とともにあるとの自覚を高め、社会貢献

人件費率が年間 1 ポイント強上昇すると3 年で利益がゼロになる」と分析した。さらにこの時期には、荷物の紛失や交通事故隠しが行われていたこと

4. 集配力整備と第一線社員の渉外力を強化し、攻めの営業を展開する。

が発覚した。

5. 社員のゆとりを実現するため、完全週休二日制（年間休日117日）
を実

このような状況を小倉相談役は「大企業病」ととらえ、 これを克服していくために「全員経営」をさらに徹底し、社風を刷新していく方針を示した。
そして 1993 年 4 月、「社風刷新 3 ヵ年計画」（1993 年 4 月～ 1996 年 3 月）を策定したのである。同計画の最大のねらいは、営業収入の増加が人件費の増大につながり、利益を圧迫するという悪循環を断ち切るこ

施し、時間短縮をさらに推進する。
6. 第一線に権限を委譲し、組織をスリム化するダウンサイジングを推進する。
7. 人材の育成強化に努めるとともに、能力と実績が正しく評価され、やる気のおこる人事制度をつくる。

とであった。そのためには第一線に権限を委譲して現場完結型の

8. 間接業務の省力化を徹底し、各人の能力を高めて生産性の向上をは

経営を推進することで経営効率を高め、企業体質を強化していく

かり、人員増を抑制する。また、輸送・作業の効率化などコスト削ことが必須だった。

減を推進し、安定した収益体質を確立する。

社風刷新 3 ヵ年計画ではガイドラインとして、「お客さまに満足していただけるサービスを第一とし、 さらに、社員のゆとりある「ヤマトニュース」社風刷新 3 ヵ年計画特集号（1993 年 4 月発行）

活動に積極的に取り組む。

9. 円滑、効果的な資本調達を推進するため、株主還元を強化する。
10. 最終年度までに次の目標を達成する。

生活を実現し、 しかも安定利益を確保する」を制定し、二律背反

総営業収入

6,000 億円するこれらを実現するためには、社員の意識改革と経営の構造を宅急便営業収入4,700 億円（5 億 8,000 万個）

変革しなければならないとした。これを実現するために「社風刷新」

引越営業収入600 億円

「生産性の向上」「現場重視──ダウンサイジング」を掲げ、 それぞ

総収入人件費率 63.0％以内

れの戦略を次のように整理した。

経常利益

240 億円（利益率 4.0％）「社風刷新」は、 ここでもう一度会社の基本姿勢を正し、全社員が会社を代表する経営者であるとの認識をもって、全員経営の理念に則ったサービ
スの徹底、 および不正は些少であっても許さない厳しさ、 それに真の利用

強い意志をもってこの経営計画を推進していくために1993
（平成5）
年6月、

者を大切にする社風をつくり上げる。

小倉相談役が会長に復帰した。同時に、経営の意思決定機構についても見「生産性の向上」は、品質を向上させ労働時間の短縮を進めていくために直しを行い、従来の経営会議、業務会議、常務会を、経営戦略や会社経営

は増員が必要であるが、人件費増を抑えていくためにシステムの合理化・の重要事項について協議決定する経営諮問会議（毎月 2 回開催）と、取締役省力化を推進し、 さらに長時間労働に慣れた仕事のやり方を改め、効率の会で決定した経営戦略に沿って業務執行に関する戦術面などを協議決定すよいムダのない仕事をすることで、生産性を高めていく。

る業務執行会議（毎月1回開催）の 2 つに統合した。構成メンバーは、経営諮「現場重視──ダウンサイジング」は、組織が複雑になり管理層が肥大化

問会議は相談役および役付取締役、業務執行会議は担当業務をもった取締した大企業病を克服するために、①組織の重層化した部分をフラットでわ役、本社部長、支社長、本部長などであった。

かりやすいものに改める、②間接業務を大幅に減らし、管理職をはじめとヤマト運輸は直ちに本社組織のスリム化に着手した。そして本社の役割した間接人員をスリム化する、③第一線でのリアルタイム処理が原則となを、①方針・戦略の決定、②全社にまたがる事項、 その統括・運用・調整るように現行のシステムを見直す、④第一線社員が幅広い職務をこなして業務、③現場に対する指導・教育・サポート業務、④そのほか本社で行う

いけるように、能力向上をはかるといったダウンサイジングを断行し、現ほうが効率的な業務（株式や社債の発行、決算など）、⑤本社固有の業務（秘場重視の経営再構築を推進する。

書、取締役会など）と規定し、同年 9 月、経営企画本部長（企画・情報シス

そして、基本方針として以下の 10 項目を制定した。
1. お客さまの満足をサービスの原点とする「お客さま本位の経営」（CS
経営）を徹底する。

270

経営体制の強化と本社組織の改正

テム・広報部長を管轄〈以下同〉）、営業戦略本部長（営業開発・小口営業・引越営業・作業改善・お客様サービス部長）、人材開発本部長（人事・教育・
安全部長）、管理本部長（総務・経理部長）の 4 本部長制を導入した（図 8-1）。

271

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第 2 節 経営体制の改革と生産性向上への取り組み

図 8-1 本社組織（1993 年 9 月）

図 8-2 支社・主管支店の組織（1995 年 6 月）
支社長

会長
社長

専門職

経営企画本部長

スタッフ

営業戦略本部長

度な専門知識や能力を必要とする業務を担当する専門職を設けることで、

主管支店長

企画部長

現場を中心とするフラットな組織体制とした。主管支店についても主管支
店長を補佐する次長を 1 名置き、支社と同様に課長職を廃してプロジェク
トマネージャー制を導入した。これによって主管支店では業務の繁閑に合わせて幅広い業務を柔軟に行えるようになり、 また管下の店所をバックアップする機能が強化されたが、 これは経営の中心を主管支店長とするも

経理責任者

営業所長

副ベース長

プロジェクトマネージャー

次 長

ベース長

情報システム部長

広報部長

営業開発部長

小口営業部長

引越営業部長

作業改善部長お客様サービス部長

人事部長

教育部長

安全部長

総務部長

経理部長

監査部長

プロジェクトマネージャー

人材開発本部長に、課長職を廃してプロジェクトマネージャーを設置し、必要に応じて高
副支社長

管理本部長

その後、支社では 1995 年 6 月に次長職を廃止して副支社長を置くととも＊ ［スタッフ］
・経 理
・管 理
・サービス
・情 報
・車 両
・教 育
・安 全

＊次長、プロジェクトマ
ネージャーの兼務も可ので、 その後のセンター長を中心とする現場完結型への第一歩となるものであった。
新人事制度の導入

このように現場を重視した組織体制への移行を進める一方で、人事制度についても抜本的な見直しを行った。その最大のテーマが、「人柄」を評価
基準に加えることであった。
従来の人事制度（1983〈昭和 58〉年に改定）
では、社員に対する評価や処遇

同時に、日常業務を主体とする部署を除いて部課制を廃止し、各本部長

は仕事の質よりも仕事の量に重きが置かれ、人柄がよくても仕事面だけでにはプロジェクトマネージャーを配することで、優先順位に沿って流動的評価される傾向にあった。地方で採用されたセールスドライバー（SD）
は地にプロジェクトを組んで業務を推進する体制を整えた。これにより本社組

元で長く勤務することを希望する者が多いが、 そうした社員が仕事にやり織は 33 課から15 課にスリム化された。また、監査機能を強化するために社がいを感じることでサービスの質を高めていける制度としては不十分だっ長直轄の監査部長を新設（1995 年 7 月に経営企画本部長に移管）した。こうた。そのため、全国各地に勤務する社員の「能力と実績が正しく評価され、して従来のピラミッド型組織をフラットでスリムな組織に改革することでやる気のおこる人事制度」を確立することを目指して約 3 年にわたって協間接業務を大幅に削減し、 その権限の多くを第一線である支社や主管支店

議・検討を重ね、1996（平成 8）
年 4 月、新たな人事制度を導入した。

に委譲したのである。
その後、 1995 年 7 月に作業改善部長を作業システム部長に改称するとと「人柄部分」と「仕事部分」を切り離して評価を行うことで評価基準を明確に

もに、情報システム部長を合わせてシステム改善本部長を新設して 5 本部した。人柄や経験を「社員等級」で評価し、 その評価方法は上司による「上長制に移行した。

からの評価」、同僚による「横からの評価」、部下による「下からの評価」な

本社組織の改革と同時に支社や主管支店などの現場組織についても大幅にど、360 度のあらゆる角度から相互に評価する方式を採用した。このように改編した（図 8-2）
。1993 年 10月、約 1万 8,000 名の社員を擁する関東支社を、複数で多方面から評価を行うことで公正な評価ができるようになった。ま東京都を管轄する東京支社（通運、トラベル、コカ・コーラ事業を含む）と、関

た、仕事部分については、仕事の質を評価して処遇する「仕事レベル給」

東 7 県を管轄する関東支社に分割し、迅速な意思決定ができる体制を整えた。

と、仕事の量を測定して処遇する「仕事加算給」で構成した。賃金体系は、同時に、各支社では本社同様に部課制を廃止し、新たに設置した支社次

安定した生活を営むための「生活の基盤」（社員共通、年功的な処遇を設定）

長が複数の業務を統括する運営管理を導入したほか、支社長の直轄としてと、成果とやりがいを反映した「成果の形」に区分した（図 8-3）。

プロジェクトスタッフを配して少数精鋭で横断的・効率的に業務を推進する

この当時、成果主義や年俸制度を採用する企業が増加していくなかで、体制を整えた。11月には主管支店についてはスタッフ部分とベース部分の 2

人柄を評価対象に加えた人事制度の導入は、第一線で活躍する社員のやるつに区分し、現業業務を中心とするベース部分には作業責任者としてベー

気を引き出し、利用者によりよいサービスを提供していくという、 まさにス長を配置することで運行・作業といったベース機能を強化した。これによヤマト運輸の企業文化を反映したものであった。

り第一線の事業所に働きやすい環境が整い、責任体制も明確になった。

272

くく

新制度では、従来の人間性や能力などを一括りにした総合評価を改め、新人事制度の導入に伴い、新たに「役職任用制度」および「功労社員制度」

273

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第 2 節 経営体制の改革と生産性向上への取り組み加えられたが、 これはすでに社会的インフラとなった宅急便を運営する企

図 8-3 新賃金体系

安定（生活の基盤）

仕事（成果の形）

世帯手当
一般社員 社員給 ＋ 年齢給 ＋ 勤続給 ＋（家族・都市）

仕事
仕事加算給
＋
＋
レベル給
設定・奨励

＋

役割手当
資格手当

業としての責任を、全社員をはじめ関連会社やステークホルダーと共有す
＋

超勤手当

事

世帯手当
社員給 ＋ 年齢給 ＋ 勤続給 ＋（家族・都市）

役職者

世帯手当
社員給 ＋ 年齢給 ＋ 勤続給 ＋（家族・都市）＋

参事レベル給＊奨励給者は一般社員と同じ＋ 参事手当新賃金

対象者
1 〜 5 級の一般社員
参るためであった。

時短手当

成熟脱皮 3 か年計画の策定と有富社長の就任

組織のダウンサイジングと新人事制度の導入を終えた 1995（平成 7）年 6月、小倉会長と都築相談役がともに役職を退き、退社した。金谷邦男副社＋

役職レベル給＋役職手当

長が会長に就任した。
社風刷新 3 ヵ年計画により、 ヤマト運輸はクール宅急便の大量輸送シス
テムの構築などサービスの向上に取り組むとともに、小口商流貨物の宅急を制定した。役職任用制度は所長以上の役職を目指す社員のためのもので、便への取り込みを強化した。情報システムについては第 4 次 NEKO システ

仕事レベル 7 以上で自己申告もしくは上司の推薦を受けた社員を対象に役ムを導入して作業効率の改善とコストの削減をはかった。また、中小企業職者に必要な知識や能力を養う研修を行い、審査に合格した社員を役職候を主な対象としてロジスティクス事業にも進出した。このような取り組み

補者として登録し、 そのなかから役職者として登用する制度であった。功により、計画の最終年度である1995 年度に宅急便の取扱個数は 6 億個を突

労社員制度は、長年にわたり会社に貢献し、模範として後進の指導ができ破し、目標を達成した。同年度の総営業収入は 5,982 億円、営業利益は 221

る社員を「参事」として処遇して功績を称える制度で、社員等級が 5級職で、億円、経常利益は 213 億円（経常利益率 3.6％）であった。計画目標にはわず①役割（副所長・スーパーバイザー・班長・副班長・グループ長・チーフ）
経

かに届かなかったが、いずれも高い伸びを示した。

験が 5 年以上、②役職経験が 3 年以上、仕事レベルが 20 以上の、①②のいずれかに相当するキャリアを資格の条件とした。

退社に際し社内で講演する小倉会長（1995 年 6 月 29 日）

1995 年度の総営業収入に対する宅急便が占める割合は 83％に達した。すでに宅急便は発売から 20 年近くを経ており、持続的に発展させていくためにはシステムや商品の新陳代謝が必須であった。同時に、宅急便以外の事

企業理念の制定

従来、 ヤマト運輸は「社訓」により社内の意識統一をはかってきたが、社

1996年4月、ヤマト運輸は「成熟脱皮3 か年計画」（1996年4月～ 1999年3月）

として経営上の理念は明文化していなかった。そのため、新人事制度の導を策定した。同計画は、成熟期である現状を維持していくことは後退であ入と併せて、全社員が会社の理念を正しく理解し、 また、対外的にもヤマるという認識のもと、「企業理念の実現を目指して、社員の意識改革と経営ト運輸の姿勢を明確に示すことを目的に 1995
（平成 7）
年 4 月、「ヤマト運輸企構造を変革する」ことを最重要課題に掲げたもので、基本方針として以下

業理念」を制定した。

の 4 項目を定めた。

行動指針」の 4 つの柱で構成したもので、経営理念は「ヤマト運輸は、社会

1. サービスの品質をさらに高める
2. 新規事業・新商品を育成し、事業構成のシェアアップを目指す

的インフラとしての宅急便の高度化、 より便利な生活関連サービスの創造、（1）引越事業のいっそうの強化と「収納便」の商品化

革新的な物流の開発を通じて、豊かな社会の実現に貢献します」と定めた。

（2）ヤマトらしいオリジナル物販商品の開発

企業姿勢は、経営理念を達成して実現していくうえでヤマト運輸が社会に（3）ロジスティクス事業の確立

約束し、常に実行していく基本となる考えを示したものである。その基本（4）投函サービスの商品化

は、①地域社会から信頼される企業、②お客さまの満足、③生活利便の革3. 収益体質を強化する

新、④企業物流への貢献、⑤人命の尊重、⑥法の遵守と公正な行動、⑦4. 社員の働きがいとゆとりを生み出す

パートナーとの調和と繁栄、⑧働く喜びの実現、 の 8 項目である。社員行

計画では最終年度の 1998 年度の数値目標を総営業収入 7,100 億円、宅急動指針は社員の倫理綱領となるものであった。

274

である。

訓は社員一人ひとりが常に心がけるべき事項をまとめたものであり、会社

この企業理念は「社訓」を原点と位置づけて、「経営理念」「企業姿勢」「社員

ヤマト運輸企業理念の冊子業を確立することで収益構造を変革することが喫緊の経営課題となったの

なお、 この経営理念には「社会的インフラとしての宅急便」という一言が便営業収入 5,600 億円（取扱個数 7 億 3,500 万個、総営業収入構成比率 79％）、

「ヤマトニュース」成熟脱皮 3 か年計画特別号（1996 年 2 月発行）

引越営業収入 600 億円、新規事業営業収入 300 億円（総営業収入構成比率275

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

有富慶二

第 2 節 経営体制の改革と生産性向上への取り組み

4％）、純収入人件費率67％、経常利益290億円（経常利益率4％）と設定した。

作業改善部長と労働組合三役をメンバーとする「時短プロジェクト会議」が成熟脱皮3 か年計画が2年目を迎えた1997年6月、宮内社長が会長に退き、発足した。同会議では「集配」「事務」「賃金」の 3 つのワーキンググループを新社長に有富慶二常務取締役が就任した。有富社長は 1963（昭和 38）年に入設置して、時短を進めながら労働生産性を上げる方策について検討した。

社し、 1985 年からは営業推進部長として特販課を新設して大口顧客の開拓

宅急便は都市部と地方では業務内容が若干異なり、都市部でも住宅地とに取り組み、 さらにクール宅急便の開発に携わり、 1989（平成元）年に取締

商流地域では作業手順や業務のピーク時間が異なる。集配ワーキンググ

役に就任した。その後は関東支社長や東京支社長を歴任し、 1995 年に常務

ループでは宅急便の取扱個数と労働時間の関係を解明するために、SD の作

取締役に就任した。

業を朝の仕分け・積み込み作業、午前の集配、午後の集配、夕方の積み降

有富社長を中心とする経営陣のもと、 ヤマト運輸は成熟脱皮 3 か年計画

ろし作業の 4 つに分類して作業分析とタイムスタディ調査を実施した。その完遂を目指して全社一丸となって事業を推進した。宅急便や引越など既の際、地域別・時間帯別に集配車の走行速度や配達先の不在率などのデー

存事業のサービスの高度化をはかって収益力の強化に努めるとともに、 ロタを収集し、 それらのデータをもとに荷物の取扱個数と所要時間との関係

ジスティクス事業や物品販売事業をはじめ、 クロネコメール便、収納便なを数式化した。この数式により店所ごとに SD の労働時間を一定水準に抑どの新商品を育成し、収益構造の変革に取り組んだ。その結果、 1998 年度

えるための適正要員数を算出した。

の宅急便の取扱個数は約 7.8 億個となり、総営業収入は 7,056 億円、営業利

宅急便のように限られたエリア内の配達では、配達個数の増加に比例し益は 311 億円、経常利益は 306 億円に達し、経常利益率は 4.3％に向上したて配達時間が増えることはないが、荷物の仕分けや積み込み作業は個数にのである。

比例して増大するため、SD の労働時間を短縮するためには仕分けや積み込
み時間を削減する必要があった。そこで考案したのが「アシストシステム」

2. 労働時間の短縮と生産性の向上であった。店所に荷物が到着する朝 6 時前後から 2 ～ 3 時間、荷物の仕分け

時短に向けた労働環境の整備

仕分けや積み込み作業を自ら行い、9 時頃から開始していた SD の集配作業

1987（昭和 62）
年に労働基準法が改正（1988 年 4 月施行）
されて、法定労働東京主管支店新ターミナル内に開設した託児所（1997 年、2005 年 9 月末閉鎖）

や積み込み作業を専門に行うパートタイム社員を採用することで、従来はを 1 時間前倒しして 8 時頃から行えるようにした。

時間を週 48 時間から 40 時間に段階的に短縮していくことが定められた。同

このシステムを 1990 年 10 月から全国の宅急便営業所に導入し、同時に支法により1988 年 4 月から法定労働時間が週 46 時間に短縮されたが、運輸事社に模範店を、主管支店にモデル店をそれぞれ 1 店ずつ設置してその効果

業については 3 年間の猶予措置が設けられた。さらに 1991（平成 3）
年 4 月かを検証した。アシストシステムによる仕事の枠組みや作業時間帯の見直し

らは週 44 時間（トラック運送事業は 2 年間の猶予措置）に短縮され、 1997 年

は、次のような効果をもたらした。住宅地の不在率は午前 9時を過ぎると急

4 月から完全に週 40 時間制に移行した。

速に高まるため、 その前に配達することにより不在による再配達が激減しこうしたなか、 ヤマト運輸は経営課題として労働時間の短縮（時短）を取た。全体では 15％という不在率がモデル店では 10％以下まで下がり、 なか

り上げ、1990 年から 5 勤 2 休体制への取り組みを開始し、休日の増加や連続には 2％を切るモデル店もあった。また、要員の配置にゆとりができたこと

休暇の計画的な取得を推進した。また、女性や中高年者を積極的に活用しにより交通事故、荷物の破損などの発生件数が減少した。時短についてはていくために、 1997 年に東京主管支店の新ターミナル内に託児所を開設す

月間残業時間が 20 時間近く減少したモデル店もあり、短縮した時間を SDるなど労働環境の整備や労働条件の改善に努めた。1994 年には年間休日をは集配業務に充てることで生産性が向上し、 1 時間当たりの集配件数が 15

117 日と制定し、完全週休二日制を導入した。

～ 20％アップした。これによりパートタイム社員の雇用コストを吸収でき、アシストによる積み込み作業（1990 年、松本西営業所）

コスト増によらない時短を実現した。
アシストシステムの導入

276

その後、集配にもアシストシステムが導入された。最初にこの方式を導入

1980 年代後半からのバブル景気を背景に労働力不足が深刻化し、運送業した大阪では、 まず営業所のエリアを商流が主の商流型と住宅の多い住宅型

界では年間総労働時間が 2,500 時間を超え、時短の推進は喫緊の課題となっに分類した。両エリアでの集配の需要を調査したところ、商流型のエリアでていた。ヤマト運輸も宅急便の急増に人員体制が追いつかず、加えて配達

は、午前中と午後の遅い時間帯に集配が集中する「M 型曲線」を描き、住宅では不在による再配達が増加傾向にあり、SD の長時間労働が慢性化してい地では朝 9 時までの時間帯であれば家族が在宅していることが多いことがわた。そうした課題の解決をはかるべく、 1989（平成元）年 6 月に専務、常務、かった。そこで、各営業所がエリアの特性を把握して、 それぞれの需要の多277

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第 2 節 経営体制の改革と生産性向上への取り組み

い時間帯に集配アシストを投入する態勢を組んだところ、大きな成果を上げを新設して全社に展開していき、 その効果は次のようなものであった。支ることができ、荷物の取扱個数は前年超えを更新するようになった。集配ア

社では支社長や主管支店長が主体となってプロジェクトを推進した結果、シストの導入は、配達の効率が上がって時短が進み、生産性の向上にもつな

業務量に見合った人員配置体制がとれるようになった。また、 プロジェク

がる取り組みとなり、全国へと展開されることになった。

トを通じて目標未達の原因を追究し、解決策を導き出すトレーニングを重ねていくうちに管理者に業務プロセスの重要性が認識されるようになり、「時短」への取り組みを強化＊繁忙期対策本部
繁忙期対策本部は労働組合の協力を得て設置したもので、労使による協議会として機能した。
同様に集配改善委員会もメンバーは労使双方から選出した。

現状改革に対する意欲が高まった。さらに全グループ長が PPM による日1992（平成 4）
年 9 月、繁忙期の社員の月間総労働時間を 240 時間以内、休別管理を行ったことにより、SD のミーティングでは「時間当たりの生産性」

日を最低 8日間取得することができる集配体制づくりを目的に繁忙期対策本への意識が高まり、生産性を向上させるための具体的な手法や改善策が数部を設置した。同本部では安定したベース作業の基本となる運行車の 21 時

多く提案されるようになった。

＊

出車を徹底するために、①臨時戦力の確保による集配体制の強化、②アシ
ストシステムの活用による集配時間管理の徹底、③ベース仕分け作業の効

小集団活動から QC サークル活動へ

率化をはかる親番仕分けの促進などを推進した。また、北海道、東北、関ヤマト運輸は 1991（平成 3）年に CS 経営の導入を検討し、 1993 年からス

東支社など全国にテスト店 8 店を設置して、各店の繁忙期のデータを分析タートした社風刷新 3 ヵ年計画の基本方針に「お客さまの満足をサービスのして適正要員数を割り出し、地域ごとの対策を進めた。

原点とする『お客さま本位の経営』（CS 経営）を徹底する」を掲げた。CS 経

翌 1993 年には、時短を阻害する諸問題について検討し、集配制度の見直営を推進していくためには、社員一人ひとりが「ヤマトは我なり」の精神でしを進めるために集配改善委員会を発足した。同委員会は「2400 時短推進

お客さまの満足を追求した質の高いサービスを提供していくことが不可欠

小委員会」「2400 時短支援小委員会」「営業戦略策定小委員会」「フォーメー

であり、その精神を醸成する場が小集団活動であった。

ション小委員会」「処遇・環境改善小委員会」の 5 つの小委員会を設置して、各テーマについて検討を重ねた。

ヤマト運輸の各店所では、 1970 年代末からグループ長を中心とする小集団活動組織を推進し、 メンバーの有するノウハウや経験を共有化してきた。

また、集配改善委員会では年末繁忙期の支援体制としてアシストシステ

また、職場に潜在する問題点を発見し、 それを改善して業務の効率化をは

ムのさらなる浸透をはかるべく、労働時間、出車時間、体制、要員、収支

かり、 その活動を通じて職場を活性化する取り組みも行われていた。こうなどについて目標数値を設定するとともに、主管支店に主管支店長を責任した活動はやがて社内で QC サークル活動と呼称されるようになり、 1990

者とするモデル店を設置し、教育担当者を配置してアシストシステムの有

年には東北支社が管下店による QC サークル発表大会を開催した。さらに効活用を推進した。

この動きは九州、北信越支社へと広がり、 1993 年 9 月に「第 1 回ヤマト運輸

第 3 回ヤマト運輸 QC サークル合同発表大会（1995 年 9 月）

QC サークル合同発表大会」が開催された。
業務管理システムの導入

宅急便における品質管理とは、荷物を汚さない、紛失しない、延着させ1995（平成 7）
年 8 月、 ヤマト運輸は宅急便の業務プロセスを再構築していないといった荷物の「安全」を確保することが最も重要なテーマとなるが、くために管理者行動変革プロジェクトを発足し、 プラウドフット・ジャパン

小集団活動では荷物事故防止を徹底するために、「整理・整頓・清掃・清潔・㈱と共同で新たな業務管理システムの開発に着手した。その目的は、従来の躾」の 5S 運動を推進した。また、各店所における改善内容を標準化して全長時間労働に慣れた管理者の業務に対する意識を改革することであった。

社で共有するために、事実や実態を正確に調査・分析してデータ化していっ

同プロジェクトでは専門委員会の下に「評価」「教育」「インストレーション」

た。このような活動はグループ会社や協力会社を巻き込んだ TQC（Total「組織・業務管理」の 4 つの担当実行部会を配して、 それぞれテーマごとに

Quality Control：総合的品質管理）に発展した。

システムの開発に取り組み、教育プログラム、人員計画に必要な支援システ
ム、業務管理システム、経営管理報告システムなどで構成する「プラウドフット方式業務管理システム（PPM：Proudfoot Productivity Management）」
を完成した。

278

3. 社員教育制度の整備と安全への取り組み
教育委員会の設置と社員教育規程の制定

これに伴い、PPM を試験的に東京支社（北東京主管支店および新東京主

社員教育については、1984（昭和 59）
年から全社で体系的に階層別をはじめ

管支店）に導入し、1997 年 2 月には経営企画本部長の管下に生産性推進部長とする集合研修やビデオ研修などを実施し、各店所では OJT を行ってきた。

279

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第 2 節 経営体制の改革と生産性向上への取り組み

その後、国際事業の進展に伴い、全社的規模で国際感覚を身につけた社

安全教育については新人、中堅、管理者など業務レベルに応じた安全研員を育成していくことを目的に、1991（平成 3）
年に人事部、教育部、国際開修を実施し、各店所に安全指導員を配置して交通事故防止に努めてきた。

発部が協力して海外研修制度「OVERSEAS TRAINEE 制度」（OTS）を制

1990 年代にはこれらの安全指導体制をさらに高度化し、安全運転の徹底、定した。この研修制度は従来の実務を中心とする海外研修とは異なり、米過積防止、放置駐車の予防などを中心とする安全活動を推し進めた。宅急

国、英国、 ドイツ、 フランスといった現地法人で働きながらも、社員が趣

便の集配テリトリーは同業他社に比べて極端に狭いため、 ベテラン SD が味や学術研究などを通して国際的な視野や見識を身につけることを主眼と最速で配達できる順序や危険地域、駐車地点などを詳細に記載した安全集するもので、参加者は語学の習得、海外ボランティア活動への参加、図書配ルートマップを作製し、 これを新人 SD の教育などに使用して標準化を

館・美術館・博物館などを活用した学術研究など、自らテーマを設定して 6はかった。

カ月間の海外生活を送れるものであった。

また、各主管支店の安全レベルを比較・検討するために、独自の指標と翌1992年からは国内留学制度として経営管理留学研修を開始した。同制度

して「千台率」を考案し、 これを毎月公表することで現場管理者の安全意識

は国内のビジネススクールに留学することで経営センスと広い視野を身につけの向上をはかった。千台率とは、労働省が使用していた労働災害の度数率・ることを目的とするもので、第1期生は慶應義塾大学のビジネススクールに3 カ

強度率をモデルにして作成した車両 1,000 台に対する事故件数を示した指標

月間留学した。その後、早稲田大学ビジネススクールへの留学研修も開始した。

であるが、 これによってそれまでの事故件数という保有する車両台数に大1992 年 8 月には教育制度をさらにレベルアップして社員の能力を開発し、きく左右される数値をもとにした評価方法が改善され、 すべての主管支店

人材育成を強化することを目的に教育委員会を設置した。同委員会は、「職

一方、人身事故や運転ミスを未然に防ぐ車両の開発にも取り組んだ。主

育環境整備小委員会」の 4 つの小委員会に分かれ、 それぞれのテーマにつ力車両であるウォークスルー車については、1995 年 6 月より安全に配慮した

いて検討した。そして同年 4 月、新たな社員教育規程を制定し、社員教育

新型車を導入した。この車両はフロントウインドーガラスの下端を下げ、ボの基本方針として以下の 4 項目を定めた。

ディに丸みをもたせることで車両前方の直接視野を広げ、 さらに左側ドア
かんよう

修得させるとともに、豊かな人間性を涵養する。

運転席から車両後方の様子を見ることができる「事故るもんカー」のバックアイカメラののぞき窓を下げることで、車の前に小さな子どもが隠れていないか運転席から確認できるようにした。また、 フロントバンパーをサイドスカートの（2）
社外における教育資源を有効に活用し、広い視野と高い視点をもって創位置まで下げることにより車両の下に子どもが潜り込むことを防止した。セ造的に社業発展に参画し、併せて社会に貢献しうる能力を開発する。

ミトレーラーについては、車体の側面や後方に反射フィルムを張ってネコ（3）集合教育による基礎的な知識、技能を修得させるとともに、OJT を

マークや宅急便の文字などが浮かび上がるようにデザインし、右・左折の推進して、実務に直結した知識、技能を修得させる。

グリーンスパあいら（1992 年）の安全レベルを同じ物差しで比較できるようになった。

務・階層別教育小委員会」「技能教育小委員会」「自己啓発支援小委員会」「教（1）適正かつ効率的に業務を遂行するため、必要とされる知識、技能をウォークスルー車の新型車（1995 年）際の車の動きがよくわかる工夫をすることで接触事故の防止をはかった。

（4）
自主的な向上心をもって自己啓発に努めさせるとともに、小集団グルー1994 年には交差点事故やバック事故、乗車・下車時の労災事故を防ぐ

プ活動、QC サークル活動などを通じて、社員の相互啓発を促進する。

ことを目的に「セールスドライバー安全運転支援システム」（通称「事故る

この社員教育規程に即して、社員教育を階層別教育、職能（業務）
別教育、もんカー」）を開発した。このシステムはウォークスルー車のフロントやリ

自己啓発に区分し、教育制度を強化していった。また、九州ヤマト運輸㈱ヤ下に搭載したカメラとセンサーにより、車両周辺の状況を運転席にいなでは 1992年に鹿児島ターミナルの隣接地に温泉を併設した研修センター「グ

がらモニターで確認できるもので、さらに音声アラームにより右・左折時

リーンスパあいら」を開設し、 1997 年 10 月には九州ヤマト運輸が出資し、や乗車・下車時の動作の確認を促し、サイドブレーキの引き忘れや弛みな

南九州グリーン㈱を設立して運営を引き継いだ（現在は閉鎖）。

ども音声で注意喚起するものであった。そのほか、タコグラフのチャート

タコグラフのスピードラインを見やすくする「チャートマーカー」

紙のスピードラインを見やすくするために、任意の色をつけることができ安全への取り組み

280

る「チャートマーカー」を考案して全店所に導入したほか、放置駐車を防1970 年代半ばから生活道路を活動の場とする宅急便を主力事業として発止するための携帯タイマー「駐禁まもる君」を開発して放置駐車違反の防展してきたヤマト運輸は、 そこで生活する人びとの安全を確保することを止に努めた。1998年には安全運転に対する教育・訓練および評価を目的に、経営の最重要課題とし、1990（平成 2）
年から開始した経営計画「キックオフ

川崎重工業㈱と共同で最新のバーチャルリアリティを応用したトラック安90」では基本方針の第一に「安全」を掲げた。

全運転教育シミュレーター「NEKODES」を開発し、品川の中央教育セン

ネ

コ

デ

ス

トラック安全運転教育シミュレー
ター「NEKODES（ネコデス）（」1998 年）

281

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第 3 節 宅急便サービスの高度化と新たな商品の展開

ターに導入した。これにより、実際の宅配業務の運転に即した教育ができの背景には 1990 年代の長期化する労働力不足への対応があった。1994 年 6

るようになった。

月、京都府、奈良県、大阪府門真市において特別積み合わせ貨物運送の認

車両の整備については、統一的な評価に基づく競技を通じて全国の整備可申請を行い、認可後の同年 10 月に京都ヤマト運輸㈱から宅急便および引工場の整備士の技能向上をはかり、整備士相互の交流を深めることを目的

越業務を移管（事業所数 38 店、社員数 1,173 名、車両台数 655 台）
し、京都主に、1995年7月に第1回整備技能競技全国大会を開催した。この大会は以後、

管支店、奈良主管支店として営業を開始した。以後、京都ヤマト運輸はヤ

継続して行われた。

マト運輸の運行および横持ち便を中心に業務を行った。12 月には熊本県の一部地域（八代市、人吉市、水俣市、芦北郡、八代郡、球磨郡）の特別積み

第 1 回整備技能競技全国大会（1995 年）

第3節

宅急便サービスの高度化と新たな商品の展開

合わせ貨物運送の認可申請を行い、認可後の 1995 年 4 月に同地域で九州ヤ
マト運輸が行っていた宅急便および引越部門を移管した（事業所数 7 店、社
員数 121 名、車両台数 70 台）。
このような全国自社ネットワークの構築と並行して、宅急便サービスを行っていなかった離島へのサービス拡大に取り組み、 1991年 10 月に北海道の礼文島、鹿児島県の徳之島、同年 12 月には八丈島、鹿児島県の喜界島で

1. 全国自社ネットワークの完成とベースの拡充
全国自社ネットワークの完成

宅急便の取り扱いを開始した。1996 年 8 月には伊豆諸島の利島、新島、式根島、神津島、三宅島、御蔵島、青ヶ島をサービスエリアとした。そして1997
年11月、最後の空白地域となっていた小笠原諸島で宅急便の取り扱いを開始

1980 年代、 ヤマト運輸は宅急便の全国自社ネットワークの完成を目指しした。これにより宅急便は住民登録のある全国の行政区域をすべてカバーし、て 3 次にわたり「ダントツ計画」を推進した。その結果、 1980 年代後半には念願だった全国ネットワークを21年かけてくまなく完成させることができた。

四国 4県と福井県を除き自社ネットワークの整備を終えた。両地域について
は地元の運送会社に宅急便事業を委託していたが、 それぞれの提携先企業

四国高速運輸本社

四国高速運輸との調印式（1990 年 5 月）

ヤマト運輸の宮内社長（左）と福井輸送の岡島社長による営業権譲渡調印式（1991 年 6 月）

282

総合型ターミナルの建設と事業の譲渡交渉を重ねた。そして 1990 年代にこれらの地域での自社ネッ

1990 年代に入ると宅配便市場は1 桁台の成長を維持していくが、 そうしたトワークを完成させ、全国均一で高品質なサービスを提供できる体制を築なかにあっても宅急便の取扱個数は1990（平成 2）
年から1993年まで毎年 3,000いていった。

万個単位で増加し、 1990 年代半ば以降は「365日営業」をはじめとする各種

1990（平成 2）
年 5 月、 ヤマト運輸は四国高速運輸㈱（資本金 4,000 万円）のサービス（後述）を導入したことにより4,000 万～ 5,000 万個の増加をみた。こ

発行済株式 8 万株の全株式を譲り受けて経営権を取得した。同社は事業所

うした宅急便の増量に対応すべく、 ヤマト運輸は全国ネットワークの中継点

74店、取扱店8,687店、車両959台、社員はパート社員を含め1,977名を有し、となるベースの拡充に取り組み、 クール宅急便の品質管理を徹底するための路線免許キロは約 1,500㎞、四国 4 県と大阪府で区域免許を取得していた。

専用荷捌所を併設したターミナルを建設していった。さらに1990 年代半ば以

これにより四国における宅急便の自社サービス体制が整い、 それまで実施

降は通販会社や中小の小売店、卸売り業者などを対象とする、商品の保管、していなかったクール宅急便、引越らくらくパック、 コレクトサービスの在庫管理、流通加工（梱包・値札付けなど）などのロジス

提供を開始した。翌 1991年には同社を四国ヤマト運輸株式会社に改称した。

ティクス業務を強化していくために、この業務用の倉庫をさらに同年 6 月には福井輸送㈱から同社の宅急便部門の資産および営業権備えた総合的なターミナルの建設を推し進めていった。

を譲り受け、 10 月には福井主管支店を開設して営業を開始した。このとき東京都内ではベース 4 店を配置していたが、 1992 年 7譲渡されたのは事業所 10 店、取扱店 1,950 店、車両はリースを含め 74 台で月に品川区の東京貨物ターミナル駅構内に建設された JRあった。これにより関連会社を含めてほぼ 100％の自己資本による全国ネッ

貨物の複合施設「エフプラザ東京」の B 棟を借り受けてトワークが完成した。

新東京主管支店（オフィス棟 7 階、作業棟 5 階、延べ床面

さらに「社風刷新 3 ヵ年計画」（1993 年度～ 1995 年度）
で基本方針に CS 経

積 3 万 6,300㎡）を開設し、ベース機能を拡充した。同主管

営の徹底を掲げたヤマト運輸は、関連会社が行う宅急便事業をヤマト運輸

支店は当時としては最大規模を誇るもので、最新鋭の設本体に取り入れることでサービス内容や社員の処遇を統一していった。そ備が導入された。1階の荷捌所にはサンドビック社の高速

新東京主管支店が入居したエフプラザ東京

283

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第 3 節 宅急便サービスの高度化と新たな商品の展開

型スチールベルト方式の自動仕分機を4 ライン設置し、 1 時間当たり2 万個

首都圏以外の地域では、東北では 1990 年に東北 6 県の中核支店として宮の自動仕分けを可能とした。2 階はクール宅急便専用フロアとし、 1階の荷城主管支店ターミナルを開設した。北海道では1993年に北海道支社の函館・捌所から2 階へは業界初となるボックスパレットの自動搬送機を設置した。

苫小牧両支店を主管支店とし、旭川支店を道北主管支店、帯広支店を道東

この搬送機は1時間当たり最大 500 本の処理能力を有するものであった。

主管支店に改称し、札幌主管支店をはじめとする 5 主管支店体制とした。

その後、 1997 年 9 月に東京臨海副都心に最大規模のターミナルとして東兵庫主管支店竣工式、神事で手を合わせる都
築社長（1990 年 10 月 7 日）

香川主管支店竣工式、祝賀会で鏡割りを行う四国ヤマト運輸小久保社長（中央）（1991 年 10 月
30 日）

これにより、より地域に密着したサービス体制を整えた。

京主管支店を竣工した。同ターミナルには自動仕分機 4 ライン（1 時間当た

関西では 1990 年に東西日本を結ぶ中継地として兵庫主管支店ターミナ

り3 万 2,000 個の処理能力）と仕分け作業 2 ライン（同 1 万 6,000 個）を導入しルを、 1992 年には大阪に大阪引越主管支店やヤマトシステム開発（YSD）

たほか、 クール宅急便用の蓄冷剤用大型凍結庫 4 台、 ロジスティクス倉庫の大阪センターが入居する守口ビル（鉄筋コンクリート造り 8 階建て）を竣を併設した。

工したほか、関西国際空港が開港した 1994 年には大阪南港ビルを完成さ

首都圏ではさらに 1992 年 10 月に都市型拠点として川崎主管支店の新ター

せて航空便による引越、美術品輸送を開始した。さらに 1998 年にはロジ

ミナル（2 階部分はクール宅急便専用荷捌所）
を綱島主管支店の跡地に竣工、スティクス事業専用のスペースを確保した京阪主管支店（京都主管支店を翌 1993 年 10 月には横浜市を中心とする宅急便と引越サービスの拠点として移転・改称）ターミナルを開設した。同年には中部地区におけるロジスティ

横浜複合ターミナル（横浜主管支店）を開所した。同ターミナルでは輸出入

クス事業の拠点としても使用できる、専用スペースを有する愛知主管支店

貨物の取り扱い、国際引越、通関、 ロジスティクス業務なども行った。そターミナルを開設した。中国地区では 1990 年に中国 5 県の中核拠点としてのほか 1995 年までに船橋主管支店、西埼玉主管支店、群馬主管支店、山梨

津山主管支店ターミナルを竣工したほか、 1998 年までに山口主管支店、主管支店などを開設した。

北信越地区では福井主管支店を開設してサービス体制を強化した。九州・沖縄地区では、 1994 年に那覇空港の近隣に沖縄主管支店ターミナルを、

表 8-3 主要ターミナルの建設状況（1990 年〜 1998 年）
開設年月

横浜主管支店が入った横浜複合ターミナル

福井主管支店愛知主管支店

284

名称

住所

（単位：㎡）
敷地面積 延べ床面積

1995 年に佐賀主管支店ターミナルを開設した（表 8-3）。

1990年 10 月

兵庫主管支店

兵庫県西宮市山口町阪神流通センター

23,112

20,051

このように全国にターミナルを建設していく一方で、 ターミナル間の運1990年 10 月

津山主管支店

岡山県苫田郡鏡野町

20,022

9,572

1990年 11 月

宮城主管支店

宮城県仙台市泉区七北田

27,418

12,778行についても輸送品質の向上と輸送の効率化に取り組み、 1996 年から1998

1991年 10 月

香川主管支店
香川県綾歌郡字多津町（四国ヤマト運輸）

18,391

8,434

1991年 11 月

北九州主管支店

福岡県北九州市小倉南区

23,913

9,915

1992年 7 月

新東京主管支店

東京都品川区八潮 JR 東京貨物ターミナル
駅東京エフプラザ内−

36,3001992年 10 月

川崎主管支店

神奈川県横浜市港北区綱島東

1992年 11 月

奈良主管支店
奈良県大和郡山市今国府町（京都ヤマト運輸）

1993年 10 月

横浜主管支店

神奈川県横浜市磯子区杉田19,79534,282

さらに細分化して、全国 1,500 センター体制を構築する方針を決め、 1日当

1993年 11 月

船橋主管支店

千葉県船橋市浜町

19,934

21,642

1993年 11 月

富山主管支店

富山県射水郡大島町

20,0648,418

たりの到着個数が 5,000 個以上の店所がある地域から優先的にセンターを設

1994年 6 月

福岡主管支店

福岡県福岡市東区蒲田

1994年 6 月

大阪南港ビル

大阪府大阪市住之江区南港東

8,082

年までに宮城グリーンライナー㈱（宮城県）、新潟グリーンライナー㈱（新潟県）、中国グリーンライナー㈱（広島県）を設立した。
集配拠点の増設と車両の開発

集配の拠点となるセンターについては、 1990
（平成 2）
年にネットワークを

22,778

置していった。取扱店については全国 25万店体制を目標に営業を強化した。

3,145

6,540

沖縄主管支店
1994年 10 月
沖縄県那覇市鏡水（沖縄ヤマト運輸）

その結果、1998年度に宅急便センター以外も含む店所数は 2,260店、取扱店

8,318

2,486

は 29 万 6,914 店に拡大した。

1995年 11 月

佐賀主管支店

佐賀県佐賀市久保泉町

18,124

5,643

1995年 11 月

群馬主管支店

群馬県前橋市下佐鳥町

21,618

8,575

1995年 11 月

西埼玉主管支店

埼玉県東松山市大字石橋字雉子山32,477

11,478

1995年 11 月

山梨主管支店

山梨県中巨摩郡昭和町

17,4596,580

ライトセンター」を設置した。同センターは狭いエリア内を台車などを使用

1996年 11 月

山口主管支店

山口県山口市鋳銭17,2496,893

1997年 9 月

東京主管支店

東京都江東区有明

19,83546,488して集配するもので、 ピーク時である朝と夕方の各 3 時間に集配アシスト

1997年 10 月

福井主管支店

福井県福井市間山町

13,315

4,978（P278 参照）を活用して集中的に集配業務を行った。その効果は大きく、

1998年 10 月

京阪主管支店

京都府久世郡九御山町

28,70014,9001998年 10 月

愛知主管支店

愛知県長久手市前熊寺田

23,20023,000

サービスの質が既存顧客に高く評価され、新規顧客の獲得にもつながった。

1998年 11 月

千歳主管支店＊

北海道千歳市泉沢

29,20013,900＊注：苫小牧主管が移転し名称変更

さらに 1997 年頃からは集配の多頻度化により顧客サービスを向上することを目的に、都心部を中心に商流エリア向けの小規模センターとして「サテ

また、集配効率を高め、安全性や操作性を向上した車両の開発を進め、1995年 6月にクール宅急便用のコールドキャビネットを搭載できる新型ウォーサテライトセンター（東上野 3 丁目サテライト
センター）

285

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

クスルー車を完成させた。これと並行して、宅急便、 クール宅急便、 ぼくの3

引越 2M BOX など多目的に使用できる車両の開発にも取り組み、同年10 月、

第 3 節 宅急便サービスの高度化と新たな商品の展開

表 8-4 宅急便モデルチェンジ（1994 年 7 月）
サイズ表
従来のサイズ

新型ウォークスルー車の1.5 ～ 2 倍のクール容積を確保し、 ぼくの引越
3

2M BOX 用のロールボックスも2 本積載できる多目的集配車（MP バン）が完成した。この車両はまず同年12月より30 台をテスト用として導入し、翌1996

多目的集配車（MP バン）

セミトレーラー

新設したサイズ80 サイズ

100 サイズ120 サイズ

140 サイズ

160 サイズ3 辺の合計

60㎝まで

80㎝まで

100㎝まで120㎝まで140㎝まで160㎝まで重量2kg まで5kg まで10kg まで15kg まで20kg まで25kg まで

複数口による減額金額

年 3 月から各店所に配置していった。
運行車については、 1993 年 11 月にトラックの総重量規制が緩和され、 セ

変更サイズ

60 サイズ

1 件当たりの減額金額

2 個口

3 個口

4 個口

5 個口

200 円

300 円

400 円

500 円

ミトレーラーの総重量が高速道路や指定道路などで最大 25 トンまで拡大されたことに伴い、新型セミトレーラーを導入した。この車両は積載ボック

れて、家庭では多種多様な荷物の送付に宅急便を利用するようになった。

スパレットを従来の車両よりも 4 本多い 24 本積載することができ、輸送効

一方、商業物流では消費者ニーズの多様化への対応や物流コストを削減す率の向上がはかられた。その後、 1998 年 11 月にはロングボディの運行車をるために多頻度小口配送がいっそう進み、宅急便ネットワークを物流シス導入し、東京支社でテスト運行を開始した。この車両は、運転席後部の仮テムの一環として活用する企業も増加した。このような配送荷物の多様化

眠設備を取り外すことにより全長を規制範囲に抑えたまま、従来よりも2 本に適応し、商流分野での市場拡大を推し進めていくために、 ヤマト運輸は多い 18 本のボックスパレットを積めるように工夫したもので、仮眠設備は1994（平成 6）
年 7 月、宅急便のモデルチェンジを行った（表 8-4）。

助手席が簡易ベッドになるように改造した。

このモデルチェンジでは、宅急便の重量と大きさの制限を広げ、従来の最大 120 サイズまでの 4 サイズであった規格に 140、 160 サイズを加えて 6

エキスプレス事業の拠点整備

サイズとし、1 個当たりの重量を 25㎏までに拡大した。同時に、同じ送り先

1987（昭和 62）
年にエキスプレスサービス部を新設し、「時間便」を強化してに 2 個から最大 5 個までの荷物を送る場合、個数に応じて運賃を減額する複きたことにより、エキスプレス事業は売上ベースで年平均 15％の成長を続け数口減額制度を導入した。これにより、宅急便の利用範囲は日用雑貨類のた。この事業をさらに強化していくために拠点の整備を行い、1989（平成元）

大口セット商品や衣類のようなかさばる荷物などへと広がり、商流分野で

年 10 月に国内外の航空貨物の取扱基地としてエキスプレス福岡ビルを竣工の利用が拡大していった。

し、 1992 年 10 月には品川埠頭に首都圏 38 拠点の航空貨物のベース機能と宅急便のセンター機能を併設する天王洲ビル（地上 7 階建て、延べ床面積 9,900
天王洲ビル（1992 年 10 月、上層階には独身寮を併設）

エキスプレス東京支店（1993 年 10 月）

宅急便モデルチェンジポスター「宅急便、一歩前へ。
」「365 日営業」の実施㎡）
を建設してエキスプレス東京主管支店を移転した。同主管支店では混載

1990 年代、消費者のライフスタイルが多様化していくなかで、 おせち料

貨物や空港宅急便などの仕分け、 コンテナの積み降ろし作業を行った。翌

理や正月用の新鮮な食材を専門店や産地から直送で取り寄せる家庭が増加

1993 年 10 月には東京国際空港新貨物ターミナルが開業したことに伴い、 エ

し、各地域の SD には年末年始も宅急便の営業をしてほしいといった声がキスプレス東京支店（エキスプレス東京主管支店より名称変更）
を同ターミナ

寄せられるようになった。そのため、現場からは年末年始も休まずに集配ルに移転した。これにより空港までのリードタイムは約1時間短縮された。

してはどうかといった提案が数多くあがっていた。そうしたなか、 1995（平その後、 1998 年 7 月にエキスプレス東京支店に新型自動仕分機を導入し

成 7）
年暮れに北海道や中部、関西地方の一部で記録的な降雪の影響によりた。この仕分機は、 ベルトコンベアの上面と側面に設置した自動読取装置

輸送機関が麻痺する状況に陥った。ヤマト運輸は全社を挙げて応援態勢をで着店バーコードを読み取り、 コンベアはゴルフバッグから書類までさま敷いたが、 それでも 2日分の荷物の配達が滞り、 これらを年内に配達する

ざまな形状の荷物の仕分けができるスライドシュー方式を採用したもので、ために宅急便の年内最終荷受けを 1日早めることを決め、新聞にその詳細処理能力が格段に向上した。

な説明と社長の謝罪を内容とする広告を掲載したのである。
このとき、 ヤマト運輸は宅急便が社会のインフラとして重要な役割を果

2. 潜在ニーズをとらえた宅急便サービスの提供
モデルチェンジの実施と複数口減額制度の導入

宅急便の全国ネットワークが完成し、 サービスへの信頼性が高まるにつ286

たしていることを思い知らされた。そして、年末年始の営業について検討を開始し、「運輸業務の年末年始に関するニーズ調査」（対象は東京通勤圏在住の主婦 300 名）を実施した。この調査では、運輸業者（宅配業者）
が年末年始を休業することに不便を感じることがあると回答した主婦が 80％に達し、287

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

年末年始の食材やおせち料理などの配送に宅配便が利用できないことに不時間帯お届けにより、利用者の希望する時間に確実に配達するという質の便を感じたことのある主婦は 40％近くにのぼった。また、約 90％の主婦が高いサービスが提供できるようになり、同時に配達時の不在率を減少する「年末年始用の品物を送ったり、指定日に荷物を受け取れるサービス」に興ことができたのである。

味を示し、そのうち 74％が宅急便の営業を希望すると回答した。

「365 日営業」開始初年度の元旦の様子（1997 年 1 月 1 日、王子ビル）

第 3 節 宅急便サービスの高度化と新たな商品の展開

時間帯お届けと並行して、自宅やオフィスとゴルフ場、 スキー場などのこの調査結果をふまえて年末年始の営業について労働組合とともに検討

宿泊施設、空港などの間を往復する荷物を対象に「ゴルフ・スキー・空港 往したが、 すでに現場レベルでは年末年始営業の必要性を痛感しており、交復宅急便」を発売した。この商品は、宅急便を出す際に一度に往復分の荷渉はスムーズにまとまった。そして 1996 年暮れ、全国の直営店と一部の取受け手続きをすることで、各施設でのチェックアウト時のわずらわしさを扱店で年末年始（12 月 30日～ 1 月 2日）
も集配する「365日営業」を開始した

軽減するもので、帰りの運賃（復路）を 100 円減額し、復路については時間のである。宅配業者では初めてのことであったが、これにより他社とのサー

帯お届けサービスの対象とした。

ビスの差別化がはかられ、年末年始期間の新規需要を数多く取り込むことができた。

成田空港のカウンターに荷物を送るために使用したタグ

空港宅急便の進展

ヤマト運輸は 1989（平成元）年 11 月から海外旅行者の手荷物を預かり、成時間帯お届け、往復宅急便の開始

で開始し、翌 1990年 2月から全国の直営店に拡大した。成田空港では受取・

年度

取扱個数

1989

29,235−加など社会環境が変化するなかで、「荷物を受け取る時間を指定したい」「届発送カウンターの設置許可を正式に受けておらず、 グリーンポート・エー

1990

128,521439.6%

け先が確実に受け取れる時間に届けてほしい」といった、さらにきめ細かい

ジェンシー（GPA）
へ受取・発送業務を委託する形で業務を行うこととなっ1991

213,005

165.7%

1992

274,119128.7%

サービスへの要望が増加した。一方、 ヤマト運輸の現場では不在率が上昇た。その後、 1992 年 12 月に成田国際空港第 2 ターミナルが完成し、同ター

1993

441,642161.1%

傾向にあり、 それが配達効率の低下を招き、時短を阻害する最大の要因とミナル内に荷受けカウンターを設置できるようになったことから、空港宅

1994

635,541

143.9%

1995

765,526

120.5%

なっていた。

急便を本格的に開始した。翌 1993 年には第 1 ターミナル内にもカウンター

1996

800,725104.6%

を設置し、 これを機に地方空港へも受取・発送カウンターを積極的に設置

1997

838,185104.7%

1998

924,856110.3%

サービスを開始した。このサービスは好評を博し、不在対策としても一定していった。その結果、空港宅急便の取扱個数は、 1990 年度のの効果が見られたことから全国に展開していくことを決定し、 1998（平成12 万 8,500 個から1994 年度には 63 万 5,500 個に達し、 その後も

10）
年 3 月から東京、関東、南東北エリアにおいて都県内および都県間の発順調に取扱個数を伸ばしていった（表 8-5）。

部の離島を除く）に拡大していった。このサービスは、全国約 2,200 カ所の輸だからこそ実現した画期的なサービスであった。

288

対前年度比

着分について「時間帯お届け」サービスを開始した。同年 6月からは全国（一事業所と約 3 万 1,000 人の SD による自社ネットワークを整備したヤマト運「ゴルフ・スキー・空港 往復宅急便」のポスター

表 8-5 空港宅急便の取扱個数の推移（1989 年度〜 1998 年度） （単位：個）

宅急便は翌日配達を基本としてきたが、女性の社会進出や単独世帯の増こうしたなか、東北支社では福島県に限定して希望する時間帯に届ける「時間帯お届け」のポスター

田国際空港のカウンターで受け渡しする「空港宅急便」を関東支社の直営店

ご不在連絡票をバリアフリー対応に

そ の ほ か、 宅 急 便 の 付 加 価 値 を 高 め る サ ー ビ ス と し て、
1997（平成 9）年 6 月から「ご不在連絡票」をバリアフリー対応に

時間帯お届けは、宅急便を出す際に配達時間帯を2 ～ 4 時間刻みで指定で切り替えた。きっかけは、視覚障がいのある社員からの発案

き、届け先が不在の場合も再配達の時間帯を指定できるというものであるだった。従来、目の不自由な方が宅配業者の不在連絡票を受が、 サービスを開始するにあたり夜間のお届け時間を従来の 20 時から1時間け取ったときには、NTT の電話番号案内（104 番）で宅配各社拡大して 21時までとし、配達時間帯を午前中（8 ～ 12時）、12 ～ 14時、14 ～の最寄りの営業所の電話番号を調べ、 1 社ずつ連絡して該当す

16 時、16 ～ 18 時、18 ～ 20 時、20 ～ 21時の 6 つに設定した。なお、ゴルフる業者を探さなければならず、 その苦労は大変なものであっ

場やスキー場、空港、ホテルなどの宿泊施設に送る荷物は対象外とした。

た。そこで、 ご不在連絡票の両側にネコの耳の形をした小さサービスを開始した当初は地域によって指定可能な時間帯が異なっていな切り込みを入れ、 この切り込みにより宅急便のご不在連絡たため、取扱店では混乱を生じることもあった。その対策として各店所で票であることを認識できるようにした。お客さまはあらかじ

は日本地図を指定可能時間帯ごとに色分けした「指定エリア色分けマップ」

め SD が案内した電話番号に連絡するだけでよくなり、それまを作製して取扱店に配布するなど、店所ごとにそれぞれ工夫を凝らしてでの負担を軽減した。

サービスへの理解を促し、浸透をはかった。こうして商品として確立した

さらに 11 月からは、転居する際に事前に申し込めば転居先にバリアフリー対応にした「ご不在連絡票」を案内する新聞広告（1998 年元旦）

289

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第 3 節 宅急便サービスの高度化と新たな商品の展開

荷物を転送する「転居転送サービス」（有効期間は郵便物と同様に 1 年）を開これは宅急便で取り寄せることができる全国各地の特産物などを扱う店舗

始した。

の検索エンジンで、登録店舗 650 店でスタートした。以後、登録店舗数は順調に増加し、2000 年 3 月末には約 3,000 店を数え、来訪者数も延べ数で 65

宅急便タイムサービスの発売と時間便のモデルチェンジ

万人を突破した。なお、商品の代金はコレクトサービスで回収することに企業向けサービスとしては、 1992（平成 4）
年 2 月から、航空機などあらゆより同サービスの拡大をはかった。このサービスは流通経路に乗らない地

る輸送手段を利用して送り先が 600㎞圏内であれば夕方までに集荷した荷方の特産物を、宅急便を利用して全国で販売し、商品としての価値を生み物を翌朝 10 時までに配達する「宅急便タイムサービス」を発売し、エキスプ出すことにより地域産業の活性化にも資するものであった。

レス事業の営業所と一部の宅急便営業所（250 カ所）
で営業を開始した。この商品は、「翌朝の会議に間に合うように資料を送りたい」「部品を急遽、工「宅急便タイムサービス」のポスター

表 8-6 宅急便タイムサービスの取扱個数の推移（1992 年度〜 1998 年度）（単位：個）
年度

取扱個数

対前年度比

1992

4,204,155−

1993

6,917,223

164.5%

1994

9,304,964

134.5%

1995

12,287,385

132.1%

1996

15,584,555

126.8%

1997

17,992,782

115.5%

1998

18,356,780

102.0%＊ 1991 年度の数値は不明

場に送りたい」といった急を要する配送ニーズに応えたサービスで、幅広い

1996（平成 8）
年 4 月、法人顧客を対象に「B-CAT」を導入した。B-CAT は企業から高い支持を得た。取扱個数は対前年度比で毎年 10％を超える伸び

お客さまにパソコンとプリンタで構成する端末をレンタルし、 このシステを示し、1997 年度には 1,799 万個に達した。その後、一般家庭でもスピード

ムにより出荷担当者が宅急便送り状の作成や出荷管理、請求書管理などを配送に対するニーズが高まってきたことから、 1998 年 3 月から個人向けの行うサービスであった。これにより宅急便発払送り状の自動印刷が可能と

タイムサービスを開始した（表 8-6）。

なり、運賃計算、請求書のチェック、各種集計表による顧客管理、送り状

一方、全国の主要都市で営業していた「時間便」については、都市内や都の保管やチェック作業が簡便化された。また、 ヤマト運輸では集荷精算業

市間のスピード配送のネットワークや 24 時間営業体制を進めたことにより、務の効率化、後方事務処理の省力化がはかられ、荷主との関係も強化する

取扱数量は順調に増加していった。しかし、 1990 年代後半にはパソコンをことができた。その後、 パソコンの普及に伴い、 1999 年 8 月に B-CAT の使用した通信技術などの発達によりに書類を中心とするスピード配送ニー

CD-ROM 版（Windows 対応）を開発してソフトウェアを提供した。このソフズが減少してきたことから、時間便の対象市場を見直して小口市場に拡大

トウェアはお客さまのプリンタでラベル式送り状が印刷できるもので、 こした。そして 1998 年 4 月、重量を都市内 5㎏以内・都市間 2㎏からそれぞれれ以降、大口顧客ではラベル式送り状の利用が拡大していった。

25kg に、サイズも3 辺の合計 100㎝以内（最長辺 40㎝以内）
から160㎝以内に拡大するとともに、運賃を全国一律運賃から重量・地域別運賃に変更した。
配達エリアについても30 都市から 51 都市に拡大した。

送り状発行システム「B- CAT」の端末

宅急便の店所ではその地域の特性に合わせてさまざまなサービスを行っは、各店所の自主的な活動として SD が荷物を配達した際に注文をとって1995（平成 7）
年に「Windows 95」が発売されたことを契機にパソコンが一回る「御用聞きビジネス」を行っていた。これは集配車の空きスペースを有

般家庭にも普及し始め、さらにインターネット関連の機能を搭載したパソコ

効活用して、 お客さまから注文を受けたトイレットペーパーなどの日用雑ンが登場したことにより、企業はインターネットを通じて各種サービスを提貨や食料品などを販売するもので、特に塩辛い梅干が主流だった北海道で供し始めた。ヤマト運輸も1997 年 6 月にホームページを開設し、翌 1998 年 2は紀州の梅干が大好評だった。

月からホームページ上で宅急便や引越などの荷物の配送状況の問い合わせ290

物品販売の強化ているが、 その一つが物品販売である。宅急便の取扱個数が少ない地域でインターネットを利用したサービスを展開

ホームページの「クロネコ探検隊」トップペー
ジ画面

送り状発行システム B-CAT の導入

このような物販サービスは地域ごとに行っていたため、品質や価格など

システム、各種サービスの案内、企業情報、採用情報などを提供した。

の規格が各地域で異なっていた。そのため、全国で統一した基本方針を定「荷物お問い合わせシステム」は、配達完了日から 3 週間以内の荷物であめて、 ヤマト運輸独自の物販サービスを事業として確立することにした。

れば、送り状に記載されたお問い合わせ番号を入力するだけで荷物情報（1

対象とする商品はリピート性が高い生活必需消耗品とし、 かつ、重い、 か度に最大 10 件まで）を確認することができるサービスで、お客さまの日々のさばるなど買い物が面倒なものについて全国に供給できる商品として企出荷や配送管理などの業務をリアルタイムでサポートするものであった。

画・開発を行った。その際に選択基準としたのが省スペース、省資源など

特に企業にとっては、回答画面をプリントアウトして発送管理リストとしであった。こうして開発した商品はオリジナルブランドとして「得選市場」て利用することができるなどメリットも多かった。

と命名した。

また、 1998 年 11 月にはホームページ上に「クロネコ探検隊」を開設した。

とく せん いち ば

1997（平成 9）
年 6 月、得選市場の第 1 弾の商品としてトイレットペーパー

得選市場最初の商品「トイレットペーパー」

291

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年の販売を開始した。この商品は社内で回収した古紙の再生紙を使用したものであった。なお、商品の仕入れ・調達機能はヤマトホームサービスに集約した。
翌 1998 年 11 月にはオリジナル仕様のナチュラルミネラルウォーター「得得選市場 立山の天然水

第 3 節 宅急便サービスの高度化と新たな商品の展開

大量輸送システムの構築

このように 2 温度帯に変更したことに伴い、保冷機材および集配・幹線
輸送・保管体制を全面的に見直すと同時に、 クール宅急便の大量輸送シス
テムの構築を進めていった。

選市場 立山の天然水」を発売した。これは北アルプス立山連峰の花崗岩で集配体制については地域ごとに最適なシステムを導入した。大都市部では自然ろ過された天然水を採水し、原水の水質を厳密にチェックして商品化

クール専門センターを設置して集荷・配達を行い、都市部では集配のみ専門したもので、容器はヤマトホームサービスが開発した環境にやさしいポリ体制を整え、標準的な地域では、集荷はクール専門体制を敷き、配達はコー

エチレン樹脂の 3 層フィルムにキャップを取り付けたパウチと専用の詰め替

ルドキャビネットによる共同配送を行った。幹線輸送については、従来のえ容器を組み合わせたものを使用した。この容器は使用後に丸めて捨てる

コールドボックス（＋蓄冷剤）
輸送から2 温度切り替え仕様（冷凍の設定温度をことができるなどゴミの減量にも配慮したものであった。

従来のマイナス 18℃からマイナス 20℃に変更）の機械式コールドボックスおよびクール専用車による専用運行に変更した。また、JR クールコンテナにつ

3. クール宅急便の温度管理の徹底と大量輸送システムの構築
クール宅急便のリニューアル

いても2 温度仕様の L10 トン冷凍コンテナを開発して導入した。保管については、 ベースに大型プレハブ冷凍冷蔵保管庫、センターには輸送保管兼用の機械式コールドボックスおよび小型プレハブ冷凍冷蔵保管庫を設置し、 それ

クール宅急便は、 1988（昭和 63）
年の全国発売以降、一般家庭をはじめ、ぞれの保管庫には仕分け作業時の温度上昇を補う一時冷やし込み機能と大口

百貨店、量販店、地方の特産品店、通信販売などで幅広く利用されるよう荷主用に保管・予冷機能を追加して温度管理を徹底した。また、仕分け作業になり、取扱個数は 1989（平成元）年度の 1,958 万個から1992 年度には 4,477システムとしてベースや特定センターに低温仕分室を完備した。以上のよう

万個へと急増した。

な改善により温度管理を徹底するとともに、大量輸送、 スピーディな集配をさらに戦略商品から利益を生み出す主力商品に育てていくために、 ヤマ実現した。

ト運輸は今後の市場を食品市場に絞り込んでリニューアルする方針を固め、その後、 1995（平成 7）
年 4 月に食品衛生法が一部改正されて、加工食品の商品設計を根本から見直した。このとき問題点として抽出したのが、①発

日付表示が製造年月日から期限表示（賞味期限または消費期限）に変更され着間で数回の常温接触が発生して厳密な温度管理がなされていない、②夏た。7 月には製造物責任法（PL 法）が施行され、食品業界では高品質な保冷や年末年始などの繁忙期に荷受け制限をして商機を逃している、③ピーク輸送に対するニーズが高まった。こうした動きに対応して店所のクール設に合わせた機材投資を行っていたため機材が偏在しており、平月時の輸送備の拡充を進め、都市間輸送には大型保冷車を本格的に導入した。また、

量は機材許容量の 26 ～ 30％にすぎない、 というものであった。そのため、1996 年には、保冷可能時間 5 時間、蓄冷剤初期冷却時間 8 時間であった横このサービスの生命線である温度管理はもとより、大量輸送が可能でコス持ち用の機械式コールドボックスを運行用と同製品とし、保冷可能時間とトを抑えた新たなクール宅急便システムを構築することにし、主な改善点

蓄冷剤初期冷却時間もそれぞれ 12 時間に延長された。さらに 1998 年には横として、①最適温度輸送から適温輸送設計への変更、②容積効率向上を目

持ち用機械式コールドボックスを運行用として再配置（1,300 台）
してトータ指した大量輸送システムの構築、③温度管理幅の設定による管理基準の明

ルコストの削減をはかった。また、機械式コールドボックスは、内板をス

確化の 3 点を掲げた。

テンレスから抗菌カラーアルミに変更して軽量化したほか、機械室部分をクールボックス

表 8-7 クール宅急便の取扱個数の推移（1989 年度〜 1998 年度） （単位：個）

そして 1993 年 2 月、温度区分をそれまでの 3 温度帯（5℃、 0℃、 マイナス

上部に移動して庫内底面の高さを下げることで庫内容積を増量した。その

年度

取扱個数

対前年度比

18℃）
から、 マイナス 18℃の冷凍タイプと 0℃と5℃を統合した冷蔵タイプ

ほか、 1991 年には千代田梱包工業においてダンボールの表面をアルミペッ

1989

19,575,802

226.7%の 2 温度帯に変更した。食品衛生法では冷蔵帯の範囲は 0 ～ 10℃と定めらト蒸着フィルムで加工したクール宅急便用の包装資材「クールボックス」を

1990

27,650,927

141.3%

1991

36,007,728

130.2%れており、保冷輸送は許容温度帯での低温輸送であり、短時間輸送では商開発した。この資材は、水漏れを防止し、反射熱を防ぐもので、 60 サイズ

1992

44,771,595

124.3%

品の品質が低下することはなかったためであったが、冷凍と冷蔵の 2 タイと 80 サイズを用意し、クール宅急便の約 90％をカバーした。

1993

52,221,549

116.6%

1994

62,299,146

119.3%

このように温度管理を徹底し、大量輸送システムを構築したことにより、従1995

73,927,626

118.7%

来のように荷受け制限をする必要がなくなり、クール宅急便の取扱個数は1996

1996

81,178,484

109.8%

1997

90,989,416

112.1%

1998

97,634,039

107.3%

プにすることにより家庭用冷蔵庫と同じ感覚でクール宅急便を利用できるようにするためでもあった。

年度には8,000 万個を突破し、翌1997 年度には9,000 万個に達した（表 8-7）。

292

機械式コールドボックス

293

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第 3 節 宅急便サービスの高度化と新たな商品の展開

ダな時間が発生していた。また、WS からホストコンピュータへの転送は

4. 第 4 次 NEKO システムの導入
新型ポータブルポスの開発と IC カードシステムの導入テムとして、 ポータブルポス（PP）とワークステーション（WS）
で構成する「ポータブルポス・ステーション」（PP ステーション）を開発した。これによっ「第 3 次 NEKO システム」の導入を開始した。このシステムは宅急便商品のて 12 台が 1 組になっている PP ステーションを最大 48 台（4 組）
まで複数同時多様化に対応してバージョンアップを重ね、 それに伴い PP が多機能化し接続（カスケード接続）
することが可能となり、PP ステーションに PP を置て操作が複雑になり、SD の操作ミスや情報入力ミスが発生していた。そのくだけで赤外線通信により自動的にホストコンピュータや WS にデータがため PP に入力されたデータはすべて事務部門で送り状と照合してチェッ転送されるようになった。なお、PP ステーションの導入に伴い、全国の事

クしなければならず、事務処理に多くの時間を費やしていた。

業所に NTT が発表したばかりの ISDN を導入してネットワークを形成し＊たが、これはブロードバンド利用の先がけをなすものであった。

PP ステーション

4月、専門開発チームを立ち上げて新たなシステム（第 4次 NEKO システム）の開発に着手した。開発テーマは、①業務の合理化による労働時間の短縮、であった。
情報入力の要となる PP については「45歳・中途採用者でもすぐに使える」

用、社員用）

原因となっていた。そのため第 4次 NEKO システムでは、PP のデータをホ
ストコンピュータに伝送するための通信制御機器として CPU を搭載した②商流・取扱店の営業展開支援、③一貫荷物追跡システムの高度化の 3 点

IC カード（上から、顧客用、取扱店

実際の荷物の流れと貨物追跡システム上の流れにタイムラグを発生させる

ヤマト運輸は 1985（昭和 60）
年に宅急便の売上計上や荷物追跡の情報シス

こうした問題を解決するためにシステムの見直しを行い、1990（平成 2）
年
第 4 次 NEKO システムで導入した WS
（上）
と PP
（右）

手作業で行っていたため、 データ配信の遅れが生じることがあり、 それが新たな情報システムの開発

第 4 次 NEKO システムでは、新たな情報システムとして「顧客即時登録
システム」「取扱店即時登録システム」「全量配完システム（配達情報即時入力＊ ISDN
Integrated Sarvices Digital Network 日本語ではサービス総合デジタル網。電話線を使用したデジタル回線のインターネット通信技術。

システム）「」作業帳票保存システム」などを開発した。

機器の製作に取り組み、大画面液晶のタッチパネルとガイダンス機能（対話

従来、顧客登録は顧客情報を書類申請し、 その後コンピュータに登録し型）を採用した新型 PP を開発した。これにより PP を作業順に操作するこていたため、登録が完了するまでに10日以上の時間を要していた。この間、とができるようになり、入力操作に慣れる期間が 1 カ月から1 週間に短縮さ仮の顧客コードを提供し、それを SD が手入力していたが、顧客コードが間れ、操作ミスもほとんどなくなった。プリンタは感熱式プリンタを内蔵す違って入力された送り状もあり、それを追跡調査するためにムダな時間を費ることで印刷速度や処理速度が大幅に向上した。

やしていた。そのため書類申請を廃止して、営業所の WS から新しい顧客

また、SD のテンキー入力を必要最小限に抑えて入力ミスを防止するため情報を入力し、それをもとに顧客コードを発番して即座に顧客用カードを発に、当時出始めたばかりの IC チップを内蔵する磁気カード（IC カード）を採行できるようにしたのである。同様に取扱店の新規登録についても WS に用したカードシステムを開発し、顧客用、取扱店用、社員用カードの3 種類

取扱店の情報を入力するだけで取扱店カードを発行できるようにした。

を導入した。顧客用は取引条件や取引履歴、割引率などの情報が記録された全量配完システムは、 お届け先の軒先で配達完了（配完）
入力や持戻入力をもので、 このカードを SD は PP に挿入し、送り状番号をバーコードで読み行い、配完時刻や持戻時刻を取得するシステムである。持ち出し入力した取り、着店コードと品目・サイズをテンキー入力するだけで運賃が自動的に送り状に対して情報が取得できない場合は、 その旨が PP に転送されて SD計算され、着店コードラベルとレシート（領収書）
がプリンタにより自動出力が確認することで、入力ミスや誤配達を防止することができた。

された。このときカードには取引情報として出荷個数と運賃の日計・累計が第 3 次 NEKO システムでは、営業所で 1日に WS から出力される帳票類

上書きされ、過去 13 カ月分の取引履歴が蓄積された。取扱店用も同様の仕は百数十種類にのぼり、 その多くは活用されずに放置されていた。このよ組みであったが、 さらにプリペイドカードの機能を付加することにより、SD

うなムダを排除することを目的に開発したのが作業帳票保存システムであと取扱店双方の精算事務が簡素化された。これによって取扱店における従来る。持出明細書や持戻明細書といった作業帳票のデータをフロッピーディのシール状の回数券（取扱店用精算券）
による運賃の支払い方法は廃止した。

スクに保存しておき、必要に応じて印刷することで資源のムダをなくすだ
けでなく、5S 運動の徹底にもつながった。

ポータブルポス・ステーションの開発

294

第 4次 NEKO システムの開発を開始してからおよそ 2年後の 1992
（平成 4）

第3次 NEKO システムでは1台の WS に PP を4台までしか接続できなかっ年 7 月、北東京主管支店下の営業所で試験運用を行い、翌 1993 年 4 月からたため、SD が PP を WS に接続する際に作業待ちをしなければならず、 ム各店所への展開を開始し、 1994 年 9 月に全国の店所への導入を完了した。

295

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

同システムでは、新型 PP と IC カードシステムにより SD の入力ミスは激

第 3 節 宅急便サービスの高度化と新たな商品の展開

BOX 番号が設定できるようにするなど機能を強化した。

減し、事務部門での売上伝票のチェックはイレギュラー分のみとなった。

しかし、一般家庭用ファクスが予想に反してなかなか普及せず、開始か

また、取引履歴情報により掛け売り契約の顧客分の伝票をチェックする必ら 2 年を経過しても所期の計画コール数を達成することができなかったた

要もなくなり、事務処理作業が大幅に削減され、SD と事務担当者を合わせめ、基本サービスとしてダイレクト通信は継続し、情報提供サービス（クロて事務コストを約 20％削減することができた。さらに荷物に関する情報のネコ BOX 事業ほか）
は 1993 年 2 月に中止した。

精度が飛躍的に向上し、作業効率は著しく改善されたのである。

以後、情報通信サービス分野ではダイレクト通信事業に力を注ぎ、 1998
年 1 月には一般家庭向けファクスと同様の操作方法で送受信できる使い勝

5. 新たなサービスの展開「伝言 FAX」サービスの開始

手を格段に向上した新型クロネコ FAX を開発し、関東地域のコンビニに設置した。このファクスでは国際電信電話㈱（KDD、現・㈱ KDDI）のダイ
ヤル通話番号による海外との送受信が可能となった。

ヤマト運輸は中期経営計画「キックオフ 90」（1990〈平成 2〉年度～ 1992 年度）
で基本計画の一つに「新商品の開発ならびに新業種への進出」を掲げた。

定期刊行物のポスティングサービスを開始

新業種への進出はそれ以前から検討していたが、宅急便を中核にした運送

1994（平成 6）
年の 1 月と 4 月の 2 段階に分けて第三種郵便料金が平均 56％

業は労働集約型産業であり、他業種に比べて人件費率が高く、経常利益率引き上げられた。このため、第三種郵便により定期刊行物やカタログなど5％を確保することが難しかったため、人件費率の低い業種・サービスを模を配達していた出版社、会員向け雑誌を発行する団体、通販業者などでは索していた。その一つが情報通信サービス業であった。

配送費を削減するために民間宅配業者への委託配達を検討し始め、 ヤマト

1990 年 2 月、情報通信部（のちに情報通信事業本部）を新設して新規事業

運輸は㈱日経 BP 社（現・㈱日経 BP）
から定期購読誌の配達ができないか相の開発に着手した。そして同年 11 月、YSD、松下電器産業㈱（現・パナソ談を受けた。ヤマト運輸では 1980 年代半ばに都内 7 区で百貨店（高島屋）のニック）、松下電送㈱（現・パナソニックシステムソリューションズジャパン

カタログ配送を行っていたこともあり、 この要請を受けることを決め、㈱）の 3 社と共同で伝言ファクスとダイレクト通信の機能を有する「伝言1994 年 6 月から東京、愛知、大阪で日経 BP 社の一部の定期購読誌の配達

FAX」サービスを開発し、東京、埼玉、千葉、神奈川の 1 都 3 県のコンビを開始し、9月までに同社のすべての雑誌の全国配達を開始した。第三種郵ニに専用アダプター付きクロネコ FAX を約 5,000 台設置してサービスを開便の分野に宅配業者が参入したのはこれが初めてのケースであった。

始した。

定期刊行物の配達では、第三種郵便と同様にポストなどに投函する投げ

このサービスは1986（昭和61）
年に NTT が開始した「伝言ダイヤル」のファ込み方式（ポスティングサービス）を採用し、 また、配達する雑誌を配送拠

クス版ともいえるものであった。原稿を YSD に設置した伝言 FAX センター点にまとめて運び込むことにより集荷の効率化をはかり、 さらに配達先へのコンピュータに登録し、 その際に任意の 9 ～ 11 桁の「メール BOX 番号の仕分け業務も1 カ所で行うことでコストを削減して第三種郵便よりも安（BOX 番号）」を入力して、 この登録番号により情報を出し入れするもので、い価格での配達を実現した。

①ファクスを所有していない人や外出先でも情報が受け取れる、②通常のダイレクト通信のときのように受信の際の情報漏れがない、③ 1回の送信で店頭に設置された専用端末「クロネコ FAX」

BOX 番号を知るすべての人が情報を受信できるという特長を備えていた。

こうして定期刊行物のポスティングサービスに進出したヤマト運輸は、

利用料金は最大 B4 サイズで登録者・取り出し者それぞれ 100 円に設定し、1996（平成 8）年にスタートした「成熟脱皮 3 か年計画」で基本方針の一つに会社や個人が所有するファクスでも NTT のダイヤル Q（情報料回収代行「投函サービスの商品化」を掲げた。そして、 この分野でさらに高品質なサービス）を利用してサービスを受けることができた。

サービスを提供し、事業を確立していくためにプロジェクトチームを立ち当初は、登録原稿 1 件につき1 つの BOX 番号しか使用できず（1 回に登録上げ、同年 8 月、集配体制を構築することを目的に「クロネコメール便」のできる原稿は 1 枚に限定）、 24 時間で自動的に情報が消滅する仕組みだった

テスト販売を開始した。その内容は、規格サイズは B4 サイズ以下で重量はが、翌 1991（平成 3）
年 4 月からは専用の BOX 番号をもちたいというお客さ

1㎏以下、仕分けには宅急便コードを使用、配達日数は宅急便＋1日というまの声に応えて掲示板サービスを開始し、登録期間を延長するとともにものであった。

BOX 番号を長期間使用できるように改善した。さらに登録原稿に数種類の296「クロネコメール便」の商品化

このテスト販売を通じて、 お客さまにとって最良のサービスとは何かに

297

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

クロネコメール便のセンターでの仕分け作業（1997 年）

ついて検討を重ね、 クロネコメール便の品質の向上をはかった。具体的に収や故障した製品の修理などアフターサービスを強化し始め、 それに伴いは、①仕分けは郵便番号を使用する方法に変更する、②荷物を投函した際消費者から生産者に物が流れるいわゆる静脈物流（従来の生産者から消費者に配達完了情報を提供するためにバーコード対応のクロネコメール便シー

への物流は「動脈物流」）が増加した。こうしたなか、 ヤマト運輸は宅急便

ルを開発する、③配達については都市部などを中心に「クロネコメイト」（個

ネットワークを活用した新たなサービスを開発し、この分野に進出した。

人契約の委託配達員）を採用する、 というものであった。また、規格サイズ

1997 年 11 月、家電メーカーや電気製品などの修理専門業者を対象に「クは長辺 40㎝以内、厚さ 2㎝以内、 3 辺計が 70㎝以内で、重量は 300g と 600g

ロネコ・クイックメンテナンス・サービス」を発売した。これは急速に普及までの 2 サイズとし、価格はそれぞれ 160 円、210 円に設定した。

するパソコンをはじめ、OA 機器や家電製品を修理・回収する際の物流を

郵便番号仕分けを採用したのは、利用客にとっては荷物を仕分けする際支援するもので、 メーカーとの EDI によりヤマト運輸がユーザー情報を一に宅急便コードを使うよりもわかりやすいということもあったが、 1998 年 2

元管理し、梱包資材の送付、修理品の回収、修理後の配達、代金回収（コレ

月から郵便番号が 7 桁に変更されて町名まで数字表記されることが決まっ

クトサービス）までを一括して行った。このサービスにより、従来のようにており、番地はもともと数字なのでバーコード化できるためである。実際

販売店や問屋を通した修理・回収・納品までの期間は大幅に短縮され、メーに郵便番号をバーコード化することで着店コード仕分けが可能となり、自カーサイドでは業務の効率化がはかられた。

動仕分機を導入することができた。
こうして準備を整えた 1997 年 3 月からクロネコメール便の全国展開を開
クロネコメイトによるクロネコメール便の配達（1997 年）

第 3 節 宅急便サービスの高度化と新たな商品の展開始した。クロネコメール便はサービス開始当初から圧倒的支持を受けて荷このようにヤマト運輸は、宅急便のネットワークを最大限に活用しながら、動脈物流・静脈物流の両面にわたりロジスティクス事業に力を注いでいったのである。

主数は 7,100 社に達し、開始初年度の 1996 年度の取扱冊数は 100 万冊を突破し、翌 1997 年度には 247 万冊へと拡大、 クロネコメイトも2 万 5,000 人から
3 万 3,400 人に急増した。そのため、各主管支店にメール便専任者、 クロネ
コメイトが 15 人以上で月に 1 万 3,000 冊以上の到着がある営業所にメール便

6. 広報・宣伝活動への取り組み
元旦に企業広告を掲載

リーダーを配置し、荷物の滞留調査（ベース・営業所・クロネコメイト宅）や、

1976（昭和 51）
年、宅急便を開始したヤマト運輸はテ

クロネコメイトの集合研修などを実施するなど管理体制を強化した。また、

レビ CM を制作し、広告宣伝活動を展開した。運輸業

クロネコメール便専用車両として全国の営業所にスクーターや電動自転車

界では初めてのことであった。以後、新聞、雑誌、 テを導入して配達効率の向上をはかった。

レビ、 ポスター、 チラシなどの媒体を効果的に組み合
わせて、宅急便、スキー宅急便、ゴルフ宅急便、クー「クロネコ・クイックメンテナンス・サービス」の開始

ロジスティクス事業の作業の様子
納 品 書・宅急便送り状等 の印 刷（上）と箱詰め作業（下、 ともに船橋ロジスティクス営業所、 1996年）

298

ル宅急便など商品ごとに広告宣伝を実施した。そして、1990 年代に入ると、物流業界では生産から消費までの全体最適をはかる

1980 代後半からは商品広告に加えて、 ヤマト運輸の経ロジスティクスが注目されるようになった。ヤマト運輸は 1990 年代半ばま営理念であるお客さま第一の思想を広く社会に伝え、でに、札幌、東京、千葉、神奈川、大阪、兵庫、福岡など全国に 16 のロジ

理解してもらうために、 ヤマト運輸のあるべき姿、考スティクス事業所を開設し、地域性や環境に合わせた物流業務を行ってそえ方、事業活動内容などを紹介する広報・宣伝活動をのノウハウを蓄積していった。そして 1996（平成 8）年にスタートした「成熟強化した。

脱皮3 か年計画」の基本方針の一つとして「新規事業・新商品の育成」を掲げ、1988 年元旦、全国紙の新聞に初めて企業広告「昭和その一つとしてロジスティクス事業の確立に取り組み、通販業者を中心と51 年 1 月 20日 私たちがおあずかりした荷物はたったした中小企業向けに、商品の保管、在庫管理、流通加工（梱包・値札付けなの 2 個でした。
」を出稿した。この広告は新年を迎える

ど）などの物流業務をトータルで支援し、配送は宅急便を利用することによにあたり、その年のヤマト運輸の「心」を読者に伝える

りサービス向上と物流コスト削減をはかったロジスティクス事業を展開しことを目的に制作したもので、以後、継続して実施していった。

た。1994（平成 6）年の元旦には、集配車に掲示された

その一方で、 1990 年代は環境保全の意識の高まりを背景に企業は廃棄物

SD のネームプレートをモチーフにした広告を掲載し処理やリサイクルへの取り組みを本格化し、 メーカーは使用済み商品の回た。この広告は、CS 経営の一環として SD の誇りと責1988 年元旦の企業広告（新聞 15 段）

299

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第 3 節 宅急便サービスの高度化と新たな商品の展開

任、 お客さまへの安心、地域とのコミュニケーションをテーマ

社の商品ではなく宅急便を利用した理由は「家の近くに取扱店がある」といとしたもので、SD が「私が責任をもって、安全かつ確実に荷物う回答が多く、必ずしもサービス品質により宅急便が選ばれているわけでをお運びします」というお客さまに対する心配りを宣言したものはないことが判明した。そのため、 よりいっそう、宅急便の品質向上に努であった。テレビ CM については、 1990 年 8 月に初めて企業テ

めるのはもちろんのこと、 これまで築いてきた宅急便の信頼性や先進性を

レビ CM「竹とんぼ編」を放映した。田舎のおじいちゃんが竹とブランドイメージとして確立する必要があると考え、宅急便商品を統括すんぼをつくって都会に住む孫に宅急便でプレゼント、 そのお返るスローガン「宅急便、一歩前へ。
」を制定した。

しに孫からは竹とんぼを飛ばして遊んだことを書いた絵日記がこのスローガンは、宅急便はけっして現状に満足せず、常にお客さまを送られるというストーリーで、宅急便が遠く離れた家族のコ第一に考えて、次の便利、次の快適さを求めて一歩一歩前進し続けるといミュニケーションを結ぶことをテーマにしたものであった。翌

う意味を込めたもので、同時に社員や取扱店に対しても宅急便に対する意

1991 年には「日本のわがまま運びます。
」を制作した。この CM識を向上させていくものであった。以後、 ヤマト運輸はチラシやポスター

では SD を表現したクロネコとお客さまを表現したシロネコのなどすべてに「宅急便、一歩前へ。
」を打ち出して販売促進活動を展開したキャラクターが登場。これらのイラストはアニメーション製作（P287 参照）。

者である堀口忠彦が担当した。1995 年には四季折々にテーマを設定し、各地域の SD とその地域の人びとに焦点を合わせて日

シロネコ、 クロネコのキャラクターが登場した当時のポスター

長野冬季オリンピック・パラリンピックで荷受けカウンターを設置

常の風景をドキュメントタッチで描いた CM を放映した。秋は1998（平成 10）年に開催された長野冬季オリンピック・パラリンピックで尾道、冬は稚内、春は銀座、夏は博多編とシリーズ化した。こは UPS 社がワールドワイドパートナーとして協賛し、 オリンピック・パラの CM は視聴者の評判を呼び、 また、SD を起用したことで社

リンピックに関連した輸送業務を行うことになったため、同社の日本国内

内での関心も高かった。

での輸送業務を受け持つヤマト運輸が国内での宅配サービスを担当した。

なお、 ヤマト運輸の広告は、新聞広告賞（日本新聞協会主催）
や「消費者入場券の配達では、 チケットを印刷する工場に近く、 セキュリティパッのためになった広告コンクール」（日本広告主協会主催）
をはじめ、新聞社がケージ（P352 参照）の発送業務を行っていた西埼玉特販営業所が業務を担主催する朝日広告賞、読売広告賞、 サンケイグループ広告賞、広告電通賞

当、本社からの応援も得て 1997 年 12 月11日から17日までの 1 週間の間に全と各賞を受賞するなど完成度が高く、商品の販促はもとより、企業イメー

国 5 万 6,121 カ所に無事配送を終えた。また、大会開催中は選手村や IOC

ジを広く一般に浸透させるものとして重要な役割を果たした。
地域社会の祭りに参加

スローガン「宅急便、一歩前へ。
」

1994
（平成6）
年に宅配便についてヤマト運輸が独自に調査をした結果、他宅配バスへの取り組み
1992（平成 4）
年、「宅配バス」の実験運て維持するのが困難になったバス路線

行が全国で初めて、岩手県内の3 路線の生産性を向上することができ、 また、で実施された。これは宅配便の輸送の宅配事業者にとっては過疎地における一部を地方の路線バスで代行するもの

輸送時間を短縮することに資するもの

で、 ヤマト運輸は北上－湯田間 46.8㎞であったため、 ヤマト運輸は地域へのにおいて岩手県交通㈱のバスを利用し貢献という側面からも宅配バスの採用て宅急便の横持ちを行った。初日の取に取り組み、 その後も北海道の苫小牧

扱個数は午前の湯田発のバスが 15 個、市や函館市で実施した。こうした取り

午後の北上発は13 個であった。

組みが 2010 年代の本格的な「客貨混載」

このような宅配バスは、 バス会社にとっては過疎化により乗客数が減少し300へと発展していくのである。

ヤマト運輸の全国の店所では、 それ

マト運輸として参加することを決めたの

山形花笠まつり、鹿児島おはらまつりなどにも積極的に参加している。このようぞれが独自に地域に密着したコミュニである。以後、青森ねぶた祭には毎年ケーション活動を行っている。その活参加し、また、四国では1991（平成3）年に各店所では直接祭りに参加するとと動範囲は幅広く、地域社会に根づいたに四国ヤマト運輸が徳島の阿波踊りにもに、祭りの会場に出張荷受け所を設

祭りなどの行事にも積極的に参加して初参加して以降、毎年継続しているほ

置するといった活動も行っている。

いる。

か、盛岡さんさ踊りや秋田竿灯まつり、企業としてヤマト運輸が地域の祭りに初めて参加したのは1983（昭和 58）年のことである。その前年、青森県で開催された全国運輸研究会において小倉昌男社長（当時）が講演を行ったが、折しもその日は青 森ねぶた祭の初日であったため、講演終了後に小倉社長はハネト（踊り子）として祭りに参加した。
岩手県で開始した宅配バスの実験運行（1992 年 10 月）

このとき企業が地域の人びととともに祭りを楽しむ様を肌で感じ、翌年からヤ

ヤマト運輸の大型ねぶた初出陣となった
1985 年の青森ねぶた祭

阿波踊りに参加した四国ヤマト運輸（1992 年）

301

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第 4 節 引越事業の進展と国際事業の再編

本部の拠点となったホテルなど 6 カ所に荷受けカウンターを設置し、長野

1994年5月に「引越らくらくエコノミーパック」を発売した。このサービスは、主管支店を中心に全社的に応援態勢を組んで対応した。

荷物の搬出は引越らくらくパックと同様の方式を採用し、搬入については
利用者の希望に合わせて荷解きするオプション方式（引越チャーター便方

第式）とすることで、料金を引越らくらくパックよりも20％ほど低く抑えた価

4節

格競争力のある商品とした。さらにワンルームマンションなどを対象とす
る1 部屋単位の料金を初めて設定した。

引越事業の進展と国際事業の再編

低価格と利便性により引越らくらくエコノミーパックは好評を博し、引越らくらくパックも含めたらくらくパックシリーズは 20％近い伸びを示した。1995 年度の引越事業の営業収入は 433 億円に拡大し、 1996 年度には

1. 引越事業の強化

448 億円に増加した。

引越商品のラインアップを拡充

引越営業体制の整備と業務の効率化

1980 年代半ばから、ヤマト運輸は引越事業を宅急便に次ぐ第 2 の柱に育て

このように利用者のニーズに応えた新商品を発売する一方で、営業体制をるべく、「引越らくらくパック」「小さな引越便」「引越チャーター便」を主力商品強化した。ヤマト運輸は「キックオフ 90」（1990〈平成 2〉
年度～ 1992 年度）
で政として営業体制を整備してきた。そして引越事業をさらに強化していくため

令指定都市は引越件数 1 万 5,000 件に1店、 それ以外の地域は7,000 件に1店に、従来の3 商品ではカバーしていなかった入学や就職により一人暮らしをの割合で引越営業店を設置し、 1993 年までに150 店体制を確立することを目始める若者や単身赴任者など比較的荷物の少ない引越を対象とする商品の開標に掲げた。この目標に向けて1992 年 2 月に営業推進部の引越課を引越営業

3発に取り組み、1990（平成 2）
年 5 月に「ぼくの引越 2M BOX」を発売した。
このサービスは、引越らくらくパックと小さな引越便との中間的な商品3インした新型引越専用車を導入した。この車両は同年11月の ｢商業車デザイ

クスパレット（宅急便で使用するロールボックスパレットとほぼ同じサイ

ンコンテスト’90｣ で最優秀グランプリを受賞した。さらに1992 年 7 月からは、

ズ）を使用して搬出・搬入・据え付けまで行うものであった。ボックスには

ぼくの引越 2M3 BOX と兼用できるリフト付き低床車を導入した。

小型ダンボール 10個、衣装ケース 3個、テレビ 1台（19 インチ）、布団袋1個、1990 年代半ば以降、引越市場は成熟期を迎え、価格競争に加えてサービ

冷蔵庫 1 台（107ℓ）を収納でき、 ボックスの内側には緩衝材を装着し、外側スの質が問われるようになるが、 ヤマト運輸は引越バイザーをはじめとす

は梱包の手間を省くために封印付きカバーを開発した。このカバーを利用るスタッフの教育に従来にも増して力を注ぎ、品質・サービスの向上をは

者の立会いのもとで封印・開封することにより、輸送中の荷物の安全を確かった。繁忙期には全主管支店に引越繁忙期対策本部を設置し、宅急便営保した。配送は、同一市区県内は当日配送、 その他の地域は宅急便に準じ業所との連携を強化して受注予想件数に合わせた作業態勢を整えた。

本単位の地域別料金とした。

302

店を開設した。また、 1990 年 3 月に白地にライトブルーのネコマークをデザとして位置づけたもので、通常の押入れ1段分に相当する2M のロールボッ

た日数とし、搬入日を指定できるサービスも付加した。料金はボックス 1「ぼくの引越 2M3BOX」のポスター部に昇格し、同時に各支社に引越営業部を整備して全国 17 カ所に引越専門

引越らくらくパック専用車

さらに引越の取扱件数が多い東京都内の業務の効率化をはかるため、
1998 年 10 月に東京支社に東京引越主管支店を新設し、北東京、東京、南東

ぼくの引越 2M3BOX を発売するにあたり、各主管支店に販売促進チーム

京、西東京、新東京主管支店の引越営業所 12 店を移管した。同時に東京引を設置して営業体制や品質管理体制を強化するとともに、社員・宅急便取

越主管支店内に作業コントロールセンターと引越サービスセンター（集中受

扱店・引越取次店において販売コンクールを実施した。また、 ターゲット

注センター）
を新設し、車両の稼働率や作業効率の向上、 お客さまからの問とする若者向け雑誌への広告出稿を積極的に行い、取扱店には「のぼり旗」

い合わせへの対応を強化した。

を設置するなど幅広く広告宣伝活動を展開した。その結果、 ぼくの引越

一方、各支店にはコントロールセンターを設置し、全国の発引越営業所

2M3BOX の販売は順調に推移し、 さらに引越らくらくパックとの相乗効果

から支店に寄せられる着作業依頼の窓口を一本化して管下店所全体の作業も生まれ、1992 年度の引越事業の営業収入は 354 億円に拡大した。

スケジュールの管理を行った。さらに引越専門店ではグループ制を導入しその後、 バブル崩壊後の景気低迷により引越運送業界では価格競争が激て、 グループごとに目標を設定することで、 リーダーを中心にメンバー一しさを増していったが、 こうしたなかで低価格で利便性のある商品として人ひとりが品質管理や営業促進を意識した業務推進体制を整備した。しか303

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第 4 節 引越事業の進展と国際事業の再編

し、 1997 年からの景気の後退により引越需要は急速に落ち込み、引越事業

や書類などをボックス・ケース単位で保管する「収納便ミニ」の 2 タイプをの営業収入は 1996 年度をピークに 1999 年度まで漸減した。

揃え、保管倉庫も一般荷物用の常温常湿倉庫と、衣類などを保管する空調設備を備えた定温定湿倉庫の 2 種類を用意した。また、 お客さまの要望に

海外引越業務の拡充

より保管中の品物を必要に応じて出し入れでき、 さらに荷造り代行サービ

1981（昭和 56）年に運送費と渡航手続きにかかる費用をパック料金としたスを加えることで利便性を高めた。このサービスは当初、東京支社と関東「海外引越サービス」を開始して以降、海外引越は順調に取扱数量を伸ばし、支社の引越営業所および国際事業本部で取り扱っていたが、好評であった

サービス地域も1990（平成 2）
年には代理店を含めて 21 カ国 57 地区に拡大しため全国へ展開した。特に収納便ミニは、衣類や書類に加えて企業のビデた。この事業をさらに拡大していくために、 ヤマト運輸は1993 年 4 月、 ぼく

オテープやフロッピーディスクの保管、大学や図書館の資料や書籍類の保3の引越 2M BOX の海外版ともいえる「ぼくの海外引越」を発売した。サービ

管へと用途が広がっていった。

ス地域は海外現地法人のある11 カ国 37 都市（タイを除く）、現地での配送は事業所の所在する都市から150㎞以内で、すべて海外現地法人が担当した。

「海外引越便利プラン」パンフレット（1995 年 11 月）

バブル崩壊後の美術品輸送事業

ぼくの海外引越は、荷物量や配送日数に応じて船便と航空便を選択でき、1980 年代後半から1990 年代初めにかけてバブル景気を背景に企画展が数

料金は船便・航空便ともにダンボール箱と包装資材、保険料を含めたセッ多く開催され、美術品輸送事業の業績は好調に推移した。この時期に取り

ト料金を採用した。なお、発送側は国内を 9 ブロック
（北海道・東北・関東・扱った主な絵画展は、「フィレンツェ・ルネサンス芸術と修復展」「ルーブル美北信越・中部・関西・中国・四国・九州）に分け、配送する海外の都市によっ

術館特別展」（1991〈平成 3〉
年）「、エルミタージュ美術館展」（1992 年）「
、ヴァチて料金を区分した。

カンのルネッサンス美術展」「ゴッホ展」「ルノアール展」「バーンズコレク

1995 年 7 月からは「引越らくらく海外パック」および「海外別送サービス」

ション展」「シカゴ美術館展」（1994 年）などであった。

を発売した。引越らくらく海外パックは、国内の引越らくらくパックと同しかし、 バブル崩壊後、新聞社や百貨店が主催する企画展が急減したた様のサービスで、海外での引越作業はすべて現地法人に常勤する日本人ス

め、地方美術館への営業を強化するとともに、 コンクール展や公募展など

タッフが行うことにより、利用者が現地に不慣れでも安心して任せられるによる美術品の小口輸送に力を注いだ。さらに絵画展などの展覧会が比較と高い評価を受けた。海外別送サービスは海外留学や中長期の海外出張者

的少ない 1 月から 3 月にかけての業務として、 セキュリティの高さや、建物を対象にした商品で、航空便を利用して荷物の引き取りから通関手続き、内の特定場所間での輸送といった美術品輸送のノウハウを生かして、資格

現地での配達を一貫して行った。荷物の大きさは 3 辺の合計が 25㎝以内、試験などの問題、解答用紙輸送の分野に参入したほか、企業がパソコンを

重量は 1 個 25㎏以下で、料金は地域別均一の料金体系を採用した。これら

大量に導入する際の搬送などへと業務を拡大し、売上の確保に努めた。

のサービスは海外留学生の増加や日本企業のグローバル化の進展に伴い利「収納便」のパンフレット（1996 年 12 月）

304

用者が拡大していった。

2. UPS 宅急便の強化と海外現地法人の再編

新たなトランクルームサービス「収納便」発売

ヤマト・ユーピーエスの設立

1990 年代半ば、引越業務を行っていくなかで、 お客さまから引越の際に1986（昭和 61）
年に UPS 社とドキュメントクーリエおよび小口航空貨物に

家財道具を一時的に保管してほしいといった声が数多く寄せられるようについて業務提携し、 ヤマトエキスプレスサービス㈱を設立して以降、国際なった。また、オフシーズンの衣料や家電製品、レジャー用品、グッズなど

事業は UPS 宅急便の取り扱いを中心に事業を推進してきた。しかし、 1980を収納するサービスへのニーズも高まった。こうした要望に応える商品とし年代後半から国際航空貨物分野では FedEx 社や DHL 社など世界有数の物て、1996（平成 8）
年 3月から新たなトランクルームサービス「収納便」を発売

流会社が日本市場に本格的に参入し始め、競争が激化した。そのためヤマした。トランクルームサービスは消費者物流の一つとして1980 年代半ばか

ト運輸は、UPS 社との提携関係をより強め、両社のもつ経営資源を最大限ら市場が拡大していたが、 その多くは荷物を一定期間保管するだけのサー活用して UPS 宅急便を強化していくことを目指し、同社との業務提携を発

ビスにとどまっていた。そこでヤマト運輸はサービスの差別化をはかるため

展的に解消して新会社を設立する方針を決めた。そして1990
（平成2）
年9月、

に、集荷・保管・配送業務を一体化した収納便を商品化したのである。

ヤマトエキスプレスサービスの増資を行うとともに社名を改称し、「ヤマト・収納便は、家財道具をコンテナ単位で保管する「収納便ビッグ」と、衣類

ルーブル美術館特別展での展示準備作業（1991 年）

歴代天皇の所蔵品の運搬・整理作業（皇居内・三の丸尚蔵館、1993 年）

ユーピーエス株式会社」とした。資本金は 10 億円、出資比率はヤマト運輸

305

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年「UPS エキスプレス」のパンフレット（1990 年）

第 4 節 引越事業の進展と国際事業の再編

50％、UPS 社 50％であった。これに伴い、国際事業本部に所属する社員

本企業が海外へ進出していくなかで、 ヤマト運輸は欧米諸国やアジア地域

1,000 名のうち航空部門の約 300 名が同社に出向した。また、米国では「UPSに現地法人を設立し、国際フォワーディング、国際引越、国際宅急便など

Yamato Partnership USA」を設立し、同社に米国ヤマト運輸㈱の国際航空の事業を拡大してきた。しかし、 1990 年代に入るとフォワーディング業界

貨物の業務を移管した。

では新規参入が相次いでグローバル競争時代に入り、荷主のニーズに合わ

ヤマト・ユーピーエスは発足後、UPS 宅急便を主力事業としてその拡販にせて輸送モードを最適化し、輸送コストを削減することが求められるよう努め、さらに日米間でドア・ツー・ドアによる一貫輸送体制を確立し、1個当たになった。こうしたなか、 ヤマト運輸は、日本とそれぞれの海外現地法人

りの重量が 35.1㎏以内、総重量 100㎏を上限とする「UNISTAR PREMIUM

を「線」で結ぶ従来の輸送体制から、各地域の現地法人をネットワーク化しEX」（ユニスター・プレミアム EX）、32㎏以上の貨物を対象とする「UNISTAR

た「面」の輸送体制へと海外事業体制を移行していった。

DOOR TO DOOR AF」（ユニスター・ドア・ツー・ドア・エアフレイト）を発売し1993（平成 5）
年 1 月、欧州共同体（EC）12 カ国の単一市場が発足し、域内た。UNISTAR は荷物を大阪空港や成田空港から米国アンカレッジに空輸し、の税関が廃止されて貨物や人が国境を自由に越えられるようになった。こそこから UPS 社（1990 年現在、航空機 350 機、車両 10 万台を所有）の全米 81

れにより、日系企業はそれまでの仕向け国別に部品や製品を輸出する輸送

カ所の空港ネットワークで輸送し、同社のトラック輸送ネットワークによ体制から、 1 カ国に保管拠点を設置しそこから各国に輸送する体制に切りり各地のセンターに搬入・配送するというもので、 この自社完全一貫輸送

替えていくが、 この動きに合わせてヤマト運輸は欧州地域における輸送システムにより日米間の発荷主から着荷主までを 2日間でつなぐことが可能

ネットワークの再編・整備を進めた。

となり、料金も発着地での通関、集配料などを含めたパック料金制を実現した。

英国では、 ロンドン、 ニューキャッスル、 ガーディフなどに支店を開設
し、 さらに中堅トラック会社を買収（買収金額 6,000 万円）
して英国を発着地

翌 1991 年 2 月、UPS 社の航空機の成田空港への乗り入れが始まり、 アンとする国際トラック便の運行を開始した。しかし、当初の計画どおりの成カレッジ－東京間の運航（週 5 便）を開始した。これを機にヤマト・ユーピー

果を上げることができなかったため、 1993 年 11 月までにロンドン地区 5 店

エスは日米間の航空貨物業務への取り組みを本格化し、両地域の主要都市

所とバーミンガム支店に営業ネットワークを集約した。

に営業拠点を増設していった。UPS 宅急便についても同年 10 月にサービス
エリアを東欧 6 カ国に拡大し、世界 181 カ国をカバーした。

ドイツでは 1987（昭和 62）
年 6 月にフランクフルト郊外（エゲレスバッハ）に倉庫を開設し、物流加工業務などを行っていたが、 この業務をさらに強ヤマト・ユーピーエスの設立に伴い、 ヤマト運輸は国際事業関連の業務を化していくため、 1992（平成 4）
年 4 月にオランダヤマト運輸㈱が海上貨物、同社に移管していった。1991 年 4 月にはヤマト・ユーピーエスが第二種利用

引越貨物のゲートウェイとしてロッテルダム郊外の保税地区に CFS 機能を運送事業を許可されたことを受けて、同社に国際航空貨物部門を完全に移備えた倉庫（敷地面積 2,900㎡、倉庫面積 1,875㎡）を建設し、日系家電メー

管した。そして同社は台東区蔵前に支店を設置するとともに、ヤマト運輸のカーのコンテナの取り扱いや在庫管理、納品業務などを開始した。また、各支社に担当者を配置して宅急便ネットワークとの連携を強化して UPS 宅

各地域の現地法人では欧州の拠点間を結ぶ国際輸送ネットワークを構築す

急便および国際航空貨物の営業を展開した。1996 年にはヤマト・ユーピーエ

ることを目的にトラック運送免許を申請し、1993 年 5 月に自社運行トラック

スが通関免許を取得したため、 ヤマト運輸は東京、東海をはじめとする通の第 1 便としてロッテルダム－パリ間の運送を開始した。

関支店など13事業所を同社に移管した（通関スタッフ約200名が出向）。なお、
国際引越を含む海上貨物の通関業務はヤマト運輸が引き続き行った。

フランスでは、フランスヤマト運輸㈱が 1991 年 8 月から現地の美術商やアンティークショップと提携して日本人観光客が買い求めた絵画や骨董品を日こうしてヤマト・ユーピーエスは、世界に広がるネットワークを生かして本にドア・ツー・ドアで輸送する「小口美術品サービス」を開始した。しかし、

UPS 宅急 便や国際 小口航空貨物の取り扱いを強化していくとともに、業績が低迷して債務超過に陥ったため、1994 年 2 月にオランダヤマト運輸を「G-NEKO」（後述）
により通関情報を先送りすることで、荷物が航空輸送さ「欧州ヤマト運輸株式会社」に改称するとともに、倍額増資したうえでフラれている間に仕向け地での通関処理を終えるなどスピーディな輸送を展開

ンスヤマト運輸を3 月31日付けで廃止し、翌 4 月1日に業務を欧州ヤマト運して事業を拡大していった。

輸に移管した。以後、欧州ヤマト運輸は欧州全域を統括し、お客さまのニーズに応じた輸送モードの開発に取り組み、新規顧客の獲得に努めた。

欧米における現地法人の再編・整備

1980 年代、電機、電子部品、精密機器、自動車メーカーなどを中心に日

306

一方、米国では、 ヤマト・ユーピーエスの設立に伴い国際航空貨物部門を同社に移管したため、米国ヤマト運輸では国際引越を中核事業として営オランダヤマト運輸

307

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

カナダヤマト運輸バンクーバー営業所（1990 年）

第 5 節 地域社会から信頼される企業として業体制を強化した。1992 年 4 月には米国ヤマト商事株式会社（1989 年 12 月

り情報機能を有する「G-NEKO」（グローバルネコネット）の構築を開始し、国設立）
を合併して物品販売事業に進出するとともに、 シカゴに倉庫を建設し際貨物情報を一本化し、欧州およびアジア地域の現地法人に導入していって国際引越および物品販売の事業体制を整備した。カナダでは、 カナダヤた。その後、1993 年に米国ヤマト運輸（19 都市 26 拠点）、ヤマト・ユーピーエ

マト運輸㈱がトロントを中核拠点として各地に営業所を開設し、国際引越、ス（26 都市 28 拠点）、 タイヤマト運輸に導入して海外現地法人のネットワー

国際宅急便、海運事業を拡大したほか、松茸やサーモンなどの生鮮品の航クを完成した。このシステムにより、EDI によるインボイス情報の受信、空輸出、日本からの観光客や留学生を対象にした日本向け宅急便の取り扱

NACCS（輸出入・港湾関連情報処理センター㈱）とのダイレクトインター

いを強化した。また、 オンタリオ州で区域免許を取得して自社車両によりフェースが可能となり、通関申告処理をスムーズに行えるようになった。

航空貨物や国際引越の配送を行った。

1992 年 8 月には G-NEKO を国内の情報ネットワークと結合して海上貨物情報や国際引越情報を統合した「G-NEKO 輸出入システム（国内）」を開始、ASEAN 地域を重点地域に
アジアでは、1990 年代初めから中国が「社会主義市場経済」と呼ばれる経

これにより海外引越や海上貨物の輸送状況もリアルタイムに把握できるよ
うになった。

済体制を推し進め、加えて日本企業が ASEAN 地域に製造拠点を開設していったことを受けて、 ヤマト運輸は香港および ASEAN 地域を重点地点として国際事業を展開した。
日系企業が中国の深圳・珠海経済特区や広東省を中心とする華南地域に進出し始めると、香港は原材料や部品などの中継基地として、 また完成品の輸出基地として重要な地位を占めるようになった。すでに香港では、大第5節

地域社会から信頼される企業として

和運輸香港有限公司が 1990（平成 2）
年 5 月に新界地区沙田の 18 階建て倉庫ビルの 1 階部分（約 1,900㎡）を購入し、在庫管理、仕分け、梱包、 ラベリン
グなどの作業を付加した航空・海上フォワーディング業務を行っていたが、この業務をさらに強化していくために、 1996 年 6 月に同ビルの隣の施設（約台湾ヤマト運輸（1992 年）

4,900㎡）を賃借して施設の拡充をはかった。

1. 社会とともに地域・社会との共生をはかる

日本全国に営業所を構えて事業活動を行っているヤマト運輸は、豊かなASEAN 地域では、 1990年10月にタイのフォワーダー、 エクセル・トランス

地域づくりに貢献することが地域における企業市民としての使命であり、

ポート・インターナショナル社と合弁でバンコクにタイヤマト運輸株式会社

ヤマト運輸の成長と発展の基盤であると考え、社会貢献活動を推進してき（YAMATO UNYU（THAILAND）CO., LTD：資本金 5,600 万円、出資比率はヤた。その活動分野は、交通安全の啓発、 スポーツ・文化への支援、社会福

マト運 輸 33％、 シンガポールヤマト運 輸 ㈱ 16％、BANGKOK TOHGIN

祉、地球環境保全、社員によるボランティア活動など広範囲にわたった。

HOLDING 2%、EXCEL TRANSPORT INTERNATIONAL CO., LTD 49％）

ボランティア活動は、自主的な活動から地域のニーズに合わせた活動までを設立した。日系企業が数多く進出していたシンガポールでは、 シンガポー

幅広く行われ、地域や社会との共生をはかっている。

ルヤマト運輸がフォワーディング業務と海運業を行っていたが、 その後日系〈音楽宅急便〉

企業が製造拠点を人件費の安いインドネシアやマレーシアに移転したため、地域に密着した社会貢献活動として、 1986（昭和 61）
年から「音楽宅急便」

同社を中核拠点としてインドネシアやマレーシアに駐在員事務所を設置した。

（無料招待）を開催した。これはクラシック音楽に接する機会の少ない子ど

また、フィリピンおよびベトナムについては香港を足場にして営業活動を強化

もたちに親子で本格的なクラシック音楽を楽しめる機会を提供するもので、した。このように ASEAN 地域では香港とシンガポールの2拠点を中核にして、オーケストラは地元の交響楽団を起用した。

部品物流を主体とする付加価値の高いフォワーディング業務に取り組んだ。

コンサートでは、世界の童話や民話をベースにした物語に聴衆と会話しながら音楽を組み立てていく「音の工作室」コーナーや、管弦楽曲に合わせた「G-NEKO」の導入

308

オリジナルのナレーションを作成して演奏する「音楽物語」コーナーなど、

1990（平成 2）
年、 ヤマト運輸は荷主に付加価値の高いサービスを提供する

子どもたちが興味をもつような企画を取り入れ、 コンサート終了後には交通ことを目的に、 ヤマト・ユーピーエスとともに貨物追跡情報機能と貨物先送遺児のためのチャリティ募金も行われた。音楽宅急便は各地で好評を博し、

309

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年「おしゃべり好きなコンサート」と題して始まった音楽宅急便（1987 年 12 月、広島厚生年金会館での様子）

第 5 節 地域社会から信頼される企業として

実際の集配車を使用して実施された「こども交通安全教室」（2009 年）

音楽宅急便で使用された台本（1987 年）

沖縄ヤマト運輸で開催した「こども交通安全教室」（2011 年）

ヤマト（中国）運輸とヤマト国際物流が行った上海での「こども交通安全教室」（2017 年）

〈宅急便の啓発活動と交通安全活動〉

このような子どもたちの文化・スポーツを支援する活動のほか、宅急便の啓発活動や交通安全活動に取り組んだ。小学校の学習指導要領が改訂されて 1992（平成 4）
年 4 月から小学校 5 年生の社会科に新たな単元として「運釧路公演での出演者への花束贈呈（1989 年、右から 2 番目が司会を務めた和泉雅子）

輸と通信」が加えられることになったが、 これに伴う小学生や小学校から
音楽宅急便のメインビジュアル・ネコのオーケストラをあしらった下敷き（ロビーで実施した交通遺児のためのチャ
リティ募金への協力者に配布した）
音楽宅急便第 1 回公演プログラム（1986 年）＊音楽宅急便
音楽宅急便は、 2006 年に「クロネコファミリー
コンサート音楽宅急便」と名称を変えたのちも
全国で多くの出会いを重ねた（2020 年 3 月末までの公演回数は 327 回）。2008 年からは指揮者に飯盛範親を迎え、2010 年には小編成オーケス
トラによるアウトリーチ公演を開始した。また、
音楽宅急便から誕生した合唱組曲「あめつちのうた」（林望作詞・上田正樹作曲）
は、 2013 年の初演ののち、全国の合唱団でも広く歌われる楽曲となった。

の宅急便に関する問い合わせや施設見学に対応するため、 1991 年に小学 5年生を対象とするビデオ「宅急便の仕組み─どーして明日届くのかな？」とパンフレットを作成して各支社、事業本部、主管支店に配布した。同時に、教材や見学対応マニュアルを作成するなど準備を整え、新学期から積極的

開催地は1994（平成 6）
年までの9 年間に全国延べ 96 都市に拡大した。そして＊開始から10 年、100回記念講演として1995 年 7 月に初めて東京で開催した。
〈全国小学生ドッジボール選手権全国大会〉「宅 急 便 の 仕 組 み ─ ど ー し て 明 日 届 く の かな？」ビデオ（1991 年）とパンフレット（2001年改訂版）に見学者を受け入れた。
また、交通安全活動の一環として、 1998 年から全国各地で「こども交通安全教室」を開催した。このイベントは年を追うごとに参加する児童が増＊

1992 年には子どもたちの健全な心身の育成と、自己研鑽と交流の場を提加し、2005 年 7月には累計 100 万人を突破した。こども交通安全教室は子ど供するという基本理念のもとで日本ドッジボール協会と各地域の教育委員

もたちに交通事故から身を守る知識を伝えることを目的とするものであっ会が主催していた小学生（4 ～ 6 年生）
を対象とするドッジボール大会に特別たが、 このイベントを通じて社員は子どもの行動特性を理解し、安全意識

協賛し、「クロネコカップ春の全国小学生ドッジボール選手権全国大会」をの高揚がはかられるなど教育効果も高かったため、多くの主管支店が新人開催した。この大会は以後継続して行われ、1995年からは社員がボランティ

研修のカリキュラムとして採用した。

＊こども交通安全教室
開始当初は名称を「子ども交通安全教室」としていた。2019年3月現在の累計開催数は約3万回、約 330 万人が全国で参加した。

アで審判として参加するようになり、翌 1996 年には県のドッジボール協会
が運営していた地区予選をヤマト運輸の主管支店が運営する方式に切り替
え、 より地域に密着したイベントとした（2004 年の第 13 回大会で特別協賛「魔女の宅急便」の製作に参加

社会への利益還元活動の一つとして、 1989（平成元）
年にアニメーション
映画「魔女の宅急便」に協賛し、㈱徳間書店、日本テレビ放送網㈱との共は終了）。

同提携によりその製作に加わった。この映画は児童文学者の角野栄子の『魔女の宅急便』を原作とするもので、 タイトルにヤマト運輸の商標である「宅急便」が用いられ、また、作中の少女が連れ歩くネコも「クロネコ」とイメージが重なることから、製作に参加することを決めたのである。監督、脚本、
プロデューサーは日本のアニメーション界の第一人者・宮崎駿が担当した。
「魔女の宅急便」は観客動員数 264 万人を記録する大ヒット作となり、第 13回日本アカデミー賞で話題賞を受賞した。なお、映画の上映等で得られる
第 1 回クロネコカップ参加募集ポスター（1992 年）

310

第 1 回クロネコカップ（右はメダルとトロフィー、1992 年）

利益の分配については、社会への利益還元活動の一環として取り組んだため、その権利を放棄した。

映画の公開時に制作したポスター© 1989 角野栄子・Studio Ghibli・N

311

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第 5 節 地域社会から信頼される企業として

ヤマト福祉財団の設立

1990 年代初め、 ヤマト運輸は社会に貢献し、社会との相互理解を深めていくために財団法人を設立することを検討し、1993（平成 5）
年 9 月10日、「ヤ
マト福祉財団」を設立した。その目的は、障がい者の自立および社会参加に関する各種の活動に対して幅広い援助を行い、障がい者が健康的で明る「スワンベーカリー」1 号店（銀座）のオープンセレモニー（左 2 人目から、有富慶二ヤマト運輸
社長、小倉昌男ヤマト福祉財団理事長、高木誠一タカキベーカリー社長、1998 年）

い社会生活を営める環境づくりに貢献することであった。基金の規模は 27億円とし、ヤマト運輸が5億円、小倉会長が株式200万株を寄付した。また、労働組合の協力により1 口 500 円の賛助会費を募り、全社員の約 7 割にあた

「北海道南西沖地震」で被災した宅急便集配車（奥尻島・青苗地区、1993 年）「阪神・淡路大震災」の被災地を視察する
宮内宏二ヤマト運輸社長（右端、1995 年）「阪神・淡路大震災」で災害救援物資を運ぶ
宅急便集配車（1995 年 1 月 28 日）

る 3 万人以上の社員が応募した。

スワンベーカリーで働くスタッフ

タカキベーカリー研修センターでパンづくりを体験する小倉昌男理事長（左、1997 年）

設立後、 ヤマト福祉財団は障がい者への各種援助や福祉施設への助成を

SD は防塵マスクを着用して業務を遂行したのである。1993 年 7 月の北海道中心に活動していたが、 1996 年からは障がい者の自立支援にも力を傾け、南西沖地震では、津波により奥尻営業所が全壊したため民宿を借り受けて就労施設（共同作業所）の指導員を対象とする教育研修「小規模作業所パ仮店舗とし、いち早く救援物資の輸送を開始した。

ワーアップセミナー」を全国各地で開催した。こうした活動を受けて、ヤマ1995 年 1 月 17日早朝に発生した阪神・淡路大震災は兵庫県を中心に近畿ト運輸とヤマト福祉財団は 1998 年 6 月、障がい者の雇用創出を促進するこ圏に広域にわたって甚大な被害をもたらした。ヤマト運輸は地震発生後、とを目的に、焼きたてパンの製造販売を主な事業とする「株式会社スワン」

直ちに本社内と関西支社および兵庫主管支店に 24 時間態勢の対策本部を設（資本金 5,000 万円、 ヤマト運輸 100％出資）を設立し、銀座にスワンベーカ

置し、被災地の状況や社員の安否確認を開始するとともに、救援物資の配リー第 1 号店をオープンした。なお、同社の設立に際して、冷凍パン生地

送ルートの確保に奔走した。そして、地震発生の翌日には兵庫県対策本部

により焼きたてパンを全国販売していた㈱タカキベーカリーから技術指導に救援活動を申し入れて救援物資の輸送を開始した。このときは自宅が倒を受け、冷凍パン生地の供給を受けた。

壊し、避難所での生活を余儀なくされていたにもかかわらず、多くの社員

その後、 2001 年 4 月には、全国の共同作業所をネットワーク化して流通が駆けつけて輸送業務に尽力した。その 5日後には各支社からの応援部隊

チャネルを構築・運営する「株式会社スワンネット」（資本金 3,000 万円）
を設が現地に入り、輸送業務を開始した。なお、震災により道路網が寸断して立した。同社は共同作業所の経営指導をはじめ、作業所で生産・販売するいたため、荷物の配達用にスリーター（原付三輪車）を導入した。このよう商品の企画開発、仕入れ、販売などを行い、同年 9月からヤマト運輸のネッに緊急輸送態勢を強化していく一方で、廃棄処分された冷蔵庫や空調機器

トワークを活用して福岡県の社会福祉法人が生産する炭の販売を開始した。

などからフロンガスを回収するために運搬車としてテールゲート車を提供

さらに 2004年 10月からは新たな取り組みとして「障がい者のクロネコメー

するとともに、各車両整備工場から整備士を派遣して回収作業を行い、約ル便配達事業」を開始した。この事業は、全国の障がい者施設にクロネコ

障がい者のクロネコ DM 便配達事業（2015 年）

6,000 台の冷蔵庫のフロンガスを回収した。

メール便の配達業務を斡旋することにより、障がい者の就労を支援するこ

この間、 ヤマト運輸は被災した社員を支援するために大阪主管支店に救援とを目的にスタートしたもので、 2015 年 4 月からは「障がい者のクロネコ

物資センターを設置して飲料水や食料などの供給を開始し、地震から5日後

DM 便配達事業」として継続して行われている。

には、兵庫主管支店の全センターへの社内救援物資配送ルートを整えた。1
月末には、西宮市に36 棟、垂水区に14 棟の仮設住宅を発注し、 2 月20日か

被災地での救援活動

ら被災した社員と家族が入居を開始した。

大災害が発生したとき、被災地への救援物資の輸送は最も急を要するものとなるが、 ヤマト運輸は地域社会の一員として、 また、人びとの生活基盤を支える社会インフラとなった宅急便事業を営むものの使命として、全力を挙げて救援物資の輸送を行った。

312

2. 地球環境保全への取り組み
地球環境委員会の設置

1991
（平成3）
年6月に発生した長崎の雲仙普賢岳噴火（大火砕流発生）では、1990 年代に入るとオゾン層の破壊、酸性雨、温暖化など地球環境問題が九州支社がウォークスルー車 2 台を島原市役所に提供したほか、民間のボ

世界的にクローズアップされるようになり、 1992（平成 4）
年には約 180 カ国

ランティア団体が用意した救援物資を無料で配送した。噴煙が続くなか、が参加する地球サミットがブラジルのリオ・デ・ジャネイロで開催され、地313

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

球温暖化の悪影響を防止するための国際的な気候変動枠組条約が締結され

車（2 トン）
13 台、 ハイブリッド車（4 トン）
1 台、天然ガス車（2 トン）
1 台を試た。こうしたなか、 1991 年 5 月にヤマト運輸は地球環境委員会を設置した。

験的に導入した。1998 年 3 月には、 2010 年までの 12 年間に CNG 自動車、運輸業界では初めてのことであった。同委員会は「クリーン・エネルギー小LPG 車を中心に低公害車を年間 200 台、総計 2,400 台導入することを目標に

委員会」「リサイクル小委員会」「エコマーク小委員会」の 3 つの小委員会を設掲げた「低公害車新規導入計画」を策定し、低公害車の導入を推進した。

け、環境への負荷が少ない梱包資材や低公害車の研究、古紙のリサイクル
社内公募で決定したオリジナル環境マーク

リサイクルボックス

第 6 節 働きやすい環境づくりの推進

システムの構築などに取り組んだ。

一方、車両運行時の環境負荷低減対策も強化した。ヤマト運輸は1985（昭
和 60）
年から大気汚染の要因となる CO（二酸化炭素）の削減と騒音防止を目
2

古紙の再利用では、本社ビルや各店所にリサイクルボックスを設置して的に、駐停車時にエンジンキーを抜き取るアイドリング・ストップを徹底し古紙を分別回収し、 それを再生して請求書や書籍用封筒、商品案内、 パンていた。その方法として SD に腰ひも形式のキーホルダーを配布し、荷物

フレット、社内報、社内広報誌、包装資材などに有効活用した。これらのの積み込みや配達などで運転席から離れる際に確実にエンジンキーの抜き

印刷物や製品はエコマークやグリーンマークの認定を受けた。また、宅急取りを行えるようにした。
「腰ひもキーホルダー」は車両の盗難防止も考慮

便での使用頻度が高いダンボール製品はエコマークの対象外だったため、したものであったが、東京都はこのアイデアに着目し、 のちにアイドリン

1994 年 1 月にエコマーク基準以外の商品で、独自に環境保全に取り組んだ

グ・ストップロープと命名して都内の運送関連企業に配布した。ちなみに、ものに表示する「環境マーク」を制定した。5 月には使用済みダンボールを

東京都では現在もアイドリング・ストップロープの着用を奨励している。

リサイクルするために独自の回収システムを確立した。さらに 1995 年には、1996（平成 8）
年 6 月には環境庁（現・環境省）の「国民的規模の地球温暖化

回収した古紙を製紙会社でトイレットペーパーに再生する「古紙リサイクル

対策キャンペーン」に参加して、関係会社を含めて全車両 2万 7,000台に「アシステム」を構築した。この再生紙100％のトイレットペーパーを「得選市場」

イドリング・ストップ宣言」のステッカーを貼付する全社的な運動を展開しの商品として販売した。

た。この運動は、同キャンペーンの地球温暖化防止部門で環境庁長官より1994 年 4 月には、 それまで本社主導で行っていた地球環境保護活動を社

環境保全功労者として表彰を受け、現在も継続して行っている。そのほか、員全員が参加する活動へと発展させるために、各支社と事業本部に「地球等速運転の励行、高速道路走行の制限速度の厳守、 エアコンの適正温度の環境小委員会」を設置し、各主管支店に推進委員会を配置した。

設定など、環境に優しい運転方法を徹底した。

アイドリング・ストップ宣言のステッカーを貼付した LPG 仕様のウォークスルー車（写真下は搭載した LPG のタンク）

また、 オゾン層の破壊への影響が大きい特定フロンについては、 1993 年
低公害車の試験導入とアイドリング・ストップの徹底

地球温暖化問題や省エネルギー対策として、自動車メーカーは従来のエンジンの改善や代替エネルギー車の開発を強化し、環境への負荷が少ない

5 月から車両のエアコンやクール専用冷凍室などに使用される冷媒用 R12の回収・再生装置を全国 53 カ所の整備工場と主管支店に導入して再利用に

駐停車時にエンジンキーを抜き取るための「腰ひもキーホルダー」

努めた。

車両を商品化した。1991（平成 3）
年 3 月末の時点で保有車両が 1 万 9,700 台に達していたヤマト運輸は、 こうした低公害車の研究を推し進め、試験的に導入していった。
宅急便の集配車はその多くがディーゼルエンジン車であったため、 それまでの直噴式ディーゼル車に比べて NOX（窒素酸化物）の排出量の少ない副室式ディーゼル車への切り替えを進め、 1994 年までにディーゼル車の約

第6節

働きやすい環境づくりの推進

80％にあたる1 万 4,090 台を導入した。
代替エネルギー車については、 1992 年 12 月に「自動車 NOX 総量削減法」

314

働きやすい環境づくりが施行され、大都市などの特定地域で NOX の排出基準が厳しく規定された女性社員の増加に伴い、女性が安心して働ける職場環境の整備を進め、ことに対応するため、 バン型 LPG 車（0.75 トン）
を 2 台導入してテスト運行「育児休業等に関する法律」施行前の 1991（平成 3）年 5 月に、勤続 3 年以上を開始した。その後、 トヨタ自動車㈱と共同で開発に取り組み、 1996 年 7の女性社員と準社員を対象に「育児休暇制度」を導入した。1997 年 9 月には月に LPG 仕様のウォークスルー車（2 トン）を完成させ、 11 月から特定指定

東京主管支店の新ターミナル内に託児所を開設（P276 参照）した。

地域のある支社（東京、関東、関西、北信越支社）に合計 25 台導入、1998 年

介護休業制度についても、 1995年 4月、「育児休業、育児休業等育児又は家までに 118 台に拡大した。そのほか、 1991 年から1998 年までにメタノール

族介護を行う労働者の福祉に関する法律（改正育児・介護休業法、1995年6月

315

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

成立）」の法改正に先んじて、休業期間や回数などを上回る内容で制度化した。

第 7 節 この時期の業績と財務年を記念して 1991 年 11 月に第 1 回クロネコアート展が開催された。この絵
画コンクール展はヤマトグループ関連会社社員、取扱店およびその家族や住宅融資制度、医療保障制度の拡充

ヤマト運輸は、社員の長期的な財産形成を促進することを目的にヤマト
財形制度（ヤマト財形貯蓄、 ヤマト財形住宅貯蓄、 ヤマト年金〈財形〉）
や社

友人・知人を対象とするもので、作品規格は 10 号以内、1 人 2 点までの出展が可能であった。審査員には国立西洋美術館やブリヂストン美術館の学芸担当者を招聘した。第 1 回の応募作品は 77 点にのぼった。

内預金制度などを整備し、融資制度については財形教育融資制度をはじめ、以後、社員への芸術文化の振興策として、 また社員やグループ関係者の勤続 3 年以上の正社員を対象とする住宅融資制度「ヤマト・富士提携融資」

文化交流の場としてクロネコアート展は毎年継続して行われてきたが、長を導入、 そのほか教育資金やマイカー取得資金など用途に応じた各種融資

年にわたる実績により一定の効果が見られたことなどから、第 24 回となる制度を整備してきた。そして 1993（平成 5）
年 4 月には「ヤマト財形持家転貸2016 年の開催を最後に休止し、代わって同年から新たに「クロネコフォトコ

融資制度」を導入した。同制度は、 ヤマト財形に加入する社員が住宅を取ンテスト」を毎年開催することとした。

第 1 回クロネコアート展の審査風景得するために公的機関や銀行から融資を受ける際に必要となる自己資金を賄うための制度で、融資額は財形貯蓄残高の 10 倍、最高 4,000 万円、住宅の所要資金の 80％以内とした。
医療保障制度については、1990 年に「ヤマト運輸医療保障制度」を導入した。同制度は入院保障と看護・死亡保障をセットにしたもので、退職時に70 歳までの残余期間分の保険料を一括払いすることで、 その後は掛金を負

第7節

この時期の業績と財務担することなく医療保障を受けることができる制度である。また、 1991 年に新たなグループ保険として「長期家族サポート制度」を導入した。同制度
は、万一契約者が死亡した場合に保険金を年金として遺族に支給し、 その生活をサポートするものであった。

業績の推移

1990 年代、 バブル崩壊後の日本経済は、長期停滞に陥った。こうしたな
かでも、 ヤマト運輸の成長は持続した。表 8-8 に見るように、 1980 年代に比すれば成長スピードが鈍化したものの、営業収入（営業収益）
は1989（平成

ヤマト運輸社員福祉センターの設立

元）年度からの 10 年間で 2 倍近くに伸びている。貨物運送業の規制緩和が進

このようにヤマト運輸は福利厚生制度の充実に取り組んできたが、福利

み、業者間の競争激化を経て、宅配便市場において寡占化が進んだこと、厚生の窓口はその内容によって厚生課、給与課、共済会、厚生年金基金、

そうしたなかで、 ヤマト運輸の宅急便が 1997 年度までシェアを伸ばし続け

健康保険組合、労働組合などに分かれており、社員にとっては煩雑で不便たことが、成長の持続につながった。

なものであった。そのため、福利厚生に関する業務を一元化することにし、特筆すべきは、営業収入以上に、利益（営業利益・当期純利益とも）が大1997（平成 9）
年 4 月、共済会を発展的に解消して「ヤマト運輸社員福祉セン幅に増加した点である。利益の推移を見ると、 1991 年度まで伸びた後、 バター」を設置して福利厚生関連の業務を集約した。同センターの組織・運ブル崩壊に伴って人員が増加したことから人件費負担が過重となり、 1994

営はヤマト運輸、労働組合、健康保険組合、厚生年金基金から選出された理事による理事会方式とした。これによって社員からの福祉に関するさま
ざまな問い合わせや相談に迅速に対応できるようになったほか、業務の効率化もはかられた。
クロネコアート展の開催

福利厚生施策の一つとして開始した恒例行事に、労働組合と共催した絵
画コンクール展「クロネコアート展」がある。
ヤマト運輸は 1990（平成 2）
年 10 月に新本社ビルを竣工し、 これに伴い旧本社ビルに「クロネコアートギャラリー」をオープンしたが、 その開設 1 周

316

表 8-8 ヤマト運輸の営業業績推移（1989 年度 〜 1998 年度 ）（単位：百万円）

期

期間

営業収入（営業収益）

営業費用

営業利益

当期純利益

125 期

1989.4.1 ～ 1990.3.31

370,125

364,105

6,020

3,400

126 期

1990.4.1 ～ 1991.3.31

426,211413,002

13,208

5,011

127 期

1991.4.1 ～ 1992.3.31

454,293432,941

21,351

6,765

128 期

1992.4.1 ～ 1993.3.31

487,764

470,602

17,162

7,564

129 期

1993.4.1 ～ 1994.3.31

506,707488,436

18,269

8,134

130 期

1994.4.1 ～ 1995.3.31

547,689

528,188

19,501

9,065

131 期

1995.4.1 ～ 1996.3.31

598,247

576,140

22,107

9,785

132 期

1996.4.1 ～ 1997.3.31

647,684

623,03124,652

11,264133 期

1997.4.1 ～ 1998.3.31

690,590663,329

27,26012,678134 期

1998.4.1 ～ 1999.3.31

705,591

674,469

31,121

13,233

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』

317

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

第 7 節 この時期の業績と財務

表 8-9 ヤマト運輸の事業別業績推移（1989 年度〜 1998 年度）

営業収入・営業利益の各合計に対する割合（%）

貨物自動車運送事業
期

期間

営業収入
（区域）

営業収入
（路線）

うち宅急便

通運事業

航空事業

その他事業

期

期間

125 期

1989.4.1 ～ 1990.3.31

1.6（単位：%）

流動比率

総資産利益率

自己資本
利益率

49.5

81.8

1.4

2.9

営業利益率 自己資本比率

利益

営業収入

利益

営業収入

利益

営業収入

利益

0.6

5.3

10.1

4,2

1.2

△ 5.6

126 期

1990.4.1 ～ 1991.3.31

3.1

40.6

108.5

1.6

3.9

0.6

3.1

9.2

2.5

1.2

△ 2.7

127 期

1991.4.1 ～ 1992.3.31

4.7

40.3

98.5

2.0

5.0

128 期

1992.4.1 ～ 1993.3.31

3.5

42.7

83.9

2.2

5.2

その他事業
うち物品販売129 期

1993.4.1 ～ 1994.3.31

3.6

41.5

117.4

2.0

4.7

130 期

1994.4.1 ～ 1995.3.31

3.6

42.3

129.7

2.1

5.0

125 期

1989.4.1 ～ 1990.3.31

6.8

81.2

76.8

96.1

126 期

1990.4.1 ～ 1991.3.31

6.8

82.2

78.0

97.1

営業収入合計に対する割合（%）
貨物自動車運送事業
うち宅急便
うち引越

表 8-10 ヤマト運輸の経営指標の推移（1989 年度 〜 1998 年度）

貨物運送取扱事業
うち航空

期

期間

127 期

1991.4.1 ～ 1992.3.31

93.0

82.9

6.9

5.5

3.8

1.4

−

131 期

1995.4.1 ～ 1996.3.31

3.7

39.2

149.7

2.1

5.2

128 期

1992.4.1 ～ 1993.3.31

93.0

82.9

7.3

5.5

3.8

1.5

−

132 期

1996.4.1 ～ 1997.3.31

3.8

41.3

152.8

2.3

5.6

129 期

1993.4.1 ～ 1994.3.31

93.1

83.1

7.3

5.4

3.7

1.5

−

133 期

1997.4.1 ～ 1998.3.31

3.9

48.3

161.0

2.5

5.1

130 期

1994.4.1 ～ 1995.3.31

92.7

83.1

7.3

5.6

4.1

1.7

1.4

134 期

1998.4.1 ～ 1999.3.31

4.4

51.5

189.2

2.4

4.7

131 期

1995.4.1 ～ 1996.3.31

91.9

82.7

7.2

6.1

4.6

2.0

1.7

132 期

1996.4.1 ～ 1997.3.31

91.8

81.7

6.9

5.8

4.3

2.3

2.1

133 期

1997.4.1 ～ 1998.3.31

92.2

80.0

6.3

5.6

4.2

2.2

2.0

134 期

1998.4.1 ～ 1999.3.31

92.3

79.3

5.9

5.1

3.8

2.6

2.4

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』
注：営業利益率は、営業収入に対する営業利益の割合。自己資本比率は、資本合計 / 資産合計
流動比率は、流動資産 / 流動負債。総資産利益率は、当期純利益 / 資産合計
自己資本利益率は、当期純利益 / 資本合計

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』
注 1：その他事業には海運事業、トラベル事業を含む
2：宅急便の割合は社内資料による

表 8-11 ヤマト運輸の社員数の推移（1989 年度〜 1998 年度）
期

期間

125 期
126 期
127 期
128 期
129 期
130 期
131 期
132 期
133 期
134 期

1989.4.1 ～ 1990.3.31
1990.4.1 ～ 1991.3.31
1991.4.1 ～ 1992.3.31
1992.4.1 ～ 1993.3.31
1993.4.1 ～ 1994.3.31
1994.4.1 ～ 1995.3.31
1995.4.1 ～ 1996.3.31
1996.4.1 ～ 1997.3.31
1997.4.1 ～ 1998.3.31
1998.4.1 ～ 1999.3.31

社員数（人）
37,41039,951
44,221
48,19950,44456,893
61,77565,97374,19374,880

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』

社員の増加は続き、 1989 年度から1998 年度の間に、 ほぼ 2 倍に増加してい年度まで若干、停滞したものの、 1990 年代末に至るまで順調に増加している。1990 年代末には、ヤマト運輸は、社員約 7.5 万人を抱える大企業となっる。1980 年代以来、宅急便を中心にサービスの質的向上を追求した成果がたのである（表 8-11）。

実を結び、1990 年代には、安定した利益が伴うようになってきたのである。
事業別の業績は、表 8-9 のようになる。1990 年代に入ると、宅急便がヤ

設備投資の拡大

マト運輸の営業収入の 80% を超え、経営のほとんどを宅急便に依存する事

バランスシートにおいては（表 8-12）、固定資産がほぼ 2 倍に拡大した。設

業構造となった。このことは、 ヤマト運輸の 1970 年代半ば以来の経営方針

備投資に関しては、 クール宅急便やタイムサービス等高付加価値商品の伸びの成果であるとともに、新たな経営課題の発生を意味するものでもあった。

による宅急便取扱個数増加に対応するための集配車の増加、首都圏での集配

前述のように、 1990 年代においても、宅配便市場は拡大傾向にあった。し拠点の増強をはかるためのターミナル用地の確保などが進められた。この結かし、 1990 年代末になると日本経済全体で内需縮小傾向が顕著となり、将果、特に1990 年代半ばまで、比較的高い水準の設備投資が続いた（表 8-13）。

来的な宅配便市場の拡大が見通せなくなってきた。こうしたことから、 ヤ

設備投資等に必要な資金調達に関しては、 1980 年代から引き続いて、 そマト運輸のなかでは、宅急便への過度な依存に対する懸念が生まれてきた。

の多くを社債発行に依存した。1990 年代半ばまで、転換社債および新株引

このため、 1990 年代後半になると、 ヤマト運輸は、宅急便サービスの質的受権付き社債を発行することで、大量の必要資金を確保した。なお、 1990

向上を持続的にはかりつつも、新たな事業展開を本格的に模索し始めた。

年代の資本金増加の大部分は、転換社債の株式転換および新株引受権付き

表 8-9 に見るように、 1990 年代には、宅急便事業のほか、引越、物品販売、国際事業などにも取り組み、一定の成果を上げたが、 それらの事業がヤマト運輸の事業全体に占める割合は停滞傾向が続いた（事業別収入の金額の推移は「資料編」参照）。
この間のヤマト運輸の経営指標は、表 8-10 に示した。1980 年代後半のバブル期に低迷していた営業利益率が回復し、 1990 年代は安定して3 ～ 4% 水
準を推移した。同時に、総資産利益率、自己資本利益率とも回復、安定した。
1980 年代末に上昇した自己資本比率は、 1990 年代には比較的安定しており、1990 年代末には50% を超えた。また、 1980 年代にはしばしば 100% を切っていた流動比率については、 1993 年頃から大きく改善し、 1990 年代末には
189% に達するなど、資金調達には比較的余裕が生じてきたものといえる。
宅急便事業の拡大やバージョンアップ、 サービスの拡充を実現するため、

318

表 8-12 ヤマト運輸のバランスシートの推移（1989 年度 〜 1998 年度）（単位：百万円）

うち新株
流動資産 固定資産 資産合計 流動負債 うち短期 固定負債 うち長期
うち転換 資本合計
うち社債 引受権付
うち資本金 うち剰余金
借入金
借入金
社債
き社債
125 期 1989.4.1 ～ 1990.3.31 58,579 174,510 234,741
71,612
9,056
47,047
4,380−
22,78011,801 116,081
42,657
17,973期

期間

126 期 1990.4.1 ～ 1991.3.31 105,562

206,916

313,613

97,32926,05688,894

12,1246,000

54,873

7,057

127,389

47,157

20,281127 期 1991.4.1 ～ 1992.3.31 102,854

233,054

336,490

104,410

11,326

96,35010,7686,000

32,09341,075

135,729

49,297

24,341

128 期 1992.4.1 ～ 1993.3.31

79,611

259,932

339,570

94,892

23,233

99,831

20,0956,000

32,09335,029144,846

51,57328,905129 期 1993.4.1 ～ 1994.3.31 140,698

273,121414,649

119,836

12,035

122,736

25,6206,000−

85,015172,076

62,76933,744130 期 1994.4.1 ～ 1995.3.31 123,355

304,169

428,595

95,141

18,920152,010

14,2606,000−

124,723

181,442

64,91538,819131 期 1995.4.1 ～ 1996.3.31 162,427

314,259

477,205

108,488

12,020181,7109,800

40,000−124,721

187,006

64,91644,380132 期 1996.4.1 ～ 1997.3.31 160,168

326,506

486,866

104,840

9,680

181,034

1,520

55,000−117,188

200,991

68,68350,832133 期 1997.4.1 ～ 1998.3.31 176,292
134 期 1998.4.1 ～ 1999.3.31 198,141

335,798
347,714512,164
545,982

109,481
104,741

8,430
4,951

155,504
159,826−
6,198

70,00095,000−−78,232
51,412

247,178
281,413

88,161
101,571

58,06265,478

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』
注：短期借入金には、1 年以内に返済する長期借入金を含む。剰余金は、利益準備金とその他剰余金の合計319

第 8 章 宅急便サービスのさらなる高度化 1990 年～ 1998 年

表 8-13 ヤマト運輸の設備投資の推移（1989 年度〜 1998 年度）（単位：億円）

投融資を含む
投下資本額合計 （A）の対営業
設備投資額（A） の当期増加額（B）
収入比（B）の対営業
収入比

期

期間

125 期
126 期

1989.4.1 ～ 1990.3.31
1990.4.1 ～ 1991.3.31

427
493

121
217

11.5%
11.6%

3.3%
5.1%

127 期

1991.4.1 ～ 1992.3.31

441

146

9.7%

3.2%

128 期

1992.4.1 ～ 1993.3.31

461

207

9.5%

4.3%

129 期

1993.4.1 ～ 1994.3.31

332

78

6.6%

1.5%

130 期

1994.4.1 ～ 1995.3.31

519

319

9.5%

5.8%

131 期

1995.4.1 ～ 1996.3.31

324

74

5.4%

1.2%

132 期

1996.4.1 ～ 1997.3.31

391

61

6.0%

0.9%

133 期
134 期

1997.4.1 ～ 1998.3.31
1998.4.1 ～ 1999.3.31

378
402

152
132

5.5%
5.7%

2.2%
1.9%

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』
表 8-14 ヤマト運輸の資金繰り状況（1989 年度 〜 1998 年度）
期

期間

有形固定 事業活動
営業・営業
資産売却等 収入合計
外収入
収入

125 期 1989.4.1～ 1990.3.31 381,010

12,437393,447（単位：百万円）

事業活動
営業・営業
有形固定 支出合計
うち人件費
外支出合計
資産取得

350,856

事業
収支尻

短期
借入金

長期
借入金

社債
発行

増資

450

1,050

−

−

167,817 31,429

406,039 △ 12,591

9,200 39,549
100 35,000

126 期 1990.4.1～ 1991.3.31 440,745

11,098451,844406,296

193,669 36,299

478,487 △ 26,643 17,000

127 期 1991.4.1～ 1992.3.31 478,477

15,477493,955444,502220,939 35,331

514,655 △ 20,700 16,000

128 期 1992.4.1～ 1993.3.31 506,844

17,875

524,720469,299

250,243 33,741

548,167 △ 23,447 19,000 21,000

129 期 1993.4.1～ 1994.3.31 526,689

34,247560,936494,941

266,042 28,640

569,343130 期 1994.4.1～ 1995.3.31 566,402

38,870605,272

537,651

289,225 46,779

634,616 △ 29,344

131 期 1995.4.1～ 1996.3.31 617,251

40,869658,120

578,452

318,099 23,750

652,828

−

資金調達
活動によ
る収入 短期借入 長期借入
金返済 金返済
合計

−

1,218

281

1,456

2

1,554

68,453

1,456− 32,282

22,116

1,500

−

1,122

− 70,007−

3,298 54,398 30,730
49 40,049 17,310

1,456 24,322 43,184 △ 3,134− 29,769

66,6084,475 32,093 36,664

7,334− 19,456

28,544△ 8,406 14,000 10,000 50,000 22,377 96,377 18,000 11,673−− 40,000

3,999 43,999

5,292

8,000

− 40,000− 48,000−

資金調達
活動によ 資金調達
る支出
収支尻
合計

社債
償還

8,000 11,360

132 期 1996.4.1～ 1997.3.31 648,198

25,423

673,623

622,650

339,223 35,242

680,736△ 7,1138,500− 15,000− 23,500

8,500 10,620

133 期 1997.4.1～ 1998.3.31 690,952

41,699732,652

676,197362,648 33,703

732,723

△ 71

8,000

− 15,000− 23,000

8,650

2,120

6,000 25,216 △ 1,716− 10,866

12,134134 期 1998.4.1～ 1999.3.31 708,772

40,552

749,325

692,731375,770 34,091

757,234△ 7,909500

8,000 25,000− 33,500

3,660

2,120

−

5,992

27,507

出所：ヤマト運輸株式会社『有価証券報告書』

社債の新株引受権行使によるものである。一方、短期・長期の借入金については、 1990 年代前半にいったん増加したものの、 1990 年代後半になると大幅に減少した。1990 年代には、 ヤマト運輸の資金調達の主たる手段は、社債発行となったのである。
なお、 1990 年代後半になると、設備投資の水準が若干低下したこと、剰余金など内部留保が充実してきたことなどから、外部からの必要資金調達額が減少した。これに伴って、社債発行額も、 1996（平成 8）
年度以降、減少した（表 8-14）。
ヤマト運輸にとって、 1970 年代後半から1980 年代が宅急便拡大を中心とした急成長の時代だったとすれば、 1990 年代は成熟の時代であった。サービスの拡充、 コスト削減、利益率向上、財務基盤の拡充を実現し、日本における大手民間企業の一つとして位置づけられた。それだけにとどまらず、
1995 年に定められた「ヤマト運輸企業理念」において、宅急便を「社会的インフラ」と認識するなど、ヤマト運輸自身が、その社会的役割と責任の大きさを自覚するに至ったのである。

320