目次

編集方針

Who we are

当レポート「Bridgestone 3.0 Journey Report（統合使命・企業理念・Vision・Bridgestone E8 Commitment… ……… 4–5

報告2023）」は、ステークホルダーの皆様に当社グルー

グループ概況 … …………………………………………………………… 6–7

プの中長期的な企業価値向上に向けた考え方や取り組み

ブリヂストンの挑戦の歩みとブリヂストン DNA… ………………………8–11

を包括的にご理解いただき、皆様との対話をより一層深• 対象期間：2022年1月1日 –2022年12月31日＊一部対象期間より前もしくは後の活動を含みます

Where we are going

めることを目的に発行しています。

• 対象組織：株式会社ブリヂストン及び国内外のグループ

Global CEO コミットメント … ………………………………………… 12–19

当社グループは「最高の品質で社会に貢献」という変わ会社・関連会社

Bridgestone E8 Commitment… ………………………………… 20–23

らぬ使命の下、「2050年 サステナブルなソリューション

文中で「ブリヂストン」や「当社」は株式会社ブリヂストンを、カンパニーとして社会価値・顧客価値を持続的に提供して「ブリヂストングループ」や「当社グループ」はグループ全いる会社へ」をビジョンとして掲げ、「Bridgestone E8体を示しています。

2030年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）… ………………26–31

Commitment」を軸にビジョンの実現に向けて変革を株式会社ブリヂストンは、以下の戦略的事業ユニット（SBU）

中期事業計画（2021-2023）進捗 … ………………………………… 32–33

進めています。事業環境が激動を極め、変化が常態化してを含む国内外のグループ会社・関連会社を含めたブリヂス

稼ぐ力の再構築…………………………………………………………… 34–35

いるこの時代を生き抜くため、2022年8月には、2030年

トングループの親会社です。

価値創造プロセス図 … ………………………………………………… 24–25

How we get there

事業別戦略・進捗に実現したい姿を描き、その道筋とする「2030年 長期戦

・プレミアムタイヤ事業… ……………………………………………36–39

略アスピレーション（実現したい姿）」を発表しました。こ・ サステナブルなグローバルモータースポーツ推進… …………… 40–41
・ソリューション事業 … ……………………………………………… 42–48のアスピレーションに沿って、常態化する変化に動ぜず、ゴ・ 中期事業計画（2024-2026）へ向けての進化…………………………49

ムのように強靭でしなやかに、変化をチャンスに変えるレ・ 化工品・多角化事業… ……………………………………………………50

ジリアントな“エクセレント“ブリヂストンへの変革を加速

サステナビリティビジネスモデル … …………………………………… 52–53

しています。

・ 創って売る… ………………………………………………………… 54–55

Bridgestone 3.0 Journey Report では、サステナブ

・ 使う … ……………………………………………………………………56

ルなソリューションカンパニーとして持続可能な社会を支・ 戻す … ……………………………………………………………………57
技術＆イノベーション… …………………………………………………58–61

え、企業としても持続的に成長し、価値を提供していける

人財戦略 … ……………………………………………………………… 62–63

会社への変革に挑戦する当社グループのジャーニーを具戦略リソース……………………………………………………………………64

体的にお示しし、皆様と共に価値を創出していく姿勢をわ

財務資本戦略 … ………………………………………………………………65
知的財産戦略 … ………………………………………………………… 66–67
グローバル経営リスク対応… …………………………………………………68
・ 自然との共生…………………………………………………………70–71
・ 気候・自然関連リスク管理とTCFD・TNFD への対応… ………… 72–73
・ 労働安全・衛生… …………………………………………………… 74–75
・ 人権・労働慣行… …………………………………………………… 76–78

表紙についてWeb サイト・報告書のご案内

Global Reporting Initiative（GRI）スタンダードなどを参照しています。また、前回発行したレポートについて、年を記念して、モータースポーツタイヤの機能である速さや強さを“円”の美しさを通じて表現した・コーポレート・ガバナンス … ………………………………………88–91“Bridgestone Design”を代表する作品です。当会社・投資家情報… ………………………………………………………… 111

ツ／サイクル事業の統括

Web サイト「投資家情報」

・コンプライアンス・公正な競争 … ………………………………… 86–87

非財務・未財務データ… ……………………………………………… 108–110• 日本（略称：BSJP）：日本タイヤ事業・化工品・多角化事業・スポー

www.bridgestone.co.jp/ir/index.html

・ 調達 … ……………………………………………………………… 84–85

財務データ………………………………………………………………106–107

中近東・インド・アフリカ地域のタイヤ事業の統括

業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」、

意見をもとに改善を行っています。

Data• Bridgestone Europe NV/SA（略称：BSEMIA）：欧州・ロシア・さい。

リヂストングループのモータースポーツ活動60周

・ステークホルダーの皆様とのコミュニケーション … ……… 103–105

アジア・大洋州のタイヤ事業の統括

財務・非財務に関する詳細は以下の開示情報をご参照くだ・ 地域との共生 … ……………………………………………………81–83

・ 役員一覧 … …………………………………………………………… 102• Bridgestone Asia Pacific Pte. Ltd.
（略称：BSCAP）：中国・

作成にあたっては、Value Reporting Foundation（現ステークホルダーの皆様との対話を通じ、いただいたご・ 取締役会・法定委員会 活動状況報告…………………………… 92–101

国・カナダ・中南米を含む）の統括

かりやすくお伝えすることを重視しました。当レポートの表紙は、タイヤメーカーとしての「原点」であるブ・ DE&I… ……………………………………………………………… 79–80• Bridgestone Americas, Inc.
（略称：BSAM）：米州事業（米IFRS）が提唱する国際統合報告フレームワークや経済産

ESG における活動ハイライト

2

報告対象範囲社グループは、円・循環を様々なデザイン・ビジネスモデルに取り入れることで、サステナブルなソリュー
ションカンパニーへの変革を体現しています。
モータースポーツ活動について、詳しくは P.40–41
をご覧ください。

Web サイト「サステナビリティ」
www.bridgestone.co.jp/csr/index.html

見通しに関する注意事項
記載内容のうち、将来の見通し及び計画に基づく予測には、
不確実な要素が含まれており、変動する可能性を有しています。したがって、その達成を当社として約束する趣旨のものではありません。また、実際の業績は現時点での当社の判断に対して大きく異なる可能性もあります。

・ 有価証券報告書
Web サイト「IRライブラリ」
www.bridgestone.co.jp/ir/library/securities/index.html

・	コーポレート・ガバナンス報告書、コーポレートガバナンス・コード
に関するレポート
Web サイト「コーポレート・ガバナンス」
www.bridgestone.co.jp/corporate/manage/governance/index.html

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

3

Who we are

Who we are

使命・企業理念・Vision

Where we are going

How we get there

Data

Bridgestone E8 Commitment

企業理念・企業理念体系

安全宣言

品質宣言

環境宣言

www.bridgestone.co.jp/corporate/manage/philosophy/

www.bridgestone.co.jp/csr/social/www.bridgestone.co.jp/csr/social/https://www.bridgestone.co.jp/

safety_industrial_hygiene/index.

quality_and_customer_value/

csr/environment/vision/index.html

html

index.html

Bridgestone 3.0 Journey

Vision

2050年 サステナブルなソリューションカンパニーとして、
社会価値・顧客価値を持続的に提供している会社へ

4

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

5

Who we are

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

グループ概況
事業概況

財務・⾮財務ハイライト

ブリヂストングループは、約130＊1の生産・研究開発拠点を持ち、150を超える国と地域でプレミアムタイヤ事業、ソリューション事業、化工品・多角化事業、探索事業などを展開しています。

プレミアムタイヤ事業

タイヤを「創って売る」
当社グループのコア事業

コロンビアナアプリリア（イタリア）（米国）
東京（日本）

テネシー（米国）• 乗用車用タイヤ• トラック・バス用タイヤ• スペシャリティ系タイヤ：
鉱山・建設車両用、航空機用、
農業車両用、モーターサイクル用（インドネシア）

ソリューション事業

お客様がタイヤを「使う」
段階で価値を増幅
当社グループの成長事業

11%
中国・アジア・大洋州• 小売サービスソリューション事業• タイヤセントリックソリューション事業• モビリティソリューション事業（2022年）

4兆1,101億円

20%
欧州・ロシア・中近東
インド・アフリカ• 空気バネ• スポーツ：ゴルフボール、ゴルフクラブ

46%

米州

27%

日本

32%

米州

20%

日本

40%

米州

セグメント別（2022年）20%• 油圧・高機能ホース、ゴムクローラ• 樹脂配管、免震ゴム

日本

売上収益構成比

化工品・多角化事業

シャープにコアコンピタンス
が活きる領域にフォーカス

24%（2022年）

177万トン

中国・アジア・大洋州
連結所在地別19%
欧州・ロシア・中近東
インド・アフリカ• サイクル：電動アシスト自転車、自転車 など

タイヤ生産ゴム量
構成比（2022年）

探索事業

サステナビリティへの貢献が高い領域を中心に、共創をベースに事業化推進
・リサイクル事業
・グアユール事業
・ソフトロボティクス事業＊1 2022年12月31日時点

623%（2022年）

129,262人

中国・アジア・大洋州
連結地域別
17%
欧州・ロシア・中近東
インド・アフリカ

従業員構成比（2022年*1）＊1 2022年12月31日時点

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

7

Who we are

Who we are

Where we are going

How we get thereData

ブリヂストンの挑戦の歩みとブリヂストンDNA
ブリヂストングループは、1931年の創業以来、「最高の品質で社会に貢献」を不変の使命として、変わりゆく社会のニーズに対応し、一人ひとりの安心・安全な移動や暮らしを支え続けるために、事業を拡大・進化させてきました。
「品質へのこだわり」「現物現場」「お客様の困りごとに寄り添う」「挑戦」というブリヂストン DNA はブリヂストンの挑戦の歩みとその歴史の中で培われてきたものです。

Bridgestone 1.0

Bridgestone 2.0

創業

第二の創業

1931–

1968–

1988–

創立

社是「最高の品質で社会に貢献」を制定

グローバルブリヂストンへの「挑戦」

ブリヂストン創業前の20世紀初頭、自動車産業の発展と共創業当時から海外進出を視野に入れており、商品イメージや

石橋正二郎は、「永続する事業とは、社会に貢献する事業であ

米国第2位のタイヤメーカー、ファイアストン社を買収に、欧米のタイヤメーカーが隆盛しましたが、日本では英米

海外市場での通用性といった点から、創業者の姓を英訳・語る」という信念を持っていました。デミング賞実施賞を受賞し北米への本格進出を目指し、当時、米国第2位のタイヤメーカー

系の技術や資本に頼っている状況でした。このような状況下、呂を良くし、社名・商標名「ブリッヂストン」としました。そのた1968年に制定された「最高の品質で社会に貢献」の社是は、であったファイアストン社を買収しました。買収額は約26億ド

石橋正二郎は日本の将来のモータリゼーションを確信し、「日後、創業の地である福岡県久留米市から日本へ事業を拡大「品質へのこだわり」という当社グループの DNA を強く反映

ル（約3,300億円）
で、当時の日本企業の海外企業買収額とし本人の資本で、日本人の技術によるタイヤの国産化」に「挑すると共に、創業の翌年には、アジアへも輸出を開始しました。

しており、現在も使命として受け継がれています。

ては最大の規模でした。この買収により当社はタイヤの世界シェ戦」しました。さらに石橋正二郎は、良いものを安い値段で創業から、日本、アジアの人々の安心・安全な移動、モータリ提供し、自動車の発展に貢献するとともに、製品を輸出してアTOP3に名を連ねることになります。当社グループのグロー

ゼーションを支え続けたことで、現在、アジア地域はブリヂス

バル化への道、ジャーニーが始まりました。ブリヂストンとファ外貨を獲得することで、国際収支の改善という、当時の国策トンの第2のホームマーケットとなっています。そして、困難

イアストン、二つの異なる企業文化の融合など、多くの困難をに貢献したいという国家的使命感を持っており、周りの強いなことに「挑戦」し、「品質にこだわり」、「現物現場」で「お客克服しながらグローバル企業へと進化していきました。

反対を押し切り、事業化を決断しました。苦心を重ねた末、様の困りごとに寄り添う」というブリヂストン DNA は、この1930年には第1号の「ブリヂストンタイヤ」が誕生し、1931

創業期から変わらず今日の当社へと受け継がれています。

年3月1日に福岡県久留米市にて「ブリッヂストンタイヤ株式会社」が設立され、今日のブリヂストンへと繋がります。

社是制定（1968年）

ファイアストン社買収（1988年）

1997「デミング賞実施賞」受賞

最高峰のモータースポーツ F1® 参戦

1960年代、ブリヂストンは、経営の近代化と品質管理活動を

当社は1963年の第1回日本グランプリからモータースポーツ活推進しました。
「デミングプラン」と称して全社的な企業体質動を開始しました。挑戦の舞台を世界に広げ、
1997年には、
モー改善に取り組み、1968年に卓越した総合的品質管理を実施

タースポーツの最高峰であるF1® へ参戦しています。翌1998年している企業に与えられる「デミング賞実施賞」を業界で初めには、ブリヂストンのタイヤを使用するチームが年間チャンピオて受賞しました。

ンを獲得しました。その他、ファイアストンブランドで1995年に米国 INDYCAR® SERIES へ復帰、二輪の世界最高峰レースであるMoto GP ™にも2005年に参戦しました。この「極限」への「挑戦」が、当社がグローバルカンパニーとして世界中でプレミアムタイヤを基盤としたビジネスを展開する原動力となりました。

第一号タイヤの誕生

デミング賞実施賞メダル
デミング賞実施賞を受賞（1968年）

8

1997-2010

Formula 1® 1998 Round 16 Suzuka

2002-2015

MotoGPTM 2015 Round 18 Valencia

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

9

Who we are | ブリヂストン挑戦の歩みとブリヂストン DNA

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

Bridgestone 3.0
第三の創業

2000-

2020-

Bridgestone 3.0へ向けて、
ソリューション事業の展開を開始

Bridgestone 3.0 ：サステナブルなソリューションカンパニーへ

2050年 サステナブルなる2031年へ向けて、常態化する変化に動ぜず、ゴムのように強靭でしなやかに、変化をチャンスに変えるレジリアントな“エクセレント”ブリヂストンへの変革を加速しています。
●

2030年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）：戦略マップ

2030年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）：戦略マップ

ソリューションカンパニーとして、

使命：最高の品質で社会に貢献

社会価値・顧客価値を持続的に提供している会社へ

VISION：2050年 サステナブルなソリューションカンパニーとして社会価値・顧客価値を持続的に提供している会社へ
Solutions for your journey

2007

は、サステナビリティを経営の中核に据えた中長期事業戦略

お客様の生産性・経済価値の最大化に加え、サステナビリティ

構想を発表し、「2050年 サステナブルなソリューションカンパ

への貢献が高いリトレッド事業をグローバルに展開している

ニーとして社会価値・顧客価値を持続的に提供している会社へ」

米国のバンダグ社を買収し、ソリューション事業展開への基盤をビジョンとして掲げました。

して拡充しています。

からの信任を得ながら経営を進める軸として、創立91周年と＊リトレッド：お客様が使用されたタイヤのすり減った表面（トレッド）
部分のゴムを貼り替え、再び使用可能となったタイヤを提供なる2022年3月1日に、企業コミットメント「Bridgestone

タイヤセントリックソリューション
小売サービスソリューション

小売サービスソリューションネットワーク

クルマを

「支える」

る

プレミアムタイヤコア事業

E8 Commitment」を 制 定 し まし た。Bridgestone E8

信頼の増幅（共感～共創）データ価値の増幅

パートナーとのデータ共有

独自のリアル × デジタルプラットフォーム

戻す

断トツ商品のバリューチェーン
深化

化工品・多角化
探索

クラウド

プラットフォーム

＆サーキュラ
ラル
ー
ト
エ
ー
使う

売

さらに、ビジョンの実現へ向けた変革を加速するため、未来

成長事業

断トツ商品
価値の増幅

車両運行システムを「支える」

モビリティソリューション

創ってを整えました。現在、リトレッドはソリューション事業の中核と社会・モビリティシステムを「支える」

社会システムソリューション

クル）

バンダグ社を買収

Br id geston e E8 C ommitmen t”へ

2020年を初年度とした「第三の創業」Bridgestone 3.0で

ミーノ
コリーディングリトレッド＊カンパニー、サイ

リューション事業へと事業領域を広げました。

道筋とする「2030年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）」を発表しました。この道筋に沿って、当社の創立100周年とな

リ

段階で断トツ商品の価値を増幅し、困りごとを解決するソ

Vision

事業環境の変化が連続して起こり、予測困難な「変化が常態化」する時代を生き抜くため、2030年に実現したい姿を描き、その（ヤを「創って売る」から「使う」へと、お客様がタイヤを使う

Bridgestone 3.0 Journey「2030年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）」発表

“カーボ
ンニ
ュ

「現物現場」で「お客様の困りごとに寄り添い」ながら、タイ

2022

リアル × デジタル

社会・パートナー・
お客様との信頼タイヤデータ中心（Win-Win-Win）

タイヤ・ソリューションは生命を乗せている

Commitment は、当社の使命、大原則「タイヤは生命を乗

新たなコアコンピタンス

せている」、ブリヂストン DNA を反映し、ビジョンを具体化しブリヂストン DNAたものです。サステナブルなソリューションカンパニーとして、

基盤

新グローバルフットプリント

究極のカスタマイズ

品質へのこだわり
サステナビリティ

新ブランドパワー

現物現場

コンプライアンス・人権

DE＆I

技術＆イノベーション

新グローカル & ポートフォリオ経営

お客様の困りごとに寄り添う

ガバナンス

BCP・リスクマネジメント

挑戦

人的創造性向上新たな DNA 創造

安心・安全

従業員、社会、パートナー、お客様と共に持続可能な社会を支2019

え、企業としても持続的に成長し、価値を提供していける会社

2023

欧州におけるリーディングデジタルフリートソリューへの変革へ挑戦し、このジャーニー、道のりを Bridgestone

ブリヂストンモータースポーツ活動60周年

ションプ ロ バ イダ ー、Webfleet Solutions

3.0 Journeyとして歩みを進めています。

グローバルにおいてブリヂストンのブランド力向上に大きく貢献し、プレミアムタイヤ事業の基盤を築いてきたモータースポーツ活（旧 Tom Tom Telematics）
を買収

動が60周年を迎えました。これを機に、タイヤメーカーとしての「原点」に立ち戻り、サステナビリティを中核に据えたサステナブル

デジタルを活用したフリート（運送）
ソリューションの展開を開なモータースポーツを強化していきます。

始しました。当社グループの持つタイヤの知見に、モビリティ
データ・タイヤデータを組み合わせることで、新たな価値を提1995-

2002-2015

INDYCAR® SERIESMotoGP™ 2015
Round 18 Valencia

供しています。
1963年 第1回日本グランプリ

1963 Bridgestone 1.0

Bridgestone 2.0

NTT INDYCAR® SERIESEWC（鈴鹿8耐）

eモータースポーツ

2023

Bridgestone 3.0

1997-2010

1976年 F1日本グランプリ

10

Formula 1® 1998 Round 16 Suzuka

SUPER GT

Bridgestone World Solar Challenge

Bridgestone FIA ecoRally Cup

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

11

Wherewe are going

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

Global CEO コミットメント「変化が常態化」する時代においても、
人とモノの移動を支え続けるパッションを絶えず持ち、
持続可能な社会を実現していくことにコミットします。

事業環境の変化に対する冷静な危機感

変化に対応できる「強い」ブリヂストンへ

ブリヂストンは、2020年を「第三の創業」—Bridgestone

その成果として、まさに“激動”の年であった2022年業績にお3.0の初年度として、サステナビリティを経営の中核に据え、いても、売上収益は当社初の4兆円台、21中計で最重要経営

ビジョンで示した「サステナブルなソリューションカンパニー」

指標とした ROIC（Return on Invested Capital）は、「稼への変革を続けています。2020年に策定した中長期事業戦

ぐ力の再構築」に注力してきた結果として9% 超を達成、20年略構想では、持続可能な社会実現に向けた取り組みの強化や、対比で約4％改善するなど、堅実な結果を残すことができまし

100年に一度の大変革期と言われるEV 化や CASE ・MaaS

た。21中計のターゲットとしているROIC10% 以上達成に向の加速などに代表されるモビリティ業界の構造変化、地政

かい、23年においても「強い」ブリヂストンへさらに近づくべく、＊1＊2

学リスク、DX（デジタルトランスフォーメーション）
を含めた技

グローバル経営チームが一丸となり歩を進めています。

術革新など、事業環境に対して冷静な危機感を持ち、変化をチャンスに変えるための方向性を示しました。取り巻く事業環

人とモノの移動を支え続ける境への対応と共に、自社の課題からも目を逸らさず、2015年から2019年までの当社業績を振り返り、利益低下の要因分

しかし、当社が、変化に柔軟に迅速に対応しながら着実に成析や経営課題をしっかりと認識した上で、事業戦略の枠組み

長をする一方で、当社を取り巻く事業環境も常に変化を続けを策定しました。今年、2023年に最終年度を迎える「中期事ています。中長期事業戦略構想で想定した変化が、さらに複業計画（2021–2023）」（ 以下、21中計）では、その枠組みを雑で複合的に、加速度的に起こり続ける激動の時代となって具体的な計画へと落とし込み、グローバル経営チームで実行いると感じています。特に22年は、ロシアのウクライナ侵攻を進めています。21中計において目指しているのは、変化にに端を発した新たな国際秩序の形成、原材料・エネルギー価対応できる「強い」ブリヂストンへの進化です。経営の軸として、格の変動、急激な物価上昇などが次々と起こり、当社としても、「過去の課題に正面から向き合い、先送りしない」、「足元を

地政学リスクの高まりによるビジネス影響や、サイバー攻撃

しっかり、実行と結果に拘る」、「将来への布石を打つ」の3つを経験するなど、未曾有の危機を経験した年でした。しかし、をグローバル経営チームでしっかりと共有し、着実に企業変

この危機は当社にとって、変わりゆく事業環境の中で変わら革を進めています。

ないものを見極めるきっかけともなりました。危機をグロー

取締役 代表執行役
Global CEO

石橋 秀一＊1	CASE（Connected：つながる、Autonomous：自動走行、Shared：共有、Electric：電動）＊2 MaaS（Mobility as a Service：移動をサービスとして考える）

12

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

13

Where we are going | Global CEO コミットメント

Who we are

Where we are goingData

バルで乗り越える中で、如何なる変化が起こり続ける環境にトツ商品なしには、ブリヂストンのソリューションも育ちません。

Modularity Architecture）の展開を進めていきます。モを目指しています。強いリアルとデジタルを組み合わせ、小売

おいても、人とモノの移動は変わらず存在し、我々ブリヂスト

21中計では、プレミアム化・ソリューション事業連動への布石

ジュール共用により開発・サプライチェーンをシンプルにするこ

サービスソリューションネットワーク拡充や、リトレッドなどのタンはそれを支え続けていくという想いです。ブリヂストンは、を打ち、次のレベルへの成長に向けた基盤を整えてきました。

とで、コスト最適化と開発・生産におけるアジリティ（変化に素イヤセントリックソリューション強化、デジタルによる車両運行

これからも、「最高の品質で社会に貢献」という使命の下、変例えば、乗用車用タイヤについては、市販用タイヤの内、高イ早く対応できる機敏性）を向上することが可能となります。こ

管理を中心にしたモビリティソリューションを推進していきます。

化に対応し、新たな価値を創造することで、人とモノの移動

ンチタイヤの需要拡大を確実に取り込み、拡販、シェアアップ

の「モノ」基盤技術の融合（フュージョン）により、価値創造と競

ソリューション事業の展開については、デジタルパートナーや当を支え続けていくという決意と覚悟をより強く持つことがでを継続すると共に、お客様に断トツ商品の価値を認めて頂く

争優位獲得の融合へ挑戦していきます。

社内の異なる地域間・部門間における共創も必要です。クラウ

きました。

ことによる戦略的価格マネジメントを推進しています。

そして、価値創造、競争優位の獲得に向けて、最も重要なのは、ドとの連携や、モビリティ先進地域である当社欧米ソリューショ

そして、この「変化が常態化」する時代を生き抜くために、今、

さらに、既存生産能力の中で、高インチタイヤに対応する生産

これらの基盤技術を使いこなす力です。技術から機能へ転換し、ン組織を統合するなど効率化も含めて、活動を推進していきま

2031年 – 当社の創立100周年へ向けた道筋を明示すること

設備置換を進めるなどの投資も実行しており、トラック・バス用、機能からタイヤ各性能のベネフィットに転換し、その個々のベす。実行にあたっては、現在、ソリューション一つ一つについて、が必要であると考え、22年8月に発表したのが「2030年 長

鉱山用、二輪用タイヤについても、プレミアム化へ向けた生産

ネフィットを的確に組み合わせた商品力の構築と、それを企画

サステナビリティを含めた独自の価値創造の観点からフォーカ

期戦略アスピレーション（実現したい姿）」です。この道筋が示

強化投資を推進しています。今後、この基盤の上に、需要起点

することができる商品企画力の強化が、今後の肝だと考えてスしてリソースを投入すべきことの見極めを行っています。

すのは、常態化する変化に動ぜず、ゴムのように強靭でしなやではないブリヂストン独自の“新たなプレミアム”の創造に本います。特に、ENLITEN により「究極のカスタマイズ」が可能

このような活動を通じて、プレミアムタイヤ事業とソリューショ

かに、変化をチャンスに変えるレジリアントな“エクセレント“ブ格的に着手していきます。そのベースとなるブリヂストンの「モノ」となるニーズ、ウォンツ、インスパイア性能の内、インスパイア

ン事業を深く連動させ、断トツ商品の価値増幅を加速していリヂストン。これまでの歴史の中で、日本からアジア、グロー

基盤技術が、商品設計基盤技術と位置付けた ENLITEN（エンの部分が重要です。ブリヂストンが独自の“新たなプレミアム”

きます。そして、その価値の増幅により、社会・パートナー・おバルへと人々の移動と暮らしを足元から支え続ける中で培っライトン）、モノづくり基盤技術であるBCMA（Bridgestoneを創造していけるのか否かは、当社の技術・想いを新たなベ客様との信頼も増幅し、新たな価値創造を共に進めていけれたブリヂストンの DNA—「品質へのこだわり」「現物現場」「おCommonality Modularity Architecture）の2つ で す。

ネフィットに変換し、市場・お客様が想像も出来ない価値創造、ばと考えています。共創を生むことで、ブリヂストン流のモビ

客様の困りごとに寄り添う」「挑戦」を大切に、創立100周年へ

ENLITEN は、乗用車用タイヤにおいては“EV 時代の新たなプ

従来発想をブレイクスルー（打破）
しインスパイアさせる（直感

リティエコシステムを構築し、クルマを支え、車両運行システ

向けてさらに進化させながら、グローバル経営チームがフレ

レミアム”、
トラック・バス用タイヤにおいては“循環ビジネス時を呼び覚まさせる）商品を提供することができるかにかかってムを支え、将来的には、社会・モビリティシステム全体を支える

キシブル・アジャイルに「軸をブラさない経営」を推進していき代の新たなプレミアム”として、従来のタイヤ性能を全て向上いると思います。その実現に向けては、一つ一つの商品計画ことにも挑戦していきます。

ます。

させた上で、サステナビリティへ繋がる環境性能、それぞれのをグローバルで見直し新たに企画すると共に、組織体制の構築、市場やお客様のご要望によって顕在化している要求（ニーズ）、

商品企画人財の多様化も推進していきます。

経営の中核はサステナビリティ“新たなプレミアム”の創造 –ENLITEN–

潜在的な要求（ウォンツ）、さらには当社が市場・お客様が想像「究極のカスタマイズ」

もしえない新たな価値を提供する性能（インスパイア）をカス

ブリヂストン流モビリティエコシステムの経営の中核に据えているサステナビリティについては、商品をタマイズして大幅に向上する、一言で言うと「エッジを効かせる」構築へ向けて「創って売る」「使う」、原材料に「戻す」という、バリューチェー

「長期戦略アスピレーション」の柱は、断トツ商品の価値の増ための「究極のカスタマイズ」を実現する基盤技術です。この幅です。ブリヂストンの経営を力強く支えるコア事業は、これ「究極のカスタマイズ」を支えるモノづくり基盤技術として、タ断トツ商品の価値を増幅するソリューション事業の拡大・強化も、実現にフォーカスする取り組みと、ビジネスモデルを連動させからも変わらず断トツ商品であるタイヤを「創って売る」プレ

イヤを構成するモジュール（部材）を3つに集約し、それを異な当社の成長における重要な要素です。ブリヂストンのソリュー

るブリヂストン独自のサステナビリティビジネスモデルの確立

ミアムタイヤ事業。断トツ商品は当社の全ての起点であり、断る商品間で共有するBCMA（Bridgestone Commonality

ションは、社会やお客様の困りごとに寄り添い、解決することを進めています。

●

ブリヂストン独自のサステナビリティビジネスモデル

復元
・
再生

変革

回避

創って売る プレミアムタイヤ事業

よる

モノづくり領域におけるCO 2削減

開発

緑化

に

上流サプライチェーン

増加
吸収
CO 2

販売

タイヤ使用

安心・安全な
移動を支える

車両運行

荒 廃地
可

能

資源

復元
・
再生

の生産性向上､拡

多
充・

様

化

Tire toRaw Material

資源循環によるCO2削減効果

素原料リサイクル／外販

戻す リサイクル事業

Tire toRubber
資源循環によるCO2削減効果

使用済みタイヤ回収

テナンス・リ
ペア
メン

生

生産

モノづくり領域におけるCO2削減

Regenerate
再

調達

リトレッド

商品設計基盤技術 ENLITEN（エンライトン）

ン全体でカーボンニュートラル化・サーキュラーエコノミーのアルリサイク
ル
テリ
マ

●

14

How we get there

Tire to
Tire

使

用済

お客様の

使用段階でのCO 2削減貢献

み タ イ ヤ回 収

使う ソリューション事業

軽減

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

15

Where we are going | Global CEO コミットメント

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

カーボンニュートラル化については、2050年カーボンニューなど、事業戦略と連動して人財を大切にする活動を進めてきま

中期事業計画（2024–2026）策定進捗／

年の記念日にステークホルダーの皆様へ発表させて頂く予定

トラル 化、2030年 CO2 排出量50 ％ 減（Scope 1–2、2011した。

次のステージへにしています。
「人とモノの移動を支え続ける」ための新たな年対比）に向けて、22年は約30％減を達成。また、工場のグ

長期戦略アスピレーションにおいては、「人財投資を強化し、リーン化、スマート化を図るグリーン＆スマート工場の実現に

付加価値を上げ、価値創造の好循環を生む」という考え方を

22年8月に長期戦略アスピレーションを発表して、まだ1年も向けても、スタートを切っています。Scope 3についても、サベースに、人的創造性向上に向けた取り組みをより一層強化

経っていませんが、既に様々な面で事業環境は変化していま

プライヤーエンゲージメントの強化など着実に取り組みを進することを決めています。人的創造性をグローバル経営指標

す。しかし、当社グループは示した道筋に沿って、グローバル

めています。サーキュラーエコノミーについては、2050年のの一つとして、「中期事業計画（2024–2026）」（以下、24中経営チームで軸をブラすことなく、フレキシブルにアジャイル

ブリヂストンモータースポーツ活動60周年

100％サステナブルマテリアル化、2030年の再生資源・再生計）から導入することを前提に、23年を試行の年としました。

に経営を進めていきます。その軸は、「過去の課題に正面から「極限」へのジャーニー

可能資源比率40％の達成へ向けて、商品戦略やリトレッドとグローバル共通の基本フォーミュラを設定し、グローバルでの向き合い、先送りしない」、「足元をしっかり、実行と結果に拘連動した活動を強化しています。22年は、再生資源・再生可推移を把握しながら、地域別・国別の課題に向き合っていきまる」、「将来への布石を打つ」の3つであることは変わりません。

24中計の経営スタンスに据えたパッション（情熱）の醸成、24

能資源比率約38％を達成しました。また、タイヤを原材料にす。特に日本においては、DX人財の育成強化、リスキングを23年は、21中計の最終年度であり、24中計での成長へ向け

中計における成長に向けては、「原点」に立ち戻ることも大切「戻す」リサイクル事業、天然ゴム資源の多様化を図るグアユー

含めたデジタル研修の拡充や、現場での経験を積むことを後た基盤を構築する年でもあります。21中計、長期戦略アスピにしていきたいと思っています。タイヤメーカーであるブリヂス

ル事業は、このサーキュラーエコノミーの実現へ向けて、探索押しする「現場100日チャレンジプログラム」などに加え、継続レーションを経て、当社が取り組むべきことの明確化・具体化

トンとしての「原点」は、モータースポーツ活動。1963年の第1事業として共創をベースに、早期事業化を目指して強化していした福利厚生、生産現場を中心とした職場環境改善への人財が各段に進み、次のステージへ成長する重要なフェーズが24回日本グランプリへ参戦してから、23年で60周年を迎えました。

きます。さらに、新たにネイチャーポジティブへ向けたアプロー

投資を強化していきます。更に、次世代グローバル経営人財中計です。

当社にとってモータースポーツは、「極限への挑戦」です。ドラチも強化し、サステナビリティビジネスモデルをより循環型・再育成に向けても、100名の次世代経営層候補を選出し育成を生型へと進化させ、自然共生へ向けても一層力を入れていき強化するプログラム Bridgestone NEXT100を設置しています。サステナビリティへの取り組みをバリューチェーン全体ます。また、多様な人財が輝く場の提供に向けた取り組みもで推進することは、タイヤ・ゴム業界のリーディングカンパニー

推進しています。その一つの活動として、探索事業の一つであ24中計へ向けては、21中計での成果を踏まえながら、経営課

モノの移動を支える」というパッション、
ブリヂストンとしての誇り、である当社の役割であり、責任であると考え、事業戦略の中にる、ゴムの力ですべての人の生活を支えるソフトロボティクス

題を一つ一つ洗い出し、次のステージへ向けて様々な進化をブリヂストンDNA、技術力、タイヤの生産・供給といったオペレー

しっかりと組み込み、持続可能な社会実現へ向けた活動の輪

事業を、23年から社内ベンチャー化。起業家精神を持った多図っていきます。経営スタンスは、COVID-19に端を発し、グションの総合力、ブランド力、人財育成を磨き上げてきました。

を広げていきます。

様な人財が集結しています。ブリヂストンのコアコンピタンス（強ローバル共通課題解決にフォーカスした「危機」から、この先モータースポーツは、当社がグローバルでプレミアムタイヤ事み）を活かし、ゴム人工筋肉を使ったソフトロボットハンドで物の成長へギアを入れ替え、人とモノの移動を支え続けるブリヂ業の基盤を築いた原動力であり、今後の経営を進化させてい流現場の困りごとなどを解決するべく、同じ志をもったパート

ストンの情熱を体現する「PASSION for Excellence」へシく起点ともなると思っています。60年の歴史の中で日本から

ナ―との共創を含めて、活き活きと活動を進めています。このフトしていきます。

世界へと挑戦の場を広げ、90年代には F1®モナコグランプリ、

このような事業戦略を支え、全ての企業活動の基盤となるのような、新たな挑戦の雰囲気が社内で醸成され、個人の成功・

戦略構築・経営管理は、共通課題に対するグローバル戦略主米国の Indianapolis 500®、ル・マン24時間レースという世は人財です。当社は、「過去の課題に正面から向き合う」中で、自信の波及を通じて、多様な人財が輝き、会社の成長、従業導から、リージョナル個別課題にも深く入り込み、次のステー

界3大レースを磨き上げた技術を結集したタイヤで走り、表彰

特に日本においてアジャイルな意思決定、戦略の実行を担保

員一人ひとりの成長の実現が両輪をなすものとなるよう、様々ジへ向けた成長のために「やること」「やらないこと」を一つ台を獲得しています。

する組織体制のシンプル化、女性基幹職（管理職）の登用推進

な取り組みを進めていきます。

一つしっかりと見極めていきます。21中計でフォーカスした稼

現在は世界のサーキットから遠ざかってしまっていますが、こぐ力は、再構築フェーズから強化のフェーズへレベルアップすの60周年を節目として、カーボンニュートラル化やサーキュラー

ると共に、戦略的成長投資は、グローバル・リージョナル戦略

エコノミーの実現などのサステナビリティへの取り組みにおいの整合性を担保し、リソース投入する事業・財・地域を確実にても極限を実現するサステナブルなグローバルモータースポー

見極めた上で、強化・拡大のステージへステップアップします。

ツ活動を強化していきたいと考えています。この「極限のグロー

これらをベースにビジネスステージは、強化・拡大する事業・財・

バルジャーニー」に再度足を踏み出し、安心・安全で楽しいク

地域を明確に特定し、ルマ文化、モータースポーツ文化の発展にも貢献していきた① サステナブルなグローバルプレミアムタイヤ事業強化

いと考えています。

多様な人財が輝く場を実現 – 人的創造性の向上 –

●

人的創造性

人的創造性

＝

付加価値
人財投資

付加価値創造のための
更なる戦略

価値創造の具体像について、グローバル経営チームで検討を進めていきます。

イバーが極限の状態で挑戦を繰り返すモータースポーツの中で、経営スタンスは、“PASSION” for Excellence へ「タイヤは生命を乗せている」を大原則に安心・安全を守り、クルマの動きを支えるための挑戦を繰り返してきたことで、「人と② 新興国・成長マーケットのプレミアムタイヤ事業化③ スペシャリティタイヤ「断トツ」プレミアム事業へ④ 成熟国中心でのタイヤセントリックソリューション事業拡大⑤ 北米 モビリティテック事業構築の5つに分けて具体化していきたいと考えています。23年を通じて、24中計を具体化し、24年3月1日、当社の創立93周

16

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

17

Where we are going | Global CEO コミットメント

共に楽しむ、感動する／「共感から共創へ」
モータースポーツ活動を通じて、これまで世界中の多くの仲間

Who we are

Where we are going

従業員、社会、パートナー、お客様と共にの共同研究が開始しました。株主の皆様、投資家の皆様へも、価値を創出、持続可能な社会を支えることに透明性の高い情報開示を目的に、24中計策定進捗など、長期コミットする戦略アスピレーションに沿った経営戦略についての対話の場とたくさんの出会いがありました。共に楽しみ、感動を共有す

How we get thereDataを今後も充実させていきます。

ることで、当社の「極限への挑戦」に共感を頂き、様々な繋が22年 に 制定 し た 企業 コミットメント「Bridgestone E8

また、E8コミットメントは、従業員エンゲージメントを高め、新りの輪を広げられたと思っています。そして、この感動の共有

Commitment」（以下、E8コミットメント）は、ブリヂストンら

たな企業文化の創造へも繋がっています。22年に実施したから始まる共感は、共に新たな価値を創る「共創」へ繋がるもしい「E」で始まる8つの価値を、ブリヂストンらしい目的と手WEB 上での社内調査においては、回答した従業員の内、約9のだと確信しています。今後の当社の成長へ向けては、この「共段で、従業員・社会・パートナー・お客様と共に創出し、持続可

割が E8コミットメントを認知し、8割が理解、7割が共感すると感から共創へ」の輪を広げていくことが不可欠です。
「原点」

能な社会を支えることにコミットするものです。そして、この答えています。従業員一人ひとりが自ら8つの「E」の実現に向に学び、今後も多くのパートナーの皆様と一緒に価値を創造

E8コミットメントを通じて、多くのステークホルダーの皆様にけて何ができるか考え、行動を起こし始めています。最も重要する挑戦を続けていきます。

も共感を頂き、様々な「共感から共創へ」繋げる活動を進めなステークホルダーであるグローバル従業員が、それぞれのています。原材料調達から生産までのバリューチェーン全体

職場・立場において、8つの「E」の実現に向けた様々な提案・でのサステナビリティに向けた取り組みや、断トツ商品の価活動を始めていることは、経営としても非常に嬉しく思います。

値を増幅するソリューション事業の拡充、デジタル領域など、

ブリヂストンは、E8コミットメントを「未来からの信任を得な

様々な分野で当社の挑戦へ共感を頂き、サステナビリティをがら経営を進める軸」、企業活動のベクトルとしながら、今後中核として、様々なパートナーの皆様との共創を強化していもグローバル13万人の従業員と共に持続可能な社会を実現きたいと思います。そのための新たな価値創造の場として、し支えるため、前進していきます。

Bridgestone Innovation Park を構築し、22年に本格稼働させています。22年には約1,000名のお客様・パートナー

共創への招待の皆様にご来館を頂き、約200件の共創の芽が生まれ、10件
本年のレポートにおいては、変革の道筋とする「2030年 長期
戦略アスピレーション（実現したい姿）」の具体像、進捗をお伝えすることにしています。皆様に当社の進もうとしている道筋をお示しすることで、新たな価値を創造しながら、持続可能な社会を実現し、支えるジャーニーを共にできるきっかけとなることを願っています。ブリヂストンは、人とモノの移動を支え続けるというパッションを胸に、「変化が常態化」する時代においても、変化に動ぜず、ゴムのように強靭でしなやかに変化をチャンスに変えることで、サステナブルなソリューションカンパ
ニーへの変革を加速していきます。

取締役

代表執行役

Global CEO

未来の子供たちからの預かり物であるこの地球のために。
ブリヂストンはコミットする。

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Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

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Where we are going

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

Bridgestone E8 Commitment
Energyカーボンニュートラルなモビリティ社会の実現を支えることにコミットする

2050年のカーボンニュートラル化に向けて、グループの生産拠点における再生可能エネルギー（電力）比率の拡大に加えて、「EV 時代の新たなプレミアム」ENLITEN 搭載商品の拡大や、当社グループの小売サービスソリューションネットワーク網を活用した EV 充電ネットワークの拡充など、EV の普及を足元
未来の子供たちからの預かり物であるこの地球のために。
ブリヂストンはコミットする。

から支えています。さらに、リトレッド、ソリューションの提供を通じて、お客様がタイヤを「使う」段階でのCO2削減を強化するとともに、天然ゴム事業において、荒廃地への新規植林によるCO2吸収・固定量の拡大を進めるなど、タイヤを「創って売る」、「使う」、原材料へ「戻す」バリューチェーン全体で、カーボンニュー
トラルなモビリティ社会の実現へ向けた取り組みを加速しています。

「Bridgestone E8 Commitment」は、「未来からの信任

共感から共創へを得ながら経営を進める軸」であり、ブリヂストンの企業活動

Ecology

より良い地球環境を将来世代に引き継ぐことにコミットする

2050年の100％サステナブルマテリアル化に向けて、バリューチェーン全体でのサーキュラーエコノミーの軸とするものです。また、2000年代から本格的にグローバ

2022年3月の発表から、社内外で浸透活動を推進してきましルで開始した当社グループのサステナビリティへ向けた活動

た。メディアや社外イベントでの露出、タウンホールミーティンの進化形でもあります。当社グループは創業以来、使命「最高グ等での経営陣と従業員間でのコミュニケーション、社内研修の品質で社会に貢献」の下、変わりゆく社会のニーズに対応し、や、8つの「E」の価値と日常業務の結びつきについての各職

それぞれの時代において一人ひとりの安心・安全な移動や暮場での議論・活動推進など、理解の深化・共感促進に向けた取らしを支え続けるために事業を拡大・進化させてきました。そり組みをグローバル各地で実施した結果、2022年7月に実施して使命を具現化し、グループ全体で軸がぶれない CSR 活動したグローバル社内浸透度調査では、9割の従業員が認知、7を推進するために、2007年に CSR「22の課題」を設定し、グ割が共感しています。

ローバルで網羅的な CSR 活動に取り組みました。その成果とさ ら に 社 外 パ ート ナ ー の 皆 様 と も、Bridgestone E8

して、2017年には、CSR 活動の重点領域を明確にしたグロー

Commitment を体現する取り組みが実現しています。一例

バル CSR 体系「Our Way to Serve」を制定し、ブリヂスト

として、有人月面探査車の開発チームに参画し、月面用タイヤ

ンらしい3つの重点領域「モビリティ」「一人ひとりの生活」「環を開発する「宇宙」へ挑戦する取り組み「Extension—人と境」を設定し、各拠点で地域社会に寄り添った社会貢献活動

モノの移動を止めず、さらにその革新を支えていく」、日本経を推進しました。そして、次のステージとして、3つの重点領域

済大学と連携したウクライナ避難民学生・留学生のインターンを包含した経営視点の企業コミットメントへ進化させたもの

シップ等を通じた「Empowerment—すべての人が自分らチェーン全体で安全で効率的な運行を支え、運送事業者様のオペレーションの効率化、生産性を最大化

が Bridgestone E8 Commitmentです。

しい毎日を歩める社会づくり」への貢献など、着実に取り組みする取り組みを加速していきます。

2031年の創立100周年、その先を見据えて、ビジョンで掲げを進めています。

の実現、資源生産性の向上に向けた取り組みを加速していきます。天然ゴム事業や、天然ゴム供給源の多様化を実現するグアユール事業を通じ再生可能資源の拡充・多様化を図るとともに、タイヤを「使う」
段階でのリトレッドなどのソリューション、原材料へ「戻す」リサイクル事業などを通じ、より循環型・再生型のビジネスモデル構築を目指しています。さらに、サステナブルな調達活動や水資源を大切に使う取り組み、生物多様性貢献活動をグローバルで推進するなど、より良い地球環境を将来世代に引き継ぐための取り組みを進めています。

Efficiency

速していくため、2022年の創立91周年記念日に制定しました。
このコミットメントは、地球は未来の子供たちからの預かり物

モビリティを支え、オペレーションの生産性を最大化することにコミットする

新品タイヤの管理から、使用時のタイヤメンテナンス、リトレッドタイヤの提供まで、タイヤを安全に、長く、上手く、効率的に使用いただくソリューションを提供しています。さらに、タイヤモニタリングシステム
Tirematics などによるタイヤデータを活用したタイヤセントリックソリューションや車両データを収集・分析し最適なオペレーションをお客様に提案するモビリティソリューションなどを組み合わせることで、バリュー

るサステナブルなソリューションカンパニーへ向けた変革を加20

持続可能なタイヤとソリューションの普及を通じ、

Extension

人とモノの移動を止めず、さらにその革新を支えていくことにコミットするという想いのもと、当社グループの使命、企業理念や、ブリヂブリヂストンの強みであるグローバルに広がる小売サービスソリューションネットワークの拡充や、技術・ストンDNA、ビジョンに合致し、当社グループの企業活動全体、

ビジネスモデルなどの継続的な革新、イノベーションを実現することで、人とモノの移動や産業を止めな

将来の可能性を包含しています。ブリヂストンらしさにこだわ

いことに貢献していきます。例えば鉱山ソリューションでは、断トツ高耐久性能を実現した「Bridgestone

り定義した「E」で始まる言葉で表現した8つの価値を、ブリヂ

MASTERCORE」を中核に、データに基づく最適なタイヤの使い方の提案やお客様に寄り添った現場のストンらしい「目的」と「手段」で、従業員・社会・パートナー・

メンテナンスサービスにより、過酷な鉱山現場の日々のオペレーションをサポート。また、グローバルを超お客様と共に創出し、持続可能な社会を支えることにコミット

えて宇宙へ挑戦する月面探査ミッションなど、人類の夢・移動の革新を支えるプロジェクトにも挑戦してい

していきます。

ます。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

21

Where we are going | Bridgestone E8 Commitment

Economyモビリティとオペレーションの経済価値を最大化することにコミットするWho we are

Where we are going

How we get there

Data

Bridgestone E8 Commitmentを通じた新たな企業文化の創造へ
Bridgestone E8 Commitment（以下、E8コミットメント）
は、当社グループの最高位の従業員表彰制度であるブリヂストングルー

断トツ商品と、その価値を増幅するソリューションを中心に、バリューチェーン全体でお客様、ブリヂストン

プアワードや、TQM（Total Quality Management）大会において、主要な審査基準として取り入れられ、実際のビジネスや現場双方のコスト最適化、経済価値を高める取り組みを推進しています。例えば航空ソリューションでは安心・の改善活動にも組み込まれています。

安全を大前提として、対荷重・速度・耐熱／耐冷など過酷な状況下での使用を可能にする断トツ商品力を従業員一人ひとりの価値創造と結びつき、新たな企業文化の創造の軸として、更なる浸透活動を推進していきます。

軸に、複数回リトレッドやお客様との共創によるフライトデータを活用したタイヤの摩耗、耐久予測を組み以下に昨年の受賞者の声をご紹介します。

合わせることで、精度の高い計画的なタイヤ交換を可能にすると共に、ホイール・タイヤ在庫の削減や航空機整備作業の効率化による経済価値向上を実現しています。

Emotion

グループ・グローバル TQM 大会—グランプリ受賞
私は鉱山車両用タイヤ生産において、匠の技術が必要となる作業の習熟度のバラつきを心動かすモビリティ体験を支えることにコミットする

抑制し、基準に満たないタイヤを減らすことに取り組みました。E8コミットメントを通じて
私自身のサステナビリティへの意識を高めるとともに、ブリヂストンの仲間と向かっていく

2023年に60周年を迎えたブリヂストンモータースポーツ活動は、1963年の第1回日本グランプリの国

ゴールの共通認識を持つことができました。また、これまでの当たり前を違う視点で捉え

内モータースポーツ参戦から始まり、1997年からは世界最高峰のレースであるF1® に参戦するなど、グることで、社会やお客様に対してどのような価値を生み出すことができるのかを考える新ローバルでモータースポーツを足元から支えてきました。現在は、サステナブルなグローバルモータース

たな切り口にもなりました。固定観念にとらわれず、新しいことへのチャレンジで仕事へ

ポーツ活動として、タイトルスポンサーとして支えるソーラーカーレース「Bridgestone World Solar
Challenge」や電気自動車の国際レース「Bridgestone FIA ecoRally Cup」をサポートするなど、
安心・安全で楽しいクルマ・バイク文化、モータースポーツ文化のさらなる発展に貢献していきます。また、

片江 達也
北九州工場

の充実感が高まったと感じており、これからもE8コミットメントを軸に、改善を繰り返しな
製造部

製造課

がら、タイヤ生産の品質向上とお客様価値の最大化に向けて歩み続けます。

自転車やゴルフボールなどスポーツを通じても心動かす体験を提供し、様々な挑戦を支える取り組みを推進していきます。

グループ・グローバル TQM 大会—感動賞受賞
Ease

私たちは、
「E8コミットメント」を指針として、お客様に満足していただくための品質向上、未支給

より安心で心地よいモビリティライフを支えることにコミットする

生産コストの削減、業務効率の向上など、さまざまな改善活動を実施しています。E8コミッ
トメントは、ブリヂストンが目指す「持続可能な社会」の実現を明確に示しており、私たち

ブリヂストンの大原則である「タイヤは生命を乗せている」。乗用車用タイヤ、航空機タイヤや、免震ゴムの仕事の目標をより深く理解し、社会や地球環境への影響を考慮しながら生産量を増やなどの高性能で高品質な商品の提供はもちろん、安全教育や交通安全活動などを推進しています。特にすことに焦点を当てた考え方を育むのに役立っています。その結果、「現物現場」の活動

交通安全活動については、2022年から2025年に実施する国連交通安全基金への支援に加えて、グローをもとに、様々なプロジェクトで関連部門と協力しながら生産効率を向上することができ

バル各地域で地域社会に寄り添った交通安全への取り組みを強化しています。これらの活動を通じて、人々の安心で心地よい移動、暮らしを支えていきます。

Sarocha Pongboon

Industrial Engineering, Productionました。今後もE8コミットメントを職場で活用し、自分のスキルや知識を高め、ブリヂスト
ンの成長に貢献したいと思います。

Planning, Bridgestone Tire
Manufacturing (Thailand) Co., Ltd.

Empowerment

すべての人が自分らしい毎日を歩める社会づくりにコミットする

ブリヂストングループアワード受賞

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン（DE&I）の推進、パラアスリート支援など、地域社会、人々

情報セキュリティ活動は、事業の効率化やデータへの容易で安全なアクセスなど企業活の生活に寄り添い、様々な社会課題の解決に向けた取り組みに注力しています。2023年より社内ベン動全体を根幹から支えています。2022年にサイバー攻撃を受けた際も、まずは状況把握

チャー化し、起業家精神を持った多様な人財が集結している探索事業のソフトロボティクス事業では、ブ及び会社・従業員・お客様情報を守るべく懸命に対処し、関係者に安心頂けるようコミュ

リヂストンの DNAである「お客様の困りごとに寄り添う」をベースに、ゴムの力ですべての人の生活を支

ニケーションにも努めました（Ease）。強い責任感と情熱を持って危機に立ち向かったえることに挑戦しています。

ことは、私達 IT チームの日頃の業務の重要性を再認識し、モチベーションを向上させる
Empowerment にも繋がっています。さらには、今後モビリティの進化やソリューションの拡大に伴い、データ収集が増え技術も益々進化する中、安全で強固な ITシステムのJill Suwanski

提供を通じ、Extension：人やモノの移動を止めず、さらにその革新を支えることにコミッ

Privacy Officer and Corporate

トしていきたいです。

Associate General Counsel, Data
Secretary, Compliance, Data Privacy
and Global Risk, Bridgestone
Americas, Inc.

22

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

23

Where we are going

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

価値創造プロセス図

使命：最高の品質で社会に貢献
VISION：2050 年 サステナブルなソリューションカンパニーとして社会価値・顧客価値を持続的に提供している会社へ
Solutions for your journey
Input

B rid g e s t o n e E 8 Co m m i t m e n t（2022 年実績）

クラウド

30,125 億円

戦略リソース

約

1,400 億円

設備投資3,171 億円

製造資本

研究開発費

「支える」

車両運行システムをモビリティソリューション

成長事業

小売サービスソリューション

150 を超える
国や地域に広がる

社会・関係資本4,389 千トン

エネルギー総消費量

45,132 千 GJ

「支える」

る
て売
っ
創

探索

パートナーとのデータ共有

2030 年

新たなコアコンピタンス

究極のカスタマイズ

5 兆円 強レベル

調整後
営業利益

8,000 億円強レベル

調整後
営業利益率

15 ％強

ROIC

12 ％レベルROE

13 ％レベル

人的創造性向上

環境中長期目標
マイルストン 2030

断トツ商品のバリューチェーン
深化

リアル × デジタル

新グローバルフットプリント

売上収益

独自のリアル × デジタルプラットフォーム

社会・パートナー・
お客様との信頼（Win-Win-Win）

CO2 排出量 50％削減

新ブランドパワー（2011 年対比 , Scope1, 2）

タイヤデータ中心

排出量の 5 倍以上の CO2 削減貢献

（Scope 3）

タイヤ・ソリューションは生命を乗せている
技術＆イノベーション

新グローカル & ポートフォリオ経営

再生資源・再生可能資源比率 40％2050 年

ブリヂストン DNA
基盤

社会課題・変革の動き

24

クルマを

化工品・多角化「断トツネットワーク」
原材料使用量自然資本

プレミアムタイヤ

コア事業

データ価値の
増幅

戻す（リ
サ
イ

人的資本

129,262 人（共感～共創）＆サーキュラ
ラル
ー
ト
エ
ー
使う

”へ

小売サービスソリューションネットワーク
従業員数

信頼の増幅

「支える」

タイヤセントリックソリューション

1,122 億円

断トツ商品
価値の増幅

ミー
ノ
コ

知的資本

社会・モビリティシステムを社会システムソリューション

“カーボ
ンニ
ュ

財務資本

長期戦略アスピレーション（実現したい姿）

プラットフォーム

ル）
ク

資本合計

Output / Outcome

品質へのこだわり
サステナビリティ

コンプライアンス・人権

現物現場
DE＆I

ガバナンス

お客様の困りごとに寄り添う
BCP・リスクマネジメント

人的創造性向上挑戦
新たな DNA 創造

安心・安全

カーボンニュートラル化
100% サステナブルマテリアル化

ブリヂストンを取り巻く環境変化・リスクと機会

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

25

How weget there

Who we are●

Where we are going

How we get there

Data

2030年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）：戦略マップ2030 年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）：戦略マップ

使命：最高の品質で社会に貢献

VISION：2050年 サステナブルなソリューションカンパニーとして社会価値・顧客価値を持続的に提供している会社へ
Solutions for your journey

5

社会・モビリティシステムを「支える」

売

当ページでは、「2030年 長期戦略アスピレーション」の具体的な内容についてご説明します。

「支える」

る

プレミアムタイヤコア事業に向けた道筋として、「2030年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）」を発表しました。

クルマを

創って

が常態化」する時代を生き抜き、安心・安全な人とモノの移動を支え続けるため、2022年8月に、当社創立100周年である2031年

小売サービスソリューションネットワーク

パートナーとのデータ共有

”へ

“カーボ
ンニ
ュ

小売サービスソリューション

4

独自のリアル × デジタルプラットフォーム

戻す

断トツ商品のバリューチェーン
深化

化工品・多角化
探索

2

データ価値の増幅

ミー
ノ
コ

タイヤセントリックソリューション

ブリヂストンは、加速するモビリティの進化及び業界構造の変化や、新たな国際秩序の形成など、予測困難な変化が連続する、
「変化

信頼の増幅

（共感～共創）＆サーキュラ
ラル
ー
ト
エ
ー
使う

クル）

モビリティソリューション

成長事業

断トツ商品
価値の増幅

車両運行システムを「支える」

サイ

社会システムソリューション

リ

3

クラウド

プラットフォーム

（2030年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）

5

Br i d g e s to n e E 8 Co mmi tme n t

リアル × デジタル

社会・パートナー・
お客様との信頼タイヤデータ中心（Win-Win-Win）

タイヤ・ソリューションは生命を乗せている

1

新たなコアコンピタンス

新グローバルフットプリント

ブリヂストン DNA

実現したい姿基盤

究極のカスタマイズ

品質へのこだわり
サステナビリティ

コンプライアンス・人権

新ブランドパワー

現物現場
DE＆I

技術＆イノベーション

お客様の困りごとに寄り添う

ガバナンス

BCP・リスクマネジメント

人的創造性向上新グローカル & ポートフォリオ経営

挑戦
新たな DNA 創造

安心・安全

常態化する変化に動ぜず、ゴムのように強靭でしなやかに、変化をチャンスに変えるレジリアントな“エクセレント”ブリヂストン

実現したい姿への道筋をまとめた戦略マップ

定量的なアスピレーション（実現したい姿）
2030年に実現したい姿として、規模拡大 ‒ 売上収益は5兆円強、稼ぐ力の拡大 ‒ 調整後営業利益8,000億円強、ビジネ
スの質の強化 ‒ 調整後営業利益率15% 強、ROIC 12%、ROE 13%を掲げました。さらに、人財投資を強化し、人的創造性
向上について23年より試行し、24年から新たなグローバル経営指標として導入していく計画です。

これらのアスピレーションを実現するための戦略を、戦略マップにまとめています。
1 起点は戦略マップの最下部に位置する、サステナビリティ、

コンプライアンス・人権、DE&I、ガバナンスなどのこれまで大切に強化してきた当社グループの基盤です。その強い基盤の上に、ブリヂストンの長い歴史の中で培ってきた

2022年

2030年

売上収益

4兆円レベル

5兆円強レベル

規模拡大

調整後営業利益

4,500億円レベル

8,000億円強レベル

稼ぐ力拡大

11%

15%強

質の強化

ROIC

9%

12%レベル

質の強化

ROE

10%

13%レベル

質の強化

調整後営業利益率

人的創造性

23年から試行

中期事業計画（2024‒2026）から導入

を「創って売る」プレミアムタイヤ事業をコア事業として、お客様がタイヤを「使う」段階で価値を増幅するソリューショ
ン事業の連携を深め、断トツ商品の価値を増幅していきます。化工品・多角化事業、探索事業も同じ考え方で価値を創出していきます。

「品質へのこだわり」、「現場現物」、「お客様の困りごとに

4 プレミアムタイヤ事業とソリューション事業の間で横に伸寄り添う」、「挑戦」といった、ブリヂストンDNA があり、そびているのが、両事業の成長エネイブラーである小売サー

こから生み出される新たなコアコンピタンスをベースに戦ビスソリューションネットワークです。世界中、様々な現場略を策定しています。新たな5つのコアコンピタンスは、生でお客様に寄り添う当社独自のリアル×デジタルプラット

産・物流・販売などを幅広くカバーする「新グローバルフッ

フォームを構築していきます。

トプリント」、リアル×デジタルを軸に実現する「究極のカ5 中央の円は当社グループの中核であるサステナビリティ

スタマイズ」、グローバルブランド力・信頼をもとにプレミを示し、タイヤを「創って売る」、「使う」、「戻す」のバリュー

アムとして新価格ポジションを獲得する「新ブランドパワー」、

チェーン全体でサステナビリティとビジネスモデルを連動「技術＆イノベーション」、そして「新グローカル・ポートフォ

させ、価値の創出を進めていきます。これにより、クルマ

リオ経営」です。さらに、安心・安全なヒトとモノの移動をを支え、共感から共創によって、車両運行システムを支え支え続ける、という信念を込めたブリヂストンの大原則「タていきます。さらに当社独自のプラットフォームと、グローイヤ・ソリューションは生命を乗せている」があり、これら

バルパートナーと協業するクラウドプラットフォームの連が事業戦略の土台となっています。

携によりデータの価値を増幅し、将来的には、スマートシティ

2 戦略の柱は、断トツ商品の価値、そして社会・パートナー・

お客様との信頼の増幅です。

26

3 赤いピラミッド型で示しているのが事業戦略です。タイヤ

や MaaS など、社会・モビリティシステム全体を支えることにも挑戦していきます。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

27

How we get there | 2030 年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

戦略マップ：実現したい姿へ向けたキーポイント
1

新グローカル・ポートフォリオ経営

2 事業戦略長期戦略アスピレーションの実現に向けては、変化に対応し、グローバル経営チームがフレキシブル・アジャイル

1．プレミアムタイヤ事業に軸をブラさない経営を推進していきます。そのための●ムを支えるためのブリヂストン流モビリティエコシステム

お客様のご要望によって顕在化している要求（ニーズ）、の構築を推進していきます。

潜在的な要求（ウォンツ）、さらには当社が市場・お客様

2030年の実現したい姿に向けて、まずプレミアムタイヤ

が想像もしえない新たな価値を提供する性能（インスパ

事業とのシナジー、成長性・収益性などから包括的に見経営体制は、これまで築いてきたグローバル戦略を軸に

プレミアムタイヤ事業は、まず、中期事業計画（2021–イア）をカスタマイズして大幅に向上するという「究極の極めを実施し「やること」「やらないこと」の明確化を進

地域・市場特性に合わせたローカル戦略を展開、同時に2023）において、プレミアム化、ソリューション事業連動

カスタマイズ」を実現する基盤技術です。この「究極のカめています。

バリューチェーン全体最適を担保することを目指す「グローへの布石を打ち、成長へ向けた基盤を構築していきます。

スタマイズ」を通じてタイヤ性能にエッジを効かせ、顧客

見極めた事業に対し、中期事業計画（2024–2026）
よりカル経営」を基盤として、事業ポートフォリオと地域・市

既存のプレミアム領域として、乗用車用タイヤにおいては、歓喜を創造していくことで、価格・ポジションアップを実

戦略的に強化・拡大を推進していきます。

場特性を的確に組み合わせ進化させる「新グローカル

欧米を中心に18インチ以上の高インチタイヤの拡売・シェ

現していきます。

＆ポートフォリオ経営」の構築へ挑戦していきます。

アアップを進めています。また、トラック・バス用タイヤもこの「究極のカスタマイズ」を支えるモノづくり基盤技①小売サービスソリューション事業

含めて、お客様から価値を認めて頂くことで築いてきた術として、タイヤを、骨組みであるカーカス、補強帯のベ

プレミアムタイヤ事業とソリューション事業の成長エネイ

プレミアムタイヤブランドの拡大も推進しています。さらに、

ルト、表面のトレッドの3つのモジュールに分け、カーカ

ブラーであるグローバルに広がる小売サービスソリュー

長期戦略アスピレーションにおいては、需要起点ではなスとベルトを異なる商品間で共有することで、開発・サ

ションネットワークの拡充や、北米を中心として、事業といブリヂストン独自の“新たなプレミアム”の創造を加速

プライチェーンをシンプル化して、コスト最適化と開発・しての強化を推進していきます。

していきます。その中核は、乗用車用タイヤにおいては生産におけるアジリティを向上することを可能にする“EV 時代の新たなプレミアム”、トラック・バス用タイヤにBCMA（Bridgestone Commonality Modularity②タイヤセントリックソリューション事業

おいては“循環ビジネス時代の新たなプレミアム”と位置

Architecture）を推進していきます。この二つをブリヂ

サステナビリティへの貢献が大きいリトレッドを中核に、付ける商品設計基盤技術 ENLITEN（エンライトン）です。

ストンの「モノ」基盤技術と位置づけ、さらに断トツ商品

リアルとデジタルを組み合わせることで、お客様にタイの価値を増幅させるため商品企画力の進化や、地産地

ヤを安全に、長く、上手く、効率的にご使用いただくため消を基本としながらフレキシブル・アジャイルにグローバの循環ビジネスモデルの確立を進めていきます。主に、ル最適を担保するグローバルサプライチェーンマネジメ

リトレッドやタイヤモニタリングシステム「Tirematics」

ント力の進化も徹底していきます。

を活用したトラック・バス系ソリューションや、断トツ商品

もう一つの“新たなプレミアム”の柱である鉱山用タイヤに「Bridgestone MASTERCORE」の拡大と連動し、鉱ついては、断トツ商品「Bridgestone MASTERCORE」

山オペレーションの最適化へ貢献する鉱山ソリューショ

をソリューションと連動させながら、拡売・シェアアップにンが代表的なソリューションです。また、複数回リトレッド

繋げ、新たな価値の創造を進めていきます。

や、タイヤデータ・フライトデータを基に、お客様、システ

この様に、プレミアムタイヤ事業全ての起点である断トツ

ムベンダーとも連携しながら新たな価値を創造し、航空商品を強化していくことにより、“新たなプレミアム”の創会社オペレーションの生産性・経済価値の最大化を目指

造を加速させていきます。

す航空ソリューションは、先駆的な循環ビジネスモデル

新グローカル・ポートフォリオ経営
2020年：
コーポレートトランスフォーメーション
中期事業計画（2021‒2023）

中期事業計画（2024‒2026）
新グローカル＆ポートフォリオ経営の構築‒フレキシブル・アジャイルマネジメント

中期事業計画（2027‒2029）
新グローカル＆ポートフォリオ経営を
さらに進化■ グローカル経営の推進■ 4事業ポートフォリオ経営

2030：第三の創業Bridgestone 3.0
第1ステップ完了• グローバル&バリューチェーン全体最適• グローバル戦略を軸に、地域・市場特性に合わせたローカル戦略を展開

新グローカル＆ポートフォリオ経営への基盤構築

1. 乗用車系
プレミアムタイヤ・ソリューション事業

2031：創立100周年

2.トラック・バス系
プレミアムタイヤ・ソリューション事業
3. スペシャリティ（OR AC AG MC＊）系
プレミアムタイヤ・ソリューション事業を実現する当社のソリューション事業の戦略的起点として、

4. 化工品・多角化／探索事業

変化に対応できる“強い”ブリヂストンへ強化を進めていきます。

■ 地域・市場特性×4事業ポートフォリオ

2．ソリューション事業
2027

2024

2020

2021

2023

2029

2026

変化に対応し、
グローバル経営チームが道筋に沿ってフレキシブル・アジャイルに「軸をブラさない経営を推進」できる経営体制・経営体質を構築「レジリアントな“エクセレント”ブリヂストンへの道筋」＊OR＝鉱山・建設車両用タイヤ、AC＝航空機用タイヤ、AG＝農業車両用タイヤ、MC＝モーターサイクル用タイヤ

28

サステナビリティへ繋がる環境性能、それぞれの市場や

2030③モビリティソリューション事業
ブリヂストン流モビリティエコシステムの構築へ

19年に買収したデジタルフリートソリューションプロバイ

ソリューション事業は、断トツ商品の価値を増幅し、社会・

ダー Webfleet Solutions を戦略的起点として、21年

お客様の困りごとに寄り添い解決することを目指す事業に北米で買収した Azuga との連携も進め、モビリティです。3つの事業—①小売サービスソリューション事業、

データ・タイヤデータを活用したフリートマネジメントソ②タイヤセントリックソリューション事業、③モビリティソ

リューション（車両運行マネジメント）を拡充すると共に、

リューション事業で構成され、デジタル領域を含めたパー

タイヤセントリックソリューション事業や小売サービスソ

トナーとの共創なども踏まえて、クルマ、車両運行システ

リューション事業とのシナジー拡大を目指していきます。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

29

How we get there | 2030 年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）

Who we are

Where we are going

How we get there

Data「2030年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）」に沿った進捗連動させる独自のサステナビリティビジネスモデルの確3．化工品・多角化事業

中期事業計画（2021-2023）進捗 ＋ 中期事業計画（2024-2026）策定進捗

立を推進しています。さらに、自然生態系の損失を食い止め、回復させていくネイチャーポジティブの実現に向

シャープにコアコンピタンスが活きる領域にフォーカスし、

けて、より循環型・再生型のビジネスモデルとして進化さ

油圧ホース、ゴムクローラ、樹脂配管、免震ゴム、空気バ

せていくことを目指します。

ネ、スポーツ、サイクルなど様々な事業で、産業や楽しみを支えることを目指し、プレミアム化、ソリューション化を推進していきます。

4 人的創造性向上

2015-2019

利益の低下／業界利益シェア低下

変化に対応し、“強くなければ生き残れない”

当社グループは事業戦略と連動した付加価値創造により、企業価値向上を図ると共に個人の成功・自信の波及を通じて、多様な人財が輝ける様になることを人財戦略の軸

4．探索事業2020 第三の創業としています。レジリアントな“エクセレント”ブリヂストン

Bridgestone 3.0 Journey

へ変革するためには、その原動力である「人財」、従業員
サステナビリティへの貢献が高い領域を中心に、共創を

一人ひとりの「人的創造性」の向上が不可欠です。人財投

ベースに事業化へ向けた取り組みを推進しています。サ資を強化し、付加価値を上げる、この価値創造の好循環

プライチェーン川上の天然ゴム供給源の多様化を目指すを生むことが必要であり、その取り組みを表す指標として、

グアユール事業、川下のタイヤを原材料に「戻す」リサイ「人的創造性」をグローバル経営指標として、中期事業計

クル事業は、サーキュラーエコノミーへの貢献を目指し画（2024–2026）からの導入を見据え、2023年から試ます。

行していきます。

ソフトロボティクス事業は、ゴム人工筋肉を使ったソフト
ロボットの展開を推進しています。多様な人財が”輝く”、
起業家精神を発揮する場として、人的創造性向上に向けた重要な施策の一つでもあります。

中期事業計画中期事業計画（2021–2023）

変化に対応できる“強い”ブリヂストンへ戻す（2024–2026）“新たなプレミアム”を創造する
プレミアム事業・ソリューション事業へフォーカスプレミアム化
ソリューション事業連動への布石完了

 ステナビリティビジネスモデルの確立・進化
3 サ

見極めたソリューション事業 - 加速への基盤構築
化工品・多角化／探索事業‒

商品を「創って売る」「使う」、原材料に「戻す」という、バシャープにコアコンピタンスが活きる領域にフォーカス

リューチェーン全体でカーボンニュートラル化、サーキュ
ラーエコノミーの実現を推進する取り組みとビジネスをプレミアムタイヤ事業 「既存プレミアム強化」及び「新たな価値創造へ」

過去の課題に正面から向き合い、先送りしない

足元をしっかり、実行と結果に拘る「将来への布石を打つ」

2030 レジリアントな“エクセレント”ブリヂストンへプレミアムタイヤ事業 ＋ ソリューション事業＋化工品・多角化／探索事業の連動による信頼・価値の増幅新 たな事業価値を創造し、事業ポートフォリオを支える人財集団
新たな企業文化・DNA構築

30

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

31How we get there

Who we are

中期事業計画（2021-2023）進捗

経営を進めていくための3つの軸

How we get there

Data

調整後営業利益・当期利益・営業費率・ROIC・ROE
為替「過去の課題に正面から向き合い、先送りしない」

Where we are going

ドル
ユーロ

121円
134円

109円
122円

107円
122円

110円
130円

132円
138円

103円
126円

123円
133円

「足元をしっかり、実行と結果に拘る」「将来への布石を打つ」

中期事業計画（2021-2023）

ROIC
中期事業計画（2021–2023）進捗変化に対応できる「強い」ブリヂストンへ近づく

調整後
営業利益

（億円）

14.7%

7.4%

5.1%

9.4%

9.0%

レベル

4,826億円

5,172

10.5%

10%

(前年122%)

4,500
レベル

5,100億円(前年比106%)

為替影響
除く
前年比

116%

3,943

（前年比190%）2022年総括

3,431として設定すべく試行していきます。
「足元の課題」については、2022年の激動の事業環境を乗り22年は新たな国際秩序の形成や急激なインフレなどが起こ越える過程で、PDCA サイクル（計画、実行、評価、改善サイク

る中、グローバルでフレキシブル・アジャイルな供給マネジメン

ル）を迅速に回すことで、実行と結果に拘る意識・姿勢が全社

ト、プレミアム領域の拡売・シェアアップ、戦略的価格マネジメに浸透してきました。プレミアムタイヤ事業においては、よりントなどを強化することで、売上収益は当社初の4兆円台を達一層プレミアムタイヤ領域にフォーカスし、プレミアム商品の成することが出来ました。調整後営業利益は一過性のネガティ

更なる販売拡大、シェアアップに加え、厳しい事業環境下におブ影響が出た中でも、プレミアムへのフォーカスと共に経費面

いてもお客様に商品・サービスの価値を認めて頂くことを基本でも構造改革を進めたことで、4,826億円／前年比122% のとした戦略的価格マネジメントを強化し、ビジネスの質の向上

増益を実現するとともに、ROIC についても前年を上回る9.4%に取り組んでいます。

を達成しました。激動を極める事業環境の中でも、グローバ「将来への布石を打つ」については、“新たなプレミアム”の創ルで変化に柔軟に迅速に対応することで、着実に「強い」ブリ

造や、ソリューション事業の見極めを徹底し、今後の成長に向ヂストンへ近づくことが出来ました。

けた基盤をしっかりと築いていきます。
事業別戦略・進捗は、P.36～50をご覧ください

2023年 – 中期事業計画（2021–2023）
最終年／
中期事業計画（2024–2026）
での2023年の通期業績見込では、中期事業計画（2021–2023）の成長へ向けた基盤を構築する年

最重要経営指標であるROIC は当初のターゲットである10％以上を達成する10.5％、売上収益は約4.1兆円、調整後営業

2023年は、中期事業計画（2021–2023）の 最終年として、利益は約5,100億円、調整後営業利益率では12.3%を計画し変化に対応できる「強い」ブリヂストンへさらに近づくと共に、ています。中期事業計画（2021–2023）の3年間を通じた平「2030年 長期戦略アスピレーション」の道筋に沿って、今後

均調整後営業利益率として12%レベルを計画し、ROIC10%の成長へ向けた基盤を構築する重要な年になります。

以上の達成と共に、「稼ぐ力の再構築」を着実に進めます。

3つの軸の内、「過去の課題」については、これまでの進捗の2023年も継続して、”実行”と”結果”に拘り、変革を加速して中で、中期事業計画（2021–2023）で計画した事業・生産拠

いきます。

2,074

2015

2019

2020

2021

2022
実績

2023
中期事業
計画
（2021‒2023）

2023
通期
見込

売上収益（億円）

37,90335,072

26,952

32,461

41,10133,00041,500

調整後
営業利益率

13.6%

9.8%

7.7%

12.1%

11.7%

13%

12.3%

営業費率

25.8%

28.0%

30.3%

28.4%

27.2%

27%

27.2%

ROE

13.3％

10.0%

-0.9%

12.9%

10.9%

12%

11.4%

継続事業からの当期利益 （億円）

2,843

2,401

-198

3,079

3,055

2,900

3,400

130

160

110

170

175

ー

200

1株当たり
配当金（円）

日本会計基準

レベル

レベル

レベル

レベル

レベル

International accounting standards（IFRS基準）＊2020年以降の実績、2023年通期見込については、「継続事業」のみの金額・数値を表示しています。

点再編をほぼ完了しており、「稼ぐ力の再構築」へ向け、継続して固定費の効率化など経費・コスト構造改革を推進していきます。2022年より、着手している人財投資の強化、人的創造
性向上については、事業戦略と連動した付加価値を上げ、価値創造の好循環を生む人的創造性向上を、2023年中に具体化し、中期事業計画（2024–2026）からグローバル経営指標

32

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

33

How we get there

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

稼ぐ力の再構築
ROICを活用した稼ぐ力の再構築に向けた取り組み
当社グループは中期事業計画（2021–2023）において、これまで経営指標としていた調整後営業利益率、ROE（Return On

ROIC 活用のメリットは、ポートフォリオ別の採算管理と改善サ

ROIC

Equity）に加え、投下資本に対するリターンを評価するROICを新たに最重要経営指標としました。中期事業計画における2023年

イクルを強化できることにあり、事業別・地域別でのリターン

調整後営業利益（税引後）のターゲットである10% の達成に向けて、資本コストをより一層意識したポートフォリオ経営を進めており、「やること」「やらないこと」

を正しく評価できるようになります。また、ROICツリーを活用

投下資本回転率の明確化、バリューチェーン全体を通じてROIC の考え方を浸透させることで、稼ぐ力の再構築を実行しています。

することにより、現場レベルでの改善・主要な活動指標（KPI）

粗利率
販管費率
キャッシュ・コンバージョン・サイクル＊
固定資産回転率
個別投資管理へ落とし込み、素早いアクションにつなげることができます。

ROICツリーを活用した改善活動の推進

当社グループの「ROIC」の定義

・ROIC ツリーに基づく新たな管理項目の追加
・製造／販売現場に落とし込んだ管理・経常／戦略別の個別投資管理を徹底＊キャッシュ・コンバージョン・サイクル＝「ROIC」＝ Return On Invested Capitalとは、事業活動に投じた資金（投下資本）
に対してどれだけ利益を創出してい

ROIC =

るかを示す指標であり、投資に対するリターンと資本効率性を調整後営業利益（税引後）運転資本 + 非流動資産（投下資本）

評価しています。

調整後営業利益（税引後）：税率 30% に固定

当社グループが使用している基本算出式は右図の通りです。

非流動資産：非流動資産

運転資本：営業債権及びその他の債権+棚卸資産−営業債務及びその他の債務（期末残高）除く繰延税金資産（期末残高）

ROICツリーとは、ROICを現場目線の KPIに分解・見える化し、「全社目標」と「現場レベルの目標」を一貫してつなぐものです。
ROICツリーを通じてポートフォリオごとに現場とコーポレート
機能が一体となり、個別最適や部門最適ではなくバリューチェー
ン全体、EtoEでROIC の改善に向けた取り組みを進めます。

〉〉ROIC 啓発活動

今後も、階層別教育や各機能の業務内容に応じた具体的な改〉〉ROIC 改善のためのビジネスアクション

ターゲットとした10%を達成する見通しです。

ROIC の考え方を浸透させ改善活動の実行へつなげるために、善事例の共有などより現場に寄り添った ROIC 啓発活動を推

現場単位での改善事例の積み上げに加え、グローバル本社及2030年長期アスピレーションにおいては ROIC を12%レベグローバル本社の財務戦略部門が事務局となってグローバル

進していきます。

び各 SBU において、ROIC 改善のための目標設定・トラッキン

ルまで向上させることを計画しており、2030年のアスピレーショ

での活動を統括すると共に、ROICアンバサダーを通じてよりグ等の財務管理活動が行われています。

ンであるレジリアントな”エクセレント”ブリヂストンへ、今後も現場に寄り添った浸透活動を展開することで、各現場での自各 SBU では予算編成等のプロセスを通じてROIC 改善のた

ROICを活用して財務戦略基盤の強化を進めていきます。

律的な改善活動を促進しています。現在日本では各部門1～2

めに利益率のみならず投下資本についてもビジネスアクショ

名程度、計約70名のアンバサダーを配置しています。加えてンが計画され PDCA サイクルを推進しています。

ROIC 浸透のための教材・受講者の理解度レベルに応じた難キャッシュ・コンバージョン・サイクル改善に向けては売上債権
朝野 仁

易度別（基礎編・発展編）の eラーニングや現場向け研修動画

栃木工場 精練工程職長を展開すると共に、社内報「Arrow」でROIC 特集記事を掲載の流動化促進、地産地消によるリードタイム改善、支払期間適正化が検討されています。また、固定資産回転率改善に向けするなど従業員一人ひとりに向けて理解浸透を図っています。

新しい密着防止剤というイノベーション・技術を使ってタイてはオフィス再編を含む既存有形固定資産の効率的活用や個

今後、グローバルへも活動を広げていきます。

ヤを製造することは現場の作業環境改善となってチームメ

別投資・M&A 案件の評価徹底、投資有価証券の定期的なレ

現場レベルの活動に落とし込んだ ROIC 改善事例として、栃イトのみんなが安心・安全で働きやすい職場作りにつながビューが実施されています。

木工場（栃木県那須塩原市）
では練ったゴムを折り重ねる工程るとともに、製造コスト改善によりROIC の改善にもつな

これら目標設定された各 SBU のビジネスアクションに対して、

で粉末状の接着防止剤を使っていましたが、粉末が散らばるなど作業効率や歩留まりが悪かったためペースト状の材料にがるものと考え、進めてまいりました。今後も改善活動に取り組んでいきたいと思います。

調達や SCM などグローバルビジネスサポート（GBS）部門も一体となりROIC 改善実行・モニタリングを進めています。ま見直すことで、清掃に要する工数削減や生産性向上により、製た、グローバル本社の財務戦略部門が ROIC を用いてポート

造コストの改善につなげました。こうした具体的な取り組み

フォリオ別（事業別・地域別）に収益性を評価し、必要に応じてについては朝礼時や休憩の際に現場の従業員に伝え、奨励し

SBU にワーニングを発信しています。

このような ROIC 改善活動については、当社グループ内の表〉〉さらなるROIC 改善へ

彰制度であるTQM（Total Quality Management）大会に

以上のような啓発活動及びビジネスアクションの結果、導入決新設された ROIC 賞で表彰され、ベストプラクティスの共有が定時（2020年）5.1% であった ROIC は2022年には9.4% へ進められています。

グローバル財務戦略部
ROIC 事務局のメンバー
ROIC は従業員一人ひとりにとって遠いものではなく、現場に寄り添った形で広げていきたいと考えています。これ
からも ROIC 啓発活動・ROIC 向上のための現場改善活動を継続してサポートし、企業価値の向上に貢献していきた

ています。

34

在庫日数+売掛債権回転日数−支払債務回転日数

現場向け研修動画

啓発コンテンツ

いと思います。

改善し、2023年には10.5% を計画し中期事業計画において

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

35

How we get there | 事業別戦略・進捗

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

プレミアムタイヤ事業対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

Efficiency

Extension

Economy

商品を「創る」体制を強化しています。乗用車用タイヤについる生産強化投資を実行しています。また、プレミアム領域で新ては、ブラジル、コスタリカ、日本などにおいて生産能力増強

車装着率グローバル No.1（1000cc 以上の大型スーパーバイ

中期事業計画（2021–2023）
においては、既存プレミアム領域とする乗用車用高インチタイヤの拡販・シェアアップ、それに対応するたを実施すると共に、グローバル20拠点において高インチタイ

ク領域を対象に当社にて推定）を誇るモーターサイクル用タイめの既存生産能力の中での設備置換、既存設備の最大活用などを推進しています。中期事業計画（2024–2026）
において、本格的に

ヤ及び ENLITEN へ対応する設備置換・投資を実行しています。

ヤについてもプレミアムレース・スポーツ領域へフォーカスし、

スタートさせるブリヂストン独自の”新たなプレミアム”の創造の基盤として、プレミアム商品を「創って売る」体制の強化を進めます。

循環ビジネスモデルの確立を進めるトラック・バス用タイヤは新生産強化投資を進めています。

品タイヤ・リトレッドの生産体制を強化し、特に強いビジネス基生産強化投資の実行に加え、生産現場改善による生産性の向既存プレミアムの強化盤を持つ米国を中心に拡売・シェアアップに対応していきます。

上、既存設備の最大活用を通じ、設備投資を効率化すること

米では、圧倒的にプレミアム顧客からの支持が高い Eコマー

鉱 山 用 タ イ ヤ に つ い て は 断 ト ツ 商 品「Bridgestone

を前提に、23年以降の計画も含め、現時点で合計約2,800億

ス 中心 の 販売業者「Tire Rack」の お 客様 の 声調査 に て、

MASTERCORE」を中心とした拡売・シェアアップに対応でき円の投資を見込んでいます。

〉〉乗用車用高インチタイヤの販売強化

No.1獲得商品数が22年第1位を獲得しました。欧州におい

環境変化に対しても、相対的にレジリアントなプレミアム領域とても、現地で大きな影響力を持つ雑誌評価においてプレミア

して、グローバルで乗用車用高インチタイヤの拡売・シェアアッ

ムであるスポーツタイヤ POTENZA や、冬タイヤ BLIZZAK、プを強化しています。乗用車用高インチタイヤの主要市場であENLITEN 搭載商品 TURANZA 6など高評価を頂けるようにる欧米や、今後も高インチ化が進む新興国を含めて、新車用タ

なってきました。

●

乗用車用タイヤ- 生産強化投資

トラック・バス用タイヤ-生産強化投資■ プレミアム化に対応する生産体制強化-グローバル20拠点

イヤから市販用への回帰需要を確実に取り込み、
グローバルで■ 新品タイヤ・リトレッドの生産体制強化• 高インチへの生産設備置換・増強投資を実行• “EV時代の新たなプレミアム” : ENLITEN商品に対応取り組みを進めています。特に欧米では、23年には、新車用の〉〉各地域プレミアムタイヤの販売 MIX UP

約65%、市販用の約40% が18インチ以上の高インチタイヤとこの断トツ商品力をベースとして、POTENZA、BLIZZAKとなる計画です。

いったお客様に価値を認めて頂くことをベースに築いてきたまた、「新たな視点」として、EV 化の加速に伴い、強い需要伸

プレミアムタイヤブランドなどの各地域プレミアムタイヤの販長を見込む20インチ以上の「超」高インチタイヤに着目して売強化を継続し、販売 MIX の向上を進めています。23年はグいきます。当社の最大マーケットである米国での EV 普及拡大

ローバル市販用タイヤにおいて、乗用車用タイヤ販売の5割の動きを捉えながら、グローバルでも強化していきます。

以上を高インチタイヤと各地域プレミアムタイヤとしていきます。また、トラック・バス用においても、プレミアムタイヤブラン〉〉断トツ商品力／商品企画力 UP

プレミアム化へ向けた戦略的成⻑投資の推進■ プレミアム化へ向けた戦略的成長投資の推進

ド販売強化を進めています。

■ ブラジル、コスタリカ、日本など：生産能力増強

2021-22年投資

2023年投資約420億円 約960億円

新品タイヤ：• 米国ウォーレン工場：米国での拡売・シェアアップに対応• タイチョンブリ工場：グローバルの供給拠点として強化■ リトレッド：米国& 日本リトレッド生産強化

増強完了までの投資総額

鉱山・建設車両用タイヤ-- 生産強化投資
鉱山・建設車両用タイヤ

約2,760億円■ 断トツ商品「MASTERCORE」を中心としたプレミアムタイヤ事業構築

モーターサイクル用タイヤ-生産強化投資■ プレミアムレース・スポーツ領域へフォーカスプレミアム領域で新車装着率-グローバルNo.1＊‒那須工場：生産強化• 下関工場・北九州工場：生産強化• 佐賀工場：スチールコード生産強化＊1000cc以上の大型スーパーバイク領域を対象に当社推定

戦略的成長投資の推進と共に、生産現場における生産性改善、既存設備の最大活用を通じ、投資の効率化を計画

2020年より再強化を進めてきたグローバル商品戦略を軸に、商品企画力を強化し、断トツ商品力を高める活動を続けています。

〉〉プレミアム商品を「創る」体制の強化

お客様に断トツ商品の価値を認めて頂いた一例として、北プレミアム化に向けて、戦略的成長投資を推進し、プレミアム

新グローバルフットプリント
欧米
18インチ以上高インチタイヤ販売比率（内、20インチ以上「超」高インチタイヤ販売比率）18-19インチ

20インチ以上
新車用

53%

55%

61%

25%
14%

2019

36

市販用
61%

24%

約30%

25%

28%

2021

2022

2023
計画

33%

37%

7%

2019

2020

8%

9%

約120

約10%

104

2022

2023
計画

2019

化に柔軟に迅速に対応できるフレキシブル・アジャイルサプラ

高い現場力・技術力が求められるプレミアムタイヤ事業を支え

イチェーンマネジメントの構築を推進しています。乗用車用／ト

ます。

制を構築していきます。中期事業計画（2021–2023）
で計画される生産強化投資を踏まえて、乗用車用タイヤ95％、
トラック・
バス用タイヤ85％の地産地消率を目指していきます。さらに、
中期事業計画（2024–2026）以降においては、グリーン＆スマー

105

ト工場などにも投資を強化していきます。欧米、アジア及び日・グローバル地産地消率（目指す姿）

95%
トラック・バス用タイヤ 85%
乗用車用タイヤ・航空機／鉱山車両用タイヤ
日本生産比率90%

本など、それぞれの地域の強み、特徴を活かしたモノづくりを

100
2021

難度のスペシャリティタイヤ—鉱山・航空機用タイヤをはじめ、とともにカーボンニュートラル化への貢献に向けても最適な体

110

6%

強化していきます。特に、日本は「モノづくりの中核」として、高ピタンスである新グローバルフットプリントにおいては、まず変

どにはフレキシブルに対応しながらグローバル最適を志向する＊INDEX：2019=100
約40%「2030年 長期戦略アスピレーション」における新たなコアコン

ラック・バス用タイヤは地産地消を基本とし、事業環境の変化な

市販用

約65%

17%

2020

18インチ以上高インチタイヤ
市販用シェア伸長率

新たなコアコンピタンス

2020

2021

2022

2023
計画

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

37

How we get there | 事業別戦略・進捗

プレミアムタイヤ事業“新たなプレミアム”の創造

Who we are

Where we are going

How we get there〉〉「究極のカスタマイズ」を支えるモノづくり基盤技術：

カスタマイズBCMA
既存プレミアムの強化をベースに、中期事業計画（2024‒2026）に向けて、本格的に”新たなプレミアム”の創造に取り組んでい

BCMA（Bridgestone Commonality Modularity

きます。

Architecture）は、ENLITENで実現する「究極のカスタマイ“新たなプレミアム”の全ての起点は、断トツ商品です。そして、「断トツ商品」を企画することのできる商品企画力を、グローバルで強化ズ」を支えるモノづくり基盤技術です。タイヤを構成するモジュー

していきます。お客様・市場に寄り添い、深く理解し、求められる性能、さらにはブリヂストンが独自に新たな価値を提供する性能に合ル（部材）を3つに集約し、それを異なる商品間で共有することわせてタイヤ性能をカスタマイズ、エッジを効かせることのできる「究極のカスタマイズ」の実現を通じて、“新たなプレミアム”の構築をで、開発・サプライチェーンをシンプルにし、「究極のカスタマ

進めていきます。その中核となるのは、
ブリヂストンの「モノ」基盤技術と位置付ける、商品設計基盤技術 ENLITENとモノづくり基盤技イズ」を実現しながら、コスト削減も含めたコスト最適化と開発・

術 BCMA の融合（フュージョン）による価値創造、鉱山用タイヤ「Bridgestone MASTERCORE」です。

生産におけるアジリティの向上を目指します。

市場・お客様ごとに、
フレキシブル＆アジャイルに性能を カスタマイズ

モジュール3

シンプル

モジュール2モジュール共用により、開発・サプライチェーンを効率化／コストダウン

BCMA の具体化に向けては、今後、グローバルの新品タイヤ
工場約50工場の役割責任の明確化などを進め、実行に向けブリヂストンの「モノ」基盤技術

Data

延長へ貢献し、さらに、電池搭載スペースの効率・軽量化やコた基盤を整えていきます。

モジュール1

スト低減などにも貢献していきます。EV の困りごとを足元か〉〉「究極のカスタマイズ」を実現する商品設計基盤技術

ら解決することを軸に、今後もENLITEN 搭載商品の拡大を進〉〉中期事業計画（2024–2026）へ向けた

ブリヂストンの技術・想いを新たなベネフィットに変換し、市場・“新たなプレミアム” ENLITEN（エンライトン）

め、市販用タイヤにおけるENLITEN 搭載率を2023年5％かプレミアムタイヤ事業における価値創造

お客様が想像も出来ない価値創造、従来発想をブレイクスルー“新たなプレミアム”と位置付けるENLITEN は、タイヤの基盤

ら、2024年は20％へ、さらに2026年までには累計で50商「究極のカスタマイズ」による顧客歓喜の創造をベースに（打破する）
しインスパイアさせる（直感を呼び覚まさせる）商

性能を拡大し、従来のタイヤ性能を全て向上させた上で、サ品を投入し70％まで引き上げることを目指していきます。

ENLITENで実現する価格ポジションアップと、BCMAで実現

品性能を提案できるかが、“新たなプレミアム”の創造に向けステナビリティへ繋がる環境性能、それぞれの市場やお客様するコスト削減・最適化、商品設計と開発〜生産までのアジリたポイントです。人財の多様化も含めて、これを可能とする組のご要望によって顕在化している要求（ニーズ）、潜在的な要ティ向上の融合による価値創造、競争優位の獲得に向けては、織体制も検討していきます。

求（ウォンツ）、さらには当社が市場・お客様が想像もしえない

これらを的確に活用できる商品企画力、グローバルサプライ

中期事業計画（2024–2026）に向けては、これに加えて、新ブ

新たな価値を提供する性能（インスパイア）をカスタマイズしてチェーンマネジメント力の強化も重要になります。

ランド力や、チャネル力の強化に向けた施策の検討を進め、「稼大幅に向上する、商品に「エッジを効かせる」ことのできる商

特に、全ての起点である断トツ商品を企画する商品企画力は、ぐ力の強化」を支えるプレミアム事業として、下図のような価品設計基盤技術です。市場・お客様に合わせて、この「究極のそれぞれの市場やお客様のご要望によって顕在化している要値創造の具体化、実行へ向けた準備を進めていきます。

カスタマイズ」を実現することで、顧客歓喜を創造し、お客様

求（ニーズ）、潜在的な要求（ウォンツ）を捉えるだけではなく、に価値を認めて頂くことで可能となる価格・ポジションアップ
も進めていきます。

●

中期事業計画（2024–2026）グローバル＋リージョナル戦略へ

乗用車用タイヤにおいては“EV 時代の新たなプレミアム”、
トラッ
ク・バス用タイヤにおいては“循環ビジネス時代の新たなプレミアム”と位置づけ、その価値を技術から、商品、ビジネスモデ
ルへと拡大していきます。
乗用車用タイヤでは、これまで、新車装着からENLITEN 搭載商品の展開を推進してきました。その実績として、お客様に価値を認めて頂くことで、2021年末：27車種（内、EV7車種）か

Steven De Bock
Vice President,

TURANZA 6は商品基盤技術 ENLITEN を搭載した当社初の市販用乗用車用タイヤです。EV に対応させつつ、卓越したタイヤ性能、最大限の安全性を両立、サステナビリティにも貢ています。この新車装着拡大をベースに、その回帰需要も取献することを目指しています。ドライバーのニーズに応えるた

り込み、2023年より市販用タイヤへ本格展開を開始し、欧州

めには、卓越した性能、最適サステナビリティ、
ドライ＆ウェッ

にてグローバル初の市販用 ENLITEN 搭載乗用車用タイヤ

トコンディションでの最高レベルの安全性をバランスよく実現

VAN」を2023年1月に発売しています。
”EV 時代の新たなプレミアム”の名の通り、タイヤの転がり抵抗低減などにより、EV 航続距離の延長、電費の大幅改善、クルマの電池ライフのポジションUP（価値創造）MIX UP

Consumer Business Unit, BSEMIA

ら2023年第1四半期末：50車種（内、EV20車種）へと拡大し「TURANZA 6」、小型トラック・バ ス 用 タイヤ「DURAVIS

38

価格 UP

する必要があります。TURANZA 6は、ICE 車（内燃機関車）、
ハイブリッド車、そして電気自動車にも対応可能であり、足元からカーボンニュートラルなモビリティ社会を支えていきます。

断トツ商品力・商品企画力「究極のカスタマイズ」追求■ 新たなプレミアムの創造

Gen1

基盤技術
ENLITENMIX UP 力 + ENLITEN

既存プレミアム

UP
DOWN

チャネル力 ー リアル×デジタル ー⇒プレミアムタイヤ＆ソリューション事業の成長エネイブラーへ“新たなプレミアム”
ENLITEN■ TBリトレッド：増断トツモノづくり力 ー リアル×デジタル ー
・日本のモノづくり力リーダーシップ強化
・グローバル新品タイヤ工場 50工場の役割責任明確化■ モノづくり基盤技術 BCMA ＊ @ 開発～生産＋バリューチェーン全体
シンプル＆差別化による「コストダウンとカスタマイズの両立」

コスト削減
環境負荷低減サステナブルなグローバルモータースポ―ツ連動、Bridgestone／ENLITEN■小 売サービスソリューションネットワーク拡充・拡大、ファミリーチャネル強化■ プレミアム：増、汎用：減

乗用車用高インチタイヤ「超」高インチタイヤ
各地域プレミアムタイヤ

新ブランド力■新 たなサステナブルなグローバルプレミアムブランドへ

Gen2

商品設計基盤技術 ENLITENをコアに“究極のカスタマイズ”を実現

稼ぐ力の強化■ グリーン & スマート工場スタート
・グリーン化による環境負荷低減
・スマート化による生産性向上

グローバルサプライチェーンマネジメント力■プ レミアムにフォーカスしたフレキシブル・アジャイルな供給マネジメント⇒必要な商品を、必要な量、必要なタイミングで、必要な場所へ供給

グローバルサプライチェーンマネジメント力■地 産地消 + フレキシビリティを担保したグローバル最適
 産地消率地

95% （乗用車用） 85% （トラック・バス用）■リーンなオペレーシ
ョン（在庫最適化、etc.）

グローバル調達力
サステナビリティパートナーとの共創（調達～生産、etc.）＊ BCMA ： Bridgestone Commonality Modularity Architecture

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

39

How we get there | 事業別戦略・進捗

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Where we are going

How we get there

Data

新ブランドパワーの構築へ向けて：
サステナブルなグローバルモータースポーツ推進
新たなコアコンピタンス

ブリヂストンモータースポーツ活動60周年 「極限」へのジャーニー
対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

Emotionブリヂストンモータースポーツ活動は2023年に60周年を迎えました。モータースポーツはタイヤメーカーとしての「原点」であり、「極限」への「挑戦」です。この記念の年に、タイヤメーカーとしての「原点」に立ち戻り、「極限」へのジャーニーへ再度踏み出し、サステナビ
リティを中核に据えたサステナブルなグローバルモータースポーツへ活動を強化していきます。

INDYCAR® SERIES 復帰

F1® 参戦MotoGP ™ 参戦
第18戦（於バレンシア）

さらに、60 年のモータースポーツ活動を通じて築いたグローバルブランド力を、新ブランドパワーとして進化させ、サステナブルなグロー
バルプレミアムブランドを構築することに挑戦していきます。

〉〉ブリヂストンモータースポ―ツの歩みと「挑戦」

グローバルでプレミアムへと押し上げ、お客様からの信頼をメーカーとしての総合力をさらに磨き、「極限」に挑戦することで、従来からのレースへのサポートも含め、４輪、2輪、デジタル、
トッモータースポーツは、19世紀末の黎明期から100年以上もの獲得し、当社グループが現在グローバルカンパニーとして世サステナブルにモータースポーツを足元から支えていきます。

プカテゴリーレースからアマチュアドライバーによる参加型レー間、レースといった極限の状況で性能や耐久性など最大のパ界中でプレミアムタイヤを基盤としたビジネスを展開する原動

その一つの取り組みとして、乾燥地帯で栽培可能なグアユール

スまで、国内外で広く地道にモータースポーツを支え続けます。

フォーマンスを求めることで、クルマを鍛え、モビリティの進化

力となりました。また、この極限への挑戦は、エンジニアからから採取した天然ゴムを使ったレースタイヤの開発など、再生に貢献してきました。当社グループにとっても、モータースポー

ビジネスパーソンまで当社グループの様々な事業領域におけ

可能資源比率の高いタイヤ開発を推進しています。2022年にツはまさに「極限」への「挑戦」です。クルマ、ドライバーが極る人財育成にも貢献しています。

はグアユール由来のタイヤをNTT INDYCAR® SERIES に供限の状態で挑戦を繰り返すレースの中で、「タイヤは生命を乗

挑戦を通じて現場で磨いた技術やブランド力は、4輪のスポー

給し、その性能を実証しています。当社のサステナビリティへのせている」を大原則に安心・安全を守り、クルマの動きを支え

ツタイヤブランド「POTENZA」や2輪の高性能バイクタイヤ

取り組 みは、国際自動車

るための挑戦を繰り返してきたことが、今日のブリヂストンにブランド「BATTLAX」といった当社グループのプレミアム商

連盟
（FIA）
の環境マネジメ

繋がっています。

品ブランドの確立にも寄与し、現在のプレミアムタイヤ事業のントプログラム「FIA 環境

当社グループは1963年の第1回日本グランプリから国内モー拡大に繋がっています。

認証プログラム」においてタースポーツに参戦して以来、国内から世界へと活動の場を

40

Bridgestone World Solar Challengeも認められ、最高位である

広げ、様々なモータースポーツに挑戦してきました。1995年〉〉サステナブルなグロ―バルモータースポーツへには INDYCAR® SERIES へ復帰、1997年に F1®、2002年

そして、Bridgestone 3.0において、ビジョンで掲げるサステには MotoGP ™へ参戦し、世界の頂点でグローバルモーター

ナブルなソリューションカンパニーへの変革を加速する中、そスポーツを足元から支えました。

の起点となるのが、「極限」に挑むモータースポーツです。タ〉〉モータースポーツ活動計画

現在は、世界のサーキットから遠ざかってしまっていますが、イヤメーカーとしての「原点」に立ち戻り、「極限」へのグロー

今後のモータースポーツ活動は、サステナビリティとモーター

90年代に、F1® モナコグランプリ、Indianapolis 500®、ル・

バルジャーニーへ再度踏み出し、モータースポーツ文化の発

スポーツ文化の発展を支える2つの軸で展開していきます。サ〉〉心動かすモビリティ体験を支えることから始まる「共創」

マン24時間レースという世界3大レースを走り、表彰台に上展を支え続け、リアルとデジタルを組み合わせたサステナブル

ステナブルなグローバルモータースポーツ活動としては、当社

10年後、20年後にも走るワクワクを提供し続け、モーターがりました。

なグローバルモータースポーツ活動として進化させていくこと

グループが2031年までタイトルスポンサーを務めるソーラー

スポーツ文化の発展を支え続けるという決意とパッションを、に挑戦します。

カーレース「Bridgestone World Solar Challenge」の「Bridgestone E8 Commitment」の中の「Emotion 心〉〉「極限」への「挑戦」で得たもの

サステナブルなグローバルモータースポーツを推進していくこ

サポートに加えて、裾野を広げ、カーボンニュートラルなモビ

動かすモビリティ体験を支えることにコミットする」に込めていモータースポーツにおける経験は、当社グループにタイヤメーとにより経営をさらに強くし、経営の中核であるサステナビリティ、

リティ社会の実現を支えるため、新たに FIA が推進する電気ます。そして、多くの仲間たちとモータースポーツを共に楽しカーとしての情熱をもたらした他、過酷な環境で使用されるタブリヂストンとしての誇りやパッション、「品質へのこだわり」「現

自動車の国際レース「Bridgestone FIA ecoRally Cup」

み、感動を共有することで、当社グループの挑戦に共感頂き、イヤの技術・開発力を研ぎ澄ますと共に、世界中を短期間で転物現場」「お客様に寄り添う」そして「挑戦」の4つのブリヂストのオフィシャルパートナーとして参画することを発表しました。

持続可能な社会の実現に向けて、未来を共に創っていく「共創」

戦するレースへのタイヤ供給など、極限の状態でのオペレーショ

ン DNA も極めていきます。さらに、これからの経営に必須な

また、モータースポーツ文化の発展を支える活動として、eモーへと繋げていくことを目指していきます。従業員、社会、パート

ンの遂行に寄与してきました。今日の当社グループのビジネ

変化に素早く対応する力であるアジリティをも包含し、アジャイ

タースポーツへのサポートなどを通じ、モータースポーツの魅ナー、お客様と一緒になって、サステナブルにモータースポー

ス基盤となる総合力を磨き上げた場とも言えます。そして、レー

ルでサステナブルな経営を実現していくための起点としていき

力や楽しさを広く伝え、モータースポーツファンの裾野をよりツのエンジンを回し続け、盛り上げることで、この「極限」へのスを通じその実力を証明することで、ブリヂストンブランドをます。特にサステナビリティについては、これまで培ったタイヤ

広げることにも挑戦しています。

ジャーニーを加速していきます。

3つ星を獲得しています。

グアユール由来の天然ゴムを使用した
レースタイヤe モータースポーツへのサポート

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

41

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Where we are going

How we get thereData

ソリューション事業対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

Efficiency

Extension

Economy1

お客様の困り事に寄り添い、解決することを目指すソリューション事業〉〉ブリヂストン流モビリティエコシステム構築をおり、断トツ商品をベースに、信頼を増幅させることで、共創通じた価値創造を生み、ブリヂストン流のモビリティエコシステムを構築してブリヂストンのソリューションは、社会やお客様の困り事に寄いきます。

り添い、解決することを目指しています。現場に密着した強い
リアルにデジタルを組み合わせることで、断トツ商品の価値を〉〉新 体制—Bridgestone Mobility Solutions（BMS）

増幅し、社会価値・顧客価値の創造を目指していきます。

ソリューション事業の成長へ向けては、まずモビリティ成熟市

モビリティからタイヤデータを収集・取得し、これまで培ってき場である欧米から取り組みを進めています。欧州と北米の間たタイヤに関する知見を踏まえてデジタルを活用し分析するこのブリヂストンWESTシナジーの最大化を図り、欧米のソリューとで、タイヤの摩耗予測や耐久予測をお客様へ提供、タイヤのション 組 織 を 統 合 し て、新 体 制 Bridgestone Mobility

より良い使い方をご提案するサービスなどを中心としたタイ

Solutionsを設立しました。タイヤ小売を除く、欧米のソリュー

ヤセントリックソリューションや、モビリティデータを活用し、車ション事業を管轄し、グローバルのソリューション売上全体の両運行管理などを提供するモビリティソリューションなどを通じ、約25%を構成しています。

プレミアムタイヤとの連携を深めることで、タイヤを「使う」段

欧米事業を統括するJoint Global COO の下でアジャイルな階での断トツ商品の価値を増幅していきます。

実行体制を構築し、オペレーションの統合・効率化とカスタマー

クルマを支えるのみならず、将来的には、車両運行システムや、フォーカスの強化を推進していきます。

社会・モビリティシステムを支えることに挑戦し、社会価値・顧それぞれのソリューション事業の見極め推進と共に、欧州を戦客価値の創出を両立していきます。これらの活動は、社会・パー

略的起点として、北米においてスケールアップを図っていきます。

小売サービスソリューション事業

クラウドプラットフォームとの連携

小売サービスソリューションは、事業としての拡充を図るととさらに、データの価値の増幅を図り、新たな競争優位を獲得す

もに、断トツ商品・サービスをお客様に寄り添いながら提供するための重要なエネイブラーとして、マイクロソフト、アマゾン

る顧客接点－小売サービスソリューションネットワークとしてとの協業を2022年に発表しました。クラウドプラットフォームの機能を強化していきます。グローバルへ広がるサービスソと、グローバルに広がる小売サービスソリューションネットワー

リューション拠点として、乗用車系約18,400拠点、
トラック・バクの連携を進め、ブリヂストン独自のリアル×デジタルプラット

ス系約7,100拠点、鉱山車両系約130拠点をベースに、リアル

フォームを更に進化させていきます。

とデジタルを組み合わせた独自のリアル×デジタルプラットフォー

マイクロソフトとは主にタイヤセントリックソリューションにおムを構築していきます。

いて協業を進めています。一例としてマイクロソフトのクラウドを活用して、お客様のタイヤ使用状況をリアルタイムで詳細に把握し、より優れた質・量のタイヤデータを蓄積・独自のアルゴリズムで解析することで、精度が高いタイヤ摩耗・耐久予測を実現し、お客様へのより安全で効率的なタイヤメンテナンスのご提案、リトレッド回数の拡大へ繋げていきます。

●

ブリヂストン独自の “リアル×デジタル” 小売サービスソリューションネットワーク
22年からグローバルで連携スタート

アマゾン社、マイクロソフト社と協業

トナー・お客様との共創により、実現することができると考えてクラウド プラットフォーム（強固なセキュリティ環境）

ソリューション事業

データ価値の増幅（小売サービスソリュ―ション事業、タイヤセントリックソリューション事業、モビリティソリューション事業）
アマゾン社

ブリヂストンのソリューション事業
1 小売サービスソリューション事業●

2 タイヤセントリックソリューション事業

マイクロソフト社

アマゾン社

3 モビリティソリューション事業

パートナーとのデータ共有

ブリヂストン流のモビリティエコシステムの構築
EV向けタイヤ・車両運行管理によるCO₂削減

EnergyBridgestone E8 Commitment

Ecology
リトレッド回数最大化による資源生産性最大化

運行オペレーションの最適化

プレミアムタイヤ事業
オペレーション全体での経済価値最大化（タイヤ在庫・車両・メンテナンス計画等の一括管理など）

Ease

Extension
タイヤの最適な使い方提案
運行を止めない

Efficiency（データ量拡大／質の進化）

Economyデータ共有（タイヤデータ中心）

小売サービスソリューションネットワーク

交通事故や突然のトラブル防止
安心・安全な運行をサポート

グローバル直営・フランチャイズネットワーク‐乗用車用、トラック・バス用、鉱山・建設車両用、航空機用 社会・パートナー・お客様との信頼の増幅（Win-Win-Win）

ブリヂストン独自の “リアル × デジタル ” プラットフォーム

モビリティシステムからデータ収集・取得
タイヤデータタイヤモニタリングによる空気圧・温度データ

断トツソリューション

モビリティデータ「支える」

乗用車系ネットワーク

Digital
ビッグデータを活用した独自の解析アルゴリズム

顧客・現場密着型「リアル情報」

エンジニアリング
チェーン

DATABASE ／ ALGORITHM
顧客のオペレーション最適化を実現する、
より精度の高いタイヤ摩耗・耐久予測

42

車両運行システム／社会・モビリティシステムを

共創

車両データ
車両運行データ
他モビリティ関連データ

断トツ商品

約

ソリューション
オペレーション
センター

断トツネットワーク

社会・顧客事業・課題の理解、ソリューションの企画力、具体的な効果の可視化

断トツサービス

最適なリトレッド

18,400拠点＊

トラック・バス系ネットワーク

約

7,100拠点＊

鉱山車両系ネットワーク

約

130拠点

＊

＊22年末時点

RealBridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

43

How we get there | 事業別戦略・進捗

ソリューション事業

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

タイヤセントリックソリューション事業“強い”リアルの強化

デジタルの強化

乗用車系小売サービスソリューション事業は、お客様一人ひ循環ビジネスモデルの確立〉〉新品タイヤ〉〉RFID

とりに合わせたタイヤ・車両メンテナンスサービスの拡充を、

トラック・バス系

まず、全ての起点となるのが、お客様の使用条件に合わせて新品タイヤ・リトレッド・メンテナンスまでライフサイクルを通じ

高耐久・耐摩耗性などを追求し、リトレッドまで見据えた断トツ

たタイヤ個体管理を可能にするRFIDタグのトラック・バス用タイヤを「使う」段階での顧客経験価値 UX の向上

2

Firestone Complete Auto Care など直営店約2,200拠
点の断トツネットワークを持つ米国を中心に、日本・豪州・タイ

トラック・バス系のタイヤセントリックソリューション事業は、断商品です。

タイヤへの装着を推進しています。2019年より欧州から展開でも進めていきます。

トツ商品とリトレッドを連動し、タイヤ一本一本を使い切ること

2022年には、グローバルで初めて「究極のカスタマイズ」をを開始し、グローバルへ拡大を進めており、2030年には欧米・でタイヤの価値を最大化する循環ビジネスモデルの確立へ挑実現する商品設計基盤技術「ENLITEN」を搭載したトラック・日本で使用されるほぼ全てのトラック・バス用タイヤに搭載す〉〉欧米での EV 充電サービスの拡充

戦しています。まず、“循環ビジネス時代の新たなプレミアム”

バス用タイヤである総合系スタッドレス W999を日本にて発る計画です。

一例として、加速するEV 化に対応し、モビリティ成熟市場のであるENLITEN 搭載商品を拡充し、高耐久・耐摩耗性などを売しました。氷雪性能と摩耗ライフを高次元でバランスし、ささらに次世代 RFID タグの開発を TOPPAN エッジ株式会社

欧米でEV 充電ネットワークの拡充を進めています。米国では、追求した競争力の高い新品タイヤをベースに、資源生産性や、らに耐偏摩耗性能の向上を実現したタイヤです。タイヤ交換との共創で推進していきます。ブリヂストンが持つタイヤ開

EV 充電ソリューションプロバイダーの Blink Chargingと連CO2排出量削減にも貢献するリトレッドについてリトレッド回サイクルの伸長、それによる資源生産性の向上など循環ビジ

発・製造技術とTOPPAN エッジ株式会社が持つ RFID 分野の携、欧州においても、充電ソリューションを推進しています。顧

数の拡大などを進めます。そのためのリトレッドの強化投資をネスモデルの起点となる断トツ商品です。

技術を融合し、より離れた位置から正確に通信できる次世代

客経験価値 UX の向上に繋げるとともに、”EV 時代の新たな

米国・日本中心に進めています。さらに、タイヤモニタリングシ

プレミアム”ENLITENや、フリートのEV 化と最適なオペレーショ

ステム Tirematics やライフサイクルを通じたタイヤ個体管〉〉リトレッド

これによりタイヤ管理・メンテナンス作業の安全性向上や現場ンを支えるモビリティソリューション事業と連携して、バリュー理を可能にするRFID ＊などのデジタルを活用したタイヤデー

トラック・バス用で強いビジネス基盤を持つ米国・日本を中心に、作業員の負荷の大幅な改善を目指すとともに、生産日時、工チェーン全体でカーボンニュートラル化への貢献を進めていタビジネスも融合し、タイヤの摩耗・耐久予測などの先進タイ

リトレッド生産能力増強投資を実行しています。米国では、リト場検査情報、出荷日時、車両への装着日時、各種タイヤ点検ます。

ヤモデルを提供していきます。
「創って売る」「使う」の連動をレッド用部材生産工場のアビレーン工場／ジョリエット工場に情報など、個々のタイヤに関する様々なデータをより早く・より深め、断トツ商品の価値を増幅する循環ビジネスモデルの確増強投資を実行し、2007年に買収したリトレッド業界のリー容易に管理することができるようになります。この情報をベー〉〉日本における新たなネットワーク

立を推進し、社会価値と顧客価値を拡大していきます。

ディングカンパニーであるバンダグ社より高品質なリトレッド

スに、それぞれのお客様のオペレーションに合わせたリトレッド、「B-select」の展開

2024年からの中期事業計画（2024–2026）においては、競

タイヤを多くの運送事業者様に提供しています。

サービス・ソリューションを提供することで、社会価値・顧客価

日本においては、現場でお客様一人一人の困り事を理解した

争優位がある北米・南米を中心に、日本・豪州でも拡大を図る

日本でも、リトレッドの生産拠点における設備・人員増強など、値の両立を目指していきます。

上で最適な提案を行い、全国どこでも高品質なサービス・ソ

べく具体化を進めています。

戦略的成長投資を実行しています。

リューションをお届けする小売サービスソリューションネットワー＊ RFID（Radio Frequency Identification）：電磁界や電波などの無線通信を用
いて、ICタグなどの情報を非接触で読み書きする自動認識技術

米国・日本ともにそれぞれ全土をカバーするサービスソリューショ〉〉タイヤモニタリングシステム Tirematics

ンネットワークと連携し、強固なソリューション基盤を築いていタイヤ 空気圧と温度 をモ ニタリングするデジタルツ ー ル

ます。

Tirematics は、2012年に欧州からサービスを開始し、サークを「B-select」として展開していきます。
「B-select」は、まずは直営店およびタイヤ販売特約店のパートナーとスタートし、将来的には当社の理念や方向性に賛同

循環ビジネスモデル（トラック・バス系）：● 

ビスの内容を拡充しながらグローバルで広く展開してきました。

2030年実現したい姿

お客様の安全運行と安定稼働、さらにタイヤの空気圧不足にいただける新たなパートナーを交えて拡大していく予定です。
現時点で既に、乗用車用タイヤの販売店約700店が参加して物流

おり、将来的には1,000店規模を目指します。また、トラック・
バス用タイヤにおいても、2023年中に約400店、将来的にはよる車両燃費の悪化を防ぐことで、車両走行中の CO2排出量

販売削減などの環境負荷低減にも貢献するサービスです。
顧客使用
メンテナンス・サービス

製造

500店規模のネットワークを構築することで、日本全国で断ト

安全なものにし、輸送事業者のお客様へは、稼働の最大化や独自のリアル × デジタルプラットフォーム

製品
開発

リユース

リアルタイムで遠隔モニタリングする「リアルタイムモニタリンを向上し、タイヤ起因の運行トラブルの未然防止を図るとともに、走行中の異常検知に対し、車両・運行管理者・ドライバーにリアReal network

ルタイムでアラート通知することが可能になりました。さらに、労務軽減等の効率化に貢献すると共に、環境負荷の低減等、
社会価値と顧客価値の創造を両立していきます。

日本でも2020年から展開を開始していましたが、2022年にグ」サービスを新たに開始しました。日々のタイヤ点検の精度

ツネットワークを拡充していきます。これにより、乗用車のお客様へはタイヤの購入をより便利に、タイヤの使用をより安心・

RFIDタグの開発とタイヤへの実装技術の確立を目指します。

商品
戦略

リユース

遠隔でタイヤの状態と車両位置情報が確認できることで、国内のタイヤサービスソリューションネットワーク約900拠点を活用

調達

44

リサイクル

した迅速なメンテナンスサービスの提供も可能にしています。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

45

How we get there | 事業別戦略・進捗

ソリューション事業“新たなプレミアム”である断トツ商品「Bridgestone MASTERCORE」を軸とした鉱山ソリューション

Who we are

Bridgestone MASTERCORE は、プレミアムタイヤ事業の中核を担う商品の一つだと思っています。最初の上市は、59／80R63 MRPS ／ MVRFという、世界中で最も耐久

鉱山ソリューションにお いては、断トツ 商品「Bridgestone
MASTERCORE」の展開と、オンサイトサービス拠点を中心とした強いリアルとデジタルを組み合わせたソリューションを強化しシビアな市場向けの、最も大きなタイヤから始まりました。
鉱山タイヤは、大きければ大きいほど耐久性確保が困難となり、開発の難易度が上がります。途方もなく高い要求性

Where we are going

航空ソリューション
航空機タイヤは、安心・安全が大前提の中、耐荷重・速度・耐熱／耐冷など過酷な状況下での使用を可能にする断トツ商品
力が求められるため、ブリヂストンのコアコンピタンスである「ゴムを極める」、「接地を極める」が最大限活きる領域です。複ています。

集め、それらを短期間で量産化する事への挑戦でした。例

数回リトレッドを組み合わせ、タイヤ一本あたりの価値を最大中核である断トツ新商品「Bridgestone MASTERCORE」

えば、タイヤの開発段階での評価については、通常は最終化する循環ビジネスモデルが既に確立されています。

は、内製スチールコードをはじめとした当社独自の新技術を製品に近いタイヤで評価しますが、期間短縮のため、各技

今後、お客様やシステムベンダーとの共創を推進し、デジタル

他の性能を犠牲にすることなく、耐久性を始めとした必要な性能を向上させることで、お客様のニーズや車両の運行状況術を可能な範囲で分散評価し、良し悪しを見極める事に粉
骨砕身（心）しました。部下にも当社商品をご使用頂いている海外の現場に急遽飛んでもらい、タイヤ切断／検品をData

ソリューション事業の戦略的起点

能と短い開発期間に対し、当時考え得る耐久技術の粋を結集し、断トツの高耐久性能を実現させた強靭なタイヤです。

How we get thereを活用したタイヤ摩耗予測・耐久予測の提供や、安心・安全な運航に欠かせないタイヤ一本一本の管理、効率的な在庫計画

原 光平

航空タイヤソリューション推進部

企画課

航空ソリューションの推進・企画を担当し、データを活用したタイヤ交換時期の予測を行っています。お客様との価値など、データの価値増幅、タイヤ資産価値の最大化、サステナ

共創の為に、現場の業務理解に留まらず、業務を実施する

努力と根性で乗り越えた部分もあります。この開発を一言

ビリティへも貢献しています。

方の考え・想いまでを理解するよう努めました。整備士のを認めて頂くことをベースに、この MASTERCORE の展開を、で振り返るならば、雲外蒼天こそ相応しいと思っています。

先駆的な循環ビジネスモデルとして、航空機メーカー、航空会

夜勤シフトへの同行にはじまり、整備の計画業務に関わる

22年末には88鉱山まで拡大しました。超大型鉱山用タイヤ“新たなプレミアム”としてお客様に価値を提供し、鉱山オ

社、システムベンダーとの信頼をベースにソリューションを拡

63インチにおけるMASTERCORE 比率は23年に約90% を

ペレーションの最適化に貢献するという目標を開発チーム

充していきます。

に合わせたカスタマイズを可能にしています。お客様に価値計画しており、2030年にはほぼ100%を見込んでいます。
タイヤを「使う」段階ついては、2021年に買収した Otraco 社

行う等、お客様に現場で寄り添い、困りごとを理解しながら、みんなで共有することで、現物現場で困難を乗り越え、開方々と共通認識が持てるよう、何度も現場へ足を運びました。従来の業務範囲を超えた大きなチャレンジでしたが、最終的には、同じ目標に向かう仲間の様な関係性が築けてきたと感じています。運用開始後は、「他整備機会が増発に打ち込むことができました。

加し、機材品質の向上にも貢献している」「週末・連休前のを中心としたオンサイトサービスを提供する約130のソリュー

タイヤ在庫の確保が容易になった」とお言葉を頂いていま

ション拠点の強い“リアル”を基盤として、現場で培ったお客様

す。航空機のタイヤは計画的に交換するのが当たり前となとの信頼関係をベースに、デジタルを活用し、タイヤ・車両デー

るよう、航空業界の新たな働き方をお客様と一緒に創ってタを解析することで、鉱山オペレーションの最適化に貢献できいきます。

るより良いタイヤの使い方をご提案しています。
現場でのデータ解析と鉱山事業者様への顧客価値検証の深航空ソリューションにおける航空会社との共創フレーム（イメージ）● 化を進め、ベネフィットシェアリングによるマネタイズの拡充を推進していきます。
断トツ商品とソリューションの提供を組み合わせた長期契約
を現在約70鉱山にて締結しており、今後更なる拡充を推進し淺里 純也

タイヤ開発第2部門

鉱山・産業・建機タイヤ設計第1課

課長

航空会社

ていきます。
フライトデータ

データ解析

計画的なタイヤ交換

摩耗・交換日予測

効率的な機体メンテナンス計画・
タイヤ交換

新品＋複数回リトレッド
循環ビジネスモデル確立

航空機メーカー、
航空会社、
システムベンダーとの信頼をベースに、ソリューションを拡充

リアル

46

デジタル

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

47

How we get there | 事業別戦略・進捗

ソリューション事業

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

中期事業計画（2024-2026）へ向けての進化3

 米でモビリティテック事業を目指す
北モビリティソリューション事業

ションを提供できるモデルとして、このコンセプトを欧州からリトレッドなどのソリューション基盤の強い北米へ展開していきます。

乗用車／トラック・バス系

欧州 Webfleet solutions、北米 Azuga を 中心 に 合計約100万台の契約車両とつながり、タイヤデータ・モビリティデー

1. サステナブルなグローバルプレミアムタイヤ事業強化〉〉ブリヂストン流のモビリティエコシステム構築
フリートの EV 化を一気通貫でサポート

タの価値を増幅するモビリティソリューション事業は、事業単体としての成長を図るとともに、モビリティテック事業を目指

Webfleet Solutionsとドイツのスタートアップ企業である

して、プレミアムタイヤ事業・他のソリューション事業とのシナジー

Chargylize 社が、運送業者の EV 化を支えるためのパート

拡充を進めています。

ナーシップを2022年に締結しました。車両データの分析を通じた最適な EV 車両提案と共に、EV 運行管理、充電ソリュー〉〉新サービス「フリートケア」の展開開始

ションなど最適なオペレーションをサポートすることで、カー

シナジー拡充の第一歩として、モビリティソリューション事業のボンニュートラルなモビリティ社会を足元から支えていくこと

車両運行管理を中心に、プレミアムタイヤから、タイヤ管理・メに挑戦していきます。

ンテナンスまでをパッケージとして統合し、1つの契約として提

北米

欧州

南米

東南アジア

日本

2. 新興国・成長マーケットでのプレミアムタイヤ事業化

豪州

インド

中近東

３. スペシャリティタイヤ 「断トツ」プレミアム事業へ

鉱山・
建設車両系

航空機／
モーターサイクル系

プレミアム
ニッチ
戦略

タイヤセントリックソリューション事業
断トツ商品力「MASTERCORE」を軸に
鉱山
ソリューション

ソリューション拡大
ソリューションビジネスモデル構築の戦略起点として航空
ソリューション

次世代ソリューション構築など

4. 成熟国中心でのタイヤセントリックソリューション事業拡大
小売サービス
ソリューション
ネットワークプレミアムリーダー事業
プレミアム
リーダー
戦略

中国

乗用車系

乗用車系

北米

日本

豪州

タイ

トラック・バス系

北米

南米

リトレッド
タイヤメンテナンス

日本

豪州

5. 北米 モビリティテック事業構築（BtoB ／トラック・バス系にフォーカス）欧州 Webfleet Solutions ／北米 Azuga の連携強化—「フリートケア」を北米で拡充

これまでのプレミアムタイヤ事業、ソリューション事業の進捗を踏まえ、中期事業計画（2024-2026）
では、5つのビジネスステージ

供する「フリートケア」の提供を、2022年に欧州にて開始しまに分けて、グローバル・リージョナルで、強化・拡大する事業・財・地域を明確に特定し、バリューチェーン全体におけるオペレーショナ

した。運送業者・ドライバーへ安心・安全と効率的なオペレー

ルエクセレンスを追求していきます。

5つのビジネスステージ
プレミアムタイヤ・プレミアムタイヤ販売

タイヤ関連サービス／ソリューション

車両（フリート）管理

・タイヤメンテナンス
・ Tirematics（タイヤ遠隔モニタリング）・リトレッド・ 新品＋リトレッドのサイクル を通じたタイヤ管理、など

・ 最適運行ルート支援
・ デジタルツールによる車両運行管理
・グリーン & セーフティ運転支援
・ EVにも対応する車両 & 自動車部品管理 など

１．中期事業計画（2021–2023）
でプレミアム化にフォーカスしてきたプレミアムタイヤ事業は、次のステージに向けて、「サステナブルなグローバルプレミアムタイヤ事業」としてさらに強化していきます。地域ごとに、当社のポジションに合わせた戦略を策定していきます。リーダーポジション獲得を目指す北米、フォロワー戦略をベースとしながらも、ソリューショ
ンを取り込み、ユニークポジションを目指す欧州、断トツリーダーポジションの維持・強化を目指す日本を中核に、次の利ブリヂストンの“One team”が、お客様に合わせたサービスを 一括契約 -“One contract & One invoice”で提供開始
プレミアムタイヤ
リトリッド・タイヤモニタリング

小売・サービスソリューション

モビリティソリューション

益貢献地域として期待する南米・東南アジア・中近東で強化を進めます。
２．新興国・成長マーケットにおいては、特にインド・中国の乗用車系ビジネスのプレミアム化を推進していきます。
３．収益の柱の１つである鉱山用タイヤを含むスペシャリティタイヤは、プレミアムタイヤとソリューションを組み合わせた「断トツ」
プレミアム事業への成長を目指します。鉱山タイヤは断トツ商品「Bridgestone MASTERCORE」を軸にプレミアムリー

私 たちは、お 客様 の EV の 移行をサポ ートするた め に、総合的 な エコシステムを 構築しています。
Chargylize やスマートチャージ用の BIA Power など、厳選したパートナーと協力し、お客様の EV 移行
への道のりを、安全で持続可能な方法で加速させます。また、ブリヂストンのデータセットを活用することで、お客様の EV 車両が経済的かつ効果的に稼働することを保証します。私たちは、お客様が社会的にプラスの影響を与えるための触媒となることを目指しています。

ダー戦略を実現していきます。航空機・モーターサイクルタイヤではプレミアムニッチ戦略を確立していきます。
４．成熟国を中心に、タイヤセントリックソリューション事業の拡大を進めます。乗用車系は、主に北米で、小売サービスソリュー
ションを強化し、日本・豪州・タイでも拡充していきます。トラック・バス系はリトレッドを軸に、競争優位がある北米・南米を中心に、日本・豪州でも拡大を図ります。
５．新たな挑戦として、北米において、プレミアムタイヤとタイヤセントリックソリューション、モビリティソリューションを連動させ、お客様に新たな価値を提供する「モビリティテック事業」の構築を目指していきます。

Mariska Matadin

Manager, Business Development EV, Fleet Management Solutions, Bridgestone Mobility Solutions

ま ずは、欧州 Webfleet Solutionsと北米 Azuga の連携を強化し、今後の競争優位獲得ポイントとなる、タイヤサービ
ス・フリート管理の一括サービス「フリートケア」の北米における展開を進めていきます。

この全体像をもって、中期事業計画（2024–2026）を具体化、構築しています。

48

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

49

How we get there | 事業別戦略・進捗

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

化工品・多角化事業対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyExtension

EmotionEase

シャープにコアコンピタンスの活きる領域にフォーカス〉〉EV 向け空気バネ ‒EV 化を支える

プレミアム化、
ソリューション化を推進

米国の空気バネ事業は技術イノベーションを通じて、EV 向けに電費の向上やバッテリーの保護に貢献する空気バネを開発・

シャープにコアコンピタンスの活きる領域にフォーカスする化製造しています。世界的な EV の需要拡大に対応し、米国ウイ

工品・多角化事業は、プレミアムタイヤ事業と同じ考え方で、プ

リアムズバーグ工場でEV 向け空気バネの生産能力の増強を

レミアム化、ソリューション化、サステナビリティを中心に、社会進めるなど、足元からカーボンニュートラルなモビリティ社会

価値・顧客価値を創造していきます。

の実現に貢献していきます。

中期事業計画（2021–2023）においては、米国の EV 向け空
気バネ、欧州のプレミアムゴムクローラ、アジアのプレミアム油
圧ホースにおいて生産能力増強投資などを進めています。

グアユール

以下に、主な取り組みをご紹介します。
Justin Monaghan

President, Firestone Airide〉〉プレミアム油圧ホース
様々な産業のオペレーションを止めないことに貢献

Bridgestone Americas, Inc.

油圧ホース事業は、ゴム材料などを操る「高分子複合体を極める」技術力から生まれる断トツ商品、生産・販売のグローバ

米 国 を 中 心 に 空 気 バ ネ 事 業 を 展 開 す る Firestone

ルフットプリントなどのコアコンピタンスを軸に、グローバル

Airide は、世界中の交通機関から振動や衝撃をなくすたで油圧ショベルなどの建設機械へ提供しており、新機直納用、めに考案された革新的な空気バネの技術開発を引き続き

市販用、ソリューションを連動したビジネスモデルを強みとしています。昨年、タイ工場へのプレミアム油圧ホース生産能力増強投資を実行し、「創って売る」体制を強化しました。
「使う」
段階においても、米国のモバイルバンサービスなどグローバ

進め、安全性・効率性・利便性・サステナビリティ、コネクティ

天然ゴム農園ビティのすべてが向上するモビリティ社会の進化に貢献することを目指しています。特に EV 向け空気バネを通じて
社会価値・顧客価値を創造していくことで、引き続き足元からカーボンニュートラル化をサポートしていきます。

ルでリーディングポジションにあるチャネル網を活用したソリュー
ションを拡充していくことで、提供価値を増幅していきます。

化工品・多角化事業の概要とコアコンピタンス● 

事業
産業のオペレーションを支える

油圧・高機能ホース
ゴムクローラExtension

安心・安全な生活を支える

樹脂配管
免震ゴム

EV化を足元から支える

Ease

Energy

空気バネ（米国）
心動かすスポーツライフ・
モビリティライフを支える

スポ―ツ ゴルフボール
ゴルフクラブ電動アシスト自転車
サイクル 自転車
50

工場での太陽光発電パネル設置

コアコンピタンス高分子複合体を極める
技術コア

油圧ホース

長い歴史と実力で培われた強いブランド力

ゴムクローラプレミアム商品力（高機能・高付加価値）

リトレッド

空気バネ

Emotion

現物現場・顧客志向に
基づく
技術提案力

グアユールを使用した NTT INDYCAR® SERIES 向けのレースタイヤ
樹脂配管
Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

51

How we get there

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

サステナビリティビジネスモデル
対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

サステナビリティビジネスモデルの進化
サステナビリティとビジネスモデルを統合する「創って売る」「使う」、原材料に「戻す」という、バリューチェー

考え方に沿って、このサステナビリティビジネスモデルをより

メンテナンスサービスとともに提供し、使用後にトレッド部分

ブリヂストン独自のサステナビリティビジネスモデル

ン全体でカーボンニュートラル化、サーキュラーエコノミーの

循環型・再生型のビジネスモデルとして進化させていきます。

を貼り直すリトレッドと組み合わせ、タイヤの価値を最大限にの更なる進化実現を推進する取り組みとビジネスを連動させる独自のサス「創って売る」段階では、グローバルで再生可能エネルギー（電

活用することで、循環ビジネスモデルの構築を進めています。

テナビリティビジネスモデルの確立を進めています。

力）の導入を拡大することで、カーボンニュートラル化を推進「戻す」段階では、リサイクル事業を通じ、タイヤをゴム・原材料

当社グループは、2011年にリファインした「環境宣言」を起点

2023年 に は、新 た に、自然生態系 の 損失を食 い 止 め、回しています。また、サーキュラーエコノミーの実現に向けては、などに戻し、復元・再生への活動を開始しています。2022年に、「自然と共生する」ために、「資源を大切に使う」技術を開復させていくネイチャーポジティブの実現に向けて、自然環

商品の再生資源・再生可能資源比率向上に向けた材料開発やにはタイヤのリサイクルを推進する「EVERTIRE INITIATIVE」

発・活用し、喫緊の課題である地球温暖化に対して「CO2を減

境毀損につながる行動を回避し（Avoid）、できるだけ低減

天然ゴム事業の強化、グアユール事業の推進を進めています。

を始動させました。この活動によって、タイヤがタイヤに生まらす」ことに取り組み、長年にわたり自然共生に向けて包括的し（Reduce）、自然 の 再生 および 回復 に 貢献し（Restore

さらに、タイヤを「使う」段階では、タイヤを安全に、長く、上手く、れ変わる、未来に向けた技術やシステムの社会実装を推進・に取り組んできました。

and Regenerate）、根本的 な シス テ ム を 変革 して い く

効率的に使用いただくことに貢献するソリューション事業を拡加速させていきます。

2020年には、サステナビリティビジネス構想を発表し、商品を（Transform）
といった SBTs for Natureフレームワークの大しています。代表的な取り組みとして、新品タイヤを、適切なSBTs＊ for Nature のアクションフレームワーク
変革

よ

る

吸収

2

増加

モノづくり領域におけるCO 2削減

開発

緑化

に
再

生

タイヤ使用

可

能

資源

の生産性 向上､拡多充・様Tire toRaw Material

資源循環によるCO2削減効果

化

素原料リサイクル／外販

リトレッド

荒 廃地

Regenerate

復元・再生

販売

車両運行

安心・安全な
移動を支える

モノづくり領域におけるCO2削減

Transform

Restore & Regenerate

生産

Tire toRubber
資源循環によるCO2削減効果

使用済みタイヤ回収

テナンス・リ
ペア
メン

変革

調達

アルリサイクル
テリ
マ＊Science-based targets

上流サプライチェーン

CO

Tire to
Tire

使

用済

お客様の

使用段階でのCO2削減貢献みタイ ヤ回 収

軽減

Reduce

復元
・
再生

EVERTIRE INITIAVE

回避
Avoid

■共創をベースに使用済タイヤを合成ゴムの素原料などへリサイクル推進など

回 避 Avoid

軽減 Reduce

復元・再生 Restore & Regenerate

負荷を生まない

負荷を減らす

資源を回復する

変革 Transform

2030

社内外の制度・組織・システムの 変 革

2050

軽減

創って売る プレミアムタイヤ事業

商品戦略と連動した開発・調達■再生カーボンブラックの利用拡大- タイヤ業界での連携

52

回避

戻す リサイクル事業

使う ソリューション事業

生産

使用■再生資源・再生可能資源比率向上に向けた材料開発■再生可能エネルギー（電力）比率拡大■天然ゴム事業■グアユール事業● 天然ゴム資源の多様化● 成長速度の速いエリートツリーの導入● 乾燥地帯・少ない水で栽培可能● 自社農園保有、小規模農家支援● リベリア農園：ISO14001 認証取得
荒廃地緑化
⇒自然共生に向けたアプローチ強化■グリーン＆スマート工場推進■TRWP 対応推進（ロングライフ商品・ソリューション連動）■サステナブル調達活動：サプライヤーエンゲージメント強化■“新たなプレミアム“
ENLITEN ビジネス戦略■水資源を大切に使う：
ウォータースチュワードシッププラン
販売＊■リトレッド■トラック・バス／鉱山／航空ソリューション
＊TRWP：Tire & Road Wear Particles●

再生資源・再生可能資源率 40%●

CO2 排出量 50％削減（2011 年対比, Scope1, 2）、排出量の5倍以上のCO2 削減貢献（Scope 3）●

100% サステナブルマテリアル化●

カーボンニュートラル化

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

53

How we get there | サステナビリティビジネスモデル

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

創って売る
サステナビリティビジネスモデルの確立に向けては、カーボンニュートラル化とサーキュラーエコノミーの実現にフォーカスしながらサーキュラーエコノミーの実現に向けた取り組み

取り組みを進めています。

〉〉天然ゴム供給源の多様化を実現するグアユール事業
天然ゴム供給源の多様化を実現するグアユール事業も強化しサーキュラーエコノミーの実現に向けては、2050年の100％ていきます。生育地が地理的に集中しており、病気や気候変

サステナブルマテリアル化、2030年の再生資源・再生可能資動の影響を受けやすいパラゴムノキと異なり、乾燥地帯で栽

カーボンニュートラル化へ向けた取り組み〉〉SBT 認定の取得

源比率40％を明確な目標とし、その達成へ向けて、商品戦略培できることから、天然ゴムの代替原料として供給源の多様

当社は、2030年に向けて設定した CO2 削減目標について、やリトレッドと連動した活動を強化しています。2022年は、再化だけでなく、乾燥地帯の緑化にも貢献していきます。

当社 は、2030年 に CO2 排出量（Scope1,2）を2011年対比「Science Based Targets（SBT）イニシアチブ 」よりSBT

生資源・再生可能資源比率約38％を達成し、2023年も更な50％削減、2050年にカーボンニュートラル化という明確なター認定を取得しました。SBTとは、パリ協定が求める水準と整る向上を目指していきます。

ゲットを掲げています。2022年は約30％減を達成、2023年

合した、5〜10年先を目標年として企業が 設定する温室効は30％以上の削減を計画しています。
（2011年対比）

果ガス排出削減目標のことです。今回 SBT イニシアチブか〉〉再生資源・再生可能資源を活用したタイヤ開発

Scope 3についても、2030年のターゲットである排出量の5

ら認定を受けたのは、2030年に向けた中期の CO2削減目標

再生資源・再生可能資源を活用したタイヤ開発においては、倍以上の CO2削減貢献に向けて、タイヤの転がり抵抗低減や、（Scope1、2及び Scope 3）になります。

量産化へ向けて技術開発を推進しています。日本では一部

モビリティソリューションによる効率的な車両運行の提案など、

また、当社は気候変動に対して優れた取り組みを行っているのモータースポーツ用タイヤや乗用車メーカー向けに再生

バリューチェーン全体でCO2削減貢献の拡大を進めていきます。

企業として、7年連続でCDP の A −ランク以上の評価を得て

資 源・再 生 可 能 資 源 比 率（MCN - Material Circularity

また、サプライヤーエンゲージメントの強化などにも取り組んいます。

Number）90% のタイヤ生産の開発が進められており、米国でいきます。

＊企業・都市の環境情報の調査・開示に取り組む国際的な NGOで、機関投資家や企業・団体の要請に基づき、気候変動や温室効果ガス排出、水資源保護等に関する情報開示を求め、調査・評価を実施しています。

では MCN70% のテストタイヤ生産を実現しています。

＊

極限状況で最大のパフォーマンスが求められるモータースポー〉〉再生可能エネルギー（電力）の導入を強化

ツの現場においても、既に天然ゴムの原料であるパラゴムノキ

その目標達成のため、グローバル各工場における太陽光発の代替原料として期待されているグアユール由来の天然ゴムを

電パネル設置などを推進すると共に、外部から購入する電力使用したレースタイヤが NTT INDYCAR® SERIESにて実走しを再生可能エネルギー由来の電力へ切り替えることを進めてており、最先端の現場での実証が進んでいます。2023年にはいます。当社グループの再生可能エネルギー（電力）比率はBridgestone World Solar Challenge 向 け に MCN60%

2022年に26%、2023年は50%となる見込です。2030年にのタイヤを投入し、更なる技術の革新に向け開発に取り組ん

向けては、100% 達成へ挑戦していきます。

でいます。

〉
〉サ
 ステナブルな再生可能資源の供給体制構築に加え荒廃地への新規植林による緑化に貢献する
天然ゴム事業

再生資源・再生可能資源を活用したタイヤ開発
再⽣資源・再⽣可能資源を活⽤したタイヤ開発● 

カーボンニュートラル化の実現に向けて、
グローバルで再⽣可能エネルギー（電⼒）の導⼊を強化
カーボンニュートラル化の実現に向けて、
グローバルで再生可能エネルギー（電力）の導入を強化● 

欧州グループ会社BSEMIAの欧州全拠点：
消費電力100％再生可能エネルギー化（2021）
2022年：ブルゴス工場（スペイン）
大規模太陽光発電システム稼働

日本

彦根・下関・鳥栖・北九州工場：購入電力100％再生可能エネルギー化（2021）

技術開発

太陽光発電パネル設置：～2022年：栃木・久留米・鳥栖・北九州工場、
Bridgestone Innovation Park内B-Innovation
化工品試験・開発センター（横浜）
2023年下関工場新設・北九州工場：大規模太陽光パネル設置

実証
アジア

タイ チョンブリー工場：
太陽光発電パネル設置（2021）

中国 天津・無錫工場：
購入電力100%再生可能エネルギー化（2021）

2022年
タイ ノンケー工場：
大規模太陽光発電パネル設置•MCN＊ 90%のタイヤ技術開発（日本）•MCN＊ 70%以上のテストタイヤ生産（米国）
量産化へ向けて技術開発推進•22年 グアユール由来のタイヤをNTT INDYCAR® SERIESに供給•23年 Bridgestone World Solar Challenge向け
MCN＊ 60%のタイヤ投入計画
モータースポーツにおいて技術を実証

米国
エイケン工場：
太陽光発電パネル設置（2021）

量産・
商業化

2030年へ向けて：
量産タイヤの3つのアクションを継続強化①使用する資源を減らす（リデュース）②資源を循環させる（リユース、
リサイクル）③再生可能資源を拡充・多様化する＊MCN：再生資源・再生可能資源比率54

当社グループはリベリアとインドネシアのスマトラ・カリマンタ
ンの3か所に天然ゴム農園を保有・運営しており、業界全体における持続可能な天然ゴム農園の構築にも積極的に取り組んでいます。リベリアでは、当社買収前のファイアストン時代から90年以上、地域社会への貢献も含めた農園事業を展開しており、インドネシアの天然ゴム農園2拠点においては、成長速度が速く、安定した収量を持つエリートツリーの植林投資を実行しました。
当社が運営する3か所の天然ゴム農園で、合計約590万トンの CO2 固定量を維持し、さらに荒廃地へ の新規植林によりCO2吸収・固定量の拡大などカーボンニュートラル化にも貢献
していきます。また、サーキュラーエコノミー実現に向けても、
プレミアムタイヤ事業・断トツ商品を支えるサステナブルな再生可能資源の供給体制の構築を進めていきます。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

55

How we get there | サステナビリティビジネスモデル

Who we are

Where we are going

使う

How we get there

Data

戻す

当社は、タイヤを「使う」段階においても、カーボンニュートラ〉〉リトレッドの環境貢献

ル化とサーキュラーエコノミーの実現に向けた取り組みを進

リトレッドは資源生産性の向上や、CO2排出量削減に貢献しま

めています。

す。お客様に当社のタイヤを3回使用いただく前提で、新品タリサイクル事業は、ブリヂストン独自のサステナビリティビジネ

発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）の「グタイヤセントリックソリューションにおいて、“循環ビジネス時

イヤを3本使用した場合と、新品低燃費タイヤ1本を2回リトレッ

スモデルにおいて、タイヤをゴム・原材料などに「戻す」、「復元・

リーンイノベーション基金事業／ CO2等を用いたプラスチック

代の新たなプレミアム”であるENLITEN 搭載商品とリトレッド

ドして使用した場合を比較すると、リトレッドでは、お客様の使再生」する活動を体現する重要な位置づけを担います。2030

原料製造技術開発」に採択された、実証事業「使用済タイヤかを連動し、タイヤ一本一本を使い切ることでタイヤの価値を最用段階を除くライフサイクル全体での使用原材料量及び CO2

年に向けて事業化を目指し、技術・ビジネスモデルの探索を進らの化学品製造技術の開発」における2つのテーマのうちの1大化すると共に、資源生産性の向上や CO2排出量の削減を実排出量を半減することができます。

めています。2022年には、タイヤ・ゴム業界のリーディングカ

つです。2021年から取り組みを始め、既に実証機を用いた熱ンパニーとして、広く業界の外へもタイヤリサイクルへの共創分解試験を開始しています。今後、2030年までに量産を想定

当社グループは、引き続きお客様やお取引先様と共に社会全を呼びかける「EVERTIRE INITIATIVE」を始動させました。

した大規模な実証実験を行うことを予定しています。

体の CO2削減に貢献する取り組みを加速していきます。

お客様が使い終わったタイヤを資源として捉え、タイヤを原材

その他にも、タイヤをガス化し化学品やタイヤ原材料の製造

3）を2030年までに、商品・サービス・ソリューションのライフサ

料に「戻す」リサイクル活動を通じて、タイヤの価値が常に循を目指す米国ランザテック社との共創プロジェクトなど、様々

イクルを通じて、Scope 1,2における排出量の5倍以上の CO2環し続ける社会を創り、サーキュラーエコノミーの実現に向けて、なグローバルで共創プロジェクトを進めており、タイヤ・ゴム業

削減に貢献（基準年：2020年）することを目標としています。

様々なパートナーとの共創プロジェクトを開始しています。

界のリーディングカンパニーとして、将来世代により良い地球

2022年は0.95倍の削減に貢献し、前年である2021年の0.5使用済タイヤを油化し、タイヤの原材料であるブタジエンや再環境を引き継いでいくことに挑戦していきます。

現する循環ビジネスモデルの確立を推進しています。
（Scope
当社グループは、バリューチェーン全体の CO2排出量倍から大きく改善することができました。

〉〉タイヤの価値が、常に循環し続ける社会を創る

生カーボンブラックを製造するＥＮＥＯＳ株式会社との共創

EVERTIRE INITIATIVE リサイクル事業

プロジェクトを推進しています。この取り組みは、国立研究開

ＥＮＥＯＳ株式会社との共創プロジェクト

● 

●

合成ゴム
製造等

タイヤライフサイクルにおける環境貢献
タイヤライフサイクルにおける環境貢献
調達

生産

タイヤ使用／車両運行

リトレッド

廃棄・リサイクル

資源生産性（資源の有効活用）

温室効果ガス（CO2換算）
排出量削減

100

100

50%減

リトレッドタイヤ

使用済タイヤ回収

タイヤ使用
再生カーボンブラック

販売

新品タイヤ3本

低燃費タイヤ

タイヤ製造

51%減

2回

50 49
＊

＊

使用済タイヤ由来

使用済タイヤ（ブタジエン等）

研究開発領域

化学品転換

タイヤ由来
リサイクルオイル（ナフサ等）

化学品品質・
収率の最適化

精製／軽質化

タイヤ
分解油

精密熱分解
（油化）

タイヤ分解油に最適な
高性能触媒開発

リサイクルオイル化しやすい
タイヤ分解油開発

処理プロセスの構築

熱分解副生成物の活用＊日本自動車タイヤ協会編「タイヤのLCCO₂算定ガイドラインVer.3.0.1」をもとに、トラック・バス用タイヤ（275/80R22.5）
にて試算した数値〉〉EVERTIRE INITIATIVE －タイヤがタイヤに生まれ変わる未来の実現を目指して
ブリヂストンとＥＮＥＯＳ株式会社による使用済タイヤのケミカルリサイ
クル共創プロジェクトは、持続可能な社会の実現に向けた社会課題を解決するための国家プロジェクトでもあります。リサイクルの事業化に向
けては乗り越えるべき困難な技術課題や事業課題もありますが、私たちの思いに共感いただける共創パートナーの皆さんとともに EVERTIRE
INITIATIVEで掲げるタイヤがタイヤに生まれ変わる未来の実現に向けた挑戦を今後も進めていきます。

橋本 有梨

リサイクル事業準備課

56

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

57

How we get there

Who we are

技術＆イノベーション

Where we are going

How we get there

Data

新たなコアコンピタンス

対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

Efficiency

Extension

Emotion

Empowerment

事業の進化を支えるのが、新たなコアコンピタンスの一つである技術＆イノベーションです。これまでの歴史の中で培ってきた強い“リアル”に“デジタル”を融合し、様々なステークホルダーの皆様と共に新たな価値を創り上げる共創を進め、技術＆イノベーションを創出していきます。

Bridgestone Innovation Park 本格稼働

共創を通じて技術・ビジネスモデル・デザインのイノベーションを共感から共創へ加速すると共に、創業以来培ってきたゴムを極める匠の技などの強い「リアル」にシミュレーションなどの「デジタル」技術を融当社グループは、東京・小平市にある研究開発拠点を再構築

合し、「生み出したアイデアをすぐに形にして、すぐに試す」サイし、従業員、社会、パートナー、お客様と繋がり、共に新たな価クルを繰り返すことで、これまで以上にアジャイルな研究開発を値を創造するイノベーション拠点「Bridgestone Innovation

推進していきます。

Park」として、2022年に本格稼働させました。

22年には、Open Innovation Hub に約1,000人の方にご来「Bridgestone Innovation Park」は、ブリヂストンの歩みや館頂き、その中で200件の「共創の芽」を創出、うち10件が共同

DNA、事業活動や未来に向けた活動をご紹介し、共感の場と研究に進展しました。メンバー限定の社外共創エリアにて、そのする「Bridgestone Innovation Gallery」に、ブリヂストン

共創活動を推進しています。

のコア技術や商品を実際に見て触ってアイデアを膨らませる場

また、2023年より、イノベーションパークのある東京・小平の拠「Bridgestone Open Innovation Hub」
、工作機械などを

点を、日本タイヤ事業のビジネス拠点としても活用することで、有しアイデアを形にする場「ラフプロトスタジオ」と社外のパート

R&B（Research & Business）—研究開発とビジネスが一体

ナーが使用できる「共創オフィス」などを有するイノベーションセとなったブリヂストンの中における共創活動も推進していきます。

ンター「B-Innovation」、
モビリティに関する技術や製品のプロ

当社グループは、共創を通じて、従業員、社会、パートナー、お客トタイプを、実車を使ってすぐに体感・検証することができるテス様と共に持続可能な社会を実現し、支えることに取り組んでいトコース「B-Mobility」の3つの施設で構成され、共感から共議・きます。

B-Innovation

Open Innovation Hub

共研へと関係を深め、さらに新たな価値を共に創造する共創を

カフェテリア

実現する複合施設です。

Open Innovation Hub にて、当社に共感いただいたパートナーに、当社と新たな価値を生み出すことの可能性をわかりやすくお伝えし、社内外共創につなげる役割を担っています。
本格稼働から1年経ち、今まで接点の無かった多くの方々にもお越しいただきました。社内外共創に向材料・分析ラボラウンジ

コワークスペース

けた交流の輪が拡大し、『共創への本気度が伝わった』という声を多数いただいています。また、新たな取り組みとしてビジョンの親和性からアプローチする共創にもチャレンジしています。様々なステーク
ホルダーのみなさまと共に新価値創造への挑戦を進めていく期待でワクワクしています。今後の Open
Innovation Hub にご期待ください。

山本 きく乃

事業開発戦略企画部

事業開発共創戦略課

主幹

B-Mobility

58

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

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How we get there | 技術＆イノベーション

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

技術＆イノベーション 3つの「極める」
当社グループは、技術＆イノベーションの中核として、「ゴムを極める」、「接地を極める」、「モノづくりを極める」の3つの「極中期事業計画（2024‒2026）

中期事業計画（2027‒2029）

める」を強化しています。

ゴムを極める

1.ゴムを「極める」

ンーデジタルツインを構築していき、市場にあるタイヤをリア

低燃費性能と強度を両立する
ダブルネットワークゴム

ルにモニタリングできる接地を極めたデジタルツインを目指し
タイヤの主要部材であるゴムは「粘弾性」と呼ばれる独特なていきます。

2.5倍

強度

材料特性を持ち、その複雑な挙動が開発・生産現場での扱いを非常に困難にしています。当社グループはタイヤ・ゴム業界■ サステナブルな素材の開発推進
架橋レス・硫黄フリー：リサイクルしやすいゴム結合を操り、創り、戻せる
サステナブルな複合体設計

精密な複合化

汎用ゴム

3. モノづくりを「極める」グリーン＆スマート工場

マテリアルインフォマティクスの強化活用（2010年より実施済み）

ネットワーク成分■ ダブルネットワークゴム：
鉱山車両用タイヤ MasterCore
第2ステージに実装（従来Ecopia材料対比）

2030年
ナノからマクロまでの複合体設計（持続可能な資源で原子からタイヤまで）を牽引する中で、現場の匠たちにより培われてきた圧倒的な経験値やデータをフルに活用してその困難を克服し、市場かモノづくりにおいては、
サステナビリティを軸にしたグリーン化と、ら高い評価を得ている断トツ商品を生み出してきました。この

デジタルでバリューチェーン全体を繋ぎ、新たな価値を創出する

強いリアルをベースにデジタルを組み合わせ、マテリアルインフォ

スマート化を実現するグリーン＆スマート工場を目指しています。

接地を極める

接地メカニズムを織り込んだタイヤシミュレーション

構造 CAE

マティクスの強化などを通じて、低燃費性能と強度を両立する

強いリアル（市場・タイヤデータベース）

ダブルネットワークゴムの開発を推進しています。“新たなプ〉〉グリーン工場

レミアム”の中核であり、その効果を最大限発揮できる鉱山用

グリーン工場については、まず再生可能エネルギー（電力）のタイヤ「Bridgestone MASTERCORE」に27年から実装す導入を推進し、再生可能エネルギー（電力）比率を23年にグることを目指しています。さらに、リサイクルしやすいゴムなど、ローバルで50% 以上とする計画です。さらに、中期事業計画

サステナブルな素材開発も推進していきます。

（2024–2026）
では生産設備エネルギー源の電化、特に、電気タイヤと車両等の複合シミュレーション

デジタル

F1®・モータースポーツでの知見から強化・拡大

実路の接地メカニズムと
タイヤ・車両の過渡特性 ＊を織り込み市場を再現できるデジタルツインの構築＊タイヤに発生する力や変形など状態が安定するまでの挙動

2030年
市場のタイヤをリアルにモニタリングできる「接地を極めた」デジタルツイン

あらゆる路面での接地状態
シミュレーション

加硫という独自の加硫技術を検討、実行化を目指します。27年

2. 接地を「極める」

からの中期事業計画（2027–2029）
からは、
メタネーションを活用したモノづくりを共創により推進します。メタネーションは、ムを整備していき、中期事業計画（2027–2029）
では、8つの「接地を極める」は、これまでグローバルでのモータースポー

水素とCO2からメタンを合成する技術です。水素を調達、工場内ツ活動などで強化・拡大してきた世界の道を知っているブリヂで発生した CO2を回収し、生成したガスをエネルギーに転換す〉〉スマート工場

その上流の商品開発や調達、下流の物流や販売など、バリュー

ストンの知見を、デジタルで進化させることを目指しています。

ることで、工場内でエネルギーを循環させていくことが可能とな

スマート工場では、当社の断トツ商品で創り上げた強いリアルとチェーン全体を繋ぎ、新たな価値を創出する次世代モノづくりプ

一例として、強いリアルに構造 CAE（コンピューターでデジタります。グローバルモデル4工場で実装し、カーボンニュートラ

してのモノづくりを自動制御化していきます。

ラットフォームの構築を目指していきます。

ル分析する技術）を融合することで生まれる、高度設計シミュル化へ貢献していきます。

2023年においては、
まず、各工程の自動化を実行しており、さらこうした取り組みを、
タイヤ品質の更なる向上や、現場のスルラ

レーションの強化があります。当社が膨大に保有している質

サーキュラーエコノミーの実現についても、再生資源・再生可能に当社独自の最新鋭タイヤ成型システム「EXAMATION」で培っク強化による労働生産性の向上、DE&I の推進にも繋げていきの高い市場やタイヤの情報に構造 CAEを組み合わせることで、資源の活用を、商品戦略にしっかりと織り込み、断トツ商品におたセンシング技術の進化と拡大を推進しています。

ます。

高度な設計シミュレーションを実現しました。雪道や濡れた路

ける再生資源・再生可能資源比率の向上などを推進し、資源が中期事業計画（2024–2026）
ではデジタル・センシング・AI 制

サステナブルなソリューションカンパニーの実現に向けて、モノ御を導入し、それぞれの工程をつなぐモノづくりプラットフォー

づくりにおいても変革を加速していきます。

面の上だけでなく、土や砂の上でのタイヤの変形・接地挙動もシミュレートできます。更に他のモデルと組み合わせる事で、タイヤとサスペンション、タイヤと車両等の複合シミュレーショ

●工場内で発生した CO2をエネルギーに転換するモノづくり

当社の断トツ商品の一つである鉱山用タイヤ「Bridgestone

れました。
2030年に向けて、これまでに培った強いリアルをベースに、路面を含む市場ごとの使用環境を再現するタイヤシミュレーショ

水素調達

H2

メタネーション

H2

CO2

電気

スチーム

発電機

ボイラー

（メタン生成）

CH4●

スマート工場：次世代モノづくりプラットフォーム（実現したい姿）2030 実現したい姿 バリューチェーン全体を繋ぎ新たな価値創出（次世代モノづくりプラットフォーム）

サステナブルなエネルギー源をもとにタイヤを製造MASTERCORE」や、“新たなプレミアム”としての ENLITEN
も、強いリアルと高度な設計シミュレーションの融合から生まグローバルモデル工場で実装していきます。工場だけではなく、グリーン工場：メタネーションを活用したモノづくり

ンも可能となります。

60

循環し続けるモノづくりを実現していきます。

商品開発／調達

精練工程（ゴム練り）

押し出し・裁断工程

成型工程

加硫工程

検査工程

自動化技術
+
デジタル／
センシング技術
AI制御

自動化技術
+
デジタル／
センシング技術
AI制御

自動化技術
+
デジタル／
センシング技術
AI制御

自動化技術
+
デジタル／
センシング技術
AI制御

自動化技術
+
デジタル／
センシング技術
AI制御

物流／販売

工場全体を繋いだモノづくりデジタルプラットフォーム（MES ＊ ）＊Manufacturing Execution System

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

61

How we get there

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

人財戦略
対象となる Bridgestone E8 Commitment

Empowerment

人的創造性向上〉〉当社グループの人財に関する社内環境整備方針

においては、新任基幹職研修や入社時研修において創業の地

当社グループは、多様な人財の活躍こそが「Bridgestone

である久留米へ訪問するプログラムを導入し、創業者の想い

全ての企業活動の基盤となる人財については、人的創造性向上— 事業戦略と連動した人財戦略を強化していきます。

E8 Commitment」に表される価値の創出につながるといや DNA、企業理念を一層体感できるような機会を提供していう考えの下、従業員一人ひとりが活躍できる職場環境を整備ることが挙げられます。また、同じく日本では、多様な人財のしています。Bridgestone E8 Commitmentと連動した活躍基盤を整備するため、全管理職を対象とした DE&I マネ

グローバルカルチャーチェンジを推進するうえで、従業員エン

ジメントワークショップの実施や、女性特有の健康課題をテク

ゲージメントの向上を重要課題のひとつと位置付け、各地域ノロジーを活用し解決するフェムテック活用支援など、ブリヂでのエンゲージメントサーベイを通じてモニタリングを行い、ストンらしい取り組みを様々な形で進めています。生産現場に各地域の事例を共有し合う取り組みを始めています。また、

おいても、現場最前線の声を反映した即効性のある投資を実2023年からはグローバル統一のエンゲージメントサーベイを施し、福利厚生の充実化、職場環境改善、労働負荷軽減策に予定しており、各地域の文化、特性の違いを尊重しながらも、取り組んでいます。

当社グループは事業戦略と連動した付加価値創造により、企「現物現場」に関しては、特に日本において、各業務における業価値向上を図ると共に個人の成功・自信の波及を通じて、多現場での挑戦を後押しする「現場100日チャレンジプログラ

様な人財が輝ける様になることを人財戦略の軸としています。

ム」を通じ、意識と実行力の強化を進めています。また、「おレジリアントなエクセレントブリヂストンへ変革するためには、客様の困りごとに寄り添う」をより強化し、ソリューション事業

その原動力である「人財」一人ひとりの「人的創造性」の向上の強化・拡大を実現するため、多様化する社会やお客様に共が不可欠です。人財投資を強化し、付加価値を上げる、この価

感し、課題を解決することが出来る人財を育成しています。そ値創造の好循環を生むことが必要であり、その取り組みを表の為、社内においてもDE&Iを推進し、多様な人財が輝けるよす指標として、「人的創造性」を、グローバル経営指標として、

う取り組みを進めています。具体的には、多様な価値観を尊中期事業計画（2024–2026）からの導入を見据え、2023年

重し、組織としての意思決定の多様化を進めるべく、女性リーから試行していきます。

ダーの育成・登用促進にますます注力するとともに、日本では共通の軸をもって、取り組みを深化させていきます。特に日本

地域別の DE&I の取り組みは、P.79～80をご覧ください

高度な専門性を有した人財の中途採用およびリテンションのソフトロボティクス事業〉〉当社グループにおける人財育成方針

強化などを進めています。
「挑戦」に関しては、特に探索事業

当社グループは事業戦略と連動した人財戦略に基づく人財育であるソフトロボティクス事業において、他社との共創に加え、ソフトロボティクス事業は、ブリヂストンの DNA「お客様に優れたデザインを選出しており、2023年は世界56の成を推進しています。2030年 長期戦略アスピレーション（実

新たに社内ベンチャー「ソフトロボティクス ベンチャーズ」をの困りごとに寄り添う」「挑戦」をベースに、「ゴムの力で国と地域から約11,000件の応募の中から、わずか75件

現したい姿）
で掲げている、「常態化する変化に動ぜず、ゴムの立ち上げました。新しい事業をゼロから創り出したいという起すべての人の生活を支える」ことに挑戦しています。タイ

が最高賞である「iFゴールドアワード」に選出されました。

ようにしなやかに変化をチャンスに変えるレジリアントな“エ業家精神を持った多様な人財が集結、早期の事業化に「挑戦」

クセレント”ブリヂストン」への変革には、当社のDNAである「品しています。デジタル領域に関しては、グローバルで高度デジ質へのこだわり」、「現物現場」、「お客様の困りごとに寄り添う」、

タル人財の育成・獲得を図るとともに、日本では幅広いレベル「挑戦」が不可欠であると考えています。会社の成長と従業員をカバーした「デジタル100日研修」を導入しています。経営

一人ひとりの成長の実現が両輪をなすものであるよう、成長

人財の育成に関しては、次世代経営リーダー育成を目的としたを支える様々な取り組みを加速させています。

「Bridgestone NEXT100」を通じて、グローバルで毎年約

各地域においてエンゲージメントサーベイを実施する中で、「品100人を選抜し、各グローバルコミッティーへの参画、海外ビ

質志向」は当社グループ共通の強みとして表れており、今後もジネススクール研修への参加などを通じた重点育成も進めて

当社の事業戦略の基盤として更に、「品質へのこだわり」を育います。

ヤやホースの開発・生産におけるノウハウを活かし、ゴム
人工筋肉（ラバーアクチュエーター）を用いたヒトと協働することができる柔らかいロボット - ソフトロボティクスの事業化を、外部パートナーとの共創をベースに進めています。このゴム人工筋肉の柔軟性、耐衝撃性、軽量・高出力といった特徴を活かして開発した、ソフトロボットハン ド の コ ン セ プ ト モ デ ル「Dialogue」 が、「iF
International Forum Design GmbH」が主催する国際的 に 権威 あ るデ ザイン 賞「iF デ ザインアワ ード
2023」の最高賞「iFゴールドアワード」を受賞しました。

てる施策を充実させていきます。

「iF デザインアワード」は、毎年全世界の工業製品を対象

資本業務提携先のアセントロボティクス株式会社とソフトロボティクス ベンチャー
ズの創業メンバー

ソフトロボティクス ベンチャーズでは、人と寄り添うやわらかいロボットが切り拓く、
新しい景色を創造するため、社員一丸となって挑戦の場づくりを続けています。挑戦を厭わない個性豊かなメンバーと、ソフトロボティクス技術に魅了され、2022

人的創造性

＝

付加価値
人財投資

付加価値創造のための更なる戦略

年に中途入社しました。ゴムの力ですべての人の生活を支えるため、様々な挑戦

基本フォーミュラ

人的創造性＝

調整後営業利益
人財投資（労務費＋教育訓練費＋福利厚生費）を続け、新たな視点でロボットの可能性を広げたいと考えています。

手塚 晶子

ソフトロボティクス ベンチャーズ
ソフトロボティクス事業推進課

62

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

63

How we get there

Who we are

戦略リソース

Where we are goingData

財務資本戦略

中期事業計画（2021–2023）進捗

ステナビリティ、人財投資などのバランスを担保し、2,900億

変化に対応できる“強い”ブリヂストンへ向けて円を投入する計画です。
同時に、この先の中期事業計画（2024–2026）の具体化へ向

中期事業計画（2021–2023）
においては、プレミアムタイヤ事

けて、各事業において、収益性・成長性などを踏まえた確から

業を中心に、22年までに約2,800億円の戦略リソースを投入

しさの見極めを推進し、確からしさの高い事業領域への戦略しました。2023年には、プレミアムタイヤ、ソリューション、サ

リソースの投入を計画していきます。

中期事業計画（2021-2023）
戦略リソース21年／22年実績+23年計画

約 5,700億円レベル 投入

戦 略 的 成 長 投 資 、適 正な財 務 体 質を確 保した
株主還元の充実

2022年度業績サマリー

ディーな意思決定が可能となっています。設備投資についてもGlobal CFOをリーダーとしたコミッティの設置により判断

2022年は激動を極める事業環境にグローバルで対応し、フを強化しています。戦略リソースの投入については ROIC 等をレキシブル・アジャイルな供給マネジメント、プレミアム領域の用いた総合的な評価を徹底し、資本コストと事業別・地域別の拡売・シェアアップ、戦略的価格マネジメントなどを強化し、為リスクを考慮したハードルレートを設定しています。また、社替の追い風もあり、当社初の4兆円台を達成しました。調整後

内カーボンプライシングの活用を強化しており、投資の判断に営業利益も4,826億円と2021年から大幅な増収増益を達成

おいてもサステナビリティの要素を組み込んでいます。

することができました。

このように適切な投資の精査・評価を実施した結果、2022年
度の ROIC は前年度の9.0% から9.4% へ改善しました。

2023年度業績予想

キャピタルアロケーションに関しては、2030年に向けた長期
アスピレーションを道筋として、新たな社会価値・顧客価値創

M&A・CVC・
戦略的パートナーシップ

約

How we get there

プレミアムタイヤ事業についてはプレミアムへのフォーカス

造を両立し、競争優位を獲得するための戦略リソース投入に85%を強化するとともに、ソリューション事業の成長を加速し、為必要な内部留保を確保しつつ、「適正な財務体質の維持」と替影響を除き前年比107％の増収を見込んでいます。2023「株主還元の充実」を目指します。

（23年：約2,700億円）

最重要経営指標であるROIC は10.5%、調整後営業利益率は適正な財務体質の維持

12.3%を見込んでいます。

現在の信用格付け（2022年：Moody’s：A2, S&P：A 他）

戦略投資・戦略経費

15%

約約800億円

約4,900億円（23年：約200億円）

年も「実行と結果」に拘ることで、調整後営業利益で約5,100
億円、為替影響を除き前年比116％の増益を計画しています。

を維持する健全な財務体質を確保するためにネットデッ

2021年実績

1,400億円

約

2022年実績

1,400億円

約

2023年計画
約2,900億円

財務資本戦略の基盤

トエクイティレシオは0.3以下、資本効率のバランスを考慮し自己資本比率は60%レベルを目安とします。

当社グループはポートフォリオ経営を実現させる財務戦略基盤の強化を進めており、事業ポートフォリオごとの財務的評価

株主還元の充実、機動的資本政策

や撤退マネジメントを含む戦略的な意思決定を仕組みとして・ 配当方針：安定的且つ継続的な配当額向上

支えることが不可欠と考えています。

・ 配当性向の目安：22年40％→2030年50％レベルへ

2021年1月に個別投資案件をグローバルで管理するグロー・戦略リソースに対する内部留保と財務健全性から総合的

バルコントローリング機能を設置し、案件ごとに投資効果なに判断し、自己株式取得も機動的に検討します。

どを正しく評価できる体制を整えました。M&A については、

64

Global CEO をリーダーとし、各事業・地域のトップマネジメ

今後も投資家をはじめとするステークホルダーの皆様との対話

ントをメンバーとするM&A ステアリングコミッティを設置し（エンゲージメント）や情報開示の充実を通じて、持続的な企たことで、対象ごとの案件の議論と厳正な評価、そしてスピー

業価値の向上に努めていきます。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

65

How we get there

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

知的財産戦略
知的財産を社会価値・企業価値へ〉〉知財活用マネジメントの深化〉〉ROICを活用した投資対効果の検証〉〉知財活動の実践事例：鉱山ソリューション

当社グループでは以下の3つの方針を柱として知財マネジメン

中期事業計画（2021–2023）における最重要経営指標として

鉱山での車両運行を止めず生産性を向上させることを軸に、2030年レジリアントな”エクセレント”ブリヂストンに向けて、トの深化を図っています。

いるROIC の考え方を知財マネジメントにも取り入れています。

鉱山オペレーション全体での経済価値を最大化する鉱山ソ

知的財産（以下、知財）を可視化して活用する管理手法により、

1

バリューチェーン全体を見る

具体的には、知財活用による売上への貢献額と知財収入額をリューションは、強固な知財ミックスが構築され機能している

確からしさの高いビジネスモデルの構築に直接貢献する知財「創って売る」「使う」「戻す」、つまり、企画・開発・製造から「知財価値」と捉えた結果系 KPIとし、その結果を出す為のマ典型例です。鉱山ソリューションのバリューチェーンを示す円

マネジメントに取り組み、攻めと守りの両面から事業の競争

物流・販売・リサイクルに至るバリューチェーン全体をスコー

ネジメント施策に攻めと守りの両面から要因系 KPI を設定しの周りを囲む全域をスコープに、リアル×デジタルのプラット優位性を高めるサポートを行っています。攻めでは、断トツ商プとした知財活用マネジメントを行っています。例えば、ています。攻めでは、当社知財の秘伝のタレともいえる技術＆フォームを支える知財ミックスを設計しています。
「3つの極める」

品を「創って売る」で培ってきた当社独自の“秘伝のタレ”とも従来知財による差別化が困難であった物流領域に係る当イノベーションにおける3つの極める「ゴムを極める」「接地をを源泉に創出された多くの知財は断トツ商品「Bridgestone

いうべき基盤領域における知財の強化・活用を土台として、こ社グループの強みが開発・製造での知財とどのように結極める」「モノづくりを極める」を基盤とした知財ミックスのモ

MASTERCORE」に結実しており、数千件レベルの特許群、ナれに新たに創出した知財を組み合わせることで効果的に社会びついているかという視点でバリューチェーン全体にわ

ジュール数を構築途上のものも含めて要因系 KPIとしていま

レッジ・ノウハウ群によって基盤が形成されています。この基価値・企業価値へ転換する“知財ミックス”コンセプトによる知たる知財を把握し強化しています。

す。守りでは、内向き／外向き両面からミクロマクロの IPL 能

盤の上に耐久・摩耗予測等の特許群と、それを支える秘匿知知財ミックスをモジュール化する力を駆使したリスクの先読み検知機能による事業の展開自由財群から成る応用層があり、更に生産性・安全性・リサイクル

イヤ事業・ソリューション事業の拡大と探索事業領域へ踏み込

バリューチェーン全体に分布するナレッジ・ノウハウ・特許

度確保と訴訟などトラブル回避を要因系 KPIに導入しています。

等でソリューション全体を束ねる事業モデルの3層構造で知財んでいく確からしさを高めるため、知財の可視化によるリスクなど様々な知財が組み合わさって社会価値・企業価値に転ROIC 基本フォーミュラによる知財価値創造性（結果系 KPI）
でミックスが構築されています。このように開発部門・事業部門・検知と対応能力の強化を進めています。知財ミックスの設計換されるかたまり・群を知財ミックスによるモジュールとし22年は19年対比で約2倍近く向上、23年も更に伸ばすことを知財部門との連携から設計構築された知財ミックスはモジュー構築にあたっては、当社グループの知財が企業価値に変換さて捉え、それら知財群の利活用を行います。各モジュール

計画しています。

ルとして形成され、他の事業への適用を含めて効率的・戦略的れるメカニズムを分析強化する内向きの IPランドスケープ（以を様々なソリューション事業で効率的・戦略的に使い回せ

な知財活用を進めています。鉱山ソリューションでの知財活用

下、IPL）と、業界全体の俯瞰から各事業の局面まで、オポチュ

るようにモジュール自体の強化・応用力の拡大を図っていマネジメントの考え方・手法は全てのソリューション事業に展

ニティーとリスクを知財面から可視化検知する外向きの IPLをます。

知的財産を社会価値・企業価値へ変換する

財の利活用を加速しています。一方、守りでは、プレミアムタ

活用しています。

2

知的財産価値
創造性

現場に寄り添って知財創出する

3＝

開発・製造のみならず、物流や販売サービスの現場との日常的なコミュニケーションによって暗黙知を事業価値に【攻め】

活動を知財マネジメントの基盤としています。

開発

調達

製造

製品
開発

供給
販売

品質保証／サービス ノウハウ●

技術特許周りサービス

権利化領域（見せる）

秘匿領域（見せない）

データ変換できるナレッジ（デジタル）エンジニアリングチェーン

モデル
設計

性能
評価

検査

品質
評価

管理

管理

意思
決定

量産
設計

量産
設計

工程
設計

販売
モデル

体制
構築

市場
理解

基礎
設計

評価

プロセス
設計

SCM
設計

モデル
設計

市場要求レベル
ブレイクスルー

基本特許

ナレッジ

ナレッジ

ナレッジ

ナレッジ

ナレッジ

差別化特許
現場プロセスに寄り添って暗黙知を形式知化する

ナレッジ

R&D時間経過

66

リペア

100

109

約190
（計画）

リユース

調達

リサイクル

127

死の谷
現場での重要知財

商品力

独自のリアル × デジタルプラットフォーム

商品戦略＊INDEX：2019=100

183

量産

顧客
使用

ROIC
基本フォーミュラに基づいた知財価値創造性
基本フォーミュラに基づいた知財価値創造性

バックグラウンドのナレッジ／ノウハウ（リアル）

3 現場に寄り添って知財創出する

販売

製造

IPLによる可視化と確実なクリアランス
によるリスク回避

ビジネスモデル特許
企業価値

物流

【守り】

積極的な知財の可視化と効率的／戦略的組み合わせ（知財ミックス）2 知財ミックスをモジュール化する

バリューチェーン
企画

知財投資

知的財産価値創造のための更なる攻めと守り繋がる形式知へ転換し、知財ミックスを設計構築していく

1 バリューチェーン全域を見る

開され、適用を拡大しています。

知財価値

知財ミックス事業テーマ：
構 築 中 知 財 ミ ッ ク ス 数：

10テーマ

11テーマ

2019

2021

2022

2020

22

22

14テーマ（計画）
25（計画）

2023（年）

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

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Who we are

Where we are going

How we get there

Data

グローバル経営リスク対応「常態化する変化」に動じないグローバル経営リスク管理

ESGにおける活動ハイライト

企業を取り巻く環境変化が複雑化し、不確実性を増していく中、れるグローバル経営リスクコミッティを設置しました。重大な企業にはそれに伴うリスクや新たな事業機会への対応力を維

リスクを特定・評価し、適切な対応策を策定した上で、実行性持し、強化していくことが求められています。

を検証しています。これに基づき、リスク演習を毎年実施し、リブリヂストンでは重要度の高い全社的なリスクを特定、評価、軽スクへの対応と事業戦略の整合性を図っています。

減・低減、コントロールする能力を強化するため、グローバルお現在は下記3つの重点管理アイテムについて、関連する組織のトッ

よび各地域のリスク管理プログラムの強化に取り組んでいます。

プや専門知識を持つメンバーから成るグローバルチームを構成

・ 人権・労働慣行… ……………………………………………………… 76–78

各地域事業の CEO、CRO を含むトップマネジメントで構成さして、対応を進めています。

・ DE&I… ………………………………………………………………… 79–80

・ 自然との共生……………………………………………………………70–71
・ 気候・自然関連リスク管理とTCFD・TNFD への対応………………… 72–73
・ 労働安全・衛生… ……………………………………………………… 74–75

・ 地域との共生 ……………………………………………………………81–83
・ 調達 … ………………………………………………………………… 84–85

当社グループの従業員やお取引先様に影響を与え、事業運営に混乱を引き起こす可能性

地政学リスクのある世界的緊張、政治・経済情勢、法規制動向等を継続的にモニタリングし、リスク発生
時のビジネス影響の分析と、その最小化に向けた対策の検討、取り組みを進めています。

・コンプライアンス・公正な競争 ………………………………………… 86–87
・コーポレート・ガバナンス … …………………………………………88–91
・ 取締役会・法定委員会 活動状況報告……………………………… 92–101
・ 役員一覧 … ……………………………………………………………… 102
・ステークホルダーの皆様とのコミュニケーション … ………… 103–105

TRWP（Tire & Road Wear Particles）

業界のリーダーとして、タイヤ業界やパートナーとも協働しながら、取り組みを強化しています。
下記のステートメント、及び、ステークホルダーエンゲージメントのページをご覧ください。

2022年第1四半期に当社グループの米国子会社においてサイバー攻撃を受け、各地域にサイバー攻撃への対応

おいても緊急対策を実施しました。対応力の継続的な強化に向けて、グローバルでサイバー
セキュリティー対応チームを立ち上げ、抜本的な対策を進めています。

今後も、重点アイテムごとにプロジェクトチームを設置し、グローバル経営チームメンバーの下、リスクの洗い出しと対策を推進し、変化に動じないグローバル経営リスク管理を強化していきます。

TRWP 企業ステートメント
タイヤ・路面摩耗粉じん（TRWP：Tire & Road Wear Particles）
は、タイヤが安全で快適な移動を支えるために不可欠な、タイヤと路面の間の摩擦によって発生します。TRWP は、運転挙動や、天候、路面状況、車両およびタイヤの特性など、多様な要因が絡む複雑な問題である点も踏まえて、当社として取り組むべき課題であることを認識し、果たすべき役割があると考えています。
当社は、持続可能な開発のための世界経済人会議（WBCSD）
傘下のタイヤ産業プロジェクト（TIP）
を通じてタイヤ業界と積極的に関わり、
TRWP の物理的および化学的特性と影響に関する科学的知識の構築に取り組むとともに、影響低減に向けた検討などを進めています。
また当社は、国際標準化機構（ISO）や国際連合欧州経済委員会（UNECE）との議論に参画し、グローバルで整合の取れた評価試験法の策定に協力しています。この試験法によって、すべての業界関係者にとって共通の基準を定めることが可能となり、摩耗粉じんの発生量を減らすことにつながっていくと考えています。
当社は、サステナブルな技術や材料開発への投資を継続的に進め、燃費や電費性能、グリップ性能や静粛性、耐摩耗性能などの、ややもすると背反する性能を両立しながら向上させていきます。さらに、ソリューションの提供を通じてお客様によるタイヤの摩耗状況の確認や、ルートの最適化を可能にし、適切な運転を促進することで、タイヤに起因する摩耗粉じんの削減に貢献していきます。
当社は、ブリヂストンE8コミットメントを経営の軸として、この課題の研究と解決策の追求に向けて、業界やパートナーとの協働を続
けていきます。同時に、タイヤ摩耗粉じんの発生と潜在的な環境への影響のさらなる削減に向けて、タイヤ設計や材料開発、ソリューションの革新の追求に尽力していきます。

68※ 2023 年 6 月時点

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

69

How we get there | ESG における活動ハイライト

Who we are

Where we are going

How we get thereData

未来のすべての子どもたちが「安心」して暮らしていくために。
従業員、お客様やパートナー、そして社会とひとつになって、

Environment
環境

持続可能な社会の実現を目指し、誠実に取り組んでいます。
サステナビリティビジネスを推し進める上でも重要となる、
自然との共生に関する考え方や取り組み、TCFD・TNFD への対応状況をご紹介します。
詳しくは、Web サイトをご覧くださいサステナビリティ ＞ 環境 www.bridgestone.co.jp/csr/environment/index.html

自然との共生貢献の拡大の例：〉〉ウッドローン野生動物保護区

生物多様性貢献活動推進プログラム

米国メリーランド州セシル郡の農村地域に位置するウッドロー
ン野生動物保護区は、かつては埋立処分地でしたが、現在は当社グループは、未来のすべての子どもたちが「安心」して暮動物の生息地として保護されています。ブリヂストンは2000

らしていくために、世界各地にある生産拠点で生態系の保全・

年代初頭から、野生動物が生息できるように、この土地の整備

復元活動を実施しています。

に取り組んできました。保護区内には、森林、草地、湿地が混当社グループは、動植物やその生息地の保全・復元に貢献し、在しています。

また様々なステークホルダーの皆様と共に活動に取り組むこ

当社は、メリーランド州天然資源局の森林管理プログラムにと で、「Bridgestone E8 Commitment」の「Ecology」

基づき、約50エーカーに及ぶ森林を野生動物のために保護に掲げる、より良い地球環境を将来世代に引き継いでいきます。

しています。外来植物の除去には、学生や地域のボランティア

当社グループは、約130 の生産・開発拠点を持ち、150を超の方々も参加しています。また、両生類の生息場所として、森＊6

ブリヂストングループは長年にわたり、「環境宣言」に基づき、「自影響の最小化の例：える国々で事業を展開しています。世界各地にある拠点で、地林内に春になると水が溜まる季節性の池を作ったほか、木々

然と共生する」ために、「資源を大切に使う」技術を開発・活用

自社及び地域連携による取水量削減活動

域社会との対話を通じてその地域に根差した生物多様性の保の健康状態の観察を含む森林のモニタリングも実施しています。

し、喫緊の課題である地球温暖化に対して「CO2を減らす」こと

全活動を推進しています。生物多様性貢献活動推進プログラ

2001年からは草地に生息する動物が過ごしやすい環境を作に包括的に取り組んできました。ネイチャーポジティブに向け当社グループが事業を継続していく上で水は不可欠な資源でムなどの情報を社内の幅広いネットワークで共有し、各地域でるため、数種類の在来草原植物を植栽し、定期的にメンテナては、自然保全だけでなく、資源の効率的な利用や持続可能なあると共に、水を利用する企業の責任として、水資源を持続

生物多様性に関する研究・教育活動を展開することで、グルーンスを行っています。草地では、樹洞に営巣する鳥のために敷生産、気候変動対策など、様々な分野における行動を組み合わ可能な形で利用していくことが重要であると認識しています。

プ内外にその重要性を伝え、さらなる貢献へとつなげていきます。

地内に巣箱を設置し、使用状況などのモニタリングを行っていせる包括的なアプローチと変革が必要と考え、サステナビリティ

2020年に策定した、公平かつ持続可能な水の利用に向けた＊6 2022年9月22日時点

ます。

ビジネスモデルにSBTs for Natureのフレームワークにおける「ウォータースチュワードシップポリシー

「回避」、
「軽減」、
「復元・再生」、「変革」の考え方を織り込んで、レス地域に立地する生産拠点＊5を中心に、2030年までにそ〉〉植林の取り組み

一般の方々にも開放されています。遊歩道では自然や野生動より循環型・再生型のビジネスモデルへ進化させながら取り組

れぞれの地域環境に応じた具体的なウォータースチュワードシッ

タイでは、タイ ブリヂストン カンパニー リミテッド（TBSC）
ノ

物を観察でき、環境学習の場として活用されています。

みを進めていきます。

ププランを策定・実行していきます。2022年12月時点で、対ンケー工場の従業員が、周辺環境の緑化活動を実施していま

具体的には、2050年を見据えた環境長期目標である「生物象17拠点のうち12拠点でウォータースチュワードシッププラン

す。地域社会や自治体、ブリヂストンのお客様とともに工場の多様性ノーネットロス（貢献＞影響）」に基づき、水ストレス地の策定が完了しています。

敷地内外に緑を増やし、自然との共生を目指した活動をして＊5	淡水資源の量や質の低下のリスクがある地域に所在することにより水リスクを抱える生産拠点います。また、ステークホルダーの協力を得ながら、「生物多域での取水量削減、大気・水域への排出削減など事業活動が与える影響を最小化しながら、生態系の保全・復元などにより貢献を拡大していくことで、生物多様性条約の2050年ビジョンである「自然と共生する世界」の実現に貢献していきます。

」に基づき、水スト

ウォータースチュワードシップポリシー
www.bridgestone.co.jp/csr/environment/nature/footprint/pdf/water_stewardship_policy.pdf

また敷地内には、案内板やベンチが設置された遊歩道があり、様性とは何か」、「廃棄物を減らすために何をすればよいか」などについて学ぶ機会を提供するなど、子どもたちの環境意
識向上にも力を入れています。植樹プログラムも立ち上げ、2022年は、19か国で148件 の環境貢献に関する活動（うち〉〉水資源の保全への貢献

2013年の開始以来、延べ2,680人の地域住民と200人の従87件は外部パートナーと連携 、4,902人の従業員ボランティ

具体的な成果として、水ストレス地域にあるアルゼンチンの業員が参加しました。このプログラムを通じて21,600m2のを25,972人の地域の方々と実施＊4しました。
アが参加＊3）

ブエノスアイレス工場では、水利用の効率化に継続的に取り範囲に5,400本の東南アジア原産の木が植樹され、樹木の寿組んでおり、2022年に生産量当たりの取水量を2005年比で命に換算して推定349トンの CO2吸収に貢献しています。

＊1＊2＊1 活動数の集計方法は国や地域によって異なります。
＊2 外部パートナーとの連携集計方法は国や地域によって異なります。
＊3 従業員ボランティア数は延べ人数であり、一部活動では推計値を含みます。
＊4	活動による直接裨益人数を集計し、集計方法は国や地域によって異なり、確認できた活動のみを対象としています。

野生動物保護活動

44％削減しました。
また、2019年にセメントメーカーのロマ・ネグラ社とパートナー
シップを結び、工場の排水を浄化し、ロマ・ネグラ社のセメント製造の原材料として再利用することで、地域全体の取水量を削減しています。ブエノスアイレス工場は、2022年末までに累計
35,000m3の処理水を提供してきました。また、工場内での取り組みだけでなく、ブエノスアイレス州ラバロール郊外でも水資源の保全に貢献する活動を行っています。今後も同地域における取水量の削減に貢献するプロジェクトを推進していきます。
植樹の様子

70

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

71

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Environment

Who we are

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How we get there

Data

気候・自然関連リスク管理とTCFD・TNFD への対応
ブリヂストングループは TCFD
（気候関連財務情報開示タスク

TCFD・TNFD 推奨開示内容への対応状況

フォース）に賛同しており、さらに、2022年3月よりTNFD（自然
関連財務情報開示タスクフォース）フォーラムに参加しています。

TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）及び TNFD（自気候変動及び自然資本損失への対応に世界的な関心が高ま然関連財務情報開示タスクフォース）
ベータ版 v0.4が推奨する

り、パリ協定に代表される脱炭素社会への動き、ならびに、昆開示内容を掲載しています。

様々なシナリオを考慮した組織戦略のレジリエンス•	複数の気候関連シナリオ・自然関連シナリオに基づいてリスク・機会を評価し、特定された重要度の高いリスク・機会について、すでに対応を始めており、今後も定期的な評価を行っていく

直接事業・上流・下流において次に該当する地域• 荒廃地緑化によるCO2吸収・固定化の拡大•	生態系の完全性が高いまたは低下している地域• 生物多様性の重要性が高い地域

明・モントリオール生物多様性枠組として採択されたネイチャー• 水ストレスのある地域

ポジティブな世界の実現に向けた動きが加速する中で、当社•	大きな依存関係や影響を持つ可能性がある地域

グループは気候・自然資本への依存関係と影響、気候変動及（TNFD推奨開示内容）

び自然資本損失によるリスクと機会を統合的に評価・管理し、事業戦略への反映を進めています。

リスクと影響の管理推奨される開示内容

ガバナンス
推奨される開示内容

ブリヂストングループの対応状況

TCFD

TNFD

依存関係・影響・リスク・
機会に対する取締役会の監督体制•	取締役会はカーボンニュートラル化やサーキュラーエコノミーへの貢献促進、自然共生に向けた活動を含むサステナ
ビリティへの取り組みの状況について定期的に報告を受け、進捗状況のレビューを実施

依存関係・影響・リスク・機会の評価と管理における経営者の役割•	最上位の経営執行会議体であるGlobal EXCOでカーボンニュートラル化、サーキュラーエコノミーへの貢献促進、自然共生に向けた中長期の戦略・目標、実行計画の承認、計画の進捗を管理

直接事業、バリューチェーンの上流
及び下流における依存関係・影響・
リスク・機会の特定・評価プロセス
管理プロセス

組織全体のリスク管理への統合状況

戦略
推奨される開示内容

ブリヂストングループの対応状況

TCFD
気候・自然資本との依存関係

TNFD

ブリヂストングループの対応状況

TCFD

TNFD

•	グループ会社の事業規模や特性を考慮に入れながら、グループ共通のリスク・機会に包括的かつ適切に特定及び対処するよう努めており、気候及び自然資本に関しては、国連環境計画世界自然保全モニタリングセンター（UNEPWCMC）他の「ENCORE」及び一般社団法人企業と生物多様性イニシアティブ（JBIB）の「企業と生物多様性の関係
性マップ®」を活用して評価したバリューチェーン全体における依存関係・影響を考慮のうえ、
リスク・機会を特定•	中長期事業戦略の実行に直接関連するビジネス戦略リスク・機会については、Global EXCO直下に年次リスク管理
プロセスを設けることで管理強化を図る方法を検討。
また、日常諸業務に係るオペレーショナル・リスクに関しては、
チーフリスクオフィサー（CRO）が統括責任者として対応し、リスクへの対応計画を策定•	毎年各地域及びグループ全体で直面する可能性のあるリスクを特定し、そのリスクに対してグループ全体だけではな
く、事業・SBU・部門単位での責任者を明確にし、自律的かつ継続的にリスク管理を実施•	持 続可能な天然ゴム生産の強化と小規模農家の生産能力向上の支援を目的にWWFと協働。WWFと連携し て 開 発 し た S A Q（ S e l f - A s s e s s m e n t
Questionnaire）
を使って、小規模農家を含むお取引先様のESG現地監査を行い、リスクを評価評価・対応時における影響を受ける
ステークホルダーの関与（TNFD推奨開示内容）＊•	原材料調達段階における水やバイオマスを供給するサービス、生態系が持つ気候・良好な土壌などを維持調整するサービスへの依存• タイヤ製造段階における水を供給するサービスへの依存

短期・中期・長期の依存関係・
影響・リスクと機会•	水資源の量や質の低下リスクのある水ストレス地域に立地する生産拠点を定期的に評価。2022年末時点で
インド、インドネシア、中国などの9拠点が、「非常に水リ
スクが高い」流域に立地。これら全拠点で、地域の水事情を踏まえたウォータースチュワードシッププランを策定し、実行中気候・自然資本への影響＊

指標と目標推奨される開示内容• 原材料調達段階における土地利用による影響• タイヤ製造段階における水資源の使用、廃棄物の排出による影響• バリューチェーン全体での温室効果ガスの排出、水資源の使用、大気・水質・土壌への排出、廃棄物の排出による影響

リスクと機会の評価・管理に用いる指標

気候変動・自然資本損失による物理的リスク・機会• 台風の大型化、洪水や渇水の発生頻度の増加による事業活動中断のリスク• 降雨パターンの変化に伴う天然ゴムの収穫不良による原材料調達に関するリスク• 降雪量の減少により冬タイヤの需要が減少するリスク•	熱帯地域に偏在するパラゴムノキ由来の天然ゴムの収穫不良に伴う、乾燥地帯で育つグアユール由来の天然ゴムの事業化機会

ブリヂストングループの対応状況

TCFD

TNFD

•	気 候関連リスク・機会・影響を評価・管理する指標の一つとして温室効果ガス排出量（Scope1, 2, 3、及び商品・サービスのライフサイクル・バリューチェーン全体を通じた温室効果ガス排出量の削減貢献量）
を設定し、定期的にモニタリング•	自然関連リスク・機会・影響を評価・管理する指標として、
水ストレス地域における取水量、環境負荷（有害／非有
害廃棄物排出量・埋立量、VOC排出量、SOx／NOx排出量）などを設定し、定期的にモニタリング

依存関係と影響の評価・管理に用いる指標•	投 資の判断においてもリスク・機会が評価できるよう、社 内 カ ー ボンプ ライシング による C O 2 排 出 コストと削減効果を加味した投資判断を実施（$100/tCO2）

依存関係・影響・リスク・機会の管理に用いる目標と実績•	カーボンニュートラル化及びサーキュラーエコノミーへの貢献促進、自然共生に向けた中長期環境目標（2050年以降、2030年）を設定し、毎年実績を評価・開示

脱炭素社会や自然と共生する社会への移行リスク・機会事業・戦略・財務に及ぼす影響•	気候変動や自然資本損失のために制度・規制などの導入が進む際、社会や顧客の急速なニーズ変化に対して研究開
発費を十分な事業成長に結びつけることができない場合における事業活動の制約やコストの上昇など、業績や財務
タイヤの低燃費性能に関する制度・規状態に悪影響を及ぼすリスク（炭素税やCO 2排出削減義務・排出量取引制度、制、使用済タイヤのリサイクルに関する制度・規制、取水に関する制度・規制、持続可能な天然ゴムに関する制度・規制など）•	モビリティニーズの変化に伴う競争要因変化に伴う機会（EV向けタイヤの需要増加、お客様のCO2排出量削減に貢献
するタイヤ及びソリューションの需要増加等）• 使用済タイヤのリサイクルに関する規制地域拡大に伴うリサイクル事業の事業化機会＊ 国連環境計画世界自然保全モニタリングセンター（UNEP-WCMC）他の「ENCORE」の産業グループ別評価で重要性が「非常に高い」または「高い」と評価された、
タイヤ事業のバリューチェーンにおける主な依存関係及び影響72

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

73

How we get there | ESG における活動ハイライト

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

社会やステークホルダーの皆様からの期待と役割を理解し、Social社会

安心・安全で、すべての人が自分らしい毎日を歩める社会を目指して、

トン共通安全規定項目」に掲げる活動を推進するインストラク

様々な取り組みを推進しています。

ターを83人養成しました。具体的な実施事項を定めた「活動当社グループは、グローバルに共通する課題の特定や、安価値創造に取り組む従業員やパートナーの声と共に標準」の発行とこれに沿った活動の推進だけでなく、各事業

全対策の PDCA サイクルの実効性評価、継続的改善に向け活動をご紹介します。

所に「ブリヂストン共通安全規定項目」に精通したインストラ

た取り組みの実施状況の確認のため、安全成熟度評価を

クターを配置することで、全事業所が統一された内容で安全実施しました。安全成熟度評価は、2022年に生産拠点を活動を展開・実行できる体制を整備しています。

対象に開始し、2024年までにすべての生産拠点で評価を

詳しくは、Web サイトをご覧くださいサステナビリティ ＞ 社会 www.bridgestone.co.jp/csr/social/index.html

3. 安全成熟度評価実施率

完了することを目指しています。

〉〉2022年度の安全・衛生 KPI のモニタリング
当社グループは、SBU、グローバルビジネスサポート（GBS）

労働安全・衛生と共に、定期的に安全会議を開催し、活発に意見交換してい現在、39の標準策定が完了し、展開・導入されました。当ます。また、その他グローバル委員会と協議しながら活動を社グループは、これらのグローバル安全標準の展開状況を

私たちは、「安全はすべてに優先する」というミッションを掲げ推進し、より連携を深めています。2022年より、以下の4つのモニタリングしています。当社グループでは、ISO45001ています。安全は私たちブリヂストンの企業経営の基盤です。

KPIを設定し、結果をモニタリングしています。

及び各国規格・規制に沿ったグローバル安全マネジメント

安全な職場で安心して働くために、バリューチェーン全体を活動範囲として、一人ひとりが安全活動を推進しています。

システムを構築し、衛生や防災を含むグローバル安全標準
Andrea Colussi「安全宣言」は、ブリヂストングループの従業員のみならず、協Director

力会社、当社グループ施設へのご訪問者の方も対象としていHealth & Safety

ます。グローバルに事業展開する当社グループの全職場における、従業員や協力会社、当社グループ施設へのご訪問者の方を意識した掲示に加え、インストラクター制度などを用いて全従業員への継続的浸透を図っています。

Environment,
Bridgestone EMIA

基盤領域安全グループは、「持続可能な事業展開」というコミットメントの一環として、すべての事業領域で「Safety
excellence」を目指しています。そのために、私たちは世界の変化とビジネスの進化に対応し、どんな逆境にあって（SIR） 、職業性疾病度
1. 休業度数率（LTIFR） 、重傷度数率＊1＊2

数率（OIFR）

2023年目標

LTIFR

SIR

OIFR

従業員および2.6（2.74） 0.05
（0.08）0.33（0.68）
派遣社員
協力会社

1.7
（0.62） 0.15
（0.06）

ー

括弧内は2022年末時点のデータ〉〉継続的改善に向けた取り組み
当社グループでは、職場をさらに 安全にしていくた めに、
2021年8月より、優先的にリスク低減すべき12種類の設備に対する安全対策を進めています。2022年は、設備に関する安当社は情報の正確性と透明性の確保に努めており、上記太全要件をグローバル設備安全規格に追加しました。また、ス

私 たちはグローバ ルなマネジメントシステムを導入し、字のデータは、第三者機関であるソコテック・サーティフィケー

マートファクトリーを実現するため、機械・設備へのグローバ

従業員 の 安全行動力 を 強化し、新技術 を 活用してデジション・ジャパン株式会社による保証を受けています。

ル標準の適用やデジタル・センシング・AI 制御を導入した新技＊1 LTIFR＝（死傷者数／延実労働時間数）× 1,000,000＊2 SIR＝（重傷者数／延実労働時間数）× 1,000,000＊3 OIFR＝（職業性疾病件数／総労働時間）× 1,000,000

術を積極的に採用するなど、スマートファクトリーの具現化をてい ます。私 たち の「 安全宣言 」と「Bridgestone E8
Commitment」は、全社員が支える強固な安全文化の構築に向けて、積極的な役割を果たすよう、全社員を鼓舞する指針となっています。私たちはチームメイトの安全をれており、高い安全基準の適用により当社グループの従業員

しています。

化を構築することを目指しています。

タル 化を進 め、効果的、効率的に PDCA サイクルを回しお客様をはじめとするステークホルダーの皆様からも期待さを策定しています。また、2023年3月時点で、全110工場のうち46% にあたる50の工場で ISO45001認証を取得＊3

も健康・安全リスクを評価し軽減しながら、より強い安全文

74

4. 労働安全・衛生に関するグローバル安全標準の策定

進め、サステナブルなソリューションカンパニーへの成長に向けて、モノづくりにおいても変革を加速していきます。

2.リスクアセスメント実施率

また、安全成熟度評価などの評価結果により、グローバルで守り、すべてのステークホルダーの安全文化の強化に貢献

当社グループは、新たな作業やプロジェクト、設備に関する最大限に活用できる強みや、安全文化を継続的に向上させるすることを目的としています。

包括的な安全性を確保するため、目標値を設定し、リスクアために取り組むべき課題が明らかになります。さらに、当社グセスメントを実施しています。2019年に導入した KPIでは、

ループの各拠点では、安全意識の向上や安全な職場づくりの各年の評価計画に対するリスクアセスメント実施率を測定しための知識醸成を目的に、各地域の法的要件や当社グループています。グループとして毎年アセスメントを100％実施する

独自の要件に基づいた安全教育を実施しています。

〉〉
「ブリヂストン共通安全規定項目」に精通した
インストラクター養成や協力会社の労働安全・衛生を確保する上で、このミッション

当社グループは、共通安全規定項目に掲げる活動を全ての事は一層重要になっています。当社グループは、高齢化に伴う人業所で実践しています。この項目は基本的な安全活動として、間工学的リスクの増加、規制の変更、機械や設備の老朽化、そ「3S（整理・整頓・清掃）」「KY（危険予知）」「RA（リスクアセス

して新技術の現場への導入にも対応するように安全基準を継メント）」「安全ルール」で構成されており、全事業所で全従業続的に更新すると共に、当社グループが取り組みを開始する新員が日々の活動として実践しています。2022年には全従業

規事業においても安全に対する意識を真摯に育んでいきます。

員140,000人（当時）を対象に安全教育を実施し、「ブリヂスことを目標とし、2022年の実績は計画対比97％（拠点実施＊4となりました（2022年12月31日時点）。
率）＊4 5,560の設備を対象とするリスク評価において、5,420の設備を評価

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

75

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Data

人権・労働慣行
2022年の人権リスク調査実施状況

私たちは、多様な人々を受け入れる文化を醸成しています。ブ「グローバル人権方針」は、前述の国際基準により国際的に認

リヂストングループのすべての事業体と事業拠点は、倫理的められた人権に関する諸原則を尊重するという、当社グルーな労働慣行を取り入れ、従業員と信頼関係を築き、多様性とプ全体の一貫したコミットメントを示すものとして、グローバ

2022年、当社グループは、サステナビリティ分野における主業全体で人権リスクを最小化するためにマネジメントシステム

人権を尊重しています。

ル経営執行会議体（Global EXCO）の承認を経て、Global

要な国際的機関である第三者機関（BSR）の協力を得て、以下の改善・強化が必要な重点領域を抽出することができました。

当社グループは、真のグローバルリーディングカンパニーとCEO の署名のもとに改訂されました。

のタイプの異なる2種類の人権リスクアセスメントを実施しま

また、この調査プロセスを通じて、人権に係るグローバルな

してあらゆる面で真摯に行動し、世界各地域で展開している

特にグローバル企業に対して、ステークホルダーや社会から、した。

マネジメントシステムが大幅に強化されたほか、第三者機関

当社の事業活動において、人権を尊重し適正な労働環境の人権への取り組みや行動に対する責任がより具体的に問われ整備を進めています。

るようになってきており、当社グループにおいてこのミッション

この取り組みは、「2050年 サステナブルなソリューション

の重要度は一層増しています。当社グループは、ビジネスモデ

顕著な課題について、優先拠点においてスのプロセスに現地従業員の声を反映するための現場従業

カンパ ニ ーとして社会価値・顧客価値を提供する会社 へ 」

ルやバリューチェーン、優先課題、経営方針、事業戦略などにより詳細な調査を実施

員との直接的な対話など、人権のテーマに関するステークホという当社ビジョンを実現する上で重要であり、当社が 掲

人権への取り組みを積極的に組み込み、その実行を通じて社

2021年、当社グループでは、人権デューディリジェンス体制をルダーとの重要なエンゲージメントを進めることができましげ る「Bridgestone E8 Commitment」、特 に す べ て会価値と顧客価値を創出し、ステークホルダーの皆様からの強化する上で、独立した第三者機関による2種類のリスク調査

た。また、人権デューディリジェンスのプロセスの進展と改善の人が自分らしい 毎日を歩める社会づくりにコミットする

信頼につなげていきます。

を実施し、グローバルの事業拠点における重視すべき人権課が認められ、外部評価機関による評価が大幅に向上しました。

題を特定しました。業界や地域の人権リスクに関する外部デー

2023年は、2022年の調査結果、ならびに人権デューディリ

タ、当社グループのマネジメントシステム、方針、慣行の評価

ジェンスのための確立されたグローバルネットワークに基づ

ビスによって、実際に、または潜在的にもたらし得る人権へのを含む調査を行い、もう一方で事業内容や地理的な要因からき、自社の事業を対象としたリスク軽減策を策定・実施する予影響に対処し、改善していきます。

特に当社グループの事業拠点が注意を払う必要がある産業的、定です。

「Empowerment」の基盤となります。ビジョンの実現に向け、ステークホルダーの皆様と連携して、事業、製品そしてサーグローバル人権方針
www.bridgestone.co.jp/csr/social/human_rights/pdf/global_human_rights_policy.pdfの拠点で人権侵害がないことを確認、2）
自社の事業で児童労働及び強制労働が行われていないことを確認し、3）
自社の事

（BSR）
とのパートナーシップの構築、グローバル経営チーム〉〉2021年の人権リスク調査で特定したにおける戦略的な議論や取り組みの促進、デューディリジェン

地理的、業務上のリスクの全体像を把握しました。
人権・労働慣行ワーキンググループはこの外部評価結果を踏まえ、当社グループが重視すべき顕著な人権課題として、労働
Jason Fisher

Chief Human Resources Officer
Bridgestone Americas, Inc.

人権・労働慣行ワーキンググループは、人権、労使関係、報酬・福利厚生、人事コンプライアンスの各領域について豊富な知見や専門性を持つ社員に加え、第三者専門家も参画する、この領域に特化したグローバルな連携チームです。
当社グループの人権・労働慣行においては、現地調査やオ

時間、差別のない均等な機会、職場でのハラスメント、強制労
働、児童労働、労働安全衛生を特定しました。地理、法規制、業界及び事業の観点からリスクにさらされている可能性が高い人権の領域に対して、事業拠点での人権デューディリジェン
ス活動を優先的に取り組んでいます。また、2021年の評価結果に基づき、2022年には、3つの優先拠点を選定し詳細なリスク調査を行いました。また、全事業拠点を対象としたリスク

ンライン調査を通じて現場で働く現地従業員や責任者との調査票によるアセスメントも実施し、データに基づく計画を策

エンゲージメントを行い、人権と責任ある労働慣行を推進定しました。

リベリアでのアセスメントの様子するためのバランスの取れた「グローカル」なアプローチを実践しています。これこそが、従業員やその他のステー
クホルダーに対する当社グループのコミットメントを果た
すのに、もっとも有効だと考えています。このチームとともに、ブリヂストンのすべての拠点で安全で、協力的かつイン
クルーシブな職場環境を実現し、当社グループのサステナ

当社グループは「グローバル人権方針

76」のもと、当社従業員、

ビリティ経営推進に携われることを大変光栄に思います。

〉〉世界中の全事業拠点を対象とした人権リスク調査
当社グループは2022年に、2022年末までに当社グループの全事業拠点の80%で人権課題に関するリスク調査を実施する
こと、また、2023年にはこの結果から特定されたすべてのス
クにおいて是正計画を策定することを目標に設定しました。
当社グループは、2022年にすべての事業拠点で人権課題にお客様、お取引先様、ビジネスパートナー及び当社が事業を関するリスク調査票を展開・実施し、2022年の目標を上回り展開する地域の人々との関わりにおいて、国連の「ビジネスとました。人権リスク調査票では、重大なリスクは確認されませ人権に関する指導原則」及び「国際人権章典」と国際労働機んでした。

関（ILO）の「労働における基本的原則及び権利に関するILO

上記の詳細なリスク調査と、リスク調査票の展開による2種類

宣言」が定める人権を尊重し、支持しています。

の人権リスク調査から、1）詳細な調査を行った代表的な3つ

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

77

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DE&I

人権・労働慣行〉〉2023年の計画

ク調査を追加的に実施することに加え、グローバルの全事業

当社グループには、1931年の創業から、1988年の米国ファイ

2023年は、人権リスクに係るマネジメントシステムをさらに拠点を対象に調査項目を拡充した人権リスク調査票を展開しアストン社の買収などを経て、様々な人財を受け入れ、グロー改善・強化すると同時に、2023年に実施する人権デューディ

ます。

バルで多様性を育んできた歴史があり、ビジョン「2050年 サリジェンスのプロセスを通じて、人権リスクの評価とモニタリ

このように当社グループは、国際的な人権基準への準拠を目

ステナブルなソリューションカンパニーとして、社会価値・顧客ングを継続します。

指し、包括的かつ段階的なアプローチを通じて人権リスクに価値を持続的に提供している会社へ」と成⾧していく上で、多Director of Digital Solution

また2022年の調査結果に基づき、自社の事業における人権係るマネジメントシステムの強化を図るとともに、データに基様性がますます重要になると考えています。
「Bridgestone

Planning & Development Div.

リスクとインパクトをさらに抑えるため、グローバル事業全体

づくリスクベースのアプローチにより、国際情勢や事業特性を

E8 Commitment」を軸とベクトルとして、ブリヂストンとしてを対象とするリスク軽減策を策定・実施します。2022年の調踏まえた優先事項を特定し対処していきます。

培ってきた DNAを継承しながら、多様な人財が輝けるよう様々

買収直後より、Webfleet Solutions（WFS）の新たな仲

査では人権侵害の事象が確認されなかったため、2023年は、な取り組みを加速させています。

間と共に数多くの刺激的なプロジェクトを立ち上げ、協働

児童労働と強制労働など、より広範な人権リスク領域における当社グループは「グローバル人権方針」においても、DE&I の防止策の拡充、強化に注力していきます。具体的には、「グロー尊重を重要な要素として位置づけており、「多様性を重んじ、チーバル人権方針」のコミットメントや姿勢、基準を、日常業務のムワークと敬意を基盤に、全ての人がその能力を最大限発揮で中で実践し同方針の目的を果たせるよう、具体的なアクション

きる」よう、公平な機会を提供するという考えを明確化するために落とし込んだ「グローバル人権方針実行ガイドライン」を策に「エクイティ（公平性）」を改訂時に加えています。

Thierry Jakircevic
Platformat Bridgestone Corporation

してきました。実際のプロジェクトを通じて、経営スタイル、
仕事の進め方など両社の文化を理解する事で、スムーズな連携・両社の融合に取り組んできました。現在では、様々な地域・異なる文化的背景を持つ仲間が、一つのチームとして日々活躍しています。
また、WFS が長年にわたり培ってきた顧客へのデジタルソ

定しました。

リューションを通じた価値提供の経験・ノウハウから学ぶことで、当社独自のデジタルソリューションをより成熟させ拡

同ガイドライン（第1版）は、2023年に作成され、すべての事〉〉企業文化の融合

業拠点に展開する予定です。第1版では児童労働と強制労働

当社は、2019年、欧州におけるリーディングデジタルフリーの防止に焦点を当て、今後、当社グループの人権デューディリ

トソリューションプロバイダー、Webfleet Solutions（ 旧ジェンスの進捗や国際的に認められた人権に関する諸原則の

TomTom Telematics）
を買収し、フリート（運送）
ソリューショ

進展にあわせて改訂していきます。

ンビジネスにおける競争力向上に取り組んでいます。ブリヂス

さらに2023年は、人権デューディリジェンスのプロセスの継トンの DNA を共有しながら、買収先企業の文化や多様な価続的運用の一環として、代表的な事業拠点で詳細な人権リス

値観を取り入れ、価値創造に繋げています。

フェムテックプログラム導入

大する事にも繋げています。
こうした多様な仲間と新たに得たノウハウは、将来に渡り当社のコア事業であるプレミアムタイヤ事業とソリューション
事業拡大のための、大きな推進力になると確信しています。

全従業員が女性特有の健康課題に対して正しい知識の理解・習得をすることを推進するため、2022年から当社の東京・小

当社では、海外拠点と比べて女性比率、女性基幹職 比率に平地区において、全従業員を対象に女性のカラダを理解する

課題があることを認識し、女性の採用強化、育児との両立支

セミナー実施も含め、女性特有の健康課題をテクノロジーを

援等の様々なライフステージに応じて女性が自分らしく働き活用し解決するフェムテックプログラム

続けるための定着・活躍支援に加え、女性基幹職登用促進に

2023年に全社展開しています。これらの取り組みを通じて、も注力し取り組んでいます。

誰もがより働きやすく、活躍できる環境整備を進めていきます。

また、女性は各ライフステージにおいて、女性ホルモンの影＊ 当社の女性基幹職とは、ライン長（幹部層・管理層）、スペシャリスト、主査を指しています。

＊

響により様々な健康課題に直面しており、それがパフォーマ
ンスやキャリア形成の阻害要因のひとつとして影響している可能性があると言われています。女性だけでなく当社で働く78をトライアルで導入、

フェムテックプログラム
www.bridgestone.co.jp/corporate/news/2023042701.html

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

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地域との共生DE&I〉〉国際女性デー（International Women's Day：

Where we are going

り組みを進めています。また、エクイティ&インクルージョンは、

ブリヂストングループは、150か国以上で事業を展開し、世界中「Bridgestone E8 Commitment」の「E」で始まる8つの

持続可能なモビリティ、環境保全などの課題や機会に対応しなの人々と共に持続的な社会価値・顧客価値の共創に努めています。

価値創出と拡大に取り組んでいます。次のような取り組みを

BSCAP は、2019年から国際女性デー（IWD）活動を開始し、がら、当社が変革していく上でベクトルとなる８つの価値を示す

当社グループは各地域で抱える課題に対し、パートナー、お客

進めることで、より安心・安全で、健やかな地域づくりを推進し、域内10か国でより体系的かつ一貫したアプローチを通じて「Bridgestone E8 commitment」に沿った活動です。

様、従業員と共に、解決に向けた様々な取り組みを進めていインクルーシブで開かれた教育を将来世代に提供していきま

啓発活動に取り組んでいます。また、女性のエンパワーメン

ます。これらの長期的な取り組みに加え、自然災害の発生時す。また、当社グループで社会貢献活動に取り組むワーキング

トと功績を称え、ジェンダー平等への継続的なコミットメントなど、緊急性の高い支援が必要な場合は、迅速に地域社会を

グループは、当社グループによる社会貢献活動のポジティブを示すためのガイドラインを発行しました。IWD への毎年の支援する活動を行っています。

なインパクトを拡大するため、2022年に「グローバル社会貢

参加は、女性の社会的、経済的、文化的、そして政治的な功地域の人々と共に価値を生み出しながら信頼関係を築くこと

績を称えるため、産業界、政府、教育機関、地域団体に支持

は、当社グループのサステナビリティフレームワーク

IWD）

されており、ジェンダー・イコールの社会実現のため、女性に

Ebonee Davis Ifeobu
Vice President of DE&I at

関する課題への認識を高めるという目的があります。
「行動規範」を多様性の価値の基軸としている当社グループ
では、誰もが出身や経歴にかかわらず平等な機会を享受することができる、インクルーシブな文化を醸成するということにコミットしています。BSCAP の従業員は、各自が仕事の中

Bridgestone Americas, Inc.

BSAMでは、事業を行う社会と同様に、多様性を受け入れズに応じた社会貢献活動

BSAM のミッションとシームレスに合致しています。私たちで、ビジネスや企業活動を通して社会における変化を生み出が働き、生活する地方をより活性化し、地域社会の多様性をしています。

促すこのすばらしい取り組みに再び参加できることをとても献活動ガイドライン」を発行しました。
＊ サステナブルなソリューションカンパニーへと進化していくために、当社グループのサス
テナビリティの捉え方を体系化したもの

サステナビリティフレームワーク

を通じて、「Empowerment：www.bridgestone.co.jp/csr/approach/framework/index.html

目的や地域のニーズに応じた社会貢献活動

すべての 人が自分らしい 毎日を歩 める社会づくり」など、

www.bridgestone.co.jp/csr/social/community/index.html●

2022年 社会貢献活動実績

性を受け入れ、自分らしさを最大限発揮してもらうというでよりインクルーシブな環境を実現するために行動することの重要な構成要素として位置づけられています。目的や地域のニー

るインクルーシブな文化を醸成することに尽力しています。
ナッシュビルプライドフェスティバルは、社内外において、個＊活動を実施した国の数

40

総活動件数

1,009

地域パートナーとの連携活動件数

664

参加人数
• 従業員
ボランティア• 地域の受益者

17,282
272,577

うれしく思います。

〉〉交通安全に関する取り組み

2023年より試験的運用を開始しています。BRSP の実行にあ

世界では毎年135万人以上が交通事故で命を落としている

たっては、GRSPとも連携して社内向けガイドである「ブリヂス〉〉多国籍化と平等なキャリア機会の提供とされ、交通安全はグローバル共通の課題と認識されています。

トン交通安全プログラムプレイブック」を作成し、グローバルの

BSEMIAでは、文化的多様性の活用を進めています。国籍や当社グループも、タイヤメーカーとして安心・安全な移動やレ従業員間で共有しています。2022年は、17か国で47件＊2の交文化的背景に関係なく、現地のエキスパートが多様な国籍・

ジリアントな社会基盤を支えていくために、交通安全を重要な通安全に関する取り組み（うち38件は外部パートナーと連携＊3、文化を活かした企業を運営するという構想で、過去8年間に渡課題と捉えています。

を96,169人の地域
1,036人の従業員ボランティアが参加＊4）〉〉ナッシュビルプライドフェスティバル

る議論を経て具現化したものです。現在では、事業を展開す

安心・安全で快適な移動のためにはタイヤの適切なメンテナの方々に対して実施＊5しました。

BSAM は、年一回開催されるナッシュビルプライドフェスティ

る地域のほぼすべての国籍の人々が、BSEMIA の本社や他のンスが重要となることから、より安心で心地よいモビリティラ

バルのプレゼンティングスポンサーを10年以上務めています。

拠点で活躍しています。

イフを支える「Ease」の一環として、お客様や地域の方々にタナッシュビルプライドフェスティバルは、米国テネシー州最大

また、啓発とコミュニケーション、人財獲得、人財管理、研修

イヤの安全点検などの安全啓発活動を実施しています。また、の LGBTQIA+ のイベントであり、レズビアン、ゲイ、バイセクシャと育成、福利厚生の領域における様々な活動は、BSEMIA の「Empowerment」につながる活動として、次世代に向けた＊1 出典：世界保健機関「Global status report on road safety 2018」＊2 活動数の集計方法は国や地域によって異なります。
＊3 外部パートナーとの連携集計方法は国や地域によって異なります。
＊4 従業員ボランティア数は延べ人数であり、一部活動では推計値を含みます。
＊5 	活動による直接裨益人数を集計し、集計方法は国や地域によって異なり、確認できた活動のみを対象としています。

ル、
トランスジェンダーの人々やその家族の平等な権利に対す

DE&I の取り組みのさらなる強化や、マイノリティグループに交通安全や地域社会における生活の質の向上の重要性についる意識向上を目指しています。LGBTQIA+コミュニティの歴史、対する理解と彼ら／彼女らのキャリア機会の向上につながって啓発しています。さらには、従業員向けの交通安全教育も充

文化、生活に光を当てるこのイベントは毎年開催され、多様なています。

実させ、バリューチェーン全体で安全への意識を高めることで、＊1

BSCAP の従業員が参加した IWD 啓発ポスター

背景を持つ数千人の人々が集まります。

商品やサービスだけでなく、日々の業務を通じて交通安全に貢BSAMでは、DE&I センターオブエクセレンスの拡大を進める

献していきます。

とともに、多様性を尊重し企業としての強みに繋げるべく、従業

当社グループの交通安全タスクフォースは企業や開発・政府機

員がインクルージョンと自分らしさを発揮することの大切さに

関、市民社会組織等を繋いで交通安全の活動を推進する国際ついて考える機会を促す「Free to Be」運動を推進しており、NPOであるGlobal Road Safety Partnership（GRSP）とサステナブルなソリューションカンパニーへの変革に向けた取協力し、従来の各地域での活動を、グローバルで相乗効果を生み出すプログラムに発展させた包括的な枠組み「ブリヂストン

Dave Cliff
ONZM MStJ.

CEO, Global Road Safety
Partnership（GRSP）*

2022年の国連宣言では、民間セクターのリーダーに対し、
世界の交通安全向上に向けたさらなる協力を要請しました。
同宣言では特に、安全な自動車の購入、ドライバーと車両

交通安全プログラム（BRSP）」を構築しました。同プログラムは、

80

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

81

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地域との共生の安全性、資金提供、バリューチェーンへの「セーフシステム」の原則の適用など、民間セクターが大きな役割を果たせるれるよう、運転者及び同乗者としてのマナーを含めた啓発活

ネスと環境を両立させることの難しさや大切さを学ぶことがで

BSEMIA は、運動に関する情報を「B-Olympic」というデジ動を実施しました。

きる「環境ものづくり教室」を開催しています。また、
グローバル

タルプラットフォームを通じて定期的に発信し、従業員の健企業である当社グループの従業員と共に、文化や習慣の違う人

康的な生活を促しています。従業員が合同でウォーキング、とのコミュニケーションの難しさや大切さを体験しながら学ぶ「グランニング、サイクリングなどに取り組み、2022年は200万

ローバルコミュニケーション教室」も行っています。2022年は、「環

キロメートルの距離を達成し、距離に応じた金額である約

境ものづくり教室」を27回、「グローバルコミュニケーション教室」

135,000ユーロを15の地域のがん慈善団体に寄付しました。

領域に重きを置いています。 持続可能な開発目標（SDGs）のターゲット3.6は、2030年末までに交通事故による死傷者を半減させることを掲げており、そのためにはあらゆる領域での協調的な取り組みが必要です。ブリヂストンは創業以来、交通安全を提唱し、また行動でもそれを示してきを10回開催し、合計3,261人の小中学生が参加しました。

たことで知られていますが、この宣言を支持することで、同BSAM は、全米の自動車整備技術者不足に対応するため、次〉〉 防災や救助に関する取り組み

社の交通安全へのコミットメントが一層強化されました。

世代の自動車整備技術に関する様々な教育を行っています。

ブリヂストングループは、自然災害により被災された地域の方々

2022年に、テネシー州ナッシュビルとオハイオ州アクロンの2への支援を使命の一つと考え、被災状況や被災地のニーズにか所の自動車整備技術訓練校で、両校あわせて150名上の学

応じて、様々な復興支援を行うとともに、被災された方々や地生が支援プログラムを受講し、ナッシュビルの Maplewood

域の一日も早い復興を心より願っています。

High School では48名以上の卒業生が自動車業界への就2022年は、17か国で36件＊1の社会貢献活動（うち19件は外

ンと力を合わせ、交通安全の考え方と行動の両面でリーダー

職を、アクロンの East Community Learning Centerで部パートナーと連携＊2、302人の従業員ボランティアが参加＊3）

シップを発揮してきました。

は、50% 以上の学生が卒業前に技能認定を取得しました。

を827人の地域の方々に対して実施＊4しました。

GRSP の創設理念は、パートナーシップを根底に置いています。これには、民間セクター、市民社会、政府のそれぞ交通安全教室

れの声を集めて、根拠に基づく交通安全政策策定や取り組みを企画し、実行することが含まれます。2020年以来、
GRSP はこのパートナーシップモデルに従ってブリヂスト

私たち GRSP は、このパートナーシップを発展させながら、ブリヂストンの交通安全への熱意とイノベーションをサポートしていきます。この先も改善を続けるためには、インパクトを創出する持続可能なプログラムや方針を生み出していく必要があります。 従業員の熱意を活かしてバリューチェー
ン全体で交通安全に取り組むことで、ブリヂストンが事業を展開する地域や、それ以外の地域も含む世界における交通安全の推進に大きく貢献していくことを期待しています。
＊ GRSP: Global Road Safety Partnership。国際赤十字・赤新月
社連盟（IFRC）により主催されています。

CEO & Managing Director

する地域のため、ブリヂストン タイヤ インドネシア（BSIN）のRoad Safety Education Limited -水害救助チームによる訓練は重要な役割を果たしています。

provider of the RYDA program

私たち RYDA は、交通安全に関する共通の目標である、道2022年1月14日、マグニチュード6.6の地震がインドネシア

路上の命を守り、交通被害者を一人でも減らすために、皆さのパンデグラン県を襲い、約15の校舎、14の医療センター、んと一緒に取り組んでいます。RYDA は、次世代に対して交

1,699の家屋に被害が及びました。さらに3月の豪雨が引き

通安全に対する知識やスキルの習得を目的とし21年前に設立され、これまでに70万人以上の生徒が参加しています。
ブリヂストンの持続的な支援により、RYDA は、命がかけがえのないものであるというメッセージを学生に伝え、交82

インドネシアのカラワン地区やブカシ地区では、洪水が多発

Terry Birss

通安全意識を高めることに繋げています。私たちは、ブリ起こした洪水により、パンデグランでの復旧作業が難航し、多自動車整備技術教育

くの家庭が影響を受けました。BSIN は、捜索・救助隊を発動〉〉健康に関する取り組み

させ、総務・CSR チームと共に、100食分の食料、ボート2隻、

世界保健機関（WHO）は、所得水準別死因分析に基づき、各船外機2台、安全ジャケットのほか、避難ルートや避難所を示

BSAM が2005年に 開始した 安全運転 の 啓発活動「Think

ヂストンが、オーストラリア・ニュージーランドを含む世界

国・地域ニーズに応じた健康改善に取り組むことが重要であす表示板60枚を地方防災局（BPBD）に提供し、地域の方々

Before You Drive」は、教育プログラムや教材を通して交

各地で交通安全教育に貢献する重要なパートナーであるると指摘しています。

への支援を行いました。食料品は、政府などによる支援がま

通安全の大切さをドライバーに再認識してもらうことを目指しと考え、その支援に感謝しています。

当社グループは、地域住民の健康状態を改善し、より健康的だ届いていない被災者の方々に提供されました。

ています。交通事故や危険運転を減らすことを目的に、大学なライフスタイルを持続的な文化として根付かせることで地域や政府機関と連携し、子どもや学生、
ドライバーの皆様を対象

社会に貢献します。2022年は、24か国で238件 の健康に

＊1 活動数の集計方法は国や地域によって異なります。
＊2 外部パートナーとの連携集計方法は国や地域によって異なります。
＊3 従業員ボランティア数は延べ人数であり、一部活動では推計値を含みます。
＊4	活動による直接裨益人数を集計。集計方法は国や地域によって異なり、確認できた活動のみを対象としています。

＊1にこの教育プログラムを実施しています。2015年以降、メキ〉〉教育に関する取り組み

関する取り組み（うち201件は外部パートナーと連携＊2、1,311

シコ、コスタリカ、コロンビア、エクアドルで開催し、参加者は当社グループは、人々の生活の質の向上と職能の開発につなを86,885人の地域の方々
人の従業員ボランティアが参加＊3）

72,000人以上にのぼります。

がる教育が重要であると考え、事業を展開する地域においてに対して実施＊4しました。

「Think Before You Drive – Kids」では、6～12歳の子ども

インクルーシブで開かれた教育を支援しています。特に初等教を対象に交通安全のヒントを伝え、道路を安全に通行するため

育や技術・職業訓練に重点を置き、タイヤの製造・販売で培っに必要な行動に関する意識啓発に取り組んでいます。2022年

た強みを活かし、次世代の自動車整備のプロフェッショナルを

は4校で開催し、1,500人以上の子どもたちが参加しました。

育成するための様々な研修プログラムを提供しています。

オーストラリアとニュージーランドでは、学生向けの交通安全（うち1632022年は、22か国で182件＊1の教育に関する取組み

教育機会を提供する地域イニシアチブである、RYDAと連携

件は外部パートナーと連携＊2、18,484人の従業員ボランティア

した若者向けの交通安全教室を実施しています。2022年はを52,351人の地域の方々に対して実施＊4しました。
が参加＊3）

41,250人以上の学生に対し、道路上でより安全な行動が取日本では、モノづくりに関わる環境への取り組みを通じて、
ビジ

健康促進チャリティーイベント

水難救助隊

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

83

How we get there | ESG における活動ハイライト

SocialWho we are

Where we are going

How we get there

Data

調達
私たちは ､ 長期的に環境、社会、経済をよりよくしていくため、になります。2023年末までに、すべての主要な Tier1＊2のお取〉〉天然ゴムサプライチェーントレーサビリティの確保

スクフォースは現在、当社グループの戦略とGPSNR の基準に次に掲げる4項目をサプライチェーン全体に浸透させていくこ

引先様に改訂した調達ポリシーを受領したことを確認すること

天然ゴムのリスクを一層厳しく管理し、持続可能にするために、沿った効果的で明確な KPIと中期目標の設定を行っています。

とで、調達活動を通じ持続可能な社会と価値創造を実現するを目標とし、2023年3月末時点では87％のタイヤ原材料のお当社グループは天然ゴムサプライチェーンのトレーサビリティ

GPSNR はまさに多様なステークホルダーが参加する包括的ことをミッションに掲げています。

取引先様から調達ポリシーの受領書をいただいています。

向上の取り組みとデジタルツールを活用した現地監査の実施

なネットワークであり、非常に幅広く複雑な問題に取り組んで

1. 透明性＊1	ブリヂストングループでは、「1．継続的に利用可能な資源から得られ、2．事業として長期的に成立し、3．原材料調達から廃棄に至るライフサイクル全体で環境・社会面への影響が小さい原材料」をサステナブルマテリアルと位置付けています。
詳しくはサステナブルマテリアル のページをご覧ください。

を推進していきます。トレーサービリティを確実に向上させる

います。他タイヤメーカー、自動車メーカー、加工・製造業者、ため、現地とのパートナーシップを活用して、現地農家におい

小規模農家、市民社会と協力し、資源や知識を共有しながら、てデジタルツールのトライアルを実施しています。

天然ゴム業界の持続可能性向上に向けた当社グループの活リベリアでは、自社農園だけでなく小規模農家についても、環動に参画するための有効なプラットフォームとして機能してい境指標や社会指標などとともに農園の特性を見える化できるます。

新しいデジタルツールを導入する取り組みを行っています。

当社グループは、小規模農家の生産能力と持続可能性を強化

2023年末までに、小規模農家を含む天然ゴムサプライチェー

するために2023年に GPSNR が中心となって実施する取りンのトレーサビリティを30％以上確保することを目標としてお組みの支援として、GPSNR に6万ドル（約790万円）
を寄付し、り、2022年末時点では33％の天然ゴムのお取引先様を特定

GPSNR から重要な支援企業として認められました。

しています（Tier 1のお取引先様からの自己申告ベース）。

当社グループは GPSNR の生産能力強化プロジェクトへの2. コンプライアンス
3. QCD（品質、コスト、供給）&イノベーション
4. 持続可能な調達活動
ブリヂストングループの持続可能なサプライチェーンの実現に向けた活動は、ステークホルダーに環境面、社会面、経済面
で長期的な利益をもたらします。この活動は、「グローバルサ
ステナブル調達ポリシー（以下、調達ポリシー）」 に基づいており、2050年を見据えた環境長期目標に掲げる「100% サス
テナブルマテリアル化 」に沿ったものです。調達ポリシーは＊1

適正な調達先選定要件の明確化やベストプラクティスの促進、また、業界内におけるコミュニケーション促進や業務改善のツールとしても活用されています。
当社グループが調達する天然ゴムのサプライチェーンや、人権及び環境への配慮を含む持続可能な調達に対するお客様や消費者の皆様の関心がますます高まる中、調達活動を通じた
持続可能な社会と価値創造の実現というミッションは一層重要＊2 当社グループと直接取引するタイヤ原材料の一次サプライヤー〉〉ESGデューディリジェンス活動
タイヤ・ゴム業界におけるグローバルリーディングカンパニー
として、当社グループは、世界的な天然ゴムの需要増加に連動して、各社の調達量が拡大することにより生じる環境、社会リスクなどにも取り組んでいます。中でも、社外のステークホ
ルダーの皆様からの ESGリスク管理の要求が高い天然ゴムのサプライチェーンに着目し、ESG のデューディリジェンス活動を推進しています。天然ゴムのサプライチェーンにおける
ESGリスクを特定・評価するために、Verisk Maplecroft
ならびに EcoVadisと協働しています。2023年末までに、

Tier1のタイヤ原材料のお取引先様との取引金額ベースにして95% 以上が EcoVadis 社の ESGリスクアセスメントを受審することを目標としており、2023年3月末時点では97% が受審しています。また、2023年末までに、すべての Tier1の天然
ゴムのお取引先様が EcoVadis 社の ESGリスクアセスメントを受審することを目標としており、2023年3月末時点で94%のお取引先様が受審しました。

Andy Thompson

Director, Sustainability Policy
Bridgestone Americas, Inc.
Executive committee member

結果に基づき、対象となるお取引先様を選定し、児童労働、
強制労働、森林破壊などの業界特有のリスクを含め、「持続of GPSNR

可能な天然ゴムのためのプラットフォーム（GPSNR）」 の

私たちブリヂストンは、複雑なサステナビリティ課題に取りポリシーフレームワークに沿ってサステナビリティに関する組んでいます。例えば、天然ゴムについては、グローバル

リスクを評価するために、公益財団法人世界自然保護基金

で600万人以上の小規模農家の方々が栽培していますが、ジャパン

生産的で持続可能な天然ゴムの供給を確保することが課

Questionnaire）を使ってESG 現地監査を実施しています。

題となっています。だからこそ私たちは「持続可能な天然ゴムのためのプラットフォーム」（GPSNR）
においてリーダー
シップを発揮し、バリューチェーン全体や市民社会からのと連携して開発した SAQ（Self-Assessment〉〉生産性と持続可能性向上支援

キンググループ」に積極的に参加し、小規模農家の意見を世界の天然ゴム需要は上昇傾向を辿っている一方で、森林保

GPSNR の活動に反映させるべく取り組んでいます。小規模護に向けた企業の自助努力やそのための法整備など農園拡

農家の作付面積あたりの収穫量を増やすことで生産能力を強大への制限がますます強固になることが予想されます。

化するための支援を行うために、GPSNR の「責任共有フレー

さらに、天然ゴムはタイヤ製造で持続可能な原料ではあります

ムワーク」での議論に主体的に参加し、最も公平な賃金分配

が、収穫量が少なければ、小規模農家が天然ゴムの栽培ではメカニズムを構築、リソースと知識を共有し、メンバーの天然

生計を立てることができず、他の作物栽培に切り替える可能

ゴムの持続可能性を高める取り組みの評価・表彰について協性があります。そのため、天然ゴムの小規模農家の生産能力議しています。

を強化し、収穫量と収入を上げ、小規模農家が森林破壊や他の ESGリスクを引き起こさないようにすることが、当社グループにとって重要な活動になります。
そこで、当社グループとしての生産能力向上を目的に、サステナ
ブル調達ワーキンググループの関連機能を結集して、「キャパシ
ティビルディングタスクフォース」
を2022年に設立しました。同タ

天然ゴム採取GPSNR会議の様子

2023年は、33の天然ゴム加工工場で ESG 現地監査を実施
予定です。
監査でリスクが特定された場合、当社グループは継続支援をグローバルサステナブル調達ポリシー（以下、調達ポリシー） www.bridgestone.co.jp/csr/social/procurement/pdf/Policy_Japanese.pdf

ンを持続可能で公平かつ公正なものに変えていくことを目行い、天然ゴムサプライチェーン全体のリスクを低減するため

サステナブルマテリアル www.bridgestone.co.jp/csr/environment/resources/index.html

指しています。私たちは、持続可能な天然ゴムのサプライ

お取引先様とともにリスクを予防・緩和する計画を策定します。

Verisk Maplecroft www.maplecroft.com/

チェーンが社会にとってもビジネスにとっても有益だと信

これまでの監査では、人権侵害や森林破壊活動などの具体的じています。

なリスクは特定されませんでした。

専門知識やリソースを活用して、天然ゴムのサプライチェー

84

さらに、Verisk MaplecroftとEcoVadis のアセスメントの寄付に加え、有効な支援を実現するために「小規模農家ワー

EcoVadis ecovadis.com/
持続可能な天然ゴムのためのプラットフォーム（GPSNR） sustainablenaturalrubber.org/
公益財団法人世界自然保護基金ジャパン www.wwf.or.jp/

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

85

How we get there | ESG における活動ハイライト

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

社会・パートナー・お客様からの信頼を醸成し、皆様とともにGovernance
ガバナンス

持続的に成長していくため、社会要求を先取りし、リスクを機会に変え、ました。この冊子には、独占禁止法遵守プログラムの概要に

ローバル贈収賄ポリシー」の更新を予定しています。

積極的に行動に移すことで価値創造を推進しています。

加え、主なコンプライアンス関連目標、方針、期待されている

2018年に制定・公表し、2022年末に改訂した当社グループ

様々な活動の中で、ステークホルダーの皆様の事項を記載しています。

「行動規範」は、従業員が誠実さをもって行動するための心

関心の高い取り組みをご紹介します。

中国・アジア大洋州地域では、独占禁止に関する枠組みを新強いガイダンスとなっています。Global CEO が「行動規範」

たに立ち上げ、対象となる従業員に対し、主要方針、「業界団の改訂にあたって発信したメッセージでも、「ブリヂストンにお体」及び「競合情報分析」の2つのガイドラインに関する対面

いては常に行動規範を指針とし、誠実さをもって行動する」こ

研修を実施しました。また、年間の重点施策の一環として、イとが各従業員に求められています。

ンテグリティ・デーを継続的に開催しました。シンガポール、

また、贈収賄防止や公正な取引に関する活動は、セクシャルハ

中国、マレーシア、韓国、ベトナムでは、「Bridgestone E8

ラスメントやデータプライバシーなどと共に、当社グループの「行Commitment」の実現に向けて、「正しい行動をとる」を共動規範」や「グローバル贈収賄防止ポリシー」で対象としてい通のテーマに、全階層を対象としたインテグリティ・デーのイる事項の一つであり、その取り組みがますます厳しく問われる

詳しくは、Web サイトをご覧くださいサステナビリティ ＞ ガバナンス www.bridgestone.co.jp/csr/governance/index.html

コンプライアンス・公正な競争
私たちは、コンプライアンスと誠実さにより卓越した存在にな

当社グループがサステナブルなソリューションカンパニーへとることをミッションに掲げ、倫理的に意思決定し、業務全般で進化するために、「行動規範

責任ある事業活動を実行することによって、すべてのステーク

リシー

ベントを開催しました。

中で、ミッションを行動に移すことが一層重要になってきてい」や「グローバル贈収賄防止ポ

米州では、「競合情報分析」について新たな方針を制定したほます。

」をはじめとする各種ルールや、グローバル及び地か、2021年後半に制定した現地の「贈答、会食、接待、出張ホルダーの皆様と信頼を築きます。

域のコンプライアンスプログラムも、変化する環境や規制に継に関するポリシー」に関する従業員研修を継続しました。また、

ブリヂストングループは倫理的意思決定、コンプライアンスの続的に適応・進化させていきます。

〉〉倫理・コンプライアンスプログラム推進

独占禁止に関するプログラムを推進するためのデータ分析プラッ

第三者との取引におけるコンプライアンスプログラムをさらに遵守、事業のあらゆる面で誠実であることを追求しており、そ当社グループでは長年にわたり、地域に根差したコンプライ

トフォームを2023年に試験的に導入しました。さらに、年間強化し、贈収賄リスクを低減するため、2023年には高リスクのことが、当社グループの使命「最高の品質で社会に貢献」を

アンス活動を行ってきました。現在、各地域の取り組みを当社を通じて管理者や監督者にコンプライアンスの取り組みを進と判断される類型の取引を行う代理店様等の審査をグローバ具現化し、最高水準の倫理的意思決定やコンプライアンス遵

グループ共通の枠組みに統合し、グループとしての一貫性と、めるよう継続して働きかけています。この取り組みの一環であルで実施し、これらの代理店様等との関係において適切な統守の仕組みづくりにつながっています。

地域特有のリスクに効果的に対処できる柔軟性とのバランス

る第8回「倫理・コンプライアンス週間」ではリーダーシップに制が行われているかどうかを確認する予定です。

当社グループのコンプライアンス活動をはじめとする最高水を取りながら活動を推進しています。当社グループの多岐による公開討論会や「誠実さを伴うリーダーシップの表彰」、ゲー

また、当社グループの事業や経営が進化し続ける中においても、準の取り組みを遂行するためには、管理者や監督者から成る

わたる事業内容及び各地域の地理的状況や法規制によって、ム を 活 用 し た 研 修「Bridgestone Compliance Battle

コンプライアンスプログラムが常に適切であり、十分なリソー

組織全体のリーダー層が継続的かつ積極的に関与し、コンプリスクそのものが大きく異なる場合がありますが、基盤となるRoyale」などが行われました。

スが充てられ、実効的に機能するよう、その適応のあり方につライアンス文化を醸成、維持していくことが不可欠です。また、

企業理念や経営方針のもと、グローバル共通の枠組みに沿っいても検討していきます。当社グループは、自己評価によって取締役会による監督と関与は、長年にわたり当社グループのて各地域で活動を展開しています。

これを実践するとともに、2024年にはコンプライアンスプロ

コンプライアンスの取り組みを特徴付けています。加えて、当グローバル贈収賄防止ポリシー

グラムの評価支援を行う第三者機関との協働を開始し、更な社グループは、コンプライアンスをすべての戦略、実施計画やwww.bridgestone.co.jp/csr/compliance_fair_competition/anti_bribery/index.html

る体制強化を図っていきます。

意思決定の中心に置き、経営層、管理者、監督者の関与を促行動規範

しています。さらに、コンプライアンスプログラムの進捗や状

www.bridgestone.co.jp/csr/compliance_fair_competition/code/index.html

況について、取締役会の諮問機関であるコンプライアンス委
員会に定期的に報告するとともに、グローバルの各地域の取〉〉各地域や国での2022年の取り組み

締役会に対しても定期的に報告を行っています。

日本では、グループ会社を含め全従業員を対象に3年連続でアンケートを実施し、10,000人以上から回答を得ました。その結果を通して、コンプライアンスの取り組み、「行動規範」、「グ
ローバル贈収賄防止ポリシー」、懸念事項を報告するための86

シンガポールでのインテグリティ・デーのインセンティブ

様々なツールや窓口に関する理解度を把握しました。

〉〉行動規範改定

欧州、中東、インド及びアフリカを含む地域では、新たに独占

2022年末 の「行動規範 」の 改訂を受け、2023年は、従業禁止法遵守プログラムを開始し、対象となる1,000人以上の員の「行動規範」への理解や遵守を促す新たな eラーニング

従業員が本プログラムに関する研修を受講しました。また12のコースを導入し、引き続き「行動規範」の浸透に取り組ん

月には、お客様向けにコンプライアンスについて解説した冊子でいきます。また、「行動規範」の改訂を反映することに加え、「BSEMIA Compliance Essentials」をデジタルで展開し「Bridgestone E8 Commitment」の 実現 に 向 け た「グBridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

87How we get there | ESG における活動ハイライト

Governance

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方コーポレート・ガバナンスの変遷

コーポレート・ガバナンスの体制

が、Global CEO、Joint Global COO（２名）、Global CTO
として、取締役会から委任を受けた業務の執行を決定しそのブリヂストンは、企業理念の使命である「最高の品質で社会に当社は、2010年の独立社外取締役の導入、2013年・2014年

当社は、2016年３月に指名委員会等設置会社に移行してお実行責任を担うと共に、Global CFO も含め一体として経営貢献」の下、2020年より「2050年 サステナブルなソリューショの取締役会諮問委員会の設置、2016年の指名委員会等設置

り、当社の取締役会は、独立社外取締役８名を含む12名の取の任に当たる体制を採っています。当社執行役及び主要事業

ンカンパニーとして社会価値・顧客価値を持続的に提供して会社への移行など、継続的にコーポレート・ガバナンス体制の締役で構成され、指名委員会、監査委員会、報酬委員会の適体の責任者を構成メンバーとするグローバル経営執行会議体いる会社へ」をビジョンとして掲げています。ビジョンの実現

強化を図っています。その一環として、2021年には定款変更

切かつ積極的な職務執行により、取締役会による執行役及び（Global EXCO）において、グローバルな視点から経営戦略に向け中長期事業戦略に沿った経営を進めており、その一環を行い、取締役会長の制度を廃止し、取締役会の議長を、執取締役の監督と合わせて、コーポレート・ガバナンスが機能すやサステナビリティを含む経営課題について議論、審議することしてガバナンス体制の整備も進めています。当社は、内部統行監督機能を高める観点より、取締役の中から取締役会におる体制を整備・維持しております。さらに、企業統治の透明性とにより、当社グループとしてのチェック& バランス機能の強化、制のより一層の強化によるガバナンス体制の向上に継続的にいて選定することとしており、独立社外取締役を議長に選定しをより高めるため、取締役会の諮問機関としてガバナンス委

意思決定プロセスでの透明性の向上を図っています。また、執取り組み、サステナブルなソリューションカンパニーへの進化ています。これまでの当社のコーポレート・ガバナンスの変遷

員会及びコンプライアンス委員会を設置しております。

行部門の職務執行状況については、執行部門内における代表を実現していきます。

については、以下をご覧ください。

これら法定委員会（指名委員会、監査委員会、報酬委員会）及執行役への報告体制を整備すると共に、定期的にかつ遅滞な

また、当社は、このガバナンス体制整備の取り組みが正しい方

び諮問委員会（ガバナンス委員会、コンプライアンス委員会）

く取締役会へ報告しており、取締役会における審議の充実と、向に進んでいることを検証するツールとして、コーポレートガを含む広義の取締役会が、執行部門からの業務執行状況の進

監督機能の実効性確保を図っています。

バナンス・コードを活用しており、同コードが定める基本原則・

捗報告・情報共有等を通じて、多様な視点から執行部門と議中長期事業戦略の実現を目指す当社のコーポレート・ガバナ
ンス体制図については、以下をご覧ください。

原則・補充原則のすべてを実施すると共に、各原則すべてに対論し、監督機能を発揮することで、中長期事業戦略の実現を目する当社の取り組みや方針について、コーポレートガバナン

指すコーポレート・ガバナンス体制となっております。また、取ス・コードに関するレポート（日本語版・英語版）
として、取締役

締役会及び監査委員会において独立社外取締役が過半数を会諮問委員会であるガバナンス委員会が内容を審議、答申し、占めているのみならず、指名委員会及び報酬委員会並びに諮にて開示して

問委員会のすべてが独立社外取締役のみで構成されています。

取締役会で決定した内容を、当社 Web サイト
います。

執行部門については、2名の代表執行役を含む４名の執行役

コーポレート・ガバナンス
www.bridgestone.co.jp/corporate/manage/governance/index.html

更なるガバナンス向上に向け議論を継続
年度

監督

2022
取締役会長を廃止
取締役会議長を独立社外取締役から選定

2020

取締役会の監督機能の強化
取締役会長とCEOを分離

2018

取締役会権限の再整理（権限移譲）

2017
2016

中長期事業戦略 策定
グローバルの調達方針・人権方針、Code of Conduct制定
オリンピック・パラリンピックとスポーツ関連事業を統合

指名委員会等設置会社へ移行

2013

取締役会 諮問委員会の新設（ガバナンス・指名・報酬）

2012
2011
2010
2006

独立社外取締役の導入

中期経営計画策定プロセス見直し
グローバルCSR体系「Our Way to Serve」制定
鉱山・農機ソリューションカンパニー創設

品質宣言

コンプライアンス委員会新設「Bridgestone E8 Commitment」制定
2030年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）策定
Joint Global COO 2名体制導入
中期事業計画 策定「CEO」「COO」の呼称を「Global CEO」
「Global COO」に変更

グローバルCSR体系

2014

コーポレート・ガバナンス体制図

経営・執行Bridgestone
E8 Commitment

2021

●

＊

品質宣言 策定
SBU体制整備： BSCAP 中国 + アジア・大洋州
BSEMIA 欧州 + 中近東アフリカ、
トルコ、
ロシア+（2020年～）
インド
Global EXCO導入（Committee含む）

安全宣言

安全宣言 リファイン
CEO／COO 執行2トップ体制導入

環境宣言

環境宣言 リファイン

企業理念

企業理念 リファイン＊＊

米州事業2トップ体制導入、委員会制度開始
SBU組織体制（以降も段階的に整備）

＊

88

＊

＊

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

89How we get there | ESG における活動ハイライト

Governance

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

コーポレート・ガバナンス

取締役会の構成に関する考え方、取締役に特に期待する役割発揮されていることを確認しています。執行状況に関しては、
グローバル経営執行会議体（Global EXCO）
での議論内容の当社の指名委員会は、取締役会全体としての知識・経験・能力論を行うのに十分かつ適切な人数で構成することを基本的な報告を軸として、代表執行役 Global CEO から取締役会に対のバランス及び多様性の確保を重視しており、社内出身の取考え方としています。また、当社独自に独立性基準を定め、社してタイムリーかつ適確に情報共有が行われました。これによ

締役についてはその個々の職務経験、独立社外取締役につ外取締役の独立性を確保しています。以上の考え方を踏まえ、り、2030年 長期戦略アスピレーションの策定、中長期事業戦

いては異なるバックグラウンド・専門領域と高い見識や豊富な当社の取締役会は、企業価値の向上を目指し、中長期事業戦略に基づいた中期事業計画の進捗確認や中期事業計画に関経験を考慮して、取締役候補者を選定するに際し全体のバラ略を適切に執行していくことを監督するため、多様性のあるする個別事案の決定においても、取締役と執行部門との議論

ンスと多様性を確保しています。あわせて、取締役会の規模視点を持つ人財ポートフォリオで全体的にバランスのとれたが更に充実しました。併せて、2021年3月に取締役会議長をについては、結論を導き出すに至る過程において充実した議構成としております。

独立社外取締役から選定したことによって、客観性・透明性を取締役会の様子更に高めた活発な議論がなされております。
報酬委員

監査委員

指名委員

氏

名

執行・非執行
社外・独立

取締役
在任
期間

石橋

秀一

代表執行役

3年

○

○

○

東

正浩

代表執行役

2年

○

○

○

松田

明

社内・非執行

−

○

吉見

剛志

社内・非執行

4年

○

翁

百合

社外・独立

9年

小林

柚香里

社外・独立

−

○

柴

洋二郎

社外・独立

5年

○

鈴木

洋子

社外・独立

5年

○

社外・独立

12年

デイヴィス・スコット
中嶋

康博

社外・独立

−

増田

健一

社外・独立

7年

山本

謙三

社外・独立

7年

○

サステナ
ビリティ

○

○

○

資本・
人事・ グローバル
経験
組織戦略

○

○

○

○

○

○

○

立され、取締役会での議論の継続的な活性化を図っております。
実効性評価プロセス

評価（1～3月）

ガバナンス
評価フェーズ○

課題設定（4、5月）●取締役会の実効性向上に向けた課題を●取締役にインタビューを実施●法定委員会にて課題を設定、取締役会へ報告○○○○

実行（5月～）○

実行フェーズ
○

○

○

○

○

●設定課題に基づいて取締役会・法定委員会が取り組み実施○○※在任期間は 2023 年３月 28 日現在 ※社外・独立取締役は五十音順※取締役としての貢献期待分野の優先順位上位３つまでに〇を付けております。

役員報酬体系

取締役会の実効性評価

当社取締役及び執行役の職位別及び個人別の報酬等の決定

取り組みを評価しています。

方針は、経営環境の変化や株主・投資家の皆様からのご意見①「Bridgestone E8 Commitment」の制定と社内外の等を踏まえるとともに、グローバルに豊富な経験・知見を有90

ガバナンス委員会で審議、取締役会へ答申し取締役会で審議、課題設定●評価結果についてガバナンス委員会で審議、取締役会へ答申し、取締役会で審議、統括

○

○
○

他社
経営経験

○

○

○

2023年においては、取締役会における議題設定プロセスが確

●

○

○

法務・
リスク
管理

実効性評価プロセス

○

○
○

財務・
会計

○

○

○

技術・
イノベー
ション

ステークホルダーとのコミュニケーション

当社は、前述の「コーポレート・ガバナンスの変遷」のとおり、

イクルで行い、継続的なコーポレート・ガバナンスの向上につする第三者である人事・報酬コンサルタントより審議に必要②付加価値と働き甲斐を向上させるための人への投資と育成

ガバナンス体制の整備を継続的に推進してきました。こうしたなげています。

な情報等を得たうえで、独立社外取締役だけで構成する報酬③ CO2排出量の削減をはじめとしたカーボンニュートラル

着実な取り組みの積み重ねを受けて、取締役会の実効性評価

2022年度の評価の結果、取締役会の審議に向けての執行委員会で決定しています。

④再生資源・再生可能資源比率の向上を含むサーキュラーエに当たっては、取締役会のみならず、法定委員会及び諮問委部門からのタイムリーな報告や取締役同士の意見交換の充「優秀人材の確保と啓発」、「競争力のある水準」、「事業戦略

員会も含めて機能していることがガバナンス強化の前提であ実、取締役会における独立社外取締役の積極的な要請に基遂行の動機付け」、「株主価値増大への動機付け」という報報酬体系の詳細については、第104期有価証券報告書「4. コー

るとの認識の下、取締役会機能全体（取締役会・法定委員会・づく特定のテーマについての報告・議論、独立社外取締役

酬原則のもと、報酬体系を設計しており、2022年度より、サ

ポレート・ガバナンスの状況等（4）役員の報酬等」

諮問委員会）を評価の対象とし、取締役会の審議実績や各取の多様な視点を活かした活発な審議、及び法定・諮問委員会

ステナビリティ及びトランスフォーメーション推進と中長期事ださい。

締役の自己評価も踏まえて実施しています。評価にあたっては、

におけるグローバルを意識した仕組みづくりの推進等により、業戦略実現を後押しすることを目的とした中長期インセンティ

次の図のとおり評価・課題設定・実行のプロセスを1年間のサ

透明性を確保した意思決定がなされ、取締役会の監督機能がブを導入し、報酬委員会で以下4つの目標を設定したうえで、

コノミー
をご覧く

第104期有価証券報告書
www.bridgestone.co.jp/ir/library/securities/pdf/104.pdf

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取締役会・法定委員会 活動状況報告「サステナブルなソリューションカンパニーへの進化に向けて」
取締役会議長メッセージ
業績として報告することが、2030年の姿を目指す上でどのパニーになろうとすると、ビジネスモデルとしてやらなけれような意味を持つのかを、各取締役は、提案・報告の度にまばならないことは質的に大きく変化し、より技術が重要になっず考えます。このように、長期的なスパンから逆算し、今やてくるため、技術戦略について議論したい、あるいは、戦略るべきことはこれなのか を常に見ながら議論し、決定して実現には組織内の人財育成や活性化なども重要な要素といます。

なるため、人的創造性についても徹底的に議論したい、とさらに、長期戦略アスピレーションという大きなロードマッ

いった具合です。議題の提案者は、単にトピックを挙げるだ

プだけでなく、その実現に向けた中期事業計画があります。

けでなく、その意味や意義についても説明するため、その場

今年は、特に重要な年であり、2021年から2023年の中期で議論が始まることも珍しくありません。挙がったテーマは事業計画が最終的に実を結ぼうとしているその進捗を取締

他にもありますが今後の戦略と密接に結びついていますの役会で確認しながら、同時に2024年から2026年の次期で申し上げられません。いずれにしても、取締役会のメンバー

中期事業計画を具体的に形にしなければならず、少し奇妙は、非常に積極的・能動的に当事者意識を持って議論を求な言い方にはなりますが、Now とNext を同時に議論してめています。

います。

また、取締役会の前には、議長、代表執行役 Global CEO、当社の取締役会は、マネジメントボードではなく、監督機能

Joint Global COO と事務局 の 参加 の 下、上程する内容に特化したモニタリングボードですので、執行側が全力でや順序、それが 必要十分かどうかなどを確認しています。

なソリューションカンパニー」の実現に向けて、対外的に約中期事業計画を作り上げる過程を、Global EXCO を傍聴

ほぼ毎回修正が出て、事務局には相当の負担を掛けていま束した経営戦略を確実に、透明性・客観性高く実行していく

するなどして理解を深 めるとともに、取締役会で Global

すが、取締役会の運営上欠かせないプロセスの一つです。

2021年に私が社外取締役から初めての取締役会議長に選ための適確なモニタリング機能を備えた取締役会を創り上CEO から直接説明を受けてもおり、執行側との非常に密接

さらに、議題設定の議論から半年が経過した時点で、これ出され、3年目を迎えました。ここでは、取締役会の実効性げることです。そして、経営戦略の実現に向けた成果を出すなコミュニケーションがなされています。

までの議論や設定議題が十分であったか、もう一度議論すの観点から、向上を続けるブリヂストンのガバナンスについため、当社は「ブリヂストンらしい」という言葉が大好きなて取締役会議長として感じてきたことをお話ししたいと思いのですが、「ブリヂストンらしい」生きた取締役会を実現すます。

ることです。そのためには、取締役が積極的に発言し、意見私が議長に就任する以前は経営当事者が取締役会の議長を表明することが重要ということです。

を務めていましたが、2020年にガバナンス改革の一環としまた、取締役会での議論が活発であるだけでなく、各委員

次期中期事業計画を含めた経営戦略の議論を充実させる

つためのプロセスを工夫しています。年間通しての議題設て、非執行社内取締役の津谷取締役会長が議長を務め、こ会との連携も重要です。また、当社は多くの国で事業展開しには、取締役会における議題設定が 非常に 重要と考えて定ですので、一年間の中で振り分けるイメージを持たれるれにより、執行側から切り離された形で取締役会のモニタており、多くのグループ会社が存在しているため、グループいます。当社は、毎年４月に年間の議題・議論すべきテーかもしれませんが、事業環境が激変する中、待ったなしです

リングがより効果的に行えるようになりました。今思えばそ

会社とのコミュニケーションも意識する必要があります。当マを取締役会で討議しています。議長である私から取締役

ので、半年経ったところで全ての提案議題を終わらせたい

れは移行期間であり、取締役会の監督機能を執行側から切社のガバナンスを発揮する場は、取締役会での会議だけに会において議論すべきテーマと年間スケジュールを提案し、と思っています。

り離した形で強化していく、議長の権限を社外に移譲する留まらず、より広範な領域に及ぶものです。

非執行取締役のメンバーから、さらに深く議論したい事項

Scott Trevor Davis
独立社外取締役
取締役会議長
指名委員会委員
報酬委員会委員
ガバナンス委員会委員長

ブリヂストンにおける取締役会の実効性とは

ブリヂストンのボードが目指すもの

ブリヂストンらしい議題設定プロセス

どを検討します。年度初めに提案された議題やスケジュー
ルによるアプローチが適切であったかどうか を評価し、必要に応じて見直しながら、議論の質を常に高いレベルに保非常に多岐にわたり、バランスよく様々なテーマが挙げられます。

かを自分自身に問いかけ、取締役会メンバーと互いの問題

92

次期中期事業計画の議論に向けたや新たに議論したい 事項の提案を受けます。その提案はプロセスの一環だったと思います。
議長になって最初に行ったことは、何が求められているのるべき課題があるか、新たなテーマが追加されるべきかな

意識を共有することでした。その中で、取締役会の実効性

それでは、取締役会がその実現を目指す経営戦略とは何か。

今年は、サステナブルなソリューションカンパニーを目指しを高めていくことが最大の役割と考えました。では実効性と今目指しているものは、「2030年 長期戦略アスピレーショて、2030年長期アスピレーションの実現に向けて次期中期は何か。一般的な実効性という用語の定義ではなく、当社ン」の実現です。取締役会でも十分に議論して策定されま事業計画を議論する際、まず私たちが徹底的に議論しなけ

における実効性でなくては意味がありません。

した。これが軸になります。長期戦略アスピレーションで描ればならないのはサステナビリティではないか、という原案

ブリヂストンの取締役会の実効性とは、単に活発な議論がかれた2030年に実現したい姿にブリヂストンがどれだけに対し、関連して討議すべき幾つかの重要な議題が提案さできる取締役会を作るということではなく、「サステナブル

近づいているか、また執行側が取締役会へ提案することや、れました。具体的には、サステナブルなソリューションカン

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バランスのとれた取締役会ポートフォリオがすることで、より多角的な意見や情報を取締役会にもたらし、組織とか会議体とか、今大事にしているものをなぜ作ったえます。そのためには、他の委員会や取締役会が適切に機組織の意思決定や戦略策定をより健全なものにしていくこのか、それがなぜ重要なのか、ということも話します。取締

能しているかを独立した視点で客観的に評価します。報酬とに貢献しています。

役会メンバーの中には私以外にも長くこの会社を見てきた委員会や監査委員会も同様に評価を行い、必要な活動を考このように設定された議題について、多様な専門性・知見

また、これは他の社外取締役も口を揃えて言うのですが、石人と、まだ経験年数が浅く新鮮な目で見られる人がいて、構えます。また、執行側もガバナンスの一環として評価され、を有する社外取締役８名を含む12名の取締役で議論して

橋 Global CEO ほどボードメンバーとの議論を重視し、丁成員のバランスの面でも活発な取締役会での議論の実現に互いに牽制し合いながら、さらに高いレベルで実効性あるいます。モニタリングボードにおける社外取締役としての役

寧に行うCEO はなかなか他社にはいないと思います。多資するポートフォリオになっていると感じます。

ガバナンスを絶えず目指していきます。

割という意味では、取締役会の作り方や見守り方に社外取岐に亘る視点を持つ、社外の関心を代表するような取締役

締役ならではの視点が求められます。社外取締役は、経営がバランスよく集まっているので、取締役会で議論が出来れ可能にする活発かつ多角的な議論

例えば、今年は新しい取締役の方を3名お迎えして、一人はサステナブルなソリューションカンパニーを実現するガバナンスプラットフォーム

社内の方、お二人は社外の方なので、ブリヂストンの事業を側から一定の距離を置いて客観的に物事を見ることができば、IR ミーティングであろうと何であろうと外でもきちんとます。執行側から取締役会に対して報告や提案を受ける際説明ができる、自分の考えを磨くには非常に貴重な場だとには、話が網羅的かつ論理的で、現在の状況に鑑みて適切

考え、取締役が議論に必要な情報を網羅的に提供し、時間

私が機関投資家と対話する中でも、どれだけガバナンスの取締役会後に工場見学や技術説明の時間を設けたいと思っな内容であるかを、思い込みや暗黙の了解、忖度を排除して、をかけて実態とそれに対する自分の想いをストレートかつ理想形に近づけているかという点が問われることが多いでています。実際にモノを見て、現場の人から話を聞く、現物・一つひとつ確認しています。また、社外取締役は株主総会

謙虚に話をされます。

すが、回答は常に同じで、「完成形はない」ということです。

現場での学びの機会の拡充は社外取締役からも課題意識で委任を受け、株主の利益を代表しているため、外部の関

私は当社の取締役に12年間就いていますが、その間の３

毎年課題は異なりますし、ガバナンスに求められるものも、の強い部分であり、取締役会の実効性を担保する上でも有係者の利害を意識した行動を取る必要があります。経営者

名の CEO の分、ブリヂストンの過去の取り組みを振り返る

毎年変化しています。
「ガバナンスに完成形はない」という効だと考えています。

とは異なる視点や時間軸で、具体的にはより長期的なスパことができます。うまくいったことも、いかなかったことも見ことを肝に銘じて、当社の企業理念、ビジョンの実現のためンで物事を逆算して、現在の優先順位や議論の内容を俯瞰てきているため、かなり厳しい意見を言うこともあります。

にできることを考え続けています。完成形は無くても、今や抽象的な概念だけでなく、具体的な雰囲気として捉えて頂くために、可能な限り工場や生産拠点で取締役会を開催し、らなければならないことはあります。
「サステナブルなソリューションカンパニー」を目指す当社において、取締役会が何をやらなければならないかを議論するプロセスとして、取締役会機能の実効性評価を毎年行っています。当社は指名委員会等設置会社として、取締役会
だけではなく、法定の指名、報酬、監査委員会や諮問委員会であるガバナンス委員会、コンプライアンス委員会が それぞれ機能することで求められる活動を遂行できるよう、これら広義の取締役会機能全体をガバナンスプラットフォー
ムと呼び、これらを対象に1年かけてガバナンスの実効性を評価しています。年度初めには、本年度の改善すべき点や伸ばすべき点を取締役会、法定委員会がそれぞれ設定して、共有します。その後、一年間を通じてこれらの課題に取り組
んでいきます。委員会は四半期ごとに職務状況報告を行い、必要に応じて取締役会で意見交換を行います。一年の終わりごろに数か月かけて、取締役会、各委員会で振り返りを行
い、さらに、社外取締役のみで構成されるガバナンス委員会で全体を検証し、取締役会に対して本年度の総括と来年度の目指すべき方向を提案します。このサイクルを通じて、ガバナンスの評価と改善が行われています。
具体的には、指名委員会は他の委員会や取締役会を観察しながら、指名委員会の責務を果たすために必要な活動を考94

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取締役会・法定委員会 活動状況報告「サステナブルなソリューションカンパニーへの進化に向けて」

報酬委員会委員長メッセージ
員会のメンバーが執行側に直接説明する機会も設けています。

ティブは、CO2削減にしても人的投資にしても、結果が出てくる

報酬委員会は、執行部門の方々とのコミュニケーションを通じのは数年以上かかり、投資が即時的、直截的には利益に結びつて、現場の感覚やフィードバックから気付きを得て理解を深め、かない側面もあります。
「Bridgestone E8 Commitment」

また執行側からの様々な意見を組み入れながら、報酬委員会

は、中長期的にその8つの Eでどういうビジネスモデルにしていで議論を重ね、報酬体系に反映しています。

くか、というトランスフォーメーションの文脈を含むものと捉えていますが、サステナブルな企業を目指すためにはビジネスモ

報酬制度への評価と課題

デルの変革は不可欠だと思います。だからこそ、長期インセン
ティブの半分が PSU、半分がサステナビリティ・インセンティブ

固定報酬と変動報酬の割合が、経営トップと執行役とでは異なっ翁

百合に考慮した投資、サステナビリティをコアにしたトランスフォーメー

変動比率が高くなっていることは自然であると思います。報酬

ションを評価しますよ、という、今後のブリヂストンの変革へののインセンティブとして、ショートタームの営業利益にリンクし期待を込めたメッセージにしています。

た報酬のみならず、ROE、ROICといった中期計画とリンクした

当社が変革を強化すべき課題は、人的投資とエンゲージメン

PSU（パフォーマンス・シェア・ユニット）が含まれていて、中長期トの向上だと思います。中長期的な企業価値向上において、的な企業価値向上に向けたインセンティブを取り入れる姿勢は従業員自身が成長を感じられる職場を作っていくことが重要ます。そして、中長期的な企業価値向上への取り組みについ進んでいると思います。ただ、COVID-19などの予想もしないであり、工場の環境改善などの福利厚生も含めて注目していて総合的に評価した上で、報酬を決定します。

外部要因によって大きなマイナスの影響が出る可能性もあるたます。日本企業は無形資産投資が低いのが特徴で、中でも人ブリヂストンの報酬体系は、固定報酬と変動報酬に分かれて

このプロセスは1年ごとに行われますが、取り組みと目標の策

め、機械的に数字にのみコミットすることには課題が出る場合への投資や組織変革投資といった経済能力投資のシェアが先います。変動報酬には元々短期と長期のインセンティブを備定プロセスも重要ですし、それを代表執行役、執行役と共有もあるとも感じます。また、海外の役員の報酬を評価する際に、進国の中で極めて低く、日本経済全体の課題と感じていました。

えていて、営業利益や ROIC などに結び付ける形で、経営陣にし、サステナビリティの追求を同じ目線で進めていく、という

日本とは異なる年金制度や労働市場の構造、海外の賃金の動

さらに今は、当社もそうですが、データや知的財産などの無形

企業価値向上に向けた動機付けを図っていました。従来、数のも大きな一歩と考えています。今回、目標の策定から評価、向を踏まえたリテンション施策などについても配慮が必要です。

資産を、ものづくりとどう組み合わせて新しい付加価値を提供

字では測りきれない研究開発上の成果などの質的な評価も短報酬の決定に至るワンサイクルが終了したところです。今後も時々刻々と変化する状況に対して、基本路線は維持しつつ、不していくのかが勝負になってきていると感じています。そう考

期インセンティブの一部として扱っていましたが、近年、より長

報酬委員会で議論を続け、目標やプロセスも試行錯誤を重ね、測の事態にもフレキシブルに対応できるように、日々考え、改善

えると、人的資本への投資、つまり職務に見合った十分な賃金期的な視点での企業価値向上に向けたインセンティブとしてPDCAを回しながら進化させていきたい、と考えています。

しながらやってきている、という状況です。

水準とともに、成長の機会が与えられ、成長を実感しながら働

独立社外取締役
報酬委員会委員長
指名委員会委員

サステナビリティ・インセンティブの導入について位置づけるべきという認識の高まりを受けて、報酬委員会で何度も議論し、2022年にサステナビリティ・インセンティブときがいを感じることが非常に重要だと考えています。

報酬体系の設計における議論のポイント

業績向上とトランスフォーメーションのバランス

いう新しい RSU（リストリクテッド・ストック・ユニット）の報酬

96という報酬設計にしていて、中長期的な企業価値の向上を十分ており、トップの方にはより業績に対してコミットしていただくため、

また、多様性の観点から、女性活躍の推進も重要なテーマであり、役員も含めて女性の増加を目指すことが課題と思っています。

体系を導入することにしました。

報酬委員会では、企業価値向上につながるインセンティブを企業が持続的に成長していくためには、業績の向上と会社の女性活躍について、Global CEO や CTOなどのトップの方たち

この報酬体系では、中長期的な企業価値向上を目指す取り組重視しつつ、報酬体系を検討しています。特に変動報酬にど

トランスフォーメーションの両方が求められますが、これらのが真剣に考えていて、最近のフェムテックの取り組み

みとして、サステナビリティとトランスフォーメーションを位置の要素をリンクさせるかは重要な論点の一つです。グローバ

方向性は必ずしも短期的に一致しない場合もあるため、報酬

特に素晴らしいと感じています。役員や基幹職の数は、確かに付けています。毎年、石橋 Global CEO に、具体性のある目ル企業として一定の競争力ある水準を確保するため、国内主制度設計においても双方のバランスを考慮しています。前述

まだ少ないですが、健康経営など、女性の健康課題を理解しよ

標とともに取り組みに事前にコミットしてもらい、翌年どのく

要企業や海外の競合他社の状況を考慮しています。また、経の通り、変動報酬の中で、短期インセンティブの賞与には営うとする真摯な姿勢や率先して対応を進めている点は高く評価

らい実現できたかを自己評価してもらいます。有価証券報告

営戦略や中期経営計画との関連性も考慮しながら、報酬体系

業利益が反映され、中長期インセンティブの PSUでは、資本しています。そうした女性が活躍できる環境を育むための下地書に記載している人への投資やカーボンニュートラルなどの4が事業戦略の実行を促進するように、詳細に検討しています。

効率に着目し、ROICとROE を見ています。ROIC は社内で作りにも、力を入れて取り組んでいると感じるので、時とともに

項目の目標について、2030年や2050年といった長期的な目

報酬委員会は社外取締役のみで構成されていますが、報酬設

逆ツリーも作っていて、当社では現場感覚にも落としやすい

活躍する女性がもっと増えていってくれることに期待しています。

標に向けて、後から評価・検証できるレベルの具体性のある目計においては、インセンティブとしての有効性を確保するため、収益目標として浸透してきています。そういう業績そのものに標を綿密に積み上げ、項目毎にかなり詳細で多様な指標を設

Global CEO を始めとする代表執行役、執行役の方々ともコ連動する指標に対して、サステナビリティ・インセンティブには定しています。報酬委員会では、これらの指標、目標の達成状

ミュニケーションを取りながら進めています。報酬体系は綿密「Bridgestone E8 Commitment」の中にトランスフォー

況について議論し、自己評価の妥当性を検証して評価を行いに設計されており、その意図を明確に伝えるために、報酬委

メーションの要素も含んでいます。サステナビリティ・インセン

等は＊フェムテックの取り組み
www.bridgestone.co.jp/corporate/news/2023042701.html

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取締役会・法定委員会 活動状況報告「サステナブルなソリューションカンパニーへの進化に向けて」

指名委員会委員長メッセージ
ワークを重視しています。多様なバックグラウンドや専門性をサクセッションプランニングについて持つ人がいて、執行部門からの報告や説明を受けた際に、そ増田健一

指名委員会としては、適切なサクセッションプランニングに貢がら効果的に議論をし、チームワークで監督責任を果たして献すべく、執行部門と率直に意見交換を行っています。サクセッ

いくことが重要だと考えています。

ションプランニングは社内では話しにくい事案であることから、

また、ダイバーシティの観点から、多様なバックグラウンド、多例えば意見交換を通じて経営側が自分の考えを整理し、新た様な専門領域を持つ人達で取締役会を構成することを重視しな気付きを得るといった可能性も含めて、社外取締役のみでています。そして、その多様性を活かすためにも、結局チーム構成される指名委員会が役に立つ面があると捉えています。

ワークが非常に大事だと考えています。例えば、在任年数が社外取締役は当然ながら誰もブリヂストンの CEOを経験した

長い人と短い人がいることで、全体としてバランスの取れたチー

ことはありませんが、その時々の経営が置かれている状況やチャムを形成することも心掛けています。新鮮な目で見るからこそレンジをできるだけ理解し、乗り越えるために少しでも貢献しできることもあれば、当社を長く見てきたからこそできること

たい、という意志をもつ方が集まっています。Global CEO やもあるため、両方の視点が必要と考えているからです。

Joint Global COO が取締役会で説明する際に、我々の反応

今の取締役の皆さんは、社内・社外を問わず、それぞれの立場や質問を通じて社外視点での関心事や当社への期待を汲みから経営がより良くなるように貢献しよう、なにかの役に立ち取り、考え方や説明の仕方を再考したり、進むべき方向に確

皆さんが非常に協力的で、事務局の皆さんが一生懸命サポー

たい、という思いのある方ばかりです。他の方の意見を虚心信を持てたり、といったことがありますが、それも取締役会とトしてくださるからこそ実現していることだとも感じています。

坦懐に聞いて、その上で自分なりの意見も発信して、闊達な議いう場の効用であり、意義のあることだと思います。他の社外

取締役会の構成については、例年3月の株主総会で株主様の指名委員３人の中で議論することは多くありますが、３人で議論の中でチームワークやシナジーが生まれています。経験や取締役も、そのような心積もりで取締役会に臨んでいるのでご承認を頂戴していますが、総会が終わればまた4月から翌論する前後に事務局と相談することで、意見の整理や方向性

視点の違いから生まれる多様な意見や質問も、非常に敬意をはないかと感じています。今後も、多様性を活かしたチームワー年に向けた検討を開始しています。常にその時その時の状況の確認ができることも貴重ですし、委員会が機能し、社外取締持って受け止められており、経営側にも取り入れるべき事項はクと緻密な対話の積み重ねを通じて、当社が目指す変革や進に適した取締役会を構成していくという観点から、継続的に役が働きやすい環境を作るために、きちんと事務局の体制を積極的に取り入れようという姿勢があります。そういう形での、化に取締役会として貢献していければと考えています。

検討しています。それは、あるべき取締役会の構成を考え続整えているところにも、企業としてのガバナンスに対する真摯

議論が継続できる取締役会を創っていくことが、指名委員会

けていく、ということでもあるかと思います。そのために、指な姿勢が示されていると思います。

の最も大切な仕事だと捉えていますので、チームワークがより独立社外取締役
指名委員会委員長
報酬委員会委員
コンプライアンス委員会委員長

指名委員会の活動と取締役候補者選任プロセス

名委員会を構成する社外取締役の３名で議論をするだけでな
く、Global CEO や Joint Global COOとの定期的な面談や、よく機能するよう、新たなメンバーの検討は、メンバー間のバ

取締役会の構成と考え方

国内外の執行役、常務役員からのヒアリングを通じて、事業戦98

れぞれの視点や専門性を活かしつつ、お互いを補完し合いな

ランスや取締役会全体の雰囲気の変化といったことも考慮して、慎重に行っています。組織の活性化にはある程度の新陳代謝

略の方向性や業務執行の現状について話を聞き、取締役会へ

当社は指名委員会等設置会社ですので、取締役会が経営の基が必要ですが、人間の集まりとは不思議なもので、メンバーがの期待を把握することを重視しており、2022年は21回の指本方針を決定し、それに基づく業務執行が執行側で問題なく一人変わっただけでも、雰囲気が大きく変わることがあります。

名委員会を行っています。また、指名委員会に加えて、指名委進んでいるかどうかを監督することが取締役会の主要な役割だから、取締役一人ひとりと話しをして、なるべく人となりや員長として、Global CEO や社外取締役メンバーとも、個別にです。その監督機能を果たすのにふさわしい構成になってい考え方・感じていることを理解するように努め、一人ひとりが面談をして意見・見解を伺う機会を設けています。そうした情るかどうか、が問われるわけですが、現状は執行役を兼ねる相応しい人で、かつ、全体がバランスよく機能していくように報も踏まえて、秋から冬頃に、翌年の株主総会に提出する取取締役が２名、それ以外は監督専業で、執行には関与しない

丁寧にメンバーを選んで、それが上手く回っていくように配慮

締役候補者を指名委員会として決定して、遅くとも1月くらい

取締役10名（うち社外取締役は8名）で構成されています。非しています。取締役会での議論の活発化については、取締役には取締役会に報告する、という流れになっています。

執行の取締役の中に社内出身者を2名入れているのは、社内会議長が大変よく準備してくださっていると思います。

自分でも随分時間をかけていると思うのですが、地道に丁寧に、の事情や当社特有のニーズを理解している人が、社外の人々

一人ひとりとコミュニケーションを重ね、信頼関係を構築してと同じ目線で監督に携わることが重要と考えているからです。

いくことが、指名委員会としての役割を果たすことにつながる

単独ではなく取締役「会」として監督機能を発揮していくことと考えています。また Global CEO を始め取締役、執行役のが求められるため、多角的な視点から議論できるよう、チーム

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023）

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取締役会・法定委員会 活動状況報告「サステナブルなソリューションカンパニーへの進化に向けて」

監査委員会委員長メッセージ
内部監査部門とグローバルな連携会議を開催しています。3

2023年の活動について

つのディフェンスラインを意識した枠組みや取り組み内容の充実も図られ、監査部門の所属メンバーも様々な国際的な監監査委員会の仕事なので、やはりリスク管理を重点的に見て査資格を取得するなど、内部監査の品質自体も高いものとなっいくことが大事だと考えています。私は日本銀行に長く勤めていると感じています。

た中で、東日本大震災の時には危機管理対応の責任者として、BCP を含めたリスク対応や体制整備、緊急時対応を経験して社外取締役が多数を占める監査委員会の運営

きました。その観点からも当社が優れていると思うのは、経営陣がグローバルな経営リスクをトップダウンで洗い出し、グ山本

謙三

独立社外取締役
監査委員会委員長

2022年の監査委員会の活動を振り返って

ローバルなチームを組んで検討を深め、緊急時の備えを強化していることです。監査委員会としては、こうした備えが実際

勤の監査委員として財務・経理と製品開発・品質のベテラン2に機能するものかどうか、各現場がいざという時に対応でき名が選任されており、日々の情報収集に当たっています。リスる体制にあるかどうかを見ていきたいと考えています。また、

ク事案は、社外の監査委員に定期的、あるいは場合によっては2023年は、Bridgestone E8 Commitment の浸透度合

リアルタイムで共有されており、監査委員会として会社の状況

いの確認に加えて、サステナビリティや人的創造性に関する取を適時に把握できる体制が整えられています。

り組み状況の把握の強化にも努めています。
監査委員会の会合では、代表執行役を含む役員や責任部署かいけるかが重要なポイントとなります。この3年間はコロナ禍
で往査 * が難しくなっていましたが、2023年は海外も含めて、
1

会計監査人選任の議論

らのヒアリング、内部監査部門からの報告、会計監査人からの基本的に、指名委員会等設置会社として期待される監査委員

工場や販売の現場で直接話を聞く機会をもつ予定です。各組

会の役割を念頭に置いて取り組みを進めていますが、事業活織のマネジメント層や現場が工夫しながら「Bridgestone

2023年３月の株主総会において新たな会計監査人が選任さの内部監査の品質も、業務監査から経営監査へと進化してい動は生き物なので、日々新しいことが起きます。2022年も、E8 Commitment」を推進しており、随分浸透してきたと思れました。株主総会に上程する会計監査人候補者の決定は、ます。経営体制も、Global EXCOを中心とする執行体制が確

化工品事業の再編やロシアのウクライナ侵攻をきっかけとすいますが、さらに一歩前に進めていけるよう、監査委員会とし監査委員会の決議事項です。会計監査人の交代は、事業内容

立し、経営方針も明確に打ち出され、各地域でこれに沿ったるロシア工場の生産停止、全社的なサイバーセキュリティへのての役割を果たしていきたいと思います。

を理解してもらうところから始める必要があるため、長期にわ活動が展開されています。監査委員会も当社の経営の進化、たり同一監査人に依頼する会社が多いようです。当社の場合、ガバナンスの進化に合わせて監査の充実に努めていく考えです。

対応などがありました。このような一つひとつの事象に、内部統制上のデュープロセス、すなわち適正な手続きがきちんと*1: 事業所等に赴いて監査を行うこと

取られているかを、監査委員会と内部監査部門が連携して確認しています。たとえば、サイバーセキュリティに関しては、監査委員会で担当部門から直接話を聞き、グローバルな体制やヒアリングに多くの時間を割いています。前述のとおり、当社前監査人の能力、資質、監査への姿勢を高く評価し、22年間にわたり会計監査を依頼してきましたが、並行して、「外観上監査委員会と内部監査部門との連携・取り組みの進化

教訓、対応策が着実に遂行されていることを確認しました。ま100

監査委員の内、7名中5名が社外取締役で、経営、法律、IT な
ど、多様な専門性とバックグラウンドを持っています。また、常の独立性」を含む独立性の観点から同一監査人の継続期間をどう考えるべきかを、監査委員会の中で時間をかけて議論を重ねてきました。その結果、諸外国における監査法人のロー

た、内部監査部門から報告を受け、監査委員会としての評価

当社の内部監査部門はダブルレポーティングラインを採用しテーション制度の状況等も踏まえ、監査委員会自身の規律のを行っています。多くの事案にこうしたプロセスを適用し、必ており、監査委員会とGlobal CEO の２つのラインに報告す問題として、一定年数ごとに複数の監査法人から提案を受け、要があれば経営層に直接意見するなどして、監査の結果が経る仕組みとしています。いざという時には内部監査部門が監比較考量するなどのプロセスを組み入れることとし、今回の決営に活かされるようPDCA サイクルを回しています。

査委員会と一体となって動き、経営と一対一で対峙する場面も定に至ったものです。新旧監査人間の引き継ぎも順調に進み、また、企業コミットメント「Bridgestone E8 Commitment」

想定されますが、このことを経営陣にはよく理解いただいて満足しています。

の浸透度合いをフォローすることも重視してきました。コミッいると感じています。内部監査部門は、監査委員会の会合にトメントの中に「未来の子供たちからの預かり物であるこの毎回同席し、議論の内容を聞いているので、監査委員が疑問

地球のために」という言葉があります。当社の事業活動は基に思うことは即座に内部監査部門に質問し、あるいは調べて本的にこの想い、コミットメントに結びついているので、共にもらう体制となっています。また、同部門は、グローバルの連

働く仲間（チームメイト）にどれほど腹落ちし、実践に向かって携を強化しており、高い頻度で BSAM、BSEMIA、BSCAP のBridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023） 101

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Data

ステークホルダーの皆様とのコミュニケーション

2023年3月現在

取締役

ブリヂストングループは、ステークホルダーの皆様とのコミュニケーションを通じて、ブリヂストングループやその取り組みに対する理解を促進すると共に、皆様からの意見や評価、期待などを広く収集し事業活動に活かすことで、持続的成長に向けた継続的改善を行っています。

主なステークホルダー

主な課題／Key topics

主な対話の活用と方法・機会■当社活動の認知拡大、共創機会の創出• 魅力的な商品・サービスの開発

石橋

秀一

東

正浩

取締役

取締役

代表執行役

代表執行役

Global CEO

Joint Global COO

Scott Trevor Davis（デイヴィス・スコット）

独立社外取締役
取締役会議長
指名委員会委員

翁

百合

増田

健一

山本

謙三

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

報酬委員会委員長

指名委員会委員長

監査委員会委員長

指名委員会委員

報酬委員会委員

お客様• 迅速な対応・サポート• 適切な情報提供• お客様情報の適正な管理• Bridgestone Innovation Park、
Bridgestone Innovation Gallery• Webサイト、SNSでの情報発信やイベント、展示会への出展■対話を重視したIR活動や適時・適切な情報開示会委員長

ガバナンス委員会委員長• お客様相談室でのお問い合わせ対応• 市場調査、顧客満足度調査

コンプライアンス委員

報酬委員会委員■お客様の声を製品・サービスの改善に反映■経営やIR活動への株主・投資家の視点・ご意見反映
株主様・投資家様• 適時・適切な情報開示• 企業価値の最大化• ｢定時株主総会」の開催• ｢決算説明会」の開催、中期事業計画（2021-2023）進捗報告• 投資家とのスモールミーティング、個別面談、ESGに関するダイアログ• ｢2030年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）」の策定、説明会開催■サステナブル調達の実現に向けた対話と相互理解の促進

柴

洋二郎

鈴木

洋子

小林

柚香里

中嶋

康博

松田

明

吉見

剛志

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

取締役

取締役

監査委員会委員

監査委員会委員

監査委員会委員

監査委員会委員

監査委員会委員

監査委員会委員

お取引先様• 公平・公正な取引• ｢グローバルサステナブル調達
ポリシー」の周知■現場環境の改善に向けた対話と働きかけ■小規模農家との対話・教育によるキャパシティビルディング、
収量収入向上支援• 日々の調達活動• ｢調達方針説明会」及び持続可能な調達のためのセミナーの開催• ｢グローバルサステナブル調達ポリシー」の展開

執行役■従業員との相互理解を通したエンゲージメント向上• 人権の尊重
従業員■調査結果の客観的な分析と対話に基づく職場環境改善に向けたアクションプランの策定・実施• 多様な働き方を含めた多様性の促進• 従業員エンゲージメントサーベイ• 人財の育成・活用• 人事評価制度、キャリア&ディベロップメント面談• 安全衛生・健康経営の推進• 労使協議会• 労使の相互理解促進• 社内報やイントラネットでの情報発信・共有• 経営者と従業員の対話集会• ｢ブリヂストングループアワード」他功績表彰制度

石橋

秀一

東

正浩

代表執行役

代表執行役

Global CEO

Joint Global COO(*)

Bridgestone Asia
Paciﬁc Pte. Ltd. Chair兼

BSJP管掌兼 ブリヂストンタイヤ
ソリューションジャパン
株式会社
代表取締役会長
兼 ブリヂストンサイクル株式会社
代表取締役会長(*)

Paolo Ferrari（パオロ・フェラーリ）執行役
Joint Global COO
兼Global CSO(Global Chief Business
Solutions Ofﬁcer)
兼 BSAM Member ofthe Board 兼 CEO
兼 プレジデント
(*)

坂野

真人

執行役
Global CTO (Global
Chief• 地域社会への貢献活動
地域社会・NGO

Technology■地域社会に寄り添った課題把握と解決支援および信頼醸成• 災害救助、復興支援、寄付や社会貢献活動• 地域環境の保全• 環境、安全啓発活動• 事業所地域での支援活動• 地域イベントの主催、協力、工場見学会など• NGOとの対話、連携

Ofﬁcer)専務
技術・品質経営分掌■業界標準の策定に向けた推進・支援

(*)

官公庁
業界団体
教育機関

• 安心・安全なモビリティ社会の発展に貢献する• 教育活動の支援• 業界の経済影響調査やサプライチェーン評価への参加■社会、業界動向を踏まえたポリシー・ガイドラインの改訂• 業界団体：持続可能な開発のための世界経済人会議（WBCSD）
傘下のタイヤ産業プロジェクト（TIP）及び「持続可能な天然ゴムのためのプラットフォーム」（GPSNR）など、サステナビリティ・
環境関連のグローバルイニシアティブへの参画• 産官学連携のための対話・調整・支援• 各国政府担当者との対話(*) Global Executive Committee Member

102

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023） 103

How we get there | ESG における活動ハイライト

Governance

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

ステークホルダーの皆様とのコミュニケーション

活動事例〉〉業界組織との積極的な連携〉〉対話を重視した IR 活動や適時・適切な情報開示

トーリーを通して、適時・適切な情報開示を推進したことによ

当社は、タイヤ業界が環境や社会に与える影響を重視し、業界

当社グループは、ビジョン「2050年 サステナブルなソリューショ

り、ESG 投資の視点にとどまらず、当社グループがサステナブ〉〉CES 2023：持続可能なモビリティのビジョンを発表

全体が抱える課題への対応レベルを高めていくために知見のンカンパニーとして社会価値・顧客価値を持続的に提供していルなソリューションカンパニーとして成長していく上での機関

CES はテクノロジー分野の市場を席巻する企業が集う世界有

構築や業界標準の策定において主導的な役割を果たしています。

る会社」の実現に向け、サステナビリティを経営の中核に据え

投資家視点での要請や期待についての意見交換を行うことが数の展示会であり、当社グループは2023年に本展示会に出た中長期事業戦略の実行を進めており、定期的に中長期事業できました。当社の持続的成長の確からしさを示すストーリー

展しました。モビリティソリューションを通じて、より持続可能計画の進捗を四半期毎の決算説明会等で報告しています。ア

発信が求められていることを受け、事業戦略とサステナビリティ

な未来を創造するという当社ビジョンを来場者の皆様と共有し、ナリスト・投資家との対話を通じて得たさまざまな示唆を経営のつながりの中で進化し続ける当社独自のビジネスモデルに

将来に向けた共創機会の創出に繋げました。

戦略や IR 活動に活用し、当社とアナリスト・投資家の相互信頼

ついての情報発信をさらに強化しています。

持続可能なモビリティを実現するには、タイヤ及びゴム製品の関係を構築することが大切であると捉えています。

機関投資家からの要請や期待については、経営や取締役会へ

当社においては、経営戦略、事業活動、企業文化とサステナビのフィードバックを行い、将来に向けた価値創造に結び付けて

リティの統合を推進する「Gサステナビリティ統括部門」に加え、いくための議論や実際の事業活動に繋げています。

2022年に「IR 財務サステナビリティ報告企画課」を設置し、個別投資家との打合せにおいてもIR 活動の改善への評価、そサステナビリティ課題への考え方や当社が社会やお客様と共して今後への期待が寄せられています。継続的な改善が、こうに持続的に成長していくための経営戦略について機関投資家

して社外からも客観的な評価を得られたことは、変化に対応

製造、使用段階から、メンテナンスや使用済タイヤのリサイク
ルに至るまで、製品のライフサイクルにおける各段階で適切なプロセスとツールを検討する必要があります。会場では未来のカーボンニュートラルな輸送を見据えたタイヤのライフサイ
クル全体を通じた当社独自のビジネスモデルの考え方や、車両管理のデモンストレーションを体験いただきました。

Thomas J. Higgins

Global Chief Business Strategic
Officer, Bridgestone Corporation

ブリヂストンは、タイヤ業界におけるサステナビリティに関する課題への理解を深め、取り組みを強化するために、
地域およびグローバルな業界団体活動やプロジェクトに積極的に参画しています。当社は米国タイヤ製造者協会との対話を深めています。

できる“強い”ブリヂストンへの進化が進んでいることの証と展示会全体を通じて、現在のビジネスパートナーやお客様、今（USTMA）、欧州ゴム・タイヤ 製造協会（ETRMA）、日本

2022年6月には当社としては初の統合報告書を発行し、サス捉えています。

後パートナーやお客様になりうる方々と対面し、当社のサステ

自動車タイヤ協会（JATMA）、持続可能な開発のための世

テナビリティとビジネスを両立させる当社独自の価値創造ス

ナブルソリューションを通じた事業ニーズへの対応や、持続可界経済人会議（WBCSD）傘下のタイヤ産業プロジェクト

能なモビリティの未来に向けた連携など、社会価値・顧客価値の両立を実現していくための議論に繋げることができました。
当社グループは未来のモビリティを率いていくために、共有・連携・学習・共創を続けていきます。

（TIP）など、さまざまな組織で業界のリーダーとして取り組みを主導しており、業界が社会に及ぼすポジティブな影
響を効果的・効率的に高めていくために、業界と連携しながら課題解決に向けて共に取り組んでいます。また、当社
はタイヤの持続可能性と安全性を向上させるために、業界および規制当局の取り組みを継続的に支援しています。たサステナビリティ分野の外部評価

とえば、ブリヂストンは現在、車両走行中のタイヤに起因す

当社グループのサステナビリティに向けた取り組みは、

る粒子の発生を減らすために、タイヤ摩耗を測定するため

社外から高い評価を受けています。

の国際的な試験方法の策定に協力しています。

•「Dow Jones Sustainability World Index」
構成銘柄に選定されました。
•「Dow Jones Sustainability Asia Pacific Index」
13年連続で構成銘柄に選定されました。
•「FTSE4Good Index Series」
5年連続で構成銘柄に選定されました。
• MSCI「AA」評価を獲得しました。
• CDP
積極的な環境情報の開示を行い、以下の評価を獲得しました。
- CDP 気候変動：A- CDP 水セキュリティ：A- CDP サプライヤー・エンゲージメント：A-

104

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023） 105

Data

Who we are

Where we are going

How we get there

Data

財務データ
連結業績

2012年

売上収益
調整後営業利益調整後営業利益率
親会社の所有者に帰属する当期利益
親会社の所有者に帰属する当期利益率

30,397
2,859
9.4
1,716
5.6

2013年

35,680
4,381
12.3
2,020
5.7

2014年

36,739
4,780
13.0
3,005
8.2

日本基準1

2015年

37,902
5,172
13.6
2,842
7.5

2016年

33,370
4,495
13.5
2,655
8.0

2017年

36,434
4,190
11.5
2,882
7.9

2018年

2019年

2020年

2018年

2019年

2020年

36,501
4,027
11.0
2,916
8.0

35,072
3,431
9.8
2,401
6.8

IFRS

29,945
2,229
7.4
-233
-0.8

2021年2

2022年2

2021年52022年532,461
3,943
12.1
3,940
12.1

41,101
4,826
11.7
3,004
7.3

単位
億円
億円
％
億円
％

1 2018 年以前＝売上高、営業利益、親会社株主に帰属する当期純利益を記載しております。
2 当社グループは事業譲渡の決定に伴い、米国建築資材事業、防振ゴム事業、化成品ソリューション事業を 2021 年より非継続事業に分類しております。これに伴い、売上収益及び調整後営業利益は、非継続事業を除いた継続事業の金額を表示しております。

セグメント別業績1

2012年

日本
売上収益
調整後営業利益調整後営業利益率
米州
売上収益
調整後営業利益調整後営業利益率
2
欧州・ロシア・中近東・インド・アフリカ（EMIA）
売上収益
調整後営業利益調整後営業利益率3
中国・アジア・大洋州（CAP）
売上収益
調整後営業利益調整後営業利益率

2013年

2014年

日本基準4

2015年

2016年

2017年

IFRS

単位

12,187
1,584
13.0

12,703
2,195
17.3

12,6492,101
16.6

11,878
1,974
16.6

10,806
1,506
13.9

11,4781,602
14.0

11,705
1,535
13.1

9,181
1,088
11.9

7,626
646
8.5

8,730
1,170
13.4

10,363
1,403
13.5

億円
億円
%

13,309923
6.9

16,5191,564
9.5

17,681
1,802
10.2

19,4162,225
11.5

16,453
2,031
12.3

17,765
1,875
10.6

17,582
1,778
10.1

16,617
1,843
11.1

14,0791,399
9.9

14,546
1,906
13.1

19,880
2,512
12.6

億円
億円
％

3,488
18
0.5

4,233
20
0.5

4,392
203
4.6

4,217
214
5.1

4,771
277
5.8

5,598
136
2.4

5,961
110
1.9

6,401
150
2.3

5,643
-176
-3.1

6,939
421
6.1

8,700
664
7.6

億円
億円
%

6,999
557
8.0

8,627
802
9.3

8,415
668
7.9

8,380
682
8.1

6,217
625
10.1

6,488
629
9.7

6,338
567
9.0

4,628
362
7.8

3,946
246
6.2

3,869
420
10.9

4,570
399
8.7

億円
億円
％

1 セグメント間の取引を含んだ金額で記載しております。
2 2016 年以降開示区分を一部変更しております。2015 年以前＝欧州、2016 年＝欧州・中近東・アフリカ、2017 年～ 2018 年＝欧州・ロシア・中近東・アフリカ、2019 年以降＝欧州・ロシア・中近東・インド・アフリカ
3 2016 年以降開示区分を一部変更しております。2015 年以前＝中国・アジア大洋州・中近東・アフリカ・ロシア、2016 年＝中国・アジア大洋州・ロシア、2017 年～ 2018 年＝中国・アジア大洋州、2019 年以降＝中国・アジア（除くインド）・大洋州
4 2018 年以前＝売上高、営業利益を記載しております。
5 当社グループは事業譲渡の決定に伴い、米国建築資材事業、防振ゴム事業、化成品ソリューション事業を 2021 年より非継続事業に分類しております。これに伴い、売上収益及び調整後営業利益は、非継続事業を除いた継続事業の金額を表示しております。

財政状態

2012年

資産合計
負債合計
資本合計
親会社所有者帰属持分比率1
ROIC2
ROE3

30,397
16,224
14,17345.2－
13.7

1 親会社所有者帰属持分比率＝親会社の所有者の持分合計÷資産合計

2013年

35,77017,14018,629
50.5
－
12.7

2014年

39,60918,142
21,466
52.4
－
15.5

日本基準4

2015年

37,95815,13822,820
58.2
－
13.3

2016年

37,16013,701
23,458
61.5
－
11.8

2017年

2018年

2019年

2020年

2017年

2018年

2019年

2020年

39,59015,56324,02759.2－
12.5

38,402
14,041
24,361
61.9－
12.4

42,77018,74524,025
54.9
7.4
10.0

IFRS

41,893
19,94021,953
51.3
5.5
-1.0

2021年52022年5

2021年

2022年

2021年12022年1

2021年

2022年

45,74918,99526,754
57.5
9.0
12.9

49,61819,49430,125
59.8
9.4
10.9

単位
億円
億円
億円
%
%
%

2 ROIC ＝税引後調整後営業利益÷投下資本

3 ROE ＝当期利益÷｛（前期末自己資本＋当期末自己資本）÷ 2｝× 100

4 2018 年以前＝総資産、負債、純資産、自己資本比率＊を記載しております。 ＊純資産－新株予約権－非支配株主持分）÷総資産

5 当社グループは事業譲渡の決定に伴い、米国建築資材事業、防振ゴム事業、化成品ソリューション事業を 2021 年より非継続事業に分類しております。これに伴い、ROIC 及び ROE は、非継続事業を除いた継続事業の数値を表示しております。

キャッシュ・フロー
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
フリーキャッシュ・フロー1

2012年

4,044
-2,379
1,665

2013年

4,717
-2,652
2,065

2014年

4,286
-3,056
1,229

日本基準

2015年

5,539
-2,333
3,205

2016年

4,445
-1,7822,662

4,181-2,007
2,173

3,609-2,4301,178

5,050-2,619
2,432

IFRS

5,269
-1,554
3,716

2,815
1,317
4,132

2,685
-3,380
-695

単位
億円
億円
億円

1 フリーキャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー＋投資キャッシュ・フロー

設備投資・償却費・研究開発費
設備投資減価償却費及び償却費
売上収益償却費率
研究開発費
売上収益研究開発費率

2012年

2,456
1,550
5.1
828
2.7

2013年

2,749
1,761
4.9
890
2.5

2014年

2,963
1,883
5.1
941
2.6

日本基準

2015年

2,535
2,023
5.3
949
2.5

2016年

1,941
1,880
5.6
954
2.9

2017年

2,348
2,003
5.5
997
2.7

2018年

2019年

2020年

2018年

2019年

2020年

2,684
2,004
5.5
1,035
2.8

3,282
2,697
7.7
1,062
3.0

IFRS

2,719
2,675
8.9
952
3.2

2,620
2,459
7.6
955
2.9

3,171
2,821
6.9
1,122
2.7

単位
億円
億円
%
億円
%

1 当社グループは事業譲渡の決定に伴い、米国建築資材事業、防振ゴム事業、化成品ソリューション事業を 2021 年より非継続事業に分類しております。これに伴い、減価償却費及び償却費、研究開発費は非継続事業を除いた継続事業の金額を表示しております。

1株当たり配当金

106

配当

2012年

32

2013年

57

2014年

100

2015年

130

2016年

140

2017年

150

160

160

110

170

175

円

単位

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023） 107

Data

Who we are

Where we are going

How we get thereData

非財務・未財務データ
データの信頼性担保のため、2022年のすべての環境データと一部の社会データについてソコテック・サーティフィケーション・ジャパ
ン株式会社による第三者保証を取得しています。サステナビリティWeb サイトの ESGデータ

環境関連データ

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

単位

温室効果ガス排出量：生産拠点（CO2、Scope 1）

1,868

1,807

1,504

1,722

1,711

千t-CO2

温室効果ガス排出量：生産拠点（CO2、Scope 2、マーケットベース）

2,263

2,139

1,659

1,664

1,370

千t-CO2

温室効果ガス排出量：生産拠点（CO2 : Scope 1 + Scope 2、マーケットベース）

4,131

3,946

3,162

3,387

3,081

千t-CO2

温室効果ガス排出量：非生産拠点（CO2: Scope 1 + Scope 2、マーケットベース）

－

－

－

－

211

千t-CO2

温室効果ガス排出量（CH4, N2O: Scope 1、2）

17

16

14

16

14

千t-CO2e125,110

110,378

100,097

113,421

109,688

千t-CO2NOx排出量10

2,041

1,969

1,629

1,839

1,875

トン

SOx排出量10

937

850

603

588

500

トン

廃棄物排出量11

352

359

289

289

285

千トン

廃棄物再資源化量12

311

308

259

272

268

千トン

廃棄物再資源化率13

88

86

90

94

94

%

には、各データに対応するGRIスタ
大気への排出ンダードの該当項目など詳細な情報を掲載しています。
ESGデータ
www.bridgestone.co.jp/csr/esg_data/index.html○太字の項目の2022年データは、第三者保証を取得しています。

環境関連データ 1

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

単位

原材料
原材料使用量

5,233

5,051

4,150

4,611

4,389

千トン

資源生産性 2

6.98

6.98

7.22

7.04

9.36

億円/千トン

再生資源または再生可能資源に由来する原材料の比率 3

－

－

37

37

38

%

（うち 再生可能資源に由来する原材料の比率）3

－

－

26

26

26

%

（うち 再生資源に由来する原材料の比率）3

－

－

11

11

12

%

温室効果ガス排出量（Scope 3）9

廃棄物

エネルギー
エネルギー総消費量（生産拠点+非生産拠点）4、5

46,01445,00238,31142,72645,132

千GJ

エネルギー消費量（燃料）5、6

26,881

26,192

22,032

24,66825,959千GJ

廃棄物埋立量

41

52

30

17

17

千トン

エネルギー消費量（購入電力）5

4,929

4,852

4,192

4,654

5,012

千MWh

規制有害廃棄物排出量14

20

21

19

20

25

千トン

エネルギー消費量（購入蒸気）5

1,429

1,382

1,191

1,248

1,111

千GJ

環境マネジメント

885

953

1,767

2,847

4,702

千GJ

ISO14001取得率15

98.7

98.1

98.0

99.3

100

45,13044,04936,54539,87940,429千GJ

エネルギー総消費量（再生可能エネルギー）5エネルギー総消費量（非再生可能エネルギー）5
水
総取水量

%

GHGプロトコルのScope 3における15のカテゴリーのうち、カテゴリー 8、13は対象外

910

化石燃料燃焼由来の排出量、燃料消費実績と排出係数から算定

11

非有害廃棄物と規制有害廃棄物を含む廃棄物排出量の合計値「廃棄物排出量 - 廃棄物埋立量」により算出

12771,30368,30363,744

66,744

68,039取水量（表流水）

2,926

3,131

2,856

2,729

3,217

取水量（地下水）10,312

9,708

8,480

9,086

8,942

取水量（上水道・工業用水）

18,384

17,61916,137

17,24916,954取水量（海水）39,68137,84436,27137,67838,927

水ストレス地域における生産拠点の総取水量 8

3,495

3,208

2,873

2,981

2,712

1

対象期間は各年とも1 ～ 12月、一部推計値含む（過去データの見直しにより、過去の掲載データから一部変更あり）

2

資源生産性＝売上高÷原材料使用量

3

リトレッド用台タイヤを含むタイヤの総原材料重量に占める比率「廃棄物再資源化量 ÷ 廃棄物埋立量」により算出

13
14

各国の法規制を参照し集計。2022年より規制有害廃棄物の算定範囲を一部拡大

15

取得対象生産拠点（113か所）中の取得率（2022年末時点）

千m³「燃料消費量＋購入電力＋購入蒸気＋太陽光発電等－売電量」により算出

4

108

5

2022年度のデータは生産拠点と非生産拠点の合算値、2018年から2021年のデータは生産拠点のみの値

6自家発電に利用した燃料も含む

7

外部から購入したリサイクル水の量や雨水は含まない

8

水ストレス地域における生産拠点 ： 淡水資源の量や質の低下のリスクがある地域に所在することにより水リスクを抱える生産拠点

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023） 109

Data

Who we are

How we get there

社会関連データ

日本1

米州

38,389

従業員数2

欧州・ロシア・中近東・
インド・アフリカ

中国・アジア・
大洋州

21,591

19,08450,198単位

合計129,262

人■会社名■発行可能株式総数■設立■発行済株式の総数■本社所在地

■1単元の株式数

株式会社ブリヂストン

1,450,000,000株（2022年12月31日現在）

1931年「日本」には、有価証券報告書における「日本」「その他」「全社（共通）」セグメントを含んでいます。

1

2022年12月末時点

713,698,221株（2022年12月31日現在）
100株〒104-8340
社会関連データ

女性比率 1

セグメント

全体

トップ
ジュニア
マネジメントマネジメント2 マネジメント
マネジメント ポジション3
ポジション
ポジション4
合計

その他
スタッフ

日本5

12.2

6.1

4.3

6.4

5.3

13.6

米州

12.6

25.5

23.2

10.4

14.8

12.3

欧州・ロシア・中近東・インド・アフリカ

12.6

15.1

14.6

18.8

17.6

11.8

中国・アジア・大洋州

9.7

12.6

19.0

23.6

22.8

8.7

合計

12.0

10.7

12.5

11.6

1

就業人員に基づいた割合を示しています（データは2022年12月末時点、128,811人（グループ全体の99.4%））。

2

トップマネジメントとは、各社におけるCEO配下の2ポジションまでの従業員（役員含む）を指しています。

3

マネジメントポジションには、トップマネジメントポジションとジュニアマネジメントポジションを除くすべての管理職を含んでいます。

4

ジュニアマネジメントポジションとは、組織の日々の管理目標を指導する立場である者を指しています。

12.1

単位

%

（Global EXCO）メンバー

執行役・常務役員1

製品安全

製品保証引当金

労働安全

三井住友信託銀行株式会社

1,263億5,400万円（2022年12月31日現在）

東京都千代田区丸の内一丁目4番1号■連結従業員数■会計監査人

有限責任監査法人 トーマツ

（2023年3月28日より有限責任 あずさ監査法人）■技術センター

日本：東京、横浜

米国：アクロンイタリア：ローマ

中国：無錫

12.0

■上場証券取引所
東京、福岡■所有者別株式分布状況■格付け情報（2022年12月31日現在）（2022年12月31日現在）
格付機関名

長期格付

個人その他 21.3%

Moodyʼs Japan K.K.（Moodyʼs）

A2

金融機関 30.7%

Standard & Poorʼs（S&P）

A

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

単位

全体

9

14

11

11

12

人

格付投資情報センター（R&I）

AA+

うち外国人

5

7

6

6

6

人

日本格付研究所（JCR）AA+

AA+

外国人比率

55.6

50.0

54.5

54.5

50.0

%

全体

52

60

51

16

20

人

うち外国人

10

11

9

5

7

人

外国人比率

19.2

18.3

17.6

31.3

35.0

%

ISO9001取得率

99.3

99.4

100

99.2

100

%

期首残高

－

6,308

8,459

9,040

6,797

百万円

目的使用による減少

－

4,186

11,371

6,030

5,469

百万円

従業員及び派遣社員の休業度数率（LTIFR）

－

2.86

2.57

2.75

2.74

協力会社の休業度数率（LTIFR）

－

1.862

2.31

0.79

0.62

従業員及び派遣社員の重傷度数率

－

0.09

0.04

0.08

0.08

協力会社の重傷度数率

－

0.292

0.19

0.11

0.06

従業員及び派遣社員の職業性疾病度数率

－

－

0.503

1.33

0.68

外国法人等 25.6%

金融商品取引業者 7.7%
その他法人 14.7%■株価の変動幅（東京証券取引所）
2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

最高値

2,245

4,025

4,459

5,182

4,463

5,605

5,515

4,734

4,082

5,467

5,509

最低値

1,602

2,248

3,328

3,754

3,089

3,973

3,906

3,888

2,862

3,307

4,042

■株価指数の推移 1

当社株価

単位
円

日経平均株価

400%

300%

－
200%

100%

• データは各年12月末時点

110■株式名簿管理人■資本金

タイ：パトゥム タニー「日本」には、有価証券報告書における「日本」「その他」「全社（共通）」セグメントを含んでいます。

社会・ガバナンス関連データ

東京都中央区京橋三丁目1番1号

129,262名（2022年12月31日現在）

5

グローバル経営執行会議体

Data

会社・投資家情報

非財務・未財務データ

2

Where we are going1

連結グループ会社所属で（株）ブリヂストンの執行役・常務役員を兼務している者を含んでいます。2020年に執行役員制度を廃止し、2021年より執行役・常務役員のみをカウントしています。

2

2019年7月から12月までの6か月間のデータ

3

2020年7月から12月までの6か月間のデータ

2012
1

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2012年1月4日の株価を基準値100として算出しています。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2023） 111

Global CEO室
IR部
グローバルサステナビリティ統括部門
東京都中央区京橋3丁目1番1号 〒104-8340
TEL:03-6836-3240 FAX:03-6836-3271
https://www.bridgestone.co.jp/contact/form_rd_01.html

www.bridgestone.co.jp
2023年6月発行