表紙のイメージ「Technology Enabling Life」
は、企業理念 ( 基本理念、経
営理念、
ビジョン、
TEL Values) を表現したコーポレートメッ
セージです。Best ProductsとBest Technical Service の提供により半導体の技術革新に貢献し、夢のある社会の発展を実現する様子を表しています。

〒107-6325
東京都港区赤坂 5-3-1 赤坂 Bizタワー

Tel.03-5561-7000
www.tel.co.jp

TEL は、東京エレクトロン株式会社の日本およびその他の国における登録商標または商標です。

PR3 62-0262

Contents
編集方針

統合報告書の発行にあたって
東京エレクトロンは、ステークホルダーの皆さまに当社の中長期的な利益の拡大と継続的な企業価値の向上

Chapterについてご報告することを目的として、統合報告書を発行しています。2024 年版では、CEOメッセージに加え、

1

中期経営計画の進捗、またマテリアリティの再特定やそれらを軸とした事業活動によるバリューチェーンの展開などについてご説明しています。今後も、ステークホルダーの皆さまからのご要請を的確に把握し、タイムリー

東京エレクトロンについて

CEOメッセージ

3

企業理念体系

5

対象範囲

会社概要

7

報告の対象範囲および関連データについては、東京エレクトロングループ ( 連結 26 社 ) としていますが、継続的な企業価値の向上に関する重要指標ハイライト

9

かつ透明性の高い情報開示に努めていきます。

一部は日本国内のグループ会社のみを対象としています。

参考ガイドライン●

IFRS財団: 統合報告フレームワーク、IFRS S1 号/S2 号、SASBスタンダード●

経済産業省: 価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス●

Global Reporting Initiative (GRI): GRIスタンダード●

環境省: 環境報告ガイドライン2018 年版●

気候関連財務情報開示タスクフォース (TCFD: Task Force on Climate-related Financial Disclosures) の提言

11

成長の原動力と強み

12

発行時期

マテリアリティ13

2024 年9 月

中期経営計画15

対象期間

価値創造モデル23

2024 年3 月期 (2023 年4 月1 日 ~2024 年3 月31 日)、一部2025 年3 月期も対象

ステークホルダーエンゲージメント

25

東 京 エレクトロン (TEL) のコー ポ

東京エレクトロン株式会社

レートブランドロゴは、当社のさらな〒107-6325 東京都港区赤坂5-3-1 赤坂Bizタワーに企業としての存在感と信頼感を表しています。
ロゴの中心にある正方形は、産業のコアを担うテクノロジーの精度の高さ

Chapter

www.tel.co.jp/contactus/
当社に関する主な開示情報リーンが、私たちの事業の中心に人と自然環境があることを表していま
ラーは、先進性、未来感を表現しています。当社はこれからも最先端の技会の発展に貢献します。

1

東京エレクトロン 統合報告書 2024

業務効率化と新たな価値の創造

61

知的財産マネジメント

62

コーポレートガバナンス

63

取締役会議長・社外役員座談会

71

資本市場との対話

73

コンプライアンス73

リスクマネジメント

75

情報セキュリティ

77

外部からの評価78

国際的なイニシアティブへの参画

78

3

さらなる成長に向けて

中長期的な展望79

バリューチェーンによる価値創造

調達・製造

33

www.tel.co.jp/ir/policy/mplan/

販売

37

据付・保守サービス

41

財務概況

81

バリューチェーンにおけるサステナビリティの取り組み

45

1 1 年間の主要財務データ

85

ファクトブック●

中期経営計画●

サステナビリティウェブサイト

www.tel.co.jp/ir/library/ar/

www.tel.co.jp/sustainability/index.html

コーポレートガバナンス・ガイドラインおよび報告書
会社案内

60

www.tel.co.jp/ir/library/fb/●●

サプライチェーンマネジメント

29

有価証券報告書 www.tel.co.jp/ir/library/fs/

術と確かなサービスで、夢のある社

59

研究開発

●

●

品質

27

統合報告書

す。また、透明感のあるブルーのカ

57

バリューチェーンの取り組み●を象徴し、若々しい生命感のあるグ

安全

4されました。シンプルな造形は、誠実で公明正大な企業姿勢を示し、同時

52

Chapter

お問い合わせ先に基本理念とビジョンをもとに考案

2

価値創造ストーリー

半導体製造装置事業の特徴

東京エレクトロンのロゴについてる成長に向けた象徴として、2015 年

Chapter

環境

データセクション

www.tel.co.jp/about/cg/index.html

人材46

サステナビリティデータ

87

www.tel.co.jp/files/about/library/pv8va20000001ffv-att/corporate_guide_j.pdf

人権

50

株式情報

94

東京エレクトロン 統合報告書 2024

2

Chapter

1

東京エレクトロンについて

CEOメッセージ
さらなる成長に向けた取り組み

どのような状況でも経済活動が止まらない強くしなやかな社会の当社の強みは、①半導体の微細加工に必要な成膜、塗布・構築に向けて、半導体の技術革新を通じてデジタル化と地球環境保

現像、エッチング、洗浄という連続した 4 つのキープロセスに

全の両立に貢献します。

製品をもつ世界で唯一のメーカーであること、②半導体の進化
代表取締役社長・CEO

河合 利樹
信用と信頼を礎にさらなる成長を目指してこと、③当社の製品群は各セグメントで強いポジションにあり、いずれも市場シェア 1 位、もしくは 2 位を獲得していること、④
世界最大の出荷実績 (約 92,000 台) を通じて培ったお客さま

1 自分の会社や仕事が産業や社会の発展に貢献しているという実感
TSVに基づいたビジョンの実現

2 会社の将来に対する夢と期待
売上高3 兆円以上、営業利益率35%以上、ROE 30%以上を達成

3 チャレンジできる機会
5 年間で1.5 兆円以上の研究開発費を投入

4 成果に対する公正な評価とグローバルに競争力のある報酬
業績連動型報酬

社会の構築に向けて、デジタル化と地球環境保全に向けた脱との絶対的信頼関係のもと展開する技術サービスとマーケティ

ステークホルダーの皆さまには、平素よりご支援とご愛顧を炭素が世界の潮流になっています。当社は半導体製造装置

ング、⑤特許保有件数が 23,000 件を超えており業界において賜り、心から感謝申し上げます。東京エレクトロンは昨年2023

メーカーとしての専門性を生かし、半導体の技術革新を推進すグローバルNo.1 であることが挙げられます。

年 1 1 月 1 1 日に創立 60 周年を迎えました。1963 年の創立以ることで、デジタル化と地球環境保全の両立に貢献すべく、「半これらの強みを生かし、中期経営計画の達成とその後のさらまた「ONE TEL, DIFFERENT TOGETHER™」というスロー

来、半導体産業の発展に貢献しこれまで成長を実現できました

導体の技術革新に貢献する夢と活力のある会社」というビジョ

なる成長に向けて、2025 年 3 月期からの 5 年間で研究開発投ガンのもと、3G、すなわちGlobal (国 籍)、Gender (性 別)、のも、ひとえに皆さまのご支援のおかげでございます。当社はンを掲げています。このビジョンは企業の独自の資源や専門性

資 1.5 兆円以上、設備投資7,000 億円以上を計画しています。

Generation (世代) を大きなテーマとして捉え、人材の多様性

信用・信頼の構築を第一に「最先端の技術と確かなサービスを活用して、社会課題を解決する CSV (Creating Shared

ナンバーワン 、オンリーワン の強いnext-generationの確保に取り組むとともに、ワーク・ライフ・バランスの向上、で、夢のある社会の発展に貢献します」という基本理念の実践

Value) の 考え方 に 基 づ いています。 当 社としてのCSVをproductsをタイムリーかつ継続的に創出することは、当社の社員のキャリアパスに向けた施策や教育プログラムの充実化を目指し、中長期的な利益の拡大と継続的な企業価値の向上

TSV (TELʼs Shared Value) と定め、事業活動において社会生命線です。自社の研究開発に加え、お客さまやコンソーシアを進めています。

に取り組んでおります。

的価値と経済的価値の創出に努めていきます。

ムとの協働などにより世界一の性能をもつ付加価値の高い装サステナブルな業界の発展を視野に置の提供に努め、研究開発の成果を効率的に利益につなげて

当社は、半導体製造装置のリーディングカンパニーとして社

5 風通しの良い職場
グローバルでの社員集会や社員との座談会の開催

1947 年にトランジスタが誕生して以来、PCやモバイルなど

TSVを実践する中で、中期経営計画における財務目標としの電子機器、またインターネットやプラットフォームサービスなて、2027 年 3 月期までに売上高 3 兆円以上の規模で営業利益どが発展し、近年では本格的なデータ社会への移行が進んで「利益は製品率 35%以上、ROE30%以上を設定しております。

またビジネス規模の拡大とともに、生産効率を向上することや研究者などの育成もミッションと捉え、積極的に取り組んでいます。今後はAIや自動運転、バーチャルリアリティーなど、大とサービスの価値の大きさを示す尺度」であると捉え、革新的が重要です。デジタルトランスフォーメーションの展開により、いきます。サプライチェーンについては先に述べたE-COMPASS

規模な計算を必要とするアプリケーションがテクノロジードラ

な技術をもつBest Productsと付加価値の高いBest Technical

さまざまなオペレーションにおける業務の標準化や平準化のの一層の充実化を図るとともに、人材育成の強化については

イバーとなり、市場がさらに成長していくことが予想されます。

Serviceの提供により、ワールドクラスの営業利益率とROEを推進、製造現場におけるSmart Manufacturingの導入などを

国内外の大学とのコラボレーションを含む産学官連携プログ

これらの動きを支えているのはまさに半導体の技術革新です。

目指していきます。

積極的におこなっていきます。

ラムの推進などを通じ、業界のサステナブルな発展に貢献していきます。

E-COMPASSによる環境負荷の低減とネットゼロ

内のみならずサプライチェーンマネジメントと未来を背負う学生

このような状況において、半導体市場は 2030 年には 1 兆米

これらを追求することは、当社における 攻め の経営です。

ドルになることが見込まれています。これまで 76 年かけて

同 時 に、企 業 の 継 続 的 な 成 長 に 向 けて不 可 欠 なSafety、社会において地球環境保全の重要性がより一層高まる中、当5,300 億米ドル規模に成長した市場が、わずか6~7 年で約 2 倍

Quality、Complianceなどにも注力していきます。これらの項

社では環境にフォーカスしたE-COMPASSにより、さまざまな活になるということです。一方、さまざまなアプリケーションの運目は一般的には守りであると捉えられていますが、より積極的動を展開しております。具体的には以下の 3 つの観点において、半導体が実現する豊かな未来、進化し続ける半導体、それを用においては高い情報処理能力とともに消費電力も増加してに取り組むことで当社の強み、すなわち 攻め にしていきたい

お客さまやパートナー企業さまと連携し、サプライチェーン全体支える製造装置市場は新たな成長フェーズに入りました。東京いくため、地球環境保全への影響が危惧されています。そのたと考えています。このような 攻めと攻め の経営を推進し、私で半導体の技術革新と環境負荷低減に取り組んでおります。

エレクトロンは世界No. 1 を目指して、これからも挑戦と進化をめ半導体には高速、大容量、高信頼性に加え、低消費電力を実のCEOミッションでもある短期および中長期的な利益の拡大と半導体の高性能化と低消費電力化に貢献続け、当社だからできる付加価値の高い世の中にない技術を現する革新的な技術が必要とされています。

継続的な企業価値の向上を確実に実現していくことで、真のグ装置のプロセス性能と環境性能の両立

創造し、社会に提供してまいります。そして、すべてのステーク

ローバルエクセレントカンパニーを目指してまいります。

事業活動全体におけるCO2 排出量の削減

ホルダーに愛され、高く信頼され、夢と活力のある会社でありこれらの取り組みを進める中で2023 年12 月には、当初2050

続けられるよう努めてまいります。

半導体市場の成長に伴い、2022 年から2026 年までに世界で約 100 の半導体工場が新たに稼動するという予測もあり、マテリアリティを軸とした事業活動

当社が事業を展開する半導体製造装置市場もさらに拡大して

当社では中期経営計画の達成を目指すにあたり、事業においくと考えられます。

いて優先して取り組む重要事項をマテリアリティとして特定し年としていた長期環境目標ネットゼロの達成時期を 2040 年へ前倒しし、温室効果ガスの削減に努めています。

ています。2024 年3 月期には、これまでのマテリアリティである

やる気重視経営の実践「製品競争力」「顧客対応力」「生産性向上」「経営基盤」につい「企業の成長は人。社員は価値創出の源泉」という考えのもビジョンの実現と中期経営計画て、当社における意義や社会における意義を考慮し、より細分と、社員が能力を最大限に発揮できるよう、次の5 つのポイント

どのような状況でも経済活動が止まらない、強くしなやかな化した内容に見直しをおこないました。

を中心に社員のやる気を重視した経営に取り組んでいます。

攻めと攻めの経営により継続的に企業価値を向上

3に必要なEUV露光用の塗布現像装置のシェアが 100%である

やる気重視経営の 5 つのポイントと主な取り組み

東京エレクトロン 統合報告書 2024

まいります。

皆さまに愛され信頼される企業を目指して引き続き、皆さまのご支援を賜りたく、何卒よろしくお願い申し上げます。

代表取締役社長・CEO
東京エレクトロン 統合報告書 2024

4

Chapter

1

東京エレクトロンについて

企業理念体系
東京エレクトロンの企業理念体系は、1963 年の創業当時より今日に至る成長の中で、常に基本理念

基本としてきた経営の考え方をまとめたものです。中長期的な視点から、企業としての使Mission

命とその実現に向けて大切にする価値観や具体的な行動のあり方などを表し、Mission、

経営理念

Vision、Valueで構成されています。

VisionVisionビジョン

基本理念と経営理念に基づき中長期的に実現したい事業像

半導体の技術革新に貢献する夢と活力のある会社

ビジョン

東京エレクトロンは、世の中の持続的な発展を支える半導体の技術革新を追求します。
当社の専門性を生かし、付加価値の高い最先端の装置と技術サービスを継続的に創出することで、中長期的な利益の拡大と継続的な企業価値の向上を目指していきます。

Value

Mission

基本理念

そして、企業の成長は人、社員は価値創出の源泉と位置づけ、ステークホルダーとのエンゲージメントを通じて、

TEL Values

このビジョンの実現に向けて活動してまいります。

当社の存在意義 (Purpose) や社会的使命

Value

最先端の技術と確かなサービスで、大切にすべき経営の規範

利益について

品質とサービスについて

安全と健康と環境について

社会や産業の発展に貢献すべく、顧客の満足と信頼を得るために事業に関わるすべての人々の安全と利益の追求を重視し真のニーズを理解し、健康、および地球環境への配慮を

企業価値の向上を目指します。

品質とサービスの向上に努めます。

第一に考えて行動します。

事業分野について社員について企業の社会的責任について

エレクトロニクスを中心とする

社員は価値創出の源泉であり、企業としての社会的責任を自覚し、最先端技術分野において、創造性と責任感と強いチームワークで社会から高く評価され社員が高品質な製品を提供し市場をリードします。 情熱をもって業務に取り組みます。

5

成長について組織について技術革新に常に挑戦し、個々の能力を最大限に発揮し、事業拡大と市場創出により企業価値を最大化する最適な組織を継続的な成長を図ります。

築きます。

東京エレクトロン 統合報告書 2024

社員一人ひとりが遵守すべき心構えや行動規範、価値観

誇り

夢のある社会の発展に貢献します

経営理念

TEL Values

誇りを持てる企業であるよう心がけます。

オーナーシップ

自覚

私たちは、自らが誇りをもてる

私たちは、オーナーシップをもって、私たちは、社会の一員としての高い価値をもった製品・サービスを考え抜き、やり抜き、やり遂げます。

自覚をもち、責任のある行動を提供します。

常に問題意識をもち、課題にはします。

最先端の技術製品を最高の品質・

情熱と責任感をもって取り組みます。

法令と社会のルールを遵守します。

技術サービスとともに提供し、意思決定を早くし、良いと考えること

安全と健康および地球環境へのお客さまの真の満足を追求します。

はすばやく実行します。

配慮を最優先に考えます。

利益は製品・サービスの価値の地域社会から高く評価される

大きさを示す尺度であると考え、会社であるよう心がけます。

それを大切にします。

チャレンジ

チームワーク

私たちは、世界No. 1 を目指し、

私たちは、お互いを認め合い、新しいこと、人のやらないことにチームワークを大切にします。

チャレンジします。

オープンに意見を交わし、変化をチャンスと捉え、風通しの良い職場をつくります。

柔軟かつ積極的に行動します。

ビジネスパートナーとお互いに失敗に対して寛容であるとともに、信頼し、成長できる関係を

そのプロセスと結果から学ぶことを築きます。

重視します。

TEL Valuesは、
私たちが積み上げてきたものであり、これからも自分たちの手によって積み上げていくものです。

東京エレクトロン 統合報告書 2024

6

Chapter

1

東京エレクトロンについて

会社概要
当社は、半導体製造装置業界におけるリーディングカンパニーとしてグローバルに事業を展開しています。Best

Products、Best Technical Serviceにより、中長期的な利益の拡大と継続的な企業価値の向上に努めています。

■ 本社

海外

東京エレクトロン
テクノロジーソリューションズ■ 支社、事業所 (サービス拠点を含む)、営業所

合計

26 社 ・19 の国と地域・87 拠点( 億円 )
25,00020,000※Tokyo Electron (Shanghai)Tokyo Electron (Shanghai) Logistic CenterTokyo Electron (Kunshan)(連結)※ 現在清算整理中の会社は地図上に表記していません

Tokyo Electron Korea

Tokyo Electron Europe
TEL Technology Center, America

TEL Solar Services
Tokyo Electron Israel

売上高

20 社・18 の国と地域・60 拠点

東京エレクトロン九州

TEL Magnetic Solutions

1 兆 8,305億円

6 社・27 拠点

東京エレクトロン宮城

事業を通じてサステナブルな社会の構築と発展に貢献することで、基本理念を実践していきます。

拠点数 (2024 年4 月 1 日現在)

2024 年3 月期

国内15,000

東京エレクトロンFE
東京エレクトロンBP
東京エレクトロン (本社)Tokyo Electron India

10,000Tokyo Electron Taiwan
TEL Venture CapitalTokyo Electron Philippines Semiconductor Support
Tokyo Electron (Malaysia)

TEL Manufacturing andEngineering of America

Tokyo Electron U.S. Holdings
Tokyo Electron America

Tokyo Electron Singapore

5,000

沿革
1960s ~

1980s ~

技術専門商社として創業

1963 1965

1967(株) 東京放送の出資により (株) 東京

1971

1973

1975

米国サームコ社から拡散炉の輸入販売代理権を獲得し、販売
を開始

1981

(株) 東京エレクトロン

グローバリゼーションを加速

1983 19841985

研究所から東京エレク
トロン (株) へ商号変更

1987

東京証券取引所
市場第一部に指定替え

19891990s1991

東京証券取引所
市場第二部に上場

1990

フラットパネルディスプレイ
製造装置市場へ本格参入

1986

半導体製造装置の輸出を開始
Single Chip
Microprocessor

Mainframe
Computer

1995

イノベーションと成長を志向

19941997

1999

海外での直接販売・サポート体制を開始

1999

東京証券取引所
市場第一部における
業種変更「商業」から「電気機器」へ

2001
2006 20032005

2007 20152009

行動規範として「TEL Values」制定

2011

2013

東京エレクトロン コーポレート
ガバナンス・ガイドラインを制定

2007

人材開発強化のため「TEL UNIVERSITY」設立

熱処理成膜

枚葉成膜

TELINDY PLUS TM Trias + TM

2019

シリコン酸化膜
繰り
返し

エッチング

プラズマエッチング

枚葉洗浄NT333TM

CLEAN TRACKTM
LITHIUS ProTM Z

TactrasTM /EpisodeTM ULCELLESTATM -

配線形成

配線前の
トランジスタ( 素子 ) の完成

フォトレジスト

フォトレジスト塗布 露光TOKYO ELECTRONINTEGRATEDREPORT 2021
東京エレクトロン
統合報告書 2021

“デジタル×グリーン”〒107-6325
東京都港区赤坂5-3-1 赤坂 Bizタワー
Tel.03-5561-7000
www.tel.co.jp

TELは、東京エレクトロン株式会社の日本およびその他の国における登録商標または商標です。

PR59-229

コーポレートメッセージとしてTechnology Enabling
Lifeを制定

2023

DigitalConsumerElectronics

Mobile Phone

洗浄

塗布・現像

ウェーハ
酸化膜形成・窒化膜形成

新たなビジョンと中期経営計画を策定表紙のイメージ

企業価値のさらなる向上を目指し中期経営計画を策定

2023

東京証券取引所プライム
市場に指定替え

創立 60 周年

Personal
Computer

ALD

シリコン窒化膜2019 20222021

Big Data■ ウェーハ処理プロセス ( 前工程 ) ■ 検査・組み立てプロセス ( 後工程 )リソグラフィ
(フォトレジスト塗布・現像 )(Atomic Layer Deposition)

統合報告書の発行を開始

新生TELとして再出発 (ビジョン、
中期経営計画の策定、コーポレー
トロゴ刷新)

半導体製造プロセスおよび当社の主要製品
成膜2015 2021 2017

東京エレクトロン株式会社

テル・サームコ (株) で拡散炉の国内生産を開始

1993

サービスや製造を担う会社の設立など国内グループ体制
を強化、事業のグローバル化を推進するため世界各国に現地法人を設立

1980

1968

半導体の代表的な用途の変遷

1977 19781979

02020s ~

東京エレクトロン 統合報告書 2021

エレクトロン 研 究所を設立

本格的にメーカーへ移行

1969
1964

2000s ~

1990s ~枚葉成膜

Trias + TM
層間絶縁膜
金属膜

現像

エッチング

配線形成

検査

再配線形成

プラズマエッチング

ウェーハプローバ

塗布・現像

TactrasTM /EpisodeTM UL

PrexaTM /CellciaTM

CLEAN TRACKTM TELINDY
LITHIUS ProTM AP PLUSTM

パッケージング・検査

熱処理成膜

金属膜

ウェーハボンディング /デボンディング

DRAM

ロジック

SynapseTM V /SynapseTM Z Plus

ウェーハ /
ダイシングフレームプローバ

半導体
パッケージングの完成

WDFTM 12DP+

3D NAND

レジスト剥離・洗浄

CMOS

イメージセンサー

素子分離形成・ゲート形成

7

東京エレクトロン 統合報告書 2024

ゲート電極

コンタクト形成

多層配線形成ウェーハ検査

不活性膜塗布・現像

集積回路の完成

支持基板貼り合わせ・
剥離検査

パッケージング・
組み立て

東京エレクトロン 統合報告書 2024

8

Chapter

1

東京エレクトロンについて継続的な企業価値の向上に関する重要指標ハイライト
当社では、中長期的な利益の拡大と継続的な企業価値の向上において重要である経営上の指標を明確にし、モニタリングや分析を実施することにより、事業活動における方針の決定やさまざまな判断をおこなっています。
売上高と売上総利益率

営業利益と営業利益率

売上高 ( 億円 )研究開発費

特許保有件数※6

営業利益 ( 億円 )売上総利益率 (%)

40.1
1 1,272

20,03840.4
13,99122,09045.5

営業利益率 (%)

18,305
45.4
44.6

5,992
21.0

29.9

22.9
3,206

1,91 1

6,177

4,562
28.0
24.9

1,202

1,366

2,028

(件)

( 億円 )

1,582

18,137

18,692

19,5722020.32021.32022.321,64523,2492,372

2020.32021.32023.3 2024.3

2022.32020.32021.32022.32023.3 2024.3

2020.32021.32022.32023.3 2024.3

2023.32024.3

お客さまの設備投資の調整により売上は減少したものの、売上総利益率

市場の調整期においても、将来に向けた研究開発投資を継続し、営業利

2024 年 3 月期は 2,028 億円の研究開発投資を実施。中期経営計画の目は、高利益率製品の売上増加により過去最高水準を維持

益と営業利益率は減少標である 1 兆円に対して順調に進捗。さらなる成長投資として、2025 年 32024 年 3 月末時点の特許保有件数は 23,249 件であり、昨年に引き続き半導体製造装置業界でNo.1 。量と質の両面で競争力のある知的財産権ポート月期からの5 年間で1.5 兆円以上の研究開発投資を計画

フォリオを構築し、知的財産領域における優位性をグローバルレベルで維持※6 2020 年3 月期~2022 年3 月期は社内データ、2023 年3 月期~2024 年3 月期はLexisNexis®PatentSight®データに基づき作成

親会社株主に帰属する当期純利益とROE※1
親会社株主に帰属する当期純利益 ( 億円 )ROE (%)

4,370
37.2

顧客満足度調査「大変満足」
・「満足」回答割合※7( 億円 )

4,715
32.3

26.5
21.8

フリーキャッシュ・フロー※2

2,429

3,494

3,639

(%)

93.3

96.7

100.0

100.0

100.0
0.27

21.8

1,852

3,196

労働時間20 万時間当たりの人身事故発生率 (TCIR※8)

0.33

0.23

2,177

1,995

0.30

0.15
826

2020.32021.32022.32023.32024.32020.32021.32022.32023.3 2024.3

営業利益の減少に伴う親会社株主に帰属する当期純利益は減少に加え、売上債権の回収が進んだものの、親会社株主に帰属する当期純利益の減少、

自己資本の増加により、ROEは減少

および将来の市場成長に対応するための設備投資の増加により、前期比減少※1 ROE (自己資本利益率)＝親会社株主に帰属する当期純利益÷期首・期末平均自己※2 フリーキャッシュ・フロー＝営業活動によるキャッシュ・フロー＋投資活動によるキャッシュ・フロー (定期預金および短期投資の増減を除く)

資本×1001 株当たり当期純利益と1 株当たり配当金※3 ※4

総還元額と総還元性向

1 株当たり当期純利益 ( 円 )1 株当たり配当金 ( 円 )2022.3 2023.3

2024.3520.73390.19467

1,007.82

130.8

2,679

2,421

2023.32024.32024 年 3 月期は前期に引き続き「大変満足」・「満足」の回答を選択した割合
100%を達成。今後もお客さまにとって唯一無二の戦略的パートナーであること「Safety First」をスローにより、半導体製造装置業界トップクラスの0.15 を達成。

を目指し、創業以来の重要テーマである顧客満足のさらなる向上に取り組む

ガンに、中期経営計画の目標である0.10 以下に向けてさまざまな活動を実施※7 ご回答いただいたすべてのお客さまのスコア平均値を設問ごとに算出※8 TCIR: Total Case Incident Rate

事業所における再生可能エネルギー使用比率

社員の定着率※9

91

3,024

2,193

2024 年 3 月期は、安全教育の強化や装置安全設計への継続的な取り組みなど

90

(%)

97.5

97.4

97.5

95.8

96.1

2020.32021.32022.32023.3 2024.3

60

570

393

2021.3 2022.3

(%)

83.1

1,219

260

56.8
50.2

2021.32020.3

総還元性向 (%)

783.752020.32021.3

総還元額 ( 億円 )935.95196

2020.32022.32023.32024.32020.3 2021.3

50.2

2022.32023.3 2024.3

2
2020.322021.32022.32023.3 2024.3

親会社株主に帰属する当期純利益の減少により、1 株当たり当期純利益、支払配当金額は減少したものの、自己株式の取得※5 により総還元額は2024 年3 月期の使用比率はグローバルで90% (日本国内は100%)。再生

1 株当たり配当金も減少

前期比増加

可能エネルギー未導入地域への導入を推進するなど、新たに設定した事出の源泉であるとの認識のもと、社員エンゲージメントのさらなる向上を業所のCO2 総排出量85%削減 (2019 年3 月期比、2031 年3 月期まで) の達目指して継続的かつ効果的に施策を展開※3 いずれも株式分割反映後の数値※4 連結配当性向: 50%。ただし、1 株当たり年間配当金 50 円を下回らない。2 期連続して※5 自己株式の取得: 機動的に実施を検討

成に向けて取り組みを展開

2024 年3 月期はグローバルで97.5%の高い定着率を維持。社員が価値創※9 離職率のデータを用いて算出

当期利益を生まなかった場合は、配当金の見直しを検討

9

東京エレクトロン 統合報告書 2024

東京エレクトロン 統合報告書 2024

10

Chapter2

価値創造ストーリー

半導体製造装置事業の特徴

成長の原動力と強み

AIやIoTの普及に伴いデータ社会への移行が加速し、半導また、装置の安定稼動を支える付加価値の高い技術サービ

当社は、創業時より大切にしているステークホルダーとの信ンジ精神」を成長の原動力として培ってきました。これらの原体が担う役割はますます重要になっています。デジタル技術のスを提供していくことも重要です。そのために、AIの活用など

用・信頼を礎に独自のビジネスモデルを展開するとともに、「業

動力により創出される強みを当社の事業活動における優位性

活用がさらに拡がり、半導体の技術革新が進む中、それを支

デジタルトランスフォーメーション (DX) の推進も積極的にお界のリーディングカンパニーとして育んだ豊かな技術力」や、として最大限に生かすことでさらなる成長を図り、中長期的なえる半導体製造装置の重要性もより一層高まっています。

こなわれています。

「確かな技術サービスに基づくお客さまからの絶対的な信頼」、

利益の拡大と継続的な企業価値の向上に努めています。

半導体製造装置メーカーが継続的に事業を展開するためにこれらに加えて、部品・材料の供給、装置の組み立てや調は、さまざまな領域の専門性を駆使し、最高の性能を備えた

整、通関・物流などに関わるさまざまなサプライヤーとのパー装置を開発することが極めて重要です。そのためには、お客さ

トナーシップに基づくサステナブルなサプライチェーンの構築

まとの確固たる信頼関係のもと早期にニーズを把握し、中長も欠かすことはできません。さらに高性能・低消費電力の半導期視点での研究開発に取り組むとともに、最先端技術の創出

体開発への貢献や製造装置の生産性向上、環境負荷低減へに向けてコンソーシアムとの協働を進め、グローバルに研究の対応も半導体製造装置メーカーに求められています。

開発を展開していく必要があります。そして、これらの活動を

また「環境変化に柔軟かつ迅速に対応できる社員とそのチャレ

成長の原動力
原動力

1

原動力

2

原動力

3

業界のリーディングカンパニーとして育んだ豊かな技術力

確かな技術サービスに基づく
お客さまからの絶対的な信頼

環境変化に柔軟かつ迅速に対応できる社員とそのチャレンジ精神継続的かつ確実に実施するための設備投資と強固な経営・財

積極的な研究開発投資により自社開発

高品質かつ高効率なサービスの提供「企業の成長は人。社員は価値創出のおよびお客さまとの共同開発、また世界

により顧客満足の向上に努め、お客源泉」という考えのもと、社員のやる気

務基盤が不可欠です。

屈指のコンソーシアムとの協業を推進すさまにとって唯一無二の戦略的パーを重視した経営を推進し夢と活力のあることで革新的かつ多様な技術を創出

トナーとなるる会社を実現半導体の技術革新が製造装置市場の成長を牽引
強み

Only one
半導体の微細加工に必要な成膜、塗布・現像、エッチング、洗浄という成膜

連続した4 つのキープロセスに製品をもつ世界で唯一のメーカー

中長期視点での研究開発と、それを支える強固な経営・財務基盤

技術革新を実現する最高の性能を備えた装置の開発

エレクトロニクスやメカニクス、プロセス、
ソフトウエアなど
さまざまな領域の専門性

当社の製品群は各セグメントで強いポジションにあり、付加価値の高い
技術サービスの提供

いずれも市場シェア※2 1 位もしくは2 位を獲得
※2 当社推定 (2023 年)※3 各セグメントにおける当社の製品群: 拡散炉は熱処理成膜、バッチ成膜はALD (Atomic Layer Deposition) とCVD (Chemical Vapor Deposition)、

塗布・現像

1位

2位

1位

メタル成膜※3

1位

プラズマ
エッチング

ガスケミカル
エッチング

塗布・現像

2位

2位

ウェーハ
プローバ

洗浄※3

メタル成膜は枚葉成膜、洗浄は枚葉洗浄とバッチ洗浄をそれぞれ含む

世界装置出荷台数 ( 累計 ) 業界最大の92,000台 4
年間約 4,000~6,000台 4ずつ増加
約

展開する技術サービスとマーケティング
サステナブルな
サプライチェーンの構築

環境負荷低減への対応

No.1※5 2024 年3 月末時点。LexisNexis®PatentSight®データに基づき作成※※※4 2024 年3 月末時点

特許保有件数が半導体製造装置業界においてグローバルNo. 1

東京エレクトロン 統合報告書 2024

2位

バッチ成膜※3

世界最大の出荷実績を通じて培ったお客さまとの絶対的信頼関係のもと

11

EUV露光

1位

拡散炉※3

No.1

お客さまとの確固たる信頼関係

洗浄

半導体の進化に必要なEUV※1 露光用の塗布現像装置のシェアが100%

No.1 /No.2

求められる要件

エッチング

1 00%
※1 EUV: Extreme Ultraviolet。半導体業界では特定の波長13.5nmを使用した露光技術の総称

半導体製造装置メーカーに塗布・現像

23,249 件 5
※

A社
B社
C社
D社

東京エレクトロン 統合報告書 2024

12

Chapter2

価値創造ストーリー

マテリアリティ
り組む重要事項をマテリアリティとして位置づけ、毎年見直しをおこなっています。2024 年 3 月期には以下の特定プロセスに沿って、既存のマテリアリティをより細分化した内容に見直し、新たにマテビジョンの実現による特定したマテリアリティ

基本理念の実践
マテリアリティ
中長期的な利益の拡大と継続的な企業価値の向上)

リアリティを特定しました。

優先して取り組むべき利益の拡大と継続的な企業価値の向上を目指す上で、優先して取重要事項 マ(テリアリティ

当社はビジョンの実現による基本理念の実践を通じ、中長期的なClimate Change and Net Zero
気候変動とネットゼロ

Product Energy Efficiency

マテリアリティの特定プロセス

製品の環境性能

マテリアリティの特定にあたり、そのプロセスの検討については第三者である専門家の助言を受けています。

Best Products with Innovative Technology

環境分析・課題の抽出

社会における課題やSDGsの取り組み状況、事業を取り巻く環境、ステークホルダーとのエンゲー
ジメント結果※1、また当社の事業活動における重要リスク※2 などを分析し、マテリアリティ候補となる課題を抽出しました。

革新的な技術をもつBest Products

社会における課題● 気候変動、人権問題、地政学上の対立、サプライチェーンマネジメント、サイバーセキュリティ、
物価高騰など

付加価値の高いBest Technical Service

事業を取り巻く環境● データ社会への急速な移行に伴う半導体および半導体製造装置市場のさらなる拡大、地球環境保全への対応、人権尊重の取り組み、コーポレートガバナンスのさらなる強化など

顧客満足と信頼Best Technical Service with High Added Value

Customer Satisfaction and Trust

Supplier Relationship
サプライヤーリレーションシップ

抽出した課題について、ステークホルダーへの影響や関心を踏まえた「ステークホルダーにおける重要度」と、当社の継続的な企業価値の向上を見据えた「当社の業績や企業価値への影響度」との二軸で評価を実施し、マッピングをおこないました。

ステークホルダーにおける重要度

優先順位づけ・マッピング

製品の環境性能

コンプライアンスCompliance

Safety First Operation

Climate Change and Net Zero

Ethical Behavior

Information Security

Product Energy Efficiency
気候変動とネットゼロ

高い倫理観に基づく行動

安全第一のオペレーション

Best Products with Innovative Technology
革新的な技術をもつBest Products

Respect for Human Rights

Best Technical Service with High Added Value
付加価値の高いBest Technical Service

人権の尊重Supplier Relationship

サプライヤーリレーションシップ

人権の尊重

Employee Engagement
従業員のエンゲージメント

Quality Management

Safety First Operation
安全第一のオペレーション

Quality Management
品質マネジメント

品質マネジメントEnterprise Risk Management

エンタープライズリスクマネジメント

Compliance
Customer Satisfaction and Trust
顧客満足と信頼

当社の業績や企業価値への影響度

コンプライアンス

Ethical Behavior
高い倫理観に基づく行動

マテリアリティの特定

CEOが参加するコーポレートオフィサーズ・ミーティングにおける討議と決議、取締役会での報告と承認を経て、重要事項と評価した課題をマテリアリティとして特定しました。
加えて、継続的な企業価値の向上に関する重要指標※ 3 との関連性や取り組むSDGsについて確認をおこないました。
また、バリューチェーンにおける主なマテリアリティの取り組みを明確にしました。

Information Security
情報セキュリティ

Enterprise Risk Management
エンタープライズリスクマネジメント※ 1 ステークホルダーエンゲージメント P. 25-26

13

東京エレクトロン 統合報告書 2024

※2 リスクマネジメント P. 75-76

当社における意義

社会における意義

取り組むSDGs

ネットゼロの達成に向けた事
気候変動リスクの低減と新業や製品・サービスにおけるたな機会の創出
環境負荷の低減
製品の環境性能強化および 環境に配慮した製品の提供
プロセス性能との両立による地球環境の保全
革新的な技術をもつ付加価半導体の進化によるイノベー
値の高い製品の創出によるションの促進と社会の発展
優位性の確立お客さまの課題を解決する高半導体デバイスの歩留まり度なフィールドソリューション
向上と装置稼動率の最大化の提供により事業機会を拡大
唯一無二の戦略的パートナー
投資対効果の最大化や共創として顧客満足を追求し絶対による相互利益の拡大的な信頼関係を構築
サプライチェーン全体におけ開発や改善、品質向上などのる健全性の維持や競争力の活動を協業により推進
強化
事業活動における人権リスク 差別や不平等、労働や安全の低減と個人の尊厳の尊重 などの課題の解決
個人が能力を最大限に発揮
ステークホルダーに有益なしいきいきと活動ができる環
さまざまな価値を提供
境の構築

情報セキュリティ

Employee Engagement

従業員のエンゲージメント

Respect for Human Rights

マテリアリティの意義※ 3 継続的な企業価値の向上に関する重要指標 P. 17-20

安全を最優先とすることで持安全な社会の構築
続的なオペレーションを実現
品質優先のオペレーションに 品質向上による競争力の強よる経営効率の追求
化と新たな価値の創出
企業の信頼性と持続的な成長 コンプライアンス意識の向上の基盤として法令や規制およ やコンプライアンス文化のび業界行動規範などの遵守
醸成
社会的責任を自覚し従業員
公 正で秩 序 の ある社 会 のが誇りと幸せを感じることが形成できる企業を目指す
サイバー攻撃や情報漏洩な利便性を損なうことなく情報どへの対応によりデータの活の安全性を確保用と情報セキュリティの両立
事業上のリスクやその影響に産業や社会の中長期的な発ついて適切に対応することで展に貢献
持続的な成長を図る

東京エレクトロン 統合報告書 2024

14

Chapter2

価値創造ストーリー

中期経営計画
当社は「最先端の技術と確かなサービスで、夢のある社会の2023 年 3 月期にはさらなる成長を目指して「半導体の技術革発展に貢献します」という基本理念のもと、技術革新のスピー新に貢献する夢と活力のある会社」という新たなビジョンを掲

ドが速いエレクトロニクス産業の中で半導体製造装置のリー

げるとともに、中期経営計画を発表し、その達成に向けたさま

ディングカンパニーとしてビジネスを積極的に展開しています。

ざまな取り組みを推進しています。

財務責任者メッセージ
当社はビジョンの実現と財務目標の達成に向けて、以下の戦略

川本 弘

や政策を実践するとともに、資本市場との対話を通じて企業価常務執行役員ファイナンス本部
ディビジョンオフィサー

値・株主価値の向上に寄与してまいります。

財務目標

1 成長戦略

中期経営計画においては将来の成長に向けて、ワールドクラ
スの営業利益率とROE (自己資本利益率) のさらなる向上をを常に追求し、中長期的な利益の拡大と継続的な企業価値の向上を目指していきます。

目指し2027 年 3 月期をターゲットとした財務目標を設定しまし(達成時期: 2027 年3 月期)

1 兆8,305 億円

3 兆円以上チェーンにおけるマテリアリティを軸としたさまざまな取り組み

営業利益率

24.9%

35%以上

を進めるとともに、Best Products、Best Technical Service

ROE

21 .8%

30%以上

今 後も大きく成 長し続けることが 予 想される中、バリュー

売上高

売上高 3 兆円以上、営業利益率 35%以上、ROE30%以上を2027 年3 月期までに達成する中期財務目標を設定

財務目標

2024 年3 月期実績た。半導体の重要性が一段と高まり、半導体製造装置市場が●●前中期経営計画で達成した営業利益率 (29.9%)、資産効率をさらに高め、キャッシュ・フローの拡大に努めることで、ROE向上など高い資本効率を追求●

近年の高い利益成長の実績と将来に向けたさらなる成長への期待を背景に、当社の時価総額は高い伸びを示しており、2024 年 3 月末時点の時価総額は東京証券取引所プライム市
場第3 位となりました。また2024 年3 月末時点のPBR (株価純資産倍率) は 10 倍以上の水準となっております。同時に当社
が掲げる積極的な株主還元方針、高水準の成長投資、経営戦創出したキャッシュを社会の持続的な発展を支える半導体略に基づく優秀な人材の確保および育成、お客さまやお取引の技術革新を生み出すための成長投資、人材投資に活用

先さまとの協業やその成果など、当社の企業価値が資本市場で評価された結果、純資産と比較して時価総額が大きく増加しこれらに加え、2025 年 3 月期からの 5 カ年計画として、以下

主な取り組み※1●●の内容を 2024 年 2 月に公表いたしました。今後もさらなる成当社が得意とする分野や蓄積された技術、経営ノウハウが装置のサポートに備え、遠隔保守サービスおよび装置の稼動長に向けたさまざまな取り組みを加速してまいります。

生きる分野でビジネスを展開

データや A I を活用した予知保全など、高効率かつ高付加価●

1.5 兆円以上となる積極的な研究開発投資

将来、お客さまが必要とする高付加価値のnext-generation

値サービスの構築にも注力●

研究開発および生産能力の拡大、生産性向上に向けた 7,000

productsをいち早く市場に投入し、最高水準の技術サービ●●

E-COMPASSを展開。製品や事業所における環境への取り

2023 年 3 月期からの 5 年間で 1 兆円以上の積極的な研究開

組みを強化すべく、2031 年 3 月期までの中期環境目標とそ

発投資を実施の達成に向けたロードマップを策定し、さまざまな活動を実

当社がこれまで出荷した業界最多となる約 92,000 台※ 2 の施。また 2040 年※ 3 までのネットゼロ達成に向けて、温室効装置をもとにパーツ販売やアップグレード改造、稼動率向上

果ガスの排出量実質ゼロを実現する取り組みを推進に取り組み、お客さまが生産するデバイスの歩留まり向上な※1 これらの取り組みに加え、さらなる高い利益の創出と企業価値の向上を目指し、2025

どの課題解決に努めるとともに、これらの高度なフィールドソ

研究開発投資: 1.5 兆円以上、設備投資: 7,000 億円以上、人材採用: グローバルで拡大を図る。また今後、累積 100,000 台以上となる出荷済

年3 月期以降の5 年間の成長投資、人材投資を計画。

10,000 名の採用 (5 年累計)
※2 2024 年3 月末時点
※3 2023 年12 月にネットゼロの目標達成年を2050 年から2040 年に前倒し

5

2 財務戦略●

事業拡大を見据えた運転資金の確保による経営の安定化●

強固な財務体質の維持●

適切なキャッシュアロケーション、バランスシート・マネジ
メントの追求02014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

4 株主還元策●

株主さまへの配当については業績連動型を基本とし、親会社株主に帰属する当期純利益に対する連結配当性向

当社はこれまで半導体製造装置業界におけるリーディングカ

50%を目処とする※●

自己株式の取得については現状のキャッシュポジションやどに鑑み、機動的に実施

財務目標 (2027年3月期): 売上高 3兆円以上、営業利益率 35%以上、ROE 30%以上

価値の向上に努めていきます。そして中期財務目標の具現化に

営業利益率
キャッシュ・フローの拡大●

付加価値の高い次世代装置の継続的な●業務効率化、生産平準化および仕様･部品

ROE●

高度なフィールドソリューションの提供を通●社員エンゲージメントの向上

じてアフターマーケットにおける収益拡大●

ワーク・ライフ・バランスの実現●

安全性向上: TCIR 0.10以下

資本効率の追求
適切なキャッシュアロケーションとバラン
スシート・マネジメントの標準化による生産性向上創出

東京エレクトロン 統合報告書 2024

グローバルで累計 10,000 名の人材採用

つ分野でさらなる事業の拡大を追求することで、中長期的な企業●※4 SAM: Served Available Market

10

中長期的な成長投資資金、株価水準、総還元額の状況な

SAM※4の拡大およびシェア向上

研究開発費の投入

15

短中長期の利益の拡大と継続的な企業価値の向上●●( 兆円 )

資に向けてキャッシュを有効活用し、高い成長ポテンシャルをも

売上高

●

●

ンパニーとして大きな成長を遂げてきました。今後も次の成長投

半導体の技術革新に貢献する夢と活力のある会社

ビジョン■ 時価総額の推移

億円以上の設備投資

サプライチェーン全体における地球環境の保全を目指した

スを提供

リューションの提供を通じてアフターマーケットにおける収益

15

●

ました。

●

資産効率の追求
生産･スタートアップリードタイム短縮、適正在庫水準の追求、
設備投資効率の向上

向けて、これをサポートする財務戦略を実行してまいります。

※ ただし 1 株当たりの年間配当金は 50 円を下回らないこととし、2 期連続で当期純利益を生まなかった場合は、配当金の見直しを検討

ワールドクラスの中期財務目標を達成し、高水準の配当と機

3 資本政策
●自社の企業価値の的確な把握と株価や時価総額の評価●

資本コストや資本収益性を意識した最適な資本構成の実現●

キャッシュ・フロー拡大に基づく継続的かつ積極的な株主還元の実行

動的な自己株式の取得による株主還元を通して株主価値を高めていきます。
今後もこれらの戦略や政策を確実に実行することにより、中長期的な利益の拡大と継続的な企業価値の向上に努めてまいります。
東京エレクトロン 統合報告書 2024

16

Chapter

価値創造ストーリー

2

継続的な企業価値の向上に関する重要指標
中期経営計画において、財務およびサステナビリティに関する指標を「継続的な企業価値の向上に関する重要指標」として明確にしています。2024 年3 月期には、これらの重要指標と関連する主なマテリアリティを確認しました。

対象分野

財務

CEOが参加する四半期レビュー会議にて定期的に進捗状況やアクションプランの確認をおこない、各指標における責任者のもとさまざまな活動を展開しています。

指標

達成時期

2024 年3 月期実績●

売上高: 3 兆円以上

2027 年3 月期●

1 兆8,305 億円●

営業利益率: 35%以上

2027 年3 月期

●

24.9%

●

ROE: 30%以上

2027 年3 月期

●

21.8%

関連する
主なマテリアリティ

今後の取り組み

中期経営計画 P. 15-16

持続的成長を見据え、積極的な研究開発・設備投資を継続
開発効率のKPI化とその運用● I T システムの開発による開発リスクの可視化やシミュレーションの実施● 最先端装置の導入やDXの実装などによる開発基盤のさらなる強化
●

研究開発

●

●

5 年間で 1 兆円以上の研究開発費の投入による付加価値の高い
next-generation productsの継続的な創出
CO2 総排出量: 70%削減 (2019 年3 月期比) ※※ 2025 年3 月期より目標変更 「CO2 総排出量: 85%削減 (2019 年3 月期比)」

事業所

環
境

2031 年3 月期●

研究開発費 2,028 億円(2023 年3 月期からの累積3,940 億円)

75%削減
90%

●

再生可能エネルギーの継続的な供給の確保や非化石証書購入の推進●

各事業所におけるエネルギー使用量 (原単位): 前期比 1 % 削減

毎期●

1 1 事業所中、2 事業所において達成●

原単位とエネルギー使用量の連動について再確認●

各事業所における水使用量 (原単位): 各基準期水準を維持

毎期●13 目標中、10 目標において達成●

水使用量削減に関するさらなるアクションの立案と実施

2027 年3 月期●

18.4%削減●

モーダルシフトと共同配送の拡大やEV車の導入●

通期77.6% (第4 四半期73.6%)

STW (Strong Triple Wall) 梱包の標準化とお客さまへのさらなる展開●●

モーダルシフトおよび共同配送のさらなる推進による物流全体 (自社配送分) の製品の木材梱包の使用比率を50%以下に削減 (半導体製造装置の梱包)

ウェーハ 1 枚当たりのCO2 排出量: 55%削減 (2022 年3 月期比)※※ 2024 年3 月期中に「ウェーハ 1 枚当たりのCO2 排出量: 30% 削減 (2019 年3 月期比)」から目標変更●

エンゲージメント・サーベイのスコア: 継続的な改善 (前回比スコア上昇)、
もしくは各地域における他社平均値を超えるスコアを達成

2024 年3 月期※※ 2025 年3 月期に延長

2031 年3 月期

●

●

24%削減

●

2023 年 3 月期に実施したサーベイ結果を解 ●析するとともに、直接社員の声を聞きながら各社ごとに改善プランを実行 (2024 年 3 月
期はサーベイの実施はなし)

毎回

エンゲージメント●

社員の定着率※ 日本: 99%
海外: 業界平均以上

毎期

日本: 98.8%● 海外: 業界平均以上 (95.8%)●

自立的なキャリア形成の環境整備と支援 (組織内でのコミュニケーションの充実、動機づけ、キャリア機会の提供、キャリア教育の推進など)● 新任マネージャー教育 ( 教育期間を 3 倍に
拡充)
●

●

キャリア

東京エレクトロン 統合報告書 2024●●

一人ひとりが上長や周囲のサポートを実感し、自分の将来 (キャリアパス) をイメージしながらやりたいことにチャレンジし成長することで、会社の成長や社会のために
価値創出できる環境を構築

●

●

の推進
海運に対応できる強化柱入りSTWの導入装置の省エネルギーのさらなる推進

各社の各組織におけるエンゲージメント課題に関する対策の実施を継続
グローバル共通の課題である「キャリア機会」に関する対策の検討および実施 (メンタリング、マネージャー向けコーチングトレーニングなど)

日本: 自己都合退職者の退職傾向や理由を分析し、対策を実施
中途社員に対する職場順応やオファー内容に沿った業務の遂行な
どのサポート強化● 海外: 各社別に自己都合退職者の退職傾向や理由を分析し、対策を実施●※ 定年などによる退職は除く

17

事業活動によるエネルギー使用量の見える化や省エネルギー化の推進
台湾、韓国、シンガポールにおける再生可能エネルギーの導入推進●

物流

ダイバーシティ、
エクイティ＆インク
ルージョン●

2031 年3 月期

CO2 排出量: 30%削減

ワーク・ライフ・
バランス●

再生可能エネルギー使用比率: 1 00%

●

社
員

●

●

●

製品

2027 年3 月期●

2027年3月期

有給休暇取得率 日本: ①80%
②90%
海外: 前期実績と同等以上

日本: ①2027年3月期②2031 年3月期
海外: 毎期

女性管理職比率 日本: 5%
グローバル: 8%

2027年3月期●●

日本: 80.6%
海外: 69.0% (前期実績65.6%)

日本: 3.1%● グローバル: 6.3%●

マネージャー向けワークショップの継続により、組織力向上の必要性を理解し行動変容を推進することについてのサポートを強化● 外部機関と連携して、「開発エンジニアのスキル管理」と「キャリアパス
の見える化」を3 カ年で推進● シニアオープンジョブ ※ の条件検討と、中堅層、マネージャー層を対象としたキャリア教育の実施●※ 当社グループにおける定年後再雇用の社員向けの社内公募制度●

休暇取得パターンの事例紹介など、
主にマネージャー層を対象に有給休
暇の取得促進に向けた啓発活動を実施

ポテンシャル人材に対し、外部研修や女性のネットワーク活用などの機会
を提供
● 各社、
各ビジネスユニットのKPIを設定●

東京エレクトロン 統合報告書 2024

18

Chapter2

価値創造ストーリー

対象分野

指標
●

サプライチェーン
マネジメント

サプライチェーンサステナビリティアセスメントの実施率※※ 2025 年3 月期より目標追加「アセスメント結果に応じた改善活動の実施」●

サプライチェーンBCPアセスメントの実施率※※ 2025 年3 月期より目標追加「アセスメント結果に応じた改善活動の実施」

達成時期

2024 年3 月期実績

資材系: 調達額の85%以上
物流系: 通関関連業者100%
人材系: 派遣会社および請負会社 (構内請負) 100%

毎期●

資材系: 調達額の85%以上

毎期●

資材系: 調達額の85%以上を達成
物流系: 通関関連業者100%を達成● 人材系: 派遣会社および請負会社 (構内請負) 100%を達成●

資材系: 調達額の85%以上を達成

関連する
主なマテリアリティ

今後の取り組み●●

アセスメント調査を踏まえた課題の把握と是正に向けた計画の確実な実施

アセスメント調査を踏まえた課題の把握と是正に向けた計画の確実な実施

現場巡視の強化
エルゴノミクス傷害※の防止対策● 安全教育体制の整備● 事故分析の強化と事故分析に基づく本質安全設計への
反映
●
●

安全

●

TCIR※ 0.10 以下 (業界グローバル 1 位)

※ TCIR: Total Case Incident Rate。労働時間20 万時間当たりの人身事故発生率

2027 年3 月期●

TCIR 0.15※ エルゴノミクス傷害:
人間が扱う機械や器具などが原因で疲れやストレスを感じ、業務に関連した筋骨格系障害を発症すること●

コーポレートガバナンス

常に最適で実効性の高い取締役会と攻めの経営執行体制を構築し、取締役会の実効性評価や機関投資家などからの意見を踏まえた課題に継続的に取り組むことで、中長期的な企業価値向上と持続的成長に向けた強固なガバナンスを実現
1. 実効性の高い取締役会を目指して● 監査役会設置会社 : 社外取締役比率 1/3 ( 女性 2 名 ) ※、監査役を含めた自由闊達な議論● オフサイトミーティング: 中長期的な戦略・課題などの議論 (年2 回)● CEO 報告: 取締役会でCEO自ら重要な業務執行状況を報告 (毎取締役会)● CEOミッション: 中期経営計画達成に向けたCEOミッションの共有● 代表取締役評価クローズドセッション: 代表取締役を除く取締役・監査役によるセッション(年 1 回)
2. 業務執行を支えるオペレーティングリズム● コーポレートオフィサーズ・ミーティング: 執行側の最高意思決定機関 (月1 回)● CSS (Corporate Senior Staff) ミーティング: 全社業務執行のグローバル横串の連携 (年4 回)● 四半期レビュー会議: 中期経営計画の進捗をモニタリング (年4 回)

1. 実効性の高い取締役会を目指して●

毎期※ 2025 年3 月期に「社外取締役比率1/3 (女性2 名)」から「社外取締役比率過半数」に変更●

リスクマネジメント

強固な経営基盤を支える実効性の高いリスクマネジメント体制の構築とさらなる改善●「Safety, Quality and Compliance. Our top priority. Itʼs our pride.」の標語を掲げ、リス
クマネジメントおよびコンプライアンス遵守を強化
本社コンプライアンス専任部署やチーフ・コンプライアンス・オフィサー、リージョナル・コン
プライアンス・ヘッドを設置するとともに外部機関によるアセスメントの実施や教育を展開※● 執行側の最高意思決定機関であるコーポレートオフィサーズ・ミーティング、および取締役
会への報告 (年2 回) を通じて監督・モニタリングを実施● 当社グループ全体において適切な対策を確実に実施するため、
リスクマネジメント委員会を中心に事業を遂行する上で想定されるリスク (2024 年3 月期は12 項目のリスク) を特定し、各社の活動に展開● 安全・コンプライアンス・リスクマネジメントに関する啓発活動を継続的に実施し、全役員・全社員一人ひとりの意識、および自律的かつ具体的な取り組みを人事評価に反映※ 2025 年3 月期に「本社コンプライアンス専任部署やチーフ・コンプライアンス・オフィサー、リージョナル・コンプライアンス・
ヘッドを設置するとともに外部機関によるアセスメントの実施や教育を展開」から「東京エレクトロングループの最高コンプラ
イアンス責任者であるチーフ・コンプライアンス・オフィサーと国内子会社および海外子会社のコンプライアンス担当責任者が緊密に連携し、重大インシデントの未然防止に向けた企業倫理・文化の継続的醸成およびコンプライアンス態勢確立」に変更

19

東京エレクトロン 統合報告書 2024

監 査 役 会 設 置 会 社 とし て、社 外 取 締 役 比 率 1/2(6 名中3 名) を維持。

過半数も視野に、指名委員会での活動を継続
第 61 期定時株主総会に提案する取締役候補者は、社外取締役比率が過半数 (7 名中4 名)● オフサイトミーティング2 回 (8 月、2 月)● 取締役会で原則毎回、CEOによる業務執行に関する重要事項を説明● CEOミッション: 取締役会メンバーと共有● 代表取締役評価に関するクローズドセッション: 2 回
2. 業務執行を支えるオペレーティングリズム● コーポレートオフィサーズ・ミーティング: 20 回
● CSSミーティング: 4 回● 四半期レビュー会議: 4 回

GRCツール※を用いたグループ全社のリスクマネジメント活動の定着と実行● 昨今のビジネス環境を踏まえて継続的にリスク項目の見直しを実施し、2024 年 3 月期は 12 のリスクを元にリスクマネ
ジメント活動を実践● リスクマネジメント委員会の開催、およびグループ各社のさらなる体制の強化に向けて、個社ごとのリスクマネジメント
委員会設置に向けた取り組みを実施● 倫理委員会、各社/現地法人との定期的な会議を通じたコンプライアンス組織体制の強化。外部機関によるコンプラ
イアンスアセスメントの導入検討● 倫理・コンプライアンス・リスクマネジメント研修の継続実
施 (新任グループリーダー・部長向け研修)

以下の事項に取り組み、定期的に進捗をレビューすることで、その実効性をさらに高めていく(取締役会の機能と役割)● 持続的な成長という将来展望から逆算し、中長期視点での当社のありたい姿を取締役会およびオフサイトミー
ティングで共有し、取締役会が果たすべき機能・役割やガバナンス体制の在り方について継続的に議論していく● 当社の企業価値向上につなげていく観点から、今後も取締役会のアジェンダ設定を適切におこない、中長期の成長戦略に対する目線合わせと戦略的な議論のさらなる充実を図る(執行体制のさらなる強化と後継者計画の加速)● 従来のコーポレートオフィサーが本部長を兼務する体制を改め、新たにディビジョンオフィサー制度を導入。これにより、CEOと視座をともにするコーポレートオフィサー
はより高度な経営課題に注力するとともに、次世代経営
人材を中心に構成されるディビジョンオフィサーが各本部の業務執行を統括する体制とする●

毎期

グル ープ 全 社での 実 効 性 の 高 いリスクマネジメント
PDCA体制の確立と、事業遂行において想定される重要なリスクの早期発見と対策の確実な実行● RBA監査および外部機関によるアセスメント結果を踏まえた必要なコンプライアンスプログラムの改善と推進● 当社グループ人材戦略を踏まえたリスクマネジメント・
コンプライアンス教育研修の計画的な実行と見直し (主な対象はマネージャーおよび中途社員・新卒社員)●※ GRCツール: 企業活動に関連するGRC (Governance・Risk・Compliance)
対応を統合することで、多層化・複雑化した企業の管理機能と収集される管理情報を体系的に整理し、適時に経営の意思決定に寄与する仕組み

東京エレクトロン 統合報告書 2024

20

Chapter2

価値創造ストーリー

半導体製造装置事業の展望
2023 年は半導体在庫の増加に加え世界的な半導体の調整

3D NANDの高積層化がさらに進み、半導体の技術革新を実現していくにあ

今後 500 層、1,000 層と積層数が増加したり、半導体の製造には大きく2 つのアプていくことが予想されます。これに伴い、ローチがあります。1 つは半導体の進化の高アスペクト比の深い穴や溝の加工を実代名詞でもある微細化で、チップ上での現するエッチング、犠牲膜の成膜と除去、半導体の集積度を高めていくものです。

3D構造における原子レベルの成膜技術などが必要となりま

もう 1 つはアドバンスドパッケージングです。これはAI向けデバ

す。メモリ容量の増加とともにデータ転送速度の高速化も求めイスにおけるプロセッサとHBMの組み合わせなど、複数のチッられており、その実現のためには周辺回路の性能向上が欠か

プや機能を1 つのパッケージに集積する技術です。アドバンスド

せませんが、メモリセル形成時の熱工程により生じる性能やスパッケージングはすでにさまざまなデバイスに適用されておケーリングにおける制約が問題となっています。これを解決す

り、今後もその範囲はさらに広がっていくことが予想されます。

るために、メモリセルと周辺回路を別々のウェーハで製造して当社は微細化向けのソリューション提供に加え、この技術におボンディングする3Dインテグレーション技術の量産化に向けた

けるウェーハボンディングも重視しています。前工程における開発がおこなわれており、またこれによりチップサイズの最適

NANDやCMOSイメージセンサー、およびパッケージング工程化も可能になります。当社は、これらの技術要求に応えるべく、

におけるHBMなどに適用されるウェーハボンディングを用い■ 半導体前工程製造装置 (WFE※) 市場が続きましたが、年後半には需給バランスが改善され、AI 向け
サーバーによる市場の成長やオンデバイスAIなどへの期待のAI

高まりとともに、半導体産業の成長ポテンシャルが再認識されデータセンターました。
今後、AIを中心としたさまざまなアプリケーションの拡大とモバイル

ともに、半導体市場および半導体製造装置市場はさらに成長
していくことが期待されます。

PC※ WFE: Wafer Fab Equipment。半導体製造工程には、ウェーハ状態で回路形成・検査をする前工程と、そのウェーハをチップごとに切断し、組み立て・検査をする後工程がある。半導体前工程製造装置は、この前工程で使用される製造装置のこと。また半導体前工程製造装置は、ウェーハレベルパッケージング用の装置を含む

1990

1995

2000 2005

2010

2015

2020

2025

2030

Source: TechInsights Inc. (1990-2023)

エッチング装置やALD

半導体デバイステクノロジーの進化と事業機会
半導体市場や半導体製造装置市場のさらなる成長を支えることが予想されます。当社は、幅広い製品ラインアップを生るのは、半導体デバイスにおける技術革新です。ロジック、

かし各プロセスの品質を最大化するとともに、プロセス間のイ

DRAM、NANDの各デバイスにおいては、さらなる微細化、高ンテグレーションにおいても高い付加価値をお客さまに提供す

積層化によるトランジスタ性能の向上や記憶容量の拡大に加ることで、半導体デバイスの技術革新に貢献します。

え、製造コストの低減や低消費電力化への要請が今後も高まロジック

アドバンスドパッケージングと3Dインテグレーション

NAND

DRAM

※ 装置、ウェーハボンディング/デボン

た3Dインテグレーションにおいては、前工程全体で培った技術

ディング装置のさらなる高性能化に努めています。

と経験を生かすとともに、ウェーハボンディング/デボンディン※ ALD: Atomic Layer Deposition

グ装置やレーザエッジトリミング装置の提供により、最先端デバイスやシステムレベルでの性能進化に貢献していきます。

Shift Left
当社は、製品開発プロセスの初期工程に、技術・人材・費用優位性の高い製品を提案することで、お客さまの製品デバイスなどのリソースを投じるShift Leftを重視し、お客さまと共創しの歩留まりと量産ライン装置稼動率の最大化に貢献していまた技術ロードマップを実現するための各種技術の開発や、未来

す。また、お客さまの工場や開発・研究所に早い段階で評価機の複数世代を見据えた研究に取り組んでいます。

を納入するオンサイトコラボレーションを推進し、技術開発か最先端のロジックデバイスにおけるトラ

DRAMにおいては、高アスペクト比 ※ 1

ンジスタ構造は、現在のFinFET※ 1 から新のキャパシタとコンタクトを形成する技術

たな構造 (GAA NS※ 2、CFET※ 3) へ移行の重要性がますます高まります。これらのShift Leftによる製品開発では、お客さまのご要望を早期にしていきます。パターニングの複雑化や、技術には、当社の成膜、エッチング、洗浄

把握し、フィードバックで得られた情報を技術開発に反映させら量産装置への反映までの早期化と開発効率の最大化を図っています。

さらなる微 細 化 の 実 現 に 向 け た 高NA装置が多く採用されています。今後、現在※ 4 リソグラフィ技術の量産への適用に伴い、ユニットプロの2 次元 (2D) 配置から新しい2D配置への構造変化や、メモリセス間の相互最適化の必要性がより一層高まります。また、配セルを縦方向に積層した3D DRAMへの移行が予想される中、線技術においては、Cuに代わる新規材料や、電源配線の抵抗

当社はこのような技術革新に貢献していくために、新たな製品

当社は、将来の成長を見据え積極的な投資をおこない、開の穂坂事業所において新開発棟を竣工しました。さらに、を低減させる裏面配線の開発が進められています。当社の前やソリューションを継続的に提供していきます。また、AI 向け

発体制のさらなる強化に努めています。これまで宮城技術革2025 年には東京エレクトロン宮城と東京エレクトロン九州に工程向け装置やウェーハボンディング/デボンディング装置は、の用途として、データ転送を広帯域におこなうことが可能な新センターや東京エレクトロン テクノロジーソリューションズ

おいて新開発棟の稼動を計画しています。

宮城技術革新センター(2021 年9 月竣工)

東京エレクトロン宮城
新開発棟(2025 年春竣工予定)

EUV※2 の需要が高まっています。

HBMはDRAMチップを積みこのような技術革新の実現に貢献します。

HBM※1 FinFET: Fin Field Effect Transistor。Fin (ヒレ) 状の3 次元 (3D) 構造のプロセス技術

上げて製造するため、ウェーハボンディング/デボンディング装※2 GAA NS: Gate All Around Nanosheet。FinFETの次世代技術※3 CFET: Complementary Field Effect Transistor。新構造のトランジスタ※4 高NA EUV: 次世代EUVを指し、NA (Numerical Aperture。開口数) を上げることにより解像できる線幅を短くする露光技術

開発体制のさらなる強化

置など、従来に比べてより多くのプロセスを実現していく装置が必要となります。当社はこのような最先端技術においてもお客さまと協働してプロセスをつくり上げ、それらをサポートする
ことで技術革新に貢献していきます。
※1 アスペクト比: ウェーハ上に形成されたパターンの深さと幅の比※2 HBM: High Bandwidth Memory

21

東京エレクトロン 統合報告書 2024

東京エレクトロン
テクノロジーソリューションズ
穂坂事業所 新開発棟
(2023 年7 月竣工)

東京エレクトロン九州
新開発棟(2025 年夏竣工予定)
東京エレクトロン 統合報告書 2024

22

Chapter2

価値創造ストーリー

価値創造モデル
当社は保有する資本を最大限に活用し (INPUT)、強みを生かしながらマテリアリティを軸とした事業活動によるバリューチェーンを展開しています。これにより創出される価値 (OUTCOME) をステークホルダーに提供します。そしてビジョンの実現による基本
理念の実践により中長期的な利益の拡大と継続的な企業価値の向上を目指しています。

INPUT (投入資本) 2024 年3 月期
財務資本

財務資本

17,601 億円
自己資本比率 71.1%
総資産24,564 億円

売上高

純資産

成長の原動力により創出された当社の強み
P. 12

製造資本
製造拠点 合計9 (国内6、海外3)製造オペレーションにおける長年培ったノウハウや実績

安全第一のオペレーション TCIR

研究開発投資据付・保守サービス

研究開発

装置の安定稼動を支援する、
付加価値の高いサービスを迅速かつ的確に提供

研究開発力を継続的に強化し、革新的な独自技術を

人的資本
従業員数
エンジニア比率

17,702 名
68.1%

タイムリーに創出

お客さま

知的資本
革新的で付加価値の高い独自技術

販売

調達・製造

お客さまの唯一無二の持続可能な戦略的パートナーとして、サプライチェーンのもと、最適なソリューションを提案

高品質な製品をより効率的に製造お取引先さま97.5%

価値創出の源泉である社員の成長意欲の向上とチャレンジ精神の発揮
女性管理職比率※6.3%

社員※ 高度専門職と定年後再雇用者を含む

顧客満足度調査「大変満足」
・「満足」回答割合※

100%

社会関係資本

事業活動を展開する地域における雇用機会の創出と国・地方自治体への納税

長年の実績に基づくお客さまとの信頼関係

TEL FOR GOOD※プログラム数

お取引先さまとの強固なパートナーシップ※ 当社の社会貢献活動を表すブランドネーム

29.2%(2023 年3 月期比)

水使用量

23 東京エレクトロン 統合報告書 2024と個人における相互信頼のもと存分に能力を発揮できる職場環境の創出

社会関係資本

サプライチェーンサステナビリティアセスメント改善率

102,260kL
1,542 千ｍ3

● 夢と活力に満ち、組織

エンゲージメントの高い社員によるステークホルダーとの信頼関係の構築

TEL UNIVERSITYによる人材開発

エネルギー使用量● 当社との協働による取※ 離職率のデータを用いて算出※ ご回答いただいたすべてのお客さまのスコア平均値を設問ごとに算出

自然資本の高いサプライチェー
ンにおける事業展開

り扱い製品やサービスの付加価値の向上

グローバルに活躍できる人材

業界団体における同業他社との連携

生産性の向上 (稼動率や歩留まり) や環境負荷の低減

● サステナブルで競争力

23,249 件

人的資本
定着率※

● 半導体の製造における1 位または2 位の製品ラインアップ

市場シェア

高品質かつ高効率なサービス

P. 13-14

さまざまな専門分野の知見を備えた人材

地域社会における事業活動の基盤と企業価値の向上

継続的な成長生産リードタイムの短縮

特許保有件数

マテリアリティ

半導体製造プロセスにおける幅広い知見と総合的な技術力

デジタル技術やナレッジマネジメントにより蓄積された装置関連データ

た利益の還元● 中長期的な成長の実現● お客さまの価値創造や

0.15

半導体製造における最適なソリューション

複数の領域における高い専門性とそれらを統合して製品化する能力

お客さまのご要望や技術動向

株主・
投資家さま

OUTPUT
半導体製造装置
フィールドソリューション

● 人材育成や雇用機会

地域社会● 法令や条例、業界行動75%削減(2019 年3 月期比、再生可能エネルギー導入などによるCO2 排出量 131 千t 削減)
自社以外のCO2 排出量 (ウェーハ 1 枚当たり)24%削減(2022 年3 月期比)廃棄物リサイクル率の創出、環境保全、納税などを通じた地域社
会の活性化や持続的
な発展

285 件

自然資本
自社のCO2 排出量

ビ ジョン の 実 現 に よ る 基 本 理 念 の 実 践

最先端技術を備えた高品質、高信頼性の製品

14 (国内7、海外7)
2,028 億円

● 事業活動により創出し92,000 台 (年間出荷台数 約4,000~6,000 台)

部品の標準化・生産の平準化

研究開発拠点 合計

影響

製造資本
累計出荷台数 約

知的資本

ステークホルダー

18,305 億円
営業利益率
24.9%
当期純利益
3,639 億円
ROE
21.8%
年間配当総額 1,824 億円 (連結配当性向50.1%)

新工場建屋や設備など製造に関する設備投資

製造基幹システム

IMPACTOUTCOME (創出価値) 2024 年3 月期

行政機関・
各種団体

規範などに遵守した事
業活動の展開● 当社との協働による産業や社会の課題解決や発展への取り組み

98.8%

東京エレクトロン 統合報告書 2024

24

Chapter2

価値創造ストーリー

ステークホルダーエンゲージメント
当社では、ステークホルダーとの対話の機会を積極的に設け相互コミュニケーションを図ることにより、ステークホルダーからの要請や期待を的確に把握し事業活動を展開しています。社会における役割と責任を確実に果たしていくことで、当社を取り巻くすべてのステークホルダーとの確固たる信頼関係の構築に努めています。

●

ステークホルダー
への提供価値

主なエンゲージ
メント機会●

当社は、経営ビジョンや成長シナリオを共有するとともに、株主・投資家さま
からいただいたご意見やご要望を経営に生かし、企業価値の向上を図る●

事業活動により創出した利益の還元●

中長期的な成長の実現による企業価値の向上●

決算説明会/中期経営計画説明会/IR Day●

IRカンファレンス/IRロードショー※/個別IR取材

●

株主総会

●

ステークホルダー
との関係性

お客さま

株主・投資家さま

ステークホルダーとの関係性

株主・投資家さまは、当社に資本を提供するとともに、建設的な対話や株主総会での議決権の行使を通して、株主・投資家さま視点でのご意見やご要望、当社への期待を明示

ステークホルダー
への提供価値

主なエンゲージ
メント機会※ IRロードショー : 株主・投資家さまを直接訪問するIR活動●

お客さまは、当社が提供する半導体製造装置を購入するとともに、それら装置のメンテナンスなどに必要なサービスを利用
当社は製品やサービスおよびソリューションの提供のみならず、お客さまと複数世代にわたる技術ロードマップを共創し、共同で技術開発を実施●

革新的な技術をもつBest Products●

付加価値の高いBest Technical Service●

安全と品質を重視し、環境に配慮した製品やサービス●

多様なアプリケーションに対応するソリューション

●

技術交流会

●

共同開発

●

顧客満足度調査●●

ステークホルダー
への提供価値

主なエンゲージ
メント機会●

ステークホルダーとの関係性

当社は事業を展開する国や地域において、法令や条例、業界行動規範などを遵守した事業活動をおこなうとともに、社会の要請を的確に捉え、課題解決や発展に貢献●

産業や社会の課題解決や発展に貢献するソリューション

●法令や条例、業界行動規範などを遵守した事業活動●

政府・行政機関との連携●

国際的なイニシアティブやNGOなどとの協働●

業界団体における活動

お取引先さま行政機関・各種団体

ステークホルダーとの関係性

行政機関・各種団体は、法令や条例、業界行動規範などの遵守を企業に求めるとともに、企業と連携し産業全体および国や地域レベルでの発展を目指す●●

ステークホルダー
への提供価値

主なエンゲージ
メント機会

お取引先さまは、当社の事業運営において必要な資材や人材、また通関やロジスティクスなどの役務を提供
当社は、お取引先さまが提供する資材や役務などを購入するとともに、それらの開発や改善および品質向上に協働して取り組む。また労働、環境、安全衛生、倫理などに配慮したサステナブルなサプライチェーンを構築
当社との協働による製品やサービスのさらなる付加価値の向上および社会課題への取り組み●

半導体製造装置市場における事業機会●

サプライチェーン全体における健全性の維持や競争力の強化●

生産動向説明会●

TELパートナーズデイ/TEL E-COMPASS Day●

サステナビリティアセスメント●

STQA※監査※ STQA: Supplier Total Quality Assessment●

ステークホルダーとの関係性

主なエンゲージ
メント機会

25 東京エレクトロン 統合報告書 2024

ステークホルダーとの関係性

当社は事業を展開する地域において雇用機会の創出や環境保全の取り組み、納税などにより、地域社会の発展に貢献●

人材育成と雇用機会●

地域における環境保全の推進●

納税による財務的な貢献●

TEL FOR GOOD (社会貢献活動)●

事業所見学会

●

環境報告会

社員

地域社会

ステークホルダー
への提供価値●

地域社会は地場産業の発展や人材の育成などを図り、地域社会としての価値向上に努める●●●

ステークホルダー
への提供価値

主なエンゲージ
メント機会

社員は、個々の能力を生かし、また教育機会の活用などにより成長を図ること
で、企業価値の向上に寄与
当社では社員のやる気を重視した経営のもと、エンゲージメントの向上を推進
夢と活力に満ち、組織と個人における相互信頼のもと多様性を尊重し存分に能力を発揮できる職場環境●

キャリア形成やスキルアップの機会●

公正な人事評価と成果に見合った報酬

●

社員集会

●

グローバル・エンゲージメント・サーベイ●

研修やワークショップ

東京エレクトロン 統合報告書 2024

26

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

バリューチェーンの取り組み

当社の特性を生かした優位性の高いビジネスモデルを構築し、マテリアリティを軸とした事業活動によるバリューチェーンの展開に
より新たな価値を継続的に創出しています。

研究開発

調達・製造

販売

据付・保守サービス

研究開発力を継続的に強化し、革新的な独自技術をタイムリーに創出

持続可能なサプライチェーンのもと、高品質な製品をより効率的に製造お客さまの唯一無二の戦略的パートナーとして、最適なソリューションを提案

装置の安定稼動を支援する、
付加価値の高いサービスを迅速かつ的確に提供

Climate Change and Net Zero

Climate Change and Net Zero
気候変動とネットゼロ

気候変動とネットゼロ●

新技術の開発P. 32●

お取引先さまとのコミュニケーション●

環境負荷低減の取り組み

バリューチェーンにおける主なマテリアリティの取り組み●

新技術の開発

P. 31

P. 32

持続可能な調達戦略●

お取引先さまとのコミュニケーション●

環境負荷低減の取り組み

コンソーシアム・アカデミアとの協業
マーケティング

P. 32

新技術の開発P. 32●

多様化する半導体市場への展開●

顧客満足向上の取り組み

P. 31

Customer Satisfaction and Trust

P. 39

装置のライフサイクルを延長するサポート

P. 43

P. 40

Best Technical Service with High Added Value
付加価値の高いBest Technical Service
●

P. 35

P. 36

ワールドクラスの製造オペレーション●

グローバルオペレーションの展開●

顧客満足向上の取り組み

P. 39

●

P. 40

P. 43

P. 44
P. 44

Customer Satisfaction and Trust
顧客満足と信頼●安全第一のオペレーション

幅広い製品ラインアップを生かした提案活動●

多様化する半導体市場への展開●

顧客満足向上の取り組み

ワールドクラスの製造オペレーション

付加価値の高いサービスの推進

お客さま向けトレーニングのグローバル展開

顧客満足と信頼Safety First Operation●

装置のライフサイクルを延長するサポート

●

P. 35

グローバルオペレーションの展開

持続可能な調達戦略

フィールドエンジニアのグローバル化と顧客対応力の強化 P. 43●

Customer Satisfaction and Trust●●

顧客満足と信頼●

P. 40

Best Technical Service with High Added Value

P. 35

P. 31

●

幅広い製品ラインアップを生かした提案活動●

従業員のエンゲージメント●●

気候変動とネットゼロ

Employee Engagement

革新的な技術をもつBest Products
研究開発力の強化

革新的な技術をもつBest Products

付加価値の高いBest Technical Service●

Best Products with Innovative Technology●

Climate Change and Net Zero●

サプライヤーリレーションシップ

製品の環境性能
研究開発力の強化

P. 36

Supplier Relationship

Product Energy Efficiency

●

P. 35

Best Products with Innovative Technology

P. 39
P. 39

●

P. 40
●

P. 40

フィールドエンジニアのグローバル化と顧客対応力の強化 P. 43
お客さま向けトレーニングのグローバル展開

P. 44

P. 35
P. 35

Safety First Operation

Safety First Operation

安全第一のオペレーション

安全第一のオペレーション

Quality Management
品質マネジメント●

マーケティング

P. 32

●
●

持続可能な調達戦略●

ワールドクラスの製造オペレーション

顧客満足向上の取り組み

●

P. 40

P. 35

Quality Management

Quality Management
Enterprise Risk Management

品質マネジメント

品質マネジメント

エンタープライズリスクマネジメント●

機械学習を用いたAIによるプロセス開発

P. 32

●

持続可能な調達戦略

バリューチェーンにおけるサステナビリティの取り組み
27 東京エレクトロン 統合報告書 2024

P. 44

P. 35

Quality Management
品質マネジメント

お客さま向けトレーニングのグローバル展開

P. 35

●

幅広い製品ラインアップを生かした提案活動●

顧客満足向上の取り組み

P. 40

●

P. 39
●

フィールドエンジニアのグローバル化と顧客対応力の強化 P. 43
付加価値の高いサービスの推進

P. 44

P. 45-78

東京エレクトロン 統合報告書 2024

28

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

バリューチェーンの取り組み

研究開発

知的資本

投入する
経営資源

知的資本

研究開発投資研究開発拠点142025 年3 月期から5 年間で

1.5

兆円以上

人的資本
半導体製造装置に関するさまざまな専門分野の知見を備えた人材(国内7、海外7)

差別化ポイント
戦略的な研究開発
●
●

●

協業体制

グローバルに展開するマーケティング●

サービスサポートの活動を通じて技術動向やお客さまのニーズを早期に把握し製品の企画開発に反映
既存の事業に関連した短・中長期的な開発戦略の
策定と実施

●
●

国内外の開発拠点、事業本部、
Corporate Innovation本部の密接な連携
お客さまとの未来の複数世代を見据えた研究開発
コンソーシアム・アカデミア、お取引先さまなどとの
多様な協業

開発効率
●

デジタルトランスフォーメーション (DX) の推進によりAIを駆使したデジタル技術による開発効率の追求と新たな価値の創造

市場や技術の動向とお客さまのニーズを早期に把握し、社内外の知見の活用とともにグローバル

productsを創出します。

●

半導体製造装置業界においてグローバルNo. 1 の特許保有件数と知的財産マネジメントの展開

創出価値な協業を通じて、要素技術から量産製品までの研究開発を効率的に展開します。将来を見据えた独自 性 の 高 い 技 術を開 発し、半 導 体 の 技 術 革 新 に 貢 献する付 加 価 値 の 高 いnext-generation

知的財産

最先端の半導体製造に寄与する

高スループット、高稼動率、革新的で付加価値の高い

省スペースなどにおいて独自技術優位性の高い装置

ネットゼロの達成に貢献する

環境性能

中長期的な価値創造における重要テーマ

Shift Leftの推進による付加価値の高い技術・製品のタイムリーな開発
開発効率のさらなる追求と人材育成の強化
さまざまな領域における専門性の有機的な統合による、最高の性能を備えた新規製品や新機能の開発

29 東京エレクトロン 統合報告書 2024

関連する主なリスク項目

リスクマネジメント P. 75-76

リスク 2

リスク 9

リスク 11

研究開発

知的財産

人材

東京エレクトロン 統合報告書 2024

30

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

研究開発における主なマテリアリティの取り組み
マーケティング

研究開発力の強化
当社では、半導体の技術革新に必要な付加価値の高いnext-

DXを研究開発において推進しています。今後、2025 年 3 月期

当社では、デバイス技術やお客さまの製品ロードマップ、競め、事業本部のnext-generation productsを組み合わせたク

generation productsを継続的に創出しタイムリーに市場に投からの 5 年間で1.5 兆円以上の研究開発費を投入し、これらの活合分析をもとに、事業本部やアカウントおよびコーポレート組

ロスBUでのインテグレーションや事業本部の製品ポートフォリ

入するため、国内外の開発拠点や、事業本部およびCorporate

動を継続し加速させていきます。また、研究開発費とその成果

織のマーケティング部門がそれぞれ適切に役割を果たし相互

オに含まれない新市場向けの先進的な新製品の企画、またそInnovation本部がそれぞれの独自性を生かし、必要な領域で物の売上への貢献度をモニタリングすることで、過去5 カ年の研に連携することで、中長期経営計画の実現を目指しています。

れらの企画に基づくソリューションの提案をおこないます。

連携を取りながら技術開発や技術融合を展開しています。要素

究開発費とその後5 カ年の売上高を用いて開発の効率性を確認

事業本部のビジネスユニット (BU) に所属するマーケティン

事業環境の変化が著しい半導体業界においては、状況に合技術から量産製品までの開発体制を構築し、AI技術を活用したし、さらに開発効率を高める活動もおこなっています。

グ部門は、各BUのターゲット市場におけるお客さまのニーズをわせたタイムリーな方針変更をその都度実施する柔軟性が必

各開発拠点と事業本部では、先の世代を見据え革新的な技

満たす先進的なnext-generation productsの企画や、それに要です。それぞれのマーケティング部門が協力して活動を展開

19.4

術の開発に取り組むとともに、周辺技術に関わる研究開発も進基づくプロモーション活動を展開します。一方、アカウントおよすることにより、市場ニーズを先取りしお客さまの製品に貢献

1,911 2,028

めています。Corporate Innovation本部では、製品領域ごとのびコーポレート組織に所属するマーケティング部門は、お客さするとともに、当社の製品競争力の向上およびShift Leftの推横断的な取り組みを展開するとともに、全体を俯瞰して研究開

まにおける将来のHVP (High Value Problem) を解決するた進につなげています。

■ 研究開発費と開発効率※の推移
研究開発費 ( 億円 )18.1

開発効率 ( 倍 )

15.1
10.5
713

9.8
762

9.6
838

11.2

12.5

13.3

1,139

1,202

19.7

1,582

1,366

971

発の推進と最適化を図っています。また将来の価値創造に向けたシーズの探索や要素技術の研究開発も手がけています。
当社グループ各拠点における優れた研究・開発成果には、グ新技術の開発ことが可能となります。本技術は、今後のさらなる大容量 3D

ローバル表彰制度に加え、社内技術交流会の優秀賞、環境技術

当社では、さまざまな領域の専門性を駆使しそれらを有機的

2015.3 2016.3 2017.3 2018.3 2019.3 2020.3 2021.3 2022.3 2023.3 2024.3

アワード、DXアワードなどを授与し、エンジニアのものづくりへに統合していくことにより、新技術や新規製品の開発に取り組

NANDの技術革新に貢献していきます。

※ 直近5 カ年の売上の合計額を6~10 期前の研究開発費の合計で割って集計のモチベーション向上に取り組んでいます。

んでいます。一例として、積層化が進む 3D NANDにおいて、※1 メモリチャネルホール: メモリ素子となる穴

400 層を超える積層構造にメモリチャネルホール※ 1 を形成す
る、新しいエッチング技術を開発しました。これまで絶縁膜エッ

コンソーシアム・アカデミアとの協業
また日本最大級の公的研究機関である国立研究開発法人産のエッチング速度を格段に上げる新たなプロセスを開発し、(大学) との共同研究開発を続けています。この取り組みは、各業技術総合研究所 (産総研) との協業では、産総研がもつ世界

このプロセスに対応する装置を実現しています。この画期的地域におけるオープンイノベーション開発のメリットを最大限有数の研究環境と人材とともに、多様化が進む半導体デバイな新技術を用いることにより、高アスペクト比※2 の深さ10 µmに生かした開発基盤の整備にも役立っています。近年では、日ス製造に必要な先端要素技術開発、およびTMDCや 2 次元材のエッチングを、33 分という短時間で優れた形状 (図 2) に加本のみならず海外の主要な大学とのコラボレーションにより半料の研究に取り組むことにより、当社独自の研究開発力の強工することができ、地球温暖化係数を従来比で 84%削減する

導体業界における人材育成の強化にも努めています。

化につなげています。

域の研究はもとより、次世代AIのハードウエア開発や先端ロジック開発、量子コンピューティング開発をおこなう世界的な営利官民パートナーシップであるBRIDGとの提携など、アプリ
ケーションから製品まで幅広い開発を推進しています。技術革新のスピードが速い半導体産業において、先行して新技術を開発することは企業の成長の源泉です。先端露光技術の開発のみならず、10 年先を見据えた市場調査をおこない技術変化
点を抽出・特定し、CFETやTMDC※1 などの新構造・新材料によるイノベーションの創出にも貢献していきます。

31

東京エレクトロン 統合報告書 2024

■ 図 2. ホールパターンの断面図 (左) とホール底部の断面図 (右)アモルファス
カーボン膜

積層膜に形成したメモリチャネルホール

Copyright 2023
The Japan Societyof Applied Physics※1 TMDC: Transition Metal Di-Chalcogenide。遷移金属カルコゲナイド。WS2、MoSe2など2 次元トランジスタに適用される材料

TEL Magnetic Solutions(アイルランド)研 究 ハブ へ の 参 画、パターニング技 術 のEUVおよび 高NA

EUV領域やロジックプロセス開発におけるimecとの協業、非■ 図 1. 3D NAND

チングでは実用化されていなかった極低温領域での、絶縁膜

当社は長きにわたり国内外のコンソーシアムやアカデミア

TEL Technology Center, Americaでの前工程、後工程領※2 アスペクト比: ウェーハ上に形成されたパターンの深さと幅の比TEL Technology
Center Korea ( 韓国)
imec( ベルギー )CEA-Leti(フランス)

IME(シンガポール)■東京エレクトロン開発拠点■コンソーシアム(2024 年 4 月 1日現在 )機械学習を用いたAIによるプロセス開発

TEL デジタル デザイン スクエア

東京エレクトロン
テクノロジーソリューションズ※2
TEL Technology
東京エレクトロン九州※3
Center, America
東京エレクトロン宮城
( 米国)
(日本)

TEL Manufacturing andEngineering of America※4( 米国)
産業技術総合研究所 (日本)

TEL Technology Center,
Taiwan ( 台湾)※2 藤井本社、穂坂事業所、東北事業所※3 合志本社、大津事業所※4 Chaska Head Office、Chelmsford Office

SUNY Poly /NY CREATES( 米国)

社会においてAIの実用化が進む中、当社では全社で利用可

間を費やしていました。2024 年3 月期には、どのような形状で能な生成系AIシステムをいち早く導入しています。また、製品あっても迅速かつ容易に測定ができる画像測長ツールを新た開発を加速するため、半導体製造装置向けソフトウエアに特化に開発しました。この新ツールにより、測定の事前準備が不要

した生成系AIの開発にも取り組んでいます。

となり、プロセス開発に携わるエンジニアは簡単な操作のみで半導体製造プロセスの開発においては、ウェーハへの加工結

ウェーハの形状を測定することが可能となり、プロセス開発に

BRIDG ( 米国)

果を確認するために走査電子顕微鏡 (SEM)で撮影した画像を活おける生産性の向上を実現しています。

Tokyo Electron
America ( 米国)

用し、配線幅やホール径などさまざまな微細構造のサイズを測定■ 自動測長ツールの利用イメージ

して、所望の結果が得られているかどうかを判断しています。

1.1.
1.1測定対象を選択
測定対象を選択
測定対象を選択
測定対象を選択

2.2.
2.クリック操作でクリック操作でクリック操作で領域を自動検出
領域を自動検出
領域を自動検出自動検出

2 クリック操作で領域を3.3.
3.3類似パターンも含めて類似パターンも含めて類似パターンも含めて類似パターンも含めてサイズを自動測定
サイズを自動測定
サイズを自動測定
サイズを自動測定

これまでこの作業には機械学習を応用したツールを開発し使用してきましたが、新たな形状の測定の準備には多くの時
東京エレクトロン 統合報告書 2024

32

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

バリューチェーンの取り組み

調達・製造

投入する
経営資源

製造資本・人的資本

製造資本

社会関係資本半導体製造装置の事業において最新のデジタル技術を駆使した

お取引先さまとの長年培ったノウハウ

製造基幹システム

強固な協業関係(人・モノ)

差別化ポイント
品質と信頼性●●

高生産性の追求

品質方針に基づく品質優先オペレーションの徹底
製造ノウハウ・知見の活用や各工程における徹底した品質管理の実施●

Shift Leftによる業務の効率化●

標準化・平準化の推進●

Smart Manufacturingの展開

持続可能な調達活動

ネットゼロに向けた取り組み●

お取引先さまとの協働による新たな価値の創出●

事業所や物流における環境負荷低減活動●

ONE TEL※オペレーションによる効率化の追求●

サプライチェーン全体におけるパートナーシップ●

労働安全衛生などサステナビリティの取り組み●

製品使用時のCO2 排出量の削減※ 当社グループが一丸となって同じ目標を達成すること安全性や高品質、高信頼性を目指した生産革新を継続的に追求し、環境に配慮した製造オペレー

創出価値

ションの構築を進めています。市場の変動に迅速に対応すべく標準化・平準化を進め、Smart

Manufacturingの展開によりさらなる効率化を図ります。お取引先さまとのパートナーシップによる持続可能なサプライチェーンを構築し、安定的な生産体制を確立します。

最先端技術を備えた

高品質、高信頼性の製品

安定的かつ効率的な地球環境保全への貢献

製造オペレーションによる生産リードタイムの短縮

中長期的な価値創造における重要テーマ

Smart Manufacturing構想の実現によるワールドクラスの製造オペレーションの確立
営業利益率・ROEのさらなる向上につながる効率化の追求や経営資源の最適配分
お取引先さまとの確かな信頼関係に基づく価値の共創

33 東京エレクトロン 統合報告書 2024

関連する主なリスク項目

リスクマネジメント P. 75-76

リスク 4

リスク 5

リスク 6

リスク 7

調達・生産・供給

安全

品質

環境対応

東京エレクトロン 統合報告書 2024

34

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

調達・製造における主なマテリアリティの取り組み
標準化・平準化

持続可能な調達戦略
半導体製造装置事業では、サプライチェーンマネジメントの重要性がますます高まっています。事業活動を効率的かつ確実におこなうためには、持続可能な調達活動を戦略的に推進していくことが極めて重要です。
コーポレート生産本部では、サプライチェーンBCPアセスメ
ントの定期的な実施、リスク部品の調査、サプライヤーマップのシステム化をおこない、サプライチェーンリスクの可視化を図っています。またプロアクティブな調達活動として、各製造拠

当社は中長期経営計画の実現に向け、各生産工程における

これまでは各主要製造拠点において、製品ごとの生産体

達と部品在庫の最適化などについてグループ全体で取り組ん重要なテーマとして部品の標準化と生産の平準化を推進し、さ系により最適化されたビジネスモデルに合わせてさまざまなでいます。

らなる生産性の向上を目指しています。具体的には、グループ活動を推進してきました。

加えて、短期のみならず中期の受注見通しを営業部門と製各社で異なる部品を採用する際の基準を見直すことにより、

今後は、部品の標準化と生造部門が共有することで販売計画と生産・調達・在庫計画の

ONE TELとして既存装置や今後開発される装置で使用される産の平準化を実現すること調整をおこない、安定的な調達を確実にするとともに生産およ部品の共通化比率を向上させていきます。また勘と経験にで、世界トップレベルの製びスタートアップ工程の平準化に努めています。

頼った作業体系から脱却すべく、BOM※1、BOP※2、マスター情造工場を目指すとともに、報の整備を徹底しデータベース化することで、作業の見える化

省人化やワーク・ライフ・と標準化を促進していきます。加えて、それらのデータベース

バランスの向上に取り組んの分析手法や評価基準をグループ統一の方法で確認することでいきます。

これらの取り組みを通して、装置の製造や立ち上げにおける安全や品質、効率性のさらなる向上を目指していきます。

点間における部品補完体制の強化や調達プロセスの検討、調で、生産・調達におけるパフォーマンスを可視化します。

お取引先さまとのコミュニケーション■ 生産領域における基本戦略
デジタル化と脱炭素化の実現

Smart Factory
ONE TEL 戦略※1 BOM: Bill of Materials。部品表

各社ものづくり戦略※2 BOP: Bill of Process。工程表

ベストインクラスの研究、開発、生産体制

当社は、お取引先さまとの円滑なコミュニケーションが重要進する「未来を拓くパートナーシップ構築推進会議」の趣旨に当社は開発製造拠点の多拠点化に取り組んでいます。半導Manufacturing and Engineering of Americaではこれらのであるとの考えのもと、生産動向説明会やTELパートナーズデ

賛同し、サプライチェーン全体の共存共栄と規模・系列などを体製造の難易度が上がるにつれ、従来の技術や装置のみでは拠点における研究開発情報を集約し活用することで、開発からイなどを定期的に開催し、市場動向や当社の経営方針・事業越えた新たな連携の構築や、お取引先さまとの望ましい取引

今後の半導体の技術革新への追従が難しくなることから、既生産までのリードタイムを短縮し、お客さまに当社装置をより方針、サステナビリティの取り組みなどについてお取引先さま慣行の遵守などに取り組むことを宣言する「パートナーシップ

存のプロダクトに加え、新たなプロダクトの開発を加速させる

早く納入することに努めています。

に共有する機会を積極的に設けています。また、RBA行動規範

構築宣言」を公表しています。これからもお取引先さまと協働ことが重要です。

への準拠やE-COMPASSの取り組みなどについて理解を深め

でグローバルオペレーションを展開することにより、サプライていただけるよう、お取引先さまを対象とする説明会を開催しチェーンにおける付加価値の向上に努めていきます。

ています。当社は、内閣府や経済産業省、中小企業庁などが推ワールドクラスの製造オペレーション

Smart Manufacturingによるものづくり改革

近年ではデバイス製造の複雑化や高難易度化により、以前

そのために、東京エレクトロン テクノロジーソリューション

にもましてShift Leftの重要性が高まっています。当社では既ズ (山梨、岩手)、東京エレクトロン宮城、東京エレクトロン九

存プロダクトの強化とともに世の中にない新たな技術の創出

州 (熊本) に続き、米国ミネソタ州のTEL Manufacturing andをおこない、それらをいち早く装置に実装する取り組みを推進

Engineering of Americaを第 4 の開発製造拠点と位置づけ、しています。日本国内に加国内拠点と同等の工場機能の確立を目指して活動を展開して

え、米国内においても開発かいます。また当社は、研究開発やプロセスインテグレーション

ら生産までの一気通貫の体の 拠 点 として ニュー ヨー ク州 にTEL Technology Center,制を構築することで、ベスト

当社は、製造拠点における生産革新を継続的に追求し、製革を進めることで生産技術をさらに進化させ、生産性を飛躍的

America、半導体の知見が集約するカリフォルニア州およびテ

インクラスのオペレーション

品品質と収益性の向上に努め、長年培った知見と蓄積したに高めていくことを目指しています。製造ラインのみならず製

キサス州 にTokyo Electron Americaを有しています。TELを追求していきます。

データを活用することで、ワールドクラスの製造オペレーション

品設計の改革にも取り組むことで機械作業が可能な工程をつを展開しています。

くり出し、その機械作業からさまざまなデータを取得・分析・

東京エレクトロン宮城では、2021 年 10 月に稼動した宮城技
術革新センターを中心にものづくり改革に取り組んでいます。
具体的には、安定した品質で製品をつくり出すとともに、作業の人的負荷やインシデントの低減を実現するため、Smart

活用することにより、Smart Manufacturingの実現とさらなる推進に努めていきます。

の活動を積極的に展開し、事業所や物流、サプライチェーンにManufacturing Lineの構築を推進しています。

おいてさまざまな施策を実施しています。

物流工程において自動倉庫システムやキットロボットを導入することで、これまでに生産性を 30%向上させました。今後、製造工程やそれらを支える管理間接工程も含めて総合的な改環境負荷低減の取り組み
当社は、2040 年にネットゼロを達成するため、E-COMPASS※1

各Unit組立各事業所では、エネルギーの見える化や省エネルギー施策
Unit総組

Smart Manufacturing Lineイメージ

宮城技術革新センターでの自動機評価
風景

TEL Manufacturing and Engineeringof America

価され、令和4 年度「エコシップマーク」認定※3 において国土交
通省海事局長表彰対象に選定されました。
また環境の取り組みにご協力・ご貢献いただいたお取引先さまに対して、「環境パートナー」の表彰や「グリーンパートの実施、再生可能エネルギー (電力) の購入を継続していまナー」の認定をおこなっています。

す。物流では、モーダルシフト※ 2 や環境負荷の少ない梱包材※ 1 E-COMPASS P. 52

料の積極的な採用を推進しています。これらの取り組みが評※2 モーダルシフト: 自動車や航空機による輸送から、より環境負荷の低い鉄道や船舶による輸送に転換すること※3 エコシップ・モーダルシフト事業実行委員会主催

35 東京エレクトロン 統合報告書 2024

東京エレクトロン 統合報告書 2024

36

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

バリューチェーンの取り組み

販売

知的資本

知的資本

Account Sales本部、Global Sales

投入する
経営資源

社会関係資本多種多様な製品ラインアップから生まれる

本部、およびビジネスユニット、
海外現地法人などが連携した

幅広い知見と総合的な技術力

グローバルセールス・サービス体制長年の実績に基づく

お客さまとの信頼

差別化ポイント
お客さまとの共創

最適なソリューション

●お客さまと将来の技術ロードマップを共創●

前工程における連続した4 つのキープロセス装置●

4 世代およびその先を見据えた技術の同時並行評価●

MAGIC※市場向け装置やリニューアルモデルなどの提供●

Shift Leftの技術開発●

前工程と後工程の技術の融合※ 多様化する半導体市場への展開 P. 40

グローバルオペレーション

顧客満足の追求●

お客さまのご要望の的確かつタイムリーな把握●

唯一無二の戦略的パートナー●

Account Sales本部およびGlobal Sales本部による●独自の顧客満足度調査と改善活動

展開

Best Products、Best Technical Serviceの提供により、お客さまと強固な信頼関係を構築し、唯一創出価値

無二の戦略的パートナーとなることを目指しています。多彩な製品ラインアップを有する半導体製造
装置メーカーとしての強みを生かし、最適なソリューションを提案することで、お客さまによるさらなる価値の創造に寄与していきます。

4 世代およびその先を見据えた技術の多様なアプリケーションに

同時並行評価による革新的な技術を備えた

対応する付加価値の高い製品

製品やソリューション

グループ全体での密接な連携による顧客対応力

中長期的な価値創造における重要テーマ
顧客対応力と顧客満足の向上

Best Products、Best Technical Serviceの提供による相互利益の拡大
主要顧客におけるポジションの維持向上

37 東京エレクトロン 統合報告書 2024

関連する主なリスク項目

リスクマネジメント P. 75-76

リスク 1

リスク 3

リスク 10

市場変動

地政学

情報セキュリティ

東京エレクトロン 統合報告書 2024

38

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

販売における主なマテリアリティの取り組み
グローバルオペレーションの展開

多様化する半導体市場への展開

当社は、お客さまにとって唯一無二の戦略的パートナーとなるため、Account Sales本部とGlobal Sales本部を設置し、お成長する中国市場や産業用IoT市場向けの製品を取り扱う国内外のお客さまのご要望に対応しています。

近年、デジタル技術による仮想空間の普及や自動車のEV

めています。一例として、SiC※ 1 プロセスの 200 ｍｍ化を見据化・自動運転レベルの進展、デジタルトランスフォーメーション

えた最適な装置群の提供や、メタバース向けWaveguide※ 2 や客さまの求める技術やサービス、ソリューションなどの迅速なこれらの本部とビジネスユニット、開発・製造部門、サービス(DX) やグリーントランスフォーメーション (GX) の推進に伴うμLED対応など新たな技術開発にも取り組み、さまざまな機提供に努めています。Account Sales本部では、従来のお客さ部門、海外現地法人などが緊密に連携し、ONE TELとしてグ

IoTや生成AIに代表されるコミュニケーション向けデバイスな能開発をお客さまとともに進めています。

まである大手半導体メーカーよりメモリ、ロジック、ファウンドリ

ループ全体でグローバルオペレーションを展開することにより

ど、さまざまなアプリケーションに対応した半導体の多様化がさらに既存装置の活用を検討されているお客さまの多様ななどにおける次世代最先端技術のニーズをご共有いただき新顧客対応力のさらなる強化に取り組んでいます。

進んでいます。このような多様化する半導体の市場を当社ではニーズに応えるため、既存装置に対する生産性向上のオプ

MAGIC (Metaverse, Autonomous mobility, Green energy,

ション提案、また 200 ｍｍ装置のライフサイクルを延長すべく

IoT & Information, Communications) 市場と定義し、最先端

リニューアルモデルの拡充をおこなっています。すでに販売中で培った技術と豊富な出荷実績に基づく経験を生かしビジネ「NS300+ 200mmの「ALPHA-8SE™ i」、「UNITY™ Me+」スの強化を図っています。

Conversion」に加え、2024 年 3 月期には塗布現像装置のリ技術開発につなげていくとともに、Global Sales本部では、急幅広い製品ラインアップを生かした提案活動
当社は、前工程における成膜、塗布・現像、エッチング、洗倒壊させることなく歩留まり低下の要因となる異物や残渣を除当社では、これまで300 ｍｍ装置の成熟 (レガシー ) 世代市

浄といった連続した 4 つのキープロセスの装置や、後工程にお去する洗浄装置を中心に、革新的かつ究極のプロセス性能を場におけるお客さまを中心に各ビジネスユニットによる機能改ける検査やボンディング/デボンディングプロセスの装置など、もった装置開発を進めています。連続した 4 つのキープロセス

善の提案を継続的におこなってきました。そして、さらなる需幅広い製品ラインアップを展開しています。これらを生かしたの装置を有することにより、前後の工程の理解に基づくプロセ

要に対応するため DSS (Diverse Systems and Solutions) BU

提案活動をおこなうことでお客さまの課題を解決し、競争優位

スインテグレーションをはじめ、さまざまなアプローチにより、を設立し、今後も高い成長が見込まれるMAGIC市場に経営資性の高い半導体製造の実現に貢献します。

お客さまの課題に対するソリューションの提案を可能にしてい源を効率的に投入することで、継続的な企業価値の向上に努

前工程においては、①バッチ、セミバッチ、枚葉の特性を生ます。具体的な提案には、極めて狭いパターニング加工に必要かしながら新材料や新構造に対応し、最適な膜厚および膜質なハードマスクの成膜とエッチングにおけるプロセス手法や、制御を可能とする成膜装置、②最先端のEUV露光に対応する

深穴エッチング後に生じる残渣物に応じた洗浄方法および洗塗布現像装置、③微細な構造への精密加工や高選択比の深い

浄後の表面状態に応じた前処理を含む成膜手法などが含まれ穴や溝の加工を実現するエッチング装置、④微細なパターンをます。

■ 当社の製品ラインアップ
前工程
成膜

TELINDY
PLUS™

NT333™ Triase +™

塗布・現像

CLEAN TRACK™
LITHIUS Pro™ Z

エッチング

Tactras™

洗浄

Episode™
UL

後工程においては、ウェーハ検査工程で使用されるウェーハ
プローバや 3 次元実装を実現するボンディング/デボンディング

CELLESTA™ -検査

Prexa™

いる伝送路

トウエア・開発など) ごとに分析し、その結果を営業、装置・工り組みによりお客さまとの確固たる信頼関係の構築に努めて場、サービスなどの各関連部門と共有することで、実務レベル

います。技術革新のスピードが速い半導体製造装置業界におの改善を実行するPDCAサイクルを展開しています。

後工程

いては、お客さまである半導体メーカーと将来の技術ロード

このような活動が高く評価され 2024 年 3 月期も多くのおボンディング/デボンディング

マップを共創し、4 世代およびその先を見据えた技術の同時並客さまから引き続きベストアワードを受賞しました。お客さ

行評価を推進することで、Shift Leftの技術開発を加速させてまにとって唯一無二の戦略的パートナーとなるため、今後もいます。これにより半導体デバイスの歩留まりの向上や装置稼

革 新 的 な技術をもつ Best Productsと付加価値の高い Best

動率の最大化など、お客さまの生産性向上に貢献する優位性

Technical Serviceを提供し、顧客満足のさらなる向上を追求の高い製品の提供を実現しています。

していきます。

Synapse™ Si

Ulucus™ Lとパッケージング技術のそれぞれに必要なボンディング工程へのソリューションの提供を積極的に進めていきます。

また、世界各地のお客さまの拠点に当社のカスタマーエンジ■ PDCAサイクル

ニアを配置し、納入装置が早期に最大限の性能で稼動するためのサポートを提供するとともに、特定した技術課題に対する上と応用範囲の拡大に向けて先端ノードを用いた微細化技術

たリモートサポートシステムやソフトウエアを含めた最適なソ

効果的なソリューションの提案や次世代装置開発へのフィードとともに半導体のさらなる高性能化が求められます。その高性

リューションを提供することで、お客さまの開発・製造におけるバックをおこなうなど、お客さまに寄り添った取り組みを継続能化を実現するために、Chipletと呼ばれる個片化した半導体

生産性や品質の向上に貢献していきます。また複数世代にわ的に実施しています。

を組み合わせたアドバンスドパッケージング技術の導入が加速たる製品の製造に関するお客さまからのご要望に対応すべく、しています。これらの要求に応えるべく、当社ではChipletに不納入済装置の性能改善にも継続的に取り組んでいます。

調査」を毎年実施しています。この調査で得られた情報をビジ※ KGD: Known Good Die。信頼性も含めて品質保証されている半導体チップ

ネスユニット (プロダクト)、アカウント (お客さま)、機能 (ソフ

39 東京エレクトロン 統合報告書 2024

※ 1 SiC: シリコンカーバイド。シリコン (Si) と炭素 (C) で構成される化合物半導体材料※2 Waveguide: 導波路。光学的な特性をもつ物質を用いて作成された、通信に光を用当社は、創業以来の重要なテーマである顧客満足向上の取

これらの取り組みに加えて、装置の稼動率の最大化を目指し

可欠なKGDを開始しました。

顧客満足向上の取り組み

装置なども取り揃えています。今後は生成AIサービスの性能向※ 向けテスト装置の導入や、次世代の微細化技術

ニューアルモデルとして「CLEAN TRACK™ Act™ 8Z」の販売

顧客満足度調査
活動準備

お客さまへの調査実施

お客さまへのフィードバック
各部門改善活動の実施
改善活動の進捗確認

回答結果の分析、報告
改善計画の検討

これらの活動を展開するとともに、当社独自の「顧客満足度

東京エレクトロン 統合報告書 2024

40

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

バリューチェーンの取り組み

据付・保守サービス

知的資本

投入する
経営資源

19

知的資本

87

の国と地域・

におけるサービス

拠点

サポートの基盤

人的資本

デジタル技術やナレッジマネジメントなどを活用した

専門性が高く広い知見をもつ

サービスデータベースとリモートサポート体制

約

5,300

名

のフィールドエンジニア

差別化ポイントフィールドエンジニア●●

DXによる効率化

グローバルに活動するフィールドエンジニアによる迅速かつ的確なサービス●●

継続的なエンジニアのスキルアッププログラム

作業履歴を一元管理するService CRM※の展開
遠隔保守サービスやリモートサポートツールの活用による高度なフィールドソリューションの提供※ Service CRM: Service Customer Relationship Management

納入実績
●

●

世界最大の納入実績による装置データの利活用
確かな技術サービスに基づくお客さまとの絶対的な信頼関係

多種多様なアプリケーションに対応するさまざまな世代の装置の安定稼動をサポートするため、最先ンを提供することで、サービス品質のさらなる向上を推進しています。

●

継続的な装置運用の支援●

環境負荷低減への取り組み

創出価値

端のデジタル技術やナレッジマネジメントツールを駆使し、付加価値の高いBest Technical Serviceを展開します。世界最大の納入実績を生かし、お客さまの課題を解決する高度なフィールドソリューショ装置のライフサイクル

グローバル展開による装置納入からメンテナンスまでの一貫したサービス

さまざまな世代にわたる

お客さまの生産性向上に寄与する装置の長期安定稼動への貢献

品質の高い技術サービス

中長期的な価値創造における重要テーマ
付加価値の高いサービスの提供による顧客満足の向上
包括契約型サービスなどの拡販によるサービス収益の最大化
デジタル技術を駆使した高品質かつ高効率なサービスの追求

41

東京エレクトロン 統合報告書 2024

関連する主なリスク項目

リスクマネジメント P. 75-76

リスク 5

リスク 6

リスク 11

安全品質

人材

東京エレクトロン 統合報告書 2024

42

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

据付・保守サービスにおける主なマテリアリティの取り組み
フィールドエンジニアのグローバル化と顧客対応力の強化
今後、急速な事業規模の拡大が予想される中、フィールドエ

付加価値の高いサービスの推進できる環境を整えています。

日本、米国、中国、欧州にトータルサポートセンター (TSC)

により、お客さまのさまざまな課題の解決に取り組んでいます。

を開設し、専門性の高いエンジニアによるグローバルなサポー

当社では、お客さまの製造拠点にフィールドエンジニアが常ンジニアを増員し戦力としていち早く活躍できる人材の育成

さらに世界中のお客さまの現場にエンジニアを配置し、それや、既存のフィールドエンジニアのスキル向上を効果的に図るらのエンジニアを国を問わず必要な場所に効率的に派遣できことが極めて重要です。

る体制を構築しています。質の高いサービスを提供するため

日々の活動における装置対応などの大量な作業履歴をグ

金による保守作業、保守部品・消耗部品の提供、部品のリペア

当社ではSEMI (国際半導体製造装置材料協会) の基準を満に、派遣するエンジニアの資格や教育状況を迅速に確認するとローバルで一元管理されるService CRMに蓄積し、ナレッジマなどを総合的におこなう包括契約型サービス (TEL Service

たしたグループ共通のスキル管理体制を構築し、毎年細かくともに、教育の全体像を見える化し、最適なタイミングかつ短

ネジメント活動として装置カルテ作成やトラブル対応の検索

Advantage Premium) など、装置の安定稼動に向けたさまざ

設定された目標をもとにスキルアップを図っています。このよ

時間で効果的な教育を実施するための改革を進めています。

ツールを構築することで、TSCや現場のフィールドエンジニア

まな契約型サービスを提供しています。

うに管理されたエンジニアのスキル情報を活用し最適な人材

また、各サービス拠点のリニューアルや拡張を進め、お客さによるお客さまへの迅速かつ質の高いサービスの提供に役立

さらに、トラブル解決時間の短縮やプロセス性能の安定化

配置をおこなうことで、お客さまに提供するサービスの品質向

まのニーズに合ったサポートを迅速かつ効率的に提供できるてています。また、フィールドエンジニアが現場で作成する社内を図るため、装置から出力されるデータを集約して分析し、主上に役立てています。

環境を整備していきます。

向け作業手順書を一元管理して、作業手順書の作成効率や品要部品の故障タイミングの予測や事前の交換提案をおこなう

質、検索性などを向上させるシステムの開発をおこない、グことで、お客さまの装置稼動率向上につながる活動を継続的ローバルに展開する準備を進めています。加えて、遠隔保守に実施しています。

また、海外現地法人向けエキスパートエンジニア教育とし

お客さまて、一定期間、国内製造拠点でトレーニングを受けたエンジニ
アを帰国後に現場に再配置するプログラムを展開しています。

Best Products、Best Technical Serviceの提供

ト体制を構築しています。

サービスTELeMetrics™やリモートサポートツールなどの活用

このプログラムに参加することで、エンジニアは装置技術の知識を深めるとともに、開発・製造部門のエンジニアやビジネス

現地法人
技術者

ユニットとのコミュニケーションスキルをさらに向上させることができます。加えて、お客さまのニーズを取り入れた質の高い技術サポートを提供し、高いスキルレベルでグローバルに活躍できる現場リーダーを育成するプログラムも推進しています。

お客さまニーズのフィードバック

およびトレーニングのリクエストから受講履歴までの情報など

開発・製造
部門

Response

フィールドエンジニア派遣

お客さまニーズに準じた製品開発

技術アドバイス

お客さま向けトレーニングのグローバル展開
当社では、お客さまに製品を安全にご使用いただけるよう、
開発生産拠点を中心に世界各地にトレーニングセンターを開の期間にわたり装置のライフサイクルの延長を可能とするサ設し、装置の操作やメンテナンスに関するトレーニングをグ

ポートを提供しています。

ローバルに展開しています。お客さまの安全を第一に考え、状装置の仕様や運用に関する変更管理の制約から装置の入れ

パーツの生産が中止となることや、安全および品質維持が困

替えが難しいお客さまや、装置の継続的な活用を望まれるお難となることから、通常、装置の生産中止後7 年 ~8 年で終了し客さまの支援をおこなうことで、装置の廃棄を減らし環境負荷

今後は、海外現地法人のトレーニングセンターのリニューア

ます。このためサポートが終了した装置は廃棄され、後継装置低減の取り組みを推進するとともに、お客さまの長期間にわた

ルや、トレーニング装置のラインアップ拡張を継続的に進めてへの入れ替えがおこなわれます。このような状況において、当る装置の運用に貢献します。

いくなど、トレーニング環境のさらなる整備に取り組んでいき社では生産中止パーツの再設計をおこない、修理などのサ※ LEAP: Lifecycle Extension and Availability Programます。

43 東京エレクトロン 統合報告書 2024

■ 主なお客さま向けトレーニング拠点
Tokyo Electron Europe
Tokyo Electron (Shanghai)Tokyo Electron Korea

況の変化に柔軟に対応しながらリモートトレーニングや動画な「LEAP※ 」を展開しています。半導体製造装置のサポートは、

ポート体制を再構築し強化することで、生産中止後 15 年以上

サービス
データベース

装置カルテ

ビジネス
ユニット

装置のライフサイクルを延長するサポート
環として、装置のライフサイクルを延長するサポートサービス

トータルサポートセンター

TELeMetricsTM

専門的な
技術サポート

を専用のシステムで一元管理し、より多くのエンジニアが受講お客さまに長く装置をお使いいただくための取り組みの一

Dispatch

テクニカルサポート
エンジニア

シームレスな連携

お客さまおよび当社のエンジニア向け装置トレーニングに
おいては、トレーニング機やインストラクターのスケジュール、

お客さま

駐在技術者

海外現地
法人

駐して装置の保守をおこなうサービスや、従量課金や定額課

Tokyo Electron America

ども活用し、効果的な実施に努めています。
東京エレクトロン テクノロジーソリューションズ
東京エレクトロン宮城
東京エレクトロン九州

Tokyo Electron Taiwan(2024 年 4 月 1日現在 )東京エレクトロン 統合報告書 2024

44

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

バリューチェーンにおけるサステナビリティの取り組み
当社におけるサステナビリティの取り組みはビジョンの実現による基本理念の実践です。サステナビリティの取り組みについて以下のガバナンス、戦略、リスク管理、指標と目標からなる4 つの枠組みで整理し、活動を推進しています。

人材
企業の成長は人。社員は価値創出の源泉

4 つの枠組みにおける主な活動内容

当社は「企業の成長は人。社員は価値創出の源泉」という考えのもと、社員一人ひとりが個々の可能性を生かし高い目標にサステナビリティ統括部を本社に設置し、グループ全体でサステナビリティの取り組みを推進向けてチャレンジできる多くの機会を社員に提供しています。

●

サステナビリティ担当執行役員を委員長とするサステナビリティ委員会を年 2 回開催。コーポレー「やる気重視経
特に人材マネジメントにおいて「TEL Values」

1 自分の会社や仕事が産業や社会の発展に貢献しているという実感

営」「ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン」の 3 つを

2 会社の将来に対する夢と期待大切にしています。

3 チャレンジできる機会

トオフィサーおよびディビジョンオフィサー、国内グループ会社・海外現地法人社長が参加し、サス
テナビリティに関する短・中長期目標の設定や進捗管理、サステナビリティ関連方針の策定や個別テーマに関して討議。重要案件については執行側の最高意思決定機関であるコーポレートオフィ
サーズ・ミーティングで決議を実施●

グループ全体のサステナビリティの取り組みについて適宜取締役会にて報告をおこない、取締役

行動規範としてのTEL Values

やる気重視経営●●

企業の独自の資源と専門性を生かして社会課題を解決するCSV=TSV (TELʼs Shared Value) の考えに基づき、事業活動において社会的価値と経済的価値の創出に注力
優先して取り組む重要事項をマテリアリティとして特定※し、成長の原動力により創出された強みを生かしながらマテリアリティを軸とした事業活動によるバリューチェーンを展開
事業活動においてさまざまなサステナビリティの取り組みを推進するとともに、革新的な技術をもつBest Productsや付加価値の高いBest Technical Serviceの提供により、産業や社会における課題解決やSDGsの達成に貢献し、中長期的な利益の拡大と継続的な企業価値の向上を実現●※ 2024 年3 月期にマテリアリティの見直しを実施 マテリアリティ P. 13-14●

半導体を取り巻く地政学や市場変化などのさまざまなリスクに適切かつ迅速に対応するとともに、持続的な成長を実現すべくリスクマネジメント体制を構築し、より実効的な活動を推進するためエンタープライズ・リスクマネジメントを展開
事業を遂行する上で直面し得るリスクについて、将来を見据えて十分に検討をおこなうことにより影響を最小化するのみならず、それらを事業機会として捉え、適切に対応●●

グループ全体で横断的・網羅的なリスクを洗い出し、影響度と蓋然性の高いリスクを当社の重要リスクとして特定するとともに、各リスクオーナーを設置。またCEOやディビジョンオフィサーが参加する会議体において特に課題があるリスクについて取り組み状況の確認と改善策について討議※ リスクマネジメント P. 75-76

中期経営計画における継続的な企業価値の向上に関する重要指標※ 1 およびサステナビリティ年度●

目標※2 を設定

指標と目標●

重要指標および年度目標の達成状況や今後の取り組みについてレビュー会議にて定期的に確認●

各指標や目標における責任者のもと、達成に向けた活動を展開※ 1 継続的な企業価値の向上に関する重要指標 P. 17-20※2

当社ウェブサイト「サステナビリティ年度目標と実績」 www.tel.co.jp/sustainability/goals-and-results/index.html

4 成果に対する公正な評価とグローバルに競争力のある報酬

ダイバーシティ、
エクイティ＆インクルージョン

Global・Gender・Generation

5 風通しの良い職場

重点施策の事例として、グローバル共通のジョブ型の等級制
度 (GTC: Global TEL Career-paths) の運用や高度専門職人

TEL Values P. 5-6

材のキャリアパス (TCL: Technical Career Ladder) の明確

創業以来、当社が積み重ねてきた「東京エレクトロンの価化、および社員の成長やパフォーマンス向上を促す評価制度

値」、「東京エレクトロンらしさ」を振り返り、未来に向けて大切の導入など、グローバルな競争に勝ち抜く人事制度を整備し、にしたいものをTEL Valuesとしてまとめています。TEL Values

社員がチャレンジできる機会の創出やキャリア形成の支援を積では、経営層・社員が一丸となり環境の変化に柔軟かつ迅速に極的におこなっています。

対応し、存分に力を発揮するための原点となる考え方を「誇り」「チャレンジ」「オーナーシップ」「チームワーク」「自覚」の 5 項

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン (DE＆I)

目で示しています。またTEL Valuesの浸透を図るため、CEOお当社では経営層の強いコミットメントのもと、継続的なイノ

よび経営層からのメッセージ発信、日々の業務でTEL Valuesを

ベーションの創出や企業価値の向上につながる経営の柱とし体感・体現している社員へのインタビューの共有を実施してい「ONE TEL, DIFFERENTて、DE＆Iを積極的に推進しています。

ます。このような取り組みを通じて、社員が失敗を恐れず新し

TOGETHER™」をスローガンに、国籍、性別、世代を大きなテーいことに挑戦することや、さまざまな部門・グループ各社が課マとして捉え、3G (Global・Gender・Generation) の考えのも題解決に向けて協力することの重要性を伝えています。また、と、グループ各社で以下のような取り組みを実施しています。

新人教育においては経営層による講話やグループワークによ●

世界で多様な経験をもつ社員 (国内社員と海外社員の比率

る行動計画の策定、自分自身の強みや持ち味を「My Values」=55:45) が活躍できるよう、グローバル共通の人事制度を基として討議することを通じて、入社時からTEL Valuesの理解と盤とし、国や地域を跨いだキャリア形成・人材交流を促進

実践を促しています。当社においてTEL Valuesは、世代を超え●

サクセッションプランニングにおいて、ジェンダーダイバーシて継承していく重要な価値観と位置づけており、世界中の社員

ティを意識したタレントパイプライン (人材育成計画) 形成をがTEL Valuesの実践に努めています。

おこない、女性管理職比率 ※ 1 を 2027 年 3 月期までに日本

5.0%、グローバル 8.0%にする目標に向けた取り組みを実やる気重視経営施。女性社員の比率の推移を考慮の上、今後さらなる目標値

当社は 19 の国と地域、87 拠点で事業を展開しており、異なを設定

る文化的背景や経験、属性をもつ人材が価値観を共有し、グ■ 女性管理職比率

ループ一丸となって価値創造に取り組むことが重要であると認識しています。当社で働く社員一人ひとりがエンゲージメント
を高く保ち、能力を十分に発揮することが、企業の成長に直結すると考え、社員のやる気を重視した経営方針「やる気重視経

45 東京エレクトロン 統合報告書 2024

やる気重視経営における 5 つのポイント

3G

会はそれを監督

リスク管理※

まえ、重点施策に取り組んでいます。

●

ガバナンス

戦略

営」を実践しています。具体的には、以下の5 つのポイントを踏

5.0
3.1
2024.3 2027.3
日本

6.3

8.0

(%)

(%)

2024.3 2027.3
グローバル
東京エレクトロン 統合報告書 2024

46

Chapter

3

●

●

●

バリューチェーンによる価値創造

社員の大半をエンジニアが占める当社の状況を踏まえて、リ

海外現地法人を含むすべてのグループ各社においてDE＆ I

サーベイから得た結果や社員の声をもとに、全社員が自由闊

れらの成果もあり、2024 年 3 月期の社員定着率※は、グロー

クルーターの活用やブランディングなどへの積極的な投資を活動レポートを作成し公開することで、拠点ごとの活動を可

達な雰囲気の中で個々の能力を最大限に発揮しながらいきい

バルで 97.5%、日本では 98.8%という非常に高い水準となっておこない、各地域における一般的な女性エンジニア比率※ 2 と視化。また社内報や社内向きと活動し、建設的な議論や意見を交わせる風土・文化の醸成います。今後もさまざまな活動を継続的かつ効果的に実施し同等以上の女性エンジニアを採用

けウェブサイト、SNSなどに向けて取り組み、より良い職場環境の整備に努めています。

ていきます。

今後 5 年間において、グローバルで合計 10,000 名の新卒おを活用して社内外に向け

具体的には、社員集会の開催などにより経営層が現場の意見※ 離職率のデータを用いて算出

よび中途採用の雇用を計画。また、日本国内においては当社

た情報を発信を取り入れるための情報交換を実施し、グループ全体で経営●グループで培った経験や知見・スキルを生かせるよう定年後層と社員の双方向の対話をおこない、コミュニケーションの活

再雇用制度を整備。このような取り組みを通じて、幅広い世性化に取り組んでいます。また、ワーク・ライフ・バランスのさ

状況の確認

■

施策の実行

■

代の社員が能力を最大限に発揮すべく組織の活性化を推進●

社外向けウェブサイト内に“DE& I を 2024 年に新規公開。

らなる改善やデジタルトランスフォーメーションを通じた業務

社 内 の 推 進リーダーや 社 外 の 専 門 家によるDE&I Talkを「ONE TEL, DIFFERENT TOGETHER™」の考えのもと、3Gにの効率化、安全・品質・コンプライアンスなどに関する取り組効果の確認2020 年より開始。共通の特性や経験をもつ社員がネット

Diverse Work Styles (多様な働き方) を加えた 4 つのテーマ

みを推進することで経営基盤の充実や強化を進めています。こ

施策の改善

ワークを構築する機会の創出、産休・育休の取得前後におけを重点領域としてDE＆I を積極的に推進する活動を紹介「キャリアデザインセミナー for Women」を開催。約 160 名るキャリア座談会などを実施

経営層と社員との対話機会
安全・品質・
コンプライアンスを重視するメッセージ
の発信など

より良い
職場環境の整備や文化の醸成●の社員が自主的に参加し、キャリアを主体的に考えるセルフ※ 1 高度専門職と定年後再雇用者を含む※ 2 理工学専攻の女性比率

人材育成

リーダーシップの基礎知識などを習得。自分軸に基づくキャ

当社では、急速に変化するビジネス環境の中でグローバルに「ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン・ウィーク

リアデザインや自分の強みを生かしたリーダーシップなど、活躍できる人材の育成に取り組んでいます。社員一人ひとりの(DE＆I Week) 」の開催

当社でのキャリアの可能性を探求

パフォーマンスを最大化するために、社員のやる気を重視し、2021 年から、NPO法人J-Win

会社と社員の双方が成長し続けるための人材戦略をグローバを拡大し、世界中の当社グループで働く社員を対象とした多様性の高い社外の環境下で他社メンバーとの活動を通じ、ルに展開しています。

DE &I Weekを開催しました。具体的には、DE ＆ I の理解を自身がロールモデルとする人との出会いやキャリアアップを目

2023 年には、半導体の技術革新をリードする人材輩出に寄促進するためVRを活用し「もし自分がその立場だったら、一指し、管理職や上級管理職※2 に挑戦する意欲の向上に寄与与することを目指し、日米の大学によって構成される「半導体の共通の特性や経験をもつ社員がネットワークを構築する機会の人材育成と研究開発に関する未来に向けた日米大学間パート

2024 年 1 月、これまで実施していた DE ＆ I Talkから規模

体何を感じ、どのように思うのか」を体験してもらう研修や●●※ 1 のプログラムに社員が参加。

創出としてEmployee Resource Group (ERG) を継続的に支援

ナーシップ (UPWARDS)

2021 年 4 月のLGBTQ+相談窓口設置に続き、2022 年 10 月 1■ TEL UNIVERSITY 体系図

度から計 15 のイベントを実施しました。このようなイベント

日に同性パートナー定義を制定し慶弔関係の適用を開始。今新人・若手

へ の 参 加を通じて、社 員 の関心や理解を深め、「ONE TEL,

後はソフト (制度) の拡充とハード (設備) の充実を目指し、当DIFFERENT TOGETHER™」のスローガンのもと、グループ全事者だけでなくすべての社員がいきいきと働ける環境づくり

女性エンジニア交流会、男性育休推進イベント、アンコン
シャスバイアス ※ に関する講演会など

施策の実行

施策の計画

DE &I のさまざまな角●を継続的に推進体のDE＆I推進につなげています。
※ アンコンシャスバイアス: 無意識バイアス、無意識の偏見。自分自身が気づいていない
ものの見方や捉え方のゆがみ・偏り

DE＆Iの主な取り組み
当社では、グローバルで国や組織間の垣根のない企業として多様な人材を生かし、バランスの良い体制やチームづくりを目指して、次のような取り組みを実施しています。

●

1. 社員の自己啓発と自己責任が能力開発の基本である
2. 職場・現場が人を育てる
3. 会社は気づきを提供し、仕組みを構築する※ UPWARDS: U.S.- Japan University Partnership for Workforce Advancement

and Research & Development in Semiconductors

中堅グローバル＆オンデマンドによる学習
管理職・高度専門職・幹部

経営

OJTプログラム (新卒・中途)
階層別
教育
若手育成 中堅社員教育
マネージャー教育
リーダー教育
技術教育 (セミナー・ワークショップ)

での活躍が見込まれる人材を継続的に採用

ビジネススキル
目的別
教育

社員一人ひとりの成長スピードはそれぞれ異なるため、各自のニーズやタイミングに合わせて学習できるオンデマンド教育

導入教育 (新卒・中途)

らず、専門性や経験、将来的な期待値などを考慮の上、当社

ワーク」は、企業におけるダイバーシティ・マネジメントの促進と定着を支援すること

TELの人材育成の基本方針※」へ参画しました。

新卒採用や中途採用において、性別、国籍、世代などに関わ※ 1 NPO法人J-Win:「特定非営利活動法人ジャパン・ウィメンズ・イノベイティブ・ネット

TEL UNIVERSITYを取り入れています。働き方の多様化に対応し、オンラインやリモート教育を積極的に活用し、世界中どの拠点からでも学習できるよう共通のプラットフォームを提供しています。

キャリア形成の支援

グローバルコミュニケーション

グローバル人事制度による社員のレベルや目標に応じた基キャリアサポート

本的なスキルの早期習得に向け、プログラムの拡充を図ってい

全社必須 ウェブ教育

ます。学びや経験を積み重ね、また自身のキャリア形成についを目的に、2007 年4 月に設立された企業メンバー制の団体※ 2 グローバル人事制度による一定レベルまたは一定職位以上の社員て、社員がより具体的なイメージができるような情報やツール

TEL UNIVERSITYは、2007 年に設立された当社の内部教

社員エンゲージメント

育機関であり、学びの文化の醸成や、社員一人ひとりが自己成

社員エンゲージメントの向上は、企業におけるパフォーマン

ト・サーベイ」を2016 年3 月期から定期的に実施しています。

長できる機会を提供しています。TEL UNIVERSITYを通じて、スの最大化や持続的な成長に不可欠な要素です。当社では2023 年 3 月期に実施したサーベイでは、ほぼすべての国内

将来の当社の発展に不可欠な人材を育成するために次の取り「社員は価値創出の源泉」であるとの認識のもと、社員エングループ会社および海外現地法人でエンゲージメントスコアがゲージメントの現状把握や課題抽出に向けた「エンゲージメン

改善し、全体では 2016 年 3 月期比で 18 ポイント上昇しました。

47 東京エレクトロン 統合報告書 2024の提供による支援をおこなっています。

組みを実施しています。

東京エレクトロン 統合報告書 2024

48

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

リーダー育成ビューをおこなっています。

当社では、将来を担う次世代リーダーを早い段階から発掘

また後継者候補のマネジメント向けには、それぞれの職責にし、計画的に育成しています。これにより、中長期的に企業価値応じた階層別の研修を拡充することでより実践的なスキルの向の向上を実現することを目指しています。次世代経営者候補に上を図り、ビジネスの現場において人材を育てるサイクルの推は、社外研修への参加などによるネットワークの構築や幅広い進に努めています。

視野の醸成、360 度フィードバック※などの機会を提供し、社外※ 360 度フィードバック: 社員の部下、同僚、上司からのフィードバックと、社員自身による取締役を含む経営層が計画的なアサインメントの検討やレ

自己評価を収集するプロセス

ワーク・ライフ・バランス
休暇制度が重要です。社員が健康で安心して働ける職場環境の整備に

当社では、適切な労働時間の管理や休暇の取得が社員の生努めており、その考え方を取りまとめた「健康宣言※ 1」を人権人権についての考え方
企業活動がグローバルに展開される中、社会では人権に関え方を明文化しています。人権尊重は、事業活動が関与する人する問題が深刻化しています。このため当社では、自社を含む権への負の影響を排除するだけでなく、事業活動を支えるすべ

サプライチェーン全体において、人権課題を排除し、持続可能ての人々を尊重し、持続可能で夢のある社会を実現するためな事業活動をおこなうことが重要と考えます。

の重要な取り組みと捉えています。当社は、事業活動のあらゆ

当社は企業の社会的責任を自覚し、高い倫理観に基づいたる側面に人権尊重の考え方を取り入れ、個人がその能力を最行動が不可欠であると認識しています。創業以来、特に人権尊大限に発揮し、いきいきと活動できる企業文化の醸成に努め重の考え方を重視し、「基本理念」および「経営理念」でその考

ています。

2012

産性向上にも寄与すると考え、長時間労働の是正や休暇制度

年に発表しました。その上で、人事担当役員のもと、各事業所の充実とその取得の推進に取り組んでいます。有給休暇取得に産業医や保健師といった医療職を配置し、有効な健康管理

率の中期目標として 80%以上※ 1 を掲げ、社員に対する計画的体制を構築しています。

人権方針と推進体制
当社では、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」と、そ組みを推進し、重要事項についてはサステナビリティ委員会でな取得への啓蒙活動をおこない、取得状況の定期的なモニタ

健康に関する具体的な取り組みは、法令に基づく各種健康の中で言及されている「国際人権章典」「労働における基本的審議され、CEOが出席するコーポレートオフィサーズ・ミーティ

リングや取得率向上に向けたマネジメントを推進しています。

診断や、担当産業医による長時間労働者への面接指導などを原則および権利に関するILO宣言」、また「国連グローバル・コ

ングで承認されます。サステナビリティ担当執行役員は、人権実施している他、希望者には社外の産業カウンセラーによるカ

行動規範※1」を参照し「東京エ

ンパクトの10 原則」および「RBAに関する重要案件の状況や進捗、結果などについて取締役会

ウンセリングの機会を提供しています。また、マネジメント層をレクトロングループ人権方針※ 2」を制定しています。本方針でで報告し、取締役会はそれを監督します。

また、当社の独自性の高い休暇制度として各国の状況に合対象にしたラインケア※2 セミナーも定期的に開催し、必要に応は、「自由、平等、非差別」「雇用の自主性」「製品安全と職場の■ 国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」に沿った取り組み

わせたリフレッシュ休暇制度をグローバルで導入しています。

じて国内グループ会社の健康担当者や医療従事者との連絡会

安全衛生」「結社の自由」「適切な労働時間と休憩・休日・休

この制度では社員が心身のリフレッシュを図り、就業意欲を高議をおこない、健康に関するサポートを強化しています。

暇の確保」の 5 つを重要項目と定め、役員および従業員におけ2024 年3 月期の有給休暇の取得率は80%と、中期目標を達成する水準となりました。

めることを目的としています。日本の場合は勤続 10 年以上のさらに「コラボヘルス※3」の考えに基づき、東京エレクトロン健

る周知を徹底するとともに、お取引先さまへは本方針に沿った社員を対象に、勤続年数 5 年ごとに 2 週間から 1 カ月の特別休

康保険組合と連携し健康診断の検査データを活用して、社員個

事業活動の展開を要請しています。当社では、株主・投資家さ

人権方針

人権
デューデリジェンス

暇 (法定外有給休暇) を付与しています。2024 年3 月期には、人の状況に応じた保健指導や効果的な予防・健康づくりを実践

まやお取引先さまを含むすべてのステークホルダーと積極的

日本で630 名、海外で827 名の社員がリフレッシュ休暇を取得する「データヘルス※4」の取り組みを積極的に展開しています。

に対話をおこなうことで、社会からの要請や期待に応えるよう

人権尊重責任に関するコミットメントの表明

人権侵害などの
特定・評価
および防止・軽減

その結果、国内グループ会社全体で「健康経営優良法人 ※ 5

努めています。また、社内におけるウェブ教育やお取引先さま※1 RBA行動規範: RBA (Responsible Business Alliance) が、エレクトロニクス業界のサ2024」に認定され、2020 年3 月期から5 年連続で上位500 社を対象とした説明会を通じて人権意識の向上に取り組み、実

プライチェーンにおいて、労働環境が安全であること、労働者が敬意と尊厳をもって扱に選ばれました。

効性の高い人権尊重を推進しています。

ことを確実にするために規定した基準しました。また、育児休業、
子 の 看 護 休 暇 や 子 育て応
援休暇※2、有給の介護休暇などさまざまなライフイベン

リフレッシュ休暇

1,457名(グローバル)

今後もウェルビーイング※ 6 の観点から、社員が目的意識をトに合わせた制度の構築に努めています。育児休業期間におもって主体的に仕事に取り組みいきいきと働けるよう、健康にいては最長で「子どもが満 3 歳に達する日」まで延長すること配慮した環境整備を推進していきます。

を認める他、育児による勤務時間短縮の措置の対象を小学校※ 1 健康宣言:「Eat」「Rest」「Walk」「Talk」の観点より、健康課題に応じたさまざまな取

卒業までの子どもを養育する社員にまで拡充しています※1。

※ 2 ラインケア: 管理職 (部長や課長などの管理監督者) が、自身が管理する部下やチーム※ 1 対象は日本※ 2 子の看護休暇: 小学校就学の始期に達するまでの子の養育をする社員に対し、年 5 日の有給休暇を付与、子育て応援休暇: 中学校就学の始期に達するまでの子の養育をする社員に対し、年5 日の無給休暇を付与

り組みを推進メンバーの心の健康状態を気づかい、ケアをおこなうこと※ 3 コラボヘルス: 健康保険組合などの保険者と企業が積極的に協力し合い、労働者やその家族の健康増進を効果的および効率的におこなうこと※4 データヘルス: 医療保険者が電子的に保有された健康医療情報を活用し、分析した上で加入者の健康状態に即しておこなわれる、より効果的・効率的な保健事業を指す※5 健康経営優良法人: 地域の健康課題に即した取り組みや日本健康会議が進める健康

健康経営

増進の取り組みをもとに、特に優良な健康経営を実践している法人を顕彰する制度※6 ウェルビーイング: 身体的、精神的、社会的に完全に「良好な状態」

当社ではサステナビリティ統括部が中心となり人権への取り救済
人権侵害などへの対応

われること、製造プロセスや調達が与える環境負荷に対して企業が責任をもっている※2

当社ウェブサイト「人権」 www.tel.co.jp/sustainability/management-

foundation/human-rights/index.html

人権デューデリジェンス
当社では、毎年サプライチェーン全体における人権への負のニズム」を優先度の高い人権リスクとして特定し、サプライ

影響 (人権リスク) を特定し、是正のアクションに取り組み、まチェーン全体でリスクを低減するためのさまざまな是正アクショ

たその実効性の追跡評価を積極的におこなう人権デューデリンを展開しています。また、2023 年3 月期に確認された優先度

ジェンスを実施しています。

の高い人権リスク項目のうち、「身分証明書の会社保管」に関し

2024 年3 月期には、国内外の当社グループ12 社と、資材・人ては社員へ年金手帳を返却し、「方針・手順」「応急処置」など

材・通関・梱包などのお取引先さま約690 社を対象に、RBAのについても改善が認められたことから、是正のアクションの実

当社が継続的に発展していくためには、社員一人ひとりが監査基準に基づく調査を実施しました。その結果、「方針・手順」

効性を確認しました。改善状況に一部課題がある項目につい充実した日々を送り、パフォーマンスを最大限に発揮すること「労働時間と連続勤務」「避難訓練」「応急処置」「苦情処理メカては、それらの是正アクションの実効性を検証しています。

49 東京エレクトロン 統合報告書 2024

東京エレクトロン 統合報告書 2024

50

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造■ 2024 年3 月期の調査結果※

RBAの監査基準に基づく当社の適合およびマネジメントシステム
3% (2件)メジャー
件
2% (12 )安全衛生
プライオリティ45%
1% (5件)(29件)

N/A
4% (25件)

労働

52%
(33件)

社内

メジャー
5% (1,856件)
プライオリティ
1 % (424件)

ついて、重大なリスクを抱える状態にあり、労働優先的かつ早急な改善の必要性がある、メ44%

ジャー : 緊急性の高い課題について、重大なリスクを抱える状態にあり、早急な改善の

51%(3,062件)

必要性がある、マイナー : 各分野について、
軽微ではあるが課題やリスクが認められる状態にあり、改善の必要性がある、適合: 各

お取引先
さま

マイナー

分野について、課題は認められず要件に適9% (3,690件)合している状態にある、N/A: 設問に対して「設問内容が該当しない」と回答されたも
のを表す

適合

適合

76% (30,126件)

87% (607件)※ 比率については四捨五入しているため合計が100 にならない場合があります

E-COMPASS
当社はリーディングカンパニーとして、環境にフォーカスしたイ
ニシアティブであるE-COMPASS (Environmental Co-Creationby Material, Process and Subcomponent Solutions) を展
開しています。E-COMPASSでは、半導体、製造装置、事業活動の 3 つの観点においてお客さまやパートナー企業さまと連Environmental Co-Creation by Material, Process and Subcomponent Solutions

半導体

製造装置

事業活動

デバイスの高性能化と低消費電力化装置のプロセス性能と環境性能の両立

事業活動全体におけるCO2 排出量削減

携し、事業活動を通じて半導体の技術革新と環境負荷低減の実現を目指します。E-COMPASSを中心に、サプライチェーン■ 人権デューデリジェンスのステップ
人権への負の影響の特定

環境

プライオリティ : 特に深刻とされる課題に安全衛生 (2,598件)

N/A
9% (3,545件)

マイナー
7% (47件)

人権リスクの分類と定義は以下のとおりです

マネジメントシステム
4% (241件)
倫理
1 % (69件)

負の影響の防止・軽減

実効性の追跡評価

情報提供と外部とのコミュニケーション

全体で技術的にも社会的にも価値ある製品・サービスを提供
し、持続的な成長につなげていきます。

■ 優先度の高い人権リスクと是正のアクションおよび改善状況
人権リスク

主な課題

※ 改善状況

社内

お取引先
さま

○: 顕著な改善が認められる △: 一部課題あり

是正のアクション

改善
状況※

労働
方針・手順
● 強制労働・債務労働● 児童労働● 懲戒処分としての減給● 宗教上の慣習● 結社の自由

労働時間と連続勤務

方針・手順の内容が不十分
効果測定プログラムが用意されていない● 外国人労働者が理解できる言語で用意されていない● 従業員への周知が不十分●●

労働時間の超過● 連続勤務●

お取引先さま●「東京エレクトロングループ人権方針」の周知徹底●
RBA要請内容の説明会の開催● 方針・手順の策定と多言語化での対応● 社内周知徹底
社内● 労働時間 日数の周知と徹底/● 定期的なモニタリングによる注意喚起と効果の確認
お取引先さま● 週単位での労働時間管理の実施● 定期的なモニタリングによる注意喚起と効果の確認

○

△

安全衛生

避難訓練

応急処置

●
●

従業員の参加率100%未達
日没後の訓練が未実施

応急処置手順が整備されていない● 十分な数の応急処置要員がいない●

社内/お取引先さま● 手順の策定● 訓練の実行と不参加者へのフォロー対応● 日没後の訓練計画と実行● 訓練実施記録の作成と管理、
問題点の整理と共有△

お取引先さま● 手順の策定● 適正な数の応急処置要員の配備○

マネジメントシステム
外国人労働者が理解できる言語で用意されていない● 従業員への周知が不十分●

苦情処理メカニズム

お取引先さま● 多言語化での対応● 社内周知徹底重要であるとの認識のもと、救済に積極的に取り組んでいま

法規制への対応、事業における環境負荷低減の活動などにつ要があると考えています。お取引先さまとのさらなる連携強化

いて確認をおこないました。その結果を踏まえ、9 月には環境を図るため、2024 年 3 月にすべてのお取引先さまを対象とし法規制対応およびCO2 排出量削減活動が優れているお取引先た説明会「TEL E-COMPASS Day 2024」をオンラインと会場さまに対して、敬意と感謝を表しグリーンパートナーの認定をのハイブリッド形式で実施し、E-COMPASSの活動進捗やネッ

実施する予定です。

トゼロに対する取り組みについての共有、また環境に関する教2040 年までにネットゼロ※を達成するためには、自社におけ育資料やサポートプランなどについて詳しく説明しました。第

るCO2 排出量削減のみならず、お客さまやお取引先さまの製造

3 回目となる今回は合計約 900 名のお取引先さまにご参加い

現場におけるCO2 排出量削減のご協力も欠かせません。当社でただき、当日の会場ではそのうち約 70 名のお取引先さまと活は一部のお取引先さまと協議をはじめ、この目標の実現に向け発な意見交換をおこないました。

た施策の具体化に取り組んでいます。また、各製造拠点にネット

2023 年 12 月 に は「TEL パ ートナーズ デイ」に お い て、

ゼロ担当者を配置し社内体制の整備を進めています。お客さま

E-COMPASS活動に多大なご協力をいただいたお取引先さまやお取引先さまとのパートナーシップを通じて、サプライチェー

3 社を環境パートナーとして表彰しました。また 2024 年 4 月に

ン全体で地球環境の保全に積極的に取り組んでいきます。

は、「E-COMPASS サーベイ」としてアンケート調査を実施し、※ 自社の活動 (スコープ 1、2)、自社以外の活動 (スコープ 3) における温室効果ガスの実質排出量を2040 年までにゼロにする

環境マネジメント体制を責任者とする環境推進室を本社に設置し複数の会議体を運

ラムや内部監査チェックリストのフォーマットをグループ内で統関連費用の負担に関する不適合が確認されたお取引先さまに営することにより、グループ全体で中長期的な環境課題に対す一し運用しています。また、頻繁に改正される各国の環境法規

対して是正のアクションをお願いしました。

る取り組みを推進しています。そして、表 1 の会議体を通して制を遵守するため、PFAS※などに関する規制の情報収集の早CEOを含むマネジメント層まで、各取り組みの進捗状況を報告期化に努め、プロアクティブな対応を進めています。当社ではしています。

2024 年 3 月期においても環境関連の事故・違反、また訴訟な活用することで、確実な救済措置を可能にする救済メカニズムし、自社を含むサプライチェーン全体における人権リスクの低の整備に努めています。

減や救済を推進していきます。

東京エレクトロン 統合報告書 2024

両立するために、これまでの取り組みをより一層加速させる必有益な環境側面を抽出するとともに、環境マネジメントプログ

今後も高い倫理観に基づく人権の取り組みを積極的に展開

51

お取引先さまの取り扱い製品における環境配慮の状況や環境

環境対応の重要性が高まる中、当社では環境担当の取締役す。すべてのステークホルダーを対象にした内部通報制度を

具体的な取り組みとして、2024 年 3 月期には労働者の雇用

当社は今後ますます発展するデータ社会と地球環境保全を△救済
当社は人権に関する被害に迅速かつ適切に対処することがお取引先さまとの取り組み

当社は、2017 年 3 月に製造子会社を中心にグループ全体で一括取得したISO 14001 認証に則り、環境影響評価を実施しどはありませんでした。
※ PFAS: Per and Poly Fluoroalkyl Substances。有機フッ素化合物のうち、ペルフルオ
ロアルキル化合物およびポリフルオロアルキル化合物の総称
東京エレクトロン 統合報告書 2024

52

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

■ 表1
会議名

主な参加メンバー

会議内容

開催頻度

製造会社社長、環境担当の取締役

グローバル環境会議やTELコーポレート環境会議での討議事項の報告、承認案件の審査

4回 / 年

製造会社社長、環境担当の取締役など

環境課題への対応の進捗についてモニタリングや監督

4回 / 年

CEO、コーポレートオフィサー、

環境活動定例報告会
製造会社社長会※

環境目標と進捗状況
項目

事業所

TELコーポレート環境会議

環境担当のGM、所属長など

グループ全体の環境活動の推進、グループ全体での目標設定

グローバル環境会議

本社とグループ会社の役員が任命した
メンバー

環境課題に対する個別目標の設定、進捗のモニタリング、目標達成に向けた働きかけ

適宜開催

2回 / 年※ 製造会社社長会では環境の他、安全や品質、サプライチェーンマネジメントなどに関する業務の報告や課題の共有をおこなっている

製品
物流◎: 目標を上回り達成

対象

達成時期

△: 目標達成に向けて加速が必要

2024 年3 月期

評価

CO2 総排出量70%減

2031 年3 月期

75%減

◎

再生可能エネルギー (電力)100%2031 年3 月期

90%○エネルギー使用量 (原単位)

前期比1%減毎期維持

2/11 事業所にて目標達成△

水使用量 (原単位)

基準期維持

毎期維持

10/13 目標にて目標達成○

ウェーハ1 枚当たりCO2 排出量55%減

2031 年3 月期

24%減

◎

CO2 排出量30%減2027 年3 月期

18.4%減○木枠からSTW※1 への切り替え

50%

2024 年3 月期※2

通期 22.4% (第4 四半期 26.4%)△※1 STW: Strong Triple Wall。3 層からなる強化段ボール

バリューチェーン全体のCO2 排出量

目標値○: 順調に進行中※2 達成時期を2025 年３月期に延長■ 再生可能エネルギー導入などによるCO2 排出量の削減

当社は、「Technology for Eco Life」の環境スローガンのも千tであるのに対し、スコープ 3 は上流活動と下流活動の合計

自社の排出 (スコープ 1 、2) への取り組みと、最先端の技術と確かなサービスによる環境問題の解決を

11,829 千tと、全体の 99.6%を占めています。中でも製品使用

2031 年 3 月期までに再生可能エネルギー使用比率 100%か

目指し、バリューチェーン全体で生じる環境負荷の把握と、そ時のCO2 排出量が 8,068 千tと全体の約 70%を占めていること

さらにつ事業所のCO2 総排出量を 2019 年 3 月期比 70%削減、の削減に向けた事業活動を推進しています。

から、稼動時のCO2 排出量の少ない製品の開発が重要である

2041 年 3 月期までにネットゼロの達成を目指しています。全社

60

スコープ 1、2 合計
CO 2排出量 (千 t)と考えています。

における 2024 年 3 月期の再生可能エネルギー使用比率は90

再生可能エネルギー
使用比率 (%)

当社のスコープ 1 およびスコープ 2 のCO2 排出量合計は 43スコープ 1:

上流

3,692千tスコープ 3 上流
自社以外の排出43スコープ 1、2
千 t 自社の排出

下流

8,137

スコープ 3 下流
千 t 自社以外の排出自 社 が 所 有 ま た は 管 理 する 燃料・ガス使用の排出源から発生する温室効果ガスの直接排出

カテゴリ1 購入した物品・サービス

スコープ 2:

3,239千t
366千t

カテゴリ2 資本財
カテゴリ3 燃料、エネルギー関連の活動

31千t

カテゴリ4 上流の輸送・流通

12千t

カテゴリ5 事業から発生する廃棄物

3千t

カテゴリ6 出張27千t

カテゴリ7 従業員の通勤15千t

自社が購入した電気、蒸気、熱のカテゴリ9 下流の輸送・流通
スコープ１

21千t

65千t

スコープ 222千t

8,068千t

排出スコープ 1 、2 を除く製品輸送、従業員の業務上の移動、アウトソー
シングした主な生産工程など企業のバリューチェーンからの排出。

カテゴリ12 販売された製品の廃棄後の処理上流活動 (購入または取得した製

4千t

その結果、
省エネ活動の効果もあり事業所の90%となりました。

CO2 総排出量は基準期から75%削減となり目標を前倒しで達成

2

しました。2025 年 3 月期からは目標値を 85%削減に変更し、2019.3( 基準期 )

CO2 排出量削減に向けた取り組みをさらに推進していきます。

2022.39042432023.32024.3100

252031.3(目標 )02041.3(目標 )使用に伴う温室効果ガスの間接スコープ 3:カテゴリ 11 販売された製品の使用

91

174

品・サービスに関連する排出) と下流活動 (販売した製品とサービ

自社以外の排出 (スコープ3) への取り組み■ 製品のCO2 排出削減率の推移

100%

ウェー ハ 1 枚 当 たりのCO2 排 出 量を 2031 年 3 月 期までに2022 年 3 月期比 55%削減とする目標および 2041 年 3 月期までのネットゼロの達成を目指しています。2024 年 3 月期のウェー
ハ 1 枚当たりCO2 排出量は、基準期比24%の削減となりました。

スに関連する排出) に分けられる

55%
24%
0%
2022.3(基準期)2024.32031.3(目標)

2041.3(目標)

物流における取り組み

2023 年 12 月に当初 2050 年としていたネットゼロの目標達

当社は、2023 年 10 月に 2031 年 3 月期に向けて設定した温2024 年 3 月期はSTWの採用とモーダルシフトを積極的に推成年を 2040 年へ 10 年前倒ししました。気候変動に関する対室効果ガス削減目標が科学的根拠に基づいた目標であると認進しました。STWは重量が軽いため輸送にかかるCO2 排出量

応は国際的に喫緊の課題と認識されています。当社としてもめられ、SBT※認定を取得しました。

の削減が見込まれるとともにリサイクルが可能であり、木材よ

新たな目標のもと、さまざまな施策を実行し、地球環境の保全※ SBT: Science Based Targets。SBTはパリ協定が求める水準と整合した、5 年~15 年先り環境負荷を低く抑えられます。2024 年 3 月期に 50%以上の製品開発における取り組み

木枠梱包のSTWへの切り替えをおこなう目標としていました

当社は環境負荷を低減した製品の開発に積極的に取り組ん

が、実績は通期で 22.4%となりました。今後、STW梱包の標準でいます。3D NAND向けに超高速かつ地球温暖化係数 84%

化とお客さまへのさらなる展開に努め、2025 年 3 月期に 50%減を実現したエッチング技術や、レーザ加工で必要な純水がに努めるとともに、グローバルエクセレントカンパニーとしての目標年として企業が設定する目標

ネットゼロを積極的にリードしていきます。

SBT
認定目標

事業実行委員会主催の令和 4 年度「エコシップマーク」認定において国土交通省海事局長表彰対象に選定されました。

●

事業所のスコープ 1 および2 の温室効果ガス排出量を2031 年3 月期までに70%削減 (2019 年3 月期比)以上と目標達成期を延長して活動を推進します。また、大阪・不要となる最先端デバイス 3 次元実装の技術革新に貢献する●

再生可能エネルギー (電力) の使用比率を2031 年3 月期までに2019 年3 月期の2%から1 00%に増加

福岡間のフェリー活用を大幅に拡大するなどモーダルシフトやレーザ剥離技術の開発など、当社の技術を生かした環境性能

販売した製品の使用によるスコープ 3 の温室効果ガス排出量を 2031 年 3 月期までにウェーハ 1 枚当たり55%
削減 (2022 年3 月期比)共同配送化による物流分のCO2 排出削減率は18.4%となりましの高い装置開発を推進しています。

●

53 東京エレクトロン 統合報告書 2024

た。これらの取り組みが評価され、エコシップ・モーダルシフト
東京エレクトロン 統合報告書 2024

54

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造■ 気候変動の影響により想定されるリスクと機会、当社の対応「気候関連財務情報開示タスクフォース (TCFD) 」提言に関する取り組み
当社は、気候変動が事業におよぼすリスクと機会について、

TCFD提言に基づく検討をおこない、さまざまな対応策を講じるとともに、透明性の高い情報開示に努めています。2024 年■ TCFD提言への取り組み状況
項目

範囲: 当社グループ全体および上流・下流を含むバリューチェーン全体

号※ 1 の内容も検討し、可能な範囲での開示

種類

リスクまたは
機会項目(シナリオ)をおこなっています。

●

●
●

●

発現
時期

想定される
リスクまたは機会

当社への影響影響度の評価※1

当社の温室効果ガス (GHG)
排出量および再生可能エネ
ルギー使用量が 2024 年 3 月
期と同水準であるとすると、炭素税は以下のとおり増加
Low2026 年3 月期: 5 億円/年増加
2041 年3 月期: 12 億円/年増加● 輸送費の増加● 電気代・燃料代の高騰● 調達価格増加 (調達価格へのエネルギーコスト転嫁)

当社の対応

●

また、ネットゼロの目標達成年を 2050 年から 2040 年に前●倒し、目標達成に向けた取り組みを積極的に展開しています。

●

内容
●

ガバナンス

3 月期にはIFRS S2

時間軸: 短期5 年以内、中期2030 年、長期2050 年
採用シナリオ: 1.5℃シナリオ (気温上昇1.5℃の場合)、4℃シナリオ (気温上昇4℃の場合)

炭素税 ※ 2 およ短期~び エネルギー
中期
コストの増加

環境推進室とサステナビリティ統括部を本社に設置し、グループ全体でTCFD提言への取り組みを推進
気候変動関連のリスクと機会への対応や目標の進捗について、サステナビリティ委員会で報告・審議され、CEOが出席するコーポ
レートオフィサーズ・ミーティングにて承認
環境およびサステナビリティ担当執行役員は、これらの取り組みについて取締役会で報告をおこない、取締役会はそれを監督
本社とグループ会社の役員が任命したメンバーが参加するグローバル環境会議にて、目標設定や進捗のモニタリング、達成に向けた働きかけを実施

以下の炭素税が課されると想定
2026 年3 月期: 10,875
円/t-CO2 程度
2041 年3 月期: 29,725
円/t-CO2 程度●

サプライチェーンにおけるE-COMPASSの取り組みにより、中長期環境目標の達成に向けた活動を展開①半導体デバイスの高性能化と低消費電力化に貢献する半導体製造装置技術の開発②装置のプロセス性能と環境性能の両立 (製品使用時のウェーハ 1 枚当たりCO2 排出量削減を実現する技術の開発など)③事業活動全体におけるCO2 排出量削減 (サプライチェーン上の省エネルギー化や再生可能エネル
ギーの導入を推進など)● 各国で改訂される環境法規制に適切かつ迅速に対応● TCFDへの賛同と枠組みの活用により、
リスクマネジメン
トを展開
●

移行リスク
(1.5℃シナリオ)
お客さま、投資家さま、 ● レピュテーションリスクの増加
NGO、地域社会からの ●設備投資・研究開発費の増加
評価の低下● 売上高の減少● お客さまからの要求・要請やエネルギー規制 ● 規制違反による訴訟や罰金の発生への対応の遅れ●●

気候変動に伴う事業への中長期的なリスクと機会を特定するため、以下の点に考慮して分析を実施
事業所の立地
気候変動による自然災害の発生と被害の状況
お客さま、投資家さま、NGO、地域社会からの要請
政策や規制・税制
再生可能エネルギーや省エネルギーに関する技術動向・市場動向
外部機関による気候変動予測のシナリオや調査結果●●

気候変動を含む環境課題や 短期~
環境関連法規 長期制などへの対応

●

Low~
High

●

●

●

戦略

●

●

1.5℃シナリオにおいては移行リスクとして燃料・エネルギー課税に伴うエネルギーコストの上昇など、また 4℃シナリオにおいては物理リスクとして異常気象に伴う影響などを特定。機会面においては、技術開発による気候変動対応への先行的な取り組みを特定●●●

リスクは、バリューチェーンの上流、直接操業、下流にて発現し、機会は、直接操業、下流にて発現と分析
これらのリスクと機会への対応として、シナリオ分析の結果を事業戦略へ反映し、再生可能エネルギーの導入の推進やエレクトロニ
クス製品の低消費電力化に寄与する革新的な製造技術の提供を通じて、サプライチェーン全体における温室効果ガスの削減や中長期環境目標の達成に向けた取り組みを実施。特定したリスクと機会への対応については、定期的に見直すことで、企業としてのレジリエンス (気候変動への対応力) を向上

●

●

●

エンタープライズ・リスクマネジメント※ 2 の展開により、事業活動におけるさまざまなリスクの洗い出しを実施し、気候変動を含む「環境対応」を影響度と蓋然性の高い重要リスクの1 つとして位置づけ、取り組みを展開

●

異常気象

物理リスク
(4℃シナリオ)

短期~中期

当 社、お 客さま、お 取● 調達額の増加
引先さまへの影響 (サプライチェーンの寸断、 ● 売上高の減少
生産・出荷の遅延、操 ● 保険料の増加
業停止など)

High●「環境対応」リスクに対し、低減策の検討や実行、効果のモニタリング、リスクのコントロール状況の把握などをおこない、PDCAサ
イクルを回しながらマネジメントを実施

●

●

リスク管理

●

●

●

●

●

関連部門や会議体で提言された短中長期における全社的なリスク管理については環境担当の取締役をメンバーに含む製造会社社
長会の承認を得て、グループ会社の施設や部門で推進●

CO2 排出量のスコープ1、2 については、排出量の多い国内主要製造拠点にてCO2 排出量削減に向けた対策を実施するとともに、グ
ローバル全体で再生可能エネルギーの導入を推進●

スコープ 3 については、販売した製品の使用時のCO2 排出量が当社のバリューチェーン全体の約 70%を占めていることからCO2 排
出量の少ない製品の提供が重要であるとの認識のもと、さまざまな環境技術の開発に注力、またお取引先さまの事業におけるCO2
排出量削減を推進●

異常気象などに起因する自然災害の発生を想定して事業継続計画を策定し、当社が事業を継続的に操業できるよう、お取引先さまとともに対策を実施。国内の各主要製造拠点について自然災害のリスク分析を実施し、災害リスクが低いことを確認
データ社会の進展とサプライチェーン全体における地球環境の保全に向けて、E-COMPASS
半導体製造装置技術により、世界中で使用される半導体デバイスの高性能化と低消費電力化に貢献
半導体製造装置のプロセス性能と環境性能の両立
当社の事業活動全体におけるCO2 排出量削減※4●の取り組み※3 を推進●●

機会 (共通)

●

指標と目標

●

中長期環境目標の取り組み※5●

世界情勢や市場動向からスコープ3 におけるネットゼロの目標を2040 年に前倒し●

ネットゼロの目標において削減が困難な排出量に対しては炭素クレジット証書からオフセットすることを検討●

IFRSのGHG排出量※4 に関する開示※ 1 IFRS S2 号: IFRS (International Financial Reporting Standards: 国際財務報告基準) サステナビリティ開示基準 S2 号 気候関連開示

中期環境目標達成に向けた、事業所における省エネ
ルギー化の推進、再生可能エネルギーの導入。国内全事業所における再生可能エネルギー使用比率は 2024
年 3 月期に 100% (グローバル 90%) を達成。また、2024 年 3 月期の水準で算定した炭素税導入による負担増加額は、2021 年 3 月期に想定した額より2026 年
3 月期は 1 1 億円、2041 年3 月期は31 億円減少。これまでのリスク評価を「Low~Middle」から「Low」に変更

●

気温上昇

中期~
長期

環 境に 関 わる
短期~
オペレーション
中期の効率化
先行的な気候変動対応への取り組 み や 技術 革 新 による製 品・ サ ービ
スに お ける付
加価値創出
中期~
長期
グロー バ ルオ
ペレーションにおけるレジリエ
ンスの構築

●

●

●

●

気温上昇に伴いクリーンルームなどにおける空調装置の稼動増加●

エネルギーコストの増加

Low

生産性の向上●エネルギーコストの減少

High

GHG低排出製品・サービス開発のためのイノ
ベーション、低消費電力デバイスの製造に寄与する装置や技術の開発など、新たな価値創出のための取り組みが加速● 売上高の増加
低消費電力デバイス製造に寄与する装置や技術の開発など、新たな価値創出による競争優
位性や事業機会確立●●●

統合報告書やウェブサイトなどで上記の活動に関する情報開示を推進事業継続マネジメント (BCM) に基づいた事業継続計
画 (BCP) の更新と活動の実施、また計画に合わせて
定期的なBCP訓練を実施
取引先BCPアセスメント※ 3 によるリスク対応の実施。
アセスメントの一環としてお取引先さまの洪水・土砂災害ハザードマップによるリスク調査・評価、および洪水・土砂災害対策状況を確認し、必要に応じてリスク対応のフォローアップを実施
風水害 (大雨・台風など) への全社的な対応基準を整理するとともに、2024 年 3 月期に全従業員を対象とした風水害対策に関するウェブ教育を実施
被災状況の早期確認と速やかな復旧を目指し、調達品生産拠点のデータベース化を推進
異常気象による災害発生に備えた保険への加入

サプライチェーンにおけるE-COMPASSの取り組みにより、中長期環境目標の達成に向けた活動を展開 (内容については上記①②③を参照)
サプライチェーン上の気候変動対応、環境規制対応、
環境技術革新など
最先端の研究開発をグローバルレベルで推進し、革新的な技術をもつBest Productsをタイムリーかつ継続
的に供給

Middle ● 地球温暖化係数 84%減を実現する次世代以降の 3D~High NAND向けエッチング技術や、純水使用量の大幅な削減とウェーハ調達時のCO2 削減に貢献するウェーハ接合後研削プロセスフリーの剥離技術開発

当社ウェブサイト「TCFD」 www.tel.co.jp/sustainability/management-foundation/environment/index.html※2 リスクマネジメント P. 75-76※455 東京エレクトロン 統合報告書 2024

※ 1 影響度の評価: 当社内にてリスクや機会の影響度を評価した結果を記載※3 E-COMPASS P. 52

当社ウェブサイト「環境目標と進捗状況」 www.tel.co.jp/sustainability/management-foundation/environment/index.html※5 環境目標と進捗状況 P. 54※2 炭素税: 温室効果ガス排出に伴う増税分はIEA (International Energy Agency: 国際エネルギー機関) のNZEシナリオ (Net Zero Emissions by 2050 Scenario) を参照。1 米ドルを145 円で換算
※3 取引先BCPアセスメント: 調達額の80%以上 (2023 年3 月期より調達額85%以上) を占める資材系のお取引先さまに対し、2014 年3 月期より継続的にBCPアセスメントを実施
東京エレクトロン 統合報告書 2024

56

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

生物多様性および森林保全

製品の安全設計
当社は、ネイチャーポジティブ※2 への移行に向け、事業活動

当社は、開発段階から製品のライフサイクルも含めたリスク

います。また、装置を納入する各国・各地域の安全規制に対応ためのコミットメントを策定しました。2024 年 3 月期には自が自然に与える負荷や自然の損失によるリスクの検討をおこ

アセスメントを実施し、その結果を本質安全設計※ 1 に反映さする体制を構築し、海外現地法人と連携しながら適切に対応

然 関 連 財 務 情 報 開 示タスクフォース (TNFD: Taskforce on

ない、それらの適切な情報開示に努めます。また、ステークホせることで、装置が人に危害をおよぼすリスクの低減を図ってしています。

Nature-related Financial Disclosures) の理念に賛同し、そのルダーとも連携しながらバリューチェーン全体で自然資本や生います。厳格化が進む法規制をグローバルに調査し、国際的※ 1 本質安全設計: 機械の設計を工夫することにより、機械が人に危害をおよぼす原因そ活動を支援するTNFDフォーラムに参画しました。さらに、

物多様性への取り組みをおこなっていきます。

な安全規格やSEMI Standards※ 2 に基づき、当社から出荷す※2 SEMI Standards: 半導体製造装置、フラットパネルディスプレイ製造装置、材料メー

TNFDへの対応として、TNFDの基本概要の理解と、TNFDの※1 LEAPアプローチ: Locate (発見する) Evaluate (診断する) Assess (評価する) Prepare

る装置について第三者審査機関による適合確認をおこなってアプローチ※ 1 に基づく優先地域の特定や現状

当社ウェブサイト「環境」 www.tel.co.jp/sustainability/management-foundation/

当社は、 2023 年 3 月期に生物多様性および森林保全の推奨するLEAPの整理、およびお取引先さまにおける状況や認識を確認するためのヒアリングをおこないました。

(準備する) のアプローチのものを取り除くこと
カーなどに貢献する国際的な業界団体であるSEMIが、これらの国際工業規格の統一を目的に定めた規格

environment/index.html※2 ネイチャーポジティブ: 自然を回復軌道に乗せるために生物多様性の損失を止め、反転させること

廃棄物削減の取り組み

安全教育
当社では安全に関する従業員の意識向上や安全な職場づく「上級安全教育」では、製造現場やクリーンルーム内で作業をりのために、「基礎安全教育」と「上級安全教育」の2 つのプロ

おこなうエンジニアに対する専門性の高いプログラムであり、毎グラムを軸として世界共通で展開し、対象となる従業員に対し年更新教育を実施しています。加えて海外転勤者に対しては、各国の安全ルールや法令に関する教育をおこなっています。

当社は廃棄物削減の取り組みとして、廃棄物排出量の抑制

す。さらに廃棄物置場を改造して容積を増やし収集頻度を削て受講を義務づけています。

とリサイクルに努めています。廃棄物の適正管理を目的とした減することで、廃棄物処理のコスト削減だけでなく、環境負荷「基礎安全教育」では、全従業員が職場で業務を安全に遂行

このような安全教育の強化や装置安全設計への継続的な取電子マニフェスト※ 1 の運用の他、廃棄物の発生量の推移や発低減に努めています。

できるよう安全の基本を学ぶことを目的としています。入社時

り組みにより、2024 年 3 月期のTCIR※は、半導体製造装置業には導入教育をおこない、また 3 年ごとに更新教育を実施する

界トップクラスの 0.15 を達成しています。中期経営計画の目標

ことで安全意識の維持向上に努めています。

であるTCIR 0.10 以下の達成に向けてさらなる取り組みを実施

生する原因を把握するために、廃棄物集計状況や設備の現場

これらの取り組みの結果、2024 年3 月期の単純焼却や埋め確認をおこない、廃棄物発生の著しい建屋・工程・設備を特立て処分の対象となる廃棄物排出量は 234t、リサイクル率※ 2

定し、分別や工程の追加を含む廃棄物量を削減するための施は98.8%となり、2007 年3 月期より18 年連続で目標とする「リまた、入社から 2 年目を迎えた社員に対しては、「基礎安全策を実施しています。具体的には、リサイクル率を向上・廃棄サイクル率 97%以上」を達成しています。また海外事業所にお教育」を補完する目的で、「 2 年目社員の基礎安全教育」を実施

物量を削減するため、分別の徹底や、資源の無駄遣い防止のけるリサイクル率も92.9%となり、高水準を維持しています。

しています。
「基礎安全教育」の内容をもとに、特に事故件数

徹底、パーツ類の在庫の適正化、納入品の通い箱の利用、緩※1 電子マニフェスト: 産業廃棄物管理票 (紙マニフェスト) に代えて、情報処理センターとの多い重量物持ち上げによる腰痛や転倒事故の防止に特化し衝材の再利用、リサイクル可能な処分業者への委託などを実施し、埋め立て処理や単純焼却される廃棄物を削減していま

排出事業者、収集運搬業者、処分業者が通信ネットワークを使用して、産業廃棄物の流れを管理する仕組み※2 リサイクル率: (再資源化量/廃棄物排出量)× 100

た教育となっており、危険予知訓練も併せて実施することにより安全への感度向上を図っています。

していきます。
2024 年3 月期
2023 年3 月期

TCIR 0.15

TCIR 0.33※ TCIR: Total Case Incident Rate。労働時間20 万時間当たりの人身事故発生率

事故防止への取り組み

安全

当社では、より安全な業務環境の構築を目指して、以下のような活動を展開しています。

安全についての考え方

安全仕様のフィードバック
お客さまから安全仕様に関わる変更のご要求を受けた場合や装置設計に起因した事故が発生した場合などに、それらの当社では、「Safety First」のスローガンのもと、開発・製造・性の向上に向けて、積極的

安全総点検

情報を速やかに設計部署へフィードバックし検討を進められる

輸送・据付・メンテナンスなど各種の業務遂行において、経営かつ継続的な改善に努め

お客さまの現場における各種サービス業務や装置据付作

組織体制の強化に取り組んでいます。

層から現場担当者まで、すべての人が安全を最優先とし、安全ています。

事故報告システム事故が発生した際には経営層を含めた当社グループすべての安全関係者と情報を速やかに共有し、事故報告システム(TIRS※) を用いて事故対応の状況確認、ならびに当該部署が業、そして当社の製造現場などでの作業や社内設備管理に関する安全点検項目を準備し、グループ全体で定期点検を実施

お取引先さまとの安全活動

しています。

お取引先さまに作業を依頼する場合においても、当社の基

この定期点検により、作業安全、教育方法、設備の安全管理

本的な作業安全ルールやお客さまにおけるルールなどを記載

方法などの課題を明らかにすることで、各グループ会社におけした資料を事前に共有しご理解をいただくことで、お取引先さる自主的な安全環境の整備や改善活動に役立てています。

まとともに安全活動の推進に努めています。

主体となって再発防止策の実施および効果を確認しています。
※ TIRS: TEL Incident Report System

57 東京エレクトロン 統合報告書 2024

東京エレクトロン 統合報告書 2024

58

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

品質

サプライチェーンマネジメント

品質向上に向けた取り組み

サプライチェーンマネジメントについての考え方と体制

従業員一人ひとりが、品質保証活動を正しく理解し実践する

報の見える化により従業員が常に自身の役割と目的を認識し、当社は、健全で持続可能なサプライチェーンを構築するためています。お取引先さまとの継続的なコミュニケーションを通ためには、達成すべき目標を明確に定義し、それを広く浸透さ業務の中で主体的な品質活動を実践するよう促すことで、製品各国の法令、社会規範およびRBA行動規範に基づいた調達方

じて、労働、安全衛生、環境、倫理などのあらゆる観点からサプせる環境の整備や文化の醸成が重要です。当社は、品質保証の品質トラブルに対する未然防止の強化に努めています。従針を策定し、お取引先さまとともに本方針に基づく活動を実践

ライチェーンにおける課題を確認しています。これらの課題のあるべき姿から「品質についての考え方」と「品質方針」を定

業員がさまざまな場面で相互に品質確認を徹底しておこなう

しています。

は、CEOによる監督のもと関連部門で共有し、改善策に取り組め、品質の重要性を従業員に向けて発信し、意識づけをおこことで、業務プロセスの改善と成長につなげ、お客さまのご期

なっています。さらに規程や品質基礎教育について適宜見直し

待を上回る品質の高い製品やサービスを提供しています。

また、部品・原材料などを取り扱う資材系、役務を提供する

んでいきます。今後も、グローバルスタンダードに準拠したオ

人材系、ロジスティクス業務を担う物流系など、パートナーとしペレーションをお取引先さまと協働で展開することで、サプライをおこない最新の内容を実践しています。また適切な品質情て当社事業を支えるお取引先さまとの信頼関係の構築に努め

チェーンにおける価値創造に努めていきます。

品質についての考え方

サプライチェーンにおける取り組み
サステナビリティの展開責任あるサプライチェーンのためのデュー・ディリジェンス・ガ

また、各製造拠点ではこのTMおよびTGを基盤とした品質マ

当社ではRBA監査基準に基づき、労働、安全衛生、環境、倫理

イダンス」に沿って、責任ある鉱物調達調査をおこなっていま「東京エレクトロングループは、提供する製品およびサービ

ネジメントシステムを構築しています。各製造拠点では品質マなどの分野に関するサステナビリティアセスメントを資材系、人す。2024 年 3 月 期 は 対 象 鉱 物 を 3TG※ 2 とし 10 回 目となるスが高い品質であることを目指します。それは開発に始まり製ネジメントシステムの国際規格であるISO 9001:2015 を取得

材系、物流系※などのお取引先さまを対象に、2014 年 3 月期よCMRT※ 3 を使用した調査の実施により、紛争非関与と判定する

造・据付・保守すべての工程を含む、また営業活動の顧客対するとともに、内部監査および第三者機関による監査を重ねり毎年実施しています。2024 年 3 月期には、お取引先さま向け

根拠の 1 つであるRMAP※4 準拠製錬所に該当する238 社を特定

応業務も品質とみなします。わたしたちは、お客さまの成功をPDCAサイクルを効率的に運用することで、継続的な改善に努にサステナビリティアセスメントに関する説明会を実施し、最新することができました。また、紛争に関与した3TGを使用した調支える高品質の製品とサービスおよび革新的なソリューション

めています。本社を中心とする品質保証部門では、前期の実績のアセスメント結果と各項目における是正のポイントについて

達品は確認されませんでした。調査結果についてはお取引先さを提供し続けます」

をもとに毎年品質に関する目標を設定し、定期的にそれらに対ご説明するとともに、是正活動をお願いしました。また、雇用関まと共有し、2025 年3 月期からは対象鉱物にコバルトを追加すする達成度のレビューをおこなっています。

当社では、品質についての考え方を以下のように定義しています。

社グループ全体やお取引先さまと共有し運用しています。

連費用について不適合が確認されたお取引先さまには個別にるなど、今後もデューデリジェンス活動を実施していきます。

さらに自工程保証※ 1 の実施により、品質に関わるリスクマネ是正活動をお願いし、改善につなげています。当社では、サプラ※1 OECD: Organisation for Economic Co-operation and Development。経済協力

ジメントや開発・設計審査を開発段階から厳密におこなうととイチェーンにおけるすべての人々が自由な意思に基づいて労働※2 3TG: タンタル、スズ、タングステン、金もに、シミュレーションを用いた顧客運用の検証の徹底に努めすることを確実にするため、強制労働や債務労働を一切許容しています。この自工程保証活動を通じて、各工程の精度向上やない方針を明文化し、主要なお取引先さまへ伝達しています。

手戻りによる対応コスト※2 の低減に取り組み、上流工程においこのようなアセスメントの実施に加え、国内外の主要製造拠

務プロセスにおいて、自らの工程品質を完結することで、高品質の製品をて従業員が付加価値のより高い業務に注力する時間の創出を点においてRBA監査を今後も受審していくことにより、お取引先調達BCP提供し続けます。

可能にすると同時に、Shift Left (フロントローディング) を推さまとともにRBA行動規範の遵守をさらに推進していきます。

当社はBCPの一環として、お取引先さまとともに継続的な災進しています。

※ 資材系: 調達額の 80% (2023 年 3 月期より85%) 以上を占めるお取引先さまに対し調査を

また、品質方針を次のように定め、その実践に努めています。
品質方針

1「品質優先」
品質の安定は顧客満足のみならず、期待どおりの生産計画を達成し、メン
テナンス負荷を低減する基盤であり、一時的なコスト増よりも優先します。

2 フロントローディングと自工程保証
最先端の技術に基づき開発設計段階から品質をつくり込み、すべての業

3 品質と信頼品質に問題が生じた場合には、製造・販売・サービス部門が一丸となって、事実に基づき本質的な原因究明に全力で取り組み、速やかな解決に努めます。

4 継続的改善活動
お客さまの満足・信頼につながる活動に対して、品質目標や指標を設定
し、PDCAサイクルを回しながら、継続的改善を実施していきます。

※ 1 自工程保証: 各工程で不適合を生じさせない、後工程に流さないことを総合的に進める取り組み※2 手戻りによる対応コスト: 不適合が生じた際に工程をさかのぼってやり直すためのコスト■ Shift Left (フロントローディング) の取り組み
工数

フロントローディング型開発スタイル

5 ステークホルダーとのコミュニケーション

課題抽出の前倒し

製品品質に関わる必要な情報をタイムリーに発信するとともに、ステー
クホルダーの期待に適切に対応していきます。

当社では、全社共通の品質方針に基づく規程を、開発・設計・製造・サービスなど主要業務区分ごとにTELマニュアル(TM)、TELガイドライン (TG) として定め、製造拠点を含む当源流段階での課題解決による
付加価値業務の
創出

構想設計

詳細設計

開発品質

59 東京エレクトロン 統合報告書 2024

実施、人材系: 派遣会社および請負会社 (構内請負) に対し、2019 年3 月期より100%継続的

本格生産

サプライヤー品質

時間

業務効率化

※3 CMRT: Conflict Minerals Reporting Template。紛争鉱物に関する国際ガイドラインを制定しているRMI (Responsible Minerals Initiative) により提供された、紛争鉱物報告のための調査フォーマット
※4 RMAP: Responsible Minerals Assurance Process。RMIが提唱・主導する紛争鉱物不使用製錬企業プログラム

害対策活動に取り組んでいます。複雑化するサプライチェーンに調査を実施、物流系: 通関関連業者に対し、2019 年3 月期より100%継続的に調査を実施

を適切に把握するため I T システムを活用し可視化を進めなが責任ある鉱物調達

ら、災害発生時にいち早く被災状況を確認し復旧に向けて速当社は、人権侵害や労働問題などを引き起こす要因となってやかに協働できるよう、調達品の生産拠点をデータベース化しいる非合法に搾取・採取された鉱物調達への対応を企業の社ています。2024 年 3 月期における登録拠点数は約 32,000 拠会的責任であると捉え、これらを使用した原材料や、含有する点となり、災害発生時の被災状況調査を 3 回実施しました。ま

部材・部品などの採用を排除していく方針です。この方針に則た、お取引先さまに対してBCPアセスメントを実施し、その回り、OECD※1 による「紛争地域および高リスク地域からの鉱物の答内容を分析してお取引先さまにフィードバックすることで、懸念点などの改善につなげています。

■ サプライチェーンサステナビリティの展開
試作評価

開発機構

Plan

サプライチェーンに関する方針の策定

Do

お取引先さまへのお願いの周知とサステナ
ビリティ活動の要請

サプライチェーンサステ

Check ナビリティアセスメントの実施と回答結果の分析

Act

お取引先さまへの結果のフィードバックと改善要請

東京エレクトロン 統合報告書 2024

60

Chapter

バリューチェーンによる価値創造

3

業務効率化と新たな価値の創造
デジタルトランスフォーメーション (DX) の取り組み

業務効率化
テリアリティを軸とした事業活動を加速・強化していくことを目

当社では生産性と品質のさらなる向上を目指し、業務や国ム導入が完了しました。今後はこれまでの過程で得られた知見

企業価値を創造するための手段かつ契機であると考え、2021

的に、商品改革と業務改革※を推進していきます。

の垣根を越えた新基幹システム (ERP ) の導入を進めていまを最大限に活用し、後続の拠点への導入を順次進めていきま

年 1 月に「TEL DX Vision」および「TEL DX グランドデザイン」※ 商品改革: 開発から量産までのさまざまな場面においてお客さまの価値創造に貢献すること、す。本システムの目的は、①大幅な業務効率の改善、②変化にす。またパートナー企業さまのご協力のもと、業務効率の改善

迅速に対応した経営判断、③DXを見据えたグローバル統合情やシステムパフォーマンスをさらに強化するために、機能開発報の活用による新たな価値の創出です。

などをおこないグローバル統合システムを実現します。

当社は、DXの取り組みを経営ビジョンと経営計画を達成し業務改革: 製品の企画段階から保守までのさまざまな場面において資本効率を向上させるを策定しました。デジタル化により、経営の重要事項であるマこと■ TEL DX グランドデザイン※

すでに本システムが導入されている本社に加え、2024 年 3
半導体の技術革新に貢献する夢と活力のある会社

ビジョン

売上高 3 兆円以上

営業利益率 35%以上

Sales CRM
(営業)

全社員がデジタル技術を てこ にして付加価値向上や効率化などの企業価値創造活動を持続的に推進するグローバルカンパニー

TEL DX Vision

PLMのステップ間をつなぐDX活動によるマテリアリティの革新的強化
DX Application

開発

生産

フィールド

投資
情報

■ ITシステム

Schedule
(計画)

引合い

フォー
キャスト

Product
Lifecycle
Management
(設計)

生産
計画

生産
準備

デジタル化、デジタル技術を用いた経営基盤の強化

DX Business Platform
スキル育成

DX Infrastructure
誇り

TEL Values

オーナーシップ

Supply Chain
Management
(調達)

設計

受注

Manufacturing
Execution
System
(製造)

調達

製造

Warehouse
Management
System
(倉庫)

出荷

スタート
アップ

Global Trade
Management
(輸出)

技術
検収

売上

■ 主要プロセス

Service CRM(フィールドサポート)

ワランティ

ポスト
セールス

ERP (販売、在庫、会計)
データガバナンス＆プラットフォーム

意識と文化
チャレンジ

めのシステム■ 新基幹システム概要

ROE 30%以上

マテリアリティ P. 13-14

マテリアリティ流業務」「販売業務」などの基幹となる業務を統合し、効率化、情報の一元化を図るた

月期には海外現地法人と国内製造拠点における最初のシステ

財務目標の達成

中期経営計画※ ERP: Enterprise Resource Planning。企業の「会計業務」「人事業務」「生産業務」「物

チームワーク

自覚

知的財産マネジメント
商品改革では、①認識 (センシングとモニタリング)、②分析

DX人材の育成については、DXを推進する上で必要な人材

当社は知的財産の保護・活用によって事業活動をサポート

その結果、2024 年3 月末時点の特許保有件数は、半導体製と予測、③制御、④学習と進化 (自律化) のプロセスを繰り返を定義するとともに (DXエンジニア)、スキルの習得を目的とし、企業収益の向上につなげることを基本的な考え方として知造装置業界でNo. 1 の 23,249 件であり、知的財産の分野におしながら高度な課題を解決し、顧客価値の向上を目指します。

した育成計画を策定し、取り組んでいます。さらに、DXエンジ

的財産マネジメントを推進しています。

ける優位性をグローバルレベルで構築しています。

また、業務改革では、あるべき姿を描きながら、社内業務

ニアに限らず、全社員が日々の業務においてデータを活用する

技術革新が成長を牽引する半導体業界において、持続的なの現状を把握し、デジタルツールの活用を通じて業務プロセ

ためのデータ基盤やデータガバナンスの構築、デジタル文化の成長を実現していくため、産学連携を含む研究開発をグロー

技術的価値上昇度などにおいて高い評価を受スを変革し、資本効率の向上を実現していきます。さらに、醸成にも取り組んでいます。具体的には、外部からDXやAIのバルに展開しています。知的財産部門が各地の開発・生産拠「Clarivate Top
けており、2023 年に引き続き、

これらの改革を実現する上で必要な経営基盤およびビジネ

有識者を招聘した講演会の開催や、社内でデジタル関連のイ点において研究開発部門や事業部門と連携するとともに、本

100 グローバル・イノベーター 2024」、および

スサポート部門におけるデジタル活用も推進しています。

ベントを実施しています。

社においてもマーケティング部門と連携することで、開発にお「LexisNexis Global Top 100 Innovation

DXの取り組みを企業価値の創造につなげるため、2020 年

けるシーズや市場のニーズに基づき創出されるイノベーション

Momentum 2024」にも選出されています。

1 1 月にはDX活動の本拠地として札幌に「TEL デジタル デザイ

を適切に保護し、Shift Leftを重視した研究開発戦略に対応す

当社は、知的財産を中長期的な企業価値向ン スクエア」を開設しました。半導体製造に求められる最先端る知的財産権ポートフォリオを構築しています。

■ デジタル活用による商品改革と業務改革
商品改革

業務改革

③制御

①認識
④学習と進化③業務改革と
デジタル
ツール
の実装

①現状の姿
の描画

④学習と進化

ソフトウエア技術の開発や、生成AIなどを含む最先端のデジタ
ル技術の開発に取り組んでいます。
また、2023 年 5 月には本社において経済産業省が定める

DX認定制度に基づく「DX認定事業者」に認定されました。
②分析②あるべき姿の描画

また、当社の特許ポートフォリオは、他社への影響力や近年の上における重要な資産と位置づけており、今後も量と質の両面

2023 年に創出された発明の数は、日本で 1,186 件、海外でで競争力のある知的財産権ポートフォリオを構築することで自303 件にのぼりました。グローバル特許出願率は5 年連続で約社技術の差別化を図り、製品競争力の向上に努めていきます。

75%を維持し、許可率※は日本で 81%、米国で 80%に達してい※ 2023 年算出値

ます。また、国内外のパートナー企業さまやコンソーシアム・ア
カデミアとの協業においても数多くの発明を創出しており、過去3 年間で 61 件の特許を共同出願しています。

61

東京エレクトロン 統合報告書 2024

東京エレクトロン 統合報告書 2024

62

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

コーポレートガバナンス■ コーポレートガバナンス体制図
株主総会
取締役の選解任

基本的な考え方

経営・監督

指名委員会

答申

当社は、グローバル競争に勝ち抜き、持続的な成長を実現し化し、グローバル水準の収益力を確立することのできるガバナ

社内 1 名、社外2名ていくために、それを支えるコーポレートガバナンス体制を構

ンス体制を整備していきます。当社は、「コーポレートガバナン

築することが重要であると考えています。そのため、ワールドワ

ス・ガイドライン※」を制定し、これまで他社に先駆けて整備・報酬委員会 答申
社内 1 名、社外2名

イドのリソースを最大限に活用するための仕組みを構築すると強化してきたコーポレートガバナンスの枠組みを示しています。

ともに、多様な意見を取り入れ、経営基盤および技術基盤を強※当社ウェブサイト「コーポレートガバナンス」 www.tel.co.jp/about/cg/

監査役の選解任

監査

取締役会
社内3名 (うち 1 名非執行)、社外4名

付議・報告

業務執行

確保しつつ、取締役の過半数を社外取締役とすることで、取締より、迅速な意思決定と機動的な業務執行による強い執行体

役会の独立性を高め、監督機能を強化しています。また、指名制の整備を図っています。このように、監査役会設置会社の長

委員会および報酬委員会を設置し、いずれも委員の過半数を所を活かし、指名委員会等設置会社の要素も取り入れたハイ社外取締役とし、委員長も社外取締役が務めています。さらブリッド型の実効性のあるガバナンス体制を構築しています。

独立性・多様性のある取締役会●

執行側の機能強化●●

指名委員会および報酬委員会は、いずれも社外取締役が過半数、委員長も社外取締役

他に先駆けた先進的な取り組み

執行側の最高位の職位として、コーポレート
オフィサー制度を導入●●

執行側の最高意思決定機関として、コーポ
レートオフィサーズ・ミーティングを設置し、取締役会から執行側に適切に権限移譲

社外取締役の株式報酬制度導入
取締役・コーポレートオフィサー・執行役員に対する株式保有ガイドライン※1、業務執行取締役・コーポレートオフィサーに対するクローバックポリシー※2 の導入■ 取締役会およびオフサイトミーティングの主な議題
CEO

2002

2003

● 取締役任期

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2 年→ 1 年

取締役会の
構成

2名

CEOの業務執行状況報告 (毎回)
CEOミッションの共有

中長期での市場環境と当社の成長計画
中期経営計画およびその先の成長戦略● 財務戦略、
資本政策、人材戦略● 国内外の開発・生産施設の増強● 業務改革プロジェクト● 生産革新、
プロアクティブな調達戦略● フロントライン強化
●
●

中長期戦略

マテリアリティの見直し
環境、ネットゼロへの取り組み● DE＆Iへの取り組み● 人的資本への投資、
知的財産活動●リスクマネジメント
法務・コンプライアンス● 情報セキュリティ● 地政学リスク●

リスク・
コンプライアンス●

内部監査に関する報告
投資先・政策保有株式の状況● IR活動の状況● 指名委員会、報酬委員会の活動状況● 後継者育成計画の進展状況● 取締役会実効性評価の課題進捗確認● コーポレートオフィサー制度のレビュー● 代表取締役評価クローズドセッション(代表取締役を除く取締役会メンバー )●●コーポレート
ガバナンス

2024

2名

4名
(1/3)

3名
(1/2)

4名
( 過半数 )

3名

2名

3名

● 中期業績連動報酬制度導入● 指名委員会設置● 代表取締役の個別報酬開示● 指名委員会・報酬委員会

社外取締役 過半数

● 指名委員会● 報酬委員会設置: 委員長 社外取締役

当社は、グループ全体で経営戦略に対する共通認識を図るとともに、各担当領域の短期的視点に捉われることなく、グ
ローバルな横串の視点や中長期的経営の観点から、経営計画の進捗管理や追加施策のレビューをおこなうことで戦略遂行を効率的かつ強力に推し進めることなどを目的として、当社● 社外取締役の株式報酬制度導入

執行役員および海外現地法人の経営幹部などから構成される● 報酬委員会● 自己評価開始

CSS (Corporate Senior Staff)● 株式保有ガイドライン・

クローバックポリシー導入● ストックオプション制度導入

63 東京エレクトロン 統合報告書 2024

2023

制度導入

3名
1名

取締役会
実効性評価

●

● コーポレートオフィサー● 執行役員制度導入

多様性( 女性・外国人 )

2022

●

●

■ コーポレートガバナンスの変遷 (1998 年以降)

指名・報酬関係

社外

情報セキュリティ委員会 (年2 回) : 情報セキュリティ戦略と施策の周知、情報セキュリティ計画の現状などの共有

サステナビリティ

1名

社内

リスクマネジメント委員会 (年2 回) : 全社リスクマネジメントの展開と共有、リスクオーナーと連携した各リスク項目におけるリスクシナリオの精査および対策への体制や仕組みの整備要求します。返還の対象となり得る報酬は、該当行為が認められた事業年度およびその前の3 事業年度において受け取った業績連動報酬のうち過大な部分。

社外取締役( 比率 )

監査

倫理委員会 (年2 回) : 倫理基準に基づく実践状況の検証、企業倫理に関する教育・啓蒙活動の立案・支援、コンプライアンス推進活動の確認<CEO>固定基本報酬 (年額) の6 倍 <社内取締役・コーポレートオフィサー >固定基本報酬 (年額) の3 倍 <社外取締役・執行役員>固定基本報酬 (年額) の1 倍

制度全般

倫理委員会
サステナビリティ委員会
リスクマネジメント委員会

監査

サステナビリティ委員会 (年2 回) : サステナビリティ関連方針の検討と策定、サステナビリティ目標の設定と管理、全社プロジェクトの推進 (環境・人権・RBAなど)※2 2021 年 7 月 1 日発効。業務執行取締役およびコーポレートオフィサーの故意の不正行為を主因として、財務数値の重大な修正が必要となると認められる場合に、業績連動報酬の返還を2000

監査センター※ 執行側の各種委員会の目的

オフィサーについて改訂。) ガイドラインの改訂後または就任後5 年以内に、以下の価値に相当する当社株式を保有することを目標としています。

1999

連携

業務執行組織 (各部門 / 国内外グループ会社)※ 1 経営陣が持続的な企業価値の向上とステークホルダーとの利益の共有をより確かなものとするために導入。(2021 年7 月1 日発効。2024 年4 月30 日に、CEOと社内取締役・コーポレート

1998

連携

会計監査人

輸出取引管理委員会 (年1 回) : 輸出コンプライアンス活動の推進■ 当社のコーポレートガバナンスの特長

取締役7 名のうち2 名が女性取締役

報告

CEO
コーポレートオフィサーズ・
ミーティング連携

情報セキュリティ委員会
輸出取引管理委員会に、コーポレートオフィサー制度を導入し、適切な権限委譲に

●

監査
報告

CSS
(Corporate Senior Staff)

当社は、取締役会から独立した監査役会による監査機能を社外取締役比率過半数 (社外取締役4 名、社内取締役3 名)

監査役会
社内2名、社外3 名

監督

ハイブリッド型のガバナンス体制

●

監査

選解任

: 委員長 社外取締役● 第三者機関関与開始

CSS (Corporate Senior Staff) を設置し、年に 4 回、CSSメン
バーによるミーティングを実施しています。

2024 年3 月に台湾で実施
東京エレクトロン 統合報告書 2024

64

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

コーポレートオフィサー制度

役員報酬制度の設計

当社は、半導体製造装置業界のリーディングカンパニーとしフィサーズ・ミーティングを設置しています。コーポレートオ

役員報酬の基本方針

報酬構成て、ガバナンスのさらなる強化と、より迅速な意思決定ならびフィサーズ・ミーティングは、コーポレートオフィサーの他、コー当社グループの役員報酬の基本方針として、以下の点を重取締役のうち、社内取締役の報酬は、2024 年 3 月期より、に機動的な業務執行を図るため、2022 年 6 月から、当社独自

ポレートオフィサーではない社内取締役や社内監査役も参加のコーポレートオフィサー制度を導入しています。コーポレー

して原則月 1 回開催され、取締役会から執行側へ権限委譲されトオフィサーは、当社グループの執行側の最高位の職位であた事項をはじめ、執行側の重要な事項を、素早く審議・決定すり、CEOと同じ視座で、全社の経営執行に責任をもっています。

ることにより、機動的な業務執行の実現に寄与しています。

また、コーポレートオフィサーが取締役会に出席し、業務執行

なお、2024 年 7 月から、各本部組織の長である本部長を改に関する説明をおこなうことは、取締役会が執行側を適切に監称し、ディビジョンオフィサーというポジションを設置しました。

督するとともに、取締役会での議論を適切かつスピーディーに

ディビジョンオフィサーは、各本部におけるグローバルなオペ

業務執行に活かす上で有益であるとともに、攻めの経営の推

レーションの責任者であり実効性ある戦略の立案と遂行を図る

進にも寄与しています。

とともに、リスクマネジメントをはじめとする 攻めと攻めのガ併せて、執行側の最高意思決定機関としてコーポレートオ
当社グループにおける執行側の最高位の職位

コーポレートオフィサーズ・ミーティングのメンバー

バナンス を推進する役割を担います。

視しています。

年次業績連動報酬における株式報酬の比率を増やし、その一2 短期的業績および持続的な成長に向けた

固定基本報酬

現金賞与

○

○

○

○

−

−

見交換がなされており、それらは導入後 2 年間を経て進化していると実感します。また、
コーポレートオフィサーズ・ミーティングの審議内容は取締役会でも共有しており、取長久保 達也
コーポレートオフィサー
専務執行役員

月例報酬とし、株主総会で決議された固定基本報酬限度額の範囲内で決定
社内取締役については、外部専門機関 (ウイリス・タワーズワトソン) の職務等級フレームワークを参照し、職責の大きさに応じて設定●

事業年度ごとの業績向上への意識を高めること等を目的に、当年度の業績に連動して支給●

現金賞与と株式報酬型ストックオプションで構成●

年次業績連動報酬と非業績連動報酬の合計の現金賞与対株式報酬型ストックオプションの割合は、職責に応じて、概ね3 対7 から4 対6
具体的な支給額・付与個数は当年度の会社業績と個人パフォーマンスの評価結果に応じて決定●

パフォーマンス
中期業績
シェア
連動報酬
(株式報酬)

株式報酬型
ストック
オプション
非業績
連動報酬

●

●

株式報酬型
ストック
オプション

ると感じています。各コーポレートオフィサーは「CEOと同じ視座をもつこと」をさらにいます。また、執行側の最高意思決定機関として機能しているコーポレートオフィサー

報酬の概要

社内
社外
監査役
取締役 取締役●

コーポレートオフィサー制度は、仕組みとして定着し、より意義のあるものになっていズ・ミーティングは、取締役会から権限移譲された事項をはじめ、適時かつ活発な意

です。

対象者
報酬の種類

取締役会での議論を適切かつスピーディーに業務執行に活かす

強く意識するようになっており、取締役会においても高い視座から積極的に発言をして報酬の種類別の方針・決定方法などの概要は下表のとおり

3 報酬決定プロセスの透明性・公正性、報酬の妥当性の確保

執行側の重要な事項を、素早く審議・決定し、機動的な業務執行を実現する

1 コーポレートオフィサー制度導入の効果

酬 (株式報酬) 」で構成されます。

中長期の企業価値向上との高い連動性

CEOと同じ視座をもち、全社の経営執行に責任を有する

コーポレートオフィサーメッセージ

酬」「年次業績連動報酬」「中期業績連動報酬」「非業績連動報

競争力のある水準と制度

年次業績
連動報酬

取締役会に出席 (議決権はなし)

部を非業績連動報酬 (株式報酬) としたことで、「固定基本報

1 グローバルに優秀な経営人材を確保できるためのリストリクテッド・
ストック・ユニット(株式報酬)

●

○

−

−

●
●

○

○

−

−

−

−

○

−

個人パフォーマンスの評価項目には、ESG等を含む短期および中期経営戦略目標に対する貢献度を含む

事業年度ごとの業績に応じた利益配分型の報酬とし、固定基本報酬に対する支給割合は設定しない
株式報酬型ストックオプションには、中長期にわたり株主目線の共有および企業価値増大への意識を高めることを目的に、権利付与から3 年間の権利行使制限期間を設定●

中期の業績向上への意識を高めること等を目的に支給●支給率が100%の場合、支給額は職責に応じて固定基本報酬の30%~100%程度に設定●

対象期間 (3 事業年度) における業績目標達成度に応じて交付株式数を決定●

業績評価指標には、連結営業利益率と連結ROEを採用●

中長期的な企業価値向上への意識を高めること等を目的に支給●

支給額は職責に応じて固定基本報酬の概ね2~3 倍の範囲で設定

●

●

−

会社業績の評価指標は、親会社株主に帰属する当期純利益および連結ROEを採用し、営業利益率・営業利益成長率の競合企業との比較結果を支給額に反映

中長期にわたり株主目線の共有および企業価値増大への意識を高めることを目的に、権利付与から3年間の権利行使制限期間を設定
中長期的な企業価値向上の視点から経営に対して助言をおこなうという期待役割に対しより整合した報酬体系とすることを目的に支給●

現金報酬と株式報酬を適切なバランスで支給するべく、支給額を固定基本報酬の50%~60%程度に設定●

対象期間 (3 事業年度) 終了後に株式を交付

締役会による執行の監督という面でも役割を果たしていると考えています。

2 今後に向けての課題
中長期の成長戦略と企業価値向上に向けた重要テーマを力強く推進していくため、
各コーポレートオフィサーの後継者の登用と育成が急務であると認識しており、コーポ
レートオフィサー全員で時間をかけて議論し、後継者計画が着実に進捗しています。これにより、CEOと同じ視座をもつコーポレートオフィサーは、より高次な経営課題に取り組むことができるようになっています。

非業績連動報酬 (株式報酬) 導入に伴う変更■■ 現金賞与と株式報酬型ストックオプションの構成割合＜当社取締役・コーポレートオフィサー＞
現金
株式報酬型
：
賞与 ストックオプション

現金
株式報酬型
：
賞与 ストックオプション

概ね 1：1

概ね 3：7 ~ 4：6

1

1

CEO報酬構成
変更前

変更後

中期業績連動報酬

中期業績連動報酬

年次業績連動報酬(株式報酬型ストックオプション)(株式報酬型ストックオプション)

年次業績連動報酬(現金賞与)
固定基本報酬

65 東京エレクトロン 統合報告書 2024

年次業績連動報酬

非業績連動報酬(株式報酬型ストックオプション)
年次業績連動報酬(現金賞与)

7

3

固定基本報酬

東京エレクトロン 統合報告書 2024

66

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

新任社外役員メッセージ

取締役会の実効性評価
取締役会の実効性評価の概要
当社のガバナンスおよび取締役会の実効性をさらに高めるために、2016 年 3 月期以降、毎年取締役会の実効性評価を実施し、とを光栄に思います。当社のVision & Valueには大変共鳴しており、誇りに思える理念と価

その結果の概要を開示しています。

値観です。マネジメントチームが掲げる成長戦略、技術革新、そして価値創造への取り組み

2024 年3 月期の取締役会実効性評価●

評価対象

取締役会全体●

評価項目(指名委員会、報酬委員会の活動内容を含む)●プロセス アンケートおよび個別インタビューに基づく、外部専門家による分析結果を踏まえて、社外役員による意見交換会や取締役会において討議を重ね、自己評価を実施しました。

実効性評価の主たる評価項目は以下のとおりです。

●

全体評価

●

取締役会の構成●

取締役会の事前準備●●●

指名委員会、
報酬委員会の役割、
運営状況

取締役会の運営●

監査役の役割取締役会での審議●

コーポレートオフィサー制度課題

中長期戦略や成長課題に沿ったアジェンダの計画的な設定と長期目線に立った議論の充実を図る
執行側の最高意思決定機関であるコーポレートオフィサーズ・
ミーティングの実効性をさらに高める
取締役会の審議状況の分析や審議ポイントのさらなる明確化を図るとともに、取締役会やオフサイトミーティング以外の場での社外役員に対する情報提供機会の拡充を進める●を最大限サポートしていきたいと考えています。また、取締役としての役割である監督と助言においても建設的かつ積極的に取り組んでまいります。
グローバル企業はかつてないほど地政学リスク、情報セキュリティ、産業競争、アクティビ
ズム、そして社会的責任などの課題に直面しています。
私は国際金融業に 40 年近く携わり、その一環でマクロ経済、安全保障、金融および財政政策そして日米政局について考えてまいりました。当社の発展のため、社員はじめステーク
ホルダーの皆さまのご期待に添えられるよう、誠意をもって取締役の責務を果たしてまいり■ 前期の実効性評価における課題への対応状況
当社が中長期的にグローバルNo.1 となるために、取締役会の監督機能および執行側の経営・執行機能のさらなる強化に向けて、以下の各事項に継続的に取り組むとともに、定期的に進捗をレビューすることで、その実効性をさらに高める

半導体製造装置業界をリードする東京エレクトロンの取締役会メンバーの一員に加わるこ

対応状況
●

●

●
●

●
●

●

●

ジョセフ・クラフト
新任社外取締役ます。

オフサイトミーティングにて機関設計に関する討議を実施し、現状は監査役会設置会社を継続する方針を確認した
取締役会やオフサイトミーティングにて、各項目の取り組み状況や課題について討議を実施した
年間予定議案の一覧表を提示した
オフサイトミーティングにて中長期戦略に関する重要テーマを討議するも、ビジョンの実現に向けた取り組み等については、さらなる深化・具体化の余地がある
会議体の見直しを含む、議案決定プロセスの最適化に取り組んでいる
取締役会に対して、コーポレートオフィサーズ・ミーティングの説明資料や議事録を共有するとともに、審議内容を定期的に報告している資料や情報の粒度の改善に継続的に取り組んでいるが、説明時間の短縮、審議の充実に向けて、さらなる改善の余地がある
取締役会議長と社外役員のフリーディスカッション、CEOと社外役員の情報交換会を定期的に開催したほか、オフサイトミーティングに合わせて工場見学を実施した

2024 年3 月期の評価結果の概要●

今後の取り組み当社取締役会は、取締役会の役割・責務を、総じて高い実効

当社は、今回の評価結果を踏まえ、以下の事項に取り組み、性を担保しながら適切に果たしており、指名委員会・報酬委員

定期的に進捗をレビューすることで、その実効性をさらに高め

会を含め有効に機能していると認識しております。

てまいります。

外部専門家の分析・評価結果においても、
当社取締役会は、実効的に運営されており、自由闊達な議論がおこなわれているこ

た会社のありたい姿に照らし、取締役会がどのような機能と役割を担うべきかについて継続的に議論していくとともに、執行側においては経営・執行機能のさらなる強化を図っていくことなリスクテイクを積極的にサポートしていきます。
不透明さが高まる環境下、経営にはますます多様な視点が求められていると認識しています。私はこれまで全く異なる業界でブランド事業やDE＆Iを担当してきました。異質なキャリアを活かし、当社が目指す姿を描く際の盲点を減らすこと、そしてイノベーションを支える組
織能力、すなわち多様性を活かす企業文化を発展させることに貢献したいと考えます。
ステークホルダーの期待に応えるべく、取締役会メンバーや執行リーダーシップチームと当社の企業価値向上につなげていく観点から、今後も取締役会のアジェンダ設定を適切におこない、中長期の成長戦略に対する目
線合わせと戦略的な議論のさらなる充実を図る

執行体制のさらなる強化と後継者計画の加速●

従来のコーポレートオフィサーが本部長を兼務する体制を改め、新たにディビジョンオフィサー制度を導入する。これにより、CEOと視座を共にするコーポレートオフィサーはより高度な経営課題に注力するとともに、次世代経営人材を中心に構成されるディビジョンオ
フィサーが各本部の業務執行を統括する体制とする

新任社外取締役

きます。

半導体産業のフロンティアを切り拓き続けている東京エレクトロンの社外監査役に就任すイノベーションの最先端を歩み、事業形態を変革、発展させつつ、多くの荒波を乗り越えて今●鈴木 ゆかりの建設的な議論を通じて、未来を見据えた揺らがない経営基盤と企業価値向上に努めていることを光栄に存じます。当社は、技術専門商社として創業して以来、一貫して顧客とともに視座で捉えるべきステージに入っており、その前提として取締役
外部専門家の分析・評価結果を踏まえ、持続的成長に向け遂げる という企業風土を尊重し、取締役会の一員として、新しいことへのチャレンジ、健全

持続的な成長という将来展望から逆算し、中長期視点での当社のありたい姿を取締役会およびオフサイトミーティングで共有し、取締役会が果たすべき機能・役割やガバナンス体制の在り方について継続的に議論していく●れました。加えて、さらなる実効性の向上に向けて、取締役会に会が果たすべき役割が問われているとの指摘がなされました。

重要な使命を担っています。当社のイノベーションを支えてきた 変化をチャンスと捉えやり

取締役会の機能と役割と、また、前期の課題に関しては、改善傾向にあることが確認さおける議論を「グローバルなリーディングカンパニー」という高い

東京エレクトロンは、「半導体の技術革新を牽引し社会の持続的な発展を支える」という日の地位を築き上げてきました。創業後60 年余にしてなお、旺盛なフロンティア精神と思考の柔軟さが当社の特質であり、競争力の源であると考えています。
私は金融界で高度成長、バブル崩壊と経営危機、金融資本市場の改革と金融技術革新への対応という激動と変革の時代を過ごし、企業家精神の維持向上と実効性あるガバナンスの確立を両立することの大切さと難しさを痛切に感じてきました。
その経験と教訓、そして金融の専門家としての知見を活かし、誠実にかつ公正な立場から活力に満ちた実効的なコーポレートガバナンスの実現に貢献し、ひいては持続的な成長と中遠藤 寛
新任社外監査役

長期的な企業価値の向上に寄与できるよう精励いたします。

が必要であると認識しました。

67 東京エレクトロン 統合報告書 2024

東京エレクトロン 統合報告書 2024

68

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

スキルマトリックス

取締役、監査役、およびコーポレートオフィサー一覧 (2024 年7 月1 日現在)

各取締役・監査役が、「グローバルビジネス」「ガバナンス」

いて定めた、以下のようなスキルを発揮することにより、中長「サステナビリティ」のほかに、指名委員会および取締役会にお期的な利益の拡大と継続的な企業価値の向上を実現します。

取締役
か わ い と し き期待するスキル項目
氏

河合
佐々木

名

利樹
貞夫

半導体市場

製造・開発

営業・
マーケティング

再任

●

●

●

●

再任

●

●

●

●

●

●

●

●

●

財務会計・
資本市場との対話

取締役

好一

再任

●

監査役

佐々木

道夫

再任

社外

市川

佐知子

再任

社外

●

●

ジョセフ･クラフト

新任

社外

●

●

鈴木

ゆかり

新任

社外

田原

計志

七澤

豊

和貝

享介

三浦

亮太

再任

社外

遠藤

寛

新任

社外

●

●
●

●

●

●

●
●

社外

取締役
取締役会議長●

企業経営

取締役会の監督機能を果たすとともに、攻めと攻めのガバナンスを実現するためには、企業経営の経験 (代表取締役、会長・社長経験者) が必要である。

半導体市場

技術革新が速く、市場の変化も活発な半導体製造装置業界において攻めの経営をより一層推進していくためには、半導体市場に関する知見が必要である。

6

6

こ

社外取締役
田辺総合法律事務所
パートナー
オリンパス (株) 社外取締役
アズビル (株) 社外取締役
公益社団法人
会社役員育成機構 理事

ジョセフ・クラフト鈴木 ゆかり

社外取締役

社外取締役
セコム (株) 社外取締役

す ず き

ななさわ ゆたか

田原 計志

七澤 豊

監査役

監査役

5

わ が い きょうすけ

三浦 亮太

遠藤 寛

社外監査役
弁護士法人三浦法律事務所
パートナー
テクマトリックス (株)社外取締役 (監査等委員)
エーザイ (株) 社外取締役

社外監査役

6

5

み う ら りょうた和貝 享 介4

法務・リスクマネジメント

69 東京エレクトロン 統合報告書 2024

ち

(単位: 名)財務会計・資本市場との対話

複雑化、多様化するリスクについて、ビジネスの成長の機会として、グループ全体で適切に対応するためには、法務、コンプライアンス、
リスクマネジメントに関する知見が必要である。

取締役・監査役に期待するスキル項目

営業・マーケティング

成長戦略や財務戦略の策定と実行、資本効率の向上、株主還元を通した株主価値のさらなる向上を目指していくためには、財務会
計、M&Aに関する知見、または、資本市場との対話についての知見・経験が必要である。

さ

社外取締役
(株) SHIFT取締役副社長

た は ら か ず し

製造・開発

リスクマネジメント

いちかわ

市川 佐知子監査役

半導体市場

営業・マーケティング

お客さまの唯一無二の戦略的パートナーとして、最適なソリューションの提案によるお客さまのさらなる価値創造に寄与するためには、
当社または他の製造業における営業・マーケティングに関する知見・経験が必要である。

法務・

みちお

●

企業経営

製造・開発

技術動向やお客さまのニーズを踏まえた研究開発力を強化するとともに、環境に配慮した効率的な製造オペレーションを構築していく
ためには、当社または他の製造業における製造・開発に関する知
見・経験が必要である。

資本市場との対話

き

社外取締役

●

■ 期待するスキル項目の定義および選定理由

財務会計・

さ

佐々木 道夫

Rorschach Advisory Inc.
CEO
ソニーグループ (株)●

ぬのかわ よしかず

代表取締役副社長
コーポレートオフィサー
東京エレクトロン テクノロジー
ソリューションズ (株)代表取締役会長

●
●

さ だ お

代表取締役社長
コーポレートオフィサー

法務・
リスクマネジメント

き

布川 好一

CEO

企業経営

さ

佐々木 貞夫

さ

布川

さ

河合 利樹

社外監査役
和貝公認会計士事務所所長
持田製薬 (株) 社外監査役

えんどう ゆたか

コーポレートオフィサー

な が く ぼた つ や

長久保 達也

い け だ せいすう

池田 世崇

み

た

の

よしのぶ

三田野 好伸お お く ぼ たけし

大久保 豪

あきやま けいいち

秋山 啓 一い し だ ひ ろ し

石田 博之

東京エレクトロン 統合報告書 2024

70

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

取締役会議長・社外役員座談会
らず、対応をもう一段と進め、新たな課題にも積極的に対応すさらなる企業価値向上への課題についてる必要があります。

お聞かせください。

三浦監査役

監査役として、監査法人・法務・知財など、当社

市川取締役

半導体業界は世界的に大幅な成長を遂げておを取り巻くさまざまな部門と日々連携しており体制や運営は問り、当社は参入障壁の高い市場で堅調な業績を誇っています。

題ないと思っています。ただ、ガバナンスやリスクマネジメント

しかし、寡占市場において競合他社は非常に手強く、今後の競はゴールのない不断の努力が必要な取り組みなので、さらな争はさらに熾烈になることが予想されます。さらに、技術革新る攻めの姿勢が必要だと思います。例えば「バッドインフォメーのスピードが速く、突然のゲームチェンジが起こる可能性があション・ファースト」も当社は情報共有が速い方だと思います

ります。このような状況において当社は、開発分野の目利き力が、さらに速く連絡がくるような体制を期待しています。

を高め、M&Aなどで積極的に新しい技術を取り入れる必要があります。また、異業種から高度なスキルをもつ人材を獲得し、指名委員会の成果と課題について
佐々木 道夫

市川 佐知子

布川 好一

三浦 亮太

和貝 享介

社外取締役

社外取締役

取締役会議長

社外監査役

社外監査役

指名委員会委員長
報酬委員会委員長

指名委員会委員

指名委員会委員
報酬委員会委員

その能力を活かす多様性のある組織体制の構築が必要です。

お聞かせください。
佐々木取締役

長期戦略においては、新技術や新事業への投資

前期は 10 回の指名委員会を開催し、主に「CEOが重要です。他社の追随を許さない技術革新を生み出すためにのサクセッションプラン」と「社外取締役候補者」について議論

は、超長期の展望をもち、外部環境の変化を踏まえた「集中と分を重ねました。CEOのサクセッションプランについては、後継散」の議論が必要です。分散の技術開発の中で柔軟に投資判断

東京エレクトロンでは、グローバル競争を勝ち抜き、持続的な成長を遂げるために、コーポレートガバナンスを重要視しています。

者候補と育成計画について時間軸を含めて協議しましたが、まをおこない、芽が出そうな技術に集中することが重要です。

今回は、取締役会議長と社外役員が「攻めと攻めのガバナンス」の取り組み評価、指名委員会の実効性、さらなる企業価値向上にだ十分とは言えず、体系的かつ継続的な進め方が必要です。

向けた課題について議論しました。

今回の 2 名の社外取締役候補については、企業経営、資本市

三浦監査役

場、リスクマネジメント、グローバルでのマネジメント経験の観高いプロダクトを製造できるかどうかが当社の成長を左右する点から候補者を選出しました。

と理解しています。そのためには、研究開発への資本投下先の佐々木取締役「攻めと攻めのガバナンス」の評価について

海外拠点を含めた社員集会や経営会議、3 カ月に 1 度の中期

お聞かせください。

経営計画の進捗会議などで繰り返し発信しています。非常に顧客である半導体メーカーが求める付加価値の選定と人材の確保・育成は、企業価値向上のための課題です。
超長期の展望を見据えつつ、足元のやるべきことをしっかり固

変化の激しい世の中なので、外部環境の変化を予測するリ市川取締役

多くの企業がガバナンスを「守り」とし、事サーチや、注力分野の比重のかけ方など常に変化する状況をしてはCEOのサクセッションプランの透明性不足と社外取締役

業戦略を「攻め」とする中で、当社は一歩先を行き、ガバナンス

把握するセンシング能力を高めて正しい判断をし、変化に合候補の人数不足の指摘がありました。これはガバナンスの実効を「攻め」として戦略的に取り組んでいます。このアプローチをわせて柔軟に対応できる組織にしていくことが今後の課題に性が機能している証拠であり、大変ありがたいことと受け止め和貝監査役ています。これを踏まえ、スキルマトリックスの考え方を整理し、価値と社会的価値の向上を同時に達成し、持続的な循環を生

指名委員会が作成する候補者リストを充実させるために、リス

み出すことが使命です。そのためには、マテリアリティに基づくトの作成方法やフィルタリング手順を定めました。また、経営層

重要指標の確実な実行とその成果の開示が重要です。

布川取締役会議長「攻めと攻めのガバナンス」と呼び、実効性の向上に努めていなると思います。

ます。2024 年 3 月 期 は、安 全、品 質、コンプ ライアンス、

前回の取締役会実効性評価で、指名委員会に対めるバランスが重要です。
グローバルリーディングカンパニーとして、企業

DE&I、社員やステークホルダーとのエンゲージメントに関し

和貝監査役て、上層部から社員まで意識の徹底を目指して活動し成果を能する基盤となっています。
「攻めと攻めのガバナンス」を機動上げることができました。情報セキュリティを含むリスクマネ的に展開するために、取締役会とは別に執行責任機能を明確

ジメントは、終わりのない改善と体制強化が重要と考えておりにしたコーポレートオフィサー制度の設置や、コーポレート部

三浦監査役

人材の獲得・育成については、どの企業の取締

みが企業価値をさらに高めるドライバーとなります。世界の電ます。特に「Safety, Quality, and Compliance」は社内でも門組織の更新・新設、ディビジョンオフィサーの選任など攻め役会でも主要なテーマとなる共通した課題で、特にCEOのサ

力需要の増加を抑制するためには、半導体の低消費電力化が強調して伝え、確認と報告を徹底しています。例えば、TCIRの組織改革を実行している点は評価できます。

クセッションプランは、企業にとって最も難しい問題です。指名重要です。半導体製造装置業界のリーダーとして、すべてのス委員会として共有できること・できないことがありますが、採用

テークホルダーとともにネットゼロを目指していきます。社外

従業員のマインドセットは、さまざまな施策が機(労働時間 20 万時間当たりの人身事故発生率) については、

候補者の選出についても具体的な時間軸を確認しました。
布川取締役会議長

ネットゼロやサステナビリティへの取り組

全社員に目標値 0.10 以下の意義を説明し、納得してもらうこ

市川取締役「攻めと攻めのガバナンス」への取り組みは高くや育成のプロセスや実績などについて具体的な情報が取締役

役員の皆さまには当社を的確に理解していただき、当社の将とで現場への理解浸透を図っています。

評価できます。しかし、思いがけないところで、セキュリティや会のメンバーに共有されることが望ましいです。役員がそれぞ来を考えていただいた上での発言を嬉しく聞かせていただき

コンプライアンス問題は発生する可能性があるため、さらなる

れ「指名」
「報酬」
「監査」の3 つの役割を担う中で、どのようにました。皆さま、今後ともよろしくお願いします。

攻めの姿勢が必要です。現在の取り組みの延長線上にとどま

情報連携を実施していくかが課題です。

佐々木取締役71

意識の徹底については、トップからの発信を、

東京エレクトロン 統合報告書 2024

東京エレクトロン 統合報告書 2024

72

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

資本市場との対話

コンプライアンスの取り組み
当社をはじめとする日本の半導体製造装置業についての認知

企業倫理およびコンプライアンス

が広がりました。

すべての役員および従業員を対象とした行動規範である

この内部通報制度では、お取引先さまや退職者も利用可能

SR活動においても、当社役員を中心に主要な投資家さまや「東京エレクトロングループ倫理基準」を制定し、倫理委員会

な、第三者機関のシステムを利用したグローバル統一の社内IR活動においては、四半期ごとの決算説明会や中期経営計

議決権行使助言会社との建設的な対話を図っています。株主を設置することで、企業倫理およびコンプライアンスのより効

窓口「TELグループ倫理・コンプライアンスホットライン」および画説明会にCEOおよび各担当役員が登壇し、事業戦略や成長

総会前における議案の説明に留まらず、年間を通してコーポ

果的な浸透・推進を図っています。懲戒処分においては、合理

弁護士事務所に直接相談できる社外窓口を設置し、運用していストーリーをステークホルダーの皆さまや機関投資家さまに共レートガバナンスやサステナビリティに関する方針や環境・人的かつ相当性のある処分および適正な手続きの実行を目的とます。社内窓口は、電話や専用サイト経由で24 時間365 日利用

有しています。また、当社では投資家さまとの深い議論ができ

権・DE＆Iへの取り組みなど、さまざまなテーマに関して対話して、懲戒委員会を倫理委員会の下部組織として設置してい可能であり、従業員が使用するすべての言語に対応しています。

るよう、経営戦略本部の中にIR専門部署を設置しています。

を重ね相互理解を深めています。投資家さまとの対話で得らます。さらに、各グループ会社との定期的な会議を通じて、コ

これらの窓口で受領した通報・相談には、真摯な姿勢で対応

2024 年3 月期においては、ニューヨークにIR分室を設け、北米れたご意見などは、定期的に経営層および取締役会に報告しンプライアンス推進に関する施策を討議・実行しています。

し、社内規程に則って調査を実施しています。コンプライアンス

地域における投資家さまとの対面での対話の機会が増加し、ています。

当 社では、持 続 的な成 長と中 長 期 的な企 業 価 値 の 向 上を 図るため、経営層が率先してIR (Investor Relations)・SR(Shareholder Relations) 活動に取り組んでいます。

■ 主な活動
●

対話の機会※1

情報の提供

資料の開示
※1 2024 年3 月期

IR活動

機関投資家さま向け個別ミーティング
東京本社528 件、ニューヨーク拠点201 件、その他80 件※2、計809 件●

海外ロードショー※3 10 の国と地域●

工場見学会 13 件

SR活動

●

機関投資家さま向け個別ミーティング 23 件

決算説明会

●

同時通訳や字幕を活用した配信

中期経営計画説明会●

説明会から1 営業日以内のアーカイブ配信、2 営業日以内の質疑応答集の開示

定時株主総会●

IR関連

情報提供を促し、問題の早期発見・解決につなげています。

また、当社グループにおいて意識の向上やコンプライアン

違反が認められた場合、就業規則に基づく処分、職場環境のス文化の醸成を促すため、企業倫理およびコンプライアンス

改善など必要な是正措置および再発防止策を講じています。

に関して優れた活動をおこなった従業員に対する表彰制度を2024 年3 月期に内部通報窓口に寄せられた通報・相談件数
は 1 10 件で、そのうちコンプライアンス違反と認定された事案

設けています。

は 1 6 件※でした。通報・相談の主な内容は、ハラスメントを含

贈収賄防止および競争法に関する取り組み

む職場環境に関するものでした。この結果に基づき、当社では贈収賄防止においては、「贈収賄・腐敗防止に関する基本方

引き続きハラスメント防止を目的として、従業員に対して定期針」および「贈答・接待のガイドライン」を、競争法においては的な教育を実施し、当事者および関係者へのフォローアップを「競争法コンプライアンスに関する基本方針」および「ガイドライ

徹底しています。また、CCOからマネージャー層に対して風通招集通知のウェブサイト掲載や早期発送ン」を、グローバル共通で制定しています。当社は違法行為を未しの良い職場環境構築の重要性を含むコンプライアンス研修●

有価証券報告書、統合報告書、ファクトブック (各年1 回)

然に防止するために定期的に啓発活動をおこない、これらの方をおこないました。

●

四半期報告書、決算短信、決算説明会資料、コーポレートアップデート (各年4 回)

針およびガイドラインの理解の促進と浸透に取り組んでいます。

※2 工場見学会、海外ロードショーを含む

内部通報制度※ 当局に立件、起訴された事案なし

当社は、従業員が安心して安全に職制以外のルートで情報■ 通報・相談内容の内訳

提供および救済を求められるように、法令または企業倫理に反コンプライアンスする行為もしくはその可能性のある行為について通報・相談できる内部通報制度を確立しています。この制度では、「守秘・匿コンプライアンスの考え方

なお、当社の事業および地域社会に深刻な影響を与えるよ
うな法令違反に関する通報や事案は確認されませんでした。

※3 海外ロードショー : 株主・投資家さまを直接訪問するIR活動●●

勤務形態に関する要望
企業文化に関する意見 など
その他

名性の確保、報復行為および不利益取り扱いの禁止」を徹底

安全 / 環境 5%が求められます。また、コンプライアンス違反を未然に防ぐた

し、コンプライアンス違反行為に関与した従業員などが自ら通よびコンプライアンスを重要な価値観として位置づけていまめにコンプライアンス意識の啓発と行動変革の仕組みを強化

報・相談をおこなった場合には、懲戒処分などを減免できる「社セクシュアルハラスメント 7%

す。コンプライアンスは安全・品質と同様に、企業の信頼と持するとともに、実効性のあるプログラムを推進します。これら

内リニエンシー制度」を導入しています。これにより、積極的な続的な成長の基盤となるものであり、個人や組織の行動におの取り組みによって当社の企業価値向上を支えていきます。

20%■ グローバル内部通報の対応フロー

当社では、グローバル企業として求められるコンプライアンンス部を設置しています。また、海外の主要拠点においてはコ

スプログラムを効果的に推進するため、本社にチーフ・コンプ

ンプライアンス担当責任者を任命し、CCOおよびコンプライア

ライアンス・オフィサー (CCO) や専任部署であるコンプライア

ンス部に直接報告する体制を整えています。

73 東京エレクトロン 統合報告書 2024

社内窓口

進捗・結果回答

報告者
相談者

取締役会・監査役
通知
進捗・結果回答

フォローアップ
救済
通報 / 相談
進捗・結果回答
フォローアップ社外窓口( 弁護士事務所 )38%

パワーハラスメント

情報セキュリティ / 知的財産 8%

第三者機関のシステム

コンプライアンス体制

職場環境

2024 年
3 月期

当社は、業界のリーディングカンパニーとして、企業倫理お通報 / 相談マネジメントや職場内のコミュニケーションに関する相談 など

16%

贈答 / 接待 1%

会社財産の不正使用 5%

いては、法令や規制の遵守は当然のこと、高い倫理観と誠実さ●

通報 / 相談
報告 / 相談

報告

コンプライアンス部
各海外現地法人の法務コンプライアンス部門

報告

代表取締役社長・CEO
法務コンプライアンスユニットGM
チーフ・コンプライアンス・オフィサー
調査 / 是正依頼

関連部門など進捗・結果報告

東京エレクトロン 統合報告書 2024

74

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造■ 12 項目のリスク

リスクマネジメント

項目

想定される主なリスク●

リスクマネジメントについての考え方

1 市場変動当社グループでは、半導体を取り巻く地政学や市場変化な将来を見据えて十分に検討をおこなうことにより影響を最小化

どのさまざまなリスクに適切かつ迅速に対応するとともに、持するのみならず、それらを事業機会として捉え、適切に対応す

続的な成長を実現すべくリスクマネジメント体制を構築し展開ることが社会から信頼される企業であるために不可欠である

しています。事業を遂行する上で直面し得るリスクについて、と考えています。

●

2 研究開発3 地政学

リスクマネジメントの体制と実行をおこなっています。今後も、自律性および実効性の高いリス

レート企画＆リスクマネジメント推進室 (CPRO) をCEO直轄のクマネジメントを実践していくために、グループ全体で機動的戦略部門として本社に設置し、エンタープライズ・リスクマネジ

なオペレーションを展開していきます。

メント※1 のさらなる推進に努めています。
事業活動における重要リスクについては、以下のような

1. CPROと各業務の担当所管部門が連携して事業活動におけ

BCP訓練や防災訓練などを実施しています。

るコンプライアンス、人事・労務、事業継続などに関するさま

さらに、リスクマネジメント活動においても積極的にDXの推

ざまなリスクを当社グループへの影響度と蓋然性から網羅進をおこなっており、2023 年 3 月期よりデジタル技術を活用し的に洗い出し、12 のリスク項目を特定するとともに各リスク

たGRCツール※ 2 を導入しています。この導入により、グループ

オーナーを設置

全社におけるリスク評価やリスク対応策の可視化と各オー

加するリスクマネジメント委員会において共有を可能にしました。
今後も、自律性および実効性の高いリスクマネジメントを実

もと、CEOや各ディビジョンオフィサーが参加する四半期レ践していくために 12 のリスク項目に対して各オーナーが、リスビュー会議では、12 のリスク項目のうち特に課題がある項

クマネジメントをより強化する活動をグループ全体に展開して目について取り組み状況の確認と改善策について討議いきます。

当社グループにおけるリスクマネジメントに関する活動につ※1 エンタープライズ・リスクマネジメント: リスクマネジメント活動に関する全社的な仕組

いては定期的に取締役会に報告し、取締役会は各リスクオー※2 GRCツール: 企業活動に関連するGRC (Governance・Risk・Compliance) 対応を統合することで、多層化・複雑化した企業の管理機能と収集される管理情報を体系的に整理し、適時に経営の意思決定に寄与する仕組み

国際秩序やグローバルなマクロ経済情勢に影響を与える地政学的な対立や地域紛争が、各国・各地域の安全保障、外交政策、産業政策および環境政策に影響をおよぼし、その結果サプライチェーンの停滞やマクロ経済環境が悪化した場合、事業活動に制約が発生
自然災害などにより当社の生産が停止した場合、またお取引先さまの経営状態悪化や、供給能力を上回る需要の増加、法改正や労働人口減少などにより部品調達が滞った場合や国内外の物流網が逼迫した場合、お客さまへの製品供給に遅延が発生

●

●
●

●

●

シュ・フローの状況などに重大な影響を与える可能性の観点か

将来の潜在的・顕在的なリスクのみならず、中長期視点での新ら、これまでに認識した 12 項目のリスクについてのレビュー、

興リスクについても特定と対策の検討を開始しています。

見直しをおこない、各リスクに対する取り組みをさらに進めました。

取締役会などの重要会議において市場環境や受注状況について定期的にレビューし、設備投資や人員・在庫計画などを適正化
世界中のお客さまと緊密な連携を図る専門組織を設置し、お客さまのニーズや投資動向をいち早く把握することで、販売体制および顧客基盤対応力を強化

Corporate Innovation本部を設置し、革新的な技術開発と各開発本部がもつ技術を融合する全社的な開発体制を構築
研究機関との共同研究や、複数世代にわたる技術ロードマップを最先端顧客と共有することにより、競争力の高いnext-generation productsを競合に先行して提供
国際情勢や各国・各地域の外交・安全保障上の措置、産業政策の動向を注視
製品の輸出入や技術開発に関する規制やマクロ経済の変動による事業への影響を分析し、政策当局や業界団体、有識者などとの対話をおこないながら、対応策を事前に検討
事業継続計画 (BCP) などを策定し、一例として、代替生産体制の確立、生産棟の耐震強化、生産の標準化、情報システムのバックアップ体制整備や重要部品のマルチソース化、適正在庫の確保などを実施
半導体の需要予想をベースとしたフォーキャストをお取引先さまと共有するとともに、製品の安定供給体制を構築「Safety First」の考えのもと、製品開発段階におけるリスク低減を意識した本質的な安全設計●●5 安全

当社製品の安全性に関する問題や、重大な人身事故が発生した場合、お客さまへの損害や損害賠償が発
生、また当社における安全への取り組みに対する信頼や社会的信頼が低下

●

●

6 品質

●

製品不具合が発生した場合、損害賠償や対策費用が発生、また当社グループのブランドおよび信頼が低下●

7 環境対応●8 法令・規制

各国の気候変動政策や環境法令、およびお客さまのニーズに適切に対応できない場合、新規製品の開発や仕様変更などの追加対応費用が発生、製品競争力
および社会的信用が低下

事業を展開する各国・各地域の法令・規制に抵触した場合、社会的信用が低下、また課徴金・損害賠償や事業活動の制限が発生

独自技術の専有化ができない場合、製品競争力が低下● 第三者が保有する知的財産権を侵害した場合、生産・販売の制約や損害賠償が発生

10

情報セキュリティ

●

11 人材

感染症・
12 自然災害など、
その他●

当社およびお取引先さまに対するサイバー攻撃、内部不正等による情報漏洩やサービス停止などが発生した場合、競争力・技術的優位性の棄損、製品生産活動を含めた業務の停止、社会的信用の低下および損
害賠償が発生
必要な人材を継続的に採用・維持することができな
い場合や、多様な価値観・専門性をもった人材が活躍できる環境を整備できない場合、製品開発力や顧客サポートの質が低下
経済環境、金融・株式市場、外国為替変動などによる影響に加え、地震や風水害などの自然災害、感染症などの発生により、当社の事業活動が停滞および世界経済が悪化

品質保証体制および最高水準のサービス体制の構築に取り組むべく、従業員およびお取引先さまへの継続的な品質教育を実施
設計段階から技術的な課題を解決
不具合の原因を究明し、再発防止・類似不具合の未然防止策を実施●

お取引先さまの品質状態の把握、監査、改善支援を実施

●

●

●

●

●

9 知的財産現場作業においても危険予知ミーティングなどのリスクアセスメントをおこなう
ことにより、潜在的なリスクを特定して未然防止策の実行と各従業員の業務に合わせた社内の資格認定と安全教育の推進、事故発生時の報告システムの整備などを全社的に実施

●

●
●

●

当社はリスクマネジメントの現状を把握し、当社を取り巻く75 東京エレクトロン 統合報告書 2024●

みやプロセス

リスクに対する取り組み

2024 年3 月期においては、経営成績や財政状態、またキャッ調達・生産・
供給

新製品をタイムリーに投入できない場合や、お客さまのニーズに合致しなかった場合、製品競争力が低下

ナー、各担当所管部門間でのグローバルで横断的な情報連携

3. リスクの排除は業績向上に直接つながる機会という認識のナーを中心に実行されるさまざまな取り組みについての監督

4にも引き続き注力しており、緊急時における事業継続対応をおこなうための実践的な能力の向上を図るために、定期的に

2. 特定した 12 のリスク項目については各リスクオーナーが参●加えて、グループ全社を対象としたBCPの見直しや運用改善

PDCAサイクルをグループ全体で展開しています。

急激な需要の増加に対応できない場合、お客さまに製品をタイムリーに供給できず、販売機会を損失

●

●
●

●

2024 年 4 月には、より実効的な活動を推進するためコーポ

半導体市場が急激に縮小した場合、過剰生産および在庫が増加リスクに対する主な取り組み

●

●

●

●

ネットゼロを含む業界をリードする中長期環境目標の達成に向け、製品使用時における温室効果ガス排出量の削減、事業所における再生可能エネルギーの使用比率の向上、エネルギー使用量の削減、梱包材の見直し、モーダルシフトの推進などを実施E-COMPASSの展開により、半導体デバイスの高性能化や低消費電力化に寄与する技術などを提供
チーフ・コンプライアンス・オフィサーのもと、国内外主要拠点のコンプライア
ンスに関する活動状況を把握
外部機関によるアセスメントを実施し、抽出された課題をCEO、取締役会、監査役会に報告の上、迅速かつ効果的な対策を実施
知的財産戦略を事業戦略および研究開発戦略と三位一体で推進し、適切な知的財産権ポートフォリオを構築
継続的な他社特許モニタリングを実施し、事業および研究開発部門と連携して適切な対策を講じる体制を整えることにより、他社特許侵害リスクを低減
サイバーセキュリティに関するソリューションを導入し、セキュリティ監視、内部不正対策といった技術面・運用面の対策に加えて、グローバルセキュリティポリ
シーの策定と教育活動を通じて情報資産の適切な管理・保護を実施
情報セキュリティ委員会を設置しグループ各社を含めた組織的強化を図り、内部監査と外部機関によるアセスメントなどの活動を通じて、情報セキュリティ対策の実効性を強化

労働環境の継続的な改善および多様な働き方や健康経営の推進 (経営層による方向性の共有、今後を担う人材の育成計画の構築、社員のキャリアパスの見える化、魅力的な報酬・福利厚生の提供など)●●

産官学連携の半導体人材育成やグローバルでの大学とのパートナーシップの強化
それぞれのリスクに対して適切な対策を講じて対応するとともに、事業継続に影響をおよぼすおそれがある場合に関しては、CEOを本部長とする緊急対策本部を設置し、影響を最小限に抑えるための対策を実施
東京エレクトロン 統合報告書 2024

76

Chapter3

バリューチェーンによる価値創造

情報セキュリティ

外部からの評価

当社では、情報セキュリティの確保を経営上の重要課題と位置づけ、お客さまやお取引先さまの情報や先端技術に関する情報を

当社のサステナビリティへの取り組みは、世界の代表的な管理運用独立行政法人 (GPIF) の国内株式運用機関が選ぶ中心とした機密情報を適切に保護しています。これに加え、サプライチェーン全体の安定的な稼動を担保するべく情報セキュリティ

ESG投資インデックスの投資銘柄に継続して選定されています。

「優れた統合報告書」に3 年連続で選定され、さらに「第3 回日の強化に努めています。

例えば、「Dow Jones Sustainability™ Asia/Pacific Index」※1」「「FTSE4Good Index Series■ 主な活動※1」

MSCI ESG Leaders Indexes「STOXX Global ESG「Euronext Vigeo World 120 Index」
情報セキュリティ体制
本社および国内外のグループ各社において、情報セキュリティ担当GMと責任者、推進者を設置しています。各社内や機能ごとに議論を重ね連携を図ることで、グループ全体で共通の認識をもち、セキュリティの強化に取り組んでいます。
情報セキュリティリスク対策

2024 年 3 月期は情報セキュリティのリスクを再定義するとともに、Security Development Goalsと名付けた当社グループ共通のフレームワークを構築し、情報セキュリティにおける中期経営計画の目標を定めました。

Leaders indices」などが 挙 げられます。 昨 年 に 引き続き「Sustainalytics ESG Risk Ratings※2」においては「Low Risk」
企業の評価を獲得しました。2024 年4 月には、長期的かつ持続的な企業価値向上に取り組む先進的企業として「SX銘柄※ 3」にも選定されました。

経統合報告書アワード」では「優秀賞」に選ばれました。
※1 使用ロゴの説明:
当社ウェブサイト「外部からの評価」 www.tel.co.jp/sustainability/review.html※2 Copyright ©2024 Sustainalytics. All rights reserved. This article contains

information developed by Sustainalytics (www.sustainalytics.com) . Suchinformation and data are proprietary of Sustainalytics and/or its third party
suppliers (Third Party Data) and are provided for informational purposes only.
They do not constitute an endorsement of any product or project, nor aninvestment advice and are not warranted to be complete, timely, accurate orsuitable for a particular purpose. Their use is subject to conditions available athttps://www.sustainalytics.com/legal-disclaimers.
※3 SX銘柄: 2024 年に経済産業省と東京証券取引所で創設された銘柄

また「東京エレクトロン 統合報告書 2023」は、年金積立金

情報セキュリティマネジメント
各部門において毎年情報資産の洗い出しとリスクアセスメントを実施し、リスクの評価および技術的・人的・組織的・物理的なセキュリティ対策の改善活動をおこなっています。また、全役員・従業員に対して情報セキュリティ教育およびフィッシングメール訓練を定期的に実施するとともにニュースレターを配信するなど、情報セキュリティの意識向上に努めています。さらに2025 年3 月期からは、
情報セキュリティマネジメントの国際規格であるISO/IEC 27001 の取得を段階的に目指しています。
サイバーセキュリティ対策・内部不正対策
ランサムウエアなどのサイバー攻撃への防御と、産業スパイをはじめとする内部不正への対策を目的として、業界標準のサイバー
セキュリティソリューションの導入をおこない、監視体制とインシデント対応体制を構築し、運用しています。2024 年 3 月期には、ネットワークセキュリティの強化や当社の社外向けウェブサイトに対するペネトレーションテスト※ 1、エンドポイントセキュリティ※ 2 ソ
リューションの導入、監視レベルの強化などの対策を実施しました。
製造拠点や製品におけるセキュリティ
製造拠点が安全かつ安定的に稼動するよう、必要なソリューションの導入と監視などのオペレーションによる製造拠点でのセキュリ
ティを強化しています。またお客さまに納入する製品について、SEMIが定めるサイバーセキュリティ規格であるE187/E188 をはじめとする業界標準や欧州サイバーレジリエンス法などの各国の法規制を踏まえたセキュリティ対策を講じることで、お客さまの工場の安定稼動に資する製品セキュリティの確保にも取り組んでいきます。
サプライチェーンセキュリティ
お取引先さまに対してリスクアセスメントを実施し、認識された課題についてお取引先さまとともに改善に取り組むことで、サプライチェーン全体のセキュリティ改善を図っています。
社外セキュリティ団体との連携・人材の強化

2023 年 12 月に SEMI主 催 で 半 導 体 業 界 各 社 の 情 報 セ キュリティ管 轄 部 門 が 参 画 するSemiconductor Manufacturing
Cybersecurity Consortiumが設立され、当社は運営委員会のメンバーに選出されるとともに各種ワーキンググループでの議論やSEMICON Japanでの講演をおこないました。今後は海外のイベントにおいても講演や会議への参加を予定しています。また、技術研修や専門の人材採用を通して情報セキュリティに関する資格保有者を増やし組織の人材の強化を図るとともに、日本シーサート協議会※3 に参画し、情報セキュリティのさらなる研鑽に努めています。
本社

CEO、
コーポレートオフィサー

グループ各社・海外現地法人

会議体名称

Global Business
Platform (GBP) GM

President + GBP GM

四半期レビュー会議、
コーポレートオフィサーズ・ミーティングなど(業務執行関連会議での説明)

情報セキュリティ担当

情報セキュリティ担当

GM

情報セキュリティ責任者

GM

情報セキュリティ責任者

TELグループ

情報セキュリティ委員会(重要事項の意思決定、年2回)

TELグループ

情報セキュリティ推進会議(年間計画の合意形成、年2回以上)情報セキュリティ推進者

情報セキュリティ推進者

各社情報共有会議(日常の課題解決、毎週)情報セキュリティGM連絡会 (毎月) グループ各社の情報セキュリティ委員会 (年2回以上)

77 東京エレクトロン 統合報告書 2024

※ 1 ペネトレーションテスト: ネットワー
ク、PC・サーバーやシステムの脆弱性を検証するテスト手法の 1 つ※2 エンドポイントセキュリティ: イン
ターネットや社内LAN、仮想環境下の末端に接続された端末を、サ

国際的なイニシアティブへの参画
当社は、さまざまな国際的なイニシアティブに積極的に参画し、事業活動においてサステナビリティを推進しています。
2013 年に国連グローバル・コンパクト(UNGC) に署名し、UNGCが 掲げる
10 原則に則り、「健全なグローバル

るための自然関連財務情報開示タスク化」と「持続可能な社会」の実現に貢フォース (TNFD)※ 2 の理念に賛同し、献しています。

TNFDフォーラムに参画しています。

2015 年にRBA (Responsible Business
Alliance) に加盟し、お取引先さまとともルな発展を目指す国際半導体製造装

に「労働」
「環境」
「安全衛生」「倫理」「マ

置材料協会 (SEMI)※ 3 のメンバー企

ネジメントシステム」で構成されるRBA

業として参加し、国際基準の制定や行動規範の遵守に取り組んでいます。

標準化の推進、サステナビリティの推※3 日本シーサート協議会:「一般社団法人 日本コンピュータセキュリティ
インシデント対応チーム協議会」

に関するリスクや機会を適切に評価す1978 年から半導体産業のグローバ

進などに取り組んでいます。

イバー攻撃から守るためのセキュ
リティ対策

2023 年に自然資本および生物多様性

2020 年に気候関連財務情報開示タス
クフォース (TCFD) の提言に賛同し※ 1、
気候変動が事業におよぼすリスクや機のことで、チーム間の緊密な連携会について、「ガバナンス」「戦略」「リを図り、課題解決に貢献するため

スク管理」「指標と目標」の枠組みに基の組織づく開示をおこなっています。

※ 1 「気候関連財務情報開示タスクフォース (TCFD) 」提言に関する取り組み P. 55-56※2 TNFD: Taskforce on Nature-related Financial Disclosures※3 SEMI: Semiconductor Equipment and Materials International

東京エレクトロン 統合報告書 2024

78

Chapter

4

さらなる成長に向けて

中長期的な展望

テクノロジーの進化と半導体の未来
近年、革新的な技術の実用化により社会のデジタル化がさらに加速され、情報処理を担うコンピュータ技術もさらなる進

統合し、サイバー空間にデジタルの試作品をつくるデジタルツ

自律的に最適な条件に戻すなど、プロセス品質を保つためのインが鍵になります。現在は、実機試作によるトライ＆エラー

調整が完全に自動化されます。

展には、半導体の高速化や大容量化、高信頼性に加え、低消費を繰り返すやり方が主流であり、多くのリソースや労力が必要

加えて、保守・管理においては、エンジニアが現地に到達す

電力化が不可欠です。

ですが、実機ではなくデジタルツインを用いた試作により、最るまでのタイムラグが課題であり、これを解決するのが遠隔オ化を遂げています。インターネットを駆使したサービスやプラッ

人々の生活を支える半導体は今後より多様な形で進化して適な設計をより早く、少ない労力でおこなうことができます。

ペレーションです。装置の不具合時にARグラスなどを通して状

トフォームの拡大によるデータ通信量の増加とともに、今後はいくと考えられます。半導体の性能はこれまでも微細化や集積また、デバイスの量産に使われる装置におけるキーワードは況を視認し、身振りで操作することにより、現場のロボットがそ

AIや自動運転、仮想現実※1 など、大規模な計算を必要とするア

化によって向上してきましたが、大量のデータを高速かつ低消「自律化」です。オペレーターによる管理のもと、各装置は温度れに同期して修理・調整・パーツ交換作業を実施します。トラ

プリケーションがテクノロジードライバーとなり、市場がさらに費電力で処理できるコンピュータ技術の実現のため、さらなるや圧力から加工状況まで、あらゆるデータをセンシングし、AI

ブル対応は仮想空間を通じておこなえるようになり、場所や時成長していくことが予想されます。

性能向上に対する要求が高まっています (Mooreʼs Law)。まによる分析をおこないます。プロセス条件が変動した場合は、間を問わずにタイムリーな対応が可能となります。

このような動向を中心的に支えるのは半導体です。スマートたアプリケーションやサービスの多様化に伴い、半導体の設計■ デジタルツイン■ 遠隔オペレーション

フォンやPC、データセンターのサーバー向けに使用される先端や製造技術およびシステム全体を用途に応じて最適化してい※ 2 向けデバイ

半導体の他、IoTなどデータ社会を支えるMAGIC

くことが求められています (Customization)。さらに大容量のスの技術の進化と需要の拡大により、世界の半導体市場規模

データ通信やそれらの処理・解析には膨大な量の半導体が必は、2030 年には1 兆米ドルを超え、半導体および製造装置を含要となり、コンピュータ技術の恩恵を誰もが享受できる世界をむ関連産業はこれからも力強く成長すると予想されています。

実現するためには規模の経済による半導体の低コスト化が必※1 VR (Virtual Reality)、AR (Augmented Reality)、MR (Mixed Reality) などを含む

要です (Hyper-Mass)。

※2 多様化する半導体市場への展開 P. 40

実機予想されますが、半導体製造装置メーカーにとっては、微細化(2030年)や集積化における技術およびコスト面での課題を解決するこ

5,268億米ドル(2023年)

2000

2010

2020

電力です。消費電力が現在のペーションを迅速に提案すること、そして極めて高い生産性と環境社会の構築に向けて、世界は今後もICT (情報通信技術) を強に果たすべく、半導体の技術革新への貢献を通じてデジタル化

負荷の最適化を実現する製造方法を提供することが、これから力に実装するとともに、脱炭素化の実現に取り組んでいきます。

と地球環境保全の実現に寄与します。

2020

2030

スで指数関数的に増大し続けると、近い将来、需要が供給を上回り、世

2040
ネットゼロ

高速

高信頼性
低消費
電力

界で電力が不足する可能性があります。また、電力需要の高まりに伴い、温室効果ガスの排出量が増加することなどによる地ビジョンの実現による基本理念の実践につなげ、当社を取り巻資源を生かし、付加価値の高い最先端の装置と技術サービス

くすべてのステークホルダーのご期待に応えていきます。

半導体製造装置メーカーとしての専門性と価値創出の源泉である

Hyper-Mass

付加価値の高い最先端の装置と技術サービスを継続的に創出

超高生産性

社員をはじめとするあらゆる経営資源を生かし、パラダイムシフト

環境に配慮した設計、超高生産性、
サイバーレジリエンス、エネルギーの限界、
社会的責任

DigitalICT/DX×Green

地球環境保全

半導体の技術革新への貢献を通じてデジタル化と地球環境保全の両立を実現

半導体製造装置の発展
1 兆米ドルの時代やさらにその先に向けて、半導体製造におメーカーにとってはAIやデジタル技術を駆使したデジタルトラ

いては、デバイス構造や集積化技術の高度化、開発・生産にかンスフォーメーション (DX) によるソリューションの提供が重要

かるコストや時間、人材不足、工程数の増加への対応などの課であると考えられます。

79 東京エレクトロン 統合報告書 2024

性と価値創出の源泉である社員をはじめとするあらゆる経営

Mooreʼs Law

球環境保全への影響が危惧されています。デジタル社会の発題を解決してく必要があります。このような状況において装置

中長期的な利益の拡大と継続的な企業価値の向上に努め、どのような状況でも経済活動が止まらない、強くしなやかな社会の構築に向けて微細化や集積化による性能向上

半導体デバイス

東京エレクトロンは、半導体製造装置メーカーとしての専門

Customization

設計、プロセス、製造などの個別最適から全体最適へ

大容量

夢と活力のある会社を目指してを継続的に創出します。そして社会における役割と責任を確実

ンシャルがある一方、課題となるのがコンピューティングにおける消費

ROBOT

どのような状況でも経済活動が止まらない、強くしなやかな

2030

Source: 1990-2023 (WSTS)/ 2024-2030 (IBS, May 2024)

半導体業界には大きな成長ポテ

HUMANと、お客さまの多様な要望に対してそれぞれに最良のソリューの価値創造における鍵となっていきます。
1990

デジタルツインによる試作機

また中期的には市場においてさまざまなパラダイムシフトが

1 兆米ドル以上■ 半導体市場

Digital Twin

今後は、装置の開発において、さまざまなシミュレーションを中長期的な利益の拡大と継続的な企業価値の向上

ビジョンを実現し基本理念を実践することで、会社を取り巻くすべてのステークホルダーのご期待に応える
東京エレクトロン 統合報告書 2024

80

Data

データセクション

財務概況

経営成績

8,302 億円 (前期比 15.7%減) となり、売上総利益率は 45.4%

りました。主として、支払手形及び買掛金の減少 239 億円、未固定資産の取得による支出 1,169 億円により、前期の 417 億円(前期比0.8 ポイント増) となりました。

払法人税等の増加88 億円によるものです。

の支出に対し1,251 億円の支出となりました。

2024 年 3 月期の世界経済については、コロナ禍以降急騰し販売費及び一般管理費は 3,740 億円 (前期比 2.0%増) となていた資源・エネルギー価格は前期途中から下落し、それにり、連結売上高に対する比率は 20.5% (前期比 3.9 ポイント増)伴って物価の上昇率は、当年度末には、主要国の中央銀行がとなりました。

固定負債は、前期末に比べ22 億円増加し、843 億円となりました。
純資産は、前期末に比べ 1,606 億円増加し、1 兆 7,601 億円

中長期的な目標の目安としている 2%程度まで低下しました。

これらの結果、営業利益は4,562 億円 (前期比26.1%減) となとなりました。主として、親会社株主に帰属する当期純利益

また、欧米諸国を中心とした政策金利の引き上げは若干緩和

り、営業利益率は24.9% (前期比3.1 ポイント減) となりました。

3,639 億円を計上したことによる増加、前期の期末配当および税金等調整前当期純利益は 4,734 億円 (前期比 24.2%減)、

2024 年 3 月期の中間配当 2,024 億円の実施による減少によるしましたが、円安水準は継続する状況にありました。
当社グループが参画しているエレクトロニクス産業において

親 会 社 株 主 に 帰 属する当 期 純 利 益 は 3,639 億 円 (前 期 比は、PCやスマートフォンなどの最終製品の需要が一巡したことものです。この結果、自己資本比率は71.1%となりました。

22.8%減) となりました。

に伴い、前期後半から半導体メーカーにおける生産の抑制がお金の支払 2,024 億円、自己株式の取得による支出 1,200 億円
により、前期の 2,565 億円の支出に対し3,250 億円の支出となりました。

生産、受注および販売の実績
当社グループは、市場の変化に柔軟に対応して生産活動を

この結果、1 株当たり当期純利益は 783 円 75 銭 (前期の 1 株

こなわれました。その結果、在庫の調整が進捗し、2024 年3 月

財務活動によるキャッシュ・フローにつきましては、主に配当

当たり当期純利益は1,007 円82 銭) となりました。

キャッシュ・フローの状況

おこなっており、生産の実績は販売の実績と傾向が類似しているため、記載を省略しています。受注の実績については、短期において、半導体の需給バランスは徐々に改善しています。

なお、2024 年3 月期から、報告セグメントを「半導体製造装

現金及び現金同等物の 2024 年 3 月期末残高は、前期末に期の受注動向が顧客の投資動向により大きく変動する傾向に

このような状況のもと、調整局面を迎えていた半導体製造置」の単一セグメントに変更したため、セグメント別の記載を比べ 108 億円減少し、4,616 億円となりました。なお、現金及あり、中長期の会社業績を予測するための指標として必ずし省略しています。

び現金同等物に含まれていない満期日または償還日までの期も適切ではないため、記載していません。

装置向け設備投資も底打ちの兆候が見られました。メモリおよび先端ロジック/ファウンドリ向け半導体に対する設備投資は、
まだ全体的に抑制傾向にあったものの、生成AI用途のアドバ
ンスドパッケージ向け設備の引き合いが増加しました。また、間が 3 カ月を超える定期預金および短期投資 109 億円を加え財政状態

半導体の自給率向上に向けた中国におけるIoTおよび車載や

2024 年 3 月期末の財政状態の状況は以下のとおりとなりま

産業用の成熟世代向け設備投資は、前期に引き続き堅調に推した。

なお、主な相手先別の販売実績および当該販売実績の総販

た残高は、前期末に比べ 5 億円減少し、4,725 億円となりまし

売実績に対する割合は以下のとおりです。

た。2024 年3 月期における各キャッシュ・フローの状況は、次■ 2023 年3 月期 (自 2022 年 4 月 1 日のとおりです。
営業活動によるキャッシュ・フローについては、前期に比べ

至2023 年3 月3 1 日)
販売高

相手先

(百万円)

割合

(%)

Intel Corporation

357,636

16.2

移しました。情報通信技術の拡充に伴うデータ社会への移行

2024 年 3 月期末の流動資産は、前期末に比べ 405 億円減

84 億円増加の 4,347 億円の収入となりました。主な要因につや脱炭素社会への取り組みを背景に、電子機器を支える半導少し、1 兆 7,004 億円となりました。主な内容は、未収消費税

いては、税金等調整前当期純利益 4,734 億円、未収消費税等

Taiwan Semiconductor Manufacturing
Company Ltd.

320,42714.5

体の役割とその技術革新の重要性が高まっており、中長期的等の減少 878 億円、受取手形、売掛金及び契約資産の減少の減少880 億円、売上債権及び契約資産の減少848 億円がそSamsung Electronics Co., Ltd.

275,91612.5に半導体製造装置市場はさらなる成長が見込まれています。

734 億円、棚卸資産の増加1,107 億円によるものです。

れぞれキャッシュ・フローの収入となり、法人税等の支払額■ 2024 年3 月期 (自 2023 年 4 月 1 日

2024 年 3 月期の経営成績の状況は以下のとおりとなりま

有形固定資産は、前期末から782 億円増加し、3,373 億円とした。

なりました。

2024 年 3 月期の売上高は 1 兆 8,305 億円 (前期比 17.1%減)

億円となりました。

外売上高が 1 兆 6,455 億円 (前期比 16.4%減) となり、連結売上

これらの結果、総資産は、前期末から 1,448 億円増加し、2高に占める海外売上高の比率については89.9%となりました。

兆4,564 億円となりました。

売 上 原 価 は 1 兆 2 億 円 (前 期 比 18.3%減)、売 上 総 利 益 は■ 売上高および売上総利益率
売上高 ( 億円 )40.1

売上総利益率 (%)

22,09020,03818,30545.5 44.6
45.4
40.4
13,991

11,272

流動負債は、前期末に比べ 179 億円減少し、6,118 億円とな

■ 営業利益および営業利益率
営業利益 ( 億円 )営業利益率 (%)

81

東京エレクトロン 統合報告書 2024

■ 親会社株主に帰属する当期純利益およびROE
親会社株主に帰属する当期純利益 ( 億円 )

29.9
21.0

22.9

28.0
4,562
24.9

3,206

2020.3 2021.3 2022.3 2023.3 2024.3

ROE (%)

4,715
4,370
37.2

5,992 6,177

2,372

2020.3 2021.3 2022.3 2023.3 2024.3

ローの支出となったことによるものです。

投資その他の資産は、前期末から 1,070 億円増加し、4,186となりました。国内売上高が 1,849 億円(前期比 22.9%減)、海1,189 億円、棚卸資産の増加977 億円がそれぞれキャッシュ・フ

26.5
21.8
1,852

2,429

3,639
32.3
21.8

2020.3 2021.3 2022.3 2023.3 2024.3

投資活動によるキャッシュ・フローについては、主として有形■ 財政状態

至2024 年3 月3 1 日)
販売高

相手先

(百万円)

Samsung Electronics Co., Ltd.

237,441

割合

(%)

13.0

※ 販売高には、当該顧客と同一の企業集団に属する顧客に対する販売高を含めています(百万円)
2020.32021.32022.32023.32024.3

流動資産¥962,484¥1,015,696¥1,408,703¥1,740,959¥1,700,451

有形固定資産175,580

196,967

223,078

259,088

337,366

投資その他資産140,431

212,699262,676

311,545418,644

総資産

1,278,495

1,425,364

1,894,457

2,311,594

2,456,462

流動負債

382,578

327,661

468,578

629,893

611,899

負債合計

448,802400,801

547,408

712,069

696,282

純資産

829,692

1,024,562

1,347,048

1,599,524

1,760,180

2020.32021.32022.32023.32024.3

営業活動によるキャッシュ・フロー

¥253,117¥145,888¥283,387¥426,270¥434,720

投資活動によるキャッシュ・フロー

15,951△18,274△55,632△41,756△125,148

財務活動によるキャッシュ・フロー

△250,374△114,525△167,256△256,534△325,012

247,959

265,993335,648

472,471

461,608■ キャッシュ・フロー

現金及び現金同等物期末残高(百万円)

東京エレクトロン 統合報告書 2024

82

データセクション

Data

用を差し引いた親会社株主に帰属する当期純利益は 3,639 億円増加し、7,629 億円となりました。有形固定資産は、最先端技高い 水 準を維 持し、親 会 社 株 主に 帰 属する当 期 純 利 益は円となり、売上高に対する比率は、前期から 1.4 ポイント下降術の研究開発に必要となる装置や測定器の取得、国内、韓国お3,639 億円となる一方で、連結配当性向 50%の株主還元政策

当社グループの2024 年3 月期の経営成績については、連結

し、19.9%となりました。なお、2024 年 3 月期に計上している

よび台湾におけるオペレーションの強化を目的とした各事業所に基づく配当金の支払いに加え、自己株式の取得のための支売上高は 1 兆 8,305 億円 (前期比 17.1%減)、営業利益は 4,562

特別利益 108 億円は、主に米国テキサス州オースチン市の固の新設・改修に加え、竣工した山梨県韮崎市の開発棟、建設中

出をおこない、同時に翌期以降の市場回復を見据えた調達戦億円 (前期比 26.1%減) と、前期から減収減益となりました。こ定資産 (土地および建物など) の売却によるものです。これらである熊本県合志市の開発棟や宮城県大和町の開発棟、岩手

略と成長投資を実行したことによるものです。

れは主に、コロナ禍においてPCやスマートフォンなどの最終製の結果、1 株当たり当期純利益は、783 円75 銭となりました。

県奥州市の物流センターなどを反映し、前期末から 782 億円増

営業活動によるキャッシュ・フローについては、前期に比べ品の需要が急激に拡大したことに伴い、半導体メーカーによる経営方針・経営戦略、経営上の目標の達成状況を判断する

加し、3,373 億円となりました。投資有価証券は、政策的に保有

84 億円増加の 4,347 億円の収入となりました。主な要因は、積極的な半導体製造装置向け設備投資が短期間に集中した

ための客観的な指標などについては、当社グループでは売上している上場株式の時価評価額が上昇したことにより、前期末

税金等調整前当期純利益 4,734 億円、未収消費税等の減少

結果、需給が緩み、前期後半から2024 年3 月期前半にかけて、高、営業利益率、ROE (自己資本利益率) を中期経営計画上のから1,121 億円増加し2,777 億円となりました。なお、総資産回転880 億円、売上債権及び契約資産の減少848 億円がそれぞれ財務モデルにおける指標として使用しています。

日数※は前期の347 日から475 日へ増加しました。

キャッシュ・フローの収入となり、法人税等の支払額1,189 億円、流動負債は、前期末に比べ 179 億円減少し、6,118 億円とな棚卸資産の増加977 億円がそれぞれキャッシュ・フローの支出

経営成績の状況に関する認識および分析・検討内容

投資の調整と生産の抑制がおこなわれたことによるものです。
しかしながら、半導体メーカーによる在庫調整の順調な進捗と生成AIなどの新たなアプリケーションの出現に加え、半導体の財政状態およびキャッシュ・フローの状況の分析・自給率向上に向けた中国地場の顧客による設備投資の加速に

検討内容、ならびに資本の財源および資金の流動性

よって、半導体製造装置市場は底打ちし、2024 年 3 月期後半にかかる情報から回復基調に転じました。

りました。これは主に、原材料の購入量減少に伴う支払手形及び買掛金の減少239 億円に起因しております。固定負債は、前期末に比べ22 億円増加し、843 億円となりました。
純資産は、前期末に比べ 1,606 億円増加し、1 兆 7,601 億円となったことによるものです。
投資活動によるキャッシュ・フローについては、主として有形固定資産の取得による支出 1,169 億円により、前期の 417 億円の支出に対し1,251 億円の支出となりました。

営業利益率は、前期比 3.1 ポイント減の 24.9%となりました。

財政状態については、2024 年 3 月期末における総資産が 2となりました。これは主に、親会社株主に帰属する当期純利益

財務活動によるキャッシュ・フローについては、主に配当金

これは主に、翌期以降の市場回復期において、シェアを拡大で兆4,564 億円となり、前期末から1,448 億円増加しました。これ

3,639 億円を計上したことによる増加、投資有価証券の評価額の支払2,024 億円、自己株式の取得による支出1,200 億円によきるように、2024 年 3 月期においては売上高が減少したにもは主に、棚卸資産、有形固定資産と、投資その他の資産に含まおよび為替変動に伴う為替換算調整勘定の増加によるその他

り、前期の 2,565 億円の支出に対し、3,250 億円の支出となり関わらず、研究開発投資を増額したことに起因しています。現れる投資有価証券の増加によるものです。なお、現金及び現の包括利益累計額の増加1,143 億円に加え、前期の期末配当おました。

在の中期経営計画で目標としている財務モデルの達成に向け金同等物の 2024 年 3 月末残高は、前期末から 108 億円減少

よび 2024 年 3 月期の中間配当 2,024 億円の実施による減少、

2024 年3 月期においては、部材調達の平準化などの戦略的て、また将来のさらなる成長を目指して、研究開発費の総額

し、4,616 億円となりました。

自己株式の取得 1,200 億円に起因しております。この結果、自な施策の実行に伴い、前期に過去最高となった棚卸資産の水己資本比率は71.1%となりました。

準をさらに上回るなど、必要な運転資本が増加する中、高まる

は、前期から 116 億円増加 (前期比 6.1%増) し、過去最高の流動資産は、前期末に比べ 405 億円減少し、1 兆 7,004 億円

2,028 億円となりました。なお、インフレによる部材や資源価となりました。これは主に、未収消費税等の減少878 億円、受取キャッシュ・フローについては、現金及び現金同等物に、満技術要求に対応し、競合との差別化を図ることができる革新的格の高騰はありましたが、付加価値の高い製品を投入すること

手形、売掛金及び契約資産の減少 734 億円、棚卸資産の増加

期日または償還日までの期間が 3 カ月を超える定期預金およで付加価値の高い技術の創出のための研究開発、生産技術革で価格を適正化し、売上総利益率は、前期比 0.8 ポイント増の1,107 億円によるものです。棚卸資産は、翌期以降の市場回復やび短期投資を加えた残高は、前期末から 5 億円減少し、4,725

新や環境負荷低減を考慮したサプライヤーとの協業などへの45.4%となりました。

コスト、サプライチェーンのサステナビリティなどを考慮し、部材億円となりました。これは主に、市場の調整期においても、前成長投資を継続しました。一方で、当社グループの株主還元政

調達の平準化などの施策を実行した結果、前期末から 1,107 億

述のとおり、2024 年 3 月期における営業利益率は、24.9%と策である連結配当性向 50%に基づく配当金の支払いと自己株

営業利益に、営業外損益および特別損益を反映し、税金費式の取得によって、計 3,224 億円を株主に還元しました。これ■ 販売費及び一般管理費および対売上高比率
販売費及び一般管理費 ( 億円 )対売上高比率 (%)■ 研究開発費および対売上高比率
研究開発費 ( 億円 )対売上高比率 (%)

3,666 3,740

1,911

3,125
2,146

17.5

1,202
15.6

16.6

20.4

2020.3 2021.3 2022.3 2023.3 2024.3

83 東京エレクトロン 統合報告書 2024

設備投資額 ( 億円 )9.8

す。引き続き、高利益率によってつくり上げた強固な財務基盤(円)

減価償却費 ( 億円 )を維持しながら、将来への成長投資と積極的な株主還元に取

1,218

2,028

935.95

り組んでいきます。

1,007.82

なお、経営指標の 1 つであるROE (自己資本利益率) につい

783.75

1,366

10.7

らは、事業運営を通じて獲得した手元資金によって賄っていま■ 1 株当たり当期純利益

1,582

2,442

19.1

■ 設備投資額および減価償却費ては、21.8%となりました。

744
7.9

11.1
8.7

2020.3 2021.3 2022.3 2023.3 2024.3

546
291

538
338

572
367

429

523

2020.3 2021.3 2022.3 2023.3 2024.3

520.73390.19(注)
当社は、2023 年 4 月 1 日付

×365

で普通株式 1 株を 3 株に株
式 分 割しています。2020年 3 月期から当該株式分割

2020.3 2021.3 2022.3 2023.3 2024.3※ 総資産回転日数＝ 2024 年 3 月期期首・期末の総資産の平均÷ 2024 年 3 月期の売上高

財務データの詳細につきましては、当社ウェブサイトのがおこなわれたと仮定して、「有価証券報告書」をご参照ください「 1 株 当 たり当 期 純 利 益 」

www.tel.co.jp/ir/library/fs/を算定しています東京エレクトロン 統合報告書 2024

84

Data

データセクション

1 1 年間の主要財務データ
東京エレクトロン株式会社および連結子会社

2016 年３月期以前まで四捨五入にて表示しております百万円、千円および千米ドル単位未満の金額ならびに千株未満の株数は、2017 年 3 月期より切り捨てで表示しています。

2014 年3 月期から2024 年3 月期

このため、2017 年3 月期以降においては、合計値が各項目に表示された数値の合計と一致しない場合があります。

( 千米ドル )( 百万円 )

2024.3
売上高※1

2024.32023.32022.3※62021.32020.32019.3※5

2018.3201 7.3

2016.32015.32014.3$ 12,089,870¥ 1,830,527¥ 2,209,025¥ 2,003,805¥ 1,399,102¥ 1,127,286¥ 1,278,240¥ 1,130,728¥ 799,719¥ 663,949¥ 613,125¥ 612,170

半導体製造装置――

2,155,206

1,943,843

1,315,200

1,060,997

1,166,781

1,055,234

749,893

613,033

576,242

478,842

FPD製造装置――

53,674

59,83083,772

66,092111,261

75,06849,38744,68732,71028,317

PV製造装置

―

―

―

―

―

―

―

―

―

―

3,618

3,806

電子部品・情報通信機器

―

―

―

―

―

―

―

―

―

―

―

100,726

その他

―

―

144

131

129

197

197

425

438

6,229

555

479

営業利益

3,013,430

456,263

617,723599,271

320,685

237,292

310,571

281,172

155,697

116,789

88,11332,205

税金等調整前当期純利益

3,126,868

473,439624,856

596,698

317,038

244,626

321,508275,242

149,116

106,467

86,828(11,756)

親会社株主に帰属する当期純利益

2,403,828

363,963471,584

437,076

242,941

185,206

248,228

204,371

115,208

77,892

71,888(19,409)

包括利益

3,158,846

478,281

501,421486,183

305,801

187,084

242,696

206,152

119,998

60,98480,295(10,889)

国内売上高

1,221,734

184,982

239,937

230,368

197,566

161,812208,796

148,760

101,122

121,808

95,046

161,631

海外売上高

10,868,136

1,645,544

1,969,088

1,773,437

1,201,535

965,474

1,069,443

981,967

698,597542,141

518,079

450,539

減価償却費※2345,682

52,33942,92736,727

33,843

29,107

24,323

20,61917,872

19,257

20,87824,888

設備投資額※3804,709

121,841

74,43257,28853,86854,66649,75445,603

20,697

13,341

13,184

12,799

研究開発費

1,339,893

202,873

191,196

158,256

136,648

120,268

113,980

97,10383,80076,28771,35078,664

総資産16,223,915

2,456,462

2,311,594

1,894,457

1,425,364

1,278,495

1,257,627

1,202,796

957,447

793,368

876,154828,592

純資産

11,625,259

1,760,180

1,599,524

1,347,048

1,024,562

829,692

888,117771,509645,999564,239641,163590,614

17,702

17,204

15,634

14,47913,837

12,742

11,946

11,241

10,62910,844

12,304

従業員数 (人)( 米ドル )

(円)

1 株当たり当期純利益:
1 株当たり当期純利益※7$ 5.18¥ 783.75¥ 1,007.82¥ 935.95¥ 520.73¥ 390.19¥ 504.53¥ 415.16¥ 234.09¥ 153.70¥ 133.69(¥ 36.10)

潜在株式調整後1株当たり当期純利益※4 ※7

5.16

781.201,003.86

931.30517.76388.01502.41413.74233.45

153.33133.38―1

株当たり純資産額※7

24.92

3,773.11

3,389.68

2,857.48

2,170.73

1,755.99

1,790.59

1,558.16

1,306.50

1,142.79

1,189.08

1,075.31

1

株当たり配当額※7

2.60

393.001,711.00

1,403.00

781.00588.00758.00624.00352.00237.00143.0050.00

発行済株式総数 (単位：千株)※7

471,632

157,210

157,210

157,210

157,210

165,210

165,210

165,210

165,211

180,611

180,611

株主総数 (人)48,16751,72334,25829,54730,34850,84335,186

21,937

24,664

20,82930,563

ROE (自己資本利益率)

21.8

32.3

37.2

26.5

21.8

30.1

29.0

19.1

13.0

11.8

(3.3)

営業利益率

24.9

28.0

29.9

22.9

21.0

24.3

24.9

19.5

17.6

14.4

5.3

自己資本比率

71.1

68.7

70.5

71.1

64.1

70.0

63.8

67.2

70.9

73.0

69.8

総資産回転率 (回)

0.77

1.05

1.21

1.03

0.89

1.04

1.05

0.91

0.80

0.72

0.76

(%)

( 米ドル )
従業員1人当たり売上高$ 682,966( 千円 )¥ 103,407¥ 128,401¥ 128,169※1 2015 年 3 月期より、連結子会社であった東京エレクトロンデバイス (株) が持分法適用会社へ異動したため、電子部品・情報通信機器をのぞいています。2016 年 3 月期からは、PV製造
装置は、その他に含まれています。2024 年3 月期からFPD製造装置は、その他に含まれています※2 のれん償却額および減損損失は含まれていません※3 設備投資額は、有形固定資産の増加分を示しています※4 2014 年3 月期の潜在株式調整後1 株当たり当期純利益については、1 株当たり当期純損失であるため、記載していません¥ 96,629¥ 81,468¥ 100,317¥ 94,653¥ 71,143¥ 62,466¥ 56,540¥ 49,754※5「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」(企業会計基準第28 号 2018 年2 月16 日) を2019 年3 月期の期首から適用しています※ 6「 収益認識に関する会計基準」(企業会計基準第 29 号 2020 年 3 月 31 日) などを 2022 年 3 月期の期首から適用しています。2022 年 3 月期以降にかかる主要財務データについては、
当該会計基準などを適用した後の財務データとなっています※7 当社は、2023 年4 月1 日付で普通株式1 株を3 株に株式分割しています。2014 年3 月期の期首に当該株式分割がおこなわれたと仮定し、1 株当たり当期純利益、潜在株式調整後1 株当たり当期純利益および 1 株当たり純資産額を算定しています。なお、2014 年 3 月期から2023 年 3 月期の 1 株当たり配当額、発行済株式総数については、当該株式分割前の配当金の額および株式数を記載しています

85 東京エレクトロン 統合報告書 2024

東京エレクトロン 統合報告書 2024

86

Data

データセクション

サステナビリティデータ
Environment: 環境

水関連
取水量 (千m3)
日本

東京エレクトロン株式会社および連結子会社

地下水2020 年3 月期から2024 年3 月期

上水※ ●を付したデータにつきましては、「東京エレクトロン サステナビリティデータ2024」において第三者保証を受けています

工業水

www.tel.co.jp/sustainability/data/index.html
水※ 合計については四捨五入の関係で一致していないことがあります

海外
水消費量 (千m3)日本
海外

温室効果ガス排出量

海外-PFC類――

海外-SF6――

海外-その他――

カテゴリ12 販売された製品の廃棄後の処理

144
118
26
156
129
26
7,910
1,796
164
23
9
2
2
12
90
5,808
3

157
128
29
169
138
31
9,386
2,395
162
25
9
2
1
11
80
6,696
3

2022.3
16
10
2
4
4
0.7
1.3
1.4
0.4
0.1
0.0
0.0
0.0
0.1
74
55
19
168
136
33
13,238
3,332
172
27
15
3
4
12
121
9,548※64スコープ 1、2 (マーケット基準) 排出量 (千t-CO2)

171

186

90

スコープ 1 排出量 (千t-CO2)
日本-エネルギー起源※1
海外-エネルギー起源※1
エネルギー起源以外の温室効果ガス排出量合計※2 (千t-CO2e)
エネルギー起源以外の温室効果ガス排出量 (千t-CO2e) (日本)
日本-HFC類
日本-PFC類

スコープ1
排出量

日本-SF6
日本-その他
エネルギー起源以外の温室効果ガス排出量 (千t-CO2e) (海外)
海外-HFC類

スコープ2 排出量 (マーケット基準) (千t-CO2)
日本
海外

スコープ2 ※3
排出量

スコープ2 排出量 (ロケーション基準) (千t-CO2)
日本
海外
スコープ3 排出量 (千t-CO2)
カテゴリ 1 購入した物品・サービス
カテゴリ2 資本財
カテゴリ3 燃料、エネルギー関連の活動
カテゴリ4 上流の輸送・流通

スコープ3 ※5
排出量

カテゴリ5 事業から発生する廃棄物
カテゴリ6 出張カテゴリ7 従業員の通勤
カテゴリ9 下流の輸送・流通
カテゴリ1 1 販売された製品の使用

スコープ 1 、2 ( マーケット基準 )
排出量合計

スコープ 1 、2 (マーケット基準 ) 、3スコープ 1、2 (マーケット基準) 、3 排出量 (千t-CO2)
排出量合計2020.3
28
10
2
16
16
0.2
10.6
5.0
0.4

2021.3
29
10
2
17
17
0.1
13.2
3.1
0.6

―

―

―

―

2023.3
22
10
2
10
10
3.4
5.6
1.2
0.2
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
20
0
20
180
144
36
14,335
4,053
224
29※6
19
3
14
14
120
9,854
5
42

2024.3
21
10 ●
2
9
9
2.3
4.8
1.1
0.4
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
22
0 ※4 ●
22
192
155
37
11,829
3,239
366
31
12
3
27
15
65
8,068
4

海外

エネルギー使用量・発電量
使用量 原単位 (売上) (kL / 億円)
エネルギー

使用量 (原油換算) (kL) ※1
日本※2
海外
使用量 (MWh)

電力

日本※3
海外
使用量 (原油換算) (kL) ※1

ガス (都市ガス、LPG)

日本
海外

燃料 (A重油、軽油、灯油、ガソリン)
再生可能エネルギー(電力)

使用量 (原油換算) (kL) ※1
日本
海外
購入量 (MWh)日本
海外
発電量 (MWh)

太陽光発電システム

日本
海外

オンサイト太陽光発電
システムによる
自家消費量

自家消費量 (MWh)日本
海外
電力販売量 (MWh) ※4

販売した電力

日本
海外

再生可能エネルギー(電力) 使用割合

電力使用割合 (%)
日本
海外

2021.3
1,397
1,183
430
450
303
214
202
177
25
1,195
1,006
189

2022.3
1,417
1,204
440
479
285
213
223
195
28
1,194
1,009
185

2023.3
1,495
1,255
402
520
333
240
223
193
30
1,272
1,062
210

2024.3
1,542
1,293 ●
373
569
350
249
221
196
24
1,321
1,096
225

2020.32021.32022.32023.32024.3

7.5
85,07470,642
14,432
320,193
267,872
52,321
3,565
2,611
954
1,624
1,603
21
3,334
0
3,334
3,804
3,804
0
2,579
2,579
0
1,225
1,225
0
2
1
6

6.8
94,746
78,126
16,620357,744
297,435
60,309
3,820
2,728
1,092
1,667
1,651
16
4,980
0
4,980
4,068
4,068
0
2,783
2,783
0
1,285
1,285
0
2
1
8

5.0
100,265
82,703
17,562
380,127
316,017
64,110
3,796
2,738
1,058
1,625
1,612
13
227,523
197,137
30,386
3,890
3,890
0
2,695
2,695
0
1,195
1,195
0
60
63
47

4.8
106,637
87,137
19,499404,964
333,572
71,392
3,898
2,776
1,122
1,526
1,513
13
365,876
330,791
35,085
4,110
4,110
0
2,780
2,780
0
1,330
1,330
0
91
100
49

5.6
102,260
82,99919,261
435,514353,428
82,086
3,800
2,850
951
1,747
1,735
12
393,383
353,428
39,955
3,901
3,901
0
2,837
2,837
0
1,063
1,063
0
90
100
49

●

●

●

●

※ 1「エネルギーの使用の合理化及び非化石エネルギーへの転換等に関する法律」の燃料、ガスおよび電気の換算係数を使用して算出

8,081

9,572

13,32814,377

11,872化対策の推進に関する法律に基づく排出係数※2 スコープ 1: 非エネルギー起源CO2 およびCO2 以外の温室効果ガス。算定方法: 排出量＝Σ (使用量×単位使用量当たりの排出量−回収・適正処理量) ×地球温暖化係数
地球温暖化係数は、地球温暖化対策の推進に関する法律に基づく地球温暖化係数。2022 年3 月期より回収・適正処理量の数値を見直しました※3 スコープ2: 自社が購入した電気の使用に伴う温室効果ガスの間接排出。算定方法: 排出量＝Σ (購入電力量×CO2 排出係数)。日本の排出係数は、地球温暖化対策の推進に関する法律に基づく電気事業者別の調整後排出係数。日本以外の排出係数は、国際エネルギー機関 (IEA) 発行のEmissions Factors 2019 editionを使用※4 非化石証書「相当分」控除後の数値。非化石証書相当分控除前のスコープ2 排出量8 千t-CO2、非化石証書相当分8 千t-CO2※5 スコープ3: スコープ 1、2 を除く製品輸送、社員の業務上の移動、アウトソーシングした主な生産工程など企業のバリューチェーンからの排出。全体が 15 のカテゴリに分類されているうち「カテゴリ 1･2･3･4･5･6･7･9･11･12」を算出。自社の活動に含まれないもしくは他カテゴリで計上した「カテゴリ8･10･13･14･15」を除外

87 東京エレクトロン 統合報告書 2024

日本

43

※1 スコープ 1: 自社が所有または管理する燃料・ガス使用の排出源から発生する温室効果ガスの直接排出。算定方法: 排出量＝Σ (燃料使用量×CO2 排出係数)。排出係数は、地球温暖※6 数値を見直しました

排水量 (千m3)

2020.3
1,305
1,098
390
411
297
207
227
198
29
1,078
900
178

※2 省エネ法の改正 (2023 年4 月1 日施行) により2024 年3 月期分より換算係数が改正されたため、エネルギー使用量にオンサイト太陽光発電システムによる自家消費量を含みます※3 2024 年3 月期より過去に遡り、電力使用量にオンサイト太陽光発電システムによる自家消費量を含みます※4 熱、蒸気は販売していません

物流に関わる環境負荷
CO2
海運利用率 (海外向け) (%)
強化ダンボールの使用

2020.3
排出量 (千t-CO2)
日本
海外
木材使用量の削減 (t) (日本)

99
9
90
31.9

2021.3
89
9
80
34.3

2022.3
136
15
121
33.2

―

―

―

2023.3
139
19
120
39.0
2,000

2024.3
76
12
64
42.1
1,915

東京エレクトロン 統合報告書 2024

88

Data

データセクション

廃棄物排出量
排出量 (t)廃棄物

日本
海外
再資源化量 (t)

リサイクル

日本
海外
処分量 (t)

単純焼却・埋立処分

日本
海外
排出量 (t)

危険・有害な廃棄物

日本 (特別管理産業廃棄物)
海外 (国別に定める危険・有害な廃棄物)

危険・有害な廃棄物
リサイクル
危険・有害な廃棄物
単純焼却・埋立処分

再資源化量 (t)日本
海外
処分量 (t)日本
海外

2020.3
13,98912,973
1,016
13,748
12,831
917
241
142
99
6,228
5,911
317
6,228
5,911
317
0
0
0

2021.3
14,997
13,705
1,292
14,814
13,587
1,227
183
118
65
7,227
6,718
509
7,226
6,718
508
1
0
1

2022.3
14,45912,921
1,538
14,18912,789
1,400
270
132
138
5,231
4,705
526
5,193
4,705
488
38
0
38

2023.3
18,24917,0471,202
17,97816,912
1,066
271
135
136
5,634
5,239
395
5,596
5,239
357
38
0
38

2024.3
19,714
18,527
1,187
19,48018,376
1,103
234
151
84
7,743
7,448 ●
296
7,703
7,448
256
40
0
40

■ スコープ 1 排出量 とスコープ 2 排出量 (マーケット基準) の合計の推移
日本

海外

143

155

■ 水使用量の推移
工業水 ( 日本 )( 千t-CO2 e)

31

282020.32021.3

21

20 22

19 24

430

440

402

411

450

479

520

2022.32023.32024.3

取り扱い量 (t)
塩化第二鉄
ふっ化水素およびその水溶性塩
メチルナフタレン
テトラメチルアンモニウム＝ヒドロキシド

PRTR法第一種指定

化学物質※1

VOC※2 類その他
移動量 (廃棄物量) (t)
移動量 (下水道) (t)
消費量 (t)NOx
SOx

2020.3
121
98
12
10

排出量 (t)排出量 (t)2021.3
144
106
24
13

2022.3
119
85
22
11

2023.3
104
76
16
10

―

―

―

―

0.1
1
111
0
10
11.9
4.0

0.1
1
131
0
13
13.0
4.9

0.1
1
108
0
11
13.1
4.8

0.1
1
94
0
10
12.7
4.5

2024.3

海外( 十万 kWh)

2,974

3,336

3,160

523

603

641

714

―

47
11
2
0.2
1
48
2
11
12.9
4.6

2020.32021.32022.32023.3

日本物流 ( 千t-CO2 )日本

ISO 14001

海外
環境投資
生物多様性
環境法規制

環境投資の効果 (百万円)
環境投資の効果 (t-CO2)
生態観察会回数※
生態観察会参加人数※
環境法令違反数
法令違反に対する罰金額

製品総出荷量 (t)※コピー用紙※

使用量 (t)

9
5
4
82
1,043
18
368
0
0
31,1841322021.3
11
5
6
32
455
18
52
0
0
28,86238

2022.3
11
5
6
30
973
16
87
0
0
41,35232

2023.3
11
5
6
31
799
22
138
0
0
48,922
138

569

240
333

2022.32024.3
11
5
6
16
334
20
289
0
0
35,769
88

249

350

2023.32024.3

海外向け物流 ( 千t-CO2 )海外向け物流の海運利用率 (%)

3,534

34.3

31.9

821
2024.3■ リサイクル率と単純焼却・埋立処分量の推移 (日本)

89

9

80

2020.32021.3

42.1

139
15

19

121

120

76

9

90

39.0

33.2

12
64

2022.32023.32024.3■ PRTR法第一種指定化学物質取り扱い量の推移 (日本)

単純焼却・埋立処分量 (t)リサイクル率 (%): ( 再資源化量 / 廃棄物排出量 ) ×100

塩化第二鉄

ふっ化水素およびその水溶性塩

メチルナフタレン

テトラメチルアンモニウム＝ヒドロキシド

(t)
その他

144 1
99.1

98.9

99.0

99.2

13
24

121 1

99.2

10
12

119 1

11
22

目標 : リサイクル率 97% 以上の維持

142

2020.3373

61※1 2024 年3 月期より対象物質の見直しによる追加、対象外物質があります

認証取得事業所数

2021.3136※2 VOC: Volatile Organic Compounds。揮発性有機化合物

その他

213

285

( 千m3 )

■ 物流におけるCO2 排出量と海運利用率の推移

99
化学物質使用・排出量 (日本)

214

303

2020.3■ 電力使用量の推移

2,679

207

1,293

1,255

390

297

海外

地下水 ( 日本 )

1,204

1,183

1,098
69

日本

上水 ( 日本 )2020.31 18

1322021.32022.3

135

106

98

151

85

104 1

10
16
76

61 1

2
11
47

2023.32024.32020.32021.32022.32023.32024.3Social: 社会
東京エレクトロン株式会社および連結子会社

2020 年3 月期から2024 年3 月期※ ●を付したデータにつきましては、「東京エレクトロン サステナビリティデータ2024」において第三者保証を受けています

www.tel.co.jp/sustainability/data/index.html※ 対象: 日本

従業員数 (グループ全体)
正規従業員数日本
正規従業員 (地域別)

その他アジア
欧州・中東
北米

89 東京エレクトロン 統合報告書 2024

2020.3
13,542
7,806
3,494
528
1,714

2021.3
14,022
7,921
3,796
509
1,796

2022.3
15,140
8,234
4,328
578
2,000

2023.3
16,605
8,796
4,819
669
2,321

2024.3
17,071
9,150
4,854
708
2,359

東京エレクトロン 統合報告書 2024

90

Data

データセクション

従業員構成 (日本)

2020.3
8,100
7,806
6,681
1,125
294
263
31

従業員数
正規従業員
男性
従業員 (雇用形態別)

女性
非正規従業員
男性
女性

2021.3
8,296
7,921
6,722
1,199
375
348
27

2022.3
8,661
8,234
6,944
1,290
427
403
24

2023.3
9,325
8,796
7,429
1,367
529
490
39

2024.3
9,746
9,150
7,716
1,434
596
553
43

業績とキャリアについての定期的評価を受けている正規従業員比率

2020.3
281
280
233
47
1
1
0
0
0
0
16.7
150
42
35
7
96
82
14
12
10
2
15.3
2.06
2.01
242
235
7
100.0

2021.3
253
252
207
45
1
1
0
0
0
0
17.8
191
56
49
7
123
92
31
12
11
1
20.4
2.43
2.30
313
305
8
100.0

2022.3
209
208
177
31
1
0
1
0
0
0
15.3
400
131
96
35
250
202
48
19
17
2
21.3
2.32
2.37
389
376
13
100.0

2023.3
231
231
193
38
0
0
0
0
0
0
16.5
580
209
185
24
355
306
49
16
13
3
13.1
2.03
2.27
475
451
24
100.0

2024.3
353
351
304
47
2
2
0
0
0
0
13.3
271
89
72
17
172
141
31
10
8
2
18.5
2.18
2.34
545
510
35
100.0

女性管理職 (グループ全体)

2020.32021.32022.3
163
5.5
10
2.2

2023.3
182
5.7
16
3.3

2024.3
221
6.3
20
3.7

採用数

30 歳未満男性
女性

30 歳以上50 歳未満
新卒採用

男性
女性

50 歳以上
男性
女性
女性比率
採用数

30 歳未満男性
女性

30 歳以上50 歳未満
キャリア採用男性
女性

50 歳以上男性
女性
女性比率
雇用率 (単体)
雇用率 (国内グループ)
利用者数
再雇用制度

男性
女性

女性管理職 ※1 ※2※ 1 女性管理職比率※2 3 月31 日現在

―

―

比率

―

―

人数 (上級管理職※3)――比率 (上級管理職※3)――

女性管理職※1 ※2

―

―

女性

―

―

離職率

―

―

離職※

女性
離職率

人数

23
2.0

比率

2022.326
2.2

2023.346
2.62024.351
2.7

ワーク・ライフ・バランス (日本)
年次有給休暇※2 3 月31 日現在

社員の定着 (日本)

2024.3

入社3 年後定着率※
男性
女性
平均勤続年数
男性
女性※ 直近5 年平均

東京エレクトロン 統合報告書 2024

2020.3

取得率※1
取得者数

リフレッシュ休暇

男性

配偶者出産休暇

取得者数

女性
取得者数
男性
女性 (取得率)
復職者数

育児休業

男性
女性
復職率
定着率
利用者数

短時間勤務制度

男性
女性
取得者数

子の看護休暇

男性
女性
取得者数

子育て応援休暇

男性
女性
取得者数
男性
女性
取得者数

介護休暇

男性
女性
利用者数

※1 年次有給休暇取得率

67
3.1 ●

2020.32021.3

93.8
94.6
88.6
1 7年2カ月
1 7年5カ月15年 1 1 カ月

94.1
94.8
89.3
1 7年4カ月
1 7年7カ月15年 10カ月

2022.3
94.7
95.0
93.5
1 7年2カ月
1 7年6カ月
15年8カ月2023.3
92.7
93.2
90.6
1 6年8カ月
1 6年 10カ月
15年7カ月

93.1
93.6
90.9
16年6カ月
16年8カ月
15年7カ月2023.3
589
507
82
4.2

2024.3
599
509
90
3.9

415
351
64
2.5

2022.3
87
75
12
1.0

2023.32024.3

87
69
18
1.0

98
81
17
1.1

113
93
20
1.2

※ 自己都合による離職

男性
女性

2021.32021.3
82
54
28
1.0

男性

配偶者転勤休業制度※ 1 女性管理職比率 算定方法: 女性管理職人数 / 管理職人数×100 管理職人数には高度専門職 (2022 年3 月期より)、定年後再雇用者 (2024 年3 月期より) を含む

91

男性

2020.3※3 グローバル人事制度による一定レベル以上または一定職位以上の社員

2020.32022.3―

離職 (日本)介護勤務制度

算定方法: 女性管理職人数 / 管理職人数×100 管理職人数には高度専門職 (2022 年3 月期より)、定年後再雇用者 (2024 年3 月期より) を含む

2021.3―※ 自己都合による離職

介護休業

人数

女性管理職 (日本)

社員の定着

離職※

2020.3
離職者数

離職者数

採用・雇用 (日本)

障がい者雇用離職 (グループ全体)

2021.3

70.0
1,731
1,485
246
149
96
57
39 (97.5)
76
43
33
98.7
97.9
105
10
95
599
424
175
98
33
65
4
4
0
85
53
32
0
0
0

―

―

―

―

製品 / イノベーション

米国
欧州
韓国
台湾
中国

80.6 ●
630
547
83
169
153
122
31 (100)
155
120
35
100.0
91.2
103
10
93
661
513
148
113
45
68
6
5
1
100
54
46
1
1
0
3

※2 非正規従業員を含む

2020.3製品やサービスについて発生した安全衛生インパクトに関する規制および自主的規範の違反事例の総件数
日本

2024.3

64.6
512
435
77
137
70
36
34 (97.1)
60
32
28
95.2
90.0
110
7
103
547
373
174
80
23
57
1
0
1
87
57
30
4
2
2

算定方法: (従業員※2 の有給消化日数) / (従業員※2 の有給付与日数) ×100

保有件数

2023.3

62.5
688
610
78
148
41
16
25 (92.6)
54
15
39
96.4
95.0
132
9
123
510
353
157
86
29
57
2
0
2
110
69
41
0
0
0

利用者数

保有特許 (国・地域別) ※1

2022.3

72.6
901
773
128
184
46
12
34 (97.1)
48
8
40
94.1
93.3
149
11
138
625
428
197
125
26
99
2
2
0
95
56
39
2
1
1

2021.32022.32023.32024.3

0

0

0

0

0

18,137
5,348
4,606
191
3,223
2,948
1,821

18,692
5,484
4,822
206
3,363
2,925
1,892

19,572
5,703
4,988
167
3,731
3,014
1,969

21,6456,307
5,360

23,2496,715
5,603※ 1 2020 年3 月期~2022 年3 月期は社内データ、2023 年3 月期~はLexisNexis® PatentSight®データに基づき作成

―※2

―※ 2

4,683
3,120
2,175

5,111
3,326
2,494

※2 欧州については集計対象外

東京エレクトロン 統合報告書 2024

92

Data

データセクション

株式情報 (2024 年3 月31 日現在)
2018.12
79.8

グローバル特許出願率※1

2019.12
74.3

2020.1274.6

2021.1280.1※22022.1279.9※2

東京エレクトロン株式会社〒107-6325
東京都港区赤坂5-3-1
赤坂Bizタワー

上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場(証券コード: 8035)

会計監査人

有限責任 あずさ監査法人

設立

1963 年 1 1 月 1 1 日

株主名簿管理人

定時株主総会

6月

東京都千代田区丸の内一丁目4 番1 号
三井住友信託銀行株式会社

株式の状況

一単元の株式数

郵便物送付先・
電話照会先〒168-0063
東京都杉並区和泉二丁目8 番4 号
三井住友信託銀行株式会社 証券代行部
0120-782-031 (フリーダイヤル)

ウェブサイトwww.tel.co.jp

社名※ 1 各年 (暦年) において出願に至った発明件数のうち、日本以外へ出願された割合※2 各国への出願分に特許協力条約 (PCT: Patent Cooperation Treaty) に基づく国際出願分を追加

2019.12
83.1
85.5

日本

特許許可率※

米国

2020.1284.9
87.3

2021.1279.8
83.9

2022.1274.5
81.5

2023.1281.8
80.7※ 各年 (暦年) において審査が完了した特許出願のうち、許可された割合

顧客
顧客満足度調査において「大変満足」または「満足」回答を選択した割合

2020.393.32021.396.7

2022.3100.0

2023.3100.0

2024.3100.0

2020.3
100
100
0.51
0.23

2021.3
100
100
0.63
0.27

2022.3
100
100
0.66
0.30

2023.3
100
100
0.83
0.33

2024.3
100
100
0.31
0.15

1 00 株

発行可能株式総数

900,000,000 株

発行済株式の総数

471,632,733 株

株主数

安全
基礎安全教育受講率
上級安全教育受講率
休業災害度数率 (LTIR)
労働時間20 万時間当たりの人身事故発生率 (TCIR)

調達
社会的クライテリアを使用してスクリーニングした新規重要サプライヤーの比率
サプライチェーンサステナビリティアセスメント改善率
サプライチェーンBCPアセスメント改善率
特定したRMAP準拠製錬所数 (特定率)

ガバナンス2020.3
100
35.8
16.0
261 (100)
2020.32021.3
100
23.1
20.3
236 (100)2021.32022.3
100
31.5
24.4
243 (100)2022.32023.3
100
30.5
22.2
234 (100)2023.32024.3
100
29.2
20.4
238 (100)2024.348,167 名

大株主の状況

所有者別株式分布状況
自己株式

外国法人等

25.20

1.54%

46.21%

48,36710.41

その他の法人

15,743

3.39

4.11%

株式会社TBSホールディングス

15,112

3.25

個人その他

STATE STREET BANK WEST CLIENT – TREATY 505234

9,778

2.10

5.93%

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

8,374

1.80

株主名

持株数 (千株)

持株比率 (%)

日本マスタートラスト信託銀行株式会社 (信託口)117,029

株式会社日本カストディ銀行 (信託口)JP MORGAN CHASE BANK 385632

取締役会に通知された重大な懸念事項の総数

0

0

0

0

0

7,291

1.57

組織の関与が明らかとなった反競争的行為、反トラスト法違反、独占禁止法違反により、法的措置を受けた事例の総数

HSBC HONG KONG-TREASURY SERVICES A/CASIAN EQUITIES DERIVATIVES

0

0

0

0

0

GOVERNMENT OF NORWAY

7,288

1.56

0
11 (100)
11 (100)
29,927
0
4.84
99.39

15
11 (100)0 (0)32,036
0
6.09
98.96

20
12 (100)0 (0)56,374
0
6.58
99.50

28
6 (100)3 (50)
73,313
0
5.16
98.62

0
6 (100)0 (0)82,263
0
6.16
99.09

JP MORGAN CHASE BANK 385781

6,196

1.33

JPモルガン証券株式会社

4,706

1.01

腐敗防止に関する研修を受講した執行役員数※1
取締役のうち腐敗防止に関する組織の方針や手順の通達をおこなったメンバーの総数 (比率) ※1
取締役のうち腐敗防止に関する研修を受講したメンバーの総数 (比率)
業界団体などへの支出 (千円)※1

※2

政治関連団体への支出 (円)取締役の平均在任年数
取締役会の平均出席率※ 1 対象: 日本※2 2022 年3 月期より対象団体を見直しました

コンプライアンス

100.0
02021.398.8
99.4
02022.391.6
99.9
02023.3
96.1
100.0
0

―

―

―

―

贈収賄/腐敗行為

―

―

―

―

競争法/独占禁止法違反

―

―

―

―

マネーロンダリング/インサイダー取引

―

―

―

―

情報セキュリティ違反/知的財産権侵害/個人情報保護違反

―

―

―

―

利益相反行為――――ハラスメント行為

―

―

―

―

―

―

―

―

2024.394.9※2
99.3
0
59
0
0
0
3
0
22
34

2022.3
170
15
75
10

2023.3301
940
512024.3533
776
17

情報セキュリティ規約遵守の同意書確認率
社会経済分野の法規制違反により組織が受けた重大な罰金および罰金以外の制裁措置の総数
コンプライアンス違反により懲戒処分に至った件数※1 ※3

その他 (服務規律違反)※ 1 対象: グループ全体

社会貢献支出額 (百万円) ※慈善寄附 (チャリティー団体への資金・物資の拠出)
現金寄附内訳比率(注) 持株数は、千株未満を切り捨てて表示しています

2024年の株価・出来高グラフ

2019 年 4 月

コミュニティ投資 (地域の活動を支援するための支出)
コマーシャル・イニシアティブ (自社事業成長に向けた支出)※ 災害義援金を除いた当社社会貢献活動の支出額

93 東京エレクトロン 統合報告書 20242020 年 4 月

2021 年 4 月

2022 年 4 月

2023 年 6 月

株価・出来高の推移(千株)―

40,00030,00020,000180,000

10,000株価

0

出来高

2020.3250
468
282021.3
244
13
62
25

120,000

12000060,00060000

02019 年※2 対象期間2024 年3 月~ 5 月 ※3 東京エレクトロングループ倫理基準、社内規程などの違反を含む

社会貢献471,632,733 株

42.21%(円)
50,0002020.3

倫理基準教育・誓約の実施率※1

発行済株式総数

金融機関・証券会社

最高株価 (円)最低株価 (円)
株主総利回り (%)(比較指標: 配当込みTOPIX)

2020 年

2021 年2022 年2023 年

2024 年

2020.32021.32022.32023.32024.3

8,625
4,587
130.9
(90.5)

15,7736,308
301.0(128.6)23,057
14,223412.6(131.2)

20,943
11,517328.8(138.8)40,16014,810777.3(196.2)※ 当社は、2023 年4 月1 日付で普通株式 1 株を3 株に株式分割しています。2020 年3 月期から当該株式分割がおこなわれたと仮定して株価を算出しています

東京エレクトロン 統合報告書 2024

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