従業員自律型の人事管理制度はダイバーシティ経営の効果を高めるか
法政大学キャリアデザイン学部教授

１ 研究の課題と背景

武石

恵美子

個人が集団に埋没しないで独自性を発揮することこそが重要であり、そのためには個人の自律的なダイバーシティ経営を経営・人事戦略に掲げる

行動や意識が重要になる。武石（2019）は、人企業が増えているが、日本企業ではその進捗が遅事部主導のキャリア管理の仕組みを弱めて自己選

く課題が多い。その背景に、日本企業の同質的・択型の異動管理や個別プラン型の人材育成策を行集団的といった人事管理の特徴が考えられる。日うことが、個人の自律的なキャリア意識・行動に

本企業では、異動や育成の責任は一義的には企業ポジティブな影響をもたらすことを明らかにして側にあると考えられており、特に人事部門が強いいる。武石他（2021）は、人事権が職場や従業人事権を持つ。そのため、従業員が自身の仕事内員に移譲されている傾向が強いドイツ・スイスの容や勤務場所などを選択できる余地は小さく、実企業事例分析から、従業員のニーズを反映させる

質的に組織に自身のキャリア形成を委ねている実

キャリア管理がダイバーシティ経営を効果的に進態にあり、このことが人材の個性発揮を前提に多めていることについて事例報告をしている。

様性を尊重するダイバーシティ経営と不整合を起こしているのではないかと考えられる。

このように、ダイバーシティ経営の効果を高めるためには、人事部主導の人事管理のあり方を見

ダイバーシティ経営を推進するための施策とし直すという方向での制度改革が必要になると考えては、働き方改革、管理職・従業員に対する意識られる。これまでのダイバーシティ経営に関する改革や職場マネジメント改革などが進められてき研究では、ダイバーシティ経営が組織にもたらすた。しかし、人材の多様性が発揮されてそれを受効果（財務面、
非財務面）に関する研究、もしくは、

容して組織成果につなげるためには、人事管理シ

ダイバーシティ経営を推進するための効果的な施

ステムの改革が重要であるとの主張がなされるよ

策（管理職支援や従業員研修の実施など）に関す

うになっている（佐藤 2017）。佐藤（2019）でる研究などが蓄積されてきているが、ダイバーシ

は、日本型雇用処遇制度の「同質的な人材を前提

ティ経営が広がる中で課題が顕在化してきた人事に構築されている」という特徴に注目し、ダイバー管理制度のあり方について明示的に取り上げた研シティ経営を進めるためにはこのシステムを見直究は少ない。

し、個別管理・自己選択型キャリア管理へと転換する必要性を指摘する。
ダイバーシティ経営を個人の視点からみると、

本研究では、ダイバーシティ推進策に加えて、組織主導を緩めた従業員自律型の人事管理制度を併せて実施することにより、ダイバーシティ経営
75

の効果を高めることができるのではないかという中でこれまでの人事管理制度が機能してきたとい研究課題を設定し、従業員個人を対象に実施したえる。

アンケート調査の分析を行った。従業員自律型の

しかし、多様な人材が組織の中に増え、そうし

人事管理制度の具体的な内容は後述するが、佐藤た人材が活躍できるようなインクルーシブな風土（2019）が指摘する「自己選択型キャリア管理」

を醸成しようとすると、個々人のやりたいことやと重なる部分が多く、配置や異動に関して従業員

多様な価値観を重視することが求められ、時にはの選択を可能にしていること（自己選択型の配置・個別の事情にも配慮する必要性が高まり、組織主

異動）、従業員のキャリア設計において個別対応

導の仕組みとの間に齟齬が生じることになる。従がなされていること（個別型のキャリアプラン）

来の人事部門主導の人事管理の仕組みの下では、をさす。

全体最適を重視するために、従業員の個別性への配慮が軽視されがちであった。さらにダイバーシ２ 日本企業の人事管理制度とダイ
バーシティ推進上の課題

ティ経営の積極的な側面に注目すれば、同質人材（１） 日本企業の人事管理制度の特徴と課題

武石（2017）は、ダイバーシティ推進を阻害

ａ . 人事管理制度の特徴を前提にした人事管理システムでは、企業が重視する多様な人材を輩出することは難しくなる。
している人事施策として、「転勤」の問題が顕在

ダイバーシティ経営の効果を高める人事管理制化してきていることに注目した。特に女性の能力度として、本研究では従業員自律型の人事管理制発揮の重要性の高まりや、男性を含めたワーク・度に注目する。佐藤（2017）は、日本型雇用処

ライフ・バランス重視の価値観の広がりなどによ遇制度を「同質人材を前提とした人事管理システ

り、企業主導で実施する転勤政策の運用が難しくム」として、ダイバーシティ経営を進めるためになってきたという実態がある。転勤政策の課題は、はこの人事管理システムを変える必要があること

ダイバーシティ推進を阻害する象徴的な人事管理を指摘した。佐藤は、ダイバーシティ経営と適合制度である。転勤は人事管理制度上「異動管理」

的な人事管理システムの特徴として、個別管理、に組み込まれて運用されており、日本企業の長期

自己選択型キャリア管理等をあげている。

的な雇用関係をベースにした従業員の採用や育成

日本企業のこれまでの人事管理システムの特徴
としては、欧米の「ジョブ型」との対比で「メン策と深く関連しているために、その課題への対応は難しい面も多い。

バーシップ型」という点が指摘されてきた（濱この転勤問題に象徴されるように、日本企業の

口、2009）。
「メンバーシップ型」の特徴としては、異動や育成等のキャリア管理は、基本的に企業、雇用契約において「職務＝ジョブ」を明確にせず、

特に人事部門が強い人事権を発動しながら進めら

労働時間や就業場所に関しても包括的に契約するれてきた。その場合、従業員個人が自身のキャリことにより、事業主の裁量を広く認める点をあげアを選択できる余地は極めて小さく、このことがることができる。同様の指摘は久本（2008a）に

個人の多様性を尊重するダイバーシティ推進とおいてもなされており、日本の、特に男性正社員

不整合を起こしてきているといえるだろう。ダイに限定した時に典型的にみられる特徴として、新バーシティ経営を定着させ企業価値の創出という卒中心の採用、採用時の職種が大括りである幅広

経営目標を達成するためには、キャリアの自己決

い職種別管理、人材育成と安定雇用のための異動定を認めていくことも視野に入れ、人事部門に集の日常性、があげられている。異動等に関して事中する人事権のあり方について検討することが必

業主の裁量を高めて組織主導で行うことの意義や要になるだろう。

合理性があったからこそ、全体の雇用システムの76

本研究で注目する人事管理制度は、組織が行う

従業員自律型の人事管理制度はダイバーシティ経営の効果を高めるか

人事管理制度のうち、配置・異動管理、その結果加えて「配置換えが労働者の人格的発展を促すととしての人材育成と深く関連している。

いうこと」につながるからだとしている。そして、今野・佐藤（2013）は、配置・異動の人事管

日本では、配置転換への拒否が懲戒権の行使を許理の意義を「社員と仕事を結び付け、仕事の遂行

容する根拠になっているということからも、企業に必要な労働サービスの提供を社員に求めるための配置権の強さが明らかであるとする。今野・佐の仕組み」としている。異動の目的として、適性

藤（2013）も、「日本では企業が、社員の適性や発見の機会提供、レベルの高い仕事経験による職業能力を評価し、（中略）配置・異動を実施」

能力の伸長、部門間・職能間の人的交流、部門

してきており、その意味で「企業が、社員の配置

間の要員の適切な配置などがあげられている。日

と異動に関する人事権をもっていた」としている。

本企業における「異動管理」は、仕事経験の幅を

ここで人事権が「企業」にあるというとき、「従広げるという能力開発やキャリア形成の手段とし業員個人」との対比で、「個々の職場」を指すこて重要な役割を担ってきた。特にホワイトカラーともあるが、日本企業においては、企業＝人事部のキャリア形成においては、幅広い経験を積んで門と言い換えてよいだろう。もちろん、人事部門

特定の職能分野に限定されない仕事経験が重視さ

が異動や育成の責任をすべて担うわけではなく、れ、アメリカやドイツに比べると特定の職能分野

現場の管理職の役割は重要である。山下（2008）に限定しないキャリアがより多くみられるとされは、人事の様々な機能が本社人事部において担わている（今野・佐藤（2013））。久本（2008b）は、れているわけではなく、本社人事部とライン管理

企業内異動により能力開発を高めることを重視す職との間で役割分担がなされているとしている。

る点に日本的雇用システムの特徴があるとしてお人事管理に関していうと、本社人事部は採用や事り、企業内異動は、「大括りの採用」があること

業所間の異動には強い権限を持つが、採用後の配により制度的に容易になっているとしており、濱置や昇進・昇格、事業所内の異動などではライン口（2009）が指摘する「メンバーシップ型」の管理職の実質的な権限が強く、人事部門とライン

雇用の仕組みが、異動や育成のあり方と深く関連管理職が自社の労働力を共同管理しているとして

してきた。

いる。
ただし、日本では欧米の企業に比べると、現場

b. 人事権の所在とその背景
人事異動や育成の責任は誰にあるのか、個人の管理職の人事権が弱く人事部門に人事権が集中する傾向にあるとされてきた。

キャリアを決めるのはだれか、というのは、「人

Jacoby（2005）は、日本では人事部の影響力事権」の所在はどこにあるのか、ということになが強く、これに比べてアメリカでは現場が人事管る。

理の権限をより強く持っているとされてきた。平

「人事権」とは、安西（2017）によれば「使用野（2006）も、アメリカとの比較において、日者が労働者に対し（中略）人事上の措置を業務上本の人事管理システムの特徴として、幅広いキャの命令として発する権限」とされ、採用から始まリキャリアパスを通じた技能形成に加えて、人事る労働者との関係において企業の業務指揮権によ部の人事権の強さを指摘する。八代（2002）は、

り決まるものととらえられている。

イギリスとの比較研究により、日本企業の人事部

高井（2013）は、配置における人事権を「配置権」1 と呼んでいる。日本企業の配置権は無制

門が個別人事に関する権限を有している点で、人事部の役割が大きいとしている。

限ではないが極めて広範に及ぶという特徴をあ

このような国際比較に加え、日本企業の人事部

げ、それを労働者が承諾しているのは、「終身雇門の機能を検討した研究においても、人事部門は用という慣行の利益に見合うものであること」に

広く人事に関わる役割を担っており、ライン管理77

職との役割分担を行いつつも人事部には採用や部ということになる。

門を超える異動、昇進管理などを中心に権限が集中している現状が明らかになっている（平野2011、一守 2016、など）。

c. 人事部門主導の背景
人事権の所在がどこにあるのかについては、雇こうした特徴は、異動やそれと関連する人材育用システムの特徴と関連する。日本企業で人事権成についての企業の考え方からも明らかになっての所在が人事部門に集中する傾向が強いのは、そいる。武石（2016）が規模 300 人以上の企業に実れが全体のシステムにおいて合理性を持つからで施した調査では、「人事異動は企業（人事部門）のある。これに関しては、多様な側面から解釈が行責任で行うので本人同意は必要ない」という考えわれている。

方の割合は 58.7％を占め、育成との関連では「多人事部集権的な人事システムを Aoki（1988）

くの社員が異動により多様な仕事や職場を経験すは「J-ﬁrm」と称して、分権的なシステムのアメることを重視する」という考え方の割合が 64.0％

リカの企業「A-ﬁrm」と対比させてその特徴を論を占めた。日本企業の多くは、従業員が多様な仕じている。企業を外部環境に適合する情報処理シ

事経験を積むことを重視し、企業（人事部門）のステムととらえ、日米企業は、この情報処理シス責任として異動や育成を行ってきたと総括できる。

テムにおいて重要な違いがあり、「J-ﬁrm」では、

安西（2017）では、人事権の所在について、

水平的な情報共有を行うという点で情報共有が分

人事部門や現場の管理職以外にも「労働者個人」

権的であることから、部門間で共通した目標の下ということも視野に入れて議論している。企業ので協働しインフォーマルなネットワークで情報共業務指揮権の発動による人事の決定の現状を「人有により意思決定を行うために人事のシステムが事権行使による職業人生の他人決定性」と表現し集権的になると考えられている。

た。異動に関して労働者の自己決定を認めると、人事部集権的な人事システムは、企業特殊的な組織的・統一的な事業展開が難しくなることから、

人的資本形成やそれと強く関連する長期的な雇用

労働者は企業の人事権の行使に従うというのが一関係と一体化しており、その背景には、環境変化

般的であったと現状を評価している。

が緩やかで同質性の高い構成員から成る組織構造

従業員がキャリアを選択するというときに、「人があり、これらがトータルなシステムとして機能

事権」を従業員個人が持っているという整理もでしたと考えられる。日本企業のキャリア形成は、

きるが、この点を明確にするために「人事権」に

OJT を通じた仕事経験により行われる傾向が強対抗する概念として「キャリア権」という概念をく、企業内で効果的な育成が行われるためには、提示したのが諏訪（2017）である。諏訪は、キャ企業内の職務構造や熟練形成の仕組みを熟知してリアの展開は自己実現の過程であるとして、キャいる組織サイドが育成に関わる異動を行うことのリアの保障を通じて、生活の保障はもとより自己有効性が指摘され、国際比較研究により日本の特実現の機会を保障すべきであるとした。キャリア

徴が明らかにされてきた（小池 1999、など）。

権を「労働権を中心において、職業選択の自由と今野（2012）は、終身雇用と年功制度を基盤

教育（学習）権とを統合した性格の権利」と位置とする人事管理を伝統型人事管理と称し、伝統型

づけ、「キャリア権」を尊重した雇用政策及び企人事管理の特徴である雇用保障という経営リスク

業の雇用管理が展開されることの重要性を説く。

を回避するための重要な周辺装置として「配置をこの考え方に立つと、従来型の「組織決定型」の

柔軟に決める人事政策」をあげている。長期雇用

雇用システムではなく「個人決定型」の雇用シスを維持するためには、企業にとって異動・配置のテムが重要となり、職種の決定や異動において労柔軟性を確保して全体最適を図る必要があった。

働者の主体的な希望をより強く反映させるべき、同様のことは八代（2002）も指摘している。

78

従業員自律型の人事管理制度はダイバーシティ経営の効果を高めるか

ライン管理職は仕事を通じて部下育成を行うが、雇用関係へと変貌していったが、日本では、組織

自部門の利益を上げるという観点から「部分均衡」

主導、人事部集権的な人事システムが現在まで強を目指す傾向が強くなる。このため、長期的な人

く残っており、こうした日本的な雇用システムは、材育成という全体的な観点で人と仕事のマッチン

女性の活躍やダイバーシティ推進とは整合しないグを行う人事部門の行動原則が企業全体からみれシステムであるとの指摘がなされてきた（川口ば重要であり、人事情報を本社人事部門に集約し2008、山口 2017、など）。

てそこに人事権を集中させることの合理性を指摘する。

ダイバーシティ経営では、これまで組織の中枢には少なかった属性や特徴をもつ人材（女性、高齢者、外国人、多様なスキルなど）に活躍の場を（２）ダイバーシティ推進上の課題提供することが重要なポイントとなる。そうした

以上みてきたような特徴を持つ日本企業の人事

人材は、企業の人事部門が人事権を発動して主導管理制度に関しては、急激な経営環境変化の下で、する異動や育成の仕組みにフィットしにくい事情

その見直しの必要性が繰り返し指摘されてきた。

や価値観をもっているケースが多く、個々の事情

以下では、ダイバーシティ経営の観点から課題をに配慮していかないと能力発揮が難しくなる。

整理したい。

また、多様な人材が組織を活性化してイノベー

まず最近の経営者団体の主張をみると、日本経ションにつなげるという、ダイバーシティ経営の済団体連合会（2020）は、個人の価値観やキャ積極的な側面に注目すると、組織が準備したキャリアに対する考え方が多様化することに加えて、リアを歩むことにより同質的な人材が多数輩出さ

デジタル技術を中心とする技術の変化や職業人生れるのを回避することこそが重要で、働く人が自の長期化等の構造変化に対応した人事・賃金制度

身のキャリアを主体的に自己決定していくことがの再構築の必要性を強調している。その中で、人推奨されるようになってきている。たとえば近年、材育成面に関して、「社員のキャリア形成・能力

副業が注目されているが、これも従業員が自発的開発を、企業主導型から社員自立型へ移行していに自社外で多様な経験を積むことにより、企業主

くことが望まれる」と明言し、従業員の意向を重

導では育成しにくいスキルの獲得やネットワーク

視した人事異動の仕組みや、上司等との面談を通の拡大などが期待されていることが背景にあり、じた職場でのキャリア支援策、自己啓発などの充

また、そうした従業員の経験の拡大が組織にもた実化の重要性を指摘している。経営者団体が、キャらす価値への期待が高まっているからといえよ

リア形成のあり方について企業主導から個人自立う。個人間の多様性のみならず、個人内の多様性型へと舵を切ろうとしているのは大きな変化といの拡張である intrapersonal diversity への注目 2える。

は、他者と異なるユニークな個人を重視するあらアメリカでは 20 年ほど前に同様の議論があり、われといえる。日本企業の画一的な処遇制度が多Cappelli（1999）は人事に関する組織主導の状況様性を持つ人材に同調圧力をもたらすとすれば、を、「オールド・ディール」と呼び、長期的コミッ

ダイバーシティ経営の定着は不十分なものになら

トメントに基づく企業内育成の重視という特徴をざるを得ない。

指摘した。しかし、長期的な雇用関係の維持が困

具体的な人事管理システムの方向性に関して、難になる中で、従業員の側が将来について一定の今野（2012）は、経営環境や働く人の変化を受け、責任を持つ必要があることを前提にした取引関係

従業員の多様性に体系的・総合的に対応できる多「ニュー・ディール」へと変化しなくてはならな

元的な人事管理の方向に制度を再編する必要があい状況に注目した。アメリカでは、2000 年前後

ると指摘する。また、日本の人事部集権型の人事から、Cappelli のいう「ニュー・ディール」型の管理システムに課題を提起する大湾・佐藤（2017）79

は、グローバル化、人材の多様化、少子高齢化が管理システムの改革が不可欠であるとして、ダイ進むと情報共有コストが上昇し分権的な情報共有

バーシティ経営に適合的な人事管理制度の理念型の仕組みが非効率となることから、現場に人事機を提示した。この理念型で本研究と関連する内容

能を配分していく必要性を指摘している。
ダイバーとしては、個別管理の雇用処遇制度、育成プラン

シティ経営を推進して多様な人材の能力発揮を進を個人別に作成する能力開発策、職務や勤務の変めるためには、企業の人事部門が強い権限をもっ更に従業員の同意を求めること（自己選択型キャて運用してきた配置や異動、それと関連する育成

リア形成）、があげられている。佐藤（2019）では、に関して、現場や従業員個人の関与をこれまで以この仮説を実証的に検討し、多様な人材が活躍す

上に高め、ダイバーシティ経営と整合させる形でる人事管理制度の特徴として、非年功的な処遇管

日本的なあり方を検討する必要があるといえよう。

理と自己選択型のキャリア管理の重要性を導いてところで、これまでのダイバーシティに関するいる。ダイバーシティ経営を定着させるためには、研究では、人材の多様性、あるいはダイバーシティ

日本企業の人事管理の特徴であった学歴別年次管

経営を進めることの組織的な効果検証が重視され理をベースにした一括管理や会社主導型のキャリてきた。このテーマに関する研究の結論としては、

ア管理を見直す必要性があることが示された。

ダイバーシティを推進すれば常に経営的なメリッ

武石（2017）は、ダイバーシティ経営と人事トにつながるという単線的な関係にはなく、経営管理制度の齟齬が顕著に表れている「転勤政策」

パフォーマンスにプラスに作用するケースとマイをとりあげ、企業主導で実施されている転勤政策

ナスに作用するケース、もしくは効果がないケーに対して、従業員の納得性が決して高くないことスがあることが明らかになっている（Jackson &を明らかにした。転勤に対する従業員の納得性を

Joshi、2011）。特に、ダイバーシティ推進と経高める上で有効なのが、個別の事情に配慮するな

営パフォーマンスの間には、それを調整もしくはど本人の意向を異動に反映させる制度の存在で媒介する多様な要因が存在することが指摘されてあることも明らかにしている。つまり、従業員のきており、その構造を明らかにすることが重要な希望や事情を転勤に反映させる施策の導入等によ研究テーマとなってきた（van Knippenberg ＆り、異動管理に従業員の関与を高めることが、円

Schippers、2007；Joshi et al．、2011 など）。

滑な転勤政策の実施する上で有効であることを指ダイバーシティと組織成果を介在する調整変摘している。佐藤（2017）も、転勤の事例から数としては、①戦略、②部門の特徴、③人事施

人事権のあり方を考える必要性を指摘する中で、策、④管理職のリーダーシップ、⑤組織風土／組「人事権の弱め方」という観点を示している。

織文化、⑥個人要因の 6 つが、経営成果に貢献す

このように、ダイバーシティ経営の効果を高める要因として取り上げられる（Guillaume et al.,

るための人事管理制度に関して、従業員自律型の2017）。本研究では、③人事施策に注目するが、人事管理制度の重要性を示す研究が蓄積され始め

実は人事施策を調整変数に位置づけた研究は少なてきたが、伝統的な日本の人事管理システムからい。特に、本研究で注目する従業員の自己選択をみると大きな転換となることから、この点につい認めるという意味での自律型の人事管理制度は、て研究を深める意義は大きい。

欧米の企業では当たり前の仕組みとして組み込ま
れていることから、この点がダイバーシティ経営
推進上の課題としては認識されなかったことが考
えられる。

3

分析課題と使用するデータ（１）分析課題、モデルと仮説

この点について佐藤（2017）は、日本企業で以上の現状認識を踏まえて、本研究では、ダイ

ダイバーシティ経営を定着させるためには、人事バーシティ推進策を実施することにより職場にお80従業員自律型の人事管理制度はダイバーシティ経営の効果を高めるか組みをさす。

ける多様な人材の能力発揮を進めることが期待さ

図 1 に分析モデルを示しており、以下の 2 つのれているが、それと整合的な人事管理制度によりその効果を高めることができると考える。具体的仮説を設定した。

には、従業員自律型の人事管理制度の重要性を検討する。ここで従業員自律型の人事管理制度とは、

仮説 1 ダイバーシティ推進策の実施は職場に

これまで多くの日本企業が重視してきた組織主導おける多様な人材の能力発揮に正の影響を与えの配置や異動、それと関連するキャリア形成の在る。
（主効果仮説）り方と対置する「自己選択型の配置・異動」の仕仮説 2 従業員自律型の人事管理制度は、ダイ組み、「個別型のキャリアプラン」である。
「自己

バーシティ推進策と多様な人材の能力発揮の関係

選択型の配置・異動」とは、配置・異動においてを調整する。つまり、「自己選択型の配置・異動」

従業員の希望や意向を一定程度反映させて従業員

及び「個別型のキャリアプラン」を実施することの選択を可能にする仕組みをさす。また、「個別

により、ダイバーシティ推進策が職場における多型のキャリアプラン」とは、今後のキャリア設計

様な人材の能力発揮を進めるという正の関係が強において従業員の個別性を勘案して決定できる仕化される。
（調整効果仮説）

図1

分析モデル
独立変数

調整変数

従属変数

従業員自律的型の人事管理制度①自己選択型の配置・異動②個別型のキャリアプラン

ダイバーシティ推進策

多様な人材の能力発揮①多様な人材の活躍度②インクルーシブ風土③キャリア自律行動

仮説２
仮説１

図2

独立変数「ダイバーシティ推進策」の実施状況
0%

10%

20%

ダイバーシティ推進が経営理念・経営戦略として位置付けられてで発信している推進の意義や重要性に関して、社員の意識啓発活動（啓蒙）を積極的に実施している推進の意義や重要性に関して、管理職の意識啓発活動（啓蒙）を

40%

50%

36.1

いる
推進についてトップ（社⻑、役員）が、積極的・継続的に社内外

30%

60%

36.7

70%

80%

90%
27.2

31.4

40.0

28.6

29.1

41.8

29.1

26.3

41.5

32.2

専任組織や担当者がいるなど、組織的に取り組んでいる

27.3

41.1

31.7

推進の理念や戦略が管理職層に浸透している

23.1

42.3

34.6

推進の理念や戦略が⼀般社員層に浸透している

20.3

45.5

34.2

積極的に実施している

当てはまる

当てはまらない

100%

わからない

81

ｂ . 調整変数「従業員自律型の人事管理制度」（２）分析に使用するデータ分析に使用するデータは、2021 年 1 月に実施

人事管理制度において、従業員自律型の人事管した WEB 調査データである。本調査は、従業理制度として、「自己選択型の配置・異動」「個別

員数 100 名以上の民間企業に勤務するホワイト

型のキャリアプラン」の 2 つの変数を使用した。

カラー職の非管理職（課長代理クラス以下）、年

図 3 及び図４に示すように、「自己選択型の配置・

齢 59 歳以下、大卒・大学院卒の正社員を対象と異動」では 4 項目、「個別型のキャリアプラン」でし、男女ほぼ半数ずつに割り付けた。分析対象はは 3 項目を使用し、「当てはまる」5 点から「当て3014 名（男性 1525 名、女性 1489 名）。

はまらない」1 点まで配して、各項目への回答を加算した上で項目数で除した得点を合成変数とした。

（３）変数
ａ . 独立変数「ダイバーシティ推進策」

ｃ . 従属変数「多様な人材の能力発揮」

勤務先の「ダイバーシティ推進策」の実施状況

ダイバーシティ経営の成果指標として、職場のである。図 2 に示すように、「ダイバーシティ推中で多様な人材がどれだけ能力発揮ができている進が経営理念・経営戦略として位置付けられていか、という観点から、①多様な人材の活躍度、②る」など計 7 項目について、「当てはまる」の施

インクルーシブ風土、③キャリア自律的行動、の策数をカウントして変数とした 3。

3 つの指標を使用する。
第 1 の「多様な人材の活躍度」は、様々な属性

図3

調整変数 1「自己選択型の配置・異動」の実施状況
0%

社員⾃⾝が今後の仕事やキャリアの希望などについて⾃⼰申告ができる
社内公募などにより社員が⾃ら仕事や職場を選択できる

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

11.5

41.0

7.5

28.8

17.8

12.8

26.4

37.0

19.8

11.4

職場への配置や異動は本⼈の希望や事情を優先している 4.0

24.4

42.1

20.3

9.2

どちらかというと当てはまる
どちらかというと当てはまらない

調整変数 2「個別型のキャリアプラン」の実施状況
0%
研修機会を社員が⾃ら選択し、研修が受講できる

6.9

社員個々⼈の中⻑期のキャリアを考えた育成をしている 5.0
今後のキャリアについて社員が主体的に考えるように⽀援し
ている

当てはまる
どちらともいえない
当てはまらない82

33.1

職場への配置や異動は本⼈の同意による 5.4

当てはまる
どちらともいえない
当てはまらない

図4

10.0 4.9

32.5

4.5

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
34.1

32.1

16.7

10.1

26.6

40.7

17.9

9.9

28.2

41.1

17.1

9.1

どちらかというと当てはまる
どちらかというと当てはまらない従業員自律型の人事管理制度はダイバーシティ経営の効果を高めるかの人材が自組織の中で活躍している程度を示す指標である。調査では、11 の属性を取り上げて「活躍している」から「活躍していない」まで 5 段階で回答を求めた。このうち、「組織にいない」の回答が多かった 2 項目（外国籍の社員（海外の現地スタッフ）、LGBTQ 等（SOGI）の社員）を除
く以下の 9 項目の回答を使用する。9 項目のうち「組織にいない」回答が 1 項目でもあった場合には除外サンプルとする 4 。
「活躍している」5 点から「活躍していない」1 点まで配して、9 項目の回答を加算して合成変数とした。
① 男性正社員② 女性正社員③ 正社員以外の社員（有期契約等）④ 働き方に制約がある社員（育児、介護、治療等）⑤ 中高年の社員（50 代）の配分が行われている⑤ 社員が苦情を表明する安全な方法が用意されている⑥ 社員一人ひとりが安心して本音を言える環境がある⑦ 社員のワーク・ライフ・バランスの実現に価値が置かれている⑧ 社員が揉め事を効果的に解決できるようなサポートがある⑨ 社員は、担当している仕事だけでなく、一人の人間としてどのような人なのかが尊重されている⑩ 社員は、しばしば一人の人間としてお互いのことについて語り合い、学び合っている⑪ お互いの違いを評価する文化がある⑫ 社員には、積極的に意見を述べることが求められている⑥ シニアの社員（60 歳以上）

⑬ 物事をより良く行うためのアイディアであ⑦ 外国籍の社員（国内勤務）

れば、誰のアイディアであっても真剣に検⑧ 障がいを持つ社員

討される⑨ 中途採用の社員⑭ これまでの仕事の仕方を考え直したり、見直したりするために社員の意見が反映され2 つ目は、「インクルーシブ風土」である。多ている様性を組織の価値につなげるためには、多様な人⑮ 経営陣は、異なる役割、階層、職能から提材が存在していることに加えて、多様性を理解し供された情報を考慮した方がよりよい問題

受け入れ「包摂」というステージに展開させるこ

解決がなされるという信念を実践しているとが重要とされ、多様な個人を尊重し包摂・受容⑯ 社員は、お互いの違いを認め、その違いをする職場風土、すなわちインクルーシブ風土の新しいアイディアや成果につなげる努力を重要性が指摘されてきた（Gonzalez & DeNisi、2009）。このインクルーシブ風土について Nishii（2013）を日本語に翻訳した佐藤他（2020）を参している⑰ 社員一人ひとりの異なる視点を大事にする文化がある

考に以下の 17 の項目で尋ねた結果を合成変数として使用する。各項目に対して、「非常に当ては3 つ目は、従業員個人に対する成果指標として、

まる」5 点から「全く当てはまらない」1 点まで「キャリア自律的行動」を取り上げる。繰り返し配して、17項目の回答を加算して合成変数とした。

述べてきたように、ダイバーシティ経営を支える① 昇進・昇格が公正に行われているのは、従業員個人のユニークさ、異質性である。

② 人事評価が公正に行われている

自身の信念や価値観を基礎に置いて周囲に流され③ 全ての従業員に対して能力開発の投資が行ずに行動する主体性が重要になり、これを「キャわれている④ 属性に関わらず、能力に応じた配置や仕事

リア自律的行動」として指標化した。具体的には
高橋（2003）が提示した尺度を使用した。この
83

尺度は、仕事遂行やネットワーク形成、スキル開⑦ 自分と仕事をする人のニーズを把握し、そ発において、個人が能動的に働きかけ行動していれに応えようとしている

る状況を示す。オリジナルは「主体的ジョブデザ⑧ 自分の問題意識や考えを社内外のキーパー

イン行動」「ネットワーキング行動」「スキル開発ソンに共有してもらうようにしている行動」の 3 尺度であるが、因子分析の結果 1 つの⑨ 今後どのようなスキルを開発していくか、

因子にまとまった（信頼性係数α＝ .927）ことか

具体的なアクションプランをもっているら、キャリア自律行動を示す指標として使用する。

⑩ スキル・能力開発のために自己投資をして以下の 10 項目を使用し、「当てはまる」5 点から「当いるてはまらない」1 点まで配して、10 項目の回答を加算して合成変数とした。

（４）分析方法① 自分の価値観やポリシーを持って仕事に取仮説を検証するために、ダイバーシティ経営の3 つの成果指標をそれぞれ従属変数とする階層的り組んでいる② 社会の変化、ビジネス動向について、自分重回帰分析を実施した。コントロール変数は、性別、年齢階級（4 区分：20 代、30 代、40 代、50 代）、なりの見解をもっている③ 部署 ･ チームを超えて、積極的に周囲の人採用方式（新卒か中途か）、資本特徴（日系か外資系か）、産業（6 区分：製造業、情報通信業、卸売・を巻き込みながら仕事をしている④ 仕事の進め方や企画を立てる上で、今まで小売業、金融・保険・不動産業、サービス業、その延長線上のやり方ではなく、自分なりのの他）、職場（6 区分：事務部門、企画関連部門、発想を持って取り組んでいる研究・開発部門、営業・販売関連部門、製造・施⑤ 自分の満足感を高めるように、仕事のやり

行部門、その他）である。表１に、基本統計量と、独立・調整・従属変数間の相関係数を示した。

方を工夫している

分析は、まず第 1 段階で、コントロール変数と⑥ 新しいネットワークづくりに常に取り組ん

独立変数「ダイバーシティ推進策」、2 つの調整

でいる
表1

分析で使用した変数の基本統計量及び変数間の相関係数
変数間の相関係数
変数

ダイバーシティ推進策
多様な人材の活躍度
インクルーシブ風土
キャリア自律行動
自己選択型の配置・異動
個別型のキャリアプラン
男性ダミー
20代ダミー
30代ダミー
40代ダミー
50代ダミー（基準）
新卒ダミー
日系企業ダミー
製造業ダミー(基準）
情報通信業ダミー
卸売・小売業ダミー
金融・保険・不動産業ダミー
サービス業ダミー
その他産業ダミー
事務部門ダミー(基準）
企画関連部門ダミー
研究・開発部門ダミー
営業・販売部門ダミー製造・施工部門ダミー
その他部門ダミー

84

ｎ
3014
1727
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014
3014

平均値
2.61
29.36
50.90
31.27
3.08
3.04
0.51
0.17
0.28
0.29
0.26
0.55
0.94
0.33
0.12
0.09
0.16
0.21
0.09
0.25
0.10
0.22
0.34
0.06
0.03

標準偏差
6.82
6.11
13.66
7.71
0.78
0.91
0.50
0.38
0.45
0.45
0.44
0.50
0.23
0.47
0.32
0.29
0.37
0.41
0.28
0.43
0.29
0.41
0.48
0.25
0.17

ダイバーシ
ティ推進策
1
.587***.469***.355***.423***.467***

多様な人材
の活躍度

インクルー
シブ風土

.587***
1.800***.448***.625***.715***.469***.800***
1.499***.617***.706***

自己選択型 個別型のの配置・異 キャリアプラン
動.355***.423***.467***.448***.625***.715***.499***.617***.706***
1.384***.405***.384***
1.712***.405***.712***
1

キャリア自
律行動

相関
ダイバーシテ 多様な人材

従業員自律型の人事管理制度はダイバーシティ経営の効果を高めるか

変数「自己選択型の配置・異動」「個別型のキャ

整変数をそれぞれの点数により「高」「中」「低」リアプラン」をそれぞれ投入する主効果モデルにの 3 グループに分け 5 、その組み合わせで 9 つのより仮説 1 を検討する。第二段階で、独立変数とグループ分けをした。このグループ別に 3 つの従調整変数の交互作用項を投入して仮説 2 を検討す

属変数の平均値をみたものが、表 2、表 3 である。

る。その上で、統計的に有意な調整効果が認めら

表 2 と表 3 のいずれも、「低−低」グループが 3れたモデルにおいて、下位検定として単純傾斜分

つの指標すべてにおいて平均が最も低く、「高−析を行う。係数の解釈の容易さ、主効果項と交差高」グループが最も高いという傾向が共通してい項の間の多重共線性の問題に対応するため、独立る。
「ダイバーシティ推進策」に加えて、「自己選変数と調整変数はすべて中心化の処理を行った。

択型の配置・異動」及び「個別型のキャリアプラ
ン」の制度を推進することが、ダイバーシティ経４

営の効果を高めるといえる。

分析結果（１）平均値の比較（２）調整効果分析

計量分析の前段階として、独立変数と 2 つの調

次に、前述した分析方法による調整効果の分析

表 2 「ダイバーシティ推進策」と「自己選択型の配置・異動」の回答パターン別、分析結果
ダイバーシティ 自己選択型の
推進策
配置・異動

多様な人材の活躍度

インクルーシブ風土

ｎ

ｎ

平均

標準偏差

平均

キャリア自律行動

標準偏差

ｎ

平均

標準偏差

低

低

284

26.01

5.94

716

39.65

12.97

716

27.37

8.39

低

中

443

27.21

4.35

726

49.78

8.85

726

30.10

5.97

低

高

101

30.50

6.33

194

54.02

12.49

194

32.25

8.32

中

低

102

27.18

5.46

195

45.91

10.71

195

30.14

6.90

中

中

200

29.03

5.15

327

53.30

9.50

327

31.78

5.87

中

高

120

31.08

5.85

182

58.42

10.56

182

34.33

6.15

高

低

44

31.16

6.74

71

52.99

15.03

71

32.10

9.11

高

中

186

31.43

4.81

264

57.79

10.60

264

33.95

6.22

高

高

247

35.08

5.79

339

66.03

10.44

339

37.73

6.88

計

計

1727

29.36

6.11

3014

50.90

13.66

3014

31.27

7.71

表 3 「ダイバーシティ推進策」と「個別型のキャリアプラン」の回答パターン別、分析結果
ダイバーシティ 個別型のキャ
推進策
リアプラン

多様な人材の活躍度

インクルーシブ風土

ｎ

ｎ

平均

標準偏差

平均

キャリア自律行動

標準偏差

ｎ

平均

標準偏差

低

低

284

25.18

6.01

731

38.13

12.14

731

27.40

8.40

低

中

477

27.72

4.27

763

51.03

8.17

763

30.12

6.01

低

高

67

32.00

5.71

142

57.70

10.80

142

33.09

8.49

中

低

106

27.02

5.62

206

45.00

11.49

206

30.45

6.96

中

中

225

28.81

4.80

351

53.35

7.99

351

31.92

5.36

中

高

91

32.52

5.95

147

61.36

9.83

147

34.30

7.29

高

低

34

30.50

6.36

56

48.89

15.08

56

30.11

8.13

高

中

190

31.23

4.87

265

57.03

9.74

265

33.71

6.54

高

高

253

35.22

5.73

353

66.71

10.20

353

37.99

6.64

計

計

1727

29.36

6.11

3014

50.90

13.66

3014

31.27

7.71

85

結果をみていきたい。3 つの従属変数の分析結果有意である。また、交互作用項もいずれも 1％水

を表 4 に示した。Model1 では調整変数に「自己準でプラスの有意、決定係数の変化量も有意であ選択型の配置・異動」を、Model2 では調整変数る。これに関して下位検定として単純傾斜分析 6に「個別型のキャリアプラン」を投入している。

を行った（図 5 の①②参照）。具体的には、「自己

第 1 の「多様な人材の活躍度」に関する結果は、選択型の配置・異動」「個別型のキャリアプラン」

独立変数、2 つの調整変数はいずれも 1％水準でのそれぞれについて平均値から± 1SD の条件下

表4

重回帰分析の結果

従属変数：多様な人材の活躍度

定数
コントロール変数（記述省略）
ダイバーシティ推進策（Ｘ1）
自己選択型の配置・異動（Ｍ１）個別型のキャリアプラン（Ｍ２）Model1係数
係数30.156 *** 29.994 ***0.697 ***
2.591 ***

Ｘ1 × Ｍ1
Ｘ1 × Ｍ2
2Ｒ△Ｒ２

0.652 ***
2.579 ***

Model2係数
係数30.626 *** 30.402 ***0.618 ***

0.567 ***

2.569 ***

2.607 ***

0.243 ***
0.178 ***
0.290

0.296
0.005 ***

0.308

0.311
0.003 ***

従属変数：インクルーシブ風土

定数
コントロール変数（記述省略）
ダイバーシティ推進策（Ｘ1）
自己選択型の配置・異動（Ｍ１）個別型のキャリアプラン（Ｍ２）Model1係数
係数48.437 *** 48.658 ***1.358 ***
8.671 ***

Ｘ1 × Ｍ1
Ｘ1 × Ｍ2
2Ｒ△Ｒ２

1.418 ***
8.626 ***

Model2係数
係数49.956 *** 50.137 ***0.963 ***

1.028 ***

9.214 ***

9.155 ***

-0.179 *-0.142 *
0.450

0.451
0.001 *

0.540

0.540
0.000 *

従属変数：キャリア自律行動

定数
コントロール変数（記述省略）
ダイバーシティ推進策（Ｘ1）
自己選択型の配置・異動（Ｍ１）個別型のキャリアプラン（Ｍ２）Model1係数
係数31.474 *** 31.440 ***0.715 ***
2.810 ***

Ｘ1 × Ｍ1
Ｘ1 × Ｍ2
2

Ｒ
△Ｒ２

86

0.706 ***
2.817 ***

Model2係数
係数31.971 *** 31.783 ***0.643 ***

0.575 ***

2.631 ***

2.693 ***

0.027
0.148 **
0.206

0.206
0.000

0.214

0.216
0.002 **

従業員自律型の人事管理制度はダイバーシティ経営の効果を高めるか

図5

単純傾斜分析

①自己選択型の配置・異動の高低によるダイバーシ
ティ推進策と多様な人材の活躍度の関係②個別型のキャリアプランの高低によるダイバーシ
ティ推進策と多様な人材の活躍度の関係③個別型のキャリアプランの高低によるダイバーシ
ティ推進策とキャリア自律行動の関係

多様な⼈材の活躍度

多様な⼈材の活躍度

キャリア⾃律⾏動

35

35

37

33

33

35

31

31

33

29

29

31

27
25

⾃⼰選択型の配置・異動
⾃⼰選択型の配置・異動
低（‐1SD）

⾼
低

⾼（+1SD）

ダイバーシティ推進策

27
25

個別型のキャリアプラン
個別型のキャリアプラン
低（‐1SD）

⾼
低

⾼（+1SD）

29
27

ダイバーシティ推進策

個別型のキャリアプラン
個別型のキャリアプラン
低（‐1SD）

⾼
低

⾼（+1SD）

ダイバーシティ推進策

で、「ダイバーシティ推進策」の実施状況の「多独立変数、2 つの調整変数はいずれも 1％水準で様な人材の活躍度」に対する効果を検討した。そ有意である。また、交互作用項は、「自己選択型の結果、「ダイバーシティ推進策」の実施は、「自の配置・異動」は有意ではないが、「個別型のキャ

己選択型の配置・異動」「個別型のキャリアプラ

リアプラン」との交互作用項が 5％水準で有意とン」得点が低い（-1SD）場合に比べて、得点がなり、決定係数の変化量も有意であった。これに高い（+1SD）場合にその効果が大きくなってい

関して下位検定として単純傾斜分析を行った（図る。具体的にみると、「自己選択型の配置・異動」

5 の③参照）。「個別型のキャリアプラン」の得点の単純傾斜は、得点が高い（+1SD）場合に 0.824が高い（+1SD）場合に「ダイバーシティ推進策」（ｐ＜ .01）、得点が低い（-1SD）場合に 0.480（ｐを実施することによる「キャリア自律行動」への＜ .01）である。
「個別型のキャリアプラン」の単効果は、得点が低い（-1SD）場合に比べて大き純傾斜は、得点が高い（+1SD）場合に 0.713（ｐく単純傾斜は、それぞれ 0.710（ｐ＜ .01）と 0.440＜ .01）、
得点が低い（-1SD）場合に 0.421（ｐ＜ .01）

（ｐ＜ .01））である。
「個別型のキャリアプラン」

である。従業員自律型の人事管理制度の実施によの実施により、キャリア自律行動に及ぼす効果がり、多様な人材の活躍度に及ぼす効果がより大きより大きくなることが確認できた。

くなることが確認できた。
第 2 の「インクルーシブ風土」に関する結果は、
独立変数、2 つの調整変数はいずれも 1％水準で５ 結論と考察有意である。しかし 5％水準で有意な調整効果はダイバーシティ経営を効果的に推進するために確認できない。なお、10％水準でマイナスとなっは、ダイバーシティ推進策に加えて、従業員自律ており、「ダイバーシティ推進策」を実施する場型の人事管理制度、具体的には「自己選択型の配合に、「自己選択型の配置・異動」「個別型のキャ

置・異動」「個別型のキャリアプラン」を併せて

リアプラン」を実施すると、施策の相乗効果があ

実施することが重要ではないかという研究課題をらわれにくい可能性があるといえる。ただし、表設定し、個人データの分析を行った。ダイバーシ

2 及び表 3 に示すように、2 つの施策をともに実ティ経営の成果として、①多様な人材の活躍度、施する場合（「高 - 高グループ」の場合）に 3 つ②インクルーシブ風土、③キャリア自律行動、のの指標の得点が高いことから、2 つの施策を実施

3 つの指標を従属変数として設定して検討を行っする意味はあるといえよう。

た。

第 3 の「キャリア自律行動」に関する結果は、分析の結果、「ダイバーシティ推進策」「自己選87

択型の配置・異動」「個別型のキャリアプラン」

事管理制度として、従業員自律型の人事管理制度

は 3 つの成果指標（従属変数）に対して有意にプの効果の一部が明らかになった。個人の多様性をラスに作用することが確認でき、仮説 1 は支持さ

人事管理制度においてどのように引き出し、拡張れた。

していくことが効果的なのか、に関して引き続き

その上で、「自己選択型の配置・異動」「個別型

検討する必要がある。

のキャリアプラン」の調整効果に関しては、従属
変数①「多様な人材の活躍度」に関しては 2 つの謝辞

調整変数が 1％水準で有意に、従属変数③「キャ本研究は、日本学術振興会科学研究費助成事業

リア自律行動」に関しては「個別型のキャリアプの基盤研究（B）課題番号 18H00891（研究代表者：

ラン」が 5％水準で有意となった。以上から、仮

武石恵美子）の「ダイバーシティ経営と整合する

説 2 は一部支持された。調整効果は一部が有意と人事権のあり方に関する研究」の研究助成、日本ならなかった。ただし、
表 2及び表 3に示すように、

学術振興会科学研究費助成事業の基盤研究 (B) 課

ダイバーシティ推進策、従業員自律型の人事管理

題番号 18H00892（研究代表者：坂爪洋美）の「性制度の 2 つの施策の実施状況がともに低調な場合別というダイバーシティを成果につなげる管理職に 3 つの従属変数の指標の得点は最も低く、反対の行動とその規定要因」の研究助成を受けて実施に 2 つの施策を積極的に展開する場合には 3 つのした。

従属変数の指標の得点は高くなることから、2 つの施策をともに実施することの意義はあるといえよう。

注「多様な人材の活躍度」は職場全体で多様な人

1 高井（1987）は、「配置権」を、「配置にみる人事権」

材が活躍できている状況を示すという点で、ダイ「操業時間への割り付け（労働時間）」「昇格・降格」

バーシティ経営の重要な成果指標である。ダイに分類して人事権を議論しているが、ここでは、

バーシティ推進策を従業員自律型の人事管理制度と併せて行うことにより施策の効果が相乗的に高まるといえる。また、「キャリア自律行動」は、自身の将来のキャリアを考えた従業員の自発的な行動を測定する尺度の内容となっていることから「個別型のキャリアプラン」の効果が大きかったと考えられる。一方で、「インクルーシブ風土」
に関する調整効果は弱いマイナスとなっており、ダイバーシティ推進策と 2 つの調整変数の施策を同時に実施することによりダイバーシティ推進策の効果が相対的に減じる可能性がある。
「インク
ルーシブ風土」は、ダイバーシティを進める上で欠かせない職場風土であるが、従業員自律型の人
事管理制度に加えて、それを受け止める管理職のマネジメントのレベルなど他の要因が関与していることが考えられる。これについては今後の研究課題である。
ダイバーシティ推進を効果的に進めるための人
88「配置にみる人事権」の記述を紹介している。

2 Corritore et al.（2019）など。
3 独立変数と調整変数は、企業の施策、制度を従
業員個人が回答した結果であり、実際の実施状況を示すものではないが、従業員が自社で実施されている制度等として認知していることの重要性から変数化したものである。

4 この変数の分析では除外サンプルが発生するため、分析対象は 1727 サンプルとなる。

5 3 つのグループは以下により分類している。
「ダイバーシティ推進策」
高グループ：5-7 点（ｎ＝ 674）
中グループ：1-4 点（ｎ＝ 704）
低グループ：0 点（ｎ＝ 1636）「自己選択型の配置・異動」
高グループ：3.75-5 点（ｎ＝ 715）
中グループ：3-3.5 点（ｎ＝ 1317）
低グループ：1-2.75 点（ｎ＝ 982）

従業員自律型の人事管理制度はダイバーシティ経営の効果を高めるか

中グループ：3-3.67 点（ｎ＝ 1379）

in psychology. APA handbook of industrial andorganizational psychology, Vol. 1. Building anddeveloping the organization, pp. 651‒686. DC：

低グループ：1-2.67 点（ｎ＝ 993）

American Psychological Association.

「個別型のキャリアプラン」
高グループ：4-5 点（ｎ＝ 642）

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90

従業員自律型の人事管理制度はダイバーシティ経営の効果を高めるか

Does an HRM for Promoting Employees’ Career SelfReliance Enhance the Effect of Diversity Management?
TAKEISHI EmikoI set the research topic as follows: For theeﬀective promotion of diversity management,

activities,” “individualized career planning” wassigniﬁcantly positive.

the implementation of a framework of HRM for

The “extent to which diverse people actuallypromoting employeesʼ career self-reliance could

participate” is a key performance indicatorbe vital, with corporate policies promoting

for diversity management in that it shows thediversity. I performed an analysis by using thestatus of diverse people actually participating

results of a questionnaire survey of individuals.

throughout the entire workplace. I can say

I established three indicators to measure thethat pairing a diversity promotion policy witheﬀectiveness of diversity management:①

an employee-autonomous framework of career

the extent to which diverse people actuallyassistance enhances the policyʼs synergy

participate, ② an inclusive climate, and ③ theeﬀect. Furthermore, because career self-reliant

behaviors of career self-reliant.

activities work as a measure to gauge the

The analysis found that “diversity promotion

actions taken with respect to oneʼs career inpolicies, ” “self-selection of positions andthe future, it seems that “individualized careertransfers,” and “individualized career planning”

planning” had a major eﬀect. At the same time,

were significant against three dependent

I conﬁrmed that the moderate eﬀects withvariables.

respect to “inclusive climate” were slightly

Thus, I also analyzed the synergy eﬀect

negative. Although an "inclusive climate”

of “diversity promotion policies” when theyis indispensable to workplace climate forwere implemented with “self-selection ofadvancing diversity, in addition to personnel

positions and transfers” and “individualized

policies that reflect individual employeesʼ

career planning.” Speciﬁcally, this comprisedneeds, other factors, such as the level ofa moderate eﬀect analysis of “self-selection ofmanagement capability, that put them into

positions and transfers” and “individualizedpractice are considered to play a role. This iscareer planning.” Therefore, I found that two

a topic for future research. This study clariﬁed

moderate variables were signiﬁcantly positive

some of the employee-autonomous career self-with respect to the dependent variable ①

reliance as a personnel policy that eﬀectively

degree of participation of diverse people”.

promotes diversity.

For dependent variable ③ “career self-reliant91