中小企業経営のあるべき姿
新型コロナウイルス感染症問題への対応と次代を生き抜く術

MODコンサルティング株式会社
代表取締役社長
公認会計士/税理士

金 子

1．はじめに私が企業再生の仕事を専門的に行うようになっ剛 史

1998 年 3 月
慶應義塾大学経済学部卒業
1998 年 4 月～2001 年 3 月
新日本石油株式会社（現JXホールディングス㈱）2003 年 10 月～2008 年 3 月
株式会社エスネットワークス
コンサルティング事業部
2008 年 4 月～2017 年 2 月
株式会社エスネットワークス
取締役/執行役員
2017 年 2 月～
MODコンサルティング株式会社
代表取締役社長
主な著書に『弱点思考の経営 強くなりたければ、すべての弱みを潰せ』
日経BP社 (2019 年 9 月）

その戦いの全容も同様に見えません。てから、これまで中小企業の大きな危機が 2 度あ

そこで本稿では、このような環境下において、り ま し た。2008 年 の リ ー マ ン・ シ ョ ッ ク と中小企業がどのような経営をしていくべきか、本2011 年の東日本大震災です。いずれも経済が一来抱える問題点とあわせて考察していきます。

旦停止し、多くの中小企業の売上を大きく減少させ、多額の赤字を生じさせることになりました。
今般の新型コロナウイルス感染症（以下、新型

私は、今般の問題が危機へと顕在化していったコロナと略）による問題は、それらに匹敵するのは、2020 年 1 月 16 日に国内初の感染者を確認

ショックを中小企業に与え始めており、長期化す後、翌月の 2 月 13 日に国内初の死者が出たころるとそれ以上になるかもしれません。

からではないかと考えています。

また、これまでと異なるのが、過去 2 回は先にまず、観光や外食などのBtoC事業を行う企業

大きなショックが生じ、その事実に対して不景気の業績が急速に悪化、3 月中旬以降になって、いとなり、その後、回復を図っていくというものでよいよ中小の製造業などでも業績悪化の傾向が強したが、今回はそのショックの度合いがまだ確定く見られるようになっていきました。

していないという点です。

2

2．危機への対応【その１】資金繰り対策

このような危機に直面した場合、経営者が取るどれだけ規模が拡大するのか、どれだけ長期化べき第一行動は、「情報収集とそれに基づく資金する問題となるのか、目に見えない敵との戦いは、繰り対策」です。家庭・個人の場合には、情報収

筑波経済月報2020年 6 月号

特別寄稿
集した後、食品や紙製品を買いだめする人が多く

図 2 に示す資金繰り表（見込）を作成する場合、出ました。企業の場合には、それが資金になりま保守的に作成するべきですが、「今月は前年比す。

50％となったが、来月 70％、再来月 90％

こんな時、企業はまず、資金繰り表（見込）を作成する必要がありますが、それをしっかり作ることができない企業が多いように感じます。

…と回復していくだろう」というような、非常に甘い予測をする会社が多くありました。
勿論、希望を持つことは重要ですが、有事の際「見込＝予測」ですから、当然難易度は上がりには最低でも半年程度、危機が続くことを予測し、ます。予測精度を高めるコツは、実績をしっかり資金調達を行うべきです。そうでなければ、すぐ分析することです。日頃から実績管理・分析がでにまた破綻危機が訪れます。

きていれば、有事の際にもしっかりと資金繰り見込を作成することができます。

（見込）に基づき行います。現在は、主に政府系①過年度の月次資金繰り実績に基づき、各月の変動の傾向及び要因をつかむ②最近数カ月の資金繰り実績から、直近の傾向及び要因をつかむ③上記 2 つの傾向から今後の資金繰りを予測する
図1

このように資金調達は、作成した資金繰り表金融機関（日本政策金融公庫・商工中金）の緊急融資とセーフティネット保証の 2 種類が活用されています。直接、窓口に相談に行くのも良いですが、現在は大変混雑しています。
私のクライアントの多くはメインバンクに相談しています。銀行は政府系金融機関と保証協会両方の窓口として調整してくれるようです。

予測精度を高めるコツ

前期実績
2019年 2019年 2019年 2019年 2019年 2019年 2019年 2019年 2019年 2020年 2020年 2020年4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
1月
2月
3月
売 上 入 金仕 入 支 出経 費 支 払
人件費支払
その他

売上・仕入と入金・支払の関係性を把握

毎月発生する項目の抽出
スポット（ある月だけ）で発生する項目の抽出

営 業 収 支直近の傾向を把握

設 備 支 出投 資 収 入その他収支
借 入 収 入借 入 返 済財 務 収 支収支計

月 初 資 金月 末 資 金図2

資金繰り表（見込）2020年 6 月号

筑波経済月報33．危機への対応【その 2】防衛策-助成金90％にしましょう、と提案したとします（図 3 上）。

当面の資金繰りに目途をつけた後は、その資金すると、助成金を入れても企業は 2.92 万円をでできる限り「生き延びるための防衛策」を検討支出しなければならないので、働かせた方が良いする必要があります。その軸となるのは「雇用調と判断してしまうのです。図 3 上は単に休業した整助成金」（以下、助成金と略）です。

場合の企業側の支出額 2.92 万円を示しているに休業を検討する場合、経営者が最初に悩むこと過ぎません。しかし、本当にこれで良いのでしょは、出社する社員と休業する社員との間で生じるうか。本来比較するべきは、「働き続けた場合」

不平等問題です。と「休業とした場合」の比較です。

休業手当は平均賃金の 60%以上とされていま働き続けた場合(図 3 下)は、実際には稼働してすが、60%と決め た 場 合、 休 む 人 か ら 見 れば、いない（＝仕事がないため、働かず事務所にいる自分は収入が減少するのに、働いている人はずるだけ）労働に対して 17.50 万円を支出することにい、となります。一方、100%支給されるのであなります。しかし、その稼働していない時間を休れば、働く人から見れば、休業する人がずるいと業して、助成金を得た場合には 2.92 万円の支出なります。

で済むことになるのです。

そもそも、有事の際には、そのような事を言っ

比 較 し て み る と、 休 業 さ せ た ほ う が 支 出 をていられる状況ではないわけですが、一方で 6014.58 万円抑えることができることがわかります。

～100％のレンジで有利不利が逆転するわけです「会社がお金を払う（本例では、月額 2.92 万円支から、均衡点はその中にあると言えます。中間値出）のに、休ませるのは勿体ない」という感情論の 80％あたりに答えがあるのでしょうか、あとではなく、合理的な計算をしなくてはいけません。

は経営者が意思決定をするだけです。
しかし、経営者の不思議な合理性判断で、休業

4．危機への対応【その3】防衛策-稼働コントロールさせるかどうかを決定している例も散見されま防衛策の目的は、「支出MIN+雇用調整助成金す。例えば、1ヶ月の給与が 25 万円の社員の実MAX」です。図 3 での助成金MAXは、休業に対際稼働率が 30％であったとします。そこで、未する結果でしかありませんので、いかに従業員を稼働の 70％分を休業にして、その休業手当を多く休業させられるかが大事になります。

休業手当支出▲ 25 万円× 70％（未稼働率）× 90％（手当率）＝ ▲ 15.75 万円

助成金収入+8,330 円（上限 / 日）× 22 日× 70％＝ ＋ 12.83 万円＝ ▲ 2.92 万円

比較損失

働き続けた場合▲ 25 万円× 70％（未稼働率）＝ ▲ 17.50 万円

休業とした場合

上記計算＝＝ ＋ 14.58 万円

比較利益
図34

筑波経済月報2020年 6 月号

▲ 2.92 万円

休業手当支出と助成金収入の比較表

特別寄稿
しかし、危機初期での経営者の対応は中途半端から毎月 100 ずつ製造量が減少し、7 月には通常なものばかりでした。例えば、「訪問できる先が時の半分の製造量である 500/月にまで減少する減少しているのにも関わらず、対応しなければいと予想されています。

けないこともあるので、営業は全員出社していその製造量に対し、通常 130 名必要な人員をる」、「製造現場も暇とは言えないレベルでは稼働各月最低何人投入しなければいけないかを最低人しているため、全員出社している」などです。

員（MIN）欄に、休業助成金の対象となる休業

このように、なかなか休業に踏み切らない企業人員数を最下段に記載しています。

が多い状況を生み出す根本には、経営者の方々が、企業により詳細は異なりますが、製造量の減少「そもそも給与を払っている以上、ただで休ませに合わせて人員数も減少させることは難しいと思るわけにはいかない」と、休業させることを嫌悪います。

する感情があるのだと感じています。しかし、そ本例においても、従業員 130 人のうち 30 人はれでは経営者としての意識レベルが低すぎます。

技術レベルが高く、操業する際は常駐する必要がさて、製造業においては、冒頭に記述したとおりある者です。また、複数の製品製造に関わってい3 月中旬以降いよいよ業績悪化の傾向が強くなってる者についても、製造量が減少したからといって、きています。急に主要製品が製造中止になり、一簡単に人員を削減することはできません。

気に稼働率が低下するケースもありますが、徐々このようなことから、2～7 月の半年間の製造に製造量が低下していくケースが多いようです。

量は、通常の▲ 25％になっていますが、のべ総その徐々に低下していく製造量に対して、経営者はいかに稼働をコントロールしていくかが重要になります。

人員数 780 名に対する休業可能人員数は、150 名（19％）となります。
そこで、稼働が徐々に落ちる局面において、毎図 4 は、製造量が減少していくプロセスにおけ月出荷される汎用製品を中心に前倒しで生産しる人数推移例です。本例は、通常時に 1,000/月（＝在庫の積み増し）、稼働率を 100％に維持したを製造する企業ですが、新型コロナの影響で 3 月とします。結果として、図 5 のとおり 6 月の後半

製造量

2月

3月4月

5月

6月

7月

計

通常

1,000

1,000

1,000

1,000

1,000

1,0006,000

コロナ

1,000

900

800

700

600

500

4,500

130

130130130

130130780

主要人員

303030303030180

作業員

1009080706050450

計

130120110

1009080630

主要人員

000000

作業員

1020304050150

1020304050150

通常人員数
最低人員（MIN）

休業人員

計

0
図4

製造量が減少していくプロセスにおける人数推移例
2020年 6 月号

筑波経済月報5

～7 月の工場稼働を完全に停止できたとします。

売上単価

すると、のべ総人員数 780 名に対して休業可能

1,000＠変動費

人員数は 195 名（25％）となります。

400＠固定費
＠管理費

実際はこのような単純理論のようにはいきませ＠利んが、少なくとも製造量を徐々に落としていくと、100益

200

利益率

稼働率の 10～20％は通常業務の中にまぎれてしまい、休業者を増やすことにはつながらないと判

300

20％

本例では 1 個 1,000 円で販売する製品の原価は800 円で利益は 200 円としています。原価 800

断できます。
そのため、できるだけ製造を前倒しして高稼働円のうち、材料費や消耗品費、外注費など 1 個作率を維持し、可能であれば、後に工場ごと休業にる都度かかる変動費が 400 円、減価償却費や地するなど、メリハリをもった稼働コントロールを代家賃、リース料、修繕費など 1 個当たりの固定行うことが重要になります。

費相当額は 300 円としています。

また、工場全体で休業する日を作ると、それ以では、ここで質問です。原価として認識してい上の効果を期待できます。それは工場の経費の削る固定費の 300 円はどのように計算されている減です。工場が稼働すると、製造量の如何を問わの で し ょ う か。
「 ＠ 20 × 15 分=300」、「昔からず、電気を付け、ボイラーを回し、機械のスイッ決まっている単価があるのでそれに時間数を乗じチを入れるなど相当額の経費が発生します。これて計算している」、「マシーン単価が決まっているを丸ごと停止させる効果は助成金を上回る可能性のでそれに時間数を乗じて計算している」などのがあります。有事の際だけでなく、通常営業日で回答が多く見られました。
間違ってはいないのですが、皆さんが使用しても考えていくべきです。

いる＠単価の根拠は何でしょうか、本来どのように計算されるべきものなのでしょうか。

5．原価と稼働率
少し稼働率と原価の関係性について触れておき固定費の配賦単価を単純式で表現すると以下のたいと思います。経営者の方々が認識している原とおりです。発生する総固定費を製造する見込時

価は、次図のような構造になっていると思います。

間（操業度、稼働）で除した金額となります。

2月

3月

4月

5月

6月

7月

1,000

1,000

1,000

1,000

500

04,500

主要人員

30303030150135

作業員

100100100100500450

計130130130130650585

主要人員

000153045

作業員

00050100

15000065130195

製造量
最低人員（MIN）

休業人員

計

0
図56筑波経済月報

2020年 6 月号

製造量が減少していくプロセスにおける人数推移例（6 月の後半〜7 月の工場稼働を完全に停止した場合）

計

特別寄稿

時間あたりの固定費＝200,000,000
10,000,000＝総固定費
総製造時間＝＠20

ば、想定している各製品の原価や利益は達成できません。大企業では驚くほど稼働率を気にしています。気にしすぎるあまり製品を作りすぎてしまい、結果自ら製品マーケットをダブつかせて、相場を下げてしまう事があるほどです。

固定費の単価は、見込総製造時間（=見込稼働一方で、中小企業では稼働率の意識が著しく低率）を予め定めて計算していることになります。

くなっています。経営の重要なKPIとして稼働率当然、その単価を活用する製品原価も見込稼働率は常に入れておいていただきたいです。

を前提に計算されていることになります。では、仮に稼働率が低下（ex.80％）した場合、本例の新型コロナウイルス感染症が収束するまでの道原価はどうなるでしょうか。
時間あたりの固定費＝200,000,000
8,000,000＝6．おわりに

総固定費
総製造時間＝＠25

のりは、短いことを願いますが、現時点において、その収束時期や経済回復時期については不明なままです。
このような状況下において、経営者が行うべき事項をここまで述べてきました。まずはとにかく資固定費の時間当たり単価が 20 円→ 25 円に上昇金調達して、それをできるだけ残していくことが重し、固定費が 25 円× 15 分＝ 375 円まで上昇し、要です。残念ながら、今現在はそれがなかなか徹利益率が 20％→ 13％に著しく低下します。稼働底できず、将来予測を楽観的に考えたり、金融機率が想定より 20％下がっただけです。

関への相談を遠慮したり、さらには休業する人と売上単価

1,000＠変動費

400＠固定費
＠管理費
＠利益
利益率

働く人のバランスを悩んだりと、憂慮・忖度すべき事項から合理的な意思決定がなされていません。

375

しかし、有事の際は「生き延びること」それが100全てです。そのために、経営者として合理的な意

125

思決定をしてください。そして、一日でも早くアク13％ションへと繋げてください。時間との戦いです。

このように製造業においては、製品を一つずつ不況がずっと続くことはありません。これまでも、作るのに必要な材料費や外注費などの変動費を管耐え忍んだ企業はむしろ筋肉質になってその先の成理することは確かに重要ですが、稼働率の管理も長に繋げることができました。是非皆様の1社でも多同じか、またはそれ以上に重要になります。

くの企業が存続されることを心より願っております。

仮に上記例で稼働率が 50％になると時間あた

なお、筑波銀行では地域のファースト・コール・りの固定費＝＠ 40 となり、当該製品の製造は赤バンクとして、今回の新型コロナ感染症の問題に字になります。それくらい影響が大きいのです。

おいても「新型コロナウイルス感染症特別対策支

経営者の頭の中にある原価は、全てある一定の援チーム」を組織し、事業に影響を受けている、製造量・稼働率を前提に無意識に組み立てられてあるいは今後受ける可能性がある中小企業や個人いることをよく認識しておいてください。

事業主、個人のお客さまの支援に取り組んでいまそして、その前提となる稼働率を達成しなけれす。ぜひ、相談してみてはいかがでしょうか。
2020年 6 月号

筑波経済月報7