I

論文

はじめに
本稿 は、ベトナムへ進出している日系中小企業へのインタビュー調査 からみえてきた雇用制度と技能修得に着目し、現地企業の課題について考察

日系中小企業のベトナムでの事業展開
雇用制度と技能修得したものである。
ベトナムは、1986 年のドイモイ（「刷新」）以降の国際経済統合を通じて、チャイナ・プラス・ワンとして2 ケタに迫る経済成長を遂げてきた。海外資本 によるベトナムへの 進出 が 相次ぎ、製造業 やサービス産業 での 労働需要が増してきた。こうしたベトナムの経済発展は、研究対象としては第二次産業を中心に注目され、その背景には良好なマ
クロ的指標として地理的側面、資源保有の 状況、

若年層を中心とする人口構成などにおける比較優位性という恵まれた条件を備えているからである。

山田和代
Kazuyo Yamada
滋賀大学 経済学部 / 教授

ベトナム労働市場 は一般的に優秀な若年労働者 が 溢 れているという見方がある一方 で、産業構

弘中史子

造 の転換 をむかえる中でも第一次産業 の就業者

Chikako Hironaka

は依然として約半数を占めている。ベトナムでは労滋賀大学 経済学部 / 教授

働者の6 割以上が未熟練で、女性については7 割
以上が 未熟練という指摘もこれまであった（海外
職業訓練協会（OVTA）、2009）。日本でみられる
長期雇用制度 が未確立の社会であるとともに、企業内 の 技能修得といった視点は十分 に育成・定着しておらず、職業教育の 伝統は浅いといえよう。
そのために、特 に第二次産業 では人材育成や 技能労働者の確保は喫緊の課題である。
あわせて、安価な労働力を求 める外資にとり、最低賃金 の上昇傾向は費用対効果を考える場合に、懸念される材料となりかねない。最低賃金（エリア1：ハノイとホーチミン 市内、月額）は2007年の 870,000ド ン（ 約 54ド ル ） か ら2017 年 の3,750,000ドン（約165ドル）へと、現地通貨 でみれば4 倍以上も上昇している。安価な労働力への

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彦根論叢

Spring / Feb. 2018 / No.415

期待は、ディーセントな雇用環境と合わせ、より一

なお、本稿では中小企業を事例として取り上げ

層生産性 の高 い 労働力の 確保と、そのための 教る。日本貿易振興機構 ハノイ事務所(2016)によれ

育訓練を通じた技能修得、雇用制度の構築というば、ベトナムでは、現在、大企業の進出が一段落し、課題をベトナムに進出した日系企業に突きつけて「500万ドル 未満」の中小規模 の 進出案件 が261いるといえよう。

件と9 割弱を占有している。大企業 は経営資源 が製造業を中心とした日本 の中小企業のベトナム豊富であり、労働者の雇用や教育も体系的に実施進出をみると、現地で求められる労働者は概してしやすく資金も投じやすい。しかし、中小企業は経女性を中心に展開されているという特徴 がみられ

営資源 に制約 があるため、課題 への 対応もよりる。インタビューでしばしば耳にするのは、ベトナ

チャレンジングな面が多いと考えられる。

ムの女性労働者は男性に比べて「まじめ」で、「手とりあげる事例企業は、インタビュー調査（2017

先 が 器用」という経営者 の声である。こうした労年9月19日–22日）を実施したベトナム・ホーチミ

働力の 編成 はジェンダー 研究 からみて大変興味ンに進出した日系 の 製造業中小企業 4 社である。

深 い 研究課題 である。女性労働者 の 採用方法、各社のベトナム進出年、規模（従業員数と資本金、労働条件、雇用機会の安定的確保、キャリア育成、 日本とベトナム別）、製品分野、賃金、昇進、ワー
さらには技能養成がどのように進められ企業利益

カーの業務内容、工程の特徴などについては表にを確保しているのかという関心 をうむ。先行研究まとめた。

では、ベトナムの製造業については、産業構造 や流通過程などの 研究 が 進 んでおり、例えば大野・
川端（2003）、大野（2007）などがあげられるが、II

現地 ベトナムの雇用制度

労働市場 や企業内部 のジェンダー視点 からの 分

ここではベトナム雇用制度の先行研究での指摘

析 に 関 しては 途上 にあるといえる。また、藤田を概観しながら、現地の日系中小企業でどのよう（2015）によれば、企業部門の労働者に焦点をあな雇用管理が行われているのかを観察、検討しててたベトナムの労働市場や雇用についての体系的いく。労働力確保にかかわる定着の状況、賃金 やな研究は少ないという状況である。よって、ジェン

昇進などの処遇制度、さらに出産・育児に関連すダー視点を 含 めた企業内部 についての 研究分析

る企業内制度や労働組合にもふれていく。

が求められている。
これから先、日系企業 が引き続きベトナムで事業展開していく場合に、同時にベトナム経済 が製

2-1. 既存研究 にみるベトナ ムの 労働市場と賃金制度

造業によってけん 引されていく場合に直面 するでベトナムの 労働市場 は労働力率 が 高く、人口あろう課題は、ベトナム人労働者をどのように処遇

ボーナスの恩恵で若年労働力が豊富にある。そしし、彼女・彼らの技能向上を達成しながら生産活て、日本に比して流動性が高く、ジョブホッピング動を行うのかという点である。本稿はこうした課題を繰り返して定着しないことから、進出日系企業について、インタビュー調査 の知見をまとめたものがしばしば従業員の定着をめぐり苦慮している話である。

を耳にする。ベトナム社会の人的資源管理を実証的に分析した代表的研究 の 一 つに、丹野・原田

日系中小企業のベトナムでの事業展開

山田和代
弘中史子

161

（2005）がある。同書は、日系企業、欧米系企業、カーの配置転換は、日系企業に比して頻繁におこベトナム 現地企業 への 質問調査（2000 年9月実

なわれ、内部昇進 が一般化している傾向がより高施）の結果と詳細な分析により、多くの知見を提いことを 指摘 する。調査実施 から時間 がかなり供している。その中で、ベトナムの現地企業のワー経っているが、ベトナムの労働社会と日本 の労働表

企業訪問調査の4 事例

A社

B社

C社

D社

従業員数（日本）

345 人

280 人

235 人

25 人

資本金（日本）9,900 万円

5,000 万円

4 億 8,800 万円

2,400 万円

従業員数（ベトナム） 187 人

200 人

1,000 人

328 人

ベトナム進出年

2003 年

2003 年

2003 年

1995 年

製品分野

防災用品

電子・光学部品

油圧機器

樹脂成形部品等生産工程のタイプ

組立

組立

加工・組立

加工

採用・募集条件

現 地 ハロ ーワー クの 利 紹介、工場前ポスター 工場門 の 掲示板 の 利 工 業 団 地 管 理 局
用、 高 卒（ 普 通 高 校 ）、 などの利用、高卒（一 用、 高 卒（ 普 通 科 で （HEPZA） の 掲示 板
新卒、女性部中卒）、転職者も可、 よい）、年齢制限 あり の 利 用、「 ワーカーは製品 特 性 に 対応した （33 歳位まで）
高卒以上、 エンジニアは 専 門 学 校 卒 以 上」
特 性判断あり（視 力、重 量 物 の 荷 下ろしな
「性別を指 定（男〇人、ど）女〇人）」「 年 齢 は 18
歳 〜 35 歳 」、 手 先 の
器用さ重視

賃金

基 本 給、 評 価 給、 ボー
ナス（1 回 ）、 工 場 長 手
当、 副 工 場 長 手当、 部
門長手当、工程リーダー
手当、工程 サブリーダー
手当

基 本 給、 評 価 手 当、 基本給（評価給）、技 基本給＋ 7％、皆勤手
技能手当、役職手当、 能給、住宅手当、皆 当、 家 賃・ ガ ソリン、
皆勤手当、食事手当、 勤 手 当、 通 勤 手 当、 ボーナス（1 回）
ボーナス（1 回）
ボーナス（2 回）

ワーカーからの昇格

あり

あり

あり

女性ワーカーの配置・ 工場長は設立時から働く 班長はほとんど女性
昇格・昇給
女性ワーカーが就任
労働時間あり

品質保 証 部門 の 全 3 仕 上 げと検 査 部 門 の
リ ー ダ ー は す べ て リ ー ダ ー は ほと ん ど
女性
女性

7 時 40 分 〜 17 時（ 昼 8 時〜 17 時（昼休 み 6 時 〜 14 時、14 時 3 交 代 勤 務（6 時 〜、
休 み 11 時 50 分〜 12 時 1 時間）〜 22 時、22 時 〜 14 時〜、22 時〜）と50 分）、1 直定時制、残6時
通 常 勤 務（7 時 30 分
業 少 ない、 需 要 期 は 残〜 16 時 30 分）
業・休日出勤で対応

出産・育児

法定

法定

法定

定着（月間離職率）

良好

約 5％

良好、約 1.5％（なお、 約 1.5 ％（ その 大 部 分
工場団地 の 他社 の 離 は 1 年 未 満 の 新 入 社
職率約 3％）
員）

その他

法定

繁 忙期 は人員採用で テト後のワーカー確保 離 職 率 は 近 年 低下傾
はなく残業・休日出勤 としてボーナスを 2 回 向にあるで対応
支給（テト前と 5 月）

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彦根論叢

Spring / Feb. 2018 / No.415

慣行との違いをみることができる。

2-2. 企業内雇用制度 の 具体例

また、ベトナムの 賃金 については、丹野・原田

事例企業の雇用制度について、採用・配置・定（2004：151-155）によれば、ベトナムの労働者に着、賃金の決め方、出産・育児休暇の取得、労働

とっては年齢と賃金との関係よりも能力と賃金との組合の活動について詳しくみていきたい。

関係により高賃金 の 獲得を想定していること、職

1）採用・配置・定着

務給に基づいた賃金体系が実施され、さらに年齢

ベトナム進出をした日系中小企業でのワーカーに基づいた賃金上昇を当然とする意識が少ないこ

採用は、日本社会 では一般的な新卒一括採用でとが指摘されている。翻って、日本についてみれば、は必ずしもなく、製品製造に求 められる資質に注

JILPT（2010）が示す、日本の製造業の賃金決定

目し、応募者を選別する傾向にある。

では、「職能重視型」の割合がもっとも高いものの、

事例企業 の 採用方法 をみると、地域 のハロー

次いで個人属性重視型（年齢・勤続・学歴等個人

ワーク、工場前の募集掲示、友人・家族の紹介なの属性を重視）を採用する企業 の 割合 が 他産業

どと様々であった。友人・家族の紹介 がもっとも多に比べて比較的高いのが 特徴的である。こうしたいといいきる企業もあり、その理由は応募者に信

日本 の 製造業企業 の賃金制度の 特質をもってベ頼がおけ、友人や家族を通じて仕事内容やその難トナム社会でいかに対応させるのかという課題 が易度を理解したうえでの応募となっているからだと浮上しよう。

いう。企業としても採用には紹介を重視していた（B

同書（2010）の調査結果によれば、賃金制度を見直した企業 ではデメリットが生じた場合 があっ社）。ワーカーの募集条件は学歴では高卒が多く、一部中卒を含めていた企業もあった（B 社）。

たと指摘する。それらは、「人事評価・考課のため各社のワーカーは女性の割合 が比較的高い。4の作業が煩雑化した」「組織的な一体感や職場の社のインタビュー調査では、A社、B 社、D 社では

規律 が 保ちにくくなった」「賃金についての納得感

生産現場のワーカーの過半数は女性であった。特が 低下し、苦情 が増えた」というものであった。進に製品 の仕上げ工程と検査工程では女性が 多く

出日系企業が現地で賃金制度の整備を進める場配置され、彼女たちの「勤勉さ」「目が良い」「まじめ「器用さ」などの評価が生産現場での女性労働
合に、こうしたデメリットの 発生を想定するならば、 さ」
考課 の 煩雑さや職場一体感 の 喪失などのコスト力の 編成理由となっていた。生産現場における女をどのように補填し、制度整備をメリットへとつな性ワーカーの多さは、その採用条件を「女性限定」

げていくのだろうか。さらに現地の労働法典では、と提示 することが影響していることもある（A社）。

職位・職務等に応じた 賃金水準を設定した 賃金

なお、スタッフ従業員でも女性の方が比較的多い

テーブルの 作成と届け出が義務 づけられているこ状況であった。女性比率が最も高いB 社では、ワーとから（JILPT 2017）、賃金制度の再編はいっそカーの85％が女性であり、その要因にあがったの

う避けられないといえる。

は高付加価値製品の製造に求められる「視力」やこのように、日系企業は労働力の確保・定着策、 「細かい作業」、作業遂行での「辛抱強さ」を女性

賃金制度の整備という、日本とは異なる外部・内

ワーカーが兼ね備えているというものであった。こ

部労働市場の条件下で事業展開を進めている。

うした特性に経営者が大きく期待し、製品製造を進められていることがわかった。また、こうした特日系中小企業のベトナムでの事業展開

山田和代
弘中史子

163

性を求められることに自身が向かないと考えるワー向が否めない。ただ、経年の退職者数の減少もみ

カーは職場を去っていくという。

られ、その原因はベトナムの景気後退 が影響して女性ワーカーはおおむね 工程全般に配置はさ

転職が抑えられているのではないかという。他方で、れてはいるものの、既述のように仕上げ工程 や検離職 の 傾向 はスタッフ 従業員よりも生産現場 の査工程においてきわめて多い。C 社 の 場合、生産

ワーカーにみられることもあった。例えば、C 社で部門の約850人のうち約35％が女性であるが、検は、スタッフの年間離職率は1％であるが、ワーカー

査工程には多く女性を配置していた。その理由は、 のそれは18％である。
「（検査部門は）女性が得意とする分野と考えてい正社員の 解雇が難しいベトナムでは、離職につる」や、「検査部門でいい加減な仕事をやらない女

いては雇用者の自然減と捉えて、それをメリットと性を配置している」というものだった。一方で、重量位置づけていた（C 社）。それでも、テト（ ベトナムのある部品・製品を扱う部門には男性が多く配置の旧正月）後に大量のワーカーが職場に戻らないされていた。

という事態を回避するために、C 社ではボーナス

次に、生産現場の女性たちの昇進についてみると、職位の末端で採用されていても昇進は可能での支払い時期を見直し、テト前と5月支給との2回に分割してテト後の労働力を確保した。

あった。例えばA社では、グループのリーダー、副一方で、ワーカーの定着が良いというのはA社で工場長、工場長という経路 をたどる者もいれば、あった。その理由は、インタビューによれば、A社

ワーカーから生産管理の役職や、経理スタッフへの社風（職場雰囲気）や従業員のモチベーションと配属されて昇進するケースもあった。また、B 社にあるという。製品の性質上、生産量の 季節的変の場合には、ワーカーから班長に昇進する仕組み

動 がほとんどないため、生産量に対応して人員をがあり、この場合の賃金 の変化は昇給ではなく役増減する必要性がなく、あわせて働く上で問題や職手当を受け取っていた。現在、B 社 の生産現場障害があれば諸工程の改善によって対応し、解決の班長は全10人おり、そのほとんどが女性である。

を促していた。さらに同社では、設立当初には残

ただし、職位 がさらに上となる課長 の 全 5人 は女業がなく、高卒のワーカーが一日の就業後に夜間

性 2人、男性 3人となっていた。

の大学に通うことができたことで、取得した学位を一般に、ベトナムの労働市場 は流動性が高く、活 かして他の部門への配転・異動を可能にした。

定着率が悪いとしばしば聞かれ、事例企業でも同

このように、生産量の変動があまりない製品特性様 の話を聞いた。例えばD 社では、加工メインのや残業時間の有無 が定着率 の高低を左右してい職場ということも影響して約330人の従業員（ ワー

たこともわかった。

カー（高卒）9割、スタッフ（大卒）1割、2017年9月

2）賃金の決め方

現在）のうち、過去5年間の退職者は、2012年に生産現場 のワーカーの賃金については、大きく

は 年間300人以上、2013 年 と2014 年 には150人

は二つの方向性があった。一 つは「年功的」な基

以上、2015年と2016 年には60人前後で推移して本給を採用している企業と、もう一 つは技能評価

いた。月間職率 の 推計 は、高 い場合 で 約8% 、直の仕組みを導入してその改定を試 みている企業で近の2016 年では約1.5％であった。離職率 の 変動ある。それぞれの賃金制度に共通してみられたのはあるものの、10％に近い数値をみると、離職傾は、ワーカー個人の働きぶりについての評価によっ

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て決まる賃金項目が設定され、それは評価給としで工場長 が、最終的に社長と副社長 がくだす。評て 支払 われる場合もあればボーナス額に反映さ価の際には、工場長 の評価を基本的に尊重 するれる場合もあった。

が、最終段階で評価 への疑問が生じた場合 は工まず、「年功的」な基本給を採用している企業は場長にその理由を確認するよう工夫している。また、

D 社であった。D 社の場合、「年功的」という意味

評価に対しワーカーからの不満が生じた場合、総は最低賃金 の毎年 の上昇分 が賃金に反映される

務 の 従業員が 個人面談を実施して対応する体制ことによるもので、よって「年」を重ねるごとに賃金をとっている。その 他、手当については、工程リー

曲線 が右肩上がりになる。D 社では個人評価に基

ダーやサブリーダー、部門長や工場長 へと昇格しづく賃金部分もあるが、それは「ボーナス」に反映ていけばそれぞれに見合った手当が 支払 われる。

された。その評価査定には4ランクが設定され、Aこれらの手当制度はワーカーから高い職位への底ランクはボーナス額は月額8％アップとなり、次い上げと上司・部下の間での 切磋琢磨を目的としてでBランクは同7％アップ、Cランクは同6％アップ、いる。また、テト前に、「13 ヶ月目の給与」と呼ばれDランクは同5％アップとなっている。労働者 の 約るボーナスを支給している。その 額は通常の月給50％がAランクで評価されている。この「査定」はよりも多く、月給の評価とは別途にABCDEの5 段

詳細な評価項目に照らしての決定ではなく、「出勤階で考課をする。ワーカー間のボーナスは場合に率」と「注意書」の発券回数によって自動的に決ま

よっては20％から30％くらいの差額がつくという。

る。法定では賃金 テーブルに基づいて職種別に賃B 社の場合では、賃金は基本給、評価手当、技金差額を5% 以上つける必要があるが、D 社 の 賃

能手当、その他の諸手当（皆勤手当、食事手当、役

金 テーブルでは基本給＋αと設定し、このα分を職手当）、ボーナス（テト前に1回）である。基本給7％以上で対応している。また、ボーナスには上記

は最低賃金水準に依拠した 賃金額である。評価の評価部分 のほかに、利益 がでた場合に労働者

手当は仕事 への取組み 姿勢、会社 ルールや指示への配分をここで還元 する。D 社では賃金体系にの順守、欠勤率で決められる。技能手当は社内でいわゆる技能給 や能力給 が 含まれていない。こう評価認定された技能に応じ、支給される。さらにした 賃金決定となっている理由は、「工場長 は能2017年5月からはベトナム法人の独自策として、各力評価が難しくてできない」という事情 があった。

ワーカーが生産した製品 の 数量 や品質を評価し「人を評価」するのが苦手であり、そのために同社て賃金額に反映させる「数量品質管理」を取り入

では職種別あるいはランク別の賃金決定を採用しれた。例えば、技能レベルは同じでも生産量 が異ていないという。

なるワーカーは同等に処遇せず、生産数量も考慮

次に、技能評価に基づく賃金は、A社、B 社、C社でみられた。

した「技能手当」を支給 する。この制度の導入の結果、「 ワーカーの 働きぶりが 変わり、頑張るよう

A社 の 場合、賃金 は基本給、評価給、諸手当、になったり、残業が減った」という。そして生産性もボーナスから構成される。まず、基本給 は最低賃上昇したという。B 社でのワーカーの賃金項目の構

金＋αであり、現状では定期昇給的な推移をして成比率については、一番難しい技能を修得していいる。評価給はその評価を年1回、12月に実施し、るワーカーの場合、例えば基本給 が400で、技能評価者は生産現場であればリーダーが行い、次い手当が400くらいになり、そうでない人であれば基日系中小企業のベトナムでの事業展開

山田和代
弘中史子

165

本給 が400、技能手当が100という比率になるとい

女性ワーカーの 休暇期間中の 代替要員は必ずう。このことから、技能修得 による技能手当 の 効

しも用意されているわけではないが、各職場グルー

果は小さくないといえよう。

プ 内での助け合いによって補完しているというB 社

C 社 の 場合 では、賃金全体 は 基本給と諸手当

では、常時5名くらいが産休をとっており、現場でで 構成されている。この 基本給 は評価給（50 ％）はその 他のワーカーでカバーする体制ができていと技能給（50％）で構成され、諸手当は住宅手当るという。彼女 たちの間では、「私は子どもがほし（全員一定額、管理職へは支払いなし）、皆勤手当、 いから、次は産休をとりたい」などと、ある程度ワー
通勤手当（距離比例、上限あり、ガソリン代）、ボーカー間で休暇取得の順を調整しているという。

ナスが支給される。ボーナスは、年に2回支給され、ただ、4 社のインタビューの中で、生産部門の女

その一つは「13 ヶ月目の給与」といわれるテト前の性比率 が 約35％であったC 社 では常時20 名くらボーナスと5月に支給されるものである。ボーナス

いの女性が出産休暇を取得している状態にあり、は業績に応じたもので、1 ヵ月分 から1.5 ヶ月分 の生産計画が狂うという理由から、生産現場の男性

賃金額くらいの支払いとなっている。5月のボーナ

上司が女性ワーカーの配置を嫌 がり男性ワーカー

ス支給分 は既述したが、かつてはテト前のボーナを好むという指摘もあった。けれども、同社社長は

ス1回の支給 であったが、10日間のテト休暇後にこうした状況をワーカーの多能工化によってカバー

職場に戻らないワーカーがいたために、それを防できると考えていた。このことは、技能面での多能止するためにボーナス支払いを2回に分割し、設け工化とはまた異なった代替可能性の側面を提起しられた。技能評価については年に1回、筆記試験とていた。

実技によって実施される。ただし、こうした技能評

4）労働組合の活動

価による昇給 は人件費コストが増すことでもあり、労働組合 の主要な役割は労働条件 の向上・改外的要因としてベトナムでは降格、解雇、給与カッ善 を団体交渉 を 通じて実現していくことである。

トが法律上ほとんど不可能なので、正規従業員で進出した日系中小企業では、主要な労働条件となもあるワーカーの昇給・昇進については慎重に判る賃金交渉にどのように対応しているのだろうか。

断するという。

厚生労働省（2017）によれば、労使対話の際に日3）出産・育児休暇の取得

系企業がきめ細やかな対応を取るには負担が大き

女性ワーカーの出産をめぐっては、ベトナムの法いという懸念 が指摘されている。

制度の 遵守（出産休暇 は産前産後 あわせて最大

まず、A社の場合、労働組合からは年1回のボー

6 ヶ月(180日)）とあわせ、女性ワーカーが出産休

ナスの配分 の仕方について議論の要望があるとい暇をとっても就業継続 がおおむね可能になっていう。ベトナムの労働組合は日本 の一般的な場合とる職場環境がインタビューからうかがえた。またこ異なり、管理職も組合員資格を有しており、A社でうした 制度内容 を彼女 たちがよく理解しているとは日本人の計 2 名を除 いてベトナム人の 全従業員いう話を聞いた。あるケースでは、6 ヶ月間の 休暇が加入している。そのために、組合が組合メンバー

をフルに取得 せずに仮に4 ヶ月で職場復帰した場である経理の管理職を通して関連情報を取得、判合、残す2 か月分 の 給付と就労による賃金を取得断し、その上で要求作りをしているので、団交ではするワーカーもいるという。

組合 の 要求 が 経営側にもある程度妥結 できる合

166

彦根論叢

Spring / Feb. 2018 / No.415

理的な内容となっているという。また逆に、団交でIndicatorsの2013年のデータを観察し、精密加工の交渉案を経理から経営者に提案してくることもを競争力の源泉とする中小企業にとっては、技能あり、労使の各案を交渉 の場で初めて目にすると者の需要が増加しており、その供給 が十分ではないう状況にない。このことから、交渉決裂 のリスク

いと述べている。また、ベトナムではドイモイ後に5はあまり高くはないのではないかと推測する。

−10 年を経て企業の生産が安定したものの、高ま次に、労使間での 情報交換 の 仕組みについてる需要に対して技能労働者 の 供給 が 追いつかず

みると、2013年の労働法改正によって労使間の相に賃金・離職率ともに上昇したということも指摘さ互理解を深める目的で「労使間の対話」の規定 がれている（岡田他 2008）。

おかれ、最低 3 ヵ月に1回の労使代表の定期対話と、こうした状況の中で、産学で協力して技能者を

1年1回の労働者全員との職場集会 が義務付けら訓練する仕組みについての研究が蓄積されてきた。

れた（厚生労働省、2017：490）。D 社では、職場

岡田他（2008）は社会階層という視座にたった分

対話 では労働組合役員6 名 が 出席し、職場集会

析の中で、貧困層が企業内訓練のプログラムが整（「労働者会議」）には、企業規模に準じて62 名以備されている大企業に就業する機会は極めて稀で上の従業員が出席する。対話内容は多岐にわたるあり、多くの場合、彼らの技能形成は、公的またはため 使用者 の 負担感 が懸念されるとの 指摘 があ

民間団体 やNGOが 提供 するTVET（Technicalるが（前掲、2017）が、D 社の場合でみると、対話

and Vocational Education and Training ）か、教での 話題 は社員旅行 の内容 やボーナスのランク

育制度外で行 われる訓練 に限られるとしている。

発表日の問い合わせが主なものであるという。

しかしながら、こうした公的な仕組みは、まだ機能

この事例では、先の「懸念」をもたらすまでの使するにはいくつかの課題 があることも同時に指摘

用者 の 負担とはみうけられない故に、使用者 の 負している。なぜならTVETプログラムを終了するこ

担感 は別の内容や状況 からもたらされているのでとで生産現場 の改善が進 んだという声が聞こえてはなかろうか。懸念される負担が 他にあるとするな

こないためで、TVET修了者 が企業が求める基礎

らば、その解消のために労使間ではどのような場に知識を十分に修得していないのではないかと示唆

おいてコミュニケーションや意思疎通をしているのしている。

かという新たな関心が浮かぶ。

森（2015）は、ベトナムで技能を向上させるためには、産学が協力する必要があるとし、JICAがハ

III

技能修得 のための取り組 みノイ工業大学（短期大学部）で実施した技能者育成支援プロジェクトを考察している。そこでは、技

ここでは、ベトナムにおける技能修得に関わる

能検定（マシニングセンター）の試験的実施や、就既存研究を整理した上で、事例の日系中小企業に職活動支援体制の改善（インターンシップ等）、日

おいてどのような取り組みがなされているのかを、系中小企業との連携が試 みられていた。中小企業

観察・検討していく。

との連携に着目すると、中小企業は大企業と比較して企業の受入等の意思決定 が早いため、プログ

3-1. 既存研究 にみるベトナ ムでの 技能修得
は、世界銀行のWorld Development
大野（2015）

日系中小企業のベトナムでの事業展開

ラムをより実践的ニーズに近づけたものにできるというメリットがある。一方で、中小企業は採用人数

山田和代
弘中史子

167

が少人数 であるために、就職実績をつくりたい学

件費が 低廉といえるが、進出時と比較して人件費校側に、とりくみの意欲がわかないというデメリッ

が 高騰 し、利益 を 圧迫 している可能性 が 高 い。

トがあることも示している。

JETRO（2016）によれば、2015年度における進出

荒神編（2016）はベトナムでの職種別の就業人

企業 に 向 け たアンケート調査 で、回答 企業 の口構成を作成しているが、それによればベトナムで77.9%が人件費の高騰を最も大きな課題としてとは全労働者 のうち単純労働者 が40% 程度をしめ

りあげている。これは2014 年と比較すると3.5ポイるという。つまり本研究 が対象としているワーカー

ントも上昇している。このような背景 があり、ワー

は、ベトナムの労働人口で大きなシェアを占めていカーにより高い 技能を修得させることで生産性のることになる。こうした労働者が大企業に就職して向上やコストダウン、付加価値の 増加を実現し、教育訓練を受ける機会は少ないのであれば、公的人件費高騰 の 影響 を 軽減しようとする企業行動

機関 が 教育訓練 の 役割を果 たすことがのぞまれが生まれるのである。

るが、先行研究によればうまく機能しているとは言

たとえばD 社では日本本社 が、ベトナムの工場

い難いようである。だとするならば、ベトナム全体の生産性向上による利益体質改革を長期的な方の 技能を底上げしていくためには、中小企業が果針として掲げているという。技能を向上させたり、たす役割が大きいと考えられる。中小企業はヒト・改善をすすめたりすることで、もっとコストを低減

モノ・カネといった経営資源の制約があることから、できる可能性があるというのである。その際に、技大企業に 比して教育訓練 に金銭的にも時間的に能のある従業員を新たに採用するよりも、現在のも投資しにくいのも現実である。こうした状況の中人員を教育していく方針だという。なぜならベトナ

で、ベトナムに進出した日本 の中小企業は、自らのムでは転職が 多いため新たに採用しても定着しな力でどのように労働者の 技能取得・向上に取り組い可能性があり、すでに同社に定着している人材

んでいるのだろうか。

を教育したほうが効果的だと考えているのである。

第二に、日本での生産の経験を、直接 ベトナム

3-2. 技能修得 に 向 けた 取り組 みの生産現場に応用できるわけではないという点で以下では事例企業 の 技能修得に向けた取り組ある。たとえば B 社 の 場合、日本 では手がけていみを、ベトナム法人特有の経営環境、技能向上のない 製品分野をベトナムの工場で生産しており、ための方向性、モチベーションと意識 づけ、技能

それがベトナム法人の主力分野 の一 つとなっていの明確化に分けて整理する。

るという。

1). 技能修得に影響を与える現地ベトナムのA社の 場合、日本とベトナムで同じ製品を生産する場合には、ラインの構成は同じだという。しか経営環境

まず、日系企業におけるベトナムでの経営環境しながら、たとえば日本では1人 がプレス機 3台をについて、技能に影響する部分について整理・確操作しているのに対して、ベトナムでは1人1台とい認しておきたい。

うように状況 が異なる。また機械 の自動化のレベ

第一は、人件費の高騰 が 技能修得 の必要性をルも日本とベトナムでは異なる。人件費をさくこと増加させている可能性 があるという点である。現ができない日本 は機械の自動化がすすんでいるの在、ベトナムはまだ他 のアジア各国と比較して人である。C 社の場合も、日本と同様 の製品を生産

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彦根論叢

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しているラインがあるが、使用している機械設計の第二が「生産性」である。前述のように、これまコンセプトがことなるという。日本では熟練した作でベトナムの人件費が比較的低かったこともあり、業者が機械を操作することを前提としているが、ベ

各社ともワーカーに生産性向上を強く要求しては

トナムでは生活水準が高くなく、したがって機械にこなかったともいえる。どの会社もベトナム人の能あまり触 れたことのない 若 い 従業員が 生産 する。

力は高いと考えており、生産性を高められる余地

必然的に日本と同じ機械は操作できないというこが十分にあると考えている。そのため、前述のようとになり、同社ではベトナム法人自らが機械 の内にB 社では生産性によって評価が変わる仕組みを製に取り組んでいる。

導入した。これは日本法人にはない仕組みだといまたベトナム法人の方が日本よりも技能レベル

う。D 社でも、経験に応じて生産量 の目標を変化が高い場合もありうる。4 社において共通していたさせる仕組みを導入したという。

のは、手で行う繊細 な作業や良好な視力が 必要

3). 技能修得のためのモチベーションと意識向上な緻密な作業は、ベトナム人の方が得意であるという見解だった。
このようなベトナムの経営環境をふまえた上で、技能を修得していかなければならないことになる。

2). ベトナムで求められる技能の方向性

技能の修得を効率的にすすめていくためには、ワーカーが意識を高め、モチベーションを持 つことが肝要となる。

D 社では、ワーカーの意識改革に取り組むために、2017年より日本 からカイゼンの専門家を招い

今回の調査では、ベトナム法人で求められる技て講義形式の研修を導入している。トヨタ生産シ

能には2つの方向性があることがわかった。第一はステムの歴史からはじまって、カイゼンの概念や必「多能工化」である。日本では、多能工になることが、 要性について、丁寧に説明して理解を促進してい技能向上をする上で当然 だと捉 えられている。しる。カイゼン 活動に取り組みはじめた当初は、ワー

かしながら、ベトナムではむしろ単純な作業を長

カーはカイゼン点を指摘するというよりも、自らの時間続けることを好むワーカーもいることから、多希望や要望を出していた。またカイゼンに必要 な能工育成には困難が伴うという。

情報を、ラインの担当者が生産管理部門に提供したとえば、A社では、なぜ多能工に取り組まなけないという状況であった。こうしたことから、ワーればならないのかについて、ワーカーの理解を得て、カーの意識を改革しなければ、活動を習慣化する

納得してもらうことに時間をかけて注力したという。 ことはできないと考えている。
会社 が利益体質を改善しなければならないこと、

さらに事例企業では、技能修得のモチベーショ

そのためには多能工 が必要であること、会社が成ンを向上させるために、前述のように人事評価にと長しなければ今後昇給 は難しいといったことを丁りいれたり手当に結びつけたりする仕組みも実施

寧に説明した。ベトナムでは最低賃金 が毎年更新されていた。たとえばC 社では、モチベーションをされており、近年は賃金 が増額している。しかし今上げるために、カイゼンを評価項目として取り入れ

後、賃金は自然に上昇するとは限らず、多能工になている。現在は4Sや安全といった基礎的な項目がるという努力が必要になることを説いているのであ中心になっているが、将来 はさらに高度な技能をる。また多能工のワーカーは会社 が大事にするこ

求 める可能性 がある。B 社では、修得した技能をとも伝えているという。

日系中小企業のベトナムでの事業展開

山田和代
弘中史子

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細かく評価して、それを技能手当に結びつける試みを行っている。

B 社では、必要な技能はマッピングされており、さらにそのレベルを1）できない、2）1回やった、3）

また事例企業 4 社とも、ワーカーからリーダーや何回もやった、4）1人でできる、5）指導できる、といスーパーバイザーに昇進 が可能であり、これも技うレベルで評価している。A社では、サブリーダー

能修得 の一 つの動機 づけになっていると考えられには製品・工程に関する知識 のペーパーテストをる。A社の場合には、工場長もワーカーから昇進し実施 することで必要 な 技能 を 修得しているかをていた。管理監督者には技能だけでなくマネジメ

チェックする。このペーパーテストは、ベトナム法

ント能力も求 められるため、すべてのワーカーが人のために独自に開発されたものだという。

該当するわけではない。それでも、ワーカーから昇C 社では技能修得 のために、「 ものづくり道場」

進した上司はよいロールモデルとなり、ひいては部という教育訓練 の 機会を設けている。1級 から最下にとってのモチベーション向上にも役立つと考え

高で6級という社内等級を設け、さらに級に応じてられる。

技能手当を出している。3年くらい勤務すると、たと

4). 必要になる技能の明確化

えばハンドリング・段取り替えができるような技能

ワーカーに技能を修得してもらうためには、どのを修得することをめざしており、それを3級レベル

ような技能が必要なのかを明確化しなければならと想定している。4 級 は多能工を本格的にめざすない。事例企業では、取り組む作業内容で示す場

レベルとなる。6級取得者はまだ生まれていないが、合と、作業とは切り離して必要 な技能を示 す場合

図面をみてプログラミングし加工までできるようなの双方が実施されていた。

高度 なレベルを想定しているという。毎年、実技第一 の 作業内容に準じた技能 の明示は、対外試験を実施し、ワーカーの作業にかかった時間や的なものと社内での取り組みにさらに分類できる。

品質などをベースに、他部署のリーダーやスーパー

体外的なものは、顧客からの要請によるものであバイザーが到達度をチェックする。

る。たとえばB 社では、顧客が指定した作業手順とC 社 がこうした取り組 みを 導入した 背景 には、技能レベルを必要とする工程 がある。そうした工OJTへの依存に限界を感じたためである。同社は程では「認定を受けた作業者」のみしか生産でき

設立以来、生産品目や生産量が増えており、現在ないため、定期的 に試験 を 実施して 担当できるは3 交代 で操業しているため、OJTに時間をかけワーカーを増やしているという。特に難しい技能にて教育することは難しい。またOJTで 教育する場

なると、一度試験に合格した後も、その 技能を維合、リーダーやスーパーバイザーによって、教えた持しているかどうかを確認するために1年後に再試レベルが異なってしまうという弊害も起こる。そこ

験を実施 するという。他方、社内的な技能の明示

で5年かかりで、ものづくり道場と技能の級の仕組は、ISOの認証取得時や、社内で独自に設定したみを整備していったという。

標準作業書であり、そこに作業手順と求められる品質が明示されている。

以上のように各社は求める技能を明確化することにつとめているが、一度明確化しても、技能その第二のタイプは、実施している作業とは切り離ものが年々変化したり、求められるレベルが向上した形で、社内で必要 な技能を明示 するというもしていったりするという点も留意する必要がある。

のである。

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たとえばB 社は、創業時から受注内容・製品分

その一方で、技能給はA社、B 社、C 社で積極的に野 が 変化しているため、必要になる技能も変化し検討され、導入されていた。A社では女性ワーカーている。A社も同様である。C 社は、5年前には6級の 昇進 パスのさいに技能 が 評価されていたし、B

レベル 相当としていた技能 が、現在は3級レベル

社では生産量と品質向上につながり、C 社においになっており、求 められる技能 が向上しているとては技能の評価の見直しという挑戦的課題（背景いう。

には技能 の高度化 やジェンダー 化された技能内容の見直し）を浮き彫りにもさせた。

IV 結論

第三に、出産・育児の休暇取得については、日本 の職場でマタニティ・ハラスメントが問題視さ

ベトナム進出 の日系中小企業 の雇用制度と技れているのとは対照的に、事例企業では当然 の権能修得について、事例企業でのインタビュー調査

利として取得できる職場環境にあった。また、経営からわかったことは次のことである。

者の法遵守の姿もうかがえた。

まず、雇用制度についてみていくと第一に、労働次に、技能についてわかったことは以下のとおり

力確保については、ワーカー採用では日本社会でである。第一に各社は多能工化と生産性の向上を

一般的な新卒一括採用をとらず、製品生産に要す

意識し、それにそって技能修得 の取り組みを進める「器用さ」「視力の良さ」「辛抱強さ」などを重視し、ている。ワーカーの意識を高めて技能向上の必要

応募者を選別していた。生産現場では女性が多く性を理解・納得させたり、評価と結びつけたりして採用され、特に仕上げ工程や検査工程において多モチベーションを向上させようとしていた。

く配置されていた。ワーカーの離職問題 は事例企第二に技能を明確化 する取り組みも熱心 に行

業でもみられたが、その一方で定着が進 んでいる

われていた。こうした技能修得に向けた取り組み

企業もあった。その理由には社風や昇進可能な仕は、いわゆる日々の 作業 でのOJTだけではなく、組みの 存在があった。離職抑制 や定着促進には

講義 や訓練 の 時間を別途設 けるOffJT形式も取

労働環境 や昇格制度 の工夫 が 必要であることがり入れられていた。

示唆されていた。

日本 の中小企業にとっての大きなチャレンジは、第二に、賃金は最低賃金をベースにしたいわゆ

技能を細かに明文化し、評価と結びつける仕組み

る基本給と、技能評価 により決定 される 技能給づくりにあると考えられる。日本 の中小企業 の 生（技能手当）、さらに個人の 働きぶりが評価される

産現場ではISOや顧客 の認証、標準作業書 など

評価給（ボーナスに反映 の場合もあり）が主なもの

は整備されているが、各自が修得すべき能力につで、その 他に諸手当やボーナスで構成される。基いて 社内 で事細 かに文書化 するといったことは、本給は最低賃金（＋α）の水準で、毎年の最賃上

一般 に行 われてはいない。また 若手 の 未熟練 の昇 にそって上昇する。ただしベトナムの 最賃水準

ワーカーたちに対して、明確に評価で差をつけるとは生活保障に足るものではないという指摘 や、相いうことも稀であろう。しかもベトナムでは1人あた

対的にみれば他のワーカーとの賃金格差が開くもりの労働者が 担当する業務が、日本よりも細分化のではないので、こうした決 め方の 基本給 はワーされていることから、技能を明確にする作業 は緻

カーのインセンティブとして働かないかもしれない。

日系中小企業のベトナムでの事業展開

山田和代
弘中史子

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密 なものとなり、かなりの 時間を要 すると考えら論されていたという話は今回のインタビューでは聞れる。

くことがなかった。その点で、経営者が例えば賃金さらにいうならば、言語的な壁もある。日本貿易をめぐってワーカーのニーズをどのように把握し、振興機構（2015）の調査によれば、日本企業にとっ何に反映させ、調整しているのかというような労使てベトナムは、アジア・オセアニアで、最も言語・コ間のインフォーマルなやり取りについても一 つのミュニケーション上の障害が大きいという。つまり機能としてみていく必要があるだろう。

言語 やコミュニケーションの障害がある中で技能技能に関しては、ワーカーの技能修得に向けたを明確化するということになり、各社にとって大きモチベーションをどのように向上させていくか、人な負担であると考えられる。

事考課や評価とどのようにリンクさせていくのが望

最後に、今後私たちが研究を進めていく上での課題をいくつか示しておきたい。

ましいのかを精緻化し、ベトナムにあった制度を検討していく必要がある。

事例企業 のいくつかではすでに賃金決定 に技

また、企業が 技能修得に取り組むだけでは限界

能評価を取り入れていた。こうした賃金制度をワーがある可能性も考慮しなければならない。国のワー

カーの定着手段や生産性向上の手段としてさらにカー全体 の技能レベルを向上させるために、ベト編成していくならば、その決定基準となる技能内

ナム政府がどのような政策的サポートを実施すべ

容をどのように規定していくかが注目される。そのきかについても示唆していきたいと考える。その際

際 には生産現場 の 技能を把握 するリーダーや工には、ワーカーに女性が多い現状をふまえて、家庭場長などの中間管理職 の 役割 が 欠 かせないだろでの役割や学校教育なども広く視野にいれなけれう。製造設備 の高度化に対応する技能内容 の更ばならないであろう。

新、技能レベルにみあった賃金水準の設定、さらにはワーカーへの理解促進や調整にも、中間管理

こうした 課題 に今後取り組 んでいきたいと考える。

職の関与が少なくないと想定されるからである。
また、キャリア形成について、女性ワーカーが中【付記】

間管理職や生産現場から異動してスタッフへと昇

本稿 は、「平成 28年度

陵水学術後援会学術調進・配置転換していたケースをみると、ベトナムに査・研究助成」「平成 29 年度

おいて女性ワーカーの多い日系製造業企業では、

部学術後援基金」による研究成果の一部である。

日本国内の製造業企業と比した場合に、女性キャ

ここに記して感謝したい。

滋賀大学経済学

リア形成という点で異なる内部労働市場を形成しているのではないかという関心 が 生まれた。その場合、正規・非正規という雇用形態の区分をもつ
日本 の労働市場とそうでない場合という、労働市
場をめぐる慣行 や制度のインパクトも十分に検討していく必要がある。
そして団体交渉に関連しては、職場で進められ参考文献
⦿荒神衣美編(2016)『2000 年代ベトナムにおける新たな社会階層の台頭』ジェトロ・アジア経済研究所
⦿大野昭彦（2007）『アジアにおける工場労働力の形成』日本
経済評論社
⦿大野建一・川端望（2003）『ベトナムの工業化戦略』日本評
論社ている技能評価の賃金決定について労使間で議

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彦根論叢

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⦿森純一（2015）「ベトナムにおける工業人材育成の現状−日
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⦿丹生勲・原田仁文（2005）『 ベトナム現地化の国際経営比
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日系中小企業のベトナムでの事業展開

山田和代
弘中史子

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Japanese Small and Medium Sized Manufacturers
in Vietnam
Focusing on the Employment System and Skill Acquisition

Kazuyo Yamada
Chikako Hironaka

This study examines how Japanese Small andMedium-sized Enterprises (SMEs) do business
in Vietnam. We especially focus on points ofthe employment system and skill acquisition.
Since Doi Moi economic reform in 1986, theentry of Japanese and foreign enterprises into
the Vietnamese market, has been active. On
the other hand, the minimum wage in Vietnam
has been increasing annually. Under these circumstances, Japanese SMEs in Vietnam face
the challenges for their businesses to be profitable. Additionally, Japanese companies alsoneed to adapt to the local employment environment. One of the characteristics ofproduction sites in Vietnam is that the numberof female workers outweighs male ones, as they
are preferred by the companies on our research.
It is the difference between Japanese and Vietnamese labor markets, so that Japanesecompanies need to pursuit how to develop andmaximize female workers’ productivity.
Therefore, we highlight these issues from thepoints of inner labor market, wage system andskill acquisition. By promoting a better employment system and motivating employees to
upgrade their skills, Japanese SMEs will be
more productive and profitable, that will leadto their brighter future.

174

In this paper, we introduce four Japanese
SME manufacturers in Vietnam and analyze
them through face-to-face interviews. Regarding the employment system, we elaborated
hiring, retention rate, wage system, maternity
leave and the trade unions. In terms of skill improvement, we classified types of skills, clarified
skill development policy and incentives for employees. We also showed further limitations.

THE HIKONE RONSO

Spring / Feb. 2018 / No.415

Japanese Small and Medium Sized Manufacturers in Vietnam

Kazuyo Yamada
Chikako Hironaka

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