はじめに論文

働く人々が生き生きとしている職場は、訪問する
人々にとっても気分 がいいものである。人々が生き
生きと働けるような組織の特徴の1つは、働いてい社員満足を追求 する経営
「おもてなし経営企業選」受賞企業の比較事例分析

る人々が 持ち場立場に関わらず満足して仕事に取り組んでいることであろう。経営学における満足は、

職務満足（job satisfaction）として初期の代表的研究であるHoppck（）以来、相当な研究蓄積がある（西川, 1984）。その一方、実務界において満足 の 概念 は、社員満足 あるいは 従業員満足（employee satisfaction）という用語 が 一般的 である1）。ただ、実務界において一般的な用語とされている社員満足については、1990 年代の初期より
サービス・マーケティングの 分野で社員満足と顧小野善生

客満足 の関係 について研究 が 展開されるように

Yoshio Ono

なった（徐, 2009）。つまり、社員満足という用語は、

滋賀大学 経済学部 / 教授

実務界で 一般的というだけではなく、サービス・
マーケティングという分野 においても一般的に使用されているということである2）。
このような社員満足に関する従来と異なるアプ
ローチとして本研究が注目するのは、経済産業省の「 おもてなし経営企業選」というプロジェクトである。
「 おもてなし経営企業選」とは、経済産業省
が 平成 24 年以降、毎年、社員満足を追求した経営を実践して成果を上げている企業を表彰する制度である。そこで、本研究では、この受賞企業を対象としたフィールド 調査を実施して、社員満足 の経営を実践するプロセスやそれらの活動に伴う当事者 の意図を考察し、社員満足 の 実態を明らかにする。

1）社員満足と従業員満足という表現に関しては、学術論文においては従業員満足という用語が用いられることが 多いが、本研究の調査対象である「おもてなし経営企業選」受賞企業において主催する経済産業省が「おもてなし経営企業選」の説明において社員満足という言葉を用いているので、以後、社員満足と表記する。

004

彦根論叢

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I

社員満足とはいかなる概念 なのかの満足」、「同僚 への満足」、「金銭報酬への満足」という5つの 構成要素 から成り立っている（野中・1−1 職務満足 の 定義 および 構成要素

加護野・小松・奥村・坂下, 1978）。

職務満足に 端を発 する満足に関しては膨大な

このように職務満足に関する代表的定義および研究蓄積 があり、その定義 に関しても必ずしも統測定尺度によると、職務満足とは組織に属するメ一 された 見解 が 存在 するわけではない（ 西川,

ンバーが仕事自体、上司や同僚との人間関係、昇1984）。ただ、職務満足の 多くの 研究において引進及び昇給という待遇面に関して肯定的に評価す用されている代表的なものは、Locke（）の「個ることによって生成する感情によってもたらされる

人の 仕事 の評価 や仕事 の 経験 からもたらされるものであると考えられる。

3）

喜ばしいもしくは肯定的な感情」という定義である（小野, 1993）。Lockeの定義 は、職務満足とは個
人が仕事を通じて抱くポジティブな情緒的反応と言える。

1−2 社員満足と顧客満足 の 関係
サービス・マーケティングにおける社員満足と顧客満足 に 関 する 代表 的 な 研究 は、Heskett,

また、職務満足を構成する要因に関して代表的Sasser Jr and Schlesinger（）のサービス・プ

測定尺度であるJDI（Job Descriptive Index）では、 ロフィット・チェーン（service profit chain）である。
「仕事自体への満足」、「監督 への満足」、「昇進へサービス・プロフィット・チェーンについてHeskett

図1 サービス・プロフィット・チェーン
出典：DIAMOND ハーバード・ビジネスレビュー編集部［編］（2005）『, いかに「サービス」
を収益化するか』ダイヤモンド 社, 6頁。

2）ちなみに、徐（2009）では、社員満足と職務満足は同じ意と生活満足感−ゆとり時.
3）小野公一（1993）『職務満足感

味であり、あくまで、サービス・マーケティングの分野において代の人事・労務管理へのクオリティ・オブ・ワーキング・ライ

は職務満足ではなく社員満足として1990 年代より研究 が本フからのアプローチ−』白桃書房,4頁。

格化されたとしている。

社員満足を追求する経営

小野善生

005

らによると、「収益性、顧客ロイヤルティ、従業員満るので、顧客 のロイヤルティと社員のロイヤルティ

足、従業員ロイヤルティ、そして生産性のそれぞれの双方を追求することが求められる。とりわけ、顧4）を関係づけるものである」 と定義されている。また、

客満足と社員満足に関してHeskettらは、サティス

サービス・プロフィット・チェーンの論理とは、まずファクション・ミラー効果を主張している。サティ

企業 が 収益 を上げて成長するには 顧客ロイヤル

スファクション・ミラー効果とは、社員に提供されティが不可欠であるとされ5）、顧客ロイヤルティはる顧客満足についての 継続的な情報 の程度に応

顧客満足によってもたらされ、顧客満足 はサービ

じて、社員の業務遂行に対する自信に影響を与えスによって提供される価値によって決定するとされるというものである。

る。サービスの 価値とは、サービスを提供 する社

サービス・プロフィット・チェーンに代表される

員の 創造性によって生成されるものであり、社員

社員満足と顧客満足の関係性に関する研究に関の 創造性の源泉は社員の 組織に対 する満足およ

しては研究蓄積 があり、それを実証する研究もあびロイヤルティにある。それゆえに、企業が顧客満れば職種によっては必ずしもこの関係 が成立しな足を得るには満足した社員によってのみ達成できい研究も存在している（徐, 2009; 木田, 2018）。

図2

サティスファクション・ミラー

出 典：Heskett, J. M., W. E. Sasser, & L. A. Schlesinger,（）. The Service Profit

Chain, Free Press.（島田陽介 訳『カスタマー・ロイヤルティの経営−企業利益を高めるCS
戦略−』日本経済新聞社, 1998年, 131頁）。

4）DIAMOND ハーバード・ビジネスレビュー編集部［編］

5）顧客ロイヤルティとは、個人の相対的な態度と反復的な引（2005），『いかに「サービス」を収益化するか』ダイヤモンド

き立てとの強い関係と定義される（Dick & Basu, ）。

社, 4頁。

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II

1−3 先行研究 から読 み 取 れる課題
サービス・マーケティングの 社員満足の諸研究

調査対象を渉猟した徐（2009）の研究によると、社員満足と本研究の調査対象企業が受賞している「おもて顧客満足 に関 する研究 の方法論としては定量的なし経営企業選」は、「社員の意欲と能力を最大研究 が中心であるとされる。一方 で、特定 の 事例

限に引き出す」、「地域・社会との関わりを大切にすを対象として 社員満足と顧客満足 の関係 を当事る」、「顧客に対して高付加価値・差別化サービス者の意図や当事者間のやり取りといった側面に注を提供する」という3つの点を満たした経営を実践目した詳細な記述に基づく定性的研究は、著者のして いる 企業 を 表 彰 する 制度 である。瀬戸川研究を除き、調べた限りなかった。

（2013）によると、「おもてなし経営企業選」の選考

その理由として考えられることは、社員満足を満基準は、以下の表 の通りである。この基準に基 づたしている経営を実践している調査先のサンプリ

いて、選考委員会 が受賞企業を選考 するというもングが難しいことにある。いざ、社員満足を実現しのである。よって、社員満足を実践している対象事ている企業を対象にしようと思っても特定するの例として調査する価値があると本研究は判断した。

が難しいという問題 がある。

表1 「おもてなし経営企業選」の選考基準① 売上高・売上高総利益・営業利益 の推移3 年以上② サービスの差別化・高付加価値化と業績との連動③ 経営理念を全員に浸透させる仕組みを有している④ 働くやりがいや満足度を向上させる仕組みを有している⑤ 離職率が 低く、社員（パートを含む）が定着している⑥ マニュアル整備・教育制度がある⑦ マニュアルを超えた「おもてなし」教育をしている⑧ お客さまの声・情報・ニーズを収集・蓄積し活用している⑨ クレームを組織的に解決し、サービスの質的向上につなげている⑩ 業務改善を継続的に行ない、サービスの質的向上につなげている⑪ 顧客との共創の場を提供し、サービスの質的向上につなげている⑫ 地域・社会との関係強化に向けた取り組みをしている
出典：瀬戸川礼子（2013）「. 「おもてなし経営企業」に見られる強さと共通項」『開発工学』Vol.33 No1.25ページ。

社員満足を追求する経営

小野善生

007

具体的 な対象事例として本研究 では、実施初

表4

琉球光和の企業概要

年度において四国ブロックおよび九州ブロックに

会社名

株式会社琉球光和

おける受賞企業 のうちの四国管財株式会社 の中

創業

1963（昭和38）年

代表者

秦 一 代表取締役社長

資本金4,950万円

所在地

沖縄県那覇市西１丁目

社員数

107名
（パート含む）
43 億円（2016 年 6月実績）

澤清一代表取締役社長、株式会社ファースト・コ
ラボレーションの 武樋泰臣代表取締役社長、株式会社琉球光和 の 秦 一代表取締役社長 が主導した取り組みに注目して比較事例研究を行う。各社の企業プロフィールは、以下の通りである6）。
表2

四国管財の企業概要

会社名

四国管財株式会社

創業

1962（昭和37）年

代表者

中澤清一 代表取締役社長

資本金1,000万円

所在地

高知県高知市南 はりまや 町２丁目４番
15号

社員数

600名
（パート含む）13 億円（2015年3月実績）

売上高

業務内容 ビルメンテナンス（クリーンキーパー・定期清掃業務・警備業務・設備業務）
出 典： 四 国 管 財 株 式 会 社 ホ ー ム ペ ー ジ（http://www.

shikokukanzai.co.jp）より（一部著者改訂）
表3

ファースト・コラボレーションの企業概要

売上高

業務内容 ・介護福祉機器 のレンタル・販売 退院後の患者様支援
・調剤薬局の運営
・最新医療環境の紹介
・医療機器・設備 の 設置／導入／メン
テナンス
・医療用画像診断 システム・医療情報システム・院内ネットワークの構築
・医療経営コンサルティング
・医療施設の開業企画
・医療環境に関する教育、医療機関・医療従事者向けセミナーの開催
出典：琉球光和ホームページ（http://www.rkowa.com/）より（一部著者改訂）

III

調査方法

四国管財の調査 は、インタビュー調査ならびに会社名株式会社 ファースト・コラボレーション

研修 の参加観察からなる。それに加えて、提供さ

創業2002（平成14）年

れた内部資料 の分析を行った。インタビュー調査

代表者

武樋泰臣 代表取締役社長

資本金1,000万円

は、中澤社長、本社管理職 4名、現場責任者1名と所在地

高知県高知市南川添 8–17

社員数

45名
3 億円
（2015年3月実績）

売上高
業務内容

・不動産仲介
（売買・賃貸）・不動産管理・不動産コンサルティング
・建物リフォーム
・建築プロデュース・損害保険代理店業

出典：ファースト・コラボレーションホームページ（http://

www.first-1.jp/）より（一部著者改訂）

現場 チームリーダー1名、本社スタッフ3 名、夢実
現コース社員2 名の計12 名を対象に各1時間の 個
別インタビュー調査を実施した（現場責任者および現場 チームリーダーのインタビューのみグルー
7）
プ・インタビューを実施）。

ファースト・コラボレーションの調査は、インタビュー調査 および 提供された内部資料 の 分析に基 づいている。インタビュー調査 は、武樋社長と店長ならびに中堅社員（入社4 年目以降）の合計 5名を対象としたグループ・インタビューそして武樋

6）調査対象企業の名称については、以後、四国管財、ファー

7）夢実現コースとは、夢を実現するための会社というコンセ

スト・コラボレーション、琉球光和と表記する。

プトに基づき、夢を実現するまで仕事を提供する四国管財独

自の雇用形態である。

008

彦根論叢

Autumn / Sep. 2018 / No.417

社長および社員14名（店長 3名、店長経験者 2 名、して四国管財に入社した。1997年 の 社長就任当

本社スタッフ1名、中堅社員5名、入社 3 年以内の初その後の経営スタイルを決定づける出来事が起

若手社員3名）の個別インタビューを各1時間実施

こった。

した。

琉球光和の調査は、インタビュー調査および提僕 はこの 会社に入りたくて入ったのに、10 年以供された内部資料 の分析に基づいている。インタ

上働いている真面目な優秀な社員さんは、自分たビュー調査 は、秦社長（調査 の開始と終了時 の2ちの仕事を子供たちに言えてない。だから、そこで回）、管理職5名、一般社員2 名の個別インタビュー

自分 の 役割が明確に見えるんですね。ここで働いを各1時間実施した。

ていることを胸張って言えたり、協力会社 の人 がインタビュー調査 の内容 は全 てICレコーダー

こっそりでも「 あの会社ええよ」と言われるようなによって録音され、すべて文字データ化した。次に、会社経営をしようとそこで僕決 めました（中澤社

文字データ化したインタビュー・データは、内容を長）。

ラベリングし、それらのデータを複数のカテゴリーに類型化した。類型化されたカテゴリーはリーダー

勤続10 年のベテランで現場のリーダーも任されシップの観点から比較検討され、カテゴリー間のている人材が、自分 の家族に仕事 の内容を伝えて因果関係を明らかにするというプロセスで分析 がいないという事実は、中澤社長にとって衝撃的な実行された。

出来事であった。中澤社長は、社員そして業務 の社会的な 負のイメージを払しょくし、全 ての利害IV 比較事例研究

関係者が「いい会社である」と評価する会社になる「おもてなし」経営企業選受賞企業の経営者お財のイメージを向上させる取り組みを始める決意

よび社員に対する聞き取り調査に基づく比較事例

ために、社員満足を実現できる企業として四国管をするのである。

研究の結果、社員満足の原点、社員満足のためのファースト・コラボレーションの 創業者 の武樋基軸づくり、社員満足が機能する仕組みという3つ

泰臣氏は、高校卒業後海上自衛隊に入隊し、そのの論点を導き出すことができた。ここでは、導き出後、様々な業種を経て1990 年に不動産業界に入された3つの論点に関して考察する。

る。その後、武樋社長は、所属していた会社と先輩の知人の会社の2社の経営を引き継ぎ、2002年に4−1 社員満足 の 原点

高知市と南国市に店舗を構える株式会社ファース

四国管財は、1962年に地元新聞社が出資 する

ト・コラボレーション 設立した。社員満足を追求

ビルメンテナンス会社としてスタートした。その後、する原点は、武樋社長がかつて弁当店を経営して浄化槽会社を経営していた中澤社長 の父 が買いいた時に遡る。

取り、1973年に現体制となった。ところが、中澤社
長 が 中学 2年 の 時 に父 が 早逝、母 が 社長となり、「 ビジネスとしては、成功したんです。ところが、実質的に経営幹部が経営する体制となった。その人間関係があまりよくなくてですね、社員さん、従ような状況下で、中澤社長は1985年に大学を卒業

業員さんとですね。本当にトップダウンで 傲慢 な

社員満足を追求する経営

小野善生

009

経営者だったと思いました。
（中略）今考えると、ひ員が主体的に経営に関与して経営者 の目線で事

どい 経営者 だったんですけど。そういった心配も業に携 わるような経営を実践 することにあると考ベースにあってですね、「 いつか 独立した時には、えたのである。

その 経験をもとに理想の 会社をつくりたいな」と（武樋社長）。

社員満足の原点については、一見すると三社三様であるが、そこには社員満足を追求 することが社員にとっても経営者にとっても望ましいものであビジネスとしては成功したが人間関係は酷いという成功と失敗 が混淆した起業体験から、ビジネ

るという確信と社員満足を追求する経営を実践す
るという強い意志が存在する。

スとしても組織としても成功したと思われる経営を実践したいという思いが 武樋社長 の 社員満足を追求する経営の原点にある。

4−2 社員満足 のための 基軸 づくり
社員満足を追求 することが 事業 の 発展に寄与

秦社長は、大手電機メーカーにエンジニアとしし、いかなる困難があってもそれを追求するというて勤務して数々の成果 を残してきた。当初 は、家意思が社員満足を追求する経営の原点にある。そ業を継ぐ 意思は必ずしも高くなかったが、エンジ

れぞれの経営者は、社員満足を追求する原点を具ニアとして培った経験と仕事 へのエネルギーをぶ現化するために、社員から社員満足を追求するこつける新たなフィールドを求めたいという気持ちがとの共感を得るための基軸を打ち出している。

芽生える。そして、新 たに求 めたフィールドが、家中澤社長 は、社員満足を満 たして組織を活性業 の医療 の 分野 であった。家業 に携 わる中 で 秦化させる複数の取り組みを同時並行で遂行してい社長 は、命を支 える仕事 の 素晴らしさに感動し、くべきであると考えていた。そのための基軸として

今後 の 社会をよりよく変えるのに必要 な仕事とい打ち出したのが四国管財ベーシックであり、中澤う認識 に至る。だが、社員は、勤勉に仕事 に打ち社長はその意図を以下のように説明している。

込 んでいるものの、より深いレベルにおいて自分たちが 携わる仕事 の意義深さを理解していないと価値観の共有は、文章化したほうがええと気が秦社長 の目に映った。そこで秦社長は、社員が主付いてくるわけですよね。
（ 中略）うちの 会社の大体的に経営に関わっていると実感することが大事

切にしているものを入れていこうということで、うちなのではないかという認識に至る。

の経営幹部といっしょにつくりましたね。で、文書がないよりあった方が、「 うちの会社、これを大切

社長 の在り方だったり、そもそも、どうやって顧客を大切にするか、どうやって社員を大切にするにしてるよ」ということを社員さんに伝えやすいですよね（中澤社長）。

かって、全部1つ共通していて、やはり、「社員が経営者になることだ」と私自身は思っているんですね（秦社長）。

四国管財ベーシックとは、四国管財の経営理念である「私達は、自分達の夢 の実現の手段として四国管財においてお客様に「笑顔と挨拶と報連相
秦社長は、社長の在り方や顧客を大切にすること環境を意識した丁寧な仕事 の実践」により自分と、そして、社員を大切にすることの基礎には、社を含め全ての人々に感動を提供致します」を実践

010

彦根論叢

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表5

四国管財ベーシック

1.夢を具体的に持 つ 自分 が明確な夢を持ち、かつ諦める事無く、具体的に目的を決めることで夢は必ず実現するものです。

2.常に笑顔

一番簡単なようで一番難しい事、笑顔の実践。笑顔は自分を含め周りの方々を幸せにしてくれます。

3.挨拶の実践

勇気を出して、自分 から自発的に挨拶を行い継続する事でコミュニケーションの第一歩となり、必ず周りが変わります。

4.報告・連絡・相談 実践する事により、情報(楽しい事や悲しい事)に共感する事が出来、価値観の共有化の手段となり、社会が一つになれば組織的な解決を図れます。

5.環境を意識

当社はISO14001を取得し、環境に貢献 する仕事に携わっております。職場 や家庭において、身の回りの環境を意識し、地球のために考え行動しましょう。

6.丁寧な仕事

ラッキーコールを様々な形で減らしてきましたが、落下破損事故 が後を絶ちません。過去の例を分析すると片手 の仕事に問題 があることが分 かりました。
「 いくら慣れていても必ず両手を添えて」丁寧な作業を行いましょう。

7.整理整頓物の整理整頓だけではなく、考え方も整理整頓をすることにより、安全 かつ事故のない働
きやすい職場環境を築きましょう。

8.自己責任物事を自分 の事として受け止め、「やってくれない」をどうすればやってもらえるか、解決できるかの観点で考え行動しましょう。

9.前向きな取組み

新たな一歩、更なる一歩を踏み出すのはしんどい事であり、出来ないと諦めがちですが、やろうと思えば手段は100万通りあります。やらない理由を考えるのではなく前向きに考え取り組みましょう。

10.気遣いその発言や行動が周りの人にどの様に影響するか考えましょう。自分 がしてもらって嬉しい事をしてあげられるようになると、自然と気遣いの出来る人となります。すると、何だか楽しくなります。

11.接する人に均等に 年齢・性別・肩書きによって言葉遣いや態度を変えること無く、当初の謙虚な気持ちや対応を忘れず均等に接していきましょう。

12.一流の自分

お客様に最高のサービスを提供する為には、自分自身が最高のサービスはどういうものか
体得しなければ分 からない。一流とは高級品という意味ではなく、どんな状況も決 めた事を守れる人が一流です。今日から皆さんも一流を目指しませんか。

13.自分 のために仕事 同時多発テロで旅客機に登場され、犠牲になられた方は自分 の 命 があとわずかなことをする
確認した時、愛する人に最後のメッセージを残しました。自分にとって一番大切な人(事)を再認識し、そのために仕事に取り組みましょう。

14.約束は守る

約束を守ることは信頼の証です。約束の時間、約束の期日と些細な約束も守り信頼を失わないようにしましょう。当社はお客様より高い信頼を頂いているのは、お客様の様々な情報を見たり聞いたり出来る立場にありながら、在職中・退職後も守秘義務の約束 が守られているからです。

15.感謝の気持ち

周りの人 が居る事が当たり前の生活をと思って過ごしていますが自分 の 接する人(物)への「ありがとう」の感謝の気持ちを忘れないようにしましょう。

出典：四国管財株式会社 心を磨くドリームカード（内部資料）

社員満足を追求する経営

小野善生

011

する具体的な行動指針として取りまとめられたもリーダー対象のキャップ研修をはじめ、様々な研のである。その内容は、社員満足 が顧客満足の前修を通じて四国管財ベーシックに触れる機会を与提になるとの明確な考えが 伺える。とりわけ、四国

えている。研修においては、四国管財ベーシックの管財ベーシックは、個人の生き方のレベルの話 か各パートを唱和するだけではなく、当てられた人がら、具体的な業務活動における指針に至るまで、

それにまつわる実体験に基 づくストーリーを語る

誰でもが分 かる平易な言葉で述べられている。

ことを義務付けている。暗記するだけではなく、実四国管財ベーシックが 表明 する価値観 に社員体験と結びつけて腑に落ちるレベルにまで落としが共感することによって、社員は仕事 の意義につい込むという徹底的な浸透策が大きな役割を果たして納得でき、仕事に対するやりがいが増してくる。

ているのである。
ファースト・コラボレーションは、以下のような

最初は、本当に、起きてもいないこととか、いろ

経営理念を社員主導で作成していった。

んなことを 考えるタイプだったんです。ですけど、「 やっぱり、物事って考え方次第だな」というのを・私たちは、「住」のプロとして、
「安心」
「信頼」
「満

感じて。悪いところも前向きに捉えると、「前向きに足」を提供し、お客様と「感動」を共有できる、なるのだな」というのをすごく実感して。
「 あっ、物地域ナンバーワンの不動産会社を目指します！

事って。考え方次第だな」って実感しています（現・私 たちは、常にチャレンジ 精神とチームワーク

場リーダーM 氏）。

を育て会社の発展と個人の幸せとの一致を目指します！

さらに、四国管財ベーシックは、日常行動の 指・私たちは、互いの個性を認めあい、夢と情熱に針となるような具体的な記述 があるので、価値観

満 ちた、笑顔 の 輝く豊 かな人間集団 を目指しが腑に落ちた社員に対してどのように行動することます！

がその実現につながるかを示す道標になっている。

社員主導 の 経営理念 の 作成に関しては、武樋「感謝の気持ち」とか言われたら、きれいごと言

社長の個人的な信念によるものもあるが、それよりうたら何ぼでも言えるのですけど。なかなか、感謝も大きく影響していたのは2 社 が 合併した会社をするって忘れがちなので、それをいかに持っておく

武樋社長 が引き継ぐという形で 創業されたというか。それが、どうお客さんに対して伝わっているか経緯である。

わからんがですけど。とりあえず、社内から、いっしょに働いている人らに感謝 の 気持ちを伝えていこれは2つの会社が合わさって、片方は売り上げくというのを自分 は持 つようにしちゅうがですけどを、もう片方は顧客満足を目指してお客さんと楽し（本社スタッフI 氏）。

くやろうという違いから、結構、衝突することがあって。思いの 衝突というのがあって、「1つになるもの

四国管財ベーシックが 社員満足に強い影響 をを作った方がいいじゃないか」ということになって作与えている要因として、内容もさることながら、そのりました。それをきっかけにどういう会社にしていき

浸透方法としての 研修 がある。新人研修 や 現場

たいのかを掲げようということです（管理職 R 氏）
。

012

彦根論叢

Autumn / Sep. 2018 / No.417

経営理念の 作成の経緯は、社員間の親密性を世界一って遠くないんですよね。たとえば、「これ世高めるために社員参加型で立ち上がった。理念策界最先端」とか「世界一」って言ってますけど、本当定に8か月も要したが、全ての社員が納得するものに世界中の人と戦って世界一になったわけじゃなが出来あがった。

いですよね。
（中略）たとえば、ビデオカメラつくって「世界一」と言って、このクラスのものをつくれる

お客様志向、お客様第一主義というものに立ちのは、世界でも5 社しかいない。
（秦社長）。

戻るためのツールみたいな形ですかね。経営理念
だけ読むと、「そうだろう」と思うんですけども。いざ秦社長によると「世界一」というのは、決して途

現場 になると目の前 のことでバタバタとなってし方もない目標でもないという。なぜなら、大手電機

まって、常 に 頭 にあるかというとそうじゃないと。

メーカーでの実務経験を通じて、特定のジャンル「 じゃあ」と振り返るツールとして、「僕が 今 やってに絞ると「世界一」になるチャンスはいくらでもある

いることは、経営理念のどの部分に当てはまるのだということを 学 んでいたのである。日本 は長寿世ろう」と（一般社員F氏）。

界一の国であり、その日本 の中で沖縄県はかつて
ナンバーワンの長寿県であった。つまり、世界一のF氏 の語りにもあるように、ファースト・コラボ

長寿地域において医療環境を提供できるというこ

レーションの経営理念は、社員の日常行動におけとは、「沖縄の医療環境を世界一にする」という大る判断基準となっている。経営理念 が社員の意思義を琉球光和が実現できる可能性を有していると決定の 拠り所になっているのは、ただ単に文言をいうのが秦社長の考えである。このビジョンに関し理解しているというレベルではなく、内容を腑に落て 管理職 のT氏 は、以下のような見解 を 述 べてちるレベルにまで理解し、共有している証拠 だと

いる。

言える。
琉球光和では、経営理念もさることながら、社

アジアの中心で、「沖縄が中心だよ」と社長に教員に強烈なインパクトを与えて、大いなる共感を呼えられたんですよ。なぜなら、今までは、もう世界とぶ「沖縄の医療環境を世界一にする」という秦社

か私 たち意識 ないですよ。沖縄 の本島で暮らして長 が就任早々に打ち出した壮大なビジョンがある。 いる、そこが 全てだったんで。社長が、世界地図で、「世界一」という言葉は、一見すると現実味 が湧い「沖縄 はおへそで、こういう形でどこでも行けるんてこない。だが、その背景には、秦社長自身が積み

だよ」と。
（中略）
「私たちは、これからは東京から上げてきたキャリアに裏付けた確信がある。もとも発信 が 来る沖縄ではなくて、沖縄 から発信 する、と秦社長は、社長に就任する以前は大手電機メー

東京に発信する情報源の島だよ」ということを教えカーで製品開発 の仕事に従事していた。そのときられて、頭の中にパァーと広がりましたね。
「そんなの経験が、大きく影響を及ぼしている。

遠くないんだ」と（管理職T氏）。

私自身も、やっぱり世界一だとか、最先端だとか、

沖縄 から世界地図を見 れば沖縄 は東アジアの最軽量 だとか、そんなところで生活していたんで、中心にあり、沖縄から世界へ情報発信する島だと

やっぱり、それって心躍るんですよね。で、意外に、いう秦社長 のメッセージは、沖縄で仕事 をすると社員満足を追求する経営

小野善生

013

いう感覚の社員たちにとっては、自分たちのビジネ

一所懸命 やる人ほど、クレーム起こすんですね。

スをより幅広い視点で捉える契機となった。それは、

便所 の目皿運 んだら落として割るんですね。でも、これまでとは全く異 なる発想で自分 たちのビジネ

目皿を運 ぶ人しか割る権利はない。
「仕事しい」は、スに新たな可能性を見出すという共感を生んだのモノ壊すんです。ですから、叱 れないわけですね。

である。

（中澤社長）。

このように、社員満足を追求する経営においてはベースとなる原体験を具現化し、社員からの共「 ラッキーコール」が来ると、「 お客様係」が 迅

感 を呼ぶ 基軸 を打ち出さなければならないので

速に対応し、決して現場社員を責めず、すべてのある。

処理を行う。この取り組みの積み重ねが、現場社員との強い信頼関係をつくりだしていく。
「ラッキー

4−3 社員満足 が 実現 する仕組 みコール」が定着することによって、現場社員は現場

価値観の確立と共有を実現したとしても、真 のでのトラブルを報告したら必ず会社が誠実に対応

社員満足を得 るためには 組織と個人との間に 不してくれるという信頼を抱くようになる。その 信頼

動の 信頼関係が構築されなければならない。さら関係が、現場社員のモチベーションに作用し、会に、その信頼関係に裏付けられた社員間の緊密な社 への評価と発展していく。
「 ラッキーコール」に連携 が 促進されるような組織的な仕組みが存在

関して本社スタッフのW氏 は、以下のように見解しなければならない。

を述べている。

ビルメンテナンス業 において 組織と個人の 信頼関係が問われる最も重要な場面は、顧客からの大体 の人が1人で仕事しよって、掃除中にもの動クレームである。現場では、物品の破損にはじまり

かして壊してしまったことがあっても、1人しかおら

顧客とのトラブルといったように、クレームがつく

んかったら、隠してしまおうと思ったら隠せるような場面が 多い。そこでは、組織 がいかに現場 の社員ときもあるがです。そこで、やっぱり、報告っていうをフォローできるかどうかが鍵となる。四国管財でのが大事 になると思うんで。会社 の 信用につながは、クレームのことを「ラッキーコール」と呼ぶ。こるので。そこで、報告が来るっていうのが、うちのす

れは、クレームが業務改善のための有力情報であごいところじゃないかと思います（本社スタッフWるという逆転の発想から生成した四国管財のオリ氏）。

ジナルな用語である。
「 ラッキーコール」が来ると、「 お 客様係」という部署 が対応する。
「 お 客様係」

W氏の語りにもあるように、「ラッキーコール」では、現地に行ってクレーム対応する「営業さん」と明らかになる現場での失敗は、社員に責任を帰属呼ばれる部隊と「スマイル・サポーター」と呼ばれさせるのではなく、組織に帰属させるという方針でる本社に常駐している電話対応のスタッフからな

一貫している。方針が一貫しているだけでは必ずしる。ちなみに、「営業さん」と呼 ばれる部隊 は、中も組織と個人の間に信頼関係 は確立されないの

澤社長をはじめ3名の経営幹部である。

であるが、有言実行を徹底していることで信頼関係が確立されている。建前で言っているのではなく、行動 で実証する「実証主義 にもとづくマネジメン

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彦根論叢

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ト」の実践によって信頼関係が 構築できているのズを心底からくみ取るコンサルタントのようなスキである。その結果、現場社員の「ラッキーコール」は、ルが求められる。それゆえに、1人の人間ではなく、クレームというよりも要望や現場 の情報提供であ複数の人間による協働によって情報処理をこなす

り、迅速な経営情報が把握できるようになって、高ことによって、より的確に顧客のニーズに対応でき

品質のサービス提供につながっていったのである。

るのである。

ファースト・コラボレーションでは、社員の親密

しかし、社員は初めから「チーム接客」として認性に基づく顕著な行動が「 チーム接客」と呼 ばれ識していたわけではなかった。むしろ、「 チーム接る接客法である。
「チーム接客」とは、特定の担当

客」は、ファースト・コラボレーションの創業時に者はいるが、その 担当者を他のメンバーがサポーおける業務活動から始められた。多忙な業務を乗トして仲介 サービスを行い、成約率を高める取りり切るためには、営業スタッフの協働はもちろんの組みである。一般に、不動産仲介業では、営業担こと、時として事務スタッフのバックアップも必要と当者が歩合制のインセンティブのもと、個々人で業なり、その中から、必然的に社員間の連携が生じ務を遂行するというものである。ちなみに、ファーるようになったのである。

スト・コラボレーションでは、「チーム接客」をバックアップする制度として、個人のノルマを廃止して、私も、武樋に同じようにされていた部分はあった

歩合制ではなく給与制を実施し、個人戦ではなくんです。褒められるじゃないですけど。
「Rさん、こ団体戦 で仲介業を 営んでいるのである。
「 チーム

んなこともできるんやね」、「 すごいね」みたいな感接客」は、顧客に対する徹底的な奉仕と社員間のじで。多分、それが自分 にもしみついていたので、緊密な連携が不可欠である。それゆえに、「 チーム

それをDさんが入ったときに、また、元気な子が入っ接客」は、親密性を体現した取り組みだと言える。

てきてくれたので、明るく接して、動きも行動も早また、「チーム接客」が有効に機能する要因として、かったので、言えば言うほどきてくれるというのは

不動産仲介をめぐる環境の変化に対して適応した

すごくあったんで。褒めてるつもりはなかったがでものであることが指摘できる。

すけど、多分、それを言ったときの笑顔とかが、こっちも嬉しかったので、何か自然と褒めてたんですよ

やっぱり、実力主義で歩合制というのが根本的ね（管理職 R 氏）。

にある業界でしょうから。一部 の賃貸仲介 の会社の中で、武樋もそうでしょうけど、気づき始めた人た

業務が多忙を極め、その状況を打開するためにちが歩合から固定給に変えて、固定給にすることで学習されていった業務 のスタイルが後に「 チーム「みんなのお客さま」というところで、初めて「チー接客」という形になっていった。

ム接客」が定着しはじめたのかという認識です。う「 チーム接客」が有効に機能するための社員間

ちの会社は、定着していると思いますけど（管理職の 連携行為として、「 フォロー」というものがある。

C 氏）。

「 フォロー」とは、先輩社員が後輩社員のミスや異変に気が付いたとき、別の先輩社員が気遣いの連

不動産接客においては、従来のように物件情報絡をするというものである。そこでは、先輩社員間だけではなく、物件に付帯する情報や顧客 のニー

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小野善生

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で非公式的なネットワークがあり、後輩社員の 情

くなってくるとメーカーさんを呼ぶという業者さん

報が共有され、「フォロー」がなされる。

もいらっしゃるので、その点うちは網羅できているので、病院さんにとってもありがたい存在なんじゃ

担当は、特にはないんです。で、他の店舗にいる

ないかなと思ってます（一般社員N氏）。

者 が、自分よりも上の先輩方全員が、見ています。
全員、声をかけてくれますので。指導した方がいい

このマトリクス組織 は、医療施設を支 えるといようなことがあると、後から聞いた話なんですけどう創業当初 の 事業 の方向性に基 づいて、医療施も、役割分担がそこにあります。
（一般社員F氏）。

設の 多様化と医療機器 の 技術 の向上という経営環境の変化に組織を適応させたものである。医療「フォロー」も「チーム接客」と同様に創業当初施設のニーズをいち早くキャッチし、そのニーズにから実践されていたものが、習慣化したというプロ適切に対応できる体制がマトリクス組織というわセスがある。
「フォロー」についても、親密性が社員けである。また、このマトリクス組織という体制が、間の連携で具現化したものであると言える。このよ

ライバル 社との競争優位を生み出していると社員

うな一連の取り組みによって親密感が向上した社に認識されている。

員は、連帯感とモチベーションが向上し、複雑 な業務を緊密な連携 によって遂行 する。そのことに多分、創業の経緯は医療法人の中の、いわゆる、よって、サービスの質が向上するという結果 がもた

ドクターとのつきあい、患者さんがその向こうにいらされたのである。

ると。
「困ってる、何とかしてくれ」、「何とかしましょ創業時 の琉球光和の主たる事業は、医療施設う」というところから始まっているので、うちは医療に機器 を納入することであった。その頃の沖縄県機器を売りながら常にその点を意識しながら仕事

では、医療施設の設立が相次いでいたこともあり、をしてたと。それが、ここ数年 の中でしっかりと見医療機器 の需要 は増加していた。それに対してよえる形で、「3 軸見えてきたな」というのがここ3 年

り上質なサービスを提供するために確立された体の流れだと思います（秦社長）。

制 が、マトリクス組織である。そもそもマトリクス
組織というのは、特定のメンバーが、職能別の部

秦社長によると、創業のきっかけはドクターを支門と事業 の 部門の両部門に所属する組織構造をえるというところからスタートしている。これが1軸意味 する。琉球光和においては、マトリクス組織目となる。ドクターを支えるという流れから医療施を独自にアレンジして、医療施設に提供する機器設を支える2 軸目が存在し、その先に患者という3を専門領域別に分 けた部門と取引先 の 病院 の 特軸目が存在する。これまでの 事業においては、事性別（規模および運営主体）に分けた部門に各々業の収益を支えるのが2 軸目の医療施設を支えるのメンバーが顧客ニーズに対応してその都度チーという軸であり、その軸で有効に機能したのがマト

ムを編成するという体制を構築したのである。

リクス組織 だということになる。だが、医療人および患者のニーズがより多様化、顕在化する環境 へ

他社さんだと縦軸だけ、プロフェッショナルだけ変化した。その環境適応のために、新たなステーの会社さんとか、逆に広く浅くしかやってなくて深

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ジの 組織体制 の 必要性 が 出てきたというのが 秦

表6

琉球光和の3 軸に基づく事業体制

社長の見解である。
これらの3 軸は、独立に存在するわけではなく、➢ 介護福祉機器 のレンタル
患者➢販売 退院後の患者様支援➢調剤薬局の運営

各々の軸 がそれぞれ関係性を持っている。たとえ➢最新医療環境の紹介

ば、医療施設を支える仕事でスタートしたとしても、そこから医療人を支える仕事が派生し、来院する

医療施設

患者 へのサービスへと展開していく場合もある。

➢医療用画像診断システム・医療情報シ
ステム・院内ネットワークの構築

つまり、時間的経過に伴って、3 軸が複雑に入り込➢医療経営コンサルティング

んでくるのである。ゆえに、それぞれの顧客をターゲットとする営業力、個々の顧客 のニーズに対応

医療人できる高度な専門性、さらに、各部門の緊密な連携という組織マネジメント上の課題 が 生じてくる➢医療機器・設備の設置／導入／メンテ
ナンス➢医療施設の開業企画➢医療環境に関する教育、医療機関・医療従事者向けセミナーの開催

出典：内部資料に基づき著者作成のである。
このような経営環境に適応するためには、創業当初のような職能別組織、あるいは、医療施設を支えることがメインであったときのマトリクス組織

存在するわけであり、「支える」というミッションをでは十分 に対応できない。むしろ、これらの 組織実現する最適な形態の選択肢があり、顧客のニー上の 特性をうまく融合させて、顧客 のニーズに対ズに最適に対応できる組織を編成するということ応できるより柔軟性 の高 い 組織体制を 秦社長 はが琉球光和の組織編成の最大の特徴である。

目指すことになる。

3 社の社員満足を追求する取り組みは、既存 のマトリクス組織に次ぐ琉球光和の組織は、医療

常識 に囚 われないもので、社員が 当事者意識 を人、医療施設、患者という3 軸をそれぞれメインの持って業務にあたるような環境をもたらしている。

顧客とする部門は存在するものの、顧客 への対応

その結果として、よりサービスのクオリティを向上のプロセスで必要となる部署 から必要となる人員させ、結果 として 顧客満足 を 生 み 出し、高 いパを随時投入してチームを 編成 するというプロジェ

フォーマンスにつながっていくのである。

クト・チームを組織している。もちろん、マトリクス

組織 で 対応する業務 はマトリクス型 の 組織 で 対応し、本社スタッフは職能型の組織を取っている。

V

結論

すなわち、プロジェクト・チーム、マトリクス組織、

社員満足を追求する企業 の比較事例研究の結職能型組織 が 混合したハイブリッド 型組織 が 形

果として明らかになったこととして、第1に、経営者成されているのである。このようなハイブリッドなが 社員の自主性を促進しつつ果敢な意思決定を組織形態 を展開 するにあたって秦社長 の 基軸と行うリーダーシップ・スタイルを実践している。第2なっているのは、創業の志にある「支える」にあって、に、全ての社員が共有できる理念を打ち出して、そ経営の姿勢として全くブレがない。
「支える」というれを実現するマネジメントのシステムが存在して目的を実行 する手段として様々な組織 の 形態 がいる。第3に、社員の主体的な関与を奨励している。

社員満足を追求する経営

小野善生

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以上のようなマネジメントが実践されることによっ

目指 すという経営スタイルを目指さそうと志した。

て、社員満足がもたらされ、成果に結びついている。

この点に関して、武樋社長 は 以下のように語っている。

5−1 社員 の自主性を促 すこととトップ・ダウンの 意思決定を断行 する

多様 なリーダーシップの 行使

お金儲けといいますか。ちょうど、ホリエモンの時代でして、それこそ「会社は誰のものか」という

四国管財、ファースト・コラボレーション、琉球

議論 があった時代ですが、僕、それも初めて考え

光和の経営者のリーダーシップにおいて共通してたのです。
「誰のもんなのや」と。最初のうちは、会

いるのは、フォロワーである社員を尊重して彼 /彼社の経営を成り立たせるために、数字を追ってい女らの成長を促す一方で、日常業務の遂行に関したのですね。でも、（社内に） イザコザが出てきたては基本的に任せるスタイルを取っている。ただし、時に、「待てよ、誰のために働きよるんや」と。
「社員

組織 の方針を左右 する重要事項に関する最終的さんも誰 のために、それこそ仕事 をしておるんや」

な意思決定についてはトップ・ダウンで断行してと。
（中略）「（当時の株主に対して）俺ら（社員一いる。

同）のもんなんやぞ、会社は」みたいなという感じで

四国管財の中澤社長 の 場合 は、ビルメンテナ
ンス業 が 社会的に低くみられることによって 社員思えたのは、すごいよかった、幸せやったんです
（武
樋社長）。

は誇りを持 って仕事ができない状態に対して、自社 の 社会的評価を高める取り組みを通じて 社員

琉球光和の 秦社長 の 場合 は、エンジニアの職を 幸 せにするという強い思いでリーダーシップをを辞して父親の事業を引き継いたばかりで、医療とっている。その体験を中澤社長は、以下のように業界 の知識 がほとんどなかったときに、当時 の 社

語っている。

員が手取り足取りいろんなことを教えてくれた。その経験から、経営情報を豊富に持っている社員が全国 の 同業者 の二代目で、珍 しい、現場 から経営者の感覚で事業を行うことによってうまくいく

やってるんですね。現場 のしんどさとか、上司の不ということを認識した。秦社長は、当時の様子を以甲斐なさというのが 全部体験 できているのですね。 下のように回顧している。
それぐらい体験 できているのは、少ないぐらい。現場の声が分 かっているのは、自分 の強みが1つありました（中澤社長）。

（就任当初）当然、私、素人ですし、何も分 からないですし、みんなから、教わらなきゃいけないんで、みんな、すごく丁寧にいろんなことを教えてくれファースト・コラボレーションの武樋社長 の場たんですね。だから、経営情報を 私よりたくさん

合も、中澤社長と同様にネガティブなイメージがあ持っているのですよ。だから、その人たちが経営する不動産業界 において、「誇りが 持 てる仕事がしるのがいちばん。これって、効率いいし、正しい判たい」という強い思いがあった。そこで、個人間で断ができる。
（中略）社長のありかただったり、そも

パフォーマンスを競う不動産営業 の世界で、社員

そも、どうやって顧客を大切にするか、どうやっての親密性を促し、社員が連携して高い顧客満足を社員を大切にするかって、全部1つ共通していて、

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やはり、「社員が 経営者になることだ」と私自身は澤社長はじめ経営陣 およびスマイル・サポーター

思っているんですね（秦社長）。

が「ラッキーコール」に象徴されるクレーム対応で現場社員との間に確固たる信頼関係を確立してい中澤社長は現場経験 から学んだ社員が直面することからわかる。その信頼関係をベースに、現場る様々な苦労から、武樋社長は経営方針をめぐる社員が高付加価値のサービスを心掛け、さらには、

コンフリクトを社員と解決するプロセスから、そし現場で発生する様々な経営上有効な情報を「ラッて、秦社長は事業継承における社員のサポートとキーコール」という形で本部に上がってくる仕組み

いったように社員が深く関わってくる経験を通じて、になっているのである。その結果として、価格競争

社員の 存在 の重要性を学 んでいる。その 一方 で、に頼らない高付加価値サービスを提供し顧客満組織のグランド・デザインや戦略的な意思決定に足を実現している。

関しては、トップ・ダウンの意思決定で遂行していファースト・コラボレーションの事例では、社員る。ただし、このトップ・ダウンによる果断な意思をコミットさせて経営理念を策定し、そのプロセス

決定にも社員の存在が少なからず影響しているのを通じて当事者意識を涵養している。理念を共有である。思い切った意思決定を実行できた背景にして当事者意識を持った社員ゆえに、創業当初には、社員の満足を実現し、成長を促し、パフォーマ

おける慌 ただしい業務活動の中で、個人ベースのンスにつなげるために何が 必要かという、意思決業務遂行 が常識であった不動産業界 の中にあっ定の基軸が明確なゆえに実行できたものと考えらて、後に「 チーム接客」と呼 ばれるようになった集れるのである。

団レベルで窓口業務 にあたるという独特 の 営業

それぞれの経営者 は原体験 から導 かれた決意

スタイルか 確立していったのである。なお、「 チーのもと、自らが理想とする経営を実践するためトッ

ム接客」は社員間の緊密な連携がないと機能せず、

プ・ダウンで果断な意思決定を実行しているので

いかに親密性を保つのかが生命線となる。そこである。つまり、社員重視の姿勢とトップ・ダウン 型「フォロー」と呼ばれる、部署を問わずモチベーショの意思決定 は両立しているのである。この相反すンが下がっているメンバーに対して相互にケアがる経営者の行動は、理念を実現するためのマネジできるインフォーマルなネットワークが確立されてメントの仕組みが有効に機能しているからである。

いる。このようにファースト・コラボレーションでは、理念と結びついた社員の親密性に基づく「 チーム5−2 理念と仕組 みを結 びつける
四国管財、ファースト・コラボレーション、琉球
光和で共通することは、理念を実践するためのマ
ネジメント・システムが確立されているということである。

接客」と「 フォロー」というシステムによって、モチベーションの高い社員による高品質なサービスが顧客満足を実現しているのである。
琉球光和の事例では、「医療人を支える」という創業 の志を基本 に「沖縄 の医療環境を世界一に

四国管財の 事例では、まず経営理念を行動指する」というビジョンを打ち出し、患者、医療人、医針まで落とし込 んだ「四国管財ベーシック」が存在

療施設という3軸に展開するビジネス・モデルに具し、社員間で共有が図られる。そこで謳われている

体化している。3軸のビジネスは、同時並行で行わ

文言 が決して建前だけのものではないことは、中れるわけではなく事業の 発展段階に応じて、職能

社員満足を追求する経営

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別組織、マトリクス 型組織 そしてプロジェクト・

ダーシップおよびマネジメントの 仕組みについて

チーム型組織と展開して組織形態にバリエーショ

考察すると、いずれの 事例においても、社員が 事ンを持たせている。また、組織形態の多様化に応業に主体的に関与することが 奨励されていること

じて、社員の学習能力を向上させる取り組みが 徹により、当事者意識が高まり、仕事へのやりがいが底されている。したがって、琉球光和では、創業の増し、提供するサービスの質の向上につながるよう志 からビジョン、そして、ビジョンを実現するためになっている。

の戦略的課題に対応できる組織 づくり、およびそ四国管財の 場合 は、「四国管財ベーシック」にのための人材育成といったような理念を実現する

よって基本的な行動指針を明確にしたうえで、経ための 仕組みが機能しているのである。その結果、営者を中心に本社の管理職 が「 ラッキーコール」

顧客の多様なニーズに対応できる体制が他者とのに対して 有言実行 かつ誠実 な 行動を 示 すことで差別化につながり、顧客満足がもたらされている。

現場社員は会社を信頼する。その結果、現場社員

理念を実現するためのマネジメント・システム

が安心して「ラッキーコール」を活用して現場情報が 確立されているというのは3 社 の 共通点であるを提供するという主体的な関与が実現され、高度が、システムへの展開の 仕方は三社三様である。

なサービスと顧客のニーズに対する迅速な対応が仕組みづくりの 推進という側面においては、四国可能となったのである。

管財と琉球光和では経営者がトップ・ダウンで推ファースト・コラボレーションの場合は、社員参進している。他方、ファースト・コラボレーション

加型 の 経営理念 の 策定 に始まり、歩合制 から固の 場合 は、理念策定 の 段階 から社員を関与させ定給、ノルマなしという従来の不動産業界 の慣習ており、仕組みづくりも業務活動の中から創発的と真逆の制度によって、社員間の親密性が活性化に展開されている。さらに、仕組みの展開という側された。活性化された親密性によって、社員同士面においては、各々の企業が複数の事業を展開しの相互扶助、とりわけ、先輩社員から後輩社員にているが、四国管財とファースト・コラボレーショ

対 する手厚いケアによって、社員間の主体的な関ンの場合 は、ビルメンテナンス、不動産を主軸と与が涵養されている。その結果、顧客に対 する手するものであるのに対して、琉球光和は独自の3 軸厚いサービスが実現されるに至ったのである。

体制の 事業展開がなされており、上記 2社と比較

琉球光和の 場合 は、社員の成長を促す取り組

して複雑 な事業展開 がなされている。ゆえに、四みが充実している一方で、現場経験 からの学びを国管財とファースト・コラボレーションの 場合 は重視するマネジメントが実践されている。社員は、

組織 の形態自体 は琉球光和に比べてシンプルで勉強会、現場経験からの学習、さらには課レベルあるが、琉球光和の場合は組織のライフサイクル

における自立型チーム組織での活動といったように応じた仕組みの展開が多分に意識されたものとに、様々なアプローチから成長できる環境 の下でなっている。

学習を積み重ね、当事者意識を高め、より主体的に業務に関わるように意識 が 変わる。その結果と5−3 社員 の 主体的な関与 の 奨励
社員の立場から、四国管財、ファースト・コラボ
レーション、そして琉球光和におけるトップのリー020

して、3層に渡る多様で複雑性の高い業務を相互に連携 を取りながら効率的に遂行 する体制 が出来上がったのである。

彦根論叢

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参考資料URL
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servicepolicy/omotenashi-keiei/

社員満足を追求する経営

小野善生

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A Study on Management that Pursues Employee
Satisfaction
Yoshio Ono

The service industry identifies the importance of management that pursues employee
satisfaction in order to achieve customer satisfaction. This research clarifies the actual
conditions of management that realize employee satisfaction. A detailed interview survey was
conducted of concerned parties at three companies awarde d by the g overnment forpracticing management that realizes employee
satisfaction. The companies chosen for the research fieldwork were building maintenancecompany Shikoku Kanzai, real estate company
Frist Collaboration, and medical equipment
dealer Ryukyukowa. Shikoku Kanzai and Frist
Collaboration are located in Kochi Prefecture,
and Ryukyukowa in Okinawa Prefecture. As aresult, three points of management that realizes
employee satisfaction became clear. Managers
encourage employees to have a sense of ownership. Also, managers entrust employees withauthority to participate in managerial decisions. The conclusion of this study is that theleaders' emphasis on employee satisfaction influences the employees' sense of ownership.
Consequently, employees with a sense of ownership will contribute to achievingorganizational goals.

022

THE HIKONE RONSO

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A Study on Management that Pursues Employee Satisfaction

Yoshio Ono023