Shift up
社会を、さらなる高みへ

NECネッツエスアイ株式会社〒108-8515 東京都港区芝浦3-9-14
TEL（03）4212-1000（大代表）https://www.nesic.co.jp/

この冊子は、適切に管理された森林で生産されたことを示すFSC®認証紙および石油系溶剤を１％未満に抑えたNon-VOCインキを使用しています。

NECネッツエスアイレポート2023
NECネッツエスアイ株式会社

230900400-EI-013

OUR VISION
目指す姿

NECネッツエスアイグループ宣言
私たちNECネッツエスアイグループは、
世界中の人々が安心・安全で豊かな明日を過ごせるよう、長年培ってきた確かな技術と信頼のサービスで海底から宇宙まで、つながる社会を支え、より快適で便利なコミュニケーションをデザインし続けます。

Sustainable
Symphonic Society
持続可能で、豊かに響きあう社会
NECネッツエスアイは、2025年3月期に向けた

コーポレート・メッセージ

中期経営計画「Shift up 2024」の遂行に取り組んでいます。
自らの変革を進めてお客さまとの関係性やビジネスモデルを進化させるとともに、「DX×次世代ネットワーク」の具現化を進め、「NECネッツエスアイグループ宣言」「コーポレート・メッセージ」は「NEC Way」に基づき、社員全員で新たな社会価値を創造します。

自社の目指す姿をより具体的に議論し、策定しました。

NECネッツエスアイレポート2023

NECネッツエスアイレポート2023

01本統合報告書を補足する開示情報

CONTENTS

イントロダクション
01 OUR VISION
02 CONTENTS／本統合報告書を補足する開示情報
04 OUR CONNECTION TO DAILY LIFE

NECネッツエスアイの成長戦略
06 社長メッセージ

変革の兆しを真の強さに変え、確かな成長スパイラルの軌道を描いていく

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社外取締役対談

マテリアリティマテリアリティ・SDGs × 戦略マトリクス
2030年に向けた社会への価値提供の取り組み

自社の成長のための取り組み
NECネッツエスアイの歴史
価値創造モデル

これまでの振り返り参考にしたガイドライン
IFRS財団「統合報告フレームワーク」
Global Reporting Initiative（GRI）「GRIスタンダード」
IFRS財団「マテリアリティマップ」
ISO26000（社会的責任に関する手引き）
価値協創ガイダンス2.0

財務・資本戦略

発行年月
2023年9月

NECネッツエスアイの戦略ロードマップ

中期経営計画「Shift up 2024」の進捗
財務・非財務ハイライト
事業セグメント別概況● DXソリューション事業● ネットワークソリューション事業

特集
48 共創対談 ユニークかつ革新的な技術で持続可能な社会を目指す
50 社内座談会 自社実践で走り続ける〜新本社移転プロジェクト〜

ESGの取り組み
Environment

SocialGovernance

52 環境

58 社会

66 ガバナンス

サステナビリティマネジメント＞サステナビリティ方針

当社のサステナビリティ

サステナビリティマネジメント＞サステナビリティの推進体制
NECネッツエスアイグループのSDGsへの取り組み
環境への取り組み＞環境方針
Environment
環境

人的資本の取り組み
ステークホルダーとのコミュニケーション

66
74

コーポレート・ガバナンス
取締役・監査役

環境意識向上への取り組み
環境関連データ集
人権の尊重
ワーク・ライフ・バランスに配慮した制度
Social社会

CS（顧客満足）
への取り組み社会貢献活動／地域社会との連携
安全品質への取り組み
情報セキュリティ
個人情報保護、プライバシー
サステナビリティデータ集（人事関連データ集、社会貢献活動データ集）
コーポレート・ガバナンス

免責事項
本統合報告書に掲載されている当社グループに関する業績、財政状態その他経営全般に関する予想、見通し、目標、計画等の将来に関する記述は、当社が現在入手している情報および合理的であると判断する一定の前提に基づいています。これらの判断および前提は、その性質上、主観的かつ不確実です。また、かかる将来に関する記述はその通りに実現するという保証はなく、実際の業績等はさまざまな要因により大きく異なる可能性があります。

表紙について当社は中期経営計画「Shift up 2024」に基づき、お客さまとの協奏によって、持続可能で豊かに響きあう社会「Sustainable SymphonicSociety」の実現を目指しています。
表紙のデザインには、お客さまや社会と個々に共創する関係から、Shift up
共創を通じて互いに共鳴すること
でユニークな価値を創造する「協奏」関係へと深化させ、確立したいという当社の思いを込めています。

環境への取り組み＞製品・資材調達
生物多様性への取り組み

ESG情報※ 記載されている会社名および製品名、ロゴは各社の商標または登録商標です。
※ 記載されている部門名・肩書等は2023年9月時点のものです。

環境への取り組み＞環境マネジメントシステム

Governance
ガバナンス

コーポレート・ガバナンス＞コーポレート・ガバナンス報告書
コンプライアンス
リスクマネジメント
サプライチェーン・マネジメント

IR情報

株主・投資家情報（IR）

企業情報

NECネッツエスアイについて

N E C ネッツエスアイレ ポ ー ト 2 0 2 376 主要財務データ（連結）トップコミットメント

サステナビリティに関する情報
https://www.nesic.co.jp/sustainability/index.html
担当部門：経営企画部● 社会・環境ソリューション事業

コーポレートデータ

当社ウェブサイト

問い合わせ先IR（株主・投資家情報）
https://www.nesic.co.jp/ir/index.html
担当部門：経理部IRグループ

事業セグメント概要

58
64

項目

報告対象範囲NECネッツエスアイ（株）および国内・海外連結子会社

NECネッツエスアイの強み

TCFD提言に基づく開示
ガバナンス
戦略
リスク管理
指標と目標

本統合報告書を補足する以下の情報については、当社ウェブサイトで紹介しています。

報告対象期間2022年4月1日〜2023年3月31日（一部、対象期間後の情報も含みます）

中長期的な成長戦略、事業トレンド
32
33
38
42
44
45

編集方針
NECネッツエスアイでは、2016年より統合報告書「NECネッツ
エスアイレポート」を発行し、社会価値の創出と中・長期的な成長に向けた中期経営計画等の事業戦略や、その実現のための取り組み等の企業活動についてご報告しています。
2023年3月期 版 統 合 報 告 書で は、中 期 経 営 計 画「Shift up
2024」で掲げた目指す社会像「Sustainable Symphonic Society」の実現に向け、自らの変革を進めてお客さまとの関係性やビジネ
スモデルを進化させるとともに、「DX×次世代ネットワーク」の具現化を進め、新たな社会価値を創造し続けようとしている当社の姿を示しています。
当社グループをより一層ご理解いただけるよう、投資家の皆さまをはじめとするステークホルダーと対話を重ね、いただいたご意見をもとに改善を繰り返しながら、価値の高い情報発信に努めています。ぜひご一読いただくとともに、ご意見をいただければ幸いです。

社会を、さらなる高みへ

78 株式情報／会社概要
N E C ネッツエス アイ 株 式 会 社

02

NECネッツエスアイレポート2023

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NECネッツエスアイ株式会社

NECネッツエスアイレポート2023

03

OUR CONNECTION TO DAILY LIFE

NECネッツエスアイは、さまざまな場面で、安心安全で豊かな社会の実現に貢献しています。
1

放送

2

働き方改革

3

テレビ送信設備や中継局、さまざまなクラウドサービスを組み合わせ、先端技術を活

運 用・保 守 に加え、4K／

スタジオ設備などの構築、
8K放送を配信するための光ケーブルを敷設

空港

4

ホテル

飛行機を駐機位置に誘導

ホテル内の音声通信をはじ

務の課題を解決。自宅やサテライトオフィスなど場所をム、セキュリティシステム、

テムや宿泊客への情報提組織や企業の壁を越えて1つのチームとして共創できる場、スなどを幅広く提供

タルソリューションを提供用することで、コミュニケーションやマネジメント、管理業

するシステムや管制システ

問わずにリアルとバーチャルが 融合して働ける環境や、空港内の情報提供サービ

イノベーションを生む働き方を実現

10 海洋

11 宇宙

国際コミュニケーションを支え

地上局の設置から、人工情報を早期に取得する海底地震

運用管制まで、宇宙開発

め、客室マネジメントシス

る海底ケーブルの敷設や、地震供サービスなどのホテルトー計の構築。また、海底ケーブル

敷設ノウハウを活かして洋上風力発電の電力線を設置

12 自治体・文教

デジタル技術の活用により農業、林業、どを実現する自治体ネットワークを提供。

変革を推進。例えば、最新のICT技術で

衛 星／探 査 機との 通 信、

ビスやエネルギーマネジメントシステムなやそれを通じた環境観測

加えて、自治体職員が働きやすい環境や、を幅広くサポート

13 一次産業

安心安全な生活を支える住民見守りサー

学校のICT化・オンライン授業を実現

水産業など一次産業のビジネスモデル

養殖業をDX化し、安心安全で高品質なサーモンの生産に取り組む

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3
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7
7

5

移動体通信網6

消防・救急

毎日のコミュニケーション

119番通報に対し、迅速などの 基 地 局 の 設 置から、システムや無線システムをを支えるスマートフォンな基幹網のSIまでネットワー

ク全体をサポート対応を可能にする指令台構築。さらに多言語コール

センターを活用し119番通報をサポート

7

鉄道・道路

8

防災

9

店舗・公共施設

鉄道や高速道路に付帯す

災害情報を一斉配信する

Wi-Fiやローカル5Gの環境構築。交通管制のための構築や、さまざまなインフス、付加価値の高い映像

る通信ネットワークを整備、ネットワーク、交通監視、情報通信などのシステムを担い、公共交通をサポート

防災行政無線システムのラ情報の一元化による意思決定支援により、安心安
全な暮らしをサポート

構築から情報配信サービ

サービスの提供まで、来場

者 にとって便 利な環 境を
実現

14 工場

工場などの製造現場にDXを活用し、モノやヒトの最適 化を行うなど、生 産 効率の向上を図りプロセス

改革によるスマートファク

トリー化を実現

15 ネットワーク

16 総合テクニカル

トータルオペレーションセンター

新技術の検証、評価やSI、トワークの運用まで、24時

ル サービ スを24時間365

セキュリティの監視からネッ
間365日お客さまのネット

ワーク環 境 の 安 心 安 全をセンター

17 データセンター

セキュアで 堅牢な環境でお客さまのICT資産をお預

保守、修理までのテクニカかりするとともに、幅広い

日対応でトータルに提供

多様なクラウドサービスを

運 用、アウトソーシング、
提供

18 コンタクトセンター

ICTシステムの障害受付、ヘルプデスク窓口など、お客さまのシステム管理者や利用者への窓口サービスを提供。多言語での通訳サービスにも対応

サポート：当社サービス基盤

04

NECネッツエスアイレポート2023

NECネッツエスアイレポート2023

05

社長メッセージ

変革の兆しを真の強さに変え、

確かな成長スパイラルの軌道を描いていく
破壊と再構築、そして「確立」へ
代表取締役執行役員社長 兼 CEO

牛島 祐之

就任時からの想い
2017年に私が社長に就任した際、最も変えた
かったのは、過去や現在の当社を基準にして上を目指すという、成長に向けたこれまでの「意識」でした。これには、システム構築というNECグルー
プにおける事業の一部を担当する会社として生まれた歴史も影響していますが、現在の自社を超えることで満足することなく、業界の中で将来のNECネッツエスアイのあるべきポジションを見据
えて戦うことが、「強く魅力的な会社」になるためには必要であり、当社の持つ特色ある経営資源を活かせば、それは十分に可能である、私はそのような確信をもって、新たなNECネッツエスアイを再構築していくことを大きなテーマとしました。
その最初のステージである前中期経営計画「Beyond Borders 2021」では、まずこれまでの市
場・技術・組織・業績などに対する既成概念の壁を壊して乗り越えることから始めました。設立時から引き継いできた「コミュニケーション技術で社会に貢献する」という価値観だけはそのままに、国籍や業種などあらゆる垣根がボーダレス化する「デジタル×5G」の時代を見据えて組織を大きく

06

NECネッツエスアイレポート2023

NECネッツエスアイレポート2023

07

社長メッセージ

技術など、デジタル、5Gに関連する新しい技術や旺盛なDX需要を着実に捉えたという面もありま

サービスをいち早く導入・創造する体制を整備しすが、戦略的パートナーとしてのリカーリングな関ました。そしてそれらの技術を使いやすいものと係を築けたお客さまが増えた結果と考えています。

するため、お客さまとともに現場に根を下ろした

実 際、毎 年 継 続 的に大きな取 引が 行えている

実践を通じて課題解決を図るという共創実践モ「大口継続顧客」の数は前年度から5%増やすことデルを作り上げました。今中期経営計画ではここができました。つまり、今中期経営計画で目指すにコンサルテーションを組み込み、その実装・運「スパイラル型成長モデル」について、このモデル用を通じて常に伴走しながら次の課題に先んじで目指している収益性向上にはまだ結びついてて気づき提案するという循環を回すことで成長しはいないものの、その第一歩としてスパイラルがていく「スパイラル型」のビジネスモデルに進化

着実に回り始め、それが数字に表れ始めたと理解させようとしています。
「自社実践型」「現場密着型」

しています。

のコンサルは、他のコンサルティング会社とは大きく異なった、お客さまと同じ立ち位置に立ったもオファリングモデル確立への取り組みのであり、これを活かしてお客さまの長期的な戦変え、リソース配分も変え、新しい提供サービス

提供するサービスの付加価値を高め、お客さまや

略パートナーとしてのリカーリングな「協奏」関係基盤も構築しビジネスモデルも変えました。徐々社会との関係を、個々に共創する関係から、共創を確立していくことが狙いです。

にではありますが社内の意識も変わり始め、それを通じてお互いに共鳴し合い、その響きの中からが業績にも表れた3カ年となりました。

新たに複雑な課題の解決とユニークな価値創造を実現する「協奏」関係へ深化させたいと考えて目指す社会像おり、それが「コミュニケーションサービス・オー「Sustainable Symphonic Society」

ケストレーター」という当社の目指す姿です。

当社は2030年に向けた目指す社会像として、第二ステージ「Shift up 2024」

持 続 可 能で 豊か に響きあう社 会「Sustainable

08

2023年3月期は、このスパイラル型成長モデルの中で、「オファリングモデル」の整備に力を入れました。当社はゼロからシステム開発を行う会社

Shift up 2024 の進捗
一年目の進捗

ではありません。優れた新しいサービスをいち早く見つけ出し、実践を通じて得たノウハウで使いやすいサービスへと創り上げ、ご提供する、その共創実践に基づくスピード感が武器であり、これ2023年3月期は、売上高や利益項目が期初のを加速するのがオファリングモデルです。当社が目標を下回り、課題の大きい中期経営計画初年有する幅広い顧客基盤を活かしたお客さま課題

度となりました。これは、半導体や各種部材不足

や業務プロセスの知見を起点とし、そこに働き方

Symphonic Society」の実現を掲げました。少子

この目指す姿を実現するには、従来の延長線が継続し売上までのリードタイムが長期化したこ

改革など実践に基づく当社独自のノウハウを掛け高齢化やそれに伴う労働人口の減少、地方の過上ではなく、一段階上のギアに入れ替え、これまとや、為替が急激に円安に振れたことによる海外

合わせ、コンセプト提案から実装・運用までを網

疎化、環境問題などさまざまな社会課題の解決にで試行錯誤しながら蓄えてきたデジタル、5Gのさ製品の調達価格高騰の影響もありましたが、その羅した最適なDXサービスとしてパッケージ化する向けて、DXと呼ばれる新しい技術と、私たちの創

まざまなノウハウや知見を「実装」、そして「拡大」

対処に手間取ったことを含めて成長スピードを上ことで、より多くのお客さまへ迅速に高付加価値

業からの屋台骨であるコミュニケーション技術、このフェーズに力強く押し上げないといけません。

げきれず、先行的な費用増を吸収できなかったこ

サービスを提供できるようになり、スパイラル型成の双方を持つ当社独自の特徴で社会に貢献してそのような想 いを込 めて、今 中 期 経 営 計 画をとが根本的な要因であり、力不足であったと反省

長モデルをより力強く回していけるようになります。

いくという考えです。前中期経営計画の3年間に「Shift up 2024」としました。

しております。特に、収益性の面では、売上総利

このオファリングモデルは、顧客課題起点で社益率が2022年3月期からほぼ横ばいに留まって

会課題解決に資することを前提としたテーマを意

おり、喫緊の課題と考えています。

識して設計しています。すで に、働き方改革やは、コロナ禍の影響もありデジタル活用が一気にこの計画で最も重要なのがビジネスモデルの進み、世の中のデジタルリテラシーが向上すると進化です。前中期経営計画では、「Symphonict」

ともに、5Gをはじめとする次世代ネットワークなというブランドのもとにDX戦略を統合し、その戦その一方で、受注高が過去最高を更新するな

BPOなどによる企業体質の変革のほか、次世代

ども大きく進化し、テクノロジーによる社会課題解

略の核として当社独自のマルチクラウド基盤を立ど、トップライン拡大の面では、成果もありました。

の災害対策やデジタル田園都市国家構想、カー

決の可能性も大きく拡大しました。私たち自身もち上げるとともに、北米のスタートアップ企業の

これは、一般企業・官公庁向けを中心に、引き続きボンニュートラルに向けたエネルギーシステムのNECネッツエスアイレポート2023

NECネッツエスアイレポート2023

09

社長メッセージ

構築などのテーマが整備されました。これらは当世代ネットワーク領域の遅れについては、国際通社が培ってきた知見とノウハウを活かせる領域で信量増加に対する海底通信網や、民間活用や安あり、2030年に向けて掲げている3つのマテリア

全保障などのテーマに沿った宇宙・電波事業など、

リティ、「誰もがより活き活きと働ける環境の創造」

活発な社会基盤の領域でカバーしていく考えです。

「先進テクノロジーを活かした楽しく豊かなまちづ

国際情勢など外部環境は決して楽観視できるくり」「 発展する社会の安心安全を支える万全な状態ではありませんが、2023年3月期の業績に影サービスの提供」の達成に貢献するものです。

響を与えた半導体・部材不足や急激な為替変動

経済的観点から見た事業成長だけではなく、そのなどの問題はピークを越えたとみています。まち

先 にある目 指 す 社 会「Sustainable Symphonic

づくりや洋上風力などの新たな注力市場もこれ

Society」をしっかり見据えて取り組んでいます。

から本格化してくる領域ですし、売上リードタイム
長期化の結果受注残も大きく増えています。これ

中期経営計画達成に向けてまでの成果を活かし、加速した状態で「Shift up
2024」最終年度を迎えたいと考えています。

2024年3月期は、中期経営計画の目標達成に向け、初年度の遅れを取り戻すために重要な年と考えています。そのためには、整備が進んだオファ

10

人材戦略

リングモデルをお客さまに実装するスピードを上昨年の統合報告書でも述べましたが、当社は長げていくことがカギです。2023年4月には、新しらくインフラの構築が事業の主体であった歴史かいサービスを作る機能として前中期経営計画でら、お客さまのニーズに対して期待通り、期待以上立ち上げたビジネスデザイン統括本部を、DXソにお応えしようという姿勢が染みついています。

リューション事業本部を中心とした各事業本部に

これを、社会やお客さまの課題を先回りして把握し、統合しました。意識やリソースをサービス開発から、能動的に提案していく姿勢に変化させることが重より市場展開にシフトし、回り始めたスパイラル

要であり、スパイラル型成長モデルを真に機能さモデルの回転を加速し、2周目、3周目と提供価値せるカギでもあると考えています。さまざまな壁をを高めていきたいと考えています。

壊し乗り越える中で、社員はこれまでもしっかり変成長戦略を支えるインフラ側である次世代ネッ化に向き合ってきてくれましたが、ぶれない強さをトワークについては、通信事業者による設備投資手に入れるために知識や技能に関する学び・経が想定よりも抑制されており、5G端末の普及遅れ

験を、まさにもう一段階上のレベルに「Shift up」
し、などを受けローカル5Gの市場の本格化も当初の一層の力を蓄えてほしいと思っています。

人材育成目標を掲げていますが、目標が社員へ取り組んでいます。社内に打ち出した今年のキーの押し付けになることなく、モチベーションと結合

ワードは「Be Stronger」です。これまでの「破壊」とし笑顔で前向きに取り組めることが何よりも重要「再構築」により着実にビジネスが変化し、いまやです。今年度に入り、各拠点を巡って社員と直接

私たちは他のSIerを視界に捉え、いよいよ競合と対話をし、目指す姿やキャリアに対する疑問を解して正面から立ち向かうポジションまで到達して消する機会づくりも強化しています。
「コミュニケーいると認識しています。意識を外へと広げ、質のション」を事業の軸とする当社にとって、人材戦略

高い戦いをし、凌駕できるよう、全社員が一つひはもちろん、すべての施策においても「コミュニケー

とつのスキルをアップグレードしながら、私たちのション」が軸となります。さらにDXを活用すること

強みが活きる事業展開が可能な領域をしっかりとでエンゲージメントと生産性の相関なども見えて見極めて前進していきたいと考えています。ステー

きます。社員に余計な負荷がかかっていないか

クホルダーの皆さまには、今後も戦略や進捗状況など、普段の業務の見直しや省力化も進め、筋肉のみならず私たちの持つ文化や考え方にも踏み質で持久力のある企業にしていかなければなり込んだ多角的な対話を通じて、より強固な地盤をません。組織や役職を超えた対話と相互理解を築く一助となっていただけると幸甚です。引き続

変革の推進力に変えながら前へ進んでいきます。

きのご支援を賜りますよう、よろしくお願いいたし見込みより2年ほど遅れていると言われています。

そのために大切なことは、私たちのありたい姿

しかし、足元では間違いなくさまざまな活用方法

を 共 通 認 識 として 持 つ ことで す。2030年 のが具体化してきております。当社もさまざまな実証「Sustainable Symphonic Society」の実現、そしてを重ね、先行して立ち上がりが期待される、堅牢「コミュニケーションサービス・オーケストレーター」

性が必要なインフラ領域での取り組みを強化するの姿に向かってやるべきことを、一人ひとりが自など、将来のボリュームゾーンになることを見据え身に落とし込めるように対話を進めています。今

これまでのさまざまな変革を新たなNECネッツ

た準備を進める考え方に揺るぎはありません。次中期経営計画でもスパイラルを回すカギとなる

エスアイの姿として形にするべく、今まさに全社でNECネッツエスアイレポート2023

ます。

最後に

代表取締役執行役員社長 兼 CEO

NECネッツエスアイレポート2023

11社外取締役対談

芦澤取締役と吉田取締役が、中期経営計画「Shift up 2024」初年度を振り返り、NECネッツエスアイの課題を中心に率直な意見を交わしました。

中期経営計画

まだ確固とした勝ち姿は見えてきていないと思います。組織「Shift up 2024」初年度の評価についての中でしっかりと調整することは必要ですが、世の中の流れは速いので、いかに速く動けるかも大きな課題ですね。

芦澤：世界的な部材不足や円安など外部環境が厳しく、さま
ざまなコストが上がっていく中での舵取りに苦労しましたし、

吉田：2030年の目指す姿を考えた時に、そこに向けた課題

社内においてもスパイラル型成長モデルの浸透やコンサル構築がまだ不十分なのではないかと感じています。当社の人材の育成、既存と新規のビジネスバランスなど、実効性のDXソリューションによって業務の効率化は実現したけれど、面での課題がいろいろと出てきました。言い換えると、今後

その先、何を目的としてどんな姿を目指すのか、どのようなアの成長に向けて一段と強くなるために、焦点を当てるべき本

ウトカムの創出を目指すのか、お客さまも悩みを抱えておら質的なテーマが浮き彫りになった1年だったと感じます。

れると思います。当社がお客さまと連携し、未来に向けた課題を構築、ご提案し、共創実践しながら解決につなげていく

吉田：全く同感です。前中期経営計画では、それまでの取りことができればと思います。

組みがコロナ禍という環境変化にマッチしたことで、非常に大きな成果が出せました。今回の中期経営計画はその流れ

芦澤：課題構築力をどう上げるかというのは難しいですよね。

を受けて非常に高い目標を掲げていますが、社会全体が次

吉田さんはどのようなアプローチを考えていますか？

のステージに向けて変化する中で、当社に内在する課題が顕在化してきたと思います。既存顧客と新規顧客のマネジメン

吉田：まずは目標を高く設定することが重要だと思います。

トバランスをどう取るか、顧客への提供価値が本当に創造でその実現には、現状を否定し、大きく視点を変えていくことがきているのか、我々の目指す「コンサル」とは何なのかを今不可欠になります。現場が日々の活動を改善していく一方で、一度考え、課題を明確にした期間だったと思います。

トップマネジメントは高所から全社課題を俯瞰した大きな改革を促す、この2方向からのアプローチが必要ではないかと

芦澤：当社は現在、DXによって得られるデータをベースにして、思います。そのためには従来の延長線上にある「問題点」と、価値創造への道筋をお客さまに提案できるように日々挑戦し中長期視点の本質的な「課題」を分けて考えないといけないています。どういった価値を創造するかも大事ですが、従来ので、改革的視点からの「課題構築」が当社の「課題」だとのやり方を急に変えることは難しいので、我々が得意とする思います。

自社実践が重要になってきます。当社にも元々の文化がある

社外取締役

社外取締役

1996年10月 センチュリー監査法人国際部（現 有限責任 あずさ監査法人）入所（2001年5月退所）
2003年 9月 （株）産業再生機構入社（2006年1月退社）
2006年 2月 アドバンテッジパートナーズ有限責任事業組合（現（株）
アドバンテッジパートナーズ）入社（2007年1月退社）
2013年 4月 横浜市立大学国際総合科学部（現 国際商学部）准教授（2023年8月退任）
横浜市立大学大学院国際マネジメント研究科准教授（2023年8月退任）
2018年 6月 当社社外取締役（現任）
2023年9月 慶應義塾大学大学院経営管理研究科（慶應ビジネススクール）准教授（現任）2009年 4月 パナソニック（株）（現パナソニックホールディングス（株）以下同じ）役員〃 AVCネットワークス社上席副社長
2012年 4月 〃 常務役員
〃 AVCネットワークス社社長
2012年 6月 〃 常務取締役
2013年 4月 〃 技術担当兼知的財産担当兼情報システム統括担当
2015年 4月 〃 アプライアンス社上席副社長兼エアコンカンパニー社長
2015年 6月 〃 常務役員
2016年 6月 〃 常任監査役（2020年6月退任）
2020年 6月 当社社外取締役（現任）芦澤 美智子ので、一層のデジタル化や価値創造は簡単ではありませんが、芦澤：私は社内の若い世代の方と会話するようにしているの自分たちが実践することで、お客さまに寄り添った良い提案ですが、やはり社歴が短い分、慣例にとらわれない視点でができると思います。現場もマネジメントも模索していますが、それぞれ「課題」を持っていて、自身の成長や社会貢献への吉田 守

これまでの経験を惜しみなく伝えることでNECネッツエスアイの変革に寄与し、強い会社にしていきたいと思います。

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NECネッツエスアイレポート2023

NECネッツエスアイレポート2023

13

社外取締役対談

NECネッツエスアイらしいサステナビリティ経営上げる本質的なサステナビリティの捉え方や、評価についてはまだまだ課題があると思います。牛島社長からも、妥協し多様な考え方に基づいた
率直で闊達な議論により、経営を力強く後押ししていきます。

芦澤：近年、コーポレートガバナンス・コードの改定により、て現場に寄り添えば短期的に数字を上げることはできるだろ

TCFDや非財務情報の開示要請が急激に進み、当社もサスうが、それが中長期的に見て本当の会社の強さとは言えない

テナビリティ推進委員会と担当役員が中心になってさまざまという意見があり、社外取締役である私たちも、緩まず妥協な議論をしています。

せず突き詰めていく部分だと認識して、取締役会でも引き続

この1年間は、指名・報酬委員会の中で、役員報酬の設計

き率直な意見を交わしていきたいですね。サステナビリティに非財務目標と達成度を入れることを議論してきました。結果、は新任取締役の森本さんの専門分野でもありますので、

中期経営計画で掲げた非財務目標の一部と報酬を連動させ当社の形ができてくるのではないかと期待しています。

る形になりましたが、評価方法やKPIの設定は大変難しいものがありましたね。エンゲージメントや多様性などの人的資「Shift up」に向けたガバナンスの進化

本も、真に企業戦略として価値創造につなげていくためには意欲も感じます。デジタルリテラシーも高いので、もっと階層

吉田：さらにもう一段階、企業を強くしていくための課題とし経営のパラダイムシフトが必要だと思います。まずは目標数

吉田：実効性評価を通じて、課題を可視化し着実に手を打を減らした議論の場を構築するなど、組織構造のあり方にもては、グローバルで活躍できる人材の育成や企業風土の醸

字を置くことによってギャップを認識し、本質的なあるべき姿

つ仕組みとして機能しており、改善が進んでいるので、その工夫の余地があると思います。企業価値向上についてさま成も必要だと思います。例えば、当社もシリコンバレーに人の議論が定着することで、数字が無くとも当社が目指すもの

流れを継続していきたいですね。企業価値創造のあり方、持ざまな世代の意見を吸い上げて改善していくのが、あるべき材を送り込んでいますが、シリコンバレーには結果が失敗にが何なのか、どのような価値を生み出すのかを一人ひとりが続性ある経営の土台強化へのガバナンス改革も重要です。

経営の姿だと思いますね。

終わっても再挑戦することで破壊的なイノベーションが生ま考え続けられることが、強い会社の土台だと思います。

私は、2021年に新 設された特 別 委 員 会の委 員 長として、親会社との連携、ビジネスの収益性等を把握し、少数株主のれていく風土があります。その現場を知ることで新たな風を吉田：若い人の方が、デジタルに慣れていることもあり、柔取り入れることができ、自社でやるべきなのか、どこかと組ん

吉田：報酬制度における非財務視点の導入に加えて、その視点より、利益の毀損がないことを確認しています。また、親軟にアイデアが出てきますよね。一方アナログ世代にも経験でやるのか、視点を変えて取り組んだり、また違った姿が描

KPIの設定の議論も価値があったと感じています。中でも、会社との案件については付議基準を明確にして特別委員会という価値があるので、双方の考え方ややり方の優れた部けるようになるのではないかと感じますね。

例えば女性の管理職登用においては数値目標の設定も大で確認できるフローを取り入れた一方で、親会社と協働して切ですが、それよりもふさわしい人材をどのように育成する

やれるところはないかなどの課題提起もしています。両社と分を融合させて、本質的な課題構築に活かせると良いと思います。ただ、現場が自ら否定し、改革的な課題構築を行い

芦澤：私もしばらくシリコンバレーにいたので、あの現地のかというプロセスの議論が重要であり先ではないかと考えも変革しようとしている中で、中長期的な協業でお互いの大発信するのはなかなか難しいので、そこは牛島社長を中心とスピード感やチャレンジする文化は取り入れていきたいと思ています。数字ありきではなく、人材育成のプロセス形成にきな成長、利益につながり、少数株主の価値につながる結果したトップマネジメントの役割ですね。これまでも、この点にいますね。当社のシリコンバレーでの研修は数カ月の滞在力を注ぎ、その上で目標を設定すべきだと思います。

を出せるようにしたいと考えています。

課題意識を持って発信され、しっかりと取り組んでおられまなので、一番名残惜しいタイミングで帰国することになります。

すが、より一層強いリーダーシップを期待したいと思います。

モチベーションの火が消えないようなフォローアップについ芦澤：それはいつも吉田さんと議論が白熱するテーマですね。

芦澤：そこはかなり活発に議論しましたね。ガバナンスといても議論しています。

私は経営者としての経験はありませんが、経営学を研究する

う面では、グローバルガバナンスに関しても、海外子会社に立場から、まずは目標を設定し、議論が活性化し前進する手

対するモニタリングの必要性について議論をしました。私は、段を選ぶことが重要だと思っています。

従来から、過度に守りに入るべきではなく、必要なリスクをと

芦澤：難しさで言うと、事業特性の違いもあると思います。
DXソリューション事業本部や旧ビジネスデザイン統括本部

吉田：人と企業の関わり方も米国的になってきていますね。

は変化の速い技術が中心の組織なので、扱う技術も組織自他にやりたいことができて、時に退職してしまうことも一時

体も柔軟性が不可欠ですが、一方、社会・環境ソリューション

的にはネガティブですが、これからの日本社会は労働力の吉田：おっしゃる通りこの議論はいつも平行線を辿りますね。

切と申し上げていますが、だからこそ、そのリスクをきちんと事業本部とネットワークソリューション事業本部は、お客さま流動化が当たり前になると思います。芦澤さんのように、幅

サステナビリティに関しては、社会から要請されて各社取り組ん

管理できる体制が重要と考えます。

の多くが、国や自治体、社会のインフラを支える企業であり、広い経歴、経験を通じて、有識者として活動されている方もでいますが、その非財務指標やサステナビリティが目指すも提供するネットワークも高い信頼性／堅牢性が求められます。

おられますし、多様なコラボレーションが可能になるというのが何なのかを突き詰めないと形だけの実行になってしまう

吉田：当社をShift upしていくために必要なガバナンスの

これらのビジネス特性を両立させた文化やマネジメントが点でもポジティブだと思いますね。外に出て、当社にまたというのが私の懸念です。

強化ですね。そのような点も踏まえて引き続き取締役会での最大の難しさだと思います。事業間のシナジーが当社の最戻ることを歓迎する制度があるというのは非常に有効だと大の強みですから、それを生み出す我々のコアの強さ、価値思います。

が何なのかをしっかり議論していく必要がありますね。

14

NECネッツエスアイレポート2023

りながらスピーディに攻めるのを支えられるガバナンスが大議論・検討を重ね、提言していきましょう。
芦澤：より一歩踏み込んで、いかに本質的な価値創造につなげていくかということですよね。確かに、当社の価値をNECネッツエスアイレポート2023

15

マテリアリティ
当社では、メガトレンドからリスクと機会を抽出し、社会の持続的発展への貢献と自社の持続的な成長を実現するための重要な取り組みをマテリアリティとして6項目特定しました。また、さまざまな環境変化を踏まえ、マテリアリティをより具体化してイメージを描き、共有し、その実践を図っています。

メガトレンド当社にとっての機会

当社にとってのリスク

コミュニケーションで創る

少子高齢化・労働人口減少
社会への価値提供の取り組み

人口の都市集中

企業や自治体等のワークスタイルの変化

地方過疎化・地域格差

教育現場におけるDXの拡大

気候変動による影響の拡大

魅力があり、レジリエンスの高い
まちづくりへのニーズの拡大

安心安全への意識の高まり
デジタル化の加速
ネットワークの高度化

サステナビリティ／ESG経営の潮流
市場区分見直し（プライム市場）

気候変動対応要請の高まりによる
デジタル技術活用ニーズの拡大
ネットワークの高度化に伴うセキュリティ
やデータ活用ビジネスへのニーズの高まり
サステナブルな社会を共に目指す
ビジネスパートナーの拡大

誰もがより活き活きと働ける環境の創造

目指す社会像生産性の低下人材確保・技術継承の問題

包括的で持続可能な社会

情報漏洩、プライバシーの侵害などのセキュリティ問題による信頼の失墜
自然災害によるサプライチェーンへの影響

2030年に向けた社会への価値提供の取り組み

変化への対応遅れによるサービス、技術、品質の陳腐化

誰もがより活き活きと働ける環境の創造

サステナビリティの軽視による共創相手との関係性喪失

発展する社会の安心安全を支える万全なサービスの提供

先進テクノロジーを活かした楽しく豊かなまちづくり

自社の成長のための取り組み

Well-being※の潮流
多様性の尊重
共創文化の浸透※ Well-being：身体的・精神的・社会的に良好な状態

イノベーション加速による新規事業開発
機会の拡大

ガバナンスや内部統制の機能不全

ガバナンス強化による信頼性の向上と迅速な意思決定による成長の促進

取締役多様性の欠如による閉鎖的意思決定、長期的成長の鈍化

多様化する社会的要請への対応強化
による社会的評価の向上

コンプライアンス違反や不誠実な経営による信頼の失墜

人的資本経営への積極的な取り組みと開示による優秀な人材の確保や離職率の低下

情報開示不足による社会的評価の低下

人材への積極的な投資による成長機会の拡大、エンゲージメントの向上

先進テクノロジーを活かした
楽しく豊かなまちづくり
最先端のモバイル技術等を活用した盤石な通信基盤の上にさまざまな情報サービスが提供され、人々が、安全で便利かつ、楽しく豊かに暮らせるスマートシティ等のまちづくりに貢献していきます。

発展する社会の安心安全を支える万全なサービスの提供

取締役の多様性確保による国際的競争力強化

人的資本への意識の高まり

年齢や性別、国籍等にかかわらず、また、どんな環境に置かれた人でも平等に、誰もが場所を選ばずに活き活きと働き、自己実現できる環境を提供していきます。

人的資本経営の軽視による採用への影響、離職者の増加、モチベーションやエンゲージメントの低下

高い品質と全国展開力で、安心
安全なサービスを実現し、経済の成長に欠かせないICTの発展・高度化を支えていきます。

自社の成長のための取り組み
健全で透明性の高い経営
あらゆるステークホルダーとの対話を通じた
ガバナンスの強化
多様化に応じたコンプライアンスの促進

新たな価値を創出する
イノベーション力の強化

一人ひとりが活き活きと輝く環境づくり変化と挑戦を奨励する
文化の促進

社員にとっての「Well-being」の向上

お客さま視点を重視した、共創と自社実践の加速

闊達な議論を促進し、自己成長を実感できる
企業風土の強化

シニア層の活躍機会の創出による若手への技術・知識継承

マテリアリティ特定のプロセス

STEP 1

STEP 2

STEP 3

STEP 4

STEP 5

社会課題の確認（海外／国内）自社の重要な取り組みについてヒアリング・社内討議

マテリアリティ案の作成・社内討議

社外役員ヒアリング

マテリアリティの特定

メガトレンドや投資家等社外との議論を踏まえ、世界の課題を確認

目指す社会や自社の将来像、

その実現のために重要な取り組みについて 、経営幹部へのヒアリングや幹部同士のフリーディスカッションを実施

16

NECネッツエスアイレポート2023

STEP 1、2で検討した

STEP 3で社内で検討した目指す社会像やその実現のためのマテリアリティ案について

取り組みを整理してマテリアリティ案を作成、幹部ディスカッションを実施

社外取締役に説明、意見をヒアリング

社内外の意見を踏まえ、マテリアリティを常務会で決定
取締役会で報告

NECネッツエスアイレポート2023

17

マテリアリティ・SDGs × 戦略マトリクス
本表は、6つのマテリアリティに対するESGやSDGsと事業の関係性を整理・体系化したものです。

（注）
・本表は千葉商科大学教授、ESG／SDGsコンサルタント笹谷 秀光氏にご監修いただいています。
・さまざまな要因の変化により記載の内容と異なる結果となりうることをご承知おき願います。なお、中期経営計画発表時点から定義や目標値などの見直しをしています。

当社は、安心安全な社会インフラの構築、働き方改革の促進、グローバルなICT活用の普及、そしてコミュニケーション
によるパートナーシップの促進など本業を通じて多くの社会課題解決に取り組んできました。

※1 企業として気候変動対応への貢献をさらに加速化、責務を果たすべく、Scope1、2のCO2排出量削減目標を前倒し修正しています。2023年3月期の削減率については、第三者検証実施
前の算定値に基づくものであり、検証の結果変更の可能性があります。
※2 資格／研修等による従来の判定基準に習得したスキルレベルを加えるなど、中期経営計画発表時から定義や目標値を見直しています。

マテリアリティに対してSDGs169ターゲットを付番し、中期経営計画の基本戦略と主要な事業戦略・活動との関係性を可視化することで、本業での貢献をさらに推進していきます。
当社マテリアリティと関連の深いSDGsターゲット

マテリアリティマテリアリティを実現できている具体的イメージ

ESG
パートナー
エネルギー
産業と技術 住み続けら 気候変動にシップでをみんなに 働きがいも
具体的な革新の基盤 れるまち
目標を達成
そして
経済成長も
対策を
づくりを
をつくろう
しよう
クリーンに

8.1

誰もがより活き活きと働ける環境の創造• 働く人が能力を最大限に発揮できる環境• イノベーションを通じて、より高い価値の創造を可能にする環境

社会への
価値提供の
取り組み

• 来訪者が魅力を発見・満喫でき、暮らす人々が誇れるまちオリジナルな 課題解決力
価値創造を （既存事業）
の高度化
加速

全事業を
気候変動
対応型
事業へ

基本戦略3

・働き方DX、データ分析･利活用、デジタルツインをテーマとする事業拡大（※A）

11.2
11.3

8.9

11.7

13.1

17.16
17.17

8.10
E
／
S

〇

〇

〇

• 脱炭素社会を支える最適化されたエネルギーな
どの社会基盤発展する社会の安心安全を支える
万全なサービスの提供• 効率的な整備、維持管理による持続可能な社会インフラ• 増加、激甚化する自然災害に対してレジリエント
な社会

8.1

9.1

11.2

13.1

7.3

8.4

9.4

11.3

13.2

・Symphonictによるオリジナルな価値創造の加速→ P34

・自治体DXをテーマとする事業拡大（※B）

売上高500億円（※A,B,Cの合計値）

249億円（※A,B,Cの合計値）

・まちづくり事業推進

売上高200億円

50億円

→ P34

売上高620億円（※D,Eを含むキャリア関連事業の合計値）参考

792億円（キャリア関連事業と社会基盤事業の合計値）

・社会基盤事業の拡大（※F）（衛星画像やAIを活用したソリューション事業拡大）

売上高350億円（※F,Gを含む社会基盤事業の合計値）

参考

792億円（キャリア関連事業と社会基盤事業の合計値）

17.2

・次世代ネットワークセキュリティをテーマとする事業拡大（※C）

売上高500億円（※A,B,Cの合計値）

249億円（※A,B,Cの合計値）

17.7

・キャリア関連事業の拡大（※E）（インフラ運用データを活用した自動化やAI予測によるデータオペレーション事業）

売上高620億円（※D,Eを含むキャリア関連事業の合計値）参考

7.a

11.5

17.16

7.b

11.6

17.17

11.7
E
／
S

249億円（※A,B,Cの合計値）

モバイルコンピューティング推進
コンソーシアムとの共創による
ローカル5G実践教育の実施

・キャリア関連事業の拡大（※D）（ローカル5G等のさまざまなネットワークサービスの提供とセキュアなインフラの構築）

7.2

成果・成果指標
2023年3月期実績

・DX人材育成機能の外販・収益化（カレッジ構想）

・Symphonictによるオリジナルな価値創造の加速• スポーツ、エンターテインメントなどの熱気・興奮・
感動をさまざまな場所で共有• 経済活動を支える、高度にセキュアなコミュニケーションインフラ

売上高500億円（※A,B,Cの合計値）

〇

8.10

9.1

目標数値
（年度記載なしの数値目標は2025年3月期ベース）

17.16

〇

8.2

事業における取り組み・具体的行動目標“全社”のDX
ネイティブ化8.8• 多様な人々が、自然に楽しくコミュニケーションや共創できるまち• 快適で便利な住み続けたくなるまち

基本戦略2

17.17

8.5

8.1

先進テクノロジーを活かした楽しく豊かな
まちづくり

13.1

全社中期経営計画（ʼ22–ʼ24）

8.3

E
／
S

• ワークもライフも充実するWell-beingな働き方• 地域格差が解消され、どこにいても必要な情報が入手でき、サービスが受けられる生活環境

9.5

8.2

• 世代や属性を超えた幅広い社会参加／
多様な就労形態

基本戦略1

11.b
〇

〇

792億円（キャリア関連事業と社会基盤事業の合計値）

・社会基盤事業の拡大（※G）
売上高350億円（※F,Gを含む社会基盤事業の合計値）（衛星・海洋領域における観測データの活用によるレジリエントな社会基盤サービスの提供）

参考・脱炭素社会への対応強化による事業拡大

30億円

売上高200億円

・共創によるエネルギー事業の拡大

792億円（キャリア関連事業と社会基盤事業の合計値）→ P35

・陸と海の豊かさが守られ、食が安定供給されている社会

・陸上養殖事業の立ち上げと拡大

売上高300億円（2030年3月期：フランチャイズ含）

2022年12月「富士・桂川ファクトリー」竣工• 事故、犯罪の未然防止、早期発見が可能になる
安心安全な社会・事業活動によるCO2排出量（Scope1、2）の削減

2023年3月期40％削減（2020年3月期比）、
2025年3月期89％削減（2020年3月期比）、
2031年3月期実質ゼロ※1

24%削減（2020年3月期比）

・女性取締役比率の向上

30%（2031年3月期）

22.2%

・安定配当をベースにした株主還元の拡大

DOE5.0％水準の継続

5.0%（16年連続増配）

コンサル人材190人、DX人材 1,190人、次世代ネットワーク人材1,580人※2

コンサル人材39人、DX人材444人、
次世代ネットワーク人材1,216人

・2024年3月期までにサプライチェーンのCO2排出量（Scope3）の目標を設定健全で透明性の高い経営• あらゆるステークホルダーとの対話を通じた
ガバナンスの強化

G

8.5

13.1

17.16

8.8

13.3

17.17

・事業分野別IRの実施

8.2

自社の成長
のための
取り組み

新たな価値を創出する • 変化と挑戦を奨励する文化の促進
イノベーション力の強化 • お客さま視点を重視した、共創と自社実践の加速

18

NECネッツエスアイレポート2023

17.16

・高度人材の育成、人材投資（50億円・費用ベース）
の実施
〇

S

9.5

〇

13.3

8.5

• 社員にとっての「Well-being」の向上• 闊達な議論を促進し、自己成長を実感できる
企業風土の強化

9.5

17.17

8.2
一人ひとりが活き活きと輝く
環境づくり〇• 多様化に応じたコンプライアンスの促進

S

8.8

〇

2022年5月、6月実施

ローカル5G、エネルギー分野などにおける資本業務提携の実施

・事業投資（170億円・費用ベース）、M&A等成長投資（380億円・キャッシュベース）の実施
・情報化投資の実施（80億円・費用ベース）（本社移転の実施含む）

本社移転実施・NECネッツエスアイグループ新規事業ピッチコンテストの継続実施

継続実施
アイデア数183件（前回比40％増）

・エンゲージメントスコアの向上（スコア：グローバル人事コンサルティング会社「Kincentric社」サーベイによる）

50％（Tier1レベル）（2025年3月期）
32%（50％は概ねグローバル上位25％に該当し、Tier1レベル）

・女性管理職比率の向上

10％（2027年3月期）

5.9%

・有給休暇取得率の向上

100％（2027年3月期）

65%

・「日本健康マスター検定」受験の促進

有資格者数 約1,800人

・心理的安全性ワークショップの全社展開

役員から部長職まで実施済み

NECネッツエスアイレポート2023

192030年に向けた社会への価値提供の取り組み

先進テクノロジーを活かした楽しく豊かなまちづくり

国内初となる、インフラシェアリングを活用した
ハイブリッドな5GネットワークによるDX推進を実施

目指す社会像

コミュニケーションで創る
包括的で持続可能な社会

徳島県とケーブルテレビ徳島、NEC、NECネッツエスアイ、構築まで総合的にサポートしています。今回、ハイブリッド

NTTドコモ四国支社、NTTコミュニケーションズ、JTOWER

な5Gネットワーク環境の実現に向け、インフラシェアリング

の6社は、JTOWERが提供する5G共用装置の活用により、を活用したローカル5Gサービスを提供します。

ケーブルテレビ徳島、NECグループが提供するローカル5G

この取り組みを通じて、ローカル5Gとキャリア5Gの双方と、ドコモのキャリア5Gを併用するハイブリッドな5Gネットを活用するハイブリッドな5Gネットワーク環境の先駆的なワークの環境を国内で初めてインフラシェアリングにて構

モデルケースの構築を目指します。

築し、徳島県のDXを推進します。

2030年に向けた社会への価値提供の取り組み

今回の新たな取り組みにより、ローカル5Gの強みである
安定性・高セキュリティと、キャリア5Gの強みである広域性・汎用性を組み合わせた、これまでにない革新的な施策を実現するハイブリッドな5Gネットワーク環境が整います。こ当社が長期的に目指す社会像である「コミュニケーションで創る包括的で持続可能な社会」を実現するため、2030年に向けて、コミュニケーションによって社会へ価値を提供する3つの取り組みを掲げています。

れにより、救急医療等における医療品質の向上や、災害時の医療・災害支援対応の安定化などが可能になります。
ケーブルテレビ徳島、NECおよび当社は、徳島県が推進

プレスリリース事例より（2022年9月8日発表）

本マテリアリティ実現の取り組み（ニュースリリースに至った件数）

新サービス提供

実証実験 等

4件

9件

するローカル5Gについて、免許申請からシステム設計・

誰もがより活き活きと働ける環境の創造

発展する社会の安心安全を支える万全なサービスの提供

Sansanと共同で、自治体向けに営業DXサービス「Sansan」の提供を開始

映像AIサービスブランドとして「OWLai（オウライ）」を立ち上げ

NECネッツエスアイは、Sansan株式会社と共同で、自治

当社は本サービスの提供を契機に、ペーパーレス化に向NECネッツエスアイは、映像活用事業領域における新た体向けにLGWAN-ASPサービス「Sansan セキュアアクセス

けたクラウドサービス等の拡充を図り、これまで培ってきたな映像AIサービスブランドとして「OWLai（オウライ）」を立サービス for LGWAN」の提供を開始しました。

働き方改革の知見、ノウハウを活かして、自治体の業務革ち上げました。

働き方の多様化への対応や、災害時のBCP対策など、企そして今後両社は、「Sansan」をはじめとしたDXサービスの需要が高まっています。しかし、自治体は閉域ネットワー

を提供することで、さまざまなお客さまの働き方を変え、イノ

クのLGWAN（総合行政ネットワーク）
を介して業務を行うたベーションの創発に寄与します。

め、パブリッククラウドを利用したツールの導入やテレワー
ラウドサービスをLGWAN環境下でセキュアに提供することを可能にし、そのような課題の解決に貢献します。
本サービスでは、標準搭載された100万件を超える企業
情報に、名刺やメールから蓄積した接点情報を組み合わせ、自治体内の人脈情報など、ユーザー独自のデータベースを構築できます。これにより、DX推進や労働生産性の向上、柔軟な働き方の実現を後押しします。

本マテリアリティ実現の取り組み（ニュースリリースに至った件数）

8件■ブランド立ち上げの背景
カメラの普及や高性能化によって、従来よりも多くの、そして鮮明で高画質な映像データの収集が可能になりました。

プレスリリース事例より（2023年2月7日発表）

新サービス提供

NECネッツエスアイレポート2023

まに最適な価値を提供します。

実証実験 等2件

2022年7月〜2023年6月

業におけるお客さまとの共創実践の取り組み強化やサー
ビスラインナップの拡充に努め、企業の経営課題解決や安
心安全な社会の実現に貢献していきます。

それにより、防犯や災害対策、マーケティングなどの多様なプレスリリース事例より（2022年7月14日発表）

シーンで、映像データのさらに高度な活用への需要が高まっています。そのような需要の高まりの中で、人手によるチェッ
クや処理のみに依存せず、限られた人員で効率良く映像デー
タを活用できる新たな仕組みが求められています。
こうした環境を踏まえ、当社は「記録するだけの映像を
超え、未来を価値あるものへ」というコンセプトのもと、映像AIサービスブランド「OWLai」を立ち上げました。映像事業で60年以上前から培ってきた豊富な経験や確かな現場
力と、最新の映像AI技術を組み合わせることで、違和感検20

知や混雑状況の可視化といったサービスを展開し、お客さ

当社は本ブランドの立ち上げを機に、映像AIサービス事

新、生産性向上を推進します。

業のみならず、地方公共団体等でもテレワークやDX推進

クが難しいという課題を抱えています。LGWAN-ASPは、ク

2022年7月〜2023年6月

本マテリアリティ実現の取り組み（ニュースリリースに至った件数）

新サービス提供

8件

実証実験 等

3件

2022年7月〜2023年6月

NECネッツエスアイレポート2023

21

自社の成長のための取り組み

新たな価値を創出するイノベーション力の強化 →P58
マテリアリティ特定の背景となる主なリスク

目指す社会像

コミュニケーションで創る
包括的で持続可能な社会
自社の成長のための取り組み

マテリアリティ特定の背景となる主な機会

・サステナビリティの軽視による共創相手との関係性喪失
・サステナブルな社会を共に目指すビジネスパートナーの拡大
・イノベーション加速による新規事業開発機会の拡大

変化と挑戦を奨励する文化の促進
・当社グループ社員全員が参加可能な
新規事業ピッチコンテスト「出る杭」の実施
・当社社員全員が参加できる、ゲーム形式の実践的なトレーニングプログラム
コンテスト「NECネッツエスアイ版AWS GameDay」の実施

社会へ価値を提供する会社として成長し続けるには、自社の経営基盤をさらに強化する必要があります。
そのためには共創や対話といったコミュニケーションが重要であるという考えのもと、
自社の成長に向けた取り組みを3つ選定しました。

お客さま視点を重視した、共創と自社実践の加速
・本社移転を契機としたサステナビリティ経営の実践加速（→P37）
・当社のアセットを活用し、当社の事業検討チームとともに事業化に向けた検証を行う協業先企業を募集するオープンイノベーションプログラム「Fusion」の実施

健全で透明性の高い経営 →P66
マテリアリティ特定の背景となる主なリスク

・ガバナンスや内部統制の機能不全

マテリアリティ特定の背景となる主な機会

・ガバナンス強化による信頼性の向上と迅速な意思決定による成長の促進

・コンプライアンス違反や不誠実な経営による信頼の失墜
・多様化する社会的要請への対応強化による社会的評価の向上

あらゆるステークホルダーとの対話を通じたガバナンスの強化
・株主・投資家との対話の拡充（→P64）
・よりよいサプライチェーン構築に向けた調達取引先との対話（→P64）
・取締役会の事前説明会等における社外役員との意見交換

一人ひとりが活き活きと輝く環境づくり →P58
マテリアリティ特定の背景となる主なリスク
マテリアリティ特定の背景となる主な機会

・人的資本経営の軽視による採用への影響、離職者の増加、モチベーションやエンゲージメントの低下
・人材への積極的な投資による成長機会の拡大、エンゲージメントの向上

社員にとっての「Well-being」の向上
・エンゲージメントサーベイの実施
・1on1の実施
・心理的安全性セミナー、ワークショップの開催
・Well-beingに関する社内調査、研修の実施

多様化に応じたコンプライアンスの促進

・日本健康マスター検定の資格取得促進

・コンプライアンス意識調査、教育等の実施
・AI生体認証技術の進展に伴う、人権リスク教育の実施

闊達な議論を促進し、自己成長を実感できる企業風土の強化
・キャリアアセスメントの実施
・オンライン動画学習サービスの全社導入
・タウンホールミーティング、キャラバンを通じた経営層と社員のコミュニケーション促進

22

NECネッツエスアイレポート2023

NECネッツエスアイレポート2023

23

NECネッツエスアイの歴史

NECネッツエスアイは、「コミュニケーションサービス・オーケストレーター」として、「コミュニケーションで創る包括的で技術力、全国対応力を活かした新たな事業を次々に創出

持続可能な社会」の実現を目指しています。当社は、コミュニケーションを創出し発展させていくことを事業の根幹に据え、時代の変化にあわせて新たな強みを加えつつ変革を繰り返し、成長を続けてきました。創立以来の施工技術の上にICT技術を獲得することにより施工力を有するSIerという独自のポジションを築き、近年は、培った技術力と、自社実践やパー

2007年にサービス領域に強みを持つNECテレネットワークス（株）と合併、2013年にコンタクトセンター事業を行うキューアンドエー（株）トナーとの共創などを組み合わせ、新しいソリューションを創出してきました。

を子会社化するなど、積極的なM&Aを実施し、全国約400カ所に及ぶサポート・サービス拠点等の万全なサービス基盤を構築することで強みをさらに強化しました。また、独自の技術力を活かした働き方改革ソリューション「EmpoweredOffice」（エンパワードオフィス）等の通信インフラ工事会社として施工技術を磨く

施工力に加え、ICT技術に磨きをかけて成長

当社は1953年に日本電気（株）（NEC）の電気通信工事部

技術の進展にあわせて移動体通信基地局等へ通信インフ

門が独立し、誕生しました。国内外で拡大する通信インフラ整ラ領域を広げるとともに、音声ネットワークの構築をはじめと備需要を次々と獲得し、NEC製品を中心に、着実に施工力をする企業向けICTの提供へ事業を拡大し、施工からSI、保守ま

培ってきました。また、NECグループとして求められる高品質での幅広いサービス提供が可能になりました。これに伴い、な技術も維持・高度化させてきました。

全国に営業拠点を設置し、全国対応力を拡大していきました。

コンピタンスを磨いてきた歴史

1953年〜

1960年代〜

創業：通信建設

海外インフラ構築

技術力・信頼性

新しい事業を生み出すとともに、パートナーとの共創を進め、スタートアップ企業の革新的な技術のサービス化をはじめ、取り扱う製品・サービスも大幅に拡充しています。

技術力・信頼性

1990年代〜

2010年代〜

2020年代〜

システムインテグレーター

ソリューションプロバイダー

コミュニケーションサービス・
オーケストレーターへ

技術力・信頼性

全国対応力

事業創出力

全国対応力

主な出来事 1950–1990年代

主な出来事 2000–2020年代

日本電気（株）より分離独立し、「日本電気工事（株）」設立「日本電気システム建設（株）」へ社名変更「NECネッツエスアイ（株）」へ社名変更

初のテレビ放送工事 A

販売本部を新設し民需市場向け販売体制
強化

nTOC（ネットワークトータルオペレーションセンター）を開設 E

初の海外工事（フィリピン交換機据付け工事）

メキシコオリンピック衛星通信工事 B

東京証券取引所上場

働き方改革ソリューション「EmpoweredOffice」の事業化および一部社
内導入 D

国内拠点本部を新設し全国網展開強化

中米5カ国マイクロ工事（多国間同時施工）

特定建設業、一般建設業の双方で建設7業種の許可を取得
初の海外現地法人をブラジルに設立

NCC工事本格化、新民営通信事業各社より大型受注

C

チョモランマ通信設備建設（チョモランマ山頂からの放映を初めて実現）

企業向けシステムインテグレーション事業拡大 C

当社初のデータセンター、
S-iDC（ストラテジックインターネットデータセンター）
を開設
A

売上高推移

100億円突破
1974年

1,000億円突破
1989年

モバイルネットワーク構築に関するKDDI（株）との合弁会社、
K&Nシステムインテグレーションズ
（株）
を設立 G

本社を東京都文京区後楽に移転し、EmpoweredOfficeを全社導入

IoT向けLPWA（低消費電力で遠距離通信を実現する通信方式）共同事業を開始

株式所属業種が変更（建設→情報・通信）

ICTを活用した陸上養殖事業へ参入

モバイル網高速化や放送次世代規格等への対応

分散型ワーク等の新しい働き方の挑戦に向け本社オフィス再編を実施

sDOC（サービスデリバリオペレーションセンター）を開設 F

東京証券取引所で新設されたプライム市場へ移行

IoT向けMVNO（仮想移動体通信事業者）事業立ち上げ

テレワーク全社導入（女性社員により立案され“ウーマンズプロジェクト
実証実験”を経て実現）
D

B

スタートアップ企業とのオープンイノベーションによる新事業創出を目指し、CVC（コーポレートベンチャーキャピタル）ファンドを設立

E

F

G

自社実践を通じてサステナビリティ経営を加速させるために、本社を東京都港区芝浦
へ移転 H

H

3,000億円突破

2,000億円突破

2020年

1997年

事業環境の変化24

1950年代1960–1970年代

1980–1990年代

2000年代2010年代2020年代

戦後復興期
放送・通信インフラ整備の時代

国際通信・衛星通信本格化
世界で通信インフラ構築需要拡大

通信自由化
NCC
（New Common Carrier）の誕生

IP化・ブロードバンド化進展
通信と放送の融合

クラウドの本格的利用拡大
IoT・第4次産業革命

DXの加速
生成AIの進化と普及

NECネッツエスアイレポート2023

NECネッツエスアイレポート2023

25

NECネッツエスアイの強み

社内外の環境変化により、成長に向けて意識すべき強みのポイントが変化するとともに、従来からの3つの強みが先進の技術力さらに磨かれ進化したことから、当社の強みを5つに再整理しました。
当社は、企業から官公庁まで、さまざまなお客さまに対して、構築から運用・サポートまでを提供する「幅広い事業領域」

これまで培った当社の技術力に加え、さまざまなパートナーの先端技術を、束ね、使いこなすとを有しており、それらを支える「多様な人材」が、当社の事業創出力の要である「共創や実践」を通じて、技術力、特にいう自社実践／共創実践を通じて身につけたお客さま視点の活用ノウハウが、複雑化する「先進の技術力」を磨いてきました。

社会課題解決に大きな役割を果たします。

また、他 者（ 他 社 ）との 交 わりや 先 進 的な領 域 への 取り組 みを会 社として奨 励・評 価 する中で、一 人ひとりの「挑戦とスピード」への意識が高まっています。

・次世代ネットワーク人材の強化に向けて、新川崎テクニカルベースにローカル5Gを活用した技術者育成のための研修環境を整備

中期経営計画「Shift up 2024」ではこれらの5つの強みを活かして、他社との差異化を図っていきます。

・米国サンノゼの拠点に定期的に人材を派遣し、スタートアップ企業との事業共創や先端技術によるイノベーション推進を担う人材を育成・拡充

幅広い事業領域

共創実践

創立以来の施工に加え、ICT領域へと事業を拡大し、企業、通信事業者、官公庁・お客さまをはじめとするさまざまなステークホルダーの皆さまと共創し

先進の
技術力

社会インフラ事業者等、幅広いお客さまの現場で構築から保守・運用、クラウドサービスに至る幅広いサービスをご提供しています。
マーケット別売上高構成比

3%
10%
17%

事業内容別売上高構成比

49%
連結売上高

（2023年3月期）

連結売上高

DX

63%

3,208億円（2023年3月期）

21%
官公庁

サービス型

SI・工事型

幅広い
事業領域

共創実践

次世代ネットワーク（Beyond 5G）

サステナブル

SaaS最適化
米国 Cloudbrink

AIを活用したネットワーク
運用自動化
米国 Tupl

次世代蓄電池CONNEXX SYSTEMS

働き方DX
Sansanローカル5G
東京大学、韓国HFR

液浸データセンター
KDDI、三菱重工 など

当社の強み

挑戦とスピード

多様な人材

お客さまやパートナーとの共創経験を通じて養われたスピード感や、ピッチコン

歴史とともに成長した当社の幅広い事業を支える多様な人材が、さまテスト等の社内の取り組みによる挑戦への意識が、変化の激しい時代にマッチ

ざまな経験や知識、技術を活かすことで新たな価値を創出し、社会のする新しい価値をもたらす原動力となります。

挑戦と
スピード

当社グループ社員全員が参加可能な新規事業ピッチコンテスト「出る杭」の継続実施
アイデア数

183件

（2023年3月期開催分）

当社社員全員が参加できる、ゲーム形式の実践的なトレーニングプログラムコンテスト「NECネッツエスアイ版AWS GameDay」の実施（2023年3月期開催分）

NECネッツエスアイレポート2023

発展と当社の成長に貢献しています。

多様な人材基盤となる技術資格の取得者数※
管理技士・監理技術者※2023年3月期末時点

1,388名成長に向けた高度人材※
コンサル人材

27チーム 101名

26

新たな事業を創出する力になっています。

37%

3,208億円

一般企業
通信業
NECグループ
海外実践するという当社ならではの取り組みが、社会課題解決のためのDX人材
次世代ネットワーク人材

39名
444名
1,216名NECネッツエスアイレポート2023

27

価値創造モデル
当社は中期経営計画「Shift up 2024」の策定に伴い、目指す社会像として、「Sustainable Symphonic Society」を掲げ

さらに、社会にこうした価値を創出し続けるために、「健全で透明性の高い経営」をベースに「新たな価値を創出するました。

イノベーション力の強化」、「一人ひとりが活き活きと輝く環境づくり」といった自社の成長のために特に重要な3つの取り

私たちは、こうした社会の実現に向けて、5つの強みを原動力に「DX」と「次世代ネットワーク」技術を掛け合わせ、「協奏」

組み（マテリアリティ）を実践していきます。

を新たな成功要素として、価値創造モデルを確立していきます。

この価値創造モデルを持続させることで、社会の発展に寄与し、SDGsに貢献するとともに、当社の長期的な企業価値

私たちは、この価値創造モデルから新しい事業・サービスを次々に創出し、「誰もがより活き活きと働ける環境の創造」、の向上を目指します。

「先進テクノロジーを活かした楽しく豊かなまちづくり」、「発展する社会の安心安全を支える万全なサービスの提供」の3つを、特に重要な社会への提供価値（マテリアリティ）
として、2030年までに実現させます。

INPUT​
社会関係資本産官学の共創パートナー

成長ドライバー
1つの目的に向かって共に創るフェーズ

幅広い事業領域からShift up。長期的な共通目標に向けて、永続的な関係で複雑な課題を解決し

成長領域

OUTPUT​OUTCOME

2030年に向けての提供価値

Sustainable
Symphonic Society

マテリアリティていく「協奏」をドライバーとして新しい道を切り拓き、期待を超える価値を提供
していきます。

財務資本

強固な財務基盤→P38 財務・資本戦略

先進の技術力DX

社会への価値提供
誰もがより活き活きと働ける
環境の創造

人的資本

コンサル人材／DX人材／
次世代ネットワーク人材→P58 人的資本の取り組み

共創実践
知的資本

日本橋イノベーションベース
新川崎テクニカルベース

製造資本
24時間365日対応全国サービス網

多様な人材

先進テクノロジーを活かした
楽しく豊かなまちづくり

共創から
協奏へ

発展する社会の安心安全を支える万全なサービスの提供

次世代ネットワーク（Beyond 5G）

自社の成長
健全で透明性の高い経営

持続可能で︑豊かに響きあう社会の実現

幅広い顧客基盤

価値創出の手段（強み）

新たな価値を創出する
イノベーション力の強化

自然資本
TCFD提言に基づいた取り組み→P52 環境

28

NECネッツエスアイレポート2023

挑戦とスピード

一人ひとりが活き活きと輝く
環境づくり

NECネッツエスアイレポート2023

29

NECネッツエスアイの戦略ロードマップ

DX

2019

2021

Sustainable
Symphonic Society

次世代ネットワーク（Beyond 5G）

2022

持続可能で、豊かに響きあう社会の実現

2024

2027

2030

3rd Step

4th Step

中期経営計画 Shift up 2024

Beyond Borders 2021
持続的な成長に向けた新たな事業構造への

進化

準備期間

DX×次世代ネットワークの

具現化

深化

共創実践モデル

高度化

自社実践コンサル

広域化

グローバル展開

中期経営計画

Shift up 2024
社会を、さらなる高みへ

DX×次世代ネットワーク

実証から実装へ

顧客との関係

共創から協奏へ

ビジネスモデル5G」の実証を社会課題の解決に向けたサービスとして具現化し、お客さまとの共創関係をより複雑で大きな課題に一緒に取り組んでいく戦略パートナーへと進化させていきます。
そして、お客さまと常に伴走するリカーリングな関係を築き、提供価値を高めていくことで、
スパイラルに事業を成長させていくビジネスモデルへと発展させ、新たな社会価値を創造し、持続可能で、豊かに響きあう社会「Sustainable Symphonic Society」の実現を目指します。
※1 資格／研修等による従来の判定基準に習得したスキルレベルを加えるなど、中期経営計画発表時から定義や目標値を見直しています。
※2 社員と企業の愛着心や信頼関係を数値化したスコア。関連質問6問（6件法
（1〜6件））
で平均が4.5以上となった社員の割合
NECネッツエスアイレポート2023

財務目標
（億円）

2023年3月期実績

2025年3月期目標

売上高

3,208

3,700

営業利益

228

340

営業利益率

7.1%

9.2%

ROE（自己資本当期純利益率）

10.0%

13%以上

非財務目標 ※ エンゲージメントスコア以外は当社単独値

プロジェクト型からスパイラル型へ

中期経営計画「Shift up 2024」では、前中期経営計画で取り組んできた「デジタル×

30

（年度）

高度人材の育成※1

2023年3月期実績

2025年3月期目標

コンサル人材

39人

190人

DX人材

444人

1,190人次世代ネットワーク人材

1,216人

1,580人50%

エンゲージメントスコア※2（スコア:グローバル人事コンサルティング会社｢Kincentric社｣サーベイによる）

女性管理職比率

温室効果ガス排出量（Scope1、2）※3

32%

24%削減

2031年3月期目標※50％は概ねグローバル上位
25％に該当し、Tier1レベル

5.9%（2020年3月期比）

2027年3月期目標

10.0%
89%削減

（Scope2実質ゼロ達成）

100%削減（Scope1、2実質ゼロ達成）※3 企業として気候変動対応への貢献をさらに加速化、責務を果たすべく、Scope1、2のCO2排出量削減目標を前倒し修正しています。2023年3月期の削減率については、第三者検証実施前の算定値に基づくものであり、検証の結果変更の可能性があります。
NECネッツエスアイレポート2023

31これまでの振り返り

中期経営計画「Shift up 2024」の進捗

2019年3月期

スパイラル型成長モデル

計画の位置づけ

自社／共創実践により蓄積してきたノウハウを活用し、自社実践型／現場密着型コンサルによるサービス提供の強化を図っています。

「強くて魅力的な会社」の実現に向けた基礎固めの年と位置づけ

これにより、お客さまとの信頼関係を深化させ、新たな提案につなげていくことで提供価値の向上とコンサル力のさらなる強化を進め、当社のビジネスモデルを進化させていきます。

基本方針
カスタマーサクセス／
サステナビリティの実現「強くて魅力的な会社」に向けた変革を推進
今中計で新たな
強みに加える要素❷

共創実践で得たノウハウに基づく

自社実践型コンサル

顧客の増加

2020年3月期〜2022年3月期

Win Customer「Beyond Borders 2021」概要

前中期経営計画の「Beyond Borders 2021」では、将来の環境変化を見据えた事業構造と体質の強化による成長力・収益力の強化を図り、持続的な利益成長を目指してあらゆる壁を乗り越えるべく打ち手を実行してきました。

前中計で磨いてきた
強み・アセット

構想／提言

デジタル×5G
Symphonict
共創実践モデル

価値創造／向上

成長力強化に向けては、先進企業との協業推進によるDX事業の立ち上げと先進サービスの投入を行うとともに、新たな事業スキームやパートナーシップの構築を推進しました。

また、さらなるコンピタンス強化のため、専門性と競争力の発揮を軸に、事業ドメインを3つの事業本部に再編し、先端技術・

ビジネス創出機能を集約した専門組織も立ち上げました。

Smarter

独自価値の追求
サービス化の加速

高い顧客価値
長期の信頼関係運用
OperateOperate

先端ソリューション・サービスの発掘に向けた有望スタートアップ企業との事業共創にも取り組みました。

1

デジタル×5G時代に向けた競争力・成長力強化

SymphonictによるDX事業拡大
共創実践モデルによる、新たな事業創造

SI力
技術力
現場力
全国対応

実装

（質の向上スパイラル）

一方、事業創造に向けたパートナーとの共創の加速を図るため、米国のベンチャーキャピタルファンドへの投資等を通じ、デジタル×5G時代の持続的な利益成長に向けた構造改革は、完了

従来からの強み・アセット

Design / Suggest

Realize

実装・運用
プロセスへの
DX適用／品質向上

経験・
データ蓄積
知見化

現場密着型
コンサル

Accumulation /Insight

新たな社会価値の創造

進捗状況
スパイラル型成長モデルで掲げた自社実践型／現場密着型コンサルの取り組みによって、お客さまとの関係性の深化が進んでおり、継続的かつ安定的な取引をしていただける大口のお客さまが増加しています。さらにスパイラルを回す中で、お客さまの潜在的課題の発見と解決策の提案など、サービスの付加価値を上げることで、収益性改善のスピードを上げていきます。

2

3

先端技術・新しい事業を創出する
基盤・仕組み・体制の強化

All-NECネッツエスアイでのイノベーション加速

新たな技術教育・実証環境の整備（新川崎テクニカルベース／5Gラボ）
米国VC等を活用したインキュベーション加速

日本橋イノベーションベースや分散オフィスを活用した、ニューノーマルの働き方実践
全社一体型DX提案モデルの定着

受注高／売上高の拡大

収益性の改善お客さまとの長期の信頼関係の構築（リカーリングな関係）

高い顧客価値の提供

指標

指標

大口継続顧客※の拡大／取引高拡大

売上総利益率の改善
（%）

20.5

大口継続顧客数

Shift up 2024
32

NECネッツエスアイレポート2023

+5 %

20.7
16.5

Beyond Borders 2021

2017

リカーリングにつながる顧客との信頼関係は、着実に深化
トップライン拡大を牽引※ 大口継続顧客の定義：3年間連続取引実績があり、3年平均の売上高が一定額以上

中計
想定ライン

2022

Shift up 2024
2023

（年3月期）

想定ラインからは遅れ
高付加価値・高収益実現に向けたオファリングモデルを整備中。
今後の好循環実現に手ごたえ
17

18

19

20

21

22

23

NECネッツエスアイレポート2023

33

中期経営計画「Shift up 2024」の進捗

基本戦略① オリジナルな価値創造を加速

基本戦略② 課題解決力の高度化

自社実践に裏付けされたテーマ別の課題解決ノウハウと、独自性あるクラウドサービスを含んだデータ収集・解決策実行・実証サイ

当社の強みである自社実践に、パートナー・お客さまとの共創を加え、課題解決の迅速化と高度化を実現しています。

クルを組み合わせ、お客さまの変革を成功に導いています。

また、各種サービスやノウハウをお客さまの課題別にモデル化し、オファリングモデルとして整備することで、より多くのお客さまへの迅速な価値提供を実現しています。

気候変動対応型事業の実践
自社実践

Symphonictによる価値創造

2022年4月に新設したカーボンニュートラル推進本部を中心に、全社のカーボンニュートラル戦略の立案、目標等の骨格策定を行う

Symphonictは、「共創でお客さまのビジネスに新たな価値を提供する」を基本コンセプトに、これを体現するDXブランドです。分散したデータを総合的に管理・分析し、さまざまなクラウドを相互につなぎ自動化を行います。デジタルシフトを実現するうえで必要となる多様な「機能」「技術」「サービス」を独自のプラットフォーム上で素早く組み合わせ提供することで、お客さまのイノベーションを実現します。

とともに関連部門と連携し、すべての事業を気候変動対応型にしていきます。まずは当社の強みである自社実践を行い、温室効果ガス
排出量の削減目標を大幅に前倒し、これらの取り組みをさらに進めていきます。
（→P57）

共創実践
当社は、蓄電池開発のスタートアップであるCONNEXX SYSTEMS（株）と業務提携契約を締結しました。今後は、共創を通じてエネ

Symphonictサービス例：データ分析プラットフォームサービスモデル
データ分析をスモールスタートしたい、サブ基盤として利用したいなどの多様なお客さまの要望に対して、各種クラウドサービスが適

ルギー事業を強化し、まちづくり領域への本格的な事業展開を目指します。
（→P48）

用されたデータ分析基盤をフレキシブルに提供します。

パートナー連携

データ収集

提供価値
コミュニケーション改革

課題の発見

働き方・プロセス改革
カーボンニュートラル
生産性向上

お客さまのDXを成功に導く価値を提供します

人材育成

当社

データ抽出・変換・ロード
APIプラットフォーム

CEMS※3

SIM※1／EMS※2

RAクラウド※4

データ蓄積・データ成型

解決方法の立案
可視化・分析・通知

実装・構築

予兆・予測・サジェスト

実践・検証（※サービス準備中）

再生可能エネルギー
太陽光

蓄電池

EMS

スマートビルDCソリューション スマートスタジアム※1 SIM：太陽光発電シミュレーター
※2 EMS：エネルギーの使用状況を可視化し、エネルギーの運用を最適化するためのシステム※3 CEMS：地域全体のエネルギーを管理するシステム※4 RAクラウド：分散エネルギーリソースを統合制御し、調整力を創出するクラウドサービス

オファリングモデルの整備

まちづくりの戦略と進捗

当社は、現場密着型の事業を展開しており、お客さまの業務プロセスや課題を深く理解できる立場にある点が強みです。これに、働き方改革を中心とした自社実践やお客さまとの共創、さらに、お客さまの課題解決につながるコンセプト設計から、システムの構築・実装、運用サービスまでを一括して提供できる強みを掛け合わせ、価値提供の視点でパッケージ化したモデルの整備を進めています。

当社は、災害対策室にバーチャル空間を連係することで、複数の情報をリアルタイムに利用できるハイブリッド型「災害対策室」を提供しています。これにより状況把握から意思決定に至るスピードを格段に向上させ、企業でのリスク管理および事業継続対応に貢献していきます。当社の日本橋イノベーションベースで、お客さまに実際のサービスを体感していただいています。
リアル＆バーチャル災害対策室／BCPモデル

顧客の課題、業務プロセスへの理解

オファリングモデルのテーマ例

働き方DX

次世代
災害対策

自社実践・共創実践

コンセプト設計から構築・運用まで一括提供

34

NECネッツエスアイレポート2023

スマート
ファクトリー

リアル災害対策室

バーチャル災害対策室

etc.

NECネッツエスアイレポート2023

35

中期経営計画「Shift up 2024」の進捗

基本戦略③ “全社”のDXネイティブ化
スパイラル型成長モデルをさらに加速するために、顧客価値の源泉となる高度な専門性を持つ人材の育成に取り組んでいます。また、経営を支えるDXプラットフォームの刷新を進めるとともに、本社の移転を契機にサステナビリティ経営を加速させていきます。

新本社におけるサステナビリティ経営の加速
2023年3月に、東京都港区芝浦のビルを当社単独で借り上げ、本社を移転しました。

自社実践と共創実践、気候変動対応の取り組みをより加速すべく、ローカル5Gなどの高度なネットワーク活用や最先端のDXソリュー

ション実証の場として、新たな取り組みを進め、サステナビリティ経営を推進していきます。

高度人材の育成
当社ならではのコンサル人材、具体的な変革を起こすためのDX人材、高度な技術を有する次世代ネットワーク人材を重点強化人材

環境と位置づけ、高度な専門性を持つ人材の育成、獲得を強化しています。
コンサル人材

DX人材

次世代ネットワーク人材

2023年3月期実績

39人

444人

1,216人

2025年3月期目標

190人

1,190人

1,580人社会

ガバナンス※ 資格／研修等による従来の判定基準に習得したスキルレベルを加えるなど、中期経営計画発表時から定義や目標値を見直しています。

DXを実現する経営プラットフォームへの革新
NECネッツエスアイでは“全社”のDXネイティブ化を支える経営プラットフォームの整備・活用を進めています。

プロセスのデジタル化については、2020年3月期より販売領域に導入を開始したSalesforceを顧客に関わる全プロセスに拡張しています。また、デジタル経営を支える全社データ基盤を2023年3月期に構築済みです。顧客情報・財務・非財務情報を統合し、インハウスでの活用はもとより、そのノウハウを活かし、お客さまに対する自社実践型コンサルに活用しています。

2025年3月期には自社開発の基幹システムをグローバルスタンダードなクラウド型のERPにリプレイスし、全社プロセスのデジタル化を完了させる予定です。

この経営プラットフォーム活用とDX人材育成を通じて、“全社”のDXネイティブ化を実現していきます。

データ
統合・分析
DX
モダナイズ
戦略

業務
プロセス

電力・燃料の使用状況の見える化●

地域社会との共創●

Well-beingの向上／健康経営促進●

DX技術を活用した情報の見える化／
経営スピードの向上

事業展開のスピードを加速させるために、2023年4月に新事業開発やDXサービス開発機能をDXソリューション事業本部を中心とした各事業本部と一体化しました。これにより、DX事業の創出や、お客さまへの直接アプローチによる提案の加速を図るとともに、お客さまへの実装を通じてさらに課題解決型サービスとしての提供価値を高め、収益性の向上を図っていきます。
収益性向上に向けたサービス開発と顧客実装機能のさらなる連携

ビジネスデザイン統括本部① オリジナルな価値創造を加速：Symphonictによる社会価値創造

新事業開発／DXサービス② 課題解決力の高度化：気候変動対応型事業を支える事業基盤③ “全社”のDXネイティブ化：デジタルネイティブな人材・組織・経営の確立

データ
基盤

エネルギーコントロール

●

組織戦略

スパイラル型成長モデルを支える事業基盤
目指す姿●

DXソリューション事業本部

データ基盤

ネットワークソリューション
事業本部

社会・環境ソリューション
事業本部

・全社でデータ活用／データ標準化
・データガバナンスとデータ民主化方針の両立
・自社実践によるノウハウの蓄積／外販展開

顧客視点のプロセス統合

経営視点のプロセス統合

非財務データ活用

・各種顧客情報の統合

・クラウド型のERP・人材／スキル（営業・施工・保守）

・グローバルスタンダード

・ESG

・ビジネス活用の深化

・戦略的提携・働き方

新事業開発／DXサービス

DXソリューション事業本部

ネットワークソリューション
事業本部

社会・環境ソリューション
事業本部

DX領域事業連携テーマ

働き方改革
CX・BX
デジタルツイン36

NECネッツエスアイレポート2023

次世代ネットワークサービス
Beyond5G

自治体向けDX
デジタルツインカーボンニュートラル

NECネッツエスアイレポート2023

37

財務・資本戦略

ROEを軸にした「財務的価値の最大化」

非財務から財務への企業価値の「財務的価値の最大化」の面では、ROEを高め、資本コスト

初年度となる2023年3月期は、半導体・部材不足の影響でを上回るリターンを継続的に実現し、最大化するために、その売上までのリードタイムが長期化し、売上高が想定ほど伸び

発展サイクルを回し、構成要素である売上高利益率、総資産回転率に着目した施なかったことや、円安による調達価格の上昇もあり売上総利策を事業部門に展開し、PDCAを回していきます。なお、前提

益率の改善が想定より遅れたことなどで実力値の改善がとなる資本コストについてはCAPM（Capital Asset Pricing

思ったほど進まず、中期経営計画の方針のもと拡大した戦略

Model：資本資産価格モデル）などで把握していますが、事業的な費用をカバーできなかったため年間では減益となりましを見るうえでは保守的に、投資家の期待や資本効率として当た。一方で、第4四半期はこれまで業績を下押ししていた外社の目指す水準を念頭にして判断しています。

的要因も解消方向となり、費用増をカバーできました。今後

企業価値の最大化を目指します。
取締役執行役員常務 兼 CFO

関澤 裕之

持続的な株主価値、企業価値向上の考え方
サステナブルな成長には、ROEを軸とした「財務的価値の

企業価値の発展サイクルを加速するべく積極的な成長投資最大化」と、マテリアリティを中心とした「非財務的価値／とサステナビリティ経営を推進するとともに、その進捗を

ESGの強化」を有機的に結合させていくことが重要という考

ステークホルダーに見える化し、建設的な対話をしていくこと

え方に変わりはありません。中期経営計画「Shift up 2024」

で、ROEの向上と資本コストの低減を図り、企業価値、株主

では、非財務から財務、そして再び非財務の強化へと続く、価値の向上を目指しています。

企業価値の持続的な向上

財務的価値の最大化（ROEの向上）

売上
原価率

・費用構造の強化（資材費・外注費の効率化、内製化の推進等）

SG&A
効率

ROE
改善

総資産
回転率

財務
レバレッジ

運転資本
効率
固定資産
効率

・営業費用効率化
・スタッフ費用削減

・キャッシュ・コンバージョン・
サイクルの改善
・投資ガバナンスのさらなる強化
・資産の圧縮

非財務資本
充実による
価値向上

ポートフォリオ
マネジメントの強化

人材育成をはじめとした
コアコンピタンスの強化、ESG強化

確実に上がっていますが、競合他社と比べてまだ低位であるこ

配りしていきます。受注高については、「スパイラル型成長モデとや、プロジェクトの有無で大きく変動し、安定性という面で課ル」の確立に一定の進捗（→P33）があり、過去最高を更新、題があります。お客さまとのリカーリングな関係構築を通じて受注残高が前期比で22%増加するなどの成果がありました。

実現する「スパイラル型成長モデル」（→P33）
への変革には、2024年3月期は、マクロ環境や通信事業者向けに不透明

社会／お客さまと当社の双方がサステナブルに成長し、それに感がありますが、この豊富な受注残をしっかり売上に結びつより利益の安定性と高い収益性を生み出していく狙いがありま

けていくとともに、DX／働き方改革分野やフォローの風があす。同時に、持続的なROEの改善と利益成長のために、資本効

る海洋、宇宙・防衛といった社会基盤関連に積極的に取り組率を意識して常に事業ポートフォリオの最適化
（PPM）
を図って

むことで、戦略的費用が拡大する中でもしっかり増益させていくことも経営の重要なテーマとしており、モニタリングの強化いく考えです。

を進めています。資本コストなどに基づいたハードルレートをまた、資産効率の向上、キャッシュ・フローの創出力を高め設定したうえで、各セグメントを構成する約20の事業部や連結るために、前中期経営計画に引き続き、CCC（キャッシュ・コン

子会社をROICと成長性などの観点から分析、評価し、課題事業バージョン・サイクル）の改善に取り組んでおり、債権管理については事業部門とともに改善計画を作成、遂行しています。

ルールの改定、社内業績評価への組み込みなど、制度や投下資本利益率に成長性を加味した指標を適用（ROIC×売上成長率）

体制の整備に加えて、漫画を活用した啓発や営業職全員を高
再成長
検討／見極め

資本コスト等を勘案し︑ハードルレートを設定

・既存事業の強化
・新事業の創出も中長期視点での投資と短期業績のバランスにはしっかり目

資本効率を加味した指標

売上高
利益率

売上高の
伸長

非財務的価値の強化（資本コスト低減）

利益／利益率については、過去から比べて、その水準感は

積極拡大

ROIC

中期経営計画の達成と構造改革／撤退

収益力
強化／見極め

売上成長性

高

成長性を加味した指標

資、情報化投資などを積極的に行う考えですが、投資の成果
IR、広報などの情報発信強化

売上が第4四半期に偏重したことや、納期確保のために戦略的に棚卸を積み増したことで売掛金回転日数、棚卸回転日数の双方で悪化しましたが、課題部門においては、営業など現場の担当者が集まって成功事例を参考にワークショップ型で自らが課題の洗い出し、施策検討を行うなど活動のの醸成などは着実に進展していることを実感しています。
キャッシュ・コンバージョン・サイクル

これらの戦略をドライブするにあたり、事業投資、人材投
刈り取りやPPM推進によって売上拡大と収益性改善を図る

・健全性を考慮した負債の活用

2023年3月期のCCCは、半導体・部材不足の影響により、実行力も高まっており、CCC活動の取り組みの高度化や意識低低エンゲージメントによる価値向上対象とした教育などで全社員の意識改革を進めてきました。

ことで、成長投資と利益成長の両立を実現し、目標とする指標としては、2025年3月期に営業利益率9.2％、ROE13％（単位：日）

2022年3月期

2023年3月期

86

98

–12

売上債権回転日数

123

133

–10

棚卸資産回転日数

13

18

–6

買入債務回転日数

49

52

3

CCC

改善値

以上を目指しています。
38

NECネッツエスアイレポート2023

NECネッツエスアイレポート2023

39

財務・資本戦略

海外事業においては、ここ数年損失計上が続き、株主、投キャピタル・アロケーションについては、当社は社会・公共

資家の皆さまにご心配をおかけし、大変申し訳なく思っておのインフラ構築をはじめとした信頼性の高いサービスを継続ります。私もすでに現地に出向いて、海外現地法人との連的に提供する責務から健全な財務基盤が要求されることや、

携・コミュニケーションの強化を図り、対策を講じてきました。

今後の突発的な資金需要等に備えて、売上高の2カ月程度現地法人におけるプロジェクトマネジメントの強化はもちを現預金として確保したうえで、安定的な株主還元を考慮しろん、日本側も海外現地法人の監査要員を増加させるなど、つつ、今後の成長に向けたM＆Aや出資等を優先していく方

内部統制の強化も図っております。

針です。一方で、大きな資金需要が出てきた際は、株主価値に配慮し、安全性を確保したうえで、健全性を損なわない範
囲での負債の活用を優先していきます。

株主還元
当社では、健全な財務基盤のもと、成長投資資金を確保し「Shift up 2024」では、この配当の考え方に加えて、積極的

たうえで、連結業績、フリー・キャッシュ・フロー、株主の皆さ

な投資による財務、非財務価値の向上を通じたキャピタルゲ

まの期待などを総合的に勘案しつつ、配当指標として、短期インとの双方で株主の皆さまに還元できるように取り組んで業績に左右される配当性向ではなく、DOE（自己資本配当率）

まいります。

を重視することで、長期的に当社株式を保有していただいて1株当たり年間配当金※

いる株主の皆さまに対して、継続的、安定的な配当を実施し

（円）

ています。

17期連続増配へ

43

46

49

35

「Shift up 2024」では、想定されるROEと配当性向の水準を鑑みて、念頭に置くDOEの水準を5.0％に設定しています。

マテリアリティを中心とした「非財務的価値／ESGの強化」
非財務的価値／ESGは、売上高やROEの改善に加えて、資本市場との建設的な対話についても、CFOとして積極的社会と当社、双方の将来的なリスクを軽減し、事業成長と資に取り組んできました。私は市場の皆さまとの対話から認識

本コスト低減の両面から企業価値向上に資するものと考えてした課題、気づきを経営活動に反映させ、その成果を説明、おり、財務面とともに積極的に目配りをしてきました。中期経再び対話していくというサイクルを回すことが企業価値向上

営計画では、温室効果ガス排出量削減や高度人材育成、社のために非常に重要だと認識しています。この考えのもと、こ員のエンゲージメント指数を含む非財務指標を経営目標とし

こ数年、業績説明、質疑応答というような通常のIR活動に並て掲げるとともに、当社のすべての事業を気候変動対応型事

行して、企業価値、株主価値向上に向けた視点でカバーアナ業へと転換することを目指すなど、その取り組みと開示を強リストや投資家の皆さまと議論することも進めてきました。近化しています（→P30）。

年の開示内容の拡充や前述の財務と非財務の関連づけに

また、世の中の要請に応じて単に非財務情報の開示を行対する取り組みを強化してきたのも議論の結果です。嬉しい

うだけではなく、財務と非財務を関連づけ、持続的な企業価

ことに、この取り組みは、企業と資本市場の双方向コミュニ

値向上の道筋を説明できるように対応を進めていく考えです。

ケーションを通じた企業価値向上の実践例として他の上場企

特に人的資本については、経営戦略、財務との連動性を明業からの共感を集め、一般社団法人日本IR協議会が主催す

確化したうえで、関連指標を明示いたしました（→P58）。今

るIR優良企業賞2022における「“共感！”IR賞」の受賞へとつ後、その成果を資本市場の皆さまにしっかりご説明していきながりました。資本市場との双方向コミュニケーションは当たいと考えています。

たり前のことですが、こうしたことを地道に積み上げていくこ

また、環境については、2021年12月にTCFD提言に賛同、とが、信頼関係構築につながり、ひいては資本コストの低減

2022年4月には「カーボンニュートラル推進本部」を新設し、に資するものとして今後も率先して取り組んでいく所存です。

機会、リスクの両面で気候変動対応の戦略的な取り組みを

これ に伴 い、2023年3月期 は、1株 当たり46円と増 配し、2024年3月期も49円と17期連続の増配を計画しています。
今後、さらに配当水準を上げられるよう、収益力の強化に努

4.7

めていきます。なお、自己株買いについては、成長投資や株価、資本コスト、株主価値向上の観点などを総合的に検討し2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
（予想）

（年 3月期）て判断します。

※ 2020年3月期以前の実績については、2020年6月1日付で実施した1:3の株式分割を反映して換算した値で表示しています。
※ 予想値は2023年4月28日現在のものです。

トータルシェアホルダーリターン
（TSR）

（倍）
8.0

NECネッツエスアイ
TOPIX※ 2012年3月31日の終値を1とした
配当込み株価のTOPIXとの相対値

7.0

6.0

5.0

4.0

3.0

2.0

強化してきましたが、企業として気候変動対応への貢献をさらに加速化し、責務を果たすべく、Scope1、2のCO2排出量削

1.0
0.5

減目標を前倒し修正しております。
主な外部評価・指数への選定

JPX日経インデックス400

FTSE4Good Index Series

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

（年3月期）※ トータルシェアホルダーリターン（TSR）：キャピタルゲインと配当をあわせた株主総利回り※ TSR算出方法：NECネッツエスアイは累積配当額と株価変動、TOPIXは配当込みの株価指数より算出（当社作成）

FTSE Blossom Japan Index

MSCI日本株女性活躍指数（WIN）※SOMPOサステナビリティ・
インデックス※ THE INCLUSION OF NEC Networks & System Integration Corporation IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMESHEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF NEC Networks & System Integration Corporation BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES.
THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITSAFFILIATES.

40

NECネッツエスアイレポート2023

NECネッツエスアイレポート2023

41

財務・非財務ハイライト

財務データ

非財務データ 単独

受注高・売上高

営業利益（率）

親会社株主に帰属する当期純利益（率）

受注高は過去最高を更新。売上高には、半導体・部材不足によるリードタイム長期化の影
響がありましたが、年度末から改善傾向が見られました。

売上計上時期の遅れや円安の影響により、本社移転や新事業創出に係るリソース増などの戦略的費用増を吸収できず、営業利益は微減となりました。

営業利益の減少に加え、本社移転に係る特別損失を計上したことなどから親会社株主に帰属する当期純利益も減少しました。

（億円）（億円／％）（億円／％）

4,000

3,560
3,208

3,369
3,391 3,368
3,050
3,103
3,036
2,847
3,000
2,779

300

12

157

160

150

256

228

232
200

7.5

7.5

7.1

162
2,000

128

4.6

8
80

5.4
4.6

100

120
89

94

3.2

3.1

4.8

6

廃棄物総排出量低炭素社会の実現に向け、温室効果ガス排出量削減に取り組んでいます。

2023年3月期は解体・撤去工事を伴うプロジェ
クトで廃棄物総排出量が増加しましたが、引き続き廃棄物排出量削減に努めています。

（t-CO2）（t）

120,000

1,146,038

138
4.3

2019

受注高

2020

2021

2022

2023（年3月期）

売上高

2019

2020

営業利益（左軸）

2021

2022

0

2023（年3月期）

営業利益率（右軸）60,0004,000

0300,000

2,000

02023（年3月期）

0

30,000

2019

2020

2021

2022

0

0

2023（年3月期）

親会社株主に帰属する当期純利益（左軸）親会社株主に帰属する当期純利益率（右軸）

2019

8,062

2020

Scope1、2（左軸）

2021

2022

新卒者採用数／経験者採用数
新卒者・経験者の採用を通じて、多様なバッ
クグラウンドを持つ人材を確保し、新たな価値創造を加速させています。

（億円／％）

（%）

（億円）

（人）

1,237
1,049

80

1,104

900
48.5

47.9

49.4

52.9

60

52.9

9

600

40

6

300

20

3

250

10.6
8.7

9.3

8.8

10.0

150

8.8

100
50

7.1
6.1

84

155

120

131

2019

2020

自己資本（左軸）

2021

2022

0
2023（年3月期末）

自己資本比率（右軸）NECネッツエスアイレポート2023

0

–50

2019

2020

2021

2022

ROE
（自己資本当期純利益率）
ROA（総資産経常利益率）

2023（年3月期）

17.2

–100

–56
2019

–67
2020

–72
2021

2022

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー

–21–49
2023（年3月期）

2021

3.7

4.2

4.6

2019

2020

2021

5.2

5.9

2022

0
2023（年3月期末）

6

2022

2023（年3月期）

96

96

0

90

女性管理職比率（右軸）

月平均残業時間（従業員1人当たり）／
有給取得率／男性育休取得率

内部通報件数（セクハラ・人間関係／企業倫理）

従業員のWell-beingを維持・向上させるため、効率的で効果的な働き方の実現に努めています。

「セクハラ・人間関係」「企業倫理」の2つのホットラインを設置し、経営の透明性・健全性の確保に努めています。

（時間／％）

（件）
24.5

25
19.7

15

69

24.5

100

80

19.0

100

90

72
60

51.8

30.3

94

87

80
69

65
60

60

60

40

40

20

20

68

61

74

56
41

51

41
11.5

5
3.9

0

18

※ 女性管理職比率については、2023年3月期より集計方法を変更しています。
（他社への出向者を含み、他社からの出向者を除く）

10
40

17.6

12

従業員数（左軸）
女性比率
（右軸）

20

28

–43

2020

22.3

80

80

62
28

2019

109
97

0

0

16.8

3,000

1,500

143
131

174
129

159

160

227

200

11.6

12

3,787

16.2

2,944

Scope3※（右軸）キャッシュ・フロー

13.5

3,273

※ Scope3について、2022年3月期データの第三者
検証の結果を元に2020年3月期以降の数値の算定見直しを実施。

フリー・キャッシュ・フローがマイナスになりましたが、これは売上計上時期の遅れに伴い入金時期の期ずれがあった影響によるものです。

15

3,642

15.7

8,321

ROEは、減益の影響により前期比で低下した
ものの、10.0%と2桁を維持しました。収益性
や運転資本効率の改善を進め、中期経営目
標の13%以上を目指します。

1,412 100

4,841 4,871
4,500

5,176
4,996 5,090

2

ROE／ROA

1,200

42600,000

24

6,000
6,867

6,000

自己資本（比率）

1,347

8,000

900,000

自己資本比率は前期と同水準の52.9%と、社会のインフラを支える企業として強い財務基盤を維持しています。

1,500

女性従業員・管理職比率が高まっており、
女性活躍のフィールドも広がっています。

4

40

0

従業員数／女性比率／
女性管理職比率（人／％）

978,020

919,400

9,525 8,456
01,200,000

1,063,199 6,022

90,0004

1,000

温室効果ガス排出量

2019

新卒者採用数

2020

2021

2022

経験者採用数

2023（年3月期）

0

2019

9.3

2020

2021

2022

0
2023（年3月期）

月平均残業時間（左軸）有給取得率（右軸）
男性育休取得率（右軸）

0

22

26

2019

2020

セクハラ・人間関係

18
2021

33

2022

38

2023（年3月期）

企業倫理

NECネッツエスアイレポート2023

43

事業セグメント概要

事業セグメント別概況

当社は、自社実践型・現場密着型コンサルを軸にお客さまの戦略的パートナーとしてリカーリングな関係を構築し、それらによるデータの蓄積から社会・顧客価値の創造力をさらに高めていくという、循環型成長モデルの確立を目指しています。当社は現在、技術軸の組織編制にマーケット軸を付加した3つのセグメントで事業運営を行い、中期経営計画を遂行しています。

売上高構成比営業利益

3%

V I S I O N

お客さまに伴走し、働き方DXなどさまざま（2023年3月期）

36%

37%

連結営業利益228億円

連結売上高
3,208億円（2023年3月期）

25%

132億円

な切り口からの改善提案、課題解決により、98億円

お客さまの経営戦略をICT領域で支える

107億円

戦略パートナーを目指します。

△109億円DXソリューション事業
ネットワークソリューション事業
社会・環境ソリューション事業
その他

売上高

営業利益

1,142億円
132億円

取締役執行役員常務 兼 CDO
DXソリューション事業本部長

菊池 惣

DXソリューション事業
ネットワークソリューション事業
社会・環境ソリューション事業
その他／全社消去※CDO：チーフデジタルオフィサー

事業セグメント
DXソリューション事業

DXソリューション事業

機会／脅威

強み／特徴

ネットワークソリューション事業

社会・環境ソリューション事業

DXのニーズが、働き方改革から経営、事業そのものの強化へ拡大するとともに、パブリック分野へも拡大

各種ICTインフラの構築で培った幅広い顧客リレーションと
多くの実績

売上高

売上高

製品SIからクラウドサービスを利活用したサービス提供
モデルへとニーズが変化

NECグループとして要求される高い技術力、運用保守などのサービス基盤をマルチベンダーで一貫して提供可能

営業利益

792億円
98億円

営業利益

1,192億円

DX／働き方改革に関するお客さまとの共創や全社規模での自社実践で培ったノウハウや実装力

107億円

2023年3月期

2023年3月期

2023年3月期

DXソリューション事業は、主に企業

ネットワークソリューション事業は、

社会・環境ソリューション事業は、自や自治体向けに働く場のネットワーク

通信事業者のネットワークや、その応治体向けの通信インフラ／各種サービ

環境やICTツールの導入など、お客さ用領域であるローカル5Gなどの次世スや、消防・防災ネットワーク、CATV、

まの事業活動や業務プロセス改善活

代ネットワークサービス、放送事業者

鉄道・道路等のネットワークなど、日本動に必要なICTに関わるシステムのコン向けの送信・スタジオ設備、衛星・探全国の幅広い社会公共インフラのSI・

サルから構築、保守・運用まで一貫し査機の運用や地上観測といった宇宙

施工と、現地法人5社を中心に海外のたサービスを提供しています。特に、関連、海底通信網や地震計システムとインフラ構築も行っています。

AI、IoT、デジタルツイン等の最先端のいった海洋事業など、高度で特殊な技

また、当社が提供する各種ICTシス

デジタル技術を活用して、場所や時間

術力、信頼性が求められるネットワー

テム／サービスに関する保守、運用・にとらわれない働き方、生産性向上・

クインフラのシステム構築や保守・運監視、アウトソーシングなど、各種サ

ビジネス変革につながる働き方を提案

用サービスの提供を行っています。

ポートサービスもご提供しています。

中期戦略とその進捗

2022 年 3 月期

新型コロナウイルス感染症の影響が落ち着いた現在、DX

お客さまへのアプローチを強化することで、これまでの打ち技術を活用し在宅とオフィスのメリットを組み合わせたハイ

手を事業成果へと結びつけていきます。新本社や日本橋オ

実績

1,080 億円

2023 年 3 月期
ブリットな働き方など、働き方／働く場の改革ニーズが加速
フィスでの実践やオファリングモデルの整備など成長に向けしています。当社は、これまでの自社実践で培ってきたノウハ
た取り組みを加速させ、提供サービスの高付加価値化を図予想 XXX 億円
ウを活かし、顧客視点のコンサル力を強化するとともに、提供したシステムの運用を通じて、クラウドサービスやネットワー

目標値
クの利用状況といったデータの分析をもとに、お客さまの先営力と企業価値の向上を支えるサービスの提供を強化しています。中期経営計画初年度である2023年3月期は、急激なメーカー系SIerとして、メーカーと一お客さまのネットワークに関するコン

介護と仕事の両立や働きがいといった体となった製品開発、システム評価・

タクトセンターや、物流と技術サービス

為替変動や半導体／部材不足の影響や、従来型のPBX関連

社会課題に対応し、新しい働き方の多検査、障害解析などで培ってきた高いを担う総合テクニカルセンター等、社

サービス事業が想定より早く縮小したことなどによる売上ミッ様化・高度化を支えています。

技術力や、Wi-Fiから衛星通信までの会公共のインフラを守る会社ならでは

クス悪化などの下押し要因がありましたが、新ソリューション

の24時間365日、全国2時間以内で人守・運用から得られるお客さま業務にとモノを届けられる万全なサービス体

関する高い理解度、そして、これらをお制でシステム、サービスの安心安全を

客さまの要望に応じて、さまざまなメー
カーの製品環境においても、高いレベ

支えます。

売上高

営業利益

1,300
億円
（億円）

（億円）

を行く改善提案を行うサイクルを回すことで、お客さまの経し、お客さまの企業価値向上や育児・幅広い無線技術力、長年にわたる保ることで収益性を向上し、中期経営計画の達成を目指します。

2025 年 3 月期

1,500
1,200

1,300

1,080

1,142

1,210

160
130

900

120

600

80

創出やリソース強化などの準備は着実に進みました。この前

300

40

期のマイナス要因は解消の方向に向かいつつあり、働き方

0

DX、次世代ネットワークセキュリティ、データ分析・利活用、
デジタルツイン、自治体DXといった成長テーマ別の切り口で

190

200

2022 2023 2024 2025 （年3月期）（予想）（目標）

0

132

140

2022 2023 2024 2025 （年3月期）（予想）（目標）※ 2022年3月期の数値は、2022年4月のセグメント変更を反映して組み換え表示しています。

ルで実現するマルチベンダーSI力といった強みを有しています。
44

NECネッツエスアイレポート2023

NECネッツエスアイレポート2023

45

事業セグメント別概況

ネットワークソリューション事業

社会・環境ソリューション事業

V I S I O N

V I S I O N

海底から宇宙まで、高度かつ特殊なエンジニアリング力とサービス体制をつなぐ技術を最適な形で提供し、強みに、安心安全で住み続けたいまちのより安全で利便性の高い形成と発展を支え、循環型社会の実現に執行役員常務 兼

デジタル社会の実現に貢献します。

執行役員常務 兼 CENO※

貢献する事業オペレーターを目指します。

ネットワークソリューション

社会・環境ソリューション

事業本部長

事業本部長

野口 亨史

竹内 一彦
※ CENO：チーフエンジニアリングオフィサー

機会／脅威

強み／特徴

機会／脅威

強み／特徴

5G技術の普及促進、通信事業者の投資動向

NECグループとしての圧倒的な通信技術力と長年の経験を活かしたマルチベンダーSI力

脱炭素社会の実現、地方自治体におけるデジタル化や防災・減災などを契機としたICT投資の高まり

ミッションクリティカルな領域まで全国で対応できる施工、サポートサービスアセット

Wi-Fiから衛星通信まで幅広い無線技術力

クラウドサービスへの移行拡大による既存事業の縮小

業種ノウハウと、全社DX・ネットワーク技術を連携した
ソリューション提供力

サステナブル社会実現に向けた社会基盤整備ニーズの変化（宇宙利用の拡大、災害対応・安全保障強靭化など）
オープン化／仮想化によるベンダーロックインからの解放

幅広い社会インフラ顧客と、長年にわたる保守／運用から習得したお客さま業務への理解力

中期戦略とその進捗

中期戦略とその進捗

2022 年 3 月期
から衛星まで、またシステムの設計・構築から運用までの2023年3月期は、通信事業者向けにおいてインフラ設

施工・エンジニアリング力や日本全国を網羅するサポート
したサーモンの陸上養殖工場の稼働を開始し、食の課題解
2022 年 3 月期

強みを転用し、さらにはAIによる画像解析などのDX技術備への投資抑制の影響が顕在化しました。この投資抑制
実績 1,080 億円の早期回復は見込めませんが、ネットワークの強靭化な活用により、一層の差異化を進めていきます。

2023 年 3 月期

ど投資が継続する領域に注力するとともに、運用業務のこのように、通信事業者向けは厳しさがあるものの、社

予想 XXX 億円
会基盤領域の取り組みを加速させることで、全体としては可視化や自動化など、お客様の運用コスト削減ニーズに
計画通りの事業成長を目指します。
応えたサービスの拡大に取り組んでいきます。
ローカル
2025
年 3 月期
5Gについても、当初想定に対し市場全体の立ち上がりが目標値

遅れていますが、発電所や交通インフラなどの高い信頼性が求められる市場では先行して実装が進み出しており、
ここで実績を積み上げ、市場本格化へ備えます。
一方、社会基盤領域では、市場が想定以上に活性化しており、事業拡大の加速を図ります。海洋分野ではトラ

970

800

819

792

400

60

開発に係る監視や観測需要など、今後海洋通信の技術を

200

30

転用した事業拡大も見込まれます。宇宙・電波分野に0いるほか、洋上風力における電力線敷設や、防災・資源

おいても安全保障のための需要の高まりに加え、民間による宇宙活用などの新分野が期待されており、地上設備

NECネッツエスアイレポート2023

目標値

850

90

2022 2023 2024 2025 （年3月期）（予想）（目標）

0

価値サービスの創出に注力するとともに、DX技術を活用した期経営目標の達成を目指します。
予想 XXX 億円

ど業界を超えた情報を地図情報に連携させる共通基盤サー
140

108

体・部材不足の影響もありスロースタートとなりましたが、今2023 年 3 月期
安心安全なまちづくりや、脱炭素社会実現に向けた高付加
後はこれら領域における市場拡大の機会をしっかり捉え、中2025 年 3 月期

150
120

トワーク技術を連携させたソリューションサービスを展開し、1,080 億円

す。まちづくり領域では、例えば、通信やガス・水道、交通な

（億円）

1,000

決にも取り組んでいます。2023年3月期は為替変動や半導実績

施工・保守基盤の高度化など、収益力の強化に注力していま

営業利益

（億円）

600

フィック拡大に対応した海洋通信網の強化が進められて46

売上高 億円
1,300

サービス力といった強みをベースに、全社のDXと次世代ネッ

11098（予想）（目標）※ 2022年3月期の数値は、2022年4月のセグメント変更を反映して組み換え表示しています。

営業利益
（億円）

ビスや、参集が困難な災害時にも迅速な状況共有と意思決定を可能にするバーチャル災害対策室の提供などにより、早

1,500

1,400

200

1,260

期のインフラ復旧や住民の安心安全の確保をサポートしてい1,200きます。脱炭素社会実現に向けては、独自の蓄電技術を有す

900

120

大幅に削減する液浸冷却技術開発等の取り組みに加え、自

600

80

社 の 温 室 効 果 ガ ス 排 出 量 削 減「2025年3月期89%削 減

300

40

るベンチャー企業との共創や、データセンターの空調電力を

2022 2023 2024 2025 （年3月期）

売上高

1,300
億円
（億円）

（2020年3月期比）、2031年3月期実質ゼロ」に向けた自社実
践ノウハウを、可視化からスリム化、置換化まで一気通貫型
ソリューションとして展開していきます。また、DX技術を活用

01,150 1,192

160

160

2022 2023 2024 2025 （年3月期）（予想）（目標）

0

107

120

82

2022 2023 2024 2025 （年3月期）（予想）（目標）※ 2022年3月期の数値は、2022年4月のセグメント変更を反映して組み換え表示しています。

NECネッツエスアイレポート2023

47

特集1 共創対談

ユニークかつ革新的な技術で持続可能な社会を目指す

塚本 壽

内野 隆広

遠藤 信子

CONNEXX SYSTEMS株式会社
代表取締役

NECネッツエスアイ株式会社
社会・環境ソリューション事業本部
エナジーソリューション事業部長

NECネッツエスアイ株式会社
社会・環境ソリューション事業本部
エナジーソリューション事業部 課長

反応を活用して蓄発電する革新的な

CONNEXX SYSTEMSさまの技術は素にもそのような視点を広げていきた二次電池であり、エネルギー密度は晴らしいと思います。これに、NECネッ

いと思います。

現在主流のリチウムイオン電池の5

ツエスアイが強みとしている運用管理、倍、コストは10分の1で す。さらに、遠隔監視といったICTと全国のサービス

活物質が鉄と空気であるため環境に網を組み合わせることで「EnePOND®」

優しく、世界中どこでも、誰もが公平を全国に拡大していきたいですね。
「Ene

かつ安価にこの技術の恩恵を享受で

POND®」と「SHUTTLE Battery™」が実きるといった点が特長です。また、こ現すれば、価格が障壁となって普及が塚本さま NECネッツエスアイと協力の「SHUTTLE Battery™」の開発と並進まない大型の蓄電システムを一気し、数年後には「EnePOND®」の技術

行し、もう1つ重要なプロジェクトとしに拡大させる「ゲームチェンジャー」にを確立し、普及を進めていきたいです。

て取り組んでいるのが、中古EVバッなり得ると考えています。世界には発さらに、そう遠くない未来に「SHUTTLE

テリーを産業用蓄電システムとしてリ

電機で電気を確保している地域や島

Battery™」を実用化できるよう技術開ユースするプロジェクトです。

しょ部がまだたくさんあり、燃料価格発を進め、カーボンニュートラル社会の高騰で電気を使いづらくなっていまに貢献したいと考えています。そのたす。この電池が実用化されれば、そのめにもNECネッツエスアイとは、今後ような方々にもクリーンな電気を安価とも密接な連携をとっていきます。

で安定的に供給することができ、世界NECネッツエスアイはカーボンニュートラルの実現に向けてエネルギー事業の強化を進めており、その一環として、のエネルギー問題の解決に貢献して遠藤 ありがとうございます。カーボン

いくことができます。

ニュートラル社会の実現に向けて、ま蓄電池開発のスタートアップであるCONNEXX SYSTEMS株式会社との共創に取り組んでいます。今回は、共創を通じた両社の狙いや今後の展望をテーマとする対談を実施しました。

新たな技術を世に送り出すための共創

ずは「EnePOND®」の技術を当社のICT「ゲームチェンジャー」になり得る技術

遠藤 他社も電気自動車の中古バッテや運用・保守で世の中に広げていける

リー活用に注目し始めており、改めてよう、尽力していきたいです。さらに将塚本さんの先見性を実感しています。

来的には、エネルギー事業領域の統合

塚本さま CONNEXX SYSTEMSが 有

長期的な視座で将来のシナリオもき

サービス事業者を目指し、CONNEXXする「EnePOND®」という蓄電システ

ちんと描きながら、素晴らしい製品を

SYSTEMSさまとの共創を通じた蓄電シ

めには、再生可能エネルギーの安定益事業として既存のリチウムイオン電供給に必要不可欠な蓄電システムの池を使った産業用蓄電システムを展技術力を持つ、強いパートナーが必開しつつ、これまでにない全く新しい

内野 世界各国でカーボンニュートラ

要でした。そのような背景のもと、ユ蓄電技術、蓄電池の開発に取り組ん

ルの実現に向けた取り組みが推進さニークで革新的な蓄電システムを開で います。これらの 技 術・製 品 は、

ムは、電気自動車の中古バッテリー開発されているCONNEXX SYSTEMS

ステムの統合監視サービス開発などにれています。NECネッツエスアイは、発・提供しているCONNEXX SYSTEMS

をリユースする蓄 電システムで す。

さまとともに、この新しいビジネスを取り組んでいきたいです。

NECネッツエスアイのICTやクラウド

中期経営計画「Shift up 2024」におさまにアプローチし、2022年11月に技術、施工、運用・保守といったリソー

CONNEXX SYSTEMSの特許技術によ創り上げていきたいという気持ちをいて、すべての事業を気候変動対応

資本業務提携を行って共創をスター

スを掛け合わせることで新しいサー

り、電気自動車から取り外したバッテ

強くしています。この共創による取り

内野 NECネッツエスアイは、2050年型に転換する方針を掲げ、太陽光発

トさせました。

ビスを生み出すことができ、真に価リーに手を加えることなく、そのままリ組みを通じて、カーボンニュートラル

のカーボンニュートラル実現に先駆け、ユースできるため、価格面で優位性の実現には製品の製造過程で排出さ2030年にCO2排出量を実質ゼロにすがあります。また、製造時のCO2排出れるCO2の削減も重要であると再認るという目標を設定しています。その量を極めて少なくできる点でも優れて識しました。NECネッツエスアイ全体

カギの1つが再生可能エネルギーと電をはじめとした再生可能エネルギー値ある形で社会に貢献できると考え事業の拡大を進めていますが、カーたのが業務提携の理由でしたね。

ボンニュートラルの実現には蓄電シ

私は、現在開発中のユニークな鉄–空

ステムの普及が課題です。

48

カーボンニュートラル社会の実現に向けて気二次電池（以下、SHUTTLE Battery™）

その安定供給の基盤となる蓄電シス
テムを中心とするエネルギー事業のを世 に送り出した いという想 いで

内野 電気自動車用バッテリーがリユー確立です。今後ともお力添えいただ

スによって再生可能エネルギーを蓄えき、共にカーボンニュートラルを推進る蓄電システムに生まれ変わるという、していきましょう。

遠 藤 NECネッツエスアイが エネル

塚 本さま CONNEXX SYSTEMSは電CONNEXX SYSTEMSを設立しました。

ギー事業を継続的に強化していくた

池開発のスタートアップで、足元の収「SHUTTLE Battery™」は鉄の酸化還元

NECネッツエスアイレポート2023

いるため、実用化を急いでいます。

NECネッツエスアイレポート2023

49

特集2 社内座談会

自社実践で走り続ける〜新本社移転プロジェクト〜
高橋 新本社は地域連携・共創の積を利用したフロアの行き来が増えててDX技術の自社実践を行う新たな極的な実践の場でもあり、1階のオー健康経営にも一役買えていると思いチームが発足しており、私たちのプロ

プンスペースは地域の方や学生、社ます。また、コミュニケーションが活性

ジェクトのコンセプトを引き継いでい外の方を巻き込んだ各種セミナーや化されることで、社員のエンゲージメン

ます。移転が完了したので終わりといイベントの場として活用できるようにしト向上にもつながると考えています。

うわけではなく、改善を重ねることで、ています。さらに、1階に設置している

常に進化し続ける本社オフィスを実現

大画面スクリーンは災害時に最新のしていきます。

情報を提供する機能も兼ね備えています。

新たな社会価値創造に向けた意気込み

三 方 引き続き社 内 のコミュニケー

岡本 久里

阿部 友美

高橋 玲香

住友 宏行

三方 智貴

ションをより活発にできる新しい働き

DXソリューション事業本部

DXソリューション事業本部

総務部オフィス管理グループ

DXソリューション事業本部

総務部オフィス管理グループ

ビジネスクリエーション本部

エンパワードビジネス推進本部

方を追求していきたいと思います。今エンパワードビジネス推進本部

NECネッツエスアイは2023年3月に本社を移転しました。その際に発足した新本社移転プロジェクトのメンバーが集まり、サステナビリティ経営の深化に向けた自社実践の取り組みをテーマに意見交換を行いました。

住友 このプロジェクトに携わり、皆各拠点にあるオフィスにも展開し、全が納得できるオフィスを作るために試住友「デジタルツイン」という、顧客・社的に働きやすいオフィス環境を整

行錯誤を繰り返した経験は、非常に経営データや、現場の環境状況など

えて社員同士のコミュニケーションの大きな学びとなりました。今まで培っ架け橋になりたいです。

てきたICT技術に関する知見と、このリューション事業本部の阿部さんと住き方について社長の考えを聞き、当さまざまな情報を1つのプラットフォー

友さんは、日頃より携わっているお客社が10年後にどのような会社である

ムに集約し、可視化する技術の自社

プロジェクトを通して得たマネジメン

さまへの働き方改革の提案実績を活べきかを意識しながら移転後のオフィ

実践もスタートさせています。この技

トのノウハウを今後の業務に活かし

高橋 NECネッツエスアイは、2022年

かした取り組みを進めました。私はスイメージを固めました。

術により、快適なオフィス環境を持続ていきます。

4月に本社移転を決定しました。移転「社員が出社したくなる快適なオフィさせて社員の働きやすさの向上につ

先は、大学だったビルで、これを居抜ス」を目指し、まずはオフィス内でのなげるとともに、建物内の空調や照きで一棟借りすることになりました。

人の動きを分析し、オフィスの果たす明の需要を予測し、適切にコントロー

学生が利用していたキャンパスを、私役割を設計や空間デザインに落としルすることでCO₂排出量の削減にも高橋 移転後、社員からはさまざまなたちが2030年に目指すべき姿を実現

込み、全体のディレクションに携わりつなげていきます。

フィードバックが寄せられています。

するための土台となる本社ビルへ生ました。

新本社移転プロジェクト
発足の経緯

今後も働きやすい環境を追求し、各

まれ変わらせるためには多くの発想

岡本 そうですね。私もサステナビリ

三方 私はテレワーク時の上司や同僚

オフィスの 役 割を明 確 にしながら、

阿部 新本社移転に携わることでサスとアイデアが必要でした。そこで、オティ経営に則ったオフィスを目指し、とのコミュニケーションに課題意識を

目的に応じて活用する人々の仕事のテナビリティ経営についての考えを間仕切りや家具など既存のものをい持っていました。そこで新本社では質が上がり、新しい価値が生まれる

深めるとともに、NECネッツエスアイ

か にして活 用 するかを考えました。

フリースペースを多く設け、柔 軟なような場所にしていきます。

の事業や技術の可能性を再確認す

旧オフィスの什器を多く活用しながコミュニケーションを取ることができ

阿部 プロジェクト発足にあたり、新らも新しい空間として見せるため、いる空間づくりを心掛けました。さらに、岡本 今回の移転プロジェクトを通じを意識した働き方改革は、お客さま

本社の全体コンセプトとして設定した

ろいろと工夫を重ねています。さらに、フロア全面がオープンな設計というて、サステナビリティ経営をテーマとの間でも急速に関心が高まっている

岡本 総務部の高橋さんと三方さん「サステナビリティ経営の体現」に関し

自家発電したクリーン電力の使用や、大学の建物ならではの特徴を活かし、した新本社のベースとなる部分は作ので、自社実践で得たノウハウをおは、本プロジェクト全体のマネジメンて、牛島社長とディスカッションを重エコ電力への切り替えなど、環境に部門をまたいだコミュニケーションもることができたと考えています。現在

客さまへ提供し、働きやすい社会のトや費用の管理などを担当し、DXソねました。サステナビリティ経営や働配慮した電力設計も行っています。

取りやすくしています。その結果、階段は次のステップとして、新本社におい実現に貢献していきます。

フィスを管理する総務部の視点だけではなく、様々な部署の方を巻き込む

サステナビリティ経営の深化に向けた自社実践の取り組みことにしたのが、新本社移転プロジェ
クト発足の経緯でした。

50

回学んだノウハウを本社だけでなく、NECネッツエスアイレポート2023

ることができました。サステナビリティ

NECネッツエスアイレポート2023

51

環境

います。サステナビリティ推進委員会内のテーマを扱う中央環

TCFD提言に基づく開示
NECネッツエスアイは2021年12月にTCFD（気候関連財務情該当するScope3のカテゴリーについては、2023年3月期にす

報開示タスクフォース）への賛同を表明しました。サステナビリティ

べて概算算定が完了し、2023年2月に第三者検証を受けました。

経営の推進と包括的で持続可能な社会の実現のために、TCFD

引き続き、Scope1、2の排出量削減を推進するとともに、Scope3

提言に沿った情報開示を進め、気候変動に関連するリスクのにおいては徹底した可視化と精緻化を進め、サプライチェーン

抑制と機会の創出・獲得に向けた活動に取り組んでいます。

全体としての排出量削減を推進します。

NECグループとしては、2017年12月にSBT（Science Based

TCFDへの賛同とあわ せ、TCFDコンソーシアムへも入会し、Targets）の策定にコミットし、翌年に認定を受け、さらに現在の賛同する他の企業や金融機関との情報交換等を進めています。

目標についてSBTイニシアチブから「1.5℃水準」の認定を受けまた、脱炭素技術などの事業化・普及推進を目的とした経済てカーボンニュートラルに向けた活動を推進しています。

産業省が主催する「GXリーグ基本構想」への参画や、オープンイ

また、当社ではサプライチェーンから排出される温室効果ガス

ノベーションビジネスプラットフォーム「C2X」に参画し、気候変（Scope3）が自社から排出される温室効果ガス（Scope1、2）より

動対応型事業の創出を推進し、持続可能な社会の実現に向けても圧倒的に多いことから、サプライチェーン全体での削減を推進

カーボンニュートラルに貢献していきます。

しています。

2024年3月期より「カーボンニュートラル事業推進プロジェクト」
を発足し、全社横断での事業展開を加速化します。

当社におけるTCFDアウトライン
監督

策定や省エネに関わる投資などの環境経営推進上の重要事項

経営・監督について討議を行います。事業に重要な影響を及ぼすと判断さ

業務執行（リスクの把握、被害の最小化）
経営品質向上委員会を中心としたリスク管理※ サステナビリティ推進委員会／取締役会

確認

報告

監督

報告

PDCA
サイクル
戦略・指標と目標

1.5℃〜2℃、4℃のシナリオ分析に対するリスクの低減、機会の拡大および排出量削減を実現するための実行計画

戦略

戦略のアクション※ 2024年3月期：1.5℃〜2℃と4℃シナリオ分析

・リスク／機会の抽出
・リスク／機会の財務インパクト※ 2024年3月期：浸水被害リスク算定

指標と目標

事業執行会議経営品質向上委員会

サステナビリティ推進委員会で討議し、取締役会に報告します。
さらに、NECグループの一員として「2050年を見据えた気候推進委員会「NEC環境ターゲット2030」の達成に向け、事業活動によるCO2
排出量削減目標を設定し活動を推進しています。
2022年4月には、当社のカーボンニュートラル戦略／経営のさらなる強化、推進を目的に、社長直轄組織である「カーボンニュー

委員長：社長
委員：執行役員常務
オブザーバー：社外取締役、監査役、社外有識者

サステナビリティ

変動対策指針」に基づき、NECグループ 環境経営目標である

E.S.G
E

ESG
実行体制

S
各統括本部・事業本部

環境担当役員

本部では、全社のカーボンニュートラル戦略の立案、方針策定、
マイルストーン、目標等の骨格策定を行うとともに、関連部門とカーボンニュートラル
推進本部

連携し、競争優位性の構築、新事業機会の探索、顧客／パート

G

中央環境管理委員会

トラル推進本部」を新設しました。カーボンニュートラル推進

連携（事業戦略・リスク対策）

コーポレートスタッフ（全社戦略、開示対応）

戦略
シナリオ分析
NECネッツエスアイは気候変動によるリスクと機会に関連する

NECネッツエスアイでは、気候変動が事業に及ぼす影響の把事業インパクトの評価および対応策の立案が、当社が目指す

握と気候関連の機会とリスクを具体化するために、下記の複数

社会像「コミュニケーションで創る包括的で持続可能な社会」のシナリオにおけるシナリオ分析を実施し、あわせてNECグループ

実現、および事業の持続可能性に不可欠であると認識しています。

として想定した国内の脱炭素シナリオについても参照し、自社の長期戦略における事業環境認識と照合、差異分析を行いました。

・排出量削減目標とアクション

目標の進捗状況を踏まえた戦略のブラッシュアップ※ 2024年3月期：Scope1、2削減目標前倒し
2025年3月期時点Scope2実質ゼロ（▲89%）
2031年3月期時点Scope1、2実質ゼロ達成※ 2024年3月期：情報開示／追加施策

ガバナンス

参照シナリオ

移行シナリオ

物理シナリオ

1.5℃〜2℃シナリオ

4℃シナリオ

国際エネルギー機関（IEA）
による移行シナリオ

国際エネルギー機関（IEA）
による移行シナリオ

APS（Announced Pledges Scenario）

STEPS（Stated Policies Scenario）

NZE（Net Zero Emissions by 2050）

国連気候変動に関する政府間パネル（IPCC）による気候変動

国連気候変動に関する政府間パネル（IPCC）
による気候変動

RCP1.9、RCP2.6

RCP8.5

SSP1-1.9、SSP1-2.6

SSP5-8.5

予測シナリオ

予測シナリオ

出典：IPCC AR5・6、IEA World Energy Outlook 2021・2022

NECネッツエスアイは、気候変動を含む環境課題を、サステナ

サステナビリティ推進委員会には社外取締役等がオブザーバー

ビリティ経営の推進や当社が目指す社会像「コミュニケーションとして参加し、さらに当該委員会での討議結果を取締役会へ

で創る包括的で持続可能な社会」実現のための重要な経営課

報告することで、当社の気候変動対策が適切に推進されるよう題であると認識しています。

監督します。

経営戦略に関わる重要事項として、気候変動対策を含むサスサステナビリティ経営・気候変動への対応は、事業活動におテナビリティ・ESG戦略や、事業に大きな影響を及ぼすリスクやいて経営判断を要する重要な課題であるため、代表取締役執行機会についての戦略・施策検討、意見交換を、経営品質向上委

役員社長の責任のもと、環境方針を制定しています。その方針

員会の下部組織であり代表取締役執行役員社長（CEO）が委員に基づき、自社の環境負荷・リスクの継続的な低減と事業を通長を務めるサステナビリティ推進委員会にて実施しています。

じた貢献の拡大という両面から商品開発等の取り組みを行ってNECネッツエスアイレポート2023

常務会

れた案件（ビジョン、中期経営戦略、大型投資など）については、※ 2024年3月期：アクションプラン／財務計画策定

52

取締役会

スフォーメーション（GX）戦略の立案を進めていきます。

リスク管理

報告

（承認・監督・説明責任・報告・レビュー）

・移行計画

境管理委員会は、委員長を環境担当役員が務め中長期目標のナーとの共創や、カーボンニュートラル達成に必要なグリーントラン

ガバナンス

・シナリオ分析

気候変動の全社推進・ガバナンス体制

本シナリオ分析には、環境、企画、広報部門ならびに事業部門が連携し、全社にて議論を重ね進めています。

障害発生頻度の増大などの物理リスクが相対的に高くなると考えられます。一方で、脱炭素化に向けた社会全体での温室効議論の結果、1.5℃〜2℃シナリオにおいては、特に脱炭素社

果ガス排出抑制・再生可能エネルギーへのニーズの高まりは、会への移行に向けた大胆な政策や技術革新が進められると予測

当社にとってカーボンニュートラルに貢献するさまざまなICTサー

しました。移行リスクについてはエネルギー価格の上昇や資材

ビスを提供する機会につながると評価しました。

価格高騰、部材確保難などが顕在化すると分析しました。
4℃シナリオにおいては、基本的にリスクや機会は同様となる
ものの、大雨・洪水の多発や激甚化に伴う顧客設備復旧対応や今回、それぞれのリスクの詳細と影響額、ならびにリスクへの対応とそれによる成長機会について、分析・評価した結果を報告します。

NECネッツエスアイレポート2023

53

環境

気候変動における主なリスク

気候変動における主な機会

財務インパクトおよび時間軸の定義
財務インパクト：影響がないことが想定される：カテゴリー

政策と法規制財務インパクトおよび時間軸の定義
影響としてマイナスになることが想定される：

主なリスク

時間軸：短期 2024年

主な取り組み・世界情勢悪化に伴う天然ガスや原油 ・オフィス、働き方改革による消費電力低等のエネルギー資源の価格上昇に伴うエネルギーコストの増加

・需要供給バランスにおける再生可能減、自社PPA※によるエネルギー調達（移行計画／財務計画①〜④）

エネルギー価格の上昇

市場・評判・顧客、サプライチェーンからの要求に対 ・サプライヤーへの働きかけ応できない場合の事業機会の喪失

・半 導 体、樹 脂、鉄 鋼などの 資 材 価 格

高騰や供給減によるコストの増加およ・部材確保に向け､サプライチェーン全体を捉えたサステナビリティ活動の実施

び部材確保が困難

物理リスク

・大規模災害や自然災害の発生に対す ・ビッグデータを活用した災害予測、画像
る顧客設備復旧対応遅れ、対応不足による信用失墜、訴訟リスク

・災害復旧、障害発生の頻発による工数増加とコストの増加

時間軸
／
影響度

短期
（2024）

中期（2030）

財務インパクト：影響としてプラスになることが予想される：

短期（2024）

カテゴリー

中期（2030）

ション事業

市場・

レジリエンス中期

速なニーズ拡大に伴い、DX、ローカ

短期
中期
短期
中期
（2024） （2030） （2024） （2030）

基盤を活用したマネージドサービス

マネジメント等のソリューションサー

ラン②）

IoT、デジタル技術の活用ニーズの的課題に対するリカーリング 型の推進（→P56移行計画／アクションプ

コンサルティングサービス強化

・オフィス、働き方、業務プロセス改革

中期
／

高い

EmpoweredOffice事業の強化、推進

／

2.3億円
未満

7.0億円

7.0億円

（→P56移行計画／アクションプラン

21.2億円未満②）

ネットワークソリューション
事業

長期／・キャリア、公共性の高いネットワーク ・5G等次世代ネットワーク、DX、映像
インフラなどにお いて省 電 力 化、
レジリエンス強 化に関する需 要・
機会が拡大

AIにおける技術対応力強化、アライ

アンス、共創による事業強化（→P56
移行計画／アクションプラン⑧）

・重要社会インフラの強靭化、運用・ ・洋上風力、宇宙事業における先進

中程度

パートナーとの共創による市場・事

中期

域およびマーケットアクセスの拡大

ションプラン④）

高い

加に伴う事業機会拡大

監視や予兆検知等へ向けた宇宙・

環境変化、災害予見などの事業機

画／アクションプラン⑤）

マネジメントに関する需要が拡大

・他社との協業／共創による事業領のいずれにおいても2030年における調達コストは上昇すると予・「市場・評判」においては、1.5℃〜2℃、4℃シナリオにおいて想されることから財務インパクトの影響としてマイナスになると想各事業部門における顧客、サプライチェーンからの要求に対定した結果を定性的に開示しています。

応できない場合の事業機会の喪失、製品・サービスの提供に

物理リスク

・宇宙事業：衛星画像解析等による
会が拡大
社会・環境

ソリューション
事業

や自然災害の発生に基づく、営業停止による売上減少のマイシナリオの洪水発生補正率をそれぞれ算出したうえで、最終的ナスの財務インパクトが見込まれます。また、気温上昇によるに1人当たりの付加価値額を乗じた合計額を財務インパクトに

屋外作業生産性の低下および日中業務時間の縮小による外おけるマイナスのインパクトとして算出した結果を定量的に開示

注委託費の増加によるマイナスの財務インパクトが見込まれしています。

構想をはじめ、サステナブルかつ

レジリエンスなまちづくり推進に伴う事業機会の拡大

政策と法規制につきましては、4℃シナリオにおいて、真夏日の増加による屋業開拓強化（→P56移行計画／アクションプラン⑥･⑨）

るクリーンエネルギーの提供（太陽拡 大、地 域 新 電 力 など 新 たな 産

インフラ事業、電力マネージド事業

ネルギー需要に対する事業機会の業の事業機会の拡大

・海水温上昇の影響を受けない漁業

光・蓄電池）、地域新電力事業、EVの推進（→P56移行計画／アクション

プラン①･⑦）

資源の安定供給、地産地消による ・液浸冷却技術を適用したデータセン
輸送時の温室効果ガス排出量削減などの需要、機会が拡大

中期
／

高い

ターなどカーボンニュートラルに資す
る先進技術の研究開発および顧客

パートナーリングによる市場展開強化（→P56移行計画／アクションプラン

出した親会社のみの金額です。また、屋外作業時の熱中症発生、高温による社員の健康リスクの増加、屋外作業生産性の低下

おけるパートナーとの共創による実証プロジェクト参画および市場・事

ルギーの需要拡大や多様化するエ

財務インパクトの金額は、2023年3月期のデータに基づき算【財務インパクト算出の概要】

海洋開発事業の拡大（→P56移行計に関する需要拡大・再生可能エネ ・再生可能エネルギー需要に対応す

治水経済マニュアルの計算方法に基づき、各事務所ごとに浸水による営業停止日数、洪水発生確率および1.5℃シナリオ・4℃／

・地方創生やデジタル田園都市国家 ・エネルギー分野、まちづくり分野に・防災減災など市民生活の安心安全

洪水による浸水等の営業停止による被害額は、国土交通省の・「物理リスク」においては、気候変動を原因とした大規模災害

業開拓強化（→P56移行計画／アク・海洋事業：洋上風力発電需要の増 ・激甚化する自然災害に対する環境

市場・評判

コストの増加によるマイナスの財務インパクトが見込まれます。

③）

・陸上養殖の自社事業化推進および地場有力企業との共創による事業展開強化

2030年時点におけるエネルギー使用量が2021年時点と変わ外作業外注費用の増加が見込まれることから財務インパクトのらないと仮定して、2021年時点と2030年時点のWorld energy

影響としてマイナスになると想定した結果を定性的に開示して【主な機会項目の概要】

outlook 2022のSTEPS（Stated Policies Scenario）における天います。

・気候変動に関する主な機会は、1.5℃〜2℃シナリオにおいて、点の差額を財務インパクトとして計算した結果を定性的に開示し4℃シナリオにカーボンニュートラル対策を加えた

海外調達コストの増加により、1.5℃〜2℃シナリオ・4℃シナリオ

然ガスおよび原油の価格差に基づき、2021年時点と2030年時

時間軸
／
影響度

算定範囲：親会社単体

1.5℃〜2℃
シナリオ

向上の価値提供に向けたSymphonict

ル5G、IoT等 のICT技 術 に基 づく、

中程度

や 原油等のエネルギー資源の価格上昇に伴うエネルギーます。

主な取り組み長期 2050年

・経営課題としての脱炭素対策の急 ・DX化による効率化、可視化、生産性高まり／

半導体等における需要の増加とサプライヤー獲得競争に伴う財務インパクトが見込まれます。

中期 2030年

ビスなどの需要・機会が拡大、AI／ ・運用サービスを通じた顧客の潜在・「政策と法規制」においては、4℃シナリオにおいて天然ガス

おける各部材確保の困難が見込まれることから、マイナスの

時間軸：短期 2024年

主な機会

働き方／業 務 プ ロ セス 改 革、ICT※ PPA：Power Purchase Agreement（電力販売契約）【主なリスク項目の概要】

影響がないことが想定される：

4℃シナリオ

中程度

中程度

管理

1.5℃〜2℃
シナリオ

／

応力強化

社員の健康リスクの増加、屋外作業生 ・ウエアラブル端末による作業員の体調算定範囲：親会社単体

DXソリュー

長期

例：避難所の安全確保

長期 2050年

中期

解析での可視化・再生可能エネルギーを活用した災害対・屋外作業時の熱中症発生、高温による ・ロボット活用による遠隔操作
産性の低下

中期 2030年

各事業プラスの財務インパクトが見込まれます。

・気候変動に関する主な機会は、4℃シナリオにおいても同様のサービス提供となる一方で、サービス提供に関わる当社の効率が低下することから、気候変動による財務インパクトは無いと考えられます。

ています。
54

NECネッツエスアイレポート2023

NECネッツエスアイレポート2023

55

環境

【財務インパクト算出の概要】
・気候変動に関する主な機会は、1.5℃〜2℃シナリオにおいて、各事業の過去のCAGRと気候変動に該当する事業の売上高に・事業環境等の変化等により、シナリオにおけるCAGRが変更になる場合、機会の財務インパクトについては変更される可能性があります。

基づき財務インパクトの予想をしています。
移行計画

指標と目標
NECネッツエスアイでは、1996年に環境方針を制定して以来、ガス削減目標について主要KPIを設定しましたが、企業として事業活動における継続的な環境負荷低減はもとより、環境に配

気候変動対応への貢献をさらに加速化、責務を果たすべく、慮した製品・サービスをお客さまに提供することによって、社会

Scope1、2のCO2排出量削減目標を前倒しします。
またScope3についてはサプライチェーンへの働きかけを通じ全体の環境負荷低減に貢献し、持続可能な社会の実現のため移行計画の考え方
当社における移行計画についての考え方は、TCFDにおけるシナリオ分析、リスク・機会と財務インパクト、指標と目標の開2023年3月期

2024年3月期

2025年3月期「気候変動に関する
主な機会」の策定

移行計画策定（アクションプラン／
財務計画）

定量指標KPI設定（売上目標・成長投資）

示および項目と相互に関連するものと捉えています。
そのため、継続的なシナリオ分析のブラッシュアップによるリ「NEC環境ターゲット2030」に沿って、2023年3月期に温室効果削減目標（2020年3月期比）／実績

シナリオ分析

標設定の変更、指標と目標の変更が生じます。
当社では、移行計画をTCFD上の戦略における目標を実行するためのマイルストーンとして、社内全体の事業戦略に活かす
ことにより、今後における企業価値の継続的な向上に努めてい

指標と目標

きます。

Scope1、2

リスク／機会
財務インパクト

移行計画

減目標を設定します。

NECグループの一員として、NECグループ環境経営目標である【主要KPI目標／達成状況】

移行計画と他のTCFD項目との関連性

スク・機会と財務インパクトの変化、それに基づく移行計画の目

CO2排出量データの精緻化を進めるとともに、2024年3月期に削の活動を継続して実施しています。

備考

▲40％
（2023年3月期）▲

24％（削減実績）▲55％（2031年3月期）▲ 89%（2025年3月期）

2025年3月期末時点Scope2実質ゼロ達成▲100%（2051年3月期）▲100%（2031年3月期）

2031年3月期末時点Scope1、2実質ゼロ達成【成長戦略目標】

経営戦略への組み込み〔中期経営計画「Shift up 2024」の達成〕※ Sustainable Symphonic Society（持続可能で、豊かに響きあう社会の実現）

・NECネッツエスアイでは、TCFDにおけるリスク・機会の財務インパクトおよびシナリオ分析に基づき、2030年に向けた温室効果
ガス排出量削減目標達成の実現に向けて移行計画を策定しています。

・リスクの軽減と機会の拡大および2030年に向けたアクションプランおよび財務計画に基づき、2050年のネットゼロに向けた施

温室効果ガス排出量と温室効果ガス削減に向けたアクションとパーパス
Timehorizon【移行計画】

2030年度Shift up 2024

2050年度Purpose策を実行していきます。

アクションプラン市場① オンサイト／オフサイトPPAによる再生可能エネルギー市場へのクリーンエネルギーサービス等の事業の拡大② 温室効果ガス排出量可視化を通じ、高性能かつ使用電力量の少ない半導体等を使用したローカル5G、IoTサービス、業務プロセ
ス改革による脱炭素DX事業の拡大③ 液浸冷却技術を採用した次世代型データセンター等、ファシリティとエネルギーの融合による環境マネジメント型サービスを拡大④ 自然エネルギーの需要に対して洋上風力発電需要増に伴う事業機会が拡大⑤ 激甚化する自然災害に対する災害対策事業の拡大⑥ IT・DXソリューションによるサステナブルかつレジリエンスな循環型まちづくり推進事業機会の拡大⑦ 設計、構築、保守運用サポートまで一貫したスマート防災減災事業を推進⑧ インフラ設備の省電力化、レジリエンス強化に関する需要・機会が拡大⑨ スマートシティ構想に対するサステナブルかつレジリエンスなまちづくり推進に伴う事業機会の拡大① カーボンニュートラル推進本部による自社実践、社内浸透施策への成長投資② 各事業部門における気候変動による事業機会への成長投資

設備投資③ 温室効果ガス排出量削減目標の達成に向け、グリーン電力、オフサイトPPA等を使用した太陽光発電等の設備投資④ 社有車のEV化導入促進に向けた設備投資（充電設備等の付帯設備を含む）

リスク管理（t-CO2）

10,00056

0を中心としたリスク管理体制にて抽出、管理を実施しています。

広がっています。

また、経営戦略やそれに基づく施策の方針について議論する機NECネッツエスアイでは、高度に変化する事業環境の中で、関であるサステナビリティ推進委員会において、討議を通じて対多様化するリスクを常に把握し、被害の最小化と事業継続の両策を実行するとともに、コーポレートガバナンス・コードを踏まえ面からリスク管理を行っています。

取締役会への報告を実施し、社外への開示を継続して行います。

Scope1
実質ゼロ

4,969

929

1,048

1,089

1,053

2019

2020

2021

2022

2,710
929

929

目標

500

2023
2027
2024
（目標値）（目標値）（目標値）

2030

2050 （年度）2030年：Net Zero Emissions

Scope3900,000

1,146,038
1,063,199
919,400 978,020※

クライナ侵攻など、企業が考慮しなくてはならない脅威の範囲が

7,014

7,232

・全ビル再生可能エネルギー
プラン変更
・リース車両EV切替
・カーボンオフセット（t-CO2）

Scope 3

気候変動を含む重要リスクについては、経営品質向上委員会

7,527

5,000

1,200,000

大雨や洪水などの自然災害リスクに留まらず、ロシアによるウ

温室効果ガス削減への取り組み

Scope2 実質ゼロ

財務計画

成長投資

社有車 EV切替

Scope1、2

Scope 1、2

カテゴリー

環境価値
向上

カーボンオフセット

グリーン
電力証書

サプライヤーとの協働によるScope3の削減

GHG Emission

レジリエンスエネルギー自家消費・
自社PPA 次世代蓄電池

全ビル再生可能エネルギープラン変更
Action Plan

カテゴリー

・半導体等の仕入等のサプライチェーンとの協働による削減

Scope3：半導体等の仕入等のサプライチェーンによる削減
温室効果ガス削減への取り組み目標設定（2023年度）／削減率等は今後公表予定

600,000
300,000
0

温室効果ガス削減への取り組み

目標
今後公表予定

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2027

2030

2050 （年度）※ Scope3について、2022年3月期データの第三者検証の結果を元に2020年3月期以降の数値の算定見直しを実施。
NECネッツエスアイレポート2023

NECネッツエスアイレポート2023

57

社会
人的資本の取り組み

人材戦略の基本的な考え方
当社は、「コミュニケーションで創る持続可能で包括的な社会」の実現を掲げ、社会やお客さまと共に持続的に成長・発展していくこと

高度な専門性を有する多様な人材の獲得、育成に加え、共創やイノベーションが加速され、新しい価値を生み出すための環境づくり
や文化醸成を進めています。同時に、社員一人ひとりが健康で安心して働き続けられる仕組みづくりや、働きがいを感じながら自律的にを目指しており、その価値創出の源泉は「人材」です。
技術やニーズが急速に変化、高度化する事業環境下においても、社会やお客さまにとってより付加価値の高いソリューションやサービスを創出、提供し続けていくことが当社の社会的使命と考えています。そのために、個々人がその変化に対して挑戦、成長し、能力を最大学び挑戦することが出来る機会提供、サポート等にも取り組んでいます。
これら組織と個人への施策を掛け合わせ、社会課題の解決と事業成長の両面を支える人材戦略への取り組みを加速していきます。

限に発揮していくことが、会社の持続的な成長にとって極めて重要との考えのもと、人材戦略の取り組みを進めています。
人的資本に関する取り組みと経営戦略のつながり
INPUT（人的資本に関する取り組み）

人的資本に関する取り組みがもたらす効果

OUTPUTOUTCOME

インクルージョン＆ダイバーシティ

人材育成

組織（変化し続けるNECネッツエスアイ）

自社実践・共創実践

イノベーションの加速
技術高度化
個の力の最大化

多様な働き方挑戦・成長の機会

働きがい・健康・
Well-being

多様化・複雑化する社会課題・
お客さま課題の解決に寄与する
付加価値・顧客価値の高いサービスの創出

既存事業の強化・変革

自律性向上
変革力の強化

生産性向上
品質向上

社員（挑戦し成長する個人）

マテリアリティ
2030年に向けた社会への価値提供の取り組み

自社の成長のための取り組み

誰もがより活き活きと働ける環境の創造

健全で透明性の高い経営

先進テクノロジーを活かした
楽しく豊かなまちづくり

新たな価値を創出する
イノベーション力の強化

発展する社会の安心安全を支える万全なサービスの提供

一人ひとりが活き活きと輝く環境づくり

経営層との対話

再投資

関連指標

58

社外からの評価

女性管理職比率
障がい者雇用率
経験者・外国人採用数

心理的安全性研修受講者数
心理的安全性に関する
社内サーベイスコア

高度人材

有給休暇取得率

新事業ピッチコンテスト
応募件数

タウンホールミーティング・
事業方針説明全国キャラバン実施回数

日本健康マスター検定
有資格者数

エンゲージメントスコア

NECネッツエスアイレポート2023

持続可能で︑豊かに響きあう社会の実現

Sustainable
Symphonic Society

心理的安全性AWARD 2023

第五回プラチナキャリア・アワード

第一回WELLBEING AWARDS

健康経営優良法人2023

NECネッツエスアイレポート2023

59

社会

人的資本の取り組み

イノベーションの加速・技術高度化・個の力の最大化に向けた取り組み

人材育成

インクルージョン＆ダイバーシティ
多様性の確保、推進

取り組み事例：「心理的安全性」の推進

変化の激しい事業環境下においても持続的に成長し続けてい多様な人材がいることに加え、それらの人材が職位や経験にくためには、多様な個性を持った社員が自由闊達に意見を交わし、かかわらず目標達成に向かって安心して率直に意見を交わし、それぞれの能力を十分に発揮することが重要という考えのもと、

建設的に意見を衝突させることの重要性を理解し、行動変容に

インクルージョン＆ダイバーシティの取り組みを推進しています。

つなげるために心理的安全性に関するワークショップや研修を全社横断のインクルージョン&ダイバーシティ推進委員会では、経営層と一体となって進めています。こうした活動を通じて、社

女性活躍推進をはじめ、外国人、高齢者、障がい者などのさまざ

員のエンゲージメントや自律性の向上とともに、イノベーション

まな属性の社員が活躍できる仕組みやキャリア醸成機会、またを加速し、事業環境の変化に迅速かつ柔軟に対応できる組織をお互いを尊重し合う風土の醸成について意見交換や検討を進つくっています。この取り組みは社外からも評価され、心理的安めています。

全性AWARD 2023において「SILVER RING賞」を受賞しました。

女性活躍推進においては、女性活躍推進法に基づく行動計画

術領域や基礎的な技術教育は、「新川崎テクニカルベース」を拠性」です。

点に行い、さまざまな技術研修を通じて技術力を強化しています。

これからも時代とともに変化し続ける当社と、そこに不可欠な関連指標の状況「挑戦し、成長していく個人」の育成、自律的なキャリア形成を支援することを方針として掲げています。

高度人材

2023年3月期実績

目標（2025年3月期）

重点的な取り組み：高度人材の育成

コンサル人材

39人

190人

DX人材

444人

1,190人次世代ネットワーク人材

1,216人

1,580人

中期経営計画「Shift up 2024」においては、社会実装段階に入りつつある「DX × 次世代ネットワーク」の具現化と、より高い
社会価値の提供に向け、高度な専門性を有する多様な人材の獲米国サンノゼでの当社社員の活動は当社noteをご参照ください。
シリコンバレー駐在員紹介 https://note.nesic.co.jp/n/n7fbfac0058a6に上流コンサル人材を集約し、外部有識者をコーチに招き実際「女性活躍推進マーク
えるぼし」最高ランク

また、社外からの多様な経験、知識、価値観などを取り入れるの提案活動を通した育成を進めています。
心理的安全性ワークショップの様子ために、経験者採用においても、「専門性に基づく即戦力の確保」

関連指標の状況目標

10％「2030年30％へのチャレンジ※」への賛同※ 2030年までに役員に占める女性比率を30％以上にすることを目指す一般社団法人日本経済団体連合会の取り組み

仕事と育児の両立支援
一人ひとりが能力を最大限発揮するための取り組みの1つとして、性別問わず子どもを持つ社員が安心して仕事と育児を両立できる支援制度の充実ならびに施策を推進しています。
「多様な働き方を可能にする勤務制度」「育児休職取得・復職しやすい環境づくり」等を高い水準で取り組んだ結

Plug and Play Tech Center
（PnP）
での研修

自社実践・共創実践的な採用により、多様な視点を活かす取り組みを実施していきます。

2027年3月期に人材を派遣することで、スタートアップ企業との事業共創や拡充に取り組んでいます。また、全社員のDXネイティブ化に向け、専門人材の確保に加え、組織責任者等のマネジメント層の積極

女性管理職比率DX先端技術領域においては、米国サンノゼの拠点に定期的先端技術の習得により、イノベーション推進を担う人材の育成・の採用方針のもと、毎年一定数の採用を進めています。引き続き

5.9％

取り組んでいます。これらDXや次世代ネットワーク等の高度技

れ、磨き続けてきたDNAが「挑戦心」「 共創力」「 専門性」「 自律

2022年4月に設置したビジネスプロセスイノベーション推進本部を進めています。こうした取り組みにより、※ 2023年4月時点：6.6%

り返すことで、成長し続けてきました。これらの歴史の中で培わ人材の育成、獲得を強化しています。コンサル人材については、の導入など、組織横断的なサポート・ケア

実績するために、レベルに応じた教育体系やプログラムの拡充にも次世代ネットワーク人材を重点強化すべき高度人材と位置づけ、次世代に向けたメンター、メンティー制度

2023年3月期

当社は、お客さまのニーズと技術変化にあわせ事業変革を繰材戦略への取り組みを加速させています。コンサル人材、DX人材、管理職への計画的な育成、登用の推進、高ランクに認定されています。

コーポレートスタッフを含めた各業務の高度化、効率化を推進

得、育成を進め、社会課題の解決と事業成長の両面を支える人を公表し、経営の重要事項として積極的に取り組んでおり、主任、

女性活躍推進法に基づく「えるぼし」の最「変化し続けるNECネッツエスアイ× 挑戦し成長し続ける個人」

心理的安全性AWARD 2023
「SILVER RING賞」
関連指標の状況

心理的安全性研修受講者・サーベイスコア
2021年3月期：全社向けセミナー実施
2022年3月期：役員・事業部長向けにワークショップ実施
2023年3月期：事業部長代理、統括マネージャー、部長向けにワークショップ実施
2024年3月期：課長向けにWeb研修実施中

2007年より他社に先駆けて働き方改革に取り組み、全社でのフラットな対話や共創を通じ、オープンイノベーションに取り組ん

自社実践・実証を通じてさまざまなサービスを創出するとともに、でいます。自治体のDX化を推進するソリューションを集めた課題

制度や仕組み、オフィス環境についてもこれらの実践成果に基解決型ショーケースも設置されており、お客さまの見学も受け入づき繰り返し改善を進めてきました。テレワークや分散型ワーク

れています。

もいち早く全社導入しており、その実証・検証の成果やノウハウは、

多様化・複雑化する課題解決に寄与する付加価値の高いサーコロナ禍におけるお客さまの事業活動の継続や課題解決に大きビスを創出し続けていくために、自社実践・共創実践を通じたイく寄与しています。

ノベーションを加速させていきます。

お客さまと新しい価値の共創を進める環境整備にも積極的に取り組んでおり、2023年3月に移転した新本社では、ローカル5Gなどの高度なネットワークの活用や、最先端のDXソリューション
実証の場として位置づけ、2030年に向けた新しい働き方のコン＜エンゲージメントサーベイの結果＞

セプトを創造していきます。

質問事項：上司と異なる意見であっても、自分の意見を率直に伝えることができる

して2020年に開設した「日本橋イノベーションベース」では、お客2023年3月期

さまやパートナー企業、ベンチャー企業など多様な関係者とのまた、先進技術の実証とオープンイノベーション創出の拠点と日本橋イノベーションベースの様子+11ポイント（本活動を開始した2021年3月期との比較）

果が評価され、次世代育成支援対策推進法の特例認定企業として「プラチナく
るみん」マークを取得しています。
60

NECネッツエスアイレポート2023

プラチナくるみんマーク
NECネッツエスアイレポート2023

61

社会

人的資本の取り組み

自律性向上や変革力強化に向けた取り組み

健康経営・Well-beingの推進
経営戦略の実現に向けて社員一人ひとりが自身の力を最大

多様な働き方を実現する制度・仕組み
多様な働き方を実現する環境づくりに力を入れています。
2017年7月よりテレワークを全社導入し、2019年10月からは、首都圏7カ所に設置された通勤時間30分以内の最寄りのサテラ

こうした多様な制度や仕組みを活用することで、社員一人ひとりの自律性向上を後押しし、個人やチームがより高い生産性を発揮できる環境をつくっています。

イトオフィス（アクティビティベース）や在宅勤務を併用した分散型ワークを実施しています。新型コロナウイルス感染症の発生時からは、これまでの経験も活かし、事業継続とパフォーマンスの両立に向け、リモートとリアルを最適に組み合わせるハイブリッ
ドワークを実践しています。
さらに、コアタイムのないフレックスタイム制度（スーパーフレッ

限に発揮するためには、社員が健康であり続けることが不可欠です。社員とその家族が健康的な習慣を身につけ、健康を維持・増進させることは、心身・社会的に充実した状態（Well-being）
を作り、人生を豊かにするものであると考えています。
当社では、社長自らが責任者となった健康経営推進体制のもと、関連指標の状況「健康経営宣言」を制定し、健康経営についての理念浸透や社員

有給休暇取得率の健康増進に関する各種施策に取り組んでいます。

2023年3月期

2027年3月期

実績

目標

65％

これらの取り組みは、健康経営優良法人2023（大規模法人部門（ホワイト500））に認定されるなど、対外的にも評価されています。

100％

関連指標の状況

クス）
や時間単位有給休暇取得制度を2022年3月期より導入して1,800人

挑戦・成長を促す取り組み

約

キャリア自律

取り組み事例：経験・職位を問わず、全社員にチャンスが与えら

人材育成方針にて「挑戦し成長し続ける個人」を掲げている通れる新規事業ピッチコンテスト「出る杭」

員を育て、マテリアリティでも掲げている挑戦を奨励・評価する文化の促進に取り組んでいます。2023年3月期は、応募件数が前期と比べて大きく増加しており、キャリア自律に関する各取り組
みの成果が出ています。

これらの挑戦や成長を促すさまざまな取り組みが評価され、株関連指標の状況

式会社三菱総合研究所が主催する第五回「プラチナキャリア・ア

第五回プラチナキャリア・アワード

40％増

前期比

より良く、より強い組織をつくり、持続的に成長・発展していく

多様なコミュニケーションを図っています。こうした場が、会社のためには、全社のベクトルを合わせ、会社と社員のつながりをよ目指す姿や使命への共感を生み、会社と社員のつながりを揺る

り強固にしていくことが大切だと考えています。

ぎないものに育んでおり、エンゲージメントスコアの向上にも全社のベクトルを合わせていくために、対話の場づくりに力を入れており、経営層と社員が自由闊達に議論するタウンホール
ミーティング や、事業方針説明のための全国キャラバンなど、ワード」において「最優秀賞」を受賞しました。あわせて、三菱
UFJ信託銀行株式会社およびドイツ取引所傘下の指数提供会社

ス「iSTOXX MUTB Japan プラチナキャリア150 インデックス」に選定されています。
これからもこうした取り組みを通じて、社員一人ひとりの自律
性や挑戦心の向上を目指すとともに、リスキリング等で習得した学びやスキルを、より付加価値の高いサービス・ソリューション
の創出や既存事業の強化につなげ、社会課題解決に寄与していこれからも、経営戦略実現に向けた人的資本に関する各取り組みを加速させていきます。

・タウンホールミーティング実施回数

エンゲージメントスコア
iSTOXX MUTB Japan
プラチナキャリア150 インデックス

つながっています。

関連指標の状況

関連指標の状況STOXX社が共同開発した、プラチナキャリアの取り組みが積極的かつ、継続的に行える日本企業150社で構成されるインデック

第一回WELLBEING AWARDS

より良く、より強い組織へ
ピッチコンテスト
応募件数（2023年3月期）

・16,600以上のコースから自己負担なく自由に選択し受講できる「パーソナライズ化」が可能な学習サービスの導入

マテリアリティで掲げている「社員にとってのWell-beingの向上」の推進のためにさまざまな活動を進めています。社員がWell-beingへの共通認識を持ち理解浸透を図るために、会社、組織、個人が取り組む11個の推進テーマ「WellBGs」を策定し、取り組みを進めるなど、工夫を凝らした活動を展開しています。
これらの取り組みが評価され、朝日新聞社が主催する第一回「WELLBEING AWARDS（ウェルビー
イング・アワード）」において「組織・チーム部門 ゴールドアイデア賞」を受賞しました。

N・行動特性や強み、強化ポイントを可視化する「キャリアアセス
メント」の全社員実施による効率的なリスキリング支援が可能で、やりたい、挑戦したいという思いのある「出る杭」の社

M・全社横断プロジェクトへの自発的な参画促進を目的とした
社内兼業制度を問わず、また、既存事業とは関係のない分野についても応募Well-beingへの取り組み

LU

・人材公募制度や、希望部署への異動が可能となるジョブ・チャ
レンジ制度

業ピッチコンテスト「出る杭」を実施しています。年齢、経験、役職

健康経営優良法人2023

O・新入社員から経営層まで、階層ごとに必要なスキルやマイン
ドを習得できる教育体系

事業創出による「組織」と「個」の挑戦、成長の場として新規事（2023年3月末時点の累計）

C

向けて自ら挑戦できる機会、諸制度を提供しています。

・脱たばこへの支援
・対象者へのがん検診無償化
・健康状態の見える化、行動変容への取り組み
・希望者全員（2023年4月時点で約2,800名）
へのウエアラブル
端末の配布
・健康管理アプリを活用した運動習慣や自律的な健康管理の意識促進
・健康リテラシー向上施策・一般社団法人日本健康生活推進協会が主催する日本健康マスター検定受検促進
・社外有識者や講師による健康に関するセミナーや研修の開催（男性更年期や生理に関するセミナー：2023年3月期）

日本健康マスター検定
有資格者数

います。

り、社員一人ひとりが自律的にキャリア形成を考え、その実現に＜主な取り組み＞（スコア：グローバル人事コンサルティング会社「Kincentric社」サーベイによる）

10回（2023年3月期）

2021年3月期

2023年3月期

2025年3月期

実績

実績

目標

・事業方針説明全国キャラバン実施回数（概ねグローバル上位25％に該当し、Tier1レベル）（地域拠点5回、芝浦本社地区5回）（実施時期：2023年5月〜6月）

23％

32％

50％

10回実施

きます。

62

NECネッツエスアイレポート2023

NECネッツエスアイレポート2023

63

社会

ステークホルダーとのコミュニケーション
投資家とのミーティングで得られたご意見と改善活動の一部

調達取引先とのコミュニケーション
NECネッツエスアイグループ は、自社の みならず サプライ
チェーンを構成する調達取引先との協働・共創を通じて、環境や社会全体に与える影響に十分配慮しながら事業を行うことで、社会から信頼され、サステナブルな社会価値創造に貢献できると考えています。こうした考え方のもと、調達取引先と、社会における重要課題と事業が社会に及ぼしうる影響について共に学びながら、より良いサプライチェーン構築に向けた取り組みを続けてい
ます。

ご意見

ご意見を受けて・中期経営計画で掲げた目標については、年度ごとに・全社目標については、財務目標、非財務目標ともに、決算説明会や各調達取引先に対する主な取り組み• 事業動向説明会（年1回開催）• 感謝状贈呈式（年1回開催）

その進捗状況を報告してほしい。

• 年賀交歓会での事業状況の共有（年1回開催）

・中期経営計画で掲げたまちづくり等の新たな注力事• 重点パートナー協議会（年4回開催）

業についてイメージがつかめず、具体的にどのような• 全社安全大会（年1回開催）

ものか示してほしい。

• 共創ピッチイベント（通年開催）

Dayを開始しました。目指している事業をご理解いただけるよう、取り• 重点パートナーへのSDGsの啓発、教育支援

組み事例等を含めた説明を行いましたが、各セグメントの中身についての定量的説明の不足などのご指摘もいただき、今後の改善につな
げていきます。

書類点検（SAQ)も含めた責任ある企業行動を要請しています。具体的には、契約、「サステナブル調達セルフチェックシート」により「人権」、「安

周知徹底、書類点検（SAQ）、訪問点検といった各段階で、調達

全衛生」
、
「環境」
、
「公正取引」「その他」のテーマにおける点検を取引先と連携しながら、6つの重点リスクに対処しています。

実施しています。

契約・周知徹底
調達取引先に対しては、「サプライチェーンにおける責任ある
企業行動に関する宣言書」の取得を通じて、これらの履行・遵守

正も加えました。
・セグメントごとの中期経営計画の進捗を、各責任者から説明すべく、IR

サプライチェーンマネジメント
NECネッツエスアイグループは、調達取引先に上流の取引先

報告書において、進捗を公表しました。一部の目標については、進捗を踏まえたアップデートや、より戦略に結びつくような再定義などの修採点結果をフィードバックし、取り組みが不十分で潜在リスク

ご意見

ご意見を受けて・ESGに対しきちんとコミットした経営を行うためには、・取締役の報酬と当社の企業価値との連動性をより明確にし、中期経営

ESG面を報酬に反映させることが必要ではないか。

計画における非財務指標の目標達成に向けた意欲を高めるため、2024年3月期より、従来の財務指標に加え、非財務指標を役員報酬とありと評価した調達取引先に対しては改善要求や是正指導をして用いることとしました。
（→P68）

実施しています。

を担保しています。NECネッツエスアイグループでは、これまでの実績として、2023年3月期末までに、国内外で調達金額の91％をカバーする調達取引先から宣言書を取得しています。

株主・投資家とのコミュニケーション
通常のミーティングを含め、資本市場との対話により得られた

営方針を正確・迅速に説明することを当社のディスクロージャー

ご意見やご要望は、IR部門より独立役員を含む全役員に報告しポリシーとしており、各説明会や面談等、国内外の資本市場とのており、引き続きこれらを経営強化に活用し、さらなる企業価値

対話を定期的に実施しています。資本市場との対話については、向上に結びつけていきます。

行役員社長をはじめとする経営幹部との対話の場や、サステナ
ビリティ担当部門と連携した、ESGを担当する投資家とのエンゲー
ジメントの場を定期的に設定しています。また、注力事業への理解促進のため、2020年3月期からは事業部門長による説明会も実施しており、2023年6月には、新たにIR Dayとして主要セグメン
トについての責任者との対話の場を設定しました。
事業・業績の説明の場としてのミーティング以外にも、企業価値向上に向けた財務・非財務の事業実態と情報開示の両面における改善点について投資家やアナリストとの議論の場を設定しており、このようなPDCA活動について一般社団法人日本IR協
議会より2022年の「“共感！”IR賞」をいただくことができました。

ご意見を受けて・TCFD開示について、定性的な指標だけではミスリー

・気候変動が事業に及ぼす影響の把握と、気候関連の機会とリスクのドを招きかねないため、気候変動によるリスクと機会具体化のために、複数シナリオにおけるシナリオ分析を実施しました。

が業績にもたらすインパクトを定量的に示してほしい。

それぞれのリスクへの対応とそれによる成長機会について分析・評価
した結果を報告し、一部のリスクについては影響額を開示しています。

株主をはじめとするステークホルダーに対し、経営状況や運IR部門に加え、投資家向け説明会や個別面談等、代表取締役執

ご意見

300
200

230

206

165

132

・人的資本の取り組みページにおいて、人的資本に関する取り組みと経営戦略とのつながりを図示しました。人材育成やインクルージョン&

198

その目的や内容をご説明しています。
（→P58〜63）

ご意見・通期決算についての説明は即日聞きたい。

25

32

36

38

44

2020

2021

2022

2023

うちマネジメント対応

ダイバーシティといった、人材戦略に紐づく各取り組みについても、開示すべきである。

2019

IRミーティング件数

・人的資本と企業価値、利益成長の定量的な結びつき

戦略がどのように企業価値にフィードバックされるか

380

101

100
0

241

341

ご意見を受けて・投資家が最終的に求めるのは企業価値であり、人材

（件／人）

333

ご意見

を示してほしい。

IRミーティング件数（説明会等大規模ミーティングは除く）

400（→P53〜56）

・決算発表から説明会まで、ゴールデンウィークを跨ぐ（年3月期）のは間が空き過ぎである。

ご意見を受けて・2023年3月期決算より、決算説明会を決算発表同日に前倒ししました。
一部資料において和英同時開示ができない点等の課題も残り、今後の改善を図ります。

投資家・アナリスト延べ人数

ご意見

ご意見を受けて・マネジメントが資本コストを意識しているならば、それ・資本コストに対するマネジメントの考え方について、最高財務責任者をきちんと開示すべきである。

であるCFOのメッセージにてご説明しています。
（→P38〜41）

・資本コストについての会社の認識や、それを踏まえた
企業価値向上の考え方を聞きたい。
64

NECネッツエスアイレポート2023

NECネッツエスアイレポート2023

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ガバナンスコーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスに対する基本的な姿勢

当社の業務執行、経営監視の体制および内部統制の仕組み

当社は、活き活きとしたコミュニケーションが行われる豊当社は、経営の監督機能強化を目的に、重要な業務執行

かな社会の実現と企業価値の持続的な向上のためには、コーの意思決定における社外取締役の助言および独立した立場

ポレート・ガバナンスの強化が重要であると考えており、コーの監査役による客観的な監査が当社の健全な経営に有効で

ポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方「NECネッツ

あることから、監査役会設置の形態を採用しています。また、

エスアイ・コーポレートガバナンス基本方針」を2022年4月

取締役等の指名・報酬等に関し、透明性、妥当性および客に制定しました。

観性の確保の観点から審議・検討を行う機関として、委員長

当社は、上場会社であるメリットとNECグループであるメを独立社外取締役とし、過半数を独立社外取締役で構成すリットの双方を活かせる点が特徴ですが（→P68）、上場子会

る指名・報酬委員会を設置しています。加えて、支配株主と社として、より一層、一般株主の権利を保護することが重要

少数株主との利益が相反する重要な取引・行為について審であると認識しており、2006年より、独立役員の選任を開始

議・検討を行う機関として独立社外取締役のみで構成する

しています。現在は、独立社外取締役の取締役に占める比率

特別委員会を設置し、支配株主からの独立性の確保およびは3分の1であり、取締役会の構成メンバーは経験や知識、

株主共同利益の保護に努めています。

専門性、性別等の多様性を考慮して選任しています。この体

当社は、コンプライアンス最優先の事業遂行のもと、市場制により、取締役会において議論の活性化を図るとともに、の要請等に鑑み、今後とも最適なコーポレート・ガバナンス

当社独自の経営判断に基づいた意思決定を行っています。

体制の検討・構築を行っていきます。

コーポレート・ガバナンス強化の歴史
2000
2000

取締役会機能明確化・強化

2005

2015

2020

2021

2006

独立監査役 1名
2008

独立取締役1名

経営の
透明性向上

経営・監督
監査

取締役会（取締役）

社外 2人

指名・報酬委員会

監督

連携

監査役会（監査役）

社外 3人

特別委員会

監査

連携

会計監査人

監査

業務執行
常務会

事業執行会議経営品質向上委員会（執行役員）

連携

連携

経営監査部

コーポレートスタッフ・
営業部門・事業部門

監査
管理・モニタリング

当社子会社

2023

内部通報相談窓口（企業倫理ホットライン、セクハラ・人間関係ホットライン）

1 取締役・取締役会

独立監査役2名

2015
2012

2017

独立取締役2名

独立取締役3名
2021

諮問会議の設置

指名・報酬委員会に改組
2021

特別委員会の設置
2008

2016

大学（内部統制）
取締役会
多様性の向上※

2020

企業経営

企業経営

2012

2019

CSR／企業経営

サステナビリティ／企業経営

2017

2019

2023

譲渡制限付
株式報酬制度導入

迅速な意思決定に基づく事業遂行の実現
および業務執行と監督の分離を図るため、執行役員制度を導入しており、会社経営と業務決定を行うほか、中期経営計画等の企業戦略とともに、監査役は、取締役会その他重要なの大きな方向性について議論を深める場とし会議への出席、重要な決裁書類の閲覧、取締執行の重要事項を審議する「常務会」を設置て位置づけています。なお、取締役の任期を1役、執行役員および使用人からの業務執行して審議の充実と適正な意思決定の確保を図年とすることで取締役の経営責任を明確にし、に関する報告の聴取等を行っており、取締役

るとともに、取締役会で定めた予算の進捗等

経営体質の強化を図っています。

の職務執行を十分に監査できる体制となっての事業遂行状況に関する報告等を行う
「事業

います。

執行会議」を設置して、経営情報の共有と業

目的：

女性

取締役等の指名・報酬等に関し、透明性、妥当性および客観性の確保の観点から審議を行う機関として指名・報酬委

役員報酬への非財務指標導入
男性員会を設置しています。
構成員：

代表取締役および独立社外取締役3名

委員長：

芦澤 美智子（独立社外取締役）

審議事項： 本委員会は次の各号に掲げる事項について審議し、その内

社外

67%

2017年
6月末

33%

70%

2012年
6月末

30%
78%

2008年
6月末

22%
88%

40%

監査役会においては、監査の方針などを決定し、各監査役の監査の状況等の報告を行う

4 指名・報酬委員会

2023※ 独立社外取締役のみ掲載しています。

2020年
6月末〜現在取締役会は、会社内の最高意思決定機関

務執行の効率化を図っています。

2017

株価連動型
報酬制度導入社内

3 執行役員／常務会・事業執行会議

大学（経営管理）

企業価値に
連動した
報酬制度の強化

取締役の構成の変化（独立社外取締役の構成比）

2 監査役・監査役会として取締役会付議基準に基づき重要な意思

2018

弁護士

企業経営

NECネッツエスアイレポート2023

選任・解任

実効性評価の開始、役員トレーニング体系化

2016

20%

選任・解任

取締役数枠削減（20人⇒10人以内）、取締役任期を1年に短縮
2016

66

選任・解任

執行役員制度導入
2005

0

株主総会

（年）

2010

※ 2023年6月23日時点

60%

80%

12%
100%

9名中3名（）

役の人事に関する事項は、監査役会の同意を得るものとします。

）

10名中3名（1．取締役および代表取締役の人事に関する事項

開催時期
2022年度 第1回

3．監査役の人事に関する事項

）

開催：

議題
Ⅰ . 6月以降の指名・報酬委員会の委員長について（2022年5月31日）

Ⅱ . 役員報酬に関する事項

2022年度 第2回

Ⅰ . 社外役員の独立性判断基準改正の件

Ⅲ . 社長後継者育成計画について（2022年11月30日） Ⅱ . 2023年6月の役員体制案について

Ⅲ . 社長後継者育成計画について

2022年度 第3回

Ⅰ . 2023年6月の役員体制について（2023年1月30日）

Ⅱ . 次年度の委員会運営について

2022年度 第4回

Ⅰ . 株主総会に付議する取締役、監査役の選任議案の原案の確認

2．取締役および代表取締役の報酬および賞与に関する事項）

9名中2名（
8名中1名（容および結果を適宜取締役会に報告します。ただし、監査

指名・報酬委員会の議題

Ⅲ . 非財務指標を用いた役員報酬について（導入概略案）

4．取締役等の後継者計画に関する事項（2023年3月29日）

Ⅱ . 非財務指標を用いた役員報酬について（制度設計について）

5．その他人事・報酬に関する重要事項

2023年度 第1回

Ⅰ . 役員報酬に関する事項

年4回（必要がある場合、随時追加開催）（2023年5月31日）

Ⅱ . 非財務指標を用いた役員報酬について
・各指標のKPIおよび賞与反映方法について
NECネッツエスアイレポート2023

67

ガバナンスコーポレート・ガバナンス

4 指名・報酬委員会

5 特別委員会

新たな取り組み目的：

中期経営計画における非財務指標の目標達成に向けた意欲を高めるた
め、2024年3月期より従来の財務指標に加え非財務指標を役員報酬として用いることとしました。中期経営計画で掲げた「温室効果ガス排出量」

選任理由

重要な兼職状況注2

芦澤 美智子

監査法人における公認会計士としての業務経験や、株式
会社産業再生機構において大企業の再生プロジェクトに従事した経験など豊富な経験を有しております。また、
現在、主に企業再生M&Aについて研究するほか、大学院において講師を務めるなど、経営管理全般の専門知識を有しています。これらの財務および経営に関する幅広い知見を踏まえ、引き続き客観的立場から当社の経営に対する助言および監督等の適切な役割を果たしていただく
ことが期待できると判断し、選任しています。

吉田 守

大手電機メーカーにおいて、海外事業を含む複数の分野における事業責任者を務めた経験から高い経営能力や戦略構築力を有し、また技術担当を務め、技術マネジ
メント、モノづくり、マーケティング等に関する幅広い知見と経験を有しています。また、2016年以降は常任監査役
として企業経営のガバナンス改革を推進していました。これらのモノづくりに関する知見や企業経営者としての豊富な経験を踏まえ、引き続き客観的立場から当社の経営に対する助言および監督等の適切な役割を果たしていただくことが期待できると判断し、選任しています。

森本 美紀子（注1）

民間シンクタンクをはじめとする民間企業においてマク
ロ経済調査・分析やファンド管理、企業や組織のサステ
ナビリティ・SDGs推進、ESG対応等のコンサルティングなどを経験した後、サステナビリティ経営を総合的に支援するコンサルティング会社を設立し、代表取締役を務めています。今後、これらの経済・金融分野における経験やサステナビリティに関する高い知見を踏まえ、客観的立場から当社の経営に対する助言および監督等の適切な役割を果たしていただくことが期待できると判断し、選任しています。

監査役会

・横浜市立大学国際商学部准教授（2023年8月
退任予定）
・横浜市立大学大学院国際マネジメント研究科准教授（2023年8月退任予定）

13／13

̶

̶

12／13

̶

・
（株）karna代表取締役
・伊藤ハム米久ホールディングス
（株）
社外取締役

̶

̶

五十畑 亜紀子

会社法やコーポレート・ガバナンス等に関する専門知識を有するとともに、一般企業法務分野において弁護士としての豊富な経験を有しています。これまでの知識と経験を活かし、業務遂行の適法性等について公正・客観的な立場から監査を行っていただけるものと判断し、選任しています。

・東京八丁堀法律事務所パートナー

11／11

10／10

稲垣 浩二（注1）

公認会計士として監査法人において長年にわたり監査業務に従事し、財務および会計に関する深い見識を有するとともに、同監査法人の包括代表補佐として、海外対応
やデジタルイノベーション対応を含む経営に携わるなど豊富な経験を有しています。これまでの知識と経験を活かし、業務遂行の適法性等について公正・客観的な立場から監査を行っていただけるものと判断し、選任しています。

・公認会計士̶̶う機関として特別委員会を設置しています。
構成員：

独立社外取締役3名

委員長：

吉田 守（独立社外取締役）

審議事項： 本委員会は次の各号に掲げる事項について審議し、その内容および結果を適宜取締役会に報告します。

「エンゲージメントスコア」「 女性管理職比率」に関する指標を業績連動

1．NECとの主要な取引状況

報酬等（賞与）に導入します。

2．NECおよびその子会社との間におけるM&A（事業譲渡・譲受、分割、合併等）に係る契約の締結
3．その他NECおよび当社の少数株主との利益が相反する
おそれのある重要事項
開催：

適宜開催（NECとの取引状況の報告（年1回）とM&A等、重要な取引が行われる都度開催）

親会社との関係
当社は、NECグループ会社として、NECグループ各社の提供す当社は、NECグループとしてのメリットと上場会社としてのメリッるサービスにおいてシステム構築や保守サービス等を担当でき

トの双方を享受するためには、少数株主の権利を適切に保護する点や、NECの持つブランド力や技術力／人材等の経営資源をる体制が重要だと考えており、親会社との取引において、少数活用できる点で大きなメリットを受けています。特に、当社が注株主との利益が相反する重要な取引・行為について審議・検討力しているDX×次世代ネットワークの領域において、5Gなどのネッを行うため、2022年3月期に独立社外取締役のみで構成する特トワーク技術はもちろん、デジタル領域においても顔認証技術を別委員会を設置しました。特別委員会では、親会社との主要なはじめとしたNECの技術力は卓越しており、これを従来以上に積取引状況等の確認および重要な個別案件に係る事前審議等を極的に活用し、企業価値向上に結びつけていきたいと考えてい行っており、その結果を取締役会に報告しています。取締役会おます。

よび特別委員会においては、親会社との取引が市場の実勢価

一方で、当社は独自の経営判断を行いながら事業運営を行っ

格を参考にしてその都度交渉により決定されており、その取引条ている独立上場会社です。これにより、お客さまやパートナー等

件は他の取引先各社と同等であることから、当社の利益を害す

社外から上場会社としての信用をいただき、社員のモラルアッるものではないと判断しています。

プが図れるとともに、優れた人材の確保が行いやすくなります。

当社は、上場会社として、株主や投資家の皆さまとの対話を行

さらに、NEC製品のみならず、国内外の幅広い製品、サービスをい、さまざまなご意見やご期待を意識した経営を行うことが、当活用できることがお客さまや社会課題に応じたソリューションの社をより強くし、企業価値を高めることに結びついていると考え提供という当社の付加価値につながっており、売上高に占めるています。

独自事業の割合は約75%を占めています。特に、NECグループ
ならで はの品 質へのこだ わりでマルチベンダー・サービスを提供している点は当社特有の強みの1つとなっています。

2023年3月期の出席回数
取締役会

利益が相反する重要な取引・行為について審議・検討を行・非財務指標の役員報酬への導入
当社は、取締役の報酬と当社の企業価値との連動性をより明確にし、当社の支配株主（以下「NEC」という。）および少数株主との氏名

独立役員（独立社外取締役・独立社外監査役）の状況

68

当社は、コーポレート・ガバナンスを一層強化するために、

各独立役員は、企業経営、会計、経営管理、サステナビリ

2006年より、一般株主と利益相反の生じるおそれがなく十分ティ経営やコーポレート・ガバナンスなどの多様な知識・経な独立性を有している独立役員を選任しています。現在、東験を有しています。独立社外取締役は、社外者の立場から助京証券取引所が定める独立役員の要件を満たす独立役員は、言や意思決定を行い、独立社外監査役は社外者としての公取締役9名中3名、監査役4名中2名の計5名です。取締役に

正・客観的な立場から取締役の業務執行を監査しており、業

おいては、3分の1が独立社外取締役で構成されており、また務執行に対する実効性の高い監督を行うなど、独立役員とし女性比率も2割強となっています。

ての機能を十分に発揮しています。

NECネッツエスアイレポート2023（注）1 取締役森本美紀子氏および監査役稲垣浩二氏は、2023年6月23日開催の第91期定時株主総会において新たに選任されました。
2 重要な兼職状況は、2023年6月23日現在の状況です。

NECネッツエスアイレポート2023

69

ガバナンスコーポレート・ガバナンス

取締役会における審議の活性化／独立役員機能発揮に向けた支援体制

役員報酬

取締役会では、少数株主保護の観点から当社独自の経営に加え、独立役員間のみの情報交換の場も設けており、そこ

役員報酬に関する基本方針

判断に基づいた意思決定を行うことが必要であり、独立役員で議論された当社経営に対する提言について、独立役員がを含めた全メンバーが自由闊達に問題提起や建設的な議論

代表取締役と意見交換を行うことなどにより、当社経営に活を行うことが重要であると認識しています。そのため、以下のかしています。

通り、取締役会審議の活性化などに向けた体制の強化に取加えて、役員のさらなるスキル向上を目的に、取締役およ当社の取締役の報酬等は、業界における競争力を維持するとともに、業績向上のインセンティブとして機能させるため、適正な水準を設定し、会社業績との連動性を確保するなど、職責や成果を反映した報酬体系としています。
報酬算定の方法と決定プロセス

び監査役に対し、経営および経営を監督するために必要な＜報酬方法の算定＞（2023年3月期時点）

意見を尊重して決定することとしており、取締役会としては

当社は、取締役会開催に際しては、資料の事前配布を行う

情報提供や知識習得のための機会を設けています。2023年

・ 固定報酬（月額報酬）

当事業年度に係る取締役の個人別の報酬等の内容は決とともに、取締役会審議の充実を図るため、独立役員等に対3月期は経営戦略に関する研修および現場視察を実施しまし固定報酬（月額報酬）は、職務執行の対価として役位に応し、毎月、取締役会の事前説明会を開催（概ね3時間）し、取た。また、独立役員に対しては、当社の歴史や事業概要、財

じてあらかじめ決められた基準報酬額をもとに各取締役の・ 取締役会は、代表取締役執行役員社長牛島祐之に対し、締役会の付議議案の説明や当社の事業遂行状況を適宜報

務情報や事業戦略、事業環境、競合状況、社内の組織などの役割発揮度を勘案のうえ決定し、月額報酬として毎月支給し各取締役の固定報酬（月額報酬）の額および業務執行を行告しています。また、このような当社と独立役員との交流の場

情報を十分に共有する場を設けています。

り組んでいます。

取締役の選解任の方針・手続き
選任の方針・手続き
当社の取締役会は、取締役候補者の指名にあたり、経営をめられる適性を考慮し、適材適所の観点により総合的に検討し決定しています。

ています。

わない取締役を除く各取締役の担当部門の業績等を踏ま・ 業績連動報酬等（賞与）

えた賞与の評価配分の決定を委任しています。これらの権賞与は、当社の中期経営計画を達成するための重要な指限を委任した理由は、当社全体の業績等を俯瞰しつつ、各監査役会で協議し同意を得たうえで、株主総会付議議案とし標である「売上高前年伸長度」と「営業利益前年伸長度」を取締役の担当事業について評価を行うには代表取締役執て取締役会で決議し、それぞれ株主総会にて決議します。

用い、前年度支給額の4割に「売上高前年伸長度」を乗じた

行役員社長が最も適していると判断したためです。

リードするために必要なスキル・経験を兼ね備え、当社の事
業発展に貢献できる人材であることを基本に、取締役として求解任の方針・手続き
当社の取締役会は、取締役の解任にあたり、取締役がその機能を十分発揮していないと認められる場合等においては、

金額と前年度支給額の6割に「営業利益前年伸長度」を乗じ委任された内容の決定にあたっては、指名・報酬委員会

た金額をベースとして、個人の業績評価と役位により個別のでの審議結果を踏まえ、株主総会の決議により定められた支給額を決定し、毎年一定の時期に支給しています。

報酬総額の枠内で決定しています。

指標

2022年3月期

2023年3月期

前年伸長度

売上高（億円）

3,103

3,208

103.4%

232

228

98.1%

なお、指名の内容は、独立社外取締役を委員長とし、過半原則として、独立社外取締役を中心とした指名・報酬委員会

数を独立社外取締役で構成する指名・報酬委員会にて議論

にて解任理由等の説明を行い、適切な助言を得たうえで取営業利益（億円）を行い、その意見を踏まえたうえで、取締役については、株主締役会にて決議し、株主総会議案として提出します。

・ 非金銭報酬等（株式報酬）

総会付議議案として取締役会で決議し、監査役については、

新任社外取締役からのメッセージ

定方針に沿うものであると判断しています。

・ 株式報酬は、役位に応じて付与するものとし、取締役会において取締役個人別の割当株式数を決議しています。
取締役報酬構成比実績（業務執行を行わない取締役を除く）

株式報酬は、当社の企業価値の持続的な向上を図るイン

私は、シンクタンクやアセットマネジメント会社等にお当社は、常に時代を先読みしながら、変わり続ける文化

ける経済・金融分野での経験を経て、コンサルティングを歓迎する経営方針のもと、先進のコミュニケーション技会社を経営し、ESG経営・統合思考・環境・人権・DEI※術や幅広い事業領域等の強みを活かし、長期視点から成等のテーマを含めサステナビリティ全般にわたり企業の長領域を見据えて、新たな独自の提供価値を創出する事支援を行ってきました。

センティブを与えるとともに、株主の皆さまとの一層の価値固定報酬共有を進めることを目的として、毎年一定の時期に役位に応38%

じて決定した譲渡制限付株式を付与しています。
＜決定プロセス＞

譲渡制限付株式報酬（長期インセンティブ）

13%
2023年3月期

業績連動報酬

（短期インセンティブ）

・ 当社は、2021年2月22日開催の取締役会において、取締49%

役の個人別の報酬等の内容に係る決定方針を決議してい業基盤の構築に向けて着実に進んでいると認識しています。

さまざまなステークホルダーの皆さまのご期待に応えらます。また、当事業年度に係る取締役の個人別の報酬等のなお、業務執行を行わない取締役の報酬等は、業務執行

社会環境や価値観が大きく変容し、新しい働き方が急れるよう幅広い視点を持ちながら、取締役会メンバーとの決定にあたっては、取締役会で決議された決定方針を踏まの監督という役割から会社業績との連動は行わず、定額の速に普及してきた中、当社が 中期経営計画「Shift up

建設的な議論を通じて、社会への価値の創出だけでなく、え、メンバーの過半数が独立社外取締役で構成され、かつ月額報酬を支払っています。

2024」で目指す自社実践を通じた課題対応力の強化は、

当社の持続的な成長にも貢献できるよう尽力いたします。

独立社外取締役が委員長を務める指名・報酬委員会での誰もが活き活きと働き生活する持続可能な社会の実現に※ DEI：ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョンは欠かせない要素です。自ら実践するためには、高度なガバナンスの追求や適切なリスク認識はもちろんのこと、
多様な人財が活躍できるフィールドを整え、対話やエンゲージメントを積極的に行い、機会につなげていく力が求められます。

70

NECネッツエスアイレポート2023

社外取締役

森本 美紀子NECネッツエスアイレポート2023

71

ガバナンスコーポレート・ガバナンス

2023年3月期実績
報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額（百万円）

取締役
うち社外取締役
監査役
うち社外監査役
合計

固定報酬（月額報酬）

業績連動報酬等
（賞与）対象となる役員の員数（名）

非金銭報酬等（株式報酬）

206

93

88

23

9

24

24

̶

̶

3

44

44

̶

̶

5

10

10

̶

̶

3

250

137

88

23

14

34

34

̶

̶

6

（注）1 当社は使用人兼務取締役に対し、使用人分給与（賞与を含む）
は支給していません。
2 当事業年度末現在の取締役は9名（うち社外取締役は3名）、監査役は4名（うち社外監査役は2名）です。
3 取締役（業務執行を行わない取締役を除く）
に対して、業績連動報酬等として賞与を支給しており、また、非金銭報酬等として譲渡制限付株式を交付しています。

しないこととしています。ただし、当社との協業や投資先との2023年3月期は2022年5月の取締役会において、報告・

容が投資先企業および当社グループの中長期的な企業価

その場合には、毎年、取締役会で、個別の政策保有株式値の向上に資するものであるか否かを総合的に判断したう式については、売却を検討し縮減を図ります。

等によるオフサイトミーティングを開催し、ディスカッションを充実化等）
実効性は確保されていると評価しています。

えで、適切に行っています。

（3）今後の取り組み

る指摘事項のフォローアップ体制の見直し、役員研修メニューの充実化等）を図る。
・「グループガバナンス」を全社重点対策リスクとして設定し、その活動状況を取締役会に報告する。

めるスキル等）に関する議論・検討の充実化を図る。

上場企業5社

取締役会付議事項
取締役会は原則として月1回開催し、概ね2〜3時間（独立役員等が参加する事前説明会も含めると計5〜6時間）かけて毎回活図るため、「討議事項」を設け、取締役会の実効性評価やエンゲー
ジメントなどの審議を行いました。

経営戦略・ガバナンス等に関する重要事項に係る審議の充実を

政策保有株式（2023年3月末現在）

2,238百万円ては、当社の取締役会の役割や重視すべき機能を踏まえた課題

役会の実効性について評価・検証を行っています。2023年3月期への対応や、改善措置の実施状況・有効性等について意見を聴における分析・評価プロセスおよび実効性評価の結果の概要等取し、その結果を踏まえて、取締役会の事前説明会および取締役

は以下の通りです。

会において具体的な改善策を審議しました。

2023年3月期に実行した改善活動について（2）評価結果の概要
2023年3月期の取締役会の実効性評価の概要は、以下の通り

する議論や、中期経営計画において非財務指標として掲げたサスです。

テナビリティ、カーボンニュートラルおよびエンゲージメント等に関⓵ 取締役会においては、2021年3月期の実効性評価を踏まえてする議論の充実を図るとともに、適切な業務執行の監督と意思決策定した「当社取締役会の役割・機能」を意識した審議が行定を行うための情報提供や支援体制の充実（重要事案に関する複われているが、引き続き、その視点から機能強化に向けた運用

数回審議、取締役会の事前説明の充実、資料の早期提供およびの見直しが必要である。

関である特別委員会実効性向上策の検討を行いました。

支援体制の充実化（重要事案に関する複数回審議の継続、取発な議論を行っています。当社では、決議事項、報告事項に加え、

当社は、2016年3月期から取締役会の機能向上のため、取締

フォーマットの改善等）を図りました。加えて、取締役会の諮問機・ 適切な業務執行の監督と意思決定を行うための情報提供や締役会事前説明・事前資料提供方法および取締役会におけ

時期

主な議題

第1四半期

・中期経営計画の件（決議事項）
・業務執行状況報告の件（ビジネスデザイン統括本部）（報
告事項）・政策保有株式状況報告の件（報告事項）
・TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）に基づく
情報開示案について（報告事項）
・「コーポレート・ガバナンスに関する報告書」提出の件（報
告事項）
・指名・報酬委員会の実施報告の件（報告事項）

取締役会実効性評価

2023年3月期は、新たにスタートした中期経営計画の進捗に関実施する。

以上により取締役会は全体として適切に運営されており、その議論を実施しました。

ては、例外的に政策保有株式として保有することがあります。

しています。検証の結果、保有の意義が希薄と判断される株論の充実化のため、重要テーマについては取締役会メンバー

指摘事項のフォローアップ体制の見直し、役員研修メニューの・ 今後のガバナンス強化（取締役会の役割・機能、取締役に求

政策保有株式の議決権の行使については、当該議案の内本コストに見合っているか等精査を行い、保有の適否を検証

討議事項等に設定し計画的に審議する。また、取締役会の議

役会事前説明・事前資料提供方法および取締役会における期は、次のような改善策を講じていきます。

事業上の関係等において必要と判断した会社の株式についについて、保有目的が適切か、保有による便益やリスクが資・ 年間審議計画において重要なテーマを、テーマ別報告および支援体制の充実（重要事案に関する複数回審議の継続、取締

今後のさらなる取締役会の実効性向上のために、2024年3月

政策保有株式当社は、原則として政策保有目的で上場会社の株式を保有

・ 適切な業務執行の監督と意思決定を行うための情報提供や

時期

第3四半期

・業務執行状況報告の件（DXソリューション事業本部、社
会・環境ソリューション事業本部、ネットワークソリュー
ション事業本部、経営監査部）（報告事項）
第2四半期

第4四半期

主な議題
・業務執行状況報告の件（営業統括本部、スタッフ、ビジネ
スデザイン統括本部、DXソリューション事業本部）（報告
事項）
・サステナビリティ推進に関する取り組み状況について（報
告事項）
・指名・報酬委員会の実施報告の件（報告事項）

・中期経営計画の進捗報告の件（報告事項）
・業務執行状況報告の件（社会・環境ソリューション事業
本部、ネットワークソリューション事業本部、営業統括本部、経営監査部）（報告事項）
・カーボンニュートラルへの取り組みの件（報告事項）
・取締役会の実効性評価の件（討議事項）
・内部統制システムの運用状況報告の件（報告事項）
・指名・報酬委員会の実施報告の件（報告事項）⓶ 2022年3月期の実効性評価の課題とされた以下については、計画されていた対策の実行により概ね改善されている。
・ 取締役会の役割や重視すべき機能をさらに発揮させる観点か

2023年3月期の実効性評価について（1）分析・評価プロセス
2023年3月期の取締役会実効性評価では、取締役および監査役全員を対象にアンケートを実施し、その結果を踏まえて個別イン
タビューを行いました。アンケートおよび個別インタビューにおい72

NECネッツエスアイレポート2023

らの、年間審議計画や議事運営方法、報告フォーマット・内容の見直し
・ 経営戦略リスク、オペレーショナルリスクの分析と課題・対策の明確化
・ 指名・報酬委員会および特別委員会の審議の充実化

NECネッツエスアイレポート2023

73

ガバナンス

取締役・監査役 （2023年6月23日現在）
当社が各役員に期待する主なバックグラウンドや専門性

取締役

特に期待する領域
氏名

独立性

企業経営

技術

営業･
マーケティング

グローバル

サステナビリティ・
ESG

財務･会計

牛島 祐之
関澤 裕之
菊池 惣
代表取締役執行役員社長
兼 CEO※1

取締役執行役員常務
兼 CFO※2

取締役執行役員常務
兼 CDO※3

牛島 祐之

関澤 裕之

菊池 惣

取締役

大野 道生

大野 道生
芦澤 美智子吉田 守
森本 美紀子
川久保 透
菅原 弘人

社外取締役

芦澤 美智子

社外取締役

吉田 守

社外取締役

森本 美紀子取締役

川久保 透※1 CEO：チーフエグゼクティブオフィサー※2 CFO：チーフフィナンシャルオフィサー※3 CDO：チーフデジタルオフィサー

岩﨑 尚輝
大谷 洋平
五十畑 亜紀子
稲垣 浩二※ 特に各役員の専門性や経験の発揮が期待できる領域であり、各役員の有するすべてのスキル・専門的知見を表すものではありません。

取締役および監査役に期待するスキル・経験・専門性の具体的な内容
取締役

項目

菅原 弘人
監査役

監査役（常勤）

岩﨑 尚輝

74

NECネッツエスアイレポート2023

監査役（常勤）

大谷 洋平

社外監査役

五十畑 亜紀子

社外監査役

具体的な内容企業経営

企業の代表者等として企業経営を担当した経験または経営戦略に係る高度な専門知識

技術

当社事業
（ネットワークソリューション事業、社会・環境ソリューション事業、DXソリューション事業）に係る技術戦略分野の責任者としての経験

営業・マーケティング

事業環境および市場の分析ならびにビジネスモデルの策定等に関する業務の責任者としての経験

グローバル

企業の海外事業の責任者または海外現地法人の幹部等としての経験

財務・会計

経理・財務に関する責任者としての経験、監査法人もしくは会計事務所における会計士としての業務経験またはこれに準ずる経験

サステナビリティ・ESG

サステナビリティ、ESG、SDGs等に関する企業の経営戦略および政策提言等に係る経験、ガバナンス、
リスクマネジメント等に係る高度な専門知識または監査役もしくは監査委員としての経験

稲垣 浩二

NECネッツエスアイレポート2023

75

コーポレートデータ
主要財務データ（連結）2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期※1（千米ドル）

経営成績（百万円）
受注高¥280,071¥299,097¥274,946¥279,241¥287,831¥284,739¥304,978¥336,877¥336,759¥356,043$2,666,389

売上高

270,326

292,164

279,961

257,912

267,939

277,949

303,616

339,109

310,334

320,8022,402,471

売上総利益

44,69048,11045,162

42,58544,26547,681

54,374

63,92963,47366,545498,352

営業利益

14,41816,158

14,111

9,974

11,057

12,774

16,24525,56323,181

22,751

170,381

5.3

5.5

5.0

3.9

4.1

4.6

5.4

7.5

7.5

7.1

̶

8,257

7,791

5,996

6,549

7,357

8,885

9,422

15,74515,021

13,813

103,444

営業利益率（%）
親会社株主に帰属する当期純利益※1（千米ドル）

財政状態（会計年度末）
（百万円）
総資産※2

¥189,059¥201,904¥196,505¥197,386¥207,643¥216,171¥230,244¥250,338¥254,701¥267,000$1,999,550

純資産

89,166

94,173

94,397

96,674

101,732

107,608

113,510

127,117138,149

145,714

1,091,245

自己資本87,51492,55992,73894,611

99,473

104,888

110,366

123,682

134,742

141,242

1,057,754※1（千米ドル）

キャッシュ・フロー（百万円）
営業活動によるキャッシュ・フロー

¥23,313¥ 2,460¥ 9,435¥22,634¥ 4,779¥ 8,396¥12,935¥17,383¥22,674¥ 2,816$ 21,088

投資活動によるキャッシュ・フロー

(5,504)(3,929)(2,822)(2,697)(2,802)(5,604)(6,726)(4,289)(7,162)(4,934)(36,950)

フリー・キャッシュ・フロー

17,809

(1,469)6,613

19,936

1,976

2,791

6,208

13,093

15,511(2,117)(15,854)

財務活動によるキャッシュ・フロー

(3,824)(4,127)(1,402)(4,144)(4,366)(5,615)(2,300)(2,388)(4,267)(9,243)(69,220)

現金及び現金同等物の期末残高

44,43438,95143,88959,64857,28154,35458,321

68,426

79,732

68,549513,360※1（米ドル）

1株指標（円）※3

EPS（1株当たり当期純利益）¥ 55.35¥ 52.24¥ 40.27¥ 43.98¥ 49.41¥ 59.67¥ 63.28¥105.73¥100.85¥ 92.74$0.69

BPS（1株当たり純資産）

586.69621.54622.75635.34668.01704.40741.12830.47904.66948.237.10

1株当たり年間配当金

20.0

21.3

23.3

24.0

24.7

26.0

27.3

35.0

43.0

46.0

0.34

※4
ROE（自己資本当期純利益率）

9.6

8.7

6.5

7.0

7.6

8.7

8.8

13.5

11.6

10.0

̶

※5
ROA（総資産経常利益率）

8.2

8.3

7.1

5.1

5.4

6.1

7.1

10.6

9.3

8.8

̶

自己資本比率

46.3

45.8

47.2

47.9

47.8

48.5

47.9

49.4

52.9

52.9

̶

DOE
（自己資本配当率）

3.5

3.5

3.8

3.8

3.8

3.8

3.8

4.5

5.0

5.0

̶

配当性向

36.1

40.8

57.9

54.6

49.9

43.6

43.2

33.1

42.6

49.6

̶

7,164

7,260

7,464

7,572

7,657

7,743

7,818

7,537

7,675

7,825

̶

49,773,807

49,773,807

49,773,807

49,773,807

49,773,807

49,773,807

49,773,807

149,321,421

149,321,421

149,321,421̶

主な指標（%）

その他
期末従業員数（名）発行済株式総数（期末：株）※1 便宜上、2023年3月31日の外国為替レート「1米ドル＝133.53円（TTM）」で換算しています。
※2「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第28号 平成30年2月16日）
を2019年3月期より適用しており、2015年3月期から2018年3月期については、
当該会計基準の遡及適用後の数値です。
※3 当社は、2020年6月1日付で、普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行っており、2020年3月期以前の1株指標については、当該株式分割を反映して換算した値で表示しています。
※4 ROE＝親会社株主に帰属する当期純利益／期中平均自己資本（期初自己資本と期末自己資本の平均）
×100※5 ROA＝経常利益／期中平均総資産（期初総資産と期末総資産の平均）
×100

76

NECネッツエスアイレポート2023

NECネッツエスアイレポート2023

77

コーポレートデータ

株式情報 （2023年3月31日現在）

会社概要 （2023年3月31日現在）

株主数

16,038名

商号

NECネッツエスアイ株式会社

発行可能株式総数

300,000,000株

英文商号

NEC Networks & System

発行済株式総数

149,321,421株

単元株式数

100株

主要連結子会社
国内

Integration Corporation
本社所在地

NECマグナスコミュニケーションズ株式会社〒108-8515

株式会社ニチワ

東京都港区芝浦3-9-14

大株主（上位10名）

創立

NESIC陸上養殖株式会社

1953年12月1日

ネッツフォレスト陸上養殖株式会社設立

1953年11月26日

キューアンドエー株式会社

資本金131億22百万円

K&Nシステムインテグレーションズ株式会社

所有株式数
（千株）

持株比率
（%）

日本電気株式会社

57,320

38.48

従業員数

単体：5,176名

株式会社日本カストディ銀行（三井住友信託銀行再信託分・日本電気株式会社退職給付信託口）

19,200

12.89

事業年度

毎年4月1日から翌年3月31日まで

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

12,0358.08

定時株主総会

毎年6月開催株式会社日本カストディ銀行（信託口）

7,013

4.71

上場証券会社

東京証券取引所 プライム市場

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 510312

4,034

2.71

住友不動産株式会社

3,600

2.42

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 510311

3,269

2.20

NECネッツエスアイ従業員持株会

1,853

1.24

モルガン・スタンレーMUFG証券株式会社

1,288

0.86

GOVERNMENT OF NORWAY

1,231

0.83

株主名

（注）1 株式会社日本カストディ銀行（三井住友信託銀行再信託分・日本電気株式会社退職給付信託口）の持株数は日本電気株式会社が退職給付信託として当社株式を拠出したものであり、実質的には日本電気株式会社の議決権に含まれます。よって、2023年3月31日現在の日本電気株式会社の実質的な議決権保有割合は51.41％であります。
2 持株比率は、「自己株式（366,954株）」および「株主名簿上当社の名義となっておりますが実質的に所有していない株式（300株）」を控除して計算し、小数点第3位以下を四捨五入して記入しております。
3 持株数は、千枚未満を切り捨てて記載しております。

NECネットイノベーション株式会社

URL：https://www.nesic.co.jp/

NECネッツエスアイ・サービス株式会社

連結：7,825名

海外
NESIC BRASIL S/A
NESIC (Thailand) Ltd.

（証券コード：1973）

NESIC PHILIPPINES, INC.

会計監査人

有限責任あずさ監査法人

株主名簿管理人

東京都千代田区丸の内一丁目4番1号

Networks & System Integration Saudi Arabia Co. Ltd.
ICT Star Group Myanmar Co., Ltd.

三井住友信託銀行株式会社

主な外部評価・指数への選定

JPX日経インデックス400

FTSE4Good Index Series

FTSE Blossom Japan Index

MSCI日本株女性活躍指数（WIN）※SOMPOサステナビリティ・
インデックスiSTOXX MUTB ジャパン
プラチナキャリア150インデックス

DX認定

健康経営優良法人2023

プラチナくるみんマーク「女性活躍推進マーク
えるぼし」最高ランク

所有者別状況（株式数比率）

（%）

100

80

0.28
7.38

0.27
6.85

17.20

20.00

0.26
10.29
19.22

0.25
8.06

0.25
7.85

18.32

21.73

※ THE INCLUSION OF NEC Networks & System Integration Corporation IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMESHEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF NEC Networks & System Integration Corporation BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES.
THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITSAFFILIATES.

60
41.15

41.15

41.25

41.12

41.13

40
0.44
20

33.56

0.23

0.96

1.42

1.61

31.49

28.01

30.82

27.43

2019

2020

2021

2022

2023

その他法人

外国人（法人、個人）

0

金融機関

証券会社

個人その他

自己株式

編集後記

（年3 月期末）「NECネッツエスアイレポート2023」を最後までお読みいただき、ありがとうございます。
当社は2030年に向けた目指す社会像として、持続可能で豊かに響きあう社会「Sustainable Symphonic Society」の実現を掲げています。本
統合報告書においても、その実現に向けた重要なステップである中期経営計画「Shift up 2024」の進捗を開示し、計画初年度の成果や、今後のさらなる成長のために取り組むべき課題について報告しています。
また、気候変動対応や人的資本の取り組みといったESG情報の開示をさらに充実させるなど、非財務面での取り組みも含めたサステナビリティ
経営を実践するための戦略について、社会の要請やステークホルダーのご意見をもとに、より価値の高い情報発信に向けて改善を重ねました。
今後も、目指す社会や当社のあるべき姿の実現に向けて、さらにShift upし、前進していきます。

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NECネッツエスアイレポート2023

NECネッツエスアイレポート2023

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