One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

ネットワーク・オペレーション構造改革
EC 化の進展および顧客ニーズ・流通構造の変化に対応し、多様な物流ニーズに最適化した専用ネットワークを構築するとともに、既存の宅急便ネットワークの強靭化を図ることで、ネットワーク全体の品質・効率性向上を実現していきます。

既存ネットワークの強靭化

1

背景

基盤領域

営業所の集約・大型化

都市部を中心に、小規模・多店舗展開を進めてきた宅急便の営業所を集約・大型化することで、安全・品質・働きやすさの向上と、拠点ごとの輸送・作業・事務・管理コストの適正化を図っています。

CtoC 向けにサービス提供を開始した既存の宅急便ネットワーク上で、BtoB・BtoC の小規模〜大規模法人まで多様なニーズに対応してきたものの、顧客ニーズや流通構造の変化に伴い、宅配便の取扱数量増加を利益成長につなげづらい構造となっていました。

既存ネットワーク
仕分け・輸送ターミナルと営業所を「ハブ & スポーク」で全国に展開
均質（高品質）なサービスを提供するため、標準化した時間軸でのオペレーション

（拠点）
4,500

（万個）
（人）
（百万円）

3,000

グループ経営構造改革〜
事業構造改革に着手

社員数ピーク
約225千人0→人事戦略の全体像は P26参照

100,000

50,0000
2013/3 2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

宅配便取扱数量 （* 万個）

社員数（人）

営業利益（百万円）* 対象商品：宅急便・宅急便コンパクト・EAZY・ネコポス

業務量に応じてリソースを最適配置する仕組
みの活用により、施策効果を最大化→デジタル戦略の全体像は P32参照

今後の取組み（ 2024 年 3月期〜 2027 年 3月期）

起点としての EC 物流ネットワーク構築が進展

既存ネットワークの強靭化完遂

既存ネットワークの強靭化に向けた多様な物流ニーズに最適化した専用ネットワークの構築・拡大

全体像の設計完了〜順次取組み開始

2

荷物流動量や時間軸の変化を踏まえ、発送作業と到着作業の分離や大型営業所との拠点統合など、各従来のオペレーション

2027/3成長領域

EC 物流ネットワークの構築
保冷専用ネットワークの構築（BtoC+BtoB）

ニーズに対応した提供価値の拡大

基盤領域

法人専用輸配送ネットワークの拡大

提供価値に応じた適正なプライシング収受

営業所の集約・大型化

オペレーティングコストの適正化

ターミナル機能の見直し

働きがいの向上
安全・品質・働きやすさの維持・向上

76

ターミナル数

2023年3月期

70 程度 *
2027年3月期* 2024年3月期 期首時点の想定、発・着専用および同一ターミナル合計

発着同一型（従来）同一ターミナル内で発送作業と到着作業の時間帯が重複し、オペレーション効率が低下

発送
到着創出効果施策

CO., LTD.
18 YAMATO HOLDINGS
2023

2024/3

ターミナル機能の見直し

より、安全・品質および働きやすさ・働きがいの維持・向上と輸送・作業コストの適正化を推進しています。

働き方・体制の刷新

2023/3大型拠点に EV、太陽光発電設備、LED 等の環境設備を導入することで、GHG 排出量削減を促進

ターミナルの機能を見直すとともに、職務定義の見直しと人材構成（フルタイマー・パートタイマー・アルバイ

全体像

専用ネットワークの構築と連動した既存ネットワークの強靭化

2022/3

環境戦略ト・派遣）の標準化、ターミナルによっては一部作業をパートナー企業に委託し社員の再配置を図るなどに多様な物流ニーズに最適化（カスタマイズ）
した
専用ネットワークの構築・拡大

2014/3→環境戦略の全体像は P34参照

時間軸・オペレーションの異なる EC 荷物の増加

統合レポートデジタル戦略

働き方・体制の刷新と連動した人材の適正配置を推進

顧客ニーズ・流通構造の変化

これまでの取組み・成果（ 2021 年 3月期〜 2023 年 3月期）

約1,800*

構造改革を支える基盤戦略

150,000→小口荷物を集めることを主眼とし、翌日配送を基本にオペレーションを標準化した既存ネットワークとのアンマッチが顕在化

3,501 3,331
約2,800** 2024年3月期 期首時点の想定

人事戦略

ターミナルにおける発送・到着流動量および作業スケジュールの変化

3,924

1,500200,000

特定の倉庫等から出荷される大規模法人の物量増加

営業所数の推移

今後：集約・大型拠点

宅配便取扱数量 * ／社員数／営業利益

250,000

小規模・多店舗の営業所に正社員（多機能なセールスドライバー）を配置

従来：小規模・多店舗拠点

福岡地域のターミナル再編に着手し、2022年11月より今後のオペレーション発着作業の分離や、運行の再設計などにより、オペレーション全体を整流化
各ターミナルの特性に応じて、最適な方法を選択・実施

篠栗ターミナル（新規・賃貸利用）
で新たな運用を開始
発着同一型（従来）発着同一・大型ラストマイル拠点同居型

発送
到着

発送
到着
大型ラストマイル拠点

構造改革を支える基盤戦略

人事戦略
人材の適正配置および職務定義の明確化を推進

発着分離・大型ラストマイル拠点同居型

発送

到着
大型ラストマイル拠点

デジタル戦略・環境戦略
データ分析による輸送の効率化を推進し、GHG 排出量を削減

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

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Part2

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ネットワーク・オペレーション構造改革

3

専用ネットワークの構築・拡大

働き方・体制の刷新（セールスドライバー）

大規模法人の出荷比率増加に伴う集荷・配達業務量のバランスの変化や、マルチタスクの負担増加を踏まえ、セールスドライバー（SD）の職務を地域特性に合わせて「営業」「配達」「集荷」等に細分化し、専門化することで、品質および働きやすさや働きがいの維持・向上、お客様の多様化するニーズへの対応強化ならびに、配達効率向上によるオペレーティングコストの適正化を図っていきます。

今後

従来
全国一律

：配達特化型DD（デリバリードライバー）

SD ＋ DD ＋ PD

：集荷特化型
PD（ピックアップドライバー）

約6万人・全国をカバーする体制維持
専門化・仕組み化による集配生産性の向上*1 特定の需要地のみ、クール配送に特化するドライバー（社員）
や EAZY CREW
（パートナー企業）も配置

2027年3月の想定人数構成 *2
営業

配達集荷〇〇〇

SD

営業

配達集荷SD

◎

△△

DD

̶◎̶△

̶PD

◎

2023年2月〜 都内一部地域での実証開始
2024年1月〜 主要都市部（1都3県・名古屋・阪神地域）
より展開

ニーズに最適化した専用ネットワークの構築と拡大を推進しています。これにより、既存ネットワーク
では十分対応できなかったお客様の輸送ニーズに応えて提供価値を拡大するとともに、その価値に応じた適正なプライシングを収受することで、

1SD・PDDD

人事戦略
職務に応じた働き方・待遇を設計することで、施策効果を最大化

デジタル戦略
営業所の集約・大型化と連動し、日々の業務量変動に合わせて柔軟にオペレーションを組み換える仕組みの導入により、施策効果を最大化

時間軸や受け取り方法、プライシング等が従来の宅急便と異なるEC 荷物の増加に対応し、パートナー

TOPIC

日本郵政グループとヤマトグループは、持続可能な物流サービスを推進するための協業に関する基本合意書を締結しました。両社の経営資源の有効活用によって、お客様の利便性向上に資する輸送サービスの構築と事業成長を図るとともに、物流業界が抱える「2024年問題」や環境問

協業内容
メール便領域 2024年2月〜

両グループの強み
ヤマトグループ（ヤマト運輸）

日本郵政グループ（日本郵便）

集配トラックの全国ネットワーク→2t・4tトラック 約35,000台 *集配バイク・軽4輪の全国ネットワークにクール設備を* 95%（約33,000台）→バイク 約82,000台軽4輪 約30,000台

設置→2tトラックの平均的なクール
容量は約2,000ℓ

ネットワーク・リソースの活用

120,000

60,000｢クロネコ DM 便」を2024年1月31日に終了し、新サービス「クロネコゆうメール（仮称）」の取り扱いを開始
ヤマト運輸がお客様からお荷物をお預かりし、日本郵便の配送網でお届け

小型薄物荷物領域 2023年10月〜順次｢ネコポス」を2023年10月以降順次終了し、新サービス「クロネコゆうパケット」の取り扱いを開始
ヤマト運輸がお客様からお荷物をお預かりし、日本郵便の配送網でお届け

6.76%

13兆
9,997億円

10兆515億円（2023年6月末時点で20拠点開設済）

96

大手 EC
事業者

EC ソートセンター

EC
デリバリーセンター

エンド
ユーザー
（受取人）

3

文から受け取りまでのリードタイム短縮、
リアルタイム0

コミュニケーションと多様な受け取り方法による顧客

2

2019

5

3–20
2020/4※宅4.16%

23/3*1 9 .2 %C AG R%*GR 5.8配便 CA2

1兆8,233億円

約拠点を立ち上げキャ「食品、飲料、酒類」EC 市場規模（左軸）2022

拡大に寄与するとともに、サプライチェーン全体の最0

EC 化率（右軸）

出所：経済産業省「電子商取引に関する市場調査」

低温輸配送センター 東京南エリアとで、食品メーカーや販売事業者などの販売機会の12021に対応し、1都3県を中パシティを拡大するこ （2023年6月稼働開始）

22020

BtoC および BtoBの保冷配送需要拡大
心に2か所の大規模集2兆37,505億円

2.89%

3

EC 化率（右軸）クール宅急便取扱数量の推移

40,000

2019

02022

保冷専用ネットワーク

（%）

02021

物販系分野 BtoC EC 市場規模（左軸）（億円）

30,0002020

出所：経済産業省「電子商取引に関する市場調査」

食品流通における EC 化の進展

10,000

持続可能な物流サービスの推進に向けた日本郵政グループとの協業に関する基本合意

（%）

9.13%

180,000

企業との連携による伸縮可能なキャパシティを構築す

20,000

題等の社会課題の解決に貢献します。

（億円）

体験の向上を実現しています。
*2 2024年3月期 期首時点の想定都市部で EC デリバリーセンターを順次開設・展開中

EC 化の進展EC 物流ネットワーク

ることで、EC 事業者の販売機会拡大、EC 利用者の注構造改革を支える基盤戦略

展開

既存ネットワークを強靭化する取組みと並行して、需要の集中する地域において、多様な物流当社グループの成長力と収益性を高めていきます。
SD（セールスドライバー） ：営業渉外特化型

主要都市部 *1

SD

成長領域

2020/32021/32022/32023/3：*1 CAGR（Compound Annual Growth Rate）
年平均成長率・宅急便コンパクト・EAZY*2 宅急便（クール含む）

適化による総ロジスティクスコストの削減といった価値提供につなげていきます。

法人専用輸配送ネットワーク

消費動向・産業構造の変化、労働力の減少、2024年問題や環境問題への対応等、お客様のサプライチェーンに顕在化する様々なリスクを踏まえ、グループリソースの再編およびパートナー企業との連携強化により、「標準化」したオペレーションで宅急便規格外の輸送ニーズに対応することで、提供価値を拡大していきます。

サービス事例：JITBOX チャーター便
キャスター付きの鉄製ボックスにお客様の荷物を積み込み、集荷先から配達先までそのまま輸送するサービス
トラック貸切輸送に代わり、適時納品や多頻度適量納品といった価値を提供

CO., LTD.
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