論文

中小企業の市場創造プロセスにおける
エフェクチュエーションの活用

吉

田

満

梨

戸 大 学 大 学 院（ 神経営学研究科准教授）＜要 旨＞
中小企業における製品イノベーションの創出プロセスや市場機会の創造プロセスにおいては、
大企業における新製品開発のベストプラクティスとされる分析的・計画的な実践がほとんど活用されていないことが指摘されてきた（March-Chordaら2002, Berendsら2014）。これは、中小企業では大企業とは異なり、動員できる資源に制約があり、体系的に市場機会を特定するためのマーケティングリサーチも行われないがゆえに生じる課題というよりもむしろ、中小企業が大企業とは異なるアプローチを活用していることを反映していると考えられる。
近年の経営学では、従来の予測合理性にもとづく論理（causation）とは異なる、「エフェク
チュエーション（effectuation）」と呼ばれる意思決定の論理が、エキスパートの起業家を対象とした研究から発見され、不確実性に対処する上での一般理論として広がりを見せている。
本稿では、「エフェクチュエーション」の論理がどのようなものかについて、コーゼーションとの比較に基づいて概要を説明したうえで、エフェクチュエーションの論理を構成する5つの原則（「手中の鳥（bird-in-hand）の原則」、「許容可能な損失（affordable loss）の原則」、「レモ
ネード（lemonade）の原則」、「クレイジーキルト（crazy-quilt）の原則」、「飛行機のパイロット（pilot-in-the-plane）の原則」）を詳しく説明する。
中小企業が新たな事業機会や市場創造を試みる状況に典型的にみられるような、未来の結果に関する成功確率を知りようがないような不確実性の高い取り組みや、仮に最適な目標が見えたとしても資源に制約があるために実行が難しい場合では、予測合理的な意思決定がうまく機能しない一方で、エフェクチュエーションの思考様式にもとづき合理的な行動を起こすことが可能となる。

2022.219

目

１．問題意識２．中小企業によるイノベーション創出の特徴
３．「エフェクチュエーション」とは何か

１．問題意識次

４．エ フェクチュエーションはどのように実践可能か
５．おわりにしかし、従来の市場や顧客のニーズを前提に最適な製品・サービスを提供するのであれば、マーケティング研究者として、中小企業の経顧客に対する市場調査やSTP（セグメンテーシ

営課題を考えさせていただく上で、感じているョン・ターゲティング・ポジショニング）とい問題意識が 2点ある。一つは、ますます多くのった標準的なマーケティングアプローチが有効

企業が市場環境の不確実性に対処する必要にだが、ある企業が新たな市場機会を模索しよう

迫られており、そのための新たなマーケティンとする場合にそれらは十分ではない恐れがあグの理論が求められていること。そして二つ目る。新しいビジネスモデルは、多くの場合新たに、従来のマーケティング理論の多くが豊富なな顧客や市場の創造を伴うため、そもそも誰が

経営資源を持つ大企業を前提に構築されてき顧客であり、誰を競合と考えるべきなのかが、たこと、である。

当初から明確ではないのである。それゆえ、こ企業が対処すべき不確実性が高まっている

うした新たな機会の「探索（exploration）」は、

背景には複数の要因が存在するが、とりわけ一般に既存の機会の「活用（exploitation）」と2020 年以降のコロナウイルス感染症の拡大に比べて、成果が不確かで、時間もかかる実践と伴う社会・経済環境の大きな変化は、多くの企なる（March 1991）。

業にとってそれまではある程度予測可能と考えまた、マーケティング理論には、中小企業にられていた環境認識を改めざるを得ない状況をも有用な多くの枠組みが存在する一方で、基本生み出したと言える。インバウンドなどの期待的には大企業の実践を前提に構築されてきた背されていた需要が途絶え、外出自粛やデジタル景を持っている。それゆえ、企業の成長あるい化の急速な進展により生活者の生活様式や価は利益目標のために最適なターゲット設定とポ値観が変化する中で、多くの企業がこれまでのジショニングの定義を含む戦略策定を行い、そビジネスを変化させる必要性に迫られた。実際の遂行に必要な経営資源の配分を適切に行うこに、それまでのビジネスモデルの範囲を超えて、とを基本としている。しかし中小企業では大企

積極的に新たな成長機会を模索しようとする動業とは異なり、
そもそも動員できる経営資源（資きは、DX（デジタルトランスフォーメーション）

金、時間、マーケティング知識など）が限られを含む多くの企業の努力としてみることがでており、社内に必ずしも専門家が存在するとはきる。

限らず、市場環境に対する影響力も限定的であ20

2022.2

る、といった特徴が指摘されており（Gilmore

緩和されやすいのに対して、イノベーションプ

ら2001）、大企業にとって有効なアプローチがロジェクトに投入できる経営資源が限られてい必ずしも等しく有効ではない可能性がある。

る中小企業では、失敗が致命的なものになりや

以上の2 つの問題意識を踏まえ、本稿では、

すい（Chandy and Tellis 2000）。にもかかわら中小企業が新たな市場機会を創造するために、ず、中小企業には、計画や分析を行うスタッフ

どのようなアプローチで新たな製品・サービスがほとんどいないため、新たなプロジェクトをの開発を実施すべきかについて考察を行う。ま

立ち上げる意思決定は、客観的で広範なデータ

ず第 2 節で、中小企業によるイノベーション創の分析よりも、二次データや直接の外部コンタ

出の特徴を整理する。第3 節では、環境の不確

クトに 基 づ く情 報 が 活 用 さ れ が ち で あり

実性に対してコントロール可能な活動に集中す（Smeltzerら 1988）、意思決定者である経営者

るアプローチである「エフェクチュエーションの直観や願望が反映される傾向にある（Welsh（effectuation）」（Sarasvathy 2008）を概説し、1981）。さらに、大企業と比べて機能別の専門

第 4 節ではそれを活用する上での要点を述べ、家を配置する余 地も少ないため（Carsonら

最後に、それが中小企業の市場機会の創造に

1995）、仮にイノベーション創出に成功してもとって有効な枠組みであることを主張する。

知財を保護する対応がとれないなど、その利益

２．中小企業によるイノベーション創出の特徴を十分に獲得できる可能性が制限される恐れもある（Edenら 1997、Cohen and Klepper
1992）。

中小企業は、日本の全企業数のうち99.7%

他方で、中小企業の持つ好ましい特徴として、（2016 年時点）
、全 体の付加価値額の約 53%

オーナー経営者が意思決定者である中小企業（2015 年時点）を占めており、日本の経済成長

は、大企業に比べて非官僚的で柔軟性が高いに対して大きく貢献をしている（2021年版『中ことや（Carsonら1995; Nooteboom 1994）、ビ

小企業白書』）。また、2014 年の調査では、33%

ジネス上の目標が経営者の個人的な動機と強くの企業が「競合他社に先駆けた、市場にとって関係していること（Carlandら1984）、また自社

新しい商品開発・サービス導入」に取り組んでの経営資源は大企業より限られていても、中小いると回答しており（2015 年版『中小企業白企業が外部ネットワークを活用することで能力書』）、新たな市場機会の実現のためのイノベーを発 揮 できる可 能 性 が あること（Carsonらション創出機能も担っている。

1995）も、指摘されてきた。

一方で、従来の研究では、中小企業がイノベ

こうした大企業と中小企業との相違は、両者ーションに取り組む上では、大企業と比べての新たな製品・サービスを開発する活動の違い

様々な困難性があることが指摘されてきた。まにも反映されている。主に大企業に焦点を当てず、より多くの研究開発費を持つ大企業では、てきた従来の新製品開発プロセスに関する研究一つひとつの製品開発プロセスの失敗の影響がでは、複数のビジネスアイデアに対して、様々

2022.221

なマーケティングリサーチの手法を用いて繰りョップへの参加や、たまたま所有していて活用

返しスクリーニングを行い、絞り込まれた有望

していなかった特許技術、外部デザイナーとのなアイデアを実現するために最適な製品設計と既存製品リニューアルの取り組み、既存製品のマーケティング戦略の策定を行い、計画的に市

用途探索など、既存資源や偶然手にした資源場導入していく、というステージゲート・シス

をきっかけに、製品イノベーションプロジェク

テムの利点が 強 調されてきた（Cooper andトに着手していたのである。また調査対象企業

Kleinschmidt 1993）。実際に、こうした分析的・では、あらかじめ研究開発や新製品開発のため

計画的な製品開発プロセスは、様々な企業の実に大規模な予算が組まれていたわけではなく、践でもベストプラクティスと認識されている。

投資は企業が余裕をもって行うことのできる水

しかし、中小企業を対象とした事例研究では、

準に限定して行われ、利用可能な場合はいつでこのようなフォーマルな製品開発プロセスがほも外部リソースを積極的に活用しようとする傾

とんど活用されていないことが指摘されている向があった。

（March-Chordaら2002, Berendsら2014）。

さらに、各企業の製品イノベーションプロジ

例えば、オランダの製造業における中小企業

ェクトのプロセスもあらかじめ決められた計画

5 社の製品イノベーションプロジェクトについ通りに進められたわけではなかった。その代わて分析を行ったBerendsたち（2014）の研究でりに、例えば試作品を作成するといった具体的は、いずれの調査対象企業も、大企業の製品

なアウトプットを伴うステップが一歩一歩実行

開発でベストプラクティスとされるフォーマル

され、各段階で顧客や関係者からのフィードバ

なプロセスをほとんど実施していないことが発ックを得ながら、あるいは追加的な資源や機会見された。ただし、それらの中小企業は、本来を取り入れながら、次にどのように進めていく

採用すべき公式的な製品開発プロセスを実現でべきかが繰り返し検討されたのである。これはきていないのではなく、むしろ、同時に複数の段階的にプロジェクトを進めていくという点でプロジェクトを管理したり、複数のアイデアか

はステージゲートのプロセスと似ているが、意らスクリーニングをしたり、意思決定の手続き

思決定のタイミングや活動の順序は事前に定義を公式化したりする必要性がないために、大企されているわけではなく、環境の変化や顧客か業とは異なるアプローチを採用していることがらのフィードバックに基づいて柔軟に決定され指摘された。

るという点で異なっていた。

具体的に調査対象である中小企業のイノベ

また、これらの中小企業では、ベストプラクーションプロセスは、企業の目標達成に必要なティスとされる製品開発プロセスで重視されてアイデアや資源の探索によって開始される訳でいた事前のマーケティングリサーチも行われてはなく、自社で既に持っている技術・スキルやいなかった。将来の売上や市場シェアなどの具

設備、人とのつながりといった資源が起点とな

体的な目標を最初から定義して、リサーチによっていた。政府系機関主催のデザインワークシってそれらを予測しようとする代わりに、プロ222022.2ジェクトの過程で生成する目標やアイデアの修
正をオープンエンドに取り入れ、状況に応じて３．
「エフェクチュエーション」とは何か進化することが重視されていたのである。その「エフェクチュエーション」とは、現在米国ために調査対象企業は、マーケティングリサーのヴァージニア大学ダーデンスクールで、アンチによって予測することではなく、むしろプロ

トレプレナーシップの教授を務めるサラス・サ

トタイプを潜在顧客に試してもらって意見を求

ラスバシーという経営学者によって発見・提唱

めることを重視していた。つまり、プロトタイ

された、不確実性の高い状況における意思決定

プの試用やテストマーケティングによって新製の一般理論である。彼女の著書である『エフェ品に対する顧客の反応を引き出し、そのフィー

クチュエーション―市場創造の実効理論』は、ドバックを製品に反映させようと努力していた2015 年に日本語訳も発売され、近年日本国内のである。

における認知度も急速に高まっている。

目標に対して計画的なアプローチでプロジェ

彼女は、カーネギーメロン大学の博士課程在クトを進めていくという行動は、中小企業でも学中に、エキスパートの起業家と呼びうる人々

目標が明確になり、具体的な活動を管理しなけに対する意思決定実験を実施した。
その対象は、

ればならない段階では採用されるようになった

創業経営者として10 年以上のキャリアを持ち、が、特に製品イノベーションプロジェクトの初1社以上を上場させた、成功が社会的にも評価期段階は、上記のような手段主導の柔軟なプロ

された起業家であり、彼らが意思決定においてセスによって特徴づけられていた。

共通の論理を活用していることを発見したので

このように、中小企業が採用する製品イノベある。その論理の特徴を一言でいえば、エキスーションのプロセスは、大企業における製品開パートの起業家たちは、「未来は人間の行為に発のベストプラクティスとは大きく異なってい

よって作られるものであり、予測することは不る。しかし、それは単に中小企業が本来採用す可能である。むしろ自らコントロールすることべきアプローチを実行できていないことを意味

により、未来を創造することに努力すべきだ」

するわけではなく、不確実性の高い取り組みにという信念に基づき、いくつかのヒューリステ

対して闇雲に行動していることを示唆するわけ

ィクス（経験則）を好んで用いる傾向があったでもない。著者であるBerendsら（2014）は、のである。

こうした中小企業における製品イノベーション

こうして発見された意思決定の論理は、総体のプロセスでは、「エフェクチュエーション

として「エフェクチュエーション（effectuation）」（effectuation）」と呼ばれる、予測ではなくコンと命名された。生み出される成果を所与としてトロールによって不確実性に対処しようとする

最適な手段の選択に焦点を当てる従来の経営アプローチに基づいている、と指摘する。

学 の 前 提 を「 コ ー ゼ ー シ ョ ン（ 因 果 論：
causation）」と呼びうるのに対し、エキスパー
トの起業家たちは、一組の手段を所与として、

2022.223

そうした手段で生み出しうる効果（effect）にこうしたアプローチは、予測に基づいて合理的焦点を当てていたことから、コーゼーションのに市場機会を特定した上で、成功する見込みの反 対 概 念として「エフェクチュエーション

高いプロジェクトに効率的に経営資源を配分す（effectuation）」という造語に近い言葉が用いらることを可能にする。コーゼーションの重要性れた（Sarasvathy 2001）。

は、これまでの経営学ならびに企業経営の実践

エフェクチュエーションの論理を構成する要において広く浸透しており、先述のステージゲ

素として、5つの具体的な原則が特定されておート・システムによってアイデアを絞り込んでり、それぞれ「手中の鳥（bird-in-hand）の原則」、

いく新製品開発プロセスのベストプラクティス「許容可能な損失（affordable loss）の原則」「、レ

や、市場のセグメントを分析して最適なターゲ

モネード（lemonade）の原則」、「クレイジーキ

ットを特定し、競合との関係から望ましいポジ

ルト（crazy-quilt）の原則」、「飛行機のパイロ

ショニングを定義していく、標準的なSTPマーット（pilot-in-the-plane）の原則」という、ユニケティングも、コーゼーションの考え方を前提

ークな名称がつけられている。

としていると言える。
ただし、コーゼーションが有効であるのは、コーゼーションとエフェクチュエーション

企業にとって当初から目標が明確であり、またエフェクチュエーションの論理は、不確実性

環境が分析に基づいて予測可能な場合に限らに対して具体的にどのようなアプローチを可能れる。一方で、企業が従来存在しなかったようにするのか。その特徴を、コーゼーションと対な新規の製品・サービスを展開しようとする場

比することで理解していきたい（図1・2 参照）。

合や、それまでの事業の成熟化や行き詰まりに目標に対して最適な手段を追求するコーゼー

より別のビジネスモデルへの転換に迫られていションのプロセスでは、出発点として目標、する場合などには、着手する時点で目標と市場機

なわちターゲットとする市場機会（ビジネスチ会が明確に見えているとは限らない。また、資ャンス）が特定されている必要がある。そのう

源の制約下にある多くの中小企業にとっては、

えで、顧客のニーズや、競合する企業や製品・体系的なマーケティングリサーチを通じて将来サービスについて分析をするために、体系的なの市場機会を特定することも困難だろう。仮にマーケティングリサーチが実施され、それをもリサーチが行われたとしても、必ずしも市場機とに期待利益（どれくらいのリターンが期待で会が予測できるわけではない。例えば、イノベ

きそうか、また成功確率はどれくらいか）を予ーションと呼ばれるような革新的製品の場合、測して、できるだけ正しい戦略計画を策定する

それが普及する以前にはそもそも市場が存在しことが重視される。最適な計画・戦略が策定でないため、仮に顧客のニーズを事前のマーケテ

きれば、それを実行するために必要な資源を調ィングリサーチによって調査しようとしても、達・配分して、計画通りに実行することで当初否定的な見通ししか得られない恐れもある。つ

の目標を達成することが目指される（図1 参照）。

まり、市場環境の不確実性が高い場合や企業

242022.2

図1

スタート

新しい
製品
企業
市場
の機会を特定コーゼーションのプロセス

競争分析
の実施

計画実施
のために
適切な資源と
利害関係者
を獲得

事業計画
の策定
マーケットリサーチの実施

時間とともに変化する
環境に適応（出所：Read ら 2009 をもとに筆者作成）

図2

所与の手段
から始める

資源のサイクルを拡大

スタート

手段を評価する
自分は何者か
何を知っているのか
誰を知っているのか

予期せぬ手段の生成・
目的の変更

エフェクチュエーションのプロセス

損失の
許容可能性
何が
できるか

偶然を
テコにする

既知の/新たに出会う人々との相互作用パートナーシップ
の構築

新たな
手段

パートナーのコミットメントの獲得

制約のサイクルを集約

新たな企業、新たな製品、新たな市場

新たな手段

コントロールによって未来を創り出す（出所：Read ら 2009 をもとに筆者作成）の資源に制約がある場合には、コーゼーションに持っている「手持ちの手段（資源）」を活用のプロセスでは、すぐに行き詰ってしまうのですることで、「何ができるか」というアイデアをある。

発想する、という意思決定のパターンが見られ上述のように資源に制約があり、予測可能性た。このように「目標主導（goal-driven）」でが乏しく、目標も必ずしも明確ではないというはなく「手段主導（means-driven）」で何がで

状況は、社会にとって新たな事業・市場機会をきるかを発想し着手する思考様式は、「手中の創造すべく行動する起業家が典型的に直面す鳥（bird-in-hand）の原則」と呼ばれる。

る状況であると言える。それでは、コーゼーシ

次に、「何ができるか」のアイデアを実行にョンが機能しない極めて高い不確実性の下で、移す段階では、期待できるリターンの大きさ（期

エフェクチュエーションを活用するエキスパー

待利益）ではなく、逆にうまくいかなかった場

トの起業家はいかに意思決定を行うのか。

合のダウンサイドのリスクを考慮して、その際

まず、エキスパートの起業家には、最初からに起きうる損失が許容できるかという基準でコ

市場機会や明確な目標が見えなくとも、彼が既ミットメントが行われる。これは「許容可能な2022.225

損失（affordable loss）の原則」と呼ばれる。

て活用しようとする「レモネード（lemonade）

これらの考え方を用いて、エキスパートの起の原則」とも関係している。エキスパートの起業家は結果がまったく不確実であったとして

業家は、偶然もたらされたものを受け入れた上も、「何ができるか」についての具体的なアイでポジティブにリフレーミングする傾向がある

デアを生み出し、行動に移すことができる。そため、例えば失敗や思ったとおりに進まない現の際、コーゼーションの発想であれば、事前に実も学習機会と捉え、新たな行動を生み出すた

誰が顧客で誰が競合かを識別し、市場の機会めに活用しようとするのである。

や脅威を予測しようとするが、エフェクチュエ

以上のエフェクチュエーションのプロセスでーションの発想で行動するエキスパートの起業

は、未来の結果に関する「予測」をまったく必

家は、むしろコミットメントを提供してくれる

要としないことが分かるだろう。それでも、プ可能性のある、あらゆるステークホルダーとパロセスが繰り返される結果、起業家自身が思いートナーシップの構築を模索する傾向がある。

もしなかったような新しい製品・事業・市場がこれは、「クレイジーキルト（crazy-quilt）の原生み出される可能性がある。このように、高い則」と呼ばれる。相互作用の結果として、パー

不確実性に対処するうえでエキスパートの起業

トナーのコミットメントが獲得されると、起業家は、何とか予測しようと努力する代わりに、家の活動には、参画したパートナーがもたらす

自分自身がコントロール可能な要素に行動を集「新たな手段」が加わるため、プロセスの出発

中させることによって、予測ではなくコントロ

点であった「手持ちの手段（資源）」が拡張され、ールによって望ましい結果を生み出そうとする

もう一度パートナーと共に「何ができるか」をのである。こうした思考様式は、「飛行機のパ

問うことになる。このように、行動の結果としイロット（pilot-in-the-plane）の原則」と呼ばて構築されるパートナーシップを組み込みながれている。

ら、エフェクチュエーションのプロセスは拡大

以下では、エフェクチュエーションを構成すしつつ何度も繰り返されることになる。さらに、るこれら5つの原則について、順番に確認してパートナーがもたらすものは彼らが持つ「手段」

いこう。

だけではなく、新たな「目的」ももたらすことが考えられる。したがって、パートナーが持ち手中の鳥（bird-in-hand）の原則

込む新たな目的もまた、「何ができるか」の方「手持ちの手段（資源）」から「何ができるか」

向性に影響を与え、「何ができるか」を改めてを発想することで、必ずしも目標や市場機会が定義しながら、プロセスが繰り返されるので明確に見えていなかったとしても、エキスパー

ある。

トの起業家は行動に着手することができる。実このように、予期せずしてパートナーからも際には、どのような資源を持っているのかは起たらされた手段や目的を受け入れ、それを積極業家によって多様であると考えられるが、エキ的に活用しようとする姿勢は、偶然を梃子としスパートの起業家に対する意思決定実験から

26

2022.2

は、彼らが典型的に活用する3つの手段（means）

人々が重要な資源であると見なしていないゆえとして、「私は誰か（who I am）
」
、
「何を知っ

に、起業家個人が比較的自由に活用できるといているか（what I know）」、「誰を知っているかう特徴がある。

（whom I know）」が特定された。

エキスパートの起業家は、未来の市場機会や「私は誰か」とは、独自の選好や能力、特徴

ビジョン・目標が明確に見えない環境下であっなど、その人のアイデンティティーを構成するても、すぐに動員することのできる上記の手持要素を意味する。
「何を知っているか」は、意ちの手段を用いて、実践可能な「何ができるか」

思決定に活用されうる知識のことであり、「誰のアイデアを生み出し、それを迅速に行動に移を知っているか」は、アプローチ可能な社会的そうとするのである。

ネットワーク（人とのつながり）のことである。
これら3つの手段は、どのような人でもそれぞ許容可能な損失（affordable loss）の原則

れにユニークな形で所有しており、また個人と

具体的な行動のアイデアが生み出されたならして活用可能であると考えられる。それぞれのば、次にそれを行動に移さなければならない。

手段は、それが起業家に新たな行動を可能に

ただし、それが不確実性を伴う新しいチャレン

する限りにおいて意味を持つため、「手持ちのジであるほど、失敗を考えてなかなか行動に踏手段（資源）」はどのようなものでも構わない。

み切れないこともあるだろう。コーゼーション

例えば、「何を知っているか」には、専門知識の発想では、本当にその行動が好ましい結果にや一般に有用だと考えられている知識だけでは繋がるのか、つまりリターンを予測するためのなく、経験から得た信念のようなものを含んで努力に焦点を当てる。期待されるリターンの大も構わないし、「誰を知っているか」には、たきさとそれが得られる確率を評価して、リター

またま出会った人物を含んでも構わない。
「私

ンが大きそうであれば、あるいは成功確率が高は誰か」に関しても、「自分がどのような存在

そうであれば、思い切って行動を起こすべきだ、でありたいか」といった主観的な評価もまた、と判断する。

極めて重要な要素となるだろう。

しかし、いくら期待利益を予測するための努

これら3つの個人的な資源に加えて、エキス力をしたところで、必ずしもその予測が当たる

パートの起業家は、組織や社会がある時点で獲とは限らず、むしろ不確実性が極めて高い状況得したものの、あまり重要視されず積極的に活では、期待通りの結果が得られない可能性も高用されてもいない、「余剰資源（slack）」と呼ばい。そこで、エキスパートの起業家は、期待通れるものも重視すると考えられている。余剰資りの結果が得られない事態が起こり得る可能性

源には、未活用の特許や、逆に既に使い尽くさは受け入れた上で、利益ではなく、うまく行かれ枯れた技術と見なされているもの、有効に活なかった場合の最悪の事態に発生しうる損失を用されていない設備や時間、情報、機会など、

見積もり、もし起きうる損失が許容できるなら様々なものが存在する。こうした資源は、他のば実行すれば良い、と考える傾向があった

2022.227

（Sarasvathy 2008, Dewら 2009）。

からないような状況下でも、起業家が新たな行

ここでうまくいかなかった場合に発生する損

動を生み出すことを可能にする。しかし、行動

失には、資金だけではなく、行動のために投資を起こした結果が、思った通りに進むことを保されたあらゆる資源、例えば時間や、誰かの信証するわけではない。むしろ不確実性が高い環

頼、犠牲にした機会なども含まれる。こうした境では、顧客獲得や技術開発、資金調達など、資源の中で、何を失うことを許容できるのか、様々な局面で予期せぬ事態が起こる可能性があるいはできないのか、は、起業家自身の置か高い。もともとの計画に対して想定した通りにれた状況や価値観などによって異なると考えら進まないという事態は、コーゼーションの発想れる。したがって重要なのは、自分自身が何をでいえば避けるべき状況であり、計画に対して失うことを許容できないのか、を事前に明確化

コントロールを喪失する恐れがあるネガティブ

したうえで、失うことを許容できないものをでな事態と見なされる。

きるだけリスクに晒さないような形で、行動にただし不確実性が高い状況下では、こうした着手することである。また、もしうまくいかな

予期せぬ事態は、好都合なものも不都合なもの

かった場合に起きうる損失が許容できない場合

も、いずれも頻繁に起こりうると考えるべきでには、できるだけ新たな投資をしなくても行動ある。実際に、エキスパートの起業家の意思決を始められないかを考えて、損失可能性を最小定では、こうした予期せぬ事態を避けられない化する努力をすることもできるだろう。

ものとして受け入れた上で、むしろポジティブ

許容可能な損失という意思決定の基準を用に活用しようとする傾向が見られた。こうしたいることで、仮に結果がまったくうまく行かな

発想は、英語の格言である「人生が酸っぱいレ

いかったとしても、失敗が致命傷となることをモンを与えるなら、レモネードを作れ（When

避けられる。そのため、結果が不確実なチャレ

life gives you lemons, make lemonade.）」にもンジであっても行動を起こすことが可能になる通じるため、「レモネードの原則」と名付けらばかりでなく、もし失敗をした場合にも再チャれている。

レンジが可能になるため、うまくいなかった経レモンからレモネードが生み出された有名な

験はむしろ学習機会として、後の成功に貢献す事例として挙げられるのが、3Mの「ポストイる可能性があるのである。

ット」の開発ストーリーである。同社のスペン
サー・シルバーという研究員が開発した、よくレモネード（lemonade）の原則

付くが簡単に剝がれてしまうという特徴を持つ「手中の鳥の原則」と「許容可能な損失の原則」

接着剤は、もともとのプロジェクトの目標であは、目標ではなく起業家自身が活用可能な手段

った強力な接着剤の開発にとって明らかな失敗に焦点を当て、ダウンサイドのリスクに対して作だった。しかし、新規の特徴を持っていたそ

事前にコミットメントをすることによって、成の接着剤に可能性を感じた彼は、それを何か別功確率が予測不可能で何が正しい答えかもわの用途に活用できないかと、社内の様々な人々

282022.2

に問いかけ続けた。ある時、アート・フライとしていたなかった他者が新たな価値を見出し、いう社員が日曜日の教会で賛美歌を歌っていた「レモネード」の可能性が生み出された事例と時に、何度もしおりがずり落ちるのを経験した言える。ただし、カモ井加工紙の担当者が 3人ことから、スペンサー・シルバーが開発した接と共同での製品開発を進めていた当初から、現着剤付きのしおりのアイデアを思いつき、最終在のような新たな市場機会が見えていたわけで的に2 人で作り上げた新製品ポストイットは、はなかったため、その取り組みは自分たちにと同社の世界的なヒット商品となったのである。

っての許容可能な損失の範囲で着手された。つ

また、予期せぬ事態は必ずしもネガティブなまり、最初から企業として取り組むべき新規事

ものばかりではない。岡山県倉敷市の粘着テー業開発と位置づけて経営資源を配分する形でプメーカーであるカモ井加工紙が、自社で製造進められたのではなく、工場見学に対応したこ

していた養生用のマスキングテープに新たな製とをきっかけに3人の想定外のユーザーの思い

品価値を見出して、装飾用のカラフルなマスキに応えたいと考えた担当者を中心とする3 名のングテープ「mt」を開発したきっかけは、予期社員が、業務外の時間を使って彼女たちとの打せぬ女性ユーザーとの出会いであった。もともち合わせを重ね、稼働していない時間帯の工場と建築現場や塗装現場の職人が使う養生テー

設備を使って最初の製品を完成させたのであプを開発・製造していた同社に、ある時マスキ

る。会社で正式な事業として位置づけられたの

ングテープ「ファン」を名乗る3人の女性から

は、mtのヒットにより装飾用文具テープとして工場見学の問い合わせが届いた。工業用のマのマスキングテープ市場が顕在化した後のこと

スキングテープでは貼りはがしのしやすさといであった。

った機能的価値が重視されていたにもかかわらこのように研究開発における予期せぬ事態ず、3人は「色合い」や「透け感」といったテや、ターゲット以外の想定外のユーザーとの出ープの見た目に関する情緒的価値を重視してい会い以外にも、出資者を含む事業のパートナー

たため、当初カモ井加工紙では彼女たちが何を獲得やその失敗、また新型コロナウイルスの蔓言っているかさえ、わからなかったという。そ延のような意図せざる外部環境の変化を含め、れでも彼女たちが求めていた新しい色のマスキビジネスでは日々多くの予期せぬ事態に直面す

ングテープの開発を共同で進めた結果、できある。
「レモネードの原則」とは、そうした予期

がったカラフルな新ブランド「mt」は大ヒット

せぬ事態を無視したり、避けようとするのではし、同社の新しい事業の柱となるばかりでなく、なく、むしろ梃子として積極的に活用しようと社内にそれまで存在しなかった装飾用の文具テする思考様式である。偶然をポジティブに活用

ープとしてのマスキングテープという、新たなするために、まず重要なのは、偶然に気づき、市場を創造したのである。

それが不都合なものであったり当初は理解でき

これは、企業側が既に持っていた手持ちの手ないものだったとしても、現実として受け容れ段（工業用マスキングテープ）に対して、想定ることだ。次に、それが自らの「手中の鳥」を2022.229

どのように拡張したのかを考え、その上で新し築しようと働きかけるのである。

く「何ができるか」を発想することだ。例えば、

一方で、従来のコーゼーションの発想では、

予期せぬ出会いは「誰を知っているか」、予期

マーケティングリサーチや競合分析などを通じせぬ情報は「何を知っているか」の拡張機会とて、市場の機会や脅威を事前に予測することにして理解することができる。また、コロナ禍の対して焦点が当てられてきた。しかし、不確実ような外部環境の変化を受けて、自分たちは社性が高い状況、特にいまだ市場や産業が安定

会にどのような価値を提供すべきなのかを改めしたものとして存在しないような新しい製品・て問い直す機会とできるのならば、「私（達）

サービスを提供しようとする場合には、誰が顧は誰か」をより大きく、より明確に拡張する機客となり、誰が競合となるのかを事前に区別す会にもなるだろう。一見してネガティブな予期ることは不可能である。需要創出が必要な新規せぬ事態も、それを何かを学ぶ機会としてリフ性の高いビジネスでは、複数企業間でパイを取レーミングする（物の見方を変える）ことがでり合う以前に、協調して市場のパイ自体を拡大

きれば、その上で「何ができるか」を再定義しする行動が有利な場合もありえる。また、一定て新たな価値を生み出す行動に繋げることがの安定した需要が期待できる市場環境であってできるだろう。

も、同業他社がパートナーになることはあり得るだろう。例えば、ある起業家が自慢の美味し

クレイジーキルト（crazy-quilt）の原則

いカレーのレシピを開発して、新規のカレー屋

予期せぬ事態の発生とともに、起業家の手持をオープンしたとしよう。一般には、同じ商圏ちの手段を拡張し、エフェクチュエーションのに立地する人気の飲食店は、顧客を取り合うラプロセスを思いもしなかった方向性へと導く大イバル関係にあると見なすことができるが、もきなきっかけとなるのが、パートナーからのコ

し多くの顧客を集客している別のジャンルの飲

ミットメントの獲得である。ここでいうパート

食店
（例えば、
洋食店や創作料理のお店など）が、ナーには、様々な人々が含まれ、また彼らが提ランチタイムにのみ提供可能な、時間をかけず供し得るコミットメントも多様である。例えば、に調理できる新しいメニューを求めている可能最初の顧客となった人がその後の経営に参画し性があるならば、起業家はサプライヤーとしてて重要な情報をもたらしてくれる場合もあるだ

自社のカレールーの提供を交渉することもでき

ろうし、一般的には競合として捉えられがちなるだろう。もし交渉が成立すれば、人気の飲食

同業他社との戦略的パートナーシップによっ

店は競合ではなく重要なパートナーとなる。あて、事業成果が拡大され場合もあるだろう。だるいは、同じ地域に別のカレー屋も多く立地しからこそ、エフェクチュエーションの意思決定ている場合、一般には限られた市場のパイを奪においては、エキスパートの起業家は、コミッ

い合う不利な競争環境とみなされる。ただし、トメントを提供してくれる可能性のある、あらそれらの同業他社と交渉を行い、例えば共同のゆる人々と交渉を行い、パートナーシップを構イベントやプロモーションの取り組みを展開す30

2022.2

ることで、その地域を「カレーの街」として盛として完成されるだけではなく、生活の中でり上げることもできるだろう。その結果、他地人々の体を温めるという実用性を兼ね備えたも域からより多くの顧客を呼び込むことができれのともなる。

ば、市場のパイ自体を共に拡大するパートナー

エフェクチュエーションのプロセスを通じた関係になる。誰かパートナーとなり、どのよう新しい事業や製品、市場機会の創造もまた、出なパートナーシップが構築されるのかは、こう

発点は起業家自身の手持ちの手段から始まるした交渉の結果としてのみ決まるものだと言えが、そこにパートナーが参加をすることを通じる。だからこそエキスパートの起業家は、体系て、新たな「手段」が獲得され、さらにそこに的な競合分析を行わず、あらゆるステークホル

パートナー自身が思い描くビジョンや「目的」

ダーとのパートナーシップ構築を志向するのでが反映されることで、「何ができるか」が繰りある。

返し問い直されながら拡大していく。その結果

こうしたエフェクチュエーションの思考様式
が、「クレイジーキルトの原則」と呼ばれていとして、大きく美しい、社会的にも意義のある活動へと帰結するのである。

るのは、パートナーと共に新たな事業機会や市
場自体をつむぎ出していくエフェクチュエーシ

飛行機のパイロット（pilot-in-a-plane）の原則

ョンのプロセスが、パッチワークキルトづくり

ここまでの内容では、まず手持ちの手段からに類似したものと見なされているためである「何ができるか」を定義し、許容可能な損失の（Sarasvathy 2008, Sarasvathyら 2008）。パッ

範囲で行動することで、新たなパートナーを獲チワークキルトづくりでは、作家が自分の好み得し、また偶然を取り込みつつ、手持ちの手段

で集めた布切れを、美しく、意味があるデザイを拡張して「何ができるか」を再定義する…とンで繋ぎ合わせることによって作品が作られていうように、規模を拡大しながら繰り返すエフ

いく。大がかりな作品の制作では複数の作家にェクチュエーションの反復的なプロセスと、そよる共同作業がなされ、それぞれの作家のセンれを支える意思決定の原則を確認してきた。新ス、布切れと技術が相互作用をしながら、最終

たな市場機会は、最初から誰かに発見されるの的に完成する作品のデザインが創り出される。

を待っているようなものとして存在するわけで個々の作家は、着手する時点で自分の作りたいはなく、こうした人々の試行錯誤的な相互作用

作品の具体的な完成イメージを持っている場合の結果として、紡ぎ出されるものである。

もあるが、実際に布切れを繫ぎ合わせ、他の作既に述べたエフェクチュエーションの4 つの家と議論をしながら作品を作る過程で、ほとん

原則は、具体的な行動のための意思決定のロジ

どの場合、最初には誰一人として思いつかなかックであったが、最後の「飛行機のパイロットったような、素晴らしいデザインが実現するとの原則」は、こうしたエフェクチュアルな意思いう。こうして出来上がるパッチワークキルト

決定の全体を支えている、エキスパートの起業

は、作家たちにとって意味のある、美しい作品

家の世界観を表している。こうした起業家たち

2022.231

は、未来は自然法則のようにあらかじめ決めら

計画外のことが起こったのかを含めて、様々なれているものではなく、私たち人間の活動によ

計器の数値や外的環境の変化を察知しながら、って作られるものであるため、そもそも正確な

常に必要なコントロールを行い続ける。想定外予測は不可能であることを認めている。したがの偶然を梃子として活用する「レモネードの原って、予測不可能な不確実性の高い環境で、む則」や、パートナーシップの獲得によって手持しろ結果が不確実であるからこそ、自分たちがちの手段と目的を拡張していこうとする「クレコントロール可能な要素に働きかけることで未イジーキルトの原則」は、ともすれば偶然まか

来の環境の一部を創造する行動に集中し、予測

せや他人まかせといった、行き当たりばったり

ではなくコントロールによって望ましい結果をの印象を与えるかもしれないが、それは誤解で帰結させようと努力するのである。実際、先述ある。そもそも、偶然の出来事や出会いよっての4つの原則はいずれも、未来の予測可能性が生じる可能性を見逃さず、そこから意味のある

全く存在しないような高い不確実性下でも使う結果を生み出すために常に操縦桿をコントロー

ことができ、自らがコントロール可能な要素にルし続けるパイロットが存在するからこそ、そ焦点を当てた、合理的な意思決定のロジックでうした外部環境によってもたらされる変化を取ある。

り込むことが可能になると言える。

こうした世界に対する認識が「飛行機のパイ予測に基づいて正しい計画を策定することをロット」と名付けられている理由は、航空機に重視するコーゼーションの発想は、起こり得る

必ずパイロットが乗っているという事実が、ま事態を事前に分析することで、最適な自動操縦さに不確実性に対してコントロールによって対機能を設計しようとするような試みであり、パ処すべきであるという信念と関わっていること

イロット自身の存在を必ずしも重視しない。対に由来する。今日、あらゆる航空機には高度な照的に、エフェクチュエーションのプロセスで自動操縦機能が搭載されているため、計画通り

は、それを実行する起業家自身の主体的なコンに進む限りにおいてはオートパイロットによるトロールが、航空機が飛び続けるための不可欠巡行が可能である。にもかかわらず必ずパイロな条件となっている。

ットが搭乗する理由は、例えば計画された航路を外れてしまった場合など、何らかの不測の事態が発生した場合でさえ、パイロットが操縦桿を握って操縦することで対処できると考えられているためである。

４．エフェクチュエーションはどのように実践可能か
エフェクチュエーションは、「不確定な状況における意思決定の一般理論」（Sarasvathy

ここでパイロットに喩えられているのは、言2008, 訳書 p.340）として提唱されており、そ

うまでもなく、エフェクチュエーションのプロ

れを活用できるのは起業家に限定されるわけでセスを推進する起業家自身である。パイロットはない。先行研究においても、既存企業におけとしての起業家は、航路通りに進んでいるのか、るビジネスモデルの変革や、新製品開発・研究

32

2022.2

開発、マーケティング、海外市場への展開といついては、これまでの経営学でも豊富な知見がった、様々な不確実性を伴う実践において実際提供されているため、本稿では最後に、エフェにエフェクチュエーションに基づく意思決定がクチュエーションの論理を活用するためのいく

活用されており、また具体的な成果に対して貢つかのポイントについて整理をしておきたい。

献していることが明らかにされてきた。

第一に、エフェクチュエーションを構成する

とりわけ、未来の結果に関する成功確率を知5つの原則はそれぞれ独立に活用することもでりようがないような不確実性の高い状況や、仮きるが、実際には5つを組み合わせて用いるこに最適な目標を設定したとしても資源に制約がとが極めて重要である。例えば、「手中の鳥のあるために実行が難しい場合には、コーゼーシ原則」で自身の手持ちの手段を基盤とすること

ョンがうまく機能しない一方で、エフェクチュ

により、目標が曖昧な中でも行動に着手するこ

エーションの思考様式による合理的な行動は可とが可能となり、また、うまく行かなかった場能である。中小企業が新たな事業機会や市場合の損失を許容可能な範囲にとどめやすくなる創造を試みる状況も、まさにこうした条件に当が、それだけではスモールスタートを踏み出してはまると言えるだろう。

たに過ぎず、本当に事業機会につながるかもそ

ただし、外部の投資家や様々なステークホルの時点ではわからない。起業家のアイデアや行ダーに対する説明責任を果たさなければならな

動に価値を見出す他の人々（顧客としてそれにい局面では、予測合理性に基づくコーゼーショ

お金を支払ってくれる人々や、実現のために協ンによる説明が求められる場合もあるだろう。

力してくれるパートナーなど）のコミットメン

また、エフェクチュエーションのプロセスを活トを獲得できてはじめて、それは有望な事業機用する企業が、コントロールを通じて実際にイ会と見なすことができるのである。時にはパー

ノベーション創出に成功した結果として、環境トナー候補から期待したコミットメントが獲得の不確実性が次第に低減することでコーゼーシできなかったり、不測の問題が生じることもあョンの有効性が高まっていくことも考えられるだろうが、そうした行動の結果をフィードバ

る。
「その企業が創出した新たな市場をさらにックとして取り込み、行動を修正することで、活用し、長期に競争優位を構築するためには、行動する前よりも事業としての実効性は高まる

その企業のマネジメントはよりコーゼーションと考えられる。つまり、「手中の鳥」と「許容に 基 づ くも の に な っ て い く 必 要 が あ る 」

可能な損失」を元に行動することの意義は、そ（Sarasvathy 2008, 訳書 p.177）のである。したれらが今すぐ行動することを可能にし、「クレがって、エフェクチュエーションとコーゼーシ

イジーキルト」や「レモネード」を作り出す機ョンは、企業の意思決定の論理としては補完的会をいち早く生み出すためである。逆に、「クな関係にあり、条件に応じて両方を使い分ける

レイジーキルト」や「レモネード」と呼ばれるべきものだと言える。

他者や予期せぬ事態の存在が意義を持つのも、

コーゼーションをどのように活用すべきかに

2022.2

それらを取り込むことで「手中の鳥」と「許容33

可能な損失」の拡張機会となるためである。い段を振り返って棚卸し、すぐに実行可能な具体ずれのパターンでも「パイロット」と呼ばれる、的な行動を発想するところから着手して、エフ主体的なコントロールの行動は不可欠なものでェクチュエーションのサイクルを実際に回しなある。

がら理解を深めることができるだろう。

このように、「エフェクチュエーションは、本エフェクチュエーションを経験的に学習する

質的に相互関連性があり、内部的に一貫性があ

上でとりわけ重要なのは、潜在的なパートナー

り、集合的に独立した（つまり外部からのアドを獲得するための行動、すなわち他者に対するホックな仮定に頼らない）原則の一貫したシス「問いかけ（asking）」のプロセスである（Dew

テム」（Sarasvathyら 2008, p.346）であり、エら2018）。誰かに対して何らかの資源の提供を

フェクチュエーションのそれぞれの原則を個別問いかける行為は、それに慣れていない方にとに捉えるのではなく、原則間の補完的な組み合っては心理的な負荷が大きいだろう。しかし、わせによってエフェクチュエーションのサイク

問いかけをする行動なくしては、パートナーのルを繰り返し回していくことが重要である。

参加によってコントロール可能な活動が拡張

一方で、第二に指摘したいポイントとして、し、取り組みの実効性が高まるという、エフェエフェクチュエーションが全体としてどのようクチュエーションのサイクルには繋がらない。

に機能するかを、概念だけで（例えば本論文をまた、既に確認した通り、期待した資源を得ら読んだだけで）理解することはなかなか難しい、れないことはエフェクチュエーションのプロセという点がある。エキスパートの起業家たちがスでは必ずしも失敗ではなく、別の資源あるい

エフェクチュエーションを活用する理由は、彼はビジョンの提供を問いかけることで、どのよらがコーゼーションの機能しないような極めて

うな未来をパートナー候補と一緒に作ることが不確実性の高い問題に繰り返し対処する経験できるかを模索することが、より重要である。

を通じて、エフェクチュエーションの有効性を

この「問いかけ（asking）」というのは、練習体得していたためだと考えられる。とはいえ、が可能な領域であり、自分自身のスキルレベル

起業経験がなければエフェクチュエーションをに応じた繰り返しのトレーニングによって熟達学習できないわけでは決してない。それは、不することができる。

確実性に対してコントロールによって対処するという熟達であり、不確実性への適用行動を通じて、経験的に学習することができる。

５．おわりに
本稿では、中小企業が新たな事業機会や市それゆえ、これまでの人生経験の中で、エフ

場創造の機会を作り出すプロセスにおいて有効ェクチュエーションという言葉を知らなくとも、であると考えられる、
Sarasvathyの提唱する「エ

何らかの不確実性への対処において既に実践

フェクチュエーション」の論理について確認をしている方もいるだろう。また、これから身にしてきた。中小企業の製品イノベーションのプ

つけたいと考える方も、まず自らの手持ちの手

ロセスでは、大企業における新製品開発のベス

34

2022.2

トプラクティスとされる予測合理性に基づく公難しいと考えられるためだ。これに対して、先式的プロセスが必ずしも有効でない一方で、とに述べたように非官僚的で柔軟な体制を持ち、りわけ事業機会を模索する初期の段階におい

オーナーシップを持つ経営者自身が意思決定者て、中小企業がエフェクチュエーションに基づであると同時に、外部のパートナー候補との相いた、資源主導で、段階的に進められる、オー互作用の実行者にもなる中小企業の場合には、プンエンドのプロセスで取り組みを行っている

エフェクチュエーションに基づく意思決定がよことが、先行 研究でも明らかにされているり活用されやすいと考える。

（Berendsら2014）。

コロナ禍による環境変化も含めて、多くの企

こうしたエフェクチュエーションの論理は、業が先行きを見通せない不確実性の高い状況

体系的なマーケティングリサーチを活用できなに直面しているが、こうした環境は「レモネーかったり資源に制約があるゆえに、コーゼーシド」に変換されるべきレモンでもある。予期せョンに基づく意思決定が有効ではない中小企業

ぬ事態の発生は、「私（たち）は誰なのか」「何でも活用できるばかりではなく、むしろ中小企のために存在しているのか」を改めて問い直す

業の方が有効に活用できる可能性もある。なぜ

機会ともなった。いま一度、自らの手持ちの手ならば、エフェクチュエーションは行動のため段を再認識したならば、そこから「何ができるの意思決定のロジックであり、原則として意思か」を発想し、リスクをコントロールしながら決定者と実行者が一体であることが前提とされ自らの行動を通じて望ましい結果を、他者と共ているが、組織が階層化された大規模な企業に作り出していくことができる。エフェクチュになるほど、より上位の意思決定者と現場の実

エーションの論理を知っていただくことで、行行者は分離される傾向があるため、組織全体と動への一歩を踏み出す後押しになれることを期してエフェクチュエーションを活用することは待している。

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