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統合報告書

2019年12月期

イントロダクション

長期ビジョン社

是

みんなが笑顔になるために、

私たちは、健全な憩いの場と温かいサービスを

ライフスタイルに寄り添うユニークな事業展開で、提供することによって、潤いのある豊かな社会の成長し続けます。

実現に貢献したいと願っております。

目次
イントロダクション

藤田観光のルーツ
1

藤田観光グループのSDGsに関する取り組み
社長メッセージ2

多様な価値観の共生
健全な環境づくり

藤田観光について事業・ブランドの成り立ち
価値創造モデル
ホスピタリティマインドを持った人材
多彩なブランド
全国・アジアに広がる拠点
文化財や歴史ある建物・庭園

地域・社会貢献

8
10
12
14
16
17

日本文化の継承

WHG 事業
ラグジュアリー & バンケット事業
リゾート事業

18
19
20

21
22
24
25
25

川栄一は、華族・財閥が独占していた様々な庭園や邸宅を広く一般に開放することが観光事業であり、経営者がなすべき社会事業であるとの信念のもと、根強くあった周囲の反対を物ともせず、この別荘を箱根小涌園として1948年に開業。
日本の観光業の礎を築きました。

コーポレート・ガバナンス
社外取締役からのメッセージ
コーポレート・ガバナンスの概要
役員一覧

11 年間の財務・非財務サマリー
中期経営計画 事業別戦略

戦後、藤田家の長男・藤田平太郎が1918 年に建てた純日本風家屋の別荘（現「蕎麦 貴賓館」）を譲り受けた小持続的成長のために

藤田観光グループの営業施設および主な子会社・関連会社
会社概要・投資家情報

26
28
29
30
32
33
初代社長

小川 栄一
（1899〜1978年）

開業当時の箱根小涌園

開業当時の「椿山荘」

藤田家から受け継いだ別荘を初代社長・小川栄一
が旅館として開業

明治の元勲・山縣有朋の庭園と邸宅を譲り受け、戦後改修し、
ガーデンレストランとしてオープン〈将来の見通しに関する注意事項〉
本誌は、現在当社が入手している情報に基づいて、当社が本誌の制作時点において行った予測などを基に掲載しています。これらの記述は将来の業績を保証するものではなく、一定のリスクや不確実性を内包しています。したがいまして、将来の実績が本誌に記載された見通しや予測と大きく異なる可能性がある点をご承知おきください。

統合報告書 20191

社長メッセージ
10年先の藤田観光が目指す姿を長期ビジョンとして描き、そこから新たに「中期経営計画2020〜2024」を策定しました。
このたび、2020 年から2024 年を事業年度とする

遍的なものであり、これまでも社是として大切にして

新中期経営計画を策定し、スローガンに掲げた「自己きました。今回掲げた長期ビジョンは、創業の精神に変革と挑戦」に乗り出しました。新中期経営計画の策

もう一度立ち返り、変化していくライフスタイルに寄定にあたっては、まず長期ビジョンとして、10 年先のり添い、自らも変化しながらユニークさを前面に打ち

私たちが目指す姿を思い描くことからスタートしま

出して社是を具現化していくという意思表明です。

した。

そして
「みんなが笑顔になるために」のみんなとは、

長期ビジョンは「みんなが笑顔になるために、ライ

株主の皆さまはもとより、お客さまや従業員、地域な

フスタイルに寄り添うユニークな事業展開で、成長しどのあらゆるステークホルダーを意味しています。

続けます。」としました。私たちの事業は、藤田財閥が様々なステークホルダーとのエンゲージメントが強く所有していた「椿山荘」（ 現「ホテル椿山荘東京」）や求められる時代背景を考慮すると、3 〜 5 年の短いス「太閤園」「箱根小涌園」などで観光業を始めたことをパンで戦略を策定した中期経営計画だけでは本来目端緒とし、バリエーション豊かなユニークな事業展開

指すべき姿を見誤る可能性が少なからずあると感じがその特長です。加えて、創業者である小川栄一のました。10 年先を見据えて定めたこの長期ビジョン「健全な憩いの場と温かいサービスによって潤いのあを軸に、新中期経営計画のもとで新たな成長を図っ

る豊かな社会の実現に貢献したい」という想いは普ていく決意です。

前中期経営計画の成果とそこから浮かび上がった課題を踏まえ、新中期経営計画の策定プロセスも大胆に変えて挑みました。

原点の想いを堅持しながら、
自己変革と挑戦を続け
新たな藤田観光グループへの飛躍を目指します。
お客さまや社会のニーズの変化に即応するスピード感と外部環境の変化にも揺らぐことのない盤石な収益基盤の構築に向け、一人ひとりが自己変革を起こし、挑戦し続けることで、新しい藤田観光グループを確立していきます。

2

藤田観光株式会社

初めに、新中期経営計画策定に至るまでのプロセ

新中期経営計画の策定については、
これまでと手法

スとして、前中期経営計画における成果と課題を解説

を大きく変え、現場で働く従業員を策定メンバーとしします。

て選抜し、策定期間中は専従で取り組んでもらいまし2015年から2019年の前中期経営計画では、投資た。前中期経営計画では、希望的観測も加わり計画とを積極的に行うことで環境に適応しながら、基盤強化

実績に乖離があったことを反省し、専従メンバーにはと成長を図ってきました。ここ数年はインバウンドの忖度なしで徹底的な議論を重ねるように要望したこ※

個人客であるFIT の獲得により、WHG事業が好調でとで、現場からの率直な意見や考えをかなり盛り込む

したが、「ホテル椿山荘東京」や「箱根小涌園」
といったことができました。計画策定プロジェクトの推進にお主力事業の収益力が低迷したことで、当初の計画は未

いて、いくつか課題が散見したものの、これも人材育

これは、多様化するお客さまニーズに達となりました。

成の貴重なステップとなったと感じています。

スピード感を持って対応できていないことが原因と考

さらに、取締役会での審議においても、自由闊達なえます。またWHG 事業においても、急激な供給増加

意見交換がなされ、有意義なものとなりました。2019

や国際情勢などを背景に価格競争が激化し、外部環

年より社外取締役を増員（2名から4名に増員）しまし

境は非常に厳しくなってきました。加えて、2019年末

当社が直面している課題・状況を踏まえ、今までたが、代表取締役 兼 社長執行役員に発生した新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のルールを変えてでも変革し、新たな飛躍に向けて挑伊勢 宜弘の拡大など、
このような変化や有事に耐えうる収益基

戦しなければならない旨を理解していただけたと思い盤の構築が喫緊の課題と認識しています。

ます。

統合報告書 20193

社長メッセージ

新中期経営計画では「自己変革と挑戦」というス

また“自己”を加えり出すことを標榜しているからです。

ローガンも打ち立てました。今ある仕組みを一部変更たのは、組織が変わるためには一人ひとりが変わってする“改革”ではなく、あえて“変革”という言葉を選んいく必要があり、誰もが自分事として捉えた新中期経

だのは、組織や業務内容など仕組みそのものを前例に営計画とすることを表しています。

とらわれず根本から見直し、ゼロから新しいものを作※FIT（Foreign Individual Travelers）：インバウンドの個人客

中期経営計画の概要
課題• 顧客ニーズの変化へのスピード感ある対応• 主幹事業所である「ホテル椿山荘東京」、• 生産性の向上• 外部環境の変化に耐えうる収益基盤の構築「箱根小涌園」のブランド力と収益力の強化

事業環境
機会

藤田観光らしさと企業理念の実現に向け、主要戦略を立案。
3事業においては、
収益力強化に向けて再確立していきます。
新中期経営計画は６つの主要戦略によって構成さション体制を再構築します。宿泊・料飲事業では、
ラグ

れており、
それぞれの関連性を表したものが右ページのジュアリーホテルとしての最高格付けを目指し、商品・（中期経営計画の概要）です。
最上位に“藤田観光らし

人材・販売力を向上させるほか、宴会事業もあわせてさ”として会社の方向性を示す企業理念と長期ビジョ

海外販売体制の強化を行います。

ンがあります。
この目標に向かって、収益力を強化する

また、私たちは豊かな自然に囲まれた都心のホテル

ための3事業の再確立戦略があり、さらにビジネスチャ

として、唯一無二の魅力を持っていますが、お客さまがンスと顧客層拡大を実行していく戦略として、販売・

わざわざお越しいただきたくなる仕掛け作りも一層

マーケティングのリエンジニアリングとSDGsの推進強化する必要があります。その一環として、多言語対が続きます。
加えて、
これら全ての戦略を完遂するため

応の音声ガイドを使い、受け継いできた歴史・伝統をの基盤強化として、
人材開発・生産性の向上も主要戦

音やエピソードを聴きながら庭園を巡っていただくツ

略として位置づけました。

アーや、雲海をイメージしたライトアップの演出などを

新中期経営計画を達成し、長期ビジョンの実現に

本年秋より開始することで、庭園の魅力をさらに高め

つなげていくには、
当社の3本柱であるWHG事業、ラていきます。加えて、ホテル棟とバンケット棟を区分

グジュアリー＆バンケット事業、リゾート事業の全てし、それぞれの特徴を生かしたブランド、
コンセプト、が確固たる柱として立つ必要があると考えます。その商品構成、運営体制を取ることで、お客さまにわかりため、事業別戦略としては、「『椿山荘』
ブランド再生にやすいブランドへと生まれ変わらせます。70周年を迎「箱根小涌園再開発」「宿泊事業のよる、事業の再建」

える2022 年を目指し、『 椿山荘』ブランド再生による領域拡大」の3つをテーマに掲げました（事業別戦略

事業の再建に取り組みます。

の詳細はP.18〜20をご参照ください）。
「『椿山荘』
ブランド再生による、
特に、最初に掲げた対 応するという原 点 に立ち 返り、マー ケットの ボ

事業の再建」については、不退転の覚悟で挑みます。

リュームゾーンを取り込む考えのもと、再開発を行い「ホテル椿山荘東京」のブランド力向上と営業力強化

ます。2017年に開業した「箱根小涌園 天悠」
においては、前中期経営計画においても取り組んできました

ご友人、
ご夫婦、
ご家族連れ、FITの方など幅広い
も、が、満足できる成果には至りませんでした。なかでも

4

箱根小涌園においては、幅広い顧客層のニーズに• 宿泊市場、婚礼市場の変化• 労働力人口の減少による人手不足• 自然災害・感染症流行による宿泊需要の減退• 地政学・地経学リスク• 情報セキュリティ対策の必要性向上

中期経営計画2020〜2024― 自己変革と挑戦 ―藤田観光らしさ
会社の方向を示す
色づける

藤田観光グループ 企業理念
【社是】私たちは、健全な憩いの場と温かいサービスを提供することによって､潤いのある豊かな社会の実現に貢献したいと願っております｡
長期ビジョン
みんなが笑顔になるために、
ライフスタイルに寄り添う
ユニークな事業展開で、成長し続けます。

収益力強化

リゾート事業
事業の柱をつくる

WHG事業
さらなる成長ラグジュアリー&バンケット事業
事業の柱を立て直す

3本柱を再確立【Ⅳ】箱根小涌園再開発【Ⅴ】宿泊事業の領域拡大

【Ⅲ】
『椿山荘』
ブランド
再生による、事業の再建

ビジネスチャンス・
顧客層の拡大お客さまとの接点・入口をスムーズに、広く、新しく
基盤強化
中身を磨く 底力をあげる【Ⅰ】販売・マーケティングのリエンジニアリング【Ⅵ】SDGsの推進【Ⅱ】人材開発および生産性の向上

箱根エリアマップ
箱根小涌園ユネッサン
誰でも気軽に、日帰りで利用できる施設
「温泉」
「自然」
「食事」
「体験」
+「文化」

お客さまに利用いただいていますが、
「天悠」
とは差別

箱根小涌園 新ホテル
（2023年開業予定）

ユネッサンと一体的に
「温泉」
「自然」
「食事」
を体験できるホテル

婚礼事業では、マーケット全体が縮小している状況下化を図り、私たちが次に取り組むべきは、最大のボにおいて、これまでのやり方を変えることができな

リュームゾーンであり、当社が得意とするご家族やFITかったことが反省点であり、新中期経営計画においての方々が楽しく過ごせる中価格帯施設だと考えまし箱根小涌園 天悠

料理なは従来の価格訴求型・件数重視の思考を改め、「箱根ホテル小涌園」の跡地に新ホテルをた。そこで、

ゆったりと
「温泉」
「自然」
「食事」
を
堪能する旅館

どソフト面の強化による付加価値向上、単価引き上

2023年元日にオープンさせるとともに、日帰り温浴施

げ、件数の絞り込み、またこれらに合わせてオペレー

でもアクティビティ機能や設「箱根小涌園ユネッサン」

藤田観光株式会社

リスク• 東京オリンピック・パラリンピックの開催• インバウンドの増加• 働き方改革、休日取得の推進• AI、IoT技術の発展• SDGsに対する意識の高まり

露天風呂付大浴場のイメージ

統合報告書 20195

社長メッセージ

温泉街、
フードコートなどの機能を順次新設するなどの影響などの市場変化を踏まえ、あらためて生産性向

心から「うれしい」と思う人であふれていをいただくと、細かなところでは会議の進め方などについても、変革

様々な拡充を行い、箱根小涌園全体をアクティブに丸上に向けてオペレーション体制の変革に取り組むとると、長年、現場で様々な経験を積んできた私自身が確が必要であると考えています。すでに、本社や本部な

2日間楽しめる複合リゾートとして再興します。

とも に 、2 0 1 9 年 に 1 号 店目を 開 業した H O T E L

接客や調理に対する技術力を明信していることです。

どの間接部門をスリム化し、現場に人材を厚くする思TAVINOS（タビノス）ブランドをはじめ、中計期間中

確な目標を持って引き上げることで、お客さまに喜んでい切った変革や、複雑だった部署名や役職名の整理にさらなるホテル開業を目指します。

いただく機会を増やしていくと同時に、労働生産性のなどを実行しました。
これは社内でも、「会社が大きく追求による利益志向の向上にも新たに取り組みます。

変わるんだ」という強烈なメッセージとして受け取ら

また、個々人に「自己変革と挑戦」の意識を持たせる

れています。今後は PDCAサイクルを回しながら、人前中期経営計画において成長ドライバーとして収益を出してきたWHG事業についても、相次ぐ競合の台頭や国際情勢の変化、新型コロナウイルス感染症ためにも、組織構造や人事制度も含む目標管理体制、

事評価まで一気通貫で行っていく考えです。

ビジネスチャンスと顧客層拡大に向け、お客さまとの接点や入口をスムーズに、広く、新しくしていきます。
事業部共通の課題として、販売・マーケティングの減させることも可能です。会員プログラムについては、

リエンジニアリングにも取り組みます。
「ホテル椿山荘

藤田観光グループ・メンバーズカード「FGMC」のポイ

東京」や「太閤園」「箱根小涌園」も、ここにしかないも

ントプログラムなど機能を充実させることで、お客さのがあり、わざわざ来るべき場所、その価値があるとまの利便性を高めます。
これらの施策により、利用頻

自負していますが、バラエティ豊かな事業や施設の魅度や回遊性、
さらには当社ウェブサイトでの直接予約

力をお客さまに伝えきれていないと率直に感じてお比率を向上させ、お客さまとの結びつきを強化していり、販売力・マーケティング力を徹底して鍛え上げていきます。

く考えです。

当社の魅力を伝える一つの手法として、SDGs推進

私が社長に就任した 2019 年からすでに、本社ににも積極的に取り組みます。SDGsは、事業を通じてマーケティング本部を設置し、全社の販売活動の統括「潤いのある豊かな社会に貢献する」という当社の社および新たにデジタルマーケティングに取り組むべく是に通じており、
プラスチック製ストローの廃止や連体制を整えてきました。今後はより具体的に、顧客情泊のお客さまへの客室エコ清掃、障がいのあるお客さ報システムの 改 修 をはじめ 、会員プ ログ ラムのリ

まへのユニバーサル対応など、事業活動にSDGsの考

ニューアル、予約システムの機能強化を図ることで、顧え方を取り入れています。また、「ホテル椿山荘東京」

客データ活用の基盤を構築します。今まで一元管理「太閤園」「箱根小涌園」などの自然豊かな施設や、当ができていなかった顧客情報を集約することで、より社が所有する和歌山県の畝畑山林なども含めて、多くお客さまのニーズや嗜好に合った提案が可能になるのCO 2吸収に寄与しています。本年 4月には、社長直とともに、利用実績をもとにしたマーケティングによ

轄の「SDGs推進室」
を新たに設置し、SDGsに対するり、再利用と当社グループ施設内の回遊性も高めてい取り組みを加速します。

きます。
また、一元管理によって、情報漏洩リスクを低新型コロナウイルス感染症という未曽有の危機も耐え抜き、
中期経営計画の推進を通じて、
新たな価値の創造を図ります。
新型コロナウイルス感染症により亡くなられた方に大の第2波・第3波に備えるとともに、事態が長引き新謹んでお悔やみ申し上げますとともに、罹患された方型コロナウイルス感染症との共生が求められることもおよびご家族の皆さまに心よりお見舞い申し上げ

想定し、ソーシャルディスタンスを確保した接客をはます。

じめ、AIを使った非接触サービスやキャッシュレス化、

新中期経営計画を発表した2月初旬においてはま

施設内の清掃・消毒・換気などの衛生面の見直しなだ限定的であった新型コロナウイルス感染症の影響

ど、新たな価値観や生活様式に合わせたサービスを

は、日に日に増大し、5月初旬には、宿泊・宴会・料飲・提供していきます。
さらに、環境衛生について新たにト婚礼とほぼ全ての事業にて未曽有の試練を迎えましレーニング を受けた者を「 環 境 衛 生スーパーバイ

た。政府による緊急事態宣言の発令以降は、多くの事ザー」として任命し、各施設に本年9月までに配置を完業所で開業以降初となる長期休業を余儀なくされた了させる計画です。内部監査を担当しているSDGs推

一方、営業を継続しているホテルにおいては、体調確

進室が衛生管理の遂行状況をモニタリングするなど、認や施設内の清掃・換気・消毒の徹底など、お客さま体制の一層の強化を図ります。

と従業員の感染リスクを最小限に抑えながら、医療関

新型コロナウイルス感染症は、
これまでの常識や考係者や警察の皆さま、海外からの帰国者・外国人渡航

え方を一変させ、出張や旅行、婚礼・宴会などに関す者の14日間隔離者を多数受け入れ、安全・安心な宿

るお客さまニーズもまた新時代へと突入することが予

泊場所を提供してきました。引き続き、事業を通じて想されます。
これはまさに、
中期経営計画に掲げた、
お

社会貢献に努めつつ、従業員の雇用を守るべく不急コ

客さまニーズの変化へのスピード感ある対応と外部ストの見直しや資金調達など、
この全世界的な危機を環境の変化に耐えうる収益基盤の構築、生産性の向耐え抜くために尽力しています。

上に通じるものがあり、現情勢を耐え抜き、中期経営

事態収束後には、政府の需要喚起策や長引く自粛
生活の反動で、需要増加が期待できると考えていま

ホスピタリティマインド豊かな人材のさらなる活用と様々な変革の断行により、
中期経営計画の達成を目指します。

6

計画を推進することで、当社の新たな価値を創造していきます。

す。きたるその時に備え、まずは先行して需要が増す

私たちは、新型コロナウイルス感染症による世界的と見込まれる国内旅行者向けの施策を厚く展開し、危機を乗り越えた先にある未来に向けて、事態が収中期経営計画の達成のためには、当社の基盤である

た。
当社グループの強みは、
なんといっても、ホスピタリ

続いてアジア、
さらに欧・米・豪に向けた販売戦略の見束に向かうよう願いながら、「朝の来ない夜はない」
を

人材のさらなる活用が重要だと認識しています。
主要

お客さまを喜ば
ティマインドを持った従業員たちです。

直しなどの準備を行っています。また同時に、感染拡

胸に、希望を持って挑んでいきます。

戦略の一つとして、
人材開発・生産性の向上を掲げまし

せたいという気持ちが強く、お客さまから感謝の言葉

藤田観光株式会社

統合報告書 20197

事業・ブランドの成り立ち
（年）

1869

1881

1884

不動産、鉄道、観光業主体へ

小坂鉱山の払い下げを受け、鉱山業に本格参入

藤田鉱業（株）設立
主力 4つ以外の鉱山と児島湾干拓事業を引き継ぐ

ラグジュアリー&バンケット事業

リゾート事業

1959

1955

藤田興業（株）の観光部門が独立し、
藤田観光（株）を設立

藤田鉱業（株）が藤田興業（株）に社名変更「藤田組」に改組

WHG事業

1952

「箱根小涌園」開業「藤田傳三郎商社」
設立

藤田傳三郎（1841-1912）

1948

1945

1961

1965

「太閤園」
開業

日本初
会員制ホテルFGM（フジタ
・グリーン・「京都国際を発表
ホテル」開業 メンバーズ）（2014年閉業）

1968

1973

「フジタグアムタモンビーチホテル」開業（2003年閉業）

1957

同和鉱業（株）※が主力の 4鉱山を引き継ぐ

同和鉱業
（株）
が
藤田興業
（株）
を合併

1992

2001

「新宿ワシントンホテル」
開業「札幌第1ワシントンホテル」開業（当社が運営するワシントン
ホテルの第1号、現「ホテルグレイスリー札幌」）「椿山荘」開業

1945

1983

2013

「箱根小涌園ユネッサン」
開業「フォーシーズンズホテル
椿山荘 東京」開業

2017

2019

「ホテルグレイスリー新宿」 「ホテルタビノス浜松町」
開業
開業「箱根小涌園 天悠」
開業「ホテル椿山荘東京」開業（「フォーシーズンズホテル
椿山荘 東京」
と
「椿山荘」
を統合、
リブランド）

2006（株）に
DOWAホールディングス
社名変更※「藤田組」から社名変更

事業の強み

観光・レジャーの需要拡大に伴い新ブランドを立ち上げ

ビジネスホテルの基盤確立

新ビジネスモデルで地方都市へ出店加速

初代社長・小川栄一は 1 人で宿泊するビジネスパーソンが多いことに着目し、ワシントンホテルを開業。出張費用内で宿泊できるよう客室面積を抑え、ユニットバスをコンパクトに改良しました。

1980 年代、ワシントンホテルの全国展開を加速。1983 年に開業した「新宿ワシントンホテル」では、世界初の自動フロン
トシステムを導入、同ホテルの成功がその後の事業展開に大きく寄与しました。

結婚式場・宴会場のビジネスモデルを構築

高品質な施設・サービスの拡充

高度化・多様化したニーズに応えるべくブランドを転換「 椿山荘」本館が完成し、本格的に営業を開始。
「太1953 年、
閤園」
とともに、それまで自宅で行うのが一般的だった婚礼の新たなニーズに応え、婚礼・宴会施設の事業モデルを構築しました。

東京での高級ホテル開業を目指し、フォーシーズンズホテル
ズ＆リゾーツ社と業務提携契約を締結。1992 年、都内有数の庭園を有する「フォーシーズンズホテル椿山荘 東京」をオープンしました。

ノウハウの蓄積を経て、フォーシーズンズホテルズ＆リゾーツ社との提携を終了。
「フォーシーズンズホテル椿山荘 東京」と「椿山荘」を統合し「ホテル椿山荘東京」として 2013 年にリブランドオープン。高品質なサービスを提供しています。

大型リゾートの全国展開

新たなスタイルのテーマパーク開業

新しい宿泊の形を提案する「箱根小涌園 天悠」の誕生

小川栄一は、箱根屈指の別荘地だった小涌園一帯をリーズナ
ブル な 料 金 で 利 用できる日帰り施 設として提 供 。観 光・レジャーの大衆化とともに、箱根小涌園を全国ブランドへと成長させました。

国内旅行が団体から家族などの小グループへと転換するな
か、箱根小涌園の再開発に着手。新しいスタイルの複合型温泉テーマパークとして、2001 年に「箱根小涌園ユネッサン」が誕生しました。

訪日外国人客数の推移

ワシントンホテルの全国展開をさらに加速すると同時に、より上質なホテルグレイスリーブランドと、宿泊特化型ホテルの新ブラ
ンド HOTEL TAVINOS を展開し、サービスの充実を図っています。

1

ビジネスと観光ニーズに合致した
ホテルブランドを展開

2

長年のインバウンド受け入れ実績により個人客の誘客を強化

事業の強み

1
2

磨き上げたサービス技術と世界に誇る“和”のおもてなし

60年以上にわたる婚礼実績が新たな顧客基盤へと拡大

事業の強み

インバウンドのコト消費志向や個人旅行における高級旅館需要の高まりに伴い、2013 年にハイクラスなひとときが楽しめる緑涌ブランド、2017 年には「箱根小涌園 天悠」を開業しました。

1

箱根の広大な敷地を70年以上にわたって独自に開発

2

社是を体現する大胆な発想で時代のニーズを先取り

インバウンドニーズの伸長
日本政府の目標

藤田観光グループの実績

インバウンド数目標

消費額目標

当社グループ インバウンド延べ宿泊者数

（万人）

（万人）

（兆円）

（万人）

3,500

6,000

6,000

15.0

15.0

200
174

3,000

160

2,500

4,000

4,000

2,000

2,869 3,119

1,500

10.0
8.0

3,188

2,000

1,000

5.0

4.4

4.5

4.8

142

120
80

187 190

110
79

40

500
0

0

1964

1970

1980

1990

2000

2010

※出典：法務省の資料に基づき、外国人正規入国者のうちから日本に永続的に居住する外国人を除き、さらに一時上陸者などを加えて集計しています。

8

2015

藤田観光株式会社

2019（年）＊ 値は全て確定値です。

02017 2018 2019 2020 2030
実績

目標

0

2017 2018 2019 2020 2030
実績

目標

※出典：観光庁の報道資料より
・インバウンド数：https://www.mlit.go.jp/kankocho/siryou/toukei/in̲out.html
・消費額：https://www.mlit.go.jp/kankocho/news02̲000405.html

2014 2015 2016 2017 2018 2019
団体客

個人客
（FIT）

統合報告書 20199

価値創造モデル
藤田観光グループは人材や文化財などのあらゆる企業資産を最大限に活用し、より多くのお客さまに憩いの場と温かいサービスの提供することで、潤いのある豊かな社会を実現していきます。

収益力

強化

藤田観光の
強み

WHG事業
ビジネスチャンス・
顧客層の拡大ホスピタリティ
マインドを
持った人材
▶

P.12

販売・
マーケティングのリエンジニアリング▶

藤田観光らしさ

ラグジュアリー&バンケット事業 P.19

P.18

▶

今後の成長ドライバーとして位置づけ「ホテル椿山荘東京」
ブランドを核に高品質な事業を展開

事業展開を加速主力のワシントンホテル、ホテルグレイスリーに加え、2019年にはHOTEL TAVINOSを立ち上げ、マルチブランド化。新規出店を加速し、収益拡大を図る。

ラグジュアリーホテルや婚礼・宴会施設、レストラ
ン、ゴルフ場を展開。高品質な商品・サービスに磨きをかけ、ブランド力をさらに高めると同時に、グループ全体の品質維持・向上のため、人材を育成し輩出する役割も担う。

潤いのある
豊かな社会の実現

SDGsの推進
文化財や
歴史ある
建物・庭園

藤田観光グループ
企業理念

キャッシュ・
フロー拡大

P.17

▶

ホスピ タリティ
（社 是）

基盤強化

ブランド

長期ビジョン

みんなが笑顔になるために、
ライフスタイルに寄り添うユニークな事業展開で、成長し続けます。

多彩なブランド
P.14

▶

人材開発・
生産性の向上リゾート事業
全国・アジアに
広がる拠点
▶

10

P.16

藤田観光株式会社

箱根地区の再開発と多様なレジャー需要の取り込みに注力▶

P.20
70年以上にわたり時代の変化に応じて開発を進めてきた創業の地、箱根。現在進めている再開発によって、変化する多様なニーズに対応、付加価
値の高い商品とサービスを提供しブランド力を向上させる。

お客さまのライフサイクルやスタイル（人生）の様々なシーンに寄り添うことでニーズを汲み取り、
新たな価値を提供

統合報告書 201911

ホスピタリティマインドを持った人材
当社では、人材育成について、「 企業の根幹は人であり、人材の育成が企業発展の基礎であることを確信し、意欲に燃え、平衡感覚に優れた人材を育成する」と経営方針の一つと定めています。さらに、新たに策定した長期ビジョンでは「みんなが笑顔になるために、ライフスタイルに寄り添う」と、お客さまの人生の様々なシーンに寄り添う価値の提供を追求していくことを宣言し、藤田観光ならではの人材育成に取り組んでいます。

技術力向上と継承に向けた取り組み
取り組み一覧

外国籍従業員への教育

経済変動の激しい現在、お客さまの人生の様々なシーンに寄ホスピタリティマインド」は、「知識・スキル」と「お客さまに誠意り添った価値を提供できる人材こそが当社の成長の源泉であをもって対応する心」の2つの要素を真に理解し、行動すること「人材育成戦略＝当社の成長戦略」であると考えています。
り、で初めて体現されるものです。藤田観光ならではのホスピタリ

その人材育成において、基盤となるのが、藤田観光グループでティマインドを磨き、サービスの質を高める。その付加価値に働く一人ひとりが共有する価値観「オール藤田ホスピタリティ

よってお客さまから高評価をいただき、さらに藤田観光ならで

です。
マインド」

はのホスピタリティマインドを高めていくという好循環の構築

ありがとうのいちばん近くに。」のもと、「オール藤田
「いつも、を目指し、様々な施策を推進しています。

企業理念理解をより浸透させるための外国籍 HRDL を養成「従業員のこころえ」英語・韓国語・中国語版をイントラネットで配信

人材育成
教育強化

藤田観光ならではのホスピタリティマインド

2019 年度の取り組み

テーマ

次世代経営者候補の育成

中堅指導職層に対する経営者育成研修、実践型マネージャー養成研修を実施

グローバル人材の育成

海外トレーニー制度による語学研修と実地研修（ジャカルタ）自己啓発ツールの提供

基幹部署の基本知識自己学習アプリを提供

技術力向上と継承に向けた取り組み

技能コンクール（詳細は下記「技能コンクールの種別」
ご参照）、女将技塾、調理研修、F&B※マネージャー研修を実施
管理職の長時間労働是正に向けて啓発活動を実施

働く時間革命の推進
ワークライフバランスの推進1 年間の取り組み成果を競う「働き方改革アワード」を開始
セーフティネット型テレワークトライアルを実施

永く働ける仕組みの強化
ジョブリターン制度の仕組み強化
女性活躍推進若手層女性従業員向けセミナーを開催。先輩女性従業員によるパネルディスカッションや講演会などを実施

シニア活躍推進45 〜 60 歳対象ライフマネジメントセミナー、50 歳社員研修を実施
ノーマライゼーション研修を実施

障がい者活躍推進

ホスピタリティマインドを育む主要な取り組み
HRDL：ヒューマン･リソース･デベロップメント･リーダー

施設のユニバーサル化について情報発信を強化

OCP：オリエンテーション・コーチング・プログラム

藤田観光ならではのホスピタリティマインドを体現する人材

ホスピタリティマインドと従業員のマインド・行動を近づ育成に向けて、各事業所内に３つの担当（ HRDL 、総務課長、け、競争力の基盤を固めるため、従業員やアルバイトスタッフ

OJCL（オン･ザ･ジョブ･コーチング･リーダー））を選任し、取りなどの雇用形態の違い、出身地・国籍などの違いにかかわら組みを推進しています。人材育成の要でありリーダーとなるず、全従業員に対するファンダメンタル・プログラムを実施し

HRDLは、事業所長直轄で組ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

外国籍従業員活躍推進

管理職向け「ビジネスと人権」フォーラムを開催
人権尊重に向けた啓発活動

企業の LGBT に関する取り組みの評価指標「 PRIDE 指標 2019 」で「シルバー」を受賞
令和元年度東京都「心のバリアフリー」好事例企業に認定
多様性尊重と相互理解を推進する活動を継続実施

職場風土の醸成ています。

織横断的な研修を実施する

外国籍 HRDL の選任とOCP の実施

職場風土と従業員エンゲージメントの相関関係を把握※F&B（Food & Beverage）：料理と飲物「研修実施報告書」
とともに、などにより、本社人事本部と技能コンクールの種別

密に連携し、きめ細かな活動

装花・施設部門

装花（ゲストテーブル・ブーケ・贈呈花束）、ハウスキーピング、電気配線

料理部門

和食・洋食の基礎、基礎・技術、応用サービス部門レストランサービス（和食・洋食）、フロント、コンシェルジュ、婚礼プランニング、手話、英語スピーチを推進しています。

今後に向けて
長期ビジョン、新中期経営計画で掲げる目標の達成に向けて、「高度専門能力の向上」
を確実に進めていきます。具体的には、以下多様なバックグラウンドを持つ人材の活躍

3つの施策に注力します。

12

現在、当社グループ全体の外国籍人材比率は 21.4％、そし

当該外国籍HRDLは、インバウンド客の多い施設（「新宿ワシンて、2019年度新入社員における外国籍人材比率は34.7％まで「ホテルグレイスリー新宿」「ホテルグレイスリー京
トンホテル」

高まっており、藤田観光ならではの価値提供には、多様な人材

都三条」「ホテル椿山荘東京」の活躍が必要不可欠です。新中期経営計画においても主要戦「関西エアポートワシントンホ

・ インバウンドの増加に対応したスタッフの育成

略として「人材開発および生産性の向上」を掲げ、施策としてテル」）において、人材育成と・ スタッフのグローバル化による企業ブランド力の向上「多様な人材が活躍できる仕組みの構築」に取り組んでいます。

社内コミュニケーションの要

その施策の要ともなる各事業所における人材育成リーダーとなり、藤田観光ならではの

HRDL には、8 名の外国籍従業員が就任し、活躍しています。

多様化を促進しています。

藤田観光株式会社

1. 日本・世界に通用する人材の育成と評価の在り方の構築
・ スタッフの能力向上に向けた専門研修の実施

2. 商品・サービス企画力・開発力の強化・ 各施設ならではの競争優位性ある
新商品・新サービスの創造力の強化
・ 市場環境変化に対応した商品開発力の強化

3. 宿泊・宿泊予約分野でのITリテラシーの強化
・ OTA（Online Travel Agent）対応などの
予約システムの仕組み構築および予約・顧客管理などに関わる
情報技術の基礎能力向上

藤田観光の人材育成にゴールはありません。長期ビジョン実現に向けて、お客さまの人生の様々なシーンに寄り添う、価値の提供を担うホスピタリティマインドを持った藤田観光ならではの人材育成に取り組んでいきます。

統合報告書 201913

多彩なブランド
藤田観光は、お客さまの様々なニーズに応えるべく、独自性のある多彩なブランドを展開すること
で、潤いのある豊かな社会の実現を目指しています。

主要ブランドホテル椿山荘東京

世界をもてなす、
日本がある

ブランド展開 ： ニーズの深掘り 市場規模拡大

山縣有朋の庭園と邸宅を譲り受け、ガーデンレストランとしてオープン。

ハイクラス

日本のおも
歴史、伝統・文化、自然を継承し、森のような美しい庭園のなか、
宿泊施設

てなしの心とグローバル基準の高品質なサービスで、世界中のお客さまをお日帰り施設

迎えしています。
ホテル
椿山荘東京
カメリアヒルズ
カントリークラブ

箱根小涌園 天悠箱根小涌園
天悠

五感が喜ぶ箱根旅
全室に温泉露天風呂を備えた、五感が癒される箱根の湯宿。全ての方をやさしく包み込む天のように広い絶対的な包容力と、時の流れを忘れさせる

藤乃煌
富士御殿場

悠々とした癒しのひとときで、非日常の空間を提供しています。

太閤園

ワシントンホテル

ホテル
グレイスリー

もっと、
ビジネスの前線基地へ

ワシントン
ホテル

日本で初めて「ビジネスホテル」という事業モデルを生み出した、業界を代表するトップブランドホテル。先進テクノロジーによる利便性と快適性により、

NordiskVillage Goto
Islands

スピード感のあるサービスを提供し、お客さまのご要望にお応えしています。
伊東小涌園
ホテルグレイスリー

もっと、旅の感動拠点へ

HOTEL
TAVINOS

リーズナブル

箱根小涌園
ユネッサン

家でも職場でもないサードプレイス（第三の場所）として、旅とレジャーに新
たなスタイルを提案するホテルブランド。心と身体の疲れをリセットしていただくため、魅力的な都市の中に優雅な時間と空間をご用意しています。

HOTEL TAVINOS

OutdoorResort

日本の旅の中心へ、新スタイルのトラベルハブホテル

Urban

世界をアクティブに旅するお客さまに“日本の旅（ TAVI ）を楽しんでいただ
でありたい”という願いを込めたホテル。
カルチャーとくための巣（SPACE）
とっておきの宿泊体験を提供しています。
テクノロジーが融合した、健全な憩いの場と温かいサービスを提供し続けるため、多様化する市場ニーズを捉え、多彩なブランドを展開することにより、市場規模の拡大を図っています。
都心のなかにさながら森のような庭園にたたずむ「椿山

これまで確立してきたブランドを堅持しながら、お客さ荘」や、70 年以上にわたり開発を続け歴史・伝統を有する

まの人生の様々なシーンに寄り添い、時代のニーズを捉え「箱根小涌園」、利便性と快適性を追求したサービスでビて新たな価値を加えることで、事業をさらに進化・発展さ

ジネスニーズに応える「ワシントンホテル」、新たなアウトド

せ、より多くのお客さまに憩いの場と温かいサービスを提「藤乃煌」など、独自性のある多彩なブアの魅力を提供する

供し続けます。

藤乃煌 富士御殿場

全く新しい、旅のスタイルを提案
キャンプの魅力である自然との一体感を、プライベート感を重視した独立型キャビンで実現した施設。キャンプ最大のイベントである、野趣あふれる
食事をホテルライクな快適空間でお楽しみいただけます。

ランドを展開しています。

14

藤田観光株式会社

統合報告書 201915

全国・アジアに広がる拠点

文化財や歴史ある建物・庭園

藤田観光グループは日本国内だけでなく、アジアを中心とした各国に広がっています。
さらなる拠点の拡充により、海外における藤田観光ブランドを確立することで、インバウンドの誘客にもつなげています。

藤田観光グループは創業時より、貴重な文化財や歴史的建造物を数多く有しています。先達から受け継いだ日本の財産であるこれらの文化財、建造物を保全し、未来に引き継いでいきます。
ホテル椿山荘東京

藤田観光グループの拠点展開（ 2020 年 5月21日現在、開業予定を含む）

国内拠点

宿泊施設

婚礼・宴会

レストラン

レジャー

53

8

9

4

海外拠点

宿泊施設

婚礼・宴会

レストラン

レジャー

海外現地法人・駐在員事務所

宿泊施設

53

8

9

4

4

3

海外現地法人・駐在員事務所

宿泊施設

4

3

ホテルグレイスリー札幌

太閤園

1878 年、山縣有朋によって「椿山荘」と名づけられて以来、激動の 140 年を経た庭園は、現在もあふれるばかりの｢太閤園｣は、明治時代、藤田傳三郎が淀川畔に築造した屋敷がもととなります。本邸、西邸、東邸と豪壮を誇っ

緑と格調高い造形美で、訪れる人々に深い感銘を与えていた藤田邸の大半は1945 年の戦災で焼失しましたが、唯一ます。庭園内には、室町時代に建てられたといわれる「三残った東邸周辺が、｢太閤園｣として生まれ変わりました。

重塔」や、茶室「残月」などの国登録有形文化財をはじめ、東邸は現在、四季折々に美しい表情をたたえる庭園と由緒

般若寺式石燈籠、伊藤若冲の下絵による羅漢石など、歴史ある佇まいを有する料亭「淀川邸」として使われています。

的建造物・史跡が点在しています。また、春の桜、夏の蛍、

敷地内に築かれた築山式回遊庭園では、小豆島や生駒山

秋の紅葉、冬の椿や雪景色など、四季折々でその表情を変などから集めた自然の奇石、珍石を庭石に使用。また、歴える美しさと風情で訪れる人を魅了します。

史ある燈籠や石仏塔なども日本全国から集められました。

国登録有形文化財「三重塔」

料亭「淀川邸」

箱根小涌園

藤田美術館への支援活動

北海道

北京

1

ソウル

1

6

1

拠点

甲信越・北陸

拠点

東北

8

拠点

拠点

拠点

首都圏

23

拠点

ホテルグレイスリーソウル
上海

1

拠点

広州

1

拠点

近畿・中国

九州・沖縄

6

拠点

台北

2

14

拠点
伊豆・箱根・東海

16

拠点

拠点

ISORAS CIKARANG

箱根小涌園 天悠藤田観光の創業の地でもある箱根小涌園には、2棟の国藤田財閥の創立者である藤田傳三郎と、長男平太郎、

登録有形文化財があります。1918 年に藤田平太郎の別邸

次男徳次郎が明治初年から大正にかけて収集した東洋古として建築された純和風の日本家屋「貴賓館」。室内の装

美 術 品 を中 心としたコレクションを 公 開 する目的 で 、庭園とともに現在も当時の飾は当時の最高技術が施され、1951年に設立、1954年に開館した｢藤田美術館｣。

面影をそのまま残しています。現在では蕎麦処として営業

古美術や茶道への造詣が深かった父子が収集した絵しており、100年前と変わらない景色が広がる窓から、当時

画、書跡、陶磁器、彫刻、漆工、金工、染織、考古資料など約の文化や自然を感じることができます。
もう一つの国登録2,000 件が収蔵され、そのうち9 件が国宝、53 件が重要文「迎賓館」は、1875 年、宮大工により建有形文化財である

化財に指定されています。藤田観光はルーツのつながりと築された庄屋屋敷です。欅を主材として松や栗などの建材

こうした文化財の保存を目的として、公益財団法人藤田美を使用した重厚な造りで、当時の梁や柱を残しており、歴史術館への寄付とPRなどの支援を行っています。

ある空間で特別な時間をお楽しみいただけます。

※藤田美術館は、施設の全面的な建て替えのため、長期休 館しており、2022年4月にリニューアルオープン予定です。

ジャカルタ

1

拠点

箱根小涌園 新ホテル イメージ

キャナルシティ・福岡ワシントンホテル

16

藤田観光株式会社

国宝 玄奘三蔵絵
国登録有形文化財「蕎麦 貴賓館」

国宝 曜変天目茶碗（撮影：三好和義）

統合報告書 201917

中期経営計画
事業別戦略

WHG事業

前中期経営計画の振り返り

10件の新規出店とFITの取り込みに成功
前中期経営計画においては、
積極
WHG事業を全社の成長ドライバーと位置づけ、

ラグジュアリー＆バンケット事業

収益構造改革を推進するも低迷が継続
前中期経営計画においては、「ホテル椿山荘東京」
にて、世界最大の独立系ホテルブ

中計期間中は「ホテルグレイスリー新宿」を皮切りに、「ホテル
的な投資を行いました。

「プリファード ホテルズ ＆ リゾーツ」に加盟。
そのネットワーク活
ランドのネットワーク「ホテルグレイスリー浅草」、
新ブランドとなる「ホテルタビノス
グレイスリー京都三条」

婚礼事業主体から宿泊・宴会・料飲用と営業体制の強化によってMICE※獲得を進め、

浜松町」
など、
10件の新規出店を実現しました。

施策の遅延により効果創出には至りませ
事業への収益構造改革を推進しましたが、また、大規模改修工事後の「新宿ワシントンホテル」と「ホテルグレイスリー新宿」を婚礼事業では、庭園内神殿を新設し和婚の強化を図ったものの、
婚姻件数
んでした。

※

中心に、FIT の取り込みに成 功 。そのノウハウを生かし、新ブランド HO TELの減少トレンドを抑制できず、収益力の低迷が続いている状況です。
また、地方主要都市への事業展開として大阪、広島、北九州に出店し、既存施設でマルチブランド化を推進しました。HOTEL TAVINOSは、
TAVINOSを立ち上げ、販売力の向上と顧客の囲い込みを図ります

前中期経営計画の振り返り

これまでのワシントンホテル、
ホテルグレイスリーブランドの顧客層とは異なるミレニ
将来的なグループの顧客層拡
アル世代のインバウンドを主要ターゲットにしており、極小地や変形地でも出店が可能となり、出店の選択肢が増大し大が期待できるうえ、
さらに、宿泊に特化し朝食レストランを保有しないなどのビました。
AI技術の活用や、生産性向上も見込めます。
ジネスモデルにより、商品力・販売力の強化により「椿山荘」ブランドの再構築を進めます韓国からの宿泊者減少などにより収益性が悪化したことに加一方で2019年は、

しかしながら、
新規展開は目標の5拠点に対しのプロデュース力向上に寄与しました。
一方、
「太閤園」
は2019年、開業60周年プランの販売て3拠点達成にとどまりました。
やチャペルリニューアルの効果によって、婚礼・料飲部門が好調に推移しました。
また、の会場に選ばれるなど、前中期経営計画「G20財務大臣・保健大臣合同セッション」
期間中に一定の成果を創出できたと捉えています。
※MICE ：企業等の会議（Meeting）、
企業等の行う報奨・研修旅行（Incentive Travel）、
国際機関・団体、
学会（Convention）、
展示会・見本市、イベント（Exhibition、
の頭文字。
多くの
等が行う国際会議
Event）
集客交流が見込まれるビジネスイベントの総称

え、
競合ホテルの急増もあり、他社との差別化と生産性向上が課題であると認識してさらに、今後は急激な市場変化や有事に耐えうる販売手法の強化・徹底、顧います。
客獲得が急務であると考えています。

新中期経営計画の戦略※FIT（Foreign Individual Travelers）：インバウンドの個人客『椿山荘』
ブランド再生による事業の再建
当事業は施策が結果に結びつかず、急速に収益が落ち込んでいる現状を直視し、新中期経営計画の戦略

商品・サービス・品質の立て直しとブランド力・
新中期経営計画では基本に立ち返り、成長ドライバーとして収益力をさらに拡大
WHG事業部長

村上 健二

新中期経営計画では、引き続きWHG事業を当社の成長ドライバーと位置づけ、収益力のさらなる拡大を目指します。具体的には、急激な市場変化に耐えうる販売

ラグジュアリー＆バンケット事業部長

中村 雅俊

手法の強化・徹底を行うとともに、新規販路の開拓による販売力向上に取り組みま機会

また、顧客情報管理の一元化およびデジタルマーケティングの推進によって、会す。

機会・国内出張およびインバウンド需要の回復

これによって、員プログラム再構築と自社ウェブサイトの優位性を高める計画です。

・インバウンド復活に伴う宿泊およびMICE需要・新型コロナウイルス感染拡大の収束後における国内需要喚起の政策
・異業種参入ホテルなどの新規開発案件
獲得機会の増大

顧客満足度の向上により顧客との結びつきを強化し、直予約比率を増加させます。
さらに、HOTEL TAVINOSの事業モデルの確立により新規出店を加速させま「ホテルタビノス浜松町」
では、既存ブランドでは訴求しきれす。2019年に開業したをターゲットとし、ニーズに寄り添い、お客さまとなかった若年層（ミレニアル世代）の会話やSNSなど双方向のコミュニケーションに注力しました。今後の新規展開とリスク「ホテルタビノス浅草」や「ホテルグレイスリー台北」のほか、
しては、2024年までに・新型コロナウイルス感染症の長期化・影響拡大

HOTEL TAVINOSブランドをさらに京都、御徒町、東日本橋エリアなどに展開する・国際政治情勢などの影響による
インバウンド減少

また、HOTEL TAVINOSで推進している効率的なオペレーション体制や仕組み

・競合ホテル急増による価格競争激化計画です。
などを今後早期に既存ブランドへ横展開することで、事業部の課題である生産性の・多様化する消費者のライフスタイル
への適応
「椿山荘」
開業70周年・2022年

販売力の強化を図っていきます。
『椿山荘』
ブランド再生による事業の再建に取り組み、開業70
最優先課題として、周年を迎える2022年までの3年間で商品力と販売力の強化を図る計画です。具体コ
的には、ホテル棟とバンケット棟を区分し、それぞれの特徴を生かしたブランド、
これに先立ち、組織体制についンセプト、商品構成、運営体制の構築に着手します。
すでに新体制が始動しています。
また、宴会場のMICE対応や婚礼式場の新設ては、など設備投資だけではなく、庭園の活用など、新商品開発機能の整備にも取り組み始めました。
の事業別の施策については、
宿泊部門ではラグジュアリーホテ「ホテル椿山荘東京」
料飲部門ではレストランポート
ルの最高格付けを目指した商品・人材・販売力を強化、

リスク

・新型コロナウイルス感染症の長期化・影響拡大
・婚礼市場の縮小
・外資系ラグジュアリーホテルも含めた競合台頭による供給過剰懸念

向上とブランド・商品力強化の両立を図っていきます。

ラグジュアリー層の朝食満足度を高めるべく、レストランの改装を
フォリオを見直し、行います。
婚礼部門では収益体制を変革するため、料理を中心とした付加価値向上と付帯商品、オペレーション体制の見直し、宴会部門では海外販売体制の強化により引き続きMICEの取り込みを強化していきます。
さらに、日常と非日常が融合したレジデンスやオフィスとの両立など、将来の再開発を見据えた研究やトライアルを中期経営計画期間中に開始します。

TM & ©TOHO CO., LTD.

「ホテルタビノス浅草」ロビー

18

藤田観光株式会社

HOTEL TAVINOS AIコンシェルジュ「ホテルグレイスリー新宿」外観「ホテル椿山荘東京」庭園「太閤園」チャペル「ヴァンヴェール」

統合報告書 201919

持続的成長のためにリゾート事業

前中期経営計画の振り返り「箱根小涌園 天悠」
で集客力と収益力が向上
前中期経営計画においては、
箱根小涌園再開発の一環として、「箱根小2017年にを開業しました。
顧客満足度の向上に努めるとともに、
高付加価値商品の涌園 天悠」
提供によって、
アッパーミドル層のお客さまを獲得することができました。
2019年にお客さまからのご要望が多かった朝食のブッフェ化により、
顧客満足度がさらに向は、

藤田観光グループの

平日の集客を伸長できました。
さらに
「箱根小涌
上したほか、
FITの取り込みも加わり、では、スタッフのマルチタスク化など生産性向上の取り組みも進展し、
収益力
園 天悠」
の強化につながりました。

箱根小涌園の収益力強化と再開発に注力します

その一方で「箱根小涌園ユネッサン」
は、「箱根ホテル小涌
2018年に営業終了したの影響を想定以上に受けたことにより、入場人員が減少。
さらに2019年には、
箱園」

SDGs に関する取り組み

根山噴火警戒レベルの引き上げや度重なる大型台風といった自然災害の影響を受
け、
箱根エリア全体で減収となりました。

活動方針

新中期経営計画の戦略

箱根小涌園を再び誰もが楽しめるエリアへ
新中期経営計画では、箱根小涌園の収益力強化と再開発に注力します。再開発計画では、箱根小涌園の原点に立ち返り、幅広い顧客層のニーズに対応していく考えです。
「箱根ホテル小涌園」
跡地に2023年元日開業予定の新ホテルを建設
具体的には、
し、隣接している「箱根小涌園ユネッサン」とあわせてアクティブに丸2日楽しめる複合
リゾート事業部長

恩田 豊
機会・2023年の新ホテル開業
・箱根エリアの観光客数は
毎年約2,000万人を維持
・国内シニア層を中心とした
個人旅行の増加リスク

・新型コロナウイルス感染症の影響拡大および自然災害の発生・リゾート地で顕著な人手不足の影響
・箱根エリアにおける競合ホテルの台頭「箱根小涌園 天悠」の大浴場「浮雲の湯」露天風呂

20

藤田観光株式会社

リゾートとして再出発します。
「温泉」
「自然」
「食事」
「文化」
「体験」
をキーワードに、宿
様々なお客さまに楽しんでいただける箱根
泊・日帰りを問わず箱根にお越しになる、のシンボル的な施設を目指します。

私たち藤田観光は創業以来、「 健全な憩いの場と温かいサービスを提供することによって、潤いのある豊かな社会の実現に貢献したい」という社是のもと、「環境に関する取り組み」、「 多様な価値観に対する取り組み」などを企業としての持続的成長に不可欠で重要なものと捉え、進めてまいりました。
これらの取り組みは、持続可能な社会の実現を目指す「 SDGs（ 持続可能な開発目標）」の理念に相通じるものです。今後も当社は「 SDGs 」の達成に寄与できるよう、事業を通じて社会課題の解決と持続可能な社会の実現に努めてまいります。

ファミリー層を中心にインバウンドを含む幅広い顧客層のニーズに応新ホテルは、えることで、市場のボリュームゾーンの取り込みを図ります。
施設計画では、
自然の景
レストランは庭園に面したロ観を生かした露天風呂付き大浴場を最上階に配置し、できたての料理をブッフェ形式で提供します。
ほかにも、お客さま同士ケーションで、が交流を図るコミュニティースペースやお子さま連れでも安心なキッズスペースなど
さらに「箱根小涌園ユネッサン」
では、貸し切り風呂や自然をの設置を計画しています。
生かしたアミューズメント施設などに加え、周辺の宿泊者やFITの方向けの食事場所
やナイトアクティビティ機能として温泉街やフードコートなどを順次新設し、より一層お楽しみいただける施設へと進化させます。
箱根エリアはこれまでも年間約2,000万人の観光客を維持してきたブランド力が箱根小涌園の再開発に際し、箱根町やエリアの企業などと連あるリゾート地であり、さらなる観光需要の喚起に貢献していきます。
携し話題性を創出・発信することで、「箱根小涌園 天悠」露天風呂付特別客室「仙石原」 「箱根小涌園ユネッサン」施設内イメージ

統合報告書 201921

多様な価値観の共生
日々多様化するお客さまのニーズに合わせて、私たちの商品・サービスも柔軟に対応していかなければ持続的な成長は望めません。
そのため、ニーズに応じた取り組みを推進するとともに、
性別・年齢・国籍などにかかわらず従業員の個性を尊重し、それぞれが能力を発揮できる環境の整備に努めています。

従業員の声
Win（お客さま）-Win（お取引先さま）-Win（当社）の心構えで
今では夏の風物詩として毎年多くのお客さまをお迎えする「シャンパンガーデン」というイ

各種取り組みの詳細

ビアガーデンが主流の頃（2013年）に、新しい取り組みとして様々なアイデア交換・
ベントは、議論を経て生まれ、多様性による成功を私に体感させてくれた記憶に残る企画です。
国内外に広がる多様な事業所、各所にいる多彩なスタッフ、そして、多岐にわたるお取引先

ユニバーサルデザインへの取り組み
より多くのお客さまに快適かつ安心してご利用いただけるよう、さまと連携できることは当社の宝だと考えており、さらに、意見に耳を傾け議論できる土壌があることを強みだと思っています。

ユニバーサルルームや貸出備品をご用意するとともに、障がいのあ「 Win（お客さま）-Win（お取引先さま）-Win（当社）」の心構えで挑戦を
私はこの強みと、るお客さまへの対応情報などを自社ウェブサイトに掲載していま続けることで、まだ見ぬ化学変化と持続的な成功に出合えると確信しています。多様な内外す。グランピング施設「藤乃煌 富士御殿場」のユニバーサルキャビの仲間と議論を重ね、今後も新しい価値を創造し、皆さまにお届けしていきたいと考えていホテル椿山荘東京
マーケティング支配人

アプローチからウッドデッキへの段差をなくし、広さを確保
ンでは、

ます。

眞田 あゆみしたトイレや手すりを設置したバスルームなどを備えています。また、東京オリンピック・パラリンピックの開催に向けて、車椅子利用者を想定した消防訓練を全社的に推進しています。
日本文化を伝えていく懸け橋になりたい
来日当初は、
日本人の謙虚さに戸惑い、コミュニケーションに苦労した面もありましたが、自分が苦労した経験を踏まえ、異なる文化・考え方を受け入れる風土が当社にはありました。
ノーマライゼーションの取り組み「障がい者や高齢者をありのまま受け入れ、健常者と分け隔てなく普通に共存できる社会がノーマルな状態である」というノーマライ
ゼーションの考え方に基づき、従業員教育として、有識者による講
演・手話講習会・補助犬同伴のお客さまへの対応研修など様々な取り組みを行っています。
さらに、配慮が必要なお客さまへの接遇方法をまとめたハンドブックを従業員に配付するほか、「ユニバーサルマ

指導者として日本の文化やおもてなし、会社のビジョンを伝えていく懸け橋となる存在にな
りたいと考え、HRDL※プログラムに挑戦しました。人の考え方は様々です。HRDLの講師をする時は、違う価値観を否定することなく、納得しながら同じ方向に向かって進んでいるか、仕事をしているかに気をつけ、感謝の気持ちを持ちながら取り組んでいます。また、外国人ス
日本人スタッフにも外国人を受け入れ
タッフに日本の文化、ルールなどを教えるだけでなく、ていくための研修や座談会などに一層力を入れていくことにより、外国人スタッフの採用増
当社の強さにつながっていくと感じています。
加や、
※HRDL
（Human Resource Development Leader）：当社のファンダメンタル教育カリキュラムの講師

東京大学 伊藤国際学術研究
センター
レストラン
「カメリア」接客担当

バガレ レクナートの取得を進め、
身体の不自由なお客さまや高齢のお客さま
ナー検定」に適切な理解のもと行動できる人材の育成に努めています。

ユニバーサルデザインで全ての方に配慮を
多文化への対応
多文化対応の一つとして、ハラール食対応の和食レストラン「和食 折紙 浅草」を2018 年 7月に開業しました。ハラール食材講習を修了した調理師がハラール認証された食材・調味料を使用して、本格的な和食を提供しています。また、施設内に礼拝室を設置することで、ムスリムのお客さまがいつでも安心して食事を楽しんでいただけるよう取り組んでいます。今後は、同店舗で培った調理や接遇のノウハウを生かし、さらに幅広いお客さまに対応し、満足度の向上を目指します。

22

藤田観光株式会社

ユニバーサルデザインを考えることは、障がいのある方だけでなく、超高齢社会に突入した、日本のサービス業において必要不可欠な問題です。全ての人に合わせたハードウェアを作ることは不可能ですが、少しお手伝いをするだけで壁がなくなる例が多くあり、一つひとつの事例を理解・配慮する行動も、ユニバーサルデザインの一つだと考えられています。
当社は、ユニバーサルルームをはじめユニバーサルデザインに取り組んでいる施設があるにもかかわらず、情報発信を積極的に行っていませんでした。そこで、何が提供でき、何がでコーポレートサイト上でユニバーサルデザイ
きないか、情報を発信することが重要だと捉え、ン情報をわかりやすく掲載する取り組みを進めました。また、私自身も車いすで働く上で当初は問題もありましたが、コミュニケーションを取りながら働きやすい環境を整えていただきました。今後も様々な視点を活かし、ユニバーサルデザインの拡充に貢献していきたいです。

企画本部 経営企画・広報部

唐澤 豊光

統合報告書 201923

健全な環境づくり／地域・社会貢献／日本文化の継承「人々が将来にわたり安全で、楽しく、豊かな時間と空間を過ごしていただくことができるよう、環境負荷の低減と循環型社会の形成に向け、人と地球に優しい企業市民を目指します」という環境理念のもと、環境保全活動を推進しています。

健全な環境づくり

プラスチック製ストローの廃止「下田海中水族館」では飼育員やショーを担当しているに対する取り組みとして、当社が運営するホテル・レストラ

スタッフが講師となり、静岡県内外の園児および小・中学

プラスチック製スト
ン・宴会場などの施設で使用している、生に向けて、イルカ・クジラ・ウミガメ・ペンギンなどの動物

ローを全て紙製または生分解性プラスチック製ストローへや伊豆の海の生物についての出張授業を実施しています。

切り替えました。
この活動によって、年間約60万本のプラス

海の生態系を知ることで、海の環境保全に対する関心

食品ロス削減に向けた取り組み

日本全国に約1,480haの自然豊かな山林を所有しており、食品ロスの削減に向けて、
ブッフェスタイルの宴会においそれらは多くのCO 2の吸収に寄与しています。
なかでも、
約ては「 3010 運動※」に賛同するとともに、WHG ホテルズや年間で約691haに及ぶ和歌山県新宮市畝畑地区の山林は、「箱根小涌園 天悠」での朝食ブッフェにおいても、盛り付け

2,004tのCO2吸収量があると算出されています。一般社団

や配膳の工夫とお客さまへの協力を促すためのご案内・

法人フォレストック協会の認定森林の一つに数えられており、ポスター掲示を今後、全社的に推進していきます。また、食生物多様性の維持にも貢献しています。
山林の景観と、品のリサイクルについても、対象の事業所を広げて取り組ん
でいます。

下田海中水族館の出張授業

世界的に問題となっているプラスチックによる海洋汚染

チック製ストローが削減される見込みです。

自然豊かな山林の所有※ 宴会での食品ロスを減らすための取り組み。乾杯からの30 分間とお開き前の
10 分間は自席で料理を楽しみ食べ残しを減らそうという目的から「 3010（さと名づけられたんまるいちまる）運動」

を高めており、2019 年は 55 回開催し、延べ約 3,900 人の方に参加いただきました。

地域・社会貢献
藤田観光グループでは2007年より、家族の絆から地域の絆

リサイクルなどの慈善活動などを行っています。

をテーマに、「 私たちは、社会における役割と責任を自覚し、良「ホテル椿山荘東京」「太閤園」「秋葉原ワシントン
2019年は、

き企業市民として経営資源を有効に活用し、藤田観光グループ

ホテル」、本社などにおいて、専門学校および国内外の大学から

ならではの地域・社会貢献活動を通じて、豊かな社会の実現に「 箱根小涌園ユネッサのインターンシップを受け入れたほか、貢献します」という基本方針を掲げて、地域・社会貢献活動に取では児童養護施設の児童と職員の方々を招待、「ホテルグレン」

り組んでいます。全国の事業所では、地域イベントへの参加・協では首里城復興支援金の寄付など、全事業所合
イスリー那覇」

賛、清掃活動、交通安全・防災活動への参加といった地域共生

計で496件の活動を行いました。

活動に加え、職場体験受け入れなどの教育支援活動、募金や客室のエコ清掃実施

ホテル椿山荘東京・太閤園での環境整備

日本文化の継承

WHGホテルズでは地球環境保護への貢献を目的とし、

緑豊かな庭園を持つ「ホテル椿山荘東京」「 太閤園」でお客さまのご理解とご協力のもと、2 泊以上の滞在の場

は、庭園に湧き出る地下水や近くを流れる川の水を生かし

藤田観光は、戦後の日本の再建に尽くす人々に「憩いの場と合、客室のエコ清掃（タオル交換・アメニティ補充・ゴミ捨てた環境整備を行い、夏季には、お客さまに蛍の飛翔をお楽

温かいサービスを提供する」
ことこそ社会的事業であると考え、のみの簡易清掃）を行っています。清掃やクリーニングにかしみいただいています。毎年、近隣小学校の児童を招待し明治時代の藤田財閥から受け継いだ別荘・邸宅や庭園を活用しこうした有形文化財のみならず、和食や和の作法も当社が受かるエネルギー使用量を少しでも低く抑えることで、お客て庭園内の清流に蛍の幼虫を放流し、勉強会や鑑賞会をて、観光事業を開始しました。
こうした背景から、創業時より、貴

け継いできた重要な資産と考え、和食料理人研修や女将技塾※さまとともにCO2排出の削減に取り組んでいます。

実施するなど、地域の皆さまとの交流を深める季節行事と日本の財産
重な文化財や歴史的建造物を多数所有しています。

などを通じて伝統技能の継承に努めています。

であるこれらの文化財・建造物を保全し、未来に引き継いでいく※ 単なる接客サービスだけではない日本の和食文化、立ち居振る舞いや作法、着物着付けなどを習得したプロを育て、よりレベルの高い人材をオペレーションの専門家として育成していく目的で、2016年4月より開講しています。

刻、
漆工、
金工、
染織、
考古資料など約2,000件が収蔵され、そのうち9件が国宝、53件が重要文化財に指定されています。
おかみぎじゅくなっています。

ことも大切な使命であると考え、社会貢献活動の一環として取り組んでいます。
また、
当社のルーツである藤田財閥の創立者・藤田傳三郎と、長男・平太郎、次男・徳次郎らが明治初めから大正にかけて収集した、東洋古美術品を中心としたコレクション「藤田美を公開する目的で1951年に設立、1954年に開館した術館」に所蔵される文化財の保存を目的として、公益財団法人
古美術や
藤田美術館への寄付とPRなどの支援を行っています。
茶道に造詣が深かった父子が収集した絵画、書跡、陶磁器、彫24

藤田観光株式会社

統合報告書 201925

コーポレート・ガバナンス
社外取締役からのメッセージ

ニューノーマルを見据えて、英知と気概を結集したい

Q. 2010年に社外取締役に就任されてから藤田観光のガバナンスはどう変わりましたか

一人ひとりが創る藤田観光ブランドが最大の強みです

残間 里江子

髙見 和徳

社外取締役

社外取締役

財務省の財政制度等審議会委員などを経て2010 年 3月、当社社外取締役就任。株式会社
キャンディッド・プロデュース代表取締役社長のほか、株式会社 IBJ 、株式会社島精機製作所、株式会社トラスト・テックにて社外取締役を兼職。

1978 年に松下電器産業株式会社（現 パナソニック株式会社）入社。パナソニック株式会社
副社長を経て、2019 年 3月、当社社外取締役就任。株式会社エフエム東京社外取締役、株式会
社ノジマ社外取締役を兼職。

Q. 社外取締役として、ご自身が果たすべき

Q. 就任から1年が経ちましたが、取締役会の変

Q. 社外取締役本来の役割はなんでしょうか。

役割をどのようにお考えでしょうか

化とそこで感じた期待をお聞かせください

ご自身ではどのような貢献をお考えですか

A. 社外取締役の役割は、経営執行側が企業価値の最大化に

A. 金融庁と東京証券取引所が「コーポレートガバナンス・「情報の海」を漂いつつA. 私はプロデューサーという仕事柄、A. 藤田観光グループの社外取締役に就任して1年が経過しま

コード」
を企業統治方針としたのは2015年のことです。私が社も、社会の針路を探っていかなければならないと考えています。

したが、2019 年からは社外取締役を 2 名から4 名に増やすな向けて、事業経営の視点からROE向上に努めているかをステー

外取締役に就任した当時、当社は長い歴史のなかで培われてきそのためには絶えず時代の先端を視野に入れ、人や物の動きをど、取締役会での監視・監督の充実に取り組んでいると感じてクホルダーの代表として監督することです。また、私自身は、激た「自律の精神」
が従業員それぞれの行動に貫かれていて、企業見据えていることと、折に触れ正確で有効な情報を届けることいます。

変する世の中において、経営改革と経営判断が適切かどうか、

統治はうまくいっていた印象がありました。以降も、コーポレーを必須要件だと心得ています。特に企業の社会性が企業価値

ト・ガバナンスへの取り組みは時間をかけながらも一歩ずつ推と直結する昨今は、社外の者だからこそ見極められる客観性をみ、
コーポレート・ガバナンスが発揮できる仕組みが整いつつあ進してきたと評価しています。

重視し、当社の針路との整合性を見極めていくことが重要な任るという印象を持っています。特に指名委員会においては、社長

今後は、安定した経営基盤の構築を目指し、事業構造をどう務と考えています。

を委員から除外して議事運営を行うことには率直に言って驚き生かして企業価値向上へマネジメントしていくのか、大変難しを隠せませんが、
この点については、他社と比べてもガバナンス

い舵取りが求められます。
そういう意味でも取締役会での意思がかなり進んでいるとの認識を持っています。

決定の重要性が増し、社外取締役としても知見の向上を図る必取り巻く環境が複雑化し、当社の収益の柱がインバウンドにまた、指名委員会や報酬委員会も、昨年よりさらに改善が進

さらには施策効果のスピードアップを図るために社外取締役として早期の決断を求めていく役割もあると考えます。

なるなど、実質的なグローバル化が進む現在では、企業価値の取締役会に上程される案件は、執行役員会で議論されてい向上に向けたコーポレート・ガバナンスへの取り組みは、より一るので、執行役員会議事録にも目を通し、現場の議論や、とりわ層、当社のなかで「自分事」
として根づきつつあると認識していけ異論・反論を意識して熟読することも必須だと捉えています。

今後も、ガバナンスの強化と取締役会の充実は重要な課題だ

要があります。私自身も、自ら事業経営責任者として経験してきます。

また、社外取締役が4名となり、それぞれの経歴や知見が異なると考えます。
引き続き、経営トップに対する後押しとそれに伴うた知見とマーケティングノウハウを生かした指摘を通じて、
当社

ことがかなり功を奏していると感じています。

監督体制の双方を同時に構築し、企業価値の最大化に向け、事の企業価値向上に役立ちたいと考えています。

業成長が達成できているかを監督していきたいと思います。

Q. 長期ビジョンを策定する際に、重要視しなければいけないポイントはなんでしょうか

期待についてお聞かせください

A. 藤田観光グループとしての長期ビジョンを策定する際、時A. 藤田観光グループには、自身でも気づいていないすばらし

代の流れの速さを抜きに考えることはできません。
なぜなら、
自

い資源がまだたくさんあると思います。今後、業態が変わって

Q. 今回の長期ビジョン、新中期経営計画の策定において重視された点をお教えください

Q. 藤田観光グループの強みは率直に何だと感じられていますか

A. 長期ビジョン策定にあたって重視したのは、会社のフィロソ

A. 藤田観光グループには、幸いにも当社を愛してくださってい

然災害はもとより、国際政治における国家間の関係性が収益にも、長い歴史のなかで培われた品位あるサービス・コンテンツ

フィーが社会やステークホルダーの皆さまに対してわかりやす

る多くのお客さまがおられ、ホスピタリティマインドを体現する

直接跳ね返ってくるからです。新型コロナウイルスによる世界的を主軸としながら、「ホテル椿山荘東京」や「太閤園」のような比くまとめられているかという点です。
さらに、その時間軸は正し

従業員一人ひとりとお客さまとの強い絆があります。
この点かな感染拡大は予測の範囲を超えていましたが、一瞬の出来事で類のない庭園や、箱根での存在感など、
これまで当たり前としていのか、投資内容が事業価値向上につながっていくのか、
取り組ら、藤田観光グループの企業価値としてまず挙げたいのは、心それまで積み上げてきたビジョンが容易に崩壊してしまう“現きたものをあらためて掘り起こし、
この時代の価値観に照らしみの優先順位は正しいのか、
そして何よりも、従業員に夢と希望のこもった接客を通してお客さまに笑顔と安らぎを与える多くを与えられることができるのかという視点で検討しました。

実”を勘案して、策定したビジョンが不意の環境変容に遭遇した合わせて、外部のプロフェッショナルの力を借りながらさらに磨際に、どこまで柔軟な対応ができるかを考察し、想像力の範囲くことによって、国際的にも価値のある観光資源になりうると今回の策定は新型コロナウイルス感染症の発生前でしたが、を広げて考え抜きました。

思います。継承していくべきものと刷新すべきものの峻別が今

日韓関係の悪化によりインバウンド需要に影響を及ぼす事態に

さらに、土地や建物、
美術装飾品など、ほかに類を見ない豊富

後の課題でしょう。

なった時には、
このビジネスモデルからの脱却の必要性も痛感

な事業資産を所有し、宿泊・婚礼・宴会・レジャーなどの多彩な当社は、世情を見る際に性善説で捉えがちです。
それはサービ26

Q. 今後に向けて、藤田観光の魅力ある資源との仲間たちが誇りを持って藤田観光ブランドを守っていることだと感じています。

ス業としてあるべき姿ですが、
あえて言えば展望について総じて

新型コロナウイルス感染拡大の収束後は「ニューノーマル」にしていました。
さらに、デジタル化の進歩によって、お客さまの行事業を通じて、幅広い層のお客さまのニーズに応え続けている

読みが甘い気がします。
この時代の経営陣は、右の懐にお客さまなると予想されています。藤田観光も、
この苦しい時期を英知

動変化が顕著になることや情報セキュリティ対策の必要性な

ユニーク性も強みです。なお一層、一人ひとりの絆をプライドとに夢や憧れを醸成するシナリオを持ち、左の懐には最低最悪のと気概を集結して乗り越え、新しい時代の新しい標準を追求しど、これまでの想定とは異なる様々なリスクに対応できるようして、これからもお客さまに愛され続ける会社を目指し、役員とシナリオを持ち合わせていなければならないと考えます。

ていきたいと考えています。

に準備しておく必要があると感じています。

従業員が一丸となってがんばっていきたいと思います。

藤田観光株式会社

統合報告書 201927

役員一覧（2020年3月26日現在）

取締役

コーポレート・ガバナンスの概要
当社は、事業を通じて豊かな社会の実現に貢献する企業を目指し、株主をはじめとする全てのステー
クホルダーと良好な関係を保ち、企業としての社会的責任を果たすため、コーポレート・ガバナンスの充実に努めます。

山田 健昭

伊勢 宜弘

当社は2020年3月末時点で「コーポレートガバナンス・コード」の各原則を実施しています。
詳細はコーポレート・ガバナンス報告書をご覧ください。 https://www.fujita-kanko.co.jp/ir/management/file/governance.pdf

代表取締役兼社長執行役員

代表取締役
本社（管理・人事・企画本部）管掌

北原 昭

松田 隆則

取締役
マーケティング本部管掌

取締役
人事本部管掌コーポレート・ガバナンス体制図

野﨑 浩之

残間 里江子取締役
企画本部管掌
選任・解任

諮問・答申

社外取締役

選任・解任
諮問・報告

選任・解任

監査

報告

監査

連携

髙見 和徳

鷹野 志穂

社外取締役

社外取締役

協議

監査

内部監査

山田 政雄

諮問・答申

社外取締役

監査役

委員会の概要
委員会

委員長

役割

指名委員会

独立社外取締役

取締役の選解任ならびに取締役・監査役候補者の指名手続きに係る取締役会機能の独立性・客観性・透明性強化。審議結果について取締役会へ答申する。

SDGs推進委員会

社長執行役員が指名するもの

長期的な企業価値の向上を目的とし、事業を通じ社会への貢献に資する施策の検討、運用方針および主管部署の選定を行い、定期的に活動内容を取締役会に報告する。

投資委員会

企画本部管掌取締役

投資内容・効果について専門的な見地から実施前審査を行うことで、投資の妥当性を評価するとともに、審査した案件の効果測定を定期的に行うことで、より吟味された投資案件の立案・実行につなげる。

リスク管理委員会

社長または社長が指名するもの

情報開示委員会

企画本部管掌取締役

懲罰委員会

報酬委員会

28

藤田観光株式会社

当社グループの経営に係るリスクの掌握とその低減を図る。

法令や諸規則で求められる開示情報の適時・適切な開示と投資家にとって有益と思われる情報や重大な事件・事故等の発生の開示についての適確な判断を行う。

社長執行役員

就業規則および会社規程に基づく、役員および従業員の懲罰についての審議と決定を行う。

人事本部管掌取締役

取締役および執行役員の報酬等の客観性と透明性の確保。社長からの諮問要請に応じ、審議結果について答申する。

江川 茂

和久利 尚志監査役（常勤）

監査役（常勤）

中塩 弘

宮本 俊司

社外監査役（常勤）社外監査役

執行役員（取締役兼務者を除く）
中村 雅俊

和泉 浩

恩田 豊

森本 哲哉

執行役員
ラグジュアリー＆バンケット事業部長

執行役員
ラグジュアリー＆バンケット事業部
太閤園総支配人

執行役員
リゾート事業部長 兼
箱根小涌園総支配人

執行役員
SDGs推進室長

村上 健二

佐藤 信也

山下 信典

執行役員
WHG事業部長

執行役員
企画本部
料理・料飲サービスマネジメント部門管掌

執行役員
ラグジュアリー＆バンケット事業部
ホテル椿山荘東京統括総支配人

加賀 和広

和田 修治

小宮 泰

執行役員
総料理長 兼 企画本部
料理･料飲サービスマネジメント部門管掌

執行役員
WHG事業部
WHG新宿統括総支配人

執行役員
管理本部長

統合報告書 201929

11年間の財務・非財務サマリー（2019年12月31日現在）（単位：百万円）

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

61,295
4,413
3,032
1,380
1,395
1,458
579
3,479

64,249
5,651
3,510
2,140
1,828
962
227
3,416

57,371
4,522
3,203
1,318
1,042
▲3,606▲3,544
3,409

60,498
4,598
3,720
877
630
583
368
3,564

62,109
5,275
4,070
1,205
1,169
1,019
878
3,495

63,981
4,446
4,407
39
▲172
509
32
3,998
5,141
8,160

68,789
6,195
4,483
1,712
1,698
2,151
858
4,473
7,219
9,500

70,624
6,651
4,655
1,995
2,048
3,171
1,672
4,759
7,677
8,589

69,285
5,744
4,645
1,099
1,105
1,292
556
4,864
6,763
4,391

68,960
4,733
4,452
280
401
▲521
▲285
4,934
5,966
3,846

会計年度
売上高
売上総利益
販売費及び一般管理費
営業利益
経常利益
税金等調整前当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益
減価償却費
減価償却費等負担前営業利益
設備投資額等

̶

̶

̶

̶

̶

5,062

2,827

5,015

4,407

4,643

64,250
5,576
4,210
1,365
1,390
1,469
531
3,773
5,995
3,609

97,90324,381
7,375
24,092

97,20423,654
8,265
23,336

95,91820,253
6,961
20,107

97,027
21,358
5,071
21,193

104,787
27,894
5,026
27,707

100,881
27,774
5,925
27,570104,732
27,012
4,063
26,826

105,834
26,526
4,704
26,326

107,362
27,637
4,304
27,428102,045
24,724
3,388
24,509103,271
26,4383,348
26,263

3,487▲4,786▲1,2992,027

4,317▲2,827
1,489
▲601

3,158
▲5,015▲1,857552

3,886▲4,407▲521▲1,371

4,367▲4,643
▲275
220

3,663
1,901
5,565
▲4,671▲415

5,538▲6,667▲1,129736

5,428▲4,324
1,104▲1,880

4,946

6,748

6,246
▲6,004
242
414

49.80
2,070.60
50.0

19.60
2,005.80
50.0▲298.40

30.70
1,768.20
40.0

73.30
2,311.72
40.0

44.31
2,300.37
40.0

2.74
2,238.51
40.0

71.65
2,196.96
40.0

139.542,289.13
40.0

46.46
2,045.65
40.0

100.5
1.4
2.5
24.6

256.4
1.9
1.0
24.0

̶

21.0

130.2
0.6
1.8
21.8

54.6
1.2
3.6
26.4

90.2
1.4
1.9
27.3

1,463.0
▲0.2
0.1
25.6

55.6
1.6
3.2
24.9

28.7
1.9
6.2
25.5

86.1
1.1
2.1
24.0

25.4

1,209
18.2
9.3

1,178
19.0
10.5

1,171
22.0
10.6
9.2
2.7
5.4

1,220
22.2
10.1
9.6
2.3
3.9
0.0
76.9

1,234
22.4
10.3
9.8
1.0
6.0
0.0
100.0

1,270
22.2
10.6
10.4
2.6
4.5
2.9
106.3

1,356
22.1
10.3
10.9
2.6
7.0
0.0
87.5

1,421
21.5
9.3
11.1
2.3
7.1
4.5
81.8

1,515
21.4
8.8
11.8
4.0
10.8
14.3
123.1

1,700
20.4
8.1
13.1
5.3
14.0
16.0
88.0

会計年度末
総資産
純資産
現金及び現金同等物
自己資本
キャッシュ・フロー
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

1株当たり情報
1株当たり当期純利益（円）
1株当たり純資産（円）
1株当たり配当金（円）1,677.50
40.0▲8,184▲8,600▲3,4961,450▲1,467▲23.82

2,192.0930.0

財務指標
配当性向（%）
総資産経常利益率（ROA（）%）
自己資本当期純利益率（ROE（）%）
自己資本比率（%）

1.1
̶

̶

0.4
▲1.1

非財務指標

̶

̶

女性

2.2
7.6

1.7
5.0

1,151
19.8
10.4
7.6
2.7
4.8

男性

̶

̶

̶

̶

女性

̶

̶

̶

̶

従業員数（名）
平均勤続年数（年）男性
女性

女性管理職比率（%）
離職率（%）
育児休業取得率（%）

男性（注）1 ．2019年 12月期末現在の連結子会社は29 社、関連会社は2社、その他の関係会社は1社です。
2．記載金額は、百万円未満を切り捨てて表示しています。
3．当社は、2017 年 7月1日付で当社普通株式 10 株につき1 株の割合で株式併合を実施しました。これに伴い、2008 年 12月期の期首に当該株式併合が行われたと仮定し、算出しています。
4．総資産経常利益率（ROA）=経常利益 総資産
5．自己資本当期純利益率（ROE）=親会社株主に帰属する当期純利益 自己資本
6. 非財務指標については、従業員数は2019年12月31日時点、その他は2020年3月31日時点の数値を開示しています。

30

藤田観光株式会社

統合報告書 201931

藤田観光グループの営業施設および主な子会社・関連会社（2020年5月21日現在）

会社概要／投資家情報（2019年12月31日現在）

藤田観光グループ営業施設一覧

会社概要

WHG 事業（総客室数：既存10,476室、新規開業526室、合計11,002室）
施設名

その他事業（総客室数：214室）

客室数

仙台ワシントンホテル
山形七日町ワシントンホテル（FC）
山形駅西口ワシントンホテル（FC）
会津若松ワシントンホテル（FC）
郡山ワシントンホテル（FC）
いわきワシントンホテル（MC）
新宿ワシントンホテル本館
新宿ワシントンホテル新館（MC）
秋葉原ワシントンホテル
東京ベイ有明ワシントンホテル
立川ワシントンホテル（FC）
横浜桜木町ワシントンホテル
横浜伊勢佐木町ワシントンホテル
浦和ワシントンホテル
木更津ワシントンホテル（FC）
宿泊施設 燕三条ワシントンホテル（FC）（36拠点） 関西エアポートワシントンホテル
宝塚ワシントンホテル（FC）※新規開業 広島ワシントンホテル
予定2拠点 キャナルシティ・福岡ワシントンホテル
を含む
佐世保ワシントンホテル（FC）
ホテルグレイスリー札幌
ホテルグレイスリー銀座
ホテルグレイスリー田町
ホテルグレイスリー浅草
ホテルグレイスリー新宿
ホテルグレイスリー京都三条 北館
ホテルグレイスリー京都三条 南館※2
ホテルグレイスリー大阪なんば
ホテルグレイスリー那覇
ホテルグレイスリーソウル
ホテルグレイスリー台北（2021年開業予定）
ホテルフジタ福井
ホテルフジタ奈良
ホテルタビノス浜松町
ホテルタビノス浅草（2020年7月15日開業予定）

223
213
100
154
184
148
1,280
337
369
830
170
553
399
140
146
103
504
135
266
423
190
440
270
216
125
970
97
128
170
198
336
248
354
117
188
278

そのほか、2021 年に京都エリア、御徒町エリア、2022 年に東日本橋エリア、浅草橋エリアにてタビノスブランドの開業を予定しています。

施設名

客室数

267
̶
̶
̶
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̶
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̶

レジャー
カメリアヒルズカントリークラブ※1
（1拠点）

̶

リゾート事業（総客室数：既存 381室、新規開業 150 室、合計 531室）
客室数※1

箱根小涌園 天悠箱根小涌園 美山楓林※1※1（2023年1月開業予定）
宿泊施設 箱根小涌園※新ホテル
1（11拠点） 伊東小涌園
※1
伊東 緑涌
宿泊施設
湯河原温泉ちとせ（MC）※新規開業 ホテルやまなみ（MC）（業務提携）
予定1拠点 十和田ホテル
藤乃煌 富士御殿場
を含む

Nordisk Village Goto Islands

永平寺 親禅の宿 柏樹関

レストラン レストラン あかしあ亭 ※1
箱根小涌園 蕎麦 貴賓館（3拠点） 箱根小涌園 鉄板焼・しゃぶしゃぶ 迎賓館※1※1

レジャー 箱根小涌園ユネッサン※132

藤田観光株式会社

214

東京大学伊藤国際学術研究センター内レストラン（MC）
シビックスカイレストラン椿山荘
レストラン 明治大学 紫紺館 フォレスタ椿山荘（MC）（6拠点） 和食 折紙 浅草
エフエム東京 JET STREAM（MC）
エフエム東京 CORNET（MC）

号

藤田観光株式会社

資

金

設

立

1955 年 11月7日（登記上は、1946 年 6月12日）

主 な 営 業 種 目

ホテル・旅館業、飲食店業ほか

̶
̶
̶
̶
̶
̶

従

本 社 所 在 地

〒112-8664
東京都文京区関口2-10-8
TEL 03-5981-7700（代表）1,700 名（平均有期雇用者数 2,991 名）

業

員

150
15
150
50
7
38
26
50
19
8
18
̶
̶
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̶
̶
̶

数

URL https://www.fujita-kanko.co.jp/

会員制リゾートホテル（総客室数：460室）
施設名

客室数

100
18
54
58
64
90
76

ウィスタリアンライフクラブ ヴェルデの森※3
ウィスタリアンライフクラブ 箱根※3※3
宿泊施設 ウィスタリアンライフクラブ 熱海 ※3
ウィスタリアンライフクラブ 宇佐美（7拠点） ウィスタリアンライフクラブ 野尻湖※3
ウィスタリアンライフクラブ プロミネント車山高原※3
ウィスタリアンライフクラブ 鳥羽※3

海外現地法人・駐在員事務所
施設名

投資家情報
発行可能株式総数

44,000,000 株

所有者別株式分布状況（普通株式）

発行済株式総数

12,207,424 株

自己名義株式

株主数

20,671 名

1.80%

決算日

12月31日外国法人等上場証券取引所

東京証券取引所市場第一部

証券コード

9722

株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社〒100-8233
東京都千代田区丸の内 1-4-1

上海
広州
（4拠点）
北京
台北

個人・その他

30.21%

5.46%
普通株式

12,207,424株
その他国内法人

39.89%

金融機関

21.49%
証券会社

FC：フランチャイズ方式。所有と経営・運営ともにオーナー企業に帰属し、当社
はブランド使用権の貸与と運営指導
MC：マネジメントコントラクト方式。所有と経営はオーナー企業に帰属し、当社は運営を受託※1 土地・建物とも当社が所有※2 建物は当社が所有※3 土地・建物は会員と当社が共同所有
無印の施設は土地・建物とも当社は所有せず、リース方式などにより経営・運営

1.15%
大株主の状況
株主名

所有株式数（千株）

DOWA ホールディングス株式会社
日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

日本生命保険相互会社

札幌ワシントンホテル（株）（株）
浦和ワシントンホテル
関西
（株）
WHG
WHG西日本（株）
リザベーションサービス（株）
WHGホテルタビノス（株）

WHG KOREA INC.

台湾藤田飯店股份有限公司（株）
伊東リゾートサービス（株）下田アクアサービス（株）
アウトドアデザインアンドワークス
藤田セレンディピティ（株）
太閤園（株）
藤田リゾート開発（株）
藤田観光工営（株）
ビジュアライフ（株）（株）
Share Clapping（株）
Share Clapping Fukuoka
（株）
フェアトン
（株）
藤田グリーン・サービス
藤田（上海）商務咨詢有限公司

PT.FUJITA KANKO INDONESIA

清水建設株式会社
アサヒビール株式会社

主要な事業の内容

WHG事業
WHG事業
WHG事業
WHG事業
WHG事業
WHG事業
WHG事業
WHG事業
リゾート事業
リゾート事業
リゾート事業
リゾート事業
ラグジュアリー&バンケット事業
ラグジュアリー&バンケット事業
ラグジュアリー&バンケット事業
ラグジュアリー&バンケット事業
ラグジュアリー&バンケット事業
ラグジュアリー&バンケット事業
その他
その他
その他
その他

持株比率（％）

3,814
322
300
272
218
184
181
180
180
168

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

連結子会社（ 29 社）
会社名

太閤園※1
桜苑※1
オペラ・ドメーヌ高麗橋
婚礼・宴会 マリーエイド（8拠点） ザ サウスハーバーリゾート
ルメルシェ元宇品
マリコレ ウェディングリゾート
鞘ヶ谷ガーデン アグラス

箱根小涌園 森の湯

宿泊施設 ISORAS CIKARANG（イソラス チカラン）（1拠点） ※インドネシア サービス・アパートメント

主な子会社・関連会社一覧

宿泊施設
ホテル椿山荘東京※1
（1拠点）

施設名

本

12,081,592,677 円

商
客室数

明治安田生命保険相互会社

ラグジュアリー＆バンケット事業（総客室数：267室）（3拠点） 下田海中水族館※1

施設名

株式会社みずほ銀行
株式会社三菱 UFJ 銀行
日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口5 ）

31.82
2.69
2.51
2.27
1.82
1.54
1.51
1.51
1.51
1.40

（注）1. 当社は自己株式 220 千株（発行済株式総数に対する割合 1.80％）を保有していますが、上記大株主から除いています。
2. 持株比率の算定においては、発行済株式総数から自己株式 220 千株を除いています。
3. 所有株式数は、千株未満を切り捨てて表示しています。

株価の推移
（円）

（千株）

7,000

終値（左軸）

3,000

出来高（右軸）

6,000

2,500

5,000

2,000

4,000
1,500

ほか7社

3,000

持分法適用関連会社（ 1 社）
会社名
東海汽船（株）

海運業

会社名

主要な事業の内容
非鉄金属業

500

1,000
0

その他の関係会社（ 1 社）
DOWAホールディングス（株）

1,000

2,000

主要な事業の内容

1

12 1
2015

12 1
2016

12 1
2017

12 1
2018

12

0

2019

※当社は2017年7月1日付で当社普通株式10株につき1株の割合で株式併合を実施しました。上記の株価および出来高については、株式併合後を基準に記載しています。

統合報告書 201933

〒112-8664 東京都文京区関口2-10-8
TEL: 03-5981-7700
URL: https://www.fujita-kanko.co.jp/