【物流DX講座 ‒ 第2章】

「物流DX」を理解する

ascend株式会社
growth-support@ascendlogi.co.jp
03-6555-3055

第1回講座の振り返り

 DXとは、デジタル技術を⽤いた経営⾰新。（≠デジタル化）
ポイント

 運送業界では、DXによる労働時間の削減・賃⾦向上が急務。
 DXは、中⻑期的な改⾰。適切なパートナーを選定し、知識を内製化していく体制が必要。

1

DXとは何か
DXとデジタル化の違い ‒ 詳細

①プロジェクトの進め⽅②投資の性格デジタルトランスフォーメーション
（DX）

デジタル化

活⽤⼈材

社内⼈材の活⽤

外部⼈材の活⽤

遂⾏組織

有機的・全員参加型

縦割り・トップダウン型

システム
選定

抜本的改⾰型

現状依存型

⽬的中⻑期的かつ⼤規模な投資効果

短期的かつ⼩規模な投資効果

投資額

数百万〜数千万

数⼗〜数百万投資年数

最低3年、効果実感まで5年数ヶ⽉から1年程度
2DXの必要性
環境変化へのDXでの対応
需要増加↑
外部環境

内部環境

供給減少↓

EC化⽐率の上昇、EC化⽐率上昇多頻度少量輸送の増加等

⼩ロット/⼩ロット/⼩⼝多頻度化
⼩⼝多頻度化
⼩⼝多頻度化

物量増加
物量増加

運賃交渉⼒・管理能⼒の強化
運賃交渉

働き⼿の⼈⼝減少減少

既存⼈材
既存⼈材の⾼齢化
⾼齢化

労働時間
時間外労働の上限規制
総量規制

採⽤難
採⽤難

退職者増加
退職者増加

⼀⼈当たり労働時間減少
労働時間減少業務効率化・省⼈化

必要な対策
DXによる、経営基盤のデジタル化！！
XXX

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DXの推進 ‒ よくある間違い１

よくある失敗× 流⾏りの技術を調べるところから始める
× スピード重視でプロジェクトを開始する

あるべき姿○ 課題を明確にしてから技術を選定する○ 客観的な⽬標を定め、進捗管理を実施する○ 課題設定は現在と未来双⽅の視点に基づき実施する

よくある
失敗

× 付き合いのあるパートナーに声をかける
× 壮⼤な⽬標を掲げる

あるべき姿○ 協⼒企業は「伴⾛者」であるという前提で取り組む○ 「物流」 と 「システム」 双⽅に明るいパートナーを選ぶ・育てる○ 「⼩さな成功」を積み重ね、メンバーの⼠気を保つ

よくある
失敗

× プロジェクト完了後、定期レビューを実施していない
× 次のプロジェクトが起こらないあるべき姿○ 課題と成果指標を明確化し、⼿段の⽬的化を未然に防ぐ○ 取り組みの本質的な意義を、初期段階で関係者に周知徹底する○ ⼈材育成とソリューションはDXの両輪であると認識する

⽬標設定

2

推進⽅法

3

成果導出

4

本⽇の講座内容

5

本講座の構成
テーマ

トピック
物流DXの必要性

第1回「DXとは何か」を理解する

DXとは何か ‒ 概論・よくある失敗
業界別DX事例

本⽇
第2回「物流DX」

物流DXの全体像と具体例を理解する
物流DXの推進体制

第3回「物流DXの進め⽅」
を理解する

事例の紹介

事例 - DXによる業務・経営分析の⾼度化
6

物流DXの全体像と具体例

7

物流DXの全体像 ‒ 広義の物流DX
広義の物流DX
機械化・デジタル化を通じて物流のこれまでのあり⽅を変⾰すること何をするのか

何を⽬指すのか• 既存のオペレーション改善・働き⽅改⾰を実現• 物流DXを通じて他産業に対する物流の優位性を⾼める• 物流システム規格化等を通じ物流産業のビジネスモデルを⾰新• 物流の変⾰を我が国産業の国際競争⼒強化の礎とするサプライチェーン全体で情報・コストを「⾒える化」、作業プロセスを単純化・定常化

物流分野の機械化（主要事例）
幹線輸送の⾃動化・機械化

物流のデジタル化（主要事例）

ラストワンマイル配送の効率化•

⼿続きの電⼦化による業務効率化•

点呼や配⾞管理のデジタル化による業務効率化•

荷物とトラック・倉庫のマッチングシステムの活⽤による相互に連携
庫内作業※の⾃動化・機械化 ※ピッキング、デパレ/パレタイズ、横/縦持ち等

配送の⾃動化・機械化

物流リソースの最⼤活⽤•

トラック予約システム導⼊による⼿待ち時間の削減•

SIP物流（物流・商流データ基盤）や港湾関連データ連携基盤の構築により、サプライチェーン上の様々なデータを蓄積・共有・活⽤し、物流を効率化•

AIを活⽤したオペレーションの効率化

標準化を促進物流における標準化
ソフトの標準化（伝票データ等）

業務プロセスの標準化
出所）国⼟交通省

物流DXを促進ハードの標準化（外装・パレット等）
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物流DXの全体像 ‒ トラック運送業のDX
トラック運送業DXのフェーズ別全体像
未着⼿

デジタイゼーション↓
アナログ情報のデジタル化

デジタライゼーション↓
業務プロセスのデジタル化

デジタルトランス
フォーメーション↓
デジタル技術を⽤いた
経営⾰新
DXの第２スコープ

ビジネスモデルのレイヤ

物理サービスのみの提供

効率的な物流サービスの提供

データによる新たな収益源の確⽴

ビジネスモデルのデジタル化

DXの第⼀スコープ
DXの第１スコープ
サービスのレイヤ

⾮デジタル
サービス

物流データの形成・蓄積

データによるサービスの付加価値化

データドリブンなサービス設計

業務のレイヤ

電話・Faxでのやり取り

単純業務のデジタル化

業務プロセス全体のデジタル化

業務全体のデジタル化
9具体例 ‒ デジタイゼーション
デジタイゼーション＝アナログ・物理データのデジタルデータ化

トラック運送業におけるデジタイゼーションの例
アナログ/物理データ

BeforeAfter

効果

紙の受注情報• 電話やFaxで受注した内容を紙やホワイトボードにメモ

Officeソフト等の活⽤• 電話で受注した内容は直接Excelに⼊⼒• 取引先と交渉しFAXでの受注を取りやめ• ⼆重作業の消滅• 紙使⽤量の削減• 散在した情報の集約• デジタルデータの蓄積

チャットやメール等の活⽤• チャットツールを⽤いてドライバーに指⽰
or• データ化した配送指⽰をメールで送付• 紙使⽤量の削減• 誤記や誤読の削減• コミュニケーションコ
ストの削減• 遠隔指⽰の実現

紙の配送伝票・配⾞表• 紙伝票を⽤いた配送・配⾞指⽰10具体例 ‒ デジタライゼーション
デジタライゼーション＝業務プロセスのデジタル化

トラック運送業におけるデジタライゼーションの例
個別業務

BeforeAfter効果

ドライバー
点呼業務

• 対⾯での点呼及びアルコール計測等• ⼈の⼿による点呼結果の記録及び保管

IT点呼導⼊• システム及び専⽤機器を利⽤した⾮対⾯点呼• システム上で⾃動完結する記録及び保管• 記録及び保管⼯程の⼯数消滅• ⼈為的ミスの削減• 場所に捉われない柔軟な点呼業務の実現

ドライバー
勤怠管理業務• タイムカードや申告制による勤怠情報の記録• ⼈の⼿による集計及び給与計算、規制適合状
況確認業務など

勤怠システム導⼊• デジタコ連携による勤怠情報の⾃動収集• システム連携による給与計算の⾃動化• 勤怠情報収集及び集計
⼯数の⼤幅削減• ⼈為的ミスの削減• リアルタイムでの勤怠情報確認の実現
11具体例 ‒ デジタルトランスフォーメーション
デジタルトランスフォーメーション
デジタル技術を⽤いた経営⾰新

トラック運送業におけるデジタルトランスフォーメーションの例
経営の⼿法

Before

⼈の⼿による配⾞オペレーション• ⼈⼒での配⾞表作成• 変更や調整の必要が⽣じた場合の⼈⼒対応• 熟練スタッフを必要とする業務設計• システムによる配⾞計
画の⾃動作成⾃動配⾞システムの導⼊• リアルタイムの運⾏状況に応じた⾃動調整• 配⾞業務の負荷削減• ⾮属⼈化による柔軟な⼈材活⽤の実現• 配⾞計画の質の向上

経験や勘に基づく経営判断・営業活動• 受注〜請求業務における⾮デジタルデータの利⽤、データの散在• 経営判断や営業に必要なデータの不在• 受注〜請求業務の⼀気通貫でのデジタル化• ⾃動でデータ可視化• ⾼度な経営分析レポー
トの⾃動⽣成• 受注〜請求業務の効率化による⼯数削減• データに基づく経営判
断と戦略的営業の実現• データに基づく運賃交
渉の実現

After

経営管理ツール
導⼊効果12各種ツール・製品の紹介
各種ツール・製品の紹介（※各種公開情報より弊社抜粋）
IT活⽤のレベル

ソリューション例

製品/サービス名
Microsoft Office 365｜⽇本マイクロソフト株式会社

オフィスソフトウェア
Google Workspace ｜ Google合同会社
デジタイゼーション
Slack ｜株式会社セールスフォース・ドットコム
コミュニケーションツール
Microsoft Teams ｜⽇本マイクロソフト株式会社
IT点呼キーパー｜テレニシ株式会社
IT点呼ツール
WebSERVE 物流統合（IT点呼） ｜富⼠通株式会社
デジタライゼーション
勤怠ドライバー｜株式会社ロジ勤怠システム
勤怠管理ツール
DiSynapseII ｜株式会社 情通
Loogia ｜株式会社オプティマインド
デジタルトランスフォーメーション

⾃動配⾞ツール
LYNA ⾃動配⾞クラウド｜株式会社ライナロジクス
経営管理・分析ツール

アセンド・ロジ｜ ascend株式会社
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物流DXの推進体制

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DX推進の3つのポイント

DX ＝ デジタル技術を⽤いた経営⾰新
DX推進のポイント

DX教育

組織改⾰

制度改⾰

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DX教育

理由・⽬的

• DXの本質は経営⾰新。推進過程では業務・オペレーションの変更が必然的に発⽣するため、現場は基本的には改⾰に後ろ向きであり、現場の理解が不可⽋

なぜやるのか？

• 経営層がDXの⼿段や⽬的を深く理解し、現場の説得・巻き込みを⾏う必要がある

⽬標• IT理解の向上。経営層がDXの⼿段と⽬的を理解し、従業員にDXの意義やメリットを説明できる。現場の従業員がDXの⽬的と内容を正しく理解し、前向きな姿勢になっている何をどこまでやるのか？

• ITツール、データ活⽤への習熟。経営判断や顧客との交渉に際して、データを活⽤できる。
プロジェクトを通じて、DXへの理解が深まり、改⾰を継続していく⼼構え・スキルが出来ている。

• 学習機会の創出。経営者⾃⾝が⾃⼰学習する。また、外部の会合・勉強会を積極的に利⽤する。（ITパスポート、Udemyの活⽤）

実施内容
どうやるのか？

• DX会議の設置。経営層と従業員がDXプロジェクトの進捗や成果について意⾒交換し、双⽅の疑問を継続的に対話できる機会を設ける• 外部パートナーの活⽤。外部パートナーを積極的に活⽤し、デモや試験導⼊を実施する。
出来るところからまずは改⾰をスタートさせる（各社ツールデモ）
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組織改⾰

理由・⽬的
なぜやるのか？

⽬標
何をどこまでやるのか？

実施内容
どうやるのか？

• ベンダー選定やコミュニケーションなど、対外的なコミュニケーションも増加。DXは単発の改⾰では終わらず、複数のプロジェクトが同時に進⾏する場合もある。IT部⾨は横串の組織。⼗分な成果を出すためには、他部⾨との連携が必要不可⽋• DXの本質は継続的な改善サイクルの形成。知識・⼈材を内製化できないとベンダー依存からの脱却が困難に（ベンダーロックイン）• 品質・納期の適正管理。外部ベンダー・内部の現場と管理部⾨が密に連携し、品質・納期を遵守してプロジェクトを推進できる。IT部⾨が各業務部⾨と対等もしくはそれ以上の⽴場で意⾒交換や折衝ができる• ⾼い現場装着性。ITツールは現場への装着性が鍵。プロジェクト完了後も、現場での活⽤状況のモニタリングや改善要望の吸い上げ等を実施できる• 知識・⼈材の内製化。 IT⼈材の必要性を経営幹部が理解している。⾃社のITツール・情報管理体制の全体像を把握している⼈材が社内に存在する。（各ツールや情報の詳細までは把握していなくとも問題ない）• 管理機能の強化。管理機能として、IT・管理の⽐重が⾼い⼈材が社内に存在。DXの計画段階から担当者を巻き込み、DXの⽬的や必要性に関する認識を経営幹部と共有する。また、DXの担当者と経営幹部・現場が定期的に意⾒交換する場を設定。
• IT⼈材の採⽤・副業⼈材の活⽤。DXを推進できるIT⼈材を採⽤する。専業で採⽤・アサインすることが難しい場合、副業社員を活⽤しつつ、社内の若⼿⼈材のレベルアップを図るのも⼀案。
• 外部パートナー（組織・⼈事コンサル）の活⽤。IT⼈材を採⽤するためのコンテンツや就労環境の整備。必要に応じて、組織・⼈事コンサル（副業可）を活⽤して採⽤体制を強化。

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制度改⾰

理由・⽬的
なぜやるのか？

⽬標
何をどこまでやるのか？

実施内容
どうやるのか？

• DXの成果や進捗を正しく測定するための、客観的な成果指標が必要。DXによって利⽤可能になるデータが増加し、モニタリングすべき経営指標が変化する。また、経営指標の変化・増加に伴い、現場が⽬標の評価も変化する• DXは⼈とソリューションの掛け算。業務の姿が変わり、KPIも変更になる以上、⼈材制度も整合を図る必要がある。DXはデジタルを経営の基盤に据える考え。また、ITは事業部や部⾨を横断してはじめて適切な効果を発揮するため、通常とは異なる評価制度が必要• KPIの設計。プロジェクト開始時に⽬指すべきKPIとその数字が設定されている。全社的なKGIと業務上のKPIとが連動する形で設計されている。KPIを意識しながら⽇々の業務が実施されており、定期的に結果を確認している。
• KPIに基づく制度設計。⼈事制度が新しいKPIやDX後の業務の維持・改善に貢献した従業員を⾼く評価する仕組みとなっている。新しい⼈事制度により、社員の学習・挑戦意欲が刺激され、改善サイクルを継続・向上させる。同時に社内のコミュニケーションも活性化させる。

• KPI管理ツールの導⼊。KGI、KPIの全体設計を実施する。また、必要に応じて物流と経営、IT全てに通じた専⾨家の協⼒を要請する。新しくKPIを設定する場合、経営層がKPIの意図を丁寧に説明し、経営層が現場のKPI達成を⼿助けをする• コミュニケーションツールの導⼊。社内コミュニケーションの活性化を⽬的としたツールの導⼊。
特に⼈事制度改変はストレスになる場合も多く、全社的な意⾒集約のための⼯夫が必要• ⼈事制度・評価基準の再定義。新しい評価基準に基づいて等級・評価・報酬体系を再設計する。必要に応じて、専⾨家の協⼒を得る。⼈事制度はセンシティブな内容を含むため、新制度の趣旨を丁寧に説明し、運⽤開始までの移⾏期間等を慎重に設定する

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制度改⾰（KPIについての補⾜）

KGI：Key Goal Indicator（重要業績評価指標）＝財務の⽬標値
KPI：Key Performance Indicator（重要成功要因）＝財務の⽬標値を達成するために重要な業務指標
PI：Performance Indicator（業績評価指標）＝重要な業務指標の構成要素

出展）⽇本ロジスティクスシステム協会

19各種ツール・製品の紹介
各種ツール・製品・サービスの紹介（※公開情報より弊社抜粋）
IT活⽤の領域

施策例

製品/サービス名（例）

資格取得奨励ITパスポート試験｜情報処理推進機構

DX教育

Udemy｜Udemy, Inc.
オンライン学習導⼊
DMM WEBCAMP｜株式会社インフラトップ

組織改⾰

制度改⾰

業務委託・外注

テンプスタッフ｜パーソルテンプスタッフ株式会社

副業⼈材活⽤シューマツワーカー｜株式会社シューマツワーカー

組織(再)設計・運⽤

組織・⼈事コンサル｜*多数のため割愛

KPI(再)設計・運⽤

アセンド・ロジ｜アセンド株式会社

コミュニケーション改⾰

各種コミュニケーションツール｜*P.13参照

制度(再)設計・運⽤

組織・⼈事コンサル｜*多数のため割愛
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本⽇のまとめ21本⽇のまとめ DXはデジタイゼーション（アナログ情報のデジタル化）⇒デジタライゼーション（業務プロセスのデジタル化）⇒デジタルトランスフォーメーション（デジタル技術を⽤いた経営⾰新）
ポイントの順番で進めて⾏く DX推進のポイントは「DX教育」、「組織改⾰」、「制度改⾰」の3点
 DXを進めて⾏くためのソリューションは世の中に⼗分存在する。「出来るところからやってみる」の精神で、まずは改⾰をスタートすること
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次回講座のご案内
テーマ

トピック
物流DXの必要性

第1回「DXとは何か」を理解する

DXとは何か ‒ 概論・よくある失敗
業界別DX事例

第2回「物流DX」

物流DXの全体像と具体例を理解する
物流DXの推進体制

次回
第3回「物流DXの進め⽅」
を理解する

事例の紹介

事例 - DXによる業務・経営分析の⾼度化
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End24