第 1 節 「新たな働き方」の導入とグループ経営の構造改革

12章

第「YAMATO NEXT100」に向けて2017 年 〜 2019 年［平成 29 年〜令和元年］

2019（令和元）年 11 月、 ヤマトグループは創業 100 周年を迎えた。
I T 技術が進化し、インターネットの普及とともに EC（電子商取引）
市場は拡大し成長を続ける。社会と生活のあり方が大きく変わろ
うとしているなかで、宅急便を中心としたデリバリー事業のあり方も新しい対応を求められるようになった。ヤマトグループは、より働きやすい環境を追求するとともに、新たな社会をつくり出す新しい「運び方」を共創するために、次の時代へ向けての一歩を「クロネコヤマトミュージアム」のオープン
2020 年 7 月 2 日、 ヤマトグループ創業 100 周年を記念して「ヤマトグループ歴史館 クロネコヤマトミュージアム」が、東京都港区のヤマト港南ビル内にオープンした。1919 年の創業当時から、
世の中の変化や時代のニーズに対応してお客さまとともに歩んできたヤマトグループの歴史をたどることができる（写真は、「創業の時代」の展示ゾーン）。

歩み始めた。

497

第 12 章 「YAMATO NEXT100」に向けて 2017 年～ 2019 年

第1節「新たな働き方」の導入とグループ経営の構造改革

第 1 節 「新たな働き方」の導入とグループ経営の構造改革

頻発する自然災害と新型コロナウイルスによるパンデミック2010 年代末、日本は自然災害に相次いで見舞われた。2018（平成 30）
年6月から 7 月には西日本豪雨が中国地方を襲い、同年 8 月から 9 月に関西地方に上陸した台風は大きな被害をもたらした。さらに 2019（令和元）年には、
強力な台風が東日本を複数回にわたって襲い、大規模な河川氾濫や長期の停電などにつながった。この間、世界的にも熱帯低気圧の発生が増加し、

1. 事業環境の変化と「働き方改革」

台風に発達するケースが頻発するようになった。これには複雑な要因が関景気回復と労働問題て指摘されており、環境保護に対する関心がますます高まるようになって2012（平成 24）年末頃から、長期にわたって緩やかな景気回復が続いた。
この間、企業の設備投資や輸出の伸びは比較的堅調であったが、個人消費は伸び悩んだ。一方で、日本国内の雇用状況が持続的に改善した。

与しているが、「温室効果ガス」による「地球温暖化」がその要因の一つとしきた。
大きな地震も多発し、 2018（平成 30）
年には 6 月に大阪府北部地震（最大震
度 6 弱）、9 月に北海道胆振東部地震（最大震度 7）と立て続けに起きた。

2017 年頃からは、東日本大震災の復興に加え、 2020 年夏に予定されていさらに、 2019 年末から中国で発生した、重篤な肺炎などを引き起こす新た東京オリンピック・パラリンピック（後述の新型コロナウイルスによるパ型コロナウイルス（COVID-19）が、翌 2020 年にはまたたくまに世界へと蔓

ンデミックのため延期）に向けた建設投資が増加したこと、海外からの観光

延し、WHO（世界保健機関）は「パンデミック」（世界的大流行）との認識を示客を中心としたインバウンド需要が著しく拡大したこと、 などが景気を上した。これに伴って、 グローバル・サプライチェーンが一部で麻痺し、 4 月

向かせる要因となった。景気拡大とともに、労働市場における人手不足感には日本でも緊急事態宣言が発令され、外出自粛や経済活動の抑制が求めが急速に高まってきた。すでに、少子高齢化の進展を背景に、 1997 年からられたが、 これによる経済への影響は大きく、 しだいに感染防止と経済を国内における生産年齢人口の減少が始まっていたが、労働力をどのように両立させる施策やサプライチェーンの見直しなどが求められるようになっして確保するかが、日本経済にとってきわめて重要な課題となってきたのた。グローバル化により急速に拡大した人の移動、 および日本とアジアとである。

の間の経済取引の拡大は、新たなビジネスチャンスをもたらす要因でも一方で、長時間労働や過労死などが社会問題化し、「過労死」「過労自殺」

あったが、新たなリスク要因ともなったのである。

をもたらすような長時間労働やいわゆるサービス残業に対する批判が高まった。また、人手不足に対応するためにも、女性、外国人、高齢者など多様な人材を活用し、多様な働き方を導入することが必要であるとの認識
が、企業の間でも広まっていった。

＊働き方改革を推進するための関係法律の整備に関する法律（働き方改革関連法）
労働基準法の一部改正による時間外労働に罰則付きの上限が規定されたことなどが含まれる。
またこれを踏まえ、 トラックドライバー不足により物流が滞ることがないよう貨物自動車運送事業法が改正（2018 年 12 月公布）され、荷主の配慮義務の新設などの措置がとられた。

2010 年代後半以降も、B to C の EC 市場は拡大し続け、 2015
（平成 27）
年の売上は 13 兆 7,748 億円、小売全体に占める EC の割合は 4.75%、 2018 年にこのような状況を背景として「働き方改革」が政策的にも重視されるようは 17 兆 9,845 億円、同 6.22% に達した。とりわけスマートフォン経由の ECになり、 2018 年 7 月には「働き方改革を推進するための関係法律の整備に関の伸び率は大きく、 2015 年の 1 兆 9,862 億円から 2018 年の 3 兆 6,552 億円へする法律」が制定された。この法律の目的は、労働者が多様な働き方を選と短期間で急速に増加した。これと並行して、 フリマアプリを利用した取択できる社会を実現する働き方改革を総合的に推進するため、長時間労働

引は、2016年の 3,052億円から2018年の 6,392億円へ倍増、ネットオークショの是正、多様で柔軟な働き方の実現、雇用形態にかかわらない公正な待遇

ンの推定市場規模も継続的に増加し、2018 年には 1 兆 133 億円となった。

＊の確保等のための措置を講ずることであった。

国境を越えた越境 EC の市場規模も非常に高い伸び率で増加し、 2018 年

外国人労働者に関しては、日本はその受け入れに抑制的な政策を続けての日本の越境 EC 購入額は 2,765 億円と前年比 7.6% 増であったが、中国できた。しかし、実際には、留学生のアルバイトや技能実習生など、 さまざ

は 3 兆 2,623 億円（前年比 18.4% 増）、米国は 1 兆 3,921 億円（同 15.3% 増）と日まな形での流入が続いており、小売業や各種サービス業には不可欠の労働本を上回る増加を示した。なお、越境 EC のうち、日本から中国への販売力として認識されつつあった。その後、 2019 年 4 月には、新たな在留資格

額は 5,345 億円、米国への販売額は 8,238 億円であり、どちらも前年比 2 桁以として「特定技能」が新設され、人手不足が深刻な産業分野での外国人労働上の伸びであった（18.2%、15.6％）。

者の受け入れが可能となった。

498

EC 市場のさらなる拡大

一方で、EC 市場の拡大は物流プロセスへの負荷を高めた。輸送の多頻499

第 12 章 「YAMATO NEXT100」に向けて 2017 年～ 2019 年

第 1 節 「新たな働き方」の導入とグループ経営の構造改革度化がますます進展し、配達時間帯や受取場所の変更など複雑化・多様化
するニーズに対応したサービスの高度化が求められるとともに、不在・再配達も増加したことから、 ラストワンマイルにおける負荷が増大した。このように需要が拡大する一方で、労働者の高齢化、人手不足を背景とした物流分野の生産性向上が社会的な課題となった。
こうした課題の解決に向けて、 2017 年 7 月、政府は、「総合物流施策大綱（2017年度～ 2020年度）」を閣議決定した。大綱のなかでは、「サプライチェー
ン全体の効率化・価値創造に資するとともにそれ自体が高い付加価値を生み出す物流への変革」「物流の透明化・効率化とそれを通じた働き方改革の実現」「ストック効果発現等のインフラの機能強化による効率的な物流の実現」などが取り上げられた。物流業界は労働時間が他産業に比較して長かったこともあり、「働き方改革」が強調されるなかで、従来のような貨物運送業
者の経営のあり方にも、大きな改革が必要になったのである。

「ヤマトニュース」の臨時別冊として発行した「働き方改革」特別号
左から、第 1 弾（2017 年 9 月号）、第 2 弾（2018 年 1 月号）、第 3 弾（2018 年 11 月号）、第 4 弾（2019 年 10 月号）の表紙

刻とするルールに変更した。8 月には、 タブレットでの入退館登録により社員の出退勤時刻がデジタル化された。また、翌 2018 年 4 月には、主管支店

2. ヤマトグループの「働き方改革」

を再編して新たに 17 主管支店を設置し（合計 88 主管支店）、サービス品質の「働き方改革」の推進

基盤を強化するとともに、労務管理の徹底をはかった。

維持・向上のため、新たな人材の採用や社員の育成などデリバリー事業のヤマトグループは、EC の発展を支えるために、新たなサービスを続々と宅急便のサービスのあり方も変更することとした。2017 年 4月以降、当日再展開してきた。しかし、EC の持続的な拡大によって荷物量が増加するにつ配達の受付締切時間を20時から19時に1時間繰り上げ、 6月からは配達指定

れ、しだいに、従来の宅急便システムでは対応が難しくなってきていた。小の時間帯を見直し、社員の長時間労働の一因となっていた「20 ～ 21時」を廃

口多頻度化の進展に伴って、宅急便の取扱数量や再配達比率が増加し、人止し、「19 ～ 21時」を新設、 また昼休憩がしっかりととれるよう「12 ～ 14 時」

件費・委託費等のコストアップが生じた。こうしたことを背景として、社員の枠を廃止し、これまでの6区分から5区分に変更することとした。

の長時間労働問題が改めて浮き彫りになり、 2016（平成 28）
年には、労働基

また、 2017 年から 2018 年にかけて、社員の生活を考慮した新しい働き方

準監督署から労働環境の問題を指摘されるに至り、改善が待ったなしの状の導入を進めた。具体的には、勤務間インターバル制度、無期労働契約へ

況となった（第 11 章参照）。

の転換制度、 セールスドライバー（SD）の正社員採用、労働日数・時間選択

ヤマトグループでは、このことを重視し、「働き方改革」への取り組みを本格化させ、 ヤマト運輸では 2017 年 2 月、専門部署「働き方改革室」を本社

＊1

＊2

＊3

＊4

制度などを続々と導入していった。さらに、新たな集配体制としてアンカー＊5

キャストを新設した（第 2 節参照）。

に設置した。また、同年 3 月には、
「働き方改革委員会」を本社に、「働き方改

このほか、グループ各社の社長・役員が全国各地に出向き、パネルディス

革小委員会」を支社に、「働き方改革推進委員会」を主管支店に設置し、いき

カッションによる社員の意見交換を実施し、女性リーダーミーティングによ

いきと働ける労働環境の実現や労務管理の適正化に向けた協議を開始した。

る女性のキャリア形成支援、営業所の職場環境改善工事（休憩室・更衣室のさらに、同年 4 月には、 グループ全体の「働き方改革」を推進するため、 ヤ充実など）などを進めた。

＊ 1 勤務間インターバル制度
勤務終了後から翌日の勤務開始までの間、一定時間以上のインターバルを設けることにより、社員の生活時間や睡眠時間を確保する制度。
＊ 2 無期労働契約への転換制度
勤務 3 年を超えるフルタイム有期労働契約社
員・パートタイマーなどが、法定の 5 年より早く無期労働契約に転換できる制度。
＊ 3 SD の正社員採用
従来、入社時は契約社員として採用し、 おおむ
ね 2 年程度で正社員に登用していたが、入社時から正社員として採用する。
＊ 4 労働日数・時間選択制度
育児・介護・加齢による体力低下などにより、就業日数・時間を制限したい社員を対象とし、1日の労働時間を 4 ～ 8 時間のなかから、 1 週間の労働日数を週 3日、週 4 日などから選べる制度。
＊ 5 アンカーキャストの新設
午後～夜間の配達業務を担うアンカーキャストの新設により、SD の働き方改善と集配キャパ
シティの確保を両立させる。

マトホールディングス社長を委員長とする、「ヤマトグループ働き方創造委
員会」を設置し、「コンプライアンスの遵守」「ダイバーシティの推進」「業務の見直し、効率化とコミュニケーション」の 3 つを方針として定め、 ヤマトグ
ループ企業労働組合会とともに労使一体での取り組みを進めた。

500

デリバリー事業の構造改革

ヤマトグループは、 2011（ 平成 23）年に策定した長期経営計画「DANTOTSU 経営計画 2019」に基づいて、当初は 2016 年度中にその総仕上げと

このように専門部署や会議体での検討をふまえながら、 ヤマトグループなる中期経営計画「DAN-TOTSU 3 か年計画 JUMP」（2017年度～ 2019年度）

は「働き方改革」に向けて、さまざまな取り組みを実行していったのである。

の策定を予定し、構造改革の議論は 2015 年末から始めていた。しかし、 そ同月、従来携帯端末で行ってきた労働時間管理を、入退館時刻を出退勤時の過程で労働環境の改善が大きな課題として浮上してきたため、 2017 年 1

現場社員と長尾ヤマト運輸社長がともに「働き方」について意見を交換したパネルディスカッション（2017 年 6 月、ヤマト運輸東京支社）

501

第 12 章 「YAMATO NEXT100」に向けて 2017 年～ 2019 年

第 1 節 「新たな働き方」の導入とグループ経営の構造改革月に予定していた次期中期経営計画の発表を延期し、足元で起きていた急

年 10 月1日から改定することとした。具体的には、「60・激な変化への迅速な対応を優先することとした。それまで検討していた次80 サイズ」は、当時の現行運賃に一律 140 円を加算、期中期経営計画に、経営環境の変化に対応するための施策とその影響を織「100・120 サイズ」に 160 円を加算、「140・160 サイズ」にり込んだうえで、新たな中期計画の発表は 2017 年度中とした。

180 円を加算することとした。また、スキー宅急便、ゴ2017 年 4 月、 ヤマト運輸は、従来から生産性の向上に努めてきたものの、ルフ宅急便、 スーツケース等の発送の規格改定を行う

その想定を上回る宅急便取扱個数の増加や労働需給の逼迫等、経営環境のこととした。これと同時に、 デジタル割、 クロネコメ

急激な変化と、労働力不足に起因する人件費の高騰、外形標準課税の増税

ンバーズを対象とした直営店持ち込み割引、宅急便セや社会保険の適用拡大等のコスト増に対応しながら事業の持続的成長をは

ンター直送サービスといった新たな割引制度を導入すかるためには、事業構造の抜本的な改革が必要だという経営判断に基づき、ることにより、運賃改定の納得感とフルデジタル化へ

デリバリー事業の構造改革の実施を決めた。構造改革の目的は、将来にわの誘導へつなげた。

＊1

＊2

＊3

たってお客さまに高品質なサービスを提供し続けるために、社員がいきい

宅急便の基本運賃改定は、 1990 年以来、 27 年ぶりできと働くことができる「働き方改革」を中心に据え、 デリバリー事業の事業あった。1990 年の運賃改定はバブル期であり、人手不モデルをこれからの時代に合わせて再設計することであり、内容は、（1）
社

足による人員確保と維持が必要な時期であった。これ

員の労働環境の改善と整備、（2）
宅急便の総量コントロール、
（3）
宅急便ネッ

に対して 2017 年は、個人の所得の伸びが低迷していた

トワーク全体の最適化、（4）
ラストワンマイルネットワークの強化による効ことから、取扱個数が減少する可能性が高く、 また、率向上、（5）宅急便の基本運賃と各サービス規格の改定、 の 5 点であった。

EC 通販各社が「送料無料」を推進するなど、 さらなるこのうち（1）については、前述のような「働き方改革」として進められ（3）、販売の拡大をはかろうとしていたことから、大口顧客（4）については次期中期経営計画のなかで進められた（P504 ～ 508）
。宅急との交渉において、運賃引き上げ、荷物量・オペレー

便のサービスのあり方といえる
（2）
（
、5）
は次のような内容であった。

ションのコントロールなど、取引条件の改定を進めていくことは容易でなかった。しかし、EC による小口多宅急便の基本運賃改定の新聞広告（2017 年 5 月 22 日付）

宅急便総量コントロールと運賃・サービスの改定

頻度化に伴った取扱個数増加および人手不足といった「宅急便の総量コントロール」とは、現状の体制に見合った水準に宅急便

経営環境は、今後も継続的に進展すると予想され、適切な価格設定を行わの総量をコントロールし、集配体制を立て直すことを目的とするものであっなければ十分な収益を確保できず、 デリバリー事業の持続性が損なわれるた。一定期間、宅急便の取扱数量を抑制したうえで、設備投資やアンカー可能性があったことから、将来にわたる宅急便運賃の適正化が必須であっキャストなど新たな体制構築システムの見直しによって将来的な集配供給能た。このように宅急便の集配体制を再構築する過程においては、単価を適力を強化するとともに、大口の法人顧客に対する運賃の見直し、および法人正水準に引き上げると同時に、いったん総量コントロールを行い、取扱個数

顧客に対する運賃契約ルールの統一化を検討することで、収益の確保を目を減少させることが不可欠だったのである。

指すこととした。
特に、年間の宅急便取扱数量の半数近くを占める法人の大口顧客に対しては、繁忙期の出荷調整や、複数の荷物をまとめて配達する仕組みの構築、
クロネコメンバーズとのデータ連携による配達先へのお届け事前通知など、＊ 2 直営店持ち込み割引
クロネコメンバーズ会員が発送時に直営店に持ち込んだ発送荷物 1 個につき、 さらに 50 円を割引。現行の持ち込み割引と合わせ、 150 円を割引。
＊ 3 宅急便センター直送サービス
届け先を自宅ではなく、直営店への直送とした
場合、通常の宅急便運賃より荷物 1 個につき50円割引。

新たな中期経営計画策定の背景

集配効率の向上や再配達の削減に向けた協力を求めることとした。また、2017（平成 29）年 9 月、策定が延期されていたヤマトグループの新たな中

法人顧客の契約運賃の決定プロセスを精緻化・均一化するため、出荷量だ

期経営計画が、「KAIKAKU 2019 for NEXT100」（2017 年度～ 2019 年度を対

けでなく行き先、 サイズ、集荷方法や、燃料費や時給単価の変動などの外象）として発表された。
「働き方改革」を中心に据えたデリバリー事業の構部環境変化によるコスト変動等を組み込んだ、輸配送のオペレーションコ

造改革およびグループ全体の構造改革構想が、 この中期計画に盛り込まれストを総合的に反映できる法人顧客プライシングシステムの構築を進める

ることとなった。

こととした。

「KAIKAKU 2019 for NEXT100」策定にあたっては、 ヤマトグループに一方、個人など小口顧客を対象とした宅急便の基本運賃を 2017（平成 29）

502

3. 中期経営計画「KAIKAKU 2019 for NEXT100」の推進＊ 1 デジタル割
店頭端末「ネコピット」で発行したデジタル送り状での発送で荷物 1 個につき50 円を割引。

おける現状の問題点を、次のように把握した。まず、経営パフォーマンス

503

第 12 章 「YAMATO NEXT100」に向けて 2017 年～ 2019 年「KAIKAKU 2019 for NEXT100」 社 員 向 け
携行用カードの表紙

第 1 節 「新たな働き方」の導入とグループ経営の構造改革にかかわる点では、成長の鈍化と労働需給の逼迫が喫緊の課題であった。

活者、企業、社会など、世の中のさまざまなニーズや課題に応えることを

2011 年の東日本大震災、2013 年度のクール宅急便品質問題、2014 年度から目指した。

の税制改正による税負担の増加、 クロネコメール便の廃止などを乗り越え

同時に、経営のあり方に関しては、 これまでの機能軸中心から顧客軸中て、毎年安定した営業利益を計上してきたが、目標は未達に終わっていた。

心へと切り替えることを重視した。この目標は、 ヤマトグループがもつさ

また、 2016 年度には EC 市場の急速な拡大による大幅な荷物増加の影響とまざまな機能を組み合わせ、 ソリューションとしてお客さまに提案するこ相まって労働需給の逼迫が顕在化し、宅急便事業継続のためには、抜本的とで、 より大きな価値を提供することであり、特に重視したのが、 デリバな構造改革が必要であると認識した。

リー・サービスを基盤としつつ、 ターゲットとする顧客ごとに、 より高い付

経営システムについては、経営環境が激変するなかで、十分な構築を遂

加価値を実現する戦略である。市場を顧客別にセグメントしたうえで、配げていないと認識した。また、 グループ各社が各事業を部分最適化する形

送中心の顧客に対してはシェアあるいは利益の確保を、配送だけでない新で経営展開しており、全体最適の戦略が実践されていないという現状も明

たな価値を提案できそうな顧客に対しては「新たな市場を創出する」観点でらかになった。

さまざまな施策を構想することとした。具体的には、大手 EC に対しては

一方、2025（令和 7）
年頃には、高齢化のさらなる進展に伴う国内の労働力

配送網の効率化、加盟店のロジスティクスや決済機能の支援、中小 EC に

人口の減少、地域格差の拡大、単独世帯の増加と消費者嗜好多様化のさら対しては集客、商品登録などの実作業の支援、大手 EC 並みのリードタイ

なる進展、ASEAN・中国の経済成長の進展などに伴う事業活動のグローバ

ムの実現、新興プラットフォーマーに対しては立ち上げから機能拡充をス

ル化、AI や自動運転車の登場など新技術の急速な発展と普及などが予測さピーディに行う手段の提供などである。

れた。
このような現状認識をふまえ、 ヤマトグループがどのように課題を克服し、成長していくか。この問いに対する答えとして策定されたのが、 ヤマ
トグループ創業 100周年となる 2019年に向けた、中期経営計画「KAIKAKU
2019 for NEXT100」であった。

②中期経営計画「KAIKAKU 2019 for NEXT100」の概要と課題

以上の長期ビジョンをふまえたうえで策定された中期経営計画「KAIKAKU
2019 for NEXT100」の概要は、以下のとおりである。
ヤマトグループは、「生産年齢人口の減少」「人口減少と地域格差の拡大」、「生活と嗜好の多様化」「事業活動のグローバル化」「新技術の急速な発展と普中期経営計画「KAIKAKU 2019 for NEXT100」及」など、大きな環境変化に直面するなかで、次の 2 つの課題を設定した。

①長期ビジョン「2025 年のありたい姿」（課題 1）消費行動が多様化し、EC が生活および企業間取引に拡大する

中期経営計画「KAIKAKU 2019 for NEXT100」の前提として、ヤマトグ
ループは、長期ビジョン「2025 年のありたい姿」を次のように設定した。
「ヤマトグループは、『輸送を起点』に、『地域社会』や『国内外の企業』との接点とそこで得られる情報を強みとし、『オープンなプラットフォーム』

なか、働き方改革を進めつつ、持続可能な配送モデルを確立する。
（課題 2）従来の宅急便を超えて「生活における付加価値、事業のサプライチェーンにおける付加価値」を創出する。
課題 1 に関しては、中期的に、宅急便の収益性・体質改善、伸張する ECを構築することで、『新たな価値』を創出する」に対応する輸送力の拡大と、 サプライチェーン全体への付加価値の提供に

さらに、次の 100 年に向けた成長エンジンが、 グローバル領域と法人領取り組むこととした。課題 2 に関しては、長期的に、地域の生活者・中小域の2点にあるととらえた。グローバル領域においては生産活動・消費活動・企業を支援する新たな事業の創出および国内外の法人向け事業の拡大に取企業活動のボーダーレス化が進展し、法人領域においてはデジタル化の進り組むこととした。

展により多段階を経ていたモノの流れがよりダイレクトに変わっていくことなどが予想された。このような将来を見据えたうえで、 ヤマトグループ504③「働き方改革」と 3 つの構造改革

は、 これまでに築いてきた宅急便を軸としたリアルな物流ネットワークを

中期経営計画「KAIKAKU 2019 for NEXT100」では、以上のような課題

基盤に、そこで得られる情報や次なる要望をデジタル・テクノロジーと組みをふまえ、 2017（平成 29）
年度から 2019 年度の 3 カ年を、次の 100 年に向け合わせることにより、 リアルとバーチャルを併せ持つプラットフォームをてヤマトグループが持続的に成長していくための経営基盤強化を行う期間

構築することを新たな目標とした。このプラットフォームは、特定の人びと位置づけた。このため、「働き方改革」を中心に据え、3 つの構造改革（「デとや地域ではなく、誰にでも利用できるオープンなものにすることで、生リバリー事業の構造改革」「非連続成長を実現するための収益・事業構造改505

第 12 章 「YAMATO NEXT100」に向けて 2017 年～ 2019 年

図 12-1 「KAIKAKU 2019 for NEXT100」の全体像

改革

02

契約運賃を見直すことで、将来の環境変化にも柔軟に対応できる適正な運行することを宣言した（図 12-1）。

賃を設定することとした。なお、 2018 年度までは大口法人荷主との契約見のとおりである。まず、「働き方改革」の目標として、グループ全働き方改革

非連続成長を実現するための
収益・事業構造改革

革」「持続的に成長していくためのグループ経営構造改革」）
を断
このなかで、経営の中心とされた「働き方改革」の概要は、次01

デリバリー事業の構造改革

改革

第 1 節 「新たな働き方」の導入とグループ経営の構造改革

第二の構造改革として掲げられた、「非連続成長を実現するための収益・

ループの原点である「全員経営」の実践が掲げられた。具体的な事業構造改革」とは、羽田クロノゲート、厚木・中部・関西の各ゲートウェ

改革内容として、第一に、新たな働き方の実現を目指し、①総イや沖縄国際物流ハブ、 サザンゲートなど主要基幹ターミナルとアジアを

労働時間の抜本的改善（フルタイマー超過勤務時間の 50％削減と中心に広がるクロスボーダー・ネットワークを有機的に結びつけ、 スピード

パートタイマーの超勤時間の大幅抑制）、②ライフステージに応輸送ネットワークに付加価値機能を加える「バリュー・ネットワーキング」

じた自分らしい働き方を実現できる人事制度の構築（労働時間・構想をさらに進化させることを目標とするものであった。具体的には、業

休日・給与体系を選択できる制度）、③短時間勤務社員がステッ界プラットフォームの構築（BtoB 向けラストワンマイルネットワーク、海プアップできる制度の構築、④ワークライフバランスの推進（年外ネットワーク、 ロジスティクス拠点、 フォワーディング機能などを融合

次有給休暇の取得促進、勤務間インターバル制度の推進、育児させ、各業界向けのプラットフォームを構築）、 クロスボーダープラット

支援策の拡充等）、⑤社員のケアに目が行き届く管理者の配置拡フォームの構築（日本・東アジア・東南アジア・欧州・米州間をつなぐクロ

充を行うこととした。第二に、「個の力」の最大化を目指し、①ク

スボーダー・ネットワークと、 コールドチェーンをキラーコンテンツに、顧

ロネコアカデミーを中心とした教育体系の構築（階層別教育体系の構築や次客のバリューチェーンを一貫して支援するクロスボーダープラットフォー

世代リーダーの育成）、②「社員の声」を経営に生かす仕組みの確立、③ダ

ムを構築）、 アカウントマネジメントの推進（よりお客さまに近い立場でバ

イバーシティのさらなる推進による外国人・高齢者・女性の活躍推進、④リューチェーン全体の変革を支援するために、業界別営業組織および支援

障がい者雇用率 2.5％を掲げた。第三に、徹底的なオペレーションの効率化システムを構築）、EC 向けプラットフォームの構築（デリバリー事業の構造を目指し、①オープン型宅配便ロッカー（PUDO ステーション）の活用、②

改革により実現する新たな複合型ラストワンマイルネットワークを活用し、第 8次 NEKO システムによる集配オペレーションの効率化、③ AI やロボッ

集配キャパシティを拡大すると同時に、 アライアンス等も選択肢としながト技術などテクノロジーをフル活用し、④働きやすさの基盤となる業務のら、 お客さまの成長段階に合わせた EC・サプライチェーン全体への付加価

徹底的な効率化を実現することとした。

値の提供を目指す）などである。

03

持続的に成長していくためのグループ
経営構造改革ガバナンスの強化

3 つの構造改革のうち、第一の「デリバリー事業の構造改革」については、

第三の、「持続的に成長していくためのグループ経営構造改革」には、 グ

効率的なラストワンマイルネットワークの再構築と、継続的かつ適正なプラ

ループの総合力を発揮し「稼ぐ力」を高めるため、組織構造を改革し、 アカ

イシング施策によって、デリバリー事業の集配キャパシティの拡大と収益力

ウントマネジメント・管理会計・人事（評価）の三位一体の経営システムにの回復を両立させることとした。

刷新することが盛り込まれた。組織構造改革の方向性として、特に重視さ

ラストワンマイルネットワークについては、従来の宅急便の「多機能型ド

れたのは、
（1）
「機能軸組織」から「顧客軸組織」へ、（2）「個別最適」から「全体ライバーネットワーク」に加え、投函商品や特にニーズが高い夜間の配達を

最適」へ、
（3）
「縦割りの組織別収支管理」から「アカウントマネジメント」へ、専門に行う「配達特化型ドライバーネットワーク」、 また大口顧客の商材や（4）「機能別投資」から「R&D+D（後述）
による先取りの投資」へ、
（5）
「自前主

大型の荷物を専門に扱う「域内ネットワーク」など、 パートナーを含めた分義」から「オープン主義」へ、の 5 点である。

業型・複合型ネットワークの整備を進め、伸張が続く EC をはじめとする
荷物の増量に対応することとした。
また、オープン型宅配便ロッカー（PUDO ステーション）、コンビニなど、受け取りのタッチポイントを拡充すると同時に、 クロネコメンバーズの機506

資により、2019 年度以降は取扱個数を拡大基調に戻すことを想定した。

体での「働きやすさ」「働きがい」の構築、 それによる、 ヤマトグ

改革

デジタル・イノベーションへの対応直しにより宅急便の総個数は減少するが、 ネットワークや人材への積極投

さらに、最先端のデジタル・テクノロジーを取り入れ、新たな事業を創出
し、既存事業を進化・革新すること、既存ビジネスにとって破壊的となるモデルに先手を打って機動的に対応することなどのデジタル・イノベーションを重視した。

能拡充を進め、 お客さまとの双方向コミュニケーションを強化することで、

なお、「KAIKAKU 2019 for NEXT100」の数値目標は、表 12-1 のように自宅外での受取比率 10％を目指すこととした。さらに、 プライシング施策設定した。また、2017年度から2019年度の間の投資は、経常投資2,000億円、については、前述の「法人顧客プライシングシステム」を確立し、恒常的に成長投資 1,500 億円の合計 3,500 億円とし、 このうち成長投資については、

表 12-1 「KAIKAKU 2019 for NEXT100」の数値目標

2016 年度

2019 年度
実績
計画
連結営業収益 1 兆 4,668 億円 1 兆 6,700 億円
連結営業利益348 億円

720 億円

利益率

2.4%

4.3%

ROE

3.4%

7.7%

507

第 12 章 「YAMATO NEXT100」に向けて 2017 年～ 2019 年

第 1 節 「新たな働き方」の導入とグループ経営の構造改革

主に、デジタル・イノベーションや外部企業とのアライアンス、働き方改革を目的としたものであった。

ロジスティクスジャパンに移管することとした（表 12-2）。
同年 4 月、 ヤマト運輸に、 リテール営業部、第一～第四法人営業部を新設して、顧客別営業体制を整備するとともに、 デジタルオペレーション開グループ経営の構造改革と組織再編

発部、情報システム部 IT 企画課を新設し、 デジタル技術の活用体制を強

「KAIKAKU 2019 for NEXT100」に盛り込まれた経営構造改革において化した。

は、機能中心の組織から顧客中心の組織へ、個別最適から全体最適へ、自さらに 2019 年 4 月、 ヤマト運輸では、幹線・域内輸送のネットワーク再前主義からオープン主義への転換によるテクノロジーの活用、 が強調され編や、新たな仕組みの導入によるベース作業の進化など、全社における輸た。特に、 ヤマトグループ内の各社・各組織が同一顧客に対してそれぞれ

送・作業効率の最適化を実現する戦略を立案・推進する組織として、 ネッに別の機能を売り込んでいること、各社で類似した機能が存在して非効率

トワーク事業開発部とベースオペレーション部の統合によりネットワーク

が発生していることなどが課題とされた。そこで、 これらを再編し、長期統括部を新設、 グループ共通の中核をなす機能部門として再編強化した。

的には、 リテール、法人、 グローバルなど、 それぞれの顧客と向き合った

同時に、 センターオペレーション部を宅急便オペレーション部と改称、集形の事業カンパニー制を導入し、顧客のニーズを理解し、素早く的確に応

配や作業の標準化・効率化を推進する仕組みの構築に加え、 センターの事

えていくとともに、顧客別収支を把握できる体制を構想した。また、各事務業務や主管支店等のバックオフィス業務の改善を推進する機能組織とし業が独自に持つ類似した機能を集約して非効率を解消すること、同時に、て強化した。

機能カンパニー（ネットワーク、EC、IT、 オートワークスなど）を設置し、共通した事業や機能の集中と強化をはかるという目標を設定した。

なお、 2019 年 4 月、 ヤマトホールディングス会長に山内雅喜が、社長に長尾裕がそれぞれ就任し、 ヤマト運輸社長に栗栖利蔵が就任した。長尾社

以上の構想に基づき、次のような組織改革を進めた。2017（平成29）
年4月、長は 1988（昭和 63）
年にヤマト運輸に入社し、山口主管支店長、埼玉主管支

ヤマト運輸に、社長室、法人営業部、 ネットワーク事業開発部などを新設

店長を歴任したのち、 2009（平成 21）
年には TSS 営業推進室長に就任した。

した。このうち、社長室は、新規ビジネス創出、先端技術活用などを企画

さらに 2010 年に同社関東支社長、2013 年に常務執行役員、2015 年には代表する社長直轄の時限組織であった。法人営業部は、高付加価値なソリュー

取締役社長とヤマトホールディングスの執行役員（2017 年 6 月より取締役執ション提案、地域課題を解決する新たな事業の確立をはかることを目的と行役員）に就任して、デリバリー事業の強化を推し進めた。

長尾 裕

した。特に、市場別にセグメントされた、戦略的に重要な顧表 12-2 ヤマトグループ内の組織再編（2018 年 4 月 1 日付）
ヤマトロジスティクス
事業

販売物流サービス事業
メディカルロジスティクス事業概要

YLC 既存事業

e - ロジソリューション事業
e - オンデマンドソリューション事業

YSD より事業承継

セットアップ・ロジソリューション事業
ドキュメンツロジスティクス事業

YPC より事業承継

テクニカルネットワーク事業

YHC より事業承継

マルチメンテナンス事業
リスクマネジメント事業

YMM より事業承継

ヤマトグローバルロジスティクスジャパン
業

貿易物流サービス事業
海外生活支援サービス事業
美術品輸送事業概要

YGL 既存事業
YLC より事業承継

YLC：ヤマトロジスティクス株式会社
YGL：ヤマトグローバルロジスティクスジャパン株式会社
YPC：ヤマトパッキングサービス株式会社
YHC：ヤマトホームコンビニエンス株式会社
YSD：ヤマトシステム開発株式会社
YMM：ヤマトマルチメンテナンスソリューションズ株式会社

508

R&D+D 機能とデジタル・イノベーション推進室

織を構築することが、法人営業部新設のねらいであった。同2010 年代後半になり、 ヤマトグループを取り巻く外部環境は加速度的に時に、法人営業については、従来、担当者によって異なって変化しつつあった。その推進力と考えられたのがデジタル・テクノロジーのいた営業方法を新たな標準営業プロセスに統一することで提急速な進化であり、デジタル・テクノロジーをヤマトグループの経営資源と案から受注までの標準的な営業サイクルを定着させるとともかけ合わせることで、新たに大きな成長機会を創出できる可能性が見込まに、体系的な営業スキルを学ぶ研修によって人材育成を行うれたことから、物流と情報のプラットフォームをかけ合わせ、新たな価値など、営業プロセス改革にも取り組むこととした。

を生み出すことを目指した。それを実現するためには、情報プラットフォー

2018 年 4 月には、 ヤマトシステム開発（YSD）の e-ロジソ
リューション、e-オンデマンドソリューション、 セットアッ

注：YLC と YMM は合併
事

客に対して、顧客の課題を解決する価値提案ができる営業組

ムの必須機能であるデータ基盤の構築と活用、 さらにデータ分析のための人材育成の取り組みを加速させることが必須であった。

プ・ロジソリューション、ヤマトパッキングサービスのドキュ

一方で、 デジタル・テクノロジーの活用により、未見の競争相手が強力

メンツロジスティクス、 ヤマトホームコンビニエンスのテクな競合会社として破壊的（Disruptive）
なビジネスモデルを掲げて一挙に顕ニカルネットワーク、 ヤマトマルチメンテナンスソリュー

在化してくるリスクも想定された。そこで、ヤマトグループは、デジタル・ションズのマルチメンテナンス、 リスクマネジメントの各事

テクノロジー活用の調査研究（Research）、 グループにとっての新たな事業業をヤマトロジスティクスに移管し、重複事業の解消と業務を創出と既存企業の進化革新（Development）に加え、 ヤマトグループの既の効率化をはかった。同時に、 ヤマトロジスティクスの海外

存ビジネスモデルにとって破壊的となり得るビジネスモデルを早期に察知

生活支援サービスおよび美術品輸送事業をヤマトグローバル

し、 グループのとるべき対応を明らかにする「R&D+D 機能」を設置するこ509

第 12 章 「YAMATO NEXT100」に向けて 2017 年～ 2019 年＊ 1「クロネコビッグデータ」プロジェクト
ヤマトグループに蓄積した膨大な配送データを経営資源として活用することを目指したプロジェクト。ビッグデータの分析により、出荷の予測モデル構築に始まった取り組みは、 その後、 コールセンターにおけるコール量の予測や物流倉庫の最適化、配送センターの配置と在庫量を最適化するソリューションの開発など、新しいビジネスの創造へ向けた取り組みを推し進めている。
＊ 2「空飛ぶトラック」プロジェクト
無人航空機による輸送を実現するためのプロジェクト。2020 年代前半のサービス開始を目指す。米国のベル・ヘリコプター社の「自律運航型ポッド輸送機」と、 ヤマトホールディングスの「荷物空輸ポッドユニット」を組み合わせて開発が進められ、 2019 年 8 月には米テキサス州
でデモンストレーション飛行を行った。

第 2 節 ヤマトグループの事業展開ととした。長期的な将来を見据え、デジタル・イノベーションを起こし、継の引越サービスの約款遵守を再点検し、遵守できていないサービスについ続的かつスピーディにデジタル・ビジネスを創造し、 ロジスティクス・プ

ては、約款を遵守できる商品の再設計が完了するまでの間、新規受注を休ラットフォームの進化を実現することが、「R&D+D 機能」の目的であり、ヤ止し、役員、役職者の懲戒処分および役員報酬の返上を行った。調査委員

マトグループはその具体化に向けて取り組むこととした。

会からの提言や国土交通省からの行政処分および事業改善命令などをふまその準備として、 2017（平成 29）年 4 月、R&D+D 機能を強化するため、え、 ガバナンスの強化、引越商品の再設計、社員教育、法人顧客管理に関ヤマトホールディングスの経営戦略立案推進機能のなかに、デジタル・イノ

する責任部署の明確化などの抜本的な再発防止策に取り組んだ。また、 こベーション推進室（Yamato Digital Innovation Center：YDIC）を設置した。

の事案を受け、 2018 年 9 月にヤマトホールディングスにグループガバナン

YDIC は設立目的を、デジタル・テクノロジー活用可能性の調査・実験、新ス改革室を設置し、 グループ全体でガバナンスの抜本的かつ包括的な再構事業の創出と既存事業の進化・革新への貢献、破壊的モデルの察知および築を行うこととし、商品・サービスのコンプライアンスチェックをはじめと対応方法の策定とし、新事業創出・ロジスティクス機能高度化、ビッグデー

する、受理プロセスの見直し、内部通報制度の刷新、倫理・コンプライア

タ活用による新事業の創出、破壊的モデル対応の研究（ドローン、自動運

ンス教育の 3 つを主要議題として、取り組みを進めた。

転・簡易宅配 BOX などの新技術を活用したビジネス、シェアリングエコノ

2018 年から 2019（令和元）年にかけて、YHC は、現場の意見をヒアリン

ミーにかかわる規制緩和等）、外部との共創のための知のネットワークづくグしながら、引越にかかわる全サービスの総点検を行い、商品規格がお客り、デジタル・ビジネス人材育成などに取り組んだ。

さまにとっても、社員にとってもわかりづらい内容になってしまっていた

そ の 後 YDIC は、 2019 年 4 月 に YDX（Yamato Digital Transformation「引越らくらくタイムリーサービス」と「単身引越ジャストサービス」についProject）と改称、「クロネコビッグデータ」プロジェクトや「空飛ぶトラック」て、商品設計の見直しを進めた。2019 年 9 月には、前年 9 月以来休止していプロジェクトなど先端的な技術を活用する取り組みを進めた。

た単身者向け引越サービスを刷新し、お客さまが「手軽で安心な生活空間の＊1＊2

移動」を実現する、 シンプルで手間いらずのサービス規格に変更し、新た「空飛ぶトラック」プロジェクトでの飛行試験（2019 年 8 月、米テキサス州）

ヤマトホームコンビニエンスの不適切請求問題

2018（平成 30）
年 7 月、 ヤマトホームコンビニエンス（YHC）
が、法人顧客の社員向け引越サービスにおいて、長期にわたって不適切に料金を請求しなサービスの提供を開始した。2020 年 2 月には、単身者向け引越サービスの対象エリアを拡大するとともに、 サービス名称を「わたしの引越」とし、サービスの拡充をはかった。

「わたしの引越」のロゴていたことが明らかとなった。これについては、 2010 年と 2011 年に内部告発がなされたものの対処が徹底されず、不適切な料金請求は 2018 年 6 月まで行われていた。問題の発覚を受けて、YHC は契約した法人に対し謝罪と返金を行うとともに、 ヤマトホールディングス内に、外部の独立した専門家で構成する調査委員会を設置して調査を行った。
調査の結果、不適切な請求の発生は、 2008 年から販売を開始した引越ら

第2節

ヤマトグループの事業展開

くらくタイムリーサービス、 および単身引越ジャストサービスの商品設計において、現場の意見をふまえた試験的な運用と結果の検証、商品販売前の社員教育、商品販売後の検証、採算性の検証等について、十分な確認、分析等が行われなかったことに起因していた。これらのサービスの料金は、「働き方改革」の進展と宅急便の運賃引き上げ

家財量ポイントに応じて設定されているため、結果的に見積もり担当者が2017（平成 29）
年から、 ヤマト運輸は、「働き方改革」を経営の中心に据え容易に見積もりを上乗せすることが可能となり、不適切な請求が行われる

た「デリバリー事業の構造改革」を推進した。社員の昼休憩の確保や長時間きっかけとなったのである。また、不適切請求が長期にわたって行われた労働防止に向け、宅急便の集配受付締切り時間を繰り上げたほか、宅急便

背景として、YHC 本社における商品設計、教育、法人契約、会社の組織体の配達時間帯の指定区分を従来の 6 区分から 5 区分に変更したことなどに加制、社員の処遇、内部通報制度の運用、監査運用などの問題とその原因とえて、 2017 年 10 月には、宅急便の基本運賃を改定するとともに、「法人顧客

なる YHC 全体の倫理意識の欠如が明らかになった。

プライシングシステム」を活用して、契約運賃の見直し交渉や、一部の大調査結果および調査委員会からの提言を重く受け止め、YHC は、すべて

510

1. デリバリー事業の持続的な成長に向けて

口法人顧客に対する出荷調整の要請を進めた。これにより、宅急便の単価511

第 12 章 「YAMATO NEXT100」に向けて 2017 年～ 2019 年

第 2 節 ヤマトグループの事業展開

が 2017 年度の 574 円から 2019 年度の 702 円と128 円上昇し、取扱個数の抑に働くことができることから、 ライフスタイルに合わせた労働を可能にす制が実現した。一方、個人向けの取扱個数はほぼ横ばいで推移し、最終的るものとして好評であった。同時に、SD にとっても、午後からの配達荷物に宅急便すべてを合計した売上高は計画以上の増加となった。この結果、をアンカーキャストに引き継ぐことにより、午後は渉外（営業）に専念でき、「働き方改革」の成果は、 2019 年度には 2017 年度と比較して過重労働者数

営業強化につながった。また、 アンカーキャストが加わったことで、宅急が 99.9％、一人当たり残業時間が 48％減少するなど労働時間の継続的な減便センターの SD 全員が一斉に休憩を取得できるようになり、SD 間の会話

少として表れた。

が増えるなど、職場内のコミュニケーションがとりやすくなった。さらに、働き方が、朝から晩まで稼働する「先発完投型」から、午後・夜間の配達を〈手ぶら観光サービス〉
2010 年代半ばから、ヤマト運輸は地方自治体や観光協会などと連携しながら、駅や空港、観光案内所などの施設で手荷物預かりや宿泊先などへの配送サービスを提供し、手ぶらで観光やショッピングを楽しめるおもてなしサービスを拡充させてきた。2020 年現在、全国約 30 カ所の施設でサービスを提供している。

サービスの拡充

以上のような改革に加えて、成長が続く EC 市場に対しては、
「宅急便コ
ンパクト」
「ネコポス」の拡販を進めるとともに、複数のフリマサイトと連携し、コンビニや PUDO ステーションなどに発送窓口拡大を推進した。
2017 年 8 月には、増加する訪日外国人旅行者に向けて、手ぶらでより自由に日本を楽しんでもらうため、国内における手ぶら観光を支援するサー

手ぶら観光用の宅急便サービスカウンター（小田原駅手ぶら観光センター）

アンカーキャストに引き継ぐ「継投型」に変わることで早い時間に帰宅できるようになり、新人 SD の定着率向上などの成果につながった。
さらに、第 8 次 NEKO システムの活用による荷物情報のデジタル化が引き続き進められた。集積されたデジタルデータは、最適な集配ルート設計、
集配状況の可視化などに活用され、SD の業務効率化だけでなく、働きやす

宅急便センターでの昼食のひととき（2017 年、
秋田御所野センター）さの向上にもつながった。

ビス「LUGGAGE-FREE TRAVEL」（ラゲージ・フリー・トラベル）のサービ

幹線輸送を担う大型トラック運転手の人材不足や高齢化が物流業界全体スを開始した。これは、㈱ JTB およびパナソニックとの協力によって提供で深刻化するなか、 ヤマトグループは、幹線輸送の効率化にも取り組んだ。

するサービスであり、旅行者は予約サイトで取得した受付番号（QR コード）2019 年 3 月から、 ヤマト運輸は、一般社団法人全国物流ネットワーク協会を提示するだけで手荷物を預けたり受け取ったりすることができるため、の取り組みとして、物流企業 3 社（西濃運輸、日本通運、日本郵便）と連携来日したその日から手ぶらで観光することができるようになった。

し、関東・関西間の幹線輸送における「スーパーフルトレーラ SF25」を活用した共同輸送を開始した。異なる事業者のトレーラーを連結して 1 台のオペレーションの徹底的な効率化

車両として運行できることから、物流業界全体での輸送の効率化につながデリバリー事業の構造改革では、 お客さまの求めるさまざまな荷物の受り、課題である人手不足への有効な解決手段として期待された。また、 こ取方に効率的に対応することが重要な課題であったことから、 ヤマト運輸の取り組みは、国土交通省より「改正物流総合効率化法」、 および「貨客輸では、お客さまとの接点の拡充に向けた取り組みを進めた。

送連携省エネルギー計画」の認定を受けた。

他社の車両と連結したスーパーフルトレーラ

SF25

2016（平成 28）
年にはライフスタイルに合わせた受取利便性の向上と再配達の減少を実現するため、オープン型宅配便ロッカー「PUDO ステーション（PUDO）」の設置を開始した（第 11 章参照）
。PUDO の設置は、首都圏の駅非会員向けお届け予定「通知メッ
セージ」

512

2. ノンデリバリー事業の展開

やスーパー、 ドラッグストアなどの店舗を中心に徐々に拡大し、PUDO でBIZ- ロジ事業の展開の受取指定が可能な EC 事業者も徐々に増加していった。さらに、「クロネ「バリュー・ネットワーキング」構想における高付加価値ビジネスの中核

コメンバーズ」については、EC サイトやコミュニケーションアプリ「LINE」となる BIZ - ロジ事業では、EC 業界に向けて、 お客さまの要望に応じて受などとの連携により、注文時の自宅以外の配達先の選択や非会員向けのお発注処理から在庫の可視化、分散在庫、 スピード出荷などの多様な物流支届け予定「通知メッセージ」の配信機能が追加されるなど、利便性を高め

援サービスを、 ワンストップで提供を目指してきた。2017（平成 29）
年度か

ていった。

ら 2018 年度には、こうした既存サービスの取り扱いが増加したことにより、これに加えて、効率的なラストワンマイルネットワークを構築するため収益が好調に推移し、 ヘルスケア事業者向けに提供する医療用器械のローに取り組んだ「複合型ネットワーク」構築の一つとして、午後から夜間の宅

ナー支援（保管・洗浄・配送）をはじめとする物流改革支援サービスにおいて、急便の配達を担う「アンカーキャスト」の導入を推進した。増加する夜間配

新規顧客の利用が拡大した。

達ニーズへ対応しつつ、社員の長時間労働を是正し、 より働きやすい環境

BIZ - ロジ事業では、直接向き合う法人顧客（クライアント）のみならず、を整備するとともに、SD が集荷や営業などでお客さまと相対する時間を拡

その調達先や販売先まで含めたサプライチェーン全体を見渡し、全員にメ大することが、 そのねらいであった。アンカーキャストは契約時間どおり

リットを生み出す仕組みを提案する点が、 ほかの一般的な 3PL 業者と異な513

第 12 章 「YAMATO NEXT100」に向けて 2017 年～ 2019 年

る特徴であり、 クライアントだけでなく、 クライアントの顧客にあたる荷し、 フリマアプリ「メルカリ」の新たな配送サービス「大型らくらくメルカ

受け側の要望や課題までを解決することが、 クライアントの収益を最大化

リ便」（2020〈令和 2〉年 2 月にサービスを改定し、「梱包・発送たのメル便」とすることにつながると考えていた。ヤマトグループのラストワンマイルネッなる）の提供を開始した。すでに、 2015
（平成 27）年 4 月から、 メルカリとヤ

トワークとノンデリバリー事業群の融合は、集荷や配送・納品は宅急便だ

マト運輸の連携による「らくらくメルカリ便」が提供されていたが、家具やけでなく、 お客さまに最適な手段を選ぶことで、新たなソリューションを

家電などの大型商品の取引には対応できないケースがあり、 これに関して

生み出す可能性を秘めていた。

多くの要望が寄せられていた。
「大型らくらくメルカリ便」は、 このような

このようなソリューション・ビジネスをより効果的に展開するため、 2018

要望に対応したものである。具体的には、 ヤマトホームコンビニエンスの年 4 月に組織再編し、ヤマトロジスティクスに、ヤマトマルチメンテナンス

スタッフが出品者の自宅を訪問して、荷物を梱包して発送の支援を行うほソリューションズの「マルチメンテナンス事業」「リスクマネジメント事業」、

か、配達先においても開梱や設置、使用済み資材の回収までを行うことで、ヤマトホームコンビニエンスの「テクニカルネットワーク事業」、YSD の利用者にとってより簡単で便利なサービスを提供するものであった。

「セットアップ・ロジソリューション事業」などを集約し、メーカーの製品ラe-ビジネスでは、EC 市場の成長などを背景に、出荷情報の処理や送り

イフサイクルをトータルでサポートできる体制を整備した。この再編によ

状印字、荷物追跡などの業務を包括的にサポートする「Web 出荷コント

り、マルチメンテナンス事業では、それまでの「製品がエンドユーザーの手

ロールサービス」が、既存大口顧客を中心に拡大した。また、営業活動でに渡った後」のメンテナンスやリコールサポートなどアフターサービスを中

パンフレット・カタログ等の販促品を使用する顧客に向けた受発注システ

心とした静脈物流だけでなく、「製品がエンドユーザーの手に渡る前」の動

ムや、倉庫保管・管理・配送等の物流、印刷をトータルで提供する「e-オン

脈物流も加わり、調達から製造、販売、保守、 メンテナンス、 リコール、

デマンドソリューション事業」でも、新規・既存ともに顧客の利用が拡大

リファビッシュ、再販、廃棄という製品ライフサイクル全体を、 メーカーしていった。

としっかり向き合いながらトータルでサポートする体制が構築されたのである。

三辺自動梱包機第 2 節 ヤマトグループの事業展開

2018 年 6 月には、YSD の開発した「証明書類 Web 取得サービス」が SBI
損害保険㈱に採用、導入された。これは、 インターネットに接続できる環2019（令和元）年 10 月には、法人顧客への営業体制を再編・強化した。

境があれば、専用のアプリをダウンロードすることなく、 スマートフォン

従来は、ヤマト運輸、ヤマトロジスティクス、その他のヤマトグループのやパソコン等から本人確認書類やその他必要書類を安全・簡単に提出でき事業会社ごとにそれぞれ法人営業を推進していたが、グループの法人営業るシステムである。このサービスにより、本人確認書類の提出が必要とな機能を統合して、ヤマトグループ統合法人営業チームを形成したアカウン

る銀行の口座開設やカード・ローンの申し込み、不動産賃貸の審査書類な

トマネジメントを推進するため、機能を整理するとともに、ワンチーム体

どの業務において、24 時間・365日いつでも提出が可能となった。また、高制を構築した。

セキュリティ環境の担保により、個人情報の安全なデータ送受信や管理がこの間、 2017 年 10 月には、梱包資材の開発を行うヤマト包装技術研究所可能となり、企業にとっては書類不備の対応に割いていた時間が短縮され、が三辺自動梱包機を厚木ゲートウェイに導入し、稼働を開始した。三辺自企業の顧客にとっては書類のコピーや郵送する手間がなくなり、双方の利動梱包機は、商品の三辺を自動計測し、最適なサイズのダンボールボック

便性向上につながった。

スを自動生成するほか、梱包から送り状の貼付までの工程を自動化するこ

フィナンシャル事業では、EC の発展に伴い、 クレジットカードや電子マとで、手作業による従来の梱包と比較して約 10 倍の生産性向上を可能としネーなど決済手段が多様化・デジタル化してきたことから、従来の主力でた。また、商材の形状に合った無駄のない最適な梱包により、輸送時の積あった「代引き」市場が縮小し、「宅急便コレクト」の扱いが減少してきた。

載効率の向上や緩衝材の削減などの環境負荷低減、梱包資材の保管スペー

そこで、新たなサービス開発に積極的に取り組んだ。その一つが、 2018 年

ス削減にもつながるものであった。

1 月に提供を開始した「らくうるカート」である。
「らくうるカート」は、ショッピングカート機能と決済・配送支援機能を一体化させたシステムの各フォーメーションの事業展開

EC が持続的に拡大したことを受けて、 ヤマトグループの各事業においても、サービス拡充に向けて、さまざまなビジネスが展開された。
ヤマトホームコンビニエンスは、 2017（平成 29）
年 4 月、 メルカリと連携

514

提供であり、送り状発行や決済業務を同一の管理画面で操作できることで、効率的なネットショップの運用を可能とした。また、多様な決済サービス
や受取場所を選択できるサービスなど、 ヤマトグループの各サービスと連携することで、購入者がライフスタイルに合わせて利用できる機能を充実

らくうるカートのチラシ

515

第 12 章 「YAMATO NEXT100」に向けて 2017 年～ 2019 年

第 2 節 ヤマトグループの事業展開させた。このサービスは、EC 事業者の業務を軽減し、購入者の満足度向

顧客に対し適時に配送）、保冷などのサービスを提供することによる付加価上を支援するものとして利用が拡大した。

値の実現を目標とした。

オートワークス事業では、将来の環境変化を見据えた新たな事業領域としEV ウォークスルーバン（中型商用 EV トラックの導入に向けて、 2020 年 2 月より神奈川県藤沢市でモニター稼働）て、EV 商用車両の点検・整備を開始した。今後、物流においても普及の拡

アジア地域での事業展開大が期待される EV の点検・整備について、早期にノウハウを取得すること〈中国〉

は、将来的な事業展開にもつながる動きであった。ヤマト運輸も、 2017 年度

2017（平成29）
年4月、中国・上海において、東アジア地域統括会社として、より EVトラックの導入を行っているが、その効果は、排出ガスを出さないこ

雅瑪多管理（中国）有限公司を設立し、従来から進めてきた中国事業の立てとで環境負荷を大幅に低減できるだけでなく、車両の構成部品が大幅に減っ直し（第 11 章参照）をさらに推進し、to B を中心とした小口、保冷ネット

たことによるランニングコスト低減も可能であった。実際、2017年12月には、ワーク構築が、事業展開の中心となった。

沖縄初の EV バスの運行開始にあたって、 ヤマトオートワークス沖縄がその点検整備を請け負うこととなった。

2016 年 5 月 に は、 中 国 EC モ ー ル 大 手 の 京 東 集 団（ 京 東 商 城 お よ び
FRANK。FRANK は京東商城が運営する EC サイト「JD.COM」の公式パートナー）と提携し、日本から中国への越境 EC の支援サービスを開始してい

3. グローバル事業の展開
グローバル事業の再構築に向けてた。2017 年 6 月には、 この提携をさらに深め、京東集団との間で、双方がもつ経営資源を生かした広範囲での包括的アライアンスに向けた検討を行
うための基本意向書を締結した。包括的アライアンスの検討内容として特2010 年代以降、 ヤマトグループはアジア地域を中心にグローバル事業をに強調されたのが、次の 2 点である。第一に、京東集団が中国国内で構築展開してきたものの、近年は厳しい経営状況が続いていた。2010 年代半ば

するコールドチェーン・ネットワークに対して、国際規格 PAS1018 の認証

以降、B to C だけでなく B to B 市場もターゲットとし、小口、 コールドおよびヤマトグループが日本国内外で蓄積したノウハウに基づいたコンサチェーンに注力し、 さらには自前主義にこだわらず現地有力企業への出資

ルティングを実施し、各国－中国間で、小口保冷貨物を相互に送ること。

による提携や M&A を実行することで、 ネットワークを拡充してきた（第 11

第二に、京東が日本を中心とした海外製品を輸入する際や、中国製品を章参照）。しかし、計画に対して十分な成果を上げるまでには至っていなかっ

ASEAN 等各国に輸出する際に、 ヤマトグループの海外ネットワークなどた。そのため新たなグローバル事業の成長戦略として、 コールドチェーンの経営資源を活用することである。この基本意向書をもとに交渉が進めら

プラットフォームの構築・収益化、越境 EC 物流の取り組み、技術革新とれ、2017 年 12 月、包括的なアライアンス契約を締結した。

新興国需要の拡大による新たな市場機会の獲得の 3 つに重点を置くこととしたのである。

このほか、 2018 年 8 月、香港ヤマト運輸は、九龍湾複合型施設内にある同社九龍湾基地の一部エリアで「香港保冷倉庫ライセンス」を取得し、温度管なかでもコールドチェーン戦略を特に重視し、 ヤマトグループが主導し理が必要な生鮮食品やワインなどの一貫保冷輸送サービスを本格展開するこて制定した小口保冷配送サービスの国際規格 PAS1018 を世界に普及させるととした。香港は日本の農水産品の輸出先として世界 1 位であり、 ヤマトグとともに、 アジアを中心としたコールドチェーン・ネットワーク構築を推進

ループは日本からの国際クール宅急便などでこうした需要に対応してきた。

し た。ASEAN に お い て は、 タ イを 中 心 とし た ネ ット ワ ー ク を 構 築、

将来的には、香港において、保冷物流サービスに関する企業・消費者からのASEAN 全域のコールドチェーン・ネットワーク拡大に取り組み、 また、中ニーズと品質向上への意識がますます高まることが予測されたことから、香国・香港については、自社と提携先の運送サービスを併用した中国全土ネッ

港で提供する保冷物流サービスのさらなる品質向上をはかるため、物流の内トワークの構築を目指し、要所には保冷倉庫を整備することとした。

製化により自社管理を進めると同時に、 お客さまにより安心して利用しても一方、越境 EC 物流に関しては、B to B to b 市場を攻略することにより、らうことを目指し、保冷ネットワークの体制整備を進めたのである。

インバウンドのロジスティクス需要を獲得することに重点を置いた。具体的には、海外企業（B）
から国内企業（B）
への比較的物量の大きな海上輸送、

516〈東南アジア〉

およびその後の中小 EC 業者（b）
への、小口多頻度輸送の多いロジスティク

2017（平成 29）年 9 月、 ヤマトグループと365Express 社が設立したヤマト

ス需要をターゲットとし、 この全体のプロセスのなかで、発着マージ（貨物

365 エクスプレスがベトナムにおいてクール宅急便サービスを開始した。当のまとめ）、流通加工、小口化ロジ（大量輸送されてきたものを小口化し、初はホーチミン市内で提供し、 その後ハノイ市などへ事業を拡大すること517

第 12 章 「YAMATO NEXT100」に向けて 2017 年～ 2019 年

第 2 節 ヤマトグループの事業展開を計画し、主に日本から輸入された高級生鮮食材や、 ベトナム国内で生産された海産物、農産物等の小売店やレストランなどへの店舗向け冷蔵・冷凍配送を想定した。なお、Yamato 365 Express 社は、 2017 年 12 月に、国際規格 PAS1018 の認証を取得した。2018 年 12 月には 365Express 社はスワンと加盟店契約を締結し、翌年 1月に海外では初のスワンのフランチャイズ
店であるスワンカフェ & ベーカリー 2 店舗をホーチミン市内にオープンした。
スワンカフェ & ベーカリーグエンチャイ店（2019 年、ベトナム・ホーチミン市）

インドネシアでは、フォワーディング事業を強化するため、2017 年10月、イ
ンドネシアヤマトと、現地企業 PT. Multisarana Bahteramandiri 社ととも『ヤマトグループ創業 100 周年記念誌
100 年のあゆみ』に、合弁会社 PT. Yamato Indonesia Forwarding 社（インドネシアヤマト・

100 周年ロゴマーク

フォワーディング株式会社、 インドネシアヤマトが 67％出資）を設立した。
ヤマトグループは 2013 年 9 月に、 100％子会社であるインドネシアヤマトを設立し、 コンサルティングライセンスをもとに事業を行ってきたが、 2016
年 5 月に外資規制が緩和され、フォワーディング事業およびロジスティクス
事業に関連する外資比率の上限が 67％まで拡大したことを受けて、 フォ
ワーディング事業の強化に向けて同社の設立に至った。
このほか、2017 年 1 月から宅急便サービスを開始したタイでは、2017 年 4月に日本からタイ向けの国際クール宅急便サービスが始まり、 2018 年 4 月、
SCG Yamato Express 社が国際規格 PAS 1018 の認証を取得した。

ヤマトグループ Thanks100 記念コンサート
ヤマト港南ビル

また、 2017 年 12 月、 ミャンマーにおいて、東南アジア地域統括会社のヤ

タイでの SCG Yamato Express による宅急便の配達

マトアジアが、現地企業の Aye International Group Co., Ltd.（AIG）と、合2020年 2月には、東京オペラシティコンサートホールにて、「ヤマトグルー

弁会社 Yamato Global Logistics Myanmar Co., Ltd.（ヤマトグローバルロジ

プ Thanks100 記念コンサート」を開催した。創業 100 周年を記念して、 こスティクスミャンマー株式会社、 ヤマトアジアが 80％出資）を設立し、翌年

れまでお世話になったパートナー各社やお客さまに感謝を伝えることを目

4 月から営業を開始した。

的とし、良質なクラシックコンサートに加え、 100 周年の歴史展示とともにおもてなしをするイベントであり、約 500 社・900 名の方々を招待した。

4. 創業 100 周年記念事業と東京 2020 オリンピック・パラリン
ピックの支援100 周年記念事業
2019（令和元）年 11 月、 ヤマトグループは創業 100 年を迎えた。これを記念して、ヤマトグループではさまざまな記念事業を行った。

2020 年 7 月には、東京都港区のヤマト港南ビル（ヤマト運輸港南ビルを建て替え、2019 年竣工）
内に、
「ヤマトグループ歴史館クロネコヤマトミュージアム」を開館した。ヤマトグループ 100 年の歴史を「創業の時代」「大和便とヤマトグループ歴史館クロネコヤマトミュー
ジアム

事業多角化の時代」「宅急便の時代」「新たな価値創出の時代」の 4 つの時代構成で表し、映像や展示物を通じてヤマトグループと社会のあゆみを追体験できるミュージアムとなった。

100 周年記念日となる 2019 年 11 月 29日には、 ヤマトグループ創業 100 周

また、2019 年 11 月には、創業 100 周年を期して、ヤマトグループの「クロ年サイトを公開し、 100 年の歴史やコラム、制服・トラック・梱包資材・ネコ・シロネコ」キャラクターを一新した（デザインはキャラクター作家のNEKO システムなどの変遷を数々の写真で掲載した。社史の編纂事業も進坂崎千春）。最初の「クロネコ・シロネコ」が登場した 1991（平成 3）
年以来、め、同日に物語として読みやすく編集した『ヤマトグループ創業 100 周年記

28 年ぶりのことであった。

ヤマトグループの新しい「クロネコ・シロ
ネコ」キャラクター

念誌 100 年のあゆみ』を発刊した。また、 100 年間の正確な歴史、資料、データを編集した経営史『ヤマトグループ 100 年史』の編纂を進めた。このほか、100 周年ロゴマークを作成した。

518

東京 2020 オリンピック・パラリンピックの支援

2020（令和 2）
年に開催予定の東京 2020 オリンピック・パラリンピックの開519

第 12 章 「YAMATO NEXT100」に向けて 2017 年～ 2019 年

第 3 節 次の 100 年に向けた NEXT100 での飛躍を目指して催に向けて（ただし、 2020 年 3 月、新型コロナウイルス感染拡大のため実施

る職場環境の構築を目的に、障がいのある社員との混成チームによるボウの延期が決定）、 ヤマトホールディングスは、 2015（平成 27）
年 8 月、公益財リング大会とボッチャを行うスポーツフェスタを実施するヤマトグループ団法人東京オリンピック・パラリンピック競技大会組織委員会と「東京 2020

親交会を毎年実施している。

スポンサーシッププログラム」における「荷物輸送サービスカテゴリー オ
フィシャルパートナー」契約を締結した。荷物輸送サービスパートナーとして、大会の円滑な運営に加え、効率性や安全性の向上と環境負荷の低減を両立する付加価値の高い物流で東京 2020 大会が掲げる「史上最高の大会の実現」を支援することとした。翌 2016 年 2月には、「東京 2020 オフィシャル荷物輸送サービスパートナー」特設サイトを開設した。また、2018年 8月には、リオデジャネイロ 2016 オリンピック閉会式の日本のプロモーション「トーキョーショー」で使用された「土管」（写真）や東京スカイツリーの模型の輸送に協力

ヤマトグローバルロジスティクスジャパンが、東京 2020 オリンピック・パラ

3節

次の 100 年に向けた NEXT100 での飛躍を目指して

リンピック競技大会のクライアントをサポートし、迅速かつ適切な輸出入通
関手続きおよび貨物輸送を実現するための公式通関事業者となった。
ヤマトホールディングスではさらに、 2019（令和元）年 6 月から 9 月にかけ

フルラッピングトラック
子どもたちからの応援メッセージが入った 14
種類の特別デザインが施された

第1. 業績と財務て、約 1 年後の開幕に向けて「ヤマトホールディングス 東京 2020 大会 応援

この時期のヤマトグループの業績は、表 12-3 のとおりである。営業収益

メッセージ募集キャンペーン」を展開した。これは、大会へのムードを盛りは増加傾向にあり、 2018（平成 30）
年度には、営業利益、経常利益、当期純上げる一助となることを目的に、全国の小・中学生を対象に、大会に集う利益ともかなり増加した。表 12-4 のセグメント情報を見ると、 それぞれのアスリートへ向けた応援メッセージを募集したものである。翌 2020 年 1 月

事業の構成比は、 セグメント変更によるものを除き、大きな変化はない。

には、寄せられた約 14 万作品のなかから14 の応援メッセージを選定し、大特筆すべきは、「働き方改革」などに向けたデリバリー事業の構造改革に伴会の競技イメージを組み合わせた特別デザインのトラックと台車計最大

う宅急便の総量コントロールと宅急便単価の引き上げを受けて、 2017 年度

3,000 台が東京都内を走行する。

から 2018 年度にかけて、宅急便取扱個数が減少した点である。ただし、単価引き上げの効果が大きく、宅急便営業収益およびその構成比は、 かなり

スポーツへの支援上昇した。
「働き方改革」は一定の成果につながり、 またデリバリー事業の2017（平成 29）
年 7 月、 ヤマトホールディングスは、男女とも東京 2020 オ
リンピック出場が決定していた日本のハンドボールチームを支援するため、ヤマト運輸が公益財団法人日本ハンドボール協会との間で、 オフィシャル

期間

営業収益

営業利益

経常利益

当期純利益

パートナー契約を結んだ。また、東京 2020 パラリンピックに出場する選手

152 期

2016.4.1 ～ 2017.3.31

14,668

348

348

183

を支援するため、 2018 年 4 月に一般社団法人日本車いすバスケットボール

153 期2017.4.1 ～ 2018.3.31

15,388

356

360

186

154 期

2018.4.1 ～ 2019.3.31

16,253

583

542

259

155 期

2019.4.1 ～ 2020.3.31

16,301

447

406

229

法人日本障がい者バドミントン連盟とオフィシャルサプライヤー契約を、

出所：ヤマトホールディングス株式会社『有価証券報告書』

2019
（令和元）
年 8月には一般社団法人日本車いすラグビー連盟とオフィシャ

表 12- 4 ヤマトグループのセグメント情報（連結、2016 年度 〜 2019 年度）

ルサポーター契約をそれぞれ締結した。これにより、東京2020 パラリンピッ
クで行われる車いすバスケットボール競技、障がい者バドミントン競技、
車いすラグビー競技に向けて、競技用車いすの輸送サービスの提供、強化

期

期間

152 期

2016.4.1 ～ 2017.3.31（単位：％）

ホームコンビニ
フィナンシャル オートワークス
デリバリー事業 宅急便 宅急便
BIZ- ロジ事業
e- ビジネス事業
エンス事業
事業
事業
営業収 取扱個数
営業 営業
益 （100 万個） 営業 営業 資産 営業 営業利 資産 営業 営業 資産 営業 営業 資産 営業 営業 資産
資産
収益 利益
収益 利益
収益
益
収益 利益
収益 利益
収益 利益
78.5 16.1 57.2 71.4
1,867
7.4 11.5 6.3 3.3
2.9 2.0 3.1 26.7 4.3 5.3 23.6 22.7 1.7 9.2 2.3

指定選手への車いす用輸送資材の提供などを行うことになった。さらに、

153 期 1 2017.4.1 ～ 2018.3.31

78.1 18.8 59.4

71.4

1,836

7.9 11.2

6.7

3.2

14.6

2.0

3.0 29.5

4.4

5.4 22.2 23.2

1.6 11.5

2.5

2019（平成 31）
年 2 月には、 ヤマト包装技術研究所が、車いす輸送を行うた

153 期 2 2017.4.1 ～ 2018.3.31

78.1 18.8 59.4

71.4

1,836

9.4 19.7

6.9

2.9

0.3

2.0

1.8 22.2

4.2

5.4 22.2 23.2

1.6 11.5

2.5

154 期

2018.4.1 ～ 2019.3.31

79.8 69.8 64.0

73.8

1,803

9.1

5.7

6.9

2.1

△ 13.2

1.1

1.6 14.9

3.9

4.9 10.6 22.9

1.6

7.5

2.6

155 期

2019.4.1 ～ 2020.3.31

80.4 60.9 62.5

74.7

1,799

8.8 11.0

6.8

1.7△ 22.41.1

1.9 23.0

4.3

4.7 14.1 22.3

1.5

9.4

2.7

めの専用資材を開発し、車いすバスケットボール強化指定選手に提供した。

520（単位：億円）期連盟とオフィシャルサポーター契約を結び、続けて同年 8 月には一般社団

車いすバスケットボール専用資材を強化指定
選手全員に提供

表 12-3 ヤマトグループの営業業績推移（連結、2016 年度 〜 2019 年度）

また、 2017 年よりヤマトグループ内で、障がい者との共通スポーツイベ
ントをとおして、社員同士の相互理解を深め、障がい者が積極的に活躍す

出所：ヤマトホールディングス株式会社『有価証券報告書』
注1：各セグメント営業収益、営業利益、資産の連結の合計数値に対する割合。営業利益は、「セグメント利益」であり、連結損益計算書の営業利益と調整済
みの数値
2： 154 期にセグメント区分を変更。153 期 1 は従来のセグメント区分、153 期 2 は 154 期以降の新たなセグメント区分による数値

521

第 12 章 「YAMATO NEXT100」に向けて 2017 年～ 2019 年

第 3 節 次の 100 年に向けた NEXT100 での飛躍を目指して構造改革で目指した収益の改善についても実現しつつある。

表 12-7 ヤマトグループのバランスシートの推移（連結、2016 年度 〜 2019 年度）

一方、 ホームコンビニエンス事業は、不適切請求の問題もあり、 2018年度には大きな収益減と赤字を余儀なくされた。また、e-ビジネス事業、
フィナンシャル事業とも 2018 年度には収益が減少し、構成比も低下した。
BIZ - ロジ事業は着実に成長しているが、大きな伸びを示すまでには至っていない。
全体の傾向として、 2000 年代の初めからの懸案であるデリバリー事業偏（単位：億円）

流動負債
うち短期
借入金

流動資産 固定資産 資産合計

固定負債
うち長期
うち転換
うち社債
借入金
社債

純資産合計
うち
うち利益
資本金
剰余金

期

期間

152 期

2016.4.1 ～ 2017.3.31

5,865

5,281

11,146

3,718

609

1,972

899

200

－

5,455

1,272

4,092

153 期

2017.4.1 ～ 2018.3.31

5,596

5,552

11,148

3,950

669

1,622

603

100

－

5,575

1,272

4,168

154 期

2018.4.1 ～ 2019.3.31

5,502

5,734

11,236

4,104

608

1,398

195

100

－

5,733

1,272

4,314

155 期

2019.4.1 ～ 2020.3.31

5,428

5,578

11,007

4,088

755

1,290

140

－

－

5,628

1,272

4,417

出所：ヤマトホールディングス株式会社『有価証券報告書』
注：154 期以降、従来、流動試算に含めていた繰延税金資産をその他の投資区分とするなどの変更あり

重の構造は、創業 100 年の 2019（令和元）年時点においても、依然として大きな経営課題である。
「バリュー・ネットワーキング」構想で掲げられた、
新たな付加価値の創造やグローバル・ネットワークの展開は、ヤマトグルー
プの継続課題となっている。
また、表 12-5 に見るように、営業利益率、総資産利益率、自己資本利益率とも 2018（平成 30）
年度に上昇しており、収益改善に向けたデリバリー事
業の構造改革が一定の成果を上げたものといえる。
設備投資は、 2016 年度にいったん減少したが、 2017 年度から2018 年度は再び高水準となった（表 12-6）。関西ゲートウェイにおける流通設備の新設、

表 12-8 ヤマトグループのキャッシュフロー（連結、2016 年度 〜 2019 年度）
営業活動による（収入）（単位：百万円）

投資活動による（支出）

税金等
減価
調整前
償却費
当期純利益

財務活動による
（収入）
短期
借入金

長期借入金

社債
配当金
支払額
返済
償還
（支出） 発行
（支出）
（支出）

期

期間

152 期

2016.4.1 ～ 2017.3.31

73,32433,037

46,12673,99943,986△ 18,777△ 2,925

43,720 △ 35,499 △ 11,155

－

153 期

2017.4.1 ～ 2018.3.31

51,72833,123

46,435

41,17436,671△ 36,930

13,2524,000 △ 40,876 △ 10,640

－

－

154 期

2018.4.1 ～ 2019.3.31

118,093

52,25851,35854,87248,058△ 70,947△ 13,342－△ 33,600 △ 11,035－△ 10,000

155 期

2019.4.1 ～ 2020.3.31

74,43344,581

55,10449,94354,852△ 22,368

50,000－△ 40,800 △ 11,431

－

－

有形固定
資産取得

純増減額

借入

－

出所：ヤマトホールディングス株式会社『有価証券報告書』
注： 営業活動および財務活動によるキャッシュフローについては、収入をプラスで表示し、投資活動によるキャッシュフローについては、支出をプラスで表示した

関東地方における流山ベースの新設などが、デリバリー事業における主な設
備投資の内容であった。BIZ -ロジ事業においては、東京グローバルロジゲー
トが建設された。また、フィナンシャル事業の設備投資は、トラック運送会
社向けのリース物件としての車両の購入が主なものであった。

期借入金などを増やしたためである（表 12-7）。
2013 年頃からの大規模な設備投資は、資金調達面では一定の負担の増加をもたらしたものの、資本構成の悪化にはつながらなかった。ヤマトグルー

2014 年度から 2017 年度まで、固定負債、流動負債とも水準が高まっていプの財務基盤は、依然として安定していたものといえる。この間も、 ヤマ

るのは、安定的に自己資本比率 50％程度を維持するため、短期借入金、長トホールディングスの格付けは、AA-（安定的）との評価を維持し続けた。

＊

羽田クロノゲートの建設やゲートウェイ構想の実現などに向けた設備投資
表 12-5 ヤマトグループの経営指標の推移（連結、2016 年度 〜 2019 年度）（単位：%）

流動比率

総資産利益率

自己資本
利益率

48.9

157.7

1.6

3.4

50.0

141.7

1.7

3.3

3.6

51.0

134.1

2.3

4.5

2.7

51.1

132.8

2.1

4.1

期

期間

営業利益率 自己資本比率

152 期2016.4.1 ～ 2017.3.31

2.4

153 期

2017.4.1 ～ 2018.3.31

2.3

154 期

2018.4.1 ～ 2019.3.31

155 期

2019.4.1 ～ 2020.3.31

出所：ヤマトホールディングス株式会社『有価証券報告書』
注1：営業利益率は、営業収益に対する営業利益の割合。自己資本比率は、純資産合計 / 資産合計
		 流動比率は、流動資産 / 流動負債
2： 総資産利益率は、当期純利益 / 資産合計。自己資本利益率は、当期純利益 / 純資産合計＊格付け
格付投資情報センター
（R&I）
による。

は、 ヤマトグループの歴史のなかでも大規模なものであったが、格付けの維持を想定しながら、着実に進められたのである。

2. 経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」
経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」の発表

2020（令和 2）
年 1 月、 ヤマトグループは、新たな経営構造改革プランとして、「YAMATO NEXT100」を策定、発表した。このプランは、中期経営計
画「KAIKAKU 2019 for NEXT100」の成果と課題、外的環境の変化をふま

表 12-6

ヤマトグループのセグメント別設備投資額の推移（連結、2016 年度〜 2019 年度） （単位：億円）

期

期間

デリバリー事業

BIZ- ロジ事業

152 期

2016.4.1 ～ 2017.3.31

271.63

42.94

153 期

2017.4.1 ～ 2018.3.31

327.5633.61

327.86715.09154 期

2018.4.1 ～ 2019.3.31

485.2347.86

275.33835.14

持続的に成長していくための経営基盤の強化を目的に、働き方改革と3 つ

155 期

2019.4.1 ～ 2020.3.31

352.88236.51647.39の構造改革を進めてきた。このうち、働き方改革とデリバリー事業の構造

出所：ヤマトホールディングス株式会社『有価証券報告書』
注：特筆すべき投資がない場合は、空欄となっている

522

えたうえで、 ヤマトグループにおける、中長期の経営のグランドデザイン

フィナンシャル
事業
265.17

その他含む合計
595.53として策定された。
「KAIKAKU 2019 for NEXT100」では、次の 100 年もヤマトグループが改革では一定の成果を得た。しかし、非連続成長を実現するための収益・事523

第 12 章 「YAMATO NEXT100」に向けて 2017 年～ 2019 年

第 3 節 次の 100 年に向けた NEXT100 での飛躍を目指して

業構造改革、 および持続的に4 割向上させるなど、取扱個数の増減だけに影響されない、安定的な収益成長していくためのグループ構造の実現をはかることとした。

経営構造改革については、計第二に、EC エコシステムの確立である。これについては、今後も進展が予画どおりには進まなかった。

想される「産業の EC 化」に特化した物流サービスの創出に取り組むことを目

そ こ で、 次 の 経 営 計 画 は、的として、EC 事業本部を新設し、事業展開として EC 事業者、物流事業者「KAIKAKU 2019 forとの協業による EC 向け新配送サービスを開始することとした。また、外部のNEXT100」の基本構想を踏襲

配送リソースとヤマトグループの拠点やデジタル基盤を融合し、 まとめ配達

しつつ、 さらなる抜本的な改や配達距離の短縮化、PUDO や取扱店受け取り、安心な指定場所配達などを革が必要であるという判断の通じて、EC 事業者、購入者、運び手のそれぞれのニーズに応える、EC 向け

もと、「YAMATO NEXT100」としてまとめたのである。その主な内容は以下

ラストマイルサービスの最適解を導き出し、全国への展開を目指すこととしのとおりである。

た。さらに、 あらゆる商取引の EC 化に対応する統合受発注、輸配送、在庫

経 営 構 造 改 革 プ ラン「YAMATO NEXT100」
資料の表紙「YAMATO NEXT100」構造改革の全容

まず、基本戦略として次の 3 点が提示された。

管理、決済、返品などを一括管理できるオープンなデジタル・プラットフォー（1）
お客さま、社会のニーズに正面から向き合う経営への転換：機能単位のムを構築し、近い将来の提供を目指すこととした。これらにより、EC 事業者

組織を、 リテール・地域法人・グローバル法人・EC の４つの顧客セグのサプライチェーンのスリム化や、輸配送のオープン化など、社会のニーズ

メント単位（事業本部）に再編し、経営と事業の距離を縮め、「お客さまに応える優れた EC エコシステムの確立につながるものと想定した。

の立場で考え、スピーディーに応える」ヤマトを取り戻す。
（2）
データに基づいた経営への転換：デジタルトランスフォーメーション

通機能やソーティング・システムなどの物流機能、物流拠点を結ぶ幹線ネッ（DX）による物流オペレーションの効率化、標準化に加え、 データ分

トワーク、専門人材など、法人向けの経営資源を結集し、お客さまの立場に析に基づく業務量予測、経営資源の適正配置、 プライシングを上位立ったアカウントマネジメントを推進することとした。そのためのデータ基レイヤーで迅速に意思決定するデータ・ドリブン経営へ転換し、第一盤として「Yamato Digital Platform」（YDP）を構築し、精度の高いリアルタ

線がお客さまにしっかりと向き合える「全員経営」を復活する。

イムの情報を軸とした法人向け物流ソリューションの提案力を強化し、製造（3）共創により、物流のエコシステムを創出する経営への転換－自前主義

業や流通業など、販売物流や静脈物流に課題をもつ法人企業の生産・調達にこだわらず、 お客さま、物流事業者をはじめとするさまざまなスから納品・検品、請求・支払いに至るサプライチェーン全体を最適化するソ

テークホルダーとオープンな物流インフラを共創し、 ともに成長する

リューションの開発に注力することとした。すでに、 ヤマトグループは、 ヘ

企業へ進化する。

ルスケア業界や農産品流通において、 こうしたソリューションを提供してき以上の基本戦略を定めたうえで、 3 つの事業構造改革と3 つの基盤構造

たが、 ヤマトグループの強みである多頻度小口配送とデータ基盤を統合し、改革を掲げた。

各業界、業種に幅広く提供することで新たな成長を目指すこととした。

事業構造改革のビジョン

基盤構造改革に向けた取り組み

事業構造改革は、第一に、宅急便のデジタルトランスフォーメーション

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第三に、法人向け物流事業の強化である。ヤマトグループに点在する流基盤構造改革については以下のとおりである。

（DX）の推進である。具体的には、デジタル化とロボティクスの導入で、「宅第一にグループ経営体制の刷新である。機能別の組織を顧客セグメント単急便」を安定的な収益基盤にするとともに、SD がお客さまとの接点により位の組織に変革し、機能ごとの部分最適ではなく、顧客志向の全体最適に変多くの時間を費やせる環境を構築し、 お客さまとの関係の強化を目指すこ

革することが目的であり、具体的には、2021（令和 3）
年 4 月をめどに、純粋持ととした。また、徹底したデータ分析と AI の活用で、需要と業務量予測の株会社であるヤマトホールディングスをグループ会社 8 社を吸収合併および精度を向上し、予測に基づく人員配置・配車・配送ルートの改善など、輸吸収分割することにより、 リテール・地域法人・グローバル法人・EC の 4 事

配送工程とオペレーション全体の最適化、標準化によって、集配の生産性業本部と、 4 つの機能本部（輸送・プラットフォーム・IT・プロフェッショナル

向上に取り組むこととした。さらに、従来の仕分けプロセスを革新する独サービス）からなる事業会社に移行させることとした（2020 年 2 月以降に深刻

自のソーティング・システムの導入で、ネットワーク全体の仕分け生産性を化した新型コロナウイルスによるパンデミックの影響により、同年 5月、諸手525

第 12 章 「YAMATO NEXT100」に向けて 2017 年～ 2019 年

第 3 節 次の 100 年に向けた NEXT100 での飛躍を目指して続きの遅延を回避するために再編内容を一部変更することになる。後述）。

2020 年 2 月以降に深刻化した新型コロナウイルスによるパンデミックの影

新たに設置される機能本部のうち、輸送機能本部は、 ネットワーク・拠点・

響に伴う諸手続きの遅延を回避しつつ「YAMATO NEXT100」を着実に遂車両を含めた輸配送工程の全体最適化、 プラットフォーム機能本部は、行する体制を構築するために、 2020 年 5 月に再編内容を一部変更すること

YDP・クロネコメンバーズなどのプラットフォームの進化、IT機能本部は、とした。ヤマト運輸が、 ヤマトロジスティクス、 ヤマトグローバルロジス

IT の強化と IT 人材の開発など、事業本部の競争優位の源泉となる各機能

ティクスジャパンを含むグループ会社 6 社を合併するとともに、YSD の事の開発と運営を担うこととした。また、 プロフェッショナルサービス機能

業の一部を会社分割により承継することとし、 ヤマトホールディングスは

本部は、再編で重複する業務の統廃合を受け、管理間接業務や調達業務を純粋持株会社として維持されることとなった。

集約するとともに、徹底した業務の標準化、効率化を進めることとした。
第二に、 データ・ドリブン経営への転換である。4 年間で約 1,000 億円を

＊

＊

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デジタル分野に投資するとともに、社内外のデジタル・IT 人材を結集し、2021 年には 300 人規模の新デジタル組織を立ち上げることとした。この新1919（大正 8）年に小倉康臣がトラック 4 台で、運送会社大和運輸を創業し組織の立ち上げに向けた準備として、データ・ドリブン経営による予測に基てから、 100 年余りが経過した。この 100 年の間、 ヤマトグループは、社会づいた意思決定と施策の実施、 アカウントマネジメントの強化に向けた法に多くの付加価値をもたらすイノベーションを創出してきた。

人顧客データの統合、流動のリアルタイム把握によるサービスレベルの向第一のイノベーションは、1929（昭和 4）
年に東京－横浜間で始めた定期積上、稼働の見える化・原価の見える化によるリソース配置の最適化・高度化、み合わせ輸送であり、 これは日本初の路線事業であった。小口の荷物を集最先端のテクノロジーを取り入れた YDP の構築および基幹システム刷新へ荷し、混載して輸送し、配達するユニバーサル志向のサービスであり、貸の着手に取り組むこととした。さらに、 シリコンバレーの拠点を基点に、切運送が一般的な当時においては画期的な出来事であった。この定期便は、

スタートアップ企業や大手テクノロジー企業とのネットワークを拡大する

のちに「大和便」と命名され、関東一円をネットワークとする事業へと発展とともに、当初 50 億円規模の CVC ファンドを設立する準備を進めるなど、していった。

オープン・イノベーションの加速に取り組むこととした。

表 12-9 「YAMATO NEXT100」の数値目標
投資（2021 年 3 月期〜 2024 年 3 月期）
成長投資
IT/ デジタル投資

1,000 億円

物流ネットワーク革新投資

1,000 億円

経常投資2,000 億円

合計

4,000 億円

2024 年 3 月期のターゲット
営業収益

2 兆円

営業利益

1,200 億円以上
（率）

ROE

526

（6％）
10％以上

第二のイノベーションは、 1976 年の宅急便の誕生である。不特定多数の第三に、 サステナビリティの取り組み（「環境と社会を組み込んだ経営」）

荷主の小口荷物を電話一本で集荷し、翌日配達するシステムの誕生は、運である。持続可能な未来を切り開く将来の姿として「つなぐ、未来を届ける、

送サービスの品質を飛躍的に高めるとともに、個人や企業の新たな貨物運

グリーン物流」「共創による、フェアで、“誰一人取り残さない”
社会の実現へ

送需要を次々と掘り起こし、人びとの生活をも変えていった。宅急便ネッの貢献」の 2 つのビジョンを掲げ、人や資源、情報を高度につなぎ、輸送を

トワークは、豊かになった社会において、消費者の多様な需要を迅速かつより効率化させることで、環境や生活、経済によりよい物流の実現を目指

着実に満たすための不可欠なインフラへと発展してきた。このインフラは、すことを、 ヤマトグループの目標とした。具体的には、 2050 年 CO2 実質排宅急便を担う SD をはじめとする多くの社員によって支えられており、彼ら

出ゼロ（Scope1 & Scope2〈自社の排出〉）に挑戦し、EV（電気自動車）の導入の生み出す質の高いサービスが、 ヤマトグループへの高い信頼と、宅急便や再生可能エネルギーの利用等を進めるとともに、持続可能な資源の利用、

および「クロネコ」ブランドへの強い愛着を育んできた。

スマートモビリティ、働きやすい職場づくりを通じたディーセント・ワーク

2013（平成 25）年、ヤマトグループは、「バリュー・ネットワーキング」構想（働きがいのある、人間らしい仕事）達成への貢献、人権・ダイバーシティ

を発表し、 さらに非連続成長の実現に向けた取り組みを進めてきたが、日の尊重、健全でレジリエンス（強靭）なサプライチェーン・マネジメントなど

本国内で進む労働力人口の減少、EC の急激な拡大、 あらゆる業種業態にに注力することとした。

影響を及ぼす AI・デジタル技術の進化、物流のボーダーレス化、環境保護

なお、「YAMATO NEXT100」では、 ヤマトグループの数値目標として、や多様な働き方への配慮など、社会が求める価値が多様化し、物流事業の中長期的（2024 年 3 月期）に、営業収益 2 兆円、営業利益 1,200 億円以上、展開のあり方はますます複雑化している。そうしたなかで、 これからも時ROE10％以上を掲げた（表 12-9）。また、 2020 年度は経営体制の移行期間と代の変化から生まれるニーズに応えるとともに、持続可能な社会の実現にし、主要経営指標等を含む詳細な中期経営計画（2022 年 3 月期～ 2024 年 3 月

貢献するため、ヤマトグループの挑戦は続くのである。

期）
を、2021 年 1 月をめどに改めて発表する予定とした。
以上の経営基盤構造改革のうち、 グループ経営体制の刷新については、

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第 12 章 「YAMATO NEXT100」に向けて 2017 年～ 2019 年「YAMATO NEXT100」のグランドデザインに向けた長尾裕ヤマトホールディングス社長のメッセージに、次の 100 年への思いが込められている。
未来の「運ぶ」を創る
ヤマトグループの歴史は、
新しい「運び方」の発明の歴史でした。
モノを運ぶことは、社会を豊かにする営みであり、宅急便は世の中の豊かさを変えました。
しかし、時代が変わり、世の中は「次の運ぶ」を求めています。
100 年のあゆみの中で、社員 1 人ひとりが培ってきた「お客さまにしっかりと向き合い、お客さまの立場に立って考える」という力を大切に
宅急便の次の、新しい「運び方」を発明することで、
もう一度、世の中の豊かさを変えていきたい。
そのために、「運送業」から「運創業」に進化する。
これが私たちの使命です。
100 年間で、社会経済環境は大きく変化した。また、ヤマトグループ自身
がイノベーションを生み出して、社会をより豊かに変化させてきた。そうしたなかでも、小倉康臣によって1931（昭和6）
年に定められた社訓は、変わることなく、 ヤマトグループの DNA として受け継がれ、変わらずに価値を生み出す源泉となっている。
社訓一、ヤマトは我なり
一、運送行為は委託者の意思の延長と知るべし
一、思想を堅実に礼節を重んずべし

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