あいちFGについて

トップメッセージ

あいちFGの成長戦略

価値創造を支える経営基盤

コーポレートデータ

トップメッセージ「愛知県No.１の地域金融グループ」に向けて、すべての課題にスピード感をもって対応しつつ、統合シナジーを確実に生み出してまいります。

最適解としての経営統合

伊藤 行記

株式会社
あいちフィナンシャルグループ
代表取締役副社長

小林 秀夫

このほか、基幹システムの統合や本社所在地など

株 式 会 社あいちフィナンシャル グループ（ 以下、の決定においても、基本合意の段階で両行の考え方あいちFG）は、いずれも愛知県を地盤とする愛知銀行が同じ方向を向いていたことが、基本合意から共同および中京銀行の経営統合により、2022年10月に持株会社の設立まで約10か月という短期間で実現で誕生した両行の持株会社です。両行の主要な営業基きた要因です。また、両行ともに相互銀行から発展盤である愛知県を中心として、グループ全体で成長してきた歴史があるうえ、行員の多くが愛知県やそを図り、ミッションである「愛知県No.１の地域金融の周辺の出身者であり、企業文化という点でも親和グループ」を目指してまいります。

性に富んでいることから、今後の両行の融和がさら今回、経営統合に至った経緯は、金融業界を取り株式会社
あいちフィナンシャルグループ代表取締役社長

願いを込めました。に進むものと考えます。

巻く環境が大きく変わる中、同じ愛知県内で事業をなお、経営統合に際しては、お客さまから歓迎と展開する両行が力を合わせることで、営業基盤およ期待の声を多数いただき、またおかげさまで地元び人財を含めた経営基盤のさらなる強化が実現できメディアをはじめとするマスコミ各社からも好意的にると確信したことから経営統合を決断いたしました。

報道していただきました。両行内に、経営統合は予想加えて、両 行の強みを結びつけることで、新たな外だったという声もあったものの、「愛知県No.１の金融サービスの提供が可能となり、ひいては持続的地域金融グループ」になっていくというメッセージをな成長に寄与すると考えました。このほか、OHR受けて、行員の大多数が統合を前向きに捉えてくれ（経費率）の改善による筋肉質な経営体制の確立など、たと判断しています。

様々な統合メリットが見込めると判断した点も今回の決断を後押ししました。
一般 論として、金融機関の経営統合においては15 あいちフィナンシャルグループ 統合報告書2030年、統合シナジーの発揮に向けて様々なハードルがあり、場合によっては乗り越えるのあいちFGが今後、持続的成長を成し遂げていくたに長い年月を要します。これに対して、愛知銀行およめには、両行の強みを活かすとともに、シナジーのび中京銀行が経営統合に向けた基本合意に至るま追求が 重要と考えます。その点、愛知銀行およびで、両行の将来に対する思いが当初から一致してい中京銀行を見ると、同じ愛知県中心の事業を展開しなた点が、交渉を円滑に進めることができた理由としがら、実はそれぞれに異なる顧客基盤を有する点がて挙げられます。また、その後の株式移転比率など特長の一つです。たとえば、愛知銀行は潤沢な自己の経済条件をめぐる交渉においても、信頼関係のも資本を活かして個人の住宅ローンなどで強みを発揮とで早 期 に合 意に至ることが で きました。 また、してきました。そして近年は、地場の法人のお客さあいちFGが新たに掲げた経営理念においても、目指

まを積極的に開拓しています。これに対して、中京銀行

すところに共通点が多く策定がしやすかったといえまは旧東海銀行の系譜に基づき、有力な老舗企業もしす。経営ビジョンのパーパスやミッション、バリュー

くは富裕層のお客さまなどとの取引が多いといえの表現については、両行トップ同士などで話し合います。また、中京銀行は三菱UFJ銀行の持分法適用を重ね、「誰が読んでもわかりやすく、共感してもら会社であったことから、同行の優れた人財やノウハウえるものとする」とし、言葉の一つひとつに両行のを受け入れてきたことも強みにつながっています。

Aichi Financial Group Integrated Report 16あいちFGについて

あいちFGの誕生に伴い、両行ではすでに営業面での情報交換を積極的に進めるとともに、協業の可能

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あいちFGの成長戦略

価値創造を支える経営基盤

コーポレートデータるコストが先行するものの、完了した時点でコストシナの融合がもたらす化学反応（＝シナジー）の具現化にそして今後、新たな関連会社の設立を通じて、お客ジーが発揮されることとなります。

注力していきます。

さまに対する提案の幅を広げていく考えです。

性を拓くべく取り組んでいます。具体的には、事業一方、トップラインシナジーに関しては、すでに開「重点4戦略」の三つ目では、前述のとおり、経以 上のような 協 業 もしくは 相 互補 完 によって、承継・M&Aやスタートアップ支援業務などに、それ始している人財基盤強化の効果を、2025年の合併営の効率化によるコストシナジーを図るとともに、2025年の合併時にはコンサルティング・ソリューション

ぞれの行員を派遣することで、知識やノウハウの共有

新 銀 行 発 足 後、 本 格 的に発 揮していく考えです。

トップラインシナジーと合わせて、早期でのシナジーに 向 け た 体 制 を 確 立 で き る も の と 考 え ま す。

また合併するまでも両行の協調のもと、スピード感発現に注力していきます。この中では、システム統をもってシナジー発現に向けて対処していきます。この合についてできるところから前倒しで進めていく考え

コスト・トップライン双方のシナジーが発揮されるこです。とで、2030年には「統合シナジー100億円以上」を実現できると確信しています。

「重点4戦略」の四つ目については、まさにスタートダッシュを象徴する取り組みです。統合効果を最大化するための統合プロセスであるPMI（ポスト・マー

合併までの2年半で新たなビジネスモデルを担う人財を創出ジャー・インテグレーション）の一環として、「プロジェクト『6』」を立ち上げました。そして、半年間においあいちFGの「第1次中期経営計画」につきましては、てシナジーの早期発現と両行の融和を通じて、お客2025年に向けた「重点4戦略」の取り組みが加速度さまの期待に応えるサービスの提供などをはじめと的に進んでいます。本計画は、両行の合併まで約2年する6項目の重点施策に注力しました。

半のうちに、最大のテーマであるコンサルティング・このプロジェクトは2023年3月に終了とし、4月かソリューション型ビジネスモデルの確立に向けたもの

らはプロジェクトの成果を踏まえて、両行が一体とで、実現に向けて現在も突き進んでいる段階です。

なって人財育成や営業シナジーの発揮に向けた活動「Chemistry」は時間とともに自然と発生するもので今後、当社グループは、経営統合を通じて早期に、「重点4戦略」の一つ目である新たなビジネスモデを開始しています。具体的には、両行協業の一環とはなく、行員一人ひとりの自覚に基づき、発生させて両行の強みを活かした統合シナジーを発揮していく

ルの具体的な姿については、ビジネスモデルの確立して愛 知 銀 行 が 得意とする住 宅ローンの 分 野で、いくものと考えており、経営陣としては行員の自覚考えです。冒頭でお伝えしたとおり、基 本合意かを急ぐ一方で、少しでも早くお客さまに新しい行風・中京銀行の行員が出向して一体となって営業に取り組を促す環境をつくることが役割と考えます。

らグループ設立まで短期間で実現したことに象徴され企業文化を感じていただけるような施策を先行的にんでいます。加えて、M&Aに関するコンサルティングるように、何事も遅滞なくスピーディに実現していく実施していく考えです。

に関しても協業による取り組みが 始まっています。

化を進めているところです。

真の融合を目指すポジティブな取り組み

ことを重 視しています。これによって、「FG第3次「重点4戦略」の二つ目である戦略人財の育成にまた、本部機能においても、外国為替や証券運用の中期経営計画」のゴールである、2030年度におけついても、すでに取り組みを開始しています。前述の規程や方針において等、両行での統一化に着手してる「統合シナジー100億円以上」という目標をぜひとおり、店舗網の再編や組織のスリム化に伴って新たいます。とも達成したいと考えます。

な人財が生み出されます。しかしソリューション営業一方で、両行の関連会社を活かして相互に補完す

目標達成までには、まず業務の効率化を進めるこに対応した人財を育成するのに、合併してから着手る取り組みも広がっています。たとえば、愛知銀行だとで、コスト面でのシナジーを追求していきます。

するのではなく、それまでの2年半をかけて新たな人けが有するリース会社について、中京銀行のお客さ

また、2022年10月の経営統合以降、あいちFGのシステム統合をはじめとして、店舗網の再編、組織の財を生み出すことこそが、「第1次中期経営計画」のまへの営業を開始しました。逆に中京銀行だけが有社 長として、両 行 の 店 舗 を 訪 問し、行 員と直 接、スリム化と、それに伴う新たなビジネスモデルに向け要 諦であります。そのためにも計画のキャッチフする集金代行業務について、愛知銀行のお客さまへ話をする機会を設けています。

た人財の育成を図ります。2025年1月に両行の合併

レーズで掲げている「Speed,Fusion&Chemistry」の提案を始めています。さらには、愛知県が策定した営業の現場からは「ソリューション営業に向けてを予定しており、さらに2027年までの約2年間で業のとおり、 両 行 の 行員 が互いに敬 意を抱きつつ、「Aichi-Startup戦略」に即して、スタートアップ支援ファイナンシャル・プランニング1級を取得しました」

務効率化を実現する計画です。その間は合併にかかスピード感を持って両行の融合を図り、さらには組織を通じて新たな事業機会の創出も目指していきます。

「DXに備えてITの資格を新たに取りました」といった

17 あいちフィナンシャルグループ 統合報告書

あいちFGでは両行の行員に対して、2022年12月に「新ビジネスモデルと求められる人財像」の説明会を開催するとともに、一人ひとりに、今後の自分の役割を決めるように促しています。

Aichi Financial Group Integrated Report 18あいちFGについて前向きな話が相次いでいます。経営統合を絶好の機の中で誕生したあいちFGにとって、新たなビジネス会として、自らの飛躍を目指したいという行員が多いチャンスの宝 庫であると捉えています。もちろん、ことに経営陣としても意を強くしている次 第です。

かつてのような高度経済成長の時代ではなく、労働定期的に実施している行員意識調査では、統合作業で生産人口は確実に減り、お客さまも変容していくの各人とも仕事の負荷が増しているものの、大半のに伴って、我々も変わっていかざるを得ません。

行員が前向きに捉えているという結果も出ています。

肝心なことは、時代の変化に応じた新たな事業金融機関の統合における大きな課題の一つである

機会をいち早く捉え、あいちFGとしての持続的な成店舗網の再編についても、すでに前向きな取り組み

長につなげることにあります。
「第1次中期経営計画」が始まっています。目標として40〜50店舗の再編をの期間は、変化にいち早く対応し、コンサルティング・計画しておりますが、距離が近い両行の支店同士でソリューションを中心とした新たなビジネスモデルをは、いずれ一 緒になることを想 定して支 店長からまさにスタートダッシュの段階で確立することにあり一般行員に至るまで情報交換を活発に行っているほか、ます。

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あいちFGの成長戦略

価値創造を支える経営基盤

コーポレートデータ研修を合同で実施するといった動きが出ています。
店舗再編というと、「自分の仕事場がなくなる」「ポストが減ってしまう」と思われがちですが、そうではな

サステナビリティへの課題にいち早く応え、競争優位を構築

くて、むしろ店舗再編をチャンスとして前向きに取りあいちFGが中長期にわたり持続的な成長を実現し組もうという行員が多い点が、今後、戦略人財を創出ていくためには、サステナビリティへの取り組みが重ファイナンスなど新たな事業機会の創出につながり、えるに伴い、より多様な働き方が可能になっていく

していくうえで大きな強みになると期待しています。

要であるのは申すまでもありません。近年、自動車さらにはあいちFGとしての競争優位の構築につなことから、多様な人財が機会均等のもとで活躍する

なお、両行の行員の融和については、個別の取り産業を主体とした製造業をはじめ、あらゆる業界にがっていくと考えます。この点についても、「重点4戦場を提供できると考えます。その中には、行員から組みに加えて交流の機会も設けており、従来、健康おいてサステナビリティへの対応がサプライチェーン略」の展開と同様にスピード感を重視した対応に注

ビジネスアイデアを募り、社内起業を促すといった経営の一環として愛 知 銀 行で実 施していたウォーの一員に加わるうえで必須の条件となっており、金融力していきます。

新たな試みも行っていきたいと考えます。

キングキャンペーンを昨秋、今春と両行で実施し、業界としても重要な経営課題であると認識していま

ESGの「S」に関しては、戦略人財についてすでにまた7月には両行の行員およびその家族を招いてあいちす。従来、両行においては、TCFD（気候関連財務

申しましたとおり、人的資本 経営の重要性を認識

以上、お伝えしたとおり、あいちFGは経営ビジョン

FG全体のバレーボール大会を開催します。

情報開示タスクフォース）提言への賛同を筆頭に、したうえで、教育研修によって行員の成長を支援するに基づき、「第1次中期経営計画」の着実な実行を通ESG（環境・社会・ガバナンス）の各課題について取一方、健康経営などを通じて働きがいのある職場環じて、経営目標の達成に注力するとともに、持続的り組みを進めてまいりました。そして、あいちFGに境の充実を目指してまいります。女性活躍推進をはな成長を実現することで「愛知県No.１の地域金融グ

おいては、2022年10月に策定した「サステナビリティじめとするダイバーシティ＆インクルージョンについループ」を目指してまいります。株主還元につきまし

地方銀行の将来像に対しては、マスコミをはじめ方針」のもとで取り組みを促進するとともに、必要ては、取り組み強化の余 地があり、愛知銀行ではては、すでに公表しているとおり、1株につき100円のとして厳しい見方が多いといえるでしょう。しかし、に応じてお客さまのサステナビリティ経営を支援でき2022年10月に「ダイバーシティ＆インクルージョン推進

年間配当を下限とする一方、自己株式取得について当社グループに関しましては、画一的な見方は当てはる体制の構築を目指しています。具体的な取組状況グループ」を設置しました。あいちFGとしての課題をも柔軟に実施していくことを基本方針とします。これ

まらないと考えます。まず営業基盤である愛知県は、については「第1次中期経営計画」の期間において順明確にしつつ、活躍する女性行員のロールモデルをによって、収益基盤の強化に向けた内部留保を確保

人口動態に関して人口減少が緩やかなうえ、経済面次、公表していく予定です。

確立するなど課題の解決に向けて着実に取り組んでしつつ、株主・投資家の皆さまに対する還元を通しいきます。て、資本効率の向上を図ってまいります。つきまして

時代の変化に応じた新たな事業機会をいち早く捉え、次の成長へにおいても自動車産業をはじめ農業など多岐にわた

サステナビリティ経営に向けては、金融機関としてる産業が重層をなしています。いわば全国の中でも先進的な取り組みが不可欠であるとともに、ESGの今後、あいちFGとして事業が拡大し、業務の幅がは、 あいちFGの 今 後 の 成 長 にご 期 待 いた だ き、有数の金融マーケットです。このように恵まれた環境諸課題にいち早く対処していくことが、サステナブル広がっていく中で、仕事やキャリア形成の選択肢が増ご支援をたまわりますよう心よりお願い申し上げます。

19 あいちフィナンシャルグループ 統合報告書

Aichi Financial Group Integrated Report 20