協立電機株式会社
2023 年 6 月期決算説明会

2023 年 9 月 7 日

イベント概要[企業名]

協立電機株式会社[企業 ID]6874[イベント言語]

JPN[イベント種類]

決算説明会[イベント名]

2023 年 6 月期決算説明会[決算期]

2022 年度[日程]

2023 年 9 月 7 日[ページ数]

35[時間]

13:30 – 14:30[開催場所]

103-0026 東京都中央区日本橋兜町 3-3 兜町平和ビル 2 階

通期

第 2 セミナールーム[会場面積]（日本証券アナリスト協会主催）

145 ㎡[出席人数][登壇者]

1名
代表取締役社長

西 信之（以下、西）サポート
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1

登壇

西：こんにちは。静岡に本社があります協立電機、2023 年度 6 月期、私どもでいう 65 期になりますが、そちらの決算をもちまして IR をさせていただきたいと思います。よろしくお願いいたします。
会社の概要、そしてその後に業績、それから製品についてご説明させていただければと思います。

私どもは、インテリジェント FA システムをやらせていただいております。これは何かと言いますと、いわゆる IoT とファクトリーオートメーションの融合したシステムでございます。お客様の93%がいわゆる製造業のメーカー様で、残りの 7%も電力であるとか、ガスであるとか、官公庁とか、水道局とか、そういったところでございますので、ほぼ 100%製造業のお客様にお世話になっている、そうご理解いただければと思います。

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1,800 人ちょっとの社員数のうち、いわゆるコンピュータのシステムを含むシステムエンジニアが
大体 300 名弱、また日本語の読み書き、しゃべることができない人間が 200 人弱おります。要は現地の方とご理解いただければと思います。
ご覧のような事業所を展開しております。私どもの仕事が分かりづらいところは実は二つございま
して、一つは、カタカナが多いです。これはもうひとえに私のせいですが、そこは分かりやすくご説明させていただければと思います。
それからもう一つ、ホームページをご覧いただきますと、私どもの製品が載っております。これが一見バラバラです。例えば自動車会社さんですと、例えばトヨタさんであればレクサスをおつくりになっていらっしゃって、カローラもおつくりになっていらっしゃいます。グレードは当然違うのですが、共通したところが多々あります。ところが私どもの製品は、そういうところがあまり見られない。ただ、見る方が見ると、実は一つの共通の技術が流れています。
それは何かと言いますと、アナログ技術です。65 年、計測制御の商売をやっております。ですから、ある意味アナログのデータ処理、アナログのデータの測定、これは私どもの得意なところです。
もちろんコンピュータで処理するにはデジタル化しなければなりません。ただ、アナログデータをデジタル化する、これは実は簡単です。逆に言いますと、今、世の中はデジタルトランスフォーメーションなんて言葉が出ていますように、デジタルをおやりになる会社っていっぱいあるんです。
ところが、逆にアナログがおできになる会社さん、これがもう少なくなってしまっています。そこがわれわれの売りの一つでございます。
拠点も国内外にこれだけございます。それで 1 点だけご留意頂戴したいのが、今、ものすごい勢い
で伸びているのはインドです。インドは、ご覧のようにムンバイ、バンガロール、ニューデリー、
チェンナイ、グルガオン、プネーと、日本を除きますと一番拠点数の多い国になりました。
ただ、先ほど申し上げましたように、製造業のお客様相手のお仕事でございますので、ムンバイやニューデリーにオフィスはございますが、もう中心は、例えばムンバイであればプネー、ムンバイ
から東南に 200 キロぐらい行ったところでしょうか。インドだと 200 キロは近い距離です。それから、グルガオンというのはニューデリーのすぐ近くです。そういったところに拠点の中心が移っております。

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2001 年ぐらいから海外展開を本格化させていただきました。私どものリスクの一つが、海外の展
開のスピードがお客様に負けたときです。例えば、分かりやすく言いますと、今、東南アジアを中心に拠点を展開させていただいております。これが、もし来月、お客様が全部南米、あるいはアフリカに行ってしまったとすると、今は拠点がございません。そういう意味では、それは大きなリス
クでございます。ですから、スクラップ・アンド・ビルドというんでしょうか。それを常に見ていかなければならない、そう思っております。
例えば 2001 年にタイ、マレーシアと同時に、シンガポールも開設いたしました。ただ、シンガポ
ールは 3 年前に閉じました。なぜそうしたかと言いますと、もうシンガポールが金融の国に変わってしまいました。もちろんお客様は 1 社もないとは申しませんが、ほとんどのお客様がシンガポー
ルからいなくなってしまいました。
マレーシアでは、ペナン、クアラルンプール、ジョホールバルに拠点がございまして、ジョホール
バルは、もう本当にシンガポールのすぐ近くですし、国境沿いですし、もともと同じ国でした。ですから、ジョホールバルから見ればいいやというので、シンガポールは閉鎖させていただきまし
た。
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4逆に、ベトナムは 2011 年に出させていただいたのですが、このときはハノイに出しています。
2018 年にホーチミンにも拠点を出させていただきました。こういったところがわれわれの大きなリスクの一つでございます。

これは、内部統制大賞をいただいたときの写真でございます。この写真に写っているおじさんが私の兄でございまして、2 代目の社長でございます。昭和 34 年に今の会社の元となる会社を父が設立いたしまして、その後、兄が社長をやらせていただきました。兄が 8 年前に突然死んでしまいま
して、その後、私が社長をやらせていただいております。ちなみにこのとき、一緒に受賞したのがセブン&アイ・ホールディングスさんでございます。

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今、グループ会社が 23 社あります。大きく分けますと、一つが物の売り買いをする商社の会社、それからもう一つが物をつくるメーカーの会社、それからもう一つが、現業という言い方をしているんですが、現場で工事あるいはアフターメンテナンス、修理をやったりする会社、この三つに分かれております。それで、真ん中に協立電機がいて、全体を見ています。
われわれのビジネスモデルですが、われわれは、ファクトリーオートメーション業界における「One Stop Shopping」ができるグループになっていこうとしています。「One Stop Shopping」とは何だという話ですが、なぜ 23 の会社ができたかといいますと、いろいろと海外の現法もございますが、お客様が欲しいのは、ハードウェアでもなければソフトウェアでもなく、また工事でもない、結果が欲しいと。その結果を 23 の会社が寄って集まって全部ご提供できるようにしようと。つまり、ファクトリーオートメーション業界における、スーパーマーケットみたいなものになりたいと思っています。
スーパーマーケットと言うと、最近ちょっとイメージが変わってきてしまったのですが、私の母の時代、例えば夕御飯を作ろうと思いますと、最初に八百屋さんに行って野菜を買ってくる。それかサポート
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6ら、次に魚屋さんに行って、いいお魚ないわ、そうすると肉屋さんに寄って肉を買う。そして帰りに乾物屋さんに寄ってだしを買って帰ってきた、そんな時代だったのですが。そこにスーパーマー
ケットができました。便利なんですね。そこで全部そろってしまう。また、安いんです。
安さというところは、多分購買力の問題もあるんでしょうけれども、これを反対側から見ますと逆のメリットがあります。例えば、肉屋さんと魚屋さんが別個にありますと、それぞれ冷凍設備を一式持たなければなりません。ところが、同じところにありますと共通の部分は共にそろえなくても済む、一つで済むと、そういうところがあります。ですからコスト優位になる。
それから二つ目、お客様が、従来どうも私はリーマン・ショックが一つの契機だったのではないかと思っているのですが、それまでお客様は、これはあなたの会社、ここはあなた、これはあなたねと分離発注されていたんです。ところが、リーマン・ショックを経て、分離発注の機能が失われました。これはなぜかというと、一つは、お客様のほうで人が減ってきた、あるいはノウハウが途絶えてきた、そういったところもあろうかとは思います。
そうなりますと、1 カ所で全部受けることができる会社、これは本当に便利です。そういった「One Stop Shopping」でお客様のニーズに応えられる存在になっていこうと。
先ほど申し上げましたコストのところも曖昧になってくるという点もありますが、もう一つ、例えば、大変僭越な言い方ですが、30 人のソフトハウスさんとわれわれが競合して、値段で勝てるはずがないんです。ただ、そのソフトハウスさんが工事ができるか、あるいはハードウェアをつくる
ことができるかというと、必ずしもそうではありません。それがわれわれグループならばできます。これがお客さんに対するアドバンテージといいますか、売りの一つでございます。そんなことをやらせていただいております。
ですから、先ほど申し上げました商社群、製造業のメーカー群、それから現業をやるグループ会社
群、これが全部ありますのは、どれも大事だと思っています。例えば営業力、これは大事でして、営業というのは、何もお客様のところに行ってご機嫌伺い、それも必要ないとは申しませんが、それだけではなくて、お客様がお困りのこと、お困りの現象、何が起きて困っているか、これはお客様はお詳しいです。ただ、それが何に起因するか、その原因は往々にして、大変失礼ですが、お分かりになっていらっしゃらないことが多々ある。それをご提案するのが営業だと思っています。
そして、ハードウェア。必要なハードウェア、これは売っているものがあればそれを買ってきてしまったほうが早いです。そうすればいいわけでして。ただ、売っていないものがあります。そういったものは私どもでつくったりしております。それからソフトウェアもやる。それから、それの据サポート
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付工事、アフターメンテナンスも全てやると、そんなビジネスモデルを「One Stop Shopping」と申しまして、やらせていただいております。

これが M&A の推移でございます。M&A、私どもは積極的にやらせていただいているんですが、M&A におきまして、私どもはいくつかのルールを決めております。
何かと申しますと、われわれとどれだけ相乗効果があるか。それが一つ。それからもう一つ目。
CEO はわれわれから出します。ただ、COO は M&A の対象の会社さんのほうで出していただきたい。なぜかと言いますと、どんな業界にも必ずその業界の暗黙知があります。それが M&A したほ
うには往々にして知らない。そうすると、いわゆる進駐軍が出ていってかき回してしまうと、これはやはり非常に問題でして、社風は当然違うわけです。そこも暗黙知の上に成り立った社風でありますから、そこをやはり尊重しなければいけないのかなと思っています。
よくご質問を頂戴するのが、お前のところの海外比率はどのぐらいなんだと。これは別に隠しているわけではありませんが、非常に説明が難しいといいますか。例えば、某自動車メーカーさん、こちらの田町から日本円でいただくご注文、それを水島に入れて 6 カ月間様子を見て、その後タイにサポート
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8持っていく、インドネシアに持っていく。あるいは浜松の某自動車メーカーさんからご注文書を円でいただく。ですけれども納入地はタイである。そういうことが多々あります。
そうしますと、これは円ですので、為替リスクがないわけです。ただ、われわれとしては最終目的
地が海外なので、実は海外とカウントしております。それでちょっとアナリストの皆さんにご迷惑をかけております。
海外の商売って、いろいろなリスクがあります。例えば為替リスク、これは一番分かりやすいところです。それから二つ目、政治リスク、これもあります。例えば、突然クーデターが起きてしまっ
た、あるいはウクライナの戦争が始まってしまったといったものです。
もう一つ、文化リスクというのがあります。これが私は一番大きいのではないかなと思っております。例えば、これはわれわれであった話ですが、グループ会社で半導体の試験装置をつくらせてい
ただいている会社があります。もう何年前でしょう。もう 20 年近く前ですけれども、中国にデッドコピーされました。一目でデッドコピーって分かるんですね。もう色は塗りむらがありますし、
それからバリというんでしょうか、そういうのがいっぱい出ておりまして、触るとけがをしてしまいそうでした。
ただ、当時はまだ中国の会社さんはソフトウェアの技術があまりなくて、ソフトウェアのデッドコ
ピーは日本の会社がやっていらっしゃったんですね。これは困るんです、われわれとしましても。
弁護士を使いまして、日本のソフトハウスさんにはこれをやめてくれというお手紙を書きましたら
ば、日本の会社さんはすぐやめますと、今やめます、ごめんなさいという話で終わりました。
それで味をしめたというわけでもないですが、中国で弁護士を使いましてそれをやりました。なんと驚いたことに、その紙を持ってお客さんに回られてしまいました。見てくれと。本家本元が訴えるぐらいうちは同じものだ。でも値段は半分ねとやられました。さらに驚いたのは、日系のお客様はそういうことはないですが、現地のお客様はコロコロと注文がキャンセルになってしまいます。
ですから現法からも厳重クレームだったのです。やはりこの文化風土、だてにあの人たち 4000 年の歴史はないなと同時に、そういうところとわれわれはこれから競争していかなきゃならない。これは国によって違います。
例えばインド。インドの方は、失礼ながらイギリスの植民地の時代が長かったので、欧米流の契約概念、これは非常にしっかりしていらっしゃいます。ですから、一度決めれば守っていただけます。ただ油断ならないのは、基本契約というのは、最初は口頭で話をして、詰めて OK となったら
ば契約書にして、そこにサインして終わりというか、発行すると、そういう流れになるわけです。

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9インドは、ドラフトで詰めた内容と出てくる契約書が往々にして違うんです。それをよく確かめずにサインするほうがバカだって言われたら、それはそうなんでしょうけども。これは違うではないかというと、おお、とびっくりしたくさい芝居をしたりしまして、やはりあれがインドの文化ですね。
中国はまた違うんです。また中国に戻りますが、やはり 30 年ぐらい前でしょうか、クーラーの検査工事をやらせていただいたのですが、そのとき、当然何をやる、何はやらない、いつまでにやる、金額はいくらというのも決めてやります。われわれは日本の会社ですから、ちゃんと決めたことをやります。逆に言うと、やらないということはやらないわけですね。
ところが終わった後、やらなくていいものをやれと言うんです。え、これは話が違うではないか。
それをやるのだったらばお金と時間をくれという話をしますと、中国の方はこうおっしゃるんですね。あのときは要らないと思ったと。でも今は違うと。やれ。予算はこれだけしかないからお金は増やせない。そういう話になるわけです。もうたまったものではないですけれども、そういう文化
風土ですよね。
これがタイに行きますと、みなさんご記憶がありますでしょうか。何年か前にタイで大きな洪水が起きたことを。あのとき、お客様はほとんど水に浸かってしまいました。私どものタイの現場は幸いなことに水に浸からず済みましたので、復旧復興のお手伝いをさせていただきました。
そのときに、お客様の丸の内にご本社がある会社は、丸の内の本社から、タイの業者を使えと。日本でつくって日本から持っていったらコストが合わないと。そのとおりだと思います。タイの会社さんにつくっていただいたのですが、びっくり。まず、色が違うんですよ。白がちょっと灰色がかっているとか、そういうようなレベルではありません。もうピンク色か何かなんです。ふたを開けますと、中で線がぶらぶらしている。これで動くわけがないです。びっくりしてやり直せと言いますね。そうすると、タイの会社は嫌だと言うんです。やり直したら赤字だと。仕事はいくらでもあると。この発想は、僕ら日本人には到底ついていけない発想でした。
ただ、くどい話ですが、そういう方たちと仕事をやっていかなければならない。また、日系のお客様はそうでもないですが、やはり外資のお客様も違っています。
例えば皆さん、舞浜という京葉線の駅はご存じでしょうか。ディズニーランドに行くとき降りる、
あの駅です。あれはなぜディズニーランド前ではないかご存じですか。舞浜という駅があって、後でディズニーランドができたのではありません。京葉線はもともと貨物線ですから駅がなかったん
です。

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ディズニーランドができて、その後に駅ができたんです。JR の方がディズニーランドに行かれまして、今度ここに駅をつくります。ディズニーランド前という駅をつくります、どうですかと。そうしたら、ディズニーランドさんが、ありがとうございます、ぜひお願いします。ついては名前の使用料でいくらいくらくれと、そういう話が来たんですね。JR さんはびっくりしてしまって、いやいや、あなたのためにつくってあげるんですよ、あなたのお客さんの利便性のためですよと言ったわけです。そうすると、すかさずディズニーランドさんは、でも、お宅はそれで儲けるんでしょうと。この辺の話、どっちがいいか悪いかではなくて、やはり価値観の相違だと思っております。
製造業です。ちょっと今度のコロナ騒ぎで日本に戻るというお話がございましたが、やはり中長期的に見て、やはり製造現場は海外に出ていくと思います。レベルの高い難しいものは日本に残るかもしれませんが、それもおいおい出ていく。となりますと、もう海外に行く行かないの話は終わっていると、そう思っております。

次に、業績でございます。23 年 6 月期は 65 期でございますが、おかげさまで 61 期、4 年前が売上も利益も最高だったのですが、売上は行かなかったのですが、利益は営業利益、経常利益、純利益、全て過去最高を更新させていただきまして、どうもありがとうございます。
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11ここでご説明申し上げたいのが、当期純利益が 15 億円です。それに対しまして、この 2 年間で投資を 21 億円していこうと思います。この投資の中身は、例えばグループ会社の新工場をつくる、
それから基幹システムを入れ替える、Wi-Fi を更新する、あるいはグループ会社の本社を移転する
そういった諸々の投資でございます。やはりここで生産性を上げなければいけないと思っています。
自己資本比率が 54%ございまして、日本だと平均 4 割ぐらい、アメリカだと 3 分の 1 弱というところかと思います。ここはよくお叱りを頂戴します。自己資本比率が高いということは、資本効率が悪いんだと。だったら配当を出せ。自社株買いをやれと、そういうお話を頂戴します。ご最もでございます。
ただ、私どもは、研究開発型の会社です。ですから、研究開発は 10 のテーマがあったと仮にしますと、成功するのは二つもしくは、良くても三つぐらいです。年によっては 1 個も成功しません。
ただ、この研究開発を未来永劫続けていくのが私どもの宿命でありまして、その失敗も全く無意味ではございません。こうやるとこんな結果が出てくる、そういうのが分かるだけでも非常に大きな財産です。そんなことで自己資本比率は高めさせていただいております。
ROE でございますが、10%超が合格なんておっしゃいますが、われわれはもうちょっと上のほう、15%ぐらいを目指していきたいと思っております。
それから配当のところでございますが、これは安定的に増やしたいと思っております。配当性向はやはり 3 割を目指していく、これが一つの目安かなと思っております。

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12これは私どもの業績でございまして、棒グラフでポーンと 2 度ほど落ちているところがあります
が、向かって左で落ちているのがリーマン・ショックです。その次に落ちたのはコロナです。リーマン・ショックのときは、お恥ずかしながら赤字になりました。コロナのときは赤字になりませんでした。
そして、売上や利益をご覧いただきますと、コロナ直前を抜いたといいますか、そこに迫ったと、そういうところであろうかと思っております。

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13経営指標でございます。われわれの難しいところは、お客様のシステムのお話をやらせていただきます。そうしますと、毎年ベストテンのお客様が変わります。もちろん去年の 1 位が今年の 30 位と、そういうことはないですが、やはり大きく変わります。
例えば、去年一番大きかったのがスズキさんです。その前の年がヤマハ発動機さんでした。その前の年は、確か中外製薬さんだったと思っております。そのように変わってまいります。それが一つです。
もう一つは、それがわれわれの四半期ごとの期で全部売り上がってくるといいんですけれども、そうはいきません。いわゆる期ズレが起きます。1 年とか 2 年でならせればいいですけれども、ですから四半期ごとですと、そういう期ズレの点がつらいなと思っております。

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これは株価の推移でございます。もう一つ、これが B/S の状況でございます。

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16配当金と配当性向の割合は、先ほど申し上げましたので省略させていただきます。

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17われわれの商売ですが、多分日本は、いや、世界はと言うべきでしょうか。少子高齢化していくと思います。そうしますと、確かに移民というのも一つの選択肢ではあるのですが、言葉の問題だけではなくて、いろいろな問題があります。となりますと、自動化、コンピュータ化、ロボット導入、もうこれしかないです。まさにこれがわれわれの商売でございまして、そういう意味では、時代の追い風を受けていると思っております。非常に感謝しております。いいときに社長をやらせていただいているなと思っております。
ただ、お客様を見ていますと、ロボットって、まず入ったのが日本の場合は自動車産業です。自動車産業でロボットを使われまして、もう自動車産業におきましては、ある意味では完成しまして、
領域分割も速やかにできてきているところがございます。
それで今、その他のところにロボットが入り始めております。そうしますと、大変僭越ですが、ロボットをお使いなられたことがないお客様は、ロボットが万能だと思ってしまいます。ロボットを入れれば何でもできると。実はそんなことはありません。ロボットはできないことのほうがはるかに多いです。

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例えば人間ですと、コンセントを挿すという作業、動作がありますね。あれは 3 歳の男の子でも、女の子でもできるわけです。ところが、ちょっと前までロボットはこれができませんでした。なぜかというと、コンセントっていろいろな形状をしていますし、また、そんなに精密なものではありませんよね。だから、探りながら入れていきます。この探るという動作がロボットはできませんでした。それが、近年はできるようになりました。
そうしますと、大きく作業の領域が変わります。例えば電機メーカーさんに行きますと、完成出荷ラインの近くに人間がワーッと並んでいまして、交互にコネクタを挿しています。あれが全部ロボットに置き換わる、これは素晴らしいことだと思います。
またもう一つ、協働ロボットというのですが、人間と一緒に働けるロボットができてきました。ロボットって、柵で囲んで人間のいるところと明確に領域を分けて稼働させる、これが常識だったのですが、人間と一緒に働けるロボットができました。人間に、もしもロボットが触ると、ぴたっと
止まる、そんなロボットができてまいりました。これはまた人間と協業できるというのは、大きな
大きな世界が広がってくると思っています。
ただ、協働ロボットは、一つまだ現状においてはネックがありまして、重いものを持てません。そこはこれから解決していく課題かなと思っております。

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19当社の事業領域です。当社の言葉ですので、ちょっと世間と馴染みないのですが、FA システム、
ファクトリーオートメーションってどういうのを指しているかといいますと、主として組み立て加工業みたいなものです。プロセスオートメーション、これは何かというと、装置産業さんにおけるような連続体、水であるとか油であるとか、そういったものの制御。それから、オープンネットワークというのは IT、Web です。そういうものをやらせていただいております。
今の IoT、インターネットを例に取れば一番分かりいいですが、これは、いかに高速に大量のデー
タを流していくか、ここを競っていらっしゃいます。まさにこれの必要性は私も感じるのですが。
ただ、大量のデータが来る、それをどう処理するのか、とてもエクセルなんか処理をしていたら間に合いません。そこで出てきたのが、AI であり、ニュートリノであり、ディープラーニングであり、量子コンピュータです。
AI はシンギュラリティといいますが、何かというと、どんどん AI の能力が上がってきます。ある日、人間の能力に追いつく日、この日が来るんです。その日をシンギュラリティと言うんですが、それが去年の 9 月までは 2050 年と言われていました。それが今、2045 年に早くなりました。な

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ぜ早くなったかというと、ChatGPT が出てきたからです。生成 AI って、本当の AI とはちょっと違うような気もしますが、素晴らしいものですよね。やはり進歩はすごいです。
ニュートリノというのは何かというと、人間の脳って一つの刺激が入ってくると網の目のように刺激が伝わって、その結果をまた網の目に通して、出てきた結果をまた網の目に通していくという考え方をしています。これは、実は昔から分かっておりました。ただ、これをコンピュータにやらせることができなかったのです。非常に難しかったのです。
第 1 次ブームは、今から 30 年ぐらい前でしょうか。プロローグとかリスプという言葉を聞かれた
ことがある方もいらっしゃるかもしれませんが、そんな言語を使ってやろうとしました。ところがうまくいきませんでした。原因はいろいろありますが、最大の原因は、コンピュータの性能がついてこられなかったのです。今、ものすごい勢いでコンピュータの性能が上がっています。ですから、本当に 2045 年と言われているシンギュラリティはもっと早くなるかもしれません。
量子コンピュータは何かと言いますと、例えば 30 の都市があるとします。それをどう回れば一番効率よく回れるのか、そういう計算をすると仮にいたします。そうすると、この間まで神戸にありました京というスーパーコンピュータ。あれで 300 年かかるんです。量子コンピュータはいろい
ろなやり方があるんですが、今、現実的に実用化されている量子コンピュータに合わせますと、瞬時って言うのはうそです。1 秒弱で答えを出してきます。そうしますと、今、実用化されているア
ニーリングという方式の量子コンピュータは、スパコンより速いのかと思ってしまうのですが、実は違います。
アニーリング方式の量子コンピュータって、ちなみにアニーリングって日本語に訳すと、熱冷ましと言います。金属って、熱を上げていって、その後冷やすと前より硬くなりますよね。これを熱冷まし、アニーリングというんですが、それを応用しています。
本命はゲート方式といいまして、Google さんがやっているものです。これは実に素晴らしいですが、一つ致命的な欠陥があります。コンピュータの素子をマイナス 274 度だったかな、3 度だった
かな、そこまで冷やさなければならないのです。というのは、まだちょっと実用化に時間がかかるだろうと。ちょっと脇道に逸れました。
その量子コンピュータ、アニーリングのコンピュータで、1 秒弱ぐらいで答えが出てくる。だけど、その答えってベストとは限らないです。例えて言いますと、大きな箱があって、そこにいろい
ろな形の積み木を入れていく、そんなテーマがあったと仮にします。そうしますと、スーパーコン
ピュータは 1 個入れて、もう 1 個入れて、またもう 1 個入れてと、どんどん入れていきます。どサポート
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こかで行き詰まりますね。そうしたら、最初に戻って 1 個目からまたやり直してくる。つまり全部のパターンを計算していくんですね。だから 300 年かかってしまいます。
量子コンピュータは何をやるかというと、その大きな箱にいろいろな形をした積み木を全部まとめて放り込んでしまいます。そして、その大きな箱をゆするんです。そうするとどこかで安定しますね。これを答えとするんです。ですから、ベストとは限らない。ベターではあるんでしょう。ただ、1 秒後のベターと、300 年後のベストとどっちがいいかというところはあろうかと思いました。私はやはりベターのほうがいいのではないかなと思っております。
もう一つ。われわれインテリジェント FA、IoT とファクトリーオートメーションを融合した部分をやらせていただいていると申し上げました。この分野、例えば先ほどの IoT、大量に高速のデータを処理していく、これも大事ですが、もう一つ、LPWA というのですが、Low Power WideArea も研究しています。
何かと言いますと、例えば、山の中の貯水池、あるいは池の液面を監視する、こんなことが必要になったと仮にいたします。そうしますと、山の中なので電力線が来ていないことが多いです。ですから、一度入れたら 5 年とか 8 年そのまま動いてくれないと困ります。その代わり、よっぽどの大雨が降ったとしても 1 秒間に 1 万回もデータ測定しなくていいんです。せいぜい 3 分から 5 分に 1
回見たら十分です。こういうのを LPWA と言うんですが、その技術のほうもわれわれは実は研究しております。
こういうのを集めまして、われわれのビジネスの一つの断片としているのです。われわれはハード
ウェアを、先ほどちょっと申し上げましたけど、このラインに 30 個必要だけど 33 個目は要らな
いね、そんなのがあったと仮にしますと、私どもはそうしたハードウェアをつくってしまいます。
なぜつくるかというと、それでシステム効率が上がるということはもちろんありますが、もう一
つ、それをつくることによって、第 2 期、第 3 期に競合他社が入ってこられなくなります。また、採算性も上がります。
どうも、これは私の個人の意見ですが、そのハードウェア、100 億円から 150 億円ぐらいのマーケ
ット規模のところに線がある気がします。これより大きいマーケット規模ですと大手さんが入ってこられます。逆に言うと、これより小さいマーケット規模ですと大手さんが入ってこられません。
大手さんに対して参入障壁があります。そんなものをやらせていただきます。こういうものをかき集めて収益を上げていこう、ニュープロデューサーとなっていこう、そのように思っております。

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22続いて、製品群の説明を申し上げます。これは何かと申しますと、トンネルを掘る機械です。シー
ルド工法と申しまして、トンネルを掘りまして、掘ったそばから周りを固めていくやり方です。普通、トンネルって地上から穴を掘り始めまして、途中でちゃんと予定どおり行っているかな、ちゃんとぶつかるかなということで地上に上がって位置測定をやっています。
ところが最近、海底トンネルとかトンネルのまた下にトンネルをつくるということで、これができなくなりました。どうするかというと、地上の 1 カ所を GPS で決めます。そこからバーっと掘っていって、掘るそばから固めていってしまうやり方です。
ちなみに GPS ってアメリカの商品名です。なぜわれわれがこれを始めたかと言いますと、もう今は静岡に統合してしまいましたが、かつては清水に拠点がありました。その清水の拠点は何をやったかと言いますと、港の商売をやっていました。港が景気悪くなりました。その彼らが陸に上がってきてどんな商売を始めようかと考えたときに、船が海の上に行くと GPS で自分の場所を決めていました。これの応用で始めたのがシールド工法です。

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ちなみにシールドマシンという穴を掘る機械、これ自体は三菱重工さんとか IHI さんなどがおつくりになられていらっしゃいます。われわれは何をやっているかというと、ちょっと生意気ですけど頭の部分で、シールドマシンの制御をやらせていただいております。昔は均量線、今は標準線というんですが、その中心の線を非常に精度高くやれと、国交省からご指導をいただいております。
このときにカーナビに気付いていたら、今頃ニューヨークに上場したのですが、そういうところに気付かず、泥臭いほうに行ってしまいました。

次が、これは Grid･Green といいますが、これは何かと言いますと、蛍光灯などの制御システムです。小さな部屋だったら関係ありませんが、大きな部屋だと、例えば、天気のいい日は窓際は蛍光灯は暗くていいんですね、逆に言うと、夜になったらみんな明るくしなければならない、そういうのがありまして。新しくビルをつくる、新しく建物をつくる、そのときは最初からやってしまえばいいのですが、もうできたビル、できた建物でそれをやろうとしますと、これは実は大変です。な
ぜかというと、天井裏に潜って、制御線を這わせなければならないからです。これは大変高くついてしまいます。最近電気代が上がってきましたが、それでも高いです。

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24われわれはどうしているかというと、電力を供給している電力線に通信信号を乗せてしまう、PLCと言います。Power Line Communication、このやり方を使っています。ですから追加工事が要らないことが売りでございます。
これは最初にわれわれは工場の中の省エネ、カーボンニュートラルに役に立つかなと思って始めたのですが、それももちろんあるのですが、実は、JR さんをはじめとした鉄道会社さんに結構ご採用を頂戴しております。
と申しますのは、言われてみるとそうですが、鉄道線は、営業時間中はずっと蛍光灯が付きっぱなしです。雨の日も晴れた日も。そこで調整ができれば、これは非常にコストが助かるということでやらせていただいております。
このパワーラインコミュニケーション、実は私どもはまだやっているんですが、もう 1 社、パナソ
ニックさんがかつてやっていらっしゃったんです。パナソニックさんは何をやっていらっしゃった
かというと、家庭の中のインターネットの新たな工事をするのではなくて、当然家庭の中に電力線が来ていますね、その電力線にインターネット信号を乗せてしまえばいいではないかと。工事も要らない、線も要らないで安く済むということで始めていらっしゃったのですが、いわゆる Wi-Fi ができてしまいまして、それで今はあまりご興味をお持ちではないみたいですね。われわれはまだやらせていただいております。

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もう一つ、プリント基板です。何かというと、どんな電気製品でも中に必ず基板が入っていまして、その板の上にいろいろな部品、コンデンサであり、IC であり、そういったものが載ってはんだ付けされています。その基板のはんだ付けがちゃんとできているかという試験、これはインサー
キットテストと言います。それの試験装置です。
それからもう一つ、仮にはんだ付けがちゃんとできていたとしても、その中に不良の部品がないかというファンクションチェック、この二つの装置をつくらせていただいております。
一番確実なのは、基板にプローブというのですが、端子を当ててそこに通電する、電気を流す、これで状況を確認する、これが一番確実です。ところが最近のスマホを見てもお分かりのように、基板がどんどん小さくなってしまっています。部品と部品の間隔も短くなってしまって、小さくなっています。そうしますと、ピンを当てるというのはできなくなりました。
どうするかというと、写真を撮ります。カメラで見ます。OK と NG のパターンのパターンマッチ
ングの比較をします。それから、最近さらに基板が二重三重になってきました。表面からパターン

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マッチングで見ても、中がどうなっているか分からないんですね。そうすると、これに対しては X
線を当てます。この三つのやり方があります。それを全て私どもは持たせていただいております。
実はもう一つありまして、今年の秋のグループ展に展示する予定ですが、フライングプローブとは何かというと、基板の上を、さっき言った接点が 3 本ぐらい、パタパタパタと自動で動いて測定していくというやり方です。これがなぜなかったかといいますと、実は検査スピードが遅いです。わ
れわれはオンラインの検査を考えておりますので、それはどうかなということでつくっていなかったのですが、最近つくり始めましたのは、部品がどんどん小さくなりまして、そうしますと、針を当てるときに斜めに当てる必要が出てきました。その斜めに当てる角度って、ものによって全部違ってしまいます。そうなると、やはりこういうのも必要ではないかなということで始めました。

これはユニレリーフと申します。水を監視するシステムです。上水道、下水道、どちらでも結構ですが、皆様、工場に行かれて工場の裏に回ると池があるのはご覧になられたことはないでしょうか。そこに金魚とかフナとかコイが泳いでいたりするのをご覧になったこともあろうかと思うんでサポート
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すが、あれは景観の問題もないわけではないでしょうけれども、実は排水や上下水道が濁ってくると、魚が死んでしまいます。それの検査用です。
ところが、池ですと、何分かおきに人間が見にいかなければいけませんよね。これはなかなか大変なことです。それで、それを自動化しようということです。本当に水槽の中に金魚が泳いでいます。水が悪くなりますと、金魚がやはり苦しがるんですね。死ぬまで行くと大変ですが、苦しがってきますと、中の挙動が激しくなりますから、そうすると中の電界、磁界が変化します。それを見ています。
これを見ていると言いましても、実はもう JIS にやり方を決められておりまして、40 リッターの水槽でどうしたこうしたと決められています。それの微少電界を見ています。これの競合は、実は日本にあります。そちらの競合は九州におありの会社でいらっしゃるんですが、そこはメダカでやっていらっしゃいます。
違いは金魚とメダカではありません。メダカって、なぜか知りませんけれども、水が濁ってきた
り、あるいは敵が来ると集まって体を大きく見せる、集合して体を大きく見せる、こんな習性があるんだそうです。それを見ていらっしゃいます。ですから、上からカメラで見て、メダカの集まり具合を見て検知していらっしゃいます。これも素晴らしいやり方です。
ただ、このやり方は、水が濁るとカメラで見えなくなってしまいます。われわれは水が濁ってもできます。ここで PR しても仕方がないですが、そんなことをやらせていただいております。
これは、先ほど海外のところで政治リスクが海外にあるという話を申し上げました。実は日本にもあるというのをまざまざと知ったケースがございます。東京オリンピック 2020 のときです。あのときはテロ対策として、このユニレリーフ、水質検査装置を大量に入れようという話が都庁さんからあったのです。
ところが、諸般の事情で都知事選が起きてしまいまして、今の小池さんが知事になられました。それでお金を使ってしまったのでということで、台数が大幅に減ってしまいました。日本にも政治リスクがあるんだなということをまざまざと知った次第です。

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これがわれわれの組織です。この中で一つ特記しておきたいのが、研究開発本部があります。この研究開発本部は、実は私の直属です。先ほどの新製品の開発のところで、そこの会議には、毎週というのはちょっとうそですが、なるべく出るようにしています。
そこで私が言っていることはただ二つです。一つが、毎回お客さんの要望どおりのものをつくって一丁上がりをやっていれば、これは下請けです。下請けにはならないと。この話の中で、このお話の特異点はどこにあるか。逆によそに水平展開できるのはどこだと。これを切り分けてくれと。
二つ目に、仕事をやるプライオリティ。何を先にやって、何を後回しという言葉は悪いですが、下げていくかということ。この二つをやっております。
そして、この研究開発本部は、実は予算を持っていません。といいますのは、年度末が来て、予算が余ったから無駄遣い、これも困るんですけども、一番困るのは、予算が足りないから、これは来
期回し、これが本当に怖いんです。
比較的進歩の早い世界ですので、先ほど申し上げました海外展開が、やはりわれわれの大きなリス
クの一つです。もう一つは、研究開発の方向を間違えることです。先ほど LPWA の話をしましサポート
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た。あれも多分真剣にやっている会社さんは、われわれを含めた 3 社しかないと思います。そういったところは、やはりわれわれの宿命だと思っております。

これが国内の拠点です。静岡発祥の会社ですので、正直言いまして静岡県内には結構拠点があるのですが、国内で見ますと、ちょっと瀬戸内海の辺り、それから九州の東側の辺り、あるいは東北がちょっと薄いというところがあります。
次の拠点をどこにしようかというのは、これは実はわれわれの大きな話題でございまして。先ほど申し上げました、もし日本に回帰することが仮にあったとしても、やはり一時的で、海外に出ていくだろうと。やはり海外のところが大事なのではないかと。国内か海外かはいつも話題になりま
す。

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これが本社の隣につくった R&D センターと申しまして、われわれの技術部門が全部ではありませんがほとんど集まっています。不思議なものでして、やはり技術でいろいろな壁に当たることが多々あります。A のチームで壁に当たっていることが、B のチームだとほとんどが解決できているとか、その逆もあるわけですが、そういった話ができる、これだけでも大きな効率で生産性の向上につながります。
月 1 度ぐらい事例の発表会をやっているんですが、そこで分かったのが、成功した事例よりも失敗した事例のほうが参考になるんですね。成功のほうが話したくなってしまいますが、失敗のほうが、なぜ失敗したんだと。逆に言うと、それをどう自分たちに活かしていくんだというところが非常に参考になっているようでございます。

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これは海外の拠点です。ちょっとインドはプネーが離れていますけれども、もうちょっとムンバイの近くです。
カナダ、これはトロントですが、ここだけちょっと離れてあるんです。ここは、実は協立グループの中央研究所みたいなものです。カナダって面白い国でして、トロントはご存じのように五大湖のすぐほとりにあります。国境を越えてアメリカに入りますと、急に人件費が上がります。ところが、トロントって結構人件費が安いです。トロント大学って理科系が優秀な学校です。医学部も優秀ですが、先ほどのアニーリングの量子コンピュータを最初に実用化したのは、実はトロント大学です。
実はアニーリングの原理を考えたのは日本人ですが、もう今は辞められましたが、東北大にいらっ
しゃって、元 NEC にいらっしゃった先生がお考えになったのがアニーリングという方式ですが、残念ながら実用化したのはカナダのトロント大学でした。
トロントは、厳密に言うとトロントというのはちょっとうそで、トロントの隣のリッチモンドヒルという田舎町にあるんですが、トヨタさんであるとか、AMP さんであるとか、スズキさんの研究サポート
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所がいっぱいあります。隆々たる研究所です。その中の片隅にわれわれがポコンといると、そんなようなイメージです。
海外展開は、次はどこかなといろいろ悩んでおります。例えば、この間フィリピンに行ったのですが、フィリピンはちょっとやはり人件費が安いという以外はあまり成長性に乏しいと。マンゴーとパパイアとバナナの産地でしかないと、そんなような国でございます。
中国は、ちょっともういろいろなリスクがあります。どうしようかということを考えておりまして、まだ決定ではございませんし、決定したら速やかにご報告申し上げますが、インドネシアで今、ジャカルタにあるのですが、もう一つ隣の大きなスマトラ島、こっちのほうはどうかなと、そのようなところも考えております。ミャンマーはまだ早いかなと、そんな気もしております。
以上、ちょっとだいぶ脇道に逸れましたが、IR でございます。どうもありがとうございました。
［了］______________

脚注
1. 音声が不明瞭な箇所に付いては[音声不明瞭]と記載

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