2023年10月30日

第六次中期経営計画「もっと ずっと ．．． ともにTO YOU」
2020年4月～2026年3月

2023年10月改訂

目次

第六次中期経営計画「もっと ずっと... ともに TO YOU」(2021年3月期～2026年3月期) 2023年10月改訂
これまでの進捗推移

P.3

中期経営計画の見直しの背景

P.4

中期経営計画の見直しの概要

P.5

中期経営計画の個別戦略：枠組みの全体像

P.6

NISA口座数の増加

P.7

投信残高の増加

P.8

コア・サテライトの施策

P.92これまでの進捗推移
中計の推移
KPIの実績推移と目標値
中計KPI

2020年3月末比

高ﾛｲﾔﾙﾃｨ
口座数30%増[最終年度]

高ﾛｲﾔﾙﾃｨ
預り資産10%増[毎期]

ＣＸ指標

前期末比

前期比改善[毎期]安定的に

営業収益130億円以上[最終年度]

実

績

目標

2020年３月末

2021年3月末

2022年3月末

2023年3月末

2023年9月末

2024年3月末

2025年3月末

6,511口座7,743口座7,326口座5,512口座6,424口座8,074口座8,464口座※中計当初想定※中計当初想定

182,404百万円 297,656百万円 272,059百万円 230,019百万円 268,948百万円

―

95億円

CX:5.52

CX:5.83

CX:5.62

継続意向：7.18

継続意向：7.42

継続意向：7.26

購入意向：6.54

購入意向：6.87

購入意向：6.65

推奨意向：3.71

推奨意向：4.11

推奨意向：3.83

118億円

107億円

83億円

337,587百万円 388,083百万円※中計当初想定※中計当初想定CX:5.62以上―

継続意向：7.26以上
購入意向：6.65以上―

推奨意向：3.83以上

114億円

120億円

130億円以上（年換算）※中計当初想定（ROE5％以上）

・新型コロナウイルス感染による社会不安の長期化やロシア・ウクライナ間の紛争における地政学リスクの高まりなど
本中計策定時には想定し得なかった事象による影響を受けることとなりました。

3

中期経営計画見直しの背景
外部環境の変化への対応

当社は、2020年５月29日に2025年３月期を最終年度とする中期経営計画「もっと ずっと ．．． ともにTO YOU」（以下、「本中計」といいます。）を発表いたしました。本中計の基本方針の「お客さまの最善の利益と当社の企業価値向上の両立に沿った取り組み」に則り、当初２年の第１フェーズでは足場固めを行い、３年目からの第２フェーズでは収益安定化、最終年度はＲＯＥ５％以上を目指す計画を推進しておりました。
ところが、本中計開始後、新型コロナウイルス感染による社会不安の長期化やロシア・ウクライナ間の紛争における地政学リスクの高まりなど、本中計策定時には想定し得なかった事象による影響を受けることとなりました。

一方、政府による「資産所得倍増プラン」の一環として、個人投資家向け少額投資非課税制度「NISA」の恒久化・無期限化などを中心とするNISA拡充政策が打ち出されたことは、顧客層の拡大や投資に対するポジティブな行動変化等、当社のビジネスに大きな影響を与えるファクターととらえております。
そのため、本中計初期におけるネガティブな環境変化と本中計期中におけるポジティブな環境変化を考慮し、今般中期経営計画を改訂することといたしました。なお、計画期間、経営目標以外の基本方針等の変更はございません。

2023年10月30日
4中期経営計画見直しの概要
経営目標の修正
当初計画

修正計画

計画期間

2025年3月まで

2026年3月まで

営業収益

130億円

135億円

高ロイヤルティ
口座数(2025年3月期)
2020年3月期比３割増(2026年3月期)
2020年3月期比３割増

高ロイヤルティ
預り資産額伸び率(毎期)前期比10%以上

変更なし

CX指標
(「購入意向」、「継続意向」、「推奨意向」）(毎期)前期比改善

変更なし

株式投信残高目標(新設)－

4,170億円

NISA口座数(新設)－

60,000口座

2026年3月期営業収益：安定的に135億円以上を確保できる状態
5中期経営計画の個別戦略：枠組みの全体像

対顧
客向営
業

時間捻出

25

付加価値戦略

人材マネジメント

2

最重点
次世代の顧客基盤

顧客ロイヤルティ向上のための営業プロセス強化

各顧客
セグメント毎の施策

時間捻出
業務戦略

4 5

組織・人材戦略

付加価値戦略• 新NISA施策• 投信純増施策

3

業務戦略• 営業店・本社の効率化➢ 営業店の時間捻出➢ 本社の業務効率化• コスト効率化

資産アドバイザーの育成、評価、キャリア
パス

4

2 4 本社の営業支

組織戦略• 本社の支援機能強化・再構築• 人的資源の再配分

援体制強化（ウエルスマネジメント、マーケティング等）• コア・サテライト店舗戦略

5
当社全体の風土改革、意識改革• IFAチャネル（強化）• 地域特性踏まえた営業店体制• ターゲット顧客のニーズ把握• ニーズに合った付加価値提案

管理職の育成、評価、キャリアパス

付加価値強化

コスト構造改善3

顧客・チャネル戦略• お客さまターゲティング• 営業店＋リモートチャネル

4 営業店網の検討

社
内
対
応・体制

11 チャネルシフト• 少額取引、下位セグメント

既存顧客基盤（高齢者主体）中計個別戦略

当社体制

1 顧客戦略（セグメント）

人材戦略• 業績評価・人事評価• 人材育成・人材配置

赤字は改訂による追加施策

6

NISA口座数の増加
中計最終年度にNISA口座数60,000口座を達成
当社における現行NISA口座保有状況(2023年3月末 有残口座の分布）
NISA
開設済み(※)
80歳
以上

8%

NISA
未開設

13%

NISA口座
新規開設
80歳
未満

23%

家族口座の獲得2026年3月
NISA口座数目標

60,000口座56%（2023年9月末 約38,000口座）

現役層の取り込み

他社からの移管※開設済みの現行NISA口座は、2024年の新NISA制度開始後、自動的に新NISA口座へ移行される。

7

投信残高の増加
高預り残高層へのリソースシフト・営業サポートの導入を通じて、投信残高4,170億円を目指す
営業現場における顧客との活動状況（有残個人口座に対する年間接触総量を100%としたときの内訳）
現状目指す活動配分（イメージ）
80歳以上高齢者
口座あたり
手数料
80歳未満

18%

7%

ミドル層

80歳以上高齢者
口座あたり
手数料

ウエルス層

12%

11%

一般層

高預り残高層

47%

80歳未満

5%

ミドル層

ウエルス層

NISA積立を通じた投信残高増加

リソースシフト
による投信
残高増加

PDCA
成功事例共有口座あたり預り残高

口座あたり預り残高

投信残高推移（単位：億円）
5,000
4,000

3,000
2,000
1,000
0

4,170
2,730
億円

億円

2023年9月

2026年3月

8コア・サテライトの施策
選択と集中・人的リソースの有効配置【コア・サテライト店舗戦略】• 現在点在している各部店の役割をコア店舗（中核部店）とサテライト店舗（支店／営業所）に分類。
• 支店長、内部管理責任者は両支店を兼務。サテライト支店には、課長が常駐。支店長と内部管理責任者は両店を定期的に往来。
• 将来的にはより軽量なサテライト支店を拡大し、機動力を上げ、地域密着な営業スタイルを目指す。

コア支店

サテライト支店• 軽量化• 地域密着支店長兼務
内部管理責任者兼務
課長■期待される効果・人的リソース配分の最適化 ・機動力強化 ・不動産費の削減が見込まれる。
9

2020年5月29日

第六次中期経営計画「もっと ずっと ．．． ともにTO YOU」
2020年4月～2025年3月

目次

第1部 第五次中期経営計画の振返り（2018.3期～2020.3期）
総括

4 業績

第2部 第六次中期経営計画「もっとずっと ．．．

ともに

5TO YOU」（2021.3期～2025.3期）

当社の社会的使命と経営理念

7 ②付加価値戦略

13

目指すべき将来像・当社の3つの約束

8 ③業務戦略14「もっと9 ④組織戦略

15

収益構造改革のロードマップ

10 ⑤人材戦略

16

基本方針

11 経営目標

17①顧客・チャネル戦略

12 SDGsに関する取組み

18

ずっと ．．．

ともにTO YOU」

2

第1部
第五次中期経営計画の振返り（2018.3期～2020.3期）

3

総括【最終目標】
お客さま満足度の向上による企業価値の増大【3大テーマ】①お客さま本位の企業文化の深化②オペレーショナル・エクセレンスの推進③人材基盤の強化【成果】
・カスタマーセンターの新設
・第二種金融商品取引業の登録
・地域密着型店舗の開発(館山支店、府中営業所)
・深センＡ株上場企業による国内ＩＲ開催【課題】
・顧客基盤の拡充
・情報提供体制の強化
・人事評価体系の整備
・営業店・本社の業務効率化およびコスト削減

4業績
前中計期間の業績推移
単位：百万円、ｐｔ

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

営業収益

12,776

15,767

10,5139,697

販売費・一般管理費

12,355

13,396

12,322

11,352267

2,251▲1,901▲1,7471,512.60

1,716.30

1,591.64

1,403.04

営業利益
TOPIX（3月末）
21,00016,0002,100

15,767
1,513
12,77612,355

1,716
1,600

1,592
13,396
12,322
10,513

11,0001,403
11,352
1,100

9,697

6,000

600
2,251

1,000

267

100

-1,901-4,0002017年3月期

2018年3月期

営業収益（左、百万円）

販売費・一般管理費（左、百万円）

2019年3月期
営業利益（左、百万円）-1,747-400

2020年3月期
TOPIX（3月末）（右、pt）

5

第2部
第六次中期経営計画「もっと ずっと ．．． ともに TO YOU」
（2021.3期～2025.3期）

6当社の社会的使命と経営理念
東洋証券の存在意義・社会的使命とは？
◆ 私たちのしごとは、お客さまの大切な資産をお預かりし、守り、育てること◆ 私たちの唯一の存在価値は、そのような単なるお金儲けを超えた社会的使命を実現していくこと
東洋証券の経営理念
信頼…お客さま、従業員、株主、地域からの信頼• お客さまから信頼され、「東洋証券とお付き合いして本当に良かった」と言われる存在であること• 私たち全役員・全社員が、誇りを持ってこの「社会的使命」を果たすこと• 経営と社員（現場）との一体感を大切に公平で風通しの良い企業風土を醸成すること

付加価値…全社をあげて「お客さまの最善の利益」を追求• お客さまの大切な資産を守り、育てるために、一生懸命「汗」をかき、お客さまの豊かな生活を全力でサポートすること• 社員は付加価値の源泉であり、お客さまサポートを達成できるための人材育成に邁進すること

得意分野…常にお客さまにとっての「No.1」証券に• 役員・社員は、得意分野を磨き、お客さまにとっての「No.1」になること• 役員・社員は、お客さまの豊かな生活のサポートにお役に立てるかどうかで評価されること

7目指すべき将来像・当社の3つの約束
東洋証券の目指す将来像
真にお客さま本位の経営で、世代を超えて信頼され、資産運用・資産形成のアドバイザーとして選ばれるスーパー・リージョナル（地域密着型）・リテール証券会社
中長期的経営戦略

営業スタイル改革を実現し、お客さまの体験価値※の向上につなげ、持続的成長が可能なビジネスモデルを確立※お客さまの体験価値：CX（Customer Experience）のこと。お客さまが当社を利用した際の満足度のみならず、その結果としてどのような意向を持ったか（ファン度や愛着度など）を検証するもの。

東洋証券の3つの約束①お客さまの「最善の利益」を追求する「企業風土」の確立②そのために次の営業行為（品質）を徹底
・必ず最初に、お客さまの意向を聞くこと
・必ずお客さまの属性やリスク許容度に応じた提案をすること
・必ずお客さまのフォローアップをすること③そのような「品質」を担保する仕組みの構築（中計の戦略）• お客さまへの付加価値提供：お客さまの意向ヒアリングの徹底、モデルポートフォリオの提案• チャネルの多様化：お客さまとの接点の多様化• 組織・人材基盤の強化： 商品・情報提供機能の強化、人材育成
8

「もっと ずっと ．．． ともにTO YOU」

営業スタイル改革「お客さま視点」の経営を実現し、お客さまの体験価値（CX）向上＝お客さまロイヤルティ追求により、顧客基盤の拡充を図る＜ブランドメッセージ＞
当社

お客さま資産継承 ご紹介営業店

これまで以上にお客さまから信頼され、「もっと」頼りにされる存在に(購入意向)• 「ずっと」もっと ずっと本社• 「もっと」次世代までも「ずっと」末永く（継続意向）

ともに• 「ともに」経営

お客さま、ご家族さま、地域の方々と「ともに」歩む存在に（推奨意向）

ステークホルダーへの価値提供
お客さま

従業員

地域

株主

さらには、社内一体感も・・・ともに誇りをもって働ける会社へ

9

収益構造改革のロードマップ
第１フェーズ（2021.3期～2022.3期）： 足場固め（営業収益は概ねフラット想定）
・営業スタイル改革へ向けて全社挙げて注力
・顧客基盤拡充が収益化につながるまでのタイムラグを想定
・コスト構造改革の徹底で利益水準（ボトムライン）を下支え
第２フェーズ（2023.3期～2025.3期）： 収益の安定化・伸張を図る（施策の成果享受を図る時期）
最終年度（2025.3期）： ROE5%以上を目指す＜5年計画の収支イメージ＞＜営業スタイル改革による収益構造改革＞【収益構造改革イメージ】
ROA※（預り資産収益率）

営業収益
営業費用 第1フェーズ（当初2年間）第2フェーズ（後半3年間）成長ステージ

現水準
預り資産の増加効果がROAの低下によるマイナス要因を上回ることで、収益が増大することを想定

利益
営業スタイル改革（当初2年間で定着）

今後見込

継続的なコスト構造改革（主に固定費削減）

現水準

今後目標

預り資産額

※Revenue on AUM(=Assets under management)＝営業収益÷預り資産×100

2期後2022.3期

取引量の拡充による変動費増

5期後2025.3期
10

基本方針
基本方針：お客さまの最善の利益と当社の企業価値向上との両立
当社の目指す方向性「東洋証券のお客さま本位の業務運営に関する方針」より抜粋

顧客軸

商品軸

すべてお客さま起点で考える

お客さまの意向をヒアリング

お客さまの視点でアドバイス

適時適切なフォローアップ

そのためのスキルを向上

当社は、お客さまの最善の利益を追求するために「お客さま本位の経営・3つの原則」を定めております。

お客さま本位の経営・3つの原則（1）お客さまにとっての「最善の利益（ベスト・インタレスト）」は何かを発見します・お客さまとの対話を大切に、お客さまのお話しを良くお聞きし、お客さまが置かれている状況を把握し、お客さまにとって最も利益にかなう投資方針は何かをつかむことに努めてまいります。
（2）お客さまと「同じ立場」に立ってアドバイスをします・お客さまの最善の利益のため、自らをお客さま自身に置き換えて「自分だったらどうするか」の視点で投資アドバイスを行ってまいります。
（3）「最適なアドバイス」のためのスキルを向上します・日常の些細な疑問にもお答えできるよう、常日頃から政治・経済・相場動向・投資手法・企業経営・資本政策・財務・会計等の知識・スキル向上を行ってまいります。

当社は、お客さまの最善の利益を追求するために、この3つの原則に全社的に取組むことにより、「お客さま本位の業務運営」がさらに社内に定着するよう努めます。

お客さまの最善の利益と当社収益との両立
11

①顧客・チャネル戦略
属性

富裕層

意向

チャネル効果主な施策

高資産アドバイザー（シニア管理職）

お客
さ
ま属性意
向チ
ャ
ネルの最適な組合せ・ニーズヒアリング✖

ロイヤルティ✖

資産アドバイザー（新人担当者）
カスタマーセンター（チャネル変更）

次世代資産形成層
低IFA
・・・・・＝・適切フォローアップ

･

高齢者

･

資産アドバイザー（中堅担当者）・ニーズに合った提案

・資産継承意向確認

・家族も含む提案・IFAチャネル検討中

12

②付加価値戦略
営業スタイル改革
ステップ１

ステップ２

ステップ３

お客さまニーズ把握

お客さまニーズに合った
提案

フォローアップ【プロセス】【プロセス】【プロセス】• お客さま意向・リスク許容度の確認• お客さまの意向に沿った提案を行う• 事前に合意した線に沿ってフォローアップを実施• 上昇・下落時の考え方共有• 上昇・下落時の対応方針の合意• 機械的な対応ではなく、その時の状況に応じて対応方
針を協議• 保有銘柄の評価損益・潜在リスク等の現状や方針の確認• 商品特性の理解• 必要に応じてリスク軽減・分散の提案• お客さまの最善の利益に関する考え方や方針を把握するために、徹底的なヒアリング・面談等を実施• お客さまのニーズに合致した提案であることを確認した上で受注• リスク・リターンの考え方• 予め、フォローアップのタイミング・ポイントを合意を共有し、予め想定される事態への対応を相談• 想定したリターンが得られない場合の見極めを実施

お客さまロイヤル
ティ追求による顧客基盤の拡充• 想定した損失水準を超えそうな場合は、ロスカットの提案

13

③業務戦略
対お客さま業務

高齢者事務関連

相続関連

等

主な施策

・サービスの向上（お客さまの負担を軽減）（具体例）お客さまからの徴求書類の簡素化・電子化

等

・営業リソースを付加価値を生む業務への集中（営業店の業務負担軽減）（具体例）相続事務の本社集中化

対社内業務

報告物等

等

主な施策

・社内業務の選択と集中（ムダの削減）（具体例） ・社内報告等の簡素化

・社内報告物等の削減・ＩＴの更なる活用

・間接部門から営業部門へのシフト（人的リソースの有効配置）

14

④組織戦略【本社の営業支援機能の強化】

お客さ・ま付コ加ミ
価ュ
値ニ
戦ケ略ー
ショ
ンチャ
ネル
戦略

主な施策

ウェルス
マネジメント（新設）

富裕層開拓営業に必要なスキルの支援機能• アドバイザーの教育と、お客さまへの同行等による直接的な全店推進を行う本社組織を新設• 富裕層開拓の支援、既存富裕層へのサービス強化の両面で支援（富裕層開拓）ポートフォリオ提案、保険商品を使った相続・贈与対策の提案、等（企業オーナー開拓）
事業承継への提案、M&Aのニーズ等について、導入部分の提案、等

営業店支援機能（体制強化）

営業スタイル改革を遂行するため、現在の営業店支援機能の強化• 営業スタイル改革全体の企画・立案、全体統括• 営業スタイル改革のモニタリング、指導• 顧客アンケートの実施、分析、施策効果検証

商品・情報本部（体制強化）

商品・情報本部で実施している営業店への支援施策をさらに強化• お客さまに提案する商品に関するリスク・リターンの情報提供• お客さまのポートフォリオに関連する情報提供体制• 高ロイヤルティ顧客の保有銘柄のリスク割合の全社的な定期的モニタリング体制

カスタマーセンター

カスタマーセンターの支援機能の多様化を検討• 日中の稼働率の繁閑差の時間を活用して、営業店のマーケティングイベントのアウトバウンドコールを検討• 営業店の業務効率化も検討（支援多様化）

その他

・次世代のマス層開拓を図るための新たな対面補完チャネルとして、IFAビジネスも視野に検討
・生命保険代理店を通じた投資初心者へのアプローチから検討
・将来的に、既存IFA業者との連携や当社社員のIFA独立支援も検討

15

⑤人材戦略
資産アドバイザーの人材育成に向けた評価ステップ
お客さまへの提供価値＋ウェルスマネジメント（連携）③より高度な付加価値提供

営業スタイル
改革③より高度な付加価値提供
将来的にはプロフェッショナルキャリアを検討②お客さまへの付加価値提供
3年目以降（専門知識、営業プロセス習得）②付加価値提供

0

時間軸①ベーシック
（基本マスター）－①ベーシック

2年目（コミュニケーション、人材育成）

新人事制度（2020.4～ ）・メリハリをつけた評価システムへの移行
・コンプライアンス、専門知識（相場・商品・相続等）および営業プロセスの習得等で評価・プロフェッショナル職、スペシャリスト職の創設
16

経営目標
項目

数値目標

高ロイヤルティ
口座数（2025.3期）2020.3期比3割増

高ロイヤルティ
預り資産額伸び率（毎期）前期比10％以上

CX指標（「購入意向」、「継続意向」、「推奨意向」）（毎期）前期比改善

2025.3期営業収益：安定的に130億円以上を確保できる状態
17

SDGsに関する取組み■SDGs宣言
当社は、国際連合が提唱する「SDGs」に賛同し、お客さま本位の業務運営を通じて、経済・社会・環境の調和のとれた持続的な発展を目指し、豊かな社会の実現に貢献します。

■当社における具体的な取組み事例【本業における取り組み】
・金融商品ラインナップを通じた取組み
・SDGｓ株式ファンド、SDGｓ債等の取扱い
・高齢のお客さまにも優しい金融サービスの取組み
・高齢者専門アドバイザー、資産活用に適した商品の取扱い■SDGsの17の目標【その他の取り組み】
・多様性・教育・貧困・福祉等の社会貢献活動
・日本証券業協会の「こどもサポート証券ネット」・「こどものみらい古本募金」等のSDGs推進活動への参加、「日タイキッズラグビー交流」への協賛、児童養護施設への寄付等
・働きやすい職場環境づくりの推進
・ワーク・ライフ・バランス支援（リフレッシュ休暇、子育て支援制度等）、ダイバーシティ・女性活躍推進への取組み 等
環境問題への取組み• 環境省が推進する気候変動キャンペーン「Fun To
Share」の賛同 等

18